Grundläggande Marknadsföringsmodeller 2015

Innehållsförteckning
Förord............................................................................................................... 3
Kapitel 1. Strategin och marknaden ............................................................... 4
Porters generiska strategier ............................................................................ 5
Ansoffs matris .................................................................................................. 9
Porters femkraftsmodell ................................................................................ 13
Marknadsmix – 4P, 7P och 4C ...................................................................... 17
4P-modellen ................................................................................................... 17
7P-modellen ................................................................................................... 19
4C-modellen ................................................................................................... 20
Kapitel 2. Organisationen och omvärlden .................................................... 23
SWOT ............................................................................................................. 24
PEST .............................................................................................................. 26
Kapitel 3. Produkten och tjänsten ................................................................ 29
Produktlivscykeln .......................................................................................... 30
Boston-matrisen (BCG) ................................................................................. 34
USP ................................................................................................................ 38
Kontakt .......................................................................................................... 40
Ännu mer marknadsföring ............................................................................ 40
Version 1.0.
Publicerad år 2015
Copyright © Terence Shaw
2
Förord
Marknadsföring är fantastiskt. Det är kugghjulet som leder kunder och
företag in i en relation som kan pågå under en hel livstid, eller ta slut efter
bara några sekunder. Marknadsföringen fungerar också som ett smörjmedel
som både kan förlänga och förstärka relationen mellan företaget och dess
kunder.
Målet är att båda parterna ska gå hem som vinnare, men vägen dit kan
minst sagt vara komplicerad. Därför finns det en hel djungel av teorier och
modeller som sägs göra oss bättre på att marknadsföra våra produkter och
tjänster. Men i denna djungel kan det vara svårt att hitta rätt.
Vilka marknadsföringsteorier och modeller bör man egentligen använda?
Vilka modeller fungerar och vilka fungerar inte?
Hur hör modellerna ihop?
I denna bok kommer du att få lära dig om några av de mest populära
marknadsföringsmodellerna genom tiderna. Modellerna är uppdaterade och
anpassade så att de ska fungera lika bra idag som de gjorde dagen då de
skapades.
Varje kapitel innehåller förklaringar, exempel, samt en sammanfattningsdel med nyckelfakta om respektive modell. Det är helt upp till dig om du vill
läsa boken från pärm till pärm, eller använda den som ett uppslagsverk.
Oavsett hur långt eller kort du har kommit i din marknadsföringskarriär så
hoppas jag att du kommer att ha stor användning av den här boken. Om du
har några frågor eller kommentarer om boken så hittar du mina kontaktuppgifter på sida 40.
Trevlig läsning och lycka till med marknadsföringen!
Terence Shaw
3
Kapitel 1.
Strategin och marknaden
Alla företag som vill vara konkurrenskraftiga på marknaden borde, oavsett
storlek och omsättning, ha en noggrant planerad marknadsstrategi. Likt ett
krig är det den verksamhet med bäst strategi som har störst chans att gå
hem som vinnare. För den som förstår sig på och anpassar sig efter sin
omgivning är halva striden redan vunnen.
En effektiv marknadsstrategi ger svar på frågor kring hur en verksamhet
ska anpassa sig inför förändrade förhållanden i branschen, samt hur
verksamheten planerar att växa och bli mer konkurrenskraftig på
marknaden. Med modellerna i det här kapitlet kan vi bland annat ta reda
på:
 Vilka delar av marknaden som verksamheten borde fokusera på.
 Hur verksamheten på ett effektivt sätt kan växa på marknaden.
 Om det finns konkurrenskrafter som har stor påverkan på företagen i
branschen.
Vi kommer att gå igenom följande modeller:
Porters generiska strategier (sida 5, sammanfattning sida 8)
Ansoffs matris (sida 9, sammanfattning sida 12)
Porters femkraftsmodell (sida 13, sammanfattning sida 16)
4P-, 7P- och 4C-modellen (sida 17, 19, 20, sammanfattning sida 22)
4
Porters generiska strategier
Porters generiska strategier (även kallade basstrategier eller konkurrensstrategier) beskriver hur ett företag kan få konkurrensfördelar på en
marknad genom att tillämpa en av tre marknadsstrategier: kostnadsledarskap, differentiering eller fokusering.
För att få strategiska konkurrensfördelar behöver företaget välja mellan att
antingen erbjuda billigare produkter/tjänster än sina konkurrenter eller att
erbjuda något som kunderna är beredda att betala mer för. Företaget måste
också bestämma om de ska rikta sina produkter mot hela industrin eller
bara mot en liten, nischad del av marknaden.
5
Kostnadsledarskap
Kostnadsledarskap innebär att ett företag strävar mot att erbjuda de
billigaste produkterna och tjänsterna på marknaden. Målet är alltså att
pressa priserna på produkterna så mycket det bara går.
Det finns både för- och nackdelar med denna strategi. Så länge företaget
faktiskt är billigast på marknaden så kommer det att generera kunder,
men konkurrensen är ofta hög eftersom många företag satsar på att vara
kostnadsledare. Därför är det inte helt ovanligt med så kallade priskrig,
vilket på sikt kan leda till att branschen inte längre blir lönsam.
Exempel på företag som är kostnadsledare: Ryan Air, LIDL, McDonalds.
Differentiering
Differentiering är en strategi som handlar om att få ett företag att sticka ut
bland sina konkurrenter. Differentierade verksamheter säljer förvisso inte
de billigaste produkterna eller tjänsterna, men de erbjuder något annat som
kunderna är beredda att betala extra för.
