docShared Service Management – Om utvecklingen av stabs
download 
Report Transcription
Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs
7.13. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i olika organisationer Anders Kron, Convendor AB | anders.kron@convendor.se Mikael Wallgren, Tieto Sverige AB | mikael.wallgren@tieto.com De stödjande verksamheterna inom alla typer av organisationer är sedan länge utsatta för ständiga krav på kostnadsreducering och effektivisering av verksamheten. Samtidigt ställs det krav på att även dessa enheter skall lämna ett ökande bidrag till att organisationen som helhet skall lyckas nå sina strategiska och finansiella mål. Hur gör man då, rent praktiskt, för att bedriva sina stödjande verksamheter, vare sig det handlar om inköp, ekonomi, HR eller IT, på ett sådant sätt att dessa enheter uppfyller alla krav som ställs från ägare, politiker och ledning vad gäller nytto- och besparingseffekter, samtidigt som de erbjuder stimulerande och utvecklande arbetsuppgifter för medarbetarna? © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Detta är ett ämne som intresserat oss under många år i samband med att vi, antingen som konsulter eller som linjechefer, fått arbeta med och coacha chefer inom olika stödjande verksamhetsområden. Det som slog oss var att många av de frågor man brottades med föreföll vara gemensamma tvärs över branscher och fackområden. Vi beslöt oss för att studera detta närmare, och 35 företagsintervjuer, många artiklar och teoriböcker och ännu fler timmar av försök till analys och koordinering senare, så hade vi vår bok – Shared Service Management – färdig. I denna artikel vill vi gärna dela med oss av några av de resultat vi fått fram under arbetet. Vi hoppas att de kan stimulera och inspirera er, i ert eget arbete med att utveckla de stödjande funktionerna inom er organisation. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 1 Bakgrund Ursprunget till dagens organisationsformer finner vi delvis redan i det medeltida förlagssystemet, där en företagare tillhandahöll råvaror och produktionsutrustning till personer som utförde arbetet i sina egna hem. Företagaren samlade sedan in de färdiga produkterna, betalade sina arbetare och skötte försäljningen av varorna. Detta fungerade som en alldeles utmärkt organisationsform under flera hundra år. En viss form av specialisering växte med tiden fram. I takt med industrialiseringen för 100-150 år sedan accentuerades denna specialisering och vi fick moderna storföretag. Bilindustrin drev på utvecklingen och vi fick en specialisering även inom företagen. På ena sidan fanns den traditionella linjeverksamheten, i form av produktionsenheterna. På andra sidan fanns specialister på marknadsföring, försäljning, ekonomi, affärs- och produktutveckling i form av staber. Intressant att notera är alltså att denna organisationsform, som brukar kallas för linje/stabsmodellen, som nog de flesta idag tar för given, inte har mer än 150 år på nacken. Vad vi sett på senare år är egentligen en återgång till ”normaltillståndet” för 150 år sedan. Stora organisationer, både på den offentliga och privata sidan, har börjat köpa in tjänster när man behöver dem. Detta sker bland annat genom outsourcing i stället för att ha anställd personal som utför tjänsterna. Det är detta som allt oftare kallas för en ”as a service” ekonomi. Begreppet Service Management Redan i början på 80-talet skrev Siar- och SMG-konsulten Richard Normann boken ”Service Management” om ledning och strategi i tjänsteproducerande verksamheter. Många av de grundläggande idéerna i denna bok, till exempel om kärnservice och servicepaket, är fortfarande aktuella, nu när de tidigare staberna är i full färd med att omvandlas till serviceenheter inom organisationen. Normann menar att de faktorer som gör en serviceorganisation framgångsrik i stor utsträckning skiljer sig från de faktorer som utgör ett producerande företags framgångsfaktorer. Ett sätt att tillämpa Normans tankar var att bolagisera staberna. Ibland gick man till och med så långt som att konkurrensutsätta dem, och då tydligt betona 2 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Specialistfunktionerna eller staberna representerade ofta stordrift och produktionsstyrning. Under 1980-talet uppstod i samhället generellt en reaktion emot detta mycket centralstyrda, och därmed byråkratiska, sätt att styra organisationer. Ett första steg i utvecklingen bort från centraliseringen var att man såg över stabernas roll. Deras dubbla roll som både styrande och stödjande ifrågasattes och antingen tonades det styrande inslaget ner till förmån för det stödjande, eller så delades staben upp i en strategiskt ansvarig del och en utförande servicedel. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer av strategisk samverkan mellan köpare och säljare. Tillämpningen av den så kallade Vestedmetoden, där man i samarbetsform försöker skapa så mycket gemensam nytta för båda parter som möjligt, är ett exempel på detta, men företeelsen fanns redan i slutet av 80-talet inom ABBs så kallade T50-projekt. Process för etablering av Shared Service Centers (SSC) eller enheter för Verksamhetsstöd Den utvecklingsresa som de stödjande enheterna genomgår kan kortfattat summeras i nedanstående steg: • Uppdelning i styrande och stödjande delar • Samordning i en gemensam enhet för Verksamhetsstöd eller Shared Service Center (SSC) • Genomförande av processeffektivisering, standardisering och kundorientering • Beslut fattas kring var tjänsterna skall produceras – internt, offshoring eller nearshoring • Beslut om eventuell outsourcing av tjänster och funktioner – SaaS och BPO • Bilda partnerskap med verksamheten Successivt sker också en utveckling av stödfunktionernas roll så att de mer