Poslovno-organizacijski model globalnega trgovskega

Transcription

Univerza v Ljubljani
Ekonomska fakulteta
Milan Jelovčan
Poslovno-organizacijski model globalnega
trgovskega podjetja s primerom slovenskega
trgovskega podjetja Merkur
Doktorska disertacija
Ljubljana, 2009
IZJAVA
Študent Milan Jelovčan izjavljam, da sem avtor te doktorske disertacije, ki sem jo napisal pod
mentorstvom prof. dr. Rudija Rozmana in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih
in sorodnih pravicah dovolim objavo doktorske disertacije na fakultetnih spletnih straneh.
V Ljubljani, dne 3.3.2009
Podpis:________________________
Poslovno-organizacijski model globalnega trgovskega podjetja s primerom
slovenskega trgovskega podjetja Merkur
Povzetek
Doktorska disertacija sodi na področje poslovodenja in organizacije. Obravnava problematiko
internacionalizacije podjetja od prvih, začetnih korakov, preko več vmesnih stopenj, vse do faze
globalizacije podjetja v obliko kompleksne mednarodne korporacije. Proučevanje procesa
internacionalizacije in globalizacije podjetja združuje tako spoznanja določenih splošnih
značilnosti, ki veljajo več ali manj za vsa mednarodna podjetja (dedukcija), kot specifične
značilnosti ali poslovno-organizacijske poteze, ki so v posameznih primerih pripomogle k
uspešni internacionalizaciji ter globalizaciji konkretnega podjetja (indukcija). V disertaciji se
osredotočamo na značilnosti in specifike procesa internacionalizacije in globalizacije
trgovskega podjetja.
S tem namenom bomo v disertaciji razvili tako imenovani poslovno-organizacijski model
internacionalizacije trgovskega podjetja, ki bo vseboval dve holistični, v praksi neločljivi,
prepletajoči in dopolnjujoči se polovici, poslovni in organizacijski (pod)model. Prvi, poslovni
(pod)model se nanaša na poslovno komponento, ki odgovarja predvsem na poslovna vprašanja:
kaj je bistvo našega poslovanja, kje imamo svoje mesto v konkurenčni borbi in s čim bomo
dosegli uspešen poslovni rezultat. Drugi, organizacijski (pod)model poskuša odgovoriti na
vprašanja: kako bomo poslovni model udejanjili v poslovni praksi, na kaj vse moramo pri tem
paziti in kaj vse moramo narediti, da bo poslovanje dejansko tako uspešno, kakor je načrtovano
v poslovnem (pod)modelu.
V disertaciji razviti poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja
sestavljajo elementi, ki jih podpirajo dejavniki uspeha poslovanja. Tako elementi kot dejavniki
uspeha so proučeni do stopnje, na kateri je možno izluščiti vsebine, ki so pomembne za
izvajanje procesa internacionalizacije trgovskega podjetja. V ta namen smo proučili prispevke in
dela strokovnjakov, ki proučujejo področja, za katera smo menili, da so pomembna pri razvoju
poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije trgovskega podjetja.
Poleg teoretičnih vsebin smo proučili tudi empirične podatke. Proučili smo proces
internacionalizacije največjih svetovnih korporacij, s poudarkom na trgovskih korporacijah. Za
mnenje glede nadaljnjega razvoja in internacionalizacije smo povprašali direktorje oz. vodilne
predstavnike največjih trgovskih podjetij v Sloveniji, ki imajo sedež korporacije v naši državi ali
izven nje. Preko metode intervjuja smo pridobili empirične podatke oz. mnenja praktikov
o ključnih vsebinah poslovno-organizacijskega modela teh trgovskih podjetij in njihove
usmeritve na področju procesa internacionalizacije. Bolj poglobljeno analizo smo izvedli pri
trgovskem podjetju Merkur.
Z uporabo poslovno-organizacijskega modela, ki smo ga razvili v disertaciji, lahko slovenska in
tudi ostala trgovska podjetja preizkusijo svoj obstoječi poslovno- organizacijski model in
zagotovijo večjo profesionalizacijo korakov v procesu internacionalizacije – od prvih stopenj
internacionalizacije do velikosti globalnega trgovskega podjetja. Mehanizem, ki je predlagan
skozi model in po mnenju avtorja zagotavlja relativno stabilno in konstantno izvajanje
procesa internacionalizacije trgovskega podjetja do stopnje globalizacije, je prispevek
avtorja k znanosti.
Ključne besede: trgovsko podjetje, proces internacionalizacije, poslovno-organizacijski model,
mednarodno in globalno okolje, Merkur
Business Organisational Model of a Global Commercial Enterprise. The Case
of Merkur, a Slovene Commercial Enterprise
Abstract
Thematically the doctoral dissertation belongs to the field of management and organisation. It addresses
the issue of the internationalisation of a company, from the first, initial steps, through the several
intermediate phases, to the final phase of the globalisation of the company in the form of a complex
international corporation. Examining the process of the internationalisation and globalisation of a
company joins together the understanding of certain general characteristics which apply more or less for
all international companies (deduction) as well as the specific characteristics or business-organisational
moves which in specific instances contributed to the successful internationalisation and globalisation of
the particular company (induction). The dissertation is focused on the characteristics and the specifics of
the process of the internationalisation and globalisation of a trading company.
With this intention, the dissertation will develop the so-called business-organisational model of the
internationalisation of a trading company. The business-organisational model of the internationalisation
of a trading company contains two holistic, in practice inseparable, interwoven, and complementary
halves: the business and the organisational (sub)models. The first, the business (sub)model refers to the
business component, which responds primarily to the business questions of what is the essence of our
business, where is our position in the competitive struggle, and what are the means to achieve successful
business results. The second half, the organisational (sub)model attempts to answer the questions of how
we can implement the business model in business practice, what we must be careful about regarding
such, and what we have to do in order to ensure that the business is actually successful, as envisaged in
the business (sub)model.
The business-organisational model of the internationalisation of a trading company developed in the
dissertation consists of elements supported by the factors of business success. Such elements as well as
the factors of success are studied in the dissertation in such detail that it is possible to uncover the
contents that are important for the implementation of the process of the internationalisation of a trading
company. With this intention, we examine the contributions and work of experts who study the fields
considered important for the development of the business-organisational model of the
internationalisation of a trading company.
In addition to theoretical the content, we also examined empirical data. We studied the
internationalisation processes of the largest global corporations, with an emphasis on trading
corporations. We asked the directors and senior representatives of the largest trading companies in
Slovenia which are based domestically or abroad, for their opinions with regard to further development
and internationalisation. Through the interview method we collected empirical data, i.e. the opinions of
those with practical experience on the key content of the business-organisational model of these
companies and on their orientation regarding the field of the process of internationalisation. We carried
out a more comprehensive analysis with regard to the case of the trading company Merkur.
By means of the business-organisational model which we elaborate in the dissertation, Slovene and
other trading companies can test their existing business-organisational model and ensure a greater
degree of professionalism in the phases of the process of internationalisation, from the initial phases of
internationalisation all the way through to becoming a global trading company. The mechanism which
was suggested through the model, and which in the opinion of the author ensures a relatively stable and
constant implementation of the process of the internationalisation of a trading company to the level of
globalisation, is the contribution of the author to science.
Key words: commercial entity, internationalisation process, business-organisational model,
international and global environment, Merkur
VSEBINSKO KAZALO
Oznaka
Naziv
1
INTERNACIONALIZACIJA IN GLOBALIZACIJA TRGOVSKEGA
PODJETJA
Uvodna razmišljanja o procesu internacionalizacije trgovskega podjetja
in potrebe po poslovno-organizacijskem modelu internacionalizacije
trgovskega podjetja
Namen, cilji in hipoteze raziskovanja
Metodologija dela, metodološki, vsebinski ter organizacijski pristopi
Struktura naloge
Omejitve pri nastajanju doktorske disertacije
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.2.1
2.4.2.2
2.4.2.3
2.4.3
2.4.3.1
2.4.3.2
2.4.4
2.4.5
2.4.5.1
2.4.5.2
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.4.1
2.5.4.2
Str.
TEORETIČNI IN PRAKTIČNI VIDIKI PROCESA
INTERNACIONALIZACIJE TER GLOBALIZACIJE S POUDARKOM
NA TRGOVSKEM PODJETJU
Uvod v internacionalizacijo in globalizacijo
Internacionalizacija in globalizacija kot splošen pojav
Današnje razumevanje internacionalizacije in globalizacije
Zgodovinski razvoj internacionalizacije in globalizacije
Globalni trg
Mednarodna in globalna podjetja
Proces in stopnje internacionalizacije ter globalizacije podjetja
Proces internacionalizacije in globalizacije
Razlika med internacionalizacijo proizvodnje in internacionalizacijo
storitev ter umestitev trgovine
Trgovina kot gospodarska dejavnost v globalnem okolju
Vloga trgovine v gospodarstvu
Vloga trgovine v mednarodnem gospodarstvu
Vloga trgovine v zgodovini mednarodnega gospodarstva
Teoretični pogled na trgovino in na mednarodno trgovino
Vpetost trgovine v gospodarsko in mednarodno okolje
Trgovske organizacije v mednarodnem okolju
Oblike organiziranosti trgovskega podjetja oz. korporacije
Oblike organizacije in evolucija internacionalizacije poslovnih funkcij
trgovskega podjetja
Trženje in zagotavljanje rasti mednarodne trgovske korporacije
Razvojne smeri v mednarodni trgovini
Tehnološki razvoj in elektronsko poslovanje v mednarodni trgovini
Internacionalizacija kot temeljni dejavnik razvoja trgovine
Praktični primeri uspešne globalizacije
Izhodišča proučevanja praktičnih primerov globalizacije
Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešne globalizacije s področja
določenih proizvodnih in storitvenih dejavnosti
Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešne globalizacije iz področja
informacijsko-telekomunikacijske tehnologije
Ekonomski pomen mednarodne trgovine s praktičnimi primeri
mednarodnih in globalnih trgovskih korporacij
Ekonomski pomen trgovine v gospodarskem in mednarodnem okolju
Praktični primeri uspešne internacionalizacije in globalizacije trgovskih
i
1
1
3
5
6
7
8
8
8
9
12
14
15
17
17
20
23
23
23
24
25
27
28
28
30
32
35
36
37
40
40
43
44
45
45
2.5.4.2.1
2.5.4.2.2
2.5.4.2.3
2.5.4.2.4
2.5.4.2.5
2.5.4.2.6
2.5.4.2.7
2.5.4.2.8
2.5.4.2.9
2.5.4.3
2.5.5
3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.1.1
3.2.1.2
3.2.2
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.3
3.3
3.4
3.4.1
3.5
3.5.1
3.5.2
3.5.2.1
3.5.2.2
3.5.2.3
3.6
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.7
4
podjetij
Primer trgovskega podjetja Wal-Mart Stores
Primer trgovskega podjetja Carrefour
Primer trgovskega podjetja McKesson
Primer trgovskega podjetja Home Depot
Primer trgovskega podjetja Metro Group
Primer trgovskega podjetja Tesco
Primer trgovskega podjetja Lowe's Companies
Primer trgovskega podjetja IKEA
Primer trgovskega podjetja Zara-Inditex Group
Organizacijske strukture največjih svetovnih globalnih trgovskih podjetij
Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešnih globalnih podjetij
POSLOVNO-ORGANIZACIJSKI MODEL
INTERNACIONALIZACIJE TRGOVSKEGA PODJETJA V
PROCESU RAZVOJA V GLOBALNO PODJETJE
Uvod
Poslovno-organizacijski model, kot splošen pojem
Poslovanje in organizacija
Poslovanje
Organizacija
Sistem in model
Sistem
Model
Metodologija prikaza diagnoze sistema trgovskega podjetja v procesu
internacionalizacije s pomočjo POM-ITP
Poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja
in upravljalno-ravnalni proces
Internacionalizacija trgovskega podjetja – poslovni del modela
Poslovni model
Internacionalizacija trgovskega podjetja – organizacijski del modela
Organizacijski model
Organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
in ravnateljevanje trgovskega podjetja
in pravno-formalne oblike trgovskega podjetja
z vidika nove – virtualne organizacijske strukture, ki presega pravno
obliko
Dejavniki okolja, ki vplivajo na poslovanje in organizacijo
mednarodnega trgovskega podjetja
Situacijska teorija
Porterjeva analiza
PEST analiza
Pristop k analizi okolja, ki ga bomo uporabili za trgovsko podjetje v
procesu internacionalizacije
Shema poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije
trgovskega podjetja
ELEMENTI IN DEJAVNIKI USPEHA POSLOVNOORGANIZACIJSKEGA MODELA INTERNACIONALIZACIJE
TRGOVSKEGA PODJETJA PRI PROCESU RAZVOJA V
ii
47
47
48
48
48
49
49
50
50
51
52
56
60
60
60
61
61
62
64
65
65
66
67
70
70
73
74
76
76
78
79
84
86
87
87
88
88
92
4.1
4.1.1
4.1.1.1
4.1.1.2
4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.4.1
4.1.1.4.2
4.1.1.4.3
4.1.2
4.1.2.1
4.1.2.1.1
4.1.2.1.2
4.1.2.2
4.1.2.3
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3.
4.3.3.1
4.3.3.2
GLOBALNO PODJETJE
Vplivi na poslovno-organizacijsko model trgovskega podjetja v fazi
internacionalizacije iz mednarodnega okolja
Vpliv mednarodnega makro okolja na internacionalizacijo in
globalizacijo trgovskega podjetja
Vpliv političnih dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Vpliv ekonomskih dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Vpliv socio-kulturnih dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Vpliv tehnoloških dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Pomen sodobne tehnologije za trgovsko podjetje v fazi
internacionalizacije in globalizacije
Splošni koncept za zagotovitev konkurenčnosti s pomočjo e-prenove
poslovanja
Primeri in kazalniki povečevanja produktivnosti oz. zmanjševanja
stroškov zaradi uvajanja nove tehnologije v trgovsko podjetje
Vpliv mednarodnega mikro okolja na internacionalizacijo in
Vpliv konkurentov na internacionalizacijo in globalizacijo trgovskega
podjetja
Opredelitev vpliva konkurentov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Določeni podatki iz trgovine v Sloveniji z vidika konkurenčnosti na trgu
Vpliv dobaviteljev na internacionalizacijo in globalizacijo trgovskega
podjetja
Vpliv kupcev na internacionalizacijo in globalizacijo trgovskega podjetja
Poslovne funkcije trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Prodajna funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Nabavna funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Proizvodnja funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
in globalizacije ter povezanost z logistično funkcijo in oskrbno verigo
Finančna funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Kadrovska funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Organizacijske razsežnosti trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Strukturna razsežnost organizacije trgovskega podjetja v fazi
Procesna razsežnost organizacije trgovskega podjetja v fazi
Sodobni organizacijski koncepti in njih vloga v procesu
internacionalizacije
Matrična organiziranost
Mrežna in virtualna organizacijska struktura
iii
92
92
93
95
98
101
101
103
107
108
109
109
112
114
117
118
118
120
122
125
126
127
127
129
132
132
133
4.3.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.5.1
4.3.5.2
4.3.5.3
4.4
4.4.1
4.4.1.1
4.4.1.2
4.4.1.3
4.4.2
4.4.2.1
4.4.2.1.1
4.4.2.1.2
4.4.2.1.3
4.4.2.1.4
4.4.2.2
4.4.2.3
4.4.2.4
4.4.3
4.4.4
4.4.4.1
4.4.4.2
4.4.4.3
4.4.4.4
4.5
4.5.1
4.5.2
Dimenzije managiranja mednarodne trgovske korporacije
Organizacijska kultura
Določeni pomembni elementi organizacijskih vsebin v procesu
Modeli razvoja oz. življenjski cikli, ki so pomembni za mednarodno
trgovsko podjetje
Razmerje med centralizacijo in decentralizacijo
Fleksibilnost : urejenost oz. kaos : birokracija
Upravljalno-ravnalni proces trgovskega podjetja v fazi
Upravljanje in ravnanje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Upravljanje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Ravnanje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in globalizacije
Prepletanje upravljanja in ravnanja v trgovskem podjetju v fazi
Planiranje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Dolgoročno strateško planiranje v trgovskem podjetju v fazi
Opredelitev poslanstva in vizije trgovskega podjetja v fazi
Opredelitev strateških idej trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Opredelitev dolgoročnih ciljev trgovskega podjetja v fazi
Opredelitev strategij trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Taktično letno planiranje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Operativno planiranje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Planiranje organizacije v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Uveljavljanje (in izvajanje) v trgovskem podjetju v procesu
Kontrola v trgovskem podjetju v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Kontroliranje s pomočjo večdimenzionalne matrike v trgovskem podjetju
v procesu internacionalizacije in globalizacije
Uporaba ABC metode v trgovskem podjetju v procesu
Kontroliranje uspešnosti poslov v trgovskem podjetju v procesu
Kontroliranje organizacije v trgovskem podjetju v procesu
Management trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Opredelitev managementa in z njim povezanih pojmov
Lastnosti managementa trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
iv
136
137
140
141
143
144
145
146
146
147
148
148
149
150
151
153
155
156
159
159
160
162
163
164
165
166
167
167
168
4.5.2.1
4.5.2.2
4.5.3
4.5.3.1
4.5.3.2
4.5.3.3
4.5.3.4
4.5.4
4.5.4.1
4.5.4.2
4.5.4.3
4.5.4.4
4.5.4.5
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.4.1
5.4.1.1
5.4.1.2
5.4.1.3
5.4.1.4
5.4.1.5
5.4.2
5.4.2.1
5.4.2.2
5.4.2.3
5.4.2.4
5.4.2.5
5.4.3
5.4.3.1
5.4.3.2
5.4.3.3
Lastnosti dobrega vodilnega managerja trgovskega podjetja v fazi
Lastnosti dobrega vodstvenega tima trgovskega podjetja v fazi
Ravni in znanja managementa trgovskega podjetja v fazi
Management prodajnih programov trgovskega podjetja v fazi
internacionalizacije in globalizacije (angl. category management)
Management regij trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije (angl. region management)
Management poslovnih funkcij trgovskega podjetja v fazi
Ravnanje z znanjem v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije (angl. knowledge management)
Uvajanje sprememb v trgovsko podjetje v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Celovito ravnanje s kakovostjo (angl. TQM – Total Quality Management)
Vitka proizvodnja (angl. lean management)
Prenova poslovanja (angl. BPR – business proces reengineering)
Ravnanje sprememb (angl. change management)
Projektni Management (angl. project management)
SLOVENSKA TRGOVSKA PODJETJA IN NJIHOV PROCES
INTERNACIONALIZACIJE – EMPIRIČNI DEL
Dejavniki uspeha trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Metoda študije primerov trgovskih podjetij v procesu internacionalizacije
Vloga in pomen mednarodnih trgovskih podjetij, ki imajo sedež skupine
v Sloveniji
Analiza procesa internacionalizacije trgovskih podjetij, ki imajo sedež v
Sloveniji
Analiza trgovske Skupine Mercator
Zgodovina poslovanja Mercatorja in sedanje stanje
Proces internacionalizacije Mercatorja
Prihodnji načrti Mercatorja
Povzetek razgovora s predsednikom uprave Mercatorja mag. Žigom
Debeljakom
Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Mercatorja
mag. Žiga Debeljaka
Analiza trgovske Skupine Petrol
Zgodovina poslovanja Petrola in sedanje stanje
Proces internacionalizacije Petrola
Prihodnji načrti Petrola
Povzetek razgovora s predsednikom uprave Petrola Markom
Kryžanowskim
Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Petrola
Marka Kryžanowskega
Analiza trgovske Skupine Merkur
Zgodovina poslovanja Merkurja in sedanje stanje
Proces internacionalizacije Merkurja
Prihodnji načrti Skupine Merkur
v
169
172
174
175
176
177
178
180
181
183
184
185
188
189
189
193
195
196
196
196
197
198
198
199
200
200
201
201
202
203
205
205
205
206
5.4.3.4
5.4.3.5
5.4.4
5.4.4.1
5.4.4.2
5.4.4.3
5.4.4.4
5.4.4.5
5.4.5
5.4.5.1
5.4.5.2
5.4.5.3
5.4.5.4
5.4.5.5
5.4.6
5.4.6.1
5.4.6.2
5.4.6.3
5.4.6.4
5.4.6.5
5.5
6
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
6.1.6
6.1.7
6.1.8
6.1.9
6.1.10
6.1.11
6.1.12
6.1.13
Povzetek razgovora s predsednikom Uprave Merkurja mag. Binetom
Kordežem
Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Merkurja
mag. Bineta Kordeža
Analiza trgovskega podjetja Engrotuš in Skupine Tuš
Zgodovina poslovanja Engrotuša in sedanje stanje
Proces internacionalizacije Engrotuša
Prihodnji načrti Engrotuša in Skupine Tuš
Povzetek razgovora s predsednikom Uprave Skupine Tuš Aleksandrom
Svetelškom
Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Skupine
Tuš Aleksandra Svetelška
Analiza trgovske Skupine Kovintrade
Zgodovina poslovanja trgovskega podjetja Kovintrade in sedanje stanje
Proces internacionalizacije trgovskega podjetja Kovintrade
Prihodnji načrti trgovskega podjetja Kovintrade
Povzetek razgovora s predsednikom uprave Kovintrade Iztokom
Seničarjem
Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave
Kovintrade Iztoka Seničarja
Analiza trgovske Skupine Lesnina
Zgodovina poslovanja Lesnine in sedanje stanje
Proces internacionalizacije Lesnine
Prihodnji načrti Lesnine
Povzetek razgovora s predsednikom uprave Lesnine Bojanom Papičem
Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Lesnine
Bojana Papiča
Analiza vprašalnikov, izpolnjenih s strani vodilnih managerjev
slovenskih trgovskih podjetij
POSLOVNO-ORGANIZACIJSKI MODEL
INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA TRGOVSKEGA
PODJETJA – SPLOŠNA PRIPOROČILA IN APLICIRANJE NA
TRGOVSKO PODJETJE MERKUR
Splošna priporočila pri posameznem dejavniku uspeha poslovnoorganizacijskega modela internacionalizacije trgovskega podjetja
Dejavnik uspeha: Politična tveganja in vplivi s strani posameznih držav
novih trgov
Dejavnik uspeha: Zakonodaja in mednarodni sporazumi
Dejavnik uspeha: Gospodarska razvitost novega trga
Dejavnik uspeha: Socialni in kulturni dejavniki novega trga
Dejavnik uspeha: Tehnologija – objekti in logistična tehnologija ter
informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
Dejavnik uspeha: Konkurenti
Dejavnik uspeha: Ravnanje odnosov s kupci
Dejavnik uspeha: Ravnanje kategorij blaga
Dejavnik uspeha: Ravnanje oskrbne verige
Dejavnik uspeha: Proizvodnja storitev in logistika
Dejavnik uspeha: Obvladovanje finančnih institucij in finančnih
procesov
Dejavnik uspeha: Vrednosti finančnih parametrov
Dejavnik uspeha: Ravnanje s kadri
vi
206
207
208
208
209
209
209
211
212
212
213
214
214
215
216
216
217
218
218
220
221
225
225
226
226
226
227
227
227
228
228
228
229
229
229
230
6.1.14
6.1.15
6.2.4.1
6.2.4.2
6.2.4.3
6.2.4.4
6.2.4.5
Dejavnik uspeha: Organizacijska struktura
Dejavnik uspeha: Procesi in tehnološka podpora procesom – logistična in
Dejavnik uspeha: Organizacijska kultura
Dejavnik uspeha: Planiranje
Dejavnik uspeha: Uveljavljanje in izvajanje
Dejavnik uspeha: Kontroliranje
Dejavnik uspeha: Potrebne lastnosti vodilnih managerjev novega
hčerinskega podjetja na novem trgu
Predlog poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije za
trgovsko podjetje Merkur
Predvidena reorganizacija Merkur Group in povezanost s procesom
Izhodišča in namen preoblikovanja Merkur Group v divizijsko
organizacijo
Organiziranost Merkur Group po reorganizaciji v divizijsko
organiziranost
Strateški načrti Merkur Group na področju internacionalizacije
Primerjava POM-ITP s strateškimi načrti Merkur Group
Možni scenariji dolgoročnega razvoja Merkur Group in napoved prvih
elementov globalizacije
Splošni scenariji nadaljevanja poslovanja Merkur Group
Predpostavke nadaljevanja poslovanja Merkur Group
Optimističen scenarij širjenja poslovanja Merkur Group
Pesimističen scenarij poslovanja Merkur Group Group
Realni scenariji poslovanja Merkur Group
241
241
241
242
244
245
7
7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.2.1
7.2.2.2
7.2.2.3
7.2.3
7.2.3.1
7.2.3.2
7.2.3.3
7.2.3.4
SKLEPNE UGOTOVITVE
Povzetki in zaključki
Testiranje hipotez in znanstveni prispevek
Testiranje temeljne hipoteze
Testiranje izvedenih hipotez
Hipoteze, ki se nanašajo na poslovni del POM-ITP
Hipoteze, ki se nanašajo na organizacijski del POM-ITP
Hipoteze, na katere nismo uspeli odgovoriti
Prispevek k znanosti
Nova spoznanja
Kaj mora trgovsko podjetje pri procesu internacionalizacije upoštevati?
Pomen teoretičnega in empiričnega dela disertacije
Komu je vsebina disertacije namenjena?
245
245
248
248
249
249
250
251
252
252
253
254
254
LITERATURA IN VIRI
Literatura
Viri
256
256
267
6.1.16
6.1.17
6.1.18
6.1.19
6.1.20
6.2
6.2.1
6.2.1.1
6.2.1.2
6.2.2
6.2.3
6.2.4
vii
230
231
231
232
232
232
233
233
233
234
234
236
237
KAZALO SLIK
Št.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Naziv
Značilnosti skupnega trenda v sodobnem makro okolju
Model geografskega širjenja in posledično internacionalizacije trgovskega
podjetja
Tržne poti brez posrednikov in preko posrednikov (trgovine)
Hitrost internacionalizacije in stroškovna učinkovitost
Enotirni angleško-ameriški in dvotirni nemški sistem upravljanja
Tipična organiziranost vodstev proučevanih trgovskih podjetij v enotirnem in
dvotirnem sistemu (v angleškem izrazoslovju, ki ga v veliki meri uporabljajo
tudi drugi)
Grafični prikaz poslovnega modela in njegovih pozitivnih in negativnih
področij
Prepletanje poslovnih in organizacijskih elementov v podjetju
Organiziranje enovitega podjetja in različnih oblik mednarodnih trgovskih
korporacij
Centrala skupine trgovskih podjetij na tradicionalen način
Virtualna opredelitev centrala skupine trgovskih podjetij
Poslovno-organizacijski model enovitega podjetja
Poslovno-organizacijski model trgovskega podjetja v procesu
Logika in namen projekta e-prenove
Razvoj in cene iPod-a v letih od 2001 do 2005
Mreže (Network)
Verjetni scenariji razvoja podjetja glede na točko reagiranja na strateško krizo
Fleksibilnost : urejenost – kaos : birokracija
Matrični plan prodaje po produktu, prodajnem kanalu in po kupcu (z
dodajanjem dodatnih dimenzij pridemo do n-dimenzionalne matrike)
Primer zadolženosti sodelavcev po posamezni dimenziji
Primer kontroliranja izpolnjevanja plana prodaje preko matrike
Analiza zaslužkov prodajnih programov
Vodja in vodstveni tim
Vodenje mednarodne trgovske korporacije na drugem nivoju
Možno organiziranje funkcij znotraj mednarodne trgovske korporacije
Uvajanje sprememb po konceptu vitka proizvodnja
Uvajanje sprememb po konceptu prenova poslovanja (BPR)
Uvajanje sprememb po kombinaciji koncepta Business Proces Reengineering
in Lean Management
Uvajanje sprememb po konceptu Change Management
Vzvodi celovite prenove poslovanja
Organizacijska struktura organiziranosti Merkur Group po načrtovani
reorganizaciji
viii
Str.
12
32
33
41
52
53
67
69
80
81
82
90
91
106
107
134
143
145
158
158
164
166
173
174
177
184
185
186
186
187
235
KAZALO TABEL
Št.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Naziv
Menjava blaga in storitev v letu 2005 v mrd $
Prvih 15 največjih podjetij na svetu po prihodku od prodaje v letu 2007
Izbrana podjetja, ki bodo obravnavana v nadaljevanju (podatki iz leta 2007)
Največjih 500 podjetij po prihodku od prodaje v letu 2007 po posameznih
državah
Prodaja trgovine v Sloveniji v letih 2005 in 2006
Splošna shema elementov in dejavnikov uspeha v procesu internacionalizacije
trgovskega podjetja
Elementi in dejavniki uspeha v procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja
Slovenske trgovske poslovne skupine v letu 2006 izbrane izmed 100 največjih
skupin podjetij v Sloveniji
Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen mag. Žige Debeljaka
Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj mag. Žige Debeljaka
Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Marka Kryžanowskega
Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Marka Kryžanowskega
Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen mag. Bineta Kordeža
Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj mag. Bineta Kordeža
Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Aleksandra Svetelška
Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Aleksandra Svetelška
Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Iztoka Seničarja
Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Iztoka Seničarja
Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Bojana Papiča
Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Bojana Papiča
Primerjava dejavnikov uspeha modela POM-ITP z načrtovanim bodočim
razvojem Merkur Group
Str.
15
42
43
97
113
190
191
195
199
200
203
204
207
208
211
211
216
216
220
221
237
KAZALO GRAFOV
Št.
1
2
3
Naziv
Največjih 500 podjetij po prihodku od prodaje v letu 2007 po posameznih
državah
Največjih 500 podjetij razporejeno po svetovnih regijah
Poprečna ocena pomembnosti dejavnikov uspeha s strani vodilnih managerjev
posameznih slovenskih trgovskih podjetijih
ix
Str.
97
98
223
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1:
Seznam pogosteje uporabljanih kratic
Str.
P1
PRILOGA 2:
Podatki o največjih podjetjih in največjih trgovskih podjetjih
na svetu
P2
TABELE:
22
23
24
500 največjih podjetij na svetu v letih od 1995 do 2007 - ločeno trgovska
podjetja in ostala
500 največjih podjetij na svetu po državah v letih od 1995 do 2007
Največja trgovska podjetja na svetu v letih od 1996 do 2006
P3
P4
P5
GRAFI:
4
5
6
Največja trgovska podjetja na svetu
Največja trgovska podjetja na svetu (brez Wal-Marta)
Največja trgovska podjetja na svetu (brez Wal-Marta in azijskih podjetij)
PRILOGA 3:
P7
P8
P9
Vprašalnik za ugotavljanje ključnih dejavnikov uspeha
trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
P 10
PRILOGA 4:
Rezultati vprašalnikov
P 18
PRILOGA 5:
Simulacija optimistične dolgoročne rasti prihodkov in števila
zaposlenih glede na obstoječe petletne plane Merkur Group
P 25
x
1 INTERNACIONALIZACIJA IN GLOBALIZACIJA
TRGOVSKEGA PODJETJA
1.1 Uvodna razmišljanja o procesu internacionalizacije trgovskega podjetja
in potrebe po poslovno-organizacijskem modelu internacionalizacije
trgovskega podjetja
Razmišljanje o prihodnosti mednarodnega trženja je neizogibni spremljevalec podjetij in
podjetnikov v obdobju internacionalizacije poslovanja. Najbolj slikovito ga ponazarja misel:
»Tisti, ki ne bo razmišljal o prihodnosti, je (preprosto) ne bo imel (Makovec Brenčič in Hrastelj,
2003, str. 474).
Podjetja, ki uspešno rastejo in se razvijajo, se v določenem trenutku srečajo z vprašanjem, ki se
nanaša na proces internacionalizacije. Če je podjetje v svoji rasti uspešno, postane trg domače
države prej ali slej premajhen. V tem trenutku se podjetje sooči z vrsto vprašanj, ki se, z vidika
podjetja, nanašajo tako na interne kot na eksterne vsebine.
Čeprav je trgovina ena tistih gospodarskih dejavnosti, ki je uspela internacionalizirati svoje
poslovanje med prvimi v zgodovini, so dandanes trgovska podjetja med največjimi globalnimi
podjetji na svetu v manjšini. Le nekaj največjih trgovskih podjetij lahko opredelimo kot
globalna trgovska podjetja. Večina večjih trgovskih podjetij je lokalnih ali regionalnih in se
nahajajo v eni od številnih možnih faz procesa internacionalizacije. Le zelo majhna, lokalna
trgovska podjetja so lahko vezana izključno na lokalno okolje in poslujejo v okviru ene
nacionalne države. V zadnjem času je vse več trgovskih podjetij že ob svoji ustanovitvi
mednarodno ali celo globalno usmerjenih (angl. born global).
Kljub znanju, množici organizacijskih in/ali managerskih orodij, metodologij, tehnik ter
preizkušenim poslovnim modelom v praksi, le zelo majhen delež podjetij uspe v procesu rasti,
preko procesa internacionalizacije postati globalno podjetje. Število »pravih« globalnih podjetij,
ki se raztezajo po celi zemeljski obli, je na svetu le nekaj sto, trgovskih pa morda deset (The
global 1000, 2008) ali pa niti toliko, odvisno od definicije globalnosti (Ball et al, 2004, str. 6–7).
Je pa med trgovskimi podjetji vedno več podjetij, ki jih lahko uvrščamo med mednarodna in so
prisotna v več državah. Mednarodnost in izvajanje procesa internacionalizacije pa je dandanes
za trgovsko podjetje eden od pogojev za preživetje (Svetličič, 2006, str. 29).
Verjetnost, da bo konkretno trgovsko podjetje zraslo v globalno trgovsko korporacijo, je izredno
majhna. Očitno je potrebno v celotnem spletu zavestnih aktivnosti in naključij tudi nekaj sreče,
da se vse potrebno znajde ob pravem času na pravem mestu (teorija kaosa). Ker na ta del ne
moremo vplivati, nas še posebej zanima, kateri so tisti vidiki opazovanja, ki so pomembni v
procesu internacionalizacije trgovskega podjetja in na katere lahko vplivamo.
Proces internacionalizacije doda trgovskemu podjetju novo dimenzijo kompleksnosti, ki se z
vsako naslednjo stopnjo procesa eksponentno povečuje. Preslabo obvladovanje vse večje
kompleksnosti poslovanja, ki ga lahko povzroči proces internacionalizacije, lahko vodi v
stroškovno neučinkovitost, nekonkurenčnost, zmanjševanje stopnje rasti, stagnacijo in v končni
fazi razpad in propad trgovskega podjetja.
Kljub maloštevilnim predstavnikom globalnih trgovskih podjetij med vsemi globalnimi podjetji
ima na globalnem nivoju prav trgovsko podjetje rekord po številu zaposlenih v eni sami trgovski
korporaciji. Podjetje Wal-Mart je imelo v letu 2007 2.055.000 zaposlenih. Drugo po številu
zaposlenih je kitajsko podjetje iz elektro panoge State Grid s skoraj 1.500.000 zaposlenih, tretje
1
pa zopet v veliki meri trgovsko podjetje China National Petroleum, ki je v letu 2007 zaposlovalo
1.117.000 zaposlenih. V letu 2007 je le šest največjih podjetij na svetu zaposlovalo več kot
500.000 zaposlenih (Fortune Global 500, 2007, str. f 18).
Kompleksnost poslovanja vseh in seveda tudi trgovskih korporacij se z naraščanjem velikosti in
z doseganjem višjih stopenj internacionalizacije nezadržno povečuje in s tem močno omejuje
možnost same rasti. Zato je zelo pomembno, da je trgovsko podjetje v naprej pripravljeno na
nadaljnje stopnje internacionalizacije. Pomembno je tudi, da se podjetje tega procesa zaveda, da
dobro pozna vsako posamezno fazo procesa in da se za vsak korak dobro pripravi ter posamezno
fazo zadovoljivo izvede v poslovni praksi.
Za uspešno izvajanje procesa internacionalizacije ni dovolj, da trgovsko podjetje vsakokrat
prouči le nadaljnjo fazo internacionalizacije in jo uspešno izvede. Pomembno je, da se zaveda,
da se po posamezni izvedeni stopnji pojavi nova z novimi zahtevami, z novimi značilnostmi in
če nanjo niso pravočasno pripravljeni, jih sooči z novimi, včasih tudi neljubimi ali dragimi
presenečenji. Priporočljivo je strateško načrtovati vsaj dva do tri močnejše zaporedne korake
procesa internacionalizacije.
Morebitna negativna presenečenja lahko uspešnost premagovanja procesa internacionalizacije
močno zaustavijo ali povzročijo celo večjo škodo, vse do daljše stagnacije in propada podjetja.
Zavedati se je namreč treba, da le eno od tisoče novoustanovljenih trgovskih podjetij uspe v
procesu internacionalizacije in da je na svetu le par trgovskih podjetij, ki jih lahko imenujemo
globalna oz. prisotna praktično po celi zemeljski obli.
Če si torej zadamo pripeljati trgovsko podjetje v mednarodno podjetje, močno prisotno vsaj na
področju ene celine ali več držav, naloga ni enostavna. Pomembno je, da se trgovsko podjetje
zaveda širine vsebin in nalog, ki ga čakajo v procesu internacionalizacije. Dobro je, če pozna
čim več potencialnih pasti, ki so prepoznane tako v strokovni literaturi kot v poslovni praksi.
Pomembno je, da se tovrstnih pasti zaveda in da vsaj približno pozna rešitve, ki omogočijo, da
se podjetje tem pastem izogne.
Posamezne stopnje procesa internacionalizacije imajo specifične značilnosti in so od podjetja do
podjetja različne. Zato ni možno vedno v naprej napovedati, katera znanja in katere veščine
bodo v naslednji stopnji procesa internacionalizacije ključnega pomena. To je naloga
posameznega trgovskega podjetja.
Ne glede na posamezne pomembne vsebine v procesu internacionalizacije lahko že na začetku
zatrdimo, da je pomembno vzdrževati ravnotežje in konsistenco celotnega sistema. Nobeni
vsebini ne smemo dajati pretiranega pomena in nobene vsebine ne smemo zanemariti. Biti
moramo pravočasni. Zaradi značilnosti človeške narave dajemo pogosto premočan poudarek
klasičnim, že osvojenim vsebinam in premajhen novim, pomembnim vsebinam, kar je lahko
nevarno.
V želji, da bi nove pomembne vsebine pravočasno prepoznali ter se izognili negativnim
presenečenjem v procesu internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja, smo v
nadaljevanju proučili vsebine, ki se nanašajo na proces globalizacije in internacionalizacije vse
do zadnje proučevane stopnje, ki jo imenujemo globalizacija. Ugotovili smo, da moramo na
vsaki razvojni stopnji trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije dobro izvesti dva
pomembna koraka. Najprej si moramo pravilno odgovoriti na vprašanje, kam bomo šli v
naslednjem koraku. Koristno je, če imamo vedno na razpolago več priložnosti in izberemo tisto,
ki se nam kaže kot najboljša. V drugem koraku pa moramo izbrani cilj udejanjiti v poslovni
praksi. Izbrani korak moramo izpeljati dobro, celovito, brez večjih odstopanj in napak. Izpeljati
2
ga moramo tako, da nam da predvideni rezultat. Vsako večje negativno odstopanje je lahko za
nadaljnji razvoj trgovskega podjetja izredno nevarno.
Da bi pri vsakem novem koraku procesa internacionalizacije trgovskega podjetja z večjo
verjetnostjo znali zagotoviti vse potrebno za razvoj nadaljnjega koraka, smo proučili tri skupine
modelov, ki so pomembni v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja. Proučili smo
obstoječe modele internacionalizacije (Clifford, 1973; Bleicher, 1979; Mintzberg, 1984;
Donnell, Gibson in Ivancevich, 1994; Pausenberger, 1994; Pümpin in Prange, 1995; Hellriegel,
Slocum, 1996; Hibbert, 1997; Schermerhorn, 1999; Heldman in Kalling, 2003), poslovne
modele (Timmers, 1998; Rozman, 1999; Rappa, 2000; Alt in Zimmerman, 2001; Betz, 2002;
Bienstock, 2002; Chesbrough in Rosenbloom, 2002; Civilka, 2002; Magretta, 2002;
Vassilopoulou et al, 2002; Clarke, 2004; Koletnikov, 2005; List, 2005; Tschirky, 2006;) in
organizacijske modele (Lipovec, 1987; Frezze, 1995; Rozman, 1999 in 2000; Kovač, 1999b,
2001; Hartel in Kamio, 2004; Young in Tavares, 2004).
Ključna spoznanja teh treh skupin modelov smo strnili v tako imenovani poslovnoorganizacijski model, ki temelji na teoretičnih ugotovitvah in praktičnih izkušnjah podjetij v
procesu internacionalizacije, s poudarkom na trgovskih podjetjih. Razvili smo poslovnoorganizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja (v nadaljevanju POM-ITP), ki
vsebuje vse tiste elemente in dejavnike uspeha, katere smo prepoznali kot pomembne v procesu
internacionalizacije trgovskega podjetja.
Ambicija disertacije je zagotoviti model, katerega bi lahko uporabila vodstva trgovskih podjetij
pri načrtovanju in izvajanju posameznih faz internacionalizacije trgovskega podjetja, ki ga
vodijo. Ambicija disertacije je zagotoviti model, ki bi se lahko s praktično uporabo v času
izboljševal in izpopolnjeval. Na koncu bomo na praktičnem primeru trgovskega podjetja Merkur
prikazali možno uporabo POM-ITP v poslovni praksi (angl. case study).
V slovenskem prostoru so še vedno različna mnenja, kako naj se prevaja angleški termin
»management« (Rozman v Možina et al, 2002, str. 62–64). Ker bomo ves čas govorili o
managerjih, managementu in managiranju ali lepše slovensko ravnateljih, ravnateljevanju ali
ravnanju, je prav, da že na začetku omenimo, da bomo v nadaljevanju pretežno uporabljali sicer
ne najlepša, toda v praksi pogosteje uporabljana termina »manager« in »management« ter njima
pripadajoč glagol »managiranje«. Na določenih, primernih mestih bomo uporabljali sicer lepše,
a manj uporabljane slovenske samostalnike »ravnatelj«, »ravnateljevanje« in »ravnanje« ter iz
njih izhajajoče glagole »ravnateljevati« in »ravnati«. Poslovenjenih terminov »menežment« in
»menežiranje« ne bomo uporabljali.
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskovanja
Namen disertacije je proučiti in odkriti zakonitosti procesa internacionalizacije in globalizacije
trgovskih podjetij in s tem pomagati managerjem trgovskih podjetij pri rasti in poslovni
uspešnosti trgovskih podjetij.
Cilji disertacije so naslednji:
• razviti poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP),
kateremu bi lahko konkretna trgovska podjetja sledila in si z večjo verjetnostjo zagotovila
poslovno uspešnost na poti procesa internacionalizacije do stopnje, ko bi se prepoznala kot
globalno podjetje;
3
•
•
omogočiti trgovskim podjetjem v Sloveniji, da s pomočjo splošnega POM-ITP razvijejo
model internacionalizacije za svoje podjetje;
doseči, da bi bil poslovno-organizacijski model uporaben (vsaj v smislu pristopa in
metodologije) tudi za podjetja izven Slovenije in za netrgovska podjetja.
V disertaciji smo si zastavili ambiciozne cilje. Relativno malim nacionalnim trgovskim
podjetjem in trgovskim podjetjem v prvih korakih procesa internacionalizacije želimo pokazati
pot, po kateri morajo iti, da bodo lahko nekoč postala globalna trgovska podjetja, primerljiva z
največjimi trgovskimi podjetji na svetu. Verjetnost, da obstoječa slovenska trgovska podjetja
postanejo velike globalne trgovske korporacije, ni velika, toda nična tudi ni. Verjamemo, da
bomo z disertacijo to verjetnost nekoliko povečali.
Namen in cilje, ki smo jih zapisali v dispoziciji disertacije, smo uskladili s strokovnimi
opredelitvami namena in ciljev (Rozman, 2008, str. 4–7) in jih zato nekoliko prilagodili oz.
spremenili. S tem se vsebini proučevanja, ki sta nakazani v dispoziciji disertacije in v sami
disertaciji, ne razlikujeta.
Na koncu bomo na praktičnem primeru trgovskega podjetja Merkur prikazali možno uporabo
POM-ITP v poslovni praksi (angl. case study).
Temeljna hipoteza disertacije je, da bodoče okolje v Sloveniji omogoča trgovskim podjetjem,
da ob dobrem ravnateljevanju procesa razvoja in internacionalizacije postanejo velika globalna
podjetja.
Temeljno hipotezo smo razdelili na več skupin hipotez. Določene hipoteze so usmerjene bolj na
poslovno, druge pa na organizacijsko področje. Posamezne hipoteze pozitivno podpirajo
temeljno, druge pa nanjo vplivajo negativno. Ker je naš cilj, da temeljno hipotezo dokažemo,
mora biti vpliv hipotez, ki pozitivno vplivajo na temeljno hipotezo močnejši kot vpliv hipotez,
ki negativno vplivajo na temeljno hipotezo.
Hipoteze, ki so usmerjene na poslovni del POM-ITP:
• brez identifikacije tistih področij poslovanja podjetja, na katerem je podjetje boljše od
konkurence in nadaljnje razvijanje teh področij, ni možnosti za vzdrževanje potrebne
konkurenčne prednosti, ki jo je potrebno stalno zagotavljati;
• za uspešno izvedbo posameznih korakov procesa internacionalizacije je pomembna temeljita
obdelava – analiza okolja – trga, na katerega vstopamo;
• v globalnem okolju obstajajo podobnosti v viziji in strategiji globalnih trgovskih podjetij.
Hipoteze, ki so usmerjene na organizacijski del POM-ITP:
• najpomembnejši element procesa internacionalizacije do globalizacije je dobro managiranje
predsednika in ožjega vodstva;
• slovenski managerji imajo premalo metodološkega znanja za managiranje globalnih podjetij;
• Slovenci smo premalo podjetni in ambiciozni;
• sedanji slovenski managerji so se dobro izkazali pri managiranju slovenskih podjetij v
procesu odcepitve Slovenije od Jugoslavije ter v procesu privatizacije in začetkov močnejše
internacionalizacije slovenskega gospodarstva;
• pomemben element internacionalizacije predstavlja proces strateškega načrtovanja podjetja;
• majhnost države in dejstvo, da v zgodovini Slovenije nikoli ni bilo močne gospodarske elite,
negativno vplivata na možnost internacionalizacije slovenskih podjetij;
• nastajajo pogoji, ki zmanjšujejo vpliv majhnosti Slovenije (vedno močnejša
internacionalizacija slovenskega gospodarstva, vstop Slovenije v EU, uvedba evra, proces
4
•
•
modernizacije in profesionalizacije slovenskih managerjev, vedno večji poudarek na znanju
in stalnem procesu učenja…);
relativno dobra pokritost Slovenije z informacijsko in telekomunikacijsko tehnologijo;
v globalnem okolju obstaja specifična oblika organizacije, ki je značilna za
internacionalizirana oz. za globalna podjetja.
Ali lahko slovenska trgovska podjetja tem hipotezam zadostijo? Optimistično lahko
predpostavljamo, da imajo možnosti. Če bodo tudi v naslednjih desetletjih dosegala podobno
rast, kot so jo imela v zadnjem desetletju, in če bodo še v naprej intenzivno zagotavljala proces
rasti in internacionalizacije, lahko v nekaj desetletjih postanejo velika regionalna trgovska
podjetja. Toda težko je napovedovati razvoj za obdobje več desetletij. Globalna trgovska
podjetja lahko postanejo ob rasti, ki so jo dosegala v zadnjem desetletju (od 10 do 20 % letno),
šele v 30 do 50 letih. To pa je obdobje, ki je dolgo in tako nepredvidljivo, da ga je praktično
nemogoče napovedati v naprej.
Kljub temu pa želimo z disertacijo dokazati, da je možno preseči že skoraj pregovorno majhnost
za vse, kar izvira iz Slovenije. Želimo narediti korak k miselnosti majhnih razvitih držav, ki jim
pogosto ravno majhnost omogoča večje razvojne dosežke kot njihovim večjim sosedom.
Govorimo o Luksemburgu, Nizozemski, Belgiji, Danski, Finski, Švici, Irski, Hong Kongu in
Singapurju. Želimo, da bi disertacija tudi na drugih področjih vzpodbudila pozitivne ambicije in
ambiciozne vizije.
Več ko je tovrstnih vizij, večja je verjetnost, da se določene uresničijo. Tudi na področju športa
smo zelo majhen narod, toda mnogi slovenski športniki dosegajo dobre rezultate na svetovnem
nivoju. Energija, ki je prisotna na področju športa, je podobna tisti, ki lahko pripomore k
doseganju visokih ambicij na področju gospodarstva. Ni potrebno, da se uresničijo vse v tem
obdobju nastale vizije, toda nekaj jih mora uspeti. To Slovenija potrebuje.
1.3 Metodologija dela, metodološki, vsebinski ter organizacijski
pristopi
Za rešitev navedenega kompleksnega problema oblikovanja POM-ITP do stopnje globalnega
podjetja smo proučili obsežno strokovno literaturo in izsledke posameznih raziskav s področja
modeliranja in delovanja poslovnih sistemov.
Pri tem smo se opirali na osnovne značilnosti znanstvene deskripcije, kar pomeni, da se nismo
zadovoljili z zbiranjem in urejanjem obstoječih dognanj, temveč smo posamezne ugotovitve
med seboj primerjali in jih ustrezno interpretirali. Na enak način smo pristopili k analizi
obstoječe strokovne literature s področja internacionalizacije poslovanja podjetij.
Izsledke analiz navedenih področij smo med seboj primerjali in na tej osnovi skušali oblikovati
temeljna izhodišča za oblikovanje lastnega poslovno-organizacijskega modela
internacionalizacije podjetja v trgovski dejavnosti. Opirali smo se na deduktivno metodo in na
metode analize in sinteze. Pri izvedbi celotne raziskave smo uporabljali splošno raziskovalno
metodo spoznavnega procesa. Osnova navedene metode je hierarhija zaporedja logičnega
razmišljanja. Torej od analiz, sintez spoznanj, do zaključne sinteze novih spoznanj. Poleg
naštetih metod smo pri raziskavi uporabili še zgodovinsko metodo, predvsem v povezavi s
prikazi razvoja posameznega raziskovalnega področja; metodo modeliranja pri prikazovanju
posameznih celotnih področij raziskave; sistemsko in situacijsko ali kontingenčno teorijo kot
izhodišče za postavljanje temeljnega okvira raziskovanja in metodo uporabe primerov (angl.
case study).
5
V povezavi z uporabo induktivne metode primerov smo najprej identificirali konkretne primere
iz poslovne prakse. Kaskadno smo se z globalnega nivoja spuščali preko evropskih do
slovenskih podjetij. Poudarek smo dali globalnim podjetjem, ki vsebujejo določene pomembne
prakse oz. poslovne inovacije iz področja internacionalizacije v trgovski panogi.
Ko smo ob upoštevanju navedenih kriterijev identificirali primerna globalna in mednarodna
podjetja, smo preko razpoložljive literature in gradiv identificirali značilnosti in pomembnejše
dogodke v razvoju podjetij. Rezultate smo z metodo sinteze in izpostavljanja skupnega
imenovalca grupirali ter identificirali tiste značilnosti in dogodke, ki se pri več podjetjih
ponavljajo ter tiste ki so unikatni in za proces internacionalizacije prav tako pomembni.
Empirične rezultate smo primerjali s teoretičnim modelom in tako testirali ustreznost modela v
praksi.
Tudi pri proučevanju slovenskih trgovskih podjetij smo v empiričnem delu kot osnovni
metodološki koncept uporabili metodo študije primerov. Proučili smo reprezentativni vzorec
slovenskih trgovskih podjetij. Analizirali smo njihovo poslovno dokumentacijo (letna poročila
in letne ter strateške plane). Z vodilnimi managerji izbranih slovenskih trgovskih podjetij smo
izvedli standardizirani intervju. Iz tako pridobljenih podatkov smo pridobili ocene ključnih
dejavnikov uspeha, ki jih predpostavlja POM-ITP.
Priporočen poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP)
smo primerjali z značilnostmi in razvojnimi usmeritvami slovenskih trgovskih podjetij ter
ugotovili in analizirali razlike med modelom in konkretnimi stanjem ter usmeritvami
proučevanih podjetij.
Model, razvit v disertaciji, naj bi bil v pomoč trgovskim podjetjem v različnih korakih procesa
internacionalizacije. Zato smo, z namenom preizkusa uporabe POM-ITP v poslovni praksi,
nekoliko bolj poglobljeno analizirali slovensko trgovsko podjetje Merkur in prišli do
priporočenih vsebin in korakov, ki jih mora Merkur upoštevati, da bi uspešno nadaljeval
naslednji korak procesa internacionalizacije.
V raziskavi smo izhajali tako iz teoretičnih kot iz praktičnih izkušenj na področju procesa
internacionalizacije podjetij, iz uvajanja poslovno - organizacijskih modelov ter iz poznavanja
realnih dosežkov trgovskih podjetij v praksi. Za izhodišče smo izbrali zadnja teoretična in
praktična dognanja iz razvitih gospodarskih okolij.
1.4 Struktura naloge
Doktorska disertacija vsebuje devet poglavij. V prvem, uvodnem poglavju, smo opredelili
izhodišča, namen in cilje doktorske disertacije. Zastavili smo si hipoteze, opredelili
metodologijo dela ter navedli omejitve, na katere smo naleteli pri nastajanju disertacije.
V drugem poglavju smo opredelili pojme, ki so povezani z internacionalizacijo in
globalizacijo. Prikazali smo kratek zgodovinski potek internacionalizacije in globalizacije,
sedanje stanje ter vpliv tehničnega napredka pri procesu internacionalizacije. Proučili smo
razliko med internacionalizacijo proizvodnje in storitvenih dejavnosti, med katere sodi tudi
trgovina. V zadnjem delu poglavja smo se osredotočili na trgovsko dejavnost oz. na trgovino kot
gospodarsko panogo. Proučili smo tako teoretične vidike internacionalizacije in globalizacije
trgovskega podjetja kot praktične primere uspešne globalizacije.
6
Tretje poglavje predstavlja jedro disertacije in obsega razgraditev celotnega poslovnoorganizacijskega modela internacionalizacije trgovskega podjetja.
V četrtem, najobsežnejšem poglavju, analiziramo posamezne elemente POM-ITP in izluščimo
tiste dejavnike, ki so najbolj pomembni pri zagotavljanju uspešnega procesa
internacionalizacije. Poimenujemo jih dejavniki uspeha.
Teoretični model služi svojemu namenu samo, če ga je možno preizkusiti v poslovni praksi. S
tem namenom smo v petem poglavju navedli rezultate empirične analize, ki smo jo izvedli s
pomočjo vprašalnika, ki temelji na POM-ITP. Intervjujali smo vodilne managerje največjih
trgovskih podjetjih v Sloveniji.
V šestem poglavju smo teoretični poslovno-organizacijski model internacionalizacije
trgovskega podjetja podkrepili z empiričnimi dognanji in ga poglobljeno in kritično preizkusili
na primeru slovenskega trgovskega podjetja Merkur.
V sklepnem, sedmem poglavju, smo strnili dognanja iz celotne disertacije z namenom, da bi
pokazali, da je v disertaciji razvit model možno uporabiti za oceno in načrtovanje stopenj
procesa internacionalizacije katerega koli trgovskega podjetja.
1.5 Omejitve pri nastajanju doktorske disertacije
Pri nastajanju disertacije smo se srečavali z več omejitvami.
Globalizacija trgovskega podjetja je zadnja stopnja procesa internacionalizacije. Problem pri
proučevanju globalizacije trgovskega podjetja je v tem, da zelo težko trdimo, da je kakšno
trgovsko podjetje resnično globalizirano. Je pa res, da večja mednarodna trgovska podjetja
vsebujejo vedno več globalnih elementov, obenem pa so vedno lokalno prilagojena.
Predvsem je težko govoriti o globalizaciji slovenskih trgovskih podjetij. Pri slednjih lahko
govorimo le o procesu internacionalizacije, ki je še daleč od prave globalizacije, čeprav že
vsebuje določene elemente globalnosti.
Proces internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja je izredno kompleksna in široka
tema. Zato smo zasledovali predvsem cilj, da kakega izmed pomembnih elementov ne bi
izpustili. To pa pomeni, da se na posamezne vsebine nismo mogli močno osredotočiti in da je
možno praktično vsako vsebino, ki je omenjena v disertaciji, proučevati bolj natančno.
Vsebine globalizacije in internacionalizacije so v strokovni literaturi izredno pogosto
proučevane. Prav tako je močno proučevana trgovska dejavnost. Malo pa je strokovne literature
na temo internacionalizacije trgovine, torej vsebin, ki proučujejo prav internacionalizacijo in
globalizacije trgovine.
Pri izvajanju empiričnih raziskav smo v Sloveniji našli majhno število trgovskih podjetij, ki so
primerna za proučevanje. Če bi izvajali samo anketo, bi morali zaobjeti vsaj evropski nivo. Ker
pa smo želeli izvesti še intervjuje z vodilnimi managerji trgovskih podjetij, ki izvajajo proces
internacionalizacije, pa smo se osredotočili le na največja slovenska trgovska podjetja.
Vodilne managerje slovenskih trgovskih podjetij je potrebno pohvaliti, saj nobeden ni odklonil
sodelovanja. Vsi so pristopili zelo konstruktivno in pozitivno.
7
2 TEORETIČNI IN PRAKTIČNI VIDIKI PROCESA
INTERNACIONALIZACIJE TER GLOBALIZACIJE S
POUDARKOM NA TRGOVSKEM PODJETJU
2.1 Uvod v internacionalizacijo in globalizacijo
Današnjega življenja si brez vpliva internacionalizacije in globalizacije skoraj ne moremo več
predstavljati. Svet je postal globalna vas in prav trgovina je v veliki meri zaslužna, da so
dobrine, ki se proizvedejo v nekem delu sveta, dostopne praktično po celi zemeljski obli (Kent
in Omar, 2003; Potočnik, 2001).
Čeprav se je proces internacionalizacije začel že pred par tisočletji, pa je v zadnjem desetletju
dobesedno eksplodiral. Zaradi hitrega razvoja tega procesa na vseh možnih področjih se poleg
pozitivnih učinkov odpirajo tudi najrazličnejše dileme in opozorila k previdnosti (Beazley,
1984). Internacionalna integracija zajema področja trgovine, kapitala, denarja, direktnih
investicij, tehnologije, ljudi, informacij in idej (Streeten, 2001, str. 11).
V tem poglavju si bomo pojavne oblike internacionalizacije in globalizacije nekoliko natančneje
pogledali. Na kratko bomo proučili zgodovinski razvoj in današnje pojmovanje
internacionalizacije ter globalizacije. Iz vsebin, ki izhajajo iz splošne opredelitve
internacionalizacije in globalizacije, si bomo izbrali poslovne vsebine, kot so globalni trg in
globalno podjetje. Natančneje nas bodo zanimale značilnosti mednarodnega in globalnega
podjetja ter pot, ki jo mora podjetje prehoditi, da doseže stopnjo mednarodnosti in globalnosti.
Zanimal nas bo tako teoretični kot praktični oz. empirični pogled. Zaradi močnega vpliva na
proces internacionalizacije in globalizacije bomo nekoliko natančneje proučili vpliv
tehnološkega razvoja skozi celotno zgodovino tega procesa.
Nato bomo iz celotnega poslovnega dela procesa internacionalizacije in globalizacije izluščili
trgovinsko dejavnost in se osredotočili na njene posebnosti.
Na koncu bomo navedli nekaj uspešnih primerov globalnih podjetij. Tudi pri trgovini bomo
omenili uspešne primere mednarodnih in globalnih trgovskih podjetij ter pot, ki so jo morala
prehoditi, da so dosegla ta nivo.
2.2 Internacionalizacija in globalizacija kot splošen pojav
Pojma »internacionalizacija« in »globalizacija« se poleg poslovnih vsebin nanašata še na
mnogo drugih področij. Skozi zgodovinski razvoj so se vsebine, ki jih zajemata pojma
»internacionalizacija« in »globalizacija«, neprestano širile. Če so v običajnem življenju včasih
prevladovale vsebine lokalnega značaja, pa je danes, predvsem v razvitem delu sveta, v strukturi
vsega, kar nas obkroža, že skoraj več mednarodnih in globalnih komponent kot lokalnih. Zato
smo na lokalne vedno bolj pozorni in se jih trudimo ohraniti, ker se bojimo, da bodo v močnem
trendu globalizacije enostavno izginile (Beck, 2003; Požarnik, 1999; Soros, 2003; Sternquist,
1998, Stiglitz, 2006; Wrigley in Lowe, 1996).
8
2.2.1 Današnje razumevanje internacionalizacije in globalizacije
Pojmov, ki opredeljujejo nekaj, kar je širše od države, je precej. Ker opredeljujemo pojme iz
čistega, splošnega vidika, je najboljši vir za pojasnitev le-teh slovar knjižnega jezika. Med
najpogostejšimi so pojmi »internacionalen«, »mednaroden« in »globalen«. Pogosto se uporablja
pojem »multinacionalen«. Redkeje zasledimo pojem »transnacionalen« (Ball et al, 2004, str. 5–
7).
Pojem »globalen« je v slovarju slovenskega knjižnega jezika med drugim opredeljen kot:
• celoten, skupen;
• približno podan, okviren, splošen;
• nanašajoč se na vso zemljo, ves svet;
• globalna družba bolj ali manj razlikujoča se politična, gospodarska in kulturna celota
človeštva, zlasti v okviru državne tvorbe.
Pojma »internacionalen« in »mednaroden« sta v slovarju slovenskega knjižnega jezika
prikazana kot sinonima in med drugim pomenita naslednje:
• ki je, obstaja med narodi, državami;
• pri katerem so udeleženi pripadniki več narodov, držav;
• namenjen, skupen več narodom, državam;
• ki povezuje več držav.
Predpona trans- označuje več pomenov, med drugim tudi gibanje na drugo stran ali čez (npr.
transatlantski), preko nacionalnih meja (npr. transnacionalen). Predpona pan- pa pomeni »ves«
in se uporablja v zloženkah, kot so »panevropski«, »panslovanski«, »pangermanski« in
podobnih, ki prav tako pomenijo vsebine, ki se raztezajo preko državnih meja.
Za označitev nečesa večjega kot je nacionalno, se pojavljajo tudi izrazi, kot so
»transnacionalno«, »kozmopolitsko«, »glokalno« (Beck, 2003). Kot protiutež tem izrazom
nastopajo »nacionalno«, »regionalno«, »lokalno«, čeprav se pojem »regionalno« uporablja
lahko tudi v mednarodnih razmerah (npr. v svetu so tri razvite regije: Evropa, Severna Amerika
in vzhodne razvite države), (Nicholas, 1997, str. 268–272). Globalizacija je lahko informacijska,
ekološka, ekonomska, globalizacija delovne kooperacije oz. produkcije, kulturna in druge
(Beck, 2003). Nas bodo zanimali predvsem tisti poslovni in ekonomski vidiki oz. vsi vidiki, ki
se nanašajo na elemente, ki jih mora pri svoji rasti oz. globalizaciji upoštevati trgovsko podjetje.
Globalizacija, kot močan svetovni megatrend, v zadnjih letih močno buri duhove. Ima tako
zagovornike kot nasprotnike, kajti resnično prinaša tako dobro kot slabo. Globalizacija
transformira trgovino, finance, zaposlenost, migracije, tehnologijo, komunikacije, okolje,
socialne sisteme, način življenja, kulturo, vzorce upravljanja. Tokovi omenjenih vsebin se z
veliko hitrostjo prelivajo preko nacionalnih meja (Czinkota et al, 2005, str. 3; Hill, 2005, str. 6–
7; Streeten, 2001, str. 8, 11). Anketa strokovnega časopisa IO new management je ugotovila, da
so bile najpomembnejše razvojne vsebine v švicarskega gospodarstva v letu 2007: 1) rast
pomena Kitajske in Indije, 2) globalizacija, 3) inovacije in 4) internacionalizacija koncernov
(Brenner, 2007, str. 23). V letu 2008 se je globalizacija uvrstila šele na peto mesto. Pred njo so
se uvrstile vsebine, ki se nanašajo na boj za talente, krizo na finančnih trgih, cene surovin in
inovacije (Brenner, 2008, str. 36).
Na negativne plati globalizacije opozarjajo v zadnjih letih nastajajoča protiglobalizacijska
gibanja. Globalizacija je dejstvo in skoraj nemogoče bi jo bilo zaustaviti. Prav pa je, da se poleg
dobrih, zavedamo tudi njenih slabih strani in jih minimiziramo. Določeni avtorji opozarjajo na
9
nevarnosti, ki jih prinaša globalizacija (Diamond, 2007, 15–25; Fukuyama, 2003; Hill, 2005, str,
24–32; Požarnik, 1999; Soros, 2003; Stiglitz, 2006; Wrigley in Lowe, 1996).
Globalizacija in deregulacija sta, po besedah antiglobalistov, najnovejši poskus industrijskih
držav, posebno njihovih gospodarskih in finančnih trustov ter kartelov, da bi ohranili stalno
gospodarsko rast. Preprosto rečeno: veleindustrijske in velefinančne družbe skušajo v želji, da bi
bile večje, največje, spremeniti ves svet v svoje gospodarsko območje in trg (globalizacija) in se
rešiti vsakega državnega nadzora (deregulacija). Kar je bilo nekoč dobro za kralje in diktatorje,
je danes dobro za gospodarstvo: imeti čim večje ozemlje (Požarnik, 1999).
Proces globalizacije, ki je dobil zagon z odstranitvijo železne zavese in moderno
komunikacijsko tehnologijo, se je pričel že v 15. stoletju z nastajanjem kolonij. Posledice so
znane, le da sedaj ne bodo omejene le na kolonialne države, ampak bodo z globalizacijo
kapitalističnega gospodarstva in tehnologije globalizirani brezposelnost, socialni problemi,
zapravljanje surovin, onesnaževanje okolja in druge njene senčne plati. Določeni avtorji glasno
poudarjajo dejanske in možne negativne plati globalizacije (Požarnik, 1999; Shapiro, 2002, str.
17–19; Streeten, 2001).
Po mnenju nemškega izvedenca za okolje H. Bossela smo po njeni krivdi že danes priče
številnim skrb zbujajočim procesom. Svetovni trg zahteva svetovna pravila. O njih odločajo
nadnacionalne družbe. Niso se pripravljene ozirati na interese posameznih regij, katerih trge
nadzorujejo in katerih surovine si prilaščajo. Blagovne tokove določajo zgolj in samo
primerjalne tržne prednosti in ne dejanske potrebe ljudi. Regionalni trgi se ne morejo več braniti
pred izdelki, ki prihajajo iz drugih regij. Proizvodi postajajo povsod po svetu enolični,
poenoteni. Na trgu se pojavlja zlasti tisto blago, ki si ga lahko privoščijo ljudje z denarjem.
Svetovni trg sili regije z različnimi naravnimi danostmi in posebnostmi k brezobzirni
gospodarski tekmi. V njej zmagujejo tiste, ki so bodisi v dobrem položaju, da lahko proizvajajo
v surovinsko in ekološko ugodnih razmerah, ali tiste, ki v boju za preživetje nimajo druge
možnosti kot žrtvovati svoje surovine, okolje in blagor ljudi. Globalna gospodarska tekma
znižuje ceno izdelkov in storitev. To naj bi bil, kot slišimo, velik uspeh globalizacije, v resnici
pa imajo od tega korist predvsem porabniki v bogatih industrijskih deželah.
Z globalizacijo nastaja enotna, brezoblična svetovna kultura. Po njeni zaslugi izginja kulturna
pestrost sveta ter propadajo tradicionalne oblike življenja in vrednote. Socialne razmere in stanje
okolja posamezne regije so čedalje bolj odvisni od razmer v drugih, oddaljenih regijah in od
pripravljenosti teh narediti kaj na področju varstva okolja in za izboljšanje razmer v svetu. Ker
je čedalje več konkurence, so vlade prisiljene ohraniti industrijo in delovna mesta ter zmanjšati
stroške domače proizvodnje z zniževanjem davkov. Ker je zato priliv v njihove blagajne čedalje
manjši, se države postopoma umikajo in odrekajo svojim nalogam. Posledici sta med drugim
odprava socialne države in manjša skrb za varstvo okolja.
Ker o delovnih mestih odloča le gospodarski uspeh, je množica v nerazvitih deželah prisiljena,
če želi dobiti delo, poceni prodajati moč svojih mišic in znanje. Zaradi čedalje večje
brezposelnosti in revščine v velikih delih sveta naraščajo poskusi priseljevanj v bogatejše
države. Med tistimi, ki imajo delo in brezposelnimi nastajajo čedalje večje razlike.
Ena od posledic je izginjanje solidarnosti. Države, zadolžene do vratu in v želji, da bi od kod
dobile denar, preganjajo in kriminalizirajo vse, ki se skušajo obdržati nad vodo s
samoorganizirano sivo ekonomijo. Če želijo države pridobiti tuje vlagatelje, so jim prisiljene
dati tako rekoč zastonj zemljišča, zgraditi zanje celotno infrastrukturo, izobraževati delavce,
poskrbeti za vso nastalo škodo in zmanjšati davke. Ustvarjenega dobička ne vlagajo vedno nazaj
v državo, kjer je nastal, ampak ga prelijejo tja, kjer prinaša se večji dobiček.
10
Ker država izgublja nadzor nad dogajanjem, se bohotijo mafijske in kriminalne združbe, ki
bogatijo v "globalni igralnici". V državah rastejo nezadovoljstvo, korupcija, kriminal in kršenje
zakonov. V čedalje več državah se zaradi izgube identitete krepita nacionalizem ter politični in
verski fundamentalizem, zaradi česar rastejo napetosti med državami in regijami (Požarnik,
1999; Železnikar, 2006; http://strah.arne.si/globalizacija.html).
Največje nevarnosti, ki se kažejo na področju globalizacije, so vedno večje socialne razlike,
neenakost oz. vedno večja razlika med bogatimi in revnimi (Beck, 2003). V zadnjem času se
močno zaostruje odnos med katoličani in muslimani (Fallaci, 2005) in bolj črnogledi
napovedujejo bližajoči se spopad med civilizacijami (Huntington, 2005). Iz zgodovine se lahko
naučimo, da nas v prihodnje čakajo tako mirna, človeka vredna in razvoja polna obdobja ter tudi
obdobja velikih destrukcij in konfliktov (Mazower, 2002). Toda pozitivno upanje obstaja, kajti v
obdobju hladne vojne smo vedeli, da se lahko uničimo in morda prav zaradi tega zavedanja po
drugi svetovni vojni ni nikoli prišlo do večje jedrske katastrofe. Ljudje se vedno bolj zavedamo
pomena obrambnih in varnostnih mehanizmov na globalnem nivoju, tako na področju
konfliktov kot na področju ekologije, demografije in nevarnosti, ki izvirajo iz novih znanstvenih
odkritij ter globalnih trendov (Fukuyama, 2003).
Streeten je oblikoval bilanco učinkov globalizacije. Meni, da globalizacija pozitivno vpliva na
gospodarsko razvite države, proizvodnjo, lastnike kapitala, ljudi z visokimi sposobnostmi, na
profesionalce, na splošno izobrazbo, kreditodajalce, velika podjetja, na profite, moški spol, na
močne, na ljudi, ki si upajo tvegati, na globalne trge, tehnično visoko razvite izdelke, na
globalno kulturo in globalni mir. Negativno pa vpliva na manj razvite države, zaposlenost, na
ljudi brez kapitala in sredstev, na ljudi z nižjimi sposobnostmi, na neizobražene, fizične delavce,
na plače, na kreditojemalce, na mala podjetja, na ženske in otroke, na šibke, na lokalna okolja,
na enostavne in lokalne proizvode, na lokalno kulturo in na lokalne konflikte ter vojne (Streeten,
2001, str. 30).
Kljub določenim negativnim vplivom globalizacije, katerih se moramo zavedamo in jih
minimizirati, je globalizacija v svojem bistvu zelo pozitiven trend. Sodobne komunikacije so
omogočile, da informacije doseženo praktično vsako vas. Povečuje se zavedanje o dosežkih
najnaprednejših kultur, demokracij, razširja se ekološka zavest. Razširja se vedenje o pozitivnih
vplivih gospodarskega razvoja. Podirajo se sto in tisočletni tabuji ter verske dogme, ki so služile
bolj zatiranju preprostih množic kot pa višjim in plemenitejšim namenom ter človeka vrednemu
življenju. Širijo se znanje in zavedanje, pozitivne vrednote, ki jih na daljši rok jih nihče ne more
zaustaviti. Toda potrebno se je zavedati, da dviganje na višje kakovosti pogosto s sabo prinaša
tudi vmesne padce in napake, ki jih pozna zgodovina v prav vseh časih in delih sveta (Diamond,
2007, 515–541).
Poleg negativnih in pozitivnih plati globalizacije je potrebno razumeti tudi njene druge
razsežnosti. Potrebno je npr. vedeti, kaj pomeni »hegemonsko« in »policentrično«, kajti večji
del ekonomskih in organizacijskih pojavov se v globalnem svetu pojavlja v izredno močni
hegemonski ali policentrični obliki (Beck, 2003).
Ko govorimo o strukturi globalnega okolja, je potrebno poleg opredelitve držav in globalnega
podjetja razumeti vlogo nadnacionalnih organizacij, kot so: General Agreement on Tariffs and
Trade (GATT), Evropska Unija (EU), North American Free Trade Agreement (NAFTA), World
Trade Organization (WTO), predstavniki najrazvitejših držav (G-7 oz. G-8), Organisation for
Economic Cooperation and Development (OECD), International Monetary Fund (IMF), United
Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) in nenazadnje tudi takih kot so:
Organizacija združenih narodov (OZN), rdeči križ, Greenpeace, Amnesty International ter
11
svetovnih verstev, kot so: rimokatoliška cerkev, islam, budizem in druga. Tudi tovrstne
organizacije namreč bolj ali manj vplivajo na delovanje globalnih trgovskih podjetij (Czinkota
et al, 2005, str. 71–79; Dupuis et al, 1999, str. 14; Ball et al, 2004, str. 144–174; Kumar et al,
2000, str. 1–28; Levy in Weitz, 2004; Nicholas, 1997, str. 199–206; Pümpin, Prange, 1995;
Schermerhorn, 1999).
V poslovnem svetu se internacionalizacija omenja kot ena izmed petih kompleksnih, odprtih,
medsebojno povezanih in dinamičnih komponent makrotrenda, med katerimi pa ni možno
postaviti ostrih ločnic. Te komponente so internacionalizacija (globalizacija), fleksibilnost,
inovativnost, informatizacija in marketing (glej Slika 1). Te značilnosti posegajo v prav vse
domene kakršnih koli družbenih, podjetniških ali individualnih aktivnosti. K temu spletu je
potrebno dodati še kaotičnost, kompleksnost in sinergijo (Dubrovski, 2002, str. 6).
Slika 1: Značilnosti skupnega trenda v sodobnem makro okolju
Kompleksnost
Kaotičnost
Internacionalizacija
Fleksibilnost
Inovativnost
Informatizacija
Marketing
Sinergija
Vir: D. Dubrovski, Internacionalizacija poslovanja, 2002, str. 69.
Proces internacionalizacije, predvsem internacionalizacije trgovine, je kompleksen in še vedno
ni dovolj razumljen (Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 1, Dupuis et al, 1999, str. 4).
Internacionalizacija postavlja ekonomske subjekte na svetovnem trgu v močno medsebojno
odvisnost in prepletenost. Proizvodnja, distribucija, menjava in poraba postanejo mednarodni.
Nekateri gospodarski sektorji so bolj, drugi manj internacionalizirani, kar je največkrat odvisno
od vrste izdelkov in dejavnosti, ki usmerja njihovo naravnanost.
2.2.2 Zgodovinski razvoj internacionalizacije in globalizacije
Prve pojave internacionalizacije lahko povezujemo z menjavo dobrin med posameznimi
narodi že pred nastankom prvih držav (okoli 5.000 let p. n. š.). Posamezni trgovci, ki so imeli
pogum, da so se podali v daljne dežele, so bili prvi, ki so pričeli z elementi internacionalizacije
(Potočnik, 2001, str. 20). Z nastankom kraljestev, držav in drugih podobnih organizacij se je
proces internacionalizacije nekoliko pospešil. K temu so bistveno prispevali izkoriščanje
naravnih danosti določenih dežel, izdelovanje večjih količin določenih dobrin, izboljšanje
transportnih sredstev (npr. ladij) in neprestana težnja močnejših držav in njihovih vladarjev po
osvajanju tujih ozemelj. Tako stanje je trajalo od približno štiri tisoč let p. n. š. pa vse do
industrijske revolucije pred dvema stoletjema. V 15. stoletju je človek prvič obplul svet in
internacionalizaciji dodal globalno komponento. Raziskovanje zemeljske oble se je močno
pospešilo in pojavljati so se pričele prve komponente, poznane po vsej zemeljski obli (npr.
12
potovanja in raziskovanja, ladje, orožje, trgovina, denar, pisava, bombaž, žito, tobak …).
(Norčič, 1991, str. 19–26; Enciklopedija zgodovine, 2006).
Skozi vso zgodovino so bila dejanja, ki so imela internacionalne značilnosti, tvegana in hkrati
visoko donosna. Trgovci so v vsej zgodovini veljali za premožne in bogate, obenem pa se je
nenehno dvomilo v njihovo poštenost. Ljudje so premoženje bolj priznavali tistemu, ki je
izdelek naredil, kot tistemu, ki je omogočil, da se je izdelek preselil iz kraja v kraj in s tem tudi
zaslužil. Res pa je, da je bilo trgovin in trgovcev relativno malo, zato so si lahko privoščili
velike zaslužke. Delno je bil visok zaslužek tudi premija za tveganja, ki so bili v tem poslu v
tedanjih razmerah velika (Potočnik, 2001, str. 23).
Industrijska revolucija je svet preoblikovala. Proizvodnja dobrin se je s pojavom tovarne, kot
nove organizacijske oblike, močno povečala. Po mnenju Mereditha, Gibbsa in drugih avtorjev
se pojavijo tri bistvene okoliščine, ki bistveno vplivajo na razvoj proizvodnje: tehnična delitev
dela, parni stroj in zamenljivost delov (Rozman in Rusjan, 1993, str. 27). Med letoma 1900 in
1950 je značilen po močan porast tovarn in proizvodnje. Zaradi vedno boljših transportnih
sredstev in poti je bila distribucija blaga zagotovljena. Ključna sta bili ekonomija obsega in
učinkovitost. Cene izdelkov so se nižale in postale dostopne širšim množicam. To je povratno
omogočilo vedno večjo proizvodnjo in še večjo učinkovitost. Število najrazličnejših izdelkov se
je močno povečevalo (Kent in Omar, 2003, str. 4–7).
V tem času je bil svet že razdeljen med kolonialne velesile. Z oblikovanjem ZDA se je del
ameriških držav osamosvojil. Kolonialni procesi v 16., 17. in 18. stoletju ter industrijska
revolucija v 19. stoletju so močno pospešili proces internacionalizacije in globalizacije v vseh
njegovih pojavnih oblikah (Zgodovinski atlas sveta, 1994).
Po letu 1950 se pričnejo dogajati velike in hitre spremembe. Proizvedenega blaga postane za
takratne potrebe in možnosti porabe dovolj oz. celo preveč. Porabnik postaja vedno bolj
zahteven in prične izbirati. Pozoren postane na kakovost, ceno, obliko, modnost in druge
mehkejše komponente. Želi si čim več izdelkov na enem mestu. Če je v prvi polovici 19. stoletja
glavni problem reševala proizvodnja, pa prične po letu 1950 pridobivati na pomenu trgovina,
kajti glavni problem se prevesi s proizvodnje na prodajno funkcijo. Zmagovalec je, kdor zna
bolje prodajati (Kent in Omar, 2003, str. 4–7).
Trgovci se trudijo nastali problem čim bolje rešiti. Iščejo nove kupce, ki so vedno bolj oddaljeni
od mesta proizvodnje izdelka. Mednarodna trgovina se močno pospeši. Večji trgovci se pričnejo
sistematično ukvarjati s problemi, ki se nanašajo na mednarodno poslovanje. Na pomenu
pridobijo poznavanje jezikov, obvladovanje različnih kultur, pravnih sistemov, sklepanje in
poznavanje mednarodnih pogodb, obvladovanje delovne sile iz različnih okolij, različnih kultur
in narodnosti. Iščejo se nove in racionalnejše oblike transporta, internacionalizacije (Akehurst in
Nicholas, 1997, str. 42–56; Sternquist, 1998, str. 62–83).
Poleg obvladovanja vseh teh raznolikosti se pojavljajo težnje po standardizaciji na
meddržavnem in globalnem nivoju. Elementi globalizacije pričnejo nastajati zavestno, načrtno
in sistematično. Na globalnem nivoju pričnejo nastajati najrazličnejše organizacije, ki
sistematično oblikujejo in uveljavljajo najrazličnejše standarde. Globalizacija postaja vse
močnejši proces (Beck, 2003; Požarnik, 1999; Soros, 2003; Stiglitz, 2006). Ključne sile, ki
poganjajo proces globalizacije, so politični standardi in globalne organizacije, tehnološki
dosežki, globalno trženje, ekonomija obsega in zmanjševanje stroškov ter zagotavljanje
konkurenčnosti (Ball et al, 2004, str. 10–11).
13
2.2.3 Globalni trg
Čeprav globalni trg teoretično pomeni celotni svetovni trg, pa je ta trg izredno policentričen
(Beck, 2003; Falvey in Kreickemeier, 2005). Na globalnem trgu so trije močni igralci: ZDA,
Evropa z Rusijo in razvite vzhodnoazijske države, ki pokrivajo okoli 90 % svetovne trgovine.
Vsi ostali akterji so v primerjavi z njimi relativno majhni, toda zaradi določene vloge so nekateri
tudi pomembni. Zaradi nafte so pomembne arabske države, zaradi poceni delovne sile in dobrih
pogojev za selitev proizvodnje pridobiva na pomenu Kitajska, predvsem politično je močna
Rusija. Najbolj so iz svetovnega trgovskega zemljevida izvzete Afrika, Latinska Amerika in
velik del Azije, kar jasno kažejo podatki v Tabeli 1.
Iz Tabele 1 so razvidni deleži določenih pomembnejših akterjev v svetovni trgovini. V Tabeli
sta prikazana izvoz in uvoz blaga ter storitev, merjena po posameznih državah. Poudariti je
potrebno, da je svetovni trg precej večji, saj Tabela prikazuje le promet blaga in storitev, ki gre
preko državnih meja, ne pa internega prometa znotraj posameznih držav. Interni promet je velik
predvsem v velikih in gospodarsko razvitih državah, kot je npr. ZDA.
Tudi svetovne organizacije, katerih poslanstvo je zagotovitev enakopravnih standardov za vse
udeležence, so pristranske. Svetovna trgovinska organizacija (angl. WTO - World trade
organisation), (http://www.wto.org) naj bi zagotavljala prosto trgovino, toda veljavni sistem
smernic in carin se po mnenju določenih avtorjev (Todd, 2003) uporablja skoraj izključno v
povezavi z interesi razvitih držav. WTO tiči v krizi zaupanja.
Prav tako je v krizi zaupanja sedanja hegemonija ZDA. Njihovo zaupanje pada že od
Vietnamske vojne, afere Watergate (Kissinger, 1999), pa v sedanjem času preko 11. septembra
(Meyssan, 2002) in vojne v Iraku. Kljub ameriškim stoletnim strategijam in scenarijem Todd
(2003) pravi, da so danes ZDA vodilne le še na vojaškem področju, na večini drugih pa so jih
Evropejci že prehiteli. Japonska je svoj vrh doživela pred dobrim desetletjem (Akehurst in
Nicholas, 1997, str. 97–133). Evropa uvaja nove elemente, ki krepijo Evropsko Unijo (v
nadaljevanju EU): uvedba evra, skupni elementi zunanje politike, obrambne politike … S 1. 5.
2004 se je EU priključilo 10 novih držav, s 1. 1. 2007 pa še dve. Vsi ti ukrepi bodo v prihodnjih
letih gotovo pozitivno prispevali k razvoju Evrope (Akbar, 2003, str. 53–76; Gupta in Westney,
2003, str. 1–10; Sternquist, 1998, str. 239–242; http://www.evropska-unija.si). Iz Tabele 1 je
razvidno, da znaša delež Slovenije v globalni menjavi pod 2 ‰.
Ameriško razumevanje globalnega (po celem svetu enak, ameriški standard oz. macdonalizacija
življenjskih slogov) se umika evropski različici, ki poudarja kombinacijo globalnega in
lokalnega oz. »glokalnega« (Beck, 2003). Evropa je namreč združba večjih različnosti, kot ZDA
(kjer je šlo predvsem za različnost priseljencev). Podjetja iz ZDA so se v procesu
internacionalizacije že v preteklih letih najtežje prebijale na evropske trge (Byrne, 2001; Slater,
2003; Roush, 1999). Za Evropo se v naslednjem obdobju kažejo določene nove priložnost.
Današnja »svetovna tržnica« predstavlja veliko število mednarodnih trgov, na katere prihajajo
številni izdelki, storitve, znanja in kapital. V zadnjih desetletjih na tej globalni tržnici opažamo
drobljenje trgov na t. i. tržne segmente, niše, mikrosegmente na eni, kakor tudi mednarodno ali
vsaj regionalno povezovanje na drugi strani. Takšne okoliščine zahtevajo od podjetja postopen
in načrtovan prodor na izbrane trge, predvsem pa premišljene odločitve o tem, na katere trge,
tržne segmente in niše bo usmerjalo svoje vire in sredstva (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003,
str. 15).
Za prihodnost novega globalnega trga bo pomembna ključna razvojna tehnologija.
Informacijska in telekomunikacijska revolucija sta že za nami. Za naslednje stoletje kaže, da se
14
bo revolucija odvijala na področju biotehnologije (Fukuyama, 2003). Boj na tem področju se že
odvija. Znanost opozarja na nova dognanja in odkriva nove zmote sedanjega pojmovanja sveta
(kvantna fizika in kvantna mehanika), (http://sl.wikipedia.org/wiki/ Kvantna_fizika).
Tabela 1: Menjava blaga in storitev v letu 2007 v mrd $
Št. Država
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Svet skupaj
ZDA
Nemčija
Kitajska
Japonska
Velika Britanija
Francija
Nizozemska
Italija
Kanada
Belgija
Hong Kong (Kitajska)
Koreja
Rusija
Singapur
Španija
Skupaj 15 držav
Ostale države
Slovenija
Skupaj
mrd $
14.838,0
1.427,1
1.280,8
1.060,3
772,4
675,8
604,9
544,9
508,1
447,2
426,8
395,4
375,9
334,6
329,1
311,0
9.494,3
5.343,7
28,1
Izvoz
Blago Storitve Struktura
%
%
%
81,4
18,6
100
72,8
27,2
10
86,8
13,2
9
91,4
8,6
7
84,1
15,9
5
66,3
33,7
5
81,1
18,9
4
84,9
15,1
4
80,8
19,2
3
87,1
12,9
3
86,5
13,5
3
81,6
18,4
3
86,6
13,4
3
91,0
9,0
2
82,6
17,4
2
66,1
33,9
2
81,8
18,2
64
75,6
24,4
36
83,0
17,0
0,19
Uvoz
Skupaj
Blago Storitve Struktura
mrd $
%
%
%
15.063,0
82,4
17,6
100
2.227,2
86,2
13,8
15
1.127,7
80,6
19,4
7
891,8
88,8
11,2
6
723,6
80,1
19,9
5
791,4
78,3
21,7
5
643,7
83,1
16,9
4
494,5
84,2
15,8
3
535,8
81,6
18,4
4
429,4
83,3
16,7
3
407,7
86,8
13,2
3
372,4
90,2
9,8
2
379,2
81,6
18,4
3
208,2
78,7
21,3
1
299,5
79,7
20,3
2
394,3
80,2
19,8
3
9.926,4
83,4
16,6
66
5.136,6
75,9
24,1
34
28,5
87,4
12,5
0,19
Viri: World Trade Organization, http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2007_e/its2007_e.pdf; Gospodarska zbornica Slovenije –
zunanjetrgovinska statistika http://www.gzs.si/
2.2.4 Mednarodna in globalna podjetja
Različni avtorji za podjetja, ki so dosegla višje stopnje internacionalizacije, uporabljajo
najrazličnejše termine. Med pogosteje uporabljenimi so »multinacionalno podjetje«,
»mednarodno podjetje«, »mednarodni koncern«, »korporacija«, »transnacionalno podjetje« in
»globalno podjetje« (Ball et al, 2004, str. 5–7). Več o klasifikaciji in značilnostih tovrstnih
podjetij bomo navedli v nadaljevanju, kjer se bomo natančneje posvetili tudi procesom nastanka
in notranjim strukturam tovrstnih podjetij.
V angleški strokovni literaturi se mednarodno podjetje v zadnjem času vedno pogosteje pojavlja
kot okrajšava MNC (angl. multinational corporation), (Campbell in Craig, 2005; Gupta in
Westney, 2003) ali MNE (angl. multinational enterprise), (Akbar, 2003; Deresky, 2006; Luo,
2004).
Korporacija je pravna oseba, za katero je značilno, da se združi več pravnih oseb tako, da
nastane nova pravna oseba, praviloma različna od tistih, ki so se vanjo združevale (Bohinc,
Bratina, 2005, str. 5).
Razvoj mednarodnih korporacij je tako v praksi kot teoriji močno razdelan (Akbar, 2003, str.
11–51). Podjetje je po definiciji multinacionalno, če ima hčerinske družbe v tujini v več kot eni
državi, torej vsaj v dveh. Transnacionalno pa je podjetje z vsaj eno neposredno naložbo v tujini.
Enotne in trdne definicije, kaj so transnacionalna, multinacionalna ali globalna podjetja, ni, ni pa
tudi enotnega mnenja o tem, ali so podjetja transnacionalna in multinacionalna in kdaj so
15
globalna, niti o tem, kateri izraz je najboljši. Svetličič meni, da je še najboljši izraz
transnacionalno podjetje, ker označuje poslovanje preko meja. Meni, da je najslabši izraz
nadnacionalno podjetje, ker podjetje ne more biti nad državo. Globalna podjetja označuje tista,
ki imajo afiliacije na vseh glavnih trgih v svetu na svojem področju poslovanja. Če ni tako,
potem so podjetja le multinacionalna ali regionalna. Poudarja tudi razliko med transnacionalnim
oz. multinacionalnim podjetjem in velikostjo podjetja. Transnacionalno podjetje je lahko zelo
majhno podjetje, ki pa ima afiliacijo v vsaj dveh državah. Poznamo veliko velikanskih podjetij,
ki niso niti transnacionalna (Svetličič, 2006, str. 29).
Globalno podjetje je podjetje, ki izpolnjuje več kriterijev. S poslovanjem mora biti globalno
prisotno, vzpostavljene mora imeti določene globalne standarde poslovanja in mora poslovati
integrirano na globalnem nivoju (Ball et al, 2004, str. 7).
Nacionalna podjetja oz. podjetja, ki so le nekoliko internacionalno dejavna, se morajo v veliki
meri podrejati zakonom določene nacionalne države. Za globalna podjetja to ne velja več.
Značilnost globalnih podjetij je, da se v veliki meri izvijejo iz oprijema posamezne nacionalne
države. Globalna podjetja izvažajo delovna mesta tja, kjer je cena delovne sile najnižja,
proizvode proizvajajo po celem svetu, tako da je etiketa s podatki o nacionalnem izvoru
zavajajoča, davke plačujejo tam, kjer so najcenejši (Beck, 2003). Naslednja temeljna značilnost
globalnega podjetja je njegovo prilagajanje lokalnim potrebam ter izkoriščanje lokalnih virov
oziroma znanja ob hkratnem vzdrževanju globalne učinkovitosti (Prašnikar, Jaklič, 2000).
Pojem mednarodno podjetje se je prvič pojavil v začetku šestdesetih let prejšnjega, 20.
stoletja. Deset let pozneje je bil že v središču pozornosti medijskih in znanstvenih raziskovanj
(Svetličič, 1986, str. 11). Toda prva mednarodna podjetja so nastala že dosti pred tem. Po
današnji opredelitvi mednarodnega podjetja je bilo v Firencah v 14. stoletju kar 150 podjetij, ki
bi jih lahko pojmovali kot mednarodna podjetja. Znana podjetja Siemens, Hoechst, Agfa,
Mannesmann, Ciba, Geigy in Nestle so se internacionalizirala že v 19. stoletju. Močan porast
mednarodnih podjetij je bil tudi med obema svetovnima vojnama (Ball et al, 2004, str. 8–9;
Svetličič, 1986, str. 30).
V zadnjih desetletjih število nadnacionalnih podjetij raste čedalje hitreje. Samo število tistih, ki
so doma v 14 največjih industrijskih državah, se je od leta 1970 do 1990 povečalo s 7.000 na
24.000, leta 1993 jih je bilo že več kot 38.000. Polovica teh podjetij izvira iz ZDA, Anglije,
Francije, Nemčije in Japonske. Danes je skupaj na svetu vsega več kot 40.000 koncernov, ki so s
svojimi 250.000 satelitskimi podjetji leta 1993 ustvarili promet v vrednosti 5,5 bilijonov
ameriških $. Nadnacionalna podjetja so tudi največji udeleženci in spodbujevalci svetovne
trgovine. Trenutno že več kot tretjina svetovne trgovine poteka znotraj podjetij matičnih
koncernov. Zaskrbljujoče je, da prenašajo v dežele v razvoju v večini primerov samo tehnološko
manj zahtevne in "umazane" delovne procese ter skušajo čim več vložiti v rudnike in surovinsko
proizvodnjo (Požarnik, 1999).
Največja multinacionalna podjetja po svojem prometu presegajo velikosti družbenega produkta
posameznih držav. Leta 1970 sta bili npr. na skupnem spisku velikosti držav (po BDP-ju) in
podjetij (po prodaji) Exxon na 23. mestu in General Motors na 24. mestu, in sicer za
Čehoslovaško, ki je bila na 22. mestu, in Avstrijo, ki je bila na 25. mestu (Svetličič, 1986, str.
11). V letu 2000 pa je bilo na tem spisku prvo podjetje Wal-Mart 21. na lestvici, in sicer za
Belgijo in pred Turčijo (Ball et al, 2004, str. 14).
Pri proučevanju konkretnih podjetij, ki so dosegla globalne razsežnosti, se nam porodijo različna
vprašanja. Največja trgovska korporacija na svetu Wal-Mart je bila ustanovljena leta 1962, leta
1983 pa je postala največji maloprodajni trgovec na svetu. Danes zaposluje nad 2 milijona ljudi.
16
Home Depot je bil ustanovljen leta 1978, danes pa je prvi trgovec s tehničnim blagom (angl.
DIY - do it yourself) na svetu (Roush, 1999). Toda ravno ameriška trgovska podjetja v Evropi
niso uspela.
Kakšno okolje je za uspeh procesa internacionalizacije najbolj ugodno? Ali je uspeh
procesa internacionalizacije in globalizacije bolj odvisen od okolja ali od podjetja samega?
Zakaj je med 500 največjimi podjetji na svetu v letu 2007 153 iz ZDA in 184 iz Evrope? Zakaj
je imela Japonska leta 1995 141 podjetij med 500 največjimi, leta 2007 pa jih ima le še 64? Tudi
določene male države imajo velika podjetja, ki so se uvrstila leta 2007 med 500 največjih: Švica
14, Nizozemska 13, Švedska 6, Finska 2, Tajvan 6 in Danska 2. Zakaj je vsako leto več podjetij
med 500 največjih iz držav, kot so Kitajska, Rusija, Indija, Mehika. Nizozemska, ki je imela leta
1995 le 8 podjetij med prvih 500, jih ima leta 2007 že 13. In zakaj iz velike Afrike ni med 500
največjimi podjetji na svetu niti enega predstavnika (Fortune, 1996, 2008).
Podjetja se, zaradi konkurenčne borbe in želje po preživetju na eni strani ter želje po uspešnosti
in rasti na drugi stani, tem spremembam v okolju prilagajajo. V mednarodnih podjetjih je vse
več komponent, ki jih zahteva proces internacionalizacije in globalizacije. Določene
komponente mora mednarodno podjetje sprejeti iz okolja (npr. tuji jeziki, tuje valute, različne
zakonodaje…), določene pa gradi podjetje samo (npr. odločitev glede prodajnih trgov, glede
notranje organiziranosti …). Proces internacionaliza-cije in globalizacije omogoča nenehno
povečevanje velikosti podjetij in njih razširjanje na mednarodno oz. globalno raven.
Podjetje se v procesu internacionalizacije in globalizacije spreminja. Proces internacionalizacije
in globalizacije ima svoje zahteve. Podjetje, ki želi v današnjem svetu delovati mednarodno,
mora imeti vrsto kompetenc, ki jih lokalnemu podjetju ni potrebno obvladovati (Kent in Omar,
2003, str. 116).
Za pričetek procesa internacionalizacije se podjetje običajno odloči, ko ga v to prisili zahteva po
rasti in konkurenčnem boju (Akehurst in Nicholas, 1997 str. 16–23; Potočnik, 2001, str. 365–
366, Kent in Omar, 2003, str. 118–120). Običajno poslovni odločitvi (npr. moramo se razširiti
na sosednji trg) sledi še logična odločitev oz. ugotovitev na organizacijskem nivoju (npr. če
bomo hoteli biti uspešni, se bo moralo podjetje bistveno spremeniti; nič ne bo več tako, kot je
bilo). In kaj se bo moralo spremeniti? To bomo raziskali v naslednjih poglavjih.
2.3 Proces in stopnje internacionalizacije ter globalizacije podjetja
V nadaljevanju bomo spoznali teoretični pogled na internacionalizacijo in globalizacijo.
Razložili si bomo vpliv tehničnega napredka na omenjena dva procesa. Omenili bomo ključne
razlike med procesom internacionalizacije proizvodnega in storitvenega podjetja ter v
opredelitev umestili trgovino. Zaradi občutka realnosti v poslovni praksi bomo na koncu na
kratko predstavili še nekaj različnih praktičnih primerov procesa rasti, internacionalizacije in
globalizacije podjetij.
2.3.1 Proces internacionalizacije in globalizacije
Različni avtorji posamezne značilnosti internacionalnih in globalnih podjetij oz. stopnje njihove
internacionalizacije strukturirajo iz različnih vidikov in na različne načine.
Preden obširneje spregovorimo o internacionalizaciji podjetja, je prav, da opredelimo določene
terminološke vsebine. Podjetje je lahko mednarodno ali internacionalno. To je stanje, ki
17
označuje, da je podjetje prisotno v najmanj dveh ali več državah. Lahko se širi na nove trge
(države). Tako podjetje je v procesu internacionalizacije, se internacionalizira oz. izvaja proces
internacionalizacije. Internacionalizacija podjetja je torej proces širjenja na nove trge v države,
kjer do sedaj podjetje še ni bilo prisotno. V disertaciji nas bo najbolj zanimalo izvajanje procesa
internacionalizacije podjetja, seveda s ciljem, da podjetje preide od nacionalnega
(neinternacionaliziranega) podjetja na prvi nov trg. Zanimala nas bo celotna množica korakov in
njihove značilnosti od začetka internacionalizacije pa do stopnje, ko podjetje lahko označimo za
globalno (prisotno na vseh pomembnejših trgih na svetu). Poleg samega procesa
internacionalizacije nas bodo v določenih segmentih zanimale tudi vsebine podjetja, ko je na
neki stopnji internacionalizacije (torej statični pogled). Ta vidik nas bo zanimal predvsem v
primerjavah s podjetji, ki niso mednarodna oz. ki so v različnih stopnjah internacionalizacije. V
celi disertaciji bomo osredotočeni na trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije.
Internacionalizacija podjetja je v posameznih gradivih razumljena različno oz. zajema zelo
široko pojmovanje preseganja preko nacionalnih meja. Lahko je razumljena v svojih prvih
korakih, ko neka organizacija prvič preseže nacionalne okvire, lahko pa je razumljena skoraj kot
sinonim globalizacije. Internacionalizacijo lahko proučujemo od njenih prvih korakov
preseganja nacionalnih meja do višjih stopenj globalizacije, lahko proučujemo proces
internacionalizacije in/ali posamezne stopnje (Omar in Kent, 2003, str. 134), lahko jo
proučujemo v njeni zgodovinski razsežnosti, lahko nas zanima medsebojna soodvisnost
internacionalizacije in tehnološkega razvoja ter etični vidik internacionalizacije (Požarnik,
1999).
Velik del modelov razvoja podjetij internacionalizacijo vključuje kot posebno komponento
razvoja podjetja. Bleicher deli razvoj podjetja na notranji in zunanji razvoj (Bleicher, 1979). V
fazi zunanjega razvoja omenja razvoj hčerinskih podjetij in internacionalizacijo podjetja.
Clifford omenja tako imenovane orjaške korporacije (angl. giant corporations), ki so
kompleksne tvorbe z različnimi aktivnostmi (Clifford, 1973). V povezavi z internacionalizacijo
se močno opozarja na povečevanje kompleksnosti managiranja, odnosov v organizaciji in
pojava matrične ter hibridne organizacije (Campbell in Craig, 2005, str. 468–472; Mintzberg,
1984).
Schermerhorn (1999) govori o multinacionalnih organizacijah in jih deli na etnocentrične,
policentrične in geocentrične. Značilnost etnocentričnih so močna centralna pravila in kontrola.
Policentrične dajejo tujim podružnicam veliko svobode, samostojnosti in možnosti prilagajanja
lokalnim razmeram. Geocentrične skoraj ne prepoznajo svoje centrale oz. jim lokacija centrale
ni pomembna. V vrhnjem vodstvu so predstavniki iz celotnega področja, ki ga multinacionalna
organizacija pokriva. Na nivoju celotne multinacionalne organizacije opredelijo skupno vizijo,
poslanstvo in strateške usmeritve. Vsaka geografska enota strateške usmeritve upošteva, hkrati
pa se zlije z okoljem, v katerem deluje.
V primeru, da je podjetje v fazi rastočega podjetja in je dobro na določenih področjih,
Santgalenski model priporoča, da ta področja razvija naprej in trg razširi preko pospešene
internacionalizacije. Konkretni primeri tovrstnh podjetij so npr. Compaq, Benetton, Metro,
McDonald's, Mövenpick, Pizza-Hut (Pümpin, Prange, 1995).
Pausenberger omenja štiri ključne strategije internacionalizacije. Prva je izvozna usmerjenost, za
kar je podjetje zainteresirano predvsem zaradi zniževanja obsega stroškov za raziskave in
razvoj, povečanja obsega prodaje, zniževanja fiksnih stroškov in podaljšanja življenjskega cikla
izdelkov. Kot drugo omenja prodajo licence, ki omogoča hiter vstop na tuje trge brez velikih
stroškov razvoja. Tretja strategija predpostavlja neposredne (direktne) investicije, ki vsebujejo
izgradnjo lastnih kapacitet v bližini kupca in s tem preseganje raznih trgovskih omejitev.
18
Direktne investicije se lahko izvedejo preko izgradnje, nakupa ali prevzema tujega podjetja.
Četrta strategija predvideva strateške povezave. Opozarja na komunikacijske probleme pri
managiranju podjetij v tujini (različne kulture, oddaljenost …) ter na težave pri izvajanju
kontrolinga v hčerinskih podjetjih (različne valute, računovodski sistemi). Pravi, da je potrebno
dobro proučiti in upoštevati vse pomembne vidike: nabavnega, proizvodnjega, prodajnega,
logističnega, finančnega in pravno-političnega. Opozarja tudi na napake in težave, ki se pogosto
dogajajo pri internacionalizaciji (transferne cene, poenotenje strategije, heterogenost
proizvodnega in storitvenega programa, težave pri premagovanju jezikovnih preprek, problemi
tečajev, ekonomski in ostali robni pogoji poslovanja), (Pausenberger, 1994).
Schermerhorn navaja pet značilnih oblik, ki se razvrstijo od prvih korakov internacionalizacije
do stopnje močnega investiranja v mednarodnem okolju. Kot prvo navaja globalno preskrbo z
viri, ko se podjetje na globalnem nivoju oskrbuje s sestavnimi deli za svojo proizvodnjo. V
drugi fazi začne svoje produkte izvažati. V tretji fazi s tujimi partnerji sklepa licenčne in
franšizing pogodbe za namen prodaje. V četrti fazi prične s skupnimi vlaganji v proizvodnjo v
mednarodnem okolju skupaj s tujimi partnerji (angl. joint ventures). V peti fazi se razvije v
popolnoma samostojno podjetje (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 138.185;
Schermerhorn, 1999). Donnell, Gibson in Ivancevich navajajo z vidika stopnje lastništva in
kontrole globalnega poslovanja podobne stopnje, le da jih razvrstijo v štiri stopnje, kjer zadnji
dve Schermerhornovi združijo v eno (Donnell, Gibson in Ivancevich, 1994).
Hellriegel in Slocum razvrstita faze internacionalizacije z vidika potrebnih vloženih sredstev in
kompleksnosti organizacije posameznih stopenj. Najprej omenjata uporabo agentov v tujini, ki
delajo za provizijo, nato izvoznega vodjo, kot prvega redno zaposlenega na tujem ozemlju. V
tretji fazi omenjata manjši izvozni oddelek, ki ima že več nalog in pristojnosti. V četrti fazi pride
do velikega mednarodnega podjetja, ki deluje v več državah z vsemi svojimi poslovnimi
funkcijami, v peti pa do mednarodnega podjetja, za katerega so značileni globalni koncept
pogleda na kupce, trženje, proizvodnja, nabava virov in druge poslovne funkcije (Hellriegel,
Slocum, 1996).
Hibbert izhaja iz Porterjeve teorije o komparativnih prednostih, ki mu predstavlja temeljni okvir
(Hibbert, 1997). Na tej osnovi nadaljuje s konceptom internacionalizacije poslovanja. Temeljni
dejavniki, ki usmerjajo podjetje v internacionalizacijo poslovanja, so stopnja razvoja podjetja,
položaj na domačem tržišču in stopnja razvitosti določenih konkurenčnih prednosti. Pri strategiji
internacionalizacije izhaja iz poslovnega modela, ki vključuje posamezne poslovne funkcije.
Omar in Kent navajata matriko Aleksandra in Myersa (2000), v kateri nastopata dve dimenziji:
perspektiva korporacije, ki je lahko etnocentrična ali geocentrična, in možnost širitve trga, ki je
lahko nizka ali visoka. V matriki dobimo štiri vrste podjetij, in sicer proksimalna
(osredotočena), multinacionalna, transnacionalna in globalna (Omar in Kent, 2003, str. 134).
Sternquistova razlikuje mednarodne in globalne organizacije po njihovih značilnostih. Globalna
organizacija ima centralizirano vodstvo, standardne formate, hitro ekspanzijo ter zasebne
znamke. Predstavniki globalnih korporacij so po njenem mnenju McDonald's, Body Shop,
Benetton in IKEA. Mednarodna organizacija pa ima decentralizirano vodstvo, lokalnim
značilnostim prilagojene formate, ekspanzijo v korakih ter kombinacijo lastnih in lokalnih
znamk. V to skupino naj bi po njenem spadala Carrefour in Tangelmann (Sternquist, 1998, str.
548–551).
Različni avtorji stopnje procesa internacionalizacije različno strukturirajo. Večji del prispevkov
predpostavlja proizvodno organizacijo, ki preko procesa internacionalizacije zagotavlja
distribucijo svojih izdelkov. Manj jih je usmerjenih v internacionalizacijo trgovine kot
19
posebne panoge. Treadgold (1970) deli trgovska podjetja na začetna previdna (angl. cautious),
opogumljena (angl. emboldened), multinacionalna agresivna (angl. aggressive) trgovska
podjetja in na koncu stroškovno učinkovita globalno močna trgovska podjetja (angl. world
powers). Hollander (1970) pa meni, da so splošni trgovci in trgovci z luksuznim blagom lahko
samo internacionalni in mednarodni, globalni nivo pa lahko dosežejo le specializirani trgovci.
Salmon in Tordjman ločita globalne, multinacionalne trgovce in trgovce investitorje (kjer je
trgovsko podjetje kupi drugo trgovsko podjetje v tujini, sicer pa nikoli nimata veliko skupnega).
Bailey, Clarke-Hill in Robinson (1995) se osredotočajo na alianse in združenja mednarodnih
trgovskih podjetij. Poleg nacionalnih združenj in nacionalnih nakupnih central navajajo
meddržavne trgovinske sporazume (angl. co-market agreements), mednarodne alianse s
centralnim upravljanjem (angl. international alliances with central secretariates), alianse s
participacijo v kapitalu (angl. equity participation alliances), skupna vlaganja (angl. join
ventures), delne prevzeme z delnim lastništvom v trgovskem podjetju v tujini, popolne
prevzeme tujih trgovskih podjetij (Nicholas, 1997, str. 57; Sternquist, 1998, str. 133–139).
Mednarodni sistem trgovine in trgovanja je torej eden najpomembnejših pospeševalcev
globalizacije (Cottier, 2007, str. 8).
Dejansko je poti z nivoja lokalnega oz. nacionalnega podjetja do globalnega toliko, kolikor je
globalnih podjetij. Vsako ima svojo edinstveno pot. Ko proučujemo zgodbe posameznih
podjetij, med njimi odkrijemo podobne korake.
Nas v disertaciji ne bodo zanimale značilnosti v posameznih zelo raznolikih korakih procesa
internacionalizacije. Skoncentrirali se bomo predvsem na dve fazi procesa
internacionalizacije. Najprej nas bo zanimalo, kaj vse je pomembno pri trgovskem podjetju v
fazi procesa, ko iz nacionalnega obsega preide na mednarodni nivo in preraste v mednarodno
korporacijo. Druga stopnja, ki nas bo zanimala, pa je prehod iz regionalne mednarodne
korporacije na končni, globalni nivo, ko se trgovska korporacija približa stopnji, ko v klasičnem
smislu procesa internacionalizacije ni več nadaljnjih stopenj.
V teoretičnih izhodiščih je prva omenjena stopnja dokaj dobro proučena, druga pa relativno
slabo. Tudi praktičnih primerov podjetij, ki so prešla iz nacionalnega nivoja v mednarodno
korporacijo, je zelo veliko, Pravih globalnih korporacij pa še vedno relativno malo. V naslednjih
letih lahko pričakujemo močno usmerjenost v proučevanje možnosti nadaljnje rasti podjetij, ki
so že dosegla globalni nivo. To bo zopet novo poglavje v razvoju znanosti in praktične
implementacije na tem področju. Slednjega se ga bojijo antiglobalisti, saj s seboj nosi tako
pozitivna pričakovanja kot negativne pojave.
V nadaljevanju se bo pojem »internacionalizacija« pogosto pojavljal na različnih stopnjah njene
pojavnosti. Zaradi nejasnosti intenzitete internacionalizacije bomo, koliko bo možno, sproti ob
posameznih primerih pojasnili stopnjo le-te. Če se bo pojavljala v najvišjih stopnjah
internacionalizacije ali kot sinonim globalizacije, bomo raje uporabljali pojem »globalizacija«.
2.3.2 Razlika med internacionalizacijo proizvodnje in internacionalizacijo
storitev ter umestitev trgovine
Proizvodnja ali pravilneje proizvodnja funkcija je ena izmed poslovnih funkcij v podjetju in del
poslovnega procesa podjetja. Proizvodnja spreminja poslovne prvine: delo, delovna sredstva,
delovne predmete in tuje storitve v uporabno vrednost: proizvod ali storitev (Rozman in Rusjan,
1993, str. 2–4).
20
Bistvo proizvodnje je proizvajanje izdelkov in/ali storitev. Proizvodnja izdelkov ali storitev
pa načeloma ni možna brez lokacije, kamor podjetje postavi svoje zmogljivosti v smislu
delovnih sredstev. S problemom lokacije razumemo izbiro mesta, kamor bo podjetje postavilo
tovarno, skladišče, trgovino ali samo enoto v storitveni dejavnosti (Rozman in Rusjan, 1993, str.
90). V primeru, da podjetje prične z izborom lokacij izven matične države, govorimo o prvih
korakih internacionalizacije proizvodnje dejavnosti, pa naj gre za izdelke ali storitve.
Podjetje ima lahko lokacije, kjer proizvaja izdelke, v eni državi; lokacije, kjer pa te izdelke
prodaja, pa mednarodno razširjene. Podjetje ima lahko lokacije, kjer izdelke proizvaja, v več
različnih državah in distribucijo prepusti trgovinskim podjetjem. Lahko ima mednarodno
razpršeno tako proizvodnjo kot distribucijo. V distribuciji lahko izvaja prodajo na debelo ali pa
tudi na drobno. Mnoga podjetja zagotavljajo za svojo dejavnost tudi mednarodno mrežo
poprodajnih storitev (servis, vzdrževanje, izobraževanje). Tipični predstavniki podjetij, ki imajo
mednarodno razširjeno proizvodnjo, prodajo in poprodajne storitve so podjetja v avtomobilski in
računalniški panogi.
Osnovna delitev rezultata proizvodnje je delitev na proizvode in storitve. Govorimo lahko o
materialni in nematerialnih proizvodih, s čimer se nakazuje osnovno razliko med proizvodi in
storitvami. Proizvodi so nekaj oprijemljivega, materialnega, medtem, ko storitve niso. Vendar
delitev na proizvode in storitve ni tako enostavna, saj so storitve pogosto povezane s proizvodi
(Rozman in Rusjan, 1995, str. 203).
Tudi internacionalizacijo rezultatov proizvodnje lahko delimo v dve veliki skupini, na
internacionalizacijo proizvodov in internacionalizacijo storitev. Internacionalizacija proizvodov
in storitev je običajno tesno povezana z lokacijami, kjer se izvaja proizvodnja izdelkov ali
storitev.
Internacionalizacijo podjetja je možno proučevati iz več različnih vidikov. Predmet
internacionalizacije je lahko nabava surovin in polizdelkov za potrebe proizvodnje iz
mednarodnega prostora, sam proizvodnji proces, saj ima lahko proizvodnja korporacija svoje
proizvodnje obrate po različnih državah ali pa izdelek, ki ga proizvodnja organizacija sama ali s
pomočjo drugih (pogosto trgovskih) podjetij distribuira in prodaja v več držav oz. po vsem
svetu. Seveda so pri proizvodnih podjetjih možni tudi drugi vidiki internacionalizacije
(internacionalizacija finančnih virov, virov znanja, lastnikov, kadrov …), (Shapiro, 2002).
Pri proizvodnih podjetjih je v proces internacionalizacije najpogosteje vključen nabavni proces.
Toda to ni tipičen proces, ki bi označeval proizvodno podjetje za mednarodno ali globalno.
Proizvodno podjetje velja za mednarodno ali globalno zaradi lokacij svoje proizvodnje ali zaradi
prodaje svojih proizvodov na mednarodnem ali globalnem nivoju. Tisti, ki določa
internacionalnost ali globalnost proizvodnega podjetja je torej prvenstveno izdelek.
Podjetja, ki proizvajajo materialne izdelke, pogosto označujemo kot proizvodnja podjetja,
podjetja, ki pa proizvajajo storitve, pa storitvena podjetja. V storitvenih podjetjih je dodana
vrednost za kupca storitev. Kupec ne dobi materialnega izdelka ampak nematerialno storitev.
Temeljne značilnosti storitev nepredmetenost, neotipljivost, neločljivost, spremenljivost in
minljivost odločujoče vplivajo na njihovo ponudbo in izvedbo (Hrastelj in Makovec Brenčič,
2003, str. 82–86; Potočnik, 2004, str. 5). Pestrost storitev je še večja od pestrosti izdelkov.
Storitev je lahko povezana s prostorom izvajanja storitve, kjer se srečata izvajalec (prodajalec)
in kupec storitve (frizerski salon, popravilo avtomobila …) ali ne (storitve po javnih medijih,
telefonu, internetu …). Internet oz. virtualna podlaga postajata primerno okolje za vrsto storitev,
ki se razširjajo tudi v globalnem okolju (npr. storitve bank, zavarovalnic, mediji, prodaja
letalskih in gledaliških kart, strokovni in drugi nasveti, e-predavanja …), (Levy in Weitz, 2004,
21
str. 618–643). Storitev preko interneta lahko doseže izredno fleksibilnost in je tehnično omejena
na hitrost tehnologije. Fleksibilnost izdelka je precej manjša in je omejena s fizično logistiko
materialov, polizdelkov, procesa proizvodnje in fizične distribucije izdelkov.
Značilnost trgovskega podjetja je, da proizvaja trgovske storitve. Trgovina trži trgovsko
blago, izdelke proizvajalcev. Trgovsko podjetje je v osnovi storitveno podjetje, saj praviloma ne
proizvaja novih izdelkov, ampak svojim kupcem nudi osnovno storitev kupoprodaje trgovskega
blaga. Z dodatnimi trgovskimi storitvami, to je osebnimi, finančnimi in tehničnimi, poskušajo
trgovska podjetja zmanjšati tveganje in narediti kupovanje lažje, bolj učinkovito in prijetno
(Akehurst in Nicholas, 1997, str. 204–209; Potočnik, 2001, str. 316).
Obseg storitvenega spleta trgovskih podjetij je zelo širok. Trgovsko podjetje mora poskrbeti za
fizično premestitev blaga od proizvajalca do kupca. Pogosto se blago na svoji poti znajde v
različnih situacijah transporta, skladiščenja, pakiranja, prepakiranja, dodelave, razreza in drugih
situacijah. Posamezne vrste blaga imajo posebne zahteve (npr. dodatno zorenje sadja, hladilnice
za prezimovanje sveže zelenjave in sadja, rezanega cvetja, mesa in rib ter drugih podobnih
izdelkov). Posebno zahtevna je trgovina z živimi živalmi in rastlinami. V povezavi z
zmanjševanja tveganja za kupca trgovina nudi storitve možnosti vračila, zamenjave blaga,
omogoča boljše garancijske pogoje, dostavo na dom in montažo (tehničnih) izdelkov (Dunne et
al, 2002, str. 446–481).
Sodobna tehnologija povzroča spreminjanje kritičnih točk, ki jih je za uspešno poslovanje
potrebno dobro obvladovati. Trgovini omogoča razvoj procesov, ki so potrebni za npr. spletno
trgovino, toda kot največja ovira se izkaže zagotovitev optimalne logistike in s tem poslovanja
spletne trgovine (Kent in Omar, 2003, str. 510). To je tudi vzrok, da se spletna trgovina uspešno
prebija samo na tistih segmentih, na katerih so podjetja že uspela zagotoviti ustrezno logistiko
(npr. prodaja računalniške programske in delno tudi strojne opreme, zgoščenk (CD-jev), prodaja
knjig in podobno). Težje je zagotoviti optimalno logistiko trgovskemu podjetju, ki trguje z
velikim številom izdelkov in je zelo različno glede logističnih zahtev.
Ovire, ki smo jih omenili, pa se še povečajo, ko naletimo na državne meje, ki logistiko
trgovskega blaga dodatno ovirajo s carinskimi postopki, z različnimi davčnimi in drugimi
zakonodajami po posameznih državah, z različnimi jeziki, pisavami, valutami in drugimi
razlikami. V tem primeru govorimo o procesu internacionalizacije trgovine, ki s seboj prinese
določene dodatne specifike, ki jih v notranji trgovini ni oz. se šibkeje izražajo. Ravno
premoščanje tovrstnih ovir pri prehodu preko nacionalnih meja so ena od bistvenih nalog, s
katerimi se mora spopasti trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije (Akehurst in
Nicholas, 1997, str. 42–56; Kent in Omar, 2003, str. 116–143; Nicholas, 1997, str. 29–37;
Potočnik, 2001, str. 365–369).
Barbier in Suter (2007, str. 18) sta v raziskavi ugotovila, da največje ovire za mednarodno
trgovino predstavljajo 1) obstoječa zakonodaja in predpisi, 2) kulturne in jezikovne razlike, 3)
stroški internacionalizacije, 4) kompetence zaposlenih, 5) cene produktov in storitev, ki jih
trgovsko podjetje trži in 6) pomanjkanje informacij in nepoznavanje novih trgov.
