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Universidad
Tecnológica de
Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad
Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=Universidad Tecnológica de Querétaro,
o=Universidad Tecnológica de Querétaro,
ou, email=webmaster@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2012.05.22 19:39:31 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
Reducción de SET UP para elaborar el cofre de la serie tractor TS
Empresa:
CNH de México, S.A. de C.V.
Memoria
Que como parte de los requisitos para obtener el título de
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONALES INDUSTRIALES
Presenta:
Susana Vizcaya Cruz
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Empresa
M. en C. Luz María Hernández Zúñiga
Ing. J. Salvador Medrano Hernández
Santiago de Querétaro, Qro. Mayo 2012
Resumen
El presente proyecto fue implementado en la planta de Tractores de CNH
Industrial para el área de Formado y Soldadura donde se realizan operaciones de
corte, doblez, estampado y soldadura, de partes de carrocería por medio de
prensas de cortina de control numérico y manuales, prensas hidráulicas de 500 y
1200 toneladas. Cortes por medio de plasma y punzonado en robot y máquinas
CNC, soldadura manual.
Para el caso en particular se trabajó en la prensa GIGANT de 1200 toneladas con
la finalidad de reducir el desperdicio por concepto de SET-UP (preparación de
máquina) ya que esta prensa opera con 25 troqueles para la elaboración de los
diferentes productos surgiendo la necesidad de trabajar con lotes pequeños por lo
que se hizo énfasis en minimizar los costos de tiempo de preparación de máquina
(que es considerado un desperdicio) lo cual determina que se realizarán mayor
número de cambios de troqueles. Después de hacer el análisis correspondiente
usando la matriz de desperdicios hasta denotar la problemática del mayor tiempo
de cambios, se determinó que la metodología SMED apoyada en herramientas
como: 5G, 5S, 5W+1H, 5 WHY´s, ECRS y PDCA minimizaría este desperdicio ya
que dicha metodología es considerada una aproximación científica a la reducción
drástica del tiempo de preparación para cambiar de un producto a otro y puede ser
aplicada en cualquier empresa y en cualquier máquina. Después de haber sido
concluido el proyecto se obtuvo un resultado mayor al planteado en el objetivo.
2
Abstract
This project was implemented in CNH Industrial Tractors facilities on forming and
welding area where cutting, bending, stamping and welding operations for
bodywork are made, using CNC and manual presses, 500 and 1200 tons hydraulic
presses, robotically and CNC machines plasma and punch cuttings and manual
welding.
For this particular case, has been worked on the “Gigant” 1200 tons press in order
to reduce waste by way of SET-UP (machine preparation) because this press
operates with 25 different production items dies having the necessity of working
only with small portions of pieces, therefore the emphasis of this is cost reducing
because machine time preparation (considered as a production waste) by dies
interchangeability.
After making the corresponding analysis using the matrix of waste to denote the
problem of the major time of change it was determined that the methodology
supported by tools such as SMED with: 5G, 5S, 5W+1H, 5 WHY, ECRS and PDCA
minimize this waste as this methodology is considered a scientific approach to
drastically reduce the preparation time to switch from one product to another and
can be applied to any business and on any machine. After that done concluding
this project was scored higher than proposed in the objective.
3
INDICE
Resumen
2
Abstract
3
Índice
4
I.
INTRODUCCIÓN
5
II.
ANTECEDENTES
7
III.
JUSTIFICACIÓN
26
IV.
OBJETIVOS
27
V.
ALCANCES
27
VI.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
28
VII.
PLAN DE ACTIVIDADES
36
VIII.
RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
37
IX.
DESARROLLO DEL PROYECTO
38
X.
RESULTADOS OBTENIDOS
57
XI.
ANÁLISIS DE RIESGOS
58
XII.
CONCLUSIONES
58
XIII.
RECOMENDACIONES
60
XIV.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
61
4
I.
Introducción
CNH de México es una coinversión 50-50% de Grupo Quimmco y CNH Global,
N.V. (subsidiaria del Grupo FIAT).
* Grupo Quimmco es un Consorcio Industrial con sede en Monterrey, N.L., con
compañías dedicadas a
los
sectores de
maquinado
de componentes
automotrices, fundición, productos químicos y construcción. La compañía, a
través de sus subsidiarias, fabrica sus productos en México y los vende en los
mercados tanto nacional como de exportación.
* CNH es una corporación perteneciente al Grupo italiano FIAT que sustenta
importantes marcas de equipos agrícolas y de construcción, que pertenecen a su
vez a las familias de marcas de Case y New Holland.
La compañía es uno de los principales proveedores de tractores agrícolas en
México. CNH de México (fig. 1) fabrica, ensambla, comercializa y distribuye
tractores e implementos para el sector agrícola. Así mismo, es importador
exclusivo de todos los equipos y maquinaria agrícola de CNH incluyendo las
marcas New Holland y Case IH, fabricante exclusivo en México de los tractores
New Holland e importador exclusivo de los equipos y maquinaria de construcción
de casi todas las marcas de CNH. Los productos fabricados por la compañía
incluyen tractores de tracción sencilla y doble tracción con rangos de potencia de
50 a 120 caballos principalmente, equipo forrajero, empacadoras, equipo de
arado, segadoras y otros productos. CNH de México distribuye sus productos a
través de una extensa red de distribuidores con la más amplia cobertura
nacional. La compañía también exporta a más de 25 países alrededor del
mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica, África y Asia.
5
Su planta de producción está ubicada en Querétaro y tiene alrededor de 1,500
empleados.
New Holland es uno de los líderes de maquinaria agrícola en el mundo. Un
liderazgo de la tecnología más avanzada, de la gama más completa, de la
fiabilidad y de la potencia. Una posición que consolida a New Holland, en México,
como líder en la mecanización agrícola. Una victoria basada en la confianza del
cliente en New Holland y su Red de Concesionarios.
Fig. 1 CNH de México
El presente proyecto implementado en CNH de México, una empresa de clase
mundial que posee unidades productoras competentes.
Además de los productos terminados, manufactura sus propios componentes de
maquinados, formado y soldadura, troquelados y pintura.
El objetivo de la implementación de este proyecto consiste en aplicar técnicas que
para el caso el enfoque será de la Ingeniería Industrial en lo que respecta a la
productividad a través de la reducción de desperdicios sabiendo que hoy en día
no es competitivo quien no cumple con: Calidad, producción, bajos costos,
estándares, innovación y nuevos métodos de trabajo. Entre otros conceptos que
hacen de la competitividad puntos de cuidado en la planeación a corto y largo
plazo y de esta manera mantener la participación en el mercado.
6
II.
Antecedentes
CNH es líder mundial en la fabricación de maquinaria agrícola y de construcción
con cerca de 11,600 distribuidores en 170 países (fig. 2), su ingreso neto se
divide en tres rubros: maquinaria agrícola, maquina de construcción y servicios
financieros (fig. 3).
Fig. 2 Presencia mundial CNH
SERVICIOS
FINANCIEROS
MAQUINARIA
9%
DE
CONSTRUCCIÓN
15%
Ingresos Netos
MAQUINARIA
AGRICOLA
76%
Fig. 3 Ingresos Netos
7
La presencia de CNH en el mercado y en el mundo es reconocida por los
productos agrícolas y de construcción que ofrece, en la tabla 1 se muestra un
listado de las series y modelos de tractores (ya que será sobre este producto
donde se enfocará el presente proyecto) así como sus características técnicas de
los cuales la planta CNH Industrial Querétaro se produce las series 10S, TT y TS
en sus respectivos modelos.
SERIE
MODELO
CARACTERÍSTICAS
10S
Motores de 4 cilindros, nivel emisionado Tier 2. 5610 de 80 hp, AN.6610 de
1510 FWD 90 hp, Turbo. 7610 de 105 hp, Turbo. Mayor capacidad de enfriamiento y
lubricación, menor mantenimiento, mayor durabilidad.
TT
Motor: 4 cilindros, AN, de 75 hp. Línea: Aerodinámica y cofre abatible.
TT75
Puesto de operación: Semi-plataforma, con marco de seguridad, volante de
TT3380F
posiciones. Sistema Hidráulico, con Lift-O-Matic.
TS6000 de 90 hp, Turbo. TS6020 de 110 hp, Turbo interenfriado.TS6030 de
120 hp, Turbo interenfriado. Eficientes y con menor consumo de combustible.
TS6020 Mayor capacidad de enfriamiento y lubricación, menor mantenimiento, mayor
durabilidad. Mayor par motor, excelente desempeño. Tanque de combustible
TS6030 de 160 lts.
TS6000
TS6000 Power Star
TM7000
TM7000,
de 138,
150, 165
y 180 hp.
Potencia: 138-180 HP Versiones estándar: Doble tracción Con/Sin Cabina
Motor: NEF 6 cilindros turbo cargado e interenfriado, de 220 hp, con sistema
T7000
T 7000 - de inyección common rail y gestión de potencia Sistema Hidráulico de centro
cerrado, con cajas de válvulas programables. Levante hidráulico con control
220 hp electro hidráulico Puesto del Operador: cabina con aire acondicionado.
T8000
T8000
Potencia:
245 305 hp.
Panel de instrumentos: Analógico Digital.
Motor: NEF 6 cilindros turbo cargado e interenfriado, de 245 y 305 hp, con
sistema de inyección common rail y gestión de potencia , Electro hidráulica.
Sistema Hidráulico de centro cerrado, con cajas de válvulas programables.
Puesto del Operador: cabina con aire acondicionado. Panel de instrumentos:
Analógico Digital.
Tabla 1 Series y modelos de tractores elaborados por CNH en el mundo.
El objetivo de toda empresa es transformar la materia prima en un producto que
satisfaga las expectativas del cliente, así como en el desarrollo de su personal
CNH de México es una empresa que trabaja en la mejora continua a través del
programa de WCM World Class Manufacturing (Manufactura de Clase mundial)
que:
Identifica y elimina desperdicios
Implementa estándares
8
Involucra personal
De tal manera que todos los empleados sean participes en este programa de
cambio haciéndolo parte de sus labores cotidianas. El programa WCM World
Class Manufacturing (Manufactura de Clase mundial) es aplicado en toda la planta
bajo la guía de líderes que representan diferentes pilares, que precisan diferentes
roles y responsabilidades siendo los principales miembros los mencionados a
continuación:
Director
Define y valida actividades, provee recursos.
Líder WCM
Distribuye actividades, apoya a la dirección, desarrolla y promueve
entrenamiento.
Líderes de pilar
Implementa actividades, capacita en técnicas de acuerdo a su pilar, notifica
avances de planes.
Gerentes
Provee materiales humanos, materiales y financieros.
Miembros de equipo del pilar
Participan en las actividades de implementación y da seguimiento a las
mismas, también es un facilitador.
Trabajadores
Participan activamente en la capacitación e implementación generando
sugerencias.
Esto en cuanto a la estructura organizacional se muestra la fig. 4 donde
cada una de las áreas es un pilar que soporta el programa WCM World
Class Manufacturing (Manufactura de Clase mundial) y teniendo como base
la participación de su gente.
9
Director de Planta
Líderes de
Planta
World Class Manufacturing
Medio Ambiente
Desarrollo de Personal
Admón. Temprana
Equipos y Producto
Logística y Servicio
al Cliente
Calidad
Mantenimiento Profesional
Actividades
Autónomas
Mejora Enfocada
Despliegue del
Costo
Seguridad
( Manufactura de Clase Mundial)
Gente Involucrada y Comprometida
Fig. 4 Estructura organizacional
A continuación se muestra una descripción de la o las actividades que realiza cada
uno de los pilares.
Seguridad
Participa activamente en la implementación cumplimiento, seguimiento y
mejoras en cuanto a seguridad.
Despliegue de costo
Identifica las pérdidas, las registra y propone planes de mejora.
Mejora Enfocada
Trabaja con la metodología de KAIZEN (mejora continua) a partir de las
sugerencias generadas y apoya en el desarrollo de las mejoras o proyectos
participa eliminando actividades de NVAA (No Valor Agregado) y SET-UP
preparación de máquina conocido también como metodología SMED
cambios rápidos de modelo.
10
Actividades Autónomas
Detecta anomalías en los equipos y fuentes contaminantes, lleva a cabo
acciones para reducirlas o eliminarlas a través del conocimiento de la OPL
ONE POINT LESSON (Lección de un punto).
Mantenimiento Profesional
Mantiene
disponibles
los
equipos
trabajando
con
mantenimientos
preventivos y predictivo así como el cuidado y la mantención de los mismos
para evitar paros por fallo o avería.
Calidad
Da seguimiento a los problemas de calidad y trabaja en la solución de los
mismos.
Logística y servicio al cliente
Participa en la identificación de pérdidas de acuerdo al uso de materiales.
Administración temprana de equipos y productos
Resuelve problemas de acuerdo al desempeño de los equipos y trabaja en
la adquisición de nuevos de ser necesario.
