docfulltext - Karlstad University
download 
Report Transcription
fulltext - Karlstad University
Johan Nordh Kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling En fallstudie av relationen mellan InPort och Norrköpings Hamn & Stuveri Critical Success Factors and Customer Effects in Enterprise System-based Technochange A Case Study of the Relationship between InPort and Norrköping’s Port & Stevedoring Informatik C-uppsats Datum: 2015-06-17 Handledare: Odd Fredriksson Examinator: John Sören Pettersson Sammanfattning Dagens organisationer arbetar kontinuerligt med att utvecklas, ofta genom nya systemlösningar. Affärssystemprojekt är mycket komplexa och krävande vilket leder till att många projekt slutar med ett misslyckande. Med dagens utvecklingstakt innefattar nya systemlösningar ett samarbete över en längre tid med kunder som systemleverantör. Idag räcker det inte att känna till sitt affärssystem, utan det måste finnas en förståelse för kundens verksamhet och dess affärsprocesser. För lyckade affärssystemprojekt krävs det arbete med kundens affärsprocesser, med IT som möjliggörare för förändringar inom kundens organisation. Det som byggs upp är en lång relation med kontinuerligt arbete som innefattar förbättringar, för kunden, men även för att systemleverantören ska nå vinster. Det är därmed viktigt att förstå vad som krävs för att nå ett lyckat affärssystemprojekt, och vilka effekter som ska eftersträvas. Syftet med uppsatsen är att identifiera uppfattade kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett relationsperspektiv. Uppsatsen baseras på fyra djupgående intervjuer med respondenter som varit delaktiga under ett affärssystemprojekt. Två respondenter från varje part är utvalda för att få ett mångsidigt perspektiv på projektet. Respondenterna är även uppdelade från både de strategiska och det operativa perspektivet. De två parterna har sedan tidigare en mycket lång relation. För att besvara syftet har slutsatserna delats upp i två kategorier: kritiska framgångsfaktorer vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling samt kundeffekter efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling. Kritiska framgångsfaktorer är faktorer som behöver hanteras på rätt sätt för att affärssystemprojekt ska bli lyckade och effekter är de vinster kunden kan erhålla från affärssystembaserad verksamhetsutveckling. I uppsatsen identifierades totalt 19 kritiska framgångsfaktorer och nio upplevda kundeffekter. Under den empiriska studien identifierades fem nya kritiska framgångsfaktorer och en ny upplevd kundeffekt. De kritiska framgångsfaktorerna som enligt den empiriska studien ansågs ha störst inverkan var: utbildning, helhetsbild, sätta upp riktlinjer samt detaljera processer. De upplevda kundeffekterna som ansågs gett störst resultat baserat på respondenterna under den empiriska studien var: beslutsunderlag, automatisering samt gränsöverskridande. Nyckelord: relationer, systemleverantör, affärssystem-baserad, verksamhetsutveckling, kritiska framgångsfaktorer, kundeffekter, hamnbranschen. Förord Först och främst vill jag rikta ett stort tack till InPort och min handledare Odd som möjliggjorde den här uppsatsstudien. Genom praktikjobbet och examensarbetet har jag lärt mig otroligt mycket om den studerade verksamheten, det är erfarenhet jag är oerhört tacksam över. Jag vill tacka Odd som med all feedback, artikeltips och övriga tips förbättrat uppsatsen i flera avseenden. På InPort vill jag framförallt tacka Tord och John som varit helt fantastiska mentorer till mig under praktikjobbet. Jag har fått lära mig hur verkligheten ser ut och det har varit utmanande. Även ett stort tack till Tord och Peter på InPort för att de ställde upp på intervjuer för uppsatsens syfte. Jag vill tacka Norrköpings Hamn & Stuveri där Karl-Johan och Roger besvarade mina frågor. Det var också spännande att få se en hamn i verkligheten och hur det fungerar ”utanför affärssystemet”. Jag vill även tacka alla klasskamrater som jag bollat idéer med. Slutligen vill jag tacka min sambo som stått ut under den här perioden och hela tiden hjälpt mig framåt med uppsatsen. Tack allihop! Johan Nordh ”There is simply no substitute for hard work when it comes to achieving success.” – Heather Bresch Innehållsförteckning 1. Inledning ............................................................................................................................. 1 1.1 Problembakgrund .......................................................................................................................... 1 1.2 Syfte .............................................................................................................................................. 2 1.3 Målgrupper .................................................................................................................................... 2 1.4 Metod ............................................................................................................................................ 2 1.4.1 Fallstudiemetoden .................................................................................................................. 2 1.4.2 Fallföretag .............................................................................................................................. 3 1.4.3 Genomförande av studie ......................................................................................................... 4 1.4.4 Bearbetning av data ................................................................................................................ 6 1.4.5 Generaliserbarhet.................................................................................................................... 6 1.5 Etiska överväganden...................................................................................................................... 7 2. Teori ....................................................................................................................................... 9 2.1 Verksamhetsprojekt ....................................................................................................................... 9 2.1.1 Projektrelationer ..................................................................................................................... 9 2.1.2 Projektdefinition ................................................................................................................... 10 2.1.3 Projektformer........................................................................................................................ 10 2.1.4 Projektledning ...................................................................................................................... 11 2.2. Verksamhetsutveckling .............................................................................................................. 12 2.2.1 Affärssystem ......................................................................................................................... 12 2.2.2 Affärssystemets möjligheter ................................................................................................. 12 2.2.3 Affärsprocesser ..................................................................................................................... 13 2.2.4 Process- och verksamhetsmodellering ................................................................................. 13 2.2.5 Affärssystem möter affärsprocesser ..................................................................................... 14 2.2.6 Organisatoriska effekter ....................................................................................................... 15 2.3 Kritiska framgångsfaktorer.......................................................................................................... 16 2.3.1 Ledningens stöd .................................................................................................................... 17 2.3.2 Kommunikation och samarbete ............................................................................................ 17 2.3.3 Utbildning............................................................................................................................. 17 2.3.4 Förändringsarbete ................................................................................................................. 18 2.3.5 Användarinvolvering ............................................................................................................ 18 2.4 Analysmodell............................................................................................................................... 19 3. Analys ................................................................................................................................... 22 3.1 Förändringsprojektfaktorer .......................................................................................................... 22 3.1.1 Ledning................................................................................................................................. 22 3.1.2 Användare ............................................................................................................................ 23 3.1.3 Systemleverantör .................................................................................................................. 24 3.2 Projektgruppsfaktorer .................................................................................................................. 25 3.3 Verksamhetsfaktorer ................................................................................................................... 26 3.3.1 Affärsprocesser ..................................................................................................................... 26 3.3.2 Affärssystem ......................................................................................................................... 27 3.3.3 Driftsättning.......................................................................................................................... 28 3.4 Kundeffekter................................................................................................................................ 29 3.4.1 Affärsmässiga kundeffekter.................................................................................................. 29 3.4.2 Processmässiga kundeffekter................................................................................................ 30 3.4.3 Systemmässiga kundeffekter ................................................................................................ 31 3.5 Analysdiskussion ......................................................................................................................... 31 3.5.1 Kritiska framgångsfaktorer ................................................................................................... 32 3.5.2 Upplevda kundeffekter ......................................................................................................... 33 3.5.3 Modifiering av analysmodellen ............................................................................................ 33 4. Slutdiskussion....................................................................................................................... 37 4.1 Slutsatser ..................................................................................................................................... 37 4.1.1 Kritiska framgångsfaktorer vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling .................... 37 4.1.2 Upplevda kundeffekter efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling ........................ 38 4.2 Fortsatta studier ........................................................................................................................... 38 Källförteckning......................................................................................................................... 39 Skriftliga källor.................................................................................................................................. 39 Muntliga källor .................................................................................................................................. 41 Bilagor ...................................................................................................................................... 42 Bilaga 1: Intervjuguide A .................................................................................................................. 42 Bilaga 2: Intervjuguide B .................................................................................................................. 43 1. Inledning Uppsatsen inleds med ett kapitel som presenterar bakgrunden till ämnet i form av en problembakgrund, syfte och förväntade målgrupper. 1.1 Problembakgrund Organisationer arbetar kontinuerligt med att utveckla sina verksamheter och med dagens snabba utvecklingstakt är det en stor utmaning. Affärer och informationsöverföring mellan organisationer kan ske på effektivare tillvägagångssätt med hjälp av dagens affärssystem. Därför är ett införande och uppgradering av affärssystemet viktigt för organisationer och deras satsningar för att vara konkurrenskraftiga på marknaden (Yusuf et al. 2004). Dagens affärssystem är tänkta att täcka en hel verksamhet över de organisatoriska gränserna. Det tillför en extra dimension och innebär att ett införande är extra viktigt för att uppnå effektivitet och produktivitet inom en organisation (Motiwalla & Thompson 2012). ”För många företag är investeringar i affärssystem en av de största investeringar i tid och pengar. En investering i affärssystem omfattar inte bara själva beslutet. Det är ofta resultatet av en lång process som även leder till en lång relation mellan företag, affärssystem och leverantör”. (Hedman 2009, s 29) Studier har visat att runt om i världen spenderas årligen ungefär tio biljoner dollar på affärssystem, med dessa ansenliga belopp krävs det att införande och vidareutveckling av system fungerar på ett bra sätt (Yusuf et al. 2004). Införandet av ett affärssystem är mycket komplext och dyrt och som en följd av de stora kostnaderna kan ett misslyckat systeminförande vara kritiskt för en organisation. Trots stor kunskap om system är det många IT (Informationsteknologi) -projekt som klassas som misslyckade. Det kan finnas flera orsaker till ett misslyckat IT-projekt, men enligt Whitney och Daniels (2013) är projekt med bristande användarinvolvering en av de största riskerna. Även bristande ledarskap, planering och engagemang från projektets deltagare är faktorer som kan leda till ett misslyckat projekt. Därför har forskare undersökt faktorer som bidrar till att projekt lyckas. Nilsson (2000, s. 210) menar att: ”En kritisk framgångsfaktor pekar på vad som behöver hanteras korrekt för att nå ett lyckat resultat”. De kritiska framgångsfaktorerna måste realiseras för att nå lyckade resultat med ett förändringsprojekt (Akkermans & Van Helden 2002). Faktorerna ligger även som grund för att nå de effekter som organisationer bör få vid införande av affärssystem eller moduluppgradering. Yusuf et al. (2004) hävdar att ett införande av affärssystem eller uppgradering av ny modul inte kan ses som endast en installation av mjukvara, utan måste betraktas som en förändring och förbättring av hela verksamheten. Alltför många organisationer investerar i nya tekniska lösningar, men arbetar efter gamla affärsprocesser. Misstaget kan leda till att det inte genererar några förbättringar. Markus (2004) menar att många projekt utförs som enskilda IT-projekt och inte ger de effekter som det finns potential för. Affärsprocesser är i verkligheten gränsöverskridande och passerar genom flertalet avdelningar under förädlingen. Vid förändringsarbete är det ett misstag att inte se affärsprocesserna över de organisatoriska gränserna för att få en helhetsbild. I dagens införandeprojekt är även relationen mellan systemleverantör och kund allt viktigare, eftersom affärssystemet som systemleverantören tillhandahåller och affärsprocesserna måste stämma överens. Många IT-projekt misslyckas på grund av brister i kommunikationen och samarbetet mellan utvecklare och slutkund (Liu et al. 2011). Forskning visar på att relationen mellan kund och systemleverantör är mycket betydelsefull. En relation som inte fungerar parterna emellan kan resultera i ett misslyckat IT-projekt, problematik i relationen tar både tid och energi från projektgruppen (Liu et al. 2011). Även Ljungberg och Larsson (2012) menar att processer är mer komplexa än många tror och hävdar att det är ett förenklat synsätt att en process endast är en följd av aktiviteter. Det stärker komplexiteten i arbetet 1 som krävs för ett lyckat projekt och för att nå de förväntade effekterna från användningen av det införda affärssystemet. Baserat på problembakgrunden är det mycket relevant med en fördjupning inom området och skriva en kandidatuppsats om kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett relationsperspektiv. En av de viktigaste aspekterna för organisationer är att arbeta efter väl definierade processer för att vara konkurrenskraftiga. Samtidigt som ett affärssystem stödjer organisationernas affärsprocesser och ger användarna möjligheten att arbeta på ett effektivt sätt. Att kombinera systeminförande med processförbättringar kan bidra till fler lyckade systeminföranden, samt även leda till större effekter hos organisationer. 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att identifiera uppfattade kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett relationsperspektiv. 1.3 Målgrupper Uppsatsen är intressant för hamnar i Norden som vill förstå vilka förhållanden/faktorer som krävs för ett lyckat affärssysteminförande, men även vilka effekter de kan förvänta sig. Målgruppen kan vara anställda från både det strategiska och det operativa perspektivet inom hamnverksamheten. Uppsatsen är intressant för informatikstudenter som har ett genuint intresse för affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar. Det är även en intressant uppsats för systemleverantörer som arbetar med att utveckla och sälja affärssystem för att förstå vilka förhållanden/faktorer som krävs för ett lyckat införande. Uppsatsen riktar sig till systemleverantörer och deras kunder eftersom införandet är relationsbaserat. 1.4 Metod 1.4.1 Fallstudiemetoden Under uppsatsarbetet kommer fallstudiemetoden att användas för att undersöka ett fall bestående av två parter som har en relation med varandra. Patel och Davidsson (2011) menar att en fallstudie är avgränsad till individnivå, en grupp individer, en organisation eller en viss händelse eller situation. Patel och Davidsson (2011, s. 56) förklarar att: ”Vid fallstudier utgår vi från ett helhetsperspektiv och försöker få så täckande information som möjligt. Fallstudier kommer ofta till användning när vi vill studera processer och förändringar”. Enligt Denscombe (2009) är en fallstudie riktad mot ett fall och syftar till att gå på djupet för att studera i detaljnivå. Genom en mer djupgående studie ges möjligheten att besvara fler faktorer ur flera olika perspektiv. För att beskriva fallet ur olika perspektiv menar Yin (2014) att det är en styrka att göra datainsamling från flertalet källor. Insamlingskällor kan vara intervjuer, dokument, observationer, arkiverad data, etc. Fallstudiens fördelar Möjligheten att inrikta sig på ett fåtal undersökningsenheter leder till djupare kunskap som andra undersökningsmetoder har svårt att åstadkomma. Det ger möjligheten att inte enbart besvara vilka slutsatser som identifierades avseende fenomenet, utan även besvara ”hur” och ”varför” dessa uppstod (Denscombe 2009; Yin 2014). Fallstudien ger undersökaren möjligheten att gå på djupet och tillhandahålla en helhetsförklaring av det studerade fallet. Metoden passar särskilt bra när undersökaren vill få kunskap om ett verkligt fall med involvering av viktiga förhållanden menar Yin (2014). En fallstudiebeskrivning kan vidga läsarens vyer, skapa nya innebörder eller bekräfta läsarens frågeställningar. Fallstudiemetoden möjliggör även beskrivningar av orsakerna till ett uppstått problem, samt förklara varför eller hur en förändring fungerar menar Merriam (1994). 2 Fallstudiens nackdelar Fallstudiemetoden är mycket känslig angående trovärdigheten i dess generaliseringar menar Dencombe (2009). Som undersökare är det ens skyldighet att vara noggrann och öppet visa i vilken grad studiens resultat kan generaliseras. Enligt Yin (2014) är ett sätt att möjliggöra generaliseringar att presentera en rik teoretisk bakgrund. Det finns även nackdelar med att undersökaren själv är det viktigaste mätinstrumentet. Att samla in informationen själv kan uppfattas både som en fördel och som en nackdel. Som undersökare är det svårt att ensam både observera och intervjua vid uppsatsstudier. Enligt Merriam (1994) är undersökaren utelämnad till sin egen förmåga utan någon hjälp att tillgå. För att bli duktig fallstudieundersökare krävs träning och goda förberedelser. Denscombe (2009) menar även att det finns svårigheter med att definiera ett falls gränser på ett entydigt sätt. Genomförande av fallstudien i denna uppsats För denna uppsats har fallstudiemetoden tillämpats för en studie som är riktad till en mindre grupp individer. Det aktuella fallet avser två organisationer som kontinuerligt utför affärssystem-baserad verksamhetsutveckling ihop. Fallet som studeras under uppsatsstudien har ett relationsperspektiv på systemleverantören InPort (InPort Intelligent Port Systems) och dess affärssystemanskaffande kund NHS (Norrköpings hamn och stuveri) med strävan att upprätta en helhetsbild. Förändringsprojektet avseende affärssystem-baserad verksamhetsutveckling ur ett relationsperspektiv utfördes 2011, dvs. för fyra år sedan. NHS var i behov av att automatisera en affärsprocess avseende lagerhantering inne på hamnen. Tanken med förändringsarbetet var att via EDI-meddelanden kunna automatisera affärsprocesserna för NHS. Efter förändringsprojektet kunde NHS kund köra in och ut på hamnområdet även när hamnen inte är bemannad av NHS. Lagervaror som kommer in med bilar skannas av via EDI-meddelanden istället för att stansas manuellt. Förändringsprojektet innefattade både system- och processförbättringar för att få ett effektivt flöde. Baserat på förändringsprojektet anses fallstudiemetoden passa bra för att göra en djupare undersökning angående kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter för det aktuella fallet. Genom intervjuer med två företrädare för två olika parter studeras ett flertal faktorer. Insamling av empiriska data för fallet har med andra ord skett genom djupgående intervjuer med fyra respondenter. Dessutom granskas fallet ur flera infallsvinklar. Uppsatsen är uppbyggd av en teoretisk litteraturstudie som presenteras i teorikapitlet. Målet med studien är att genom insamlade data analysera och dra slutsatser om vilka de kritiska framgångsfaktorerna och kundeffekterna vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling är - för det aktuella fallet. Utifrån den teoretiska litteraturstudien har en analysmodell (se Figur 1 i kapitel 2) konstruerats vilken ligger som grund för de upprättade intervjuguiderna (se Bilaga 1 & 2). Insamling av empirisk data för fallet har skett genom djupgående intervjuer med fyra respondenter. Vid studiebesök hos NHS gjordes även observationer som gav fyllig information och kompletterade helhetsbilden. Uppsatsens slutsatser avser inte enbart att presentera vilka kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter som identifieras i analysen, utan även att besvara ”hur” och ”varför” kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter är viktiga. 