Miniguide for lokalt økonomiarbeid- i mal

Miniguide for lokalt
økonomiarbeid
LNU miniguide
Innhold
Innhold ..........................................................................................................2 1. Hva skal vi med en miniguide i lokalt økonomiarbeid? ................................3 2. Opplæring og skolering ..............................................................................4 3. Budsjett ......................................................................................................5 4. Rutiner og regnskap ...................................................................................8 5. Bankkonto ...............................................................................................15 6. Regnskap .................................................................................................16 7. Revisjon ....................................................................................................17 8. Risikohåndtering ......................................................................................18 9. Avslutning ................................................................................................20 10 tips for å bygge opp et godt regnskap .....................................................20 11 Ordliste ...................................................................................................21 12 Litteraturliste: ..........................................................................................23 2015
2
LNU miniguide
1. Hva skal vi med en miniguide i lokalt
økonomiarbeid?
Ingen penger- ingen organisasjon. Ingen pengestyring- absolutt ingen
organisasjon.
Ofte er penger en forutsetningen for den aktiviteten vi ønsker å gjennomføre.
Like ofte har de som har gitt oss penger en forventning om at de forvaltes på en
skikkelig måte i alle ledd i organisasjonen. Men hvordan sikrer vi dette?
Å ha gode rutiner som er godt kjent i organisasjonen, og som de
økonomiansvarlige får jevnlig opplæring i, er et godt grunnlag for å ha kontroll
over hele økonomien i en organisasjon. Selv om en organisasjon har gode
rutiner, er det ingen grunn til å slappe av. I barne- og ungdomsorganisasjoner
kommer det stadig inn nye tillitsvalgte som trenger minst like god opplæring
som sine forgjengere. Økonomirutiner må oppdateres jevnlig for å være best
mulige til enhver tid.
Økonomi er alltid en støttefunksjon for de aktivitetene som er
organisasjonens egentlige formål. For å sikre at vi kan bruke mest tid og krefter
på organisasjonens formål er det viktig at vi har gode rutiner som gjør at vi kan
jobbe effektivt og godt med økonomien.
Hva som er gode rutiner og hvordan du etablerer og tilpasser disse til din
organisasjon er noe av det vi vil forsøke å gi svar og eksempler på gjennom
denne miniguiden.
Denne miniguiden er ment som en hjelp til sentralleddet i
organisasjonen for å kunne etablere gode rutiner for økonomistyring nedover i
organisasjonen. Guiden er ikke ment som en økonomiguide for sentralleddets
økonomi. For sentralleddet anbefaler vi å lese Fordelingsutvalgets
økonomihåndbok som kan lastes ned her:
http://www.fordelingsutvalget.no/element_db/236_oekonomihandbok.pdf
2015
3
LNU miniguide
2. Opplæring og skolering
Det første steget mot en god lokal økonomihåndtering er å sørge for at de
ansvarlige får god opplæring. Målet er at de skal vite hva ansvaret innebærer,
hvilke praktiske rutiner som gjelder, hvor de kan finne informasjon og hvem de
kan spørre om hjelp.
Økonomiopplæringen er en del av det viktige samfunnsansvaret vi som frivillige
organisasjoner har. Vervet som økonomiansvarlig i deres organisasjon kan være
den første gangen den tillitsvalgte har ansvar for andres penger. Den
opplæringen vedkommende tar med seg fra dere vil danne grunnlaget for
hvordan han eller hun skjøtter fremtidige verv.
En annen, og vel så viktig grunn, til at økonomiopplæring er viktig er hensynet til
organisasjonsdemokratiet. Det å forstå hvordan et budsjett er satt sammen er
helt avgjørende for å kunne foreslå endringer. Det er gjennom de økonomiske
rammene vi faktisk bestemmer hvilke aktiviteter som skal foregå.
Hvem?
De som har økonomiansvar i hvert enkelt fylkes-, lokal- eller regionlag er de som
i størst grad har behov for opplæring. Ofte vil vi at to personer skal signere bilag
og være informert om økonomien. Normalt er det naturlig at dette er leder.
Derfor er det lurt å vurdere om leder også skal ha en grundig
økonomiopplæring.
I henhold til Aksjeloven § 6-12 3) er det styret som samlet enhet som har
det personlige ansvaret for at økonomien blir forvaltet på en forsvarlig måte.
Derfor kan det være lurt å vurdere om hele styret skal få den samme
opplæringen som økonomiansvarlig eller om styret skal få en ”light-versjon”.
Dersom det passer for deres organisasjon kan det også være en god idé å legge
inn økonomiskolering av styret som en oppgave for økonomiansvarlig. Dette
krever selvsagt av dere at dere gir økonomiansvarlig et ferdig opplegg eller gir
vedkommende opplæring i å gi sitt eget styre en slik skolering.
Det er også viktig å bli enige om hvem som har ansvaret for å gi
opplæring av de økonomiansvarlige. Generalsekretær? Ansatt økonomirådgiver?
Fylkesleddet til lokalleddet? Her må dere finne ut hva som passer best for
akkurat dere.
”Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter
å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for
betryggende kontroll.” Aksjeloven § 6-12 3)
2015
4
LNU miniguide
Når og hvor?
Motivasjonen for å gjøre en jobb er alltid på sitt høyeste rett etter at man er
valgt. Motivasjonen kan lett dale dersom man får et inntrykk av at man er satt til
å gjennomføre en oppgave man ikke føler seg kompetent til. Derfor er det viktig
å sørge for at opplæringen kommer så raskt som mulig etter at man blir valgt.