Desarrollo de personal
Participa en la capacitación del personal.
Medio Ambiente
Identifica y controla los aspectos ambientales.
El sistema KAIZEN que tiene como objetivo primordial la eliminación de
desperdicios mostrado en la tabla 2 sobre los cuales trabaja cada uno de los
pilares, ya que son factores que generan improductividad y con lo que disminuye
la rentabilidad del negocio.
11
DESPERDICIO
COMENTARIO
101
AUSENTISMO
TIEMPO PERDIDI POR AUSENTISMO O
ENFERMEDAD
HRS
CAPCITACION
TIEMPO DE MAQUINA Y/U OPERADOR
GASTADO POR CAPACITACION Y
REUNIONES DE EQUIPO
HRS
NVAA
TIEMPO DESPERDICIADO EN : CAMINAR ,
DISTRAERSE, PLATICAR ,EXESO DE
MOVIMIENTOS.
HRS
DESBALANCEO
TIEMPO DE MAQUINA GASTADO DEBIDO A
LA FALTA O EXESO DE RECURSOS
NECESARIOS PARA LA PRODUCCIÓN
HRS
102
MANO DE OBRA
103
104
105
RETRABAJOS
106
DEFECTOS POR
CALIDAD
TIEMPO CONSUMIDO EN TRATR DE
RECUPERAR UN MATERIAL O PRODUCTO
TERMINADO
CONDICION DE MATERIAL O PRODUCTO
QUE NO CUMPLE CON LAS
ESPECIFICACIONES Y QUE EN
CONSECUENCIA GENERA INSPECCION O
107
INSPECCION
TIEMPO GASTADO EN VERIFICAR QUE SEA
UN PRODUCTO CONFORME (CUMPLA CON
LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD)
HRS
108
ORDEN Y
LIMPIEZA
TIEMPO GASTADO EN LIMPIAR EL AREA
HRS
ADMON DE
MATERIALES
TIERMPO UTILIZADO EN TERMINAR UN
PRODUCTO FUERA DE LINEA POR FALTA
DE MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS
HRS
MATERIAL
MAQUINARIA
109
UTILIDADES
CONDUCTOR
DEL COSTO
TIPO
HRS
HRS/PZA
201
TIEMPO DE MAQUINA PERDIDO POR EQUIPO
PARO POR FALLA/ NO DISPONIBLE QUE REQUIERE SOPORTE
AVERIA
DEL PERSONAL DE MTTO
HRS
202
SET-UP
PREPARACION DE
MAQUINA
HRS
TIRMPO DE PREPARACION DE LA MAQUINA
GASTADO EN DIFERENTES CICCLOS DE
PRODUCCIÓN
203
MICROPAROS
204
PERDIDA DE
VELOCIDAD
EQUIPO NO DISPONIBLE (MAX 10 MIN ) QUE
NO REQUIERE SOPORTE DEL PERSONAL
DE MANTENIMIENTO.
TIEMPO REQUERIDO PARA QUE LA
MAQUINA PARA QUE DE ESTAR PARADA O
EN LENTO MOVIMIENTO ALCANCE LA
VELOCIDAD NORMAL DE OPERACIÓN
205
MTTO AUTONOMO
TIEMPO GASTADO SEGÚN EL PLAN DE
MTTO AUTONOMO (EQUIPO PARADO)
HRS
206
MTTO PLANEADO
TIEMPO DE MAQUINA PERDIDO POR LA
EJECUCION DEL MTTO PLANEADO.
HRS
301
DESECHO
302
FALTA DE
MATERIAL
INDIRECTO
MATERIAL O PRODUCTO SEMITERMINADO
FUERA DE ESPECIFICACION IMPOSIBLE DE
RECUPERAR
TIEMPO DE MAQUINA PERDIDO
RELACIONADO A LA CARENCIA DE
HERRAMIENTAS O MATERIAL AUXILIAR.
CONSUMIBLES.
303
FALTA DE
MATERIAL
DIRECTO
TIEMPO DE PARO RELACIONADO A LA
FALTA DE MATERIALES DIRECTOS
NECESARIOS PARA LA PRODUCCION.
HRS
304
USO INADECUADO
DE MATERIAL
DEIRECTO
CONSUMO EXESIVO O MAL USO DE MATE
RIAL INDIRECTO
PZAS, KG,
LITRO, ETC
401
ELECTRICIDAD
PERDIDA O MAL USO DE ELECTRICIDAD
HRS
402
AGUA
PERDIDA MAL USO O FALTA DE AGUA
HRS
403
GAS
PERDIDA O MAL USO O FALTA DE GAS
HRS
HRS
HRS
HRS
HRS
Tabla 2 Clasificación de tiempos muertos y pérdidas
12
A partir del registro de información de los desperdicios (ver tabla 2) que se hace a
través de los reportes de producción se genera la matriz del cost deployment
(costo de desarrollo) en la que se plasma la relación de los desperdicios
generados por área medido monetariamente, mostrando las áreas que tienen
mayor desperdicio como se muestra en la tabla 3 que para el caso particular
corresponde al octavo CD (cost deployment que se elabora semestralmente)
generado en el periodo ENE-JUN 2011, como la fig. 5 que muestra el concentrado
a nivel planta según el desperdicio.
DEPARTAMENTO
1310 (MAQUINADOS MAYORES)
1610 (POWER TRAIN ENSAMBLE)
1210 (PINTURA NUEVO)
1810 (IMPLEMENTOS)
1410 (ESTAMPADO Y FORMADO)
1710 (LINEA FINAL)
1220 (PINTURA VIEJO)
1320 (MAQUINADOS GENERALES)
1820 (HABILITADO)
1230 (PINTURA CHASIS)
1240 (PINTURA IMPLEMENTOS)
109
103
206
201
ADMINISTRACISN
DE MATLS.
NO VALOR
AGREGADO
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
202
304
400
106
204
203
302
USO EXCESIVO
MATL.INDIRE
UTILITIES
DEFECTOS DE
CALIDAD
PERDIDA DE
VELOCIDAD
MICROPAROS
FALTA DE
MAT.INDIRECTO
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
$$$$$$$
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$$$$
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$$$
$$$
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$$$
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$$$
$$$
$$$
$$$
$$$
$$$
$$$
$$$
$$
$$
$$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$$
$
$
$$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
PARO POR PREPARACION
MNTTO.PROFES.PLA
AVERIA/FALLA DE MAQUINA
NEADO
13
108
101
102
LIMPIEZA AUSENTISMO CAPACITACION
Para identificar la problemática se elabora una estratificación que consiste en
mostrar el concentrado del costo de los desperdicios total planta en la matriz del
CD Cost deployment (Costo de desarrollo) de la que se genera un Pareto como se
muestra en la fig. 5, donde cada pilar según corresponda resolverán según los
problemas según la incidencia para el caso particular al pilar de FI Focus
Improvement (Mejora Enfocada) de acuerdo a la descripción de las actividades
que realiza cada pilar como se había mencionado anteriormente (en la descripción
de actividades por pilar) por lo tanto para el pilar de FI Focus Improvement (Mejora
enfocada) Trabajará en el desperdicio de preparación de máquina.
$12,000,000.0
$10,000,000.0
$8,000,000.0
$6,000,000.0
$4,000,000.0
$2,000,000.0
Fig. 5 Representación de desperdicios a nivel planta
14
0TROS
AUSENTISMO
LIMPIEZA
DEFECTOS DE CALIDAD
UTILITIES
USO EXCESIVO MATL.INDIRE
PREPARACION DE MAQUINA
PARO POR AVERIA/FALLA
MNTTO.PROFES.PLANEADO
NO VALOR AGREGADO
ADMINISTRACISN DE MATLS.
$-
En el segundo nivel de la estratificación de acuerdo al desperdicio que le
corresponde trabajar al pilar como se identificó en el primer nivel se identifican
ahora las áreas que tengan mayor incidencia por PREPARACIÓN DE MÁQUINA
como lo muestra la fig. 6. Se puede observar que el área con mayor incidencia es
pintura nuevo en el que se trabajaba ya en un proyecto, por lo que se procedió a
trabajar en la siguiente barra que corresponde al área de formado y estampado
(fig.8 lay out del área).
$450,000.00
$400,000.00
$350,000.00
$300,000.00
$250,000.00
$200,000.00
$150,000.00
$100,000.00
$50,000.00
Fig. 6 Preparación de Máquina por área
15
1240 (PINTURA IMPLEMENTOS)
1230 (PINTURA CHASIS)
1710 (LINEA FINAL)
1610 (POWER TRAIN ENSAMBLE)
1820 (HABILITADO)
1310 (MAQUINADOS MAYORES)
1220 (PINTURA VIEJO)
1320 (MAQUINADOS GENERALES)
1810 (IMPLEMENTOS)
1410 (ESTAMPADO Y FORMADO)
1210 (PINTURA NUEVO)
$-
Para ubicar la parte del proceso en la que se está trabajando se muestra el
siguiente esquema (fig. 7) que es un diagrama de proceso de producto terminado
que para el caso es el tractor y a continuación la descripción de la actividad que
corresponde a cada una de las áreas correspondientes.
Fig. 7 Diagrama de proceso de producto terminado
1.- Almacén de fundición:
Almacena partes que suministran proveedores nacionales e importados, de
acuerdo con los niveles de inventario definidos.
2.- Almacén de materia prima:
Almacena materias primas como láminas, tubulares, redondos y placas de
proveeduría nacional e importada de aceros con los niveles de inventarios
definidos.
3.- Almacén General:
Almacena partes que suministran proveedores nacionales y extranjeros (partes
misceláneas) de acuerdo con los niveles de inventario definidos.
4.- Almacén de llantas y rims:
16
Almacena las llantas y rims para los diferentes tipos de tractores de acuerdo a los
inventarios definidos.
5.- Mandelli:
Maquinado de partes principales del motor hechas de fundición gris y el corte en
centros de maquinados CNC.
6.- Maquinados:
Se realizan operaciones de corte de viruta de los siguientes materiales, placas,
tubos, redondos y fundiciones para los siguientes tipos de maquinaria, tornos cnc,
taladros, centros de maquinado CNC, dobladoras de tubo CNC, y soldadura
manual.
7.- Habilitado:
Se habilita material para el área de maquinados generales con pantógrafos, se
usan sierras cintas, hay granalladora para limpieza del material, también se
fabrican los rops, compact rops y marcos de seguridad para el tractor se usan
maquinas dobladoras y soldadura.
8.- Formado:
Se realizan operaciones de corte, doblez, estampado y soldadura, de partes de
carrocería por medio de prensas de cortina de control numérico y manuales,
prensas hidráulicas de 500 y 1200 ton. Cortes por medio de plasma y punzonado
en robot y máquinas CNC, soldadura manual.
9.-Implementos:
Se habilita material en máquinas cnc y se limpia material en granalladora,
posteriormente se suelda y se envía a pintura, para después ensamblarse.
10.-Ensamble de llantas y rims:
Se realiza el ensamble de los juegos de llantas y rims delanteros y traseros.
11.- Power Train:
Se inicia la operación de ensamble del tractor, iniciando por el chasis obteniendo
partes del área de maquinados y almacén por medio de celdas de manufactura.
12.- Sistema de Pintura Chasis:
Sistema transportador a piso de 3 etapas.
Fosfato desengrase.
17
Enjuague de agua.
Sello orgánico.
Horno de secado.
Cabina de aplicación con sistema electrostático asistido.
Horno de curado 30 minutos 80° c.
13.- Sistema de Pintura Viejo:
Sistema monorriel.
Desengrase producto alcalino y aditivo mayor concentración 10 – 14 gr/lt.
Enjuague con agua normal.
Activación con sales de titanio.
Fosfato de zinc.
Enjuague con agua DI.
Sello orgánico.
Horno de secado 3 minutos 105° c.
Sistema de aplicación primario.
Cabina primario por aspersión convencional.
Cabina esmalte.
Horno de curado 20 minutos 130° c.
14.- Sistema de Pintura de Nuevo:
Sistema power & free 5 cadenas de 8 etapas.
Boiler calienta las etapas 1, 2, 5.
Pre desengrase producto alcalino y aditivo de 5 – 9 gr/lt.
Desengrase producto alcalino y aditivo mayor concentración 10 – 14 gr/lt.
Enjuague con agua normal.
Activación con sales de titanio.
Fosfato de zinc.
Sello orgánico.
18
E-coat cataforético primer epóxico.
Horno e-coat 20 minutos a 170° c.
Baja a cabina de pintura pistolas electrostáticas 8 colores.
Horno de esmalte 20 minutos 130° c.
15.- Nave de Componentes:
Área destinada para la Manufactura de Componentes para mini cargadores
(Mecanismos de montaje completo, partes del mecanismo de montaje,
enganche, eslabones, ejes, buckets, etc.).
