docNettutgave
download 
Report Transcription
Nettutgave
Bidragene i denne antologien analyserer et arbeidsliv som er blitt mer differensiert og oppdelt etter nye skillelinjer – med nye utfordringer for partene i arbeidslivet, politiske aktører og forskere. Kapitlene presenterer og knytter an til internasjonal teori, samtidig som de forholder seg til norsk arbeidsliv. Blant temaene som dekkes er: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Dag Olberg (red .) (red.) Endringer i arbeidslivets organisering Nye produksjonsformer, arbeidsvilkår og produktivitet Spesialiserte produksjonsområder mellom globalisering og regionalisering Belønningsformer i arbeidslivet Reguleringsmodeller i arbeidsretten Arbeidstid og fleksibilitet Interne arbeidsmarkeder og opplæring i servicesektoren Fagbevegelsens rolle i lokalt utviklingsarbeid Ledelse – fra administrasjon til omstilling Dag Olberg (red .) (red.) E NDRINGER i arbeidslivets organisering Kapitlene utgjør selvstendige analyser og kan leses for seg. Samtidig finnes det koplinger og spenninger mellom dem. Boken er beregnet på undervisningsinstitusjoner og aktører innen politikk, organisasjons- og næringsliv. Endringer i arbeidslivets organisering Fafo-rapport 183 ISBN 82-7422-141-9 Forskningsstiftelsen Fafo Postboks 2947 Tøyen 0608 Oslo Tlf 22 67 60 00 Faks 22 67 60 22 Bidrag fra Bjørn TT.. Asheim Svein Ole Borgen Anne Lise Ellingsæter Hans Petter Graver Arne Isaksen Ove Langeland Dag Olberg Thoralf Qvale Egil Skorstad Stephen W ood Wood Fafo 183-omsl.pmd 1 FAFO 8/6/2003, 9:50 AM Endringer i arbeidslivets organisering Redigert av Dag Olberg Fafo-rapport 183 1 © Forskningsstiftelsen Fafo 3. opplag 2003 ISBN 82-7422-141-9 Omslag: Agneta Kolstad Trykk: Centraltrykkeriet AS 2 Innhold Endringer i arbeidslivets organisering – en introduksjon Dag Olberg ................................................................................ 5 Nye produksjonsformer, arbeidsvilkår og produktivitet Egil Skorstad ............................................................................ 29 Spesialiserte produksjonsområder mellom globalisering og regionalisering Bjørn T. Asheim og Arne Isaksen ................................................ 61 Alternative belønningsformer og incentivstrukturer i arbeidslivet Ove Langeland ........................................................................ 98 Reguleringsmodeller i arbeidsretten Hans Petter Graver ................................................................. 131 Kjønn, deltidsarbeid og fleksibilitet i arbeidsmarkedet. Det norske eksemplet Anne Lise Ellingsæter .............................................................. 154 Interne arbeidsmarkeder i servicesektoren – organisasjonsendring og opplæring i bank Dag Olberg ............................................................................ 184 Samarbeid om bedriftsutvikling: hvilke krav stilles til lokale fagforeninger? Svein Ole Borgen .................................................................... 211 Ledelse – fra administrasjon til omstilling Thoralf Ulrik Qvale ............................................................... 232 Hva er post-fordisme? Stephen Wood ......................................................................... 269 Forfatteropplysninger ............................................................ 303 3 Forord Temaet for denne antologien er endringer i arbeidslivets organisering. Hensikten med boken har vært å dekke en rekke av de viktigste områdene på dette feltet, samtidig som bidragene knytter an til internasjonal teori og forholder seg til norsk empiri. Kapitlene utgjør en helhet idet de analyserer et arbeidsliv som er i ferd med å bli mer differensiert og oppdelt etter nye skillelinjer. Det er ikke noe samlet program som legges frem, forfatterne står ansvarlig kun for sine egne bidrag. Kapitlene kan leses som enkeltstående artikler, men samtidig finnes det koplinger, snittflater og spenninger mellom analysene i denne boken. Støtte fra NORAS/Norges forskningsråd og FAFO har gjort det mulig å gjennomføre opplegget. Takk også til bidragsyterne som stilte opp! Oslo, juli 1995 Dag Olberg 4 Endringer i arbeidslivets organisering – en introduksjon Dag Olberg 1 Innledning Arbeidslivets organisering handler om hvordan vi arbeider – om hva vi gjør, når, hvor, og om belønningssystemer og kontrollformer. Endringer i arbeidslivets organisering dreier seg i dag om forandringer i måten arbeidet og bedriftene er organisert på, om koplingene mellom bedriftene, om hvor produksjonen er lokalisert, om hva slags form for tilknytning de ansatte har til bedriften og arbeidslivet, om arbeidstidens lengde og plassering, om incentivsystemer og om bedriftsintern styring og samfunnsmessig regulering og kontroll. Det er dette denne boken handler om. Temaene er ikke nye, men de har fått ny aktualitet innen både arbeidslivsforskning og -politikk siden midten av 1980-årene. Endringer i arbeidslivets organisering berører offentlige myndigheter, bedriftsledelse, fagbevegelse og ansatte. Slike endringer kan skape nye problemer og muligheter for aktørene i arbeidslivet og nye utfordringer for arbeidslivsforskningen. Innen samfunnsforskningen er dette klassiske spørsmål: er det i ferd med å vokse frem nye organisasjonsformer som gjør at etablerte institusjonelle ordninger ikke lenger er hensiktsmessige, og som fører til at aktørene snubler i egne ben? Etableres det nye makt- og bytteforhold? Hva er årsaker og virkninger? Den internasjonale forskningen har de ti siste årene fokusert på sterkere innslag av differensiering og fleksibilitet i arbeidslivet. Diskusjonen har etter hvert også dreid seg om hvordan endringer innen ett felt henger sammen med og påvirker utviklingen på andre områder. Denne forskningen peker ikke bare i en retning. Diskusjonen om hva slags nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering vi 5 egentlig er vitne til, er åpen, og forholdet mellom kontinuitet og endring er uavklart. Mange av teoriene og perspektivene som ligger til grunn for også den norske debatten, er importvare. Dette gjelder både innen forskningen og konsulentlitteraturen. Det er ikke gitt at tilnærmings- eller forklaringsmåtene som anvendes passer på norske forhold. Men selv om en rekke av perspektivene og illustrasjonene stammer fra andre land, er diskusjonen viktig fordi den dreier seg om land som for Norge er både samarbeidspartnere og konkurrenter. Samtidig kan det argumenteres for at utviklingstrekk i Norge med fordel kan analyseres ved å settes i relieff til den internasjonale debatten om endringer i arbeidslivets organisering. Fra ulike ståsteder har flere norske forskere levert bidrag til studiet av slike endringsprosesser. Det er et utvalg slike studier som utgjør kapitlene i denne boken. Empirisk belyser de både kontinuitet og endring. Analysene bidrar til presentasjon og diskusjon av norsk empiri ut fra problemstillinger i hva jeg hittil løst har kalt «den internasjonale debatten». Nedenfor skisseres noen hovedlinjer. Hensikten er å gi et enkelt riss av hva problemstillingene og debattene handler om. De etterfølgende kapitlene gir mer inngående presentasjon og diskusjon. 2 Endringer i arbeidslivets organisering Debatten om endringer i arbeidslivets organisering handler om nye koplinger mellom mennesker, maskiner og markeder. Som Kielland (1989:268) har pekt på, har transaksjonskostnader innen både markeder og hierarkiske strukturer skapt interesse for alternative organisasjonsformer. Denne diskusjonen handler om forholdet mellom sentralisering og desentralisering, mellom standardisering og fleksibilitet, mellom normalarbeidsdagen og fremveksten av mer differensierte ordninger. Den tar opp følger for ledelse og styring internt på bedriftene, personalpolitikk og fagorganisering, og samarbeidsforhold mellom tariffpartene. Men debatten handler også om nye og skiftende relasjoner mellom arbeid, fritid og familieliv (Ellingsæter 1989, Kvande og Rasmussen 1994). Press for å oppnå større grad av fleksibilitet går igjen innen alle disse områdene. 6 Siden midten av 1980-tallet har internasjonal arbeids- og organisasjonsforskning særlig fokusert på fremveksten av mer differensierte og fleksible arbeidsorganisasjoner. Denne interessen er i USA gjenspeilet i titler som The Second Industrial Divide (Piore og Sabel 1984), i Storbritannia The Flexible Firm and the Shape of Jobs to Come (Atkinson 1984), og i Tyskland Das Ende der Arbeitsteilung? (Kern og Schumann 1986). Den franske reguleringsskolen har stilt liknende spørsmål, Is a New Socio-Technical System Emerging? (Boyer 1988). Innen deler av denne forskningen skjedde det et skifte fra 1970-tallets fokus på arbeidsmarkedets oppdeling i ulike segmenter og interne arbeidsmarkeder (jf. Doeringer og Piore 1971, Gordon et.al. 1982). Også innen politisk debatt er diskusjonen om fleksibilitet i arbeidsmarkedet blitt mer tilspisset (jf. blant annet Safrati og Coburn 1988). Mot en bakgrunn av stagnasjon og massearbeidsledighet pekte stadig flere europeiske politikere på at «rigiditeter» i arbeidsmarkedet hemmet omstilling i Europa. Kontrasten til USAs mer fleksible arbeidsmarked og «jobb-mirakel» ble fremhevet. Mens europeiske arbeidsmarkeder var stagnerende og oppdelte, mente mange at økende fleksibilitet nærmest var identisk med avtakende segmentering (Rosenberg 1989:392). 2.1 Nye produktivitetskonsepter – fleksibel spesialisering De langsiktige endringene som finner sted i vestlige industriland fortolkes ofte ut fra strukturelle krisetendenser i tidligere mønstre for organisering av produksjon og konsum. Selv om det er relativt stor enighet om krisesymptomer i vestlige økonomier, som lav vekst og høy arbeidsledighet, er det ingen generell enighet om hvilke veier som fører ut av krisen (Boyer 1988, Sengenberger 1989, 1990, Jessop 1991). En rekke forskere tilbakefører årsakene til rigiditeter knyttet til tradisjonell produksjonsorganisering i form av masseproduksjon («fordisme») og scientific management («taylorisme»). På midten av 1980-tallet ble fleksibel spesialisering trukket frem som et alternativ til tradisjonell masseproduksjon. Piore og Sabels The Second Industrial Divide fra 1984 er allerede blitt en moderne 7 klassiker innen denne litteraturen. (Den andre hovedtilnærmingen blant fleksibilitetsteoriene er Atkinsons (1984) modell av den fleksibile bedrift, jf. 2.3. nedenfor). Tankegangen bygger på at fordisme og taylorisme ikke lenger fungerer som effektive mønstre for produksjonsorganisering eller bedriftsledelse. Samtidig pekes det på endringer på etterspørselsiden. Kundene krever mer differensierte produkter og etterspørselen skifter mye raskere enn tidligere. Vi får, i følge teoriene, etter hvert større innslag av nisjeproduksjon, mer oppdelte markeder og mer spesialtilpassede («skreddersydde») produkter. Argumentet i tesen om fleksibel spesialisering er også koplet til teknologi. Moderne informasjonsteknologis fleksibilitet muliggjør denne tette tilpasningen til differensiert etterspørsel, men ikke innenfor rammene av tradisjonell produksjonsorganisering og arbeidsledelse. Japanske former for bedrifts- og arbeidsorganisering utgjør en egen tilnærming til kvalitetssikring og materialflyt i storindustrien. Fleksibel spesialisering som nytt mønster for bedrifts- og arbeidsorganisering fokuserer mer på mindre enheter. Samtidig er fleksibel spesialisering ofte koplet til japanskinspirerte ledelsesideologier og organisasjonsformer, som kvalitetssirkler, ny vekt på de ansattes kompetanse og viderekvalifisering og nye former for økonomisk fleksibilitet (blant annet når det gjelder lønnssystemer og kapitalrasjonalisering). Figur 1 oppsummerer noen stikkord fra diskusjonen om fleksibel spesialisering som alternativ til tradisjonell produksjonsorganisering, her kalt «fordisme». For å kunne overleve i den nye konkurransen kreves mer fleksibel organisering av produksjonen, mindre produktserier og kortere omløpstid for produktene. Dette krever ikke bare mer fleksibelt produksjonsutstyr og nye former for arbeidsorganisering, men også mer fleksible arbeidstakere som kan delta aktivt i fornyelse og videreutvikling. Når hovedtrekk ved endringer i industriproduksjonen de siste hundreårene fortolkes med fleksibel spesialisering som ramme, har enkelte kommentarer hevdet at på en måte sluttes sirkelen: fra omstilling av de opprinnelige håndverksfagene med små og differensierte serier, via industriell masseproduksjon og standardisering, til fornyet vekt på mindre serier samt mer varierte og spesialiserte produkter. Det finnes samtidig flere motforestillinger til at fleksibel spesialisering representer det nye hovedmønsteret for 8 Figur 1 Fordisme versus fleksibel spesialisering Fordisme Fleksibel spesialisering Produkter, markeder Standardisert, massekonsum Differensiert, segmenterte markeder Teknologi Enkel repetisjon, samlebåndsproduksjon Kompetansedrevet informasjonsteknologi Arbeidsdeling Høy Lav Omstillingsevne Lav Høy Styringsform Kontroll Medvirkning Kvalifikasjonsprofil Lav, standardisering Høy, fleksibel Optimal bedriftsstørrelse Storforetak, stordriftsfordeler Små og mellomstore bedrifter, fleksibilitet Lokaliseringsmønster Sentralisering Regionale nettverk produksjon og konsum (Boyer 1988, Hyman 1988, 1991, Pollert 1988, 1991, Wood 1989). Tesene om fleksibel spesialisering er hypoteser. Diskusjonene om dem har ofte vært debatter mellom ekstremer. Flere kommentatorer peker på en tredje mulighet mellom ytterpunktene fordisme/taylorisme og fleksibel spesialisering. Kritikerne av hypotesene om fleksibel spesialisering ser ikke bort fra at det er oppstått nye differensierte produktmarkeder og nye krav til fleksibilitet. Men de holder mulighetene åpne for at masseproduksjon og tradisjonelle former for produksjonsorganisering vil være i stand til møte den nye etterspørselen. Det er slike mellomposisjoner som er kalt «fleksibel automatisering» og «neo-fordisme». Debatten har også vært preget av luftige generaliseringer om fremtidige trender og «spor», samtidig som det empiriske grunnlaget for generaliseringene ofte har vært spinkelt, i blant anekdotisk. Noe av uenigheten bunner i at diskusjonen dreier seg både om lange historiske trender og om mer begrensede empiriske caseundersøkelser. 9 2.2 Organisering av tid – nye og tettere koplinger mellom arbeidstid og driftstid Arbeidstidsordninger har lenge stått sentralt i diskusjonene om endringer i arbeidslivets organisering. Wiesenthal (1985) beskriver det slik: ved overgangen til industriell produksjon var det opprinnelig produktivitetsgevinster å hente ved at alle arbeidstakere ble underordnet én industriell tidsordning med standardiserte tarifffestede grenser. Nå søker flere av de store industriforetakene å finne veien «tilbake» til mer varierte ordninger. Teoriene om fleksibilitet har bidratt til å forsterke interessen for endringer i bedriftenes strategier og behov når det gjelder arbeidstidsordninger. Det er hevdet (jf. Atkinson 1984) at nye markeds- og konkurranseforhold gjør at bedriftene legger stadig større vekt på å tilpasse innsatsen av arbeidskraft tettere til svingninger i bedriftenes etterspørsel, og å utvide bedriftenes driftstid gjennom nye former for koplinger mellom driftstid og arbeidstid. Blant de viktigste variasjonene er deltid, turnusordninger, overtid, skiftarbeid, glidende arbeidstid, arbeidstid «a la carte», jobbdeling, kapasitetsorientert variabel arbeidstid, sesongarbeid, sabbatsperioder samt en rekke former for glidende nedtrapping fra arbeidslivet. Det finnes forskjellige årsaker til presset for mer varierte arbeidstidsordninger. En rekke av dem er knyttet til forlengelse av bedriftenes driftstid, eksempelvis på grunn av høye kapitalkostnader (vareproduksjon) og endringer i åpningstid (tjenesteyting). Tettere tilpasning til svingninger i etterspørselen fordrer større evne til omstilling og mindre produksjon for lager («just-in-time»-produksjon), noe som igjen kan få betydning for arbeidstidsordninger og ansettelsesformer. I den internasjonale debatten har fleksibilisering av arbeidstid først og fremst vært knyttet til etterspørsel og arbeidsgiverstrategier. I Norge og i Skandinavia, dels også i Vest-Tyskland, har denne diskusjonen vært mer tilbudsside- eller arbeidstakerorientert (jf. Ellingsæter 1989). Også blant arbeidstakerne finnes det ønsker om mer differensierte løsninger. I Norge viste Arbeidstidsutvalgets undersøkelse (NOU 1987: 9b) at bare noe over en tredjedel av arbeidstakerne var tilfreds med nåværende arbeidstid. De alternative endringsønskene ble klassifisert slik (s. 93): – mer fleksibilitet som gir den enkelte 10 arbeidstaker større innflytelse på fordelingen mellom arbeidstid og fritid («tidssuverenitet»), – mer standardiserte ordninger («normaliseringstendens») – ønsker om forsterket konsentrasjon av arbeidstid og friperioder («blokkfritid»). Ingen av ønskene om endrede arbeidstidsordninger ble støttet av noen klar majoritet. Likevel var ønskene om større fleksibilitet mest dominerende. Disse resultatene samsvarer også med en lang rekke tilsvarende undersøkelser i andre europeiske land. I Norge viste allerede SSBs levekårsundersøkelse fra 1987 at om lag halvparten av de sysselsatte hadde en ukentlig arbeidstid som avvek fra normalarbeidstiden. Standardiserte arbeidstidsordninger blant noen grupper kan også føre til behov for fleksible ordninger hos andre. «Kluss i vekslinga» mellom arbeidsliv og hverdagsliv, endrede innkjøpsmønstre og press mot åpningstidene er noen av eksemplene. Diskusjonene om fleksibel arbeidstid har satt normalarbeidsdagen under press. Dette innebærer ikke bare en påstand om at færre arbeidstakere har (eller får ha) tilnærmet «normal» arbeidstid. I denne diskusjonen er det pekt på at selv om det også tidligere var slik at mange hadde en arbeidstid som avvek fra normalarbeidsdagen, var det likevel et hovedpoeng at normalarbeidsdagen er den målestokken som avvikene blir målt i forhold til (og dermed forsøkt kompensert i forhold til). I fleksibilitetsdiskusjonene er som regel hovedvekten blitt lagt på at markedskonkurransen krever tettere koplinger mellom arbeidstid og foretakenes driftstid. Men også de gamle ideene om arbeidstakernes «tidssuverenitet» har fått fornyet aktualitet i forbindelse med varierte arbeidstidsordninger. Wiesenthal (1985) peker på at arbeiderbevegelsens politikk for større råderett over egen tid inneholdt håpet om at det høyt utviklede og teknisk fleksible moderne produksjonsapparatet bedre kunne tilpasses arbeidskraftens behov når det gjelder tidsorganisering. Fleksible arbeidstidsordninger kan medføre at arbeidstakerne får større råderett over egen tid, men dette er på ingen måte gitt. Slike ordninger kan også innskrenke disposisjonsretten over egen tid, om arbeidstakerne ikke har innflytelse over variasjonene. 11 2.3 Tilknytnings- og ansettelsesformer, kjerne og periferi av ansatte Atkinson (1984) argumenterer for at i en ny konkurransesituasjon med raskere endringer i etterspørsel søker bedriftene å oppnå flere typer fleksibilitet. Mens Piore og Sabel (1984) understreker mulighetene for økt kvalifisering og oppgavemessig fleksibilitet, fokuserer Atkinsons modell av «den fleksible bedrift» også på fremveksten av økte skillelinjer og bedriftsintern segmentering. I den bedriftsstrukturen som modellen av «den fleksible bedrift» angir, har noen grupper av ansatte varierte og kvalifiserte arbeidsoppgaver og en fast arbeidstilknytning. Andre er mer utbyttbare og har et løsere tilknytningsforhold. Atkinson peker på at i en ny markedssituasjon søker bedriftene større variasjon både når det gjelder antall ansatte og arbeidsoppgavene de ansatte utfører. Bedriftene har, ifølge teorien, større behov for økonomisk handlefrihet når det gjelder numerisk fleksibilitet (variasjon i antall ansatte, arbeidstid), funksjonell fleksibilitet variasjon i ansattes arbeidsoppgaver), og finansiell fleksibilitet (variasjon i lønnsformer og belønningssystemer): «Den nye strukturen medfører at arbeidskraften brytes opp i et stigende antall perifere, og derfor numerisk fleksible grupper arbeidstakere, som grupperes rundt en numerisk stabil kjerne som utfører bedriftens spesielle nøkkelaktiviteter. I kjernen legges vekten på funksjonell fleksibilitet; mens numerisk fleksibilitet blir viktigere ut mot periferien. Etterhvert som markedet vokser, utvides periferien for å fange opp økningen, når markedet trekker seg sammen så gjør periferien det samme. I kjernen er det bare arbeidsoppgavene og ansvaret som endrer seg; arbeidstakerne her er isolert mot markedssvingninger som bare varer for holdsvis kort tid, mens de som er i periferien er mer utsatt» (Atkinson 1984:7) I noen bedrifter medfører fleksibilisering økt bruk av deltid og forskjellige former for korttidsansettelser og leilighetsarbeid. Dette er eksempler på ekstern eller numerisk fleksibilitet: antallet ansatte søkes til enhver tid tilpasset svingningene i etterspørsel og kundeatferd. Koplingen mellom bedriften og den ansatte blir løsere. Denne typen ekstern fleksibilitet kan søkes oppnådd gjennom nyansettelser og oppsigelser, ved løsere ansettelses- og tilknytningsforhold mellom bedrift og ansatte, gjennom forskjellige arbeidstidsordninger osv. De grupper dette gjelder omtales som mer perifere 12 arbeidstakergrupper. De utgjør bedriftens sekundære arbeidsmarked. I Atkinsons oppstilling skilles det mellom to perifere grupper arbeidstakere. Den første består av ansatte på heltid, men med mindre grad av jobbsikkerhet og færre karrieremuligheter enn kjernearbeidsstokken. Arbeidet krever få bedriftsspesifikke kvalifikasjoner og dermed mindre grad av bedriftsintern opplæring og oppgavemessig (funksjonell) fleksibilitet. Figur 2 Den fleksible bedrift (basert på Atkinson 1984) Den andre perifere gruppen kjennetegnes mer av en blanding av funksjonell og numerisk fleksibilitet. Deltidsarbeid nevnes som ett eksempel. Varierende rekruttering av eksterne arbeidstakergrupper kan ha samme virkninger. Numerisk fleksibilitet er kjennetegnet ved hyppig utskifting av arbeidsstokken, kortsiktige og mer usikre tilknytningsforhold til bedriftene, samt av nedbygging av, eller omgåelse av kostnadene ved, institusjonelle sikkerhetsordninger og sosiale ordninger. Denne type arbeidsforhold har spesialisering, arbeidsdeling og utskifting i arbeidsstokken som kjennetegn. I tillegg peker Atkinson på eksternalisering av oppgaver ved bortsetting av arbeid gjennom bruk av leiefirma, konsulenttjenester og vikar13 byråer. For noen grupper arbeidstakere kan økt tilpasning til svingninger i etterspørselen innebære at koplingen mellom bedriften og den ansatte blir tettere. En smidigere tilpasning av produksjonen til endringer i etterspørsel gjør at bedriftene blir avhengige av kvalifiserte medarbeidere med stor evne til omstilling. Dette dreier seg om interne omstillinger og kan beskrives som oppgavemessig eller funksjonell fleksibilitet. Stikkord her er stadig oppgradering av kvalifikasjoner, varierte arbeidsoppgaver, jobbrotasjon og mer langsiktig satsing på de ansatte fra bedriftens side. Funksjonell fleksibilitet refererer til de ansattes arbeidsoppgaver og kvalifikasjoner. Sentralt står mulighetene til å lære et bredere spekter av oppgaver. I tråd med dette har de også ofte en statusbasert, eller «medlemskapsbasert», tilknytning til bedriften. De har egne karriereveier og utgjør den sentrale arbeidstaker-gruppen i bedriftens interne arbeidsmarked. Finansiell fleksibilitet består for det første i å tilpasse arbeidslønningene til tilbuds- og etterspørselsstrukturen i det eksterne arbeidsmarkedet. For det andre kan lønnsfleksibilitet medføre nye lønnssystemer – for eksempel større innslag av personlig avlønning – som igjen kan medvirke til større innslag av funksjonell eller numerisk fleksibilitet. Kritikken mot modellen har først og fremst kommet fra det britiske industrial relations miljøet ved Warrick (Pollert 1988, 1991; Hyman 1988, 1991). For det første godtas ikke de generelle begrepene om fordisme og fleksibel spesialisering. Begrepene som anvendes er for enkle (dikotome motsetninger) og tilslører en mer kompleks virkelighet. For det andre kan de ikke se at det er godtgjort empirisk at vi har fått en mer fleksibel organisering av arbeidslivet. Og for det tredje hevder de at i den grad vi finner mer utstrakt bruk av fleksible ordninger, representerer ikke dette noe nytt i forhold til tidligere organisering. Atkinsons modell av den fleksible bedrift er også tatt i forsvar (Procter et.al. 1994). Agumentasjonen her er dels at utviklingen viser at numerisk, funksjonell og finansiell fleksibilitet faktisk får større utbredelse, og at dette skjer samtidig (noe som var et hovedpoeng for Atkinson). Det pekes på at slike organisasjonsformer ikke trenger å være del av uttrykte endringer i ledelsesstrategi for å gi støtte til modellen. Flere norske studier har diskutert ansettelsesformer og fleksibilitet (blant annet Torp 1990, 14 Olberg 1990, Gloppen 1994, Moland 1994, Lie 1994, Simensen og Isaksen 1995). 2.4 Nye personalstrategier – integrere arbeidskraften med bedriftens målsettinger Med endringer i bedrifts- og arbeidsorganisering er det også vokst frem nye personalstrategier. Tradisjonell ledelse har lagt vekt på kontrollperspektivet, ofte koplet til en mer eller mindre eksplisitt «dekvalifisering» av arbeidsoppgaver gjennom forskjellige former for rasjonalisering. Ledelsestrategier av denne typen har bygget på og fremmet byråkratisk regulering og standardisering av arbeidsforholdene. Fleksibel spesialisering som mønster for industriell organisering innebærer i teorien et brudd med slike styrings- og kontrollformer. Der det tidligere ble lagt vekt på kontroll, blir det nå fokusert mer på deltakelse. Arbeidslivsforskningen har tidligere fokusert på spesialisering og dekvalifisering av arbeidskraften, blant annet ved at fagarbeidernes ferdigheter og kunnskaper ble «bygget inn i» maskinene og arbeiderne organisert rundt samlebåndet (jf. arbeidsprosessteorien og Braverman-debatten). For tiden er det mer vanlig å sette økte kvalifikasjoner, allsidighet og evne til rask omstilling i sentrum. Blant de nye honnørordene er videreutdanning, jobbrotasjon, gruppearbeid og kvalitetssirkler etter både svensk og japansk mønster. Waltons (1985) klassiske artikkel From Control to Commitment in the Workplace er en tidlig påminnelse om at nye organisasjonsformer representerer en utfordring for tradisjonelle former for ledelse. Thorsrud-tradisjonen i norsk arbeidslivsforskning tok opp temaet enda tidligere, fra en annen synsvinkel Nyere japanske og amerikanske former for personalpolitikk legger særlig vekt på å integrere personalfunksjonen tettere i bedriftens løpende drift. Blant stikkordene for slike tilnærminger er «human resource management», «total quality management», «teamwork», og «lean managagement». I teoriene legges det vekt på ansattes aktive deltakelse og engasjement. I praksis får linjeledere økt makt på bekostning av stabsavdelinger. Dette skjer ikke bare som desentralisering, personalfunksjonen skal også, ifølge teoriene, integreres sterkere i toppledelsens strategiutvikling. Planlegging og styring av 15 bedriftens fremtidige kompetanse, samt nye former for deltakelse fra de ansattes side, er hovedelementer i mange nye personalstrategier. Nye ledelsesformer fremstår ofte som enkeltteknikker. En ny form for overordnet og integrert personalstrategi er «human resource management» (HRM). Human resource management tar på alvor det ellers forslitte uttrykket om at «de ansatte er bedriftens viktigste ressurs». Det legges større vekt på seleksjon, kontroll, motivering og incentiver. HRM vektlegger videre toppledelsens og linjeledelsens involvering i den langsiktige personalpolitikken. Slik står HRM i kontrast til ledelse som består av ad hoc-løsninger og «brannslokking». Enkeltteknikker, som for eksempel resultatlønn, skal ikke brukes tilfeldig, men integreres i en helhetlig strategi for å sikre at de ansatte er involvert i bedriftens målsetting. Human resource management finnes i forskjellige varianter (jf. Thomason 1988, Storey 1991, Legge 1991). Det finnes en «myk» variant som vektlegger medvirkning fra de ansatte. Målsettingen er å bryte ned «dem-oss»-holdninger i forholdet mellom ledelse og ansatte. Midler for å oppnå dette er gruppesamtaler, organisasjonsutvikling, oppmykning av stillingsbeskrivelser og skillelinjer mellom jobber, satsing på funksjonell fleksibilitet, nye former for avlønning som utbyttedeling, og vekt på konsultasjoner og informasjonsutveksling mellom ledelse og ansatte. En mellomposisjon innen HRM har som mer uttalt siktepunkt å redusere den rollen kollektive forhandlinger spiller. Denne posisjonen innebærer større oppmerksomhet omkring seleksjon av ansatte, større vekt på opplæring for fremtidige behov, kvalitetssirkler, jobbomforming, utvikling av nye kvalitetsprogrammer, selvstyrte grupper, mer systematisk og bevisst arbeid med å kartlegge og endre holdninger blant de ansatte. Det finnes også en tredje, «hard», versjon av HRM, der kollektive forhandlinger i tradisjonell forstand spiller en minimal rolle. Stikkord her er mer direkte evaluering av ansatte, utbygd gruppearbeid og gruppeorganisering, tilbud om livslang ansettelse, kontinuerlig utviklingsarbeid, ingen faste stillingsbeskrivelser og at ansatte tilbys medeierskap i bedriften. Personalstrategi er imidlertid et flytende uttrykk, og det er ikke alltid gitt at bedriftene har slike strategier. Sentralt er det i alle fall at i en rekke markeder blir faktisk menneskelige ressurser viktigere 16 konkurransefortrinn. Dette gjelder ikke bare kompetanse, men også mer emosjonelle sider ved arbeidet. En illustrasjon kan være at når tjenester og priser i servicenæringer (som flyselskaper eller butikker) blir mer og mer like, blir måten arbeidet presenteres på av større betydning. Dette gjør at slike bedrifter får nye grunner til å vektlegge personlige egenskaper hos de ansatte. Det som er blitt kalt «emotional labour» (Hochschild 1986) blir viktigere å kontrollere for bedriftene. Dette gir seg også i Norge utslag i måten bedrifter i servicesektoren selekterer og lærer opp arbeidskraft (og det har sammenheng med sosiologiens tematisering av egenskaps- og ytelseskriterier). Det finnes en flora av ledelseslitteratur som legger vekt på å gjøre ansatte delaktige i bedriftens målsettinger. Det er likevel et empirisk spørsmål hvorvidt man kan oppnå integrasjon i personalpolitikken uten nødvendigvis også å vektlegge ansattes involvering, deltakelse og fleksibilitet. Hamburgerkjeden McDonald’s har for eksempel en integrert personalstrategi. Taylorismen som system var fleksibelt, men det dreide seg om en annen form for fleksibilitet enn de formene som i dag omtales mest. Å trene opp ansatte er kostbart, og som Wood har pekt på (FAFO-seminar juni 1994) var taylorismen fleksibel fordi ansatte lett kunne skiftes ut og opplæringskostnadene var lave. Allerede Henry Ford målbar de nye elementene i personalplanlegging, han hadde «visjon», «strategi» og «integrering». Kjønnsdimensjonen er tatt lite hensyn til i studiene av endringer i arbeidslivets organisering (bortsett fra i debatten om arbeidstid). Dette gjelder også diskusjonen om ledelsesfunksjonen, selv om det finnes unntak. Stenius’ (1993) diskusjon av ledelse og kvinnelighet er en god analyse av maktaspektene ved ledelse. Rasmussen (1994) peker på at de lederstillingene kvinner har fått tilgang til i løpet av 1980-tallet (særlig mellomlederstillinger), er spesielt utsatt i forbindelse med nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering. Andre perspektiver på ledelsesforskning i Norge er Strand (1992), Reve (1994) og Sørhaug (1992, 1994). 17 2.5 Geografisk organisering – industrielle distrikter og regionale nettverk Endringer i arbeidslivets organisering har også en geografisk dimensjon. Den handler om lokalisering og nye koplinger mellom bedrifter. Mulighetene for å skape lønnsomme og konkurransedyktige produksjonsmiljøer er ikke bare avhengig av hva som skjer innen, men også mellom bedrifter. Mange ser de nye vekstpotensialene i regionale, bedriftsovergripende strukturer. Regionale nettverk er i ferd med å bli honnørord i den næringslivspolitiske debatten, og samfunnsgeografien har fått en mer fremtredende plass blant samfunnsvitenskapene. Mens konsentrasjon og sentralisering rundt dominerende kjernebedrifter er blitt sett i sammenheng med tradisjonell produksjonsorganisering og teknologi, ser flere for seg at informasjonsteknologi og nye former for nettverksorganisering kan snu denne trenden. Med skiftende etterspørsel og mer oppdelte produktmarkeder er regionale nettverk av fleksible bedrifter bedre egnet til å ivareta innovasjon og omstilling. Både når det gjelder horisontale og vertikale nettverk understrekes fremveksten av nye regionale strukturer av desentraliserte, fleksible, og mer jevnbyrdige bedrifter. Blant de mest brukte eksemplene på regionale nettverk er nordlige deler av Italia – Emilia Romagna, også kalt «det tredje Italia» (jf. blant annet Piore og Sabel 1984, Cappechi 1989). Denne regionen var i 1970- og 1980-årene preget av sterk økonomisk vekst. Bedriftene var gjennomgående små eller mellomstore. De benyttet moderne informasjonsteknologi og utgjorde en desentralisert lokal økonomi. Andre geografiske områder som er trukket frem i denne diskusjonen er Silicon Valley, Baden-Württemberg, Cambridge, Jylland, og Jæren (jf. Asheim 1991). Det finnes en rekke forskjellige typer strategiske allianser og nettverk. Samarbeidsformer, eierform (og eiernes rolle) og finansieringsatferd varierer, likeså sektor, bransje og produktmarkeder. Hva det samarbeides om kan óg være forskjellig. Kompetanse og samarbeid om opplæring kan for eksempel være konkuransesensitivt. Bedriftsorganisasjoner som bygger på henholdsvis interne og bransjebaserte arbeidsmarkeder, kan gi ulike spillerom for nettverkssamarbeid. Geografiske forhold kan spille inn; avgrensede geogra18 fiske markeder kan gjøre konkurransen mindre og fremme samarbeid, jf. for eksempel franchising. Konsernnettverk er (multinasjonale) konsern som kan være organisert etter forskjellige prinsipper, både når det gjelder produktspekter (konglomerat – kjernevirksomheter) og styrings- eller kontrollsystem (sentralisert versus mer desentralisert beslutningsmyndighet). Regionale bedriftsnettverk kan omfatte bedrifter fra ulike bransjer, der geografisk tilhørighet er et fellestrekk. Et eksempel fra Norge er Nordvest Forum. Andre typer regionale nettverk er bransjenettverk. Flere er organisert med tilknytning til det offentlige virkemiddelapparatet, for eksempel Teko-programmet under Norges forskningsråd. Regionale nettverk kan være industrielle distrikter, der bedrifter i samme bransje, eventuelt på ulike nivåer i verdiskapingskjeden samarbeider. Noen former for nettverkssamarbeid er konsentrert om markedsføring. I Norge har flere av disse utgangspunkt i SND/TIs nettverksprogram. Næringsutviklingsnettverk er en annen type nettverk, idet de omfatter aktører fra både offentlig sektor, næringslivsorganisasjoner, bedrifter og politikere. Eksempel er Strategisk næringsplanlegging på kommunalt og fylkeskommunalt nivå. Nettverksorganisering er svært vanlig innen servicesektoren. Her er franchising ett av eksemplene på en særegen form for samarbeid. Store deler av varehandelen er i dag drevet på franchise-basis. Slike nettverk har en liten administrativ kjerneenhet med sterke føringer på resten av organisasjonen. Ulike former for nettverksorganisering kan ha betydning for hva vi egentlig forstår med uttrykket «bedrift». I nyere amerikansk bedriftslitteratur brukes nå begreper som «virtual companies» (jf. blant annet Weimer 1992). Dette er foretak som opprettes for å produsere en vare eller tjeneste der flere bedrifter leverer hvert sitt element, men der selve foretaket er «fiktivt» i den forstand at det ikke eksisterer som noe annet enn et samarbeid mellom flere bedrifter. Det som tidligere var tradisjonelle bedrifter kan i én forstand betraktes mer som en «arena», der forskjellige andre bedrifter er lokalisert – for eksempel varehandelkjeder og franchiseforetak. Det som tidligere kan ha vært én bedrift med en egen personalavdeling, kan i dag være et konglomerat av forskjellige nettverkssammenslutninger med flere ulike strategiske ledelsesenheter plassert eksternt. 19 Det kan også stilles en rekke spørsmål om regionale nettverksmodeller. Organisasjonsendringer på mikronivå gjenfinnes ikke automatisk på makronivå. Vi kan godt tenke oss en desentralisert struktur av fleksible småbedrifter samtidig som det finner sted økende konsentrasjon og standardisering på makronivå. Teknologisk desentralisering kan gå sammen med økonomisk sentralisering. Og fleksibilitet i noen bedrifter kan i enkelte tilfeller være avhengig av segmentering og standardisering i andre. 2.6 Reguleringformer – arbeidsrettslige og sosialrettslige problemstillinger Arbeidsrettslig regulering har vært nært knyttet til normalarbeidsdagen og normalarbeidsforholdet med tariffestede og lovmessig regulerte ansettelsesforhold. Også kompensatorisk sosialrettslig regulering er knyttet til normalarbeidsdagen som norm eller målestokk. Eksempler er velferdsordninger som trygder og pensjoner. Med endringene i arbeidslivets organisering er det vokst frem nye perspektiver på regulering og fleksibilitet. Reguleringen går ikke bare i nye retninger, den antar også nye former. I det første tilfellet dreier det seg om reguleringsendringer for å fremme større grad av fleksibilitet på arbeidsmarkedet. Dette skjer dels gjennom tradisjonelle former for regulering. I det andre tilfellet dreier det seg om tendenser til at selve reguleringsformene blir mer fleksible. Det er utviklet flere nye reguleringsprinsipper som skiller seg fra tradisjonell rettslig regulering. Eksempler er prinsipper om internkontroll og «refleksiv rett». Siktemålet er ikke først og fremst å angi regler eller spesifiserte mål, men heller å etablere prosedyrer for selvregulering og konfliktløsning. De sentrale elementene i denne tenkemåten er ikke først og fremst liberalistisk deregulering eller desentralisering, men en ny form for selvregulering og integrering av de sosiale delsystemene. Talsmenn for denne reguleringstenkningen har sett refleksiv regulering som en mulighet til å møte konservativ kritikk av velferdsstatens «overregulering». Graver (1987, 1988) har pekt på at i løpet av det siste ti-året har arbeidsrettslige reformer i hovedsak vært rettet inn mot de enkelte foretak. Dette gjelder blant annet de skandinaviske landenes arbeidsmiljølover fra 1970-årene: 20 «Samlet representerer slike endringer et skifte i fokus i den arbeidsrettslige regulering. På arbeidervernsiden ser man et skifte vekk fra offentlig styring til mer vekt på egenaktiviteten i virksomhetene. På den kollektive arbeidsrettens område ser man et skifte fra en kamporientert modell med vekt på forhandlinger og strid sentralt mellom arbeidslivets organsisasjoner til en mer management-orientert modell med vekt på samvirke mellom ledelse og ansatte på den enkelte virksomhet» (Graver 1988:3) Elementer i denne utviklingen er begrensninger i offentlige myndigheters styringsrett, større muligheter til at tidligere ufravikelige regler endres gjennom avtale mellom organisasjonene og innskrenkninger i detaljstyringen på arbeidsmiljøområdet. Samtidig legges det større vekt på internkontroll. Diskusjonen om fleksibel regulering og organisering gjelder ikke bare privat næringsliv. I løpet av de siste par årene har vi også fått debatt om større fleksibilitet i styringen av offentlig virksomhet. Stikkord her er ikke bare privatisering, men også målstyring og desentralisering. Utviklingen innen arbeidsrettslig regulering kan beskrives som en forskyvning av tyngdepunkt fra en «styringsmodell» til en «foretaksmodell». Det er likevel ikke snakk om klare skiller, dagens arbeidsrettslige regulering bygger derfor på alle de tre modellene (jf. Graver 1988). I landene i Vest-Europa har diskusjonene om endrede reguleringsformer hatt som siktemål å bidra til omstillingsprosesser og til økt sysselsetting. Fra arbeidsgiverhold er det et uttrykt ønske om både mer fleksible ansettelsesforhold og mer fleksibel anvendelse av arbeidskraften. Ett av argumentene har vært at om det ble lettere å si opp arbeiderne, ville det også bli lettere å ansette dem. I flere land har dette gitt seg utslag i nye lovreguleringer og offentlige tiltak. Eksempler er muligheter til å inngå mer fleksible ansettelsesforhold, nye bestemmelser som liberaliserer kortvarige og midlertidige ansettelser, opplegg for førtidspensjonering, nye regler for skiftarbeid, deltidsarbeid og sesongarbeid osv. Fra offentlig side er det satt i gang en lang rekke forskjellige arbeidsmarkedstiltak, det er innført lettelser i beskatningen av bedriftene ved nyansettelser, ved opplæring og omskolering og ved nyetablering (jf. blant annet Safrati og Cobrin 1988, Rodgers og Rodgers 1989). I Tyskland har Mückenberger (1986) analysert sammmenhengen mellom fleksibel regulering og deregulering. Han peker på at beskjedne inngrep i sosialrettslige 21 rettigheter begynte i midten av 1970-årene. Dereguleringstendensen vender seg i første rekke mot innholdsmessig (substansiell) regulering med nedbygging av tidligere faste standarder som mål. Dette har slått sterkest ut i forbindelse med individuell arbeidsrett, kollektiv arbeidsrett er mer prosedyreorientert. Denne dereguleringen gjelder blant annet bestemmelser om ansettelsesformer og større muligheter for tettere koplinger mellom foretakenes driftstid og ansattes arbeidstid. De reguleringsendringer som beskrives, har ikke lenger «normalarbeidsforholdet» som forbilde. Også i norske politiske diskusjoner om regulering er deregulering og privatisering blitt fremhevet som mer fleksible og effektive løsninger enn tradisjonelle og sentraliserte offentlige ordninger. Fra arbeidsgiversiden er det blitt fremmet ønsker om større fleksibilitet i mulighetene til å disponere arbeidskraften. Eksempler er blant annet debatt om arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid og oppsigelsesvern, og diskusjon om mer fleksible lønnssystemer, blant annet oppheving av minstelønnsordninger. 3 Endring og kontinuitet – bidragene i denne boken Kapitlene i denne antologien omhandler temaene som er skissert ovenfor. Vi hevder ikke at alt er nytt, eller at vi nødvendigvis finner igjen de samme utviklingstrekk i Norge som man har vært opptatt av i andre land. Like interessant er det om norsk empiri skiller seg ut, eller om endringer i Norge må analyseres med andre referanser og fordrer andre forklaringer. Men vi mener at presentasjon og diskusjon av problemstillinger som står sentralt i internasjonal forskning er nyttig for å analysere endringer i norsk arbeidsliv. Kapitlene i boken er selvstendige bidrag, men kan med fordel leses samlet. De endringer vi er opptatt av har en rekke grenseflater og griper over i hverandre. Et eksempel er at endringer i arbeidsorganisering kan ha konsekvenser for arbeidstidsmønstre og ansettelsesforhold. Mer fleksible bedriftsorganisasjoner kan fordre andre former for personalstrategier enn ledelse som bygger på byråkratisk 22 kontroll. En annen illustrasjon er at oppgradering av kvalifikasjoner i kjernearbeidsstokken kan gå sammen med dekvalifisering og standardisering av arbeidsoppgaver blant mer perifere grupper ansatte. I begge tilfeller oppstår nye dilemmaer for organisasjonene i arbeidslivet. Et annet eksempel på slike spenninger er den vekten som legges på gruppearbeid («team work») i nye former for arbeidsorganisering, samtidig som nye personalstrategier fokuserer på mer individuelle avlønnings- og ansettelsesformer. Innen både forskning og politikk er det behov for mer kunnskap om sammenhengene mellom ulike endringer på forskjellige områder. De første kapitlene diskuterer nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering. De to kapitlene som tar for seg ledelse og lokale fagforeninger er mer aktørorientert, men bakgrunnen er også her nye former for bedrifts- og arbeidsorganisering. Det siste kapitlet er en analytisk kommentar til teori og forklaringsmåter. Egil Skorstad diskuterer nye produksjonsformer og arbeidsorganisering. Utgangspunktet er at det står dårlig til med produktiviteten i vestlig industri. Samtidig pekes det på at det finnes alternativer. Kapitlet diskuterer forskjellige årsaker til stagnasjon i industrien og ser deretter på to typer «svar» på problemene. Det ene er organisasjonsformer utviklet innen japansk industri, det andre er europeiske løsninger i form av fleksibel spesialisering og regionalt nettverkssamarbeid. Kapitlet diskuterer også nye organiseringsformer som «just-in-time»-produksjon i norsk industri. Bjørn T. Asheim og Arne Isaksen analyserer endringer i industriens lokaliseringsmønster. Kapitlet diskuterer spesialiserte produksjonsområder i spenningsfeltet mellom regionalisering og globalisering. Innledningsvis fremheves veksten i nettverk av små og mellomstore foretak som har samarbeidet og benyttet fleksible produksjonsmetoder. Kapitlet presenterer teorier om betydningen av sosiokulturelle forhold, og dermed også av bedriftenes territorielle forankring. Som norske illustrasjoner på industrielle distrikter analyseres mekanisk industri på Jæren og plastbåtindustrien ved Arendal. Elektronikkindustrien i Horten diskuteres som eksempel på «new industrial spaces». Ove Langeland behandler nye former for kompensasjon av arbeidskraft. Kapitlet tar opp alternative belønningsformer som 23 overskuddsdeling og medeierskap, og diskuterer teorier om hvorfor slike incentivstrukturer vokser frem. Her inngår nye ledelsesstrategier der en søker å integrere personalstrategiene tettere i bedriftens målsettinger, såkalt «human resource management». Kapitlet gir også en oversikt over og diskuterer internasjonal og norsk empiri på feltet. Hans Petter Graver diskuterer endringer i nordisk arbeidsrett. Hans utgangspunkt er et kulturperspektiv på samspillet mellom rettsregler og samfunn. Kapitlet peker på at arbeidsretten har særtrekk som gjør at den er utsatt for krav i retning av «fleksibilisering». Den politiske trenden i arbeidsretten de siste årene har gått i retning av krav om deregulering, regelforenkling, og å gi virksomhetene større spillerom i markedet. Kapitlet diskuterer tre reguleringsmodeller, «parlamentsmodellen», «organisasjonsmodellen» og «foretaksmodellen». Anne Lise Ellingsæter analyserer restrukturering og fleksibilitet i det norske arbeidsmarkedet. Med utgangspunkt i den europeiske fleksibilitetsdebatten diskuteres hvorvidt kvinners deltidsarbeid i Norge representerer marginalisering eller en normaliseringstendens. Kapitlet gir en kritisk diskusjon av tilnærminger som behandler deltidsarbeid som «atypisk» arbeid i tråd med modellen av den fleksible bedrift. Et hovedargument er at for Norges del er dette en overforenkling av deltidsarbeidets karakter, og at majoriteten av kvinnelige deltidsansatte i Norge i dag tilhører arbeidsmarkedets kjerne. Dag Olberg tar opp endringer innen servicesektoren ved å diskutere tradisjonelle bedriftsorganisasjoner som interne arbeidsmarkeder. Det generelle spørsmålet som stilles er hvor stabile slike organisasjonsformer er, og hvordan de endres når de møter konkurransepress og større krav om fleksibilitet. Organisasjonsendringer og endringer av opplæringsfunksjonen i norsk bankvesen analyseres som eksempel i den empiriske delen. Kapitlet argumenterer for at mer «tradisjonell» teori også er nyttig i den nye fleksibilitetsdebatten. Svein Ole Borgen diskuterer utfordringer for fagbevegelsen. Kapitlet tar utgangspunkt i påstander om at den norske samarbeidsmodellen blir mindre sentralisert, mer lokalt forankret, 24 og mer utviklingsorientert. Dette gjør det mer aktuelt å stille spørsmål ved lokale fagforeningers rolle i samarbeid om bedriftsutvikling. Kapitlet bygger blant annnet på case-studier og erfaringer med deltakelse i utviklingsarbeid. Ut fra et bytteteoretisk perspektiv diskuteres forutsetningene for at lokale samarbeidsmodeller kan bli vellykkede, samtidig som kapitlet peker på problemer ved slike tiltak. Thoralf Qvale tar opp omstilling og nye krav til ledelse. Hans utgangspunkt er diskusjon av George Kenning og Einar Thorsrud som motpoler innen norsk ledelsestenkning. Kapitlet understreker at ledelse må sees i sammenheng med organisasjonsform og bedriftens oppgaver. Mens ledelse tidligere besto i å administrere stabil vekst, innebærer ledelse i dag i større grad å styre kontinuerlige utviklingsprosesser i bedriftene. Kapitlet bygger på erfaringer fra Senter for Bedre Arbeidsliv (SBA) og arbeid med konkrete endringsprosesser i norske bedrifter. Avslutningskapitlet av Stephen Wood omhandler ikke norske forhold, men har likevel en naturlig plass som etterord i dette utvalget. Woods bidrag skisserer en analytisk – og typisk britisk – tilnærming til studiet av endringsprosesser. Kapitlet argumenterer for en skeptisk mellomposisjon i forhold til ytterpunktene i de internasjonale diskusjonene. Hovedfokus er et kritisk søkelys på argumentasjonen som ligger til grunn, og mekanismene i forklaringene. Samtidig peker Wood på forbindelseslinjer mellom ulike posisjoner. Kapitlet understreker også nødvendigheten av flere empiriske studier av endringer i arbeidslivets organisering. 25 Referanser Asheim, B. T. (1991), «Flexible Specialisation, Industrial Districts and Small Firms: A critical Appraisal». I: H. Ernste red., Regional Development and Contemorary Industrial Response: Extending Flexible Specialisation. London: Belhaven Press Atkinson, J. (1984), «The Flexible Firm and the Shape of Jobs to come.» Labour Market Issues no. 5. Oxford: The Trade Union Research Center, Ruskin College Boyer, R. (1988), Is a new Socio-Technical System Emerging? Conference paper. Structural Change in Longterm Perspective. Stockholm: Arbeidslivscentrum Boyer, R., red. (1988), The Search for Labour Market Flexibility. The European Economies in Transition. Oxford: Clarendon Press Cappechi, V. (1989), Factors in the Developement of a Regional Economy. Paper presented to the Second Meeting of the International Working Group of Researchers and Trade Unionists. Düsseldorf: DEFI Ellingsæter, A. L. (1989), Normalisering av deltidsarbeidet. Oslo: Statistisk sentralbyrå Gloppen, S. (1994), Korttidsansettelser i elektrobransjen. Nødvendig fleksibilitet? Oslo: FAFO Gordon, D., R. Edwards, M. Reich (1982), Segmented Work, divided Workers. The historical Transformation of Labor in the United States. Cambridge: Cambridge University Press Graver, H. P. (1987), «Safety-management as a Legal Problem». I: Grenzen der Rechts, Jahreschrift für Rechtspolitologie Graver, H. P. (1988), Virksomhetsmodellen i den nordiske arbeidsrett. Notat. Oslo: Institutt for rettssosiologi Guest, D. (1991), «Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions». I: J. Storey, red., New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge Hochschild, A. R. (1986), The Managed Heart. Commercialization of Human Feeling. Berkeley: University of California Press Hyman, R. (1988), «Flexible Specialization: Miracle or Myth?» I: Hyman, R., W. Streeck, red., New Technology and Industrial Relations. Oxford: Basil Blackwell Hyman, R. (1990), «Plus ca change? The theory of production and the production of theory». I: Pollert A., red., Farewell to Flexibility? Oxford: Basil Blackwell 26 Jessop, B. et.al. (1991), The Politics of Flexibility. Restructuring State and Industry in Britain, Germany and Scandinavia. Aldershot: Edward Elgar Kielland, E. (1989), «Mellom marked og hierarki. Om reorganisering av arbeid». Tidsskrift for samfunnsforskning, 30:3 Kvande, E., B. Rasmussen (1994), The Restructuring of Gender Relations. Paper presented to the XIII World Congress of Sociology in Bielefeld, 18th to 23rd of July 1994 Legge, K. (1991), «Human Resource Management: A Critical Analysis». I: Storey J., red., New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge Lie, M. (1994), «Fleksibilitet: Et nytt arbeidsliv eller gammelt nytt?» Sosiologisk forskning, 2:287-302 Moland, L. (1994), De små grå. Deltidsarbeid og ansettelsesformer i kommunene. Oslo: FAFO Mückenberger, U. (1986), «Zur rolle des Normalarbeitsverhaltnissses bei der sozialstaatlichen Umverteilung von Risikien.» Prokla, nr. 64. NOU 1987: 9 A, Arbeidstidsutvalgets innstilling. Oslo: SSB NOU 1987: 9 B, Arbeidstidsutvalgets innstilling. Vedlegg. Oslo: SSB Olberg, D. (1990), Fleksibilitet og fagorganisering. Oslo: FAFO Piore, M. J., Ch. Sabel. (1984), The Second Industrial Divide. Possibilities for Prosperity. New York: Basic Books Pollert, A. (1988), «The «Flexible Firm»: Fixation or Fact?» Work, Employment & Society, Vol. 2, No. 3 Pollert, A., red. (1991), Farewell to Flexibility? Oxford: Basil Blackwell Rasmussen, B. (1994), «Kvinner og ledelse i arbeidslivet: 90-årenes utfordring.» Søkelys på arbeidsmarkedet, 11(23-27). Reve, T. (1994), «Skandinavisk organisasjon og ledelse: Fra konkurransefordel til konkurranseulempe.» Tidsskrift for samfunnsforskning, 4 Rodgers G., J. Rodgers, red. (1989), Precarious Jobs in Labour Market Regulation. The Growth of Atypical Employment in Western Europe. Geneve: ILO, International Institute for Labour Studies Rosenberg, S. (1989), «From Segmentation to Flexibility». I: Labour and Society, vol.14, no. 4 Safrati H., H. C. Cobrin (1988), Labour Market Flexibility – A Comparative Anthology. Geneve: ILO Schmid, Th., red. (1985), Das Ende der starren Zeit. Berlin: Wagenbach Sengenberger, W. (1989), Labour standards and industrial restructuring: issues and perspectives. Conference paper. Düsseldorf: ETUI/ILIS 27 Sengenberger, W. (1990), «Flexibility in the Labor Market – Internal versus External Adjustment in International Comparison». I: Applebaum, E. og R. Schettkat, red., Labor Market Change and Technological Progress. New York: Praeger Simensen, M., A. Isaksen (1995), «Mot et mer fleksibelt arbeidsmarked? Bruk av «ikke-standardiserte» arbeidskontrakter.» Søkelys på arbeidsmarkedet. 12: 1. Oslo: ISF Statistisk sentralbyrå (1988), Levekårsundersøkelsen 1987. Oslo: SSB Stenius, Y. (1993), Makten och kvinnligheten. Jyväskylä: Brombergs Storey, J., red., (1991), New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge Storey, J. (1992), Developments in the Management of Human Resources. Oxford: Blackwell Strand, T., red., (1992), Ledelse kan læres. Oslo: Bedriftsøkonomens forlag Sørhaug, H. C. (1992), Leadership: The Sociology of the Personal. Organizing, Power and Magic. Occational paper 2/92. Oslo: AFI Sørhaug, T. (1994), «Ideer om ledelse i Norge: doktriner, makt og praksis.» Tidsskrift for Samfunnsforskning, 4 Teubner, G. (1988), «Refleksiv ret – Utviklingsmodeller i sammenliknende perspektiv». I: Born, A. et. al., red., Refleksiv ret. København: Nyt fra samfundsvidenskaberne Thomason, G. (1988), A Textbook of Human Resource Management. London: Institute of Personal Management Torp, H. (1990), «Fleksibel Arbeidskraft». I: Torp, H. og K. Skollerud, red., Organisasjon, arbeidsmiljø og mobilitet. Resultater fra Arbeids- og bedriftsundersøkelsen. Oslo: ISF Walton, R. E. (1985), «From Control to Commitment in the Workplace.» Harvard Business Review, Vol. 85(2) Weimer, G. (1992), «Is an American Renaissance at Hand?» Industry Week, May 4. Wiesenthal, H. (1985), «Themenraub und falsche Allgemeinheiten». I: Schmid, Th., red., Das Ende der Starren Zeit. Berlin: Wagenbach Wood, S. (1988), «Between Fordism and Flexibility». I: Hyman, R. og W. Streeck, red., New Technology and Industrial Realtions. Oxford: Basil Blackwell Wood, S. (1989), The Transformation of Work? London: Unwin Hyman 28 Nye produksjonsformer, arbeidsvilkår og produktivitet Egil Skorstad 1 Innledning Det står dårlig til med vestlig industri. Den betydelige veksten fram til 1970-årene er avløst av utflating og stagnasjon. Sysselsettingen i industrien har gått ned. Arbeidsledigheten har gått opp. I 1970 var 28,5 % av den totale arbeidsstyrken i en del utvalgte land i Europa sysselsatt i industrien.1 I 1990 var denne andelen redusert til 22,7 %. I USA gikk andelen i samme periode ned fra 24,9 % til 17,9 %. Norge er et av de landene som har kommet dårligst ut, og her har utviklingen for industriens vedkommende nærmest vært katastrofal. I perioden fra 1970 til 1990 ble andelen sysselsatte i industrien redusert fra 24,5 % til 14,5 % (NOU 1992:26). Denne utviklingen står i kontrast til den utviklingen vi finner i japansk industri. Her var det en sysselsettingsandel på 27,7 % i 1990. Andre tall viser også at utviklingen i Japan har vært oppsiktsvekkende. I 1960 var for eksempel denne nasjonen en ytterst beskjeden produsent av biler, med 1,4 % av den totale produksjonen innenfor OECD. Samme året lå USAs andel på over 50 %. I 1987 hadde Japans andel økt til cirka 28 %. USAs andel hadde på sin side sunket til 25 % (Jacot 1990). Det tok altså Japan knapt 30 år å bli verdens største produsent innenfor en bransje som mange regner som den mest konkurranseutsatte av alle. Det er gjort mange forsøk på å forklare denne framgangen. Alt fra kultur og arbeidsmoral til lønnsnivå og rammebetingelser er lansert som mulige årsaksforhold. Famlingen har imidlertid vært betydelig. Påstander og argumenter har hatt en tendens til å være basert 1 Dette gjelder Tyskland, Frankrike, Italia, England, Nederland, Belgia, Danmark, Norge, Sverige og Finland (Newsweek, juni 1994). 29 mer på tro enn på genuin innsikt. Det mest konkrete en har klart å samle seg om inntil nylig, er at lønnsforskjeller er det som har betydd mest. Følgelig argumenteres det også gjerne med at moderate lønnskrav er det eneste som kan få en vaklende vestlig industri på fote igjen.2 Noe av forklaringen på japanernes framgang kan nok ligge her, men lønnen forklarer ikke alt. Kanskje betyr den ikke mye i det hele tatt, slik tilfellet er i teknologiintensiv industri. Og den forklarer avgjort ikke at japanske produsenter fortsetter å vinne markedsandeler i forhold til sine vestlige konkurrenter. I 1988 lå den gjennomsnittlige lønnskostnaden i den japanske industrien på 13,14 dollar i timen. Tilsvarende tall for industrien i Canada, England, Frankrike, Italia, Sverige, Vest-Tyskland og USA lå på henholdsvis 13,58, 10,56, 12,99, 12,87, 16,85, 18,07 og 13,90 dollar i timen (Milkman 1992). Japan kan ikke betraktes som et lavkostland når det gjelder lønnsnivå i industrien. Forklaringen må altså være knyttet til andre forhold, og i løpet av de tre, fire siste årene synes et økende antall observatører å enes om at den er å finne i en produksjonsform som i alle henseender er overlegen de produksjonsformene vi kjenner fra vestlig industri. I sammenliknbare bransjer resulterer den japanske varianten i billigere og bedre produkter. Samtidig skjer tilvirkningen ved hjelp av færre ansatte, med færre og mindre lagre, på mindre arealer og på kortere tid. Dette skjer til og med i bransjer der produksjonsutstyret så å si er identisk med det en benytter i vestlig sammenheng. Overlegenheten skyldes altså heller ikke at japanerne benytter seg av en annerledes og mer avansert teknologi. Det er måten teknologien blir brukt på, som er avgjørende.3 Med måte menes den helheten hver enkelt maskin er en del av, både i teknologisk og i sosial forstand. Det er for eksempel langt mellom løsninger der arbeidsstasjoner framtrer som tilsynelatende isolerte øyer samlet under samme tak, og løsninger der koblinger mellom stasjonene trer tydelig fram. Tilsvarende er det langt mellom løsninger der arbeiderne 2 Lønnsdiskusjonen dominerer gjerne også den norske debatten, slik den blant annet kommer til uttrykk i sysselsettingsutvalgets melding (NOU 1992:26). 3 Jaikumar (1986) viser for eksempel hvordan FMS-utstyr brukes svært forskjellig i japansk og amerikansk industri. 30 er passive overvåkere av automatiserte prosesser, og løsninger der både overvåking og programmering ivaretas av en og samme person. Forskjellene angår både det vi ser og det vi ikke ser. De angår måten utstyret organiseres på, hvem som gjør hva, hvilke kvalifikasjoner de ansatte må ha, hva slags læringsmuligheter arbeidet gir, hvordan tempoet er, om det gis rom for skjønn, hvorvidt samarbeid eller konflikter blir produsert og reprodusert, samt mulighetene for og nødvendigheten av å utøve kreativitet. Begrepet produksjonsform bør forstås i en slik utvidet betydning. På den ene siden omfatter det mer enn det en er opptatt av i tradisjonell produksjonsteknisk litteratur, der fokus framfor alt rettes mot det som skjer i teknisk forstand. Det dreier seg ikke bare om verktøy eller metoder à la tayloristiske tids- og metodestudier eller produktorienterte løsninger à la Ford. På den andre siden omfatter produksjonsform-begrepet også mer enn de egenskapene og kvalifikasjonene aktørene har, og mer enn den arbeidsdelingen, avhengigheten og samhandlingen det er mellom dem. En gitt produksjonsform omfatter alt dette, både enkeltelementene og relasjonene mellom dem, og i kraft av dette gir den begrensninger og muligheter av ulike slag, også når det gjelder å overleve under forhold der konkurransen er uvanlig hard. 2 Om fordisme og taylorisme I den post-fordistiske debatten blir framgang og tilbakegang ofte fortolket i lys av slike begrensninger og muligheter som ulike produksjonsformer måtte gi. Mange påstår at nedturen i vestlig industri skyldes en produksjonspraksis som er blitt altfor rigid. Rigiditeten følger av spesialsydd teknologi og dekvalifiserte arbeidere, og begge deler gir problemer når markedet skifter karakter. Det er altså ikke produksjonsformen i seg selv som er opphavet til problemet. Både fordistiske og tayloristiske løsninger førte i sin tid til enorme produktivitetsgevinster.4 For fordismens vedkommende 4 Begrepene brukes ofte om hverandre, som om de beskriver samme fenomen. Dette er imidlertid galt. Forskjellen ligger i at en i Fords tilfelle var opptatt av helheten. I Taylors tilfelle er oppmerksomheten først og fremst rettet mot enkeltdelene (Clark 1992). 31 lå en av hovednøklene til denne gevinsten i utviklingen av verktøy som kunne bearbeide herdet stål (Womack et al. 1990). En annen nøkkel lå i utviklingen av standard måleutstyr, og sammen med forbedret bearbeidingsteknologi gjorde dette det mulig å framstille identiske deler eller komponenter i store mengder. Substituerbarheten ble med andre ord stor, og det omfattende tilpasningsarbeidet som tidligere hadde krevd svært mye tid, falt bort.5 Produktivitetsgevinstene lå først og fremst her, ikke i at samlebåndet ble utviklet og tatt i bruk. Dette siste var for så vidt også viktig, men samlebåndsteknologien var en teknologi som hadde sin fremste betydning i produksjonprosessens siste fase, det vil si der sammenstillingen og monteringen fant sted, og som forutsatte at komponentene lett kunne substitueres. Taylors bidrag til produktivitetsveksten bestod i å konsentrere seg om hva hver enkelt mann gjorde. Han hevdet at arbeidere flest vanligvis bare bidro med en innsats som tilsvarte en tredjedel av det de kunne gjøre. De la med andre ord tak på sin egen produksjon, enten fordi de fant det for godt hver for seg, eller fordi de kollektivt var blitt enige om å følge en bestemt norm.6 Taylors strategi for å få kontroll med denne kontraproduktive virksomheten, var å gå «vitenskapelig» til verks. Gjennom utviklingen av tids- og metodestudier hevet han kontrollen av arbeidsprosessen opp til et nytt nivå jevnført med utviklingen fram til hans tid. Fra og med Taylor begrenset ikke kontrollen seg lenger til å sjekke at en jobb faktisk ble gjort. Med tids- og metodestudiene ble kontrollen knyttet direkte til totaljobbens samtlige ledd. Strategien sprang ut av den oppfatningen at det fantes én optimal måte å gjennomføre en gitt jobb på, og at valg av arbeidsmåte derfor ikke burde overlates til utøverens skjønn. Opplegg og framgangsmåte skulle fastsettes på «vitenskape5 Det er dette som gjør det mulig å oppnå skalaøkonomi i produksjonen, ved å utnytte de gevinstmulighetene som ligger i det å produsere et stort antall identiske enheter i partier som så kan monteres sammen til et ferdig produkt. Gjennom slik produksjon avtar framstillingskostnaden med størrelsen på det produserte partiet. Håndverksproduksjon er derimot kjennetegnet av at produksjonskostnaden er uavhengig av produksjonsvolumet. 6 Taylor brukte uttrykket «systematic soldiering» om det siste fenomenet, som han for øvrig anså som den mest alvorlige måten å begrense produksjonen på (Braverman 1974). 32 lig» vis – det vil si gjennom tids- og metodestudier utført av ansatte som hadde fått opplæring i å gjennomføre slike studier. Det er gode grunner til å minne om den produktivitetsmessige betydningen slike prosessinnovasjoner har hatt. Fordismens betydning kan med rette karakteriseres som oppsiktsvekkende, og det samme kan en si om taylorismen.7 Begge kan anses som viktige og kanskje avgjørende pillarer for den vestlige veksten og dominansen fram til 1980-årene. I arbeidslivsforskningen blir betydningen av dette produktivitetsbidraget ofte glemt, og noen ganger kan det virke som om betydningen for effektiviteten nærmest blir vurdert som marginal. Slike oppfatninger er basert på mangelfull innsikt i rasjonalitetstenkningens logikk og i hva en kunne oppnå ved å omgjøre den til konkret teknologi. I slike tilfeller kan deler av arbeidslivsforskningen også lett framstå som litt naiv. Praksis blir lett redusert til mer eller mindre tilfeldige fenomener med eventuelle uheldige konsekvenser av sosial karakter. I forlengelsen av denne logikken kan imidlertid slike ulemper unngås ved å endre oppleggets karakter, åpenbart uten at det har konsekvenser for dets effektivitet. Enkelte ganger argumenteres det for at en til og med kan slå to fluer i en smekk, ettersom trivsel og produktivitet framstilles som to sider av samme sak. Eller for å være mer presis, økt trivsel anses som nøkkelen til økt effektivitet.8 Slik marginalisering av produksjonstekniske kunnskaper, enten den er av teoretisk eller empirisk karakter, er som nevnt i beste fall naiv. I verste fall kan bedrifter som legger om sin praksis i henhold til slike råd, risikere å måtte betale dyrt for det. I industriell sammenheng overlever bare den som er best, og det å være best innebærer å ha et produksjonsapparat som framstiller et billigst mulig produkt med best mulig kvalitet. 7 Ifølge Womack et al. (1990) førte for eksempel introduksjonen av samlebåndet ved Fords Highland Park i Detroit til at den tida som gikk med til montering av hovedkomponentene i en bil, ble redusert fra 750 til 93 minutter. Hadde en gått helt tilbake til håndverksperioden, ville forbedringen ha vært enda større, ettersom substituerbare deler ble introdusert før overgangen til samlebåndet fant sted. De største produktivitetsgevinstene ble oppnådd gjennom denne substituerbarheten. 8 Human relation-inspirert arbeidslivsforskning bærer til tider preg av slike enkle sammenhenger. 33 På den annen side kan den produksjonstekniske logikken i mange tilfeller beskyldes for å være like naiv. Her ser en ofte eksempler på at de ansatte – menneskene – forventes å opptre som maskiner eller i henhold til motivasjonsteorier som i utpreget grad er produkter av teoretikernes eget skjønn. Av og til er de rett og slett usynlige (Andersen & Sørensen 1992). Produksjonen er redusert til en eneste stor maskin som sviver og går av seg selv, også når det beviselig ikke kan skje uten bidrag av menneskelig art. Omgjort til praktisk produksjon resulterer gjerne slike utgangspunkt i at dysfunksjonene blir mange og konsekvensrike, slik at praksis og resultater avviker vesentlig fra det forventete. Arbeidslivsforskningen er rik på eksempler der ansatte motsetter seg produksjonsformer de oppfatter som uakseptable, særlig når løsningene innebærer intensivering av arbeid eller tap av personlig autonomi. Taylor og hans etterfølgere nådde derfor aldri sine opprinnelige mål. Til tross for raffinerte løsninger har bedriftsledere aldri maktet å monopolisere kontrollen med hva som faktisk skjer, heller ikke innenfor utpreget fordistiske løsninger der betingelsene synes optimale for å oppnå slik kontroll (Bidaux 1983). Posisjonene kan ha endret seg til deres fordel, men arbeiderne har beholdt noe av sin kontroll. Kostnadene forbundet med denne kontrollen har enkelte ganger mer enn oppveid de gevinstene som kan forventes ut fra en ren produksjonsteknisk logikk. Denne neglisjeringen, marginaliseringen eller forenklingen av produksjonsprosessens sosiale system, er i historisk sammenheng den første virkelige krisen som har rammet fordistisk eller taylorisert produksjon. Dette er en krise som ikke er knyttet til arbeidsvilkårene i seg selv, men til de økonomiske følgene reaksjonene på slike arbeidsvilkår gir. Når folk tvinges inn i rigide og uakseptable mønstre, oppstår reaksjon. Denne reaksjonen har en kontraproduktiv karakter, virker mot offisielle mål, og kan slik sett koste bedriften dyrt. Fordismens andre store krise er som antydet knyttet til dens rigiditet. Det som er dens fortrinn så lenge markedet er stabilt og homogent, snus til dens ulempe i det øyeblikket det blir skiftende og diversifisert. Economy of scale blir til diseconomy of scale når de produksjonsmessige fordelene ligger i det å produsere noe som ingen vil ha. Flere og flere hevder at markedene har fått slike flyktige og 34 mer sammensatte trekk.9 De fleste vil ikke lenger ha det alle andre har. De vil ha sitt spesielle og personlige produkt, og i forhold til dette blir både fordismen og taylorismen altfor tungrodde systemer. Dekvalifiserte arbeidere og spesialsydd teknologi gjør omstillinger til en alt for tid- og kostnadskrevende prosess. Slike kriser blir gjerne sett på som viktige årsaker til stagnasjonen i vestlig industri. Samtidig er det viktig å merke seg at denne stagnasjonen ikke er den samme over alt. Noen klarer seg bedre enn andre, slik tilfellet for eksempel er med visse regioner i Nord-Italia, i Frankrike i områder rundt Lyon og i Baden-Württemberg i Tyskland. Disse regionene har åpenbart noe de andre ikke har, som gjør at de fortsatt opplever vekst. Slik sett kan de, i likhet med det japanske alternativet, representere et mulig svar på de krisene som eksisterer i vestlig industri. Jeg skal komme tilbake til dette. Først skal jeg kommentere det japanske alternativet. 3 Om Japans svar på fordismens kriser Framgangen for japansk industri blir i økende grad forstått som en konsekvens av en produksjonsform som er spesiell for Japan. Hvorvidt det faktisk foreligger en slik sammenheng, er høyst usikkert, og jeg skal ikke begi meg inn på noen vurdering av dette her. Det som kan slås fast, er at deler av japansk industri har stått sentralt i utviklingen av en ny produksjonsform, i det minste i en idealtypisk forstand. I dette utviklingsarbeidet har framfor alt Toyota stått sentralt, og den nye formen jevnføres derfor også gjerne med det Toyota gjør (Coriat 1991, Monden 1984, Ohno 1990). Andre forsøker å være mer prinsipielle, i den forstand at de sier noe om hva det er ved dette som kan brukes i en mer generell industriell sammenheng (Voss & Clutterbuck 1989). Utviklingen fra Taylors tid gjentar seg på nytt. På samme måte som Taylor har Ohno lagt en ny dimensjon til opp9 Det er ulike meninger om årsakene til en slik forandring. De fleste synes å tro at endringen så å si er kommet fra markedet selv. Kundene har endret atferd fordi de har fått nye behov. Andre, men færre, mener at årsakene til forandringene er å finne i bedriftenes egen strategi. Hovedpoenget her er at bedrifter ikke lenger kan konkurrere utelukkende på pris, men at de også appellerer til forbrukernes forfengelighet (Gorz 1985). 35 fatningen av hva som er rasjonell industriproduksjon.10 Etterfølgerne har bygget videre på dette, raffinert ideene og forsøkt å tilpasse dem til all slags industri. Etter hvert har det vokst fram en logikk som utgjør en slags modell av hva som særpreger denne nye produksjonsformen. Slike modeller finner en best beskrevet i produksjonsteknisk litteratur. Innenfor arbeidslivsforskningen hersker det fremdeles stor usikkerhet og forvirring med hensyn til hva dette nye egentlig er. Noen er opptatt av kvalitetsaspektet, og konsentrerer seg om begreper som kvalitetssirkler og TQM (Total Quality Management) (Lillrank & Kano 1989). Andre er opptatt av leveringstider og produksjonsflyt (Sabel 1982). Andre igjen framhever enten kanbansystemet, poka-yoke, OTED/SMED eller jidoka som synonymt med den japanske modellen.11 I et av de nyeste og mest kjente arbeidene om dette temaet blir systemets fremste kjennetegn redusert til en produksjonspraksis basert på gruppearbeid.12 Det finnes også de som nøyer seg med en enda enklere variant – her blir det nye rett og slett likestilt med all japansk produksjon, eller i det minste all japansk bilproduksjon. Alt dette kan i beste fall karakteriseres som forenklinger. Noe er riktignok rett, men det meste er galt. Dette utgangspunktet representerer et problem, blant annet fordi det tilslører den delen av logikken som har betydning for arbeidsvilkår og produktivitet. Med uklare, mangelfulle og motstridende utgangspunkt blir naturlig nok 10 Taiichi Ohno var ingeniør og senere direktør hos Toyota, og anses som hovedarkitekten bak utviklingen av bedriftens spesielle produksjonssystem. Enkelte bruker derfor også uttrykket ohnisme for å karakterisere denne produksjonsformen (Coriat 1991). 11 Kanban er betegnelsen på et kort som inneholder spesifikasjoner med hensyn til produkttype, ønsket mengde med mer, og som fungerer som en produksjonsordre med utgangspunkt i siste ledd av produksjonen. Systemet er beregnet på å tilpasse produksjonen til faktiske og ikke forventete behov. Poka-yoke er en fellesbetegnelse på tiltak iverksatt for å avdekke og forebygge feilkilder i produksjonen. OTED (One Touch Exchange of Die) og SMED (Single digit-Minute Exchange of Die) er metoder for å forkorte omstillingstider. OTED går lenger enn SMED, og innebærer nærmest å skifte verktøy ved å trykke på en knapp el.l. (Shingo 1984). Jidoka innebærer automatisk stopp av produksjonen (f.eks. samlebåndet) i det øyeblikket uregelmessigheter oppstår. 12 I omtalen av modellens særpreg i produksjonsfasen legger Womack et al. hovedvekten på produksjonsarbeidernes bidrag. Her er de i selskap med andre, idet en av og til kan møte påstander om at japanerne har kopiert de norske samarbeidsforsøkene (Engelstad 1983). 36 også konklusjonene usikre, mangelfulle og motstridende. Slik sett er ikke dette et nytt problem. I den teknologirelaterte arbeidslivsforskningen har det alltid vært en viss tendens til å ta litt for lett på avklaringer og klassifiseringer av den teknologien som er blitt studert.13 Slik er det også i dette tilfellet. Uten en grundig forståelse og en eksplisitt karakterisering av hva som særpreger den nye japanske produksjonsformen, blir det umulig å si noe om hva den betyr for arbeidsvilkår og produktivitet. Det er for eksempel meningsløst å sidestille den med all japansk produksjon eller mer begrensete kategorier som all japansk bilproduksjon. Japanske bilprodusenter praktiserer ingen ensartet modell (Womack et al. 1990). Noen opptrer i henhold til Toyotas løsning, som så å si er bilbransjens versjon av den nye modellen. Andre gjør det ikke. Stort riktigere blir det ikke å bruke isolerte merkelapper som kanban, TQM, poka-yoke, just-in-time (jit) eller OTED/SMED. Alt dette er viktige elementer, men hver for seg gir de mangelfull og gjerne misvisende innsikt i hva det dreier seg om. Den japanske produksjonsformen er alt dette, men også mye mer. Både kanban, poka-yoke og OTED/SMED utgjør, sammen med mange andre elementer, viktige egenskaper ved systemets logikk. Samtidig er de avhengige av hverandre, slik at de så å si forutsetter hverandres eksistens. Dessuten dreier det seg ikke om et endelig produkt. Den nye, japanske produksjonsformen er uferdig i den forstand at det dreier seg om en produksjonsform som er underveis. Endringer er ikke engangsforeteelser, men kontinuerlige fenomener der kjernen er en uopphørlig søking etter en stadig mer fullkommen og raffinert prosess. Viktige elementer og relasjonene mellom dem kan illustreres som i figur 1 (se neste side). Dette må forstås som en idealtypisk modell. Dessuten er det en modell som prøver å formidle produksjonsformens prinsipielle logikk. Dette betyr at den ikke er en skjematisk framstilling av det 13 Dette var for eksempel i utpreget grad tilfellet med de tallrike studiene av automatisert produksjon på 1970 og 80-tallet. I majoriteten av disse studiene framstod automatisering som et diffust begrep, ettersom det kunne dekke ulike felt som bruk av EDB, preprogrammert utstyr, styringssløyfer og pneumatikk (Skorstad 1993). Noen ganger ble det rett og slett brukt synonymt med prosessindustri. Med et slikt fravær av presisering er det ikke til å undres over at konklusjonene kom til å sprike. I realiteten studerte en vidt forskjellige fenomener, selv om de ble tildelt samme navn. 37 Figur 1 Den japanske produksjonsformens produksjonstekniske logikk Redusert sløseri Færrest mulig produkter i arbeid Minimerte gjennomløpstider Ordrestyrt produksjon etter sugprinsippet Produktorientert layout Produkt Prosess- Omorgani- Ombygging Balansering analyse analyse sering av av linjen utstyr Flermaskinbetjening U-formete produksjonslinjer NAGARA Korte om- Høy stillingstider produktkvalitet OTED/ SMED PokaYoke Jidoka Synliggjort Få maskinsammenbrudd produsjonskontroll Preventivt vedlikehold Kanban Opplæring jobbrotasjon Toyota gjør, men at den prøver å formidle en rasjonalitetstenkning som kan anvendes i alle former for industri. Det betyr også at betydningen av ulike tiltak vil variere fra situasjon til situasjon.14 I forhold til fordismens påståtte kriser bidrar det japanske alternativet på ett viktig punkt: Det har en viss innebygd fleksibilitet. Dette skyldes først og fremst styringssystemets egenskaper, idet formidlingen av produksjonsordrer skjer i henhold til faktiske, og ikke forventete behov. Opprinnelsen til dette prinsippet ligger i ønsket om å minimere kapital knyttet til produkter i arbeid, og dette oppnår en blant annet ved å produsere i overensstemmelse med det kunden faktisk vil ha. Dette forutsetter imidlertid en omstillingsvennlig teknologi, noe som vanligvis betyr at utstyret må bygges om, og at selve arbeidet med å skifte verktøy skjer på et bestemt vis.15 Det forutsetter også at ansatte har tilstrekkelig kompetanse, slik at de kan omplasseres etter behov. Og det kan forutsette flermaskinbetjening, noe som i neste omgang legger bestemte føringer på organiseringen 14 Se Nilssen og Skorstad (1994) og Skorstad (1994) for en diskusjon av hva utgangspunktet har å si for hvilke tiltak som blir viktige. 15 Gjennom for eksempel OTED/SMED-prosedyrer – jfr. fotnote 11. 38 av utstyret – layouten – slik at gangavstanden og den tilhørende gangtida blir kortet ned til et minimum. Den japanske produksjonsformen representerer altså et mulig svar på fordismens manglende fleksibilitet. Samtidig er den overlegen på mange andre måter. I sin mest raffinerte form kommer den best ut på de fleste indikatorene, noe som forteller om dens fortrinn i økonomisk forstand. Gitt et bestemt produksjonsvolum krever den mindre plass, færre ansatte, mindre lagre og kortere produksjonstid, samtidig som sluttprodukter og komponenter er beheftet med færre feil.16 Ut fra en ren produksjonsteknisk vurdering framstår den altså som en produksjonsform som er overlegen alle andre kjente nåværende former når det gjelder forhold som i konkurransemessig forstand betyr aller mest: fleksibilitet, leveringstider, kvalitet og produktivitet. Alt er imidlertid ikke like bra, og det svikter på ett vesentlig punkt. Systemets logikk betyr i sin ytterste konsekvens at arbeidsstokkens autonomi blir redusert, og at arbeidsintensiveringen øker.17 Den reduserte autonomien følger av bestrebelsene på å holde bufferne på et lavest mulig nivå, både når det gjelder antall og volum. Buffere betyr slakk, og slakk angår ikke bare den produksjonsmessige avhengigheten mellom ulike ledd. Den gir også den enkelte arbeideren muligheten til å utøve individuelt skjønn, avvike fra produksjonsordrer, ta pauser etter behov, skifte tempo; kort sagt til å følge et eget løp. Buffere er vanligvis en betingelse for å opprettholde uavhengighet overfor omgivelsene, og slik er det også her. I tradisjonell produksjon sikrer mellomlagrene vedlikeholdet av en viss grad av autonomi. Hvor viktig denne sammenhengen er, kan illustreres med erfaringer fra de norske samarbeidsforsøkene på 1960- og 70-tallet. Her var det nettopp eksistensen av buffere som var det avgjørende kriteriet for hvor grensene skulle gå mellom de selvstyrte gruppene (Thorsrud og Emery 1967). Avhengigheten over gruppegrensene måtte ikke bli for stor, og mellomlagre skulle sikre at den holdt seg på et beskjedent nivå. 16 Slike observasjoner ligger til grunn for betegnelsen «lean production,» som brukes av Womack et al. (1990). 17 For en mer grundig diskusjon av arbeidsvilkårene, se Skorstad (1994) og Nilssen & Skorstad (1994). 39 Slike buffere er imidlertid uforenlige med den japanske produksjonsformens logikk. De fører til at store mengder kapital bindes opp passivt, til at oversikten reduseres, og til at gjennomløpstida blir unødvendig lang. Beholdes bufferne, forsvinner også noe av den systemtvangen som i virkeligheten er drivkraften i det som framstår som en kontinuerlig endringsprosess for å bedre effektiviteten. Buffere tilslører nemlig problemer, og problemer er alt det som kan tenkes å hemme eller hindre produktivitetsvekst. Derfor kan det også være et problem at folk følger eget skjønn, i hvert fall når det går på tvers av systemets logikk. Ledig tid kan anses som et annet slikt problem.18 Innenfor den japanske logikken blir det derfor også om å gjøre å fylle ut de eventuelle pusterommene enkelte måtte ha. Følgelig blir flermaskinbetjening, jobbrotasjon, jobbutvidelse og jobb-berikelse viktig, men med andre begrunnelser enn de som er vanlige ved slike tiltak. Her er ikke det primære formålet å skape en mer variert og lærerik situasjon, for på den måten å bøte på noen av de ulempene tayloriserte arbeidsvilkår måtte gi. Tiltakene benyttes først og fremst for å omgjøre ledig tid til produktiv tid, og slik sett inngår de i en intensiveringsstrategi. For så vidt blir resultatet økt intensivering også når autonomien reduseres. Tempo og pauser blir ikke lenger resultater av egne vurderinger og skjønn, men noe som må tilpasses en overordnet produksjonsteknisk logikk. Samlet sett innebærer derfor dette at fordismens første krise er en krise som ikke opphører i og med overgangen til en japansk produksjonsform, slik den er illustrert i figur 1. Krisen kan snarere forverres når autonomien reduseres og intensiveringen skyter fart. Jevnført med diskusjonen i avsnitt 2 betyr dette at kostnadene forbundet med den subversive kreativiteten, kan overgå de gevinstene systemlogikken synes å gi.19 18 Shingo (1984) tenker for eksempel slik når han hevder at et av de største problemene ved den økende automatiseringen slik den gjennomføres i vestlig sammenheng, er at aktive produksjonsarbeidere forvandles til passive maskinpassere. Denne ledige tida må – sier han – forvandles til aktiv tid, for eksempel gjennom flermaskinbetjening. 19 Linhart (1981/1982) benytter begrepsparet kooperativ og subversiv kreativitet for å karakterisere motsatte reaksjonsmønstre. Den kooperative kreativiteten omfatter handlinger som understøtter og utfyller det formelt fastsatte og forventete. Den subversive kreativiteten ligger til grunn for handlinger som virker i motsatt retning, og som slik sett er av kontraproduktiv karakter. 