Det kan hende at det er mest praktisk for din organisasjon å samle opp flere
økonomiansvarlige og holde opplæring for disse eller å legge opplæring til faste
regionale eller nasjonale arrangementer, møter eller konferanser.
Økonomiopplæring er en av de oppgavene vi aldri kan si oss ferdige med. Det er
alltid mulig å lære mer og det er alltid viktig å friske opp det man har lært
tidligere. Derfor er det lurt at økonomiopplæring er en del av årshjulet hvert
eneste år for de dere har avgjort at skal ha økonomiopplæring.
Hvordan?
Hvis det er best for dere å gjennomføre hovedopplæringen i forbindelse med
andre arrangementer, er det viktig å sikre at de økonomiansvarlige får en liten
kick-start-opplæring dersom det er lenge igjen til neste anledning. Kanskje kan
generalsekretær gjennomføre en kickstart-opplæring via Skype eller gjennomgå
økonomirutinene over telefon. Kanskje kan dere lage en opplæringsfilm som kan
legges på nettsidene deres eller på Youtube. Kanskje har dere programvare for å
lage e-læringsopplegg. Eller kanskje kan dere lage et spill om økonomirutiner?
Mulighetene er mange, men dere må finne ut akkurat hva som passer for dere.
3. Budsjett
2015
5
LNU miniguide
Et budsjett skal være styrets beste estimat over hvordan inntekter og kostnader i
en virksomhet eller organisasjon kommer til å fordele seg over en gitt
tidsperiode, for eksempel et år. Man kan også se på et budsjett som et
forhåndregnskap. For å lage et godt budsjett må man bruke all den
informasjonen man har tilgjengelig for å lage et godt estimat for hvordan
regnskapet kommer til å se ut etter at budsjettperioden er over.
De fleste inntekter og utgifter er ganske like fra år til år. Derfor er det
beste stedet å begynne fjorårets regnskap, dersom dette er tilgjengelig når
budsjettet skal settes opp. Dersom neste budsjett inneholder prosjekter så er det
lurt å se på om organisasjonen har gjennomført lignende prosjekter tidligere slik
at man har noe å sammenligne med. Dersom det er søkt om midler og det ikke
foreligger svar på søknaden ennå, er det viktig at dette går klart frem av
saksfremlegget til dem som skal vedta budsjettet. Samtidig bør det også legges
frem en plan for hva styret skal gjøre dersom de budsjetterte søknadsinntektene
ikke kommer inn.
Når man setter opp budsjettet er det viktig at det er har en kolonne for
budsjett og minst én kolonne for sammenligning. Sammenligningskolonnene
kan være fjorårets budsjett og/eller fjorårets regnskap. Slik blir det enklere for
dem som godkjenner budsjettet å sammenligne for å se hvor realistiske de
foreslåtte tallene er.
Budsjettet er ikke et selvstendig dokument
Budsjettet må ha en sammenheng med andre dokumenter for at det skal være
realistisk. Styret eller årsmøtet har sannsynligvis vedtatt en aktivitetsplan for året.
Budsjettet må henge sammen med denne planen. Budsjettet skal faktisk være en
aktivitetsplan i tall. Dersom det finnes mange aktiviteter i aktivitetsplanen som
det ikke er tatt høyde for i budsjettet så kommer minst ett av dokumentene til å
være feil når året er over. Det er viktig at saksfremlegget for styret som skal
vedta budsjettet viser sammenhengen mellom aktivitetsplan og budsjett. Dersom
det ikke er mulig å få plass til alle de planlagte aktivitetene i aktivitetsplanen
innenfor rammen av budsjettet, må styret få en anledning til å enten prioritere
innenfor aktivitetsplanen eller å revidere aktivitetsplanen.
Hvordan komme frem til tallene?
Hver enkelt budsjettpost bør, så langt det er mulig, være et resultat av en
utregning. Hvis det for eksempel finnes en post som heter ”nasjonale
arrangementer” så bør man finne ut hva deltakeravgiften kommer til å være på
de arrangementene styret planlegger å sende deltakere på og legge inn
deltakeravgiften på hvert enkelt arrangement ganget med antall deltakere styret
planlegger å sende. Utregningene kan godt fremkomme av budsjettfremlegget.
Styringsverktøy
Når budsjettet er ferdig utarbeidet og vedtatt er det viktig at det ikke bare legges
i en skuff. Gjennom året er det viktig at budsjettet er et aktivt styringsverktøy for
økonomien. Da kan man holde øye med utgiftene og vite hvor mye penger som
2015
6
LNU miniguide
står igjen på hver enkelt budsjettkonto til enhver tid. Da blir det også lettere å se
om det er behov for å gjøre budsjettrevisjoner ut over det som eventuelt er
planlagt.
Presentasjon
Hvordan budsjettet presenteres for dem som skal vedta det er også viktig for
hvor godt budsjettet blir forstått og behandlet. I selve talloppsettet er det lurt at
utregninger på hver enkelt post blir synliggjort. Dersom det skulle være
uoverensstemmelser mellom budsjett og aktivitetsplan så må dette redegjøres
for. Budsjettoppstillingen bør inneholde sammenligningstall med for eksempel
fjoråret, dersom det er vesentlige endringer fra tidligere på noen av postene bør
dette kommenteres og forklares.