16.- Ensamble:
Se continúa con la operación de ensamble del tractor, ya con el chasis pintado,
obteniendo partes de los sistemas de pintura, almacén y Ensamble de llantas.
17.-Ensamble chopper:
Se realiza el ensamble obteniendo las partes pintadas provenientes del área de
implementos en una celda de manufactura.
18.-Embarque Chopper:
Se prepara el producto terminado sobre su tarima de madera y flejado
acompañado con su kit de refacciones.
19.-Embarque Buckets:
Se prepara el producto terminado en racks para su envío.
20.- Embarque Tractores:
Se prepara el producto terminado según el destino.
21.- Embarque Componentes:
Se prepara el producto terminado por juego para su envío.envío.
19
LAY OUT DEL AREA FORMADO Y ESTAMPADO
Fig. 8 Lay out del área de formado y estampado
20
En el tercer nivel de estratificación se muestra por agrupación de máquinas del
área de formado y estampado donde el grupo de prensas es el más representativo
en cuando al costo por preparación de máquina como lo muestra la fig. 9.
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
ROBOT
PULIDO
SOLDADURA
CORTE
PRENSA
0
Fig. 9 Preparación de máquina por clasificación de equipos
21
En el cuarto nivel de estratificación se identifica cuál de las prensas de la
agrupación es la que genera mayor desperdicio por preparación de máquina y se
define que la prensa FSMEP2 es la prensa Gigant de 1200 toneladas (fig.10) en la
que se elaboran 29 productos. Cabe mencionar que para elaborar cada uno se
utiliza un troquel diferente, lo que lleva corroborar que es una problemática ya que
al manejar lotes pequeños y cambios constantes se tienen cambios frecuentes, en
la fig. 11 se puede observar el lay out de la prensa Gigant 1200 toneladas y el
respectivo acomodo de los troqueles que se utilizan para la elaboración de
productos.
$120,000.00
$100,000.00
$80,000.00
$60,000.00
$40,000.00
$20,000.00
$-
22
FSD-(FSTDD1T)
FSEMP1-(FSEMP1BU)
FSCPL1-(FSCPL1T)
FSD-(FSTDD2T)
FSEMP1-(FSEMP1T)
FSEMP2-(FSEMP2)
Fig. 10 Preparación de máquina por prensas
Fig. 11 Lay out de Prensa Gigant 1200 toneladas y Troqueles
El último nivel de estratificación (fig.12) concluye y muestra el TIEMPO (en hrs) de
cambio de herramental para elaborar el cofre de la operación de doblez lateral,
delantero y trasero de la serie TS (fig.13) en la prensa Gigant 1200 (fig. 14) siendo
el más alto eleva los costos por este concepto también nombrado en CNH como
SET UP (fig. 15).
55.0
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
51.8
15.8
15.8
15.8
12.7
12.0
9.0
6.3
5.6
4.5
Fig. 12 Tiempo de SET UP por operación
23
1.5
0.3
Fig. 13 Doblez lateral, delantero y trasero de cofre
Fig. 14 Prensa Gigant 1200 toneladas
24
Fig. 15 Herramentación de troquel
25
III.
Justificación
La importancia de mejorar el tiempo de disponibilidad de un equipo impacta
directamente en el ahorro de un desperdicio ya que es un factor que hace más
rentable y productivo al negocio, razón por la cual es considerada una
problemática tal como se mostró en el capítulo II con la estratificación ya que por
concepto de preparación de máquina en la prensa GIGANT de 1200 toneladas
generó un costo de más de 100,000 en el periodo del 8vo CD cost deployment
(costo de desarrollo) en el periodo de Ene- Jun. 2011.
De esta manera se hace énfasis en la importancia de los beneficios que se
obtendrán a partir de
la reducción de preparación de máquina o SET-UP
implementando la metodología
SMED (Single Minute Exchange of Die) que
apuesta no sólo a reducir los tiempos de preparación sino también tiempo de
reparación así pues a mayor disponibilidad los resultados se verán reflejados en el
nivel de cumplimiento en tiempo y forma para cubrir con los requerimientos y por
otra parte facilitar el trabajo de sus operadores desde el punto de vista ergonómico
para elevar su calidad de vida, así es como partiendo del “desarrollo e innovación
de sistemas de manufactura a través de la dirección de proyectos se considera la
importancia de los requerimientos del cliente, estándares de calidad, ergonomía,
seguridad y ecología para lograr la competitividad y rentabilidad de la organización
con enfoque globalizado”.
(Competencia específica de ingeniería en procesos y operaciones industriales).
26
IV.
Objetivos
Para establecer el nivel de mejora esperada se planteo el objetivo en base al
criterio de CNH y de acuerdo a la metodología SMART.
Reducir el tiempo de SET-UP (preparación de máquina) en el proceso de
elaboración de cofre en la prensa GIGANT de 1200 toneladas un 30% de
128.5 min a 89.9 min en un periodo de 3 meses.
V. Alcances
Aplicable al área de producción identificada de formado y estampado y a
cualquiera que tenga preparación de máquinas donde pueda ser aplicable la
metodología SMED para la definición de las características del proceso hasta la
aprobación.
A las áreas definidas en la estratificación global a nivel planta, local por área y
específica (por causas y equipos) que fue elaborada en base a registros.
Así también haciendo inclusión de las áreas de soporte que para el caso apliquen
como son: Calidad, Mantenimiento y Logística.
27
VI. Fundamentación Teórica
La manufactura esbelta es una gama de herramientas de apoyo en la
eliminación de operaciones que no agregan valor a un producto, servicio ó
proceso.
El japonés Shigeo Shingo, William Eduard Deming, Taiichi Ohno son los pioneros
reconocidos por sentar las bases del Sistema de Producción Toyota, dando origen
del enfoque de producción just-in-time JIT (Justo a Tiempo).
Su aporte al management (Gestión del sistema de producción) fue rico en calidad
y cantidad. Dos temas se destacan: Zero Quality Control, el sistema de trabajo
producir sin ningún defecto, y SMED Single Minute Exchange of Dies (Cambios de
herramental en menos de diez minutos), el sistema de reducción de los tiempos de
preparación de las máquinas.
El sistema de manufactura es una filosofía que se basa en:
Eliminación de desperdicios.
Kaizen (Mejora Continua)
Productividad y Calidad
El sistema de manufactura esbelta auxilia a las compañías en la reducción de los
costos, mejorando los procesos y eliminando los desperdicios, proporcionando
herramientas para a las compañías para que estas sean competitivas en el
mercado global, algunos de los beneficio de trabajar con el sistema de
Manufactura Esbelta son:
Reducción en los costos de producción.
Reducción de inventarios.
Reducción de Lead time (tiempo de entrega)
Mejor Calidad.
Disminución de desperdicios.

Sobreproducción

Tiempo de espera

Movimientos innecesarios
28

Sobre proceso

Inventarios

Transporte

Defectos
Una manera de contrarrestarlos se muestra en la tabla 4.
DESPERDICIO
FORMA DE ELIMINARLOS
SOBREPRODUCCION
Reducir tiempos de preparación sincronizando cantidades y
tiempos entre procesos.
ESPERA
Sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo
TRANSPORTE
Distribuir localizaciones
PROCESO
Hacer analisis de operaciones para ver cuales pueden ser
eliminadas,combinadas simplificadas o reacomodadas
INVENTARIOS
Minimizar tiempos de respuesta
MOVIMIENTOS INNESESARIOS
A partir de un estudio de movimientos
DEFECTOS
No aceptar, no producir y no enviar defectos, auxiliando de las
diferentes metodologías y herramientas de calidad.
Tabla 4 Eliminar o minimizar los desperdicios.
(Manual APS Autoliv Production System (Sistema de Producción de Autoliv))
El método de JIT Just in Time (justo a tiempo) es un sistema de organización
de la producción que permite aumentar la productividad y reducir los costos a
partir de diferentes técnicas desarrolladas, basado en la premisa producir lo que
se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita.
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas
japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el
desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la
29
cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
La filosofía JIT comprende muchos conceptos y por ende los resultados se
pretende sean mejores para negociar. Los principios básicos de la filosofía son:
Deberá eliminarse cualquier desperdicio es decir, cualquiera que no
agregue valor al producto o servicio. Valor es considerado aquel que
aumenta la utilidad del producto o servicio o reduce el costo para el cliente.
El JIT es un viaje interminable que siempre se da por etapas y siempre vale
la pena implementar.
El inventario es un desperdicio que oculta problemas que deberían ser
resueltos en lugar de disimularlos, este se puede eliminar de forma gradual
retirando pequeñas cantidades administrando el sistema.
Las definiciones que tienen los clientes con respecto a la calidad, así como
los criterios para evaluar el producto deben guiar al diseño y al sistema de
fabricación.
La flexibilidad en la producción, hace referencia la respuesta rápida de las
solicitudes de entregas, cambios de diseño, cambios de cantidades y es
indispensable mantener la calidad y el bajo costo.
Se requiere esfuerzo en equipo para alcanzar la capacidad de fabricación
con clase mundial.
El empleado que realiza una actividad es la mejor fuente de sugerencias,
por lo tanto es importante aprovechar la capacidad de los trabajadores.
El JIT es un método muy ecléctico ya que incluye ideas muy antiguas y también
algunas nuevas, depende de conceptos básicos y muchas disciplinas como
estadística, ingeniería industrial, administración de la producción. Descubrir que
funciona y porque trabaja implica estudiar las operaciones de la planta.
La metodología JIT comprende lo siguiente:
a) Reducción de tiempos de preparación para lograr menores lotes de
producción
30
b) Mayor uso de procesos de flujo secuencial
c) Procurar trabajadores multifuncionales
d) Aumento de la flexibilidad del equipo y de la capacidad
e) Incremento del mantenimiento preventivo
f) Relaciones a largo plazo con los proveedores
g) Entregas frecuente y mejor apoyo técnico por parte de proveedores
h) Programas que incluyen a los trabajadores, tal como los círculos de calidad
i) SPC
j) Análisis de causa efecto
Fogarty, Blackstone,Hoffmann. (2005). El Método de justo a tiempo (JIT)
Administración de la producción e inventarios (2da Edición)
KAIZEN
KAIZEN es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la
filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de
vehículos de origen japonés.
Teniendo como premisa la frase: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
donde es mayor el valor agregado y menor el desperdicio, es la base de la
milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor
las cosas, desarrollada como una estrategia de mejora de la calidad en los años
50.
El concepto tiene objeto que no solo la compañía sino las personas que trabajan
en ella estén bien y que así la empresa sea impulsada con herramientas
organizativas para buscar tener mejores resultados a un bajo costo impulsando así
el trabajo en equipo.
Villaseñor Contreras Alberto, Galindo Cota Edbe. Conceptos y reglas de
Lean Manufacturing. 2da Ed. México Limusa 2008
31
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Cambios rápidos dentro de un proceso
Set up
Definido como: El tiempo que transcurre entre la última y la primera pieza buena
en un cambio modelo.
El Sistema SMED es una aproximación científica a la reducción drástica del
tiempo de preparación para cambiar de un producto a otro y puede ser aplicado en
cualquier empresa y en cualquier máquina, lo cual puede mejorar sustancialmente
las ventajas competitivas con lo que se puede producir una variedad de productos
a costos menores basado en el concepto de lotes pequeños entregas continuas,
haciendo cambios de un pedido a otro con mínima demora, responder
rápidamente a la demanda, incremento en la capacidad y disponibilidad del
equipo.
El SMED como herramienta da oportunidad de actuar con mayor impacto en la
estación de trabajo como se muestra en la fig.16.
Diseño de
producto
5%
En equipo
10%
Herramienta
s5%
Organizar la
estación de
trabajo 80%
Fig. 16 Oportunidades de aplicación de SMED.
Los pasos básicos a seguir para mejora un cambio rápido en base al PDCA (PLAN
planear, DO hacer, CHECK verificar, ACT actuar) son los siguientes (fig. 17):
32
Fig.17 Metodología SMED
1. Documentar los elementos actuales del cambio consiste en:
Documentar los elementos
Determinar tiempos
Registrar información
Definir datos de arranque y establecer objetivos claros de mejora
2. Separar actividades en internas y externas
Las actividades internas son aquellas que suceden mientras la máquina
esta parada.
Las actividades externas son aquellas que pueden hacerse mientras la
máquina está trabajando.
3. Llevar una actividad interna a externa
Consiste en definir elementos que pueden hacerse mientras la maquina
está trabajando.
4. Identificar actividades paralelas
Este punto hace referencia a actividades independientes, pero que pueden
hacerse de manera simultánea.
5. Simplificar actividades internas y externas
33
Aquí se aplicaran mejoras a aquéllas actividades que no se pueden eliminar
y que no precisamente agregan valor al producto, simplificando.
6. Elaborar y ejecutar el plan
Consiste en probar el procedimiento.
