Tekna prosjektplanlegging Bassam-kursdagene 2015

Project planning
"He who fails to plan is planning to fail“ Winston
Churchill
Bassam.hussein@ntnu.no
Dr. ing.
Associate professor
Prosjektledelse, NTNU
1
1
Bassam.hussein@ntnu.no ‫بسام حسني‬
•  B. SC. Electrical engineering 1985
•  Prosjektingeniør, prosjektering og oppfølging.
1986-1991
•  Sivilingeniør: produksjonsteknologi 1994
•  Vitenskapelig assistent , NTNU 1994-1995
•  Doktoringeniør NTNU, Trondheim 1995-1999
•  Koordinator EVU-program i prosjektledelse,
NTNU 1999-2002
•  Associate professor, prosjektledelse NTNU,
2003•  Advisor Prosjektprosesser. Det Norske
Oljeselskap, 2014
2
2
1
Anbefalt litaratur
•  Rolstadås: Praktisk prosjektstyring,
Tapir akademiske forlag, ISBN13
9788251927574
•  Pinto, J.K., Project management :
achieving competitive advantage. 2012,
Boston: Pearson Prentice Hall. 528 s. :
ill.
•  Kerzner, H. Project Management: A
Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling to planning,
and controlling. ISBN13:
978-1118022276
3
Agenda
•  Dag 1
–  Gode prosjektplaner
–  Arbeidsomfang /WBS
–  Risk management
•  Dag 2
–  Terminplanlegging
–  Nettverksanalyse
–  Ressursplanlegging
–  Estimering
–  Prosjektkontroll
4
2
Flytting av Babels tårn
Oppgaven går ut på å flytte et tårn som er vist på figuren nedenfor fra punkt A til punkt B. Tårnet består
av 5 seksjoner og seksjonene er nummererte fra 1 til 5, hvor 5 er den største seksjonen og 1 er den
minste seksjonen.
Krav fra myndighetene
1. Tårnet MÅ flyttes seksjon for seksjon, og kun èn seksjon i gangen (miljøkrav og for å redusere faren for
uhell, krasj, mindre støy)
2. Under transport er det tillat å bruk en mellomstasjon M når som helst
3. Når man stabler seksjonene opp på hverandre er det viktig å ikke legge en større seksjon over på en
mindre seksjon. (for eks. sek.2 må aldri legges over på sek.1.) (for å ikke skade tårnet)
4. Det er ikke tillat å legge 2 seksjoner ved siden av hverandre. Seksjonene må stables opp på hverandre.
(på grunn av plass mangel)
5. Flytting skal utføres med færrest mulige antall transportoperasjoner (for å bevare miljø)
6. Det er ikke tillat å snakke annet språk enn Babelisk under flytting og stabling av delene (eksentrisk og
rar oppdragsgiver)
1
2
3
4
5
A
M
B
5
Gjennomføring
•  Prosjektgrupper på 5 personer (ressurser)
•  Del 1 (varighet 15-20 minutter): Hver
gruppe skal lage en plan for flytting av
tårnet i henhold til kravspeken.
1.  Lage en god plan for prosjektet. Hvilke
egenskaper en god plan skal ha?
2.  Lage noen stikkord som beskriver innholdet i
planen?
3.  Eksperimenter og revurder planen
•  Del 2: Gjennomføre oppdraget
•  Gruppen som greier å tilfredsstille ALLE
kravene og fullføre oppdraget raskest mulig
vinner gamet og får en pose med deilige
seigmenn eller seigdamer J
6
3
7
8
4
Forutsetninger
•  Forpliktet og kompetent
oppdragsgiverorganisasjon og
prosjektorganisasjon
•  Tett og kontinuerlig kommunikasjon
mellom prosjektorganisasjon og
oppdragsgiver
•  Gjensidig tillit mellom oppdragsgiver og
prosjektorganisasjonen
9
Planlegging av arbeidsomfang
Scope planning
10
5
Verktøy
•  Milepælplan
–  Viktige tilstander (start eller slutt på en
oppgave/trinn/phase)
–  Løsningsnøytral. Viser kun forløp (time-line)
–  Kun viktige tilstander i prosjektet
•  Ikke for mange
•  Ikke for lang tid mellom hver
•  Work Breakdown structure WBS
–  Alle leveranser
–  Viser hvordan leveranser skal bli produsert
–  Må følge 100% prinsipp
11
Milepælsplanen
•  Milepælsplanlegging er nyttig for å holde
oversikt over prosjektet.
•  Milepælsplan er en måte å kommunisere
prosjektet på til eier, oppdragsgiver, styre
osv.
•  Fordeler ved milepælsplanlegging
–  enkel å bruke i mindre prosjekter
–  Lett å kommunisere
12
12
6
Work breakdown structure WBS
Prosjektnedbrytningsstruktur
•  Går ut på å bryte ned hele prosjektet i /
leveranser (deliverables) og arbeidspakker
(work-packages)
•  Gir en eksplisitt, strukturert og oversiktlig
bilde av prosjektet, hvilke arbeidspakker
som skal gjennomføres) og hvem som har
ansvaret for hver arbeidspakke.
•  Keywords: (Leveranser – risk)
13
Work Breakdown Structure
1.0
1.2
prosjekt
1.3
1.4
1.2.1
1.3.1
1.2.2
1.3.2
1.2.3
1.2.3.1
Hovedleveranser
Delleveranser
•  Arbeidspakker
1.2.3.2
14
14
7
Eksempel på antall nivå
•  Nivå 1: prosjektet
•  Nivå 2: hovedleveranser/faser (major
deliverables)
•  Nivå 3: Del-leveranser (subdeliverables)
•  Nivå 4: arbidspakke (work package)
15
Hva kan WBSen brukes til?
•  Verktøy for å visualisere arbeidet
(kan bidra til effektiv kommunikasjon
i prosjektet)
•  Verktøy for å forstå innholdet i
prosjektet så tidlig som mulig for å
redusere omfang av justeringer
•  Verktøy som kan hjelpe
prosjektteamet til å se «de svakeste
ledd» i prosjektet (definere risiko)
16
8
Hva kan WBSen brukes til?
•  Verktøy for å differensiere mellom
internt (in-house) og eksternt arbeid
(leverandør)
•  Verktøy for å redusere
kompleksiteten i prosjektet
•  Verktøy for å tildele ansvar i
prosjektet
17
Hva kan WBSen brukes til?
•  Mal for neste prosjekt eller for for å
sammenligne ditt prosjekt mot andre
prosjekter
•  Verktøy for å redusere
oppfatningsgapet blant intressentene
(skape felles forståelse)
•  Verktøy for å forplikte øvrige
interessenter til arbeidsomfang
18
9
Hva kan WBSen brukes til?
•  Verktøy for å forsikre interessenter
om at du vet hva du driver med!