40 4 Om Europas svar på fordismens kriser Innenfor arbeidslivsforskningen er det først i senere tid blitt poengtert at den japanske produksjonsformen kan være et egnet svar på vestens industrielle krise. Går vi tilbake til 1980-årene, oppdager vi at den japanske framgangen ofte ble tolket som et resultat av lave lønnskostnader og en velutviklet evne til å kopiere vestlig teknologi. I forlengelsen av en slik tankerekke – og i tråd med vestlig tradisjon – gav løsningen på problematikken seg så å si selv: vesten burde legge fordismen bak seg og utvikle nye produksjonsformer som så kunne gi oss nye konkurransefortrinn i forhold til våre «imitatorer» i øst. Enkelte observatører mente også å kunne registrere at noe allerede var på gang. Etter feltstudier i Europa på begynnelsen av 1980årene, rapporterte MIT-forskerne Michael Piore og Charles Sabel at de hadde kommet over interessante alternativer i bestemte regioner i Italia, Frankrike og Tyskland (Sabel 1982, Piore & Sabel 1984). Disse regionene hadde ifølge de to forskerne kvittet seg med det meste av det som vanligvis ses som negativt ved fordistisk eller tayloristisk produksjon. Her var ikke arbeidet lenger oppstykket og rutinisert, men helhetlig, varierende og utfordrende, slik at det gav muligheter for karriere og personlig vekst. Dessuten var produksjonen ikke rigid, men fleksibel, slik at den raskt kunne tilpasses markedets skiftende behov. Ifølge Piore og Sabel ligger konkurransekraften i første rekke nettopp i denne tilpasningsdyktigheten, en egenskap som oppnås på to måter. På bedriftsnivå er den basert på høy kompetanse og fleksibel teknologi. På regionalt nivå er den basert på samarbeid mellom småbedrifter som inngår i et slags nettverk eller gjensidig avhengighetsforhold til hverandre. Piore og Sabel gir produksjonsformen betegnelsen fleksibel spesialisering, og argumenterer for at dette er framtidas løsning på de krisene vi står overfor i dag. Hva slags betydning som tillegges dette alternativet, antydes allerede i boktittelen, ettersom det dreier seg om ikke noe mindre enn «The Second Industrial Divide». Piore og Sabels arbeid førte til en heftig debatt (Badham & Mathews 1989, Hyman 1988, Williams et al. 1987, Wood 1989). Innvendingene gikk blant annet på at markedets påståtte forandringer var en tvilsom forutsetning, og på at fleksibel teknologi ikke 41 nødvendigvis ville bli brukt på fleksibelt vis. Den mest alvorlige innvendingen angikk imidlertid selve produksjonsformens karakter. Av Piore og Sabels egne beskrivelser er det umulig å bedømme hva som særpreger arbeidsvilkårene i en slik produksjon, og hva slags utbredelse den har eller kan tenkes å få. Det empiriske grunnlaget for slike bedømmelser er for svakt, og dette gjør det problematisk å vurdere hvorvidt fleksibel spesialisering faktisk representerer en utvikling bort fra fordistiske eller tayloristiske løsninger.20 Går vi derimot til Piore & Sabels opprinnelige kilder og til nyere arbeider, avtegner det seg bilder med flere detaljer (Becattini 1990, Best 1991, Brusco 1990, Bull et al. 1991, Capecchi 1990, Pyke & Sengenberger 1990). Hovedpoengene i disse studiene kan oppsummeres på følgende måte: Fleksibel spesialisering er i første rekke et regionalt fenomen. Innenfor disse regionene består fleksibiliteten og konkurransekraften i at det eksisterer et gjensidig og forpliktende samarbeid mellom et stort antall små og mellomstore bedrifter.21 Dette samarbeidet angår en rekke forhold. For det første dreier det seg om et samarbeid om produksjon. Dette skjer ved at de enkelte bedriftene spesialiserer seg på hver sin fase av framstillingsprosessen for et gitt produkt.22 Med utgangspunkt i dette fungerer de som underleverandører til hverandre i framstillingen av det ferdige produktet (koordinering uten hierarki). For det andre dreier det seg om et samarbeid om et stort antall felles støttefunksjoner som markedsføring, salg, teknologispredning og finansiering. Et eksempel på en slik samarbeidsordning er Consorzio Poggibonsi, som er en forening av møbelprodusenter i området rundt Toscana.23 I 1983 bestod denne foreningen av i alt 85 bedrifter med en gjennomsnittlig størrelse på 24 ansatte. Bedriftene betaler en årlig medlemsavgift, og dette beløpet går med til å finansiere en fast stab på seks ansatte som yter ulike former for tjenester etter behov. Det kan dreie seg om organisering av messer og utstillinger, 20 I Skorstad (1991) drøftes dette mer inngående. I Emilia Romagna, som er den regionen i Italia som kan oppvise størst økonomisk vekst, ligger den gjennomsnittlige bedriftsstørrelsen på fem ansatte. 22 Om produktet er konfeksjon, konsentrerer noen seg om veving, noen om farving, andre om design og andre igjen om søm. 23 Dette og de to eksemplene som følger, er hentet fra Best (1990). 21 42 framstøt overfor nye markeder, produksjon av salgskataloger for innog utland, markedsundersøkelser, oversettertjenester, kartlegging av kunders kredittverdighet, innkjøp og lagring av råvarer i bulk, og så videre (Best 1990:216). Et annet eksempel på en tilsvarende samarbeidsordning er CITER (Centro Informazione Tessile dell’Emilia Romagna), som er et informasjonssenter for tekstil- og klesindustrien i Emilia Romagna. Senteret yter tjenester på tre hovedområder – moter, marked og teknologi. Alle disse områdene anses som spesielt viktige for denne bransjen. Å kunne forutsi og følge med i motetrender, er avgjørende for å kunne overleve på lang sikt. Planleggingen av en bestemt kolleksjon starter for eksempel tolv til femten måneder før produksjonsdato, og dette betyr blant annet at prognoseevnen bør være god. Valg av stil, farver, materialer, utstyr og søm skal helst slå til. CITER opptrer derfor som et informasjonssenter med utgangspunkt i de opplysningene staben skaffer seg gjennom å besøke messer og utstillinger, kartlegge konkurrentenes strategier, og utvikle egne trendanalyser. Et tredje eksempel er samarbeid omkring etablering av finansieringsordninger. I Modena har dette skjedd ved at et stort antall bedrifter har gått sammen i et såkalt finansielt konsortium med eget styre og en liten stab som tar seg av den daglige driften. Hvert medlem av konsortiet betaler en årlig avgift, og sammen med tilskudd fra lokalt, regionalt og nasjonalt hold utgjør dette et garantifond for eventuelle lånesøkere. For å oppnå lånegaranti må søkere henvende seg til den lokale avdelingen av Italias største håndverkerforbund, CNA, for å få prosjektet vurdert av kollegaer som kjenner både søkeren og den aktuelle bransjen.24 Denne vurderingen går så til konsortiets styre samt en egen underkomité som oppnevnes for hvert enkelt tilfelle. Dersom begge disse organene gir sin tilslutning til prosjektplanene, kan søknaden sendes videre til banken med påtegnet lånegaranti fra konsortiet, en garanti som vanligvis er avgjørende for utfallet av søknadsbehandlingen. På denne måten er det mulig å oppnå finansiell støtte til prosjekter og ideer uten å måtte 24 Confederazione Nazionale dell’Artigianato (CNA) er Italia største håndverkerforbund med 340 000 medlemsbedrifter og 2300 lokalavdelinger (Best 1990:209). 43 stille personlig garanti i form av pant i eiendom eller liknende. Støtten er imidlertid betinget av et positivt utfall av grundige og sakkyndige vurderinger utført av aktører som kjenner både bransjen og lånesøkerens renommé. Luftige ideer, konkursryttere eller andre finansielle akrobater har små muligheter for gjennomslag i et slikt system.25 De omtalte institusjonene er tre av mange eksempler på samarbeidsordninger i disse regionene. De er imidlertid mange nok til å illustrere noen viktige poenger. De bedriftene som samarbeider, er hver for seg små. Dette betyr for det første at de fleste av dem ikke ville kunne opprettholde funksjoner som innkjøp, markedsføring, salg og FOU hver for seg. Det ville blitt for dyrt i forhold til de driftskostnadene store bedrifter kan opererere med, ettersom disse kan fordele slike kostnader på et stort produksjonsvolum. Store bedrifter kan med andre ord dra nytte av skalaøkonomi, noe små bedrifter vanligvis ikke kan. Eksemplene fra Italia viser imidlertid at denne skalaeffekten også kan oppnås selv om enhetene er små, men det forutsetter altså et målrettet og vel gjennomtenkt samarbeid. Samtidig gir bedriftenes spesialisering på hvert sitt trinn av produksjonen samme type effekt. Bedriftene kan, til tross for at de er små, konsentrere seg om et fåtall produksjonsoppgaver, utvikle sin spesialkompetanse, raffinere produksjonsutstyret og oppnå skalaøkonomi. Forutsetningen er igjen at de samarbeider ved å inngå i et nettverk der alle er i tilsvarende situasjon. For det andre betyr størrelse noe for avhengighet og autonomi. Små bedrifter havner lett i rollen som underleverandører til store enheter, og i slike relasjoner er det de siste som vanligvis dikterer premissene for samarbeidet. Småbedriftene blir lett taperne som ikke har nok ressurser til å kartlegge markeder og utvikle egen design og teknologi. Dette gjør at de også står dårlig rustet dersom etablerte leveranser går tapt. Gjennom slikt samarbeid som er beskrevet foran, kan imidlertid små bedrifter oppnå en mer likeverdig posisjon. Den ensidige avhengigheten avtar, handlingsalterna25 Sannsynligvis forsvant det mye verdifull lokal kunnskap i kjølvannet av strukturendringene i det norske bankvesenet i løpet av 1980-årene. Sentraliseringen åpnet for spekulanter som ellers ville ha blitt silt ut i det desentraliserte systemet der «alle kjente alle.» 44 tivene blir flere, og i beste fall oppstår en viss dynamikk. I Italias regioner kan de omtalte samarbeidsorganene bidra til en slik dynamikk gjennom de tjenestene de yter overfor sine medlemsbedrifter. Fagforeningene hevdes å ha en tilsvarende virkning. Vanligvis er fagorganiseringen lav i små bedrifter. I Modena er det imidlertid ingen slik motsetning mellom smådrift og fagforeningstilhørighet. 30 – 40 % av de ansatte er fagorganiserte, og dette tilsvarer den prosentandelen en finner i de store bedriftene i samme område (Best 1990:221). Den betydelige fagorganiseringen gir makt, og bidrar til å holde lønningene på et relativt høyt nivå.26 Dette innebærer i sin tur at det opprettholdes et kontinuerlig press på innovasjon, ettersom konkurranseevnen ikke kan knyttes til det å operere med lavere lønnskostnader enn konkurrentene. Her er det tvert om; høye lønnskostnader blir så å si en fordel, fordi de framskynder prosessinnovasjoner som kan gi en mer effektiv, fleksibel og kvalitetssikker produksjon. Slik sett er fagforeningens rolle viktig for både ansatte og bedrift, og for fagforeningen ligger det blant annet en utfordring i å vedlikeholde felles virkelighetsoppfatninger og normer som kan sikre framtidig oppslutning og makt. Et viktig virkemiddel i denne sammenhengen er etableringen av felles kantiner som fungerer som møteplasser for ansatte fra forskjellige bedrifter. Dermed er det også etablert fysiske forutsetninger som gjør det mulig å produsere felles normer og ideologi for hvordan ulike aktører bør opptre og fortolke sin egen situasjon. I spisepausene kan det for øvrig utveksles opplysninger som kan ha betydning i en videre forstand – om ny teknologi, marked, konkurrenter og design. Alt i alt viser dette at industrielle distrikter er et sammensatt og komplisert fenomen. Stikkordsmessig kan de viktigste særpregene sammenfattes slik: – mange små bedrifter lokalisert i et avgrenset geografisk område – høy grad av arbeidsdeling/spesialisering i faser av produksjonsprosessen 26 Overenskomsten mellom CNA og dens motpart i Modena er normsetter for oppgjør i resten av landet (Best 1990:222). 45 – både samarbeid og konkurranse mellom enkeltbedrifter. Samarbeidet skjer i første rekke mellom bedrifter som utfyller hverandre gjennom spesialisering på hvert sitt trinn i produktframstillingen. Konkurransen foregår mellom bedrifter som har spesialisert seg på samme felt – samarbeid om et stort antall fellesfunksjoner for å oppnå skalaøkonomi og autonomi – rask spredning av informasjon som er kritisk for omstilling og effektivitet, for eksempel om marked og teknologi – på regionalt nivå en kombinasjon av bedriftsavviklinger, nyetableringer og stabilitet. På individnivå pendling mellom roller som entreprenør og ansatt – sosiale arenaer for produksjon og reproduksjon av normer og ideologi Ut av dette kan det registreres en atferd som Best (1991) mener han kan finne i visse områder av Italia: «Et fullt utviklet industrielt distrikt vil oppføre seg som en kollektiv entreprenør; det vil ha evnen til å forandre både prosess og organisasjon så vel som produkt» (Best 1991:206, min overs.). Omtalen av det som skjer på bedriftsnivå er like positiv: «... [de] opptrer som entreprenørbedrifter ved at de følger en strategi som innebærer kontinuerlig innovasjon, fleksibel produksjon og integrering av både planlegging og utførelse i en og samme arbeidsoppgave» (Best 1991:204, min overs.). Dette er kanskje å overdrive, men distriktsstudiene avdekker uansett interessante poenger knyttet til de produksjonsløsningene en finner her. Det er for eksempel lett å forestille seg at slike distrikter kan opptre med stor dynamikk og omstillingsevne i kraft av et systematisk samarbeid, slik det er beskrevet foran. På dette nivået kan derfor også den italienske produksjonsvarianten framstå som et svar på fordismens rigiditet. På den andre siden er det mer usikkert hva som preger forholdene i den enkelte bedriften. At kollektivet er fleksibelt, forutsetter ikke nødvendigvis at omstillingsevnen må være stor på bedriftsnivå. Den kollektive omstillingsevnen kan like gjerne være et resultat av at omsetningshastigheten blant bedriftene er høy, slik at sammensetningen stadig endrer karakter. Det betyr i så fall at noen også slås ut i det øyeblikket etterspørselsen etter nettopp deres bidrag reduseres eller tar slutt. Den funksjonelle fleksibiliteten som kan observeres på kollektivt nivå, kan altså opprettholdes 46 av en numerisk fleksibilitet på individuelt nivå, og fordismens andre krise blir i så fall en krise som ikke opphører, men som bare forskyves og rammer en ny gruppe bedrifter.27 Hvordan denne sammenhengen mellom kollektiv og enkeltmedlemmer virker i praksis, vet vi imidlertid ennå for lite om, blant annet fordi studiene ikke er mange og detaljerte nok. Av samme grunn vet vi heller ikke så mye om hvordan arbeidsvilkårene arter seg i den enkelte bedrift. Piore og Sabel (1984) hevder at oppstykking, rutinisering og konflikt er erstattet med helhet, variasjon og samarbeid. Best (1990) gir, som vi har sett, uttrykk for at bedriftene særpreges av innovasjon, fleksibilitet og arbeidsoppgaver som omfatter både planlegging og produksjon. Men samtidig ligger jo nettverkets styrke nettopp i det at bedriftene opptrer som spesialister på hvert sitt felt. I likhet med masseprodusentene opptrer de med spesialsydd teknologi for å framstille mest mulig likartete komponenter som andre skal bruke i sin spesialiserte produksjon. Spørsmålet blir da om det er mulig å forene spesialisering og behov for helhet og variasjon, og om ikke dette er fenomener som står i motsetning til hverandre. Svaret avhenger blant annet av hvordan og hvor omfattende spesialiseringen er. Vi har sett at denne spesialiseringen består av at enkeltbedrifter konsentrerer seg om hver sin fase i framstillingen av et fullt ferdig produkt. Dette betyr blant annet at det er færre forskjellige typer oppgaver enn i en bedrift som framstiller alt på egen hånd. Nettverksbedriftens muligheter for oppgradering av arbeidsinnholdet ligger derfor avgjort ikke på det horisontale planet, ved at en kan gjøre oppstykket og rutinisert arbeid mer mangfoldig og variert gjennom flermaskinbetjening, jobbrotering eller liknende. Mulighetene ligger snarere i det å overføre arbeidsoppgaver som i fordistiske løsninger utføres av egne eksperter, til produksjonsnivået. Nå hevdes det at det nettopp er dette som skjer, og som blant annet legger forholdene til rette for den påståtte hyppige pendlingen 27 Begrepsparet funksjonell og numerisk fleksibilitet er lansert av Atkinson (1984). Den funksjonelle fleksibiliteten sier noe om bedriftens evne til å omstille seg i forhold til nye typer oppgaver. Den numeriske fleksibiliteten sier noe om bedriftens evne til å endre produksjonsvolumet av ett og samme produkt. Grundige drøftinger av disse begrepene spesielt og fleksibilitetstemaet generelt finnes blant annet hos Lie (1994) og Pollert (1991). 47 mellom ansatt og entreprenør. Dersom dette er tilfellet, representerer nettverksalternativet også et svar på de problemene som følger av tayloriserte arbeidsvilkår. Hvorvidt det også faktisk forholder seg slik, gjenstår imidlertid å se. 5 Om nye produksjonsformer i norsk industri Diskusjonen omkring japanske og nye europeiske produksjonsformer er preget av mange påstander og begrenset empiri. Tilhengerne av de to løsningene er imidlertid ikke i tvil. Hver for seg og uavhengig av hverandre hevder de at deres løsning er best, og at den vil dominere som produksjonsform i framtidig industri. De fleste har også gode argumenter og til dels empirisk belegg for å hevde at det vil gå nettopp slik som de spår. Tilhengerne av den japanske varianten kan, som vi har sett, vise til betydelige gevinster som følge av færre produkter i arbeid, større fleksibilitet, kortere leveringstider, bedre produktkvalitet og økt produktivitet. Distriktsmodellens tilhengere begrunner sine framtidsvisjoner med å vise til fordelaktige tall for både arbeidsledighet og økonomisk vekst. For begge parter gjelder samme logikk. Argumentene og tallene skal vise at bedriftene egentlig ikke har noe valg. De er best tjent med å omstille seg, enten det nå er til en japansk eller en europeisk variant. Gode begrunnelser bør imidlertid ikke forveksles med praksis og realitet. Av naturlige grunner er det for tidlig å si noe sikkert om hvem som – om noen overhodet – kan få rett. Foreløpig kan vi bare ane en trend, dels på grunnlag av et samlet inntrykk fra enkeltrapporter, dels på grunnlag av mer omfattende surveys.28 Det er for eksempel mye som taler for at distriktsmodellen foreløpig er et lite utbredt fenomen. Det rapporteres om forekomster både i Danmark, Frankrike, Italia, Spania, Sverige og Tyskland, men slike rapporter må vurderes i et kritisk lys. Dette skyldes framfor alt en mangelfull presisering av hva som blir studert. Begrepet «industrielle distrikter» 28 Hos Nilssen & Skorstad (1994), Oliver & Wilkinson (1991) og Voss & Clutterbuck (1989) finner vi for eksempel oversikter over spredningen av «japanske» produksjonsformer. 48 brukes om så mangt, blant annet om nettverksrelasjoner slik de beskrives i avsnitt 4, men også om nettverk eller ansamlinger av bedrifter som ikke er av så omfattende og systematisk karakter. Holder vi oss til vår egen, relativt strenge definisjon, kommer til og med omfanget i Italia, der utbredelsen vanligvis antas å være størst, ned på et relativt beskjedent nivå. Knapt seks millioner mennesker er sysselsatt i italiensk industri. Av disse er bare en halv million knyttet til bedrifter som tilhører det vi her har definert som nettverk. Skal vi måle distriktenes betydning i Italia med sysselsettingstall, får vi altså en prosentandel på 8,6 (Sforzi 1990). For Norges vedkommende finnes det ingen samlet oversikt av dette slaget, noe som blant annet skyldes manglende oppmerksomhet om denne spesielle formen for bedriftssamarbeid i vårt land.29 Likevel er det neppe å ta for sterkt i å anta at dette i beste fall er et marginalt fenomen i Norge. Det finnes riktignok rapporter om bedriftssamarbeid både på Jæren og i Vestfold, men selv om dette samarbeidet kan karakteriseres som institusjonalisert, skjer det likevel ikke på en slik måte og innenfor slike rammer som beskrevet i avsnitt 4. Til forskjell fra dette kan det synes som om spredningen av den japanske modellen er mer omfattende. I det minste kan det virke slik dersom vi skal dømme ut fra den oppmerksomheten og de påstandene om spredning som kommer både fra industrien selv og fra forskerhold. Den hyppig omtalen av såkalte «transplantere» i både Europa og USA er en del av dette bildet, og her taler for øvrig også empirien sitt tilsynelatende tydelige språk (Oliver & Wilkinson 1991, Voss & Clutterbuck 1989). Bare i løpet av perioden fra 1982 til 1990 har for eksempel japanske bilprodusenter etablert ti monteringsfabrikker i USA (Berggren & Björkman 1992). I kjølvannet av slike og liknende etableringer hevdes det at spredningen av denne nye produksjonsformen er omfattende. Produksjonsformen sprer seg blant annet til vertslandets egne produsenter, som utsettes for hardere konkurranse og som derfor føler seg tvunget til å legge om til en mer effektiv produksjon. Den sprer seg også til et stort antall underleverandører, som rett og slett stilles overfor entydige krav om 29 Noen viktige unntak er Asheim (1993), Ebeltoft (1991, 1992) og Isaksen (1993). 49 å omstille seg for å redusere kostnader, forbedre kvaliteten og sikre avtalt leveranse til fastsatt tid. I de fleste slike tilfeller tas det gjerne for gitt at den nye produksjonsformen er identisk med den japanske varianten, enten den nå klassifiseres som lean production, world class manufacturing, toyotisme, ohnisme eller just-in-time (jit). Som oftest er dette en forhastet konklusjon. At det står japanske bedrifter bak, betyr ikke at «transplantene» opptrer på en identisk måte, like lite som det betyr at eierne benytter seg av samme produksjonsmåte i sitt eget land. Men «lean production» blir altså til tross for dette ofte brukt om alt som kan kobles til japansk opprinnelse, og denne upresise begrepsbruken er et problem. De problemene som oppstår i kjølvannet av uklar begrepsbruk, kan illustreres ved hjelp av resultater fra en norsk survey fra 1989 (Nilssen & Skorstad 1994). Hovedhensikten med denne undersøkelsen var å gi et inntrykk av hvor utbredt jit-basert produksjon var blitt i vår industri på dette tidspunktet.30 Undersøkelsen omfattet bedrifter tilsluttet Teknologibedriftenes Landsforening (TBL), Møbelprodusentenes Landsforening (MIL) og TEKO Landsforening (TEKO). Dette gjaldt samtlige medlemsbedrifter med mer enn ti ansatte. Grunnlaget for å trekke generelle konklusjoner må derfor kunne karakteriseres som særdeles godt. Noen av resultatene kan oppsummeres som følger: Ut fra bedriftenes egne svar kan det se ut som om vel en tredjedel, eller 36 %, hadde et aktivt forhold til justin-time i 1989. Denne andelen fordelte seg slik: 12 % hevdet å ha avsluttet en omstilling til det de betegnet som just-in-time, 15 % hadde startet arbeidet med en slik omstilling og 9 % arbeidet med konkrete omstillingsplaner. TEKO-bedriftene framstod som de mest aktive, med en totalscore på 43 %. Majoriteten av disse enhetene befant seg imidlertid enten på planleggings- eller oppstartingsstadiet. MIL-bedriftene så ut til å være de mest passive, dømt ut fra samlet aktivitet. Her var til gjengjeld polariseringen stor: En betydelig andel hevdet at omstillingen allerede hadde funnet sted 30 I denne undersøkelsen ble begrepet just-in-time (jit) benyttet i stedet for lean production. Det siste begrepet var ukjent som betegnelse på en bestemt produksjonsform på dette tidspunktet, ettersom det er knyttet til boken The Machine that Changed the World (Womack et al. 1990). Begrepet just-in-time ble imidlertid den gangen tillagt samme innhold som det lean production gis i denne artikkelen. 50 (20 %), mens resten (11 %) rapporterte at de fortsatt befant seg på planleggingsstadiet. Ingen av bedriftene i denne bransjen gav uttrykk for at de var underveis, altså et eller annet sted mellom disse to ytterpunktene. Hvorvidt 36 % kan anses som et høyt eller lavt tall, avhenger av hvordan forholdene var både før og etter 1989, og dette sier resultatene ingen ting om. De gir oss øyeblikksbilder og ingen trend. Heller ikke finnes det tilsvarende undersøkelser fra andre tidspunkter som gir grunnlag for sammenlikning. Vi vet imidlertid at systematiske forsøk på å finne norske jit-bedrifter i 1984 ikke førte fram, og dette gir grunnlag for å antyde at 36 % er et oppsiktsvekkende høyt tall (Nilssen & Skorstad 1986). At et så stort antall bedrifter aktiveres i løpet av så kort tid, gir en indikasjon på at fenomenet anses som betydningsfullt, og at en massiv omstilling er på gang. Så langt kan det derfor også se ut som om jit-tilhengerne kan komme til å få rett. Denne konklusjonen forutsetter imidlertid at de som har svart, også forstår jit på en måte som sammenfaller med den produksjonstenkningen som beskrives i avsnitt 3 og oppsummeres i figur 1. Undersøkelsen gir også anledning til å gå nærmere inn på dette, og i det øyeblikket vi gjør det, blir bildet mer nyansert. På spørsmål om praktisering av ulike virkemidler, slik de er oppsummert i figur 1, svarer for eksempel bare 14 % at de benytter kanban-systemet i sin produksjon. Enda færre svarer at de gjør bruk av typiske virkemidler som poka-yoke (6 %) eller nagara-metoder (2 %). Bare et lite fåtall bruker altså virkemidler som vanligvis er helt sentrale – og derfor også kjente – i en jit-sammenheng. På den andre siden har flere gjort noe med produksjonslayouten (51 %), omstillingstidene (57 %) og kvalitetsarbeidet i den forstand at de har etablert kvalitetssirkler (23 %). En streng tolkning av materialet viser derfor at det egentlig bare er 11 av de 37 selverklærte jit-bedriftene som kan sies å produsere i henhold til den logikken som er oppsummert i figur 1. De resterende 26 er i beste fall underveis, idet de kombinerer elementer fra gammel og ny tenkning. Dette misforholdet mellom eksisterende praksis og egen karakteristikk må ses i lys av den varierende forståelsen av hva som er produksjonsformens særtrekk og logikk. Det generelle inntrykket som 51 undersøkelsen gir, er at denne forståelsen er svak. Dette kommer for eksempel til uttrykk ved at så mye som en sjettedel av det totale utvalget sier at jit er et ukjent begrep. Dobbelt så mange hevder at fenomenet er kjent, men at det er uten relevans for deres bedrift. Dette er i beste fall en bekreftelse på at kunnskapene er utilstrekkelige, ettersom dette bedriftsutvalget nettopp omfatter enheter der anvendeligheten av denne driftsformen burde være ekstra stor. For øvrig formidler undersøkelsen et generelt inntrykk av omfattende misforståelser og forenklinger. Just-in-time forbindes i 1989 først og fremst med en distribusjonsproblematikk der hovedpoenget er å kunne levere produktet i rett tid. At dette skulle forutsette en spesiell form for produksjon, blir sjelden gjort til noe poeng. 6 Om mangfoldigheten i industriell virksomhet Denne mangelen på innsikt i ny produksjonstenkning kan være et problem. I hvert fall blir den et problem dersom det skulle vise seg at tilhengerne av lean production får rett, både i at deres løsning er best, og i at den vil få en dominerende plass i framtidas industri. De som da ikke forstår dette nye, og som fortsatt tråkker i gamle spor, vil ubønnhørlig rammes av konkurransens jernharde lov: Det å være nest best er ikke godt nok. For øvrig gjelder den samme logikken dersom distriktstilhengerne skulle få rett. De som ikke tilhører et nettverk og som heller ikke ser de fortrinnene slik tilhørighet kan gi, sliter med et problem. De blir isolerte og kan ikke dra nytte av de skalaeffektene tilhørigheten kan gi. I forlengelsen av en slik tenkning blir omstillingsbehovet determinert av den retningen utviklingen vil ta. Og av framstillingen foran kan det virke som om bedriftene ikke har noe valg, i og med at industriutviklingen beskrives som om den følger entydige og ensartete spor. Slik sett føyer den seg inn i en tradisjon der utviklingen vanligvis framstilles slik: Bak oss har vi i grove trekk to epoker som er blitt dominert av henholdsvis håndverksproduksjon og masseproduksjon. Nå hevdes det at vi er inne i et nytt tidsskille. Masseproduksjonens dominans er forbi, og vi er gått inn i en post-fordistisk 52 tid der noe nytt vil overta, enten det nå er en japansk eller en italiensk variant. På denne måten skapes det et inntrykk av at industribedrifter utgjør en homogen gruppe som har en tendens til å oppføre seg som fisk i stim. I henhold til en slik logikk har hver periode sin optimale form for produksjon. De som tilpasser seg denne formen vil stå sterkt. Avvikerne vil derimot stå svakt. Industrien er imidlertid ikke slik. Den er sammensatt, variert og kompleks. Noen bedrifter er store. De forholder seg til et massemarked, og kan standardisere både produkt og prosess for å bli mest mulig effektive. Andre er små, og forholder seg til et lite marked. Deres styrke ligger nettopp i at de kan tilfredsstille dette markedets helt spesielle, sammensatte og skiftende behov.31 Mellom disse ytterpunktene finnes det et stort antall varianter – en flora om en vil – som alle har sine særpreg med hensyn til hva de kan tilby og hvem de henvender seg til. Slike egenskaper gir også føringer med hensyn til hva som er den mest effektive måten å framstille disse forskjellige produktene på. Derfor er det også ut fra effektivitetsbetraktninger meningsløst å basere seg på fordistiske løsninger i et marked som forutsetter stor fleksibilitet. Men det er også like galt å avvise denne produksjonsformen i et marked som er stabilt. I praksis har industrien erfart dette, og over tid har det derfor så å si vokst fram et mangfold av løsninger. Dette mangfoldet har eksistert i lang tid, og det er lite som tyder på at det er i ferd med å forsvinne. Derfor stilles det også av og til spørsmål ved hvor dominerende fordistiske eller tayloristiske løsninger egentlig har vært. Kanskje er mangfoldigheten blitt borte i forskningsmessige bestrebelser på å skape orden i en situasjon som egentlig er uoversiktlig og kaotisk. I diskusjonen om framtidige produksjonsformer kan det også være fristende å ty til slike forenklinger, slik vi ser eksempler på i den postfordistiske debatten. Piore & Sabel hevder for eksempel at fleksibel spesialisering er den produksjonsformen som vil dominere i framtida. Womack et al. hevder på sin side at løsningen ligger i lean production, og formulerer seg slik: «Likevel tror vi at lean production vil erstatte både masseproduksjon og industriell håndverksproduksjon, slik at den framstår som den dominerende produk31 Se Sorge og Streeck (1988) for en klassifisering av produksjonsformer avhengig av volum og produkttype. 53 sjonsformen i det 21. århundret. Det vil bli en svært annerledes og svært mye bedre verden enn den vi står overfor i dag.» (Womack et al. 1990:278, min overs.). Det er overveiende sannsynlig at begge tar feil. Riktignok har lean production åpenbare fortrinn når det dreier seg om produkter som kan produseres i et stort volum. Den passer imidlertid neppe like godt der det forutsettes stor fleksibilitet. I slike tilfeller kan kanskje fleksibel spesialisering være et bedre svar. Fleksibel spesialisering er på sin side ganske sikkert mindre egnet i situasjoner der volumet er stort og produktet komplekst. Det er for eksempel en illusjon å tro at denne produksjonsformen – slik den er beskrevet foran – skulle egne seg spesielt godt for produksjon av biler, radioer eller TV-apparater. Kanskje kan til og med tradisjonelle fordistiske løsninger i enkelte tilfeller fortsatt vise seg å være best.32 Industriell virksomhet dreier seg altså om en mangfoldighet, og denne mangfoldigheten må tas med i vurderingen av hvilken praksis som er den beste. Dessuten virker omgivelsene inn i en videre forstand. Klesprodusenter i Portugal og Norge opptrer forskjellig, og dette skyldes ikke utelukkende mulige uenigheter om hva som er mest optimalt i økonomisk forstand. Noe av forskjellen skyldes rett og slett at de to enhetene befinner seg i forskjellige land med hver sin spesielle historie, tradisjon og kultur. Dette er sentrale poenger i samfunnseffekt-teoriene slik vi finner dem hos en del arbeidslivsforskere (Maurice et al. 1980, 1982). Hovedpoenget er at kulturelle, politiske og økonomiske prosesser i hvert enkelt land også vil påvirke praksis på bedriftsnivå. Utdanningspolitikk, lønnspolitikk, demokratiordninger, fagbevegelsens tradisjoner og posisjon, dominerende normer og verdiprioriteringer er alt sammen eksempler på forhold som former bedriftenes hverdag, som åpner for muligheter og fører med seg begrensninger, og som bedriftene derfor må forholde seg til. Derfor er det heller ikke nødvendigvis slik at en ordning som virker optimalt i Japan eller i Italia, vil fungere like effektivt hos oss. Den japanske produksjonsformen forutsetter for eksempel sannsyn32 Selv om noen markeder ganske sikkert er blitt mer sammensatte og flyktige, så betyr ikke det at alle markeder er blitt slik. Noen opprettholder fortsatt sin stabilitet og homogenitet. 54 ligvis at lønnssystemet og ansettelses- og opprykksordningene er av en bestemt karakter, samt at fagforeningene er bedriftsbaserte og derfor uten særlig makt (Doshe et al. 1985, Kumazawa & Yamada 1989). For den japanske industriens vedkommende blir disse særtrekkene gjerne tolket som resultater av intense kamper mellom en aktiv fagbevegelse og ledende industribedrifter på 1950-tallet (Kawanishi 1992). Fagbevegelsen tapte, og dette åpnet for at spørsmål som lønn og arbeidsvilkår i større grad kunne bli avgjort på lokalt nivå. Over tid er det så utviklet en praksis som sikrer samarbeid framfor opposisjon, og dette er selvsagt ytterst viktig i den grad arbeidsvilkårene er tayloriserte slik det er pekt på foran. Det er på samme vis med fleksibel spesialisering. Det ser ut til å virke i deler av Italia, men det betyr ikke at det uten videre vil virke i andre land. Produksjonsformen forutsetter blant annet bestemte rammebetingelser som framstår som resultat av en vel gjennomtenkt industripolitikk på lokalt, regionalt og sentralt/nasjonalt nivå. Den italienske varianten har i seg rasjonelle begrunnelser og en kreativitet som legger vekstmulighetene til rette for bedriftene, selv om de er små. Det ville for eksempel være en mild overdrivelse å gi den norske industripolitikken tilsvarende karakteristikk. 7 Avsluttende kommentar Derfor er heller ikke tida inne til å erklære at vi står overfor et historisk skille i industriell forstand, og at fordismens kriser kan avskrives som historie. På bakgrunn av diskusjonen foran er det minst tre viktige grunner til å reservere seg mot en slik konklusjon. For det første er det nye ikke alltid nytt. Ofte dreier det seg snarere om kosmetiske justeringer enn om fundamentale forandringer. Kjernen er gjerne den samme som før, selv om innpakningen og navnet er endret. For det andre er det mye som taler for at mangfoldigheten ikke vil forsvinne, men tvert imot bestå. Produkter, markeder, tilhørighet, normer og tradisjoner legger føringer på hvilke produksjonsformer som fungerer dårlig og hva som fungerer godt. Derfor vil en trolig heller ikke oppleve at gitte, identiske opplegg vil dominere globalt. For det tredje vil enkelte problemer vedlikeholdes og 55 reproduseres, selv om vi mot formodning skulle komme til å oppleve en slik produksjonsmessig dominans. Av de to formene vi har drøftet her, er det bare den japanske varianten som har potensiale i seg til å oppnå en slik status i framtida. Denne løsningen er riktignok fleksibel, og slik sett kan den betraktes som et svar på fordismens rigiditet. Men den er også umenneskelig, i den forstand at den representerer ensidige, umettelige og ubønnhørlige krav.33 Derfor er den en løsning som også vil vekke opposisjon og motstand, gitt at den praktiseres innenfor en vestlig ramme som er annerledes enn den som gjelder for japansk industri. 33 Begrepene ensidig, umettelig og ubønnhørlig benyttes av Lysgaard (1961) for å karakterisere kravene fra det tekniske/økonomiske systemet til de ansatte, som på sin side er mangfoldige, begrensete (når det gjelder fysisk kapasitet) og trygghetssøkende. 56 Litteratur Andersen, H.W. & K.H. Sørensen (1992), Frankensteins dilemma. Oslo: Ad Notam/ Gyldendal Asheim, B.T. (1993), «Industrielle distrikt og fleksibel spesialisering i Norden? En komparativ analyse av industriregionene Jæren og Gnosjö». I Isaksen, A., red. (1993) Atkinson, J. (1984), «Manpower Strategies for Flexible Organisation». Personell Management, august Badham & Mathews (1989), «The New Production Systems Debate». Labour & Industry, vol. 2, nr. 2 Becattini, G. (1990), «The Marshallian industrial district as a socioeconomic notion». I: Pyke, Becattini & Sengenberger (1990) Berggren, C. & T. Björkman (1992), «Contradictions in the Team Concept. Auto Transplants and Labour Relations in North America». I: Tokunaga, S. & N. Altman, H. Demes (red.), New Impacts on Industrial Relations. Internationalization and Changing Production Strategies. München: Iudicium Verlag GmbH Best, M. (1990), The New Competition. Institutions of Industrial Restructuring. Cambridge: Polity Press Braverman, H. (1974), Labor and Monopoly Capital. New York og London: Monthly Review Press Brusco, S. (1990), «The idea of the Industrial District: Its genesis». I: Pyke, Becattini & Sengenberger (1990) Bidaux, J.M. (1983), «Le cycle et la chaine: les ouvriers manient le derailleur». Economie et humanism, nr. 269 Bull, A.C. & M. Pitt, J. Szarka (1991), «Small firms and industrisal districts, structural explanations of small firm viablity in three countries». Entrepreneurship & regional development, nr. 3 Capecchi, V. (1990), «A history of flexible specialisation and industrial districts in Emilia-Romagna». I: Pyke, Becattini & Sengenberger (1990) Clark, S. (1992), «What in the F ---’s Name is Fordism». I: Gilbert et al., Fordism and Flexibility. Division and Change. London: The MacMillan Press Coriat, B. (1991), Penser à l’envers. Paris: Editeur Christian Bourgois 57 Doshe, K. & U. Jürgens, T. Malsh (1985), «From Taylorism to Toyotism? The Social Organization of the Labor Process in the Japanese Automobile Industry». Politics and Society, vol. 14, nr. 2 Ebeltoft, A. (1991), Nettverk mellom mindre bedrifter – bakgrunn og forutsetninger. Oslo: AFI Ebeltoft, A. (1992), Sterkere sammen. Å styrke næringsliv gjennom nettverk. Oslo: AFI Emery, F. & E. Thorsrud (1967), Mot en ny bedriftsorganisasjon. Oslo: Tanum - Norli Engelstad, P.H. (1983), Skotfos mot strømmen: industriell omstilling. Oslo: AFI/NPI Gorz, A. (1985), Paths to Paradise. London: Pluto Hyman, R. (1988), «Flexible specialization: miracle or myth?» I: Hyman, R. & W. Streeck (1988) Hyman, R. & W. Streeck (1988), New Technology and Industrial Relations. Oxford: Basil Blackwell Imai, M. (1990), Kaizen. La clé de la compétitivité japonaise. Paris: Eirolles Isaksen, A. (1993), Spesialiserte produksjonsområder i Norden. Uppsala: Nordisk Samhällsgeografisk Tidsskrift Jacot, J.H. (1990), Du Fordisme au Toyotisme. Les voies de la modernasation du système automobile en France et au Japon. Paris: La Documentation Française Jaikumar, R. (1986), «Postindustrial manufacturing». Harvard Business Review, nov./des. Kawanishi, H. (1992), Enterprise Unions in Japan. London og new York: Kegan Paul International Kumazawa, M. & J. Yamada (1989), «Jobs and skills under the lifelong nenko employment practice». I: Wood, S. (1989) Lie, M. (1994), «Et nytt arbeidsliv eller gammelt nytt». Sosiologisk Tidsskrift nr. 4 Lillrank, P. & N. Kano (1989), Continuous Improvement. Quality Control Circles in Japanese Industry. University of Michigan: Center for Japanese Studies Linhart, D. (1981), L’appel de la sirène. Paris: Le Sycomore Linhart, D. (1982), «Au-dela de la norme». Culture technique, nr. 8 Lysgaard, S. (1961), Arbeiderkollektivet. Oslo. Universitetsforlaget Maurice, M. & F. Sellier, J.J. Silvestre (1982), Politique d’education et organisation industrielle en France et en Allemagne. Paris: PUF 58 Maurice, M. & A. Sorge, M. Warner (1980), «Societal Differences in Organizing Manufacturing Units: A Comparison of France, West Germany and Great Britain». Organization Studies, 1/1 Milkman, R. (1992), «The Impact of Foreign Investment on US Industrial Relations: The Case of California’s Japanese-owned Plants». Economic and Industrial Democracy, vol. 13, nr. 2 Monden, Y. (1983), Toyota Production System. Practical Approach to Production Management. Norcross USA: Industrial Engineering and Management Press Nilssen, T & E. Skorstad (1986), Framveksten av en ny produksjonstenkning. Om sammenhengen mellom produksjonsstyring, lay-out og arbeidsvilkår. Oslo: TANO Nilssen, T & E. Skorstad (1994), Just-in-Time – en produksjonsform for norsk industri? Trondheim: Tapir forlag NOU 1992:26, En nasjonal strategi for økt sysselsetting. Ohno, T. (1990), L’esprit Toyota. Paris: Masson Oliver, N. & B. Wilkinson (1992), The Japanization of British Industry. New Developments in the 1990s. Oxford: Blackwell Publishers Piore, M. & C. Sabel (1984), The second industrial divide. New York: Basic Books Pollert, A. (1991), Farewell to Flexibility. Oxford: Basil Blackwell Pyke, F. & G. Becattini, W. Sengenberger (1990), Industrial districts and inter-firm co-operation in Italy. Genevea: ILO publications Pyke, F. & W. Sengenberger (1990), «Introduction». I: Pyke, Becattini & Sengenberger (1990) Pyke, F. & W. Sengenberger (1992), Industrial districts and local economic regeneration. ILO Sabel, C. (1982), Work and Politics, Cambridge/Mass.: Cambridge University Press Schonberger, R. (1986), World Class Manufacturing. The Lessons of Simplicity Applied. New York: The Free Press Sforzi, F. (1990), «The quantitative importance of Marshallian industrial districts in the Italian economy». I: Pyke, Becattini & Sengenberger (1990) Shingo, S. (1984), Den nya Japanska produktionsfilosofin. Lidingö/Göteborg: Svenska Managementgruppen/MYSIGMA Skorstad, E. (1991), «Mass Production, Flexible Specialization and JustIn-Time». FUTURES, desember 59 Skorstad, E., «From Taylorism to Toyotism in the Norwegian Textile Industry?» I: Kasvio, A. (red.) (1992), Industry without blue-collar workers – perspectives of European clothing industry in the 1990’s. Tampere: University of Tampere Skorstad, E. (1993), Fra menneske til maskin. Teknologisk utvikling og endringer i arbeidsvilkår. Oslo: Ad Notam/Gyldendal Skorstad, E. (1994), «Lean Production, Conditions of Work and Worker Commitment». Economic and Industrial Democracy, vol. 15, nr. 3 Sorge, A & W. Streeck (1988), «Industrial Relations and Technical Change: The Case for an Extended Perspective». I: Hyman & Streeck (1988) Taylor, F.W. (1911), The Principles of Scientific Management. New York: Harper and Row Voss, C. & D. Clutterbuck (1989), JUST-IN-TIME. A Global Status Report. Berlin: IFS Publications/Springer-Verlag Williams, K. et al. (1987), «The end of mass production?» Economy and Society, nr. 3 Womack, J.P. & D.T. Jones, D. Roos (1990), The Machine that Changed the World. New York: Rawson Ass. Wood, S. (1989), The transformation of work? London: Unwin Hyman Ltd. 60 Spesialiserte produksjonsområder mellom globalisering og regionalisering Bjørn Terje Asheim og Arne Isaksen 1 Innledning Perioden fra omkring 1980 har vært preget av kvalitativt nye utviklingstendenser i næringslivet i Vest-Europa og Nord-Amerika, noe som blant annet har medført endringer i industriens lokaliseringsmønster. En rekke områder har opplevd sterk vekst på grunn av nye måter å organisere industriell produksjon på (Scott 1988). Veksten har i stor grad skjedd i nettverk av primært små og mellomstore foretak, som har utstrakt samarbeid med hverandre og benytter fleksible produksjonsmetoder. På 1970- og 80-tallet hadde slike regioner i flere land vekst i små og mellomstore industriforetak. Samtidig var det stort sett nedgang i industrisysselsettingen i landene som helhet. Dette var industriregioner som kan betegnes som spesialiserte produksjonsområder på enten produkt-, bransje- eller produksjonssystemnivå. Eksemplene på bransjespesialiserte produksjonsområder som trekkes fram i litteraturen, er særlig områder (industrielle distrikter) i nord-østlige og sentrale deler av Italia (det såkalte tredje Italia). Andre kjente eksempler er områder dominert av høyteknologiske foretak, som Silicon Valley, Boston, M4-korridoren i England og Grenoble-området. Dessuten eksisterer det spesialiserte produksjonsområder i indre deler av enkelte storbyer, som for eksempel bekledningsindustrien i London og filmindustrien i Los Angeles (Storper 1992). Det finnes også produksjonsområder dominert av produsentservice i og rundt store byer. I Norden nevnes Småland i Sverige og Jylland i Danmark som eksempler på regioner hvor det finnes vellykkede spesialiserte produksjonsområder (Pyke og Sengenberger 1990). Nærmest i en 61 bisetning i en artikkel (Scott 1988:181) nevnes dessuten at lignende produksjonsområder «er rapportert å finnes i sørlige deler av Norge,» uten at disse spesifiseres nærmere.1 Et annet (men langt på vei sammenfallende) empirisk «bevis» for påstanden om en ny og stadig viktigere produksjonsform, er at siden 70-tallet har små bedrifter økt sin andel av sysselsettingen i mange vestlige industriland (Loveman og Sengenberger 1991). Store bedrifter hadde generelt en nedgang i antall arbeidsplasser. Noe av årsaken til at småbedriftene økte sin andel av sysselsettingen, var at servicesektoren økte i betydning, og store deler av servicesektoren domineres av små bedrifter. Det skjedde imidlertid også relativ vekst blant små bedrifter innenfor industrien. Småbedriftsveksten ses som et resultat av to typer industriell omstrukturering. For det første har det skjedd en økt vertikal desintegrasjon blant store foretak (oppdeling av produksjonskjeden og plassering av delproduksjon i egne enheter). Dette har også ført til økt bruk av underleverandører. For det andre har det som nevnt vokst fram en rekke spesialiserte produksjonsområder der mindre foretak inngår i utstrakte formelle og uformelle nettverk. Det er altså først og fremst systemer av mindre foretak som er blitt mer konkurransedyktige, og ikke så mye det enkelte småforetaket. Både vertikal desintegrasjon og dannelse av lokale nettverk av mindre foretak antas å være svar på endringer i markeder og teknologi de siste 20 årene. Det har vært økt etterspørsel etter differensierte produkter, større usikkerhet og konkurranse på internasjonale markeder, samt økte muligheter for effektiv produksjon i små foretak gjennom bruk av mikroelektronikk i produksjonsutstyret. 1 Områdene gis en rekke navn, blant annet «new industrial spaces» (Scott 1988), «regional conglomerations» (Piore og Sabel 1984), «localised industrial complexes» (Amin og Thrift 1992) og «industrial districts» (Pyke, Becattini og Sengenberger 1990). I kapitlet benyttes bransjespesialiserte produksjonsområder som en samlebetegnelse for disse begrepene. Se ellers Isaksen (1993a) for en mer utførlig begrepsavklaring. 62 2 Industrielle distrikter og «new industrial spaces» som eksempler på spesialiserte produksjonsområder Industrielt distrikt er på ny blitt et sentralt begrep i økonomisk geografi. Det skyldes i første rekke italienske sosiologer og økonomers teoretisering omkring den betydelige veksten av små og mellomstore foretak som særlig har funnet sted i industriområder i det tredje Italia i 1970- og 80-årene. Begrepet ble opprinnelig formulert av Alfred Marshall (1891), som anvendte det til å diskutere «eksterne stordriftsfsfordeler» for grupper av samlokaliserte og samarbeidende småforetak som potensielt alternativ til storindustriens «interne stordriftsfordeler». Den omfattende veksten og spredningen av småforetak fant sted i regioner som, ifølge Bagnasco (1988), var karakterisert av en fortsatt reproduksjon av tradisjonelle kulturelle, sosiale og politiske strukturer.2 De industrielle distriktene er vanligvis sterkt produkt- eller bransjespesialiserte. Som noen typiske eksempler på dette kan nevnes Bolognas og Modenas avanserte maskinindustri (f.eks. automatiske pakkemaskiner), jordbruksmaskinindustrien i Reggio Emilia, «highfashion» trikotasjetilvirkning i Carpi, produksjon av keramiske fliser i Sassuolo; alle beliggende i Emilia-Romagna. Videre kan nevnes Prato i Toscana, som er kjent for sine tekstiler og ullstoffer, og flere distrikter i Marche som er spesialisert innenfor møbel- og skoproduksjon. Disse distriktene kjennetegnes av et stort antall små foretak som tilvirker delvis eller helt kundetilpassete produkter i til dels svært korte serier («small-batch» produksjon). Systemet av små underleverandører i distriktene er spesialisert på forskjellige faser i, eller 2 Utviklingen i industrielle distrikter i det tredje Italia tiltrakk seg etter hvert økende internasjonal oppmerksomhet. Dette skyldtes både den raske veksten (kvantitativ endring) og det kvalitative bruddet denne utviklingen representerte i forhold til tradisjonell småindustri gjennom oppkomsten av uavhengige småforetak i industrielle distrikter (den såkalte fleksible spesialiseringsmodellen (Sabel 1982)). Oppmerksomheten økte særlig gjennom publiseringen av Piore og Sabels bok The Second Industrial Divide i 1984. Utover å presentere utviklingen i det tredje Italia (i tillegg til nye utviklingstendenser i andre industriland), ble de spesifikke forholdene i det tredje Italia her benyttet til å lansere ideen om at «The Second Industrial Divide» hadde funnet sted. 63 delkomponenter til, tilvirkningen av bestemte produkter. Med utgangspunkt i selve produktet kan det skilles mellom tre hovedtyper av foretak i et industrielt distrikt: for det første foretak som har direkte kontakt med sluttmarkedet, dernest underleverandører («stage firms») innenfor samme bransje, og for det tredje underleverandører, som statistisk sett ikke tilhører samme bransje, men som likevel er en del av det lokale produksjonssystemet i distriktet (Brusco 1990:14). Disse små og mellomstore foretakene, særlig i Emilia-Romagna og Toscana, er eksempler på en produksjon som er organisert på grunnlag av prinsippene om fleksibel spesialisering. Det kvalitativt nye i forhold til Marshalls opprinnelige begrep om industrielt distrikt, er den økte betydningen av fleksibilitet særlig innenfor det enkelte foretaket, noe som den teknologiske utviklingen av «multi-use», fleksibel produksjonsteknikk har muliggjort. Dette åpner også opp for utnyttelse av «economies of scope» i den enkelte produksjonsbedriften, det vil si «økonomiske fordeler knyttet til organisering og koordinering av ulike tekniske arbeidsoperasjoner» (Leborgne og Lipietz 1988:273). Dette kommer i tillegg til fleksibilitet og eksterne stordriftsfordeler oppnådd gjennom eksternalisering til et spesialisert underleverandørsystem. Marshalls industrielle distrikter tok spesielt sikte på å øke konkurranseevnen til små foretak gjennom å utvikle eksterne stordriftsfordeler, som var basert på samlokalisering av spesialiserte småforetak. Fleksibilitet var her primært et resultat av en fleksibel bruk av underleverandører, det vil si av relasjoner mellom foretak. De nye mulighetene for fleksibilitet også internt i det enkelte småforetaket, er betinget av den teknologiske utviklingen.3 Hos Marshall konstitueres industrielle distrikter av to dimensjoner, som kan atskilles analytisk. Det er for det første den funksjonelle dimensjonen «external economies», for det andre «agglomeration economies», som hos Marshall utgjør en territoriell dimensjon, i motsetning til hva som ellers er vanlig i regionaløkonomisk teori. «External economies» handler om produksjonssystemets effektivitet, oppnådd gjennom en ekstern arbeidsdeling innen nettverk av fore3 Dette gjør det problematisk å snakke om fleksibel spesialisering som en gjenopplivelse av gamle former for håndverksproduksjon, slik Piore og Sabel (1984) og Sabel og Zeitlin (1985) gjør. 64 tak. Det kan oppnås «gjennom konsentrasjon av mange små virksomheter av samme type til samme område, eller som det ofte sies, ved samlokalisering av næringsvirksomhet» (Marshall 1891:325). Marshall understreket videre mulighetene for en oppsplitting av «produksjonsprosessen i flere deler, der hver del kan utføres med maksimal kostnadseffektivitet i små bedrifter» (Mar-shall i Whitaker 1975:196–97; her sitert fra Becattini 1989:131). Oppnåelse av eksterne stordriftsfordeler er imidlertid ikke betinget av en territoriell konsentrasjon av produksjonssystemet. Perroux argumenterer for eksempel for at det er mulig å tale om en vekstpol, det vil si foretak koplet sammen med en nøkkelindustri i et industrielt kompleks i «abstrakt rom», men at den økonomiske aktiviteten i en vekstpol vil kunne intensiveres gjennom samlokalisering av foretakene (Perroux 1970, Haraldsen 1988). 2.1 Territoriell forankring «Agglomeration economies» spiller en mer selvstendig rolle hos Marshall enn hos Perroux og andre regionaløkonomer, og handler om de spesifikt territorielle aspektene ved en geografisk konsentrasjon av økonomisk aktivitet. Det er faktorer som angår kvaliteten av de sosiale omgivelsene (miljø) i industrielle distrikter, og som indirekte påvirker foretakenes økonomiske resultat.4 Når Marshall skal konkretisere innholdet av «agglomeration economies», refererer han til tre faktorer: – Gjensidig kunnskap og tillit, som reduserer transaksjonskostnader i markedet. – Den industrielle «atmosfæren», som forenkler tilegnelsen av etterspurte ferdigheter hos arbeidskraften. – Effekten av disse faktorene når det gjelder å fremme innovasjonsutvikling og -spredning i industrielle distrikter. Slike sosiokulturelle forhold er mer territorielt forankret enn (de 4 I tradisjonell regionaløkonomisk teori anvendes «agglomeration economies» annerledes. Begrepet benyttes i en funksjonell sammenheng for å betegne den forsterkningen av produksjonssystemets eksterne stordriftsfordeler som finner sted ved en geografisk konsentrasjon av økonomisk aktivitet (Asheim 1994). 65 funksjonelle) eksterne stordriftsfordeler. Et annet viktig poeng, som understreker Marshalls betoning av det territorielle i definisjonen av «agglomeration economies», er at foretakene hos Marshall er små. Hans industrielle distrikter er uten dominerende, store foretak som strategiske aktører. I Marshalls analyse av et områdes økonomi er det sentralt at bedrifter opererer innen omfattende lokale avhengighetsforhold, som binder sammen små bedrifter og lokalbefolkningen (Bellandi 1989:138). Det er derfor nødvendig å forstå industrielle distrikter som en sosial og økonomisk helhet, hvor distriktenes suksess ikke kun er en funksjon av den økonomiske aktiviteten. Bredere rammevilkår i form av sosiale og institusjonelle forhold er vel så viktig (Pyke og Sengenberger 1990:2). Det er dette Granovetter (1985) betegner som sosial forankring («embeddedness»). Det er nettopp denne forankringen i bredere sosiokulturelle strukturer som utgjør det materielle grunnlaget for Marshalls forståelse av «agglomeration economies» som det spesifikke territorielle aspektet ved samlokalisering av bedrifter (Asheim 1994).5 «New industrial spaces» er en annen type spesialiserte produksjonsFigur 1 Karakteristiske trekk ved industriell distrikter og «new industrial spaces»6 Industrielle distrikter «New industrial spaces» Type lokale produksjonsnettverk Symmetriske funksjonelle nettverk mellom mindre foretak Asymmetrisk funksjonelt nettverk med stor strategisk aktør Type integrasjon Funksjonell og territoriell (External economies og agglomeration economies) Funksjonell (External economies) Dominerende livsform blant etablerere og foretaksledere Selvstendighetslivsformen Den karrierebundne livsformen Norske eksempler Mekanisk industri på Jæren Plastbåtindustri ved Arendal Elektronikkindustri i Horten 5 Marshall oppgir på denne måten «den rene logikken i økonomiske mekanismer og introduserer en sosiologisk tilnærming i sine analyser» (Dimou 1994:24). 6 66 Begrepet livsform behandles i case-studiene senere i kapitlet. områder enn industrielle distrikter. «New industrial spaces» kan avgrenses til spesialiserte produksjonsområder der det eksisterer «external economies» og der bedriftene benytter fleksible produksjonsmetoder. Områdene mangler de sosiokulturelle kjennetegnene ved industrielle distrikter. «Agglomeration economies» er dermed en strategisk faktor for å avgrense industrielle distrikter og skille mellom disse og andre typer spesialiserte produksjonsområder. I motsetning til industrielle distrikter kan «new industrial spaces» ha store strategiske aktører, som omgis av underleverandører (figur 1). I slike tilfeller bygges det sjelden opp gjensidig tillit, som anses som nødvendig for fortrolig og langvarig samarbeid om for eksempel produktutvikling. Det kan imidlertid også utvikles langvarig og nært samarbeid om produksjon og produktutvikling mellom større sluttvareforetak og spesialiserte underleverandører, såkalt «vertikal kvasiintegrasjon» (Leborgne og Lipietz 1988). Dersom underleverandørene har spesiell kompetanse eller produkter som sluttvareforetak trenger og ikke enkelt kan få tak i andre steder, kan det også oppstå symmetriske maktforhold mellom leverandør og kunde. Det skilles likevel mellom denne formen for samarbeid mellom foretak og det som skjer i idealtypiske industrielle distrikter. Fortrolig samarbeid mellom sluttvareforetak og underleverandører kan skapes uavhengig av geografisk avstand mellom foretakene. Samarbeidet mellom mindre foretak i industrielle distrikter er derimot forankret i stedsspesifikke sosiale og kulturelle faktorer. 2.2 Regionalisering versus globalisering Framveksten av industrielle distrikter peker mot at spesifikke lokale forhold har fått mer å si for konkurranseevnen i foretak. Det kan dreie seg om stedtilhørighet gjennom etniske og/eller religiøse bånd, håndverks- og fagkompetanse og tradisjoner i etablering og drift av mindre virksomheter. Dannelsen av distriktene tilbakeføres til stedsspesifikke forhold: «suksessen og veksten er hovedsakelig et resultat av distriktenes egne interne dynamikk» (Lipietz 1993:12). Globalisering peker på en motsatt (men ikke nødvendigvis motstridende) tendens i næringsutviklingen: globale foretak øker sin andel av produksjonen i flere sektorer, og utviklingen i et område 67 bestemmes i stor grad av hvilken rolle områdets foretak spiller i den internasjonale arbeidsdelingen (Amin og Robins 1991). Mange virksomheter inngår i globale nettverk, enten som filialbedrifter eid av multinasjonale konsern, som underleverandører til slike konsern, eller ved å inngå i strategiske allianser med foretak andre steder. For mange lokale områder er det lite relevant å snakke om intern regional utvikling. Utviklingen bestemmes i stor grad av strategiske overveielser i multinasjonale konsern. Noen forskere ser økt globalisering som den viktigste tendensen i næringsutviklingen på 1970- og 80tallet, viktigere enn dannelsen av lokale og regionale nettverk (Amin og Robins 1991). Globale foretak konsentrerer seg ofte om forskning, produktutvikling og markedsføring, mens de har lagt ned en del av selve produksjonen og overført denne til ulike underleverandører. Avtalene med primærleverandører er basert på samarbeid om design og kvalitet, langsiktige kontrakter og fleksibel levering (Amin og Robins 1991). Slike leverandører er ofte store og mellomstore foretak med egne produkter, høy teknisk kompetanse og sterk posisjon i forhold til kundene (Grabher 1993). Når det gjelder komponenter det ligger mye forskning og utvikling bak, prøver for eksempel bilfabrikanter å ha en eller høyst to leverandører av hver komponent («single sourcing») (Schamp 1991). Det kreves gjensidig tillit mellom bilprodusent og underleverandør, slik at komponenter som er utviklet i fellesskap, ikke selges til andre bilfabrikanter. Primærleverandørene står i en annen stilling enn de avhengige underleverandørene. Disse har liten teknisk kompetanse, produserer kun komponenter på bestilling fra kundene og er utsatt for sterkt prispress og fare for å bli byttet ut med andre underleverandører. Slike underleverandører er gjerne små og mellomstore bedrifter. Leveranser hentes fra land med lave arbeidskraftkostnader, men der arbeidskraften likevel har relativt høye fagkunnskaper. Bilfabrikanter benytter slik «global sourcing» når det gjelder denne typen underleveranser (op.cit.). En annen type nettverk er dannelse av horisontalt samarbeid mellom foretak og strategiske allianser. Strategiske allianser (formaliserte samarbeidsavtaler mellom selvstendige foretak) økte i betydning på 80-tallet, først og fremst innenfor nye og teknologiintensive nærin68 ger. Grabher (1993) betegner denne formen for nettverk også som «høyteknologiske nettverk». Strategiske allianser er vanligvis av to typer (op.cit.): 1 Internasjonale «joint ventures» mellom to eller flere store foretak, der hensikten kan være å drive felles forskning og utvikling innen bestemte områder, eller å utvikle nye produkter. Strategiske allianser gir foretak hurtig tilgang på kompetanse som de ikke kan frambringe internt uten stor ressursinnsats, og bedrer betingelsene for videre innovasjoner gjennom å føre sammen ulik kompetanse. 2 Strategiske allianser kan være avtaler mellom små og store foretak, for eksempel for å utnytte både teknologisk kompetanse og «entreprenørånd» hos mindre virksomheter og finansiell styrke og markedskunnskap hos store foretak. Ved slike allianser oppnår små foretak bedre og raskere markedsadgang for sine (ofte nye) produkter, mens store foretak kan få tilgang på komplementær teknologi, produkter og markeder (Veie og Øijord 1992). Gjennom strategiske allianser og underleverandørnettverk kan globale foretak utnytte den kompetansen som finnes i lokale/regionale nettverk, for eksempel innen produksjon og teknologisk utvikling. På den måten fungerer visse spesialiserte produksjonsområder i globale nettverk som «kvalitetssentre for en bestemt næringssektor; området tilbyr for kollektiv bruk lokale nettverk, kompetanse og mange institusjoner som underbygger individuell entreprenørskap» (Amin og Thrift 1992:577). Globaliseringstendensene kan være både en trusel og en utviklingsmulighet for foretak i spesialiserte produksjonsområder. Virksomheter kan øke sin konkurransekraft gjennom å inngå i strategiske allianser eller i symmetriske underleverandørforhold med globale foretak. De har da muligheter for å oppgradere produkter og produksjonsprosesser gjennom samarbeid om teknologisk utvikling og gjennom å få tilgang på informasjon og kompetanse fra foretak i andre land. Dersom foretak i tillegg inngår i sterke lokale nettverk, kan innovasjoner spres til andre lokale virksomheter. Dermed kan det teknologiske nivået heves i flere foretak i området. Den motsatte ytterligheten er der lokale foretak ikke inngår i symmetriske globale nettverk, og der det er svake lokale nettverk. Eksempler på slike produksjonsområder er områder med avhengige underleverandører til internasjonale foretak. Hva vil følgene bli av økt funksjonell integrasjon gjennom globale 69 nettverk for den territorielt forankrede sosiale og kulturelle infrastrukturen i industrielle distrikter? Inntil i dag har den territorielle infrastrukturen vist seg å ha stor betydning for industrielle distrikters innovasjons- og konkurranseevne. Dimou (1994) spør om det er mulig å forsone en industriell dynamikk, preget av raske forandringer, med en sosial dynamikk som utvikles langsomt, uten å utsette hele systemet for krefter som fører til desintegrasjon. Vil en slik modernisering være mulig uten i for stor grad å ødelegge de spesielle sosiokulturelle strukturene som i alle år har vært grunnlaget for industrielle distrikters fleksibilitet, innovative miljø og tilpasningsevne? Eller kan den gjennomføres på en slik måte at de opprinnelige, sosiale miljøkvaliteter i området ikke går tapt? Vil det være mulig å reprodusere det tradisjonelle industrielle distriktet i dagens og framtidens dynamiske industrielle og økonomiske konkurransesituasjon, preget av parallelt virkende globaliserings- og regionaliseringstendenser (Amin og Thrift 1992)? 3 Fire spesialiserte produksjonsområder i Norge Nedenfor presenteres utviklingen i fire spesialiserte produksjonsområder i Norge. Alle finnes innenfor ulike deler av verkstedindustrien. Presentasjonen dreier seg særlig om forekomsten av lokale nettverk og samarbeidsordninger, med fokus på hva samarbeidet omfatter, hvordan det foregår og hvorfor det lykkes eller ikke lykkes.7 På bakgrunn av de fire case-studiene diskuteres til slutt i kapitlet produksjonsområdenes utviklingsmuligheter innenfor en stadig mer globalisert økonomi. Er de lokale nettverkene og de lokale produksjonssystemene sterke nok til å kunne opprettholdes i en mer global økonomi? 7 Undersøkelsene av de fire produksjonsområdene er rapportert i Asheim (1992b) (Jæren), Isaksen (1989) (Arendal), Isaksen (1993b) (Horten) samt Amdam et al. (1995) (Flekkefjord). Når det gjelder Jæren og Arendal, ble det foretatt oppfølgende undersøkelser høsten 1994. Den viktigste informasjonen i alle undersøkelsene ble skaffet til veie gjennom personlig intervju med representanter for de fleste og de viktigste foretakene i området, samt med andre sentrale aktører. 70 3.1 Mekanisk industri på Jæren – et industrielt distrikt med fleksibel spesialisering Jæren ligger i Rogaland fylke, som i 1992 var Norges største industrifylke med en befolkning på cirka 350000, hvorav rundt 28000 er sysselsatt i industrien. Innen den mekaniske industrien, som er den dominerende industrien på Jæren, hadde virksomhetene i Rogaland i 1992 12700 ansatte og en omsetning på tolv millarder kroner. Jærregionen (inkl. Stavanger) omfatter nesten 60 prosent av befolkningen i fylket. Regionen, og spesielt området fra Sandnes og sørover, som består av Hå, Klepp, Time og Sandnes kommuner, har vært et av fylkets økonomiske tyngdepunkt siden annen verdenskrig. Jærregionen kan karakteriseres som en region dominert av selvstendige små og mellomstore foretak, hvor enkeltforetakene inngår i et større regionalt produksjonssystem. Det kan vises gjennom en analyse av utvalgte bedrifter tilknyttet TESA (TEknisk SAmarbeid), som er en samarbeidsorganisasjon etablert i 1957 av og for bedrifter på Jæren. De eksterne stordriftsfordelene8 i det regionale produksjonssystemet er ikke særlig store kvantitativt sett, sammenlignet med for eksempel industrielle distrikter i det tredje Italia. Det vertikale samarbeidet mellom foretakene har derfor relativt begrenset omfang. Jæren må likevel kalles et industrielt distrikt som følge av den kombinerte forekomsten av (relativt) svake eksterne stordriftsfordeler og sterke «agglomeration economies», som skriver seg fra et utstrakt formelt og uformelt nettverkssamarbeid. Dette gjelder særlig for medlemsbedriftene i TESA. Jæren er videre et industrielt distrikt med flere virksomheter, hvor en fleksibel spesialiseringsmodell er utviklet. Dette har skjedd på bakgrunn av produksjonsutstyrets relativt høye grad av fleksibilitet, de muligheter dette gir med hensyn til produksjon av delvis og helt kundetilpassete produkter, og eksistensen av sterke «agglomeration economies» i Marshalls forstand. En siste viktig faktor er tilstedeværelsen av profesjonell administrativ og teknologisk kompetanse organisert gjennom de regionale kompetanse- og innovasjonssentrene TESA og Jærtek, som gjør foretakene til teknologiaktive bedrifter (Asheim 1992b). 8 I form av størrelsen av underleverandørsystemet generelt og antallet spesialiserte underleverandørforetak spesielt. 71 TESA ble dannet i 1957 som et uformelt nettverk av fem bedrifter. Formålet var å fremme medlemsbedriftenes konkurranse- og omstillingsevne gjennom å samarbeide om forbedring av produktiviteten primært ved hjelp av automatisering. Nettverket ble omgjort til et aksjeselskap i 1985, etter først å ha blitt formalisert i 1967. I 1970-årene opplevde TESA en økning i tallet på medlemsbedrifter, og omgjøringen til et aksjeselskap i 1985 kan betraktes som en konsolidering av et vellykket nettverkssamarbeid. TESA har i dag 13 medlemsbedrifter med en samlet omsetning på 2,2 milliarder kroner. Mer enn 2800 personer er ansatt i disse bedriftene (TBL/BU 2000, 1994). TESA er på mange måter et unikt eksempel internasjonalt på et horisontalt samarbeid mellom foretak om forskning og utvikling. Samarbeidet i den opprinnelige organisasjonen, som ble etablert av foretakene selv, har siden blitt utbygget gjennom utviklings- og opplæringsprosjekter om industriell elektronikk i samarbeid med Sandnes Yrkesskole, Senter for industriell forskning (SI) i Oslo, Høgskolesenteret i Stavanger, Rogalandsforskning, SINTEF i Trondheim og Christian Michelsens Institutt i Bergen. Dette har resultert i at Jærregionen i dag har et langt høyere kompetansenivå innen industriell elektronikk/mikroelektronikk enn landet for øvrig. Videre er bruken av industriroboter langt mer utbredt på Jæren enn ellers i Norge (ca. en tredjedel av alle industriroboter i landet finnes i industrien på Jæren), og sekretariatet for robotforskningen i Norge er lagt til TESA.9 TESA-bedriftene har gjennomgående en svært høy eksportandel, med et gjennomsnitt for alle medlemsbedriftene på 63 % (1,4 mrd. kr. i 1992). For noen bedrifter er imidlertid denne andelen langt høyere. Tre bedrifter hadde en eksportandel på over 90 % i 1992 (Lærdal 96 %, ABB Tralfa Robot 94 % og Kverneland Klepp 91 % (94 % i 1993)). Som et ledd i arbeidet med å bedre bedriftenes omstillingsevne og sikre at de liggger langt fremme i den teknologiske utviklingen, var 9 Foruten samarbeid om FoU arbeides det i TESAs regi også med produksjonsog driftsteknikk, personalpolitikk og opplæring, økonomistyring, markedsstyring og salg, samt med et velutviklet innkjøpssamarbeid som gir medlemsbedriftene betydelige prisreduksjoner ved store felles innkjøp. 72 TESA aktivt med på å etablere Jærtek (Jæren Teknologisenter) i 1987. Initiativtakerne var, i tillegg til industri og næringsliv på Jæren, kommunene på Jæren og ulike statlige organ. Jærteks formål er å gi opplæring rettet mot morgendagens industri- og næringsstruktur, og å videreutvikle et høyteknologisk miljø blant annet gjennom å drive industrielt forsøks- og utviklingsarbeid. Det spesielle ved dette tiltaket er at man har bygget opp en prototype i full skala av framtidens integrerte produksjonsbedrift etter det såkalte CIM-konseptet. Dette er blant annet gjort for å gi skoleelever, lærlinger og lærere, samt ledere og arbeidere i industribedrifter teoretisk og praktisk kompetanse i denne typen framtidsrettet teknologi, og for å stimulere teknologioverføring og -utvikling innenfor industrien. I tillegg til det organiserte samarbeidet mellom foretakene, som finner sted i formelle fora (TESA), forekommer det også et utstrakt samarbeid av mer uformell karakter. Et trekk ved industrikulturen på Jæren er den særdeles store åpenheten innad i miljøet. Dette forsterker inntrykket av et nokså tett sosialt nettverk i tillegg til det mer formelle økonomiske/tekniske nettverket organisert gjennom TESA. Området preges fremdeles av «selvstendighetslivsformen», som er den typiske livsformen til etablerere og småbedriftsledere i områder preget av tradisjonelle sosiokulturelle strukturer (og som blant annet manifesteres i reproduksjonen av regionens industrielle atmosfære«) (jfr. figur 1). Bedriftene på Jæren er også preget av den «karrierebundne livsformen» gjennom tilførsel av profesjonell administrativ og teknisk kompetanse på bedrifts- og områdenivå.10 TESA må kunne betegnes som et norsk eksempel på et reelt innovasjons- og kompetansesenter («centre for real services»).11 I et internasjonalt perspektiv er det nære horisontale teknologisamarbeidet av 10 Livsformer kan grunnleggende forstås som kulturelle subsystemer, hvor samfunnsmessige strukturelle forhold (økonomi, politikk og ideologi) representerer livsformenes konstituerende betingelser. Højrup ogRahbek Christensen (1989) skiller mellom tre livsformer, hvor selvstendighetslivsformen har røtter i før-kapitalistisk, enkel vareproduksjon, mens de to andre livsformene, lønnsarbeiderlivsformen og den karrierebundne livsformen, er produkter av den kapitalistiske produksjonsmåten. 11 «Centre for real services» er betegnelsen på innovasjons- og kompetansesentra, som er etablert i det tredje Italia for å gi små og mellomstore foretak reell assistanse (dvs. ikke som rene finansielle bidrag). Sentrene gir informasjon om, og bidrar til kompetanseoppbygging innenfor, markedsforhold, teknologi, finansieringsmuligheter, etc. (Brusco 1992). 73 stor interesse. Et slikt samarbeid omkring teknologi- og innovasjonsutvikling har vi ikke sett dokumentert i tilsvarende omfang i den internasjonale litteraturen om spesialiserte industriområder, heller ikke den som behandler industrielle distrikter i det tredje Italia. Blant strukturelle forhold i regionen som har stimulert et slikt samarbeid, kan følgende nevnes (Asheim 1992b): – Teknologisamarbeidet i TESA dreier seg om prosessinnovasjoner, ikke produktinnovasjoner. Det er lettere å vedlikeholde balansen mellom konkurranse og samarbeid ved å fokusere på teknologisk utvikling av felles interesse for de deltakende foretak (ny produksjonsteknologi). – Produksjonssystemet er karakterisert av horisontal spesialisering av foretakenes produksjon i form av produktkomplementaritet. Samarbeid, særlig når det gjelder tekniske innovasjoner, skaper færre problemer når det foregår mellom foretak som ikke er i direkte konkurranse med hverandre (Brusco 1986, 1990). – Initiativet til å etablere TESA kom fra den lokale industrien. Dette er i overensstemmelse med anbefalinger om at lokale entreprenører og småforetak må være involvert i opprettelsen av slike sentra (Brusco 1989). Forklaringer på den positive industrielle utviklingen på Jæren finnes dels i det vellykkede samarbeidet innen TESA. Dette har vært en sterkt medvirkende årsak til styrkingen av medlemsbedriftenes konkurranseevne, som blant annet har manifestert seg i en svært høy eksportandel. Dels må områdets positive industriutvikling forklares i et historisk perspektiv. Jærens industrialisering har forløpt etter en tradisjonell modell, og startet med håndverksvirksomhet for å tilfredsstille et lokalt behov for enkle arbeidsredskaper hos regionens bønder. Det fortsatte med en håndverksbasert småindustri, stadig med det lokale markedet som det viktigste. Industriproduksjonen utviklet seg videre til etter hvert å kunne forsyne det lokale markedet med produkter som tidligere ble importert. Stadiet med eksportproduksjon ble nådd relativt kort tid etter håndverksvirksomhetens etablering. De aller fleste foretakene innen Jærens landbruksmaskinog redskapsindustri var etablert lenge før annen verdenskrig. Flere av virksomhetene har røtter tilbake til slutten av 1800-tallet. Et karakteristisk trekk ved mange av disse bedriftene var at de ble grunnlagt på basis av lokale behov i jordbruket. Opprinnelsen var de 74 gamle gårds- og bygdesmiene som lå spredt utover hele regionen. Deres virksomhet hadde som utgangspunkt det krevende nyrydningsarbeidet og tungdrevne jordbruket på Jæren. De startet som små håndverksbaserte verksteder, men vokste i takt med det stadig økende behovet for landbruksmaskiner og -redskaper, som var et resultat av den raske mekaniseringen av jordbruket. Det har alltid vært en sterk gjensidig avhengighet mellom jordbruket og industrien som produserer landbruksmaskinene og -redskapene. Den nære kontakten mellom produsenter og brukere har også vært viktig for å sikre en god informasjons- og kunnskapsutveksling mellom industri og jordbruk, slik at produksjonen hele tiden ble tilpasset jordbrukets konkrete behov. Dette er en viktig faktor for å forstå Jærindustriens raske framgang. I dag ligger landets største bedrifter innenfor landbruksmaskinindustrien på Jæren. En av dem er blant Europas største (Kverneland). 3.2 Plastbåtindustri ved Arendal – et stagnerende industrielt distrikt Arendal og Grimstad kommuner er et sentrum for produksjon av fritidsbåter i plast i Norge. Midt på 1990-tallet har området omtrent 30 båtbyggerier, mange blant de største og mest kjente i landet. I tillegg finnes det i området cirka 15 underleverandører som forsyner båtbyggeriene med viktige produkter og tjenester. Til sammen har bedriftene 5-600 arbeidsplasser. Ingen av båtbyggeriene har mer enn 60 ansatte, og svært mange har færre enn ti ansatte. Med noen få unntak har båtbyggeriene tradisjonelt hatt lokale etablerere og lokale eiere, og de har oftest vært eid og ledet av samme person(er). Plastbåtindustrien i Arendal kan, på samme måte som mekanisk industri på Jæren, karakteriseres som et industrielt distrikt. Den er dominert av små og mellomstore foretak som inngår i et større regionalt produksjonssystem. Plastbåtindustrien er imidlertid langt mindre dynamisk enn industrien på Jæren, og mangler stort sett profesjonell administrativ og teknologisk kompetanse. Det lokale produksjonssystemet i plastbåtindustrien i Arendal består av båtbyggeriene og flere typer underleverandører. Båtbyggeriene er stort sett vertikalt disintegrerte. De setter bort mye arbeid med utvikling av produksjonsutstyr og støping av båter til andre 75 lokale virksomheter, og de kjøper mange komponenter fra bedrifter i ulike bransjer. Særlig etter 1980 har tallet på underleverandører økt. Utviklingen avspeiler at båtene er blitt mer avanserte og inneholder mer utstyr. Dernest har bruk av underleverandører i noen tilfeller vært nødvendig for å heve kvaliteten på båtene.12 Underleverandører brukes også for å senke produksjonskostnadene og øke fleksibiliteten. Underleverandørene til båtbyggeriene omfatter tre hovedtyper: 1) leiestøperier, som støper dekk og overbygg til båtene; 2) modellog formbyggere, som lager det viktigste produksjonsutstyret til bransjen, det vil si de formene som båtene støpes i; 3) bedrifter i ulike bransjer, som leverer komponenter som monteres inn i båtene. Dette er blant annet innredninger, stoler, kalesjer, rekker, vinduer og elektriske anlegg. Leiestøperienes funksjon er først og fremst å utføre arbeid som overstiger båtbyggerienes vanlige kapasitet, og de sørger slik for å utjevne sysselsettingen hos disse (kapasitetsorientert bruk av underleverandører). Det er mange eksempler på at erfarne støpere i området som har ønsket å starte egen virksomhet, har utnyttet vekst i markedet til en etablering. Små kostnader til produksjonsutstyr og enkle arbeidsoperasjoner gjør at nye støperier kan komme i gang raskt. De to andre typene underleverandører utfyller i større grad båtbyggeriene i deres virksomhet (spesialisert bruk av underleverandører). Modell- og formbyggerne lever av å produsere produkter av høyere kvalitet enn mange båtbyggerier kan klare selv. Høy kvalitet på støpeformene er nødvendig for å oppnå høy kvalitet på skrog og andre støpte deler. Underleverandører i andre bransjer framstiller en rekke komponenter som krever større produksjonskunnskap og mer avansert utstyr enn hva båtbyggeriene vanligvis har. Det er dessuten stort sett snakk om produkter som hvert enkelt båtbyggeri trenger lite av, og som derfor vanskelig kan produseres rimelig i den enkelte virksomheten. 12 Windy Boat (som er det båtbyggeriet i området som tradisjonelt har vært mest eksportrettet) satte for eksempel bort utvikling og produksjon av innredninger til en møbelprodusent på 80-tallet. Windy hadde verken kompetanse eller produksjonsutstyr til å lage innredninger av høy nok kvalitet. 76 Det lokale underleverandørsystemet skaper «external economies» i plastbåtindustrien i Arendalsområdet. At det også er skapt «agglomeration economies» i denne industrien, viser for det første den spesielle håndverkskompetansen som finnes i Arendalsområdet. Området hadde (og har ennå) et miljø på trebåtbygging, som var viktig ved framveksten av plastbåtbransjen. Arendalsområdet var først ute med å støpe plastbåter i Norge. Denne utviklingen startet utenfor trebåtbyggermiljøet, men kompetanse derfra var viktig for konstruksjon av nye båter og for bygging av støpeformer. Et annet forhold som viser at det er skapt «agglomeration economies» i plastbåtindustrien ved Arendal, er eksemplene på horisontalt samarbeid mellom båtbyggerier. Samarbeidet foregår uformelt; felles problemer drøftes, og foretak leier eller låner produksjonsutstyr, verktøy og råvarer av hverandre. Det finnes også eksempler på formelt samarbeid mellom båtbyggerier, selv om dette ikke har vært like varig og omfattende som TESA-samarbeidet på Jæren. Båtbyggerier har samarbeidet om produksjon, utvikling av nye båtmodeller, innkjøp og markedsføring. En innkjøpsring var i virksomhet noen år på 80-tallet, og flere bedrifter har hatt kontorfellesskap. Få varige formelle samarbeidsløsninger mellom båtbyggerier og mangel på profesjonell administrativ og teknologisk kompetanse, er viktige årsaker til problemene i plastbåtindustrien i Arendalsområdet fra slutten av 80-tallet. Disse årene var det stor nedgang i det innenlandske markedet etter «jappetida», og båtbyggerier som ikke klarte å kompensere med økt eksport, fikk problemer. En rekke konkurser fant sted, også blant de mest velrenommerte båtbyggeriene. De fleste oppstod imidlertid på nytt med samme eiere, om enn i mindre målestokk. Prosjektet Norboat 1992 ble derfor lansert for å få til en snuoperasjon og en revitalisering av plastbåtbransjen. Dette var et samarbeid mellom 13 av de største båtbyggeriene i Norge og offentlige myndigheter (Aust-Agder næringsfond, SND og Eksportrådet). Ni av båtbyggeriene var lokalisert i Arendalsområdet, og to i andre deler av Aust-Agder. Et konsulentfirma i Arendal var engasjert som utreder og sekretariat for prosjektet. I starten av prosjektet ble det gjort en markedsundersøkelse blant annet hos forhandlere i en rekke eksportland for fritidsbåter. Under77 søkelsen munnet ut i tre hovedkonklusjoner. For det første var inntrykket blant forhandlere at norske båter var tatt igjen av utenlandske konkurrenter når det gjaldt kvalitet på design og interiør. Renommeet til norske fritidsbåter var jevnt over fallende. For det andre ble norske båtbyggerier (med noen få unntak) ansett som useriøse i forretningsdrift. Dette skyldtes mange konkurser og navneendringer, samt hyppig bytte av forhandlere for kortsiktig gevinst. Den siste hovedkonklusjonen var at et par merkenavn var godt kjent i utlandet og hadde et godt renomme. Det gjaldt særlig Windy og søsterbedriften Draco, og til dels Fjord. Windy og Fjord er lokalisert ved Arendal, mens Draco ble nedlagt i Flekkefjord i 1993, og produksjonen overført til Windy. På kort sikt tok Norboat-prosjektet til orde for kostnadsreduksjoner i båtbyggeriene. Dette skulle skje gjennom å avhende bygninger som ble lite utnyttet, og ved å redusere den indirekte bemanningen for slik å oppnå lavere overhead. Tiltakene ble gjennomført i noen grad. For å bedre situasjonen på lengre sikt, ble det i prosjektet definert og utarbeidet strategi for fire større prosjekter. Det eneste av disse som er videreført i et visst omfang, er et opplegg for å sikre at båter og produksjon oppfyller EU-direktiver for fritidsbåter, som trer i kraft 1. juni 1995. Båtbyggerier og underleverandører i området har gått sammen om å lønne en person som informerer om EUdirektiver og lager opplegg for bedriftene slik at de kan tilfredsstille kravene. Dette er en konstruktør med stor kontaktflate og lang erfaring fra båtbransjen. Han opererer nærmest som en «vakthund» når det gjelder endringer i regler og bestemmelser i EU. Det mest vidtfavnende forslaget i Norboat-prosjektet var å få båtbyggerier til å samarbeide om markedsføring og produksjon. Det ble antatt at bransjen trengte minst to «lokomotiver», bedrifter med gode merkenavn på det internasjonale markedet og komplett portefølje av båter innenfor sitt segment. Med bakgrunn i den tidligere gjennomførte markedsundersøkelsen var Windy/Draco og Fjord tiltenkt denne rollen. Windy har gjennom mange år delvis fylt en slik rolle. I Fjords tilfelle skjedde det en fusjon med et annet kjent båtbyggeri (Polar). Det var påtenkt en fusjon med ytterligere et båtbyggeri (Joda), som imidlertid gikk konkurs før fusjonen ble gjennomført. Det var også lagt opp til andre samarbeidskonstellasjoner der bedrif78 ter som utfyller hverandre med båtmodeller, skulle gå sammen, og der noen bedrifter skulle spesialisere seg på leieproduksjon, andre på ferdiggjøring av båter. Det ville føre til en reduksjon av antall modeller per bedrift, større omsetning per modell og kostnadsreduksjoner. Det finnes noen eksempler på økt samarbeid mellom båtbyggerier de siste årene. Det er også eksempler på båtbyggerier som kun står for produktutvikling og markedsføring/salg, mens andre tar seg av all produksjonen. Det er imidlertid vanskelig å få til formelle samarbeidsordninger der noen kun blir leieprodusenter eller slutter å produsere noen modeller. Båtbyggeriene har tradisjonelt vært familiebedrifter eller «iverksetterbedrifter». Etablererne og lederne av mindre båtbyggerier er i mange tilfeller individualister og båtentusiaster, ikke profesjonelle bedriftsledere. Dette er personer som har startet egen virksomhet i det små, som identifiserer seg sterkt med sin bedrift og som ikke vil gi slipp på noe av kontrollen (dominans av «selvstendighetslivsformen»). Det har vært lett å starte opp nye båtbyggerier i dette området. Kompetansen på plastbåtbygging er til stede og er spredd til mange personer, det finnes mange typer underleverandører, og eiendomsretten til produksjonsutstyret (støpeformene) følger som regel opphavsmannen selv etter en konkurs. Det fører til at de samme båtene dukker opp igjen med nye navn. Lave etableringsterskler for båtbyggerier i området har gjort det vanskelig å få til en konsentrasjon om noen få større bedrifter. En annen foreslått videreføring av Norboat-prosjektet var kompetanseheving på alle nivåer i bedriftene, for slik å sikre økt seriøsitet. Det var konkrete planer om opplæringstiltak innen administrasjon, strategisk ledelse, markedsføring og produksjon. Det siste forslaget til videreføring var utvikling av ny støpeteknologi i samarbeid med SINTEF. Ingen av disse forslagene er blitt videreført, på grunn av mangel på interesse blant bedriftene. De to siste forslagene kunne øke innovasjonskapasiteten i plastbåtindustrien. Arendalsområdet ble regnet som ledende innen denne industrien i Europa på 60-tallet (Hansen og Sekse 1975), men har for lengst mistet dette forspranget. Det har vært for lite profesjonell kompetanse innen plastbåtindustrien til å fornye den innovative kapasiteten og til for eksempel å eksperimentere med produksjonsprosesser i stor målestokk. På 50- og 60-tallet var etablererne av 79 båtbyggerier i Arendalsområdet i flere tilfeller funksjonærer fra andre båtbyggerier med en viss formell kompetanse. Senere har etablererne oftere vært tidligere arbeidere eller håndverkere. De har hatt kunnskap om båtproduksjon og/eller framstilling av støpeformer, men liten kompetanse i administrasjon og markedsføring, og liten formell teknisk kompetanse. 