Prav je, da na kratko dorečemo še nekaj terminoloških vsebin, ki se nanašajo na proizvode
proizvodnega podjetja in proizvode trgovine. Proizvodi trgovine so pretežno storitve. Proizvode
proizvodnih podjetij, ki jih trži trgovina, pa lahko iz vidika proizvajalca imenujemo tudi izdelke,
iz vidika trgovca pa trgovsko blago. Trgovsko blago je množinski samostalnik in zato ne
moremo reči, da trgovina trguje z več (npr. z 200.000) trgovskimi blagi ampak lahko rečemo, da
trguje z več proizvodi ali izdelki (kar ni res iz vidika trgovine, ker jih trgovina ni proizvedla) ali
z artikli (ki zopet ni najlepša slovenska beseda). V anglo-ameriškem okolju se za ta namen
22
pogosto uporablja angleški izraz »stock keeping unit« (SKU), (http://en.wikipedia.org/wiki/
Stock_Keeping_Unit). Mi bomo v nadaljevanju uporabljali termin »trgovsko blago«, kadar
bomo želeli poudariti številčno stanje, pa bomo uporabili termin »izdelek«.
2.4 Trgovina kot gospodarska dejavnost v globalnem okolju
2.4.1 Vloga trgovine v gospodarstvu
Trgovina je gospodarska dejavnost, ki ima dve bistveni nalogi. Ena je zadovoljevanje potreb in
želja potrošnikov, druga pa zagotavljanje tržnih poti (distribucijskih kanalov) za proizvajalce
(Potočnik, 2001, str. 5). Kot vsaka organizacija, ima tudi trgovska organizacija nalogo, da
neprestano raste. To pomeni, da pri uspešni trgovski organizaciji v določeni točki njenega
razvoja internacionalizacija ni opcija ampak nujnost (Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 1). Vloga
trgovine v mednarodnem in globalnem okolju je v preseganju nacionalnih meja in zagotavljanju
hitre in optimalne mednarodne menjave.
Velik del svetovne menjave gre mimo trgovine kot gospodarske panoge in se odvije direktno
med proizvajalci in velikimi porabniki (npr. prodaja jekla jeklarske industrije avtomobilski
industriji …). Čeprav med podjetji v globalnem merilu trgovina odigra le manjši del menjave, so
na svetovnem trgu prisotni tako veliki veletrgovci (npr. trgovina s surovinami, borznimi
prehrambenimi in zdravstvenimi izdelki …), kot veliki trgovci na drobno (hrana, tekstil, blago
široke potrošnje, tehnično blago …), (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 204–209).
Trgovina je eden od najpomembnejših sektorjev gospodarstva. V zadnjih desetletjih si je
ustvarila veliko pogajalsko moč, ki presega moč največjih proizvajalcev – dobaviteljev (Wrigley
in Lowe, 1996, str. 90–115). Napredna trgovska podjetja uporabljajo najsodobnejše tehnologije,
s katerimi si pomagajo pri obvladovanju blagovnih tokov in prilagajanju željam kupcev
(Potočnik, 2001, str. 5).
2.4.2 Vloga trgovine v mednarodnem gospodarstvu
Mednarodna trgovina je logično nadaljevanje notranje trgovine in obenem materialna podlaga
mednarodnega trženja (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 17). Najpomembnejši premik v
procesu internacionalizacije je v zadnjih letih naredila trgovina na drobno (angl. retail), ki je še
pred drugo svetovno vojno veljala za lokalno vezano, zelo razpršeno gospodarsko dejavnost z
majhno tržno močjo ter limitiranimi managerskimi sposobnostmi. Na mednarodnem trgu so
dominirali veliki proizvajalci, dobavitelji in veletrgovci. V zadnjih treh desetletjih je trgovina na
drobno doživela močan razvoj, rast in je danes ena od dominantnih panog v procesu
internacionalizacije in globalizacije svetovnega gospodarstva. V tem procesu je močno
izboljšala in specializirala svoje managerske sposobnosti (Nicholas, 1997, 3–4). Prvi ameriški
avtorji, ki so ta fenomen strokovno proučevali, so bili Hollander, 1970; Waldman, 1978 in
Kacker, 1985 (Nicholas, 1997, str. 5).
V naslednjih poglavjih si bomo ogledali osnovna teoretična in določena praktična izhodišča s
področja trgovine in jih aplicirali na področje procesa internacionalizacije.
V poglavju, ki sledi, bomo proučili vlogo mednarodne trgovine v zgodovini, navedli teorije,
povezane s trgovino in mednarodno trgovino ter prikazali vpetost trgovine v gospodarsko in
mednarodno okolje.
23
2.4.2.1 Vloga trgovine v zgodovini mednarodnega gospodarstva
V praskupnosti ni bilo trgovine, toda že zelo zgodaj so obstajale različne vrste menjav dobrin.
Najenostavnejša je bila menjava dobrine za dobrino. V povezavi z verskimi običaji se je razvila
ceremonialna ali obredna menjava dobrin. Med posameznimi plemeni je obstajala tako
imenovana tiha menjava. To sta bili temeljni obliki, ki sta sčasoma pripeljali do trgovine. Pogoji
za razvoj trgovine so se ustvarili tudi s pomočjo treh pomembnih dejavnikov: delitve dela, ki je
povzročila specializacijo, razvoja proizvajalnih sredstev, ki je omogočil proizvodnjo presežkov
in nastanka zasebne lastnine. Pojav denarja je razvoj menjave še pospešil. Nastal je sloj ljudi, ki
se je pričel preživljati pretežno z menjavo dobrin in s tem je nastala prva trgovina, kot dejavnost.
Ta dejavnost je bila v zgodovini visoko rizična in prvi, ki so uzakonili določene trgovske
običaje, so bili vladarji Egipta in Babilona (Hamurabijev zakonik iz približno 1.700 p. n. š.),
Najstarejša oblika trgovine se je razvila kot karavanska trgovina, kjer so trgovci potovali iz
kraja v kraj in ponujali svoje blago. Večja mesta so pričela ob posebnih priložnostih in
praznovanjih organizirati sejme, ki so predstavljali periodično trgovino in tržnice, ki so
predstavljale prve oblike trgovine na stalnem kraju. V starem veku so bili najbolj poznani
trgovci Feničani, Grki in Rimljani. Najpomembnejše vrste blaga, s katerim so trgovali, so bile
žitarice, kovine, nakit, barve in sužnji. V srednjem veku je bilo središče trgovanja v Sredozemlju
in trgovina se je močno razširila na vse evropske in azijske države. Po odkritju Amerike in
pomorske poti okoli Afrike se je središče trgovanja preselilo v dežele ob Atlantiku (najprej
Španija in Portugalska, kasneje Nizozemska in Anglija). Po pojavu industrijske revolucije v 19.
stoletju so prvič pričeli trgovino deliti na notranjo in zunanjo, čeprav sta obe obliki obstajali
praktično ves čas. Razvoj notranje trgovine se je močno pospešil zaradi vedno večje potrebe po
distribuciji izdelkov, ki jih je pričala v velikih količinah proizvajati množična proizvodnja. V 19.
in 20. stoletju se je trgovina razvila v najrazličnejše oblike, tipe, specializacije, velikosti,
namene, glede na različne vrste kupcev in njihovih potreb ter želja tako trgovskih podjetij kot
celote kot njihovih prodajaln, prodajnih procesov, načinov trženja in storitev, ki jih nudijo
skupaj z izdelki (Kent in Omar, 2003, str. 4–7, Potočnik, 2001, str. 21–23).
Trgovina na debelo je bila mednarodno dejavna že iz časov nastanka držav, trgovina na drobno
pa se je močneje internacionalizirala šele v zadnjih treh desetletjih. Ključni dejavniki, ki so v
tem obdobju pričeli pospeševati razvoj trgovina na drobno, so bili rast urbanizacije,
izobraževanja, komunikacijskih sistemov in stalno povečevanje ponudbe potrošnjih dobrin. Prvi
ameriški drobnoprodajni trgovski podjetji, ki sta se pričeli internacionalizirati, sta bili
Woolworths, s prvo trgovino leta 1897 v Kanadi. in Sears Roebuck, s prvo trgovino leta 1942 na
Kubi (Nicholas, 1997, str. 5–14, 44, 78).
Čas po drugi svetovni vojni zaznamujejo strukturne spremembe v globalni politični ekonomiji.
To je bil čas političnega in ekonomskega prestrukturira-nja Evrope, vzpostavitve mednarodne
vloge ZDA, prihoda Japonske med glavne igralce globalne ekonomije, organiziranja združenj
potrošnikov in rasti mednarodne trgovine. Ti pojavi so imeli močan vpliv na nadaljnjo rast
trgovine na drobno. Trgovina na debelo je bila potisnjena v ozadje. V 40., 50. in 60. letih
prejšnjega stoletja so v procesu internacionalizacije prevladovala ameriška maloprodajna
trgovska podjetja, v 70., 80, in 90. letih prejšnjega stoletja pa evropska. Na vzpon
internacionalizacije evropskih trgovskih podjetij v tem obdobju sta vplivala dva vzroka. Evropa
je po drugi svetovni vojni precej časa okrevala. Zatem se je pričela povezovati v enoten evropski
gospodarski prostor. Internacionalizacija evropskih podjetij se je pričela postopoma s prodorom
v sosednje ter zgodovinsko in jezikovno sorodne države. Nemška podjetja so najprej prodirala v
24
Avstrijo in Dansko, francoska v Španijo, Angleška na Irsko in Nizozemsko, švedska v
skandinavske države in se potem postopoma razširjala naprej. Prvi evropski maloprodajni
trgovski podjetji, ki sta pričeli proces internacionalizacije, sta bili švedska IKEA s prvo
prodajalno 1963 na Norveškem in francoski Carrefour s prvo trgovino leta 1969 v Belgiji
(Nicholas, 1997, str. 5–14, 44, 81; Sternquist, 1998, str. 246–381).
Edina pomembna trgovska podjetja poleg ameriških (ZDA) in evropskih, ki so po drugi svetovni
vojni dosegla svoj vzpon, so bila japonska maloprodajna trgovska podjetja. Mednarodno so bila
pomembna tudi japonska veleprodajna podjetja, ki so se koncentrirala na trge dežel daljnega
vzhoda (najprej Hong Kong in Singapur), toda okrog leta 2000 so pričela strmo padati
(Nicholas, 1997, str. 5–10).
Trgovina na drobno se je vedno širila iz bolj razvitih držav, kjer je prišlo do nasičenja (angl.
saturation), v države, ki so bile razvojno nekoliko zadaj. Trgi teh držav so veljali za trge, kjer
obstaja priložnost za rast. Za ZDA so bili to trgi držav Mehike in Kanade, za razvite evropske
države so bile to Grčija, Španija, Portugalska, Italija in manj razvite skandinavske države
(Nicholas, 1997, str. 14–15). Po padcu komunističnega sistema so to postale vzhodnoevropske
države in države Balkana, danes pa so to Kitajska, Indija in Rusija (Gupta in Westney, 2003, str.
1–10; Sternquist, 1998, str. 347–379).
Za največje svetovne trgovske korporacije lahko šele v zadnjih desetletjih rečemo, da so se
približale globalnemu nivoju. Procesi internacionalizacije, koncentracije in globalizacije
trgovine so močno prisotni. Prostora za rast, internacionalizacijo in globalizacije je še veliko.
Globalizacija kot splošen pojav se nezadržno širi, gospodarska rast se nadaljuje, svet se
politično odpira. V zadnjem času vedno bolj prepoznavamo kulturo in običaje držav, ki še niso
prisotne na zemljevidu velikih trgovskih korporacij. To so afriške države, države bližnjega
vzhoda, bivše Sovjetske zveze, srednje in južne Amerike in druge manj poznane države. Samo
vprašanje časa je, kdaj se bodo vsaj določene med njimi pričele politično in gospodarsko
odpirati. Velika verjetnost je, da se bodo v naslednjem desetletju tudi ta področja pojavila na
zemljevidih ciljnih trgov globalnih trgovskih podjetij.
2.4.2.2 Teoretični pogled na trgovino in na mednarodno trgovino
Vlogo in pomen trgovine v gospodarstvu sta poskušali razviti teorija o sterilnosti in teorija o
proizvodnem značaju trgovine (Potočnik, 2001, str. 23–25).
Zametki teorije o sterilnosti trgovine se pričenjajo s prvimi razmišljanji v vlogi in pomenu
trgovine v državi, ki jih zasledimo v Aristotelovih delih. Aristotel je opredelil dva načina za
pridobivanje bogastva: ekonomijo, ki je celota koristnih stvari in je naravno omejena ter
hremastiko, ki je izražena v denarju in ni naravno omejena. Aristotel meni, da glavni namen
trgovcev ni menjava dobrin, ampak zaslužek in bogatenje. S tem je vplival na kasnejša
razmišljanja in zato v času srednjega veka trgovine niso prištevali k človeka dostojnim
dejavnostim. Teorijo o sterilnosti trgovine so razvili fiziokrati, ki so menili, da samo kmetijstvo
prinaša čisti donos. Tudi socialni utopisti so trgovini pripisovali številne negativne lastnosti
Teorijo o sterilnosti in nekoristnosti trgovine so pričeli spodbijati merkantilisti v 17. in 18.
stoletju in zašli v drugo skrajnost. Trdili so, da je trgovina zadnji del proizvodnje in je nujno
potrebna za razvoj in bogastvo države. Trgovino so močno spodbujali. V 19. stoletju je
prevladovalo mnenje, da je bistvo trgovine prevoz blaga (A. Smith) oz. da trgovina dejansko
traja od trenutka zadnje faze v proizvodnji do trenutka, ko je izdelek na voljo končnemu kupcu
25
(Ball et al, 2004, str. 107–108; Hill, 2005, str. 147–148; Norčič, 1991, str. 26–31; Potočnik,
2001, str. 24).
Mednarodno trgovino dvajsetega stoletja zaznamuje teorija proste trgovine (angl. free trade).
Prvi jo je omenjal Adam Smith v delu The Wealth of Nations (1776), v katerem je opisal
razloge za prosto trgovino in pogoje zanjo. Razumevanje primerjalnih prednosti posameznih
dežel in posledično pozitivnega pomena mednarodne trgovine je leta 1817 opisal David Ricardo
v delu The Principles of Political Economy and Taxation. Pogosto se v povezavi z mednarodnim
poslovanjem omenjata tudi Smithova teorija absolutnih prednosti in Ricardova teorija
komparativnih prednosti (Ball et al, 2004, str. 108–111; Czinkota et al, 2005, str. 151–153;
Hill, 2005, str. 148–151). Kasnejši avtorji so opozorili na nevarnosti, ki lahko doletijo deželo, če
zaradi komparativnih prednosti proizvaja samo določene produkte, ostale, kjer nima
komparativnih prednosti, pa popolnoma opusti. Če je klasična teorija postavila temelje
mednarodni trgovini, pa neoklasiki dodajajo različne nove vsebine in tako vzpostavljajo
celovitost teoretičnega obvladovanja področja mednarodne trgovine. Tudi danes je težnja po
omogočanju proste trgovine močno prisotna na globalnem nivoju. Kljub temu popolne svobode
v mednarodnem trgovanju ni in še dolgo ne bo dosežena (Ball et al, 2004, str. 108–117;
Nicholas, 1997, str. 100–105; Norčič, 1991, str. 73; Sternquist, 1998, str. 18–20).
Sodobni teoretiki, kot so Gilbert, Tietz, McGoldrick, Berman, Collins, Walters, Cox, Omar,
Levy, Dunne in drugi opredeljujejo trgovino kot fazo, ki sledi proizvodnji in obsega vse
dejavnosti, ki zagotavljajo, da postanejo izdelki dosegljivi porabnikom, ne glede na to, ali gre za
nadaljnje predelovalce ali končne porabnike (Potočnik, 2001, str. 25).
Razvoj trgovinske organizacije v času pojasnjujeta dve hipotezi (Potočnik, 2001, str. 26–28) oz.
tri teorije cikličnih in dve teoriji necikličnih sprememb (Cox in Brittain, 2000, str. 6–7; Hill,
2005, str. 159–161; Kent in Omar, 2003, str. 50–54; Nicholas, 1997, str. 111–114). Vsi
omenjajo (hipotezi oz. teoriji cikličnih sprememb) kolo trgovine na drobno in življenjski cikel
trgovine na drobno, ki pojasnjujeta evolucijo maloprodajne konkurenčnosti (Dunne, et al, str.
120–123). Kolo trgovine na drobno opredeljuje tri faze, in sicer vstopno ali inovativno fazo,
fazo rasti in razo ranljivosti. Življenjski cikel trgovine na drobno pa navaja štiri faze: uvajanje,
rast, zrelost in upadanje. V obeh hipotezah na koncu trgovsko podjetje propade, pojavijo pa se
nova, konkurenčnejša trgovska podjetja. Teorija harmonike (angl. accordion theory) temelji na
ideji, da se trgovci v času spreminjajo iz generalistov v specialiste in zopet nazaj v generaliste.
Tudi velikost prodajaln se spreminja od malih prodajaln do velikih trgovskih centrov in nazaj.
Ko so na voljo pretežno veliki trgovski centri, si kupci zopet zaželijo malih prodajaln. Tovrstne
spremembe so pogojene predvsem z razvojem urbanih središč. Omar in Kent ter Nicholas
navajajo še Martensonovo (1981) teorije konfliktov (angl. conflict theories) in okoljsko teorijo
(angl. environmental evolution). Pri teoriji konfliktov ključno vlogo razvojno igrajo
interinstitucionalni konflikti med obstoječimi trgovci in novimi inovativnimi prišleki, ki najdejo
novo priložnost in jo udejanjijo na nekoliko drugačen, inovativni način. V okoljski teoriji pa
množico najrazličnejših trgovcev primerjajo z množico živih bitij v džungli, kjer igra ključno
razvojno vlogo naravna selekcija. Trgovska podjetja, ki se najbolje prilagajajo okolju, najbolje
uspevajo (Dawson, 2000; Nicholas 1997; Pioch in Schmith, 2000; Whittington, 1993).
Faktor sposobnosti (angl. factor endowments) pojasnjuje prodor uspešnejših ekonomij na
ekonomsko manj uspešna področja. Pri tem razvitejše ekonomije izvažajo svoje poslovne
modele in produkte v tujino. Pri tem igra pomembno vlogo mednarodna trgovina. Za slednjo je
pomembna tudi teorija mednarodnega življenjskega cikla produkta (angl. IPLC - international
product life cycle), ki se odraža preko direktnih tujih investicij (angl. FDI - forign direct
investments) in mednarodne trgovine, ki jo omenja Vernon (1966). Eden od rezultatov teh
procesov je mednarodna standardizacija produktov in procesov (Nicholas, 1997, str. 105–109).
26
Hill v povezavi s konkurenčnostjo podjetja omenja Porterjev diamant štirih atributov: 1) faktorji
sposobnosti (angl. factor endowments), 2) pogoji povpraševanja (angl. demand conditions), 3)
sorodne in podporne panoge (angl. related and suporting industries) in 4) strategijo podjetja,
strukturo in konkurenco (angl. firm strategy, structure, and rivalry), (Hill, 2005, str. 165–169).
Pri proučevanju teorije mednarodne trgovine in želji po dobrem razumevanju tega področja se je
nevarno osredotočiti samo na teorijo internacionalizacije trgovine, ampak je pomembno poznati
tudi splošne teorije o internacionalizaciji ter teorije o internacionalizacije proizvodnje in storitev
(Nicholas, 1997, str. 109–110).
Mi bomo razumeli trgovino, kot jo opredeljujejo sodobni avtorji, toda predvsem nas bo
zanimalo, kako zagotoviti, da trgovsko podjetje ne zaide v fazo zrelosti, ranljivosti ali upadanja,
ampak ostane v fazi rasti tudi v procesu internacionalizacije. Zanimalo nas bo, kateri so tisti
dejavniki, ki omogočajo podjetju obstanek v fazi rasti in dejavniki, ki preprečujejo, da bi
trgovsko podjetje zašlo v faze, ki nakazujejo konec rasti trgovskega podjetja. V poslovni praksi
obstajajo določena trgovska podjetja že preko 100 let (npr. Sears … in tudi Merkur). To pomeni,
da se trgovsko podjetje lahko s stalnim spremljanjem novih tehnologij, novih konceptov
trgovinskega poslovanja in lastno inovativnostjo pravočasno prilagaja novostim ter v daljšem
obdobju ostaja v tako imenovani fazi rasti in internacionalizacije ter se izogne nevarni fazi
zrelosti, ki vodi v upadanje in na koncu propad.
2.4.2.3 Vpetost trgovine v gospodarsko in mednarodno okolje
Trgovina v procesu distribucijske verige ustvarja dodano vrednost. Kjer je ustvarja premalo ali
je sploh ne ustvarja, jo distribucijska veriga izloči in menjava poteka direktno med proizvajalci
in kupci – porabniki izdelkov.
Vloga trgovine je opredeljena z njenimi funkcijami v tržnem gospodarstvu. Funkcije
različni avtorji podobno opredeljujejo. Dodano vrednost za kupca ustvarja trgovina skozi
ponudbo raznovrstnega blaga na enem mestu in pri tem premošča časovno in krajevno razliko,
zmanjšuje tveganja za kupca, omogoča udoben nakup in kreira pozitivno atmosfero za kupca,
preko konkurenčnega pozicioniranja kontrolira oz. minimizira ceno blaga za kupca (Kent in
Omar, 2003, str. 14–17). Trgovina zagotavlja blago in storitve, premošča razlike med
proizvajalci in kupci ter zagotavlja ustrezne zaloge blaga (Levy in Weitz, 2004, str. 7–8).
Trgovina premošča prostor (prostorska funkcija), časovno in količinsko neusklajenost
proizvodnje in porabe (časovna in količinska funkcija), združuje proizvode več proizvajalcev in
jih poveže v celovito ponudbo za izbrano ciljno skupino kupcev (sortimentna funkcija), kupcem
svetuje in jih izobražuje, jih obvešča o ponudbi in zagotavlja preglednost (svetovalna in
informacijska funkcija). V določenih primerih kupcem omogoča odloženo plačilo in druge
finančne instrumente (kreditna funkcija), (Cox in Brittain, 2000, str. 4; Potočnik, 2001, str. 28–
31). V povezavi z mednarodnim okoljem je mednarodna trgovina tista dejavnost, ki pospešuje
pretok blaga preko nacionalnih meja.
Trgovina sicer ohranja zgoraj omenjene funkcije, toda mora se prilagajati spremembam v
gospodarstvu. Po drugi svetovni vojni se je struktura gospodarstva močno spremenila. Razviti
svet je prešel v fazo postindustrijskega razvoja, ki zagotavlja visoko raven proizvodnje in porabe
izdelkov ter storitev. Delež primarnega sektorja v bruto družbenem proizvodu (BDP) se
zmanjšuje, povečuje se delež terciarnega (storitvenega) sektorja, ki ponekod že presega dve
tretjini BDP in zaposluje več kot 70 % prebivalstva. Razvoj svetovnega gospodarstva usmerjata
sodobna tehnologija in globalizacija trga. Vzpostavlja se vedno višja stopnja standardizacije
(Potočnik, 2001, str. 31–32). Sodobni mednarodni trgovini ti trendi ustrezajo, saj ji omogočajo
27
koncentracijo, hitro rast, povečevanje moči v primerjavi s proizvodnim sektorjem in
globalizacijo (Nicholas, 1997, str. 261).
Na poslovanje trgovine vplivajo ekonomski, socialni in populacijski trendi (Dunne et al, 2002,
str. 72) oz. najrazličnejši dejavniki v okolju kot so demografske spremembe, družbeni in
kulturni vplivi, vplivi sodobnih urbanizacijskih tokov, ekonomski dejavniki razvoja trga,
znanstveno-tehnološki in tehnični napredek, spremembe v gospodarskih sistemih in ukrepi
gospodarskih politik posameznih držav ali nadnacionalnih skupnosti (Akehurst in Nicholas,
1997, str. 42–56; Nicholas, 1997, str. 165–214).
Trgovci morajo biti pozorni na makro in mikro spremembe (Kent in Omar, 2003, str. 33–34) in
se nanje v okolju odzivati, kar rezultira v vedno večji povezanosti prodaje izdelkov in storitev,
višji stopnji integracije trgovske dejavnosti na različnih trgih, na vzpostavljanje in naraščanje
večstopenjskih sistemov, ki trgujejo hkrati veleprodajno in maloprodajno tako doma kot na tujih
trgih. Kljub vedno večji velikosti trgovcev je prisotna vedno močnejša specializacija tako na
kupca kot na produkt. Prisotna je močna težnja k učinkovitejšem poslovanju, uvajanju novih
organizacijskih modelov, novih tehnoloških rešitev in inovativnostjo na vseh področjih
poslovanja. Moč trgovine je v ekonomiji velikega obsega in temelji na specializaciji poslovnih
funkcij s poudarkom na centralnem obvladovanju nabave ter s tem zmanjševanju stroškov na
enoto prodaje. Tako nastajajo velike trgovske korporacije. Kljub temu je v gospodarstvu
prisotna tudi velika množica malih trgovcev, ki s svojo osredotočenostjo na izbrano nišo ter
fleksibilnostjo in nudenjem osebnih storitev prav tako najdejo prostor za svoj razvoj (Potočnik,
2001, str. 35–37).
Trgovina išče svoj prostor in svojo koristno vlogo ter se razvija, specializira in širi preko
nacionalnih meja. Glede na hitro rast trgovine v zadnjih desetletjih je očitno, da se bo njena
vloga tako v notranji kot mednarodni menjavi še naprej povečevala.
2.4.3 Trgovske organizacije v mednarodnem okolju
V naslednjem poglavju nas bodo zanimale oblike organiziranosti mednarodnih trgovskih
podjetij in proces internacionalizacije poslovnih funkcij trgovskega podjetja.
2.4.3.1 Oblike organiziranosti trgovskega podjetja oz. korporacije
Lambert in Stock (1993) navajata tri glavne distribucijske kanale, ki se izvajajo preko
proizvajalca, grosista ali detajlista v oblikah: proizvajalec – grosist – detajlist – kupec;
proizvajalec – detajlist – kupec ali direktno proizvajalec – kupec. Obstajajo tudi primeri, ko se
distribucija vrši v verigi proizvajalec – grosist – kupec. Če se proizvajalci in trgovci povežejo ali
združijo, nastanejo kompleksni hibridi, katerih kompleksnost se z velikostjo in mednarodno
komponento še poveča (Campbell in Craig, 2005, str. 633–634; Kent in Omar, 2003, str. 60–
62). V mednarodnih verigah se zaradi nacionalnih meja pogosto pojavi še en vmesni člen, ki
premošča nacionalno mejo in je lahko dodatno podjetje ali del obstoječega podjetja v
distribucijskem kanalu. To je lahko grosistični prodajni del proizvodnega podjetja, lociran v
tujini, nov grosist ali nabavno podjetje maloprodajnih trgovcev. V zadnjem času npr. večina
velikih mednarodnih trgovskih podjetij locira svoja zastopstva ali nabavna podjetja na
Kitajskem, kjer skrbijo predvsem za nabavno funkcijo.
Temeljne institucije, ki so specializirane na področje posredovanja izdelkov, so trgovske
organizacije, ki nastopajo kot trgovska podjetja na debelo (grosisti), trgovska podjetja na drobno
28
(detajlisti) in druga trgovska podjetja (zadruge, zastopstva, franšizing itd.). V velikih trgovskih
podjetjih se naštete oblike med seboj kombinirajo in dopolnjujejo. Trgovska podjetja lahko
delimo na notranjetrgovinska, ki poslujejo izključno ali vsaj pretežno na domačem trgu in
zunanjetrgovinska, ki poslujejo pretežno, pogosto pa izključno na tujih trgih (Potočnik, 2001,
str. 45–46). Mednarodna trgovska podjetja poslujejo praviloma na več nacionalnih trgih,
globalna pa se v veliki meri raztezajo preko cele zemeljske oble.
Temeljna funkcija trgovine na debelo je posredovanje izdelkov med proizvajalci in trgovci na
drobno oz. velikimi porabniki. Poleg te funkcije opravljajo tudi dodatne funkcije skladiščenja,
sortiranja, pakiranja, prevoza in podobno. Preko procesov integracije in koncentracije se
ustvarjajo med proizvajalci in trgovci na debelo konflikti in proizvodnja podjetja pogosto
izrinejo trgovce in vzamejo prodajo na debelo v svoje roke. Na drugi strani pa trgovce na debelo
izrivajo trgovci na drobno, ki so vedno večji in imajo temu primerno moč ter se oskrbujejo
direktno od proizvajalcev. Trgovci na debelo se temu trendu upirajo z organizacijo prodaje na
drobno (angl. cash-and-carry centri), z vodoravnimi in navpičnimi kooperacijami, s strežbo
maloprodajnih trgovin na police in velikih institucionalnih kupcev na zahtevno lokacijo
(gradbena podjetja, industrija…). Veliki mednarodni trgovci na debelo težijo k globalizaciji
nabavnih virov in prodajnih trgov. Ključne inovacije trgovcev na debelo so bile v zadnjih letih
dosežene na področju avtomatiziranih in računalniško podprtih skladiščno-distribucijskih
centrov in angl. cash-and-carry sistema, ki pomeni samopostrežni način prodaje v trgovini na
debelo (Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 1; Cox in Brittain, 2000, str. 22–25; Lindič, 2007, str.
17–237; Potočnik, 2001, str. 46–54, Kent in Omar, 2003, str. 61–62). Trgovci na debelo se
osredotočajo na tiste dejavnosti, ki so tako organizirane, da jim dopuščajo trgovcem na debelo
svoje mesto. Največji svetovni trgovci na debelo so na področju trga zdravstvenih pripomočkov
in zdravil (Fortune, 2006, str. F–23).
Trgovina na drobno izvaja zadnjo fazo menjalnega procesa in vzpostavlja neposredni stik s
končnimi porabniki. Ključne funkcije, ki jih mora zagotavljati trgovina na drobno, so
zagotavljanje razpoložljivosti blaga, informiranje in zadovoljevanje potreb porabnikov. Bolje,
ko jih uspe trgovsko podjetje zagotavljati (seveda pod konkurenčnimi pogoji), večje ima
možnosti za rast in razvoj. Zaradi naglega razvoja porabnikov se morajo trgovci na drobno hitro
prilagajati. Še težje je ustrezno prilagajanje porabnikom doseči na mednarodnih trgih, ker so
zahteve in potrebe porabnikov različne.
Zato v trgovini na drobno ločimo količinsko (ekstenzivno) in kakovostno (intenzivno) rast.
Količinska rast pomeni rast obsega prodaje, povečevanje števila prodajnega osebja, prodajnih
programov, števila prodajaln in tudi ciljnih trgov. Osvajanje trgov novih držav spada v
količinsko rast. Vzporedno pa mora trgovina na drobno rasti kakovostno, kjer gre predvsem za
inovativnost, za izboljševanje produktivnosti in za subtilno prilagajanje porabnikom.
Trgovina na drobno je v zadnjih desetletjih uspela razviti vrsto različnih in inovativnih oblik
maloprodajnih objektov, kot so prodajalne z mešanim blagom, specializirane prodajalne, butiki,
specializirane blagovnice, veleblagovnice, supermarketi, hipermarketi, megamarketi, diskontne
prodajalne. Trgovci na drobno se pojavljajo v obliki enovitih podjetij in korporacij ali povezani
v filialna trgovska podjetja, prostovoljne verige trgovcev, franšizinga, zadružnih prodajaln in
nakupovalnih centrov. Trgovina na drobno se pojavlja tudi brez prodajaln v oblikah kataloške
prodaje, prodaje preko avtomatov, prodaje od vrat do vrat ali gibljive prodajalne. S
proizvodnimi podjetji se povezujejo v partnerstva in distribucijske verige in skupaj nastopajo
proti drugim distribucijskim verigam. Nove oblike prodaje, kot sta prodaja preko televizija
(angl. teleshopping) in virtualna prodaja na drobno (angl. virtual retail distribution) omogoča
nova tehnologija (Cox in Brittain, 2000, str. 15–22; Kent in Omar, 2003, str. 76; Levy in Weitz,
2004, str. 42–62; Potočnik, 2001, str. 54–70).
29
Pri trgovini na drobno se izredna pozornost posveča lokaciji prodajaln in notranji opremi,
organizaciji in managiranju prodajalne (Cox in Brittain, 2000, str. 257–285; Dunne in Lusch,
1999, 459–495; Potočnik, 2001, str. 163–179, 295–308).
Tradicionalni distribucijski kanali predvidevajo močne proizvajalce, močno trgovino na debelo
in množico majhnih trgovcev na drobno. V zadnjih desetletjih pa trgovina na debelo izgublja
svoje mesto, saj postajajo trgovci na drobno vse večji in se povezujejo direktno s proizvajalci. V
mnogih panogah trgovci na drobno oblikujejo svoje lastne blagovne znamke in postajajo
močnejši kot proizvajalci. Direktne povezave s proizvajalci pospešujejo proces
internacionalizacije pri trgovcih na drobno (Nicholas, 1997, str. 61–70).
Mednarodno trgovsko podjetje mora pri procesu širitve na nove trge upoštevati trgovinsko
politiko države, pravila na področju varstva potrošnikov in okoljevarstvene zahteve in tem
zahtevam podrediti obliko prodajnih enot in procese prodaje (Nicholas, 1997, str. 166–191;
Potočnik, 2001, str. 72–77). Ključni področji, za kateri Nicholas (1997, str. 70) meni, da jih
mora trgovsko podjetje internacionalizirati oz. prenesti iz matične države na tuje trge, sta interno
znanje in operativno trgovinsko poslovanje.
2.4.3.2 Oblike organizacije in evolucija internacionalizacije poslovnih funkcij
trgovskega podjetja
Med osnovne poslovne funkcije podjetja štejemo nabavno, proizvodnjo, prodajno, finančno in
kadrovsko (Rozman in Rusjan, 1993, str. 2). Bistvo proizvodnje je proizvajanje izdelkov in
storitev (Rozman in Rusjan, 1993, str. 90). Res trgovsko podjetje običajno izdelkov ne
proizvaja, izvaja oz. proizvaja pa storitve. Osnovna storitev trgovine je nakup in prodaja blaga.
Poleg te izvaja še vrsto drugih storitev. Trgovinsko podjetje izvaja storitve dodelave, razreza,
prepakiranja in podobne (Potočnik, 2001, str. 316). Lahko bi torej rekli, da trgovsko podjetje ob
prodaji blaga izvede tudi proizvodnjo, in sicer proizvodnjo storitve. Glavne poslovne funkcije
(in tudi procesi) trgovskega podjetja so torej nabava, proizvodnja (storitev), prodaja,
finance in kadrovska funkcija.
V trgovskem podjetju pridobi na pomenu logistična funkcija, ki sicer spada med organizacijske
funkcije. V trgovini zagotavlja predvsem močno povezovalno funkcijo med prodajo,
proizvodnjo storitev in prodajo. V zadnjem času se logistika vedno pogosteje omenja v povezavi
z ravnanjem oskrbne verige (angl. SCM - supply chain management), (Czinkota et al, 2005, str.
527–559).
Primarni namen ustanovitve trgovskega podjetja je preprodaja blaga (Potočnik, 2001, str. 5). V
tem procesu nastopata vsaj dve poslovni funkciji, in sicer prodajna in nabavna.
Novoustanovljeno trgovsko podjetje se sreča s problemom prodaje kot nabave. Od
kakovostnega izvajanja procesa nabave je precej odvisna možnost uspešne prodaje. Ker je
potrebno v vse pomembne procese vložiti približno enako energije, je glede na težavnost
pristopa logično, da bo trgovsko podjetje nabavljalo na geografsko širšem področju, kot bo
prodajalo. To je prva značilnost, ki vpliva praktično na vse faze rasti in internacionalizacije
trgovskega podjetja. Če se trgovsko podjetje nahaja v mali državi, bo prišlo do potrebe po
internacionalizaciji nabave že v prvih fazah rasti podjetja, če ne že takoj po ustanovitvi. Prav
tako se bo nabava tudi prej razširila na globalni nivo kot prodaja. Seveda so v praksi vedno
izjeme, toda ta značilnost prevlada pri večjem delu trgovskih podjetij.
Druga značilnost trgovskih podjetij, ki jo je potrebno upoštevati pri rasti in stopnjah
internacionalizacije, je razlika med tako imenovano prodajo na debelo in prodajo na drobno
30
(Potočnik, 2001, str. 46–70). Pri prodaji na drobno je potrebno biti s prodajnimi kapacitetami
(skladišče, bližina prodajnega osebja, ki po potrebi tudi svetuje, izvaja logistiko do lokacije
kupca) veliko bližje kupcu, kot pri prodaji na debelo. Čeprav sodobna informacijska tehnologija
omogoča tudi končnim kupcem določene nakupe na globalnem nivoju (npr. knjige na
www.Amazon.com) pa bo optimalnost na področju logistike in upoštevanje želja končnih
kupcev še dolgo predpostavljala obstoj trgovskih centrov in prodajaln, ki bodo od kupca
oddaljeni od deset do največ okoli sto kilometrov (v infrastrukturno razvitih državah). Nakupi
končnih kupcev, ki so oddaljenih od doma več kot sto kilometrov, so precej redki.
Pri grosistični prodaji gre praviloma za večje in strokovno ter organizacijsko bolj zahtevne
posle. Geografsko se lahko krog tovrstnih poslov hitro razširi preko nacionalnih meja na
območje posameznih celin (velika distribucijska skladišča, transport s kamioni, železnico) ali na
globalni nivo (transport z letali in ladjami). Pogoj za tovrstno poslovanje je obvladovanje tujih
jezikov, zakonodaj ter globalnih logističnih in finančnih procesov ter sistemov. Prodaja na
debelo in nabava imata z vidika procesov obvladovanja precej skupnih značilnosti. V primeru,
da se trgovsko podjetje ukvarja tako s prodajo na debelo kot s prodajo na drobno, je
priporočljivo, da si zagotovi določeno vzporednost, kajti možno je koristiti sinergijske učinke
ene vrste prodaje na drugo (marketing, kadri, nabava, skladišča …).
Če upoštevamo zgoraj navedeni temeljni značilnosti, ki sta pomembni za možnosti geografskega
širjenja trgovskega podjetja na posameznih nivojih, je logično, da se bo ob optimalni porabi
razvojnih sredstev in kadrov (finance-investicije, kadri-znanje) geografsko najhitreje širila
nabava, nabavi bo sledila prodaja na debelo (če se trgovsko podjetje z njo ukvarja), najpočasneje
se bo širila prodaja na drobno. Vanjo je namreč potrebno vložiti največ sredstev, hkrati pa je
potrebno prodajne trge izredno dobro poznati. Prodaja preko agentov ali franšizna prodaja, ki sta
v strokovni literaturi pogosto omenjeni, sta samo dve možni obliki prodaje na debelo, ki v
naslednjem koraku izvajata prodajo na drobno (Cox in Brittain, 2000, str. 257–285; Dunne in
Lusch, 1999, 459–495; Levy in Weitz, 2004, str. 42–62).
Model logičnega geografskega širjenja je močno povezan s procesom internacionalizacije
trgovskega podjetja, ki ga lahko prikažemo na način, kot je razviden iz Slike 2. Geografsko
širjenje trgovskega podjetja na eni strani in fazni proces internacionalizacije na drugi strani sta
namreč v medsebojni povezavi. Pomembna je lokacija ustanovitve trgovskega podjetja.
Trgovsko podjetje pri svoji rasti v Sloveniji namreč precej hitreje naleti na državno mejo kot v
ZDA. Državna meja je vedno velika ovira, toda ni nepremostljiva. Poleg resursov, ki jih podjetje
pri svoji širitvi potrebuje (močna notranja ovira), so najpomembnejše zunanje ovire tuje države
ter njihove politične in gospodarske ureditve, tuji jeziki, tuje valute in tuji finančni sistemi, tuje
kulture in njihovi sistemi vrednot (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42–56; Sternquist, 1998, str.
20–21). Podjetje na svoji poti internacio-nalizacije te ovire podira in obvladuje. Prvič se z njimi
seznani na tistih procesih, na katerih najprej prodira preko nacionalnih meja. To je praviloma
nabava. V prodajnih procesih se obvladovanje teh vsebin samo še nadgrajuje.
Mednarodno trgovsko podjetje proces rasti načrtuje v svoji strategiji. Pri tem upošteva pet
zunanjih nevarnosti, in sicer nevarnost s strani novih trgovskih podjetij, moči kupcev in
dobaviteljev, nevarnost vstopa substitutov in aktivnosti obstoječih konkurentov. Pri načrtovanju
strategije se zanaša predvsem na interne resurse in konkurenčne prednosti, ki jih ima v svojih
ključnih prednostih (angl. core competences). Trgovsko podjetje opredeli strateške cilje
(strategija rasti, diverzifikacije, reorganizacije…) in strategije za doseganje teh ciljev (Cox in
Brittain, 2000, str. 30–33; Kent in Omar, 2003, str. 84–111). Ustrezna strategija je pomembna,
še pomembnejša pa je njena implementacija v poslovno prakso.
31
Slika 2: Model geografskega širjenja in posledično internacionalizacije trgovskega podjetja
Nabava
Prodaja na…
Prodaja
na
drobno
…debelo
Nabava
Vir: lastno delo.
2.4.4 Trženje in zagotavljanje rasti mednarodne trgovske korporacije
Vsako podjetje, ki želi delovati na mednarodnih trgih, skuša zmagovati v boju s tekmeci in mora
delovati ofenzivno. Del ofenzivnega mednarodnega poslovanja je oblikovanje zmagovalnih
strategij. Pravzaprav se na trgih odvijajo vojne in ofenzive, pri čemer se podjetja osredotočajo z
najmočnejšimi lastnimi viri na najslabše točke tekmecev. Tovrstne strategije imajo podlago v
vojaških vedah. To so napadalne strategije in strategije obrambe. Med napadalne strategije
uvrščamo: frontalni napad – primeren za velika globalna podjetja; napad z bokov – napad na
šibko točko tekmeca; strategija obkrožitve ali obleganja – primerna, če imamo finančno moč in
obenem nimamo možnosti za hitre rezultate; gverilska strategija – presenečenje ali izkoriščenje
priložnosti, lokalna zmaga v dolgotrajni vojni; obvozni (angl. bypass) napad – kombiniranje
obstoječega in popolnoma novega, ko je za velike tekmece še nezanimivo; strategija niš –
pogosto na izdelkih srednjega ali višjega cenovnega razreda. Med obrambne strategije pa
spadajo: pozicijska obramba – npr. konsolidiranje obstoječega prodajnega asortimenta; mobilna
pomična obramba – npr. širjenje v sosednje izdelčne segmente ter širitev poslovnega koncepta;
preventivni napad – napad je najboljša obramba; protinapad – napadeni prevzame pobudo;
bočna pozicijska obramba – npr. okrepitev šibkega izdelka; strateški umik – npr. dezinvesticije
(Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 22–28).
V sodobnem gospodarstvu večina proizvajalcev ne prodaja svojih izdelkov neposredno končnim
potrošnikom, ampak prek množice tržnih posrednikov. Tržni posredniki sestavljajo tržno pot
ali distribucijski kanal. Tržne poti so arterije gospodarstva in preko njih se premagujejo razlike
v prostoru, času in lastništvu (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 39–42; Potočnik, 2001,
str. 85). Pri mednarodnih tržnih kanalih se prostor, ki ga tržne poti premagujejo, širi preko
nacionalnih meja do globalnega nivoja. Možnih kombinacij tržnih poti je več, toda ključna
odločitev proizvajalcev je, ali bodo tržili izdelke, ki jih proizvedejo, preko posrednikov ali jih
bodo tržili neposredno do končnih porabnikov (glej Sliko 3).
Proučevanju vsebine, ki je zajeta v pojmu trženje oz. marketing, ki ga je leta 1967 opredelil
Kotler, je bilo posvečeno v zadnjih štiridesetih letih ogromno pozornosti. Trženje je pomembno
tako za proizvodno kot trgovino. Kombinacije med njimi in končnimi kupci so kompleksne in
dobro obvladovanje le-teh pomeni konkurenčno prednost. Ključni elementi trženja v trgovini so
nakupni motivi, asortiment produktov, tržni splet in obvladovanje cen (Cox in Brittain, 2000,
str. 105–226; Kent in Omar, 2003, str. 151–155). Določeni marketing razumejo precej široko.
32
Dunne našteva osem funkcij marketinga; nabava, prodaja, skladiščenje, transport, razvrščanje,
financiranje, posredovanje informacij in prevzemanje tveganja (Dunne et al, 2002, str. 147–
152).
Slika 3: Tržne poti brez posrednikov in preko posrednikov (trgovine)
Proizvajalec
Končni porabnik
Proizvajalec
Končni porabnik
Proizvajalec
Končni porabnik
Proizvajalec
Končni porabnik
4 x 4 = 16
Končni porabnik
Proizvajalec
Proizvajalec
Končni porabnik
TRGOVINA
Proizvajalec
Proizvajalec
Končni porabnik
4+4=8
Končni porabnik
Vir: V. Potočnik, Trženje v trgovini, 2001, str. 88.
Preden se lotimo podrobnejše proučitve trgovskega podjetja, poglejmo nekoliko širše, poglejmo
celotno relacijo od proizvajalca do končnega porabnika. Povezavi vseh tržnih poti določenega
proizvajalca ali trgovca pravimo distribucijska mreža (Potočnik, 2001, str. 89). Ker imajo
posamezna nacionalna gospodarstva določene specifike in ker so ločena z administrativnimi in
naravnimi ovirami (carina, valuta, zakonodaja, jezik, geografske značilnosti…), mora
mednarodna trgovska korporacija zgraditi unikatno distribucijsko mrežo praktično v vsaki
državi. Pri tem lahko uporabi določene standarde, toda prav tako mora upoštevati specifike
države in ljudi. Distribucijsko mrežo mednarodne trgovske korporacije sestavljajo distribucijske
mreže po posameznih nacionalnih trgih in združujejo poti od proizvajalcev do distribucijskih
centrov ali skladišč ter naprej v prodajalne in/ali do kupcev. Tovrstne distribucijske mreže so
lahko izredno kompleksne, kar poveča potrebo po nenehni optimizaciji poti znotraj mreže in
skrb za obvladovanje stroškov ter zagotavljanje konkurenčnosti. Po drugi strani pa ravno ta
razvejanost distribucijske mreže omogoča koriščenje določenih sinergij, ki jih je v drugačnih
razmerah težko dosegati. Razvejana in dobro obvladana distribucijska mreža je za
mednarodnega trgovca konkurenčna prednost in pogosto vzrok, da se proizvajalci odločijo za
uporabo distribucijske mreže trgovine. Vstop proizvodov določenega proizvajalca v razvejano
mednarodno trgovsko mrežo omogoči proizvajalcu prisotnost na veliko različnih trgih skoraj v
trenutku.
Toda trgovec se pri vstopu na nov trg sreča s preprekami, ki mu otežujejo prodor na nov
trg. Prepreke so politične, ekonomska, socialne in kulturne narave (Nicholas, 1997, str. 25–
39). Zato mora mednarodni trgovec, kljub standardom, ki jih ima razvite, v vsak nov trg vstopiti
(penetrirati), kot da je prišel na novo, nepoznano ozemlje in se praviloma trgu čim močneje
prilagoditi. Res je, da so potrebe in motivi porabnikov (Potočnik, 2001, str. 110–113) podobno
klasificirani na globalnem nivoju, toda v niansah se po posameznih trgih bistveno razlikujejo.
Na to vplivajo zgodovinski, kulturni, socialni, politični, demografski, geografski in drugi razlogi
(Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42–56). Za trgovsko podjetje je najtežji vstop na prvi nov trg,
ker mora istočasno zgraditi zahtevno organizacijsko infrastrukturo (strukture, procese,
informacijsko podporo), ki omogoča managiranje trgovskega podjetja v dveh trgih (državah) in
33
obenem istočasno zgraditi fizično tržno mrežo (prodajalne, distribucijska skladišča, poslovne
prostore), ter spoznati nov trg z vidika specifičnih potreb porabnika. Pri vstopu na drugi, tretji in
nadaljnje trge lahko velik del že zgrajene infrastrukture ponovno uporabi, toda vsakokrat, ko se
odloči za nov trg, mora na novo vzpostaviti distribucijsko mrežo in spoznati specifične potrebe
in motive porabnikov. Šele ko vzpostavi konkurenčno in učinkovito distribucijsko mrežo, ki jo
porabniki sprejemajo z vsem marketinškim spletom, začne mreža funkcionirati in investicija
prične vračati vložena sredstva.
Da lahko trgovsko podjetje vzpostavi za kupce zanimiv in konkurenčen tržni splet, mora dobro
poznati kupce. O njih mora sistematično pridobivati podatke in na osnovi analize le-teh
oblikovati ustrezne tržne strategije. Tržni splet je celota aktivnosti trgovskega podjetja, ki izhaja
iz ocene tržnih možnosti in sprejete trženjske strategije (Potočnik, 2001, str. 110–156). Ključni
področji, ki ju mora trgovsko podjetje obvladovati znotraj trgovskega podjetja z namenom
zagotovitve učinkovitega tržnega spleta sta obvladovanje asortimenta blaga (angl. merchandise
management) in obvladovanje prodajaln (angl. store management), (Levy in Weitz, 2004, str.
1).
Ko Nicholas proučuje opredelitev internacionalizacije trgovine na drobno, najprej upošteva
opredelitev Dawsona (1993), ki pravi, da je internacionalizirana trgovina na drobno tista, ki
izvaja svojo maloprodajno dejavnost v več kot eni državi. Ko pa prouči vse ovire, ki jih mora
trgovsko podjetje na drobno obvladovati pri procesu internacionalizacije, opredelitev dopolni in
pravi, da je internacionalizirana trgovina na drobno tista, ki uspe obvladovati maloprodajne
operacije na ekonomsko različno razvitih trgih z različno zakonsko regulativo, različnimi
socialnimi pogoji, različno kulturo narodov in različno strukturirano trgovinsko panogo
(Nicholas, 1997, str 27–37).
V poslovni praksi se je izkazalo, da tudi največje trgovske korporacije zelo previdno vstopajo na
nove trge. Največja trgovska podjetja na svetu, ki izhajajo iz ZDA, so prisotna ne relativno malo
različnih trgih: Wal-Mart le na nekaj več kot 10 trgih, Kroger samo v ZDA, Home Depot v manj
kot deset trgih (Levy in Weitz, 2004, str. 11). Ameriška trgovska podjetja so bila pri vstopu v
Evropo večinoma neuspešna: Wal-Mart v Nemčiji (Slater, 2003), Home Depot v Veliki Britaniji
(Roush, 1999). V procesu internacionalizacije so uspešnejša Evropska podjetja, ki se morajo
tega procesa lotiti prej, saj so evropske države manjše in hitreje dosežejo nacionalne meje.
Trgovska podjetja Carrefour, Metro, Ahold in IKEA so prisotna v okoli 25 do 30 državah (Levy
in Weitz, 2004, str. 11). Špansko proizvodno-trgovsko podjetje Indetex je z blagovno znamko in
prodajno mrežo trgovskih podjetij Zara in z 2.700 trgovinami prisotno v okoli 60 državah po
vsem svetu. Skrivnost njenega uspeha je močna povezava distribucijske mreže s proizvodnjo in
izredno hiter odziv (angl. QR – quick response), (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 42;
Levy in Weitz, 2004, str. 327–328) na želje porabnikov, saj nov produkt pride iz oblikovalske
police do police v trgovini v dveh tednih (http://www.fashionunited.co.uk/news/inditex. htm).
Ko trgovsko podjetje preseže nacionalni nivo, postanejo kompleksnejši tudi drugi elementi
poslovanja. Mednje lahko štejemo obvladovanje nabave in dobaviteljev (Cox in Brittain, 2000,
str. 137–148), obvladovanje zalog in pripadajočih skladišč ter distribucijskih centrov (Cox in
Brittain, 2000, str. 149–157), poznavanje in obvladovanje konkurentov, obvladovanje
dobaviteljskih in lastnih blagovnih znamk (Dunne et al, 2002, str. 115), oblikovanje cen in
popustov (angl. pricing), (Cox in Brittain, 2000, str. 165–176; Dunne et al, 2002, str. 188–193,
377–384; Levy in Weitz, 2004, str. 476–503), izvajanje tržnega komuniciranja in akcij
pospeševanja prodaje po posameznih trgih (Cox in Brittain, 2000, str. 177–185, 194–202; Levy
in Weitz, 2004, str. 512–537), izvajanja ob- in poprodajnih storitev (Potočnik, 2001, str. 315–
333).
34
Poleg omenjenih komercialno in tržno naravnanih aktivnosti, mora mednarodno trgovsko
podjetje obvladovati tudi ostale procese, ki ob prehodu in nacionalnega v mednarodni prostor
pridobijo na stopnji kompleksnosti. Čeprav gre pri nacionalnem in mednarodnem trgovskem
podjetju praktično za enake procese in vsebine le-teh, pa je med managiranjem nacionalnega in
mednarodnega trgovskega podjetja bistvena razlika. Razlika je praktično samo v stopnji
kompleksnosti. Kompleksnost je tista komponenta, ki se z linearno rastjo mednarodnega
trgovskega eksponentno povečuje in dosega limite sposobnosti tako managerskih ekip kot
tehnično-tehnoloških rešitev. Kompleksnost delovanja celotnega sistema mednarodne trgovske
korporacije je tista komponenta, ki jo je potrebno pri zagotavljanju rasti in procesa
internacionalizacije trgovskega podjetja najbolj upoštevati.
Ocena uspešnosti poslovanja trgovskega podjetja (Potočnik, 2001, str. 336–348) nam pove, ali
smo ujeli pravi trženjski splet in ali smo rasli ter se širili v okviru naših sposobnosti. Prepočasna
rast in širitev mednarodnega trgovskega podjetja vodi v zaostajanje, s prehitro širitvijo pa lahko
tvegamo premalo kakovostno obvladovanje kompleksnosti, kar povzroči nekonsistenco sistema
ali dela sistema ter posledično poslovno neuspešnost. Zgornja meja hitrosti procesa rasti, širitve
in internacionalizacije mednarodnega trgovsk-ega podjetja je opredeljena s tako imenovano
absorpcijsko sposobnostjo trgovskega podjetja oz. natančneje absorpcijsko sposobnostjo
razvojnih resursov, med katerimi so najpomembnejši kadrovski razvojni resursi trgovskega
podjetja (uspešnemu podjetju praviloma ni težko pridobiti dodatnih finančnih sredstev na
finančnem trgu). Kadrovski razvojni resursi so pri poslovno uspešnem mednarodnem trgovskem
podjetju težje zagotovljivi kot finančna sredstva. Priporočljivo je torej, da se trgovsko podjetje
pri hitrosti procesa internacionalizacije giblje nekoliko pod mejo absorpcijske sposobnosti.
Absorpcijska sposobnost pa se lahko povečuje preko visoke stopnje usklajenosti,
kompetentnosti, inovativnosti in motiviranosti vseh deležnikov, ki v trgovskem podjetju
odločajo in delujejo (lastnikov in zaposlenih) in preko sodobnih oblik organiziranosti trgovske
korporacije.
Kljub zahtevnosti mednarodnega trženja se podjetja v zvezi z mednarodnim trženjem pogosto
odločajo prenagljeno. Za to je mnogo razlogov: pomanjkanje občutka za razlike v potrošnikovih
okusih in preferencah, podcenjevanje različnosti trženjskega okolja v tujih deželah,
nepoznavanje virov mednarodnih podatkov ter njihovih prednosti in pomanjkljivosti, stroški,
povezani z izvajanjem mednarodne trženjske raziskave in dvomi o sposobnosti in zanesljivosti
raziskovalnih organizacij (Rojšek in Starman, 1994, str. 37).
2.4.5 Razvojne smeri v mednarodni trgovini
Na prihodnji razvoj trgovine bodo močno vplivali dejavniki iz okolja v obliki sprememb na
ekonomskem, tehnološkem, socialnem in demografskem področju, na področju zakonskih
regulativ in internih trendov razvoja sektorja trgovine (Cox in Brittain, 2000, str. 314–317).
Za razvoj trgovskih podjetij sta pomembna nenehna racionalizacija in posodabljanje poslovanja.
Ko govorimo o racionalizaciji, mislimo na splet ukrepov, ki zagotavljajo boljše izvajanje
določene dejavnosti glede na dosedanji način in omogočajo boljši poslovni rezultat. Izhodišče
racionalizacij se nanaša na izboljševanje prodajnih metod (npr. prehod iz postrežne prodaje na
samopostrežni način), na izboljševanje odnosa do kupca (angl. relationship marketing).
Dosežemo jo z uvajanjem sodobne opreme in organizacije ter z motivacijskimi ukrepi
(Potočnik, 2001, str. 351–352). Levy in Weitz govorita o trgovini doživetja (angl. shopping
experience) z elektronskim prodajalcem (angl. PDA – personal digital assistant). Scenarij
predvideva tudi trgovino prihodnosti s tehnologijami kot so radiofrekvenčna identifikacija (angl.
35
RFID – radio frequency identification), (Levy in Weitz, 2004, str. 101–102). Nove tehnologije
so poganjalec mednarodnega trženja in poslovanja (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 5).
V naslednjem desetletju bosta temeljna dejavnika razvoja trgovine (na drobno) elektronsko
poslovanje in internacionalizacija (Potočnik, 2001, str. 370).
2.4.5.1 Tehnološki razvoj in elektronsko poslovanje v mednarodni trgovini
Uvajanje sodobne opreme se nanaša predvsem na tehnično-tehnološko ureditev in mehanizacijo
procesov dela v logistiki (angl. crossdocking), (Levy in Weitz, 2004, str. 321–322) in pri
fizičnem obvladovanju blaga in na informatizacijo poslovnih procesov, kar omogoča
informacijsko-telekomunikacijska tehnologija. Vezni člen med fizičnim svetom izdelkov in
logistične mehanizacije ter poslovno-informacijskimi procesi zagotavlja kodiranje izdelkov, ki
se je pričelo v začetku 60. let prejšnjega stoletja. Leta 1980 se je dosegla kompatibilnost med
ameriškim standardom Universal product code (UPC) in evropskim European article numbering
(EAN), (Potočnik, 2001, str. 353–354), v letu 2004 pa sta se standarda UPC in EAN združila
pod enim imenom Global standard 1 (GS1), (http://www.gs1si.org).
V 80. letih prejšnjega stoletja so se trgovska podjetja na drobno usmerila na informacijsko
podporo osnovnih transakcij in pa elektronskega prepoznavanja izdelkov na blagajni (angl.
EPOS – electronic point-of-sale system). Kar jim je omogočilo prve večje racionalizacije na
področju procesov in množične analize na nivoju izdelka, ki je prešel blagajno. Proučevanje
nakupnih navad maloprodajnih kupcev je omogočila kombinacija lojalnostnih kartic in
informacijske podpore analizi podatkov (Cox in Brittain, 2000, str. 286–296; Omar in Kent,
2003, str. 464; Wrigley in Lowe, 1996, str. 159–177).
Sodobna informacijsko-telekomunikacijska tehnologija je pospešila razvoj gospodarstva ter
proces internacionalizacije in globalizacije podjetij. Čas izvajanja transakcij je za eno ali več
velikostnih stopenj hitrejši (npr. iz mesecev v dneve, iz dnevov v sekunde). Sodobna
informacijsko-telekomunikacijska tehnologija je omogočila lažje obvladovanje kompleksnosti,
ki je eden največjih problemov prav v velikih mednarodnih trgovskih korporacijah, ki trgujejo s
stotisoči izdelki, s stotisoči kupci in s tisoči dobavitelji. Pri tem vsak dan nastane milijone
transakcij, podatkov in dokumentov. Računalnik in hitre telekomunikacije pomagajo z relativno
lahkoto obvladovati vso to količino podatkov (Omar in Kent, 2003, str. 464–486).
Sodobna informacijska tehnologija ni v pomoč samo pri izvajanju ampak tudi pri upravljanju
velikih količin podatkov. Sodobni analitski sistemi omogočajo učinkovito ravnanje z
asortimentom, z zalogami, možno je analizirati ciljne skupine kupcev in ravnati odnose z njimi.
Za mednarodne trgovske korporacije je pomembna poenotenost šifrantov izdelkov, poslovnih
partnerjev in procesov na področju celotne korporacije. To ji omogoča poenostavitev
managiranja korporacije, ki se v mnogih segmentih približa precej enostavnejši obliki
managiranja enovitega podjetja.
Nova dimenzija se odpira na področju elektronskega poslovanja (angl. e-business), pri čemer
se trgovsko podjetje elektronsko povezuje s subjekti v okolju. Glavne oblike elektronskega
poslovanja so podjetje-kupec (angl. business-to-customer ali B2C), podjetje-podjetje (angl.
business-to-business ali B2B), podjetje-zaposleni v podjetju (angl. business-to-employee ali
B2E) in kupec-kupec (angl. customer-to-customer ali C2C), (Potočnik, 2001, str. 358).
Pojavljajo se nove oblike prodajaln, kot so e-kioski, »CD-ROM prodajalne«, »TV shopping«
preko interaktivne televizija in druge. Preko interneta se povečuje prodaja potovanj, počitnic in
prireditev (Omar in Kent, 2003, str. 495–504). Elektronsko poslovanje na področju prodaje na
36
drobno se označuje tudi kot »e-tailing« (Dunne et al, 2002, str. 59; Jelovčan, 2008, str. 182;
Levy in Weitz, 2004, str. 313–317).
Elektronsko poslovanje je šele v svojih prvih oblikah, toda v naslednjih letih se na tem področju
pričakuje močan razvoj. Mednarodnim trgovskim korporacijam bo pomenilo elektronsko
poslovanje potencialno konkurenco s strani proizvajalcev, saj bo proizvajalcem olajšalo trženje
na globalnem nivoju brez vzpostavljanja zahtevnih distribucijskih mrež. Po drugi strani pa bodo
lahko tudi mednarodna trgovska podjetja izkoristila potenciale elektronskega poslovanja za
hitrejšo širitev svojih trgov.
V povezavi z elektronskim poslovanjem se pojavlja precej problemov, med katerimi so nekatere
že delno rešili, drugi pa bodo zahtevali še močan razvoj. To so področja, ki se nanašajo na
neosebnost, varovanje zasebnosti, plačevanje (predvsem varnost), logistiko, upoštevanje
(predvsem davčne) zakonodaje in druga. Dunne navaja, da sta pri elektronski trgovini v
maloprodaji dva glavna poprodajna problema pravočasna dostava in obvladovanje vračil blaga
(Dunne et al, 2002, str. 460–461). Pri mednarodni elektronski trgovini se pojavijo dodatni
problemi jezikov, valut, mednarodne zakonodaje, carin in mednarodne logistike.
Vsi našteti problemi se bodo sčasoma razrešili. V prakso jih bodo vnesla najbolj inovativna
podjetja. Zato je elektronsko poslovanje nova priložnost za hitrejšo in inovativno izvajanje
procesa internacionalizacije.
2.4.5.2 Internacionalizacija kot temeljni dejavnik razvoja trgovine
Trgovina je dejavnost, ki je internacionalizirana že iz zgodovinskih časov. Toda ta trditev velja
predvsem za veleprodajno dejavnost. Maloprodajna trgovina je razvoj na področju
internacionalizacije doživela v pretežni meri šele po drugi svetovni vojni. S procesom
internacionalizacije v maloprodaji so kmalu po drugi svetovni vojni pričela ameriška trgovska
podjetja (Fritsch, 1962; Gomez, 1963; Hollander, 1968, 1970; Truitt, 1984; Wood in Keyser,
1953; Woolworth, 1954; Yoshino, 1966). V naslednjih desetletjih so jim močno sledila evropska
podjetja, katerih rast so proučevali avtorji: Dunn, 1962; Jackson, 1973; Jackson in Winton,
1975; Jefferys, 1968; Jefferys in Knee, 1962; Knee, 1966 in Langeard, 1974. Število avtorjev,
ki so rast in proces internacionalizacije trgovine strokovno proučevali, je v zadnjih treh
desetletjih močno naraslo (Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 3–6).
Obdobje globalizacije je za trgovino nova priložnost (Kent in Omar, 2003, str. 116).
Svetovna trgovinska organizacija (WTO) vlaga precej napora v pospeševanje in deregulacijo
trgovinskega poslovanja na globalnem nivoju. Tudi Združeni narodi (UN) in Mednarodni
monetarni sklad (IMF) igrata pri globalizaciji trgovine pozitivno vlogo. Širjenje Evropske Unije
(EU) in Evropske monetarne unije (EMU) pomenita povečevanje konkurenčne vloge Evrope in
olajšanje za poslovanje trgovine v tem delu sveta (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42–56; Hill,
2005, str. 193–205; Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 99–111, Panhans, et al, 2007, 41–
46).
Trgovino pospešujejo tudi ostale globalne organizacije: Organization for economic and
development (OECD), Organization of the petroleum exporting countries in države
Commonwealtha (OPEC); ameriške organizacije: Free trade americans area (FTAA), North
american free trade agreement (NAFTA), Andean common market (ANCOM), Southern
common market (MERCOSUR), Caribbean community and common market (CARICOM),
Central american common market (CACM); organizacije na bližnjem vzhodu: Organization of
arab petroleum exporting countries (OAPEC), Gulf co-operation council in the arab league;
37
pacifiško azijske organizacije APEC in ASEAN, ki združujeta pacifiško in južno Azijo in
Association of south east asian nations (ASEAN); afriške organizacije: Southern african
development community (SADC), Common market for east and southern africa (COMESA) in
Economic community of west african states (ECOWAS), (Czinkota et al, 2004, str. 274–275;
Levy in Weitz, 2004, str. 36; Hill, 2005, str. 284–292; Kent in Omar, 2003, str. 120; Sternquist,
1998, str. 152–158).
Značilnost za trgovino v Evropi je, da je trgovina v vsaki državi v Evropi drugačna (Levy in
Weitz, 2004, str. 13–14). Nakupna izkušnja se npr. Franciji, Nemčiji ali Grčiji povsem razlikuje.
To je posledica zgodovinske raznolikosti Evrope. Evropo lahko glede na določene skupne
značilnosti trgovine razdelimo na tri regije: na severno Evropo, v katero spadajo Nemčija,
Velika Britanija, Francija, države Beneluksa in skandinavske države; na južno Evropo, v katero
spadajo Španija, Italija, Portugalska in Grčija ter centralno in vzhodno Evropo, v katero spadajo
Poljska, Madžarska, Češka, Slovaška Romunija, Bolgarija, Rusija (Akehurst in Nicholas, 1997,
str. 177–203; Dupuis et al, 1999, str. 111–122; Kent in Omar, 2003, str. 121; Kumar et al, 2000,
str. 29–31) in pa države bivše Jugoslavije ter evropske države, ki so se odcepile od bivše
Sovjetske Zveze. Evropa ima precej velikih in mednarodno aktivnih trgovskih podjetij, ki so
vešči v izvajanju procesa internacionalizacije in se določeni uspešno širijo na globalni nivo (glej
Tabelo 10 v prilogi).
Severna Amerika je razprostrta samo na tri države ZDA, Kanado in Mehiko. ZDA predstavlja
največji enoten trg na svetu z enotno zakonodajo, jezikom in valuto, kar omogoča trgovskim
podjetjem možnost rasti brez potrebe po izvajanju zahtevnega procesa internacionalizacije. To
rezultira v dejstvu, da se trgovska podjetja iz ZDA le s težavo odločijo za proces
internacionalizacije in da imajo tudi največja trgovska podjetja v tem procesu precej težav. Toda
geografsko, kulturno in socialno obstajajo tudi v Severni Ameriki in znotraj ZDA precejšnje
razlike, kar pogosto zanemarijo trgovska podjetja iz Evrope in zato v ZDA precej težko uspejo.
Večina novih trgovinskih konceptov, kot so npr. površinsko največje prodajalne, DIY – do it
yourself, SCM – supply chain management, ECR – efficient consumer response, elektronsko
poslovanje (EDI, B2C, B2B…) in drugi prihajajo iz ZDA (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 164–
176; Czinkota et al, 2005, str. 527–559; Kent in Omar, 2003, str. 126–128; Levy in Weitz, 2004,
str. 313–317; Sternquist, 1998, str. 179–237; Wrigley in Lowe, 1996, str. 10).
Japonska trgovina je prilagojena japonski kulturi in gospodarstvu ter se precej razlikuje od
evropske ali ameriške trgovine. Deluje po japonskih principih in konceptih, kot so psevdoharmonija (angl. pseudo-harmonism), eklektizem (angl. eclectism) in eksepcionizem (angl.
exceptionism). Psevdo harmonija predpostavlja, da harmonija obstaja, pa če obstaja ali ne.
Eklektizem pomeni, da se odločitve sprejemajo na krožni način (angl. circular manner), kot
rezultat mnogih mnenj, kot konsenz. Pogodbe se potrjujejo skozi večnivojsko piramido
odločanja. Npr. pogovori glede podpisa pogodbe potekajo tedne in celo mesece. Eksceptionizem
pomeni, da se pravila spreminjajo v skladu s situacijo. Ta princip vnaša fleksibilnost in možnost
izjem. Japonski sistem trgovine je zmes tradicionalne in sodobne trgovine. Odnos med trgovino
in proizvajalci je partnerski, dolgoročen in stabilen (Sternquist, 1998, str. 424–458). Za
Japonsko je značilna edinstvena gospodarska institucija, imenovana keiretsu, kot skupina
finančno povezanih podjetij, ki raje izvaja posle znotraj skupine kot z ostalimi (Ball et al, 2004,
str. 443). Mitsubishi je največji keiretsu na svetu in v več kot 1.400 podjetjih zaposluje preko
550.000 zaposlenih (Mühlbacher et al, 2006, str. 521).
V času japonske konjunkture so se močno razvili tudi japonski trgovci in se uvrstili med
največje na svetu. Toda v času japonske gospodarske krize se je trend močno obrnil tudi v
njihovi trgovini (Fortune global 500, 24. 7. 2006).
38
Preusmeritev v tržno orientirano gospodarstvo v določenih državah na daljnem in srednjem
vzhodu (predvsem Kitajska in Indija) pomeni veliko priložnost za rast trgovine. Gre za
razprostrana ozemlja z velikim številom prebivalstva in z visoko stopnjo rasti BDP-ja. Države
daljnega vzhoda lahko porazdelimo na premici od visoko razvitih (Japonska, Singapur, Tajvan,
Južna Koreja), do srednje razvitih (Malezija, Tajska, Filipini in Indonezija), manj razvitih in
hitro razvijajočih se (Kitajska, Indija) do nerazvitih (Vietnam, Laos, Kambodža …). Velike in
hkrati hitro razvijajoče se države pomenijo eno glavnih priložnosti za nadaljnji razvoj in proces
internacionalizacije trenutno največjih svetovnih trgovskih korporacij (Kent in Omar, 2003, str.
130–133; Sternquist, 1998, str. 464–528).
Vse tri omenjene globalne regije in precej manjših, med katere spada tudi jugovzhodna Evropa
z državami bivše Jugoslavije, ki je priložnost predvsem za slovenska in določena evropska
trgovska podjetja, nudijo priložnosti za nadaljnji razvoj procesa internacionalizacije trgovskih
podjetij.
V zadnjih 30 letih je večina velikih trgovskih podjetij vstopila v proces internacionalizacije.
Motive, ki pripeljejo trgovsko podjetje do odločitve za vstop na tuje trga, delimo v dejavnike
potiska in vleke. Dejavniki potiska so prevelik tržni delež na domačem trgu, zasičenost
domačega trga (angl. saturation), velika domača konkurenca in druge ovire za nadaljnjo rast na
domačem trgu. Med dejavnike vleka pa štejemo priložnosti za rast na tujih trgih, kot so
nenasičenost trga, poceni delovna sila, nakupi lokacij in lokalnih podjetij in podobni (Cox in
Brittain, 2000, str. 44–48; Kent in Omar, 2003, str. 118–120; Nicholas, 1997, str. 15–16, 121–
139; Sternquist, 1998, str. 10–13).
Prvi korak procesa internacionalizacije je za trgovsko podjetje odločilen. Mnoga trgovska
podjetja so pri tem procesu naredila večje ali manjše napake. Tista trgovska podjetja, ki so
proces internacionalizacije razumela preveč poenostavljeno, so propadla. Le tista, ki so se
pravočasno zavedala, da pomeni proces internacionalizacije tudi upoštevanje razlik v kulturi,
nakupnih navadah, dohodkih, vrednotah potrošnikov in drugih razlik, so bila uspešna. Pri vstopu
v trg nove države je potrebno oceniti in znati upoštevati tveganje vstopa (angl. country risk).
Danes lahko celo zatrdimo, da ima trgovsko podjetje, ki se še ni uspelo internacionalizirati, zelo
majhne možnosti za obstoj (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 1; Shapiro, 2002, str. 121–145).
Treadgold (1990) priporoča, da se trgovska podjetja držijo treh faz pri vstopanju na tuje trge.
Prva naj bo odpor (angl. reluctance) proti procesu internacionalizacije. Trgovsko podjetje naj
najprej postane močno na domačem trgu. Druga faza naj bo previdnost (angl. caution), v kateri
naj trgovsko podjetje zelo previdno izvaja prve aktivnosti na novem tujem trgu. Šele v tretji fazi
naj si trgovsko podjetje zada ambiciozne cilje in se na novem trgu močno razširi (angl.
ambition), (Nicholas, 1997, str. 136–138).
Pri vstopu na nov trg je potrebno ciljni trg dobro proučiti, narediti prve poskusne korake,
potrebno je najti lokalne partnerje (dobavitelje, banke itd.) ter se prilagoditi lokalnim pogojem
in zahtevam. Potrebno se je osredotočiti na naše ključne kompetence in ne prenesti na tuj trg
vseh naših dejavnosti naenkrat. Na ciljnem trgu je potrebno razviti lokalni management (Cox in
Brittain, 2000, str. 52–53).
Internacionalizacija trgovine na drobno se širi na več načinov, med katerimi so najpomembnejši
1) osredotočena in 2) razpršena internacionalizacija, 3) multinacionalna organizacija in 4)
globalna organizacija. Pri osredotočeni internacionalizaciji trgovsko podjetje na tujih trgih
posluje podobno kot na domačem. Pri razpršeni internacionalizaciji trgovsko podjetje deluje na
številnih trgih na način, ki se bistveno razlikuje od domačega in se prilagaja predvsem ciljnim
trgom. Multinacionalne organizacije poslujejo tako, da imajo v vsaki od držav, v kateri
39
poslujejo, svoja podjetja. Globalna podjetja delujejo skoraj v vseh državah (npr. Coca Cola,
IBM, Sony…). Multinacionalna podjetja le redko preidejo v globalna, kajti preseganje
nacionalnih razlik terja velike napore. Globalizacijo pospešuje tehnološki napredek, nagla
gospodarska rast bivših nerazvitih držav in relativni svetovni mir, ki zmanjšuje tveganja.
Trgovska organizacija se lahko širi v tujino preko samostojnega vstopa, preko nakupa
trgovskega podjetja v tuji državi, preko franšizinga, preko skupnega vlaganja (Makovec Brenčič
in Hrastelj, 2003, str. 138–185; Potočnik, 2001, str. 367–370) ali preko drugih oblik (agenti, etrgovina …).
Proces globalizacije pospešuje uveljavljanje enotnih standardov in elementov obnašanja in
kulture na globalnem nivoju. Toda še vedno imajo posamezna geografska oz. politična področja
svoje značilnosti, katere mora trgovina obvezno upoštevati, če želi na teh področjih uspeti. V
ZDA in Evropi je potrebno imeti različen koncept trgovine. Veliko priložnost predstavljajo novo
razvijajoče se države Kitajska, Indija in države, ki so na novo vstopile v Evropsko Unijo. Afrika
je za globalno trgovino skoraj popolnoma nezanimiva (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42–56,
134–163; Kent in Omar, 2003, str. 60–62).
2.5 Praktični primeri uspešne globalizacije
2.5.1 Izhodišča proučevanja praktičnih primerov globalizacije
Stroka je v preteklih letih procese internacionalizacije podjetij precej proučila. Bolj so proučeni
začetni koraki internacionalizacije, manj pa tiste vsebine, na katere podjetja ali bolje sistemi
podjetij naletijo v kasnejših stopnjah internacionalizacije oz. ko lahko govorimo o globalizaciji
podjetjih. Ta del je težje proučevati, kajti podjetij, ki dosežejo to stopnjo, je v primerjavi z vsemi
podjetji relativno malo, največje rasti pa so dosegla v zadnjih par desetletjih (Cox in Brittain,
2000, str. 48; Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 1).
Če želimo široko zajeti tiste dejavnike, ki omogočajo uspešno izvajanje procesa
internacionalizacije trgovskih podjetij, je prav, da vsaj delno proučimo značilnosti
internacionalizacije proizvodnih, storitvenih in drugih podjetij in ne samo trgovskih. S tem si
bomo obzorje razumevanja dodatno razširili. Zato je v nadaljevanju smiselno na kratko omeniti
predvsem tista mednarodna in globalna podjetja, iz katerih lahko izluščimo primere, pomembna
za trgovsko podjetje, ki si želi zagotoviti rast in prodor v mednarodne sfere.
Wagner (2004) empirično ugotavlja na skupini največjih nemških podjetij v obdobju od 1993 do
1997, da je med hitrostjo internacionalizacije in efektivnostjo podjetja funkcijska odvisnost
(obrnjena U krivulja na Sliki 4). Premajhna in prevelika hitrost internacionalizacije rezultirata v
slabi učinkovitosti podjetja in s tem nevarnosti za skupen negativen rezultat.
Lu in Beamish (2004) sta opravila raziskavo 1.489 japonskih podjetij v dvanajstletnem obdobju
njihovega poslovanja in raziskovala medsebojno odvisnost med internacionalizacijo in
učinkovitostjo. Poglobila sta se v strukturo ključnih stroškov, ki se pojavljajo v posameznih
stopnjah internacionalizacije. Tudi onadva sta prišla do podobnih ugotovitev. Najprej navajata
sicer splošno ugotovitev, da so začetni koraki na področju internacionalizacije v prvem obdobju
glede rezultata običajno negativni, kakor je to vedno pri vseh večjih pri investicijah, kjer
pričakujemo pozitiven rezultat na daljše obdobje, in ki imajo prag rentabilnosti za leto ali več
oddaljen od začetnih investicij (1. faza internacionalizacije). Ko se začne mednarodno
poslovanje z leti povečevati, se ob dobrem poslovanju prične dvigovati tudi poslovni rezultat in
iz negativnega preide v pozitivno. Prihodki iz prodaje se dvigujejo hitreje od stroškov in
poslovni rezultat je pozitiven (2. faza internacionalizacije). Toda od določenega momenta dalje
40
rast internacionalizacije povzroči padanje rezultata (3. faza internacionalizacije). Ključna
komponenta, ki vpliva na visoko rast stroškov, so stroški koordinacije celotne mednarodne
korporacije. Nesposobnost koordinacije velike mednarodne korporacije je po Lu-ju in Beamishu
ključni vzrok, zaradi katerega globalne organizacije ne morejo več rasti, postajajo v svojih
storitvah vedno bolj toge, do kupcev premalo fleksibilne in posledično stroškovno vedno bolj
neučinkovite.
Slika 4: Hitrost internacionalizacije in stroškovna učinkovitost
Stroškovna
učinkovitost
Hitrost internacionalizacije
Vir: H. Wagner, Internationalization Speed and Cost Efficiency: Evidence form Germany 2004, str. 455.
Podjetje mora glede na svoje specifike, panogo, v katero spada, in okolje najti svojo krivuljo
učinkovitosti hitrosti internacionalizacije in meje, do katere obvladuje koordinacijo celotne
korporacije. Zavedati pa se je treba, da je rast internacionalizacije podjetja samo del rasti
celotnega podjetja. Če ima podjetje v preteklem letu npr. samo 10 % prodaje na tuje trge,
pomeni 100 % letna rast prodaje v tujino za skupno rast podjetja popolnoma drugo dimenzijo,
kot če je izhodiščna vrednost 50 % prodaje na tuje trge. Ob nespremenjeni rasti prodaje na
domači trg, je v prvem primeru letna rast prodaje celotnega podjetja 10 %, v drugem pa 50 %.
Nedvomno so med najuspešnejšimi globalnimi podjetji tista, katerih blagovne znamke so v
svetovnem merilu najbolj poznane in se prodajajo po vsem svetu, katerih proizvodnje in
distribucijske enote so razprostrte po celi zemeljski obli. Med tovrstna podjetja lahko štejemo
podjetja, kot so Coca Cola, Sony, Ford, Mazda, Nokia, Microsoft, IBM, Nestle in še bi lahko
naštevali. Vsa našteta podjetja so proizvodnja podjetja (če lahko mednje štejemo tudi
Microsoft). Omenjena podjetja so globalno prepoznana predvsem po svojih produktih. Vsako od
naštetih podjetij ima svojo konkretno zgodbo o internacionalizaciji in globalizaciji.
V letu 2007 (glej Tabelo 2) je prvo mesto po prihodku od prodaje na globalnem nivoju doseglo
trgovsko podjetje Wal-Mart Stores, ki je vodilno na lestvici vse od leta 2001 (razen v letu 2005,
ko ga je prehitel Exxon Mobil). Drugo mesto na lestvici je zavzelo podjetje, ki se ukvarja s
pridobivanjem in predelavo nafte Exxon Mobil. Med prvimi 15 največjimi podjetji na svetu jih
je kar 6 s področja naftne industrije. Največji proizvajalec avtomobilov na svetu Toyota Motor
zaseda v letu 2007 peto mesto in je prvo leto največji avtomobilski proizvajalec na svetu. V
preteklih letih je bil vodilni General Motors, ki je v letih od 1996 do 1999 zasedal prvo mesto na
lestvici, potem pa pričel vztrajno padati. V letu 2007 je padel že na deveto mesto. Med prvih 15
največjih svetovnih podjetij spadata še dva proizvajalca avtomobilov Daimler, ki se je v
preteklem letu razšel s Chryslerjem, in Ford Motor (Žerjavič, Kramžar, 2007, str. 10; Milač, str.
22). Sedmo in petnajsto mesto zavzemata nizozemska zavarovalnica ING Group in francoska
zavarovalnica AXA. Dvanajsto mesto zavzema podjetje General Electric, ki ga je Jack Welsh
prenovil in nadaljuje svojo uspešno pot. Med prvimi petnajstimi podjetij je še belgijsko
nizozemska banka Fortis (Fortune global 500, 24. 7. 2006, str. F1). General Electric je edino
podjetje, ki je bilo na lestvici največjih 100 v ZDA leta 1917 in je še vedno uvrščeno na to
lestvico.
41
Tabela 2: Prvih 15 največjih podjetij na svetu po prihodku od prodaje v letu 2007
Prihodki od
Zap. Naziv podjetja
Država
Dejavnost
prodaje v
št.
mrd $
1
Wal-Mart Stores
ZDA
trgovina na drobno
379
2
Exxon Mobil
ZDA
naftna industrija
373
3
Royal Durch Shell Nizozemska
naftna industrija
356
4
BP
Velika Britanija
naftna industrija
291
5
Toyota Motor
Japonska
avtomobilska industrija
230
6
Chevron
ZDA
naftna industrija
211
7
ING Group
Nizozemska
zavarovalnica
202
8
Total
Francija
naftna industrija
187
9
General Motors
ZDA
182
10
ConocoPhillips
ZDA
naftna industrija
179
11
Daimler
Nemčija
177
12
General Electric
ZDA
konglomerat
177
13
Ford Motor
ZDA
172
14
Fortis
Belgija/Nizoze.
banka
165
15
AXA
Francija
zavarovalnica
163
Število
zaposlenih
2.055.000
107.100
104.000
97.600
316.100
65.000
120.300
96.400
266.000
32.600
272.400
327.000
246.000
62.000
103.500
Vir: Fortune Global 500 World's Largest Corporations, 21. 7. 2008.
V nadaljevanju bomo na kratko predstavili nekaj izbranih primerov internacionalizacije
in globalizacije določenih globalnih podjetij oz. svetovno poznanih blagovnih znamk (glej
Tabelo 3). Čeprav je namen disertacije proučevanje procesa internacionalizacije trgovskih
podjetij, bomo na kratko proučili tudi podjetja, ki ne spadajo med trgovska. To pa zato, ker so
določena podjetja pričela proces internacionalizacije pred trgovino (npr. proizvodnja pijač,
avtomobilov, farmacija, naftna in kemična industrija), trgovska podjetja pa so po njih povzela
določene dobre prakse.
Omenili bomo tudi globalna podjetja s področja informacijsko-telekomunikacijskih
tehnologij. Podjetja iz omenjene panoge so izvajala proces internacionalizacije hitreje kot ostala
podjetja, saj so v večini primerov ustanovljena po drugi svetovni vojni. Nekaj let po ustanovitvi
in poslovanju na domačem trgu so pričela z bliskovito internacionalizacijo in se v dveh do treh
desetletjih razširila praktično po celi zemeljski obli.
Ko smo izbirali podjetja (tako trgovska kot ostala), smo upoštevali kriterij, da so iz
najrazličnejših panog, in da so med njimi zastopniki iz Amerike, Evrope iz Azije. Želeli smo
zagotoviti primerno različnost, da bi lahko na nekaj primerih naleteli na čim več različnih
situacij v poslovanju.
Dodaten kriterij, ki je vplival na to, da smo izbrali določena podjetja, je razpoložljivost ustrezne
literature. Proces nastanka, razvoja in internacionalizacije je pri določenih podjetjih dobro
raziskan in opisan, pri drugih pa le skopo. Izbrali smo tista podjetja, kjer smo pridobili dovolj
literature in podatkov.
Osnovo za izbor podjetij nam predstavlja seznam podjetij (glej Tabelo 3), ki ga objavlja Fortune
(Fortune global 500, 21. 7. 2008).
42
Tabela 3: Izbrana podjetja, ki bodo obravnavana v nadaljevanju (podatki za leto 2007)
Prihodki od
Zap. Naziv podjetja
Država
Dejavnost
prodaje v
št.
mrd $
1
Wal-Mart Stores
ZDA
trgovina na drobno
379
4
BP
Velika Britanija naftna industrija
291
6
Toyota Motor
Japonska
230
9
General Motors
ZDA
182
12
General Electric
ZDA
konglomerat
177
33
Carrefour
Francija
trgovina na drobno
116
37
Siemens
Nemčija
elektro industrija
106
39
ArcelorMittal
Luksemburg
jeklarska industrija
105
41
Hawlett-Packard
ZDA
IT industrija
104
44
McKesson
ZDA
trgovina na debelo
102
46
IBM
ZDA
IT industrija
99
51
Tecso
Velika Britanija trgovina na drobno
95
56
Metro
Nemčija
trgovina na drobno
90
57
Nestle
Švica
prehrambena industrija
90
65
Home Depot
ZDA
trgovina na drobno
85
88
Nokia
Finska
elektro industrija
70
136
Microsoft
ZDA
IT industrija
51
145
Lowe's
ZDA
trgovina na drobno
48
181
Novartis
Švica
farmacevtska industrija
40
188
Intel
ZDA
IT industrija
38
218
Cisco Systems
ZDA
IT industrija
35
275
Coca-Cola
ZDA
prehrambena industrija
29
--IKEA Group
Švedska
trgovina na drobno
29
462
Oracle Corporation ZDA
IT industrija
18
--Inditex - Zara
Španija
tekstilna industrija
13
--Starbucks
ZDA
gostinstvo
9
Število
zaposlenih
2.055.000
97.600
316.100
266.000
327.000
490.000
386.200
311.500
172.000
32.900
386.600
345.700
242.400
276.000
276.400
112.300
79.000
188.000
98.200
86.300
61.500
90.500
118.000
74.700
79.500
172.000
Vir: Fortune Global 500 World's Largest Corporations, 21. 7. 2008; internetne strani navedenih podjetij.
2.5.2 Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešne globalizacije s področja
določenih proizvodnih in storitvenih dejavnosti
V nadaljevanju navajamo določene ugotovitve izbranih primerov rasti in procesa globalizacije
podjetij, ki predstavljajo proizvodnje in storitvene dejavnosti. Ta podjetja izhajajo pretežno iz
dosežkov industrijske revolucije. Izbrali smo največja podjetja iz različnih panog, pretežno
ameriška, evropska in japonska.
Izbrali smo podjetja General Electric, General Motors, Toyota Motor, Siemens, British
Petroleum, Arcelor Mittal, Novartis, Nestle, Coca Cola in Starbucks. V nadaljevanju ne bomo
predstavljali vsakega podjtja posebej, ampak bomo iz njihovih procesov internacionalizacije
izbrali samo tiste vsebine, ki so pomembne tudi za razumevanje internacionalizacije trgovskih
podjetij (Byrne, 2001; Kim in Mauborgne, 2005, str. 188–191; Liker, 2004; Welch, 2005;
Žibret, 2007, str. 28; Fortune global 500, 21. 7. 2008, str. f1–f13; http://en.
wikipedia.org/wiki/BP; http://en.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola; http://en. wiki ediaorg/wiki/
General_Electric; http://en.wikipedia.org/wiki/General_Motors_Corporation; http://en.wiki
pedia.org/wiki/Mittal_Steel; http://en.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9; http://en.wikipedia.
org/wiki/Novartis; http://en.wikipedia.org/wiki/Siemens; http://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks;
http://en.wikipedia.org/ wiki/Toyota; http:// www.arcelormittal.com; http://www.bp.com;
http://www. ge.com; http://www. gm.com; http://www.mittalsteel.com; http://www.nestle.com;
http://www.novartis.com; http://www.siemens.com; http://www.starbucks.com; http://www.
toyota com; http://www2.coca-cola.com).
43
Praktično vsa proučevana podjetja izhajajo iz ZDA, zahodne Evrope ali Japonske. To so
področja, ki so bila v zadnjih desetletjih gospodarsko najnaprednejša.
Določena med proučevanimi podjetiji so bila med največjimi na svetu že pred desetletji oz. že
pred sto leti. Čeprav so se nekatera znašla v veliki krizi, so se uspela pravočasno reorganizirati
in se prilagoditi spremembam v okolju (primer General Electric, General Motors, Siemens,
British Petroleum, Novartis, Nestle, Coca Cola).
Posamezna proučevana podjetja so dobro izkoristila tako drugo kot tudi prvo svetovno vojno in
se s pomočjo vojnih potreb razširila po mednarodnem prostoru (primer General Motors,
Siemens, British Petroleum, Coca Cola).
Določena med proučevanimi podjetji so imela močno podporo vlad držav, iz katerih izhajajo, ali
pa so bila celo v državni lasti (primer Siemens, British Petroleum).
Podjtetja so sledila tehničnemu napredku, tudi sama so bila inovativna ter so posedovala vrsto
tehničnih patentov (primer General Electric, General Motors, Toyota, Siemens, British
Petroleum, Arcelor Mittal, Novartis, Nestle).
Praktično vsa omenjena podjetja so se internacionalizirala s kombinacijo organske rasti ter
prevzemanja sorodnih podjetij (primer General Electric, British Petroleum, Arcelor Mittal,
Novartis, Nestle).
Nekatera proučevana podjetja so v določenem obdobju dosegla izredno hitro stopnjo rasti in
internacionalizacije. Pogosto jih je takrat vodil izredno sposoben vodilni manager (primer
Arcelor Mittal, Starbucks).
Določena proučevana podjetja poudarjajo konsistenco vseh pomembnejših elementov v
podjetju, ki je potrebna, da se zagotovi nenehno rast (primer Toyota).
Vsa proučevana podjetja so izredno pozornost posvečala organizacijski kulturi, še posebej v
oddaljenih in internacionaliziranih delih podjetja.
2.5.3 Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešne globalizacije iz področja
informacijsko-telekomunikacijske tehnologije
Podjetja s področja informacijsko-telekomunikacijske tehnologije so najhitreje izvedla proces
od ustanovitve podjetja preko internacionalizacije do skoraj popolne globalizacije. Prisotna so v
vseh, tudi manj razvitih delih sveta. Ker se lahko iz njihovih izkušenj za potrebe
internacionalizacije trgovskih podjetij marsikaj naučimo, so za nas zelo zanimiva.
Ta podjetja so z vidika proučevanja procesa internacionalizacije in globalizacije pomembna, ker
so imela možnost izredno hitre rasti in so se zato morala tako poslovno kot organizacijsko hitro
prilagajati zahtevam svoje rasti. S proučevanjem procesa njihove rasti se ukvarja mnogo
strokovnjakov in teoretikov. Večina navedenih podjetij izvaja v mednarodnem prostoru razvoj
in proizvodnjo svojih izdelkov, velik del distribucije teh izdelkov ter obsežne poprodajne
storitve.
Proces internacionalizacije podjetij s področja informacijske tehnologije se je v največji meri
odvil v zadnjih treh desetletjih. V istem obdobju se je internacionalizirala trgovina na drobno
44
(Nicholas, 1997, 3–5). Ta dva procesa sta potekala istočasno, vzporedno in se medsebojno
prepletala. Zato je smiselno, da podjetja iz področja informacijsko-telekomunikacijske
tehnologije nekoliko podrobneje proučimo tudi z namenom boljšega razumevanja procesa
internacionalizacije trgovskih podjetij.
Med informacijsko-telekomunikacijskimi podjetji smo izbrali podjetja International Business
Machines Corporation (IBM), Microsoft, Intel, Hawlett-Packard (HP), Oracle Corporation,
Cisco Systems in Nokia. (Jain, 2001, 131–145; Kim in Mauborgne, 2005, str. 193–197;
Wallace, Erickson, 1995, str. 263–266; http://en.wikipedia.org/wiki/Cisco_Systems;
http://en.wikipedia.org/ wiki/Hewlett-Packard; http://en.wikipedia.org/wiki/IBM; http://en.
wikipedia.org/wiki/Intel; http://enwikipedia.org/wiki/Microsoft; http://en.wikipedia.org/wiki/
Nokia;
http://en.wikipedia.org/wiki/Oracle_Corporation;
http://newsroom.cisco.com/dlls/
corporate_timeline.pdf; http://www.hp.com; http://www.ibm.com; http://www.intel.com;
http://www.microsoft.com; http://www.nokia.com; http://www.oracle.com). Tudi v teh podjetjih
bomo izbrali samo tiste vsebine, ki so pomembne tudi za razumevanje internacionalizacije
trgovskih podjetij.
Podjetja, ki delujejo na področju informacijske tehnologije, zavzemajo med globalnimi podjetji
prav posebno mesto. Na tem področju so vodilna podjetja iz ZDA. Večina teh podjetij je nastala
v drugi polovici prejšnjega stoletja kot majhna garažna podjetja računalniških zanesenjakov.
Danes sodijo v sam vrh globalnih podjetij.
Področja s področja informacijsko-telekomunikacijske tehnologije so v primerjavi z ostalimi
globalnimi podjetji še hitreje rasla, še hitreje kupovala sorodna podjetja in izvajala akvizicije.
Vzporedno so bila izredno učinkovita na področju osvajanja novih tehnologij in visoko
inovativna. Notranje reorganizacije so bile stalnica in omenjena podjetja so se praktično
neprestano reorganizirala. Določena, predvsem starejša podjetja v tej panogi, so prav tako prišla
v velike krize, iz katerih so se uspešno izvlekla (npr. IBM, Intel).
Proučevana podjetja so združevala tako proizvodnjo kot prodajno funkcijo z močno vlogo
poprodajnih storitev. Internacionalizacijo so izvajala najprej s prodajno in storitveno funkcijo.
Bila so med med prvimi, ki so proizvodnjo (predvsem programske opreme) selila na nove, hitro
rastoče trge, s poceni delovno silo (npr. v Indijo). Večina proučevanih podjetij je prisotna v več
kot sto pa tudi do 150 državah po svetu.
Tudi za proučevana podjetja s področja informacijsko-telekomunikacijske tehnologije je
značilno, da so imela izredno sposobne vrhnje managerje, ki so mnoga izmed omenjenih
podjetij pripeljali od ustanovitve pa vse do globalnega podjetja (npr. Microsoft, Oracle) oz. da
so v določenem obdobju izredno povečala svojo uspešnost in proces internacionalizacije.
2.5.4 Ekonomski pomen mednarodne trgovine s praktičnimi primeri
mednarodnih in globalnih trgovskih korporacij
2.5.4.1 Ekonomski pomen trgovine v gospodarskem in mednarodnem okolju
Velik del trgovine se izvaja kot podaljšana roka proizvodnih podjetij. Na ta način so
organizirana predvsem podjetja z naftnimi izdelki, jeklom, kemijskimi izdelki; avtomobilska,
računalniška in telekomunikacijska podjetja. Omenjeni del trgovine ne spada v trgovsko panogo
(Fortune, 2008, F19–F26).
45
Trgovina, kot gospodarska dejavnost, zaposluje v razvitih državah 15 do 20 % vseh zaposlenih.
Koncentracija v trgovini je močna, saj predstavlja 200 največjih trgovcev 30 % delež v svetovni
trgovini (Levy in Weitz, 2004, str. 10). V obdobju od leta 1950 do 2004 se je bruto družbeni
produkt na svetovni ravni povečal za približno sedemkrat, medtem ko se je v istem obdobju
svetovna trgovina povečala za osemindvajsetkrat. V zadnjih desetih letih (1994–2004) se je
trgovina podvojila (Mühlbacher et al, 2006, str. 14).
Delež trgovskih podjetij med 500 največjimi na svetu se je v zadnjem desetletju zmanjšal tako
po številu podjetij (od 15 % v letu 1995, preko 17 % v letu 1998 na 12 % v letu 2007) kot po
prodaji trgovskih podjetij (od 21 % v letu 1995, na 12 % v letu 2007), (glej Tabelo 23 v prilogi).
Med globalnimi regijami je prišlo v zadnjih desetih letih do precejšnjih razlik v vrednosti
prodaje največjih svetovnih trgovskih podjetij. Največjo relativno rast so dosegla trgovska
podjetja iz Severne Amerike (pri čemer Kanada predstavlja 1 %, ostalo pa ZDA), ki so dvignila
svoj delež iz 25 % v letu 1996 na visokih 55 % v letu 2007. Tudi vrednost prodaje evropskih
trgovskih podjetij se je dvignila iz leta 1996, ko je znašala 19%, na 28 % v letu 2007. Ameriška
in evropska trgovska podjetja so pridobila predvsem na račun velikega padca deleža azijskih
(predvsem japonskih veleprodajnih) trgovskih podjetij, katerih delež se je iz 56 % v letu 1996,
znižal na 18 % v letu 2007 (glej Tabelo 11 v prilogi).
Čeprav se trgovska podjetja pojavljajo v najrazličnejših oblikah in kombinacijah, se
najpogosteje navajajo kot maloprodajna trgovska podjetja, ki pretežno prodajajo končnim
potrošnikom. Med njimi se v središču pozornosti nahajajo trgovska podjetja s prehrambenimi
izdelki in izdelki, ki so prehrambenim dopolnjujoči oz. komplementarni. Manj so prepoznana
veleprodajna trgovska podjetja. Največja med njimi so podjetja, ki trgujejo z izdelki za
zdravstvo ter oskrbujejo zdravstvene ustanove in lekarne (Fortune, 2007, F19–F26).
Maloprodajna trgovska podjetja so pomembna predvsem za distribucijo blaga do končnih
potrošnikov – fizičnih oseb. Na tem področju že od leta 1992 vodi leta 1962 ustanovljeno
ameriško podjetje Wal-Mart (Slater, 2003). Največje evropsko maloprodajno trgovsko podjetje
je francoski Carrefour, ki po velikosti predstavlja približno tretjino Wal-Marta
(http://www.carrefour. com).
V seznamu časopisa Fortune, ki vsako leto navaja 500 največjih podjetij na svetu, se trgovska
podjetja nahajajo v naslednjih skupinah: trgovska podjetja s hrano in blagom široke potrošnje –
drogerija (22 podjetij – v to skupino spada Carrefour), trgovci s splošnim trgovskim blagom (9
podjetij – v to skupino spada Wal-Mart), trgovci – specialisti (10 podjetij – v to skupino spada
Home Depot), posebna azijska oblika trgovcev (10 podjetij), veleprodaja (10 podjetij). Med 500
največjimi podjetji na svetu je bilo v letu 2007 od vseh 60 po številu 12 % trgovskih podjetij z
12 % prodaje vseh 500 največjih podjetij (Fortune, 2008, F1–F40).
Mednarodna trgovska podjetja se v globalni tekmi medsebojno povezujejo v alianse, povezujejo
svoje nabave in s tem koncentrirajo nabavne količine, znanje in razvoj, finančno moč in druge
pomembne elemente. Trgovska podjetja se povezujejo v mednarodne joint ventures (Akehurst in
Nicholas, 1997, str. 25–41).
Čeprav je veleprodaja v strukturi trgovine manj pomembna, je internacionalizacija potekala v že
preteklih časih. Proces internacionalizacije maloprodajnih trgovskih podjetij pa je postal
intenziven šele v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Skoraj vsi največji in danes najbolj
internacionalizirani trgovci so pričeli izvajati proces internacionalizacije v tem obdobju
(Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 1). Največjo stopnjo internacionalizacije svojega poslovanja
so dosegla evropska podjetja (Sternquist, 1998, str. 44–59).
46
V poslovni praksi se je izkazalo, da tudi največje trgovske korporacije zelo previdno vstopajo na
nove trge. Največja trgovska podjetja na svetu, ki izhajajo iz ZDA, so prisotna ne relativno malo
različnih trgih (Wal-Mart le na nekaj več kot 10 trgih, Kroger samo v ZDA, Home Depot v manj
kot deset trgih), (Levy in Weitz, 2004, str. 11). Ameriška trgovska podjetja so bila pri vstopu v
Evropo večinoma neuspešna: Wal-Mart v Nemčiji (Slater, 2003), Home Depot v Veliki Britaniji
(Roush, 1999). V procesu internacionalizacije so uspešnejša Evropska podjetja, ki se morajo
tega procesa lotiti prej, saj so evropske države manjše in hitreje dosežejo nacionalne meje.
Trgovska podjetja Carrefour, Metro, Ahold in IKEA so prisotna v okoli 25 do 30 državah (Levy
in Weitz, 2004, str. 11). Špansko proizvodno-trgovsko podjetje Indetex je blagovno znamko
Zara in z 2.700 trgovinami prisotno v okoli 60 državah po vsem svetu. Skrivnost njenega uspeha
je močna povezava distribucijske mreže s proizvodnjo in izredno hiter odziv (angl. QR – quick
response), (Levy in Weitz, 2004, str. 327–328)) na želje porabnikov, saj nov produkt pride iz
oblikovalske police do police v trgovini v dveh tednih (http://www.fashionunited.co.uk/news
/inditex.htm).
2.5.4.2 Praktični primeri uspešne internacionalizacije in globalizacije trgovskih
podjetij
Trgovska podjetja bomo opisali nekoliko bolj natančno kot ostala globalna podjetja. Močneje pa
se bomo osredotočili na organiziranost trgovskih podjetij, kajti to je vsebina, ki jo bomo v
nadaljevanju podrobneje proučevali.
2.5.4.2.1 Primer trgovskega podjetja Wal-Mart Stores
Podjetje Wal-Mart je ustanovil Sam Walton leta 1962 v ameriški državi Arkansas. Pričel je z
eno trgovino, v kateri je prodajal blago z nižjimi cenami od svojih konkurentov. V petih letih je
odprl 24 trgovin in dosegel 12,6 mio $ prodaje. Leta 1970 je odprl prvi distribucijski center.
Imel je že 38 prodajaln in 1.500 zaposlenih s prodajo 44,2 mio $. Leta 1975 je Wal-Mart prodal
za 340 mio $ v 125 prodajalnah z 7.500 zaposlenimi. Razvil je več tipov prodajaln in trgovskih
centrov. Njegovi največji supercentri so veliki do 24.000 m2. Leta 1991 je odprl prvo prodajalno
izven ZDA, v Mehiki.
Wal-Mart je z 2 mrd zaposlenimi podjetje z daleč največjim številom zaposlenih na svetu. V
letu 2007 je bilo s prodajo 379 mrd prvo podjetje na svetu. Že vrsto let je največji trgovec na
svetu. Ima preko 7.300 prodajaln in trgovskih centrov, od tega preko 3.000 izven ZDA. 75 %
svoje prodaje realizira v ZDA, mednarodno pa se širi predvsem po ostali Ameriki, Veliki
Britaniji (ASDA) in Japonski. V tujini ima 2.700 prodajaln v 13 državah. V celinski Evropi
Wal-Mart, kot tudi drugi ameriški trgovci, ni doživel večjega uspeha. V Nemčiji je doživel
neuspeh z nakupom sicer dobrega nemškega podjetja Wertkauf v letu 1998 in se v juliju 2006
odločil, da ga proda nemškemu podjetju Metro. Veliko večjo priložnost za širitev v prihodnje
vidi na Kitajskem in v Indiji.
Poslovni model Wal-Marta izhaja iz gesla »vedno nizke cene«, ki si ga je na začetku zastavil
Sam Walton. V Wal-Martu se izogibajo akcijskim popustom in oglaševanju. Verjamejo, da
nizka cena najmočneje privabi kupce. Da bi prihranili pri stroških, nabavljajo po čim nižjih
cenah v državah, kjer je najnižja cena delovne sile, relativno slabo skrbijo za zaposlene in
lokalna okolja. Zaradi tega in svoje velikosti zbuja Wal-Mart nelagodje in zato je pogosto
doživljal kritike s strani sindikatov, lokalnih in verskih skupnosti, ekoloških gibanj,
protiglobalistov in drugih podobnih organizacij (http://en.wikipedia.org/wiki/Wal-Mart,
47
http://www.walmartfacts.com/content/ default.aspx?id=1; Gosman in Kelly, 2001, 1–17;
Sternquist, 1998, str. 172–177).
2.5.4.2.2 Primer trgovskega podjetja Carrefour
Podjetje Carrefour sta leta 1957 ustanovila Marcel Fornier in Louis Defforey pod vplivom
slogana Brez parkirnega prostora ni prodaje (angl. No parking, no business!). Že leta 1962 sta
postavila prvi hipermarket, ki je pod eno streho združeval supermaket in blago široke potrošnje.
Leta 1969 so odprli prvi trgovski center izven Francije, v Belgiji. Leta 1970 so vstopili na
Pariško borzo. Leta 1975 Carrefour je odprl prvo prodajalno v Braziliji in s tem prodrl na druge
celine. Leta 1976 je vpeljal prvo svojo zasebno blagovno znamko. Leta 1989 je odprl prvo
prodajalno v Aziji, v Tajvanu, leta 1995 pa v Kitajski. Leta 1999 je prevzel največjega
konkurenta Promodès v Franciji in postal drugo največje trgovsko podjetje na svetu. Po tem
prevzemu je pospešil prevzemanje manjših in večjih trgovskih podjetij. Leta 2000 je skupaj z
ameriškim Searsom in Oraclom razvil prvo globalno elektronsko tržnico GlobalNetXchange.
Carrefour je največje trgovsko podjetje v Evropi in drugo na svetu. Med največjimi podjetji na
svetu je s 116 mrd $ prodaje in 490.000 zaposlenimi v letu 2007 zasedlo 33. mesto po velikosti
prodaje. Je mednarodno podjetje in posluje v državah Evropske Unije, južne Amerike, severne
Afriki in Azije (http://en.wikipedia.org/wiki/Carrefour, http://www.carrefour.com; Dupuis et al,
1999, str. 5–14; Sternquist, 1998, str. 400–407).
2.5.4.2.3 Primer trgovskega podjetja McKesson
Ameriško veleprodajno trgovsko podjetje McKesson sta leta 1833 ustanovila Charles Olcott in
John McKesson kot podjetje za uvoz in veleprodajo rastlinskih zdravil. Od srede 20. stoletja
dalje je podjetje neprestano raslo, toda bolj po zaslugi medicinske tehnologije kot farmacevtskih
izdelkov.
McKesson je dejaven tudi mednarodno, in sicer v Avstraliji, Irski, Franciji, Nizozemski in
Veliki Britaniji.
Trgovsko podjetje McKesson je najstarejše ameriško še dejavno podjetje in hkrati največje
veleprodajno trgovsko podjetje na svetu s 102 mrd $ prodaje in 32.900 zaposlenimi v letu 2007.
Podjetje trguje s farmacevtskimi, medicinskimi in drugimi izdelki za medicino in zdravstveno
nego. Podjetje je dejavno tudi na uvajanju sodobne informacijske tehnologije in elektronskega
poslovanja v medicinsko in zdravstveno panogo (http://en.wikipedia.org/wiki/McKesson,
http://www. mckesson.com/).
2.5.4.2.4 Primer trgovskega podjetja Home Depot
Home Depot sta leta 1978 v Atlanti v ZDA ustanovila Bernie Marcus in Arthur Blank in leto
kasneje odprla prvi trgovski center. Na koncu prvega fiskalnega leta sta imela tri trgovske
centre, 200 zaposlenih in 7 mio $ prodaje. Leta 1981 se je podjetje uvrstilo na borzo. V letu
1986 je podjetje doseglo 1 mrd $ prodaje. Deset let po ustanovitvi je podjetje odprlo stoti
trgovski center. Leta 1990 je prehitelo podjetje Lowe's in postalo največje podjetje v dvoji
panogi. Leta 1996 je preseglo 500 trgovskih centrov in 100.000 zaposlenih ter ustvaril skoraj 20
mrd $ prodaje. Leta 1997 se je Home Depot pričel širiti preko meja ZDA v Čile in Argentino in
pozneje še v druge države.
48
V letu 2000 je mesto direktorja prevzel Robert Nardelli, ki je moral zaradi neustreznega
managiranja s 1. 1. 2007 odstopiti. Na njegovo mesto je stopil nekdanji podpredsednik Frank
Blake (Grow, 2007, str. 56–62; DIY in Europe, 2007, str. 14).
Home Depot je z 85 mrd $ prodaje v letu 2007 in 276.400 zaposlenimi in preko 2.100
trgovskimi centri šesto največje podjetje na svetu in prvo na področju tehničnega blaga oz. blaga
za opremljanje doma in gradbenega materiala. V letu 2007 je prodal kar za 6,7 % manj kot v
predhodnem letu. To je za Home Depot prvi padec prodaje na letnem nivoju v njegovi
zgodovini. Sooča se z doslej največjo krizo v zgodovini podjetja. K temu je precej pripomogla
hipotekarna kriza.
Podjetje ima velike trgovske centre z nizkimi cenami in dobrimi storitvami. Njegov slogan je Vi
naredite, mi pomagamo (angl. You can do it, we can help) Njegovi ciljni kupci so tako končni
kupci kot mojstri. Podjetje se pogosto uvršča v med tako imenovane »category killers«, kar
pomeni, da je doseglo na svojem področju skoraj nemogoče in se pozicionirali daleč pred druge
v svoji panogi (Dunne, et al, 2002, str. 13, http://en.wikipedia.org/wiki/Home_Depot,
http://corporate. homedepot.com).
2.5.4.2.5 Primer trgovskega podjetja Metro Group
Metro AG je leta 1964 ustanovil Otto Beisheim v obliki »cash and carry« supermarkta. V letu
1967 se je z dvema podjetjema povezal v partnerstvo in tako posloval do leta 1996. Leta 1996 se
je z združitvijo podjetij Metro AG, Kaufhof Holding AG (ki je lastnik Media Markta in
Saturna), Deutsche SB-Kauf AG in Asko Deutsche Kaufhaus AG (ki je večinski ali manjšinski
lastnik 12 podjetij, med drugim tudi 40 % podjetja Praktiker) ustanovil Metro Group. Po letu
1997, ko je odprl prvo trgovino na Češkem in Poljskem, se je pospešeno lotil procesa
internacionalizacije. Leta 1998 je prevzel podjetje Allkauf-SB-Warenhäuser, ki se je poleg
trgovine ukvarjal tudi s turizmom in drugimi dejavnostmi. V letu 2006 je od Wal-Marta kupil
trgovine v Nemčiji.
Metro Group je v današnji obliki poznan od leta 1996. V letu 2007 je zaposloval 242.400 ljudi,
od tega slabo polovico v Nemčiji, in dosegel 90 mrd $ prodaje. Je konglomeratno holdinško
trgovsko podjetje, ki združuje različna veleprodajna, maloprodajna trgovska in tudi druga
podjetja. Ukvarja se tako z veleprodajo kot z maloprodajo, ukvarja se z več vrstami trgovine.
Poleg trgovine, ki je njegova glavna dejavnost, se ukvarja tudi z logistiko, zavarovanjem,
turizmom, oglaševanjem, informacijsko tehnologijo. Je mednarodno aktiven z različnimi
dejavnostmi v okoli 30 državah. Glavna globalna konkurenta sta mu Wal-Mart in Carrefour.
Aktivno uvaja novo tehnologijo in je vodilni pri uvajanju RFID tehnologije. Njegove glavne
blagovne znamke so Metro Cash & Carry, Schaper, Real, Extra, Media Markt Saturn in Galeria
Kaufhof (Cox in Brittain, 2000, str. 50–51; http://de.wikipedia.org/wiki/Metro_AG,
http://www.metrogroup.de).
2.5.4.2.6 Primer trgovskega podjetja Tesco
Trgovsko podjetje s špecerijo Tesco je leta 1919 ustanovil Jack Cohen v Londonu. Svojo prvo
trgovino je odprl leta 1929, leta 1934 je odprl centralno skladišče, leta 1956 pa prvi
samopostrežni supermarket. V letih od 1960 do 1965 je prevzel dve trgovski podjetji s skupaj
356 prodajalnami. Leta 1961 je prišel v Guinnesovo knjigo rekordov z največjo prodajalno v
Evropi. Leta 1974 je odprl prvo bencinsko črpalko in do leta 1991 postal največji neodvisni
49
maloprodajni trgovec z naftnimi derivati v Veliki Britaniji. Leta 1995 je postal največji angleški
trgovec. Istega leta je lansiral svojo kartico zvestobe Clubcard. Leta 1996 je Tesco pričel s
procesom internacionalizacije in odprl prodajalne v Poljski, Češki in Slovaški, leta 1997 v Irski,
leta 1998 v Tajvanu in v Tajski, leta 1999 v Južni Koreji, po letu 2000 pa še v Maleziji, na
Japonskem, v Turčiji in Kitajski. Leta 2006 je napovedal vstop v ZDA. Leta 1996 je lansiral
prvo spletno prodajalno in potem stalno skrbel za posodabljanje svojega poslovanja tudi na
področju elektronskega poslovanja, tako da je bil leta 2006 edini maloprodajni trgovec s
pozitivnim poslovnim uspehom na področju spletne prodaje.
Tesco je lastnik 50 % deleža banke Tesco Personal Finance. Finančni in maloprodajni sektor
Tesco optimalno prepleta, kar mu omogoča rast na obeh področjih. Tesco je tudi mobilni
operater.
Podjetje je po vrednosti prodaje največji angleški maloprodajni trgovec z živilskim in
drogerijskim blagom in tretji največji trgovec v Evropi (za francoskim Carrefourejem in
nemškim Metrojem). Tesco je leta 2007 dosegel 95 mrd $ prodaje in zaposloval 345.700 ljudi.
Njegovo kartico Clubcard ima okoli 13 mio kupcev (http://en.wikipedia.org/wiki/Tesco,
http://www.tescocorporate.com/; Hart et al, 1997, str. 43–72, 88–96, 106–119; Sternquist, 1998,
str. 381–383).
2.5.4.2.7 Primer trgovskega podjetja Lowe's Companies
Podjetje Lowe's je bilo ustanovljeno leta 1946 v Severni Karolini (NC) v ZDA in pričelo z eno
prodajalno s tehničnim blagom. Podjetje je do rasti pripeljal Carl Buchan. Podjetje je bilo znano
po nizkih cenah, ki jih je doseglo tako, da je kupovalo direktno pri proizvajalcih in eliminiralo
posrednike. 1961 leta je podjetje vstopilo na borzo. Vpeljalo je program lojalnosti in opredelilo
slogan Naredi si sam (angl. DIY – do-it-yourself).
Moderni Lowe's se je pričel leta 1994, ko je podjetje začelo povečevati število svojih prodajaln.
Danes odpre novo prodajalno vsake tri dni. V prodajalnah ima okoli 40.000 izdelkov.
V letu 2007 je doseglo 48 mrd $ prodaje in zaposlovalo 188.000 ljudi. Ima 1.300 trgovskih
centrov in je dejavno je v 49 državah. Je drugo največje trgovsko podjetje z izdelki za opremo
doma (angl. home improvement) v ZDA in na svetu (za Home Depot-om),
(http://en.wikipedia.org/wiki/Lowe's, http:// www.lowes.com).
2.5.4.2.8 Primer trgovskega podjetja IKEA
Trgovsko podjetje IKEA je leta 1943 na Švedskem ustanovil Ingvar Kamprad in pričel trgovati s
svinčniki, denarnicami, okvirji za slike, urami, nakitom in podobnimi izdelki oz. z vsem, kjer je
dosegel večje popuste pri nabavnih cenah. Izdelke s področja pohištva je pričel dodajati leta
1947. Leta 1955 je IKEA začela sama oblikovati izdelke, ki jih je prodajala.
Na začetku je IKEA prodajala preko kataloške prodaje. Njen letni katalog je znan in popularen
še danes in vsebuje okoli 12.000 izdelkov ter doseže preko 200 mio ljudi.
Šele leta 1958 je IKEA odprla svojo prvo prodajalno. V naslednjih letih je Kamprad oblikoval
trdno trgovsko znamko in prepoznaven koncept, ki mu je omogočil hitro širjenje. IKEA je
kmalu začela s procesom internacionalizacije in že leta 1963 odprla prvo prodajalno na
Norveškem, nato 1969 na Danskem, 1973 v Švici, 1974 v Nemčiji. Tudi izven Evrope je hitro
50
posegla in odprla prvo prodajalno leta 1974 na Japonskem, leta 1975 v Avstraliji in Hong
Kongu ter leta 1976 v Kanadi. Potem se je pospešeno širila po vsem svetu. Prvo prodajalno v
ZDA je odprla leta 1985. Leta 1998 je vstopila v Kitajsko, leta 2000 pa v Rusijo.
Ingvar Kamprad je bil prvi, ki je razvil tip prodajalne, ki se je uspešno razširil po vsem svetu.
Danes IKEA proda več kot 90 % blaga izven matične države in je po tem kazalcu najbolj
internacionalizirano trgovsko podjetje na svetu (Dunne in Lusch, 1999, str. 130).
IKEA gradi svoj uspeh na kombinaciji dobrega oblikovanja, funkcionalnosti in kakovosti s
ceno, ki si jo lahko privošči večina kupcev. V letu 2007 je IKEA v 300 prodajalnah v 35
državah in z 118.000 zaposlenimi dosegla 29 mrd $ prodaje. Preko svoje spletne prodajalne
ponuja okoli 12.000 izdelkov. Velik del njenega uspeha se skriva v izpopolnjenem sistemu
obvladovanja stroškov v povezavi z več kot 2000 dobavitelji v več kot 70 državah (Cox in
Brittain, 2000, str. 50; Dunne et al, 2002, str. 130; Dupuis et al, 1999, str. 31–48; Jain, 2001, str.
95–98; Sternquist, 1998, str. 566–569; Torekull, 1999; http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA,
http://franchisor. ikea.com/).
2.5.4.2.9 Primer trgovskega podjetja Zara-Inditex Group
Že v letih 1963 do 1974 se je predsednik in ustanovitelj španskega podjetja Inditex pričel
ukvarjati s posli na področju tekstila in oblačil. Leta 1975 je kot hčerinsko podjetje ustanovil
podjetje Zara, ki je isto leto odprlo svojo prvo prodajalno. Koncept oblačil Zare so Španci
sprejeli in podjetje se je hitro širilo v celotni Španiji. Ostala podjetja v Inditex Group so se
ukvarjala s proizvodnjo oblačil za Zaro.
Leta 1988 je Zara odprla prvo prodajalno izven Španije, in sicer v sosednji Portugalski. Zatem je
pričela širiti svoje prodajalne na ostale trge: 1989 New Yorku, 1990 Pariz, 1992 Mexico, 1993
Grčija, 1994 Švedska, 1995 Malta, 1996 Ciper, 1997 Norveška in Izrael. Po letu 1998 se je Zara
začela hitro širiti po vsem svetu in se na leto razširila tudi v deset novih držav. Leta 1999 je
prevzela sorodno podjetje Stradivarius. Leta 2004 je odprla svojo 2.000 prodajalno in bila
prisotna v 56 državah.
Danes je Zara eno najbolj internacionaliziranih maloprodajnih trgovskih verig na svetu, saj ima
svojih 1.400 prodajaln v več kot 70 državah po svetu. Inditex Group je v letu 2007 je ustvarila
13 mrd $ prodaje in zaključila z 79.500 zaposlenimi. Prodaje izven Španije ima okoli 60 %. Je
eno izmed najhitreje rastočih maloprodajnih podjetij na svetu (indeks prodaje 2005/2004 je
121). Ko je marca 2006 prevzelo Švedsko trgovsko podjetje Hennes & Mauritz, je postalo
največje evropsko trgovsko podjetje na področju tekstila.
