Säkring av tillbehörshantering: En studie om identifiering av brister

Transcription

Magisteruppsats
Civilekonomprogrammet, VT15
Säkring av tillbehörshantering
En studie om identifiering av brister och åtgärder
Författare: Victor Forsberg
John Nilsson
Handledare: Åsa Gustavsson
Examinator: Helena Forslund
Termin: VT15
Ämne: Logistik
Nivå: Avancerad
Kurskod: 4FE05E
Förord
Vi vill framföra ett stort tack till fallföretaget, som på grund av anonymitetskrav inte
kan nämnas vid namn. Ett särskilt tack till vår kontaktperson på företaget och de
medarbetare som figurerat som respondenter under uppsatsens gång. Ert engagemang
och välvilja har bidragit med värdefull information som varit en nyckelfaktor för att
denna uppsats kunnat nå önskat djup.
Vi vill även rikta ett särskilt tack till vår handledare Åsa Gustavsson som kontinuerligt
under uppsatsens gång delat med sig av synpunkter, råd och vägledning.
Vidare vill vi tacka vår examinator Helena Forslund för de åsikter och den konstruktiva
kritik vi fått ta del av.
Slutligen vill vi framföra ett tack till våra opponenter som under uppsatsens gång
bidragit med värdefulla synpunkter.
Linnéuniversitetet, Växjö den 25:e maj, 2015
Victor Forsberg
John Nilsson
i
Sammanfattning
Kurs: 4FE05E
Författare: Victor Forsberg och John Nilsson
Handledare: Åsa Gustavsson
Examinator: Helena Forslund
Titel: Säkring av tillbehörshantering: En studie om identifiering av brister och åtgärder
Bakgrund: Företag försöker förbättra sin prestation genom att fokusera på sina
operativa processer. För att kunna ge förslag på förbättringar och implementera dessa är
det nödvändigt att först uppnå förståelse för processen. En process mål är att med en
minimal resursåtgång skapa ett värde som tillfredsställer kunden. För att skapa värde för
kunden är det av högsta vikt att kunden får det den efterfrågar.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att kartlägga plockprocessen av tillbehör samt
därefter identifiera brister och presentera förslag på åtgärder.
Metod: Uppsatsen är deduktiv och har ett positivistiskt synsätt. Undersökningsmetoden
som tillämpas är en fallstudie och forskningsmetoden har till största del varit kvalitativ.
Den empiriska datainsamlingen har skett genom ostrukturerade intervjuer, observationer
samt en fokusgrupp. Den teoretiska datainsamlingen har skett genom litteratur från
Linnéuniversitetets universitetsbibliotek och databasen OneSearch.
Slutsatser: I en processkarta illustreras tillbehörsplockprocessen vilken omfattar
avdelningarna montering, förråd och utlastning. De identifierade bristerna presenteras
sedan i både en överskådlig tabell och i tidigare nämnda processkarta. Slutligen
presenteras åtgärder till de identifierade bristerna.
ii
Abstract
Course: 4FE05E
Authors: Victor Forsberg and John Nilsson
Tutor: Åsa Gustavsson
Examiner: Helena Forslund
Title: Ensuring of supplies management - a study on the identification of deficiencies
and actions
Background: Companies are always trying to improve their performance by focusing
on their operational processes. To be able to suggest improvements, and implement
these, it is necessary to first achieve understanding of the process. The goal of a process
is that by using minimal resource consumption create a value that satisfies the customer.
To create value for the customer it is of utmost importance that it receives what it
requests.
Purpose: The purpose of this thesis is to map the picking process of supplies and then
identify deficiencies and present proposals for action.
Method: The thesis is deductive and has a positivistic approach. The survey
methodology used is a case study and the research method has mainly been qualitative.
The empirical data has been collected through unstructured interviews, observations and
a focus group. The theoretical data collection has been gathered through literature from
the Linnaeus University’s University library and the database OneSearch.
Conclusions: In a process map, which includes the departments’ assembly, storage and
outloading, the supply picking process is illustrated. The shortcomings identified are
then presented in both a perspicuous table and the aforementioned process map. Finally,
actions to the identified shortcomings are presented.
iii
Innehållsförteckning
1 Inledning ____________________________________________________________1
1.1 Företagsbeskrivning _______________________________________________ 1
1.2 Bakgrund _______________________________________________________ 3
1.3 Problemdiskussion ________________________________________________ 5
1.4 Problemformuleringar _____________________________________________ 7
1.5 Syfte ___________________________________________________________ 7
1.6 Avgränsningar ___________________________________________________ 7
1.7 Disposition ______________________________________________________ 8
2 Metod ______________________________________________________________9
2.1 Vetenskapligt synsätt ______________________________________________ 9
2.2 Vetenskapligt angreppssätt _________________________________________ 10
2.3 Forskningsmetod ________________________________________________ 11
2.4 Undersökningsdesign _____________________________________________ 11
2.5 Forskningsetiska överväganden _____________________________________ 12
2.6 Datainsamling ___________________________________________________ 13
2.7 Urval __________________________________________________________ 14
2.8 Analysmodell ___________________________________________________ 17
2.9 Kvalitetskriterier _________________________________________________ 19
2.10 Genomförande av processkartläggning ______________________________ 20
2.11 Metodsammanfattning ___________________________________________ 24
3 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? __________________25
3.1 Teori __________________________________________________________ 25
3.1.1 Process ____________________________________________________ 25
3.1.2 Processkartläggning __________________________________________ 26
3.1.3 Symboler ___________________________________________________ 27
3.1.4 Datainsamling _______________________________________________ 29
3.1.5 Utvärdering av processkartläggning ______________________________ 29
3.2 Empiri _________________________________________________________ 31
iv
3.2.1 Produktionsprocessen _________________________________________ 31
3.2.2 Montering __________________________________________________ 31
3.2.3 Registrering _________________________________________________ 33
3.2.4 Tillbehörsplock ______________________________________________ 34
3.2.5 Lagring ____________________________________________________ 35
3.2.6 Förråd _____________________________________________________ 36
3.3 Analys _________________________________________________________ 39
3.3.1 Montering __________________________________________________ 41
3.3.2 Förråd _____________________________________________________ 41
3.3.3 Utlastning __________________________________________________ 42
4 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt
tillbehör och korrekt kvantitet levereras? _________________________________45
4.1 Teori __________________________________________________________ 45
4.1.1 Fokusgrupper _______________________________________________ 45
4.1.2 Ishikawadiagram _____________________________________________ 45
4.1.3 Fem varför? _________________________________________________ 46
4.1.4 Orderplockprocess ___________________________________________ 47
4.2 Empiri _________________________________________________________ 49
4.2.1 Monteringspersonal ___________________________________________ 49
4.2.2 Förrådspersonal _____________________________________________ 50
4.2.3 Utlastningspersonal ___________________________________________ 51
4.2.4 Avdelningschef för logistik _____________________________________ 54
4.2.5 Fokusgrupp _________________________________________________ 55
4.2.6 Kvantitativ data ______________________________________________ 56
4.3 Empirisk analys _________________________________________________ 57
4.3.1 Problem 1: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag ______________ 57
4.3.2 Problem 2: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _____ 58
v
4.3.3 Problem 3: Kund saknar handtag till lagerfönster ___________________ 58
4.3.4 Problem 4: Kunden får fel antal skruvar/Fel antal skruvar skickas ______ 59
4.3.5 Sammanställning av problem ___________________________________ 60
4.4 Analys _________________________________________________________ 61
4.4.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag _______________________ 62
4.4.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _______________ 65
4.4.3 Kund saknar handtag till lagerfönster ____________________________ 67
4.4.4 Sju M i Ishikawadiagram_______________________________________ 70
4.4.5 Sammanställning av problem ___________________________________ 71
5 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör
och korrekt kvantitet levereras? _________________________________________73
5.1 Teori __________________________________________________________ 73
5.1.1 Processförbättringar __________________________________________ 73
5.1.2 Kontrollprocessen ____________________________________________ 73
5.2 Empiri _________________________________________________________ 74
5.2.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag _______________________ 74
5.2.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _______________ 74
5.2.3 Kund saknar handtag till lagerfönster ____________________________ 75
5.3 Analys _________________________________________________________ 76
5.3.1 Förbättringsförslag ___________________________________________ 76
5.3.2 Sammanställning av förbättringsförslag ___________________________ 78
6 Slutsats ____________________________________________________________79
6.1 Slutsatser_______________________________________________________ 79
6.1.1 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget? _____________ 79
6.1.2 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att
rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras? ___________________________ 80
vi
6.1.3 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt
tillbehör och korrekt kvantitet levereras? ______________________________ 82
6.2 Egna reflektioner ________________________________________________ 83
6.3 Övriga rekommendationer _________________________________________ 84
6.4 Uppsatsens bidrag ________________________________________________ 85
6.5 Samhällsekonomiska aspekter ______________________________________ 85
6.6 Förslag till vidare forskning ________________________________________ 85
6.7 Etiska överväganden och kvalitetskriterier ____________________________ 85
6.8 Teoretisk relevans och generaliserbarhet ______________________________ 86
Referenser ____________________________________________________________ I
Figurförteckning
Figur 1: Överskådlig processkarta _________________________________________ 2
Figur 2: Disposition ____________________________________________________ 8
Figur 3: Den deduktiva processen ________________________________________ 10
Figur 4: Analysmodell _________________________________________________ 18
Figur 5: Tillvägagångssätt vid processkartläggning ___________________________ 21
Figur 6: Symboler processkarta __________________________________________ 28
Figur 7: Monteringslinje ________________________________________________ 32
Figur 8: Handtagslåda innanför plast ______________________________________ 33
Figur 9: Till vänster registreringsstationen. Till höger truck som anlänt till
registreringsstationen. __________________________________________________ 33
Figur 10: Daghyllor ___________________________________________________ 34
Figur 11: Till vänster: Dolda beslag på planeringslista Till höger: Tillbehörslåda ___ 35
Figur 12: Till vänster: Emballeringsstation Till höger: Dörr med tillbehör som
emballerats __________________________________________________________ 35
Figur 13: Dagzoner ____________________________________________________ 36
Figur 14: Planeringslista med dolda beslag och dagorder ______________________ 37
Figur 15: Processkarta _________________________________________________ 40
Figur 16: Plastning som ej omsluter _______________________________________ 52
Figur 17: Plastning med hål _____________________________________________ 53
vii
Figur 18: Skruvpåsars position på fönster __________________________________ 54
Figur 19: Ishikawadiagram: Sju M ________________________________________ 62
Figur 20: Ishikawadiagram: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag __________ 63
Figur 21: Ishikawadiagram: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade _ 66
Figur 22: Ishikawadiagram: Kund saknar handtag till lagerfönster _______________ 68
Figur 23: Ishikawadiagram: Rotorsaker i sju M ______________________________ 70
Figur 24: Problem markerade i processkarta ________________________________ 72
Figur 25: Processkarta, slutsats __________________________________________ 79
Figur 26: Sammanställning av förbättringsförslag ____________________________ 82
Figur 27: Lathund för antal skruv _________________________________________ 84
Tabellförteckning
Tabell 1: Förteckning över respondenter ___________________________________ 16
Tabell 2: Metodsammanfattning__________________________________________ 24
Tabell 3: Reklamationsstatistik __________________________________________ 56
Tabell 4: Sammanställning av problem ____________________________________ 57
Tabell 5: Sammanställning av problem och orsaker __________________________ 60
Tabell 6: Sammanställning av Ishikawadiagram _____________________________ 71
Tabell 7: Sammanställning av förbättringsförslag ____________________________ 78
viii
1 Inledning
D
etta kapitel inleds med en företagsbeskrivning av Företag X. Här presenteras
inledningsvis allmän information om företaget och följs sedan upp av en
beskrivning av dess produktion. Vidare definieras i bakgrunden begrepp som för
uppsatsens läsare är viktiga att känna till. Bakgrunden följs upp av en
problemdiskussion som sedermera mynnar ut i tre problemformuleringar, ett syfte och
avgränsningar. Kapitlet avslutas med en grafisk disposition över uppsatsen.
1.1 Företagsbeskrivning
Fallföretaget i detta examensarbete har önskat att vara anonyma. Därför kommer
företaget att refereras till som Företag X. Företag X är en fönstertillverkare belägen i
Småland. Enligt Bolagsverkets (2012) gränsvärden räknas Företag X som ett större
företag. För att tillfredsställa kunders önskemål och samtidigt kunna jämna ut de
säsongsvariationer som förekommer inom fönsterindustrin sker företagets produktion
både mot lager och mot kundorder. Produktionen inleds, både för kundorder- och för
lagerfönster, med att de olika komponenterna tillverkas eller anskaffas. I en
monteringsavdelning sammanställs sedan fönstren och fönsterdörrarna av de framtagna
komponenterna. Företag X erbjuder sina kunder ett stort utbud av tillbehör till sina
fönster. Fönstren som produceras mot lager har ett standardutförande men möjlighet för
tillval av tillbehör finns. De fönster som produceras mot kundorder kan till en hög grad
anpassas efter kundens önskemål. Dessa tillbehör kan exempelvis vara olika slags
handtag, persienner och ventiler (Logistikchef, 2015-01-21).
Beroende på om kunden önskat så eller ej, monteras de fönster som produceras mot
kundorder antingen komplett i monteringen alternativt plockas de samman med de
beställda tillbehören i ett senare skede. I monteringens slutskede samlastas
kundorderstyrda fönster med samma leveransadress på pall vilket gör att det inte krävs
någon omlastning på utlastningen. Fönstren körs sedan till utlastningen där ett stopp för
registrering av produkterna sker. Beträffande de kundorderstyrda fönster där tillbehör ej
monterats vid monteringsavdelningen sker där en plockprocess av tillbehör. Dessa
registreras dock inte och syns därmed varken som egen rad på orderbekräftelsen eller på
följesedeln kund mottar vid leverans. Plockningsprocessen består av att truckföraren går
till ett stallage bestående av fem hyllor som representerar veckans dagar. Truckföraren
finner där en låda med de tillbehör, alternativt lösa tillbehör, som tillhör den pall som
1
ska förberedas för lastning. Lådan placeras på pallen som därefter körs till
utlastningszonen. Förfarandet för de kundorderstyrda fönster där tillbehör redan
monterats är att de körs till utlastningszonen efter att registrering skett (Logistikchef,
2015-01-21).
Fönster som produceras mot lager monteras enligt ett standardförfarande där handtag
inte
monteras.
Fönstren
körs
sedan
från
monteringsavdelningen
till
en
emballeringsstation. Under emballeringsprocessen placeras en låda med handtag i de
fönster som är öppningsbara. Lådan med handtag förseglas i fönstret av emballaget.
Pallen ställs sedan på lager i anslutning till utlastningen. När efterfrågan uppstår plockas
dessa fönster ut från lagret och packas på pall. Fönstren körs sedan till utlastningen där
ett stopp för registrering och eventuellt plock av tillbehör sker. Försäljningen sker sedan
till konsumenter, snickare, installatörer, byggbolag och husfabriker. Det är vanligt
förekommande att Företag X kontaktas av dess kunder angående reklamation i form av
avsaknad av tillbehör. Kunden hävdar då att tillbehör ej levererats. Företag X, som inte
kan säkerställa huruvida de skickat tillbehören eller ej, har då som standardförfarande
att förse dess kunder med nya tillbehör (Logistikchef, 2015-01-21).
Figur 1 nedan visualiserar den övergripande produktionsprocessen och markerar var
fokus för denna uppsats ligger.
Figur 1: Överskådlig processkarta
2
1.2 Bakgrund
I strävan efter att öka sin organisatoriska konkurrenskraft har ett flertal
processfokuserade initiativ blivit initierade de senaste två decennierna. Företag försöker
förbättra sin prestation genom att fokusera på sina operativa processer (Ponsignon,
Maull & Smart, 2014). Ljungberg och Larsson (2012, s. 60) definierar en process enligt
följande; ”En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter
som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde
som tillfredsställer behovet”. Definitionen har ett nätverkstänkande vilket har en hög
överensstämmelse med verkligheten och har dessutom en tydlig början och ett tydligt
slut. Ett behov av resurser och information åskådliggörs i denna definition vilket är
nödvändigt för att processen ska uppnå ett resultat.
Arbetet med att förbättra en process innehåller delar som problemlösning och
nyskapande. Det finns inga väldefinierade instruktioner av hur en processdesign ska
genomföras för att nå ett garanterat sluttillstånd (Ljungberg & Larsson, 2012).
Processdesign inkluderar både konfigurationen av helt nya processer och förbättringar
av redan befintliga processer (Ponsignon, Maull & Smart, 2014).
För ett företags distribution är det av största vikt att ha information om vad kunden
efterfrågar. Utifrån denna information ska det avgöras var, när och hur företagets gods
ska levereras. För att ur ett företags perspektiv kunna tillhandahålla detta blir en följd
långa ledtider (Lumsden, 2012).
Postponement är en senareläggningsstrategi som fokuserar på att lösa problemet med
långa ledtider. Problemet med långa ledtider är att det skapar osäkerhet. För att korta
ledtiden och minska osäkerheten senareläggs beslut. Den direkta motsatsen till
senareläggning är planering och tillämpandet av en push-strategi. Vid tillämpandet av
en sådan strategi planeras produktionen baserat på spekulation. Osäkerhet uppstår och
kretsar i detta fall kring lageruppbyggnad (Lumsden, 2012). Enarsson (2006) menar att
form-postponement syftar till att senarelägga produktdifferentieringspunkten. För att
implementera denna strategi har två huvudsakliga metoder utvecklats. Den första
metoden bygger på att standardisera den inledande produktionsfasen för att kunna
senarelägga produktdifferentieringspunkten. Den andra metoden syftar till att, genom
3
modularisering av komponenterna, senarelägga monteringsaktiviteten till ett senare
skede av tillverkningsprocessen (Enarsson, 2006).
Lumsden (2012) beskriver leveransservice som den delen av logistik som skapar
intäkter. Christopher (2011) menar att begreppet leveransservice syftar till att skapa
nytta, i form av tid och plats, för köpare och säljare vid transaktioner av gods. Enligt
Lumsden (2012) finns det flera element inom leveransservice, ett av de vanligaste av
dessa är leveranssäkerhet. Leveranssäkerhet är ett företags förmåga att i rätt kvantitet
och kvalitet leverera rätt vara. I dagsläget håller företag sig i allmänhet med mindre
lager vilket leder till att felaktiga leveranser inte kan accepteras. Lumsden (2012)
nämner vidare samtidig leverans som en specifik variant av leveranssäkerhet. Denna
syftar till att då produkter är beroende av varandra är det viktigt att kunna leverera dessa
samtidigt.
4
1.3 Problemdiskussion
Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget?
Idag används flera onödiga processer i företag, dessa befintliga processer kan vara såväl
komplicerade som ekonomiskt och praktiskt ineffektiva. Detta har skapat ett intresse
hos företag att förbättra sina processer (Lumsden, 2012). Logistikchefen (2015-01-21)
på Företag X beskriver att företaget upplever leveransen av tillbehör som osäker med
avseende på att möjligheter för uppföljning saknas. Företaget kontaktas ibland av dess
kunder föranlett av att kunden saknar de tillbehör som ska medfölja fönstren. Ljungberg
och Larsson (2012) menar att för att kunna ge förslag på förbättringar och implementera
dessa är det nödvändigt att först uppnå förståelse för processen. Därför uppstår ett behov
av att inledningsvis kartlägga den nuvarande plockprocessen av tillbehör.
Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt
tillbehör och korrekt kvantitet levereras?
Jonsson och Mattson (2011) beskriver att en process mål är att med en minimal
resursåtgång skapa ett värde som tillfredsställer kunden. För att skapa värde för kunden
är det av högsta vikt att kunden får det den efterfrågar. Som tidigare nämnts i
bakgrunden definierar Lumsden (2012) begreppet leveranssäkerhet som ett företags
förmåga att i rätt kvantitet och kvalitet leverera rätt vara. Jonsson och Mattson (2011)
menar att det finns flera olika anledningar till att varor levereras i fel kvantitet eller fel
kvalitet. Reklamationer, som Företag X bekostar, registreras inte i Företag X
affärssystem vilket medför saldodifferenser och ett mörkertal beträffande dessa
leveranser (Logistikchefen, 2015-01-21). Detta medför att Företag X inte har
information som kan visa var brister uppstår.
Mätning syftar till att, genom att identifiera och skapa förståelse för problem, finnas
som underlag för handlingar eller åtgärder. Mätningen kan identifiera problem och
möjligheter så väl som skapa perspektiv på omfattningen av problem och felorsaken.
Förståelsen som mätning skapar är nödvändig för att kunna föreslå förändringar
(Ljungberg & Larsson, 2012). Mätning behöver inte enbart syfta till att mäta objekt som
ger numeriska mått som svar. Mjuka faktorer kräver subjektiva bedömningar men får
inte anses som mindre viktiga (Ljungberg & Larsson, 2012). Eftersom det i Företag X
5
saknas nödvändig statistik och mätning beträffande reklamationer är det högst relevant
att identifiera de brister som finns.
Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och
korrekt kvantitet levereras?
Enligt Fan, Miao och Wu (2013) finns det empiriska underlag för att
kundtillfredsställelse säkrar kundlojalitet, återköpsbenägenhet och en positiv word-ofmouth kommunikation. Kostnaden för att åtgärda servicebrister är dock väldigt hög.
Detta gör det viktigt för Företag X att tillämpa säkra processer som garanterar att
kunden får den produkt, och tillhörande tillbehör, som efterfrågas. I nuläget kan Företag
X dock inte garantera att detta uppfylls (Logistikchef, 2015-01-21). Fan, Miao och Wu
(2013) menar att kunder ibland utnyttjar leverantörers avsaknad av produktstatistik.
Företag X saknar ett system som registrerar huruvida tillbehör skickats eller ej. Detta
medför att Företag X i samtliga fall rapport från kund inkommer, beträffande avsaknad
av tillbehör, blir tvungna att skicka nya tillbehör på Företag X egen bekostnad
(Logistikchef, 2015-01-21). På grund av att kostnaderna är höga och kunder ibland
utnyttjar leverantörer menar Fan, Miao och Wu (2013) att en policy för att förebygga
brister i service och undvika att bli utnyttjade av oärliga kunder med fördel kan
tillämpas.
6
1.4 Problemformuleringar
Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget?
Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att rätt tillbehör
och korrekt kvantitet levereras?
Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt tillbehör och
korrekt kvantitet levereras?
1.5 Syfte
Syftet med denna uppsats är att kartlägga plockprocessen av tillbehör samt därefter
identifiera brister och presentera förslag på åtgärder.
1.6 Avgränsningar
Uppsatsen avser säkerställa att tillbehör levereras från Företag X och detta innebär att
transport samt kunds godsmottagning ej inkluderas.
7
1.7 Disposition
Figur 2: Disposition
8
2 Metod
D
etta kapitel syftar till att med teoretisk grund motivera de angreppssätt som
använts i uppsatsen. Uppsatsens grund lades i de val som gjorts i vetenskapligt
synsätt, vetenskapligt angreppssätt, forskningsmetod och undersökningsdesign.
Forskningsetiska överväganden har genomförts för att säkerställa att de etiska
riktlinjerna följs. Vidare följer två kapitel, datainsamling och urval, som berör
insamlandet av information. Dessa två följs av en analysmodell som beskriver hur
uppsatsens olika delar hänger samman som i sin tur sedan följs av de kvalitetskriterier
som tillämpats för att bedöma studiens kvalitet. Avslutningsvis presenteras en modell
för genomförande av processkartläggning.
2.1 Vetenskapligt synsätt
Bryman och Bell (2005) beskriver en epistemologisk, eller kunskapsteoretisk,
frågeställning som vad som kan betraktas som godtagbar kunskap inom ett
ämnesområde. Två olika ståndpunkter kan urskiljas ur en epistemologisk frågeställning.
Den första ståndpunkten är positivism, som är kunskapsteoretisk och därmed
förespråkar ett tillämpande av naturvetenskapliga metoder vid studier av den sociala
verkligheten. Somliga forskare anser att positivismen handlar om en deskriptiv kategori
som beskriver en filosofisk ståndpunkt. Inom positivismen är ”riktig” kunskap endast
sådan som kan bekräftas genom sinnena och den ska även vara värderingsfri.
Hermeneutik, ibland även kallat tolkningsperspektivet, är den andra ståndpunkten.
Hermeneutiken bygger mer på förståelse och tolkning jämfört med positivismen. Inom
hermeneutiken är uppfattningen att det måste tas hänsyn till skillnaderna mellan
människor och naturvetenskapens studieobjekt och för att hantera detta krävs en
framtagen strategi (Bryman och Bell, 2005).
I uppsatsen tillämpas ett positivistiskt synsätt då den insamlade kunskapen ska kunna
beskrivas
på
ett
objektivt
sätt.
Syftet
med
uppsatsen
var
att
kartlägga
plockningsprocessen av tillbehör, identifiera brister samt föreslå åtgärder. Det har inte
skett någon tolkning av den teoretiska eller empiriska data som samlats in utan all data
har presenterats på ett objektivt sätt. Vid kartläggningen presenteras processkartor
baserade på empiriskt material fritt från tolkningar.
9
2.2 Vetenskapligt angreppssätt
Det vetenskapliga angreppssättet är enligt Bryman och Bell (2005) en bedömning av
förhållandet mellan teori och empiri, vilket de presenterar två olika angreppssätt för,
deduktion och induktion. Deduktion innebär att forskaren tar avstamp i den teori som
finns inom ett visst område. Utifrån denna teori härleder forskaren ett antal hypoteser
som sedan styr datainsamlingen. Denna datainsamling ligger till grund för det resultat
forskaren kan presentera och de två sista stegen i ett deduktivt tillvägagångsätt är att de
ursprungliga hypoteserna bekräftas eller förkastas och teorin kan därefter revideras.
Figur 3 nedan illustrerar hur den deduktiva processen går till.
Teori
Hypoteser
Datainsamling
Resultat
Hypoteserna bekräftas eller förkastas
Teorin revideras
Figur 3: Den deduktiva processen (egen
konstruktion baserad på Bryman och Bell, 2005)
Induktion har, till skillnad mot deduktion, inriktningen att teorin är resultatet av en
forskningsinsats. Generellt kan sägas att vid induktion leder observationer och resultat
fram till ny teori. Något som inte kan förbises är att den deduktiva inriktningen rymmer
drag av induktion liksom den induktiva inriktningen rymmer drag av deduktion
(Bryman & Bell, 2005).
I denna uppsats har ett deduktivt synsätt tillämpats eftersom teori ligger till grund för
utvecklandet av arbetet. Kartläggning i form av processkartor har tagits fram med stark
anknytning till redan existerande teoretiska källor.
10
2.3 Forskningsmetod
Bryman och Bell (2005) beskriver kvalitativ och kvantitativ forskning som de två
typerna av forskningsstrategier. Den kvalitativa forskningen brukar anses mer fokuserad
vid ord istället för analys av data. Den är även mer benägen, jämfört med kvantitativ
forskning, att inkludera mer detaljer och vara beskrivande. Vid kvalitativ forskning
undviks naturvetenskapliga tillvägagångssätt och normer för att fokusera på hur
individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet. Den kvantitativa forskningen
fokuserar istället på kvantifiering vid insamling och analys av data. Kvantitativa
forskningen uppfattar den sociala verksamheten som en objektiv verklighet och
förespråkar naturvetenskapliga metoder. Bryman och Bell (2005) beskriver att vid
insamlingen av kvalitativ data används metoder som observationer, kvalitativa
intervjuer och fokusgrupper. Vid kvantitativ datainsamling varierar däremot metoden
mycket beroende på forskarens preferenser men syftet är att ta fram variabler som är
möjliga att kvantifiera och koda.
I överensstämmelse med uppsatsens syfte har datainsamling av hur plockprocessen är
utformad skett genom observationer och intervjuer med de anställda. Uppsatsens
författare har valt att tillämpa en kvalitativ metod då den går i linje med de
datainsamlingsmetoder; intervjuer, fokusgrupper och observationer, som används. Valet
är även grundat i att den kvalitativa metoden är mer anpassad för att hantera beskrivning
av processer (Bryman & Bell, 2005). I en begränsad utsträckning har dock viss
kvantitativ data samlats in. Denna data har bestått av statistik beträffande leveranser av
produkter
som
ersätter
reklamerade
produkter
och
har
samlats
in
från
mailkonversationer.
2.4 Undersökningsdesign
En undersökningsdesign berör de kriterier som används vid bedömning eller
utvärdering av samhällsvetenskapliga undersökningar. Undersökningsdesignen utgör
det ramverk som tillämpas vid en undersöknings insamling och analys av empiriskt
material (Bryman & Bell, 2005).
Bryman och Bell (2005) beskriver undersökningsdesignen fallstudie som en ingående
och detaljerad studie av enbart ett fall. Termen ”fall” är oftast förknippad med en
11
specifik plats där fallstudien utförs. Fallstudier inkluderar i många fall både kvalitativa
och kvantitativa metoder.
Företag X vill förbättra sin plockprocess för att minska osäkerhet beträffande om
tillbehör har levererats till kund eller ej. För att nå en lösning på denna problematik
ansåg författarna av denna uppsats att en detaljerad studie behövdes vilket ledde till att
en fallstudie bedömdes som lämpligaste undersökningsdesignen.
2.5 Forskningsetiska överväganden
Bryman och Bell (2005) beskriver att etiska regler brukar beröra ämnena frivillighet,
integritet, konfidentialitet och anonymitet rörande de personer direkt involverade i
forskningen. Vidare presenterar de även fem etiska principer som är användbara för att
tillämpa ett korrekt forskningsetiskt tillvägagångssätt. Den första principen är
informationskravet vilket innebär att personer som berörs av undersökningen ska
informeras om dess syfte. Den andra är samtyckeskravet som går ut på att
undersökningen ska vara frivillig och alla deltagare ska vara medvetna om deras rätt att
avbryta när de så önskar. Konfidentialitets- och anonymitetskravet är den tredje
principen vilken förklarar nödvändigheten av att uppgifter om deltagare i
undersökningen ska behandlas konfidentiellt så att obehöriga inte kan ta del av dem. Att
uppgifter som samlas in inte får användas för annat än forskningsändamålet beskrivs i
nyttjandekravet. Den sista principen är falska förespeglingar vilket innebär att en
forskare inte ska ge vilseledande information till deltagare i undersökningen (Bryman &
Bell, 2005).
Eriksson
och
Wiedersheim-Paul
(2011)
beskriver
plagiat
som
ett
ökande
forskningsetiskt problem. Plagiat innebär att någon annans åsikter presenteras som om
de vore ens egna. För att undvika plagiat måste källhänvisningar tillämpas löpande och
på ett korrekt sätt.
Inför intervjuer har författarnas initiala kontakt på företaget förberett respondenterna på
vad syftet med studien är. Vid den första interaktionen med respondenten har forskarna
förklarat att denne deltar i en studie som genomförs av studenter från Linnéuniversitetet
och kontrollerat att de är medvetna om studiens syfte. Inför intervjuer har författarna
även förklarat att deltagandet är helt frivilligt och intervjun kan, om så önskas, avbrytas
12
på respondentens begäran. Användning av inspelningsutrustning har skett med
respondentens kännedom och tillåtelse. Alla respondenters namn har utelämnats och
enbart titel används vid källhänvisning för att säkra anonymitetskravet. För att undvika
plagiat
har
det
under
uppsatsens
gång
genomgående
källhänvisats
enligt
Harvardmetoden. Detta för att tydligt kunna särskilja vad som är uppsatsens författares
egna åsikter och vad som är hämtat från andra informationskällor.
2.6 Datainsamling
Vid datainsamling i samband med en undersökning kan flertalet olika tillvägagångssätt
tillämpas. Datainsamlingen går att kategorisera i två olika kategorier, primär- och
sekundärdata. Primärdata är den data som forskarna själva samlar in och är därmed
specifikt anpassad för deras undersökning. Sekundärdata är det material som redan
samlats in av någon annan, i ett annat syfte, men kan användas av forskaren (Eriksson &
Wiedersheim-Paul, 2011).
För att erhålla primärdata kan olika typer av intervjuer och observationer tillämpas. Det
finns flera olika sätt att utforma forskningsintervjuer. Vid en strukturerad intervju
använder forskaren ett i förväg framtaget frågeschema för att ställa frågor till
respondenten. Dessa frågor är oftast väldigt specificerade. Målet med denna typ av
intervju är att garantera att respondenternas svar ska kunna jämföras. Vid den
ostrukturerade intervjun använder sig inte forskaren av på förhand bestämda frågor.
Forskaren utgår istället från relativt lösa minnesanteckningar som är till för att skapa ett
visst tema för intervjun. Ostrukturerade intervjuer liknar mer ett vanligt samtal där
forskaren låter respondenten associera fritt och agerar endast om han finner något värt
en följdfråga. Den sista intervjumetoden är semi-strukturerade intervjuer vilken ger
respondenten stor frihet att utforma svaren efter egna preferenser samtidigt som
forskaren håller sig till på förhand bestämda ämnen. Forskaren har möjlighet att ställa
följdfrågor men i stor utsträckning följs den intervjuguide som är utformad (Bryman &
Bell, 2005).
Precis som vid intervjuer finns det olika former av observationer. Observationer skapar
möjlighet att samla in information och att observera människors beteende. Forskaren
kan välja att vara deltagande i det område som ska studeras, vilket kallas deltagande
13
observation. En annan möjlighet för forskaren är att observera området utifrån, en så
kallad icke-deltagande observation.
Vid insamling av sekundärdata finns ett antal olika källor att välja mellan. Eriksson och
Wiedersheim-Paul (2011) presenterar fyra källor vilka är register, databaser, arkiv och
dokument. Fördelen med att använda sekundärdata är att det är tillgängligt och finns i
stor omfattning.
I enlighet med uppsatsens syfte, att kartlägga plockprocessen av tillbehör samt därefter
identifiera brister i processen och presentera förslag på åtgärder, har information samlats
in. Genom att använda litteratur från Universitetsbiblioteket på Linnéuniversitetet samt
vetenskapliga artiklar funna genom användandet av OneSearch har problemområdet
specificerats och underlag för varje problemformulerings teorikapitel utarbetats. Vid
sökning i elektroniska databaser har populära sökord varit Process improvement,
Process mapping, Flow chart, Ishikawa och order picking. Insamlandet av empiri har
skett genom ostrukturerade intervjuer av anställda som arbetar inom eller med
plockprocessen av tillbehör samt genom observationer av den dagliga verksamheten på
utlastningsavdelningen. Flera olika källor har använts vid insamlandet av material vilket
motverkar att informationen blir vinklad.
2.7 Urval
Det är högst osannolikt att det vid en undersökning finns resurser tillräckliga för att nå
ut till en hel population vilket är anledningen till att urval tillämpas. I alla situationer där
urval ska tillämpas måste ett stickprov av den totala populationen tas fram. Det finns två
olika typer av urval och dessa är sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Det som
utmärker sannolikhetsurvalet är att det grundar sig i ett slumpmässigt urval vilket
innebär att alla i populationen har lika stor chans att bli valda. Detta innebär att
resultatet blir representativt för hela populationen och ger en hög generaliserbarhet.
Icke-sannolikhetsurval är en term som omfattar alla de former av urval som inte faller
under kategorin sannolikhetsurval. Bekvämlighetsurval är en form av ickesannolikhetsurval där forskarens urval är de personer som råkar finnas tillgängliga. Ett
annat icke-sannolikhetsurval är snöbollsurval, där forskaren efter en initial kontakt
14
hänvisas vidare till relevanta respondenter av den initiala kontaktpersonen (Bryman &
Bell, 2005).
Då syftet med studien var att kartlägga plockprocessen av tillbehör och därefter
identifiera möjligheter till förbättring har ett icke-sannolikhetsurval använts. Eftersom
studiens fokusområde
var monterings-, förråds- och utlastningsavdelningarna
efterfrågades respondenter med inblick i dessa specifika områden vilket innebar att ett
icke-sannolikhetsurval ansågs lämpligt. Kontaktpersonen på företaget, med tjänsten
Logistikchef, har tillhandahållit förslag på respondenter med kunskap rörande aktuell
problematik. Dessa respondentförslag har till stor grad använts vilket innebär
tillämpande av bekvämlighetsurval. I vissa situationer har även snöbollsurval tillämpats
då respondenter blivit utvalda baserat på tidigare respondenters rekommendationer. I
tabell 1 nedan presenteras urvalet av respondenter.
15
Datum
2015-01-21
2015-02-11
2015-02-23
Insamlingsmetod
Observation
Observation
(Processpromenad montering)
Observation
(Processpromenad förråd)
2015-03-12
2015-03-12
2015-03-12
2015-03-25
2015-03-25
Observation
(Processpromenad utlastning)
Ostrukturerad intervju
2015-03-25
2015-03-30
2015-04-13
2015-04-13
2015-04-13
Observation
2015-04-13
2015-04-21
2015-04-27
Observation (Vid annan
produktionsenhet inom
Företag X)
Fokusgrupp
2015-05-08
2015-02-23
Informationskälla
Logistikchef
Avdelningschef montering
Avdelningschef förråd
Inköpare av förrådsmateriel 1
Tillbehörsplockare
Avdelningschef utlastning
Logistikchef
Ansvarig kvällsskift montering
Samordnare utlastning
Transportbokare utlastning
Logistikchef
Samordnare utlastning
Avdelningschef logistik
Tillbehörsplockare
Förmonteringspersonal
Monteringspersonal
Säkerhetsombud
Gruppchef förråd
Avdelningschef logistik
Tillbehörsplockare
Tillbehörsplockare
Tabell 1: Förteckning över respondenter
16
2.8 Analysmodell
Enligt Björklund och Paulsson (2012) syftar en analysmodell till att säkerställa att alla
delar täcks in i analysen samt att strukturera denna. Vidare menar de att författare kan
använda sedan tidigare befintliga analysmodeller alternativt utveckla en egen.
Tre analyser har genomförts i denna uppsats. Den första analysen kartlägger
plockprocessen av tillbehör och utgör grunden för de två följande frågeställningarna.