Det kan till exempel handla om unika fördelar med själva kärnprodukten
eller att det tillkommer speciella kringprodukter i erbjudandet.
Exempel på företag som är differentierade: Apple, Bang & Olufsen, Lush.
Fokusering
När Porters generiska strategier för första gången framlades av Michael E.
Porter var fokusering en ensam strategi, men idag delas den upp i två delar;
kostnadsbaserad fokusering och differentieringsbaserad fokusering.
Kostnadsbaserad fokusering är precis samma sak som kostnadsledarskap
förutom att företaget riktar sig mot en mindre marknad.
Differentieringsbaserad fokusering är samma sak som differentiering, fast
även där vänder sig företaget till en mindre marknad.
Exempel på företag som tillämpar fokusering: Dell och Hyundai.
6
Stuck in the middle (fast i mitten)
Som tidigare nämnts så är tanken att ett företag endast ska tillämpa en av
Porters generiska strategier.
Om ett företag försöker att få konkurrensfördelar genom att både tillämpa
differentiering och kostnadsledarskap finns risken att företaget blir ”stuck
in the middle”, alltså att det fastnar mittemellan de olika strategierna och
därmed förlorar sina konkurrensfördelar.
Det har dock diskuterats mycket kring huruvida det verkligen är dåligt att
satsa på fler än en konkurrensstrategi och än idag finns det, så vitt jag vet,
inget säkert svar.
7
Sammanfattning: Porters generiska strategier
Genom att tillämpa någon av Porters tre generiska strategier kan ett
företag få konkurrensfördelar på en marknad. Strategierna kallas för
kostnadsledarskap, differentiering och fokusering.
Kostnadsledarskap
Kostnadsledarskap innebär att en verksamhet
försöker erbjuda de billigaste
produkterna/tjänsterna på marknaden.
Differentiering
Differentering innebär att verksamheten erbjuder
unika/annorlunda produkter/tjänster som
kunderna är beredda att betala extra för.
Kostnadsbaserad
fokusering
Kostnadsbaserad fokusering är samma sak som
kostnadsledarskap förutom att företaget riktar
sig mot en mindre marknad.
Differentieringsbaserad Differentieringsbaserad fokusering är samma sak
fokusering
som differentiering, fast företaget riktar sig mot
en mindre marknad.
Ett företag som väljer att fokusera på både kostnadsledarskap och
differentiering riskerar att bli ”stuck in the middle” och därför förlora sina
konkurrensfördelar.
8
Ansoffs matris
Ansoffs matris, även kallad för produkt- och marknadsmatrisen, är ett
verktyg som används för att planera en verksamhets marknads- och
tillväxtstrategi. Tanken är att verksamheten ska kunna växa genom att
tillämpa en av fyra strategier: marknadspenetration, produktutveckling,
marknadsutveckling eller diversifiering.
Modellen baseras på att en verksamhet antingen bör försöka få ut det
mesta av sina nuvarande produkter/marknader eller fokusera på nya
produkter/marknader.
9
Marknadspenetration
Marknadspenetration innebär att en verksamhet försöker få fler
marknadsandelar på en nuvarande marknad (d.v.s. en marknad som
organisationen redan är verksam i), med hjälp av befintliga produkter.
Exempel: Ett café erbjuder ”var femte kopp kaffe gratis” i försök att öka
återköpsfrekvensen hos sina kunder.
Produktutveckling
Produktutveckling betyder att en verksamhet utvecklar nya produkter eller
modifierar/förbättrar redan existerande produkter för sin befintliga
marknad.
Exempel: En biodlare som tidigare enbart har sålt naturell honung
lanserar en ny smak; eucalyptus.
Marknadsutveckling
Marknadsutveckling går ut på att en verksamhet hittar nya marknader för
en redan existerande produkt. En av de vanligaste varianterna av
marknadsutveckling är geografisk expansion, d.v.s. att verksamheten börjar
sälja produkter och tjänster till nya geografiska områden.
Exempel: En svensk webbutik expanderar sin verksamhet till hela Norden
genom att erbjuda leverans till respektive länder.
Diversifiering
Diversifiering innebär att en verksamhet tar fram nya produkter till en, för
verksamheten, ny marknad. Denna strategi är den mest riskfyllda i Ansoffs
modell.
Diversifieringen delas ibland in koncentrisk-, horisontell-, samt
konglomerat-/lateral diversifiering.
10
Koncentrisk diversifiering
Koncentrisk diversifiering innebär att det finns viss teknologisk likhet
mellan den gamla och den nya verksamheten, vilket betyder att
organisationens befintliga teknologiska kunskaper kan komma att förenkla
arbetet med den nya verksamheten.
Exempel: En tillverkare av industriella datorer börjar producera datorer för
privatpersoner.
Horisontell diversifiering
Med horisontell diversifiering menas att verksamheten tar fram en produkt
som är tekniskt och kommersiellt olik resten av produktportföljen, men som
ändå kan attrahera befintliga kunder.
Exempel: En tillverkare av persondatorer börjar utveckla och sälja datorspel.
Konglomerat diversifiering
Konglomerat diversifiering (även kallat lateral diversifiering) omfattar
produkter som är tekniskt samt kommersiellt olika resten av produktportföljen. Till skillnad från horisontell diversifiering så har dock
produkterna en sådan liten relation till den övriga verksamheten att de
snarare attraherar nya kundgrupper än gamla.
Exempel: En tillverkare av persondatorer börjar producera rakapparater.