Noen utgifter på et budsjett er faste og kan ikke endres, mens andre er valgte
utgifter. De som befinner seg i siste kategori kan også velges bort, derfor kan det
være lurt å informere styret om hva slags handlingsrom de har. Dette er bra for å
kunne henlede oppmerksomheten i diskusjonen dit hvor man kan gjøre noe. Det
er også viktig for økonomien, fordi man da kan unngå at det vedtas
utgiftsøkninger med urealistiske inndekninger.
Økonomirapportering
Vedlagt denne miniguiden finnes et eksempel på en budsjett og regnskapsmal
hvor du kan føre regnskap fortløpende. I ark nummer 2 kan regnskapet føres
fortløpende. De nederste feltene som viser totalt brukt for hver kontobudsjettert= gjenstående pr post, gjør at dette arket kan brukes som en
økonomirapport for styret. Styret må diskutere hvor ofte de vil ha og trenger
rapporter. Et minimum bør være en gang i kvartalet. Det kan også hende at
styret foretrekker å få en rask orientering hver måned for å være løpende
orientert. Da vil det som oftest være nok med en utskrift av regnskapsarket og
en muntlig orientering om utvikling i økonomien siden sist.
Revidering av budsjett
Budsjettet er et estimat over hvordan man tror at regnskapet kommer til å se ut.
Selv om det gjøres en veldig god jobb med budsjettet er det likevel mange av
forutsetningene som legges til grunn som kan endre seg i løpet av året. Kanskje
ble et medlemsarrangement dyrere enn planlagt fordi det ble mange flere
deltakere? Kanskje har man søkt om og fått noen penger som ikke lå inne i
budsjettet? Siden uforutsette ting ofte skjer, kan det være lurt å ha en fast rutine
for at budsjettet revideres sånn omtrent halvveis i budsjettperioden. Da er det en
mulighet for å legge inn flere aktiviteter dersom overskuddet ser ut til å bli større
enn planlagt, eller justere inn aktivitetsnivået dersom resultatet ser ut til å bli
dårligere enn budsjettert.
Dersom det skjer noe som får store økonomiske konsekvenser og som vi
kreve store justeringer i budsjettet utenom planlagte revideringer, kan det være
lurt å legge inn en ekstra revisjon. Det er langt bedre å gjøre en revisjon for mye
enn å servere en veldig dårlig overraskelse ved regnskapsslutt.
2015
7
LNU miniguide
4. Rutiner og regnskap
Finnes det økonomirutiner i din organisasjon? Hvis ja, har noen kommet på å
skrive dem ned? Det mest sårbare øyeblikket i en organisasjons
økonomihåndtering er ofte ved bytte av tillitsvalgte eller ansatte som håndterer
økonomien. Dette behøver ikke å være et problem. Men hvis all kunnskapen om
økonomien i lokallaget bare sitter i hodet på avtroppende økonomiansvarlig, så
forsvinner kunnskapen ut av organisasjonen. Det blir fort et problem. Hvis dere
på den andre siden har skriftliggjorte rutiner og gode rutiner for opplæring, blir
ikke overgangen et problem i det hele tatt.
2015
8
LNU miniguide
Økonomirutiner for lokal- og fylkeslag bør være lett tilgjengelig. Kanskje
de kan legges på nettsiden, enten på internsidene eller åpent. Rutinene bør ligge
i lokal- eller fylkeslagets økonomiperm, enten denne er fysisk eller elektronisk.
4.1 Økonomiperm
Alle lokal- og fylkeslag bør ha en perm hvor økonomi-relaterte papirer samles.
Her bør økonomirutinene ligge. I tillegg bør budsjettet, eventuelle revisjoner av
budsjettet, alle tilsagnsbrev og søknader, alle bilag og bankutskrifter også ligge i
permen. Bilag må fortløpende settes inn i permen. Det er viktig å samle alle bilag
og all informasjon om økonomien på ett sted, særlig hvis regnskapet skal
revideres.
For å standardisere arbeidet, kan gjerne sentralleddet lage en
økonomiperm med en standard innholdsfortegnelse, økonomirutiner og
skjemaer for refusjon, reiseregning og eventuelt et bilagsskjema. Vedlagt denne
miniguiden finner du et eksempel på refusjonsskjema og reiseregningsskjema.
4.2 Kontoplan
I en større organisasjon er regnskapet gjerne bygget opp ved hjelp av en
kontoplan. En
kontoplan er en oversikt over hvilke inntekts- og utgiftsposter det er
formålstjenlig å dele pengestrømmen opp i. Det finnes en egen standard for
oppdeling av postene, men denne kan tilpasses organisasjonens aktiviteter.
Kontoplaner er viktig, selv om det er et lite prosjekt eller en liten organisasjon,
må økonomistyringen være oversiktlig og følge et system som brukes i større
prosjekt og i større organisasjoner. Det er viktig at budsjettet (m/delbudsjett)
følger samme kontoplan som regnskapet, slik at disse kan sammenlignes.
Din revisor vil også bli ekstra glad dersom du har kategorisert inntekter og
utgifter etter en kontoplan. Du kan få hjelp til å sette opp en kontoplan av din
regnskapsfører/revisor eller bruke NS 4102 (Ramme for kontokoder og
regnskapsoppstillinger) som Norges
Standardiseringsforbund har utarbeidet. Denne kan bestilles på:
www.standard.no. En del regnskapsprogrammer har også ferdige ”eksempler”
på kontoplan, tilpasset de siste nye lover og regler.