Den andra analysen identifierar genom tillämpandet av Ishikawadiagram brister i
plockprocessen av tillbehör. I den tredje analysen analyseras sedan dessa brister i syfte
att ge förslag till förbättringar. I figur 4 nedan visas grafiskt hur det teoretiska och
empiriska materialet analyserats och lett fram till en slutsats.
17
Figur 4: Analysmodell
18
2.9 Kvalitetskriterier
För att bedöma en studies kvalitet finns det fyra olika kriterier som bör beaktas. Dessa
är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet (Yin, 2014). Enligt
Bryman och Bell (2005) handlar validitet om att bedöma huruvida de slutsatser en
undersökning genererat hänger ihop eller inte. Vidare menar de att reliabilitet handlar
om huruvida en undersöknings resultat skulle bli detsamma om den på nytt skulle
genomföras eller om resultatet påverkats av tillfälliga eller slumpmässiga premisser
(Bryman & Bell, 2005). En studies reliabilitet kan stärkas genom att under studiens
gång frekvent låta en granskare se över uppsatsens innehåll för att tillse att uppsatsens
steg för en extern part är lätt att följa och förstå (Yin, 2014).
Begreppsvaliditet handlar om huruvida ett mått för ett begrepp verkligen speglar det
som begreppet avser. För att stärka begreppsvaliditeten kan flera olika empiriska källor
användas eller låta, för uppsatsen, viktiga informanter granska studiens innehåll (Yin,
2014). Intern validitet handlar enligt Bryman och Bell (2005) om huruvida en slutsats
som innehåller ett kausalt samband mellan två eller fler variabler är hållbar eller ej. Yin
(2014) menar att den interna validiteten kan öka genom att en mönsterjämförelse
genomförs. En mönsterjämförelse är en jämförelse där studiens insamlade data jämförs
med ett förväntat utfall som skapats innan studien påbörjats. Om den empiriskt
insamlade data och den förväntade har ett liknande mönster kan det bidra till att stärka
en studies interna validitet (Yin, 2014). Extern validitet behandlar problemet med
huruvida en studie är generaliserbar och kan appliceras på andra fall utöver den
specifika undersökningskontexten eller ej. Bryman och Bell (2005) framför kritik mot
fallstudiers generaliserbarhet och ställer sig frågande till hur ett enda fall ska kunna vara
representativt och kunna användas på ett generellt plan. De menar dock att flera forskare
hävdar att teoretisk generaliserbarhet kan uppnås då endast ett fall studeras genom att
teorier generaliseras för att kunna tillämpas på andra organisationer än det studerade
fallföretaget (Bryman & Bell, 2005).
Studiens reliabilitet stärks genom ett tydligt metodval och att tillvägagångssättet
dokumenterats och lätt kan följas. I referenslistan återfinns samtliga källor vilket
underlättar för forskare som ämnar återskapa studien. Utöver detta granskas uppsatsen
av handledare på Linnéuniversitetet under uppsatsens gång. Studiens begreppsvaliditet
19
stärks genom att flertalet olika empiriska och teoretiska källor tillämpas. I syfte att
skapa en god insikt och förståelse för plockprocessen på Företag X används både
intervju och observation som empiriska datainsamlingsmetoder. Respondenterna
erbjuds möjlighet att läsa igenom och i efterhand korrigera sina svar i syfte att
säkerställa att empiriskt insamlad data återges korrekt.
Den interna validiteten stärks genom att nyttja multipla datakällor. Möjligheten att
jämföra de olika empiriska källorna för att kunna verifiera och säkerställa
jämförbarheten samt erhållandet av en korrekt bild av processen uppnås genom
intervjuer med respondenter som arbetar inom eller med plockprocessen på Företag X.
De datainsamlingsmetoder som tillämpats är intervjuer, observationer, fokusgrupp och i
viss mån analys av dokument.
2.10 Genomförande av processkartläggning
I följande avsnitt presenteras, i syfte att stärka reliabiliteten, en stegmodell för
genomförandet av processkartläggning. Därefter följer en mer ingående beskrivning av
modellens olika steg samt en redogörelse för hur uppsatsens författare gått tillväga.
Med utgångspunkt i Ljungberg och Larssons (2012) samt Paradiso och Cruickshanks
(2007) teorier om processkartläggning har följande metod för tillvägagångssätt vid
processkartläggning utformats. Under fas 1, som utgörs av steg 1-4, fastställs vilken
process som processkartläggningen inriktas mot. Fasen syftar till att bygga upp en
kunskapsgrund att utgå ifrån samt att ta fram de processer och aktiviteter som
kartläggningen ska avhandla. Fas 2, som utgörs av steg 5-7, är den fas där det direkta
kartläggningsarbetet pågår. Flödet mellan de, i fas 1, framtagna aktiviteterna fastställs
vilket tydliggör vilka aktiviteter som tillhör den aktuella processen. I slutet av denna fas
adderas till processkartan text som beskriver detaljer och metoder beträffande
processen. I den avslutande fas 3, som utgörs av steg 8-10, ligger fokus på att
kontrollera den genomförda kartläggningen. Dessa steg illustreras i figur 5 nedan.
20
1. Skapa en grundläggande förståelse för processen
2. Definiera syfte samt fastställ start- och slutpunkt
3. Namnge processen
4. Lista alla aktiviteter
5. Fastställ beslutspunkter och bind samman aktiviteter enligt flödet
6. Slå ihop/lägg till aktiviteter
7. Anteckna intressanta detaljer
8. Kontrollera att aktiviteter beskrivs på en jämn detaljeringsnivå och har tilldelats korrekt namn
9. Ta emot feedback från processägare
10. Korrigera tills tillfredsställande beskrivning erhålls.
Figur 5: Tillvägagångssätt vid processkartläggning
Skapa en grundläggande förståelse för processen
Genom att skapa sig en grundläggande förståelse för processen innan kartläggningen
börjar kommer arbetet att gå betydligt lättare när kartläggningen väl börjar (Ljungberg
& Larsson, 2012). En grundläggande förståelse uppnås genom att studera processen på
en övergripande nivå (Paradiso & Cruickshank, 2007).
En grundläggande förståelse för processen uppnåddes genom observation med
Logistikchefen (2015-01-21). I samband med observationen förklarade Logistikchefen
de aktiviteter som genomförs i processen och svarade på följdfrågor.
21
Definiera syfte samt fastställ start- och slutpunkt
Innan arbetet med att konstruera en processkarta kan påbörjas måste processens
omfattning fastställas. Därför måste processens start- och slutpunkt bestämmas. För att
kunna fastställa start- och slutpunkt måste först processens syfte definieras (Ljungberg
& Larsson, 2012).
Processen syftar till att förse Företag X kunder med de tillbehör de beställt. För att få en
helhetsbild utifrån syftet är processens startpunkt när en pall med fönster eller
fönsterdörrar blir klar på monteringsavdelningen. Processens slutpunkt är när order
lastas för leverans.
Namnge processen
Paradiso och Cruickshank (2007) menar att ett namn för processen ska fastställas tidigt
under kartläggningen.
Eftersom den studerade processen främst syftar till att förse Företag X kunder med de
tillbehör kund beställt och det sker en stor mängd manuella förflyttningar av dessa
tillbehör har processen tilldelats namnet Tillbehörsplockprocessen.
Lista alla aktiviteter
Innan det direkta kartläggningsarbetet kan påbörjas måste de olika aktiviteter som kan
finnas i processen identifieras (Ljungberg & Larsson, 2012).
En processpromenad genomfördes tillsammans med respektive Avdelningschef för de
tre berörda avdelningarna; Monteringen, Utlastningen och Förrådet. Efter att ha
observerat och antecknat de aktiviteter som sker listades dessa aktiviteter.
Fastställ beslutspunkter och bind samman aktiviteter enligt flödet
Efter att aktiviteterna listats korrigeras de aktiviteter som inte placerats på korrekt plats
till dess processens olika aktiviteter är placerade i rätt ordningsföljd (Ljungberg &
Larsson, 2012). Aktiviteterna binds sedan samman av pilar som representerar
informations- samt materialflöden och beslutspunkter placeras ut (Paradiso och
Cruickshank, 2007).
22
Slå ihop eller lägg till aktiviteter
Efter att flöde och beslutspunkter har kompletterat listan av aktiviteter är det i många
fall uppenbart att vissa aktiviteter saknas eller fyller samma funktion. Det blir då
aktuellt att slå ihop de aktiviteter som beskriver samma funktion och ge dem ett namn
som bättre beskriver den funktion de fyller. I de fall aktiviteter saknas och måste läggas
till måste dessa tilldelas ett namn och placeras på rätt plats i kartläggningen (Ljungberg
& Larsson, 2012).
Anteckna intressanta detaljer
För att säkerställa att viktiga detaljer i processen noteras bör dessa antecknas på kartan
(Paradiso och Cruickshank, 2007).
Kontrollera att aktiviteter beskrivs på en jämn detaljeringsnivå och har tilldelats
korrekt namn
Det är lätt hänt att vissa delar av kartan beskrivs avsevärt mer detaljerat än andra. Det
uppstår därför ett behov av att kontrollera att aktiviteterna är beskrivna på en jämn
detaljeringsnivå. I många fall har någonting beskrivits på en alltför detaljerad nivå och
då måste perspektivet höjas för att nå rätt detaljeringsnivå (Ljungberg & Larsson, 2012).
Ta emot feedback från processägare
För att verifiera och validera processkartan ska de personer som är ansvariga för de
aktiviteter som processkartan berör konsulteras för feedback (Paradiso och Cruickshank,
2007).
Den 12 mars 2015 återkopplade uppsatsens författare till processägarna i form av
Avdelningscheferna för förråd och utlastning. De studerade och diskuterade
processkartans utformning och tillförlitlighet.
Korrigera tills tillfredsställande beskrivning erhålls.
Det sista steget i processkartläggningen är att studera kartan i sin helhet och korrigera
den tills processbeskrivningen överensstämmer väl med verkligheten (Ljungberg &
Larsson, 2012).
23
Efter att processägarna den 12 mars 2015 givit sina synpunkter korrigerade författarna
till uppsatsen processkartan till dess processägarna uppgav att den överensstämmer med
verkligheten.
2.11 Metodsammanfattning
I tabell 2 nedan sammanfattas de metodval uppsatsens författare gjort.
Metodsammanfattning
Vetenskapligt synsätt
Positivism
Vetenskapligt angreppssätt
Deduktion
Forskningsmetod
Kvalitativ, Kvantitativ
Undersökningsdesign
Fallstudie
Forskningsetiska överväganden
Informationskravet, Samtyckeskravet,
Konfidentialitets- och anonymitetskravet,
Nyttjandekravet, Falska förespeglingar
Datainsamling
Ostrukturerade intervjuer, Observationer,
Fokusgrupp
Urval
Icke sannolikhetsurval;
Bekvämlighetsurval, Snöbollsurval
Analysmodell
Se figur 3
Kvalitetskriterier
Begreppsvaliditet, Intern validitet, Extern
validitet, Reliabilitet
Tabell 2: Metodsammanfattning
24
3 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget?
F
öljande kapitels teoretiska referensram beskriver vad en process och
processkartläggning är. Det empiriska materialet är insamlat genom
observationer och ostrukturerade intervjuer och dessa ligger som grund för den
processkarta som presenteras i analyskapitlet.
-
Genom att beskriva verksamheten med hjälp av processkartor, kan
man på ett lättförståeligt sätt förklara hur organisationens olika delar
är relaterade till varandra och hur de samverkar för att skapa värde
för kunden (Ljungberg och Larsson, 2012, s. 187)
3.1 Teori
D
etta avsnitt inleds med att begreppet process definieras och förklaras. Därefter
följer en redogörelse för vad en processkartläggning är, vilka symboler som
kommer användas samt vad en processkartläggning syftar till.
3.1.1 Process
I bakgrunden presenterades Ljungberg och Larssons (2012) definition av en process;
”En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som
använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som
tillfredsställer behovet”. Även Anjard (1996) beskriver en process som en serie
aktiviteter vilka adderar värde och producerar en output för en kund. Lumsden (2012)
instämmer och menar vidare att en process även ska ha en början och ett slut samt att
delprocesser ska kunna identifieras för att korrekt kunna definieras som en process.
Samtidigt beskriver Paradiso och Cruickshank (2007) att det går att argumentera för att
processer är den viktigaste resursen för företag då organisationen endast är så effektiv
som dess processer.
Att dela in processer i huvud-, stöd- och ledningsprocesser är det vanligaste sättet att
klassificera dem. Klassificeringen avser både processernas betydelse och karaktär
(Ljungberg & Larsson, 2012).
De viktigaste processerna i en verksamhet kategoriseras som huvudprocesser.
Ljungberg och Larsson (2012) definierar huvudprocesser som; ”Processer som
realiserar verksamhetsidén”. Med denna definition i åtanke utgör huvudprocesserna
tillsammans grunden för verksamheten. Tas en av huvudprocesserna bort kan inte längre
25
kundens behov tillfredsställas. En verksamhet är visserligen beroende av alla dess
processer men det betyder inte att alla är lika viktiga (Ljungberg & Larsson, 2012).
En stödprocess primära syfte är att möjliggöra för huvudprocesserna att operera
problemfritt. Därför har inte stödprocesser något egenvärde utan värderas istället efter
hur väl de stödjer huvudprocesserna. Antalet stödprocesser är i regel större än antalet
huvudprocesser. Detta leder till att det är viktigt att urskilja de mest betydelsefulla
stödprocesserna eftersom det i praktiken inte är möjligt att genomföra ett
förbättringsarbete i samtliga (Ljungberg & Larsson, 2012).
Ljungberg och Larsson (2012) beskriver ledningsprocesser som processer vilka syftar
till att ”leda och utveckla”. I de flesta organisationer ligger fokus på huvudprocesserna
och de tillhörande stödprocesserna. Detta leder till att ledningsprocesser ofta blir
bortprioriterade. För att styra och koordinera huvud- och stödprocesser krävs
ledningsprocesser (Ljungberg & Larsson, 2012).
3.1.2 Processkartläggning
En processkarta är en visuell bild över en organisations arbetsprocesser som visar hur
processerna är sammankopplade (Anjard, 1996; Paradiso & Cruickshank, 2007). I
dagens komplexa samhälle har organisationers processer blivit allt mer komplicerade.
Arbetsmetoder har korrigerats flertalet gånger som svar till förändrade förutsättningar
vilket skapar flera nya aktiviteter. De olika aktiviteter som utförs i olika delar av en
verksamhet kan dock påverka många andra delar av organisationen. Den påverkan dessa
aktiviteter har, upptäcks ofta inte förrän en kartläggning som beskriver sambanden
genomförs (Ljungberg & Larsson, 2012).
Enligt Jacka och Keller (2009) är en vital del för att företag ska lyckas att alla
inblandade förstår processen och dess syfte. Genom en processkartläggnings
visualisering blir det enklare för den enskilda individen att förstå syftet med det egna
arbetet samt processernas samband (Ljungberg & Larsson, 2012; Paradiso &
Cruickshank, 2007). Ett annat användningsområde för processkartor är enligt Anjard
(1996) samt Paradiso och Cruickshank (2007) att utvärdera förbättringspotentialer.
Även Ljungberg och Larsson (2012) beskriver att processkartor möjliggör förbättring av
26
processerna och lägger dessutom till att de skapar möjlighet att mäta och styra
processer.
Paradiso
och
Cruickshank
(2007)
beskriver
att
genom
att
genomföra
en
processkartläggning får företag en automatisk vinning. Denna vinning är att de skyddar
sig mot risken att förlora kunskap om organisationen då personal lämnar, eftersom de
har alla processer dokumenterade.
En utmaning vid processkartläggning är att endast kartlägga nuläget. Det är viktigt att
verksamheter inte beskriver processer efter hur de ”borde vara” eller inkluderar
förbättringspotentialer utan kartläggningen beskriver hur processen ser ut i nuläget
(Paradiso & Cruickshank, 2007; Ljungberg & Larsson, 2012).
3.1.3 Symboler
Vid processkartläggning visualiseras en process med hjälp av symboler som binds
samman av linjer och pilar. Det finns ett antal standardiserade symboler som har en
egen specifik innebörd (Chaneski, 2000; Jonsson & Mattsson, 2011). En rektangel
symboliserar generellt en aktivitet. Exempelvis maskinbearbetning eller montering.
En diamant används för att indikera att ett beslut måste tas innan processen kan fortlöpa.
Därför utgörs informationen i diamanten av en fråga som exempelvis kan lyda:
”tillverka eller köpa?” eller ”leverera eller lagra?”. Ett av de vanligaste
tillämpningsområdena för en diamant är vid kvalitetssäkring. Om en produkt eller en del
av en produkt möter kraven som ställs vid diamanten så följer en efterföljande process.
Om produkten eller en del av produkten inte möter kraven som ställs så följer en annan
process. I en processkarta skulle dessa två olika processer visualiseras som olika grenar
som utgår från diamanten (Chaneski, 2000).
Triangeln symboliserar lagringsaktivitet. Om råmaterial beställs och placeras i ett
råvarulager används denna symbol. På samma sätt tillämpas denna symbol om en del av
en produkt någon gång under tillverkningsprocessen tillfälligt placeras i lager.
Heldragna
och
streckade
pilar
symboliserar
materialflöden
respektive
informationsflöden (Chaneski, 2000; Rother & Shook, 2003). En cirkel betyder “start”
eller “stopp” och tillämpas när processkartan inte längre får plats på en sida. Cirkeln
27
avslutar då processkartan och startar upp processkartan på följande sida. De symboler
som tillämpats i denna uppsats återfinns i figur 6 nedan.
Figur 6: Symboler processkarta (Egen konstruktion med inspiration från Chaneski (2000),
Rother & Shook (2003) samt Jonsson & Mattsson (2011))
28
3.1.4 Datainsamling
Vid kartläggning av en process är det viktigt att så mycket bakgrundsinformation som
möjligt samlas in. Insamlingen av information pågår från den stund det övervägs att
analysera en process till dess att processkartläggningen är slutförd. (Jacka & Keller,
2009). Det finns flera tillvägagångssätt att samla in den information som behövs för att
producera en processkarta. Paradiso och Cruickshank (2007) beskriver att det enklaste
sättet att samla in information är genom att en insatt person berättar om aktiviteten i
fråga.
Ljungberg och Larsson (2012) beskriver processpromenad som ett av alternativen. En
processpromenad innebär att personen som ska genomföra kartläggningen promenerar
genom processen. Under tiden detta sker intervjuas de personer som utför de aktiviteter
som bygger upp processen. Därefter illustreras processen grafiskt av den som utfört
processpromenaden. Rother och Shook (2003) rekommenderar en vandring likt denna
för att få en känsla för hela flödet och dess aktiviteter. Fördelarna med en
processpromenad är att det oftast inte är så tidskrävande samt att tillvägagångsättet
innebär att det blir ett homogent utseende på kartan. Nackdelarna med tillvägagångsättet
är att endast de som gör kartläggningen skapar sig en total förståelse för helheten och
resterande personal blir inte engagerad i kartläggningsarbetet. Ytterligare en nackdel
kopplad till samma problematik är risken för att kartläggningen blir vinklad av de
kartläggningsansvarigas egna uppfattningar och åsikter (Ljungberg & Larsson, 2012).