11
Sammanfattning: Ansoffs matris
Ansoffs matris är ett verktyg som har i syfte att utveckla ett företags
marknads- och tillväxtstrategi. Modellen är indelad i marknadspenetration,
produktutveckling, marknadsutveckling samt diversifiering.
Marknadspenetration
Marknadspenetration innebär att verksamheten
försöker få fler marknadsandelar på en befintlig
marknad med hjälp av befintliga produkter.
Produktutveckling
Produktutveckling innebär att verksamheten
utvecklar nya produkter till en befintlig marknad.
Marknadsutveckling
Marknadsutveckling innebär att verksamheten
säljer befintliga produkter till nya marknader.
Diversifiering
Diversifiering innebär att verksamheten tar fram
nya produkter till nya marknader.
Det finns tre typer av diversifiering: koncentrisk-, horisontell- och
konglomerat diversifiering.
12
Porters femkraftsmodell
Porters femkraftsmodell är en modell som används för att avgöra hur hög
konkurrensnivån är inom en bransch.
Genom att analysera fem krafter kan man mäta konkurrensens omfattning
och därigenom se hur attraktiv branschen är att vara verksam i. Ju större
de fem konkurrenskrafterna är, desto hårdare pressas lönsamheten.
De fem krafterna är: leverantörers förhandlingsstyrka, kunders
förhandlingsstyrka, substitut för varan eller tjänsten, konkurrens från nya
aktörer samt konkurrens mellan befintliga aktörer.
13
Kunders förhandlingsstyrka
Kunders förhandlingsstyrka påverkas av hur många alternativ kunderna
har att välja mellan när de ska köpa en produkt eller tjänst. Om kunderna
har många valmöjligheter blir konkurrensen högre än om det enbart finns
ett fåtal alternativ att välja bland.
Exempel:
Om man vill köpa frukt finns det många platser att handla ifrån, t.ex.
matvarubutiker, kiosker, tidningsbutiker, eller online. Alltså är kunders
förhandlingsstyrka hög.
Men om man däremot vill köpa en flaska whiskey i Sverige, är Systembolaget (i princip) den enda försäljningsplatsen, vilket betyder att kunders
förhandlingsstyrka är låg.
Leverantörers förhandlingsstyrka
Leverantörers förhandlingsstyrka baseras på hur många leverantörer
företag i branschen har att välja bland samt hur betydande leverantörernas
tjänster är för slutprodukten.
Om leverantörerna är många och företagen inte är särskilt beroende av
deras tjänster kommer leverantörernas förhandlingsstyrka att vara låg.
Men ju färre och viktigare leverantörerna är, desto större blir deras
förhandlingsstyrka.
Exempel:
Om en cykelbutik endast har två leverantörer som kan erbjuda cykeldäck är
leverantörernas förhandlingsstyrka hög. Dels för att det inte finns några
andra alternativ att välja bland (alltså kan leverantörerna ta ut ett högt
pris) och dels för att cykeldäck är en oumbärlig del av cykelbutikens
slutprodukt; cykeln.
14
Substitut för varan/tjänsten
Konkurrenskraften substitut för varan/tjänsten grundar sig på hur många
alternativ det finns som kan ersätta en vara eller tjänst. Om det finns
många alternativ som kan ersätta varan/tjänsten är konkurrenskraften
hög, medan färre valmöjligheter innebär en lägre konkurrenskraft.
Exempel:
Det finns många alternativ till vanlig mjölk, – sojamjölk, havremjölk,
mandelmjölk, rismjölk o.s.v. På grund av den stora konkurrensen pressas
priserna på mjölken nedåt.
Konkurrens från nya aktörer
Konkurrens från nya aktörer handlar om hur svårt det är för nya aktörer
att etablera sig på marknaden. Ju svårare det är att starta en verksamhet i
en viss bransch, desto lägre kommer konkurrensen från nya aktörer att
vara.
Några orsaker till att det är svårt att etablera sig på en marknad kan vara
att:
– Det krävs stora resurser för att bedriva en verksamhet inom branschen.
– Teknologin som används i branschen är mycket avancerad.
– Olika tillstånd krävs för att få driva verksamheten.
Konkurrens mellan befintliga aktörer
Konkurrens mellan befintliga aktörer är det som vi vanligtvis brukar
förknippa med ordet konkurrens.
Konkurrensnivån påverkas av hur många aktörer det finns på marknaden
som erbjuder en likvärdig produkt/tjänst. Dessutom spelar marknadens
tillväxttakt och de olika aktörernas tillgångar en viktig roll för hur lönsam
branschen är att vara verksam i.
15
Sammanfattning: Porters femkraftsmodell
Med Porters femkraftsmodell mäter man hur hög konkurrensnivån är inom
en bransch. Ju större de fem konkurrenskrafterna är, desto hårdare pressas
lönsamheten inom branschen.
Man tittar inte enbart på konkurrens mellan befintliga aktörer, utan även
på leverantörers förhandlingsstyrka, kunders förhandlingsstyrka, substitut
för varan eller tjänsten samt konkurrens från nya aktörer.
Kunders
förhandlingsstyrka
Kunders förhandlingsstyrka påverkas av hur
många alternativ kunden har att välja mellan när
han eller hon ska köpa en produkt eller tjänst.
Leverantörers
förhandlingsstyrka
Leverantörers förhandlingsstyrka påverkas av hur
många leverantörerna är samt hur betydande
leverantörernas tjänster är för verksamheten.