Dersom du benytter en egen regnskapsfører kan du få denne til å sette opp
planen
sammen med deg, og finne ut hva som hører hjemme hvor, og hvor du evt. skal
plassere
nye kontoer (ny type kvittering). Bruk ”diverse kostnader”-kontoen minst mulig.
Her er
en grov oversikt over hva kontoplanen er delt inn i.
1000 – 1399: Anleggsmidler
1400 – 1999: Omløpsmidler (sum alle eiendeler)
2015
9
LNU miniguide
2000 – 2099: Egenkapital
2100 – 2299: Langsiktig gjeld (løpetid lenger enn ett år)
2300 – 2999: Kortsiktig gjeld (kassakreditt, leverandørgjeld, påløpte kostnader
mv.)
3000 – 3999: Inntekter
4000 – 4999: Vareforbruk
5000 – 5999: Lønnskostnader
6000 – 6099: Avskrivninger
6100 – 7999: Andre driftskostnader
8000 – 8199: Renteinntekter og –kostnader
8200 – 8999: Ekstraordinære poster, Skatt og disponeringer
For et vanlig lokallag ser vi at det hovedsakelig er
poster mellom kategoriene inntekter og andre driftskostnader som vil bli tatt i
bruk. Dette er kontoer i området 3000-7999 i standard kontoplan. Her er et
eksempel på hvilke kontoer fra kontoplanen som brukes i en kontoplan for et
lokallag. Plukk ut de kontoene som er relevante for lokallag i din organisasjon og
legg til andre dere har i den sentrale kontoplanen eller som dere finner i Norsk
Standard sin kontoplan slik at den passer godt til deres arbeid og blir enkel å
følge.
Balanse
Konto 1901: Kontanter
Konto 1920: Bank, driftskonto (legg til 1930, 1940 osv hvis dere har flere
bankkonti)
Konto 2050: Egenkapital
Inntekter
Konto 3300: Driftstilskudd
Konto 3400: Prosjekttilskudd
Konto 3450: Frifond
Konto 3500: Medlemskontingent
Konto 3550: Gaver til organisasjonen
Konto 3560: Inntektsbringende aktiviteter (for eksempel loddsalg, salg av varer,
inntekt
fra dugnadsarbeid)
Konto 3600: Deltakeravgift
2015
10
LNU miniguide
Kostnader
Konto 5330: Honorarer
Konto 6300: Leie av lokaler
Konto 6701: Revisjonshonorar
Konto 6795: Foredragsholder
Konto 6860: Deltakeravgift
Konto 6901: Telefon
Konto 6940: Porto
Konto 7140: Reiseutgifter
Konto 7145: Hotell/innkvartering
Konto 7320: Kampanjer og aksjoner
Konto 7360: Servering
Konto 7430: Gaver fra organisasjonen
Konto 7710: Møte tillitsvalgte
Konto 7720: Medlemsaktiviteter
Konto 7799: Diverse utgifter
Konto 8800: Årsresultat (brukes i balansen)
Frivillighet Norge har laget et eksempel på en enda enklere kontoplan i sin
organisasjonshåndbok for frivillige organisasjoner:
2015
11
LNU miniguide
4.3 Bilag
Enhver økonomisk bevegelse krever et bilag. Et bilag er en dokumentasjon for
hver enkelt postering i regnskapet. Et bilag kan være en faktura, kvittering eller
en annen skriftlig dokumentasjon på en utgift eller inntekt.Bilagene utgjør til
sammen regnskapet. Det er viktig at hvert enkelt bilag er selvforklarende. Hvis
2015
12
LNU miniguide
noen skal inn for å revidere regnskapet må man kunne ta ut ett enkelt bilag og
umiddelbart forstå hva bilaget skal forklare og hvor i regnskapet det hører
hjemme. Bilagene skal nummeres løpende fra begynnelsen av
regnskapsperioden, hvert år begynner man med nummer 1 og fortsetter ut hele
regnskapsperioden. Når man begynner på nytt regnskapsår, begynner man igjen
på bilag nummer 1.
I tillegg til nummer må bilaget inneholde:
• Dato for når transaksjonen fant sted
• Sum
• Hvordan kostnaden er finansiert (betalt med kort, utlegg,
kontant etc)
• Hvilken aktivitet det gjelder
• Eventuelle deltakere
• Signatur fra den som er ansvarlig for transaksjonen i tillegg
til økonomiansvarlig
• Kontering
Dobbel signering
Alle bilag må signeres av minst en person. Dobbel signering er en ekstra
sikkerhet for at det alltid er to personer som kan bekrefte en transaksjon.
Økonomiansvarlig bør alltid være en av dem som signerer. Men dersom
økonomiansvarlig er den som er ansvarlig for transaksjonen, er det ekstra viktig
at også en annen person også signere. Det kan for eksempel være styreleder.
LNU anbefaler dobbel signering av alle bilag.
Kontering
Alle bilag må inneholde informasjon om hvilken regnskapskonto de tilhører.
Dersom dere bruker dobbel bokføring i regnskapet må alle bilag ha en kredit- og
en debetkonto. Dersom dere fører et enklere regnskap holder det å føre på den
aktuelle kontoen på bilaget. På dette bilaget kunne da konteringen ha blitt:
Konto: 7140 (reiser innland) Vedlagt denne miniguiden finner du et forslag til en
bilagsmal.