och mer blir partner till affärsverksamheten. Därför har också kopplingen mellan stödfunktionerna och den övergripande strategin blivit allt viktigare, samt att den stödjande verksamheten genomsyras av en helhetssyn. Viktigt för rollen är också kvalitén i det som genomförs, samt på hur uppdraget är formulerat. Det anses viktigt att stödfunktionerna tydliggör sin roll, men ändå inte blir en ”verksamhet i verksamheten”. Särskilt betonar man vikten av att den stödjande verksamheten kommunicerar vilken som är dess roll, och vad man kan hjälpa den övriga verksamheten med. Vi tror att många av dessa upplevda problem har uppstått därför att de tankar som utvecklades redan under 80-talet kring Service Management tyvärr har fallit lite i glömska under de senaste 30 åren. 4 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Från en suboptimerad verksamhet på 80-talet, där samma sak gjordes på flera olika håll i organisationen, ofta på olika sätt, samordnas stödfunktionerna till en gemensam organisatorisk enhet, i ett så kallat Shared service center eller verksamhetsstöd. Arbetssättet och processerna inom varje enskilt område standardiseras och effektiviseras och erbjudandet anpassas efter internkundernas önskemål. Därefter övervägs om verksamheten ska produceras i egen regi, eller köpas in genom outsourcing, och om produktionen ska ske i lågkostnadsländer (offshoring) eller lokalt. Stödfunktionernas och stabernas roll har övergått från att detaljstyra till att säkerställa ett gemensamt och effektivt arbetssätt, samt att kvalitetssäkra och följa upp. De operativa delarna samordnas, konsolideras och effektiviseras. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer Hur ser utvecklingen ut inom olika funktionella områden? Ekonomi Inom ekonomiområdet var man tidig - dock inte först - med att se fördelarna av samordning inom organisationen. Det kan bero på att det fanns en tradition, framför allt inom offentlig sektor, att bilda enheter som Administrativ service, Ekonomiservice, Redovisningscentraler eller motsvarande. Utvecklingen började med leverantörsreskontra, då man kring millennieskiftet konstaterade att det fanns betydande besparingar att göra genom att hantera leverantörsfakturor i en standardiserad elektronisk process med hjälp av inskanning, så kallad elektronisk fakturahantering eller EFH-projekt. Även kundreskontrahantering och fakturering är förhållandevis enkla och repetitiva uppgifter, där processen ofta kan standardiseras, och därmed samordnas, inom organisationen. Härifrån är ju steget inte så långt till att även samordna och effektivisera löpande bokföring. När det gäller bokslutsarbete och controlling har detta ofta ansetts vara mer verksamhetsnära och därför svårare att samordna, effektivisera och eventuellt lägga ut. Inom controlling har det på senare år ägt rum en uppdelning mellan Financial controlling och Business controlling, där den förra delen fokuserar mest på redovisning, och den senare mer på verksamhetsstyrning från andra perspektiv. Endast den senare anses så verksamhetskritisk att den inte kan samordnas, effektiviseras och outsourcas. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Under de senaste åren har vi dock sett tecken på en reaktion mot denna utveckling: Områden som har bäring på kundbasen, såsom kundreskontrahantering och fakturering, har fått en större tyngd vilket gör att man i vissa fall väljer att ”ta tillbaka”, eller som det kallas insourca, denna typ av verksamhet i den egna organisationen igen. IT När det gäller IT så hävdar många att detta idag blivit så intimt sammankopplat med verksamheten att det inte längre går att skilja på vad som är IT respektive verksamhet. Trots detta har många organisationer tydligt åtskilda organisatoriska delar för dessa verksamheter. Med IT menar man då oftast drift, utveckling, support och förvaltning av stöd- och affärssystemen, medan verksamheten ansvarar för ”ägandet” av affärsnära system. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 5 IT-området är ett av de som tidigast kom att omfattas av olika slag av outsourcing. Det finns därför en viss mognad när det gäller att erbjuda tjänster inom IT. Erfarenheten att som kund köpa in IT-tjänster speglas exempelvis genom att de första årens entusiasm inför outsourcingens positiva möjligheter har övergått i en eftertankens kranka blekhet. Flera av de avtal som tecknats med buller och bång, där både köparens och säljarens förväntningar var skyhöga, har inte levt upp till förväntningarna. Många av dessa avtal har därför inte förnyats. Efter den initiala tretill sjuåriga avtalsperioden har många valt en annan leverantör, eller ibland att ta hem tjänsten internt igen. Trots detta så är outsourcing en mycket väl förankrad del av IT-verksamheten idag. Enligt en rapport av Nygren och Knutsson från 2013, så har hela 78 % inom privat, och 89 % inom offentlig sektor outsourcat någon del av sin IT-verksamhet idag. Det normala är att man försöker dela upp IT-verksamheten inom organisationen i drift, förvaltning respektive utveckling. Många menar att drift är en standardiserad verksamhet, och därmed lättast att lägga ut av de tre. Andra organisationer menar att just driften är det mest kritiska man har, och vill därför absolut inte mista kontrollen över denna. Då försöker man istället ofta hitta mindre kritiska nischområden som man anser vara lämpliga att lägga ut. En annan uppdelning som är vanlig är att man har en verksamhetsdel, som hanterar kravställning, systemägarskap och agerar beställare, och en IT-/utförardel som är intern leverantör, hanterar drift och förvaltning. I dessa fall är det inom IT/utförardelen som man börjar titta på att lägga ut hela eller delar av verksamheten på en outsourcingpartner. Inom vissa delar av