Substitut för varan
eller tjänsten
Substitut för varan eller tjänsten påverkas av hur
många alternativ det finns som kan ersätta en
produkt eller tjänst.
Konkurrens från
nya aktörer
Konkurrens från nya aktörer påverkas av hur svårt
det är för nya aktörer att etablera sig i en bransch.
Konkurrens mellan
befintliga aktörer
Konkurrens mellan befintliga aktörer påverkas bl.a.
av hur många de nuvarande konkurrenterna är
samt vilka tillgångar de har.
16
Marknadsmix – 4P, 7P och 4C
Marknadsmix (även kallad marknadsföringsmix) kallas den kombination av
konkurrensmedel som en verksamhet använder i sin marknadsföring.
Marknadsmixen används i synnerhet för att definiera de strategiska
positioner som verksamhetens produkter har på marknaden. För att göra
detta använder sig många av 4P-modellen, som står för: produkt, pris,
påverkan och plats.
Det förkommer även andra varianter av 4P-modellen, exempelvis 7Pmodellen samt den mer kundorienterade 4C-modellen.
4P-modellen
Produkt (product)
Med produkt menar man kort och gott de produkter och tjänster som
företaget erbjuder. Varje produkt går igenom en s.k. produktlivscykel. För
att maximera lönsamheten bör företaget anpassa sin marknadsmix efter de
olika stadierna i produktlivscykeln.
Produkten delas ibland in i tre delar, kärnprodukt, kringprodukt och
metaprodukt. Kärnprodukten är själva produkten i sig, kringprodukten är
något som ingår i erbjudandet utöver kärnprodukten (t.ex. garantier och
försäkringar) och metaprodukten är den upplevelse eller känsla som
produkten inger.
Pris (price)
Precis som det låter så syftar pris på hur mycket en kund behöver betala för
en produkt. När priset på en produkt ska bestämmas är det viktigt att man
har resten av marknadsmixen i åtanke och att man har valt en lämplig
prisstrategi. Man kan exempelvis använda prissättningsmetoden skumning
eller penetrationsprissättning.
17
Påverkan (promotion)
Påverkan omfattar all form av kommunikation som informerar människor
om en produkt, t.ex. reklam, PR, annonsering, direktreklam och annan form
av säljande kommunikation. Genom att göra en nollpunktsanalys* kan man
ta reda på huruvida ett beslut rörande påverkan är värt att genomföra eller
inte.
Plats (place)
Plats handlar om vilka distributionskanaler företaget väljer att använda för
att kunderna ska kunna få tag i företagets produkter. Man tittar bland
annat på var produkten säljs (t.ex. i fysiska butiker, på internet, eller via
grossister) samt om produkten ska fraktas och i så fall hur.
* Med en nollpunktsanalys tar man reda på hur många produkter som
företaget måste sälja för att resultatet varken ska ligga på vinst eller
förlust.
18
7P-modellen
7P-modellen baseras på 4P-modellen, men är anpassad för försäljning av
tjänster istället för produktförsäljning. I 7P-modellen ingår alla P:n ifrån
4P-modellen (produkt, pris, plats, påverkan) samt ytterligare tre P:n som
står för personal, process och fysiska bevis.
Personal (People)
Punkten personal inkluderar samtliga anställda som kommer i kontakt med
verksamhetens kunder. Personalen ger ett intryck hos kunden vilket i sin
tur påverkar kundens uppfattning om företaget. Därför är det t.ex. viktigt
att företaget har en personalpolicy som personalen får ta del av.
Process (Process)
Process syftar på hur själva processen ser ut då en verksamhet levererar en
tjänst. Man kan till exempel titta på hur lång tid tjänsten tar att genomföra
och vilka rutiner personalen har när de utför tjänsten.
Tänk dig att du går till en frisör för att klippa dig. Hälsar personalen på dig
när du kommer in i salongen? Får du veta hur länge du måste vänta på att
det ska bli din tur? Frågar frisören om hur du vill att din frisyr ska se ut?
Alla dessa frågor beskriver processen av själva tjänsten.
Fysiska bevis (Physical evidence)
Fysiska bevis handlar om att miljön vari en tjänst utförs påverkar kunden
innan han eller hon bestämmer sig för att köpa tjänsten. Därför kan
företaget använda sig av miljön för att övertyga kunden att genomföra
köpet.
Exempel: Visst är det lätt att tro att den städfirma som har en ren firmabil
och ett städat kontor kommer att städa bättre än den firma som inte har
det?
19
4C-modellen
4C-modellen (Lauterborn’s four Cs) kan användas som ett alternativ till
den populära 4P-modellen när man vill definiera ett företags marknadsmix.
Man kan säga att 4P sätter själva försäljningen i fokus, medan 4C är en
mer kundorienterad metod som passar bättre för nischad marknadsföring
än för massmarknadsföring. De fyra C:na står för konsument, kostnad,
kommunikation och bekvämlighet.
Konsument (Consumer)
4C:s konsument ersätter 4P:s produkt. Istället för att kategorisera en kund
efter en särskild produkt bör företaget fokusera på att försöka tillfredsställa kundens specifika behov. Detta kan företaget göra genom att ha en
dialog med kunden och ta reda på vad kunden vill ha, för att därefter
erbjuda en produkt som är skräddarsydd efter kundens behov.
Kostnad (Cost)
4C:s kostnad ersätter 4P:s pris. Kostnad handlar inte bara om priset på en
produkt, utan det inkluderar även andra kostnader som uppkommer på
grund av köpet.