1.4.2 Fallföretag Studiens fallföretag är utvalda genom stor hjälp av min handledare. VD:n för fallföretaget InPort kontaktade handledaren för denna uppsatsstudie och meddelade sitt intresse för en student som kunde utföra praktikjobb på företaget och göra ett examensarbete. Eftersom InPort arbetar med affärssystembaserad verksamhetsutveckling var det av stort intresse för mig. I samband med att jag gjorde praktikjobbet skrevs uppsatsen med InPort och min handledare som stöd. NHS som är InPort’s kund, valdes sedan ut i samråd med InPorts VD med anledning av att denna kund brukar hela affärssystemet PORTIT. Parterna utförde även ett intressant förändringsprojekt i form av affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i ett bra tidsspann för mig att undersöka. Eftersom kundeffekter undersöks behöver dessa hinna slå ut inom verksamheten och uppmärksammas. InPort hjälpte mig med en första kontakt med NHS för att säkerställa att ett par av detta företags företrädare hade tid och intresse av att delta i uppsatsstudien. InPort Intelligent Port Systems År 1986 bildades Svensk Hamndata (SHD) som sedermera blev InPort (InPort Intelligent Port Systems) 1998. InPort är ledande leverantör i Norden för IT-baserade logistiklösningar för hamnar, 3 terminaler, rederier och agenter. InPort har genom åren samlat på sig mer än 25 års erfarenhet och över 100 logistikaktörer använder sig utav deras lösningar varje dag. InPort har i dagsläget omkring 34 aktiva kunder och 13 anställda med enbart fokus på hamnverksamheten. Inriktningen på enbart hamnverksamhet leder till att det finns en bred kunskap och de anställda är specialister på arbetet. PORTIT är ett affärssystem som InPort utvecklar och äger. PORTIT är ett modulbaserat affärssystem som är totalintegrerat och verksamhetsövergripande. InPort utvecklar även unika lösningar för hamnar som är i behov av ett unikt arbetsflöde, likväl som företaget erbjuder standardlösningar (InPort 2015). Norrköpings Hamn och Stuveri NHS (Norrköpings Hamn och Stuveri) är ett dotterbolag till Norrköpings Rådhus och är en del av Norrköpings kommunkoncern. NHS bedriver hamn-, terminal- och stuveriverksamhet och år 2014 hade hamnföretaget 975 anlöp och godshanteringen uppgick till ca 3,5 miljoner ton. Visionen är: ”Med stöd av innovativa logistiklösningar för våra kunder samt vårt geografiska läge och infrastruktur till lands och sjöss skapar vi långsiktig lönsamhet” (NHS 2015a). NHS är en hamn som ligger geografiskt mycket bra för företag som vill bedriva svensk exportindustri via hamnverksamheten. Hamnen är ansedd att ha ett av Sveriges starkaste logistiklägen. Norrköpings geografiska placering innebär en närhet till stora produktions- och konsumtionsområden. NHS är en hamn med fullservice, med hantering av flertalet olika varuslag, främst skogs-, stål-, spannmåls-, energi- och petroleumprodukter. NHS har även hand om containers och projektlaster från industri inom Sverige. År 2011 genomfördes en breddning av farleden som möjliggjorde att NHS kunde ta emot de största fartygen som trafikerar Östersjön. Investeringar i hamnanläggningen har gjorts främst i Pampushamnen med ny containerhamn och kombiterminal i anslutning till break-bulkterminalen som möjliggör hantering för NHS av bl.a. sågade trävaror och papper. Hamnområdet i Norrköping består av omkring 6000 meter kajer och 65 000 kvm magasin (NHS 2015b). Val av intervjupersoner För att genom fallstudien få en helhetsbild har två respondenter valts ut från systemleverantören InPort och två respondenter från dess kund NHS. På InPort valdes en respondent från det strategiska perspektivet med rollen VD och marknadschef. Under förändringsprojektet hade denne rollinnehavare hand om affärsmässiga aspekter och har därför stor kunskap angående dessa. Därmed passar en djupgående intervju för att få data insamlad om ett strategiskt synsätt. Den andra respondenten från InPort har rollen som systemutvecklare och projektledare. Under förändringsprojektet agerade denne rollinnehavare som projektledare och systemutvecklare. Via mycket delaktighet och närhet till de tekniska och processmässiga lösningarna passar en djupgående intervju med denne respondent mycket bra. Avseende NHS-sidan arbetar den ene respondenten med de strategiska besluten och har rollen ekonomichef och vice VD. Denne rollinnehavare har goda kunskaper angående de affärsmässiga effekterna och viktiga faktorer under ett förändringsarbete, både internt och externt. Den andre respondenten från NHS leder det dagliga arbetet ute på hamnen och har rollen som arbetsledare. Denne rollinnehavaren har tidigare arbetat som hamnarbetare och förman och kan ge djupa svar angående effekter och viktiga faktorer under förändringsprojektet. 1.4.3 Genomförande av studie Parallellt med kandidatuppsatsen har ett praktikjobb utförts hos InPort med syftet att dokumentera upp InPort’s standardflöden och integrera bilder i en process kopplat mot rutiner. Målet med praktikjobbet var att via verktyget 2c8 (2conciliate) som InPort tillhandahåller skapa en demo som påvisar ett standardflöde där man kan klicka sig fram i processerna. Praktikjobbet har pågått två dagar i veckan under en 17 veckors-period i InPort’s lokaler. Genom praktikjobbet har jag fått en bättre förståelse för det studerade fallet inom uppsatsstudien. Redan innan uppsatsintervjuerna hade jag förståelse för hur affärssystemets standardprocesser utfördes och kunskap om hur de olika modulerna fungerar. Eftersom min kunskap hade ökat möjliggjorde det även djupare frågor och bättre förståelse av svaren från respondenterna. Med en bättre förståelse av svaren ger det även bättre data att använda i analys och slutsatser. Det har även fungerat som ett sätt för att sträva efter hög kvalitet, validitet och reliabilitet i uppsatsstudien. Uppsatsstudien är även till för att ge InPort kunskap om vilka effekter dess kund, i det här fallet NHS upplever efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling och vilka kritiska framgångsfaktorer som måste beaktas under framtida projekt för ett lyckat slutresultat. Trots 4 att praktikjobb utförts på InPort har jag agerat objektivt eftersom ingen från InPort varit involverad i uppsatsen mer än att hjälpa till med kontakten med dess kund NHS. Teoretisk bakgrund För att få en teoretisk bakgrund till uppsatsstudien genomfördes en teoretisk litteraturstudie inom ämnen som: verksamhetsprojekt, verksamhetsutveckling, kritiska framgångsfaktorer och organisatoriska effekter. Insamlade sekundärkällor har valts ut genom sökningar främst på Google Scholar, INSPEC och OneSearch. Under forskningsprocessens gång har handledaren bidragit med mycket hjälp vid artikelsökningar och även exakta artikeltips. Vid sökningar efter forskningsartiklar har valda variabler varit ”akademiska tidsskrifter” och ”peer reviewed”. Vid sökningar i databaserna användes främst sökorden ”Enterprise Systems”, “ERP implementation”, “critical success factor”, “user-developer” och “IT project”. Angående källkritik är vissa källor lite äldre men anses ändå vara relevanta. De har diskuterats med handledare om de kan användas trots ålder. Flertalet av de äldre källorna har även rekommenderats och använts inom kurser i utbildningen. Utifrån den teoretiska litteraturstudien har en analysmodell konstruerats(se Figur 1). Analysmodellen består av olika faktorer, som i sin tur operationaliserats i form av indikatorer. Dessa faktorer och indikatorer samt dess relationer undersöktes under de djupgående intervjuerna. Analysmodellen är till för att skapa en sammansatt helhetsbild av de valda faktorerna. Genom att ha en helhetsbild minskar risken att luckor uppstår i uppsatsstudien. Analysmodellen fungerar även som insamlingsverktyg för att eftersträva högre validitet (Patel & Davidsson 2011). Kvalitativa intervjuer Under en fallstudie är kvalitativa intervjuer ett bra tillvägagångssätt. Genom intervjuer kan undersökaren agera målinriktat med tydligt fokus på det studerade fallet. Kvalitativa intervjuer ger även möjligheten till mer detaljerade åsikter och förklaringar från respondenterna. Intervjuer passar med andra ord mycket bra som insamlingsmetod när fallstudien syftar till att identifiera individers uppfattningar angående ett fall (Yin 2014). Kvalitativa intervjuer kan standardiseras och struktureras på olika sätt beroende på vad undersökaren är ute efter menar Merriam (1994) och Denscombe (2009). I uppsatsstudien kommer två semi-strukturerade intervjuguider (se Bilaga 1 & 2) att användas. Vid semi-strukturerade intervjuer har undersökaren en fördefinierad lista med frågor som ska behandlas under intervjuerna. Intervjuer är ett flexibelt tillvägagångssätt och leder till att en respondent kan utveckla sina tankar och idéer och gå djupare avseende de behandlade frågorna. Enligt Denscombe (2009) är inte heller ordningsföljden speciellt strikt utan som intervjuare går det att vara flexibel och låta en respondent besvara frågorna och utveckla sina synpunkter. I uppsatsstudien genomfördes intervjuerna med utgångspunkt från två semi-strukturerade intervjuguider. De två intervjuguiderna är min operationalisering av den utformade analysmodellen. Intervjuguiderna är upprättade med lågt strukturerade frågor inledningsvis för att respondenten ska få yttra sina tankar om det studerade fenomenet. Lågt strukturerade frågor innebär att respondenten har en friare tolkning för mer djupgående och öppna svar. Det ger respondenten möjligheten att ge rika data som kanske inte tidigare identifierats i den teoretiska litteraturstudien. Efter svar kommer högt strukturerade uppföljningsfrågor att ställas för att få svar på analysmodellens samtliga faktorer och indikatorer. Den första intervjuguiden (se Bilaga 1) användes för att intervjua systemleverantören. Medan den andra intervjuguiden (se Bilaga 2) användes för att intervjua anskaffande affärssystemkund. Intervjuguiderna var även ett tillvägagångssätt för att förbättra uppsatsstudiens reliabilitet. Ett annat sätt att sträva efter högre reliabilitet var att respondenterna blev meddelade i god tid angående intervjuerna. De blev även meddelade vad intervjun skulle handla om för att kunna förbereda sig på ett bra sätt. När intervjuerna genomfördes skedde alla i enskilda rum för att inte bli störda under intervjuernas gång. För att nå högre trovärdighet spelades intervjuerna in och kunde därmed återupplevas när transkriberingen skedde. Alla respondenter blev tillfrågade om de villa höra inspelningen i efterhand, men samtliga avböjde. Studiebesök/Observationer En av de vetenskapliga insamlingsmetoderna är observationer (Patel & Davidsson 2011; Yin 2014). 5 Patel och Davidsson (2011, s. 91) förklarar att: ”Observationer är framförallt användbara när vi ska samla information inom områden som berör beteenden och skeenden i naturliga situationer”. Observationer är ofta ett tillvägagångssätt att komplettera med fyllig information till de andra insamlingsmetoderna som används i uppsatsen. Denscombe (2009) menar att observationerna kan resultera i data som reflekterar djupare detaljer, komplexiteten och förhållande i det fall som undersöks. Vid intervjuer krävs det att respondenten kommer ihåg vad frågan handlar om medan observationer sker i nuläget och respondenten kan utföra/visa sin dagliga syssla helt naturligt (Patel & Davidsson 2011). I uppsatsstudien användes studiebesöket/observationerna som ett komplement till de kvalitativa intervjuerna av de två NHS-respondenterna. Observationerna på NHS bestod av att arbetsledaren på NHS guidade runt inne på hamnen och visade var allt låg och hur arbetsprocesserna gick till. Arbetsledaren visade var bilarna körde in och hur materialet registrerades via EDI-meddelanden. Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS visade även hur affärssystemet PORTIT såg ut och hur det var strukturerat i samband med intervjuerna. Det gav mig insamlad verbal data genom intervjuerna, som sedan även komplimenterades genom observationerna. Eftersom jag även utförde ett praktikjobb på InPort, med access till affärssystemet PORTIT, kunde jag få en djup förståelse av hur det fungerade. När arbetsledaren pratade om vissa moduler och arbetsprocesser kände jag mig familjär och förstod vad som menades. Det fanns även möjligheter att i efterhand använda affärssystemet för att återskapa det som visades under studiebesöket hos NHS. 1.4.4 Bearbetning av data Efter insamling av teori och empiri behandlas den mest centrala empirin i en analys som ger möjligheter att dra slutsatser. Genom att utgå från en deduktiv ansats strävar undersökaren efter att bevisa något, att genom sitt studerande av ett fall kunna dra slutsatser om hur något är. Patel och Davidsson (2011, s. 23) förklarar att: ”Ett deduktivt arbetssätt kännetecknas av att man utifrån allmänna principer och befintliga teorier drar slutsatser om enskilda företeelser”. Patel och Davidsson (2011) menar att arbeta deduktivt innebär att undersökaren har lättare att förhålla sig objektiv eftersom befintlig teori fått bestämma vilken typ av empiri som ska samlas in. Undersökningsprocessen blir därmed mindre färgad av undersökarens subjektiva tankar och uppfattningar. Utifrån den teoretiska litteraturstudien kommer analysmodellen och testas empiriskt i analysen. I analysen kommer likheter och olikheter mellan den insamlade empirin och den i Teori-kapitlet presenterade teorin att undersökas för att få en helhetsbild över det studerade fallet. Eftersom data samlats in genom både intervjuer och säkerställts via observationer har en triangulering gjorts. Triangulering innebär att insamlingsmetoderna vägs samman i analysen och ger en rikare och fylligare helhetsbild. Intervjuerna och observationer kan skapa motsägelser i fallet och det är ett sätt att sträva efter högre validitet i uppsatsen (Patel & Davidsson 2011). För att vidareutveckla fallets skepnad kommer efter analysarbetet även en modifierad analysmodell (se Figur 2) att presenteras. Den modifierade analysmodellen är till för att fånga upp även de kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter som inte identifierades genom den teoretiska litteraturstudien och därmed inte var en del av analysmodellen (se Figur 1). 1.4.5 Generaliserbarhet När undersökaren använder fallstudien som metod ger det möjligheten att hantera subtiliteter och vanskligheter i komplexa situationer. Nackdelen med fallstudien är att många upplever en misstro avseende de resultat som framställs, tvivel på om det är rimligt att generalisera slutsatserna baserat på ett undersökt fall (Denscombe 2009). Även Merriam (1994) menar att det är svårt att veta om det går att generalisera utifrån ett enstaka fall. För att underlätta möjligheten för generalisering av resultat utifrån en fallstudie ska undersökaren detaljerat beskriva den kontext som undersökningen utfördes i. Enligt Denscombe (2009) finns det argument som försvar varför och hur resultatet från ett undersökt fall kan generaliseras. Försvaret består av tre resonemang: 1. Varje fall som studeras är unikt i sig, men endast i vissa avseenden. Alla fall tillhör en bredare kategori som kan betraktas som liknande och faktiskt hanteras på samma sätt. 2. Fallstudiens generaliseringsmöjligheter till andra fall i samma 6 kategori avgörs efter likheterna mellan de olika fallen. För att generalisera behöver det göras en bedömning av hur hög grad av likhet det finns med andra exempel. 3. Vid redovisning av fallstudien måste tillräckligt med detaljer belysas för att identifiera hur det studerade fallet klarar jämförelser med andra fall som liknar varandra i samma kategori. Läsaren får därmed själv möjligheten att bedöma i vilken grad fallet är relevant för andra enheter inom kategorin. Det studerade fallet baseras på ett förändringsprojekt mellan två parter som har en relation. Den ena parten är systemleverantören InPort som enbart levererar affärssystemlösningar till hamnverksamheter och den andra parten är dess kund, NHS. Studier av det aktuella fallet skedde genom djupgående intervjuer och observationer. Eftersom systemleverantören InPort enbart levererar affärssystem till hamnverksamheten är chansen stor att liknande projekt kommer leda till liknande kundeffekter för affärssystemsanskaffande hamnar. Det finns även chans att samma kritiska framgångsfaktorer ska beaktas i liknande projekt för en lyckad utkomst. För att sträva efter möjligheten till generaliseringar av denna studies resultat valdes en hamn som brukar hela affärssystemet PORTIT. Därmed har den valda hamnen stora kunskaper angående affärssystemet. Företrädare för denna hamn kan även uttala sig om vilka effekter som hamnen har fått likväl som InPort’s företrädare kan beskriva vad företaget vill leverera till dess kunder vid ett förändringsprojekt. Fallet innefattar affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av system- och processförbättringar. Det finns en chans att verksamheter utanför hamnverksamheten som utför liknande projekt kan ha nytta av slutsatserna från uppsatsstudien. Det är däremot viktigt att veta att det aktuella fallet baseras på hamnverksamheten och affärssystemet är anpassad efter det. Därmed är en jämförelse med andra affärssystem inom andra branscher svårare att göra. Många affärssystem är branschstandard och fungerar på olika sätt, däremot kan andra branscher förutom hamnverksamheterna, med inriktning mot logistik ha användning av resultaten av denna uppsatsstudie. Det beror på att affärssystemet PORTIT är till stora delar ett affärssystem för logistik. 1.5 Etiska överväganden När forskning genomförs som innebär involvering av försökspersoner är det viktigt att ta hänsyn till olika etiska aspekter. Som undersökare är målet att bearbeta fram kunskap som är trovärdig, därmed finns det krav på hur undersökaren ska gå tillväga menar Patel och Davidsson (2011). De försökspersoner som deltar i forskningsundersökningen får inte utsättas för fysisk eller psykisk skada, kränkning eller förödmjukelse under eller efter genomförda intervjuer. Det är viktigt att som undersökare värna om individernas information och deras integritet. Enligt Patel och Davidsson (2011) samt Vetenskapsrådet (2002) finns det fyra specifika aspekter att ta hänsyn till när forskning bedrivs. De fyra kraven är: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Kraven presenteras nedan enligt Vetenskapsrådet (2002). Informationskravet handlar om att undersökaren måste informera respondenten om varför studien genomförs och vad den ska vara till för. Respondenten ska även bli informerad om deras uppgifter samt vilka villkor de har. Samtyckeskravet innebär att undersökaren måste ha respondentens samtycke till deltagande innan intervjuerna påbörjas. Undersökaren måste även informera att deltagandet är helt frivilligt. Konfidentialitetskravet innebär att undersökaren måste ha respekt för respondenterna och dess personuppgifter. Respondenternas uppgifter ska förvaras utan åtkomst för obehöriga. Nyttjandekravet är ett krav på undersökaren och innebär att insamlad empiri endast får användas till uppsatsens ändamål och inget annat syfte. Med hänsyn taget till informationskravet blev alla respondenterna informerade innan intervjuerna om syftet med uppsatsstudien och varför just de var lämpliga att delta. Ingen av de tänkta respondenterna hade något problem med att delta utan alla ställde upp. Eftersom praktikjobb utfördes hos InPort kontaktade de NHS som är deras kund. InPort förklarade vad som efterfrågades av NHS och frågade om de ville delta. Sedan informerades respondenterna återigen vid intervjutillfället för att säkerställa att de förstått syftet och anledningen till deras delaktighet i enlighet med samtyckeskravet. 