Zara ima edinstven poslovni model, ki je močno osredotočen na kupca. Ravna se po konceptu
hiter odziv (angl. QR – quick response), saj izdelek od modnega oblikovalca pa do prodajne
police potrebuje samo dva tedna (Levy in Weitz, 2004, str. 327). Na police da vsako leto okoli
10.000 novih izdelkov. Proizvodnjo je podjetje Inditex preselilo v države z nizko ceno delovne
sile. Zara svojih izdelkov ne oglašuje in v promocijo v medije praktično ne vlaga nič. Raje
hitreje širi mrežo svojih prodajaln (http://www.inditex.com/en/who_we_are/timeline;
http://en.wikipedia.org/wiki/Zara_(clothing), http://www.inditex.com/; Surowiecki, 2005, str.
192–198).
51
2.5.4.3 Organizacijske strukture največjih svetovnih globalnih trgovskih podjetij
Poleg splošnih podatkov o nastanku, razvoju, rasti in procesu internacionalizacije nas pri
globalnih trgovskih podjetjih zanima še njihova organizacijska struktura (Ball et al, 2004, str.
480–488; Czinkota et al, 2005, str. 408–418). Podrobnejše organizacijske strukture navadno
niso javno objavljene in splošno dostopne, toda vsa proučevana trgovska podjetja imajo na
spletu objavljeno najvišje locirano organizacijsko strukturo v podjetju oz. organiziranost
najvišjega vodstva podjetja oz. strukturo upravljanja (angl. governance). Iz posameznih
zadolžitev članov v vodstvih teh podjetij lahko dokaj uspešno predvidimo vsaj en dodaten nivo
organiziranja v globino in ključne razlike med npr. ameriškim in evropskim modelom oz. med
enotirnim in dvotirnim sistemom upravljanja podjetij, ki ga v praksi uporabljajo trgovske
korporacije, ki imajo svoj sedež v ZDA, evropskih in drugih državah.
Preden si bliže ogledamo organiziranost vodstev največjih globalnih ali multinacionalnih
trgovskih podjetij, si oglejmo dva različna sistema upravljanja, ki sta prisotna tako v
zakonodajah kot v poslovni praksi. To sta enotirni angleško-ameriški in dvotirni nemški
model upravljanja (glej Sliko 5), (Bohinc in Bratina, 2005, str. 167).
Slika 5: Enotirni angleško-ameriški in dvotirni nemški sistem upravljanja
Enotirni angleško –
ameriški sistem upravljanja
Dvotirni nemški sistem
upravljanja
Skupščina
(angl. assembly)
Skupščina
(nem. Hauptversamlung)
Usmerjevalni odbor
(angl. board of directors)
Nadzorni svet
(nem. Aufcichtsrat)
Ravnatelj
(angl. CEO – chief
executive officer)
Predstojništvo
(nem. Vorstand)
Organ upravljanja in ravnanja
Drugi organi
Vir: povzeto po R. Rozman, Odločanje v upravljanju in ravnateljevanju podjetja, 2003, str. 450–451.
V angleško-ameriškem svetu se lastniki v večji meri poglabljajo v usmerjanje podjetij.
Usmerjevalni odbor (angl. board of directors) dolgoročno planira, odloča in kontrolira celotno
poslovanje. Kratkoročno odločanje prepusti ravnatelju (angl. CEO – chief executive officer).
Usmerjevalni organ je tako edini organ upravljanja (enotirno upravljanje). Pogosto je glavni
ravnatelj tudi predsednik usmerjevalnega odbora in skupaj z drugimi (predvsem) izvršilnimi
člani odbora usmerja poslovanje (Rozman, 2003, str. 451). Bohinc in Bratina (2005, str. 148)
odbor, ki vodi podjetje (korporacijo), prevajata kot direktorski odbor, CEO pa je predsednik
direktorskega odbora.
V nemškem pravnem redu obstajajo torej trije upravljavski organi: skupščina (nem.
Hauptversammlung), nadzorni svet (nem. Aufsichtsrat) in predstojništvo (nem. Vorstand).
Predstojništvo slovenski Zakon o gospodarskih družbah imenuje uprava, organizacijska znanost
pa ravnateljstvo. Slovenski prevod predstojništva v upravo je neustrezen. Dvotirno je zato, ker je
usmerjanje podjetja v rokah predstojništva (ravnateljstva), nadziranje pa v rokah nadzornega
52
sveta. Glavna slabost modela je, da so nadzorni sveti odvisni od informiranja s strani
predstojništva in da bistveno manj poznajo poslovanje, zaradi česar le redko pravočasno
prepoznajo težave (Rozman, 1998, str. 41; 2003, str. 450–451).
Organizacijska znanost ravnateljstvu pripisuje tako upravljalno kot ravnalno vlogo in ga zaradi
pomembnosti vloge, ki jo ima kot vrh ravnateljevanja v podjetju, poimenuje ravnateljstvo.
Upravljanje in ravnateljevanje ali upravljalno-ravnalni proces sta v svojem bistvu odločanje o
poslovanju podjetja kot celoti (Rozman, 1998, str. 41).
Bistvena razlika med enotirnim in dvotirnim sistemom upravljanja podjetij je v vodstvenih
organih podjetja. Ameriška podjetja uporabljajo skoraj izključno enotirni sistem upravljanja,
evropska podjetja pa enega ali drugega. Predvsem je dvotirni sistem značilen za nemška podjetja
in delno podjetja celinske Evrope. Sistem, ki ga bo posamezno podjetje izbralo, je odvisen tudi
od zakonodaje posamezne države (http://www.gzs.si/slo/storitve/poslovne_informacije/pravna_
podrocja_in_predpisi/25335).
Za namen empirične analize smo proučili vrhnje organizacijske strukture petnajstih trgovskih
korporacij, ki so več ali manj internacionalizirane. Proučili smo organizacijo vodstev trgovskih
podjetij Wal-Mart, Carrefour, Metro, Mc Kesson, Home Depot, Lowe's, Target, J. Sainsbury,
Royal Ahold, IKEA, Marubeni, Tesco, Zara, Sears Holding in Kingfischer. Grafični rezultat
analize prikazuje Slika 6 (vir: spletne strani omenjenih podjetij).
Slika 6: Tipična organiziranost vodstev proučevanih trgovskih podjetij v enotirnem in dvotirnem
sistemu (v angleškem izrazoslovju, ki ga v veliki meri uporabljajo tudi drugi)
Enotirni sistem –
osnovna oblika
BOARD OF
DIRECTORS
Chairman = CEO
ali
Chairman in CEO
Enotirni sistem –
kompleksnejša oblika
BOARD OF
DIRECTORS
Chairman
ali
Dvotirni sistem
(nemški)
SUPERVISORY
BOARD
Chairman
(Chairman in)
President in CEO
MANAGEMENT
BOARD
President in CEO
Organi upravljanja
Drugi organi
Vir: lastno delo, povzeto po proučitvi organizacijskih struktur trgovskih korporacij.
Med njimi je tudi veliko trgovsko podjetje Target, ki je bilo enajsto po velikosti prodaje na
globalnem nivoju v letu 2005. Podjetje Target kljub svoji velikosti ni internacionalizirano in je
prisotno samo v ZDA. Toda organiziranost vodstva ima popolnoma identično ostalim ameriškim
trgovskim podjetjem. Značilnost ZDA je njena prostranskost. Trgovska podjetja imajo že
znotraj ZDA razdeljene trge na posamezne regije. Tem regijam na začetku enostavno priključijo
še regije izven ZDA. V prvih fazah internacionalizacije smatrajo celotno tujino kot eno samo
regijo. V naslednjih fazah navadno delijo tujino na ameriško (izven ZDA), evropsko in azijsko
regijo.
53
Nasploh imajo trgovska podjetja, ki izvirajo iz ZDA manjši delež prodaje izven matične
države kot evropska trgovska podjetja. Vsa podjetja, tako tista, ki izvirajo iz Evrope, kot tista, ki
izvirajo iz ZDA, obdržijo podobno organiziranost vodstva, ko so močno internacionalizirana,
kot so ga imela, ko še niso prestopila nacionalnih meja. Poveča se le kompleksnost
obvladovanja celote in kompleksnost poslovanja na tujih trgih v primerjavi z običajno dobro
obvladanim poslovanjem na domačem trgu.
Evropska trgovska podjetja se morajo zaradi manjših velikosti trgov evropskih držav
internacionalizirati hitreje in bolj poudarjajo posamezne države, v katerih so prisotne. Pogosto
regijo enačijo z državo. V eno regijo uvrstijo več držav samo v primeru, da je ena ali več držav
zelo majhnih in presodijo, da ni smiselno, da bi imela svoje regijsko vodstvo. Med take trge
spada tudi Slovenija, ki jo pogosto dodajo kaki večji državi ali regiji (npr. srednja Evropa, južna
Evropa, jugovzhodna Evropa, Balkan …).
Ne glede na zakonsko predvidena dva sistema, enotirni in dvotirni sistem upravljanja, pa je le
malo trgovskih podjetij, ki bi imela na vrhu samo en organ managiranja. Mednje spadajo Tesco,
Kingfisher in Zara. Vsa ostala trgovska podjetja imajo poleg skupščine dva organa managiranja.
Gornjega najpogosteje imenujejo »board of directors«, »supervisory board«, samo »board« ali
»management«. Njemu podrejenega, ki pa ni zakonsko predpisan, pa imenujejo »operating
board«, »management board«, »management group«, »corporate executive board«, »senior
leadership team« ali z množinsko obliko »executive vice presidents«, »executive officers« ali pa
ga sploh ne poimenujejo, ampak le naštejejo člane vodstva.
V usmerjevalnem odboru (enotirni sistem) ali v nadzornem svetu (dvotirni sistem) so v
največjih trgovskih podjetjih zastopani predstavniki lastnikov, vodilni managerji drugih podjetij,
profesorji, upokojeni managerji in upokojeni profesorji. Vodja tega organa ima v večini
primerov naziv predsednik (angl. chairman), ostali pa so člani tega organa (angl. member of the
board). Člani usmerjevalnega odbora se delijo na izvršilne (angl. executive) in neizvršilne (angl.
non-executive) člane (Campbell in Craig, 2005, str. 70–75).
Značilnost mnogih, predvsem ameriških trgovskih podjetij je, da se člani usmerjevalnega odbora
oz. nadzornega sveta organizirajo v več komitejev (angl. committee). Komiteji so pomemben
mehanizem za opravljanje nadzora in odločanja v posebnih zadevah, čeprav je dejanje, ki ga
opravi komite, pooblaščen za izvajanje nalog odbora, hkrati tudi dejanje celotnega odbora
(Bohinc in Bratina, 2005, str. 226). Navadno imajo podjetja tri do štiri različne komiteje,
ameriško trgovsko podjetje Target jih ima pa kar sedem.
Dugi organ upravljanja trgovskih podjetij je v dvotirnem sistemu upravljanja predstojništvo ali
po ZGD-ju uprava (nem. Vorstand). V enotirnem sistemu drugi organ ni predviden za zakonu,
toda v poslovni praksi se pogosto pojavlja kot na neformalen organ. V njem so zastopani najvišji
manager trgovskega podjetja, ki je pogosto v dvojni vlogi kot »predsident in CEO«, izvršilni
direktorji in drugi (Campbell in Craig, 2005, str. 70–75).
Izvršni direktorji so direktorji posameznih funkcij, regij, prodajnih programov, obenem pa imajo
še (angleške) nazive, kot so »vice chairman«, »vice president«, »deputy chairman«, »senior vice
president«, »executive vice president«, »senior executive vice president«, »corporate senior vice
president«, »director«, »general manager«, pa tudi »acting executive board member«.
Najpogosteje se uporablja naziv »executive vice president«. Ti nazivi predstavljajo hierarhični
položaj in pomembnost v strukturi vodstva. Primerljivi so z različnimi čini generalov v
generalštabih vojaških organizacij.
54
Če ima trgovsko podjetje poleg skupščine samo še en upravljalni organ (enotirni sistem
upravljanja), je glede članstva mešanica prvega in drugega že omenjenega organa (primer
Kingfisher, Sears Holdings, Tesco) ali pa je bolj podoben drugemu, bolj operativnemu,
izvršilnemu kot prvemu, pretežno nadzornemu (primer Zara).
Kljub temu, da imajo ameriška podjetja, kjer imajo enotirno upravljanje, pretežno dva organa
(enega po zakonu in še enega po lastni presoji), ki vodita trgovsko podjetje, pa imajo ameriška
trgovska podjetja eno tipično značilnost, po kateri se ta dva organa razlikujeta od organov
pravega dvotirnega upravljanja. Glavni manager trgovskega podjetja (ravnatelj), ki ima
vedno naziv CEO, je kot član prisoten v obeh organih managiranja ter je pogosto hkrati
chairman, president in CEO ter pogosto vodi oba organa. To so primeri podjetij Home Depot,
Mc Kesson, Lowe's, Target in J. Sainsbury. V podjetju Wal-Mart je chairman predstavnik
lastnikov, president in CEO pa profesionalni manager. Zanimivo vrhnjo vodstveno strukturo
ima trgovsko podjetje Sears Holdings, ki ima sicer dva organa, toda drugi nižji in operativni
organ je sestavljen iz dveh predstavnikov, ki pa sta oba vključena kot polnopravna člana v
najvišjem organu, ki se imenuje board of directors.
Poleg omenjenih nazivov (činov), pa imajo predstavniki managementa tudi strokovne
zadolžitve, ki so pogosto opisane z vsebino dela posameznega vodilnega. Določeni strokovni
nazivi so tako pogosti, da so se že na nek način standardizirali. Od prvega zadolženega za
poslovanje podjetja chief executive officer (CEO), pa do ostalih strokovnih področij: manager,
odgovoren za operativno poslovanje (angl. COO - chief operating officer); manager, odgovoren
za finančno poslovanje (angl. CFO - chief financial officer); manager, odgovoren za marketinrg
(angl. CMO - chief marketing officer) in manager, odgovoren za informatiko (angl. CIO - chief
information officer). Navadno sta president ali chairman in CEO v eni osebi, v podjetju Zara pa
je CEO pomočnik chairmana. Čeprav vsak president oz. CEO izhaja iz določene prejšnje
funkcije, kjer je bil zadolžen za neko konkretno področje, pa je CEO v velikih trgovskih
podjetjih le redko zadolžen za kakšno od strokovnih funkcij direktno, ampak vedno preko svojih
podrejenih pomočnikov za posamezna področja.
Iz empirične analize vrhnjih organizacijskih struktur proučevanih petnajst trgovskih korporacij
lahko ugotovimo, da se poleg standardiziranih strokovnih nazivov pri vodstvenih funkcijah
najpogosteje pojavljajo naslednje zadolžitve:
• zadolžitve, ki so povezane s splošnimi vsebinami, ki so pomembne za podjetje in varovanje
zdravja zaposlenih (angl. general counsel, acting, corporate affairs, goverment relations,
corporate responsibility, corporate government, law, legal department, corporate secretary,
ethics, global security, aviation, travel departments, health, safety, qualitiy, organisation,
systems …);
• zadolžitve, ki so povezane z odnosom podjetja do javnosti (angl. public relations, comuunity
relations, reputation management, public relations, external affairs …);
• zadolžitve, ki so povezane s strategijami in razvojem (angl. corporate strategy, strategic
planning, provider technologies, business development, global business development,
product development, retail development, research institute …);
• zadolžitve, ki so povezane z ekonomiko in obvladovanjem tveganj (angl. finance, financial
services, treasure, tax, investor relations, planing, pricing, risk management, insurance,
benefits administration, sustainability, controller, external reporting, corporate
accountiong, financial reporting, cash …);
• zadolžitve, ki so povezane s kadri (angl. people division, human resources, social
affairs …);
• zadolžitve, ki so povezane z nepremičninami, gradnjami objektov in varovanjem okolja
(angl. real estate, engineering, construction, environment, property …);
55
•
•
•
•
•
•
zadolžitve, ki so povezane z informatiko in elektronskim poslovanjem (angl. CIO,
information system division, online sales …);
zadolžitve, ki so povezane s podporo komercialnemu poslovanju podjetja (angl.
marchandising, supplay chain management, logistics, global procurement, global sourcing,
distribution centers, distribution operations, import, replenisment …);
zadolžitve, ki so povezane z marketingom (angl. customer expirience, consumer
communications programs, customer research, communications …);
zadolžitve, ki so povezane s tržnimi vsebinami (angl. hardlines merchandizing, general
merchendise, fashion, grocery, food, shoes, jewelry, services …);
zadolžitve, ki so povezane s tržnimi vsebinami, območjem, regijami in državami (angl.
distribution, operations, international operations, customer director, trading director,
regional coordination, international partnerships, division, acquisitions, Europe, Asia,
South America, USA, Mexico …);
zadolžitve, ki so povezane z maloprodajo (angl. retial, store operations, stores
merchandizing, store support …).
Med vsemi naštetimi nas posebno zanimajo tiste zadolžitve, ki so povezane s posameznimi
tržnimi območji v mednarodnem ali globalnem okolju. Vodilni manager navadno ni zadolžen za
posamezno področje, ampak pokriva celotno trgovsko podjetje. V vsaj polovici primerov so že
njegovi prvi pomočniki navadno poleg svojih strokovnih vlog zadolženi tudi za ključna področja
poslovanja, ki se pogosteje delijo na posamezne regije kot na posamezne divizije ali prodajne
programe. Zasledimo primere, da je executive vice president zadolžen za finance in Evropo,
drugi za informatiko in Azijo in podobno. Prave in profesionalne zadolžitve za posamezne regije
se najdejo najpogosteje na tretjem nivoju managiranja trgovskega podjetja. Na tem nivoju pride
do izraza matrično managiranje komercialnih aktivnosti, kjer se najmočneje prepletajo
managiranje posameznih vsebin (divizij, prodajnih programov) in managiranje posameznih
trgov (držav, skupin držav). Za usklajevanje te matrike je navadno zadolžen eden od
pomočnikov v vrhnjem vodstvu (angl. executive vice president).
V vodstvih trgovskih podjetij so strokovne funkcije, kot so splošne vsebine, finance in
računovodstvo, kadri, informatika, marketing, strateške vsebine, razvoj ter podobne funkcije
višje in bolj centralno obvladane kot funkcije, ki se nanašajo na prodajne programe in regije.
Toda na običajnem tretjem nivoju managiranja, kjer so zadolžitve za prodajne programe in
regije, so to strogo profesionalne funkcije in se ne mešajo z drugimi zadolžitvami. Omenjeno
prepletanje tovrstnih funkcij je značilno za prvo vodstveno linijo, ki je podrejena predsedniku in
CEO-tu.
2.5.5 Ugotovitve iz praktičnih primerov uspešnih globalnih podjetij
Iz statistično ustrezno velikega vzorca primerov bi lahko znanstveno dokazali marsikaj, česar na
podlagi naših ugotovitev ne bomo mogli. Toda tak celovit pristop močno presega načrtovani
obseg disertacije. Namen disertacije je na podlagi empiričnih podatkov največjih podjetij, s
poudarkom na trgovskih podjetjih, pridobiti osnovne informacije o poteh, ki so jih konkretna
podjetja, ki so uspešno izvajala proces internacionalizacije, prehodila v preteklih desetletjih.
Če bi hoteli v sklopu disertacije s pomočjo empiričnega proučevanja priti do dobrih in
kakovostnih rezultatov, ki bi jih lahko zagovarjali z znanstvenimi metodami, bi morali proučiti
veliko več kot samo okoli 20 mednarodnih podjetij. Podjetja bi morali natančneje proučiti in jih
oceniti iz vseh možnih vidikov (obdelava vrednostnih podatkov, članki, biografije, intervjuji,
obiski podjetij, njihovih prodajaln in skladišč). Skratka vsako podjetje bi morali natančno
spoznati in doživeti, ne samo pridobiti podatke o njihovem poslovanju, rasti in procesu
56
internacionalizacije. Dobro bi morali razumeti vsa ozadja in težave, na katere so podjetja
naletela ter načine reševanja teh težav.
Tudi podjetja, ki smo jih proučili nekoliko bolj natančno: General Electric (Byrne, 2001; Welsh,
2005), Toyota (Liker, 2004), Starbucks (Michelli, 2007), Intel (Grove, 1997), Microsoft
(Wallace in Erickson, 1995), Oracle (Matthey, 2004), Xerox (Ellis, 2006), HP (Fiorina, 2006),
IDS (Scheer, 2001), vključno s trgovskimi podjetji: Wal-Mart (Slater, 2003), Home Depot
(Roush, 1999), IKEA (Dupuis et al, 1999, str. 33–48; Torekull, 1999), imajo določne skupne
značilnosti.
V nadaljevanju navajamo določene značilnosti, ki se pojavljajo pri večjem delu proučevanih
podjetjih in jih je smiselno upoštevati pri procesu internacionalizacije trgovskih podjetij.
Proučevana podjetja so imela v celotni življenjski dobi ali vsaj v pomembno dolgem
obdobju visoko stopnjo rasti. Dosegala so nad 15 % celo do 30 % letne rasti prodaje. Vsa so
bila močno usmerjena na rezultate, toda bolj na dolgoročne in srednjeročne kot kratkoročne.
Znala so biti stroškovno učinkovita in so za določeno kakovost izdelkov ali blaga lahko
ponudila relativno nizke cene. Rasla in širila so se tako organsko kot z nakupovanjem podjetij.
Mnogo jih je v določeni točki kupilo največjega konkurenta, ki je bil še pred nekaj leti večji od
njih. Kljub močnemu procesu internacionalizacije, ki so ga izvajala, ima velik del proučevanih
podjetij še vedno najmočnejši delež prodaje v matični državi.
Za večino proučevanih podjetij velja, da so izhajala iz relativno ugodnih okolij (iz
gospodarsko razvitih ali razvijajočih se držav), ki so spodbujala rast, razvoj ter
internacionalizacijo. Pogosto so bila v panogah, ki so na globalnem nivoju močno
koncentrirane. Precej jih je za svoje širjenje izkoristilo globalne tokove (svetovne vojne, rast
razvitih gospodarstev, velike državne privatizacije (Campbell in Craig, 2005, str. 423–429),
nove trende globalizacije ...).
Kljub ugodnemu splošnemu gospodarskemu okolju proučevana podjetja niso imela posebne
pomoči ali podpore s strani matične države (razen npr. naftna industrija …) in so uspela
predvsem zaradi dobrega poslovanja. Država je proti določenim celo uvedla postopke
protimonopolne zakonodaje (IBM, Microsoft, IKEA …). Pogosto so bila (upravičeno ali
neupravičeno) pod udarom medijskega linča.
Proučevana podjetja so bila močno inovativna. Znala so razviti in izdelati nove izdelke ter
storitve in pri tem so znala biti izredno hitra in učinkovita. Mnoga proučevana podjetja so s
svojimi produkti in storitvami in poslovnimi koncepti ter koncepti managiranja vpeljevala nove
globalne standarde. Pri razvoju novosti so sodelovala tako z razvojnimi subjekti (inštituti,
univerze) kot z vladnimi organi (npr. pri uvajanju tehničnih standardov). Njihovi sodelavci so
pridobivali najprestižnejša priznanja, kot so Nobelova nagrada in druga. Uspešna trgovska
podjetja so najhitreje povečevala svoje prodajalne in vanje vpeljevala nove koncepte (npr.
samopostrežni način prodaje, kataloge, e-prodajo …).
Proučevana podjetja so bila odlična pri trženju svojih izdelkov, storitev in blaga ter
procesu internacionalizacije. S prvimi koraki internacionalizacijeso pričela proučevana
podjetja v sosednjih, po možnosti nekoliko manj razvitih državah. Kljub velikosti so prisluhnila
potrebam in željam kupcev v vsakem lokalnem okolju in kupcem vlivali občutek stabilnosti in
varnosti. Znala so se prilagajati kulturam in pravilom, ki so veljala na tujih trgih, še več,
drugačnosti so znala močno izkoristiti v svoj prid (npr. IKEA). Večina proučevanih podjetij je
zgradila močno (ali močne) blagovno znamko, poznano praktično po celem svetu.
57
Skoraj najbolj pa so uspešna podjetja zaznamovala njihova vodstva z vodilnimi managerji na
čelu. Ne glede na določene ugodnosti iz okolja, so imela proučevana podjetja vsaj v
določenem pomembnem obdobju odličen management, ki je močno zaznamoval
poslovanje teh podjetij. Direktorji in vodstva vseh naštetih podjetij so znala vzpostaviti
harmonijo celote, ki je zagotavljala uspešno operativno poslovanje in pogoje za nadaljnji razvoj
(Yip v Gupta in Westney, 2003, str. 51–52). Skoraj vsa proučevana podjetja so v svojem razvjou
naletela na izredno težavne prepreke. V tovrstnih primerih so znala ustrezno in odločno reagirati
in razrešiti težave, na katere so naleteli. Preko izredne osebne zavzetosti, borbenosti, tveganja in
inovativnosti so težave premagali ter iz tovrstnih borb prišli močnejši za novo izkušnjo. Zaradi
uspešno premaganih težav so podjetja pridobila na realnem samozaupanju in enostavno verjela,
da bodo tudi težave, na katere bodo naletela v prihodnje, uspela premagati. Prav vsako od
proučevanih podjetij je bilo večkrat v nevarnosti, v kateri bi z neustreznim reagiranjem hitro
nazadovalo in lahko celo propadlo. Lahko rečemo, da so imela vsa proučevana podjetja kulturo
zmagovalca in se nikoli niso zadovoljila z obstoječim stanjem, ampak so vedno želela hitro rasti
in biti prva ali med prvimi.
Proučevana podjetja so imela vsaj v določenem daljšem obdobju močne, ambiciozne,
karizmatične in v svet usmerjene vodstvene ekipe. Vse so imele relativno jasno vizijo za
prihodnost. Zgradila so močno in razpoznavno kulturo, ki je imela v vsakem od podjetij
določene svojstvene značilnosti. Eden od elementov kulture je bila kultura stalne rasti. Za svoje
vzornike so imela največja obstoječa globalna podjetja in jih običajno v določenem obdobju
prehitela. Znala so sodelovati z okoljem (znanost, politika, mediji, finančne ustanove,
konkurenca, dobavitelji, kupci, prebivalstvo).
Vodstva podjetij so uspela koordinirati korporacijo kot celoto ne glede na njeno velikost. Mnoga
so izvedla določene genialne poslovne poteze. Vsa pa so delala tudi velike napake, toda nobene
tako velike, da bi podjetje pokopala. Vzporedno so skrbela za rast in za stalno prenovo svojega
poslovanja (z manjšimi in tudi zelo velikimi reorganizacijami). Znala so izvesti zahtevne
reorganizacije. Pogosto so pred drugimi zaznala nove poslovne priložnosti, oblikovala nove
poslovne modele in poslovala na področjih, kjer še ni bilo močne konkurence. Precej jih je v
svoji zgodovini bolj ali manj menjalo in prilagajalo svoja poslanstva in vizijo (diverzifikacija,
novi programi, opustitve določenih programov, novi trgi, nove ciljne skupine kupcev, nove
storitve…). Proučevana trgovska podjetja so pogosto dosegla premoč nad proizvodnimi podjetji.
Kljub relativno ugodnemu okolju in odličnosti tako managementa kot celega podjetja pa
verjamemo, da je podobnih odličnih managementov v ugodnih okolij precej več, kot je velikih
globalnih korporacij. Da ne pridejo do pravega uspeha oz. da se o njih ne govori in ne piše, je
več vzrokov.
Določena podjetja so (vsaj v našem prostoru oz. nepoznavalcem panoge) medijsko skoraj
neprepoznavna, pa spadajo med največje mednarodne korporacije na svetu. To so npr. francoska
zavarovalnica Axa in italijanska zavarovalnica Assicurazioni Generali, belgijsko-nizozemska
banka Fortis in francoska banka Credit Agricole, kitajska naftna družba Sinopec, italijanska
naftna družba Eni in venezuleska naftna družba PDVSA, japonska telekomunikacijska družba
Nippon, ameriško veleprodajno farmacevtsko podjetje McKesson, kitajsko podjetje v
elektrodistribuciji State Grid. Vsa našteta podjetja spadajo med prvih 35 največjih svetovnih
podjetij z več kot 80 mrd $ letnega prometa prodaje po prihodku iz leta 2005 (Fortune global
500, 24. 7. 2006).
Relativno nepoznano je angleško podjetje United Technologies in nizozemski EADS, ki sta
drugo in tretje največje podjetje na svetu v proizvodnji letal, vesoljskih plovil in obrambnih
izdelkov? Podobno nepoznano je tretje največje letalsko podjetje na svetu angleški AMR in peto
58
prav tako angleško UAL. Takoj za Coca-Colo sta v svoji panogi uvrščena relativno nepoznano
ameriško podjetje Anheuser-Busch in pa belgijsko podjetje Inbev. Največji proizvajalec
gradbenega materiala na svetu je francoski Saint-Gobain. Kdo pozna kemijsko podjetje iz
Saudske Arabije Sabic ali južno korejsko Hanwha? Tudi japonsko računalniško podjetje Ricoh
je nepoznano. Nepoznana so tudi inženiring in gradbena podjetja, kot so Bouygues in Vinci iz
Francije ter Hochtief iz Nemčije (Fortune global 500, 21. 7. 2008).
Med trgovskimi podjetji so manj poznana veleprodajna podjetja, kot so ameriški veletrgovci
Ingram Micro, Tech Data, Cardinal Health, Amerisourcebergen, nemški Franz Hainel, angleška
Allianze Unichem in Wolseley in japonski Mediceo Paltac Holdings. Tudi določena velika
maloprodajna podjetja so nam precej nepoznana, kot npr. francoska Fonciere Euris in PPR,
japonska Daiei in Aeon, angleška maloprodajna trgovska podjetja Walgreen, Albertson's, CVS,
Publix, Supervalu in Rite Aid, avstralski Coles Myer, kanadski George Weston. Nam v Evropi
so nepoznana tudi japonska trgovska podjetja, ki so bila pred leti med največjimi na svetu,
velika pa so še sedaj: Mitsui, Seven & I Holdings (bivši Ito-Yokado), Marubeni, Sumitomo in
Itochu. Vsa našteta podjetja spadajo v letu 2005 med 500 največjih na svetu s prihodkom od
prodaje nad 14 mrd $. Med njimi so določena osredotočena samo na eno državo, večina pa jih je
izvedla prvo stopnjo internacionalizacije in so prisotna vsaj v sosednjih državah ali pa so že
močneje internacionalizirana (Fortune global 500, 21. 7. 2008).
Toda če bi hoteli proučiti vsa pomembnejša svetovna mednarodna in globalna podjetja, bi
morali proučiti vsaj podjetja, ki imajo več kot 1 mrd € letnega prometa prodaje. Število teh
podjetij pa se meri v deset in sto tisočih. Tudi trgovskih nad 1 mrd prodaje je na svetu več tisoč
ali celo več deset tisoč. Velik del teh podjetij je delno ali močno internacionaliziran. To pomeni,
da je uspešnih podjetij, ki dobro izvajajo proces internacionalizacije, v svetu veliko. Toda le
malo se jih prebije med prvih 100 ali 500. Nekatera dobra podjetja so prevzeta od večjih oz. še
boljših podjetij. Druga naletijo na ovire, ki jih ne morejo premostiti in njihova rast se zaustavi.
Mnoga na koncu propadejo.
Čeprav argument, ki ga omenjamo v nadaljevanju, ni rezultat znanja, sposobnosti in zagnanosti
managementa, pa pogosto prispeva, da podjetje, tudi trgovsko, uspe v rasti in procesu
internacionalizacije. To je sreča. Včasih je dobro, da se določen vodilni manager, ožji
mamagement ali podjetje kot celota znajde v pravem trenutku na pravem kraju. Pri sreči je
pomembno, da se je management zaveda. V nasprotnem primeru ga lahko sreča, ki ga doleti v
prvem obdobju, zaradi nezaslužene samozavesti v drugem obdobju pokoplje.
Tudi ugodni vplivi iz okolja so na nek način srečne okoliščine. Toda tudi tu mora management
odigrati pomembno vlogo. Ugodne okoliščine je namreč potrebno izkoristiti in to ne uspe prav
vsakemu oz. vsakemu ne uspe tovrstne okoliščine izkoristiti nadpovprečno.
Podjetja, ki smo jih proučili, se nikoli niso zadovoljila, da bi bila dobra, želela so biti odlična.
Svoje želje (vizijo, poslanstvo) so uspela implementirati v praksi, kar je eno najpomembnejših
lastnosti odločnih podjetij (Collins, 2001). Proces internacionalizacije je tako zahteven, da ni
dovolj, če je podjetje dobro, biti mora odlično, na obstoječih trgih mora zmagovati, kajti le tako
je dovolj pripravljeno za zahtevne vstope v nove trge. Daniel Bernard, bivši predsednik trgovske
korporacije Carrefour, je dejal, da mnogi, ki mislijo, da pomeni internacionalizacija za trgovsko
podjetje rešitev za probleme, ki jih ima podjetje na domačem trgu in v ta proces vložijo premalo
energije in resnega pristopa, kasneje prelivajo »svojo lastno kri«. Pravi, da internacionalizacija
in globalizacija trgovine zahtevata ogromne investicije brez garancije, da se bo dosegla
povrnitev naložbe (Dunne in Lusch, 1999, str. 130).
59
3 POSLOVNO-ORGANIZACIJSKI MODEL
INTERNACIONALIZACIJE TRGOVSKEGA PODJETJA V
PROCESU RAZVOJA V GLOBALNO PODJETJE
3.1 Uvod
V predhodnih poglavjih smo se ukvarjali predvsem s teoretičnimi opredelitvami in praktičnimi
primeri internacionalizacije podjetij iz različnih panog, s poudarkom na trgovskih podjetjih. V
nadaljevanju nas bo zanimalo, kaj je pomembno v procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja, kaj vpliva na izvajanje procesa internacionalizacije in kako se mora podjetje
organizirati, da bo v tem procesu uspešno. Zanimalo nas bo, katere so tiste vsebine, ki se pri
trgovskih podjetjih razlikujejo in zaradi katerih določena v procesu internacionalizacije podjetja
uspejo, druga pa ne. V ta namen moramo proučiti podjetje kot celoto, z vidika posameznih
sestavnih delov in iz vidika ključnih dejavnikov, ki na trgovsko podjetje in proces
internacionalizacije vplivajo. Zanimali nas bodo ključni vplivniki ter poslovni in organizacijski
del trgovskega podjetja.
Na podlagi teoretičnih dognanj in empiričnih izkušenj bomo sestavili model internacionalizacije
trgovskega podjetja. Teoretična dognanja nas učijo (Lipovec, 1987, str. 32; Rozman, 1999a, str.
185), da delovanje podjetja lahko delimo na poslovanje in organiziranje. V nadaljevanju si
bomo ogledali, kaj pomeni v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja poslovna in kaj
organizacijska komponenta in kako obvladovati ključne vplive, ki delujejo na podjetje in
njegovo poslovanje. Model, ki ga bomo predlagali, bo obsegal omenjeni dve komponenti in
imenovali ga bomo poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja (v
nadaljevanju POM-ITP).
Najprej bomo opredelili ključne pojme, ki nam bodo pomagali razumeti posamezne vidike
POM-ITP, nato pa jasneje opredelili POM-ITP kot celoto. Kljub temu, da se poslovna in
organizacijska komponenta modela medsebojno prepletata in predstavljata holistično in v
poslovni praksi nedeljivo celoto, bomo POM-ITP razdelili na poslovni model na eni strani ter
organizacijski model na drugi strani ter za vsakega od njiju opredelili ključne sestavne dele ali
vsebine, ki jih bomo poimenovali elementi modela. Elemente POM-ITP obeh modelov bomo
razgradili v globino do ravni, na kateri bomo sposobni odkriti tiste vsebine, ki so še posebej
pomembne v procesu internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja. Te vsebine bomo
(v naslednjem poglavju) poudarili in jih poimenovali dejavniki uspeha. Celotno poslovanje
podjetja bomo proučili še z vidika notranjih in zunanjih vplivov, ki delujejo na trgovsko
podjetje, ter vpliva, ki ga ima na POM-ITP management.
Sinteza uspešnega obvladovanja vseh pomembnejših dejavnikov uspeha, ki bodo vsebovana v
POM-ITP, naj bi v poslovni praksi zagotavljala rast in razvoj trgovskega podjetja v procesu
internacionalizacije vse do stopnje, ko trgovsko podjetje doseže razsežnost globalne korporacije
in na tej ravni v času in prostoru utrjuje svoj položaj.
3.2 Poslovno-organizacijski model kot splošen pojem
Ker bo v nadaljevanju v središču proučevanja poslovno-organizacijski model, bomo najprej
opredelili pojma »poslovanje« in »organizacija« kot dva osnovna pola proučevanega modela.
Proučili bomo pojem »model« in njegovo razmerje do vsebine, ki jo vsebuje pojem »sistem«.
Nato se bomo osredotočili na pojmovno kombinacijo »poslovno-organizacijski model« kot
60
splošen pojem. Pojma »internacionalizacija« in »trgovsko podjetje« sta bila opredeljena že v
prejšnjih poglavjih. Z opredelitvijo zgoraj omenjenih, do sedaj še neopredeljenih pojmov, bomo
predstavili vse ključne pojmovne sestavine POM-ITP.
3.2.1 Poslovanje in organizacija
Osnovna splošna pojma, ki sestavljata besedno zvezo »poslovno-organizacijski …«, sta besedi,
ki izhajata iz pojmov »poslovati, poslovanje, posel…« in »organizirati, organiziranje,
organizacija …«. Poslovanje in organizacija se nanašata na podjetje (in tudi druge združbe) in
predstavljata dva povsem različna predmeta poslovanja. Poslovanje proučujejo poslovne vede,
organizacijo pa organizacijska znanost. Pojma poslovanje in organizacija je potrebno ločiti tudi
od pojma gospodarstvo. Znanost, ki proučuje gospodarstvo, je ekonomika. Ločimo mikro- in
makroekonomiko, toda ekonomika se nanaša na gospodarske pojme, ki so enaki ali širši od
podjetja. Mikroekonomika npr. proučuje ponudbo in povpraševanje za posamezen proizvod ali
storitev (Rozman, 1999a, str. 185–188).
3.2.1.1 Poslovanje
Slovar slovenskega knjižnega jezika pojem »poslovati« opredeljuje kot delovati, opravljati delo
v zvezi z nalogami, obveznostmi, za katere je kdo pristojen, zadolžen in s takim delom
pridobivati materialne dobrine. Glagolnik od »poslovati« je »poslovanje«.
V podjetju nastajajo proizvodi in storitve, ki jim ekonomisti pogosto rečejo uporabna vrednost.
Da do njih pride, je potrebno nabaviti surovine in materiale, stroje, potrebno je proizvajati,
prodati proizvode in v denarnem gospodarstvu zanje dobiti denar. Ta cikel podjetje ponavlja in
izvaja proces reprodukcije. Proizvodi in storitve ali uporabna vrednost nastanejo v poslovanju,
ki sestoji iz (delnih) poslovnih procesov: nabave, kadrovanja, proizvodnje, prodaje in financ.
Tem delnim procesom pravimo poslovne funkcije (Rozman, 1999a, str. 186).
Omenjene procese lahko opazujemo z dveh vidikov: kot proces spreminjanja poslovnih prvin v
proizvod ali storitev, kar je tehnološko-tehnični proces, ali pa kot proces povezovanja več
različnih proizvodov in njihovih procesov, kar je proces urejanja dela ali tehnično-organizacijski
proces. Poslovne funkcije lahko opazujemo z vidika njihovega izvajanja in ravnateljevanja
(managiranja). Pri ravnateljevanju se pojavita planiranje in kontrola poslovnih funkcij. Podjetje
se ravna po načelih tehnične učinkovitosti ali produktivnosti, ekonomičnosti in rentabilnosti
(Rozman, 1999a, str. 186–187).
Če povzamemo, je poslovanje podjetja proces pridobivanja uporabne vrednosti, ki mu vpetost v
proces družbenega gospodarstva daje pečat ustvarjanja vrednosti, kot jo določa družbeni način
gospodarjenja. Ta proces sestoji iz delnih poslovnih procesov ali poslovnih funkcij. Vsaka od
teh funkcij ima svoj značilen cilj in proces, v katerem pride do cilja. Ti procesi so v praksi
podjetij različni in tudi različno učinkoviti. Skupne, posplošene značilnosti predstavljajo teorijo
poslovanja in poslovnih funkcij. Proučujejo jih ustrezne poslovne vede (ali uporabne znanosti):
veda o proizvodnji, veda o trženju, veda o nabavi, veda o kadrih in veda o financiranju
(Rozman, 1999a, str. 187–189).
Cilj posamezne gospodarske družbe je dobiček. Cilji poslovanja pa so uporabna vrednost,
poslovni učinki ali učinkovitost. Pravniki ločijo družbo od podjetja. Cilj družbe je dobiček,
dobičkovnost, cilj (poslovanja) podjetja pa učinkovitost. Cilj dobiček je določen izven
poslovanja, je njegov namen. Namen (ki je izven proučevanega predmeta) podjetja je doseganje
61
uspešnosti celotne družbe, namen poslovanja podjetja je rentabilnost, namen organizacije je
učinkovitost (Rozman, 1999a, str. 189).
V trgovskih podjetjih so zastopane vse poslovne funkcije. Proizvodnja je zastopana v obliki
izvajanja storitev (storitev nakupa in prodaje, logističnih, dodelavnih, poprodajnih storitev …).
Posebej omenjamo logistiko, ki je organizacijska funkcija. Če jo gledamo v širšem smislu (tudi
logistične procese na nabavni in prodajni strani), potem je logistika tista, ki združuje aktivnosti,
preko katerih se izvaja večina storitev v trgovskem podjetju, in ki se v trgovskem podjetju izvaja
vzporedno s proizvodnjo (storitev). Tudi če se trgovska korporacija razprostira v več državah,
ima praviloma v vsaki državi pravno-formalno registrirano podjetje, ki ima bolj ali manj razvite
vse omenjene poslovne funkcije.
3.2.1.2 Organizacija
Pojem »organizacija« slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje kot:
• glagolnik od organizirati;
• značilnost, stanje organiziranega, organiziranost;
• skupnost ljudi z določenim skupnim ciljem, programom.
V strokovni literaturi je pojem »organizacija« opredeljen pogosto in zelo različno. Opredelitev
organizacije je toliko, kot je različnih šol, pristopov in pogledov (Kovač, 2000, str. 40). Vendar
organizacijska veda še zdaleč ni tako močno razvita kot ekonomska (Lipovec, 1987, str. 5).
Organizacijska znanost je v zadnjih 30 – 40 letih iskala sama sebe. V letih med 1960 in 1970 v
organizacijski znanosti prevladovala »strukturalna tradicija«, katere učinek je bila med drugim
tudi opredelitev organizacije združbe kot »dinamične sestave razmerij med ljudmi v njej«
(Mihelčič, 2007, str. 22).
Campbell in Craig (2005, str. 3–25) med glavnimi teoretiki organizacije navajata avtorje, kot so
Fayol kot avtor klasične teorije organizacije, Taylor, Gilbreth, Gantt, Bedaux kot utemeljitelje
znanstvenega managementa, Weber kot utemeljitelj birokracije, Mayo kot utemeljitelj teorije
medčloveških odnosov (angl. human relatinos' theory) ter Burns, Stalker, Lawrence in Lorsch
kot zagovorniki kontingenčne ali situacijske teorije (angl. contingency theories). Med
organizacijskimi teorijami so močno zastopane tudi sistemske teorije. Poudarjata, da z
organizacijo predvsem pospešujemo sinergijo, ki jo lahko enostavno izrazimo kot »2+2=5«.
Lipovec je v svojem delu »Razvita teorija organizacije« (1987) podrobno proučil opredelitve
organizacije, ki so bile do takrat objavljene. Ugotovil je, da so se v novejši zgodovini pojavile
štiri različne skupine opredelitev organizacije kot splošnega pojma (ki pa so se v konkretnih
opredelitvah pogosto povezovale s podjetjem – torej organizacija podjetja).
Prva skupina opredelitev ima skupni imenovalec v opredeljevanju organizacije kot formalnega
procesa ali kot tehnike kombiniranja procesov zaradi večje smotrnosti. Posamezni avtorji so
organizacijo opredeljevali kot: organsko tvorno sodelovanje (Niklisch, 1920); sistem
organizacijskih ureditev, ki jim smiselno povezavo daje vrhovna naloga obrata (Nordsieck,
1934); proces koordiniranja aktivnosti ljudi z vidika naslovov in položajev z namenom
doseganja skupnih ciljev (Alford, 1940); formaliziran red in organiziran, urejen postopek ali
proces (Mooney in Reily, 1947); ureditev v podjetju, katere namen je usmeriti več nosilcev
nalog in njihove delovne storitve v razreševanje glavne naloge (Ulrich, 1949); planski okvir, v
okviru katerega poteka izpolnjevanje nalog (Mellerowicz, 1961); tehnična kategorija, kot
kombinacija storitev in sredstev za proizvodnjo (Weber, 1964).
62
V drugi skupini opredelitev je poudarjen proces, ki zadeva samo ljudi, je torej proces med
ljudmi. Opredelitve organizacije pod to skupino so naslednje: organizacija je isto kot
organiziranje (Leitner, 1927); najti načela, po katerih je možno umno uravnavati življenje
podjetja in dajati pravila za najboljšo izrabo uporabljenega kapitala in dela (Chevalier, 1928);
organizacija mora uravnavati, koordinirati in smotrno povezovati vse dejavnosti v podjetju
(Pethoud, 1928). Fayol navaja pet funkcij organizacije: 1) predvidevanje in planiranje, 2)
organiziranje, 3) komandiranje, 4) koordiniranje in 5) kontroliranje in štirinajst principov
organizacije: specializacija, avtoriteta s pripadajočo odgovornostjo, disciplina, jasnost
ukazovanja in delegiranja, jasnost planov in nalog, koordinacija individualnih in splošnih
interesov, zadovoljnost tako zaposlenih kot podjetja, centralizacija, hierarhična razporeditev
nivojev, red, razumevanje pravičnega odnosa s strani lastnikov, iniciativa, občutek solidarnosti
(Fayol, 1916).
Po tretji skupini opredelitev organizacije je organizacija združba ljudi, ki deluje zaradi
uresničevanja skupnih ciljev (Lipovec, 1987, str. 26). Je dvojni organizem podjetja, materialni
in socialni (Fayol, 1916); enotno združena zveza volje ljudi zaradi uresničitve namenov z
uporabo namenu ustrezajočih sredstev (Goetz-Briefs, 1918); zavestni in načrtni postopki, s
katerimi se ljudje enotno povezujejo zaradi skupnega delovanja; oblika vsake človeške združbe
zaradi uresničevanja skupnih ciljev (Mooney, 1947); socialna enota (Litterer, 1963); je
tropomenski izraz, je proces organiziranja, proces ravnanja ali pa vrsta skupine ljudi (Gross,
1964).
Lipovec je ugotovil, da tudi tretja skupina opredelitev organizacije (združbe) ne vzdrži, ko
govorimo o organizaciji podjetja. Ugotovil je, da združbo oz. podjetje natančno proučuje
ekonomska stroka in da to ni predmet organizacijske vede. Ugotovil je, da so pravilnejše tiste
opredelitve, ki na osrednje mesto postavljajo razmerja med člani. Splošna opredelitev četrte
skupine se torej glasi – organizacija je sestav delov, od katerih ima vsak svojo nalogo in so v
nekem razmerju drug z drugim (Lipovec, 1987, str. 28). Posamezni avtorji te skupine
opredeljujejo organizacijo kot: skupni pojem za vse k cilju usmerjene ukrepe, s katerimi
urejamo razmerja človeka s človekom in človeka s predmeti (Erdmann, 1921); stanje, ureditev
ali zgradba medsebojno odvisnih delov, od katerih ima vsak svojo posebno funkcijo v
delovanju, službi ali v razmerju s celoto (Brown, 1947); zgradba oblastnih razmerij z
zagotovljeno vertikalno in horizontalno strukturalno koordinacijo med položaji, ki so jim
dodeljene posamične naloge, kot jih zahteva uresničitev ciljev podjetja (Koontz in O'Donnell,
1959); način, kako vstopa veliko ljudi, zaposlenih s kako celoto povezanih nalog, v razmerju
drug z drugim in to v proces zavestnega, sistematičnega ter sporazumnega določanja in izvajanja
skupnih ciljev (Pfiffner in Sherwood, 1960).
Po proučitvi vseh teh opredelitev, vključno s sistemskim razumevanjem organizacije – v smislu
principa sprejemanja vložka iz okolja in dajanja izložka okolju (Litterer, 1963), je Lipovec
ugotovil, da je potrebno odgovoriti še na dve vprašanji: kaj je delovanje ali funkcija organizacije
in kaj je del organizacije, ki je soodvisen, povezan ali v razmerju z drugim deli. Dorekel je
pomen smotrnosti medsebojnih razmerij oz. smotrnega gospodarjenja, ki ni ekonomski ampak
organizacijski pojem. Podal je peto opredelitev organizacije, ki vzdrži znanstveni preizkus. Po
Lipovcu je torej organizacija sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavljajo
obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v
strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe. Ko pa govorimo o podjetju, pa je organizacija
podjetja sestav razmerij med ljudmi – člani podjetja, ki zagotavlja obstoj,
družbenoekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje ciljev
podjetja (Lipovec, 1987, str. 34–35). Po Lipovcu je torej lahko organizacija samostojna
znanost, ki je osredotočena na razmerja med člani v združbi – podjetju.
63
Podobno organizacijo opredeljuje tudi Rozman in sprejema Lipovčevo opredelitev, ki poudarja
razmerja med člani v družbi in jo poglablja v smislu opredelitve posameznih vidikov na: 1)
tehnično opredelitev – proces kombiniranja elementov za doseganje večje učinkovitosti, 2)
procesno opredelitev – proces zagotavljanja povezovanja za dosego uspešnosti podjetja, 3)
sociološko opredelitev – združbo, sestavljeno iz članov, ki sodelujejo pri doseganju cilja družbe,
4) sistemsko opredelitev – sistem, sestavljen iz med seboj povezanih delov, ki so podrejeni
celoti in doseganju cilja celote (Rozman, 2004, str. 1).
Lipovec je zapisal, da organizacijo pogosto pojmujemo kot večpomenski pojem, in da lahko
napišemo: »Organizacija organizacije organizacije«, ker ima vsaka beseda različen pomen. Toda
tak zapis ni jasen in se ga težko pravilno razume. Bolj prav bi bilo, da bi napisali »Urejanje
organizacije združbe«, kajti le srednji pojem se resnično nanaša na organizacijo (Lipovec, 1987,
str. 37).
Organizacijska stroka se v zadnjih letih manj ukvarja z opredelitvijo organizacije ampak
poglobljeno s posameznimi področji, ki spadajo pod okrilje organizacije kot vede. Najpogosteje
se omenjajo področja, kot so procesna organizacija in procesno managiranje, organizacijske
oblike in organizacijske strukture, mrežna organizacija, ravnanje z znanjem (angl. knowledge
management), organizacijska in informacijska tehnologija, obvladovanje sprememb (angl.
change management), komunikacija in kooperacija, organizacijske spremembe, managiranje
projektov in projektna organizacija (angl. project management), združitve in pripojitve (angl.
merger & aquisition), detajliranje struktur, virtualiziranje, vitka organizacija (angl. lean
management), organizacija in managiranje koncernov, prestrukturiranje in reorganizacija
poslovanja (angl. reengineering), samoorganiziranje in kakovost (angl. total quality
management), (Zaugg, 2003, str. 6).
Za potrebe razumevanja in obvladovanja organizacije mednarodnih trgovskih podjetij so
pomembna vsa našteta področja, le da je kompleksnost organizacije mednarodnih trgovskih
podjetij vsaj za eno stopnjo večja kot organizacija nacionalnih trgovskih podjetij. Neustrezna
organizacija je lahko zaviralni faktor pri rasti in procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja. V tem primeru lahko govorimo o togosti, nefleksibilnosti podjetja in preveliki
birokraciji na eni strani ali pa neurejenosti, kaotičnosti, nedoslednosti in slabi kakovosti
procesov in storitev na drugi strani. Vsi ti znaki opozarjajo na slabo obvladovanje organizacije v
trgovskem podjetju, ki pa se v mednarodnih razmerah samo še potencira.
3.2.2 Sistem in model
V središču besedne zveze poslovno-organizacijski model se nahaja pojem »model«. Zaradi
vsebinske povezanosti in njune medsebojne relacije si najprej oglejmo termin »sistem«, nato
»model« in zatem povezavo med »sistemom« in »modelom«.
Poenostavljeno rečeno je model posplošena slika sistema, ki sistem predstavlja iz določenega
izbranega vidika. V modelu ni prikazanih detajlov sistema, ki ga prikazuje, so pa v njem
bistvene stvari. Plastično si relacijo med sistemom in modelom ponazorimo na primeru
tehničnih izdelkov npr. avtomobila. Pravi avtomobil je sistem, model pa je npr. isti avtomobil v
zmanjšanem merilu s ključnimi deli, ki so samo nakazani (npr. dobro izdelana igrača, ki
ponazarja pravi avtomobil).
64
3.2.2.1 Sistem
»Sistem« je v Slovarju slovenskega knjižnega jezika med drugim opredeljen kot:
• skupina po naravnih zakonih povezanih, soodvisnih teles, enot, ki sestavljajo zaključeno
celoto;
• skupina med seboj načrtno povezanih, soodvisnih naprav, priprav, ki sestavljajo
funkcionalno celoto;
• skupina med seboj povezanih organov, ki sestavljajo funkcionalno celoto;
• skupek med seboj z določenim namenom in po določenih načelih, lastnostih povezanih,
soodvisnih enot, ki sestavljajo zaključeno celoto;
• načrtno, razumsko urejen skupek enot, načel, postopkov, ki določajo kako dejavnost,
zlasti glede na dosego določenega cilja;
• celota družbenih enot, sestavin in odnosov, ki temelji na med seboj povezanih načelih,
pravilih in ureja družbeno dogajanje;
• celota predpisov, pravil, ki urejajo kako družbeno področje.
Pojem »sistem« izhaja iz grščine in pomeni »povzročati, da stoji skupaj«. Sistem je nasprotje
naključnosti oz. kaosa, je množica elementov, ki imajo medsebojne relacije in relacije z okoljem
(vhodi, vložki v sistem in izhodi, izložki iz sistema). Že Aristotel je ugotovil, da je celota več
kot vsota sestavnih delov (npr. hiša ni isto kot material za hišo). Kar je več, ni rezultat
posamezne komponente, ampak načina povezave med njimi, ki rezultira v sinergiji. Sistem ima
v primerjavi s sestavnimi deli novo funkcijo in nov smisel. Vsak sistem ima neko obliko
uravnavanja, ki teži k ohranjanju integritete sistema. S proučevanjem sistemov se ukvarja
sistemska teorija (http://www-e2.ijs.si/pats/407,3,Bistvo sistema; Svečko, 2001).
Glede na predmet proučevanja nas zanimajo sistemi, ki so povezani s poslovanjem, torej
»poslovni sistemi«, ki so sestavljeni iz že omenjenih medsebojno povezanih poslovnih funkcij.
Zanimalo nas bo, kako se poslovni sistemi, ki jih vsebujejo trgovska podjetja, spreminjajo v
procesu internacionalizacije in kaj so ključni ukrepi in aktivnosti, ki jih moramo izvajati, da se
tovrstni sistemi tudi v procesu internacionalizacije krepijo, rastejo in širijo. Zanimalo nas bo,
katere so tiste pomanjkljivosti v sistemih, ki najpogosteje povzročajo stagnacijo, nazadovanje in
propad trgovskih podjetij v procesu internacionalizacije.
3.2.2.2 Model
Pojem »model« je v Slovarju slovenskega knjižnega jezika med drugim opredeljen kot:
• ustaljena oblika česa, po kateri se kaj dela;
• vzorec, oblika;
• družbeni, organizacijski model;
• delati po vnaprej določenem modelu, kalupu.
Model mora imeti tri lastnosti: biti mora ponovljiv; biti mora učinkovit, kar pomeni, da lahko z
uporabo modela pojav opišemo krajše in z manj spremenljivkami kot brez modela, in biti mora
ploden, kar pomeni, da nam mora dati nova spoznanja. Te lastnosti modela pa ugotovimo s
praktičnim preizkusom (Lipovec, 1987, str. 346)
Značilnost modela v primerjavi s sistemom je v tem, da so sistemi v svoji celoti prisotni v
praktičnem življenju in da so prekompleksni, da bi jih (na papirju) zajeli v celoti. Dvo- ali
trodimenzionalno lahko zajamemo samo približek ali poenostavljeno sliko nekega sistema, torej
model sistema. Prednost, ki jo prinaša model, je v tem, da lahko v njem določeno bistveno oz.
65
pomembno lastnost sistema navidezno ločimo, abstrahiramo od ostalih elementov sistema, jo
izpostavimo, poudarimo in jo naredimo vidno.
Model lahko odslikava dele stvarnosti v idealni obliki, toda nemogoče je z njim ustvariti idealen
sistem kot celoto, ki v praksi oz. v življenju deluje (idealno organizacijo, idealnega človeka,
idealen avto …). To bi pomenilo, da model spremenimo v sistem. Lahko pa v modelu določene,
izpostavljene lastnosti sistema prikažemo idealno. Toda v resničnem sistemu idealne lastnosti
zelo redko dosežemo oz. jih v večini primerov sploh ne moremo doseči. Lahko pa se poskušamo
idealu čim bolj približati in v kompleksni kombinaciji delovanja sistema določeno lastnost
izboljšamo na tako imenovano raven odličnosti.
Nikoli ne smemo pozabiti, da pri modelu sicer gre za celoto, toda za poenostavitev te celote na
eni strani in osredotočenje le na pomembnejše lastnosti sistema ali na nek podsistem sistema na
drugi strani.
Katere elemente oz. lastnosti sistema bomo izbrali pri oblikovanju modela, je odvisno od
namena oblikovanja modela. Modeli za različne namene lahko vsebujejo različne elemente oz.
lastnosti sistema, pa čeprav gre za npr. isti proučevani model. Človeka kot sistem lahko
proučujemo iz najrazličnejših vidikov in za ta namen izdelamo ustrezne modele. Lahko
proučujemo človekovo anatomijo ali samo živčni sistem, njegovo psihološko sliko ali valovanja,
ki jih oddaja, lahko proučujemo njegovo gibanje ali čustvene reakcije, prehranjevanje ali
dihanje.
Model je torej oblika, katerega namen in vsebino si lahko izberemo sami. Vsebina je odvisna od
cilja proučevanja, od cilja, ki ga želimo doseči s prikazom modela. Model je orodje, je prazna
škatla, ki jo lahko napolnimo s tisto vsebino, ki jo želimo proučevati. Je poenostavljena slika, ki
lahko precej natančno poudari določene izpostavljene značilnosti kompleksne celote, kot je (v
praksi delujoč) sistem.
To pomeni, da je poslovni model poenostavljena slika poslovnega sistema, organizacijski model
pa poenostavljena slika organizacijskega sistema. Ker sta poslovna in organizacijska
komponenta v sistemu močno prepleteni, bomo sicer proučevali vsako posebej, toda na koncu je
naš cilj, da ne dobimo dveh modelov, ampak enega samega, v katerem bomo prikazali
najpomembnejše vsebine v procesu internacionalizacije trgovskih podjetij. Iščemo torej
poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja.
Kljub temu, da bo poslovno-organizacijski model le poenostavljena slika celotne kompleksnosti
poslovanja in organiziranosti pravega trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije, pa bo
moral omenjeni model zajemati vse bistvene elemente pravega poslovno-organizacijskega
sistema iz vidika, ki ga bomo proučevali.
3.2.3 Metodologija prikaza diagnoze sistema trgovskega podjetja v procesu
internacionalizacije s pomočjo POM-ITP
Kljub vsej omenjeni kompleksnosti naj bi bil konkreten poslovno-organizacijski model
enostaven in naj bi ga bilo možno prikazati (bolje narisati kot zapisati) na eni strani (List, 2005).
To je možno samo v primeru, da iz vse kompleksnosti izpostavimo samo ključne vsebine, ki so
v trgovskem podjetju pomembne v procesu internacionalizacije.
Ko bomo proučevali konkretno trgovsko podjetje v procesu internacionaliza-cije, bomo v
njegovem sistemu odkrili tako močna kot šibka področja. Kljub področjem, na katerih je
66
trgovsko podjetje v omenjenem procesu najuspešnejše, ne smemo zanemariti področij, kjer je
podjetje najšibkejše. To so področja, ki zavirajo pozitivne efekte in jih mora podjetje čim prej
izboljšati. Če najmočnejša področja konkretnega podjetja predstavljajo pozitiven del poslovnoorganizacijskega sistema podjetja, potem najšibkejša področja predstavljajo negativni del
poslovno-organizacijskega sistema, ki podjetje izčrpava in mu slabi konkurenčno prednost. Če
zanemarimo vmesno področje, na katerem je podjetje poprečno uspešno, je dejansko moč
poslovno-organizacijskega sistema konkretnega podjetja seštevek pozitivnih področij, od
katerega odštejemo negativna področja. S POM-ITP si pomagamo, da odkrijemo šibka in močna
področja konkretnega sistema in nato ustrezno ukrepamo. Posamezna področja bomo prikazali v
grafu, ki je nakazan v Sliki 7.
Slika 7: Grafični prikaz poslovnega modela in njegovih pozitivnih in negativnih področij
Nivo, ki ga
mora doseči
praktično
vsako podjetje
Nivo, ki ga
dosega zelo
uspešno
podjetje
Področje, na
katerem je
proučevano
podjetje šibko
Nivo, ki ga
dosega
proučevano
podjetje
Področja, na
katerih je
proučevano
podjetje močno
Vir: lastno delo.
Npr. precej internetnih podjetij, ki so jih imenovali ».com«, so imela zelo zanimive in
konkurenčne poslovne modele, toda velikega dela klasičnih poslovnih in organizacijskih vsebin
praviloma niso imela razvitih. To je bil eden od pomembnih vzrokov za propad množice
tovrstnih podjetij in za zrušitev internetnega balona v začetku 3. tisočletja.
3.3 Poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega
podjetja in upravljalno-ravnalni proces
Namen dosedanjega proučevanja je bil zbrati kritično maso teoretičnega znanja in empiričnih
izkušenj, ki bi omogočali oblikovanje poslovno-organizacijskega modela, ki bo osredotočen na
trgovsko panogo ter na možnost rasti trgovskega podjetja preko nacionalnih meja do globalnega
nivoja.
Poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP) je
model, ki je z vidika teoretičnih spoznanj in praktičnih izkušenj priporočljiv vodstvu podjetja
kot pomoč pri izvajanju procesa internacionalizacije konkretnega trgovskega podjetja. Sestoji se
iz dveh medsebojno povezanih in obenem neločljivih komponent, iz poslovnega in
organizacijskega dela. Čeprav sta poslovna in organizacijska komponenta v praksi neločljivi, ju
za potrebe analize proučujemo ločeno, vendar ju je potrebno na koncu v sintetičnem, celostnem
67
oz. holističnem pogledu vedno združiti v eno nedeljivo celoto. Le na ta način v praksi deluje
pozitivno oz. sploh deluje.
Poslovni del POM-ITP nam predstavlja vsebino poslovanja podjetja kot celote, ki se deli na
poslovne funkcije (nabava, proizvodnja, prodaja, finance in kadrovska funkcija), (Lipovec,
1987, str. 179). Delimo ga lahko na sestavine upravljalno-ravnalnega procesa v podjetju, kot so
planiranje, izvajanje in kontroliranje poslovanja (Lipovec, 1987, str. 229). Poslovni del lahko
razumemo kot proces, v katerega vstopajo prvine poslovanja kot so delovna sredstva, predmeti
dela in delovna sila, se v procesu proizvodnje preoblikujejo in rezultirajo v izdelkih in/ali
storitvah (Rozman in Rusjan, 1993, str. 2–4). Poslovni del POM-ITP nam mora odgovoriti na
vsebinska vprašanja: Kaj delamo ali kaj bomo delali; kaj je naše poslanstvo, vizija, strategije;
kateri so naš ciljni trgi; kaj od nas pričakuje kupec; kaj je predmet našega poslovanja; kateri so
naši izdelki in katere so naše storitve; kakšna bo dodana vrednost našega podjetja in ali bo za
kupce tako pomembna, da bodo zanjo pripravljeni plačati.
V poslovnem delu opredelimo vsebino poslovanja, poslanstvo, vizijo in strateške cilje podjetja,
ključne trge in kupce na teh trgih, asortiment s katerim bomo trgovali, osnovni profil
dobaviteljev ter potrebne storitve, ki jih moramo nuditi našim kupcem. V poslovnem delu se
izvaja poslovanje in na koncu ugotavlja, ali smo bili uspešni, ali smo dosegli planiran dobiček.
V procesu internacionalizacije nas zanima, koliko se obstoječe poslovne opredelitve spremenijo
oz. dopolnijo, ko preidemo v proces internacionalizacije oz. v različne stopnje tega procesa.
Enota, ki jo proučujemo, je trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije in globalizacije, cilj
poslovanja tega podjetja pa je njegova uspešnost.
Šele ko imamo ključne odgovore na poslovna vprašanja, ko so poslovne vsebine dorečene, se
vprašamo: »Kako bomo zadostili tem poslovnim zahtevam?« Opredelimo organizacijski del
POM-ITP: »Kako bomo uresničili poslanstvo podjetja in dosegli opredeljeno vizijo; kako bomo
izpeljali zastavljene strateške cilje in operativne letne načrte; kako bomo trgovali; kako bomo
zadovoljili svoje kupce; kako se bomo notranje organizirali; kako bomo oblikovali poslovne,
logistične in druge podporne procese; kako bomo izvajanje procesov maksimalno podprli s
sodobno tehnologijo. V organizacijskem delu POM-ITP se torej vprašamo »kako« bomo
zastavljene poslovne cilje dosegli. Naloga organizacijskega dela POM-ITP je vzpostavitev vseh
potrebnih organizacijskih vsebin, tako na področju planiranja organizacije, zagotovitve virov in
managiranja kot na področju kontrole organizacije s ciljem doseči smotrnost, učinkovitost
poslovanja. V organizacijskem delu POM-ITP naredimo preskok s podjetja kot celote na vlogo
posameznika, človeka, razmerja med ljudmi, njih delovanje in vključenost v celoto. Zanimajo
nas strukture in procesi v podjetju.
Medsebojno prepletanje posameznih delov poslovnega in organizacijskega dela (planiranje,
izvajanje in kontrola) prikazuje Slika 10. Izhodišče celotnega poslovno-organizacijskega
procesa v podjetju je v planiranju poslovnega dela, zaključek pa v kontroli poslovnega dela, ko
ugotovimo poslovni rezultat. V samem izvedbenem delu pa je težišče na organizacijskih
vsebinah. Cilj poslovnega dela je dobiček, cilj organizacijskega dela pa zagotovitev
učinkovitosti in smotrnosti. Preko procesov managiranja se oba dela, poslovni in organizacijski
del procesa, medsebojno povezujeta in prepletata. Organizacijski del je zrcalna slika poslovnega
dela, je druga plat medalje. V času in prostoru potekata vzporedno.
Medsebojno prepletanje poslovnega in organizacijskega dela modela preko planiranja,
zagotovitve izvajanja (uveljavljanja) in kontrole pa nas pripelje še do enega pomembnega
elementa poslovno-organizacijskega modela, in sicer do tako imenovanega upravljalnoravnalnega procesa. Upravljalno-ravnalni proces je proces, ki se razvija s planiranjem,
uveljavljanjem in kontroliranjem (Lipovec, 1987, str. 229; Rozman, Sitar, 2007, str. 12). S Slike
68
8 je razvidno, da gre pri poslovnih vsebinah za planiranje poslovanja, zagotavljanje izvajanja
poslovanja in kontroliranje poslovanja. Pri organizacijskih vsebinah pa gre za planiranje
organizacije, ravnanje z zmožnostmi ljudi in kontrolo organizacije (Rozman, 1999a, str. 186–
188). Upravljalno-ravnalni proces je po vsebini proces organiziranja. S posameznimi fazami
izvajanja upravljalno-ravnalnega procesa se izvaja proces koordinacije (Lipovec, 1987, str. 229).
Ker upravljalno-ravnalni proces povezuje tako poslovne funkcije kot organizacijske razsežnosti
in omogoča delovanje podjetja kot homogene celote, ga bomo vključili v naš poslovnoorganizacijski model kot enega od ključnih elementov modela.
Slika 8: Prepletanje poslovnih in organizacijskih elementov v podjetju
POSLOVANJE
Cilj: dobiček
Planiranje
poslovanja
Izvajanje
poslovanja
Kontrola
poslovanja
ORGANIZACIJA
Cilj: učinkovitost
Planiranje
organizacije
Uuveljavljanje
organizacije
Kontrola
organizacije
Vir: povzeto po Rozman, Sitar, Impact of Organization Learning and Knowledge Management, 2007, str. 12.
Na poslovanje podjetja, ki sledi POM-ITP, delujejo različni vplivi iz makro in mikro okolja.
Vse te vplive mora znati preseči management, katerega vpliv mora biti močnejši, kot so vplivi iz
okolja. Management mora znati izkoristiti ugodne vplive iz okolja in se izogibati oz.
obvladovati negativne vplive iz okolja. Skratka poslovni sistem mora krmariti tako, da doseže
svoje cilje. Glavni orodji, za katera je odgovoren in s katerima si pri tej nalogi pomaga, pa sta
upravljalno-ravnalni proces in poslovno-organizacijski sistem podjetja. POM-ITP pa mu je v
pomoč, ko vodi trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije.
Podjetje je uspešno, če dosega dobiček in donos na vložena sredstva. V konkurenčnem okolju je
pričakovan donos na vložen kapital praviloma možno doseči le kot rezultat neprestanega
ekstenzivnega in intenzivnega razvoja ter rasti podjetja, pri čemer ekstenzivni razvoj pomeni
večanje prihodkov od prodaje, intenzivni pa večanje produktivnosti poslovanja. Na te kazalce
poslovanja mora trgovsko podjetje še posebej paziti, ko iz njega v procesu internacionalizacije
nastane skupina povezanih podjetij, ki morajo pozitivne rezultate dosegati ne le kot posamezno
podjetje v skupini, temveč kot celotna skupina trgovskih podjetij na področju več držav in regij.
Na celoto je potrebno gledati kot na en sistem.
Drucker pravi, da managerjem vedno postavi tri vprašanja. Prvo vprašanje je: »Kaj je vaš posel,
kaj želite doseči in po čem se razlikujete od ostalih?« Drugo vprašanje zadeva opredelitev
rezultatov. Tretje vprašanje pa se glasi: »Katere so vaše najpomembnejše sposobnosti in kako
morajo biti povezane z rezultati?« (Dearlove, 2005, str. 11). Prvi dve vprašanji sta poslovne
narave, tretje pa je organizacijsko.
Poslovno-organizacijski model poslovanja splošnega podjetja in trgovskega podjetja sta v svojih
ključnih elementih podobna, podobna sta si tudi poslovno-organizacijski model poslovanja
trgovskega podjetja, ki še ni stopilo v proces internacionalizacije in trgovskega podjetja, ki je že
prisotno v procesu internacionalizacije. Glavna razlika med njima je v stopnji kompleksnosti in
potrebe po obvladovanju različnosti istovrstnih vsebin v mednarodnem okolju. Več različnih
kultur, jezikov, navad, običajev, valut in zakonodaj mednarodnemu trgovskemu podjetju
pogojujejo oblikovanje in obvladovanje različnih sistemov obračunavanja, ustrezne
informacijske sisteme, prodajni asortiment, procese in strukture. Poleg obvladovanja vseh
vsebin poslovno-organizacijskega sistemov na lokalnih nivojih mora mednarodno trgovsko
podjetje obvladati še sintezo vseh teh vsebin na skupnem korporacijskem nivoju.
69
POM-ITP, ki je razgrajen v nadaljevanju disertacije, je model, ki je poudarjen v procesu
internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja oz. zajema obdobje in proces, ko
trgovsko podjetje prehaja iz enovitega podjetja v eni državi v mednarodno trgovsko korporacijo.
Iz vidika trgovskega podjetja vsebuje POM-ITP poslovni del POM-ITP s poslovnimi funkcijami
in organizacijski del POM-ITP, katerega glavni elementi so strukture, ki se razvijejo v procese.
Najpomembnejši organizacijski proces je upravljano-ravnalni proces s fazami planiranja,
zagotavljanja izvajanja in kontroliranja, kot proces koordinacije tako poslovnega kot
organizacijskega dela POM-ITP in kot proces odločanja ter se osredotoča na trgovsko podjetje v
procesu internacionalizacije in globalizacije.
Z vidika zunanjega okolja zajema POM-ITP vplive s strani kupcev, dobaviteljev, konkurentov
in druge pomembne vplive iz okolja. Iz vidika trgovskega podjetja pa POM-ITP zajema notranje
vplive s strani zaposlenih in managementa.
3.4 Internacionalizacija trgovskega podjetja – poslovni del modela
Hiter razvoj tehnologije je omogočil popolnoma nove načine poslovanja. Omogočil je zaslužke
na področjih, ki jih pred leti ni bilo, izvajanje procesov na drugačen, inovativen in cenejši način.
Pomen opredelitve novih načinov poslovanja in uvajanja inovativnih načinov poslovanja v
poslovno prakso je pomemben element konkurenčnosti podjetij. Oblikujejo se novi inovativni
poslovni modeli. Inovativnost postaja eden najpomembnejših elementov konkurenčnosti
podjetja in gospodarstva (Tschirky, 2006, str. 37 ).
V nadaljevanju bomo nekoliko podrobneje proučili pojem »poslovni model« in razvili okvir
področij poslovnega modela, ki jih mora vsebovati poslovni model trgovskega podjetja. Za
vsako posamezno področje bomo opredelili ključne dejavnike uspeha in jih v nadaljevanju
podrobneje proučili ter precenili njihov pomen za razvoj in rast trgovskih podjetij v procesu
internacionalizacije.
3.4.1 Poslovni model
Termin »poslovni model« se v strokovni literaturi pogosto pojavlja, vendar se le redko
opredeljuje. Trenutno še ne obstaja opredelitev, ki bi bila splošno uveljavljena. Termin se je
razširil predvsem v zadnjem desetletju in je tesno povezan s spremembami, ki jih je v
poslovanju povzročil internet, web oz. tako imenovano e-poslovanje. Poslovni model se
navadno povezuje z ustvarjanjem nove vrednosti s pomočjo nove tehnologije (Chesbrough in
Rosenbloom, 2002, str. 532–533; Civilka, 2002, str. 2; List, 2005, Lindič, 2007, str. 37–78;
Timmers, 1998, str. 4).
Klasična ekonomska teorija ne omenja pojma »poslovni model«, ki se je kot besedna zveza
pričel pojavljati šele v zadnjih letih, kar pa ne pomeni, da poslovnih modelov, kot jih danes
razumemo, podjetja niso imela, le imenovala jih niso s tem pojmom. Podjetje mora oblikovati
vizijo in si zastaviti poslovne cilje. Klasična ekonomska teorija omenja tri sklope produkcijskih
faktorjev (virov), ki omogočajo podjetju poslovanje: delovna sredstva, predmeti dela in delovna
sila. Podjetje mora proizvajati rezultat v obliki uporabne vrednosti (proizvodi, storitve), ki se
izkažejo na trgu. Poslovanje podjetja mora biti učinkovito, družba mora dosegati dobiček
(Rozman, 1999a, str. 186–187). V tem pa so vsebovani že vsi pomembnejši elementi
poslovnega modela, kot ga opredeljujejo sodobni avtorji.
70
V zadnjih letih se je pričela pojavljati vrsta opredelitev poslovnega modela, ki se od avtorja do
avtorja nekoliko razlikujejo. Prve so močneje povezane s pojavom sodobne informacijsko
telekomunikacijske tehnologije in e-modelov, novejše pa poskušajo gledati na poslovni model
bolj celovito in združiti klasične in splošno priznane prvine z novejšimi opredelitvami. Skratka,
poslovne funkcije (nabava, kadri, proizvodnja, prodaja, finance) so ostale iste, le način
njihovega izvajanja se, zaradi uvajanja e-poslovanja, spreminja. V zadnjih letih se na vseh
segmentih poslovanja pospešeno izvajajo prenove poslovnih procesov, ki omogočajo smotrno
izrabo dosežkov sodobne tehnologije. Na drugi strani pa sodobna tehnologija omogoča nove
vrste poslovanja, ki jih v preteklosti ni bilo.
List (2005, str. 1) v svojem prispevku povzema proces dograjevanja opredelitve poslovnega
modela v zadnjih par letih. Kot prvega navaja Timmersa, ki je leta 1998 ponudil shemo
poslovnega modela za elektronsko poslovanje. Rappa (2000) je to shemo razširil na trditev, da
poslovni model pove, kako podjetje »dela denar« z ustreznim pozicioniranjem v verigi
vrednosti. Razlikuje 29 različnih tipov poslovnih modelov in jih razvrsti v 9 kategorij. Alt in
Zimmerman (2001) se prav tako osredotočita na internet in ugotavljata, da poslovni model ni
zadovoljivo opredeljen in da manjka konsenz glede sestavnih elementov poslovnega modela.
Bienstock in soavtorji (Bienstock et al, 2002) ponujajo štiri faktorje web orientiranega
poslovnega modela: število kupcev, število in tip prodajalcev, narava in frekvenca ponudbe
produktov ter cenovni mehanizem. Vassilopoulou in soavtorji (Vassilopoulou et al, 2002)
priporočajo sestav za klasifikacijo e-poslovnih modelov, Betz (2002) ponudi drugačno
klasifikacijo in razvije šest generičnih tipov poslovnih modelov. Dubosson, Torbay in soavtorji
v močno poglobljenem članku prezentirajo fleksibilno multidimenzionalno klasifikacijsko
shemo poslovnih modelov. Heldman in Kalling (2003) ponovno predstavita statični pogled na
poslovni model in pravita, da je inicialni poslovni model pogosto neučinkovit, in da je potrebno
preko več iteracij in modifikacij priti do poslovnega modela, ki ima sposobnost preživetja.
Robert Clarke (2004) opredeli sestav za e-poslovne modele z štirimi vprašanji: kdo plača
(končni potrošnik, proizvajalec ali kdo tretji), za kaj (blago, storitve, strokovno znanje,
zagotavljanje kvaliteta ali varnosti), komu in za kaj (zazna vrednost, je prisiljen v nakup)?
Odgovori na ta vprašanja opredeljujejo poslovni model – toda zopet statično. Chesbrough in
Rosenbloom (2002) ter Magretta (2002) poudarjajo potrebo po fleksibilnosti in možnosti
prilagajanja poslovanja predvsem pri novih in mladih podjetjih. Betz (2002) je poskušal
pogledati termin »poslovni model« iz vidika sistemske teorije z vhodi (angl. inputs), procesi
(angl. processes) in izhodi (angl. outputs).
Wikipedia navaja povzetek konceptov več avtorjev (Chesbrough in Rosenbloom, 2000; Hamel,
2000; Linder in Cantrell, 2000; Petrovic, Kittl et al.; Weill in Vitale, 2001; Gordijn, 2002; Afuah
in Tucci, 2003; Osterwalder, 2004; Fetscherin in Knolmayer, 2005). Z razvojnimi projekti
realiziramo poslovne učinke, s pomočjo katerih razvijamo poslovni model podjetja. Poslovni
model je instrument, s katerim podjetje uresničuje prihodek in dobiček. Poslovni model
opredeljuje, kako podjetje zadovoljuje svoje kupce, lastnike in zaposlene ter vključuje oboje,
strategijo in sistem njenega uresničevanja. Poslovni model sestavljajo štiri ključni deli: 1)
infrastruktura, ki obsega glavne kompetence podjetja, mrežo poslovnih partnerjev in sposobnost
dodajanja/proizvajanja vrednosti; 2) sposobnost podjetja trgu ponuditi proizvode in/ali storitve;
3) ciljni kupci, distribucijski kanali in relacije do kupcev in 4) finančna funkcija, preko katere je
potrebno obvladati prihodke in stroške ter zagotavljati pozitivno razliko med tema kategorijama.
Kot pomembna področja poslovnega modela navajajo avtorji naslednja: temeljne predpostavke
poslov, ki jih podjetje opravlja, način izbora kupcev, izbran obseg in specializacija dejavnosti,
način razlikovanja od konkurence, način uresničevanja vrednosti za vse sodelujoče subjekte
podjetja, sistem nabave in oskrbe podjetja, sistem operative podjetja, kapitalna intenzivnost,
71
sistem vstopa na trg, raziskovalno-razvojna dejavnost, arhitektura organizacije in organiziranosti
poslovanja podjetja, informacijski sistem in sistem managementa znanja podjetja
(http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model).
Po osnovnem pojmovanju je poslovni model posplošeni način poslovanja, ki ga uporablja
podjetje, da ustvarja dobiček. Poslovni model pove, kako in na kakšen način podjetje ustvarja
dobiček (Chesbrough in Rosenbloom, 2002, str. 533). Opredelila sta poslovni model s šestimi
ključnimi funkcijami poslovnega modela: 1) jasna opredelitev načrta nove vrednosti (ponudbe
kupcu), ki temelji na inovativni uporabi sodobne tehnologije; 2) identifikacija tržnega segmenta,
za katerega je tovrstna ponudba interesantna (tj. uporabnike, za katere je tehnologija uporabna,
namen uporabe in mehanizem (mehanizme) za ustvarjanje prihodkov za podjetje); 3) določitev
strukture vrednostne verige v podjetju, ki je potrebna za ustvarjanje in distribucijo ponujenega,
ter določitev dopolnilnih sredstev za ohranjanje mesta podjetja v verigi; 4) ocenitev strukture
stroškov in potenciala za doseganje dobička ob izdelavi ponudbe, če sta opredeljeni predlagana
nova vrednost in struktura vrednostne verige; 5) opis položaja podjetja v vrednostni mreži
(distribucijski verigi), ki povezuje dobavitelje in kupce, vključno z identifikacijo potencialnih
dopolnilnih partnerjev ter konkurentov; 6) formuliranje strategije konkurenčnosti, s katero bo
inovativno podjetje dobilo in obdržalo prednost pred tekmeci.
Uporaba moderne tehnologije mora znižati stroške obstoječih transakcij oz. mora nuditi nove
rešitve in priložnosti. Skratka ključna vsebina, ki prežema dober poslovni model, je inovativnost
oz. vključitev inovacij, ki prinašajo dobiček. Kljub dejstvu, da je bila komponenta inovativnosti
vgrajena že v začetku opredeljevanja poslovnega modela, pa se kasneje še močneje izrazi in
pridobi osrednje mesto (Koletnikov, 2005).
Proizvodi in vsi elementi poslovnega modela, kakor tudi poslovni model kot celota imajo svojo
življenjsko dobo. Nanjo lahko vplivajo različni dejavniki – samostojno ali simultano, in sicer
konkurenca, ki se pojavi na trgu z novostmi, ki podjetje spravi v pozicijo slabše konkurenčne
sposobnosti, potem so lahko to novosti na področju tehnološkega razvoja ali rezultati lastnega
razvoja in podobno. Zaradi stalnih sprememb, s katerimi se soočamo v sodobnem poslovnem
okolju in jih prinašata hiter in dinamičen razvoj, se v podjetju lahko hitro zgodi, da postane
poslovni model zastarel in nekonkurenčen, če ga stalno ne razvijamo in prilagajamo zahtevam
tržišča (http://en.wikipedia.org/wiki/ Business_model).
Avtorji so se precej trudili ločiti poslovni model od drugih vsebin, s katerimi se poslovni model
prepleta ali jih po pojmovanju določenih avtorjev celo vsebuje (npr. strategija podjetja, poslovni
plan in podobno).
Poslovni model, ki je poenostavljena slika delovanja poslovnega sistema, se od strategije
razlikuje v vsaj treh vsebinah. Prvič: poslovni model je osredotočen na kreiranje vrednosti za
kupca, medtem, ko je strategija usmerjena bolj v konkurenčnost podjetja. Drugič: poslovni
model je bolj usmerjen v kreiranje vrednosti za potrebe poslovanja za kupce, strategije pa bolj v
kreiranje vrednosti za lastnike podjetja. Tretja razlika se nanaša na znanje podjetja, njegovih
kupcev in drugih partnerjev. Predpostavlja se, da uspešen poslovni model temelji na večjem
novem znanju in inovacijah, ki jih ima podjetje v primerjavi z drugimi in ima zato konkurenčno
prednost, strategija pa temelji na previdni, analitični kalkulaciji in odločitvah, ki temeljijo na
veliki količini podatkov in informacij ter temelji na obstoječem znanju. Pogosto so novo znanje
in inovacije še v predkomercialni fazi in obstoječi uspeh podjetja temelji na uspešnem
poslovnem modelu iz predhodnih obdobij (Chesbrough in Rosenbloom, 2002, str. 535).
Poslovni model se razlikuje tudi od poslovnega plana. Poslovni plan je navadno zelo konkreten
in detajliran dokument, ki lahko obsega sto in več strani in vključuje obsežne finančne
72
projekcije. Poslovni model je precej manj detajliran, opisuje samo pot, po kateri podjetje stopa,
ko služi denar. Poslovni model mora biti predvsem v glavah ključnih ljudi v podjetju. Če je
poslovni model napisan na papirju, je najbolj pravilno, če obsega samo en list papirja in bolje je,
da je prikazan v obliki diagrama kot z besedami (List, 2005, str. 1).
Mnogo avtorjev se ukvarja z vprašanjem, kaj poslovni model vključuje in kaj izključuje. Širok
konsenz glede poslovnega modela obstaja samo v dveh elementih: 1) osredotočenje na
mehanizme, ki v podjetju generirajo prihodek znotraj verige vrednosti, ki se izraža skozi;
2) najrazličnejše sestavine oz. vsebine (List, 2005, str. 3).
V nadaljevanju se bomo oprli na trditev Lista (2005, str. 3) in poslovni model prilagodili
procesu internacionalizacije trgovskega podjetja. Trudili se bomo poiskati najpomembnejše
dejavnike uspeha kompleksnega sistema, ki podpira poslovanje mednarodnega trgovskega
podjetja. Poiskali bomo mehanizme, ki lahko v trgovskem podjetju generirajo dobiček znotraj
verige vrednosti, v dinamičnem okolju izvajanja procesa internacionalizacije. Poskušali bomo
poiskati segmente, kjer se klasične rešitve prepletajo z novimi rešitvami, ki jih omogočajo
sodobne tehnologije, in ki trgovskemu podjetju, ki jih zna izkoristiti, nudijo konkurenčne
prednosti. Od konkretnega podjetja je odvisno, koliko bo inovativno in na katerem segmentu bo
konkurenčno prednost izkoristilo ter katerim področjem bo posvetilo večjo pozornosti.
Pri opredelitvi poslovnega modela, po katerem bomo proučevali proces internacionalizacije
trgovskega podjetja, bomo uporabili klasične in določene sodobne (moderne) usmeritve ter jih
združili v smiselno celoto. Upoštevali bomo delitev poslovanja podjetja na poslovne funkcije
(nabava, proizvodnja – v trgovskem podjetju predvsem storitev, prodaja, finance in kadre) in
njihovo vlogo pri procesu internacionalizacije trgovskega podjetja (Dunne et al, 2002, str. 294).
Upoštevali bomo delitev poslovanja na prvine ali sestavine poslovnega procesa na delovna
sredstva, predmete dela in delovno silo ter njihove značilnosti v procesu internacionalizacije
trgovskega podjetja. Upoštevali bomo delitev poslovnih procesov na posamezne faze, kot so
planiranje, izvajanje in kontrola in njihovo kompleksnost, ko se nahajamo v procesu
internacionalizacije trgovskega podjetja. Poleg internih bomo upoštevali tudi eksterne dejavnike
ali vplive iz okolja, ki vplivajo na poslovanje trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
(nabavni in prodajni trgi, kupci, dobavitelji, konkurenti in drugi pomembni udeleženci iz
okolja). Pri vseh elementih bomo upoštevali vpliv sodobne tehnologije, ki ga bomo posebej
poudarili pri predmetih dela (v našem primeru pri trgovskem blagu) in pri delovnih sredstvih (v
našem primeru predvsem vpliv sodobne informacijsko-telekomunikacijske ter logistične
tehnologije, ki lahko zavira ali pospešuje proces internacionalizacije trgovskega podjetja). Pri
vseh elementih poslovnega modela bomo zasledovali skupen poslovni cilj, ki je izražen v
dobičku na nivoju celotne mednarodne korporacije, ki združuje skupino med seboj povezanih
podjetij.
3.5 Internacionalizacija trgovskega podjetja – organizacijski del
modela
Razvoj tehnologije in posledično razvoj novih poslovnih modelov terja od organizacijske stroke
razvoj novih ter inovativnih pristopov organiziranja podjetij, njihovih posameznih strukturnih
delov in procesov. Obstoječe organizacijske paradigme se spreminjajo in nastajajo nove.
Pojavljajo se novi vidiki, ki jih je potrebno upoštevati pri optimalnem organiziranju poslovanja.
Organizacijski elementi, ki so v preteklosti tvorili trdno ogrodje poslovnih sistemov, postajajo
moteči elementi, ki povzročajo togost podjetij. Stabilnost in čvrstost novih organizacijskih
sistemov sloni na novih organizacijskih elementih, ki jih prej ni bilo oz. se jih ni omenjalo in
73
proučevalo. Stari in tradicionalni elementi se mešajo z novimi, inovativnimi. Potrebno je
obvladovati zahtevne kombinacije in neprestano iskati nova ravnotežja med nasprotnimi poli
posameznih organizacijskih dimenzij. Celota trdno povezanih organizacijskih elementov mora
rezultirati v izredno fleksibilnem, toda še vedno stabilnem sistemu. Zahteve do organizacijske
stroke so velike in na marsikatero vprašanje organizacijska stroka ne najde zlahka pravega
odgovora. Celota tovrstnih vprašanj postane še kompleksnejša, ko se dvignemo z nivoja
enovitega podjetja na nivo korporacije v procesu internacionalizacije.
V nadaljevanju bomo podrobneje proučili pojem »organizacijski model« in pomembnejša
področja organizacijskega modela, ki jih mora vsebovati organizacijski model trgovskega
podjetja v procesu internacionalizacije. Med klasične in znane organizacijske elemente bomo,
podobno kot pri poslovnem modelu, uvrstili tudi nove organizacijske vidike in kombinacije, ki
jih organizacijska veda priporoča.
3.5.1 Organizacijski model
V organizacijskem delu poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije trgovskega
podjetja (POM-ITP) bomo obravnavali predvsem tiste vsebine, ki so predmet organizacijske
stroke.
»Organizacijski model« se v primerjavi s »poslovnim modelom« kot besedna zveza veliko
redkeje pojavlja. Po analogiji nedeljive celote poslovanja in organizacije, lahko iz te zveze
izvedemo poleg poslovnega tudi organizacijski model. Organizacijski model združuje vse
ključne elemente, ki tvorijo organizacijsko celoto združbe. Da bomo prišli do ključnih
elementov (sestavnih delov) organizacijskega modela, moramo proučiti dosedanje strukturiranje
organizacije kot celote.
Lipovec strukturira organizacijo kot celoto po več dimenzijah oz. razsežnostih (Lipovec, 1987):
organizacija združbe (podjetje), povezovanje (gospodarskih) združb in organizacija okolja
(družba, gospodarstvo);
• organizacijske funkcije: funkcija upravljanja, ravnanja in izvajanja;
• iz katerih so posledično izvedeni organizacijski procesi: proces upravljanja, ravnanja in
izvajanja;
• omenja tudi drugi način delitve organizacije na organizacijske strukture in procese;
• strukture deli na tehnično, komunikacijsko in motivacijsko strukturo;
• procese deli na samonikle ali neformalne in namerne ali formalne;
• in kot najpomembnejšega od procesov navaja upravljalno-ravnalni proces, ki se deli na
planiranje, uveljavljanje in kontroliranje;
• ki ga lahko imenujemo tudi proces usmerjene koordinacije;
• celoten organizacijski proces prepreda odločanje, ki se pojavlja v vsakem delu (delčku) tega
procesa, in ki ga lahko zopet delimo na posamezne faze in oblike oz. lahko opredelimo
krožni tok odločanja (ravnalni krog);
• na najnižjem nivoju navaja elementarno delitev razmerij, kot ključnega elementa
organizacije na prvinska razmerja: sosedsko, čustveno razmerje, razmerje med spoloma;
• planiranje in kontroliranje deli med drugim tudi na dolgoročno ali strateško, kratkoročno ali
taktično ter na dnevno ali operativno;
• kot bistvene sestavine uveljavljanja navaja kadrovanje, delegiranje, sprožitev in vzdrževanje
delovanja (ukazovanje, zgled, poučevanje, vodenje);
• koordinacijo deli na zvrsti (samoniklo in namerno) in sloge ali stile koordinacije (avtoritarni,
demokratski, liberalni, patriarhalni, brezosebni in osebni, manipulativni);
74
•
omenja konflikt kot fenomen organizacije, ki ga vsebuje organizacija v vseh svojih
dimenzijah.
Lipovec poleg ostalih delitev navaja dva vidika oz. dva načina proučevanja organizacije, kot
strukturo in kot proces. Pravi, da sta oba vidika popolnoma povezana. Struktura se izrazi in je
učinkovita samo v procesu in ko ne bi bilo nobenega procesa, tudi strukture ne bi bilo (Lipovec,
1987, str. 49).
Pomemben element organizacije, ki ga Lipovec ne poudarja v svojih delih, toda v zadnjem času
izredno pridobiva na pomenu, je kultura. Posamezni avtorji jo vključujejo med strukture (npr.
Rozman), spet drugi pa jo obravnavajo ločeno, kot dodaten element ob strukturni in procesni
razsežnosti (Kovač, 2001, str. 84–85).
Rozman pravi, da je cilj organizacije zagotavljanje obstoja, razvoja in značilnosti združb, zlasti
podjetij in zagotavljanje smotrnega doseganja cilja združbe. Sestoji se iz struktur (statični vidik)
in (organizacijskih) procesov (dinamični vidik). Strukture so lahko enovite: tehnična,
komunikacijska, motivacijska in oblastna ter združene v zloženo ali ravnalno strukturo.
Organizacijski procesi so lahko formalni ali neformalni. Razlikovati je potrebno med
organizacijskimi in poslovnimi procesi ter med formalnimi (upravljalno-ravnalni: planiranje,
uveljavljanje, kontroliranje) in neformalnimi (kultura) procesi (Rozman, 2000, str. 1).
Kovač kulturo smatra za enakovredno strukturam in procesom ter navaja tri razsežnosti
organizacije. Organizacijo ali podjetje lahko opredelimo v pomenu subjekta ali v
instrumentalnem pomenu. V instrumentalnem pomenu razumemo organizacijo kot
najpomembnejši pripomoček managerju pri doseganju zastavljenih ciljev. Osnovne razsežnosti
vsake organizacije so struktura, proces in kultura, torej strukturna, procesna in kulturna
razsežnost organizacije (Kovač, 2001, str. 84–85).
Gibson s sodelavci navaja model za ravnanje organizacije, ki se sestoji iz obnašanja (angl.
behavior), struktur in procesov. V obnašanje prišteva obnašanje posameznikov, njihove
individualne karakteristike, motivacijo, medsebojne vplive, skupinsko obnašanje in medsebojne
konflikte, moč in politiko in vodenje. Kulturo navaja ločeno od omenjenih dimenzij modela
organizacije, vendar jo poglobljeno obravnava (Gibson et al, 2003, str. 9–51).
Hill deli organizacijsko arhitekturo podjetja na pet elementov: na strukture, procese, kulturo,
ljudi ter kontrolo in iniciative (Hill, 2005, str. 441).
Pri naši nalogi niti ni toliko pomembno, katere so razsežnosti organizacije, ampak nam je
pomembno, da vzamemo tiste, ki so splošno priznane. Bolj pomembno je, da v njih navedemo
vse tiste vidike, ki so bistveni v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja.
Zato bomo, ne glede na vse omenjene dimenzije, razsežnosti in dileme med različnimi avtorji,
za namen proučevanja značilnosti internacionalizacije trgovskega podjetja vzeli splošno
priznani razsežnosti organizacije, ki ju priznavajo praktično vsi sodobni avtorji na področju
proučevanja organizacije (Kovač, 1998b, str. 202; Lipovec, 1987, str 49; Rozman, 1999a, str.
188). Vzeli bomo statično in dinamično razsežnost, torej organizacijsko strukturo in
organizacijske procese. Kulturo, ki je izredno pomembna organizacijska komponenta v procesu
internacionalizacije trgovskega podjetja, bomo obravnavali med neformalnimi procesi.
Zaradi pomena pri zagotavljanju pogojev in managiranju poslovnega procesa bomo posebej
proučili vlogo in pomen managementa in glavnega organizacijskega procesa v podjetju, za
75
katerega je management zadolžen. To je upravljalno-ravnalni proces, ki se sestoji iz planiranja,
zagotavljanja in kontroliranja.
3.5.2 Organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
Organizacijski model trgovskega podjetja smo pojmovno opredelili. Poudariti moramo še
značilnosti, ki spremljajo organizacijo trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
(Potočnik, 2001, str. 365–370).
Organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije bomo opredelili 1) z
vidika ravnateljevanja (managiranja), 2) z vidika pravno formalne oblike in 3) z vidika nove
organizacijske strukture, ki presega pravno-formalno obliko.
3.5.2.1 Organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
ravnateljevanje trgovskega podjetja
Organizacija razvejane mednarodne trgovske korporacije se od enovitega trgovskega podjetja v
svojem jedru bistveno ne razlikuje. Elementi (razmerja, procesi, strukture, funkcije …)
organizacijskega modela ostanejo podobni oz. celo isti, toda njihova kompleksnost se poveča.
Glavna razlika med posameznim podjetjem in mednarodno korporacijo je v tem, da je potrebno
pri mednarodni korporacijo gledati skupino podjetij v različnih državah kot neke vrste celoto in
jo po možnosti čim bolj približati organizaciji ene celote (enega samega podjetja). Toda v
skupini medsebojno povezanih podjetij se pojavi raznovrstnost na vseh možnih področjih.
Raznovrstni so posamezniki in povezave med njimi, raznovrstna so podjetja znotraj korporacije,
raznovrstna so okolja, ki korporacijo obdajajo v posameznih regijah in državah in različno
vplivajo na dele korporacije v posameznih državah (Nicholas, 1997, 141–257; Sternquist, 1998,
str. 5–43, 542–553).
Število povezav med hierarhijami, navpičnimi, vodoravnimi in prečnimi dimenzijami
sodelovanja se močno poveča. Enostavne hierarhične in začetne matrične organiziranosti se
spremenijo v kompleksne matrične, hibridne in mrežne organiziranosti (Campbell in Craig,
2005, str. 468–472; Fresse, 1995, str. 201–240). Pri tem ni pomembno, za kako močno
centralizacijo ali decentralizacijo korporacije se odločimo. Lahko se odločimo, da so posamezni
deli korporacije (poslovne funkcije ali procesi ali prodajni programi ali regije ali posamezni
državni trgi ali enovita podjetja znotraj korporacije) bolj centralizirani, drugi pa manj. Skratka,
znotraj korporacije je lahko prisotnih veliko različnih poslovnih in organizacijskih oblik
istočasno, lahko medsebojno sobivajo, se prelivajo in se spreminjajo v skladu z načrti vodstva.
Vodstvo korporacije mora vso to raznolikost obvladovati in zagotavljati harmonijo in
konsistenco celote (Yip v Gupta in Westney, 2003, str. 51–52). V nasprotnem primeru se
posamezni deli nekontrolirano in nekonsistentno razvijajo. Tudi če delu korporacije (npr. enemu
enovitemu podjetju ali enemu trgu …) damo relativno večjo samostojnost kot ostalim (morda
zaradi razvojne ali druge posebne vloge, ki jo temu delu dodelimo), moramo ta del ravno tako
managirati in kontrolirati kot ostale dele. Če posamezni deli korporacije niso ustrezno
obvladani, so lahko konsistentni in uspešni, toda prej ali slej postanejo tujek v korporaciji in le
vprašanje časa je, kdaj jih bo potrebno popolnoma ukiniti ali pa jih reševati iz neugodnih
situacij. Če pa korporacijo kot celoto in njene dele na splošno slabo obvladujemo, korporacija
prej ali slej razpade. Entropija je sila, ki stalno deluje. Le dovolj energije, ki jo dovajamo v
sistem, omogoča sistemu rast in razvoj. Vsaka korporacija, tudi trgovske, pa zahteva za svojo
rast, razvoj in proces internacionalizacije precej več energije kot enovito podjetje znotraj ene
76
države. Zahtevnost managiranja mednarodne korporacije je nekje med managiranjem enovitega
podjetja in managiranjem države. Managementi največjih globalnih korporacij so po svoji
strukturi, velikosti in profesionalnosti primerljiva vladam manjših držav.
Upoštevati je potrebno tudi zahteve časa in razvoja. Včasih so bile pomembne značilnosti
organizacije velikost, jasna vloga, specializacija in nadzor. V sedanjem času pa je potrebno težiti
k taki organizaciji, ki omogoča hitrost, fleksibilnost, integrativnost in inovativnost. Pri tem
postajajo meje organizacij vse bolj neprepoznavne, organizacija se decentralizira, poenotenje
notranje diferenciacije pa poteka vse bolj na skupnih vrednotah in postavljeni viziji (Kovač,
1999b, str. 151–152). Vse to pa je lažje doseči v majhnem in mladem podjetju kot pa veliki
mednarodni korporaciji.
Okolje ene enovite združbe je okolje znotraj ene države, okolje mednarodne korporacije pa
predstavlja več držav, cela regija, celina ali svet. Upravljalna funkcija je v enovitem podjetju
dokaj jasna, v korporaciji pa se pojavi upravljanje korporacije kot celote in interno upravljanje s
strani vodstva korporacije do managerjev podjetij v podjetjih znotraj korporacije. Poslovne in
organizacijske funkcije se raztezajo preko cele korporacije, hkrati pa so prisotne v vsakem od
podjetij v korporaciji. Dobimo matrično organizacijo internega upravljanja in ravnanja.
V vsakem podjetju korporacije imamo npr. finančno funkcijo, na nivoju korporacije pa se
praviloma nahaja oseba, ki je zadolžena za finančno funkcijo za celotno korporacijo. Podobno je
pri zadolžitvah za ostale funkcije oz. procese. Prihaja do ključne dileme, komu naj bo primarno
odgovoren vodja določenega področja, funkcije oz. procesa v tako imenovanem hčerinskem
podjetju, direktorju hčerinskega podjetja ali osebi, ki je odgovorna za proces na nivoju
korporacije.
Že v večjem enovitem trgovskem podjetju se navadno prepletajo vsaj tri dimenzije
managiranja. Osnovno matriko managiranja po prodajnih programih in po skupinah kupcev
dopolnjuje še managiranje ostalih poslovnih in organizacijskih funkcij in procesov (finance,
kadri, računovodstvo, informatika …), ki se ravno tako raztezajo po celotnem podjetju. Ko pa se
iz enovitega podjetja trgovsko podjetje razširi na nivo mednarodne trgovske korporacije, se tej
kompleksnosti doda še ena, četrta dimenzija managiranja – podjetja po posameznih državah
(regijah) z direktorjem in praktično vsemi procesi, ki ga imajo ostala podjetja v skupini in ki jih
je potrebno voditi tudi z vidika celotne korporacije (Fresse, 1995, str. 203–208).
Če so vse štiri osnovne dimenzije managiranja enako močne, je usklajevanje poslovanja take
korporacije izredno težko in navadno neučinkovito. Potrebno se je odločiti, katera dimenzija
managiranja bo močnejša (kje bo vgrajeno hierarhično managiranje) in katera šibkejša.
Prehajanje iz ene oblike v drugo navadno ni enostavno in pogosto traja dolgo časa z veliko
porabljene energije (Fresse, 1995, str. 227–232). Zato je pomembno, da se trgovsko podjetje še
pred pričetkom procesa internacionalizacije odloči za tako obliko organizacije in managiranja
korporacije, ki ji bo čim dlje ustrezalo v procesu internacionalizacije.
Formalno ima lahko enovito trgovsko podjetje tudi manj kot tri dimenzije ravnanja (produkt,
kupec, podporne funkcije) in korporacija manj kot štiri dimenzije managiranja (produkt, kupec,
podjetje v skupini, podporne funkcije), toda dejansko jih ima najmanj toliko ali pa ima še
kakšno dodatno. Razlika med formalnimi in dejanskimi dimenzijami je le v stopnji formalne
identifikacije. Če posamezne dimenzije managiranja niso formalno določene, so pokrite z
neformalnimi razmerji. Avtorji navadno omenjajo predvsem dimenzije produkt, kupec in regija.
Regijo lahko pogosto enačimo s podjetji, ki jih ima trgovska korporacija po različnih državah
(Fresse, 1995, str. 203). Dimenzijo podpornih funkcij pa izpuščajo, čeprav se ji ni moč izogniti.
77
Formalizacija dodatnih dimenzij managiranja navidezno povzroča dodatno kompleksnost,
dejansko pa omogoča zavestno in sistematično obvladovanje formalno identificiranih dimenzij
managiranja.
3.5.2.2 Organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
pravno-formalne oblike trgovskega podjetja
Ko govorimo o mednarodnem trgovskem podjetju, najpogosteje uporabljamo pojma »podjetje«
in »korporacija«, včasih pa tudi »družba«, »koncern« ali »holding«. Prav je, da si te pojma, ki so
povezani s pravno formalno ureditvijo družb, vsaj nekoliko razjasnimo tudi iz pravnega vidika.
Kot vsako podjetje mora tudi mednarodno trgovsko podjetje upoštevati pravni red v vseh
državah, v katerih ima svoje pravne osebe. In ne samo to. Mednarodna trgovska korporacija je
pogosto sestav množice pravnih oseb, ki so med seboj povezane na najrazličnejše možne načine.
Zato nas bodo še posebej zanimale povezane skupine več združb v več državah, ki je običajna
pravna sestava mednarodnega trgovskega podjetja.
Termin »podjetje« izhaja iz pojma »podjetništvo«. Slovenski zakon o gospodarskih družbah (v
nadaljevanju ZGD) pojma »podjetje« skoraj ne uporablja. Govori o »gospodarskih družbah«.
ZGD pojem »podjetje« razume kot splošen ekonomski izraz raznovrstne pravnoorganizacijske
oblike, ki jih določa pravni red, oz. so na voljo tistim, ki želijo opravljati podjetniške dejavnosti.
V različnih državah po svetu obstajajo različni pravni redi ter različne opredelitve podjetja,
(gospodarske) združbe in pravne osebe. V ozadju se upoštevajo različne teorije: pogodbena
teorija (gospodarska združba je pogodba med dvema ali več posamezniki); institucijska teorija
(gospodarska združba je institucija); pravno-ekonomska teorija, katere del je teorija podjetja, in
novejša teorija korporacije kot spleta pogodb. Po sodobnem pravu je »družba« vse bolj pravna
tehnika organizacije podjetja, »podjetje« pa ekonomski in sociološki pojem, je skupek pogojev
za izvajanje poslovne dejavnosti, je stičišče različnih interesov (ustanoviteljev, delničarjev,
vlagateljev poslovnih partnerjev, upnikov, zaposlenih in tudi direktorjev, ki posle vodijo),
(Bohinc in Bratina, 2005, str. 22–32).
Najbolj preprosto in najbolj splošno gledanje na »korporacijo« je, da je to umetna tvorba oz.
oseba, neodvisna in ločena od lastnikov in vlagateljev. Posle lahko opravlja v svojem imenu
tako kot vsaka pravna oseba. Korporacije ne vodijo delničarji, ampak direktorski odbor (po
ZGD uprava ali upravni odbor, odvisno od sistema upravljanja), ki ga izvolijo delničarji (Bohinc
in Bratina, 2005, str. 35–36). Iz besede korporacija (angl. corporation), ki izhaja iz ameriškega
korporacijskega prava, prihaja tudi izraz upravljanje korporacij (angl. corporate governance), ki
pomeni upravljanje korporacij v širšem smislu, to je katerih koli družbenih tvorb, ki jim pravo
dodeli pravno samostojnost oz. osebnost (Bohinc in Bratina, 2005, str. 91–93).
V zadnjem času se v delu ameriške pravne in ekonomske teorije razvija nova pogodbena teorija,
ki temelji na izhodišču, da je »korporacija« splet pogodb. Korporacija se šteje kot niz
konsenzualnih razmerij, ki jih vzpostavijo managerji korporacije tako, da je to zanjo najbolj
dobičkonosno in učinkovito. Po teoriji korporacije kot spleta pogodb družba ni oseba, ampak
skupek različnih imputov, ki delujejo skupaj, da bi proizvajali blago oz. storitve. Gospodarska
družba ni oseba, ampak mreža, prepletanje pogodb, pavice in obveznosti. Po tej teoriji obstajata
v gospodarstvu na eni strani trg, v okviru katerega so viri ovrednoteni s cenami, in na drugi
strani korporacije, v katerih so viri urejeni na temelju avtoritativnih odločitev vodstev (Bohinc
in Bratina, 2005, str. 32–33).
Tovrstne mrežne medorganizacijske povezave v mednarodnem okolju so močno povezane s
pravno-statusno ureditvijo v posameznih okoljih. Z vidika mednarodnega trgovskega podjetja so
78
najpomembnejše kapitalske oblike, pri katerih je bistvo obvladovanje in odvisnost družb po
kriteriju vloženega kapitala, večinska last oz. večinski delež. Lahko gre tudi le za pogodbeno
povezovanje brez kapitalskega vložka ali za obvladovanje vključenih družb ob manjšinskem, a
pomembnem kapitalskem vložku (Bohinc, Ivanjko, 1999, str, 405). ZGD opredeljuje povezane
družbe kot pravno samostojne družbe, ki so v medsebojnem razmerju, tako: 1) da ima ena
družba v drugi večinski delež; 2) da je ena družba odvisna od druge; 3) da so koncernske
družbe; 4) da sta dve družbi vzajemno kapitalsko udeleženi ali 5) da so družbe povezane s
podjetniškimi pogodbami (Kocbek, Prelič, 2006, str. 420; ZGD, Ur.l. RS, št. 42/2006).
Bohinc in Ivanjko (1999, str, 406) navajata tri pogoste oblike pogodbeno in kapitalsko
povezanih družb. Gospodarsko interesno združenje je samostojna pravna oseba z dejavnostjo
pospeševanja gospodarskih učinkov članic, vendar brez razmerij nadrejenosti in odvisnosti. Pri
holdingu gre za povezanost družbe, ki ima v lasti večino deležev ene ali več samostojnih družb
in opravlja predvsem dejavnost financiranja ter upravljanja teh družb. Tretja oblika je koncern,
ki ga sestavljajo: 1) ena obvladujoča in ena ali več odvisnih družb, povezanih pod enotnim
vodstvom obvladujoče družbe (dejanski koncern); 2) družbe, povezane s pogodbo o
obvladovanju (pogodbeni koncern) in 3) pravno samostojne družbe, povezane z enotnim
vodstvom, ne da bi bile med seboj družbe odvisne (koncern z razmerjem enakopravnih).
Poslovanje podjetij v EU še vedno temelji na nacionalnem pravu. To ne ustreza več
ekonomskemu okviru, ki je enotni trg skupnosti in pomeni znatno oviro pri povezovanju družb
iz raznih držav članic. Zato Uredba o statutu evropske družbe omogoča ustanovitev družb, ki
so ustanovljene in opravljajo dejavnost po predpisih, ki se neposredno uporabljajo v več
državah, članicah. Uredba omogoča ustanovitev družbe z evropsko razsežnostjo, kjer ni več
ovir, ki jih povzročata neusklajenost in ozemeljsko omejena veljavnost nacionalnega prava
družb (Bohinc in Bratina, 2005, str. 75–76). Realizacija tovrstne družbe je še vedno precej
zapletena. Različni avtorji ugotavljajo, da bomo imeli v EU po sedanji opredelitvi vsaj 25
različnih vrst evropskih delniških družb (Bohinc in Bratina, 2005, str. 159). Kljub temu je
evropska družba, vsaj za prihodnja obdobje, za mednarodno trgovsko podjetje, ki ima sedež v
EU, pomembna pridobitev. Za trgovska podjetja, ki imajo sedež v Sloveniji in katerih glavni
ciljni trgi so države jugovzhodne Evrope, pa je predvsem pomembno, da države bivše
Jugoslavije čim prej vstopijo v EU.
3.5.2.3 Organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije z
vidika nove – virtualne organizacijske strukture, ki presega pravno obliko
Upoštevanje pravnih redov posameznih držav je za mednarodno trgovsko korporacijo ovira,
kajti pravni red zapoveduje določene oblike, ki jih mednarodno trgovsko podjetje z vidika
optimalne organizacije in racionalnosti ne bi izvajalo, pa jih mora, ker mora upoštevati pravni
red. Potrebno je torej doseči ravnotežje med pravnimi redi posameznih držav in želeno
organiziranostjo mednarodne trgovske korporacije kot celote. Mednarodna trgovska korporacija
mora pravni red posameznih držav upoštevati in v posameznih državah ustanoviti gospodarske
družbe, ki upoštevajo pravni red posamezne države. Te družbe morajo tudi poslovati v skladu z
zakoni posamezne države.
Za potrebe obvladovanja celote lahko uporabimo obliko koncerna, holdinga ali kakšno drugo
obliko. Hkrati pa moramo gledati in obvladovati mednarodno trgovsko podjetje kot eno veliko
celoto, ki jo seveda na ustrezen način strukturiramo in organiziramo.
79
Na Sliki 9 smo prikazali večdimenzionalno organiziranost trgovskega podjetja in tri možne
različice organiziranosti mednarodne trgovske korporacije, dve skrajni in ena vmesna. Vsaka
ima svoje prednosti in slabosti.
Slika 9: Organiziranje enovitega podjetja in različnih oblik mednarodnih trgovskih korporacij
Enovito trgovsko podjetje:
- prepletanje treh dimenzij vodenja;
- organizacija je enostavnejša kot v
mednarodnih korporacijah, ki vsebujejo več
enovitih podjetij.
Mednarodna trgovska korporacija, sestavljena
iz relativno samostojnih hčerinskih podjetij:
- prepletanje štirih dimenzij vodenja;
- najmočnejše je vodenje s strani managerja
hčerinskega podjetja (hierarhija je jasna);
- matično podjetje je lahko finančni holding;
- interna funkcija upravljanja mora biti močna;
- ni močnih centralnih organizacijskih elementov
in vsako podjetje ima lahko drugačen poslovni
in organizacijski model (konglomerat (Cox in
Brittain, 2000, str. 34;).
Mednarodna trgovska korporacija, sestavljena iz
medsebojno enakopravnih podjetij v skupini:
- prepletanje štirih dimenzij vodenja;
- enakomerno se prepleta formalna moč;
- managerjev iz matičnega podjetja in managerjev
hčerinskih podjetij (potrebna so natančna pravila
medsebojnega sodelovanja – hierarhija ni jasna);
- matično podjetje je podobno hčerinskih
podjetjem;
- obstajajo tako močni centralni kot lokalni
elementi – neprestano se išče pravo ravnovesje;
- obstaja precej možnosti za konfliktne situacije.
Homogena mednarodna trgovska korporacija:
- čeprav se prepletajo štiri dimenzije vodenja, je iz
vidika ravnanja celote najbolj poenostavljena;
- korporacija virtualno deluje kot eno podjetje;
- hčerinska podjetja obstajajo le zaradi zakonodaje
in formalno interno upravljanje je minimizirano na
zahteve zakonodaje:
- obstajajo močni managerji, zadolženi za procese
na nivoju celotne korporacije (hierarhija je jasna);
- vrhnji managerji hčerinskih podjetij imajo bolj
formalno vlogo, njihova dejanska vloga je
najpogosteje zadolžitev za prodajno funkcijo.
Vir: lastno delo.
80
Če želi trgovska korporacija razvijati poenoten poslovni model na nivoju celotne korporacije,
potem je najboljša zadnja tako imenovana homogena oblika organiziranosti, ki navzven in tudi
navznoter deluje kot eno veliko podjetje. Če je homogena, še ne pomeni, da je močno
centralizirana. Je le centralizirano obvladana, kar pomeni, da vsak lastnik procesa (manager), ki
je za določen proces zadolžen na nivoju celotne korporacije, išče za svoj proces harmonijo med
globalnim pogledom in različnimi lokalnimi pogledi na določeno vsebino (Yip v Gupta in
Westney, 2003, str. 51–52). Od njegove odločitve je odvisno, kakšna bo realizacija procesa v
praksi.
Mednarodna trgovska korporacija ima lahko različno obliko interne organizacije
(neodvisno od pravno-formalne oblike), lahko vsebuje vse tri oblike organizacije v eni sami
korporaciji, toda v njenih različnih delih. Takšne korporacije, ki so simbioza vseh možnih oblik
organizacij znotraj korporacij, se v poslovni praksi najdejo v primerih velikih korporacij, v
katera je združenih sto in več enovitih podjetij in v katerih je proces pripajanja in izdvajanja
podjetij stalen (Frezze, 1995, str. 204–205).
Fresse prikazuje pet različnih možnosti razmerij moči posamezne funkcije med samo dvema
dimenzijama managiranja (Frezze, 1995, str. 207). Če so dimenzije managiranja štiri, bi po
analogiji dobili precej večjo množico različnih možnih kombinacij managiranja, v smislu
množice možnih variant opredelitve moči in iz njih izpeljanih medsebojnih kombinacij
pristojnosti in odgovornosti.
Pri mednarodnem trgovskem podjetju je pomembna organizacija managementa podjetja.
V preteklosti so velike trgovske korporacije managirali iz države oz. iz kraja matičnega podjetja
(angl. HQ – headquater). V ostalih okoljih (angl. subsidiary) pa so morali izvrševati samo
operativne transakcije (nabavo, distribucijo, prodajo …). V tako imenovani centrali (HQ), ki je
bila geografsko opredeljena, so predpisali plan poslovanja, v centrali so se odločali o
asortimentu, izbirali dobavitelje, razvijali nove procese, računalniško podporo tem procesom …
Komunikacija je bila pretežno enosmerna, iz centrale proti hčerinskim podjetjem. V obratno
smer je bila komunikacija šibka (opisano situacijo smo prikazali v Sliki 10). Tak način dela in
managiranja je bil racionalen v časih, ko so bile elektronske komunikacije še slabo razvite.
Centralno vodene ključne funkcije so bile za trgovsko korporacijo koristne in racionalne (Gupta
in Westney, 2003, str. 225–248). Toda negativni posledici takega načina managiranja sta bila
togost in neprilagojenost trgovske korporacije lokalnim okoljem (logika tankerja ali dinozavra).
Slika 10: Geografska opredelitev centrale skupine trgovskih podjetij
Geografsko
opredeljena
centrala
Matično podjetje
Enosmerna
komunikacija
Hčerinsko podjetje
Vir: lastno delo.
Hčerinsko podjetje
81
Hčerinsko podjetje
Sodobna telekomunikacijska tehnologija omogoča spremembo tega pristopa, omogoča
oblikovanje centrale, ki je nad celotno korporacijo in ni geografsko omejena (Gupta in Westney,
2003, str. 225–248). Na ta način preidemo iz centralnega managiranja podjetja, ki temelji na
geografski dimenziji, v centralno obvladano managiranje, ki temelji na virtualni dimenziji.
Razlika je precejšnja. V vodenje in centralno obvladovanje ključnih procesov in razvojnih
vsebin preko tako imenovane virtualne centrale so vključeni sposobni sodelavci celotne
skupine podjetij trgovske korporacije iz vseh lokalnih okolij. Mednarodna korporacija delno
zanemari formalno-pravno organizacijsko strukturo, katere osnovni element je podjetje v
korporaciji. Zgradi si novo logično organizacijsko strukturo celote (brez močnega upoštevanja
pravno-formalnih podjetij) in znotraj opredeli vodstvo iz ključnih kadrov, ne glede na
geografsko lokacijo. Skratka, nad pravno-formalno organizacijsko strukturo si zgradi novo,
lahko bi rekli tudi virtualno organizacijo (Fleisch, 2001; Josserand, 2004; Krystek et al, 1997;
Rohde et al, 2001). Tudi poslovne in organizacijske funkcije vodi po tem principu. Podjetje si na
ta način zgradi sistem, ki je bolj fleksibilen in prilagodljiv lokalnim okoljem ter v svoji osnovni
arhitekturi dovolj trden, da ne razpade. Opisano situacijo smo prikazali v Sliki 11.