Personal och HR var man tidiga med en mer flexibel organisation. Lönehantering är ett område som redan för tjugo år sedan var föremål för samordning, effektivisering och ibland outsourcing. Just lönehantering är ovanligt så till vida att det kräver hög kompetens, men när den utförande individen besitter denna, så är själva arbetsuppgiften i sig repetitiv. Kompetensen om enskilda kollektivavtal är dock unik och kan inte tillämpas över landsgränser. Den kraftiga ökningen av utnyttjande av bemanningstjänster visar också på att personalavdelningarna insett behovet av mer flexibla resurser. Det vill säga sådana som kan växa eller krympa i enlighet med organisationens aktuella behov. Även rekrytering är en visserligen kvalificerad men ändå repetitiv verksamhet som väl lämpar sig att standardisera som en tjänst. Kompetensutveckling och kompetensförsörjning är också områden som, åtminstone delvis, kan standardiseras och köpas in från en intern eller extern leverantör. Kontorsservice eller Facility Management Sådan service som lokalvård, vaktmästeri, reception och tjänster kring arbetsplatsen, var tidigt föremål för samordning, och framför allt outsourcing, under begreppet 6 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se HR Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer Facility Management eller FM. Ofta med stora internationella aktörer som Core och Adicci som utförande partner. Ansvaret har också expanderat till att ofta omfatta hela arbetsplatser med till exempel IT och telefoni, vilket tidigare ofta låg under IT avdelningen. Intressant att notera är dock att just tjänster som reception och kundservice, som har ett stort inslag av kundkontakt, i flera fall har blivit insourcade igen. Detta på grund av att man inom fastighetsbolag och många andra typer av tjänsteföretag ser dessa kundnära tjänster som allt mer strategiska. Inköp Inköp är ett område som är hett omdiskuterat om det ska ligga i ett shared service eller inte. Det finns betydande stordriftsfördelar inom upphandlingsdelen av inköpsprocessen, framför allt inom offentlig sektor, vilket talar för en organisatorisk placering inom shared service. Det finns dock även nackdelar med denna placering av inköp, eftersom inköp som område utvecklas mer och mer mot en strategisk funktion. En placering i ett shared service kan betraktas som ett steg tillbaka i den strategiska utvecklingen. En tänkbar utveckling skulle kunna vara centrala inköpsfunktioner där själva upphandlingsarbetet – hantverket – har outsourcats internt till ett shared service, eller externt till en partner. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Vi har tidigare konstaterat trenden att många organisationer vill ta tillbaka kontrollen över de funktioner som innefattar en viktig kundrelation. I takt med att allt mer varor och tjänster köps in så ökar också inköpsandel av den totala kostnadsmassan, och funktionen blir alltmer verksamhetskritisk. Man kan också tänka sig att nätverksorganisationernas utbredning borde leda till en trend att de funktioner som har kontroll över för organisationen viktiga leverantörsrelationer, så kallad SRM (Supplier Relationship Management) borde bli alltmer strategiskt viktiga. Vi har dock, under intervjuerna i samband med forskningen inför vår bok, inte ännu kunnat se någon sådan trend. Juridik Juridik är en känslig fråga. Det finns egentligen ingen saklig anledning till varför denna funktion inte skulle genomgå samma utveckling mot samordning och eventuell outsourcing som andra stabsfunktioner. Så har dock inte varit fallet, även om juristavdelningarna har minskat kraftigt i volym på senare år. Det är fortfarande ovanligt att man hittar juridik i organisationens shared service, även om det förekommer. Emellertid kan vi tydligt se en utveckling mot att juristavdelningarna har minskat, och att chefsjuristerna utvecklats mer mot en beställarroll. Vi kan också konstatera en utveckling på det affärsjuridiska området, där de stora konsulthusen, som ju också är leverantörer av outsourcing, bygger upp kompetens för att bryta advokatbyråernas monopol. Det är dock mångomvittnat att det finns ett omfattande motstånd mot BPO och outsourcing av juristfunktioner. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 7 Miljö-, kvalitets- och CSR-områdena Inom detta område byggdes det för 10–15 år sedan upp stora centrala resurser – staber – i de flesta organisationer både inom offentlig och privat sektor. Fortfarande när vi arbetade med vår förra bok, ”Inköp i förändring”, för cirka fem år sedan, talade man om vikten av kontroll över dessa frågor för varumärkesbyggande och profilskapande. Nu ser vi en tendens att dessa centrala resurser monteras ner och ändrar karaktär. Ansvaret för dessa frågor förs istället ut i organisationen, och förutsätts ingå i linjechefsansvaret. De kvarvarande centrala resurserna får därmed en mer stödjande och uppföljande roll. Information och kommunikation Information och kommunikation är en resurs och kompetens som de flesta ledningar vill ha nära sig, och tillgång till i ledningsgruppsarbetet. Det är därför ovanligt att man samordnar denna typ av resurser i shared service. Däremot är det snarare regel än undantag att man köper in en mängd tjänster från reklam- och PR-byråer. Vi ser framför oss en uppdelning i extern och intern information/kommunikation, där den interna samordnas, standardiseras, effektiviseras och läggs in i shared service, alternativt outsourcas till en kommunikationsbyrå. Den externa delen kvarstår dock som en specialistresurs under ledningen. Traditionellt tenderar de flesta organisationer att behålla sin forskning och utveckling internt. Oftast ses dessa funktioner som en alltför viktig del av kärnverksamheten för att den ska kunna överlåtas till någon