•  Verktøy for å begrunne
(rettferdigjøre) kostnadsestimater
overfor oppdragsgiver
•  Baseline for oppfølging og måling av
fremdrift
•  Baseline for tids- og
kostnadsestimering
19
Prinsipper for Prosjektnedbryning
•  Prinsipper for nedbrytning
–  Leveranser
• 
• 
• 
• 
• 
Undersøkelser
Opplæring
Dokumentasjon
Evaluering
Prosjektledelse
–  Faser i prosjektet
krav
Design
Planlegging
Gjennomføring
Integrasjon
–  Del prosjekter
•  Forprosjekt
•  Pilot prosjekt
•  Hovedprosjekt
–  Geografisk / avdeling
–  Kombinasjoner
20
10
Arbeidspakke: nederste nivå
•  Status eller ferdigstillelse kan lett og
utvetydig bestemmes (har et definert
resultat)
–  Systemtest à testresultater
•  Har en avgrenset (kort) varighet
(miniprosjekt)
–  Best practice (1-2 uker)
•  Har en ansvarlig enhet/person (en
eier)
•  Kostnad (kroner), tid (varighet i kalander
tid), ressursbehov (timeverk) kan
bestemmes (kan følges opp og kontrolleres)
21
Prosess
•  Top-down (nedbrytning)
– 
– 
– 
– 
– 
– 
Bestemme nedbrytningsprinsipp
Bestemme del-leveranser
Bestemme arbeidspakker
Gjennomgå og godkjenne
Etabler/bestem presentasjonsmetode
Tildel ansvar og roller
•  Bottom-up (aggregering)
– 
– 
– 
– 
– 
– 
Bestemme oppgaver/tasks
Aggreger oppgaver i arbeidspakker
Aggreger arbeidspakker i leveranser / del-leveranser
Gjennomgå og godkjenne
Etabler/bestem presentasjonsmetode
Tildel ansvar og roller
22
11
Forutsetninger for nedbrytning
•  Hvert WBS-element i strukturen skal representere en
håndfast leveranse (single tangible deliverable)
•  Hvert WBS-element på høyere nivå (moder-WBS-element)
fås ved å aggregere alle underordnede wbs-elementer
•  Et underordnet wbs-element skal ha kun ett moder-WBSelement
•  Nedbrytning av et høyere WBS-element skal beskrive
hvordan elementet skal bli produsert/verifisert/
•  Komponenter i WBSen må være unike og godt definerte for
å unngå duplisering av arbeid
•  WBSen må inneholde alt arbeid i prosjektet (100%
prinsipp)
•  Alle viktige dokumenter må være med i WBSen
•  Koding må gjenspeile den logiske strukturen i WBSen
23
Prosessforberedelse
Prosessforbedring
Forskning og
Forskning og anbefalinger
anbefalinger
Gjennomføring
Gjennomføring
Evaluering
Evaluering
Undersøke og
Undersøke og
dokumentere
dokumentere
Nåværende
Nåværende
situasjon
Undersøke
Undersøke og dokumentere
ogState
dokumentere
of the Art
State of the Art
Identifisering
av behov
Identifisering av behov
situasjon
Anbefalinger
Anbefalinger
Søk
Intervjuer
Intervjuer
Gap analyse
Gap-analyse
Intervju eksperter
eksperter
Intervju
undersøkelser
undersøkelser
Brainstorming
Brainstorming
Referansmåling
Statistiske analyser
Prosessdokumentasjon
Prosessdokumentasjon
Verktøy (programvære)
Verktøy
(programvare)
Opplæring
Opplæring
24
12
Webdesignprosjekt
Webdesign
Hardware
Programvare
Integrasjon
Evaluer og velg
webdesign metode
Størrelse og
oppbygning
Rekruttering og
opplæring av
programmerer
Installere
programvare
Nettsteddesign
Anskaffelse
Design
Nettverkstest
Godkjenning av
nettsted
Installere
Prototyp
Ytelsestest
Test
Applikasjonstest
25
Fallgruver
•  Åpen WBS: Wbs utvikler seg gjennom
hele prosjektet
•  Altfor detaljert wbs
–  Rigid wbs, vanskelig å følge opp
•  Altfor overordnet
–  Høy usikkerhet
•  Prosjektlederen etablerer WBS alene
–  Involver for å skape sterkere eierskap
•  WBSen må være synlig for alle!
26
13
Finn feilen
Prosjekt A
Referansegruppe
Leveranse 1
Leveranse 2
Prosjektledelse
Arbeidspakke x
Arbeidspakke z
Arbeidspakke y
Arbeidspakke w
27
Finn Feilen
Prosjekt A
Leveranse 1
Leveranse 2
Arbeidspakke x
Arbeidspakke z
Arbeidspakke y
Arbeidspakke w
Prosjektledelse
28
14
Prosjekt A
Leveranse 1
Arbeidspakke x
Arbeidspakke y
Leveranse 2
Prosjektledelse
Arbeidspakke x
Arbeidspakke w
29
Plenumoppgave WBS
30
15
31
32
16
Roller og ansvar
Organisering på prosjektnivå
33
Eks. Roller og ansvar
•  Utføre arbeidet: X
•  Ta beslutninger utelukkende: D
•  Ta beslutninger delvis: d
•  Kontrollere fremdrift: P
•  Gi opplæring: T
•  Må konsulteres: C
•  Må informeres: I
•  Tilgjengelig for å gi råd: A
34
17
AM
Utføre arbeidet X
Ta beslutninger utelukkende D
Ta beslutninger delvis d
Kontrollere fremdrift P
Gir opplæring T
Må konsulteres C
Må informeres I
Tilgjengelig for å gi råd A
Hvem
Styre
(D)
(I)
Linjeleder A
(d)
(D)
(I)
Deliverable
Linjeleder B
(D)
(d)
(I)
Ekstern
(konsulent
x)
(A)
(T)
Ansvarlig
person
(x)
(P)
PL
(P)
(d)
(X)
REFERANSEGRUPPE
(C)
1
2
3
4
5
35
Risk management
36
18
Risiko og usikkerhet
•  Risk & opportunity management: Å kartlegge og
analysere (faktorer eller hendelser) som
innvirker på prosjektet (hele livsløpet), og kan
lede til ett eller flere resultater.
•  Usikkerhet: mangel på kunnskaper om
hendelser, sannsynlighet, omfang eller
rekkevidde av konsekvens, eller om
konsekvenser av tiltakene
•  Risk & opportunity management foregår derfor i
en kontekst av usikkerhet
37
PRM
Roald Amundsen 1911
• 
Det er ikke bare pengene som gir
seieren for en så langt ferd. De er
gode å ha. Men det er for stor del,
ja for den største delen, den måte
ferden er utrustet på, den måte
enhver vanskelighet er forutsett
og midlene funnet til å møte eller
unngå dem. Seieren venter den
som har alt i orden. Hell kaller
man det. Nederlag er en absolutt
følge for den som ikke tar det
nødvendige forholdsregler i tide.
Uhell kalles det.
38
19
Risk management
•  Risk management er et verktøy for å gjøre
prosjektet mer forutsigbart (redusere
usikkerheten i planen, identifisere behov for
alternative planer, undersøke antagelser,
identifisere behov for reserver)
• Risk management er en form for
proaktivledelse
• Risk management har mange begrensninger.
• Læring er det viktigste resultatet av
analysen. Stopp når du ikke kan lære mer!