7 I enlighet med konfidentialitetskravet har personuppgifterna för respondenterna behandlats utan åtkomst för obehöriga. Uppsatsstudien behandlar en relation mellan två organisationer som kontinuerligt utfört verksamhetsutvecklingsprojekt. Ingen av respondenterna har begärt att vara anonyma utan känner sig trygga i relationen. I analysen kommer dock respondentens roll att användas istället för namn för bättre förståelse för läsaren. I enlighet med nyttjandekravet kommer uppgifterna som samlats in endast att användas för denna uppsats och inget annat. ”Kläder, mat, cyklar, verktyg, möbler, leksaker, datorer, telefoner. Nästan allt som ingår i ditt dagliga liv, och som importeras, kommer till Sverige via vårt lands hamnar. Hela 95 procent av den totala volymen av svensk import och export går via hamnarna. Det är mycket, väldigt mycket. Och det sker i regel utan att någon ägnar det en tanke”. - (Helsingborgs hamn 2015) 8 2. Teori I teorikapitlet kommer resultatet från den teoretiska litteraturstudien att presenteras och behandlas för att skapa en förståelse för studien. De olika områdena presenteras för att därefter bilda en analysmodell med en förklaring hur de olika ämnena hänger samman. Analysmodellen kommer sedermera att användas i analyskapitlet för att skapa en röd tråd. Uppsatsen har två utgångspunkter: nivåmodellen och relationsperspektivet. Nivåmodellen används för att belysa hur en organisations olika beståndsdelar samspelar och påverkar varandra. Nivåmodellen påvisar även hur förändringsarbete bör bedrivas. Österles (1995) budskap är att förändringsarbete inte skapar några större effekter genom att enbart utveckla separata delar utav en organisation. För att nå organisatoriska fördelar och effekter måste förändringsarbete bedrivas på samtliga nivåer eftersom de olika organisatoriska nivåerna påverkar varandra vid förändringar. Österle (1995) menar att utveckling kan bedrivas på tre olika nivåer: affärsutvecklings-, verksamhetsutvecklings- och systemutvecklingsnivån. Den översta nivån visar hur en organisation kan arbeta med affärsutveckling och har som utgångspunkt att förbättra affärsstrategin. Affärsutvecklingsnivån kan beskriva hur en organisation vill visa sig utåt för kunder och arbeta på marknaden. Nivån för affärsstrategin innefattar även hantering av en organisations relationer med kunder, leverantörer och andra partners. Inom en organisation blir affärsstrategin utgångspunkten som påverkar hur de resterande nivåerna utformas. På den mellersta nivån, verksamhetsutvecklingsnivån, arbetar en organisation med dess affärsprocesser, kärnan i verksamheten och förädlingen av de produkter/tjänster som en verksamhet tillhandahåller. En organisation utför ett antal aktiviteter för att skapa den produkt och/eller tjänst som kunden efterfrågar (Österle 1995). I stort sett alla dagens organisationer har någon form av systemstöd för att stödja utförandet av sina affärsprocesser. Det kan både vara ett affärssystem som endast fungerar som ett stöd, men även ett helt automatiserat system som utför affärsprocesserna. Systemen och systemutvecklingen måste stämma överens med affärsprocesserna för en väl fungerande organisation. Inom systemutvecklingsnivån definieras även de olika behörigheterna för olika rollinnehavare menar Österle (1995). 2.1 Verksamhetsprojekt 2.1.1 Projektrelationer Relationer mellan leverantör som tillhandahåller affärssystem och kund blir allt djupare. Idag föreslås inte en produkt utan en helhetslösning, som innebär ett samarbete över en längre tid (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). En relation med en strävan att nå vinster för båda parterna. För att lyckas krävs både tid och resurser från en organisations sida, kontinuerlig kommunikation för att systemleverantören ska vara uppdaterad samt kommunikation för att säkerställa att rätt krav är uppfattade. En systemleverantör kan inte enbart fokusera på kunderna och leva upp till deras krav, utan relationen måste skapa ett värde för båda parterna enligt Fredriksson och Larsson-Steen (2013). En relation handlar om uppoffringar och givna fördelar för båda parterna. För att systeminförandet ska sluta som ett lyckat projekt är en framgångsrik relation mellan systemleverantör och anskaffande kund, med vinster för båda parter en kritisk framgångsfaktor. Insikten om vad kunden är i behov av är kritiskt för att systemleverantören ska ha möjlighet att leverera en efterfrågad produkt. Inom förändringsprojekt fallerar många gånger ledarskapet. Ofta är det kopplat till otydliga roller inom relationen (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Det kan innebära att en projektdeltagare inte har förstått sin roll eller att det inte finns någon mottagare av systemet vid projektets avslut. Även otydligt definierade uppgifter inom projektet kan leda till att användare inte förstår varför en uppgift utförs eller vilket resultat som förväntas. Ofta leder det till att användarna inte får fram sina krav på systemet till utvecklarna. Krav kan även misstolkas helt och det kan leda till ännu större missnöje i ett senare skede hävdar Liu et al. (2011). Forskning visar även på hur betydelsefullt det är med en positiv relation mellan framförallt användare och utvecklare av systemet under ett förändringsprojekt (Liu et 9 al. 2011). Användare med en negativ inställning till ett nytt system är inte villiga att hjälpa utvecklarna med sitt arbete. Konflikter mellan utvecklare och användare tar både tid och energi för projektgruppen att reda ut. Om konflikter och problematik uppstår inom ett projekt är det stor risk att det leder till sämre prestationer. Därför är det kritiskt med en god relation parterna emellan menar Liu et al. (2011). Genom att ha goda relationer mellan gruppdeltagarna och arbeta mot gemensamma mål nedbringas risken för misslyckande (Liu et al. 2011). Ur systemleverantörens perspektiv handlar det om att uppnå en hög tillfredställelse hos kunden. Mycket handlar om att uppfatta kundens behov och kunna översätta dem till systemfunktioner. Därmed spelar kommunikationen en central roll genom hela projektet, även under relationen vid projektets avslut (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). 2.1.2 Projektdefinition Uppgifter som utförs i projekt blir allt mer förekommande, Görling (2009) menar att ett enkelt sätt att definiera ett projekt är via bokstaveringen SMART. Uppdraget är Specifikt, det ska vara av engångskaraktär och varje projekt är unikt i sitt slag. Det ska även vara Mätbart, när ett projekt startar måste det gå att identifiera slutpunkten. Projektet måste vara Accepterat och förankrat i verksamheten samt att alla vet vad som krävs och vad en organisation strävar efter. Vid projektstart är det även viktigt att målet och projektplanen är Realistiska. Slutligen måste ett projekt vara Tidsbegränsat, det måste finnas ett slutdatum när en temporär projektorganisation ska upphöra. Jansson och Ljung (2004) hävdar i sin tur att det är svårt att definiera vad ett projekt faktiskt är, utan väljer istället att tilldela projektarbetsformen olika karaktärsdrag. Ett karaktärsdrag är att projekt är en temporär uppgift som utförs under en viss tid och därefter upphör. Till skillnad från kontinuerliga uppgifter som pågår utan att ha en fast slutpunkt. För att projektarbetsformen ska vara effektiv och fungera bör det finnas en tydlig start- och slutpunkt. Den temporära uppgiften innebär även en temporär organisation, det kan vara personer från olika organisationer som ihop skapat en projektgrupp. Projektgruppen bör även ha ett tydligt mål att arbeta efter och vet när projektet är slutfört. Ett projekt ska skapa ett resultat som är efterfrågat, hålla tiden och hålla den planerade kostnaden enligt projekttriangeln (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013). Ett annat karaktärsdrag är att projektarbetsformen används när det är engångsuppgifter. Varje uppgift är unik och utförs på sitt specifika sätt till skillnad på arbeten som utförs dagligen efter samma rutiner menar Jansson och Ljung (2004). Ett IT-projekt handlar om att införa ett system till en organisation vilka varje uppdrag kommer ha olika drag. Alla organisationer arbetar på olika sätt och har olika kunskapsnivåer, därmed behöver projektet planeras på olika sätt. Projektarbetsformen passar speciellt när det är en komplexa eller omfattande uppgift som ska genomföras. Komplexa och omfattande uppgifter innebär stor risk att något kan gå fel, därför krävs det organiserat ledningsarbete för att styra arbetet rätt och för att ha kontroll över projektet (Jansson & Ljung 2004). 2.1.3 Projektformer Förändringsarbete bedrivs oftast i projektform, Markus (2004) hävdar att det finns olika typer av projekt beroende på vad som ska förändras och hur det ska bedrivas. Ofta används det traditionella IT (Informationsteknologi) -projektet med lösningen att införa en ny IT lösning och målet att nå förbättrad IT och kostnadsreduceringar. IT-projekt ger ofta stor avkastning för en verksamhet, men trots ett förbättrad tekniskt stöd innefattar det inga organisatoriska förändringar eller fördelar. Projekt utan någon IT inblandad brukar handla om organisatoriska förändringsprojekt, inom projektet är det mycket diffust vad målet faktiskt är. Det handlar om att se över en organisations struktur och kultur och förbättra dessa för att bli starkare som organisation. Markus (2004) har identifierat technochange (technology-driven organizational change) som en projekttyp med IT som möjliggörare för ett förändringsarbete inom en organisation. Utvecklingen sker på både affärsprocesserna och affärssystemet. I uppsatsen kommer det benämnas som att bedriva verksamhetsutveckling. Orsaken till verksamhetsutveckling är att andra projekt inte når effekter som ger utslag över samtliga nivåer inom en organisation. För att nå organisatoriska fördelarna krävs det förbättringar inom alla nivåer. Vid verksamhetsutveckling i form av nytt affärssystem och förbättrade affärsprocesser är riskerna för ett misslyckat projekt mycket stora om det hanteras som ett enskilt IT10 projekt. Det innebär också att de vinster som förväntas uppstå från systemet inte erhålls. Det beror på att en organisation inte får ut systemets fulla potential. Ofta utförs verksamhetsutvecklingsprojekt utan att det är medvetet, vid införande av nytt affärssystem utlovas strategiska fördelar och förbättrade gränsöverskridande affärsprocesser (Markus 2004). Vid affärssysteminförande är det även företagsledningar som väljer att ha det som en möjlighet till att göra processmässiga förändringar i samma skede. Det leder till en verksamhetsutveckling istället för ett enskilt IT-projekt med enbart fokusering på nya systemlösningar. Markus (2004) menar att det finns två orsaker till att bedriva verksamhetsutveckling. Dels för att många förändringar inte kan utföras utan ett nytt systemstöd, affärsprocesser kan inte utföras effektivare om de inte finns bättre stöd för användarna. Och dels för att bedriva gränsöverskridande organisatoriska förändringar utan systemförändringar fungerar inte inom många organisationskulturer. Verksamhetsutveckling skiljer sig mycket från andra projekt och kräver därmed ett annorlunda tillvägagångssätt. Involvering av användare för att förstå affärsprocesser och förbättringsmöjligheter ligger i centrum. Ledning av förändringsarbete blir därför en viktig aspekt att ta hänsyn till, stora organisatoriska förändringar leder till motstånd från användare och det måste bearbetas. Mottagandet av förändringar kan underlätta genom delaktighet och tydlighet gentemot användare (Markus 2004). 2.1.4 Projektledning Ram et al. (2013) lyfter i sitt ramverk fram projektledningen som en utav framgångsfaktorerna för att projektet ska lyckas. Projektledarens roll är att säkerställa projektets omfattning, sammanhållning samt sammansättning. Det leder till att projektledaren kan ha kontroll och styra projektet efter planerad tid och budget. Tidigare genom åren har den traditionella projektledningen används inom projekt som bedrivs enligt vattenfallsmetoden. Med tiden har allt fler projekt gått över till att arbeta med den agila projektledningen, ett arbetssätt som kännetecknas av flexibilitet med hög grad av användarinvolvering. Komplexa projekt är alltid en utmaning eftersom det är svårt att avläsa hur det ska gå till. De agila metoderna ger större chans att lyckas med ett flexibelt tillvägagångssätt. Problem och utmaningar är lättare att lösa än att göra en fastställd plan från inledning i projektet (Whitney & Daniels 2013). Inom förändringsprojekt handlar det om att hantera förändringar. Under alla projekt kommer det uppstå problem som kräver en drastisk förändring. Att arbeta agilt innebär att arbeta i korta etapper och leverera regelbundna resultat menar Dingsøyr et al. (2012). Vid varje etapps slutpunkt ska en fungerande version levereras till kund för att genomföra testning av systemlösningen. Det innebär att projektgruppen kan hantera eventuella förändringar i ett tidigt skede om kunden skulle ha några anmärkningar vid en delleverans. I det skedet kommer även kunden och utvecklingsteamet överens om vad som ska genomföras i nästa etapp (Jansson 2015). Den agila projektledningen har ett antal olika metoder som mer eller mindre påminner om varandra. Principen är att involvera kunden och användarna regelbundet för att få feedback, som leder till att projektgruppen snabbt kan agera vid uppstådda problem i systemet (Dingsøyr et al. 2012). Flera metoder av den agila projektledningen har liknande drag, Jansson (2015, s 31) lyfter fram sju strategier som flera av de olika metoderna stödjer, ”Krav och lösningar kommer att förändras under projektets gång, Återkoppling och lärande betonas, Inkrementell och iterativ utveckling, Behov av omfattande, nära, transparent och informell kommunikation mellan inblandade parter, Självstyrande/självorganiserande utvecklingsteam, Frekvent reflektion och förbättringar av arbetsprocesser, Stävan mot minimal dokumentation och enkla lösningar.” Jansson (2015) hävdar att det agila arbetssättet leder till en mer motiverad projektgrupp med ansvaret mer fördelat och varje enskild individ har möjlighet att ta beslut. Dingsøyr et al. (2012) menar i sin tur att den agila projektformens styrka är hanteringen av förändringar från kunden. Skulle kunden vara i 11 behov av förändringar blir det inte lika kostsamt för projektet som det skulle blivit i traditionella projekt. Kundens involvering leder också till att problem och förändringsbehov uppstår i ett tidigare skede. Det resulterar även i en större tillfredställelse över slutprodukten (Dingsøyr et al. 2012). 2.2. Verksamhetsutveckling 2.2.1 Affärssystem Under en längre tid har de tidigare informationssystemen använts som ett stöd till en verksamhets arbetsprocesser. Affärssystemen lanserades först på 1990-talet och är en verksamhetsövergripande lösning. Magnusson och Olsson (2008, s 9) definierar dagens affärssystem som ett ”standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd”. Medan Motiwalla och Thompson (2012) i sin tur menar att ett affärssystem är ett strategiskt verktyg som hjälper till att förbättra en verksamhet genom att integrera dess affärsprocesser och bidrar till att förbättra fördelningen av tillgängliga resurser. Magnusson och Olsson (2008) hävdar att affärssystemen som införs inte är anpassat efter någon specificerad verksamhet, utan är standardiserat och kan användas inom flera olika organisationer. Ett affärssystem behöver inte bestå enbart av standardlösningar utan kan även integreras med framtagna lösningar som är egenutvecklade. Det är även möjligt att göra modifieringar av redan existerande moduler för att vissa affärsprocesser måste utföras på ett unikt tillvägagångssätt. Enligt Yusuf et al. (2004) kan en modul betraktas som en del av ett affärssystem och oftast är det en organisation själv som avgör vilka moduler som behöver införskaffas. Modulerna är olika lösningar på hur en verksamhet ska kunna utföra de olika arbetsuppgifterna. Affärssystem som är uppbyggda av ett flertal moduler integreras via ett centralt gränssnitt som ger användaren möjlighet till åtkomst. Vid införande av affärssystem är det kritiskt att kommunikationen modulerna emellan fungerar, samt att alla moduler är integrerade. Magnusson och Olsson (2008) menar att integrera innebär att få de olika systemen att kommunicera med varandra, svårigheterna är att system är uppbyggda på olika språk. Med en väl uppsatt systemintegration binder det samman en organisation och möjliggör utförande av affärsprocesser över de organisatoriska gränserna. Systemintegration möjliggör även inter-organisatoriska affärsprocesser två parter emellan. Med integrationen förväntas en organisation uppnå hög synlighet och ökat beslutsfattande enligt Ram et al. (2013), eftersom all data lagras i en central databas ger det även företagsledningen bra kontroll över dess verksamhet. En central databas används för att kvalitetssäkra data inom en organisation samt integrera de olika avdelningarna. Det innebär att data endast behöver matas in en gång oavsett vilken modul som används. Kommunikationen mellan de olika avdelningarna blir därmed betydligt effektivare genom tillgången till samma data. Risken för missförstånd mellan medarbetare försvinner i stort sett helt menar Motiwalla och Thompson (2012). 2.2.2 Affärssystemets möjligheter Affärssystem ger en organisation stora möjligheter, en av de största är e-affärer (elektroniska affärer). Många kopplar begreppet e-affärer till försäljning eller köp via internet, men det är mer omfattande. Eaffärer skulle kunna betraktas som all elektronisk kommunikation eller överföring av information mellan en verksamhet till en eller flera tredje parter som kan vara privat person, företag eller statlig myndighet hävdar Chaffey (2015). För en organisation kan det handla om att processa data på effektivare sätt eller att leverera tjänster i en värdekedja med högre kvalitet. Systemstöd blir allt viktigare och genererar oftast en högre kvalitet än arbetsprocesser som utförs manuellt. Att använda sig av e-affärer leder allt som oftast till kostnadsreduceringar. Pappersarbetet minskar drastiskt och ett välfungerande system leder oftast till frigjorda arbetstimmar (Chaffey 2015). E-affärer kan innebära mänsklig inblandning, men det kan även innebära utbyte av information/data mellan två eller flera parter helt automatiserat. EDI (Electronic Data Interchange) är en lösning utan människors delaktighet, systemen arbetar självständigt för att utföra arbetsuppgifterna. Kommunikationssättet som är standardiserat blir allt vanliga mellan organisationer som genomför affärer med varandra. Med hjälp av tekniken minskas bland annat behovet av pappersfakturor och 12 annat administrativt arbete. Genom snabbare processer och mer direkta kommunikationskanaler ersätter EDI faxen, posten och e-mail och ger en helt automatiserad lösning (EDI Basics 2015). Andra fördelarna en organisation kan nå med ett affärssystem är kortare ledtider. För att åstadkomma det kan ett affärssystem underlätta med att integrera en organisations olika informationsflöden. En organisation får en samlingsplats för bearbetning och användning av data (Yusuf et al. 2004). För att nå sådana fördelar är det viktigt att processerna stämmer överens med det nya systemets arbetssätt. Styrkan med ett affärssystem är den kontroll som ledningen kan ha, med data i realtid kan bättre beslut fattas och ledningen kan alltid ha full insyn. Oftast är organisationer ute efter att automatisera arbetssätten när ett affärssystem anskaffas, men Yusuf et al. (2004) hävdar att tillgång till färsk data är en av de främsta orsakerna. Att införa ett affärssystem som tillhandahåller all information genom en central databas innebär även en sänkning av driftkostnaderna. Det blir en bättre koppling med leverantörer och kunder och den inter-organisatoriska samverkan sker på ett effektivare sätt (Yusuf et al. 2004). Affärssystemen ger helt nya möjligheter för effektiv integration, både internt och externt. Om ett affärssystem används på ett väl uppsatt sätt kan ett affärssystem koppla samman en hel värdekedja menar Motiwalla och Thompson (2012). 2.2.3 Affärsprocesser Många ser affärsprocesser som en följd av aktiviteter som utförs inom en organisation, men Ljungberg och Larsson (2012) hävdar att processer är mer komplext än många tror. Problematiken med processer är att många inte syns eller är medvetet utvecklade. Det krävs kunskap om vem som ska utföra aktiviteten och vilka resurser som krävs, inte enbart förståelsen för vad som ska utföras. Det är även viktigt att förstå slutresultatet, vad en organisation vill leverera till sin kund. Resurser kan vara en maskin eller ett system som stödjer till de dagliga processerna. Inputen till varje aktivitet och hur den ska förädlas är viktigt att veta i förväg eftersom kvaliteten på outputen påverkas av både aktiviteterna och resurserna. Om processer utförs som inte har en tydligt definierad slutkund finns det ingen vinst i det för en organisation (Ljungberg & Larsson 2012). Idag fokuserar organisationer allt mer på affärsprocesserna efter genombrottet kom på 1990-talet. Budskapet var att betrakta organisationer ur ett horisontellt flöde. Det horisontella flödet kallas idag för processorientering och handlar om att betrakta hela flödet över de organisatoriska gränserna med tydligt fokus på kunden (Goldkuhl 2000; Kohlbacher 2010). Processorienteringen kan även betraktas som ett alternativ till de funktionsorienterade organisationerna. Avdelningar och enheter är tydligt uppdelade och ser nästan sig själva som egna verksamheter. Vid en förändring med ett funktionsorienterat tänk slutar det ofta med en mindre omstrukturering. Medan processorientering fokuserar mer på att hitta bättre och effektivare tillvägagångssätt att arbeta på. Vid ett systeminförande eller datorisering bör processerna kartläggas, annars finns det risk att befintliga rutiner endast automatiseras utan att förbättras hävdar Goldkuhl (2000). Att arbeta processorienterat handlar om att betrakta hur en organisations affärsprocesser samverkar för att skapa ett värde för kunden. En processorienterad organisation fokuserar på att betrakta allt i flöden. Granska en process från första aktivitet till sista aktivitet för att slutföra ett helt flöde (Kohlbacher 2010). När processen fylls med komponenterna blir existensen berättigad och ett värde skapas för en organisation. Ljungberg och Larsson (2012) menar att alla processer måste vara värdeskapande för en slutkund. En kund kan vara både en intern mottagare och en extern mottagare sett ur en organisations perspektiv. En extern slutkund är en person som tar emot värdet som skapas under arbetets gång och brukar den slutliga produkten/tjänsten. En intern kund kan förädla vidare resultatet från tidigare genomförda processer. Vid genomförande av en process måste både kunden och leverantören erhålla någon vinst i slutprodukten som skapas annars är inte processen till någon nytta. Värdet kan därmed ses som något subjektivt och bestäms endast av den enskilde kunden. Det innebär att behovet hos kunden och dess förväntningar har en viktig roll för en organisation (Ljungberg & Larsson 2012). 