annan aktör. Precis som inom controlling är dock forskning och utveckling komplext, och det innehåller även enkla och repetitiva moment, som mycket väl kan läggas ut på en extern partner. Genom en sådan outsourcing kan man ofta finna stora skalfördelar. Resonemanget bygger dock på att den som ska utföra tjänsten kan attrahera flera kunder, och därigenom få synergier i sin verksamhet. Vad ingår i shared service? Vad shared service innehåller kan variera kraftigt mellan olika organisationer. Det beror i hög grad på historia, organisationskultur, ledningens inställning, om det är offentlig eller privat verksamhet, en stor eller liten organisation, med flera faktorer. Som vi har sett ovan har ofta shared service växt fram ur transaktionsintensiva rutinartade delar av ekonomihanteringen, som reskontrahantering, fakturering och ibland löpande bokföring. Dessa delar har förenat sig med lönehanteringen som är 8 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Forskning och utveckling Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer transaktionsintensiv men inte rutinartad. Därefter har detta kombinerats med kontorsservice. I samband med våra intervjuer kartlade vi också vilka olika slags tjänster som ingick i de olika organisationernas shared service. Det gav en bild av vissa funktioner som ofta och tidigt samordnas, medan andra funktioner kan vara med eller ej, beroende på organisationens förutsättningar och nuläge. Se figur nedan. Figur 1. I ovanstående bild framgår det vilka olika funktioner som samordnats i en shared service funktion i olika organisationer. Som synes finns det många olika varianter av vilka tjänster som denna stödjande enhet tillhandahåller. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Vilka utvecklingar ser vi inom olika områden? Strategi Outsourcing – eller utkontraktering som det ibland kallas på svenska – har haft flera strukturella och organisatoriska innebörder för företags och branschers struktur. Enligt Skärvads bok om nätverksföretagande från 2014 har outsourcing bidragit både till framväxten av nya branscher, som Facility Management, och till att det skett en förskjutning mellan vad som är ett industriföretag och ett serviceföretag. Dessutom har det haft en väldigt stor inverkan på uppluckringen av det som traditionellt varit en integrerad organisation till ett nätverk av samverkande organisationer, eller så kallat nätverksföretag. En konsekvens som Skärvad nämner är att outsourcing leder till en fragmentering, eller uppdelning, av det integrerade företagets värdekedja i mindre delar. Varje del November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 9 kan och bör utföras av specialiserade företag eller enheter som är inriktade på just denna typ av tillverkning eller typ av service. Trenden är att outsourcingen breddas, så att själva organisationen blir en allt snävare sfär av aktiviteter i egen regi kring företagsledningen. Serviceföretagen var till att börja med ganska specialiserade, och erbjöd bara enstaka tjänster i sitt serviceutbud som till exempel lokalvård. Över tiden växte dock större serviceföretag fram, som kunde erbjuda ett bredare spektrum av tjänster som exempelvis Facility Management och annan administrativ service. Man talar därför om olika vågor inom outsourcing av verksamhetsstödet. I den första vågen outsourcades enklare stöd och service – sådant som inte berörde företagets kärnverksamhet – som till exempel lokalvård, bevakning och snöröjning. Dessa tjänster benämns inom nätverksteorin som sekundär service. I den andra vågen outsourcades mer avancerade tjänster och specialistfunktioner – sådana som var närmare knutna till kärnverksamheten – som till exempel IT-drift, ekonomiadministration och lönehantering. Detta kallar man i nätverksteori för primär service. Figur 2. I bilden ovan illustreras den ordning som olika slag av stödjande verksamheter brukar samordnas eller läggas ut på extern utförare. De allra flesta börjar med att kontraktera ut sådant som anses ligga längst bort från den egna kärnverksamheten, för att sedan successivt närma sig denna allt mer. 10 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se I den tredje, och enligt Skärvad senaste vågen av outsourcing, så berörs även kärnnära aktiviteter, såsom IT-utveckling och forskning. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer Organisation och roll Vi har i vårt arbete konstaterat en dramatisk förändring i organisationen av stödfunktionerna under den senaste 40-års perioden. Allt ifrån 70-talets blandade specialiststaber till dagens Shared service center, kombinerat med beställarfunktioner för specialistkompetens och ibland outsourcing. Vi har också konstaterat en reaktion mot denna utveckling inom vissa organisationer. Den här utvecklingen kan grovt delas in i sex olika steg, enligt nedan: • Steg 1: Traditionell linje-/stabsorganisation. • Steg 2: Staben delas upp i styrande och stödjande delar. • Steg 3: Stabscheferna (CXO) får en styrande roll mot en eller flera stödjande organisationer. • Steg 4: Den stödjande funktionen lägger ut volymtjänster på externa utförare, så kallad outsourcing. • Steg 5: Den stödjande verksamheten bildar ett eget affärsområde inom moderorganisationen. • Steg 6: Den stödjande verksamheten blir kärnverksamhet i en egen organisation. En vanlig orsak som flera organisationer som fortfarande befinner sig i steg 1 i modellen ovan anger, är att de inte tycker sig kunna uppnå den kritiska massa som man anser krävs för att uppnå de önskade samordningsfördelarna. En annan anledning är att man tidigare har prövat på att etablera shared service eller outsourcing, men var missnöjd med det resultat som faktiskt åstadkoms. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Steg 2, 3 och 4 har vi beskrivit tidigare i artikeln och de flesta av våra intervjuorganisationer befinner sig här någonstans i sitt arbete med de stödjande funktionerna idag. Steg 5, när den stödjande verksamheten bildar ett eget affärsområde är intressant. När stödverksamheten blir så lönsam och viktig för moderorganisationen att den utgör en egen affär så kan den organisatoriskt placeras bland de övriga verksamhetsdrivande delarna. Ett exempel på detta är hur finansfunktionen inom storföretagen på 80-talet ibland blev mer lönsamma än själva kärnverksamheten. På senare år är det ofta IT-enheter som utvecklats åt detta håll. Genom att de kunnat ta uppdrag av externa kunder så har de gått från att vara enbart stödjande till att också vara affärsdrivande. Det sista steget i vår modell ovan, steg 6, speglar en intressant utveckling, nämligen när den stödjande verksamheten bryts ut ur moderorganisationen och bildar en egen affärs-/verksamhetsdrivande enhet. Den stödjande verksamheten har nu kommit att bli själva kärnverksamheten i den nybildade enheten. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 11 Ett exempel på denna utveckling är Statens Servicecenter, som bildades 2012 efter ett beslut att de statliga myndigheternas stödjande funktioner skulle bedriva sin verksamhet så kostnadseffektivt som möjligt. Samverkansformer mellan stöd och linje För att säkerställa samverkan mellan shared service och övrig verksamhet har olika organisationer valt olika lösningar. Vi har redan i steg 3 i modellen ovan nämnt en lösning som många valt, nämligen att göra CFO, CIO CPO med flera till processansvariga rakt igenom organisationen. Trafikverket har i stället valt att samverkan mellan stödfunktioner och affärsområden sker i en chefsdialog inom ramen för interna nätverk, medan Swedbank har ett system med köparkommittéer. I många stora internationella organisationer har man valt ett system med tjänstepaket mot verksamheten. Strategierna för att stödja dessa olika nivåer ser helt olika ut. När det gäller att stödja den transaktionsintensiva verksamheten finns som vi har sett ett stort fokus på kostnader, och att uppnå stordriftsfördelar – men också affärsnytta. När det gäller specialistverksamheten handlar det mer om att säkerställa en flexibel tillgång till resurser – kapa toppar – men också om Talent management. När det gäller den strategiska verksamheten så utvecklas stödet mer och mer till att handla om kompetensutveckling, ledarskap och förändring av ledningsgruppsarbetet. Som vi har sett ovan är en viktig del i konsolideringen, effektiviseringen och standardiseringen att vrida om verksamheten till att göra det som verkligen efterfrågas. Det vill säga att utveckla kundorienteringen och att utarbeta ett attraktivt kunderbjudande. Status Ett av motiven till varför man gör omorganisationen av den stödjande verksamheten, exempelvis genom utveckling av VD-stab, verksamhetsstöd eller shared service center, brukar vara för att man vill ge dessa funktioner en tydligare roll, och därmed mer tyngd och status i organisationen. Detta var till exempel ett av motiven bakom bildandet av Statens Service Center. I det fallet visade det sig att resonemanget höll, men dock inte så långt att man var villig att ändra på rutiner och processer. Exempelvis inom KF, Stockholms Stad och Pensionsmyndigheten anses detta resonemang ha fungerat, medan inom Sveriges Radios Förvaltningsbolag - SRF - har kärnverksamheten, det vill säga programverksamheten, så hög status att inget annat betyder något. Dessutom betyder förändringen ofta att stödfunktionerna drar till sig ett större intresse från ledningen, vilket i sig har en positiv effekt på deras status inom organisationen. Exempelvis på SEB har förändringen haft denna inverkan, men man betonar att det är viktigt att den nya rollen tydliggörs. 12 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Det räcker dock inte att utveckla kunderbjudandet. Även de som står för erbjudandet, det vill säga de som arbetar på stödfunktionen eller staben, måste utveckla sin attityd och förståelsen för den verksamhet man skall stödja. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer Den stödjande organisationens roll och status är viktig när det kommer till att exempelvis rekrytera personal. Statens service center exempelvis, anser att man har en konkurrensfördel här eftersom produktionen sker utanför Stockholm, där personalomsättningen är lägre. Man har också påbörjat ett samarbete med YHutbildningarna för att säkerställa sin kompetensförsörjning. Enligt Statens Service Center påverkas stödfunktionernas roll och status inom myndigheter mycket av deras tidigare historia inom organisationen, men också av om det är en stor eller liten myndighet. Generellt gäller att stödfunktionernas roll och status är lägre ju mindre myndigheten är men detta stämmer inte alltid. Exempelvis Energimyndigheten och Naturvårdsverket har båda ca 500 anställda varav stödverksamheten är ca 20-25%. I kraft av den stora andelen av den totala verksamheten får stödfunktionerna en – ibland kanske oförtjänt - viktig roll. Många av de intervjuade organisationerna menar att det är viktigt för den interna statusen att visa upp stödfunktionernas bidrag till kostnadseffektiviseringen. Det vill säga att dessa enheter har en löpande uppföljning och styrning. Det är också viktigt att man kompetensmässigt ligger i framkant inom sina respektive fackområden. Shared Service respektive Business Support – spara pengar eller stödja verksamheten? © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Som framgått av den historiska exposén, har samordning av administrativa funktioner funnits i Sverige långt innan shared service-begreppet var uppfunnet. Framförallt inom offentlig sektor och före 80-talets