39
(Sources of risks)
•  Mennesker (individer)
–  Brukere
–  Ledere
–  Prosjektmedarbeidere
•  Tekniske forhold
–  Produkt
–  Utstyr
–  Teknologi
•  Systemrelaterte (strukturelle)
–  Basisorganisasjon
–  Tilgrensende organisasjoner
–  Utførendeorganisasjon
•  Omgivelser/force-majeure
40
20
ringvirkninger (arbeidsprosesser)
Holdning
Mennesker
Produkt
Bedriftskultur
Force-Majeure
Verdier /normer
ringvirkninger
Omgivelser
Finansiering
System
Kriser
41
Prosess
•  Det finnes mange prosesser og standarder
for håndtering av risiko. De fleste deler
prosessen i følgende oppgaver:
–  Identifisering av risikofaktorer (risk identification)
•  Forhold som kan forårsake trusler/muligheter for
prosjektet
–  Risikoevaluering (risk assesment and
prioritization)
•  Anslå konsekvenser og sannsynlighet
–  Handlingsplan (risk-response)
•  Utarbeide en plan som angir hvilke opsjoner vi har i
forhold til risikoen, og hvilke tiltak som bør iverksettes.
–  Oppfølging (risk monitoring)
•  Følge opp tiltakene, vurdere endring av risikonivå, nye
risikofaktorer
42
21
Identifisering av risiko
• Erfaringer fra
tidligere prosjekter
• Intervjue erfarne
prosjektledere
• Konsultering
• Brainstorming
• Scenarioanalyse
• BRUK FLERE
METODER
43
Identifisering av risiko
•  Involver interessentene for å skape eierskap
til faktorer/tiltak
•  Du må ha mennesker med de rette
erfaringer i gruppen. (bred sammensett
gruppe).
•  Forståelse av prosjektets kontekst, mål,
suksesskriterier, og begrensninger.
•  Skaff informasjon om aktører, struktur,
omgivelser, produktet
44
22
Identifisering av risiko- Fallgruver
•  Mangel på ressurser.
–  "Riskoanalysen var mangelfull, og det var satt av
lite ressurser til dette arbeidet. Riskofaktorer ble
identifisert av deltakerne i gruppen. Ut fra
resultatet ser vi at en burde hatt et langt bredere
utvalg av informanter for identifisering av risiko.
•  For sen identifisering av risiko. For
eksempel mot slutten. "Mot slutten ble det
forsøkt å skrive noe om risikofaktorer, men
denne identifiseringsprosessen ble gjort
internt i gruppa, som på dette tidspunkt
hadde et for sterkt eierforhold til resultatet.
Dermed ble mange risikofaktorer
bagatellisert eller avvist, på marginalt
beslutningsgrunnlag.
45
Identifisering av risiko- Fallgruver
•  Hastverk: Interessentene forventer
raskere og mindre tidskrevende
tilnærmingsmåter til
risikoidentifiseringsfase
•  Ignoranse: Interessentene ikke ser
verdien av å gjennomføre prosessen
skikkelig (De tror de kan gjøre det i
deres hoder, så det er en tendens til å
ignorere prosessen)
•  Vær våken i forhold til problemer knyttet
til gruppedynamikk (conformity,
dominance, indifference, bias)
46
23
Gevinst (drift)
Output (Prosjekt)
47
1) Mennesker
•  Endring i prioritering underveis (topmanagement mister interessen for
oppfølging) à treghet og frustrasjoner
•  Frafall underveis
•  Mangel på kompetanse /profesjonalitet
blant prosjektmedarbeidere
•  Motarbeidelse fra enkeltpersoner eller
subkulturer som har egen agenda.
•  Synkende motivasjon i prosjektgruppe
•  Tilgjengelighet av ressurser
•  Prosjektet blir en prestisje sak (for
personlig) for prosjektlederen
48
24
Mennesker forts.
•  Mottiltak
–  Tiltak for å opprettholde motivasjon i
prosjektgruppen
•  ”Minne stadig om potensielle gevinster for
prosjektgruppen og om utfordringer i oppgaven”
– 
– 
– 
– 
– 
Reserve-personal / deltakere
Definere stoppkriterier for prosjektet (indikatorer)
Gi opplæring
Valg av prosjektlederen
Forankring gjennom å legge til rette for aktiv
deltakelse av aktører i beslutningsprosesser
underveis i prosjektet.
•  "Interessentene ble informert tydelig om at muligheten
til å påvirke tar slutt etter avslutt prosjektering"
49
2- Produktrelaterte faktorer
•  Kan det nye systemet (løsningen) bli
mer forstyrrende og mindre nyttig for
brukerne? Eksempel:
talegjenkjenningssystem.
•  Men etter at jeg har brukt det nye systemet i
tre måneder, bruker jeg mer tid på dikteringen
enn jeg gjorde tidligere. Og det går igjen
utover andre ting.
•  Du har nå brukt talegjenkjenning i tre
måneder. Er det ingen fremskritt?
– Nei, og det er det som er så frustrerende.
50
25
2- Produkt forts.
•  Interesse for produktet, (opinion eller
marked risiko).
•  Eksisterende infrastruktur for
produktet som skal levers/anskaffes,
•  Tekniskrisiko
•  Ringvirkninger av produktet på
omgivelser / andre systemer eller
miljø
51
52
26
Produkt forts.
•  Har PO forstått alle kravene i
prosjektet?
•  Er prosjektorganisasjonens forståelse
av leveransen samstemt med
oppdragsgiver forståelse?
•  Har medlemmer i prosjektgruppen lik
forståelse for kravene
•  Tilgjengelighet av instrumenter og
verktøy
•  Egnethet av verktøy og utstyr
53
2- Produkt relaterte faktorer.
Overordnet mottiltak
•  Ha back-up eller parallelle løsninger,
(fleksibilitet)
•  Bruk av en annen teknologi (når eksisterende
infrastruktur er ikke god nok til en tiltenkt
teknologi),
•  Pilot (prototyp) for å forstå produktet bedre/
involvere sluttbrukere,
–  "Uklarheter i kravspesifikasjon/mangel på felles
forståelse. For å motvirke dette hadde vi i
spesifiseringsfasen mange møter, for å bygge en felles
forståelse. Utover i prosjeket haade vi jevnlige møter
med hele prosjektgruppa (hver 14. dag). I tillegg testet
kunden gjennom løsningen minst en gang pr uke, så
eventuelle misforståelser ble håndtert raskt. ”
•  Bruk av strukturerte prosesser for innhenting og
spesifisering av krav.
54
27
3- Systemrelaterte faktorer
•  Uoversiktlige prosjektprosesser
•  Mangel på tilstrekkelig myndighet
eller mangel på prosjektmodell)
•  Konflikter med andre prosjekter som
pågår.
•  FARE FOR budsjettkutt.
•  Uenighet om fordeling av kostnadene
eller om konseptet
55
3- Systemrelaterte faktorer
•  Fare for misforståelse. Ulik bruk av
begreper. Ulike arbeidskulturer
•  Kompleksitet i målgruppen / for
eksempel (prosjektet har mange ulike
målgrupper)
•  Feil prosjektgjennomføringsmodell
(fossefall eller smidig?)
56
28
3) Systemrelaterte faktorer.
Mottiltak
•  Spre kunnskap og informasjon.
•  Være ryddig og strukturert. Gjøre ting
(by-the-book)
•  Vurder gjennomføringsmodellen i
prosjektet.
•  Innføre maler og sjekklister. "Rutinene
må være klare ned til minste detaljer"
•  Prepare and commit (klargjøre og
forplikte)
•  Kuttlister (tiltak for å motvirke for
eksempel forsinkelser eller budsjettkutt).