3.3 Elektronikkindustrien i Horten – et «new industrial space» Horten i Borre kommune i Vestfold er et av de største og mest kjente «elektronikkområdene» i Norge. I 1993 hadde Borre omtrent 30 foretak med til sammen 1450 arbeidsplasser innenfor elektronikkindustrien, inkludert underleverandører til denne. 60 % av industriarbeidsplassene i Borre var tilknyttet elektronikkindustrien, og dette var den høyeste andelen av alle landets kommuner. Elektronikkindustrien i Horten kan ikke betegnes som et industrielt distrikt, slik tilfellet er med den mekaniske industrien på Jæren og plastbåtindustrien ved Arendal. Dette begrunnes for det første med at elektronikkindustrien i Horten domineres av noen få store foretak, mens idealtypiske industrielle distrikter består av mindre foretak som inngår i symmetriske nettverk (jfr. figur 1). Drivkraften i elektronikkindustrien i Horten er noen store og mellomstore systembedrifter og OEM-leverandørene («Original Equipment Manufacturing»). Systembedriftene har egne produkter som selges til sluttkundene. Det finnes åtte systembedrifter i Horten, der de tre største (Norcontroll, Simrad Subsea og Vingmed Sound) står for 85 % av sysselsettingen. To av elektronikkbedriftene i Horten regnes som OEM-leverandører. Det er SensoNor, som hovedsakelig produserer sensorer til airbager til biler, og AME Space, som utvikler og produserer elektroniske komponenter og subsystemer til satellitter og bæreraketter. OEM-leverandørene har også egne produkter som de har utviklet selv, men dette er komponenter som er del av produktene hos andre foretak. Av elektronikkbedriftene i Horten er det kun SensoNor som produserer i store serier. I 1994 er produksjonen på drøyt fem millioner sensorer. Ellers produserer foretakene standardprodukter i korte 80 serier, i tillegg til en viss spesialtilpasset produksjon overfor enkeltkunder. Det er snakk om svært avanserte produkter (f.eks. ulike typer overvåkningssystemer, sonarer, ekkolodd og medisinsk elektronikk) som selges innenfor mindre nisjer på internasjonale markeder. Systembedriftene og OEM-leverandørene har eksportandeler fra 60 til nesten 100 %. Systembedriftene i Horten utfører lite av selve produksjonen internt. Noen produserer viktige komponenter med en spesiell kjerneteknologi som de ikke vil spre til andre. Men ellers består virksomheten hos systembedriftene i sammensetning av innkjøpte deler og testing av produktene, samt av produktutvikling og salg. Systembedriftene kjøper omtrent tre fjerdedeler av sine underleveranser fra nærliggende områder på Østlandet. Systembedriftene ønsker ofte å ha underleverandørene så nær at det er mulig å reise fram og tilbake med bil og avholde et møte i løpet av en arbeidsdag. Det gjør det enklere å samarbeide om for eksempel produktutvikling og kvalitetssikring, samt å oppnå raske leveringer og løse akutte problemer. Elektronikkindustrien i Horten omfatter omtrent 18 underleverandører, som grovt sett kan deles i tre typer. Den første har elektronikkmontasje som sin største aktivitet. Dette er virksomheter som ikke har noen egne produkter, men som leverer komponenter og moduler etter spesifikasjoner fra kundene. En annen type er elektronikkbedrifter med egne produkter. En tredje type er underleverandører utenfor elektronikkindustrien, særlig mekaniske bedrifter. De to siste typene underleverandører utvikler sine komponenter i samarbeid med systembedriftene. Det har vært en tendens til inngåelse av mer langsiktige rammeavtaler om leveranser mellom systembedrifter og slike underleverandører. Det har utviklet seg et lokalt produksjonssystem av systembedrifter og underleverandører innenfor elektronikkindustrien i Hortenområdet. Utviklingen i systembedriftene har gått mot økt bruk av underleverandører og mindre intern produksjon. Simrad Subsea og Norcontroll la for eksempel ned produksjonsavdelingene sine midt på 80-tallet. I flere tilfeller er underleverandørbedrifter startet opp ved at ledere i produksjonsavdelingene i systembedriftene har overtatt produksjonsutstyr og fått med seg ordre fra systembedriftene i en startperiode. 81 Samarbeidet innenfor elektronikkindustrien i Horten er hovedsakelig vertikalt, mellom systembedrifter og underleverandører. Det finnes et visst uformelt samarbeid, som baseres på at flere av lederne og ingeniørene i ulike foretak har vært tidligere kolleger. Det er imidlertid lite horisontalt samarbeid mellom systembedriftene innbyrdes, slik at elektronikkindustrien i Horten på den måten skiller seg fra den mekaniske industrien på Jæren. Det ble tatt et lokalt initiativ for å utvide samarbeidet på midten av 80-tallet. Det ble arrangert årlige teknologidager med seminarer og utstillinger der elektronikkbedriftene i området presenterte sine produkter («Electronic Coast»- konseptet). Videre ble det holdt frokostmøter med aktuelle temaer, samt arrangert besøk til ulike foretak. Disse aktivitetene stoppet opp på slutten av 80-tallet på grunn av liten interesse fra foretakene og kommunen. Det er flere årsaker til at dette nettverkstiltaket ikke ble videreført, og til at det er lite horisontalt samarbeid ellers mellom systembedriftene i Horten. I noen tilfeller har nye virksomheter blitt etablert ved at ansatte i et foretak har startet opp på egen hånd med et konkurrerende produkt. Systembedriftene har ellers svært forskjellig basisteknologi, produkter og markeder. Dette gir lite grunnlag for samarbeid om for eksempel produktutvikling eller markedsføring. Det meste av produksjonen organiseres av de største systembedriftene, og samarbeidet skjer mellom systembedrifter og underleverandører. Den typen nettverkstiltak som ble iverksatt midt på 80-tallet, er mindre relevant i den sammenhengen – det er mer behov for langvarig, tosidig samarbeid mellom systembedrift og underleverandør. Lite horisontalt samarbeid kan også bero på at systembedriftene er forholdvis svakt sosialt forankret i Hortenområdet. De tre største pionerbedriftene, som er grunnlaget for svært mange av dagens elektronikkbedrifter i Horten, kom opprinnelig utenfra.13 Det svakt utviklede horisontale samarbeidet mellom systembedriftene i Horten er, ved siden av dominansen av de store systembedriftene, begrunnelsen for ikke å betegne elektronikkindustrien i Hor13 Simonsen & Mustad (senere Simrad Subsea) ble etablert i Horten i 1957, mens både Norcontrol og Akers Electronics (senere AME) ble etablert i 1965. Alle etableringene kom i stand gjennom at større foretak andre steder i landet plasserte sine nye elektronikkbedrifter i Horten. 82 ten som et industrielt distrikt. Mangel på horisontalt samarbeid indikerer at området mangler de sosiale og kulturelle faktorene som kjennetegner «agglomeration economies». Elektronikkindustrien i Horten preges riktignok av etablererholdninger, på samme måte som mekanisk industri på Jæren og plastbåtindustrien ved Arendal. De fleste underleverandørbedriftene, og også noen av de mindre systembedriftene i Horten, er etablert av privatpersoner. Etableringene bygger på den kunnskapen og erfaringen personer har ervervet gjennom å arbeide i andre elektronikkbedrifter i Horten, og på de mulighetene for underleveranser som har åpnet seg gjennom at de store foretakene stort sett har lagt ned egen produksjon. Det å være selvstendig og etablere sin egen virksomhet, framheves som noe positivt. I Horten begrenses slike etablererholdninger i hovedsak til funksjonærer og ingeniører i elektronikkindustrien. Da elektronikkindustrien vokste fram for alvor i Horten fra omkring 1970, var næringslivet fortsatt dominert av Horten Verft, som hadde 1800 ansatte på det meste av 70-tallet. Steder med en stor og dominerende arbeidsplass vil ofte preges av en lønnstakerlivsform. Det er den typiske livsformen til arbeidere i storbedriften, og det preger gjerne det meste av lokalsamfunnet. Her er det å etablere sin egen arbeidsplass ofte en fjern tanke. Arbeiderne er vant til at storbedriften ordner opp og sørger for sysselsettingen. Det positive synet på nyetableringer og den trangen til å være selvstendig som opplagt finnes innenfor deler av elektronikkmiljøet i Horten, bryter med den dominerende arbeiderkulturen fra tidligere Horten verft. Om ikke elektronikkindustrien i Horten kan betegnes som et industrielt distrikt, er den et typisk eksempel på et «new industrial space» (Scott 1988). Industrien oppnår «external economies» gjennom det lokale underleverandørsystemet. Dessuten anvender elektronikkbedriftene fleksible produksjonsmetoder. Et annet kjennetegn ved elektronikkbedriftene i Horten er at mange inngår i omfattende nasjonalt og til dels internasjonalt samarbeid om produktutvikling. Dette skiller denne industrien fra plastbåtindustrien ved Arendal.14 Noen systembedrifter i området er eid av utenlandske selskaper, og samarbeider med eierselskapene om markedsføring og produktutvikling. Hos Vingmed Sound er eierselskapet i Sveits den viktigste dis- 83 tributøren, og avtar 70 % av produktene fra bedriften. Alcatel har en eierandel på 60 % i AME Space, som har tilgang til teknologi og forskningssamarbeid i dette konsernet. Når det gjelder markedsføring og salg, er også tilknytningen til Alcatel avgjørende for AME Space. Alcatelnavnet borger for leveringsdyktighet og sikkerhet, som AME Space ikke hadde kunnet garantere på samme måte som et lite og selvstendig norsk firma med 75 ansatte. Tilknytningen til et større konsern gir større troverdighet overfor kunder. Et tredje eksempel er Getech, som produserer komponenter til bruk i seismiske målinger til havs. Mye av produktutviklingen foregår i samarbeid med forskningsavdelingen i moderkonsernet, og produktene selges også i sin helhet til moderkonsernet. 3.4 Verkstedindustri i Flekkefjord – suksess uten omfattende lokalt samarbeid Verkstedindustrien i Flekkefjord har hatt en svært gunstig sysselsettingsutvikling gjennom mange år. Tallet på arbeidsplasser ble nesten fordoblet fra 1970 (400) til 1990 (nærmere 800). I samme periode gikk det tapt 21000 arbeidsplasser (17 %) i verkstedindustrien på landsbasis. Verkstedindustrien i Flekkefjord fikk særlig stor oppmerksomhet ved årsskiftet 1991/92, da Flekkefjord ble landskjent som stedet uten arbeidsledighet. Gjennom annonser i landsdekkende aviser oppfordret kommunen faglært arbeidskraft til å flytte til Flekkefjord. Næringslivet i byen, og verkstedindustrien i særdeleshet, framstod som en suksess – og gjør det fortsatt. Verkstedindustrien i Flekkefjord omfatter seks hovedbedrifter: to skipsverft, to kjelefabrikker, en produsent av maskiner og utstyr for fjellboring, samt en produsent av brannbiler. De to skipsverftene har 14 Vingmed Sound samarbeider for eksempel med Regionsykehuset i Trondheim, SINTEF og et par andre sykehus og forskningsinstitutter i Norge om å utvikle ultralydsystem for hjerteundersøkelser. Vingmed har 10–20 forskere utenfor bedriften som arbeider med å utvikle neste generasjons produkter, og de har etablert et eget forskningslaboratorium i Oslo. De andre store systembedriftene har også samarbeid med andre miljøer om produktutvikling gjennom prosjekter samfinansiert med Norges forskningsråd. Norcontroll har også en egen utviklingsgruppe i et datterselskap i England. SensoNor har formalisert samarbeid på produkt- og prosessutvikling med Senter for industriell forskning (SI) i Oslo. Samarbeidet gjøres enklere av at flere nøkkelpersoner i SensoNor tidligere har arbeidet ved SI. 84 dessuten to heleide datterbedrifter hver. Det finnes ikke noe formelt samarbeid mellom verkstedbedriftene i Flekkefjord, og også lite uformelt samarbeid. Foretakene har ikke dannet et lokalt produksjonssystem, slik tilfellet var i de tre foregående eksemplene. Det vil si at verkstedindustrien i Flekkefjord framstår som en suksess uten at viktige forhold som karakteriserer industrielle distrikter og «new industrial spaces» er til stede. Det viser at «suksessområder» som domineres av foretak i samme sektor, kan være svært ulike, og at det kan være ulike årsaker til veksten. Lite samarbeid mellom verkstedbedriftene i Flekkefjord avspeiler at de to skipsverftene og de to kjelefabrikkene er konkurrenter, samt at bedriftene er et resultat av at virksomheter ble splittet opp på grunn av samarbeidsproblemer mellom tidligere ledere. Flekkefjord Slipp var en «dobbel» familebedrift (eid av familiene Iversen og Kongevold) fram til 1967. Da trakk Sigbjørn Iversen seg ut og etablerte sitt eget skipsverft (Simek). De to skipsverftene har gjerne bygd skip av ulik størrelse og hentet ordre i forskjellige land. Flekkefjord hadde én kjelefabrikk fram til 1973. Bedriften ble eid av brødrene Anders og Peder Halvorsen, som da gikk videre med hver sin virksomhet. De to kjelebedriftene er direkte konkurrenter, og har sammen dominert det norske markedet for små og mellomstore kjeler. Når ikke ekstern arbeidsdeling i nettverk av foretak («external economies») kan bidra til å forklare den gunstige utviklingen i verkstedindustrien i Flekkefjord, hva er da årsakene til veksten siden 1970? Selv om verkstedbedriftene i Flekkefjord ikke danner et lokalt produksjonssystem, har de nytte av hverandre og av å være på et sted der verkstedindustrien dominerer i næringslivet. Skipsverftene har et visst lokalt underleverandørsystem, først og fremst egne datterbedrifter. Bedriftene kjøper også tjenester av hverandre i noen grad, og dette synes å øke. Hovedinntrykket er likevel at foretakene er svært selvforsynt, og at de har bygd opp det meste av den nødvendige produksjonskapasiteten og kompetansen internt, i stedet for å spille på underleverandører. En viktig miljøfaktor er imidlertid at konsentrasjonen av verkstedbedrifter bidrar til å lette rekrutteringen av fagarbeidere. Arbeid i verkstedindustrien vurderes som attraktivt blant mange unge i Flekkefjord. Dette kommer blant annet til syne 85 gjennom at foretak i Flekkefjord tradisjonelt har relativt mange lærlingekontrakter innenfor platearbeider- og sveisefagene. Den viktigste forklaringen på den gunstige sysselsettingsutviklingen må søkes i foretakenes interne ressurser og måte å organisere virksomheten på. Alle de seks hovedbedriftene har vært eid og ledet av samme familier gjennom flere generasjoner. Brannbilprodusenten ble overtatt av et utenlandsk selskap sommeren 1993, og er den eneste som fortsatt ikke er familieeid. Den lange tradisjonen i familiebedriftene medfører at bedriftslederne er nøkterne og forsiktige. Det som er bygget opp av fedre og bestefedre, skal forvaltes skikkelig. Selv om foretakene følger med i den teknologiske utviklingen, tar de sjelden sjanser på store investeringer eller forandringer. De fortsetter med det de kan, og endrer og forbedrer virksomhetene i små steg. Slike holdninger gjorde at «jappetida aldri kom til Flekkefjord,» ifølge en av bedriftslederne i området. De holdningene som preger bedriftsledere i Flekkefjord, kan delvis avspeile dominerende holdninger i bedehuskulturen i området, siden byen ligger i kjerneområdet for lavkirkelig og pietistisk lekmannskristendom i Norge (Abrahamsen 1987). Bedehuskulturen er ikke særegen for Flekkefjord, men kan, sammen med noen familiers lange tradisjoner i å eie og drive foretak, bidra til å forklare at verkstedbedriftene i Flekkefjord har opptrådt forsiktig. Bedehuskulturen ansporer til en nøysom livsstil, selv om bedriftsledere ikke trenger være aktive i bedehusmiljøet: «De rike i Flekkefjord viser det ikke fram. De investerer» (Wiedswang 1992:69). Verkstedbedriftene i Flekkefjord er sluttvarebedrifter og ordreprodusenter. Produktene produseres og skreddersys for bestemte kunder. Produktutviklingen består stort sett av mindre, men hyppige endringer for bedre å oppfylle de kravene som kundene stiller. Nær kontakt med kundene, samt lang erfaring og stor kompetanse innen en nisje, gjør at foretakene tidlig kan plukke opp endringer i markedet og tilpasse produktene sine. En slik utvikling kan illustreres med produktutviklingen ved Andersens mekaniske verksted (AMV). Da AMV startet produksjon av tunnelutstyr mot slutten av 50-årene, samarbeidet de nært med firmaet Ing. T. Furuholmen, som da var en av de ledende entreprenørene innen fjellsprengning i Norge. Mange nye ideer kom fra produksjonsfolkene hos Furuholmen. Ideene ble 86 implementert i maskinene til AMV, som ble utprøvd og forbedret på Furuholmens anlegg. I 1978 utviklet og bygde AMV en komplett datastyrt tunnel-rigg i samarbeid med Furuholmen og SI. De siste årene har AMV samarbeidet med en kunde om å utvikle en maskin for å flytte og installere betongelementer (buer) i taket på tunneler. Kontakten med viktige kunder betyr at mange av nettverkene i Flekkefjord peker ut av området. Det gjelder også på andre felt enn kundekontakt. AMV har inngått samarbeid med Ingersoll-Rand (I-R), som er en av verdens største leverandører til gruveindustrien. Foretaket selger AMVs utstyr sammen med egne produkter utenfor Skandinavia. Gjennom samarbeidet får I-R oppgradert produktene sine teknologisk av et lite, men svært avansert foretak. AMV håper på større marked og større produksjonsserier. De har hatt problemer med å selge i utlandet fordi kunder frykter manglende serviceoppfølging fra et såpass lite og perifert beliggende foretak. Dette kan rettes ved at I-R har et serviceopplegg for hele verden.15 4 Avslutning: Spesialiserte produksjonsområder i et globalt-lokalt perspektiv Vi har tatt for oss viktige utviklingstrekk i fire spesialiserte produksjonsområder. Det finnes ulike perspektiver på framtidsutsiktene for denne typen produksjonsområder etter hvert som økonomien blir mer globalisert. Som avslutning vil vi diskutere hvilke generelle utfordringer særlig industrielle distrikter står overfor, og vi vil henvise til ulike trekk ved de fire eksemplene i kapittel 3. Det som bidrar til å gjøre industrielle distrikter konkurransedyktige i en internasjonalisert og globalisert kapitalistisk verdensøkonomi, er at de kjennetegnes ved en kombinasjon av funksjonell og territoriell integrasjon (Asheim 1992a). Denne kombinasjonen er imidlertid svært sårbar overfor ytre og indre press som kan forrykke balansen mot økende funksjonell integrasjon. Globaliseringstendens15 AMV samarbeider også med en utenbys virksomhet om utvikling av datautstyr til produktene;et lite foretak der AMV for øvrig eier 15 % av aksjene. Et annet eksempel er den ene kjelefabrikken, som samarbeider med et foretak om eksport av kjeleanlegg til Russland. De har også avtale med en svensk kjelebedrift om gjensidig salg av hverandres produkter i de to landene. 87 ene kan føre til at funksjonell integrasjon («external economies») får en mer dominerende posisjon i organiseringen av små og mellomstore foretak i industrielle distrikter, på bekostning av den territorielle integrasjonen («agglomeration economies»). Da reduseres betydningen av de kvalitative, stedsspesifikke egenskapene ved industrielle distrikter, som gjør at de skiller seg fra andre typer territorielt agglomererte produksjonssystemer. På den andre siden må industrielle distrikter tilføres profesjonell kompetanse for å utvikle fleksibel spesialisering som den dominerende produksjons- og organisasjonsmodellen.16 Utfordringen som ligger i disse globaliseringstendensene, er at den lokale/regionale kontrollen med produksjonssystemet blir redusert.17 Dette kan manifesteres på tre forskjellige måter: 1) gjennom økte eksterne eierinteresser og kontroll over lokal industri; 2) ved at foretak finner nye underleverandører utenfor det industrielle distriktet til erstatning for tidligere lokale leverandører; 3) ved eksterne beslutninger om endringer i underleverandørforhold. 1) Økte eksterne eierinteresser og kontroll over lokal industri: Dette vil som regel skje ved at store nasjonale og internasjonale (multinasjonale) selskaper kjøper opp suksessrike små og mellomstore foretak i distriktet, og omgjør dem til filialbedrifter eller datterselskaper. Et eksempel på denne typen økende funksjonell integrasjon er ABBs oppkjøp av Trallfa-Robot på Jæren (som leverer lakkeringsroboter til cirka 50 % av den europeiske bilindustrien). Et annet eksempel er det sveitsiske selskapet Sonotron, som har overtatt Vingmed Sound i Horten. Også i det tredje Italia (og særlig i Emilia-Romagna) er det tendenser til at «store italienske og utenlandske konsern i økende grad erverver aksjer i og overtar små innovative foretak» (Tolomelli 1990:366). Hovedårsaken til eksterne oppkjøp er at små og mellomstore foretak vanligvis mangler ressurser og kompetanse til forskning og utvikling, 16 Dimou (1994:28) kommenterer dette slik: «Det industrielle distriktet framstår som en organisasjonsmessig realitet, som stammer fra interaksjonen mellom en industriell dynamikk på et globalt nivå og en sosial dynamikk på et territorielt nivå. Så lenge disse to komponentene i distriktet utvikler seg på samme måte – dvs. så lenge territoriet effektivt regulerer prosessen i industrien – vil distriktets struktur overleve.» 17 Det er dette Giddens (1984) omtaler som en utvidet «time-space distanciation» av produksjonssystemet. 88 noe som er nødvendig for å overleve i den stadig hardere internasjonale konkurransen. Ofte er det kun to måter å løse slike problemer på for små foretak: enten gjennom privat eller offentlig støtte for å etablere kompetanse- og innovasjonssenter, eller ved å la seg kjøpe opp av store foretak. Slike oppkjøp kan være en tilfredsstillende løsning for det enkelte småforetaket, selv om det ofte vil medføre at beslutningsmyndighet, planleggingsfunksjoner samt forsknings- og utviklingskapasitet overføres til eksternt lokaliserte deler av konsernet. De store foretakene overtar ikke bare individuelle virksomheter på denne måten. De går også inn i relasjoner mellom virksomheter i distriktet, og integrerer disse i sine egne nettverk. (jfr. Tolomelli 1990). Hva som skjer etter en overtakelse, kan arte seg forskjellig fra foretak til foretak. Mens ABB har latt Trallfa Robot forbli i TESA, meldte det engelske Brown Brothers Brøyt ut av TESA etter overtakelsen. ABB har lagt forholdene til rette for en styrking av Trallfa Robots virksomhet på Jæren i erkjennelsen av betydningen av institusjonelle forhold som TESA-samarbeidet og den «industrielle atmosfæren». Trallfa Ginge (tidligere Trallfa Transport) ble imidlertid nedlagt etter at det danske konsernet Ginge overtok virksomheten i 1992, og produksjonen av trillebårer flyttet til Randers i Danmark.18 I plastbåtindustrien har eieren av Windy og Draco (Trygve Hegnar) opprettholdt aktiviteten ved Windy til tross for betydelige tap de siste årene. Dracos båtmodeller og produksjon er overført til Arendal, der det er et langt større industrielt miljø innen båtbygging enn ved den tidligere lokaliseringen i Flekkefjord. De utenlandsk eide foretakene i Horten har beholdt ansvaret for produktutvikling. Den høye teknologiske kompetansen, samt nærheten til ulike underleverandører, er foretakenes styrke. Dersom foretakene flyttes uten å få med seg nøkkelpersoner, vil mye av verdiene i dem for18 Selskapet i Norge vil i hovedsak kun bli beholdt som et salgs- og serviceselskap (Dagens Næringsliv, 10. mai 1994). Det viktigste argumentet for denne flyttingen til Danmark var at Ginge som sin fremste konkurransefaktor hadde utviklet et «just-in-time» konsept, som gikk ut på å garantere leveranser i hele Tyskland innen maksimum et døgn fra bestillingen var mottatt. Jæren lå geografisk og transportmessig for langt fra det tyske markedet til at denne målsettingen kunne oppfylles. 89 svinne.19 2) Nye underleverandører: Den lokale/regionale kontrollen med produksjonssystemet kan bli redusert dersom foretak finner nye underleverandører utenfor det industrielle distriktet til erstatning for tidligere leverandører som var en del av distriktets nettverk. Hensikten med denne formen for eksternalisering er å finne billigere underleverandører for å redusere produksjonskostnadene. Eksempler på dette finnes på Jæren, hvor blant annet en lokal underleverandør ble erstattet med en irsk.20 Både i plastbåtindustrien i Arendal og i elektronikkindustrien i Horten har geografisk nærhet til underleverandørene stor betydning for sluttvarebedriftene. Dette avspeiler at noen av underleverandørene skreddersyr komponenter til båtbyggeriene eller systembedriftene, noe som krever omfattende samarbeid (møter, diskusjoner og prøving av prototyper) mellom kunde og leverandør. Dette skjer enklest og rimeligst når avstanden er kort. Systembedriftene i Horten opererer gjerne med et visst «lokalt tillegg», siden fordelene med å være i et større elektronikkmiljø oppveier at underleverandørene eventuelt er noe dyrere. Som regel har underleverandørene i Horten også konkurransedyktige priser. En forklaring på at både plastbåtindustrien i Arendal og elektronikkindustrien i Horten har flest lokale leverandører, er at de produserer i mindre serier. Dette krever hyppig utvikling eller endring av komponenter fra leverandører. Det er ikke standardkomponenter som kan kjøpes på et internasjonalt marked. 3) Eksterne endringer av underleverandørforhold: Store foretak som Volvo og Elektrolux har for flere år siden innført «just-in-time»-organisering av produksjonen og et «null-feil»-system, hvor hver enkelt 19 Eksemplene viser betydningen av hvilke produkter det oppkjøpte foretaket produserer, og dermed av kompetansekravene hos arbeidskraften og i det eksterne miljøet. Det er forskjeller mellom teknologisk avanserte og kundetilpassete versus enkle og standardiserte produkter med hensyn til de konsekvensene overtakelsen får for den oppkjøpte virksomhetens lokalisering og sysselsetting. Trallfa Robots produksjon kunne for eksempel uten problemer flyttes til Västerås i Sverige hvis det utelukkende ble tatt hensyn til produksjonsutstyret og formell kompetanse hos arbeidskraften. 20 I et etablert industrielt distrikt som Reggio Emilia i Emilia-Romagna overveide en større produsent av industrimotorer å gå bort fra lokale underleverandører i distriktet til fordel for en «global sourcing»-strategi, for å finne billigere underleverandører i det sørøstlige Asia. 90 underleverandør må dokumentere at feilprosenten er null. Dette stiller store krav til administrasjon og teknisk dokumentasjon. Flere foretak krever også at underleverandørene skal tilkoples deres datasystem, noe som kan bety at underleverandørene må investere i nytt EDB-system og lære å bruke det. Generelt betyr dette at multinasjonale selskaper skyver en del av sine kostnader over på underleverandørene. 4.1 Interne utfordringer i produksjonsområdene I tillegg til disse eksemplene på eksterne utfordringer, finnes det også interne konflikter mellom funksjonell og territoriell integrasjon. Den viktigste skriver seg fra det stadig sterkere behovet for industriell fornyelse. Dette rammer særlig foretak innenfor tradisjonelle bransjer. Bransjestrukturen på Jæren er et typisk eksempel på dette, med stor konsentrasjon innenfor produksjon av jordbruksmaskiner og redskaper. Jæren domineres med andre ord ikke av produksjon av høyteknologiske produkter (med unntak av Trallfa-Robot og noen av de sist innmeldte bedriftene i TESA). Deler av Jær-industrien har hatt problemer, ikke minst som følge av at totalmarkedet for jordbruksredskaper i Europa falt med mellom 20 og 30 % i 1991. Dette er det største volumfallet som er registrert i bransjen i løpet av et enkelt år i moderne tid. Likevel beholder eller øker det største foretaket på Jæren, Kverneland, sine markedsandeler på de fleste markedene (Dagens Næringsliv, 4. oktober 1991). I løpet av de første fire månedene av 1994 opplevde Kverneland en omsetningsvekst på i underkant av 30 % og en fordobling av ordreinngangen. Innen utgangen av 1994 kan Kverneland-konsernet ende opp som Europas største produsent av landbruksmaskiner (Dagens Næringsliv, 26. mai 1994). En strategi med reduksjon av kostnader er typisk for foretak i tradisjonelle bransjer i møte med sviktende markeder eller hardere internasjonal konkurranse. I det teknologiaktive industrimiljøet på Jæren gjøres dette ved innføring av ny og avansert produksjonsteknologi, i Kvernelands tilfelle gjennom investeringer i CIMteknologi. Gjennomføring av prosessinnovasjoner er imidlertid ikke tilstrekkelig for å sikre det industrielle distriktet på Jæren fortsatt vekst og utvikling. Det er også nødvendig med produktinnovasjoner 91 for å kunne restrukturere produksjonen til nye produkter med større verdiskaping og vekstpotensiale.21 Omfattende produktinnovasjoner (radikale innovasjoner) dreier seg ofte om å skifte teknologisk bane. Dette har ofte vist seg vanskelig for de fleste foretakene i tradisjonelle bransjer, siden innovasjonsutvikling er en kumulativ prosess. Foretak i tradisjonelle bransjer har en tendens til å forbli innen en bestemt teknologisk bane som følge av at de sjelden vil ønske eller være i stand til å endre kompetanse når det gjelder innovasjon og produksjon (Dosi 1988). Et godt eksempel på dette er Prato, det kanskje mest kjente industrielle distriktet i det tredje Italia. Her er industriens strategi å fortsette den tradisjonelle produksjonen av ullstoffer basert på regenerert ull, til tross for at dette marked er i stagnasjon. Konkurransestrategien for å overleve er å være de beste og mest produktive på dette konkurranseutsatte markedet.22 Grunnlaget for å kunne skifte teknologisk bane er i høy grad til stede på Jæren, ut fra det høye teknologiske nivået som industrien representerer. Dette nivået er også utnyttet til spesialisert underleverandørproduksjon for oljesektoren (bl.a. fra Øglænd System og Øglænd Teknologi). I elektronikkindustrien i Horten har pionerbedriftene satset mye på teknologi- og produktutvikling. Bedriftene har i liten grad satset på masseproduksjon, men prioritert avanserte produkter i nisjer i markedet. Nye produktideer har ofte gitt opphav til nye enheter, blant annet for å få til konsentrert satsing og redusere risikoen i resten av selskapet. Denne utviklingen avspeiler at mikroelektronikk har fått økt anvendelse på stadig flere områder. 21 Dette ble forsøkt gjort av TESA på midten av 80-tallet. Det ble da etablert en ny avdeling for industriell nyskaping. Avdelingen ble imidlertid besluttet nedlagt i 1988 som følge av svake økonomiske resultater fra noen av de større virksomhetene i TESA (bl.a. Kverneland). Imidlertid ble et utvalg for produktutvikling etablert tidlig på 90-tallet. Dessuten er TESA siden 1988 utvidet med bedrifter som Lærdal, Norsk Hammerverk og Robertson Tritech, som satser svært mye på produktutvikling. Kverneland satser også stadig mer på å endre profilen fra å være en ren plogprodusent til å bli en komplett produsent av landbruksmaskiner. I dag utgjør salg av ploger mindre enn 30 % av omsetningen (Dagens Næringsliv, 26. mai 1994). 22 Representanten for det nasjonale innovasjonssystemet (SPRINT) i Prato har derimot foreslått en diversifiseringsstrategi ved blant annet å satse på en produksjon av tekniske tekstiler, noe som nettopp ville bety et skifte av teknologisk bane til en produksjon som er mer teknisk avansert, og som ville representere en større verdiskaping (Personlig kommunikasjon, september 1993). 92 Behovet for industriell fornyelse i tradisjonelle bransjer i industrielle distrikter kan lede til økt funksjonell og mindre territoriell integrasjon. «Agglomeration economies» er i seg selv ingen garanti for en tilstrekkelig grad av produkt- og prosessinnovasjoner blant foretak i industrielle distrikter, noe allerede Marshall var klar over (Asheim 1994). Den samlede effekten av mindre, gradvise innovasjoner er riktignok av stor betydning for små og mellomstore foretaks produktutvikling og produktivitetsvekst. Det er imidlertid problematisk utelukkende å basere seg på slike innovasjoner i en stadig mer globalisert internasjonal økonomi. Dette gjelder særlig i perioder med raske økonomiske og teknologiske endringer (Camagni 1991). Industrielle distrikter kan «etter hvert møte problemer med hvordan de skal erverve ny teknologisk kompetanse som er nødvendig for å fornye prosessen med kreativ vekst. Det er her behovet for intervensjon viser seg» (Brusco 1990:17). Dette var nettopp poenget med to av de fire forslagene til tiltak i Norboat-prosjektet i plastbåtindustrien; tilførsel av kompetanse på alle nivåer i foretakene, og mer spesifikt innenfor produksjonsteknologi. Støping av båter foregår fortsatt på omtrent samme måte som da plastbåtindustrien startet opp ved Arendal på 50-tallet. Bedriftene har i liten grad eksperimentert med nye produksjonsmetoder. Planen var å få tilført kompetanse fra SINTEF for å videreutvikle produksjonsmetoden i samarbeid med bransjen i området, noe som foreløpig ikke er iverksatt. Et annet eksempel er Andersens mekaniske verksted i Flekkefjord, som kjøpte seg inn i en mindre databedrift i Oslo-området og samarbeidet med denne bedriften om utvikling av datautstyr til produktene sine. I det tredje Italia er det en tendens til at man forsøker å løse problemene med tilførsel av teknologisk kompetanse gjennom gruppedannelser av små og mellomstore foretak innenfor industrielle distrikter (Zeitlin 1992). Lokale produksjonssystemer i mange industrielle distrikter gjennomgår omfattende omstillinger. Foretak som fortoner seg små og uavhengige, er en del av en større hierarkisk struktur av foretak. Cooke og Morgan (1993:24) hevder at «disse nye hierarkiene synes å vokse fram i industrielle distrikter p.g.a. økende konsentrasjon av kapital». Også på Jæren kan denne tendensen observeres. Kverneland har kjøpt opp Underhaug, som imidlertid fremdeles består som en autonom produksjonsenhet. I plast-båt93 industrien i Arendal er det noen eksempler på fusjoner av båtbyggerier, men utviklingen er langt fra så omfattende som Norboatprosjektet la opp til. Der var forslaget å danne to store og flere små grupper av båtbyggerier, med båtmodeller som kunne supplere hverandre. Midt i 90-årene kan vi konstatere at vi er kommet inn i en ny industriell fase som framfor alt vil kreve økt fleksibilitet og bruk av avansert teknologi, uansett om det er tale om globale eller regionale produksjonssystemer. For å bedre konkurranseevnen vil forskning og utvikling i vid forstand bli et av de mest sentrale virkemidlene, ikke minst med tanke på nye muligheter og trusler som økt økonomisk og politisk integrasjon i Europa representerer. Dette må også små og mellomstore foretak i spesialiserte produksjonsområder/ industrielle distrikter forholde seg til for å overleve i den stadig hardere internasjonale konkurransen. Litteratur Abrahamsen, O. A. (1987), Flekkefjord på 1900-tallet. Omstilling og vekst. Flekkefjord: Flekkefjord Sparebank Amin, A. & K. Robins (1991), «These are not Marshallian times». I: Camagni, R. (red.), Innovation networks: spatial perspectives, s. 105–118. London og New York: Belhaven Press Amin, A. & N. Thrift (1992), «Neo-Marshallian nodes in global networks». International Journal of Urban and Regional Research, 16/4: 571–587 Amdam, R. et al. (1995), Regionalpolitikk og bygdeutvikling. Oslo: Det Norske Samlaget Asheim, B.T. (1992a), «Flexible Specialisation, Industrial Districts and Small Firms: A Critical Appraisal». I: Ernste, H. & V. Meier (red.), Regional Development and Contemporary Industrial Response: Extending Flexible Specialisation, s. 45–63. London: Belhaven Press Asheim, B.T. (1992b), Industrielle distrikt og fleksibel spesialisering i Norden? En komparativ analyse av industriregionene Jæren og Gnosjø. Occasional Papers no 6 1992. Oslo: Universitetet i Oslo, Avdeling for samfunnsgeografi. Institutt for kultur- og samfunnsfag 94 Asheim, B.T. (1994), «Industrial districts, inter-firm cooperation and endogenous technological development: the experience of developed countries». I: UNCTAD/ITD/TEC/11, Technological dynamism in industrial districts: An alternative approach to industrialization in developing countries? S. 91–142. New York/Geneve: United Nations Bagnasco, A. (1988), La costruzione sociale del mercat. Bologna: Il Mulino Becattini, G. (1989), «Sectors and / or districts: some remarks on the conceptual foundations of industrial economics». I: Goodman, E. og J. Bamford (red.), Small Firms and Industrial Districts in Italy, s. 123– 135. London: Routledge Bellandi, M. (1989), «The industrial districts in Marshall». I: Goodman, E. og J. Bamford (red.), Small Firms and Industrial Districts in Italy, s. 136–152. London: Routledge Brusco, S. (1986), «Small firms and industrial districts: The experience of Italy». I: Keeble, D. & E. Wever (red.), New Firms and Regional Development in Europe, s. 184– 202. London: Croom Helm Brusco, S. (1989), «A policy for industrial districts». I: Goodman, E. og J. Bamford (red.), Small Firms and Industrial Districts in Italy, s. 259– 269. London: Routledge Brusco, S. (1990), «The idea of the Industrial District: Its genesis». I: Pyke, F. et al. (red.) (1990), s. 10–19 Brusco, S. (1992), «Small firms and the provision of real services». I: Pyke, F. & W. Sengenberger (red.), Industrial districts and local economic regeneration, s. 177–196. Geneve: International Institute for Labour Studies Camagni, R. (1991), «Introduction: From the local «milieu» to innovation through cooperation networks». I: Camagni, R. (red.), Innovation networks: spatial perspectives, s. 1–9. London og New York: Belhaven Press Dimou, M. (1994), «The Industrial District: A Stage of a Diffuse Industrialization Process – The Case of Roanne». European Planning Studies 2/1: 23–38 Cooke, P. & K. Morgan (1993), Growth regions under duress: renewal strategies in Baden-Württemberg and Emilia-Romagna. Cardiff: Departement of City & Regional Planning, UWCC Dagens næringsliv (1991), «Kverneland sliter». 4. oktober. Oslo Dagens næringsliv (1994), «Dansker vil flytte Trallfa». 10. mai. Oslo Dagens næringsliv (1994), «Ploger inn penger». 26. mai. Oslo Dosi, G. (1988), «The nature of the innovative process». I: Dosi, G. et al. (red.), Technical Change and Economic Theory, s. 221–238. London/ New York: Pinter Publishers 95 Giddens, A. (1984), The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press Granovetter, M. (1985), «Economic action and social structure: the problem of embeddedness». American Journal of Sociology 91:481–510 Grabher, G. (1993), «Rediscovering the social in the economics of interfirm relations». I: Grabher, G (red.), The embedded firm. On the socioeconomics of industrial networks, s. 1–31. London / New York: Routledge Haraldsen, T. (1988), Vekstpol og utvikling. Oslo: Universitetet i Oslo. Meddelelser fra Geografisk institutt, Ny kulturgeografisk Serie nr. 22 Hansen, O.C. og S.G. Sekse (1975), Norsk lystbåtindustri – en bransjeog bedriftsstudie med spesiell vekt på internasjonal markedsføring. A-seminar. Bergen: Norges Handelshøyskole Højrup, T. og L. Rahbek Christensen (1989), «Strukturell livsformsanalyse». Nordnytt 37:53–91 Isaksen A. (1989), Regional spesialisering og framvekst av småbedrifter – om båtbygging i Arendal-Grimstadområdet. FOU-rapport nr. 59. Kristiansand: Agderforskning Isaksen, A. (1993a), «Spesialiserte produksjonsområder og industrielle distrikter – en teoretisk diskusjon». I: Isaksen, A. (red.), Spesialiserte produksjonsområder i Norden, s. 13–34. Uppsala: Nordisk Samhällsgeografisk Tidsskrift Isaksen, A. (1993b), Elektronikkindustrien i Horten: Framvekst av et lokalt produksjonssystem gjennom knoppskyting og samarbeid. Agderforsknings Skriftserie nr. 3. Kristiansand: Agderforskning Leborgne, D. & A. Lipietz (1988), «New technologies, new modes of regulation: some spatial implications». Society and Space 6:163–280. Environment and Planning Department Lipietz, A. (1993), «The local and the global: regional individuality or interregionalism?» Transactions 18:8–18. Institute of British Geographers Loveman, G. & W. Sengenberger (1991), «The Re-emergence of SmallScale Production: An International Comparison». Small Business Economics 3:1–37 Marshall, A. (1891), Principles of Economics. Second edition. London: Macmillan Perroux, F. (1970), «Note on the concept of `Growth Poles». I: McKee, D.L. et al. (red.), Regional Economies: Theory and Practice, s. 93–103. New York: The Free Press Piore, M. & C. Sabel (1984), The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity. New York: Basic Books 96 Pyke, F., G. Becattini & W. Sengenberger (red.) (1990), Industrial Districts and Inter-Firm Co-operation in Italy. Geneve: International Institute for Labour Studies Pyke, F. & W. Sengenberger (1990), «Introduction». I: Pyke, F. et al. (red.) (1990). S. 1–9 Sabel, C. (1982), Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge: Cambridge University Press Sabel, C. & J. Zeitlin (1985), «Historical alternatives to mass production: Politics, markets and technology in nineteenth-century industrialization». Past and Present 108:133–176 Schamp, E. (1991), «Towards a spatial reorganisation of the German car industry? The implications of new production concepts». I: Benko, G. & M. Dunford (red.), Industrial change & regional development, s. 159– 170. London / New York: Belhaven Press Scott, A. (1988), New industrial spaces. London: Pion Limited Storper, M. (1992), «The limits to globalization: technology districts and international trade». Economic Geography 68/1:60–93 Tolomelli, C. (1990), «Politics to support innovation in Emilia-Romagna: experiences, prospects and theoretical aspects». I: Alderman, N., E. Ciciotti og A. Thwaites (red.), Technological Change in a Spatial Context: Theory, Empirical Evidence and Policy, s. 256–378. Berlin / Heidelberg: Springer-Verlag TBL / BU 2000 (1994), Nye organisasjonsformer i teknologiindustrien – eksempler og diskusjon. Oslo Veie, E. & A. Øijord (1992), Strategic alliances between large, established corporations and small technologybased firms (STBFs). Working Paper Series. NiM: WP 92–08. Sandvika: Norwegian Institute for Research in Marketing Wiedswang, K. (1992), «Jantes norske vennskapsby». Plan og Arbeid nr. 1–2 Zeitlin, J. (1992), «Industrial districts and local economic regeneration: overview and comment». I: Pyke, F. og W. Sengenberger (red.), Industrial Districts and Local Economic Regeneration, s. 279–294. Geneve: International Institute for Labour Studies 97 Alternative belønningsformer og incentivstrukturer i arbeidslivet Ove Langeland 1 Innledning Hvordan arbeidskraften kompenseres, har betydning for lønnsomhet, organisasjonsutvikling og samarbeidsrelasjoner i bedriftene. Det påvirker produktiviteten, fordi lønnskostnader utgjør en så stor del av bedriftenes totale kostnader. Dersom arbeidsproduktiviteten kan bedres ved å endre belønningssystemet, kan det gi store produktivitetsforbedringer og styrket konkurranseevne. Måten de ansatte belønnes på, kan også ha organisasjonsmessige virkninger dersom den fører til bedre samarbeidsklima mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, bidrar til å integrere arbeidstakerne i bedriften og redusere konfliktnivået. Endelig kan kompensasjonsformen påvirke det institusjonaliserte samarbeidet mellom partene på bedriftene, dersom den fører til at spørsmål om lønns- og arbeidsvilkår trekkes ut av forhandlingssystemet. Hvis slike spørsmål i større grad avgjøres direkte mellom ansatt og ledelse, kan det i noen tilfeller bety økt innflytelse for den enkelte, men redusert makt for fagbevegelsen. I flere land har det vært sterk vekst i alternative belønningsformer de senere årene. Eksempler er overskuddsdeling, ulike bonusordninger og aksjer til ansatte. Aksjespareplanene Employee Stock Ownership Plans (ESOP) i USA er kanskje det mest kjente eksemplet. I løpet av 1980-tallet var det en markert vekst i antallet aksjespareplaner. Overskuddsdeling og aksjeeie blant ansatte er også utbredt i mange andre land, for eksempel Storbritannia og Frankrike. Veksten i slike ordninger forklares ofte med å vise til politisk regulering, strukturelle endringer og nye former for bedriftsorganisering og ledelse. Det finnes mye internasjonal litteratur om belønningssystemer. Mye av litteraturen består av normative håndbøker hvor 98 meningene kan være mange og sterke, men hvor dokumentert kunnskap ofte er mangelvare. Det foreligger en rekke studier fra Storbritannia og USA. I Norge er det imidlertid gjort relativt lite på dette forskningsfeltet. Økonomiske incentiver utgjør ofte et viktig element i lederes lønnspakker.1 I dette kapitlet drøftes bare økonomiske incentiver for arbeidstakere. Først gis en begrepsmessig introduksjon til alternative belønningsformer og økonomiske incentiver. Hovedvekten legges på overskuddsdeling og medeierskap. I del tre diskuteres teorier om mulige årsaker til og motiver for fremvekst av slike ordninger. Del fire beskriver omfang og fordeling av alternative belønningsformer. Først gis en oversikt over internasjonale tendenser, deretter presenteres norsk empiri på feltet. I del fem drøftes mulige virkninger av alternative belønningsformer og incentivstrukturer på basis av teoretiske antakelser og empiriske funn. Del seks er oppsummering og konklusjon. 2 Økonomiske incentiver Økonomiske incentiver omfatter en rekke ulike kompensasjonsordninger eller alternative lønnssystemer hvor arbeidstakernes lønn varierer etter innsats og resultat. Mitchell, Lewin og Lawler (1990) skiller mellom tre hovedtyper alternative lønnssystemer: incentivplaner, resultatlønn og overskuddsdeling. Den første kategorien omfatter ulike former for akkord, bonus og provisjonsordninger knyttet til individ eller smågrupper, og betaling etter stykkprissystem. Resultatlønn er vanligvis kontantbaserte ordninger, avhengig av det oppnådde resultatet i arbeidet og knyttet til bedrift eller avdeling (profit center). Overskuddsdeling tilhører en gruppe alternative lønnssystemer hvor lønnen knyttes til resultater på individ-, gruppe- eller bedriftsnivå, og hvor de ansatte får del i bedriftens overskudd (kapitalavkastning) etter skatt og årsoppgjørsdisposisjoner. Når overskuddsdeling utbetales i form av aksjer, kan 1 Litteraturen på feltet omfatter Cosh 1975, Gregg, Machin og Szymanski 1993, Jensen og Murphy 1990, Leonard 1990, Lewellen og Huntsman 1970, Milgrom og Roberts 1992. 99 det gi opphav til medeierskap i bedriftene.2 Forskjellen mellom de ulike ulike belønningsformene kan ofte være flytende. Incentivplanene er i hovedsak individbaserte, mens overskuddsdeling er et typisk gruppeincentiv på bedrifts- eller konsernnivå. Nedenfor drøftes belønningsformer i privat sektor med hovedvekt på overskuddsdeling og ordninger med aksjer til ansatte. Overskuddsdeling Overskuddsdeling innebærer at lønn på en eller annen måte knyttes opp til eller er avhengig av bedriftens resultater. Overskuddsdeling kan anta mange former. Det vanlig er at den ansatte foruten fastlønn mottar en bevegelig lønnsdel som varierer med bedriftens overskudd. Ordningene kan være generelle eller selektive, det vil si overskuddsdelingen kan omfatte alle ansatte i en bedrift eller bare utvalgte grupper, for eksempel kun personer i ledelsen eller seniormedarbeidere. Vanligvis forekommer overskuddsdeling som en type regulær bonus til alle eller utvalgte grupper av ansatte, og er ikke knyttet til individuell innsats som ved individuell akkord. Overskuddsdeling kan være obligatorisk eller frivillig. I Frankrike er for eksempel overskuddsdeling obligatorisk for bedrifter med over 50 ansatte, men i de fleste land er ordningene frivillige (Social Europe Supplement 3/91). På bedriftsnivå kan overskuddsdeling skje umiddelbart i form av kontant utbetaling eller i form av aksjer. Belønningen kan også plasseres i fond til gode for de ansatte og utbetaling skje når ansettelsesforholdet opphører eller de ansatte pensjoneres. Ved kontantbasert overskuddsdeling knyttes belønningen direkte til en målbar størrelse for bedriftens resultater (overskudd, verdiskaping) og utbetalingen skjer vanligvis umiddelbart. Ved aksjebasert overskuddsdeling mottar de ansatte aksjer (eierandeler) i egen bedrift. Aksjene kan utdeles til den enkelte eller plasseres i fond som administrerer 2 Svensk Arbeidsgiverforening definerer overskuddsdeling som ordninger som gir de ansatte andel i kapitalavkastningen, dvs. i bedriftens overskudd etter alle kostnader, inklusive skatt, er betalt. Resultatlønn, prestasjonslønn, bonus osv. brukes for systemer som gjør at lønnen varierer med det oppnådde resultatet i arbeidet (SAF 1984). 100 aksjene for de ansatte.3 Når aksjene bindes for en viss periode før utbetaling omtales ordningen som utsatt overskuddsdeling. Medeierskap Utdeling av aksjer til ansatte innebærer at de ansatte indirekte blir delaktige i bedriftens resultater. Gjennom aksjeeie blir de ansatte ikke lenger bare lønnstakere, men også medeiere med rettigheter til utbytte og til å delta på generalforsamlingen (Alchian og Demsetz 1972). Det er vanlig å skille mellom medeierskap (employee ownership) og medarbeidereide bedrifter (employee owned). En bedrift betegnes gjerne som medarbeidereid dersom de ansatte eier minst to tredeler av aksjekapitalen, hvor minst to tredeler av medarbeiderne er medeiere og hvor det er lik fordeling av eierandelene (NU 1987: 1: 22). Medeierskap brukes om bedrifter hvor eierandelene er mindre og hvor fordelingen ofte vil være skjevere enn i medarbeidereide bedrifter. Ansattes eierskap kan være organisert på flere måter. Det kan være kollektivt eller individuelt organisert, og ansatte kan ha eierandeler i egen virksomhet eller i andre bedrifter. Eierandelene kan finansieres med lønnsmidler eller lån og ansatte kan kjøpe aksjer i markedet eller ved emisjoner på subsidierte vilkår. Bedriften kan låne penger til de ansatte direkte eller ta opp lån i en kredittinstitusjon på vegne av de ansatte.4 Sparemidler eller lån kan benyttes til individuelle aksjekjøp eller gå via et fond som kjøper aksjer til ansatte i egen bedrift eller i andre bedrifter. Ansatte kan også tildeles eierandeler som en form for overskuddsdeling. Orkla-Borregaard har en ordning med bonusaksjer knyttet til konsernets totalavkastning. Hver enkelt ansatt kan årlig få aksjer tilsvarende verdien av en månedslønn. Andel av overskudd kan også kanaliseres via et fond som kjøper opp aksjer til ansatte i egne eller andre bedrifter. De svenske lønnstakerfondene er eksempler på en modell for kollektiv overskuddsdeling hvor aksjene blir forvaltet av fonds uten noen form for individuell tilknytning. 3 Den amerikanske ESOP-ordningen følger en slik modell. Dette benyttes ved finansiering av konvertibler i Sverige og ved lånefinansierte ESOPs i USA. 4 101 3 Teorier og teser om økonomiske incentiver Det finnes tre hovedforklaringer om fremvekst, utbredelse og variasjon i bruken av økonomiske incentiver i arbeidslivet: – Offentlige rammevilkår (lovgivning og skattefordeler) – Strukturelle endringer (nærings- og yrkesstruktur, utdanningsnivå, teknologi) – Endringer i arbeidslivets organisering (nye organisasjonsformer innen og mellom bedrifter og nye ledelsesstrategier som «Human Resource Management», HRM). Offentlige rammevilkår og strukturelle endringer I flere land er overskuddsdeling og medeierskap blitt stimulert gjennom gunstige regler i skattelovgivningen. Baddon (1989) og Poole (1989) hevder at skatteincentiver påskyndet veksten i overskuddsdeling i Storbritannia på 1980-tallet. Ansattes eierskap er også skattemessig begunstiget i USA, Storbritannia, Frankrike og Tyskland (jf. Social Europe Supplement 3/91). Men gunstige rammevilkår kan trolig bare delvis forklare hvorfor økonomiske incentiver er mer utbredt i noen land, næringer og bedrifter enn i andre. Overskuddsdeling og medeierskap kan også variere med næringsog yrkesstruktur, utdanningsnivå og organisasjonsforhold. I vestlige land er en voksende andel arbeidstakere sysselsatt i tjenesteytende virksomheter. De ansatte har høyere utdanning og stadig flere arbeider i tekniske og profesjonelle yrker. Dette er gjerne arbeidstakere som stiller krav til arbeidsinnhold, og som antas å være mer åpne for alternative belønningsformer. Økt oppsplitting og spesialisering av lønnstakerorgansiasjonene kan trekke i samme retning ved at oppslutningen om kollektive forhandlingsløsninger reduseres. Bruk av økonomiske incentiver kan også ha sammenheng med endringer i arbeidsmarkedet. Nye organisasjonsformer innen og mellom bedrifter kan føre til nye måter å bruke og belønne arbeidskraft på (Atkinson 1984, Boyer 1989, OECD 1988). Økonomiske incentiver kan utgjøre et styringsinstrument for ledelsen for å oppnå økt lønnsomhet og en mer fleksibel lønnsdannelse (Blinder 1990, Nalbantian 1987). Bruk av slike incentiver kan også være 102 utslag av en demokratisk ledelsesfilosofi hvor deling av overskudd og arbeidstakeraksjer anses som et naturlig supplement til de ansattes deltakelse i beslutninger (Poole 1989). Kostnadsreduserende tilpasning eller strategisk ledelse? Hovedformålet med å ta i bruk økonomiske incentiver er å øke arbeidsproduktiviteten og skape en mer fleksibel kostnadsstruktur i bedriftene. Dette er ifølge Nalbantian (1987:3-4) noe som presser seg frem på grunn av økt internasjonal konkurranse. «Økende internasjonal konkurranse og den fortsatte trenden mot nasjonal deregulering av næringslivet har skapt et ekstremt konkurransepreget økonomisk miljø som i enkelte sektorer presser frem en grunnleggende omstilling når det gjelder sysselsetting. Denne omstillingen fordrer ofte endringer både i nivå og struktur i bedriftenes kostnader hvor lønnskostnadene er alltid den viktigste komponenten. Det å knytte den enkeltes kompensasjon til mål for bedriftens resultater blir en nøkkelmekanisme for å lette tilpasningen av internasjonale arbeidsmarkedsbetingelser til nye økonomiske realiteter». Også Blinder (1990) peker på at arbeidskraftkostnadene utgjør den dominerende delen av de samlede kostnadene i næringslivet. Den mest effektive måten å øke produktiviteten på er derfor å gjøre arbeidskraften mer effektiv.5 Økonomiske incentiver antas å spore de ansatte til økt innsats. Bruk av økonomiske incentiver er imidlertid ikke bare et resultat av bedriftenes tilpasning til strukturelle endringer. Incentiver benyttes også som et ledd i en aktiv lederstrategi hvor kompensasjonssystemer brukes mer direkte til å fremme bedriftens mål. Kompensasjonsordninger som knytter direkte forbindelser mellom arbeidskraftkostnader og bedriftens forretningsvilkår antas å gjøre bedriften mer tilpasningsdyktig, bedre i stand til å møte økt konkurranse og til å skape økt forståelse mellom ansatte og ledelse (Nalbantian (1987). 5 Også i norske bedrifter utgjør lønnskostnadene en meget viktig kostnadskomponent. Lønnskostnadsandelen i norsk industri var i 1992 for eksempel 74%. Lønnskostnadsandelen defineres som bedriftens totale lønnskostnader i prosent av bearbeidingsverdien til faktorpris (NOS Industristatistikk 1992). Det vil si at ca. ¾ av verdiskapingen i norsk industri ble brukt til å kompensere arbeidskraften. 103 Utformingen av kompensasjonssystemer og bruk av økonomiske incentiver kan dels være utrykk for en defensiv tilpasningsstrategi og dels et resultat av en aktiv lederstrategi. I flere studier trekkes nye ledelsesstrategier frem som hovedforklaringer på fremveksten og utbredelsen av økonomiske incentiver i arbeidslivet (Baddon 1989, Poole 1989, Nalbantian 1987). Human Resource Management (HRM) utgjør en ny type personalpolitikk hvor: – kollektive relasjoner i økende grad søkes erstattet av individuelle relasjoner med vekt på direkte former for kommunikasjon og deltakelse, – det skjer en sterkere vektlegging av integrasjon og fleksibel bruk av arbeidskraften, – det utvikles integrerte belønningsformer og hvor belønning knyttes til bedriftenes resultater. Personalpolitikken skal integreres med bedriftenes forretningsstrategier. De ansatte betraktes som en ressurs («asset») det er verdt å investere i, snarere enn en variabel produksjonskostnad. De strategiske elementer i personalpolitikken er utvelgelse, vurdering, belønning og utvikling av de ansatte (Storey 1991, Legge 1991, Kerfoot og Knights 1992, McLoughlin og Gourlay 1992). HRM dreier seg om å bruke menneskelige ressurser strategisk for å oppnå bedriftens mål. Bruk av økonomiske incentiver har vokst fram som svar på nye problemer med å kontrollere arbeidskraften. I de siste par årtier har det funnet sted til dels omfattende endringer i foretakenes produksjonsorganisering og eierstruktur. Fusjoner og oppkjøp har ført til større foretak. Samtidig har det innad i foretakene foregått en prosess i retning av selvstendiggjøring av de enkelte enhetene og en desentralisering av myndighet og resultatansvar. Dette har forsterket behovet for å følge opp og kontrollere de enkelte resultatenhetene. Overskuddsdeling sikter mot å motivere de ansatte til økt innsats og resultatforbedring på avdelings- og bedriftsnivå. Tilbud om medeierskap kan være en måte å knytte den enkelte arbeidstaker nærmere til bedriften som helhet, for slik å skape større samhørighet mellom den ansattes og bedriftens mål. For å sikre at de ansatte handler i bedriftens interesse kan ledelsen overvåke og/eller belønne de ansatte. Økonomiske incentiver brukes 104 når innsats og resultat er lett å styre og måle. Når dette er vanskelig eller umulig, brukes organisasjonsmessige incentiver som karriereopprykk og kompetanseutvikling. Ofte utøves kontroll gjennom en kombinasjon av økonomiske og organisasjonsmessige og incentiver. Siden økonomiske incentiver innenbærer en risiko for ansatte ved at lønnen deres avhenger av bedriftens resultater, søker bedriftene å utforme optimale incentivkontrakter.6 Dette er kontrakter som skal balansere kostnadene de ansatte bærer ved å ta risiko mot fordelene de vinner ved forbedrede kompensasjonsordninger. Troen på at det er mulig å utforme slike kontrakter og bruke økonomiske incentiver til å regulere de ansattes atferd har møtt sterk kritikk, særlig fra sosiologisk og psykologisk hold. Det pekes på at effektive kontrakter er kostbare å utforme, at incentiver kan være dysfunksjonelle og at bruken av incentiver er forankret i en mekanistisk motivasjonsforståelse (Granowetter 1985, Ford 1992, Kohn 1993, Perrow 1986). 4 Internasjonale tendenser Overskuddsdeling og medeierskap har lange tradisjoner i flere land, blant annet i Storbritannia, USA og Frankrike. Den sterkeste veksten har imidlertid kommet i løpet av 1980-tallet. Det har sammenheng med endringer i lovgivning og skatteregler som oppmuntrer til økt bruk av økonomiske incentiver. Ifølge en amerikansk studie fra 1986 av store og mellomstore bedrifter, (som sysselsetter om lag en tredel av arbeidsstyrken i privat sektor), var mer enn hver femte ansatt (22 prosent) dekket av overskuddsdeling (Blinder 1990). I Storbritannia har andelen ansatte i bedrifter med overskuddsdeling økt fra to til seksten prosent i perioden 1977–90 (Casey 1991). I tillegg kom6 Kontraktsbegrepet skriver seg fra nyere økonomisk organisasjonsteori, hvor spørsmålet om økonomiske incentiver står sentralt. Bedriften forstås som et knippe kontrakter eller avtaler mellom ulike interessegrupper (eiere, ledere, ansatte, leverandører, kunder osv..), og som et styrings- og kontrollsystem for å koordinere virksomheten og motivere ledelse og ansatte til innsats (Williamson m.fl. 1990). Særlig innenfor agentteorien er en opptatt av motivasjon og av å studere hvordan incentivkontrakter brukes til å forene interessene til de ulike gruppene som er knyttet til bedriften. Sentral litteratur på feltet omfatter Aoki 1988, Aoki m.fl.1990, Eisenhardt 1989, Fama 1980, Fama og Jensen 1993, Jensen og Meckling 1976, Milgrom og Roberts 1992, Petersen 1993. 105 mer en rekke andre resultatavhengige lønnsformer og incentivordninger. I Frankrike er overskuddsdeling fra 1991 obligatorisk i bedrifter med over 50 ansatte. PEPPER-rapporten EF-kommisjonen har lagt frem et forslag som tar sikte på å gjøre arbeidstakerne i alle EF-land delaktige i bedriftenes overskudd og kapitaltilvekst. Dette er et av de 47 varslede tiltakene i arbeidet med å gjennomføre målene som er nedfelt i EFs Charter for Arbeidstakernes Grunnleggende Sosiale Rettigheter (Sosial dimensjon). I den forbindelsen har Kommisjonen fått utarbeidet en oversikt over de ulike ordningene som finnes i dag i de enkelte land (Social Europe Supplement 3/91). Rapporten viser at det er store variasjoner i ulike typer av medeierskap og overskuddsdeling innenfor EF. Storbritannia og Frankrike har lange tradisjoner med slike ordninger, men veksten har særlig kommet i de seinere årene. Det har sammenheng med endringer i lovgivning og skatteregler på dette området. Medeierskap har vært stimulert via skattelovgivningen, i Frankrike siden 1959 og i Storbritannia fra 1978. Det samme er tilfellet i Tyskland siden 1984. Endringer i skattelovgivningen i 1990 har gjort sparing i risikokapital enda gunstigere for de tyske arbeidstakerne. Tildeling av eierandeler (aksjer) er den vanligste formen for delaktighet i bedriftenes fortjeneste og kapitaltilvekst. I Storbritannia utgjør medeierskap hele 84 prosent av alle ordninger, mens bare 16 prosent er resultatlønnsordninger. Aksjeeie er også den vanligste formen i Tyskland. I bedrifter hvor de ansatte kan bli delaktige i kapitaltilveksten, har 80 prosent av de ansatte aksjer i eget selskap. Mest utbredt er økonomiske incentiver i Frankrike. Om lag 1 million arbeidstakere er dekket av avtaler om overskuddsdeling med kontant utbetaling, og omkring 12 000 bedrifter med over 5–6 millioner ansatte praktiserer en ordning hvor de ansatte blir delaktige i kapitaltilveksten (European Industrial Relation Review 1990, Social Europe Supplement 3/91). Arbeidsgiverne i disse landene er positive til bedriftsvise og frivillige ordninger som et middel til å stimulere de ansattes motivasjon og få mer lojale medarbeidere. Fagbevegelsen har vært skeptisk og/ eller avvisende til desentrale og individuelle ordninger. Den frykter 106 at medeierskap og overskuddsdeling kan skape ulikhet og undergrave solidariteten blant arbeidstakerne. Fagbevegelsen misliker også at slike ordninger vanligvis ikke er et forhandlingstema. Det betyr at enkelte spørsmål om hvordan produksjonsresultatet skal fordeles, unndras forhandlinger mellom partene. Employee Stock Ownership Plan (ESOP) I USA har det vært økende utbredelser av ordninger hvor de ansatte eier en del av bedriftenes aksjekapital enten direkte eller gjennom fondsordninger kjent under navnet Employee Stock Ownership Plan (ESOP). Fra ESOP ble introdusert i 1974, har antallet ESOP-bedrifter vokst fra 300, til over 10 000 i 1991. ESOP-bedriftene sysselsetter 11,5 millioner arbeidstakere eller 12 prosent av arbeidsstyrken, og utgjør i dag den vanligste formen for ansattes eierskap i USA. Ordningen forekommer bare i aksjeselskaper, både børsnoterte og ikke-børsnoterte. ESOP virker slik at en bedrift etablerer et fond (trust), en slags intern bank. Fondet kan enten tilføres lånte midler som brukes til å kjøpe aksjer fra eksisterende eiere (lånefinansiert ESOP), eller tilføres aksjer fra bedriftens aksjebeholdning (ikke-lånefinansiert ESOP). Innenfor visse grenser er verdien av bidragene fradragsberettiget fra bedriftens fortjeneste (Employee Ownership Report 1991). Aksjene i fondet fordeles til den enkelte lønnstaker etter bestemte kriterier, for eksempel etter inntekt eller ansiennitet. Noen ordninger favoriserer høytlønte, andre lavtlønte. Mange bedrifter gir fordeler til seniorer. Aksjer tildeles vanligvis til heltids-ansatte over 21 år med ett års ansiennitet i bedriften. De ansatte opparbeider seg gradvis større rett til aksjeeie på egen konto i fondet. I enkelte tilfeller har fagorganiserte som bedriften fører kollektive forhandlinger med, vært holdt utenfor ordningen. I børsnoterte selskaper har de ansatte vanlig stemmerett for de aksjene de eier, i ikke-børsnoterte har de krav på stemmerett i enkelte viktige spørsmål. Enkelte av de ikke-børsnoterte selskapene gir imidlertid de ansatte full stemmerett i alle saker. Vanligvis blir aksjene stående i fondet til den ansatte slutter eller pensjoneres. Vedkommende kan da beholde eller selge aksjene til en annen kjøper (bedriften har imidlertid veto), eller forlange at bedriften kjøper aksjene tilbake til markedspris. Så lenge aksjene er i fon107 det, betaler ikke den ansatte skatt for dem, og når de utdeles, kan den ansatte krympe skatten på ulike måter. Av de om lag 7000 børsnoterte selskapene i USA, eier de ansatte 4 prosent av aksjekapitalen eller mer i noe over 1000 av dem. Disse 1000 bedriftene svarer for mer enn halvparten av markedsverdi, omsetning og sysselsetting for samtlige børsnoterte selskaper i USA. I en del meget store bedrifter eier de ansatte mellom 20–40 prosent av aksjekapitalen. ESOP finnes i alle bransjer og næringer, i varehandel, industri, finans og tjenesteyting. En undersøkelse fra begynnelsen av 1980-tallet viste at to tredeler av ESOP-bedriftene var mellomstore bedrifter (100 –1000 ansatte), 16 prosent hadde under 50 ansatte og 12 prosent av bedriftene hadde flere enn 1000 ansatte. Svært få bedrifter med færre enn 20 ansatte hadde ESOP-ordninger. Det har sammenheng med de kostnadene som er forbundet med å etablere og drive en ESOP (Employee Ownership Report 1991). ESOP kan være en gunstig ordning for eiere av småbedrifter og ikke-børsnoterte selskaper som ønsker å trekke seg ut av bedriften. Markedet for aksjeomsetning er ofte begrenset for slike selskaper, og det kan by på problemer for eierne å realisere de verdiene de har vært med på å skape. Bedrifter kan også skaffe seg tilgang på billig kapital ved å låne gjennom ESOP.7 ESOP kan også betraktes som uttrykk for en bestemt ledelsesfilosofi, hvor medeierskap inngår som et sentralt element i bedriftenes personalpolitikk og organisasjonsutvikling. Tanken er at medeierskap kan gi økt tilhørighet og større forståelse for bedriftenes økonomi hos de ansatte. ESOP kan da vokse frem som et resultat av nye former for bedriftsorganisering og en mer demokratisk lederstil. 7 Fra slutten av 1980-tallet har ESOP i økende grad vært benyttet for å hindre fiendtlige oppkjøp. Stadig flere bedrifter har gjennomført lånefinansierte oppkjøp hvor ledelse og/eller eiere har lånt penger for å skaffe seg kontroll i bedriften. Dette påfører bedriftene ekstra renteutgifter, men ved å låne gjennom ESOP har bedriftene skaffet til veie nødvendig kapital på en billigere måte. Bedrifter kan gjøre bruk av ESOP til å selge ut eller skaffe seg deler av et selskap. En bedrift som vil gå ut av et produktområde, kan selge denne enheten til de ansatte gjennom ESOP. Fondet låner pengene som brukes til å kjøpe opp aksjene til den enheten som skal selges ut. Ved å selge til en ESOP oppnår bedriften en rimelig markedspris og den sparer kostnadene med å finne en annen kjøper. Samtidig unngår en uro hos ledelse og ansatt i den delen av selskapet som avhendes. I motsatt fall kan en ESOP brukes til å kjøpe opp en enhet av et annet selskap til langt lavere kostnader enn det vanlig lånekapital ville innebære for selskapet. 108 En del studier tyder på at bedrifter hvor de ansatte er eiere, kan vise til bedre resultater enn tilsvarende bedrifter uten medeierskap. (Employee Ownership Report 1991). Conte og Svejnar (1990) har analysert en rekke slike rapporter, men finner ikke noe sikkert belegg for at ansattes eierskap bidrar til økt lønnsomhet. Et hovedfunn som går igjen i de fleste studier, er at medeierskap kan bidra til økt lønnsomhet dersom det er kombinert med godt utbygde ordninger for medvirkning fra de ansatte samt en demokratisk lederstil. En spørreundersøkelse blant 3500 ansatte fra 45 bedrifter hvor de ansatte var medeiere, viser at arbeidstakerne var mer tilfredse med jobben, og mer interesserte i hvordan det gikk med bedriften og at over halvparten var villig til å yte en ekstra innsats (Rosen, Klein and Young 1986). Dette synes imidlertid ikke alltid å slå ut i økt produktivitet eller bedret lønnsomhet.8 De ansatte føler heller ikke at medeierskapet øker deres innflytelse over bedriftenes beslutninger. Minst innflytelse oppgir de ansatte å ha i lønnsspørsmål, valg av formenn og ledere og over investeringsbeslutninger. Mulighetene for innflytelse er begrenset enten fordi det ikke er knyttet stemmerett til aksjene eller fordi stemmeretten ikke brukes.9 Ofte blir også de ansattes stemmerett overdratt til forvaltere («trustees») som er utpekt av bedriftsledelsen eller av styret i bedriften. Undersøkelser viser også at de ansatte opptrer som vanlige aksjeeiere og gjerne stemmer for ledelsens forslag. Styrer valgt av ansatte skiller seg heller ikke ut fra andre styrer når det gjelder økonomiske beslutninger (Employee Ownership Report 5/91). De fleste ESOP-deltakere er uorganiserte, og fagbevegelsen er underrepresentert i ESOP-ordningene. Dersom fagorganiserte skal 8 Ifølge Rosen, Klein og Young (1986) er de ansatte i første rekke opptatt av de økonomiske fordelene ved ESOP. Følelsen som eier og lojal medarbeider ser ut til å vokse i takt med den enkeltes konto. Langt færre enn ventet oppgir at medeierskapet vil få dem til å jobbe hardere. Rosen, Klein og Young (1986) forklarer dette med at det ofte er en uklar sammenheng mellom den enkeltes innsats og bedriftens fortjeneste, og at det går lang tid mellom innsats og utbytte. De ansatte får først belønningen når de slutter eller pensjoneres. Dette i motsetning til kontantbaserte bonusordninger, hvor de ansattes innsats belønnes fortløpende. 9 En studie fra 1985 viste at i hele 85% av samtlige ESOP-bedrifter hadde arbeiderstakereierne ingen stemmerett (Stryjan 1990). I en annen studie fant man at hele 87% av de ansatte med eierrettigheter ikke benyttet stemmeretten (Tucker 1989). 109 delta, må bedriften føre forhandlinger med fagforeningen. En bedrift kan ikke tvinge en ESOP-ordning på de fagorganiserte. I tilfeller hvor det er aktuelt med lønnsnedslag i forbindelse med innføring av ESOP (for eksempel for å hindre nedleggelse) eller dersom det er et ønske fra fagforeningen, må det forhandles om hvordan ESOP skal utformes. Bedriftene kan heller ikke utelukke fagorganiserte fra ESOP uten å tilby fagforeningen å forhandle om den ønsker å tiltre ordningen. Siden ESOP vanligvis innføres etter initiativ fra ledelsen, har fagbevegelsens vært skeptiske til ESOP, både fordi de ansatte utsettes for økonomiske risiko, men også fordi medeierskap kan redusere fagbevegelsens innflytelse og svekke de kollektive forhandlingene om lønn og arbeidsvilkår. Konvertibler I Sverige var det en eksplosjonsartet vekst i de såkalte konvertiblene på slutten av 1980-tallet. En konvertibel er et lånebevis på at den ansatte har lånt penger til bedriften. For dette lånet får den ansatte renter og rett til å bytte ut konvertibelen (konvertere) mot en aksje, vanligvis etter to til fem år. Aksjekurs og tidsperiode for konvertering er fastsatt på forhånd. Den ansatte kan også velge å bytte lånet mot aksjer eller få igjen lånebeløpet. Det kan for eksempel være aktuelt dersom kursverdien på aksjene har vært ugunstig. Ved en eventuell konkurs hvor bedriften ikke kan betale sin gjeld, kommer konvertibeleiere sist, fordi deres lån ikke har noen sikkerhet. Retten for svenske aksjeselskap til å gi ut konvertibler ble nedfelt i aksjeselskapsloven i 1973. I land som USA, Storbritannia, Frankrike og Tyskland har denne typen verdipapir vært benyttet lenge. Det særskilte med den svenske ordningen er at den gir ut konvertibler bare til bedriftens ansatte. Det er i hovedsak børsnoterte selskaper som gir ut konvertibler.10 I 1989 var det 247 selskaper med konvertibler, hvorav 172 var børsnoterte. Til sammen sysselsetter disse bedriftene nærmere 1 million arbeidstakere, hvorav 200 000– 10 Av 292 lån svarte de børsnoterte selskapene for 207, og av det samlede lånebeløpet på 16,3 milliarder SKR sto de børsnoterte selskapene for nær 15 milliarder (92%). Fire bransjer svarer for om lag 3/4 av det emiterte beløpet – konglomerat, skogsforetak, verkstedindustri og banker/finansielle selskaper (Sköldebrand 1989). 110 300 000 eier konvertibler. De første konvertibler til ansatte skriver seg fra slutten av 1970tallet, men det virkelige gjennombruddet kom i 1987. Antallet innehavere av konvertibler økte da kraftig og de gjennomsnittlige lånebeløpene steg fra om lag 70 000 til om lag 110 000 SKR per deltaker. Innen bank/finans er gjennomsnittsbeløpet per deltaker på hele 415 000 SKR. Konvertibler er også mer utbredt blant funksjonærer enn blant arbeidere (Gelin og Sundström 1990, Sköldebrand 1989). Gjennomsnittsbeløp på mer enn 100 000 SKR og dekningsgrad på over 75 prosent forekommer bare i små bedrifter innen finansnæringen. Krakket på børsen høsten 1987 fikk liten innvirkning på veksten av konvertibler. Bedriftenes motiver for å bruke konvertibler er dels økonomiske og dels personalpolitiske. Formålet har vært å få til mer fleksible belønningsformer, oppnå økt tilførsel av risikokapital og integrere de ansatte i bedriftene. Selv om de samlede konvertibellån utgjør anseelige beløp, er det sjelden bedriftenes kapitalbehov som ligger bak emisjonen av konvertibler. Konvertibler betraktes derimot som et viktig virkemiddel i konkurransen om å trekke til seg og holde på kvalifisert arbeidskraft, og som en spore til økt innsats og større lojalitet med bedriften. Det finnes imidlertid ikke noe belegg for at en oppnår slike virkninger. Undersøkelser tyder på at de som har tegnet seg for konvertibler har gjort det for tjene penger. Ledelsens utsagn om motivasjonseffekter hevdes snarere å være utslag av ønsketenkning enn underbygd av erfaringer (Anell 1989, Gelin og Sundstöm 1990). For de ansatte synes konvertibler primært å være en gunstig spareform med liten risiko. De betyr imidlertid lite eller ingenting for de ansattes innflytelse. Konvertibelandelen utgjør vanligvis mindre enn 5 prosent av aksjekapitalen i den enkelte bedrift, og konvertiblene er som oftest knyttet til B-aksjer med begrenset stemmerett. Konvertibler gir selvfølgelig heller ingen stemmerett før de er konvertert til aksjer (Sköldebrand 1989). Konvertiblene har vært problematiske å håndtere for fagbevegelsen. På den ene siden har det vært vanskelig å si nei til at de ansatte får nyte godt av en formuesvekst, på den annen side ønsker fagbevegelsen at fordelingen mellom arbeid og kapital skal være gjenstand for kollektive forhandlinger. Løsningen har vært å betrakte 111 konvertiblene som en privatsak, noe som heller ikke er uproblematisk for en fagbevegelse som tar mål av seg til å ha en fordelingspolitikk. 5 Økonomiske incentiver i Norge Det foreligger ingen systematisk oversikt over ulike typer lønnssystemer eller økonomiske incentiver her i Norge. Surveyundersøkelser viser imidlertid at fastlønnskontrakter dominerer både blant bedrifter og arbeidstakerne. Ifølge Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABU 1989) er det kun i om lag 10 prosent av bedriftene i privat sektor at de ansatte får lønn helt eller delvis i form av akkord, bonus eller overskuddsdeling. Kartleggingen i Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABU 1989 og 1993) viser også at om lag ni av ti arbeidstakere i privat sektor har fastlønn i en aller annen form. Blant de få som har bonus eller lignende i tillegg til fastlønn, utgjør vanligvis den bevegelige lønnsdelen en forholdsvis liten andel av den samlede lønnen. Bruken av resultat- eller prestasjonslønn har vært mest utbredt i industrien, særlig i form av akkordlønn, hvor lønnen har vært knyttet direkte til innsats på individ- eller gruppenivå. Rundt 1960 var godt over halvparten av alle arbeidstimer i industrien akkordtimer (Snartland 1995). Fra slutten av 1960- tallet og frem til i dag er omfanget av akkordlønn sterkt redusert. Ren akkordlønn brukes nå i svært liten grad, med unntak av deler av nærings- og nytelsesmiddelindustrien og tekoindustrien (Nergaard 1994). Overgangen fra akkordlønn til fastlønn kan trolig best forklares ut fra teknologisk utvikling, endringer i produksjonssystemer og nye måter å organisere arbeidet på. Fra slutten av 1960-tallet har nye produksjonskonsepter ført til et økende misforhold mellom produksjonstekniske og arbeidsorganisatoriske forhold og kompensasjonsform. Kompliserte produksjonsprosesser resulterte i at sammenhengen mellom innsats og resultat ble mer uklar, og akkordlønn viste seg etter hvert å være en både uproduktiv, konfliktskapende og lite fleksibel belønningsform. Det kunne oppstå store tidstap på grunn av omstendelige kontrollprosedyrer og langvarige forhandlinger mellom 112 arbeidere og formenn. Akkordsystemet var lite fleksibelt når det gjaldt å ta i bruk ny teknologi, fordi enhver forandring av arbeidsmetoder forutsatte tidkrevende forhandlinger. Med sin sterke vekt på kvantitativ økning av produksjonen, var også akkordsystemet lite tilpasset en situasjon med økende konkurranse og sterkere vekt på produktenes kvalitet. Lønnsforskjellene som fulgte med akkordsystemet skapte dessuten misnøye og konflikter. Arbeidstakerne og fagbevegelsen oppfattet ofte fastlønn som et mer rettferdig lønnsystem. Fastlønnssystemets utbredelse i industrien i de siste par årtiene kan tolkes som et svar på akkordsystemets utilstrekkelighet. Men det hefter også svakheter ved denne måten å fastsette lønn på. Fastlønnskontrakter kan føre til motivasjonsproblemer (Milgrom og Roberts 1992) og til at det tas for lite hensyn til bedriftenes økonomiske situasjon i forhandlingene. Den måten lønnsdannelsen skjer på kan føre til problemer med å sikre full sysselsetting og prisstabilitet samtidig (Weitzman 1984, Weitzman og Kruse 1990). Med økt internasjonalisering og skjerpet konkurranse på produktmarkedene er produktivitetsproblemet kommet sterkere i fokus, og dermed behovet for nye typer incentiver som er tilpasset nye måter å organisere produksjon og arbeid på. På individnivå koples slike incentiver i økende grad opp til de ansattes kvalifikasjoner (kvalifikasjonslønn og karrierestiger). Formålet er å stimulere til utvikling av flerkvalifiserte arbeidstakere som kan løse et bredt sett av oppgaver (funksjonell fleksibilitet). På bedriftsnivå utvikles det gruppeincentiver knyttet til bedriftens økonomiske resultat, blant annet overskuddsdeling og aksjer til ansatte. Formålet er å øke bedriftenes finansielle fleksibilitet ved å tilpasse lønningene bedre til tilbuds- og etterspørselsstrukturen i det eksterne arbeidsmarkedet og å knytte de ansatte tettere til bedriftene. Overskuddsdeling i norske bedrifter Nedenfor diskuteres norske funn (jf. Langeland 1992) i lys av problemstillingene i internasjonal forskning på feltet. Ifølge den norske Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABU 1989) har 13 prosent av bedriftene i privat sektor praktisert overskuddsdeling en eller flere ganger i løpet av de siste fem årene. I nær to tredeler av disse 113 bedriftene får de ansatte sin lønn helt eller delvis i form av overskuddsdeling også i dag. Overskuddsdeling er i ABU-undersøkelsen definert som «ordninger som gjør at lønnen varierer med driftsresultatet». Dette kan være tilfelle for flere typer alternative lønnssystemer, som for eksempel ulike bonusordninger. En kan derfor ikke se bort fra at en på spørsmålet om overskuddsdeling også dels fanger inn belønningsformer som bonus og resultatlønn. Arbeids- og bedriftsundersøkelsen inneholder ikke spørsmål som kan vise om det har vært vekst, stabilitet eller reduksjon i bruken av overskuddsdeling over tid, slik det har vært i land som Storbritannia og Frankrike. I disse landene tilskrives utviklingen langt på vei endringer i lovgivning og skatteregler. Siden overskuddsdeling ikke på tilsvarende måte er blitt stimulert i Norge, er det kanskje ingen grunn til å vente at det har vært spesiell sterk vekst her i de siste årene. Endringer i arbeidsmarkedet sammen med nye trender i ledelses- og foretaksformer, særlig på 1980-tallet, kan imidlertid ha bidratt til at ulike incentivordninger er blitt mer utbredt også her i landet de siste årene. Men foreløpig er det få bedrifter som har vurdert å innføre overskuddsdeling. I ABU-materialet er det kun 7 prosent blant dem som ikke har praktisert overskuddsdeling som har vurdert dette, og under halvparten av disse igjen har konkrete planer for innføring av slike ordninger. Britiske studier (Baddon 1989, Poole 1989) tyder på at overskuddsdeling varierer med næring og bedriftsstørrelse. Men både Baddon og Poole fremhever at lederstrategier betyr mest for utbredelsen av overskuddsdeling. Ifølge Poole er en konsulterende lederstil den viktigste enkeltfaktor for å forklare innføring av overskuddsdeling og medeierskap. Ordningene er mest utbredt i bedrifter hvor ledelsen legger vekt på å holde de ansatte informert og på å trekke dem med i beslutningsprosessen. Baddon (1989) og Poole (1989) finner også i sine analyser at det er liten eller ingen sammenheng mellom overskuddsdeling/medeierskap og lønnssystem. Poole (1989) finner i sin studie at overskuddsdeling og medeierskap er mest utbredt i finansnæringen. Baddon (1989), derimot, finner ingen sammenheng mellom næring og overskuddsdeling. I begge undersøkelsene forekommer overskuddsdeling og medeierskap hyppigere i større enn i mindre bedrifter. 114 Bivariate analyser av norske data (ABU 1989) viser at overskuddsdeling varierer med alle de faktorene Baddon og Poole nevner, med unntak av størrelse. Ved multivariate analyser forsvinner imidlertid mange av de bivariate sammenhengene. For lønnssystem og avtaleform opprettholdes imidlertid en klar statistisk effekt for variasjon i bruken av overskuddsdeling. Overskuddsdeling forekommer hyppigere i bedrifter hvor lederne har alternative belønningsformer i tillegg til fast lønn, i bedrifter hvor de ansattes lønn helt eller delvis utbetales i form av bonus, og i bedrifter hvor lønnen fastsettes gjennom individuelle avtaler (Langeland 1992). Sammenhengen mellom lønnsforhold og overskuddsdeling kan forklares på flere måter. For det første er det rimelig å anta at bedrifter hvor daglig leder får tillegg i form av bonus, overskuddsdeling og aksjer, også tar i bruk alternative belønningsformer overfor de ansatte. Overskuddsdeling kan være et trekk ved bedriftskultur og lederstil. Dernest kan det være slik at bedrifter som har erfaring med én alternativ belønningsform, også lettere tar i bruk en annen. Bonus og overskuddsdeling er dessuten incentivsystemer med klare fellestrekk. Endelig virker det rimelig å anta at i bedrifter hvor lønnsfastsettelsen skjer individuelt, vil ledelsen i større grad kunne bruke overskuddsdeling som et styringsinstrument enn i bedrifter hvor lønnen fastsettes gjennom kollektiv avtale eller overenskomst. Den klare sammenhengen mellom lønnsforhold og overskuddsdeling i de norske dataene, avviker fra resultatene i de britiske studiene. Det kan blant annet skyldes at ordningene som studeres ikke er direkte sammenlignbare, eller at forskjeller i måten arbeidsmarkedet er regulert på gjør det vanskelig å slutte fra resultater i en britisk til en norsk kontekst. Derimot er det samsvar mellom norske og britiske funn når det gjelder medeierskap. Separate analyser med aksjetilbud som avhengig variabel, viser at heller ikke i norske bedrifter er det noen sammenheng mellom aksjetilbud og lønnssystemer. Sammenhengen mellom lederstil og overskuddsdeling i norsk arbeidsliv viser seg også å være motsatt av den Poole (1989) finner i sine studier. Resultatene fra analysen tyder på at overskuddsdeling er mer utbredt i bedrifter som legger større vekt på å holde en viss avstand mellom ledere og underordnede, enn andre tilsvarende bedrifter. 