decentraliseringsvåg var det vanligt med administrativa centraler, ekonomicentraler och inköpscentraler. Skillnaden mot utvecklingen av shared service eller verksamhetsstöd är att dessa tar sitt avstamp i en organisations kärnaffär. Trots det uppstår ett motsatsförhållande. För att hela idén med verksamhetsstöd ska vara lönsam så krävs en standardisering av verksamheten, samtidigt som enheten ska stödja den interna kunden. Vi har försökt åskådliggöra detta med de två begreppen Shared service respektive Business support. Med Shared Service menar man vanligen en enhet som är helt och hållet fokuserad på att skapa kostnadseffektivisering åt organisationen. Business Support däremot har oftast ett bredare anslag, och syftar till att skapa både kostnads- och verksamhetsnytta för organisationen. Skillnaden är dock inte glasklar och begreppen tillämpas ofta synonymt. Fokus för utvecklingen av stödjande enheter har också förflyttats över tiden. Initialt gällde det i hög grad att skapa stordriftsfördelar och sänka styckkostnader, men succesivt så har det blivit mer och mer fokus på kundorientering och professionalisering av verksamheten. Försäkringskassan beskriver det som att en shared service lösning är att ta det bästa från kund- och kostnadsfokus och kombinera dessa. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 13 Många av de organisationer vi intervjuat inför arbetet med vår bok, Shared Service Management, anser att den stora utmaningen - men också möjligheten - vid bildandet av verksamhetsstöd ligger i att skapa enhetliga processer som stödjer verksamheten, inte att skapa stora enheter. Besparingarna ligger i processvinsterna, inte i skalfördelen. Den åsikten stämmer också mycket väl med den bärande tanken i Service Management-konceptet. Nyckeln till varför stora serviceföretag eller outsourcingleverantörer har vuxit fram menar Norman ligger i förfiningen av metoderna att reproducera servicen. Han menar att nyckeln till kostnadseffektiviteten ligger i renodlingen av de centrala elementen i servicen, samt i utformandet av effektiva metoder för att kontrollera och återskapa dessa. Styrning och uppföljning Genom uppdelningen i styrande och stödjande funktioner så uppkom delvis nya roller inom de stödjande enheterna. Den styrande delen – eller staben för tydlighets skull fick ett ansvar för formulering av servicenivåavtal, SLA:er och styrtal gentemot den stödjande organisationen. Vidare fick man också ofta ett processansvar för sitt eget sakområde, till exempel HR, som skär tvärs igenom linjeorganisationen. Genom att översätta organisationens övergripande strategi till olika mål och framgångsfaktorer, och därmed hitta relevanta mätetal, kan man kontrollera att man tycker sig vara på rätt väg. • • • • • • • • • • • • • • • • Genomfört planeringssamtal Andel kvinnliga chefer Andel kvinnliga anställda Besparingar inom inköp årligen Frigjord tid Leveranser i tid Leverantörer Hanteringskostnad lön Hanteringskostnad leverantörsfaktura Förbättringsutveckling Risk Kundnöjdhet Ledtider Nöjda internkunder Nöjda medarbetare Kostnad per produkt, regional enhet och totalt Vi ser en tydlig trend till övergång från hårda, enbart ekonomiska, styrtal till mer av relationsbaserad styrning. 14 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Några exempel på styrtal som vi har sett används hos de intervjuade organisationerna följer nedan. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer Styrning och uppföljning sker emellertid inte bara med hjälp av styr- och nyckeltal, utan också på många andra sätt. Vissa, till exempel KF och Volvo, ställer direkta lönsamhetskrav på att stödfunktionerna skall bära sina egna kostnader, och ibland till och med bidra med ett överskott. Det absolut vanligaste är dock att man inte har något lönsamhetskrav på stödfunktionerna. Detta för att betona att det är lägsta möjliga kostnad för verksamheten som ska vara målet med stödverksamheten, och för att undvika olika slag av suboptimeringar i organisationen. Inom offentlig sektor ställer man samma krav på att shared service skall bära sina egna kostnader som man gör på all annan verksamhet. Ett mycket vanligt styrverktyg är genom så kallad Benchmarking. Nästan alla gör någon form av jämförelser med andra, formellt eller informellt, med hjälp av intresseorganisationer, branschföreningar eller konsulter. Ofta används detta material vid den regelbundna omförhandlingen med internkunden, det vill säga staben. Budgetstyrning brukar anses förlegat, men det används i hög grad för styrning av just stödfunktioner. Det är vanligt bland vissa stödfunktioner, som exempelvis inköp och juridik, att man inte äger budgeten, utan endast har en rådgivande roll. Man ansvarar därmed endast för sin egen kostnadsbudget, som sedan ofta fördelas ut på verksamheten enligt något nyckeltal. Utvecklingen inom styrning av stödfunktioner Flera av de intervjuade uppger att de anser att styrningen har ändrat karaktär. Från detaljstyrning till mer av att man anger ett ramverk för styrning, eller en Governancestruktur. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se När en organisation utformar sin styrning så är det naturligt att de först och främst vill säkerställa att det man ser som sina största risker är under kontroll. Man brukar tala om att först identifiera vilka risker man har, därefter kvantifiera hur stora dessa är och hur troligt det är att de inträffar. Styrningen bör sedan utformas så att man får tidiga indikationer på om något i verksamheten går åt fel håll. Vi har redan tagit upp att ett av de områden som tidigast lades ut på externa aktörer var IT-drift och support. Detta kan vara en av anledningarna till att just IT-sidan är något av en föregångare kring hur man skall sätta upp, bedriva och kontrollera stödet till verksamheten. Man har sedan länge haft ett ramverk för serviceleveranser i det internationellt etablerade ITIL – IT Infrastructure Library. Vad ITIL egentligen har lyckats med är att man har skapat ett best-practice ramverk för hur man skall hantera sina IT-leveranser mellan beställare och utförare. På samma sätt som man skriver SLAer och servicenivåavtal för IT-drift bör man kunna skriva SLAer för inköpsstöd åt linjeorganisationen. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 15 Så länge tjänsten i sig är kvantifierbar och reproducerbar så menar Norman att det går att sätta upp ett Serviceramverk för den. IT-sidan, med sin erfarenhet av att arbeta enligt ITILs ramverk, kan här få vara med och förklara och stödja när övriga delar i ett Shared Service Center skall sättas upp. Kompetens och ledarskap I den förändringsresa som vi har skissat på från centrala staber, uppdelning i styrande och stödjande delar, samordning av stödjande verksamhet i shared serviceenheter, effektivisering, kundorientering, ibland konkurrensutsättning och outsourcing, blir frågan om organisationens kompetenssäkring och kompetensförsörjning otroligt viktig. Förändringen innebär likaså ett annat arbetssätt, som kräver ett annat ledarskap. För det första innebär denna förändring att gå över från ett produktionsstyrt till ett kundorienterat synsätt. Något som tyvärr inte alltid kommer av sig självt. Det finns en klar risk för att man tappar viktig kompetens vid samordning av stödfunktioner i verksamhetsstöd, eller vid outsourcing. För att behålla den önskade kompetensen gäller det också att bygga interna karriärvägar även för specialister, och att se utanför sakområdet. Valet av lokalisering av produktion av stödjande verksamhet styrs ofta utifrån ett kostnadsperspektiv. Emellertid börjar också tillgången på kompetens att vara en viktig parameter i dessa beslut. Därför börjar många organisationer bygga upp samarbeten med universitet och högskolor. Vid övergång till produktion av stödjande verksamhet i rena produktionsenheter Shared service centers - eller i ännu högre grad vid överlämning till en extern part – outsourcing – gäller det att behålla viss kompetens i organisationen. Även om individerna försvinner så måste man säkerställa att man i framtiden kan bli en bra köpare av dessa tjänster. Man behöver bygga upp beställarkompetens. Ett viktigt verktyg som används mer och mer är kompetenskartläggning. När vi väl med hjälp av kompetenskartläggning vet vilket kommande kompetensbehov vi har, och vad nuläget är, så återstår arbetet att hitta hjälpmedel att fylla ”gapet”. En långsiktig lösning som man alltid arbetat med är kompetensutveckling av den befintliga personalen. För att kunna bygga upp beställarkompetens vid organisationsförändringar blir det ibland nödvändigt att samtidigt genomföra både friställningar och nyrekryteringar, så kallad kompetensväxling. Detta är ofta svårt att hantera, både kommunikations- och ledarskapsmässigt. För att det överhuvudtaget skall vara möjligt gäller det att ha förmåga att rekrytera rätt medarbetare så kallad ”talent management” vilket blir en allt mer strategisk fråga. 16 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Kompetensutvecklingen handlar dock inte bara om att lära sig att utveckla kravställandet, utan lika mycket och mer om att ändra attityder och värdegrunder. ”Gamla” staber som övergår i en servicefunktion måste lära sig att bli kundorienterade. Det gäller dessutom att bygga upp beställarkompetensen och säkra organisationskulturen, samtidigt som man utvecklar den genom nyrekryteringar. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer Ofta krävs en övergång från ett hierarkiskt till ett mer coachande ledarskap, samtidigt som det kräver chefer med förmåga att delegera, formulera tydliga krav och förmåga att regelbundet och strukturerat följa upp. Övergången från styrande stab till serviceverksamhet ställer också krav på förmåga att internt marknadsföra den egna verksamheten, och hela tiden arbeta med att den är kvalitets- och kostnadsmässigt konkurrenskraftig jämfört med externa alternativ. Viktigt att notera är att transformationen, från stab med direktivrätt till serviceorganisation, ställer krav på en helt annan attityd och kultur bland de egna medarbetarna. En annan ledarskapsutmaning är att säkerställa att shared service verkligen stödjer den övergripande verksamheten och inte utvecklas till ett ”företag i företaget”. Ofta säkerställer man det genom en gemensam målbild och strategiarbete mellan verksamhet och stödfunktioner. Vi har tidigare beskrivit hur ITIL och Service Management som verktyg fokuserar på att definiera att det är rätt tjänst eller tjänsteportfölj som erbjuds för att matcha kundens/beställarens verkliga behov. Även omställningen till en kundorienterad organisation ställer krav på ledarskapet. Alla förändringsprojekt ställer krav på att arbeta med transparens (= öppenhet), information, kommunikation och regelbunden förankring. Dessutom krävs en öppenhet för förändring av inriktning. När det gäller kundorientering kommer man också att behöva arbeta på detta sätt med medarbetarnas attityder, Tillämpningen av Vestedmetoden som affärsmodell, innebär också en övergång från att se verksamheten som ett nollsummespel till att skapa win-win-situationer, vilket ställer krav på såväl ändrad kompetens som attityd och ledarskap. Hur ser framtiden ut? © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se De flesta av de i boken intervjuade organisationerna menar att utvecklingen mot utnyttjande av stordriftsfördelar och strömlinjeformning kommer att fortsätta när det gäller organisationers stödjande verksamhet. Många, som KF, Ericsson, Telia och Stockholms Stad, uppger att de är mer förvånade