57
4- Omgivelser
•  Force-Majeure
•  Politikk
•  Order tilgang hos leverandører/
ressursdekning på leverandørsiden
•  Reguleringer og tillatelser
•  Transport / logistikk problemer
•  Været
•  Grunnforhold
58
29
Mottiltakk
•  Forsikringer
•  Undersøkelser
•  Allianser
•  Beredskapsplaner.
•  HMS-kampanjer.
•  Utvikle løsninger som kan motvirke
ytrefaktorer
59
PRODUKT
MENNESKER
• Market risiko
• Eksisterende
infrastruktur
• Ringvirkninger av
produktet
• Tekniskrisiko
• Krav
• Tilgjengelighet av
instrumenter
• Egnethet av verktøy
• Prioritering
• Frafall
• kompetanse
• Motstand
• Motivasjon
• Tilgjengelighet
• Prestisje
STRUKTUR
OMGIVELSER
• Informasjonsflyt
• finansiering/likviditet
• Prosjektprosesser
• Gjennomføringsmodell
• Myndighet
• Konflikter med andre
prosjekter
• Budsjettkutt
• Arbeidskulturer
• Tidspress
• Mangfold
• Force-Majeure
• Politikk
• Reguleringer og
tillatelser
• Transport / logistikk
problemer
• Været
• Grunnforhold
60
30
Tiltak PRODUKT
Tiltak MENNESKER
• Ha back-up eller parallelle
løsninger, (fleksibilitet)
• Pilot (prototyp) for å forstå
produktet bedre/involvere
sluttbrukere,
• Referansegrupper / fokus
grupper for forstå interesse/
holdninger/opinion
• Simulering. Utvikle og
evaluere flere prototyper i
samråd med oppdragsgiver/
brukere
• Tiltak for å opprettholde
motivasjon i
• Reserve-personal / deltakere
• Definere stoppkriterier for
prosjektet (indikatorer)
• Legge til rette for opplæring/
utvikling
• Forankring gjennom
involvering av aktører i
beslutningsprosesser
underveis i prosjektet
Tiltak STRUKTUR
Tiltak OMGIVELSER
• Spre kunnskap og
informasjon.
• Vurder
gjennomføringsmodellen i
prosjektet.
• Innføre maler og sjekklister.
"Rutinene må være klare
ned til minste detaljer"
• Kuttlister (tiltak for å
motvirke for eksempel
forsinkelser eller
budsjettkutt).
• Forsikringer
• Undersøkelser.
• Allianser
• Beredskapsplaner. HMSkampanjer.
• Utvikle løsninger som kan
motvirke ytrefaktorer
61
Case: AVRB- Avinor.
Bakgrunnen for prosjektet
Dagens system og rutiner for
utarbeidelse, kontroll og formidling av
banerapport og rapportskjema var
veldig arbeidskrevende.
62
31
SNOWTAM
•  SWEN0037 ENVA 10260427
(SNOWTAM 0037 A) ENVA B)
10260427 C) 09 F) NIL/NIL/NIL N) A/
CLSD A2/NIL Y/NIL B/NIL C S/NIL D
S/NIL F/NIL R) APRON W/NIL APRON
S/NIL APRON E/NIL DEICE M1/NIL
DEICE M2/NIL DEICE M3/NIL APRON
F/NIL T) F/NIL/NIL/NIL/PCT.)
63
TRACR remote - Airfield Inspection
Vehicle
64
32
TRACR host - Base Station Receiver
65
Risiko og tiltak (DRIFT)
•  Aktører: Risiko: Sluttbrukere tar ikke i bruk det nye
systemet grunnet høy kompleksitet. (Motstand mot bruk
av systemet i driftsfasen)
–  Tiltak. Involver sluttbrukere, velg et fleksibelt system tilpasset
brukerne, start med et pilotprosjekt, gi opplæring
•  Produkt: Risiko: Leverandøren går konkurs/greier ikke å
yte god service i driftsfasen.
–  Tiltak: Gjennomfør en grundig kvalifiseringsprosess, sørg for å
velge en langvarig samarbeidspartner på service og support
på alle systemer.
•  Produkt: Risiko: Sikkerhetshensyn: liv går tapt eller
skader på personell og materiell
–  Tiltak: studere og utarbeide rammeverk for
sikkerhetsimplikasjoner, verifiser den valgte løsningen.
•  Struktur: Risiko: uoversiktlig driftsprosesser.
–  Gi kurs og opplæring
66
6 66
6
33
Risiko og tiltak (PROSJEKT)
•  Struktur: Risiko: Konflikter mot andre
prosjekter innen organisasjonen
–  Tiltak: Tydelig koordinering med andre
prosjekter for å unngå konflikter.
•  Struktur: Risiko: Problemer med
interface mellom de 3 leverandørene
–  Tiltak: prosjektorganisasjonen overtok
koordinering og kommunikasjon mellom
alle underleverandører
67
67
AVRB
Forprosjekt:
identifiserte mulige
løsninger
68
Hovedprosjekt
Pilot
Prosjektledelse
Utrulling
Koordinering med
andre prosjekter
Identifisere mulig
leverandører,
Implementering av
den valgte løsning i
en av flyplassene,
Flyplass 1
Utvikle
kontraktstrategi
Rammeverk for
sikkerhetsanalyse,
Analysere
sikkerhetsimplikasj
oner)
Verifisering og
tilpasning av den
valgte løsningen,
Flyplass2
Kontraktadministrasjonen
Estimat
Utvikle kurs og
opplæringsplan,
Flyplass3 … osv
Valg av løsningen
Utvikle
overtagelses
protokoll
34
Kvalitativt Evaluering av risiko
Risikomatrise
høy
middels
Sannsynlighet
lav
liten
middels
stor
Konsekvensene på for eksempel (HMS, tid, eller kostnad)
69
Sannsynlighet-konsekvens
Høy
Sannsynlighet
Middel
Lav
Liten
Middel
Konsekvensene
70
Stor
betydelig
kritisk
marginal
35
Sannsynlighetkonsekvens
betydelig
kritisk
2x2
marginal
71
Evaluering
•  Forutsetninger
–  Data fra tidligere prosjekter
–  Mennesker med relevante
prosjekterfaringer
–  Fakta informasjon (for å bestemme
sannsynlighet eller rekkevidde av
konsekvensene)
•  Fallgruver
–  Subjektivitet (mye gjetting)
72
36
73
Sannsynlighet-konsekvensResultat
Høy
Sannsynlighet
Middel
Lav
Liten
Middel
Konsekvensene
74
Stor
betydelig
kritisk
marginal
37
Eksempler av typiske tiltak
•  Endring av Early Start ES eller varigheten for en
aktivitetà innvirker på terminplan
•  Endring av kostnadsestimater på grunn av behov for:
•  Ekstra ressurser
•  Ekstra material
•  Ekstra utstyr
•  Endring av arbeidsmetoder
–  Finne alternative/bedre måter å løse oppgavene à innvirker på WBS/Scope à kan innvirke positivt
på tid og kostnad
•  Endring av spesifikasjoner
–  Endring av antall/omfang av tekniske funksjoner
75
Mål med risikohåndteringstiltak
(trussel situasjon)
overføre
dele
Redusere
Overvåke
/aksept
Risk nutral
Høy(risk lover)
Lav (risk avert)
toleranse
76
38
Impact av tiltak
Høy
Sannsynlighet
Middel
Lav
Liten
Middel
Konsekvensene
77
Stor
betydelig
kritisk
marginal
4. Risikooppfølging: Risikoregister
•  Dokument som innholder informasjon
om:
–  Beskrivelse av risikofaktorer
–  Ansvarlig person for håndtering av risiko
–  Sannsynlighet for at risiko inntreffer (for
eks. høy, lav, middels)
–  Konsekvenser (med hensyn til tid,
kostnad, kvalitet, og evt. andre forhold)
hvis risiko inntreffer (for eks. stor, liten,
middels)
–  Mulige tiltak som kan iverksettes og når
–  Status
78
39
Risikoregister
Risiko Sannsynlig
het
Konsekvens
Tid
PrioriteringTiltak /
når
(Kritisk,
betydelig,
Kostnad Kvalitet potensiell)
Ansvarlig
person
Status/
konsekvens av
tiltaket
79
Eksempel
•  Arbeidspakke (sykle til jobben)
•  Kriterier: tid (må være på jobb senest kl.