Slika 11: Virtualna opredelitev centrala skupine trgovskih podjetij
Virtualno
opredeljena
centala
Hčerinsko podjetje
Hčerinsko podjetje
Hčerinsko podjetje
Dvosmerna
komunikacija
Hčerinsko podjetje
Matično podjetje
Hčerinsko podjetje
Hčerinsko podjetje
Hčerinsko podjetje
Vir: lastno delo.
Pri tovrstnem managiranju trgovska korporacija izkoristi še eno rezervo, ki je korporacije,
vodene na star način, niso uspele izkoristiti. V zadnjih letih se kot ključni vir vse bolj omenja
znanje. Če trgovska korporacija ponudi vsem zaposlenim, tudi na oddaljenih lokacijah ne samo
možnost ampak pristojnost in odgovornost za managiranje ali sodelovanje pri managiranju
določenih procesov celotne korporacije in enakopravno sodelovanje v razvoju, potem bo
izkoristila potencial znanja na celotnem teritoriju, ki ga trgovska korporacija pokriva. Potrebno
je preseči predsodek, da so pametni ljudje samo v centrali (geografsko opredeljeni), na
oddaljenih lokacijah pa naj delajo samo tisto, kar jim je s (geografsko opredeljene) centrale
diktirano (in naj preveč ne razmišljajo), (Gupta in Westney, 2003, str. 225–248).
Tako kompleksno organiziranost korporacij je bilo pred leti težko zagotavljati, toda uporaba
sodobne informacijsko-telekomunikacijske tehnologije omogoča sploščevanje hierarhičnih
82
struktur in realizacijo tako imenovanih virtualnih mrež v praksi. Člani vodstvene strukture
homogene korporacije so lahko fizično oz. geografsko in formalno (v različnih hčerinskih
podjetjih) kjerkoli v korporaciji, virtualno pa tvorijo poenoteno vodstvo, ki lahko funkcionira,
kot bi bilo fizično na lokaciji sedeža korporacije (Hartel in Kamio, 2004, str. 22–25). Prav
trgovske korporacije so na tem področju vodilne v uporabi tovrstne tehnologije (Farrell, 2004,
str. 107).
Študija, ki je bila izvedena leta 1985 in je zajela 152 angleških podjetij, je prišla do več spoznanj
na tem področju. Najmočnejšo centralizacijo oz. globalne standarde so imele severnoameriške
korporacije. Najmočneje je bila centralizirana finančna funkcija, zatem ključne marketinške in
kadrovske odločitve, raziskave in razvoj ter odločitve glede tehnologije. Najmočneje
decentralizirana in najbolj prilagojena lokalnim potrebam in zahtevam je bila prodajna funkcija.
Ugotovili so, da vse večja kompleksnost kontrol in koordinacijskih sistemov pogosto zahteva
ponovno opredelitev razmerja med centralizacijo in avtonomijo (Young in Tavares, 2004, str.
215–220).
Ne glede na to, katero organizacijsko obliko mednarodne trgovske korporacije si bomo izbrali z
vidika medsebojnega odnosa matičnega in hčerinskih podjetij, organiziranja vodstva ter v
korporaciji dogovorjenih razmerij z vidika odgovornosti, pristojnosti in pooblastil pri ravnanju
procesov v pogojih večdimenzionalne matrične organiziranosti, veljajo za vse enake vsebine, ki
jih je potrebno proučiti. Le konkretna realizacija posameznega organizacijskega modela je od
primera do primera nekoliko drugačna. Iskali bomo tisto kombinacijo organizacijskih elementov
mednarodne trgovske korporacije, ki bo korporaciji zagotavljala kar največjo možno smotrnost
oz. učinkovitost njenih internih in eksternih razmerij.
Tudi pri opredelitvi organizacijskega modela bomo uporabili kombinacijo klasičnih in določenih
sodobnih (modernih) usmeritev ter jih združili v smiselno celoto. Organizacijo mednarodne
trgovske korporacije bomo proučili iz vidika organizacijskih struktur (tehnične, komunikacijske
in motivacijske) in procesov ter poskušali ugotoviti dejavnike uspeha pri obvladovanju teh
vsebin v procesu internacionalizacije. Iz segmenta procesov nas bodo zanimale predvsem
spremembe upravljalno-ravnalnega procesa v fazi internacionalizacije trgovskega podjetja, od
katerega je v največji meri odvisna učinkovitost poslovanja mednarodnega trgovskega podjetja
ter vpliv managementa na uspešnost trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije.
Upoštevali bomo delitev organizacijskih procesov na posamezne faze kot so planiranje
organizacije, kadrovanje in vodenje ter kontrola organizacije in njih kompleksnost, ko se
nahajamo v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja. Vplive iz okolja bomo proučili
tudi z organizacijskega vidika. Pri vseh elementih organizacijskega modela pa bomo zasledovali
skupen cilj, ki je izražen v smotrnosti oz. učinkovitosti delovanja organizacije kot celote in
posameznih razmerij v organizaciji skupine med seboj povezanih podjetij v mednarodnem
okolju.
Iz do sedaj obravnavanih predlogov in izhodišč bomo izbrali tiste elemente organizacijskega
modela, za katere menimo, da v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja zagotavljajo
celotno organizacijo eksternega in internega okolja in so pomembni pri zagotavljanju smotrnosti
delovanja mednarodne trgovske korporacije.
83
3.6 Dejavniki okolja, ki vplivajo na poslovanje in organizacijo
mednarodnega trgovskega podjetja
Na prvi pogled bi lahko trdili, da je uspeh trgovskega podjetja odvisen predvsem od vodstva
podjetja ter sposobnosti podjetja za preživetje in rast v določenem okolju. To je sicer res, če
predpostavljamo, da je okolje dano in povsod ter ves čas enako (neodvisna spremenljivka). Če
pa predpostavljamo, da se tudi okolje spreminja in da so v svetovnem merilu še vedno velike
razlike v posameznih lokalnih, državnih in regionalnih okoljih, pa je neizpodbitno dejstvo, da
tudi okolje vpliva na rast in uspešnost ter proces internacionalizacije in globalizacije trgovskega
podjetja.
Čeprav ima trgovsko podjetje največ poslovnih odnosov s kupci in dobavitelji, so pomembni
tudi ostali udeleženci in splošen vpliv okolja.
Če pogledamo spisek največjih globalnih trgovskih podjetij, lahko hitro ugotovimo, da so
praktično skoraj vsa mednarodna in globalna trgovska podjetja iz visoko razvitih delov sveta
(The global 1000, 2005).
Gladwell pravi, da smo tudi ljudje od vpliva okolja veliko bolj odvisni, kot si mi mislimo.
Napaka, ki jo delamo, kadar ocenjujemo značaj človeka kot nekaj enotnega in vseobsegajočega,
je zelo podobna nekakšni slepi pegi pri našem postopku obdelovanja informacij. Psihologi
imenujejo to težnjo temeljna funkcijska napaka, kar je samo drug izraz za dejstvo, da ljudje pri
razumevanju vedenja drugih vedno naredijo napako s tem, da precenijo pomen njihovih
temeljnih značajskih potez in podcenijo pomen situacije in okoliščin. Najrazličnejše dogodke si
vedno razlagamo s »človeškim« faktorjem in ne z vplivom okoliščin (Gladwell, 2004, str. 124).
Ker je tudi podjetje neke vrste živ mehanizem, vsaj delno te ugotovitve veljajo tudi zanj. Pri
mednarodnem trgovskem podjetju, ki ima močne korporativne standarde, se to kaže predvsem v
potrebi po prilagajanju podjetja posameznim lokalnim okoljem (glokalizacija). Obratno pa ne
moremo soditi nekega mednarodnega podjetja samo po obliki, vsebini in organiziranosti, ki je
prisotna v enem lokalnem okolju.
Okolje na podjetje, na njegovo organizacijo in na zaposlene v podjetju močno vpliva in prav je,
da v POM-ITP nakažemo vpliv okolja na trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije in v
nadaljevanju nekoliko podrobneje raziščemo vpliv, ki ga ima okolje na mednarodno trgovsko
korporacijo. Vsako mednarodno podjetje je namreč podvrženo mnogim različnim okoljem. Še
posebej je pomembno razumevanje vplivov iz okolja pri procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja, ki mora biti v tesnem stiku z množico subjektov iz najrazličnejših nacionalnih in
lokalnih okolij.
Okolje podjetja je vse tisto, kar vpliva na podjetje ali podjetje vpliva nanj. Analiza okolja je
spoznavanje okolja konkretne združbe z namenom odločanja v smeri zagotavljanja večje
uspešnosti združbe z vidika uporabnika. Predmet analize okolja so tudi delna okolja. Namen
analize okolja je izboljšati odločanja o podjetju (Rozman, 2006, str. 96).
Preden v podjetju planiramo aktivnosti in načrtujemo prihodnje vrednosti, moramo okolje dobro
razumeti. Analiza okolja je del planskih aktivnosti. Okolje različni avtorji različno opredeljujejo.
Dereskyjeva (2006, str. 13) deli okolje na mega okolje, okolje držav naših trgov in operativno
okolje. V mega okolje šteje globalne trende in dejavnike moči, globalno konkurenčnost in
dejavnike odvisnosti od mednarodnega okolja. Med okolje držav naših trgov spadajo po njenem
84
kultura, ekonomski, politični in tehnološki vplivi, lokalna konkurenca in dejavniki odvisnosti od
okolja posameznih držav. Med elemente operativnega okolja šteje elemente, ki so povezanih s
funkcijami in ljudmi v podjetju. To so notranja regulativa, notranja kultura, sposobnosti, socialni
dejavniki in etika.
S pomembnostjo posamezne skupine vplivov se lahko strinjamo, toda težko se strinjamo s
pojmovanjem »interno okolje« ali »operativno okolje«, ker pri »internem okolju« dejansko ne
gre za »okolje«, ampak za »delovanje združbe« oz. »poslovanje podjetja«.
Rantova (2006, str. 98–103) loči ožje in širše okolje. Ožje okolje zanjo predstavlja panoga, v
kateri podjetje deluje. Sestavljajo ga podjetja, ki proizvajajo podobne proizvode in nudijo
podobne storitve. Širše okolje pa imenuje tudi institucionalno ali makro okolje in ga sestavljajo:
1) ekonomske, 2) mednarodne, 3) tehnološke, 4) demografske in kulturne ter 5) politične sile. V
proučevanje širšega okolje je usmerjena PEST analiza. Omenja značilnosti okolja, kot so
negotovost, kompleksnost, dinamičnost, nestabilnost oz. nepredvidljivost, dvoumnost in
sovražnost.
Povezave med subjekti okolja in proučevanim podjetjem lahko opazujemo z vidika procesa
(npr. vrednostne verige), lahko jih opazujemo z vidika medsebojnih razmerij znotraj
gospodarstva (ekonomska znanost), lahko jih opazujemo iz vidika vpliva, ki ga imajo subjekti iz
okolja na poslovanje in organiziranost proučevanega podjetja ali pa proučujemo področja
skupnega delovanja in sodelovanja med subjekti iz okolja in proučevanim podjetjem (ponovno
subjekti v vrednostni verigi, pa tudi tako imenovani »coopetition« oz. konkuriranje in sočasno
sodelovanje s konkurenti), (http://en.wikipedia.org/wiki/Coopetition; Luo, 2004, str. 1–210) in
družbena odgovornost na področju sodelovanja s političnim, lokalnim in socialnim okoljem.
Pri opazovanju okolja moramo razumeti naslednje relacije. Ločiti moramo podjetje od
posameznikov v podjetju. Ljudje se najprej povezujejo v podjetju. Podjetja nastopajo v okolju
kot celota, med seboj jih povezuje trg preko mehanizma tržnega gospodarstva. V usklajevanje
podjetij posega s pomočjo ekonomske politike tudi država. Ekonomija ali gospodarstvo je sestav
institucij, preko katerih posamezniki v družbi usklajujejo svoje različne želje in hotenja.
Ekonomika je znanost o gospodarstvu, ki proučuje in raziskuje gospodarstvo. Ekonomska
znanost proučuje gospodarstvo kot celoto ali pa podjetje v razmerjih z drugimi subjekti na trgu
(Rozman, 1999a, str. 188–189). Tudi organizacija v podjetju je odvisna od družbene
organizacije gospodarjenja (Lipovec, 1987, str. 45).
Meja med enovitim podjetjem in okoljem ene države je relativno jasna. Če gre za mednarodno
korporacijo z več podjetji po posameznih državah, je tako podjetje v relaciji z več različnimi
okolji. Ko pa se v mednarodnem podjetju razširijo oblike organiziranosti na delna, toda
pomembna lastništva hčerinskih podjetij, na licenčne in franšizne odnose, joint venture
pogodbe, ko pride do partnerskih pogodb v dobavni in prodajni verigi, se začnejo meje med
podjetjem in okoljem zamegljevati (Bohinc in Bratina, 2005, str. 32–33; Sternquist, 1998, str.
9).
V povezavi z analizo okolja trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije bomo najprej
proučili situacijsko teorijo, PEST analizo in Porterjevo analizo. Vse tri omenjene teorije oz.
analize so delno ali v celoti osredotočene na proučevanje vplivov iz okolja.
85
3.6.1 Situacijska teorija
Rantova (2006, str. 36–38 in 64–72) je temeljito proučila avtorje, ki so razvijali situacijsko
teorijo, ki se je najprej pojavila kot statična situacijska teorija (Burns in Stalker, 1961; Chandler,
1962; Woodward, 1965; Lawrence in Lorsch, 1967; Perrow 1967; Thompson, 1967) in po dveh
desetletjih kasneje kot izpopolnjena dinamična situacijska teorija (Daft, 1986; Burson in Obel,
1998; Donaldson, 1997; Lewin in Volberda, 1999). Donaldson (1999) razvije model
strukturnega prilagajanja za dosego organizacijskega ravnotežja, ki ga Rantova v svojem delu
(2006) izpopolni.
Situacijska teorija se ukvarja s problematiko organizacijskega ravnotežja. Razvila se je v sklopu
sistemske teorije. Avtorji so ugotovili, da obstajajo določena stanja usklajenosti med
organizacijo in posameznimi situacijskimi spremenljivkami (poslovno okolje, strategija,
tehnologija, velikost in zaposleni) ter da so združbe, ki imajo vzpostavljeno usklajenost, v
poprečju bolj učinkovite in/ali uspešne (Rant, 2006, str. 36)
Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med člani združbe, ki zagotavlja smotrno
uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev združbe (Lipovec, 1987, str. 35). Najustreznejša je
tista organizacija, ki zagotavlja največjo možno smotrnost delovanja združbe. V tem primeru
govorimo o organizacijskem ravnotežju. Na izbiro organizacije, ki je za določeno združbo
optimalna, vpliva situacija, v kateri se združba nahaja. Situacijo določajo poslovno okolje,
strategija, tehnologija, velikost in zaposleni. To so najpogosteje omenjane situacijske
spremenljivke. Ko je organizacija združbe usklajena z razmerami, ki jih določajo situacijske
spremenljivke, združba deluje najbolj smotrno. Ker se razmere delovanja v času samodejno ali
načrtno nenehno spreminjajo, sta popolna usklajenost in s tem doseganje največje možne
smotrnosti delovanja v praksi prej nedosegljiva kot dosegljiva. Zato je za združbe (podjetja)
pomembno doseganje sprejemljive usklajenosti organizacije s situacijskimi spremenljivkami. Če
organizacija uspe vzpostavljati sprejemljivo ravnotežje na dolgi rok pravimo, da je zagotovila
dinamiko spreminjanja organizacijskega ravnotežja, oz. da je vzpostavila dolgoročno
organizacijsko ravnotežje (Rant, 2006, str. 1–2).
V daljšem obdobju lahko predpostavljamo, da je okolje edina prava (eksogena) situacijska
spremenljivka, ki ji prilagajamo notranje situacijske spremenljivke (poslovanje). Podjetje, ki ne
dosega dolgoročne usklajenosti z okoljem, dolgoročno ne preživi (Rant, 2006. str. 5–6).
Za trgovska podjetja v procesu internacionalizacije in globalizacije je značilna večja
kompleksnost poslovanja in okolja, kot velja za nacionalna podjetja. Internacionalost pomeni
dodatno dimenzijo kompleksnosti zaradi dveh razlogov: 1) internacionalnost poslovanja – vsaka
mednarodna organizacija je sestavljena iz več pravno-formalnih podjetij (pogosto vsaj eno v
posamezni državi, kjer mednarodno trgovsko podjetje posluje) in 2) internacionalnost okolja –
mednarodno podjetje deluje v okoljih več držav, katerih okolja se med seboj razlikujejo.
Dolgoročno organizacijsko ravnotežje je zato v velikih in kompleksnih trgovskih podjetjih v
procesu internacionalizacije težje zagotavljati kot pri manj kompleksnih in pretežno manjših
nacionalnih združbah (podjetjih).
V analizi vplivov iz okolja na trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije bomo proučili
situacijske spremenljivke, ki se nanašajo na poslovno okolje in tehnološko okolje (tehnologijo).
Situacijske spremenljivke, ki se nanašajo na strategijo, velikost in zaposlene, bomo proučili v
okviru proučevanja poslovanja trgovskega podjetja oz. v okviru internih vplivov v podjetju.
86
3.6.2 Porterjeva analiza
Porter je leta 1980 v delu »Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors” razvil analizo, ki je postala znana kot Porterjev model petih silnic ali na kratko
Porterjeva analiza. Omenjena analiza je osredotočena na tako imenovano mikro okolje in je
namenjena podrobnejšemu proučevanju panoge ter oceni stopnje privlačnosti za vstop v panogo.
Michael Porter v svojem modelu predstavi pet silnic, ki bistveno vplivajo na strukturo panoge in
s tem tudi na privlačnost za vstop: 1) tekmovalnost med obstoječimi podjetji (panožna
konkurenca), 2) možnost pojava novih substitutov, 3) pogajalska moč kupcev, 4) pogajalska
moč dobaviteljev in 5) vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca),
(http://www.daimonion.si/michael-porter-in-analiza-petih-silnic.php, http://en.wiki pedia.org/
wiki/Porter_5_forces_analysis, http://www.themanager.org/Models/p5f.htm, http://www.course
work4you.co.uk/porter.htm).
Elemente Porterjeve analize bomo uporabili za potrebe analize vplivov na trgovsko podjetje v
procesu internacionalizacije iz mikro okolja, in sicer ob proučevanju vplivov s strani
konkurentov, kupcev in dobaviteljev (proizvajalcev).
3.6.3 PEST analiza
Z namenom smotrne priprave poslovnih planov je potrebno analizirati okolje na vseh trgih, kjer
smo prisotni oz. kjer se nameravamo pozicionirati. Poleg analize konkurence, kupcev in
dobaviteljev (oz. ožjega ali mikro okolja) je potrebno poznati tudi makro okolje oz. socialne,
pravne, ekonomske, politične in tehnološke vplive na naše poslovanje. Socialni dejavniki
vsebujejo vzorce obnašanja, okusov in življenjskih stilov. Najmočnejše spremembe obnašanja
potrošnikov v današnjem času povzročajo spremembe v modi in stilu življenja. Povečevanje
starosti prebivalstva rezultira v spremembah potrošnjih navad. Ekonomske spremembe se
prepletajo s socialnimi. Poznati moramo trge in panoge, na katerih vlad prosperiteta in tiste, ki
stagnirajo, pomembno je poznati gibanja stopenj inflacije, obrestnih mer, tečajev, rasti plač.
Zakonodaja se stalno spreminja. Pomembno je, kaj zakonodaja na posameznem trgu določa o
varstvu potrošnikov, varovanju okolja in zdravja zaposlenih, kakšna je delovno-pravna
zakonodaja. Če zakonodajo in spremembe zakonodaje spremljamo, se lahko aktivno vključimo
v vsebino sprememb. Politične spremembe povzročajo spremembe usmeritev vlad in vplivajo na
gospodarstvo. Močno so povezane s spremembami zakonodaje. Spremembe v tehnologiji so v
tretjem tisočletju stalnica. Na razvoj gospodarstva vpliva predvsem moderna komunikacijska
tehnologija, zato se morajo podjetja zmožnosti tehnoloških dosežkov zavedati in jih pravočasno
implementirati v svoje poslovanje (Hill, 2005, str. 42–82; http://www.thetimes100.co.uk/
theory).
Za analizo mednarodnih okolij obstajajo različni pristopi in načini raziskovanja. Najbolj znana
in razširjena je PEST analiza (P – politično, E – ekonomsko, S – socio-kulturno in T –
tehnološko okolje). Izvedenke in razširjene variante PEST analize so analiza SLEPT (S – sociokulturno, L – pravno (angl. legislative), E – ekonomsko, P – politično, T – tehnološko okolje);
analiza PESTELI, kjer PEST analizi dodajo še E – ekološko in okoljsko, L – pravno (angl.
legal) in I – analizo panoge (angl. industry analysis) in analiza STEEPLED, kjer že omenjenim
dodajo še E – etično in D – demografsko komponento (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str.
28; http://marketingteacher.com, http://www.mindtools.com, http://www.thetimes 100co.uk/
theory, http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm). Delno se analize okolja
dotika tudi SWOT analiza (angl. S – strengths, W – weaknesses, O – opportunities in T –
threats), kjer se prvi dve komponenti nanašata na podjetje in zadnji dve na okolje (http://
marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm). Ball med ključne dejavnike okolja šteje
87
konkurente, distributerje, ekonomijo, socio-ekonomske vplive, finančne, pravne institucije,
fizične pogoje, politične institucije, socio-kulturne elemente, delovno zmožno prebivalstvo in
tehnologijo (Ball et al, 2004, str. 16).
V nadaljevanju se bomo osredotočili na vse komponente, ki jih predvideva PEST analiza in
proučili vplive, ki jih imajo posamezne komponente na trgovsko podjetje v procesu
internacionalizacije. Temeljna razlika med PEST analizo za enovito podjetje in mednarodno
podjetje je v obsegu potrebne analize. Za potrebe enovitega podjetja, ki deluje znotraj ene
države, je potrebno narediti analizo okolja ene države. Za mednarodno trgovsko podjetje pa je
potrebno narediti analizo okolja v vseh državah, kjer ima mednarodno trgovsko podjetje svoje
prodajne trge in na podlagi vseh teh analiz narediti še sintezo analiz na nivoju celotnega
mednarodnega trga trgovskega podjetja. Priporočljivo je narediti vsaj grobo oceno ostalih,
nabavnih, finančnih, novih strateško načrtovanih in drugih trgov, kjer je ali bo trgovsko podjetje
prisotno.
PEST analiza makro okolja pa samo delno zadosti potrebam, ki jih imajo največja globalna (tudi
trgovska) podjetja. Tovrstna podjetja potrebujejo analizo svetovnega makro okolja in ne samo
analize posameznih držav, na katere je osredotočena PEST analiza.
3.6.4 Pristop k analizi okolja, ki ga bomo uporabili za trgovsko podjetje v
procesu internacionalizacije
POM-ITP je model, v katerem so poudarjene tiste značilnosti podjetja, ki so značilne za
trgovsko podjetje v fazi internacionalizacije in globalizacije. Model naj bi bil koristen
pripomoček pri izvajanju procesa internacionalizacije trgovskih podjetij v resničnem poslovnem
svetu. Toda če si predstavljamo v praksi delujoč sistem, v katerem smo upoštevali značilnosti
predlaganega modela, opazimo, da je tudi sistem le orodje, ki deluje v določenih pogojih oz. pod
določenimi zunanjimi vplivi oz. se nahaja v neki situaciji, na katerega vplivajo situacijske
spremenljivke. Vplivi in pogoji so vzročno-posledično povezani, saj posamezni vplivi
zagotavljajo določene pogoje (npr. sonce zagotavlja na zemlji svetlobo, toploto, energijo in še
kaj).
Vplive iz okolja smo razdelili na vplive iz makro in mikro okolja. Na makro okolje, ki vpliva
na mednarodno trgovsko podjetje, praviloma ne moremo pomembneje vplivati. Tako na nivoju
celotne korporacije kot na nivoju posameznega podjetja, na posameznem trgu ali v posamezni
državi pa moramo določene vplive, ki izvirajo iz omenjenega okolja, upoštevati in POM-ITP
prilagoditi zahtevam okolja. Zato bomo makro vplive iz okolja obravnavali najprej. Med mikro
vplivi bomo najpomembnejši vpliv pripisali vplivu s strani konkurentov, kupcev, dobaviteljev.
V nadaljevanju se bomo osredotočili na pomembnejše politične, ekonomske, socio-kulturne in
tehnološke vplive iz makro okolja ter na vpliv konkurentov, kupcev in dobaviteljev iz mikro
okolja, ki delujejo na proces internacionalizacije trgovskega podjetja.
3.7 Shema poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije
trgovskega podjetja
V predhodnih poglavjih smo proučili poslovni in organizacijski del POM-ITP ter upravljalnoravnalni proces, ki ju povezuje. Poudarili smo tudi pomen okolja. Tudi na področju analiz se
88
najpogosteje v povezavi s podjetjem najpogosteje pojavljajo: analiza poslovanja, analiza
organizacije in analiza okolja (Rozman, 2006, str. 92–96). Razprave in analize upravljalnoravnalnega procesa pa se v zadnjih časih pojavljajo v glavnem skozi najrazličnejša omenjanja
managementa in področij managementa.
Glede na splošni poslovno-organizacijski model smo poudarili značilnosti trgovskega podjetja v
procesu internacionalizacije. Če poenostavimo, se poslovno-organizacijski model trgovskega
podjetja v fazi internacionalizacije od poslovno-organizacijskega modela splošnega podjetja
razlikuje samo v zmanjšani oz. spremenjeni vlogi proizvodnje funkcije in v povečani
kompleksnosti ostalih poslovnih funkcij ter organizacijskih razsežnosti.
V nadaljevanju bomo shematično prikazali najprej poslovno-organizacijski model splošnega
enovitega podjetja, potem pa mednarodnega trgovskega podjetja. Upoštevali bomo tudi nekatera
praktična navodila, ki jih navaja List (2005, str. 3–4):
• poslovno-organizacijski model mora biti v glavi lastnika oz. vrhnjega managerja trgovskega
podjetja;
• poslovno-organizacijski model je kratek in najbolje je, če se ga sestavi na eni strani papirja;
• bolje je, da je prikazan v grafični obliki oz. v obliki diagrama kot v obliki teksta;
• prikazan naj bo modularno;
• zaželeno je, da je proces prikazan v korakih (angl. step by step);
• pri sestavi poslovno-organizacijskega modela je priporočljiv sistemski pristop –
transformacija vložkov (imputov) v izložke (angl. output) preko procesa transformacije –
proces naj vsebuje tudi povratne zanke;
• poslovno-organizacijski model mora biti fleksibilen, da ga je možno na lahek način
spreminjati in dograjevati.
Ob upoštevanju vseh zgoraj navedenih predpostavk in usmeritev lahko omenjena poslovnoorganizacijska modela prikažemo s shemami, ki so navedene v nadaljevanju (Sliki 12 in 13).
V prvi shemi (Slika 12) je prikazan poslovno-organizacijski model enovitega pravnoformalnega podjetja. Model prikazuje elemente okolja, ki vplivajo na podjetje ter poslovni in
organizacijski del modela. Ravnalni proces, ki ga sestavljajo planiranje, zagotovitev izvajanja in
kontrola, velja tako za poslovni kot za organizacijski del.
Druga shema (Slika 13) prikazuje mednarodno trgovsko korporacijo. Poslovno-organizacijski
model je na prvi pogled skoraj identičen enovitemu podjetju. Toda razlika je velika in podobna
kot med živim bitjem v obliki enoceličarja in višjo obliko živega bitja, npr. ribe. Obe obliki sta
živi bitji, toda razlika v kompleksnosti je očitna. Posamezna korporacija vsebuje več (tudi več
deset in več sto) pravno-formalnih podjetij. Posamezno pravno-formalno podjetje znotraj
korporacije je smatrano kot organizacijska enota celotne korporacije. Relacije med podjetji
znotraj korporacije so smatrane kot interne relacije. Korporacija deluje navzven kot enovito
podjetje. Raznolika okolja se z vidika korporacije preoblikujejo v mednarodno okolje.
Kompleksnost je v primerjavi z enovitim podjetjem znotraj ene države povečana. Ker gre za
trgovsko korporacijo, je vloga proizvodnje osredotočena na zagotavljanje storitev (nabavnoprodajnih, logističnih, dodelavnih, poprodajnih …).
89
Slika 12: Poslovno-organizacijski model enovitega podjetja
POSLOVNO-ORGANIZACIJSKI MODEL ENOVITEGA PODJETJA
Politično
makro okolje
Vpliv konkurentov
Ekonomsko
makro okolje
PODJETJE
Vpliv upravljalcev in ravnateljev
UPRAVLJALNO-RAVNALNI PROCES
planiranje
kontrola
izvajanje
Vpliv
dobaviteljev
POSLOVNI MODEL –
poslovne funkcije
Prodaja
Vpliv
kupcev
Nabava
Proizvodnja
Finance
Kadri
ORGANIZACIJSKI MODEL
Strukture
Procesi
Socio-kulturno
makro okolje
Ostali pomembnejši vplivi iz mikro okolja
Vir: lastno delo.
90
Tehnološko
makro okolje
Slika 13: Poslovno-organizacijski model trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
POSLOVNO-ORGANIZACIJSKI MODEL MEDNARODNE
TRGOVSKE KORPORACIJE
Mednarodno
politično
makro okolje
Vpliv konkurentov
Mednarodno
ekonomsko
makro okolje
MEDNARODNO TRGOVSKO PODJETJE
Vpliv upravljalcev in ravnateljev
UPRAVLJALNO-RAVNALNI PROCES
planiranje
kontrola
izvajanje
Vpliv
dobaviteljev
POSLOVNI MODEL –
poslovne funkcije
Prodaja
Vpliv
kupcev
Nabava
Proizvodnja (storitev)
Finance
Kadri
ORGANIZACIJSKI MODEL
Strukture
Procesi
Mednarodno
socio-kulturno
makro okolje
Ostali pomembnejši vplivi iz mikro okolja
Vir. lastno delo.
91
Mednarodno
tehnološko
makro okolje
4 ELEMENTI IN DEJAVNIKI USPEHA POSLOVNOORGANIZACIJSKEGA MODELA INTERNACIONALIZACIJE
TRGOVSKEGA PODJETJA PRI PROCESU RAZVOJA V
GLOBALNO PODJETJE
Vsebine iz POM-ITP, ki smo jih v tretjem poglavju opredelili kot ključne sestavine ali
elemente proučevanega modela, so: 1) vplivi iz okolja: makro in mikro vplivi; 2) poslovne
funkcije: nabava, kadri, storitve, prodaja in finance; 3) organizacijske razsežnosti v obliki
struktur in procesov; 4) upravljalno-ravnalni proces s fazami planiranja, zagotavljanja izvajanja
in kontroliranja tako poslovnega kor organizacijskega dela; 5) vpliv managementa, ki je
odgovoren za doseganje ciljev podjetja kot celote, torej poslovnega in organizacijskega dela.
V nadaljevanju bomo naštete elemente POM-ITP podrobneje proučili. Pri vsakem od
proučevanju elementov se bomo oprli na strokovne ugotovitve in jih uporabili kot izhodišče. Pri
vsakem elementu bomo proučili vlogo, ki ga ima posamezen element na internacionalizacijo in
globalizacijo trgovskega podjetja in navedli vsebine, ki se bodo pokazale kot pomembne.
Najpomembnejše vsebine bomo iz teksta izdvojili in jih na kratko prikazali v posebni tabeli. Te
vsebine bomo imenovali dejavniki uspeha. Prikazani bodo na začetku poglavja 5.
4.1 Vplivi na poslovno-organizacijski model trgovskega podjetja v
fazi internacionalizacije iz mednarodnega okolja
V nadaljevanju bomo proučili vpliv makro in mikro okolja na trgovsko korporacijo v procesu
internacionalizacije. Osredotočili se bomo na pomembnejše politične, ekonomske, sociokulturne in tehnološke vplive iz makro okolja ter na vpliv konkurentov, kupcev in dobaviteljev
iz mikro okolja, ki delujejo na proces internacionalizacije trgovskega podjetja.
4.1.1 Vpliv mednarodnega makro okolja na internacionalizacijo in
Z namenom smotrne priprave poslovnih planov je potrebno analizirati okolje na vseh trgih, kjer
smo prisotni oz. kjer se nameravamo umestiti. Poleg analize konkurence, kupcev in dobaviteljev
je potrebno poznati tudi vpliv makro okolje na poslovanje trgovskega podjetja v procesu
V nadaljevanju se bomo osredotočili na komponente, ki jih predvideva PEST analiza (P –
politično, E – ekonomsko, S – socio-kulturno in T – tehnološko okolje) in proučili vplive, ki jih
imajo posamezne komponente na trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije. Temeljna
razlika med PEST analizo za enovito podjetje in mednarodno podjetje je v obsegu potrebne
analize. Za potrebe enovitega podjetje, ki deluje znotraj ene države, je potrebno narediti analizo
okolja ene države. Za mednarodno trgovsko podjetje pa je potrebno narediti analizo okolja v
vseh državah, kjer ima mednarodno trgovsko podjetje svoje prodajne trge, in na podlagi vseh teh
analiz narediti še sintezo na nivoju celotnega mednarodnega trga trgovskega podjetja.
Priporočljivo je narediti vsaj grobo oceno ostalih, nabavnih, finančnih, novih strateško
načrtovanih in drugih trgov, kjer je ali bo trgovsko podjetje prisotno.
Politične spremembe povzročajo spremembe usmeritev vlad in njihovega na gospodarstvo.
Močno so povezane s spremembami zakonodaje. Ekonomske spremembe se prepletajo s
92
socialnimi. Poznati moramo trge in panoge, na katerih vlada konjunktura, in tiste, ki stagnirajo.
Pomembno je poznati gibanja stopenj inflacije, obrestnih mer, tečajev, rasti plač. Zakonodaja se
stalno spreminja. Pomembno je, kaj zakonodaja na posameznem trgu določa o varstvu
potrošnikov, varovanju okolja in zdravja zaposlenih, kakšna je delovno-pravna zakonodaja. Če
zakonodajo in njene spremembe spremljamo, se lahko aktivno vključimo v vsebino sprememb.
Socialno-kulturni dejavniki vsebujejo vzorce obnašanja, okusov in življenjskih stilov.
Najmočnejše spremembe obnašanja potrošnikov v današnjem času povzročajo spremembe v
modi in stilu življenja. Povečevanje starosti prebivalstva rezultira v spremembah potrošnih
navad. Spremembe v tehnologiji so v tretjem tisočletju stalnica. Na razvoj gospodarstva vpliva
predvsem moderna komunikacijska tehnologija in podjetja se morajo zmožnosti tehnoloških
dosežkov zavedati in jih pravočasno implementirati v svoje poslovanje (Hill, 2005, str. 42–82;
http://www.thetimes100.co.uk/theory).
4.1.1.1 Vpliv političnih dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Politične dejavnike moramo spremljati na globalnem, državnem in lokalnem nivoju. Campbell
in Craig govorita o supranacionalnem, nacionalnem, subnacionalnem političnem vplivu na
organizacije (2005, str. 125). Politični vplivi se prepletajo z ekonomskimi, socio-kulturnimi,
tehnološkimi in drugimi vplivi.
Globalne politične spremembe so spodbujene s strani ekoloških, demografskih, tehnoloških
sprememb in neravnovesij. V revnih državah vladajo zatiranje, kaos in boj za preživetje, v
bogatih in urejenih državah pa težnja po nadaljnjem zviševanju kakovosti življenja. Na pomenu
pridobivajo zdravje, varnost, izobrazba in prosti čas. Omenjene spremembe in neravnovesja
povzročajo napetosti. Sprožanje napetosti pogosto rezultira v negativnih pojavih, kot so
najrazličnejše ideologije, fundamentalizmi, nacionalizmi, terorizem, vojni konflikti, genocidi,
antiglobalizem, etično in varnostno sporne raziskave. To so nevarnosti, ki izhajajo iz teh
pojavov. Vse več je globalnih in meddržavnih sporazumov, katerih namen je obvladati globalne
politične spremembe (Beck, 2003; Czinkota et al, 2005, str. 101; Požarnik, 1999; Soros, 2003;
Streeten, 2001).
Velike politične spremembe v svetu na gospodarstvo močno vplivajo. Pred dobrim desetletjem
se je razrušil komunistični svet in države, ki so bile pod komunistično oblastjo, so pričele
zahtevne reforme predvsem na političnem in gospodarskem področju. Skoraj v vseh bivših
komunističnih državah so izpeljali obsežne programe privatizacije. Po 11. septembru 2001 se je
zaostrila relacija med ZDA in muslimanskim svetom (Ball et al, 2004, str. 344–345). Kitajska
gospodarska rast vpliva na njen vse večji politični vpliv v svetu. Rusija se v zadnjih letih tako
politično kot gospodarsko krepi. Povečevanje EU je politični proces, ki ima močan vpliv na
gospodarstvo (Gupta in Westney, 2003, str. 107–134).
Med globalnimi političnimi vplivi je potrebno upoštevati politične vplive nadnacionalnih
organizacij in gibanj. Tovrstne organizacije so Svetovna banka, mednarodni denarni skladi,
Organizacija združenih narodov in njene organizacije, Svetovna trgovinska organizacije. Te in
podobne organizacije imajo mednarodne trgovske korporacije pomemben vpliv. Preko njih se
pogosto prezentira vpliv najmočnejših in gospodarsko najrazvitejših držav (Ball et al, 2004, str.
353–354).
V posamezni državi, kjer je naš obstoječi ali potencialni trg, nas najprej zanimajo osnovne
značilnosti države, ki se nanašajo na geografsko velikost, lego, število prebivalstva. Zanimajo
nas splošno politično stanje in politična stabilnost, politična ureditev, politične integracije z
93
drugimi državami in nadnacionalnimi organizacijami in z vsem tem povezanimi političnimi
tveganji. Pri političnih značilnostih države, kjer so naši potencialni trgi, so zelo pomembni
odnosi med državo, v kateri je sedež našega podjetja oz. v katerem je matično podjetje in
državo, v kateri so naši potencialni trgi.
Politična arena ima močan in direkten vpliv na reguliranje gospodarstva in pravila poslovanja
gospodarskih subjektov. Vpliva na kupno moč potrošnikov in drugih gospodarskih subjektov,
vpliva na pravila obnašanja gospodarskih subjektov (Ball et al, 2004, str. 332–361; Hill, 2005,
str. 43–47; Mühlbacher et al, 2006, str. 138–145).
Zanima nas zakonodaja, predvsem tista, ki opredeljuje poslovanje gospodarskih družb v tej
državi in njihovo povezanost s sedežem v državi z matično družbo izven države, zanima nas
obligacijska, delovnopravna in davčna zakonodaja, zakonodaja v povezavi s prehodom blaga, s
katerim nameravamo trgovati čez državno mejo, zakonodaja v povezavi s standardi, ki jih mora
izpolnjevati blago, s katerim nameravamo trgovati. Zanimajo nas predpisi v povezavi z
ekologijo in naravovarstvenimi standardi, stopnja in način ureditve vsebin, ki se nanašajo na
socialo, človekove pravice, vrednote, etičnost in stopnjo morale, ki je prisotna v državi in v
povezavi s temi komponentami prisotne priložnosti oz. tveganja (Makovec Brenčič et al, 2003,
str. 6–95; Mühlbacher et al, 2006, str. 135–180).
Pri posamezni državi so pomembne tudi politična stabilnost, razvitost in fleksibilnost ter
pripravljenost na spremembe. Država je lahko v problematičnih fazah, kjer je prisotna nevarnost
vojnega stanja ali pa vojna že vlada, v obdobju revolucij, političnih nemirov ali drugih vrst
neobvladljivega ali težko obvladljivega kaosa in nereda ter s tem povezanimi določenimi
tveganji. Država je lahko v fazi preoblikovanja sistema (političnega, gospodarskega), lahko je v
fazi rasti in politične mladosti in gospodarske rasti, lahko je v zgodnji fazi zrelosti in je urejena,
razvita in učinkovita, lahko je v pozni fazi zrelosti in je toga, vedno bolj neučinkovita, z
notranjimi političnimi, gospodarskimi in moralno-etičnimi problemi, lahko je pred ponovnim
prestrukturiranjem, ki zopet narekuje večjo previdnost.
Stanje v državah je odvisno tudi od stanja v sosednjih državah ali od določenih megaprocesov
(hladna vojna, propadanje komunistične družbene ureditve …) in megatrendov v okolju
(ekologija, globalizacija in protiglobalizem, tehnološki napredek …).
Z namenom poznavanja tveganj posamezne države posebne inštitucije, kot so informacijski urad
ameriške nacionalne banke (angl. Bank of America world informations services), Business
environment risk intelligence (BERI), Economist intellgence unit (EIU), Euromoney, Standard
and Poor's rating group, Moody's investor service in drugi izvajajo analize tveganja držav (angl.
country risk analysis) in izračunavajo ocene rizičnosti (angl. country risk assessment), (Ball et
al, 2004, str. 355–359; Shapiro, 2002, str. 121–145).
Mednarodno trgovsko podjetje mora upoštevati politične vplive na vseh trgih, kjer je
prisotno. Na vsakem od aktualnih trgov si mora znati odgovoriti na vprašanja, kot so: kakšna je
politična ureditev; ali je politično okolje stabilno; kakšno je stališče uradne politike do medijev,
birokracije in korupcije; kakšen odnos ima država do kulture in religije; kakšni so zakonodajni
organi in procesi odločanja in spreminjanja zakonov; ali v državi vladajo trendi regulacije ali
deregulacije; kakšna je trenutna zakonodaja in ali namerava vlada spreminjati zakone ter davčno
regulativo na področju našega poslovanja; kakšna je socialna in zaposlitvena politika; kakšna je
okoljevarstvena politika in kakšna so pravila varovanja potrošnika; kakšna je davčna, trgovinska
politika ter politika tarif in kvot; kakšna je gospodarska politika vlade; ali vlada sodeluje pri
tržnih sporazumih z državami in asociacijami, kot so EU, NAFTA, ASEAN in drugimi; kakšni
so lokalni ali mednarodni lobiji in druge vplivne skupine; ali obstaja možnost vojne in drugih
94
večjih konfliktov (http://marketingteacher.com, http://www.thetimes100.co.uk/theory, http://
www.businessballs.com/ pestanalysisfreetemplate.htm).
Mednarodno trgovsko podjetje mora pri mednarodni menjavi upoštevati zunanjetrgovinske
instrumente, ki veljajo globalno, v določeni regiji, med dvema državama ali v posamezni državi:
carine, necarinske instrumente (kontingente, dovoljenja in prepovedi, vzpodbude ali stimulacije,
prelevmane, samoomejitvene ukrepe pri izvozu, različne tehnične ovire), valutne oz. devizne
instrumente in razne notranjegospodarske ukrepe (Kumar et al, 2000, str. 102–103).
Relacija med politiko (angl. politics) in podjetji je dvosmerna. Podjetja morajo upoštevati
politične ureditve in iz njih izhajajočo regulativo na ravni posamezne države oz. trgov, kjer
podjetje deluje. Prav tako se tudi politike zanimajo za podjetja. Vpliv politike na podjetje je
lahko pozitiven ali negativen. Pozitiven je predvsem v primeru, ko postane mednarodna
trgovska korporacija tako močna in vplivna, da je lahko enakovreden sogovornik vladajoči
politiki posamezne države. Ker je to težko doseči, se trgovska podjetja povezujejo v trgovske
zbornice ali druga podobna združenja. Pri sodelovanju med podjetji in vladajočo politiko lahko
nastanejo tudi negative posledice zaradi različnih interesov, ki jih imajo gospodarstvo in politika
ali zaradi izkoriščanja osebnih interesov preko političnega vpliva. S poslovnega vidika je
negativna tudi nelojalna konkurenca, ki jo lahko povzroči država z različnimi ukrepi
gospodarske politike (Ball et al, 2004, str. 339–340).
Trgovska podjetja v procesu internacionalizacije morajo skrbno spremljati politično okolje na
vseh trgih, kjer so prisotna oz. na potencialnih novih trgih. Dobri medsebojni odnosi matične
države trgovskega podjetja in države gostiteljice so pozitiven dejavnik k rasti trgovskega
podjetja na ciljnem trgu (in seveda obratno).
Posamezne države so v določenem obdobju politično problematične oz. tvegane in večina
trgovskih podjetij se jih izogiba, ker so politična tveganja enostavno prevelika, da bi bilo
smiselno v take države vlagati razvojna sredstva (npr. severna Koreja, Irak, Libija, Albanija,
Kuba, določene afriške države …). Po drugi strani pa so ravno tovrstne politično tvegane države
lahko priložnost, predvsem če politiko določene države trgovsko podjetje dobro pozna (npr.
sedanji trg Srbije za trgovska podjetje iz Slovenije).
V povezavi s tem dejstvom se pogosto pojavi problem v prvih fazah internacionalizacije, ker so
iz ekonomskega vidika za geografsko naravno širjenje trgovske mreže trgovskega podjetja
pogosto najbolj primerni trgi sosednjih držav, politično pa imajo sosednje države v mnogih
primerih najrazličnejše težave in odprta vprašanja, ki pogosto negativno vplivajo na razvoj
prodajne mreže trgovskega podjetja v sosednji državi. S političnega vidika na Hrvaškem lažje
širi trgovsko mrežo trgovsko podjetje iz Nemčije kot iz Slovenije.
Mednarodne trgovske korporacije politični zemljevid sveta dobro obvladajo in običajno znajo
uspešno managirati politična tveganja. Zaradi velike finančne moči so ravno mednarodne
korporacije (tudi trgovske) med prvimi, ki si lahko privoščijo večja tveganja in prebijajo meje
politično problematičnih držav.
4.1.1.2 Vpliv ekonomskih dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Trgovska podjetja morajo na trgih, kjer poslujejo oz. na potencialnih trgih upoštevati
ekonomske dejavnike, katere posamezen trg odraža. Ugotoviti morajo fazo gospodarskega cikla,
v kateri se nahaja posamezna država. Poznati morajo bruto družbeni produkt (angl. GDP – gross
95
domestic product) države in bruto družbeni produkt na prebivalca, obrestne mere, stopnjo
inflacije. Proučiti morajo stopnjo nezaposlenosti in pogoje zaposlovanja, stroške dela, fiskalno
oz. davčno politiko, uvozno in izvozno politiko in politiko carin ter drugih čezmejnih dajatev in
omejitev. Razumeti morajo srednje in dolgoročne napovedi ekonomskih kazalcev v prihodnje,
napovedi glede davčne in druge zakonodaje. Glede na specifičnost poslovanja trgovskega
podjetja morajo poznati specifike branže, v kateri trgovsko podjetje posluje, letni cikel
poslovanja. Upoštevati morajo gospodarske integracije in sporazume z drugimi državami, z
regijami in nadnacionalnimi organizacijami ter globalne ali regionalne vplive na trgovinsko,
ekonomsko in monetarno politiko države (angl. policy), (http://marketingteacher.com,
http://www.thetimes100.co.uk/theory, http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate
.htm).
Med pomembne elemente za poslovanje trgovskih podjetij v posamezni državi je spodbujajoče
ekonomsko okolje, ki spodbuja mednarodno menjavo, in ki se kaže v elementih mednarodno
naravnanega pravnega sistema, mednarodne trgovinske politike, meddržavnih sporazumih in
konvencijah, v dereguliranju trga in cen, antimonopolni kontroli, preprečevanju dampingov,
sporazumov o izogibanju dvojnega obdavčevanja in vračanju prometnih davkov, minimalnih
trgovinskih barierah in neproblematičnost pri pridobivanju kvot. Usmerjenost države k
mednarodnem poslovanju se kaže skozi višino tujih investicij (angl. FDI – foreign direct
investment), skozi število podružnic tujih podjetij v določeni državi in ne nazadnje skozi stopnjo
mednarodne aktivnosti ekonomskih subjektov proučevane države (Mühlbacher et al, 2006, str.
89–134; 145–168; Zajc Kejžar, 2006, str. 9–38).
Campbell in Craig delita ekonomske dejavnike na makro in mikro. Med mikro ekonomske
dejavnike spadajo cene, stroški in aktivnosti individualnih oseb in podjetij. Med makro
ekonomske dejavnike pa spadajo kolektivne aktivnosti posameznikov in podjetij ter ekonomske
odločitve vlade in držav (Campbell in Craig, 2005, str. 162–165).
Politična zrelost, razvita gospodarska infrastruktura, vzpodbudno podjetniško okolje, visoka
produktivnost podjetij, velik obseg medsebojne menjave ter visoka kupna moč prebivalstva so
dejavniki, ki ugodno vplivajo na rast trgovskega podjetja.
Gospodarska nerazvitost države, ki je obremenjena še s političnimi problemi (ki se stopnjujejo v
redne ali občasne notranje ali meddržavne vojaške konflikte), slaba infrastruktura, uradniška
birokracija, razdrobljenost ekonomije in visoka podjetniška tveganja, majhen obseg produkcije
in menjave ter nizka kupna moč prebivalstva zelo slabo vplivajo na rast in razvoj trgovskega
podjetja (Sternquist, 1998, str. 86–117).
V takem okolju je možnost za hitro rast le pri podjetjih, ki to stanje izkoristijo sebi v prid, ne
glede na moralne in etične vrednote (npr. vojni dobičkarji). Dejstvo je tudi, da so imele ZDA
največjo rast gospodarstva v času prve in druge svetovne vojne, toda čeprav so bile ZDA v vojni
prisotne, se vojna vihra le ni odvijala na ozemlju ZDA.
Iz Tabele 4 je razvidno, da med največjimi svetovnimi podjetji praktično ni podjetij iz držav
Afrike (z izjemo Južnoafriške republike), južne in srednje Amerike (z izjemo Brazilije in Čila)
ter manj razvitih držav Azije in Evrope.
So pa med 500 največjimi podjetji po prihodku od prodaje v letu 2007 prisotna številna podjetja
iz malih, toda visoko razvitih držav (Švica s 14 podjetji, Nizozemska s 13 podjetji, Švedska s 6
podjetji in Belgija s 5 podjetji med prvih 500). Iz Tabele 4 je jasno razvidno, da so tri razvojno
najmočnejše svetovne regije ZDA, EU in jugovzhodna Azija najbolj ugodno okolje za razvoj,
rast in prve korake internacionalizacije. Graf 1 pokaže raztros največjih podjetij po državah. Če
96
države razporedimo v tri omenjene razvite regije in ostali svet, dobimo sliko, prikazano v Grafu
2.
Tabela 4: Največjih 500 podjetij po prihodku od prodaje v letu 2007 po posameznih državah
Država
Št. podjetij
Država
Št. podjetij
ZDA
153
Mehika
5
Japonska
64
Rusija
5
Francija
39
Avstrija
2
Nemčija
37
Danska
2
Velika Britanija
34
Finska
2
Kitajska
29
Irska
2
Južna Koreja
15
Norveška
2
Kanada
14
Belgija/Nizozemska
1
Švica
14
V.Britanija/Nizozemska
1
Nizozemska
13
Luksemburg
1
Španija
11
Malezija
1
Italija
10
Poljska
1
Avstralija
8
Portugalska
1
Indija
7
Saudska Arabija
1
Švedska
6
Singapur
1
Tajvan
6
Tajska
1
Belgija
5
Turčija
1
Brazilija
5
Vir: Fortune Global 500 World's Largest Corporations, 2008.
S to enostavno analizo lahko potrdimo ugotovitev, da stopnja razvitosti države močno vpliva na
razvoj trgovskega podjetja v prvih fazah njegove rasti ter tudi kasneje pri internacionalizaciji in
globalizaciji, ko si izbira ciljne trge zunaj matične države.
Graf 1: Največjih 500 podjetij po prihodku od prodaje v letu
2007 po posameznih državah
180
160
Število podjetij
140
120
100
80
60
40
20
0
1
3
5
7
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Države, razporejene po številu podjetij po posamezni državi
97
Graf 2: Največjih 500 podjetij razporejenih po svetovnih regijah
200
180
160
Število podjetij
140
120
100
80
60
40
20
0
Evropa (brez Rusije)
Severna Amerika
Jugovzhodna Azija
Ostali svet
4.1.1.3 Vpliv socio-kulturnih dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Socialni in kulturni vplivi se spreminjajo od države do države, od naroda do naroda, od lokalne
skupnosti do lokalne skupnosti. Če želijo biti trgovska podjetja uspešna in se uspešno približati
kupcem, jih morajo v največji možni meri upoštevati. Mednje spadajo jezik, religija, odnos do
tujcev, do tujih izdelkov in storitev. Pomemben je stil življenja prebivalcev. Kakšna je vloga
moških in žensk? Kolikšna je vloga zdravstva, šolstva, socialnega varstva, mobilnosti
prebivalstva? Kolikšna je zaposlenost, vzorec zaposlenosti, prosta delovna mesta in odnos do
dela? Kolikšna je njihova življenjska doba, rast prebivalstva in drugi demografski podatki? Ali
je starejša generacija zdrava? Kakšen je odnos do ekologije, do urejanja prostora? Kakšen je
odnos do medijev, kakšno je javno mnenje? Ali obstajajo v družbi socialni tabuji? Pomembno
je, koliko časa in denarja si vzamejo za svoj prosti čas, na kakšen način ga porabljajo. Kakšne so
napovedi socio-kulturnih kazalcev v prihodnje? Ali se pričakujejo kakšne večje spremembe – v
družbi ali zakonodaji na tem področju? Za trgovska podjetja je bolj pomembno dojemanje
dejavnikov, kot so moda, odnos do blagovnih znamk, nakupne navade, vpliv družbenih
dogodkov na povpraševanje, načini in trendi nakupovanja, etične in čustvene komponente, ki
vplivajo na nakupe (http://marketingteacher.com, http://www.thetimes100.co.uk/theory,
http://www.businessballs.com/pestan alysisfreetemplate.htm; Ball et al, 2004, str. 232–326;
Campbell in Craig, 2005, str. 226–246; Hill, 2005, str. 47–49).
Za prehajanje preko državnih meja oziroma delovanje podjetja ali kake druge organizacije na
območju več držav uporabljamo tako v slovenskem kot v drugih jezikih (angleščini,
nemščini…) pojma »internacionalno« in »mednarodno«. Toda pojma nista prava, kajti z
lingvističnega vidika nakazujeta prehod med različnimi narodi, med različnimi nacionalnostmi
in ne med različnimi državami. Države so v preteklosti poskušali oblikovati glede na
nacionalnosti. Toda nacionalnosti so se med seboj mešale, prekrivale in se niso skladale z
državnimi mejami. Poskusi oblikovanja nacionalno čistih držav so povzročili velike tragedije z
izgubo tisočev in milijonov človeških življenj (Mazower, 2002). Držav in narodnosti oz.
98
nacionalnosti torej ne moremo enačiti. Za potrebe trgovskih podjetij moramo upoštevati obe
komponenti.
Ko se trgovsko podjetje širi na nove trge, mora poleg značilnosti držav upoštevati tudi
značilnosti narodov, nacij oz. nacionalnih značilnosti. Le redko katera država je nacionalno
homogena. Večji del držav je sestavljenih iz narodov več nacionalnosti ali pa imajo vsaj močne
manjšine. Pri širjenju na tuje trge moramo ta dejstva upoštevati. Prilagoditi se moramo
tovrstnemu okolju, upoštevati moramo lokalne navade, kulturo, jezik, zgodovino, religijo in
druge lokalne značilnosti (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42–56; Wrigley in Lowe, 1996, str.
137–156). Poznati moramo razmerja določenega lokalnega okolja s sosednjimi lokalnimi okolji
z drugačnimi značilnostmi. Pogosto so si v isti državi ta lokalna okolja v sporih (npr. Baski v
Španiji, Irci v Veliki Britaniji, Čečeni v Rusiji, Kurdi v Turčiji, Kosovo v Srbiji, deli Bosne in
Hercegovine …). Določena se želijo odcepiti in osamosvojiti (npr. Quebeck v Kanadi …).
Uspeh trgovskega podjetja je odvisen od pripravljenosti kupcev, da pridejo v prodajalne. Kjer je
konkurenca močna, so cene za istovrstno blago zelo izenačene. Kupci bodo prihajali le v tiste
prodajalne, kjer se dobro počutijo. Pri močni konkurenci in izenačenih cenah igra čustvena
komponenta vedno močnejšo vlogo. Kupec je vedno bolj pozoren in občutljiv na korekten odnos
in upoštevanje določenih socio-kulturnih dejavnikov. Trgovsko podjetje mora biti prilagojeno
lokalnemu okolju in nikakor ne sme vzbujati negativnih nacionalnih ali lokalnih emocij. Vedeti
moramo, na kaj so kupci v določenem lokalnem okolju občutljivi, kaj je za njih pomembno.
Lokalno okolje moramo spoštovati.
Toda kako na eni strani zagotavljati standarde obnašanja in ravnanja na nivoju celotnega
podjetja ali korporacije, ki se razteza v več državah in pokriva še več različnih nacionalnosti in
se na drugi strani prilagajati lokalnim značilnostim? Standardov, ki jih uvajamo na ravni celotne
korporacije, ne sme biti preveč, biti pa morajo univerzalni (osnovne poslovne in organizacijske
hrbtenice) ter se morajo nanašati na izvajanje ključnih procesov in postopkov. V vsakem
lokalnem okolju pa tem standardom dodamo lokalne posebnosti. Standardne postopke z njimi na
nek način začinimo, jim dodamo lokalni okus ali lokalno noto. Najti moramo pravo mero med
lokalnim in globalnim. Beck (2003) pravi, da moramo delovati »glokalno«.
Kljub relativni enotnosti na nivoju držav je potrebno upoštevati tudi strukturo držav oz. njihova
lokalna okolja. Posamezna država je sestavljena iz vrste lokalnih okolij, za katera so značilne
določene standardne socio- kulturne značilnosti, ki veljajo na ravni države in socio-kulturne
značilnosti, ki so lokalno pogojene in različne po posameznih lokalnih okoljih. Trgovsko
podjetje se mora značilnostim in zahtevam lokalnega okolja prilagoditi, če želi biti v lokalnem
okolju uspešno. Nujno mora delovati lokalno, kajti le tako ga bodo lokalni kupci pozitivno
sprejeli. Stalno zagotavljanje harmonije med globalnimi in lokalnimi zahtevami je eden od
dejavnikov uspeha mednarodnega trgovskega podjetja (Yip v Gupta in Westney, 2003, str. 51–
52).
Poleg državnih ukrepov, ki skrbijo za svoje interese v lastni državi, trgovska korporacija
pozitivno vpliva na lokalno okolje tudi direktno. Razlika med trgovsko in proizvodnjo
korporacijo je v tem, da mora trgovska korporacija pridobiti simpatije lokalnega prebivalstva, če
želi na določenem lokalnem okolju prodajati, kar običajno proizvodni organizaciji ni potrebno.
Zato izvaja trgovska korporacija vrstno aktivnosti, s katerimi poskuša pozitivno vplivati na
lokalno prebivalstvo. Poleg klasičnega oglaševanja preko medijev in prodajnih akcij vlaga
sredstva tudi v podporo športnim, kulturnim in drugim lokalnim organizacijam. Z donatorskimi
sredstvi pomaga lokalnim bolnicam in zavodom za prizadete prebivalce. Udeležuje se lokalnih
dobrodelnih prireditev, s finančnimi sredstvi in svojo udeležbo podpira odmevne dogodke. V
lokalnem okolju mora biti pozitivno prepoznavna. Precej s poslovanjem pridobljenih sredstev
99
vloži nazaj v lokalno okolje, z namenom, da tudi na ta način pridobi določen odstotek lojalnih
kupcev.
V zadnjem času je aktualna paradigma, ki je še posebej pomembna za mednarodna trgovska
podjetja. Osredotočena je na skrb za družbeno okolje (državo, lokalno okolje) in je
poimenovana kot družbena odgovornost. Mnoga podjetja opredelijo družbeno odgovornost in
jo javno promovirajo. V opredelitvi družbene odgovornosti nakažejo povezavo med
poslanstvom podjetja in zavedanjem odgovornosti, ki jo ima podjetje do družbe. Nakažejo tiste
vplive in aktivnosti podjetja, ki na okolje še posebej pozitivno vplivajo. V sklopu opredelitve
družbene odgovornosti nakažejo pristop podjetja k reševanju problematičnih področij (npr. kako
podjetje ravna na področju ekologije …). Poudarjajo skrb za zdravje, varnost, humanizacijo
dela, izobraževanje, zadovoljstvo, prijaznost, pomoč otrokom, ljudem v stiski in nesreči,
kulturnim in športnim ustanovam, izobraževalnim organizacijam, spodbujanje umetnosti,
družabnosti in družabnih prireditev, skrbi za soljudi. Možno je pridobiti tudi certifikat družbene
odgovornosti, ki temelji na načelih mednarodnih človekovih pravic (standard SA 8000),
(www.dnv.com). Trgovsko podjetje mora na vsakem od trgov, na katerih deluje, opredeliti tisti
minimum aktivnosti in vlaganj na področju družbene odgovornosti, ki mu bo zagotavljal
pozitiven odnos prebivalstva do podjetja.
V zadnjih desetletjih so se zgodile velike demografske spremembe. Prišlo je do močnega
poglabljanja razlike med revnimi in bogatimi državami. V razvitih in bogatih državah se je, po
zaslugi višjega socialnega in zdravstvenega varstva, življenjska doba močno povečala. Število
novorojenih otrok v razvitih deželah se zmanjšuje. Posledica je hitro staranje prebivalstva.
Drucker (2004, str. 7) pravi, da prevladujoči dejavnik v poslovanju v naslednjih dveh desetletjih,
če ne bo vojn, kužnih bolezni ali trka s kometom, ne bo gospodarstvo ali tehnologija, temveč
demografija. Ključni dejavnik v poslovanju bo prenaseljenost v revnih deželah in čedalje večja
podnaseljenost v razvitih državah – na Japonskem, v Evropi in v Severni Ameriki.
Vedno več ljudi je samskih, vedno več žensk je zaposlenih (Dunne et al, 2002, str. 86). V
gospodarsko razvitih deželah se krepijo dejavnosti, ki so vezane na prosti čas in denar: kultura,
šport, turizem, zdravje. Kakovost življenja se izboljšuje. Na drugem polu, v revnih predelih
zemlje pa so mnogi trendi obratni. BDP na prebivalca se skoraj ne povečuje. Na teh ozemljih
vladajo vojne, bolezni in lakota. Nataliteta je visoka. Ker pa splošen dvig zdravstvene in
preventivne oskrbe kljub temu raste, je prebivalstvo mlado, število prebivalstva pa se nezadržno
povečuje. Največja mesta na svetu čez deset let ne bodo mesta v razvitem svetu, ampak v Afriki
in drugih manj razvitih deželah.
Počasi se v manj razvitih predelih zemlje krepi zavest zagotavljanja osnovnih človekovih pravic.
Razlike med revnimi in bogatimi se večajo in so vedno bolj razpoznavne. Poleg ekološke nam
grozi tudi demografska ali socialna bomba. Svet mora preprečiti tako imenovan kreativno
destrukcijo in poskrbeti za okrevanje narave (Gupta in Westney, 2003, str. 137–160).
Tudi ta dejstva morajo trgovske korporacije upoštevati. Dobro morajo biti seznanjene z
demografskimi problematikami trgov, na katerih so prisotne. Ne glede na lokalne standarde in
zakonodajo se morajo držati določenih standardov iz matične države oz. držav, kjer so standardi
zahtevnejši. Predvsem nerazvitim lokalnim okoljem morajo nuditi določene oblike pomoči.
Čeprav so te pomoči v funkciji večjega zaslužka, pa imajo tudi svojo pozitivno etično
komponento. Neupoštevanje preko OZN opredeljenih osnovnih človekovih pravic se lahko
odrazi negativno. Wal-Mart (Slater, 2003) je imel enega največjih medijskih pritiskov v
zgodovini, ker naj bi kupoval blago od dobaviteljev v nerazvitih državah, ki so pri svoji
proizvodnji izkoriščali delo otrok.
100
4.1.1.4 Vpliv tehnoloških dejavnikov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Sodobna tehnologija je v zadnjih desetletjih povzročila popoln preobrat v svetu. Tekma na
področju tehnoloških dosežkov je velika. Poudarja se pomen inovacij. V ospredje prihajajo
paradigma in tudi pozitivne prakse inovacij, ki se ne razvijajo samo v zaprtih inštitutih, ampak
jih ustvarjajo široke množice (angl. open innovation), (Chesbrough et al, 2006, 1–12). Pod
vprašaj se postavlja zaščita avtorskih pravic, ki inovativnosti ne spodbuja več, ampak jo že
omejuje. Prihajamo v obdobje demokratizacije inovativnosti (Hippel, 2005, 121–131).
Sodobna tehnologija vpliva praktično na vsa področja življenja. Spremenila je tudi trgovino in ji
omogočila močan pospešek v razvoju (Potočnik, 2001, str. 358–365). Ker smo v času izredno
hitrih tehnoloških sprememb, je prav, da najprej nekoliko osvetlimo določene aspekte s področja
uvajanja novih tehnologij, ki so pomembne za trgovsko dejavnost in se nato posvetimo še sami
trgovski organizaciji v procesu internacionalizacije z vidika upoštevanja tehnološkega napredka.
4.1.1.4.1 Pomen sodobne tehnologije za trgovsko podjetje v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Hiter tehnološki napredek je gonilo sprememb, tako pozitivnih kot negativnih. Industrijska
revolucija pred 200 leti je bila za sedanji svet velik korak. Znanost se je oblikovala v
sistematično disciplino. Odkritij na vseh področjih je vedno več. Implementacija novega znanja
je vedno hitrejša. V ospredju so vojaška, vesoljska in v zadnjem času zabavna industrija.
Odkritje računalnika, telekomunikacij in odkritja na področju biotehnologije, nanotehnologije,
kvantne mehanike in genetskega inženiringa so tehnični razvoj dodatno pospešili. Smo sredi
informacijsko-telekomunikacijske revolucije. Novi produkti imajo vedno krajši čas čas od
odkritja do velike tržne popularnosti (npr. mobilni telefon). Vedno bolj smo razpeti med
dejanski – fizični in navidezni – virtualni svet. Način življenja se spreminja tako hitro, kot še
nikoli v zgodovini. Znanje je vedno bolj cenjeno in na pomenu pridobiva vseživljenjsko
izobraževanje. Razvoj znanosti in gospodarstva je vedno hitrejši.
Nova tehnologija posega na vsa področja življenja. Produkti postajajo vedno bolj tehnično
zahtevni, dovršeni in tudi varni. Povečuje se specializacija. Vzpostavljajo se novi globalni
standardi na področju distribucije in obvladovanja izdelkov in procesov. Tehnološka odkritja
omogočajo nove, sodobnejše oblike organiziranja. Mednarodna trgovina se povečuje.
Hitrost pojava in razvoja novih tehnologij je povzročila še en pojav, ki ga v preteklosti nismo
bili vajeni v taki intenzivnosti. Gre za fundamentalne tehnične spremembe v zelo kratkem roku
(angl. radical innovations), ki lahko skoraj v trenutku popolnoma spremenijo razmere delovanja
podjetja (Baldwin in Curley, 2007, str. 4–5). Grove (1997) take spremembe imenuje strateške
prelomnice (nem. Strategische Wendepunkte). Ker npr. v podjetju Swatch niso pravočasno
opazili odkritja delovanja minerala kvarca, jih je digitalna tehnologija skoraj uničila. Klasični
filmi (Kodak, Afga, Fujicolor…), televizorji s katodno cevjo, VHS naprave in podobni produkti
bodo v nekaj letih popolnoma zamrli. Mobilni telefoni so se po celem svetu razširili v nekaj
letih.
Priporočilo za obvladovanje tovrstnih prelomnic je sistematično opazovanje in zbiranje prav
vseh sprememb, odkritij, novosti in pravočasna proučitev možnega vpliva na naše podjetje in
poslovanje. Strateške prelomnice najpogosteje povzročijo tehnološke, lahko pa tudi politične
(11. 9. 2001) in druge nenadne spremembe.
101
Za trgovsko podjetje so ti trendi zelo pomembni. Upoštevati se jih mora predvsem na štirih
segmentih, in sicer v povezavi z obvladovanjem prodajnega programa, izvajanja informacijskih
procesov in fizične logistike ter s področja upravljanja z znanjem.
Prodajni program igra v trgovskem podjetju osrednjo vlogo. Obvladovanje prodajnega
programa trgovskega podjetja (od ideje preko implementacije do povrnitve investiranih sredstev
in generiranja dobička) je ena izmed najzahtevnejših nalog trgovskega podjetja. Od odločitev na
tem segmentu so odvisne praktično vse ostale odločitve, ki podpirajo poslovanje trgovskega
podjetja. Obvladovanje prodajnega programa ter življenjskih ciklov posameznih izdelkov in
prodajnih skupin je ena od najpomembnejših kompetenc uspešnega trgovskega podjetja. Ena od
najpomembnejših nalog pri upravljanju prodajnega programa je prav tehnološko posodabljanje
prodajnega programa. Vse ostale aktivnosti morajo biti podrejene in v službi pomoči pri
obvladovanju prodajnega programa.
Mednarodno trgovsko podjetje ima navadno v svojem prodajnem programu veliko število
izdelkov. Pri tako hitrem tehničnem napredku se življenjski cikli izdelkov krajšajo in potrebno
je zelo paziti na nekurantne zaloge in na razprodaje v pravem času. Najkrajši življenjski cikli
izdelkov so na področju tehničnega blaga (npr. akustika, mobilna telefonija, računalniki,
digitalni fotoaparati …) in na področju tekstila in modnih izdelkov (praktično je izdelek
aktualen samo eno sezono, s tem da sezona pri tekstilu traja manj kot en letni čas).
Stroške povzroči vrsta aktivnosti, ki so potrebne, da lahko trgovsko podjetje prične nov prodajni
program tržiti. Najprej je potrebno nov prodajni program opredeliti, najti ustrezne dobavitelje,
zagotoviti ustrezno logistiko, podatke o izdelkih in izobraziti prodajno osebje. Novi prodajni
programi pogosto terjajo velike vložke v promocijo. Tudi napak v procesih in najrazličnejših
reklamacij je na začetku več.
Pri uvajanju tehnološko sodobnih prodajnih izdelkov in poslovnih procesov je pomemben pravi
trenutek. Ne smemo biti niti prehiti in niti prepočasni. Če smo prehitri, predolgo čakamo na
zadosten odziv kupcev in investicije se nam prepočasi povrnejo. Lahko se zgodi, da investiramo
v takšne novosti, ki se kasneje izkažejo kot neuspele in investiranje v tovrstne poskuse se nam
ne obrestuje. Novi prodajni program lahko zaradi svojih značilnosti terja prilagoditve
organiziranosti, procesov in s tem tudi spremembe v računalniški podpori.
Pri obvladovanju tehnologije prodajnih izdelkov je potrebno posebno pozornost usmeriti tudi
pravočasnemu izločanju tehnološko zastarelih prodajnih izdelkov. V primeru, da tovrstnih
izdelkov ne uspemo pravočasno prodati (kar jih imamo na prodajnih policah ali v skladiščih), se
lahko zgodi, da jih bomo morali odpeljati na odpad. Dobro poznani tovrstni primeri so npr.
črnobeli televizor, analogne ure, analogni mobilni telefoni (NMT), posnete zgoščenke in
podobni izdelki.
Primerna uporaba nove tehnologije je eden glavnih dejavnikov konkurenčnosti in ključnih
elementov, ki poganjajo procese globalizacije. Mednarodno trgovsko podjetje mora slediti in
uvajati sodobno tehnologijo v procese svojega poslovanja in s tem poslovanje vedno znova in
znova posodabljati. Ob novih tehnologijah se mora trgovsko podjetje vprašati, ali mu nova
tehnologija omogoča cenejše poslovanje, ali nudi nove, inovativne izdelke, ali omogoča
izboljševanje kakovosti obstoječih storitev, nove vrste storitev, ali omogoča nove vrste
distribucijskih kanalov (npr. preko interneta). Morda nova tehnologija omogoča inovativen
dostop do kupcev ter nove vrste komunikacije z njimi? V trgovski dejavnosti so pomembne
tehnološke izboljšave tudi pri fizični logistiki blaga. Potrebno je torej slediti in implementirati v
svoje poslovanje nove tehnološke dosežke na področju logističnih sredstev in procesov. Z
102
namenom biti pravočasen pri implementaciji tehnoloških dosežkov je potrebno sodelovati z
ustreznimi inštitucijami znanja (univerze, inštituti, tehnološka podjetja …). Na globalnem
nivoju moramo zasledovati trende, ki jih napoveduje stroka v prihodnje in se na implementacijo
novih tehnologij pravočasno pripraviti. Skratka, tehnologija nam omogoča, da delamo stvari
prav (Campbell in Craig, 2005, str. 247–260; http://marketingteacher.com, http://www.thetimes
100.co.uk/theory, http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm).
Za trgovska podjetja v procesu internacionalizacije so pomembne predvsem tiste
tehnologije, ki omogočajo racionalnejšo ali inovativno izvedbo trgovskih procesov (prodaja,
nabava, logistika, podporni procesi). Sodobna informacijska in telekomunikacijska tehnologija
predpostavlja spremembo sedanjih procesov na celotni relaciji distribucijske verige (angl. SCM
– supply chain management). Ključne tehnologije, ki jih trgovska podjetja uporabljajo so torej
logistične, komunikacijske in informacijske tehnologije. Pri vseh treh omenjenih tehnologijah je
v zadnjih letih prišlo do ogromnega, lahko trdimo celo revolucionarnega napredka. To dejstvo
nakazuje potrebo po hitrih spremembah v poslovanju trgovskih podjetij, ki jih »zahteva« nova
tehnologija. Tudi v prihodnjih desetletjih se na tem področju kaže močan razvoj (Czinkota et al,
2005, str. 527–559).
Čeprav se ključni trgovski procesi v celotni zgodovini trgovanja niso bistveno spremenili, pa je
trgovina kljub vsemu danes popolnoma drugačna, kot je bila pred petdesetimi leti. Spremembe
je med drugim omogočila tudi nova tehnologija. Klasična teorija pozna predvsem postopno,
gradualistično napredovanje procesa internacionalizacije. Nova tehnologija pa je omogočila
popolnoma nov pristop. Novo podjetje, tudi trgovsko, se lahko že ob svoji ustanovitvi odloči, da
bo delovalo globalno (angl. born global), (Hashai, Almor, 2004; Gabrielsson, Kirpalani, 2004;
Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 99). To možnost je zagotovila prav sodobna
informacijsko-telekomunikacijska tehnologija.
Pri prvih korakih internacionalizacije se mora trgovsko podjetje zavedati, da je vsak trg na
različni razvojni stopnji in da zahteva skrbno presojo glede tehnološke razvitosti blaga, ki je
primerno za določen trg. Neprevidnost na tem področju se lahko izkaže za veliko poslovno
napako.
Globalne trgovske korporacije imajo na področju uvajanja tehnološko sodobnih programov
vrsto prednosti. Ker so globalno prisotna, imajo relativno lahek dostop do tehnološko novih
izdelkov. Zaradi velike finančne moči in dorečenih organizacijskih postopkov jih lažje in hitreje
uvajajo v svoje poslovanje. Ker poslujejo na globalnem nivoju, lahko relativno z lahkoto
spremljajo dozorevanje posameznih trgov za posamezne tehnološke novosti. V skladu s temi
ugotovitvami lahko usmerjajo širjenje tehnoloških novosti na trgih, ki jih pokrivajo.
4.2.1.4.2 Splošni koncept za zagotovitev konkurenčnosti s pomočjo e-prenove poslovanja
Skozi zgodovino se logika zasnove informacijskega sistema v podjetju ni tako spreminjala kot
tehnologija, ki je informacijski sistem podpirala. Pred dobo računalnikov je bilo podjetje
podprto z informacijskim sistemom, ki je potekal na osnovi ročnih evidenc, izračunov in
poročil. Komunikacija med oddaljenimi kraji je potekala po klasični pošti. Ko je nek oddelek
zaključil vnos poslovnih dogodkov v računovodsko ali kako drugo evidenco, je napravil
obračun ali rekapitulacijo in poslal poročilo na višji nivo v organizacijski strukturi. Tam so
poročila zbrali, naredili ponovno rekapitulacijo in postopek se je ponavljal do vrha.
Pojav računalniške in telekomunikacijske tehnologije v 50. do 80. letih 20. stoletja je omogočil
računalniško podporo posameznim procesom, sistemom, podjetjem in povezavam med podjetji
103
na lokalnem, mednarodnem in globalnem nivoju. Informacijsko telekomunikacijska tehnologija
je napredovala in vse večji del poslovnih procesov je postal računalniško podprt. Pričela se je
tako imenovana tretja industrijska revolucija, ki se ja nadaljevala s paradigmo elektronskega
poslovanja (Ball et al, 2004, str. 648–682).
Povezavo mrežne organizacije z uporabo sodobne informacijske in telekomunikacijske
tehnologije pogosto označujejo s pojmom e-poslovanje (angl. e-business). Z »e« se označujejo
rešitve, ki so povezane s to novo paradigmo. Problem in izziv je v tem, da si danes zelo težko
predstavljamo, kako bo potekalo poslovanje čez nekaj desetletij, kako bodo te računalniško
podprte mreže dejansko funkcionirale.
E-poslovanje v najširšem smislu ni stvar, s katero se morajo prvenstveno ukvarjati informatiki.
Informacijska in telekomunikacijska tehnologija je le tehnični segment. Prave spremembe so
potrebne v poslovanju. Gre tako za nove poslovne možnosti kot za nove načine in možnosti
organiziranja (novi poslovni modeli). E-prenova poslovanja je torej naloga na strateški ravni,
naloga poslovnega in organizacijskega dela, je del poslovnega modela vsakega podjetja, ki želi
dolgoročno obstati v konkurenčni borbi. Davenport (2004) svetuje, naj se podjetja e-prenove
lotijo s perspektive dolgoročnega pogleda. Prenova naj bi se dotaknila temeljev organizacije
podjetja, kar pa ni možno storiti na kratek rok. To še kako velja tudi za trgovsko podjetje v
procesu internacionalizacije kot za kasnejše faze globalizacije trgovske korporacije.
Če integriramo oba procesa, proces internacionalizacije in proces e-prenove poslovanja, se nam
odprejo neslutene možnosti racionalizacije in/ali razvoja procesov, struktur, podjetja,
korporacije in povezav med podjetji v skupini. Omogoči nam e-podporo poslovanju med
trgovsko korporacijo in kupci ter dobavitelji, pa tudi bankami, zavarovalnicami, davčnimi
ustanovami, carino in praktično vsemi ključnimi poslovnimi partnerji.
Martin je na te procese močno opozarjal že v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Govori o
kibernetičnem podjetju (angl. cybercorporation). Pravi, da temeljne spremembe v tehnologiji
pogojujejo temeljne spremembe v načinu dela. Napoveduje velik pomen učeče se združbe,
multikorporacijskih mrežnih modelov (angl. multicorporate network model), procesov na nivoju
celotnih modelov, kibernetične ekonomije (angl. the cyberspace economy) in ljudi v
kibernetičnem prostoru (angl. cyberspace people), govori o naraščajoči virtualnosti in
fleksibilnosti, o novem ekosistemu. Cikli uvajanja novih tehnologij bodo vedno krajši in bolj
eksplozivni. Tipično podjetje 21. stoletja bo popolnoma drugačno kot so podjetja iz 20. stoletja.
Govori o pomenu in vlogi senzorjev, ki jih lahko podjetja razvijejo s pomočjo interneta in s
katerimi lahko podjetja natančno zaznavajo odzive in reakcije kupcev (neke vrste živčni sistem).
Govori o vseh dimenzijah, ki jih je potrebno obvladovati za potrebe transformacije podjetja v
kibernetično podjetje. Ključnega pomena so znanje, obvladovanje procesov, mrežne
organizacije in nova vloga področja informatike v podjetjih. Govori tudi o pomembnih
svetovnih spremembah. Svet postaja brez meja, postaja globalna vas, ljudje so vedno bolj
izobraženi in osveščeni, razlike med bogatimi in revnimi ter med različnimi kulturami so vedno
bolj vidne. Vse postaja globalno, socialni problemi, ekološki, etični problemi, problemi varnosti,
globalni kriminal in terorizem. Pravi, da imamo dve poti: vedno lažje samouničenje ali pa
povečanje kakovosti življenja na globalnem nivoju. Tehnologija ni cilj, cilj mora biti povečanje
kakovosti življenja na globalnem nivoju (Martin, 1998 in 1999).
Nah, Rosemann in Watson (2004) priporočajo v povezavi z obvladovanjem vsebin e-poslovanja
(angl. e-business process management) opredelitev procesa e-poslovanja, oddelka za eposlovanje in nastavitev managerja tega področja. To bi morala biti nova naloga managerja
procesov (angl. CPO – chief process officer), ki mora postati manager e-procesov (Kim in
Ramkaran, 2004, str. 32–40). E-poslovanje med podjetji zahteva ustanovitev vmesnikov, ki
104
posredujejo pri elektronskem poslovanju med podjetji in se imenujejo elektronske tržnice (angl.
marketplaces), ki lahko podjetja povezujejo horizontalno ali vertikalno.
Diana Farrell (2003) navaja nekatera dejstva in pasti tako imenovane nove ekonomije (angl.
new economy), ki jih je odkrila študija McKinsey Global Institut-a. Nova ekonomija uči, da
bosta informacijska tehnologija in internet popolnoma spremenila svet. V mnogih panogah so v
zadnjem desetletju podvojili investicije v informacijsko tehnologijo, toda korelacija med
produktivnostjo in investicijami v IT je pri večini podjetji majhna. Ključ resnične nove
ekonomije ni le v vlaganju v informacijsko tehnologijo, temveč v nikoli zaključenem krogu
kompetenc, inovacij, produktivnosti in rasti. Kruta tekmovalnost spodbudi inovacije tako v
tehnološki kot v poslovni sferi. Šele inovacije, ki so kombinacija poslovnih in tehnoloških
elementov, izboljšajo produktivnost. V zadnjem desetletju se je, kljub visokemu investiranju v
informacijsko tehnologijo praktično v vseh sektorjih gospodarstva, produktivnost dvignila le v
šestih sektorjih: v maloprodaji, veleprodaji, finančnih trgih, proizvodnji mikroprocesorjev,
računalnikov in v telekomunikacijah.
Podobno ugotavlja Hovelja (2004). Po mnenju številnih ekonomistov je učinkovita uporaba
tehnologij ključni kazalec, ki določa hitrost gospodarske rasti. Veliko naložb v razvitih državah
je namreč usmerjenih v nakup tehnologij in pridobitev potrebnih znanj za njihovo uporabo. Če v
podjetjih teh tehnologij ne uporabljajo učinkovito, ustvarjajo manj dodane vrednosti, kot sprva
predvidevajo. Državam, ki načrtno ne pospešujejo učinkovite uporabe novih tehnologij, se kljub
vlaganjem BDP – bruto družbeni produkt zmanjšuje.
Če hočemo slediti razvoju na tem področju in če želimo pripeljati podjetja v informacijsko
dobo, moramo e-prenovo izvesti. V podjetja moramo na tem področju pripeljati več e-znanja.
Danes ga je občutno premalo. Ti kadri morajo imeti naslednja znanja oz. kompetence:
• e-znanje na visoki ravni,
• poznavanje stroke procesa, ki ga zastopajo (predvsem komercialnih vsebin in procesov),
• znanje načrtovanja poslovnih modelov in procesov,
• veščina managiranja projektov.
Cilj e-prenove poslovanja podjetij, ki ga morajo podjetja v naslednjih letih izpeljati, ni
vzpostavitev nekega zadovoljivega končnega stanja. E-prenova je proces, ki ne bo nikoli
končan. Pospešene aktivnosti na tem področju so potrebne predvsem z namenom dodatno
pospešiti proces, ki se že odvija in je za nadaljnji razvoj podjetij ključnega pomena. Logiko
pospešene e-prenove podjetij smo prikazali v Sliki 14.
Zakaj omenjamo ta problem in predlagamo pospešitev prenove v smislu e-poslovanja? Gre
namreč za to, da je teoretičnega in tudi že praktičnega znanja o e-prenovi na svetu ogromno.
Skoncentrirano je na univerzah, inštitutih in v podjetjih, ki razvijajo in proizvajajo informacijsko
in telekomunikacijsko tehnologijo in programska orodja. Tudi velika globalna podjetja in
določena hitra inovativna podjetja, ki uspejo slediti temu razvoju in ga dokaj ažurno
implementirati v svoje poslovanje, imajo tovrstnega znanja veliko. Prav tako je na razpolago
ustrezna tehnologija. Zaradi svoje narave je večji del tehnologije takoj, ko zapusti proizvodnje
in razvojne prostore, na voljo praktično takoj, vsem po celem svetu. Globalno znanje in
tehnologija torej nista problem.
Toda glede na možnosti je na splošno v podjetjih in gospodarstvu le malo tega
implementiranega v poslovno prakso. Le redkim uspe, da prebijejo začaran krog počasne
implementacije (ti so potem globalni vzor) in svoj razvoj na področju e-prenove poslovanja
pospešijo. Tehnologija in splošno znanje namreč nista dovolj. Podjetja morajo s pomočjo
tehnologije in splošnega znanja priti do konkretnih rešitev, ki pa so za vsako podjetje, skupino
105
podjetja ali panogo drugačne. Odvisne so tudi od okolja, kulture, trenutnega stanja v podjetjih in
še mnogo dejavnikov.
Slika 14: Logika in namen projekta e-prenove
E-prenova
podjetij pred
pospešitvijo
E-prenova v
času trajanja
pospešitve
Pričakovana hitrost razvoja:
e-prenove podjetja po
pospešitvi naj bi bila hitrejša
kot pred pospešitvijo
Vir: lastno delo.
Implementacija možnosti e-prenove torej močno zaostaja za že danimi možnostmi. To ni
problem posameznega podjetja, države ali nacionalne ekonomije, to je globalni problem. Na tem
področju se odvija boj med ZDA, Evropo in vzhodnimi razvitimi državami.
Primerjalna študija (Norman et al, 2003) spletne prodaje končnim potrošnikom med ZDA in
Evropsko Unijo je pokazala, da je spletna prodaja šele v začetni fazi. ZDA je bila prva, ki je
pričela s komercialno uporabo interneta na področju končne prodaje. Ključen dejavnik je v
sinergiji fizičnega in virtualnega sveta, ki se morata zliti v eno celoto. V ZDA je bilo leta 2001
prodajo preko spletnih prodajaln okoli 1 % vse končne prodaje v ZDA. Toda internet poseduje
vsako leto več gospodinjstev in trend naraščanja internetnih nakupov strmo narašča. Leta 2001
je imelo dostop do interneta (doma, v službi, šoli …) 59 % Američanov in le 34 % Evropejcev.
Američani močneje uporabljajo internet doma, Evropejci pa v službi. 25 % Američanov in 38
% Evropejcev ni nikoli nič kupilo preko interneta. V ZDA so cene izdelkov in trgovskega blaga
preko interneta v primerjavi z lokalnimi fizičnimi trgovci občutneje privlačnejše kot v EU.
Američani so veliko manj pozorni na poreklo blaga kot Evropejci in manj vpliva na njihove
nakupne odločitve. Evropejci pa si želijo kupovati predvsem blago iz EU.
Tista ekonomija, ki bo prednjačila v implementaciji e-prenove v svojih nacionalni ekonomiji, bo
imela priložnost, da postane ali ostane (ZDA) hegemonija naslednjega stoletja. Industrijsko
revolucijo je pred dvesto leti ugodno izkoristila Anglija in s tem pridobila drugi stoletni mandat
prvaka v globalnem razvoju (Knusten, 2001). Ali bo ZDA uspelo izkoristiti e-prenovo za
naslednji stoletni mandat ali ga ji bo odvzel kdo drug?
Evropska Unija si je zastavila ambiciozne načrte (Lizbonska strategija), ki se že kažejo kot
nerealni. Evropi ne uspeva dovolj hitro implementirati e-prenove. Univerza, inštituti in
gospodarstvo so premalo povezani, premalo sodelujejo pri implementaciji. Imamo takšen
sistem, ki tega ne vzpodbuja. Če želimo to spremeniti, bo potrebno poseči po korenitih
sistemskih spremembah, za kar pa EU očitno nima dovolj moči.
Pospešena e-prenova je torej pomembna tako za regijo, državo kot za posamezno podjetje.
Skoraj ne glede na starost in velikost mednarodnega trgovskega podjetja velja, da se mora
106
trgovsko podjetje čim hitreje lotiti pospešene e-prenove, kajti to je pogoj za konkurenčnost
njegovega poslovanja.
4.2.1.4.3 Primeri in kazalniki povečevanja produktivnosti oz. zmanjševanja stroškov
zaradi uvajanja nove tehnologije v trgovsko podjetje
Ponudniki informacijske in telekomunikacijske tehnologije pogosto navajajo konkretne številke
prihrankov ob uvedbah njihovih produktov, toda te je potrebno upoštevati s precejšnjo
previdnostjo. Produkt teh podjetij omogoči podjetju, ki tako rešitev kupi, prihranek šele ob
ustrezni spremembi organizacije dela v podjetju. Kombinacija novih tehnoloških produktov in
prilagoditve organizacije dela pa lahko resnično rezultira v boljšem poslovnem rezultatu.
Čeprav pri uvajanju nove tehnologije lahko naredimo tudi napake in se uvedba ne izkaže v
povečani produktivnosti ali zmanjšanem strošku, pa je primerov in kazalnikov, ki potrjujejo
smotrnost uvajanja nove tehnologije v mednarodno trgovsko podjetje precej.
Na področju novih tehnologij sta značilna dva pojava. Proizvodi se v času hitro cenijo. Na drugi
strani pa se hitro pojavljajo novi proizvodi, ki so boljši in zmogljivejši od nekoliko starejših
proizvodov iste družine proizvodov. Izračun napredka funkcionalnosti in produktivnosti v
primerjavi s ceno je precej kompleksen in ga je najbolje ponazoriti s sliko. Lep primer takega
proizvoda je npr. iPod, ki je prikazan na Sliki 15.
Slika 15: Razvoj in cene iPod-a v letih od 2001 do 2005
Vir: D'Aveni, Mapping your Competitive Position, 2007, str. 115.
Brynjolfsson in McAfee (2008, str. 99–107) sta primerjala uspešnost poslovanja ameriških
(ZDA) podjetij v obdobju od leta 1965 do 2005. Razdelila sta jih v dve skupini, v skupino
podjetij z nadpovprečnim in v skupino podjetij v s podpovprečnim investiranjem v IT
tehnologijo. Do leta 1990 so podjetja, ki so nadpovprečno vlagala v IT tehnologije, zrasla
približno enkrat več, kot podjetja, ki so v IT tehnologijo vlagala manj. Rast dobička so imela vsa
107
primerjana podjetja približno enako visok. V letih do 2005 pa se je med omenjenima dvema
skupinama podjetij prišlo do bistvene razlike. Razlika v velikosti podjetij med skupinama se je
povečala kar za faktor štiri, dobička pa so imela podjetja z nadpovprečnim vlaganjem v IT
poprečno dvakrat več.
Učinek uvajanja sodobnih tehnologij si lahko ponazorimo na vsem razumljivem primeru
blagajne v prodajalni. V prodajalnah so pred uvedbo elektronskih blagajn blagajničarke pisale
račune ročno. Z uvedbo elektronskih blagajn se je produktivnost blagajničark podvojila.
Blagajničarke so cene v blagajno vtipkavale in blagajna je avtomatično izračunala vsoto ter
izpisala račun. Računalniško podprta blagajna, ki se je pojavila za elektronsko blagajno, je
pripravila tudi osnovo za dnevno računovodsko knjiženje in ažurirala vrednost zalog v
prodajalni. Z uvedbo črtne kode in čitalcev črtne kode se je zajemanje kupljenih artiklov na
blagajni ponovno občutno povečalo, in sicer za faktor 3 do 5. Prihajajoča tehnologija RFID
(angl. radio frequency identificatin) bo omogočila avtomatičen zajem podatkov o kupljenih
produktih skoraj v trenutku in zopet bistveno pocenila blagajniško poslovanje.
Mednarodno trgovsko podjetje pogosto prodaja artikle v več sto oz. tisoč prodajalnah na več
mednarodnih trgih. Pomembno je, da čim bolj natančno ve, kateri proizvodi se dobro prodajajo
in kje. S pomočjo računalniško podprtih poenotenih centralnih šifrantov izdelkov (angl. MDM –
master data management), sodobne komunikacijske tehnologije in sodobnih analitskih sistemov
je možno omenjene podatke zagotoviti praktično takoj po izvedbi prodajnih transakcij in hitro
reagirati na želje kupcev. Zadolženim za nabavo je tovrstna informacija dobrodošla za naročanje
in dopolnjevanje zalog blaga. IKEA in še nekatera trgovska podjetja so šla korak dlje. Tako
imenovane POS (angl. point of sale) podatke dnevno pošiljajo svojim dobaviteljem.
Dobaviteljem, s katerimi imajo sklenjene tovrstne sporazume, blaga nič več ne naročajo, ker
dobavitelji na podlagi POS podatkov sami vedo, kaj naj dobavijo in v katere prodajalne. Eno
najhitrejših rešitev na področju novih vzorcev tekstila smo zasledili pri mednarodnem
trgovskem podjetju Zara, ki uspe nov model oblačila od zaznave s trga do police pripraviti v
pičlih 14 dnevih.
Elektronsko naročanje med podjetji v distribucijski verigi sicer zahteva poenotenje pogovornega
jezika (poenotene šifre izdelkov …), toda zmanjša porabljeni čas za izdelavo naročil, zmanjša
potrebo po ročnem delu, zmanjša število napak in omogoči precej natančno informacijo o
statusu naročil vsem zainteresiranim v verigi.
4.1.2 Vpliv mednarodnega mikro okolja na internacionalizacijo in
V mikro okolje spadajo kupci, distributerji, agenti, franšiziji, dobavitelji, konkurenti, potencialni
zaposleni, mediji in vplivne skupine. Za trgovsko podjetje so ključni kupci, dobavitelji in
konkurenti (Mühlbacher et al, 2006, str. 53). V mikro okolje spadajo tudi vsebine. kot so cene in
stroški ter ponudba in povpraševanje (Campbell in Craig, 2005, str. 345–402). Po Porterju je v
okviru analize panoge potrebno analizirati 1) tekmovalnost med obstoječimi podjetji, 2)
možnost pojava novih substitutov, 3) pogajalsko moč kupcev, 4) pogajalsko moč dobaviteljev in
5) vstopne ovire v panogo (potencialna konkurenca), (http://www.daimonion.si/michael-porterin-analiza-petih-silnic.php).
V nadaljevanju se bomo osredotočili samo na proučitev vplivov konkurentov, kupcev in
dobaviteljev na trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije. S temi tremi skupinami
zadostimo tudi Porterjevi analizi. Porterjevi silnici »tekmovalnost med obstoječimi podjetji« in
»vstopne ovire v panogo« bomo obravnavali v okviru proučitve vpliva s strani konkurentov,
108
»možnost pojava novih substitutov« in »pogajalsko moč dobaviteljev« bomo obravnavali v
okviru proučitve vpliva s strani dobaviteljev, »pogajalsko moč kupcev« pa bomo analizirali v
okviru vplivov s strani kupcev.
4.1.2.1 Vpliv konkurentov na internacionalizacijo in globalizacijo trgovskega
podjetja
4.1.2.1.1 Opredelitev vpliva konkurentov na internacionalizacijo in globalizacijo
trgovskega podjetja
Globalizacija na prvo mesto v primerjavi medsebojne konkurenčnosti postavlja države (makro
konkurenčnost), ki se primerjajo po družbenem bruto produktu (na prebivalca). Odnos med
državo in podjetji je vzajemen. Visoko konkurenčne države omogočajo boljše pogoje za razvoj
podjetij. Po drugi strani pa seštevek visoko konkurenčnih podjetij vpliva na konkurenčnost
države. Seveda velja tudi obratno. Nizko konkurenčne države praviloma vsebujejo nizko
konkurenčna podjetja (Ball et al, 2004, str. 414–455; Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str.
130–135; Shapiro, 2002, str. 14–15; Streeten, 2001, str. 143–148).
Konkurenca je bistveni del sodobnega tržnega sistema, trg in cene pa so med pomembnejšimi
vprašanji in instrumenti. Konkurenca uravnava vstop na trg in izstop z njega, ponudbo in
povpraševanje, količino in kakovost. Močno posega na področje inovacij, poslovnih tajnosti in
varstva okolja. Vse bolj se poudarja socialna funkcija konkurence, varstvo splošnih koristi in
koristi potrošnikov, z upoštevanjem načel vestnosti in poštenja, poslovne morale in prepovedi
zlorabe pravic. Konkurenčno pravo posega tudi na področje združevanja gospodarskih
subjektov, prepovedi oblikovanja kartelov (izjema so dovoljeni karteli) in monopolov
(http://www.vzajemci. com/knjige.php?knjiga=19).
V povezavi z analizo konkurence panoge Porter omenja dve silnici, ki jih je potrebno v ta
namen proučiti: tekmovalnost med obstoječimi podjetji (obstoječa konkurenca) in vstopne ovire
(potencialna konkurenca). Elementi, ki določajo stopnjo tekmovalnosti med obstoječimi
konkurenti so število podjetij oz. konkurentov v panogi, stopnja rasti panoge, obseg fiksnih
stroškov podjetij v panogi, stroški zalog in trajnost blaga, stroški menjave proizvodov oz. blaga,
stopnja diferenciacije in raznolikost med konkurenti (npr. blagovne znamke), velikost tržnih
deležev, izstopne ovire, nasičenost panoge ter potencialne omejitve zmogljivosti oz. obsega
dejavnosti. Konkurenti v panogi medsebojno tekmujejo s ceno, kakovostjo, celotnostjo storitve,
s pomočjo kupcem in poprodajnimi storitvami, dajanjem garancij, trženjem in prodajo,
distribucijsko mrežo in inovacijami na ravni proizvoda ali poslovnega modela
(http://www.daimonion.si/michael-porter-in-analiza-petih-silnic.php).
Število konkurentov v določeni panogi določajo tudi vstopne ovire. Viri vstopnih ovir so
predvsem naslednji: ovire, ki jih postavi država (zakonodaja), ovire na področju intelektualne
lastnine, sredstva, potrebna za vstop v panogo, uspešno poslovanje, potrebna ekonomija obsega,
diferenciacija proizvodov in moč obstoječih blagovnih znamk, zahteve po začetnem kapitalu in
dostop do prodajnih poti (http://www.daimonion .si/michael-porter-in-analiza-petih-silnic.php).
Skratka, vsako podjetje se skozi vse svoje delovanje trudi, da bi bilo na trgu, kjer je prisotno,
konkurenčno. Trgovska podjetja so spoznala, da je glavni dejavnik trajne konkurenčne prednosti
ponudba kakovostnih izdelkov in različnih storitev v privlačnem okolju lastnih prodajaln
(Potočnik, 2001, str. 5). Konkurenčni boj med trgovci je v zadnjih desetletjih povzročil v
strukturi trgovin in trgovskih podjetij velike spremembe. Temeljil je na povezovanju in
109
koncentraciji. Iz malih družinskih trgovskih podjetij so nastale velike trgovske korporacije. Na
razvoj in povečevanje trgovskih podjetij in prodajaln so vplivali ekonomija velikega obsega in
potreba po večji nabavni moči. Formati prodajaln so se povečevali iz par deset kvadratnih
metrov na več desettisoč kvadratnih metrov. Klasične prodajalne so zamenjali megamarketi,
hipermarketi in diskontne prodajalne. Trgovska podjetja so poleg izdelkov pričela ponujati tudi
vse več storitev (Potočnik, 2001, str. 36–38).
Zahtevana stopnja konkurenčnosti je odvisna tudi od stopnje konkurenčnosti okolja. Različni
trgi, različne panoge so lahko v različnih stopnjah konkurenčnosti. Stopnja konkurenčnosti je
odvisna od strukture trga. Na določenem trgu je npr. veliko, na drugem malo proizvajalcev,
distributerjev, kupcev. Stopnja koncentracije je različna. Na določenih trgih vlada prosta
konkurenca, na drugih pa monopoli in oligopoli. Ponekod monopolne pozicije povzroča država
z administrativnim oblikovanjem cen, s podeljevanjem koncesij in drugimi državnimi
intervencijami (Campbell in Craig, 2005, str. 403–415). V zadnjem obdobju si med seboj vedno
močneje konkurirajo celotne oskrbne verige in ne samo podjetja (Kavčič, 2006, str. 65–77).
Mednarodno trgovsko podjetje mora poznati stopnje konkurenčnosti na posameznem
obstoječem ali potencialnem trgu.
Sposobnost izvajanja procesa internacionalizacije je bila in je še vedno ena od ključnih
konkurenčnih prednosti trgovskega podjetja. Potočnik meni, da sta dve glavni razvojni poti,
na kateri se bodo osredotočala trgovska podjetja v prihodnje: elektronsko poslovanje in
internacionalizacija, pri čemer sta ti dve usmeritvi medsebojno močno povezani in se bosta
izvajali istočasno. Osnova za internacionalizacijo trgovskih podjetij so dejavniki potiska in
vleke. Dejavniki potiska so predvsem povečan pritisk konkurentov na domačem trgu, zasičenost
domačega trga in skromne možnosti za nadaljnji razvoj, med dejavniki vleke pa ocena, da je na
sosednjih oz. ciljnih trgih stopnja konkurenčne borbe na nižjem nivoju od stopnje na domačem
trgu (Potočnik, 2001, str. 351–370). Avtorja Strategije sinjega oceana svetujeta, da je bolje, da
se podjetje loti novega prodajnega programa, na katerem še ni konkurence, ponudi nove storitve
ali pa se poda na nov nenasičen trg, kot da se pretirano dokazuje na s konkurenco zasičenem
trgu (Chan in Mauborgne, 2005).
Če želimo konkurente poznati in obvladovati, jih moramo prepoznati, analizirati in
proučevati. V osnovi ima analiza konkurence tri glavne cilje: 1) opredeliti sedanje in bodoče
konkurente, 2) ugotoviti potencialna gibanja pri konkurentih in 3) pomagati podjetju razviti
učinkovito konkurenčno strategijo (Lesjak, 2002, str. 21). Pri obravnavi dejanske in potencialne
konkurence je potrebno upoštevati načela: konkurenco je potrebno „obravnavati širše” –
konkurenca je odvisna od stopnje definiranosti porabnikove potrebe, kunkurenco usmerja in
definira obnašanje potrošnikov in na konkurenco vplivajo posredniki na tržnih poteh (Steckel,
1998, str. 120). Z dobrim poznavanjem konkurence v panogi podjetja smo sposobni odgovoriti
na vprašanja: kaj je gonilna sila konkurence, kaj trenutno naša konkurenca počne, katera je šibka
točka naše konkurence, kakšne so stretegije in cilji poslovanja konkurence ter kateri so
najmočnejši in najšibkejši konkurenti v panogi (Aaker, 2001, str. 56).
K analizi konkurentov moramo pristopiti sistematično. Na vseh razvitejših trgih je možno
pridobiti/kupiti osnovne podatke o poslovanju podjetij. Iz njih moramo izbrati naše konkurente.
Analizirati jih moramo na vseh trgih, kjer smo prisotni, jih spremljati v času in slediti trende
njihovega razvoja, prodaje, doseganja rezultata (dobička ali izgube). Spremljati moramo tako
kvantitativne kot kvalitativne podatke in informacije (Mühlbacher et al, 2006, str. 236–245). Za
vsakega konkurenta si moramo organizirati mapo (po možnosti v elektronski obliki) in vanjo
shraniti vse pomembnejše podatke. Pri vsakem pomembnejšem konkurentu moramo poznati
njegove prednosti in slabosti. Pozorni moramo biti tudi do tistih konkurentov, ki so precej
110
manjši od »našega« podjetja, vendar hitro rastejo. Iz podatkov o konkurentih moramo izluščiti
tiste, ki so primerljivi podatkom poslovanja »naše« trgovske korporacije in se z njimi primerjati.
Pomembno je, kakšen tržni delež konkurenti zasedajo na posameznem trgu, kako hitro rastejo,
kako so med kupci prepoznavni in kako so kupci z njimi zadovoljni. Koristno je, če poznamo
njihove notranje razmere (strateške usmeritve, sposobnost razvoja, prednosti ali težave pri
izvajanju operativnega poslovanja, zadovoljstvo zaposlenih v njihovih podjetjih in podobno).
Čim hitreje moramo izvedeti in analizirati pomembnejše dogodke na strani konkurentov
(pomembne strateške preusmeritve, nakupe, prodaje ter združevanja konkurenčnih podjetij,
vstope na nove trge, zamenjave vodstev konkurenčnih podjetij …). Med bistvenimi
razlikovalnimi dejavniki, ki jih je koristno pri konkurentih dobro poznati in so bili v preteklosti
zapostavljeni, je poznavanje človeškega faktorja, kot so npr. vodstvo, strast, znanje in
mesebojni odnosi znotraj konkurenčnih podjetij (Davenport, 2007, str. 40).
V državah, kjer je statistična obdelava proizvodnje, uvoza in izvoza ter trgovanja s posameznimi
skupinami izdelkov razvita, ni večjih težav z identifikacijo konkurentov. To so vsi, ki našim
kupcem oz. našim ciljnim skupinam kupcev prodajajo istovrstno blago, kot ga prodajmo mi.
Konkurenti so lahko trgovska podjetja, ki so nam zelo podobna, lahko so dobavitelji ali določeni
naši kupci (posebno, če se ukvarjamo tako z veleprodajno kot maloprodajno dejavnostjo), lahko
so obrtniška in druga storitvena podjetja, ki poleg storitev ponujajo tudi blago. Kot konkurenti
se vedno močneje pojavljajo globalni konkurenti, ki delujejo preko spletne ponudbe na internetu
(Amazon.com, eBay …). Na manj trgih je močna konkurenca prisotna s strani sivega trga, trga,
ki se izogne plačilu carine in drugih dajatev in ki ga lažje obvladujejo mala lokalna podjetja kot
velika mednarodna trgovska podjetja.
V procesu internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja je potrebno nadzorovati
konkurenčnost na najnižjem možnem oz. smiselnem nivoju, na nivoju posameznega prodajnega
programa, posameznega trga, posamezne ciljne skupine kupcev, posamezne prodajne enote (npr.
prodajalne) in skrbeti za zadovoljiv nivo konkurenčnosti na tem nivoju. Le dobro obvladovanje
konkurenčnosti na dovolj nizkem nivoju bo v seštevku na nivoju celotne korporacije
zagotavljalo konkurenčnost celotne trgovske korporacije.
Pozorni moramo biti na velika tuja mednarodna trgovska podjetja, ki lahko potencialno vstopijo
na trge, kjer smo prisotni. Če na take vstope nismo pripravljeni, je to lahko za nas usodno. Novi
konkurent nas lahko močno prizadene. Lahko smo potencialna prevzemna tarča novega prišleka.
Zato je potencialne nove konkurente potrebno pravočasno analizirati. Potrebno je poznati
njihovo zgodovino, sedanje stanje ter njihove strateške cilje in operativne načrte. Večja
mednarodna trgovska podjetja je koristno poznati tudi zaradi morebitnih novih razvojnih
dosežkov in se od njih učiti (angl. benchmarking). Če je naše podjetje že doseglo mednarodno
raven, je koristno, če sistematično spremljamo vsa največja trgovska podjetja v naši panogi na
svetu, predvsem pa v naši regiji in panogi, v kateri je »naše« trgovsko podjetje.
Če se pripravljamo na vstop na nov trg, moramo poleg ostalih vsebin na njem analizirati tudi
nove konkurente. Od rezultata analize je pogosto odvisen način vstopa na ta trg. Ena od
najhitrejših poti za pridobitev tržnega deleža na novem trgu je prevzem domicilnega konkurenta.
Če na novem trgu ni primernih podjetij za prevzem, se moramo odločiti za drug način vstopa,
npr. gradnjo lastne prodajne mreže. Lahko ugotovimo, da vstop na nov potencialni trg ni
smiseln, ker je konkurenca na njem premočna. Če to ugotovimo šele, ko smo v nov trg
investirali veliko sredstev, je to lahko za nas usodno. Na nov trg je vedno potrebno vstopiti
previdno, po fazah zahtevnosti (Nicholas, 1997, str. 136–138).
111
Zaradi velike konkurenčne borbe prihaja tudi med konkurenti do sodelovanja. Npr. lokalna
podjetja so si na trgu konkurenti, toda medsebojno se dogovorijo za določene skupne nastope in
se s tem borijo proti konkurenci iz tujine. Pojav označujemo z izrazom »coopetition«, ki je
kombinacija pojmov konkurenca (angl. competition) in sodelovanje (angl. cooperation), (Luo,
2004, str. 1–210). Konkurenti lahko sodelujejo pri skupni nabavi, pri dogovarjanju o prodajnih
cenah, pri notranjih ali medsebojnih organizacijskih in informacijskih rešitvah, pri obvladovanju
določenih strokovno zahtevnih področij in skupnega razvoja. Primer sodelovanja tako med več
velikimi dobavitelji in več velikimi trgovskimi korporacijami, torej tudi medsebojnimi
konkurenti na obeh koncih distribucijske verige, je že omenjeno združenje ECR
(www.ecrnet.org). Primer tovrstnega povezovanja v nabavi med skoraj dvajsetimi trgovskimi
podjetji na področju gradbenega materiala v Sloveniji je skupina Topdom
(http://www.topdom.si).
Konkurenti na »naše« trgovsko podjetje vplivajo pozitivno in negativno. Premočni nas lahko v
konkurenčni borbi uničijo, lahko nas oslabijo ali relativno poceni kupijo. Pozitiven vpliv
konkurentov pa je predvsem v stalni prisili ostati konkurenčen. Konkurenca je gonilo razvoja.
Praviloma se trgovska podjetja selijo iz bolj zasičenih na manj konkurenčna področja, v
nekoliko bolj zaostale države npr. iz ZDA v ostale države Amerike, iz razvitih evropskih držav
v manj razvite (v nove pristopnice v EU, države Balkana …), v zadnjem času pa na Kitajsko, v
Indijo in druge velike razvijajoče se države (Nicholas, 1997, str. 14–15; Sternquist, 1998, str.
347–379).
Vsako trgovsko podjetje si izbere svoj pristop v konkurenčni borbi proti ostalim. Wal-Mart je
pričel postavljati svoje trgovske centre najprej v manjših mestih in ostal skoraj neopažen, dokler
ni dosegel precejšnje velikosti (Slater, 2003). Home Depot je postavljal svoje trgovske centre v
največja mesta in direktno nasproti svojih konkurentov (Roush, 1999). Merkur je na Hrvaškem
bolj uspešen v manjših mestih kot v Zagrebu, kajti v Zagrebu je konkurenca močna, v mnogih
manjših hrvaških mestih pa je še ni veliko.
Trgovsko podjetje mora že v svojih začetnih korakih internacionalizacije vzpostaviti primeren
sistem analiziranja svojih konkurentov in jih sistematično spremljati na domačem in na
potencialnih tujih trgih. Smiselno je konkurente klasificirati v skupine, npr. konkurenti na daljši
rok, novi konkurenti, konkurenti samo z manjšim delom prodajnega programa, nepomembni
konkurenti, možne prevzemne tarče … Vzpostaviti mora kriterije za primerjavo konkurenčnosti
podjetja z ostalimi na vseh trgih in tudi s pomembnejšimi konkurenti v širši regiji. Na osnovi
izsledkov analiz se mora odločiti za svoje pozicioniranje in oblikovati strateške cilje ter izvajati
projekte za izboljševanje konkurenčnosti.
4.1.2.1.2 Določeni podatki iz trgovine v Sloveniji z vidika konkurenčnosti na trgu
Čeprav mora vsako trgovsko podjetje analizirati svoje specifične konkurente na vseh svojih
ciljnih trgih, kot primer navajamo nekaj podatkov, ki osvetljujejo konkurenčni položaj trgovine
v Sloveniji v zadnjem obdobju.
V letu 2006 je trgovina v Sloveniji prodala za 24 mrd € blaga, od tega trgovina na debelo 51 %
in trgovina na drobno 49 % (glej Tabelo 5). Iz Tabele 5 je razvidna struktura prodaje. Iz
strukturnih deležev med panogami in med posameznimi leti je možno sklepati stopnjo
konkurenčnosti, ki vlada v posamezni panogi. Npr. v primerjavi z letom 2005 je v letu 2006 v
Sloveniji najbolj porasla maloprodaja tekstila (indeks 126), najmanj pa prodaja motornih vozil,
112
ki je bila v letu 2006 manjša kot v letu 2005 (indeks 95). To npr. pomeni, da je v letu 2006
vladal med prodajalci motornih vozil močan konkurenčen boj.
Tabela 5: Prodaja trgovine v Sloveniji v letih 2005 in 2006
Vrednost prodaje v mio €
PRODAJA NA DEBELO
Št. Skupina
2005
2006
L 06/05
1
Živila
1.832
1.875
102
2
Tekstil
213
268
126
3
Kovinski in gradbeni izdelki
2.180
2.514
115
4
Elektro izdelki
917
1.045
114
5
Goriva
1.270
1.393
110
6
Motorna vozila
1.824
1.737
95
7
Zdravila, medicinski pripom.
1.012
1.095
108
8
Kozmetika
276
313
113
9
Oprema in stroji
461
642
139
10 Les, kovine in rude
454
488
107
11 Ostalo
1.350
1.171
87
Skupaj prodaja na debelo
11.789
12.541
106
PRODAJA NA DEBELO
1
Hrana, pijače in tobak
2.757
3.077
112
2
Tekstil
769
794
103
3
DIY / gradbeni izdelki
1.260
1.461
116
4
Elektro izdelki
459
573
125
5
Motorna goriva, energenti
2.130
2.290
108
6
Vozila, oprema
1.368
1.661
121
7
Šport
127
158
124
8
Pohištvo
407
503
124
9
Zdravila in medicinski prip.
528
532
101
10 Kozmetika
311
379
122
11 Ostalo
457
501
110
Skupaj prodaja na debelo
10.573
11.929
113
Skupaj trgovina v Sloveniji
22.362
24.470
109
Delež prodaje blagovne skupine
% 2005
15,5
1,8
18,5
7,8
10,8
15,5
8,6
2,3
3,9
3,9
11,5
100,0
% 2006
15,0
2.1
20,0
8,3
11,1
13,9
8,7
2,5
5,1
3,9
9,3
100,0
L 06/05
96
118
108
107
103
90
102
107
131
101
82
100
26,1
7,3
11,9
4,3
20,1
12,9
1,2
3,8
5,0
2,9
4,3
100,0
25,8
6,7
12,2
4,8
19,2
13,9
1,3
4,2
4,5
3,2
4,2
100,0
99
92
103
111
95
108
110
110
89
108
97
100
Vir: Pregled prodaje na drobno in na debelo (2008), najdeno na http://www.tzslo.si/pic/pdf/trgovina-stevilke/BLS_2006_MP_VP.pdf.
Ministrstvo za gospodarstvo je v letu 2004 izdelalo študijo trgovinske dejavnosti pred in po
vstopu v Evropsko unijo (Rogelj, 2004). Skupna rast dejavnosti trgovine je v Sloveniji v
obdobju od 1996 do 2003 dosegla 82,2 % rast. Družbeni bruto produkt je v tem obdobju zrasel
za 92,6 %, kar pomeni, da je trgovina zaostajala približna za 12 %. Trgovina je v Sloveniji v tem
obdobju ustvarila tretjino prihodkov vseh gospodarskih subjektov. Po dodani vrednosti je bila
trgovska dejavnost z 10.3 % na tretjem mestu, za predelovalno industrijo in prometom z
nepremičninami. Po letu 1991 je bilo v Sloveniji ustanovljenih veliko podjetij, med njimi največ
trgovskih. Toda v proučevanem obdobju je število že začelo upadati. Od 14.821 trgovskih
podjetij v letu 1996 je v letu 2003 število trgovskih podjetij upadlo na 12.400 podjetij. S tem se
je delež trgovskih podjetij med vsemi slovenskimi podjetji zmanjšal z 41,6 % na 32,6 %. Toda
število zaposlenih v slovenski trgovini se je v istem obdobju povečalo z 78.613 na okoli 80.000
v letu 2003. Število podjetniških (predvsem trgovskih) kartic se je v obravnavanem obdobju s
Sloveniji povečalo iz 125.000 na 354.000 kartic, vrednost plačil z njimi pa se je v omenjenem
obdobju povečala za skoraj 5,5 krat. V tem obdobju so poleg novoustanovljenih trgovskih
podjetij na slovenski trg vstopile tudi tuje trgovske verige Spar, Leclerk in druge. Ključni trgi,
kjer naj bi slovenska trgovska podjetja najlaže dosegala konkurenčne prednosti, so trgi
jugovzhodne Evrope oz. predvsem bivše Jugoslavije (Rogelj, 2004, str. 4–21).
V letih od 1991 do 1993 je bilo v Sloveniji ustanovljeno veliko število malih trgovskih podjetij.
Navedeni podatki jasno kažejo na proces koncentracije, ki ga je slovenska trgovina doživela v
naslednjem obdobju. Stopnjo konkurenčnosti na našem trgu je povečal tudi prihod tujih
trgovcev. Obstali so samo najboljši, ki pa so uspešno rasli in prodirali na sosednje trge, kjer so
113
se kot najboljša izbira za slovenska trgovska podjetja pokazali trgi bivše Jugoslavije. Isti trend
se nadaljuje tudi v zadnjih letih in vse kaže, da se bo nadaljeval tudi v prihodnje, vsaj še pet do
deset let.
Uspešnost največjih slovenskih trgovskih podjetij v konkurenčni borbi v evropskem prostoru se
kaže tudi seznamu 500 največjih družb v srednji in vzhodni Evropi. Mercator sicer zaseda med
500 največjimi družbami v srednji in vzhodni Evropi 40. mesto, je pa druga največja trgovina
(če ne upoštevamo trgovskih podjetij z naftnimi derivati). Prva je Metro Group Poljska, ki je
hčerinsko podjetje nemškega podjetja Metro. To pomeni, da je Mercator največja trgovina v
srednji in vzhodni Evropi, ki ima v tem prostoru tudi svoj sedež. Mercatorju primerljivo se v ta
seznam uvrščajo visoko tudi ostala večja slovenska trgovska podjetja (Top 500 srednje Evrope,
Finance, 11. 9. 2008, str. 30).
4.1.2.2 Vpliv dobaviteljev na internacionalizacijo in globalizacijo trgovskega
podjetja
Dobavitelji trgovskemu podjetju zagotavljajo asortiment blaga, s katerim trgovsko podjetje
trguje. To pomeni, da je na eni strani trgovsko podjetje od dobaviteljev odvisno, po drugi strani
pa je trgovsko podjetje kupec od dobavitelja in kot kupec ima določene prednosti (npr. kupec je
kralj). Od upravljanja te navidez kontroverzne situacije je uspeh trgovskega podjetja močno
odvisen. Trgovsko podjetje, ki obvladuje mednarodni nabavni trg, ima večje možnosti za
doseganje boljših nabavnih pogojev. Kupuje direktno pri proizvajalcih in ne pri posrednikih,
proti velikim proizvajalcem se povezuje v nabavne verige z drugimi trgovci, bolje pozna
novosti, ki pridejo na trg.
V povezavi z analizo dobaviteljev Porter omenja dve pomembni silnici, ki sta pomembni z
vidika trgovskih podjetij: pogajalska moč dobaviteljev in substituti. Dobavitelji trgovskemu
podjetju so lahko proizvajalci ali druga (npr. veleprodajna) trgovska podjetja. Za trgovsko
podjetje imajo veliko pogajalsko moč, če 1) obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje
distribucijske kanale ali kako drugače obide trgovsko podjetje (vertikalna integracija naprej), 2)
če so dobavitelji skoncentrirani, torej če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev,
medtem ko je v trgovski panogi veliko število trgovskih podjetij, 3) če obstajajo veliki stroški v
povezavi z menjavo dobavitelja, 4) če ne obstajajo substituti, ki bi lahko nadomestili
dobaviteljev proizvod, 5) če ima trgovska panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja. Ko
govorimo o dobaviteljih, ne smemo pozabiti, da ne govorimo samo o nabavi trgovskega blaga,
ampak tudi dobavi materialov, znanja, delovne sile in kapitala (http://www.daimonion.
si/michael-porter-in-analiza-petih-silnic.php).