2.2.4 Process- och verksamhetsmodellering Idag används verksamhetsmodellering flitigt ute i organisationer för att beskriva olika händelser eller företeelser. Modellering kan ske både internt men även inter-organisatoriskt för att se hur hela värdekedjan samverkar menar Christiansson (2000). Det ger en överblick hur organisationer bedrivs 13 och vilka förbättringsmöjligheter som finns. Verksamhetsmodellering kan vara ett bra underlag för ledningen att se över vad som kan förändras, men även vad som i dagsläget fungerar på ett effektivt sätt. Det är först när processerna syns som en organisation blir medvetna om vad som faktiskt utförs (Christiansson 2000). Vid ett förändringsarbete kan underlaget fungera som mål. Kartläggning av organisationer i form av processer handlar om att se vilka aktiviteter som utförs i det dagliga arbetet. Även Christiansson (2000) hävdar att organisationer bör ses ur ett horisontellt perspektiv för att betrakta hela flödesvägen. Vissa processer håller till i den operativa delen av en organisation, förädlingsprocesserna. Men för att granska hela flödet måste även administrationsprocesserna studeras för att sluta flödet inom en organisation. När en aktivitet granskas är det viktigt att ta reda på vad som utförs i aktiviteten, vem/vilka utför aktiviteten och för vem är resultatet. Vid ett förändringsarbete är det viktigt att alla medarbetare förstår vilket värde de tillför. Genom att kartlägga och visa de anställda vad de tillför till en organisation resulterar det i en positiv inställning. Vid inter-organisatoriska samarbeten är det ännu tydligare vem som förväntar sig vad. Christiansson (2000) menar att de finns olika typer av processer att identifiera, kärnprocesser och stödprocesser. En kärnprocess är en process som skapar värde inom en organisation (Ljungberg & Larsson 2012). Medan stödprocesser är processer som möjliggör kärnprocessernas utförande. Ofta är stödprocesserna dåligt formulerade och strukturerade. Inom stödprocesserna finns ofta stora förbättringsmöjligheter om en organisation kartlägger hela verksamheten. Genom att strukturera upp hur en organisation arbetar ger effekter. En processkarta kan även användas för att identifiera förbättringsmöjligheter och realisera dessa för att nå ännu större effekter. Vinster i första hand kopplade till förkortade ledtider och minskad arbetsbörda (Christiansson 2000). 2.2.5 Affärssystem möter affärsprocesser När ett affärssystem införs och möter en organisations affärsprocesser uppstår flera möjligheter, men även stora utmaningar. Ur en organisatorisk synvinkel är det stora utmaningar att hantera de förändringar som behöver genomföras för att få ut förväntade effekter från det nya affärssystemet. Melin (2009) hävdar att ett införande av affärssystem inte ska ses som ett isolerat IT-projekt utan mer ur ett helhetsperspektiv, likt Markus (2004) tankesätt. Det går att betrakta som ett projekt över hur en organisation ska arbeta för att nå eftersträvade resultat, med stöd av IT. Därmed bör projektet betraktas som ett förändringsprojekt med affärsprocesser och ett affärssystem som ska harmonisera. Vid införande av affärssystem ställer sig en organisation vid ett vägval, ska systemet anpassas efter affärsprocesserna eller ska affärsprocesserna anpassas efter systemet. Systemleverantören har vanligtvis ett tänkt arbetssätt som en organisation bör arbeta efter medan kunden föredrar sina affärsprocesser. Mötet mellan standardlösningen och affärsprocesserna är en utmaning att lösa inom relationen för systemleverantör och kund. Att nå en lösning som passar båda parter spelar en central roll för det slutliga resultatet (Melin 2009; Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Att införa ett affärssystem eller en ny modul är en långdragen och krävande process för både anskaffande organisation och systemleverantören. Det tar oftast längre tid än andra IT-projekt, mycket på grund av dess storlek och komplexitet. En av orsakerna är att anskaffning av affärssystem inte enbart handlar om ett systeminförande. Utan det innebär att nå en matchning mellan en organisations processer och affärssystemets uppbyggnad (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Införande utan några anpassningar på systemets funktioner har betydligt mindre risk för misslyckande. Men det i sin tur kräver ett stort arbete från anskaffande organisation som behöver anpassa processerna efter systemets tänkta arbetssätt. Istället är det att föredra en metod med både system- och processanpassningar efter varandra. Systemleverantörens beprövade lösningar är framtagna av en anledning och fungerat för tidigare organisationer, medan en kund kan tillhandahålla unika affärsprocesser som måste utföras på ett specifikt sätt. Att systemleverantören och kunden upplever olika perspektiv över en situation som passformen för affärssystemet är en utav orsakerna till att ett projekt kan misslyckas. Ram et al. (2013) menar att gapet mellan en organisations affärsprocesser och affärssystemet är en stor risk för ett misslyckat projekt. Affärssystemet är systemleverantörens lösning på en organisations behov. Lösningen ska tillfredställa kunden och fungera som ett stöd. Problematiken ligger i att organisationer vill ta fram en lösning som ska passa sin egen organisation på bästa sätt (Melin 2009). 14 Tidigare var de flesta systemen egenutvecklade och specialanpassade efter varje organisation. Med tiden har affärssystem blivit mer beprövade ”best practice-lösningar” och framtagna för att passa fler organisationer (Melin 2009). De egenutvecklade systemen löper större risk för att sluta i ett misslyckat projekt än de beprövade modulbaserade affärssystemen. Eftersom affärssystemen kan användas av flera kunder resulterar det oftast i en billigare lösning eftersom kostnaden delas av flera kunder (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). 2.2.6 Organisatoriska effekter Vid förändringsarbete i form av både ett nytt affärssystem och förbättrade affärsprocesser förväntas effekter uppstå för anskaffande kund. Staehr et al. (2012) genomförde en studie över vilka effekter organisationer förväntas få efter ett införande av nytt affärssystem. Effekterna kategoriseras enligt Shang och Seddons (2000) ramverk innehållande IT och infrastruktur, operativa, lednings-, organisatoriska och strategiska effekter. Operativa effekter genereras tidigt efter införandet i de flesta fall hävdar Staehr et al. (2012). Trots att det är unikt för varje organisation beroende på passformen mellan affärssystem och affärsprocesser är principen att det operativa perspektivet effektiviseras. Genom de förbättrade affärsprocesserna leder det även till en lägre kostnad att bedriva sin verksamhet. Även effekter som ökad produktivitet, datakvalitet samt kundservice förväntas uppstå. Effekter som förväntas påverka det strategiska perspektivet kan innebära att en organisation kan vända sig till en större marknad. Det kan vara stöd för organisatoriska innovationer, marknadsväxt samt kostnadsbaserat ledarskap. Som leder till att verksamheten kan växa och bli mer konkurrenskraftiga (Shang & Seddon 2000). Staehr et al. (2012) menar att ledningseffekter uppstår relativt tidigt efter införandet av nytt system, när ledningen får tillgång till bättre beslutsrapporter. Det krävs dock förändringsarbete i form av utbildning, träning och support för att kunna hantera de nya rapporterna och få användning av dem i form av bättre beslutsunderlag. Andra effekter kan vara bättre resurshantering och kontroll över verksamheten (Shang & Seddon 2000). Schubert och Williams (2011) menar i sin tur att ledningseffekter kan vara förbättrad användning av en organisations resurser. Huvudkriteriet är att tillgången till information har förbättrats. Ytterligare förväntade förbättringar är kostnadseffektivitet, hög produktivitet samt tillfredställelse hos resurser i form av anställda inom en organisation. Staehr et al. (2012) visar att effekter på IT och infrastrukturen går att identifiera tidigt efter ett systeminförande. Shang och Seddon (2000) hävdar i sitt ramverk att förväntade fördelar bör vara ökad flexibilitet för en organisation, kostnadsreduceringar för IT samt ökad kapacitet för infrastrukturen. Staehr et al. (2012) menar däremot att kostnadsreduceringar kan vara svårt att mäta eftersom resurser ofta används till andra arbetsuppgifter. En viktig effekt kan även vara integration mellan en organisations system till en central databas för att få bättre kontroll över data. Andra kriterier kan vara funktionalitet, anpassningsbarhet, användbarhet, tillgänglighet, flexibilitet samt pålitlighet (Schubert & Williams 2011). I Shang och Seddons (2000) ramverk kan organisatoriska effekter innebära att affärssystemet stödjer organisatoriska förändringar, underlättar upplärning, skapar en samsyn inom en organisation samt bättre arbetsmoral och tillfredställelse. Även Schubert och Williams (2011) har tagit fram ett ramverk över effekter som organisationer kan förvänta sig vid ett införande av affärssystem. Ramverket är uppdelat i fyra olika dimensioner: affärsdesign, ledning, funktionella områden samt IT och infrastruktur. Affärsdesign inkluderar verksamhetens strategiska inställning och hur de operativt anställda ska arbeta. En organisation kan nå förbättrade affärsprocesser, men även nya strategiska möjligheter. Kriterier att uppnå är att genomföra rätt aktiviteter på rätt sätt, automatisering av affärsprocesser, öppenhet och komplexitet. Medan funktionella områden omfattar olika element inom en organisations värdekedja. För att uppnå fördelar behöver moduler och funktioner i affärssystemet förbättras. Potentiella fördelar finns både internt, men även externt genom att effektivisera värdekedjan med leverantörer och kunder. Kriterier inom funktionella områden är öppna processer över de organisatoriska gränserna, komplexitet, antal transaktioner och försäljningsmöjligheter. 15 2.3 Kritiska framgångsfaktorer Det är väl känt att en organisation löper stora ekonomiska risker vid en anskaffning av affärssystem. Konsekvenserna att inte försöka utvecklas med bättre IT-lösningar kan dock vara mer dyrbara än att investera i ett nytt affärssystem. För att nå effekterna med ett affärssysteminförande menar Staehr et al. (2012) att det finns faktorer som påverkar vilka effekter som realiseras för en organisation, faktorerna kallas kritiska framgångsfaktorer. Det är faktorer som behöver hanteras på rätt sätt för att nå ett lyckat projekt (Nilsson 2000). Somers och Nelson (2001) har tagit fram 22 kritiska framgångsfaktorer (se Tabell 1). Kritiska framgångsfaktorer är ett sett att identifiera hur införandet av affärssystem ska gå till, men även ett sätt att visa tydligt vilka delar som är viktiga för projektet. Flertalet forskare har studerat kritiska framgångsfaktorer och de flesta har uppfattningen att faktorerna är skillnaden mellan ett lyckat och ett misslyckat IT-projekt (Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002; Ram et al. 2013). Det handlar inte enbart om att förstå varje enskild faktor, utan även hur de påverkar varandra. Enskilda faktorer kommer inte generera något för ett projekt utan de kritiska framgångsfaktorerna måste kombineras för att skapa harmoni menar Akkermans och Van helden (2002). Kritiska framgångsfaktorer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Stöd från högsta ledningen Projektgruppens kompetens Samarbete mellan avdelningarna Tydliga mål och syften Ledning av projektgruppen Kommunikation mellan avdelningarna Hantering av förväntningar Projekt ägare Support från systemleverantören Noggrant urval av systemmoduler Dataanalyser och omställning 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Dedikerade resurser Användning av styrgrupp Användarutbildning i systemet Utbildning i de nya affärsprocesserna Business Process Reengineering Minimal anpassning Val av arkitektur Förändringsarbete Samarbetet med leverantören Användning av leverantörens verktyg Användning av konsulter Tabell 1. Kritiska framgångsfaktorer. Källa: Somers och Nelson (2001:7). De utvalda kritiska framgångsfaktorerna är kursiverade i Tabell 1. Den första framgångsfaktorn som anses vara kritisk för ett IT-projekt är stödet från ledningen. Somers och Nelson (2001) rankar faktorn som den viktigaste av alla, därmed räknas stöd från ledningen som självklar. Eftersom det är en stor investering är det viktigt att huvudpersonerna inom en organisation visar sitt stöd, inspirerar dagliga användare och visar att det kommer ge positiva effekter. Även samarbete och kommunikation mellan avdelningarna rankas högt upp i tabellen. Akkermans och Van Helden (2002) påvisar att det är viktiga faktorer som binder samman de övriga delarna i projektet. För att nå förväntade effekter är utbildning i system och affärsprocesser även utvalt som en kritisk framgångsfaktor (Staehr et al. 2012). Användaracceptans är en stor del till framgångsrika IT-projekt, om användarna inte är tillfreds med systemet blir det inga positiva resultat. Allt för ofta är det låg användaracceptans och Mahmood et al. (2000) menar att utbildning är en faktor som påverkar. Ledning av förändringsarbete är inte rankat speciellt högt av Somers och Nelson (2001), men det anses ändå vara viktigt i ett projekt med förändringar på både affärsprocesser och system enligt Staehr et al. (2012). Att hantera förändringsarbetet har blivit ett allt bredare arbete och under många projektet underskattas det. Den sista faktorn som valts ut är inte med på Somers och Nelsons (2001) lista (se Tabell 1) över faktorer men har lyfts fram av andra forskare. Nandhakumar och Jones (1997) hävdar att användarinvolvering vid anskaffning av affärssystem är en framgångsfaktor. Ofta tillhandahåller användare kompetens som är mycket värdefull och som kan vara viktigt att ta hänsyn till vid en anskaffning. Det kan vara bra att låta användarna vara delaktiga under anskaffningsprocessen för att nå en hög acceptans (Nandhakumar & Jones 1997; Mahmood et al. 2000). 16 2.3.1 Ledningens stöd Somers och Nelson (2001) menar att ledningens delaktighet under införandet är minst lika viktigt som de dagliga användarnas involvering. Utifrån ledningens perspektiv handlar det om att förstå vad ett system kan göra för en organisation och därefter sätta rimliga mål att uppfylla. Umble et al. (2003) är inne på liknande spår och förespråkar den viktiga delen med ledningens stöd och en organisations mål. Vidare påvisas det att en organisation inte kan förvänta sig maximal effektivitet utifrån ett nytt system om affärsprocesserna inte anpassas därefter. Ett utav de största misstagen vid systeminförande är att ledningen inte förstår att processerna måste förändras, utan anser att dagens affärsprocesser fungerar bra. Vid ett tidigt skede bör det poängteras för att alla ska vara redo inför en kommande omställning och veta att förändringen sker för att underlätta det dagliga arbetet för anställda. Akkermans och Van Helden (2002) hävdar att ett projekt utan stöd från högsta ledningen är utdömt redan från början. När ledningen endast delegerar ansvar vidare till andra kommer brister uppstå. Istället är det viktigt att ledningen tar ansvar och försöker driva projektet framåt. Men det är inte enbart den högsta ledningens ansvar utan även avdelningschefer och övrig personals ansvar att driva projektet och sträva efter bra resultat (Akkermans & Van Helden 2002). Stöd från ledningen är en nyckelfaktor vid alla förändringsarbeten, inom en organisation är det ledningen som binder samman de olika avdelningarna och får användare att arbeta effektivt tillsammans (Akkermans & Van Helden 2002; Umble et al. 2003). Om ledningen inte får avdelningarna att arbeta som ett team kommer det uppstå brister i affärssystemet eftersom tanken med nya system är att de ska vara verksamhetsövergripande och gränsöverskridande. 2.3.2 Kommunikation och samarbete Somers och Nelson (2001) har med både kommunikation och samarbete mellan avdelningarna som kritiska framgångsfaktorer. Det är inte enbart kommunikation och samarbete internt som är viktigt utan inom dagens inter-organisatoriska organisationer krävs det även externt. Kommunikationen och även samarbetet är faktorer som binder samman de olika delarna inom en organisation. Akkermans och Van Helden (2002) hävdar att faktorerna är som olja i en motor, utan oljan skulle inte motorn fungera. Liknande är det inom ett IT-projekt, utan kommunikationen och samarbetet mellan avdelningarna fungerar inte förändringsarbetet. Vid brister i kommunikationen kommer inte samarbetet fungera på ett effektivt sätt och kan därmed påverka de dagliga affärsprocesserna negativt (Akkermans & Van Helden 2002; Somers & Nelson 2001). Som organisation är det kritiskt att alla anställda strävar mot samma mål och ser arbetet som ett lagspel. Alla är viktiga på sitt sett och tillhandahåller kompetens som är värdefull under ett förändringsarbete. En välmående organisation har ett bra samarbete och en bra kommunikation med effektiva affärsprocesser över de organisatoriska gränserna. Mellan de olika avdelningarna måste det finnas tillit, även mellan de olika hierarkiska nivåerna (Somers & Nelson 2001). Med de nya affärssystemen integreras de olika avdelningarna istället för att varje avdelning arbetar enskilt. Affärsprocesserna utförs över de organisatoriska gränserna och tillsammans skapas ett värde med hjälp av IT-lösningar (Akkermans & Van Helden 2002). 2.3.3 Utbildning Användarens kompetens, involvering samt erfarenhet har en väsentlig betydelse för att användarna ska vilja bruka systemet som det är planerat. Om kompetensen hos de anställda är bristande är det inte möjligt att uppnå förväntade resultat och inte heller åstadkomma effektivare arbetsprocesser. Om förväntningarna inte uppnås genom en anskaffning fallerar poängen med anskaffningen och det blir enbart en kostnad (Mahmood et al. 2000). Det som kan brista i användarens kompetens är utebliven utbildning, det kan finnas flera orsaker, men oftast handlar det om att ledningen valt att inte prioritera utbildning i affärssystemet. Umble et al. (2003) menar att detta beror på att ledningen ser utbildning som en onödigt stor kostnad och lämnar det utanför budgeten vid ett systeminförande. Det kan medföra att användarna inte har den fullständiga kompetensen till att utföra affärsprocesserna. Många studier visar hur organisationer försöker spara pengar på att hoppa över utbildning för de anställda. Det kan bli en större kostnad än 17 besparing eftersom en organisation inte kan få ut effektiviteten från systemet utan kunskapen om hur det fungerar. Utbildningen anses vara en av de absolut främsta kritiska framgångsfaktorerna vid ett införande. Om utbildningen uteblir kan det leda till att användare går omvägar i systemet och därför inte får ut maximal effektivitet till sina arbetsprocesser (Ram et al. 2013). I utbildningen är det viktigt att hitta kopplingen mellan processerna och hur systemet kan ge stöd. Även att hitta uppgifter som systemet faktiskt kan lösa åt dagliga användaren och underlätta arbetsbördan. En av de stora orsakerna till att de blir brister i kunskapen med nytt system är att det ofta är inhyrda konsulter som sköter anskaffningen. Det blir konsulten som får all kunskap från systemleverantören och den blir sedan inte överförd till de anställda. För att överföringen av kunskap ska ske menar Somers och Nelson (2001) att organisationer borde anordna regelbundna utbildningar för att hänga med i förändringarna som genomförs. Ram et al. (2013) menar att träning och utbildning för användare går hand i hand med framgångar för en organisation. Eftersom användarna utför affärsprocesserna som skapar värde är det kritiskt att processerna utförs på det effektivaste sättet. 2.3.4 Förändringsarbete Vid införande av nytt affärssystem eller uppgradering av affärssystemet uppstår ofta stort motstånd från användare. Affärssystemen kräver stora organisatoriska förändringar och ledningen har som ansvar att driva förändringsarbetet (”Change Management”). Däremot är det allt fler organisationer som inte lägger tid och resurser på att hantera förändringar. Många organisationer förstår inte komplexiteten i en systemförändring. Affärssystemprojekt resulterar ofta i stora förändringar som påverkar en hel organisation. Somers och Nelson (2001) menar att hälften av alla affärssystemprojekt underskattar det arbete som krävs för att förändra en organisation. Det innebär organisatoriska förändringar, processförändringar och omfördelning av roller. Som användare är det stora förändringar att ta emot och det krävs resurser för att nå bra resultat (Al-Nafjan & Al-Mudimigh 2011). I de flesta fallen vid införande av ett nytt affärssystem matchar det inte med tidigare arbetssättet eller organisationsstruktur. Vid ett förändringsarbete innebär det att skapa nya affärsprocesser eller anpassa de gamla processerna utefter det nya affärssystemet. Förändringen kommer påverka en organisations struktur, mål, processer och anställda menar Umble et al. (2003). Ofta blir en organisation lidande vid förändring för att många chefer ser ett affärssystem som en mjukvara och endast en teknisk utmaning och låter IT-avdelning hantera det och fortsätter arbeta efter samma rutiner. Istället borde förändringen ses som ett tillfälle att förbättra en organisation (Al-Nafjan & Al-Mudimigh 2011). Al-Nafjan och Al-Mudimigh (2011) hävdar att det går att undvika motståndet och nå ett framgångsrikt införande av affärssystem genom olika strategier. Viktigt under ett förändringsarbete är stöd från högsta ledningen, träning och utbildning. Samt att användare från de dagliga processerna ska vara kontinuerligt involverade under projektets gång. Al-Nafjan och Al-Mudimigh (2011) menar också att IT-projekt handlar mindre om teknik och själva systemet och mer om människor och affärsprocesser. Därför bör ledningen förbereda förändringsarbetet i samband med ett nytt affärssystem istället för att reagera efter att användare har blivit missnöjda och projektet redan drabbats på ett negativt sätt. 2.3.5 Användarinvolvering Vid ett systeminförande är målet att tillfredställa en organisation och dess anställda. För att nå hög tillfredställelse är det viktigt att användare är involverade vid införande, men även vid utvecklingen av affärssystemet. För bäst resultat och högst acceptans menar Nandhakumar och Jones (1997) att blivande användare till systemet bör inkluderas i projektgruppen. Om det inte är möjligt bör de rådfrågas under processen och kontinuerligt uppdateras om projektets status. Det är de dagliga användarna som ska använda affärssystemet och utan acceptans från dem uppstår inte de effekter som en organisation förväntar sig (Nandhakumar & Jones 1997). En förändring i affärsprocesserna innebär att slutanvändarna kommer att få arbeta på ett nytt sätt, därmed ska de vara delaktiga för att undvika missnöje. Skulle användarna heller inte anpassa sig till det nya arbetssättet slutar det med att systemet inte når full kapacitet (Mahmood et al. 2000). Om användarna inte är delaktiga under projektet hävdar Nandhakumar och Jones (1997) att programmering sker utan kunskap om vad som efterfrågas. Att involvera användarna innebär att det 18 blir lättare att förstå kraven på systemet. Den förståelsen kan leda till att problem eller förändringar inte uppstår under senare delar av projektet. Dingsøyr et al. (2012) menar att den agila projektformen strävar efter hög användarinvolvering genom kontinuerlig kommunikation och avstämningar. Det leder till att användare blir aktiva i alla delar av anskaffningsprocessen. Finns det en känsla hos användarna att systemet kommer stödja och effektivisera deras arbetsprocesser är chansen större att systemet ger positiva resultat. Slutanvändarens inställning är mer positiv gentemot systemet om de tycker att affärssystemet ökar deras produktivitet och prestation menar Mahmood et al. (2000). I slutändan är det användarna som kommer bruka systemet till sina vardagliga processer och det är kritiskt för en organisation att användarna upplever systemet som effektivt och underlättande. 