08:50) og sikkerhet (ingen skade)
80
40
•  Trusler
–  R1: Funksjonssvikt (punktering)
–  R2: ulykke (fall, bli påkjørt, kollisjon med
fotgjengere eller andre sykelister)
–  R3: Hele eller deler av veien er stenget/
blokkert
–  Muligheter?
–  M1: Sykling gjør meg glad og fornøyd J
81
konsekvenser
•  Funksjonssvikt à forsinkelse
•  Ulykke à skade og forsinkelser
•  Hele eller deler av veien er stenget à
Forsinkelser
82
41
informasjon
•  Utstyr: Off-road Sykkel, kjøpt i 2012. Har
piggdekk, reflekser, lys, bremser (tip-topp),
•  Omgivelser: Trondheim. Fra Lade til
SCANDIC Hotell
•  Aktører: Erfaren sykelist (sykler hele året)
83
84
42
Forutsetninger for å lykkes i PRMP
•  Individuelle forutseninger
–  Risiko som prosess:
•  Helhetsforståelse av PRMP. Kunnskaper/
ferdigheter i metoder for identifisering,
vurdering, planlegging og oppfølging prosjektet
risiko.
–  Domain-kompetanse: Tidligere erfaring og
kjennskap til risikokategorier i prosjektet
–  Forståelse av prosjektets kontekst, mål og
begrensninger
–  Bevissthet om utfordringer knyttet til
gruppeprosesser og menneskelige faktorer.
85
Forutsetninger for å lykkes i PRMP
•  Kontekstuelle forutsetninger
–  Tilgjengelighet av historiske data og
informasjon om tidligere prosjekter.
–  Tilgjengelighet av oppdatert informasjon
om prosjektet. For eksempel nye
begrensninger, endring i stakeholder
support, endring i krav, osv
–  Oppdatert statusinformasjon om kostnad,
forsinkelser, resultat av tiltak, varians og
prognoser
86
43
87
Terminplanlegging
En liste over alle AP
som er nødvendige for å
oppnå prosjektets mål
innen en gitt tidsfrist (fra
WBS)
Process
groups
Manage
ment
Process
88
Tilgjengelige personer
Andre faktorer?
(Timeverk)
(Ressurser)
(Utstyr)
Styringsprosess
Planleggingsprosess
Estimere
varighet
Identifisere Rekkefølge og
Estimere
APs
avhengighet ressursbehov (timer, dager,
uker)
En liste over alle relasjoner som gjelder
mellom AP med hensyn til hvilken
rekkefølge de kan utføres i (beste praksis)
www.ntnu.no
Ventetid
Sette opp
nettverk
Oppfølging
Nettverksanalyse
CPM, PERT
44
Sentrale oppgaver i
terminplanlegging
• Analyse av relasjoner og
avhengigheter
• Estimering
3,5
3
Ressurs-
2,5
2
1,5
SA
SD
SC
planlegging
1
0,5
0
– Varighet
– Innsats/timeverk
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
• Ressursplanlegging
(staffing)
– Identifisering av ressurser
– Analyse av ressursprofil
– Håndtering av
ressursbegrensning
– Koordinering med
linjeledere eller ressurseiere
B (1)
SD
E (3)
SC
Nettverkanalyse
A (3)
SA
• Nettverksanalyse
C (2)
SD
D (4)
SD
F (3)
SC
H (3)
SA
G (6)
SC
– Identifisere kritiske veier
og flyt
89
www.ntnu.no
Analyse av relasjoner og
avhengiheter
•  Finish to start
FS
•  Start to start
SS
•  Finish to finish
FF
•  Start to finish
SF
Utvikling
FS
overtakelsesprøve
Test
FF
SS
Dokumentredigering
90
45
Avhengigheter SF
Kjøre midlertidig
system
SF
Overtakelsesprøve
91
Sette i drift
nytt system
www.ntnu.no
Resultat etter relasjonsanalyse
Aktivitet
Relasjon til andre aktiviteter
AB-
Kan starte når A er ferdig
C-
Kan starte samtidig med A
DE-
Kan starte etter at B og C er ferdig
Kan starte når A starter. Må avsluttes
samtidig med D
Kan starte når både A og E er ferdig
Kan starte samtidig med F
Kan starte når G er ferdig.
Hele prosjektet
FGHPM
92
46
Faktorer som innvirker på valg av
type relasjoner
•  Naturlig struktur
–  Reisverk må være ferdig før man kan
montere taket
•  Beste praksis
–  Søknadsprosess må være avsluttet før
arbeidet kan starte. (http://
www.dagbladet.no/nyheter/
2008/05/08/534750.html)
•  Eksterne forhold (tilgjenglighet av
eksterne resurser)
93
www.ntnu.no
Estimering av innsats/varighet
• Metoder
– Ekspertvurdering
(Vanskelig å validere estimatet )
– Analogi: bruk
erfaringstall fra
tidligere prosjekter,
(Vanskelig å bruke hvis det ikke
finnes et tilsvarende prosjekt)
– Parametriske
modeller
• FP og COCOMO
Bruk flere metoder
94
www.ntnu.no
47
Resultat etter estimering
Aktivitet
Relasjon til andre
aktiviteter
A-
1
B-
Kan starte når A er ferdig
2
C-
Kan starte samtidig med A
1
D-
1
G-
Kan starte etter at B og C er
ferdig
Kan starte når A starter. Må
avsluttes samtidig med D
Kan starte når både A og E
er ferdig
Kan starte samtidig med F
H-
Kan starte når G er ferdig.
1
PM
Hele prosjektet
?
EF-
95
Varighet
Uker
3
3
4
www.ntnu.no
Obs obs obs estimering av
varighet
•  Vær realistisk
–  Tenk kapasiteter /
–  Ta hensyn til feriedager / kurs
–  Ta hensyn til kompetanse og
produktivitet
•  Ha reserve
–  for å imøtekomme uforutsette hendelser
•  Husk ventetid
96
www.ntnu.no
48
Nettverkanalyse
97
Utgangspunkt
for nettverkanalyse
• En liste over alle
aktiviteter som er
nødvendige for å oppnå
prosjektets mål innen en
gitt tidsfrist (fra WBS)
• relasjoner som gjelder
mellom aktivitetene med
hensyn til hvilken
rekkefølge de kan utføres i
Aktiv Relasjon til andre
itet
aktiviteter
ABCDEF-
• Varighet av hver aktivitet
GHPM
98
Varighet
Uker
1
Kan starte når A er
ferdig
Kan starte samtidig
med A
2
Kan starte etter at B
og C er ferdig
Kan starte når A
starter. Må avsluttes
samtidig med D
Kan starte når både A
og E er ferdig
Kan starte samtidig
med F
Kan starte når G er
ferdig.