över hur sakta det går. Däremot är man inte lika enig om vägen dit. Exempelvis Stockholms Stad, Lidingö stad och bankerna anser att det uppnås bäst genom en samordning inom organisationen, det vill säga genom bildande av shared service. Andra som exempelvis Trafikverket, Astra och SAS, menar att det krävs en professionalisering av den stödjande verksamheten i form av outsourcing på lokal, regional eller internationell nivå. SRF – Sveriges Radios Förvaltningsbolag - menar att vägen via ett shared service är en omväg, och att det är lika bra att gå direkt till en outsourcingleverantör. Intressant att notera är att just tjänster som reception och kundservice, som har ett stort inslag av kundkontakt, i flera fall har blivit insourcade igen. Detta på grund av att man inom fastighetsbolag och många andra typer av tjänsteföretag ser dessa kundnära tjänster som allt mer strategiska. November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 17 Många, som exempelvis KF, menar också att utvecklingen i alla organisationer går mot fokus på kärnaffären, och att stödfunktioner mer och mer kommer att standardiseras och läggas ut, antingen internt i shared services eller externt i form av outsourcing. Även specialistfunktioner, exempelvis controlling, juridik och kommunikation standardiseras mer och mer och kan då följa med i denna utveckling. Vi ser en tydlig skillnad i utvecklingsväg mellan offentlig och privat sektor, där offentlig sektor är mer benägen att gå över organisationsgränserna och bilda gemensamma enheter för verksamhetsstöd, medan på den privata sidan sker utvecklingen mer inom respektive funktion, inom så kallade stuprör. Flera av de intervjuade organisationerna, exempelvis Svenska Bostäder, menar att det gäller att säkra den interna kompetensen, vilket kan göras med såväl interna resurser, som att bygga upp den egna beställarkompeten och långsiktiga relationer med leverantörer. Detta gäller också för kompetenser kring den ökande delen av regelstyrning som sker – så kallad Compliance, där leverantör och beställare ofta måste samverka för att möta ökade legala krav. När det gäller stödfunktionens roll är det viktigt att vid etablering av shared service säkerställa integrationen med den övriga verksamheten, så att det inte blir ett ”företag i företaget”. Hjälpmedlet för detta är en tydlig målbild, vision, strategi och en utvecklad uppföljning och styrning som överensstämmer med denna, det gäller att hitta den så kallade ”röda tråden”. Här har Service Management, ofta i form av ITIL, skapat ett värdefullt ramverk för förståelsen av att det är viktigt att erbjuda rätt tjänster, men också av att man är en stödjande partner till verksamheten. Det enda vi kan säga med säkerhet om framtiden för stödjande funktioner är att de inte kommer ha formen av traditionella staber, eftersom detta helt enkelt är för ineffektivt. Det stämmer inte med ett mer process- eller projektorienterat sätt att arbeta. Vi tror att utvecklingen kommer att fortsätta enligt två huvudspår: • Effektivisering, stordrift, kostnadspress Enkla, repetitiva uppgifter kommer att fortsätta behöva effektiviseras genom ett bättre utnyttjande av IT. Samordningen sker genom bildande av shared services eller outsourcing och lokalisering dit kostnaderna är lägre. Marginalerna finns helt enkelt inte för att försvara en annan utveckling. Denna trend kommer att sprida sig ner i organisationsstorlekarna, och till funktioner i organisationen dit den ännu inte kommit 18 | 7.13. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se Vi har också kunnat konstatera en generell trend, som i hög grad gäller detta område. Många vill komma bort från beställar – utförarrelationen och istället utveckla partnerskap. Det gäller att gå från en kultur där man ”lurar skjortan av motparten” till att skapa en relation där båda tjänar på affären – så kallad win-win. I det sammanhanget har vi diskuterat tillämpningen av Vested-metoden. Shared Service Management – Om utvecklingen av stabs- och stödfunktioner i November 2015 olika organisationer • Specialisering Vi ser en trend, eller snarare en antitrend, till att behålla åtminstone vissa specialistkompetenser inom organisationen. I takt med att tempot på omvärldsförändringarna ökat så behöver ledningarna resurser som kan arbeta med analys av dessa frågor, och vara friställda från det dagliga arbetet. Även om själva arbetet kan göras externt så måste beställarkompetensen säkras. En tredje trend skulle kunna vara uppdelning av stödfunktioner i strategiskt och operativt. Vi spekulerade kring detta redan i vår förra bok om inköp och vi har sett en tydlig sådan trend inom det området de senaste åren, och en något otydligare trend inom HR och ekonomi. Om det är tillräckligt för att dra slutsatsen generellt för stödfunktioner eller ej, är dock oklart. Förutom dessa trender är vi också ganska övertygade om att områden som controlling, juridik och extern kommunikation kommer att delvis standardiseras och samordnas i shared services, och kanske därefter outsourcas, och delvis kvarstå som specialistfunktioner direkt under ledningen. Oavsett om framtiden för de stödjande funktionerna inom er organisation kommer att kallas för Shared Services, Enterprise Services eller Integrated Business Services, så kommer det alltid att finnas behov av Service Management för att hantera verksamheten på ett bra sätt. Både de intervjuade organisationerna och den samlade mängden av referenser som vi tagit del av inom ramen för detta arbete, ger samma bild. Att utveckla kompetenserna kring hur man skall hantera sina serviceleveranser är ett område som kommer att få allt mer uppmärksamhet. © Bonnier Business Media AB | Bonnier Ledarskap | bonnierledarskap.se November 2015 Affärsutveckling 7.13. | 19