Enligt Jacka och Keller (2009) är det fördelaktigt att vid insamlandet av data från
respondenter vara minst två personer. Den ena bör ansvara för att så mycket information
som möjligt om aktuell process behandlas under den begränsade tid respondenten är
disponibel. Den andra personen bör ha sitt fokus på att all information dokumenteras
och med fördel kan dokument med skissar över berörd process användas.
3.1.5 Utvärdering av processkartläggning
För att processkartläggningen ska kunna bidra till processens styrning och utveckling
måste den återge en korrekt bild av processen. Ljungberg och Larsson (2012)
presenterar fem olika kriterier som en processkarta kan utvärderas utifrån. Dessa fem
29
kriterier är; ärlighet, validitet, logik, möjlighet till förändring samt att kartan ska vara
lätt att förstå.
Ärlighet innebär att processkartan måste visa hur hela verksamheten ser ut i
verkligheten. Alla relevanta aktiviteter måste inkluderas, skulle problem utelämnas sker
inga åtgärder. Kriteriet validitet är viktigt eftersom kartan måste ge en tydlig bild av
verksamhetens aktiviteter och hur de är sammanlänkade. Det är av vikt att inte förväxla
begrepp eftersom det skulle kunna leda till att fokus avviker från processens centrala
delar. För att uppfylla kriteriet logik krävs det att det mellan de olika
detaljeringsnivåerna finns hierarkiska relationer. Genom att presentera samtliga
processer, läsbara från vänster till höger, och med bestämda start- och slutpunkter
betraktas kartan enligt bedömningskriteriet som logisk.
Eftersom en omföränderlig värld tvingar processer att ständigt förändras är det av vikt
att även processkartan kan justeras. En digitalt sparad karta möjliggör enkla justeringar
samt ger övriga fördelar i form av möjlighet att sprida kartan inom organisationen och
koppla den till andra relaterade dokument. Det sista kriteriet syftar till att kartor ska vara
lätta att förstå. För mycket information i kartan försvårar för läsaren att ta till sig
innehållet. Därför krävs en balans mellan informationsinnehåll och användarvänlighet.
Viktiga delar av detta kriterie är att använda passande namn på aktiviteter samt tillämpa
så få olika symboler som möjligt (Ljungberg & Larsson, 2012).
30
3.2 Empiri
I
detta avsnitt presenteras det genom observationer och ostrukturerade intervjuer
insamlade materialet som ligger till grund för processkartläggningen av Företag X
tillbehörsplockprocess. Det empiriska materialet presenteras nedflödes i företaget.
Eftersom fokus för denna uppsats ligger på tillbehörsplockprocessen och denna endast
innefattar montering, utlastning och förråd ligger tyngdpunkten på dessa avdelningar.
Avsnittet inleds med en översiktlig redogörelse för den inledande produktionsprocessen.
Därefter följer ett stycke som beskriver monteringen följt av tre avsnitt, Registrering,
Tillbehörsplock och Lagring, som fokuserar på hur flödet på utlastningen ser ut.
Avslutningsvis redogörs för hur flödet och hanteringen av tillbehör ser ut på förrådet.
3.2.1 Produktionsprocessen
Produktionsprocessen inleds med att glas tillverkas i glasfabriken. Glaset transporteras
sedan till monteringen. Samtidigt bearbetas de aluminiumkomponenter som tillhör
produkten i aluminiumverkstaden. I maskinverkstaden tillverkas parallellt med
glastillverkningen och aluminiumbearbetningen de bågar och karmar som utgör grunden
till ett komplett fönster. På detaljlagret lagras sedan de standarddetaljer som tillverkas i
maskinverkstaden. Innan de tillverkade bågarna och karmarna når förmonteringen
passerar de först måleriet där komponenterna målas. Väl på förmonteringen monteras de
komponenter som utgör grunden till fönstret, bågarna och karmarna (Logistikchef,
2015-01-21; Avdelningschef montering, 2015-02-11; Logistikchef, 2015-03-12).
3.2.2 Montering
Efter att input-materialet anlänt till monteringen förs det till någon av de åtta
monteringslinjerna.
31
Figur 7: Monteringslinje
Montering av fönsterramarna sker initialt för att sedan följas upp av att glaset placeras
och fästs i fönstret. Om det aktuella fönstret produceras mot kundorder monteras även
de tillbehör som återfinns på satslistan. Satslistan är det papper med instruktioner där
det framgår hur och vad montören ska montera. Fönstret placeras sedan på en pall i
väntan på transport till utlastningen. Produceras det aktuella fönstret istället mot lager
monteras inga tillbehör vid monteringslinjen utan fönstret placeras på en pall och
transporteras till plastmaskinen. Vid denna maskin emballeras fönstren styckvis. I
samband med emballeringen placeras ett standardiserat handtag i fönstrets emballage
utan att monteras.
32
Figur 8: Handtagslåda innanför plast
Lagerfönstret transporteras sedan till utlastningen där det placeras i lager
(Avdelningschef montering, 2015-02-11).
3.2.3 Registrering
Det kundorderstyrda fönstret transporteras från monteringen till utlastningens
registrering, vilken är en station som utgörs av en dator, handscanningssystem och en
mängd pärmar med ordersedlar och planeringslistor.
Figur 9: Till vänster registreringsstationen. Till höger truck som anlänt till registreringsstationen.
33
De fönster som producerats mot lager plockas ut från lagret när efterfrågan uppstår.
Eftersom så många fönster som möjligt placerats på samma pall, för att ta så lite
lagerutrymme som möjligt i anspråk, bryts pallen och de efterfrågade fönstren placeras
på en ny pall. Denna pall transporteras sedan till registreringsstationen.
Företag X har tagit över en annan verksamhets produktion vilken använde sig av
handscanning. Denna verksamhets produkter måste även i Företag X produktion
registreras med handscanning. Övriga produkter registreras genom att truckföraren
manuellt, i planeringslistorna, bockar för de produkter som hämtats. I samband med att
produkterna registreras antecknar truckföraren det antalet flakmeter pallen som
behandlas tar i anspråk. Planeringslistan hämtas sedan från registreringsstationen av
personalen på utlastningens kontor. Med planeringslistan som underlag bokar
personalen på utlastningens kontor transport och upprättar fraktsedlar (Avdelningschef
utlastning, 2015-02-23).
3.2.4 Tillbehörsplock
I anslutning till registreringsstationen finns fem hyllor som representerar veckans
arbetsdagar.
Figur 10: Daghyllor
Dessa hyllor kallas internt daghyllor. Om planeringslistan har en rad med benämningen
”Beslag” innebär det att dolda beslag ska plockas.
34
Figur 11: Till vänster: Dolda beslag på planeringslista Till höger: Tillbehörslåda
Dessa beslag återfinns tillsammans med övriga tillbehör, som har en egen orderrad, på
aktuell daghylla. Dolda beslag kan vara paketerade i lådor, som kallas tillbehörslådor,
alternativt i undantagsfall ligga löst på hyllan. Truckföraren går till aktuell daghylla och
hämtar de tillbehör som är kopplade genom ordernummer till den order som behandlas.
Tillbehören
registreras
på
planeringslistan
och
placeras
tillsammans
med
huvudprodukten på pallen. Dessa planeringslistor har skrivits ut på utlastningens kontor
för att sedan sorteras in dagvis i de pärmar som finns vid registreringsstationen
(Avdelningschef förråd, 2015-02-23; Avdelningschef utlastning, 2015-02-23).
3.2.5 Lagring
Härnäst transporteras pallen till utlastningens emballeringsstation.
Figur 12: Till vänster: Emballeringsstation Till höger: Dörr med tillbehör som emballerats
35
Hela pallen emballeras här in och vikt läggs också vid att tillbehören inte ska kunna
trilla av pallen. Därefter transporteras pallen till en av dagzonerna, där blir den stående
fram till dagen innan leverans. Under kvällen och natten innan leveransdagen sker en
sortering av de pallar som står i dagzonerna. De sorteras efter leveransadress och
placeras sedan i avlastningszonerna. De gula rutor som kan skådas i figur 13 nedan är
dagzoner. Mellan dagzonerna och den plats lastbilarna anländer finns ytterligare gula
rutor som kallas avlastningszoner. Efter att pallarna sorterats efter leveransadress
placeras de i avlastningszonerna i väntan på lastning.
Figur 13: Dagzoner
När föraren till det fordon som ska transportera pallarna anländer går denne först till
utlastningens kontor. Föraren letar vid anslagstavlan upp den leverans denne ska hämta
och signerar densamma. Därefter tar föraren en följesedel, från en hylla bredvid
anslagstavlan, och lämnar denna till personalen vid lastningszonen som då lastar
fordonet. Följesedeln är skapad utifrån den information som registrerats på
planeringslistorna vid registreringsstationen (Avdelningschef utlastning, 2015-02-23;
2015-03-12).
3.2.6 Förråd
Förrådet bistår produktionen med materiel. Förrådet har också som uppgift att tillse att
tillbehören och tillbehörslådorna hamnar på korrekt plats, nämligen daghyllorna.
36
Tillförseln av tillbehör inleds med att Tillbehörsplockaren skriver ut veckobehovet av
tillbehör från affärssystemet. Detta görs veckan innan tillbehören ska levereras. Det
finns två typer av tillbehör, de kallas internt dagorders och dolda beslag. En dagorder
innebär att tillbehöret finns som en artikel på egen rad på en order.
Figur 14: Planeringslista med dolda beslag och dagorder
Dolda beslag innebär däremot att tillbehöret ej har en egen rad utan precis som figur 14
ovanför illustrerar endast återfinns på en planeringslista som en påminnelse om att
någon form av tillbehör ska plockas från daghyllorna.
Beroende på vilken typ av tillbehör som behandlas följer två olika tillvägagångssätt. Om
det är en dagorder inleder Tillbehörsplockaren med att gå ut på förrådets lager och
plocka ihop ordern. Därefter rapporterar denne status 33 i affärssystemet, vilket betyder
att tillbehöret enligt systemet nu finns på utlastningen. Härnäst tar Tillbehörsplockaren
37
de tillbehör som behandlats och kör ut dem till daghyllorna vid utlastningen där de
placeras på avsedd daghylla.
Om det är dolda beslag inleder Tillbehörsplockaren med att plocka ihop ordern i en
låda, som internt kallas tillbehörslåda. Därefter kontrolleras om det finns dagorders med
samma ordernummer som den order som behandlas. Om det finns sådana dagorders
packas de ned i tillbehörslådan och dagordertillbehören rapporteras sedan upp i status
33 i affärssystemet. Oavsett om det finns dagorders med samma ordernummer eller inte
är nästa steg att placera tillbehörslådan på en pall där den lagerförs fram till
leveransveckan. Tidigt den första dagen på leveransveckan kör Tillbehörsplockaren ut
pallen med tillbehörslådor till utlastningens daghyllor. Tillbehörslådorna placeras
därefter ut på avsedd daghylla (Avdelningschef förråd, Inköpare av förrådsmateriel 1 &
Tillbehörsplockare, 2015-02-23; 2015-03-12).
38
3.3 Analys
I
detta avsnitt skapas, utifrån stegmodellen som presenteras i Genomförande av
processkartläggning och det empiriskt insamlade materialet, en processkarta över
Företag X tillbehörsplockprocess. Inledningsvis presenteras processkartan och följs
sedan av en beskrivning av kartans aktiviteter.
I analysen presenteras en processkarta som illustrerar tillbehörsplockprocessen samt
förklarande text till varje aktivitet. En vital del för att företag ska lyckas är att alla
inblandade i en process förstår processen och dess syfte (Jacka och Keller, 2009). För
att den enskilda individen ska förstå syftet med det egna arbetet och arbetets samband
till processen är en visualiserande processkartläggning ett lämpligt verktyg att använda
(Ljungberg & Larsson, 2012; Paradiso & Cruickshank, 2007). Av denna anledning har
uppsatsens författare försökt hålla processkartan enkel och förklarande. Den har även
kompletterats med enkla och tydliga beskrivningar av de illustrerade aktiviteterna. En
svårighet vid en processkartläggning är att endast kartlägga nuläget och inte beskriva
hur processer ”borde vara” eller inkludera förbättringspotentialer (Ljungberg & Larsson,
2012; Paradiso & Cruickshank, 2007). Detta har funnits i åtanke vid kartläggningen och
vid ett antal tillfällen har respondenter ombetts att inte sväva iväg med beskrivningar
om ett önskat tillstånd.
Vid processkartläggningens genomförande har tillvägagångssättet följt den metod som
presenteras i avsnitt 2.10 Genomförande av processkartläggning. Vid den empiriska
insamlingen har en processpromenad tillämpats på det sätt som Ljungberg och Larsson
(2012) samt Rother och Shook (2003) rekommenderar. Detta är en tidseffektiv metod då
den möjliggjort för intervjuer under tiden vandringen skett och personer med god
kunskap om de specifika aktiviteterna kunde frågas ut. Enligt Ljungberg och Larsson
(2012) kan en nackdel med processpromenader vara att kartläggningen blir vinklad. För
att undvika denna problematik användes i de fall det var möjligt flera olika
respondenter. Kartläggningen återkopplades även till respondenterna för att säkerställa
att missuppfattningar inte skett.
39
I figur 15 nedan presenteras den processkarta som konstruerats efter metoden som presenteras i avsnitt 2.10 Genomförande av processkartläggning.
Figur 15: Processkarta
40
3.3.1 Montering
Fönster klart på montering
Tillbehörsplockprocessen inleds med att de monterade fönstren hämtas från
monteringslinjen av en truckförare.
Lagerfönster?
Den första beslutspunkten berör huruvida fönstren producerats mot lager eller
kundorder. Om fönstren är producerade mot lager transporteras de till Emballering av
fönster. Är de däremot producerade mot kundorder transporteras de till Registrering av
fönster.
Emballering av fönster
Lagerfönstren emballeras styckvis och innanför emballaget placeras ett standardiserat
handtag. Fönstret transporteras sedan till Lagring på utlastningen.
3.3.2 Förråd
Utskrift av orders från affärssystem
Förrådsaktiviteterna inleds med att Tillbehörsplockaren skriver ut orders som motsvarar
veckobehovet av tillbehör ur affärssystemet.
Dolda beslag?
Beroende på om ordern som Tillbehörsplockaren ska behandla är en dagorder eller
dolda beslag följer två olika flöden. Om det är en dagorder följer punkten Plockning. Är
det däremot dolda beslag följer punkten Plockning Packas i tillbehörslådor.
Plockning Packas i tillbehörslådor
I denna aktivitet plockas de dolda beslagen och packas ned i tillbehörslådor.
Dagorders med samma order nr?
Härnäst kontrolleras om det finns dagorders med samma ordernummer som de dolda
beslag som behandlas. Om det finns det följer aktiviteten Dagorders inkluderas och
packas i tillbehörslåda. Om det inte finns sådana dagorders följer aktiviteten
Tillbehörslåda placeras på pall.
41
Dagorders inkluderas och packas i tillbehörslåda
I denna aktivitet plockas och packas de dagorders som ska inkluderas i tillbehörslådan. I
samband med att dagorders plockas uppstår även behovet av att rapportera status 33.
Under rubriken Rapporterar status 33 beskrivs vad som sker.
Tillbehörslåda placeras på pall
Efter att ordern, med dolda beslag och eventuella dagorders, packats i en tillbehörslåda
lagerförs lådan på en pall fram tills leveransveckan. Vid leveransveckans början
transporteras pallen ut till utlastningens Daghyllor.
Plockning
Vid behandling av en dagorder plockas de tillbehör som återfinns på ordern.
Rapporterar status 33
Efter att ordern plockats rapporteras den upp i status 33, vilket enligt systemet innebär
att ordern finns tillgänglig på utlastningen. Därefter transporteras den fysiskt ut till
utlastningens Daghyllor.
3.3.3 Utlastning
Lagring
Efter att lagerfönstren anlänt till utlastningen lagerförs dem.
Pall bryts och fönster placeras på ny pall
När efterfrågan på lagerfönstren uppstår plockas den pall fönstret eller fönstren står på
fram och den önskade mängden fönster plockas av och placeras på en ny pall. Därefter
transporteras pallen till Registrering av fönster.
Planeringslistor skapas och sorteras dagvis
Planeringslistor skrivs ut på utlastningens kontor. De sorteras därefter (manuellt) in i
pärmar som representerar veckans olika dagar.
Registrering av fönster
Till registreringen kommer från monteringen fönster som producerats mot kundorder
och från lagringspunkten kommer de lagerfönster det har uppstått efterfrågan på. Innan
dessa kan färdigställas för leverans måste de registreras. Registreringen sker i de flesta
42
fall manuellt på planeringslistor. Undantaget från detta är produkterna som tillverkas åt
den verksamhet, vars produktion de nyligen tagit över, som måste registreras med
handscanner. Efter att registrering skett beräknar truckföraren det uppskattade antalet
flakmeter ordern tar i anspråk och antecknar detta på planeringslistorna.
Ska tillbehör medfölja?
Efter att fönstren har registrerats kommer beslutspunkten där det ska avgöras huruvida
tillbehör ska medfölja fönstren eller ej. Denna information finns på planeringslistorna.
Ska tillbehör medfölja tillförs dessa fönstren vid aktiviteten Plock och registrering av
tillbehör från daghyllor och i de fall tillbehör ej ska medfölja transporteras pallen med
fönster vidare till Emballering och färdigställande inför lastning.
Daghyllor
Daghyllorna är lagringsplatsen på utlastningen för tillbehör som ska inkluderas vid
leverans av fönster. Dessa daghyllor är fem till antalet och varje hylla representerar en
av veckans arbetsdagar. Tillbehörslådorna samt övriga dolda beslag och dagorders som
inte är packade i tillbehörslådor lagras här på den hylla vilken motsvarar den dag de är
planerade att plockas.
Plock och registrering av tillbehör från daghyllor
Då det vid beslutspunkten Ska tillbehör medfölja? har konstaterats att tillbehör ska
plockas sker detta i denna aktivitet. Utifrån planeringslistan letar truckföraren på den
aktuella daghyllan efter tillbehör som matchar planeringslistans ordernummer. Dessa
registreras sedan på planeringslistan och placeras på samma pall som fönstret de tillhör.
Emballering av pall
Efter att fönstren och eventuella tillbehör har registrerats och plockats transporteras
pallen vidare för att emballeras.
Lagring i dagzon
Efter att truckföraren emballerat pallen transporteras den till avsedd zon baserat på
leveransdag och lagerförs där.
43
Sändningar skapas utifrån planeringslistor
Personalen på utlastningens kontor hämtar de ifyllda planeringslistorna från
registreringsstationen och sorterar dem efter leveransadress. De orders som har samma
leveransadress bildar en sändning.
Sortering av pallar efter leveransadress
Under kvällen och natten innan leveransdagen sorteras de pallar som ska levereras efter
leveransadress i sändningar. I denna aktivitet beräknas också det exakta antal flakmeter
som sändningen tar i anspråk.
Utifrån sändningar registreras leveransnummer och fraktsedlar skapas
Utifrån sändningarnas storlek och efter att de tilldelats leveransnummer skapas
fraktsedlar på utlastningens kontor.