Hele prosjektet
1
1
3
3
4
1
?
www.ntnu.no
49
GANTT-diagram
• Viser hver aktivitet som en
liggende stolpe. Varigheten
på aktiviteten avgjør lengden
på stolpen.
• Fordeler :
– Rask å lage, lett å forstå
– Gir visuell kommunikasjon
og er en god
presentasjonsform
• Ulemper :
Aktivitet
ÅR 1
ÅR 2
ÅR 3
ÅR 4
A
B
C
D
E
F
G
H
– Vanskelig å vise
avhengigheter mellom flere
aktiviteter
– Revisjoner fører ofte til at
hele planen må tegnes på
nytt
99
www.ntnu.no
Nettverk
• Et nettverk består av:
– Knutepunkter (Nodes)
– Linjer (Arch)
• Fordeler:
–  Når kan prosjektet være
fullført?
– Hvilke aktiviteter påvirker
prosjektets sluttdato?
– Hva er konsekvensene av
bestemte endringer i en
aktivitets varighet, starteller sluttdato?
B
A
E
• Ulemper
• Passer ikke like godt i
alle prosjekter
C
D
– Arbeidskrevende i
etablering
– Kan bli uoversiktlig
100
www.ntnu.no
50
AON (activity on node)
Aktivitetene representert
som knutepunkter
(tegnes som bokser)
Linjene viser
rekkefølgerelasjonene
eller avhengighetene
mellom aktivitetene
B
A
E
Den mest anvendte
nettverksformen
101
C
D
www.ntnu.no
AON- notasjon
ES
EF
AP
(varighet T)
LS
102
LF
www.ntnu.no
51
for Forward/Backward Pass
Forward Pass (ES & EF)
–  ES + Duration = EF
–  EF of predecessor = ES of successor
–  Largest preceding EF at a merge point
becomes EF for successor
Backward Pass Rules (LS & LF)
–  LF – Duration = LS
–  LS of successor = LF of predecessor
–  Smallest succeeding LS at a burst point
becomes LF for predecessor
103
eksempel
104
AP
varighet
foregående
A
3 dager
B
1 dag
A
C
2 dager
A
D
4 dager
A
E
3 dager
B
F
3 dager
C
G
6 dager
D
H
3 dager
E,F,G
www.ntnu.no
52
Komprimering av den kritiske
veien
•  Eliminer aktiviteter
•  Overlappe aktiviteter
•  Fremskynde aktiviteter
–  Lengste
–  Enkleste
–  Oppgaver som koster minst å fremskynde
105
www.ntnu.no
Fallgruver terminplanlegging
•  Feil prioritering av aktiviteter.
•  Overoptimistiske estimater.
Overoptimisme når det gjelder
tilgjengelighet av/kompetanse hos
ressurser
•  Ventetid blir lett glemt
•  Produktivitet blir ikke tatt hensyn til
106
www.ntnu.no
53
Ressursplanlegging
107
www.ntnu.no
Ressursplanlegging
• 
• 
• 
Er en sammensatt oppgave og utføres parallelt med
nettverksanalyse for å kunne løse ressursmangel.
Utgangspunktet for ressursplanlegging er en liste
over aktivitetene, samt relasjoner og
arbeidsomfang for hver aktivitet.
Ressursplanlegging består av følgende iterasjoner:
1.  Analyse av ressursbehov/kompetanse/erfaring for
hver aktivitet à Ressurstype
2.  Valg av personer som skal utføre oppgavene
3.  Beregning av forventet varighet for hver aktivitet
(basert på ressursprofil, tilgjengelighet, produktivitet,
behov for ventetid)
4.  Analyse og håndtering av ressursbegrensninger
(bemanningsdiagram /ressurshistogram).
108
www.ntnu.no
54
1) Analyse av ressursbehov/kompetanse/erfaring for hver aktivitet à
Ressurstype
Aktivitet
Arbeidsomfang
Timer
(innvirker direkte på
kostnad)
Type ressurs
Ferdigheter,
kompetanse,
(Navn)
A-
6
R1
B-
24
R2
Kan starte når A er ferdig
C-
240
R10
Kan starte 10 dager etter at B er ferdig
D-
240
R10
Kan starte etter at C er ferdig
E-
72
R10
Kan starte etter at D er ferdig
F-
Ekstern
R3
Kan starte etter at D er ferdig
G-
Ekstern
R4
Kan starte etter at C er ferdig
H-
240
R10
Kan starte når E, F, G er ferdig
I-
6
R1
Kan starte når B er ferdig
K-
72
R5
Kan starte når I og H er ferdig
J-
12
R1
Kan starte når K og I er ferdig
R6
Hele prosjektet
PM
Relasjon til andre aktiviteter
www.ntnu.no
109
Beregning av varigheter
• 
Varigheten av en
aktivitet bestemmes ut
fra følgende forhold:
1.  Antall ressurser som
skal utføre jobben
(tilgjengelighet).
2.  Antall effektive timer pr.
tidsenhet
3.  Produktivitet
4.  Ventetid (lead time)
• 
• 
• 
• 
Varsel/notis
Få tillatelse
Forhandling med klient
eller med leverandører
Kompilering før
programvaretesting
5.  Kombinasjon
110
www.ntnu.no
55
Jevn ressursprofil
• Variget i dager T=
Toppbemanning
–  arbeidsomfang
(timeverk)/antall
tilgjengelige personer
(TOPPBEMANNING) *
antall effektive timer pr.
tidsenhet (C) * Andre
faktorer som for eks.
produktivitet)
• Andre problemer:
Varighet er bestemt.
Arbeidsomfang og
produktivitet er gitt.
– Problemet blir å finne
det antall personer som
er nødvendig for å
fullføre jobben.
111
Areal= totalt
arbeidsomfang
(timeverk)
start
T=
T?
slutt
Tid
Toppbelastningsperiode
S
c ⋅ Bmax
S: Arbeidsomfang (timer)
C:antall effektive timer pr. tidsenhet
Bmaks : Bemanning (antall personer/tilgjengelighet)
www.ntnu.no
Eksempel 1 (arbeidsomfang er gitt, antall
personer, antall effektive-timer pr. tidsenhet er gitt, profil er gitt)
•  Finn varighet
112
www.ntnu.no
56
Bemanningsdiagram / resource
loading chart. Viser ressursbehov
(personer /timeverk) overtid
AP
Antall
varighet foregående
personer
(hver
uke)
A
B
C
D
E
F
6
2
2
7
3
6
4
1
3
4
2
1
A
A
B
D
C og E
113
Ressursbegrensning
• 
Ressursbegrensning kan forekomme:
Behov
5
4
3
2
1
Tak på ressurstilgang
1
2
3
4
5
6
Bemanning Ressurs type X
1.  Ressursutjevning: Ønske om å fordele
ressurstype X så jevnt som mulig over hele
perioden og samtidig beholde sluttdato.
2.  Det finnes tak på ressurstilgang som ikke kan
overskrides.