115 Sammenhengen er ikke spesielt sterk, og bør tolkes med varsomhet. Kanskje kan den forklares med å ta utgangspunkt i Baddons skille mellom to ulike ledelsesstrategier. Ifølge Baddon (1989) kan ledelsen følge enten instrumentelle ledelsesstrategier hvor formålet er å øke innsatsen, eller ideologiske strategier hvor formålet er å integrere de ansatte i bedriften. I det første tilfellet brukes overskuddsdeling, i det andre eierandeler. Resultatet kan da tolkes som at overskuddsdeling brukes i bedrifter med en instrumentell lederstil, og at «myke» ledelsesmetoder med vekt på samhørighet og integrasjon tillegges lite vekt i bedrifter som gjør bruk av finansiell motivering. I bedrifter som satser på eierskap, burde en imidlertid kunne spore slike ideologiske elementer. Men i ABU-materialet er det ingen sammenheng å spore mellom aksjetilbud og forholdet mellom ledere og underordnede. Hvordan forholdet mellom ansatt og ledelse (industrial relations) er organisert og virker, antas også å ha betydning for utbredelsen av overskuddsdeling. Ifølge Poole (1989) er overskuddsdeling og medeierskap mest utbredt i demokratiske bedrifter med en konsulterende ledelse. Dette blir ikke bekreftet i det norske materialet. ABU (1989) inneholder en rekke spørsmål knyttet til bedriftenes personalpolitikk, samarbeidsforhold og forhandlingsområder. Hovedinntrykket er en høy grad av felles problemforståelse og et godt samarbeid mellom ledelse og ansatt i norske bedrifter. Men forhold som dette ser ikke ut til å bety noe for utbredelsen av overskuddsdeling. Riktignok kan en kan spore en bivariat sammenheng mellom overskuddsdeling og bedrifter som har problemer med rekruttering av dyktige medarbeidere. Dette kunne muligens tas til inntekt for tesen om at overskuddsdeling brukes som et virkemiddel for å tiltrekke seg arbeidskraft og stimulere til innsats. Men sammenhengen er svak, og den forsvinner ved multivariat analyse. Poole finner i sin studie at halvparten av bedriftene i finansnæringen har ordninger med overskuddsdeling eller medeierskap (Poole 1989). Bivariat analyse viser at overskuddsdeling er mest utbredt i finansnæringen også i Norge, men denne sammenhengen blir borte i den multivariate analysen. Det er heller ingen signifikante sammenhenger å spore mellom overskuddsdeling og bedriftenes størrelse målt etter sysselsetting eller konkurransesituasjon. I hovedsak tyder resultatene fra analysen på at strukturelle kjennetegn ikke 116 er særlig godt egnet til å forklare hvorfor noen bedrifter praktiserer overskuddsdeling og andre ikke. Overskuddsdeling synes i første rekke å være koplet sammen med ledelses- og organisasjonsbestemte forhold ved bedriftene – hvilken lederstil som praktiseres, type lønnssystem som brukes og hvordan lønnen fastsettes. Aksjeeie og medeierskap i Norge Aksjeeie blant ansatte har fått økt oppmerksomhet internasjonalt i de siste par tiårene. Det er også tilfellet i Norge. I dette avsnittet refereres først noen funn fra en undersøkelse fra Oslo Børs og en oversikt over aksjer til ansatte i børsnoterte selskaper, deretter en casestudie om medeierskap i kunnskapsbedrifter, og endelig presenteres hovedfunn fra Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABU) om aksjeeie i norske bedrifter. Oslo Børs-undersøkelsen Ifølge en undersøkelse fra Oslo Børs i 1989 eide så mange som 700 000 nordmenn over 15 år aksjer. Dette tilsvarer 21 prosent av den norske befolkning. Fra 1979 til 1989 vokste antall aksjonærer med om lag 130 000. Flere menn enn kvinner eier aksjer, men veksttakten er størst blant kvinnelige aksjonærer. I 1989 eide 17 prosent av kvinnene aksjer, mot 24 prosent av mennene. Det er flere middelaldrende og eldre enn yngre (under 30 år) som eier aksjer. Aksjeeie er også mer utbredt blant høytlønte enn blant lavlønte, men veksten har vært størst blant sistnevnte. Andelen aksjonærer blant dem med inntekt over 220 000 var 26 prosent både i 1984 og 1989, mens andelen blant dem som tjente under 100 000 økte fra 9 til 15 prosent i samme tidsrom. Det er flere aksjeeiere blant medlemmer av YS/AF enn blant LO-medlemmene. I YS og AF er imidlertid andelen aksjonærer redusert fra 39 til 34 prosent fra 1984 til 1989, mens andelen aksjonærer blant LO-medlemmene har vokst fra 13 til 21 prosent i samme periode. 117 Aksjer til ansatte i børsnoterte selskaper En undersøkelse av Gulbrandsen (1990) viste at halvparten av de børsnoterte selskapene (82 av 166), utstedte aksjer til de ansatte en eller flere ganger i perioden 1980 til 1988. Tildelingen har skjedd ved egne emisjoner spesielt for ansatte, eller ved at de ansatte er blitt forbeholdt en del aksjene ved en generell aksjeemisjon. Emisjoner til ansatte var særlig utbredt i perioden 1984 til 1987. Toppen ble nådd i 1985, da gjennomførte 27 selskaper emisjoner til ansatte. I 1988 var antallet emisjoner redusert til 11. Samlet ble det innbetalt om lag 385 millioner kroner ved aksjeemisjoner til ansatte fra 1980 til 1988. Til sammenligning hentet de børsnoterte selskapene inn om lag 23 milliarder kroner totalt ved emisjoner i samme perioden. De ansattes aksjekjøp utgjorde dermed en ubetydelig andel (1,7 prosent) av samlet tilgang på ny risikokapital for de børsnoterte selskapene. De ansattes andel av aksjekapitalen i det enkelte selskap er vanligvis svært liten. I noen selskaper eier imidlertid de ansatte en forholdsvis stor andel av aksjene. I Stentofon eier ledelse og ansatt om lag 14 prosent av selskapet, og i Veidekke hele 20 prosent av aksjene. Aksjeeiet er imidlertid som oftest skjevt fordelt med relativt store eierandeler til ledelse og seniorer. I Norsk Hydro og Kværner rettes årlige emisjoner mot en «stiftelse» for de ansattes aksjekjøp i egne selskaper. Stiftelsen selger deretter aksjer til de ansatte. I Norsk Hydro har om lag 10 000 ansatte i Norge årlig gjennom flere år benyttet seg av muligheten til å kjøpe billige aksjer. De ansatte eier i dag om lag 1 prosent av selskapet, og den enkeltes portefølje kan beløpe seg til 90 000 kroner. I Kværner eier de ansatte om lag 2–3 prosent av aksjekapitalen. Medeierskap i kunnskapsbedrifter I en studie av medeierskap i kunnskapsbedrifter (Rådgivende ingeniørbedrifter), finner Gulbrandsen (1991) at aksjeeie blant ansatte er mer utbredt enn i børsnoterte selskaper. De ansatte er delaktige på eiersiden i ni av de ti bedriftene som undersøkes. Eierskapet er imidlertid skjevt sammensatt. Lederne og noen av de eldre medarbeiderne sitter gjerne med store aksjeposter, mens de 118 fleste ansatte har forholdsvis små eierandeler. Motivene for å la de ansatte bli medeiere i kunnskapsbedriftene varierer. Et sentralt motiv er å holde på og rekruttere nøkkelpersonell. Dyktige medarbeidere utgjør den viktigste kapitalen i kunnskapsbedriftene. I enkelte av selskapene er medeierordninger blitt benyttet for å kjøpe ut eiere som ville forlate bedriften. Ønsket om å belønne medarbeidere og å øke de ansattes samhørighet med bedriften nevnes også av flere av bedriftslederne. Aksjeeie i norske bedrifter (ABU) Ifølge Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABU 1989) har om lag 14 prosent av de norske aksjeselskapene i løpet av de fem siste årene gitt sine ansatte tilbud om å kjøpe aksjer i eget selskap. Aksjetilbud til ansatte er langt mer utbredt i børsnoterte enn i ikke-børsnoterte skaper. Nærmere halvparten (47 prosent) av de børsnoterte selskapene har utstedt aksjer til alle eller noen av de ansatte i løpet av de siste fem årene. Tilsvarende tall for ikke-børsnoterte selskaper er 13 prosent. Heller ikke for aksjeeie gir ABU noen opplysninger om vekst eller reduksjon over tid. Men på samme måten som for overskuddsdeling, er det ingen særskilte grunner (legale eller skattemessige) som skulle tilsi at det har vært noen spesielt sterk vekst i de siste 10 –15 år. På bakgrunn av den turbulente og dels negative utviklingen på aksjemarkedet fra slutten av 1980-tallet, er det snarere å forvente at incentiver i form av aksjer ikke har vært spesielt attraktive i de siste årene. Statistiske analyser av ABU-materialet (ABU 1989, Langeland 1992) tyder på at strukturelle trekk ved bedriftene er lite egnet til å forklare variasjon i aksjeeie. Bivariate analyser viser at aksjetilbud til de ansatte er mest utbredt i finansnæringen, men denne sammenhengen blir borte ved multivariat analyse. Faktorer som størrelse, konkurransesituasjon, produksjonsform og driftsresultat har heller ingen betydning for hvorvidt bedriftene tilbyr aksjer til de ansatte eller ikke. I motsetning til hva vi fant for overskuddsdeling, er det heller ingen sammenheng mellom type lønnssystem som praktiseres på bedriftene og aksjetilbud til ansatte. Dette er i samsvar med resultatene fra studiene til Baddon (1989) og Poole (1989). Som for overskuddsdeling er aksjeeie mest utbredt i bedrifter med incentiv119 lønn til lederne og i bedrifter hvor de ansattes lønn fastsettes gjennom individuelle avtaler. Dette kan tyde på at både overskuddsdeling og tilbud om aksjer til ansatte er en intergrert del av bedriftenes personalpolitikk. Aksjetilbud til ansatte er også mest utbredt i bedrifter hvor de ansatte har høyere utdanning. Tesen om at aksjer er et incitament som særlig brukes overfor velutdannede med klare forventninger til jobbinnhold og belønningssystemer, kan dermed synes å bli bekreftet. I 1989 oppgir hver femte arbeidstaker (20 prosent) å ha aksjer i eget selskap (ABU 1989), i 1993 er andelen redusert til 16 prosent (ABU 1993). Nærmere halvparten av arbeidstakerne i aksjeselskaper oppgir å ha arbeidet i en bedrift med aksjeeie for ansatte. Det er klare forskjeller etter yrke og alder når det gjelder aksjeeie blant ansatte. Aksjeeie er langt mer utbredt blant midlere og høyere funksjonærer enn blant arbeidere. Som det fremgår av figur 1 er det færrest ansatteeiere blant ufaglærte arbeidere og lavere funksjonæFigur 1 Aksjeeie blant ansatte etter yrke. Prosent Prosent 35 Aksjetilbud Aksjeeie 30 25 20 15 10 5 0 Ufaglært Faglært Arbeidere Lavere Midlere Midlere Høyere Funksjonærer Kilde: Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1989 rer, og det er særlig middelaldrende og eldre arbeidstakere som eier aksjer i eget selskap. Det er en sammenheng mellom alder og yrke 120 idet det er flere yngre blant ufaglærte og lavere funksjonærer. De eldre og mer velkvalifiserte arbeidstakerne har gjerne bedre privatøkonomi og mer informasjon om bedrift og aksjemarked. Dette kan gjøre det mer naturlig for dem å investere i aksjer (Gulbrandsen 1990, Langeland 1991). Holdninger til overskuddsdeling og aksjeeie Et klart flertall av så vel de ansatte som deres tillitsvalgte er positive til at bedriftene utsteder aksjer til de ansatte (ABU 1989). Et flertall (60 prosent) blant ledere og tillitsvalgte mener også at aksjetilbud og overskuddsdeling (begge belønningsformer er slått sammen i spørsmålet) vil ha positive virkninger for trivselen på bedriftene. Når det gjelder produktivitet, er svarene mer sprikende. Ledere i bedrifter med overskuddsdeling og aksjetilbud til ansatte tror slike ordninger har positive virkninger på produktivitet, mens de tillitsvalgte er mer skeptiske, jf. tabell 1 og 2. I en landsrepresentativ undersøkelse Markeds- og mediainstituttet (MMI 1993) har utført for FAFO, finner vi at et meget klart flertall blant arbeidstakerne er helt eller delvis enig i at økonomiske incentiver som overskuddsdeling og medeierskap vil føre til økt forståelse for lønnsomhet blant de ansatte, at de vil delta mer aktivt i bedriftens utvikling, at de vil jobbe hardere fordi de får del i overskuddet og at de i mindre grad vil skifte jobb. På spørsmål om de ansatte kan risikere å tape lønn eller sparepenger eller om overskuddsdeling og aksjer til ansatte kan føre til at større deler av lønnsdannelsen vil unndras forhandlingene, er meningene mer delte. Resultatene er gjengitt i tabell 3. Dersom resultatene av arbeidstakernes holdninger også er bestemmende for deres handlinger, kan det se ut til at økonomiske incentiver vil ha de virkningene som forespeiles i teorien. Arbeidsproduktiviteten vil øke som en følge av økt innsats og bedre lønnsomhetsforståelse, de ansatte vil bli tettere knyttet til bedriften som et resultat av mer aktiv deltakelse, økt trivsel og mindre jobbskifte, og relasjonene mellom ansatt og ledelse vil trolig forbedres som en konsekvens av de forutnevnte forhold. Risikoen ved økonomiske incentiver oppleves heller ikke spesielt truende. Det har trolig sammenheng med at de alternative belønningsformene for de færreste 121 Tabell 1 Daglig lederes og tillitvalgtes vurderinger av virkningene av aksjetilbud eller overskuddsdeling for trivsel blant de ansatte. Prosent Ledere i bedrifter med aksjetilbud eller overskuddsdeling Ledere i bedrifter uten aksjetilbud eller overskuddsdeling Tillitsvalgte i bedrifter med aksjetilbud eller overskuddsdeling Tillitsvalgte i bedrifter uten aksjetilbud eller overskuddsdeling Høyere 59 26 58 39 Uforandre 37 44 40 44 Lavere 1 6 1 10 Virkning for trivsel Vet ikke Sum N 3 24 1 7 100 (127) 100 (430) 100 (75) 100 (208) Tabell 2 Daglig lederes og tillitvalgtes vurderinger av virkningene av aksjetilbud eller overskuddsdeling for produktivitet. Prosent Ledere i bedrifter med aksjetilbud eller overskuddsdeling Ledere i bedrifter uten aksjetilbud eller overskuddsdeling Tillitsvalgte i bedrifter med aksjetilbud eller overskuddsdeling Tillitsvalgte i bedrifter uten aksjetilbud eller overskuddsdeling Høyere 44 34 25 55 Uforandre 50 42 69 38 Lavere 0 2 0 1 Vet ikke 6 22 6 7 100 (127) 100 (430) 100 (75) 100 (208) Virkning for produktivitet Sum N Kilde tabell 1 og 2: Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1989. Publisert i Torp, H. og K. H. Skollerud (red.) 1990. utgjør noen betydelig del av den samlede kompensasjonen. Når under halvparten av arbeidstakerne tror at overskuddsdeling og aksjer til ansatte vil bety at større deler av lønnsdannelsen unndras forhandlingene, avspeiler det trolig at økonomiske incentiver som 122 oftest er noe som kommer i tillegg til lønn, og som gjerne ikke er gjenstand for forhandlinger. Tabell 3 Ansattes vurderinger av ulike virkninger av overskuddsdeling eller aksjetilbud. Prosent. N = 660 Lønnsomhetsforståelse Delta mer aktivt Jobbe hardere Mindre Tape lønn Lønnsjobbeller forhandformue linger skifte Helt enig 36 40 46 34 21 16 Delvis enig 42 40 34 37 30 30 Delvis uenig 6 8 8 12 17 16 Helt uenig 5 4 4 6 14 12 Vet ikke 11 8 9 12 17 25 Sum 100 100 100 100 100 100 Kilde: Markeds- og mediainstituttet (MMI), 1993. 6 Oppsummering og avslutning Foreløpig er overskuddsdeling og aksjetilbud til ansatte relativt lite utbredt i norske bedrifter. Alternative belønningsformer har imidlertid fått økt oppmerksomhet i løpet av 1980-tallet, og det har vært en klar vekst i slike ordninger i flere land. Hvorvidt vi kan vente en tilsvarende utvikling i Norge, vil avhenge av flere forhold, – som endring i rammevilkår, økonomisk utvikling samt ulike aktørers strategier og holdninger. Skattestimulering kan spore flere bedrifter til å ta bruk overskuddsdeling slik vi har sett det i Storbritannia. Som en følge av økonomisk internasjonalisering, kan en også vente at lønnsdannelsens betydning for produktivitet og konkurransedyktighet vil bli viet større oppmerksomhet. Det kan føre til krav om mer resultatavhengige lønnssystemer. Behovet for å integrere de ansatte i bedriftene kan også føre til en vekst en medeierskap. Struk123 turelle forhold ved bedriftene synes i liten grad å forklare omfang og fordeling av økonomiske incentiver i det norske arbeidsmarkedet. Overskuddsdeling viser seg å være nært koplet sammen med lønnsog avtaleforhold i bedriftene. Medeierskap finnes i første rekke i bedrifter hvor lederne har incentiver, og hvor det er et høyt utdanningsnivå blant de ansatte. For øvrig er det få eller ingen påvisbare sammenhenger mellom overskuddsdeling og medeierskap og bedriftsstruktur eller organisasjonsforhold. Økonomiske incentiver brukes i liten utstrekning, men holdningene blant ansatte og blant ledere er positive. Fire av fem ansatte i privat sektor er positive til overskuddsdeling, og tre av fire ansatte i aksjeselskaper er positive til at bedriften utsteder aksjer til de ansatte (ABU 1989). Flertallet av ledere og ansatte tror økonomiske incentiver vil føre til økt produktivitet, føre til organisasjonsmessige forbedringer og bedre samarbeidsforhold. Dette er i samsvar med teorien og med forventningene i de nye lederstrategiene (HRM). Effektene av økonomiske incentiver er imidlertid vanskelig å måle, og resultatene fra ulike studier er sprikende. Økonomiske konsekvenser De fleste studier viser at det er vanskelig å finne en direkte sammenheng mellom økonomiske incentiver og produktivitet. I enkelte amerikanske undersøkelser hevdes det at overskuddsdeling fører til økt produktivitet (Mitchell m.fl. 1990, Weitzman og Kruse 1990). Studier av de amerikanske aksjespareplanene ESOP tyder imidlertid på at produktivitetsforbedringer bare forekommer i bedrifter hvor medeierskapet er kombinert med gode ordninger for medvirkning fra de ansatte. Det er også funn som tyder på at bedrifter som praktiserer medeierskap og overskuddsdeling takler omstillinger bedre enn bedrifter uten slike ordninger (Blinder 1990, Social Europe 1991). Bedriftenes kapitaltilførsel kan også styrkes ved medeierskap. Både gjennom ordningen med ESOP og konvertibler kan bedriftene hente inn billig lånekapital og ekstra risikokapital. For de fleste bedrifter spiller imidlertid hensynet til kapitaltilførselen en underordnet rolle når ansatte trekkes inn på eiersiden. Det er nesten alltid personalpolitiske hensyn som fremheves. For en del mindre bedrifter kan imidlertid denne formen for kapitaltilførsel spille en viss 124 rolle. Bruk av økonomiske incentiver antas også å føre til en mer fleksibel lønnsdannelse. Argumentet har særlig gyldighet i forbindelse med overskuddsdeling, men forekommer også i tilknytning til ansattes eierskap. Tesen er at bedrifter med fleksibel lønnsdannelse lettere kan tilpasse seg svingninger i økonomien, noe som kan ha gunstige virkninger for inflasjon og sysselsetting (Weitzman 1984). Denne tesen er imidlertid ikke empirisk underbygget. Lønnsnedslag har imidlertid forekommet noen ganger i forbindelse med innføring av ESOP som ledd i en redningsaksjon for bedrifter. For de ansatte kan overskuddsdeling medføre økt lønn, og medeierskap bety en formuesøkning knyttet til vekst i aksjenes kursverdi og eventuelle skattefordeler. Men bevegelig lønn og aksjesparing innebærer også en viss økonomisk risiko. De ansatte må derfor alltid vurdere de økonomiske fordelene ved økonomiske incentiver opp mot risikoen ved svingninger i lønn og reduksjon i formue. Organisasjonsvirkninger Overskuddsdeling antas å ha ganske direkte incentiveffekter, mens hovedmotivet for å trekke de ansatte inn på eiersiden er å knytte arbeidstakere tettere til bedriftene. Medeierskap antas å føre til mer engasjerte, lojale og tilfredse medarbeidere. Dette skal i sin tur føre til redusert konfliktnivå, bedre samarbeidsklima og større muligheter for organisasjonsforbedringer. Det er imidlertid vanskelig å påvise at medeierskap har slike effekter. Også her spriker resultatene, ikke minst fordi måleproblemene er påtakelige da det er vanskelig å skille ut de ulike årsakene til positive forandringer i bedriftene (Blasi 1988). Medeierskap utgjør ofte bare en del av en større prosess med organisasjonsutvikling i en bedrift. I en studie av konvertibler i Sverige finner Gelin og Sundström (1991) at «det goda arbetet» betyr mer for samhørigheten med bedriften enn økonomiske sporer. Dersom formålet er å øke de ansattes engasjement, kan det virke som utvikling av jobbinnhold og arbeidsorganisasjon er veien å gå. Konvertibler har de ansatte skaffet seg ut fra rent finansielle motiver. Det blir betraktet som en forholdsvis risikofri måte å tjene penger på. Ledelsens forventninger om positive effekter av medeierskap for organisasjonen, synes i liten grad 125 å være forankret i erfaringskunnskap (O’Toole 1979). Bedriftene har ofte uklare oppfatninger om hva de ønsker å oppnå med aksjespredning til de ansatte. Bedriftslederne gjengir ofte bare rådende synspunkter fra managementlitteraturen. Medeierskap kan da betraktes som en moteretning. Denne tesen finner vekslende støtte i litteraturen (Dewe, Dunn og Richardson 1988, Baddon m.fl. 1989). Samarbeidsforhold Økonomiske incentiver brukes ikke bare som et middel for å øke arbeidsproduktiviteten, men inngår også som et ledd i en personalpolitisk strategi for å skape en mer direkte forbindelse mellom ledelse og ansatt. De amerikanske aksjespareplanene (ESOP) har blant annet vært brukt som et middel for å svekke fagbevegelsens innflytelse (Kelso og Adler 1958). Eierskap kan gi grunnlag for kontroll ved at de ansatte får stemmerett på generalforsamlingen, og eventuelt oppnår styrerepresentasjon dersom eierandelene er store nok. De fleste studier viser imidlertid at de ansattes innflytelse via eierskap vanligvis er ubetydelig, og at de ansatte er oppsplittede og passive eiere. De mangler nødvendig ekspertise til å utøve effektiv kontroll, og de har liten kapasitet for overvåkning (Stryjan 1990). Bruk av økonomiske incentiver kan også påvirke fagbevegelsens lønnspolitiske mål, kollektive forhandlinger og avtaleverk. Dersom aksjer og overskuddsdeling blir en del av lønnspakkene i bedriften, kan det føre til at lønnsdannelsen unndras forhandlinger mellom partene. Det vanlige er imidlertid at økonomiske incentiver holdes utenfor forhandlingene. Nye ledelsesstrategier parret med arbeidstakernes positive holdninger til overskuddsdeling og medeierskap, kan imidlertid åpne for mer resultatavhengige og bedriftsbaserte kompensasjonsformer. Alternative belønningssystemer vil i så fall bli en prøvestein for fagbevegelsen i tiden som kommer. I dag er det imidlertid lite som tyder på at vi står foran omfattende endringer på dette området. 126 Referanser Alchian, A. og H. Demsetz (1972), «Production, Information Costs, and Economic Organization», The American Economic Review, Vol. LZII. No. 5 Anell, B. (1989), Anställda ägare. Erfarenheter av ägarspridning till anställda i svenska börsföretag.. Göteborg: SNS Förlag Anell, B. m.fl. (1990), Ägandespridning till de anställda. En kunnskapsöversikt. Göteborg: SNS Förlag Aoki, M. (1988), Information, Incentives, and Bargaining in the Japanese Economy. Cambridge University Press Aoki, M., B. Gustafsson and O. E. Williamson (ed., 1990), The Firm as a Nexus of treaties. London: Sage Publications Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1989. Oslo: Statistisk sentralbyrå Arbeidslivsundersøkelsen 1993. Oslo: Statistisk sentralbyrå Atkinson, J. (1984), The Flexible Firm and the shape of Jobs to come. Labour Market Issues no. 5. Oxford: The Trade Union Reseach Center, Ruskin College Baddon, L., L. Hunter, J. Hyman, J. Leopold og H. Ramsay (1989), People’s Capitalism. A critical Analysis of profit-sharing and Employee Share Ownership. London: Routledge Beamount, P. B. (1993), Human Resource Management. Key Concepts and Skills. London: Sage Publications Blasi, J. (1988), Employee Ownership: Revolution or Ripoff? Cambridge Mass. Blinder, A. S., red. (1990), Paying for Productivity. Washington, D. C.: The Brookings Institution Boyer, R. (1989), New Directions in Management Practices and Work Organization. General Principles and National Trajectories. Paper prepared for the OECD conference on «Technical Change as a Social Process; Societies, enterprises and Individuals». Helsinki Børs-perspektiver nr. 7 – 1989. Oslo Casey, B. (1991), «Recent Trends in Payment Systems in Britain». I: Jeppesen, H.-J. og J. Lind, red., Changes in Labour Market and Industrial Relations in Europe. Aalborg Conte, M. A. and J. Svejnar (1990), «The Performance Effects of Employee Ownership Plans». I: Blinder, A. S. red. 127 Cosh, A. (1975), «The Renumeration of Chief Executives in the United Kingdom.» Economic Journal, 85:75-94 Dewe, P., S. Dunn og R. Richardson (1988), «Employee Share Option Schemes; Why Workers are attracted to Them.» British Journal of Industrial Relations. Vol.26. No.1 Eisenhardt, K. M. (1989), «Agency Theory: An Assessment and Review.» Academy of Management Review, 14 (1): 57.74 Employee Ownership Report, Vol XI, No. 3, (1991), Ten Years of Employee Ownership. The National Center for Employee Ownership (NCEO) Employee Ownership Report, Vol XI, No. 5. (1991), What Happens when Employees have Control? The National Center for Employee Ownership (NCEO) European Industrial Relation Review 196, (1990), Reform of profit-sharing and financial participation Fama, E. (1980), «Agency Problems and the Theory of the Firm.» Journal of Political Economicy, Volume 88, The University of Chicago Press Fama, E. F. og M. C. Jensen (1983), «Separation of Ownership and Control.» Journal of Law and Economics, Vol. XXVI:301-325 Ford, M. E. (1992), Motivating Humans. Goals, Emotions, and Personal Agency beliefs. London: SAGE Publications Gelin, G. og L. Sundström (1990), Sanna ägare. Engagement genom arbete eller konvertibler? Stockholm: Arbetslivscentrum Granowetter, M. (1985), «Economic Action and Social structure: The Problem of Embeddedness.» American Journal of Sociology 91 (3): 481508 Gulbrandsen, T. (1990), Aksjeie blant ansatte. ISF-rapport 90:3. Oslo: ISF Gulbrandsen, T. (1991), Medeierskap i kunnskapsbedrifter. ISF-rapport 91:8. Oslo: ISF Gregg, P., S. Machin og S. Szymanski (1993), «The disappearing Relationship between Directors’ Pay and Corporate Performance.» British Journal of Industrial Relation, 31:1-9 Jensen, M. C. og W. H. Meckling (1976), «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.» Journal of Financial Economics, 3:305-360 Jensen, M. C. og K. J. Murphy (1990), «Performance Pay and Topmanagement Incentives.» Journal of Political economy, 98:225-64 Keerfoot, D. og D. Knigths (1992), «Planning for Personnel – Human Resource Management Reconsidered.» Journal of Management studies, 128 Vol. 29(5):652-669 Kelso, L. og M. J. Adler (1958), The Capitalist Manifesto. New York: Random House Kohn, A. (1993), «Why Incentive Plans cannot Work.» Harvard Business Review, September-October 1993 Langeland, O. (1991), Ansatte som eiere. FAFO-Arbeidsnotat 1991. Oslo: FAFO Langeland, O. (1992), «Overskuddsdeling i norske bedrifter.» Søkelys på arbeidsmarkedet, 1 Legge, K. (1991), «Human resource mangement: a critical analysis». I: Storey, J. (1991), New Perspective on Human Resource Management. London: Routhledge Leonard, J. S (1990), «Executive Pay and Firm Performance.» Industrial and Labor Relations review, 43:13-29 Lewellen, W. G. og B. Huntsman (1970), «Managerial Pay and Corporate Performance.» American Economic Review, 60:710-20 McLoughlin, I. og S. Gourlay (1992), «Enterprise without Unions: The Management of Employee Relations in Non-Unions Firms.» Journal of Management studies, Vol.29 (5):652-669 Milgrom, P. og J. Roberts (1992), Economics, Organization and management. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs Mitchell, Lewin og Lawler (1990), «Alternative Pay Systems, Firm Performance, and Productivity». I: Blinder, red. Nalbantian, H. R., red. (1987), Incentives, Cooperation, and risk Sharing. Economic and Psychological Perspectives on Employment Contracts. New Jersey: Roman & Littlefield Nergaard, K. (1994), Evaluering av bonusordninger i Statoil Norge AS, FAFO-rapport 165. Oslo: FAFO NOS Industristatistikk 1992. Oslo: Statistisk sentralbyrå NU 1987: 1: 22 OECD (1988), New Technologies in the 1990s. A Socio-economic Strategy. Paris: OECD O’Toole (1979), «The Uneven Record of Employee Ownership.» Harvard Business Review, s. 185-197 Perrow, C. (1986), Complex Organization. A critical Essay. New York: Random House Pettersen, T. (1993), «The Economics of Organization: The PrincipalAgent Relationship.» Acta Sociologica., 36:273-293 129 Poole, M. J. F. (1989), The Origions of Economic Democracy. London: Routledge Poole, M. J. F. og G. Jenkins (1990), The Impact of Economic Democracy. London: Routledge Pratt, J. W. og R. J. Zeckhauser, red. (1991), Principals and Agents: The Structure of Business. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Rosen C., K. J. Klein og K. M. Young (1986), Employee Ownership in America. Massachussets: Lexington Books SAF (1985), Vinstdelning. Ägandespridning. En handledning. Svenska Arbetsgivareföreningen. Sköldebrand, B. (1989), Anställd och ägare – konvertibler. Stockholm: Arbetslivscentrum Snartland, V. (1995), Lønnssystemer i industrien: en empirisk undersøkelse. Hovedoppgave i sosiologi, institutt for sosiologi, Universitetet i Oslo. Social Europe (1991), The Pepper Report. Promotion of Employee Participation in Profits and Enterprise Results. Supplement 3/91. Brussels Storey, J. (1991), New Perspective on Human Resource Management. London: Routhledge Stryjan, Y. (1990), «On ownership and membership.» Economic and industrial Democracy, Vol. 11. Tucker, J., S. L. Nock og D. J. Toscano (1989), «Employee Ownership and the Perceptions of Work.» Work and Occupations, Vol. 16, No 1, 1989 Weitzman, M. L. (1984), The Share Economy. Harvard: Cambridge Weitzman, M. L. og D. L. Kruse (1990), «Profitsharing and Productivity». I: Blinder, A. S., red. Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press 130 Reguleringsmodeller i arbeidsretten* Hans Petter Graver 1 Et kulturperspektiv på retten 1.1 Innledning Rettslig handling er kulturbunden handling. Dette gjelder både lovgivning, forvaltning og dømmende virksomhet. Rettsreglene er et uttrykk for den del av kulturen i et samfunn som utgjør en stabiliserende kjerne for autoritetsposisjoner i samfunnet, ofte koblet, i siste instans, til fysisk maktutøvelse. For samfunnet er det ikke viktig bare å forstå og forutsi hva personer i autoritetsposisjoner vil gjøre. Vel så viktig er de forestillingene som skapes om hvorfor de må gjøre som de gjør. Dette har både en side som gjelder legitimering av makten, og en side som gjelder binding av den, slik at den ikke kan opptre vilkårlig. Rettsreglene er et viktig grunnlag for den selvforståelsen som rettslige aktører har. Men rettsregler tjener også til å gi mening til handlinger utenfor rettssystemet, for eksempel når en tillitsmann påbyr stansing av virksomheten i medhold av arbeidsmiljølovens § 27. Mange rettsregler er blitt til som uttrykk for løsning av forskjellige typer av samfunnsmessige problemer. Dette gjelder i utpreget grad for arbeidsretten. I et slikt perspektiv vil den utformingen som reglene er gitt, selvsagt være avhengig av den problemforståelsen og diagnosen som har preget dem som har vært med på utviklingen av * Denne artikkelen bygger på et prosjekt for Nordisk embetsmannskomite for arbeidslivsspørsmål som ble avsluttet i 1991. Andre deltakere i prosjektet var Flemming Agersnap, Britt-Mari Blegvad, Asmund Born, Niklas Bruun, Håkan Hydén og Inger-Johanne Sand. Artikkelen er en bearbeidet versjon av første kapittel i vår felles rapport. Kapitlet ble ført i pennen av meg, men med betydelige bidrag i form av kritisk vurdering og kommentarer fra de øvrige deltakerne. 131 formelle rettsregler i lover og forskrifter. Slik kan vi si at rettsregler både er uttrykk for oppfatninger om virkeligheten, og at de er med på å gi mening til handlinger som retter seg mot virkeligheten. På denne bakgrunn kan det være av interesse å klarlegge de forestillingene om virkeligheten som ligger til grunn for rettsreglene og som formidles gjennom dem. I denne artikkelen tar jeg utgangspunkt i at arbeidsrettslige regler bygger på forskjellige forestillinger om hva som utgjør problemer i arbeidslivet og hvordan disse kan løses. Jeg kaller et slikt sett av forestillinger og løsningsoppfatninger for en reguleringsmodell. I rettssosiologiske beskrivelser tar man gjerne utgangspunkt i reglene eller de målsettingene som ligger til grunn for dem, og beskriver atferden i forhold til dette. På den måten kan man få frem forholdene mellom idealer, slik de er uttrykt i regelverket, og realiteter, slik «virkeligheten» faktisk er. I andre tilfeller gir man gjerne en bredere beskrivelse av sosiale forhold, hvor rettsreglene bare kommer inn som én av mange faktorer. Rett ses ofte som et sett av normer som angår folks handlinger. Spørsmålet om rettsreglenes gjennomslagskraft blir da et spørsmål om normkonform atferd, det vil si etterlevelse av de forbud og påbud rettsordenen setter. Tiltak for å fremme slik etterlevelse blir viktig for å øke rettsreglenes effektivitet. Tiltak som man gjerne fokuserer på i en slik sammenheng, er bruken av positive og negative sanksjoner som for eksempel straff, avgifter og støttetiltak, og måten rettsreglenes innhold formidles ut til adressatene. (Aubert 1976 kapittel 5). Andre har lagt vekt på at retten er et resultat av konflikt mellom samfunnsstrukturens tvingende trekk, for eksempel økonomien, og hverdagsvirkelighetens nødvendigheter (Hyden 1985 s. 234 flg.). Arbeidsrettens oppgave er å styrke arbeidstakernes interesser i forhold til kapitalinteressene. Prisen for dette er at arbeidstakerne trekkes sterkere inn i de strukturelle, markedsmessige rammer som virksomhetene opererer innenfor. I et slikt perspektiv kan man forklare manglende gjennomslag for rettsreglene med at strukturelle, økonomiske krav «slår ut» rettsreglene. Rettsreglene gir rammer om et spill som spilles ut fra sin egen «idé». Spillets idé – en lønnsom produksjon, seirer overfor spillets regler – arbeidsretten. Tiltak for å sikre større gjennomslag 132 for den rettslige reguleringen blir da å bryte den strukturelle tvangen i markedet. Produksjonen må tilpasses menneskenes behov og ikke abstrakte bytteverdier og lønnsomhetskrav. En arbeidsrettslig regulering blir ikke mulig uten også en endring i økonomisk tenkning og praksis. Mitt perspektiv tar ikke utgangspunkt i noen av disse to tilnærmingene. I stedet anlegger jeg som nevnt et kulturperspektiv på samspillet mellom rettsregler og samfunn. Et slikt perspektiv innebærer at rettsregler ses som bærere av kultur, det vil si forestillinger om faktiske forhold og verdier knyttet til disse. Det sentrale spørsmålet når vi ser på effekten av lovgivning, blir måten en kultur formidles på og tas opp i ulike kulturer i samfunnet, for eksempel den som eksisterer i arbeidslivet og i virksomhetene. For nettopp å se nærmere på denne formidlingen, må det fokuseres på det bildet av virkeligheten som reglene kan sies å gi uttrykk for. Retten er ikke bare normer som bestemmer hvordan det skal handles eller som gir myndighet til å treffe avgjørelser. I praksis er ikke en gang de normerende sidene ved retten alltid de viktigste. Når arbeidsmiljølovens § 7 slår fast at arbeidsmiljøet skal være «fullt forsvarlig», er dette like mye et symbol og en ideell målsetting, som et påbud om hvordan folk skal opptre. Som påbud er det så strengt at alle vet at det ikke kan tas helt bokstavelig. Som symbol og ideal er det en bekjennelse til arbeidsmiljøet som en viktig samfunnsmessig verdi; en standard å måle de faktiske forhold ut fra og et utgangspunkt for kritikk og konstruktiv handling. I en slik sammenheng opptrer retten vel så mye som et kulturfenomen som anvisninger på tillatte og forbudte handlemåter. Som andre kulturfenomener som musikk, litteratur og billedkunst, bidrar retten til å skape vårt syn på tilværelsen og å gi den mening. 1.2 Rettsliggjøring En forutsetning for å forholde seg til spørsmål i tilværelsen med utgangspunkt i rettsreglene, er at virkeligheten rettsliggjøres. Rettsliggjøring vil i denne sammenhengen si at virkeligheten defineres ut fra de aspekter som er relevante for at rettsreglene skal komme til anvendelse. Generelt innebærer dette at man opptrer overfor medmennesker ikke bare som medmennesker, men som bærere av rettighe133 ter og plikter. I forhold til en ikke-rettslig samhandling betyr det at man systematisk ser bort fra andre dimensjoner i samspillet. I arbeidsrettslig sammenheng kan dette illustreres ved de endringene som skjer i en virksomhet når man går over fra uformelle diskusjoner om mål og organisering av virksomheten, til å gjennomføre formelle drøftinger og forhandlinger etter hovedavtalen. Innholdet av slike drøftinger kan også være mer eller mindre rettsliggjort. De kan ta sitt utgangspunkt i problemer og løsninger med utgangspunkt i bedriftens og arbeidstakernes situasjon, eller de kan bestå i å vise til regler i lovverk eller avtaleverk, og kreve at eventuelle endringer ikke avviker fra disse. Rettsliggjøring innebærer således at det bildet man får av mellommenneskelige forbindelser blir annerledes enn det ellers ville vært. Dette stenger for visse handlingsmuligheter, men åpner samtidig for andre (se nærmere Graver 1986 s. 110 flg.). Gjennom rettsliggjøring bidrar således retten til å påvirke måten tilværelsen oppfattes på, og til å sette standarder for mening og fortolkning.1 På samme måte må arbeidsgiveren forberede og utforme oppsigelser av arbeidstakere med reglene om oppsigelsesvern og søksmålsregler i tankene. Som andre kulturfenomener gir således retten mening til handlinger som foretas, både slik at de kan forklares og slik at ulike handlinger får sin bestemte betydning i det mellommenneskelige samspillet. Dette også uavhengig av om den individuelle årsaken som ligger til grunn for at en person handler på den eller den måte er å oppnå bestemte rettsvirkninger eller ikke.2 1.3 Kultur, makt og samfunn På samme måte som andre kulturfenomener, er rett i første rekke et overindividuelt fenomen. Kultur, og dermed det syn på tilværel1 For å ta et eksempel fra et annet område enn arbeidsretten: Øyolvs råd til Flose i ettermålssaken etter Njål og Njålssønnene om å avhende gòdordet sitt til broren Torgeir og å si seg i ting med Åskel gòde, gir liten mening uten i forhold til de vernetingsregler som gjaldt på Island på den tid. Som følge av det rådet, kunne Flose på alltinget føre sakvern i søksmålet og påstå det avvist som feil anlagt. (Islandske ættesagaer bd. IV s. 217 flg.). 2 I den bestemte sammenheng i Njålssagaen fikk Floses transaksjoner betydning som svik som berettiget angrep med våpenmakt. Øyolvs råd førte til at han i det etterfølgende forlik «skulle ligge ubøtt, fordi han hadde vist urimelighet og vrangskap.» 134 sen som skapes og den mening som tilværelsen gis, er i høy grad et spørsmål om makt. For kunstens vedkommende ser vi det i den nære historiske kobling mellom kunsten og verdslige og kirkelige makthavere. Utformingen av samfunnets rettsregler har nær sammenheng med det kulturelle nivået og den selvforståelsen som samfunnet gir uttrykk for. Samfunnet bruker mange penger på kulturhus og på å opprettholde kulturinstitusjoner som opera og ballett, fordi det sømmer seg for oss som kulturnasjon. Av samme grunner gis offentlig støtte til forfattere og billedkunstnere. På samme måte kan vi forstå behovet for å skrive høye kulturelle idealer inn i lovverket, som demokrati, medbestemmelse, et fullt forsvarlig arbeidsmiljø med vern mot fysiske og psykiske skader etc. Når lover skrives, tar man utgangspunkt i høystemte idealer. Samtidig trekker man opp fine grenser ut fra de juridiske fortolkningsbehovene. Dette gjør at rettsreglene i stor grad er et uttrykk for en juridisk «finkultur» som i form og innhold ofte ligger et stykke unna folkelige rettsoppfatninger og rettferdsidealer. Avstanden til «folket» kan være like stor som avstanden mellom symfoniorkestrenes fremføring av «ny musikk» og det samme «folket». I utgangspunktet vil det være en meningsfylt hypotese at de finjuridiske distinksjonene og de rettslige kravene ikke gir særlig mening for folk slik de opplever sin egen arbeidssituasjon og de konfliktene og problemene som finnes. Vi står overfor et «meningsgap», som skyldes at rettsreglene ofte er utarbeidet på grunnlag av helt andre virkelighetsoppfatninger og meningshorisonter enn den folk flest har i sin hverdag. Dette kan illustreres med et eksempel fra Hydén (1985 s. 142), hvor han siterer en klubbformann om den strukturelle tvangen han opplever: «Man är fångad i systemet. Det går helt enkelt inte att föra fram en del synpunkter som har med arbetskraftens värde och med fackliga intressen att göra. Det är som att springa på en vägg. Det går inte praktisk föra en sådan politik. I det dagliga arbetet är det kostnaderna, ekonomien, som är ett ständig återkommande argument från arbetsgivarna. Varje gång produktiviteten är i fara, så backar företaget.» Dette utsagnet kan også tolkes som et utsagn om ulikheter i kultur. De reglene som finnes om vern av arbeidstakere og faglige 135 rettigheter, gir ikke mening for denne klubbformannen i den sammenhengen han befinner seg i. Det kan videre tenkes at om han hadde hatt for hånden regler som ga mening i hans situasjon, ville han hatt et virkemiddel til å føre gjennom krav på tvers av strukturelle føringer. 1.4 Rettsregler – kart for orientering i dagliglivet De Sousa Santos (1987) har sammenlignet det å gi rettsregler med det å tegne kart. Et vesentlig trekk ved hvordan et kart representerer, og dermed gir mening for, ulike virkeligheter, er målestokken som er benyttet. De oversiktskartene som ofte finnes i lommealmanakker er lite egnet som orienteringskart for byvandreren. Det problemet man står overfor, er kanskje ikke så forskjellig fra klubbformannens i eksemplet ovenfor. Valg av skala er ikke bare snakk om størrelse, men også om behov og funksjonalitet. Oversiktskartet i almanakken kan være tjenlig for den travle selgeren som skal bestille billetter for å legge opp en salgsturne i Larvik, Stavanger, Oslo og Lillehammer med utgangspunkt i Trondheim. Bykartet med dets gateregister og anvisninger om kjøreretninger etc., er lagt opp for taxisjåføren. Et bykart for turister legger vekt på å tegne inn fasader på bygninger som landemerker for orientering og som tips om hva som bør beskues. Regler om tålegrenser for skadelige stoffer, forurensningsgrader, arbeidstid etc. skal avveie forholdet mellom økonomi og arbeidsmiljø på generell basis. Samtidig skal de danne utgangspunktet for offentlige myndigheters og faglige organisasjoners arbeid. Slike sentrale organisasjoner og myndigheter virker på generell basis i mange ulikartede virksomheter. For arbeidstakerne i én konkret virksomhet kan regler om høyeste mengde av forurensning være et slag i luften, om virksomheten nå en gang har det produksjonsutstyr den har, og er underkastet produksjonens jernlov. Et regelverk som fremmer lokale løsninger, for eksempel med jobbrotasjon mellom de som jobber i ulike avdelinger for å hindre at enkelte arbeidstakere utsettes for de skadelige belastningene hele tiden, kan være mer meningsfylt. På den annen side er det vanskelig å gi detaljerte regler om dette på generell basis og som skal gjelde alle virksomheter. 136 I det følgende vil jeg skissere tre ulike modeller for atferdsmønstre som ligger i det arbeidsrettslige regelverket: parlamentsmodellen, organisasjonsmodellen og foretaksmodellen. Disse tre modellene forutsetter forskjellige måter å forholde seg til kolleger og sjefer på arbeidsplassen på: om man skal stille krav på grunnlag av fortolkninger av regler, på grunnlag av kollektiv styrke og interesser, eller på grunnlag av initiativ til bedring av produktivitet og trivsel. De tre modellene beskriver med andre ord tre ulike former for kulturer på arbeidsplassen. Selvsagt er det i praksis slik at ulike kulturer kan eksistere side om side, i blandingsformer eller slik at ulike typer av temaer tas opp i ulike former. Det er også slik at for at reglene skal bli virkningsfulle, i den forstand at de interessene som reglene tar sikte på å beskytte faktisk også blir beskyttet, må reglene være tilpasset den kulturen som de skal inngå i. Utforming av reglene kan også være en måte å fremme eller hemme bestemte kulturer på. Samtidig vil andre tiltak kunne være vel så viktige i så måte. Dette understreker både de mulighetene og de begrensningene som ligger i rettslig regulering. 2 Reguleringsmodeller Den politiske trenden i arbeidsretten har i de siste årene gått i retning av krav om deregulering, regelforenkling og å gi virksomhetene større rom for tilpasning i forhold til markedet. Dels er dette i samsvar med en generell utvikling som gjelder all offentlig regulering. Arbeidsretten har likevel visse særtrekk som gjør at den er utsatt for særlige krav om endring i retning av «fleksibilisering». Regelverket er komplisert og sammensatt av en rekke ulike typer av virkemidler og reguleringsformer (Bruun 1989). Arbeidsmarkedet og produksjonen av varer og tjenester har sentral betydning for samfunnets økonomi og den enkeltes velferd. Utviklingen i arbeidsmarkedet påvirkes direkte og sterkt av den teknologiske utviklingen. I en tid hvor den internasjonale økonomien endrer seg i retning av økte krav om internasjonalisering, øker presset på den nasjonale arbeidsrettslige reguleringen. Oppgjøret i internasjonal politikk med den keynesianske etterspørselsøkonomi, 137 har forsterket den rendyrkede økonomiske tenkemåten med vekt på tilbudssiden i økonomien, det vil si bedriftenes kostnadsnivå. Dette har konsekvenser for måten arbeidsrettslig regulering vurderes på. Mye av den arbeidsrettslige reguleringen ble utviklet under samfunnsforhold hvor arbeidsbetingelsene var nedbrytende og livstruende for arbeidstakerne. Konflikten mellom arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden var sterk, og til tider truende for samfunnets stabilitet. I dag er arbeidsbetingelsene stort sett brakt ut over det velferdsstatlige minimum. Konflikten mellom arbeid og kapital er dempet, og staten har ikke det samme behovet for å sentralisere og regulere den for å sikre samfunnsmessig stabilitet. Kravene til bedriftene om en stadig økt bruk av ny teknologi synes å bli større og større. Dels står vi overfor en ny industriell revolusjon med fremveksten av informasjonsteknologien. En skjerpet konkurranse krever nye teknologiske løsninger for å presse ned kostnadene. I samme retning trekker krav fra miljøinteresser om å finne løsninger som skaper mindre forurensning. Det er således en rekke ulike faktorer som skaper press mot endringer i arbeidsretten. Det politiske svaret på dette har vært å gi bedriftene økt handlefrihet for å kunne tilpasse seg endringer. Hvis man ikke går inn for rene dereguleringer, det vil si en tilbaketrekning av den samfunnsmessige styringen gjennom lovgivning, blir et sentralt spørsmål hvordan handlefriheten kan oppnås samtidig som andre sentrale mål i den arbeidsrettslige reguleringen opprettholdes. Jeg vil ikke i denne artikkelen søke å gi noe endelig svar på dette spørsmålet. Mine ambisjoner er mer beskjedne; nemlig å peke på at det finnes forskjellige reguleringsalternativer i vår arbeidsrettslige tradisjon. Jeg vil i det følgende presentere disse som tre forskjellige modeller. Jeg vil videre argumentere for at alternativene baserer seg på forskjellige oppfatninger om hvordan probemer kan løses og faktisk blir løst i samfunnet og i arbeidslivet. Det er grunn til å tro at forskjellige typer av problemer kan løses på forskjellige måter. Dermed kan bruken av forskjellige modeller kunne representere et alternativ til en ren deregulering når det gjelder å øke bedriftenes muligheter til å tilpasse seg samfunnsmessige endringer. Et eksempel kan illustrere problemstillingen: Dersom lovgiveren fastsetter at konsentrasjonen av et skadelig stoff i en fabrikkhall ikke 138 skal overstige en viss verdi, og at det over denne verdien skal monteres et avsugningsanlegg av en viss type, forutsetter lovgiveren et regelorientert atferdsmønster i virksomhetene. Virksomheten skal identifisere om slike stoffer finnes, måle konsentrasjonen og eventuelt installere det foreskrevne avsugningsanlegget. Alternativt kan lovgiveren bestemme at skadelige stoffer generelt skal overvåkes i virksomheten, behandles i arbeidsmiljøutvalget og at problemer skal løses i samarbeid med bedriftshelsetjenesten. Her forutsetter lovgiveren et forhandlings- og ledelsesorientert atferdsmønster. Man kan imidlertid ikke ta for gitt at de forutsatte atferdsmønstrene er de som spiller seg ut i virksomhetene. Det at myndighetene fastsetter regler for arbeidsmiljøfaktorer, kan føre til at et arbeidsmiljøproblem blir satt på dagsordenen i en virksomhet og gjort til gjenstand for forhandlinger. Virksomheten i arbeidsmiljøutvalg kan på den annen side bli rent rituell og innskrenke seg til å være en måte å tilfredsstille reglene på, uten at dette leder til forhandlinger eller kreativ problemløsning i virksomhetene. Jeg vil skille mellom tre reguleringsmodeller ut fra de forestillingene som ligger til grunn for hvor beslutninger treffes og hvordan de gjennomføres. Disse tre modellene kan betegnes som parlamentsmodellen, organisasjonsmodellen og foretaksmodellen. Parlament, organisasjon og foretak har selvsagt tilknytning til rettsreglene på ulike måter. Dels er alle tre arenaer som rettsregler springer ut fra, det vil si det genereres normer som har rettslig betydning. I forlengelsen av dette kan vi se etter det virkelighetsbildet som ligger til grunn for normer som springer ut fra henholdsvis paralament, organisasjon og foretak. Videre vil de alle være gjenstand for regulering. Endelig skjer det i alle tre arenaene et sosialt samspill mellom ulike aktører. Når jeg i det følgende omtaler reguleringsmodeller, tar jeg utgangspunkt i regler som springer ut fra parlamentsnivået, det vil si perspektivet til dem som utarbeider rettsreglene. Det som ligger til grunn for inndelingen og begrepsfestingen, er den formen for sosialt samspill som det legges opp til i tilknytning til de tre reguleringsmodellene. Parlamentsmodellen bygger på forestillinger om at beslutninger om de nærmere definerte kravene som skal stilles til arbeidsmiljøet, 139 treffes av de politiske myndigheter, og at disse kravene realiseres ved at det stilles krav til virksomhetene om oppfyllelse. Organisasjonsmodellen bygger på forestillinger om at de nærmere definerte kravene fastsettes av arbeidslivets parter gjennom organisasjonene, og at gjennomføringen sikres av organisasjonenes indre justis og de maktmidlene som de har overfor hverandre. Foretaksmodellen bygger på forestillinger om at de nærmere definerte kravene fastsettes i de enkelte foretakene, og at oppfølgelse sikres gjennom at de kommer inn som interne målsettinger i bedriften, gjennom hensiktsmessige arbeidsrutiner etc. Til alle disse tre modellene er det også knyttet forestillinger om effektivitet, kostnader for det offentlige og for bedriftene etc. 3 Lovgivningsmålet – fokus på virksomhetene I alle de nordiske land uttrykker den arbeidsrettslige lovgivningen et klart mål om at konflikter og problemer i størst mulig utstrekning skal løses i virksomhetene. Dette er særlig et resultat av de arbeidsrettslige reformene på 1970- og 80-tallet. Den danske arbeidsmiljølovens § 1 slår fast at loven skal skape grunnlag for at virksomhetene selv kan løse sikkerhets- og sunnhetsspørsmål med veiledning fra arbeidsmarkedets organisasjoner, og veiledning og kontroll fra arbeidstilsynet. Den norske loven har en nærmest tilsvarende formulering i § 1 nr. 3. Den svenske lovens kap 3 § 1 sier at arbeidsgivere og arbeidstakere skal samvirke for å fremme et godt arbeidsmiljø. I kap 2 § 1 reguleres retten til å øve innflytelse på egen arbeidssituasjon. Her viser motivene til medbestämmandelagen (MBL), og sier at spørsmål som ikke er av umiddelbar vernekarakter, og som heller ikke inngår i en allsidig bedømmelse av det fysiske arbeidsmiljøet, best får sin løsning mellom partene (Gullberg m.fl. s. 57–58). Alle tre lovene har regler for samarbeidsforholdene mellom arbeidsgiver og arbeidstakere i virksomheten. I Norge er det en generell plikt til å ha verneombud i virksomheter som går inn under loven, jf § 25. Plikten kan fravikes mellom partene i virksomheter 140 med mindre enn 10 ansatte. I virksomheter med 50 ansatte eller mer, skal det opprettes arbeidsmiljøutvalg med representanter fra arbeidsgiveren, arbeidstakerne og bedriftens verne- og helsepersonell, se § 23. I den danske loven fastsetter § 6 at det skal velges sikkerhetsrepresentanter i alle virksomheter med 10 eller flere ansatte. I virksomheter med 20 eller flere ansatte skal det opprettes sikkerhetsutvalg, jfr. § 7. Den svenske loven fastslår i kap 6 § 2 at det skal velges skyddsombud på arbeidsplass som sysselsetter minst 5 ansatte, og i § 8 at det skal opprettes skyddskomite i virksomhet med minst 50 ansatte. Forholdene i den enkelte virksomhet har videre stått sentralt i den svenske medbestemmelsesreformen. Et siktemål med reformen var å øke den faglige aktivitet og innflytelse på det lokale nivå (Flodgren 1985 s. 44). Dette har også kommet til uttrykk i de sentrale medbestemmelsesavtaler som er utarbeidet i medhold av MBL § 32. I Norge er det laget regler for bedriftsutvikling og partsinnflytelse i hovedavtalen kap IX, og i tillegget til hovedavtalen om utvikling av bedriftens arbeidsorganisasjon (HABUT). Her, som for eksempel i den svenske avtalen mellom SAF og LO/PTK, er det lagt vekt på den felles interesse partene har i å utvikle foretakenes lønnsomhet, effektivitet og konkurranseevne, og på betydningen av samarbeid mellom ledelsen og de ansatte i den enkelte virksomhet for å nå disse målene. Vekten på lokal innflytelse og samvirke mellom partene ligger også til grunn for lovgivning om ansattes representasjon i bedriftenes styrende organer. I Sverige ble slike lover gitt ved midlertidige lover av 1973 og 1974, som senere er gjort permanent ved Lag om styrelsesrepresentation för de anställda i aktiebolag och ekonomiska föreningar (LSA) og Lag om styrelsesrepresentation för de anställda i bankinstitut och försäkringsbolag (LSABF), begge fra 1976. I Norge er slike regler innført ved endring i aksjeloven av 1972. Vi kan således snakke om utviklingen av en nordisk, eller i alle fall skandinavisk, modell for arbeidsretten, med vekt på den enkelte virksomhet, og desentralisering av beslutninger både fra de sentrale fagforeninger og fra de offentlige myndigheter (se også Bruun m.fl. 1990). Som vi skal se i det neste avsnittet, er det ikke tale om en 141 enkel nedbygging av den arbeidsrettslige reguleringen det vil si en deregulering. Siktemålet har tvert imot delvis vært å øke den samfunnsmessige reguleringen av arbeidslivet, ved å gi lovgivningen større gjennomslagskraft. Samtidig har det vært et siktemål å finne reguleringsmåter som i mindre grad binder virksomhetene opp i bestemte, og dermed kostnadskrevende, løsninger. 4 Nærmere om reguleringsmodellene 4.1 Oversikt Sentralt for parlamentsmodellen er fokus på regler og kontroll. Aktørene i virksomhetene forutsettes å opptre regelorientert, og det å fremme lovgiverens mål består i å utvikle de beste regler. Sentralt for organisasjonsmodellen er fokus på interessekamp og avtaler. Aktørene i virksomhetene forutsettes å opptre målorientert i forhold til gruppeinteresser og dermed i konflikt med hverandre. Det å fremme lovgiverens mål består i å regulere denne konflikten for å dempe de samfunnsmessige skadevirkningene av den. Sentralt for foretaksmodellen er fokus på aktørenes egen innsikt i problemene og desentralisering av beslutninger. Aktørene i virksomhetene forutsettes å ha felles interesser i alle fall et stykke på vei, å kunne løse problemer med utgangspunkt i egne erfaringer og dermed å kunne finne de løsninger for å fremme lovgiverens mål som er best tilpasset virksomhetenes økonomiske, tekniske og sosiale situasjon. Det å fremme lovgiverens mål består i å åpne opp for lokal problemløsning rundt samfunnsmessige mål og i å skape betingelser for samhandlingsrutiner, ved at de ulike partene i virksomhetene blir trukket med og hørt når problemer identifiseres og løses. Disse tre modellene er knyttet til regulering som dels har vokst frem på forskjellige områder, og dels på forskjellige tidspunkter i den historiske utviklingen. Men selv om den aller tidligste fabrikklovgivningen bygget på parlamentsmodellen, den «klassiske» arbeidsretten med fredsplikt og arbeidstvistregulering på organisasjonsmodellen og den nyere arbeidsmiljøreguleringen på foretaksmodellen, er det misvisende å tale om en fasemessig utvikling av 142 arbeidsretten. Modellene har også dels utviklet seg parallelt, og vi har sett at på områder hvor den ene modellen har dominert, kan man få innslag av andre modeller. Lovgiveren har for eksempel i nyere tid grepet inn med klar styring på områder som tradisjonelt har vært sett på som tariffrettslige, blant annet på lønnsreguleringsområdet. Partene har tatt i bruk mer managementorienterte virkemidler i de ovennevnte bedriftsutviklingsavtalene, og i den norske arbeidstidsreformen på slutten av 1980-tallet. Foretaksmodellen har grepet inn på områder som tradisjonelt har ligget innenfor rammen for arbeidsgivernes styringsrett, for eksempel ved styrerepresentasjon for arbeidstakere i bedriftens ledende organer. Jeg pretenderer ikke å gi en historisk beskrivelse av utviklingen av de ulike modellene eller av de sosiale drivkreftene som har ligget bak. Når jeg nedenfor beskriver nærmere de tre modellene hver for seg, og knytter dem til fremveksten av ulike lover, er siktemålet utelukkende konkretiserende, for å få frem nærmere hva som ligger i de tre modellene. 4.2 Parlamentsmodellen – sikkerhet og helse Den eldste arbeidsrettslovgivningen i moderne tid var i Norden innrettet mot å ivareta arbeidstakernes sikkerhet og helse. Danmark fikk i 1873 en lov om barns og unges arbeid i fabrikker. I 1889 kom den generelle maskinbeskyttelseslov. I Sverige regner man forordningen av 1881 om mindreåriges arbeid i fabrikker med videre som den første egentlige arbeidervernlov. Norge fikk sin fabrikktilsynslov i 1892. I Finland fantes bestemmelser om barnearbeid i fabrikker i forordningen om handel og næringer av 1886 og i forordningen om næringene av 1879. Felles for denne lovgivningen er at den kom før utviklingen av de moderne fagforeningene og den «klassiske» arbeidsretten. Lovene ble ofte drevet frem etter initiativ fra industrien og fra medisinsk hold. De bygget på prinsippet om offentlig inngripen og styring. Det ble fastsatt klare forpliktelser for arbeidsgivere som ble fulgt opp, i alle fall i navnet, med offentlig tilsyn og kontroll. Reguleringen kunne være forbausende «moderne» i forhold til vår tids diskusjon om bruk av generalklausuler og rammelovgivning. Den norske fabrikktilsynsloven hadde en generalklausul i § 4. 143 Denne var konkretisert med utfyllende bestemmelser i §§ 5–14. Ifølge motivene var disse mer konkrete bestemmelser ikke en uttømmende utfylling av generalklausulen, men bare eksempler på konkretiseringer av den generelle bestemmelsen som lød: «Arbeidsstederne med alt, hvad der på deres område eller i deres nærhed er anbragt af løse eller faste indretninger, som høre virksomheden til, skal være således indrettede og vedligeholdte, at arbeidernes sundhed, liv og lemmer er beskyttede såvidt gjørligt og på hensigtssvarende måde.» Lovens § 15 ga fabrikktilsynet en generell fullmakt til både å fastsette utfyllende bestemmelser og til å dispensere fra fastsatte krav: «De fornødne bestemmelser om, hvad der i de enkelte tilfælde til gjennemførelse af forskriftene i §§ 4–14 bliver at foretage, gives af tilsynet. Hvor bedriftens art og beskaffenhed eller tilstedeværende omstændigheder medfører at forskrifterne ikke med rimelighed kan fordres gjennemførte i sin fulde utstrekning, kan tilsynet indrømme de fornødne lempninger.» Om tolkning og utfylling av generalklausulen sier arbeiderkommisjonen i sin kommentar til bestemmelsen (Innstilling s. 19): «Man har ved at opptage de i §§ 5–14 nævnte detaljerede forskrifter ikke ment at have udtømt rækken af de forholdsregler, som af hensyn til arbeidernes sikkerhed kan findes rimelige eller nødvendige. De almindelige udtryk i § 4 er med hensigt valgt således for at sætte tilsynet istand til at kræve sådanne foranstaltninger udført, som, for at bruge Schweizerlovens udtryk (§ 2), «erfaringsmæssig har vist sig hensigtsmæssige, og som videnskabens fremskridt samt de tilstedeværende omstændigheder tillader at anvende».» Den direkte foranledningen til slik lovgivning var industrialiseringen og den rovdrift på arbeidstakerne som fulgte i dennes kjølvann. Industriell produksjon var noe nytt, og i den forstand var slik lovgivning en nyskaping. På den annen side kan man like godt fremheve kontinuiteten i utviklingen og se industrilovgivningen som en fortsettelse av tjenestelovgivningen og den tidligere sunnhetslovgivningen. Vernebestemmelsene har sine forløpere i bergverkslovgivningen, løsgjengerlovgivningen og føydalherrens forpliktelser overfor tjenestefolket og de fattige. I England kan man konstatere overlapping, hvor de føydale tjenesteregler fortsatte å gjelde langt inn i det nittende århundre (Atiyah 1979 s. 67–68), mens den første fabrikklovgivning kom i 1833 (Selwyn 1982 s. 1). I Finland har man 144 konstatert at verneregler blant annet på arbeidsrettens område vokste frem så tidlig at liberalismen var modifisert av sosialliberalismen før de føydale innslag var fjernet fra lovgivningen (Bruun 1979 s. 74 flg.). Arbeidstakernes liv og helse er således blitt sett som et offentlig styringsanliggende, unndratt den sfære som partene selv kan råde over gjennom avtale, individuelt eller kollektivt. Fra den tidlige regulering bygget man ut med faste regler koblet til offentlige inspeksjoner og kontroll. Siden har man bygget videre på dette ved økt og mer detaljert regulering, og oppbygging av de offentlige kontrollorganer. Men ved de revisjonene man hadde av vernebestemmelsene i de nordiske land, særlig på 1970-tallet, kom det nye toner inn i bildet. Dette var tiden for formålsbestemmelsene som satte virksomhetene i fokus, som er gjengitt ovenfor i avsnitt 3.1. I Norge kommer det nye fokus særlig klart frem i Ot.prp. nr. 3 (1975–76) s. 8 og i rapporten fra Kommunal- og arbeidsdepartementet av juni 1981 om oppfølging av arbeidsmiljøloven, se særlig kap. 2 og 6. I motivene til arbeidsmiljøloven viser man dessuten uttrykkelig til den utviklingen som er skjedd med hensyn til bedriftsdemokratiet, og man setter arbeidsmiljølovens innflytelses- og deltakelsesregler i den sammenheng. Senere har man hatt en utvikling preget av en gjennomgang av detaljreglene med sikte på forenklinger og på å gjøre kravene mindre detaljerte. I Norge er man i ferd med å ta ytterligere skritt i retning av en foretaksmodell basert på erfaringene med kontrollen med sikkerheten i oljevirksomheten til havs. Tilsynsorganet, Oljedirektoratet, har utviklet en egen tilsynsmodell, internkontroll. Her inngår egenaktiviteten i virksomheten som en viktig del av den offentlige tilsynsstrategi (se nærmere Graver 1989). I 1991 ble internkontroll innført som et generelt tilsynsprinsipp i tilsynet med arbeidsmiljø, brann og eksplosjonsvern og fourensning. 4.3 Organisasjonsmodellen – kollektiv arbeidsrett Rundt århundreskiftet sto kampen om arbeidstakernes kollektive rettigheter, lønnsforhold og arbeidsdagens lengde sentralt. Arbeiderne organiserte seg og tok kollektive kampmidler i bruk for å sikre 145 sine rettigheter mot arbeidsgiverne. I Danmark fikk en septemberforliket av 1899. Her ble arbeidstakernes organisasjonsrett og arbeidsgivernes styringsrett slått fast, samtidig som det ble gitt regler om streik, lockout, svartelister og boikott. I Norge vedtok LO og NAF i 1902 en avtale om blant annet mekling og voldgift. Arbeidstakernes organisasjonsrett ble aldri bestridt i Norge. I Sverige vedtok LO og SAF desemberkompromisset i 1906, hvor LO aksepterte § 23 i arbeidsgiverforeningens vedtekter som slo fast arbeidsgivernes rett til fritt å anta og si opp arbeidere, samt å lede og fordele arbeidet. SAF anerkjente på sin side arbeidstakernes organisasjonsrett. Finland fikk fastslått foreningsfriheten i lov av 1906. Utviklingen videre i samtlige land var preget av kamp om arbeidsvilkårene og om bruken av stridsmidler. I Norge fulgte staten en ganske hard og intervensjonistisk linje. Den første arbeidstvistloven med forbud mot kampmidler i rettstvister kom i 1915. Samtidig ble det foreslått tvungen mekling også i interessetvister, men dette ble ikke fulgt opp. I stedet fulgte staten en aktiv ad hoc-linje og vedtok særlover om tvungen voldgift i alle storkonflikter utover mot 1930-tallet (ILO-Norge). På samme tid ga imidlertid lovgiveren arbeidstakerne rettigheter, blant annet gjennom åttetimersdagen, som ble innført ved lov av 1919. I 1935 ble hovedavtalen mellom LO og NAF inngått, med bestemmelser blant annet om organisasjonsrett, forhandlingsplikt og tillitsmenn og deres rettigheter. I Sverige var situasjonen preget av harde motsetninger mellom partene, men med en forholdsvis handlingslammet statsmakt (Kjellström 1987). Først i 1928 ble det vedtatt lov om fredsplikt og arbeidsrettsbehandling av rettstvister. Fortsatt hadde man konflikter, blant annet med betydelige virkninger for tredjemenn. Men også i perioden fremover var staten dels handlingslammet. Arbeidsgiverne vegret seg dessuten mot å overlate den arbeidsrettslige reguleringen til en statsmakt som i økende grad var sosialdemokratisk styrt. Partene forhandlet seg omsider frem til kompromisset i Saltsjöbaden, hvor interessetvistene ble regulert til løsning gjennom sentrale forhandlinger. Kompromisset gjorde også visse inngrep i arbeidsgivernes styringsrett (§ 23) ved å innføre bestemmelser om stillingsvern. 146 Utviklingen i Norge og Sverige er således mer ulik på dette feltet enn på arbeidervernsiden. Resultatene av utviklingen har imidlertid klare fellestrekk, med en lovregulert behandling av rettstvister, fredsplikt i tariffperioden samt sentrale ordninger for forhandlinger av interessekonflikter, med blant annet varslingsregler og regler om utsettende mekling. Staten har grepet inn for å sikre hensynet til arbeidsfreden, men har for øvrig overlatt problemløsningen til konflikt og kamp mellom partene i arbeidslivet. 4.4 Foretaksmodellen – demokrati og medbestemmelse Etter krigen ble spørsmålet om demokrati på arbeidsplassen og arbeidstakerinnflytelse på beslutninger i virksomhetene tatt opp i Norge. Den sosialdemokratiske regjeringen besluttet imidlertid å legge spørsmålet på is så lenge arbeidet med gjenreisning av landet foresto. Saken ble på nytt tatt opp på 1960-tallet av LO. LO satte ned en komité (Skytøyen-komiteen) som utarbeidet et forslag til arbeidstakerrepresentasjon i bedriftenes styrende organer. Kort tid etter ble det nedsatt et offentlig utvalg (Eckhoff-komiteen) som avga innstilling i 1971. På grunnlag av denne innstillingen ble det vedtatt endringer i aksjeloven i 1972, som ga arbeidstakerne representasjonsrett i de styrende organer. Spørsmålet om medbestemmelse ble også tidlig tatt opp i forhandlingene mellom LO og NAF. Den første samarbeidsavtalen om produksjonsutvalg i bedrifter innen håndverk og industri ble vedtatt i 1945. Samarbeidsutvalgene ble i 1966 erstattet med bedriftsutvalg. I dag finnes regler om disse i hovedavtalens kap XII, som er del av samarbeidsavtalen – hovedavtalens del B. Hovedavtalens kap IX har generelle regler om informasjon, samarbeid og medbestemmelse. I innledningen her heter det etter revisjonen i 1985: «Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med på å skape de økonomiske forutsetninger for bedriftens fortsatte utvikling, og for trygge og gode arbeidsforhold til beste for såvel bedrift som arbeidstaker. Dette betyr at forholdene må legges til rette, slik at de enkelte medarbeidere, eventuelt gjennom de tillitsvalgte, kan få reell innflytelse på bedriftens alminnelige arbeid med bl.a. å øke pro147 duktiviteten, nedsette produksjonsomkostninger, bedre bedriftens konkurranseevne, utnytte ny teknologi og lette nødvendig omstilling.» Reglene slår fast at arbeidsgiveren skal gi arbeidstakerne informasjon og drøfte viktige spørsmål med dem før beslutninger treffes. I 1982 ble hovedavtalen gitt et tillegg om bedriftsutvikling, tilleggsavtale I om utvikling av bedriftens arbeidsorganisasjon (HABUT). Her understrekes de felles interessene som arbeidsgiveren og arbeidstakerne har når det gjelder produktivitet og lønnsomhet. Også i Sverige fremsatte fagbevegelsen krav om økt demokrati og medinnflytelse i 1945. Argumentasjonen bygget på at dette ville bedre produktiviteten og trygge arbeidsplassene (Kjellström 1987 s. 64). På bakgrunn av dette ble det truffet avtale om foretaksnemnder. Saken ble tatt opp på nytt på 1960-tallet (Flodgren 1985 s. 10). I 1971 la en komité nedsatt av LO frem forslag om økt bedriftsdemokrati. Dette resulterte i lovgivning om styrerepresentasjon for de ansatte. I Sverige spilte lovgiveren en aktiv rolle utover 1970tallet og grep inn i avtaleforholdet og arbeidsvilkårene i større grad enn tidligere. Store deler av de gjeldende lovene ble revidert, og en hel del nye lover ble introdusert (se oversikten hos Edlund 1983). Den viktigste loven i den sammenheng og som opptar oss her, er medbestämmandelagen av 1977. Den moderniserte bestemmelsene om organisasjonsfrihet og tarifforhandlinger. Den innførte også viktige nyskapinger om medbestemmelse lokalt på den enkelte arbeidsplass. Arbeidsgivere skal forhandle om viktige spørsmål før beslutninger treffes og holde arbeidstakerne informert om retningslinjer for personalpolitikken og om hvordan virksomheten utvikles produksjonsmessig og økonomisk. Den bygger på en konsensusmodell for samspillet i virksomhetene. Den forutsetter at partene har felles interesser i å komme frem til en beslutning, og om beslutningens innhold (Flodgren 1985 s. 28). Det er interessante paralleller i tid og tema i utviklingen i Sverige og Norge. I begge tilfellene har det vokst frem en regulering av demokrati og medinnflytelse som bygger på en modell for atferdsmønstrene for samhandlingen i virksomhetene som ligger nært opp til foretaksmodellen slik den er beskrevet ovenfor. Fokus ligger på arbeidsgivernes og arbeidstakernes felles interesser, på at beslutnin148 ger bør tas på et lokalt nivå etc. I dette perspektivet er det interessant å merke seg at reguleringen i Sverige er fastlagt lovgivningsveien, mens den i Norge er fastsatt av arbeidslivets organisasjoner gjennom hovedavtalen. 4.5 Parlamentsmodellen, organisasjonsmodellen og foretaksmodellen – en oppsummering Gjennomgangen ovenfor viser at det gir mening å hevde at forskjellige deler av den arbeidsrettslige reguleringen hviler på ulike modeller for hvordan atferdsmønstrene mellom aktørene i virksomhetene utspiller seg når problemer og konflikter skal løses. De tre modellene som ble skissert, har sine klare forankring i sentrale deler av den arbeidsrettslige reguleringen. Parlamentsmodellen ligger til grunn for statlig intervensjon gjennom forbud og påbud, koblet til offentlig tilsyn for å etterse at reglene blir fulgt. Slike regler blir gitt for å verne om bestemte interesser, hvor det anses viktig med offentlig vern og kontroll. Tradisjonelt i arbeidsretten er det liv og helse som er blitt vernet på denne måten. I nyere tid har den alminnelige lønns- og prisutviklingen i samfunnet vært eksempel på en interesse som har begrunnet direkte offentlig styring. Hensynet til det ytre miljø er nok et eksempel på et hensyn som er blitt stadig viktigere. Parlamentsmodellen er den som har lengst ubrutte tradisjoner innen det arbeidsrettslige felt, innen området for det klassiske arbeidervern. Den er også i varierende grad i de nordiske land lagt til grunn på andre felter, som for eksempel stillingsvern, lønnsutbetaling, arbeidstid etc. Organisasjonsmodellen baserer seg på en form for selvregulering mellom arbeidslivets parter (Hyden 1983 s. 218–219). Den baserer seg på at det foreligger interessekonflikt mellom partene, hvor arbeidsgiveren er den sterkere part på individuelt nivå. På det kollektive nivå kan imidlertid arbeidstakerne bedre sin stilling. Staten bør gjennom lovgivning om rettigheter og kompetanser bidra til at begge sider gjensidig kan komme til sin rett, men for øvrig holde seg nøytral i konflikten mellom partene (Bruun 1979 s. 89–90). Staten har i de nordiske land i varierende grad grepet inn med støttende lovgivning for å sikre organisasjonsfriheten, og med intervenerende 149 lovgivning for å hindre samfunnsskadelige konsekvenser av arbeidskamp mellom partene. De avtaleordningene og den lovgivningen som finnes, er en nydanning i det tyvende århundret. Langt på vei er de resultat av partenes felles bestrebelser på å holde staten og lovgivningsmakten utenfor konflikten. Den kollektive avtaleretten har bidratt til å bygge opp organisasjonenes makt. På den bakgrunn kan det hevdes at den ordningen som er etablert, er en videreføring av den tradisjonelle måten handelsmenn og næringsdrivende har søkt å løse konflikter uten statlig innblanding, med røtter tilbake til laugsvesenet. (Kjellström 1987 s. 47). Selv om organisasjonsmodellen tradisjonelt har ligget til grunn for regulering av lønns- og arbeidsvilkår, har den i varierende grad også ligget til grunn for andre reguleringer. Partene forhandler blant annet i en viss utstrekning sentralt om arbeidsmiljøspørsmål, blant annet om opprettelse av bransjevise sekretariater for å bistå virksomhetene i verne- og miljøarbeidet. På den annen side har organisasjonsmodellen i en viss utstrekning måttet vike plassen for parlamentsmodellen innenfor sitt tradisjonelle felt. Staten intervenerer overfor partenes forhandlinger i økende grad, blant annet som en følge av samfunnets økte sårbarhet som på grunn av spesialiseringen i arbeidslivet og den tekniske utviklingen. Aksjoner fra en liten gruppe som for eksempel ingeniørene i kraftselskapene, kan raskt lamme store deler av samfunnet. Også foretaksmodellen bygger på en form for selvregulering, hvor samvirke rundt et felles mål anses å lede til de beste resultatene. Den har sitt opphav i moderne ledelsesteori, samt i økt innsikt i sosiale prosessers betydning for løsning, for eksempel av tekniske spørsmål. Den bygger på en filosofi om at aktiv deltakelse fra alle ledd i en sosial organisasjon er ønskelig for å sikre at problemer identifiseres og løses, og for å sikre en lojal oppfølging av de beslutningene som blir truffet. Tradisjonelt har man ansett organisering og opplegg av arbeidet å ligge innenfor arbeidsgivernes styringsrett. I arbeidet med utviklingen av lovregler om bedriftsdemokrati, har imidlertid koblingen mellom generelle demokratikrav og bedriftsdemokrati vært påpekt, se Eckhoff-komiteens innstilling s. 5. Nyere lovgivning om demo150 krati og medbestemmelse har dessuten hentet inspirasjon og begrunnelse fra moderne ledelsesteori, se for eksempel Brubakken-utvalgets innstilling. NOU 1985: 1 s. 15 flg. Her har man pekt på effektivitet og lønnsomhet som gevinster ved økt demokrati. På den måten har de inngrep i styringsretten som medbestemmelsesregler innebærer, kunnet få legitimitet og gjennomslag. Mange virksomheter hadde dessuten nettopp ut fra ny ledelsesteori innført medbestemmelsesordninger før slike ble fastlagt i den arbeidsrettslige reguleringen. Undersøkelser av gjennomføringen av MBL i Sverige viser at en rekke virksomheter hadde innført samarbeidsordninger før loven kom, og at de fortsatte å bruke disse etter at loven ble innført. (Edlund m.fl. s. 110–111). Foretaksmodellen representerer et brudd med den gamle autoritære ledelsesstilen. Arbeidstakerne anses som en ressurs som må utnyttes, ikke bare en produktivkraft som må styres. Formen er imidlertid fortsatt hierarkisk, og samarbeidet søkes kanalisert inn i den etablerte linjeorganisasjonen. Den er særlig innrettet på å øke virksomhetens produktivitet og lønnsomhet ved å sikre kjennskap til og oppslutning om virksomhetens interne mål. Den opprinnelige begrunnelsen for å koble kravet om demokrati til teorier om lønnsomhet, var at dette ville sikre trygge og gode arbeidsplasser. I den senere tid er denne modellen også blitt tatt i bruk på arbeidsmiljøområdet. Forutsetningen i denne sammenheng er fra lovgiverens side at de offentlige mål med hensyn til liv og helse kan integreres i virksomhetenes interne mål og planer. Tanken er at i den utstrekning dette lykkes og de offentlige miljøkrav blir bedriftsinterne mål, vil en moderne ledelse føre til en mer effektiv måloppnåelse, se NOU 1897:10 Internkontroll i en samlet strategi for arbeidsmiljø og sikkerhet s. 37. De tre modellene har som nevnt vokst frem på forskjellige områder, dels med ulike tradisjoner og dels på forskjellige tidspunkter. Parlamentsmodellen er særlig koblet til situasjoner der staten har hatt særlige innholdsmessige interesser å ivareta. Organisasjonsmodellen er vokst frem på områder der statens hovedinteresse har ligget i å dempe skadevirkningene av uregulert konfliktløsning på arbeidsmarkedet. Foretaksmodellen er koblet til behovet for økt produktivitet og trygge arbeidsplasser. 151 Skjematisk kan de tre modellene oppstilles slik: Parlamentsmodellen Organisasjonsmodellen Foretaksmodellen Reguleringsprinsipper Statlig intervensjon, substansielle regler Partsregulering, prosedyreregler Selvregulering, medbestemmelse, internkontroll Statlige interesser Ivareta innholdsmessige interesser Konfliktdemping Økt produktivitet, demokratisering Eksempler Fabrikktilsynslov, arbeidstid Arbeidstvistlov, organisasjonsrett, hovedavtale Medbestemmelses regler, samarbeid, funksjonskrav Typer samhandling Styring Konflikt Konsensus Selv om de tre modellene på denne måten har sine forskjellige «typiske» områder, kan de også tenkes å være alternative måter å forholde seg til de samme problemene på. Arbeidstakernes sikkerhet reguleres i dag med betydelig mer innslag av foretaksmodellen enn tidligere, og arbeidstidsforkortelsen skjedde i 1986 ved tariffavtale i stedet for tidligere ved lov. Vi kan se visse variasjoner mellom de nordiske land, og sammenligner vi Norden med resten av Europa, er tilnærmingene så forskjellige at det gir mening å tale om en egen «nordisk» tilnærming. Man må imidlertid være oppmerksom på at de tre modellene legger opp til forskjellige typer samhandling, og dermed kan gi ulikt spillerom for de rådende makt- og interessekonstellasjonene. Det er derfor viktig med konkret viten om slike forhold når man skal ta stilling til de konkrete konsekvensene av bruken av den ene eller andre modellen for å regulere et spesifikt problem. 152 Litteratur Atiyah, Patrick S. (1985), The Rise and Fall of the Freedom of Contract. Oxford: Oxford University Press Aubert, Vilhelm (1976), Rettens sosiale funksjon. Oslo: Universitetsforlaget Bruun, Niklas (1979), Kollektivavtal och rättsideologi. Vammala: Juridica Bruun, Niklas (1989), «Retliggørelse og fleksibilisering». I: Basse, red, Regulering og styring, s. 157–170. København: Gad Bruun, Niklas m.fl. (1990), Den nordiska modellen, Fackföreningarna och arbetsrätten i Norden – nu och i framtiden. Malmö: Liber Edlund, Sten m.fl. (udatert), Konfliktbehandling på arbetsmarknaden. Stensil. Stockholm: Arbetslivscentrum Flodgren, Boel (1985), Det lokala facket och medbestämmandet. Malmö: Liber Graver, Hans Petter (1986), Den juristskapte virkelighet. Doktoravhandling ved Universitetet i Oslo. Oslo: Tano Graver, Hans Petter (1989), «Internkontroll – en reform av tilsynet med arbeidsmiljøet.» Retfærd 46, s. 66–80 Gullberg, Hans, Karl-Ingvar Rundqvist og Hilding Starland (1987), Arbetsmiljölagen, kommentar och nya författningar. Sjätte upplagen. Stockholm: Förening för arbetarskydd/Liber Hydén, Håkan (1983), «Ramlagstiftning inom arbetsrätten». I: Perspektiv på arbetsrätten – Vänbok till Axel Adlercreutz. Lund: Juridiska föreningen i Lund Hydén, Håkan (1985), Arbetslivets reglering. Malmö: Liber Kjellström, Anders (1987), Normbildning och konfliktlösning – En studie om SAFs roll i växelspelet mellan lag och avtal. Stockholm: SAFs förlag Santos, Boaventura de Sousa (1987), «Rätten – en karta för felläsning.» Tidskrift för rättssociologi, s. 87 flg. Selwyn, Norman (1982), Law of Health and Safety at Work. London: Butterworths 153 Kjønn, deltidsarbeid og fleksibilitet i arbeidsmarkedet. Det norske eksemplet Anne Lise Ellingsæter 1 Restrukturering og fleksibilitet i arbeidsmarkedet De omfattende økonomiske endringene i vestlige industriland de siste tiårene, både i produkt- og i arbeidsmarkeder, har resultert i en omfattende faglitteratur som forsøker å etablere teorier om retningen på og årsakene til denne utviklingen. Utgangspunktet for nyere teorier om arbeidsmarkedet er at det foregår en reorganisering av arbeidsprosessen, hvor økende fleksibilitet i produksjonsmetoder og bruk av arbeidskraft står sentralt. «Feminiseringen» av arbeidsstyrken er en viktig faktor i endringene på arbeidsmarkedet. Generelt reflekterer teorier om arbeidsmarkedet i liten grad denne kjønnsdimensjonen. I den grad kjønn trekkes inn, er det i forbindelse med kvinners sekundære posisjon på arbeidsmarkedet. Kvinners deltidsarbeid inngår som et vesentlig trekk her, og i likhet med andre former for arbeid som avviker fra standard arbeidskontrakter, settes det ofte i sammenheng med bedriftenes antatt økende behov for fleksibilitet. Arbeidsmarkedsfleksibilitet er et mye brukt, men upresist begrep knyttet til disse restruktureringsprosessene. Fleksibilisering kan ses som en langsiktig, men grunnleggende trend som innebærer at arbeidsorganiseringen blir mindre standardisert og mer differensiert (Olberg 1990). Dette innebærer for eksempel en dreining vekk fra normalarbeidsdagen og fast tilknytning til bedriften for arbeidstakere, i retning av mindre standardiserte arbeidstidsordninger og arbeidskontrakter. Fleksibilisering antas å resultere i «nye» former for 154 ansettelsesforhold, som ofte benevnes med sekkebetegnelsen «atypisk» arbeid, det vil si sysselsetting som avviker fra «den permanente heltidskontrakten». Dette omfatter en rekke svært forskjellige typer ansettelsesforhold som deltidsarbeid, midlertidig arbeid, hjemmearbeid, innleie av arbeidskraft, bruk av kontraktører, og så videre. Deltidsarbeid er mest utbredt av disse. I de fleste europeiske landene økte deltidsarbeidet på 1980-tallet (se f.eks. Rodgers og Rodgers 1989). Felles for slike arbeidsforhold som avviker fra standarden, er at de antas å være marginaliserte, det vil si å tilhøre periferien i arbeidsmarkedet. Feminisering av arbeidsstyrken settes i sammenheng med deregulering av arbeidsmarkedet (Standing 1989). Ettersom kvinner er overrepresentert i denne typen ansettelsesforhold, som har vært sterkt økende i flere europeiske land, ser mange dette som en negativ utvikling for kvinnenes posisjon på arbeidsmarkedet (f.eks. Meulders og Plasman 1989). Omfanget av deltidsarbeid er høyt i Norge. Det representerte 27 prosent av alle sysselsatte i 1990, og kvinner utgjør den store majoriteten av deltidsarbeiderne, 82 prosent (Ellingsæter 1992, tabell 1 og 5. Se note 6 når det gjelder estimater for nivået på deltidsarbeidet). Hvordan skal vi forstå utbredelsen av deltidsarbeid blant kvinner i Norge? Er den et uttrykk for en voksende periferi av løst tilknyttet arbeidskraft i arbeidsmarkedet? Og er dette et resultat av endringer i arbeidsgivernes strategier for å øke bedriftenes fleksibilitet? Representerer deltidsarbeid noe nytt, eller er det en praksis som har røtter bakover i tid? Jeg vil i dette kapitlet rette et kritisk søkelys mot den måten kvinners deltidsarbeid er blitt begrepsfestet og forklart teoretisk på. Jeg argumenterer mot en ensidig forståelse av kvinners deltidsarbeid som en marginal tilpasning til arbeidsmarkedet eller en tilpasning som tilhører arbeidsmarkedets periferi. Arbeidsmarkedfleksibilitet er blitt et slags dogme, både blant akademikere og politikere (Hyman 1991). Flere forskere har reist kritikk mot bruken eller misbruken av fleksibilitetsbegrepet (Hinrichs 1990, Hyman 1991). Fleksibilitetstenkningen er nøye knyttet til deregulering av samfunnet på mange områder, for eksempel innen lovgivning og økonomisk politikk. Politisk debatt om økende fleksibilitet i arbeidslivet har pågått i de fleste industrilandene på 1980tallet og inn på 1990-tallet, men med varierende styrke. Det har 155 dreid seg om å endre «stivheter» i reguleringer som har med arbeidskraft og sysselsetting å gjøre, for eksempel i forbindelse med lønn og oppsigelsesvern. Denne tenkningen kan ideologisk sett innpasses i det markedsliberale dereguleringsklimaet som oppstod på 1980tallet. Man regner med at den prosessen som kalles reorganisering av arbeid, tok til rundt 1975 (Lane 1989). Man stod da overfor en ny krise i den kapitalistiske økonomien i etterkrigstiden. Stikkord var nedgang i økonomisk vekst, økt usikkerhet og ustabilitet i produktmarkedet på verdensbasis, og massearbeidsledighet. Introduksjon av ny teknologi stilte nye krav til utnyttelsen av arbeidskraft. Krisa ble fulgt av en ideologisk reorientering, hvor den sentrale ideen var at forhold som hindrer markedet i å operere fritt, må fjernes. Dette gjaldt hindringer påført både av organisert arbeidskraft og av staten. 