7. Validar el procedimiento y verificar resultados
Hacer un comparativo entre los datos registrados en el punto uno para
comprobar la eficacia de la metodología.
8. Documentar nuevo procedimiento
Para tener clara la nueva metodología también se habrá de entrenar a los
operadores en este.
Una de las ventajas más importantes de reducir los tiempos de preparación a
cifras de un sólo dígito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacén
a fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fábricas la inversión en el inventario
de producto acabado es el mayor activo, su conversión en efectivo puede servir
para financiar otras inversiones o reducir deudas.
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovación generado por los
japoneses dentro del ámbito de la ingeniería industrial de esta forma:
Se reducen lotes de producción
Mejora la calidad
Se incrementa la capacidad
Se tiene mayor disponibilidad del equipo
Se tiene mejor respuesta a la demanda
Incrementa la flexibilidad
Incrementa los beneficios económicos
Sin
lugar
a
dudas
las
actividades
de
Organización-Orden-Limpieza-
Estandarización y Disciplina son esenciales y fundamentales para una eficaz
puesta en funcionamiento del sistema SMED.
El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos
y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales que
34
permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática
de las 5 “S”. Palabras en japonés que describen una metodología para organizar
el lugar de trabajo, estas son 5 palabras que inicias con la letra”S”.
1. Seiri
Identificar lo que necesario de lo innecesario.
2. Seiton
Asignar un lugar para cada cosa y colocar cada cosa en su lugar.
3. Seiso
Hacer limpieza
4. Seiketsu
Estandarizar los métodos de trabajo
5. Shitsuke
Disciplinar repitiendo las primeras 4 ´S
Manual Fiat SMED
35
VII. Plan de actividades
El presente plan de actividades de planeo en 10 etapas de acuerdo a la secuencia
en la que se llena el formato de MK (Mayor Kaizen).
PLAN DE TRABAJO
Vacaciones
P
R
OC
ACTIVIDAD
Paro y arranque de planta
Avance Programado
Avance Real
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
ENERO
1
2
3
FEBRERO
4
5
6
7
MARZO
8
9
AB
10 11 12 13
RESPONSABLE
ARGUMENTOS (RECABACION DATOS)
P
R
Practiante
EQUIPO DE TRABAJO
P
R
Practiante
PLAN DE TRABAJO
P
R
Practiante
DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA (PASO 1 PDCA)
P
R
Equipo de Trabajo
5
ESTUDIAR SIS. DE PROCESOS METODOLOGIA DE LOS 8 PASOS SMED
(PASO 2 PDCA)
P
R
Equipo de Trabajo
6
DEFINICION DE OBJETIVOS (PASO 3PDCA)
P
R
Equipo de Trabajo
7
ANALISIS DE CAUSAS PASO 4 PDCA (PASO 1,2,3,4,5 DE
METODOLOGIA SMED) formato ECRS
P
R
Practiante
8
ELABORAR PLAN ACCIONES Y CONTRAMEDIDAS PASO 5 PDCA
(PASO 6 SMED) formato ECRS
P
Practiante
9
VALIDACION DE RESULTADOS PASO 6 PDCA (PASO 7 SMED) formato
ECRS
R
DOCUMENTAR NUEVO PROCEDIMIENTO EN HOJA DE TRABAJO PASO
8 SMED)
R
1
2
3
4
10
R
Practiante
P
Practiante
P
Fig. 18 Plan General de actividades
36
VIII. Recursos Materiales y Humanos
ETAPAS
RECURSOS MATERIALES
RECURSOS HUMANOS
1
ARGUMENTOS (RECABACIÓN DATOS)
Matriz C (Registro de desperdicios)
Formato de Registro de proyecto.
Personal de Costos
2
EQUIPO DE TRABAJO
Gráfico radar (de habilidades), sala
de juntas proyector,PC.
Personal de RH e Ing. De
Manufactura
3
PLAN DE TRABAJO
PC, Calendario oficial,
Practicante Ing. manufactura
4
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA (PASO
1 PDCA)
PC, formato 5W+1H, Lay Out
Líder de área , Ing. Procesos,
Ing. Manufactura, Practicante
5
ESTUDIAR SIS. DE PROCESOS
METODOLOGIA DE LOS 8 PASOS SMED
(PASO 2 PDCA)
Formatos de tiempos de cambio,
Equipo de video
Operador, Lider de área, Ing
Procesos, Practicante
6
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS (PASO 3PDCA)
PC
Equipo de Trabajo
Videos de operación, formato
ECRS, metodología SMED
Equipo de Trabajo
Formato de plan de acciones
Equipo de Trabajo
7
8
ANÁLISIS DE CAUSAS PASO 4 PDCA (PASO
1,2,3,4,5 DE METODOLOGIA SMED) formato
ECRS
ELABORACIÓN DE PLAN ACCIONES Y
CONTRAMEDIDAS PASO 5 PDCA (PASO 6
SMED) formato ECRS
9
VALIDACIÓN DE RESULTADOS PASO 6 PDCA Última columna de formato ECRS,
Líder de área , Ing. procesos,
(PASO 7 SMED) formato ECRS
capacitación en nueva metodología. Ing. Manufactura, Practicante
10
DOCUMENTACIÓN DE NUEVO
PROCEDIMIENTO EN HOJA DE TRABAJO
PASO 8 SMED)
Formato Kaizen
Tabla 5 Recursos Humanos y Materiales
37
Ing. Procesos, Practicante
IX. Desarrollo del Proyecto
Aunque existen un gran número de técnicas destinadas al incremento o mejora de
la productividad, la reducción en los tiempos de preparación de máquina merece
especial atención ya que es importante por tres motivos:
1.
Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de producción son grandes y,
por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es
insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria, eliminando casi
totalmente la necesidad de invertir en inventarios.
2.
Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores
en los ajustes de herramientas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen
sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones.
3.
Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las
máquinas funcionan siete días a la semana, 24 horas al día, una opción para tener
más capacidad, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y
preparación.
Es importante mencionar que el plan para el desarrollo del proyecto se baso en el
formato de Kaizen que a su vez está planeado a partir del PDCA (fig. 19) es el
formato que la empresa utiliza para documentar las mejoras esto en 10 etapas que
se describirán a continuación.
38
Fig. 19 Formato KAIZEN
IX.I
ARGUMENTACIÓN Y RECABACION DE DATOS
Se solicitó a costos la información correspondiente de la matriz C (aquélla donde
se concentra la información del costo de los desperdicios registrados) del último
cost deployment (costo del desarrollo) del periodo enero-junio de 2011, para ser
analizado e identificar las áreas con mayor incidencia de desperdicio considerando
esto también el enfoque de cada pilar (ver Capítulo II Justificación) así elaborar
una estratificación, que parte de lo general a o particular es decir: desde que
vemos el concentrado de desperdicios a nivel planta, después por área y por
grupo de maquinas, por equipo (máquina) y al final por producto. De esta forma se
cubrió el primer punto de la argumentación para el llenado del formato de KAIZEN
sin pasar por alto que es la metodología de mejora continua de la empresa.
Habiendo definido la problemática después de concluir la estratificación se
procedió a redactar la misma para que tener claro el concepto sobre el que se
trabajará, de esta forma y habiendo definido el área y la problemática el paso
siguiente fue llenar el formato de registro de proyecto correspondiente a la fig. 20
39
para asignarle número de folio con el área de costos, que es la forma en que se
lleva el control y seguimiento de los ahorros logrados.
DOCUMENTACIÓN INTERNA DE
PROYECTO
( WCM )
CD
CD PLUS
TITULO DE PROYECTO
Hasta 25 campos
No. PROYECTO
FECHA DE REGISTRO:
Este debe ser el mismo en MFG Pro.
RESPONSABLE DEL PROYECTO:
UTE GENERADORA DEL PROYECTO:
FECHA DE INICIO
FECHA DE TÉRMINO
TIPO DE KAIZEN
HERRAMIENTA UTILIZADA
Mayor
Avanzado
MONEDA
Pesos
Dolares
KPI's / KAI's
PDCA
SMED
Seguridad
Calidad
SPAGUETTI
AMEF
MTBF
Productividad
5´S
DOE
MTTR
Delivery
Tarjeteo
PPA
VSM
Kan Ban
OTRAS(Especificar) ________________
TPM
BREACKDOWN
Energía
Avance de etiquetas
Otros
Especifique ____________
OEE
_
AHORROS
Anual
Mensual
Anual
M A N O D E OB R A
D IR EC T A
-
ELECTRICIDAD
M A N O D E OB R A
IN D IR EC T A
-
DESECHO
RETRABAJOS/M AQUILAS**
-
Mensual
Anual
HON OR A R IOS
PR OF .
-
AGUA
-
R EN T A S
-
-
GAS
-
OT R OS* *
-
-
U T ILIT IES
-
-
M AQUINARIA/EQUIPO
-
M ATERIAL IND. DE
PRODUCCION
-
EQUIPO DE
SEGURIDAD***
-
HERRAM IENTAS
-
EDIFICIOS/INSTALACI
ONES
-
-
M A N T EN IM IEN T O
-
SA LA R IOS
M A T ER IA L SC R A P
M ONTADURAS/DISPOSITIVOS
-
C ON SU M IB LES* * *
Mensual
-
-
-
T OT A L D E
A HOR R O
-
-
-
CONTENIDO DE INVERSIÓN
ACTIVOS FIJOS
Concepto
Inversión
% Dep.*
GASTOS DE FAB.
Anual
-
M AQUINARIA Y EQUIPO
HERRAM ENTALES
FLETES
INSTALACIONES
Concepto
Mensual
-
Anual
TOTAL INVERSION
Mensual
M ANO DE OBRA INDIRECTA
M AT. DIR. & IND.
GASTOS DE FABRICACION
OTROS
0
TOTAL
TOTAL
"A"
"B"
Anual
-
M ANO DE OBRA DIRECTA
"C"
Mensual
-
-
A+C
B+D
M ESES
"D"
CALENDARIZACIÓN DE GASTOS
%
0%
TOTAL Q
A R EA IN V OLU C R A D A
-
-
-
-
Q1
Q2
Q3
Q4
TOTAL
0
#¡DIV/0!
DIRECCION
GENERAL
INGENIERIA
PLANEACION
PRODUCCIÓN
CONTRALORIA
M ANUFACTURA
COM PRAS
CALIDAD
M ANTENIM IENTO
LOGISTICA
SEGURIDAD
DESPLIEGUE DE
COSTOS
M EJORA
ENFOCADA
ACTIVIDADES
AUTÓNOM AS
M ANTENIM IENTO
PROFESIONAL
CONTROL DE
CALIDAD
LOGISTICA
ADM ÓN.
TEM PRANA DEL
PRODUCTO
DESARROLLO
DEL PERSONAL
M EDIO
AM BIENTE
PAY BACK (AÑOS)
N OM B R E
F IR M A
F EC HA
PILA R ES
IN V OLU C R A D OS
N OM B R E
F IR M A
F EC HA
AUDITORIAS A PROYECTO
Avance de proyecto
Involucrados
Finanzas
Auditor Nombre
Encargado Nombre
CD WCM
Fecha
Encargado
Q1
Q2
Q3
Q4
Gte. Area
Fig. 20 Formato de registro de proyecto
40
IX.II
CONFORMACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO
Se analizó el perfil de los integrantes a quienes se convocaría para colaborar en el
proyecto.
Después de solicitar a Recursos Humanos el formato de matriz de habilidades ya
existente como se muestra en la tabla 6 graficado en la fig. 21 que evalúa el
dominio de las herramientas que tienen cada uno siendo 5 la calificación más alta
y dada solo para los master (especialistas en la metodología, herramienta ó
técnica) y 1 la calificación más baja (que aplica para quienes recientemente fueron
entrenados (en la metodología, herramienta ó técnica)
y considerando la
experiencia en la aplicación herramientas básicas se integro el equipo como se
muestra en la fig. 22 para de esta forma analizar y definir las necesidades de
capacitación.
Pillar Radar
TOOL BOX
inicial
7 QC Tools
KPI/KI SMART
5G / 5W + 1H
LLUVIA DE IDEAS
5 Why's
PDCA
SMED
3
3
3
3
3
3
3
3
1
4
4
4
4
1
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
4
0
5
5
5
5
3
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
0
0
5
5
5
4
3
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
4
0
4
5
5
5
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
1
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
4
4
1
0
0
0
0
0
0
0
KAIZEN
SOP / OPL
ECSR
4M
3
3
0
3
4
0
3
4
0
3
3
0
3
2
0
3
2
0
3
4
0
3
3
3
2
5
3
0
0
0
3
3
3
4
5
4
0
0
0
3
3
3
4
5
4
0
0
0
3
3
3
0
5
3
0
0
0
3
3
3
1
5
0
0
0
0
3
3
3
3
5
3
0
0
0
3
3
3
0
5
4
0
0
0
Tabla 6 Matriz de Habilidades
Fig. 21 Gráfico Radar
41
actual
Sergio Vega
TARGET
actual
inicial
actual
inicial
Antonio Estrada
TARGET
Manuel Martínez
TARGET
actual
TARGET
Salvador Olalde
inicial
TARGET
Sergio Chávez
inicial
actual
TARGET
inicial
actual
TARGET
inicial
actual
Serafín Banda
actual
Salvador
Medrano
Team Average
TARGET
Pillar Tools
Fig. 22 Equipo de Trabajo
Habiendo seleccionado al equipo multifuncional, se procedió a hacer la invitación
correspondiente a la junta de arranque de proyecto y se presento formalmente la
agenda de trabajo que consistió en dar una introducción a la problemática que se
identifico en la matriz C, por cambio por concepto de SET-UP en el área de
formado y estampado, se presentó a los miembros del equipo de trabajo el plan
general de actividades capítulo 7 tabla de rol y responsabilidades fig. 25 y
calendario de reuniones fig. 26.