7 Uke
114
57
Ressurskonflikter/-mangel løses
gjennom å
•  Utnytte flyt i nettverket for å endre
for eksempel startdato for en
aktivitet.
•  Endre på relasjonene mellom
aktivitetene (fra for eks. SS til FS).
Dette kommer til å påvirke varigheten
til hele prosjektet.
•  Flytte ressurser fra en ikke-kritisk
aktivitet til en kritisk aktivitet.
•  Tilføre flere ressurser til prosjektet
(Øke kostnadene)
115
www.ntnu.no
Kostnadsestimat: PROGNOSE FOR TOTALE KOSTNADER
Time and costs are at best, only guesses, calculated at a time when
least is known about the project. (Atkinson 99)
116
www.ntnu.no
58
Hva er estimering:
Etablere en PROGNOSE FOR FREMTIDIGE KOSTNADER
•  Estimater er basert på: best tilgjengelig informasjon.
–  System-modell/
•  kostnad – egenskap; kostnad x = f( antall, volum,
areal)
–  Analog (Kostnad–kostnad relasjoner)
–  Kostnad prosjekt x= f(kostnad prosjekt y)
–  Buttom-up (analytisk)
–  Price to win: fra IT prosjekt: ”Men vi ble veldig ivrige
på å selge inn prosjektet for å komme i gang med
fakturering for vår IT-konsulent som ikke hadde andre
oppdrag der og da, og tenkte at det er bedre å hoppe i
det enn å krype i det, og var forberedt på å gå litt i
minus på prosjektet da sjansene for å selge det videre
var såpass store.”
117
Nøyaktighet vs. Estimeringstid
Nøyaktighet
.
Bottom-up
Analogy
System modeller
Estimeringstid
118
59
metode
Analoge
(case based)
styrker
Data hentes fra et
tilsvarende prosjekt og
kan korrigeres/justeres
for sted/tid
svakheter
anvendelse
Vanskelig å bruke hvis
det ikke finnes et
tilsvarende prosjekt.
Mest brukte metode
Eller
Hvilket prosjekt
(source case) skal vi
bruke som basis for
estimatet for det nye
prosjektet (target
case)?
System-modell
Krever få
prosjektdetaljer. Finne
total innstas ut fra
visse egenskaper ved
systemet (f. eks.
størrelse, input-output,
kompleksitet,
Ikke pålitelig
Tidligfase vurdering
Prospektevaluering
Bottom-up
Mest nøyaktig estimat
tidkrevende
Detaljestimering
(for å lage anbudsestimat
eller kontrollestimat)
119
Nøyaktighet i estimatet
•  Kostnadsestimatet kan være
unøyaktig på grunn av
– Estimeringsfeil
– Manglende/utilstrekkelig risk
management prosess (estimatet
inneholder ikke kompensasjon for
risikohåndtering tiltak)
•  Løsning?
– Reserve
120
60
Kategorier av reserver I følge
Rolstadås
•  Uspesifiserte reserver (task
contingency)
–  Prosjektlederes myndighet
–  (Uspesifiserte reserver + basisestimat) à
Forventet kostnad (P50)
•  Uforutsette reserver (managerial
contingency)
–  Styringsgruppe myndighet
–  Forventet kostnad (P50) + uforutsette à
kostnadsrammen (for eksempel P85)
121
Bruk av reserver
•  Metoder
Fase
%
ide
25-40%
Konsept
15-25%
Detaljert design
10-15%
Gjennomføring
5-10%
1.  Prosentpåslag på
hele estimatet
•  Styrke: Enkel og
rask å
implementere
•  Svakhet: basert på
subjektiv
evaluering
•  Prosentpåslag er
tilfeldig
122
61
Bruk av reserver
•  Metoder
Arbeidspakke
%
A
10%
B
15%
C
10%
D
5%
1.  Prosentpåslag på
arbeidspakker
•  Styrke: Enkel og
rask sammen med
bottom-up metode
•  Svakhet: basert på
subjektiv
evaluering.
Prosentpåslag er
tilfeldig
123
Bruk av reserver
•  Tre-punktsestimater,
med buttom-up på
aktivitetsnivå (PLO
estimat)
–  (a) Et estimat på
høyest sannsynlige
kostnad (pessimistisk)
–  (m)Et estimat på mest
sannsynlige kostnad
(Likely)
–  (b)Et estimat på
laveste kostnad
(Outrageous/ optimist)
Var (c) = (b − a) 2 / 36
E (c ) = ( a + 4 m + b ) / 6
124
62
Eksempel
AP
A
B
C
D
E
SUM
Mest
Optimistik sannsynel Pessimisti
k
sk
ig
Forventni
ngsverdi
(KR)
(KR)
(KR)
70
100
300
128
100
150
400
183
100
200
400
217
300
400
700
433
400
500
900
550
1350
1511
Var.
1469
2500
2500
4444
6944
17858
Basisestimat (summen av mest sannsynlig estimat )= 1350
Referanseestimat (forventet kostnad) P(50) = 1511
Uspesifiserte = (1512-1350) = 162
Kostnadsrammen (P85) = 1512+ (133*1,04)=1650
125
126
63
Komponenter i estimatet
Prosjekt
Kontraktspakke 2 Kontraktspakke 1
B (1)
SD
Leveranse 1
Leveranse 2
Integrasjon
WBS
Aktivitet 1
E (3)
SC
Prosjektledelse
AP1
A (3)
SA
TERMIN
C (2)
SD
F (3)
SC
H (3)
SA
Aktivitet 2
AP2
D (4)
SD
G (6)
SC
Tidsavhengig
Inflasjon
Risikoreduksjon
Ventetid
Prisstigning (indekser)
3,5
Kompensasjon for
3
2,5
2
Estimat
SA
SD
SC
1,5
1
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
Lønn 80-90%
en forventet fremtidig verdi
unøyaktighet i estimatet
(estimeringsfeil).
Known-unknowns
Material
(forventes oppbrukt)
Utstyr
Leverandør
Overheads
Uforutsette
Leverandør Profitt
127
forventes ikke oppbrukt
1) Lønn
•  Staffing, man-hours estimater fra
hver avdeling (cost-account)
•  Timelønnsats (gjennomsnitt pr.
avdeling, eksakt timelønn, overtime
satser)
•  Eskalert for inflasjon/prisstigning/
produktivitet
128
64
2) Material- & supportkostnader
•  Materialkostnader (Bill of material)
•  Konsulenter/underleverandører
•  Reiser: estimeres ”eksakt” ved
mindre prosjekter. Ved større
prosjekter: 3-5% av direkte
lønnskostnader
•  Transport (3-5% av material-/
utstyrskostnader)
•  Eskalert for prisstigning og inflasjon
129
3- Overheads
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Vedlikehold
Husleie
Kantine
Rekvisita
Revisjon
Avskriving av utstyr
Lønn til CEO
Forsikringer
Sosiale omkostninger
Feriepenger
Frimerker
Telefon
Mmmmm
130
65
4 – kostnad knyttet til
risikohåndterings tiltakk
Kostnadene knyttet til
–  Endring av arbeidsomfang
–  Behov for nye ressurser
–  Forsikringer
–  Endring av arbeidsmetoder
–  Standby utstyr
–  Utsette arbeid
–  Gi opplæring
131
132
66
Oppgave
133
134
67
THE DISASTER PROSJEKT
•  Caset inneholder flere eksempler på
typiske årsaker for
kostnadsoverskridelse i prosjekter.