2015
13
LNU miniguide
Bankutskrift
Når man setter kontoutskriftene for hver måned inn i økonomipermen kan det
være lurt at man samtidig markerer på kontoutskriften hvilke(t) bilag som hører
til hver enkelt bevegelse på kontoen, ved å føre på bilagsnummeret ved siden av
hver sum på bankutskriften. Dette blir en enkel form for avstemming av
bankkonto og en forsikring om at alle bevegelser på bankkontoen faktisk har
minst ett tilhørende bilag.
4.4 Kontantkasse
Kontantkasser i seg selv utgjør en risiko. Kontantkassen kan i verste fall
forsvinne. Men det er langt mer sannsynlig at det gjøres noen regnefeil, eller at
noen glemmer å legge igjen en kvittering for utlegg dekket av kassen eller
glemmer å skrive ned hvorfor det har kommet penger inn i kassen. Derfor
anbefaler ikke LNU å ha en kontantkasse dersom dere ikke har vurdert det slik at
2015
14
LNU miniguide
dere virkelig har behov for den. Det kan f eks være ved loddsalg, mulighet for
kontant kontingentbetaling eller lignende.
Dersom dere har funnet ut at dere har behov for kontantkasser i
organisasjonen, er det veldig viktig at det er veldig tydelige kjøreregler for denne
og at man gjør det man kan for å begrense risiko forbundet med kontantkassen.
For det første så er det lurt å ha en tydelig regel om at det bare er
økonomiansvarlig som har tilgang til kassen utenom eventuelle arrangementer
der den brukes. Kassen må kunne låses og nøkkelen bør da disponeres av
økonomiansvarlig. Det må ligge en kassadagbok sammen med kassen hvor alle
inn- og uttak noteres ned og det henvises så langt det er mulig til bilagsnummer
for kvitteringer knyttet til inn- og uttakene. Kassadagboken må gjøres opp og
kontrolltelles med jevne mellomrom.
Dersom dere bare trenger en kasse i forbindelse med enkelte
arrangementer kan det vært lurt å gjøre opp kassen og sette pengene inn i
banken etter hvert arrangement.
Et alternativ til kontaktkasse kan være løsninger som for eksempel iZettle som er
en betalingsterminal som du kan styre ved hjelp av en mobiltelefon. Det finnes
applikasjoner både for IOS og Android til å styre betaltingsterminalen.
Terminalen kan kjøpes på butikker som selger elektronikk.
4.5 Signaturrett
I henhold til kravene om god forretningsførsel, er det viktig at organisasjonen har
tydelige regler for hvem som har økonomisk disposisjonsrett. Det vil si hvem som
kan tegne organisasjonen og hvem som har prokura og/eller fullmakt. Med hvem
som kan tegne organisasjonen, menes hvem som med sin underskrift kan inngå
større forpliktelser som lån, kjøp og salg av eiendom, leieforhold eller andre
kontraktsforpliktelser. Hvis ikke tegningsretten er fastslått i vedtektene, må styret
gjøre vedtak om dette og det må foreligge en underskrevet protokoll fra møtet.
Dette er et bevis for at du har tegningsrett og kan være nødvendig hvis du for
eksempel skal inngå en fakturaavtale med en leverandør.
Med hvem som har prokura, menes hvem som skal disponere de
bankkontoer som organisasjonen har i tillegg til å attestere og foreta
utbetalinger. Det er vanlig at denne avgjørelsen ligger til styret. Her vil jo også
organisasjonens bestemmelser om disposisjon av bankkonto, som tidligere
omtalt, spille inn.
5. Bankkonto
2015
15
LNU miniguide
Organisasjonen bør ha en bevisst politikk på hvordan dere forholder dere til
bankkontoer hos fylkes- og lokallag. For å opprette en bankkonto for en
organisasjon, trengs et organisasjonsnummer. Dersom kontoen opprettes på
sentralleddets organisasjonsnummer, vil også sentralleddet være eier av
kontoen. Hvis lokalleddet ønsker å være kontoeier, må de da ha et eget
organisasjonsnummer. Organisasjonsnummer får man ved å registrere seg i
enhetsregisteret. Dette er gratis.
Fordeler og ulemper ved kontoeierskap
Fordelen med at sentralleddet er kontoeier er at det blir langt enklere å endre
disponenter når man bytter tillitsvalgte. Da slipper man problemer med at den
som forlater vervet glemmer å overføre disposisjon til sin etterfølger og alle de
problemer som kommer i kjølvannet av det. I tillegg er det lettere å stenge
kontoen dersom lokallaget legges ned, eller eventuelt holde den åpen til
lokallaget startes opp igjen. Det er også en fordel at sentralleddet har mulighet
til å ha løpende innsyn i lokallagenes likviditet og økonomi. Ulempen og risikoen
er at hvis lokallaget overtrekker kontoen, så vil det være sentralleddet som står
ansvarlig for dette.