2.4 Analysmodell Analysmodellen (se Figur 1) visar hur olika kritiska framgångsfaktorer bör beaktas för ett lyckat verksamhetsprojekt, samt de kundeffekter som förväntas uppstå. Projekt bygger på ett samarbete mellan ledningen, användarna och systemleverantören. Deras arbete påverkar och anger förutsättningarna för projektgruppens arbete med verksamhetsutvecklingen. Utveckling i form av förbättrade och smartare affärsprocesser samt nytt affärssystem (Markus 2004) bör resultera i förväntade kundeffekter som är affärsmässiga, processmässiga och systemmässiga. Verksamhetsutveckling sker inte under endast ett projekt utan består av kontinuerlig förbättring över tiden mellan två parter inom en längre relation. Figur 1: Källa: Analysmodell över kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling Modifiering av Hedesand Stålhult et al. (2014:7) 19 Förändringsprojektfaktorerna delas in i tre roller som tillhandahåller olika former av viktig kompetens för projektets utgång: ledning, användare och systemleverantör. I enlighet med beslutshierarkin är ledningen placerad över användarna och systemleverantören. Som analysmodellen (se Figur 1) visar med de streckade pilarna är kommunikationen och samarbetet mellan de olika rollerna mycket viktig för projektet, men även för framtida relationer. Kontinuerlig kommunikation och samarbete ligger som grund för att projektet ska fungera och drivas framåt. Det är även viktigt för att systemleverantören ska förstå vad som efterfrågas av anskaffande organisation (Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002). Inom förändringsprojekt kan det uppstå motstånd från anställda som måste bearbetas av företagsledningen. Ledningens ansvar är därför att bedriva förändringsarbete internt. Sett ur ett kundperspektiv ska både ledning och användare av systemet vara involverade under införandeprocessen. Både under planeringsfasen med systemleverantören som projektledare, men även i projektgruppen under arbetets gång. Användarnas roll är central för att uppnå hög acceptans efter systeminförandet för att nå effektiv användning (Nandhakumar & Jones 1997). De olika rollinnehavarnas involvering resulterar i flera olika kompetenser. Både ledningen och användarna erhåller en kompetens som är värdefull, dels från tidigare erfarenheter av systemet, men även kunskap om hur affärsprocesserna går till i dagsläget. Pilen från förändringsprojektfaktorerna till projektgruppsfaktorerna i analysmodellen (se Figur 1) beskriver påverkan från de olika rollinnehavarna. Det innebär att utöver systemleverantören ska såväl ledningen som användarna till systemet vara inkluderade i projektgruppen. Projektgruppsfaktorerna beskriver hur projektet ska bedrivas: kundnära, flexibelt och iterativt. Med indikatorerna som utgångspunkt är den agila projektledningen ett tillvägagångssätt att bedriva utvecklings- och införandeprojekt. Det leder till ett kundnära projekt med involvering av alla parter genom hela förändringsprojektet (Jansson 2015). Användarna blir kontinuerligt uppdaterade genom att projektet utförs i korta etapper med delresultat. Den agila projektledningen kännetecknas även som flexibel och redo för att förändringar kommer uppstå under projektets gång. Användarna blir delaktiga i det iterativa arbetet och får regelbundet betrakta systemet och kan i ett tidigt skede upptäcka brister (Dingsøyr et al. 2012). Under ett förändringsprojekt har projektgruppen flera verksamhetsfaktorer att bearbeta som analysmodellen (se Figur 1) visar med pilen däremellan. Verksamhetsfaktorerna som projektgruppen ska arbeta med består av: affärsprocesser, affärssystem och driftsättning. För att projektgruppen ska få en helhetsbild över en organisation och identifiera förbättringsmöjligheter är processkartläggning ett kraftfullt verktyg. Vid kartläggningen bör både kärn- och stödprocesser kartläggas för att få en överrensstämmande helhetsbild (Christiansson 2000; Ljungberg & Larsson 2012). Det ger rollinnehavarna stora möjligheter att identifiera smartare flöde i samband med att det nya affärssystemet införs. Nutidens förändringsarbeten gällande affärssystem är större än ett enskilt system. Det innebär ett helhetsprojekt med möjlighet till förbättringar avseende flera aspekter (Markus 2004). Utan att förändra arbetssättet är en organisation kvar i samma situation fast med ett nyare affärssystem. Istället bör en organisation arbeta med att förbättra affärsprocesserna med IT som möjliggörare för att erhålla effekter. Ett nytt affärssystem möjliggör effektivare arbetssätt genom systemintegrationer och EDI-kapacitet för att behandla data. Vid driftsättningen av affärssystemet är det viktigt att passformen till affärsprocesserna är bra för att nå de effekter som förväntas uppstå. Det är även viktigt att användare får utbildning för att kunna utföra sitt arbete på det effektivaste sättet (Mahmood et al. 2000). Som analysmodellen visar (se Figur 1) förväntas projektet leda till kundeffekter. Användningen av affärssystemet föräntas generera effekter från verksamhetsfaktorerna i form av förbättrade affärsprocesser samt ett nytt effektivare systemstöd. Men användningen bör även generera effekter från förändringsprojektfaktorerna i form av en god relation och ett samarbete över en längre tid. Både Schubert och Williams (2011) och Staehr et al. (2012) menar att effekter förväntas uppstå. Effekterna är kategoriserade enligt: affärsmässiga, processmässiga och systemmässiga, för att tydliggöra att effekter uppstår inom en hel organisation och påverkar varandra (Österle 1995). Kundeffekterna baseras på att projektet bedrivs som föreslagits ovan. Förändringsarbetet bör därmed leda till de affärsmässiga effekterna: kostnadseffektivitet som är en verksamhets produktivitet sett till kostnader, 20 beslutsunderlag och relationer. De processmässiga effekterna som förväntas uppstå är: internt gränsöverskridande processer, automatisering och produktivitet. Systemmässiga effekter som förväntas uppstå från förändringsarbetet är: kostnadsreduceringar, användbarhet och pålitlighet. Utifrån analysmodellens samtliga faktorer och indikatorer har två intervjuguider upprättats. En för systemleverantören (se Bilaga 1) och en för anskaffande affärssystemkund (se Bilaga 2). Intervjuguiderna är semi-strukturerade med lågt strukturerade frågor avseende de övergripande faktorerna: kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter. För att få en helhetsbild och undersöka hela analysmodellen har även riktade frågor till specifika faktorer ställts till respondenterna från InPort och NHS. Genom att ställa lågt strukturerade frågor avseende de centrala faktorerna fick respondenterna möjligheten att yttra sina tankar. Det gav även möjligheter att identifiera nya faktorer som tidigare inte identifierats i den teoretiska litteraturstudien. För att få svar på alla faktorer ställdes högt strukturerade frågor om varje enskild faktor och indikator till alla respondenterna. Förutom kundeffekterna som är mer riktade åt anskaffande affärssystemkund, NHS i det aktuella fallet. 21 3. Analys Kapitlet avser att analysera den mest relevanta insamlade empiri mot den tidigare presenterade teori. Empiri har samlats in genom semi-strukturerade intervjuguider (se Bilaga 1 & 2). Kapitlet kommer följa analysmodellens struktur, följt av en föreslagen modifierad analysmodell. Datainsamlingen för kandidatuppsatsen har skett ur ett relationsperspektiv med djupgående intervjuer. Två intervjuer genomfördes med respondenter från NHS, en från det strategiska och en från det operativa perspektivet. Intervjun med ekonomichefen tog en timme och spelades in för transkribering. Intervjun med arbetsledaren tog en timme och 30 minuter av dem spelades in för transkribering. Två intervjuer genomfördes med respondenter från InPort. Den ena intervjun var med VD:n som tog 30 minuter och spelades in. Den andra intervjun var med en systemutvecklare som även arbetar som projektledare, intervjun tog 30 minuter och spelades in. Eftersom praktikjobb utförts på plats har även frågor till InPort ställts löpande utan inspelning. InPort och NHS är två parter som tillsammans grundade affärssystemet PORTIT. Hamnarna såg ett behov av ett integrerat affärssystem och valde att skapa ett system som passade hamnverksamheten. Idag är det InPort som tillhandahåller och utvecklar affärssystemet och NHS brukar det som stöd till sina affärsprocesser. Relationen mellan systemleverantör och kund blir allt viktigare att fokusera på (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS förklarar att relationen med InPort fungerar mycket bra och har gjort det under en lång tid. Numera föreslås inte en produkt utan en helhetslösning med ett samarbete under en längre tid menar Fredriksson och LarssonSteen (2013). På det sättet arbetar InPort, vilket styrks genom den långa relationen med NHS eftersom parterna arbetar kontinuerligt med att utveckla varandra. En lång affärsrelation kräver att det ger ett värde för båda parterna (Fredriksson & Larsson-Steen 2013). För att nå dit är kontinuerlig kommunikation en kritisk framgångsfaktor. Ekonomichefen på NHS och VD:n på InPort förklarar att hela hamnverksamheten har en nära relation med varandra. Relationen bygger ofta på affärssystemet PORTIT som är integrerat mellan flera stora aktörer. NHS kan dra fördelar av, och återanvända lösningar som InPort tagit fram åt andra hamnar. Samtidigt kan InPort också återanvända moduler och lösningar som är framtagna för andra hamnar, vilket ger ett värde för båda parterna. 3.1 Förändringsprojektfaktorer Systemutvecklaren på InPort menar att kommunikationen och samarbetet med kund är bland de viktigaste faktorerna vid förändringsprojekt, dels kommunicera vad som ska åstadkommas efter projektets slut, dels kommunikationen under projektets gång. Kommunikationen och samarbetet är även viktigt för den fortsatta relationen. Inte enbart den interna kommunikationen, utan även den externa kommunikationen är viktig (Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002). Interorganisatoriska projekt kräver ännu tydligare kommunikation och samarbete för ett lyckat slutresultat. InPort genomförde en systemintegration mellan Holmen Paper och NHS som innebär involvering av flera parter, det leder till att fler aspekter behöver beaktas. VD:n på InPort och ekonomichefen på NHS förespråkar involvering av företagsledning, användare och systemleverantör vid ett förändringsprojekt. För att de olika rollinnehavarnas medverkan ska generera i en bra lösning krävs effektiv kommunikation och effektivt samarbete mellan de olika rollinnehavarna som analysmodellen (se Figur 1) visar. Vid förändringsprojekt är det ofta användarna som uteblir menar Nandhakumar och Jones (1997). Enligt VD:n och systemutvecklaren på InPort kan det däremot vara tvärtom, att användarna är mest delaktiga och att företagsledningen istället uteblir. De båda hävdar att det finns en strävan att involvera båda rollinnehavarna eftersom det finns olika kompetenser att erhålla från dessa. VD:n på InPort menar att företagsledningen är duktig på det strategiska medan användarna har stor kunskap om de dagliga processerna. 3.1.1 Ledning Förändringar kräver stora uppoffringar och en strävan mot gemensamma mål. Förändringarna måste kommuniceras ut till alla medarbetare före ett förändringsprojekt påbörjas. Enligt Al-Nafjan och Al22 Mudimigh (2011) är det kritiskt med förberedelser för ett lyckat projekt. VD:n på InPort instämmer och menar även att alla rollinnehavare måste vara involverade under förändringsarbetet för att fånga upp helheten. Användare och ledning ger två olika perspektiv vid förändringar. Många användare skyddar sig själva vid förändringsarbete och kan ibland vara motvilliga att nå en bra lösning menar Systemutvecklaren på InPort. Och hävdar därför att ledningen måste sätta upp tydliga riktlinjer med projektets mål, och får medhåll från ekonomichefen på NHS. Företagsledningens kompetens innebär att hantera förändringar och identifiera förbättringsmöjligheterna. Därefter är det användarna som får ta hand om detaljnivån efter att riktlinjerna är bestämda, på grund av företagsledningens bristande kunskap. Både Somers och Nelson (2001) samt Umble et al. (2003) förespråkar företagsledningens delaktighet precis som systemutvecklaren förklarar. Företagsledningens uppgift handlar om att förstå den nya systemlösningens möjligheter och upprätta rimliga mål att arbeta efter. Akkermans och Van Helden (2002) hävdar att ett projekt utan företagsledningens delaktighet är utdömt från första början, precis som systemutvecklaren beskriver det, men det är även viktigt att begränsa företagsledningens makt till att styra upp riktlinjerna för att därefter lämna över till de mer processkunniga i form av dagliga användare. Systemutvecklaren på InPort nämner avdelningschefer på mellannivån som lämpliga personer att driva projekt framåt när det gäller förbättringar av affärsprocesser. Detta överensstämmer med vad Akkermans och Van Helden (2002) föreslår. Arbetsledaren på NHS känner att det finns ett tydligt stöd från företagsledningen med strävan att göra förbättringar. Vid systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper hade företagsledningen satt upp riktlinjerna och därefter skedde processidentifieringen mellan systemutvecklaren på InPort och arbetsledaren på NHS. Båda rollinnehavarna nämner detta som en självklar förutsättning för att affärsprocesserna ska bli väl utformade och förbättringar möjliga. För att få alla anställda att sträva åt samma håll måste företagsledningen hantera förändringsarbetet internt. Målet med förändringsarbetet måste klargöras innan projektet påbörjas. Systemutvecklaren på InPort menar att mycket motstånd kan uppstå om användare känner att risken finns för att de står utan arbete. Mycket på grund av att det inte finns en tydlig plan för hur verksamheten ska fungera efter projektet är slutfört. Men också för att förändringsarbete underskattas och att kunden förväntar sig ett enkelt projekt. Somers och Nelson (2001) hävdar att mer än hälften av alla affärssystemprojekt underskattas av både företagsledningen och projektledningen och det slutar med ett misslyckande. Många tror att det enbart handlar om ett nytt system, men det handlar om mycket mer. Att förändra en organisation och dess affärsprocesser kräver tid och utbildning för att användare ska ta emot det på ett bra sätt. Det krävs hantering av förändringsarbetet (Al-Nafjan & Al-Mudimigh 2011). Ekonomichefen på NHS poängterar vikten av förändringsarbete och menar att det är viktigt att användarna förstår att de kommer ha arbetet kvar. Först därefter kan de involverade från en organisation arbeta mot samma mål. Vidare förklarar ekonomichefen att systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper innebar en nyanställning vilket togs emot positivt av alla. På samma sätt fungerade det när containerhanteringen infördes. Införandet gav möjligheten till större volymer och ingen behövde vara orolig för att bli av med arbetet. 3.1.2 Användare Som analysmodellen visar (se Figur 1) är det viktigt med involvering av alla olika rollinnehavare för ett lyckat slutresultat. Det stödjer även VD:n och systemutvecklaren på InPort. Men de menar även att det måste finnas en balans mellan involvering av användare och stöd från ledningen. Det överensstämmer med Akkermans och Van helden (2002) samt Somers och Nelson (2001) som menar att delaktighet från både användare och ledningen är kritiskt för ett lyckat projekt. När ett projekt genomförs hävdar även ekonomichefen på NHS att det är en självklarhet att projektgruppen ska bestå av användare från både de operativa och strategiska nivåerna på grund av deras olika behov. Både användare från de operativa och strategiska ska även vara delaktiga under hela processen. Det har fungerat på det sättet under den långa relation som har varit mellan NHS och InPort. Arbetsledaren på NHS samt VD:n och systemutvecklaren på InPort har alla samma inställning när det gäller att användare måste vara delaktiga för att det ska bli bra system och hög acceptans av systemen. Det innebär förvisso inte att alla användare ska vara delaktiga, men att någon användare som känner till affärsprocesserna och förbättringsmöjligheterna deltar under förändringsarbetet. Tidigare studier 23 visar kritiska framgångsfaktorer för att nå effekter och ett lyckat projekt. Användarinvolvering är en sådan faktor (Nandhakumar & Jones 1997; Mahmood et al. 2000; Dingsøyr et al. 2012). Det innefattar en kontinuerlig involvering av de användare som ska bruka systemet. Anledningen är, dels för att nå både bra resultat med projektet, dels för att nå hög användaracceptans. Det blir under projektets gång lättare att förstå vad som efterfrågas av användare. Utan användarinvolvering menar Nandhakumar och Jones (1997) att utvecklingen sker utan kunskap om målet och användarnas kompetens kommer inte till användning. Både rollinnehavarna på InPort och NHS framställer det på detta sätt. Ekonomichefen menar att användarna på NHS blir regelbundet involverade för att ställa sina krav och även utföra testning till dess att systemet fungerar som det förväntas. Däremot klargör systemutvecklaren på InPort att användarnas involvering måste begränsas till att arbeta med det processmässiga. Företagsledningen har som uppgift att sätta upp riktlinjer för förändringarna som tidigare nämndes för att nå bra resultat. Om användare istället har en negativ inställning till en ny systemlösning blir det problem för systemutvecklarna. Därför blir projektledningens arbete med förändringsarbetet kritiskt för utgången av affärssystemprojektet. Konflikter och motstånd i relationen tar tid och leder till sämre slutresultat menar Liu et al. (2011). Ekonomichefen menar dock att när alla inser situationen och förstår att verksamheten kommer att utvecklas uppfattas det som positivt. Arbetsledaren på NHS menar också att som anställd förväntas förändringar uppstå när tekniken utvecklas och ger nya möjligheter. Både arbetsledaren och ekonomichefen på NHS hävdar att det är en ny kultur nu, med förändringar som uppstår kontinuerligt. Det leder till mindre motstånd till förändringar överlag från användare. AlNafjan och Al-Mudimigh (2011) menar att motstånd även går att undvikas genom stöd från högsta företagsledningen och utbildning samt att användare från de dagliga processerna blir involverade. 