Identifiser disse årsaker og
kategoriser disse årsakene langs
følgende prosjektfaser:
•  Initiering • Planlegging • Utførelse
•  Hva ville du ha gjort annerledes
dersom du var prosjektansvarlig?
135
Case: Petrokjemisk fabrikk (Ethylene
Oxide/Glycol) i Alberta- Canada
136
68
Primary success criteria
•  Gjennomfør prosjektet med minimale
kostnader – som et “cost driven"
prosjekt
•  Fokus:
–  Undersøke kostnadskonsekvenser av alle
viktige beslutninger
137
Fokus på kostnadsreduksjon
•  Forankring: Møter med nøkkelpersonell fra
både oppdragsgiveren og entreprenøren for
å få hele teamet til å forplikte seg til
hovedstrategien for prosjektet.
•  Prosesskvalitet: Sikre tilgjengeligheten av
tegninger, materialer, verktøy, og
anleggsmaskiner før man starter en
arbeidspakke.
•  Prosesskvalitet: Eksisterende
arbeidsprosesser ble dokumentert, analysert
og forbedret for prosjektgjennomføring, for
å unngå dobbeltarbeid og for å spare
kostnader.
•  Ressursstyring: «Just-in-time» mobilisering
og demobilisering av ressurser for å
maksimere kostnadsbesparelser.
138
69
Fokus på kostnadsreduksjon
•  Tidsplanlegging: Minimering av arbeid på
vinterstid.
•  Scopeplanlegging: Utvidet bruk av
prefabrikasjon og pre-montering for å
redusere arbeidene på byggeplassen.
•  Tett oppfølging: Viktige leveranser ble fulgt
opp ukentlig.
•  Cash insentiv plan for entreprenørene i
området (sikkerhet, kostnader og kvalitet).
25 prosent av insentiver ble delt ut til
personalet.
139
Resultat
•  10 % kostnadsbesparelse (35
millioner dollar)
•  Ingen forsinkelser
•  Fornøyde medarbeidere
140
70
141
Prosjektoppfølging
142
71
Oppfølging, viktige spørsmål
•  Følge opp og evaluere prosjektets status i forhold til den
opprinnelige planen (oppfølgingsreferanse).
–  Effektiv oppfølging krever at man på forhånd har bestemt
hvilke forhold man skal følge opp under arbeidet. (hvilke
parametere? Volum, kostnad, performance?)
–  Hvordan skal vi gjøre det? (Anslå, måle, veie, spørre, tippe?)
–  Hvor ofte? Hver uke, hver dag, hver måned, etter hver
leveranse, eller etter hver milepæl?
–  Hvordan skal vi rapportere?( e-mail, telefon, osv).)
143
www.ntnu.no
Oppfølgingsparametere
• 
• 
• 
• 
• 
• 
144
Ressursbruk
Tid
Kostnader
Kvalitet (performance)
Endringer / justeringer
Spesielle problemer
www.ntnu.no
72
The Project Control Cycle
Plan
Måle
Handle
Sammenligne
145
Cost
Cost
Performance
Performance
Schedule
Schedule
Cost
Performance
Schedule
146
73
Oppfølging av kostnad
•  Eks.
–  Prosjektet: Utvikling av
programvare
–  PV: 500.000 NOK
–  Halvveis i prosjektet (t) ,
foretok vi kontroll:
•  Planlagte kostnader
(t): 250,000
•  Påløpte kostnader (t):
230 000
•  Besparelse: 20 000
Cost
Performance
Schedule
–  Kommenter status
147
www.ntnu.no
Oppfølging av UTFØRT ARBEID
(performance)
•  Eksempel
–  Volum, 100 m3
–  Halvveis i prosjektet
(t), foretok vi
kontroll:
•  Planlagt omfang : 50
m3
•  Utført arbeid: 40m3
•  Etterslep: 10 m3
Cost
Performance
Schedule
–  Kommenter status
148
www.ntnu.no
74
Multidimensjonal oppfølging:
Timeverk
•  Verdien av utført
arbeid IV. Earned
Value (EV)
•  Faktisk verdi FV
Actual costs (AC)
•  Planlagt verdi PV
Budgetted (PV)
Cost
Performance
Schedule
149
Verdien av utført arbeid
•  0-100 prinsipp: Verdien av utført arbeid er lik 0
eller 100%
•  Anslå fysisk progresjon % (når milepæler eller
leveranser tar lengre tid)
•  Fysiske enheter (antall ferdige enheter)
•  Innsatsnivå: basert på tid, brukes på
management og koordinerings AP. Utført
arbeid er proporsjonal med med tiden som er
gått
150
75
• (PV): Planlagt verdi
• (IV): Inntjentverdi (inntjente
timer eller inntjente kroner)
• (FV): Faktisk verdi: Faktisk
ressursforbruk (timer eller
kroner)
• Schedule/volumavvik (SV): (IV
- PV)
• Kostnadsavvik CV): (IV -FV).
• Cost Performance index
(produktivitet) kostnadsindeks
(CPI):
Volum (timeverk) /kroner
PV
FV
Kostnadsavvik
Volumavvik
IV
t
T
Time
= (IV/FV)
forholdet mellom (inntjent
verdi) og (faktisk verdi)
• Schedule performance index
(tidsindeks) (SPI) = IV/PV
151
www.ntnu.no
Eks. utvikling av webløsning
•  Fysiske mengder: 100 websider
•  Standard timeverk: 300 timeverk (Estimeringsnorm: 3
timer pr. side)
•  Ved et vilkårlig tidspunkt (t), foretok vi kontroll:
–  Planlagte (PV) ved kontrolltidspunkt (t): 60 sider/
180 timeverk
–  Antall ferdige sider ved kontrolltidspunkt t: 50 sider
•  Inntjent verdi: (50*3) = 150 timeverk
–  Fakturerte timer (faktisk verdi ved
kontrolltidspunkt): 120 timeverk
152
www.ntnu.no
76
S-kurve
PV= 180
IV=150
FV=120
tid
t
T
153
Eks. Webløsning
•  Prosjektstatus
–  Ressursavvik:
•  PV-FV=180-120= 60 timer
•  Har vi mobilisert/anskaffet nok ressurser til oppgaven?
–  Kostnadsavvik:
•  IV-FV=150-120= 30 timer (besparelse)
–  Volumavvik:
•  IV-PV= 150-180= -30 timer (forsinkelse)
–  Kostnadsindeks/ CPI/produktivitet:
•  IV/FV = 150/120 =120%
–  Tidsindeks: IV/PV=
•  150/180 = 83%
154
77
6 prosjekter har oppfølgingsdiagram som vist i figuren nedenfor.
Kommenter hvordan hvert prosjekt ligger an med hensyn til
ressurstilgang, produktivitet og fremdrift i tid og volum. Hvilket prosjekt
vil du helst være prosjektleder for?
IV
t
IV
t
FVt
Volum
Volum
PV
t
A
PV
t
D
FVt
Tid t
PV
t
PV
t
FVt
Volum
Volum
IV
t
IV
t
E
B
FVt
Tid t
FVt IVt
Volum
PV FVt IVt
t
Tid t
Volum
C
Tid t
PV
t
F
155
t
Tid t
Tid oppgave
simulering
156
www.ntnu.no
78