Se procedió a impartir la capacitación necesaria y definida de acuerdo a la
problemática a resolver (que para el caso particular el desperdicio más
representativo fue por SET UP (preparación de máquina) por lo que el equipo fue
capacitado en la metodología SMED y llenado del formato ECRS teniendo como
evidencia las listas de asistencia a la capacitación fig. 23 y fig. 24.
42
Fig. 23 Lista de capacitación SMED
Fig. 24 Lista de capacitación ECRS
43
IX.III ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO
Se elaboró de forma paralela al punto IX.II asignando en esta fase
responsabilidades de acuerdo al rol que tiene cada miembro como se muestra en
la fig. 25 y de acuerdo a como se presentó el calendario de reuniones fig. 26
basado programa del plan general (Capítulo VII Plan de general de actividades)
que fue la secuencia planeada para ejecutar la solución del problema.
Li der Pi l a r
FI
Coa ch
Alfonso Salvador
Araujo Medrano
T
Actividades/Responsables
Autori za ci ón de recurs os
Producci ón Producci ón
Mtto
Serafin
Sergio
Banda Operador Chavez
Ca l i da d
Ma nuf
Salvador Manuel
Olalde Martinez
Seguri da d
TH
CD
FI
Antonio
Estrada
Sergio
Vega
Fermina
Gónzalez
Susana
Vizcaya
T
Documentaci ón de nuevos procedi mi entos
T
Aná l i s i s de Ri es gos
T
Aná l i s i s en i mpa cto de cos tos y benefi ci os de l proyecto
T
Entrena mi ento de nuevo proces o
T
Li derea r proyecto y ha cer pres entaci ones
T
T
Reporte de tiempos de ca mbi o
Reporte Pl a n de producci ón (Ca da i ni ci o de s ema na )
T
Ci tatori os a reuni ones
El a bora ci ón de mi nuta
Impl ementaci ón de ca mbi os
Audi tar a va nce de proyecto
As es ori a y s egui mi ento
T
T
S 45/S01 S 46/S 02
T
T
T
S 47
T
S 48
T
T
Fig. 25 Rol de responsabilidades
Fig. 26 Calendario de reuniones
44
S 49
T
T
T
S50
T
T
S 44/S 51
T
IX.IV
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA (Paso 1 PDCA en formato
KAIZEN)
Utilizando el principio de 5G
Fig. 27 Principio 5G
Primera G cuando alguien habla de un problema ir al lugar donde está sucediendo
observando aquello que puede contribuir con el problema, así cuando se analizó la
matriz de CD se asistió a piso para corroborar con el personal del área y operador
dicha información
Segunda G verificar la información que fue comentada en la primer G consiste en
ver y tocar la pieza real, punto para el cual se observó un ejercicio de cambio de
herramentación.
Tercera G Buscar los datos reales como se ve en el capítulo II donde se trabajó en
la estratificación para lo cual se hizo la toma de video y acercarse más a datos
reales tal como ocurre.
Cuarta G Estudiar los principios teóricos que para el caso se tomó la capacitación
en la metodología SMED y ECRS como se mostro la lista de asistencia de las fig.
23 y 24
Quinta G Hacer se dio seguimiento e implementación de estándares proponiendo
mejoras a través de un proyecto y plan de trabajo que se verá a partir del punto
IX.VII en el desarrollo del proyecto.
45
Además de analizar los datos obtenidos de la matriz C para definir: Qué y dónde
ocurría el problema esto a partir del formato 5W+1H (fig. 28) para complementar la
etapa de la descripción y comprensión del problema como se muestra a
continuación y también tomando en cuenta el análisis de datos a partir de la toma
de la toma de video de preparación de máquina que consiste en herramentar los
troqueles para las diferente operaciones.
5W + 1H (Definir y Caracterizar un Problema)
}
What
¿Qué sucedió?
El tiempo de cambio en las prensas es alto de acuerdo al 8° CD
When
¿Cuándo fue detectado?
Ene-Jul 2011 8° CD
Where
¿Dónde fue detectado ?
Prensa GIGANT Formado y Soldadura
Who
¿Quién detectó el problema ?
Operador y Supervisor de área
How
¿Cómo se detectó el problema?
Por un cambio de progrma en la producción
Why
¿Porqué es un problema?
Porque es una perdida que impacta al CD
Fotografias, mostrando el Problema:
ESTANDAR O ESPECIFICACION
SITUACION REAL
128.5
Fig. 28 Formato 5W+1H
Por tanto: Actualmente en la prensa Gigant 1200 el tiempo de proceso para
herramentar es: 128.5 min.
46
IX.V ESTUDIAR EL SISTEMA DE PROCESOS METODOLOGIA DE LOS 8
PASOS DEL SMED (Paso 2 PDCA en formato KAIZEN)
Este consistió en el estudio del proceso y análisis de la ubicación y las condiciones
que hasta ese momento se tenían para lo que se utilizó el lay out fig. 11 y un
diagrama de proceso de cómo se lleva a cabo la operación fig. 29
Fig 11 Lay out de prensa Gigant 1200
Fig. 29 Diagrama de proceso de operación de doblez lateral y frontal
47
IX.VI
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Habiendo definido la problemática y habiendo también estudiado el sistema de
procesos y la metodología de trabajo (metodología SMED y ECRS) se procedió
junto con el equipo de trabajo a definir los objetivos esto en base a los datos que
se estudiaron de esta forma se determinó que se trabajaría para reducir un 30%
del tiempo registrado en el video (fig. 30).
Fig. 30 Objetivos
IX.VII ANÁLISIS DE CAUSAS DEL PASO 1 AL 5 DE LA METODOLOGIA SMED
Para hacer el análisis de causa nos basamos en la metodología de los 8 pasos del
SMED tomando para este punto solo los primeros 5 fig. 31 ya que son aquéllos
con los que se estructurará el plan para las mejoras.
Fig. 31 Paso 1-5 de metodología SMED
48
IX.VII.I -Documentar elementos actuales del cambio rápido
Auxiliándonos del Formato ECRS fig. 32 se hizo la descripción de las actividades
en base a la toma de video mencionado en la fase 5 durante el estudio de
procesos para este se llena la primer columna describiendo cada actividad del
proceso.
SMED - ECRS WORKSHEET OP1 OP-30 V4535(TS-TT)
BEFORE
ANALYSIS
VA
SVA
NVA
Inspection
Delay
Storage
Simplify
Transport
Rearrange
Operation
IMPROVE
AFTER
Improvement Ideas
Activity
Time
(sec)
Total
0
Improvement
IA
Combine
EA
Eliminate
Time
(sec)
Activity
Seq
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
1
ULTIMO CICLO
2
CERRAR PRENSA
3
DESCLAMPEAR PARTE FRONTAL
4
ABRIR PRENSA
5
EMPUJAR TROQUEL PARA SACAR DE PRENSA
6
IR POR DIE CAR Y POSICIONAR PARA BAJAR TROQUEL DE OP 50 Y SUBIR EL DE OP 30
7
SACAR TROQUEL DE PRENSA
8
TRANSLADAR TROQUEL DE OP ANTERIOR
9
POSICIONAR DIE CAR
10
SUBIR TROQUEL DE OP 30 A DIE CAR
11
TIEMPO DE ESPERA MIENTRAS OP 2 POSICIONA GRUA
12
ACOMODO DE CADENAS PARA ABRIR TROQUEL
13
ESPERA MIENTRAS OP 2 MANIPULA GRUA Y COLOCA EN PISO PARTE SUPERIOR DE TROQUEL
14
REACOMODAR CADENA PARA GIRAR TROQUEL
15
ESPERA MIENTRAS OP 2 GIRA TROQUEL
16
REACOMODA CADENA PARA SUBIR TROQUEL A MESA
17
POSICIONAR MESA PARA COLOCAR PARTE SUPERIOR DE TROQUEL
18
ESPERA MIENTRAS OP 2 COLOCA TROQUEL EN MESA
19
RETIRAR CADENAS PARA EMPEZAR A HERRAMENTAR
20
IR POR HERRAMIENTAS
21
AFLOJAR TORNILLERIA
22
RETIRAR INSERTO DE OP ANTERIOR Y COLOCA NUEVO
23 APOYAR EN COLOCACION DE TORNILLERIA PARA COLOCAR INSERTOS (PROBLEMAS DE LARGO
DE TORNILLO)
24
ARRIBO DE SUPERVISOR
25
APOYO EN HACER CUERDA A INSERTO
26
APOYO A COLOCACION DE INSERTO TRASERO 1 Y REAPRITE DE TORNILLOS
27
REAPRIETE DE TORNILLERIA INSERTO 2
28
DESATORNILLAR INSERTO DELANTERO 1
29
RETIRAR INSERTO DELANTERO 1
30
31
COLOCACION DE INSERTOS PARA NUEVO MODELO PARTE SUPERIOR DELANTERA
32
COLOCAR 1 TORNILLO INSERTOS PARA NUEVO MODELO PARTE SUPERIROR DELANTERA
33
IR POR MARTILLO
34
REACOMODO DE INSERTO (GOLPETEO CON MARTILLO TRASERO PARTE SUPERIOR
35
IR POR HERRAMIENTA PARA RETIRAR INSERTO TRASERO PARTE SUPERIOR
36
MANIOBRAR PARA RETIRAR INSERTO TRASERO DE PARTE SUPERIOR
37
RETIRAR INSERTOS PARTE SUPERIOR TRASERO
38
ESPERA POR AJUSTE DE INSERTOS PARTE SUPERIOR TRASERA
39
COLOCACION DE INSERTOS (OK) PARTE SUPERIOR TRASERA
40
COLOCACION DE TORNILLERIA INSERTO PARTE SUPERIOR TRASERA
41 IR A TROQUEL PARTE INFERIOR
42 RETIRAR TORNILLERIA DE INSERTOS DELANTEROS PARTE INFERIOR (2)
43 RETIRAR INSERTOS PARTE INFERIOR DELANTERA
44 LLEVAR INSERTO A RACK DE ALMACENAJE DE PARTE INFERIOR
45 BUSQUEDA DE NVO INSERTO DELANTERO PARTE INFERIOR
46 IR HACIA TROQUEL
47 RETIRAR INSERTO 2 DELANTERO PARTE INFERIOR
48 LLEVAR INSERTO 2 A RACK DE ALMACENAJE PARTE INFERIOR
49 BUSQUEDA DE NVO INSERTO 2 DELANTERO PARTE INFERIOR
50 TRAER INSERTO 2 HACIA TROQUEL Y COLOCAR PARTE INFERIOR
51 COLOCAR TORNILLERIA DE INSERTO 1 Y 2 PARTE INFERIOR
52 QUITAR TORNILLERIA DE INSERTO TRASERO 1 Y 2 PARTE INFERIOR
53 RETIRAR INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS PARTE INFERIOR
54 LLEVAR INSERTOS TRASEROS PARTE INFERIOR A RACK DE ALMACEN
55 BUSQUEDA DE INSERTOS NVO MODELO TRASEROS PARTE INFERIOR
56 IR A TROQUEL CON INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS PARTE INFERIOR
57 IR A RACK POR INSERTOS PARTE INF TRASERA
58 BUSQUEDA DE INSERTOS PARTE INF TRASERA
59 IR HACIA TROQUEL CON INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS PARTE INFERIOR
60 IR A RACK POR INSERTO TRASERO PARTE INF
61 BUSQUEDA DE TORNILLERIA PARA INSERTO TRASEROS PARTE INFERIOR
62 ESPERA MIENTRAS OP 2 REAPRIETA TORNILLO Y SUBE TROQUEL PARTE SUP SOBRE INF
63 RETIRAR CADENAS DE TROQUEL
64 REAPRIETE DE TORNILLERIA PARTE SUP DE TROQUEL
65 IR POR TORNILLO A RACK
66 LLEVAR DIE CAR A PRENSA CON TROQUEL YA HERRAMENTADO
67 SUBIR TROQUEL A PRENSA
68
RETIRAR DIE CAR
69
ALINEAR Y CLAMPEAR TROQUEL EN PRENSA DE NUEVO MODELO
70
CAMBIO DE PROGRAMA
71
IR POR MATERIAL
72
PRIMERA PIEZA (COLOCACION DE LAMINA PARA DEZLIZAR PIEZA)
Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Eliminate = Identify unncessary operations and find a way to eliminate them.