2 Den fleksible bedriften «Restruktureringslitteraturen» deles ofte i to hovedtradisjoner, den marxistisk inspirerte franske reguleringsskolen (Aglietta 1979) og den liberalt baserte amerikanske tradisjonen for fleksibel spesialisering (Piore og Sabel 1984). Begge teoritradisjonene er blitt kritisert for ikke å teoretisere kjønn, for implisitt og eksplisitt å forutsette at kvinner har en sekundær posisjon i arbeidsmarkedet og for å neglisjere spørsmålet om hvordan kjønn er bygd inn i kvalifikasjoner knyttet til ulike jobber (se f.eks. Jenson 1989 og McDowell 1991 for en feministisk kritikk av disse teoriene). Reguleringsteoretikerne postulerer at etterkrigstidens fordistiske masseproduksjon, massekonsum og keynesianske velferdsstat er etterfulgt av post-fordismen, som er kjennetegnet av fleksibel produksjonsteknologi, mer differensierte konsummønstre, en omstrukturert velferdsstat og postmoderne kulturelle former (Burrows et al. 1992). Sammenbruddet i fordismen har skapt en søken etter større økonomisk fleksibilitet (f.eks. tilpasningsdyktige bedrifter, økt mobilitet blant arbeidere, færre reguleringer i arbeidskontrakter, fleksible lønninger, lavere skatter og sosiale utgifter for bedrifter). Teorier om fleksibel spesialisering begrenser seg til endringer i selve produksjonsprosessen, hvor bedriftene må velge mellom to konkur156 rerende paradigmer: håndverksbasert produksjon versus masseproduksjon (Burrows et al. 1992). Fragmentering av dagens markeder har ført til at masseproduksjon har nådd sitt metningspunkt. Markedene og ny teknologi presser frem en fleksibel produksjon basert på fleksibel spesialisering, en ny form for faglært håndverksproduksjon. Her skal jeg imidlertid se litt nærmere på den britiske akademiske debatten om fleksibilisering i arbeidsmarkedet, som i stor grad har dreid seg om tesen om «den fleksible bedriften» (Atkinson 1984)1, og hvor utviklingen av deltidsarbeidet er en viktig del av det empiriske grunnlaget for debatten. Dette er en empirisk utledet «teori» basert på et utvalg britiske bedrifter. Den postulerer at fordi bedriftene i økende grad må forholde seg til usikkerhet i forhold til hvor mye de produserer og hvor mange ansatte de til enhver tid trenger, vil de søke å oppnå fleksibilitet i bruken av arbeidskraft. Atkinson skiller mellom funksjonell, numerisk og finansiell fleksibilitet. Jeg skal her konsentrere meg mest om numerisk fleksibilitet, som er viktigst i forhold til deltidsarbeid.2 Den fleksible bedriften består av en kjernegruppe av ansatte, som er omgitt av en mer perifer gruppe – eller grupper – av arbeidere. Kjernen skal stå for den funksjonelle fleksibiliteten bedriften trenger. Innen kjernearbeidskraften utvikles og vedlikeholdes bedriftsspesifikk kompetanse som ikke så lett kan kjøpes inn. Kjernen består ikke nødvendigvis av arbeidstakere med høyest mulig kompetanse, men de vil ha den mest relevante, oppgaveorienterte kompetansen. Det kan innebære at den tradisjonelle hierarkiske arbeidsdelingen basert på yrker, ikke er velegnet for organisering av kjernearbeidere. Bedriften bruker andre grupper for å sikre numerisk fleksibilitet, det vil si for å regulere tallet på ansatte, og tilbyr disse arbeidstakerne arbeid på kontrakter og vilkår som er tilpasset disse formålene. Firmaet kan bruke eksterne kontraktører og underleverandører, for 1 Enkelte hevder at Atkinsons modell er en britisk spesialvariant av teorien om fleksibel spesialisering (McDowell 1991), mens andre hevder at fleksibilitetsdebatten ikke bør blandes med debatten om den fleksible bedriften (Procter et al.1994). 2 Med finansiell fleksibilitet tenkes det blant annet på i hvilken grad lønnsstrukturer støtter opp om den numeriske og funksjonelle fleksibiliteten som bedrifter forsøker å oppnå. I hvilken grad lønn avspeiler ytelse og markedspris for den aktuelle kompetansen, er også relevant. 157 eksempel selvstendig næringsdrivende som ansettes på prosjekter, innleie av arbeidskraft fra vikarbyråer, og så videre. Bruken av slike arbeidstakere kan økes eller reduseres raskt, billig og uten avbrudd. Den andre gruppen som gir bedriften numerisk fleksibilitet, er arbeidstakere som ansettes av bedriften. Dette er blant annet deltidsarbeidere og ansatte på tidsavgrensede kontrakter. Disse gruppene har lave forventninger om kontinuerlig ansettelse i bedriften. Slike nye arbeidsgiverstrategier vil føre til større segmentering i arbeidsmarkedet, med økende forskjeller mellom kjernearbeidere og en voksende periferi. Implisitt vil kvinner ifølge denne modellen tilhøre arbeidsmarkedets periferi. En lang rekke teoretiske og empiriske bidrag har reist mange innvendinger mot modellen av den fleksible bedriften (se f.eks. Pollert 1988, 1991, Gilbert et al. 1992). Det er uenighet om hvilken analytisk status modellen av den fleksible bedriften har (Wood 1989). Noen ser den som teori i tradisjonell forstand, det vil si et sett av gjensidig forbundne utsagn som det er mulig å utlede (testbare) hypoteser fra. Andre ser modellen som en idealtype, og begrunner dette med at den er deskriptiv og ikke i stand til å forklare hva som fører til endringer i arbeidsgiverstrategier og praksis. Andre hevder at modellen må forstås normativt, at den representerer et tankeskjema for hvordan bedriftsledere bør tenke rundt bruken av arbeid og kapital. Den forstås altså da som en modell for rasjonell arbeidsgiveratferd i fremtiden, og kan derfor ikke testes empirisk. De som har undersøkt modellen empirisk, strides om hvorvidt det er en entydig tendens til en økning i arbeidsmarkedets periferi eller ikke, og om hvordan eventuelle endringer skal tolkes (se f.eks. Pollert 1988, Procter et al. 1994, Rubery 1989). En innvending er at modellen er gammel vin på nye flasker, en «nyinnpakking av velkjente sysselsettingsmønstre og praksis» (Pollert 1988:310) som reflekterer kontinuitet i velkjente mønstre på arbeidsmarkedet for segregering etter kjønn, alder og rase. Pollert hevder at omfanget av midlertidige ansettelser og subkontraktering er mindre enn antatt, og blir blandet sammen med vekst i deltidsarbeidet. I deler av næringslivet hvor modellen kanskje passer best, nemlig i bygg og anlegg, har denne kjerne-periferi-modellen alltid eksistert. Og dersom modellen passer best i enkelte sektorer eller bransjer, kan det 158 være like rimelig å forklare disse trendene – som passer i en kjerneperiferi-modell – med strukturelle endringer, som å forklare dem med endringer i arbeidsgivernes preferanser. Det er mye som tyder på at strukturelle faktorer er viktige; et eksempel er koplingen mellom vekst i servicesektoren og vekst i kvinners deltidsarbeid. Pollert hevder at mangelen på detaljerte studier som differensierer mellom endring og kontinuitet, og forskjeller mellom sektorer, gjør at man kan komme frem til en dualistisk modell av «kjerne» og «periferi». Rubery (1989) konkluderer med at komparative analyser viser få entydige mønstre over tid når det gjelder vekst i de ulike formene for atypisk sysselsetting. Hun konstaterer at når man studerer bestemte land eller bestemte sysselsettingsformer, blir universelle forklaringer på utviklingen i fleksible arbeidsforhold svært problematisk. Procter et al. (1994) hevder på den annen side at det har vært en vekst i ulike former for fleksible arbeidsforhold, og selv om veksten ikke er overveldende, tyder den på at viktige endringer i arbeidsgiverstrategier finner sted. De legger imidlertid noe annet i begrepet strategi enn det som har vært vanlig i debatten om den fleksible bedriften. De hevder at det er feilaktig å forstå bedrifters strategier utelukkende som en refleksjon av bevisste valg. Strategi må forstås som et mønster som dannes av en strøm av beslutninger (Procter et al. 1994:233). Til tross for omfattende kritikk og lite entydig empirisk belegg, har særlig ideen om numerisk fleksibilitet og økning i arbeidsmarkedets periferi hatt gjennomslag i mange sammenhenger. Man finner begrepene igjen i for eksempel OECD og EU-publikasjoner. Det heter i innledningen til en rapport om kvinner i atypisk arbeid fra en av EUs ekspertgrupper (Meulders og Plasman 1989): «Femten år med økonomisk tilbakegang og restrukturering av produksjonen har ført til dype endringer på arbeidsmarkedet,» (s. 1) og «deltidsarbeid synes å være et middel til både å oppnå numerisk og organisasjonsmessig fleksibilitet (...) Alminneliggjøringen av deltidsarbeidet sies å være knyttet til introduksjonen av nye former for organisasjon og tidsplanlegging tilpasset produksjonsbetingelsene» (s. 13). 159 3 Norsk forskning om arbeidsmarkedsfleksibilitet Inntil nylig har teorier og ideologier om arbeidsmarkedsfleksibilitet i liten grad vært gjenstand for norsk forskning og samfunnsdebatt. De senere års økende arbeidsledighet har imidlertid satt temaet på både forskningens og politikkens dagsorden. Den forskningen om numerisk fleksibilitet som er gjort i Norge, er relativt spredt. Eksternalisering av produksjon (Kielland 1989, Torp 1990), bruk av midlertidige kontrakter (Torp 1990), hjemmearbeid (Lie 1994) og arbeidstidsfleksibilitet (Ellingsæter 1987, 1989, 1992, Karlsen 1989, Olberg 1990), er temaer som har vært studert. Et av elementene i Atkinsons (1984) modell, nemlig det at bedrifter tar til å splitte opp produksjonen og kjøper flere tjenester, er en trend som mange forskere har vært opptatt av. Oppsplitting av arbeidsprosessen drøftes i litteraturen under forskjellige navn som subkontraktering, vertikal disintegrasjon, eksternalisering eller anbuds- og kontraktørvirksomhet. Kielland (1989) har diskutert nyere teorier om eksternalisering av produksjonen, som innebærer at produksjonen splittes opp, og at deler av den overlates til andre bedrifter, kontraktører eller innleid arbeidskraft. Noen har ment at dette blir stadig vanligere, men tidligere funn tyder ikke på noe stort omfang i Norge. Forskning viser at mange bedrifter benytter seg av muligheten til å «eksternalisere», men utgiftene målt i andel av lønnskostnadene, er små, og omfanget er altså lite (Torp 1990).3 Torp hevder at bruken av ekstern arbeidskraft ikke bare må forstås som et uttrykk for en langsiktig prosess der bedriftens ansatte erstattes. Slik arbeidskraft brukes i stor grad som en kortsiktig erstatning for egen arbeidskraft, for å få utført oppgaver som de ansatte ikke kan overta. Dette kan være i ferd med å endre seg. Nye tendenser i strategien til store foretak som Televerket og NSB kan for eksempel tyde på økt konsentrasjon om kjernevirksomheten, noe som vil medføre at deler av foretaket blir skilt ut. 3 Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1989 viste at 26 prosent av alle bedrifter hadde leid inn arbeidskraft i løpet av siste år, at 45 prosent hadde brukt eksterne konsulenter, mens 56 prosent hadde faste avtaler om tjenester fra servicefirma (Torp 1990). 160 Fleksibel bruk av arbeidskraft i form av midlertidige stillinger er lite utbredt i Norge (Torp 1990). Ifølge Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1989 hadde 89 prosent av arbeidstakerne fast ansettelse, fire prosent var midlertidig ansatt, fem prosent var ansatt som vikar eller ekstrahjelp, mens to prosent hadde annen eller ukjent tilknytning. Andelen fast ansatte ser ut til å ha holdt seg stabil over tid, både før (84 prosent av alle lønnstakere var fast ansatt i 1978 (Ellingsæter 1979)) og etter 1989 (jfr. Moland 1994). Kvinner hadde i 1989 en høyere andel tidsbestemte kontrakter enn menn, tolv prosent mot fem (Torp 1990). Sammenhengen mellom arbeidstid og ansettelseskontrakt skal jeg komme tilbake til. Ut fra det relativt beskjedne omfanget av eksternalisering av arbeid og bruk av midlertidige kontrakter, synes tesen om økende fleksibiliseringsstrategier i bruk av arbeidskraft foreløpig å ha liten gyldighet for norske forhold. Spørsmålet er om andre former for fleksibilisering har større betydning i Norge. Den høye andelen deltidsarbeid peker seg ut i så måte. Før jeg diskuterer nærmere i hvilken grad deltidsarbeidet i Norge kan sies å uttrykke strategier for fleksibilisering, det vil si en deling av arbeidskraften i kjerne og periferi, vil jeg skissere sentrale teoretiske perspektiver som har påvirket forståelsen av deltidsarbeid som arbeidsmarkedsfenomen. 4 Forståelsen av deltid som arbeidsmarkedsfenomen Jeg vil hevde at den måten deltidsarbeid fremstilles på i modellen av den fleksible bedriften, ikke representerer noe nytt, men tvert imot viderefører veletablerte teoritradisjoner. Innen arbeidsmarkedsteori er det svært vanlig at deltidsarbeid antas å være en marginal tilpasning til arbeidsmarkedet, både hva arbeidsvilkår og arbeidstakernes subjektive tilknytning til arbeidsmarkedet angår. Den teoretiske forståelsen og analysen av deltidsarbeidet er ikke spesielt velutviklet, men er indirekte sterkt influert av ulike teoretiske modeller. Jeg skal her kort skissere noen av teorielementene som har hatt betydning for hvordan deltidsarbeid har vært begrepsfestet i sosiologisk teori. To modeller eller forklaringer dominerer, nemlig arbeids161 markedsforklaringer og kjønnsforklaringer. Begge forklaringene har, på hver sin måte, bidratt til å gi et ensidig bilde av deltidsarbeid som et homogent og marginalt fenomen på arbeidsmarkedet. Dette har ført til en rekke a priori antakelser om deltidsarbeid som måte å organisere arbeid på, og om deltidsarbeidere som arbeidskraft. Antakelser om sammenhengen mellom deltidsarbeid og numerisk fleksibilitet (kjerne-periferi) er i tråd med to tidligere retninger som har hatt betydning for oppfatningen av kvinnearbeidet og særlig deltidsarbeidet, nemlig marxistisk inspirert teori og segmentteorier. Marx’ egne arbeider inneholdt to teser som har hatt stor innflytelse på hvordan kvinnearbeidets form i vår tid er blitt forklart; nemlig tesen om den industrielle reservearmé og tesen om arbeidets dekvalifisering (Beechey og Perkins 1987). Reservearmé-tesen antar at kapitalismen trekker inn og støter ut folk fra lønnsarbeid i takt med produksjonens krav. Dekvalifiseringstesen antar at kapitalismen vil øke profitten gjennom å stykke opp og forenkle arbeidsprosessene, noe som reduserer behovet for kvalifisert arbeidskraft og øker behovet for ukvalifisert arbeidskraft. Tesen om reservearmeen som virkelighetsbeskrivelse av kvinners relasjoner til arbeidsmarkedet, er blitt kritisert i senere år (se f.eks. Ellingsæter og Iversen 1984, Ellingsæter 1994, McDowell 1991, Milkman 1976, Walby 1989).4 Det er imidlertid liten tvil om at denne tesen fremdeles har stor betydning som en av de implisitte og grunnleggende antakelsene om kvinnearbeidskraftens posisjon på arbeidsmarkedet (se f.eks. McDowell 1991). Forestillingen om kvinner som en fleksibel reserve som trekkes inn på arbeidsmarkedet i oppgangstider og skyves ut i nedgangstider, er utbredt. Dette gjelder særlig for de antatt løst tilknyttede deltidsarbeiderne. Segment-teorier hadde, særlig på slutten av 1970- og begynnelsen av 1980-tallet, en viss forskningsmessig innflytelse på analyser av deltidsarbeidet i Norge, (se f.eks. Strømsheim 1983, Kalleberg 4 Internasjonalt, kanskje særlig i Storbritannia har interessen for reservearmé-tesen holdt seg i forhold til kvinnesysselsettingen, kanskje blant annet på grunn av den økonomiske utviklingen (se f.eks. Beechey og Perkins 1987). Det er ikke mange som har interessert seg for denne tesen i Norge i senere år. Et unntak er imidlertid Sørensen (1986), som mener at man i analysen av deltidsarbeidet nettopp må ta utgangspunkt i teorien om den industrielle reservearmeen. Man bør studere hvilken status kvinner har hatt som arbeidskraftreserve, og hva slags endringer denne statusen har gjennomgått. 162 1980). Grunnen til at disse teoriene ble så utbredt i analyser av kvinners yrkesdeltakelse, er at de egner seg til å analysere skillelinjer mellom grupper av arbeidstakere. Skiller etter kjønn har stått sentralt i denne sammenhengen (Beechey og Perkins 1987). Man har vært opptatt av å forklare hvorfor det finnes skiller i yrkesbefolkningen, og hvilke funksjoner disse skillene har for arbeidsgiverne. I tesen om den fleksible bedriften gjenkjenner man begrepsmessige elementer fra disse teoriene, så som primær- og sekundærmarked eller kjerne og periferi. De enkleste variantene, dual-teoriene, ga et bilde av et ensidig marginalisert kvinnearbeid som generelt – og deltidsarbeidet spesielt – ble plassert i sekundærmarkedet. De tilløpene man hadde til analyser av deltidsarbeidet i Norge innenfor denne teoretiske rammen, tok opp noen vesentlige poenger, blant annet at deltidsarbeidet ikke er et homogent fenomen, men kan deles opp i flere delmarkeder (Strømsheim 1983), og at logikken i visse deltidstilpasninger er nært forbundet med «tilbudsside-faktorer», det vil si arbeidstakerens kjønn og familiesituasjon (Kalleberg 1980). Blant kjønnsforklaringene vil jeg trekke frem tradisjonell kjønnsrolleteori, radikal feministisk kjønnsteori og patriarkat-teori. Noe av den tidlige interessen for deltidsarbeid var inspirert av Parsonsk rolleteori. Women’s Two Roles av Myrdal og Klein (1956) representerer denne typen tenkning (Beechey og Perkins 1987). De mente at etterkrigstidens økte behov for arbeidskraft bare kunne løses ved at kvinner, som den sentrale arbeidskraftreserven, ble mobilisert. Deltidsarbeid for kvinner ble sett som en naturlig konsekvens av den kjønnsbestemte arbeidsdelingen i familien. Denne «kjønnsdeterministiske» varianten mener jeg fremdeles har mye å si for hvordan man tenker på deltidsarbeidet. Deltidsarbeid forklares vanligvis med at kvinner reduserer lønnsarbeidet sin i den perioden de har omsorg for barn. Men kvinners deltidsarbeid kan ikke entydig knyttes til deres faktiske omsorgsforpliktelser (Ellingsæter 1989, CEC 1993).5 Andelen kvinner med deltid er høyest blant unge og særlig eldre arbeidstakere (se f.eks. tabell 5). 5 I Norge er andelen med deltidsarbeid for eksempel like høy blant kvinner over 40 år uten hjemmeboende barn, som blant mødre med ett barn i alderen tre til seks år (Ellingsæter 1989). 163 Noen nyere kjønnsteorier kan plasseres i forlengelsen av Myrdal og Klein, selv om de betegnes som radikal feminisme. Deltidsarbeid antas her å være et positivt utslag av kjønnsspesifikk sosialisering: Valg av deltidsarbeid ses som et uttrykk for at kvinner har visjoner om et annet liv og andre verdier, der lønnsarbeid nedprioriteres (Lindgren 1982). Deltidsarbeid representerer i en slik fortolkning positive bevissthetsformer og prioriteringer blant kvinner. Jeg mener denne tenkningen impliserer at lønnsarbeid har marginal betydning for kvinner som har valgt deltidsarbeid. Patriarkat-teori har også vært brukt til å forklare kvinners deltidsarbeid, men her antas ikke deltid å være et positivt valg. Hartmann (1981) hevder at deltidsarbeid er «det nye ekvilibriet» i kampen mellom kjønnene. Kvinner undertrykkes fremdeles av sine ektemenn gjennom at menn utbytter kvinners ulønnede arbeidskraft. Deltid er derfor det eneste mulige alternativet for de dobbeltarbeidende kvinnene. Bildet av deltidsarbeid som en marginal tilpasning til arbeidsmarkedet, og dermed som et fenomen som tilhører arbeidsmarkedets «periferi», har altså flere teoretiske forankringer. Både arbeidsmarkeds- og kjønnsforklaringene av kvinners posisjon på arbeidsmarkedet har imidlertid vært utsatt for kritikk. Strukturforklaringene kritiseres fordi de ensidig legger vekt på strukturelle trekk ved arbeidsmarkedet. De er basert på et «over-sosialisert» bilde av kvinner, og legger så sterk vekt på strukturelle forklaringer at kvinnenes valg forsvinner helt ut av bildet (Hakim 1991). Andre har kritisert dem for ensidig vektlegging av økonomiske betraktninger. Man må også ta hensyn til hvordan kjønnsideologi og andre ikke-økonomiske betraktninger kommer inn i utformingen av ulike jobber (Beechey og Perkins 1987). Det er nødvendig å analysere hvilken rolle andre aktører, for eksempel fagforeninger og staten, spiller i utformingen av deltidsarbeidet. Kjønnsforklaringer, som prøver å forstå kvinners preferanser for deltidsarbeid utelukkende i lys av familiesituasjonen deres, blir også kritisert. Politiske og institusjonelle forhold er undervurdert i forståelsen av hvordan kvinners preferanser for deltidsarbeid formes (Ellingsæter 1992). 164 5 Deltidsarbeid – kjerne eller periferi? Jeg vil se nærmere på to innvendinger som er blitt rettet mot tesen om den fleksible bedriften, og som har særlig relevans for forståelsen av deltidsarbeidet. For det første, numerisk fleksibilitet er ikke noe nytt. For det andre, deltidsarbeidere kan ikke a priori sies å tilhøre periferien av arbeidsmarkedet. Modellen tar blant annet ikke i betraktning at arbeidsmarkedet er sterkt kjønnssegregert. 5.1 Kontinuitet eller nye former? I Norge har det vært vanlig blant arbeidssosiologer, inklusive undertegnede, å understreke at deltidsarbeid ikke er et nytt fenomen. Men dette har sjelden ført til noe mer enn trivielle henvisninger til grupper av kvinner som «alltid» har hatt avvikende arbeidstid og arbeidsforhold sammenlignet med «normalarbeidere», for eksempel familiearbeidere i jordbruket, vaskehjelper, og så videre. Det er vanlig å fremheve at det nye ved deltidsarbeidet på 70-tallet var økningen i omfanget. Dersom man ser på tallene for deltidsarbeid, finner man at 17 prosent av alle sysselsatte hadde deltidsarbeid i 1972, mot 22 prosent i 1979.6 Dette er en betydelig økning, om enn ikke prosentvis, så i absolutte tall. Økningen kom samtidig med en sterk vekst i arbeidsstyrken, slik at tallet på personer i deltidsarbeid økte med drøyt hundre tusen i samme tidsrom. Det man imidlertid ikke har rettet noen oppmerksomhet mot, er at mange jobbet deltid i Norge allerede i begynnelsen av 1970-årene, før den store veksten i kvinnesysselsettingen kom. At dette er et viktig punkt, bestyrkes ved en analyse av endringer i deltidsarbei6 Tallene er hentet fra Arbeidskraftundersøkelsene, og definerer deltidsarbeidere som sysselsatte med en faktisk ukentlig arbeidstid på under 30 timer i en gitt referanseuke. Sysselsatte med uoppgitt arbeidstid er holdt utenfor beregningsgrunnlaget. OECDs anslag for Norge er basert på faktisk arbeidstid og en timegrense på 35 timer, noe som gir høyere, men etter min mening mindre korrekte estimater (OECD 1989, annex 1B). Spesialundersøkelser av deltidsarbeid i 1978 og 1985 gav deltidsandeler på henholdsvis 23 og 21 prosent, men estimatet for 1985 er sannsynligvis litt for lavt (Ellingsæter 1989). I Arbeidstidsundersøkelsen 1985 var sysselsatte definert som personer som vanligvis er sysselsatt. Deltidsarbeid ble definert som vanlig ukentlig arbeidstid på under 35 timer, gitt at dette var mindre enn en fulltidsuke i det aktuelle yrket. Definisjonene av deltidsarbeid er helt avgjørende for hva slags nivå vi registrerer, og endringer i definisjonene begrenser kvaliteten på analyser av endring over tid. For en diskusjon av måling av arbeidstidsbegreper og deltidsdefinisjoner, se Ellingsæter 1988. 165 det i OECD-landene i perioden 1973 til 1988 (OECD 1989). Analysen viser at veksten i kvinners deltidsarbeid var størst i de landene hvor deltid var mest utbredt allerede i 1973, nemlig i Sverige, Norge og Australia. Analysen konkluderer med at sysselsettingsformer som deltidsarbeid til en viss grad ser ut til å være kulturelle fenomener som har sin egen utviklingsdynamikk. Jeg mener for øvrig at dette underbygger en av innvendingene til kritikerne av «den fleksible bedriften», idet det svekker tesen om at fleksible arbeidsgiverstrategier er noe radikalt nytt. En annen OECD-analyse som spesielt tar for seg 1980-årene, viser at mens deltidsarbeidets andel av den totale sysselsettingen i dette tiåret økte i de fleste land, ble det påvist en nedgang i Norden samt i Storbritannia og USA (OECD 1991). Det hevdes også i samme analyse at deltidsarbeidet i de nordiske landene, som har de største andelene av sysselsatte med deltidsarbeid, ser ut til å ha nådd sitt høyeste nivå i begynnelsen av 1980årene. Ifølge OECDs tall for Norge lå denne andelen på 25 prosent i 1979, 29 prosent i 1983 og, som nevnt, 27 prosent i 1990. Man må derfor også rette blikket mot hva som skjedde på arbeidsmarkedet før 1970-tallet, for å forklare utviklingen i deltidsarbeidet i Norge.7 En nyere studie av utviklingen i deltidsarbeidet i vesteuropeiske land viser at den raskeste ekspansjonen i kvinners deltidsarbeid fant sted fra 1950-tallet til midten av 1970-årene, som et resultat av demografiske og økonomiske strukturendringer (Blossfeld 1994). Dette gir ytterligere støtte til de som kritiserer tesen om den fleksible bedriften. De senere årenes vekst i deltidsarbeidet i Europa representerer kontinuitet. Dette understreker et forhold som har generell gyldighet i analyser av sosial endring: Også innen arbeidslivsforskningen er det en generell hang til å «overfortolke» endringstendenser og fokusere for sterkt på «det nye», og konsekvensen er at man overser kontinuiteten i sosiale strukturer og kulturelle former. 7 Her støter vi helt klart mot et dataproblem. Det er ikke tilfeldig at de fleste analysene av kvinners yrkesaktivitet starter i 1972, det første året med Arbeidskraftundersøkelser i Norge. For tidligere perioder har vi Folketellingene, men disse egner seg svært dårlig til analyse av arbeidstid generelt eller deltidsarbeid mer spesielt. Folketellingene er jo blitt kritisert nettopp for å under-registrere kvinners lønnsarbeid. 166 5.2 1980-tallet: normalisering av deltidsarbeidet Et omstridt spørsmål i debatten om den fleksible bedriften har som nevnt vært tesen om en voksende periferi i arbeidsmarkedet. Dette fenomenet skal være et resultat av at bedrifter ønsker større numerisk fleksibilitet og bevisst etterstreber en kjerne-periferi-modell. Empiriske undersøkelser fra 1970-tallet støttet antakelsen om at deltidsarbeidet i Norge tilhører arbeidsmarkedets periferi. For eksempel viste den norske Deltidsundersøkelsen 1978 at deltidsansatte hadde dårligere ansettelsesbetingelser, at de var sterkere yrkesmessig segregert, og at de sjeldnere enn heltidsarbeidere var fagorganisert (Ellingsæter 1979). Men enkelte av disse konklusjonene overdrev forskjellene mellom heltids- og deltidsarbeid fordi man ikke kontrollerte for kjønn. Noe av forskjellen mellom heltids- og deltidsarbeid kan forklares med et kjønnssegregert arbeidsmarked, det vil si at kvinner og menn befinner seg ulike typer jobber, og at deltid stort sett finnes i de tradisjonelle kvinnejobbene (Ellingsæter 1989). Deltidsarbeidet på 1970-tallet hadde visse marginale trekk, men i perioden 1978 til 1985 ble det normalisert (Ellingsæter 1989). Flere indikatorer peker i retning av at det store flertallet av deltidsansatte kvinner har fått en tilknytning til arbeidslivet som ligner mye på den tilknytningen heltidsansatte kvinner har. Jeg skal underbygge Tabell 1 Kjennetegn ved deltidsarbeidet i 1978 og 1985. Prosent 1978 1985 Andel sysselsatte med deltidsarbeid 23 21 Andel sysselsatte på deltid med arbeidstid mindre enn 15 t/uke 34 21 Andel ansatte fagorganisert 54 58 Heltid 61 61 Deltid 31 47 79 87 Heltid 88 87 Deltid 69 86 Andel ansatte med fast ansettelse Kilder: Deltidsundersøkelsen 1978 og Arbeidstidsundersøkelsen 1985 (Ellingsæter 1989) 167 denne påstanden gjennom å presentere endringer fra 1978 til 1985 på følgende indikatorer, som alle har vært sentrale i beskrivelsen av deltidsarbeidets karakter: antall timer de deltidsansatte arbeider, ansettelses-forhold og medlemskap i fagforening8 (se tabell 1). Antall timer den enkelte arbeider, har vært brukt som et grovt mål for tilknytning til arbeidsmarkedet. Jo færre timer, desto mer marginal er tilknytningen. Ut fra dette målet ble den mest marginale delen av deltidsmarkedet redusert. Fra 1978 til 1985 sank andelen av deltidsarbeidere med en arbeidstid på under 15 timer i uken fra 34 til 21 prosent. «Kjernedelen» av deltidsarbeidskraften vokste på bekostning av de mer marginale tilpasningene. De som arbeidet deltid, arbeidet flere timer enn før. En annen tendens som peker i samme retning, er endringer i ansettelsesforholdene for deltidsarbeidere. I Norge er andelen fast ansatte noe lavere blant deltids- enn blant heltidsansatte, men forskjellen er ikke stor.9 Fra 1978 til 1985 holdt andelen fast ansatte seg konstant blant kvinner i heltidsarbeid, mens den økte fra 69 til 86 prosent blant kvinner som arbeidet deltid. I 1985 var det ingen forskjell mellom kvinner på heltid og kvinner på deltid i dette henseendet. Enkelte setter likhetstegn mellom deltidsarbeid og usikkert arbeid (f.eks. Walby 1989). I enkelte land, for eksempel Storbritannia, er det et visst grunnlag for å gjøre det, idet ansettelsesvernet (og visse andre rettigheter) er knyttet til timetall og/eller antall år i jobb (Walby 1989). Det norske lov- og avtaleverket diskriminerer i liten grad deltidsansatte (Bjurstrøm 1993, Ellingsæter 1992). Medlemskap i fagforening har vært brukt som en indikator på integrasjon i arbeidslivet / på arbeidsplassen. Deltidsundersøkelsen 1978 viste at svært få deltidsansatte var fagorganiserte. Men også her 8 Dataene er hentet fra to spesialundersøkelser om arbeidstid, Deltidsundersøkelsen 1978 og Arbeidstidsundersøkelsen 1985, begge gjennomført av Statistisk sentralbyrå og basert på et representativt utvalg. 9 Det bør bemerkes at det er metodiske problemer forbundet med anslagene for fast ansettelse. Arbeidsplass-studier i kommunal sektor tyder på at omfanget av løse arbeidskontrakter er større enn det som fremkommer i spørreundersøkelser blant ansatte (Moland 1994). Dette skyldes delvis at personer med løs tilknytning til arbeidsmarkedet har en tendens til å bli underrepresentert i surveyundersøkelser. Dette har imidlertid ingen avgjørende betydning for hovedpoenget mitt, nemlig at det store flertallet av deltidsansatte har et permanent forhold til arbeidsmarkedet. 168 skjedde interessante endringer med deltidsarbeiderne. En langt høyere andel var organisert i 1985. Dersom man antar at det fant sted en økning i den delen av deltidsarbeidsmarkedet som sysselsetter kvinner på en mer permanent basis, ser det ut til at denne måten å organisere deltidsarbeid på, legger grunnlaget for en arbeidstakeratferd som ligner mer på den man finner blant heltidsansatte. En viss forskjell var det imidlertid fremdeles. Blant heltidsansatte gifte kvinner var organiseringsprosenten 62, mot 50 prosent blant deltidsansatte gifte kvinner. Det var altså tegn til at deltidsarbeidet endret karakter. Viktige trekk ved både arbeidssituasjonen og arbeidstakeratferden ble endret. De institusjonelle rammene rundt deltidsarbeidet ble sterkere regulert. Arbeidstakernes atferd viste stor grad av integrasjon og kontinuitet. Studier viser at allerede på 1970-tallet innebar deltidsarbeid for den enkelte kvinne en relativt permanent relasjon til arbeidsmarkedet over tid (Ellingsæter 1984). Permanent deltidsarbeid var den sterkest ekspanderende arbeidsmarkedstilpasningen blant kvinner på 1970-tallet. 5.3 1990-tallet: polarisering av deltidsarbeidet? En sterkere regulering eller standardisering av arbeidsforholdene bryter med den dereguleringstendensen man venter å finne dersom det foregår en sterkere fleksibilisering og oppsplitting i kjerne og periferi i arbeidsmarkedet. De endringene i deltidsarbeidet jeg har påvist i Norge, fant imidlertid sted i en periode med lav arbeidsledighet og stor etterspørsel etter kvinnelig arbeidskraft. Arbeidsledigheten var henholdsvis 2,0 prosent i 1978 og 2,6 prosent i 1985 (NOS Arbeidsmarkedsstatistikk 1992, tabell 5). Man kan spørre i hvor stor grad det «normaliserte» deltidsarbeidet var et produkt av de spesielle samfunnsøkonomiske forutsetningene i denne perioden. Jeg skal nå se nærmere på hva som har skjedd med deltidsarbeidet de senere årene. I årene etter 1987 har arbeidsledigheten vokst betydelig. Et problem med å analysere utviklingen etter 1985, er imidlertid at det ikke finnes data som er direkte sammenlignbare. Min tidligere sammenligning av situasjonen i 1978 og 1985 var basert på to undersøkelser som var tilpasset dette formålet. Derfor vil en sammenlig169 ning med tall fra andre datakilder fra senere år være mer usikker. Datakilder som blir brukt her, er Levekårsundersøkelsen 1991 og Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1993.10 På grunnlag av disse dataene antyder jeg noen mulige utviklingstrekk, men det vil kreve mer omfattende analyser for eventuelt å kunne bekrefte eller avvise disse foreløpige konklusjonene. Den politiske debatten om fleksibilisering i arbeidsmarkedet er tett knyttet til økonomisk krise og høy arbeidsledighet. Et sentralt premiss er at for å overkomme den økonomiske krisa, må man satse mer på økonomisk vekst, senke kostnadene og deregulere økonomien for å øke investeringer og profitt. Arbeidere må konkurrere om jobber. Arbeidere i periferien vil da bli tvunget til å akseptere marginale former for sysselsetting, noe som vil føre til økt fleksibilitet (Lane 1989). Som antydet foran settes økt deltidsarbeid i europeiske land i nær sammenheng med økt ledighet. Men hvordan er sammenhengen mellom arbeidsledighet og deltidsarbeid i Norge? Ifølge beregninger basert på Levekårsundersøkelsen 1991, har det ikke vært noen økning i andelen sysselsatte som arbeider deltid, sammenlignet med tallene fra Arbeidstidsundersøkelsen 1985. I 1991 hadde arbeidsledigheten økt til 5,5 prosent (NOS Arbeidsmarkedsstatistikk 1992, tabell 5). Dette er i tråd med tidsserier fra Arbeidskraftundersøkelsene, som viser at deltidsarbeidet nådde en topp tidlig på 1980-tallet, en periode jevnt over karakterisert av lav ledighet (OECD 1991, Bø et al. 1993). Et svakt fall i deltidsandelen ble registrert utover 1980-tallet og inn på 1990-tallet. Som kjent økte ledigheten dramatisk i årene etter 1987. Tidsserier fra Levekårsundersøkelsene viser samme tendens for nivået på deltidsarbeidet fra 1980 til 1991 (NOS Levekårsundersøkelsen 1991). Man kan derfor regne det som ganske sikkert at andelen som tilhører arbeidsmarkedets «periferi» gjennom å arbeide deltid, ikke øker, men heller avtar. Utviklingen i Norge viser altså at deltidsarbeid og ledighet ikke 10 I Levekårsundersøkelsene defineres sysselsatte som personer som vanligvis er sysselsatt. Deltidsarbeid er her definert som samlet ukentlig arbeidstid i hovedog biyrke (inkludert overtid osv.) på under 30 timer til vanlig. Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1993 omfatter ansatte i et representativt utvalg av norske bedrifter. Deltid er her definert som ukentlig arbeidstid i hovedyrke på under 30 timer. Arbeidskraftundersøkelsene har ikke opplysninger om de indikatorene vi er interessert i her, fagorganisering og ansettelseskontrakt. 170 nødvendigvis er kausalt forbundet på den måten som ofte er antatt. Omfanget av ufrivillig deltidsarbeid ser imidlertid ut til å stige når arbeidsledigheten gjør det. Dette skal jeg komme tilbake til. Når det gjelder de indikatorene som viser graden av normalisering eller «periferisering» av deltidsarbeidet – andelen med lang deltid, andelen fagorganiserte og andelen fast ansatte – blir bildet noe mer komplisert. Parallelt med en reduksjon i andelen som arbeider deltid, ser det ut til å ha skjedd en økning i de mest marginale delene av deltidsarbeidskraften, det vil si at flere deltidsansatte arbeider få timer i uken. Andelen som arbeider kort deltid, virker å ha steget noe fra 1985 til 1991 ifølge Levekårsundersøkelsen 1991 og Arbeidstidsundersøkelsen 1985. I 1991 arbeidet 35 prosent av alle sysselsatte som her er definert som deltidsarbeidere (30 timer eller mindre pr. uke), under 15 timer i uken (se tabell 2). Dette skyldes til dels de ulike definisjonene av deltidsarbeid i undersøkelsene fra de to tidspunktene. Sammenlignet med tallene fra 1985 har de fra 1991 færre deltidsansatte med lang deltid med i beregningsgrunnlaget, fordi grensen for deltid er satt ved 30 timer. En annen grunn kan være at når det ble flere heltidsarbeidende på 1980-tallet, ble det samtidig færre som arbeider lang deltid (Bø et al. 1993).11 Dersom antallet deltidsansatte med kort deltid har holdt Tabell 2 Kjennetegn ved deltidsarbeidet i 1991. Prosent Andel sysselsatte med deltidsarbeid 22 Andel sysselsatte på deltid med arbeidstid mindre enn 15 t/uke 35 Andel ansatte fagorganisert 56 Heltid 61 Deltid 40 Andel ansatte med fast ansettelse 86 Heltid 89 Deltid 75 Kilder: Tallene bygger på egne analyser av Levekårsundersøkelsen 1991. Tallene for fast ansettelse er beregnet fra Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1993. 11 Kort deltid defineres av Bø et al. (1993) som 1–19 timer, og lang deltid som 20–35 timer. 171 seg konstant, vil dets relative betydning blant deltidsansatte øke. Andre kilder har imidlertid registrert en viss økning i tallet på deltidsansatte med kort arbeidstid på begynnelsen av 1990-tallet (Torp 1991). En rimelig konklusjon er at den relative andelen deltidssysselsatte med kort arbeidstid har økt, men at økningen fra 1985 sannsynligvis er noe mindre enn disse tallene tyder på. Det er viktig å merke seg at det er store forskjeller i arbeidstid mellom deltidsarbeidende menn og kvinner. Mens det store flertallet av deltidsansatte menn har et timetall som kan sies å være marginalt, omfatter dette mindretallet av kvinnene. Blant deltidsarbeidende menn jobbet i 1991 hele 56 prosent under 15 timer i uken, mot 29 prosent av kvinnene. Det virker rimelig å hevde at menns deltidsarbeid ofte representerer mer marginale jobbrelasjoner enn kvinners. Andre studier har dokumentert en økning i den andelen menn som jobber deltid (Kitterød 1993). Denne økningen ser ut til å være forbundet med marginaliserte former for deltid. Fagorganisering viser i hovedsak det samme mønsteret som i 1985. Det er fremdeles en viss forskjell mellom heltids- og deltidsansatte (se tabell 3). Blant kvinner er det imidlertid bare de med kortere arbeidstid enn 15 timer i uken som har en markert lav organiseringsgrad. Det er en ubetydelig forskjell i fagorganisering mellom heltidsansatte kvinner og kvinner med lang deltid, det vil si mer enn 15 timer i uken. Blant menn går det imidlertid et tydelig skille. Generelt er menn med deltidsarbeid langt sjeldnere organisert enn menn i heltidsarbeid. Dette styrker antakelsen om at menns deltidsarbeid ofte er av en annen karakter enn kvinners, at det er en mer tidsbegrenset tilpasning (som har et stort innslag av f.eks. skoleelever/studenter). Dette understreker at deltidsarbeid som fenomen er sammensatt av mange ulike typer tilpasninger. Det store skillet i organiseringsgrad går imidlertid ikke mellom ulike arbeidstidsordninger, mellom heltids- og deltidsansatte, men mellom ansatte i offentlig og privat sektor. Offentlig ansattes organiseringsprosent ligger langt over privatansattes, både blant kvinner og blant menn (se tabell 3). Kvinner med lang deltid som arbeider i offentlig sektor, er for eksempel langt oftere fagorganisert enn heltidsansatte kvinner i privat sektor. Denne sterke effekten er påvist tidligere (Ellingsæter 1989). Det går også frem at blant dem som 172 arbeider kort deltid, er svært få fagorganisert. Dette gjelder for både kvinner og menn i begge sektorer. Tabell 3 Andel fagorganiserte blant ansatte i grupper for kjønn, arbeidstid og sektor. Prosent Andel fagorganiserte Alle Offentlig Privat Alle 56 77 46 Kvinner 56 70 41 1–14 t 14 14 14 15–29 t 58 68 44 30 t eller mer 61 78 45 57 80 47 1–14 t 9 - 6 15–29 t 27 - 24 30 t eller mer 60 85 49 Menn Kilde: Levekårsundersøkelsen 1991 Tabell 4 Andel fast ansatte blant ansatte (hovedarbeidsforhold) i grupper for kjønn, arbeidstid og sektor. Prosent Andel med fast ansettelse Alle Offentlig Privat Alle 86 85 89 Kvinner 84 84 86 1–14 t 56 63 51 15–29 t 87 85 92 30 t eller mer 86 85 89 88 87 90 1–14 t 34 40 33 15–29 t 64 74 64 30 t eller mer 91 88 93 Menn Kilde: Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1993 173 Den forskjellen i fast ansettelse mellom heltids- og deltidsansatte som var utvisket i 1985, er igjen kommet til syne. Ifølge Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1993 var 86 prosent fast ansatt (se tabell 2); et år hvor ledigheten nådde opp i 6,6 prosent (NOS Arbeidsmarkedsstatistikk 1993). Blant de deltidsansatte var andelen 75 prosent, mot 89 prosent blant de heltidsansatte. Sammenlignet med 1985 har altså andelen fast ansatte blant de deltidsansatte sunket, men den er likevel noe høyere enn i 1978. Også her viser det seg at det er viktig å skille mellom deltidsansatte med kort og lang deltid. Blant kvinner er det ingen forskjell i andelen fast ansatte mellom heltidsansatte og ansatte med lang deltid (se tabell 4). Også her finner vi at lang deltid for menn ser ut til å være en mer marginal tilpasning, idet andelen fast ansatte i denne arbeidstidsgruppen er klart lavere enn blant heltidsarbeidende menn. På den annen side er det en betydelig forskjell mellom menn med lang og kort deltid på dette området. Andelen tidsbestemte avtaler er høyere i offentlig enn i privat sektor, men forskjellen er ikke stor (se tabell 4). Forskjellen kan langt på vei forklares med gunstige permisjonsordninger i offentlig sektor, som skaper behov for vikarer (Torp 1990). De generøse permisjonsrettighetene for kjernearbeidskraften i det offentlige, det vil si de fast ansatte, betinger altså at en viss andel av de ansatte til enhver tid må arbeide på dårligere ansettelseskontrakter. Slik sett vil det offentlige som arbeidsgiver fremstå med et Janusansikt. En annen forklaring er at det kun finnes et begrenset antall stillingshjemler i offentlig sektor, men desto flere muligheter til korttidsengasjementer. Tidligere studier har vist at forskjellene mellom næringer i privat sektor er små (med unntak av hotell- og restaurantbransjen) (Torp 1990). I offentlig sektor er forskjellene større. Omfanget av deltidsarbeid er dobbelt så stort i offentlig administrasjon som i omsorgssektoren. En nyere studie av ansettelsesforholdene i kommunal sektor hevder at kommunenes omfang av løse ansettelser er mye høyere enn det som fremkommer i intervjuer med ansatte (Moland 1994). Dette skyldes ikke bare permisjonsordninger og begrensede stillingshjemler, men også at kommunene er «dårlige» arbeidsgivere i den forstand at de ikke rydder opp i løse kontrakter. 174 Ser man disse mulige trendene under ett, kan de synes å indikere en viss reversering av normaliseringen eller standardiseringen av deltidsarbeidet. Jeg tror imidlertid at det er mer fruktbart å forstå denne prosessen som en økt differensiering eller polarisering mellom grupper av deltidsansatte. Med det mener jeg at det foregår en prosess der store grupper har fått normalisert arbeidsvilkårene sine, samtidig med at bestemte grupper – som kan være i vekst – har beholdt mer marginale former for tilknytning til arbeidsmarkedet. På den ene siden finner man det store flertallet av deltidsarbeidere, som fremdeles tilhører arbeidsmarkedets kjerne. Kjernen omfatter i hovedsak kvinner som arbeider lang deltid, det vil si mer enn 15 timer per uke. Denne gruppens arbeidsbetingelser er, som vi har sett, svært lik heltidsansattes. Det er derfor grunnlag for å hevde at løs eller perifer tilknytning til arbeidsmarkedet i liten grad preger kvinners deltidsarbeid i dag. På den annen side finner man blant de deltidsarbeidende en betydelig minoritet med klart marginaliserte ansettelsesvilkår og arbeidstakeratferd i forhold til «normalarbeiderne». Dette er arbeidere med kort ukentlig arbeidstid (under 15 timer), med en relativt høy andel som ikke er fast ansatt (noe som trolig styrer de forventningene man har til kontinuitet i arbeidsforholdet), og med meget lav organiseringsprosent. Slike ansettelsesrelasjoner hører klart hjemTabell 5 Andel ansatte på deltid* i grupper for kjønn og alder. Prosent Alder Under 25 25–59 60–69 35 17 33 Menn 30 3 15 Kvinner 41 34 66 74 20 30 Menn 73 36 - Kvinner 75 18 27 Andel med deltid Andel deltidsansatte med arbeidstid mindre enn 15 t pr. uke Kilde: Levekårsundersøkelsen 1991 * Deltid er definert som mindre enn 30 timer samlet arbeidstid pr. uke 175 me i arbeidsmarkedets periferi. Men det er viktig å understreke at denne gruppens status ikke entydig kan koples opp mot kvinners posisjon på arbeidsmarkedet. Kort deltidsarbeid utføres i hovedsak av unge mennesker. Over halvparten av de som jobber 15 timer eller mindre per uke, er under 25 år (se tabell 5). Blant deltidsansatte under 25 år arbeider tre av fire, både blant kvinner og menn, kort deltid. Til sammenligning er andelen 18 prosent blant kvinner mellom 25 og 59 år. Denne formen for deltidsarbeid handler i stor grad om ungdoms spesielle behov for inntekt, men også om problematiske overganger mellom utdanning og arbeid. Det at stadig flere deltidsansatte er undersysselsatt, kan være en ytterligere indikasjon på en polarisering mellom «gode» og «dårlige» deltidsjobber. Samtidig med normaliseringen av arbeidsforholdene for deltidsansatte fra 1978 til 1985 fant det sted en økning i andelen deltidsansatte som kan betraktes som undersysselsatte (Ellingsæter 1989). De med kortest arbeidstid ønsket oftest å arbeide flere timer enn det de gjorde. I 1985 ønsket de «marginale» deltidsarbeiderne en arbeidstid som ville plassere dem i kjernen av deltidsarbeidere. Halvparten ønsket en arbeidstid som i timer ligger i nærheten av halvdagsjobb. Blant de som hadde «halvdagsjobb», ønsket flertallet en arbeidstid som lå et sted mellom sekstimersdag og normalarbeidstid. Samlet sett ønsket en av tre undersysselsatte deltidsarbeidere å arbeide heltid (35 timer i uken eller mer). Undersysselsettingen økte altså parallelt med at deltidsarbeiderne fikk mer regulerte arbeidsforhold. Det kan derfor være grunn til å spørre om en gradvis institusjonalisering av deltidsarbeidet har ført til mer rigide arbeidstidsstrukturer, altså mindre fleksibilitet for arbeidstakerne. Det kan hende at deltidsordningene over tid er blitt «sementert», det vil si at arbeidsoppgaver i større grad organiseres som deltidsjobber der arbeidstiden er like gitt og uforanderlig som i heltidsarbeid. Et interessant funn fra 1985 var at undersysselsetting så ut til å følge samme regionale mønster som den åpne arbeidsledigheten (Ellingsæter 1989). Med ett unntak var de regionene som hadde større arbeidsledighet enn gjennomsnittet, de samme som hadde mer undersysselsetting enn gjennomsnittet. Undersysselsetting ser ut til å være et vesentlig og voksende sysselsettingsproblem, men ikke bare blant kvinner. 176 Økt arbeidsledighet i senere år er forbundet med økt undersysselsetting blant deltidsansatte (Arbeidsdirektoratet 1994, Eide 1990, Hobæk 1993, Torp 1991). Arbeidskraftundersøkelsene viser at andelen undersysselsatte blant deltidsansatte økte fra elleve prosent i 1988 til femten i 1993 (Hobæk 1993). Det er flest undersysselsatte kvinner, men den relative andelen undersysselsatte er høyest blant menn – 20 prosent, mot fjorten prosent blant kvinner, i 1992 (Hobæk 1993).12 Tall fra 1989 viser at 70 prosent av de undersysselsatte mennene ønsket å arbeide heltid, mot 46 prosent av kvinnene. Tallet på undersysselsatte ungdommer har økt sterkt, og to av tre undersysselsatte unge ønsker heltidsstilling (Hobæk 1993). Det er imidlertid få av de deltidsarbeidende unge som er under utdanning, som er undersysselsatt. Andre kilder viser samme tendens. Ifølge Arbeidsdirektoratet (1994) var det registrert cirka 73 000 delvis sysselsatte arbeidsledige i 1993, det vil si 3,4 prosent av arbeidsstyrken. Delvis sysselsatte arbeidssøkere er deltidsarbeidere som har registrert seg som arbeidssøkere ved arbeidskontorene. Omkring 90 prosent mottar dagpenger, noe som betyr at de har hatt lengre arbeidstid tidligere, og at de enten har fått redusert arbeidstid i den samme stillingen, er blitt arbeidsledige og så fått deltidsjobb, eller at de har mistet en av flere deltidsjobber. Man kan skille mellom to hovedgrupper delvis arbeidsledige: voksne kvinner med stabilt deltidsarbeid og unge menn med løs tilknytning til deltidsarbeidet (Arbeidsdirektoratet 1994). Over tid ser det ut til å skje en gradvis tilpasning fra heltidsarbeid til deltidsarbeid og trygd blant kvinnene. 6 Konklusjon Norsk empiri gir liten støtte til tesen om «den fleksible bedriften», som postulerer at bedriftene søker større numerisk fleksibilitet i bruk av arbeidskraft. Utviklingen i eksternalisering av arbeidskraft og bruk av midlertidige kontrakter og deltidsarbeid tyder ikke på at 12 Undersysselsatt er her «strengere» definert enn i min tidligere studie (Ellingsæter 1989): Personen må arbeide deltid, må ønske lengre arbeidstid enn han/hun har, må ha forsøkt å få lengre arbeidstid, og må kunne begynne å jobbe mer innen en måned. 177 disse formene for fleksibel bruk av arbeidskraft inngår i noen omfattende, nye fleksibiliseringsstrategier i bedriftene. Min analyse av utviklingen av deltidsarbeidet i to ulike perioder (1978–1985 og fra 1985 til i dag), peker dessuten på noe viktig: deltidsarbeidet kan ha ulike årsaker og ulike konsekvenser i ulike perioder. En viktig grunn til at modellen for den fleksible bedriften ikke får empirisk støtte i Norge, er etter min mening at den undervurderer betydningen av institusjonelle og politiske forhold. Slike forhold innebærer at deltidsarbeidet har ulik årsak og får ulik karakter i ulike land (Ellingsæter 1992). Vurdert som arbeidsgiverstrategi er det klart at et visst omfang av perifere ansettelsesrelasjoner etterspørres i Norge, og at denne etterspørselen muligens har økt svakt parallelt med arbeidsledigheten. På den annen side: det reduserte omfanget av deltidsarbeid generelt, og vedvarende sterk standardisering av arbeidsforholdene til majoriteten av de deltidsarbeidende, særlig blant kvinner, tyder på at spørsmålet om behovet for fleksibilitet, deltidsarbeid og kjerne og periferi i arbeidsmarkedet er komplisert. Antakelser om at deltidsarbeidende kvinner har en marginal posisjon i arbeidsmarkedets periferi, er en grov overforenkling av deltidsarbeidets karakter. Å betrakte deltidsarbeid som bare en av flere ulike typer atypisk arbeid, er mer tilslørende enn opplysende. Majoriteten av kvinnelige deltidsarbeidere i Norge i dag tilhører arbeidsmarkedets kjerne. Deltidsarbeidets utforming og utvikling i Norge viser at man ikke a priori kan plassere deltidsarbeid i arbeidsmarkedets periferi. En slik forestilling henger sammen med en generell tendens til å forstå kjønnsrelasjonene i arbeidsmarkedet i dualistiske termer hvor menns yrkesmønstre blir normative teoretiske referansepunkt, mens kvinners tilpasninger a priori blir definert som marginale og atypiske (Ellingsæter 1994). Man trenger andre og mer komplekse forståelser av deltidsarbeidet. Deltidsarbeidet formes i et komplekst samspill mellom stat, marked og familie (Ellingsæter 1992). Man bør ikke bare sette spørsmålstegn ved at marginaliseringsbegrepet blir brukt en bloc om deltidsarbeid, men også ved hva marginalisering betyr for ulike grupper arbeidstakere. På den ene siden er en høy andel av de «marginaliserte» deltidsarbeiderne studenter som ønsker en slik arbeidsrelasjon. På den andre siden finner man en anselig grup178 pe delvis arbeidsledige som i utgangspunktet ønsker heltidsarbeid. Denne voksende gruppen utgjør et betydelig arbeidsmarkedsproblem. Restrukturering i arbeidsmarkedet og økt arbeidsledighet kan videre tenkes å ha andre effekter enn økning i den perifere delen av arbeidsmarkedet. Nyere data tyder for eksempel på at det foregår en intensiveringsprosess i arbeidslivet, og at ansatte opplever større arbeidspress (Statistisk sentralbyrå 1994). Mastekaasa (1994) påviser, med bakgrunn i de samme dataene, en tendens til at ansatte opplevde økt tidspress og mindre styring av eget arbeidstempo i perioden 1989–1993, særlig innen tjenesteyting. Videre tyder mye på at overtid er blitt brukt som et middel til å øke fleksibiliteten i bedriftene. Lavt sysselsettingsnivå står i kontrast til høy overtidshyppighet, noe som tyder på tilbakeholdenhet med nyansettelser (Rogstad 1993, Torp 1990). Det har også funnet sted en økning i ulønnet overtid (Rogstad 1993), noe som kan tyde på et økt press mot arbeidstakere. Valg av fleksbilitetsstrategier i bedrifter er ikke kjønnsnøytrale. Mens deltid er en fleksibilitetsform som primært berører kvinner, er overtid en fleksibilitetsform som berører mannlige arbeidstakere. Den fleksibiliteten som ligger i menns overtidsarbeid, har fått altfor liten oppmerksomhet. Overtid er også tvetydig med hensyn til forholdet mellom arbeidsgivernes og arbeidstakernes interesser. I den internasjonale debatten er fleksibilitet blitt synonymt med fleksibilitet styrt av markedet, det vil si på arbeidsgivernes premisser. Reguleringer av arbeidsmarkedet og arbeidskraft blir ansett for å være årsak til arbeidsledigheten, noe det ikke finnes noe entydig empirisk belegg for. I Norge har arbeidstidsfleksibilitet hittil ikke vært noe man skal tilstrebe bare av hensyn til arbeidsmarkedet, men også av hensyn til arbeidstakernes velferd (se f.eks. NOU 1987:9A). Denne tradisjonen er det viktig å føre videre. 179 Referanser Aglietta, M. (1979), A theory of capitalist regulation. London: New Left Books Arbeidsdirektoratet (1994), Delvis sysselsatte arbeidssøkere. Oslo Atkinson, J. (1984), «Manpower Strategies for Flexible Organizations». Personnel Management, august:28–31 Beechey, V. og T. Perkins (1987) A Matter of Hours. Cambridge: Polity Press Bjurstrøm, H. (1993), Deltidsansattes rettigheter. En komparativ studie av Danmark, England, Norge og Tyskland. Oslo: Institutt for samfunnsforskning Blossfeld, H.-P. (1994), Family Cycle and Growth in Women’s Part-time Employment in Western European Countries. Bremen: Institut für Empirische und Angewandete Soziologie (EMPAS) Burrows, R. og N. Gilbert, A. Pollert (1992), «Introduction: Fordism, Post-Fordism and Economic Flexibility». I N. Gilbert, R. Burrows og A. Pollert (red.), Fordism and Flexibility. Divisions and Change. New York: St. Martin’s Press Bø, T. P. og M. Kjelsrud, O. Sandvik (1993), «Arbeid». I: Sosialt utsyn 1993. Oslo: Statistisk sentralbyrå CEC (Commission of the European Community) (1993), Employment in Europe. Luxembourg Eide, J. H. (1990), «Økende undersysselsetting». Samfunnsspeilet 4:19–21 Ellingsæter, A. L. (1979), Deltidsundersøkelsen 1978. Oslo: Statistisk sentralbyrå Ellingsæter, A. L. (1984), «Kjønn og arbeidstid». I: T. Rødseth og K. D. Titlestad (red.), Kvinner i arbeid. Oslo: Universitetsforlaget Ellingsæter, A. L. (1987), «Ulikhet i arbeidstidsmønstre». I: NOU 1987: 9B, Vedlegg til Arbeidstidsutvalgets utredning. Oslo: Universitetsforlaget Ellingsæter, A. L. (1988), Arbeidstidsbegreper. Om måling av arbeidstid i Arbeidskraftundersøkelsen. Oslo: Statistisk sentralbyrå Ellingsæter, A. L. (1989), Normalisering av deltidsarbeidet. Oslo: Statistisk sentralbyrå Ellingsæter, A. L. (1992) Part-time work in European welfare states. Denmark, Germany, Norway and the United Kingdom compared. Oslo: Institutt for samfunnsforskning 180 Ellingsæter, A.L. (1994), Gender, Work and Social Change. Beyond Dualistic Thinking. Upublisert manuskript Ellingsæter, A. L. og G. Iversen (1984), Endringer i kvinners arbeidsmarkedstilpasninger. Oslo: Statistisk sentralbyrå Gilbert, N. og R. Burrows, A. Pollert (red.) (1992), Fordism and Flexibility. Divisions and Change. New York: St. Martin’s Press Hakim, C. (1991), «Grateful slaves and selfmade women: fact and fantasy in women’s work orientations». European Sociological Review 7:101–121 Hartman, H. (1981), «The Family as the Locus of Gender, Class and Political Struggle: The Example of Housework». Signs 6:366–394 Hinrichs, K. (1990), Irregular Employment and the Loose Net of Social Security: Some Findings on the West German Development. Bremen: Zentrum für Sozialpolitik, Universität Bremen Hobæk, T. (1993), «Undersysselsetting». Samfunnsspeilet 7:5–7 Hyman, R. (1991), «The Fetischism of Flexibility: The Case of British Rail». I: B. Jessop et al. (red.), The Politics of Flexibility. Restructuring State and Industry in Britain, Germany and Scandinavia. Aldershot: Edward Elgar Jenson, J. (1989), «The talents of women, the skills of men: flexible specialization and women». I: S. Wood (red.), The Transformation of Work? Skill, Flexibility and the Labour Process. London: Unwin Hyman Kalleberg, A. (1980), «Arbeidsmarked, jobbutforming og familiebinding». I: T. Hanish, H. Halvorsen og G. Strømsheim (red.), Marked for arbeid. Oslo: Universitetsforlaget Karlsen, T. (1989), Arbeidstid og fleksibilitet i arbeidslivet. Oslo: FAFO Kielland, E. (1989), «Mellom marked og hierarki. Om reorganisering av arbeid». Tidsskrift for samfunnsforskning 30:263–84 Kitterød, H. (1993), Fullt og helt eller stykkevis og delt? Deltidsarbeid i Norge og EF – omfang og endring. Oslo: Institutt for samfunnsforskning Lane, C. (1989), «From ‘Welfare Capitalism’ to ‘Market Capitalism’; A Comparative Review of Trends Towards Employment Flexibility in the Labour Markets of Three Major European Societies». Sociology 23: 583–610 Lie, M. (1994), «Fleksibilitet: Et nytt arbeidsliv eller gammelt nytt?» Sosiologisk forskning 2:287–302 Lindgren, G. (1982) «Om deltidsarbete i det kapitalistiska patriarkatet». Kvinnovetenskaplig tidskrift 3:33–44 Mastekaasa, A. (1994), «Dårligere arbeidsmiljø?» Søkelys på arbeidsmarkedet 11:159–165 181 Meulders, D. og R. Plasman (1989), Women in atypical employment. Bruxelles: Université Libre de Bruxelles, Department for Applied Economics McDowell, L. (1991), «Life without father and Ford: the new gender order of post-Fordism». Trans. Inst. Br. geogr. N.S. 16:400–419 Milkman, R. (1976), «Women’s Work and the Economic Crisis: Some Lessons of the Great Depression». Review of Radical Political Economy 8:73–97 Moland, L. E. (1994), De små grå. Deltidsarbeid og ansettelsesformer i kommunene. Oslo: FAFO Myrdal, A. og V. Klein (1956), Women’s Two Roles. Home and Work. London: Routledge and Kegan Paul NOS (1993), Arbeidsmarkedsstatistikk 1992. Oslo: Statistisk sentralbyrå NOS (1994), Arbeidsmarkedsstatistikk 1993. Oslo: Statistisk sentralbyrå NOS (1992), Levekårsundersøkelsen 1991. Oslo: Statistisk sentralbyrå NOU (1987), Arbeidstidsreformer. NOU 1987:9A. Oslo: Universitetsforlaget OECD (1989), Employment Outlook. Paris OECD (1991), Employment Outlook. Paris Olberg, D. (1990), Fleksibilitet og fagorganisering. Oslo: FAFO Piore, M. J. og C. F. Sabel (1984), The Second Industrial Divide. New York: Basic Books Pollert, A. (1988), «The Flexible Firm: Fixation or Fact?». Work, Employment & Society 2:281–316 Pollert, A. (1991), «The Orthodoxy of Flexibility». I: A. Pollert (red.), Farewell to Flexibility. Oxford: Basil Blackwell Procter, S. J. et al. (1994), «Flexibility, Politics & Strategy: In Defense of the Model of the Flexible Firm». Work, Employment & Society 8:221–42 Rodgers, G. og J. Rodgers, red. (1989), Precarious jobs in labour market regulation: The growth of atypical employment in Western Europe. Geneva: ILO Rogstad, J. (1993), Overtidsarbeid blant lønnstakere – mulige årsaker. Oslo: Institutt for samfunnsforskning Rubery, J. (1989), «Precarious forms of Work in the United Kingdom». I: G. Rodgers og J. Rodgers (1989), Precarious jobs in labour market regulation: The growth of atypical employment in Western Europe. Geneva: ILO Standing, G. (1989), «Global Feminization through Flexible Labor». World Development 17:1077–1095 182 Statistisk sentralbyrå (1994), «Mer presset arbeidssituasjon i 90-årene». Ukens statistikk 33:4–5 Strømsheim, G. (1983), «Working hours and segmentation in the Norwegian labour market». I: A. Leira (red.), Work and womanhood. Oslo: Institutt for samfunnsforskning Sørensen, K. H. (1986), «Gifte kvinners deltidsarbeid. Et forsøk på samfunnshistorisk drøfting». Sosiologi i dag 16:81–107 Torp, H. (1990), «Fleksibel arbeidskraft». I: H. Torp og K. Skollerud (red.), Organisajon, arbeidsmiljø og mobilitet. Resultater fra Arbeids- og bedriftsundersøkelsen. Oslo: Institutt for samfunnsforskning Torp, H. (1991), «Åpen og skjult arbeidsløshet: Undersysselsetting». Søkelys på arbeidsmarkedet 8:152–155 Walby, S. (1989), «Flexibility and the changing sexual division of labour». I: S. Wood (red), The Transformation of Work? Skill, Flexibility and the Labour Process. London: Unwin Hyman Wood, S. (red.) (1989), The Transformation of Work? Skill, Flexibility and the Labour Process. London: Unwin Hyman 183 Interne arbeidsmarkeder i servicesektoren – organisasjonsendring og opplæring i bank Dag Olberg 1 Innledning Oppgangs- og nedgangskonjunkturene på slutten av 1980- og begynnelsen av 1990-tallet gir mulighet til å studere hvordan tradisjonelle arbeidsorganisasjoner møter indre og ytre press, og hvordan de endres. Innen arbeidslivsforskningen har slike diskusjoner om omstilling oftest dreid seg om industribedrifter. Men servicebedrifter møter parallelle utfordringer, og studier av servicebedrifter har også vært etterlyst. Dette gjelder innen både segmenteringsteori og teorier om interne arbeidsmarkeder (jf. Osterman 1992), og i senere diskusjoner om fleksibilitet (jf. Wood 1989, Pollert 1991). I Norge er det blitt pekt på at: «Mange servicebedrifter vil i tiden som kommer måtte bevege seg fra et beskyttet og regulert marked til en arena der konkurransekreftene får virke. Denne overgangen er imidlertid ikke på noen måte enkel. [...] markedsretting av tjenestevirksomhet er et aktuelt tema, samtidig som det er behov for ny kunnskap om hvordan bedrifter og organisasjoner skal tilpasse seg den nye konkurransesituasjonen» (Haugland 1992:6). Banknæringen i Norge og andre vestlige land har siden midten av 1980-tallet gjennomgått omfattende endringer. Dette gjelder både ytre rammebetingelser og intern organisering (OECD 1992, Stene 1992). Som arbeidsorganisasjoner var bankene tradisjonelle hierarkiske byråkratier. De var kjennetegnet av det som innen organisasjons- 184 forskningenkalles interne arbeidsmarkeder.1 Nyansatte ble i hovedsak rekruttert nederst i stillingshierarkiet, fikk bred opplæring internt og på bransjenivå, og avanserte langs interne karrierestiger. Slik sett var det lite som skilte bankvesenet fra andre «etater» eller «vesener». Med dereguleringen på midten av 1980-tallet, økt konkurranse, nye tjenester, større krav til fleksibilitet, og bankkrisen i begynnelsen av 1990-årene, har dette endret seg. Bankene utgjør ikke lenger et lukket bankvesen, men en mer åpen finansnæring. Dette har også preget bankene som arbeidsorganisasjoner. En rekke spørsmål kan stilles: Hvordan påvirkes ulike konstellasjoner av eksterne, interne og bransjebaserte arbeidsmarkeder? Hvor stabile er slike ordninger, og hvilke institusjonelle tilpasninger finner eventuelt sted? Hvordan endres intern arbeidsorganisering, ansettelsesforhold, opplæring og partssamarbeid? En hypotese kan være at interne arbeidsmarkeder, som vi finner dem i tradisjonelle bankorganisasjoner, kan stå for fall på grunn av strukturelle endringer. En alternativ hypotese kan være at bankene var kjennetegnet av en blanding av interne og bransjebaserte arbeidsmarkeder (det som i litteraturen kalles «occupational labour markets»), og at utviklingen heller preges av en trend i retning av bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder. Hvis dette siste er tilfelle, er det på en måte paradoksalt at deregulering og økt konkurranse kan føre til mindre mobilitet og sterkere bånd mellom bedriftene og de ansatte. Slike problemstillinger utgjør en viktig del av debatten om endringer i arbeidslivets organisering. De har vært lite påaktet i den norske diskusjonen om endringer og fremtidsutsikter innen servicesektoren. Dette kapitlet diskuterer i første del noen teoretiske tilnærminger til interne arbeidsmarkeder, og perspektiver på hvordan de endres. Temaet er omfattende, så det er nødvendig å foreta en avgrensing. Den andre empiriske delen diskuterer derfor endringer av opplæringsfunksjonen i norske banker. På sentralt nivå brukes stridene rundt Bankakademiet og avtaler om utdanning som illustrasjon. 1 Den klassiske studien av interne arbeidsmarkeder (Doeringer og Piore 1971) brukte industrivirksomheter som case. De generelle mekanismene som beskrives, gjenfinnes imidlertid i en lang rekke virksomheter, også i servicebedrifter og offentlig virksomhet. 185 Dernest diskuteres lokale ordninger og praksis i enkelte banker.2 Jeg argumenterer for at organiseringen av den sentrale opplæringsfunksjonen er vesentlig endret, og for at det ikke er slik at desentralisering gjør at vi nå finner igjen de samme ordningene på lokalt nivå som tidligere fantes sentralt. Det finnes dessuten flere fellestrekk mellom store norske banker i måten de nå organiserer opplæring og styrer kvalifikasjonskrav på. Disse likhetene når det gjelder opplæringsfunksjonen, finner vi igjen i banker som ellers har ulik grad av sentralisering. Disse fellestrekkene er interessante også fordi de peker tilbake på og illustrerer den generelle endringen i bankenes interne arbeidsmarkeder. I 1986 fantes det om lag 28 000 bankansatte i Norge. Rundt 12 000 av disse var registrert på kursopplegg ved Bankakademiet. Bankakademiet (BA) hadde i flere tiår vært den sentrale institusjonen for opplæring og utdanning av bankansatte i Norge. I tillegg opererte bankene med en rekke interne opplegg for utdanning og opplæring. Store banker hadde store opplæringsavdelinger som administrerte et omfattende kurstilbud. I enkelte tilfeller drev de også opplæring rettet mot kundene. I 1989 gikk imidlertid bankforeningene inn for å legge ned Bankakademiet. Norske bankfunksjonærers forbund (NBF) svarte med en landsomfattende streikemarkering. Dette var også ekstraordinært, siden NBF svært sjelden har brukt streikevåpenet. Noen få år senere ble storbankenes opplæringsavdelinger redusert sterkt, ofte mer enn halvert i størrelse. I dag betraktes opplæring som viktigere enn noensinne. Disse stikkordene angir hovedtrekk ved en utvikling som har vært dramatisk, og som har foregått over kort tid. Hvorfor skjedde dette, og i hvilken retning går utviklingen? Mer konkret: Hvorfor ønsket arbeidsgiverne å avvikle Bankakademiet? Og hvorfor ønsket fagforbundet å beholde det? Hva ble resultatet? 2 Datagrunnlaget henviser særlig til striden rundt Bankakademiet 1988–89 og endringer i det sentrale avtaleverket mellom tariffpartene. Del tre diskuterer de samme problemstillingene på lokalt nivå ut fra case-studier i tre større norske banker. Ifølge de klassiske teoriene om interne arbeidsmarkeder står studiet av regler og sedvane i bedriftsorganisasjonene sentralt i en institusjonell tilnærming (Doeringer og Piore 1971). Case-studiene illustrerer hva slags endret betydning «rettigheter», for eksempel til opplæring, kan få i perioder med organisasjonsendring. 186 I tilbakeblikk kan disse endringene sees som uttrykk for de generelle strukturendringene i norsk og internasjonal finansnæring. Samtidig er endringene i bankenes opplæringsfunksjon et ledd i en ny tilnærming fra bankledelsens side når det gjelder personalpolitikk generelt og spørsmål om kvalifisering spesielt. At spørsmålene rundt opplæring ikke er uvesentlige i diskusjonene om endringer av bankorganisasjonene, kom klart frem under og etter bankkrisen.3 Krav til opplæring og kvalifikasjoner er blant de områdene som berøres i omstillingsprosessser. Hvordan bankene organiserer opplæringsfunksjonen, er viktig både innad i bankene og for bankenes omgivelser og brukere. I dette kapitlet argumenterer jeg for at omstillingene i norsk banknæring også er interessante fordi de kan kaste lys over problemstillinger i debatten om interne arbeidsmarkeder i organisasjonsteori og arbeidssosiologi. Det finnes en spenning mellom 1970-tallets segmenteringsteorier og fokuseringen på fleksibilitet fra midten av 1980-tallet, både når det gjelder endrings-mekanismer og forklaringer.4 2 Stabilitet og endring Spørsmål om hvor stabile tradisjonelle arbeidsorganisasjoner er, og i hvilken retning de endres, er av empirisk karakter. Det er samtidig nyttig med en teoretisk belysning av hva slags mekanismer som kan ligge til grunn for både stabilitet og endring. 3 En rekke kommentarer antydet at bankene var preget av 1980-tallets jappementalitet. En type kritikk gikk ut på at de hadde vært for ekspansive, engasjert seg utenfor eget kompetanseområde og neglisjert tradisjonelt «bankhåndverk». Tilsvarende ble det gitt råd om at bankene skulle vende «back to basic». På ett vis er slike råd innlysende, blant annet når det gjelder nytten av bedre kredittvurderinger. Likevel hadde bankene før bankkrisen et mer omfattende system for opplæring enn en kunne finne noe annet sted. Og bankenes omgivelser er ikke kjennetegnet av «back to basic». 4 Mens fleksibilitetsteoriene har fokusert på hvordan endringer i etterspørsel virker inn på bedriftsnivå, har en vært lite opptatt av problemstillinger knyttet til segmentering. Segmenteringsteoriene har på sin side lagt relativt liten vekt på betydningen av endringer i etterspørsel og de kravene til fleksibilitet som følger av slike endringer. Segmenteringsteoriene knyttet an til 1950- og 1960-årenes teknologi og mer stabile etterspørsel. Fleksibilitetsteoriene knytter an til ny datateknologi og mer skiftende etterspørsel. Det finnes ulike syn på forklaringsmekanismer og utviklingsretning innen forskningen. For tiden er mye av oppmerksomheten innen arbeidslivsforskningen konsentrert om nye perspektiver på fleksibilitet. 187 2.1 Interne arbeidsmarkeder – bransjebaserte og bedriftsinterne Doeringer og Piore (1971:39) argumenterer for at interne arbeidsmarkeder utgjør en logisk forlengelse av åpne («competitive») arbeidsmarkeder, der en også finner bedriftsspesifikke kvalifikasjoner, bedriftsintern opplæring samt sedvane («custom»). De skiller mellom to hovedtyper interne arbeidsmarkeder, bedriftsbaserte og bransjebaserte. Sistnevnte er basert på yrke («craft»).5 Videre peker de på at blandingsformer også er vanlige. En slik blandingsform er når interne forfremmelser brukes for noen grupper, for eksempel for funksjonærer, teknikere og ledere (s. 47). I hovedsak tar de for seg bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder, men bransjebaserte arbeidsmarkeder kommenteres også. I denne sammenhengen er det stabiliteten ved begge typer ordninger som er mest interessant, samt blandingsformene. En hovedforskjell mellom bedrifts- og bransjebaserte interne arbeidsmarkeder, er at i bransjebaserte systemer er inngangsbilletten til arbeidsmarkedet knyttet til et bestemt nivå når det gjelder yrkesferdigheter. Dette nivået kan være bestemte ferdigheter som kreves i yrket, eller det kan være knyttet til bestemte forskrifter eller krav. Slik skiller bransjebaserte interne arbeidsmarkeder seg også fra bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder i det at de ikke er like fleksible overfor endringer i økonomi og arbeidsmarked (s. 48). I bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder har ansiennitet vært det dominerende kriteriet ved avansement i det hierarkiske systemet av jobbklassifikasjoner. Rekrutteringsstillingene finnes oftest på bunnen av slike systemer. Rekruttering til disse stillingene knytter an til standarder i det åpne arbeidsmarkedet, mens oppsigelser og avansement i større grad styres av interne kriterier basert på ansiennitet og evner. Interne standarder kan skifte, men følger ikke nødvendigvis endringer i eksterne markedsforhold (s. 3). Reglene som styrer inntreden i bransjebaserte interne arbeidsmarkeder er mer rigide, mens reglene som styrer intern fordeling av stillinger og arbeidsoppgaver, kan være fleksible. Bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder har 5 I dette kapitlet bruker jeg uttrykket «bransjebaserte interne arbeidsmarkeder» («occupational labour market») når det ikke dreier seg om direkte referanse. Doeringer og Piore (1971:4) bruker betegnelsene «craft-» og «occupational» om hverandre. 188 oftest regler for hvordan ansettelsesforhold kan avvikles, med større vekt på ansiennitet enn hva tilfellet er innen bransjebaserte interne arbeidsmarkeder. Doeringer og Piore peker på grunner til at bådearbeidsgivere og ansatte i enkelte situasjoner vil ha interesse av å fremme interne arbeidsmarkeder. Arbeidsgiverne vil gjøre det for å beholde konkurransefordeler i produktmarkeder og arbeidsmarked, mens ansatte vil fremme intern arbeidsmarkedsorganisering for å sikre ansettelsesforhold og avansement. Argumentasjonen til Doeringer og Piore understreker ikke bare den generelle stabiliteten ved interne arbeidsmarkeder. Den peker også på at det hefter en «irreversibilitet» ved de administrative reglene for slike interne arbeidsmarkeder. Videre antas det at den iboende logikken i slike konstellasjoner tenderer mot å forsterkes og også spre seg til andre bedrifter (s. 40). Senere bidrag til denne litteraturen om interne arbeidsmarkeder har også diskutert spørsmålet om hvor stabile slike «markeder», dvs. organisasjonsformer, er. Som Loveridge og Mok (1979:63) peker på, er den statusen en ansatt har innen et bransjebasert internt arbeidsmarked, bestemt gjennom den yrkesgruppen han eller hun tilhører. Mobiliteten er i hovedsak geografisk eller horisontal. I bedriftsinterne arbeidsmarkeder er det bedriften som utgjør markedet, og mer individuelle kriterier knyttet til ansiennitet og produktivitet vil ha mer å si. Loveridge og Mok (1979:48) understreker stabiliteten i bransje- eller yrkesbaserte arbeidsmarkeder. De definerer opprinnelsen til slike organisasjonsformer ut fra at bedriftenes behov for ferdigheter har vært forholdsvis like, og at dette har fremmet ferdigheter som har kunnet finne anvendelse i en rekke forskjellige bedrifter og sammenhenger. Selv om det er mindre sannsynlig at slike arbeidsmarkeder vil oppstå i tilfeller der arbeidsoppgavene er veldig forskjellige, peker Loveridge og Mok på at grunnlaget for bransje- eller yrkesbaserte arbeidsmarkeder er et institusjonelt rammeverk som strekker seg utover selve arbeidsplassen. De understreker dermed (s. 48) den langsiktige stabiliteten slike organisasjonsformer har hva både form og medlemskap angår. På liknende vis har Noyelle (1987:98) lagt vekt på betydningen av profesjonalisering og semi-profesjonalisering når det gjelder endringer i arbeidsmarkedets virkemåte. Det Noyelle kaller «den nye æraen», kjennetegnes av profesjonalisering og av at 189 mobiliteten i økende grad vil være knyttet til yrke fremfor bedrift. Han hevder også at med denne utviklingen vil både belønningssystemer og referansepunkter i tiltakende grad bli definert av profesjonsgrupper og ikke av arbeidsgiverne (Noyelle 1987:98). Analysen tillegger yrkes- og bransjebaserte arbeidsmarkeder større betydning. En alternativ tolkning er at endringer i arbeidslivets organisering ikke nødvendigvis peker i retning av bransjebaserte arbeidsmarkeder. Det kan argumenteres for at mekanismer i omstillingsprosessene kan gjøre yrkes- eller bransjebaserte arbeidsmarkeder mindre stabile, og at utviklingen innen enkelte sektorer heller kan gå i retning av bedriftsinterne arbeidsmarkeder. Marsden (1986, 1992) skiller mellom tre hovedtyper: yrkes- eller bransjebaserte arbeidsmarkeder for kvalifikasjoner som er overførbare mellom bedrifter, interne arbeidsmarkeder der kvalifikasjonene ikke er overførbare, og eksterne arbeidsmarkeder for ufaglært arbeidskraft. Han peker på at i omstillingsperioder kan det være vanskelig å opprettholde bransje- eller yrkesbaserte interne arbeidsmarkeder, fordi de i en viss forstand er «offentlige goder».6 De har en iboende tendens til å bryte sammen hvis det ikke finnes et institusjonelt rammeverk som opprettholder dem (s. 231). Som offentlige goder har slike arbeidsmarkeder en rekke fordeler. Generelt vil de for arbeidsgiverne innebære forutsigbarhet med hensyn til arbeidstakernes opplæring og kunnskaper. Små bedrifter nyter godt av at de ikke alene trenger å bære store omkostninger til opplæring. Ansatte nyter godt av slike ordninger fordi standardisert opplæring gjør det lettere å bytte stilling og arbeidsgiver. Endelig peker Marsden på at det finnes samfunnsmessige fordeler ved slike ordninger når det gjelder bedre fordeling av fagkunnskap (s. 235). Samtidig har bransjebaserte arbeidsmarkeder, som andre offentlige goder, innebygde svakheter og kostnader. Ikke bare kan det være problematisk å etablere dem, de kan også være vanskelige å opprettholde. En viktig grunn til det er problemet med «gratispassasjerer». Arbeidsgivere som ikke bidrar til å etablere fellesgodet 6 Slike offentlige goder er kjennetegnet ved kollektiv frembringelse, at ingen er utestengt fra eller ikke kan gjøre bruk av tilbudet, og av at bruken av godet ikke gjør at andre ikke har tilgang til det (de to siste forholdene gjelder bare delvis når begrepet anvendes på arbeidsmarkedet). 190 Figur 1 Noen kjennetegn ved interne arbeidsmarkeder Kjennetegn Bransjebaserte arbeidsmarkeder Bedriftsinterne arbeidsmarkeder Basert på spesielle kvalifikasjoner som er standardiserte og overførbare mellom bedrifter Basert på spesielle arbeidsgivere, inngangsstillinger i bunnen a stillings-hierarkiet, interne karrierestiger Type opplæring Lærlingesystemer, felles On-the-job opplæring, intern ordninger for opplæring, mindre standardisert og standardisert, mer spesialise omfattende opplæring og intern opplæring Teknologi Bedriftene anvender i hovedsak samme teknologi og produksjonsprosesser Større forskjell i arbeidsprosesser og teknolog mer ulike krav til kvalifikasjoner Organisering Interessene til faglærte Faglærtes interesser beskytte gjennom regler om ansiennite beskyttes gjennom formalisering av opplæringen Tilpasningsevne Vekt på numerisk Vekt på funksjonell fleksibilitet, langsom fleksibilitet, private interesser tilpasning fordi mange og færre interesser å samord kan forenkle omstilling, at interesser skal opplæring er et privat gode k koordineres, opplærings-funksjonen gjøre det lettere for bedriftene sårbar ifht. kortsiktige å planlegge på sikt økonomiske svingninger, mindre interesse i å investere i kvalifikasjoner som er overførbare; «free-riding» (etter Marsden 1986, 1992) (opplæring på bransjenivå), kan høste fordeler ved å ansette kvalifiserte arbeidstakere andre har hatt kostnadene med å utdanne. For det andre kan «free-riding» også skape problemer ved at standardene undergraves. Det kan skje ved at arbeidsgivere eller ansatte under opplæring ikke ser seg tjent med å oppfylle standardene fullt ut. For det tredje kan kvalifikasjoner som både er standardiserte og overfør191 bare, gå på bekostning av fleksibilitet. Endringer i teknologi og markedsforhold kan gjøre det fordelaktig for arbeidsgiverne å ta i bruk mer individuelle rekrutterings- og opplæringsstrategier. Hvis yrkeskvalifikasjonene er overførbare, kan også ansatte lettere skifte jobb på kort varsel. Siden yrkesidentiteten til de ansatte kan være sterkere enn bedriftsidentiteten, har de også et sterkere grunnlag for kollektiv handling. Dette kan igjen få arbeidsgivere til å igangsette tiltak som binder de ansatte sterkere til bedriften, det vil si tiltak som likner mer på de som kjennetegner bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder. Marsden argumenterer på denne måten for at bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder vil bli de viktigste. 2.2 Endringer av interne arbeidsmarkeder i bankvesenet I tillegg til generelle analyser som de jeg tidligere har referert til, ser en del organisasjonsstudier mer konkret på bankene som arbeidsorganisasjoner. Eksempler finnes innen industrial relations-litteratur (Morris 1986), forskning om fleksibilitet (O’Reilly 1992a, 1992b) og segmenteringsforskning (Rajan 1987, 1991). Disse studiene viser både at det er relevant å betegne den tradisjonelle byråkratiske bankorganisasjonen som interne arbeidsmarkeder, og at denne strukturen er under omforming. Morris (1986) betegner den tidligere utviklingen innen det britiske bankvesenet som vellykket, særlig om en sammenlikner med utviklingen innen andre bransjer. Bankene var i en lang periode preget av lønnsomhet og volumvekst. Forholdet mellom ledelse og ansatte var kjennetegnet av paternalisme, og bar lite preg av interessekonfliktene som fantes i andre bransjer. Bankenes vekststrategier var stort sett identiske. Bankfilialene tilbød som regel et vidt spekter av banktjenester. Den paternalistiske personalpolitikken innebar stor grad av felles identitet og felles verdier hos ledelse og ansatte. Den resulterte i en rekke fordeler for de ansatte, blant annet i form av subsidierte lån, og i en tradisjon med interne karrierestiger. De fleste ledere hadde avansert på denne måten. De ansatte ble opplært gjennom bankene, som regel i form av «on-the-job»-opplæring. 192 Ordningene med interne arbeidsmarkeder støttet opp om den paternalistiske ledelsesformen. Morris’ studie viser imidlertid at bedriftsog arbeidsorganisering i britisk bankvesen er i endring. Årsaken er i hovedsak økt konkurranse. Flere finansielle tjenester tilbys av flere leverandører, både innenfor og utenfor det tradisjonelle bankvesenet.7 Britiske banker går bort fra tidligere praksis ved å oppfordre alle ansatte å ta eksamener i bankfag. Det legges større vekt på formelle kvalifikasjoner og de ansattes ytelse tidlig i karrieren, mens det før ble lagt vekt på allsidig bankerfaring. Mens teknologi tidligere i hovedsak ble brukt til å håndtere et voksende volum, ser en nå i større grad på teknologiens muligheter når det gjelder varierte arbeidsoppgaver og organisatoriske løsninger. Bankenes arbeid med å oppnå kostnadseffektivitet blir i mindre grad enn før ansett for å være et område for tradisjonelle forhandlinger mellom partene. Det er blitt større forskjeller mellom bankenes forretningsstrategier, mer desentralisering av ansvar, samtidig som toppledelsen er mer opptatt av kontroll, og større ulikheter i personalpolitikk, ettersom fleksibilitet er blitt et strategisk mål for bankledelsen. O’Reillys analyse (1992a, 1992b, 1992c) av personalstrategier i franske og britiskebanker fokuserer på arbeidsorganisering og bruk av numerisk og funksjonell fleksibilitet (Atkinson 1984). Hun finner at i både britisk og fransk bankvesen har økt konkurranse ført til diversifisering av banktjenester. Et eksempel er det tradisjonelle kassererarbeidet på filialnivå. Slike jobber var tidligere administrative rutinejobber, mens de nå i økende grad omhandler salg av en rekke finansielle tjenester.8 Som det også har vært vanlig i andre europeiske banker, har franske og britiske banker rekruttert nyansatte med få 7 De mer generelle vekststrategiene fra 1970-årene har veket plassen for sterkere segmentering av kundegrunnlaget. Innad i bankene endres det tradisjonelle interne arbeidsmarkedet. Ansiennitetsregler er under press, samtidig som rene ytelseskriterier blir viktigere. I løpet av 1980-årene førte dette ifølge Morris til et større skiller mellom de ansatte. Noen grupper har utsikter til å gjøre karriere, andre ikke (jf. Morris 1986:94). 8 Denne integreringen har særlig funnet sted i Frankrike, mens kassererarbeidet i Storbritannia fortsatt er mer oppdelt. Slike forskjeller finner O’Reilly også mellom bankenes datasentraler i de to landene, med større grad av sentralisering i Frankrike enn i Storbritannia. O’Reillys data tyder på at bruk av funksjonell fleksibilitet blant de ansatte er mer vanlig i franske banker, men i begge landene blir arbeidsoppgavene mer omfattende. Likevel konkluderes det med at denne horisontale utvidelsen av arbeidsoppgaver ikke har medført en økning i de ansattes kvalifikasjoner (1992a:383). 193 eller ingen formelle kvalifikasjoner. Disse er blitt rekruttert til tradisjonelle begynnerstillinger i bunnen av stillingshierarkiet, for så etter hvert å avansere videre. Etter hvert som produktmarkedet er blitt mer variert, legges det imidlertid mer vekt på utdanning og formelle kvalifikasjoner. Det oppstår også flere rekrutteringsstillinger på nye nivåer. Men opplæringen varierer mellom de to landene. De britiske bankene konsentrerer seg i hovedsak om on-the-job-opplæring. Den ansatte arbeider først et par år back-office, og flyttes eventuelt mellom flere filialer, for så å bli kasserer, der det også finner sted «on-thejob-training». Herfra er det videre interne karriereveier. Disse benyttes i hovedsak av menn, mens kvinnelige ansatte forblir i skrankeposisjon. I Frankrike er de nyansatte gjerne noe eldre, og har mer utdanning. Som regel begynner de med skrankearbeid, før de avanserer videre i stilllingshierarkiet.9 O’Reilly konkluderer med at den økte funksjonelle fleksibiliteten for majoriteten av de berørte har medført horisontal utvidelse av oppgaver knyttet til stillingene, men ikke ekstra opplæring fra bankenes side. Også Rajan (1987, 1991) tar i sin studie av multinasjonale banker utgangspunkt i den tidligere bankorganisasjonen som prototypen på en tradisjonell byråkratisk organisasjon. 1980-årene medførte nye reguleringsrammer, ny teknologi og nye konkurranseforhold. Bankene møtte konkurranse fra andre leverandører enn banker, og begynte selv å tilby tjenester de ikke hadde hatt før. Mens tallet på ansatte tidligere vokste jevnt, har veksten flatet ut. Studien peker på at stillingsstruktur og karriereveier i bankene er blitt mer segmentert. Rajan observerer en klar tendens til mer sentral kontroll fra ledelsen i bankene. Det legges større vekt på prestasjoner og kvalifikasjoner, ikke ansiennitet, når det gjelder opplæring for lederfunksjoner. En del nye stillinger er forbeholdt spesialister. Når det gjelder arbeidsoppgavene ellers, overtar generalistene for spesia9 Bankene benytter mer ekstern arbeidskraft i form av vikarhjelp, tidsavgrensede ansettelser og bortsetting av arbeid. Dette har ført til en mer uttrykt inndeling av ansatte i kjerne- og periferigrupper. Generelt forventes ansatte å være mer fleksible og å «fylle tomrom». Dette skyldes omstillingsprosessene i bankene, men også et generelt ønske om å redusere tallet på ansatte. Ansatte forventes også å være mer geografisk fleksible, og å flytte mellom forskjellige filialer. Konklusjonen O’Reilly trekker, er at det skjer en omstrukturering i bankenes interne arbeidsmarkeder, men at denne omstillingen ikke er så vidtgående som antydet i modellen av den fleksible bedriften (Atkinson 1984). 