3.1.3 Systemleverantör Fredriksson och Larsson-Steen (2013) hävdar att ledarskapet ofta fallerar i ett projekt, samt otydliga roller. VD:n på InPort menar att det är kritiskt med tydliga roller och att parterna inte påbörjar ett projekt förrän rollerna är satta. Även rollerna som tar över lösningen när projektet är avslutat måste kommuniceras före projektet påbörjas. Ram et al. (2013) påpekar som tidigare nämnt att projektledningen är en kritisk framgångsfaktor för att projektet ska lyckas. Projektledarens roll är att säkerställa projektets omfattning, sammanhållning samt sammansättning. Systemutvecklaren på InPort som även innehade rollen som projektledare under systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper förklarar att projektledningen är viktig och att InPort står för det under förändringsprojekt. NHS och InPort har en lång relation med flertalet förändringsarbeten, både mindre och större organisatoriska förändringar vilka samtliga har grundats på systemuppgraderingar. Under förändringsarbetena har InPort drivit projekten som projektledare och har en bred kompetens gällande ansvaret. Projektledning är en av de kritiska framgångsfaktorer vid ett förändringsprojekt som Ram et al. (2013) lyfter fram. Skälet är att projektledarens roll och ansvar är att styra projektet efter planerad tid och budget. Som projektledare är det även viktigt att driva projektet framåt för att nå de uppsatta målen. Systemutvecklaren på InPort menar att kompetensen har stärkts genom att leda flertalet projekt (Jansson 2015). Med tiden har en metod utvecklats för att involvera rollinnehavarna som krävs för ett lyckat projekt. Även den nära kundkontakten leder till att förändringar kan hanteras på ett bra sätt, det leder till en mindre risk för ett försenat projekt (Dingsøyr et al. 2012; Whitney & Daniels 2013). Somers och Nelson (2001) lyfter fram 22 kritiska framgångsfaktorer vid affärssystemprojekt. Men ingen av dess framgångsfaktorer berör avtalets betydelse, som både VD:n och systemutvecklaren på InPort lyfter fram. Systemintegrationen mellan Holmen Paper och NHS innebar stora problem eftersom arbetet med systemintegrationen inte kunde påbörjas förrän avtalet mellan alla parter var skrivet. Som projektledare är det mycket viktigt att avtalet är klart innan projektet påbörjas, för att veta vad arbetet ska sträva efter. Flertalet forskare har undersökt och kommit fram till att de kritiska framgångsfaktorerna ofta är skillnaden mellan ett lyckat och ett misslyckat projekt (Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002; Ram et al. 2013). Systemutvecklaren framhäver och förklarar hur viktigt avtalet är för att ett projekt ska göra framsteg. Om det skulle uppstå problem med avtalet kan det resultera i ett misslyckat projekt istället. I InPort’s roll som systemleverantör är ofta avtalet 24 avgörande. Att avtalet blir betydelsefullt relateras till projekttriangelns tre beståndsdelar: tid, resultat och kostnad (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013). Systemutvecklaren på InPort förklarar att avtalet ofta hindrar utvecklingsarbetet och blir skrivet i ett allt för sent skede. Systemintegrationen mellan Holmen Paper och NHS är ett tydligt exempel på när sen avtalsskrivning låg som grund till ett försenat projekt. Alla processer var kartlagda och färdiga men kodskrivningen kunde inte börja förrän avtalet var klart. Systemutvecklaren menar att avtalet inte var klart förrän en månad innan driftsättning. Först därefter kunde lösningen börja realiseras. Därmed var det kort om tid, vilket medförde att InPort fick bygga små funktioner och implementera dessa för att de viktigaste funktionerna skulle bli klara i tid. Systemutvecklaren förklarar även problemet med NHS kund Holmen Paper som brukade ett annat affärssystem. Det affärssystemet kunde i sin tur inte leva upp till de förväntningar och krav som NHS och Holmen Paper hade satt på systemintegrationslösningen. ”Och tillslut blev det klart, egentligen ett år efter man började. Och de felen vi gjorde i det här projektet var att, vi byggde en Ferrari och dem använde en Skoda”. Systemutvecklaren på InPort 3.2 Projektgruppsfaktorer De rollinnehavare som bör involveras enligt förändringsprojektfaktorerna ligger som grund och påverkar hur projektgruppen bedriver projektet. Framförallt systemleverantören som agerade projektledare i systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper. Men även användarnas och företagsledningens agerande påverkar projektgruppens struktur. Om rollinnehavarna har ett bra samarbete med kontinuerlig kommunikation som båda rollinnehavarna på NHS och InPort hävdar, sätter de goda förutsättningar för ett kundnära och flexibelt arbete. När projektet väl är igång är det enligt analysmodellen (se Figur 1) viktigt att affärssystemprojekt bedrivas kundnära, iterativt och flexibelt (Dingsøyr et al. 2012). Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS förklarar deras syn på närheten till InPort genom effektivt support och ständig hjälp under projektet. VD:n på InPort menar kunderna och i det här fallet NHS har mycket stort förtroende. InPort har som företag stor erfarenhet och kunskap inom branschen och fungerar som ett bra stöd under projekt och hjälper kunden att ta rätt beslut enligt VD:n på InPort. Det går mycket ihop med innebörden av den långa relationen företagen emellan, NHS och InPort hjälper varandra att utvecklas anser både ekonomichefen på NHS och VD:n på InPort. InPort bedriver sina projekt enligt den agila metoden scrum. Systemutvecklaren och VD:n på InPort menar att projekten blir mycket kundnära tack vare att det inte enbart är affärssystemet som utvecklas utan även affärsprocesserna. Och om processerna inte är möjliga att förbättra är de ändå kartlagda och granskade av både systemleverantören och användarna som är delaktiga under kartläggningen. Projekten bedrivs därmed som Markus (2004) föreslår med IT som möjliggörare för att nå ett större förändringsarbete inom en organisation. På samma sätt fungerade systemintegrationen eller containerhanteringen som genomfördes med mål att kunna utföra affärsprocesserna på ett effektivare sätt ur NHS perspektiv. Ekonomichefen på NHS förklarar att affärssystemet inte ger några processförbättringar, utan det är affärssystemet som ger möjligheten att förbättra arbetssättet istället. Markus (2004) menar att orsaken att bedriva verksamhetsutveckling är för att nå effekter över en hel organisation, liknande det ekonomichefen på NHS beskriver. Med ett förändringsarbete i form av IT menar ekonomichefen på NHS att de anställda förväntar sig förändringar och vill därmed delta och göra något bra utav det. Utan systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper, förklarar arbetsledaren på NHS att affärsprocesserna inte var möjliga att utföra. Utan affärssystemet skulle varken affärsprocesserna eller affärsrelationen vara möjliga. Utan nya systemlösningar ges inte möjligheten till att utveckla processerna eller en organisation (Markus 2004). VD:n på InPort förklarar hur projektgruppen arbetar iterativt genom att de ofta prototypar upp lösningen för sin kund när affärsprocesserna är kartlagda. Den prototypen kan bestå av ett gränssnitt utan någon kod bakom för att användare från NHS ska få testa systemlösningen och lämna feedback 25 med möjliga förbättringar redan innan kodningen påbörjas. Arbetsledaren på NHS stödjer det och berättar att nyligen genomfördes en prototype-träff, på träffen presenterades en ny version av PORTIT och testades med mycket bra resultat. Efter en protoyping blivit godkänd och hamnen fått alla sina krav till kravspecifikationen påbörjas kodningen. Dingsøyr et al. (2012) menar att den agila projektledningen och arbetssättet kännetecknas som flexibel med hög grad av användarinvolvering, det stöds av både VD:n på InPort och Arbetsledaren på NHS som menar att flexibiliteten är viktig för projektet. Vid involvering av olika rollinnehavare och en nära kontakt inom projektet leder det till enklare hantering av förändringar från kunden. Användarinvolvering leder också i sin tur till att problem och förändringsbehov uppstår i ett tidigt skede. Om kunden är delaktig i utvecklingsprocessen leder det också till större acceptans av slutresultatet (Dingsøyr et al. 2012; Jansson 2015). Det håller arbetsledaren på NHS med om och förklarar att InPort alltid finns tillgängligt och att förändringar kan ske om det krävs. Om något inte är riktigt rätt ändrar InPort det och en ny testning genomförs. Systemutvecklaren på InPort anser att testningen borde utföras både av systemleverantören och från användare för bästa resultat. Återigen handlar det om att få två perspektiv över situationen och det är alltid användarna som måste avgöra om det är rätt eftersom de är brukarna av lösningen. 3.3 Verksamhetsfaktorer Vid förändringsprojekt ska den förutbestämda projektgruppen med utvalda rollinnehavare driva projektet mot de uppsatta målen. Som analysmodellen (se Figur 1) visar bör verksamhetsutveckling bedrivas genom förbättring av både affärsprocesser och affärssystem (Markus 2004). Därför är det viktigt med involvering av både användare och företagsledning. Förbättring av affärsprocesser är inget företagsledningen kan bidra med hävdar systemutvecklaren på InPort och arbetsledaren på NHS. Företagsledningen ska som tidigare nämnt kommunicera ut målen med förändringsprojektet. Målen blir därefter förutsättningarna för användarna att tillsammans med systemutvecklaren identifiera förbättringsmöjligheter i affärsprocesserna. Målet för projektgruppen är även att nå en god passform mellan affärssystemet och affärsprocesserna (Ram et al. 2013), därför krävs det involvering av olika rollinnehavare från både det strategiska och det operativa perspektivet. Utformningen av förändringsprojektet ligger därmed som grund för hur väl verksamhetsfaktorerna kommer bearbetas. 3.3.1 Affärsprocesser InPort arbetar vid verksamhetsprojekt med både förbättring av affärsprocesser och utveckling av nya systemlösningar. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper som InPort utförde, var inget undantag. VD:n på InPort förklarar att 90 % av företagets förändringsarbete är kartlagt. InPort använder processkartorna för att få en helhetsbild om hur kundens verksamhet fungerar i dagsläget. InPort upprättar även processkartor över framtida önskat arbetssätt efter utfört förändringsarbete. Systemutvecklaren på InPort förklarar att en processkartläggning genomfördes innan projektets systemutformning påbörjades. Affärsprocesserna kartlades efter NHS önskade arbetssätt, processkartan användes sedermera som målbild för projektet. Innehållet i processerna i form av mindre aktiviteter diskuterades därefter för att nå ett smartare flöde. Christiansson (2000) hävdar att verksamhetsmodellering används allt flitigare ute i organisationer för att beskriva olika händelser. Likt systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper kan processkartläggning även ske interorganisatoriskt. Genom att göra processkartläggningen inter-organisatoriskt kan hela värdekedjan betraktas och identifiera förbättringsmöjligheter (Christiansson 2000). Vid ett förändringsarbete är en processkarta även ett bra underlag som kan fungera som mål. kartläggningen handlar om att se vilka aktiviteter som ska utföras i det dagliga arbetet. InPort använde processkartan som en målbild över hur systemlösningen skulle hantera data eftersom det är en delvis automatiserad process med EDImeddelande menar både systemutvecklaren på InPort och arbetsledaren på NHS. Båda var djupt insatta i förändringsarbetet gällande kartläggning och systeminförandet. Arbetsledaren berättar att kontinuerlig kontakt parterna emellan ledde till lösningen. För att säkerställa att systemlösningen blivit som tänkt utförde arbetsledaren på NHS testning innan systemet sattes i drift. VD:n på InPort hävdar att det är viktigt för anställda att förstå att de är en del av någonting större. Anställda är en del av ett flöde för en verksamhet och deras uppgift är viktig. VD:n på InPort får medhåll av Christiansson (2000) som menar att medarbetarna måste förstå vilket värde de tillför. Genom att kartlägga och visa de anställda vad de tillför ger det en positiv inställning och förståelse. 26 VD:n på InPort menar att många medarbetare från det operativa inte ser arbetet som en process utan som en daglig syssla, och det är ofta problemet. Om en organisation istället strukturerar upp processerna, och identifierar förbättringsmöjligheter tillsammans med operativa användare kan en organisation nå samsyn och stora vinster. De vinsterna är i första hand kopplade till kortare ledtider och minskad arbetsbörda (Christiansson 2000). Ett sådant arbete kan även leda till ökad kvalitet om alla strävar efter samma mål menar VD:n på InPort. Och NHS verkar vara på rätt väg med ambitioner att göra affärsprocesserna smartare förklarar både arbetsledaren och ekonomichefen. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper var ett steg i rätt riktning för att nå smartare processer. Systemlösning innebar i stort sett ett helt automatiserad flöde, vilket leder till att NHS inte behöver flertalet resurser för att utföra aktiviteterna. Att ha de gemensamma målen att sträva efter är en av nycklarna till framgång. Liu et al. (2011) menar att de reducerar risken för ett misslyckat förändringsprojekt. Är målen otydliga är det lätt att förändringsprojektet slutar med ett misslyckande. Arbetsledaren på NHS menar i sin tur att många affärsprocesser är mycket bra i dagsläget, framförallt systemintegrationen gentemot Holmen Paper. Även många andra processer fungerar mycket bra, mestadels för att stor del av processerna är automatiserade. Men processer med involvering av användare finns det mer att utveckla menar både arbetsledaren och ekonomichefen på NHS. För att kartlägga en hel organisation måste både kärn- och stödprocesser kartläggas, och det kan vara något NHS måste genomföra. Kärnprocesserna skapar värde inom en organisation medan stödprocesserna möjliggör utförandet av kärnprocesserna, en kartläggning som innebär stora förbättringsmöjligheter (Christiansson 2000; Ljungberg & Larsson 2012). 3.3.2 Affärssystem Ekonomichefen på NHS menar att affärssystemet PORTIT, som stödjer affärsprocesserna, är en heltäckande lösning som är totalintegrerad och standardiserad. Systemintegrationen leder till att data endast behöver matas in en gång och kan därefter bearbetas från olika moduler. Utan systemintegrationen skulle inte verksamhetsövergripande processer vara möjliga. Lagrad data skulle heller inte vara användbar om det inte fanns åtkomst från hela affärssystemet menar ekonomichefen på NHS. Även VD:n på InPort menar att styrkan med PORTIT är att det går att integrera med alla nya lösningar och på det sättet behålla den centrala databasen. Att systemet är verksamhetsövergripande förklarar ekonomichefen på NHS genom att det stödjer allt från de operativa processerna, till faktureringsprocessen och övriga strategiska arbetsprocesser. Magnusson och Olsson (2008) definierar ett affärssystem som ett standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd och menar att affärssystemet ska täcka en hel organisation. Ekonomichefen menar dock att begreppet standardsystem inte är lika självklart som det kan tänkas. Även fast många organisationer arbetar efter liknande arbetsprocesser finns det ändå unika processer hos alla verksamheter, det kan medför problematik om ett standardsystem införs utan någon anpassning efter verksamheten. Under de senaste åren har NHS effektiviserat sina affärsprocesser genom att helt automatisera containerhanteringen från de inkommande fartygen. Det sker via EDI-meddelande menar både ekonomichefen och arbetsledaren. EDI-kapacitet är kritiskt och bygger på att en organisation utför eaffärer med en eller flera tredje parter i form av privat kund, företag eller en statlig myndighet. Eaffärer är mer än enbart försäljning eller köp. Det är all överföring av information två parter emellan (Chaffey 2015). Arbetsledaren på NHS som dagligen arbetar i de operativa affärsprocesserna har deltagit från början när varje container registrerades manuellt vid anlöp. Arbetsledaren på NHS beskriver hur stora effekter det har gett NHS att utföra e-affärer. Idag sänder fartyget en fil via ett EDImeddelande för inläsning av alla containers på fartyget. Det har lett till en helt automatiserad affärsprocess, sett till anlöps registreringen. Även systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper är uppbyggd på EDI-meddelanden som sänds för att automatisera en affärsprocess (EDI Basics 2015). Styrkan är att arbete kan utföras även när NHS inte har anställda på plats menar både arbetsledaren på NHS och systemutvecklaren på InPort. NHS har genom affärssystemets stora integrationsmöjligheter kunnat upprätta nya kundrelationer. Genom en systemintegration mellan NHS affärssystem och Holmen Papers affärssystem har en ny relation parterna emellan skapats och det är en av PORTIT’s största styrkor. Arbetsledaren och ekonomichefen på NHS menar att det var en lösning endast avsedd för NHS som InPort utformade. 27 Trots det faktum att ett affärssystem anses och bör vara uppbyggt utav standardlösningar är det flertalet organisationer som har egenutvecklade lösningar. I många fall är det ett krav för att ha möjligheten att utföra sina affärsprocesser på rätt sätt eftersom det är en unik process för en specifik organisation (Magnusson & Olsson 2008). Ekonomichefen på NHS samt VD:n och systemutvecklaren på InPort menar att det finns standard inom affärsprocesserna för hamnarna. Men att själva innehållet i form av aktiviteter och rutiner kan skilja sig och behöver parameterstyras för att få en bra passform. Systemintegration mellan olika system som medför möjligheten att utföra gränsöverskridande affärsprocesser. Det innebär att få de olika systemen att kommunicera med varandra för att undvika överflödigt arbete i affärsprocesserna (Motiwalla & Thompson 2012). 3.3.3 Driftsättning Som analysmodellen (se Figur 1) visar är det viktigt att få till en bra passform mellan affärssystem och affärsprocesser vid driftsättning. Det är även viktigt att användarna får utbildning för att utföra processerna på ett effektivt sätt. För effektiv användning är det kritiskt att utbildningen är gedigen och bra (Mahmood et al. 2000; Ram et al. 2013). En bra utbildning kan också leda till en bättre upplevd passform för användare. Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att det finns mer att önska avseende passformen. De menar att systemstödet finns och att det är mycket bra, men det går att arbeta mer med det processmässiga. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper är ett införande som resulterat i ett effektivt flöde för NHS förklarar båda parterna. Ekonomichefen på NHS ser stora möjligheter med att arbeta i separata projekt med enbart processerna för att matcha passformen med det redan effektiva affärssystemet. Ram et al. (2013) menar att gapet mellan affärsprocesser och affärssystem är en av orsakerna till ett misslyckat införande. VD:n på InPort håller med och menar att det är viktigt att få alla att arbeta på det nya sättet, inte fastna i gamla rutiner. VD:n på InPort fortsätter och förklarar även betydelsen av leveransvariabler för en kund med att: ”Många gånger från leverantörens sida så är det ju såhär att live datum när PORTIT kan fungera är ju ett mål från oss som leverantör. Medan för kunden så är ju det att PORTIT ska fungera ganska ointressant för dem, men för deras del är det ju mer att den här tjänsten ska vara igång.” Ekonomichefen på NHS menar i sin tur att det är flertalet gånger som ett förändringsprojekt levererats, men inte har levt upp till all funktionalitet, samt att det ofta blir försenat. Enligt Fredriksson och Larsson-Steen (2013) är ett affärssystemprojekt en långdragen och krävande process. Orsaken är att det inte enbart handlar om system utan även om tillhörande affärsprocesser, vilket kan vara en av orsakerna till att det går över tiden. Ekonomichefen fortsätter förklara att otillfredsställande driftsättningar kan bero på att systemlösningar släpps i ett för tidigt skede enbart för att det finns en planerad driftsättning. Ibland skulle det vara bättre att istället fokusera på att bli färdiga med funktionaliteten istället för att driftsätta bara för det finns ett planerat datum menar Ekonomichefen på NHS. Vid överlämning av affärssystemet är det viktigt att rätt funktionaliteten levereras, men även att det utförs i rätt tid (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013). Systemutvecklaren på InPort menar att testningen ibland blir lidande och det håller arbetsledaren på NHS med om, och förklarar att småfel behöver rättas till i efterhand vid vissa tillfällen. Problemet kan vara att testningen inte hinner genomgås och den faktiska testningen sker först när det blir driftsättning. Både VD:n och systemutvecklaren på InPort menar att InPort som företag alltid försöker erbjuda utbildning efter genomfört förändringsarbete. Utan utbildning är det stor risk att kompetensen hos de anställda blir bristfällig och systemet ger inte de effekter som förväntades. Det beror på att utebliven kompetens leder till omvägar när processerna utförs och flödet blir inte lika effektivt som planerat (Mahmood et al. 2000). Utbildning anses vara en av de främsta framgångsfaktorerna (Ram et al. 2013) och om den uteblir är det en av orsakerna till ett misslyckat systeminförande. Både ekonomichefen på NHS och systemutvecklaren på InPort menar dock att utbildningen inte alltid är bäst om levereras från systemleverantören. Utan ibland är bästa utbildningen att en arbetsledare eller mellanchef kan lära ut som dagligen använder affärssystemet och som är delaktig i nya lösningar. Somers och Nelson (2001) menar att när utbildning sker är det viktigt att hitta kopplingen mellan affärsprocesserna och hur affärssystemet kan ge stöd till dessa. I det skedet kan utlärning av en kunnig användare vara rätt steg att gå i likhet med vad NHS och InPort använder. 28 VD:n på InPort menar att det även blir mycket kontinuerlig utbildning eftersom hamnverksamheten innebär sommararbetare med mycket byte av personal. Enligt VD:n på InPort sker utbildning var 16:e månad när PORTIT släpps i en ny uppdaterad version. Det leder även till att en bra relation skapas mellan parterna. Det släpps kontinuerligt nya systemlösningar för att utveckla hamnverksamheten. Kontinuerliga utbildningar förespråkas av Somers och Nelson (2001) för att alltid vara uppdaterade med de senaste förändringarna. Även för att påminnas hur de mest effektiva affärsprocesserna ska utföras. Systemutvecklaren på InPort menar att utbildningen vid systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper blev bristfällig på grund av tidsbrist. Vid sådana tillfällen anser arbetsledaren på NHS att relationen parterna emellan är kritisk. Arbetsledaren på NHS förklarar att direkt när problem uppstår är det enkelt att ringa och få den hjälp som behövs för att lösa problemet. 