Combine = Combine more basic operations to reduce transports and accumulation of operations.
Rearrange = Find new solutions to reallocate and rearrange operations.
Simplify = Plan methods to simplify remaining operations.
0
Operation: Indicates an action that changes one or more of the following: the shape, the content, or the form of a document or information.
0
Transport: Indicates an action that alters only the position of the document, person, material, or information.
0.0
Delay:
0.0
Indicates a delay or hold-up or temporary storage between consecutive steps.
Inspection: Indicates a check on quality or quantity against a standard in order to find differences.
Storage:
Indicates a planned storage which is not a delay, such as filing.
Fig. 32 ECRS etapa 1
49
IX.VII.II.-Separar actividades en internas y externas
Se hizo la identificación de actividades internas (aquellas que se hacen mientras el
equipo está trabajando) y las externas (aquellas que se hacen mientras el equipo
se encuentra parado). De esta forma se definieron aquellas actividades que se
hacen mientras la maquina trabaja y aquellas que se llevan a cabo luego de que el
equipo se detiene fig. 33
BEFORE
ANALYSIS
VA
SVA
Operation
1
ULTIMO CICLO
2
CERRAR PRENSA
3
NVA
30
30
90
60
60
158
68
68
168
Transport
10
10
27
195
27
6
114
114
309
ABRIR PRENSA
7
375
66
66
105
105
520
40
40
10
600
80
80
11
47
647
8
480
9
POSICIONAR DIE CAR
6
15
875
99
99
16
17
892
17
38
38
930
18
68
998
19
10
1008
AFLOJAR TORNILLERIA
87
1465
370
370
254
2557
27
2686
129
129
28
2718
30
32
32
2725
7
7
2733
8
8
31
87
87
2820
32
35
35
2855
33
IR POR MARTILLO
2880
25
39
39
2919
35
21
21
2940
36
60
60
3000
37
85
3085
38
215
215
3300
39
3387
87
87
40
3431
44
44
3438
0
0
0 0
0
0
0
Total
0
25
34
0
76
2303
26
0
17
578
167
25
29
0
10
87
2227
Time
(sec)
68
1095
17
1482
APOYAR EN COLOCACION DE
TORNILLERIA PARA COLOCAR
23
578
2060
INSERTOS (PROBLEMAS DE
Activity
17
22
24
AFTER
Improvement Ideas
82
6
776
21
Storage
41
14
IR POR HERRAMIENTAS
Delay
47
41
688
ESPERA MIENTRAS OP 2
MANIPULA GRUA Y COLOCA EN
13
82
770
PISO PARTE SUPERIOR DE
12
20
Inspection
30
5
4
IMPROVE
Improvement
IA
Simplify
EA
Rearrange
Time (sec)
Combine
Activity
Eliminate
Seq
85
7
7
42 RETIRAR TORNILLERIA DE INSERTOS
3520
82 PARTE INFERIOR
82
DELANTEROS
(2)
43 RETIRAR INSERTOS PARTE INFERIOR
3524
4
DELANTERA
4
44 LLEVAR INSERTO A RACK DE ALMACENAJE
3530
6
DE PARTE
INFERIOR 6
45 BUSQUEDA DE NVO INSERTO DELANTERO
3544
14 INFERIOR
PARTE
46 IR HACIA TROQUEL
3547
14
3
3
47 RETIRAR INSERTO 2 DELANTERO PARTE
3566 INFERIOR
19
19
48 LLEVAR INSERTO 2 A RACK DE ALMACENAJE
3569
3
PARTE
INFERIOR 3
49 BUSQUEDA DE NVO INSERTO 2 DELANTERO
3577
8
PARTE
INFERIOR
8
50 TRAER INSERTO 2 HACIA TROQUEL3583
6 PARTE INFERIOR
6
Y COLOCAR
51 COLOCAR TORNILLERIA DE INSERTO
3684
101 INFERIOR
1 Y 2 PARTE
101
52 QUITAR TORNILLERIA DE INSERTO TRASERO
3713
29
1 29
Y 2 PARTE INFERIOR
53 RETIRAR INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS
3723
10
PARTE INFERIOR
10
54 LLEVAR INSERTOS TRASEROS PARTE
3735
12A RACK DE ALMACEN
12
INFERIOR
55 BUSQUEDA DE INSERTOS NVO MODELO
3745 TRASEROS
10
10
PARTE INFERIOR
56 IR A TROQUEL CON INSERTOS 1 Y 23813
68PARTE INFERIOR
68
TRASEROS
57 IR A RACK POR INSERTOS PARTE INF
3856
TRASERA43
43
58 BUSQUEDA DE INSERTOS PARTE INF
3859
TRASERA 3
3
59 IR HACIA TROQUEL CON INSERTOS3865
6
6
1 Y 2 TRASEROS
PARTE INFERIOR
60 IR A RACK POR INSERTO TRASERO 3925
PARTE INF 60
60
61 BUSQUEDA DE TORNILLERIA PARA INSERTO
3979
54
TRASEROS
PARTE 54
INFERIOR
62 ESPERA MIENTRAS OP 2 REAPRIETA
4125
146PARTE SUP SOBRE INF
TORNILLO146
Y SUBE TROQUEL
4140
15
15
64 REAPRIETE DE TORNILLERIA PARTE4247
107
SUP DE TROQUEL
4260
107
13
13
66 LLEVAR DIE CAR A PRENSA CON TROQUEL
4450
YA 190
HERRAMENTADO190
4514
64
64
68
4585
71
71
RETIRAR DIE CAR
69
4806
221
221
70
CAMBIO DE PROGRAMA
71
IR POR MATERIAL
72
4860
54
4920
60
54
60
5070
150
150
Total
4573
180
4393
0
0
0
0
0
0
4573
0
3
73.217
76.2
0.0
50
IX.VII.III.- Llevar una actividad interna a externa
El primer paso en el que se trabajó fue en definir aquellas actividades que podían
hacerse mientras el equipo estaba trabajando así que se definieron los tiempos
como se ve en la fig. 34
BEFORE
ANALYSIS
30
30
30
SVA
Operation
1
ULTIMO CICLO
2
CERRAR PRENSA
3
NVA
Transport
90
60
60
60
158
68
68
68
168
10
10
27
27
6
114
114
114
309
66
66
66
105
105
105
40
40
40
10
600
80
11
47
647
8
375
480
9
POSICIONAR DIE CAR
80
41
6
776
6
15
875
99
99
16
17
892
17
38
38
930
18
68
998
68
19
10
1008
10
21
AFLOJAR TORNILLERIA
24
1465
370
370
370
17
17
578
578
2686
129
129
28
2718
370
129
32
32
32
2725
7
7
7
2733
8
8
8
87
87
87
2820
35
35
35
2855
25
25
25
34
39
39
39
2919
35
21
21
2940
36
60
60
3000
37
85
3085
38
215
215
3300
39
3387
87
87
87
40
3431
44
44
44
3438
7
21
85
215
7
3524
4
DELANTERA
7
82
4
82
4
3530
6
DE PARTE
INFERIOR 6
3544
14 INFERIOR
PARTE
3547
6
14
3
14
3
3566 INFERIOR
19
3
19
19
3569
3
PARTE
INFERIOR 3
3577
8
PARTE
INFERIOR
3
8
8
6 PARTE INFERIOR
6
Y COLOCAR
3684
101 INFERIOR
1 Y 2 PARTE
25
60
85
3520
82
82
DELANTEROS
PARTE INFERIOR
(2)
46 IR HACIA TROQUEL
6
101
101
3713
29
1 29
Y 2 PARTE INFERIOR
29
3723
10
PARTE INFERIOR
10
10
3735
12A RACK DE ALMACEN
12
INFERIOR
101
29
12
3745 TRASEROS
10
10
PARTE INFERIOR
10
68PARTE INFERIOR
68
TRASEROS
68
3856
TRASERA43
43
43
3859
TRASERA 3
3
3
6
6
1 Y 2 TRASEROS
PARTE INFERIOR
PARTE INF 60
6
60
60
3979
54
54
TRASEROS
PARTE
INFERIOR
54
4125
TORNILLO146
Y SUBE TROQUEL
4140
15
15
107
SUP DE TROQUEL
4260
15
107
13
13
13
4514
64
64
68
4585
71
71
71
4806
221
221
221
70
CAMBIO DE PROGRAMA
71
IR POR MATERIAL
72
4860
54
54
4920
60
60
5070
150
150
Total
4573
521
107
190
69
146
15
107
4450
YA 190
HERRAMENTADO190
RETIRAR DIE CAR
129
32
32
2880
0
87
31
IR POR MARTILLO
68
76
27
33
Total
17
167
254
2557
6
68
2303
99
87
26
30
99
41
10
87
25
29
Time
(sec)
38
87
2227
82
17
1095
17
1482
TORNILLERIA PARA COLOCAR
23
578
2060
47
82
6
17
22
47
41
82
14
IR POR HERRAMIENTAS
Activity
80
47
41
688
13 MANIPULA GRUA Y COLOCA EN
82
770
12
20
Storage
27
520
7
Delay
68
10
27
195
ABRIR PRENSA
AFTER
Improvement Ideas
30
5
4
Inspection
IMPROVE
Improvement
IA
Simplify
EA
Rearrange
Time (sec)
Eliminate
Activity
Combine
VA
Seq
64
221
54
60
150
4052
234
1916
1602
3.9
31.933
26.7
4573
379
442
0
323
0
0
1330
4573
8.683 67.533
6.3167 7.3667
0
76.2
76.2
51
IX.VII.IV.- Identificar actividades paralelas
Identificar las actividades paralelas consistió en hacer un balance de de
actividades definiendo una secuencia lógica que deberían seguir los operadores
para evitar los tiempos de espera basándonos en la columna de análisis de
operaciones fig. 35.
OP1
OP 2
ULTIMO CICLO
20
ULTIMO CICLO
20
CERRAR PRENSA
20
RETIRAR ULTIMA PIEZA
10
DESCLAMPEAR FRONTAL
43
DESCLAMPEAR PARTE TRASERA
43
ABRIR PRENSA
20
TRAER O COLOCAR EN LUGARES PARA HERRAMENTAR KID DE HERRAMENTAL
AJUSTAR CABLES PARA APERTURA DE TROQUEL
30
POSICIONAR GRUA AJUSTAR CABLES PARA APERTURA DE TROQUEL
20
55
400
ESPERA MIENTRAS OP 2 BAJA PARTE SUPERIOR DE TROQUEL
400
MANIPULA GRUA Y COLOCA EN PISO PARTE SUPERIOR DE TROQUEL
REACOMODAR CABLE PARA GIRAR TROQUEL
10
REACOMODAR CABLE PARA GIRAR TROQUEL
10
99
MANUPULAR GRUA PARA GIRAR
102
REACOMODA CABLE PARA SUBIR TROQUEL A MESA
12
REACOMODA CABLE PARA SUBIR TROQUEL A MESA
12
38
MANIPULAR GRUA PARA SUBIR SOBRE LA MESA
94
RETIRAR CABLE DE GRUA
10
RETIRAR CABLE DE GRUA Y GRUA
10
QUITAR TORNILLERIA DE INSERTOS
REAPRETAR INSERTOS
1566
RETIRAR INSERTOS Y COLOCAR LOS DEL NUEVO MODELO
IR HACIA PARTE INFERIOR DE TROQUEL QUITAR TORNILLERIA DE INSERTOS
IR HACIA PARTE INFERIOR RETIRAR INSERTOS Y COLOCAR LOS DEL NUEVO MODELO
APOYO EN RETIRAR INSERTOS Y COLOCAR LOS DEL NUEVO MODELO
REAPRETAR INSERTOS
1566
40
40
POSICIONAR GRUA PARA COLOCAR CABLES PARA CIERRE DE TROQUEL
COLOCACION DE CABLE PARA GIRAR PARTE SUPERIOR DEL TROQUEL
15
COLOCACION DE CABLE PARA GIRAR PARTE SUPERIOR DEL TROQUEL
ESPERA MIENTRAS OP 2 MANIPULA GRUA PARA GIRAR TROQUEL Y COLOCAR SOBRE PARTE INFERIOR
400 MANIPULA GRUA PARA GIRAR TROQUEL
400
REACOMODO DE CABLES
15
REACOMODO DE CABLES
15
RETIRA CARRO 2 DE KIT DE OPERACIÓN
20
SUBIR TROQUEL PARTE SUPERIOR SOBRE PARTE INFERIOR
85
REAPRIETE DE TORNILLERIA PARTE SUP DE TROQUEL
107 RETIRAR GRUA
LLEVAR DIE CAR A PRENSA CON TROQUEL YA HERRAMENTADO
190
SUBIR TROQUEL A PRENSA
64
RETIRAR DIE CAR
RETIRA CARRO 1 DE KIT DE OPERACIÓN
15
31
IR DE RACK HACIA PRENSA A HACER CAMBIO DE PROGRAMA Y TIEMPO DE ESPERA MIENTRAS OP 1 SUBE TROQUEL
64
71
110
IR POR MATERIAL
60
PROBAR APERTURA Y CIERRE DE PRENSA
150 PRIMERA PIEZA DE NUEVO MODELO
52
60
150
OP 3
LLEVAR OP INT A EXT
IX.VII.V.-Simplificar actividades internas/externas
El quinto paso de acuerdo a la metodología SMED consistió en hacer algunas
mejoras para simplificar las actividades que se hacen durante la operación fig. 36.