Lagring i avlastningszon
Efter att pallarna sorterats placeras de i avlastningszon i väntan på leverans.
Lastbilschaufför kvitterar ut sändning
Efter att den lastbil som ska transportera pallarna anlänt går föraren till utlastningens
kontor. Väl där kvitterar föraren ut följesedeln som rör den leverans föraren ska hämta.
Följesedeln lämnas sedan till personalen på utlastningen vilket triggar nästa aktivitet,
Lastning.
Lastning
Efter att personal tagit emot följesedeln och föraren av lastbilen har öppnat upp sidan på
lastbilen startar lastningen. De redan sorterade pallarna sidolastas då på lastbilen.
44
4 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör
som kan hindra att rätt tillbehör och korrekt kvantitet
levereras?
D
etta kapitel syftar till att genom användandet av främst fokusgrupper och
Ishikawadiagram belysa vilka problem som finns i Företag X plockprocess av
tillbehör. Kapitlet bygger vidare på den kartläggning av nuläget som presenterades i
föregående kapitel och följs av ett kapitel där processförbättringar för att bemöta
problemen presenteras.
4.1 Teori
I
detta avsnitt presenteras de tekniker, i form av fokusgrupper, Ishikawadiagram och
fem varför, som i kommande avsnitt används för att samla in och analysera
problemen. Vidare presenteras även teori om orderplockprocesser som även den
används för att analysera problemen.
4.1.1 Fokusgrupper
Fokusgrupper är en teknik som innebär att en grupp, oftast innefattande minst fyra
personer, intervjuas tillsammans. Fokusgruppen är lämplig att tillämpa då ett avgränsat
område ska undersökas eftersom urvalet av individer endast utgörs av de som har
erfarenhet av det aktuella området. Tekniken att intervjua individer i en fokusgrupp är
fördelaktig eftersom dynamiken som uppstår kan göra att individerna definierar en
verksamhets problem på nya och innovativa sätt och att de börjar producera kreativa
lösningar på problemen. Genom att den som leder intervjun endast ställer övergripande
frågor kan individerna dessutom styra diskussionen mot de problem de finner relevanta.
På så sätt kan nya problemområden identifieras (Bryman & Bell, 2005).
4.1.2 Ishikawadiagram
Ishikawadiagram, även känt som orsak-verkan- eller fiskbensdiagram, kategoriserar
orsaker till dess huvudsakliga källor (Batzias, 2012). Ishikawadiagrammet har fått sitt
namn från dess skapare Kaoru Ishikawa som för första gången presenterade det 1943 i
Japan. Ett Ishikawadiagram utgår från den identifierade effekten, exempelvis. defekt, fel
eller annat oönskat förhållande, och leder mot en identifiering av alla möjliga orsaker
till denna effekt (Gawdzińska, 2011). Enligt Bergman och Klefsjö (2012) sker
tillvägagångssättet genom att först grovt ta fram vilka orsaker som skapar problemet
och sedan fokusera på en av de grovt framtagna orsakerna i taget. Orsaken benas ut till
dess att detaljerade beskrivningar av orsakssambanden upprättats. Utöver detta är det
45
viktigt att fokusera på en problemställning i taget. Till sin hjälp för att identifiera
orsakerna till ett problem kan något som kallas sju M tillämpas (Bergman & Klefsjö,
2012). De sju M:en utgörs enligt Bergman och Klefsjö (2012) av:
•
Management. Erhåller verksamheten tillräckligt med stöd och medel från
företagsledningen?
•
Människan. Kan syfta både till den som utför arbetet och konsumenten. Har den
som utför arbetet den utbildning, erfarenhet och motivation som krävs? Förstår
konsumenten hur denne ska använda produkten?
•
Metod. Existerar verktyg och underlag av rätt kvalitet för att lösa uppgiften? Har
parametrarna för processen specificerats och är styrbarheten tillräcklig?
•
Mätning. Har mätdonen kalibrerats korrekt? Finns det några externa störande
faktorer?
•
Maskin. Klarar maskinerna att hålla tillräckligt låg variation mellan de
tillverkande enheterna och sker tillräckligt underhållsarbete?
•
Material. Uppfyller leverantören de kvalitetskriterier som finns? Håller
materialet som används i processen tillräckligt god kvalitet?
•
Miljö. Påverkas produktutfallet av miljön?
Varje del bryts ner till individuella orsaker som, för att lösa problemet, övervägs
separat. Ishikawadiagrammet är en grafisk analys av olika faktorers påverkan
(Gawdzińska, 2011). Bergman och Klefsjö (2012) menar att ett Ishikawadiagram, för att
uppnå sitt syfte, måste vara ”benigt”. Med ”benigt” avses att problemkällans orsak
benas ut i flera steg för att finna rotorsaken. För att identifiera rotorsaken kan en
frågeteknik som kallas fem varför tillämpas (Bergman och Klefsjö, 2012).
4.1.3 Fem varför?
Frågetekniken fem varför syftar till att identifiera rotorsaken till ett problem.
Tillvägagångssättet för fem varför inleds genom att forskaren fokuserar på ett problem
och frågar varför detta uppstår. Orsakerna antecknas och därefter fortsätter processen
med att forskaren frågar efter orsaken till följdproblemet som var orsaken till det
ursprungliga problemet. Detta upprepas sedan till dess rotorsaken identifierats (Hill,
2005).
46
4.1.4 Orderplockprocess
Orderplock är aktiviteten då ett antal varor hämtas från ett lagersystem för att tillgodose
flertalet olika kundorders (Dallari, Marchet & Melacini, 2009). Lumsden (2012) menar
att definitionen av en plockprocess kan ta sin grund i huruvida uttag sker från hela eller
delar av sortiment samt om plockaren samtidigt plockar till en eller flera orders. Dessa
olika val leder fram till fyra olika kombinationer.
En order – del av sortimentet innebär att en order delas upp till flera orders för att
anpassas mot olika zoner i lagret. Denna metod kallas zonplockning och vid
tillämpandet av den arbetar plockarna inom en begränsad yta där de plockar den del av
ordern som finns inom deras område (Lumsden, 2012).
En order – hela sortimentet, vid detta fall då en order plockas från hela sortimentet
kallas det orderplockning. Tillvägagångsättet för denna metod är att en plockare
förflyttar sig i hela lagret och plockar artiklarna som krävs till en specifik order. En
nackdel med denna metod är att den har en låg plockningseffektivitet. Den är däremot
fördelaktig genom att det är mindre risk för fel samtidigt som det blir enklare att rätta
till de fel som sker (Lumsden, 2012).
Flera order – del av sortiment är en metod som även kallas artikelplockning. I denna
metod plockas flera orders artikelvis. Fördelar med detta är framförallt att större
volymer kan hanteras. Det ger även möjlighet att slutföra en order snabbare eftersom det
är möjligt att använda flera plockare samtidigt (Lumsden, 2012).
Flera order – hela sortimentet innebär att varje plockare samtidigt plockar flera olika
order och gör detta från hela sortimentet. Ett annat namn på denna metod är
samplockning. Fördelen med samplockning är att förflyttningstiden per orderrad
minskar men detta måste vägas mot nackdelarna i form av extra hanteringstid och behov
av extra yta för sortering (Lumsden, 2012).
Mänsklig påverkan
Människor, som är de huvudsakliga aktörerna vid manuell orderplockning, påverkar och
påverkas av de olika orderplocksdesigner de arbetar i. Mänskliga faktorer är den
interaktion som sker mellan människan och systemet den jobbar i. Dessa faktorer kan
47
delas in i fysiska, psykosociala och mental aspekter vilka alla har en direkt inverkan på
orderplockningens resultat (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2015).
Det är svårt att helt undvika att det till någon order plockas fel delar. I många fall
kontrolleras en plockad order för att försäkra om att inga fel skedde under plockningen.
Kontrollen kan ske på två sätt, antingen direkt av en plockare eller efter att ordern har
nått någon form av depå där en inspektör granskar den. Kontrollen sker vanligen genom
en visuell kontroll eller med någon form av teknologi, till exempel scanner. Då ett
felplock har skett skapas ett behov av att korrigera detta. Felplock uppstår främst på
grund av perceptuella fel eller felplacerade orders och objekt vilka i sin tur kan härledas
till lagringsmetoder och deras design. Dåligt designade lagringsmetoder resulterar i
problem rörande belysning, oljud, plocklistans design eller koordinationen mellan
plockarna (Dallari, Marchet och Melacini, 2009).
48
4.2 Empiri
I
detta avsnitt sammanställs det empiriskt insamlade materialet från de fyra
intervjugrupperna och fokusgruppen. Intervjuerna har ägt rum med personal från
de tre avdelningarna Monteringen, Utlastningen och Förrådet samt med
Avdelningschefen för logistik. De intervjuer som genomförts har haft en ostrukturerad
utformning med fokus på tre områden; nämligen hur respondenterna upplever att
tillbehörshanteringen fungerar i nuläget, vilka brister de ser i den nuvarande processen
samt potentiella förbättringspotentialer. Avslutningsvis presenteras kvantitativ data som
sammanställts från mailkonversationer mellan reklamerande personal och
Tillbehörsplockaren.
4.2.1 Monteringspersonal
Vid intervjun med den Kvällsskiftsansvarige på monteringen framkom att den ansvarige
i stora drag var nöjd med tillbehörshanteringen men upplevde att informationen var
bristfällig. En brist som den ansvarige presenterade var att fel antal, både färre och fler,
skruvar än vad som avsetts skickas. Dessa skruvar skickas i påsar, där varje påse
innehåller antingen fyra eller sex skruvar. Efter att fönstret monterats nitas påsarna med
skruvar fast på fönstrets utsida. Dessa skruvar räknas som tillbehör men följer inte
standardflödet via förrådet till utlastningen. En annan brist som kan påverka huruvida
rätt antal tillbehör skickas till kund är att montörerna är osäkra på vad som ska monteras
och vad som ska skickas separat (Kvällsskiftsansvarig, 2015-03-25).
Vidare menar den Kvällsskiftsansvarige att de handtagslådor, se figur 8, som placeras
innanför emballaget på lagerfönstren förvaras säkert på den platsen och aldrig faller
bort. Däremot har den Kvällsskiftsansvarige många erfarenheter av att kunden, i detta
fall ofta byggfirmor, kontaktar Företag X och säger att de inte fått några handtag till
fönstren. Företag X ber då kunden kontrollera om handtagslådorna går att finna i
exempelvis högen med emballage. I många fall finner då kunden handtagslådorna, i
annat fall tvingas Företag X skicka nya handtag (Kvällsskiftsansvarig, 2015-03-25).
Personalen på förmonteringen som monterar handtag förklarade att i de allra flesta fall
ska handtag monteras. Då uppsatsen författare diskuterade satslistornas utformning med
personalen framkom att de var osäkra huruvida handtagen i fråga skulle monteras eller
inte. Efter vissa tveksamheter förklarade personalen att de tolkat satslistorna som att
handtaget
skulle
monteras
(Förmonteringspersonal,
2015-04-13).
Enligt
Avdelningschefen för logistik (2015-04-13) skulle dessa handtag, enligt instruktionerna
49
på aktuella satslistan, ej ha monterats. Förmonteringspersonalen beskriver att de finner
informationen
lätt
att
misstolka
och
föreslår
att
den
skulle
ändras
(Förmonteringspersonal, 2015-04-13).
Monteringspersonal med kunskap om plastmaskinen förklarade att anledningen till att
det blev hål i plasten var att plasten fastnade i maskinen som då slet sönder plastningen.
Detta härleds till att när maskinen inte blir rengjord fastnar lite plast på rullbandet och
detta byggs sedan upp mer och mer vilket skapar hålen. Rengöringen av maskinen sker
manuellt av monteringsperonalen som kör plastmaskinen (Monteringspersonal, 201504-13).
I de fall plasten inte omslutit fönstret har det berott på att plastmaskinen haft för låg
temperatur när plastningen skedde. Personalen presenterade två anledningar till att detta
kunde inträffa. Antingen hade maskinen inte haft tillräckligt lång uppstartstid eller var
maskinen felkalibrerad (Monteringsperonal, 2015-04-13).
Vid avlastningen av de plastade fönstren sker en handpåläggning på varje enskilt
fönster. Monteringspersonalen förklarar att det i samband med denna avplockning finns
goda möjligheter att kontrollera plastningen men att det skiljer mycket mellan olika
individer ur personalen hur väl plasten kontrolleras samt vilka åtgärder som görs vid en
dålig
plastning
(Monteringspersonal,
2015-04-13).
Vid
intervjun
med
monteringspersonal (2015-04-13) framkom även att de prioriterade att plastningen av
yttersta fönstret på pallen skulle hålla god kvalitet. Detta motiverades med att det
stoppar smutsen från de inre fönstren.
4.2.2 Förrådspersonal
Personalen på förrådet anser att tillbehörsplockprocessen fungerar bra. Däremot påpekar
de att det sker viss mån av dubbelarbete och då främst mellan avdelningarna
(Avdelningschef
förråd
&
Inköpare
av
förrådsmateriel
1,
2015-03-25).
Avdelningschefen för förrådet (2015-03-25) menar att det är möjligt att felplock görs på
förrådet, däremot anses det vara i en liten utsträckning om så är fallet.
Förrådspersonalen har förståelse för problematiken utlastningspersonalen beskriver med
att tillbehör som går som dagorders och packas i tillbehörslådor inte syns på
50
utlastningen. Däremot anser de att det inte behövs någon kontroll på utlastningen då de
på förrådet ska ha packat med allt. Därför anser de att en extra kontroll på utlastningen
skulle vara dubbelarbete. På frågan hur eventuell kontroll skulle kunna se ut var de
överens om att det vore relativt enkelt att lägga till information på lådan om att
dagorders var inkluderade (Avdelningschef förråd & Inköpare av förrådsmateriel 1,
2015-03-25).
Ett problem Avdelningschefen för förrådet tog upp var att det finns stor risk för att
felskick av tillbehör sker i form av att tillbehör som monteras på fönstret även kan
skickas med som ett dolt beslag eller som dagorder. Även motsatsen kan ske då
tillbehöret inte monteras på fönstret och inte heller skickas med som ett dolt beslag eller
dagorder (Avdelningschef förråd & Inköpare av förrådsmateriel 1, 2015-03-25).
Medleveranslistan är listan som innehåller vilka dolda beslag som ska plockas och
packas på förrådet. Denna lista innehåller produkter vilka inte ska plockas av
Tillbehörsplockaren på förrådet. Alla handtag står med på listan även om en
övervägande del handtag monteras. I dessa handtags beskrivning ingår texten
”monteras” för att visa att dessa monteras på monteringen. Även alla ventiler finns med
på listan trots att tryckventiler monteras på monteringen. För ventiler finns det ingen
beskrivning att de är monterade (Tillbehörsplockare, 2015-05-08).
4.2.3 Utlastningspersonal
Vid beskrivning av nuläget poängterade Avdelningschefen för utlastningen att det var
viktigt att tillbehören fanns på plats i tid på utlastningen. Tillbehör för fönster som
produceras mot kundorder ska vara hos utlastningen tre dagar innan leverans och
tillbehör till lagerfönster ska vara på plats dagen innan leverans. I nuläget sker en stor
mängd handpåläggning vid registreringen och informationsflödet. Personalen, vilka är
vana att arbeta med systemet, tycker det fungerar bra men framhåller även att det sker
mycket dubbelarbete till följd av det valda arbetssättet (Avdelningschef utlastning,
Samordnare utlastning & Transportbokare utlastning, 2015-03-25).
Avdelningschefen presenterade de dolda beslagen som ett problematiskt ämne. De
dolda beslagen saknar en egen position på följesedeln vilket medför att kunder har svårt
att uppfatta att de har fått denna typ av tillbehör. Eftersom kunden tror att denne inte fått
51
tillbehören som beställts och Företag X saknar kvittens på att tillbehören faktiskt
skickats gör detta att Företag X blir tvungna att skicka tillbehören återigen
(Avdelningschef utlastning, 2015-03-25).
Även handtagen som levereras omonterade tillsammans med lagerfönstren anser
Avdelningschefen att kunden har svårt att uppfatta. Detta leder till att kunden tappar
bort handtagslådan i samband med att de bryter emballeringen (Avdelningschef
utlastning, 2015-03-25).
Ett annat problem kopplat till de dolda beslagen och de tillbehörslådor dessa packas i
uppstår då även dagorders packas i samma tillbehörslåda. Personalen på utlastningen
har då ingen information om att ”dagorder-tillbehör” är inkluderade i lådan med dolda
beslag utan det antas att så är fallet om de inte finner dagordern de söker på den plats
den borde finnas på (Avdelningschef utlastning, Samordnare utlastning &
Transportbokare utlastning, 2015-03-25).
Under observationen med samordnaren (2015-04-13) på utlastningen framkom att
emballeringen av lagerfönstren i vissa fall är bristfällig. På flertalet fönster som stod på
lagret fanns hål i plasten och på andra fönster så var inte plasten till fullo omslutande.
Figur 16 nedan visar ett fönster vars plast inte omsluter fönstret helt.
Figur 16: Plastning som ej omsluter
52
I en demonstration visade samordnaren hur
lite yttre våld kunde få handtagslådan att trilla
ur plasten som ska sluta in den. I figur 17 till
vänster har fönstrets plast ett stort hål.
Samordnaren
såg
handtagslådorna,
en
vid
stor
risk
transport
att
och
omlastning, trillar ur plasten och försvinner.
Enligt samordnaren på utlastningen (2015-0413) ska fönstren kontrolleras vid avplockning
från plastmaskinen och att det i samband med
denna avplockning skulle vara tydligt om ett
fönster var korrekt plastat eller ej.
Samordnaren (2015-04-13) anser att de
skruvpåsar som nitas på de kundorderstyrda
fönstrens ram har en utsatt placering, se figur
18.
Figur 17: Plastning med hål
53
Figur 18: Skruvpåsars position på fönster
Vid hantering av pall kan påsarna falla bort. Eftersom pallarna emballeras tidigt efter att
de anlänt till utlastningen minskar dock utsattheten och risken.
4.2.4 Avdelningschef för logistik
Avdelningschefen för logistik tog upp att ett problem är att försäljningen registrerar fel
tillbehör vid orderläggning. Vidare förklarade Avdelningschefen att de instruktioner
som återfinns på satslistorna är korrekta och utformade enligt följande. Ska ett tillbehör
monteras står det efter tillbehörets namn utskrivet på satslistan “monteras”. I de fall
tillbehöret inte ska monteras är det inga instruktioner bakom namnet (Avdelningschefen
för logistik, 2015-04-13).
54
Vid diskussion kring handtagslådorna som medföljer lagerfönster förklarade
Avdelningschefen att de tidigare använt fästkuddar för att sätta fast handtagslådan på
fönstret. Anledningen till att dessa inte längre användes var för att de lämnade märken
på fönstret där de hade suttit klistrade (Avdelningschefen för logistik, 2015-04-13).
4.2.5 Fokusgrupp
Fokusgruppen (2015-04-27) diskuterade tre olika alternativa anledningar till varför
Företag X kunder inte anser sig få rätt dolda beslag. Det första de diskuterade var
huruvida Företag X kan vara säkra på att de dolda beslagen verkligen skickas.