Økonomiansvarlig eller styreleder under 18 år
Mange organisasjoner opplever problemer hos banken med at tillitsvalgte under
18 år ikke får lov til å disponere en konto. Hvis banken sier at dette ikke er lov,
så tar de feil. Vergemålsloven sier at man ikke kan disponere egen formue før
fylte 18 år, men loven setter ingen begrensninger i det å disponere andres. Det
vil si at dersom du har blitt valgt inn i et verv, så har du også den nødvendige
tilliten til å forvalte de pengene som vervet krever av deg. Justisdepartementet
har laget en juridisk betenkning som sier omtrent akkurat dette, men bare med
langt flere ord. Betenkningen kan du lese i sin helhet her:
https://www.regjeringen.no/nb/dokumenter/-2---umyndige-personers-adgang-tila-var/id455099/#
Selv om dere har retten og Justisdepartementet på deres side, kan det imidlertid
oppstå et praktisk problem. Som oftest må man bruke bedriftskontoløsninger i
banken og disse er som oftest kodet slik at man må være 18 år for å disponere
kontoen fordi aksjeloven ikke tillater styremedlemmer under 18 år. For bankene
er det lite aktuelt å gjøre om på kodingen på sine bedriftskontoer, da
organisasjoner utgjør en veldig liten del av kundegrunnlaget. Så her må man
bare snakke med banken og se om man kan finne en løsning.
6. Regnskap
For at sentralleddet skal kunne yte god bistand og effektivt kunne kontrollere de
lokale og regionale regnskapene er det en stor fordel om alle lokal- og fylkeslag
2015
16
LNU miniguide
bruker den samme regnskapsmalen. Det er ikke noe stort poeng å legge opp til
systemer som blir så kompliserte å sette seg inn i for de lokale tillitsvalgte at de
ikke blir brukt. LNU anbefaler derfor at man bruker en mal som er enkel, men
som samtidig sørger for en korrekt sammenstilling av inntekter og utgifter.
Vedlagt denne miniguiden finner du en regnskapsmal som bør utgjøre en
minimumsstandard for lokal- og fylkeslag. I dokumentet er det lagt opp til at
man enkelt kan lage en sammenheng mellom budsjettet og regnskapet slik at
dokumentet kan brukes til å lage løpende regnskapsrapporter til styret.
Årsmøtet
På årsmøtet må det legges frem både et resultatregnskap, et balanseregnskap og
forslag til disponering av resultatet. Det vil si hvordan skal underskuddet dekkes
inn, eller hva skal overskuddet brukes på. I regnskapsmalen finner dere også et
eget ark for oppstilling av resultatregnskapet og ett ark for balanseregnskap.
Hvordan disse skal fylles ut står forklart i arket for forklaringer.
7. Revisjon
Det finnes ulike rutiner i ulike organisasjoner på hvorvidt man krever revisorattest
i årsrapporten. LNU anbefaler at sentralleddet krever dette. Det er en god
sikkerhetsmekanisme at noen som står utenfor styret går igjennom regnskapene
og ser hvordan styret har disponert pengene gjennom året. Men det er ikke
nødvendig å bruke en statsautorisert revisor for å revidere lokallagets
regnskaper. En statsautorisert revisor vil koste mye penger og for så små
regnskaper som lokal- eller fylkeslagsregnskaper ofte er, så er det som oftest
ikke verdt pengene.
Dersom organisasjonen har en moderorganisasjon så kan man kanskje finne
noen der som kan revidere regnskapet. Dersom det ikke finnes en
moderorganisasjon kan det være lurt å bruke noen som har sittet i styret tidligere
eller å finne en venneorganisasjon. En venneorganisasjon kan være en
organisasjon som jobber innenfor samme felt eller som er av samme størrelse og
har en lignende økonomi. Da kan man f eks gjøre en avtale om å være
hverandres revisorer og på den måten også sørge for få gode innspill fra noen
som jobber med økonomi i en organisasjon som ligner.
Revisor bør få følgende:
• Regnskapet underskrevet av styret
• Alle bilag, inklusive kontoutskrifter
• Eventuell kontantbeholdning i kasse
• Budsjettet vedtatt av årsmøtet
2015
17
LNU miniguide
•
•
Protokollen fra årsmøtet
Referater fra alle styremøter
Styret plikter i tillegg å gi revisoren alle andre relevante opplysninger om
organisasjonens økonomi og andre opplysninger revisor måtte finne på å be om.
Dersom man har hatt prosjekter med egen økonomi som man har laget et eget
prosjektregnskap for trenger revisor i tillegg:
• Prosjektregnskap
• Prosjektsøknaden
• Tilsagnsbrev for utbetalt støtte
En revisorattest må inneholde navn på revisor og en erklæring om at
vedkommende har sett igjennom regnskap og bilag og forsikret seg om at
regnskapet gir et riktig bilde av økonomien det foregående året.
Husk at revisor må velges på årsmøtet og at dette bør fremkomme av
økonomirutinene for organisasjonen. Dersom man bruker en venneorganisasjon
som revisor men ikke vet hvem som kommer til å inneha vervet som
økonomiansvarlig når regnskapet skal revideres, så holder det å velge
organisasjonens lokalledd som revisor. Vedlagt denne miniguiden finner du
forslag til en revisormal.
8. Risikohåndtering
I enhver organisasjon er økonomistyring også forbundet med risiko. På lokalt
nivå kan man si at man har en del ekstra risikofaktorer. Noen av disse kan være:
• Dårlig opplæring
• Unge tillitsvalgte uten økonomi-erfaring
• Uklare rutiner
• Tillitsvalgte som blander sin private økonomi med organisasjonens
økonomi
2015
18
LNU miniguide
Når vi skal drive risikovurdering kan det være lurt å prøve å analysere hva som er
risikofaktorene i akkurat deres organisasjon. Tenk på to ting når dere skal
analysere hver enkelt faktor: sannsynlighet og konsekvens. De som har både høy
sannsynlighet og store konsekvenser bør dere fokusere mest på, dernest må dere
vurdere om dere skal konsentrere dere om å redusere risikoen for dem som har
høy sannsynlighet og lav konsekvens eller dem med lav sannsynlighet, men høy
konsekvens.