BEFORE
ANALYSIS
SVA
Operation
1
ULTIMO CICLO
30
30
NVA
30
Transport
90
60
60
60
68
68
68
168
10
10
10
5
27
195
27
27
6
114
114
114
309
CERRAR PRENSA
3
4
ABRIR PRENSA
7
8
375
480
66
105
520
40
10
600
80
11
47
647
9
POSICIONAR DIE CAR
105
105
40
40
14
6
776
6
15
875
99
99
16
17
892
17
38
38
930
18
68
998
68
19
10
1008
10
AFLOJAR TORNILLERIA
1465
370
370
370
17
17
578
578
Solicitar eslingas
17
Procedimiento para balancear operación
68
87
Diseño de carros para herramental (kit)
370
Estandarización de tornilleria y pistola neumática con torque controlado
76
129
129
28
2718
32
32
32
2725
7
7
7
2733
8
8
8
129
Se simplificara armando KITS de insertos por modelo
5´s
87
87
87
2820
32
35
35
35
2855
25
25
129
32
31
2880
99
167
2686
IR POR MARTILLO
Adquisicion de cables de acero
6
87
27
33
Colocar botonera innalambrica
41
68
87
254
2557
Herramienta neumática
10
87
2303
Organización de herramentales estandarización
25
25
Diseño de carros para herramental
34
39
39
39
2919
Definir compra de herramienta neumatica y puntas
35
21
21
2940
Fabricacion de carro para manejo de herramientas y tornillos
36
60
60
3000
37
85
3085
38
215
215
3300
39
3387
87
87
87
40
3431
44
44
44
3438
21
60
85
7
85
215
7
7
3520
82 PARTE INFERIOR
82
DELANTEROS
(2)
3524
4
DELANTERA
82
4
82
4
3530
6
DE PARTE
INFERIOR 6
3544
14 INFERIOR
PARTE
46 IR HACIA TROQUEL
3547
6
14
3
14
3
3566 INFERIOR
19
3
19
19
3569
3
PARTE
INFERIOR 3
3577
8
PARTE
INFERIOR
3
8
8
6 PARTE INFERIOR
6
Y COLOCAR
3684
101 INFERIOR
1 Y 2 PARTE
6
101
101
3713
29
1 29
Y 2 PARTE INFERIOR
29
3723
10
PARTE INFERIOR
10
10
3735
12A RACK DE ALMACEN
12
INFERIOR
101
29
12
3745 TRASEROS
10
10
PARTE INFERIOR
10
68PARTE INFERIOR
68
TRASEROS
68
3856
TRASERA43
43
43
3859
TRASERA 3
3
3
6
6
1 Y 2 TRASEROS
PARTE INFERIOR
PARTE INF 60
6
60
60
3979
54
54
TRASEROS
PARTE
INFERIOR
54
4125
TORNILLO146
Y SUBE TROQUEL
4140
15
15
107
SUP DE TROQUEL
4260
13
13
13
4514
64
64
68
4585
71
71
69
CAMBIO DE PROGRAMA
71
IR POR MATERIAL
72
4860
54
54
4920
60
60
5070
150
150
Total
4573
521
4052
107
190
64
71
4806
221
221
70
15
107
146
15
107
4450
YA 190
HERRAMENTADO190
RETIRAR DIE CAR
Time
(sec)
38
26
30
82
17
25
29
47
82
99
1095
2227
47
6
17
17
1482
23 TORNILLERIA PARA COLOCAR
578
2060
Activity
Trabajar en modificacion de distancia de las uñas
41
82
22
24
AFTER
Improvement Ideas
80
47
41
IR POR HERRAMIENTAS
68
66
41
688
82
770
21
Storage
27
66
80
12
20
Delay
30
158
2
Inspection
IMPROVE
Improvement
IA
Simplify
EA
Rearrange
Time (sec)
Eliminate
Activity
Combine
VA
Seq
221
221
Revisar y cotizar alineación de guias de troquel con die car
54
60
150
234
1916
1602
3.9
31.933
26.7
4573
379
442
0
323
0 0
Total
1330
4573
8.683 67.533
6.3167 7.3667
0
Fig. 36 etapa 5
53
0
IX.VIII ELABORACIÓN DE CONTRAMEDIDAS (paso 6 SMED)
La etapa 8 consistió en llevar a cabo el plan de acción de las propuestas hechas
en el paso 5 marcadas en azul en el plan de acción fig. 37 y las mejoras que se
hicieron se muestran en la columna de la derecha con la documentación
correspondiente de Kaizen de la mejora.
ACUERDOS Y COMPROMISOS
DATES
No.
AoC
1
C
SE ACUERDA QUE EL EQUIPO DE TRABAJO EST COMPLETO COMO SE PROPUUSO
01-Nov -11
2
C
SE ACUERDA LOS PUNTOS DEL REGLAMENTOS SE QUEDAN TAL COMO LA PROPUESTA
01-Nov -11
3
C
SE DEFINE QUE EL CAMBIO ESPECIFICAMENTE ES DE T4148 TTT A 8366 TS EN OP 30 Y 40 Y
VICEVERSA
01-Nov -11
4
C
EL NOMBRE DEL PROYECTO SE DEFINE COMO "CAMAMBIO DE MODELO DE TT A TS Y
VICEVERSA"
5
Descripción
HACER REVISION DE REPORTES DE DESPERDICIOS CÓDIGO 202 CON GERARDO DE DIOS
Responsable
Asignada
STATUS
Compromiso
Completa
01-Nov -11
S. BANDA
01-Nov -11
6
C
ACTUALIZACION MK
S.VIZCAYA
01-Nov -11
04-Nov -11
04-Nov -11
7
C
CAPACITACION SMED Y ECRS
S. MEDRANO
03-Nov -11
03-Nov -11
03-Nov -11
8
C
REAJUSTAR OBJETIVO DE TS A TT 80 REDICIR 30% Y DE TT A TS 100 REDUCIR 30%
EQUIPO DE
TRABAJO
04-Nov -11
04-Nov -11
04-Nov -11
9
C
REGISTRO DE PROYECTO
S. VIZCAYA
04-Nov -11
04-Nov -11
04-Nov -11
10
C
ANEXAR EL CALENDARIO CON FECHAS DE REUNION
S. VIZCAYA
04-Nov -11
04-Nov -11
04-Nov -11
11
C
CONCENTRAR LOS VIDEOS
S. VIZCAYA
04-Nov -11
04-Nov -11
04-Nov -11
12
C
DESGLOZAR Y DESCRIBIR OPERACIONES DE OP
S. VIZCAYA S.
MEDRANO
08-Nov -11
22-Nov -11
08-Dic-11
13
C
PROGRAMAR JUNTA PARA 9 DE NOV
S. VIZCAYA
08-Nov -11
08-Nov -11
08-Nov -11
14
C
PROGRAMAR NUEVA GRABACION DE VIDEO CON 2 CAMARAS (INCONCLUSA)
S. VIZCAYA
17-Nov -11
22-Nov -11
22-Nov -11
15
C
REDEFINIR TIEMPOS PARA HACER RESUMEN DE NVVA
S. VIZCAYA
20-Ene-12
22-Ene-12
22-Ene-12
16
C
HACER EJERCICIO CON EQUIPO DE TRABAJO PARA DEFINIR 5S, 5T Y 5G
EQUIPO DE
TRABAJO
21-Ene-12
21-Ene-12
10-Feb-12
17
C
IDENTICAR HERRAMENTAL (TORNILLOS, HERRAMIENTAS, INSERTOS)
S. VIZCAYA M.
MARTINEZ
10/02/2012
16/02/2012
17/02/2012
18
DISEÑO DE CARRO PARA MANEJO DE INSERTOS POR NO. DE PARTE Y ADECUAR UBICACIÓN
PARA MANEJO DE TORNILLERIA (sem 11 15 de marzo))
M. MARTÍNEZ
10/02/2012
02/03/2012
02/03/2012
19
SELECCIÓN E IDENTIFICACION DE TORNILLERIA
M. MARTÍNEZ
OPERADOR
10/02/2012
02/03/2012
02/03/2012
HACER VALIDACION PARA EL TORQUE DE TORNILLOS
M. MARTÍNEZ
10/02/2012
20/02/2012
20
C
21
ADQUISICION DE PUNTAS APEX PARA PRUEBA CON HERRAMIENTA NEUMATICA
F. TOVAR
15/03/2012
20/03/2012
22
HACER PRUEBA CON HERRAMIENTA NEUMATICA
S. BANDA
15/03/2012
21/03/2012
23
HACER REQUISICION CON PISTOLA NEUMATICA CON TORQUE CONTROLADO (Y PUNTAS
APEX)
S. BANDA
A. ARAUJO
10/02/2012
20/03/2012
24
SISTEMA DE ISAJE (PARA EXTACCION DE INSERTOS)
25
DISEÑO Y FABRICACION PARA DISTANCIA DE UÑAS DE ACUERDO ALAS NECESIDADES DE
CADA TROQUEL (6 PARES DE UÑAS)
26
27
28
29
19/03/2012
S. BANDA
S. CHAVEZ
10/02/2012
15/03/2012
CANCELADO
M. MARTINEZ
S. VEGA
20/02/2012
22/03/2012
CANCELADO
ADAPTAR UNA BOTONERA INNALAMBRICA PARA GRUA
S. CHÁVEZ
20/02/2012
22/03/2012
ADAPTAR CARRO (COMO MESA DE TRABAJO) PARA MANEJO DE TROQUEL
S. BANDA
2 0 / 0 2 / 2 0 12
INVESTIGAR COSTO DE RETRABAJOS DE DAÑOS AL INSERTO
C
CABLES DE ACERO
30
FABRICACION DE DE CARROS PARA MANEJO DE HERRAMIENTAS
31
REVISAR Y COTIZAR ALINEACION DE GUIAS DE TROQUEL CON DIE CAR
32
HACER PROCEDIMIENTO PARA BALANCEAR OPERACIÓN (SEM 12)
33
ANALISIS DE POSICIONES ANTIERGONOMICAS
34
C
HACER ETIQUETAS PARA IDENTIFICAR TORNILLERIA
35
C
25% 50% 75% 100%
S. VEGA M.
MARTINEZ F.
TOVAR F.
GONZALEZ
PENDIENTE
CANCELADO
15/02/2012
23/03/2012
S. BANDA
20/02/2012
02/03/2012
M. MARTINEZ Y S.
IBARRA
20/02/2012
08/03/2012
S. CHAVEZ
20/02/2012
16/03/2012
S. VIZCAYA/MMARTINEZ
20/02/2012
05/03/2012
MIRIAM ACUÑA Y
JOSE LUIS
ARTEAGA
21/02/2012
02/03/2012
29/03712
S. VIZCAYA
14/03/2012
15/03/2012
16/03/2012
ENVIAR DATOS DEL COMPORTAMIENTO DE PRENSA GIGAT 1200
F. GONZALEZ
15/03/2012
16/03/2012
20/03/2012
36
SOLICITAR CONTENEDORES AZULES
M. MARTINEZ
21/03/2012
21/03/2012
21/03/2012
37
DAR SEGUIMIENTO PARA EL REGISTRO DE TIEMPOS FALTANTES PARA QUE BSE DEN DE ALTA
S.BANDA F.
GONZALEZ
21/03/2012
21/03/2012
21/03/2012
38
DAR SEGUIMIENTO AL REGISTRO DE TIEMPOS DE PARO
S. BANDA
21/03/2012
Fig. 37 Plan de acciones y contramedidas
54
IX.IX VALIDACIÓN DE RESULTADOS (paso 7 SMED)
En este apartado se muestran los resultados descritos en el capitulo X
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
128.5
121.1
109.9
5.8%
8.7%
23.3%
Paso 1 Tpo. Regular Paso 3 Llevar act int a
ext (7.4)
Paso 4 Tpo Act
Paralelas (11.2)
80
Paso 5 Tpo Simplificar
Act (29.9)
Fig. 39 Resultados por etapa según metodología SMED
Fig. 40 Planteamiento de objetivos vs Resultados alcanzados
55
IX.X
DOCUMENTACIÓN DE NUEVO PROCEDIEMIENTO
Es la secuencia de cómo quedo el proceso después de las mejoras
implementadas es decir la nueva secuencia de trabajo en la cual se entrenó al
personal fig. 38.