V Porterjevem modelu se substituti nanašajo na proizvode oziroma storitve, ki rešujejo enak
problem, sicer pa so različni od tistih, ki se nahajajo v panogi, ki jo proučujemo. Nevarnost se
pojavi, ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini,
večja je elastičnost povpraševanja, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir. Bolj kot je
določen proizvod smatran za substitut, večja je verjetnost, da bo prišlo do spremembe v ceni in
tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko rečemo, da
substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne cene proizvodov v
preučevani panogi. Pri ocenjevanju substitutov se torej osredotočamo na stroške zamenjave
dobavitelja oziroma proizvajalca, nagnjenost kupcev k določenemu izdelku oziroma specifični
rešitvi in ceni substitutnih rešitev (http://www.daimonion.si/michael-porter-in-analiza-petihsilnic.php).
114
Izbor ciljnih dobaviteljev in upravljanje odnosov z dobavitelji je torej ena najpomembnejših
komponent uspešnosti trgovskega podjetja (Wrigley in Lowe, 1996, str. 90–115). Znan je rek,
da trgovsko podjetje več zasluži z nabavo kot s prodajo. Če je dobaviteljev za določeno blago
veliko, potem trgovsko podjetje konkurenčen položaj maksimalno izkoristi. Dobavitelji, ki tega
pritiska ne vzdržijo, propadejo.
Odnos med dobavitelji in trgovskimi podjetji je veliko bolj kompleksen, kot na videz zgleda.
Tako dobavitelj kot trgovsko podjetje poskušata imeti od skupnega zaslužka, ki ga je pripravljen
priznati kupec oz. trg, kar največ. To razmerje je odvisno od več dejavnikov. Odvisno je od
velikosti enega in drugega partnerja. Če je dobavitelj velik globalni proizvajalec, trgovsko
podjetje pa relativno majhno, čeprav morda že mednarodno trgovsko podjetje, ima trgovsko
podjetje manj pogajalske moči. V obratni situaciji jo ima več (Gosman in Kelly, 2001, 1–17).
Dobavitelj pridobi na ceni svojih izdelkov z močnimi in uveljavljenimi blagovnimi znamkami.
Toda tudi trgovska podjetja so se odločila razvijati svoje blagovne znamke.
Dodatni inštrumenti, ki gradijo odnos med dobaviteljem in trgovskim podjetjem, so dajanje
ekskluzive trgovskemu podjetju za prodajo njihovega blaga na določenem trgu, najrazličnejše
skupne prodajne akcije, kjer oba partnerja znižata svoje zaslužke, financiranje promocije od
dobavitelja v promocijskih akcijah trgovskega podjetja, servisne usluge, poprodajne storitve in
podobno. Za mednarodno trgovsko podjetje je pomembno, da pridobi ekskluzivno pravico za
prodajo izdelkov določenega proizvajalca na čim več trgih, ki jih pokriva.
Pomemben element, ki ga mora običajno obvladovati nabavna funkcija (delno tudi prodajna,
vsaj z vidika popustov), je oblikovanje (kalkulativnih) prodajnih cen. Nabava ima podatke o
kupnih cenah, stroških nabave, logistike in drugih stroških v podjetju ter planiranih maržah ali
razlikah v ceni. V mednarodnem okolju mora nabavna funkcija znati usklajevati cene tako na
področju posameznega podjetja v korporaciji kot na nivoju celotne korporacije. Sisteme
oblikovanja cen mora obvladovati globalno (angl. global pricing). Z dobavitelji mora znati
sklepati mednarodne pogodbe (angl. global pricing contracts) in konsolidirati mednarodno
nabavo (Gupta in Westney, 2003, str. 87–106; Rojšek in Starman, 1994, str. 1–11).
V razvitih ekonomijah so se dobavitelji pričeli povezovati in s tem nastopati proti trgovskim
podjetjem. Prav tako so se začela povezovati trgovska podjetja in zaradi skupnega nastopa proti
proizvajalcem ustanavljati tako imenovane nabavne centrale ali nabavna združenja. Zaradi
tovrstnih aktivnosti v zgodovini trgovine ciklično pridobivajo na moči enkrat proizvajalci in
drugič kupci (Gosman in Kelly, 2001, 1–17).
Pogajanja za pogoje v mednarodni trgovini se odvijajo tudi na globalnem nivoju.
Organizacija WTO (angl. World trade organization) je bila s tem namenom ustanovljena.
Čeprav naj bi izenačila pogoje mednarodne trgovine, v veliki meri zastopa najmočnejše
ekonomije in njihove proizvajalce ter trgovce.
V zadnjih letih se močno razvija Kitajska in izdelki s Kitajske so cenovno zelo zanimivi ter tudi
vedno bolj kakovostni. Mnoga trgovska podjetje zapuščajo proizvajalce v razvitih ekonomijah
in selijo svoje nakupe na Kitajsko in v druge dežele s cenejšo delovno silo. Vzporedno s tem
procesom pa proizvajalci selijo svojo proizvodnjo v te dežele in temu procesu na tak način
sledijo. Manjši proizvajalci, ki temu procesu niso sposobni slediti, v mnogih primerih propadajo.
Zato je za mednarodno trgovsko podjetje izrednega pomena, da vzpostavi tako imenovano
globalno nabavo. Poleg Kitajske so od novih nabavnih trgov pomembni tudi trgi Indije, Turčije,
držav bivše Sovjetske Zveze, Južne Amerike in drugi.
115
Pogosto menjavanje dobaviteljev pomeni precejšen strošek (razen pri borznem blagu). Na daljši
rok se bolje izkažejo zreli in partnerski odnosi med dobaviteljem in trgovskim podjetjem, kjer se
vsak od obeh članov trudi maksimalno dobro izpeljati svojo vlogo. V praksi se oblikujejo tako
imenovane nabavne, oskrbne ali oskrbovalne verige (angl. SCM – supply chain management),
kjer se člani teh verig (proizvajalci, uvozniki, veleprodajne in maloprodajne trgovine, franšiziji,
agenti) medsebojno povezujejo ter optimizirajo medsebojne relacije in procese. Temeljni namen
povezave v distribucijske verige je vzpostavitev tako imenovane »win-win« situacije, kjer vsi
partnerji v verigi pridobijo. Pogoj za dobro funkcioniranje oskrbne verige je zaupanje med člani
v verigi, ki ga pa v praksi ni lahko doseči. Kljub temu je v sodobnem svetu med seboj povezanih
in dobro delujočih oskrbnih verig vedno več in med seboj si vedno bolj konkurirajo
distribucijske verige in ne več samo podjetja (Czinkota et al, 2005, str. 527–559; Cox in
Brittain, 2000, str. 144–145).
Za mednarodno trgovsko podjetje je pomembno, da se zna povezati v nabavne verige z velikimi
mednarodnimi proizvajalci. V takem primeru je potrebno zgraditi povezavo na ravni korporacij
in povezave med proizvodnimi in trgovskimi podjetji znotraj mreže (npr. globalni igralci, kot sta
Nestle in Carrefour ali regionalni igralci, kot sta Gorenje in Merkur). Na vrhnjem nivoju se
navadno doreče cenovna politika po posameznih trgih, asortiment in drugi pomembni splošni
pogoji. Na ciljnem trgu se dogovorijo operativne vsebine, ki se nanašajo na opremljanje
izdelkov z navodili, deklaracijami in drugimi dokumenti, logistiko, servisiranje in podobno
(Gosman in Kelly, 2001, 1–17).
Mednarodno trgovsko podjetje pogosto daje močan razvojni zagon proizvajalcem iz matične
države, saj ima z njimi zgodovinsko pogojene relacije in jim omogoči prodajno mrežo v
mednarodnem okolju.
Toda velike mednarodne trgovske korporacije imajo praviloma neposreden dostop do
proizvajalcev na globalnem nivoju in lahko lokalne dobavitelje relativno hitro zamenjajo, če
niso konkurenčni. Do manjših, lokalnih dobaviteljev imajo mednarodne trgovske korporacije
veliko pogajalsko moč. Med globalnimi korporacijam proizvajalcev in trgovcev pa nastanejo
celovite in kompleksne pogodbe medsebojnega sodelovanja (Cox in Brittain, 2000, str. 144–
145; Gupta in Westney, 2003, str. 87–106).
V določenih situacijah so lahko dobavitelji istočasno tudi kupci. Tovrstne povezave poslovnih
partnerjev so še bolj kompleksne, medsebojne interese in aktivnosti je potrebno znati dobro
koordinirati. Npr. Merkurjevi slovenski dobavitelji so praktično vsi, tudi kupci Merkurja. To
dejstvo omogoča in zahteva razvoj vrste specifičnih rešitev, ki jih trgovska podjetja brez
tovrstnih razmerij ne potrebujejo in ne obvladujejo. Pogosto se v konkretnih poslovnih
kombinacijah znajde večje število poslovno prepletenih podjetij, ki so skoraj vsi Merkurjevi
kupci in mnogi od njih dobavitelji, poslovne povezave pa so tudi med njimi samimi. Merkur ima
za obvladovanje finančnega dela transakcij razvitega enega najbolj izpopolnjenih sistemov
izvajanja medsebojnih in verižnih kompenzacij na področju poravnavanja medsebojnih
obveznosti v Sloveniji. Ta sistem je razvil v času velike nelikvidnosti, po vzpostavitvi realno
pozitivne obrestne mere oz. po letu 1990. To je ena od konkurenčnih prednosti Merkurja v
Sloveniji in v procesu internacionalizacije je pomembno, da bomo znali tovrsten model prenesti
tudi na nove trge oz. vzpostaviti tovrstne relacije v mednarodnem prostoru.
116
4.1.2.3 Vpliv kupcev na internacionalizacijo in globalizacijo trgovskega podjetja
Kupec je izhodišče kupoprodajnega procesa. Pri kupcu in njegovih potrebah se vse začne. Brez
kupca, ki bi bil pripravljen v trgovskem podjetju kupiti in v nadomestilo prispevati ustrezno
plačilo, trgovine ne bi bilo.
Porter v svojem modelu navaja pomembnost proučitve pogajalske moči, ki jo imajo kupci.
Kupci imajo pogajalsko moč, 1) če obstaja velika koncentracija kupcev, se pravi, da imamo le
nekaj kupcev, ki imajo velik delež na trgu povpraševanja, 2) če malo kupcev kupi večinski del
proizvedenega v določeni panogi, 3) če morajo distribucija in produkti ustrezati določenim
standardom, 4) če imajo kupci možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (vertikalna
integracija nazaj, 5) če imajo kupci nizke dobičke in so zato pri nakupih cenovno občutljivi in 6)
če so kupci popolnoma informirani o povpraševanju, dobaviteljskih stroških ter tržnih cenah. Ko
ocenjujemo moč kupcev, moramo biti pozorni na možnost obstoja pogajalskih vzvodov, na
količino, ki jo kupujejo kupci, na informacije, ki jih imajo kupci, na moč blagovnih znamk, na
cenovno elastičnost, na diferenciacijo med proizvodi, na koncentracijo kupcev, na obstoječe
substitute, na stimulacije, ki so zanimive za kupce in na možnost prevzemov s strani kupcev
oziroma odprtja lastne trgovine (http://www. daimonion.si/michael-porter-in-analiza-petihsilnic.php).
Vloga kupca se je v preteklosti spreminjala. V zadnjem stoletju je kupec močno pridobil na
pomenu – neupoštevanje kupca ter njegovih želja in potreb v tržnem okolju globalne
konkurence praktično ni več možno (Cox in Brittain, 2000, str. 84–94). Nobena relacija ni bila v
zadnjih desetletjih močneje proučevana kot odnos do kupca. Celotna filozofija trženja
(marketinga), (Kotler, 1989) in filozofije CRM – customer relationship management je
usmerjena v sistematično organiziranje podjetja glede na potrebe kupcev (Levy in Weitz, 2004,
str. 334–356). Trgovska podjetja vlagajo ogromno sredstev in energije v obvladovanje odnosov
do kupcev (angl. CRM – customer relationship management). Tako imenovani angl. category
management izhaja iz ciljnih skupin kupcev in spleta izdelkov in storitev, namenjena njim
(http://www.ecrnet.org). Poleg izdelkov trgovska podjetja kupcu ponujajo vedno več
najrazličnejših storitev (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 204–209; Levy in Weitz, 2004, str.
334–356).
Kupci so tisti, ki najpogosteje odločajo, ali bo trgovsko podjetje obstalo in raslo ali pa
nazadovalo in propadlo. V pogojih proste konkurence trgovsko podjetje, ki ga zapustijo kupci,
propade. Zato so praviloma vsi napori trgovskega podjetja posredno ali neposredno usmerjeni v
cilj, da je trgovsko podjetje, kljub ceni, ki jo mora kupec za blago in storitve plačati, za kupca
privlačno.
Trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije ima v odnosu do kupcev popolnoma enak cilj,
spremeni se le pot do njega. Na vsakem trgu so kupci nekoliko drugačni. Razlikujejo se po
kulturi, vrednotah, običajih, okusih, finančni sposobnosti in drugih vsebinah, ki vplivajo na
nakupne odločitve.
Trgovsko podjetje mora pri procesu internacionalizacije na vsakem novem trgu kupce dobro
spoznati in si glede njih zastaviti vrsto vprašanj: kateri so lahko ciljni kupci na teh trgih, kakšen
je njihov nabavni potencial (za blago, ki ga trži »naše« trgovsko podjetje); katero potrebo jim
bomo lahko zadovoljili; kaj so specifične lastnosti in zahteve ciljnih kupcev na tem trgu?
Čeprav so določeni dejavniki POM-ITP zelo konkretno povezani s kupci, pa je praktično cel
POM-ITP naravnan tako, da v vseh svojih elementih prispeva k taki stopnji zadovoljstva kupca,
117
da se bo kupec kljub ceni, ki jo mora za blago in storitev plačati, odločil, da v trgovskem
podjetju, ki zagotavlja dejavnike uspeha na visokem nivoju, blago kupi.
4.2 Poslovne funkcije trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Funkcije, ki jih zagotavlja trgovina v narodnem gospodarstvu, smo omenili v drugem poglavju.
Glavne funkcije trgovine so prostorska, časovna, količinska, sortimentna, svetovalna oz.
informacijska in kreditna (Potočnik, 2001, str. 28–31). Lahko pa funkcije trgovine proučimo
tudi z vidika internih poslovnih funkcij in s tega vidika trgovino primerjamo z ostalimi podjetji.
Glavne poslovne funkcije trgovskega podjetja so prodaja, nabava, proizvodnja, finance in
kadrovska funkcija (Rozman in Rusjan, 1993, str. 2). Proizvodnja funkcija se v trgovskem
podjetju izvaja preko storitev, ki jih trgovsko podjetje izvaja v nabavno-prodajnem procesu. V
nadaljevanju bomo vsako od poslovnih funkcij proučili z vidika procesa internacionalizacije
4.2.1 Prodajna funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Ker so potrebe in želje, za katere so kupci pripravljeni plačati, tako široke, raznolike in
kompleksne, se mora trgovsko podjetje nujno osredotočiti na zavestno izbrane potrebe pri
zavestno izbranih ciljnih skupinah kupcev, na zavestno izbranih trgih (segmentacija kupcev),
(Cox in Brittain, 2000, str. 95–104). Na tem zavestno izbranem ali izbranih področjih se mora
maksimalno specializirati, kajti le tako bo doseglo zadovoljiv nivo profesionalnosti, s katerim bo
preseglo prag pričakovanja, ki ga zahtevajo kupci oz. pri katerem so za izdelek ali storitve
pripravljeni plačati ustrezno ceno.
Potočnik kot ključne elemente trgovine v prodajni funkciji navaja prepoznavanje potreb
porabnikov, oblikovanje trženjskih strategij, zagotavljanje tržnih poti, načrtovanje makro in
mikro prodajnih lokacij oz. lokacij prodajaln na drobno (Potočnik, 2001, 85–184).
Dejstvo, da je postala prodaja v celotnem procesu s poslovnega vidika najtežje izvedljiva
transakcija, je za trgovsko podjetje koristno, saj je slednje že po svojem poslanstvu orientirano
in specializirano za reševanje tega problema. Osredotočenost trgovine na kupca je zadnjem
obdobju (po drugi svetovni vojni) omogočila trgovskim podjetjem hitro rast in
internacionalizacijo (Nicholas, 1997, str. 5–14, 44, 81; Sternquist, 1998, str. 246–381). Ker se
bo najverjetneje v prihodnosti ta trend še zaostroval, bo iz tega vidika trgovsko podjetje, ki bo
znalo zainteresirati kupce za kupovanje blaga pri njih, imelo možnost za rast, razvoj in širitev na
mednarodne trge.
Vloga mednarodne trgovine je opredeljena s funkcijami, ki so osredotočene na potrebe
kupca in se še potencirajo v mednarodnem prostoru. Ponudbo raznovrstnega blaga na enem
mestu, premoščanje časovne in krajevne razlike, zmanjševanje tveganj za kupca, omogočanje
udobnega nakupa in kreiranje pozitivne atmosfere za kupca, zagotavljanje zaloge blaga in
konkurenčnih cen, omogočanje kreditiranja in odloženih plačil, svetovanje kupcu (Cox in
Brittain, 2000, str. 4; Kent in Omar, 2003, str. 14–17; Levy in Weitz, 2004, str. 7–8; Potočnik,
2001, str. 28–31). V povezavi z mednarodnim okoljem je mednarodna trgovina tista dejavnost,
ki pospešuje pretok blaga preko nacionalnih meja. Trgovsko podjetje, ki bo bolje izvajalo
118
funkcije trgovine, bo privabilo več kupcev, trgovsko podjetje, ki bo bolje znalo prisluhniti
kupcem na novem trgu, bo kupce na novem trgu prej pridobilo.
Če je trgovsko podjetje veliko, ima navadno široko paleto blaga in storitev, ki jih nudi večjemu
številu ciljnih skupin kupcev. Če je trgovsko podjetje prisotno na več trgih, je pogosto v
situaciji, da je na vsakem trgu sposobno uspešno tržiti le del celotne palete blaga in storitev le
delu ciljnih skupin kupcev, ki jih v celoti pokriva. Za vsako kombinacijo blaga in storitev, ki jih
trži določeni ciljni skupini kupcev, se mora na vsakem trgu specializirati oz. profesionalizirati.
Trgovsko podjetje se mora v povezavi s prodajno funkcijo na vsakem trgu vprašati; kaj bomo
tem kupcem prodajali (blago); kakšno dodano vrednost bo izbranemu blagu dodalo (npr.
pripadajoče storitve); ali si lahko pomaga s sodobno tehnologijo, ki bo omogočila večjo
kakovost izvedbe posla oz. bo pomagala pri znižanju stroškov poslovanja?
Seveda si mora trgovsko podjetje poleg vsebinskih vprašanj zastaviti tudi organizacijska.
Vprašati se mora, kako se bomo lotilo novega trga, nove države, kako bo vse načrtovane
aktivnosti izvedlo. Vprašati se mora glede sposobnosti managiranja opredeljene kombinacije
trženja blaga in storitev v povezavi z opredeljeno ciljno skupino kupcev, vprašati se mora glede
potrebnih procesov, organizacijske strukture, elementov organizacijske kulture in seveda
ustrezne kombinacije vseh teh elementov.
Ko uspešno trgovsko podjetje prvič prestopi nacionalne meje in prične s trženjem na npr.
sosednjih nacionalnih trgih, se mora zavedati, da bo na kratek rok težko zagotovilo vse pogoje,
ki so potrebni, da bi lahko enako uspešno zadovoljilo vse ciljne skupine kupcev, kot mu to
uspeva na domačem trgu. Če se trgovsko podjetje zavestno ne odloči za omejeno število ciljnih
skupin kupcev in se za trženje dobro ne pripravi, je velika verjetnost, da bo poskušalo tržiti vso
blago vsem ciljnim skupinam kupcev, katerim streže v domačem trgu. V tem primeru ima sicer
na začetku lažje delo in več poslov, toda poslovanje se navadno izkaže kot nedonosno, kajti
podjetje ne more na začetku na vseh segmentnih zagotavljati tako sofisticiranega poslovanja kot
na domačem trgu in je zato stroškovno neučinkovito. Pokaže pa se tudi dejstvo, da je nemogoče
kopirati uspešne poslovno-organizacijske modele iz domačega trga na sosednje trge. Na vsakem
trgu je potrebno pričakovati nekaj lokalnih specifik, ki jih je za zagotovitev uspešnega
poslovanja potrebno upoštevati.
Le kapitalsko močne in velike mednarodne trgovske korporacije z dorečenimi poslovnoorganizacijskimi modeli si lahko privoščijo prenos celotnega poslovnega modela na popolnoma
nov trg v prvem koraku (primer Hofer v Sloveniji). Pri tem morajo upoštevati, da nov trg ni
močneje različen od svojih že obstoječih trgov in da ni prevelik glede na moč trgovskega
podjetja. Hiter in celovit nastop na določenem trgu zahteva močne priprave ter velik vložek
finančnih in kadrovskih resursov, na drugi strani pa pomeni zagotovitev velike prepoznavnosti
na ciljnem trgu skoraj v trenutku in če je poslovno-organizacijski model in njegova izvedba v
praksi uspešna, takojšnjo pridobitev določenega dela trga.
Trgovska podjetja lažje prodirajo na nove trge, če so prepoznana po blagovnih znamkah. V
zgodovini so blagovne znamke pripadale predvsem proizvodnim podjetjem, v zadnjih desetletjih
pa pridobivajo na moči tudi blagovne znamke, ki pripadajo trgovinam npr. eBay, Zara (Wrigley
in Lowe, 1996, str. 54–62; http://bwnt.businessweek.com/brand/2006/).
119
4.2.2 Nabavna funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Naloga nabavne funkcije je zagotoviti tiste izdelke, ki jih prodaja posreduje kupcem, in to v
zadostni količini in primernem asortimentu, po ustreznih cenah ter pravočasno. zato so nabavni
cilji tesno povezani s prodajnimi cilji (Potočnik, 2001, 186).
Nabavna funkcija je primarno zadolžena za izbiro asortimenta in nabavo. Odloča o izbiri
dobaviteljev in izdelkov. Posledično je zadolžena za nabavne pogoje in nabavne pogodbe, za
zaloge, lahko pa tudi za trgovske blagovne znamke in za oblikovanje prodajnih cen (Potočnik,
2001, 185–264).
Po Campbellu in Craigu (2005, str. 576–569) sta glavni funkciji nabave obvladovanje
dobaviteljev in prodajnega programa. Odvisno od organizacije trgovskega podjetja, pa so lahko
še upravljanje z zalogami, procesiranje nabavnih naročil in kalkulacija cen.
Mednarodno trgovsko podjetje si mora izdelati sistem, preko katerega je sposobno presojati
uspešnost poslov posameznega dobavitelja in primernost dobaviteljev (ocenjevanje
dobaviteljev). Pri vstopu na nov trg mora obvladati tudi tiste obstoječe dobavitelje, ki so prisotni
tudi na teh novih trgih. Praviloma je potrebno na vsakem trgu izbrati določeno število lokalnih
dobaviteljev. Tako se število dobaviteljev z vsakim novim trgom precej oveča. Bolj kakovostni
lokalni dobavitelji lahko postanejo dobavitelji za celotno prodajno mrežo mednarodnega
Če je v prodaji ključnega pomena odnos med kupcem in trgovskim podjetjem, pa je v nabavi
poudarek na izdelku, blagu oz. prodajnem programu. Prodajni program mora izhajati iz potreb
kupca in vse je potrebno narediti, da ga mu čim bolj približamo (angl. CM – category
management). Toda kljub temu se s prodajnim programom običajno največ ukvarja nabavna
funkcija.
Nabavna funkcija je v trgovskem podjetju osredotočena na oskrbo trgovskega podjetja z
blagom, ki je namenjeno prodaji kupcem. To je ena prvih funkcij, ki se zaradi svoje narave
internacionalizira. Nabavni trgi trgovskega podjetja so praviloma na vseh prodajnih trgih (vsaj v
omejenem obsegu) in tudi na ostalih, s katerih se trgovsko podjetje oskrbuje z blagom.
Trgovsko podjetje mora skrbeti za ekonomiko nabavne funkcije. Trudi se imeti omejeno
število skrbno izbranih izdelkov, na katerih dosega dober poslovni uspeh. Posledično se trudi
imeti omejeno število skrbno izbranih dobaviteljev, ki trgovskemu podjetju zagotavljajo uspešne
posle z njihovimi izdelki. Upoštevati pa mora želje kupcev na lokalnem kulturološkem nivoju
Npr. v vsaki državi imajo kupci drugačen okus hrane. Ameriški kupci kupujejo najraje ameriško
blago, slovenski kupci kupujejo barve predvsem od slovenskih proizvajalcev, kupci ob
italijanski meji kupujejo v veliki meri italijansko blago. Ta pojav lahko poimenujemo
kulturološka razsežnost izdelkov in storitev (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 205–209).
Nabavna funkcija si pri tem pomaga z vrsto managerskih orodij in metod, kot so metode na
področju organizacije nabavne funkcije, avtomatskega napovedovanja prodaje (angl.
forecasting), metod in orodij za obvladovanje naročanja in dopolnjevanje zalog (angl.
replenishment), SCM – supply chain management, CPFR – collaborative planning, forecasting
and replenishment in druge (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 164–176; Czinkota et al, 2005, str.
527–559; Sternquist, 1998, str. 179–237; http://www.ecrnet.org/).
120
Ker je širina možnosti trgovanja z blagom neizmerna, se podjetje navadno že v poslanstvu
osredotoči za določen okvirni prodajni program (asortiment, asortima …). V toku časa in rasti,
trgovsko podjetje prodajni program bolj ali manj spreminja (predvsem na nižjem nivoju
klasifikacije). Praviloma so večje spremembe na tem področju pomemben element vizije ter
dolgoročnih strateških ciljev in so kontrolirane. Obvladovanje prodajnega programa na nižjem
nivoju (skupine blaga, izdelki, povezava med blagom in proizvajalci, med blagom in logistiko)
je v trgovskih podjetjih eden od zahtevnejših in pomembnejših procesov (Levy in Weitz, 2004,
str. 362–400).
Obvladovanje prodajnega programa, ki se ga pogosto poimenuje obvladovanje produkta (angl.
product portfolio management), vsebuje pozicioniranje, standardizacijo, izbiranje blagovnih
znamk in izdelkov (angl. brending), obvladovanje življenjskega cikla produkta, obvladovanje
portfolio matrike produktov, ravnanje z blagovnimi znamkami (angl. brand management),
upravljanje kakovosti produktov (angl. product quality management) in pogosto tudi vpliva na
cene, distribucijo in marketinško komunikacijo (angl. marketing mix), (Hrastelj in Makovec
Brenčič, 2003, str. 30–50; Mühlbacher et al, 2006, str. 455–496).
Vse večja konkurenca trgovska podjetje sili v vedno močnejšo specializacijo prodajnega
programa. Na vseh področjih, s katerimi se trgovsko podjetje ukvarja, mora biti profesionalno in
konkurenčno. Spremembe prodajnega programa so običajno zvezne in evolucijske. Pogosteje
kot za širjenje, gre za poglabljanje obstoječega prodajnega programa, uvajanje novosti in
izločanje izdelkov na koncu življenjske dobe na obstoječem prodajnem programu (obvladovanje
ali managiranje asortimenta). Mednarodno trgovsko podjetje mora kljub specializaciji dodajati
izdelke iz lokalnih okolij.
Če je mednarodno trgovsko podjetje na nekem delu svojega asortimenta oz. na nekem
prodajnem trgu nekonkurenčno, se mu lahko odpove. Če pa spada ta del asortimenta z vidika
poslanstva trgovskega podjetja med ključni, strateški del asortimenta, je prisiljeno na tem delu
izboljšati svojo konkurenčnost. V ta namen se v trgovskih podjetjih oblikujejo zahtevni projekti,
ne samo na ravni enega podjetja oz. korporacije, ampak tudi na celotni dobaviteljski verigi
(angl. supply chain). Dobavitelji in mednarodna trgovska podjetja zaradi zagotavljanja
konkurenčnosti in vzporedno želje po čim višjem zaslužku pogosto določajo različne prodajne
cene na različnih trgih (http://www.ecrnet.org/).
Ko se začne trgovsko podjetje širiti na tuje trge, je ena od pomembnejših odločitev, s katerim
prodajnim programom gre tja. Običajno celoten prodajni program, s katerim posluje na
domačem trgu, ni primeren za poslovanje na posameznem tujem trgu. Praviloma ima vsak tuji
trg svoje specifike. V tej fazi je pomembna natančna raziskava trga. Ugotoviti moramo kupno
moč potencialnih kupcev, njihove nakupne navade, nivo cen, ki so za ciljni trg ustrezne,
ustrezno logistiko. Za izbrane izdelke moramo proučiti, kakšne so zakonske zahteve glede
prehajanja čez mejo (carine in carinski postopki, porekla, kvote, potrebna dokumentacija, Atesti, garancije in druga spremna dokumentacija …). Za določen del prodajnega programa je
smiselno najti dobavitelje na lokalnem trgu (npr. svež kruh). Upoštevati moramo logistični krog
izdelkov (npr. logistični krog za gradbeno opeko je maksimalno do 200 kilometrov). Za prodajo
tehnološko zahtevnega blaga potrebujemo ustrezno izobražene kadre.
Eno pomembnih področij, kjer imajo velike mednarodne trgovske korporacije bistveno prednost
pred manjšimi trgovskimi podjetji, je zmožnost nabave velikih količin posameznega izdelka in
globalna distribucija tovrstnih izdelkov. V takih primerih lahko govorimo o globalnih izdelkih
(Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 11).
121
Nabavna funkcija v mednarodnem trgovskem podjetju mora istočasno obvladovati določene
elemente na nivoju korporacije kot celote (seznam dobaviteljev, prodajni program, prodajne
pogodbe z večjimi mednarodnimi dobavitelji, skupni standardi nabavljanja, naročanja in
dopolnjevanja zalog, oblikovanje prodajnih cen) ter omogočati fleksibilne nabavne operativne
transakcije čim bolj direktno od mesta proizvajanja do mesta prodajanja. V zadnji točki se
močno prepleta z logistiko in prodajo oz. dodaja svoj del k obvladovanju oskrbne verige kot
celote.
4.2.3 Proizvodnja funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
in globalizacije ter povezanost z logistično funkcijo in oskrbno verigo
Trgovina je širše gledano storitvena dejavnost. Večino sestavin njenega tržnega spleta
sestavljajo storitve, ki jih ponuja kupcu. S trgovskimi storitvami poskušajo trgovska podjetja
zmanjšati tveganje in narediti kupovanje lažje, bolj učinkovito in prijetno (Potočnik, 2001, str.
316).
Proizvodnja funkcija se v trgovskem podjetju izraža pretežno preko zagotavljanja oz.
proizvodnje storitev, le izjemoma tudi proizvodnje novih izdelkov. Paleta storitev, ki jo
trgovsko podjetje nudi, je lahko precej pestra in široka, kar trgovskemu podjetju poveča
konkurenčnost na trgu. V primeru mednarodnega trgovskega podjetja pa se paleta možnih
storitev, ki jih trgovsko podjetje nudi kupcem, še poveča.
Storitve imajo v splošnem štiri pomembne značilnosti, po katerih se ločijo od izdelkov in
odločilno vplivajo na njihovo trženje. To so neotipljivost (neopredmetenost), neločljivost
proizvodnje storitve od njene porabe, spremenljivost kakovosti storitve in kratka življenjska
doba storitve (minljivost), (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 82–85).
Storitve trgovskega podjetja lahko klasificiramo na različne načine. Potočnik navaja osebne
storitve oz. storitve s strani prodajnega osebja, komercialne in tehnične storitve (prednakupne,
ponakupne in dodatne) ter finančne storitve. Mednje sodi tudi reševanje reklamacij (Potočnik,
2001, str. 315–331). V nadaljevanju bomo natančneje opredelili preprodajo blaga kot osnovno
trgovsko storitev ter logistične, dodelavne in poprodajne storitve.
Proizvodnja funkcija zagotavlja storitve na celotnem procesu od nabave do prodaje blaga in se v
trgovskem podjetju prepleta s poslovnima funkcijama prodaja in nabava. Prepleta se tudi z
organizacijsko funkcijo logistika, ki poslovne funkcije procesu od dobavitelja do kupca
medsebojno povezuje in zagotavlja zveznost delovanja poslovnih funkcij nabava, proizvodnja in
prodaja ter učinkovitost celotnega nabavno-prodajnega procesa. Pri tej svoji vlogi logistika na
poti od proizvajalcev in dobaviteljev ter preko trgovskih podjetij do kupcev prehaja v oskrbno
verigo (angl. SCM – supply chain management).
Usklajeno delovanje omenjenih poslovnih funkcij zaradi dodatne stopnje kompleksnosti pridobi
na pomenu v trgovskih podjetjih v procesu internacionalizacije. Potrebno je upoštevati
zakonodajo različnih držav, carinske postopke, geografsko komponento, različne jezike in
kulture.
Trgovsko podjetje je v osnovi storitveno podjetje. Osnovna storitev trgovskega podjetja je
preprodaja blaga. To storitev so kupci pripravljeni plačati samo v primeru, če jih trgovsko
podjetje razbremeni večjega stroška, kot bi ga imeli s tem, če bi si pri proizvajalcih kupovali
blago sami. Osnovna naloga trgovskega podjetja je torej minimiziranje stroškov, ki nastanejo na
poti med dobaviteljem in kupcem. Mednarodno trgovsko podjetje mora na vsakem od trgov,
122
kjer je prisotno, zagotoviti konkurenčne cene, ki pa so lahko od trga do trga za isti izdelek precej
različne.
V vedno bolj konkurenčnem globalnem okolju je gola storitev nakupa in prodaje blaga le redko
dovolj, da bi trgovsko podjetje preživelo oz. da bi uspešno raslo in se razvijalo. Kupcu je
potrebno ponuditi več.
Blago lahko že na poti od dobavitelja (proizvajalca) do končnega kupca doživlja različne
transformacije v obliki logističnih storitev. Blago se prevaža, opremlja s spremno
dokumentacijo, lahko se ga prepakira v manjše pakirne enote, razrezuje, dodeljuje in se delno
tudi predeluje. Lahko se ga kombinira z drugim blagom in kar rezultira v enostavnih sestavih.
Trgovsko podjetje lahko nudi dodelavne storitve. Preko slednjih na nek način spremeni oz.
dodela izdelek, ki ga je kupilo pri dobavitelju in s tem poveča dodano vrednost za kupca. Med
dodelavne storitve spadajo npr. prepakiranje iz večjih (npr. razsuti tovor) v manjše, za kupca
primerne pakirne enote (npr. sadje, zelenjava, vijaki in podobni izdelki …), konfekcioniranje oz.
razrez (mesnih izdelkov, sirov, tekstilnega blaga, lesa, pločevine in drugih metalurških izdelkov
…), mešanje (npr. barv, zdravil, mazil …).
Ker se industrijski kupci maksimalno posvečajo svojim končnim kupcem, je velika priložnost
trgovskih podjetij, ki dobavljajo industrijskim kupcem, da jim izvedejo prve faze njihove
proizvodnje (razrez industrijskega blaga, vrtanje, rezkanje, barvanje in druga opravila, s
katerimi pripravijo polizdelke za nadaljnjo uporabo v proizvodnih procesih).
Trgovsko podjetje lahko izvaja logistične storitve po načelu JIT – just in time in industrijskim
kupcem dobavlja blago na proizvodnjo linijo. Podobno željo imajo npr. gradbena podjetja, le da
ta potrebujejo blago na gradbenih lokacijah (Levy v Gupta in Westney, 2003, str. 67–82).
Skratka, proizvodnja v trgovski dejavnosti izvaja vrsto storitev, ki včasih že mejijo na
proizvodnjo izdelkov. Trgovsko podjetje s tem dodaja dodano vrednost produktom, ki jih
prodaja.
Storitve, ki so postale v razvitih ekonomijah že praktično standard, so tako imenovane
poprodajne storitve, kot so npr. strokovno svetovanje in izobraževanje kupca, zagotovitev
finančnih ugodnosti (možnost odloženega plačila oz. plačila v več obrokih, možnost najetja
kredita …), zavarovanje blaga (npr. pri nakupu prevoznih sredstev), prevoz do lokacije kupca,
priprava hrane na lokaciji kupca (angl. catering) in podobne. Med bolj zahtevne storitve spadajo
montaža kupljenega blaga na domu (bela tehnika, akustika, računalniki in podobno). Montažo
pogosto spremlja tudi odvoz starega aparata. Okoljska zakonodaja trgovcem nalaga vedno večje
obveznosti v zvezi z odsluženimi in odpadnimi izdelki, ki jih trgovsko podjetje lahko izrabi tudi
kot ponudbo dodatne storitve.
Med zahtevne poprodajne storitve spadajo npr. vgradnja bazena, savne, klima naprave,
centralnega ogrevanja ali centralne sesalne naprave, ureditev vrta (zasaditev rož, okrasnih
grmovnic in dreves) ter podobnih že obrtniških del. Trgovsko podjetje lahko organizira tovrstne
storitve samo ali pa se poveže s specializiranimi podjetji in skupaj z njimi nudi celovito storitev.
Trgovsko podjetje lahko nudi brezplačno uporabo blaga za določen čas. Tovrstne storitve so
običajne pri nakupu avtomobilov, plovil in podobnih izdelkov. Določene manj zahtevne izdelke
lahko kupce preizkusi kar v prodajalni (npr. degustacije prehrambenih izdelkov, kozmetike,
praktični preizkus električnega ročnega orodja in malih gospodinjskih aparatov …) ali pa na
predstavitvah na domu (akvizicije).
123
Kot pripomoček pri poprodajnih storitvah se v zadnjih letih povečuje uporaba interneta, s
katerim trgovska podjetja nudijo najrazličnejše informacije in ponujajo možnost dodatnih
poizvedb. Tudi prodaja preko interneta se vedno bolj razširja (Lindič, 2007, str. 43–52).
Praktično vsaka dodatna storitev, ki jo trgovsko podjetje ponudi kupcem, na eni strani poveča
vrednost za kupca, na drugi strani pa generira določene stroške. Trgovsko podjetje se lahko
odloči, da bo storitev za kupca brezplačna (oz. vsebovana v ceni blaga), ali pa jo bo moral kupec
plačati. Npr. trgovska podjetja pogosto stroškov dostave na krajše relacije ne zaračunajo, daljše
relacije pa mora kupec plačati. Tovrstnih modelov v povezavi z različnimi storitvami je zopet
nešteto.
V smislu zmanjšanja stroškov in s tem posledično zagotovitve nižje cene za kupca, pa nekatera
trgovska in tudi druga storitvena podjetja prenašajo del storitve na kupca, kar je ravno obratni
proces od zgoraj navedenega. Seveda mora biti to prenašanje organizirano tako, da ga je kupec
sposoben in pripravljen sprejeti (naročanje kart za letalske prevoze in prireditve, sestavljanje
pohištva (primer Ikea), elektronsko naročanje kupcev in podobno).
Mednarodna trgovska korporacija lahko nudi določene storitve na globalnem nivoju,
določene pa samo na izbranih trgih. Pri storitvah, ki jih nudi na več trgih, mora obvladati
predvsem različne jezike, valute, nacionalne zakonodaje in logistiko dostave blaga. Storitve, ki
jih ponudi na določen trg, mora lokalizirati.
Trgovsko podjetje mora ob vstopu na nov trg poleg primernosti posameznih skupin blaga
proučiti tudi primernost posameznih storitev. Najtežje je na novem trgu zagotoviti tiste
poprodajne storitve, pri katerih se mora trgovsko podjetje povezati z domačimi izvajalci, s
katerimi lahko poprodajno storitev zagotovi.
Mednarodna trgovska korporacija je razprostrta v več državah. Blagovni tokovi tečejo delno
direktno od dobaviteljev do posameznega podjetja znotraj trgovske korporacije, ki bo izdelke
prodalo končnemu kupcu, delno pa preko ostalih podjetij v korporaciji (pogosto preko
matičnega podjetja).
Pri tem pride do internega trga, ko trgovsko blago eno podjetje v skupini prodaja drugemu
podjetju v skupini oz. korporaciji. Pri tovrstnih internih transakcijah je potrebno upoštevati
zakone, ki se nanašajo na transferne cene. Razlika v ceni, ki se ustvari znotraj celotne
korporacije, se v primeru internih kupoprodajnih transakcij porazdeli na dve ali več podjetij.
Če trgovska korporacija tovrstnih poslov organizacijsko ne obvlada dobro, hitro pride do
notranjega pogajanja za delež razlike v ceni med podjetji v trgovski korporaciji. Čeprav so
popolnoma neproduktivna, so pogosto taka interna pogajanja celo trša kot do zunanjih
dobaviteljev. Pogosto se dogodi, da podjetje v skupini raje kupi blago po navidezno ugodnejši
ceni od zunanjega dobavitelja kot od podjetja v skupini, kajti uspe ji iztržiti nižjo nabavno ceno,
kot jo dobi pri podjetju v svoji skupini (čeprav je bila nabavna cena tega blaga pri prvem
podjetju v skupini nižja od novega zunanjega dobavitelja). Tovrstna ravnanja je potrebno
obvladati, ker zmanjšujejo konkurenčno moč trgovske korporacije.
124
4.2.4 Finančna funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Za potrebe izvajanja poslovanja so potrebna finančna sredstva oz. denar. Finančna funkcija v
podjetju mora kar najbolj optimalno zagotavljati in plasirati finančna sredstva ter planirati,
zagotavljati in nadzirati planirane finančne cilje, skrbeti mora za planirano donosnost,
obvladovati mora likvidnost, solventnost ter finančna tveganja. Finančna funkcija v
mednarodnem podjetju mora zagotavljati združevanje finančne moči na nivoju celotne
korporacije in enakomerno ter ciljno usmerjeno porazdelitev finančne moči po posameznih delih
trgovske korporacija (npr. investiranje v nove trge, nakup podjetij, zemljišč, izgradnja prodajaln,
skladišč, zaposlitev novih sodelavcev …). Pri tem mora sodelovati z vsemi funkcijami in
podjetji v trgovski korporaciji in s poslovnimi partnerji (Campbell in Craig, 2005, str. 648–650).
Med pomembnejše poslovne partnerje sodijo tudi poslovni partnerji s finančnega področja, kot
so banke, zavarovalnice, bonitetne in revizorske hiše, davčni svetovalci, leasing hiše, borzni
posredniki, borza ter drugi (Akbar, 2003, str. 89–105).
Visoko strokovno izobraženi in podkovati analitiki teh hiš znajo precej natančno analizirati
dejansko stanje trgovskega podjetja. Na podlagi teh ocen banke določijo bonitetni razred
podjetja in s tem ceno kreditov in posojil, zavarovalnice višino zavarovalnih premij, revizorske
hiše podajo oceno poslovanja in pravilnosti podatkov v računovodskih izkazih, bonitetne hiše
uvrstijo podjetje na določeno mesto v najpogosteje javno objavljenih bonitetnih lestvicah,
borzno posredniške hiše soodločajo o transakcijah z delnicami in o deležih podjetja, borza prav
tako daje mnenja o podjetju in v primeru izrednih dogodkov zaustavi trgovanje z delnicami
podjetja. Partnerji s finančnega področja torej vplivajo na podjetje direktno (cena kreditov,
višina zavarovalnih premij, transakcije na finančnih trgih …) in posredno, ker oblikujejo javno
mnenje. Finančne institucije imajo namreč visok ugled v strokovni in ostali javnosti ter vplivajo
na mnogo odločitve ostalih deležnikov podjetja. V primeru mednarodnega poslovanja je
potrebno obvladovati finančne institucije, ki vplivajo na trge, kjer poslujemo, v primeru
globalnega poslovanja pa praktično vse pomembnejše globalne finančne inštitucije (Cox in
Brittain, 2000, str. 38; Nadler, 2004, str. 105).
V globalnih razsežnostih sta na finančnem prizorišču prevzeli glavno vlogo finančnih
usmerjevalcev Svetovna banka (angl. World bank) in Mednarodni denarni sklad (angl.
International monetary fund). Ti dve instituciji usmerjata in nadzorujeta svetovne finančne
tokove in skrbita za mednarodno finančno stabilnost, kakor tudi za finančno stabilnost
posameznih držav (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 37).
Mednarodno trgovsko podjetje mora obvladovati tako finančno okolje na vsakem trgu, kjer
deluje obenem pa še okolje mednarodnega finančnega managementa. Obvladati mora tveganja
na trgih, kjer deluje, in tveganja v mednarodnem okolju. Izvajati mora finančne operacije na
trgih, kjer deluje, obenem pa še na mednarodnih trgih. Pri analizi in ugotavljanju donosnosti
investicij mora upoštevati tako lokalne kot mednarodne parametre. Obvladovati mora denarni in
finančni tok na področju vsake države in na področju celotne korporacije. Skratka, tudi na
finančnem področju mora trgovsko podjetje obvladovati kompleksno strukturo transakcij na
posameznih trgih in istočasno v mednarodnem okolju (Ball et al, 2004, str. 622–644; Shapiro,
2002, str. 32–508).
125
4.2.5 Kadrovska funkcija trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
in globalizacije
Kadrovska funkcija je hkrati poslovna in organizacijska. Kot poslovna je angl. »personnel
function«, kot organizacijska pa je angl. »staffing« ali »HRM« (Rozman, 2004, str. 5).
Kadrovanje je torej poslovni del kadrovske funkcije, zagotavljanje smotrnosti delovanja kadrov
pa organizacijski del kadrovske funkcije. V tem smislu ima kadrovska funkcija podobno vlogo,
kot jo v trgovskem podjetju pridobi logistična funkcija.
Kadrovska funkcija se ukvarja z zaposlenimi, njihovimi sposobnostmi in razvrščanjem na
konkretna delovna mesta. Pri tem se srečamo z novo dimenzijo, kajti zaposleni niso last podjetja
(tako kot delovna sredstva in predmeti dela), ampak spadajo pod interno okolje
(http://marketingteacher .com/Lessons/lesson_PEST.htm; Mühlbacher et al, 2006, str. 53). V
povezavi z delovnimi sredstvi in predmeti dela kadri pridobijo lastnost delovne sile kot ene
izmed poslovnih prvin (Rozman in Rusjan, 1993, str. 2–4). Kadri pa niso v podjetju samo v
funkciji izvajanja. Del kadrov je v vlogi vodij, ravnateljev oz. managerjev. Ti so zadolženi za
managiranje podjetja ali posameznih procesov, poslovnih funkcij ali oddelkov v podjetju
(Kovač, Mayer, Jesenko; 2004, str. 12–16).
V zadnjem času se kadrom posveča vedno večja pozornost. Bolj ko se podjetja preoblikujejo iz
proizvodnih v storitvena podjetja, večjega pomena je vloga zaposlenih. Kadri morajo biti vedno
bolj usposobljeni. Pomembno vlogo igrajo talenti. Oblikuje se nova veja managementa,
management talentov (angl. talent management), (Cappelli, 2008, str. 74–81).
Trgovska podjetja so delovno intenzivna. Običajno zaposlujejo veliko število ljudi. Toda
večina zaposlenih v trgovskih podjetjih se razlikuje od večine zaposlenih v proizvodnih
podjetjih. V proizvodnih podjetjih delajo zaposleni v tovarnah, ob strojih, proizvodnih linijah in
skrbijo za nemoteno izvajanje proizvodnega procesa. Lahko so upravljavci proizvodnje, pogosto
pa so del samega proizvodnega procesa – del nalog izvede stroj, del pa človek. Le manjši del
zaposlenih v proizvodnih podjetjih je aktivnih na vodstvenih položajih oz. na položajih, kjer se
sklepajo komercialni posli.
V trgovskih podjetjih pa je večji del zaposlenih aktivnih v komercialnih procesih. Večina jih je v
neposrednem stiku s kupci. Zaradi tega so ključni pri sklepanju poslov. Kupci so vedno bolj
pozorni na odnos, ki ga imajo zaposleni v trgovskih podjetjih do njih osebno. Pozorni so na
njihovo strokovnost, pripravljenost, pozornost, prijaznost, izgled in korektnost ter primernost
osebnega odnosa. Zaposlene je potrebno v tej smeri izobraževati in usposabljati. Pomembno je
zagotavljanje pozitivnega vzdušja med sodelavci, saj le-ti nehote izžarevajo klimo, ki vlada v
podjetju, do svojih strank, kupcev (Wrigley in Lowe, 1996, str. 159–218).
Še zahtevnejša je ta naloga v mednarodnih trgovskih podjetjih. Zaposleni so tisti, ki so v
kontaktu s kupci iz različnih trgov in z njimi sklepajo posle, so tisti, ki izvajajo storitve na
različnih trgih. So vez med standardnimi elementi sistema trgovskega podjetja in vso
raznolikostjo lokalnih okolij v mednarodni razsežnosti. Zaposleni so pogosto najpomembnejši
dejavnik pri zadovoljevanju lokalnih posebnosti na posameznem trgu (jezik, običaji in navade,
kultura dežele, poznavanje lokalnih in uvoženih vrst blaga in s tem povezano ustrezno
svetovanje …). Istočasno pa je v mednarodnem trgovskem podjetju eno vodstvo, ki v celotni
korporaciji zagotavlja določene poenotene, globalne standarde, pravila, poenotene sisteme
delovanja, poenoteno izvajanje procesov, poenotene prodajne programe… Zaposleni na
različnih nivojih hierarhične, procesne in geografske strukture premoščajo razliko med
standardom in posebnostmi.
126
Po drugi strani pa je potrebno razrešiti tudi obraten problem. V mednarodnih podjetjih se
srečujejo zaposleni različnih kulturnih okolij, z različnimi jeziki, navadami, običaji, vrednotami
in pravili medsebojnega obnašanja. Mednarodno podjetje pa želi v podjetje vpeljati določene
poenotene vzorce obnašanja, določene standarde, pravila. Pri procesu internacionalizacije in
globalizacije je oblikovanje enotnih internih vzorcev obnašanja smiselno vezati na korporativno
blagovno znamko in nanjo vezati pripadnost zaposlenih. Močnejša, ko je korporativna blagovna
znamka, lažje je doseči, da jo zaposleni sprejmejo, kar posledično pomeni, da sprejmejo vsaj del
standardov in pravil, ki so nanjo vezani. Večino se jih v podjetje implementira skozi kulturo
podjetja, ki se kaže kot vedno bolj pomembna komponenta (Wrigley in Lowe, 1996, str. 90–
115).
Če lahko do določene mere poenotimo elemente kulture zaposlenih, pa je iluzorno pričakovati,
da bomo poenotili kulturo kupcev in drugih poslovnih partnerjev trgovskega podjetja. Torej se
moramo različnim kulturam prilagoditi (Wrigley in Lowe, 1996, str. 90–115).
Na vodstvenih položajih mednarodnih trgovskih korporacij pomeni znanje tujih jezikov in
sposobnost prilagoditi se različnim lokalnim okoljem in njihovim kulturam pomembno vlogo v
celoviti kompetentnosti zaposlenih. Potrebna je sposobnost sestavljanja multijezičnih in
multikulturnih timov za izvedbo nalog in projektov na mednarodnem nivoju. Tudi najožje
vodstvo podjetja naj bi bilo sestavljeno iz članov, ki enakomerno zastopajo celoten trg
mednarodne trgovske korporacije (Ball et al, 2004, str. 592–618; Hill, 2005, str. 616–639).
Management mednarodnega trgovskega podjetja mora biti sposoben usklajevati kadre na
mednarodnih trgih z različnimi kulturami in različnimi znanji, jih poenotiti v skladu z
organizacijsko kulturo mednarodnega trgovskega podjetja ter jih poistovetiti s cilji podjetja. Le
tako bodo zaposleni pozitivno prispevali k uspešnosti mednarodnega trgovskega podjetja.
4.3 Organizacijske razsežnosti trgovskega podjetja v fazi
V poglavju 3.4.1. smo proučili mnenja različnih avtorjev, ki opredeljujejo organizacijo in njene
glavne razsežnosti ter se odločili, da bomo med organizacijskimi razsežnostmi obravnavali
organizacijske strukture in organizacijske procese. Omenili bomo tudi sodobnejše poglede
na organiziranost podjetij, poudarili bomo organizacijsko kulturo in navedli nekaj
pomembnejših vsebin s področja organiziranosti.
4.3.1 Strukturna razsežnost organizacije trgovskega podjetja v fazi
Organizacijska struktura je element, ki ga morajo trgovska podjetja v fazi rasti in
internacionalizacije stalno spreminjati in prilagajati potrebam podjetja glede na situacijo na trgu
(Cox in Brittain, 2000, str. 243–248; Hill, 2005, str. 444–458). Posebej kompleksne postanejo v
mednarodnem in globalnem okolju. Govorimo o tako imenovanih globalnih organizacijskih
strukturah (Czinkota et al, 2005, str. 408–425; Mühlbacher et al, 2006, str. 435–445). Preden pa
poudarimo značilnosti organizacijskih struktur trgovskih podjetij v fazi internacionalizacije, si
oglejmo osnove in evolucijo razvoja s področja organizacijskih struktur.
Medsebojno usklajevanje vseh sestavin poslovanja v podjetju v smeri postavljenih ciljev
zahteva oblikovanje določenih trajnih oblik povezav. Te so zajete v strukturi organizacije, ki
127
določa pravila in načine izvajanja nalog, ki temeljijo na tako imenovani vertikalni in
horizontalni diferenciaciji. Predstavlja urejenost, ubranost, stabilnost, pa tudi togost organizacije
(Kovač, 2001, str. 85).
Ločimo tehnično, komunikacijsko, motivacijsko, oblastveno strukturo ali strukturo avtoritete in
ravnalno strukturo. Značilnosti struktur so formalizacija, specializacija ali tehnična delitev dela,
standardizacija, hierarhija avtoritete, kompleksnost (vertikalna, horizontalna in prostorska),
stopnja centralizacije oz. decentralizacije, profesionalizacija in kadrovska struktura. Ločimo
med mehanistično, ki ustreza stabilnemu okolju ter organsko strukturo, ki je prisotna v
spreminjajočih se pogojih (Rozman, 2000, str. 6–30).
Konkretne organizacijske strukture v podjetjih so najrazličnejših oblik in se prilagajajo
situacijskim spremenljivkam. Avtorji navajajo naslednje značilne oblike organizacijskih
struktur: enostavno, poslovno-funkcijsko, produktno, decentralizirano, projektno-matrično
(Rozman, 2000, str. 86).
Klasično funkcijsko in hierarhično organizacijsko strukturo je okoli 1870 leta poslovni svet
povzel po zgledu iz vojaške ureditve (Drucker, 2004, str. 113). Za to obdobje je bilo pomembno
stabilno okolje in klasična hierarhična funkcijska organizacijska struktura je to zagotavljala.
Tako organizirana podjetja so bila močna in stabilna. Po hierarhični liniji so vodstvene funkcije
dobro delovale (planiranje, izvajanje, kontrola). Med posameznimi funkcijami ni bilo močnih
povezav. Večinoma so te povezave zagotavljali višji hierarhični nivoji. Večje korporacije, ki so
vsebovale več podjetij, so se pogosto povezovale preko decentralizirane poslovno-enotne oz.
divizijske organizacije (Campbell in Craig, 2005, str. 461; Hočevar et al., 2003, str. 107). Za
velika podjetja oz. korporacije je bila značilna močna birokracija, ki je počasi pričela ovirati
podjetja pri izvajanju sprememb svoje organizacijske strukture.
Organizacija podjetij je bila v tem času pod velikim vplivom strukturne razsežnosti.
Oblikovanje organizacije se je omejilo na koncipiranje in oblikovanje področij, organizacijskih
enot in njihovih medsebojnih povezav. V ospredju so bila vprašanja povezana s hierarhijo,
umestitvijo v organizacijsko strukturo, z močjo posameznih organizacijskih enot. Povezovanje
med organizacijskimi enotami in hierarhičnimi ravnmi je bilo zapostavljeno (Kovač, 1998, str.
202).
Zaradi vse večje konkurence in zahteve po racionalnosti poslovanja so se na nivoju vodstva
razvile štabne funkcije, ki so izvajale pomembne naloge za celotno podjetje. Štabne funkcije so
bile zadolžene za planiranje, za kontroling, za finance na nivoju korporacije, za kadrovska ter
pravna vprašanja in podobno (Fresse, 1995, str. 213). Tako pridemo do tako imenovane štabnolinijske organizacijske strukture oz. predvsem pri večjih podjetjih do kombinacije divizijske in
štabno-linijske (Campbell in Craig, 2005, str. 461).
Organizacijska struktura podjetja mora slediti strateškim ciljem, ki si jih podjetje zastavi. Mora
se prilagajati spremembam (novi produkti, novi trgi, nakup ali prodaja podjetij v skupini …),
slediti evoluciji razvoja podjetja. Podjetje v mednarodnem okolju mora biti sposobno
obvladovati dimenzijo produkt, geografska regija in funkcija na mednarodnem nivoju. Kot
rezultat teh dimenzij nastanejo hibridne (več dimenzij na najvišjem nivoju managiranja) in
matrične organizacije (dve ali več prepleteni organizacijski strukturi), divizijske organizacije oz.
organizacije s strateškimi enotami (angl. strategic business unit). Najnovejši trendi
organizacijskih struktur gredo v smeri virtualnih in horizontalnih organizacij (Ball et al, 2004,
str. 480–488; Campbell in Craig, 2005, str. 461–462).
128
V procesu rasti in prvih korakih internacionalizacije trgovskega podjetja v nekem
trenutku pridemo do točke, ko se moramo soočiti z dejstvom, da je potrebno v tujini
ustanoviti novo podjetje. Če smo bili do tedaj enovito trgovsko podjetje v eni državi, smo
prvič soočeni s potrebo po ustanovitvi hčerinskega podjetja (angl. greenfield), (Makovec
Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 179–182). To je pravi čas, da zasnujemo novo bodočo
organizacijsko strukturo, v katero umestimo bodoča hčerinska podjetja po posameznih trgih v
enotno organizacijsko strukturo trgovske nastajajoče korporacije. V tem trenutku se odločimo,
katere funkcije in procese bomo obvladovali centralno in katere decentralizirano. Pravočasna
zasnova mednarodne organizacijske strukture omogoči z vidika obvladovanja organizacijske
strukture in njenih elementov sistematičen in obvladan prehod iz enovitega trgovskega podjetja
v mednarodno trgovsko korporacijo. V nasprotnem primeru bomo morali kasneje, ko bomo
imeli že razvejano mrežo hčerinskih podjetij, izvajati drage, nepriljubljene in kompleksne
reorganizacijske spremembe.
Mednarodna trgovske korporacija ima podjetja na več trgih v več državah. Kljub temu pa ima
enotno vodstvo. Ena od strateških odločitev s področja oblikovanja organizacijske strukture v
mednarodnem trgovskem podjetju je odločitev, katere funkcije in do kakšnega nivoja se bodo
obvladovale v vodstvu celotne korporacije in katere po posameznih podjetjih oz. na posameznih
trgih. Gre za odločitev za pravo mero centralizacije oz. decentralizacije.
Organizacijska struktura vsebuje toge in fleksibilne elemente. Poskrbeti je potrebno, da je čim
več elementov, ki so pogosto predmet sprememb, med tako imenovanimi fleksibilnimi elementi.
Organizacijsko strukturo je v mednarodnih trgovskih korporacijah potrebno dnevno spreminjati
in prilagajati. Spremembe togih elementov organizacijske strukture (osnovnih organizacijskih
elementov arhitekture podjetja) pa je potrebno načrtovati pravočasno znotraj načrtovanja
strateških ciljev, pogosto več let pred spremembo. Zato je pomembno, da mednarodna trgovska
korporacija uvaja čim močnejšo organsko organizacijsko strukturo, ki se je sposobna dinamično
prilagajati tako spremembam v času kot spremembam na novih trgih, kamor trgovsko podjetje
prodira.
Poleg organizacijske strukture trgovske korporacije kot celote je v trgovski korporacij
pomembna tudi organizacijska struktura v prodajalni. Organizacijska struktura v prodajalni
mora upoštevati tako procese strateškega upravljanja, upravljanja asortimenta, upravljanja
prodajaln kot operativne in administrativne procese v konkretnem lokalnem okolju (Levy in
Weitz, 2004, str. 278–289).
4.3.2 Procesna razsežnost organizacije trgovskega podjetja v fazi
Procesni pogled na organizacijo in poslovanje podjetja je za razliko od strukturnega vidika
dinamična razsežnost organizacije in izpostavlja elemente, kot so: čas, prostor in zaporedje.
Pri organizacijskih strukturah so posamezni pojmi, pojavne oblike in konstituivni elementi v
večini primerov standardizirani. Na področju procesnega vidika pa je poenotenje še zelo daleč
(Kovač, 1998 b, str. 203).
Kljub temu procesni pogled na organizacijo in poslovanje podjetja ni popolna novost in ima že
dolgo zgodovino (Kovač, 1998 b, str. 203). Leta 1776 je Adam Smith kot prvi omenil koncept
»procesov« v svojem delu »Welath of Nations« (Kim in Ramkaran, 2004). Kovač (1998 b, str.
209) analizira avtorje, ki opredeljujejo proces oz. pogosto v povezavi s poslovanjem poslovni
proces. Schwarz in Krčmar (1995) opredeljujeta proces kot transformacijo objekta s pomočjo
enega ali več posameznikov in (ali) strojev v času in prostoru. Cilj je doseganje določenega
129
učinka. Za Osterloha in Frosta je proces potek oz. tok ter transformacija materiala, informacij,
operacij in odločitev. Hammer in Champy (1994) opredeljujeta poslovne procese kot snope
aktivnosti, za katere potrebujemo enega ali več različnih vhodov. Ti snopi ustvarjajo določeno
uporabno vrednost za kupca. Chrobok (1996) opredeljuje proces kot določeno zaporedne
aktivnosti, ki so medsebojno časovno, logistično, informacijsko in odločitveno povezane. Vsak
proces ima svoja razpoznavna obeležja in jasne cilje ter namen obstoja.
Procesni pristop se je razvil na različnih področjih, kot so poslovna informatika, projektiranje
organizacije, procesno naravnano računovodstvo (angl. BBC – activity based costing). V
začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja je prišlo v teoriji in praksi organizacije in
managementa do bistvenega premika. Procesni pogled na organizacijo je dobil nove razsežnosti,
in sicer na dveh ravneh. Prva raven obsega pojmovanje procesne razsežnosti organizacije
podjetja z vidika njene notranje učinkovitosti, druga raven pa z vidika njene zunanje
učinkovitosti (Kovač, 1998 b, str. 209).
V nemško govorečem prostoru se je že zelo zgodaj (Nordsieck in Henning, 1934) razvil dualni
pristop pri proučevanju organizacije podjetja. zaradi lažjega razumevanja se je organizacija
delila na strukturni (nem. Aufbau) in procesni del (nem. Ablauf). Omenjeni procesni del (nem.
Ablauf) je predhodnik današnjega procesnega pogleda na organizacijo podjetja (Kovač, 1998 b,
str. 210).
Preko razmišljanja o ključnih zmožnostih (kompetencah) podjetja se je procesni pogled z deli
avtorjev Prahalad in Hamel (1990) ter Kaplan in Murdock (1991) pomaknil na strateško raven.
Ključni procesi v podjetju izhajajo iz ključnih zmožnosti. Opredelimo jih lahko kot medsebojno
povezane aktivnosti, odločitve, informacije in materialne tokove, ki skupaj tvorijo konkurenčno
prednost podjetja. Celoten poslovni proces v podjetju lahko razdelimo na ključne in podporne
procese (Kovač, 1998 b, str. 211).
Iz optimizacije poslovnih procesov znotraj več ali manj obstoječih organizacijskih struktur v
zadnjem obdobju prevladuje management poslovnih procesov, ki temelji na procesnem pogledu
na organizacijo (Kovač, 1998 b, str. 211). Danes v večini sodobnih organizacijskih in
managerskih konceptih zasledimo elemente procesnega razmišljanja. Tako imenovani
horizontalni pogled na organizacijo bo še veliko let ostal v središču zanimanja (Kovač, 1998 b,
str. 213). Hammer (2007, str. 119) govori o procesni organizaciji (angl. process enterprise).
Organizacija se sestoji iz struktur (statični vidik) in (organizacijskih) procesov (dinamični
vidik), (Rozman, 2000, str. 1). Strukturni pogled na organizacijo je statični pogled na
organizacijo, je pogled v določenem trenutku. V času se vsaka struktura prelije v proces.
Procesna razsežnost je torej le drug pogled na organizacijo (dinamični pogled). Je pa procesni
pogled postal v zadnjem času pomemben ravno zaradi lažjega obvladovanja dinamike
organizacije, hitrega obvladovanja sprememb v času in s tem večje možnosti zagotavljanja večje
fleksibilnosti organizacije.
V poslovni praksi se procesna organizacija pogosto oblikuje na podlagi funkcijskega pristopa.
Posamezne poslovne funkcije se združijo v celovit proces, ki ga vodi manager procesa. Procesna
organizacija je lahko matrična ali pa temelji na delitvi procesov na osnovi kupcev. Idejo lahko
primerjamo z managerskim konceptom ključnih kupcev (angl. KAM – key account
management). Koncept KAM je v procesni organizaciji nadgrajen tako, da je kupec neposredno
povezan s celotnih procesom v organizaciji (Kovač, 1998 b, str. 212). Za vsakega kupca imamo
lahko svoj specifičen proces in skupino, ki ga obvladuje (angl. team). Managiranje takega
procesa je lahko neodvisno od organizacijske strukture in podobno vodenju projektov.
130
V zavestno usmerjenem delovnem procesu nastopajo planiranje, izvedba in kontrola, pri čemer
sta planiranje in kontrola funkciji ravnanja (zagotavljanja smotrnosti), sama izvedba pa je v
podjetju njegovo poslovanje (Rozman, 2000, str. 12). Procese lahko z vidika poslovnoorganizacijskih vsebin delimo na poslovne in organizacijske procese. Poslovni procesi
predstavljajo poslovanje podjetja, organizacijski procesi pa so procesi zagotavljanja smotrnega
doseganja ciljev združbe. Procese lahko členimo v globino po različnih kriterijih in nivojih.
Medtem, ko je osredotočenje managiranja na organizacijsko strukturo in obvladovanja hierarhije
v enovitem podjetju relativno enostavno, pa je managiranje z vidika poudarjene procesne
organizacije precej bolj zahtevno. Posamezni zaposleni delujejo istočasno v več procesih. Ko
poskušamo vzpostaviti relacije nadrejeni-podrejeni, se postavlja vprašanje, kdo je komu
nadrejen? Kdo lahko posameznemu delavcu daje naloge, mu omogoča napredovanje in ga
kaznuje? (Campbell in Craig, 2005, str. 463–468).
Ne glede na to, da je strukturni in procesni pogled na organizacijo samo pogled z različnega
vidika, in da se strukture in procesi v času prepletajo in sobivajo, pa je prehod iz pretežno
strukturnega pogleda in managiranja s pomočjo obvladovanja struktur na pretežno procesni
pogled in managiranje z vidika obvladovanja procesov v konkretnem podjetju precej zahteven.
Korenit poseg v poslovanja podjetja z vidika sprememb procesov se imenuje poslovni
reinženiring (Kovač, 1998 b, str. 205).
Prehod iz pretežno klasičnega, strukturnega, funkcijskega pogleda v procesni pogled je proces,
ki v večjem mednarodnem trgovskem podjetju ob intenzivnem delu traja več let. Terja
spremembe v razumevanju pri velikem delu zaposlenih oz. praktično vseh ključnih managerjih,
vodjih in strokovnih delavcih. Proces internacionalizacije je precej lažje izvesti, če je procesno
zavedanje v trgovskem podjetju prisotno že pred pričetkom procesa internacionalizacije. V
primeru, da se prične proces internacionalizacije pred poudarjenim procesnim razumevanjem, je
precej težje organizirati tako optimalno organizacijsko strukturo kot v primeru, da trgovsko
podjetje procesni vidik dobro razume in ga obvladuje.
Večja, ko je trgovska korporacija, večji pomen pridobiva razumevanje in managiranje procesov.
V določenem trenutku postane managiranje z vidika procesov pomembnejše kot managiranje
formalne hierarhične organizacijske strukture. Managiranje posameznega procesa običajno
obvladuje manager procesa, ki vodi team sodelavcev iz različnih hierarhičnih organizacijskih
enot. Osredotočeni so na proces, ki je kot celota pomemben za kupca. Manager procesa je
zadolžen za managiranje teama sodelavcev, ki delujejo na celotnem procesu ter za zagotavljanje
rezultatov in uspešnosti procesa.
Pri povečevanju osredotočenja na procese se zgodi pomemben preobrat. Moč managerjev se
prične v večdimenzionalni matriki organiziranja seliti z managerjev, ki so zadolženi za klasične
organizacijske enote organizacijske strukture (npr. podjetij) na managerje, ki so zadolženi za
procese, ki se razprostirajo po celotni korporaciji (npr. strateška nabava). V velikih globalnih
korporacijah je velik del hierarhične moči prenesen na ključne procese. Posamezen zaposleni
ima lahko v večdimenzionalni matriki več nadrejenih z vidika procesov, v katerih je udeležen. V
vsakem primeru pa ima samo enega hierarhičnega nadrejenega (angl. people manager).
Praviloma je zaposlenemu v hčerinskem podjetju hierarhični nadrejeni npr. direktor hčerinskega
podjetja, procesni nadrejeni pa mu je npr. direktor financ na nivoju korporacije. V velikih
mednarodnih korporacijah se ta odnos pogosto obrne in direktor hčerinskega podjetja ostane
samo še formalni direktor v odnosu do zakonodaje države, kjer je hčerinsko podjetje, in
koordinator oz. procesni manager regije ali države. Velik del njegovih »podrejenih« v
hčerinskem podjetju pa je dejansko hierarhično podrejenih managerjem procesov v matičnem
podjetju, holdingu, »nad« regiji ali korporacijski poslovni funkciji. V tem primeru bi bil
131
zaposleni iz hčerinskega podjetja hierarhično podrejen finančnemu direktorju v matičnemu
podjetju in ne direktorju hčerinskega podjetja, v katerem je zaposleni dejansko zaposlen.
Nastanejo popolnoma drugačne organizacijske strukture, ki se bolje prilagajajo procesom, ki so
pomembni za kupce, kot pa pravno-formalnim organizacijskim oblikam, ki jih zahtevajo
zakonodaje posameznih držav (Campbell in Craig, 2005, str. 468–472).
Tovrsten preobrat je preizkus tako za managerje procesov, ki postanejo hierarhični managerji,
kot za direktorje hčerinskih podjetij, ki izgubijo »privilegij« hierarhičnega managerja. Preobrat
je lahko formalno izveden v določenem trenutku, praviloma pa je to dolgotrajnejši proces. Tega
preobrata ni potrebno izvajati, če trgovsko podjetje organizira managiranje z vidika procesov že
pred pričetkom procesa internacionalizacije.
4.3.3 Sodobni organizacijski koncepti in njihova vloga v procesu
V novejšem času se v strokovni literaturi in praksi velikih mednarodnih korporacij pojavljajo na
področju organiziranja podjetij novi sodobni organizacijski koncepti. Omenili bomo matrično,
mrežno in virtualno organizacijo.
4.3.3.1 Matrična organizacija
Sodobne organizacijske strukture so posledica procesne organizacije in se jim prilagajajo.
Najprej se opredelijo procesi in dimenzije managiranja preko procesov. Zatem se jih stabilizira
preko opredelitve takih organizacijskih struktur, ki se čim bolj prilegajo želenim potekom
procesov. Take organizacijske strukture so precej bolj kompleksne toda obenem bolj fleksibilne,
kar je zahteva sedanjega časa. V nasprotju s klasičnimi mehanističnimi organizacijskimi
strukturami, ki temeljijo na principih delovanja stroja, sodobne organizacijske strukture
temeljijo na organizaciji, ki se približuje značilnostim živih mehanizmov (organske strukture).
Formalizirano obliko, kjer se dve ali več dimenzij managiranja prepletata, imenujemo matrična
organizacijska struktura. V bistvu gre za to, da izberemo ključne procese, ki se med seboj
križajo in zagotovimo formalno organizacijsko strukturo z enega in drugega vidika. V matrični
organizacijski strukturi se dejansko formalno prepletatjo dve ali več struktur in različni procesi v
podjetju. Dejansko vse ključne procese, ki se sicer izvajajo dinamično, v času, povežemo v novo
kompleksno strukturo, ki ima več enakovrednih hierarhij ali eno osnovno hierarhično
komponento in prepletajoče se podhierarhije. Taka organizacijska struktura dejansko izhaja
prvobitno iz opredelitve procesov in ji je podrejena. Uporabijo se le tisti elementi organizacijske
strukture, ki so koristni in zagotavljajo potrebno stabilnost strukture (Campbell in Craig, 2005,
str. 468–472).
Določeni zaposleni delujejo skoraj popolnoma tako, kot bi bili znotraj linijske organizacijske
strukture, tisti bolj na sredini, med obema procesoma pa so delno pod vodstvom ene in delno
pod vodstvom druge dimenzije managiranja (Fresse, 1995, str. 207). Pravila obnašanja v
tovrstni organizaciji je potrebno dobro dogovoriti in jih po možnosti zapisati (formalizirati).
V teoriji in praksi se najpogosteje pojavlja matrična organizacijska struktura, kjer se v matriki
srečata dimenziji produkt, ki ga navadno obvladuje nabavna funkcija in kupec, ki ga navadno
obvladuje prodajna funkcija oz. managiranja z vidika produkta in managiranja z vidika ciljne
skupine med seboj podobnih si kupcev (Fresse, 1995, str. 203). Tako matriko uporabljajo
podjetja, ki tržijo široko paleto produktov široki paleti kupcev, torej tudi trgovska podjetja. V
132
taki organizacijski strukturi se je potrebno specializirati tako na kupca kot na produkt in tudi
najboljši zaposleni lahko pokrivajo le del celotnega področja (produktov ali kupcev ali
kombinacije produkt – kupec). Taka matrika je tudi osnovna matrika funkcioniranja
mednarodnih trgovskih korporacij. Omenjena organizacijska rešitev je povezana tudi z
nekaterimi težavami: zmanjšuje prožnost, hitro odzivnost in poraja nevarnosti za konflikte, ki
izhajajo iz različne osredotočenosti vodje izdelka in vodje trga (Rojšek in Starman, 1994, str.
35).
V praksi se pojavlja še tretja dimenzija managiranja (Fresse, 1995, str. 203; Gupta in
Westney, 2003, str. 163–186), ki vsebuje managiranje podpornih procesov, za katere so
zadolžene poslovne in organizacijske funkcije, kot so finance, kadrovska služba, računovodstvo,
informatika in drugi. Tudi te podporne ali štabne funkcije ne morejo izvajati vseh svojih
procesov samo v okviru svojih oddelkov, ampak jih morajo zagotavljati procesno na nivoju
celotnega podjetja. Problem postaneta tako specializacija kot koordinacija.
Še kompleksnejše obvladovanje organizacije nastane, ko se trgovsko podjetje razširi, ko
ustanovi (ali kupi) hčerinska podjetja, in ko se s hčerinskimi podjetji razširi v tujino oz. se
internacionalizira. Kljub naraščajoči kompleksnosti obvladovanja organiziranosti in managiranja
so mednarodna in globalna podjetja z najrazličnejšimi variantami kombinacij funkcijske,
štabno-linijske, divizijske, procesne in matrične organizacijske strukture svoje sisteme uspele
obvladovati (Bleicher, 1991).
Mednarodna trgovska podjetja morajo formalno ali neformalno obvladovati
štiridimenzionalno matriko managiranja, kjer posamezne dimenzije izhajajo iz 1) procesov
obvladovanja različnih ciljnih skupin kupcev, 2) različnih mednarodnih trgov, 3) različnih
skupin blaga in 4) procesov podpornih funkcij (Gupta in Westney, 2003, str. 163–186).
4.3.3.2 Mrežna in virtualna organizacijska struktura
Tudi teoriji mrežne (angl. network organization) in virtualne organizacije (angl. virtuelle
organisation) sta se pojavili prej, kot se je pričela njuna implementacija v praksi (Fleisch, 2001;
Josserand, 2004; Krystek et al, 1997; Rohde et al, 2001). Pojem virtualne organizacije je leta
1986 opredelil Mowshowitz, ki še vedno velja za vodilnega teoretika virtualnih organizacij
(Bavec, 2002). Teoriji sta nastali kot poskus najti še fleksibilnejšo obliko organiziranosti, kot sta
jo predstavljali procesna in matrična organizacijska struktura (Fleisch, 2001; Rohde, 2001).
Konkurenčno okolje se je namreč še zaostrovalo in mrežna ter virtualna organizacija sta
teoretični odgovor na to vprašanje. Mrežna organiziranost je pogosto povezana s pojavom
strateškega partnerstva in strateških povezav (Dubrovski, 2004). Kovač pravi (Kovač, 2001, str.
324), da se mrežna organiziranost pojavlja na dveh ravneh. Prva raven predstavlja sodelovanje
in povezovanje med posameznimi organizacijami, druga raven pa predstavlja obliko
organiziranosti organizacije same oz. obliko organizacijske strukture. Obe teoriji predpostavljata
kot pomemben pogoj za delovanje tovrstnih organizacij medsebojno zaupanje in medsebojno
odvisnost. V mrežah namreč ni močnega hierarhičnega managiranja, v njih se pojavlja vrsta
konfliktov, ki jih je potrebno razrešiti po načelih koordinacije in medsebojnega priznavanja
kompetenc. Potrebni so novi elementi organizacijske kulture.
Implementacijo prvih pojavnih oblik mrežnih in virtualnih organizacij je omogočil tehnološki
napredek na področju telekomunikacij in intranet. Fajfar in Cvirn (2002, str. 232) pravita, da je
informacijsko telekomunikacijska infrastruktura temelj virtualne organizacije. Čeprav so
tovrstne implementacije šele na svojem začetku in čeprav je v teh zgodnejših fazah veliko
133
neuspešnih, pa bo v naslednjih letih v podjetjih vedno več konkretnih primerov organiziranosti,
ki bodo imeli značaj mrežnih in virtualnih organizacij.
V poslovni praksi bo naslednje desetletje zaznamovano z zniževanjem pomena funkcijskih in
štabno-linijskih organizacijskih struktur in s povečevanjem organizacijskih oblik, ki jih
utemeljujejo teorije o procesni, matrični, mrežni in virtualni organizaciji oz. organizacijski
strukturi. Posamezne primere mrežnih struktur prikazuja Slika 16.
Podjetje mora svojo organiziranost in organizacijsko strukturo stalno prilagajati času in
razmeram, v katerih posluje. Optimalna organizacijska struktura, ki omogoča podjetju, da
preživi in uspešno poslujejo, se v času stalno spreminja. Spremembe zahtevajo vedno večja
konkurenca, vedno večja moč kupca, nove tehnologije in globalizacija. Samo podjetje, ki uspe v
času in v skladu s svojo rastjo organizacijsko strukturo ustrezno spreminjati, lahko preživi daljše
obdobje. Prilagajanje sodobnim oblikam organizacijske strukture podjetja pomlajuje.
Slika 16: Mreže (Network)
Vir: Google pod pojmom Network.
Vendar pa je spreminjanje organizacijske strukture podjetja zelo težka naloga. Spremljajo jo
mnoge neznanke. Popolna implementacija čistih teoretičnih modelov v poslovno prakso ni
mogoča. V poslovni praksi je vsak primer implementacije nekoliko drugačen. Skoraj vedno se
stare oblike organizacijske strukture prepletajo z novimi oblikami organiziranosti. Konkretna
implementacija je zelo odvisna od trenutne kadrovske zasedbe. Pogosto pomembna kadrovska
sprememba vpliva na določeno spremembo v organizacijski strukturi. Rezultati organizacijskih
sprememb niso tako dobro vidni, kot direktni poslovni rezultati prodajnih aktivnosti.
Pomembna je ugotovitev, da je potrebno organiziranost spreminjati vsak trenutek. Sprememba
organizacijske strukture v podjetju je stalen proces. Potrebno je razumeti, katere probleme
rešujejo starejše in katere nove teorije organizacije, kaj so pozitivne in negativne strani
posamezne organizacijske oblike, kako nove organizacijske oblike uvajati in kako jih
vzdrževati. Nove organizacijske oblike je potrebno v praksi iskati, tudi če jih organizacijska
teorija še ni našla oz. potrdila (Jelovčan, 2004, str. 581).
Revolucionarne organizacijske spremembe, npr. poslovni reinženiring (Füser, 1997), niso
potrebne, če sledimo gornji trditvi (razen ob močnih spremembah v okolju (Grove, 1997).
Tovrstne organizacijske spremembe so potrebne samo v primeru, če konkretno podjetje procesa
stalnega prilagajanja svoje organizacijske strukture ne izvaja stalno in dovolj intenzivno.
134
Poenostavljeno povedano, če na področju organizacijskega razvoja zastane, zaspi. Za to je lahko
kriva tudi organizacijska stroka, ki prepozno odkrije nove, modernejše oblike organizacije in
predolgo svetuje stare oblike (npr. standard ISO 9001 je šele leta 2000 povzel procesno
organizacijo).
Konkretna organizacijska struktura posameznega podjetja je lahko vsak naslednji trenutek
nekoliko drugačna. Neprestano spreminjanje organizacijske strukture je ravno tako nujno, kot
neprestano operativno doseganje načrtovane prodaje in dobička ter neprestano izvajanje
strategije na poslovnih vsebinah. Spreminjanje organizacijske strukture nikakor ne sme biti
posledica nuje ali organizacijske krize, ampak proaktivna, stalna dejavnost, enakovredna drugim
razvojnim vsebinam v podjetju (Jelovčan, 2004, str. 581).
Nove oblike organizacije, kot nam jih ponujajo mrežna, virtualna in druge nove organizacijske
teorije je potrebno najprej v čim večji meri prepoznati, nato pa začeti počasi, a vztrajno na
ustreznih segmentih uvajati v obstoječa podjetja. Drucker (2004, str. 9–10) pravi, da bi bilo
potrebno, zaradi vseh dogodkov v zadnjem obdobju pomen izraza organizacija spremeniti. Več
kot stoletje – od J. P. Morgana in Johna D. Rockefellerja v ZDA prek Georga Simensa v
Nemčiji, Henrija Fayola v Franciji in Alfreda Sloana pri General Motorsu do današnje
osredotočenje v delovne skupine (angl. teame) že iščemo tisto pravo obliko organizacije za
svoja podjetja. V prihodnje bomo imeli samo organizacije, ki se bodo med seboj razlikovale
tako, kot se razlikujejo naftna rafinerija, stolnica in predmestna montažna hiša, čeprav so vse tri
zgradbe. Vsaka organizacija v razvitih državah (ne samo podjetja) bo morala biti oblikovana za
posebno nalogo, čas, kraj in kulturo.
Z organizacijsko rastjo podjetja, ki nujno spremlja fizično rast, se pojavi cela vrsta oblik oz.
dimenzij managiranja. V večjih trgovskih korporacijah ima nek zaposleni istočasno lahko tudi
do šest in več procesnih vodij. Obvladovanje več dimenzij managiranja omogoča enega od
temeljev rasti mednarodnega trgovskega podjetja. Vse oblike managiranja niti niso formalno
opredeljene in niti ni potrebno, da bi bile. Pomembno je predvsem to, da trgovsko podjetje v
procesu internacionalizacije pravočasno zazna potrebo po sistematični ureditvi in formalizaciji
določene oblike večdimenzionalnega managiranja zaradi zagotavljanja ustreznih organizacijskih
temeljev rasti podjetja. Večji ko je sistem, več formalizacije potrebuje, da uspešno funkcionira.
Pogosto v povezavi s formalizacijo omenjamo nevarnost pretirane birokratizacije, ki pa ni nič
drugega, kot slaba implementacija želene organiziranosti v prakso ali ostanek preteklih oblik
organizacije, ki za smotrno poslovanje podjetja niso več potrebne.
Vsaka dimenzija managiranja na nek način razdeli trgovsko korporacijo na več teoretično
enakovrednih delov, ki skupaj sestavljajo celoto. Trgovsko korporacijo lahko torej delimo na
več načinov, in sicer točno po dimenzijah. Dimenzije imajo svojo hierarhije, ki se na vrhu
enotno združujejo v glavnem managerju direktno ali indirektno (preko drugih managerjev),
navzdol pa se spustijo v množico sodelavcev na operativnem nivoju.
Pri opredelitvi organizacijske strukture je potrebno upoštevati tudi pravno-formalne oblike
podjetij, ki sestavljajo trgovsko korporacijo in ki so opredeljene z lokalno zakonodajo. Potreba
po več podjetjih v mednarodni trgovski korporaciji nastane predvsem zaradi zakonodaje, ki v
večjem delu sveta predvideva vsaj po eno podjetje (pravno osebo) v vsaki državi, kjer trgovska
korporacija posluje.
135
4.3.3.3 Dimenzije managiranja mednarodne trgovske korporacije
Dimenzije managiranja mednarodne trgovske korporacije in posledično organizacijske strukture
so lahko divizijska (poslovno-enotna), geografska, dimenzija z vidika podjetij v korporaciji,
prodajnih programov, prodajnih kanalov, ciljnih segmentov kupcev, proizvodov in storitev,
poslovnih in organizacijskih funkcij, procesov in projektov (Campbell in Craig, 2005, str. 466–
468).
Dimenzija – poslovne enote ali divizije. Mednarodno trgovsko podjetje, ki ima zelo širok in
raznovrsten prodajni program, lahko posamezne večje in med seboj sorodne skupine prodajnih
programov oblikuje v posamezne divizije, ki se geografsko raztezajo v celotnem mednarodnem
prostoru, kjer ima trgovska korporacija svoje trge. Divizije so lahko v posamezni državi
organizirane v enem podjetju ali pa so vsaka v svojem podjetju. V zadnjem primeru je vsaka
divizija skupina podjetij z istovrstnim prodajnim programom.
Geografska dimenzija. Mednarodne trgovske korporacije razdelijo svoja tržna področja v
obvladljive regije. Regija je določena predvsem z vidika narave kupca. Za veleprodajnega kupca
je regija lahko država ali večja pokrajina, za končnega maloprodajnega kupca pa npr. krog 20 do
30 km. Trg svetovnih delnic in svetovnih valut se operativno odvija na globalnem trgu. Ključne
osebe, ki vodijo regijo, so regionalni managerji oz. vodje hčerinskih podjetij v posamezni regiji
(državi).
Dimenzija – podjetja. V to dimenzijo spadajo vsa podjetja v skupini, vključno z matičnim
podjetjem. Ključne vloge pri tej dimenziji igrajo direktorji podjetij, saj je direktor matičnega
podjetja hkrati direktor celotne skupine podjetij.
Dimenzija – prodajni programi. V to dimenzijo spadajo vsi prodajni programi, ključne vloge
pri tej dimenziji igrajo managerji, ki so zadolženi za programa (angl. category manager).
Dimenzija prodajni programi je podobna, vendar ožja od dimenzije divizije.
Dimenzija – prodajni kanali. V to dimenzijo spadajo različne organizacijske oblike prodaje
npr. veleprodaja, maloprodaja, prodaja preko agentov … Ključne osebe te dimenzije so
managerji, ki vodijo prodajne kanale na nivoju celotne skupine podjetij trgovske korporacije.
Dimenzija – ciljni segmenti kupcev. V to dimenzijo spadajo namensko organizirane
zaokrožene skupine, ki oskrbujejo natančno opredeljene ciljne skupine medsebojno podobnih si
kupcev. Tovrstna delitev je potrebna predvsem v tistih trgovskih podjetjih, ki tržijo široko paleto
različnih vrst blaga strokovno zelo zahtevnim kupcem (npr. industrijskim, gradbenim kupcem).
Ključne vloge imajo managerji oz. vodje ključnih segmentov kupcev.
Dimenzija – proizvodi in storitve. V proizvodnih podjetjih je ključna dimenzija proizvod in
pogosto je to dimenzija, ki terja osnovno delitev podjetja. Vsako podjetje, tudi storitveno, kamor
spada tudi trgovsko, proizvaja določene proizvode, ki pa so pogosto v obliki storitev. Ključna
storitev v trgovskih podjetjih je distribucija blaga od dobaviteljev do kupcev. Dodatne storitve,
ki tej osnovni storitvi povečujejo dodano vrednost, so vedno bolj nepogrešljive (npr. dodelavne
storitve, pakiranje, dostava, montaža …). Zaradi boljšega izkoriščanja svojih prostorskih
kapacitet lahko uporabimo storitve, kot so oddajanje poslovnih prostorov v najem … Ključne
vloge so vodje proizvodnih in storitvenih izdelkov.
Dimenzija – poslovne in organizacijske funkcije. Funkcije hierarhično zaokrožujejo
najpomembnejše procese v podjetju. Ne glede na to, katera od funkcij zataji, podjetje preneha
delovati ali pa je njegovo delovanje močno omejeno. Ključne vloge so managerji funkcij.
136
Dimenzija – procesi in teami. Različnih pomembnih procesov je v madnarodnem trgovskem
podjetju veliko in najpomembnejši (ključni) se lahko zaokrožujejo v obliki funkcij. S tem so ti
procesi več ali manj uspešno obvladani. Nikakor pa ne smemo pozabiti na tiste procese, ki so
ravno tako pomembni, vendar jih ni možno ali smiselno v celoti zaokrožiti v obliki formalnih
organizacijskih enot (npr. proces zagotavljanja sistema cen, proces obvladovanja zalog, proces
strateškega načrtovanja, managiranje določenega procesa na nivoju več držav, prepletanje
procesov …). Prav je, da za tovrstne procese določimo lastnika ali managerja procesa. Lastnik
(manager) je lahko eden od obstoječih managerjev poslovnih funkcija ali pa profesionalni
manager procesa. Ključne vloge managiranja te dimenzije so lastniki oz. managerji procesov.
Dimenzija – projekti. Projekt se oblikuje v povezavi z doseganjem opredeljenega cilja in z
njim povezane naloge in se razpusti, ko je ta cilj dosežen. Ključne vloge so vodje oz. managerji
projektov.
Dimenzije in njihova vodstva se medsebojno prepletajo in pogosto tudi prekrivajo. Pri
kombiniranju različnih dimenzij managiranja rezultirajo v matričnem in večdimenzionalnem
managiranju. Osnovna enota, ki obvladuje posamezno dimenzijo, je skupina (angl. team), ki jo
vodi manager teama (kakorkoli se že ta team imenuje – organizacijska enota, proces ali projekt).
Nivoji in nazivi zadolžitev za posamezne dimenzije so tako v teoriji kot praksi različni. Če ni
noben pomembnejši segment nobene dimenzija izpuščen, imamo pokritost z odgovornostmi
dobro. Kakšni bodo nazivi teh vodij in kateri ljudje bodo na posameznih nivojih, je odvisno
predvsem od kadrovskih odločitev in sistemov v konkretnem podjetju. Pravila ni, razen, da
morajo biti vse dimenzije direktno ali posredno pokrite.
Pri obvladovanju prepletenosti vseh teh dimenzij je pomembna opredelitev dobrih in kvalitetnih
dogovorov med posameznimi dimenzijami ter koordinacija celote, kar pa je naloga vrhnjega
managementa.
4.3.4 Organizacijska kultura
Človek je snovalec in izvajalec organizacije. V organizaciji se pojavlja v vsej svoji razsežnosti
in s tem oblikuje »nevidno« strukturo, ki jo imenujemo neformalna organizacija. Empirične
raziskave so potrdile hipotezo, da je »nevidna organizacija«, ki je zajeta v tako imenovani
organizacijski kulturi, pomemben dejavnik učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote
(Kovač, 2001, str. 85).
V slovarju slovenskega knjižnega jezika je kultura med drugim opredeljena kot:
• skupek dosežkov, vrednot človeške družbe kot rezultat človekovega delovanja, ustvarjanja;
• dejavnost, ki obsega področje človekovega umskega, zlasti umetniškega delovanja,
ustvarjanja;
• lastnost človeka glede na obvladanje, uporabljanje splošno veljavnih načel, norm, pravil pri
vedenju, ravnanju.
Organizacijska kultura zajema celovit sistem norm, vrednot, prepričanj in simbolov, ki
določa način obnašanja in odzivanja na probleme zaposlenih in s tem oblikuje pojavno
obliko nekega podjetja (Rozman, 2000, str. 134). Z načinom reagiranja in delovanja zaposleni
oblikujejo pojavno obliko nekega podjetja (Kovač, 2001, str. 87). Je vpliv v času formiranih
vrednot in prepričanj. Je način, kako delamo (Cox in Brittain, 2000, str. 37–38).
137
Bromann in Piwinger omenjata večplasten pomen organizacijske kulture, ki nam služi kot
orientacija (pripomoček pri skupnem ravnanju in delovanju sodelavcev), motivacija (povečanje
pripravljenosti sodelavcev za večji napor) in legitimnost (povečanje izraznosti podjetja),
(Kovač, 2001, str. 87). Schein (Možina et al, 2002, str. 177) pravi, da je organizacijska kultura
vzorec temeljnih podmen, ki jih je kaka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je soočala s
prilagajanjem navzven in povezovanjem navznoter. Vzorec se je dovolj izkazal, da je v skupini
obveljal. Zato nove člane učijo po njem, kako naj dojemajo, mislijo in zaznavajo zadeve.
Toda v vso to različnost je potrebno vgraditi neko enotnost, s katero se lahko poistovetijo vsi
zaposleni še tako velikega, globalnega podjetja. Ta enotnost je kot neke vrste rdeča nit, ki se
vleče skozi vso to raznolikost. Ravni kulture se kažejo tako v vidnem delu kot bolj zakritem
polju (navade, običaji, obredi, usmeritve, smotri, nazori, nezavedna in samoumevna stališča,
misli in čustva). Pojavne oblike kulture se izražajo skozi poenotene vrednote, rituale, vzore in
simbole (Možina et al, 2002, str. 179–180).
Vrednote nastanejo na naslednji način. Ljudje nenehno preizkušamo razne možne načine
obnašanja in delovanja, da bi ugotovili, kateri se bolje obnesejo kot drugi. Če se kateri izmed
možnih načinov vedno znova izkaže, nam prinese koristi, se ga oprimemo in postopoma postane
pravilo, verjeti začnemo vanj, zraste v vrednoto (Možina et al, 2002, str. 180).
Kulture podjetij lahko razvrščamo po različnih kriterijih. Glede na urejenost organizacij ločimo
kulturo moči, vlog, nalog in osebnosti. Glede na hitrost odziva in občutek članov (varnost :
tveganje) ločimo poslovno, procesno, sistemsko kulturo in kulturo moči. Glede na dinamičnost
in naravnanost organizacij ločimo kulturo z močno hierarhijo, tržno usmerjenostjo, adhokracijo
in zaprto skupino (družino), (Možina et al, 2002, str. 190).
Management ima lahko do kulture podjetja različen odnos. Lahko se zanjo ne zmeni, lahko s
pridom uporablja obstoječo kulturo, lahko jo spreminja ali pa poskuša doseči harmonijo med
strategijo in kulturo podjetja. Pravilen odnos do kulture je negovanje le-te. Manager lahko
deluje kot »vrtnar« ali »razumevajoč učitelj«. Kulture oz. spremembe kulture se ne da naročiti
ali narediti, možno jo je gojiti. Na kulturo je možno vplivati le posredno, z ustvarjanjem
okoliščin, torej s preskušanjem novih podmen in z ustvarjanjem novih vrednot. Na kratek rok jo
je težko spreminjati, je inštrument managiranja na daljši rok (James, Minnis, 2004).
Schein meni, da je organizacijska kultura je ena glavnih prednosti podjetja in korenite
spremembe organizacijske kulture niso zaželene. Manager, ki meni, da je organizacijsko kulturo
potrebno spremeniti, ponavadi hoče spremeniti en element ali dva, ne pa celotne kulture (Turk,
2007, str. 18–19).
Uporaben instrument za oblikovanje kulture je pripovedovanje enostavnih zgodb, v katere so
vgrajena sporočila, ki jih želimo posredovati sodelavcem. To metodo so obvladovali že v
preteklosti (epska mitologija, prilike v Novi zavezi, bajke, povesti in pravljice, anekdote …).
Zgodbe in pripovedovanje zgodb bi moral biti del organizacijskega dela. Najbolj uspešne so
metafore oz. zgodbe, ki na enostaven način in na enostavnih primerih prikažejo smiselnost
določenih teoretičnih rešitev ali konceptov. Vedno so učinkovite zgodbe, kjer se borita dobro in
zlo (npr. mi in naši nasprotniki), zgodbe o junakih in junaštvih, anekdote, zanimivi primeri iz
drugih podjetij (tako pozitivni primeri kot velike napake). Dobro pripravljena in povedana
zgodba vpliva na boljše razumevanje in na čustven odziv sodelavcev (James, Minnis, 2004). Cilj
vpletanja zgodb v managementu je vnašanje sanj v poslovne cilje (Guber, 2007, 53).
Tudi pri ravnanju z organizacijsko kulturo moramo biti pazljivi. Jakob (2003) opozarja, da je v
velikih globalnih podjetjih organizacijska kultura lahko tudi nevarna. V centru psihološke
138
obravnave zaposlenih je namreč mišljenje skupnosti (nem. Gemeinschaftsgedanke). Individuum
ne šteje nič, podjetje je vse. Če podjetje individualne usode zaposlenih popolnoma podredi
doseganju ciljev podjetja, je stanje alarmantno. Uspeh podjetja je v takem primeru v tesni
povezavi s pranjem možganov zaposlenih. Približujemo se stanju totalitarne organizacije, ki je
vedno bolj podobna sektam. Na to sta opozarjala že pred časom Orwell (1949) in Huxley
(1932). Podjetja izrabljajo nesamozavest in nesamostojnost zaposlenih in jim preko
organizacijske kulture nadenejo duševni steznik z namenom podrediti si sodelavce (Jakob,
2003). Tovrstna organizacijska kultura v demokratičnem okolju na daljši rok ne more biti
uspešna. Uspešnejša je v manj demokratičnih okoljih.
Ne glede na to, da je na kulturo direktno nemogoče vplivati, pa so vodilni managerji za kulturo
v svojem podjetju odgovorni. Prvi resni znaki, ki nakazujejo kasnejši propad podjetja, so ravno
elementi kulture (etika, morala), (Campbell in Craig, 2005, str. 554–559). Več podjetij uniči
notranji razkroj, ki je posledica neustrezne kulture (vodstvo bolj skrbi za svojo blaginjo kot za
uspešnost podjetja), kot zunanji dejavniki, kot so konkurenca, tehnični napredek in drugi vplivi.
Kulturo je torej možno spreminjati, sicer na specifičen način in odgovoren management se bo
odločil za take posege v kulturo podjetja, ki bodo podjetju pri njegovem procesu razvoja, rasti in
internacionalizacije maksimalno koristili. Kulture ni možno spreminjati z odločbo ali sklepom,
ampak z mehkejšimi prijemi. Pričeti je potrebno spodaj, pri posameznikih, pri posameznih
osebah, skupinah. Potrebno jih je obveščati, spodbujati, pridobivati njihovo zavezništvo in
zaupanje. Moramo jih prepričati, da nam bodo verjeli. Na njihova vprašanja in dileme moramo
znati odgovoriti. Videti morajo, da tudi mi verjamemo v to, kar govorimo. Delovati moramo z
zgledom, z rezultati.
Kulturo lahko širimo znotraj podjetja ali tudi zunaj, v okolje, kjer podjetje deluje. Povezovanje v
distribucijske verige vpliva na poenotenje kulture, velika avtomobilska podjetja prenašajo svojo
kulturo na podizvajalce. Znani so pojavi, kot je McDonaldizacija ali amerikanizacija določenih
slojev prebivalstva zunaj ZDA ali celih narodov (angleški jezik, produkcija Holywood,
Microsoft, Mc'Donald, Coca Cola …) ali pojavljanje elementov globalne kulture (internet,
mobitel ...).
Eden od ključnih elementov, ki jih uporabljajo vodilni managerji velikih globalnih
podjetij za managiranje korporacij, je kultura. Znani so primeri iz zgodovine, ki so kot
ključen vzrok za stabilnost in rast podjetja navajali kulturo, ki so jo uspeli v podjetju razviti.
Pogosto je kultura ene osebe prežela celo podjetje. Najuspešnejši managerji so ustvarjali svoje
uspehe prvenstveno s svojo kulturo, ki so jo prenašali na svoje sodelavce v podjetju. Po
svojevrstnem in močnem vplivu kulture podjetja na poslovanje podjetja so poznana predvsem
podjetja Wal-Mart, Home Depot, IBM, General Motors, Microsoft, General Electric, Ikee (angl.
A furniture dealer's testament), Toyota (4P model) …
Kljub temu, da sta npr. podjetji Daimler in Chrysler ogromno vložili v raziskave čezmejnih
združitev in raziskali stopnje neuspehov in vzrokov zanje in da sta v fazi integracije veliko
energije posvetili elementom kulture, je znano, da sta imeli v procesu integracije po združitvi
velike težave z obvladovanjem dveh različnih kultur (Habech et al, 2000). Poskus združitve teh
dveh podjetij je bil neuspešen in podjetji sta se v letu 2007 razšli.
Posedovanje interkulturnih kompetenc je ravno v času globalizacije bistvena strateška
konkurenčna prednost. Zaradi pomembnosti ustvarjanja bližine do kupcev je posebej pomembna
na strani prodaje (Perlitz, 2004, str. 25).
139
Če je trgovsko podjetje v svoji zgodovini raslo na evolucijski način (postopoma), si je razvilo
dokaj močno kulturo. V takem primeru je trgovsko podjetje lahko neprijetno presenečeno ob
srečanju z drugo kulturo, ki se pojavi ob prestopu nacionalnih mej in pričetku procesa
internacionalizacije. Posebej močno se razlika v kulturi pokaže v primeru, da trgovsko podjetje
v tujini kupi drugo trgovsko podjetje in ga želi integrirati v svojo skupino. Priporočljivo je, da
trgovsko podjetje najprej kupi kakšno domače trgovsko podjetje, da se ob tem nauči procesa
poenotenja dveh različnih kultur, kajti v domačem okolju so razlike v kulturah vseeno nekoliko
manjše in bolj obvladljive, kot pri podjetjih iz različnih trgov.
Kulture različnih subjektov se med seboj prepletajo. Kultura posameznika se prepleta s kulturo
skupine (družine, prijateljev …), organizacije (podjetja, šola…), panoge, dežele in naroda.
Kultura globalnega trgovskega podjetja se torej srečuje z nepregledno množico raznovrstnih
kultur v okolju.
Organizacijska kultura mednarodnega trgovskega podjetja je torej način, kako v podjetju
delamo. Ker je organizacijska kultura pomembna, je nujno, da na njen razvoj in spreminjanje
zavestno vplivamo. Eden od bistvenih pogojev za oblikovanje sodobnih oblik kombinacij
organizacijskih struktur in procesov je zaupanje, ki ga je možno krepiti predvsem preko ustrezne
organizacijske kulture. Močnejša, ko je kultura podjetja, manj je potrebno oblikovati pravila in
standarde obnašanja, sodelovanja in delovanja. In to je za konkurenčnost mednarodnega
trgovskega podjetja pomembno.
Za managerje mednarodnega podjetja je posebej pomembna strpnost do različnosti. Managerji si
le redko izbiramo ljudi, s katerimi bomo morali shajati. Še pomembnejša je strpnost do
različnosti v mednarodnih trgovskih korporacijah, saj je struktura zaposlenih zelo raznolika ne
samo glede na spol, starost, specializacijo, karakter, ampak tudi glede na nacionalnost, kulturo
naroda, lokalne posebnosti in navade, jezik in druge značilnosti globalnega okolja.
Mednarodna trgovska korporacija mora obvladovati poenotenost kulture znotraj
korporacije in različnost kultur v okoljih in trgih, mora obvladovati globalno in lokalno
kulturo (Czinkota et al, 2005, str. 3). Poenotena kultura v mednarodnem trgovskem podjetju
omogoča raznolikost v večini ostalih elementov in s tem omogoča velikim podjetjem, da na
lokalnem nivoju ostanejo fleksibilni in hitro odzivni. Mednarodno trgovsko podjetje mora
namreč upoštevati različnost kultur na različnih trgih (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str.
65–70). Na trgih, kjer je mednarodno trgovsko podjetje prisotno, je potrebno upoštevati kulturo
kupcev, nacionalno kulturo, subkulture, poslovno kulturo in etiko, potrebno je upoštevati pravila
prisotnih religij, jezikov, načinov komuniciranja; negativne elemente kulture, kot so korupcija,
črni trg, izogibanje davkom in podobno (Mühlbacher et al, 2006, str. 178–217). Na poslovne
odnose strank iz različnih držav bodo enakovredno vplivali nacionalni značaj, v okviru katerega
je tudi kultura, organizacijska kultura podjetij in številni osebnostni dejavniki (Hrastelj in
Makovec Brenčič, 2003, str. 70).
Kultura nadomešča pravila, ki v hitro se spreminjajočem svetu pogosto postanejo toga in
birokratska. Ena ključnih sposobnosti vodilnih managerjev mednarodnih korporacij je vplivanje
na organizacijsko kulturo podjetja.
4.3.5 Določeni pomembni elementi organizacijskih vsebin v procesu
Poleg struktur in procesov, ki tvorijo osnovne razsežnosti organizacije, je prav, da se omeni še
nekaj, z vidika organizacijske vede pomembnih vsebin, ki jih je v mednarodnih trgovskih
140
podjetjih potrebno dobro poznati in jih sistematično obvladovati. Gre za poznavanje zakonitosti
življenjskih ciklov, dimenzij med centralizacijo in decentralizacijo ter urejenostjo in
fleksibilnostjo.
4.3.5.1 Modeli razvoja oz. življenjski cikli, ki so pomembni za mednarodno
trgovsko podjetje
Mednarodno trgovsko podjetje mora najprej upoštevati ciklična gospodarska nihanja
mednarodnega okolja, predvsem pa na gospodarska gibanja na ciljnih trgih. Gospodarski ali
poslovni cikli so fluktuacije oz. pomembnejši odmiki od nekega dolgoročnega poprečja.
Posamezna razdobja gospodarskih ciklov so značilna po npr. hiperprodukciji ali pomanjkanjem,
brezposelnosti ali prezaposlenosti, inflaciji ali deflaciji, obdobjih s pretiranim varčevanjem ali
pretiranim trošenjem, s pretiranim investiranjem ali s stagnacijo. Znotraj gospodarskih ciklov
ločimo stabilne in nestabilne pogoje. V nestabilnih pogojih se akterji obnašajo špekulativno, v
stabilnih pa pogojih racionalno in skladno z dolgoročnimi predvidevanji. V osnovi ima
gospodarski ciklus štiri faze: 1) poživitev, 2) konjunktura, 3) recesija in 4) kriza. Mednarodna
ciklična gospodarska gibanja so sestavni del razumevanja mednarodnih ekonomskih odnosov in
mednarodno trgovsko podjetje jih mora analizirati, razumeti in predvidevati (Kenda in Bobek,
2003, str. 105).
Že v drugem poglavju smo med teoretičnimi podlagami za razvoj trgovskih podjetij omenili
življenjski cikel, ki je značilen za vsa podjetja. Avtorji navajajo različne faze življenjskega cikla.
Najpomembnejši življenjski cikel, ki bi ga morali obvladati vodilni managerji, je življenjski
cikel razvoja podjetja. Najpogosteje omenjena je rast podjetja v 4 fazah: 1) rojstvo, 2) mladost,
3) sredina življenja in 4) zrelost (Rozman, 2000, str. 51).
Pümpin in Prange sta proučila različne avtorje, ki so proučevali različne življenjske cikle. Miller
na temelju spoznanj o vzponu in propadu civilizacij opisuje sedem stopenj razvoja podjetij. Na
posamezno stopnjo razvoja vplivajo s svojim vedenjem člani podjetja, predvsem pa njegovo
vodstvo. Na kratko rečeno, za vzpon podjetij je značilno, da vodilni vedno znova najdejo
ustvarjalne odgovore na nastale izzive, medtem ko med propadanjem le še ponavljajo nekoč
uveljavljene odzive. Adizes razlaga deset faz življenjskega cikla: 1) ustanovitev, 2) otroštvo, 3)
rast, 4) mladost, 5) razcvet, 6) zrelost, 7) aristokracija, 8) zgodnja birokracija, 9) birokracija in
10) smrt. Swaine in Tucker razlikujeta na podlagi sprememb v prevladujočem stilu managiranja
štiri razvojne stopnje podjetij: 1) podjetniško managiranja (angl. entrepreneurial management),
2) podjetnik in majhna strokovna vodstvena ekipa (angl. personal management), 3) strokovno
managiranja (angl. professional management) in 4) zastarelo managiranja (angl. obsolete
management). Pomembno spoznanje Swaine in Tucker je, da je tipični ustanovitelj podjetja
dober za njegovo managiranje samo med prvima dvema fazama (Pümpin, Prange, 1995, str. 75–
77).
Pümpin in Prange v okviru tako imenovanega santgallenskega koncepta managiranja razlikujeta
štiri idealnotipske konfiguracije podjetja, ki so ustrezne posameznim fazam razvoja podjetja.
Poimenujeta jih pionirsko, rastoče in zrelo podjetje ter podjetje na preobratu. Ključna pri
njunem konceptu je možnost pomlajevanja podjetja.
Pionirsko podjetje je mlado podjetje. Za rastoče podjetje je značilna hitra rast poslovanja,
visoka motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih, profesionalizacija in rutiniziranje določenih
postopkov, zniževanje stroškov poslovanja, širitev vodstva in zavestno ukvarjanje s strateškimi
vprašanji. Tovrstna podjetja pogosto vodijo tehniki in prodajalci. Glavne probleme, ki jih mora
141
rastoče podjetje obvladovati, so vse bolj zapletene vodstvene naloge, nevarnost premočne širitve
glede na razpoložljive vire, nevarnost preoptimističnega vstopanja v nove posle.
Značilnost zrelega podjetja je večdimenzionalna organizacijska struktura. Managiranje temelji
na ciljih (angl. MbO – management by objectives). Podjetja vodijo finančni strokovnjaki,
pravniki oz. dolgoletni člani vodstvenega tima. Vodstveni aparat je uigran, denarni tokovi so
veliki, viri so obsežni, stroški na enoto so zaradi ekonomije obsega majhni, prisotno je veliko
strokovnega znanja, povezave s kupci in drugimi poslovnimi partnerji so močne. Podjetje
obvladuje tveganja in je glede na obseg poslov in finančne rezultate stabilno. Nevarnosti zrelega
podjetja se kažejo v pomanjkljivi prožnosti, neinovativnosti, vedno večji oddaljenosti glavnega
vodstva od trga, naraščajoč odpor do tveganja, nezaželeno podjetništvo nadarjenih sodelavcev in
zapravljanje virov v medsebojnih bojih in sporih za oblast. Zrelo podjetje opazijo tudi zunanje
interesne skupine.
Če podjetje ne obvladuje znakov staranja in se stalno ne pomlajuje (kar je pri podjetju možno),
se prej ali slej znajde v težavah. Značilnosti za tako podjetje so knjižno olepševanje bilanc,
uporaba rezerv, kratkoročni dobički zaradi zmanjšanega razvoja (večina dela v operativi),
vztrajanje pri iluzijah o prihodnosti, slabšanje produktivnosti, zastarela oprema, neinovativnost,
slabo vzdušje in nizka motiviranost med zaposlenimi, odhajanje boljših kadrov.
Najboljša pozicija za podjetje je med rastočim in zrelim podjetjem, kjer je možno krepiti
pozitivne lastnosti obeh faz in se načrtno in sistematično boriti proti negativnim lastnostim.
Trgovsko podjetje, ki preraste nacionalne meje in se razvije v mednarodno oz. globalno
trgovsko podjetje, navadno preživi več življenjskih ciklov in se v času razvoja večkrat prenovi
oz. pomladi. Če želi trgovsko podjetje prerasti v globalno trgovsko podjetje, enostavno ne sme
prenehati rasti. V vsakem trenutku mora vedeti, v kakšni fazi življenjskega cikla je in se
pravočasno pripraviti na novo fazo oz. na proces pomlajevanja. To pomeni, da mora znati rasti
iz enega življenjskega cikla v drugega. Da bi mu to uspelo, mora znati pravočasno prepoznavati
tako imenovane strateške krize.
Strateška kriza se pojavi, ko podjetje dobro posluje in ko je v najmočnejši fazi rasti. Prav to je
trenutek, ko se je potrebno trezno in resno vprašati glede dolgoročnega, strateškega razvoja
podjetja. Če to obdobje zamudimo, se lahko zgodi, da iz tako imenovane strateške krize pridemo
v pravo krizo, iz katere je včasih izhod zelo neprijeten in težak ali pa celo nemogoč. Situacijo
prikazuje Slika 17.
Poleg življenjskega cikla podjetja sta za mednarodno trgovsko podjetje pomembna tudi
življenjski cikel izdelka in potrošnika.
Pri življenjskem ciklu izdelka ločimo štiri osnovne faze: 1) uvajanje izdelka, 2) rast prodaje, 3)
zrelost in 4) zaton. Nekateri avtorji dodajo med 3. in 4. fazo še eno, ki jo poimenujejo zasičenje.
Življenjski cikel izdelka (Dunne et al, 2002, str. 357–363) je tesno povezan z življenjskim
ciklom nove tehnologije, pri katerem ločimo tri faze: 1) zgodnja faza, ko je še zelo negotovo, ali
bo prevladala in dosegla komercialni uspeh, 2) eksplozija, napredna podjetja vložijo ogromna
sredstva v investicije v novo tehnologijo in s tem dosežejo prvenstvo na trgu in 3) dozorevanje,
ko se produktivnost nove tehnologije zmanjšuje in vsako leto prinaša manjše mejne donose. V
tem času se na trgu že pojavljajo nove tehnologije, ki staro presežejo (Campbell in Craig, 2005,
str. 628–632; Pümpin, Prange, 1995). Kenda in Bobek (2003, str. 99–100) omenjata fazo 1)
nastanka, 2) zrelosti in 3) standardizacije. Določeni izdelki (oz. bolje skupine izdelkov) imajo
zelo dolgo življenjsko dobo in v tako rekoč zadnji fazi doživijo standardizacijo in ne izginejo,
142
ampak se pojavljajo globalno v najrazličnejših variacijah (obleka, gospodinjska oprema, izdelki
za opremo doma …).
Slika 17: Verjetni scenariji razvoja podjetja glede na točko reagiranja na strateško krizo
Zgodnje
reagiranje
prepreči
strateško
krizo.
Reagiranje ob
prvih znakih
upadanja rasti je
včasih še
pravočasno.
Reagiranje, ko se rast ustavi, je
uspešno samo v primeru
zahtevne reorganizacije in
sanacije, kar pa uspe le v malo
primerih.
Vir: povzeto po I. Vrečko, Obvladovanje poslovnih in strateških kriz s projektnim managementom, 2007, str. 17-22 .
Mednarodno trgovsko podjetje mora obvladovati kombinacijo med življenjskim ciklom izdelka
in trgi, kjer je trgovsko podjetje prisotno. Navadno velja izkustveno pravilo, na katerih trgih se
izdelki najprej pojavijo in kakšne so okvirne zakasnitve pojava določenega izdelka na drugih
trgih. Ob poznavanju tovrstnih zakonitosti lahko mednarodno trgovsko podjetje načrtno
obvladuje trenutke vstopa novih izdelkov na določen trg.
Potek življenjskega cikla potrošnika je v obliki črke S in izhaja iz teorije difuzije, ki so jo
razvili v komunikoloških raziskavah. Značilnost potrošnikov je, da nov izdelek na trgu na
začetku sprejemajo zelo omahljivo, pozneje pa vse raje (socialno psihološka infekcija).
Potrošnike delimo glede na čas njihovega prvega nakupa izdelka, iz katerega je mogoče sklepati
o njihovi temeljni naravnanosti do novosti, na pet kategorij: 1) drzni inovatorji, 2) previdni prvi
prilagodljivci kot oblikovalci mnenja, 3) pretehtano ukrepajoča zgodnja sredina, 4) bolj
skeptična pozna večina in 5) tradicionalno naravnani zamudniki.
4.3.5.2 Razmerje med centralizacijo in decentralizacijo
Ena od značilnosti strukture je centralizacija oz. razmerje med centralizacijo in decentralizacijo.
Nanaša se na vprašanje, kje se nahaja avtoriteta za odločanje; na zgornjih ali na spodnjih ravneh.
Več, ko je odločitev decentraliziranih, delegiranih niže, bolj nižje ravni rešujejo probleme same
(Rozman, 2000, str. 26–27). V praksi je vedno prisotna kombinacija med centraliziranimi in
decentraliziranimi vsebinami, o katerih se odloča. V zadnjem obdobju je težnja k povečevanju
decentralizacije odločanja v podjetjih (Campbell in Craig, 2005, str. 458–461).
Iz zgodovine in ureditev držav so nam dobro poznani neuspešni ekstremi centraliziranega (bivša
Sovjetska zveza) in decentraliziranega (Afriške države) managiranja. Kot najuspešnejši model
143
pri managiranju držav se je izkazala ustrezna kombinacija med centraliziranimi in
decentraliziranimi elementi (ZDA, razvite države Evrope …).
Če želimo organizacijo decentralizirati in hkrati zagotoviti njeno stabilnost in sposobnost, da
preživi kot celota, je potrebno določene elemente še močneje centralizirati. Tovrstne vsebine
bomo imenovali organizacijske hrbtenice, med katere spadajo katalogi oz. šifranti izdelkov
(izdelkov, proizvodov, sestavnih delov), poslovnih partnerjev (kupcev, dobaviteljev in drugih),
zaposlenih, organizacijskih in obračunskih enot ter procesov. Centralizirani del podjetja mora
prvenstveno skrbeti za infrastrukturo (strateške vsebine, kultura, strukture, procesi, pravila,
postopki, šifranti z matičnimi podatki, sistemi – transakcijski, analitski, kontroling …, za
uporabo sodobne tehnologije (npr. informacijsko komunikacijska tehnologija in z njo podprti
sistemi). V operativnem delu podjetja pa je potrebno to infrastrukturo maksimalno izkoristiti.
Vsak element (oseba, oddelek, team, projekt …) mora biti maksimalno fleksibilen in se mora
odločati po podjetniških načelih.
Dobra primerjava za ponazoritev pravega razmerja med centralizacijo in decentralizacijo je
primer cest in prometa po njih. Gradnja cest (od najmanjših do avtocest), določanje pravil
(vožnja po desni strani, pravila v križiščih …) in usmerjanje prometa so aktivnosti, ki spadajo v
bolj ali v celoti v centraliziran del, o katerem se odloča na nacionalnem nivoju, na ravni regij ali
globalno. Udeleženci v cestnem prometu pa predstavljajo decentraliziran del sistema. Vsak
udeleženec mora sicer upoštevati osnovne prometne predpise (delno jih lahko brez večjih
posledic tudi krši), toda je zelo fleksibilen. Odpravi se lahko z najrazličnejšimi prevoznimi
sredstvi, z najrazličnejšim namenom, v različne smeri, z različno hitrostjo (do omejitve). Veliko
hitreje preseže določeno razdaljo v tistem delu sveta, kjer je cestno omrežje gosto (npr. ZDA,
Evropa), kot pa, kjer je redko ali ga sploh ni (Afrika, pragozdovi, Himalaja …). Čeprav
relativno toga cestna infrastruktura omogoča veliko fleksibilnost in hitrost. Brez nje sta hitrost in
fleksibilnost močno omejeni.
Podobna situacija velja za mednarodna trgovska podjetja. Managiranje korporacije kot celote,
managiranje upravljalno-ravnalnega procesa na ravni korporacije s procesi korporativnega
planiranja, zagotavljanja in kontroliranja, tako imenovane organizacijske hrbtenice, ključne
poslovne in organizacijske procese, odločanje o grobih strukturah in organizacijskih standardih
in pravilih ter zagotavljanje določenih sinergij med deli korporacije je potrebno obvladovati
centralizirano. Operativne izvedbene transakcije nabave, logistike, prodaje, finančne in
kadrovske transakcije ter aktivnosti podpornih organizacijskih funkcij se morajo izvajati kolikor
je mogoče decentralizirano, na samem mestu dogajanja, ob upoštevanju centralno opredeljenih
standardov in pravil ter ob nenehnem iskanju ter kupcu najbolj prijazne in stroškovno optimalne
variante izvedbe konkretne transakcije.