Mye kan unngås med rett opplæring, oppfølging og tydelige rutiner.
Men vanskelige situasjoner kan likevel oppstå. Hva gjør dere hvis dere kommer til
slutten av regnskapsåret og det viser seg at økonomiansvarlig ikke har ført
regnskap i det hele tatt? Utgiftene har påløpt men det finnes ingen kvitteringer.
En måte å minimere konsekvensene av dette kan være at man bruker
bankkort til alle transaksjoner slik at det da blir lettere å rekonstruere et
regnskap. Dersom det bare har blitt brukt kontanter vil det være umulig å
gjenopprette et regnskap. På den andre siden kan man si at bankkort i seg selv
er en risiko. Noen organisasjoner har valgt å løse dette ved at man kun
refunderer utgifter som er lagt ut etter kvittering. Dette kan igjen by på en del
praktiske utfordringer så her må dere finne en riktig balanse mellom risiko og
hensiktsmessighet.
En annen alvorlig risiko er økonomisk mislighold. Å ikke føre regnskap
når du har ansvar for det er en form for mislighold. Direkte underslag er den
mest alvorlige formen for økonomisk mislighold. Dersom dette avsløres er det
viktig at organisasjonen har tydelige retningslinjer for hvordan dette skal takles.
Vedlagt denne miniguiden finner du et eksempel på retningslinjer ved
økonomisk mislighold.
Når underslag oppdages er det viktig at dette tas på alvor. Slik
informasjon kommer stort sett alltid ut i en organisasjon og da er det viktig at
det kommer et tydelig signal om at underslag ikke aksepteres uansett årsak.
LNUs klare anbefaling er at det alltid og uten unntak lages en
nedbetalingsavtale. Underslag er en kriminell handling og det er tyveri av
fellesskapets penger. LNU anbefaler at alle underslag politianmeldes. Som
hovedregel bør alle kontoer og tilganger fryses ved mistanke om underslag mens
man undersøker saken nærmere.
I slike situasjoner er det helt avgjørende at man på forhånd har tenkt
over hvem som skal ha hva slags informasjon og når denne skal gis. Det er også
viktig at de involverte parter blir fulgt godt opp i etterkant. De som har vært med
på å rydde opp bør evaluere prosessen slik at tillitsvalgte som kommer opp i
lignende situasjoner på et senere tidspunkt kan få et lite vink om hva som
fungerer og ikke. I de fleste organisasjoner er det generalsekretær eller daglig
leder som har det øverste utøvende økonomiske ansvaret. Det er derfor naturlig
at ansvaret for å undersøke og rydde opp ligger til denne stillingen/vervet.
2015
19
LNU miniguide
9. Avslutning
Vi håper at denne Miniguiden kan hjelpe din organisasjon i arbeidet med å lage
eller forbedre deres rutiner for lokal økonomihåndtering. Dersom du har
spørsmål eller innspill til Miniguiden er vi glade for din tilbakemelding. Er det
spørsmål du savner svar på i Miniguiden så oppdaterer vi gjerne med nødvendig
informasjon.
Kontakt oss på lnu@lnu.no
Vi avslutter med Frivillighet Norges 10 tips for å bygge opp et godt regnskap. Det
kan være gode punkter å henge opp på veggen ved siden av regnskapspermen
slik at det blir en daglig påminning om at økonomistyring er viktig.
Lykke til med økonomiarbeidet!
10 tips for å bygge opp et godt regnskap
1. Bruk god tid
Før regnskapet så nøyaktig som mulig. Det skal vise hva dere har brukt hver
eneste krone på.
2. Detaljer
Alle føringer i regnskapet må ha en dato som forteller når pengene ble brukt og
en beskrivelse av hva pengene er brukt på. Før beløpet og hvilken tupe kostnad
eller inntekt det er.
3. Opplæring
Ta regnskap og økonomistyring på alvor. Vær tålmodig i opplæringsfasen og
fokuser heller på hvor mye du lærer enn hvor mye tid det tar å lære seg det. Be
om mer opplæring hvis du er usikker.
4. Budsjett
2015
20
LNU miniguide
Grupper inntektene og utgiftene på samme måte som dere gjorde i forrige
budsjett og regnskap for å kunne sammenligne og finne forskjeller.
5. Oppfølging
Lag gode rutiner for regnskapsføring, og før regnskap underveis gjennom hele
året. Kanskje du kan ha en fast dag annenhver uke hvor du bruker noen
minutter på regnskapet.
6. Struktur
Unngå snarveier og ”billige” løsninger. Hastverksarbeid vil skinne gjennom når
du presenterer regnskapet mot slutten av året.
7. Slapp av!
Regnskapet vil aldri bli helt likt budsjettet, men skal gi en pekepinn på om dere
har gått i pluss eller minus ut fra de forventningene dere hadde på begynnelsen
av året.
8. Samle på alt
Ta vare på alle kvitteringer/bilag/kontoutskrifter/fakturaer!
9. Rapporter
Gå gjennom regnskapet på hvert styremøte, slik at styret alltid er informert.
10. Fordel ansvaret
Det er vanlig at det er flere som har ansvaret for regnskapet, i tillegg til
økonomiansvarlig bør leder være godt kjent med regnskapet hele året. Hele
styret har ansvar for at økonomiansvarlig får den dokumentasjon som er
nødvendig, for eksempel kvitteringer når det blir gjort innkjøp og at dette leveres
så raskt som mulig.