Diskussionen slutade med att samtliga deltagare var överens om att tillbehör alltid
skickas, osäkerheten ligger dock i huruvida rätt tillbehör skickas. Huruvida rätt tillbehör
skickas var också den andra tänkbara anledningen till varför kunden inte anser sig få rätt
dolda beslag. Den tredje anledningen Fokusgruppen (2015-04-27) kunde tänka sig var
att kunden inte uppfattat att den fått beslagen. Denna anledning kunde Fokusgruppen
sedan dela in i två delorsaker.
Dels menade de att det faktum att de dolda beslagen saknar en position på följesedeln
kunden erhåller vid leverans kan göra att kunden tror att beslagen saknas och inte finns
med i leveransen. Fokusgruppen (2015-04-27) tror att kunden då tar kontakt med
Företag X och reklamerar det saknade beslaget, som kanske i själva verket finns med i
leveransen. Företag X har inget sätt att säkerställa att tillbehöret tidigare skickats och
godkänner därmed reklamationen för att sedan skicka nya tillbehör.
Fokusgruppen (2015-04-27) menar att anledningen till att de dolda beslagen inte finns
med som position på följesedeln är att affärssystemet sätter begränsningar. Detta beror
på att beslagen är kopplade till fönstermodellen. Anledningen till att beslagen är
kopplade till fönstermodellen är att personalen på försäljning ska slippa välja vilken typ
av beslag som ska ingå i den sålda fönstermodellen. Detta för att minska risken för att
fel beslag blir registrerat (Fokusgrupp, 2015-04-27).
Den andra delorsaken till varför kunden inte uppfattar att den fått de dolda beslagen är
att den inte ser eller upptäcker tillbehörslådan. Fokusgruppen (2015-04-27) tror att
eftersom kunden inte erhåller någon information om att tillbehör levereras i lådor med
55
pallen kan det vara lätt att tillbehörslådorna förbises när fönstret ska packas upp och
därmed försvinner bland emballaget (Fokusgrupp, 2015-04-27).
4.2.6 Kvantitativ data
Den insamlade data grundar sig i mail skickade från personal på försäljnings-, orderoch reklamationsavdelningarna till Tillbehörsplockaren på förrådet. Utifrån dessa har
orders med en kostnadspost sorterats bort och resten antas vara reklamationer. Detta
antagande har uppsatsens författare stöd i av Tillbehörsplockaren och Inköpare av
förrådsmateriel 1 (2015-05-08). Mailen skickades under perioden 5 november 2014 till
11 februari 2015. Eftersom urvalet inte representerar en hel årscykel och stora
säsongsvariationer förekommer inom branschen kan inte detta urval sägas vara
representativt för ett helt år (Logistikchefen, 2015-01-21; Tillbehörsplockare &
Inköpare av förrådsmateriel 1, 2015-05-08). I tabellen nedan visas reklamationerna
sorterade efter typ av tillbehör. För de reklamationer som angivits en orsak anges de
också i tabellen, övriga faller under kategorin okänd anledning.
Tillbehörstyp
Clips
Färg
Handtag
Hondel och
Handel
Kisi
Persienner
Plugg och tapp
Skruv
Spanjolett
Spröjs
Ventil
Övrigt
Totalsumma
Fel typ FelFelSaknad Trasig
Okänd
Totalskickad beställning registrerad produkt produkt anledning summa
4
4
8
8
5
1
1
4
2
46
59
17
17
2
1
1
2
1
6
2
1
4
1
11
5
3
19
5
4
5
3
23
25
162
5
19
7
6
5
3
29
25
187
Tabell 3: Reklamationsstatistik 2014-11-05 till 2015-02-11
Den tillbehörstyp där flest extra sändningar har skickats är handtag som står för 32 % av
sändningarna. Den näst mest sända tillbehörstypen är ventiler vilka utgör 16 % av extra
sändningarna. Vid 87 % av tillfällena har det ej angivits någon anledning till varför
tillbehöret har reklamerats. Datainsamlingsperioden skedde under lågsäsong. Enligt
Tillbehörsplockaren (2015-05-08) sker en större mängd reklamationer under högsäsong.
56
4.3 Empirisk analys
D
en empiriska analysen utgår från empirin presenterad i tidigare avsnitt för att
plocka ut de konkreta problem som finns i plockprocessen av tillbehör. Avsnittet
inleds med att problemen som framkommit i empirin sammanställs i en tabell.
I enlighet med syftet, att säkerställa att rätt antal beställda tillbehör levereras, har
problemen som presenteras i tabell 4 identifierats utifrån föregående empiriavsnitt. Ett
kryss markerar vilka problem respektive avdelning upplevt och ett streck innebär att
avdelningen inte upplevt någon problematik.
Dolda beslag
Problem Kund anser sig
inte ha fått rätt
Avdelning
dolda beslag
sänds dubbelt
alternativt blir
ej plockade
Montering
x
Förråd
x
Utlastning
Kund saknar
Kunden får fel
handtag till
antal skruv
lagerfönster
x
x
x
-
x
-
Tabell 4: Sammanställning av problem
4.3.1 Problem 1: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag
Utifrån intervjun med utlastningen härleds det första problemet vilket är att dolda beslag
inte uppfattas av kund. Detta problem går att dela in i två steg. Första delen är att dolda
beslag saknar en egen position på följesedeln vilket medför att kunder inte vet att de har
fått tillbehöret (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Eftersom kunden tror att
tillbehören saknas även fysiskt kontaktar de Företag X för att göra en reklamation över
de saknade tillbehören. Detta leder fram till den andra delen av problemet vilket är att
Företag X inte har någon registrering av de dolda beslagen. Eftersom Företag X saknar
någon form av kvittens blir de tvungna att skicka tillbehören återigen (Avdelningschef
utlastning, 2015-03-25). Eftersom möjligheten finns att Avdelningschefen för
utlastningen har en partisk syn på problematiken med att kunder inte får de tillbehör de
beställt väljer uppsatsen författare att bredda problemet. Utöver att innefatta möjligheten
att Företag X kunder inte hittar tillbehörslådan öppnar uppsatsens författare även upp
57
möjligheterna för att andra typer av fel skett. Därför kommer även möjligheterna att fel
beslag har sänts och att inga beslag har sänts undersökas.
4.3.2 Problem 2: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade
Det andra problemet är att samma tillbehör både kan monteras och sändas separat vilket
tas upp under både intervjun med monteringspersonal och förrådspersonal. Att tillbehör
både kan monteras och sändas separat medför på monteringen att montörerna är osäkra
på vad som ska och inte ska monteras (Kvällsskiftsansvarig, 2015-03-25). Vidare
förklarar förrådspersonalen att eftersom montörerna är osäkra på vad som ska monteras
leder detta till att det skiljer sig sinsemellan montörerna i vilken utsträckning de
monterar tillbehör (Avdelningschef förråd, 2015-03-25). Eftersom olika montörer har
olika uppfattning om vad som ska monteras kommer fel att uppstå. Det är enligt
Avdelningschefen för förrådet (2015-03-25) stor risk att tillbehöret både monteras och
skickas separat, det är även möjligt att tillbehöret varken monteras eller skickas separat.
Även Tillbehörsplockaren är osäker på vad som monteras och dennes arbete försvåras
av att medleveranslistan innehåller dolda beslag som inte ska plockas på förrådet
(Tillbehörsplockare, 2015-05-08). Ytterligare en orsak till problemet är att det inte finns
möjlighet till någon kontroll på utlastningen. På planeringslistorna, som används på
utlastningen, syns det nämligen inte vad för dolda beslag som ska inkluderas och
utlastningspersonalen
vet
inte
vilka
beslag
som
ligger
i
tillbehörslådorna
(Avdelningschef för utlastningen, 2015-03-25).
4.3.3 Problem 3: Kund saknar handtag till lagerfönster
Företag X kontaktas ofta av kunder som saknar handtag. Kunden hävdar då att handtag
ej medföljt leveransen och ber Företag X skicka nya handtag. Denna problematik berör
främst lagerfönstren eftersom de fönster som produceras mot kundorder i regel får
handtag
monterade
redan
vid
monteringslinjen.
Vid
intervjun
med
den
Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) framkommer dock att eftersom handtagen placeras i
lådor som i sin tur sedan placeras innanför fönstrets emballage kan dessa lådor mer eller
mindre inte försvinna under transport. Det är först när emballaget öppnats upp som
lådan med handtag kan försvinna, detta stöds även av Avdelningschefen för
utlastningen (2015-03-25) som säger att kund tappar bort handtagslådan eftersom de
inte uppfattar att den finns där. När kunden kontaktar Företag X brukar Företag X
58
därmed först rekommendera att kunden letar igenom bygget efter handtagslådorna och
då brukar de enligt den Kvällsskiftsansvarige finna handtagslådorna, ofta i högen med
emballage.
Den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) och Avdelningschefen för utlastningen (201503-25) ansåg att den huvudsakliga orsaken till att kunden inte får handtagen är att
kunden själv tappar bort handtaget. I kontrast till detta demonstrerade samordnaren på
utlastningen (2015-04-13) hur lätt handtagslådan på vissa fönster kan falla ur det
emballage som avser stänga in handtagslådan. Emballeringen på dessa fönster är så
bristfällig att plasten inte till fullo omsluter hela fönstret alternativt finns det hål i
plasten. Enligt samordnaren finns det stor risk att handtagslådorna, vid transport och
omlastning, trillar ur plasten och försvinner.
4.3.4 Problem 4: Kunden får fel antal skruvar/Fel antal skruvar skickas
Den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) belyste att skruvar hanteras på ett sätt som inga
andra tillbehör hanteras. Denna speciella hantering är att de räknas som tillbehör
samtidigt som de varken monteras i monteringen eller följer standardflödet via förrådet
till utlastningen. De levereras istället i påsar som på monteringen nitas fast på fönstrets
utsida. Detta ansågs på monteringen vara ett problem då de menade att fel antal skruvar
ofta levererades samtidigt som det fanns risk att påsarna lossnade från fönstret.
Samordnaren på utlastningen förstod den Kvällsskiftsansvariges oro beträffande
skruvarnas utsatta placering. Däremot tog samordnaren upp att risken för att skruven
faller bort är liten efter det att pallarna har emballerats på utlastningen. Eftersom
emballeringen sker tidigt, redan i steget efter att fönstret registrerats och innan dess
fönstret förvaras i nära kontakt med andra fönster minskar risken för att skruvpåsarna
ska falla bort ytterligare.
Förrådspersonalen upplevde inte att kunderna inte erhöll den avsedda mängden skruvar
eftersom det väldigt sällan inkom reklamationer gällande avsaknad av skruvar (Inköpare
av förrådsmateriel 1 & Tillbehörsplockare, 2015-03-25). Eftersom kund inte kontaktar
Företag X med önskan om att de ska skicka fler skruvar och det därmed inte skapar
ytterligare kostnader för Företag X eller finns några tecken på att kundernas nöjdhet
59
med Företag X verksamhet sjunker finner uppsatsens författare inga belägg för att
vidare utforska denna problematik.
4.3.5 Sammanställning av problem
För att sammanfatta den empiriska analysen och visa vilka problem som kommer
behandlas i uppsatsen presenteras nedan i tabell 5 en sammanställning av de
identifierade problemen och dess orsaker.
Problem
Kund anser sig inte
ha fått rätt dolda
beslag
Orsak
Beslag har inte sänts
Fel beslag har sänts
från Företag X
Kund har inte uppfattat
att de har fått beslagen
Montörer är osäkra på
vad som ska monteras
Dolda beslag sänds
dubbelt alternativt
blir ej plockade
Plockaren är osäker på
vad som ska packas
med
Utlastningspersonal vet
ej vilka beslag som är
monterade
Plasten täcker inte
fönstret
Kund saknar
handtag till
lagerfönster
Kund uppfattar inte
handtagslådor
Tabell 5: Sammanställning av problem och orsaker
60
4.4 Analys
A
nalysen inleds med en motivering av de valda teorierna. Sedan följer en
nedbrytning av de tre identifierade problemen till orsaker genom att tillämpa
Ishikawadiagram. Slutligen sammanställs problemen grafiskt genom att återkoppla till
processkartan som presenterades i kapitel tre.
Bryman och Bell (2005) beskriver att vid undersökning av ett avgränsat område är en
fokusgrupp lämplig att tillämpa eftersom den skapar möjlighet för ett urval av individer
med erfarenhet av det utvalda området. Därför tillämpades en fokusgrupp för att bena ut
de problem som försvårar för Företag X att leverera rätt tillbehör i rätt kvantitet. Detta
möjliggjorde att urvalet av individer kunde anpassas efter behovet av expertis kopplat
till det studerade området. Vidare beskriver Bryman och Bell (2005) att tekniken med
att använda fokusgrupper är fördelaktig eftersom individerna får möjlighet att definiera
verksamhetsproblem på nya och innovativa sätt. Vid fokusgrupptillfället använde
intervjuledarna sig endast av övergripande frågor vilket möjliggjorde för individerna i
Fokusgruppen att styra diskussionen mot de relevanta problemen. Bryman och Bell
(2005) stödjer detta när de beskriver att övergripande frågor är lämpliga att tillämpa, i
samband med fokusgrupper, när nya problemområden ska identifieras.
För att bena ut identifierade problem till rotorsaker användes Ishikawadiagram.
Gawdzińska (2011) beskriver att ett Ishikawadiagram kan tillämpas för att identifiera
alla möjliga orsaker till en defekt eller ett fel. Vid upprättandet av Ishikawadiagrammen
togs grova orsaker till problemets uppkomst fram, därefter låg fokus på att utveckla en
av dessa grova orsaker i taget vilket är en metod rekommenderad av Bergman och
Klefsjö (2012). För att utveckla dessa orsaker användes frågetekniken ”fem varför” som
förknippas med Ishikawadiagrammet (Bergman & Klefsjö, 2012). Tillvägagångsättet
vid frågetekniken ”fem varför” var likt Hill (2005) presenterar att forskaren fokuserar på
ett problem och frågar varför detta uppstår. Dessa orsaker antecknas och processen
fortsätter med att forskaren frågar efter orsaken till följdproblemet vilket var orsaken till
det ursprungliga problemet. Detta tillvägagångssätt upprepas sedan till dess att alla
rotorsaker har identifierats. Till hjälp för att identifiera orsakerna till ett problem
beskriver Bergman och Klefsjö (2012) att ”sju M” kan tillämpas. De sju M:en utgörs av:
Management, Människan, Metod, Mätning, Maskin, Material samt Miljö. Upprättandet
av Ishikawadiagrammen har skett genom att teorin om sju M applicerats på det
61
insamlade empiriska materialet. En illustration av de sju M:en presenteras i figur 19
nedan.
Figur 19: Ishikawadiagram: Sju M
De följande avsnitten syftar till att identifiera respektive problems rotorsaker. De sju
M:en illustreras inte i de respektive problemens Ishikawadiagram utan sammanställs
istället i avsnitt 4.4.4.
4.4.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag
Med att kund inte anser sig ha fått rätt dolda beslag avses att kunden inte har fått något
beslag, har fått fel beslag eller inte uppfattat att den fått beslagen. Utifrån det empiriska
materialet, insamlat från intervjuer, ansåg personalen att den främsta anledningen var att
kunden inte uppfattade att den har fått beslagen de beställt. En annan förklaring som
framkom under diskussionen med Fokusgruppen var att fel beslag skulle kunna sändas,
även om de inte trodde det var lika vanligt (Fokusgrupp, 2015-04-27).
62
Figur 20: Ishikawadiagram: Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag
4.4.1.1 Beslag har ej sänts från Företag X
Mänskliga faktorer har en direkt påverkan för en plockprocess kvalitet. Stress,
kompetens och motivation är faktorer som har inverkan på hur väl en plockprocess
fungerar. (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2015) Efter vad som argumenterats för
under fokusgruppstillfället menar personalen att de inte missar att skicka beslag
(Fokusgrupp, 2015-04-27). Dallari, Marchet och Melacini (2009) förklarar att för att
försäkra sig om att plockningen har skett utan fel kontrolleras oftast en order. Denna
kontroll sker vanligen genom att antingen plockaren själv eller någon form av inspektör
granskar den. Tillvägagångsättet för en kontroll sker för det mesta antingen genom en
visuell kontroll eller med hjälp av teknologi, exempelvis scanner (Dallari, Marchet &
Melacini, 2009). I den processkarta som presenteras i kapitel tre framkommer att det på
Företag X inte sker någon form av kontroll att plockningen är korrekt. Baserat på
bristen av kontroll är det svårt för personal att veta huruvida beslag har sänts eller ej.
63
4.4.1.2 Fel beslag har sänts från Företag X
Vid de tillfällen då fel beslag har sänts från Företag X har två olika orsaker kunnat
identifieras. Den första är att fel beslag har blivit registrerat. Detta presenterades av
Avdelningschefen på logistik (2015-04-13) som en förklaring som påträffats. Det
innebär att hela produktionsprocessen gått rätt till men det har varit fel underlag från
registreringen vilket gör att kunden får fel beslag.
Den andra orsaken är att fel beslag har blivit plockat. Dallari, Marchet och Melacini
(2009) menar att det är svårt att helt undvika att det till någon order plockas fel delar.
Detta stödjs av Tillbehörsplockaren och Avdelningschefen på förrådet (2015-04-13)
som förklarar att felplock kan uppstå men att de inte tror att detta sker i någon större
utsträckning. Tillbehörsplockaren är erfaren av hur plockprocessen på förrådet ska gå
till vilket minskar risken för fel. Utifrån insamlad kvantitativ data går det att utläsa att i
de fall kunden har fått fel beslag har det i flertalet fall berott på att kund fått ett handtag
med fel hängning men av rätt modell, exempelvis ett högerhandtag när den egentligen
skulle ha fått ett vänsterhandtag. Dallari, Marchet och Melacini (2009) beskriver att de
vanligaste felplocken uppstår på grund av perceptuella fel som ofta kan härledas till
lagringsmetoder och deras design. Tillbehörsplockaren (2015-05-08) förklarade att
dennes tillvägagångssätt vid plockning är att kontrollera vilket artikelnummer denne ska
plocka för att därefter leta upp artikelnumret på lagret. Vilken typ av tillbehör som ska
plockas spelar ingen roll och någon kontroll sker inte heller. Det tillbehör som ligger på
hyllplatsen med korrekt artikelnummer plockas och sedan fortsätter Tillbehörsplockaren
till nästa artikel. Detta tillvägagångssätt minskar risken för att Tillbehörsplockaren
plockar fel artikel, förutsatt att rätt artikel ligger på rätt lagerplats.
4.4.1.3 Kunden har inte uppfattat att de har fått beslagen
Att kunden inte har uppfattat att de har fått beslagen presenterades av Avdelningschefen
på utlastningen vilket personalen från förrådet och Avdelningschefen för logistik
instämde i (Fokusgrupp, 2015-04-27).