V mednarodnih korporacijah se v zadnjem obdobju vzpostavlja novo okolje globalnega načina
dela in komuniciranja, delitve dela med centralo in lokalnimi deli korporacije, načina
sodelovanja pri odločanju, motiviranju, izvajanju in kontroliranju (Gupta in Westney, 2003, str.
163–186).
4.3.5.3 Fleksibilnost : urejenost oz. kaos : birokracija
Čeprav sta centralizacija in decentralizacija (Levy in Weitz, 2004, str. 290–291) v tesni
povezavi s fleksibilnostjo in togostjo, pa sta to dve različni dimenziji. Fleksibilnost in njeno
nasprotje – urejenost si lahko ponazorimo s Sliko 18.
144
Slika 18: Fleksibilnost : urejenost oz. kaos : birokracija
Željeno področje!
Fleksibilnost Urejenost
Anarhija
Kaos
Nered
Neurejenost
Neučinkovitost Togost Birokracija Propad
Neželjeno področje!
Neželjeno področje!
Vir: lastno delo.
Urejenost si v podjetjih želimo, birokracije se izogibamo, toda brv med njima je zelo ozka.
Podobno je s fleksibilnostjo in neredom. Fleksibilnost je zelo zaželena lastnost podjetja, vendar
pa je nered moteč, še posebej, če se sprevrže v neobvladani nered, kaos ali anarhijo. Želimo si
torej obvladani nered ali obvladani kaos. To je prava in učinkovita kombinacija. Ob
upoštevanju par trdnih, a koristnih standardov se lahko vsak udeleženec sistema fleksibilno in na
videz neurejeno ter kaotično odloča in giblje v prostoru in času.
Primerov urejenega kaosa je v naravi in okolju nešteto: gibanje snovi od mikro do makro
kozmosa, gibanje tropov in rojev (ptic, čebel, mravelj, rib …), velika krožna križišča, hoja v
množici, ples …
Mednarodno trgovsko podjetje mora zagotoviti mehanizme, ki podjetje kot celoto in njene
dele stalno ohranjajo v stanju primernega razmerja med fleksibilnostjo in urejenostjo.
Različna področja v podjetju terjajo različne kombinacije med tema dvema stanjema. Centralni
deli, infrastruktura, korporacijski standardi morajo biti bolj stabilni, urejeni in zato nekoliko bolj
togi, operativni, izvedbeni deli in deli trgovske korporacije, ki so v stiku s prodajnimi,
nabavnimi in drugimi trgi, pa morajo biti bolj fleksibilni, toda ne neurejeni in kaotični. Pravo
stanje je urejen kaos, kjer vlada velika fleksibilnost, toda na urejen in nekonflikten način.
Stopnjo fleksibilnosti lahko spreminjamo tudi z uvajanjem elementov mehanistične ali organske
organizacije. Mehanistična organizacija je bolj primerna za stabilna okolja, organska pa za
spreminjajoča se okolja. Tudi organska struktura je lahko hierarhična, le da se hierarhija ne
gradi le na senijoriteti in izkušnjah, ampak tudi na konsenzu in strinjanju (Rozman, 2000, str.
28–29).
Mednarodno trgovsko podjetje se nahaja v izredno spreminjajočem se okolju in mora uvajati
elemente organske organizacije.
4.4 Upravljalno-ravnalni proces trgovskega podjetja v fazi
Procesi, ki zagotavljajo smotrnost delovanja zaposlenih za doseganja ciljev trgovskega podjetja
v procesu internacionalizacije, so organizacijski procesi (Rozman, 1999, str. 188).
Da bi se zagotovila smotrnost izvedbe naloge kot celote, je potrebno delo najprej porazdeliti po
posameznih delih, dela dodeliti zaposlenim in jih ustrezno tehnično opremiti (tehnična delitev
145
dela). V procesu dela pride med ljudmi do komunikacije in motivacijskih razmerij. Posameznike
je potrebno medsebojno usklajevati. Usklajevanje je lahko vzajemno med posamezniki v
izvajanju ali pa se ta naloga prepusti/zaupa določeni osebi. Nastanejo oblastvena razmerja. V
organizacijah se z usklajevanjem ukvarjajo lastniki ali pa to vlogo prenesejo na ravnatelje ali
managerje (Rozman, 1999, str. 187–188). Usklajevanje omenjenih aktivnosti, ciljev, interesov,
razmerij in procesov z željo, da bi v čim večji meri dosegli cilj podjetja, poimenujemo s pojmom
»ravnateljevanje« ali »managiranje« (Možina et al, 2002, str. 53–54). Ključen proces, za
katerega so ravnatelji ali managerji zadolženi, pa se imenuje upravljalno-ravnalni proces, ki se
sestoji iz planiranja, uveljavljanja in kontroliranja (Rozman, 1999, str. 187–188).
V nadaljevanju bomo vsako od omenjenih sestavin upravljalno-ravnalnega procesa: najprej
upravljanje in ravnanje in nato še planiranje, uveljavljanje in kontroliranje proučili iz vidika
procesa internacionalizacije trgovskega podjetja.
4.4.1 Upravljanje in ravnanje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Mednarodno trgovsko korporacijo običajno sestavlja več podjetij, pravnih oseb. Z vidika
upravljanja in ravnanja so pomembna razmerja med lastniki in vodilnimi managerji trgovske
korporacije ter notranja razmerja med vodilnimi managerji trgovske korporacije in managerji
hčerinskih podjetij znotraj korporacije (interna upravljalno-ravnalna razmerja).
4.4.1.1 Upravljanje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in globalizacije
V družbenoekonomskih sistemih, ki temeljijo na lastnini, o svoji lastnini odločajo lastniki.
Lastniki odločajo tudi o podjetjih, v katerih imajo lastnino. V manjših podjetjih lastniki odločajo
o vseh pomembnejših odločitvah v podjetju, pri večjih podjetjih pa postane ta naloga vedno bolj
zahtevna. V večjih podjetjih se lahko pojavi več solastnikov, ki običajno ne morejo skupaj
smotrno odločati. Zahtevnost odločanja in večje število lastnikov privedeta do namestitve
usposobljenih managerjev (ravnateljev). S tem se pred tem enotna organizacijska funkcija
razdeli na upravljanje in management. Ta razdelitev je najbolj jasno opredeljena v delniški
družbi. Temeljni problem v razmerju lastnikov ali upravljanja in managerjev je v tem, kako
doseči čim boljše odločitve managerjev v interesu lastnikov (Rozman v Možina et al, 2002, str.
153).
Upravljanje (angl. governance) je vir oblasti v podjetju. Lastniki sami ali njihovi zastopniki,
upravljavci, so najvišja formalna oblast ali avtoriteta v podjetju. Tudi v primeru, ko podjetje
vodijo profesionalni managerji, lastniki odločajo o najpomembnejših vprašanjih v podjetju.
Odločajo o vsebinah, ki so predvidene z zakoni, ki so lahko po posameznih državah različni.
Ena od ključnih vsebin, o kateri odločajo lastniki, je izbiranje in potrjevanje vodilnih
managerjev podjetja (npr. uprave). Pogosto odločajo o najpomembnejših finančnih odločitvah
(npr. o dokapitalizaciji podjetja, o nakupu drugih podjetij …). Upravljanje je na ta način močno
zastopano v izvajanju najpomembnejšega dela finančne in kadrovske funkcije v podjetju.
Običajno preko formalnih organov, ki so predvideni z zakoni posameznih držav, dokončno
potrjujejo strateške plane, ki jih pripravi management ter izvajajo kontrolo poslovanja.
V svetu sta najbolj razvita angleško-ameriški in nemški model upravljanja. Značilnosti
obeh modelov smo natančneje opisali že v drugem poglavju. Upravljanje se v času spreminja.
Bolj ko je lastništvo razdrobljeno, večjo moč v podjetjih pridobiva management. Pojavlja se
dilema, ali naj management deluje le v interesu lastnikov ali tudi v interesu npr. zaposlenih,
146
okolja in drugih. Po drugi strani pa se v upravljanje vključujejo zaposleni, kar imenujemo
soupravljanje kapitala in dela (Rozman v Možina et al, 2002, str. 153–164).
Skratka, večje ko je mednarodno trgovsko podjetje in bolj, ko je razdrobljeno lastništvo, večjo
vlogo in s tem tudi pristojnosti in odgovornosti ima management v podjetju. V vsakem primeru
pa so lastniki tisti, ki prvi odločajo o tem, kdo jih bo v podjetju zastopal.
Zaradi mnogih nepravilnosti managementa in posledično propada velikih podjetij (Enron,
WorldCom, Parmalat, propad velikega števila dot.com podjetij…), sta se pozornost na področje
upravljanja in odnos med lastniki ter managementom v zadnjih letih na globalnem nivoju močno
okrepila. Pojavil se je angl. izraz »corporate governance« (Campbell in Craig, 2005, str. 546–
560; Monks in Minnow, 2001). Posledično se je zaostrila zakonodaja, ki opredeljuje upravljanje
in nadzor nad managerji.
Mednarodna trgovska korporacija je z vidika upravljanja podobna ostalim mednarodnim
korporacijam. Zunanji lastniki tovrstne korporacije so lahko koncentrirani v malem številu
lastnikov ali pa v razpršeni obliki velikega števila (običajno) delničarjev. Lahko so le lastniki
matičnega podjetja v korporaciji ali pa se vključujejo tudi na nivojih hčerinskih družb. Lahko so
iz ene države, iz držav, kjer so ciljni trgi trgovske korporacije ali pa so od geografskega
področja trgovske korporacije popolnoma neodvisni in razpršeni po celem svetu. Oblik možnega
lastništva je torej veliko. Upravljanje se poenoti preko organov upravljanja, ki jih določa
zakonodaja držav, v kateri imajo matično podjetje ali hčerinska podjetja trgovske korporacija
svoj sedež.
4.4.1.2 Ravnanje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in globalizacije
Funkcijo ravnanja smo spoznali po njenem nastanku. Lastnik pooblasti profesionalnega
ravnatelja, da ravnateljuje podjetje. Ravnanje je organizacijska funkcija in proces, ki omogoča,
da zaradi tehnične delitve dela ločene operacije posameznih izvajalcev ostanejo člen enotnega
procesa uresničevanja cilja gospodarjenja, ki vso svojo nalogo in oblast za izvedbo te naloge
prejema od upravljanja, katerega izvršilni in zaupniški organ je, in ki to svojo nalogo izvaja s
pomočjo drugih ljudi v procesu planiranja delegiranja, uresničevanja, koordiniranja in
kontroliranja, začetem v upravljanju (Lipovec, 1987, str. 133–137).
Posebna oblika ravnanja, značilna za lastniško upravljanje, se po Lipovcu imenuje managiranje.
Manager je zaupniški in izvršilni organ kapitala in s svojim ravnanjem zagotavlja uresničitev
njegovih potreb in ciljev kot subjekta gospodarjenja. V svetovni strokovni literaturi je obdelana
predvsem ta oblika ravnanja (Lipovec, 1987, str. 137–143).
Za izvajanje ravnanja oz. managiranja so odgovorni ravnatelji oz. managerji. Podjetje ima enega
vrhnjega (glavnega) ravnatelja. Če je podjetje večje, ima lahko več ravnateljev, ki so zadolženi
za različne funkcije, organizacijske enote, projekte ali procese. Ravnateljeva funkcija se lahko
razširi v ravnateljski odbor v direktorski ali kolegijski obliki.
V velikem mednarodnem trgovskem podjetju je lahko ravnalna struktura precej kompleksna,
razporejena v bolj ali manj visoke in medsebojno prepletene hierarhične piramide z več sto ali
tisoč managerji na različnih nivojih. V takem primeru je potrebno vložiti precej napora, da se
zagotovi konsistentnost pristojnosti in odgovornosti na vseh ravneh organizacijske, procesne in
projektne strukture.
147
4.4.1.3 Prepletanje upravljanja in ravnanja v trgovskem podjetju v fazi
V mednarodni trgovski korporaciji je prisotnih vrsta podjetij (pravnih oseb). Lastništvo med
matičnim in hčerinskimi podjetji je lahko zelo različno. Najenostavnejši primer je, da so
hčerinska podjetja v 100 % lastništvu matičnega podjetja. Toda matično podjetje je lahko manj
kot 100 % lastnik, lahko je le večinski lastnik, pomemben lastnik, manjšinski lastnik. V trgovski
korporaciji so lahko poleg hčerinskih podjetij tudi podjetja na tretjem, četrtem nivoju lastništva
(vnukinje …), ki so zopet lahko v 100 % ali le delnem lastništvu njihovih mater. Lastniška
struktura znotraj mednarodnega trgovskega podjetja je lahko zelo pestra. Na različnih nivojih so
lahko poleg matičnega podjetja vključeni manjši ali večji zunanji lastniki. Zato je potrebno
obvladovati tudi upravljanje znotraj mednarodnega trgovskega podjetja. Pri tem ima ponovno
pomembno vlogo management, ki ima lahko v notranjem upravljanju v tovrstnih situacijah
istočasno vlogo lastnikov in managerjev.
Pri procesu internacionalizacije trgovskega podjetja je pri obvladovanju relacije med lastniki in
vodstvom ter med vodstvom in vodstvi hčerinskih podjetij v tujini potrebno upoštevati razlike v
zakonodajah različnih držav (Cox in Brittain, 2000, str. 298–313). V primerih, ko gre za tako
imenovano skupno naložbo (angl. joint ventures, partnership) dveh podjetij, je potrebno pravice
enega in drugega v tem pogodbenem odnosu natančno doreči že ob sklenitvi tovrstne pogodbe
(Schermerhorn, 1999).
4.4.2 Planiranje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Planiranje je postopek, ki usklajuje vire podjetja s sedanjimi in bodočimi izzivi okolij (Hrastelj
in Makovec Brenčič, 2003, str. 58).
Različni avtorji različno opredeljujejo faze planiranja. Ansoff navaja štiri faze planiranja: 1)
predračunsko ali finančno ali letno planiranje, 2) dolgoročno planiranje, 3) strateško planiranje
in 4) strateško (tržno) upravljanje in ravnanje. Kolar navaja pet faz, s tem da doda strateško
planiranje posameznih področij. Rozman povzema faze planiranja po Ansoffu in jim doda fazo
inovativnega upravljanja in ravnanja (Rozman, 1989, str. 103–117). Jaklič (2003, str. 42) uvršča
v proces strateškega razmišljanja najprej strateško analizo, potem poslanstvo, vizijo, odločanje o
strategiji, ugotavljanje podpore za sprejete strateške cilje in na koncu izvajanje strategije.
Behnam, Gilbert in Kleinfeld pravijo, da je potrebno strateški management pomladiti. Mnoga
podjetja preveč časa in sredstev vlagajo v formaliziranje postopkov strateškega planiranja. Ko
so npr. proučili sisteme, procese in rezultate 428 večjih nemških podjetij, so ugotovili, da so
ključni dejavniki, ki so prispevali k uspehu opredeljevanja in izvajanja strategij integracija
različnih konceptov, povečanje lastne konkurenčnosti, razvijanje alternativnih planov,
računalniško simuliranje scenarijev, aktivnosti, usmerjene v integriranje sodelavcev in
dinamično aktualiziranje vsebine strategije (Behnam, Gilbert in Kleinfeld, 2004, str. 26–31).
Strateško planiranje se je pojavilo med leti 1950 in 1960. Toda pravo strateško planiranje ni le
planiranje, ampak strateško razmišljanje, je bolj vizioniranje. »Strateško planiranje« pogosto
pokvari pravo strateško razmišljanje. Planiranje navadno pomeni analiziranje ciljev,
dekompozicija in delitev ciljev na podcilje in te na posamezne aktivnosti in korake (angl.
analiytic thinker). Toda strateško razmišljanje je bolj sinteza. Do izraza pridejo intuicija in
kreativnost oz. razumevanje celote, od podjetja, korporacije do okolja, v katerem podjetje oz.
korporacija posluje. Pravo strateško razmišljanje zahteva inovativnost in ne le razporejanje že
148
znanega (angl. creative thinker). Inovativnost nikoli ne more biti institucionalizirana. Mintzberg
pravi, da prave strategije le redko nastanejo v pisarnah ali konferenčnih sobah pri aktivnostih
strateškega planiranja. Dejansko dozorevajo neformalno in pogosto v realnem času med
razgovori, na hodniku, pri običajnem delu v delovnih skupinah, v mirnih jutranjih trenutkih ali
dolgih letih z letalom. Po Mintzbergu so faze strateškega programiranja codifikacija ali zapis
strateških ciljev, elaboracija ali dekompozicija strateških ciljev v akcijske plane ter konverzacija
ali komuniciranje strategije in merjenje ciljev z doseženimi rezultati (Mintzberg, 1994, 107–
114).
Tako kot vsako podjetje, mora tudi mednarodno trgovsko podjetje planirati na vseh smiselnih
nivojih, od strateškega, preko taktičnega do operativnega planiranja, od planiranja na ravni
celotne korporacije do planiranja po posameznih trgih, divizijah, podjetjih, produktnih skupinah,
kupcih do želenega nivoja globine. Planirati mora tako poslovanje kot organizacijo.
V nadaljevanju bomo opredelili osnovne pojme planiranja ter navedli značilnosti planiranja v
trgovskih podjetjih v procesu internacionalizacije. Navedli bomo dve osnovni fazi planiranja, in
sicer strateško-dolgoročno, taktično-letno planiranje. Za velika mednarodna in globalna
trgovska podjetja je najbolj pomembno kakovostno strateško-dolgoročne planiranje.
4.4.2.1 Dolgoročno strateško planiranje v trgovskem podjetju v fazi
Med strateške odločitve mednarodne trgovske korporacije v povezavi z izborom trgov spadajo
segmentacija, izbor ciljnih trgov ter pozicioniranje na njih, načini pokrivanja trgov in nastopanja
na mednarodnih trgih, pozicioniranja izdelkov na mednarodnih trgih, odločitve v povezavi s
standardizacijo in diferenciacijo mednarodnega trženja (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str.
15–22).
Razlikujemo med mednarodno in globalno strategijo. Globalna strategija predvideva globalni
tržni delež, mednarodna pa tržne deleže po posameznih trgih. Globalna strategija je globalno
standardizirana, mednarodna pa se močno prilagaja posameznih državam. Globalna strategija je
skoncentrirana na določene podobne aktivnosti v vseh državah, mednarodna pa je orientirana na
različne aktivnosti po različnih državah. Osnovni marketinški pristop v globalnih strategijah je
globalno poenoten, v mednarodnih pa lokalno usmerjen. Globalna strategija je osredotočena na
globalne konkurenčne prednosti, mednarodna pa na konkurenčne prednosti v posameznih
državah (Yip v Gupta in Westney, 2003, str. 42).
Mednarodno trgovsko podjetje se navadno odloča za elemente mednarodne in elemente
globalne strategije – odvisno od situacije, v kateri je trenutno, in predvidevanja za
določeno obdobje v naprej. Strateško obdobje je obdobje, v katerem je okolje precej
spremenljivo, kar mora trgovsko podjetje predvideti in hkrati obdobje, v katerem lahko uresniči
svoje najambicioznejše dolgoročne cilje (npr. 5 do 10 let). Planirati mora tako poslovanje kot
zagotavljanje poslovanja (planiranje organizacije) v mednarodnem okolju z upoštevanjem
komparativnih prednosti posameznih trgov in lokacij. Oredeliti mora svojo globalno strategijo z
vsebovano opredelitvijo globalne konkurenčnosti. Globalna konkurenčnost pa se ne doseže
samo z razširjanjem na več mednarodnih lokacij, ampak z zagotavljanjem integracije med
lokacijami (angl. cross-border value-added) in vnašanjem elementov globalizacije (Gupta in
Westney, 2003, str. 1–10).
V strateškem planu mora trgovsko podjetje v procesu internacionalizacije najti konkurenčne
prednosti posameznih podjetij v skupini in konkurenčne prednosti sodelovanja med podjetji v
149
skupini. Mora se vprašati, kako potekajo verige vrednosti v mednarodnem prostoru in v katere
funkcije je na posameznem trgu smiselno vlagati vire. Pogosto so to specifična področja in se
razlikujejo od trga do trga, od podjetja do podjetja … Poiskati je potrebno področja, kjer lahko
izkoristimo prednosti, ki so v podjetjih in hkrati prednosti posameznih trgov. V takem primeru
imamo na istem trgu dvojno prednost. Trgovsko podjetje mora vzpostaviti močne povezavi in
interakcije na horizontalnem nivoju, na nivoju verig vrednosti, na katerih nastopajo posamezni
istovrstni prodajni programi, istovrstne ciljne skupine kupcev… in znotraj teh povezav poiskati
dodano vrednost in konkurenčne prednosti. Tgovsko podjetje mora zgraditi mednarodne verige
komparativnih prednosti. Ekonomisti pravijo, da je potrebno izkoristiti tako imenovane
ekonomske rente (angl. economic rents), (Kugot v Gupta in Westney, 2003, str. 13–35).
Mednarodno trgovsko podjetje mora torej 1) prepoznati potencialne možnosti in 2) razviti tako
fleksibilno organizacijo podjetja, da se na tovrstne priložnosti lahko odzove (Kugot v Gupta in
Westney, 2003, str. 34).
Strateško planiranje bomo razdelili na več faz, na 1) opredelitev poslanstva in vizije, 2)
opredelitev poslovnih priložnosti, 3) opredelitev dolgoročnih, strateških ciljev in 4) opredelitev
strategij za dosego dolgoročnih ciljev.
Vsaka faza strateškega planiranja vsebuje planiranje poslovanja in planiranje organizacije, pri
tem, da je v prvih fazah strateškega planiranja posvečen večji poudarek planiranju poslovanja
(npr. opredelitev poslanstva, vizije …), v zadnjih fazah pa planiranju organizacije (npr.
opredelitev strategij za doseganje dolgoročnih ciljev).
4.4.2.1.1 Opredelitev poslanstva in vizije trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Za potrebe opredelitve poslanstva in vizije ter naslednjih korakov strateškega načrtovanja
moramo najprej izvesti strateško analizo okolja, ki nam da del vhodnih informacij, ki jih pri
opredelitvi poslanstva in vizije upoštevamo (Mühlbacher et al, 2006, str. 1–316). Za
mednarodno trgovsko podjetje je predvsem pomembna trženjska raziskava, ki vsebuje
sistematično zbiranje, zajemanje in analiziranje podatkov o problemih, ki se nanašajo na trženje
izdelkov ali storitev (Hrastelj in Makovec Brenčič, 2003, str. 51–64).
Poslanstvo podjetja opredeljuje smisel in bistvo obstoja podjetja, opredeljuje vlogo, ki jo ima
podjetje na trgu, v družbi. Poslanstvo mednarodnega trgovskega podjetja je koristiti ciljnim
skupinam kupcev na določenih mednarodnih trgih. Vse ostale aktivnosti trgovine kot podjetja
ali korporacije samo dopolnjujejo to osnovno poslanstvo. Z izvajanjem te vloge trgovsko
podjetje izvaja osnovno dodano vrednost za poslovne partnerje. Kupci so od trgovine
pripravljeni kupiti, če jim trgovina pravočasno priskrbeti poceni, kvalitetno in ustrezno blago, ki
ga potrebujejo za zadovoljitev svojih potreb (Campbell in Craig, 2005, str. 26–30). Če želi
mednarodno trgovsko podjetje zadostiti svojemu poslanstvu, mora koristiti kupcem na trgih,
kjer je trgovsko podjetje prisotno, dobaviteljem, od katerih kupuje izdelke, zaposlenim, ki jih
trgovsko podjetje zaposluje, finančnim institucijam, s katerimi posluje, lastnikom in lokalnemu
okolju ter državam, kjer trgovsko podjetje posluje (družbena odgovornost).
Krogh in Urwyler (2004) trdita, da če ni poti, ki vodi k cilju, ni rasti podjetja. To pomeni, da je
jasna vizija podjetja ali korporacije neobhodno potrebna. Vizija podjetja nam prikaže podobo
našega podjetja v prihodnosti, je predstava o našem podjetju čez pet, deset ali več let. Vizija
trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije je predstava o tem, kakšno bo podjetje čez deset
let, katere trge bo pokrivalo, katere ciljne skupine na teh trgih bo oskrbovalo, koliko prodajnih
150
kapacitet (prodajaln, skladišč, zaposlenih) bo imelo na teh trgih. Dobro zamišljena in
skomunicirana vizija je kot kažipot, ki ga zaposleni upoštevajo, ki tako vodstvo kot sodelavce
poenoti v naporih in prizadevanjih v isto smer. Dobra vizija povzroči usmeritev in koncentracijo
skupne energije vseh resursov podjetja v isto smer.
Kotler opozarja, da tržniki premalo razmišljajo o viziji podjetja. Velik del zaposlenih, ki se
profesionalno ukvarja s trženjem, se ukvarja zgolj s tržnim komuniciranjem. Tržnikom običajno
primanjkujeta finančno in strateško znanje. Kotler (2004) med največje podjetniške in tržne
mislece ter praktike sedanjega časa uvršča naslednje: Walt Disney (Disney Enterprise), Ray
Kroc (McDonald's), Roberto Goizueta (Coca-Cola), Howard Schultz (Starbucks), Ingvar
Kamprad (Ikea), Sam Walton (Wal-Mart), Richard Branson (Virgin), Jeff Bezos (Amazon),
Fred Smith (FedEx), Anita Roddick (The Body Shop) in Nicolas Hayek (Swatch). Podobno je
tudi z ostalimi ključnimi vlogami (Kotler, 2004, str. 185).
Poslanstvo in vizijo podjetja ali korporacije mora opredeliti najvišje vodstvo. Vsi ostali ključni
vodje procesov ali delov podjetja pa morajo v okviru skupnega poslanstva in vizije domisliti in
dograditi poslanstvo in vizijo za svoj trg, podjetje, del podjetja ali za svoj proces (Cox in
Brittain, 2000, str. 54–62).
Trgovsko podjetje se lahko za internacionalizacijo v svojem poslanstvu in viziji odloči iz več
strateških vzrokov. Predvsem v majhnih ekonomijah je pogosto vzrok visok tržni delež v državi,
kjer ima trgovsko podjetje sedež in ekstrapolacija trenda pričakovane in želene rasti trgovskega
podjetja v nadaljnjem srednjeročnem obdobju ne omogoča rasti znotraj nacionalne rasti
ekonomije. Trgovsko podjetje se približa mejam možne rasti v domicilni ekonomiji. Tovrstni
motiv je poimenovan kot reaktivni motiv, saj je trgovsko podjetje dobesedno »prisiljeno« v
internacionalizacijo. Toda tudi za reaktivni motiv je najbolje, če se prične pravočasno, to
pomeni pri opredelitvi vizije. Proaktivni motiv predpostavlja internacionalizacijo zaradi drugih
poslovnih priložnosti in ne zato, ker ima trgovsko podjetje na domačem trgu previsok tržni delež
(Cox in Brittain, 2000, str. 44–48; Kent in Omar, 2003, str. 118–120).
Dokler je trgovsko podjetje organizirano kot enovito podjetje, je poslanstvo namenjeno
enovitemu podjetju. Ko začne trgovsko podjetje ustanavljati hčerinska podjetja v tujini, so ta na
začetku v primerjavi z matičnim podjetjem praviloma majhna. Pomembno je, da trgovsko
podjetje čim prej postavi v središče celotno skupino matičnega in hčerinskih podjetij ter
poslanstvo naslovi na celotno skupino podjetij v trgovski korporaciji. S tem se obzorje
zaposlenih relativno hitro razširi na novo večjo celoto, celoto držav, ki jo trgovska korpoacija
pokriva.
Vse več je novo ustanovljenih podjetij, ki že ob nastanku v svoji viziji opredelijo poslovanje na
internacionalnem ali celo na globalnem nivoju. Tovrstnih podjetij se je oprijelo ime »born
global«. To so mlada, inovativna in podjetniško naravnana podjetja. Maksimalno izrabljajo
možnosti, ki jih nudi sodobna informacijska in telekomunikacijska tehnologija. Prisegajo na
takojšen vstop na mednarodne trge in se pri svoji internacionalizaciji odrekajo gradualizmu
(Hashai, Almor, 2004; Gabrielsson, Kirpalani, 2004 ).
Prehod v globalno podjetje se prične v trenutku, ko korporacija lahko opredeli poslanstvo na
globalnem nivoju oz. ko je to poslanstvo za globalni nivo smiselno, ko se opredeli pomen
podjetja za celoten svet, ne glede na to, kolikšen del sveta korporacija že pokriva (angl. global
strategic planning). Trgovska korporacija prične meriti tržni delež na globalnem nivoju. Ikea je
npr. imela leta 2000 2,3% tržni delež na globalnem svetovnem trgu in do vključno leta 2005 želi
podvojiti svojo prodajo s poprečno letno rastjo prodaje okoli 15 % (Euromonitor Retail, 2003;
Ball et al, 2004, str. 464–480).
151
Mednarodna trgovska korporacija je v opredeljevanju svoje vizije pred enim od resnih izzivov.
Večjih podjetij od nje je v svetovnem prostoru vedno manj. Ekstrapolacija trenda želene in
pričakovane rasti poslovanja za pet do deset let pogosto kaže na velikosti, ki jih trenutno na
celem svetu ni ali pa so jih dosegle resnično le največje globalne trgovske korporacije.
Čeprav so podjetja vedno večja, pa se internacionalna in globalna podjetja v svojih strategijah
približujejo meji, ko večjih podjetij ni. V teh velikostih se pojavi ključen problem obvladovanja
koordinacije in planiranje bodoče organizacije. Sistemi so vedno večji, togi in težko obvladljivi.
Organizacijska stroka intenzivno išče nove teorije in koncepte, ki bi pomagali pri obvladovanju
teh velikih korporacij. Investitorji in okolje ne zaupajo strategijam teh podjetij, saj se v večini ne
uresničijo. Mednarodna korporacija mora začeti v svoje vizije uvajati organizacijske elemente
nadnacionalnih organizacij in držav (Ball et al, 2004, str. 464–480).
Wal-Mart in Home Depot sta zrasli do globalnega nivoja v dobrih 20 letih. Le vprašamo se
lahko, kaj bo z njima čez deset let. Če bosta še naprej rasli z obstoječimi stopnjami rasti, bosta
prisotni prav po vsem svetu z visokim tržnim deležem. Bolj verjetno je, da bosta stagnirali ali pa
celo nazadovali.
4.4.2.1.2 Opredelitev strateških idej trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Poslanstvo in vizija mednarodnega trgovskega podjetja sta grobi okvir, ki ga upoštevamo pri
nadaljnjih korakih strateškega planiranja. Faza oblikovanja strateških idej je še vedno pretežno
spoznavna, kreativna in poslovno orientirana. V tej fazi se ne sprašujemo, kako bomo zagotovili
izvajanje ampak, kaj so naše priložnosti, katerih edini okvir sta poslanstvo in vizija.
Faze oblikovanja strateških idej ni eksplicitno zaslediti pri večini od avtorjev, čeprav jo večina
na nek način omenja. Ker se nam zdi za kakovost strateškega načrtovanje trgovskega podjetja v
procesu internacionalizacije pomembna, jo uvrščamo kot korak, ki je enakovreden ostalim
fazam strateškega načrtovanja.
Preko procesa kreativnega strateškega razmišljanja pridemo do inovativnih idej, katere
evidentiramo brez zaveze, da jih bo potrebno realizirati. Evidentiramo vse možne bolj ali manj
smiselne priložnosti za rast in internacionalizacijo trgovskega podjetja (z npr. metodo nevihte
možganov ali angl. brainstorming). Evidentiramo nove potencialne trge, nove potencialne
prodajne kanale (npr. e-prodajne kanale), nove asortimente blaga, poglobitve in specializacije
obstoječih asortimentov blaga, nove storitve, ki povečajo dodano vrednost za kupca.
Predlagamo najrazličnejše racionalizacije, ki bodo pocenile naše poslovanje in izvajanje naših
transakcij. Predlagamo podjetja, ki bi jih bilo smiselno kupiti ali vanje vložiti kapitalski delež.
Predlagamo poslovne partnerje, s katerimi bi bilo smiselno skleniti strateška partnerstva, nove
dobavitelje, nove nabavne trge. Vplivamo na občutke potreb naših kupcev, domislimo se novih
marketinških akcij. Predlagamo nove projekte, nova izobraževanja in usposabljanja naših
sodelavcev, spremembe delovnih mest in napredovanja sodelavcev … in še in še je možnih
področij, kjer se skrivajo naše poslovne priložnosti.
Če želimo izbrati res dobro in pravo kombinacijo strateških ciljev, je priporočljivo, da je
predlaganih poslovnih priložnosti precej več, kot jih je možno realizirati. Pri rangiranju
posameznih poslovnih priložnosti naj se vzpostavi neke vrste tržni mehanizem. Tiste, ki po
kriterijih pričakovane donosnosti, možnosti izvedbe in količine podpore tistih, ki odločajo,
dobijo najboljše vrednosti, se prebijejo skozi lijak oz. ozko grlo razpoložljivih resursov in
152
zasedejo svoje mesto v dolgoročnih strateških ciljih podjetja. V kolikor je idej ravno toliko, kot
jih potrebujemo za oblikovanje strategije ali celo manj, pomeni, da podjetje s svojo kulturo in
organiziranostjo duši kreativnost in razmišljanje sodelavcev.
Za trgovsko podjetje je najbolj smiselno, da se najprej prične širiti v sosednje države s
kulturo, ki je najbližja kulturi države matičnega podjetja, kajti kulturne razlike oddaljenih
narodov je zelo težko na hitro spoznati in osvojiti. Trgovsko podjetje naj v svojem asortimentu
poišče tiste blagovne fonde, ki imajo največjo verjetnost, da bodo na novih trgih uspeli. Po
možnosti naj se oskrbuje tudi z blagom lokalnih dobaviteljev, saj so kupcem na novem trgu
poznani. Istočasno pa lahko ti dobavitelji postanejo dobavitelji celotne skupine. Čim več
zaposlenih na novem trgu naj bo domačinov, saj oni najbolje poznajo običaje kupcev svoje
države. Seveda jih je potrebno ustrezno usposobiti. Eden od ključev uspeha je dobro
obvladovanje logističnih procesov, saj lahko neoptimalni logistični procesi v mednarodnem
poslovanju trgovskega podjetja (fizični tok blaga in tok dokumentov) izničijo ves rezultat (Cox
in Brittain, 2000, str. 54–62).
Za večjo mednarodno trgovsko korporacijo je pomemben korak k globalizaciji prehod čez
ocean (npr. iz Amerike v Evropo, Azijo ali obratno). Mnoge svetovne korporacije so bile pri
prehodu čez ocean neprijetno presenečene. Npr. Home Depot-u prvi poskus prodora v Evropo ni
uspel (Roush, 1999), General Electric je imel pri vstopu v Evropo velike težave (Byrne, 2001),
Ikea je morala pri vstopu na trg ZDA prenoviti skoraj celoten design svojega pohištva (Torekull,
1999), Wal-Mart ima v svojih trgovskih centrih v Aziji preko 90 % blaga iz Azije (Slater, 2003),
SAP je edini večji SW produkt, ki je iz Evrope uspel v ZDA (Scheer, 2001) …
Mnoga globalna podjetja so izkoristila razne priložnosti v okolju. Coca Cola se je na globalni
nivo razširila s pomočjo druge svetovne vojne. Microsoft se je razširil z možnostjo enostavnega
nelegalnega kopiranja svojega SW. Amazon.com se je razširil s pomočjo interneta in produkta,
ki je logistično primeren za enostavno distribucijo na svetovnem nivoju (knjige). Google.com se
je razširil, ker je pomagal obvladati neurejenost in kaos na internetu. Določena trgovska podjetja
pa so se razširila na globalni nivo po zaslugi svoje blagovne znamke. Sears iz ZDA je trgovsko
podjetje iz ZDA, ki se je na globalni nivo razširil s svojo blagovno znamko Craftsman
(http://www.sears.com). Benetton iz Italije je trgovsko podjetje, ki je s svojo blagovno znamko
postalo globalno podjetje na področju oblačil. Sandvik iz Švedske in Hoffmann iz Nemčije sta
trgovski in delno proizvodni podjetji, ki sta s svojima blagovnima znamkama postali
mednarodni korporaciji na področju strojnega orodja. Hettich je trgovsko in delno proizvodnjo
podjetje, ki je postalo mednarodna korporacija s svojo blagovno znamko na področju okovja za
potrebe proizvodnje pohištva.
4.4.2.1.3 Opredelitev dolgoročnih ciljev trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
V procesu strateškega načrtovanja sledi naslednja faza, ki se nanaša na oblikovanje dolgoročnih
(strateških) ciljev, ki ustrezajo poslanstvu, viziji, strateškim idejam in razpoložljivim sedanjim
oz. bodočim resursom (kapital, kadri). V tej fazi se prvič vprašamo, ali lahko cilje, ki si jih
zastavimo, tudi realiziramo, ali bomo imeli za to potrebne resurse (Campbell in Craig, 2005, str.
30–35).
Navadno že vizija vsebuje cilje na zelo visokem nivoju. Ti so bolj splošni in težje merljivi ter
obsežni za realizacijo. V fazi oblikovanja strateških ciljev se izvede prva faza dekompozicije.
Razgrajeni morajo biti do stopnje, da je možno za realizacijo posameznega cilja zadolžiti
posamezno odgovorno osebo (navadno direktorje za določeno divizijo, regijo, podjetje, proces,
153
področje …). Dekompozicija strateških dolgoročnih ciljev je ena od pomembnejših in
zahtevnejših vmesnih stopenj med strateškim načrtovanjem in izvajanjem na strateškem,
programskem, projektnem in operativnem nivoju. Bolj ko se približujemo operativnemu nivoju,
bolj je razvejano načrtovanje. Ta del je tako imenovani analitični oz. planski del strateškega
razmišljanja (Mintzberg, 1994, str. 107–114).
Strateške cilje začrtamo v smeri možne rasti trgovskega podjetja v mednarodno trgovsko
korporacijo. Izhajamo iz poslovnih priložnosti, ki temeljijo na obstoječih prednostih podjetja in
jih omejimo s potencialnimi resursi in s tem, da upoštevamo ključna tveganja, grožnje in
nevarnosti iz okolja ter obstoječega stanja podjetja (SWOT analiza – strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Ta del je tako imenovani sintetični in kreativni del strateškega
razmišljanja (Mintzberg, 1994, str. 107–114).
Pri dolgoročnem načrtovanju poslovanja je pri mednarodnih trgovskih podjetjih pomembno, da
je načrtovana in seveda tudi dosežena visoka letna rast prometa prodaje. Študija, ki jo je leta
1998 izvedel Timmons ugotavlja, da 78 % podjetij, ki imajo rast letnega prometa prodaje višjo
od 10 % šesto leto po ustanovitvi še vedno eksistira, medtem ko podjetij z nižjo letno rastjo od
10 % preživi šesto leto le 28 %.
Zato je ključno, kako hitro je trgovsko podjetje sposobno rasti in kakšno stopnjo rasti lahko
realno načrtuje. Pri 5 % realni letni rasti podjetje podvoji prihodke od prodaje v 15 letih, pri 10
% v 8 letih, pri 15 % v 5 letih in pri 20 % letni rasti v 4 letih. Npr. prihodki od prodaje
trgovskega podjetja Home Depot so v letih 1996 do 2000 rasli po poprečni letni stopnji 23,7 %,
v letu 2000 pa so v svojih načrtih predvideli od leta 2001 do leta 2005 poprečno letno stopnjo
rasti 11,5 %, kar je še vedno visoka predvidena rast, čeprav za polovico nižja od dosežene v
preteklem obdobju (Euromonitor Retail, 2002). Za leto 2003 so predvideli 63,3 mrd $ prihodkov
od prodaje, dosegli pa so jih 64,8, kar je 2,4 % nad načrtovanim (Fortune, 26. 7. 2004).
V zadnjih letih se ugotavlja, da klasično statično načrtovanje poslovnih rezultatov, ki temelji na
osnovah iz preteklega leta in enostavni indeksaciji za prihodnja leta, ni zadovoljivo. V
metodologijo načrtovanja operativnega poslovanja se intenzivno vgrajujejo dinamične
komponente, kjer se za osnovo upošteva dejanska rast panoge v prihodnjih letih (Amato,
Wilder, 2004). Npr. na določenem prodajnem programu želimo v naslednjih petih letih rasti 10
% hitreje od rasti panoge, v katero spada naš prodajni program.
Ko si zastavljamo dolgoročne cilje, se je potrebno ves čas zavedati, da mora trgovsko podjetje
rasti in se razvijati tako ekstenzivno kot intenzivno. Ekstenzivna rast in razvoj pomenita
predvsem povečevanje in razvijanje tistih vsebin, ki trgovskemu podjetju prinesejo večje
prihodke od prodaje in večje zaslužke. Gre za nove trgovske centre, za nove programe, za nove
distribucijske centre in z njimi povezanimi kadri, procesi, logistiko … Tovrsten razvoj je v
procesu internacionalizacije trgovskega podjetja navadno močno usmerjen v nove trge.
Toda trgovsko podjetje nikakor ne sme zanemariti tako imenovanega intenzivnega razvoja, ki
je usmerjen v povečanje učinkovitosti delovanja trgovskega podjetja, v večjo produktivnost, v
poenostavljanje procesov, organizacije, skratka ne sme zanemariti tistih ciljev, ki podjetje vodijo
v cenejše poslovanje. Tovrsten razvoj je navadno, kljub močnemu procesu internacionalizacije,
najmočnejši v matičnem podjetju in se pogosto šele v naslednjih fazah razširja na celoto.
Pretirano vlaganje v ekstenzivni razvoj in zanemarjanje intenzivnega na krajši rok kaže na
najlažje povečevanje podjetja, toda na daljši rok povzroči neravnotežje in poroznost trgovskega
podjetja.
154
Večja ko je trgovska korporacija, bolj se mora v svojih dolgoročnih ciljih zavedati fizičnih meja,
ki jih predstavlja zemeljska obla, in organizacijskih meja, ki so dosežena v najnaprednejših
globalnih podjetjih in organizacijah. Problem koordinacije celotne korporacije je vse očitnejši.
Vse več dolgoročnih ciljev mora biti usmerjeno v prave inovacije na poslovnem in
organizacijskem področju. Velike korporacije vedno težje kopirajo dobro prakso. Navadno je
najboljša dobra praksa, ki jo je smiselno osvojiti, pri sicer manjših toda najhitreje rastočih
podjetjih.
Vsekakor so dolgoročni cilji trgovskih korporacij v svojem ekstenzivnem delu usmerjeni na
nova hitro rastoča tržišča (v zadnjem desetletju je to predvsem Kitajska). Kitajska je najhitreje
rastoči trg na svetu. Med leti 1978 in 2002 je BDP Kitajske rasel po letni stopnji 9,3 %, to je
trikrat hitreje kot BDP v ZDA. BDP na prebivalca je v tem obdobju narasel od 231 $ na 940 $
na prebivalca. Kitajska je z 1,3 milijarde prebivalcev država z največ potencialnimi kupci na
svetu. Precej mednarodnih korporacij je pričelo vstopati na kitajski trg po letu 1978, ko je
komunistična vlada pričela odstirati politične in gospodarske prepreke, predvsem pa po
decembru 2001, ko se je Kitajska pridružila Svetovni trgovinski organizaciji (WTO), (Zeng,
Williamson, 2003).
4.4.2.1.4 Opredelitev strategij trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Ko so strateški cilji določeni, je potrebno opredeliti pot za njihovo doseganje. Če smo s
strateškimi cilji poskrbeli, da bomo delali prave stvari, pri oblikovanju strategij poskrbimo, da
jih bomo delali prav. Pri Rozmanu je oblikovanje strategij zajeto delno v taktičnem planiranju,
delno pa v fazah, ki ju imenuje strateško upravljanje in ravnanje ter inovativno upravljanje in
ravnanje (Rozman, 1989, str 109–117).
V tem delu je potrebno doreči strategije pristopa k realizaciji dolgoročnih poslovnih in razvojnih
ciljev. Ta faza se nanaša dejansko med strateškim planiranjem in operativnim izvajanjem. Gre
za planiranje (in delno izvajanje) tistih zahtevnih, pogosto inovativnih izvedbenih korakov, ki
jih vodstvo ne more prepustiti sodelavcem na operativnem nivoju. V tej fazi gre delno tudi za
povezavo med planiranjem in izvedbo strateških nalog.
Najzahtevnejši vsebine strategij so tako imenovani večletni strateški razvojni programi in
strateški pristopi k izvajanju letnih operativnih planov poslovanja. Strateški razvojni programi se
nanašajo na neko obsežno in celovito področje, kjer vidi podjetje možnosti ali potrebo po
realizaciji in s tem poslovno priložnost. Navadno je rok izvedbe strateških programov več let
(od tri do pet in več let). Strateški programi praviloma razpadejo na več izvedbenih projektov, ki
morajo biti v medsebojni vsebinski in časovni konsistenci (Project management institute, 2006,
str. 5–14).
Celota strateških programov in projektov se združuje v tako imenovanem portfelju (angl.
portfolio). Portfelj je opredeljen kot sestav projektov in/ali programov ter drugih nalog, ki
skupaj zagotavljajo pospešitev doseganja strateških poslovnih ciljev podjetja. Posamezne
komponente portfelja morajo biti usklajene s strateškimi cilji podjetja ter se lahko kvantificirajo
in posledično merijo, rangirajo in prioritizirajo. V urejenem portfelju so posamezne komponente
portfelja identificirane, prioritizirane, sprejete so odločitve glede investicij in glede alokacije
resursov za izvedbo. Običajno portfelj na ravni celotnega podjetja oblikujemo enkrat letno
(lahko v okviru strateškega planiranja ali takoj za njim), čez pol leta pa izvedemo temeljitejšo
kontrolo. Izvajanje projektov znotraj portfelja običajno kontroliramo mesečno ali po potrebi še
pogosteje (Project management institute, 2006, str. 4–13). Ko govorimo o planiranju,
155
zagotavljanju izvajanja in kontroliranju govorimo o ravnanju portfelja (angl. portfolio
management).
Strateški pristopi k izvajanju letnih operativnih planov poslovanja morajo biti tehnično in
finančno razgrajeni nekoliko bolj v globino od strateških poslovnih planov, predvsem pa morajo
biti konkretizirani z vsebinskimi načrti. Mednarodno trgovsko podjetje mora na novih trgih
predvideti natančne analize potencialnih trgov. Narediti mora plan konkretnih prodajnih
programov v novih prodajalnah na novih ali obstoječih trgih. Potrebno je narediti konkreten
načrt novih investicij, plan kadrov in usposabljanja. Potrebno je izgraditi komunikacijsko in
marketinško strategijo, strategijo na strani nabave in dobaviteljev, logističnih poti. Potrebno se
je odločiti glede organizacije, sistemov in informacijske podpore na novih trgih.
V trgovskih korporacijah, ki osvajajo globalni nivo, so najpomembnejši programi usmerjeni v
prekooceanske oz. prekokontinentalne trge. Na globalnem nivoju za razvite regije veljajo
Evropska Unija, severna Amerika in jugovzhodna Azija. Večino svetovne trgovine se odvija
znotraj teh regij. Manjši del predstavlja trgovanje med temi tremi regijami in ostalim svetom.
Tudi v času se menjava znotraj regij povečuje hitreje kot na globalnem nivoju (Chortareas,
Pelagidis, 2004).
Med najbolj zahtevnimi strateški programi mednarodnih trgovskih korporacij je organizacijsko
in tehnološko prenavljanje korporacij. Večji del tovrstnih podjetij se je internacionaliziralo pred
enim ali več desetletij in na globalni nivo se lahko razširijo, le če se prenovijo in racionalizirajo
svoje poslovanje. V tovrstnih korporacijah tečejo obsežni strateški programi prenove
organizacijske, logistične in informacijske infrastrukture.
4.4.2.2 Taktično letno planiranje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Letno planiranje delimo v dva dela. Prvi se nanaša na planiranje poslovanja in drugi na letno
planiranje portfolia projektov. Za mednarodna in globalna trgovska podjetja je pri taktičnem
planiranju pomembna predvsem konsolidacija planov po različnih dimenzijah managiranja
trgovske korporacije (produkti, prodajni kanali, ciljne skupine kupcev, trgi …) v smiselno in
konsistentno celoto.
Letno planiranje poslovanja je v prvi vrsti predračunsko finančno planiranje. Z njim je
mišljeno planiranje celotnega poslovanja s poudarkom na številčnih prikazih in predračunih.
Predračuni so običajno prodajni, stroškovni, profitni, gotovinski, premoženjski in podobni.
Najbolj pogosto so izraženi v denarnih vrednostih. Predračuni predstavljajo vrednostno
predvidevanje dogajanj v podjetju, ki se stekajo v zbirne prikaze uspeha premoženja in
likvidnosti. Običajno nastanejo predračuni na osnovi preteklega poslovanja in v okviru
organizacijskih enot (Rozman, 1989, str 104–105). V velikih mednarodnih trgovskih
korporacijah so lahko tovrstni plani zelo obsežni. Za zagotovitev konsistence je potrebno
uporabiti standardne postopke, discipliniran sistematičen pristop in za to razvita informacijska
orodja.
Letno planiranje portfolia programov in projektov se nanaša na planiranje takega nabora
programov in projektov (angl. mix of programs and projects), ki najbolje podpirajo strateške
cilje in se obenem prilagajajo razpoložljivim resursom (ljudje in finančna sredstva). V zadnjih
letih se je pokazala močna potreba po bolj sistematičnem obvladovanju področja med
strateškimi cilji in strategijami na eni strani in izvajanjem programov in projektov na drugi
strani. To področje se nanaša na obvladovanje že omenjenega portfolia programov in projektov
156
(angl. portfolio management). Pri tem ne gre za managiranje programov in projektov, niti za
managiranje multiprojektnega okolja oz. projektne pisarne, ampak za stopnjo pred tem. Pri
taktičnem planiranju portfolia programov in projektov gre za poslovno odločanje o tem, kateri
programi in projekti se bodo izvajali v naslednjem letu in kakšno prioriteto bo imel posamezen
projekt (Levine, 2005, str. 11–132).
Mednarodna trgovska podjetja imajo v svojem asortimentu večje število divizij, trgov, podjetij,
veliko število izdelkov in kategorij izdelkov ter blagovnih znamk, kupcev in skupin kupcev,
prodajnih kanalov, poslovnih funkcij in procesov, trgovskih centrov in prodajnih skupin.
Prodajni plan je potrebno pripraviti praktično z vidika vseh naštetih dimenzij. Pri tem dobimo
plan v obliki večdimenzionalne matrike ali matrik, ki lahko dosegajo tudi več stotisočev ali
celo milijonov planskih podatkov.
Poleg plana prodaje je v mednarodnem trgovskem podjetju smiselno planirati na nivoju leto tudi
plan zalog, koeficient obračanja zalog, plan nabave, plan vseh pomembnejših stroškov in
investicij, plan kadrov plan financiranja (finančni in denarni tok) in že omenjen letni plan
projektov.
Kakovosten in natančen letni poslovni plan komercialnega poslovanja mednarodnega
trgovskega podjetja na relativno nizkem nivoju in posledično merjenje rezultatov ter primerjavo
s planskimi kategorijami na tem nivoju je možno pripraviti le s pomočjo sodobne tehnologije na
področju analitskih sistemov (skladiščenje podatkov, rudarjenje po podatkih, managerski in
direktorski analitski sistemi), (Davenport in Harris, 2007, 7–22; Kenn in Sol, 2008, vii–xv).
Kot osnovo za planiranje omenjene metrike mora biti v mednarodnem trgovskem podjetju
uveden centralni šifrant tistih kategorij, po katerih želimo planirati matriko (šifrant izdelkov,
poslovnih partnerjev, organizacijskih enot, prodajnih kanalov in procesov).
Pri načrtovanju planske matrike gre dejansko za načrtovanje posameznih polj oz. kock
večdimenzionalne matrike, pri čemer je končni seštevek po katerikoli dimenziji enak. Iz tako
prirejenega poslovnega načrta lahko brez težav izločimo katerikoli del matrike plana in ga
primerjamo z dejanskim rezultatom na tem segmentu. Prav tako lahko iz celotne matrike
relativno enostavno izluščimo plan za posamezne vloge oz. funkcije zaposlenih zadolženih za
določen del komercialnega poslovanja (npr. za posameznega poslovodjo, oddelkovodjo v
trgovskem centru, za zadolženega za ciljno skupino kupcev ali zadolženega za posameznega
kupca (angl. key account manager), za produktnega vodjo, ki je zadolžen z vidika asortimenta
blaga, za pospeševalca določenega blaga v tujino… Tridimenzionalno matriko, ki vsebuje
dimenzije produkt, prodajni kanal in kupec, prikazuje Slika 19.
Prednost (v izjemnih primerih tudi slabost) tovrstnega matričnega planiranja je, da se plani
posameznih zadolženih prekrivajo in tako je več sodelavcev zadolženih za isti plan prodaje in
razlike v ceni. Logiko prekrivanja planov prikazuje Slika 20. Npr. za prodajo metalurških
izdelkov je zainteresiran istočasno tisti, ki je zadolžen za prodajo metalurških proizvodov na
nivoju celotne korporacije kot tisti, ki je zadolžen za prodajo industriji, ki v svojem asortimentu
med drugim vsebuje tudi metalurške proizvode. Z matričnim planiranjem in merjenjem rezultata
lahko zelo natančno obvladujemo notranjo strukturo.
157
Slika 19: Matrični plan prodaje po produktu, prodajnem kanalu in po kupcu (z dodajanjem
dodatnih dimenzij pridemo do n-dimenzionalne matrike)
Plan
prodaje po
posameznih
kupcih
Plan prodaje
po
posameznih
skupinah
blaga
Plan prodaje po posameznih
prodajnih kanalih
Vir: lastno delo.
Slika 20: Primer zadolženosti sodelavcev po posamezni dimenziji
Zadolžena oseba za prodajo iz posameznega
hčerinskega podjetja
Področje
prekrivanja
zadolžitve
Zadolžena
oseba za
prodajo
določene
skupine blaga
Vir: lastno delo.
Matrično planiranje omogoča relativno enostavno prilagajanje in spreminjanje plana med letom
(spreminjanje strukture plana ali rebalans vrednosti celotnega plana) ter tudi umestitev
dinamičnih komponent (npr. glede na rast panoge …).
158
4.4.2.3 Operativno planiranje v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Operativno planiranje je planiranje izvedbenih aktivnosti. Osredotočeno je na mesečno,
tedensko in dnevno planiranje, po potrebi je vsebinsko še bolj poglobljeno in razgrajeno kot
letno. Paniram na nivoju korporacije kot celote in na nivoju posameznih podjetij, poslovnih
funkcij, prodajaln, na nivoju skupin blaga, ciljnih skupin kupcev, planiramo izvedbene
aktivnosti posameznih projektov, finančni in denarni tok, planiramo stroške.
Za mednarodna trgovska podjetja je pomembno predvsem operativno planiranje tistih vsebin, ki
zagotavljajo učinkovito delovanje celotnega sistema in procesov v mednarodnem okolju. Sistem
mora delovati hitro, kakovostno. Npr. pretočni časi oskrbne verige se konkretizirajo v hitrosti in
kvaliteti dostave blaga do kupca, hitrosti dopolnjevanja zalog, obvladovanje poenostavljenih
carinskih postopkov, koeficientu obračanja zalog, hitrosti obdelave reklamacij,…).
Operativno planiranje je in mora biti vsebinsko in časovno prepleteno z izvajanjem in
kontroliranjem. Operativno planiranje daje končne odločitve za potrebe konkretne izvedbe. Pri
operativnem planiranju je potrebno bolj upoštevati potrebe kupcev kot letne plane. Operativno
plan izdela vsaka funkcija oz. vsak proces za sebe. Koordinacija in usklajevanje med
posameznimi operativnimi plani na nivoju podjetja je zmanjšano na minimalno mero (Rozman,
1989, str. 64–65). V planu se morajo medsebojno uskladiti le posamezne naloge, ki so povezane
z istovrstnimi nalogami, npr. kompleksno naročilo kupca, projektna naloga in podobno.
Najnižji nivo, na katerem se je smiselno usklajevati v mednarodnem trgovskem podjetju, je nivo
mesečnega planiranja (npr. prodaje). Pogosto se plan prodaje preračuna na dnevni nivo po
linearni metodi (mesečni plan/število delovnih dni v mesecu). Pomembnejše kot dnevno
doseganje mesečnega plana je doseganje kumulativnega plana glede na število pretečenih dni v
mesecu.
Na nižjem nivoju od mesečnega plana se v trgovskih podjetjih planira po potrebi. Npr. zaradi
želje po dobrem gospodarjenju z denarjem se denarni tok planira na dneve natančno. Določene
zahtevne vsebine na projektih se planirajo na uro ali celo minuto natančno (ob nakupih in
integracijah podjetij, ob slovesnih odprtjih novih prodajaln, ob uvedbah zahtevnih
informacijskih in drugih sistemov …). Natančno operativno planiranje je bilo npr. potrebno pri
prilagoditvi sistemov ob prehodu na davek na dodano vrednost, ob vstopu Slovenije v EU, ob
uvedbi valute €.
4.4.2.4 Planiranje organizacije v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Po Lipovcu (1987, str. 34–35) je organizacija podjetja sestav razmerij med ljudmi – člani
podjetja, ki zagotavljajo obstoj, družbenoekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno
uresničevanje ciljev podjetja. Če želimo zagotoviti smotrno organizacijo podjetja, moramo tudi
organizacijo, torej sestav razmerij med ljudmi, planirati v naprej. Predvsem to velja za velike in
mednarodne korporacije, ki imajo organizacijo kompleksno in je zato spreminjanje le-te precej
zahtevno.
Učinek planiranja organizacije je plan organizacije. Njegov učinek ni proizvod ali storitev,
temveč zagotavljanje, da bosta proizvod ali storitev smotrno proizvedena. Plan je potrebno
izvesti. Če plan poslovanja izvajajo izvajalci, pa plan organizacije izvajajo managerji z
159
ukazovanjem, zgledom, spodbujanjem, svojo osebnostjo oz. s kadrovanjem in vodenjem
(Rozman, 1999, str. 188).
S projektiranjem ali oblikovanjem ali planiranjem organizacije bomo razumeli vzpostavljanje
organizacije, bodisi razmerij in struktur, bodisi organizacijskih procesov (upravljano-ravnalnega
procesa, torej planiranja, uveljavljanja in kontroliranja). Obsega odločitve o tem, kdo bo opravil
kakšno nalogo, kdo komu odgovarja, kako bo kdo nagrajen, kdo zbira informacije, kdo in
kakšne odločitve daje, kakšna naj bo kultura podjetja in podobno (Rozman, 2000, str. 19).
V mednarodnih trgovskih podjetjih se na področju organizacije planirajo organizacijske
spremembe, spremembe struktur in procesov, spremembe v pristojnostih, odgovornostih in
pooblastilih, spremembe v organizacijskih pravilih, metodologijah. Planirajo se programi in
projekti. Vrsta podjetij se profesionalno ukvarja z načrtovanjem procesov. Govorimo lahko o
projektiranju ali oblikovanju organizacije (Rozman, 2000, str. 1), o modeliranju poslovnih
procesov (Kovačič, Vukšić, 2005, str. 177). PMBOK® Guide je npr. ena od metodologij za
planiranje in izvajanje projektov (Project Management Institute, 2006).
V okviru planiranja organizacije se planirajo tudi procesi, aktivnosti, strukture, metodologije,
organizacijska pravila planiranja kot procesa. Torej plan za potrebe procesa planiranja.
Mednarodno trgovsko podjetje mora svojo organizacijo stalno prilagajati poslovnim zahtevam
in vplivom iz okolja. Večje organizacijske spremembe, kot so reorganizacije celotne korporacije
(poslovni reinženiring), integracije kupljenih podjetij, večje prenove informacijskih sistemov ali
uvajanje novih računalniško podprtih informacijskih sistemov je potrebno skrbno načrtovati v
vseh segmentih planiranja. Plani organizacije so potrebni tudi pri širjenju trgovskega podjetja na
nove trge. Trgovsko podjetje mora presoditi, katere organizacijske standarde bo uporabljalo na
novem trgu in na katerih področjih se mora trgovsko podjetje prilagoditi lokalnemu okolju tudi
na področju organizacije. Določeni organizacijski standardi so določeni tudi z lokalno
zakonodajo (npr. organizacija upravljanja) ali s poslovno prakso na določenem geografskem
prostoru (nivo kakovosti). Organizacijske spremembe moramo uvrstiti tako v strateške kot v
letne in operativne plane.
Značilnosti velikega podjetja, kakršna so pretežno tudi mednarodne trgovske organizacije, z
organizacijskega vidika so hierarhija, mehanistična organizacija, kompleksnost in ravnatelji –
organizatorji (Rozman, 2000, str. 49).
Toda organizacija v podjetju mora mednarodnemu trgovskemu podjetju omogočati poslovno
rast. Podjetje, kateremu prihodki od prodaje rastejo po 15 % letni stopnji, se v štirih letih
podvoji (in pri tem tudi širi na nove trge). Če velikosti podjetja pravočasno ne prilagodimo
organizacije, postane obstoječa (stara) organizacija ena glavnih ovir, ki onemogoča trgovskemu
podjetju nadaljnjo rast.
Operativni plani na področju organizacije pa nam omogočajo sprotno in hitro kontrolo izvajanja
plana organizacije.
4.4.3 Uveljavljanje (in izvajanje) v trgovskem podjetju v procesu
Uveljavljanje je ena od sestavin oz. delnih procesov upravljalno ravnalnega procesa (Lipovec,
1987, str. 229; Rozman, 1999, str. 188). V uveljavljanje in izvajanje je potrebno vložiti več
truda in energije kot pa v planiranje. Planira običajno manjša skupina managerjev ali
160
strokovnjakov, v izvajanje pa je pogosto vključena množica izvajalcev. Ne glede na to, da je
planiranje zahtevno, nismo ničesar dosegli, če nismo planiranih ciljev dosegli v poslovni praksi.
V fazi uveljavljanja je treba aktivnosti, ki so bile v fazi planiranja zamišljene in
dogovorjene, spraviti v delovanje in s tem tudi uresničiti. Potrebno je razdeliti delo z
dodeljevanjem delovnih nalog posameznim članom podjetja, stvarno je treba vzpostaviti
ustrezna komunikacijska omrežja, delegirati pooblastila, zagotoviti izvedbo planiranih nalog in
doseči planirane poslovne, finančne ali organizacijske rezultate. Izvedbeni proces je rezultat
organizacijskega procesa uveljavljanja. Pomemben del tega procesa je kadrovanje in sprožitev
ter vzdrževanje delovanja. Managerji so zadolženi tako za kadrovanje kot za zagotovitev
izvajanja. Izvajanje je odvisno od kadra in njegovih kompetenc. S kadrovanjem kadre
pridobimo. Kadrovanje se prične z naborom in se zaključi z njihovo razvrstitvijo v kadrovsko
strukturo. Potrebno je doseči, da združba začne delovati oz. da člani združbe vzpostavijo med
seboj taka razmerja, kot je bilo predvideno v planiranju. Fayol pravi, da je v tej fazi potrebno
ukazovanje ali komandiranje. Ukazovati pomeni sprožiti delovanja osebja. Pri tem so pomembni
dajanje zgleda, poučevanje, koordiniranje, managiranje in zagotavljanje discipline (Lipovec,
1987, str. 273–290).
Posamezniki, ki opravljajo delovne naloge, morajo biti zanje usposobljeni in motivirani. Naloga
bo tem bolje opravljena, čim bolj ustrezni bosta usposobljenost in motiviranost. Odgovornost je
lahko le sorazmerna usposobljenosti in motiviranosti.
Motivacija je tesno povezana s potrebami na eni strani in z doseganjem ciljev na drugi strani. V
cilj usmerjeno delovanje je motivirano delovanje. Motiv je hotenje doseči cilj. Nagrada je
povezana z zahtevnostjo delovne zadolžitve in z odgovornostjo oz. z ustrezno izvedbo delovne
naloge (Rozman, 2000, str. 7–8).
Izvajanje v velikih mednarodnih podjetjih, med katere spadajo tudi mednarodna trgovska
podjetja, je ena najzahtevnejših nalog managementa. Vrhnji management mora zagotoviti
poenoteno organizacijsko kulturo v celi korporaciji, standarde na področju vodenja ter pogoje
medsebojnega komuniciranja (komunikacijska struktura). Predvsem pa mora zagotoviti dovolj
veliko mero motivacije (motivacijska struktura) v vseh svojih pojavnih oblikah ter v celotni
korporaciji, da bodo izvajalci motivirani za izvedbo planiranih nalog ter za dosego planiranih
ciljev.
Če je planiranje v mednarodnem trgovskem podjetju kakovostno in na dovolj nizkem nivoju,
potem ima pretežni del zaposlenih v takem podjetju zelo jasne finančne cilje (prodaja, zaslužek,
stroški …) in področje nalog. Zaposleni točno ve, kaj podjetje od njega pričakuje. Manj so mu
poznane konkretne odločitve kupcev in s tem konkretne naloge. Na nakupne odločitve vplivajo
poleg predvidljivih še manj oz. nepredvidljivi dejavniki, kot so vreme, moda, naključni dogodki,
nesreče, prodajne akcije konkurentov, izpadi informacijskih sistemov in podobno. Toda veliko
trgovsko podjetje izvede dnevno veliko množico prodajnih transakcij in na podlagi izkustvene
metode se lahko v veliki meri predvidi obseg dnevnega poslovanja in s tem obseg potrebnih
resursov.
Določene naloge ni možno oz. jih je težko delegirati izvajalcem in jih opravijo managerji. V tem
primeru so managerji hkrati v vlogi managerja in izvajalca. To so primeri, ko gre za največje
komercialne transakcije z največjimi in najbolj pomembnimi kupci ali dobavitelji, ko gre za
zahtevne finančne transakcije, ki so povezane z nakupi nepremičnin, podjetij, dokapitalizacije in
podobno. Večje, ko je trgovsko podjetje, več odločanja o tovrstnih transakcijah vodilni manager
prenese na managerje ali strokovnjake na nižjih nivojih hierarhije.
161
Ena težje dosegljivih vsebin v mednarodnem trgovskem podjetju je doseči, da vsi managerji
funkcij in pomembnejših procesov na ravni celotne trgovske korporacije dobro poznajo vse trge,
ki jih trgovska korporacija pokriva. Ko je manager na novo imenovan na neko funkcijo, je ena
od njegovih prvih nalog, da se čim bolje spozna z vsemi trgi, za katere je zadolžen v povezavi s
funkcijo, ki jo pokriva.
Tudi kasnejše delo na področju managiranja (vodenja, usklajevanja, koordiniranja) skupine, ki
je mednarodno zastopana, ni enostavna, saj so člani ekipe razpršeni po mednarodnem prostoru.
Za managerja, ki je zadolžen za vsebine, ki se razprostirajo po mednarodnem okolju, je dejstvo,
da je zelo veliko na poti. Čas si lahko prihrani z on-line navezavo na informacijski sistem
podjetja ter z mobilno komunikacijo do sodelavcev. Pogosto postane pisarna takega managerja
njegov službeni kovček z notesnikom in mobilnim telefonom.
Kljub temu, da sodobna informacijsko-telekomunikacijska tehnologija pomaga pri medsebojni
komunikaciji na velike razdalje, pa je priporočljivo, da se skupine, ki delajo skupaj in se pri delu
povezujejo, vsaj nekajkrat na leto srečajo na enem mestu.
V procesu internacionalizacije trgovskega podjetja je priporočljivo, da se vodilni manager dobro
seznani z razmerami na novih trgih, kamor prodira trgovsko podjetje. To najlaže stori, če je na
teh trgih konkretno prisoten, kar pa je najlažje, če na novih trgih izvaja najzahtevnejše
transakcije (pogajanja z lokalnimi politiki in gospodarstveniki, nakup podjetij, zemljišč in
drugih nepremičnin, kadrovanje ključnih kadrov in podobno). To je ena najboljših metod za
spoznavanje novega trga, ker se ga skozi izvajanje transakcij dobesedno začuti.
4.4.4 Kontrola v trgovskem podjetju v procesu internacionalizacije in
globalizacije
Kontroliranje je ugotavljanje, kaj je bilo narejeno, je merjenje in ocenjevanje delovanja,
je izvajanje korektivnih ukrepov, da bi zagotovili uresničevanje ciljev in planov podjetja.
Kontroliranje predpostavlja, da obstaja cilj in plan delovanja, predpostavlja uveljavljanje in
uresničevanje plana. Potrebnost te faze nastaja zato, ker uveljavljanje planov naleti na ovire,
zaradi česar uresničitev pogosto odstopa od tistega, kar je bilo nameravano. Naloga
kontroliranja je odkriti ovire v uveljavljanju, da bi jih bilo možno odpraviti in doseči planirane
cilje. Kontroliranje poteka v zaporednih fazah, ki so: 1) pregledovanje organizacije in
opravljenega delovanja, 2) ocenjevanje opravljenega na podlagi predvidevanj in 3) odprava ovir
in odklonov s korektivnim delovanjem. Kontrolno fazo izvajajo organi upravljanja in ravnanja.
Pri tem mislimo na primarno obliko kontrole v upravljalno-ravnalnem procesu. Mislimo na
kontrolo nadrejenega nad delovanjem podrejenega organa. V praksi pa pride tudi do
drugosmernega kontroliranja, ko podrejeni ugotavlja, koliko njegova nagrada pokriva njegove
motive in cilje delovanja v družbi in če je stopnja tega pokrivanja nezadovoljiva, lahko prekine
sodelovanje. V tej dvosmerni kontroli lahko pride do konfliktov, usklajevanj in dogovorov
(Lipovec, 1987, str. 240–254).
V mednarodnem trgovskem podjetju je potrebno obvladovati kontroliranje doseženih rezultatov
v primerjavi s planiranimi rezultati na nivoju celotne mednarodne korporacije in po posameznih
delih matrike, po kateri smo planirali (kontrola z vidika organizacijske strukture). Poleg kontrole
na nivoju časovnih obdobij (leto, mesec, teden, dan), je potrebno kontrolirati uspešnost
komercialnega poslovanja tudi po posameznih izdelkih, skupinah istovrstnega blaga, poslih,
kupcih, dobaviteljih, organizacijskih enotah. Ti dve vsebini navajamo v nadaljevanju (kontrola z
vidika posla). Kontrolirati je potrebno tako poslovanje kot organizacijo.
162
4.4.4.1 Kontroliranje s pomočjo večdimenzionalne matrike v trgovskem podjetju v
procesu internacionalizacije in globalizacije
Poleg ostalih planov (investicije, finančni plani, kadri …) je v mednarodnem trgovskem podjetju
najbolj pomembno in v globino razgrajeno komercialno planiranje (plan prodaje in razlike v
ceni). V prejšnjem poglavju smo omenili matrično planiranje po več dimenzijah. Tovrstno
planiranje omogoči kontroliranje v globino, ki je primerljiva planu.
Matrično kontroliranje zahteva predhodno matrično planiranje in merjenje rezultata v
obliki večdimenzionalne matrike. Osnova za merjenje je rezultat na nivoju izdelka. Če želimo
na nivoju skupine trgovskih podjetij v mednarodnem okolju meriti in obvladovati rezultate na
ravni izdelka, ki jih merimo v deset ali stotisočih, moramo poenotiti tako imenovane matične
podatke (nem. Stammdaten) izdelkov, poslovnih partnerjev, organizacijskih enot, prodajnih
procesov, prodajnih kanalov, skratka vse pomembnejše organizacijske dimenzije. V ta namen
moramo razviti centralne šifrante tovrstnih podatkov in dostope do teh podatkov iz vseh delov
skupine trgovskih podjetij. Sodobna tehnologija tovrstne rešitve vedno bolj omogoča. Če
operativne transakcije upoštevajo centralne matične podatke, jih je možno ob izvajanju
konkretnih transakcij zajeti in jih prenašati v analitske sisteme, kjer se potem tvorijo
večdimenzionalne kocke podatkov, ki omogočajo merjenje matrike in posameznih delov
matrike ter primerjavo z načrtovanimi vrednostmi.
Obvladovanje poglobljenega analitičnega računovodsko-komercialnega načrtovanja, merjenja in
kontroliranja operativnih rezultatov med mednarodnimi trgovskimi korporacijami,
mednarodnimi korporacijami na strani dobaviteljev in kupcev zahteva globalizacijo in
profesionalizacijo računovodsko-analitične dejavnosti oz. tako imenovani angl. global account
management (Shi, Zou, Cavusgil, 2004). Učinkovito in konsistentno merjenje in kontroliranje
operativnih rezultatov na nivoju mednarodne ali globalne korporacije je eden izmed ključnih
prispevkov k celovitejšemu obvladovanju korporacije v fazi približevanja mejam do sedaj
možnega. Konsistenten plan posameznika in posamezne organizacijske enote znotraj celotne
korporacije je kot kažipot, po katerem se ravna posameznik ali posamezna enota. Dober kažipot
aktivnosti posameznikov fokusira in razjasni, kar posledično pomeni večjo transparentnost v
sistemu in manjšo potrebo po koordinaciji.
Uspešnost poslovanja oz. zaslužek na izdelku ali skupini izdelkov je razlika med prodajno in
nabavno vrednostjo. To razliko imenujemo tudi razlika v ceni (http://www.sirevizija.si/publikacije/srs_2001.php). Pri prehodu operativnega načrtovanja in merjenje z nivoja
enovitega trgovskega podjetja na nivo skupine podjetij v mednarodnem prostoru je potrebno
opredeliti in iz prodajnih rezultatov izločiti interne promete znotraj skupine podjetij v trgovski
korporaciji. Pri tem je potrebno paziti, ker se prihodki od prodaje izločajo, razlike v ceni pa se v
primeru internih prometov seštevajo. Na nivoju daljših obdobij in podjetij v skupini kot celote,
je to relativno enostavno, toda na nivoju izdelkov zaradi ogromnega števila posameznih
transakcij brez ustrezno zasnovane organizacijske strukture in procesov ter sodobne tehnologije
tega enostavno ni mogoče zagotoviti.
Kontroliranje uspešnosti doseganja planov v matriki, ki primerja dejanske dosežene rezultate s
planskim, brez močnega poseganja hierarhične avtoritete, izloči neuspešne izvajalce in pokaže
na nadpovprečno uspešne. Delovanje tovrstne kontrole prikazuje Slika 23. Na podoben način
deluje tudi primerjava doseženih rezultatov na dosežene rezultate preteklih obdobij, ki v
določenih primerih pojasnjuje tudi morebitne napake v planu.
163
Slika 23: Primer kontroliranja izpolnjevanja plana prodaje preko matrike
Vodja trgovskega centra, ki slabo
izpolnjuje svoje planske zadolžitve
Vodja trgovskega centra, ki dobro
izpolnjuje svoje planske zadolžitve
Zadolženi za
prodajo
blagovne
skupine, ki
slabo
izpolnjuje
svoje planske
zadolžitve
Zadolženi za
prodajo
blagovne
skupine, ki
dobro
izpolnjuje
svoje planske
zadolžitve
Področje slabega izpolnjevanja plana
Področje dobrega izpolnjevanja plana
Vir: lastno delo.
4.4.4.2 Uporaba ABC metode v trgovskem podjetju v procesu internacionalizacije
in globalizacije
Kontroliranje v mednarodni trgovski korporaciji ne sme biti osredotočeno samo na različna
časovnega obdobja (leta, mesece, dneve) ampak tudi na nivoju izdelka (angl. SKU – stock
keeping unit) kot osnovne entitete poslovanja trgovskega podjetja. Seveda mora biti tudi na
nivoju izdelka (ali skupine izdelkov) opredeljeno, kaj je predvidena uspešnost poslovanja,
rezultet ali zaslužek (npr. prodajna vrednost, razlika v ceni). Če želimo kontrolirati rezultat na
nivoju izdelka, mora biti uspešnost poslovanja izdelka tudi planska kategorija.
Še boljši pokazatelj uspešnosti poslovanja oz. zaslužka na nivoju izdelka bi dobili, če bi lahko
razliko v ceni zmanjšali za direktne stroške, ki se nanašajo na posle s tem izdelkom. Zaradi
množice izdelkov, s katerimi trgovsko podjetje posluje, ni smiselno in tudi skoraj ni mogoče na
nivo izdelka prenesti vseh direktnih in posrednih stroškov in izračunavati dobička, ki ga k
celotnemu dobičku podjetja prispeva posamezen izdelek. Smiselno pa je na izdelek dodati vsaj
tiste direktne stroške, za katere ni dvoma, da se nanašajo na posle s posameznim izdelkom ali
skupino istovrstnih izdelkov. To so najpogosteje stroški v procesu nabave, logistike, prodaje in
poprodajnih storitev. Pri tem lahko sledimo ABC metodi oz. po metodi spremljanja stroškov po
aktivnostih poslovnega procesa v podjetju.
Pri metodi ABC (angl. activity based costing) poskušamo ugotoviti stroške transakcije, ki je
povezana s kupcem. Zanima nas, koliko smo pri posameznem kupcu zaslužili in koliko smo
imeli pri tem stroškov.
Večje in kompleksnejše ko je trgovsko podjetje, pomembnejše je nadzorovati stroške procesov,
predvsem komercialnih, v celotnem sistemu, vse do posameznega kupca. Mednarodna ali celo
globalna trgovska korporacija pokriva geografsko velik prostor. Njena osnovna dejavnost je
164
preprodaja blaga in s tem tudi obvladovanje kalkulacije izdelka od nakupa pri dobavitelju pa do
končnega kupca.
Uspešnost poslovanja na nivoju izdelka ali drugih izvedenih nivojih lahko izrazimo z novim
kazalcem, ki ga računovodska stroka imenuje prispevek k pokritju (nem. Deckungsbeitrag).
Izračunamo ga tako, da od razlike v ceni odštejemo direktne stroške, s katerimi lahko
obremenimo transakcije, ki jih je povzročil izdelek ali proučevana entiteta (Küting, 1993, str.
325).
Posamezen izdelek lahko na poti od dobavitelja do kupca v mednarodnem trgovskem podjetju
povzroči malo stroškov (npr. tranzitni posli) ali pa zelo veliko (blago se nabavi na daljnem
vzhodu, se ga pripelje z ladjo do pristanišča, nato s kamionom do centralnega skladišča, iz
skladišča z drugim kamionom v prodajalno v drugi državi in se ga nato dostavi iz prodajalne na
lokacijo končnega kupca).
Iz uspešnosti poslovanja na nivoju relacije kupec – izdelek lahko izvedemo entitete planiranje,
merjenja in kontrole, kot so posel, komercialist, prodajna enota (prodajalna), kupec, dobavitelj,
trg, skratka skoraj vsa področja, ki nas v mednarodnem trgovskem podjetju zanimajo, in ki
imajo skupni imenovalec v izdelku. Na nivoju izdelka ali višjih entitet lahko poskušamo načrtno
ali povečati razliko v ceni ali pa zmanjšati stroške, ki nastanejo v poslovanju in doseči planirani
zaslužek.
4.4.4.3 Kontroliranje uspešnosti poslov v trgovskem podjetju v procesu
Poleg kontrole izvajalcev moramo kontrolirati uspešnost poslovanja na izdelkih in prodajnih
programih. V mednarodnih trgovskih podjetjih jih kontroliramo tako, da primerjamo planirane
in dejanske vrednosti na nivoju zaslužkov, ki so lahko izraženi v prodajnih vrednostih, razlikah
v ceni ali na ravni prispevkov k pokritju.
Če želimo biti konkurenčni, moramo z izvajanjem poslov zaslužiti. V strukturi poslov in
prodajnega programa moramo izločati tiste, ki nam prinašajo premalo in pospeševati tiste, ki
nam prinašajo veliko. Pri tem moramo upoštevati krivuljo življenjskega cikla izdelkov, kajti
novi izdelki nam mogoče še ne prinašajo pozitivnega rezultata, vendar se v prihodnje pričakuje
pozitivne naraščanje prodaje.
Pri odločanju o tem, katere izdelke, skupine blaga, prodajne programe, storitve in posle ukinjati
in katere pospeševati, si lahko pomagamo z logiko, ki smo jo prikazali na Sliki 24.
Izdelki in prodajni programi, ki na domačem trgu nosijo visoke zaslužke, lahko postanejo na
novem trgu nedonosni. Na to lahko vplivajo najrazličnejši vzroki, kot so stroški logistike,
carine, prepočasna dostava, navajenost kupcev na domače izdelke (npr. pri prehrani),
nepoznavanje in podobno. Trgovsko podjetje mora proučevati donosnost izdelkov tako na
nivoju celotne korporacije kot na nivoju posameznega trga.
Globalna trgovska korporacija mora zagotoviti sofisticiran sistem, ki zagotavlja ugotavljanje
donosnosti poslov. Na globalnem nivoju je vrsta dejavnikov, ki jih je pri donosnosti posameznih
poslov potrebno upoštevati. To so npr. različne valute in gibanje tečajev med valutami, različni
plačilni inštrumenti in načini plačevanja, različna zakonodaja (davki, carine, takse, porekla,
kvote, računovodski sistemi…), različne možnosti logistike, interni prometi, različne kupne
moči, standardi in BDP/prebivalca po posameznih državah …).
165
Slika 24: Analiza zaslužkov prodajnih programov
visoki
Prodajni programi z
visokimi zaslužki
Zaslužki
prodajnih
programov
nizki
Prodajni
programi z
nizkimi zaslužki
Prodajni asortiment trgovskega podjetja
Vir: lastno delo.
4.4.4.4 Kontroliranje organizacije v trgovskem podjetju v procesu
Poleg kontroliranja poslovanja je potrebno kontrolirati tudi organizacijo. Planirana organizacija
izvajanja je eden od pogojev za dobro izvedbo organizacije.
Vloga izvajanja organizacije je določena s planiranjem organizacije. Zaradi vrste razlogov
prihaja do odstopanja izvedbe organizacije od plana organizacije. Ta odstopanja proučimo in
poskušamo ugotoviti vzroke zanje. Odvisno od vzrokov sprejmemo ukrepe za doseganje plana
organizacije (Rozman, 2000, str. 13).
Kontrola organizacije obsega revizijo predvidenih postopkov. Revizija je pregled poslovanja,
dokumentov zaradi ugotavljanja skladnosti s predpisi, zakoni (Slovar slovenskega knjižnega
jezika).
Poznamo finančno in računovodsko revizijo, kontrolo sistema kakovosti, kontrolo upoštevanja
internih standardov obnašanja do kupcev in druge. Pri reviziji se primerja dejansko delovanje s
predvidenim. Presoja se, ali se izvajalci držijo predvidenih standardov, postopkov in pravil.
Revizija je lahko zunanja in jo izvajajo pooblaščene institucije, lahko pa je notranja in jo
izvajajo interni revizorji in kontrolorji.
Mednarodno trgovsko podjetje deluje smotrno, če pri vstopanju na nov trg planira organizacijo
in določene standarde poslovanja, za katere predvideva, da jih je v želji po doseganju poslovnih
ciljev, smiselno upoštevati. Določeni standardi so predpisani z zakonom in so lahko različni po
posameznih lokalnih trgih. Mednarodno trgovsko podjetje mora poskrbeti za kontroliranje
izvajanja dogovorjenih in predpisanih planov organizacije.
166
4.5 Management trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije
4.5.1 Opredelitev managementa in z njim povezanih pojmov
Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma
vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Management je usklajevanje nalog in
dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Management je ustvarjalno reševanje problemov, ki se
pojavljajo pri planiranju, organiziranju, vodenju in pregledovanju razpoložljivih virov (resursov)
pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. Management je mentalna (miselna,
intuitivna, občutenjska) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v
podjetju, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme (Možina et al, 2002, str. 15). Pojem
management izhaja iz angleškega jezika. Slovenski prevod managementa se glasi ravnanje in
ravnateljevanje (Rozman v Možina et al, 2002, str. 62–63).
V strokovni literaturi obstajajo številne opredelitve managementa. Pregled sodobnih definicij
managementa lahko zasledimo v knjigi: »Stili in značilnosti uspešnega vodenja« avtorjev
Kovača in ostalih (Kovač, Mayer, Jesenko; 2004, str. 14). Management je po mnenju ameriških
avtorjev:
1. proces doseganja organizacijskih ciljev ob pomoči ostalih članov organizacije; osrednje
vprašanje navedenega procesa je učinkovita in uspešna uporaba omejenih resursov
(Robbins, DeCenzo);
2. proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole članov organizacije ter uporaba vseh
organizacijskih resursov za dosego postavljenih ciljev (Dessler);
3. proces, v katerem ena skupina usmerja delovanje drugih v smeri doseganja skupnih ciljev
(Massie in Douglas);
4. koordinacija vseh razpoložljivih resursov preko procesa planiranja, organiziranja, vodenja in
kontrole za doseganje postavljenih ciljev (Sisk);
5. oblikovanje učinkovitega okolja za delo z ljudmi v formalnih organizacijskih vsebinah
(Koontz in O'Donell);
6. neposredna aktivnost posameznika ali skupine z namenom koordinacije aktivnosti drugih, ki
jih ne more opraviti ena sama oseba (Donnlly, Gibsin in Ivancevich);
7. proces dela za doseganje organizacijskih ciljev s pomočjo sodelavcev in ostalih
organizacijskih resursov (Certo).
Nemški avtorji prav tako sprejemajo management, vendar ga delijo na institucionalni in
funkcionalni pomen. Institucionalni pomen managementa obsega vse posameznike in ravni v
podjetju, ki imajo kompetence odločanja, usmerjanja in koordiniranja dela podrejenih ter
razporejanja resursov. Funkcionalni pomen managementa obsega procese in funkcije, ki so
povezane s postavljanjem ciljev in zagotavljanjem pogojev za njihovo doseganje.
Najpomembnejše funkcije managementa so planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola
(Urlich in Fluri, Hopfenbech, Staehle, Bleicher).
Kovač na koncu analize definicij sodobnih avtorjev povzame v naslednji opredelitvi:
»Management je proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole ljudi in vseh
razpoložljivih resursov za doseganje postavljenih ciljev« (Kovač, Mayer, Jesenko; 2004, str.
16).
Management se pogosto zamenjuje s pojmom »vodenje«. Vodenje (angl. leadership, nem.
Führen) je pomensko ožji od managementa. Vodenje se opredeljuje kot usmerjanje sodelavcev z
167
vplivanjem na njihovo obnašanje kot tudi interakcije v in med skupinami za doseganje in
uresničitev postavljenih ciljev (Certo, Robbins, DeCenzo, Dessler). Mayer meni, da je vodenje
proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja,
z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi (vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje
(Mayer, 2003).
Čeprav se zdi, da sta ta dva pojma jasno opredeljena, to ne drži, saj razmerje med njima ni jasno.
Obstajajo mnenja, da je vodenje del ravnanja, da sta to dva enakovredna procesa oz. da vodenje
nadomešča ravnanje (Rozman, 2004, str. 4). Kovač meni, da management obsega vodenje in da
je vodenje pomensko ožji pojem od managementa (ravnanja). Sprejema Mayerjevo opredelitev
vodenja.
V delu »Stili in značilnosti uspešnega vodenja« so slovenski avtorji (Kovač, Mayer, Jesenko;
2004, str. 22–51) zbrali teorije in stile vodenja. Klasične teorije predpostavljajo idealne oblike
stilov vodenja:
• klasična teorija predpostavlja idealne oblike stilov vodenja: patriarhalni vodstveni,
karizmatični, avtokratični in birokratski stil vodenja (Weber);
• novejša tipologija idealnih stilov vodenja predpostavlja: despotski, paternalistični,
pedagoški, participativen, partnerski stil vodenja in samoupravljanje (Lattman);
• anglosaksonska tipologija stilov vodenja oblikuje linijo, ki se razteza od enega do drugega
ekstrema: avtoritaren, patriarhalen, posvetovalen, konzultativen, participativen, delegativen
in samoupraven stil vodenja (Tannenbaum in Schmidt).
Ljudje v združbah, ki večji del svojega časa opravljajo funkcijo managementa, so managerji.
Managerji so ljudje, ki z usmerjanjem in usklajevanjem dela drugih skupaj z njimi dosegajo
cilje združbe (Rozman v Možina et al, 2002, str. 47–48). Uspešen manager je aktiven vodja, ki
ustvarja ugodno delovno okolje in omogoča priložnosti ter spodbude za visoke dosežke in
osebni razvoj sodelavcev (Možina et al, 2002, str. 29). Najvišji management v podjetju pogosto
poimenujemo vodstvo podjetja, vodilnega managerja pa glavni ali generalni direktor, glavni
ravnatelj, predsednik uprave ali po angl. chief executive officer (CEO).
V disertaciji smo si zastavili hipotezo, ki na ključno mesto pri internacionalizaciji trgovskega
podjetja postavlja vlogo in pomen vrhnjega managerja in vrhnjega managementa. Od njih
osebno, njihovega zgleda in znanja, njihove kompetentnosti, od njihovega vodenja in ukrepanja
je v veliki meri odvisen potek rasti in internacionalizacije trgovskega podjetja.
V poslovno-organizacijskem modelu internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP)
zavzema management osrednjo vlogo. Management je tisti, ki na podlagi analize okolja
sprejema plane in poslovne odločitve ter je odgovoren za rezultate. Management mednarodnega
trgovskega podjetja je prvi pristojen in odgovoren za uspešnost ali neuspešnost izvajanja
procesa internacionalizacije in globalizacije.
4.5.2 Lastnosti managementa trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Med vsemi managerji najbolj pridejo do izraza lastnosti vrhnjega managerja (ravnatelja), ki še
posebej pridobijo na pomenu pri vstopu v nove faze razvoja podjetja, kakršen je tudi proces
internacionalizacije in globalizacije. Mednarodna trgovska podjetja potrebujejo tako imenovane
globalne vodje (angl. global leaders), (Gupta in Westney, 2003, str. 307–334).
168
Vrhnjega managerja dopolnjuje vrhnja vodstvena ekipa, ki bi morala zajemati vse lastnosti in
ključna znanja, ki so potrebna pri managiranju (Nye, 2008, str. 5).
4.5.2.1 Lastnosti dobrega vodilnega managerja ali trgovskega podjetja v fazi
V strokovni literaturi so kot ključne za uspeh podjetij pogosto omenjane osebne lastnosti
vodilnih managerjev. V novejši zgodovini je velik del izjemnih uspehov pri rasti in
internacionalizaciji podjetij pripisano določnim konkretnim osebam, ki so v tem obdobju vodili
podjetja. Taki primeri so Lee Iaccocca v Fordu, Albert Sloan v General Motorsu, Jack Welsh v
General Electricu, Sam Walton v Wal-Martu, Bernie Marcus in Arthur Blank Home Dopotu,
Ingvar Kamprad v Ikei, Bill Gates v Microsoftu, Lary Elison v Oraclu, Roberto Goizueta v Coca
Coli, Daniel Vasella v Novartisu in druge velike poznane osebnosti.
Lastnosti teh in še veliko drugih uspešnih vodilnih managerjev so osnova za proučevanje
potrebnih oz. zaželenih lastnosti, ki naj bi jih imel vodlilni manager ali vsaj vrhnja ekipa, ki vodi
podjetje oz. mednarodno korporacijo. In katere lastnosti so med najpogosteje omenjenimi?
Večino teh lastnosti spada med mehkejše, a zelo pomembne dejavnike. Drucker pogosto trdi, da
je vodenje nekaj med znanostjo in umetnostjo, a se nekoliko bolj nagiba k slednji (Drucker,
2004).
Potencial za vodenje ima oseba, ki ima pravo kombinacijo zdravja, inteligence, karakternih
lastnosti (dominantnost, odprtost in čustvena stabilnost), značaja (poštenost, odgovornost in
zanesljivost), ustvarjalnosti, izraznosti, empatije, odločnosti (pogum), instinkta in etičnih načel
(vodja mora biti dober človek), (Kovač, Mayer, Jesenko; 2004, str. 52–57). Goleman (1995)
dokazuje, da so človekove zmožnosti, kot so samozavedanje, samodisciplina, vztrajnost in
sposobnost vživljanja v čustva drugih za življenje pomembnejše kot inteligentnost.
Voditelji so ljudje, ki so pristno zavzeti za velike spremembe ne samo v organizaciji, ampak tudi
v sebi (Senge, 2004, str. 61). Zaveza za ukrepanje postane dvojno pomembna, kadar morajo
ljudje spremeniti svoje vedenje, navade ali nazore, da bi bila odločitev učinkovita (Drucker,
2004, str. 45).
Pomembna lastnost vodja je frustracijska toleranca. Ljudje z nizko frustracijsko toleranco v
konfliktnih situacijah burno reagirajo. Frustracijska toleranca pomeni dojemanje, a relativno
mirno prenašanje konfliktov, pritiskov in izzivanj (Kovač, Mayer, Jesenko; 2004, str. 67).
Odločanje naj poteka v stanju notranjega miru. Za vodenje in odločanje je potreben notranji mir.
Vodja mora uživati v odgovornosti (Mazi, 2003).
Charles Handy pravi, delajte stvari po svoje (Koražija, 2005). Meni, da je bolj pomembno, da
delamo stvari nekoliko drugače, kot pa da jih delamo enako kot drugi, le bolje, hitreje in ceneje.
Vodja mora biti inovator oz. mora inovacije dopuščati in vzpodbujati. Ne sme le posnemati,
ampak mora najti svojo pot in hoditi po njej. Ena najpomembnejših lastnosti vodje je vodenje z
zgledom (Welsby, 2004). Scherr (2001) pravi, da mora Manager mora znati s podjetjem rasti
(Scherr, 2004).
Grove poskuša v svojem delu: »Only the Paranoid Survive« vodjem in managerjem dokazati,
kako pomembno je, da so vodje senzibilni na vsako, navidezno še tako nepomembno
spremembo ali informacijo in presodijo njen morebiten vpliv na podjetje. Pravi, da je potrebno
strateške prelomnice pravočasno zaznati, kajti v nasprotnem primeru se lahko podjetje, ki je
nepripravljeno, izredno hitro zruši (npr. politične spremembe, kot so zrušitev komunizma,
169
razpad države, vojne, mednarodni konflikti; revolucionarna tehnična odkritja in aplikacije v
praksi, kot so odkrije enakomernega nihanja kvarčnega kristala, pojav računalnika, mobitela,
interneta; analogne ure in črnobeli televizorji so izginili skoraj čez noč; zahteve ekologije so
ukinile azbest, bolezni in epidemija so zavrle porabo določenih živil …) Tovrstnih pojavov bo
vedno več in podobne zgodbe se bodo dogajale z vedno več produkti. Življenjski cikli
produktov se krajšajo. Pogosto se pojavijo bliskovito in prav tako končajo. Znamenja tovrstnih
dogodkov je potrebno zaznati v čim zgodnejših fazah in najbolje je, da se na morebitne
posledice pripravljamo že v fazi strateškega razmišljanja in načrtovanja (Grove, 1997).
Drucker pravi, da prihodnosti nima smisla napovedovati, kaj šele, da bi poskušali pogledati 75
let naprej. Je pa mogoče in koristno prepoznati dogodke, ki so se nepreklicno že zgodili in bodo
imeli v naslednjem desetletju ali dveh predvidljive učinke. Z drugimi besedami – možno je
prepoznati prihodnost, ki se je že zgodila in se nanjo pripraviti (Drucker, 2004, str. 7). Precej
velikih in uspešnih podjetij je imelo velike težave ali pa so propadla, ker niso bila pripravljena
sprejeti dejstva, da bo imela neka mala in nepomembna sprememba, odkritje, dosežek ali
izdelek, za katerega so dobro vedeli, lahko velik vpliv nanje ni na njihovo poslovanje. V IBM-u
so imeli osebni računalnik precej let za popoln nesmisel (Drucker, 2004).
Karizmatičnost je bila pri vodjih vedno priljubljena in zaželena, ni pa za uspešno vodenje nujna.
Manfred Kets de Vries pravi, da prihaja koncept karizme od Maxa Webra in pomeni ljudi, ki so
preroki. V resnici pa gre za to, da ljudje, takoj ko prideš na vodstveni položaj, vate projicirajo
svoje fantazije. Vodja se mora odločiti, ali bo te fantazije uporabil z dobrim ali slabim
namenom. Karizma ni občutek vodje ampak ljudi, ki vodjo opazujejo. Karizmatični ljudje imajo
dar plišastega medvedka – ob njem se ljudje počutijo varno (Dearlove, 2003b).
Toda pogosto se iz konstruktivne sprevrže v destruktivno. Malik (2005) pravi, da so
karizmatični voditelji nevarni, ker mislijo, da morajo imeti vse pod svojim nadzorom, ker ne
sprejemajo nobene kritike in ker izgubljajo stik z resničnostjo. Pravi, da so pomembne lastnosti
karizmatičnih voditeljev moda, kriva vera in zmote.
V tesni povezavi s karizmatičnostjo je narcisizem. Vries ga ocenjuje kot enega največjih
»bolezni« vodilnih direktorjev. Zopet govorimo o pretirani meri narcisizma, določen odmerek je
zaželen in povezan s pozitivno samopodobo, samozavestjo in samospoštovanjem. Toda ko
narcisizem začenja samozagledanost vase in s tem zmanjšanje občutljivosti do okolja, postane
škodljiv. Destruktivni narcisizem se kaže v zaverovanosti samega vase, izgubi občutka za meje.
Taki ljudje začnejo verjeti, da pravila zanje ne veljajo. Izgubijo občutek za presojo resničnih
razmer, slišijo le odmev tistega, kar želijo slišati. Slabih novic ne marajo in ukinejo ozračje tako
imenovanega »zdravega nespoštovanja« do šefa. Na koncu se znajdejo v sobi z ogledali in
začnejo verjeti svojim iluzijam (Dearlove, 2003b).
Čeprav so negativne medijske objave problematične, so lahko problem tudi pozitivne objave.
Vries meni, da nihče ne more živeti po pričakovanjih tiska, mitologije. Fascinantno je, koliko je
propadlo tistih, ki so se pojavili na naslovnicah revij Fortune in Business Week. Mediji jih
ustvarijo in uničijo. Trenutek, ko pridete na naslovnico Business Weeka, je pogosto začetek
konca. Oseba začne verjeti v to, kar o njej pišejo in zboli za boleznijo, ki se imenuje ošabnost
(Dearlove, 2003b).
Drucker (2004) meni, da je lahko učinkovit tudi brez karizme. Pri raziskavah uspešnih vodij in
managerjev je prišel do osem načel, ki so jih učinkoviti vodje praviloma upoštevali. Spraševali
so se, kaj je potrebno storiti. Spraševali so se, kaj je koristno in prav za podjetje. Razvijali so
akcijske načrte. Prevzemali so odgovornost za sprejete odločitve. Prevzemali so odgovornost za
komuniciranje. Pozornost so raje usmerjali na priložnosti kot na probleme. Vodili so
170
produktivne sestanke. Mislili in govorili so raje v množini, ne pa v ednini (»mi« in ne »jaz«).
Drucker meni, da Jack Welch ni bil velik direktor zato, ker je imel močno karizmo, ampak zato,
ker je sprejemal prave odločitve. Meni, da predsednik ZDA Harry Truman ni imel niti trohnice
karizme, bil pa je eden od najučinkovitejših managerjev v ameriški zgodovini (Drucker, 2004b).
Mintzberg (2004) meni, da morajo biti managerji predvsem dobro obveščeni, kaj se dogaja v
globini njihovih organizacij. Njihovo delo temelji na globokem, tihem razumevanju tistega, kar
upravljajo, tako na ravni panoge, kot na ravni samega podjetja. Dobri managerji so zavzeti,
poznajo svojo panogo, poznajo svoje ljudi in so predani podjetju. S svojo zavzetostjo pritegnejo
k delu tudi druge ljudi. Vodilni položaj si je potrebno prislužiti pri tistih, ki jih vodja vodi. Tako
si pridobi spoštovanje ljudi. Managerjev se ne more ustvariti v učilnicah, čeprav se lahko z
izobraževanjem vodjem izboljša managerske sposobnosti in poglobi njihovo poznavanje dela.
Managerji morajo vedeti, kaj morajo narediti in potem morajo to preprosto storiti. Velika
globalna podjetja ne potrebujejo junaških vodij, ampak mirno, usklajeno, sočutno in zavzeto
vodstvo.
Rimski bog Janus je imel dva para oči, enega spredaj in enega zadaj. En par se je osredotočil,
kaj se dogaja pred njim in drugi par, kaj se dogaja za njim (prostorsko). Vodilni manager
podjetja bi mu moral biti podoben. Tudi on mora neprestano slediti (časovno), kaj se dogaja za
njim, v preteklem poslovanju podjetja, in istočasno razmišljati, kaj sledi v prihodnosti (O'Reilly
in Tusmhan, 2004, str. 74).
Pri hitri in kompleksni rasti podjetja se pogosto zgodi, da določena delovna mesta porazijo tudi
najboljše ljudi. V takem primeru niso vedno krivi ljudje ampak delovno mesto, ki je postalo
prezahtevno. Tako delovno mesto je potrebno ukiniti, ga spremeniti ali ga nadomestiti z več
dopolnjujočimi različnimi delovnimi mesti. Naloga vodje je, da presodi, kdaj določen delavec ni
za določeno delovno mesto oz. kdaj je prišlo do prezahtevnosti delovnega mesta. Drucker
takemu delovnemu mestu pravi »vdovar«, oz. delovno mesto, ki porazi najboljše ljudi. V takem
primeru ne smemo iskati univerzalnega genija, ampak moramo tako delovno mesto ukiniti
(Drucker, 2004, str. 56). Dolgo je veljalo, da je vsako delovno mesto zamenljivo. Toda za
pomembna delovna mesta na globalnem nivoju to ne velja več. Le malo ljudi je zanje resnično
sposobnih. Na tem področju se namreč gibljemo na meji človeških zmogljivosti.
Managerji prihodnosti bodo globalni managerji. Delali bodo v številnih tujih podružnicah
svoje organizacije. To bodo teamski ljudje, vajeni dela v managerskih teamih, sestavljenih iz
posameznikov, ki izhajajo iz različnih kulturnih okolij. Slog njihovega vodenja bo
participativen. Zanje bodo bistvene »mehke« veščine, ki temeljijo na obvladovanju odnosov.
Zgolj tehnična podkovanost ne bo dovolj. Da bodo vodje v globalnem gospodarstvu lahko
uspešni, bodo morali dobro poznati socio-kulturno, ekonomsko in politično ozračje. Da bi lahko
razumeli, kaj se dogaja okoli njih, bodo morali poznati verbalno in neverbalno komunikacijo.
Pomembno bo znanje več jezikov. Globalni vodje bodo morali biti radovedni in imeti pozitiven
pogled na življenje. Pripravljeni bodo tvegati, biti prožni in se ne vdati, tudi če ne boi šlo
najbolje. Vedno se bodo pripravljeni učiti in se prilagajati novemu načinu vedenja. Pripravljeni
bodo spremeniti svoja stališča. Bodo prilagodljivi in relativno mirni v precej nejasnih
okoliščinah (Možina et al, 2002, str. 36–37). Sposobni bodo oblikovati strategijo organizacije, ki
bo vključevala vidike različnih držav, okolij in funkcij ter povezovala zaposlene na globalni
ravni.
Managerje mednarodnih podjetij se morajo srečavati z drugačnostjo, z različnimi kulturami.
Njihova ključna lastnost mora biti strpnost in tolerantnost do različnosti (Tavčar v Možina et al,
2002, str. 177–199). Še več, kulturo različnosti morajo biti sposobni upravljati in jo (vsaj znotraj
trgovske korporacije) spreminjati v skladu s cilji korporacije.
171
4.5.2.2 Lastnosti dobrega vodstvenega tima trgovskega podjetja v fazi
Z oblikovanjem ustreznih vodstvenih timov se sistematično ukvarja precej avtorjev.
Oblikovanih je več metodologij, ki testirajo obstoječe vodstvene time in svetujejo, na katerih
področjih je tim dober in kje ima svoje slabosti oz. nepokrita področja. Ena takih metodologij je
osebnostna analiza Insights (Vernar Consulting, 1998, str.18), ki je nastala na osnovi
raziskovalnega dela psihologov v 70. letih 19. stoletja. Njeni začetki segajo v leto 1921, ko je
Jung napisal knjigo psihološki tipi. Njegovo delo na tem področju so nadaljevali Marston,
Briggs, Gier in Bonnstetter.
Člani v pasivnem timu delajo po direktivah, ki jih da vodja tima, njihova odgovornost in
participacija sta limitirani, njihova področja dela so določena. Prava priložnost za vodstveni tim
(angl. board) ni delo po dogovorjenih predpisih in načrtih (angl. regulatory compliance), ampak
visoka učinkovitost in storilnost (angl. high performance), (Nadler, 2004, str. 102).
Člani v aktivnem timu imajo v zavesti celotno poslovanje podjetja; informirajo se o celoti in ne
samo o delih, za katere so neposredno zadolženi; so bolj samoiniciativni in predlagajo korekcije
na svojem ali drugih področjih, če menijo, da so potrebne; so bolj neodvisni, vodji svetujejo,
samostojno prevzemajo odgovornost na področjih, za katere se čutijo kompetentne, uporabljajo
dvosmerno komunikacijo, so aktivno vključeni v vse pomembne odločitve podjetja, stalno se
trudijo zapolnjevati nepokrita področja tima. Ključna področja, ki jih obravnavajo, so strategija,
strateške transakcije, operativno poslovanje (angl. operations), kadri in organizacija, finance,
tveganja (angl. risk management), zunanje relacije (angl. external relations), učinkovitost vodje,
članov in tima ter vsebine iz področja upravljanje podjetja oz. podjetij v skupini (angl. corporate
governance), (Cox in Brittain, 2000, str. 38; Nadler, 2004, str. 105).
Nadler meni, da je tim samo tako dober, kot so njegovi člani in da je visoko kakovostnih in
kompetentnih timov na področju vodenja podjetij alarmantno malo. Vodstveni tim se mora
zavedati svoje odgovornosti do lastnikov, poslovnih partnerjev, še posebej pa do zaposlenih.
Vodstveni tim in vodja tima ter vsak posamezen član se morajo zavedati, da so odgovorni za
vse, kar se dogaja v podjetju ali skupini podjetij, ki jo vodi. Tim mora biti učinkovit. V
vodstvenem timu naj bi bila prisotna podobna kultura, kot je v dobrem zakonu. Poleg znanja in
strokovne usposobljenosti morajo biti prisotni tudi odkritost, iskrenost in nepristranskost in
pripravljenost na dvom, oporekanje, izpodbijanje in kritiko. Pomembna komponenta delovanja
je neformalna komunikacija. Člani tima morajo biti pošteni in konstruktivni. Če član tima ne
izpolni pričakovanja ali na izvede naloge, bi se moral sam počutiti osramočenega. Med člani
vodstvenega tima mora vladati spoštovanje (Nadler, 2004, str. 107–110).
Kljub izobraževanju, usposabljanju in naravnim danostim ima redko kateri vodja vse zahtevane
kompetence, ki naj bi jih imel idealni vodja. Lahko pa si vodja izbere tak tim, ki v veliki meri
doseže vse tiste kompetence, ki jih mora imeti idealni vodja oz. vsaj vodstveni tim. Zaželena
sestava vodstvenega tima prikazuje Slika 25.
Za vodjo je najprijetneje, da si v svoj vodstveni tim izbere take sodelavce, ki so mu podobni, ki
imajo podobne lastnosti kot vodja. Tak tim bi bil sicer relativno enostaven za vodenje, toda v
večini primerov ne bi bil uspešen. Določenih lastnosti bi imel preveč, spet drugih pa premalo.
Za vsako lastnost je namreč značilna dvojnost dveh polov, ki imata tako pozitivne kot negativne
efekte. Npr. zelo prijazen vodja je težko strog, ko to situacija zahteva, tudi zelo strog vodja je
172
težko naravno prijazen, čeprav bi v nekaterih okoliščinah moral biti. V timu je torej zaželeno, da
imamo naravno prijazno in naravno strogo osebo.
Slika 25: Vodja in vodstveni tim
Želene lastnosti tima
Vodja mora posebno
pozornost posvetiti
koordiniranju
celotnega tima
Član
Vodja
Nepokrita
želena področja
Član
Član
Neželene lastnosti tima
Vir: lastno delo.
Vodja najtežje komunicira s tistimi sodelavci v timu, ki imajo lastnosti, kakršnih on nima,
oziroma so manj izražene. Toda ravno te lastnosti so potrebne, da je vodstveni tim uravnotežen.
Ker so pozitivni in negativni efekti določenega pola lastnosti kot dve plati iste medalje, ni
mogoče ohraniti pozitivnih lastnosti, če se negativni efekti te iste lastnosti poskušajo v preveliki
meri brzdati ali celo zatreti. Npr. urejen in natančen človek bo pogosto malenkosten in bo želel
red tudi pri manj pomembnih vsebinah. Nasprotno pa človek, ki se loteva le najpomembnejših
vsebin, za seboj pušča nered in nekonsistenco. Prvi je ustrezen pri zagotavljanju konsistence
celote, drugi pa pri zahtevnih akcijah, ki jih je potrebno hitro in brezkompromisno izvesti.
Gratton in Erickson ugotavljata (2007, str. 101–109), da so timi z močnimi strokovnjaki z
različnih področij tudi bolj konfliktni in pogosto neproduktivni. Zato potrebujejo močno
vodenje.
Vodilni manager mora upoštevati, da se trgovsko podjetje širi na nove trge, ki so drugačni od
matičnega. V taki situaciji mora vključiti v vodstveni tim (ožji ali vsaj širši) predstavnike novih
trgov, kajti oni edini resnično razumejo njegovo kulturo. Širjenje brez vzporednega vključevanja
vodstvenih sodelavcev z novih trgov je lahko za trgovsko podjetje nevarno. Za vodenje
osvajanja novih trgov je najboljša kombinacija vodij iz matičnega podjetje, ki širijo kulturo
podjetja na nove trge, in vodij iz novih trgov, ki v podjetje integrirajo kulturo novih trgov. V
podjetjih je potrebno zagotoviti globalne time (angl. global business cross-border team),
(Gupta in Westney, 2003, str. 225–248).
V globalnih trgovskih podjetjih se ustvarja tako imenovano multikulturno okolje. Pri tem so
zopet v prednosti ameriška podjetje, ki obvladujejo multikulturno okolje že v svojem matičnem
okolju. Trgovska podjetja, ki imajo svoj sedež v državah z močno nacionalno kulturo,
morajo v svoje podjetje načrtno vpeljevati elemente multikulturnosti.
173
4.5.3 Ravni in znanja managementa trgovskega podjetja v fazi
Managerji so v večjih podjetjih razporejeni na več ravni (vrhnji, srednji management,
management prve ravni). Od managerjev se pričakuje kombinacija dveh vrst znanj. Prva so
managerska znanja, druga pa tehnična ali specialna znanja. Nižje, ko so managerji pozicionirani,
več izvedbenega dela opravljajo. Višje, ko so managerji pozicionirani, več naj bi imeli
managerskih znanj (Rozman v Možina et al, 2002, str. 54–55).
Toda le malo je vodilnih managerjev. Večina jih je odgovornih za posamezno poslovno ali
organizacijsko funkcijo, za proces ali za določeno področje, štabno funkcijo in podobno.
Managiranje mednarodnega trgovskega podjetja oz. skupine podjetij mednarodne trgovinske
korporacije se nadaljuje z managiranjem na drugem nivoju. Na tem nivoju se v mednarodni
trgovski korporacijo srečajo najmanj tri dimenzije managiranja. Prikazuje jih Slika 26.
Slika 26: Vodenje mednarodne trgovske korporacije na drugem nivoju
Vodenje
po regiji
Vodenje po
prodajnem
programu
Vodenje po poslovni funkciji
Vir: lastno delo.
Z namenom teoretičnega in praktičnega strokovnega obvladovanja in svetovanja se je v
strokovni literaturi pojavila vrsta najrazličnejših bolj ali manj znanstveno dorečenih konceptov,
paradigem, metodologij, ki se ukvarjajo z različnimi vidiki managementa. Pojavila se je vrsta
šol in strokovnjakov za management oz. posamezne specializacije na področju managementa.
Mednje spadajo koncepti, ki so blizu osnovnemu upravljalno-ravnalnemu procesu, kot so npr.
(veliko jih je znano pretežno pod angleškimi imeni) upravljanje podjetij ali angl. corporate
governance, strateški management ali angl. strategic management, operativno managiranje oz.
angl. operations management, managiranje s cilji oz. angl. management by objectives (MBO),
ravnanje z znanjem oz. angl. knowledge management (KM), ravnanje sprememb oz. angl.
business proces reengineering (BPR), ravnanje kakovosti oz. angl. total quality management
(TQM), 6 sigma, vitka proizvodnja oz. angl. lean management, ravnanje sprememb oz. angl.
change management, sistem uravnoteženih kazalnikov oz. angl. balance sorecard (BSC),
ekonomska dodana vrednost oz. angl. economic value added (EVA), spremljanje stroškov po
174
aktivnostih poslovnega procesa oz. angl. activity based costing (ABC), benchmarking, business
intelligence (BI), obvladovanje tveganj oz. angl. risk management, ravnanje projektov oz. angl.
project management (PM) in drugi.
Posamezne veje managementa so specializirane na posamezno poslovno ali organizacijsko
funkcijo, kot so npr. ravnanje odnosov s kupci oz. angl. customer relationship management
(CRM), ravnanje regij oz. angl. region management, ravnanje oskrbne verige oz. angl. supply
chain management (SCM), ravnanje skupin blaga oz. angl. category management (CM),
ravnanje logistike oz. angl. logistics management, ravnanje financ oz. angl. financial
management, ravnanje kadrov oz. angl. personnel management ali human resource management
(HRM), ravnanje informacijske tehnologije oz. angl. IT management.
V nadaljevanju bomo nekoliko podrobneje razgradili za mednarodno trgovsko podjetje
pomembnejše specializacije managementa. To so specializacije managementa na prodajni
program, prodajno regijo ter na poslovne funkcije, ki se raztezajo preko cele trgovske
korporacije. Omenili bomo tudi ravnanje z znanjem.
4.5.3.1 Management prodajnih programov trgovskega podjetja v fazi
internacionalizacije in globalizacije (angl. category management)
Managiranje prodajnih programov (angl. category management) je najtesneje povezano z
glavno dejavnostjo trgovskega podjetja, kupovanjem in prodajanjem blaga. Trgovsko podjetje se
odloči v svojih strateških dokumentih, kateri bodo ključni prodajni programi. Prodajni
program je vez med kupcem in dobaviteljem, je bistveni element strateškega načrtovanja.
Njemu so podrejene vse ostale poslovne funkcije (npr. logistika, nabava, prodaja, marketing,
finance, informatike, organizacija…). Managiranje prodajnega programa je ena
najpomembnejših dejavnosti trgovskega podjetja. Iz stopnje obvladovanja prodajnega programa
je v veliki meri odvisen uspeh poslovanja trgovskega podjetja.
Še zahtevnejše je obvladovanje prodajnega programa na nivoju skupine povezanih podjetij, ki
tvorijo mednarodno trgovsko korporacijo. Vsak trg ima glede asortimenta specifične zahteve.
Potrebno je usklajevati občutljivo ravnotežje med domačimi – lokalnimi in centralnimi
blagovnimi viri. Potrebno je upoštevati stroške logistike, carin, porekla in nanje vezano
zakonodajo.
ECR, ki združuje velike mednarodne trgovske in proizvodnje korporacije, uvršča category
management med enega od osnovnih procesov upravljanja nabavno prodajnih oz. dobaviteljskih
verig. Izhodišče za oblikovanje prodajnega programa je vidik določene ciljne skupine ali
segmenta kupcev (http://www.ecrnet.org).
Vodje, ki obvladujejo prodajni program, morajo biti interdisciplinarno usposobljeni. Biti morajo
strokovnjaki na področju poznavanja blaga, dobri komercialisti, dobri organizatorji in seveda
dobri vodje. Oni so osebe, ki med prvimi posežejo na mednarodni in globalni nivo.
Pri osvajanju novih trgov je potrebno posebno pozornost posvetiti prodajnim programom, ki jih
moramo na novih trgih uvrstiti v prodajnih program iz domicilnih trgov. Prodajne programe iz
novih trgov pogojujejo stroški logistike (npr. določeni gradbeni materiali), okus (npr. prehrana),
zahteve po svežem izdelku (npr. kruh), jezik (npr. knjige, VHS kasete, CD-ji), navade in običaji
lokalnega prebivalstva (npr. na Kitajskem sveže meso pomeni žive živali), tehnični standardi
(npr. električne in elektronske naprave).
175
Velika globalna trgovska podjetja v veliki meri odločajo, kateri produkti se bodo globalno
pozicionirali. To velja predvsem za izdelke široke potrošnje in tiste tehnične izdelke, ki nimajo
močnih blagovnih znamk. Globalna trgovska podjetja lahko uspešno oblikujejo svoje blagovne
znamke, s katerimi na eni strani konkurirajo blagovnim znamkam proizvajalcev, na drugi strani
pa kontrolirajo kakovost in druge lastnosti izdelkov, ki jih proizvajajo dokaj neznani
proizvajalci. S tem lahko za visoko kakovostne izdelke doseže dokaj nizke vhodne cene (npr.
preko proizvodnje v deželah s cenejšo delovno silo).
4.5.3.2 Management regij trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije in
globalizacije (angl. region management)
Regija je pojem, ki se v mnogih vedah in panogah uporablja za označitev zaokroženega
geografskega območja. Regija je lahko majhna (npr. mesto, občina, pokrajina ali manjša država)
ali pa večja (npr. ves svet lahko delimo na par regij, ki so lahko poenotene s celinami ali pa so še
večje).
Za trgovino pomeni delitev svojega tržnega področja na regije strukturiranje trga po
geografskem načelu. Geografsko načelo poleg same geografske komponente zaokroža še precej
drugih pomembnih lastnosti, kot so kultura in navade prebivalstva, politika, jezik, valuta,
zakonodaja, logistika (Akehurst in Nicholas, 1997, str. 42–56).
Pogosto ima posamezna trgovska korporacija v posamezni državi po eno svoje hčerinsko
podjetje ali eno hčerinsko podjetje za posamezno divizijo. Podjetje ima predvsem zato, ker je to
edini način širjenja trgovske korporacije. V ZDA ima lahko trgovsko podjetje fizično
registrirano le eno podjetje, v Evropi pa mora imeti v vsaki državi svoje podjetje. Sicer obstaja
možnost ustanovitve predstavništev v drugi državi, toda le ta imajo omejene možnosti delovanja
oz. poslovanja (Campbell in Craig, 2005, str. 461–462).
Direktorja hčerinskega podjetja posamezne države lahko pooblastimo, da je istočasno še
direktor regije. S tem rešimo določen problem oz. možen konflikt znotraj matrične organizacije
trgovskega podjetja. Če se trgovsko podjetje ukvarja s prodajo na debelo oz. prodajo pravnim
osebam, je včasih racionalno zaradi logistike, kadrovskih potencialov, strokovnega znanja ali
kakih drugih prednosti, da podjetje iz države A prodaja v državi B. Če je v državi B hčerinsko
podjetje trgovske korporacije, v takih primerih lahko pride do nelojalne konkurence znotraj
podjetij mednarodne trgovske korporacije. Če je direktor podjetja v državi B zadolžen za
prodajo v celotni regiji oz. državi B, ne glede na to, iz katerega hčerinskega podjetja je prodaja
fizično izvršena, je za tovrstno (najbolj racionalno) prodajo zainteresiran. V tem primeru je plan
prodaje v državi B večji od plana prodaje hčerinskega podjetja v državi B, toda za oba plana je
zadolžen direktor hčerinskega podjetja B.
Za trgovsko podjetje, ki osvaja nove trge, je priporočljivo, da so direktorji hčerinskih podjetij
poleg matičnih trgov zadolženi še za novo se razvijajoče trge, kjer začenjajo s prvimi prodajnimi
aktivnostmi. Npr. direktor hčerinskega podjetja v državi B je poleg trga na ozemlju države B
zadolžen še za širšo regijo. Pokriva lahko še države C, D in E, kjer trgovsko podjetje še nima
svojih hčerinskih podjetij, vendar pa že izvaja določene začetne korake osvajanja novih trgov.
Globalna trgovska podjetja razdelijo na regije celo zemeljsko oblo. Poslovanje trgovskega
podjetja, ki pokriva celo zemeljsko oblo, traja celih 24 ur. Potrebno je vzpostaviti mehanizme za
obvladovanje 24 urnega poslovanja določenih ključnih funkcij podjetja (operativni sistemi,
informacijska infrastruktura in informacijski sistemi …).