194 listene. Jobbene utvides med flere arbeidsoppgaver som krever et større repertoar av kvalifikasjoner. Teknologien har bidratt til å standardisere en rekke arbeidsoperasjoner. Noen grupper ansatte er uten særskilte kvalifikasjoner eller karriereutsikter, samtidig som arbeidsoppgavene andre steder i bankene blir mer varierte med større kvalifikasjonskrav (jf. Rajan 1987:28f ). Rajans konklusjon er at omstillingene i multinasjonale banker kjennetegnes ved at den hierarkiske organiseringen beholdes, og at segmenteringen innad i bankene blir sterkere. 2.3 Norsk empiri – opplæringsfunksjonen i norske banker Den internasjonale litteraturen peker på endringsmekanismer og forklaringsmåter som også har relevans for norske banker. Dette gjelder blant annet spørsmål om endringer i forholdet mellom bransjebaserte og bedriftsinterne arbeidsmarkeder og den rollen opplæringsfunksjonen spiller i disse omstillingsprosessene. Organisasjoner kan endre seg av mange grunner, og det er ikke enkelt å fastslå om de mekanismene Marsden beskriver er de som faktisk er virksomme. En måte å operasjonalisere slike spørsmål på, er ikke bare å se på endrede strukturer, men også å undersøke aktørenes egne begrunnelser og interesser. I materialet som analyseres nedenfor, finnes det data om slike forhold. En rekke organisasjoner og individer var involvert i de prosessene som førte til omlegging av utdanningsfunksjonen i norske banker. Disse endringene ble ikke bare planlagt, de var også omstridte fordi de spilte en sentral rolle i det etablerte partssamarbeidet i banknæringen. Aktørene argumenterte for sitt syn, og begrunnet sine handlinger. Det gir også grunnlag for å diskutere hvorvidt de interne arbeidsmarkedene i norske banker endres, og om endringsmekanismer og forklaringer som de Marsden pekte på, er relevante for norske forhold. Analysen nedenfor begynner med en diskusjon av Bankakademiet og den sentrale overenskomsten som regulerer opplæring i bank. Deretter diskuteres endringer i enkelte banker. 195 3 Bankakademiet og den sentrale overenskomsten Siden etableringen i 1965 var Bankakademiet (BA) den sentrale utdanningsinstitusjonen for bankansatte i Norge. På siste halvdel av 1980-tallet var den ikke bare en veletablert institusjon, BA hadde også omfattende planer for videre ekspansjon. Bankakademiet var eid av Bankforeningen og Sparebankforeningen, og hadde sterk støtte av Norske bankfunksjonærers forening (NBF, senere Finansforbundet). Det kom derfor overraskende på mange, både innenfor og utenfor banknæringen, da bankforeningene gikk inn for å nedlegge BA i 1989. Fagforbundet protesterte kraftig. Resultatet av stridene rundt Bankakademiet ble at institusjonen overlevde, men sterkt redusert i størrelse og betydning. I 1994 ble Bankakademiet slått sammen med Bedriftsøkonomisk institutt. Opplæringsfunksjonen i bank ble endret vesentlig i løpet av noen få år. Disse endringene er interessante i seg selv. De kan samtidig kaste lys over noen av de problemstillingene som er knyttet til nye konstellasjoner av interne arbeidsmarkeder. Diskusjonen nedenfor beskriver det tradisjonelle systemet for opplæring og de nye ordningene som er kommet i stedet. 3.1 «Bankveien» – opplæring på bransjenivå På midten av 1980-tallet var det vanlig at nyansatte i bank kom direkte fra videregående skole. Opplæring ble gitt internt og gjennom kursene på Bankakademiet. I enkelte banker ble det brukt grupperekruttering, der grupper av nyansatte fikk felles opplæring internt, før de ble sendt til filialen hvor de skulle jobbe. Tidligere var kravene til formelle kvalifikasjoner enda lavere. I 1980 hadde 61 % av kvinnene og 50 % av mennene lavere formell utdanning enn videregående skole (jf. Olberg 1987b:27, 74).10 Det relativt lave formellutdanningsnivået blant bankansatte har ført til at on-the-jobtrening og interne opplæringsprogrammer har spilt en viktig rolle i norske banker. I tillegg har bankansatte gjort utstrakt bruk av utdanningstilbudene til Bankakademiet på bransjenivå. 10 Oppsigelsene under bankkrisen bidro til å sementere utviklingen mot høyere eksternt utdanningsnivå. Ansiennitetsregler medførte at det som oftest var de senest rekrutterte som ble sagt opp først. Informanter i næringen pekte på at bankene hadde «mistet flere av de yngre generasjonene». 196 Å begynne i bank var tidligere ikke bare en måte å skaffe seg et sikkert yrke på, med sosiale ordninger og ansettelsestrygghet. Det var også en måte å skaffe seg en utdanning på. Bankansatte kaller det fortsatt «å gå bankveien». Både på bransjenivå og innen de enkelte bankene fantes det omfattende tilbud for opplæring og utdanning. Bankene støttet også de ansatte når de ønsket å benytte eksterne utdanningstilbud. Bankakademiet var likevel den sentrale utdanningsinstitusjonen. Utdanningen var lagt opp som fjernundervisning med korrespondansebrev og enkelte samlinger. De bankansatte var i arbeid mens de tok kursene. Noen av tilbudene var også koplet til egne opplegg i bankene. Varigheten av BA-utdanningen kunne strekke seg fra to til åtte år, avhengig av hva slags kursopplegg den enkelte deltok på. BA hadde tre hovedtyper kurs. Grunnutdanningen (GRUT) varte to år. Første del av opplegget bestod i praktisk arbeid i banken, andre del ble kombinert med BA-kurs. Fagkursene bestod av 15 forskjellige moduler. Kursmodulene omhandlet fag som økonomi, administrasjon, juss, finansiering, språk, etc. Noen av disse kursene var obligatoriske, andre kunne velges fritt. For å oppnå bankfaglig eksamen måtte studentene ha eksamen i elleve moduler, hvorav tre skulle være obligatoriske. Studiekurset var et treårig opplegg basert på 15 moduler innen bank, finans og administrasjon. Studentene kunne avlegge eksamen til bankøkonom med seks moduler og en avhandling. Både fagkursene og studiekurset bygget på korrespondanseundervisning med enkelte samlinger av studentene. BA tilbød også andre kurs, blant annet innen finans, kreditt, ledelse, egne kurs for kvinner, kurs i forhandlingsteknikk, etc. Våren 1986 hadde Bankakademiet totalt 12 560 modulstudenter registrert (Olberg 1987b).11 Antallet var bemerkelsesverdig høyt, også fordi denne oversikten ikke inkluderte de 4000 modulstudentene som BA hadde fjernet fra registereret på grunn av passivitet i studiene (såkalte «0-brev»-studenter som ikke opprettholdt noen kontakt med BA). Nærmere 30 % av de registrerte studentene tok grunnutdanning, mens 70 % var påmeldt fagkurs. Bare noen få hundre var registrert på studiekurset. Særlig for de bankansatte kvin11 Antallet individer var noe lavere fordi enkelte studenter var registrert på flere kursmoduler. 197 nene hadde Bankakademiet vært viktig for grunnutdanningen (GRUT). Men undersøkelser viste også at den reelle aktiviteten var svært lav på de andre kursene. På de fleste av disse var om lag 70 % av de registrerte studentene passive (jf. Olberg 1987b:38– 46). 3.2 Bankopplæringen og den kollektive overenskomsten I overenskomsten mellom Bankenes arbeidsgiverforening (BAF) og Norske bankfunksjonærers forbund (NBF) ble Bankakademiet omtalt som den sentrale institusjonen for opplæring i norsk bankvesen. Avtalen inneholdt en rekke bestemmelser om ansattes rettigheter når det gjaldt støtte til opplæring ved BA. Dette omfattet blant annet rett til deltakelse og studiefri, samt reguleringer som knyttet BA-utdanning tillønnsopprykk.12 Denne overenskomsten (jf. BAF/ NBF 1989:11-13) gav alle bankansatte rett til å delta i den toårige grunnopplæringen til BA. Unntatt fra denne bestemmelsen var bare spesielle grupper som tekniske funksjonærer, portører, kantinepersonell og liknende, men partene uttrykte i avtalen at det var ønskelig å gi også disse gruppene tilbud. Bankene dekket de ansattes utgifter både på grunnnkurs og fagkursmoduler. Dette var avgifter til BA samt utgifter til studiemateriell og studentsamlinger. På studiekursene var støtten knyttet til de resultatene studentene oppnådde. Avtalen gav fulltidsansatte på grunnkurs 100 timer lesefri i arbeidstiden over en toårsperiode. Heltidsansatte kvinner som hadde barn på under ti år, fikk fem timer lesefri i uken siste halvår før eksamen. Det samme gjaldt menn med eneansvar for små barn. Bankansatte med fem års ansiennitet hadde automatisk rett til ett års ubetalt permisjon om de ønsket å melde seg på eksterne studier. Avtalen knyttet fullført BA-utdanning direkte til lønnsøkning. Grunnkurset gav automatisk rett til et visst lønnsnivå. Det samme gjaldt for andre kurs. Bankene kunne ikke kreve at bankens utgifter ble refundert om den ansatte ikke gjennomførte studiene. Det var heller ikke knyttet noe krav om bindingstid til utbetalt støtte. Avtalen innebar en rekke fordeler for de ansatte. Den gav hver ansatt rett 12 BA-studiene var gratis for de ansatte, og dessuten var slike studier en rettighet de ansatte hadde ifølge overenskomsten (gjaldt grunnutdanningen og fagkursene). 198 til selv å velge emner eller fag, og til å bestemme når utdanningen skulle finne sted. 3.3 Hvordan forestilte aktørene seg endringer? 1980-årene var en turbulent periode i norsk bankvesen. Sammen med deregulering og økt konkurranse skjedde det teknologiske endringer. En rekke kommentatorer pekte på at teknologiske og organisatoriske endringer ville føre til utbredelse av elektronisk selvbetjening og nye roller for bankfilialene som «finansielle supermarkeder». Bankene ville selge en rekke nye produkter på nye måter (Olberg 1987a). De bankansatte delte jevnt over slike oppfatninger om fremtidig utvikling i næringen. De ventet endringer, og at disse endringene ville berøre dem selv, men de fryktet dem ikke. En survey fra 1987 (Olberg 1987b) viste at 70 % av mannlige bankansatte, og nærmere 60 % av kvinnene, ventet vesentlige endringer i bankenes tjenestetilbud. Mer enn halvparten forventet at de selv ville bli berørt av disse endringene. Om lag 30 % regnet med å delta i intern opplæring eller videre utdanning på Bankakademiet i løpet av de neste to årene. Den generelle optimismen gjaldt også vurderinger av den fremtidige sysselsettingssituasjonen i bank. De bankansatte forventet store endringer, og trodde at disse endringene ville berøre deres egen arbeidssituasjon, men de regnet ikke med at dette vil endre den totale sysselsettingen i bransjen (s. 63). Kvinner var noe mer forbeholdne i sine vurderinger enn menn, men andelen som antok at sysselsettingen ville øke i fremtiden, var like stor som andelen som mente den ville gå ned. Norske bankfunksjonærers forbund hadde lenge vært opptatt av opplæring og utdanningspolitikk. Forbundet fulgte også nøye diskusjonene om omstilling og strukturelle endringer i bransjen. På siste halvdel av 1980-tallet ble det registrert flere utviklingstrekk som gav forbundet grunn til bekymring. Dette gjaldt blant annet bankenes utflagging av virksomhet som tidligere var blitt utført internt i bankene. Andersen (1988:4– 8) illustrerte denne bekymringen ved å peke på aktiviteter knyttet til fondsvirksomhet, aksjehandel, regnskapsservice og en del finansielle tjenester. Forbundet var bekymret for at slike trender ville påvirke bankenes tradisjonelle rekrutteringspolitikk. Foruten bankenes interne organisering var 199 funksjonærforeningen også opptatt av eksterne konkurranseforhold med nye aktører og tjenester på bankområdet. Dette påvirket ikke bare bankenes tradisjonelle tjenester, som innlån og utlån. Også nye tjenester ble introdusert, som factoring og leasing. Bankene svarte på konkurransen med å organisere egne virksomheter for slike tjenester. I tillegg begynte bankene å omorganisere egen virksomhet internt. Den tradisjonelle bankorganisasjonen ble inndelt i divisjoner og profittsentre. Ifølge Andersen (1988:5) ville det bli vanskeligere å få satt av midler til kompetanseutvikling. Bankfilialen hadde tidligere fungert som en miniatyrutgave av den store banken. Fagforbundet fryktet at den nye utviklingen ville endre bankfilialenes tradisjonelle rolle som leverandør av et bredt spekter banktjenester. NBF støttet opp om Bankakademiet som den institusjonen som skulle gjøre bankansatte kvalifisert til å ivareta et slikt bredt tjenestespekter. Arbeidsgiverne var av flere grunner opptatt av opplæringsfunksjonen i sammenheng med organisasjonsendringene. Ett forhold som gjorde det nødvendig å ta stilling til Bankakademiet, var denne institusjonens planer om videre ekspansjon (jf. Bankakademiet 1988). Disse planene resulterte i at bankforeningene nedsatte et eget utvalg som skulle vurdere bankutdanningen i lys av endringene i næringen.13 Utvalgets prinsipielle vurderinger er sentrale i forhold til problemstillingene som er knyttet til interne arbeidsmarkeder. Som bakgrunn kommenterer denne innstillingen endringer i bankenes interne organisering og omgivelser i perioden 1965–1988. I denne perioden ble tallet på forretningsbanker redusert fra 44 til 29, og tallet på sparebanker fra om lag 550 til 150. Bankene tilbød tidligere i hovedsak tradisjonelle og identiske banktjenester. For de fleste bankene ble opplæring og kvalifikasjonsutvikling organisert gjennom Bankakademiet. Konsentrasjonsprosessen resulterte i færre banker med større og mer spesialiserte avdelinger. Dereguleringsprosessene på midten av 1980-tallet førte med seg nye tilbud og sterkere konkurranse om både nye og tradisjonelle banktjenester. Dette gjorde at kvalifikasjo13 Organisering av bankutdanningen – En vurdering av behovet for felles bransjeutdanning i bank. Innstilling fra utvalg nedsatt av den Norske Bankforening og Sparebankforeningen i Norge. 1989. 200 ner ble viktigere. I tillegg ble opplæring og utdanning en mer konkurransesensitiv faktor enn tidligere. Innstillingen fra bankforeningens utvalg understreker at investeringer i opplæring i fremtiden må vurderes på samme måte som andre investeringer når det gjelder kostnadseffektivitet. Innstillingen peker på utviklingen mot selvbetjening og rasjonalisering av rutinetjenester, og regner med at denne utviklingen vil ha betydning for kvalifikasjonsprofilen i banknæringen. Videre antok en at når bankene la større vekt på nye tjenester som forsikring og rådgivning, ville behovet for generelle bankfaglige kvalifikasjoner bli mindre. Behovet for generalister ville avta, mens behovet for spesialister ville øke. Dette ble sett i sammenheng med en forskyvning i forholdet mellom intern og ekstern rekruttering: «Bankene har nå lagt bak seg gjensidig konkurranseregulerende avtaler og konkurrerer fritt seg i mellom på alle områder. Det er utviklet et stort antall innskudds- og utlånsformer, nye spareinstrumenter og finansieringsformer. Mange nye kompliserte valuta- og pengemarkedsinstrumenter er blitt introdusert. Aksjer gjennom aksjefonds er etter hvert blitt allemannseie. Publikum har fått øynene opp for obligasjoner og sertifikater. Sparebankene lanserer nå grunnfondsbevis. Bankenes rolle som finansielle rådgivere for kunder er blitt sterkt utviklet. Mange banker søker nå å profilere seg gjennom spesialutviklede tjenester og tilbud. Informasjon, markedsføring og opplæring er derfor i dag konkurranseømfintlige områder innenfor bankenes virksomhet» (s. 16, min utheving). «Bankene har ved nyansettelser tradisjonelt rekruttert personer med relativt lavt utdanningsnivå. Mens handelsskole tidligere var det vanlige nivået, er eksamen fra treårigvideregående skole nå den alminneligste rekrutteringsterskel. Ved at banknæringen selv har tilbudt bankansatte videreutdanning, har hovedtyngden av stillinger innenfor det høyere og midlere sjikt i bankene blitt besatt ved intern rekruttering. [...] Graden av spesialisering og tilbud av mer komplekse tjenester innenfor banknæringen gjør det i dag aktuelt å rekruttere flere personer med spesialutdanning og høyere utdanning utenfra banknæringen « (s. 27f ). Dette siste poenget om endringer i rekrutteringspolitikken er spesielt interessant i vår sammenheng. Bankkrisens masseoppsigelser førte imidlertid til at eventuelle endringer i rekrutteringsstrategier ikke kunne gjennomføres. Det gjenstår å se om de reorganiserte 201 bankene vil legge mer vekt på ekstern rekruttering.14 Når det gjaldt opplæringsfunksjonen i bank, pekte utvalgets innstilling på at bankene i fremtiden i større grad ville bruke individuelle strategier og legge vekt på kostnadseffektivitet. En antok derfor at utdanning på bransjenivå ville få mindre å si i fremtiden. En konsekvens av denne vurderingen var ønsket om å svekke den sterke stillingen Bankakademiets utdanning på bransjenivå hadde i den kollektive overenskomsten. Utvalget anbefalte at Bankademiets fagkurs og studiekurs ble lagt ned. Dette innebar i realiteten en nedleggelse av Bankakademiet. Det ble videre konkludert med at det som var igjen av oppgaver i institusjonen, skulle reorganiseres som et nytt foretak, «Bankopplæring», med hovedvekt på almen grunnutdanning. Utvalgets hovedkonklusjon var at det ikke lenger var grunnlag for en felles bankutdanning på bransjenivå slik det var fastlagt i den sentrale overenskomsten (s. 38). Disse anbefalingene ble i hovedsak også støttet av de to bankforeningene. De pekte i brev til NBF på at endrede konkurranseforhold gjorde det hensiktsmessig for bankene å skreddersy opplæringen internt. Bortsett fra grunnutdanning var bankopplæring blitt et mer konkurransesensitivt element. Derfor var det heller ikke naturlig å ha et omfattende fellestilbud på bransjenivå. Av samme grunn ønsket heller ikke Den norske Bankforening at Bankakademiet skulle ha en konsulentrolle i forhold til bankene. Bankakademiet ble bedt om å stoppe det strategiske planleggingsarbeidet og institusjonens administrative ekspansjon. Bankakademiets ledelse hadde foreslått at videreutviklingen av institusjonen 14 Det finnes data om hvordan ledelsen i norske banker før bankkrisen så for seg at fremtidig rekruttering ville skje. I en survey fra Norsk Regnesentral ble bankledere spurt om hva de mente ville være nye bankansattes utdanningsbakgrunn i 1993 (Klavenes et al. 1988). Denne undersøkelsen viste at selv om videregående skole ble ansett som vanlig ekstern utdanningsbakgrunn, ønsket bankene i økende grad å rekruttere ansatte med høyere ekstern utdanning. I om lag 75 % av bankene antok en at ingen av de nyrekrutterte ville ha mindre enn treårig videregående skole. 19 % av bankene antok at opp til 10 % av de nyansatte ville ha en slik utdanningsbakgrunn. Ikke i noen av bankene regnet lederne med at mer enn 30 % av de nyansatte ville ha treårig videregående skole som høyeste eksterne utdanning i 1993 (Klavenes et al. 1988:115). I denne studien ble bankledere også bedt om å vurdere fremtidig intern rekruttering til administrative stillinger og ledelsesposisjoner. De fleste bankene mente at rekruttering til slike stillinger ville foregå som tidligere. Men svarmaterialet viste også at en del banker forventet større grad av ekstern rekruttering, også for stillinger på mellomnivå. På lavere nivå forventet banklederne fortsatt intern rekruttering. 202 skulle skje som en del av det sentrale partssamarbeidet. Bankforeningen insisterte på sin side på at de enkelte bankene skulle ha mer kontroll over bankopplæringen. Bankforeningenes nye syn på opplæringsfunksjonen i bank ble meddelt bankfunksjonærenes fagforening (30.6.1989): «Siktemålet med en omlegging av hele bankutdanningen er å få til en desentral utdanningsmodell. Det overordnede mål er at bankene får tilbake styringsretten i bankutdanningen, slik at alle spørsmål om bankutdanning avgjøres i den enkelte bank. For dette formål er det behov for et fleksibelt og målrettet utdanningstilbud. Bankene må få frihet til å velge utdanningsformer for sine ansatte. I dette ligger det at det må være en valgmulighet mellom bankintern og ekstern opplæring, og valgmulighet med hensyn til ulike utdanningsinstitusjoner. [...] I en slik modell er det ikke rom for å videreføre en utdanningsinstitusjon som har en tilnærmet monopolsituasjon, og heller ikke at en bestemt institusjon skal være fremhevet eller lagt inn som forutsetning i tariffbestemmelser om bankutdanning. Det vil heller ikke være rom for at de to bankforeninger skal stå som eiere av en utdanningsinstitusjon hvis denne skal ha oppgaver utover det å utarbeide kursmateriell m. v. for bankene.» Denne striden om et av de mest omfattende opplæringssystemene vi har hatt på bransjenivå i Norge, ble knapt nok registrert i den offentlige debatten. I hvilken grad fikk aktørene det de ønsket? Striden dreide seg ikke bare om Bankakademiet, men også om arbeidsgivernes styringsrett, det vil si om partsforholdene mer generelt. Fagforeningen hadde på sin side investert mye prestisje i støtten til Bankakademiet. Men hvorfor kjempet de så hardt for en ordning som også hadde vesentlige svakheter (særlig på fagkursene), og som etter hvert ble mindre verdsatt også av medlemmene? Den sentrale overenskomstens bestemmelser om opplæring stod sentralt i denne striden i begge betydninger. Nedenfor diskuteres utfallet av striden med hensyn til sentrale og lokale avtaleforhold. Deretter kommenteres de lokale ordningene som tok over etter det tidligere systemet. 203 3.4 Fra rettighet til kontrakt – endringer i sentrale og lokale avtaleforhold Endringene i formelle regler og avtaler om bankutdanning har to hovedtrekk. På sentralt hold kjennetegnes endringen av desentralisering, på lokalt hold av en utvikling fra kollektiv rettighet til individuell kontrakt. Bankforeningenes syn på fremtidig opplæring i bank møtte sterk motstand i Norske bankfunksjonærers forening. Blant annet ble det organisert en proteststreik til støtte for Bankakademiet 9. juni 1989. Bankforeningene stod imidlertid ved sitt syn på Bankakademiets rolle, og understreket at de i prinsippet gikk inn for å avvikle institusjonen ved utgangen av 1989. Det ble imidlertid også pekt på at Bankenes arbeidsgiverforening (BAF) var interessert i å reforhandle den sentrale overenskomstens koplinger til Bankakademiet. Her ble det også åpnet for at i alle fall deler av Bankakademiet kunne opprettholdes. Det ble lagt til at dersom forhandlingene om overenskomsten skulle ha innvirkning på den endelige beslutningen om eventuell nedleggelse av Bankakademiet, måtte resultatene av forhandlingene være klare i løpet av oktober 1989. Utfallet av striden ble at Bankakademiet ikke ble nedlagt, men institusjonens omfang og rolle ble drastisk redusert. En sammenlikning av den sentrale overenskomsten fra 1988 med den fra 1990, viser at endringene i avtalebestemmelsen om opplæring også var omfattende. Den nye avtalen fra 1990 peker på betydningen av bankutdanning og annen utdanning, mens den tidligere avtalen kun brukte uttrykket bankutdanning. Det understrekes i 1990-avtalen at de interne retningslinjene i den enkelte banken skal være styrende i opplæringsspørsmål. Det er ledelsen i den enkelte banken som avgjør i saker der det oppstår uenighet. Bankakademiet har ikke lenger monopolstilling. En sammenlikning av 1988- og 1990-avtalen viser at arbeidsgiverne trakk det lengste strået og fikk tilbake styringsretten i opplæringsspørsmål.15 Et hovedelement i dette var at overens15 Bankforeningene hadde anslått de totale kostnadene ved de gamle ordningene til nærmere 100 millioner kroner (s.13). I tillegg kom kostnader i forbindelse med bankenes interne kursopplegg og lønnsklausulene. De pekte på at både måten BA-utdanningen var organisert på, og den direkte koplingen til lønn, gjorde at en vesentlig del av bankenes midler til kvalifikasjonsutvikling var bundet opp. 204 komstens automatiske kopling til Bankakademiet ble avskaffet. Et annet var at 1990-overenskomsten innebar en desentralisering av spørsmål som gjaldt bankopplæring. Slike spørsmål skulle avgjøres i den enkelte banken, ikke gjennom sentrale tarifforhandlinger mellom partene. Denne desentraliserte modellen åpner for spørsmål om hvordan bankene faktisk innrettet seg med den nye avtalen. I prinsippet kunne en tenke seg at partene lokalt laget samme type avtaler i den enkelte banken som en tidligere hadde sentralt. Det var ikke det som skjedde. Etter å ha mistet mye av den innflytelsen bankfunksjonærenes fagforbund hadde sentralt, måtte forbundet legge større vekt på lokale strategier. Dette innebar støtte til tillitsvalgte lokalt i arbeidet for å få til avtaler i de enkelte bankene. I en svakere forhandlingssituasjon ble også bytteforholdene mer ambivalente. Forbundet pekte på at «Dersom NBF «selger» rettighetene i forbindelse med GRUT, bør dette utløse avtalte ordninger for praktisk jobbopplæring samt en større innflytelse for tillitsvalgte når det gjelder utdanningsavtaler i den enkelte virksomhet» (NBF 1992:5). En konferanse i januar 1992 tok for seg tillitsvalgtes erfaringer med å arbeide for lokale avtaler. Forbundet hadde samlet inn 28 slike avtaler via tillitsvalgte, og et representativt utvalg av tillitsvalgte deltok på konferansen.16 Et nytt utvalg med 163 lokale avtaler ble samlet inn senere. Disse avtalene har flere fellestrekk. Utviklingen kan beskrives som en overgang fra «rettighet» til «kontrakt». Det er vanlig at de lokale opplæringsavtalene, der de finnes, har med bestemmelser om at ledelsen i banken har styringsrett i spørsmål om opplæring. Videre pekes det gjennomgående på at slike spørsmål skal avgjøres ut fra den enkelte bankens behov. Opplæring skal være en integrert del av bankens forretningsstrategi. Opplæring skal videre være et anliggende mellom banken og den enkelte ansatte. Dette innebærer at den ansatte må søke bankledelsen om tillatelse og støtte, eller at den ansatte blir bedt om å delta i opplæringsvirksomhet. Den lokale bankledelsens kontroll med intern opplæring er også grunnfestet i de lokale 16 NBF oppsummerte med at det hadde vært nyttig å diskutere lokale erfaringer, men at det neppe hadde ført til større aktivitet når det gjaldt å få i stand slike avtaler. Forbundets ressurser var dessuten i høy grad bundet opp i arbeid med oppsigelsesprosessene under bankkrisen. 205 avtalene. Det er blitt vanlig at de lokale avtalene inneholder bestemmelser om individuelle kontrakter mellom den ansatte og banken. Disse kontraktene regulerer hva slags støtte banken gir, og inneholder ofte bestemmelser om bindingstid. Etter eksamen gjøres utbetalt støtte om til et lån som nedskrives over et avtalt tidsrom. Om den ansatte slutter i banken i løpet av denne tiden, skal den resterende summen tilbakebetales. De ansatte skal følge normal studieprogresjon, og ledelsen skal holdes informert. De lokale avtalene indikerer ikke at desentralisering av opplæringsfunksjonen i bank har gjort ledelsen mindre interessert i opplæring. De viser imidlertid at ledelsen i de enkelte bankene har en helt annen kontroll over opplæringsvirksomheten enn tidligere. Som det poengteres i retningslinjene for opplæring i en lokal sparebank: «De ansattes frie og selvstendige mulighet til å søke utdanning på bankens bekostning skal ikke lenger være gjeldende». 3.5 Lokal praksis – opplæringsfunksjonen i utvalgte banker Undersøkelser av lokal praksis i tre utvalgte bankkonsern underbygger at det har funnet sted et regimeskifte når det gjelder bankopplæring.17 Bankenes organisering av opplæringsfunksjonen har to hovedtrekk: desentralisering og tilbakeføring av makt fra stabsavdelinger til linjeledelsen. Bankenes krav til kompetanse er kjennetegnet av tre forhold: standardisering, spesialisering og nye krav til ansattes pesonlige egenskaper. Selv om bankene er ulike når det gjelder for eksempel sentralisering av beslutninger, finnes det også en rekke fellestrekk. Dette gjelder både banken som arbeidsorganisasjon og bankopplæringen. Som en av informantene uttrykte det, «bankenes tradisjonelle pyramideorganisasjon blir i økende grad erstattet av en toetasjes bygning». Filialenes rolle er mer rettet inn på salg og standardiserte arbeidsoppgaver, mens saksbehandling og fullmakter er sentralisert til høyere nivåer som avdelingsbanknivå. Samtidig er store deler av det rutinemessige back-office-arbeidet sentralisert til bankenes datasentraler. 17 Grunnlagsmaterialet består av dokumentstudier og intervjuer av informanter i bransjeorganisasjoner samt av ledelse, tillitsvalgte og ansatte i tre store norske banker(Olberg 1995). 206 De tradisjonelle bankfilialene har fått færre funskjoner å ivareta, og fullmakter som tidligere lå i filialene er blitt sentraliserte. Samtidig er filialenes rolle blitt viktigere i forbindelse med salg av bankenes produkter. Bankene satser i langt større grad på aktivt salg. Dette har allerede fått konsekvenser for stillingsbeskrivelser og krav til ansattes kompetanse. Salgsaktivitet er en virksomhet som i høy grad er avhengig av personlige egenskaper. Bankansatte ble tidligere rekruttert ut fra kriterier som «pålitelighet», «nøyaktighet», o.l. For stillinger i kundeposisjon legges det nå økende vekt på personlig egnethet, fleksibilitet og salgsinnstilling.18 At bankene blir mer segmenterte, innebærer ikke nødvendigvis at de blir mindre integrerte når det gjelder opplæring. Bankene hadde i andre halvdel av 1980-årene store sentrale stabsavdelinger for å organisere opplæringsvirksomhet og støtte til utdanning. Disse opplæringsavdelingene er i dag borte, eller sterkt redusert. Opplæringssystemet er nå desentralisert. Linjeledelsen har fått overført beslutningsmyndighet. Dette gjelder både hva slags opplæringsprogrammer bankene skal drive, hva slags støtte de skal yte, og hvem som skal delta. Bankene ønsker også mer kontroll over de ansattes kompetanse. Slik kontroll gjennomføres ved hjelp av personsamtaler og omfattende spørreskjemaer for kartlegging av kvalifikasjonsprofil. Beslutninger om opplæringsvirksomhet knyttes først og fremst til bankens aktuelle behov, ikke til sentralt forhandlede kollektive rettigheter. Bankenes behov defineres ut fra tjenester og markeder som er blitt mer segmenterte. Sammen med desentralisering og sterkere linjestyring av opplæringsfunksjonen innad i bankene, åpner dette for at opplæringen også blir mer segmentert. Tidligere var bankenes interne opplæringssystemer åpne. Dette var, sammen med mer åpne interne karriereveier, grunnlaget for at bankene utdannet generalister. Segmentering av tjenester og arbeidsoppgaver peker mot mer spesialisering. Dette vil prege interne opplæringsprogrammer med hensyn til så vel innholdet i opplæringen som til hvem som skal delta i den. På sikt, når bankene igjen begynner å rekruttere, kan det også endre bankenes eksterne 18 At en rekke arbeidsoppgaver og tjenester er blitt mer standardiserte innen servicenæringene, gjør at det Hochschild (1986) kaller «emotional labor», blir viktigere. Et smil kan gjøre forskjellen når alt annet er likt. 207 rekruttering. Bankene i case-studien gjorde lite bruk av Bankakademiets tilbud. Dette skyldtes ikke bare at bankene hadde mindre behov for grunnutdanning etter at mange unge ble sagt opp i løpet av bankkrisen. Årsaken var heller at bankene ønsket å skreddersy egne opplegg for opplæring. 4 Avslutning De arbeidsorganisasjonene i bank som kom ut av bankkrisen, er forskjellige fra de som gikk inn i den. I sosiologien er det tradisjon for å understreke byråkratiske organisasjoners stabilitet og evne til å motstå forandringer over tid. Som case er bankenes ordninger for opplæring en god illustrasjon på det. Men samtidig viser dette tilfellet også hvor raskt etablerte ordninger kan falle sammen når de først kommer under press. Selv om bankkrisen innebar at forholdene i norsk bankvesen var ekstraordinære, foregikk den sentrale striden og den prinsipielle diskusjonen om bankutdanningen i Norge før denne krisen. Endringene av opplæringsfunksjonen i banknæringen peker i retning av bedriftsbaserte interne arbeidsmarkeder. Dette er på en måte en paradoksal situasjon. Deregulering og markedseksponering fører ikke nødvendigvis til åpnere arbeidsmarkeder med større ekstern mobilitet og konkurranse. Denne utviklingen illustrerer innebygde svakheter ved bransjebaserte interne arbeidsmarkeder. De mekanismene Marsden (1986) pekte på i diskusjonen av svakheter ved slike arbeidsmarkeder, finnes igjen i stridene rundt forslaget om å legge ned Bankakademiet, endringene av den sentrale overenskomsten og omleggingen av lokal praksis. Et av argumentene som ble brukt, var at i en periode med omstilling er opplæringsfunksjonen mer konkurransesensitiv. Bankene ønsker selv å ha styringsretten i opplæringsspørsmål, og de skreddersyr selv sine egne opplegg. Samtidig er det også i norske banker en tendens til større grad av segmentering, slik også Rajan (1987, 1991) påviste i multinasjonale banker. Tidligere var bankene relativt homogene. De ansatte fikk bankintern utdanning og variert erfaring etter hvert som de avanserte i stillingshierarkiet. I de undersøkte bankene førte organisasjons208 endringene til nye skiller mellom arbeidsoppgaver som skrankebetjening, salg og saksbehandling. Utviklingen i retning av spesialisering og segmentering har allerede begynt å prege opplæringsfunksjonen i bank. Den vil over tid også påvirke intern og ekstern mobilitet i banknæringen. Referanser Andersen, T. (1988), Totale forandringer på bankområdet: De ansattes perspektiv. Oslo: NBU. Servicegruppens innstilling Atkinson, J. (1984), The Flexible Firm and the shape of the Jobs to come. Labour Market Issues no. 5. Trade Union Research Center, Oxford: Ruskin College Bankakademiet (1988), Strategisk plan for Bankakademiet 1988–1992. Oslo: Bankakademiet Bankenes arbeidsgiverforening/Norske bankfunksjonærers forbund (1988), Overenskomst for ansatte i forretnings- og sparebanker. Oslo: BAF/NBF Bankenes arbeidsgiverforening/Norske bankfunksjonærers forbund (1990), Overenskomst for ansatte i forretnings- og sparebanker. Oslo: BAF/NBF Den norske bankforening/Sparebankforeningen i Norge (1989), Organisering av bankutdanningen. En vurdering av behovet for felles bransjeutdanning i bank. Innstilling. Oslo: Den norske bankforening/ Sparebankforeningen i Norge Doeringer, P.B. og M.J. Piore (1971), Internal Labor Markets and Manpower Analysis. Massachusetts: Heath Lexington Books Haugland, S.A. (red.) (1992), Når servicebedrifter blir konkurranseutsatte. Bergen: LOS- senteret Hochshild, A. R. (1986), The managed Heart. Commercialization of Human Feeling. Berkely: University of California Press Kalvenes, S. og T. Pape, R.Volden (1988), Bankakademiets fremtid. Oslo: Norsk Regnesentral 209 Loveridge, R. og A.L. Mok (1979), Theories of Labour Market Segmentation. London: Martinus Nijhoff Social Science Division Marsden, D. (1986), The End of Economic Man? London: Wheatsheaf Marsden, D. (1992), «European Integration and Integration of Labour Markets». I: Labour nr. 6 (1) Morris, T. (1986), Innovations in Banking: Business Strategies and Employees Relations. New Hampshire: Croom Helm Norske bankfunksjonærers forbund (1992), Rapport Bankakademiet/lokale utdanningsavtaler. Notat. Oslo: NBF OECD (1992), Banks under stress. Paris: OECD Olberg, D. (1987a), Bank hjemme? En undersøkelse om banktjenester og elektronisk selvbetjening. Oslo: FAFO Olberg, D. (1987b), Bankansatte – utdanning og omstilling. Arbeidsnotat. Oslo: NBF Olberg, D. (1995), Internal Labour Market Practices in Service-sector Firms. A case Approach to Flexibility and Segmentation in Retail Trade and Banking. FAFO-notat, under ferdigstilling O’Reilly, J. (1992a), «Subcontracting in banking: some evidence from Britain and France». I: New Technology, Work and Employment, vol. 7, nr. 2: 107–115 O’Reilly, J. (1992b), «Banking on Flexibility: A Comparison of the Flexible Employment Strategies in the Retail Banking Sector in Britain and France». I: The International Journal of Human Resource Management, 3:1 Osterman, P. (1992), «Internal Labor Markets in a Changing Environment: Models and Evidence». I: Research Frontiers in Industrial Relations and Human Resources. Madison: IRRA Rajan, A. (1987), Employment in multinational banking: recent trends and future prospects. Working paper No. 50. International Labour Office. Geneve: ILO Rajan, A. (1991), Multinational banks and their social and labour practices. International Labour Office. Geneve: ILO Stene, E.M. (1992), Bank i bordet! Strukturendringer og omstillingsproblemer for de ansatte. Oslo: FAFO 210 Samarbeid om bedriftsutvikling: hvilke krav stilles til lokale fagforeninger? Svein Ole Borgen 1 Innledning – den norske samarbeidsmodellen Norge har i etterkrigstiden klart å holde jevn økonomisk vekst og lav arbeidsløshet, samtidig som en rekke kollektive velferdsordninger er blitt bygd ut. Suksessen koples ofte til «den norske modellen» for samarbeid. Modellen er langt fra klart definert. Irgens Karlsen (1992) hevder at en vid definisjon av modellen bør inneholde følgende elementer: – Høy faglig organisasjonsgrad og høy tilslutning til arbeidsgiverorganisasjonene – Sterkt sentraliserte arbeidslivsorganisasjoner – Sterke sosialdemokratiske partier – Nært samarbeid mellom fagbevegelsen og det sosialdemokratiske partiet – Arbeidslivsorganisasjonenes sterke innflytelse på statlige beslutninger om arbeidslivs- og arbeidsmarkedsspørsmål – Tradisjon for samarbeid mellom hovedorganisasjonene for å fremme en balansert økonomisk vekst – Et regulert system for den lokale fagforenings innflytelse i foretaket gjennom avtalesystemet, delvis understøttet av ramme lovgivning I korte trekk bygger modellen på at «sentrum» initierer og utformer løsninger som gradvis iverksettes i hele nasjonen. «Sentrum» defineres ikke bare som landets politiske elite (Stortinget og for211 valtningen). Også de økonomiske interesseorganisasjonene (sentrale næringsinteresser og arbeidstakerorganisasjoner) har spilt en viktig rolle. Den norske modellen har fått ulike karakteristikker som «blandingsøkonomi», «den korporative staten» og «forhandlingsøkonomi». Modellen oppfattes ofte som ett av mange uttrykk for norsk konsensus. Dette ble særlig klart uttrykt i gjenreisingsperioden etter siste krig: «Skal vi få til noe i dette lille landet, må vi gjøre det sammen.» Det var da også i denne perioden at «den norske modellen» ble støpt. Lange tradisjoner for små sosiale og politiske forskjeller bidro til å gjøre samarbeids-, forhandlings- og alliansetanken naturlig. Skal den norske modellen kunne fungere, må kompromissevne og -vilje være til stede hos alle berørte parter. Flere har beskrevet dette som et «klassekompromiss». Mjøset et al. (1986) gir en interessant beskrivelse av spillet mellom nasjonens politiske og økonomiske elite: «(. . .) Det økonomisk-politiske kompromisset er derimot et kompromiss om å skape vekst, altså skape nye ressurser som kan øke fordelingspolitikkens kasse. Hvis kapitalistene investerer produktivt, vil sosialdemokratiet ikke behøve å sette sine nasjonaliseringsprogrammer ut i livet. De kan nøye seg med å forsikre seg om at kapitalistene ikke gir seg ut i spekulasjon eller tilsvarende bornerte aktiviteter. Dette er nettopp blandingsøkonomiens program. Den kapitalistiske økonomiske sektoren får således som oppgave å sikre den fulle sysselsettingen! Veksten gir sosialdemokratiet mer å fordele og ressurser til å bygge ut velferdsstaten.» (Mjøset et al. 1986:49) Modellen kan analyseres ut fra mange perspektiver. I sin enkleste form kan den forstås som en byttemodell: De involverte partene oppnår enkelte goder mot å gi fra seg andre. For eksempel: (i) Arbeidsgiverne bytter til seg garantier fra arbeidstakerne om arbeidsfred og disiplin (og oppnår slik redusert risiko for ressurssløsing gjennom streiker og aksjoner). Til gjengjeld forplikter arbeidsgiverne seg til å delfinansiere sosiale reformer, og bytter dermed fra seg muligheten til å drive mer rendyrket profittmaksimering. (ii) Arbeidstakerorganisasjonene forplikter seg til å holde en moderat linje. Til gjengjeld bytter de til seg tilgangen til sosiale reformer. (iii) De sentrale politiske myndighetene (og forvaltningen) får «byttet til seg» et grunn-lag for å gjennomføre en «kontrollert vekst»-strategi (stabil rente og kroneverdi, en ordnet realøkonomi). Til gjengjeld bygger den politiske ledelsen ut forholdsvis generøse velferdsordninger (som ut212 formes i sentrum og iverksettes i hele landet). Dette er selvsagt et svært kort og ufullstendig riss av modellen. Hovedpoenget er imidlertid ikke å beskrive modellen i full bredde, men å minne om ett enkelt forhold: Modellen forutsetter at partene disponerer interessante byttemidler, at de er villige til å bytte goder, og at de evner å gjøre dette. En målsetting med dette kapitlet er å vise på hvilke måter et slikt bytteperspektiv kan anvendes på foretaksnivå, med fokus på utviklingsoppgaver. I delkapittel 2 vil jeg gå nærmere inn på endringer i arbeidslivets organisering som bakgrunn for at dette er en interessant problemstilling. Kapitlet peker på nytten av bytteperspektivet, men framhever også en rekke problemer (delkapittel 3). Problemstillingene er utviklet med utgangspunkt i samarbeidsorienterte prosjekter innen privat og offentlig virksomhet. Drøftingen illustreres derfor med noen eksempler fra nylig avsluttede norske samarbeidsprosjekter, og vil særlig fokusere på fagforeningenes rolle og betydning i bedriftsutvikling. Kapitlet er lagt opp som et innlegg i debatten omkring framtidige perspektiver for «en norsk samarbeidsmodell». Mange innlegg i denne debatten er sterkt normative, og framstår enten som forsvar for eller angrep på modellen. Mitt innlegg er også normativt, men jeg er mer opptatt av å drøfte forutsetninger for en videreutvikling av modellen, enn av å være for eller imot den. 2 Den norske samarbeidsmodellen under press De fleste elementene som utgjør «den norske modellen», er i dag under press. Kritikken er mangeartet, og rettes fra ulike hold. To nyere bidrag som setter et kritisk lys på visse sider ved modellen, er kommet fra Ingebrigtsen (1994) og Davies et al. (1993). Ingebrigtsen (1994) drøfter hvorvidt «den skandinaviske modellen» er levedyktig som en måte å mestre kraftig omstilling på. Rapporten gir i hovedsak en positiv vurdering av modellen: «På grunnlag av vår undersøkelse kan vi uansett ikke konkludere med at »Den skandinaviske modellen« er på retur. Vi har sett sporet av en utvikling som enten går i retning av medvirkningsordninger som supplerer den klassiske skandinaviske modellen eller som representerer en generell bevegelse vekk fra formalistiske 213 avtalebaserte partsrelasjoner og over til mer fleksible og lokale samarbeidsrelasjoner hvor mer kortsiktige oppgaver påvirker relasjonen mellom partene.» (s.167) Rapporten konkluderer med at samarbeidsmodellen er en ressurs for omstilling, og at sterke fagforeninger bidrar til å fremme omstilling: «Uansett mener vi å kunne konkludere med at gode partsrelasjoner har vist seg som et viktig potensiale for felles innsats når omstillinger skal gjennomføres.» Ingebrigtsen forventer derfor at lokale samarbeidsrelasjoner får økende betydning.1 En evalueringsrapport som ble skrevet i forbindelse med avslutningen av det 5-årige SBA-programmet, er mer kritisk til viktige sider ved den norske modellen (Davies et al. 1993).2 Rapporten spør om ikke den norske modellen nå har blitt en hemsko for produktivitetsutviklingen i norsk arbeids- og næringsliv. Forfatterne fester seg særlig ved hvordan «direkte medvirkning» praktiseres og utnyttes i dagens norske arbeidsliv. Til tross for at dette begrepet har stått sentralt i norsk arbeidsliv i 25 år, ikke minst på topp-plan i arbeidslivets organisasjoner, synes det ikke å ha fått bredt gjennomslag. Til tross for understøttende lovgivning (bl.a. Arbeidsmiljøloven) og et skreddersydd støtteapparat (forskning, rådgivning o.l.), virker resultatene å være få. Forfatterne mener SBA-programmet demonstrerer at direkte medvirkning er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for at norske bedrifter generelt skal bli internasjonalt konkurransedyktige. En annen viktig forutsetning er at lønns- og arbeidsbetingelser i langt større grad må bli direkte koplet til bedriftens konkurranseevne (produktivitet, kvalitet, fleksibilitet etc.) (Davies et al. 1993:5). Forfatternes konklusjon er at «SBA markerer på mange måter slutten på en æra der sam1 Det er likevel noe uklart hva som menes med «mer kortsiktige» oppgaver, og hvorfor en lokalt eventuelt bare skal arbeide med kortsiktige oppgaver. Det kan innvendes mot rapporten at den utelukkende har empirisk materiale på bedriftsnivå, slik at den primært måler betydningen av lokale partsrelasjoner. Rapporten går i liten grad inn på betydningen av sentrale partsrelasjoner, noe som ville vært naturlig siden rapporten drøfter «den norske modellen». 2 Senter for Bedre Arbeidsliv – SBA – var et femårig program opprettet av hovedorganisasjonene i arbeidslivet og Staten. Programmet ble avsluttet i 1993. SBAs overordnede målsetting var å bidra til demokratiske og framtidsrettede organisasjons- og ledelsesformer i norsk arbeidsliv. 214 arbeids- og forhandlingsforholdene («industrial relations») i arbeidslivet har vært utgangspunktet for styringen av det. I den nye æra vil en modernisert næringspolitikk være bestemmende for norsk arbeidsliv, slik det er i alle avanserte land. Arven fra SBA er det særskilte bidrag det (SBA) har gitt til å annonsere denne forandring, og til en utvikling av en strategi som knytter mikronivået på arbeidsstedet og bedriften direkte til en næringspolitikk som drives av behovet for å bli internasjonalt konkurransedyktig.» (Davies et al. 1993:11) Et hovedsynspunkt i SBA-rapporten er at kravet om et stadig mer kompetanse- og innovasjonsdrevet norsk næringsliv tvinger fram nye samarbeidsformer. Det er ikke vanskelig å finne parallelle diskusjoner i en rekke andre industriland. Blant andre Heckscher (1990) har kraftig kritisert den måten amerikansk arbeids- og næringsliv blir regulert på. Hans hovedargument er at den tradisjonelle, amerikanske modellen er foreldet og ikke tilpasset krav fra en ny tid. Økt internasjonal konkurranse, akselererende teknologisk endring og omfattende restrukturering av mange bedrifter har framtvunget nye ledelsesformer. Han dokumenterer at mange ledende, innovative bedrifter i dag tilbyr lønninger som ligger over tariffene. De legger ofte opp interessante karriereveier for flest mulig ansatte. De ledende bedriftene viser større lydhørhet for medarbeiderne, og gir rask respons på synspunktene deres. Bedriftene legger langt større vekt på å gi de ansatte anledning til å utvikle seg og utnytte ressursene sine. En viktig årsak til dette er at arbeidslivet har blitt mer kunnskapskrevende, og at konkurransen om kompetent arbeidskraft stadig skjerpes. Ingen av rapportene vi hittil har referert til, beskriver særlig utfyllende hvordan bedriftene typisk tilpasser seg skjerpet konkurranse. Men dette er en viktig innsikt, fordi bedriftenes strategier i stor grad arter seg som nye rammevilkår for lokale fagforeninger. I denne sammenhengen må vi nøye oss med noen korte illustrasjoner på hvordan henholdsvis konkurransestrategier og rasjonaliseringsstrategier endres i dagens norske arbeidsliv, samt på hvilke konsekvenser dette kan få for lokale fagforeninger. Nye konkurransestrategier I løpet av det siste tiåret er konkurransestrategiene blitt endret dramatisk i mange industrier. For mange bedrifter var parolen på 1980215 tallet å «skaffe seg flere ben å stå på» (diversifisering). Mange norske bedrifter fulgte oppskriften: Aker kjøpte opp ovnsprodusenten Jøtul. Statoil gav seg blant annet i kast med fiskeoppdrett. Men diversifiseringsstrategien viste seg å ha svakheter. For mange bedrifter bød det på store problemer å holde et tilstrekkelig høyt kunnskapsnivå på såvidt mange og ulike områder. Fordelen med risikospredning måtte veies opp mot ulempene med spredt oppmerksomhet samt lite rendyrking av aktiviteter. Ulempen med å arbeide med for mange ulike typer virksomhet er at en ikke behersker noen av dem spesielt godt. Dette gav impulser til en ny parole: «konsentrasjon om kjerneoppgaver». Ideen er å identifisere, og holde seg til, de oppgavene som bedriften behersker bedre enn konkurrentene, og å tufte konkurransestrategien på denne kompetansen. Enkelte aktiviteter kan da bli utdefinert fra bedriftens kjernevirksomhet, og disse må organiseres på andre måter (vanligvis gjennom innkjøp). Foretaket kan gradvis knytte sterkere forbindelser med andre bedrifter, slik at det kan konsentrere seg om sin egen kjerneaktivitet og få tilført andre ressurser fra øvrige bedrifter. Dette gir grobunn for ulike former for nettverksorganiseringer, og for strategiske allianser. Hensikten her er ikke å vurdere styrker og svakheter ved de ulike strategiene. Det er gode faglige argumenter bak såvel «flere-ben-åstå-på»-filosofien som «konsentrasjon om kjerneoppgaver». Poenget i denne sammenhengen er for det første å peke på hvor raskt slike pen delbevegelser kan skje. Dette er i seg selv et argument for en mer kritisk holdning overfor nye filosofier, og for en mer skreddersydd bruk av dem. Kanskje finnes det gode argumenter for at bedriften bør gjøre det stikk motsatte av – eller noe annet enn – det som for tiden er mest moteriktig? For det andre har ulike konkurransestrategier ulike konsekvenser for lokale fagforeninger. Diversifiseringsstrategien kan for eksempel medføre at lokale fagforeninger trekkes inn i diskusjoner om oppkjøp og fusjoner samt risikofylte satsinger på nye produkter og nye markeder. Videre reises gjerne spørsmål om hvordan ressurser til kompetanseheving skal kanaliseres: til spesielle områder i bedriften, eller på bred front? Lokale fagforeninger må avklare hvordan en kan utforme faglige strategier på tvers av høyst ulike forretningsområder og kulturer. Når «konsentrasjon om kjerne216 oppgaver»-filosofien legges til grunn, merker lokale fagforeninger ofte et skarpere skille mellom bedriftens kjerne og periferi. Den heltidsansatte lønnstakeren kan bli supplert med personer med en rekke andre tilknytningsformer (som franchising, medeierskap, kontraktørvirksomhet etc.). Nye rasjonaliseringsformer Også den løpende rasjonaliseringen av virksomhetenes drift tar nye former. Ikke minst har tid fått en helt ny betydning som styringsinstrument. Dette kommer blant annet klart til uttrykk i begrepet JIT (Just-in-time). Dette er en filosofi for produksjonsstyring som blant annet innebærer at produksjonen tar utgangspunkt i reelle markedsbehov. Ut fra et definert, faktisk behov styres produksjonen av riktig vare til riktig tidspunkt, slik at den er ferdigstilt til det tidspunktet kunden ønsker. På alle steg i produksjonsprosessen fram til kunden skal den riktige delen (komponenten, delproduktet) være til stede på riktig tidspunkt. Dette foregår med minimalt lagerhold, minimalt med kapital bundet i varer i arbeid, korte gjennomløpstider og ideelt sett perfekt kvalitet på de produserte varene. Dette betyr atproduksjonen foregår med minimale marginer. Ved enkelte anlegg kan driftsstans på mer enn en til to timer ved en enkelt arbeidsstasjon føre til at en hel fabrikk stopper opp. Just-in-time-produksjon krever en flyt-orientert layout. Denne må kjennetegnes av minimale transportavstander mellom arbeidsstasjonene, korte omstillingstider og høy pålitelighet i driften. Tidsbasert ledelsesfilosofi gjør det nødvendig å arbeide systematisk for særlig å redusere alle typer overhead, lagerhold og variasjon i produksjonsprosessene. Bedriftseksempel: Ikom-gruppen Det finnes selvsagt mange bedrifter som kan illustrere slike endringer. De mest omtalte norske eksemplene finnes blant elektronikkbedrifter og underleverandører til bilindustrien, men det finnes også eksempler fra andre bransjer (f.eks. møbelprodusenten Håg og kjøttprodusenten Fellesslakteriet). Her beskriver jeg kun ett bedriftseksempel. Det er til gjengjeld svært illustrerende for flere av de ovennevnte endringene. Den aktuelle bedriften er Ikom, en bedrift i 217 Oslo-området med cirka 100 ansatte (pr. august 1993).3 Ikom het tidligere EB Industrikomponenter, og var fra midten av 1970-tallet og fram til 1988 en enhet i A/S Elektrisk Bureau. EB-konsernet bestod i 1988 av i alt 16 aksjeselskaper innen områdene kraftgenerering, transmisjon, distribusjon, telekommunikasjon og industri. EB Industrikomponenter var en av seks divisjoner underlagt selskapet A/ S EB Telecom. Fram til 1987 var EB hovedleverandør av telekommunikasjonsutstyr til Televerket. Dette sikret store ordrer til de fleste av EB Telecoms fabrikker, ikke minst EB Industrikomponenter og EB Teleterminaler i Risør. EB Industrikomponenter hadde over flere år bygget opp en teknologibase knyttet til telefonapparater og automatiske telefonsentraler. I tillegg til plastbearbeiding (sprøytestøping) drev bedriften med foredling av tynnplater, det vil si maskinering/dreiing, overflatebehandling og montasje. Dette inkluderte også framstilling av egne verktøy til plaststøping. Bedriftens viktigste enkeltprodukt var plastskall til telefonapparater (montert av EB Teleterminaler, Risør). På det meste sørget Televerket for 90 % av selskapets inntjening. I 1984 tapte EB-konsernet kampen om ny kontrakt med Televerket, som hadde besluttet å fornye telenettet med digitale telefonsentraler. Alcatel STK kapret kontrakten foran nesen på EB, og overtok som ny hovedleverandør. Dermed forsvant grunnfjellet i EBs telekommunikasjonsvirksomhet. Det var åpenbart at omstilling var nødvendig. EB Industrikomponenters viktigste teknologibase – analogt telekommunikasjonsutstyr – hadde ikke framtiden for seg. Mulighetene til å finne kunder som raskt kunne erstatte Televerket, var lik null. EB-ledelsens første forsøk på å tilpasse EB Industrikomponenter til nye vilkår, dreide seg hovedsakelig om permitteringer. Men i tillegg jaktet bedriften på nye kunder til eksisterende produkter. Dette gav ikke tilstrekkelig resultat. Bedriften fortsatte å tape penger, også i 1987. EB-ledelsen måtte vurdere mer drastiske tiltak. Man forsøkte å finne nye eiere blant andre industribedrifter, men uten hell. Ved juletider i 1987 falt dommen: EB Industrikomponenter passet ikke lenger inn i konsernets strategi, og måtte avhendes. Det er rimelig å tolke EB-ledel3 Den påfølgende framstillingen bygger på intervjuer, en spørreundersøkelse og observasjoner over en toårsperiode. 218 sens konklusjon i lys av konkurransestrategien «konsentrasjon om kjerneoppgaver». Men historien slutter ikke her. De ansatte nektet å gi seg, og etablerte bedriften Ikom på tuftene av EB Industrikomponenter. En rekke forandringer ble gjennomført i tillegg til det nye eierskapet. Ikom måtte utvikle en ny markedsstrategi og nye konkurranseparametre, og bevegde seg ut i nye markeder som stilte andre krav enn det bedriften var vant til. Fra priskonkurranse på volumprodukter ble Ikom nå konfrontert med sammensatte krav (til både pris, kvalitet, leveringsevne og -presisjon og fleksibilitet i forhold til kundens behov). Videre måtte en helt ny organisasjonsstruktur utformes. Så lenge bedriften var en del av EB-konsernet, hadde den dratt nytte av stordriftsfordeler. Da markeder og teknologier endret seg raskt på midten av 80-tallet, viste det seg at evnen til å tilpasse seg endrede vilkår og rammer var liten. Beslutningsprosessene var for lange og omstendelige. Nå var Ikom opptatt av å utnytte smådriftsfordeler (korte beslutningsveier, oversiktlighet og økt medansvar). Bedriften ønsket å rendyrke enheter med stor beslutningsmyndighet («rene biffer», i Ikoms egen sjargong). Ikoms ledelse valgte å dele opp det tidligere EB Industrikomponenter i tre selvstendige aksjeselskaper.4 På det tidspunktet da Ikom ble etablert, fikk en del bedrifter i norsk industri øynene opp for «japansk produksjonsfilosofi» (Just-intime). Produksjonen skulle i størst mulig grad styres av den reelle etterspørselen. For å få til raskere gjennomstrømning (materialog produktflyt) i produksjonen, måtte maskinene i Imek og Iplast settes opp på nye måter. Produksjonen måtte foregå i mindre serier, noe som igjen stilte krav til fleksibilitet, høyt tempo og høy kvalitet. Interne transporttider måtte ned, og alle former for lagerhold måtte 4 All aktivitet knyttet til plastproduksjonen ble samlet i Iplast a/s. Iplast sine hovedprodukter er tastaturer, silikonmembraner og en rekke andre plastkomponenter, blant annet til telefonapparater og bildeler. Spesialkompetansen er knyttet til sprøytestøpt termoplast, med flere farver og materialer støpt i en prosess. Tynnplatebearbeidingen ble samlet i det nye selskapet Imek a/s. Imeks forretningsområde er foredling av tynnplater, profiler, maskinering, overflatebehandling og montasje. Spesialkompetansen er knyttet til skap, hyller, fronter og tilbehør til kapsling av elektronikk, skreddersydd etter kundens behov. I tillegg ble det etablert et nytt eierog administrasjonsselskap (Ikom a/s) med hovedansvar for å samordne og ivareta en del administrative fellesfunksjoner. Som en tommelfingerregel gikk ledelsen ut fra at optimal bedriftsstørrelse var på cirka 50 personer. 219 reduseres. Satsingen på JIT gav håndfaste resultater. Etter om lag to år (sommeren 1990) var kapitalbindingen i varer redusert med over 70 % i forhold til EB-perioden. EB Industrikomponenter var godt forspent med teknisk innsikt og avansert maskinelt utstyr. Problemet var at EB Industrikomponenter var «ingeniørdrevet» og ikke «kundedrevet». Ikom var nødt til å endre på dette. Med utgangspunkt i erfaringer fra EB-tiden, var Ikom opptatt av å «unngå stordriftsulemper» og «utnytte smådriftsfordelene». Dette ble angrepet med mange virkemidler. Et viktig trekk var å etablere de to separate driftsselskapene (Iplast og Imek). Med dette tok en et oppgjør med «høye hierarkier» og komplekse beslutningsveier. Antall nivåer i hierarkiet ble kraftig redusert. Ikom illustrerer videre at samarbeid og direkte medvirkning er en dyd av nødvendighet for å kunne gjennomføre en serie strategiske endringer. Bedriften har tatt en rekke beslutninger som kun kan realiseres gjennom nye former for medvirkning. Dette betyr at medvirkning har blitt et langt mer sammensatt fenomen på Ikom. Men hva med fagforeningenes rolle? Det er åpenbart at det etablerte «rettighetsapparatet» stort sett falt sammen ved etableringen av Ikom. Klubben fungerer i navnet, men ikke i gavnet, i hvert fall ikke sammenlignet med EB-tiden. Medarbeiderne (og medeierne) legger i dag liten vekt på klubbens betydning for bedriftens utvikling. Dette har rimeligvis sammenheng med at de fleste medarbeiderne også er eiere. Klubben er i dag mindre viktig når det gjelder å realisere de ansattes interesser. Den er tappet for oppgaver, og befatter seg i hovedsak med å forvalte forsikringsordninger. Kort summert har medarbeiderne fått økt betydning, mens klubben har fått mindre betydning. Ikom illustrerer såvel nødvendigheten av en ny konkurransestrategi som mulighetene i nye rasjonaliseringsformer. Men Ikom er først og fremst et dramatisk eksempel på hvilke konsekvenser slike endringer kan få for partsforhold og samarbeidsforhold på bedrifter i omstilling. La oss nå gå videre på en mer prinsippiell diskusjon av dette. Gitt at «den norske modellen» blir vesentlig mindre sentralisert, mer lokalt forankret og mer utviklingsorientert, hvilke problemstillinger blir da aktuelle for den lokale samarbeidsmodellen og i særdeleshet lokale fagforeninger? 220 3 Typiske problemer og fallgruver i samarbeidsorientert bedriftsutvikling Det finnes i dag ulike forventninger til potensialet i lokalt (bedriftsforankret) partssamarbeid. Både Ingebrigtsen (1994) og Davies et al. (1993) skisserer relativt positive framtidsutsikter. Men det finnes også mer nøkterne og skeptiske synspunkter. Skepsisen kan ha mange årsaker. Før det første opplever mange klubber at det er et betydelig gap mellom foreningenes ordinære oppgaver og de kravene som typisk stilles til dem i samarbeidsorientert bedriftsutvikling. Bedriftsledelsen har ressurser (kunnskap, penger, tid) som langt overgår fagforeningenes. Omfattende bedriftsutvikling stiller mange lokale klubber overfor oppgaver de jevnt over er dårlig rustet til å håndtere. For det andre kritiseres lokalt samarbeid for å være for innadvendt og for lite opptatt av bedriftenes marked (se f.eks. Reve 1994). Såvel optimister som skeptikere finner utvilsomt belegg for sine synspunkter i praktisk erfaring. Problemet ligger i faren for å generalisere. Temaet samarbeid synes å vekke sterke normative forestillinger, mens nøktern, erfaringsbasert kunnskap ofte er mangelvare. Min innfallsvinkel er derfor en noe annen: Når «norske» (eller andre) samarbeidsmodeller bringes på bane, er det nødvendig med kunnskap om hvilke krav som typisk stilles til partene, med andre ord innsikt i typiske problemer. Hvilke betingelser bør være til stede for at modellen skal fungere godt? Med denne typen kunnskap som rettesnor blir det enklere å vurdere i konkrete situasjoner om det er grunnlag for optimisme eller pessimisme. Mitt bidrag til denne diskusjonen består derfor i å drøfte noen generelle forutsetninger som erfaringsmessig synes å være vesentlige for å lykkes med samarbeidsorientert bedriftsutvikling. Erfaringene er hentet fra et betydelig antall samarbeidsprosjekter, og formulert som tre hovedutfordringer.5 Det er viktig å presisere at vi her er mer opptatt av utviklingsoppgaver enn av tradisjonelle forhandlingssaker (lønn, arbeidstid etc.). Forskjellen på tradisjonelle og nye faglige krav kan illustreres 5 Samarbeidsprosjektene er beskrevet nærmere i Bakke og Borgen (1990), Bakke og Borgen (1991) samt SBAs sluttrapport (Styrets Beretning til Rådet), Oslo 1993. 221 i følgende figur: Figur 1 Tradisjonelle og nye faglige krav (fra Bakke og Borgen 1990) Kjennetegn ved utfordringene Virkemiddel Tradisjonelle faglige krav F.eks. -Lønn -Arbeidstid -Fysiske miljøkrav Lett å formulere presise mål/krav Forhandlinger Streik Lover/regler "Nye" faglige krav F.eks. -Mer kvalifiserte jobber -Økt jobbinnhold -Bedre psykososialt arbeidsmiljø Vanskelig å formulere presise mål/krav på forhånd. Å nå målene blir en åpen "konstruksjonsprosess". Samarbeid med andre grupper i bedriften for å utvikle og prøve ut nye løsninger. Forhandlinger fremdeles aktuelt. Utfordring 3.1 Uklarheter i samarbeidsgrunnlaget Både «den norske modellen» i sin opprinnelige form og en lokal samarbeidsmodell bygger på bestemte verdier. Begrunnelsene kan riktignok variere, men det alminnelige premisset er at samarbeid og medvirkning er et gode. For eksempel skiller «samarbeidsorientert bedriftsutvikling» seg fra prosjekter og aktiviteter som igangsettes, drives og gjennomføres av bare en av partene (enten bedriftsledelsen eller fagforeningen). Men selv om den alminnelige troen på samarbeid er til stede, viser det seg ofte at samarbeidsgrunnlaget ikke er tilstrekkelig avklart. Det viser seg for eksempel ofte at medvirkning og samarbeid blir «konjunkturavhengige» fenomener. Forpliktende samarbeid er lett å etablere i gode tider, mens en langt mer autoritær ledelsesform overtar i dårlige tider og i vanskelige situasjoner. Selv meget vellykkede 222 samarbeidsprosjekter har lett for å fravike en samarbeids- og medvirkningslinje så snart konjunkturene endres. Et typisk eksempel kan hentes fra en stor, norsk produksjonsbedrift. Bedriften gjennomførte et toårig omstillingsprosjekt med vekt på å involvere alle medarbeidere. Fagforeningene påtok seg ansvaret for å drive prosjektet framover, og anbefalte prosjektet overfor sine medlemmer. Til gjengjeld fikk klubben en garanti om at ingen medarbeidere skulle sies opp som følge av prosjektarbeidet. Over halvparten av bedriftens ansatte deltok aktivt i utviklingsgrupper. Det framkom en rekke forslag til små og store forandringer. Resultatene kom gradvis i form av kortere gjennomløpstid i produksjonen, mindre kapital bundet i lager, raskere omstillingstider og mindre vrak. Men i avslutningsfasen av prosjektet endret markedsforholdene seg, blant annet i form av lavere priser. Lønnsomheten sank, og ledelsen følte behov for å gjennomføre tiltak med umiddelbar effekt. Det viste seg da at «sysselsettingsgarantien» som klubben hadde forhandlet fram i starten, var av liten verdi. Bedriftsledelsen krevde oppsigelser, og klubbens skuffelse var stor. Grunnlaget for nye samarbeidsprosjekter ble ødelagt for lang tid framover. Lignende historier kan hentes fra en rekke andre (og tross alt vellykkede) samarbeidsprosjekter. Slike eksempler kan gjenfinnes i mange foretak, og illustrerer for det første at samarbeidsmodeller i praksis viser seg lite robuste overfor kriser av ulike typer. Men eksemplene viser også at partene ofte undervurderer betydningen av å avklare grunnlaget for samarbeidsorientert bedriftsutvikling, samt fagforeningenes rolle i slikt samarbeid. Her kan det være relevant å trekke lærdom fra den «opprinnelige» norske modellen. Vi fortolket den innledningsvis som en byttemodell. La oss nå se hvordan en slik modell kan legges til grunn for partssamarbeid på en bedrift, anvendt på utviklingsspørsmål (jf. figur 2 på neste side). Med utgangspunkt i et slikt rammeverk kan partene avklare hvor de mest interessante samarbeidsområdene ligger. Modellen kan legge grunnlaget for bevisste byttehandler og skille konfliktområder fra samarbeidsområder. 223 Figur 2 Grunnlag for samarbeid – byttemodellen (fra Bakke og Borgen 1990) Resultater (eks. bedre produktivitet) Arbeidsmiljø og jobbinnhold bedre konstant dårligere bedre ja ja nei (forhandl.) konstant ja (ja/?) nei (forhandl.) nei (forhandl.) nei (forhandl.) nei (forhandl.) dårligere (forhandl.) Et annet rimelig premiss i samarbeidsorientert bedriftsutvikling er at sterke lokale fagforeninger betraktes som en ressurs i omstillingsog utviklingsprosesser. Sterke fagforeninger sikrer oppslutning blant medlemmene. Fagforeningslederne er ofte bedriftens uformelle ledere og opinionsdannere. En svak fagforening, med uklar politikk og liten evne til å gjennomføre ulike aktiviteter, er som regel et problem i samarbeidsorientert bedriftsutvikling. Slik ble det uttrykt av en prosjektleder i en større norsk industribedrift: «Det er utrolig tungt å samarbeide med en så usikker og urutinert fagforening. Antagelig er det fornuftig for bedriften å tilby dem en del penger til opplæring etcetera, slik at de kan drive sin egen forening på en mer fornuftig måte.» Poenget blir framstilt mer generelt i figur 3. De beste forutsetningene for bedriftsutvikling foreligger når fagforeningen er sterk og bedriftsledelsen samarbeidsorientert. Hva som menes med «sterke fagforeninger», kan presiseres ytterligere ved hjelp av nyere forskning. Et av de ferskeste og mest omfattende bidragene i den internasjonale faglitteraturen om dette spørsmålet er utarbeidet av Frost (1994). Hun foretar en empirisk undersøkelse av amerikanske fagforeninger, og spør hva som særkjenner velfungerende fagforeninger i USA. Hun oppdager at svaret særlig finnes i to elementer, nemlig «politisk vitalitet» og «nettverksforbindelser». Politisk vitalitet har å gjøre med fagforeningens bredde i politisk debatt (bredde i valg av tema og i deltakelse). Dette hen224 Figur 3 Fordelen ved sterke fagforeninger (fra Bakke og Borgen 1990) Sterk klubb -Klubben en maktfaktor som sikrer oppslutning Samarbeidsorientert ledelse Autoritær ledelse -Klubben fungerer som "kulturell leder" Svak klubb -Klubben en dårlig samarbeidspartner for ledelsen -Klarer ikke å skape oppslutning om noe tiltak -Klubben kan hindre ledelsens utspill -Klubben fungerer ikke som "kulturell leder" -Klubben kan manipuleres og overkjøres -Klubben kan mobilisere ansatte mot ledelsens utspill -Klubben ikke i stand til å mobilisere verken for eller mot ledelsens utspill ger nært sammen med hvor lydhør klubbledelsen er i forhold til medlemmenes synspunkter og artikulerte interesser. Nettverksforbindelser dreier seg om hva slags forbindelser fagforeningen har til eksterne organisasjoner (andre fagorganisasjoner, kommunale organisasjoner, utdanningsinstitusjoner m.m.). Frosts konklusjon er altså at politisk vitalitet og allsidige nettverksforbindelser er sentralt for fagforeningene i arbeidet med å sette mål og utforme egne strategier, og derved for deres evne til å bidra i samarbeidsprosjekter. Dette stemmer bra med erfaringer fra flere norske samarbeidsprosjekter, der fagforeningene, snarere enn bedriftsledelsen, er pådrivere i samarbeidet. 3.2 Manglende kunnskap om foretaksstrategi Et annet problem med samarbeidsprosjekter i mange norske bedrifter er at man har en løs og uklar kopling til bedriftens strategi. Det viser seg ofte at samarbeidsprosjektene mobiliserer en høy andel av bedriftens medarbeidere. Det kommer fram et betydelig antall forslag til tiltak som kan gjennomføres. Med andre ord fungerer ofte samarbeidet om mobilisering rundt små og store tiltak bra, men det som 225 mangler i samarbeidet, er strategisk forankring og utvikling. Dette kommer ofte til uttrykk i såkalte søkekonferanser, som etter hvert har blitt en alminnelig måte å starte opp samarbeidsprosjekter på. En nokså typisk erfaring er: stor innsats, høy mobilisering og masse tiltak, men verdien av arbeidet reduseres ofte over tid, fordi det koples dårlig til bedriftens strategi. Det svikter med andre ord på kunnskap om foretaksstrategi og utforming av strategier. Dette kravet stilles ikke bare til ledelsen, men også til fagforeninger. Jeg vil begrunne dette kunnskapsbehovet mer prinsipielt på følgende måte: For det første er det god grunn til å være kritisk overfor de mange motebølgene innen fagfeltet. Foretaksstrategi og ledelse er relativt nye fagfelt, uten sterke røtter og tradisjoner. Dette legger området åpent for raskt skiftende moter, trender og trendsettere. Det dukker stadig opp nye «revolusjonerende» trylleformler (eller konsepter, som er dagens ord for det samme). Det finnes til enhver tid et klart overskudd av «kvikk-fiks»-løsninger, men få kritiske drøftinger av hvor «nye» de er, hva de tilfører, og hva de mangler. Men bak en vellykket anven delse av «nye» generelle filosofier i en bedrift, ligger som regel en omfattende kritisk vurdering. Det er dette som legger grunnlaget for en fornuftig lokal tilpasning. Skal lokale fagforeninger kunne bidra i en kritisk og kvalifisert diskusjon om ulike foretaksstrategiske valg, fordres derfor en viss basisinnsikt om foretaksstrategi og ledelse. Behovet for kunnskap om strategi og ledelse kan også begrunnes «spilltaktisk». I de fleste formene for samspill er det slik at desto bedre kunnskap en har om bakgrunnen for andres disposisjoner, jo bedre muligheter har en til selv å mestre spillet og utforme egne strategier. Argumentet er svært relevant i samarbeidsorientert bedriftsutvikling. Et vanlig problem for lokale fagforeninger er nettopp at de merker konsekvensene av en foretaksstrategi, uten å få kjennskap til tenkningen bak strategien. Koplingen mellom praksis og underliggende filosofi kan ofte være svak. Men det er nettopp gjennom å kople praksis til teori at muligheter og dilemmaer ved de ulike praksisformene kan stilles i et klarere lys. I mange tilfeller er ikke ledelsestenkningen uklar bare for fagforeningene, men i like stor grad for ledelsen selv. Hovedproblemet er ikke at ledelsen forfølger «gale» eller omstridte mål og strategier, men at mål og strategier i liten grad 226 finnes i bedriften. Det er sterkt varierende hvor velutviklet den strategiske tenkningen er i norske bedrifter. Derfor er det også sterkt varierende hva en lokal fagforening kan forvente å finne når den etterlyser bedriftens foretaksstrategier og ledelsesfilosofi.6 I prinsippet er det derved ønskelig for begge parter å skaffe seg maksimal bakgrunnskunnskap om «motpartens» handlinger. Dette styrker grunnlaget for å tolke konkrete situasjoner så «riktig» som mulig. En viss basisinnsikt i aktuelle trender innen foretaksstrategi gir altså fagforeningen et perspektiv for å forstå ledelsens handlinger. Slik innsikt kan også åpne opp for mer aktiv deltakelse i diskusjoner omkring bedriftens mål og utvikling. Men lokale fagforeninger oppnår ikke innflytelse på bedriftens utvikling utelukkende gjennom kunnskap om foretaks- og ledelsesstrategi. Det er naivt å tro at innflytelse på viktige saker følger av innsyn i mot- og medspilleres disposisjoner. For selv å delta i spillet, må klubben være seg bevisst hvilke kilder til innflytelse og makt den har. Dernest må den være i stand til å utnytte disse kildene. (Jfr. Bakke og Borgen (1991) for en nærmere drøfting av fagforeningenes kilder til makt.) 3.3 Balansere samarbeids- og konfliktstrategi Samarbeidsorientert bedriftsutvikling krever også at partene evner å balansere samarbeidsstrategier og konfliktstrategier. Ofte kan slike prosjekter få sterk karakter av konfliktundertrykking. Velkjente uttalelser (oftest fra arbeidsgiversiden) er at «her er vi alle i samme båt,» «de gamle konfliktlinjene er passé,» «skillet arbeid/kapital er uinteressant nå som marxismen er død,» etc. Men enkle konsensus-modeller viser seg å være et dårlig utgangspunkt for komplekse samarbeidsprosjekter. I slike prosjekter dukker konfliktene opp uansett. Og selv om konfliktene lar seg undertrykke, blir ikke grunnlaget for konflikten borte. Ingen av partene kan i lengden leve med at særinteresser framstilles som almeninteresser. Partenes ulike, langsiktige 6 Dette kan reise et spørsmål om hvorfor fagforeninger bør interessere seg for bedriftens strategier. Hvorfor bruke ressurser på å lete når en ikke forventer å finne noe? Men dette argumentet kan snus på hodet: Jo større uklarhetene og manglene er, jo viktigere er det for bedriften at de lokale fagorganisasjonene bidrar til å påvise og manglene på en overbevisende måte, og deretter til å utbedre dem. 227 interesser må klargjøres, og til dette kan en lokalt forankret «norsk» byttemodell være relevant. Det finnes også eksempler på at partene behersker denne balansegangen. I et organisasjonsutviklingsprosjekt i en større norsk næringsmiddelbedrift var flere tillitsvalgte trukket aktivt med i prosjektledelsen. For at dette skulle fungere, erfarte man raskt at skillet mellom det løpende tillitsmannsarbeidet og utviklingsarbeidet måtte markeres. En tillitsvalgt uttrykte det slik: «Vi har gått ut og sagt til alle når de går ut i møter og så videre, at de ikke har anledning til å snakke om avtaleverket. Det er det vi valgte representanter som skal ta oss av, så ledelsen har egentlig ikke anledning til å snakke om det i det hele tatt i prosjektmøtene». Erfaringene fra omstilling i en stor, offentlig etat viser at avtaleverket (spesielt Hovedavtalen) også kan være et virkemiddel for å balansere samarbeid og konflikt. Så lenge det er enighet om det, kan hele avtalen settes til side. For fagforeningene betyr dette at partene kan gå inn i ulike typer utredninger, diskusjoner og forsøk med en form for angrefrist. Skulle de føle seg lurt og/eller ønske en konflikt, kan de uten videre gå tilbake til en formell, partsorientert arbeidsmåte. Avtaleverket reduserer dermed risikoen ved å involvere seg i samarbeidsaktiviteter (Pape 1991:98). Når forutsetningene for samarbeid ikke er til stede I mange tilfeller mangler grunnlaget for samarbeid om utviklingsprosjekter. Lokale fagforeningers spillerom er i stor grad avhengig av ledelsens holdning til samarbeid. Avslutningsvis vil vi kommentere hva fagforeningene da kan gjøre, ut fra byttemodellen. Diskusjonen tar utgangspunkt i noen typiske situasjoner.7 – Dersom fagforeningen oppfatter ledelsen som autoritær og lite samarbeidsorientert, kan blant annet følgende strategier være nærliggende. For det første kan fagforeninger ta i bruk en rekke metoder knyttet til formelle rettigheter for å vinne innflytelse. På samme måte kan de bruke legale midler dersom ledelsen bryter lov- og avtaleverket (eksempelvis «gå sakte»-aksjoner, som egentlig er «følg reglene»-aksjoner. Hensikten kan være å vise ledelsen at det er kost7 228 Denne oversikten bygger på Bakke (1991). bart å forsøke å omgå intensjonene i lov- og avtaleverk. Men framfor alt er det vesentlig – også under slike forutsetninger – å prøve å komme i dialog med ledelsen, for å utvikle mer ubyråkratiske arbeidsformer. – Sett fra fagforeningenes side er den gunstigste situasjonen at ledelsen framstår som både faglig kompetent og samarbeidsorientert. Det er i slike tilfeller at utgangspunktet for samarbeid er best, og at «byttemodellen» kan ha størst relevans. Under slike forutsetninger kan partene lokalt bli enige om effektive og ubyråkratiske framgangsmåter for å oppfylle lov- og avtaleverkets intensjoner. – I en del tilfeller kan ledelsen betraktes som samarbeidsorientert, men med manglende eller uklare (svake) foretaksstrategier. Ledelsen evner i liten grad å gjennomføre strategier, prosjekter og aktiviteter på en skikkelig måte. Under slike betingelser kan fagforeningen for eksempel legge vekt på å analysere bedriftens konkurransestrategi, og forsøke å dra nytte av erfaringer fra bedrifter som har kommet lenger enn ens egen). Videre kan foreningen bidra til å vri ledelsens oppmerksomhet mot de områdene som har størst betydning for bedriftens konkurransekraft. Den kan bidra til å bringe inn nye tenkemåter, modeller, forslag til prosjekter etcetera, men må nok belage seg på en tung jobb. 4 Oppsummering Hovedargumentet i dette kapitlet har vært at fagbevegelsen i etterkrigstiden i stor grad har fått innflytelse gjennom vellykkede, sentralt initierte og inngåtte byttehandler. Den «norske modellen» er tradisjonelt tuftet på byttehandler på sentralt nivå. Modellen går ut på at løsninger initieres og utformes i sentrum av økonomien, mens de iverksettes i hele nasjonen («fra sentrum til periferi»). Fagbevegelsen har skaffet seg innflytelse (byttet til seg goder) ved at den har hatt mye å bytte bort. Det forventes nå at «den norske modellen» blir vesentlig mindre sentralisert, mer lokalt forankret og mer utviklingsorientert. For lokale fagforeninger blir spørsmålet hvorvidt – og under hvilke betingelser – bedriftsutvikling kan regnes som en faglig strategi, det vil si en måte å skaffe seg innflytelse og medvirkning på. For bedriften som helhet er det vesentlig at både arbeidsgiver- og 229 arbeidstakersiden behersker «lokale byttehandler». Men hvilke problemer og fallgruver kan oppstå? Basert på erfaring fra et betydelig antall samarbeidsprosjekter av ulik type, har diskusjonen overfor fokusert på noen problemstillinger som har vist seg å være kritiske. Videre har jeg drøftet hva slags problemstillinger lokale fagforeninger må regne med å møte i samarbeidsorientert bedriftsutvikling. En hyppig kritikk mot samarbeidsprosjekter (og dermed mot en desentralisert versjon av den norske samarbeidsmodellen), er at samarbeidet i hovedsak er internt, det vil si uten fokus på markedsforhold og kunders behov. Denne kritikken synes i liten grad å være treffende. Vanlige hovedtema i lokale samarbeidsprosjekter i dag er kvalitetsstyring, produksjonsrasjonalisering og kompetanseutvikling – altså tema av åpenbar betydning for bedriftens konkurransekraft. Problemene med den lokale norske modellen ligger etter mitt syn på andre områder, så som uklarheter i samarbeidsgrunnlaget og manglende evne til å balansere konfliktstrategi og samarbeidsstrategi. Vi bør stille spørsmål om hvor realistisk det er at lokale fagforeninger skal kunne bli pådrivere i bedriftsutvikling. Det er grunn til å forvente et svært ujevnt nivå blant lokale fagforeninger, slik at deres evne til å drive byttehandel til medlemmenes og bedriftens beste vil variere sterkt. For svært mange lokale fagforeninger vil det ta lang tid å bli pådrivere for bedriftsutvikling, om de overhodet ønsker å definere dette som sin oppgave. Derfor kan det være på sin plass med en god porsjon nøkternhet. Store forventninger om «norske samarbeidsmodeller» på bedriftsnivå kan raskt ende opp i forventningskriser. Dette betyr ikke at en desentralisert norsk modell representerer en umulig utviklingsretning. Budskapet er at skal lokale samarbeidsmodeller tas på alvor, bli mer utbredte og få større betydning, må forutsetningene for lokal suksess komme klarere fram. Problemene løses ikke ved å underspille typiske problemer eller mane fram enkle harmoniperspektiver. 230 Litteratur Bakke, Nils Arne og Svein Ole Borgen (1991), Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling. FAFO-rapport nr. 124. Oslo: FAFO Bakke, Nils Arne og Svein Ole Borgen (1990), Vinn-vinn! Samarbeidsorientert bedriftsutvikling i strategisk perspektiv! FAFO-rapport nr 79. Oslo: FAFO Davies, Alan & Frieder Naschold, Wendy Pritchard, Torger Reve (1993), Evaluation Report – SBA Programme. Oslo Frost, Ann C. (1994), Understanding Union Effects on Workplace Restructuring: The Historical Determinants of Local Union Capabilities. Sloan School of Management. Cambridge: MIT Heckscher, Charles C. (1988), The New Unionism. Employee Involvement in the Changing Corporation. New York: Basic Books Ingebrigtsen, Bente (1994), Samarbeid om omstillinger. Trondheim: Sintef IFIM Mjøset, Lars (1986), Norden dagen derpå. Oslo: Universitetsforlaget Reve, Torger (1994), «Skandinavisk organisasjon og ledelse: Fra konkurransefortrinn til konkurranseledelse.» Tidsskrift for samfunnsforskning, 1994:35. SBAs sluttrapport (Styrets Beretning til Rådet) (1993). Oslo 231 Ledelse – fra administrasjon til omstilling Thoralf Ulrik Qvale 1 Innledning Hovedperspektivet i dette kapitlet er at ledelse og ledelsesformer må ses i sammenheng med organisasjonsform. Organisasjonsformen må i sin tur være i samsvar med virksomhetens oppgaver og endringer i disse. Ledelse består i stor grad av å organisere arbeidet i bedriften. Behovet for å endre organiseringen av arbeidet er i dag raskt økende nær sagt overalt. Teorier, begreper og metoder som ledere bruker i sitt arbeid med organisering, settes derfor i fokus.1 Oppgavene som bedriften skal utføre, fordeles på teknologi og mennesker. Teknologien er imidlertid blitt meget fleksibel. Den kan formes ut fra virksomhetens og menneskenes behov, kunnskaper og ønsker. Valgfriheten for bedriftene øker, iallfall i teorien. Det er en stor utfordring å utnytte den konstruktivt. Samtidig er det slik at de oppgavene en bedrift skal utføre i fremtiden, avhenger av dens strategi. Hvilke kunder eller klienter skal betjenes, med hvilke varer og tjenester, og til hvilken kvalitet og pris? Hva gjør konkurrentene, hva er vi selv spesielt dyktige til? Har vi konkurransefortrinn vi kan utnytte – eller vil det avgjørende i fremtiden være vår kompetanse og evne til å bruke den kreativt? Også i offentlig sektor oppdager svært mange virksomheter at den trolig beste måten å utvikle et fortrinn på, er å satse på utvikling og utnyttelse av de menneskelige ressursene. Bedriften må regne med å bruke sine ressurser, teknologi, 1 De empiriske delene, illustrasjonene og vurderingene som dette kapitlet inneholder, er i hovedtrekk hentet fra programmet ved Senter for Bedre Arbeidsliv (SBA). Dette er det foreløpig siste i serien av demokratiserende bedriftsutviklingstiltak som ble startet ved at Einar Thorsrud dro i gang Samarbeidsprosjektet LO/ NAF i 1962 (Thorsrud & Emery 1970). 