BEFORE
ANALYSIS
SVA
Operation
1
ULTIMO CICLO
30
60
60
68
68
68
168
10
10
10
27
195
27
27
4
ABRIR PRENSA
105
105
105
520
40
40
40
10
600
80
80
80
11
47
647
480
9
POSICIONAR DIE CAR
41
688
82
770
6
776
6
875
99
99
16
17
892
17
38
38
930
18
68
998
68
19
10
1008
10
IR POR HERRAMIENTAS
21
AFLOJAR TORNILLERIA
370
370
370
17
17
578
578
25
2303
76
26
254
2557
27
2686
129
129
28
2718
32
32
32
2725
7
7
7
2733
8
8
8
29
30
32
99
99
6
105
40
80
0
41
EN PISO PARTE SUPERIOR DE
82
6
Solicitar eslingas
17
99
17
38
68
68
10
87
167
60
66
ESPERA MIENTRAS OP 2 MANIPULA GRUA Y COLOCA
TROQUEL
10
2227
82
68
1465
17
1482
23 TORNILLERIA PARA COLOCAR
578
2060
82
Adquisicion de cables de acero
38
87
22
24
41
6
87
27
Colocar botonera innalambrica
47
17
1095
10
POSICIONAR DIE CAR
41
17
68
82
15
60
47
41
14
30
47
12
31
Herramienta neumática
ABRIR PRENSA
66
375
Time
(sec)
Activity
Trabajar en modificacion de distancia de las uñas
27
66
20
Improvement Ideas
CERRAR PRENSA
68
66
8
Storage
114
114
114
309
7
AFTER
IMPROVE
Improvement
Delay
ULTIMO CICLO
60
Inspection
30
90
CERRAR PRENSA
3
6
30
Transport
158
2
5
30
NVA
IA
Simplify
EA
Rearrange
Time (sec)
Eliminate
Activity
Combine
VA
Seq
87
Diseño de carros para herramental (kit)
87
370
Estandarización de tornilleria y pistola neumática con torque controlado
370
IR POR HERRAMIENTAS
AFLOJAR TORNILLERIA
17
APOYAR EN COLOCACION DE TORNILLERIA PARA COLOCAR INSERTOS (PROBLEMAS
DE LARGO DE TORNILLO)
578
129
129
129
32
32
Se simplificara armando KITS de insertos por modelo
7
8
87
87
87
2820
5´s
35
35
35
2855
Organización de herramentales estandarización
87
35
Diseño de carros para herramental
0
34
39
39
39
2919
Definir compra de herramienta neumatica y puntas
39
35
21
21
2940
Fabricacion de carro para manejo de herramientas y tornillos
33
IR POR MARTILLO
2880
25
25
25
36
60
60
3000
37
85
3085
215
215
3300
3387
87
87
87
3431
44
44
44
82
4
82
4
3530
6
DE PARTE
INFERIOR 6
46 IR HACIA TROQUEL
3547
6
14
3
3566 INFERIOR
19
3
19
19
3569
3
PARTE
INFERIOR 3
3577
8
PARTE
INFERIOR
3
8
8
6 PARTE INFERIOR
6
Y COLOCAR
3684
101 INFERIOR
1 Y 2 PARTE
101
85
215
87
44
7
RETIRAR TORNILLERIA DE INSERTOS DELANTEROS PARTE INFERIOR (2)
82
4
LLEVAR INSERTO A RACK DE ALMACENAJE DE PARTE INFERIOR
6
BUSQUEDA DE NVO INSERTO DELANTERO PARTE INFERIOR
14
IR HACIA TROQUEL
3
RETIRAR INSERTO 2 DELANTERO PARTE INFERIOR
19
LLEVAR INSERTO 2 A RACK DE ALMACENAJE PARTE INFERIOR
3
BUSQUEDA DE NVO INSERTO 2 DELANTERO PARTE INFERIOR
6
0
60
IR A TROQUEL PARTE INFERIOR
RETIRAR INSERTOS PARTE INFERIOR DELANTERA
14
3
7
3520
82 PARTE INFERIOR
82
DELANTEROS
(2)
3544
14 INFERIOR
PARTE
215
7
3524
4
DELANTERA
85
40
7
60
39
3438
IR POR MARTILLO
21
85
38
25
TRAER INSERTO 2 HACIA TROQUEL Y COLOCAR PARTE INFERIOR
8
6
101
101
COLOCAR TORNILLERIA DE INSERTO 1 Y 2 PARTE INFERIOR
101
3713
29
1 29
Y 2 PARTE INFERIOR
29
29
QUITAR TORNILLERIA DE INSERTO TRASERO 1 Y 2 PARTE INFERIOR
29
3723
10
PARTE INFERIOR
10
RETIRAR INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS PARTE INFERIOR
10
LLEVAR INSERTOS TRASEROS PARTE INFERIOR A RACK DE ALMACEN
12
BUSQUEDA DE INSERTOS NVO MODELO TRASEROS PARTE INFERIOR
10
10
3735
12A RACK DE ALMACEN
12
INFERIOR
12
3745 TRASEROS
10
10
PARTE INFERIOR
10
68PARTE INFERIOR
68
TRASEROS
68
IR A TROQUEL CON INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS PARTE INFERIOR
68
3856
TRASERA43
43
43
IR A RACK POR INSERTOS PARTE INF TRASERA
43
3859
TRASERA 3
3
3
6
6
1 Y 2 TRASEROS
PARTE INFERIOR
PARTE INF 60
60
3979
54
TRASEROS
PARTE 54
INFERIOR
4140
15
15
107
SUP DE TROQUEL
4260
13
IR HACIA TROQUEL CON INSERTOS 1 Y 2 TRASEROS PARTE INFERIOR
6
60
IR A RACK POR INSERTO TRASERO PARTE INF
60
BUSQUEDA DE TORNILLERIA PARA INSERTO TRASEROS PARTE INFERIOR
30
54
13
190
LLEVAR DIE CAR A PRENSA CON TROQUEL YA HERRAMENTADO
190
64
SUBIR TROQUEL A PRENSA
68
4585
71
71
71
4806
221
221
221
IR POR MATERIAL
72
4860
54
54
4920
60
60
5070
150
150
Total
4573
180
107
IR POR TORNILLO A RACK
64
71
15
REAPRIETE DE TORNILLERIA PARTE SUP DE TROQUEL
13
64
CAMBIO DE PROGRAMA
RETIRAR CADENAS DE TROQUEL
107
13
4514
70
ESPERA MIENTRAS OP 2 REAPRIETA TORNILLO Y SUBE TROQUEL PARTE SUP SOBRE INF 146
15
107
RETIRAR DIE CAR
146
15
107
4450
YA 190
HERRAMENTADO190
69
3
6
4125
TORNILLO146
Y SUBE TROQUEL
BUSQUEDA DE INSERTOS PARTE INF TRASERA
4393
4573
71
Revisar y cotizar alineación de guias de troquel con die car
54
60
60
IR POR MATERIAL
1916
1602
379
442
0
323
0 0
1330
Total
4573
Fig. 38 Nuevo procedimiento
56
221
54
CAMBIO DE PROGRAMA
150
234
64
RETIRAR DIE CAR
221
150
4402
X. Resultados Obtenidos
Durante el desarrollo del proyecto específicamente a partir del paso 3 de los
primeros 5 pasos de la metodología SMED para hacer el análisis de causas(etapa
IX.VII), se hizo notoria la reducción de tiempos siendo la finalidad para el paso 3 y
4 organizar el área de trabajo sin tener que hacer inversión alguna y proyectado
como se ve en la fig.39 una reducción de 5.8% de tiempo con el paso 3 llevando
actividades internas a externas y otro 8.7% al trabajar en el balanceo de la
operación y definiendo actividades paralelas y eliminando así tiempo de espera,
puesto que para el paso 5 que consta de simplificar actividades se hicieron
algunas adquisiciones que se mencionaron en la etapa IX.VIII con el plan de
acciones con lo que se redujo un 23% de tiempo en este paso como se muestra
en el gráfico de la fig. 39. Lo que quiere decir que un proceso de herramentación
para hacer el doblez delantero y lateral del cofre de la serie TS era de 128.5
minutos y que con las mejoras implementadas ahora se lleva a cabo en 80
minutos tal como se aprecia en el comparativo de la fig. 40 que muestra el
planteamiento del objetivo y el resultado alcanzado.
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
128.5
121.1
5.8%
109.9
8.7%
80
23.3%
Paso 1 Tpo. Regular
Paso 3 Llevar act int a
ext (7.4)
Paso 4 Tpo Act
Paralelas (11.2)
Paso 5 Tpo Simplificar
Act (29.9)
Fig. 39 Resultados por etapa según metodología SMED
57
Fig. 40 Planteamiento de objetivos vs Resultados alcanzados
XI. Análisis de Riesgo
Para este capítulo es cabe mencionar que no fue necesario extenderlo ya que la
finalidad de este era plasmar las limitantes que impidieron alcanzar los objetivos
que para el presente proyecto no aplica como se vio en los resultados obtenidos.
XII. Conclusiones
Como conclusión del presente proyecto hecho en la planta de Tractores Industrial
sobre la reducción de SET-UP (preparación de máquinas) en área de formado y
estampado en la prensa GIGANT 1200 toneladas cabe mencionar la importancia
que al hacer más flexibles y productivos los procesos en cualquier empresa con
tendencia hacia el desarrollo da como resultado la capacidad para ser más
competente y con aplicación correcta de técnicas de la ingeniería industrial, que
para el caso particular fue la aplicación de la metodología SMED complementada
de otras herramientas, la tendencia en los resultados puede verse favorecida, tal
como se demuestra con el desarrollo de este proyecto siendo las expectativas
para reducir 38.5 minutos de un proceso de herramentación y llegando hasta 48.5
minutos en reducción del desperdicio por concepto de SET-UP (preparación de
máquinas).
58
Cerrando así dicho proyecto con la documentación del KAIZEN
correspondiente fig.41 y que como se observa en el plan de acción el
cumplimiento se dio en un tiempo mayor al planeado debido a la
preparación para arranque de nuevo producto.
Fig. 41 KAIZEN DE PROYECTO
59
XIII. Recomendaciones
Se cita a continuación 3 actividades que como acciones correctivas para el paso 5
de SMED que consiste simplificar actividades internas y externas serán un factor
que refleje en la primera etapa del SMED una reducción cercana al 50% del
tiempo de SET UP.
Instalación de botonera inalámbrica
La instalación de la botonera inalámbrica facilitará parte de las actividades
propuestas para el paso 4 y 5 del SMED, al hacer actividades paralelas y para
simplificarlas vale la pena señalar que en materia de seguridad sería una
aportación a minimizar un riesgo al no tener el cable a como interferencia durante
la herramentación.
Estandarizar tornillería
Después de haber hecho un ejercicio de 5s para depurar tornillería se redujo a
utilizar sólo 7 medidas de tornillos de más de 15 diferentes el seguimiento
consistirá en estandarizar todos los troqueles a tornillos de una sola medida, para
lo que habrá que trabajar en todos los troqueles de esta manera evitar paros por
falta de tornillería además de reducción de costos por la variabilidad de los
precios en los mismos ya que la búsqueda de uno puede ir has los 8 minutos.
Alineación de guías de troquel con die car
Ya que actualmente el operador debe ajustar la posición del troquel al subirlo en la
prensa con lo que hay una pérdida de tiempo aproximada a 4 minutos
considerando que son 25 troqueles o bien los cambios que se tienen
semanalmente.
Tomando en cuenta las propuestas anteriores evaluando en base a la toma del
video que se hizo para estudiar este caso y si estas se llevarán a cabo se hablaría
de un 9% más en la reducción de SET-UP lo que acercaría más al objetivo del 50%
de reducción de tiempo en la primer etapa de implementación según metodología
SMED.
60
XIV. Referencias Bibliográficas
Baca, G. (2001). Evaluación de proyectos. México: Mc Graw Hill.
Sapag, J.M. (2004). Evaluación de proyectos: Guía de ejercicios problemas
y soluciones.
México: Mc Graw Hill.
Sapag, N. (2007). Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación.
México: Pearson
Prentice Hall.
Shingeo Shingo Una revolución en la producción: el sistema SMED:
Productivity
Fogarty, Blackstone,Hoffmann. (2005). El Metodo de justo a tiempo (JIT)
Administración de la producción e inventarios (2da Edición) Editorial
CECSA Segunda Edición.
61

guia para escritura de documento cientifico

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