176
4.5.3.3 Management poslovnih funkcij trgovskega podjetja v fazi
Vsaka poslovna in organizacijska ali drugače gledano komercialna in podporna funkcija mora v
mednarodnem trgovskem podjetju matrično hierarhični in/ali procesno obvladovati vsebine, za
katere je zadolžena, na nivoju celotne skupine podjetij. V vsakem hčerinskem podjetju mora
imeti ustreznega sogovornika ali ustrezno ekipo. Potrebno je opredeliti tako standarde
managiranja funkcije (v povezavi z ostalimi dimenzijami managiranja) kot strokovne standarde,
ki so lahko globalni (veljajo za celo mednarodno trgovsko korporacijo) ali lokalni (veljajo na
ravni ene države). Potrebo po lokalnih standardih pogosto narekuje lokalna zakonodaja. V Sliki
27 smo prikazali organiziranje funkcij znotraj mednarodne korporacije.
Slika 27: Možno organiziranje funkcij znotraj mednarodne trgovske korporacije
Osnovne komercialne matrike
produkt / kupec oz. poslovno-izidne
enota (PIE), v katerih se izvajajo vsi
komercialni izvajalni procesi)
Komercialne
funkcije
Podporne funkcije
Vir: lastno delo.
Prodajna in nabavna funkcija se povezujeta s poslovnimi partnerji, kupci in dobavitelji. V
novejšem času sta se na področju teh dveh relacij pojavila koncepta upravljanje odnosov s kupci
(angl. CRM – customer relationship management), ki je osredotočen na relacijo do kupca in
upravljanje oskrbovalnih verig (angl. SCM – supply chain management), ki je osredotočen na
funkcioniranje celotne verige členov od proizvodnje do končnega kupca. Oba koncepta
združujeta vsebinsko komponento in močno podporo sodobne informacijskotelekomunikacijske tehnologije (Levy in Weitz, 2004, str. 334–356; http://www.ecrnet.org/).
Globalna trgovska podjetja pozornost namenjajo ključnim kupcem po posameznih trgih.
Ključne kupce centralno obvladujejo, vsakemu določijo zadolženo osebo, ki je pogosto
177
odgovorna samo za enega ali maksimalno nekaj kupcev. Iz te filozofije se je razvil koncept
KAM – key account manager. Cilj uspešnega key account managerja je profesionalizacija in
kakovostna izboljšava odnosa s kupcem na vseh nivojih (Lorenz, 2005).
V procesu internacionalizacije nastane iz enovitega trgovskega podjetja skupina podjetij. Prav
tako so določeni naši dobavitelji organizirani kot skupine podjetij. Potrebno je razviti model
sodelovanja s tovrstnimi sistemi podjetij, se je z njimi vzporedno dogovarjati, tako na globalnem
nivoju (na nivoju vodstev obeh korporacij) kot na lokalnem nivoju (na nivoju našega
hčerinskega podjetja in hčerinskega podjetja korporacije dobavitelja). Le usklajen nastop na
vseh nivojih bo zagotovil dobro dolgoročno medsebojno poslovanje več korporacij.
Ker so povezave med velikimi globalnimi trgovci in proizvajalci postale zelo kompleksne in ker
je elektronska podpora tovrstnim povezavam pogojena z maksimalno možno standardizacijo, so
med posameznimi subjekti med temi korporacijami nastale tako imenovane elektronske tržnice,
ki povezujejo večje število proizvajalcev in trgovcev v vozlišča, v katerih se izvajajo kupoprodajne transakcije. Temelj delovanje tovrstnih elektronskih tržnic je poenotenje šifrantov
dobaviteljev in izdelkov.
4.5.3.4 Ravnanje z znanjem v trgovskem podjetju v fazi internacionalizacije in
globalizacije (angl. knowledge management)
Ravnanje z znanjem ali management znanja je bil na prelomu tisočletja eden izmed najpogosteje
poudarjenih managerskih konceptov. Skoraj vsaka managerska revija ali seminar je vseboval
vsebine na to temo. Entuziasti napovedujejo dobo znanja (angl. age of knowledge), rast panog,
ki temeljijo na znanju (angl. knowledge-based industries in knowledge creating company), z
znanjem kot kritičnim dejavnikom (Grün, 2001. str. 1). Management znanja je vzvodu podobno
intelektualno orodje za povečevanje organizacijskega učinka (Stankosky, 2004, str. 11).
Ideja, da se morajo organizacije učiti, ni nova. Sega v dvajseta leta 20. stoletja in se pozneje
povezuje s pojmi usposabljanje, organizacijski razvoj, organizacijsko učenje ipd. Pojem »učeča
se organizacija« se je pojavil sorazmerno pozno, leta 1988. Po Garvinu gre za tisto organizacijo,
ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa spreminjati vedenje tako,
da odseva novo znanje in razumevanje stvari in pojavov. Učenje mora doseči vse ravni
organizacije in ne samo management (Možina et al, 2002, str. 16–17).
Za učečo se organizacijo je značilen integriran toda prožen sistem. Tovrstna organizacija je
decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje večjo odgovornost posameznikom,
obenem pa razvija močan in integriran sistem veljavnih organizacijskih vrednot in način dela, ki
je za večino sprejemljiv (Možina et al, 2002, str. 23).
Verjetnost uspešnega učenja bo največja takrat, ko bo v podjetju vzpostavljena čim bolj
organska organizacija, ko bo razvita močna sodelovalna kultura, ko bo podjetje pravilno
planiralo in uresničevalo vse izobraževalne oblike za podporo učenja posameznikov ter ko bodo
teami prejemali zadostno strokovno podporo, da se bodo naučili uspešno razreševati konflikte in
odpravljati druge probleme v svojem delovanju (Rant, 2001, str. 41).
Intelektualni kapital je teoretično del razlike med knjigovodsko in tržno vrednostjo podjetja. Je
vsota »skritih« vrednosti in potencialov v podjetju, ki ni zajeta v računovodskih izkazih in
pomeni najpomembnejši vir primerjalnih prednosti. Avtorji delijo intelektualni kapital na
človeški kapital (osebno znanje, sposobnosti za opravljanje nalog, motivacija in zadovoljstvo),
kapital organizacije (podatki o procesih v organizaciji, tok informacij) in kapital poslovnih
178
odnosov (informacije o poslovnih odnosih s kupci, dobavitelji, investitorji in ostalimi
poslovnimi partnerji), (Možina et al, 2002, str. 18–19). Mayer deli umski (intelektualni) kapital
na naslednje sestavine: strategije, veščine, znanje, uporabno znanje in znanje kot tržno blago.
Znanje lahko razvrstimo v več skupin: intuitivno, rutinsko, konceptualno in formalno znanje
(Kovačič, Vukšić, 2005, str. 97). Na ravni organizacije ločimo več ravni znanja: individualno,
skupinsko, organizacijsko in interorganizacijsko znanje. V povezavi s čim večjo učinkovitostjo
uporabe znanja se pogosto omenja sodelovanje v najrazličnejših skupinah (angl. team work),
(Možina et al, 2002, str. 19).
Rozman poudarja, da je kolektivno znanje družbe, ki je večje od seštevka znanja njenih
članov, učinek organizacije. Znanje je osrednja tema proučevanja filozofije in epistemologije od
400 let p. n. š. do danes. Kar je novo, je združevanje znanj posameznikov in medsebojna širitev
znanja v družbi (Rozman, 2001, str. 43; Takeuchi, 2001). Stari Grki so se zavedali pomena
skupinskega razglabljanja, saj so odlično obvladali ustvarjalno debato in jo gojili kot osnovno
metodo spoznavanja (Kovač, Mayer, Jesenko, 2004, str. 114).
Novost je torej proučevanje kolektivnega znanja združbe. Večja raznolikost znanja članov
združbe povečuje kolektivno znanje. Povezovanje tako različnega znanja pa je kolektiven
proces. Grant (2001) loči sodelovanje in usklajevanje ter meni, da je prihodnost ustvarjanja
znanja odvisna predvsem od koordinacije. Naloga koordinacije je, da ustvari mehanizme (npr.
pravila, določanja zaporedja del, rutine, skupno reševanje problemov…), s katerimi bo znanje
mnogih posameznikov smotrno razvito in uporabljeno. To pa bo v primeru, da specialisti
razvijejo svoje znanje, managerji pa poskrbijo za njegovo usklajenost v celotnem znanju
združbe. Uspeh je odvisen od tega, v kolikšni meri so znanja specialistov smotrno usklajena.
Ključnega pomena v združbi, ki želi doseči sinergijo znanja, so torej medsebojni odnosi. Preko
odnosov lahko prekoračimo meje med seboj in drugimi. Dodatno znanje se ustvarja v odnosih
med posamezniki ali med posamezniki ter okoljem (Rozman, 2001, str. 43–45).
Če želimo doseči smotrno ustvarjanje in uporabo znanja, moramo z znanjem ustrezno ravnati.
Če ravnanje znanja postavimo vzporedno s splošnim ravnalnim procesom, potem je proces
ravnanja znanja sestavljen iz planiranja znanja, uveljavljanja in kontroliranja znanja. Planiranje
znanja zajema analizo znanja, strukturiranje, postavljanje ciljev, planiranje pridobivanja in
uporabe ter planiranje ustrezne kulture, ki bo spodbudila znanje. Uveljavljanje pomeni
udejanjenje planiranega, kontroliranje pa ugotavljanje znanja in primerjavo s planiranim. Pri
ravnanju z znanjem v vseh fazah procesa izhajamo iz znanje celote in nato prehajamo na
posameznika (Rozman, 2001, str. 45–51).
Hierarhična predstavitev strukture znanja v organizaciji predstavlja znanje o znanju (meta
znanje). Struktura določa pravila in terminologijo za prevajanje navidez amorfne,
neprepoznavne mase podatkov v razumljive, obvladljive, med seboj odvisne in prepletajoče se
vrste znanj v organizacijah (Sobočan, 2001, str. 108).
Učeča se združba predpostavlja tudi učečega se managerja. Uspešen manager po konceptu učeče
se organizacije je aktiven vodja, ki ustvarja ugodno delovno okolje in omogoča priložnosti ter
spodbude za visoke dosežke in osebni razvoj sodelavcev. Čim bolj mora razumeti ljudi, s
katerimi dela. Uspešni vodje se bodo morali usposobiti, a bi vodili samega sebe. Odkriti bodo
morali področja, na katerih bodo kar največ prispevali in razvili svoje sposobnosti. Morali se
bodo naučiti, kako ostati mlad in ohranjati svoje miselne sposobnosti za petdeset in več let
delovnega obdobja, kako in kdaj spremeniti svoje delo ter kako in kdaj kaj narediti (Možina et
al, 2002, str. 29–34).
179
S tem se zmanjšuje pomen klasične hierarhične avtoritete. Hierarhična avtoriteta, kakršna je v
navadi v tradicionalnem zahodnem managementu, spodbuja izpolnjevanje ukazov, ne spodbuja
pa zavzetosti. Čim bolj uveljavljamo hierarhično moč, tem več slepega izpolnjevanja ukazov
izzovemo. Senge meni, da je uvajanje koncepta učeče se organizacije odvisna od treh skupin
vodij. Prvi so področni vodje, drugi izvršni vodje in tretji notranji povezovalci ali graditelji
skupnosti, ki so med vsemi najpomembnejši (Senge, 2004, str. 61–62).
Trgovsko podjetje mora na področju ravnanja znanja pristopiti sistematično in sistemsko ter v
HRM procese vgraditi procese ravnanja z znanjem. Ko trgovsko podjetje v procesu
internacionalizacije preseže nacionalne meje, mora pričeti v svojih programih izobraževanja in
usposabljanja in drugih HRM procesov planirati želeno znanje sodelavcev na novih trgih oz. v
hčerinskih podjetjih izven matičnega podjetja. Eno večjih ovir pri teh aktivnostih pomeni
zagotovitev večjezičnosti programov, zunanjih in notranjih predavateljev oz. zagotovitev
prevajanja gradiv, literature in samih predavanj. Še zahtevnejša pa je prilagoditev vsebin in
znanja lokalnim zahtevam novih trgov. Potrebno se je zavedati, da je potrebno obstoječe znanje
in izobraževalne programe ustrezno vsebinsko prilagoditi in dopolniti. To velja za vsak nov trg
(drugačna kultura, zakonodaja, razvitost …). V nasprotnem primeru pride do nerazumevanja
med sodelavci z novih trgov in mentorji iz matičnega podjetja (Cox in Brittain, 2000, str. 248–
256).
Velike globalne trgovske korporacije imajo ravnanje znanja na visokem nivoju in globalno
podprto. Imajo natančno dorečene procese (planiranje, uveljavljanje in kontroliranje znanja),
vsebine, standarde ter organizacijske in računalniško podprte informacijsko sisteme za podporo
ravnanju znanja. Vstop na nove trge natančno obvladajo. Problem, ki se lahko pojavi v takšnih
podjetjih, je počasen odziv na velike sistemske globalne spremembe, saj jih je na kratek rok
težko spreminjati. Rešitev je v tem, da managerji na področju ravnanja znanja aktivno
sodelujejo z akademsko stroko in sokreirajo razvoj tega področja na globalnem nivoju. Na ta
način sledijo spremembam in se lahko pravočasno odzovejo in svoje sisteme prilagodijo (Hart et
al, 1997, str. 201–233).
4.5.4 Uvajanje sprememb v trgovsko podjetje v fazi internacionalizacije in
globalizacije
Določeni managerski koncepti so namenjeni uvajanju sprememb. Na spremembe gledajo z
različnih vidikov. Trgovsko podjetje v fazi internacionalizacije mora izboljšave v svoje
poslovanje in organizacijo stalno uvajati. V vsaki večji spremembi se morajo hkrati odraziti
proces internacionalizacije, proces tehnoloških izboljšav, proces izboljšanja organizacije in
proces izboljšanja poslovanja. Vsaka sprememba naj bi vsebovala vsaj del vsake od komponent,
kar je zahtevno opravilo. V nadaljevanju si bomo ogledali glavne managerske koncepte na
področju uvajanja sprememb in njihov pomen za trgovsko podjetje v procesu
Nickols (2005) s pojmom management sprememb označuje tri področja: 1) aktivnosti
proaktivnega sistematičnega in načrtnega managiranja sprememb, 2) področje profesionalizacije
in predmet svetovanja svetovalnih podjetij in 3) strokovni oz. znanstveni koncept (modeli,
metode, tehnike, orodja, veščine in druge oblike znanja).
Kovačič in Vukšićeva (2005) sta v delu »Management poslovnih procesov« zbrala opredelitve
in razlage različnih avtorjev, ki se nanašajo na proces upravljanja sprememb ter vzroke za
neuspeh sprememb. Dobro upravljanje sprememb zahteva sprejetje pravih odločitev in
učinkovito implementacijo (Adizes, 1991). Upravljanje sprememb pomeni motivirati zaposlene,
180
da vskočijo v nepoznano prihodnost, hkrati pa pridobivanje njihovega zaupanja v to, kar
manager dela in kam jih vodi (Evard in Gipple, 2001). Dve tretjini poskusov prenove poslovanja
izpuhti v plamenih, zatrti zaradi odpora ljudi, managerske nesposobnosti in strahu (Hammer).
Podjetje se stalno srečuje z odporom do sprememb, lahko zmanjša pogostost in moč odpora,
nikoli pa ne more izničiti strahu pred neznanim (Paton, 2000). Možnost vplivanja na odločitve
mnogokrat zmanjša odpor in zagotovi občutek avtorstva nad odločitvami – ljudje podpirajo
tisto, kar so pomagali zgraditi (Vroom in Jago, 1988).
Vizjak (2003) pravi, da izkušeni managerji pogosto sprememb sploh ne predlagajo. Bojijo se, da
jih ne bodo mogli izpeljati. Kotter (2003) pravi, da so ljudje, ki uspešno spreminjajo svet, še
zlasti z managiranjem, nagnjeni k temu, da v sebi negujejo optimizem in poskušajo razstrupiti
cinizem in pesimizem. To je eden od razlogov za njihovo učinkovitost. Za uspeh spremembe je
odločilno komuniciranje o viziji spremembe. Učinkovito komuniciranje je verbalno in
neverbalno. Veliko moč imajo zgodbe in primerjave. Potrebno je vzpostaviti občutek nujnosti.
Za uspeh spremembe je potrebno pridobiti kritično maso ključnih posameznikov. Vodstvena
koalicija mora imeti moč, ekspertno znanje, verodostojnost in sposobnost vodenja.
Kotter (2007, str. 96–103) navaja osem točk, ki jih je potrebno upoštevati pri uvajanju strateških
sprememb oz. transformacij: 1) zagotavljanje občutka nujnosti, 2) oblikovanje močne vodstvene
koalicije, 3) oblikovanje vizije, 4) komuniciranje vizije, 5) opolnomočenje sodelavcev za
izvajanje vizije, 6) planiranje kratkoročnih pozitivnih učinkov, 7) konsolidacija izboljšav in
produciranje novih idej za spremembe v okviru novega koncepta in 8) institucionalizacija
novega koncepta kot celote.
Ravnanje sprememb (angl. change management) ima sorodne predhodnike, ki jih lahko
uvrstimo v isto skupino. Med pomembnejše managerske koncepte v tej skupini sodijo tako
imenovani koncept vitke proizvodnje (angl. lean management), ki ga vsebuje proces celovitega
ravnanja s kakovostjo (angl. TQM – total quality management) in agresivnejši pristop v obliki
prenove poslovanja (angl. BPR – business proces reengineering), ki sta ga utemeljila Hammer
in Champy (1993) in kjer gre za radikalne spremembe poslovnih procesov in organizacije
poslovanja. Na podoben način kot koncept vitke proizvodnje, se tudi koncept celovitega
ravnanja s kakovostjo osredotoča na nenehno izboljševanje kakovosti izdelka in storitve.
Izvajanje večjih sprememb je zahtevno in terja poseben pristop, ki je znan pod pojmom
projektni management (angl. PM – project management).
V nadaljevanju bomo vsakega od teh konceptov na kratko opredelili in navedli pomembnost
njihove uporabe pri obvladovanju sprememb pri izvajanju procesa internacionalizacije in
globalizacije trgovskega podjetja. Avtorji navajajo še druge koncepte, vendar menimo, da z
dobrim poznavanjem in kakovostno uporabo navedenih konceptov lahko zagotavljamo ravnanje
sprememb pri izvajanju procesa internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja.
Potrebno je biti biti odprt (in hkrati kritičen) do konceptov, ki se na novo pojavljajo in so
osredotočeni na reševanje problemov, ki se na novo pojavljajo v mednarodnih trgovskih
korporacijah (npr. v povezavi z zagotavljanjem in varnostjo elektronskega poslovanja …).
4.5.4.1 Celovito ravnanje s kakovostjo (angl. TQM – Total Quality Management)
Kakovost po standardu ISO 8402 opredelimo kot skupek vseh lastnosti in karakteristik
proizvoda, procesa ali storitve, ki se nanašajo na sposobnost, da izpolnijo postavljene in
neposredno izražene potrebe. Celovito ravnanje s kakovostjo (TQM) je pristop nenehnega
izboljševanja kakovosti poslovanja organizacije. Gre za celovito organizacijski pristop
(Kovačič, Vukšić, 2005, str. 76–77).
181
Velika podjetja (npr. v avtomobilski industriji) so si začela postavljati kriterije, na podlagi
katerih so izbirala svoje dobavitelje. Pri dobaviteljih so izvajali kontrolo, saj je moral biti
dobavitelj sposoben izdelovati dobre proizvode na daljši čas. Nato so se pojavile neodvisne
institucije, ki so na podlagi že sprejetih kriterijev iz prakse razvile mednarodne standarde
kakovosti. ISO 9000 vsebuje navodila za izbiro ustreznega modela kakovosti, to je izbiro
standarda ISO 9001 – model zagotavljanja kakovosti v načrtovanju/razvoju, proizvodnji,
vgradnji in servisiranju, ISO 9002 – model zagotavljanja kakovosti v proizvodnji in vgradnji ali
ISO 9003 – model zagotavljanja kakovosti v končni kontroli in preskušanju (Slovenski standard
ISO 9002, 1992, str. 5). Omenjeni standardi kakovosti opredeljujejo poslovne procese glede
tehničnih lastnosti izdelkov, blaga in storitev in glede natančne opredeljenosti izvajanja in
dokumentiranja procesov.
Ključna sestavina managementa kakovosti je koncept šest sigma (6δ). Temelji na maksimumu
3,4 neustrezni izdelki ali storitve na en milijon izdelkov oz. storitev. Verjetnost za ustrezen
izdelek oz. storitev je 99,99966 %. Tovrstna kakovost v realnem življenju skoraj ni mogoča, je
pa šest sigma filozofija, h kateri težijo najboljši. Ker je tovrstno kakovost izredno težko doseči,
se postavijo kriteriji, ki so nekoliko blažji, a so lahko kljub temu zelo ambiciozni. Za cilj se
postavi maksimalno število nekakovostnih izdelkov ali storitev, ki je sicer večje od 3,4 toda še
vedno zelo zahtevno, npr. 50 PPM (angl. PPM – part per million defect rate).
Jack Welsh je v devetdesetih letih prejšnjega stoletja podjetje General Motors dobesedno prežel
s filozofijo šest sigma in zahteval kakovost, ki je povezana s tem konceptom. Ugotovil je
namreč, da je svetovna proizvodnja tako velika, da bodo lahko svoje izdelke prodajali samo še
tisti, ki bodo izdelovali kakovostne izdelke. Več let in izredno trde in zahtevne ukrepe je porabil
za to, da je kakovost svojih izdelkov dvignil. Kakovost določenih izdelkov General Motorsa je
bila na izredno veliki preizkušnji, saj so bila lahko odstopanja minimalna (npr. letalski motorji,
nuklearne elektrarne …). Ko je Jack Welsh dosegel zadovoljivo kakovost produktov General
Motorsa, se je lotil še izboljševanja kakovosti storitev podjetja. Na področju storitev je bila
kakovost veliko slabša, kot na področju samih izdelkov (Byrne, 2001, str. 325–340).
Razvijanje filozofije kakovosti ter uporaba sodobnih tehnik in metod za ravnanje s sistemi
ravnanja kakovosti sta v zadnjem desetletju prispevala k uvedbi novega pojma poslovna
odličnost. Model poslovne odličnosti (EFQM) pa je sestavljen iz devetih ključnih elementov,
ki se delijo na dejavnike in rezultate. Med dejavnike uvrščajo vodenje, management kadrov,
politika in strategija, viri, procesi; med rezultate pa se sodijo zadovoljstvo zaposlenih,
zadovoljstvo kupcev, vpliv na okolje in poslovni rezultati (Kovačič, Vukšić, 2005, str. 81).
Toda kakovosten proizvod in storitev sta in vedno bosta zahteva kupcev. V pogojih trde
konkurence je kakovosten proizvod in osnovne poprodajne storitve standardna zahteva kupcev
in podjetje, ki te kakovosti ne bo zagotavljalo, dolgoročno ne bo preživelo na trgu. Za
mednarodne trgovske korporacije je zagotavljanje kakovosti produktov in storitev pomembna
naloga. Kakovost je veliko močneje prisotna v proizvodni kot v trgovski panogi. Trgovsko
podjetje ima v povezavi s kakovostjo dve nalogi.
Najprej mora posvetiti vso pozornost izbiri dobaviteljev in trgovskega blaga pri dobaviteljih.
Izbira kakovostnih in priznanih blagovnih znamk proizvajalcev je zagotovilo proizvajalcev, da
so produkti kakovostni. Če pa trgovsko podjetje kupuje produkte (tudi) od globalno ali lokalno
nepoznanih dobaviteljev, pa je priporočljivo, da oblikuje svoje blagovne znamke, pod katerimi
združuje nepoznane produkte nepoznanih dobaviteljev. V tem primeru trgovsko podjetje
sprejme veliko odgovornost, saj je odgovorno za kakovost svoje blagovne znamke. Prevzeti
mora dodatno nalogo zagotavljanja kakovosti proizvodov pod svojo blagovno znamko. Pogost
182
pojav oblikovanja blagovnih znamk s strani trgovcev je trenutno pri blagu, ki je uvoženo iz
Kitajske.
Odgovornost, ki jo mora v celoti zagotavljati trgovsko podjetje, pa je odgovornost za storitve.
Trgovsko podjetje lahko poleg same osnovne storitve preprodaje blaga izvaja še vrsto drugih
storitev, ki jih zaračuna ali pa jih nudi ob blagu brezplačno. Tovrstne storitve so npr. prevoz,
montaža, servis, vzdrževanje izdelkov, konfekcioniranje in dodelava izdelkov, zagotavljanje
blaga na skladišču, dostava v željenem času, ustrezno obvladovanje reklamacij, strokovni
nasveti, izobraževanja in predstavitve novih izdelkov. Med mehke, toda v zadnjem času vedno
bolj pomembne elemente pri prodaji blaga, sodijo tudi prijaznost prodajnega osebja,
komunikativnost, upoštevanje starosti, spola in kulturnih značilnosti kupcev.
Na področju obvladovanja kakovosti so proizvodnja podjetja na področju svojih proizvodov
(predvsem na zahtevnih segmentih, kot so avtomobilska in letalska industrija, elektronika,
farmacija in druge) v velikanski prednosti pred kakovostjo storitev, ki jih nudijo trgovska
podjetja. Prav storitve so tisti segment, kjer imajo trgovska podjetja še veliko rezerve v
medsebojnem konkurenčnem boju. Dodana vrednost storitev (brezplačna oz. vsebovana v ceni
izdelka ali posebej zaračunljiva) bo v prihodnje eden od ključnih dejavnikov uspeha trgovskega
podjetja.
Pri procesu internacionalizacije bo bolj pomembna lokalna prilagoditev storitev kot
lokalna prilagoditev izdelkov. Za večji del lokalne prilagoditve izdelkov bodo poskrbela
proizvodna podjetja. Lokalizacijo storitev je naloga mednarodnih trgovskih podjetij. Ravno
kakovostna izvedba storitev bo model mednarodnega trgovskega podjetja spreminjalo iz
neželene logike, ki jo ima tanker, v želeno logiko, ki jo ima model hobotnice.
4.5.4.2 Vitka proizvodnja (angl. lean management)
Filozofija vitke proizvodnje (slika 28) se je pojavila v osemdesetih letih prejšnjega stoletja in
prihaja iz Japonske. Prilagojena je japonskemu socio-kulturnemu načinu bivanja (npr. zaposlitev
v enem podjetju za celo življenjsko dobo). Orientirana je na kupca, proaktivni marketing, na
stalno izboljševanje kakovosti in harmonično vključevanje podjetja v družbo. Čeprav se je
izkazala kot koristna, pa ta koncept v praksi in vedno bolj konkurenčnem okolju ni uspel
zagotoviti dovolj hitrega spreminjanja in prilagajanja organizacij (Füser, 1997).
Toda kljub temu, da je Hammer v prejšnjem desetletju zagovarjal predvsem velike
organizacijske spremembe, reorganizacije in reinženiring, pa v zadnjem času poudarja pomen
sprememb v globini poslovanja, v operativnem delu poslovanja, kjer ne gre za velike in
dramatične spremembe, ampak majhne, relativno enostavne in poceni spremembe, ki pa
podjetju lahko prinesejo velika izboljšanja operativnih procesov (Hammer, 2004). Toda
Hammer ugotavlja, da je te spremembe izredno težko izvajati. problem ni zahtevnost sprememb
ampak nepriljubljenost pri managementu, da bi tovrstne spremembe načrtovali in izvajali.
Vodlilni managerji se raje ukvarjajo s strategijami, financami, z velikimi investicijami, z nakupi
in pripojitvami podjetij, z velikimi kupci in podobnimi »pomembnimi« vsebinami. Spremembe
operativnih procesov, kot so procesi naročanja, logistike, prodajni procesi in podobno, pa za
managerje niso zanimive z vidika imagea, glamourja, niso moderna, kot pravi Hammmer. Nihče
noče biti manager operativnih sprememb. Toda ravno na tem področju so določena podjetja v
zadnjem času z inovativnimi pristopi toda, brez velikih naporov in investicij krepko izboljšala
svoje poslovanje.
183
Slika 28: Uvajanje sprememb po konceptu vitka proizvodnja
visoka
Stopnja
sprememb
nizka
Čas
Vir: povzeto po Füser, Modernes Management, 1997.
Znani primeri podjetij, ki so močno izboljšala operativno poslovanje so Wal-Mart, ki je močno
izboljšal svojo logistiko in uvedel tako imenovano »cross-doking« principom distribucije oz.
skladiščenja, Dell s svojim Dell business model-om, Toyota s svojim Toyota production systemom (Hammer, 2004). Levy omenja lean proizvodnjo v razmerah mednarodne oskrbne verige.
Poudarja JIT – just in time oskrbo in obvladovanje zalog v procesu mednarodne distribucijske
verige, fleksibilnost proizvodnje in močno povezanost s kupci in dobavitelji v mednarodnem
prostoru. Trgovci so v tej verigi običajno med proizvodnjo in končnimi kupci (Gupta in
Westney, 2003, str. 67–82).
4.5.4.3 Prenova poslovanja (angl. BPR – business proces reengineering)
Hammer in Champy sta v devetdesetih letih prejšnjega stoletja (leta 1993) predlagala veliko bolj
radikalen koncept, ki se je hitro razširil po svetu. Menila sta, da zastarelih sistemov in procesov
ni smiselno prenavljati in spreminjati, ampak jih je potrebno enostavno zavreči in razviti nove in
moderne sisteme in procese.
Prenova poslovanja podjetja je posebna filozofija in strokovna zasnova izvajanja sprememb v
podjetju. Gre za to, da opustimo stare načine in uvedemo nove. Vprašamo se, kako bi postavili
podjetje (ali del podjetja), če bi to lahko storili na novo z upoštevanjem današnje tehnologije
(Pučko, 1995, str. 36).
Pri prenova poslovanja najpogosteje govorimo o prenovi poslovnih procesov. Procese na novo
proučimo in namesto starih vpeljemo nove, sodobne. Prenova poslovanja (slika 29) ne pomeni,
da stari proces izboljšujemo, ampak ga zavržemo in nadomestimo z novim. Prenova poslovanja
svetuje uvedbo procesne organizacije. Vodje oddelkov nadomestimo z vodji procesov in s tem
zagotovimo, da posamezni proces (od začetka do konca) nadzoruje in je zanj odgovorna le ena
oseba. S tem izboljšamo vertikalno komunikacijo v podjetju in zmanjšamo birokratizacijo
(vrtičkarstvo) znotraj podjetja.
184
Slika 29: Uvajanje sprememb po konceptu prenova poslovanja (BPR)
visoka
Načrtovano
Pogosto dejanska
situacija po uvedbi
sprememb
Stopnja
sprememb
nizka
Čas
Iz informatike poznamo angl. izraz "sistem overkill". Gre za sistem, ki se je toliko časa
izboljševal in dopolnjeval, da se približa stanju velike kompleksnosti (zakompliciranosti), ki je
ni več mogoče obvladovati. Če pravočasno povsem na novo ne postavimo sistema, se nam stari
"zruši sam vase". Novi sistem mora sicer obvladovati vsebino starega sistema, vendar mora biti
enostavnejši in zgrajen na podlagi sodobne tehnologije. Tudi v tem primeru gre za reinženiring
sistema in procesov, ki jih sistem vsebuje.
Izkušnje kažejo, da so prenove poslovanja uspešno izvedla predvsem podjetja v kriznem in
predkriznem stanju ter najuspešnejša podjetja. Veliko podjetij se je prenove poslovanja lotilo,
toda uspeha niso dosegla. Čeprav je pristop izredno vabljiv in ima pravilne teoretične podlage,
pa ga je v poslovni praksi izredno težko izvesti. Gre namreč za tako velike spremembe, da jih
lahko brez večjih posledic prenesejo le najboljša podjetja. Ostala podjetja, ki ne dosežejo
zadostne absorpcijske sposobnosti akceptiranja sprememb, pogosto takim spremembam
podležejo. Strokovna literatura je kasneje koncept BPR zaradi visoke stopnje neuspešnih
poskusov močno kritizirala (Kim, Ramkaran, 2004, str. 30).
4.5.4.4 Ravnanje sprememb (angl. change management)
Ker se je po konceptu Lean Management spremembe uvajalo prepočasi in ker se je koncept
reinženiringa pokazal pogosto prezahteven in zaradi tega neuspešen, se je poskušalo oba
koncepta kombinirati (slika 30). Kombinacija je bila veliko uspešnejša, toda še vedno so bile
radikalne spremembe podjetij izredno zahtevna naloga.
Velikih sprememb se ni možno v celoti izogniti. Možno pa jih je izvajati v dobro zasnovanih in
časovno koordiniranih korakih. To je možno le v primeru, če so bile zasnove potrebnih
sprememb dovolj zgodaj dorečene v strateških dokumentih podjetja. V tem primeru ni potrebno
pogosto izvajati velikih reorganizacij in sprememb, ampak jih je možno v skladu z dolgoročnimi
strateškimi usmeritvami izvajati v nenehnih in nikoli končanih zaporednih in vzporednih
spremembah na vseh področjih poslovanja podjetja.
185
Slika 30: Uvajanje sprememb po kombinaciji koncepta Business Proces Reengineering in Lean
Management
visoka
Stopnja
sprememb
nizka
Čas
Kot rezultat obeh konceptov, procesa stalnih izboljšav in reinženiringa ter poskusa odprave
njihovih slabih in zadržanja njihovih dobrih lastnosti se je na prelomu tisočletja pojavil
sintetični koncept celovitega upravljanja sprememb (angl. change management), (Slika 31). Ta
koncept nas uči, da sploh ne smemo dovoliti, da bi bilo potrebno izvajati tako radikalne
spremembe, kot jih predlaga reingeniring. Ukrepati moramo prej in ves čas, stalno izvajati sicer
zahtevne, toda absorpcijski sposobnosti podjetja prilagojene spremembe. Spremembe moramo
izvajati tako zaporedno kot vzporedno. Obenem pa se moramo truditi, da absorpcijsko
sposobnost podjetja povečujemo, kjer nam pa pomagata management znanja (angl. knowledge
management) in pravočasno uvajanje sodobnih tehnologij.
Slika 31: Uvajanje sprememb po konceptu Change Management
visoka
Stopnja
sprememb
nizka
Čas
Toda Tschirky in Bucher (2003) menita, da se moramo stalno gibati med kontinuiteto in
diskontinuiteto. Menita, da so aktivnosti in projekti sprememb, ki so usmerjeni v
izpopolnjevanje obstoječe strukture in sistemov ter zvezno usmerjanje v neko želeno smer v
prihodnosti projekti kontinuitete, kar pa za uspešno poslovanje podjetja na daljši rok ni dovolj.
186
Potrebujemo tudi projekte diskontinuitete, ki niso v skladu z zveznim razvojem podjetje, ampak
od sedanjega stanja bistveno odstopajo. To so edini pravi razvojni projekti in aktivnosti. Gre za
povsem nove procese, prodajne in proizvodnje programe, nove storitve, pa tudi radikalno
ukinjanje starih, na daljši rok preživetih elementov sistema.
Campbell in Craig (2005, str. 515–516) omenjata »šampionski« model sprememb (angl. the
»champion of change« model), ki za potrebe izvajanja sprememb maksimalno izkoristi
kadrovske vire podjetja (Slika 32). V prvi fazi sprememb (načrtovanje, ključne odločitve in
transakcije, prvi koraki dekompozicije) se mora močno angažirati vrhnji management, v drugi
fazi (prevzemanje sklopov nalog, managiranje in koordiniranje izvajanja) se mora močno
angažirati srednji management in v zadnji fazi izvajanja se morajo močno angažirati zaposleni.
Ta model velja za eno spremembo, ker pa se spremembe neprestano izvajajo, se faze
medsebojno ves čas prekrivajo in dopolnjujejo.
Slika 32: Vzvodi celovite prenove poslovanja
nevarno področje,
visoka donosnost
visoka
BPR, …
ravnanje znanja (KM),
poslovna odličnost,
najboljša praksa, celovita
prenova poslovanja
Stopnja
sprememb
TQM, lean
management
pešanje in smrt
nizka
mala
pogostnost
sprememb
velika
Vir: Kovačič, Vukšić, Management poslovnih procesov, 2005, str. 53.
Če trgovsko podjetje hitro raste, je velika verjetnost, da pride v stanje, ko bo kljub vsem
spremembam, ki jih izvaja, potrebna korenita sprememba, ki bo omogočila proces
internacionalizacije trgovskega podjetja. V takem primeru nam vrsta malih in nepovezanih
sprememb ne zadošča. Lotiti se moramo reinženiringa temeljev podjetja in ključnih procesov ter
jih pripraviti za potrebe procesa internacionalizacije, za potrebe delovanja podjetja oz.
mednarodne korporacije v več državah, na področju več jezikov iz večnacionalnih trgov. Take
spremembe so zelo zahtevne toda brez njih je proces internacionalizacije pogosto nemogoč ali
vsaj izredno neracionalen. Le redka trgovska podjetja dovolj zgodaj (ko so v neki nacionalni
ekonomiji še relativno mala) pripravijo podjetje za kasnejši proces internacionalizacije.
Tovrstnim podjetjem ni potrebno izvajati omenjenih priprav na proces internacionalizacije.
Kljub temu, da se situacija na trgu izredno hitro spreminja, se mora z rastjo mednarodne
trgovske korporacije podaljševati tudi horizont strateškega načrtovanja. Določene ključne
mednarodne infrastrukturne procese in sisteme je potrebno načrtovati tudi za deset in več let
naprej. Seveda je potrebno strateške usmeritve prilagajati čim bolj dinamično oz. vsaj letno. Če
se situacija na trgu bistveno spremeni, je potrebno spremeniti tudi načrte.
187
Naslednja naloga velikih korporacij je obvladovanje sprememb sistema kot celote. Sposobnost
obvladovanja sprememb na nivoju celotne mednarodne trgovske korporacije je eden od robnih
pogojev za nadaljnjo rast podjetja. Če ji to ne uspeva, je nevarnost, da bo podjetje pričelo
stagnirati, razpadlo ali celo propadlo, velika. Zagotavljanje konsistence celotnega sistema in
vzporedno zagotavljanje neprestanega spreminjanja celotnega sistema je ena najtežjih nalog
vodstva mednarodne trgovske korporacije.
4.5.4.5 Projektni Management (angl. project management)
Najprej je potrebno doseči primerno stopnjo razumevanja sedanjega stanja, in predlaganih
konceptov izboljšav. Potem se je potrebno odločiti za večje ali manjše spremembe. Toda večje
spremembe ni enostavno izvesti. S področjem uvajanja zahtevnih sprememb se ukvarja
projektni management.
Zahtevne naloge navadno ne more izvesti ena sama oseba z minimalnim sodelovanjem
sodelavcev, ampak jo lahko izvede samo multidisciplinarno usposobljen team. Pogosto je v
izvedbeni fazi ene velike in kompleksne naloge v team vključenih tudi več deset, sto ali tisoč
ljudi. Taki nalogi rečemo projekt in disciplini, ki proučuje zakonitosti, metodologije, orodja in
tehnike managiranja projektov, projektni management (angl. project management).
Značilnost projekta je, da ima začetek in zaključek. Projekti so lahko manjši ali veliki in
kompleksni. Opredelitev kompleksnega projekta po International project management
association (IPMA, 1999) je: mnogo medsebojno povezanih podsistemov in elementov; veliko
število vpletenih podjetij ali organizacijskih enot podjetja; vrsta različnih disciplin (strok);
veliko število faz; veliko uporabljenih metod (uporabljenih 60 – 80 % vseh); velika vrednost
investiranih sredstev. Projektni management je po PMBOK® Guide (2000) apliciranje znanja,
veščin, orodij in tehnik v projektne aktivnosti za doseganje zahtev projekta.
Pri managiranju projektov ločimo managiranje projekta (enega projekta) in managiranje
multiprojektnega okolja (zagotavljanje konsistence managiranja vseh projektov v podjetju).
Preko multiprojektnega okolja naj bi se zagotavljalo obvladovanje vseh projektov (horizontalna
dimenzija) in pretvorbo strategije v realnost (vertikalna dimenzija).
Za potrebe realizacije zahtevnih strateških ciljev je potrebno nivoje projektov strukturirati.
Manjše strateške cilje realiziramo preko projektov, za zahtevnejše pa najprej organiziramo
strateške programe, ki so lahko večletni (tri do deset let) in znotraj posameznega strateškega
programa oblikujemo projekte. Veliki strateški programi se lahko strukturirajo tudi v več
nivojev (strateški program –> strateški podprogram –> projekt –> podprojekt –> faza projekta–>
sklop nalog –>naloga).
Izvajanje projektov zahteva vzpostavitev projektne organizacije, ki se lahko v podjetju vzpostavi
na več načinov. Lahko ostane funkcijska, matrična, procesna ali kaka druga organiziranost, toda
ob tej organiziranosti podjetja kot celote, se lahko vzporedno organizirajo še projekti, ki so bolj
ali manj prepleteni z osnovno obliko organiziranosti podjetja. Projektna organiziranost s tem
tvori tako imenovano sekundarno organizacijsko strukturo (Kovač, 2001, str. 85).
Pri prehajanju projektov čez nacionalne meje projekti pridobijo dodatno dimenzijo
kompleksnosti – mednarodnost. Dodatno je potrebno upoštevati večnacionalnost,
večkulturnost, večjezičnost, več valut, geografsko oddaljenost, časovne pasove in podobno.
Projektni vodje se morajo za tovrstne projekte dodatno usposobiti.
188
Vsaka globalna korporacija si mora razviti svoja pravila in načine managiranja projektov. Sicer
je koristno, da upošteva predlagane standarde in teoretične koncepte, toda vsaka mednarodna
korporacija ima specifično kulturo, specifičen način poslovanja in si mora razviti korporaciji
prilagojeno interno šolo managiranja projektov (čeprav lahko z zunanjimi izvajalci). Prav tako si
mora razviti bazo znanja o managiranju projektov in multiprojektnega okolja. Managiranje
multiprojektnega okolja je v globalni trgovski organizaciji zahtevna naloga. Preko projektov se
izvede največ sistemskih sprememb in slabo managiranje multiprojektnega okolja lahko pripelje
do velikih nekonsistenc v sistemu korporacije.
5 SLOVENSKA TRGOVSKA PODJETJA IN NJIH PROCES
INTERNACIONALIZACIJE – EMPIRIČNI DEL
Poslovno–organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP) je prirejen
tako, da je možno oceniti katerokoli trgovsko podjetje ne glede na velikost in lokacijo njegovega
tržnega področja in preveriti njegovo pripravljenost in usposobljenost za izvajanje procesa
internacionalizacije in globalizacije. Z empirično raziskavo smo z metodo študije primerov na
izbranem reprezentativnem vzorcu preizkusili teoretično zastavljen model.
V nadaljevanju so najprej prikazani dejavniki uspeha POM-ITP, ki smo jih v teoretičnem delu
opredelili kot najpomembnejše. Nato je prikazana študija primerov izbranih slovenskih
trgovskih podjetij in primerjava njihovega procesa internacionalizacije z v disertaciji razvitim
modelom (POM-ITP). V primerjavi, ki je navedena v nadaljevanju, gre za preverjanje
hipotetičnega procesa internacionalizacije trgovskega podjetja, ki je opredeljen z modelom
POM-ITP, s konkretnimi trgovskimi podjetji v procesu internacionalizacije.
V empirični raziskavi nismo zajeli večje širine od nivoja slovenskih trgovskih podjetij. Celovita
raziskava, ki bi zajela večje število ali vsa trgovska podjetja v procesu internacionalizacije na
slovenskem, evropskem ali celo širšem nivoju bi presegala obseg, ki je potreben za realizacijo
ciljev disertacije.
5.1 Dejavniki uspeha trgovskega podjetja v fazi internacionalizacije
in globalizacije
Dejavniki uspeha poslovnega dela POM-ITP so skrčen prikaz najpomembnejših vsebin POMITP in nam prikazujejo ključne poslovne in organizacijske vsebine posameznih elementov
modela, ki bodo pripomogle k uspešnosti trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije.
Podjetje ali mednarodna korporacija je lahko na različnih stopnjah internacionalizacije (od prvih
začetnih korakov prehajanja nacionalnih meja pa do kompleksnih stopenj proti globalizaciji
podjetja). Podjetje lahko izvira iz različnega ekonomskega in političnega okolja. Toda večja ko
je mednarodna trgovska korporacija, manj je pomembno, od kod izvira in vse bolj je globalna in
vse manj vezana na določeno državo (Beck, 2003, str. 94).
Avtorji opredeljujejo več vmesnih stopenj, od prvih pričetkov internacionalizacije do zrele
globalizacije. Za potrebe POM-ITP bomo izhajali iz opredelitve stopenj internacionalizacije
Hellriegela in Slocuma (1996), ki navajata zgodnje stopnje internacionalizacije, ki se izvajajo s
pomočjo agentov (angl. commission agent), izvoznih vodij (angl. export manager) in/ali
izvoznega področja (angl. export department), zrelejše stopnje internacionalizacije, ki se
189
razvijejo preko mednarodne korporacije (angl. international corporation) v globalno podjetje
(angl. multinational corporation). Iz teh stopenj bomo izločili dve ključni stopnji:
1) Prehod iz lokalnega podjetja v mednarodno korporacijo
Ključna značilnost te faze je prehod trgovskega podjetja iz enega trga oz. države na več
trgov oz. držav, pri katerem nastane skupina medsebojno kapitalsko povezanih podjetij,
na čelu katerih je holding ali matično podjetje, ki ima v večinski ali 100 % lasti
hčerinska podjetja na nacionalnih trgih izven matičnega podjetja.
2) Prehod iz mednarodne korporacije v globalno korporacijo
Ključna značilnost te faze je razširitev trgovske korporacije na večji del globalnega trga
(vsaj na tri razvite regije: Ameriko, Evropo in Azijo), ko korporacija preraste nacionalni
nivo in postane relativno neodvisna od katere koli nacionalnosti ali države. Centrala
korporacije je mednarodno oblikovana. Njen sedež je najpogosteje pogojen z zgodovino
in tradicijo korporacije, lahko pa je odvisen od kasnejše poslovne odločitve, pogosto v
povezavi z davčnim managementom, pravnimi ureditvami in političnimi tveganji.
V nadaljevanju bomo v povezavi s poslovnimi in organizacijskimi vsebinami navedli tiste
dejavnike uspeha, ki jih smiselno zasledovati oz. graditi za čim uspešnejše obvladovanje
ključnih poslovno-organizacijskih vsebin, ki so pomembne pri poslovanju in organiziranju
trgovskih podjetij v procesu internacionalizacije.
Dejavnike uspeha, ki so značilni za prehod št. 1 in prehod št. 2, bomo povzeli z naslednjo
Tabelo:
Tabela 6: Splošna shema elementov in dejavnikov uspeha v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja
Stopnja 2: Prehod iz mednarodne
korporacije v globalno
Stopnja 1: Prehod iz podjetja
korporacijo
v mednarodno korporacijo
ELEMENT A
Dejavnik uspeha X v stopnji 1
Dejavnik uspeha X v stopnji 2
Dejavnik uspeha X
Dejavnik uspeha Y v stopnji 1
Dejavnik uspeha Y v stopnji 2
Dejavnik uspeha Y
Dejavnik uspeha …v stopnji 1
Dejavnik uspeha …v stopnji 2
Dejavnik uspeha …
Vir: lastno delo.
Dejavniki uspeha so zgoščen in poenostavljen povzetek pomembnih vsebin, ki so bile nakazane
v predhodnih poglavjih. So pripomoček za pomoč managerjem pri managiranju procesa
internacionalizacije trgovskih podjetij. Dejavniki uspeha bodo tudi osnova za pripravo
intervjujev, ki jih bomo izvedli s predstavniki vrhnjega managementa trgovskih podjetij, ki
izvajajo proces internacionalizacije. Predstavniki vrhnjega managementa bodo opredelili
(rangirali) pomembnost posameznega dejavnika uspeha v primerjavi z ostalimi.
Dejavnike uspeha bomo razvrstili po istem vrstnem redu, kot smo navedli posamezne elemente
v POM-ITP. Dejavniki uspeha so prikazani v Tabeli 7.
190
Tabela 7: Elementi in dejavniki uspeha v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja
ELEMENTI/
dejavniki uspeha
korporacije v globalno korporacijo
1. MEDNARODNO OKOLJE
1.1. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – politični dejavniki
Pri prvih korakih procesa
internacionalizacije trgovskega
Pomembna sta politično tveganje ter
1) politična tveganja in
podjetja igrajo ključno vlogo sosednji
splošna politična razvitost posameznih
vplivi s strani
in bližnji trgi. Pomembno je, da ima
civilizacij, v katerih se nahajajo države
posameznih držav novih
matična država trgovskega podjetja z
novih trgov.
trgov
državami novih trgov dobre politične
odnose.
Pomembni so predvsem sporazumi
Pomembno je potrebno zagotoviti
med sosednjimi in bližnjimi državami.
spoštovanje globalnih in mednarodnih
2) zakonodaja in
standardov (npr. WTO) in regijske (na
mednarodni sporazumi
globalnem nivoju) sporazume, ki so
dogovorjeni v državah novih trgov.
1.2. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – ekonomski dejavniki
Praviloma so prvi novi trgi v manj
Praviloma jedrne države velikih trgov
3) gospodarska razvitost
razvitih sosednjih ali bližnjih državah.
posameznih globalnih civilizacij z
največjim potencialom možnega razvoja
novega trga
(npr. Kitajska, Indija, Rusija, Brazilija).
1.3. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – socio-kulturni dejavniki
Potrebno je potrebno poznati socialne
Potrebno je poznati socialne razmere in
razmere in elemente kulture novega
globalne ter lokalne kulture v različnih
4) socialni in kulturni
trga, običajno v podobnem kulturnem
civilizacijskih okoljih.
dejavniki
okolju znotraj ene civilizacije (npr.
novega trga
zahodno evropske države) ali na meji
med civilizacijami (npr. države
Balkana).
1.4. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – tehnološki dejavniki
Na sosednjem trgu so standardi
Potrebno je obvladovati večje število
gradnje objektov in logistične
tehnoloških standardov različnih celin in
5)
tehnologije ter informacijskododati globalne standarde trgovskega
tehnologija: objekti in
telekomunikacijske tehnologije
podjetja.
logistična tehnologija ter
običajno precej podobni kot v matični
informacijskodržavi.
telekomunikacijska
tehnologija
Če gre za manj razvite sosednje
Logistična in informacijskodržave, je običajno tudi logistična in
telekomunikacijska infrastruktura je na
informacijsko-telekomunikacijska
različnih delih sveta zelo različno
infrastruktura manj razvita.
razvita.
1.5. MEDNARODNO MIKRO OKOLJE – stopnja razvitosti konkurence
Potrebna je analiza konkurentov na
Potrebna je analiza konkurence na
matičnem in sosednjem gostujočem
globalnem nivoju in na vseh regionalnih
6)
trgu ter namere velikih trgovskih
trgih (delih sveta), kjer je trgovska
konkurenti
korporacij na teh dveh trgih.
korporacija prisotna.
2. POSLOVNE FUNKCIJE V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI in POVEZAVA Z MIKRO
OKOLJEM (kupci, dobavitelji in finančne institucije)
2.1. PRODAJNA FUNKCIJA in KUPCI
Nujno je zavedanje, da bodo imeli na
Potrebno je dobro razumevanje in
7) ravnanje odnosov s
vsakem novem trgu (tudi sosednjem)
izvajanje tako imenovanega
kupci (angl.
kupci drugačne potrebe in zahteve kot
»glokalnega« (oz. globalno lokalnega)
CRM – customer
na matičnem trgu.
pristopa.
relationship management)
Se nadaljuje …
191
Nadaljevanje …
ELEMENTI/
dejavniki uspeha
8) ravnanje
kategorij blaga
(angl. CM – category
management)
9) ravnanje oskrbne
verige (angl. SCM –
supply chain
management)
2.2. NABAVNA FUNKCIJA in DOBAVITELJI
V prodajni program je potrebno
Prodajni program mora biti »glokalno«
uvrstiti izdelke domačih dobaviteljev
opredeljen, za vsak trg ustrezna
in proizvajalcev novega trga.
kombinacija globalno opredeljenih in
lokalnih izdelkov.
Z dobavitelji matične države se je
Potreben je čim bolj direkten dogovor z
potrebno dogovoriti za skupen nastop
vsemi večjimi globalnimi dobavitelji.
na tujih trgih.
2.3. PROIZVODNJA IN LOGISTIKA
Zagotavljanje storitev in obvladovanje
Zagotavljanje globalnih storitev in
10) proizvodnja storitev
logistike.
obvladovanje globalne logistične mreže.
in logistika
2.4. FINANČNA FUNKCIJA in FINANČNE INSTITUCIJE
Izvedba prvih korakov obvladovanja
Obvladovanje mednarodnih finančnih
11)
mednarodnih finančnih institucij ter
institucij ter eksternih in internih
obvladovanje finančnih
eksternih in internih finančnih
finančnih procesov na globalnem
institucij in finančnih
procesov v več državah.
nivoju.
procesov
Trgovsko podjetje mora biti nadpovprečno finančno uspešno, da lahko pridobi
12) vrednosti finančnih
zaupanje lastnikov in bank ter financira proces internacionalizacije.
parametrov
2.5. KADROVSKA FUNKCIJA
Izvedba prvih korakov obvladovanja
Obvladovanje kadrovskih procesov na
kadrovskih procesov v več državah.
globalnem nivoju in v različnih
13)
civilizacijskih okoljih in ob upoštevanju
ravnanje s kadri
različnih lokalnih zakonodaj.
3. ORGANIZACIJSKE RAZSEŽNOSTI MEDNARODNE TRGOVSKE KORPORACIJE
3.1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Zasnovana organizacijska struktura
Obvladana organizacijska struktura
skupine podjetij v več državah.
standardne mednarodne trgovske
14)
korporacije.
organizacijska struktura
Zaradi močne vloge matičnega
podjetja je prisotna močna
centralizacija.
15) procesi in tehnološka
podpora procesom:
logistična in
informacijskokomunikacijska
tehnologija
Centralizirani so le korporacijski
standardi, politike, upravljalno-ravnalni
proces na nivoju korporacije in
upravljanje podjetij ali divizij v skupini
ter koordinacija celote.
3.2. ORGANIZACIJSKI PROCESI
Poznavanje in poenotenje procesov v
Standardizacija določenih procesov
večdimenzionalnem managiranju
trgovske korporacije na globalnem
trgovskega podjetja, standardizacija
nivoju.
teh procesov ter prenašanje le-teh iz
matičnega na nove trge.
Priporočena je uporaba iste ali
podobne logistične in informacijskotelekomunikacijske podpore delovanju
procesov v novem podjetju, kot jih
uporablja trgovsko podjetje v
matičnem podjetju.
Priporočena je uporaba globalnih
standardih logističnih in informacijskotelekomunikacijskih rešitev kot podpore
izvajanju globalno standardiziranih
procesov globalne trgovske korporacije.
Se nadaljuje …
192
Nadaljevanje …
ELEMENTI/
dejavniki uspeha
3.3. ORGANIZACIJSKA KULTURA KOT STRUKTURA IN PROCES
Potrebno je zagotoviti prenos
Globalna trgovska korporacija mora v
obstoječe organizacijske kulture
vsa podjetja trgovske korporacije vtkati
16)
zaposlenih v matičnem trgovskem
standardne elemente organizacijske
organizacijska kultura
podjetju v novo podjetje na novem
kulture trgovske korporacije ob
(sosednjem) trgu. Obenem morajo
hkratnem globokem razumevanju,
zaposleni v hčerinskem podjetju na
upoštevanju in sprejemanju kultur v
novem trgu obvladovati lokalno
različnih civilizacijah globalnega sveta.
kulturo okolja in podjetje v kulturnem
Organizacijska kultura v posameznem
smislu do določene mere prilagoditi
podjetju trgovske korporacije je sožitje
kulturi okolja.
organizacijske kulture trgovske
korporacije in kulture okolja.
4. UPRAVLJALNO-RAVNALNI PROCES V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI
4.1. PLANIRANJE
17) planiranje:
Previdno in natančno planiranje prvih
Planiranje ambicioznih korakov
korakov internacionalizacije za 3 do 5 internacionalizacije na poti globalizacije
– strateško dolgoročno
letno obdobje.
za 10 in večletno obdobje.
planiranje
– taktično letno
planiranje
Razširitev taktičnega planiranja iz
matičnega podjetja na tuje trge.
Planiranje večdimenzionalne matrike.
– operativno planiranje
Predvidevanje operativne pomoči
nastajajočim podjetjem v tujini iz
matičnega podjetja.
Operativni plani se izvajajo po
posameznih podjetjih mednarodne
korporacije decentralizirano.
4.2. UVELJAVLJANJE IZVAJANJA
18) uveljavljenje in
izvajanje
Uveljavljenje izvajanja se izvaja
pretežno iz matičnega podjetja.
Uveljavljanje izvajanja zagotavljajo
decentralizirano po posameznih
podjetjih na posameznih trgih.
4.3. KONTROLIRANJE
V hčerinskih podjetjih je pri kontroli
Vzpostavljen je sistem matrične
kontrole in kontroliranja z vseh
19) vsebine kontroliranja poudarek na vzpostavljanju poslovnoorganizacijskega modela.
pomembnih vidikov.
5. MANAGEMENT V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI
Management matičnega podjetja mora
Management mednarodne trgovske
imeti vizijo internacionalizacije in
korporacije mora imeti globalno vizijo
20)
sposobnosti za izvedbo prvih korakov
in vse potrebne kompetence.
potrebne
lastnosti vodilnih
managerjev novega
Management hčerinskega podjetja na
Management posameznih hčerinskih
hčerinskega podjetja na
novem trgu
podjetij mora izhajati iz korporacije in
novem trgu
mora izhajati iz matičnega podjetja in
mora biti obenem biti specializiran za
mora biti obenem specializiran za trg,
trg, za katerega je zadolžen.
za katerega je zadolžen.
Vir: lastno delo.
5.2 Metoda študije primerov trgovskih podjetij v procesu
V dosedanjem delu smo iz strokovne literature, teorije in literature o največjih svetovnih
globalnih korporacijah identificirali ključne dejavnike uspeha pri izvajanju procesa
internacionalizacije trgovskega podjetja. Ključne dejavnike uspeha smo zaokrožili v POM-ITP.
193
V nadaljevanju smo pomočjo družboslovne metode študije primerov konkretnih trgovskih
podjetij dokazali, kateri dejavniki uspeha so v poslovni praksi bolj in kateri manj pomembni.
Študijo primerov smo izvedli na reprezentativnem vzorcu slovenskih trgovskih podjetij, ki so
prikazani v Tabeli 7. Reprezentativnost vzorca je dokazana v naslednjem poglavju.
V okviru študije primerov reprezentativnega vzorca slovenskih trgovskih podjetij, ki izvajajo
proces internacionalizacije, smo pri vsakem trgovskem podjetju:
1. analizirali opise in zapise o podjetju,
2. analizirali interne dokumente o podjetju,
3. izvedli intervju z vodilnim managerjem trgovskega podjetja,
4. vrhnjega managerja trgovskega podjetja zaprosili, da je izpolnil standardizirani
vprašalnik,
5. ovrednotili odgovore vrhnjega managerja iz intervjuja in vprašalnika ter jih primerjali z
dejavniki uspeha v POM-ITP,
6. naredili povzetek analize vseh vprašalnikov ter dokončno ocenili dejavnike uspeha
internacionalizacije trgovskega podjetja v POM-ITP z vidika empiričnih ugotovitev.
Pri analizi trgovskih podjetij je bil ves čas poudarek na proučevanju njihovega procesa
internacionalizacije in načrtov proučevanih podjetij na področju internacionalizacije v
prihodnje.
Študij opisov, zapisov in dokumentov o podjetjih obsega študij letnih poročil (angl. annual
report), strateških in letnih planov, drugih internih dokumentov proučevanih podjetij, spletnih
strani in dokumentov iz strokovne literature ter gospodarskega tiska, ki smo jih o proučevanih
podjetjih uspeli pridobiti. Iz njih smo izluščili predvsem vsebine, ki se nanašajo na
internacionalizacijo proučevanih podjetij.
Pri izvedbi intervjuja smo pridobili mnenje vodilnih managerjev v mednarodnih trgovskih
podjetjih, ki imajo sedež v Sloveniji. Intervjuvanec je predstavil subjektivno mnenje glede
izvajanja procesa internacionalizacije trgovskega podjetja, ki ga vodi, in poudaril tista področja
in vsebine, za katere meni, da so v procesu internacionalizacije najpomembnejša.
V naprej smo pripravili standardni vprašalnik zaprtega tipa z Likertovo lestvico (ang. Likert
scale) ocen od 1 do 5 (glej priloga 3). Posamezna vprašanja se ujemajo z dejavniki uspeha, ki
smo jih navedli v uvodnem delu poglavja. Vprašanja so zastavljena na način, pri katerem višja
ocena pomeni, da manager s svojim odgovorom potrjuje pomen predvidenih dejavnikov uspeha
POM-ITP, z nižjimi ocenami pa daje posameznemu dejavniku uspeha manjši pomen. Da bi
zajeli vsa področja, ki jih intervjuvanci ocenjujejo kot pomembna, smo vprašanjem dodali
možnost odgovora odprtega tipa.
Pri vsakem proučevanem podjetju smo pridobljene odgovore iz vprašalnika in intervjuja
ovrednotili. Primerjali smo jih z dejavniki uspeha POM-ITP in analizirali, kateri so za
posameznega managerja najpomembnejši in kateri manj pomembni.
V zaključku poglavja navajamo še povzetek analize vseh vprašalnikov, izpolnjenih s strani
vodilnih managerjev proučevanih slovenskih trgovskih podjetij ter končno oceno dejavnikov
uspeha internacionalizacije trgovskega podjetja v POM-ITP iz vidika empiričnih ugotovitev.
194
5.3 Vloga in pomen mednarodnih trgovskih podjetij, ki imajo sedež
skupine v Sloveniji
Slovenska podjetja so v letu 2007 ustvarila 77,96 mrd € prihodkov oz. 74,9 mrd € poslovnih
prihodkov. Od tega je bilo 29,7 % oz. 22,2 mrd € prihodkov od prodaje na tujih trgih. V
primerjavi z letom 2006 so se prihodki gospodarskih družb v Sloveniji povečali za 16,6 %
(AJPES, 2008, Informacija o poslovanju gospodarskih družb in zadrug v Republiki Sloveniji v
letu 2007, str. 25).
Slovenska trgovska podjetja so v letu 2007 ustvarila 22.670 milijonov € prihodka, 11.303
milijonov € prihodka v trgovini na drobno in 11.367 milijonov € prihodka v trgovini na debelo.
V primerjavi z letom 2006 so se prihodki trgovine v Sloveniji povečali za 8,2 %
(http://www.google.si/search?hl=sl&q=trgovina+2006&meta; http://www.stat.si/novica_prikazi
.aspx?id=1831).
V nadaljevanju (glej Tabelo 8) prikazujemo največje trgovske skupine v letu 2006, ki imajo
sedež v Sloveniji, skupaj z deležem prodaje, ki ga imajo na tujih trgih. Trgovske skupine
vključujejo poleg podjetij v Sloveniji tudi podjetja, ki jih imajo te skupine na tujih trgih.
Slovenska trgovska podjetja ustvarjajo prodajo na tujih trgih z izvozom iz Slovenije in s prodajo
blaga na tujih trgih, ki so ga njihova hčerinska podjetja kupila na trgih izven Slovenije.
Izmed vseh slovenskih skupin trgovskih podjetij sta bili v letu 2006 največji Mercator in Petrol,
najbolj internacionalizirani pa sta Kovintrade s 57 % prodaje na tujih trgih in Lesnina s 43 %
prodaje izven Slovenije. Večje deleže prodaje na tujih trgih imajo še Mercator (21,6 %), Merkur
(20,6 %), Avtotehna (17,8 %) in Petrol (14 %), (Finance Top 101, Finance, 17. 9. 2007, str. 24).
Tabela 8: Slovenske trgovske poslovne skupine v letu 2006 izbrane izmed 100 največjih skupin podjetij v
Sloveniji
Slovenske poslovne skupine v
Delež prihodkov v
Prihodki na
Delež od
trgovski dejavnosti
tujini v primerjavi s
(konsolidirani podatki na
Prihodki v prihodkov celotne tujih trgih v
celotnimi prihodki
mio €
trgovine
matični družbi)
mio €
1. Mercator
2.064,6
9,9 %
445,9
21,6 %
2. Petrol
1.941,5
9,3 %
271,8
14,0 %
4. Merkur
999,0
4,8 %
206,0
20,6 %
14. Engrotuš
584,2
2,7 %
13,9
2,5 %
36. Kovintrade
178,3
0,9 %
101,6
57,0 %
38. Avtotehna
175,1
0,8 %
31,2
17,8 %
46. Lesnina
138,3
0,7 %
59,5
43,0 %
59. DZS
102,4
0,5 %
3,5
3,4 %
72. Topdom
79,8
0,4 %
1,3
1,6 %
76. Istrabenz plini
67,8
0,3 %
1,1
1,6 %
99. Emona Obala
39,0
0,2 %
n.p.
–––
Skupaj največje slovenske
trgovske skupine podjetij (skupaj
s pripadajočimi hčerinskimi
podjetji v tujini)
6.343,6
30,3 %
1.134,7
17,9 %
Slovenska trgovina skupaj (samo
trgovska podjetja v Sloveniji)
20.950
100 %
Vir: Finance Top 101 – Največje slovenske poslovne skupine leta 2006, Finance, 17 . 9. 2007, str. 24.
V letu 2007 je razvrstitev slovenskih skupin trgovskih podjetij med največjimi skupinami
slovenskih podjetij podobna, kot je bila v letu 2006. Prvo mesto zavzema Mercator z 2.445 mio
€ prihodkov, drugo Petrol z 2.109 mio prihodkov, četrto pa Merkur z 1.151 mio € prihodkov.
195
Engrotuš je zasedel 13. mesto, Kovintrade 37., Avtotehna 46., Lesnina 50. in Topdom 86.
mesto. Iz seznama 100 največjih sta izpadli trgovski skupini Istrabenz plini in Emona Obala
(Največje poslovne skupine, Delo FT, 20. 10. 2008, str. 26).
Za trgovska podjetja, ki imajo sedež izven Slovenije, je Slovenija le eden izmed tujih trgov.
Edini trgovski podjetji, ki se uvrščata med 100 največjih skupin slovenskih podjetij, sta Spar
Slovenija s 603 mio € prodaje v Sloveniji in podjetje Hofer s 115,1 mio € prodaje v letu 2007
(Finance Top 101, 30. 9. 2008, str. 43–46). Če bi želeli analizirati tovrstne skupine trgovskih
podjetij, bi jih morali analizirati iz vidika njihovih sedežev. Npr. Spar ima sedež na
Nizozemskem in je v letu 2006 dosegel 27 mrd € prodaje v 32 državah po svetu
(http://en.wikipedia.org/wiki/SPAR). Podobno bi lahko analizirali trgovska podjetja, ki imajo
svoje hčerinsko podjetje v Sloveniji. Taka podjetja so npr. Hofer, Leclerk, EuroSpin, Harvey
Norman, Bauhaus, Baumax, Obi in druga.
5.4 Analiza procesa internacionalizacije trgovskih podjetij, ki imajo
sedež v Sloveniji
V nadaljevanju bomo analizirali izbrana največja trgovska podjetja, ki imajo sedež v Sloveniji in
imajo hkrati relativno močan delež prodaje na tujih trgih. Proces internacionalizacije bomo
proučili v slovenskih trgovskih podjetjih Mercator, Petrol, Merkur, Engrotuš, Kovintrade in
Lesnina.
Pri vsakem proučevanem podjetju bomo na kratko navedli zgodovinski razvoj podjetja,
dosedanji razvoj procesa internacionalizacije, glavne značilnosti sedanjega stanja podjetja in
opis načrtov v prihodnje s poudarkom na vsebinah, ki se nanašajo na proces internacionalizacije.
Povzeli bomo tudi ključne misli iz razgovora – intervjuja z vodilnim managerjem podjetja ter
kratek povzetek iz vprašalnika. Na koncu analize posameznega trgovskega podjetja bomo
analizirali rezultate vprašalnika in jih primerjali s POM-ITP.
Vse vprašalnike bomo med seboj primerjali in jih nekoliko temeljiteje proučili v zadnjem delu
tega poglavja.
5.4.1 Analiza trgovske Skupine Mercator
5.4.1.1 Zgodovina poslovanja Mercatorja in sedanje stanje
Leta 1949 je bilo ustanovljeno podjetje Živila Ljubljana, ki je bilo predhodnik družbe Mercator.
Leta 1953 se je podjetje preimenovalo v Mercator kot trgovsko podjetje na debelo s sedežem v
Ljubljani. Od leta 1953 do leta 1990 je Mercator na osnovi medsebojnih interesov povezoval
različna trgovska, industrijska, kmetijska, gostinska in storitvena podjetja, pri čemer so vsa
podjetja ohranila pravno samostojnost. Začetek koncernske organiziranosti se je pričel v letu
1990, ko se je krovna družba preimenovala v Poslovni sistem Mercator. Mercatorjeva
privatizacija, ki se je pričela leta 1993 in zaključila v letu 1995, je bila največja privatizacija v
Srednji Evropi z okoli 63.000 večjimi in manjšimi lastniki.
Leta 1997 je managiranje družbe prevzel Zoran Janković. Nova uprava je sprejela ambiciozen
strateški razvojni načrt, po katerem naj bi Mercator postal najboljša trgovska družba v državi,
primerljiva največjim evropskim in svetovnim trgovskim verigam.
196
V začetku leta 2006 je managiranje Mercatorja prevzela nova uprava pod vodstvom mag. Žige
Debeljaka.
V letu 2007 je vsebovala Skupina Mercator matično podjetje in 15 hčerinskih podjetij, od
katerih je 9 trgovskih (dve še ne izvajata trgovske dejavnosti) in 6 netrgovskih družb. 8
trgovskih podjetij ima Mercator izven Slovenije. Glavni tuji trgi Mercatorja so Hrvaška
(podjetje Mercator – H, Presoflex), Srbija (Mercator – S, M – Rodić), Bosna in Hercegovina
(Mercator – BH), Črna Gora (Mercator – Mex) in Makedonija (Mercator – Makedonija,
Investment International), (Mercator – letno poročilo 2007, str. 11).
Skupina Mercator je v letu 2007 zasedla prvo mesto med slovenskimi skupinami podjetij.
Ustvarila je 2.445 mio € prihodkov od prodaje in zaposlovala 20.893 ljudi (Mercator – letno
poročilo 2007, str. 12).
5.4.1.2 Proces internacionalizacije Mercatorja
S prihodom Jankovića se je Mercator osredotočil na sanacijo poslovanja in na slovenski trg. V
letu je Mercator odprodal male in za poslovanje nepomembne odvisne družbe v Intermercator
Celovec, Black Sea Odesa, Podol Kijev in Praga Exim ter delno naložbo v Unimercat München.
Delno je obdržal še naložbo v Unimercat München in Goinpex Gorica (Mercator – letno
poročilo 1997, str. 18–19).
Pravi proces internacionalizacije Mercatorja se je pričel leta 1999 z ustanovitvijo hčerinskega
podjetja na Hrvaškem in leta 2000 v Bosni in Hercegovini ter odprtjem prvega trgovskega
centra v Sarajevu v letu 2000 (Mercator – letno poročilo 1999, str. 10, Mercator – letno poročilo
2000, str. 9). V letu 2001 so odprli trgovski center v Zagrebu in začeli s pripravami na vstop na
trge Srbije in Črne Gore. Na Hrvaškem so prevzeli trgovsko podjetje Sloboda, v Srbiji pa
ustanovili hčerinsko podjetje. Na področju internacionalizacije so si zastavili ambiciozne cilje
do leta 2005 (Mercator – letno poročilo 2001, str. 7). V letu 2002 so odprli trgovski center v
Splitu in prvi trgovski center v Srbiji, v Beogradu. V letu 2003 so postavili novega člana uprave
z zadolžitvijo za tuje trge (Mercator – letno poročilo 2002, str. 6–8, 93).
V naslednjih letih so na ciljnih trgih pospešeno pridobivali zemljišča, gradili trgovske centre in
kupovali manjša trgovska podjetja. V letu 2003 je Mercator odprodal 20 % delež v trgovski
družbi Spar Slovenija. Leta 2005 je Mercator vstopil na trg Makedonije in od Ere odkupil
trgovsko mrežo na Hrvaškem (Mercator – letna poročila 2003, 2004 in 2005).
Z novo upravo se je Mercator v okviru strategije internacionalizacije osredotočil najprej na
zagotovitev vodilnih deležev na trgih Hrvaške, Srbije, ter Bosne in Hercegovine in Črne Gore,
in sicer tako z organsko rastjo kot z izvedbo strateških povezav. V letu 2006 je družba Mercator
pridobila 76 % lastniški delež družbe M-Rodić in s tem postala drugi največji trgovec na
srbskem trgu. V juliju 2007 so izvedli strateško povezavo z družbo Presoflex na Hrvaškem,
konec leta pa še z družbo Mex in vstopili na trg Črne Gore. Februarja 2008 so ustanovili
odvisno družbo v Bolgariji. Trga, na katera nameravajo vstopiti v naslednjih letih, sta
Makedonija in Bolgarija, na daljši rok pa tudi Albanija in Romunija. Mercator je imel konec leta
2007 skupaj s franšiznimi prodajalnami 1.375 prodajnih enot, od tega 339 na tujih trgih
(Mercator – letno poročilo 2007, str. 8–20, 66).
Mercatorjeva struktura prodaje v letu 2007 znaša 70 % v Sloveniji in 30 % izven Slovenije (13
% na Hrvaškem, 14 % v Srbiji in 3 % v Bosni in Hercegovini). Tržni deleži Mercatorja znašajo
na Hrvaškem 6 %, v Srbiji 8% in 2 % v Bosni in Hercegovini (Mercator – letno poročilo 2007,
197
str. 48, 70). Mercator ima med vsemi slovenskimi podjetji največje naložbe v tujini, v vrednosti
954 ameriških $ (Centre of International Relations, 2008, str. 2). Med 500 največjih podjetij
vzhodne in srednje Evrope se je uvrstil na 40. mesto. Zavzema drugo mesto med trgovskimi
podjetji (če izvzamemo panogo, ki trguje z naftnimi derivati). Pred Mercator se je uvrstilo samo
trgovsko podjetje Metro Group Poljska, ki pa je hčerinsko podjetje nemškega podjetja Metro
(Top 500 srednje Evrope, 2008, str. 30).
5.4.1.3 Prihodnji načrti Mercatorja
Mercator v letu 2008 načrtuje 9,5 % rast prodaje glede na predhodno leto in 22.500 zaposlenih.
Tretjino prodaje namerava doseči na tujih trgih.
Na vseh trgih načrtuje gradnjo novih trgovskih centrov in glede na priložnosti tudi nove
strateške povezave. Mercatorjeva strateška usmeritev je ostati največji trgovec v Sloveniji in
postati vodilni trgovec na sosednjih trgih JV Evrope. Na trgih Hrvaške, Srbije, Bosne in
Hercegovine in Črne Gore namerava biti prvi ali drugi največji trgovec. Na trgih Albanije,
Makedonije, Bolgarije in Romunije pa se namerava v naslednjem strateškem obdobju, do leta
2012, uvrstiti med pet največjih trgovcev.
Načrtuje poprečno letno rast 9 % prodaje letno. Na Hrvaškem in v Srbiji želi do leta 2012 doseči
15 % tržni delež, v Bosni in Hercegovini ter Črni Gori 10 % tržni delež, v Makedoniji 5 % in v
Bolgariji 3 % tržni delež (Gospodarski načrt Skupine Mercator in družbe Poslovni sistem
Mercator, d. d. za leto 2008, str. 3–16).
5.4.1.4 Povzetek razgovora s predsednikom uprave Mercatorja mag. Žigom
Debeljakom
Po besedah mag. Žige Debeljaka je izvajanje procesa internacionalizacije del strateških
usmeritev Mercatorja, med katerimi je cilj, da Mercator postane največji trgovec v JV Evropi z
vodilnim tržnim položajem na vseh trgih, kjer je in bo prisoten. V JV Evropi so pogoji za rast
trgovine dobri. Koncentracija trgovine na teh trgih še ni izvedena. Dobro poznamo mentaliteto
narodov na tem področju. Slovenske blagovne znamke so na trgih zahodnega Balkana poznane
in cenjene. Trgi JV Evrope se politično stabilizirajo in napovedujejo visoko gospodarsko rast.
Toda slovenski trgovci nimajo več veliko časa. Na to področje prodirajo velike mednarodne
trgovske verige. Slovenska trgovska podjetja so v primerjavi z omenjenimi podjetji majhna in
pri hitri internacionalizaciji jih ovirajo tako finančne kot kadrovske zmožnosti.
Mercator se namerava še naprej širiti z organsko rastjo, s strateškimi povezavami z lokalnimi
trgovci ter z vzpostavitvijo globalno konkurenčnih nabavnih kanalov. Rasti nameravajo hitro,
predvidoma 9 % letno. Glavne omejitve za rast predstavljajo finančni viri (letno Mercator lahko
investira 250 mio €) in človeški kapital.
Za zagotovitev učinkovitega izvajanja procesa internacionalizacije so pomembni predvsem
trženjska strategija (razmerje med kakovostjo in ceno), ekonomika poslovanja, razumevanje
potrošnika in pravi sodelavci. Centralizirati in standardizirati je potrebno tisto, kar prinaša
pozitivno sinergijo, npr. procese, trženjski splet, ekonomske elemente, investicije, nabavo in
nadzor. Decentralizirati pa je potrebno predvsem odnos do potrošnikov na lokalnih trgih.
Konkurenčnost se dosega s kakovostjo trgovske storitve. Za kupca je pomembno celotno
doživetje v trgovskem centru. Kompleksnost poslovanja se obvladuje decentralizirano.
198
Pri procesu internacionalizacije so pomembni multikulturen management, skupne organizacijske
vrednote in spoštovanje kultur na različnih trgih (Debeljak, 2008).
5.4.1.5 Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Mercatorja
mag. Žiga Debeljaka
Iz obeh Tabel, ki sledita (Tabela 9 in 10), je razvidno, da mag. Debeljak pomen vseh
predlaganih dejavnikov uspeha relativno visoko ocenjuje in meni, da so vsi pomembni pri
izvajanju procesa internacionalizacije trgovskega podjetja (vsi so ocenjeni vsaj s poprečno
oceno 3). To pomeni, da se strinja s pravilnostjo izbora dejavnikov uspeha v POM-ITP, ki smo
ga razvili v disertaciji. Največji pomen daje notranjim organizacijskim dejavnikom, kot so
organizacijska struktura, organizacijska kultura, lastnosti vodilnih managerjev in planiranju ter
zunanjemu dejavniku – konkurenci na trgu. Kot najmanj pomembna ocenjuje tehnologijo ter
obvladovanje finančnega okolja in finančnih procesov. To lahko pomeni, da ima Mercator ti dve
vsebini dobro obvladani in jim pri procesu internacionalizacije ne povzročata posebnih
problemov.
Tabela 9: Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen mag. Žige Debeljaka
Št. Dejavnik uspeha
14) organizacijska struktura
20) potrebne lastnosti vodilnih managerjev novega hčerinskega podjetja na novem trgu
17) planiranje: strateško dolgoročno planiranje, taktično letno planiranje, operativno planiranje
16) organizacijska kultura
6) konkurenti
7) ravnanje odnosov s kupci (angl. CRM – customer relationship management)
4) socialni in kulturni dejavniki novega trga
9) ravnanje oskrbne verige (angl. SCM – supply chain management)
3) gospodarska razvitost novega trga
13) ravnanje s kadri
18) uveljavljenje in izvajanje
12) vrednosti finančnih parametrov
8) ravnanje kategorij blaga (angl. CM – category management)
10) storitve in logistika
1) politična tveganja in vplivi s strani posameznih držav novih trgov
15) procesi in tehnološka podpora procesom – logistična in informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
2) zakonodaja in mednarodni sporazumi
19) vsebine kontroliranja
5) tehnologija: objekti in logistična tehnologija ter informacijsko- telekomunikacijska tehnologija
11) obvladovanje finančnih institucij in finančnih procesov
Vir: Vprašalnik – odgovori mag. Žige Debeljaka.
Mercator
5,00
4,88
4,75
4,67
4,50
4,38
4,33
4,33
4,33
4,25
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,60
3,50
3,33
3,00
3,00
Poprečje
4,50
4,13
4,42
4,67
4,00
3,77
3,61
3,44
3,11
4,54
4,44
4,28
3,61
3,43
3,29
3,87
2,83
3,72
3,54
3,28
Mag. Žiga Debeljak na precej vprašanj odgovori z oceno 5 (glej Tabelo 10), kar pomeni, da je
vsebina pri procesu internacionalizacije po njegovem mnenju zelo pomembna. Kljub temu pa
daje veliko večji poudarek organizacijskim in poslovnim funkcijam v podjetju kot pa
dejavnikom, ki vplivajo iz okolja. Slabše (z oceno 3) ocenjuje predvsem vsebine, ki na
poslovanje vplivajo iz okolja.
Iz odgovorov mag. Žige Debeljaka lahko zaključimo, da je za nove ciljne trge potrebno izbrati
trge, ki jih trgovsko podjetje ocenjuje kot največjo priložnosti za rast trgovskega podjetja in da
so za Skupino Mercator to predvsem trgi jugovzhodne Evrope. Pri procesu internacionalizacije
sta najbolj pomembna učinkovito poslovanje trgovskega podjetja ter, preko managerskih
sposobnosti in skrbno izbranega trženjskega spleta zagotovitev, konkurenčne sposobnosti
trgovskega podjetja na novem trgu.
199
Tabela 10: Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj mag. Žige Debeljaka
Št.
1)
3)
3)
4)
6)
7)
7)
7)
Vsebina dejavnika uspeha
Mercator
Število prebivalcev na novem trgu.
Gospodarska razvitost novega trga in visok BDP na prebivalca.
Nizka, toda hitro naraščajoča gospodarska razvitost novega trga, nizek, toda naraščajoč BDP na prebivalca.
Poznavanje in razumevanje kulturnih značilnosti države in prebivalstva na novem trgu.
Obstoj in predviden razvoj obstoječih lokalnih in mednarodnih konkurentov na novem trgu.
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z vidika: kulturnih vzorcev.
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z vidika: segmentacije na ciljne skupine.
5
5
5
5
5
5
5
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z vidika: števila in kupne moči.
5
9)
10)
13)
Pomembnost lokalnih dobaviteljev na novem ciljnem trgu.
Pomen logističnih storitev na novem ciljnem trgu.
Novi zaposleni na novem trgu se morajo identificirati z organizacijsko kulturo podjetja, sprejeti morajo standarde in pravila trgovske
korporacije.
5
5
5
14)
Na začetku, ko je trgovsko podjetje na ciljnem trgu še majhno, mora imeti čim bolj enostavno organizacijsko strukturo.
5
14)
Pomembno je obvladovati razmerje med centralizacijo in decentralizacijo posameznih elementov organizacijske strukture.
5
14)
V trgovskem podjetju na novem trgu moramo vzpostaviti standardno in s strani korporacije opredeljeno organizacijsko strukturo.
5
16)
Trgovsko podjetje na novem trgu mora razviti organizacijsko subkulturo, ki upošteva tako korporacijsko kulturo kot kulturo lokalnega okolja.
5
16)
17)
17)
17)
20)
20)
Trgovsko podjetje na novem trgu mora upoštevati lokalno kulturo okolja.
Operativno planiranje je v celoti v pristojnosti vodstva podjetja na novem trgu.
Vstop na nov trg je opredeljen kot eden izmed ciljev dolgoročnega strateškega planiranja trgovske korporacije.
Za taktično letno planiranje je zadolžen vodilni manager novega trgovskega podjetja na novem trgu.
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja je v celoti zadolženo za poslovanje in uspeh v lokalni regiji.
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja je v celoti zadolženo za vzpostavitev in delovanje vseh potrebnih poslovnih funkcij v novem
trgovskem podjetju na novem trgu.
5
5
5
5
5
5
20)
20)
20)
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora: uvajati spremembe in zagotavljati razvoj v podjetju.
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora: zagotavljati ustrezen nivo kakovosti storitve do kupcev.
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora: zagotavljati ustrezen nivo znanja in usposobljenosti zaposlenih v podjetju.
5
5
5
20)
Pri vseh naštetih vsebinah se mora vodstvo novega trgovskega podjetja na novem trgu povezovati s sodelavci na nivoju korporacije.
5
20)
Za uspeh poslovanja novega trgovskega podjetja na novem trgu so ključne sposobnosti vrhnjega managerja podjetja na novem trgu.
5
Vzoren politični odnos matične države trgovskega podjetja z državo novega trga.
Dorečenost mednarodnih trgovinskih sporazumov med matično državo trgovskega podjetja in državo ciljnega trga.
Intenzivno gospodarsko sodelovanje med matično državo trgovskega podjetja in državo novega trga.
Možnost prenosa informacijsko-telekomunikacijskih rešitev iz matičnega podjetja v podjetja na novih trgih.
Razpoložljivost in pravno-formalna dostopnost do dobrih poslovnih, prodajnih in skladiščnih lokacij na novem trgu.
Razvitost informacijsko-telekomunikacijske infrastrukture ter zunanjih ponudnikov informacijsko-telekomunikacijskih storitev na novem trgu.
3
3
3
3
3
3
5)
10)
11)
11)
11)
15)
Razvitost prometne in logistične infrastrukture ter zunanjih ponudnikov logističnih storitev na novem trgu.
Racionalnost logistike blaga na relacijah: med prekomorskimi dobavitelji in dobavitelji iz daljnega vzhoda ter ciljnim trgom.
Možnost nemotenega izvajanja eksternih in internih finančnih transakcij na novem trgu in z novim trgom.
Pomen novih finančnih institucij iz novega trga za financiranje naložb v novem trgu.
Pomen obstoječih finančnih institucij, s katerimi sodeluje matično trgovsko podjetje, za financiranje naložb v novem trgu.
Informacijsko-telekomunikacijska podpora poslovnim procesom na novem trgu mora biti vsaj na isti ravni kot je v matičnem podjetju.
3
3
3
3
3
3
15)
19)
19)
Tehnološka podpora logističnih procesov na novem trgu mora biti vsaj na isti ravni kot je v matičnem podjetju.
Iz kadrovskega vidika vodstvo trgovske korporacije podrobneje kontrolira le vrhnje vodstvo novega trgovskega podjetja na novem trgu.
Za kontroliranje operativnega poslovanja podjetja na novem trgu je zadolženo predvsem vodstvo novega podjetja.
3
3
3
1)
2)
3)
5)
5)
5)
Vir: Vprašalnik – odgovori mag. Žige Debeljaka.
5.4.2 Analiza trgovske Skupine Petrol
5.4.2.1 Zgodovina poslovanja Petrola in sedanje stanje
Petrol izhaja iz podjetja Jugopetrol, ki ga je 12. 5. 1945 ustanovila jugoslovanska vlada s
sedežem v Beogradu. Oktobra 1945 je pričela delovati rafinerija Maribor. Konec leta 1946 je
slovenska podružnica Jugopetrola štela 221 zaposlenih. Leta 1947 je bilo podjetje Jugopetrol
ukinjeno, v Sloveniji pa je bilo ustanovljeno novo podjetje Jugopetrol Ljubljana. Konec leta
1947 je podjetje prodajalo gorivo na 9 črpalkah po Sloveniji.
V naslednjih letih se je podjetje neprestano širilo. Gradilo je črpalke, skladišča in bencinske
servise. Leta 1953 se je podjetje preimenovalo v Trgovsko podjetje Petrol v Ljubljani, leta 1967
200
pa je ime skrajšalo v Petrol Ljubljana. V tem letu je podjetje zaposlovalo že preko 1000 ljudi.
Leta 1974 je Petrol ustanovil novo dejavnost – TOZD Zemeljski plin.
Leta 1990 je prevzel managiranje Petrola prevzel Franc Premk, ki je nadaljeval njegov razvoj,
izpeljal lastninsko preoblikovanje in v letu 1996 pričel s prvimi koraki internacionalizacije. Leta
1998 je managiranje Petrola prevzel Janez Lotrič, leta 2005 pa Marko Kryžanowski. Oba sta
nadaljevala pot v smeri posodabljanja poslovanja in širjenja poslovanja na tuje trge
(www.petrol.si).
Skupino Petrol je konec leta 2007 sestavljalo poleg obvladujoče družbe Petrol, d. d. Ljubljana še
šest domačih in osem tujih odvisnih družb, sedem skupaj obvladanih podjetij, od teh štiri iz
tujine ter štiri pridružena podjetja, torej skupaj 26 podjetij. Vseh podjetij izven Slovenije je
dvanajst (www.petrol.si, Petrol – letno poročilo 2007, str. 124–149).
Leta 2007 je Petrol dosegel 2.109 mio € čistih prihodkov od prodaje in se s tem uvrstil na drugo
mesto med največjimi podjetji po prihodkih v Sloveniji. Zaposloval je 2.944 ljudi. S prodajo
naftnih proizvodov ustvari Petrol preko 80 % svojih prihodkov. Ostalo pa predstavlja trgovina z
zemeljskimi in utekočinjenimi naftnimi plini, z električno energijo, z blagom za široko porabo,
storitvami ter izvajanjem ekoloških projektov (izgradnja in upravljanje naprav za čiščenje
odpadnih voda), (www.petrol.si, Petrol – letno poročilo 2007, str. 18).
5.4.2.2 Proces internacionalizacije Petrola
Petrol je leta 1996 ustanovil podjetje na Hrvaškem in preko veleprodajne prodaje pričel prodirati
na hrvaški in bosanski trg. Leto kasneje je na ta trg prodal že skoraj 10 % naftnih derivatov. V
letu 1999 je na Hrvaškem odprl prve tri servise. Leta 2000 je ustanovil podjetje BH Oil
Company v Bosni in Hercegovini in pa šest servisov. Do konca leta je postal tretji največji
oskrbovalec bosanskega naftnega trga. V naslednjih letih je nadaljeval širjenje na hrvaškem in
bosanskem trgu. V letu 2004 je imel na Hrvaškem že 18, v Bosni in Hercegovini pa 31 servisov.
V tem letu je zgradil prvi servis v Srbiji. Podpisal je protokol o sodelovanju s srbskim podjetjem
NIS – Naftna industrija Srbije. V letu 2006 so podpiše pismo o nameri za sodelovanje na
področju skladiščenja in prodaje energentov s črnogorskim podjetjem Montenegro Bonus.
Na koncu leta 2007 je imel Petrol 380 servisov, od tega 34 v Bosni in Hercegovini, 33 na
Hrvaškem in 3 v Srbiji (www.petrol.si) ter 27 podjetij (skupaj z matičnim podjetjem), od katerih
jih je 12 izven Slovenije. Petrolova podjetja izven Slovenije so Cypet Oils in Cypet-Trade na
Cipru, Petrol-Trade v Avstriji, Petrol Trgovina v Zagrebu, Petrol BH Oil Company v Sarajevu,
Petrol Beograd, Petrol Gas Group, Rodgas AD in Petrol-OTI-Slovenija v Srbiji, Petrol-Bonus v
Črni Gori, Petrol Slovenia Tirana Wholsale in Petrol Slovenia Tirana Distribution v Albaniji. V
letu 2008 so ustanovili družbo Petrol Invest v Črni Gori in kupili 51 % delež v družbi Euro
Petrol v Reki (www.petrol.si).
V letu 2007 je Petrol dosegel 25 % rast prodaje na trge jugovzhodne Evrope, ki predstavlja že
20 % celotne prodaje skupine Petrol (Petrol – letno poročilo 2006, str. 62).
5.4.2.3 Prihodnji načrti Petrola
Skupina Petrol iz slovenskega naftnega trgovca prerašča v celovitega ponudnika energetskih in
ekoloških storitev. Z jasnimi strateškimi usmeritvami in razvojnimi prioritetami sooblikuje
201
slovenski energetski prostor in postaja pomemben igralec na energetskem trgu jugovzhodne
Evrope.
Strateški cilj Petrola je ohranitev tržnega vodje v Sloveniji in postati pomembna energetska
družba v jugovzhodni Evropi. Cilj Petrola je širjenje na nove trge in na nove dejavnosti.
Petrolovi ciljni trgi izven Slovenije so Srbija, Ciper, Bosna in Hercegovina, Črna Gora, Avstrija,
Hrvaška in Albanija.
Za leto 2008 so si zadali cilj 2,3 mrd € prihodkov od prodaje, preko 3.100 sodelavcev in 439
bencinskih servisov, od tega v Bosni in Hercegovini 39, na hrvaškem 71, 3 v Srbiji, 6 na
Kosovem in 4 v Črni Gori.
Na trgih jugovzhodne Evrope želi biti Petrol zanesljiv in kakovosten partner. Do leta 2010
načrtuje širjenje obsega maloprodajne mreže, povečanja obsega poslovanja veleprodaje,
povečevanje obsega naftnega in nenaftnega blaga in pospeševanje kartičnega poslovanja. Tudi v
prihodnje se bodo posluževali partnerskega sodelovanja s primernimi partnerji (www.petrol.si,
Petrol – letno poročilo 2007, str. 32–66).
5.4.2.4 Povzetek razgovora s predsednikom uprave Petrola Markom
Kryžanowskim
Direktor Petrola Marko Kryžanowski meni, da so pri izvajanju procesa internacionalizacije
najbolj pomembne tri vsebine.
Prva in najpomembnejša je usmeritev managementa. Manamement mora biti mednarodno
orientiran in mednarodno sestavljen. Podjetja pogosto menijo, da uspešno izvajajo proces
internacionalizacije, toda vsi pomembnejši managerji so iz matične države. Direktorji v
mednarodnem podjetju morajo biti iz različnih okolij, morajo se seliti v različne države in se
med seboj mešati.
Druga pomembna vsebina je širina internacionalizacije. Podjetje, ki izvaja proces
internacionalizacije, se mora zavedati svojih zmožnosti. Prodor na sosednji, npr. hrvaški trg,
zahteva veliko manj sprememb in prilagajanj kot vstop na oddaljen trg, npr. trg ZDA.
Tretja vsebina, ki jo je potrebno upoštevati, je sposobnost podjetja za integracijo sprememb v
sistem. Potrebno se je prilagajati tako kulturnim, organizacijskim in drugim spremembam.
Pri vstopu na nov trg se je pri dejavnosti, kot je dejavnost Petrola, nujno uskladiti z lokalno
skupnostjo. Na področju energetske panoge obstaja v vsaki državi veliko političnih interesov in
lokalnih predpisov ter zakonov. Na področju trgov jugovzhodne Evrope močno vlogo igrajo tudi
vojni dobičkarji.
Na nov trg lahko podjetje vstopi na dva različna načina. Prvi je s pozicije moči in kapitala, drugi
pa je s pozicije partnerstva. Slovenska podjetja so za prvi način premajhna, pa tudi za večja
podjetja prvi način ni priporočljiv. Najhitrejša pot za vstop na nov trg je povezava z lokalnim
partnerjem, ki lažje rešuje »porodne krče« vstopa na nov trg.
Petrolova dejavnost se enakovredno deli na veleprodajo in maloprodajo. Na nov trg vedno
vstopijo najprej z veleprodajno dejavnostjo in nato z maloprodajno dejavnostjo. Uspešnost
poslovanja pa najlaže dosegajo s kombinacijo obeh vrst dejavnosti.
202
Maloprodajna dejavnost je vedno močno lokalno obarvana. Na tem področju je naredil glavno
napako Wal-Mart pri neuspešnem poskusu vstopa v Evropo.
Kljub temu pa mora biti organizacijska kultura podjetja nad lokalnimi kulturami in tudi nad
globalno kulturo. Upoštevanje lokalne kulture je najlaže doseči s franšizno obliko
maloprodajnega poslovanja.
Mednarodno trgovsko podjetje mora centralno obvladovati upravljanje in kontroling, ki se po
svoji naravi in vsebini vedno prilagaja centrali oz. matičnemu podjetju. Uveljavljanje
mednarodnih računovodskih standardov to področje močno olajšuje.
Poslovni procesi se počasi standardizirajo po posameznih panogah. Potrebno jih je centralno
obvladovati (ne samo nadzirati). Centralno obvladovanje mednarodnega podjetja omogoča
dober informacijski sistem, ki omogoča hkrati izvajanje in kontroling. Razlika med
kontroliranjem in obvladovanjem se lahko pojasni z vožnjo avtomobila. Ko avto vozimo, ga
obvladujemo in ne kontroliramo. Računalniško podprti informacijski sistemi morajo biti
centralni. Najdlje je na tem področju avtomobilska industrija.
Prodaja, predvsem pa prodajne akcije in konkretne prodajne aktivnosti v povezavi s kupci
morajo biti prilagojene lokalnemu okolju. Vsaka država in vsako lokalno okolje ima svoje
značilnosti, ki jih je potrebno spoštovati in upoštevati.
Pri procesu internacionalizacije smo najboljši na Balkanu, ki ga dobro poznamo. Na drugih
trgih, predvsem prekomorskih, smo precej slabši. Npr. IKEA je imela velike probleme pri
vstopu na ameriški trg in pri prvih poskusih doživela popoln polom (Kryžanowski, 2008).
5.4.2.5 Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Petrola
Marka Kryžanowskega
Tudi Marko Kryžanowski kot najpomembnejše dejavnike (glej Tabelo 11) pri procesu
internacionalizacije trgovskega podjetja ocenjuje organizacijsko kulturo, organizacijsko
strukturo in kadre. Večji pomen kot planiranju daje uveljavljanju, izvajanju in kontroliranju.
Zelo visoko postavlja tudi tehnologijo.
Tabela 11: Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Marka Kryžanowskega
5) tehnologija: objekti in logistična tehnologija ter informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
6) konkurenti
Vir: Vprašalnik – odgovori Marka Kryžanowskega.
203
Petrol
5,00
4,75
4,67
4,67
4,67
4,50
4,40
4,25
4,13
4,00
4,00
4,00
3,88
3,67
3,57
3,50
3,00
3,00
3,00
3,00
Poprečje
4,67
4,54
4,50
4,44
3,72
3,54
3,87
4,42
4,13
4,28
4,00
3,28
3,77
3,61
3,43
2,83
3,61
3,44
3,29
3,11
Kot najmanj pomembno ocenjuje obvladovanje kategorij blaga, in obvladovanje oskrbne verige
ter politična tveganja in gospodarsko razvitost novih trgov. Njegova ocena je kar razumljiva, če
jo gledamo iz perspektive področja poslovanja, s katerim se ukvarja Petrol, katerega glavna
dejavnost je trgovina z naftnimi proizvodi, ki je kot poslovni model relativno dobro dorečena.
Tabela 12: Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Marka Kryžanowskega
Št.
Petrol
2)
3)
4)
5)
5)
5)
6)
7)
7)
10)
10)
10)
11)
12)
13)
13)
13)
14)
Urejenost trgovinske zakonodaje na novem trgu.
Razvitost informacijsko-telekomunikacijske infrastrukture ter zunanjih ponudnikov informacijsko-telekomunikacijskih storitev na novem trgu.
Razpoložljivost in pravno-formalna dostopnost do dobrih poslovnih, prodajnih in skladiščnih lokacij na novem trgu.
Obstoj in predviden razvoj obstoječih lokalnih in mednarodnih konkurentov na novem trgu.
Vzpostavitev ob oz. po prihodu na ciljni trg: direktna komunikacija do kupcev.
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z vidika: kulturnih vzorcev.
Racionalnost logistike blaga na relacijah: med regijskimi dobavitelji in ciljnim trgom.
Pomen poprodajnih storitev na novem ciljnem trgu.
Pomen dobrih finančnih rezultatov trgovske korporacije kot celote.
Novi zaposleni na novem trgu se morajo identificirati z organizacijsko kulturo podjetja, sprejeti morajo standarde in pravila trgovske korporacije.
Novi zaposleni na novem trgu se morajo dobro usposobiti za strokovno delo.
Čim več zaposlenih v podjetju na novem trgu mora biti iz lokalnega okolja ciljnega trga.
14)
5
15)
5
15)
16)
16)
16)
Trgovsko podjetje na novem trgu mora sprejeti korporacijsko organizacijsko kulturo.
5
5
5
5
17)
18)
18)
Izvajanje zagonskih aktivnosti za vzpostavitev novega podjetja na novem trgu je potrebno zagotoviti s strani vodstva korporacije.
Izvajanje operativnega poslovanja novega podjetja na novem tujem trgu mora zagotoviti novo lokalno vodstvo trgovskega podjetja na novem
trgu.
5
5
5
19)
Vodstvo trgovske korporacije vzpostavi standardne finančne in razvojne kazalnike in jih kontrolira v novem trgovskem podjetju na novem trgu.
5
19)
20)
20)
20)
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora: uvajati spremembe in zagotavljati razvoj v podjetju.
5
5
5
5
1)
2)
3)
3)
4)
8)
9)
10)
10)
Podobni kulturni vzorci, jezik in običaji med matično državo trgovskega podjetja in državo novega trga.
Pomembnost produktov na novem trgu s strani globalnih proizvajalcev.
Pomembnost globalnih dobaviteljev na novem ciljnem trgu.
Racionalnost logistike blaga na relacijah: med matičnim podjetjem in ciljnim trgom.
2
2
2
2
2
2
2
2
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Vir: Vprašalnik – odgovori Marka Kryžanowskega.
Pri podrobnejših vprašanjih tudi Marko Kryžanowski velikemu številu vsebin pripisuje velik
pomen pri procesu internacionalizacije trgovskega podjetja. Slabšo oceno (1 in 2) daje
vsebinam, ki na proces internacionalizacije vplivajo iz okolja in določenim vsebinam s področja
logistike (Tabela 12).
Tudi iz odgovorov Kryžanowskega lahko ugotovimo, da so za uspešnost izvajanja procesa
internacionalizacije so pomembni predvsem notranja organiziranost in učinkovitost
managementa procesa in kadri.
204
5.4.3 Analiza trgovske Skupine Merkur
5.4.3.1 Zgodovina poslovanja Merkurja in sedanje stanje
Podjetje Merkur je nastalo iz prodajalne, ki jo je leta 1896 ustanovil trgovec in industrialec Peter
Majdič iz Celja. Že leta 1933 je zaščitil trgovsko znamko pod imenom Merkur – prima kvaliteta.
Sporočilo te znamke je temelj Merkurjevega poslanstva še danes.
Merkur se je začel intenzivneje širiti po drugi svetovni vojni in postal eno od večjih trgovskih
podjetij s tehničnim blagom v takratni Jugoslaviji. Po odcepitvi Slovenije od Jugoslavije in po
prevzemu slovenskih trgovskih podjetij Novotehne, Soče in Kovinotehne je v letu 2001 postal
največje slovensko trgovsko podjetje s tehničnim blagom in edino večje trgovsko podjetje s
tehničnim blagom v vseh državah, ki so se po letu 2006 priključile Evropski Uniji.
Delniška družba Merkur je trgovsko podjetje, ki v Sloveniji že vrsto let zaseda vodilne položaje
pri prodaji izdelkov za dom, delavnico in vrt. Na slovenskem trgu ima vodilni položaj med
ponudniki metalurških, tehnično-industrijskih, gradbenih, elektrotehničnih izdelkov, izdelkov za
domače mojstre in ostalih tehničnih izdelkov za široko potrošnjo.
Skupino Merkur sestavljajo poleg delniške družbe Merkur še dve podjetji v Sloveniji, Bofex in
Kovinotehna, ter osem podjetij v tujini.
Hčerinsko podjetje Big Bang (v letu 2007 se je iz Bofex preimenoval v Big Bang) s svojima
blagovnima znamkama Big Bang in BOF ponuja kupcem izdelke akustike, zabavne elektronike,
bele tehnike in male gospodinjske aparate. Kovinotehna je v postopku zapiranja.
Podjetja v tujini so večinoma specializirana za uvoz in izvoz izdelkov iz prodajnega programa
Skupine Merkur. Poslovanje v tujini je pretežno usmerjeno v oskrbo industrijskih podjetij ter v
nabavo blaga za matično podjetje, vse bolj pa postaja pomembno tudi pri širjenju maloprodajne
mreže na tujih trgih. Na Hrvaškem, v Srbiji ter v Bosni in Hercegovini razvija Merkur
maloprodajno mrežo trgovskih centrov, poslovne kapacitete pa širi tudi na druga območja bivše
Jugoslavije.
Merkurjeva podjetja v tujini so naslednja: Merkur International Zagreb, Merkur International
Praga, Merkur Internacional Skopje, podjetje Merkur MI Handels v Münchnu, podjetje Perles
Italiana v Milanu, Intermerkur v Sarajevu, Merkur International Beograd ter podjetji Merkur
Čelik in Avala, prav tako v Srbiji, in podjetje Merkur v Kotorju v Črni Gori. Podjetje Big Bang
ima hčerinsko podjetje Big Bang v Srbiji. Merkur ima predstavništvo na Kitajskem.
V letu 2007 je Skupina Merkur dosegla 1.151 mio € prihodkov. Zaposlovala je 4.524
zaposlenih. S tem se je uvrstila na peto mesto po velikosti največjih slovenskih skupin podjetij
po kriteriju višine prihodkov (Merkur – letno poročilo 2007, str. 2; Finance, 30. 9. 2008, str. 44).
5.4.3.2 Proces internacionalizacije Merkurja
Če gledamo Merkur z vidika maloprodaje, je bil do leta 1985 pretežno gorenjsko podjetje. Na
področju veleprodajnih aktivnosti je prodiral na trge takratne Jugoslavije. Edini večji redni posli,
ki so segali preko državnih meja, so bili povezani z nabavo določenih asortimentov blaga za
namen trgovanja in dela računalniške tehnologije za lastno uporabo. Pojavljali so se prvi
veleprodajni posli v države, kjer so bili naši večji dobavitelji.
205
Če omenjene aktivnosti označimo kot prvo, začetno fazo internacionalizacije, potem je
Merkur drugo fazo internacionalizacije izvedel v letih od 1985 pa do leta 1995. V tistih letih
je v omenjenih državah ustanovil manjša hčerinska podjetja, ki so v prvi vrsti služila nabavni
funkciji in vzpostavila tesen stik z nabavnimi trgi po Evropi. Prodajna funkcija je bila močnejša
predvsem v podjetjih, ki so bila v državah bivše Jugoslavije in v hčerinskem podjetju Perles v
Italiji.
Leta 2001 je Merkur pričel s tretjo, intenzivnejšo fazo internacionalizacije. Tretja faza
internacionalizacije pomeni vzpostavitev in povečanje maloprodajnih in veleprodajnih
kapacitet na trgih bivše Jugoslavije po nadgrajenem modelu iz Merkurja.
Čeprav Skupina Merkur doseže s podjetji zunaj Slovenije le nekaj preko 20 % prihodkov od
prodaje, jo moramo zaradi njene stopnje mednarodnih aktivnosti šteti med že
internacionalizirana podjetja (http://www.merkur.eu, interna gradiva Merkur, d. d.). Med
slovenskimi trgovinami zaseda Merkur z 203 mio € tretje mesto po višini naložb v tujini (za
Mercatorjem in Petrolom), (Centre of International Relations, 2008, str. 2).
5.4.3.3 Prihodnji načrti Skupine Merkur
Skupina Merkur si letno zastavi strateške cilje za petletno obdobje. V obdobju 2008-2013 si je
zastavila 17 % poprečno letno rast prodaje, kar pomeni podvojitev prodaje prej kot v petih letih.
Rast prodaje izven Slovenije naj bi v tem obdobju znašala poprečno 34 % na leto, kar pomeni
podvojitev v nekoliko več kot dveh letih. V omenjenem strateškem obdobju načrtuje Skupina
Merkur preko 500 mio € investicijskih vlaganj, pretežno v trgovske centre, skladišča in
poslovne stavbe. Najbolj naj bi se širila prodaja na trgih Hrvaške, Bosne in Hercegovine ter
Srbije. V letu 2013 naj bi bili na vseh treh omenjenih trgih največji trgovec s tehničnim blagom
(Vizija in načrti strateškega razvoja Merkur Group 2008-2013).
5.4.3.4 Povzetek razgovora s predsednikom Uprave Merkurja mag. Binetom
Kordežem
Mag. Bine Kordež meni, da gre pri internacionalizaciji Merkurja v prvi vrsti za širjenje
poslovnega modela v tujino. Pri tem je ključno, ali zna podjetje povezati pozitivne dosežke na
domačem trgu v novem okolju, z vsemi specifikami, ki jih to okolje vsebuje. Popolno kopiranje
domačega poslovnega modela ni možno in tudi ne učinkovito. Prav tako ni dobro popolno
prilagajanje okolju na novem, tujem trgu. Uspeh je v tem, da znaš poiskati ravnotežje med tema
dvema ekstremoma. Umetnost je torej najti ravnotežje med poenotenjem poslovanja
(standardizacijo) in lokalnimi prilagoditvami poslovanja.
Poenotenje in standardizacija poslovanja prinašata racionalizacijo poslovanja, možnost
učinkovitega nadzora in možnost lažjega obvladovanja poslovanja. Zagotavlja se z enotnimi
matičnimi podatki (šifranti), s poenotenim sistemom nagrajevanja, procesi … Pri tem se je
vedno potrebno spraševati, do katere mere je smiselno poenotiti.
Pri procesu internacionalizacije je potrebno upoštevati lokalno kulturo. Še bolj pa je pomembno,
da se upošteva določene skupne vrednote korporacije (organizacijsko kulturo).
Glede ključnih managerjev ni pomembno, od kje so (npr. iz matičnega podjetja ali lokalni).
Precej bolj je pomembno, da so podjetju lojalni in »da zrastejo iz podjetja«. To pomeni, da so že
več let v podjetju zaposleni in da se pri tem na nek način navzamejo kulture podjetja.
206
Pri procesu internacionalizacije je najbolj nevarno, če misliš, da že vse veš in če poskušaš v
lokalno okolje prenašati standarde brez kritične presoje. S tovrstnim ravnanjem naletiš na
blokado s strani lokalnega okolja in si proces internacionalizacije močno otežiš.
Osnovni cilj širjenja trgovskega podjetja na tuje trge je dobičkonosnost. Pri širjenju na tuje trge
je potrebno pri tem upoštevati več vidikov. Predvsem je potrebno zasledovati dobičkonosnost na
daljši rok. Potrebno je upoštevati korporacijo kot celoto in prispevek lokalnega podjetja k
skupnemu rezultatu. Kratkoročno in pa iz lokalnega vidika ima lahko podjetje na nekem trgu
izgubo, pa je lahko za skupino kljub temu pozitivno. Vrednost korporacije se lahko meri na več
načinov.
Pri procesu internacionalizacije je potrebno upoštevati dva kriterija. Proces internacionalizacije
trgovskega podjetja mora vedno potekati v koncentričnih krogih okoli države matičnega
podjetja, najprej v sosednjih državah in nato v sosednjih državah teh držav. Skoki na oddaljene
trge brez vnaprejšnje osvojitve bližnjih trgov niso priporočljivi. Potrebno je namreč upoštevati
stroškovni vidik, pri katerem so med najpomembnejšimi stroški logistike.
Drugi kriterij se nanaša na upoštevanje komparativnih oz. konkurenčnih prednosti. Najmočnejši
in najboljši moraš biti na matičnem trgu. Če tu nisi med boljšimi, tudi na tujih trgih ne boš
uspel. Pri izbiri tujega trga pa je potrebno izbrati trg, kjer si lahko konkurenčen in to že takoj, na
začetku. Za slovenska podjetja so takšni trgi na jugovzhodu. Ti trgi so prazni in imajo relativno
nezahtevno konkurenco (Kordež, 2008).
5.4.3.5 Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Merkurja
mag. Bineta Kordeža
Mag. Kordež daje največji pomen pri procesu internacionalizacije trgovskega podjetja
organizacijski kulturi, finančnim parametrom, kadrom in vplivu konkurentov. Kot najmanj
pomembne ocenjuje vplive iz okolja kot so zakonodaja na novem trgu in mednarodni
sporazumi, gospodarsko razvitost novega trga in političnim tveganjem. Nizko pomembnost
pripisuje tudi obvladovanju prodajnega asortimenta in obvladovanje oskrbnih verig.
Tabela 13: Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen mag. Bineta Kordeža
6) kKonkurenti
5) tehnologija: objekti in logistična tehnologija ter informacijsko- telekomunikacijska tehnologija
Vir: Vprašalnik – odgovori mag. Bineta Kordeža.
207
Merkur
4,33
4,33
4,25
4,00
3,75
3,67
3,67
3,63
3,57
3,38
3,33
3,25
3,20
3,00
3,00
2,75
2,67
2,67
2,67
2,50
Poprečje
4,67
4,28
4,54
4,00
4,42
4,44
3,61
4,13
3,43
3,77
4,50
3,54
3,87
3,72
3,28
3,29
3,61
3,44
3,11
2,83
Mag. Kordež je z zelo visoko oceno ocenil malo vsebin, kar pomeni, da vsebine, ocenjene z
oceno 5, dejansko smatra za najbolj pomembne pri procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja (glej Tabelo 14). Kar tri najvišje ocene so povezane s kulturo, s kombinacijo pomena
organizacijske kulture pri zaposlenih na novem trgu in kulture prebivalstva na novem ciljnem
trgu. Z najvišjo oceno ocenjuje tudi pomen logističnih storitev in finančne rezultate. Nižji
pomen daje predvsem vsebinam, ki na poslovanje vplivajo iz političnega in gospodarskega
okolja novega trga ter lokalnim dobaviteljem.
Iz odgovorov mag. Kordeža lahko zaključimo, da so za uspešnost procesa internacionalizacije
trgovskega podjetja pomembne predvsem mehke kategorije, kot so kultura in merljivi finančni
rezultati. Dobro obvladovanje omenjenih vsebin nadomesti pomembnost vplivov iz političnega
in gospodarskega okolja novih ciljnih trgov, ki so za proces internacionalizacije trgovskega
podjetja zato manj pomembni.
Tabela 14: Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj mag. Bineta Kordeža
Št.
Merkur
4)
10)
12)
13)
16)
5
5
5
5
5
1)
1)
2)
3)
5)
8)
9)
11)
19)
Politična zrelost in stabilnost novega trga.
Pomembnost produktov na novem trgu s strani lokalnih proizvajalcev.
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Vir: Vprašalnik – odgovori mag. Bineta Kordeža.
5.4.4 Analiza trgovskega podjetja Engrotuš in Skupine Tuš
5.4.4.1 Zgodovina poslovanja Engrotuša in sedanje stanje
Podjetje Engrotuš je leta 1989 ustanovil Mirko Tuš in na 253 kvadratnih metrov površine odprl
prvo trgovino v Slovenskih Konjicah. Leta 1992 je odprl drugo trgovino v Celju. Leta 1993 je
kupil kompleks Stara mlekarna, leta 1996 pa od tedanjega sklada za razvoj nepremičnine
propadajoči blagovni center Merx iz Celja (sto tisoč kvadratnih metrov poslovnih površin). S
tem je postal največji trgovec v severovzhodni Sloveniji. Leta 2000 je v Mariboru zgradil prvi
supermarket Tuš, dve leti pozneje pa v Celju prvi multikino Planet Tuš. V letu 2001 in v letu
2005 si je podjetje prisluži priznanje Zlata slovenska gazela. Leta 2003 je Engrotuš v Mariboru
in Celju odprl prvi bencinski črpalki Tuš Oil. Leta 2004 je Engrotuš prevzel trgovsko podjetje
Vele in postal drugi trgovec z živilskim in neživilskim blagom v državi. V letih od 1994 pa do
2006 je podjetje Engrotuš raslo po preko 60% poprečni letni stopnji (Milavec, 2005, str. 2).
Engrotuš je trgovina z živilsko in neživilsko maloprodajno dejavnostjo in prodajo na debelo.
Družba Engrotuš je v letu 2007 dokončno pripojila družbi Izbira Laško in Vele Domžale.
Dosegla je 584 mio € poslovnih prihodkov in zaposlovala preko 3.515 zaposlenih.
Poleg podjetja Engrotuš, ki vsebuje trgovino, Planet Tuš, Tuš Oil in Drogerijo Tuš je konec leta
2007 Skupina Tuš vsebovala še podjetja Tuš Beograd, Tuš Trade Beograd, Tuš Rijeka in Tuš
Bihać. Celotna Skupina Tuš je imela 605 mio € poslovnih prihodkov in 3.813 zaposlenih.
208
Skupina Engrotuš je konec leta 2007 vsebovala 42 marketov, 49 supermarketov, 34 drogerij, 6
centrov Cash & Carry, 3 Planete Tuš, 12 gostinskih lokalov, 11 bencinskih servisov in 119
franšiznih poslovalnic. V Tuš klubu imajo 750.000 aktivnih članov (Engrotuš – letno poročilo
2007, str. 13–47).
5.4.4.2 Proces internacionalizacije Engrotuša
Podjetje Engrotuš je pričelo s procesom internacionalizacije leta 2000, ko je ustanovilo prvo
hčerinsko podjetje na Hrvaškem, in v letu 2002 postavilo prvi Tuš center na Reki. Leta 2003 je
Engrotuš ustanovil hčerinsko podjetje v Srbiji, leta 2005 v Makedoniji, leta 2006 pa v Bosni in
Hercegovini (www.engrotus.si).
Leta 2005 je Engrotuš odprodal dejavnost maloprodaje na Hrvaškem. Svoj razvoj v tujini je
osredotočil na trge Srbije, Bosne in Hercegovine in Makedonije. V letu 2006 je odprl prvi center
v Bosni in Hercegovini (v Bihaču), (www.engrotus.si).
V letu 2007 je Engrotuš nadaljeval z odpiranjem trgovskih centrov izven Slovenije. V Bosni in
Hercegovini so bili odprti trije trgovski centri: Bijelina, Brčko in Tuzla. V Srbiji pa so pričeli
graditi trgovske centre v Somboru, Novem Sadu in Beogradu.
V letu 2008 je družba Tuš Beograd kupila 100 % delež v družbi Mola Srbobran. Družba
Engrotuš je ustanovila družbo Tuš Trade Beograd in prodala družbo Tuš Makedonija družbi Tuš
Nepremičnine Celje (ki ni del Skupine Engrotuš). V aprilu 2008 so ustanovili družbo Tuš Trejd
v Skopju, ki bo razvijala maloprodajno mrežo v Makedoniji. Maja 2008 so odprli prvi
supermarket v Štipu v Makedoniji in supermarket v Novem Sadu (Engrotuš – letno poročilo
2007, str. 17–55).
5.4.4.3 Prihodnji načrti Engrotuša in Skupine Tuš
Na trgih Makedonije in Srbije Engrotuš gradi nove centre, več pa jih ima v pripravi. Vzporedno
izvaja nakupe novih zemljišč za nove prodajne centre.
Skupina Tuš namerava dolgoročno zgraditi v Srbiji preko 100 trgovskih objektov. Podobno
gostoto prodajnih enot načrtujejo v Makedoniji ter v Bosni in Hercegovini (www.engrotus.si).
5.4.4.4 Povzetek razgovora s predsednikom Uprave Skupine Tuš Aleksandrom
Svetelškom
Leta 2001 je managiranje podjetja Engrotuš prevzel Aleksander Svetelšek. Po preoblikovanju in
reorganizaciji v letu 2006 je prevzel managiranje celotne Skupine Tuš.
Svetelšek meni, da je smiselno, da gre trgovsko podjetje v proces internacionalizacije, ko
postane na domačem trgu veliko in doseže visoko stopnjo uspešnosti poslovanja. Poudaril je šest
ključnih elementov, ki so pomembni pri internacionalizaciji Skupine Tuš.
Potrebno je izvesti analizo trga, proučiti konkurenco in izvesti vse tiste korake, ki jih na
področju internacionalizacije trgovskih podjetij predvideva stroka.
209
Nov trg je potrebno začutiti. Potrebno je vzpostaviti neposreden kontakt z ljudmi, potencialnimi
kupci, se z njimi pogovarjati, jih videti, slišati, jih razumeti in jih začutiti.
Potrebno je opredeliti strategijo razvoja na tujem trgu in opredeliti ustrezen format prodajalne.
Vsaj za obdobje treh let je potrebno opredeliti marketinške aktivnosti. Ključni dejavnik uspeha
je maksimalna prilagoditev trgu in vzpostavitev tesne povezave poslovnega modela Skupine Tuš
in trga. Na tuje trge je potrebno prenesti kulturo, ki je prisotna v matičnem podjetju v Sloveniji.
Kultura se ne sme prilagajati tujemu trgu. Prav tako v internacionaliziranem podjetju ne sme biti
prisotnih več različnih kultur.