Den första orsaken som beskrevs var att de dolda beslagen saknar position på den
följesedel kunden får vid leverans. Detta gör att kunden, efter att ha kontrollerat
följesedeln, tar kontakt med Företag X och lämnar en reklamation på beslaget de tror att
de inte fått. Företag X måste då komplettera ordern med beslagen som reklameras och
64
dessa beslag blir då sända dubbelt. Det händer att kunder vid besök till Företag X har
med överblivna tillbehör tillbaka till fabriken (Logistikchefen 2015-01-21). Detta
styrker beskrivningen av att dessa dolda beslag levereras extra till kunder som redan har
fått de korrekta beslagen.
Anledningen till att beslagen saknar position på följesedeln är kopplat till
systembegränsningar. I affärssystemet som tillämpas är beslagen kopplade till
fönstermodellen. Anledningen till att beslagen är kopplade till fönstermodellen är att
personalen på försäljning ska slippa välja vilken typ av beslag som ska ingå i den sålda
fönstermodellen. Detta för att minska risken för att fel beslag blir registrerat
(Fokusgrupp, 2015-04-27).
Den andra beskrivna orsaken var att kunden inte uppfattar tillbehörslådan. Kunden får
på förhand ingen information om att tillbehören levereras i lådor tillsammans med
fönstren på pallen. Detta medför en risk, framförallt för de som inte tidigare beställt
fönster från Företag X, att tillbehörslådan förbises och försvinner bland emballaget
(Fokusgrupp, 2015-04-27).
4.4.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade
Det andra problemet vilket är att dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade
är problem som uppstår i monteringen och på förrådet och kan härledas till bristande
information och kommunikation.
65
Figur 21: Ishikawadiagram: Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade
4.4.2.1 Montörer är osäkra på vad som ska monteras
Den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) beskriver att eftersom tillbehör både monteras
och skickas separat uppstår en osäkerhet bland montörerna om vad som ska monteras.
Enligt Avdelningschefen för Logistik (2015-04-13) är satslistorna, som är det underlag
montörerna använder för hur fönstret ska vara utformat, korrekt utformade med
instruktioner som är ”MONTERAS”, när tillbehöret ska monteras. Är det däremot ingen
information om montering innebär det att tillbehöret ej ska monteras. Efter att ha
granskat satslistorna samt intervjuat förmonteringspersonal (2015-04-13) har det
framkommit att personalen inte är fullt införstådd i hur underlaget ska tolkas.
4.4.2.2 Plockaren är osäker på vad som ska packas med
Det underlag som Tillbehörsplockaren använder sig av när denne plockar de dolda
beslagen kallas för medleveranslista. Denna lista ska innehålla de dolda beslag som inte
monteras
i
monteringen.
Efter
att
ha
granskat
listan
samt
observerat
Tillbehörsplockarens arbete har det fastställts att så inte är fallet. Utöver de artiklar som
ska skickas från förrådet finns det även artiklar som istället ska monteras eller skickas
från monteringen. Tre problematiska artikelgrupper har identifierats.
66
Den första problematiken berör skruvpåsen som monteringen nitar fast på utsidan av
fönstret. Denna skruv har ett eget flöde och varken sänds från förrådet eller monteras i
monteringen (Kvällsskiftsansvarige, 2015-03-25). Detta leder till att skruven finns med
i medleveranslistan, eftersom den inte monteras, även om den inte ska plockas av
Tillbehörsplockaren.
Andra problematiken berör handtag. I stor utsträckning ska handtag monteras på
fönstren men det finns undantagsfall då de inte monteras (Förmonteringspersonal, 201504-13). Alla handtag finns med på medleveranslistan även om de monteras. Däremot
finns det information på medleveranslistan om att handtagen ska monteras
(Tillbehörsplockare, 2015-05-08). Detta gör att informationen, om ej på ett icke
optimalt sätt, finns tillgänglig.
Den tredje problematiken berör ventiler. Alla ventiler finns med på medleveranslistan
men tryckventiler monteras på monteringen. Detta framgår inte av informationen i
medleveranslistan utan sorteringen sker av Tillbehörsplockaren (Tillbehörsplockare,
2015-05-08). Detta skapar ett osäkert underlag vilket ökar risken för felplock.
4.4.2.3 Utlastningspersonal vet ej vilka tillbehör som är monterade
Den sista orsaken till att dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade är att
utlastningspersonalen inte har någon möjlighet att kontrollera det som ska skickas.
Tillbehörslådorna (se figur 11) är inte genomskinliga vilket inte ger någon möjlighet för
personalen att visuellt veta vad de plockar till ordern. Det finns inte heller någon
information om vad lådorna innehåller eftersom de dolda beslagen saknar position på
planeringslistorna (Avdelningschef utlastning, 2015-03-25). Detta leder till att om de
tidigare nämnda problemen inträffar finns ingen möjlighet att upptäcka det.
4.4.3 Kund saknar handtag till lagerfönster
Under intervjuer med den Kvällsskiftsansvarige (2015-03-25) och Avdelningschefen för
utlastningen (2015-03-25) beskrevs ett problem vara att kunder saknar handtag till
lagerfönster. Efter vidare insamling av material genom intervjuer, fokusgrupper och
observationer identifierades två grundläggande orsaker till att detta problem uppstår.
Dessa är att kunden inte uppfattar handtagslådan och att plasten inte täcker fönstret.
67
Figur 22: Ishikawadiagram: Kund saknar handtag till lagerfönster
4.4.3.1 Plasten täcker inte fönstret
I empirin beskrivs hur fönster lagerförda på utlastningen är bristfälligt plastade. Det
finns stor risk att handtagslådor kan trilla ut ur plasten vilket demonstrerades av
samordnaren på utlastningen (2015-04-13) under vår observation.
Anledningarna till att plasten inte täcker fönstret kan härledas till aktiviteter som sker på
monteringen. Den första anledningen är att plasten inte omsluter fönstret. Detta är ett
problem som uppstår då temperaturen i plastmaskinen är för låg. Två orsaker till att
temperaturen i plastmaskinen är för låg har identifierats. Den första är att maskinen är
felkalibrerad och den andra är att uppstartstiden har varit för kort och maskinen inte har
nått den erfordrade temperaturen (Monteringspersonal 2015-04-13).
Utöver dessa orsaker förekommer ytterligare en orsak. Det är kontrollen av plastningen.
Efter att fönstret gått igenom plastmaskinen plockas det manuellt av och ställs på en
68
pall. Vid denna handpåläggning ser personalen på monteringen i vilken utsträckning
plasten omsluter fönstret. I de fall plastningen inte är tillräcklig måste fönstret köras om
i plastmaskinen eller kompletteras med extra manuell plastning. Enligt Samordnare på
utlastningen (2015-04-13) sker inte denna kontroll korrekt då det hade inneburit att de
bristfälligt
plastade
fönstren
aldrig
placerats
på
utlastningen.
Även
monteringspersonalen (2015-04-13) förklarar att vid avplockningen av varje enskilt
fönster kan personalen med lätthet kontrollera plastningens kvalitet. Vilken grad av
kontroll som sker varierar beroende på vem som utför avplockningen.
4.4.3.2 Kund uppfattar inte handtagslådorna
Som tidigare har beskrivits så placeras handtagslådorna innanför den styckvisa
emballeringen som sker av lagerfönster. Följden av detta blir att en ouppmärksam kund
kan missa att lådan sitter där och att den då emballeringen bryts trillar ut och kastas
tillsammans med emballaget (Fokusgrupp, 2015-04-27). Tidigare användes en typ av
fästkuddar som gjorde att handtagslådan satt fast på fönstret även om emballaget var
borttaget (Avdelningschefen för logistik, 2015-04-13). Detta säkrade upp att handtaget
inte följde med emballaget av misstag. Avdelningschefen för logistik (2015-04-13)
förklarade att anledningen till att fästkuddarna hade slutat att användas var att klistret
lämnade märken på fönstren.
En andra orsak till att kunden saknar handtag som också berör hur kunden uppfattar
handtagslådan är att lådan läggs bort när fönstret monteras. Enligt Fokusgruppen (201504-27) misstänktes att flertalet handtagslådor försvinner efter leverans då kunden ska
montera fönstret genom att lådan läggs åt sidan och glöms bort. Kunden väljer ändå att
reklamera handtagslådan, som om den saknats vid leverans.
Eftersom detta är en rotorsak som enligt Fokusgruppen (2015-04-27) sker efter att
leverans skett faller den utanför studiens avgränsningar och kommer fortsättningsvis
inte behandlas i denna uppsats.
69
4.4.4 Sju M i Ishikawadiagram
I de tidigare avsnitten identifieras respektive problems rotorsaker i Ishikawadiagram
genom att tillämpa teorier om sju M. I figuren nedan placeras de sedan tidigare
identifierade rotorsakerna ut på det M de tillhör. En färgkodning som sedan kommer att
vara genomgående i uppsatsen har gjorts. De rotorsaker som tillhör problemet Kund
anser sig inte ha fått rätt dolda beslag har tilldelats grön färg. Problemet Dolda beslag
sänds dubbelt har tilldelats röd färg och problemet Kund saknar handtag till
lagerfönster har givits blå färg.
Figur 23: Ishikawadiagram: Rotorsaker i sju M
70
4.4.5 Sammanställning av problem
För att sammanfatta analysavsnittet och skapa en överskådlig bild över problemen samt
dess rotorsaker har tabell 6 skapats. I tabellens första kolumn återfinns de problem som
identifierats i den empiriska analysen. Efterföljande kolumn innehåller de orsaker som
är direkt kopplade till det identifierade problemet och den kolumn som följer efter anger
rotorsakerna som identifierats genom Ishikawadiagrammet. Slutligen tilldelas de
rotorsaker som återfinns inom tillbehörsplockprocessen en sifferkodning.
Problem
Kund anser sig inte
ha fått rätt dolda
beslag
Dolda beslag sänds
dubbelt alternativt
blir ej plockade
Kund saknar
handtag till
lagerfönster
Orsak
från Företag X
Rotorsak
Den mänskliga faktorn
Felplock i lådor
Felregistrerat
Beslag saknar egen
position i affärssystem
Brist på information
Position
Feltolkningar av satslistan
2
vad som ska packas
med
Handtag
Ventiler
Skruvar
3
3
3
Utlastningspersonal vet
ej vilka beslag som är
monterade
Beslag saknar egen
4
Kund har inte uppfattat
att de har fått beslagen
fönstret
Kund uppfattar inte
handtagslådor
Maskinen är felkalibrerad
Maskinen har inte givits
tillräcklig uppstartstid
Personalen saknar
information/motivation
Bristfällig information
Fästkuddar orsakade
märken på fönstren
Tabell 6: Sammanställning av Ishikawadiagram
71
1
5
5
5
5
Den sifferkodning som rotorsakerna tilldelas i tabellen ovan används i processkartan nedan för att markera var i tillbehörsplockprocessen dessa
rotorsaker uppstår.
Figur 24: Problem markerade i processkarta
72
5 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att
säkerställa att rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras?
K
apitlet inleds med att för frågeställningen relevanta teorier presenteras. I
efterföljande empirikapitel presenteras de förbättringsförslag som är framtagna
av fokusgruppen. Avslutningsvis, i analysen, tillämpas de sedan tidigare presenterade
teorierna för att ta fram förbättringsförslag.
5.1 Teori
D
etta teoriavsnitt innehåller teori om två begrepp. Först presenteras teori om hur
processförbättringar bör genomföras och därefter presenteras teori om syftet med
en kontrollprocess.
5.1.1 Processförbättringar
Arbetet med att förbättra en process innehåller delar som problemlösning och skapande.
Det finns inga väldefinierade instruktioner av hur en processdesign ska genomföras som
leder till ett garanterat sluttillstånd (Ljungberg & Larsson, 2012). Processdesign
inkluderar både konfigurationen av helt nya processer och förbättringar av redan
befintliga processer (Ponsignon, Maull & Smart, 2014). Vid förbättring och
utvecklandet av processdesignen krävs kreativitet och ett tydligt fokus mot målbilden
(Ljungberg & Larsson, 2012). Ljungberg och Larsson (2012) beskriver vidare tre mål
en processdesign bör uppfylla:
•
Den ska tillfredsställa kunders behov
•
Den ska tillfredsställa intressenters krav
•
Den har en minimal förbrukning av resurser och tid
Förbättringsfasen innebär en övergång från nuläget till ett önskat läge som beskriver hur
processen borde vara designad (Ljungberg & Larsson, 2012).
5.1.2 Kontrollprocessen
För att kontrollera en process sker en rad aktiviteter i ett flertal dimensioner. Genom att
kontroll sker kan fel eller möjliga fel upptäckas så att åtgärder kan vidtas i syfte att
undvika kritiska situationer. Denna kontrollprocess pågår kontinuerligt och har ingen
klar början och slut (Roos, von Krogh, Roos, 2004).
73
5.2 Empiri
E
mpiriavsnittet presenterar de förbättringsförslag som framkommit under
fokusgruppstillfället. Förbättringsförslagen är uppdelade efter vilket problem de
syftar till att lösa.
Förbättringsförslag framtagna av Fokusgrupp
5.2.1 Kund anser sig inte ha fått rätt dolda beslag
Informera om att tillbehörslåda med beslag medföljer på följesedel:
Fokusgruppen (2015-04-27) har uppfattningen att kund vid leverans kontrollerar att allt
de beställt finns med på följesedeln. Eftersom dolda beslag inte finns som en position på
följesedeln tror de därmed att de inte fått de tillbehör de beställt och kontaktar och
påtalar detta för försäljnings- eller reklamationsavdelningen på Företag X. Som
beskrivits tidigare saknar Företag X den säkerhet de skulle behöva för att påtala för
kunden att de skickat tillbehören och skickar därför nya. Eftersom det på grund av
systembegränsningar inte går att lägga in dolda beslag som en position på följesedeln
föreslog Fokusgruppen (2015-04-27) att en informerande text skulle kunna läggas till på
följesedeln. Där skulle framgå att en vit tillbehörslåda med Företag X logga, vars
innehåll ej deklareras på följesedeln, återfinns på samma pall som fönstret står på.
5.2.2 Dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej plockade
Utbilda monteringspersonal i hur underlag ska tolkas:
För att komma tillrätta med problemet att personalen i monteringen inte följer
satslistornas beskrivning av vad som ska och inte ska monteras samt eftersom
personalen själva vid intervju berättat att de inte till fullo förstår underlaget föreslog
Fokusgruppen (2015-04-27) att personalen utbildas i hur underlaget ska tolkas.
Utveckla underlaget i samråd med monteringspersonal:
Vid intervjun med förmonteringspersonalen (2015-04-13) framkom att de inte bara var
osäkra på hur underlaget skulle tolkas utan även hade önskemål om hur underlaget
istället skulle kunna utformas för att underlätta för dem. Som ett alternativ till förslaget
ovan föreslog Fokusgruppen (2015-04-27) därför att Avdelningschefen för logistik i
samråd med personalen på monteringen utvecklar underlaget.
74
5.2.3 Kund saknar handtag till lagerfönster
Utbilda/informera monteringspersonal om plastmaskinen:
Flertalet av problemen som uppstår i plastmaskinen har av monteringspersonal
beskrivits som handhavandefel. Felkalibreringar och liknande går direkt att härleda till
att personalen inte har den kompetensen som krävs. Variationer i kunskap finns mellan
olika individer i personalen och därför vore det lämpligt att utbilda personalen för att
säkerställa att kvaliteten som efterfrågas kan uppnås (Fokusgrupp, 2015-04-27).
Använd fästkuddar av ”sämre” kvalitet:
Vid ett besök på en annan produktionsenhet inom Företag X diskuterades problematiken
med fästkuddarna. De beskrev att de hade mött samma problem med att fästkuddarna
gjorde märken men istället för att ta sluta använda fästkuddarna hade de bytt till en, vad
de valde att kalla, ”sämre” modell. Dessa fästkuddar lämnade inte märken kvar på
fönstren (Gruppchef förråd, 2015-04-21). Vid den studerade produktionsenheten kunde
ingen av de tillfrågade svara på varför de sämre fästkuddarna inte användes.
Fokusgruppen ansåg att det kunde vara fördelaktigt att prova om de sämre fästkuddarna
gick att tillämpa även på den studerade produktionsenheten (Fokusgrupp, 2015-04-27).
75
5.3 Analys
D
etta avsnitt inleds med att förbättringsförslag framtagna av uppsatsens författare
presenteras och följs sedan upp av en sammanställning av de identifierade
problemen och de förbättringsförslag som framkommit genom empirisk insamling samt
de som framkommit under följande analys.
För att förbättra en process är problemlösning och skapande viktiga delar. Vid
förbättringsarbetet krävs kreativitet och ett tydligt fokus mot målbilden (Ljungberg &
Larsson, 2012). I denna analys har fokus legat på att säkra tillbehörsplockprocessen
med avseende på att minimera antalet reklamationer. För att uppnå detta presenteras
förbättringsförslag som i enlighet med Ponsignon, Maull och Smarts (2014) teorier
består av både konfiguration av nya processer samt förbättringar av redan existerande
sådana.
5.3.1 Förbättringsförslag
Kontroll
Till de identifierade rotorsakerna fel beslag har sänts och mänskliga faktorn är
uppsatsens författares förbättringsförslag att införa kontroll av tillbehör innan
utleverans. Detta grundar sig i Dallari, Marchet och Melacinis (2009) teori som påstår
att det är svårt att helt undvika att det till någon order plockas fel artiklar och att för att
försäkra sig om att plockning har skett utan fel sker oftast en kontroll. Samma gäller för
mänskliga faktorer som är svåra att påverka men har en direkt inverkan på
orderplockningens resultat (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2015). Genom att utföra
kontroll av en process kan fel upptäckas så att åtgärder kan vidtas innan kritiska
situationer uppstår (Roos, von Krogh, Roos, 2004). I Företag X fall innebär detta att
felplock och avsaknad av tillbehör identifieras vid kontrollen och den kritiska
situationen som undviks är kundreklamationer. Uppsatsens författare föreslår att denna
kontroll sker på utlastningen i samband med plock och registrering av tillbehör från
daghyllorna.
Se över orderbokningsprocessen
Från orsaken att fel beslag har sänts från Företag X härledde Avdelningschefen för
logistik (2015-04-13) felregistreringar som en rotorsak. Dessa felregistreringar sker på
försäljningsavdelningen och kan inte bli åtgärdade senare i produktionen. Eftersom
försäljningsavdelningen ligger utanför detta arbetes fokus rekommenderar uppsatsens
76
författare att en vidare kontroll görs av processen där orderbokningen sker för att där
identifiera möjliga brister och dess förbättringspotentialer.
Eliminera tillbehör som inte ska plockas från medleveranslistan samt Säkra vilka
tillbehör som blir monterade
Anledningen till att Tillbehörsplockaren är osäker på vilka dolda beslag som ska packas
med grundar sig till viss del i att underlaget inte är optimalt. Att manuellt sortera bort
skruvar samt vissa handtag och ventiler är tidskrävande och därmed kostsamt.