Exempel: Om man ska köpa en TV kostar det pengar för transport till och
från butiken. Dessutom kan kostnader tillkomma för försäkringar och
reparationer. Alla dessa utgifter ingår i kategorin kostnad.
Kommunikation (Communication)
4C:s kommunikation ersätter 4P:s påverkan. Kommunikation omfattar all
kontakt mellan kunden och företaget. Istället för att det endast är företaget
som kommunicerar till kunden försöker man att skapa en dialog mellan
parterna. Denna tvåvägskommunikation är särskilt nödvändig för att
företaget ska kunna få information om kundens behov.
20
Bekvämlighet (Convenience)
4C:s bekvämlighet ersätter 4P:s plats. Ett företag bör idag känna till hur
deras kunder föredrar att handla. Det handlar inte bara om var kunden
köper en produkt, utan det finns även andra viktiga faktorer att ha i
åtanke, t.ex. hur enkelt det är att hitta information om produkten samt
huruvida det är lätt att genomföra ett köp eller inte.
21
Sammanfattning: Marknadsmix, 4P, 7P & 4C
Marknadsmix kallas den blandning av konkurrensmedel som ett företag
använder i sin marknadsföring. Ofta definieras marknadsmixen med hjälp
av 4P-, 7P-, eller 4C-modellen.
4P
Produkt
Pris
Produkt inkluderar de produkter och tjänster som
företaget erbjuder.
Pris är den prisstrategi som företaget väljer att
använda.
Påverkan
Påverkan omfattar all kommunikation där företaget
informerar kunden om en produkt eller tjänst.
Plats
Plats syftar på de distributionskanaler som företaget
väljer att använda för att deras kunder ska kunna få
tag i sina produkter.
7P
Personal
(+ ovanstående)
Personal inkluderar de anställda som kommer i
kontakt med företagets kunder.
Process
Process syftar på den process som sker när företaget
genomför en tjänst.
Fysiska bevis
4C
Konsument
Fysiska bevis handlar om hur omgivningen där
tjänsten genomförs påverkar kunden före köpet.
Konsument handlar om att tillfredsställa varje kunds
specifika behov.
Kostnad
Kostnad inkluderar samtliga kostnader som uppstår
på grund av ett köp, d.v.s. även före och efter att
köpet har gjorts.
Kommunikation
Kommunikation omfattar all kommunikation mellan
företaget och kunden.
Bekvämlighet
Bekvämlighet handlar om hur och var kunden kan
köpa en produkt eller tjänst samt hur bekvämt det är
för kunden att genomföra ett köp.
22
Kapitel 2.
Organisationen och omvärlden
Konsten att förstå sig på sin omgivning är en av de viktigaste färdigheterna
som en marknadsförare kan besitta. Ett företag kan erbjuda de bästa,
billigaste och mest lönsamma produkterna på marknaden men ändå riskera
att gå i konkurs om personerna bakom verksamheten inte känner till hur
omgivningen påverkar företaget.
Innan vi djupdyker i produkternas och tjänsternas värld ska vi titta på hur
olika externa faktorer kan påverka ett företag. Detta kan vi göra med hjälp
av två modeller som tillsammans brukar utgöra ett företags omvärldsanalys; SWOT-analysen och PEST-analysen. Med de två modellerna kan vi
bland annat ta reda på:
 Hur externa faktorer kan komma att påverka verksamheten både nu
och i framtiden.
 Vilka för- och nackdelar verksamheten har i jämförelse med andra
företag i samma bransch.
 Vilka möjligheter företaget bör ta vara på och vilka hot de bör anpassa
sig efter.
SWOT-analys (sida 24, sammanfattning sida 25)
PEST-analys (sida 26, sammanfattning sida 28)
23
SWOT
SWOT-analysen (även kallad SWOT-matris eller bara SWOT) är en metod
som används för att urskilja nuvarande styrkor, svagheter, möjligheter och
hot i en organisation eller i ett projekt. Bokstäverna i SWOT står för:
strengths, weaknesses, opportunities och threats.
Med hjälp av SWOT-analysen får man en överblick över inre och yttre
förhållanden som både kan vara fördelaktiga samt ofördelaktiga för
organisationen eller projektet.
Interna faktorer
Styrkor är de faktorer som ger organisationen/projektet fördelar i
förhållande till andra organisationer/projekt.
Svagheter är de faktorer som ger organisationen/projektet nackdelar i
förhållande till andra organisationer/projekt.
Externa faktorer
Möjligheter är de utomstående faktorer som organisationen/projektet kan
utnyttja till sin fördel.
Hot är de utomstående faktorer som kan innebära nackdelar för
organisationen/projektet.
Målet med en SWOT-analys är inte bara att få insikt om nuläget, utan det
är även viktigt att företaget planerar sin verksamhet kring SWOTanalysens resultat. Noggrann planering kan hjälpa företaget att ta vara på
sina möjligheter, bemöta sina hot, skaffa fler styrkor och eliminera sina
svagheter.
24
Exempel på en SWOT-analys för en restaurang:
Styrkor
Erfaren personal.
Svagheter
Höga hyror.
Möjligheter
Börja erbjuda take
away.
Många följare på
sociala medier.
Maten tar lång tid
att tillaga.
Byta till en större
lokal.
Centralt belägen
restaurang.
Liten lokal för
servering,
begränsad yta.
Expandera, öppna
en ny restaurang.
Hot
Ökande
driftkostnader nästa
år.
En ny restaurang
har öppnat i samma
kvarter.