3.4 Kundeffekter Vid förändringsarbete inom en organisation, som en ny systemlösning förväntas effekter uppstå. Enligt Österle (1995) går det att dela upp en verksamhet i tre delar som påverkar varandra. Att förändra affärssystemet kommer även påverka hur affärsprocesserna utförs, samt ge nya affärsmässiga möjligheter. Kundeffekter kommer uppstå framförallt från verksamhetsutvecklingen, men även förändringsprojektfaktorerna påverkar kundeffekterna som analysmodellen (se Figur 1) visar. Utöver verksamhetsutvecklingen har relationen utanför specifika projekt stärkts och deras relation struktureras mer som ett kontinuerligt samarbete menar VD:n på InPort. För arbetsledaren på NHS handlar det om en trygghet att support alltid finns tillgänglig på grund av den nära relationen. För de båda parterna är det mer än enstaka projekt utan det är en relation som skapats och som kontinuerligt arbetar med att förbättra varandras verksamheter likt de Fredrikson och Larsson-Steen (2013) förespråkar. Dagens förändringsarbeten handlar inte om att leverera ett system, utan att skapa en helhetslösning med ett samarbete över en längre tid. Det leder förändringsprojektfaktorerna till om projektdeltagarnas samarbete och kommunikation fungerar på ett bra sätt. 3.4.1 Affärsmässiga kundeffekter NHS är en av de hamnar som utnyttjar hela InPort’s affärssystem, ekonomichefen på NHS menar därför att allt underlag finns på ett och samma ställe och resulterat i affärsmässiga effekter. Staehr et al. (2012) hävdar att ledningseffekter bör uppstå relativt snabbt efter en ny systemlösning, och menar att det krävs förändringsarbete i form av utbildning för att hantera de nya rapporterna och få användning av dem i form av bättre beslutsunderlag. Enligt ekonomichefen på NHS ligger all data som finns i systemet som grund till bra beslutsunderlag. Även VD:n på InPort menar att beslutsunderlaget underlättas med hjälp av affärssystemet. Eftersom affärssystemet är heltäckande finns all data tillgänglig på ett och samma ställe. Ofta är även tillgängligheten till snabbare info en av orsakerna till ett nytt systeminförande enligt ekonomichefen på NHS. Precis som analysmodellen (se Figur 1) visar är förbättrat beslutsunderlag en effekt som uppstår under ett förändringsarbete. Däremot läggs inte någon större betydelse vid alla underlag, ekonomichefen på NHS förklarar att en kran aldrig kommer bli en bra affär, men måste ändå finnas på en hamn för att få kunder. Staehr et al. (2012) hävdar även att andra effekter som bättre resurshantering och kontroll över verksamheten bör uppstå vid införande av ny systemlösning. Arbetsledaren på NHS beskriver datalagring i affärssystemet enligt: ”När vi har inventeringar här nere så har vi nästan ingen felprocent alls. Vi är nere och pratar promille i felprocent om det ens är det och det ger ju oss en väldig styrka”. Det tyder på en stark kontroll över både verksamhetens produkter, men även kontroll över de data som lagras. Kostnadseffektiviteten förväntas också öka, men det är svårt att avgöra menar ekonomichefen på NHS. Det blir effekter i form av automatiserade och gränsöverskridande affärsprocesser. Ekonomichefen hävdar dock att det alltid blir svårt att räkna, eftersom verksamheten handlar om fartyg behöver dessa kunna hanteras och kräver därmed vissa resurser. Med detta vill ekonomichefen på NHS ha det osagt om det blir ökad kostnadseffektivitet. Schubert och Williams (2011) menar att ledningseffekter som bör uppstå efter ett affärssysteminförande eller moduluppgradering är ökad kostnadseffektivitet, bättre tillgång till information och hög produktivitet. Det stämmer bra överens med vad InPort’s VD vill leverera till sina kunder, i detta fall NHS. VD:n på InPort menar att för dem handlar allt om att ge ett mervärde till kunderna, att de ska få möjligheten att utveckla verksamheten. Det är även viktigt att 29 mäta utgången av projektet för att se om det faktiskt blev något utslag. VD:n på InPort menar att PORTIT och lösningarna som utökas runtom affärssystemet ger stora effekter. Det beror framförallt på att all data lagras på ett och samma ställe via en central databas. Även lösningar som byggs specifikt för en hamn, som NHS systemintegration med Holmen Paper, innebär det central lagring för effektiv användning av data. De främsta orsakerna till införande av affärssystem eller systemuppgradering är att integrera olika informationsflöden, att en organisation får en samlingsplats för all data. Det är även det som leder till bättre kontroll för ledningen och innebär att bättre beslut kan fattas (Yusuf et al. 2004). Det håller ekonomichefen på NHS med om, att all data finns om det behöver användas. VD:n på InPort hävdar att desto större del av affärssystemet som används, desto mer ökar produktiviteten och effektiviteten för hamnen. Det är även effekter som förväntas uppstå vid införande av nya systemlösningar (Schubert & Williams 2011; Staehr et al. 2012). Både VD:n på InPort och ekonomichefen på NHS menar att det inte bara är operativa affärsprocesserna som förbättras med affärssystemet PORTIT och dess tillhörande lösningar. Utan det är även administrationsarbete som effektiviseras och blir bättre utfört med högre kvalitet. 3.4.2 Processmässiga kundeffekter Både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att stora processmässiga effekter har uppstått vid införandet av de nya systemlösningarna. Framförallt när den nya containerhanteringen infördes för fyra år sedan och systemintegrationen gentemot Holmen Paper. Det innebar helt automatiserade affärsprocesser via EDI-meddelanden. Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar också att flödet blev gränsöverskridande med affärsprocesser som korsar de organisatoriska gränserna. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper innebär en automatiserad affärsprocess för NHS medarbetare. Systemintegrationen skapar även en inter-organisatorisk koppling mellan de två verksamheterna förklarar systemutvecklaren på InPort. Vid införande av nya moduler bör effekter uppstå som ger organisationer automatiserade affärsprocesser, det leder till att frigjorda timmar kan användas på andra ställen. Med hjälp av nya moduler och bra uppsatt affärssystem bör även affärsprocesserna bli gränsöverskridande vilket det blev i NHS fall (Schubert & Williams 2011). När VD:n på InPort förklarar vilka effekter de förväntar sig tillföra NHS handlar det framförallt om automatiserade processer och ökad produktivitet. Som stämmer överens med analysmodellens (se Figur 1) upplägg som påvisar att verksamhetsutveckling leder till automatiserade affärsprocesser och ökad produktivitet. Arbetsledaren och ekonomichefen på NHS förklarar att de klarar större volymer med färre resurser och fått en ökad produktivitet. Sedan är det inte bara det operativt anställda som kunnat utföra större volymer på färre resurser. Utan även de strategiska, administrationen får ett lättare arbete när mycket sker automatiserat. Därmed klarar även administrationen större volymer på färre resurser menar ekonomichefen på NHS, och fortsätter med att produktiviteten har ökat mycket de senaste tack vare containerhanteringen och systemintegrationen gentemot Holmen Paper. Yusuf et al. (2004) samt Schubert och Williams (2011) menar att automatisering ofta är en av de främsta orsakerna till att införa nya systemlösningar likt fallet med systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper. Systemutvecklaren på InPort, ekonomichefen och arbetsledaren på NHS hävdar att processerna blivit helt automatiserade med den nya lösningen. Det förväntas även vid införande av ny systemlösning, åtminstone att några processer går att automatisera (Schubert & Williams 2011). VD:n på InPort menar dock att alla införande inom relationen med NHS inte slutat lika lyckat. Eftersom PORTIT är byggt efter ett tänkt flöde, med möjlighet till parametersättning för hamnens processer är det viktigt att processerna efterföljs för att nå effekter. VD:n på InPort menar att tidigare har det upplevts svårt att få alla medarbetare att förstå att de arbetar i ett flöde och det leder till att processerna inte utförs på bästa sätt. Det kan påverka hela det tänkta flödet negativt (Christiansson 2000), det har däremot förbättrats under relationens gång. Med tiden har verksamheterna lärt känna varandra och vet hur de ska hjälpa varandra att utvecklas, det har medfört att det blivit lättare att få ut flödet inom NHS. Arbetsledaren på NHS som dagligen utför arbete relaterat till Holmen Paper menar att projektet parterna emellan blev ett mycket lyckat införande precis som vid införandet av containerhanteringen. Det blev inte endast gränsöverskridande inom NHS utan även över till en tredje part. Det var möjligt via en inter-organisatorisk processkartläggning innan projektet påbörjades menar systemutvecklaren 30 på InPort. Det betraktades på det sättet för att hitta möjligheter till automatiseringar, men även till förbättrade affärsprocesser (Goldkuhl 2000; Kohlbacher 2010). 3.4.3 Systemmässiga kundeffekter Arbetsledaren på NHS menar att tidigare år har affärssystemet upplevts som tungt och inte lika lättanvändbart. Med hjälp av regelbundna uppdateringar har det förändrats och användbarheten har förbättrats avsevärt. Arbetsledaren på NHS menar att användbarheten har förbättrats med tiden och blivit bättre allteftersom tekniken har utvecklats. VD:n på InPort samt arbetsledaren och ekonomichefen på NHS förklarar att PORTIT blivit möjligt att parameterstyra för att underlätta användbarheten och att det gett stora effekter. Både Schubert och Williams (2011) samt Staehr et al. (2012) menar att en av de förväntade effekterna vid nytt affärssystem eller införande av ny modul är bättre kontroll, men även hög användbarhet som stämmer överens med det arbetsledaren på NHS hävdar. När systemmässiga förändringar genomförs menar Österle (1995) att effekter förväntas uppstå över hela verksamheten. Det håller alla respondenter med om och menar att systemet bara är ett stöd för att förbättra helheten i verksamheten. Schubert och Williams (2011) hävdar även att bättre systemintegration mellan en organisations olika system leder till bättre kontroll, även det är en förväntad effekt. Systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper har blivit ett lyckat projekt, arbetsledaren menar att kontrollen över lagret är en betydelsefull effekt som uppstått. Från Holmen Paper uppstår frågor angående lager som NHS har ett enkelt svar på. Shang och Seddon (2000) hävdar att kostnadsreduceringar är en effekt som förväntas uppstå vid införande av en ny systemlösning. Höga driftkostnader uppstår när en organisation tillhandahåller flertalet olika system. Arbetsledaren på NHS menar på att det är svårt att veta om det blir några kostnadsreduceringar vid systemuppgradering i dagsläget. Ekonomichefen på NHS är mer säker på sin sak och förklarar att kostnadsreduceringar uppstår, som också stöds av Shang och Seddon (2000). Ekonomichefen på NHS menar att det är svårt att förmedla kostnadsreduceringarna och det beror på att de frigjorda timmarna som uppstått på administrationssidan och den operativa sidan istället används på andra ställen. Även Staehr et al. (2012) påpekar att själva kostnaden för IT inte blir reducerad men att andra typer av kostnadsreduceringar ändå kan uppstå. En förväntad effekt är ökad pålitlighet (Schubert & Williams 2011). Det är ekonomichefen på NHS lite tveksam till. Många uppgraderingar och nya modullösningar har släppts i förtid och det har inneburit att det har funnits brister i affärssystemet, likt leveransvariablerna som tidigare nämndes. Däremot har det förbättrats med tiden och färre fel identifieras i nya versioner nu än förr, det håller även arbetsledaren på NHS med om och syftar främst på systemintegrationen med Holmen Paper. VD:n på InPort hävdar att ökad pålitlighet är en av effekterna de vill förmedla med en ny systemlösning och menar att det beror på att allt ligger i samma databas. Genom förbättring av de tekniska delarna av ett system menar Schubert och Williams (2011) att ökad pålitlighet är en faktor som förväntas uppstå. Det både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS uppfattar som problem är att rapporter kan ge olika siffror, men egentligen borde de se likadana ut. Data när det gäller lager är det inga som helst problem med däremot. Både VD:n och systemutvecklaren på InPort anser att data är en av största effekterna PORTIT ger en hamn. Mycket på grund av att PORTIT är en lösning som egentligen kräver fyra andra system för hamnar. Även specifika lösningar som systemintegrationen gentemot Holmen Paper innebär central datalagring, som ger stora effekter (Schubert & Williams 2011; Staehr et al. 2012). Arbetsledaren på NHS menar att underlättande support fungerar mycket bra för affärssystemet, InPort är alltid lättillgängliga och hjälper till vid behov. Enligt systemutvecklaren på InPort är en av de största effekterna med PORTIT att det är totalintegrerat och InPort tillhandahåller all funktionalitet som krävs. Det leder till att användare bara behöver vända sig till en leverantör när problem uppstår. Som systemleverantör underlättar det att ha hela systemet när fel uppstår, annars behöver flera parter undersökas för att identifiera ett fel i affärssystemet. 3.5 Analysdiskussion Nedan följer en diskussion och sammanfattning av analysens bekräftade variabler. Utifrån den empiriska studien kommer även de viktigaste kritiska framgångsfaktorerna och upplevda kundeffekterna att presenteras. 31 Därefter följer en diskussion med återkoppling till de avvikelser som uppstått från analysmodellens (se Figur 1) ursprung. De kritiska framgångsfaktorerna som identifierades vid studier av den teoretiska litteraturstudien presenteras först i textform. Det kommer även följa en presentation av de nya kritiska framgångsfaktorerna som identifierades under den empiriska studien. Sedan följs det upp med en presentation av de upplevda kundeffekter som identifierades och de som inte kunde bekräftas från analysmodellen samt vilka som identifierades under den empiriska studien. 3.5.1 Kritiska framgångsfaktorer I analysmodellen (se Figur 1) presenteras 16 kritiska framgångsfaktorer. Nedan följer en presentation av de kritiska framgångsfaktorerna som har utgångspunkt från den teoretiska litteraturstudien och vilka bekräftades utifrån den empiriska studien: Förändringsarbete Involvering (uppdelad till ”sätta upp riklinjer” & ”detaljera processer” under den empiriska studien) Kompetens (uppdelad till ”sätta upp riklinjer” & ”detaljera processer” under den empiriska studien) Stöd från ledningen Projektledning (Arbetar enligt scrum – leder till kundnära, flexibla och iterativa projekt) Kommunikation Samarbete Kundnära Flexibel Iterativ Helhetsbild Smartare flöde Systemintegration EDI-kapacitet Passform Utbildning Utifrån den empiriska studien med svar från samtliga respondenter uppfattades fyra kritiska framgångsfaktorer som extra viktiga att tänka på under ett verksamhetsprojekt. Faktorerna baseras på de olika rollinnehavarnas åsikter och de som bekräftats av samtliga har klassats som extra viktiga. Utbildning är en kritisk framgångsfaktor som alla respondenterna upplevde som mycket viktigt för att få ut maximal kapacitet från affärssystemet. Eftersom relationens båda parter anser utbildningen vara avgörande för användningen av affärssystemet valdes utbildningen ut som extra viktigt. Utan utbildning är risken stor att de anställda saknar kompetens och inte erhåller de effekter som förväntas uppstå från affärssystemet. Både VD:n och systemutvecklaren på InPort menar att de alltid försöker hålla utbildning efter genomfört förändringsarbete. Utbildning som kommer från systemleverantören är däremot inte alltid den bästa menar både ekonomichefen och arbetsledaren på NHS. De menar att ibland kan den bästa utbildningen vara att en arbetsledare eller mellanchef får dela med sig av sin kunskap. Utifrån InPort’s perspektiv är det enligt både VD:n och Systemutvecklaren mycket viktigt att få en helhetsbild över verksamheten som är i behov av nytt systemstöd. Genom att processkartlägga nuläge och framtida läge får InPort en målbild. Utan helhetsbilden över en verksamhet är det mycket svårt att upprätta en lösning som har god passform till affärsprocesserna menar VD:n och systemutvecklaren på InPort. Vid processkartläggningen i fallet kartlades affärsprocesserna efter det arbetssätt som NHS önskade, vilket innebär att det är viktigt även för NHS att helhetsbilden blir riktigt gjord för bästa slutresultat. Innehållet i processer består av aktiviteter som diskuterades mellan InPort och NHS och förbättrades för att nå ett smartare flöde. De olika rollinnehavarna ger olika perspektiv på verksamheten, vilket ger systemleverantören kunskap om hur systemlösningen ska utformas. Eftersom lösningar struktureras efter helhetsbilden anses den kritisk för projektet enligt respondenterna från InPort. Samtliga respondenter ansåg det vara en självklarhet med involvering av både företagsledning och användare. Det beror på att de olika rollinnehavarna tillför olika kompetenser till projektet. Företagsledningen har kunskaper om att sätta upp tydliga riktlinjer med projektets mål menar ekonomichefen på NHS och systemutvecklaren på InPort. Medan användare har stor kompetens angående det process- och rutinmässiga avseende affärssystemet. 32 3.5.2 Upplevda kundeffekter Analysmodellen (se Figur 1) innehåller tre dimensioner av upplevda kundeffekter: affärsmässiga, processmässiga och systemmässiga kundeffekter. Tre kundeffekter per dimension identifierades vilka undersöktes under den empiriska studien. Nedan presenteras de upplevda kundeffekter som bekräftades av NHS under den empiriska studien. Beslutsunderlag Relationer Gränsöverskridande Automatisering Produktivitet Kostnadsreduceringar Användbarhet Pålitlighet (Bättre med tiden) Utifrån den empiriska studien med svar från de två NHS-respondenterna har tre kundeffekter klassats som viktigast: beslutsunderlag, automatisering och gränsöverskridande. Kundeffekterna har alla tre förbättrat NHS som verksamhet och både arbetsledaren på ekonomichefen på NHS har tydliga exempel med förbättringar. Därför har de tre kundeffekterna upplevts som extra stora för NHS. Beslutsunderlag är en effekt som anses vara stor. Både systemutvecklaren och VD:n på InPort menade att all data finns tillgängligt på ett ställe och möjliggör enkel användning av data. Ekonomichefen på NHS bekräftade tillgängligheten till data för bra beslutsunderlag. Även arbetsledaren på NHS förklarade att data är lättåtkomliga och det är kvalitet i de data som lagras. Det är sällan användare från NHS upptäcker fel och vid inventeringar är det endast promilleavvikelser. Under den empiriska studien identifierades helt automatiserade flöden för NHS som möjliggjorts genom nya systemlösningar. Genom en systemintegration menar ekonomichefen och arbetsledaren på NHS att flödet mellan dem och Holmen Paper flyter på även när anställda från NHS inte är på plats. Enligt arbetsledaren på NHS är det en stor styrka och tillför en extra dimension för NHS. Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att genom affärssystemet PORTIT har flera affärsprocesser blivit gränsöverskridande. Inte enbart interna affärsprocesser över de organisatoriska gränserna utan även externt till andra parter. Genom affärssystemet har interna gränsöverskridande processer möjliggjorts genom EDI-meddelanden över till administrativa arbetsuppgifter. Systemintegrationer till externa parter har även möjliggjort både automatiseringar och gränsöverskridande processer. 3.5.3 Modifiering av analysmodellen Under den empiriska studien identifierades fem nya kritiska framgångsfaktorer som inte fanns med i den ursprungliga analysmodellen: sätta upp riktlinjer, detaljera processer, avtal, samsyn och leveransvariabler. Utifrån den teoretiska litteraturstudien identifierades involvering av företagsledning och användare. Faktorn har sedermera under den empiriska studien brutits ner till två faktorer,”sätta upp riktlinjer” och ”detaljera processer”, för att tydligt visa vad de olika rollinnehavarna har för arbetsuppgifter i ett förändringsprojekt. De nya framtagna kritiska framgångsfaktorerna presenteras i Tabell 2 nedan. Motiveringarna är baserade på respondenternas åsikter som även lyfts fram i analysen. Efter den genomförda analysen identifierades nya variabler inom dimensionerna förändringsprojektfaktorer och verksamhetsfaktorer. De kritiska framgångsfaktorerna som identifierades under den empiriska studien baseras inte enbart på en rollinnehavare utan på att flera respondenter har samma uppfattning av de nya kritiska framgångsfaktorerna. 