11 Ordliste
Akseptskjema: Ofte når sentral- eller lokallaget mottar prosjektmidler, må man
signere på et skjema der man stadfester at en har gjort seg kjent med vilkårene
for tilsagnet og lover å bruke pengene i tråd med reglene som finnes for
støtteordningen man mottar penger fra.
Aktivitetsskjema: Et regnskapsoppsett der man organiserer inntekter og
kostnader ut fra hvilke aktiviteter de tilhører og ikke kostnadstype. For eksempel
at alle kostnadene og inntektene ved en sommerleir kan føre på en samlet
prosjektkonto i stedet for at de spres ut over kontoer som reise, servering,
foredragsholdere, leie av utstyr osv.
Balanse: Viser organisasjonens økonomiske stilling. En oppstilling over eiendeler,
gjeld og egenkapital og hvordan disse balanserer.
2015
21
LNU miniguide
Balansert budsjett: et budsjett hvor inntektene akkurat dekker utgiftene.
Betalingsdyktighet (likviditet): Kan du betale alle mottatte regninger, er du
betalingsdyktig eller likvid. Kan du ikke, er du betalingsudyktig eller ilikvid. Et
annet uttrykk for likvid og ilikvid er solvent insolvent.
Bilag: Dokumentasjon for hver enkelt postering i regnskapet. Et bilag kan være
en faktura, kvittering eller en annen skriftlig dokumentasjon på en utgift eller
inntekt.
Bokføring: Registrering av bilag etter et bestemt system for at man skal få
oversikt over organisasjonens resultat og økonomiske stilling. Eksempel på et
slikt system kan være en kontoplan.
Budsjett: En oversikt over de inntektene og kostnadene man planlegger og
forventer å gjennom det kommende året. Budsjettet skal vise hvordan vi tror
regnskapet kommer til å se ut.
Egenkapital: Den fremgår av balansen og er lik eiendeler minus gjeld. Den kan
også kalles netto formue.
Enhetsregisteret: Offentlig register som inneholder opplysninger om bedrifter
og organisasjoner. De tildeler bedriftene et organisasjonsnummer.
Fordringer: Det noen skylder vår organisasjon. F eks kan et tilsagn være en
fordring helt til tilsagnet faktisk blir utbetalt eller det kan være en utsendt
faktura på medlemskontingent. Vi deler det gjerne inn i kortsiktige og langsiktige
fordringer. Langsiktige fordringer er fordringer som skal komme inn mer enn ett
år etter at de er sendt ut.
Gjeld: Den fremgår av balansen i et regnskap og viser hva vi skylder, for
eksempel til banker, leverandører eller offentlige myndigheter. Vi skiller mellom
kortsiktig og langsiktig gjeld. Når vi har mottatt en faktura som skal betales om
tre uker så er det en kortsiktig gjeld. Når vi derimot tar opp et lån i banken som
skal betales over ett eller flere år, så er det en langsiktig gjeld.
Kassedagbok: Bør ligge sammen med en eventuell kontantkasse. Her fører man
det inn i boken hver gang det legges penger inn i kassen og hver gang penger
tas ut. Dagboken bør gjøres opp med jevne mellomrom, altså telle over pengene
og sjekke om summen stemmer overens med det som har blitt tatt inn og ut
siden sist.
Kontering: Å spesifisere hvilken konto (ifølge kontoplanen) et bilag skal føres
inn under i regnskapet.
Likvid: se betalingsdyktig
2015
22
LNU miniguide
Misligheter: Begrepet misligheter brukes om tilsiktede handlinger som medfører
feil informasjon inn i regnskapet. En sånn tilsiktet handling kan være alt fra å la
være å føre regnskap til å begå underslag.
Prosjektrevisjon: Særrevisjon (egen revisjon) av konkrete aktiviteter eller
utvalgte deler av regnskapet.
Revisjon: Ekstern person eller firma kan foreta en kontroll av regnskapet. Dette
kalles revisjon.
Revisjonsberetning: I revisors beretning vil han eller hun kommentere
regnskapet og om regnskapet er ført i tråd med god regnskapsskikk.
Ubenyttede midler: Dersom organisasjonen har fått tilskudd til ett bestemt
prosjekt og ikke har brukt opp hele tilskuddet, står man igjen med en rest som vi
kaller ubenyttede midler. Disse må som regel balanseføres som kortsiktig gjeld i
tilfell midlene må tilbakebetales til tilskuddsyter.
Årsberetning: Styrets beretning til årsmøtet om hva om har hendt det siste året.
Dette er årsmøtets kontrolldokument på hvordan styret har utført oppgaven sin
det siste året. I årsmeldingen bør det også stå litt om hvordan det går med
økonomien og resultatet fra det ferdige regnskapet.
12 Litteraturliste:
Organisasjonslivets ABC: Tove Heggen Larsen og Ronald Bye, Manifest Forlag
2014
Frivillighet Norges håndbok for god organisasjonsdrift: Frivillighet Norge
http://www.frivillighetnorge.no/no/kurs_+_verktoy/organisasjonshandboka/Frivilli
ghet+Norges+h%C3%A5ndbok+for+god+organisasjonsdrift.9UFRjK3Q.ips
Fordelingsutvalgets økonomihåndbok: Fordelingsutvalget
http://www.fordelingsutvalget.no/element_db/236_oekonomihandbok.pdf
2015
23