En konkurrent har
sänkt priserna för
att locka fler
kunder.
Notera att det här endast är en påbörjad SWOT-analys. Hur omfattande
analysen bör vara skiljer sig från företag till företag.
Sammanfattning: SWOT
SWOT är en akronym som står för strengths, weaknesses, opportunities och
threats, d.v.s. styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Med hjälp av SWOTanalysen kan ett företag få insikt om vilka interna och externa faktorer som
påverkar företaget.
Styrkor
Styrkor är interna faktorer som ger verksamheten fördelar i
förhållande till andra verksamheter.
Svagheter
Svagheter är interna faktorer som ger verksamheten
nackdelar i förhållande till andra verksamheter.
Möjligheter
Möjligheter är externa faktorer som verksamheten kan
utnyttja till sin fördel.
Hot
Hot är externa faktorer som kan innebära nackdelar för
verksamheten.
25
PEST
PEST-analysen är en modell som används för att urskilja vilka
makrofaktorer* som påverkar ett företag. Bokstäverna i PEST står för
politiska-, ekonomiska-, sociokulturella- och teknologiska faktorer.
Ibland läggs även rättsliga- (legal) och miljömässiga (environmental)
faktorer till. Då kallas modellen för PESTLE eller PESTEL.
Politiska (political)
De politiska faktorerna påverkas av olika länders och unioners politik,
exempelvis landets politiska stabilitet, skatteregler, handelslagar och
anställningslagar.
Ekonomiska (economic)
Ekonomiska faktorer som kan påverka ett företag är t.ex. ett lands eller en
unions ekonomiska situation. Det kan bland annat handla om inflationstakt, ekonomisk tillväxt, valutavärde och räntor.
Sociokulturella (social)
De sociokulturella faktorerna omfattar sociala och kulturella faktorer. I
dessa ingår bland annat utbildning, hälsomedvetenhet, säkerhet,
populationstillväxt och modetrender.
Teknologiska (technological)
De teknologiska faktorerna omfattar länders teknologiska utveckling.
Ämnen som ofta berörs är forskning, utveckling och automatisering.
* Med makrofaktorer menas faktorer som finns på samhällelig nivå och som
inte kan påverkas av det enskilda företaget eller den enskilda individen.
26
Exempel på PEST:
Låt säga att ett svenskt företag som säljer cigarrer på internet ska göra en
PEST-analys.
Vilka makrofaktorer tror du kan vara viktiga för företaget att granska? Här
är några exempel:
Politiska – ändrad tobaksskatt.
Om tobaksskatten ändras innebär det direkta konsekvenser för företaget.
En skattehöjning skulle leda till mindre vinst för tobakshandeln, vilket i sin
tur förmodligen skulle innebära att företaget behöver höja priset på sina
produkter.
Ekonomiska – lågkonjunktur.
En lågkonjunktur i Sverige innebär minskad efterfrågan på olika varor och
tjänster. Detta skulle med största sannolikhet betyda att köpkraften
generellt sett minskar inom tobaksmarknaden.
Cigarrhandlarna skulle troligtvis påverkas mer av lågkonjunkturen än
vissa andra företag, då cigarrer oftare används som en ”lyxvara” i Sverige,
snarare än för vardagligt bruk.
Sociokulturella – ökad hälsomedvetenhet.
I och med att allt fler personer förstår konsekvenserna av rökning minskar
användandet av diverse tobaksprodukter.
Ökad hälsomedvetenhet i landet innebär alltså minskad försäljning för
cigarrhandlarna.
Teknologiska – e-cigaretter.
Allt fler personer väljer att använda e-cigaretter istället för vanliga
cigaretter och somliga använder dem även som ett alternativ till cigarrer.
Alltså konkurrerar e-cigaretterna med cigarrerna, vilket kan innebära
minskad försäljning för cigarrhandlarna.
27
Sammanfattning: PEST
PEST är en akronym som står för politiska-, ekonomiska-, sociokulturellasamt teknologiska faktorer. Modellen används för att analysera hur olika
makrofaktorer påverkar en verksamhet.
Politiska faktorer
Politiska faktorer är de faktorer som påverkas
av länders och unioners politik.
Ekonomiska faktorer
Ekonomiska faktorer är de faktorer som
påverkas av länders och unioners ekonomi.
Sociokulturella faktorer
Sociokulturella faktorer inkluderar sociala och
kulturella faktorer.
Teknologiska faktorer
Teknologiska faktorer är de faktorer som
påverkas av ett lands teknologiska utveckling.
PESTLE/PESTEL är en utveckling av PEST-analysen, där man har lagt till
punkterna legal och environmental, alltså rättsliga- och miljömässiga
faktorer.
28
Kapitel 3.
Produkten och tjänsten
Med kunskapen om marknaden och omvärlden i vårt bagage, tar vi oss nu
in i produkternas och tjänsternas värld. Med rätt verktyg kan man sälja
sand i Sahara, - eller åtminstone få reda på att det inte är en särskilt
lönsam idé. Modellerna i det här kapitlet hjälper oss bland annat att ta
reda på:
 Vilka produkter företaget bör spendera mest respektive minst resurser
på.
 Hur man definierar och utvecklar de unika fördelarna med en produkt
eller tjänst.
 När en produkt är som mest lönsam under sin livstid.