232 ansatte og kapital på stadig nye måter. Dermed må strategien være omfattende og inkludere svar på spørsmål om hvorledes bedriften skal kunne utføre nye oppgaver med de samme ansatte. Den økende endringstakten vil i praksis gjøre det stadig vanskeligere å løse tilpasningsproblemet ved å skifte ut de ansatte. En bedrift må også tilpasse seg nye ideer og verdier for å forbli en effektiv arbeidsplass. Samfunnet stiller nye krav direkte til bedriftene, for eksempel på områder som bedriftsdemokrati, likestilling, indre og ytre miljø. Norge var tidlig ute med forsknings-, utviklingsog reformarbeid på slike områder. Einar Thorsrud initierte forsøksvirksomhet knyttet til medvirkning og nye ledelsesformer i samarbeid mellom LO og NAF (senere NHO) allerede tidlig på 60tallet (Thorsrud & Emery 1970). Lov- og avtaleverket er stadig blitt bygd ut for å dekke slike nye områder. Store og i internasjonal sammenheng radikale reformer på arbeidsmiljøsiden kom på 1970tallet. Her blir det psyko-sosiale miljøet trukket frem som et nytt, sentralt område. Det bestemmes i stor grad av de organisasjons- og ledelsesformene som anvendes. Disse nye initiativene har imidlertid fått langt svakere gjennomslag enn forventet. Det er først i de aller siste årene at bedriftene ut fra forretningsmessige hensyn for alvor har begynt å anvende denne kunnskapen (Gustavsen 1990, Heller 1994, Lawler 1994). Fremstillingen nedenfor beskriver noen hovedlinjer i utviklingen av ledelse i norsk arbeidsliv i etterkrigstiden. Den tar utgangspunkt i at ledelse lenge stort sett var et spørsmål om å administrere stabil vekst. Ledelsens funksjon var å sette mål, organisere arbeidet og kontrollere at det ble utført som spesifisert. Med lange perioder uten vesentlige forandringer i forutsetningene var rutinisering og maksimal fragmentering av oppgaver, og dermed «skalaeffekt» av repetisjoner i arbeidet, viktige metoder for produktivitet. Teorier og ideer om ledelse vil innenfor en slik stabil fase kunne behandles i isolasjon fra den rammen som tas for gitt. Når rammen endrer seg, blir imidlertid koblingene synlige. Fra 1970 og utover dukket omstillingsbehovet tydelig opp i norsk arbeidsliv som følge av raskere teknologiutvikling og internasjonalisering. Bedriftene som reagerte på varslene, oppfattet imidlertid ofte endringsbehovet som en omstilling fra en stabil situasjon til en 233 annen, like stabil situasjon – for eksempel fra en type produksjonsteknologi til en annen. De grunnleggende endringene i strategi, organisasjon og ledelse kom ikke så fort som vi i etterhånd ser at de burde ha gjort. Mange tradisjonelle industribedrifter gikk over ende i denne perioden fordi ledelsen ikke maktet omstillingen. Man startet for sent, bindingene til fortiden var for sterke, ledelsen var for internt orientert, fagforeningene kunne være vanskelige å få med seg, og det var ikke fagkompetanse eller styrke nok i ledelsen til å gjennomføre alle deler av omstillingen. Ofte stanset man på halvveien. I tilfeller der omstilling til noe nytt ble vellykket gjennomført, var det ofte slik at den læringen dette hadde skapt i organisasjonen, gikk tapt igjen. En grunn var at presset på toppledelsen til å gjennomføre omstillinger i mange tilfeller avtok etter hvert som oljeøkonomien slo inn og skapte et sterkere hjemmemarked. Staten fikk også muligheter til å subsidiere bedrifter og forbedre de nasjonale rammebetingelsene for næringslivet («motkonjunkturpolitikken»). Perioden kulminerte med jappetiden mot slutten av 1980-årene. Aksjonærene opptrådte nå for alvor som aktive interessenter i bedriftene, og brukte sin makt overfor daglig ledelse og de ansatte, stilte krav om avkastning, og viste at de kunne flytte kapitalen. Det ble tydelig for fagforeningene og ansatte i hvilken grad de hadde tatt økonomisk vekst og trygg sysselsetting for gitt, og at de hadde arbeidet med medvirkning og bedriftsdemokrati innenfor denne rammen. Mange som nok hadde forestilt seg at bedriftsdemokratiet kunne være et alternativ til ledelse, måtte revurdere sin oppfatning.2 Den omstillingsledelsen vi i dag ser konturene av i ledende bedrifter, er helt klart noe annet enn tidligere perioders «administrasjon» av stabilitet eller «installasjon» av en ny teknologi eller organisasjonsmodell. Ledelse vil i økende grad bestå i å organisere en kontinuerlig utviklingsprosess. Dette er en gjennomgripende forandring. Man 2 Norge, som i en internasjonal undersøkelse i 1978 (IDE 1981a) viste seg å ligge på Europatoppen med hensyn til så vel formelle ordninger for medvirkning som opplevelse av innflytelse blant ansatte, kom ved en oppfølgingsstudie ti år senere vesentlig lavere når det gjaldt ansattes opplevelse av makt og innflytelse på arbeidsplassen (IDE 1993). Hovedårsaken til opplevelsen av liten makt var at eksterne interessenter og organer i vesentlig grad hadde styrket sin posisjon. Den interne maktutjevningen som fortsatt fantes i bedriftene, kunne ikke kompensere for at ytre krefter styrte vesentlig kraftigere enn før. 234 finner i dag liten interesse for generelle modeller for ledelse og organisasjonsstruktur som skal passe overalt. Dagens løsen er heller å holde selve organisasjonsstrukturen så enkel som mulig, å dele opp i små fokuserte, integrerte, selvstendige enheter, og å organisere samarbeidet innen og mellom disse slik at det utvikles felles forståelse, læring og aksept av oppgaver og spilleregler. Det er også om å gjøre å utnytte den direkte kundekontakten – der den finnes – til å lære av kundene. I den grad det er tale om rutinisering, er det rutinisering av en kontinuerlig utviklingsprosess med fokus på markedet. Inspirasjon, konkurranse og import av konkrete metoder fra Japan blant annet på kvalitetssiden, har vært betydelige drivkrefter i denne sammenhengen. Ett element i den pågående endringen er at oppmerksomheten og interessen ikke lenger retter seg mot bedriftsdemokratiets egenverdi, som separat sak, men mot medvirkning som en sentral del i bedriftens, eller for den saks skyld ledelsens, strategi for produktivitetsutvikling og omstilling. I en del avanserte bedrifter faller dette naturlig. Sett utenfra kan det imidlertid synes som om bedriftsdemokratiet dermed er forsvunnet. I realiteten er det blitt så viktig at det ikke lenger holdes utenom det som betegnes som «organisasjon og ledelse».3 3 Når konkurranseevne avhenger av fleksibilitet og utnyttelse av kompetanse, skulle noen sentrale betingelser for høy konkurransekraft i Norge være gode. «Brubakkenutvalgets» innstilling om videreutviklingen av bedriftsdemokratiet i Norge (NOU 1985:1) bygde på slike vurderinger. Utviklingen av regionale bedriftsnettverk de siste fem årene viser også nye, internasjonalt sett interessante dimensjoner i denne prosessen (Hanssen-Bauer & Snow 1993). Bedrifter i nettverk lærer blant annet i økende grad å engasjere seg i og utvikle et samarbeid med det omliggende kompetansesystemet, og å påvirke lokal og regional næringspolitikk. Slike endringer kan på sikt være like betydningsfulle som den mer forretningsmessige siden av nettverkssamarbeidet. For fagbevegelsen er det en utfordring å tilpasse sine egne strategier og strukturer til de nye realitetene. 235 2 Debatten om ledelse i Norge 2.1 Einar Thorsruds bidrag Thorsruds (1970, 1974) idé om at ledelse og organisasjon må ses i sammenheng med virksomhetens oppgaver, virker i dag som et selvsagt poeng. Men ser vi på forskning og debatt om temaet, isoleres ofte ledelse fra de andre elementene som er nevnt her. Lederen som person, hans psykologi, «stil» og individuelle rolle, er imidlertid ofte studert. Ledertrening foregår også ofte som en separat aktivitet utenom arbeidsorganisasjonen. Siden organisasjonsform og administrative regler og prosedyrer og relasjoner til over-, under- og sideordnete i betydelig grad strukturerer ledernes rolle og funksjon, er det vanskelig å «utvikle» ledere som enkeltpersoner i isolasjon. Dette ble tidlig påvist også i Norge, for eksempel av Kile (1966). Likevel er ledertrening uavhengig av arbeidssituasjon fortsatt den dominerende metoden i de fleste lederopplæringskursene. Ser vi på praksis de siste 30 årene, finner vi også oftest at organisasjonsutforming og ledelsesform har vært holdt separat. Virksomhetenes organisasjon har ofte en standard oppbygging som sammenfaller med strukturen i utdanningssystemet. Innenfor denne rammen strever man med å få dagens oppgaver utført. Ser vi på spørsmålet om i hvilken grad organisasjonsformene er tilpasset virksomhetenes forventete fremtidige oppgaver, synes situasjonen enda vanskeligere. Thorsrud (1962, 1970) påpekte koblingene mellom ledelse, organisasjon og bedriftsdemokrati, og dette bidro til å skape en polarisert debatt. Noen ledere sluttet seg til det demokratiske verdigrunnlaget, og mente det kunne og burde forenes med produktivitet. Andre mente dette var et grunnleggende angrep på styringsrett, kontroll og lønnsomhet. Gruppen av uengasjerte eller uinformerte ledere var for øvrig sikkert størst. Tradisjonelt hadde debatten om ledelse og ledere i Norge vært fattig på begreper og stort sett bygd på import. Thorsrud hevdet at tradisjonell norsk ledelse i alt for stor grad konsentrerte seg om kontroll av underordnete, og at den i for liten grad beskjeftiget seg med utadrettete aktiviteter og strategiutvikling. Konsekvensen av at 236 ledelsen brukte så mye av sin kapasitet på interne administrative oppgaver, var at de mer langsiktige, strategiske spørsmålene knyttet til marked, teknologi og konkurrenter, fikk for liten oppmerksomhet. At dette var et strategisk problem i norsk industri, sa han allerede i l960-årene. Administrasjonskostnadene blir alt for høye, mens styringssystemene blir dyre i drift og motsetter seg forandringer senere. Han hevdet også at kravene til ledere og stabseksperter ville øke i takt med utviklingen av mer desentrale arbeidsformer i produksjonen og innføringen av ny teknologi. Dersom ledelsen bidro til å omorganisere bedriften i retning av mer selvregulerende eller selvstyrende enheter, ville den frigjøres fra store deler av de interne kontroll- og styringsoppgavene. Toppledelsens hovedoppgave burde være å håndtere relasjonene mellom bedriften og det eksterne miljøet, «grenseregulering». Thorsrud bygde i stor grad på teori om og studier av nye organisasjonsformer som selvstyrte grupper i sammenheng med teknologiske løsninger ved Tavistock Institute i England (Trist & al. 1963, Herbst 1962). Han hevdet at produktivitet, omstillingsevne, læremuligheter og psykologiske og sosiale forhold kunne forbedres dramatisk ved å reorganisere arbeidet, og at ny teknologi ville gjøre slike endringer nødvendige etter hvert. Hans ideer ble av mange oppfattet som paradoksale. En leder kunne vel ikke være både sterk og demokratisk? Arbeidere kunne vel ikke ha frihet, og samtidig være produktive? Måten arbeidet er organisert på, kunne da ikke ha noe med bedriftsdemokrati å gjøre? Teoriene ble rimeligvis oppfattet som truende av mange, ikke minst av rasjonaliseringsfolk, men ble grepet som konstruktive og viktige for eksempel av topplederne i bedrifter som Hunsfos og Norsk Hydro allerede rundt 1965. Det er likevel først på 1990-tallet at de for alvor er i ferd med å få tilslutning. LO og Arbeidsgiverforeningen gikk i bresjen for «Thorsrudlinjen,» antakelig ut fra så vel ideelle som taktiske hensyn. Det ideelle var knyttet til at sentrale personer også på arbeidsgiversiden mente et humanistisk grunnlag for arbeidslivet var riktig og nødvendig. De var enige i Thorsruds analyse på mange punkter, blant annet når han mente at et stigende utdanningsnivå i befolkningen skulle tilsi at arbeidet ble organisert slik at arbeidstakerne reelt brukte sin 237 kunnskaper. De var også interessert i å få demonstrert hva de oppfattet som et konstruktivt alternativ til formelle ordninger for demokratisering av arbeidslivet. Å unngå styrerepresentasjon for ansatte var viktig for mange arbeidsgivere. De forventet at «Thorsruds alternativ,» nemlig bedre betingelser for medvirkning i det daglige arbeidet, skulle gi økt produktivitet og et mer demokratisk arbeidsliv, men ingen styrerepresentasjon.4 2.2 Kennings påvirkning av ledelse i Norge Den andre gruppen toneangivende ledere, de som tok avstand fra «Thorsruds teorier,» samlet seg rundt den amerikanske konsulenten George Kenning, som var sendt til Europa i forbindelse med Marshallplanen (Schjander 1987). Kenning hadde arbeidet som personalansvarlig i General Motors i USA. Utgangspunktet for samlingen om Kenning var at noen toppledere hadde truffet ham og fattet interesse for ideene hans og den arbeidsformen han brukte. Disse topplederne inviterte så andre og yngre norske ledere med på regelmessige «Kenning-seminarer» i Syd-Frankrike (Schjander 1987, Kalleberg 1991). Det er liten tvil om at en del av grunnlaget for rekrutteringen til denne gruppen var at medlemmene fryktet «sosialismens fremmarsj» gjennom ideer om demokratisering av arbeidet og deltakelse fra fagforeninger i utviklingen av bedriftene. Thorsrud ble oppfattet som en person som arbeidet for å svekke ledelsen, mens tilhengerne av Kenning var opptatt av «sterke ledere» som selv styrte bedriftene uten innblanding «nedenfra». Kenning personlig kom i skuddlinjen i forbindelse med streikene i LKAB i Kiruna i 1970, der ett av arbeidernes krav var at Kennings 4 De formelle ordningene for demokratisering av arbeidslivet - representasjon for ansatte i styrende organer - ble fra arbeidsgiverhold ikke ansett som produktivitetsfremmende (Thorsrud & Emery 1964, Engelstad & Qvale 1977). De mer taktiske hensynene fra partene i arbeidslivet var knyttet til verdien av å ha et samarbeidsområde mellom partene,- et møtested der forhandlinger og konflikter ikke var utgangspunktet. Slike møtesteder kunne bidra til å vedlikeholde positive relasjoner, og dermed øke sannsynligheten for fredelig konfliktløsning i bransje/forbund og på nasjonalt nivå. LO og NAF satte sammen og hver for seg i gang en rekke tiltak innen undervisning, kurs og utviklingsprogrammer med stipendiatordninger med videre, for å spre de nye, demokratiske organisasjons- og ledelsesformene. Partene er fortsatt aktive på dette området. 238 «teser» (et sett leder-prinsipper) skulle fjernes fra bedriftens lederhåndbøker og praksis. Kenning ble av arbeiderne sett på som en som understøttet en autoritær ledelse og dermed også bidro til at arbeidsmiljøet i gruvene stadig ble dårligere. At Kenning kom til kort i Sverige, forhindret ikke at rekrutteringen til Kennings krets blant norske bedriftsledere fortsatte. ELKEM, Norcem og Akergruppen var sentrale i denne spredningen. Poenget er at debatten om ledelse lenge var sterkt politisk og ideologisk preget, samt noe forvirret. Denne siden av debatten er i dag antakelig avsluttet, men Kenning-tilhengerne dukket overraskende opp på scenen så sent som rundt 1980. Frem til da hadde de utgjort en eksklusiv gruppe som ikke deltok i den offentlige debatten. Det hadde imidlertid lenge vært påfallende at deres bedrifter for eksempel aldri sendte deltakere til de mange kursene og programmene (bl a NAFs mellomleder-seminarer) som ble holdt i kjølvannet av Samarbeidsprosjektet LO/ NAF. Akergruppen opprettet sin egen lederskole, der Kenning og hans teser utgjorde det faglige grunnlaget. Hundrevis av yngre ledere i Akerkonsernet ble lært opp her. Akergruppen hadde på denne tiden stor økonomisk suksess, og ledere derfra ble i betydelig grad headhuntet til andre større offentlige og private virksomheter (DnC, NSB mfl). Krisen på slutten av 80-årene rammet imidlertid mange av de virksomhetene som hadde Kenning-inspirerte ledere. I dag er ideene hans av fallende praktisk interesse. Det kan også være viktig å påpeke at en rekke norske bedrifter (som Norsk Hydro) og bedriftsledere tok avstand fra Kennings lederfilosofi, og så den som et tilbakeskritt. De delene av Kennings teser som inneholder organisasjonsteori, er sammenstilt i figur 1.5 5 Det er ikke nødvendig å gjengi alle Kennings 31 teser, eller «Praxes» som han kalte dem. Flere av dem er svært generelle, og dreier seg om den formelle siden av en leders ansvar og autoritet. Kennings prinsipper for ledelse og anvendelsen av dem i Norge finnes for øvrig beskrevet hos Schjander (1987), og er kritisk gjennomgått av Kalleberg (1991), som sitatene fra «Praxes» er hentet fra, og av Sørhaug (1994), men med hovedvekten på andre perspektiver enn det som anvendes her. Sørhaug legger for øvrig stor vekt på at Kenning bare interesserte seg for autoritetsforhold og ansvar, og ikke uttalte seg om fag og heller ikke økonomi og marked. Indirekte skulle han da bekrefte poenget i dette kapitlet: at Kenning så konteksten for sine teser som gitt, og at han derfor ikke beskjeftiget seg med mulighetene for at deres gyldighet var begrenset. 239 Figur 1 Kennings underliggende antakelser om organisasjon Ledertese Organisasjonsteori Det fulle og hele ansvar for definerte oppgaver bør overføres så langt ned i lederhierarkiet som mulig. Poenget her er at skal det delegeres, må det være «definerte oppgaver». Oppgavene defineres i toppen. Det skal ikke komme initiativ nedenfra eller utføres oppgaver der som ikke er definert ovenfra, ifølge Kenning. En gruppe kan ikke være sin egen sjef. En leder må ta vare på sine overordnete, underordnete og sideordnete lederkolleger. Her er det to elementer – at organisasjonsløsninger som selvstyrte grupper, prosjektog matriseorganisasjon er umulige, og at bare ledere har ansvar for å ta vare på over-, under-, og sideordnete. Bedriftspolitikken uttrykker noe du må slutte deg til, ellers kan du ikke overleve i bedriften. Tesen markerer for så vidt et sterkt konservativt og udemokratisk element i Kennings tenkning, men elementet av permanens er mer sentralt for diskusjonen vår. Bedriftspolitikken ligger fast, og man slutter seg til den. De som ikke er ledere har bare ansvar for å følge ordre. Her skilles det svært tydelig mellom de som tenker og de som handler. De fleste trenger å vite hva som skal gjøres, og dermed også en sjef til å fortelle dem det. Tesen forsterker den foregående når det gjelder å markere forholdet mellom overog underordnete, og at underordnete ikke har kompetanse, motivasjon og/eller oversikt til å handle selvstendig. De av Kennings tilhengere som fortsatt er i posisjon, sier gjerne nå at de bare bruker deler av hans prinsipper, at disse bare brukes som en sjekkliste for diskusjon, at de ikke følges slavisk, og lignende. Enkelte hevder at det interessante var den prosessen som foregikk mellom Kenning og deltakerne på seminarene, ikke tesene. Det var hans personlighet, stil og evne til å få i gang diskusjoner som var 240 viktig. Andre påpeker nå at Kenning også tok direkte feil på enkelte punkter, spesielt i påstanden om at en leder ikke trenger fagkompetanse og bransjekunnskap fordi ledelse er et fag i seg selv. («En leder kan lede hva som helst.») Enkelte sier at de støtter seg både til Kenning og til Thorsrud. 2.3 Kritikken av Kennings byråkratiske/ tayloristiske paradigme Kennings påstand om at de ansatte bare «trenger å få vite hva som skal gjøres, og at det er lederne som tenker og planlegger,» reflekterer nok situasjonen i bilfabrikkene i USA tidlig i dette århundret, med ufaglærte arbeidere i enkle jobber i stabil masseproduksjon som krevde lite annet av dem enn nøyaktighet, styrke og fysisk utholdenhet. En konvensjonell byråkratisk/tayloristisk organisasjonstenkning preger alle de mer spesifikke delene av Kennings teser. Det er små forskjeller mellom denne og den helhetsforståelsen av bedriftsorganisasjon, produksjonsformer og ledelse som ble utviklet av Taylor (1911) («Scientific Management») og Henry Ford (samlebåndet), som systematiserte prinsippene bak den industrielle masseproduksjonen tidlig i dette århundret.6 Helhetsforståelsen, eller paradigmet, bygger blant annet på antakelsen om at effektiv utnyttelse av den manuelle arbeidskraften er et hovedelement i konkurranseevnen. Det er arbeiderne som utgjør de store personalkostnadene. Dette paradigmet bygger på arbeidsforenkling, rutinisering og spesialisering som de viktigste virkemidlene for å oppnå høy utnyttelse av arbeidskraften. Dette paradigmet er senere blitt kritisert fra mange kanter og på ulikt grunnlag.7 På 50-tallet var det imidlertid fortsatt «god latin» 6 Gustavsen (1968) påpeker at arbeidsstokken i bilfabrikkene i USA den gang i stor grad var innvandrere som manglet utdannelse, industrierfaring og kjennskap til språket. Å utforme jobber som passet for ufaglærte analfabeter, var derfor viktig. 7 Den humanistisk baserte kritikken av de tayloristiske produktivitetsideene kom tydelig frem allerede i Chaplins film Modern Times rundt 1930. Senere fulgte psykologer, samfunnsforskere og etter hvert også fysiologer og pedagoger opp. Det ble påpekt at prisen for produktivitetsutviklingen var fremmedgjøring blant arbeiderne (Blauner 1964), avlæring av fagkompetanse (Braverman 1974), uheldig arbeidsmiljø med blant annet ensidige fysiske belastninger og dermed belastningsskader (Gustavsen & Seierstad 1977), utvikling av passivitet (Emery 1958) og helseskadelig stress (Gardell 1976, Karasek 1981). 241 i amerikansk masseproduserende industri som General Motors. Industri i andre land og bransjer importerte deres teknikker, og gjorde sitt beste for å kopiere det. I etterkrigstiden var det dessuten et stort udekket behov for ferdigvarer, så markedene var store og ikke særlig diskriminerende. Store grupper arbeidssøkende med lavt kvalifikasjonsnivå var dessuten på markedet. Gjennombruddet for Taylors produktivitetstenkning kom i Europa i stor skala på 50-tallet. Den avløste de mer håndverkspregete tradisjonene. I de skandinavisk landene spredte «taylorismen» seg i et samarbeid mellom arbeidsgivere og fagforeninger. Den gav betydelige produktivitets- og velstandsgevinster helt frem til 70tallet.8 Vendepunktet kom i Skandinavia rundt 1970, da en serie ulovlige streiker – først i Kiruna – rettet søkelyset mot det arbeidsmiljøet som fulgte med anvendelsen av tayloristiske organisasjonsprinsipper. Nye begreper som psyko-sosialt arbeidsmiljø og en rekke reformer i arbeidslivet fulgte (Arbeidsmiljølov, styrerepresentasjon mv). Kenning er blitt beskyldt for at han som konsulent bare har brakt videre General Motors‘ etablerte lederprinsipper (Utnes 1993). Utfordringen i USAs bilindustri på 50-tallet var å håndtere rask vekst på et voksende hjemmemarked dominert av et lite antall store produsenter – et oligopol. Selve produktet, bilen, var i hovedsak uforandret fra år til år. Forandringene gikk stort sett bare på detaljer. Konkurransen dreide seg i stor grad om «styling», «image» og pris. Produksjonsteknologien var felles, og holdt seg uforandret i denne perioden. Det var sosial stabilitet og grei tilgang på arbeidskraft som kunne betales godt fordi lønnsomheten var god. I en slik periode av stabil vekst og forutsigbare eksterne betingelser blir ledelse i stor grad å administrere det bestående. Det var masseproduksjon innenfor stabile rammer. Utfordringen for ledelsen var å sikre en stabil, jevn 8 Marshallhjelpen, som brakte Kenning til landet, opprettelse av Norsk Produktivitetsinstitutt, spredning av informasjonsmateriell og kursvirksomhet, understøttet omstillingen fra håndverks-tradisjoner til masseproduksjon i norsk industri og administrasjon. Arbeidsstudier, tidsstudier, akkordsetting mv var sentrale teknikker i denne utviklingen. Disse dannet i sin tur det datamessige grunnlaget for senere kostnadskontroll- og produksjonsplanleggingssystemer. Etter hvert ble deler av disse metodene og løsningene også overført til andre typer virksomheter, for eksempel handel og kontor, offentlig administrasjon og helsestell. 242 drift – rutinisering i alle funksjoner og på alle nivåer. Produktivitet kunne måles i form av reduserte produksjonskostnader pr enhet. Utviklingen på 1960- og 70-tallet viste også at de tayloristiske produktivitets-prinsippene egentlig var spesialtilfeller av en mer generell byråkratisk organisasjonsmodell (Thorsrud 1972). Dels innholder denne modellen en del spesielle kontrollprinsipper, som at planleggende, utførende og kontrollerende funksjoner alltid skal spres på forskjellige personer. Dels har den i seg de samme ideene om at en organisasjon bygges opp av enkeltpersoner og enkeltjobber som styres og koordineres ovenfra, at informasjonsstrømmene skal følge hierarkiet, at eksterne kontakter håndteres gjennom toppen av organisasjonen, og så videre. Erfaringene viste også at en ikke kunne forlate Taylor og Ford på fabrikkgulvet uten at det oppstod sterke spenninger i forhold til det overliggende byråkratiet. Feltforsøkene i Samarbeidsprosjektet LO/NAF kom alle opp i slike problemer, og stanset av denne grunn opp på et eller annet trinn til tross for meget gode lokale produktivitetsmessige og psyko-sosiale resultater. Thorsruds serie av initiativer fra 1962 og utover for å få hovedorganisasjonene i arbeidslivet til å hjelpe frem nye former for ledelse og organisasjon, skapte betydelig interesse. De fikk til dels også oppslutning i praksis, ikke minst i utlandet, men uten å bryte gjennom nasjonalt. De kom for tidlig i Norge i forhold til opplevde behov, og ble stort sett plassert under merkelappen «medvirkning, arbeidsmiljø og ansattes rettigheter» snarere enn under den han selv ville ha, «strategi, organisasjon, ledelse og produktivitet». Hans ideer og argumenter ble nok også for truende for mange. Bedriftsledere syntes spørsmålene om strategi og kompetanse i lys av kommende utfordringer ble vanskelige. Få ledere hadde noen eksplisitt strategi de kunne formidle til de ansatte eller forskere. På det rent praktiske planet kom det sterk motstand fra for eksempel tidsstudiefolk, som følte hele sitt faglige grunnlag svikte, og fra formenn som ble redde for jobbene sine når selvstyrte grupper kom opp som et alternativ. Bare i tilfeller der det var ekstra sterke og tydelige behov for omstilling og klart lederskap, ble gjennomslaget betydelig. Først og fremst skjedde dette i norsk skipsfart i perioden l967 – 73 (Roggema & Thorsrud 1974, Roggema & Smith 1983, Walton 1987), men 243 her kom så en internasjonal krise av slik styrke at selv dette ikke var tilstrekkelig. For ledere var det lettere og vesentlig mindre truende å forholde seg til Kenning, som i praksis gjorde to ting. Han støttet dem i deres tradisjonelle rolle- og organisasjonsforståelse, og han skapte et nettverk eller forum for toppledere der de kunne diskutere ledelse seg imellom.9 En generell kritikk av det byråkratiske paradigmets evne til å fremme produktivitet kom imidlertid mye senere. Piore & Sabels (1984) studier markerer kanskje tydeligst gjennombruddet for den økonomisk baserte kritikken av «masseproduksjonsparadigmet» som Taylor og Ford bygde opp. Piore & Sabel sier at i en tid der virksomhetenes eksterne forutsetninger er annerledes og under stadig forandring, blir det byråkratiske paradigmet hovedhinderet for omstilling og produktivitetsutvikling. Virksomhetens oppgaver endrer seg som følge av nye krav fra kunder og samfunn, de ansatte stiller nye krav, og ny kompetanse og teknologi blir tilgjengelig for konkurrentene. Kennings renessanse i Norge på 80-tallet falt sammen med en stor boom der oljeøkonomien gjorde det mulig for bedriftene å ekspandere langs kjente linjer. Problemet ble at lederne som hørte på ham, og mange andre også, ikke så de strukturelle endringene i arbeidslivets forutsetninger og konkurransefaktorer, og dermed ikke i tilstrekkelig grad la om strategi og interne organisasjons- og ledelsesformer. Bruken av ledertesene til George Kenning i Norge de siste 20 årene illustrerer sammenhengene mellom eksternt miljø, organisasjon og ledelse. Kenning bygger på amerikansk bilproduksjon på 50tallet og de rammebetingelsene denne hadde, men anvendelsen av ideene hans i Norge kommer på 70- og 80-tallet, altså i en periode med store endringer i forutsetningene for strategi, organisasjon og ledelse. At Kenning også ble brukt i praksis for å demme opp for 9 Det er fullt mulig at den opprinnelige grunnen til å samle seg om Kenning, å holde unna for demokratiseringen - eller sosialiseringen - av arbeidslivet, relativt raskt kom i bakgrunnen, og at den gjensidige utvekslingen av ideer og synspunkter om lederfunksjonen ble det sentrale. 244 Thorsruds ideer om et mer demokratisk arbeidsliv, er i denne sammenhengen et underordnet poeng. Kennings betydning kan sikkert lett overvurderes. Men det er en realitet at så sent som mot slutten av 1980-årene brukte toppledere i en rekke store bedrifter Kennings teser aktivt i sin lederutvikling. Hovedkritikken mot Kennings rolle i Norge blir dermed at han ikke bidro til å åpne bedriftsledernes øyne for hva som var i ferd med å skje ute i verden, men tvert imot forsterket oppfatningene lederne allerede hadde. Rekrutteringen til Kenning-kretsen gjorde dessuten at lederne i utgangspunktet var svært like, slik at de hadde lite nytt å lære av hverandre. Figur 2 på neste side sammenfatter hovedelementene i det som forenklet kan kalles Kennings og Thorsruds ledelsesparadigmer. 3 Et alternativt paradigme – når bedriftens konkurranseevne bygger på kompetanse Det er allerede argumentert for at ledelse bør bygge på en helhetsforståelse som knytter sammen bedriftens eksterne relasjoner og markeder med dens strategi og organisasjons- og ledelsesformer. Ideer og teorier som bare behandler ett av disse elementene, vil ikke bli effektive og anvendelige i praksis hvis det skjer endringer i de eksternt gitte, grunnleggende forutsetningene for virksomheten. I dette avsnittet gis noen eksempler på en del sentrale elementer i en ny helhetsforståelse, som Thorsrud bidro til å utvikle. Neste avsnitt går nærmere inn på hvordan prosessen med å omstille seg fra et tradisjonelt til et alternativt paradigme kan organiseres. Det er naturligvis toppledelsen som må lede utviklingen av et nytt paradigme. I et aksjeselskap er det styret som formelt har ansvaret også for dette gjennom valg av toppleder. Men uansett er det topplederens oppgave å ta initiativ til og gjennomføre prosessen. Det er også ledelsen som eventuelt velger sine konsulenter. Den kan ikke frasi seg ansvaret ved å skyve konsulentene foran seg. I dag er det heller ikke lenger spørsmål om å identifisere én ny organisasjonsmodell som erstatter den byråkratiske, og som så rår grunnen noen år før den igjen skiftes ut. Det er heller spørsmål om å definere en 245 Figur 2 To ledelsesparadigmer og en del av deres underliggende antakelser og forutsetninger 246 Kenning Thorsrud Endringstempo i bedriftens eksterne miljø Langsomt. Stabil vekst. Beskyttete, voksende markeder. Langsom teknologiutvikling. Høyere. Nye teknologier. Aktiv bruk av FOU. Automasjon og informasjonsteknologi som sterke drivkrefter. Internasjonalisering. Nøkkel til konkurranseevne Utnytte skalaeffekt av masseproduksjon. Kontroll over direkte lønnskostnader. Arbeidsforenkling, rutinisering. Utnyttelse av menneskelige ressurser. Særpregende kompetanse. Fleksibilitet i produksjonssystemet. Læring. Organisasjons- Fast, hierarkisk. Kompleks. Fag- og nivådelt modell etter skoleverket. «En person – en jobb» som grunnelement. Vertikal kommunikasjon. Få nivåer, enkel struktur. Vekslende arbeidsmønstre innenfor strukturen. Et sett sammenhengende oppgaver og en gruppe personer som grunnelement. Åpen, horisontal og vertikal kommunikasjon. Resultatkriterier Økonomiske og tekniske kriterier. Økonomiske/tekniske, psykologiske/sosiale og miljørelaterte kriterier. Ledelsens hovedfunksjon Utforme en fast bedriftspolitikk. Fatte beslutninger. Delegere ansvar for definerte oppgaver. Kommunisere nedover gjennom hierarkiet. «Grenseregulering» i forhold til omgivelsene. Legge betingelser for selvregulering på lavere nivåer. Definere oppgaver og målsettinger gjennom allianser eksternt og dialog internt. Ledelse generelt Et eget separat fag. «En leder kan lede hva som helst». Ledelse er enveis utøvelse av autoritet. Ledelse læres gjennom praksis. Planleggende, kontrollerende og styrende funksjoner bør bygges inn i alle jobber. Ledelse utøves i samspill med organisasjon og omgivelser med utgangspunkt i lokal kultur og verdigrunnlag. Antakelse om arbeidere Mange arbeidere ønsker bare å følge ordre og å ha enkelt arbeid. Menneskets behov er gitt på forhånd. Medvirkning, læring, utvikling, sosial støtte og respekt er grunnleggende menneskelige behov som alle ønsker oppfylt. Mennesket utvikler seg, og påvirkes av den konkrete arbeidssituasjonen. utviklingsretning for organisasjonen med en del prinsipper lagt inn, og om å innføre arbeidsformer som skaper utvikling i denne retningen. Elementer av det nye finnes i nær sagt alle virksomheter i landet, men systematikken og tempoet i utviklingen er ofte ikke til stede. Det oppstår motsetninger og konflikter mellom det gamle og det nye som ofte ikke løses, og som skaper frustrasjon og ineffektivitet. Dette gjelder det private næringslivet, og også for store deler av den offentlige sektoren. 3.1 Et kompetansebasert arbeidsliv Internasjonal konkurranse er i dag en realitet for de aller fleste virksomheter, også i offentlig sektor. Internasjonaliseringen skjer hurtig, drevet blant annet av nye teknologiske muligheter samt bedre og billigere kommunikasjon. Det etableres utenlandske virksomheter i Norge, og norske virksomheter kan flytte til utlandet. Også tjenester får nordmenn i økende grad utført ute (f.eks utdanning og hjerteoperasjoner). Man kan ha telefonabonnementet sitt i USA mens man bor i Norge, og man kan bruke internasjonale banker (både for penger og for data/kunnskap) uavhengig av nasjonsgrenser. Utenlandske universiteter tilbyr utdanning og forskning til norske bedrifter, internasjonale firmaer påtar seg profesjonell drift av offentlige tjenester som vannverk og avløpsrenseanlegg på kontrakt med kommuner, og så videre. Internasjonale mål for kvalitet, lønnsomhet og kostnadseffektivitet kryper inn nesten overalt, og når også den enkelte konsumenten og borgeren. Når det gjelder vareproduserende industri, har mekanisering og automatisering gått hurtig i Norge, fordi lønnsnivået har vært relativt høyt. Alternativt er arbeidsintensiv industri blitt nedlagt eller flyttet til utlandet. Når det gjelder enkelt administrativt arbeid, har imidlertid utviklingen gått vesentlig langsommere. Fortsatt er store grupper arbeidstakere beskjeftiget med arbeid som i hovedsak er enkelt og rutinepreget. Dette har dels vært i skjermete næringer, dels har eliminering eller automatisering av slike oppgaver krevd betydelige organisasjonsforandringer som man ikke har villet gå løs på før relativt nylig. Nå begynner vi midlertid å se konturene av slike forandringer. Når organisasjonene er omdannet til en «flat», «åpen» 247 og desentralisert form, og arbeidstakernes kompetanse er løftet, kommer også de produktivitetsfremmende effektene av datasystemene til syne. Informasjon kan gjøres tilgjengelig i en hvilken som helst form overalt i organisasjonen, slik at ledelsen kan velge. Mye av logikken i byråkratiet går nemlig tilbake til behovet for å samle informasjon i toppen gjennom manuelle rutiner og hierarki, for derved å kunne fatte beslutninger. Tidligere fantes det ikke noe alternativ til denne måten å skaffe seg oversikt og styring på. Går vi i dag inn og studerer litt eldre norske virksomheter, finner vi ut at de stort sett er bygd opp med utgangspunkt i et beskyttet marked, en råvare-forekomst, billig energi eller – i noen få tilfeller – en oppfinnelse eller patent. Billig arbeidskraft var også en konkurransemessig fordel i Norge i en periode av industrialiseringen frem til 1950-tallet. Industripolitisk har det inntil nylig vært en rådende tanke at vi må ha naturgitte fordeler (for eksempel billig energi eller råvarer) for å kunne konkurrere internasjonalt. Vannkraft, skog, fisk, mineraler, olje og gass har stått sentralt. Norsk Datas konkurs tas av noen til inntekt for dette synspunktets generelle gyldighet: «Vi kan ikke bygge ny kunnskapsbasert industri i Norge.» Ledelse av bedrifter som hadde basis i slike konkurransemessige fordeler, dreide seg lenge om å administrere de gitte ressursene. Så lenge forutsetningene ikke forandret seg, var det snakk om å håndtere stabilitet, og Kennings paradigme var hensiktsmessig. Mange bedrifter i dag har imidlertid en oppfatning av at de lever av sine menneskelige ressurser – de kunnskapene de besitter, utvikler og anvender i arbeidet. I noen av de innovative, internasjonalt konkurrerende bedriftene, for eksempel i elektronikkindustrien, er det også en reell sammenheng mellom denne filosofien og ledelse og organisasjonspraksis.10 10 I andre bedrifter er arbeidsformene og organisasjonsstrukturene uendret, og i praksis finner man få spor av at «våre ansatte er vår viktigste ressurs». Fortsatt dominerer detaljert spesifisering av oppgaver og kontroll ovenfra i organisasjonen, maksimal rutinisering i det daglige arbeidet for de ansatte, og et lønnssystem som stort sett bygger på stillingsnivå og ansiennitet, og som er forankret i ett eller flere nasjonale avtaleverk. Stillingsbetegnelser og -nivåer reflekterer strukturen i utdanningssystemet. Eventuelt utviklingsarbeid foregår i spesielle avdelinger som kommuniserer lite med for eksempel driftsavdelingene. Driftsfolkenes kunnskap om hvordan produkter skal utformes for å passe inn i produksjonssystemet, blir derfor ofte ikke brukt, og store omstillings- og forsinkelseskostnader påløper. 248 Næringspolitisk etableres nå den oppfatningen at nasjonal økonomi og sysselsetting må sikres gjennom to prosesser: Det etableres nye små bedrifter, hvorav flest mulig må overleve og vokse, og eldre større virksomheter må videreutvikle seg og utvikle ny kompetanse og teknologi, nye produkter og nisjer, med utgangspunkt i den gamle basisen. SBA-programmet (Qvale 1994a) var bygd på slike antakelser, og skulle anvende medvirkningsbaserte metoder for å skape forutsetninger for slike prosesser. For å ta et eksempel fra dette programmet: Fiskaa Verk (Aslaksen 1992), som blant annet produserte silisiumlegeringer, var truet av nedlegging på grunn av konkurranse fra østeuropeiske smelteverk for noen få år siden. Den lokale ledelsen fikk to år på seg til omstilling. Den samme teknologien skulle brukes til å fremstille et produkt med vesentlig høyere kvalitet. Dette ville i så fall kunne selges på et nytt marked som var villig til å betale for denne kvaliteten. Selve smelteverket var tradisjonelt organisert etter hierarki og fagskiller og med konvensjonell arbeidsledelse. Produksjonsarbeiderne hadde imidlertid i stor grad fått opplæring til fagarbeidernivå og -status, men dette hadde ikke hatt noen virkning på produktiviteten. Innenfor samme fabrikkområde befant for øvrig ELKEMs forskningsavdeling seg, med et av verdens mest avanserte miljøer innen smelteteknologi. Da så lokal ledelse og fagforening sammen startet omstillingsarbeidet, fant de sammen ut at: 1 Hvert skift utførte en del sentrale operasjoner på forskjellige måter. De fikk ulike resultater, men utvekslet aldri erfaringer. 2 Det ble ikke gitt noen systematisk tilbakemelding om resultatene fra produksjonen til det enkelte skiftet, slik at arbeiderne kunne lære noe om virkningene av arbeidet sitt med hensyn til kvalitet og annet. 3 Tekniske feil skapte ofte driftsforstyrrelse. Siden vedlikeholdsfolkene bare arbeidet dagtid, gikk det ofte lang tid før feil ble rettet, og dette gav store tap. 4 Formennenes ansvarsområde dekket ikke slike oppgaver som ble sentrale for at arbeiderne skulle kunne ta ansvar for drifts- og vedlikeholdsoppgavene i den nye organisasjonen: planlegging på lengre sikt, opplæring og koordinering mot andre funksjoner. Fabrikkens metallurger hadde også lite kontakt med konsernets teknologiske eksperter i forskningsavdelingen. Sistnevnte hadde 249 imidlertid meget godt forskningssamarbeid med eksterne teknologimiljøer ved NTH og andre steder. 5 En rekke andre stabsfunksjoner hadde heller ikke god nok kontakt eller godt nok samarbeid med produksjonsavdelingen, og hadde derfor en tendens til å prioritere etter egne, interne kriterier. 6 Konsernets sentrale personalpolitikk virket ikke alltid understøttende på den lokale omstillingen/utviklingen. Et av de generelle problemene i denne bedriften var altså at den ikke hadde noen effektive mekanismer for å formidle egen kunnskap frem til de som skulle bruke den i praksis – produksjonsarbeiderne. Dette var en følge av at arbeiderne ikke hadde gode nok betingelser verken for å lære eller for å øve innflytelse i eget arbeid. Videre hindret hierarkiske skiller mellom dem og metallurgene og andre eksperter et åpent samarbeid. Tilsvarende fikk ekspertene feil inntrykk av hva som var problemene i produksjonen, så lenge de selv ensidig skulle definere dem. Arbeidernes deltakelse i defineringen av problemstillingen var en forutsetning for fruktbar problemløsning. I dette tilfellet klarte ledelse og ansatte sammen å gjennomføre de første fasene av omstillingsarbeidet ved å bygge om arbeidsorganisasjonen til integrerte grupper som dekket både drifts- og vedlikeholdsfunksjoner, og ved å sørge for standardisering av arbeidsoperasjoner og tilbakemelding av resultater samt tilgang til faglig ekspertise for driftsgruppene. Man klarte de nye kvalitets- og kostnadskravene, og inntjeningen ble gradvis forbedret. Skifte av toppleder i konsernet bidro til vesentlig sterkere gjennomslag for de ideene som var under utvikling i det lokale prosjektet. I neste omgang er det spørsmål blant annet om å utvikle bedre instrumentering og et informasjonssystem som ytterligere kan øke kontrollen over produksjonsprosessen. Kan man si noe generelt om hvorledes den «kompetansebaserte bedriften» ser ut med hensyn til organisasjon og ledelse? Først er det viktig å minne om at den typiske bedriften i Norge i denne sammenhengen heller er et lite konsulentfirma enn et smelteverk under omstilling. De helt små bedriftene klarer seg imidlertid uten særlig formalisering og eksplisitt lederutvikling, og har andre utfordringer enn de som er omtalt ovenfor. Blant de større nye kompetanse250 baserte virksomhetene i Norge finner vi for eksempel engineeringselskapene. Dessuten er enkelte eldre, store bedrifter som ABB og STK-Alcatel i ferd med å utvikle kunnskapsbedriftens kjennetegn.11 Å si at kompetansebedriften er «ikke-byråkratisk» og medvirkningsbasert, er imidlertid like korrekt som det er lite hjelpsomt.12 Men generelt er slike bedrifter preget av at de ansattes motivasjon og engasjement står sentralt. Resonnementet er slik: En kompetent medarbeider vil neppe benytte sin kompetanse konstruktivt og engasjert med mindre han/hun er motivert til å gjøre det. Motivasjon kommer som en konsekvens av et sett faktorer: lederstil, belønningssystem, jobbutforming, kolleger, arbeidsorganisering, informasjon, adgang til ressurser/virkemidler for å gjøre en god jobb, grad av involvering eller medvirkning, med videre. Altså blir utnyttelse av kompetanse i grove trekk et spørsmål om organisering av arbeidet.13 3.2 Den kompetansebaserte bedriften – organisasjonsform Organisasjonskartet til den kompetansebaserte bedriften ser gjerne relativt konvensjonelt ut, dog med relativt få nivåer (jf. uttrykk som «flat» eller «mager» (lean) organisasjon) og tilsvarende liten horisontal, eller funksjonell, differensiering/inndeling. Men det blir stor variasjonsbredde når bedriftene organiserer seg i forhold til sitt utviklingstrinn, sine varierende oppgaver og sin spesielle forståelse av organisasjonsbegrepene. Vi har forlatt den tiden da man trodde på 11 Sykehus betegner også ofte seg selv som kompetansebedrifter. Når det gjelder personalkvalifikasjoner, har sykehusene langt på vei rett til betegnelsen, og flere er dessuten i gang med å iføre seg andre av kompetansebedriftens kjennetegn gjennom organisasjonsutvikling, omstrukturering og ny teknologibruk (Sørensen 1993). Å finne frem til ledelsesformer som får de mange profesjonene i helseinstitusjonene til å samle seg om arbeidet med pasientene, er imidlertid et hovedproblem. En forenkling av organisasjonen er antakelig første trinn i en slik prosess (Qvale 1992b). I denne bransjen er fortsatt svært mye ugjort. 12 Det er ofte lettere å si hva man vil bort fra, enn hva man vil frem mot. Derfor er det lettere å snakke om «smelteverket under omstilling» enn om en ny bedrift som allerede har de nye kjennetegnene, men som derfor ikke inneholder noen kontrast. 13 Utdanning og personlige egenskaper hos arbeidstakerne har selvsagt også betydning for motivasjonen, men kan i mindre grad påvirkes av ledelsen annet enn i forbindelse med seleksjon. Holdninger kan endres gjennom systematisk organisasjonsutviklingsarbeid (Beckhard og Pritchard 1992), men da er det snakk om langsiktig systematikk. 251 universelle organisasjonsløsninger og ledelsesformer. Visse kjennetegn går imidlertid ofte igjen i kompetansebaserte bedrifter. Disse diskuteres i det følgende med utgangspunkt i individ-, gruppe- og bedriftsnivå samt nivåer over bedriften, det vil si bedriften i samspill med eksterne partnere og institusjoner. På individplan er jobbutformingen i kompetansebedriften preget av at den ansatte har ansvar for et sett sammenhengende oppgaver av problemløsende, utførende og kontrollerende karakter. De ansatte ventes også å være aktive, foreslå forbedringer og løse nye problemer. Arbeidstakerne har betydelige kunnskaper om arbeidet og bedriften, og arbeider selvstendig. De har adgang til all relevant informasjon, og tar selv initiativ til å hente inn hjelp og ekspertstøtte eller informasjon hvis de kommer opp i problemer de ikke selv kan løse. Tradisjonell arbeidsledelse finnes ikke, og den enkelte har selv ansvaret for arbeidet sitt og for å koordinere egen innsats i forhold til andres. Den enkelte er opplært til å dekke flere fag og funksjoner («flerferdighet»), og vil utføre ulike oppgaver i takt med endringer i gruppens arbeidsbelastning og sammensetning. Arbeidslokaler, informasjonssystemer og arbeidsorganisering er utformet med utgangspunkt i arbeidsprosessen. Lønnssystemet premierer læring i arbeidet, formell kompetanseutvikling og kanskje ansiennitet. I Saga Petroleums «Snorreprosjekt» hadde for eksempel den enkelte prosjektarbeideren (svært mange var sivilingeniører) ansvar for selv å forholde seg til side-, over- og underordnete. Arbeiderne måtte også lære å ta ansvar for kontakten med eksterne interessenter som innleide konsulenter, representanter for myndighetene, personer i andre selskaper som var medeiere i lisensen, og så videre. Den enkelte medarbeideren arbeidet i en matrisestruktur. Langs den ene aksen befant prosjektene seg, langs den andre fagavdelingen eller «disiplinen» den enkelte tilhørte. For at den enkelte skulle kunne ta ansvar, hadde selskapet drevet systematisk «team building» i hele organisasjonen. Hensikten med å bygge grupper var å skape en felles forståelse av oppgaver og arbeidsformer. Den enkeltes rolle i organisasjonen ble utviklet og innøvd. Kunnskaper og ferdigheter i å bygge team i egen avdeling ble tilført den enkelte lederen. Ansvaret for å bygge team og derved også sikre at nykommere kom inn i arbeidsformen, ble en del av lederoppgavene (Hanssen-Bauer 1990). 252 På gruppeplan finnes strukturer og ordninger som understøtter den selvstendige, ansvarlige arbeidsrollen de ansatte forventes å innta. Oppgavene gruppen har ansvar for, utgjør et helhetlig sett sammenhengende deloppgaver som det er satt klare mål og kvalitetskriterier for. Gruppen kan derfor selv ta ansvar for arbeidsfordeling internt, og for koordinering av egne oppgaver i forhold til andre grupper og avdelinger i virksomheten. Planleggingssystemer og resultatmål er utformet slik at gruppen selv kan bruke dem aktivt. Om lønnssystemet er knyttet til prestasjoner, vil det være snakk om gruppenivået og gruppens oppnådde resultater. Matriseorganisasjon, prosjektorganisering, teambasert arbeidsorganisasjon, selvstyrte grupper, produksjonssamhørige grupper og lignende begreper brukes gjerne i slike bedrifter, og blir stadig mer utbredt. I «Snorreprosjektet» valgte ledelsen som nevnt en enkel matrisestruktur med to akser, en disiplinorientert og en prosjektorientert. Formen ble valgt slik at strukturen kunne ligge fast gjennom hele prosjektets liv (ca åtte år), mens oppgavenes art og kompetanse- og kapasitetsprofil måtte variere med prosjektfasene. Det enkelte delprosjektet var alltid tverrfaglig, idet medarbeidere fra flere av i alt cirka 15 disipliner deltok. Kvalitet i arbeidet ble sikret gjennom kontakt med disiplinen/fagmiljøet, og relevans og fremdrift gjennom prosjektorganisasjonen. Dersom den enkelte ikke leverte de nødvendige bidragene til prosjektene han eller hun arbeidet med, ville de andre prosjektdeltakerne reagere med en gang. De merket nesten umiddelbart om bidragene ikke kom. Dermed ble fremdriften kontrollert, mens kvalitetssikringen skjedde gjennom prosedyrer i egen fagavdeling. De enkelte prosjektmedarbeiderne måtte sammen utvikle løsninger og forholde seg til de to aksene i matrisen. Ledelsen ville ikke intervenere i eventuelle konflikter eller uenigheter, for eksempel mellom disipliner, men spille problemet tilbake til prosjektteamene og disiplinene. Øverste ledelse hadde ikke spesialkompetanse til å kunne styre i detalj eller overprøve fagmiljøene sine. Dette er typisk for alle kompetansebedrifter. Derimot hadde toppledelsen som oppgave å organisere prosjektet slik at kvalitet og fremdrift ble sikret ut fra en forståelse av hva jobben bestod i. Den enkelte fagpersonen i prosjektet måtte på sin side medvirke på en slik 253 måte at han eller hennes kompetanse ble riktig brukt. For øvrig likte slett ikke alle fagfolkene denne matriseformen. Enkelte ønsket å fordype seg i sin egen disiplin, for eksempel stålstruktur, og mislikte å arbeide i tverrfaglige team der grenseflaten til andre fag hele tiden skulle avstemmes og kompromisser utformes. Ledelsen hadde valgt matriseformen ut fra sin forståelse av hovedoppgavens karakter i prosjektets ulike faser (Qvale & Hanssen-Bauer 1990). På bedriftsplan arbeides det systematisk og langsiktig med å (videre)utvikle bedriftsfilosofi, strategi og organisasjonsutvikling for å få alle til å delta i prosessen. De ansatte kan dermed påvirke med sine verdier, sin kunnskap og sine ønsker, og følgelig også være med og ta sin del av ansvaret for implementering eller videreutvikling av løsninger. Utgangspunktet for utviklingsarbeidet er oppgavene bedriften skal utføre nå og i fremtiden. Det må arbeides systematisk med å identifisere nye trender i markedet og hos konkurrenter. Bedriften må utvikle sine svar på disse. Ledelsen alene vil ikke besitte all nødvendig informasjon om hva som skjer i markedet, og heller ikke om hvilke muligheter som finnes innen bedriften.14 Nye begreper som total kvalitetsledelse, «just-in-time» og «empowerment» (selvstendiggjøring) sprer seg for tiden hurtig i arbeidslivet i Vesten. Dette er en sterk indikasjon på omstilling til oppgavefokus og medvirkning fra de ansatte. Ved å kombinere kvalitetsorienteringen og tidsbasert ledelse med selvstendiggjøring av de ansatte (altså at de settes i stand til selv å identifisere og ivareta krav til kvalitet og tid), får en både i pose og sekk – det vil si økt organisasjonsmessig effektivitet og kontroll over kvalitet og tidsbruk. Om kvalitet og kort gjennomløpstid skal sikres gjennom detaljert styring og kontroll organisert utenom de utførende personene, vil det normalt medføre økte administrasjonskostnader, større 14 Beckhard og Pritchard (1992) legger avgjørende vekt nettopp på informasjonsaspektet i sin diskusjon av behovet for medvirkning i organisasjonsutvikling. De påpeker at i de fleste organisasjoner er det nok informasjon til stede til at effektive strategier og produkter kan utvikles. Ledelsen trenger en intern prosess både for å kunne involvere de ansattes kunnskaper og kompetanse, og for å skape den nødvendige motivasjonen for og oppslutningen om arbeidet. Et åpenbart poeng ligger i at det ofte er ansatte på lavere nivåer i bedriftene som har den direkte kunde- eller klientkontakten. Derfor er det også disse som lettest kan lære om kundenes nåværende og fremtidige behov for og reaksjoner på bedriftens produkter og tjenester. 254 rigiditet i organisasjonen og reduserte læringsmuligheter i arbeidet for medarbeiderne.15 I en kompetanserbasert virksomhet vil en gjerne finne at det er utviklet (og videreutvikles) en klar oppfatning av hva som er dens kjernekompetanse – den spesialkunnskapen den lever av. Vanligvis vil bedriften også være opptatt av å videreutvikle denne «særegende kompetansen» (Selnick 1957). Den lager seg derfor allianser med avanserte kunder og med deler av det eksterne kunnskapssystemet. Dette skal gi konkurransemessig fortrinn, og er et viktig trekk ved en kompetansebasert virksomhet. De funksjonene i produksjonsprosessen som ikke ansees som kjernen, kan eventuelt settes på kontrakt til andre som anses å ha, eller som hjelpes til å utvikle, spesialkompetanse på disse funksjonene. Et tilleggsargument for å sette bort funksjoner («outsourcing») er at bedriften blir enklere, mer oversiktlig og styrbar. Mens bedriftene tidligere ofte ønsket flere anbud på hver kontrakt de satte bort, og gjerne spilte den ene anbyderen ut mot den andre, er situasjonen nå ofte en annen. Hovedbedriften ser at dersom den ikke får med seg hele systemet sitt av underleverandører, konsulenter med videre, vil den ikke kunne beholde markedsposisjonen sin. Underleverandørene må for eksempel kunne tilfredsstille de nye, høyere kvalitetskravene som markedet forlanger av hovedbedriften, nye funksjonskrav og nye krav om enda mer presist definerte og kortere leveringsfrister. Kontraktene må derfor lages slik at de gir rom for utviklingsarbeid hos leverandørene. Det må være et høyt nivå av tillit, kommunikasjon og gjensidig forståelse av strategi og markedsutvikling. Norske underleverandører til avanserte elektronikkbedrifter som Motorola og IBM deltar derfor i hovedbedriftens utviklingsprosjekter for eksempel på kvalitet, for å kunne møte de kravene som vil bli stilt til neste generasjon produkter. 15 Det er betydelig bekymring i norsk fagbevegelse for at de japanske produktivitetsteknikkene skal ytterligere forsterke de negative sidene ved tayloristiske produksjonsformer. Studier fra USA (Berggren & Bjørkman 1991) antyder at dette kan være en reell fare. Utfordringen i Norge må imidlertid være å kombinere slike teknikker med de indirekte og direkte medvirkningsformene som er utviklet i løpet av de siste 30 årene. Vi vet jo fra en rekke prosjekter at dette vil gi den beste samlete virkningen over tid. 255 I Saga Petroleum ble det for eksempel valgt ikke å satse på å bygge opp bred kompetanse på alle sider av oljeleting og utvinning, men å konsentrere seg om reservoar- og letesiden og om ledelse av utbyggingsprosjekter. Selskapet så det ikke som lønnsomt for sin egen del å bevare og videreutvikle teknologisk kompetanse knyttet til den løsningen som var valgt for «Snorre» (en ny type strekkstagplattform i stål). Saga har heller ikke ambisjoner om å gå «nedstrøms», for eksempel til raffinering og salg av bensin og olje til sluttkonsumentene. Med denne filosofien kan Saga begrense seg til å ta visse sentrale oppgaver selv, men selskapet er tilsvarende avhengig av gode underleverandører, for eksempel engineeringselskaper når det gjelder produksjonsteknologi. Bevissthet på kjernekompetanse er avgjørende når det gjelder å finne ut hva bedriften ikke vil ha og ikke vil gjøre selv. Ved å kvitte seg med det som defineres som ikke-sentrale funksjoner og kompetanse, kan bedriften forenkle sin organisasjon, øke sin fleksibilitet og redusere ikke-allokerbare «overhead»-kostnader til et minimum. Parallelt med at mindre bedrifter går ut og utvikler et tillitsfullt samarbeid med sine leverandører, noe som kan gi dem en form for stordriftsfordeler, skjer det omstruktureringer i store bedrifter. Disse deles gjerne opp i mindre, svært selvstendige enheter som rettes inn mot ett bestemt (internasjonalt) markedssegment. Sentrale staber oppløses, eller utvikles til egne virksomheter som selger sine tjenester på markedet. Forretningsområder som faller utenom det som defineres som kjerneaktivitet, selges ut. Alcatel-STK er et eksempel på dette. Det norske datterselskapet ble sittende igjen med bare en utvalgt del av det opprinnelige produktspekteret, men med betydelig større volum og kompetanse på dette. Hydro Notodden utviklet sin nettverksstruktur rundt 1990, og det samme skjer nå på Herøya. Statoil er i ferd med å utvikle en ny struktur og et «indre marked» hvor alle tjenester fra stabene skal kjøpes av forretningsenhetene, eventuelt i konkurranse med eksterne leverandører av samme slags tjenester. På nivå over bedriften finnes derfor nå en interessant utvikling som begynner å bli synlig også i Norge. For å få adgang til ressurser med hensyn til kapasitet, kompetanse, informasjon og innflytelse, utvikles det samarbeid mellom bedrifter i nettverk og gjerne 256 på regionalt nivå. Troen på å fusjonere seg til ressurser er i noen grad lagt til side. Kostnadene forbundet med fusjon for å oppnå «synergi» er ofte høye, og tar for mye av ledelsens kapasitet. Den resulterende, fusjonerte bedriften vil dessuten ofte ha for lite av den lille bedriftens fleksibilitet. Et nettverk vil teoretisk sett kombinere den lille bedriftens fleksibilitet og oversiktlighet med den store bedriftens bredde i kompetanse og funksjoner, finansielle styrke og politiske tyngde.16 Et eksempel på nettverksutvikling kan hentes fra SBAs program (Qvale 1992a, SBA 1993, Davies et al. 1993). En gruppe elektronikkbedrifter i Vestfold mente de ikke ville kunne overleve med mindre de hadde en god, og stadig bedre, ingeniørhøyskole i nærheten. Bedriftene gikk derfor sammen med Ingeniørhøyskolen i fylket om å utvikle et nytt utdanningsopplegg. Det dreide seg på den ene siden om å endre undervisningsform, slik at studentene fikk et mer aktivt forhold til egen læring, og dermed også lærte arbeidsformen i bedriftene. På den annen side dreide det seg om å gjøre bedriftenes spesialkompetanse tilgjengelig i undervisningen. Den «alternative studieordningen» som ble utviklet, var et opplegg der studentene alternerte mellom prosjektarbeid i bedriftene halve uken og undervisning ved skolen den andre halvparten. Samarbeidet om dette, som ble oppfattet som et strategisk område for bedriftene, har i sin tur utløst mer samarbeid mellom bedriftene og mellom skole og bedrifter på nye områder. For skolen har partnerskapet blitt et utgangspunkt for internt omstillingsarbeid, tilgang på ressurser og en oppgradering av kompetanse og pedagogikk som den ikke ville ha klart alene. Skolen leverer nå for eksempel laboratorie- og bibliotektjenester til bedriftene, og den formidler konsulenttjenester til andre kompetansesentra som SINTEF. En av elektronikkbedriftene, Norcontrol, har sin mest avanserte skipssimulator 16 Porters (1990) påpekning av behovet for «clusters» eller industrielle knipper for å være internasjonalt konkurransedyktig, har en viss parallell til nettverksutviklingen. Den enkelte bedriften trenger en infrastruktur rundt seg – leverandører, kunder, konkurrenter, finans, relevante utdannings- og FoU-institusjoner, og så videre. Reve & al (1992) har anvendt Porters teorier på norsk næringsliv, og påpeker noen få fullt utviklete bransje-«clustre» (skipsfart, fisk) samt noen som har potensiale til å bli det. For den enkelte bedriften er selvsagt utfordringen å bidra til at alle elementer i modellen kommer på plass, selv om Porters idé om at alle elementer må være i samme land, neppe er realistisk for et lite land som Norge. 257 plassert på skolen. Den oppdateres jevnlig, og brukes både til utdanning av dekksoffiserer og til demonstrasjon for Norcontrols kunder. Samarbeid i nettverk innebærer at det ikke finnes noen hierarkisk struktur som styrer samarbeidet, at ingen formelle kontrakter eller avtaler forplikter, og at rene markedsmekanismer ikke får styre. Slikt samarbeid krever et høyt nivå av tillit og felles forståelse mellom bedriftene (Sabel & Piore 1984, Miles & Snow 1994). Samarbeidet må utvikles over tid. Noen må ta rollen med å drive det frem, og det kan ha ulike forløp (Hanssen-Bauer & Borgen 1992). Regionale nettverk som nytt næringspolitisk virkemiddel stiller selvsagt også større krav til bedriftenes ledere. 3.3 Ledelse som organisering av omstillingsprosesser En toppledelse i en kompetansebedrift kan ikke utforme en forretningsstrategi som blir vellykket, uten å legge inn ideer om hvordan bedriften skal kunne utvikle og anvende ny kompetanse. Dette er et spørsmål om systematikk og organisering. I en byråkratisk organisasjon forestiller man seg at kompetanse kjøpes inn gjennom utdannete personer. Deres bidrag til sluttproduktet organiseres inn i helheten via den overordnete ledelsen, som i utgangspunktet deler opp og fordeler oppgavene på de ulike faggruppene eller personene. Den enkelte fagpersonen skal ikke behøve å bekymre seg over grensesnittet til andre fagpersoner. Det tar ledelsen seg av. For å komme over i en annen organisasjonsform som gjør det mulig å anvende de menneskelige ressursene bedre, trengs det både en hensiktsmessig struktur og en prosess som skaper felles forståelse av oppgaver, verdier og arbeidsformer. Det engasjementet fra den enkelte som kreves for at han/hun skal bruke og videreutvikle sine kunnskaper i arbeidet, kan ikke styres eller kommanderes utenfra. Det må komme innenfra i form av oppslutning om virksomhetens verdigrunnlag og rolle («misjon») i samfunnet, og i form av mer krevende og stimulerende arbeidsoppgaver og et godt arbeidsmiljø. Medvirkning fra den enkelte ansatte i det daglige arbeidet og i planlegging av omstilling/utvikling av bedriften blir et sentralt virkemiddel, for ikke å si det sentrale virkemiddelet. Utfordringen for ledelsen blir å strukturere medvirkningsprosessen hensiktsmessig, slik at den gir produktive resultater og ikke bare frustrasjoner. Mange 258 «kulturdugnader», «start-» eller «kartleggingskonferanser» i norsk arbeidsliv de senere årene er blitt slag i luften. De ansatte inviteres til å si sin mening, men intet nytt skjer etterpå. Tiltakene er i realiteten ikke blitt brukt som en integrert del av bedriftens strategiutvikling, eller har ikke vært organisert slik at de har fått klart fokus og konkret oppfølging etterpå. Bedriftene har ofte manglet gode metoder for å involvere de ansatte. Negative erfaringer med forsøk på medvirkning skaper imidlertid skuffelse og kynisme, og gjør at det blir vanskeligere å ta saken opp på nytt. Samtidig er det umulig å peke på en riktig fremgangsmåte som alle virksomheter vil ha nytte av.17 Medvirkning stiller store krav til alle – arbeidere, ledere og stabseksperter. Det er langt fra behagelig for den enkelte å gå inn konflikter, ta delansvar for å finne nye løsninger, og påta seg nye, vanskeligere arbeidsoppgaver. Det er ofte lettest og mest behagelig å gå utenom, å overlate ubehagelighetene til andre, eller å la dem ligge. Utfordringen er stor for arbeidere, som ofte har kunnet skjule seg bak avtaleverk og tilhørende prosedyrer. Ofte kommer arbeiderne først i søkelyset. Når det er snakk om nedskjæringer i arbeidsstokken, er det gjerne ansatte på laveste nivå som trekkes frem, og de kritiseres ofte for å motsette seg forandringer. Motstanden har utvilsomt vært reell nok i norsk arbeidsliv. Begrunnelsene ligger både i konservatisme, i mangel på tillit til ledelsen og i mangel på selvtillit blant arbeiderne. De er bekymret for sin egen evne til å beherske mer krevende oppgaver, ny teknologi, nye kvalitetskrav, og så videre. Det er også klart at det avtale- og lovverket som er bygd opp gjennom decennier med stabil vekst, gir de som vil motsette seg endringer på formelt grunnlag, nærmest ubegrensete muligheter (Qvale 1995). Det som er nytt, er at gode ledere i bedrifter og lokale fagforeninger innser at det ikke lenger nytter med kortsiktige løsninger. 17 Dette er en erfaring mange har fått gjennom bruk av konsulenter som viser til suksess med sin metode i en bedrift, men som ikke klarer å reprodusere suksessen i den neste. Det finnes også en vulgæroppfatning av medvirkning som går på at den enkelte alltid vil bli engasjert og fornøyd dersom muligheten for medvirkning øker. Realiteten er at personlig medvirkning og medansvar i arbeidet sjelden oppleves som behagelig og morsomt, iallfall ikke i en lang overgangsfase, dersom arbeidstakerne tidligere har arbeidet i en byråkratisk organisasjon. Den vanligste begrunnelsen arbeidstakere benytter for likevel å engasjere seg, er at det er riktig og nødvendig. 259 «Kirurgiske inngrep» i organisasjonen kan kanskje løse et akutt overgangsproblem, men vil ikke i seg selv skape grunnlag for kontinuerlig læring og utvikling. Bedriftene lever i økende grad av kompetanse, og det krever oppslutning fra de ansatte. Man må med andre ord utvikle en plan eller en strategi (Miles & Snow 1994a) for bedriftens langsiktige utvikling for å binde den forretningsmessige delen sammen med intern kompetanse- og organisasjonsutvikling. Dermed blir utfordringen til toppledelsen mye større enn den som møter arbeiderne. Ledelsen må ta initiativene, bli mer synlig, si hvor den vil hen og hva den står for, og være villig til å gjøre det som kreves for å få forandringer gjennom. Toppledelsen må vise ved egen praksis at den mener noe med den filosofien som er vedtatt. Ellers vil den nødvendige utviklingen av legitimitet, tillit og oppslutning ikke finne sted. Toppledelsen må gå inn og arbeide hardt med mellomledere og spesielt stabsspesialister, som kanskje må lære helt nye arbeidsroller. Personer må flyttes på, stillinger kan forsvinne, hele organisasjonsnivåer kan fjernes. Jo høyere status stabsspesialistene har i kraft av sin utdanning, jo sterkere vil de som regel motstå forsøk på å endre deres rolle og funksjon. En følelse av å bli «avkledt», miste kontroll eller bli ofret av hensyn til arbeiderne, vil ofte opptre på mellomnivåene. Tidligere ble det ytret mye bekymring for formannens fremtid i arbeidslivet (Qvale 1976). I mange bedrifter stoppet omstillingsarbeidet opp nettopp av denne grunn. Man så ingen løsning for formennene når arbeiderne ble mer selvstendige. Denne problemstillingen er i dag mer generell. Alle stillinger og yrkesgrupper blir berørt. Nye krav om relevans og åpenhet for «underordnetes» kunnskaper og meninger, om profesjonalitet og ny kompetanse, oppleves ofte mye sterkere og mer truende på mellomnivåene enn blant arbeiderne. Svært mange gode tilløp til omstilling av bedrifter som har startet på «gulvplanet», har stanset opp fordi toppledelsen ikke har gått inn og bidratt til understøttende endringer på mellomnivåene. Dette var typisk på 60-tallet (Thorsrud & Emery 1970), men er dessverre fortsatt et problem i arbeidslivet, slik SBAprogrammet demonstrerer (Davies & al 1993, Qvale 1994a, 1994b). 260 I bedrifter som har vært styrt av sterke staber, noe som ikke er uvanlig i offentlig virksomhet, kan et forsøk på å skifte fokus til kunder, kjerneprosess, oppgaver og kjernekompetanse oppleves som ekstra smertefullt. Sterke motreaksjoner og nye konflikter kan oppstå. Bare hvis toppledelsen opplever det som uomgjengelig nødvendig for at virksomheten skal overleve, vil den sette i verk de nødvendige tiltakene. Siden en slik opplevelse nødvendigvis må bygge på en prognose for fremtiden, stilles det store krav til trygghet og styrke hos en toppledelse for å gå inn i prosessen. Det er flere begrunnelser for å trekke eksterne partnere inn i utviklingsarbeidet. Ledelsen kan ha problemer med å få gjennomslag for og intern oppslutning om endringer med mindre den bringer inn en ekstern partner som enten er opptatt av det samme, eller representerer kunder, «brukerbehov» eller lignende. En ekstern partner vil være en levende påminner om hva som ventes av bedriften fra utsiden. Partneren kan bidra til prosessen, og ikke nødvendigvis bare være en forretningsmessig eller kompetansemessig ressurs.18 Ønsket om å ha med en partner kan også være begrunnet i behovet for et eksternt fokus som kan virke samlende internt. Typiske eksempler finnes i offentlige institusjoner som skoler, som vanligvis ikke klarer intern omstilling av særlig omfang med mindre de kan knytte seg direkte til en eller flere «brukere» av tjenestene sine (Qvale 1992b). Ulike former for konferanser som gir muligheter for bred medvirkning i analyse av situasjonen og i utvikling av planer for omstilling, er blitt vanlig. Den opprinnelige søkekonferansen (Emery & Emery 1974, 1976) ble utviklet på 70-tallet, og la stor vekt på deltakelse også fra eksterne interessenter. Det økologiske perspektivet på bedriftsutviklingen (Trist 1983) ble med andre ord innført ut fra en erkjennelse av at bedriften alene ikke rår over tilstrekkelige ressurser og virkemidler. Eksterne deltakere vil kunne gi annen informasjon og kunnskap, og senere også delta som partner. Metodene for 18 Tidligere var dette svært viktig. En bedrift fant det vanskelig å bryte ut av det tradisjonelle paradigmet med mindre den kunne vise til at en annen, respektert og gjerne mer avansert bedrift var i ferd med å gjøre det samme. For at toppledelsen skulle føle et minimum av trygghet før den gikk ut i ukjent terreng, kunne en slik mekanisme være viktig. Strategien i Samarbeidsprosjektet LO/NAF (Thorsrud & Emery 1970) bygde i stor grad på dette poenget. 261 og anvendelsene av slike konferanseteknikker er senere videreutviklet og utprøvd i mange land og ulike bransjer (Baburoglu & Garr 1992, Ebeltoft 1991, Pålshaugen 1991, Eikeland 1989), med noe ulikt teoretisk fundament og formål. De har vært sentrale i intern omstilling i tilfeller der toppledelsen har prioritert dem, engasjert seg selv og brukt erfaringene videre. Deltakelse i riktig organiserte konferanser av denne typen endrer relasjonene mellom menneskene i bedriften og mellom bedriften og deler av dens omgivelser, og skaper grunnlag for felles læring og utvikling. Slike konferanser representerer meget kraftige intervensjoner i organisasjonen, og er en av de få metodene vi har for hurtig omstilling i forhold til ny teknologi og markedsendringer, over mot oppgavefokus og dermed økt verdiskaping.19 4 Avslutning Ledelse i fremtiden vil i økende grad utvikles i sammenheng med innføring av nye produktivitetsbegreper eller «konsepter» (som total kvalitetsledelse, just in time o.l.), og brede medvirkningsprosesser som også omfatter utvalgte deler av bedriftens omgivelser, slik at det blir en helhet. De mest interessante utviklingslinjene med hensyn til organisasjon, ledelse og bedriftsstrategi i Norge, finnes nettopp i avanserte, nyskapende virksomheter innenfor elektronikk, farmasøytisk industri og engineering, der endringstakten er høy og omstillingsbehovet stort. I bedrifter som tar utgangspunkt i avtaleverket og tradisjonelt partsamarbeid om «bedriftsutvikling», har det hittil skjedd mindre i praksis. Flere av de som starter med dette som utgangspunkt, oppdager imidlertid ofte at prosjektet begynner å utvikle seg til en mer generell omstillingsprosess. Når denne erkjennelsen demrer, trekker 19 Siden tidlig på 80-tallet har flere norske bedriftsrettete FoU-programmer introdusert begreper som «kartleggingskonferanser», «oppstartkonferanser» og «dialogkonferanser», dels i forbindelse med arbeidsmiljøprosjekter, dels som sentrale metoder i utvikling av bedriftsdemokratiet og produktivitet gjennom Hovedavtalens (LO/NHO) tilleggsbestemmelser om bedriftsutvikling (HF/B). Disse konferanseformene er gjerne mer spesifikke i sine formål, og er blitt gjennomført på bedriftsnivå. Hensikten har vært å få frem en felles forståelse av problemer og ønskelige arbeidsformer. 262 ledelsen seg dessverre fortsatt ofte tilbake. Man er ikke forberedt på å ta medvirkningen så bokstavelig på alvor. Man kobler ikke strategi og bedriftsutvikling, man vil ha resultatene, men er ikke villig til å endre organisasjons- og ledelsesformene. «All denne medvirkningen vil binde oss i strategiarbeidet,» er nok en vanlig refleksjon. I de avanserte, kompetansebaserte bedriftene er de mer ideologisk pregete debattene om medvirkning versus styringsrett og lignende relativt uinteressante. Kenning, som er sterkt knyttet til det tayloristiske/byråkratiske paradigmet, er helt uaktuell i kompetansebaserte bedrifter. Ideene hans kan holdes i live i skjermete sektorer en tid til, men som teori og som grunnlag for konkurransekraft er de helt uinteressante. Thorsrud kom på sin side for tidlig i forhold til arbeidslivets (med unntak av skipsfart) erkjennelse av behov for omstilling til et nytt paradigme. Hans budskap ble den gang skjøvet til side og satt inn i en mer marginal debatt om de ansattes rettigheter, velferd og miljø. Men når man i dag ser omfanget av prosjekter der «total kvalitetsledelse», «empowerment» for den enkelte og «bred medvirkning» som endringsmetode står sentralt, ser man at «Thorsruds paradigme» har slått igjennom, selv om en del av begrepene i mellomtiden er byttet ut. I de nye bedriftstypene er man i utgangspunktet klar over at det dreier seg om kunnskapsbasert virksomhet, og at denne må utvikles slik at de mange typene fagkunnskap som er nødvendig, spiller sammen uten hierarkiske, faglige eller avdelingsmessige hindre for kommunikasjon og samarbeid (Hanssen-Bauer 1990). I Norge har vi fortsatt en tro på at vi har et internasjonalt konkurransemessig fortrinn i form av små sosiale forskjeller, gode samarbeidsrelasjoner og relativt høyt tillitsnivå i arbeidslivet. Dette skulle gi god omstillingsevne. Men det må kunne slås fast at noen systematisk evne til å utnytte fordelen i konkurransen med utlandet har vi foreløpig ikke demonstrert. Norsk arbeidsliv bruker i alt for liten grad de gode samarbeidsforholdene til å fremme produktivitet og omstilling. Derfor ser det nå ut til at ledende utenlandske bedrifter er i ferd med å distansere oss på bedriftsplan. Med et utgangspunkt som kan ha vært vesentlig vanskeligere enn vårt, har de sys- 263 tematisk satset på medvirkning, og mange er kommet langt.20 Den hovedkonklusjonen vi kan trekke av SBA-programmet og andre europeiske studier, er at jo mer omfattende og radikal medvirkningen er, jo bedre blir virksomhetens resultater (Qvale 1995). Ledelse består i dag i økende grad av kontinuerlig utvikling av virksomheten, og dette forutsetter engasjement fra alle ansatte. Omstillingsledelse er noe helt annet og mer krevende, både personlig og kompetansemessig, enn tidligere tiders administrasjon. Tidligere ledelsesoppgaver spres samtidig ut i bedriften til alle ansatte, og dette betyr at toppledelsen frigjøres til å engasjere seg mer langsiktig og utadrettet. En ny dimensjon er imidlertid samtidig kommet inn i ledelsesfunksjonen. Bedriften må utvikle allianser og bidra til omstilling også i sine eksterne omgivelser for å klare seg. Men deltakelse i bedriftsnettverk stiller nye krav til alle ansatte. Bedriften kan ikke delta i et nettverk med mindre den selv forandrer seg. Dette økologiske perspektivet på organisasjonsutvikling stiller bedriftslederne overfor nye utfordringer, og åpner for helt nye muligheter. 20 Dette gjelder også i USA, der studier av praksis i «Fortune 1000»-bedriftene (USAs 1000 mest lønnsomme) viser en rask utvikling i denne retningen (Lawler & al 1994). 70 % av disse bedriftene har i løpet av siste tiår bygd opp totalkvalitetsprogrammer med medvirkning som en sentral del. Hvorvidt bedriften har organiserte arbeidere eller ikke, slår ikke ut - begge typer finnes i dette utvalget. De fleste bedriftene planlegger dessuten å satse enda sterkere på medvirkning. Ackoff (1994) kommer i sin siste bok med meget sterke argumenter for demokratisering av USAs arbeidsliv for å gjenvinne konkurranseevne. I Tyskland kobles medvirkning i økende grad til store, nasjonale teknologisatsinger som «Technik und Arbeit»-programmet (Projekttrager 1991, Naschold 1993), og fra EU kommer lignende intiativer blant annet i det fjerde rammeprogrammet (Bosch 1994). 264 Referanser Ackoff, R.L. (1994), The Democratic Corporation. A radical prescription for creating corporate America and rediscovering success. New York/Oxford: Oxford University Press Aslaksen, K. (1992), «Kompetanse som konkurransefortrinn: Erfaringer fra et utviklingsprosjekt.» Bedre Bedrift nr 4 Baburoglu, O.N. & A. Garr (1992), «Search Conference Methodology for Practicioners.» I: Weisbord, M. (red): Discovering Common Ground. San Francisco: Berrett-Koehler Beckhard R. & W. Pritchard (1991), Changing the Essence. San Francisco: Jossey Bass Berggren, C. & T. Bjørkman (1991), «Contradictions in the Team Concept. Autotransplants and Labour Relations in North America.» I: Tokunaga, S. & N. Altmann, H. Demes (red), New Impacts on Industrial Relations. München: Iudicium Verlag Blauner, R. (1964), Alienation and Freedom. Chicago: University of Chicago Press Bosch, G. (1994), Flexibility and Work Organization. Report of Expert Working Group. Brussel: European Commission. Directorate General for Employment, Industrial Relations and Social Affairs Braverman, H. (1974): Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review Press Davies, A. & F. Naschold, W. Pritchard, T. Reve (1993), Evaluation Report commissioned by the Board of the SBA programme. Oslo: SBA/ Arbeidsforskningsinstituttet Eikeland, O. (1989), Bedriftsutvikling i bilbransjen 1984–89: En oversikt. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet Ebeltoft, A. (1991), Dialogkonferanser. Rapport 1/91. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet Emery, F.E. (1959), Characteristics of Socio-Technical Systems. Dok nr 527. London: Tavistock Institute Emery, F.E. & M. Emery (1974), Futures we’re in. Canberra: Centre for Continuing Education, Australian National University Emery, F.E. & M. Emery (1976), A Choice of Futures. Leiden: Nijhoff Engelstad, P.H. & T.U. Qvale (1977), Innsyn og Innflytelse i Styre og Bedriftsforsamling. Oslo: Tiden Gustavsen, B. (1969), Bedriftsorganisasjon – Alternative Modeller. Oslo: Tanum 265 Gustavsen, B. (1990), Strategier for utvikling i arbeidslivet. Oslo: TANO Gustavsen, B. (1991), Dialogue and Development. Assen: Van Gorcum Gustavsen, B. & L.N. Mikkelsen (1993), Bedriftsutvikling 2000. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet Gustavsen, B. & S. Seierstad (1977), Arbeid og menneskelige hensyn. Oslo: Tanum Hanssen-Bauer, J. (1990), Plattformdesign. Prosjektering av arbeidsmiljø til havs. Oslo: Ad Notam Hanssen-Bauer, J. & C.C. Snow (1994), Responding to Hypercompetition: The Structure and Processes of a Regional Learning Network Organization. Oslo/University Park: FAFO/Penn State University Heller, F. (1992), «Decision making and the utilization of competence.» I: Heller, F. (red), Decision making and leadership. Cambridge: Cambridge University Press Herbst, P.G. (1962), Autonomous Group Functioning; An exploration in behaviour theory and measurement. London: Tavistock Kalleberg, R. (1991), «Kenning-tradisjonen i norsk ledelse.» Nytt Norsk Tidsskrift nr 3 Karasek, R. (1981), «Job specialization and job strain: The implications of two related psychosocial mechanisms for job design.» I: Gardell, B. & G. Johansson (red), Working Life – A social science contribution to work reform. Chichester: Wiley Kile, S. (1966), Evaluering av arbeidsledertrening. Noen hovedaspekter av evalueringsproblematikken belyst ved analyser av norske arbeidslederes praktiske situasjon, opplæring i mellommenneskelige forhold, av selvet og dets relasjoner til sosiale systemer i bedriften. Oslo: Universitetforlaget Lawler, E.E. III (1994), «From job-based to competency-based organizations.» Journal of Organizational Behavior, vol 15, 3–15 Lawler, E.E. III & S. Albers Mohrman, G.E. Ledford (1992), Employee Involvement and Total Quality Management. Practices and Results in Fortune 1000 Companies. San Francisco: Jossey Bass Miles, R.E. & C.C. Snow (1994a), Fit, Failure and the Hall of Fame. New York: The Free Press Miles, R.E. & C.C. Snow (1994b), The Network Firm: A Spherical Structure and a Human Investment Philosophy. Berkeley/University Park: University of California/Penn State University Naschold, F. (1992), Evaluation Report commissioned by the board of the LOM Programme. Stockholm: Arbetslivscentrum 266 Naschold, F. (1993), «Organization Development: National Programmes in the context of international competition.» I: Naschold, F. & R.E. Cole, B. Gustavsen, H. van Beinum (red), Constructing the New Industrial Society. Assen: Van Gorcum Naschold, F. (1994), The Politics and Economics of Workplace Development. Helsinki: Ministry of Labour NOU 1985:1, Om videreføringen av bedriftsdemokratiet. Oslo Piore, M.J. & C.F. Sabel (1984), The second industrial divide. New York: Basic Books Porter, M. (1990), The competitive advantage of nations. London: Macmillan Projektträger «Arbeit und Technik» (red) (1991), Projekt-Statusberichte 1985-. Bonn: Projektträgerschaft AuT Pålshaugen, Ø. (1991), Som sagt så gjort? Språket som virkemiddel i organisasjonsutvikling og aksjonsforskning. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet Qvale, T.U. (1976), «Comment: What about the Foreman?» Acta Sociologica, vol 19, nr 1:77–82 Qvale, T.U. (1992a), Evaluation as a method for change. Developing a regional network in Horten, Norway. Symposium: Evaluations as interventions. Las Vegas: Academy of Management Qvale, T.U. (1992b), Et nytt organisasjonsparadigme i helseinstitusjoner. Fra overspesialisering, byråkrati og ustyrlige organisasjoner til integrasjon, kvalitet og medvirkning. Foredrag på konferansen «Brukerperspektiv på helsetjenester i sykehus». Sosialdepartementet/SME. Oslo: SBA/Arbeidsforskningsinstituttet Qvale, T.U. (1994a), «Medvirkning for produktivitet og omstilling – erfaringer fra Senter for bedre arbeidsliv (SBA).» Søkelys på arbeidsmarkedet nr 1:81–87 Qvale, T.U. (1994b), Local Development and Institutional Change: Experience from a «fifth generation» national programme for the democratization of worklife. Paper fra symposiet «Decision Making under different Economic and Political Conditions.» Amsterdam: The Kurt Lewin Institute and The Royal Netherlands Academy of Arts and Sciences Qvale, T.U. (1995), «The Role of Research for the Social Shaping of New Technologies.» Artificial Intelligence and Society, nr 1 Qvale, T.U. & J. Hanssen-Bauer (1990), «Implementing QWL in Large Scale Project Organizations.» I: Lee Meadow, H. & M.J. Sirgy (red), Quality of Life Studies in Marketing and Management. Conference Proceedings. Blacksburg, Virginia: Omni Press Reve, T. & T. Lensberg, K. Grønhaug (1992), Et Konkurransedyktig Norge. Oslo: TANO 267 Roggema, J. & M.H. Smith (1983), «Organizational change in the shipping industry: Issues in the transformation of basic assumptions.» Human Relations, 36 (8):765–790 Senter for Bedre Arbeidsliv (SBA) (1993), Styrets rapport til Rådet. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet Schjander, N. (1987), Hvis jeg bare hadde en bedre sjef. George Kenning om ledelse. Oslo: Hjemmets Forlag Selznick, P. (1957), Leadership in Administration. New York: Harper Row Snow, C.C. & J. Hanssen-Bauer (1993), Nordvest Forum Evaluation Study. Oslo: SBA/AFI Sørensen, B. Aa. (1993), «Arbeidshelse og arbeidsmiljøforhold, hva kan et endringsprosjekt lære oss.» I: Lindstrøm, K. & A. Toomingas, R.B. Pettersen, E. Bach (red), Halsovårdens arbetsmiljø i Norden – Del 1 – arbetsorganisatoriska och ergonomiska forhållanden samt halsoeffekter. Nod 1993:28. København: Nordisk Ministerråd Sørhaug, H.C. (1992), Leadership: The Sociology of the Personal. Notat 2/ 92. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet Sørhaug, H.C. (1994), «Ideer om ledelse i Norge. Doktriner, makt og praksis.» Tidsskrift for Samfunnsforskning, nr 4 Taylor, F.W. (1911), The Principles of Scientific Management. New York: Harper Thorsrud, E. (1964), Industrielt demokrati: Representasjon på styreplan i bedriftene? Oslo: Universitetsforlaget Thorsrud, E. (1972), «Job design in a wider context.» I: Davis, L.E. & J.C. Taylor (red), Design of Jobs. Harmondsworth: Penguin Books Thorsrud, E. (1974), Changes in Work Organization and Managerial Roles. AI dok 29/74. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttene Thorsrud, E. & F.E. Emery (1970), Mot en ny bedriftsorganisasjon. 2. opplag. Oslo: Tanum Thorsrud, E. & J. Roggema (1974), Et skip i utvikling. Oslo: Tanum Trist, E.L. & G.W. Higgins, H. Murray, A.B. Pollock (1963), Organizational Choice: Capabilities of groups at the coal face under changing technologies; The loss, rediscovery and transformation of a work tradition. London: Tavistock Trist, E.L. (1983), «Referent Organizations and the Development of Inter-Organizational Domains.» Human Relations, vol 36, nr :269–284 Utnes, G. (1993), «Kampen mot Kenning.» Dagens Næringsliv 28.7 Walton, R.E. (1987), Innovating to compete. San Francisco/London: Jossey Bass Williams, T.A. (1979), «The Search Conference In Active Adaptive Planning.» Journal of Applied Behavioural Science, s 470–483 268 Hva er post-fordisme? Stephen Wood* 1 Innledning Nisjeproduksjon, ny teknologi og fleksibilitet var moteord i 1980-årene. Hva refererer de egentlig til? Uttrykker de grunnleggende endringer, eller ble betydningen av et fåtall nye trekk overdrevet? I Storbritannia har flere forskere hevdet at Thatcher-perioden i 1980-årene var mer preget av kontinuitet enn av endring (Batstone 1988, MacInnes 1987), og at fleksibilitetsretorikken dreier seg mer om mote enn om grunnleggende endringer. Det finnes imidlertid mange som argumenterer for at vi er vitne til begynnelsen på omfattende endringer i arbeidslivets organisering. Fleksibilitet som motebølge har preget en betydelig del av den akademiske debatten. Fremstående forskere har hevdet at vi i 1980-årene så starten på et viktig økonomisk – eller i det minste teknologisk – regimeskifte, der arbeidslivets organisasjoner møter «mer ustabile og usikre» omgivelser (Piore 1986:162). Økende forskjeller i etterspørsel og nye teknologiske muligheter vil resultere i økt produktdifferensiering og mer spesialisert produksjon. Samlebåndsproduksjonen blir modifisert eller avskaffet, til fordel for arbeidsplasser som er bedre integrert og mer utviklende for de ansatte. Noen kommentatorer tolker omdanningen av fordismen som en mer omfattende samfunnsmessig endring. Her dukker uttrykket «post-fordisme» opp, for å betegne den fremtiden som politikken må orienteres mot. * Oversatt og bearbeidet av Dag Olberg. 