Anledningen till att medleveranslistan inte är korrekt utformad är att Företag X har olika
produktionsenheter som använder samma system (Avdelningschef logistik, 2015-0413). Hanteringen av dolda beslag skiljer sig på de olika produktionsenheterna och
systemet blir därför svårt att anpassa. Den optimala lösningen är enligt uppsatsens
författare att göra systemförändringar så att medleveranslistan endast innehåller de
dolda beslag som ska plockas på förrådet. Är detta inte genomförbart, på grund av
systembegränsningar, hävdar uppsatsens författare att genom att säkerställa att
montörerna följer satslistans anvisningar kommer Tillbehörsplockarens arbetsuppgifter
att underlättas. Detta grundas i att Tillbehörsplockaren i nuläget kompenserar för de fel
som monteringspersonal förväntas göra istället för att enbart göra en sortering utifrån
informationen given i medleveranslistan.
Informera monteringspersonal om plastningens betydelse:
Vid intervjun med monteringspersonal (2015-04-13) framkom att personalen efter att ha
emballerat fönstren lade främst vikt vid att det fönster som placeras ytterst på pallen
skulle ha en god plastning i syfte att förhindra att det blir smutsigt. Vad som däremot
inte framkom var att handtag även kan trilla ur fönster som inte står ytterst på pallen.
Uppsatsens författare konstaterar därför att det behövs en ökad mängd information till
personalen för att säkerställa förståelse för processen och betydelsen av en korrekt
emballering.
77
5.3.2 Sammanställning av förbättringsförslag
I tabell 7 nedan sammanställs problemen, dess orsaker och rotorsaker samt de
förbättringsförslag som erhållits genom empirisk datainsamling och genom analys av
tillbehörsplockprocessens nuvarande utformning.
Problem
Orsak
från Företag X
Kund anser sig
inte ha fått rätt
dolda beslag
Kund har inte
uppfattat att de har fått
beslagen
Dolda beslag
sänds dubbelt
alternativt blir
ej plockade
Rotorsak
Felplock i lådor
Felregistrerat
Beslag saknar egen
Feltolkningar av
satslistan
Handtag
vad som ska packas
med
Ventiler
Skruvar
Utlastningspersonal
vet ej vilka beslag
som är monterade
Kund saknar
handtag till
lagerfönster
fönstret
Ge dolda beslag position
Informera om att
tillbehörslåda med
beslag medföljer på
följesedel
Utbilda
monteringspersonal i
hur underlag ska tolkas
Utveckla underlaget i
samråd med
monteringspersonal
Eliminera tillbehör som
inte ska plockas från
medleveranslistan
Säkra vilka tillbehör
som blir monterade
Beslag saknar egen
Maskinen är
felkalibrerad
Maskinen har inte
givits tillräcklig
uppstartstid
Personalen saknar
Utbilda/informera
monteringspersonal om
plastmaskinen
Kund uppfattar inte
handtagslådor
Förbättringsförslag
Kontroll
Kontroll
Se över
orderbokningsprocessen
Tabell 7: Sammanställning av förbättringsförslag
78
Informera
plastningens betydelse
Använd fästkuddar av
”sämre” kvalitet
6 Slutsats
D
et avslutande kapitlet inleds med att uppsatsens frågeställningar besvaras. Därefter följer Egna reflektioner, Övriga rekommendationer,
Uppsatsens bidrag, Samhällsekonomiska aspekter, Förslag till vidare forskning, Etiska överväganden samt Teoretisk relevans.
6.1 Slutsatser
6.1.1 Hur ser Företag X plockprocess av tillbehör ut i nuläget?
Genom att bygga upp en stegmodell för genomförande av processkartläggning baserad på existerande teorier och insamling av empiriskt material
genom intervjuer och observationer har följande processkarta över tillbehörsplockprocessen konstruerats.
Figur 25: Processkarta, slutsats
79
6.1.2 Vilka brister finns i Företag X plockprocess av tillbehör som kan hindra att
rätt tillbehör och korrekt kvantitet levereras?
Genom observationer och ostrukturerade intervjuer med personal på Företag X samt en
fokusgrupp bestående av personal från relevanta avdelningar inom Företag X har
följande problem och orsaker identifierats.
Det första problemet som identifierades var att kunden inte anser sig ha fått rätt dolda
beslag. Genom intervjuer och en empirisk analys fann uppsatsens författare att
orsakerna till problemet kunde vara att beslag har inte sänts, att fel beslag har sänts
från Företag X eller att kunden har inte uppfattat att de har fått beslagen.
Sedan tillämpades en fokusgrupp och Ishikawadiagram för att identifiera rotorsakerna
till respektive orsak. Rotorsaken till beslag har inte sänts är den mänskliga faktorn.
Rotorsakerna till fel beslag har sänts från Företag X är felplock i lådor samt
felregistreringar. Rotorsakerna till kund har inte uppfattat att de har fått beslagen är att
beslag saknar egen position i affärssystem samt brist på information.
Det andra identifierade problemet var att dolda beslag sänds dubbelt alternativt blir ej
plockade. Till dessa problem fann uppsatsens författare tre orsaker. Dessa är montörer
är osäkra på vad som ska monteras, plockaren är osäker på vad som ska packas med
och utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade.
Utifrån dessa orsaker identifierades sedan respektive rotorsak. Rotorsaken till montörer
är osäkra på vad som ska monteras var att personalen i monteringen gjorde
feltolkningar av satslistan. Till orsaken Plockaren är osäker på vad som ska packas
med upptäcktes att detta berodde på att medleveranslistan innehöll tillbehör som inte
skulle packas av plockaren. De tillbehör som inte är korrekt placerade på
medleveranslistan är handtag, ventiler och skruvar. Rotorsaken till den sista orsaken,
utlastningspersonal vet ej vilka beslag som är monterade, är att beslag saknar egen
position i affärssystem.
Det tredje, och sista, problemet som identifierades var att kund saknar handtag till
lagerfönster. De orsaker som identifierades till detta problem var plasten täcker inte
fönstret samt kund uppfattar inte handtagslådor.
80
Från orsaken plasten täcker inte fönstret kunde rotorsakerna maskinen är felkalibrerad,
maskinen
har
inte
givits
tillräcklig
uppstartstid,
personalen
saknar
information/motivation och bristfällig information härledas. Till den andra orsaken,
kund uppfattar inte handtagslådor, fann uppsatsens författare att rotorsaken var att
fästkuddar orsakade märken på fönstren.
81
6.1.3 Hur kan Företag X plockprocess förbättras för att säkerställa att rätt
tillbehör och korrekt kvantitet levereras?
Utifrån de rotorsaker som identifierats i föregående avsnitt har förbättringsförslag tagits
fram både analytiskt och genom fokusgrupper.
Problem
Orsak
från Företag X
Kund anser sig
inte ha fått rätt
dolda beslag
Kund har inte
uppfattat att de har fått
beslagen
Dolda beslag
sänds dubbelt
alternativt blir
ej plockade
Rotorsak
Felplock i lådor
Felregistrerat
Beslag saknar egen
Feltolkningar av
satslistan
Handtag
vad som ska packas
med
Ventiler
Skruvar
Utlastningspersonal
vet ej vilka beslag
som är monterade
Kund saknar
handtag till
lagerfönster
fönstret
Informera om att
tillbehörslåda med
beslag medföljer på
följesedel
Utbilda
monteringspersonal i
hur underlag ska tolkas
Utveckla underlaget i
samråd med
monteringspersonal
Eliminera tillbehör som
inte ska plockas från
medleveranslistan
Säkra vilka tillbehör
som blir monterade
Beslag saknar egen
Maskinen är
felkalibrerad
Maskinen har inte
givits tillräcklig
uppstartstid
Personalen saknar
Utbilda/informera
plastmaskinen
Kund uppfattar inte
handtagslådor
Förbättringsförslag
Kontroll
Kontroll
Se över
orderbokningsprocessen
Figur 26: Sammanställning av förbättringsförslag
82
Informera
plastningens betydelse
Använd fästkuddar av
”sämre” kvalitet
6.2 Egna reflektioner
Genomförandet av uppsatsen har underlättats genom att uppsatsens författare tilldelats
ett kontor. Kontoret har gjort det möjligt att spendera hela dagar på Företag X och gjort
att författarna kunnat vara flexibla och tidsmässigt anpassa sig efter de personer som de
ska intervjua. Kontoret har även möjliggjort att den empiriskt insamlade informationen
kunnat bearbetas direkt i syfte att minimera risken att informationen förvrängs. Samtlig
personal har varit hjälpsam och tillmötesgående vilket har underlättat den empiriska
datainsamlingen. Kontaktpersonen på företaget som har en god inblick i hela
verksamheten har under uppsatsen fortlöpande rekommenderat de mest lämpade
personerna för att besvara de frågor som uppkommit vilket har varit tidseffektivt och
säkerställt att informationen som samlats in varit korrekt.
Kontaktpersonen på Företag X har också anordnat ett studiebesök på en annan,
liknande, produktionsenhet inom samma företag. Genom detta studiebesök erhölls bland
annat grunden till ett av förbättringsförslagen.
Eftersom reklamationerna inom Företag X inte går in i affärssystemet utan går bakvägen
via mail finns ingen statistik över företagets reklamationer. Utöver att detta gör att ingen
på Företaget X vet hur många reklamationer som sker, och varför de sker, medför detta
även att förrådets saldovärden blir felaktiga. Efter att uppsatsens författare påpekat för
Logistikchefen att reklamationer sker på detta sätt gjorde denne efterforskningar och
kom fram till att detta var ett föråldrat och felaktigt tillvägagångssätt. Under uppsatsens
gång har därför ett nytt tillvägagångssätt för reklamationer implementerats.
Förändringen har under uppsatsens gång dock ännu ej till fullo implementerats. Detta
medför att det inte funnits tillgång till någon reklamationsstatistik. Uppsatsens författare
erhöll dock de reklamationsmail som skickats under perioden 5 november 2014 till 11
februari 2015. Dessa mail analyserades men tidsperioden och stora säsongsvariationer
gjorde att data inte kunde göras representativt för ett helt år samtidigt som
orsaksbeskrivningarna var bristfälliga och i de flesta fall obefintliga. Detta gjorde att
uppsatsens författare inte fann den kvantitativa data tillförlitlig. En kvantitativ analys
hade gett uppsatsens slutsatser en större tyngd men eftersom det inte var möjligt fick ett
kvalitativt angreppssätt tillämpas.
83
6.3 Övriga rekommendationer
Under arbetet diskuterades huruvida hanteringen av skruvar i monteringen var ett
problem. Inom ramen för detta arbete ansågs det inte vara ett problem då det inte gav
upphov
för
någon
påtaglig
mängd
reklamationer.
Vid
intervjuerna
med
monteringspersonal framkom det att eftersom de måste räkna ut hur många skruvar de
ska skicka med stundtals kan bli stressigt och tidskrävande skulle de gärna se någon
form av hjälpmedel. Under mötet med Fokusgruppen framkom att det redan existerade
en lathund för detta ändamål som dock inte användes på monteringen. I figur 27 nedan
illustreras lathunden.
Figur 27: Lathund för antal skruv
Uppsatsens författare rekommenderar att en lathund av denna typ finns tillgänglig vid
samtliga monteringslinjer.
Uppsatsens författare ser även en stor förbättringspotential i minimeringen av
reklamationer samt minskad arbetstid genom införandet av scanning på utlastningen. I
dagsläget scannas endast produkterna till en specifik kund, vilket innebär att
kompetensen finns bland personalen. I dagsläget är den begränsande faktorn
affärssystemet, vilket inte är kompatibelt med scanning. Skulle denna begränsande
faktor överkommas finns stora incitament för införandet av scanning.
84
6.4 Uppsatsens bidrag
Uppsatsen har främst bidragit praktiskt till Företag X och dess verksamhet.
Processkartläggningen har gett Företag X en överblick över tillbehörsplockprocessen
och tillsammans med de presenterade problemen och dess förbättringsförslag förväntas
en säkrare tillbehörsplockprocess uppnås. Utöver de praktiska bidragen till Företag X
har även den teoretiska referensramen bekräftats då de använda metoderna har bevisats
användbara för ett företag av Företag X rang.
6.5 Samhällsekonomiska aspekter
Genom att Företag X implementerar de framtagna förbättringsförslagen förväntas
antalet reklamationer minska. Följderna av detta blir ett minskat behov av extra
transporter och därmed minskar Företag X klimatpåverkan.
6.6 Förslag till vidare forskning
Företag X har en produktionsenhet liknande den studerade på en närliggande ort. Även
denna produktionsenhet har upplevt stora mängder reklamationer. Genom att tillämpa
de metoder som använts i denna studie kan förbättringsförslag för den närliggande
produktionsenheten tas fram. Utifrån detta skulle en jämförande studie, mellan de två
produktionsenheterna, skapa möjlighet för intressanta slutsatser.
6.7 Etiska överväganden och kvalitetskriterier
Respondenter har inför intervjuer blivit informerade om studiens syfte samt att
deltagandet är helt frivilligt. Vid de tillfällen intervjuer spelats in har respondenten haft
kännedom om och godkänt inspelningen. I uppsatsen har alla respondenters namn
utelämnats och enbart titel används. Den information som samlats in har endast använts
i studiens syfte. Vid interaktion med respondenter har uppsatsens författare varit
noggranna med att inte vilseleda respondenterna med felaktig information. Genom detta
tillvägagångssätt uppfylls samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, anonymitetskravet,
nyttjandekravet och kravet om att inte sprida falska förespeglingar.
Under uppsatsen gång har uppsatsens författare kontinuerligt återkopplat mot både
kontaktpersonen på Företag X samt handledaren vid Linnéuniversitetet för att
säkerställa
validiteten.
Genom
ett
tydligt
85
metodval
och
väl
dokumenterat
tillvägagångssätt samt fullständig referenslista och respondentförteckning skapas
möjlighet att återskapa studien. Detta för att säkerställa studiens reliabilitet.
6.8 Teoretisk relevans och generaliserbarhet
Uppsatsen uppnår teoretisk relevans genom att teoretiska modeller som exempelvis
Ishikawadiagram, Fem varför samt processkartläggningsteori, genom uppsatsens
resultat, bevisats lämpliga för ändamålet.
Generaliserbarhet är alltid svårt att uppnå vid fallstudier. Uppsatsens författare anser
dock att uppsatsen i viss mån är generaliserbar då uppsatsens koncept går att tillämpa på
liknande företag i de fall kvantitativ data saknas.
86
Referenser
Elektroniska källor:
Bolagsverkets (2012). Större och mindre företag.
http://www.bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/arsredovisning/storre-1.3317
[2015-01-23]
Vetenskapliga artiklar:
Anjard, R 1996, 'Re-engineering basics: one of three, new, special tools for
management, quality and all other professionals', Microelectronics And Reliability, 36,
2, pp. 213-222, Inspec, EBSCOhost, viewed 16 February 2015.
Batzias, DF 2012, 'Transforming incomplete fault tree to Ishikawa diagram as an
alternative method for technology transfer', AIP Conference Proceedings, 1504, 1, pp.
1035-1038, Academic Search Elite, EBSCOhost, viewed 24 March 2015.
Chaneski, WS 2000, 'Process Flow Chart: A Tool For Streamlining Operation', Modern
Machine Shop, 72, 10, p. 52, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 17
February 2015.
Dallari, F, Marchet, G, & Melacini, M 2009, 'Design of order picking system',
International Journal Of Advanced Manufacturing Technology, 42, 1/2, pp. 1-12,
Academic Search Elite, EBSCOhost, viewed 10 March 2015
Fan, Y-W, Miao, Y-F, & Wu, S-C, 2013, 'Customer complaints and service policy in
electronic commerce', South African Journal Of Business Management, 44, 3, pp. 1519, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 29 January 2015.
Gawdzińska, K, 2011, 'Application of the Pareto chart and Ishikawa diagram for the
identification of major defects in metal composite castings', Archives Of Foundry
Engineering, 2, p. 23, Directory of Open Access Journals, EBSCOhost, viewed 24
March 2015.
I
Grosse, E, Glock, C, Jaber, M, & Neumann, W 2015, 'Incorporating human factors in
order picking planning models: framework and research opportunities', International
Journal Of Production Research, 53, 3, pp. 695-717, Business Source Premier,
EBSCOhost, viewed 4 May 2015.
Paradiso, J, & Cruickshank, J 2007, 'PROCESS MAPPING for SOX and
Beyond', Strategic Finance, 88, 9, pp. 31-35, Business Source Premier, EBSCOhost,
viewed 16 February 2015.
Ponsignon, F, Maull, R, & Smart, P 2014, 'Four archetypes of process improvement: a
Q-methodological study', International Journal Of Production Research, 52, 15, pp.
4507-4525, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 27 February 2015.
Tryckta källor:
Bergman, B, & Klefsjö, B 2012, Kvalitet Från Behov Till Användning, n.p.: Lund :
Studentlitteratur 2012 (Danmark), Linnaeus University Library.
Björklund, M, & Paulsson, U 2012, Seminarieboken : Att Skriva, Presentera Och
Opponera, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2012 (Polen), Linnaeus University Library.
Bryman, A, Bell, E, & Nilsson, B 2005, Företagsekonomiska Forskningsmetoder, n.p.:
Malmö : Liber ekonomi, 2005 ((Slovenien), Linnaeus University Library.
Christopher, M 2011, Logistics & Supply Chain Management, n.p.: Harlow : Financial
Times Prentice Hall, 2011, Linnaeus University Library
Enarsson, Leif, 2006, Future logistics challenges. n.p.: Copenhagen : Copenhagen
Business School Press, 2006, Linnaeus University Library.
Eriksson, L, & Wiedersheim-Paul, F 2014, Att Utreda, Forska Och Rapportera, n.p.:
Stockholm : Liber, 2014 (Spanien), Linnaeus University Library.
II
Hill, T 2005, Operations Management, n.p.: Basingstoke : Palgrave Macmillan, 2004.,
Linnaeus University Library.
Jacka, J, & Keller, P 2009, Business Process Mapping. [Electronic Resource] :
Improving Customer Satisfaction, n.p.: Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons, Inc., 2009.,
Jonsson, P, & Mattsson, S 2011, Logistik : Läran Om Effektiva Materialflöden, n.p.:
Lund : Studentlitteratur, 2011 (Estland), Linnaeus University Library.
Ljungberg, A, & Larsson, E 2012, Processbaserad Verksamhetsutveckling : Varför Vad - Hur?, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2012, Linnaeus University Library.
Lumsden, K 2012, Logistikens Grunder, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2012 (Polen),
Roos, G, Krogh, G, Roos, J, & Jacobsen, K 2004, Strategi : En Introduktion, n.p.: Lund
: Studentlitteratur, 2004 (Lund : Studentlitteratur), Linnaeus University Library.
Rother, M, & Shook, J 2003, Learning To See : Value-Stream Mapping To Create
Value And Eliminate Muda, n.p.: Brookline, Ma. : Lean Enterprise Institute, 2003,
Yin, RK 2014, Case Study Research : Design And Methods, n.p.: London : SAGE, cop.
2014, Linnaeus University Library.
III

Säkring av tillbehörshantering: En studie om identifiering av brister

Transcription

Similar documents

Flexibel 55 Lofttrappa

Ladda ner - Bygdeband

Monteringsanvisning Gångjärn till taklucka - MA6001

Vridfönster HF

Lå ås oc h bes slag i i förs skola

Beslag & sånt i träslöjden

Manual - Martec

Lås och beslag i skola