Vi kommer att gå igenom följande modeller:
Produktlivscykeln (sida 30, sammanfattning sida 33)
Boston-matrisen (sida 34, sammanfattning sida 37)
USP (sida 38, sammanfattning sida 39)
29
Produktlivscykeln
Produktlivscykeln är den serie av steg som en produkt går igenom under
sin livstid på marknaden. Man delar vanligtvis in produktlivscykeln i fyra
stadier som beskriver hur processen ser ut från att produkten lanseras på
marknaden, tills att den tas bort därifrån.
De fyra stadierna kallas för introduktionsstadiet, tillväxtstadiet,
mognadsstadiet samt nedgångsstadiet.
Innan en produkt lanseras pågår en period som kallas för utvecklingsstadiet, då företaget utvecklar sin produkt. Under den här tiden sker
det inte någon egentlig försäljning, alltså genererar produkten inga
intäkter.
30
Introduktionsstadiet
Introduktionsstadiet heter perioden då en produkt introduceras på
marknaden. Då är försäljningssiffrorna vanligtvis låga och
marknadsföringskostnaderna höga, eftersom få personer känner
till produkten.
Under introduktionsstadiet bör det huvudsakliga målet för företaget vara
att utveckla en marknad och att skapa en större efterfrågan för produkten.
Tillväxtstadiet
Under tillväxtstadiet ökar försäljningen betydligt eftersom allt fler personer
hör talas om produkten och dess fördelar. Normalt sett försöker man att
expandera försäljningen till nya marknadssegment under den här perioden.
Det är inte ovanligt att konkurrenter dyker upp någon gång under de
senare delarna av tillväxtstadiet och det är därför särskilt viktigt att
företaget arbetar hårt för att stärka sitt varumärke. Målet är att kunderna
ska föredra företagets produkt framför konkurrenternas.
Mognadsstadiet
Mognadsstadiet är det mest lönsamma stadiet i hela produktlivscykeln.
Försäljningen fortsätter att öka under mognadsstadiet, dock i en
långsammare takt än under tillväxtstadiet.
Även konkurrensen ökar under denna period, men företaget brukar ändå
minska sina marknadsföringsutgifter i och med att produkten nu är
etablerad och igenkänd på marknaden.
Under mognadsstadiet bör man fokusera på att maximera lönsamheten och
att behålla så många marknadsandelar som möjligt.
31
Nedgångsstadiet
Nedgångsstadiet är den period då försäljningen börjar minska och
marknaden blir allt mer mättad. Oftast beror nedgången på att fler
konkurrenter och substitut till produkten uppenbarar sig på marknaden.
För att tjäna så mycket pengar som möjligt under nedgångsstadiet bör
verksamheten göra ett av följande val:
-
Återlansera produkten med någon form av förbättring/ändring.
-
Fortsätta sälja produkten, fast till ett lägre pris, ända fram tills att det
inte längre är lönsamt.
-
Stoppa försäljningen av produkten och istället sälja av det kvarstående
lagret till en annan verksamhet.
32
Sammanfattning: Produktlivscykeln
Produktlivscykeln beskriver fyra stadier som en produkt går igenom under
sin livstid, från att produkten lanseras på marknaden tills att försäljningen
av produkten upphör. Stadierna kallas för introduktionsstadiet, tillväxtstadiet, mognadsstadiet samt nedgångsstadiet.
Innan en produkt lanseras på marknaden pågår en period som kallas för
utvecklingsstadiet, då produkten inte genererar några intäkter.
Introduktionsstadiet
Introduktionsstadiet är perioden då en produkt
lanseras på marknaden.
Tillväxtstadiet
Tillväxtstadiet heter den period då försäljningen
ökar kraftigt eftersom allt fler personer blir
medvetna om produkten.
Mognadsstadiet
Mognadsstadiet är det mest lönsamma stadiet i
produktlivscykeln, men försäljningen ökar inte i
samma takt som under tillväxtstadiet.
Nedgångsstadiet
Under nedgångsstadiet minskar försäljningen och
företaget bör fokusera på att försöka tjäna så mycket
pengar som möjligt.
33
Boston-matrisen (BCG)
Boston-matrisen är ett enkelt verktyg som används för att analysera ett
företags produktportfölj (produkter som företaget erbjuder) och
verksamhetsområden (områden som företaget är verksamt inom).
I Boston-matrisen ställs relativ marknadsandel, d.v.s. hur stor del av
marknaden företaget har, i förhållande till marknadens tillväxtgrad, alltså
hur mycket marknaden växer. Modellen delas in i fyra olika grupper som
kallas för frågetecken, stjärnor, kassakor, och hundar.
34
Frågetecken
Låg marknadsandel – Hög tillväxt
Frågetecken (ibland kallade för problembarn) är verksamhetens osäkra
kort. Målet är att de ska bli stjärnor och ännu senare kassakor, men risken
finns att frågetecken slutar som hundar om de inte lyckas ta fler
marknadsandelar innan marknadstillväxten börjar avta.
Därför krävs det mycket noggrann analys innan en verksamhet beslutar
sig för att investera i ett frågetecken. Det är vanligt att nystartade företag
endast har frågetecken i sin produktportfölj.
Stjärnor
Hög marknadsandel – Hög tillväxt
Stjärnorna är storspelarna på marknaden. De kostar mycket att underhålla
och utveckla eftersom marknaden växer fort, men stjärnorna är också
oerhört lönsamma.
Helst ska stjärnor med tiden utvecklas till att bli kassakor. Detta kan ske
genom att verksamheten behåller sin position som ledare inom sin nisch
eller som en av de ledande aktörerna på marknaden. Om de misslyckas med
det är risken stor att stjärnorna blir hundar.