269 2 Fleksibel spesialisering og post-fordisme 2.1 Hva er fordisme? Fordisme-begrepet brukes oftest som et hovedkjennetegn ved en tidligere historisk epoke. Fordisme assosieres selvfølgelig med bilproduksjon, men anvendes i tillegg for å beskrive en periode der slik produksjon dominerte i økonomien. Fordisme er for eksempel beskrevet slik (Murray 1988:8): «a) Produktene var standardiserte; dette medførte at hver enkelt del og hver arbeidsoppgave også kunne standardiseres. Den samme lykten kunne tilpasses en hel serie masseproduserte biler, til forskjell fra håndverksproduksjon – der hver del var gjenstand for særskilt design, produksjon og tilpasning. b) Hvis arbeidsoppgavene er like, kan noen av dem mekaniseres; dette medførte at bedrifter innen masseproduksjon utviklet spesialmaskiner for hver enkelt modell. Ofte kunne slike spesialmaskiner ikke brukes for å tilvirke andre produkter. c) De resterende arbeidsoppgavene ble organisert i tråd med scientific management eller taylorisme; arbeidsoppgavene ble delt opp i sine enkelte bestanddeler og omorganisert av spesialister på tidsstudier og økonomisering av arbeidsbevegelser. Deretter instruerte spesialistene produksjonsarbeiderne om hvordan jobben skulle utføres. d) Bevegelige samlebånd erstattet punktvis sammenstilling av deler; produktet passerte forbi arbeiderne i stedet for at arbeiderne beveget seg frem og tilbake fra produktet.» Ifølge Braverman (1974) og andre forskere fortsetter den fordistiske perioden.1 Andre arbeidslivsforskere mener det er mindre viktig om tayloristiske metoder nå omfatter størstedelen av arbeidsplassene. Innen den franske reguleringsskolen, for eksempel, defineres fordisme som en epoke der fordistiske metoder dominerte i tilvirkningen av konsumentvarer. Den økte kjøpekraften som ble generert, la grunnlaget for et massekonsum som i økende grad domierte økonomien. Denne tilnærmingen anvender en mer omfattende definisjon av fordisme enn hva arbeidsprosesstudiene gjør. I regulerings1 Det var utvidelsen av tayloristiske metoder til servicesektoren, noe Braverman så som stadig viktigere, som i stor grad inspirerte til Labor and Monopoly Capitalism – og som gjorde boken relevant i samtiden. 270 skolen ble fordisme brukt for å kjennetegne det samfunnsmessige nivået. Fordisme betegnet her en særskilt regulerings- eller akkumulasjonsmåte, og refererte til både produksjonsmønster og form for konsum. I det første tilfellet dreide det seg igjen om bruk av samlebåndsmetoder for standardisert vareproduksjon. I det andre dreier det seg ikke bare om en økende likhet i konsum, men om livsform – «a way of life» (De Vroey 1984:52). Fordisme både skaper og fordrer tilstrekkelig samlet etterspørsel for å opprettholde konsum av masseproduserte varer via arbeidernes produktivitetsrelaterte lønnsøkninger. Ofte knyttes dette igjen til nødvendigheten av Keynesiansk politikk. I nyere forskning understrekes skillet mellom taylorisme og fordisme. Det første er et mer begrenset begrep enn det første. Taylorisme dreier seg i første rekke om å bruke arbeidsstudier for å økonomisere og effektivisere arbeidsoperasjoner på bedriftsgulvet. Det er, slik Braverman hevder, en tilnærming «der ledelsen forsøker å skaffe seg monopol over kunnskapen om organiseringen av produksjonsprosessen» (Blackburn et al. 1985:43). Fordisme refererer til en mer omfattende strategi for produksjonsorganisering. Dette innebærer en lineær arbeidsprosess, det bevegelige samlebåndet, bruk og tilpasning av spesialverktøy og -maskiner, og design av enkeltdeler slik at de krever lite tilpasning og er enkle å sette sammen. Fordisme kan innebære meget fragmenterte og tayloriserte jobber, men er likevel mer enn taylorisme i stor skala (Walker 1989:72). Taylorisme kan anvendes i forbindelse med små og mellomstore produksjonsserier. Fordisme er derimot en strategi for produksjonsorganisering og mekanisering som er orientert mot masseproduksjon og markedsføring overfor et massemarked. Fordisme var innrettet mot billig masseproduksjon av teknisk komplekse produkter ved hjelp av stordriftsfordeler og teknologiske innovasjoner. Dette gjaldt både produktdesign og måten enkeltdelene ble satt sammen på. En enkel satsing på dekvalifisering – à la Braverman – ville også i et slikt fordistisk perspektiv komme til kort. 2.2 Masseproduksjon som kjennetegn på fortiden Fleksibel spesialisering og teorier om post-fordisme har samme utgangspunkt som Bravermans teori om arbeidsprosessen, nemlig 271 masseproduksjonens og automatiseringens viktige rolle i det 20. århundret. Utgangspunktet er den ekstreme tayloristiske arbeidsdelingen, en modell lik den Braverman lanserte. Det kan virke som om Braverman hadde rett når det gjaldt fortiden, men at analysen hans nå er avlegs, sammen med hans sentrale studieobjekt, taylorismen. Kern og Schumann (1987:154f ) hevder, på samme måte som Braverman, at gjennom store deler av dette århundret «ble begrepet om masseproduksjon lansert som den alment aksepterte modell for rasjonalitet». Ledere var preget av «den oppfatningen at arbeiderne var en produksjonshindring som så langt som mulig skulle fjernes gjennom bruk av tekniske hjelpemidler». Arbeidskraften som problem skulle løses gjennom kontroll og ved å erstatte ansatte med maskiner. Arbeidet ble vurdert i et kontroll- og reguleringsperspektiv. Resultatet ble «den mest restriktive organiseringen (...) man kan forestille seg» (ibid:155). Ifølge denne fremstillingen ble ledere, økonomer og ingeniører så preget av slike oppfatninger at de fulgte dem til den ekstreme logiske konsekvensen, den helautomatiserte fabrikken. Nå argumenterer Kern og Schumann (1984, 1987), Piore og Sabel (1984) og andre for at ledere er i ferd med å gå bort fra dette synet på arbeidskraften som problem. Arbeidskraft vurderes i dette nye perspektivet ikke lenger som utskiftbar uten videre. «Den kvalitative betydningen av menneskelig arbeid» får stadig større oppmerksomhet (ibid:160). Samtidig øker forståelsen for de problemene de restriktive arbeidsorganisasjonene førte med seg. Dette gjelder blant annet begrensninger for produktivitetsvekst. På samme vis ble ledere mer opptatt av at ny teknologi stilte nye krav til kvalifisering og integrering av arbeidskraften. 2.3 Hva er fleksibel spesialisering? Piore og Sabels (1984) teori om fleksibel spesialisering hentet argumenter fra forskjellige alternativer til taylorisme (blant annet sosioteknisk teori og kritikk av Braverman). Disse elementene ble lansert i en ny ekstrem tilnærming. Ifølge teorien om fleksibel spesialisering er de markedsmessige og teknologiske forutsetningene for taylorisme ikke lenger til stede. Til forskjell fra hva man gikk ut fra innen arbeidsprosessteorien, hevdes det nå at nye ledelsesinitiativ represen272 terer et brudd med tidligere fokus på kontroll og intensivering av arbeidet. Funksjonell fleksibilitet, arbeid i grupper og japanskinspirerte kvalitetssirkler (grupper av arbeidere som møtes for å diskutere forbedringer i produksjonsopplegg og i egne jobber) peker i retning av en ny produksjonsform basert på ny teknologi. Vi er, ifølge teorien, vitne til fremveksten av nye fleksible bedrifter som raskt kan svare på plutselige endringer i kostnader, markedsforhold og teknologi. Denne tilpasningen skjer gjennom bruk av fleksibelt produksjonsutstyr som kan tilpasses en rekke formål. Tilpasningen skjer også ved å satse på fleksibel, integrert og samarbeidsorientert arbeidskraft som ikke lenger er bundet av rigide og snevre jobb-beskrivelser og overdreven regulering eller kontroll. Bedriftsledelsens forsøk på å møte endringer i markedsforhold og teknologi reflekteres i forsøkene på å øke de ansattes deltakelse og endre arbeidsdelingen. Kort sammenfattet: argumentet i teorien om fleksibel spesialisering er at bedriftsledelsen har behov for å endre arbeidsorganiseringen i samsvar med økt differensiering i etterspørsel og mer fleksibel teknologi. Dermed hevdes det også at den normative organisasjonsteoriens forestillinger om jobbutvikling og økt medinnflytelse blir virkeliggjort (jf. Hirschborn 1984, Walton 1985). Det dreier seg likevel mindre om å være opptatt av de ansattes bedriftstilknytning enn om behovet for å redusere stivhetene i nåværende samlebåndsprosedyrer (Sabel 1982). Selv om Piore og Sabel tar avstand fra teknologisk determinisme og forestillinger om historisk nødvendig utvikling, får en et sterkt inntrykk av at når en bedrift først har satset på en bestemt form for teknologi, er også arbeidsorganisering og kvalifikasjonsprofil relativt fastlagt. Det grunnleggende valget eller skillet dreier seg om teknologi. De oppfatter dette skillet som et samfunnsmessig valg. Det de kaller det teknologiske paradigmet, skiller dem til en viss grad fra andre arbeidslivsforskere innen samme genre, for eksempel Sorge og Streeck (1988), som har bedriften som analyseenhet. Det teknologiske paradigmet blir den dominerende produksjonsformen. Til visse tider «står det om retningen for den teknologiske utviklingen» (Piore og Sabel 1984:5). Som Williams, Cutler et al. (1987) understreker, opererer Piore og Sabel med et enkelt dikotomt valg mellom mellom håndverk og masseproduksjon. En gang tidlig i dette århundret ble 273 det gjort et valg til fordel for masseproduksjon. Nå hevder de at metning av etterspørselen, fragmenterte markeder og nye teknologiske muligheter igjen åpner for utvikling av et nytt teknologisk paradigme. En gjenoppblomstring av mer håndverksbasert produksjon fremstår som en mulighet. Stordriftsfordeler, som var så grunnleggende innen fordistisk tankegang, gir ikke lenger nødvendigvis konkurransefordeler. Den nye teknologien gjør at produksjon i små og mellomstore serier igjen kan være lønnsom, også innen tidligere masseproduksjon. Fleksibel organisering av produksjonen og bruk av fleksibelt produksjonsutstyr gjør at bedriften, uavhengig av størrelse, kan skifte fra produksjon av en serie produkter til en annen med forholdsvis lave kostnader. Dermed kan den også betjene relativt små markeder, også dette uavhengig av bedriftens størrelse (jf. Mahon 1987:54). Den fremvoksende fleksible spesialiseringen kan dermed snu det tidligere mønsteret med økende grad av konsentrasjon, og slik bryte de store foretakenes dominans i økonomien. Det vil skje en gjenoppblomstring av hva Sabel (1989) kaller regional økonomi. Denne regionale økonomien er kjennetegnet ved nettverk av fleksible bedrifter, der ingen enkeltbedrift dominerer eller er spesielt stor. Her blir imidlertid argumentasjonen ofte normativ. Tesen om fleksibel spesialisering blir for en stor del et akademisk manifest. Den normative dimensjonen består av to elementer. Tesen skal medvirke til en akademisk nyorientering. Mer vekt skal legges på å studere småbedrifter og nettverk mellom bedrifter. Fleksibilitet skal fokuseres på bekostning av kontrollperspektiver. Det dreier seg her også om å støtte opp om utviklingen av fleksibel spesialisering som et alternativ til den standardiseringen, internaliseringen av produksjonen og sentraliseringen av økonomi-, design- og administrasjonsfunksjoner som man antar er iboende kjennetegn ved strategitenkningen i store foretak. Fleksibel spesialisering ses som en stimulans både til en revitalisering av småskalaproduksjon innen håndverkspregede næringer, og til omstillingsprosessene i de store oligarkiene som dominerte i epoken med masseproduksjon. 274 2.4 De viktigste eksemplene på endring: slutten på «world car»-strategien og «det tredje Italia» De store bilprodusentenes «world car»-strategi brukes ofte som et eksempel på det som fleksibel spesialisering skal erstatte. Tankegangen bak strategien har vært at biler bare skulle designes i et lite antall bedrifter i ett eller to senter. Den nye arbeidsdelingen skulle bygge på mer bortsetting av arbeidsoppgaver. Produksjon skulle foregå i de nyindustrialiserte landene. Mot denne strategien hevder imidlertid kritikerne at fleksibel spesialisering ikke bare er en mer effektiv strategi, men at den også kan legge grunnlaget for mer desentraliserte og demokratiske løsninger på en langvarig økonomisk krise. Det er dette Piore og Sabel (1984:303ff ) kaller «håndverksdemokrati» (yeoman democracy). Etter hvert som Sabels ideer utviklet seg, så han imidlertid et spenningsforhold mellom neo-fordisme og fleksibel spesialisering. Neofordismen dreier seg først og fremst om internasjonalisering. Her opereres det ofte med et skille mellom «world car»-strategien, som illustrerer neo-fordismen, og det som Sabel og andre kaller «det tredje Italia-regionen». Den siste fremstilles som prototypen på fleksibel spesialisering, og beskrives som en voksende «high-technology cottage industry» (Sabel 1982:220). Det tredje Italia (Brusco 1982, Sabel 1982:220-31) betegner områder i Nord-Italia som i 1970årene hadde mye høyere vekstrater enn resten av Italia. Det hevdes at det nettopp var små og mellomstore bedrifters nettverksorganisering som lå til grunn for den økonomiske suksessen. På bakgrunn av dette skillet har Sabel (Katz og Sabel 1985:297, Sabel og Piore 1984, Sabel 1984) fortsatt med å samle støtte for fleksibel spesialiseringscenariet. Dette gjør han ved på den ene siden å hevde at world carstrategien (neo-fordisme) slo feil, samtidig som det som antas å være alternativet, er vellykket (fleksibel spesialisering, det tredje Italia). 2.5 Neo-fordisme Uttrykket neo-fordisme anvendes for å beskrive nyere forsøk på å modernisere fordismen, fortrinnsvis uten at dens grunnleggende kjennetegn endres. Sentralt står forsøk på å løse de problemene taylorismen medførte. Eksempler på neo-fordistiske strategier er end275 ring av arbeidsoppgaver, nye former for automatisering og økt internasjonalisering av produksjonen. Neo-fordisme finnes i forskjellige utgaver avhengig av hvilke av disse elementene som tillegges størst vekt. Det finnes også ulike oppfatninger om hvorvidt neofordisme er en overgangsform som ikke egentlig kan løse den nåværende krisen, eller om det heller dreier seg om et sluttstadium som potensielt kan løse kapitalismens globale krise. Ulike oppfatninger av neo-fordismen uttrykker forskjeller i teoretisk utgangspunkt. Det finnes både en fleksibel spesialisering-versjon og en arbeidsprosessversjon. Neo-fordisme innebærer endring av arbeidsdelingen, for eksempel ved at arbeidsoppgavene gjøres mer allsidige og mindre fremmedgjørende, samt ulike opplegg som kan bedre produktiviteten (Palloix 1976). Andre peker på at endringene må favne videre og også omfatte arbeidsorganisering i halvautonome eller fleksible grupper (jf. Blackburn et al. 1985, Aglietta 1979). Neo-fordistiske perspektiver på teknologi fokuserer på hvordan automatisering øker mulighetene for integrasjon, koordinering og kontroll. Dette skal legge grunnlaget for et utvidet produktspekter og økt lønnsomhet. Intensivert internasjonalisering medfører ny internasjonal abeidsdeling (Froebel et al. 1980). De store internasjonale konsernene legger i økende grad arbeidsintensiv produksjon til lavkostland. Dette er land som tidligere utgjorde periferien, det vil si land i Syd-Europa (f.eks. Portugal) og på den sydlige halvkulen (f.eks. Brasil). Den omtalte world car-strategien er prototypen på slike strategier. Neo-fordisme går forut for fleksibel spesialisering. Noen forskere hevder at taylorismen er i krise. Innen den franske reguleringsskolen (der det opereres med en vid definisjon av fordisme) forstås fordismens krise som mer enn bare en produksjonskrise. I tillegg til stagnerende masseproduksjon, fall i etterspørselen og servicesektorens manglende evne til å bidra med produktivitetsforbedringer, har krisen her også en politisk dimensjon. Likevel gis endringer i produksjonen i tråd med neo-fordistiske prinsipper forrang som kriseløser (dette gjelder i alle fall ifølge Agliettas (1979) tidligere arbeider). Ledelsens kontrollstrategi (à la Braverman) er fortsatt sentral. Automatisering muliggjør økt presisjon, fleksibilitet og integrasjon. Men den bidrar også ytterligere til å redusere «behovet for kvalifikasjoner 276 blant personalet» (Aglietta 1979:125). Og dekvalifiseringen innen produksjonen forsterkes ifølge denne argumentasjonen, fordi jobbene vil bestå i å overvåke at maskiner virker korrekt. Ledelsens viktigste rolle går her ut på å ha full kontroll over den datastyrte teknologien såvel som med forsknings- og utviklingsarbeid. Neo-fordisme oppstår ifølge den franske reguleringsskolen mer som en konsekvens av krise innen produksjonen, og ikke først og fremst på grunn av endringer i etterspørsel og teknologi, slik det hevdes ut fra teorien om fleksibel spesialisering. Utviklingen av arbeidsprosessene reflekterer et dypere problem innen fordismen. Krisen er ikke oppstått fordi taylorismen eller fordismen har mislykkes, men fordi disse organisasjonsformene har vært for vellykkede. I noen fremstillinger kommenteres motstand fra de ansatte som et problem ved fordismen, men hovedvekten legges på de produktivitetsskrankene som hefter ved fordistiske organisasjonsformer. Påstanden er her at tidsstyringen, jobbutformingen og samlebåndene allerede er optimalt tilpasset. Videre antas det at taylorismen ikke er like anvendelig i de raskt voksende servicenæringene. Neo-fordismen innebærer en løsning fordi omstillinger innen produksjonen kan medføre – på samme måte som med fleksibel spesialisering – større produktdiversifisering og «en ny fleksibilitet». Neo-fordismen er «anvendbar innen både masseproduksjon og produksjon i små og mellomstore serier» (Aglietta 1979:125). Den ekstreme versjonen av denne posisjonen forespeiler den helautomatiserte fabrikken.2 2.6 Neo-fordisme og fleksibel spesialisering For Sabel innebærer neo-fordisme mer et alternativ til rigid ledelseskontroll. Da han først brukte uttrykket i Work and Politics (Sabel 1982), refererte han i hovedsak til omstillinger innen bilproduksjon. Men han overdriver her betydningen av initiativene til jobbutvikling 2 Kaplinsky (1984) er blant dem som har pekt på at ny teknologi også inneholder potensiale for en oppgradering av arbeidet. Men han hevder også at en slik utvikling er mindre sannsynlig tatt i betraktning maktforholdene i det «industrieltmilitære komplekset». For ham, som for Braverman, har ikke teknologien virkninger uavhengig av samfunnsmessige maktforhold. Selv om han medgir at teknologiutviklingen har en en viss autonomi i forhold til ledelsens kontroll, er han også overbevist om at innen kapitalismen vil teknologi bli brukt til å begrense bruken av arbeidskraft både kvantitativt og kvalitativt. 277 i amerikansk bilindustri. Siden de ikke innebar et brudd med fordismen, brukte han uttrykket neo-fordisme for å karakterisere endringene. Etter hvert som Sabels forestillinger om fleksibel spesialisering utviklet seg, antok han snart at neo-fordisme var et steg på veien mot fleksibel spesialisering, eller et patologisk svar på masseproduksjonens antatte krise. Å utforske mellomposisjonen mellom fordisme og fleksibel spesialisering dreier seg da om å studere hvordan ledelsesfunksjoner tilpasses i forhold til problemene ved den første, men uten at de fullt ut baseres på den siste. Ifølge Sabel vil neo-fordistisk omstilling innebære ordninger for jobbutvikling og økt funksjonell fleksibilitet, men ikke virkelig gruppearbeid – som han ser som kjennetegnet på fleksibel spesialisering. Han vil hevde at ledelsen ikke i tilstrekkelig grad har forstått hva slags konsekvenser endrede markedsforhold har for organisering av arbeid. Sabel oppfatter neofordisme som ledelsens tilbakeholdenhet når det gjelder mer grunnleggende endringer i arbeidsorganisering. Senere skrifter av Sabel tillegger neo-fordistiske strategier i forhold til teknologi og internasjonalisering noe større vekt. Automatisering uttrykker ifølge neofordistiske strategier her et ønske om å erstatte arbeidskraft med teknologi, oppnå kvalitetsforbedringer og øke integrasjonen i produksjonsprosessen. Men ikke for å øke fleksibiliteten, slik tilfellet ville vært med fleksibel spesialisering. Hovedvekten ligger fortsatt på global standardisering, slik world car-strategien illustrerer. 2.7 Post-fordisme Helt siden Piore og Sabel lanserte uttrykket fleksibel spesialisering, har flere forskere (jf. for eksempel Murray 1987) hatt en tendens til å blande sammen begrep som neo-fordisme, fleksibel spesialisering og det nyere begrepet post-fordisme. Disse begrepene brukes om hverandre, som om de var synonymer. Dette er ikke konsistent med Sabels egne formuleringer. Det er heller ikke særlig nyttig. Det kan virke som om uttrykket post-fordisme har sneket seg inn i diskusjonen etterhvert som enkelte forskere har oppdaget sterkere satsing på kvalifikasjoner («reskilling») og tettere vertikale relasjoner, heller enn dekvalifisering og konsentrasjon av programmeringsfunksjonene til en liten elite (à la Aglietta). Det erkjennes at de fleste teknologisk avanserte produksjonssystemer kan føre til at oppstykkede og indi278 vidualiserte jobber blir overflødige. Men det impliserer ikke dekvalifisering eller at den menneskelige arbeidskraften blir overflødig, slik Aglietta (1979:126) forutsa. Det er heller snakk om å premiere kvalifikasjoner, rask reaksjonsevne og diagnostiske kunnskaper (Papadimitriou 1986:47). Vi kan ikke slutte særlig mye ut fra det som skrives av teoretikere som bruker uttrykket post-fordisme (f.eks. Jessop et al. 1988). Noen viser til arbeid i grupper og sammenslåing av direkte og indirekte produksjonsoppgaver. Andre peker på at overvåkningsfunksjoner tillegges lavere stillingsnivåer, eller på at arbeidsdelingen mellom produksjonsarbeid og funksjonærarbeid avvikles (Jessop et al. 1988). Slike utviklingstrekk kan illustrere viktige skritt bort fra den opprinnelige fordismens vekt på å avgrense individuelle jobber og skille mellom ledelsesroller og overvåkningsfunksjoner på den ene siden og produksjonsoppgaver på den andre. For andre forskere betegner uttrykket post-fordisme mer enn mulige endringer i arbeidsprosessen. De peker på omfattende økonomiske omstillinger med tilhørende sosiale og kulturelle endringer, altså en utvikling som omfatter mer enn en omdanning av hierarkiske ordninger i produksjonen. 2.8 Forsøk på begrepsopprydding Begrepet neo-fordisme brukes ulikt i forskjellige teoretiske tilnærminger. Likevel bør det være mulig å rydde opp i begrepene for å gjøre diskusjonen klarere. Dette trenger ikke innebære noen forhåndsdom når det gjelder den nytten et begrep som neo-fordisme kan ha i analyse av moderne arbeidsorganisasjoner. Det kan også være nyttig i analyse av ulike måter fleksibel spesialisering brukes på. For det finnes eksempler både på at former for fleksibel spesialisering brukes sammen med svært konvensjonell taylorisme, og på at fleksibel spesialisering innebærer radikale organisasjonsendringer. Hovedproblemet med begrepet neo-fordisme, i det minste når det gjelder arbeidsprosessen, er søkingen etter den ene «retningen» eller «mønsteret» for bedrifters og bransjers utvikling. Det er likevel spekulativt å hevde at det finnes slike sterke homogene krefter som så å si tvinger arbeidsorganisering og markedsstrategier gjennom samme forløp. Med andre ord, selv om vi velger å bruke begreper som neofordisme og liknende, dreier det seg i beste fall om forskjellige ret279 ninger eller «stier». Som Coombs og Jones (1988) påpeker, er det alt for tidlig å identifisere en enkel og klar arvtaker til fordismen. Det finnes ansatser til en rekke forskjellige alternative mønstre i de nye produksjonsformene. Om vi ikke innser dette, vil sannsynligvis debatten om endringer i arbeidslivets organisering fortsatt bli preget av en antakelse om at alle veier fører til post-fordisme eller fleksibel spesialisering. Man trenger ikke nødvendigvis se neo-fordisme som et overgangsfenomen eller som en patologisk løsning på fordismens antatte krise. Neo-fordisme kan meget vel være anvendelig for en del bedrifter, og kan være en grunnleggende del av kjernebedriftenes strategier. Coombs og Jones (1988) peker på teknologiform når de skiller mellom neo-fordisme og postfordisme. I første tilfelle brukes teknologien fortrinnsvis for å erstatte arbeidskraft og oppnå kvalitetsforbedringer. Oppgavestruktur og ledelsesformer kan her være forskjellige fra konvensjonell taylorisme, men det dreier seg ikke om vesentlige endringer av horisontal eller vertikal arbeidsdeling. Postfordisme medfører derimot mer fundamentale brudd med hensyn til både produktvariasjon og arbeidsdeling. Vi kunne gå videre og skille post-fordisme fra fleksibel spesialisering ut fra at den siste ville være kjennetegnet av mye mer spesialtilpasset produksjon og ha større innslag av høyt fragmenterte arbeidsprosesser. Men begrepene produkter og produksjonsprosesser ligger forut for salg og produksjon, og innebærer prototyper og eksperimentering. Innen fleksibel spesialisering sikter organisasjonen på å være ekstremt følsom i forhold til markedet, og dette innebærer at idé og utførelse så å si faller sammen (Sabel 1982:224, 1988:24). Slik sett synes eksistensbetingelsene for fleksibel spesialisering å være ganske begrensede. Hvor mange har råd til skreddersydde klær eller biler som krever flere tilpasninger i løpet av produksjonsprosessen? Vi kan også tenke oss at begrepene kan differensieres ut fra geografiske forskjeller. Neo-fordisme kan henspille på mer omfattende internasjonalisering, med geografisk arbeidsdeling innen foretak og fremstilling av et standardisert produktspekter for alle markeder. Innen post-fordisme vil produksjonen være rettet mot lokale markeder. Dette kan medføre større bruk av lokale underleverandører, basert på informasjonssystemer og mer spredte design- og markeds280 føringsfunksjoner. Til sist, med fleksibel spesialisering er internasjonalisering begrenset til først og fremst å dreie seg om salg, eventuelt supplert med joint ventures og internasjonale markedsførings- og salgsnettverk.3 2.9 Betydningen av politikk Innen post-fordistisk forskning antas politiske krefter og samfunnsmessige forhold å intervenere i bedriftenes tilpasning til de nye «imperativene». For det første antas forholdene i noen land å gjøre det lettere for bedriftene å tilpasse seg til den nye «produksjonsstrategien» (Lane 1988). For det andre blir det hevdet at resultatet av fleksibel spesialisering vil variere mellom ulike samfunn og politiske regimer. Noen steder vil resultatet bli store forskjeller når det gjelder inntekt og kvalifikasjoner, andre steder ikke (Mahon 1987). Dette henspiller på to mulige former for tilpasning, en neo-liberal og en mer sosialdemokratisk. Den første vil ikke nødvendigvis føre til større demokratisering, men kan tvert om føre til større skiller når det gjelder inntekt, kvalifikasjoner og arbeidsforhold. Det kan ikke utlukkes – selv ikke når det gjelder Piore og Sabels tilnærming – at politikken ikke legger til rette for det nye teknologiske paradigmet. En slik mulighet synes argumentasjonen om fleksibel spesialisering blind for. I stedet henvises det til et nytt grunnlag for felles interesser mellom ledelse og ansatte. Disse fellesinteressene antas å følge som et resultat av det nye paradigmets satsing på funksjonell fleksibilitet og dermed oppgradering av arbeidsforholdene. Videre hevder i alle fall Sabel (1984) at alternativene til fleksibel spesialisering, for eksempel world car-strategien, har vist seg å slå feil. Han hevder at «denne strategien (...) kollapset på grunn av sin egen tyngde» (ibid:348), og at den allerede er forlatt av produsentene. Her er ikke argumentet lenger basert på politiske krefter; det dreier seg rett og slett om økonomiske vurderinger – om hva markedet etterspør eller ikke. Politiske eller samfunnsmessige føringer betraktes her som hindringer for spredningen av fleksibel spesialisering. Forsknin3 Det kan rett og slett dreier seg om at kunden, eller en representant for kunden, kommer til produksjonsstedet – omtrent det samme som skjedde for ti år siden, da et av motivene for europeere som besøkte Singapore, var å anskaffe relativt billige skreddersydde dresser. 281 gens oppgave blir ut fra dette å studere komparativt hva slags forhold som fremmer slik spredning (jf. Lane 1988, Sorge og Warner 1987). Slike tilnærminger har hittil lagt mest vekt på samarbeids- og konfliktforhold i arbeidslivet og spørsmål om opplæring. Bak slike tema ligger også spørsmål om ledelsesformer. 3 Kritisk vurdering av tesen om fleksibel spesialisering 3.1 Metodeproblemer Testbarhet er et hovedproblem med tesen om fleksibel spesialisering. Det er vanskelig å entydig avvise eller verifisere hypotesen. Dreier det seg for eksempel om potensielle eller reelle virkninger av ny teknologi? Eller er det mer snakk om at det er grunnleggende nødvendig å omforme sosiale relasjoner og utvikle bedriftsnettverk for å kunne dra nytte av fordelene ved ny teknologi? Begrepet om fleksibel spesialisering er upresist (Block 1985:500). Refererer det til bedrift eller bransje eller lokalsamfunn? Noen ganger fortolkes fleksibel spesialisering som vertikalt disintegrerte foretak der enkeltbedrifter er spesialisert, men helheten fleksibel. Produktspekteret kan forandres ved en endring i gruppen av bedrifter som inngår i nettverket. Det er likevel et hovedargument at fleksibel spesialisering vil bli toneangivende i den grad bedrifter og nasjoner søker å svare på den mer fragmenterte etterspørselen. Likeså antas at en oppgradering av arbeidskraftens kvalifikasjoner vil følge som resultat. Det er en fare for at elementene i slike teser forblir nettopp antakelser og ikke undersøkes. Økende fragmentering og differensiering av etterspørselen i produktmarkedene antas å «kreve» fleksibel teknologi, som igjen «krever» allsidig kvalifiserte, «fleksible» ansatte, samt samarbeid. Som vist i avsnittene nedenfor kan det stilles spørsmål ved hvert enkelt ledd i dette argumentet. 3.2 Produktmarkeder Er markedsendringer etterspørsels- eller tilbudsstyrt? Er det faktisk slik at etterspørselen er blitt mer differensiert, eller dreier det seg i 282 hovedsak om at mer diversifiserte produkter er blitt tilgjengelige? Er ikke det vi er vitne til, rett og slett at bedriftene frembringer en mer «definert variasjon» i produktspekteret, riktignok i mer forsert tempo? (Galjaard 1982). Er nødvendigvis alle markeder blitt mer fragmentert, og finner det sted en grunnleggende økning i produktdifferensieringen? Markedsføring mot bestemte nisjer kan ha blitt viktigere, men dreier det seg om økning av etterspørselen i bransjen som helhet, eller om at enkelte nisjeprodukter erstatter andre produkter? Det er også blitt reist innvendinger mot forestillingen om at markedet for masseproduserte varer er overmodent. Produksjon av for eksempel biler og fjernsynsapparater har tilsynelatende ikke minsket (Williams, Cutler et al. 1987). Videre kan vi spørre mer konkret om hvor mye fleksibilitet eller spesialisering det egentlig dreier seg om. De fleste bilfabrikantene har innført flere variasjoner, men lager færre modeller enn tidligere. Mangelfull definisjon av grunnbegrepene i fleksibel spesialisering er et problem, særlig når det gjelder analyse av tradisjonell vareproduksjon. 3.3 Ny teknologi Er det nødvendigvis slik at computerteknologi og nyere mikroelektronikk brukes for å øke produktfleksibiliteten? Er det riktig at stordriftsfordeler får mindre betydning? Hvor omfattende er bruken av fleksible produksjonssystemer? Har ikke heller motivet for innføring av ny teknologi vært kvalitetsforbedringer, kostnadsreduksjoner og bedre integrerte produksjonsprosesser? Og har ikke samfunnsforskningen i en viss forstand overdrevet betydningen av ny teknologi?4 Teorien om fleksibel spesialisering står i fare for å anta at all ny teknologi har en iboende fleksibilitet, og at dette potensialet for fleksibilitet faktisk tas i full bruk. Teorien kan også føre til at man overser problemer med implementering av teknologi og at teknologien innføres gradvis (blant annet på grunn av begrenset kapitaltilgang). Mange former for produksjon legger hovedvekten på økt fleksibilitet i rutiniseringen av produksjonsfunksjonene, og ikke primært når det gjelder produktene. Engineering-bedrifter i Japan og andre ste4 Mye av denne forskningen har vært konsentrert om det som Hirschhorn (1984) kaller teknologiens kybernetiske aspekter, det vil si dens muligheter for selvkorreksjon og rask tilpasning innen tidligere rigide produksjonssystemer. 283 der har brukt spesialmaskiner mer effektivt gjennom å integrere koplingene mellom produksjonsfunksjonene bedre. Samtidig finner vi eksempler på at potensielt fleksible maskiner ikke anvendes fleksibelt, men heller for å oppnå andre fordeler, for eksempel kvalitetsforbedringer. Så langt tyder erfaringene på at fleksible produksjonssystemer ikke anvendes i den utstrekningen som teori om fleksibel spesialisering antar.5 Bedriftsledelsen har videre en viss valgfrihet med hensyn til type og grad av fleksibilitet og når det gjelder anskaffelse av kapitalutstyr (Williams et al. 1987). Både bedriftsledere og forskere har også fokusert på betydningen av andre forhold enn fleksibilitet når det gjelder ny teknologi, blant annet mulighetene for kvalitetsforbedring og redusert svinn, samt økt integrasjon, koordinering og kontroll av produksjonsprosessen. Den overdrevne vekten som legges på den nye teknologiens fleksibilitet, reflekterer for sterk konsentrasjon om datamaskinen på bekostning av andre forhold. Eksempler er bedriftslokalenes utforming, andre arbeidsredskaper, ny materialteknologi og produktdesign. Vi bør med andre ord presisere hva slags «ny teknologi» vi snakker om. Kanban-systemet («just-in-time») resulterte for eksempel i nye forestillinger om hvordan bedriftslokalene skulle utformes for at vareleveranser kunne mottas akkurat der hvor de skulle inngå i produksjonsprosessen. Det er nødvendig å skille mellom endringene i teknologi, produkter og materialbruk.6 Utviklingen innen servicesektoren illustrerer også variasjonsbredden når det gjelder følgene av ny teknologi. Økende integrasjon, selvbetjening, fremveksten av nye produkter og kvalitetsstandarder samt større variasjon er noen eksempler. Coombs og Green (1988) har pekt på hvordan ny teknologi potensielt kan endre både «produktene» og styringssystemene innen helsesektoren. Men dette peker ikke alltid mot større fleksibilitet eller mindre standardisering. Hittil 5 Dette gjelder også i Japan (Adler udat., Jones 1986, Kelley 1986, Shaiken 1985). I flere bransjer har de viktigste endringene sammenheng nettopp med produktendringer og endringer i materialbruk. Mens uformelle ferdigheter fra tidligere produksjonsformer kan ha vært nødvendige ved tilpasning av ny teknologi (jf. Jones og Wood 1984), kan helt nye materialer og produksjonsprosesser føre til at denne kunnskapen blir overflødig. Teknologiske endringer kan også få følger for produktdesign. Da Volkswagen Golf fikk nytt utseende, ble formgivningen preget av at produksjonsprosessen var blitt mer automatisert. 6 284 har serviceprodukter vært underlig fraværende i litteraturen om fleksibel spesialisering (Block 1985, Wood 1988b). Innen servicesektoren får imidlertid ny teknologi kanskje enda større virkninger enn i vareproduksjonen. En illustrasjon på dette er at en rekke stillinger på mellomnivå kan bli overflødige etterhvert som både kunder og leverandører tar i bruk datateknologi. Informasjonsteknologien har også stor innvirkning på administrative arbeidsoppgaver. Likeså er det innen servicesektoren vi har vært vitne til den kanskje mest dramatiske veksten av monotone rutinejobber. Det samme gjelder intensivering av arbeidet. «Fast-food»-kjeder som MacDonalds er eksempler på dette. Slike kjeder opererer gjerne med en liten administrativ kjerne og en stor gruppe ansatte som i hovedsak er ufaglærte. 3.4 Nye former for arbeidsorganisering Representerer egentlig nye former for arbeidsorganisering og de nye debattene om fleksibilitet et så stort brudd med fordismen som det antas innen teorien om fleksibel spesialiering? Hvor omfattende er endringene, og i hvilken grad berøres forskjellige typer jobber? Vil økte kvalifikasjonskrav gjelde alle jobber? Er det ikke slik at mange av oppfordringene om økt funksjonell fleksibilitet er rettet mot jobber som allerede er forholdsvis kvalifiserte? Eller dreier det seg rett og slett om økt mobilitet mellom lavkvalifiserte jobber? Det er ikke alltid slik at fleksibel teknologi medfører større fleksibilitet hos de ansatte (Shaiken et al. 1984, Wood 1988a). Mange jobber vil fortsatt være forholdsvis enkle og kortsiktige. Det er ikke nødvendigvis snakk om store endringer selv om for eksempel vedlikeholds- og overvåkningsfunksjoner koples til slike jobber. Det finnes heller ingen garanti for at arbeid som blir mindre fysisk anstrengende, også vil bli mer mentalt krevende.7 Teknologiske endringer skjer ujevnt, og en rekke ukvalifiserte jobber kan bestå samtidig som nye rutinejobber kommer til. 7 Ny teknologi og nye former for prosesskontroll innen stålindustri har indirekte bidratt til større produktvariasjon. Men mine egne studier i to britiske fabrikker tyder på at dette ikke har ført til noen vesentlig økning av kompetansekravene som stilles til arbeiderne, eller til at de er blitt mer tilfreds med arbeidet. 285 3.5 Et nytt grunnlag for felles interesser Den overdrevne fokuseringen på kvalifikasjonsheving innen teoriene om fleksibel spesialisering fører ofte til påstander om at det dermed også eksisterer et nytt grunnlag for felles interesser mellom ansatte og ledelse. Partene antas å dele interessen for fleksibel spesialisering, og fleksibel spesialisering forutsetter samarbeid (Piore og Sabel 1984:278). Argumentet bygger på en antakelse om at den nye teknologien snur om på den null-sum situasjonen som ligger til grunn for arbeidsprosessteoriens mer antagonistiske beskrivelse av forholdet mellom ledelse og ansatte. Den nye teknologien gjør at ledelsen selv bør være interessert i å minske arbeidsdelingen, og at interessene til ansatte og ledelse ikke lenger er motstridende (jf. Dankbaar 1988:26). At ledelsen omorganiserer arbeidet ut fra egne økonomiske målsettinger, utelukker selvfølgelig ikke positive virkninger for de ansatte i form av bedrede arbeidsforhold og større autonomi. Ledelse og ansatte har sammenfallende interesser som kan fremmes gjennom slike opplegg, særlig i perioder med omfattende økonomiske problemer (Manwaring og Wood 1985). Likevel er det grunn til å sette spørsmålstegn ved påstanden om en ny form for fellesinteresse (med mindre felles interesse er det samme som gjensidig avhengighet). Vi bør i det hele tatt være varsomme med bruken av slike begreper som felles interesser, samarbeid, samtykke og konsensus. Det er for eksempel ikke opplagt at nye initiativer fra ledelsen vil føre til en «ny» form for konsensus, selv om graden av samarbeid øker. Et annet problem er at funksjonell fleksibilitet kan øke kompetansenivået hos noen ansatte, mens andre grupper er henvist til ufaglært arbeid eller marginaliserte ansettelser. I Atkinsons model fremstår numerisk fleksibilitet nesten som en betingelse for å opprettholde den funksjonelle fleksibiliteten i kjernen. Selv om slike forhold ikke overses helt hos Piore og Sabel, nedtones likevel betydningen av forskjeller mellom de ansatte (jf. Pollert 1988). Dette gjelder særlig om vi sammenlikner med den betydningen de har tillagt slike forskjeller i tidligere arbeider (Sabel 1982, Doeringer og Piore 1971). Kern og Schumann har på den andre siden uttrykt seg mer eksplisitt når det gjelder mulighetene for at nye produksjonsformer kan føre til større grad av segmentering. Her er det snakk om at den nye fleksible produksjonsmåten fører til 286 vinnere og tapere (Kern og Schumann 1987). Debatten om fleksibel spesialisering dreier seg også om fordelingsspørsmål. Mulighetene for større inntektsforskjeller og fremvekst av nye former for dekvalifisering av arbeid, nevnes av flere når de peker på mindre standardisering og større grad av segmentering (Mahon 1987, Streeck og Hoff 1983). I mye av litteraturen er det den nye kjerne-arbeidskraften, «vinnerne», som står i fokus. Piore og Sabels entusiasme i forhold til de potensielt gunstige virkningene av 1980årenes teknologi er i en viss forstand ekstrem. Her neglisjeres dette tiårets oppsigelsesprosesser, arbeidsledigheten, hardere ytelseskrav, intensivering av arbeidet, endrede arbeidskontrakter og fagbevegelsens reduserte innflytelse. 3.6 Den japanske modellen Den japanske ledelsesmodellen er blitt omfattet med stadig større oppmerksomhet i løpet av 1980-årene. I teori om fleksibel spesialisering reduseres betydningen av den japanske modellen til et spørsmål om hvorvidt det dreier seg om forlengelse og perfeksjonering av fordisme, eller om et fullsendig brudd med fordismen (jf. Tolliday og Zeitlin 1986:20). Gitt Japans suksess i 1970- og 1980-årene blir det da lett å anta at Japan fikk et forsprang i «fleksibilitetsspillet». Tankegangen illustrerer det problematiske med en slik enten-ellerdiskusjon. Videre overses lett hvordan just-in-time og japanske former for medvirkning fra de ansattes side faktisk innebærer ganske grunnleggende endringer, uten at dette nødvendigvis snur om på alle trekk ved Taylorismen, eller bryter med de sentrale prinsippene for masseproduksjon (jf. for eksempel Galjaard 1982, Monden 1981, Sayer 1986, Wood 1989a). Taylorismens «iboende problemer,» som Sabel antar er uoverkommelige, er blitt håndtert dels ved hjelp av nye former for ledelse, dels ved at ansatte i større grad er blitt trukket med. Dette kan ha «snudd om på» (Altschuler et al. 1984) mange kjennetegn ved konvensjonell taylorisme, men ikke nødvendigvis på fordismens grunnleggende prinsipper. Den japanske ledelsesmodellen er i høy grad en hybrid som består av forskjellige elementer fra eksisterende organisasjonsteori. Likevel innebærer den også viktige nyvinninger, særlig metoder for just-in-time produksjon, nye former for kvalitetskontroll og fokus på nære relasjoner mellom le287 verandører og sluttbrukere (Sayer 1986, Wood 1988c, Wood 1989).8 Men ikke noe av dette impliserer slutten på masseproduksjon. 3.7 Vurdering av eksemplene Verken det tredje Italia eller bilindustrien er så entydige eksempler som Sabels fremstilling antyder. Det kan være riktig at world carstrategien, eksemplifisert gjennom Fords Escort og General Motors Cavelier på slutten av 1970-tallet, har vært mindre fremtredende i 1980-årene. Men det er feil å tolke dette som en nedtoning av internasjonaliseringen eller en oppgivelse av strategien som økonomisk mislykket så langt (Dankbaar 1984, Hill 1987, Wood 1988a). Ford, for eksempel, har eksplisitt uttrykt fornyet interesse for denne strategien når det gjelder den neste generasjonen europeiske biler i 1990-årene (Beavis 1988). Det legges allerede større vekt på internasjonal integrering av design- og planleggingsfunksjoner. Siden slutten av 1970-årene er det også utviklet større global konkurranse og integrasjon i en rekke andre industrier. Internasjonalisering innen produksjon og finanssektor muliggjør koordinering av produksjon, markedsføring og design på tvers av nasjonale grenser. Dette har også vært bakgrunnen for mine egne studier av endringer innen bilproduksjonen i USA (Wood 1986a, 1988a). Bilindustrien er, som vi har sett, blitt brukt som en hovedillustrasjon innen teorien om fleksibel spesialisering (Altschuler et al. 1984, Friedman 1983, Katz 1985, Katz 1986). Den representerer et viktig område 8 Kvalitetssirkler er en viktig nyvinning og et særlig kjennetegn ved den japanske modellen, nettopp fordi det eksplisitt dreier seg om ansattes medvirkning. Slike og andre «kaizen»-teknikker går ut på å få de ansatte til å innse at de er «ingeniører» (Wickens 1988:46). De skal få de ansatte til å bli kontinuerlig opptatt av forbedringer og gi slipp på «bås-tenkningen», slik en av lederne i en japansk fabrikk i Nord-England uttrykte det. En del av betingelsene for vellykket implementering av disse «nye» teknikkene behøver ikke å stå i motsetning til taylorisme. Det er fullt mulig at ansatte som deltar i disse japansk-inpirerte smågruppene vender tilbake til sine tayloriserte jobber. Både den svake fagforeningsvirksomheten og de intensive og spesialiserte seleksjonsprosessene er elementer som finnes allerede i Taylors egne formuleringer. Det som er mindre tayloristisk, er mer omfattende bruk av evalueringssystemer, opplæring rettet mot fremtidige behov, seleksjon og kanskje også den økte graden av segmentering i det interne abeidsmarkedet som sluttresultat. Kjennetegn som bedre opplæringsmuligheter, opplæring med tanke på fremtiden og opplæringens funksjon som en seleksjonsmekanisme når det gjelder opprykk, er alle trekk som er forskjellige fra fordismens satsing på opplæring for umiddelbare behov og smale jobb-beskrivelser. 288 når det gjelder teknologisk utvikling og endringer av arbeidsprosesser. Jeg skal kort skissere noen konklusjoner fra egne studier. Påstanden om dekvalifisering er lite dekkende når det gjelder utviklingstrekkene i bilindustrien. Opplæringstiden er økende, ikke synkende slik en bastant hypotese om dekvalifisering vil forutsi. Videre er de jobbene som er blitt dekvalifisert som følge av ny teknologi, i hovedsak ikke fylt av faglærte. De faglærte innehar, hvis de ikke blir oppsagt som overflødige, jobber på samme eller høyere ferdighetsnivå. De dekvalifiserte jobbene kan i mange tilfeller fylles av personer som vurderer arbeidsoppgavene som en oppgradering av ferdighetsnivå. De endringene som har skjedd innen bilproduksjonen, er alt for forskjellige og komplekse til å fortolkes i et enkelt kontrollperspektiv, det vil si ut fra enkle definisjoner av kvalifikasjoner. Her som ellers er det viktig å være mer konkret i studiet av den teknologiske utviklingen. Først og fremst er det nødvendig å skille mellom følgene av ny teknologi når det gjelder (a) design, (b) produksjonsutstyr og (c) kontroll over produksjon og materialflyt. Det er spørsmål om langt mer enn roboter eller CNC-maskiner. De grunnleggende teknologiske endringene dreier seg innen design om computerstøttet design, og innen produksjonskontroll om bruk av on-line computere for å sikre materialflyt og sjekke feil. Bruk av roboter er i hovedsak begrenset til halvkvalifiserte rutineoppgaver, som for eksempel spraying av maling. Men anvendelsen av roboter er raskt økende, og som Malsch et al. (1987) kommenterer, har det skjedd et sprang innenfor robotisering i 1980-årene. Dette innebærer et viktig skritt mot det fullt integrerte datastyrte produksjonssystemet. Som Unterweger (1983:2) påpeker, vil produktivitetsgevinstene ved integrert automatisering realiseres gradvis, og de totale virkningene vil være merkbare på lengre sikt. Vi trenger ikke anta at all ny teknologi har en iboende fleksibilitet, eller at den potensielle fleksibiliteten faktisk tas i bruk. Fleksibilitet er fortsatt kostbart, og mange nye fabrikker er innrettet mot relativt ensidig produksjon. Videre dreier en stor del av computerstøttet design seg om bruk av standardiserte deler. Og det virker som om standardiseringen øker når det gjelder bilenes interiør. Det er også uheldig om graden av tidligere standardisering overdrives. Alle bilmodeller har en stor grad av kompleksitet når det gjelder deler og kombinasjoner. 289 Dette fantes en tendens mot større kompleksitet mot sluttten av 1970-årene. Å få til en reduksjon var et viktig anliggende for bilfabrikkene i 1980-årene. Det er balansen mellom kompleksitet og det å tilfredsstille kundenes krav som tillegges hovedvekt, ikke et generelt ønske om å innføre et produksjonssystem som skal ivareta alle tenkelige behov.9 Å bruke det tredje Italia som prototypen på en ny «nettverksøkonomi» er problematisk av flere grunner. Blant årsakene til regionens fremgang var et veletablert yrkesopplæringssystem med lange tradisjoner. Viktig var også anvendelsen av teknologi mot slutten av det nittende århundret, som bidro til å utvikle en egen klasse av entreprenører. Lite tyder på at suksessen kan gjentas på noen enkel måte i områder uten denne historiske bakgrunnen, for eksempel i Sør-Italia eller i områder som tidligere har vært dominert av storbedrifter. Det er heller ikke opplagt at bedriftsnettverkene i det tredje Italia er grunnleggende innovative. Fleksibiliteten de demonstrerer, kan være begrenset. Den dreier seg blant annet om å møte endringer i motene, for eksempel innen tekstilindustrien, som er en av regionenes hovednæringer. Men dette er ikke det samme som at bedriftene er i stand til å foreta mer grunnleggende innovasjoner, altså uavhengig av de store foretakenes dominans innen forskning og utvikling. Tekstil- og motefirmaet Benetton brukes ofte som illustrasjon på det tredje Italias nettverksbedrifter (jf. Murray 1985). Benetton er tilknyttet et nettverk av mindre bedrifter basert på håndverksproduksjon. Benetton blir ofte brukt som illustrasjon på fore9 Begrepet om fleksibilitet må behandles som flerdimensjonalt, ikke som et spørsmål om grad. Innen bilproduksjonen legges hovedvekten nå på økt fleksibilitet når det gjelder styring av produksjon og volum, ikke på produktfleksibilitet. Alle lederne som ble intervjuet i perioden 1982-87, forventet at den viktigste effekten av «ny» teknologi ville dreie seg om kvalitet. De advarte også mot bruken av uttrykket «ny», fordi de så endringene som gradvise og de teknologiske forandringene som en kontinuerlig prosess. De understreket også at det dreide seg om en ujevn prosess. I fabrikkene kan «high tech» ofte være blandet med bruk av gamle metoder. Videre er det ikke nødvendigvis slik at stordriftsfordelene er synkende ved bruk av ny teknologi. Moderne turbomotorer og nye systemer for bensinsinnsprøyting innebærer for eksempel at man kan oppnå en rekke forskjellige ytelsesnivåer for motorer som er så godt som identiske. I slike tilfeller er trenden økt standardisering. Endelig innebærer moderne design at større produktvariasjon kan oppnås gjennom færre designteknikker. Sammenfattet viser det seg at mange av grunntrekkene i teorien om fleksibel spesialisering ikke passer på bilindustrien. 290 tak som kontinuerlig tilpasser lagerbeholdning og produkter til et motemarked som antas å være preget av flyktige svingninger. Eksemplet viser et poeng som Sabel og andre understreker: at utviklingen av fleksibel spesialisering er avhengig av koordinering og langsiktige forbindelser mellom bedriftene, det vil si nettverk der hver enkelt bedrift er spesialisert mot en del av den totale produksjonsprosessen (også design og distribusjon). Fleksibiliteten består vel så mye av helheten i denne organisasjonsformen, som av hva som foregår i den enkelte bedriften. Men Benetton er lite egnet som eksempel på Piore og Sabels modell av et nettverk av bedrifter der hver enkelt del er fleksibelt spesialisert med en engasjert og velkvalifisert arbeidsstokk. Illustrasjonen minner mer om et nettverk dominert av ett enkelt storforetak, og er mer i tråd med Atkinsons (1988) modell av den fleksible bedriften. Bortsetting av arbeid er et av de viktigste elementene i Benettons forretningsstrategi, kanskje det viktigste. Butikkene drives på franchise-basis, og foretaket har en utpreget dualistisk organisasjonsstruktur. De delene av produksjonsprosessen som krever særskilte kvalifikasjoner, utføres internt, for eksempel farging og tilskjæring. Design, enkel veving og tilpasning skjer eksternt. De eksterne bedriftene – tilsynelatende kunsthåndverksbedrifter – sysselsetter i hovedsak kvinner. Som Luciano Benetton selv skal ha uttrykt det (Mitter 1986:48), har han bragt moteproduksjon fra håndverksmessig til «industrielt» nivå. Foretakets hovedprodukter produseres i standardisert form. Et eksempel på dette er gensere som produseres ufarget, slik at alle har «nøytral farge». Sensitiviteten til markedssvingningene består for en stor del i variasjon når det gjelder fargingen av plaggene. Det er på dette industrielle nivået at en viktig del av foretakets konkurransefortrinn oppstår, nemlig teknologisk forsprang når det gjelder variert farging av stoff. Benetton har utviklet metoder for å få fram fargenyanser det tidligere var vanskelig å produsere. Videre er internasjonaliseringen det viktigste kjennetegnet ved foretaket i 1980-årene. Benetton er blitt et stort multinasjonalt selskap som selger i hovedsak identiske produkter gjennom et butikknett som strekker seg fra Skottland til Brasil. Foretakets oppstarting av produksjon utenfor Italia har mange av de samme kjennetegnene som world car-strategien til de store bilprodusentene, der forskjellige lokale 291 produksjonsenheter spesialiseres mot ett eller flere produkter. Hva er så forskjellen mellom det tredje Italia og konvensjonell masseproduksjon eller forsøkene på videreutvikling av slik produksjon? Bør vi understreke likhetene – globalisering, økt automatisering, mer utstrakt bruk av computer-design, bedre styring av produksjon og lager, og anvendelse av just-in-time-prosedyrer? Benettons utvikling som dominerende foretak i et nettverk av underleverandører skiller seg ikke nødvendigvis så mye fra strategiene til japanske bilprodusenter. Dreier det seg om fleksibel spesialisering eller japansk-inspirert revitalisert fordisme? Hovedskillet mellom den japanske modellen og det tredje Italia dreier seg om et nettverk av bedrifter som er bygget opp rundt store oligopoler (som i Japan), og nettverk som antas å være mer egalitære (som i det tredje Italia). Men Japan har sitt eget tredje Italia, og Benetton og andre bedrifter i Nord-Italia inngår i økende grad i asymmetriske maktrelasjoner med egne underleverandører. 4 Oppsummering 4.1 Undersøk koplingene og argumentene i analysene Det er viktig å undersøke nærmere de formene for bedrifts- og arbeidsorganisering som ligger mellom ytterpunktene i debatten. Det er samtidig en fare for at post-fordistiske mellomposisjoner forblir enkle antakelser om koplingene mellom geografisk arbeidsdeling, teknologisk utvikling og arbeidsprosesser. Vi kan imidlertid ikke forvente å avlese endringer innen ett felt ut fra analyser av endringer på et annet felt (jf. Schoenberger 1986). Just-in-time-systemer kan innebære en geografisk arbeidsdeling à la Toyota City, men dette innebærer ikke nødvendigvis at slik omorganisering må finne sted. Det er videre feil å lansere internasjonalisering og fleksibilitet som nødvendige alternativer. Store multinasjonale foretak kan følge mer enn en kurs. Konsentrasjon kan finne sted i ett land, mens foretaket assosieres med desentralisering på verdensbasis. Dette gjelder for eksempel innen bilproduksjon, der stordriftsfordeler fortsatt er svært viktige. Innser 292 vi viktigheten av internasjonaliseringsprosesser, må vi imidlertid slutte å assosiere internasjonalisering med standardisering og overføring av alle lavkvalifiserte jobber til NIC-landene. Som Schoenberger (1989) understreker, må analyser av teknologi koples til geografiske analyser. Neo-fordistiske utviklingstrekk innen produksjonsteknologien (for eksempel robotisering), såvel som endringer i organisasjonsformer og i selve produktene, kan dempe den geografiske utviklingen av neo-fordismen. Vi trenger bedre forklaringer, begrepsmessig og empirisk, av de ulike koplingene mellom endringer i teknologi, produkter, lokalisering og arbeidsorganisering. 4.2 Snu om på noen av de sentrale begrepene? Kontroll og fleksibilitet utgjør ikke nøvendigvis to ytterpunkter i et enkelt og en-dimensjonalt kontinuum. Det fantes betydelig fleksibilitet innen fordismen. Og taylorismens grunnidé om at arbeiderne var erstattbare og arbeidsoppgavene kunne rutiniseres, har paralleller til numerisk fleksibilitet. Konsepter som fordisme og taylorisme ble heller ikke anvendt så bastant som stereotypiene antyder. Vi kan stille spørsmål om både nytte og validitet når debatten dreies fra et paraplybegrep til et annet, fra fokus på kontroll over til fleksibilitet. Utsiktene her er ikke bare en villedende eller i beste fall ufruktbar polarisering av diskusjonen. Problemet er heller at vi kan komme til å overse mange av de viktige endringene i arbeidslivets organisering. Vi bør i det hele tatt se opp for begreper med «neo» og «post» som prefiks. Uttrykk som neo-fordisme brukes alt for ofte uten å klargjøres. Og selv om de blir spesifisert, kan nytteverdien være begrenset – samtidig som man får et villedende inntrykk av betydningsfulle gjennombrudd i forskningen. I slike begreper kan det også finnes implisitte forklaringsmodeller og historiefortolkninger, som for eksempel «mønstre» for fremtidige endringer i arbeidslivets organisering. Det grunnleggende problemet om falsifiserbarhet gjenstår. Det gjelder både arbeidsprosessteorien og teorien om fleksibel spesialisering. Grunnen er dels de vide og lite nøyaktige grunnbegrepene, dels den implisitte kontrasten som påpekes mellom nåværende utviklingstrekk og kjennetegn ved tidligere perioder (i det siste tilfellet mangler ofte både nærmere spesifisering og – ikke minst – historisk kunnskap). 293 4.3 Var fortiden egentlig «fordistisk»? Vi kan også stille spørsmål om hvor nyttig det er å bruke fordismebegrepet for å kjennetegne tidligere produksjonsorganisering (slik både arbeidsprosessteorien og teorien om fleksibel spesialisering gjør). Det samme gjelder uttrykket «ny teknologi,» som man alt for ofte vifter med uten at det er klart hva det egentlig refereres til. Et annet eksempel er skillet mellom fordisme og taylorisme. Dette er en nyttig distinksjon, men det er i tillegg nødvendig å skille mellom samlebåndsproduksjon og taylorisme, mellom scientific management og taylorisme, mellom spesialisering og taylorisme, og så videre. Den historiske problemstillingen dreier seg om to spørsmål. Forelå det noen gang et valg mellom industriell og mer håndverkspreget produksjon når det gjelder produkter beregnet på massekonsum, og «var fordismen noen gang dominerende» (jf. Williams, Cutler et al. 1987)? Mange har pekt på forekomsten av produksjon i små eller mellomstore serier i industrien (Kaplinsky 1984, Kelley 1986, More 1982). Og samlebåndet kan uansett bare utgjøre en del av produksjonsapparatet. Selv i de mest typiske samlebåndsbedriftene er det antakelig like mange ansatte med andre oppgaver som ved samlebåndet. Inntil forskjellene mellom ulike former for arbeidsorganisering er mer systematisk undersøkt, har kanskje Williams et al. (1987:423) rett når de setter spørsmålstegn ved hvor sentral arbeidsorganiseringen rundt samlebåndet egentlig var. De advarer dermed mot stereotypier som nivellerer bort forskjellene som faktisk fantes. 4.4 Trenger vi de overgripende teoriene? Problemene som hefter ved både tesen om fleksibel spesialisering og dekvalifiseringstesen, gjør det fristende å gi avkall på generelle og overgripende teorier. Men å droppe jakten på overgripende teorier er en ting, noe annet er å stille spørsmål ved nytten av historiske mønstre eller «spor». Konklusjonen er ikke nødvendigvis at vi må vende tilbake til empirisme eller bare operere med svært begrensede teorier. Det vi bør gjøre, er å spesifisere klart hva slags abstraksjonsnivå og aggregatnivå vi opererer på. Selv om ulike nivåer er knyttet sammen, som nasjon, region, foretak, bedrift og bedriftsgulv, må skillelinjene mellom dem klargjøres. Overgripende tilnærminger kan 294 være nyttige fordi de bidrar til å identifisere problemstillinger for forskningen. De kan også gi nyttige perspektiver for å klargjøre tematiske sammenhenger som går ut over enkeltstudienes observasjoner. Men det er også en fare for at analysene mer eller mindre ubevisst overføres fra ett nivå til et annet, jevnfør diskusjonen om hva som egentlig var den presise referansen i teorien om fleksibel spesialisering. Teoretikere som predikerer grunnleggende endringer i arbeidslivets organisering, hopper alt for ofte lettvint fra produksjonssystemet til økonomiske strukturer, eller endog til kapitalismen som system. Eller tilsvarende feilslutninger mellom nivåer går andre veien. Det må være mulig å ta hensyn til at fleksibilitet er viktig uten dermed å måtte anta at det skjer fundamentale endringer i reguleringsmåter. Likeledes bør vi være oppmerksomme på mulige strukturelle endringer i økonomi eller politiske institusjoner, uten at vi automatisk må forvente den typen endringer i arbeidsprosesser eller konsummønstre som slutten på masseproduksjon ville innebære. Dette betyr ikke at vi må kvitte oss med alle begrepene innen arbeidsprosessteori eller teori om fleksibel spesialisering. 4.5 En solid porsjon empiri Diskusjonen om endringer i arbeidslivets organisering mangler et solid empirisk grunnlag (jf. Wiedemeyer 1988:56). Både Braverman og Piore/Sabel har alt for stor tiltro til ledelsesteoretikernes snakk om hva som «bør» skje, og til utlegninger om teknologiens potensielle muligheter. Braverman-diskusjonen inneholdt imidlertid også en viktig empirisk dimensjon. Denne debatten dreide seg om å vurdere endringer i kompetansekrav, fremveksten av taylorismen og dens mulige alternativer, og teknologiens virkninger på arbeidsorganisering og arbeidsoppgaver. Denne forskningen resulterte i et omfattende empirisk materiale bestående av historiske studier, casestudier og analyser på aggregatnivå. Det er disse studiene, mer enn de generelle og teoretiske arbeidene, som har gitt de mest varige bidragene til forskningen. I debatten om fleksibilitet er hittil alt for mange empiriske forskningsproblemer blitt omgått. Hvordan fortolker vi for eksempel målinger som viser at i Storbritannia øker kjønnsforskjellene, mens andre målinger tyder på at de blir mindre (Baggley og Walby 1982)? 295 Og hva med forskjellene mellom resultater fra survey-forskning og case-studier, som konkluderer med henholdsvis kontinuitet og endring? Kan vi egentlig si noe særlig om endring på bakgrunn av enkeltstående case-studier eller sammenliknende sektorundersøkelser uten tidsserieanalyser? Problemene i den empiriske forskningen viser hvor langt ut på viddene man kan komme når man fremsetter generelle påstander på bakgrunn av begrensede data, teknologiens potensielle muligheter eller antatte trender innen ledelse. Walby (1989) illustrerer for eksempel hvordan vanlig akseptere data som veksten i kvinnelig deltidsarbeid kan fortolkes forskjellig fra de vanlige fleksibilitetsstrategiene når man trekker inn andre data. Som Hyman (1985:54) påpeker, er diskusjonen om fleksibilitet hemmet av at det er drevet for lite konkret empirisk forskning. Det er nødvendig å utvide forskningsfeltet til å omfatte flere case-typer, og særlig må det fokuseres mer på servicesektoren. Fleksibilitet er viktig. Å stille kritiske spørsmål ved fleksibel spesialisering er ikke det samme som å underkjenne betydningen av fleksibilitetsdebatten eller dens koplinger mellom ny teknologi og kvalifikasjonsheving. Avansert automatisering innebærer at det settes spørsmålstegn ved tradisjonelle rutiner og jobb-inndelinger. Diagnostiske ferdigheter og gjensidig avhengighet blir viktigere. Det blir også viktigere å kunne håndtere usikkerhet. Organiseringen av arbeidet rettes i stadig større grad inn mot å oppnå høy kapitalutnyttelse og færre feil i produksjonen. Men prosessene for å oppnå økt effektivitet og fleksibilitet er ofte subtile. De er heller ikke alltid knyttet til ny teknologi. I noen tilfeller har det heller dreid seg om økt arbeidsintensivering, som når stillinger som blir ledige, ikke fylles opp, og om reduserte sosiale standarder (jf. Cunnison 1986). Videre finnes det selvfølgelig begrensninger for hva slags og hvor mye fleksibilitet bedriftene trenger. Fullstendig jobb-fleksibilitet ville for eksempel komme i konflikt med prinsippene om gruppearbeid i både den japanske og den svenske modellen. Videre dreide mye av fleksibilitetsstrategiene i 1980-årene seg rett og slett om å få ansatte til å akseptere mer ansvar generelt, og spesielt når det gjaldt kvalitet og tidsmarginer.10 Selv om endringer i slike typer fleksibilitet på 10 296 Dette ble også forsøkt oppnådd gjennom naturlig avgang eller oppsigelser. overflaten kan synes små, kan de i praksis ha stor betydning når det gjelder å forklare produktivitetsendringer og økte kvalifikasjoner. Men presset for å opnå økt fleksibilitet har ikke ført til at stivheter i produksjonen er borte, eller til at det ikke skapes nye former for rigiditet. Et opplagt eksempel er inndelingen i kvinne- og mannsjobber (Hakim 1979, Walby 1989, Jenson 1989). Hvis det er slik at bedriftene i større grad blir organisert etter en kjerne-periferiinndeling (jf. en rigid versjon av modellen av den fleksible bedriften), vil det føre til nye former for segmentering i arbeidsmarkedet. Kjerne-ansatte har sikre arbeidsforhold, andre ikke. Det er ikke nok bare å se på eksisterende stivheter, det er også nødvendig å studere hvordan flere typer fleksibilitet virker sammen. At masseproduksjon aldri var den dominerende produksjonsformen, gjør ikke at vi kan trekke slutninger om dens utvikling, spesielt ikke dithen at masseproduksjonen nå er av liten betydning eller i ferd med å forsvinne. Det samme gjelder om vi forkaster arbeidsprosessteoriens overvurdering av taylorismens utbredelse. Toppledere og konsulenters interesse for å lære av Japan, gjør også at spådommer om slutten på masseproduksjonen virker noe underlige. De fleste produktene som har bidratt til Japans suksess på verdensmarkedet, har vært produkter fra masseproduksjon. Det virkelig betydningsfulle ved den japanske ledelsesmodellen har heller vært forsøkene på å overkomme noen av fordismens problemer, som kvalitet og flyt i produksjonen. I løpet av omstillingene i 1980-årene har scientific management og mer konvensjonelle metoder for ledelse ganske visst blitt overskygget av interessen for økt fleksibilitet. Men ofte, slik tilfellet er i Storbritannia, er oppfordringene om at ledelsen nå må lede og sette standarder, som å høre et ekko fra Taylor selv. Innen store industribransjer synes mange av produktivitetsforbedringene å skyldes bedre metoder for scientific management samt økt motivering av ansatte gjennom nye lønnssystemer. Dette er tilfellet blant annet innen britisk bil- og kullindustri (Marsden et al. 1985, Richardson og Wood 1989). Videre innføres ny teknologi ofte uten den formen for deltakelse fra de ansatte som sosio-tekniske teoretikere foreskriver. Alt for ofte antas det automatisk at endringer i arbeidsorganisering går bort fra taylorisme til fordel for nye ledelsesformer. Nye former for arbeidsorganisering kan imidlertid sameksistere med flere 297 av taylorismens elementer. I noen situasjoner modifiseres en del av taylorismens grunnsetninger, men ikke alle (Dull 1986). I andre tilfeller forlates tayloristiske prinsipper. Empirisk finner vi ingen fast eller nødvendig sammenheng. Diskusjonen om endringer i arbeidslivets organisering dreier seg om mer enn ny teknologi og fleksibel arbeidsorganisering. Den handler også om spennvidden i teknologisk utvikling, automatiseringens skranker, internasjonalisering og endringer i geografisk lokalisering, japanske og andre nye ledelsesformer, kjønns- og yrkesmessig segmentering, utviklingen innen servicesektoren, og om hva autonomi og kontroll i arbeidslivet egentlig innebærer i avanserte industrisamfunn. Generelle tilnærminger viser hvor problematisk det er å trekke grenser mellom endring og kontinuitet. Endringsprosesser pågår, samtidig som vi finner kontinuitet. Så langt har vi ikke grunnlag for å anta at alle endringer av arbeidsorganisering går i samme retning. Det vil fortsatt finnes en rekke forskjellige former for arbeidsorganisering. Om fleksibiliteten økes et sted, betyr det ikke nødvendigvis at andre organisasjoner, eller hele økonomien, endres på samme måte. Det forhindrer heller ikke at det kan kan oppstå økt standardisering, eller at nye former for rigiditet utvikles. Referanser Adler, P. (udat.), Beyond Deskilling: The Forgotten Dimensions of Work. Mimeo. Stanford: Stanford University Press Altschuler, A. og M. Anderson, D. Jones, D. Roos, J. Womack (1984), The Future of the Automobile. London: Unwin Allen Aglietta, M. (1979), A Theory of Capitalist Regulation. London: New Left Books Baggley, P. og S. Walby (1987), Women and Local Labour Markets: a Comparative Analysis of Five Localities. Mimeo. Lancaster: Lancaster University Batsone, E. (1988), The Reform of Workplace Industrial Relations. Oxford: Clarendon Beavis, S. (1988), «Ford Aims to Build Car for all the World». I: The Guardian 7.3.1988 298 Blackburn, P. og R. Coombs, K. Green (1985), Technology, Economic Growth and the Labour Process. London: Macmillan Block, F. (1988), «Economy and Nostalgia». I: Dissent. Vol. 3, No. 4 Braverman, H. (1974), Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review Press Brusco, S. (1982), «The Emilian Model: Productive DEcentralisation and Social Integration». I: Cambridge Journal of Economics. Vol 6, No. 2 Coombs, R. og B. Jones (1988), «Work organisation and product change in the service sector: the case of the UK National Health Service». I: Wood, S. (ed.), The Transformation of Work? London: Unwin Hyman Coombs, R. og B. Jones (1988), Alternative Successors to Fordism. Conference paper Zurich, January 1988. Bath: UMIST og Bath University Cunnison, S. (1986), «Gender, Concent and Exploitation amongst Sheltered-Housing Wardens». I: Purcell, K. og S. Wood, A. Waton, S. Allen (eds.), The Changing Experience of Employment. London: Macmillan Dankbaar, B. (1984), «Maturity and Relocation in the Car Industry». I: Development and Change. Vol. 15, No. 2 De Vroey (1984), «A Regulation Approach to an Interpretation of the Contemporary Crisis». I: Capital and Class. No. 23 Dull, K. (1986), «The Analysis of new Forms of Work Organization». I: Grootings, P. og B. Gustavsen, L. Hethy (eds.), New Forms of Work Organization and their Social and Economic Environment. Budapest: Vienna Centre and Institute of Labour Research Budapest Friedman, D. (1983), «Beyond the Age of Fordism: The Strategic Basis of the Japanese Success in Automobiles». I: Zysman, J. og L. Tyson (eds.), American Industry in International Competition. Ithaca: Cornell University Press Froebel, F. og J. Heinrichs, O. Kreye (1980), The New Industrial Division of Labour. Cambridge: Cambridge University Press Galjaard, J. H. (1982), A Technology Based Nation. Delft: Interuniversity Institute of Management Hakim, C. (1979), Occupational Segregation: A Comparative Study of the Degree and Pattern of the Differentiation Between Men and Women’s Work in Britain, the United States and other Countries. Department of Employment Research Report no. 9. London: HMSO Hirschhorn, L. (1984), Beyond Mechanization. Cambridge (Mass.): MIT Press Hyman, R. (1988), «Flexible Specialization: Miracle or Myth». I: Hyman, R. og W. Streeck (eds.), New Technology and Industrial Relations. Oxford: Blackwell 299 Jenson, J. (1989), «The Talents of Women, the Skills of Men». I: Wood, S. (ed.), The Transformation of Work? London: Unwin Allen Jessop, B. og K. Bonnet, S. Bromley, T. Ling (1988), «Popular Capitalism, Flexible Accumulation and Left Strategy». I: New Left Review. Vol. 165 Jones, B. (1986), Cultures, Strategies, and Technical Essentials. Conference paper, International Workshop on New Technology and New Forms of Work Organisation. Berlin: Vienna Centre and Nationalkomitee für Soziologische Forschung Jones, B. (1989), «When Certainty Fails: Inside the Factory of the Future». I: Wood, S. (ed.), The Transformation of Work? London: Unwin Allen Jones, B. og S. Wood (1984), «Tacit Skills, Division of Labour and New Technology». I: Sociologie du Travail. Vol. 84, No. 4 Kaplinsky, R. (1984), Automation. Harlow: Longman Katz, H. (1985), Changing Gears. Cambridge (Mass.): MIT Press Katz, H. (1986), «Recent Developments in US Auto Labor Relations». I: Tolliday, S. og J. Zeitlin (eds.), The Automobile Industry and Its Workers. Cambridge: Polity Press Katz, H. og C. Sabel (1985), «Industrial Relations and Industrial Adjustment in the Car Industry». I: Industrial Relations Journal. Vol. 24, No.3 Kelly, J. (1985), «Management Redesign of Work: Labour Process, Labour Markets and Product Markets». I: Knights, D. og H. Wilmott, D. Collinson (eds.), Job Redesign: Critical Perspectives on the Labour Process. Aldershot: Gower Kern, H. og M. Schumann (1984), Das Ende der Arbeitsteilung? München: G. H. Beck Kumazava, M. og J. Yamada (1989), «Jobs and skill under the lifelong Nen-ko employment practice». I: Wood, S. (ed.), The transformation of Work? London: Unwin Allen Lane, C. (1988), «Industrial Change in Europe: The Pursuit of Flexible Specialisation in Britain and West Germany». I: Work, Employment and Society. Vol. 2, No. 2 MacInnes, J. (1987), Thatcherism at Work. Milton Keynes: Open University Mahon, R. (1987), «From Fordism to ...? New Technology, Labour Markets and Unions». I: Economic and Industrial Democracy. Vol. 8, No. 1 Malsch, T. og R. Seltz, red. (1987), Die Neuen Produktionskonzepte auf dem Prufstand. Berlin: Edition Sigma Manwaring, T. og S. Wood (1985), «The Ghost in the Labour Process». I: Knights, D. et al. (eds.), Job Redesign: Organization and Control of 300 the Labour Process. Aldershot: Gower Marsden, D., T. Morris, P. Williams og S. Wood (1985), The Car Industry. London: Tavistock Monden, Y. (1981), «What makes the Toyota production system really tick». I: Industrial Engineering. January Murray, R. (1985), «Benetton Britain». I: Marxism Today. November Murray, R. (1988), «Life after Henry (Ford)». I: Marxism Today. October Palliox, C. (1976), «The Labour Process: From Fordism to NeoFordism». I: The Labour Process and Class Strategies. CSE Pamphlet. Stage 1. London: Conference for Socialist Economists Papadimitriou, Z. (1986), «Changing Skill Requirements and Trade Union Bargaining». I: Jacobi, O. og B. Jessop, H. Kastendiek, R. Regini (eds.), Technical Change, Rationalisation and Industrial Relations. London: Croom Helm Piore, M. og C. Sabel (1984), The Second Industrial Divide. New York: Basic Books Piore, M. (1986), «Perspectives on Labor Market Flexibility». I: Industrial Relations. Vol. 25, No. 2 Pollert, A. (1988), «The Flexible Firm: Fixation or Fact?» I: Work Employment and Society. Vol. 2, No. 2 Richardson, R. og S. Wood (1989), «Productivity Change in the Coal Industry and New Industrial Relations». I: British Journal of Industrial Relations. Vol. XXVII, No. 1 Sabel, C. (1982), Work and Politics. Cambridge: Cambridge University Press Sabel, C. (1983), Regional Economies. Cambridge (Mass.): MIT Press Sabel, C. (1984), «Industrial Reorganization and Social Democracy in Austria». I: Industrial Relations. Vol. 23, No. 3 Sabel, C. (1989), «The Reemergence of Regional Economies». I: Hirst, P. og J. Zeitlin (eds.), Reversing Industrial Decline? Leamington Spa: The Berg Press Sayer, A. (1986), «New Developments in Manufactoring: The Just-intime system». I: Capital and Class. Vol. 10 Shaiken, H. (1984), Work Transformed: Automation and Labour in the Computer Age. New York: Holt, Rinehart and Winston Sorge, A. og W. Streeck (1988), «Industrial Relations and Technical Change: The Case for an Extended Perspective». I: Hyman, R. og W. Streeck (eds.), New Technology and Industrial Relations. Oxford: Blackwell 301 Sorge, A og M. Warner (1983), Manpower Management and industrial Relations in the Restructuring of the World Automobile Industry. Discussion paper IIM/LMP. Berlin: Wissenschaftszentrum Tolliday, S. og J. Zeitlin (1986), «Introduction: Between Fordism and Flexibility». I: Tolliday, S. og J. Zeitlin (eds.), Between Fordism and Flexibility. Oxford: Basil Blackwell Unterweger, P. (1989), Work, Automation and the Economy. Mimeo. Detroit: United Auto Workers Research Dept. Walby, S. (1989), «Flexibility and the changing sexual division of labour». I: Wood, S. (ed.), The Transformation of Work? London: Unwin Allen Walker, R. (1989), «Machinery, Labour and Location». I: Wood, S. (ed.), The Transformation of Work? London: Unwin Allen Walton, R. (1985), «From Control to Commitment in the Workplace». I: Harvard Business Review. Vol. 63, March–April Wickens, P. (1988), The Road to Nissan. London: Macmillan Wiedemeyer, M. (1988), «New Technology in West Germany: The Employment Debate». I: Industrial Relations Journal Williams, K. og T. Cutler, J. Williams, C. Haslam (1987), «The End of Mass Production?» I: Economy and Society. Vol. 7, No. 4 Wood, S. (1986a), «The Cooperative Labour Strategy in the US Auto Industry». I: Economic and Industrial Democracy. Vol. 7, No. 4 Wood, S. (1986b), «Recruitment Systems and the Recession». I: British Journal of Industrial Relations. Vol. XXIV, No. 1 Wood, S. (1988a), «Between Fordism and Flexibiliy? The Case of the US Car Industry». I: Hyman, R. og W. Streeck (eds.), Trade Unions, Technology and Industrial Democracy. Oxford: Blackwell Wood, S. (1988b), «From Braverman to Cyberman». I: Buitelaar, W. (ed.), Technology and Work: Debates from England, Germany and Holland. Aldershot: Avebury Wood, S. (1988c), «Recent Developments in the British Car Industry». I: Danbaar, B. og U. Jurgens, T. Malsch (eds.), Die Zukunft der Arbeit in der Automobilindustrie. Berlin: Rainer Bohn Wood, S. (1989a), «The Japanese Management Model». I: Work and Occupation. Vol. 16, No. 4 Wood, S. (1989b), «Introduction». I: Wood, S. (ed.), The Transformation of Work. London: Unwin Hyman 302 Forfatteropplysninger Bjørn T. Asheim er professor i samfunnsgeografi ved Avdeling for Samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo. Han har også en II-stilling som seniorforsker ved STEP-gruppen (Studier i teknologi, innovasjon og økonomisk politikk), Oslo, og er ulønnet docent ved Institutionen för kulturgeografi och ekonomisk geografi, Lunds Universitet. Han er utdannet siviløkonom fra NHH (1971), og har doktorgrad i kulturgeografi (samfunnsgeografi) fra Lunds Universitet (1979). Asheims forskningsfelt er økonomisk geografi/industrigeografi, hvor han har publisert en rekke artikler internasjonalt om lokal og regional industriutvikling. Svein Ole Borgen er forskningsstipendiat ved Insitutt for økonomi og samfunnsfag, Norges Landbrukshøgskole (NLH) i Ås. Han har tidligere vært forsker ved FAFO – Forskningsstiftelsen for studier av arbeidsliv, fagbevegelse og offentlig politikk. Han har også vært bedriftsrådgiver i firmaet Coopers & Lybrand samt prosjektleder ved Senter for bedre arbeidsliv (SBA). Han er medforfatter av Vinn-vinn! (FAFO 1988), håndbokserien Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling (FAFO 1991) og har tidligere publisert artikler innenfor strategi og organisasjonsfag. Anne Lise Ellingsæter er sosiolog og forsker ved ISF – Institutt for samfunnsforskning, Oslo. Hun har tidligere vært ansatt ved Statistisk sentralbyrå. Hun deltok i utredningsarbeid for Arbeidstidsutvalget (NOU 1987:9) og var medlem av Lund-utvalget som utredet overgang fra arbeid til pensjon (NOU 1994:2). Ellingsæter har blant annet publisert Normalisering av deltidsarbeidet, Statistisk sentralbyrå 1989, og Part-time work in European welfare states, Institutt for samfunnsforskning 1992. Hans Petter Graver er professor i rettssosiologi ved Universitetet i Oslo og arbeider for tiden ved Senter for europarett. Han er også professor II ved Institutt for organisasjon og arbeidslivsfag ved NTH. Han har tidligere blant annet utgitt Sikkerhetsstyring og reguleringsteknikk – Oljedirektoratets regulering av sikkerheten ved produksjon av petroleum (Sjørettsfondet 1983) og Den juristskapte virkelighet (Tano 1986). Han var sekretær for Internkontrollutvalget som avga innstillingene «Internkontroll i en samlet strategi for arbeidsmiljø og sikkerhet» (NOU 1987:10) og «Internkontroll i virksomhetenes og tilsynsorganenes arbeide med arbeidsmiljø og sikkerhet» (NOU 1987:32). 303 Arne Isaksen er forsker ved STEP-gruppen (Studier i teknologi, innovasjon og økonomisk politikk) i Oslo. Han har permisjon fra Adgerforskning i Kristiansand, der han har arbeidet siden 1988. Isaksen har vært ansatt ved Østlandsforskning og har tidligere arbeidet i Arbeidsmarkedsetaten. Isaksen har særlig forsket innenfor temaene regional næringsutvikling, tiltaksarbeid og arbeidsmarkedsforhold. Han forsvarte sin dr. politavhandling Regional næringsutvikling og framvekst av spesialiserte produksjonsområder i februar 1995. Han er medforfatter av boken Regionalpolitikk og bygdeutvikling (Samlaget 1995). Ove Langeland er statsviter og forskningskoordinator ved FAFO. Langelands forskning er tematisk knyttet til lønnsdannelse, økonomiske incentiver og kapitalmarkedsrelaterte spørsmål. Han har publisert internasjonale artikler og rapporter innenfor dette området, blant annet Employees on the Capital Market (SAGE 1993), Macro-Strategies for the Democratization of Capital (Oxford University Press 1993), Kampen om kapitalen sammen med Torunn Kvinge og Dag Stokland (FAFO 1992) og Smått, men ikke bare godt sammen med Torunn Kvinge (FAFO 1995). Dag Olberg er sosiolog og forsker ved FAFO. Tidligere prosjekter har omhandlet organisasjonsutvikling, arbeidsmarkedspolitikk og spørsmål knyttet til fagbevegelsens organisasjon og utvikling. Han har særlig arbeidet innen områder som teknologi, bedrifts- og arbeidsorganisering innen servicenæringene. Publikasjoner omfatter blant annet Bank hjemme? (FAFO 1986) og Fleksibilitet og fagorganisering (FAFO 1990). Thoralf Ulrik Qvale er forskningsleder ved Arbeidsforskningsinstituttet – AFI, i Oslo. Han har også faglig tilknytning til NTH gjennom Institutt for Organisasjon og Arbeidslivsfag, til The Management School, Imperial College, London og The Work Environment Initiative, Cornell University. Qvale ledet SBA-programmet fra 1988–93 og var medlem av utvalget som utredet videreutvikling av bedriftsdemokratiet, Brubakkenutvalget (NOU 1985: 1). I 1989–90 var han gjesteprofessor ved Penn State University, USA, og ledet før den tid AFIs oljeforskningsprogram. Qvale startet sin forskningsvirksomhet i samarbeid med Einar Thorsrud og var i 1973 gjesteforsker ved Tavistock Institute, London. Hans publikasjoner dekker temaer som organisasjon og teknologi, aksjonsforskning, sikkerhet, arbeidsmiljø, ledelse og bedriftsdemokrati. 304 Egil Skorstad er dr. ing. og professor i organisasjons- og arbeidsfag ved Avdeling for samfunnsfag og fremmedspråk, Høgskolen i Østfold. Han har tidligere arbeidet som forsker og senere rådgiver ved Institutt for Industriell Miljøforskning, som programleder i tidligere NTNF og som gjesteforsker ved Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail (LEST/CNRS) i Aix-en-Provence, Frankrike. Skorstads forskning behandler i første rekke temaer knyttet til industrielt arbeidsliv. Hans nyeste publikasjoner omfatter Lean Production, Conditions of Work and Worker Commitment (Economic and Industrial Democracy, august 1994), Fra menneske til maskin (Ad Notam 1993), og sammen med T. Nilssen, Just-in-time – en produksjonsform for norsk industri? (Tapir 1994). Stephen Wood er Senior Lecturer ved Industrial Relations Department, London School of Economics. Han har vært gjesteforsker ved Center for European Studies ved Harvard Univeristy og gjesteprofessor ved University Rio Grande du Sul i Brasil. Han er med i redaksjonen av British Journal of Industrial Relations og Work, Employment and Society. Wood har særlig forsket innenfor temaer som bedrifts- og arbeidsorgansering, ansettelsesforhold og fagorganisering og fremveksten av nye former for personalpolitikk. Han har gjort studier innen britisk kullindustri og deltatt i komparativ forskning om utviklingen innen bilindustrien. Han har publisert en rekke artikler innen internasjonale fagtidsskrifter og gitt ut blant annet The Degradation of Work? (Hutchinson 1982) og The Transformation of Work? (Unvin Hyman 1989). 305 Bidragene i denne antologien analyserer et arbeidsliv som er blitt mer differensiert og oppdelt etter nye skillelinjer – med nye utfordringer for partene i arbeidslivet, politiske aktører og forskere. Kapitlene presenterer og knytter an til internasjonal teori, samtidig som de forholder seg til norsk arbeidsliv. Blant temaene som dekkes er: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Dag Olberg (red .) (red.) Endringer i arbeidslivets organisering Nye produksjonsformer, arbeidsvilkår og produktivitet Spesialiserte produksjonsområder mellom globalisering og regionalisering Belønningsformer i arbeidslivet Reguleringsmodeller i arbeidsretten Arbeidstid og fleksibilitet Interne arbeidsmarkeder og opplæring i servicesektoren Fagbevegelsens rolle i lokalt utviklingsarbeid Ledelse – fra administrasjon til omstilling Dag Olberg (red .) (red.) E NDRINGER i arbeidslivets organisering Kapitlene utgjør selvstendige analyser og kan leses for seg. Samtidig finnes det koplinger og spenninger mellom dem. Boken er beregnet på undervisningsinstitusjoner og aktører innen politikk, organisasjons- og næringsliv. Endringer i arbeidslivets organisering Fafo-rapport 183 ISBN 82-7422-141-9 Forskningsstiftelsen Fafo Postboks 2947 Tøyen 0608 Oslo Tlf 22 67 60 00 Faks 22 67 60 22 Bidrag fra Bjørn TT.. Asheim Svein Ole Borgen Anne Lise Ellingsæter Hans Petter Graver Arne Isaksen Ove Langeland Dag Olberg Thoralf Qvale Egil Skorstad Stephen W ood Wood Fafo 183-omsl.pmd 1 FAFO 8/6/2003, 9:50 AM