33 Kritiska framgångsfaktorer Sätta upp riktlinjer Detaljera processer Avtal Samsyn Leveransvariabler Motivering Företagsledningen ska vara involverad för ett lyckat projekt (Nandhakumar & Jones 1997; Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002). För att det inte ska uppstå motstånd till förändringen från användarnas sida är det viktigt med tydliga mål. Därför menar både systemutvecklaren på InPort och ekonomichefen på NHS att det är viktigt att ledningen sätter upp tydliga riktlinjer (Somers & Nelson 2001). Deras involvering begränsas till att visa vad målet är med förändringen och förbereda de anställda för den kommande förändringen. Att användarna ska vara involverade är klart sedan tidigare (Nandhakumar & Jones 1997; Somers & Nelson 2001; Akkermans & Van Helden 2002). Efter målen för förändringen är uppsatta är det användarna som måste vara involverade och driva förändringen mot målen. Om användare ska sätta upp mål kan de skydda sig själva istället för att se till företagets bästa. Om de har tydliga riktlinjer att arbeta efter är det användarna som har bäst kunskap om att detaljera nya processer (Systemutvecklaren; Arbetsledaren; VD:n). Arbetet med själva förändringen kan inte påbörjas förrän alla parter är överens om avtalets detaljer: Exakt vad som ska genomföras och vilka summor det handlar om. Systemutvecklaren på InPort hänvisar till systemintegrationen mellan NHS och Holmen Paper och menar att alla parter inte kom överens om avtalet förrän en månad innan driftsättning. Lösningsförslagen var redo och planen tydligt upplagd, men till dess att alla parter hade skrivit på avtalet kunde inget realiseras. Även VD:n på InPort förklarar hur viktig roll företagsledningen hos kunden har i skedet när avtalet ska upprättas. Processkartläggning är ett användbart verktyg vid förändringsarbete (Goldkuhl 2000). Isåfall är det viktigt att det finns en samsyn hos medarbetarna. VD:n på InPort menar att många ser sitt arbete som en daglig syssla. För medarbetarna är det viktigt att de förstår helheten och att de är en del av en större process. För ett lyckat förändringsarbete behöver alla anställda ha en samsyn om verksamheten och vad målet med förändringen är. För att nå dit menar Goldkuhl (2000) och Kohlbacher (2010) att en organisation behöver betrakta hela flödet över de organisatoriska gränserna. VD:n på InPort ser problemet förenat med att en systemleverantör ser sina moduler som lösningen och att det är dessa som ska fungera vid driftsättning, medan det egentligen handlar om funktioner och tjänster som kunden ska kunna utföra, rätt funktionalitet som var överenskommet, samt att de levereras i tid (Jansson & Ljung 2004; Görling 2009; Whitney & Daniels 2013). Ekonomichefen och arbetsledaren på NHS menar att tidigare driftsättningar har inneburit problem när småfel har identifierats. Det är viktigt att alla tjänster testas ordentligt för att kunden ska kan utföra det som var bestämt enligt avtalet parterna emellan. Tabell 2. Nya kritiska framgångsfaktorer som identifierades under den empiriska studien 34 Vid utförande av den empiriska studien var det även en förväntad effekt som inte kunde identifieras av respondenterna från NHS. Den förväntade effekten var kostnadseffektivitet vilken ansågs vara svår att identifiera när det inte fanns några exakta siffror att visa upp. Den borttagna kundeffekten presenteras nedan i Tabell 3. Inte upplevda effekter Kostnadseffektivitet (Fanns inte bevis) Motivering Ökad kostnadseffektiviteten är en effekt som förväntas uppstå (Schubert & Williams 2011; VD:n). Ekonomichefen på NHS menar dock att det är svårt att avgöra. Det blir effekter i form av automatiserade och gränsöverskridande affärsprocesser. Ekonomichefen hävdar dock att det alltid blir svårt att räkna, eftersom verksamheten handlar om fartygen behöver dessa kunna hanteras och kräver därmed vissa resurser. Med detta vill ekonomichefen ha det osagt om det blir ökad kostnadseffektivitet. Tabell 3. Borttagna kundeffekter som inte bekräftades under den empiriska studien Sedermera identifierades en ny upplevd kundeffekt som inte tidigare användes i analysmodellen (se Figur 1). Den nya upplevda kundeffekten presenteras och motiveras i Tabell 4. Kundeffekten baseras på den empiriska studien som genomfördes och jämfördes med tidigare insamlad teori. Upplevda effekter Underlättande support Motivering Den nya upplevda effekten är underlättande support, och hänvisas till att affärssystemet är totalintegrerat och verksamhetsövergripande (Magnusson & Olsson 2008). Systemutvecklaren på InPort menar att andra system för hamnar är uppdelade och det krävs fyra olika system för att täcka en hamns verksamhet. Det leder till problem när ett fel uppstår, i värsta scenario behöver alla fyra leverantörerna till systemen kontaktas för att identifiera felet. Arbetsledaren på NHS beskriver istället att när ett problem uppstår behöver de bara kontakta InPort och det kan enkelt lösa problemet eftersom de tillhandahåller hela affärssystemet. Det skapar en trygghet för kunden eftersom de kan räkna med lite tid som systemet ligger nere, det bekräftas av ekonomichefen på NHS. Tabell 4. Nya upplevda kundeffekter som identifierades under den empiriska studien 35 Figur 2. Källa: Förslag på modifiering av analysmodell över kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling Författaren Efter den utförda emiriska studien föreslås en modifiering av den tidigare föreslagna analysmodellen (se Figur 1). Den nya, modifierade analysmodellen (se Figur 2) innehåller fem nya kritiska framgångsfaktorer för ett lyckat projekt samt en ny upplevd kundeffekt. Kostnadseffektivitet som tidigare var en systemmässig kundeffekt är däremot borttagen ur analysmodellen eftersom det inte blev bekräftad under den empiriska studien. För att underlätta läsandet har de nya kritiska framgångsfaktorerna och upplevda effekterna markerats som kursiverade. Den modifierade analysmodellens syfte är att presentera och beskriva vilka kritiska framgångsfaktorer som är viktiga att arbeta efter under affärssystem-baserad verksamhetsutveckling. Analysmodellen presenterar även de kundeffekter som uppstår efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling. Den modifierade analysmodellen har en förankring i relationen mellan InPort och NHS. 36 4. Slutdiskussion I kapitlet slutdiskussion kommer slutsatserna från analysen presenteras baserat på uppsatsens syfte och förslag på fortsatta studier. 4.1 Slutsatser Syftet med uppsatsen är att identifiera uppfattade kritiska framgångsfaktorer och kundeffekter vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling i form av process- och systemförbättringar ur ett relationsperspektiv. Under uppsatsens teoretiska bakgrund fastställdes att kritiska framgångsfaktorer är viktiga att beakta för ett lyckat förändringsprojekt. Genom användning av kritiska framgångsfaktorer ökar chansen att nå ett framgångsrikt affärssystemprojekt. Vid ett lyckat utförande av verksamhetsprojekt förväntas effekter uppstå för anskaffande kund för att stärka dess organisation. Efter den teoretiska litteraturstudien genomfördes en empirisk undersökning för att samla in primärdata, med hjälp av den upprättade analysmodellen. 4.1.1 Kritiska framgångsfaktorer vid affärssystem-baserad verksamhetsutveckling De kritiska framgångsfaktorerna är uppdelade enligt dimensionerna: förändringsprojektfaktorer, projektgruppsfaktorer och verksamhetsfaktorer. Dimensionerna är sedermera indikerade med kritiska framgångsfaktorer som granskats under den empiriska studien. De kritiska framgångsfaktorerna identifierades under litteraturstudien och användes för att skapa analysmodellen. Utöver indikatorerna undersöktes även relation parterna emellan. Kritiska framgångsfaktorer som identifierades under den teoretiska litteraturstudien och bekräftades under den empiriska undersökningen, samt nya faktorer som identifierades under empiriska studien presenteras nedan. Analysmodellen hade även med involvering av användare och ledningen, den är däremot uppdelad till att sätta upp riktlinjer och detaljera processer. Det står för de olika ansvarsområdena rollinnehavarna fokuserar på och ansågs mycket viktigt baserat på den empiriska undersökningen. Även samsyn har uppfattats som en kritisk framgångsfaktor. Vid kartläggning av affärsprocesser och förändringsarbete är det viktigt att alla medarbetare har gemensamma mål. Först när alla har en samsyn blir det också möjligt att hitta förbättringsmöjligheter i form av ett bättre flöde och effektivare processer för medarbetarna. Under den empiriska studien uppfattades även leveransvariablerna som en kritisk framgångsfaktor. För en systemleverantör handlar det om att leverera en modul, men det är inte vad förändringsarbetet går ut på. Det handlar om att sätta sig in i kundens situation och förstå att det är funktioner eller tjänster som efterfrågas och det som ska levereras vid ett förändringsarbete. Slutligen uppfattades en till kritisk framgångsfaktor, avtalets betydelse. Från leverantörens sida är det mycket viktigt att avtalet blir klart i tid för att påbörja realisering av systemlösning. En av orsakerna till ett försenat projekt kan bero på att parterna inte kommit överens och skrivit på avtalet för projektet. Nedan presenteras de kritiska framgångsfaktorerna, de kursiva identifierades utifrån empiriska studien. Sätta upp riktlinjer Förändringsarbete Detaljera processer Stöd från ledningen Projektledning Avtal Kommunikation Samarbete Kundnära Flexibel 37 Iterativ Helhetsbild Smartare flöde Samsyn Systemintegration EDI-kapacitet Leveransvariabler Passform Utbildning 4.1.2 Upplevda kundeffekter efter affärssystem-baserad verksamhetsutveckling De upplevda kundeffekterna är uppdelade enligt tre dimensioner, affärsmässiga, processmässiga samt systemmässiga. Dimensionerna baseras på en organisations tre delar för att påvisa att en ny systemlösning i samband med processförbättringar ger effekter över hela verksamheten. Inom den affärsmässiga dimensionen innefattades effekterna: kostnadseffektivitet, beslutsunderlag och relationer. En effekt utgår eftersom ingen av respondenterna kan besvara om kunden nått en ökad kostnadseffektivitet. Det beror på verksamhetens utformning med dyra resurser som ett krav för att utföra arbetet, trots att det egentligen inte är någon vinst affär. Den teoretiska litteraturstudien påvisar att det bör vara en effekt som uppstår men på grund av uteblivet empiriskt svar går det inte bedöma kostnadseffektiviteten för det utförda projektet. De två andra effekterna, beslutsunderlag och relationer bekräftades under den empiriska studien. Processmässiga dimensionen består av tre effekter: gränsöverskridande, automatisering och produktivitet. Alla blev identifierade under den teoretiska litteraturstudien och därefter bekräftade som upplevda kundeffekter av respondenterna. Den systemmässiga dimensionen bestod av indikatorerna: kostnadsreduceringar, användbarhet och pålitlighet. De utvalda indikatorerna från den teoretiska litteraturstudien bekräftades under den empiriska undersökningen. Därefter identifierades även en ny upplevd kundeffekt som NHS bekräftar uppstått. Det är en underlättande support eftersom InPort levererar ett verksamhetsövergripande som täcker hela NHS verksamhet. Allt fler affärssystem täcker hela verksamheterna och det leder till endast en leverantör. Annars använder verksamheter ofta flera system med olika systemleverantörer. Vid ett fel i något av systemen som är integrerade med varandra måste alla leverantörer kontaktas för att hitta det uppstådda felet. Med endast en leverantör krävs en kontakt och felet blir betydligt enklare att identifiera. Nedan presenteras de nio upplevda kundeffekterna som baseras på den empiriska undersökningen. Den effekt som identifierades under den empiriska undersökningen är markerad som kursiv. Affärsmässiga kundeffekter Systemmässiga kundeffekter Beslutsunderlag Relationer Processmässiga kundeffekter Gränsöverskridande Automatisering Produktivitet Underlättande support Kostnadsreduceringar Användbarhet Pålitlighet 4.2 Fortsatta studier Det går alltid att göra en bättre studie genom att intervjua fler respondenter. Under studier vid undersökning av effekter är det också svårt att förhålla sig enbart till det aktuella fallet. För respondenter är det lätt att även nämna andra fall. I samband med det studerade fallet skedde ett annat liknande förändringsprojekt som också ledde till effektivare processer via EDI-meddelanden. Många svar från respondenterna gällde även angående det fallet eftersom de skedde vid ungefär samma tidpunkt och gav liknande effekter. Det hade även varit intressant att granska ytterligare en hamn för att identifiera likheter/olikheter, framförallt inom upplevda kundeffekter. Både InPort och NHS menar också att det finns mer att arbeta på med processerna. Det skulle kunna leda till minst lika stora kundeffekter som projekt baserat på verksamhetsutveckling inom både det systematiska och processmässiga. Att båda parterna är medvetna om bristerna innebär stora förutsättningar för att göra något bra ihop. Både användare från det strategiska och operativa perspektivet på NHS har identifierat brister i deras arbetssätt. Båda nämner också att InPort är mycket duktiga på det processmässiga och önskar förbättringsförslag. Det skulle kunna ge NHS stora effekter, likväl som InPort kan stärka sin kunskap inom branschen. Även en sådan studie hade varit mycket intressant. 38 Källförteckning Skriftliga källor Akkermans, H & Van Helden, K (2002). Vicious and Virtuous Cycles in ERP Implementation: a Case Study of Interrelations between Critical Success Factors, European Journal of Information Systems, 5 (1), 24-33. Al-Nafjan, AN & Al-Mudimigh, AS (2011). The Impact of Change Management in ERP System: a Case Study of Madar, Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 23 (2), 9197. Chaffey, D (2015). Digital Business and E-Commerce Management: Strategy, Implementation and Practice. Harlow: Pearson Education Limited. Christiansson, M-T (2000). Processorientering i en inter-organisatorisk samverkan – med vilken strategi?. I Nilsson, AG & Petterson, JS. (red.) Om metoder för systemutveckling i professionella organisationer – Karlstadsskolans syn på informatikens roll i samhället, Lund: Studentlitteratur AB, 66-85. Denscombe, M (2009). Forskningshandboken: för småsakliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Studentlitteratur AB, Lund. Dingsøyr, T, Nerur, S, Balijepally, VG & Moe, NB (2012). A Decade of Agile Methodologies: Towards Explaining Agile Software Development, The Journal of Systems and Software, 85 (6), 1213-1221. EDI basics (2015). What is EDI? Tillgänglig: http://www.edibasics.com/what-is-edi/ [2015-03-09]. Fredriksson, O & Larsson-Steen, T (2013). Building Customer Satisfaction Among the Customers of ES Vendors, Nationell forskarworkshop: Akademin för Svensk Affärssystemsforskning (ASAF5), Handelshögskolan Göteborg, Göteborg, 12 september. Goldkuhl, G (2000). Från process till praktik. Linköping: Institutionen för datavetenskap och Centrum för studier av Människa, Teknik och Organisation, Linköpings universitet. Görling, S (2009). Att arbeta med IT-projekt. Lund: Studentlitteratur AB. Hedesand Stålhult, A, Malmstedt, M, Nordh, J & Söderström, J (2014). Affärssystem II: CM Kök AB. Examinationsrapport i kursen Affärssystem II: Utvecklingsmodeller. Informatik, Karlstads universitet. Hedman, J (2009). Affärsnytta och spridning av affärssystem. I Hedman, J & Nilsson, J & Westelius, A. (red.). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund: Studentlitteratur AB, 29-46. Helsingborgs hamn (2015). Hamnen i din vardag [Elektronisk]. Tillgänglig: http://port.helsingborg.se/allmanhet/om-oss/hamnen-i-din-vardag/ [2015-05-02]. InPort (2015). Om InPort Intelligent Port Systems [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.inport.com/ [2015-05-03]. Jansson, T (2015). Agila projektledningsmetoder och motivation: Varför man blir produktiv av att flytta lappar på en whiteboard. Doktorsavhandling, Karlstad University Studies 2015:9, Karlstad University, Karlstad. Jansson, T & Ljung, L (2004). Projektledningsmetodik. Lund: Studentlitteratur AB. Kohlbacher, M (2010). The Effects of Process Orientation: A Literature Review. Business Process Management Journal, 16 (1), 135-152. 39 Liu, JYC, Chiang, JC, Yang, M-H & Klein, G (2011). Partnering Effects on User-Developer Conflict and Role Ambiguity in Information System Projects, Information and Software Technology, 53 (7), 722-729. Ljungberg, A & Larsson, E (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling: varför, vad, hur?. Lund: Studentlitteratur. Magnusson, J & Olsson, B. (2008). Affärssystem. Lund: Studentlitteratur AB. Mahmood, MA, Burn, JM, Gemoets, LA & Jacquez, C (2000). Variables Affecting Information Technology End-user Satisfaction: a Meta-Analysis of the Empirical Literature, International Journal of Human-Computer Studies, 52 (4), 751-771. Markus, ML (2004). Technochange Management: Using IT to Drive Organizational Change, Journal of Information Technology, 19 (1), 3-19. Melin, U (2009). Affärssystem – en organisatorisk och teknisk paradox?. I Hedman, J & Nilsson, J & Westelius, A. (red.). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund: Studentlitteratur AB, 4772. Merriam, SB (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur. Motiwalla, L & Thompson, J (2012). Enterprise Systems for Management. Harlow: Pearson Education Limited. Nandhakumar, J & Jones, M (1997). Designing in the Dark: the Changing User-Developer Relationship in Information Systems Development, In Proceedings of the Eighteenth International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, 75-88. NHS (2015a). Om Norrköpings Hamn och Stuveri AB [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.nhs.se/om_oss/verksamhetside [2015-05-02]. NHS (2015b). Om Norrköpings hamn [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.nhs.se/hamnfakta/tillgaenglighet [2015-05-02]. Nilsson, AG (2000). Användning av standardsystem i organisationer: kritiska framgångsfaktorer. I Nilsson, AG & Pettersson, JS. (red.). Om metoder för systemutveckling i professionella organisationer: Karlstadskolans syn på informatikens roll i samhället. Lund: Studentlitteratur AB, 204-225. Patel, B & Davidsson, B (2011). Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur AB. Ram, J, Corkindale, D & Wu, M-L (2013). Implementation Critical Success Factors (CSFs) for ERP: Do they Contribute to Implementation Success and Post-Implementation Performance, International Journal Production Economics, 144 (1), 157-174. Schubert, P & Williams, SP (2011). A Framework for Identifying and Understanding Enterprise Systems Benefits, Business Process Management Journal, 17 (5), 808-828. Shang, S & Seddon, P B (2000). A Comprehensive Framework for Classifying the Benefits of ERP Systems. In Proceedings of the Sixth Americas Conference on Information Systems. Association for Information Systems, 1005-1014. Somers, TM & Nelson, K (2001). The Impact of Critical Success Factors Across the Stage of Enterprise Resource Planning Implementations, In Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System science (HICSS-3), January 3-6 Maui, Hawaii (CD-ROM). 40 Staehr, L, Shanks, G & Seddon, PB (2012). An Explanatory Framework for Achieving Business Benefits from ERP Systems, Journal of the Association for Information Systems, 13 (6), 424-465. Umble, EJ, Haft, RR & Umble, MM (2003). Enterprise Resource Planning: Implementation Procedures and Critical Success Factors, European Journal of Operational Research, 146 (2), 241-257. Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer – inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf [2015-05-14]. Whitney, KM, & Daniels, CB (2013). The Root Cause of Failure in Complex IT Projects: Complexity Itself, Procedia Computer Science, 20, 325-330. Yin, R (2014). Case Study Research: Design and Method. SAGE Publication, Inc. USA. Yusuf, Y, Gunasekaran, A & Abthorpe, MS (2004). Enterprise Information Systems Project Implementation: A Case Study of ERP in Rolls-Royce, International Journal of Production Economics, 87 (3), 251-266. Österle, H (1995). Business in the Information Age: Heading for New Processes. Berlin: Springer. Muntliga källor (intervjuer) Fredriksson Peter, Systemutvecklare och projektledare, InPort Intelligent Port Systems, personlig intervju, 2015-05-08 Larsson-Steen Tord, VD och marknadschef, InPort Intelligent Port Systems, personlig intervju, 201505-07 Pettersson Roger, Arbetsledare, Norrköpings hamn och stuveri, personlig intervju, 2015-04-21 Ringborg Karl-Johan, Ekonomichef och vice VD, Norrköpings hamn och stuveri, personlig intervju, 2015-04-21 41 Bilagor Nedan presenteras de använda intervjuguiderna tillhörande fallstudien. Intervjuguide A användes för att intervjua systemleverantörerna, medan intervjuguide B användes för att intervjua respondenterna från anskaffande kund. Bilaga 1: Intervjuguide A systemleverantör 1. Vad heter du? 2. Vad har du för roll? 3. Vilka roller anser du ska vara delaktiga under införandet av affärssystemet? Hur var rollerna delaktiga? 2. Hur bedriver ni era verksamhetsprojekt? Arbetar ni iterativt? Arbetar ni flexibelt? Arbetar ni kundnära? 4. Vad arbetar ni med under ett verksamhetsprojekt? Hur arbetar ni med att få en helhetsbild av kundens verksamhet? Hur arbetar ni med att förbättra kundens affärsprocesser? Vilka egenskaper har ert affärssystem? Hur säkerställer ni passformen mellan affärsprocesser och affärssystem? 5. Vilka kritiska framgångsfaktorer anser du vara viktiga för ett projekt? Anser du kommunikationen vara viktigt? Anser du att samarbetet är viktigt? Är ledningens stöd viktigt? Erbjuder ni utbildning till era kunder? Hur viktigt anser du användarinvolvering vara? 6. Hur arbetar ni för att ha goda relationer med era kunder? Hur arbetar ni för att ha goda relationer med ledningen hos era kunder? Hur arbetar ni för att ha goda relationer med användarna hos era kunder? 7. Vilka affärsmässiga effekter vill ni att era kunder uppnår? Förväntas kunderna nå ökad kostnadseffektivitet? Förväntas kunderna nå bättre beslutsunderlag? Förväntas kunderna få bättre affärsrelationer? 8. Vilka processmässiga effekter vill ni att era kunder uppnår? Förväntas kunderna få gränsöverskridande affärsprocesser? Fröväntas kunderna få automatiserade affärsprocesser? Förväntas kundernas produktivitet öka? 9. Vilka systemmässiga effekter vill ni att era kunder uppnår? Förväntas kunderna nå kostnadsreduceringar? Förväntas affärssystemet nå bättre användbarhet? Förväntas affärssystemet ha högre pålitlighet? 42 Bilaga 2: Intervjuguide B Anskaffande affärssystemkund 1. Vad har du för roll? 2. När anskaffades affärssystemet? 3. Vilka styrkor/svagheter ser du med affärssystemet? 4. Var du delaktig när affärssystemet infördes/när ni gjorde de senaste uppdateringarna? Varför valde ni just det här affärssystemet? (Strategisk) Vad var behovet från ledningen vid införandet av affärssystemet? Vilken viktig kompetens innehar ledningen? Hur arbetade ni med förändringsarbetet? (Strategisk) Var några användare delaktiga under införandet av affärssystemet? Vilken kompetens är viktig från användarna? Var användarna i behov av nytt affärssystem? 5. Vilka kritiska framgångsfaktorer anser du vara viktiga för ett projekt? Anser du kommunikationen vara viktigt? Anser du att samarbetet är viktigt? Hur är stödet från ledningen viktigt? (Operativ) Hur viktigt är det att ni får utbildning? Anser du användarinvolvering vara viktigt? 6. Möjliggjorde systeminförandet att förbättra era affärsprocesser? Hur ändrade ni affärsprocesserna? Vilka nya möjligheter gav affärssystemet? Är passformen mellan affärssystemet och affärsprocesserna bra? 7. Har ni fått några affärsmässiga effekter från användningen av affärssystemet? (Fråga till det strategiska inom hamnverksamheten) Vilka affärsmässiga effekter fick ni? Har er kostnadseffektivitet ökat? Har era beslutsunderlag förbättrats? Har era affärsrelationer förbättrats? 8. Har ni fått några processmässiga effekter från användningen av affärssystemet? Vilka processmässiga effekter fick ni? Har era affärsprocesser blivit gränsöverskridande? Kunde ni automatisera några affärsprocesser? Har er produktivitet ökat? 9. Har ni fått några systemmässiga effekter från användningen av affärssystemet? Vilka systemmässiga effekter fick ni? Har ni nått kostnadsreduceringar? Har användbarheten ökat? Har pålitligheten ökat? 43