Kassakor
Hög marknadsandel – Låg tillväxt
Kassakor (även kallade mjölkkor) genererar stora intäkter och utvecklingskostnaderna är låga tack vare att verksamheten är väletablerad på en
redan mogen marknad. Man brukar säga att företagen mjölkar sina
kassakor, eftersom de ger mycket vinst i förhållande till den låga
investeringskostnaden.
35
I och med att marknaden har en låg tillväxtgrad bör inte vinsten ifrån
kassakorna återinvesteras i produktens utveckling, utan istället kan
resurserna investeras i t.ex. stjärnor och frågetecken.
Hundar
Låg marknadsandel – Låg tillväxt
Hundar (även kallade byrackor) genererar sällan någon vinst eftersom
marknaden redan är mogen och verksamheten är en liten aktör på
marknaden.
Det är inte ovanligt att hundar når break-even, vilket kanske låter bra när
man först hör det, men egentligen betyder det att resurserna skulle kunna
investeras i något annat, mer lukrativt. Hundar bör alltså i de flesta fall
säljas av.
36
Sammanfattning Boston-matrisen
Med Boston-matrisen analyserar man ett företags produktportfölj genom
att titta på två faktorer; företagets marknadsandelar och marknadens
tillväxtgrad. Modellen delas in i grupperna frågetecken, stjärnor, kassakor,
och hundar.
Frågetecken Frågetecken är de produkter som har en osäker framtid
eftersom de kan utvecklas till att bli antingen stjärnor eller
hundar.
Noggrann analys krävs innan företaget bestämmer sig för om
de ska satsa på sina frågetecken eller inte.
Stjärnor
Stjärnorna är de mest lönsamma produkterna, men de är
även dyrast att underhålla och utveckla.
Kassakor
Kassakorna är lönsamma och företaget behöver sällan
spendera stora resurser för att behålla sina marknadsandelar, eftersom marknaden redan är mättad.
Hundar
Hundarna generar sällan någon vinst och bör därför i de
flesta fall avvecklas.
37
USP
Unique selling point eller unique selling proposition (USP) syftar på de
unika faktorerna som skiljer ett företags erbjudande från konkurrenternas.
En USP kan t.ex. vara särskilda garantivillkor som ingår i ett erbjudande,
eller att produkten/tjänsten är unik i sig.
USP:en ska helst gå att sammanfatta i en enda mening som beskriver för
kunderna vilka fördelarna med erbjudandet är. Konkurrenterna ska inte
kunna erbjuda samma sak, utan USP:en måste vara unik.
Det är viktigt att som företag ha definierade USP:ar för sina produkter och
tjänster, då USP:arna gör erbjudanden mer konkurrenskraftiga.
En förstklassig USP får ett företags erbjudande att hamna i en division för
sig, eftersom ingen annan verksamhet kan erbjuda exakt samma sak. Alltså
kommer inte kunder att jämföra företagets produkter med konkurrenternas
alternativ.
Exempel på USP:ar
Här nedan ser du tre exempel på företag som verkligen har lyckats lyfta
fram sina USP:ar.
FedEx Corporation (logistikföretag): When it absolutely, positively has to be
there overnight.
Domino’s Pizza (snabbmatskedja): You get fresh, hot pizza delivered to your
door in 30 minutes or less-or it’s free.
Fitness 24/7 (träningsanläggning): Träna när du vill, var du vill på över 100
anläggningar.
38
Hur du definierar och utvecklar din USP
1. Definiera vad som är unikt med ditt erbjudande. Detta är din USP.
– Är det produkten/tjänsten i sig som är unik, eller är det en kringprodukt,
d.v.s. ett komplement till kärnprodukten?
2. Kan det unika förstärkas och göras ännu tydligare?
– Om du exempelvis erbjuder till största delen ekologiska produkter, - går
det istället att garantera att alla produkter är ekologiska?
3. Vad mer kan bli unikt? Kombinationer kan göra din USP ännu
effektivare.
– Att alltid erbjuda gratis frakt och max två dagars leveranstid är såklart
en mer uppseendeväckande USP än att bara erbjuda ett av alternativen.
4. Kan du på något sätt skydda din USP?
– Om du har en bra USP kommer förmodligen listiga konkurrenter att
försöka ta efter den. Därför är det bra om din USP inte går att kopiera, t.ex.
genom varumärkesskydd.
5. Sist men inte minst; ta fram en mening som beskriver din USP.
– Meningen ska lyfta fram det unika i erbjudandet och beskriva fördelarna
med produkten/tjänsten. Sedan är det bara att börja marknadsföra din
USP.
Sammanfattning USP
USP är en akronym som står för unique selling point/unique selling
proposition, vilket ungefär betyder ”den unika säljpoängen”. USP:en är den
unika egenskapen som kännetecknar ett specifikt erbjudande. En USP ska
helst gå att sammanfatta i en enda mening som företaget kan använda i sin
marknadsföring.
39
Kontakt: Terence Shaw
Har du några frågor eller kommentarer om den här boken? Kanske har du
förslag på andra ämnen som du vill att jag ska skriva om?
Dela gärna med dig till mig via info@marknadsford.se. Det vore kul att få
höra din åsikt!
Ännu mer marknadsföring
Vill du ha fler böcker om marknadsföring? Skriv upp dig på mitt nyhetsbrev
så får du e-post så fort nästa bok är på gång!
Klicka här!
Tyckte du om den här boken? Sprid den gärna vidare!
Besök www.marknadsförd.se
för din dagliga dos av marknadsföringstips.
40