Rezultat poslovanja trgovskega podjetja na tujem trgu je najbolj odvisen od ustreznega
managiranja, ki je v Skupini Engrotuš kombinacija mladega in perspektivnega lokalnega
managerja in izkušenih managerjev ključnih procesov v matičnem podjetju.
V Skupini Tuš kadrujejo v novo hčerinsko podjetje na tujem mladega in perspektivnega
managerja. Omenjeni manager vodi podjetje, odloča o novih kadrih in je odgovoren za poslovni
rezultat EBIT (ne dobiček). Novi direktor je na začetku tujec v podjetju in marsikaj se mora
naučiti. Zato mu je potrebno ponuditi pomoč in omogočiti, da v podjetju postane »domač«.
Omogočiti mu je potrebno dostope do informacij. Imeti mora odprta vrata do ključnih ljudi v
podjetju. Začetniške napake mu je potrebno odpustiti.
Za prenos znanj iz matičnega podjetja na tuji trg in za kontrolo poslovanja in izvajanja procesov
na tujem trgu so odgovorni managerji glavnih procesov v matičnem podjetju, marketinga,
veleprodaje in maloprodaje. To so managerji z veliko izkušnjami in z dobrim poznavanjem
podjetja. V tujini moramo biti prisotni 60 % svojega časa. Direktorji iz centrale morajo
lokalnemu direktorju pomagati zgraditi tim sodelavcev in mu pomagati, da prične podjetje rasti.
Ti direktorji so glavni razvojniki novega hčerinskega podjetja na tujem trgu. V čim več primerih
in situacijah se morajo z managerjem hčerinskega podjetja uskladiti in se odločiti za poenotene
odločitve. V primeru nezmožnosti uskladitve med njimi odloči predsednik uprave Skupine Tuš
Aleksander Svetelšek.
Če je managiranje ključno za doseganje rezultata poslovanja, pa je v okviru managiranja
najpomembnejši odnos med posameznimi managerji v vodstvu in med zaposlenimi nasploh. Če
so ti dobri, je medsebojno sodelovanje dobro in naloge se uspešno izvajajo. Pri večini
problemov, ki se dogodijo v poslovanju, je vzrok problematičen odnos. Ključ dobrega
managiranja sodelavcev in podrejenih je predvsem v uspešnem upravljanju z odnosi. Direktor
Svetelšek prisega na čim višjo stopnjo neformalnosti pri managiranju. Npr. naziv ne sme biti
najbolj pomemben, bolj pomemben je prispevek posameznika k skupnemu rezultatu.
Omenjene aktivnosti so pomembne pri vstopu na nov trg. V tem obdobju je poudarek na
aktivnostih vstopanja na nov trg in začetnega utrjevanja sistema podjetja in poslovne pozicije na
njem.
Ko podjetje na novem trgu posluje dalj časa, se organizacijska kultura, standardi poslovanja in
način managiranja v podjetju utrdi in podjetje posluje bolj samostojno. V tem obdobju se poveča
pomen kontrolinga (Svetelšek, 2007).
210
5.4.4.5 Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Skupine Tuš
Aleksandra Svetelška
Aleksander Svetelšek predlagane dejavnike ocenjuje s precej visoko oceno. Najvišjo oceno daje
notranjim dejavnikom: organizacijski strukturi, organizacijski kulturi ter uveljavljanju in
izvajanju.
Tabela 15: Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Aleksandra Svetelška
6) konkurenti
Vir: Vprašalnik – odgovori Aleksandra Svetelška.
Engrotuš
5,00
4,67
4,67
4,67
4,67
4,50
4,50
4,38
4,33
4,33
4,25
4,00
4,00
4,00
3,80
3,67
3,33
3,14
3,00
3,00
Poprečje
4,50
4,67
4,44
3,61
3,28
4,54
4,42
4,13
4,28
3,61
3,77
4,00
3,54
3,29
3,87
3,44
3,11
3,43
3,72
2,83
Višje kot drugi, ocenjuje obvladovanje prodajnega programa ter finančne institucije in procese.
Najnižje ocenjuje kontroliranje in zakonodajo na ciljnem trgu ter mednarodne sporazume med
državami. Tudi storitvam in logistiki daje relativno nižji pomen.
Svetelšek daje visoko oceno 5 mnogim vsebinam, pri čemer daje velik pomen kupcem na
novem trgu in vsebinam, ki se nanašajo na organizacijo in poslovanje trgovskega podjetja. Nižji
pomen pripisuje poleg že omenjenih še dobaviteljem na ciljnem trgu, logistiki in kontroliranju.
Iz Svetelškovih ocen lahko zaključimo, da so pri procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja najbolj pomembne organizacijske vsebine (struktura, kultura, izvajanje). Kot manj
pomembne pa ocenjuje zakonodajo na ciljnih trgih ter kontroliranje in logistiko. Pri
Svetelškovih ocenah je zanimivo, da posamezne dele upravljalno-ravnalnega procesa ocenjuje
zelo visoko (uveljavljenje in izvajanje), planiranju daje srednje visoko oceno, kontroliranje pa
oceni precej nizko.
Tabela 16: Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Aleksandra Svetelška
Št.
Engrotuš
1)
3)
4)
5)
7)
7)
7)
8)
8)
9)
10)
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z vidika: kulturnih vzorcev .
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z vidika: percepcije do domačega oz. tujega blaga.
Pomembnost produktov na novem trgu s strani globalnih proizvajalcev.
Pomembnost produktov na novem trgu s strani lokalnih proizvajalcev.
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Se nadaljuje …
211
Nadaljevanje …
Št.
11)
11)
12)
13)
13)
13)
korporacije.
Na novih trgih je potrebno identificirati najbolj sposobne zaposlene za pomembnejša dela v razvoju trgovske korporacije kot celote.
Engrotuš
5
5
5
14)
14)
5
14)
5
15)
Izvajanje ključnih procesov v novem trgovskem podjetju na novem trgu je potrebno nadzorovati s strani matičnega podjetja oz. centrale trgovske
korporacije.
5
16)
16)
17)
17)
Vodilni manager na novem trgu mora upoštevati planske okvire, ki mu jih dodelijo s strani vodstva trgovske korporacije.
5
5
5
5
17)
18)
18)
trgu.
5
5
19)
5
20)
20)
20)
5
5
5
2)
3)
9)
10)
10)
10)
Pomembnost dobaviteljev matične države trgovskega podjetja na novem ciljnem trgu.
2
2
2
2
2
2
19)
19)
Iz kadrovskega vidika vodstvo trgovske korporacije podrobneje kontrolira le vrhnje vodstvo novega trgovskega podjetja na novem trgu.
2
2
5
5
5
5
5
Vir: Vprašalnik – odgovori Aleksandra Svetelška.
5.4.5 Analiza trgovske Skupine Kovintrade
5.4.5.1 Zgodovina poslovanja trgovskega podjetja Kovintrade in sedanje stanje
Trgovsko podjetje Kovintrade je bilo vpisano v sodni register leta 1990, Je pravni naslednik
temeljne organizacije združenega dela (TOZD) Zunanja trgovina v sestavi delovne organizacije
(DO) Kovinotehne v 100 % družbeni lasti. Leta 1995 ji je bil odobren program lastninskega
preoblikovanja po veljavni metodologiji. Prva skupščina delniške družbe Kovintrade je zasedala
dne 22. 10. 1996.
Že ob ustanovitvi je bilo podjetje Kovintrade eno večjih zunanjetrgovinskih podjetij v Sloveniji
in večino svojih prihodkov je ustvarilo v mednarodni menjavi. V tistem času je imelo podjetje
Kovintrade 100 % delež v podjetju Kovintrade Bratislava, 99.9 % delež v podjetju Kovintrade
Celovec in 25 % delež v podjetju Kovintrade Praga. Hčerinsko podjetje Kovintrade Celovec je
imelo 65 % delež v Kovintrade Praga in 100 % delež v Kovintrade München. Bili so tudi lastnik
hčerinskega podjetja Kovintrade New Yersey, ki pa je od leta 1995 v mirovanju
(http://www.google.si/search?q=kovintrade&hl=sl& start=20&sa=N, Gregorič, 2005, str. 28).
V letih od ustanovitve do danes so podjetje prestrukturirali. Odprodali so neperspektivne
naložbe in se usmerili v trge srednje, južne in vzhodne Evrope. Poslujejo pretežno z
metalurškim blagom, delno pa tudi s tehničnim blagom (zastopstvo za ogrevalno tehniko
Buderus, gradbena mehanizacija, kemija energetika, regulacije), leasingom in investicijsko
opremo. 90 % poslovanja izven Slovenije predstavljajo posli z metalurškim blagom.
212
S sistemom hčerinskih podjetij in predstavništev je Kovintrade prisoten v 14 državah, poleg
Slovenije v Avstriji, Belorusiji, Bolgariji, Češki, Hrvaški, Madžarski, Nemčiji, Poljski,
Romuniji, Rusiji, Slovaški, Srbiji in Ukrajini.
Ukvarjajo se izključno z veleprodajno dejavnostjo. V letu 2007 je zaposlovala celotna skupina
podjetij 340 zaposlenih, od tega polovico izven Slovenije. Ustvarila je 231,2 mio € prodaje, od
tega več kot polovico na trgih izven Slovenije (http://www.kovintrade.com/, Gregorič, 2005, str.
28–48, str. 24, Finance, 30.9.2008, str. 44, Seničar, 2008).
5.4.5.2 Proces internacionalizacije trgovskega podjetja Kovintrade
Ključni razlog za odcepitev TOZD-a Zunanja trgovina iz Kovinotehne je bil različen pogled na
internacionalizacijo poslovanja med vodstvom TOZD-a in vodstvom Kovinotehne kot celote.
Poslanstvo TOZD-a Zunanja trgovina v okviru DO Kovinotehna je bilo pretežno usmerjeno v
uvoz blaga iz tujine. Vodstvo TOZD-a pa je menilo, da se morata Kovinotehna in TOZD
Zunanja trgovina močenje usmeriti v internacionalizacijo poslovanja v smislu prodaje na tuje
trge.
Proces internacionalizacije trgovskega podjetja Kovintrade temelji na dveh elementih, na 1)
vsebinah, ki so bile podedovane iz Kovinotehne in 2) na lastnem razvoju podjetja od leta 1991
naprej. V letih 1991 in 1992 so se v podjetju opredelili glede srednjeročnega koncepta in sprejeli
štiri pravila, ki so se izkazala kot prava in so v veljavi še danes.
Odločili so se, do bodo na vseh ključnih trgih 100 % ali večinski lastniki podjetij. Manjšinske
deleže so prodali in na novo ustanovili podjetja v 100 % lastništvu matičnega podjetja. To
pravilo z nekaj manjšimi izjemami velja še danes.
Ko promet na nekem trgu doseže določen nivo, mora managiranje poslovanja podjetja ali
predstavništva na tem trgu prevzeti oseba, ki je bila prej zaposlena v matičnem podjetju v
Sloveniji. V tujino gredo perspektivni sodelavci v starosti od 28 do 35 let za 8 do 10 letno dobo.
Na ključnih trgih so 2 do 3 ljudje iz matičnega podjetja. Izvajanje tega pravila je povezano z
določenimi socialnimi problemi (morda potrebna selitev celotne družine) in višjimi stroški,
vendar se je zaradi uspešnega prenašanja korporacijskih pravil in organizacijske kulture iz
matičnega podjetja v hčerinska podjetja pokazala kot uspešna.
Management v hčerinskih podjetjih mora biti lastniško udeležen v matičnem podjetju. S tem
dosežejo, da se vodilni hčerinskih podjetij vedno trudijo za uspeh celotne skupine in ne samo za
podjetje, ki ga vodijo. S tem dosežejo optimalno zagotavljanje sinergij.
Sprejeli so kodeks korporacijskih pravil obnašanja in poslovanja, ki ga vsako leto obnovijo in
posodobijo, in potem ga spoštujejo in uporabljajo pri poslovanju. Najobčutljivejše in najbolj
težko določljivo področje znotraj kodeksa predstavlja delitev rezultata poslovanja.
Podjetja in predstavništva v tujini delijo v tri razrede. V prvem razredu so stara in utečena
podjetja z jasnim konceptom poslovanja. V drugem razredu so hčerinska podjetja in
predstavništva v 4 do 6 letnem obdobju samostojnega razvoja, po katerem se uvrstijo v prvi
razred. V tretjem razredu so mlada podjetja, ki imajo vse značilnosti majhnih otrok (kategorija
otročičkov). V obdobju od ustanovitve do samostojnega delovanja jim vso potrebno podporo na
področju financ, kadrov in komerciale nudi matično podjetje.
213
En član uprave v Kovintrade je zadolžen izključno za zunanjetrgovinsko mrežo, toda ne iz
vidika poslovanja ampak iz vidika zagotavljanja sistema in sistemske podpore (Seničar, 2008).
5.4.5.3 Prihodnji načrti trgovskega podjetja Kovintrade
Vsako leto Kovintrade opredeli eno ali dve novi ciljni tržišči. Več kot dvema novima trgoma
letno se izogibajo, ker menijo, da to presega njihove zmožnosti. Prevelik razvojni zalogaj vodi v
slabo kakovost izvedbe in posledično slab poslovni rezultat. Kovintrade zagovarja delno
konzervativen pristop k osvajanju novih trgov. Drži se načela »step by step«. Pri tem je
discipliniran, strog in dosleden. Posebno pozornost posvečajo problematičnim terjatvam in
drugim tveganjem na tujih trgih. Do sedaj se je ta pristop pokazal za pravega.
Na novih ciljnih trgih izvedejo detajlno analizo trga in se na podlagi rezultatov odločijo, ali se
bodo za nov trg odločili ali ne. Na novi trg vstopajo samostojno ali pa v povezavi z domačim
poslovnim partnerjem, ki je običajno kakovosten, vendar nima finančnih resursov za nadaljnji
razvoj. V zadnjih letih resno razmišljajo o prodoru na trga Kitajske in Indije.
Zaradi dolgoletnih izkušenj imajo natančno dorečen splošen koncept analiziranja trga. Kljub
temu se včasih pokaže, da je določen trg težji kot so pričakovali (npr. Romunija), včasih pa se
določen trg izkaže kot precej lažji in posledično omogoči uspešnejše poslovanje od
pričakovanega (npr. Bolgarija). Predsednik uprave Seničar pravi, da si lahko prisoten na veliko
različnih trgih, pa je še vedno vsak nov trg na nek način presenečenje. Nikoli natančno ne veš,
kaj lahko na novem trgu pričakuješ. Presenečenja pa so lahko tako negativna kot tudi pozitivna.
Na tujih trgih so trenutno prisotni predvsem s prodajnim programom metalurgije. Na tujih trgih
imajo lastna ali najeta skladišča in tako imenovane »steel centre«, ki so namenjeni
konfekcioniranju metalurškega blaga. V prihodnje razmišljajo o večji diverzifikaciji in razširitvi
prodaje tudi na ostale programe, s katerimi že poslujejo v Sloveniji (Seničar, 2008).
5.4.5.4 Povzetek razgovora s predsednikom uprave Kovintrade Iztokom Seničarjem
Delno smo vsebine iz razgovora s predsednikom uprave trgovskega podjetja Kovintrade Iztoka
Seničarja navedli že v predhodnih poglavjih. V tem poglavju navajamo predvsem tisti del
vsebine razgovora, ki se nanaša na managiranje skupine podjetij Kovintrade.
En član uprave je zadolžen za zunanje trgovinsko mrežo. Biti mora v tesnem kontaktu z vsemi
hčerinskimi podjetji in predstavništvi in najmanj polovico svojega časa preživi v tujini. Njegova
glavna naloga je vzpostavljanje bilateralnih odnosov med matico v Sloveniji in sodelavci v
hčerinskih podjetjih in zagotavljanje spoštovanja sprejetih pravil. Komerciala iz Slovenije ne
sme izvajati komercialnih poslov na nekem trgu mimo hčerinskega podjetja na tem trgu. Prav
tako ne sme hčerinsko podjetje na tujem trgu izvajati komercialnih aktivnosti mimo matičnega
podjetja v Sloveniji. Čeprav je na prvi pogled to enostavno, pa je bilo potrebno veliko energije,
da se je to doseglo in da se danes v 99 % primerih izvaja.
Vedno močneje se poudarja pomen bilateralnih komercialnih odnosov med hčerinskimi podjetji
v tujini. Pred leti hčerinska podjetja med seboj skoraj niso sodelovala, v zadnjih letih pa se
sodelovanje med njimi izboljšuje. Počasi nastaja prava zunanje-trgovinska mreža.
214
Predstavnik uprave za zunanje-trgovinsko mrežo je zadolžen tudi za iskanje vzrokov, kjer se v
mreži ali v posameznem hčerinskem podjetju pojavijo problemi (npr. analiza vzrokov
problemov poslovanja v Romuniji).
Zaradi čim boljšega obvladovanja poslovanja v celotni mreži veliko pozornost posvečajo
zagotavljanju učinkovitega kontrolinga (v skupini imajo 90 % šifer izdelkov centralno
obvladanih), zavarovanju premoženja, obvladovanju financiranja, bančnih sistemov na
posameznih trgih in s tem mednarodnega finančnega managementa. Dorečen imajo sistem
obvladovanja terjatev, ki je tesno povezan s sistemom motiviranja in plač.
Pri internih kupo-prodajnih transakcijah med podjetji znotraj skupine upoštevajo pravilo
maksimiranja učinka na podjetju, ki prodaja končnemu kupcu (transferne cene). Podjetje, ki
prodaja drugemu podjetju v skupini, le pokriva svoje stroške. Končnega rezultata uspešnih
hčerinskih podjetij ne prenašajo v Slovenijo, ampak ga namenijo za nadaljnji razvoj na tem trgu.
Pospešujejo samofinanciranje razvojnih projektov (npr. nakup zemljišč, izgradnjo skladišč …).
Zgrajen imajo jasen sistem stimulativnega nagrajevanja, tako za ključne kadre kot za ostale
sodelavce.
Dva do trikrat letno imajo nabavno-prodajne konference, na katerih se med drugim osredotočijo
na dobre in slabe primere iz poslovne prakse, jih sistematično obdelajo in z namenom
izboljšanja poslovanja sprejmejo sklepe sistemskih izboljšav. Analizirajo absorbcijsko
sposobnost posameznih hčerinskih podjetij ter jim določijo konkretne cilje in naloge.
Ključen dejavnik uspeha v procesu internacionalizacije skupine Kovintrade so kadrovski resursi.
Zato posvečajo izbiri in razvoju kadrov veliko pozornosti. Pomembni sta materialna in
nematerialna stimulacija. Posebna pozornost se usmerja v razumevanje vizije podjetja, v
usposabljanje, v omogočanje dobrih opcij po vrnitvi iz tujine. Večji del vodstva Kovintrade je
vpet v lastništvo podjetja Kovintrade, kar se je pokazalo kot izredno pozitivno (Seničar, 2008).
5.4.5.5 Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Kovintrade
Iztoka Seničarja
Iztok Seničar je naravnan zelo stvarno, saj daje najvišji pomen za proces internacionalizacije
trgovskega podjetja uveljavljanju in izvajanju ter vrednosti finančnih parametrov (glej Tabelo
17). Visoko ocenjuje tudi managerje in zaposlene v podjetju. Tudi on daje majhen pomen
zakonodaji na ciljnem trgu in mednarodnim sporazumom med državami. Tudi gospodarska
razvitost ciljnega trga po njegovem mnenju ni večja ovira za internacionalizacijo trgovskega
podjetja.
Pri podrobnejši členitvi vsebin (glej Tabelo 18), ki so pomembne za izvajanje procesa
internacionalizacije trgovskega podjetja, Seničar poleg že omenjenih najvišje ocenjuje še
organizacijsko kulturo in upoštevanje standardnih procesov. Nižjo oceno pa poleg že omenjenih
daje še logistiki iz prekomorskih držav.
Iz Seničarjevih ocen lahko zaključimo, da so za uspešnost procesa internacionalizacije
pomembni predvsem finančno uspešna izvedba poslovanja in dobri managerji na ciljnem trgu.
215
Tabela 17: Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Iztoka Seničarja
6) konkurenti
Vir: Vprašalnik – odgovori Iztoka Seničarja.
Kovintrade
4,67
4,67
4,50
4,50
4,33
4,33
4,25
4,00
4,00
4,00
4,00
3,88
3,80
3,67
3,57
3,33
3,25
3,25
3,00
2,50
Poprečje
4,44
4,28
4,54
4,13
4,67
3,72
4,42
4,50
4,00
3,44
3,28
3,77
3,87
3,61
3,43
3,61
3,54
3,29
3,11
2,83
Tabela 18: Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Iztoka Seničarja
Št.
7)
9)
12)
12)
13)
Sposobnost financiranja investicij v novi trg.
korporacije.
5
5
5
5
5
13)
15)
Izvajanje ključnih procesov v novem trgovskem podjetju na novem trgu je potrebno nadzorovati s strani matičnega podjetja oz. centrale
trgovske korporacije.
5
5
16)
17)
18)
5
5
5
18)
19)
Za nadaljnji razvoj novega trgovskega podjetja na lokalnem trgu skrbita tako lokalno vodstvo kot korporacija.
Vodstvo trgovske korporacije vzpostavi standardne finančne in razvojne kazalnike in jih kontrolira v novem trgovskem podjetju na novem
trgu.
5
5
20)
20)
20)
5
5
5
2)
3)
4)
10)
Pomen upoštevanja interesov drugih deležnikov na novem trgu.
2
2
2
2
20)
Kovintrade
5
Vir: Vprašalnik – odgovori Iztoka Seničarja.
5.4.6 Analiza trgovske Skupine Lesnina
5.4.6.1 Zgodovina poslovanja Lesnine in sedanje stanje
Podjetje Lesnina je bilo ustanovljeno leta 1949 z imenom Les, se razvijalo skupaj z domačo
pohištveno industrijo in se leta 1956 preimenovalo v Lesnina, trgovsko podjetje za trgovanje z
lesom, lesnimi izdelki, pohištvom in gradbenim materialom. Podjetje Lesnina je postalo eno
največjih podjetij v svoji branži v Jugoslaviji in svoje poslovalnice je imelo na področju cele
bivše Jugoslavije. Preobrazbo je Lesnina doživela leta 1973, ko je postala delovna organizacija
(DO) s štirimi temeljnimi organizacijami (TOZD-i). Med njimi je bila vodilna in po poslovanju
najpomembnejša notranja trgovina – prodajna mreža, ki je leta 1989 izstopila iz sistema Lesnina
ter nadaljevala poslovanje mod imenom MI Moderni Interieri. V tem času je poslovanje
216
potekalo preko 53 prodajaln po celi Jugoslaviji, od katerih jih je bilo v Sloveniji le 9. Zato je bil
razpad skupne države za podjetje velik udarec. Skupno podjetje je leta 1991 razpadlo in eden
izmed treh pravnih naslednikov, ki so ostali, je bilo najprej MI Lesnina in danes Lesnina d.d..
Poslovanje je moralo podjetje za določeno obdobje omejiti samo na slovenski trg.
Podjetje Moderni Interieri je skušalo izgubo jugoslovanskega trga nadomestiti z zahodnim tujim
trgom. Leta 1991 je ustanovilo podjetja v Avstriji, Luksemburgu, in na Madžarskem. Ker pa ni
imelo izkušenj za prodor na zahtevnejši tuji trg, so vlaganja propadla. To je bil tudi povod za
zamenjavo vodstva celotnega podjetja. Glavni cilj novega vodstva je bila zaustavitev propada
podjetja. Novo vodstvo je poslovanje racionaliziralo. Odprodali so nepotrebne nepremičnine in
pridobljena sredstva vložili v prenovo prodajnega programa in izboljšali ponudbo v svojih
trgovskih površinah. Da so bile poslovne odločitve pravilne, se je pokazalo že v letu 2003, po so
se prihodki od prodaje povečali za 30 %.
Podjetje Moderni Interieri se je zaradi širše prepoznavnosti leta 1998 ponovno preimenovalo in
se preoblikovalo v delniško družbo Lesnina d. d. (Turk, 2002, str. 2–4).
Lesnina d. d. ima hčerinska podjetja na Hrvaškem v Zagrebu (Lesnina d. o. o. in Jankomir Terra
d. o. o.), Splitu (MI Lesnina d. o. o.) in na Reki (Lesnina H d. o. o). V Srbiji ima podjetji v
Beogradu (Lesnina S d. o. o.) in novo podjetje, odprto v letu 2007 v Somborju (Aleksandro d. o.
o.). V vseh hčerinskih podjetjih ima Lesnina 100 % lastništvo, razen v podjetju MI Lesnina Split
in v podjetju Aleksandro, kjer ima 51 % lastninski delež (Povzetek revidiranega letnega poročila
družbe Lesnina d. d. in konsolidiranega letnega poročila Skupine Lesnina za leto 2007, str. 23).
Lesnina d. d. posluje v Sloveniji in tujini preko lastnih prodajnih centrov in preko franšizne
mreže. V Sloveniji ima 13 prodajnih enot in sodeluje z 10 franšiznimi podjetji, na Hrvaškem
ima šest prodajnih enot (Zagreb, Split, Osijek, Čakovec, Reka in Varaždin) in sodeluje z 9
franšiznimi podjetji. Prodajno enoto v Varaždinu so odprli v konec leta 2007. Z oblikovanjem
družbe Aleksandro v Srbiji je Lesnina pridobila 20 trgovin (Konsolidirano letno poročilo letno
poročilo Skupine Lesnina za leto 2007, str. 9–10).
V letu 2007 je Skupina Lesnina dosegla 174,8 mio € prodaje, od tega 47 % na trgih izven
Slovenije (Povzetek revidiranega letnega poročila družbe Lesnina d. d. in konsolidiranega
letnega poročila Skupine Lesnina za leto 2007, str. 6, Lesnina – konsolidirano letno poročilo za
leto 2007, str. 14).
Poleg Lesnine, d. d. je v Sloveniji še 14 podjetij, ki v svojem imenu vsebujejo ime Lesnina.
Največji med njimi sta Lesnina Inženiring, Lesnina Emmi. Velik del teh podjetij izvira iz
delovne organizacije Lesnina iz časa države Jugoslavije.
5.4.6.2 Proces internacionalizacije Lesnine
Po neuspelem poskusu prodora na zahodne Evropske trge v letu 1991, se je Lesnina
konsolidirala na domačem trgu. Po letu 2000 se je usmerila na trg Hrvaške. Leta 2000 je
ustanovila hčerinsko podjetje na Hrvaškem. V letu 2002 je odprla trgovski center v Zagrebu in
leta 2003 v Splitu. Konec leta 2003 je odprla hčerinsko podjetje v Srbiji. Leta 2007 je Lesnina
skupaj s srbskim podjetjem Traduga ustanovila podjetje Aleksandro, ki je v 51 % lasti Lesnine.
Preko veleprodaje izvažajo pretežno v Črno Goro in na Kosovo, kjer so že prisotni s franšiznimi
trgovinami (Lesnina – konsolidirano letno poročilo za leto 2006, str. 9–10, Poročilo o 44. seji
nadzornega sveta družbe Lesnina d. d.).
217
5.4.6.3 Prihodnji načrti Lesnine
Lesnina načrtuje nove aktivnosti na področju procesa internacionalizacije na obstoječem in tudi
na novih trgih. Načrtujejo nov trgovski center v Zagrebu, nakup še enega zemljišča in vključitev
novega franšiznega podjetja na Hrvaškem. V Bosni in Hercegovini so pričeli z veleprodajno
dejavnostjo, načrtujejo pa samostojen vstop na črnogorsko tržišče, kjer so že prisotni s
franšiznimi trgovinami.
Načrtujejo nakup zemljišča za začetek širitve na nova tržišča. V zadnjih letih so se trudili
pridobiti zemljišča na novih trgih, vendar jih zaradi visokih cen niso realizirali. Nova ciljna trga
sta trga Češke in Madžarske (Povzetek revidiranega letnega poročila družbe Lesnina d. d. in
konsolidiranega letnega poročila Skupine Lesnina za leto 2007, str. 5).
Generalni direktor Lesnine Bojan Papič ocenjuje, da so na Hrvaškem trgu dobro uspeli. Srbija je
kot trg presegla svojo najnižjo točko in se počasi izboljšuje, zato je za vstop interesantna. Na
Češkem in Slovaškem so že prisotni močni mednarodni trgovci, zato je potrebno biti na teh trgih
previden (Papič, 2008).
5.4.6.4 Povzetek razgovora s predsednikom uprave Lesnine Bojanom Papičem
Generalni direktor podjetja Lesnina Bojan Papič je podjetje pripeljal iz krize in ga v zadnjih
letih uspešno širi na tuje trge. Pravi, da so na Hrvaškem že močnejši kot v Sloveniji.
Kot najbolj pomembno poudari, da se kupo-prodajni procesi izvajajo direktno. Podjetje na
Hrvaškem samo kupuje in prodaja. Prodaja iz slovenskega podjetja preko hrvaškega končnemu
kupcu je neprimerna, ker ustvarja dodatne in nepotrebne stroške.
Centralno so obvladani samo skupni standardi poslovanja.
Pomembna stalna naloga je optimizacija logistike in informacijske podpore. Zaradi potrebe po
pregledu nad celotnim poslovanjem je potrebno zagotoviti poenoten šifrant izdelkov. Toda tudi
šifrant izdelkov imajo decentraliziran po posameznih dobaviteljih.
Glede vsebin, ki so centralizirane ali decentralizirane, je Lesnina specifična in se razlikuje od
tujih trgovskih podjetij iste panoge. Tuja trgovska podjetja poudarjajo ločeno nabavo in prodajo.
Lesnina nabavno in prodajno funkcijo povezuje. Centralno obvladuje le izbor dobaviteljev in
izdelkov. Direktorji trgovskih centrov pa potem sami izvajajo nabavni proces. Zadolženi so tudi
za prodajo do končnega plačila od kupca.
Njihova veleprodaja se je razvila iz logike maloprodaje. Namenjena je zagotavljanju franšizne
mreže in ne dopušča veleprodajnih poslov, ki bi bili poračunani s proti dobavami blaga. Držijo
se načela: »Komur mi prodajamo, ne more nam prodajati!« Menijo, da pride do proti dobav
predvsem zaradi nezmožnosti plačila.
Lesnina zagotavlja svetovno primerljive cene. Vsi poslovni vložki (blago, zemlja, kadri) morajo
biti kakovostni in poceni. Zaloga se mora hitro obračati. Poprečen obrat zaloge v Lesnini je 60
dni.
V svoji zgodovini so večkrat ustavili ekstenziven razvoj, da so se organizacijsko posodobili.
Menijo, da prehitra ekspanzija ni dobra. V Lesnini mora biti vsak prodajni center dobičkonosen
218
po enem letu poslovanja. Dobra ekonomika poslovanja je za trgovski center ključnega pomena.
Največ izboljšav je možno v novem trgovskem centru narediti v prvih dveh letih.
Pri vstopu na nov trg je precej večji problem pri vzpostavitvi organizacijskega in
informacijskega sistema, podpore iz matične družbe, kot pa s področja marketinških aktivnosti.
Naravna razvojna stopnja trgovine na posameznem trgu najprej omogoči poslovanje trgovinam s
prehrano, nato trgovinam z avtomobili, splošnim tehničnim trgovcem. Trgovci s pohištvom
vstopajo na nov trg za omenjenimi tremi skupinami. Ta logika izvira iz logičnega razvoja potreb
potrošnikov pri dvigovanju življenjskega standarda na nekem trgu.
Papič meni, da so ključ do uspeha procesi, ki tečejo dobro, poceni in brez motenj. Potekati
morajo perfektno. Izogibati se je potrebno napačnim dobavam. Napake je potrebno dovoliti,
toda samo do meje, ki jo je potrebno določiti. Potrebno je skrbeti za obrat zalog in sproti čistiti
nekurantno blago. Pravočasno se je potrebno odločiti za razprodajo.
Ne moreš biti povsod najboljši. Kje boš dober, se moraš odločiti. Potrebno se je učiti tudi od
trgovcev v drugih panogah. Svoje cilje je potrebno uravnovesiti in doseči ravnotežje. Direktor
Papič pravi, da ne smeš biti tri korake pred konkurenco, ampak samo enega.
Lesnina se je odločila, da bo imela na vseh svojih trgih nizke cene svojega blaga, manj pa bo
vlagala v marketing in blišč v prodajnih centrih. Skrbi, da nabavlja dovolj velike količine blaga
in dosega ugodne cene. Osredotočeni so na 95 % kupcev in se načrtno odpovedujejo 5 %
najzahtevnejših kupcev. Ker pa v zadnjem času ugotavljajo, da se ta odstotek povečuje in se
približuje 15 %, so se odločili, da dvignejo nivo servisa in storitve. Odločili so se za prenovo
svojih prodajaln.
Prednost decentralizacije je v tem, da lokalni kadri trg občutijo, slabost pa v tem, da je
posamezne decentralizirane enote medsebojno težko koordinirati.
Posebno pozornost posvečajo vzgoji novih managerjev. Managerjev Lesnina ne kupuje na trgu,
ampak jih vzgaja sama. Najprej začnejo delo v skladišču, nato v trgovini. Ko postanejo najboljši
prodajalci, pridobijo možnost, da postanejo managerji in da vodijo oddelke ali cele prodajne
centre. Dober manager mora izvrstno poznati vse pomembnejše procese v Lesnini. V Lesnini ni
direktorjev, ki bi potrebovali veliko podpore s strani raznih podpornih področij.
Direktor Papič pravi, da so glavna omejitev za razvoj podjetja dobri kadri in ne finančna
sredstva. Dobre ljudi je potrebno imeti v podjetju, to pomeni, da jih je potrebno, že preden
zasedejo ključna delovna mesta, bolje stimulirati, tudi bolje plačati.
Za doseganje optimalnega poteka poslovanja so potrebna tudi informacijska orodja, orodja za
podporo odločanju. Noben dokument se ne sme knjižiti dvakrat. Vsak trgovec mora znati
obvladovati vse procese v povezavi s kupcem. Izvaja tudi vse administrativne postopke in je
zadolžen za reševanje reklamacij. Vse napake, ki jih naredi, mora popraviti sam. Na ta način se
sistem čisti in izboljšuje sam od sebe, kajti vsi skrbijo za izboljšave.
Šifrant izdelkov imajo poenoten. Analitske službe nimajo. Delo analitikov morajo znati izvajati
managerji sami.
Lesnina je dosegla drugo najvišjo dodano vrednost na zaposlenega v Evropi. Pred njimi je samo
švedska Ikea, ki vodi zato, ker sama oblikuje svoje izdelke in na globalnem nivoju opredeljuje
tehnične in proizvodnje postopke ter normative.
219
Lesnina je uspešna tudi, ko konkurenti izvajajo prodajne in druge marketinške akcije. Ob takih
dogodkih se Lesnini vedno poveča prodaja. To si v Lesnini razlagajo na sledeč način. Ob
povečanju marketinških aktivnosti se kupci odločijo, da bodo večji del svojega razpoložljivega
denarja namenili v potrošnjo pohištva in izdelkov, ki jih nudi tudi Lesnina. Ker pa je pohištvo
blago, ki ga kupec kupi, ko preveri vse potencialne ponudnike, se pogosto odloči za Lesnino in
ne za konkurente, ki blago oglašujejo (Papič, 2008).
5.4.6.5 Analiza rezultatov razgovora in intervjuja predsednika uprave Lesnine
Bojana Papiča
Bojan Papič se od ostalih direktorjev razlikuje v tem, da določene dejavnike ocenjuje z zelo
visoko oceno, druge pa z zelo nizko. Najvišji pomen v procesu internacionalizacije trgovskega
podjetja daje kar petim dejavnikom, in sicer organizacijski kulturi in strukturi, planiranju,
uveljavljanju in izvajanju ter kadrom. Nizko pa ocenjuje pomen finančnih institucij in finančnih
procesov ter dejavnikom, ki na trgovsko podjetje na ciljnem trgu vplivajo s strani političnega in
gospodarskega okolja.
Tabela 19: Dejavniki uspeha, razvrščeni po poprečju ocen Bojan Papiča
15) procesi in tehnološka podpora procesom-logistična in informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
6) konkurenti
Vir: Vprašalnik – odgovori Bojana Papiča.
Lesnina
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,40
4,33
4,00
3,67
3,50
3,25
3,25
3,00
2,88
2,75
2,71
2,33
2,33
2,00
1,00
Poprečje
4,67
4,54
4,50
4,44
4,42
3,87
4,28
3,72
3,61
4,00
4,13
3,54
3,44
3,77
3,29
3,43
3,61
3,11
2,83
3,28
Poleg že omenjenih ocen, daje Papič visoko oceno še standardnim informacijskotelekomunikacijskim rešitvam, pomenu globalnih dobaviteljev, pomenu logističnih storitev,
sposobnosti financiranja novih investicij in pomembnost upoštevanja lokalne kulture kupcev.
Nižje pa ocenjuje še interese deležnikov na novem trgu in določene vsebine z vidika lokalne in
regijske logistike.
Papič ocenjuje, da so za uspešnost izvajanja procesa internacionalizacije trgovskega podjetja
med najpomembnejšimi dejavniki predvsem dejavniki s področja organizacije. Velik pomen
daje managerjem, kadrom in znanju, strukturam, procesom in organizacijski kulturi. Srednjo
vrednost daje poslovnim funkcijam, najnižjo pa vplivom iz okolja.
220
Tabela 20: Najbolje in najslabše ocene posameznih vprašanj Bojan Papiča
Št.
5)
Lesnina
5
9)
10)
12)
13)
13)
13)
Pomembnost globalnih dobaviteljev na novem ciljnem trgu.
Sposobnost financiranja investicij v novi trg.
Na novih trgih je potrebno identificirati najbolj sposobne zaposlene za pomembnejša dela v razvoju trgovske korporacije kot celote.
5
5
5
5
5
5
13)
14)
14)
Čim več zaposlenih v podjetju na novem trgu mora biti iz lokalnega okolja ciljnega trga.
5
5
5
14)
5
15)
15)
Ko je trgovsko podjetje na novem trgu še majhno, je lahko ena oseba zadolžena za več ključnih procesov.
5
5
15)
16)
16)
16)
17)
17)
17)
17)
18)
18)
18)
Vodlilni manager na novem trgu mora upoštevati planske okvire, ki mu jih dodelijo s strani vodstva trgovske korporacije.
Za taktično letno planiranje je zadolžen vodilni manager novega trgovskega podjetja na novem trgu.
Za nadaljnji razvoj novega trgovskega podjetja na lokalnem trgu skrbita tako lokalno vodstvo kot korporacija.
trgu.
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
19)
5
19)
20)
20)
20)
5
5
5
5
1)
2)
3)
4)
10)
10)
10)
11)
11)
11)
20)
Pomen upoštevanja interesov drugih deležnikov na novem trgu.
Pomen dodelavnih storitev na novem ciljnem trgu.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Vir: Vprašalnik – odgovori Bojana Papiča.
5.5 Analiza vprašalnikov, izpolnjenih s strani vodilnih managerjev
slovenskih trgovskih podjetij
Poleg intervjujev, ki smo jih izvedli z direktorji največjih slovenskih trgovskih podjetij, so
direktorji izpolnili tudi vprašalnik, ki smo ga razvili v ta namen. Rešitve smo prikazali v prilogi
v analizah posameznih ocen vodilnih managerjev in v Grafu 3. Iz intervjujev in rezultatov
vprašalnikov lahko razberemo, katere so tiste vsebine, za katere vodilni managerji slovenskih
trgovskih podjetij menijo, da so v procesu internacionalizacije trgovskega podjetja bolj in katere
so manj pomembne.
Med dejavniki uspeha slovenski managerji na najpomembnejša mesta uvrščajo: 1)
organizacijsko kulturo, 2) obvladovanje kadrovskih procesov, 3) organizacijsko strukturo,
4) uveljavljanje in izvajanje ter 5) planiranje. Najmanjšo pomembnost pripisujejo 1)
zakonodaji in mednarodnim sporazumom, 2) logistiki oskrbne verige, 3) gospodarski razvitosti
221
novega trga, 4) obvladovanju finančnih institucij in finančnih procesov ter 5) političnim
tveganjem in vplivom s strani posameznih držav novih trgov (glej Graf 3). Opazimo lahko, da
dajejo veliko večji pomen tistim dejavnikom, na katere lahko vplivajo, kot tistim, ki so pogojeni
iz okolja. Po tem lahko sklepamo, da vodilni managerji slovenskih trgovskih podjetij ocenjujejo,
da okolje, tako v Sloveniji kot na ciljnih trgih, omogoča proces internacionalizacije trgovine in
da je uspeh odvisen predvsem od managementa ter kadrov znotraj trgovskega podjetja.
Za večino slovenskih trgovskih podjetij so najpomembnejši novi trgi držav bivše
Jugoslavije, ki jih mednarodna skupnost ocenjuje za trge s povišano stopnjo tveganja.
Ocenjujemo lahko, da vodilni managerji slovenskih trgovskih podjetij menijo, da dobro poznajo
omenjene trge, da imajo slovenska trgovska podjetja na teh trgih prednost pred trgovskimi
podjetji iz držav razvite Evrope ter drugih razvitih področij. Trgi držav bivše Jugoslavije so
zaradi poznavanja kulture, skupne zgodovine in poslovnih relacij iz obdobja Jugoslavije za
slovenska trgovska podjetja priložnost, da do določenega nivoja razvijejo proces
internacionalizacije in postanejo pomembna regionalna trgovska podjetja v jugovzhodnem delu
Evrope. Ko bodo dosegla želeni nivo v tej regiji, menijo, da se bodo lahko precej lažje širila na
nove trge, ki so pretežno usmerjeni še bolj na vzhod (Romunija, Bolgarija, Češka, Slovaška,
Albanija, bivše države Sovjetske Zveze) in z nišnimi strategijami tudi na razvite trge sosednjih
držav Italije, Avstrije, Nemčije in Madžarske.
Predpostavljajo tudi, da bodo uspešna regionalna trgovska podjetja v tem delu Evrope v
prihodnje zanimiva za nakup s strani največjih globalnih trgovskih podjetij, ki bodo želela
razširiti trg na južno in vzhodno Evropo.
Praktično vsi vodilni managerji poudarjajo pomen strateških ciljev, med katerimi mora
biti internacionalizacija na pomembnem mestu. Le preko zavezujočih strateških ciljev in
sistematičnega in celovitega pristopa je možno na daljši rok konsistentno pripravljati plane na
letnem nivoju in izvajati operativne aktivnosti na izvedbenem nivoju.
Uspešno izvajanje procesa internacionalizacije je pogojeno s kakovostnimi kadri, ki so
sposobni širiti kulturo in pomembnejše standarde trgovskega podjetja in jih morajo na ustrezen
način dopolniti z upoštevanjem lokalne kulture kupcev, kateri se je potrebno na lokalnih trgih
prilagoditi. Skratka, doseči je potrebno ravnotežje med standardizacijo in lokalno prilagoditvijo.
Vodilni managerji poudarjajo, da moramo pri prodoru na trge jugovzhodne Evrope pohiteti, ker
bodo kmalu poskušali nanje prodreti večji in močnejši trgovci iz zahodnih razvitih držav. Če
bomo omenjene trge pravočasno zasedli, bodo vstopili precej težje. Do prodora velikih
evropskih trgovcev na omenjeni prostor imajo slovenska trgovska podjetja na teh trgih
konkurenčno prednost, saj iz zgodovinskih razlogov poznajo kulturo, vrednote, običaje, jezik in
ljudi na teh trgih.
Na nove trge je smiselno širiti poslovni model, ki se je pokazal za uspešnega na domačem
trgu: »Če nisi dober na domačem trgu, tudi na tujem ne moreš biti.« Na tujem trgu je ključno
povezati v smiselno celoto pozitivne elemente domačega poslovnega modela s specifikami
tujega trga. Nov trg in njegove specifike ni dovolj samo poznati (analize), potrebno ga je
začutiti, biti nekaj časa prisoten, vzpostaviti kontakt z ljudmi, s podjetji in s potencialnimi
potrošniki.
222
Graf 3: Poprečna ocena pomembnosti dejavnikov uspeha s strani vodilnih managerjev
posameznih slovenskih trgovskih podjetijih
20) potrebne lastnosti vrhnjih managerjev novega hčerinskega podjetja na
5,00
novem trgu
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
17) planiranje: strateško dolgoročno planiranje, taktično letno planiranje,
operativno planiranje
5) tehnologija: objekti in logistična tehnologija ter informacijskotelekomunikacijska tehnologija
1,50
1,00
0,50
0,00
6) konkurenti
15) procesi in tehnološka podpora procesom - logistična in informacijskotelekomunikacijska tehnologija
Mercator
Merkur
Kovintrade
223
Petrol
Engrotuš
Lesnina
Način širjenja na omenjene trge vidijo vodilni managerji slovenskih trgovskih podjetij v
kombinaciji organske širitve, strateških povezav z lokalnimi podjetji in z nakupi ter
integracijami lokalnih podjetij. Če na lokalnem trgu ne obstaja primernih podjetij, s katerimi
bi lahko vzpostavili partnersko sodelovanje ali podjetja kupili, je potrebna organska širitev.
Toda na omenjenih trgih jugovzhodne Evrope je vse več malih, zdravih in fleksibilnih podjetij,
ki uspešno rastejo, vendar jim zaradi majhnosti primanjkuje kapitala za nadaljnjo širitev.
Tovrstna podjetja so primerna za vzpostavitev partnerskih povezav ali za nakup od obstoječih
lastnikov, ki so podjetja pogosto ustanovili in s tako prodajo unovčijo uspešno preteklo delo.
Direktorji slovenskih trgovskih podjetij poudarjajo, da je za uspeh procesa internacionalizacije
pomembno doseči konkurenčnost in finančno uspešnost naložb v nove trge, ki se morajo v
tem pogledu relativno hitro dokazati. To je težko hitro doseči že pri prvi naložbi (npr. prvi
trgovini) na nov tuji trg. Toda v obdobju enega do dveh let po razširjenju poslovanja na nivo
praga rentabilnosti je potrebno doseči pozitivne rezultate. Na daljši rok morajo biti poslovni
rezultati na vsakem trgu pozitivni.
Pri vstopu na nov trg mora trgovsko podjetje le-tega prepoznati. Predvsem ga morajo prepoznati
kupci. Zato so v vstopnem obdobju izredno pomembne marketinške aktivnosti, ki morajo biti
usmerjene v poznavanje novega trgovskega podjetja s strani lokalnih potrošnikov (korporativni
marketing).
Da bi vodstva trgovskih korporacij lahko nadzorovala uspešnost delovanja podjetij na tujih trgih
in jim po potrebi tudi pomagala pri doseganju boljših poslovnih rezultatov, je potrebno
vzpostaviti učinkovito ravnanje in kontroling. Prvi je predvsem odvisen od kadrov in
managiranja, drugi pa od enotnih šifrantov izdelkov in na nivoju korporacije poenotenih
analitskih sistemov, ki omogočajo konsistentne informacije za potrebe odločanja.
Zaradi kompleksnosti poslovanja je sicer potrebno upoštevati managerska znanja, toda brez
zdravorazumskega sklepanja in odločanja po lastni pameti, intuiciji in presoji je nemogoče
uspešno voditi proces internacionalizacije trgovskega podjetja. Nevarno je biti preveč
samozavesten in misliti, da imaš vedno prav. Potrebno je biti dovzeten za opozorila sodelavcev,
kupcev in okolja ter svoje odločitve prilagajati razmeram. Vsak nov trg nosi s seboj določena
presenečanja, ki jih ni mogoče v naprej predvideti. Potrebno je biti fleksibilen in se hitro
prilagajati.
Glede tega, ali morajo biti vodilni managerji podjetij na novih trgih iz matične države ali so
lahko iz novih trgov ali pa to sploh ni pomembno, od kje so, so med vodilnimi managerji
slovenskih trgovskih podjetij različna mnenja. Poenoteni pa so v tem, da morajo biti vodilni
managerji trgovskemu podjetju pripadni in da morajo aktivno širiti organizacijsko
kulturo ter standarde trgovskega podjetja. Dobri vodstveni kadri – managerji so na novih
trgih eden od najpomembnejših dejavnikov uspeha pri procesu internacionalizacije. So tisti, ki
na nov trg prenašajo korporativne standarde in kulturo iz matičnega podjetja ter imajo celovit
pregled nad poslovanjem trgovskega podjetja na novem trgu.
Čeprav vsi vodilni managerji slovenskih trgovskih podjetij poudarjajo konkurenčnost, se precej
malo osredotočajo na racionalnost poslovanja (razen izjem, kot je npr. generalni direktor
Lesnine). Pomembnejša se jim zdi hitrost povečevanja poslovanja kot stroškovna
učinkovitost. Dejavniki uspeha, kot so logistika, obvladovanje oskrbne verige, tehnološka in
informacijska podpora ter obvladovanje procesov, se jim zdijo srednje ali celo manj pomembni.
To kaže na željo, da bi ciljne trge jugovzhodne Evrope čim hitreje zasedli, tudi na račun
določene stroškovne neučinkovitosti in da se nameravajo stroškovno konsolidirati šele ob
224
pritisku močnejših trgovskih podjetij, katerih intenzivni prodor na omenjene trge se pričakuje
šele v naslednjem strateškem obdobju (morda tudi z nakupi slovenskih trgovskih podjetij).
Nobeden od vodilnih slovenskih managerjem resneje ne premišljuje o obdobju daljšem od deset
let oz. dlje do npr. leta 2020. Čeprav imajo določeni vodilni managerji precej znanja na področju
globalizacije trgovskih korporacij, nihče resneje ne premišljuje o globalizaciji trgovskega
podjetja, ki ga vodi. Tovrstna razmišljanja se jim zdijo nerealna in na tej stopnji razvoja še
nepotrebna.
Ker so slovenska trgovska podjetja v svetovnem merilu še precej majhna regionalna trgovska
podjetja, bi se šele ob uspešni rasti (od 10 do 20 % na leto) v naslednjih dveh desetletjih pričela
resneje ukvarjati s procesi globalizacije. To pa ne pomeni, da trgovska podjetja že sedaj ne
uvajajo določenih procesov, ki bi se po svoji naravi lahko uvrstili med globalne, toda ti elementi
še ne prevladujejo. V procesu internacionalizacije slovenskih trgovskih podjetij prevladuje
kombinacija regionalnim potrebam prilagojenih elementov standardizacije na nivoju
celotne trgovske korporacije ter elementov prilagajanja lokalnim trgom.
6 POSLOVNO-ORGANIZACIJSKI MODEL
INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA TRGOVSKEGA
PODJETJA – SPLOŠNA PRIPOROČILA IN APLICIRANJE NA
TRGOVSKO PODJETJE MERKUR
Preko intervjujev in vprašalnikov smo preverili POM-ITP, ki smo ga razvili ob upoštevanju
teoretičnih ugotovitev in praktičnih primerov največjih trgovskih podjetij na svetu. S strani
empirične analize smo preko vodilnih managerjev slovenskih trgovskih podjetij potrdili vse
predlagane dejavnike uspeha, vendar so se določeni dejavniki pokazali za bolj in določeni za
manj pomembne.
V nadaljevanju bomo navedli posamezne dejavnike uspeha ter dodali kratko, strnjeno
priporočilo trgovskim podjetjem glede ravnanja in upoštevanja posameznega dejavnika uspeha
pri vstopanju na nov trg.
V drugem delu poglavja bomo v disertaciji razvit POM-ITP aplicirali na primer trgovskega
podjetja Merkur. Na podlagi podatkov sedanjega stanja podjetja ter načrtov podjetja v prihodnje
bomo ob upoštevanju POM-ITP priporočili Merkurju, kaj naj na področju procesa
internacionalizacije v prihodnje upošteva in kakšni so možni scenariji razvoja Merkurja oz.
Merkur Group v prihodnje.
6.1 Splošna priporočila pri posameznem dejavniku uspeha
poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije trgovskega
podjetja
V nadaljevanju so navedeni dejavniki uspeha, ki smo jih opredelili v POM-ITP. Pri vsakem
navajamo oceno, ki jo je pridobil v empiričnem preverjanju (glej prilogo 4).
Pri vsakem dejavniku uspeha dodajamo dve priporočili trgovskemu podjetju. Prvo priporočilo
je priporočilo trgovskim podjetjem, je splošno, in nanaša se na katerokoli trgovsko podjetje,
225
ki vstopa na katerikoli nov trg. Drugo je priporočilo slovenskim trgovskim podjetjem, ki
vlagajo na trg jugovzhodne Evrope. Namenjeno je slovenskim trgovskim podjetjem, ki na
novo vstopajo na posamezne trge jugovzhodne Evrope. Te trge smo v empiričnem delu
prepoznali kot področje glavnih ciljnih trgov slovenskih trgovskih podjetij. V področje
jugovzhodne (JV) Evrope slovenski managerji uvrščajo predvsem države bivše Jugoslavije,
delno tudi države izven bivše Jugoslavije, kot so Albanija, Romunija, Bolgarija in druge. Drugo
priporočilo se zato nanaša predvsem na področje bivše držav Jugoslavije.
6.1.1 Dejavnik uspeha: Politična tveganja in vplivi s strani posameznih držav
novih trgov
Ocena dejavnika uspeha s strani anketiranih managerjev:
3,29 – nizko ocenjen dejavnik uspeha
Priporočilo trgovskim podjetjem:
Trgovska dejavnost ni močno občutljiva na politična tveganja in trgovsko podjetje, ki ciljni trg
dobro pozna, lahko uspe kljub visokim političnim tveganjem. Trgovsko podjetje naj ima na
tveganih trgih čim manj nepremičnin in drugih oblik, v katerih je na ciljnem trgu vezano veliko
kapitala.
Priporočilo slovenskim trgovskim podjetjem, ki vlagajo na trge JV Evrope:
Dobro poznavanje in razumevanje političnih tveganj v državah bivše Jugoslavije je za slovenska
trgovska podjetja vsaj še nekaj let konkurenčna prednost pred trgovci iz ostalih razvitih držav.
6.1.2 Dejavnik uspeha: Zakonodaja in mednarodni sporazumi
2,83 – najnižje ocenjen dejavnik uspeha
Trgovsko podjetje mora poznati in upoštevati zakonodajo ter mednarodne sporazume, toda to ni
močan dejavnik, ki bi vplival na uspešnost trgovskega podjetja.
Slovenska trgovska podjetja imajo zaradi dobrega poznavanja zakonodaje in mednarodnih
sporazumov ter procesov izvajanja poslov na področju stičišča Evropske unije in JV Evrope
konkurenčno prednost pri optimizaciji kombinacije nabave iz različnih trgov in s tem
minimiziranjem zakonodajnih in carinskih ovir.
6.1.3 Dejavnik uspeha: Gospodarska razvitost novega trga
Lažji je vstop na nov trg, ki je v fazi gospodarske rasti, kot pa na trg, ki ne raste ali pa celo pada.
Ovira na gospodarsko močno razvitih trgih je visoka stopnja obstoječe konkurence, kjer je
226
možno konkurenco izriniti s samo najbolj inovativnimi pristopi. Na manj razvite trge je možno
prenašati že razvite poslovne modele iz bolj razvitih trgov.
Trgi držav JV Evrope so manj razviti kot slovenski trg, toda imajo visoko rast BDP-ja. To je
dobra kombinacijo za povečevanje poslovanja slovenskih trgovskih podjetij na teh trgih.
6.1.4 Dejavnik uspeha: Socialni in kulturni dejavniki novega trga
3,61 – podpovprečno ocenjen dejavnik uspeha
Dobro poznavanje socialnih in kulturnih dejavnikov na novem trgu je pogoj, da bo trgovsko
podjetje na novem trgu uspelo.
Zaradi skupnega bivanja v bivši Jugoslaviji slovenska trgovska podjetja socialne in kulturne
dejavnike na trgih bivše Jugoslavije bolje poznajo kot trgovska podjetja iz ostalih razvitih držav,
kar je zanje vsaj še nekaj let močna konkurenčna prednost.
6.1.5 Dejavnik uspeha: Tehnologija – objekti in logistična tehnologija ter
Trgovsko podjetje mora na novem trgu vzpostaviti primerljivo oz. nekoliko boljšo tehnološko
opremo, kot je običajna v okolju novega trga. Za vrednostno stopnjo boljšo (oz. precej boljšo)
tehnološko opremo je na novem trgu težko vzpostaviti zaradi infrastrukturnih ovir v okolju.
Prenos standardov in rešitev, ki veljajo v Sloveniji za tehnološko sodobne, je praviloma možen
in primeren za vse trge bivše Jugoslavije.
6.1.6 Dejavnik uspeha: Konkurenti
4,00 – nadpovprečno ocenjen dejavnik uspeha
Trgovsko podjetje mora na novem trgu prepoznati in analizirati obstoječo in prihajajočo
konkurenco v svoji panogi ter konkurenčne prednosti konkurentov primerjati z lastnimi
kompetencami in konkurenčnimi prednostmi.
227
Na trgih bivše Jugoslavije je prisotna nova domača in tuja konkurenca. Domača konkurenca je
relativno šibka in močno razpršena. Tudi tuja konkurenca je še relativno šibka. Najmočnejša je
konkurenca na Hrvaškem. Slovenska trgovska podjetja imajo zaradi omenjene situacije in zaradi
visokega vrednotenja slovenskih trgovskih in proizvodnih blagovnih znamk na teh trgih
konkurenčno prednost. Nekoliko slabšo konkurenčno prednost imajo zaradi neugodnih
medsebojnih političnih odnosov na hrvaškem trgu.
6.1.7 Dejavnik uspeha: Ravnanje odnosov s kupci
Če trgovskega podjetja kupci na novem trgu ne sprejmejo, trgovsko podjetje na takem trgu ne
more uspeti. Zato mora trgovsko podjetje znati ponuditi take izdelke in storitve, ki jih bodo
kupci na novem trgu akceptirali.
Kupci na trgih bivše Jugoslavije visoko vrednotijo blagovne znamke slovenskih proizvajalcev in
blagovne znamke, ki jih nudijo slovenski trgovci. Slovenski proizvodi omogočajo slovenskim
trgovskim podjetjem konkurenčno prednost na teh trgih. Zaradi nerazčiščenih medsosedskih
političnih odnosov je slabše sprejemanje slovenskih trgovskih podjetij s strani hrvaških kupcev.
6.1.8 Dejavnik uspeha: Ravnanje kategorij blaga
Z vidika racionalnosti mora trgovsko podjetje skrbno izbrati in standardizirati svoj prodajni
program. Toda prodajni program mora biti s strani kupcev na ciljnem trgu sprejet. Zato se
morajo trgovska podjetja s prodajnim asortimentom vedno vsaj nekoliko prilagoditi kupcem na
ciljem trgu.
Asortiment blaga, s katerim tržijo slovenska podjetja v Sloveniji, je praviloma ustrezen za trge
držav bivše Jugoslavije. Zaradi nižjega nivoja BDP na prebivalca je potrebno na trgih bivše
Jugoslavije v večji količini zagotoviti blago nižjih cenovnih razredov.
6.1.9 Dejavnik uspeha: Ravnanje oskrbne verige
Za trgovska podjetja je pravilo, da je potrebno kupovati čim bližje proizvajalcu in prodajati čim
bližje končnemu potrošniku ter nato optimirati aktivnosti v celotni verigi od dobavitelja do
kupca.
228
Slovenska trgovska podjetja morajo na trge bivše Jugoslavije prenesti čim več dobrih rešitev
oskrbne verige, ki jih izvajajo na slovenskem trgu.
6.1.10 Dejavnik uspeha: Proizvodnja storitev in logistika
Trgovska podjetja morajo na novem trgu ponuditi enakovredno ali nekoliko boljšo storitev od
storitev, ki so na tem trgu običajne. Če bo trgovsko podjetje ponudilo premalo storitev ali ne
dovolj kakovostne, na novem trgu ne bo sprejeto. Če bo ponudilo veliko novih ali če bo
ponudilo previsoko kakovostih storitev, jih kupci ne bodo pripravljeni plačati.
Slovenski trg je z vidika storitev nekoliko bolj zahteven od trgov držav bivše Jugoslavije.
Slovenska trgovska podjetja morajo na trge bivše Jugoslavije prenesti čim več storitev, ki imajo
razvite na slovenskem trgu in jih kupci dobro sprejemajo ter so jih pripravljeni plačati.
6.1.11 Dejavnik uspeha: Obvladovanje finančnih institucij in finančnih
procesov
Če imajo trgovska podjetje dobre poslovne odnose s finančnimi institucijami na domačem trgu
in če imajo dobro obvladane finančne procese, ni večje bojazni, da bi bila ta vsebina
problematična, ko trgovsko podjetje vstopa na nov trg. Uspešnost trgovskega podjetja na novem
trgu ni v večji meri odvisna od tamkajšnjih institucij. Zagotavljanje financiranja je odvisno od
splošne finančne situacije v svetu. V pogojih finančne konjunkture je vire financiranja dokaj
lahko pridobiti, v pogojih finančne krize pa se situacija obrne. Gre za močno globalizirano
vsebino, ki ni v večji meri odvisna od posameznega trga.
Če imajo slovenska trgovska podjetja vzpostavljene dobre poslovne odnose s finančnimi
institucijami v Sloveniji, ni večjega tveganja, da ne bi bilo možno ob pogojih dobrega
poslovanja vzpostaviti dobre odnose s finančnimi institucijami na trgih bivše Jugoslavije ter
zagotoviti procese financiranja novih naložb in poslovanju. Vendar pa ta dejavnik ni
konkurenčna prednost slovenskih trgovskih podjetij, ker je to enakovredno zahtevna vsebina
tudi za ostale poslovno uspešne konkurente.
6.1.12 Dejavnik uspeha: Vrednosti finančnih parametrov
229
Vstop na nov trg je za trgovsko podjetje pomembna investicija in investicije praviloma vračajo
svoj vložek v obdobju, ki je enakovreden amortizacijski dobi. Prav tako pogosto ni možno
pričakovati, da bodo investicijska vlaganja že v prvem letu odrazila v pozitivnem finančnem
učinku. Toda investicije na nove trge morajo v času, ki je običajen, povrniti vložena sredstva v
obliki predvidenega dobička. V nasprotnem primeru je dolgoročna uspešnost poslovanja
trgovskega podjetja resno ogrožena.
Investicija (npr. nova trgovina), ki na trgu JV Evrope že prvo leto prinaša dobiček, je zelo
uspešna. Praviloma mora prodajalna prinašati dobiček v drugem letu. V primeru, da se to ne
zgodi, mora trgovsko podjetje investicijo resno presoditi in vzpostaviti sanacijske ukrepe ali pa
v primeru neuspešne investicije dezinvestirati in minimizirati izgubo. Na istem trgu so lahko
določene prodajalne zelo uspešne, spet druge pa neuspešne. Na uspešnost poslovanja določene
prodajalne vpliva splet dejavnikov, ki jih je potrebno presoditi (lokacija, management
prodajalne, tržni splet, vplivi iz okolja …) in ukrepati.
6.1.13 Dejavnik uspeha: Ravnanje s kadri
4,54 – visoko ocenjen dejavnik uspeha
Pripadni in kompetentni kadri so ena najpomembnejših vsebin, ki trgovskemu podjetju
zagotavljajo uspeh na novem trgu. Vsaj del ključnih kadrov, ki vzpostavlja poslovanje na novem
trgu, mora izhajati iz trgovskega podjetja in mora imeti na področju poslovanja trgovskega
podjetja vsaj nekaj let praktičnih izkušenj. Med najpomembnejšimi kadri so vodilni manager, ki
je zadolžen za nov trg, vodstvo podjetja na novem trgu, ekipa, ki vzpostavlja poslovanje na ter
prodajno osebje, ki je v neposrednem kontaktu s kupci na novem trgu. Priporočljivo je, da je
ekipa na novem trgu sestavljena tako iz kadrov, ki prihajajo iz centrale trgovskega podjetja oz.
iz ostalih trgov, ki jih trgovsko podjetja obvladuje, kot iz novih kadrov, ki prihajajo iz novega
trga.
Slovenska trgovska podjetja na trgih JV Evrope pretežno zaposlujejo kadre s ciljnega trga.
Pozitivna praksa je, da je vodilni manager ali vsaj ena oseba v vrhnjem managementu na novem
trgu iz Slovenije. Prav tako je običajno, da je velik del ekipe, ki vzpostavlja poslovanje na
novem trgu iz Slovenije ali iz trgov, kjer je slovensko trgovsko podjetje že uspešno vzpostavilo
poslovanje. Slovenskim trgovskim podjetjem se priporoča, da vzpostavijo profesionalne ekipe,
ki so zadolžene za vzpostavitev poslovanja na novih trgih.
6.1.14 Dejavnik uspeha: Organizacijska struktura
Običajno je smiselno nov trg enakovredno vključiti v obstoječo organizacijsko strukturo
trgovskega podjetja. Preko organizacijske strukture se na nov trg prenese model upravljanja in
230
ravnanja, prenesejo se odgovornosti in pristojnosti ter pooblastila, prenesejo se obstoječa
organizacijska pravila in predpisi, strategije in poslovne politike, obstoječi informacijski sistemi
in tehnična infrastruktura. S tem se vstop in začetek poslovanja na novem trgu bistveno olajša.
Obstoječa organizacijska struktura pa mora biti ustrezno prilagojena na nov trg, predvsem iz
vidika domicilne zakonodaje, valute, velikosti podjetja in podobnih vsebin. Trgovsko podjetje
mora razviti sposobnost hitrega in učinkovitega prenašanja organizacijske strukture na nov trg
oz. vključitev novega trga v organizacijsko strukturo trgovskega podjetja.
Za slovenska trgovska podjetja je priporočljivo, da na trgih JV Evrope vzpostavijo identično
organizacijsko strukturo obstoječi organizacijski strukturi, ki je praviloma najbolje razvita v
Sloveniji oz. na trgu, kjer ima slovensko trgovsko podjetje svoj sedež. Nov trg morajo trgovska
podjetja na konsistenten način vključiti v celotno organizacijsko strukturo mednarodnega
podjetja. Najzahtevnejša naloga za slovensko trgovsko podjetje z vidika organizacijske strukture
je prehod na prvi nov trg JV Evrope.
6.1.15 Dejavnik uspeha: Procesi in tehnološka podpora procesom – logistična
in informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
Podobno kot organizacijsko strukturo je na novi trg smiselno prenesti tudi obstoječe procese
trgovskega podjetja. Prenesti je potrebno predvsem tiste procese, za katere se odločimo, da jih je
smiselno na novem trgu izvajati. Tam so se običajno samostojno izvajajo procesi na področju
poslovanja s kupci. Upravljano-ravnalni, kadrovski, finančni, nabavni in organizacijski procesi
pa so praviloma močneje obvladani iz centrale. Na novem trgu je priporočljivo zagotoviti
poenoteno in standardizirano tehnološko podporo izvajanju procesov.
Slovenska trgovska podjetja naj na nov trg JV Evrope prenesejo tiste svoje najboljše prodajne
procese, ki so jih investicijsko in tehnološko sposobne podpreti. Zadržijo naj centralno izvajanje
tistih procesov, ki zagotavljajo skupne standarde poslovanja, poenoteno ravnanje in celovit
nadzor nad poslovanjem.
6.1.16 Dejavnik uspeha: Organizacijska kultura
4,67 – najvišje ocenjen dejavnik uspeha
Trgovska podjetja morajo na novi trg prenesti organizacijsko kulturo trgovskega podjetja. Toda
to ni dovolj. Vzpostaviti morajo ravnotežje med organizacijsko kulturo trgovskega podjetja in
kulturo ciljnega trga. Le ustrezna kombinacija obeh kultur zagotavlja pogoje za uspešno
poslovanje trgovskega podjetja na novem trgu.
Kultura trgov JV Evrope je specifična in slovenska trgovska podjetja jo dobro poznajo in
razumejo. Zato imajo pri procesu vzpostavljanja ustrezne kombinacije med organizacijsko
231
kulturo trgovskega podjetja in kulturo okolja konkurenčno prednost pred trgovskimi podjetji iz
ostalih razvitih držav.
6.1.17 Dejavnik uspeha: Planiranje
Širjenje trgovskega podjetja na novi trg mora biti najprej zajeto v okviru strateških planov
trgovskega podjetja. Le tak pristop zagotovi konsistentne taktične in operativne plane, tako
organizacijske kot poslovne. Trgovska podjetja morajo v proces operativnega planiranja nov trg
enakovredno vključiti. Realno morajo znati oceniti kvantitativne in kvalitativne cilje.
Slovensko trgovsko podjetje mora pri širjenju v države JV Evrope sprejeti naslednje fazne cilje.
Najprej se mora odločiti za širitev poslovanja izven Slovenije s prvim možnim in smiselnim
investicijskim vložkom na prvi tuji trg. V naslednjih fazah se odloča za nove trge, nove
investicije, za prenos novih procesov, za nove produkte in storitve ter za nove ciljne skupine
kupcev oz. za nove nakupe podjetij. Končna faza strateškega načrtovanja (in posledično
celotnega planskega procesa) na novem trgu je strateška odločitev, da bo trgovsko podjetje na
novem trgu največje trgovsko podjetje.
6.1.18 Dejavnik uspeha: Uveljavljanje in izvajanje
Trgovsko podjetje mora izvesti vse planirane aktivnosti in zagotoviti vse pogoje ter resurse, ki
so potrebni za vzpostavitev in zagon poslovanja na novem trgu. Če je poslovni model
trgovskega podjetja na novem trgu konkurenčen, je verjetnost, da bo poslovanje uspešno, precej
visoka.
Slovenskim trgovskim podjetjem se priporoča, da na trgih JV Evrope čim prej vzpostavijo
konkurenčno poslovanje. V naslednjih letih se bo konkurenca na teh trgih povečevala in prej, ko
trgovsko podjetje prične na teh trgih poslovati, večje možnosti ima, da obstane v bodočih
konkurenčnih pogojih.
6.1.19 Dejavnik uspeha: Kontroliranje
Trgovsko podjetje mora operativno in ažurno kontrolirati organizacijske in poslovne rezultate na
novem trgu. Nov trg mora enakovredno vključiti v sistem kontroliranja trgovskega podjetja kot
232
celote. V primeru večjih negativnih odstopanj od plana mora pravočasno reagirati s
korektivnimi ukrepi.
Slovenskim trgovskim podjetjem se priporoča, da vsaj mesečno natančno spremljajo projekte,
katerih naloga je vzpostavitev pogojev poslovanja na novem trgu in da na novih trgih
vzpostavijo kontrolne sisteme na najnižjih smiselnih nivojih (prodajalna, prodaja in zaloga
artikla, kupec, dobavitelj) in to vsaj na mesečnem nivoju. Agregirano mesečno poročaje s strani
managementa na ciljnem trgu in letni eksterni revizijski pregledi niso dovolj.
6.1.20 Dejavnik uspeha: Potrebne lastnosti vodilnih managerjev novega
hčerinskega podjetja na novem trgu
Vsaj eden od managerjev (najbolje kar vodilni manager) hčerinskega podjetja na novem trgu naj
bi predhodno vsaj nekaj let deloval v trgovskem podjetju in pri tem absorbiral njegovo
organizacijsko kulturo. Ekipa, ki prevzame vodenje trgovskega podjetja na novem trgu mora
imeti vse ključne kompetence. Včasih je za začetno sestavljanje ekipe potrebno začasno
zadolžiti ključne kadre iz matičnega podjetja, ki vzpostavijo prva obdobja poslovanja in v tem
obdobju prenesejo potrebna znanja na novo ekipo.
Čeprav trgi JV Evrope od Slovenije niso zelo oddaljeni in čeprav jih slovenska trgovska podjetja
precej dobro poznajo, imajo pogosto problem, da ključni kadri, ki bi lahko na trgih JV Evrope
uspešno vzpostavili poslovanje, nimajo interesa oditi na te trge. Zato se slovenskim trgovskim
podjetjem priporoča, da v temelje kadrovske in karierne politike pri bodočih vodilnih kadrih
vgradijo zahtevo po praktičnih izkušnjah na trgih JV Evrope.
6.2 Predlog poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije
za trgovsko podjetje Merkur
Razvoj Merkurja in Skupine Merkur ali po novem imenovanju Merkur Group (v nadaljevanju
MG) smo na kratko analizirali že v predhodnem poglavju. V tem poglavju nas bodo zanimali
izključno prihodnji načrti MG. Navedli bomo osnovne značilnosti predvidene reorganizacije
MG in strateške načrte za obdobje do leta 2013. Primerjali bomo POM-ITP z bodočim oz.
načrtovanim poslovno-rganizacijskim modelom MG ter skušali ugotoviti priložnosti in grožnje
predvidenega poslovnega modela MG v primerjavi s POM-ITP. Na koncu bomo predvideli
možne scenarije bodočega dolgoročnega razvoja MG ter navedli prve elemente globalizacije, ki
se že kažejo v poslovanju oz. se načrtujejo v strateških načrtih MG.
6.2.1 Predvidena reorganizacija Merkur Group in povezanost s procesom
V MG so se v letu 2007 odločili, da bodo izvedli obsežno reorganizacijo in preoblikovali MG v
divizijsko organizacijo. Ta korak so naredili zato, da bi povečali decentralizacijo poslovanja in s
233
tem zmanjšali kompleksnost managiranja MG. S tem bi omogočili nadaljnjo rast, razvoj in
pospešili proces internacionalizacije poslovanja.
6.2.1.1 Izhodišča in namen preoblikovanja Merkur Group v divizijsko organizacijo
Od leta 1993 raste MG po poprečni letni stopnji 15 %. Hitra rast, dejstva, da se je Merkur razvil
v majhni državi Sloveniji, na robu EU, z zgodovinsko pogojenim širokim prodajnim programom
in z relativno kompleksnimi procesi narekujejo potrebo po neprestanem prilagajanju
organizacije MG dejanskim potrebam na trgu. MG je v preteklih letih izvedla več zahtevnih
organizacijskih sprememb. V letu 1999 so pričeli z vzpostavljanjem procesnega in posledično
matričnega managiranja znotraj Merkur, d. d.. V letu 2004 so pričeli s sistematičnim
prilagajanjem MG zahtevam procesa internacionalizacije in nivoju matričnega managiranja
dodali geografsko dimenzijo ter vzpostavili večdimenzionalno managiranje komercialnega
procesa (ciljne skupine kupcev – prodajni program – regija (trg) – prodajni kanal – vrsta procesa
– način distribucije). V zadnjem času so zagotavljali tudi relativno sistemsko urejenost
managiranja podpornih (internih) procesov, ki tvorijo svojo dimenzijo, ki rezultira v četrti
dimenziji matrike managiranja MG kot celote.
Če primerjamo organiziranost MG z evropskimi in svetovnimi trgovskimi podjetji, je glavna
razlika med MG in primerljivimi podjetji širina prodajnega programa MG, ki jo obvladujejo
skozi enoten poslovni model. Celoten Merkurjev prodajni program je primerljiv s tremi do
štirimi tipi primerljivih evropskih in svetovnih trgovskih podjetij. Trgovska podjetja, ki imajo
prodajni program širši, kot je običajno v enem podjetju, so organizirana divizijsko (businessis,
business groups, divisoins …), (http://en.wikipedia. org/wiki/Business_group).
Bodoča organizacija MG je divizijska organizacija, kjer so v posamezni diviziji zastopani
zaokroženi deli obstoječega prodajnega programa MG, posamezne divizije pa so osredotočene
in specializirane na ožji prodajni program, s katerim bi kar najbolje zadovoljili posamezne večje
ciljne skupine kupcev (industrijski in gradbeni kupci, mojstri, posamezni segmenti končnih
kupcev …). Vsaka divizija pokriva trg več držav.
Namen reorganizacije MG v divizijsko organizacijo je izpeljati reorganizacijo MG iz sedanje
pretežno matrične organiziranosti v divizijsko, ki bo približala organiziranost MG
multinacionalnim trgovskim korporacijam in omogočila nadaljnji cikel rasti, povezovanje MG s
strateškimi partnerji in zagotovila nadaljnje uspešno poslovanje MG. Divizijska organizacija bo
organizirana po produktu oz. po najpomembnejših produktnih skupinah, ki jih trži MG.
6.2.1.2 Organiziranost Merkur Group po reorganizaciji v divizijsko organiziranost
Merkur Group (MG) je razdeljena v tri skupine podjetij, ki predstavljajo tri divizije: Divizija
Mersteel, Divizija Merkur in Divizija Big Bang (glej Sliko 33).
Merkur, d. d. (predvidoma v letu 2009 Merkur Holding) je matično podjetje MG kot celote
divizije MERKUR, podjetji »MERSTEEL« in »BIG BANG« (nekdanji Bofex, Slovenija), v
Sloveniji pa sta matični podjetji za diviziji MERSTEEL in BIG BANG. Merkur, d. d. je
praktično 100 % lastnik vseh podjetij v MG (razen 45 % lastništva v podjetju Železokrivnica),
ki se pretežno raztezajo po ciljnih trgih MG.
Divizija Merkur bo osredotočena na kupce programa »naredi si sam« (angl. DIY – do it
yourself). Njen glavni produkt bodo produkti za gradnjo in opremo doma. Njen glavni produkt
234
na nabavni strani bodo gradbeni material, instalacije, kemija in del tehničnih proizvodov ter
izdelki splošne potrošnje, ki so potrebni za opremo doma in prostega časa (dopust …).
Slika 33: Makro organizacijska struktura Merkur Group po načrtovani reorganizaciji
Vir: interno gradivo Merkur, d. d..
Divizija Mersteel bo osredotočena na veleprodajne industrijske kupce. Njen glavni produkt
bodo metalurgija in za industrijo specializiran del tehničnih proizvodov. Nabavljala bo celotno
metalurgijo in jo po potrebi distribuirala tudi drugim divizijam. Ključna dodana vrednost
divizije Mersteel bo v dodelavnih storitvah na področju metalurških proizvodov.
Divizija Big Bang bo osredotočena na končne kupce. Njen glavni produkt na nabavni in
prodajni strani bodo izdelki zabavne elektronike in IT za široko potrošnjo (angl. CE/IT –
consumer electronic and IT). Divizija Big Bang bo zadolžena tudi za program zabavne
elektronike v diviziji Merkur. Od divizije Merkur pa bo kupovala izdelke splošne potrošnje (npr.
belo tehniko).
Celotno MG bo v končni obliki vodilo krovno podjetje Merkur Holding. Krovno podjetje bo
zagotavljalo obvladovanje MG kot celote, upravičene skupne standarde poslovanja, planiranje in
kontroling na nivoju celotne MG ter transparentno poslovanje med divizijami in podjetji znotraj
MG. Merkur Holding bo skupaj s potencialnimi strateškimi partnerji vzpostavil ustrezno interno
upravljanje podjetij. Novo vlogo bodo pridobili direktorji divizij.
Na ravni MG bo v novi organiziranosti vzpostavljena večja decentralizacija od sedanje
organiziranosti znotraj Merkur, d. d., znotraj posameznih divizij pa bo managiranje še bolj
poenoteno. Vodstvo Merkurja d.d. oz. kasneje Merkur Holdinga bo zadolženo za optimalno
kombinacijo centralizacije in decentralizacije na ravni celote in delov MG, za izkoriščanje
pozitivnih efektov možnih sinergij med posameznimi divizijami ter za racionalno medsebojno
sodelovanje med divizijami in podjetji v MG.
235
MG želi z reorganizacijo doseči več ciljev. Eden od ciljev preoblikovanja MG je vzpostavitev
učinkovitega korporacijskega oz. koncernskega sistema managiranja celotne MG, ki se razteza v
več državah ter upravljanja divizij in podjetij znotraj MG, vključno s sodelovanjem s strateškimi
partnerji na nivoju posameznih divizij. Zagotoviti želijo smiselne standarde, vzpostaviti
centralne procese strateškega in letnega planiranja ter centralnega sistema strateškega in
operativnega kontrolinga na nivoju MG.
V okviru posamezne divizije želijo zagotoviti specializacijo na skupino produkta tako z
nabavnega vidika kot z vidika ciljnih skupin kupcev na celotnem, v strategiji opredeljenem
ciljnem trgu, ki obsega več držav. Znotraj posamezne divizije želijo zagotoviti poenoten
poslovni model, ne glede na število podjetij, ki bodo v posamezni diviziji, in ne glede na število
držav, kjer bo posamezna divizija prisotna. Zagotoviti želijo možnost lokalne prilagoditve trgu
ne glede na standarde posamezne divizije, možnosti razvoja in rasti posamezne divizije,
relativno neodvisnost od drugih divizij.
Zagotoviti želijo transparentnost poslovanja posamezne divizije, transparentnosti poslovanja
med divizijami ter med holdingom in divizijami. Zagotoviti želijo možnost managiranja
določenih operativnih področij z nivoja MG kot celote v primeru, kjer bodo prišli do spoznanja
o določenih skupnih sinergijah (skupna nabava, poenoten pristop do kupcev, racionalizacija
poslovanja).
Ker naj bi se MG razvijala tudi po reorganizaciji, je potrebno omogočiti fleksibilnost
organiziranosti divizij znotraj MG, tako da bo v prihodnje možno divizije dodajati (kupovati ali
obstoječe deliti), njihovo število zmanjševati (prodajati ali združevati), jih kapitalsko in/ali
pogodbeno povezovati s strateškimi partnerji (angl. joint venture), jih organizirati v okviru
ločene skupine podjetij ali več skupaj v enem podjetju v eni državi. Nova organiziranost MG bo
omogočala enostavnejši proces nadaljnje internacionalizacije posameznih divizij in MG kot
celote.
Ključni pozitivni efekti nove organiziranosti bi se morali kazati v boljši realizaciji od leta 2010
naprej. Nova organiziranost bo omogočila močan razvoj in internacionalizacijo MG v letih od
2010 do 2020. Večja reorganizacija MG naj ne bi bila potrebna kakih pet do deset let po letu
2010. V tem času bi se morala MG povečati na približno štirikratno sedanjo velikost (merjeno
po prodaji), kar naj bi nova organiziranost omogočila. Največji del povečanja MG naj bi se
izvedel na tujih trgih.
6.2.2 Strateški načrti Merkur Group na področju internacionalizacije
Vizija MG se glasi: Pri prodaji izdelkov za opremo doma, programa »naredi si sam«, ter
gradbenih, elektrotehničnih, metalurških in profesionalnih tehničnih izdelkov bomo postali
vodilni trgovec v jugovzhodni Evropi. Ključne vrednote organizacijske kulture MG so
inovativnost, pripadnost in zavzetost. Poleg uveljavljenih poznanih globalnih in lokalnih
blagovnih znamk proizvajalcev MG trži tudi lastne blagovne znamke, ki so Biva, M-Tech, MQ,
in BOF.
V letu 2007 je MG dosegla 1,15 mrd € prihodkov od prodaje in zaposlovala 4.524 ljudi. V letu
2013 načrtuje 2,8 mrd € prihodkov od prodaje in preko 8.500 zaposlenih. MG torej načrtuje v
obdobju 2008 do 2013 16 % poprečno rast prihodkov od prodaje, 11 % poprečno rast zaposlenih
ter več kot podvojitev prodajnih površin.
236
Načrtovana rast prihodkov od prodaje MG je vzorna glede na dejansko poprečno rast prihodkov
od prodaje največjih svetovnih maloprodajnih trgovskih podjetij v zadnjem desetletju (od leta
1996 do leta 2006) npr. Wal-Mart 13 %, Carrefour 13 %, Home Dopot 16 %, Tesco 14 %. Ta
ambiciozen cilj si je MG zastavila, ker je v preteklem desetletju uspela dosegati tako stopnjo
rasti poslovanja in ker meni, da ima na ciljnih trgih konkurenčno pozicijo ter veliko poslovnih
priložnosti.
Do konca leta 2013 želi postati vodilno trgovsko podjetje v svoji panogi na trgih Hrvaške,
Bosne in Hercegovine in Srbije. Močnejše razvojne aktivnosti načrtuje tudi na trgih Makedonije
in Črne Gore. Čeprav je MG prisotna tudi na trgih Italije, Avstrije, Nemčije, Češke, na teh trgih
v naslednjem srednjeročnem obdobju ne načrtuje večjih razvojnih aktivnosti (Vizija in načrti
strateškega razvoja Merkur Group 2008-2013).
V primeru poslovnih priložnosti dopušča tudi veleprodajne aktivnosti na trgih Madžarske,
Bolgarije, Romunije in Albanije, vendar ti trgi v načrtovanem srednjeročnem strateškem
obdobju niso ciljni trgi MG. Je pa MG zainteresirana za spoznavanje politične in gospodarske
situacije, kulture in vrednot kupcev na teh trgih, kar bi se dosegalo predvsem preko občasnih
poslovnih priložnosti.
6.2.3 Primerjava POM-ITP s strateškimi načrti Merkur Group
Ker v MG že vrsto let relativno uspešno dosegajo strateške načrte, menimo, da lahko
primerjamo model POM-ITP ne samo z obstoječim stanjem MG ampak tudi s strateškimi načrti,
ki so si jih v MG zastavili.
V nadaljevanju (glej Tabelo 21) je navedena primerjava med značilnostmi sedanjega stanja in že
opredeljenimi strateškimi načrti MG ter vsebinami poslovno-organizacijskega modela
internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP). Proučili bomo, katera področja so
zadovoljiva in na katera bi morali v MG usmeriti večjo pozornost, da bi se lahko MG še
uspešneje razvijala v smeri, v kateri bi si zagotovila korake nadaljnje internacionalizacije in po
možnosti uspešno zagotovila osnove za kasnejšo rast proti globalnemu trgovskemu sistemu.
Najpomembnejši tuji trgi MG v naslednjem strateškem obdobju do leta 2013 so Hrvaška, Bosna
in Hercegovina (BiH) ter Srbija. Spodaj prikazana analiza se pretežno nanaša nanje. Imenovali
jih bomo ciljni trgi. Sedanje in načrtovane vsebine smo primerjali z v modelu predlaganimi
dejavniki uspeha.
Tabela 21: Primerjava dejavnikov uspeha modela POM-ITP z načrtovanim bodočim razvojem Merkur Group
Št. Dejavnik uspeha Merkur Group v povezavi z dejavnikom uspeha
1)
Vsi glavni ciljni trgi MG so izven EU, toda v procesu vstopanja v EU. Čeprav so
politična
tveganja in vplivi politična tveganja še visoka (predvsem BiH in Srbija), pa se zmanjšujejo. Največje
politično tveganje predstavlja nerešen problem Kosova.
s strani
posameznih
PRIPOROČILO Politična tveganja so za MG obvladljiva. MG mora ažurno
držav novih
spremljati politična dogajanja.
trgov
2)
Slovenija ima z vsemi državami ciljnih trgov MG sklenjene sporazume. Carine se
zakonodaja in
postopoma znižujejo oz. ukinjajo. Ker se omenjene države približujejo EU, se
mednarodni
zakonodaja postopoma prilagaja zahtevam EU in je vedno bolj poenotena z
sporazumi
zakonodajo Slovenije.
PRIPOROČILO Zakonodaja na ciljnih trgih je zadovoljiva. MG mora ažurno
spremljati spremembe zakonodaje.
Se nadaljuje…
237
Nadaljevanje…
Št.
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Dejavnik uspeha
gospodarska
razvitost novega
trga
Merkur Group v povezavi z dejavnikom uspeha
Trgi omenjenih držav so manj razviti kot trg Slovenije, toda imajo visoko rast
BDP-ja, kar predstavlja dobro osnovo za povečevanje poslovanja na teh trgih.
socialni in
kulturni
dejavniki novega
trga
PRIPOROČILO Kazalci prihodnje rasti BDP so za MG zelo ugodni. Ciljni trgi
nudijo veliko poslovnih priložnosti. MG jih mora čim prej izkoristiti in se na
ciljnih trgih ustrezno pozicionirati.
Z umirjanjem političnih problemov in rastjo gospodarstva se socialni dejavniki
izboljšujejo. Kultura je iz zgodovinskih razlogov na vsakem trgu precej različna in
pogojena z različnimi religijami. Ciljni trgi so dejansko na tromeji različnih
civilizacij. Združujejo pa jo enotni elementi kulture bivše Jugoslavije.
tehnologija:
objekti in
logistična
tehnologija ter
informacijskotelekomunikacijs
ka tehnologija
OCENA MG zelo dobro pozna socialne in kulturne značilnosti na ciljnih trgih,
kar je njena konkurenčna prednost. Priložnosti mora čim bolje izkoristiti in se na
ciljnih trgih ustrezno pozicionirati.
Ciljni objekti na ciljnih trgih so zastareli in zgraditi je potrebno nove (trgovski
centri, skladišča, poslovne stavbe). Logistična in informacijsko-telekomunikacijska
tehnologija se hitro izboljšujeta, vendar sta še precej pod nivojem, ki ga je dosegla
Slovenija. MG ima znanje in poslovne povezave s partnerji, kar ji na ciljnih trgih
omogoča vzpostavitev moderne tehnologije na vseh področjih in s tem
konkurenčno prednost pred večjim delom domačih konkurentov. Pred konkurenti
iz razvite tujine nima večje prednosti (to velja predvsem za Hrvaško).
konkurenti
PRIPOROČILO MG mora na ciljnih trgih čim hitreje zgraditi ustrezno
tehnološko infrastrukturo (trgovski centri, skladišča, poslovne stavbe, logistično,
informacijsko in telekomunikacijsko infrastrukturo) in zasesti prostor pred
prihodom tujih oz. razvojem domačih konkurentov.
V primerjavi s konkurenti iz EU ima MG prednost, saj zaradi večletne prisotnosti
na teh trgih še v času bivše Jugoslavije neprimerno bolje pozna celotno situacijo na
ciljnih trgih. Najmočnejšo konkurenco, tako tujo kot domačo, ima MG na
Hrvaškem.
ravnanje
odnosov s kupci
(angl. CRM –
customer
relationship
management)
PRIPOROČILO MG mora čim hitreje zasesti trge BiH in Srbije. Na Hrvaškem
mora zagotoviti ustrezno konkurenčno pozicijo. Na prvo mesto na Hrvaškem se
lahko povzpne le z akvizicijami obstoječih trgovcev.
Statistična obdelava podatkov o pravnih osebah se na ciljnih trgih iz leta v leto
izboljšuje. Zaradi večletne prisotnosti na ciljnih trgih pozna MG praktično vse
ključne kupce, pravne osebe. S širjenjem maloprodaje spoznava tudi končne
kupce. S 1. 1. 2008 je uvedla analitski sistem, preko katerega na Hrvaškem in v
Srbiji spremlja vse prodajne transakcije do kupca natančno. V BiH ga bo uvedla v
letu 2008.
ravnanje
kategorij blaga
(angl. CM –
category
management)
PRIPOROČILO MG naj na ciljne trge čim prej uvede dobro prakso iz Slovenije
(Mapo partnerja za pravne osebe in Merkurjevo kartico zaupanja za končne
kupce).
MG je v preteklih letih na vse ciljne trge uspešno razširila prodajni program
metalurgije za potrebe industrijskih in gradbenih kupcev. S širjenjem maloprodaje
na Hrvaškem in v Srbiji je razširila predvsem program za končne kupce. V letu
2008 bo vzpostavila prvo maloprodajno enoto v BiH. Poleg kakovostnih blagovnih
znamk dobaviteljev je uspešno pričela s širjenjem lastnih blagovnih znamk.
ravnanje
oskrbne verige
(angl. SCM –
supply chain
management)
PRIPOROČILO MG mora čim hitreje razširiti na ciljne trge še manjkajoče
ključne prodajne programe MG, ki se nanašajo predvsem na veleprodajne kupce
gradbenega materiala in instalacij ter mojstrskega programa v maloprodaji.
MG za potrebe ciljnih trgov nabavlja predvsem iz treh virov: evropski in svetovni
dobavitelji, slovenski dobavitelji in dobavitelji iz ciljnih trgov.
PRIPOROČILO MG se mora povezati v nabavne verige in doseči boljše
nabavne pogoje. Z dobavitelji mora dogovoriti ustrezne nabavne pogoje za nivo
celotne MG, tako za domače kot za ciljne trge.
Se nadaljuje…
238
Nadaljevanje…
Št.
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
Dejavnik uspeha
proizvodnja
storitev in
logistika
obvladovanje
finančnih
institucij in
finančnih
procesov
vrednosti
finančnih
parametrov
ravnanje s kadri
organizacijska
struktura
procesi in
tehnološka
podpora
procesom –
logistična in
tehnologija
organizacijska
kultura
MG zagotavlja vse vrste storitev, od najbolj osnovnih do zahtevnejših dodelavnih
(razrez metalurškega blaga, krivljenje armatur …) in poprodajnih. Logistika MG
vsebuje vse mogoče kombinacije, od izvedbe logistike iz daljnjega vzhoda, iz
evropskih držav, iz Slovenije kot od dobaviteljev s ciljnih trgov. Medsebojno
kombinira veleprodajna in distribucijska skladišča za potrebe maloprodaje.
Metalurško blago skladišči v specializiranih skladiščih. Maloprodajno blago se v
največjem delu nahaja v maloprodajnih enotah. MG bo morala v prihodnje
zagotavljati nove dodatne storitve in močno razširiti logistične kapacitete.
PRIPOROČILO MG mora v prihodnje optimirati logistične procese, jih
informacijsko podpreti in vzpostaviti bolj učinkovit kontroling nad stroški logistike
in proizvodnje storitev.
Za potrebe ciljnega razvoja bo MG potrebovala velika finančna sredstva. Tudi za
potrebe ciljnih trgov sodeluje MG predvsem s slovenskimi in evropskimi
finančnimi institucijami. Financiranje razvoja MG na ciljnih trgih izvaja pretežno
preko podjetja Merkur, d. d. v Sloveniji in v bodoče preko Merkur Holdinga in
preko matičnih podjetij divizij v Sloveniji. Upoštevati je potrebno obstoječo
globalno finančno situacijo, ki je trenutno v kriznem obdobju.
PRIPOROČILO MG mora v prihodnje spremljati razvoj tistih finančnih
institucij, ki se bodo izkazale kot najprimernejše za sodelovanje na ciljnih trgih in
pričeti pravočasno z njimi poslovati.
MG dosega dobre finančne rezultate, ki se v veliki meri uporabijo za razvoj na
ciljnih trgih. Finančni rezultati na ciljnih trgih pa kažejo, da bo najtežje dosegati
dober finančni rezultat na Hrvaškem, kjer je konkurenca najmočnejša.
PRIPOROČILO MG mora na vsakem trgu dosegati planiran finančni rezultat.
V nasprotnem primeru mora čim prej ugotoviti vzroke nedoseganja in hitro
ukrepati ter vzpostaviti program izboljšanja rezultata.
MG bo v prihodnje najmočneje zaposlovala na novih ciljnih trgih. Na vseh ciljnih
trgih je že vzpostavila standardne procese zaposlovanja in osnovne procese
usposabljanja. Ostali kadrovski procesi na ciljnih trgih še niso v zadovoljivi meri
vzpostavljeni.
PRIPOROČILO MG mora čim močneje vzpostaviti procese dodatnega
usposabljanja in izobraževanja ter ostale procese, ki so se izkazali kot uspešni v
Merkur, d. d..
V preteklih letih se je organizacijska struktura v podjetjih na ciljnih trgih močno
razlikovala od organizacijske strukture v Merkur, d. d. v Sloveniji. Z
reorganizacijo MG v divizijsko organiziranost bo MG izvedla nov korak k
poenotenju organizacijske strukture v podjetjih na ciljnih trgih.
PRIPOROČILO MG mora čim prej poenotiti ključne elemente organizacijske
strukture na ciljnih trgih in zagotoviti obvladovanje organizacijskih struktur na
nivoju divizij in tudi MG.
V preteklih letih so se procesi in tehnološka podpora procesom v podjetjih na
ciljnih trgih močno razlikovali od procesov in tehnološke podpore procesom v
Merkur, d. d. v Sloveniji. Z reorganizacijo MG v divizijsko organiziranost bo MG
izvedla nov korak k poenotenju procesov in tehnološke podpore procesom v
podjetjih na ciljnih trgih.
PRIPOROČILO MG mora čim prej poenotiti ključne procese in tehnološko
podporo procesom na ciljnih trgih in zagotoviti obvladovanje organizacijskih
struktur na nivoju divizij in tudi MG.
Čeprav obstajajo elementi skupne organizacijske kulture v MG, se zaradi hitrega
kadrovskega širjenja kultura iz matičnega podjetja Sloveniji prepočasi prenaša v
podjetja na ciljnih trgih.
PRIPOROČILO Hitrejše širjenje kulture MG med nove sodelavce na ciljnih
trgih je ena pomembnejših nalog vodstva MG. MG mora k tej nalogi pristopiti bolj
aktivno in sistematično.
Se nadaljuje…
239
Nadaljevanje…
Št.
17)
18)
19)
20)
Dejavnik uspeha
planiranje:
strateško
dolgoročno
planiranje,
taktično letno
planiranje,
operativno
planiranje
uveljavljenje in
izvajanje
vsebine
kontroliranja
potrebne
lastnosti vodilnih
managerjev
novega
hčerinskega
podjetja na
novem trgu
Od leta 2001 MG vsako leto prenovi in opredeli strateške cilje za petletno obdobje.
V letu 2008 je pripravila strateški plan v skladu z novo organiziranostjo po
divizijah. V letu 2007 je MG posodobila sisteme letnega planiranja na trgih izven
Slovenije.
PRIPOROČILO Na nivoju MG kot celote je potrebno procese strateškega in
letnega planiranja še nekoliko racionalizirati. Zaradi predvidene hitre rasti
poslovanja na ciljnih trgih je potrebno pri planiranju zagotoviti ustrezno
fleksibilnost.
V letu 2008 se bo v MG opredelila prenova procesov z vidika upravljanja in
izvajanja. Izvajanje vseh operativnih procesov je potrebno zagotoviti na nivoju
podjetij na ciljnih trgih. Izvajanje razvojnih vsebin je potrebno zagotoviti s strani
vodstva divizij in vodstva MG. Ekipe s strani hčerinskih podjetij na ciljnih trgih
morajo pri razvojnih vsebinah aktivno sodelovati.
PRIPOROČILO Potrebno je zagotoviti učinkovitejši prenos standardov
izvajanja procesov iz matičnega podjetja v podjetja na ciljnih trgih. Izvajanje na
ciljnih trgih mora upoštevati standarde MG, obenem pa mora biti prilagojeno
lokalnemu trgu.
MG na ciljnih trgih kontrolira vse bilančne postavke, izvajanje operativnih
transakcij prodaje, zalog in nabave ter druge vsebine. V letu 2007 je delno
posodobila analitski sistem na ciljnih trgih, v letu 2008 je planirana nadaljnja
posodobitev analitskih sistemov.
PRIPOROČILO Na področju ciljnih trgov je potrebno vzpostaviti oz. izboljšati
kontroliranje na področju zadovoljstva kupcev in zadovoljstva zaposlenih, na
področju kakovosti poslovanja ter na področju stroškovne učinkovitosti
poslovanja.
Zaradi reorganizacije MG v divizijsko organiziranost se bo povečalo število
podjetij na ciljnih trgih in s tem potreba po direktorjih in vodstvenih ekipah
podjetij na ciljnih trgih. Usmeritev MG je, da je v vsakem hčerinskem podjetju na
ciljnih trgih direktor ali prokurist podjetja izgrajena oseba iz matičnega podjetja v
Sloveniji. Ostali sodelavci naj bi bili pretežno iz domačega okolja.
PRIPOROČILO MG mora v prihodnje znati bolje izkoristiti razvojni potencial
ljudi iz okolij ciljnih trgov.
Če povzamemo, je okolje za širjenje MG na ciljnih trgih ugodno. Nekoliko večjo pozornost je
potrebno posvetiti le politični situaciji in globalnim finančnim razmeram. Če želi MG do konca
leta 2013 prevzeti tržno vodstvo na ciljnih trgih Hrvaške, Bosne in Hercegovine in Srbije, mora
pazljivo pristopiti k širitvi svojih aktivnosti tako s strani novih kupcev kot s strani novih
prodajnih programov in novih dobaviteljev. Sproti se mora prilagajati lokalnemu okolju. Kljub
potrebi po prilagajanju lokalnemu okolju pa mora MG skrbeti za konsistentno širjenje svojega
poslovno-organizacijskega modela na ciljne trge. Posebno pozornost mora posvetiti vzpostavitvi
nove organiziranosti, prenove organizacijske strukture, dobremu obvladovanju procesov
planiranja, izvajanja in kontroliranja ter širitvi organizacijske kulture. Da bi prehitela
konkurenco, mora čim hitreje vzpostaviti ustrezno tehnološko infrastrukturo kot podporo
širjenju poslovanja in izvajanju operativnega poslovanja (novi trgovski centri, nova skladišča,
nove poslovne stavbe in ustrezna logistična ter informacijsko-komunikacijska infrastruktura), za
kar bo potrebovala velika finančna sredstva. Kljub zahtevnim ostalim nalogam mora največjo
pozornost posvetiti kadrom, tako operativnim kot vodstvenim, saj bo MG morala zaposliti na
ciljnih trgih v naslednjih letih veliko število novih sodelavcev.
V času, ko se bo MG intenzivno prizadevala za tržno vodstvo na trgih Hrvaške, Bosne in
Hercegovine in Srbije, je priporočljivo, da v skladu z možnostmi in razpoložljivimi resursi
240
prične intenzivnejše aktivnosti na trgih, ki za MG predstavljajo ciljne trge druge prioritete:
Makedonija, Črna Gora, Italija s poudarkom na Furlaniji in Julijski krajini ter Avstrija s
poudarkom na Koroški in Avstrijski Štajerski.
6.2.4 Možni scenariji dolgoročnega razvoja Merkur Group in napoved prvih
elementov globalizacije
Če bo MG v prihodnjih letih (do okvirno leta 2012–2013) uspelo izvesti tako imenovano tretjo
fazo internacionalizacije, bo postala močan regionalni trgovec s tehničnim blagom v
jugovzhodnem delu Evrope. Glede na sedanjo pozicijo MG je taka napoved realna, čeprav se
lahko v primeru nakupa MG s strani večjega podjetja ali v primeru velikih težav v podjetju ali
okolju, ki bi povzročili stagnacijo podjetja, hitro spremeni. Veliko manj jasna in predvidljiva je
možnost nadaljnjega širjenja MG, npr. po letu 2015. Teoretično je možnih nešteto scenarijev, ki
se raztezajo med močno optimističnim in močno pesimističnim.
6.2.4.1 Splošni scenariji nadaljevanja poslovanja Merkur Group
Uspešna izvedba tretje faze je pogoj za nadaljevanje rasti MG na področju Evrope (kar bi bila
lahko četrta faza internacionalizacije) in šele v primeru uspešne širitve v Evropi bi postala
širitev na še širši oz. globalni nivo smiselna (peta in nadaljnje faze internacionalizacije oz. že
globalizacije).
Poleg zgoraj omenjene možnosti nadaljnjega razvoja MG, ki je seveda najzahtevnejša, sta možni
še najmanj dve poti. Če MG prevzame večja trgovska korporacija, se bo smer razvoja MG
znotraj tega podjetja prilagodila viziji in strategijam prevzemnega podjetja. Če gledamo z vidika
zaposlenih, je ta opcija sprejemljiva in z veliko verjetnostjo zagotavlja nadaljnji razvoj podjetja
(čeprav morda pod drugim nazivom in drugo blagovno znamko).
Najslabša možnost je stagnacija in nato propad podjetja. V prihodnjih letih, ko se bo Slovenija
vsebinsko intenzivno vključevala v procese Evropske Unije, bodo za slovenska podjetja, ki do
sedaj še niso izvedla internacionalizacije oz. je njih stopnja internacionalizacije še šibka, lahko
precej težka. V prihodnjih petih letih se bo pokazalo, katero slovensko podjetje bo novo
tranzicijo preživelo in postalo tako rekoč normalno evropsko podjetje.
Zahtevna preizkušnja za celotna gospodarstva in za vsa podjetja je obstoječa finančna kriza, ki
se lahko razširi tudi na realni sektor in lahko negativno vpliva tudi na uspešnost procesov
internacionalizacije trgovskih podjetij, torej tudi MG.
6.2.4.2 Predpostavke nadaljevanja poslovanja Merkur Group
MG je s 15 % poprečno rastjo prihodkov od prodaje v zadnjem desetletju v letu 2006 dosegla 1
mrd € prihodkov. V preteklih letih si je zagotovila močno tržno pozicijo v Sloveniji in izvedla
uspešne korake procesa internacionalizacije na trge, na katerih se v prihodnje pričakuje veliko
poslovnih priložnosti. Razen na Hrvaškem, je močnejšo konkurenco iz razvitih držav v glavnem
prehitela ali pa je vsaj enakovreden partner lokalnim konkurentom. Obseg poslovanja zna širiti
tako z organsko rastjo kot z akvizicijami, ki jih je v preteklih letih že več uspešno izvedla.
Nova divizijska organiziranost, ki jo bo vzpostavila v naslednjih letih, ji bo omogočila, da se bo
specializirala na vseh treh ključnih segmentih poslovanja in da bo vsako od svojih treh divizij
241
pospešeno razvijala in širila na nove ciljne trge. Do določene mere se bodo koristile tudi
sinergije med divizijami (določeni skupni standardi, procesi, informacijska podpora).
Izveden odkup podjetja s strani managementa bo preprečil nenačrtovano menjavo lastnikov.
Nova organizacija, kjer bo MG vodil Merkur Holding, ki bo lastnik treh divizij, bo omogočila
nadzorovano povezovanje s podjetji, ki bi bila pripravljena vložiti v posamezne divizije MG
svoj kapital. MG dopušča in načrtuje možnost Joint Venture povezav, kjer bi Merkur Holding
zadržal večinski delež v vseh treh divizijah. Manjšinski delež evropskih specializiranih podjetij
bi omogočil doseči nabavne sinergije in sinergije na področju izmenjave znanja in izkušenj.
Mnoga uspešno slovenska podjetja so se po končanih vojnih spopadih na območju bivše
Jugoslavije ponovno osredotočila na trge bivše Jugoslavije. Slovenska podjetja imajo na teh
trgih določene prednosti, saj poznajo kulturo teh dežel, gospodarske, politične in socialne
razmere. Toda na področju bivše Jugoslavije se počasi vzpostavlja situacija, ki je bila značilna
za obdobje pred staro Jugoslavijo, pred letom 1914. Področja bivše Jugoslavije pripadajo trem
različnim temeljnim civilizacijam, katerim osnovni identifikacijski temelji so svetovne religije;
civilizaciji z rimokatoliško, z rusko pravoslavno in z muslimansko osnovo. Poleg tega je
področje bivše Jugoslavije na meji Evropske Unije.
Komur bo uspelo doseči uspešno poslovanje na tem področju, bo razvil poslovni sistem, delujoč
v treh različnih kulturah in v dveh gospodarsko-politično območjih (EU in Balkan, ki je (še)
izven EU). Če je to začetni korak procesa internacionalizacije nekega trgovskega podjetja, je po
vseh znanih kriterijih izredno zahteven.
Ciljni trgi MG so prav omenjeni trgi, so trgi na meji treh civilizacij in dveh gospodarskopolitičnih območjih. Če bo MG proces internacionalizacije v naslednjih letih uspel v skladu z
načrti, bo MG izvedla izredno zahtevno nalogo. Izvedla bo zahteven proces internacionalizacije,
se v tem obdobju močno reorganizirala in postala tako po organiziranosti kot po velikosti in
finančnih kazalnikih močna evropska trgovska korporacija. V letu 2013 naj bi po že sprejetem
načrtu dosegla 2,8 mrd € prihodkov.
Če bo svoje načrte uspela uresničiti, si bo pridobila vse osnove, da po letu 2013 vstopi v
nadaljnje korake internacionalizacije.
V primeru, da bo obstoječa finančna kriza ali kak drug močan dejavnik iz okolja močneje
negativno vplival na izvedbo strateških planov MG, v MG menijo, da bo podobno vplival tudi
na ostala trgovska podjetja in da naj bi se načrti MG realizirali v isti smeri in v istem obsegu, le
morda z določenim časovnim zamikom.
V nadaljevanju navajamo optimističen in pesimističen scenarij širjenja poslovanja MG, ki je
predvsem odvisen od uspešnosti procesa internacionalizacije.
6.2.4.3 Optimističen scenarij širjenja poslovanja Merkur Group
Optimističen scenarij MG predpostavlja ugodne prihodnje vplive iz okolja, kot so umiranje
politične situacije in vključevanje držav bivše Jugoslavije v EU, bodoča rast BDP na omenjenih
trgih, morebitne krize (npr. finančne …), ki bi trajale le krajša časovna obdobja.
Uspešna izvedba tretje faze internacionalizacije (do predvidoma leta 2013) je pogoj za
nadaljevanje rasti MG najprej v evropskem prostoru. Osvajanje novih trgov bo zaradi velikosti
in njene finančne moči nekoliko lažje. Zaradi poznavanja različnih kultur se bo relativno lahko
242
širila v katerokoli od omenjenih treh civilizacij. Na področju nabave, izmenjave znanja in
finančnih kapitalskih povezav bo aktivna na evropskem in vedno bolj na širšem, globalnem
nivoju.
Opredelitev novih ciljnih trgov bo odvisna od uspešnosti izvajanja procesa internacionalizacije
in od tržnih pogojev na novih ciljnih trgih. Ali bodo novi ciljni trgi nove države EU, kot so
Bolgarija, Romunija in bivše Sovjetske države, ali bodo to dosedanje razvite države Evropske
Unije, ali bo kombinacija teh trgov, ali kakšni popolnoma drugi trgi, je sedaj nemogoče
napovedati. Če bo MG tako kot do sedaj, tudi v prihodnje, vsako leto pripravila strateške cilje za
pet ali celo večletno obdobje, bo to verjetno pravočasno predvidela v svoji strategiji.
Nadaljnji razvoj za več desetletij je nemogoče realno napovedati. Čeprav je vsebin, ki jih je
težko napovedati, precej, pa je možno matematično ekstrapolirati stopnjo rasti prihodkov in iz
nje predvideti hitrost in stopnjo internacionalizacije, ki bi jo podjetje oz. korporacija dosegla v
času. Pod predpostavko, da je podjetje stroškovno učinkovito in da dosega pričakovan dobiček
na vložen kapital ter na dosežene prihodke iz poslovanja, je najlažje predvideti velikost podjetja
z ekstrapolacijo prihodkov.
Če izhajamo iz podatka, da so prihodki MG v letu 2006 znašali zaokroženo 1 mrd €, in če
izključno matematično, brez upoštevanja kakršnih koli ostalih vplivov, predpostavimo 15 %
letno rast prihodkov ter 13 % rast števila zaposlenih, dobimo simulacijo, ki je prikazana v
prilogi 5. Simulacija pokaže, da bi ob upoštevanju predpostavk 1 5% letne rasti MG dosegla
današnje največje evropsko podjetje približno v 20 letih, v 30 letih bi dosegla velikost današnjih
največjih svetovnih trgovcev v svoji panogi, v 40 letih pa bi dosegla velikost današnje največje
svetovne trgovske korporacije.
Glede na geografsko pozicijo sedanjega poslovanja MG in ob ugodnem političnem in
gospodarskem okolju ter seveda neprestanem uspešnem poslovanju bi lahko MG v 20 do 30
letih izpeljala v naši nalogi opredeljeno četrto fazo internacionalizacije ter postala ena od
vodilnih evropskih trgovskih korporacij na področju tehničnega blaga.
Peto fazo internacionalizacije oz. globalizacije bi ob upoštevanju predpostavk rasti izvajala po
40 letih oz. okoli leta 2050. Takrat bi dosegla stopnjo velikosti današnjega Wal-Marta.
Seveda je takšen scenarij precej futurističen in ima premalo natančne osnove, da bi ga bilo
možno realno upoštevati. Je le gornja možna meja mogočega razvoja MG, ki upošteva preteklo
rast MG in stopnje rasti največjih svetovnih trgovskih podjetij v obdobjih svoje najuspešnejše
rasti. Rezultat optimističnega scenarija je občutek za gornjo mejo v naslednjih desetletjih.
Hitrejše rasti glede na empirične izkušnje rasti trgovskih podjetij skoraj ne bi bilo možno doseči.
Največjo stopnjo realnosti navedenega scenarija bi bilo možno doseči, če bi se vodstvo MG v
svoji viziji opredelilo za dolgoročno poprečno letno rast prodaje 15%, seveda ob ostalih
ustreznih parametrih (stroški, stopnja dobička, …), ki bi jo potem tudi uspevalo dosegati.
Kljub temu je koristno, da si MG zastavi dolgoročen cilj, v katerem je prisotna tudi globalizacija
ali vsaj njeni elementi. Globalizacija je podobno kot internacionalizacija dolgoročen proces, je
logično nadaljevanja internacionalizacije. Že v zgodnjih korakih internacionalizacije je možno v
poslovno-organizacijski model in sistem vnašati določene elemente globalizacije.
Elementi globalizacije so lahko nazivi korporacijske blagovne znamke (MG) in blagovnih
znamk divizij (Merkur, Mersteel, Big Bang), lahko so nazivi lastne blagovne znamke (M-Tech,
Biva, MQ, Bof). Element globalizacije so lahko trženje blagovnih znamk najbolj priznanih
243
svetovnih proizvajalcev (Bosch, Siemens, Philips, Sony, BMW …). Še bolj pomembni elementi
globalizacije MG pa so zametki določenih globalnih korporacijskih standardov poslovanja (npr.
koncernsko upravljanje korporacije), globalnih procesov (npr. poenoteni elementi obvladovanja
distribucijskih verig, matičnih podatkov, elementov poenotenega kontrolinga) in globalnih
elementov organizacijske kulture (prisluhniti potrebam in željam kupcev ter ustvarjanje
zadovoljnih kupcev, vztrajnost, pripadnost, inovativnost, razvojna usmerjenost, upoštevanje
mnenja ključnih sodelavcev iz vseh trgov, sodelovanje ključnih sodelavcev iz vseh trgov pri
nadaljnjem razvoju korporacije…).
6.2.4.4 Pesimističen scenarij poslovanja Merkur Group
Če optimističen scenarij predpostavlja zgornjo možno mejo razvoja MG, je logično, da
pesimističen scenarij predvideva najslabšo možno bodočnost MG, ki ni rast, ampak hiter in
nenaden propad in stečaj MG kot celote.
Podjetje MG bi propadlo, če bi prišlo do tako močnega vpliva negativnih zunanjih ali notranjih
dejavnikov, da jih MG ne bi bila sposobna obvladati. Taki vplivi so možni, jih je pa izredno
težko realno predvideti.
Pesimistični scenariji so tudi scenariji, ki so sicer boljši od hitrega propada oz. stečaja, se pa na
daljši rok odražajo v negativnem poslovnem rezultatu, upadanju prodaje, zmanjševanju plač
zaposlenih, odpuščanju zaposlenih, umikanju iz že osvojenih trgov, stagnaciji podjetja,
dezinvestiranju in podobnih procesih.
V današnjih strateških planih MG tovrstni scenariji niso predvideni. Ima pa MG že izkušnjo z
upadanjem obsega poslovanja v letih največjih sprememb, ki jih je Slovenija doživela v zadnjih
desetletjih. To so bila leta od 1989 do 1993, ko je bil čas spremembe političnega sistema,
normalizacije finančnega sistema in privatizacije. Tovrstne izkušnje so dobrodošle, če bi se v
prihodnje ponovilo obdobje s podobnimi situacijami.
V takem obdobju je potrebno uvesti elemente kriznega managementa. Poudarjeno je potrebno
obvladovati poslovna tveganja. Obvladovanju tveganj je potrebno dati prednost pred
povečevanjem poslovanja. Potrebno je ohranjati pozitivne elemente in substanco podjetja
(kupce, realno vrednost sredstev in dobre kadre). Skrbno je potrebno obvladovati finančno
situacijo.
Skratka, vodstvo MG mora biti usposobljeno in pripravljeno, da preživi nekaj let trajajočo krizo,
katere vzrok je v okolju (politične, gospodarske in finančne krize, naravne nesreče …). Prav
tako mora biti pripravljena in usposobljena, da kljubuje notranjim nevarnostim, da jih prepreči
(preventivno delovanje) ali da jih obvlada v primeru, da se nevarnosti uresničijo (kurativno
delovanje). Med tovrstne nevarnosti spadajo notranje nesreče, ki povzročijo uničenje blaga,
stavb ali podatkov, destruktivni notranji konflikti v vodstvu, nenadne izgube ključnih kadrov in
podobno.
Rezultati strateške analize okolja in situacije v MG morajo biti pri vsakokratnem procesu
strateškega planiranja argument za bodoče strateško planiranje. Če ni potrebno, MG ne bo
strateško planirala zmanjševanja poslovanja. Planirala bo le aktivnosti na področju obvladovanja
tveganj. Zmanjševanje obsega in rezultata poslovanja ter z njimi povezane ukrepe bo načrtovala
samo v primeru, da bo v naprej vedela za krizne situacije (npr. izbruh vojne na področju ciljnih
trgov, konsolidacija po uresničitvi katere izmed večjih tveganj kot je so naravne nesreče, večji
požar, daljša prekinitev delovanja informacijskega sistema …). V primeru, da se nenadno
244
uresniči kako izmed večjih tveganj, pa bo potrebno nemudoma pristopiti k analizi stanja in
spremembi ter prilagoditvi bodočih kratkoročnih, srednjeročnih in strateških planov.
6.2.4.5 Realni scenariji poslovanja Merkur Group
Realnih scenarijev bodočega poslovanja MG je veliko v razponu med najbolj optimističnim in
najbolj pesimističnim.
V primeru ugodnega bodočega okolja so precej verjetni scenariji pozitivnega poslovanja, ki
predpostavlja poprečno rast MG med 5 in 10 % letno s pozitivnim poslovnim rezultatom. Ta
scenarij še vedno predvideva nadaljevanje procesa internacionalizacije, toda z zmanjšano
hitrostjo od najbolj optimističnega scenarija.
V primeru bodočega okolja, ki bo manj ugodno za rast in proces internacionalizacije trgovskih
podjetij, je velika verjetnost, da bo rast podjetja od –5 do +5 % letno s poslovnim rezultatom
okoli pozitivne ničle. V tem primeru obstaja visoka verjetnost, da bi se proces
internacionalizacije zaustavil in konsolidiral.
V primeru večjih zunanjih ali notranjih težav bo moralo podjetje izvajati sanacijske ukrepe in
reševati posamezne dele poslovanja. Ta scenarij predvideva reorganizacije, odprodaje delov
podjetja ali posameznih trgov in krčenje ter saniranje šibkejših delov podjetja.
Med realne scenarije je možno uvrstiti tudi najrazličnejše kombinacije, ki lahko v poslovnem
svetu nastanejo skupaj z enakovrednimi ali močnejšimi poslovnimi partnerji. V bodoče lahko
pride do strateških povezav. MG ali del MG je lahko kupljen s strani večjega poslovnega
partnerja. V tovrstnih procesih lahko MG prevzame vodilno pozicijo ali pa se del ali celotna MG
integrira v večji poslovni sistem strateškega partnerja. V takem procesu lahko izgubi ali močno
spremeni svojo sedanjo identiteto, ni pa nujno, da je tak scenarij slab. Taki ali podobni scenariji
se lahko pokažejo kot najboljše variante v bodočem razvoju, še posebej, če govorimo o več
desetletjih oz. o času, ko si zaradi hitrega tehničnega napredka prihodnjega življenja enostavno
ne moremo več predstavljati.
Ne glede na bodočo situacijo, pa mora biti vodstvo MG, razen v primeru nenadnih sprememb
(naravne nesreče in podobno), vedno pripravljeno in usposobljeno, da predvidi bodoča gibanja
ter v strateških, letnih in operativnih planih, v poslovnih in organizacijskih planih predvidi
bodoče aktivnosti, zagotovi njihovo izvajanje in ustrezno kontrolo. Skratka, vedno in ob vsaki
situaciji je vodstvo MG zadolženo, da poslovanje managira v smeri zagotavljanja strateških
ciljev.
7 SKLEPNE UGOTOVITVE
7.1 Povzetki in zaključki
V predhodnih poglavjih smo proučili avtorje, ki raziskujejo proces internacionalizacije,
globalizacije, razvoja trgovine ali internacionalizacije oz. globalizacije trgovine. Proučili smo
empirična izkustva največjih svetovnih mednarodnih in globalnih podjetij s poudarkom na
trgovini in iskali tiste značilnosti, ki so se izkazale v poslovni praksi. Za mnenja glede procesa
internacionalizacije smo povprašali tudi vodilne managerje slovenskih trgovskih podjetij, ki
245
izvajajo proces internacionalizacije. Iz tako pridobljene celote lahko izluščimo določene
pomembnejše ugotovitve.
Globalizacija : internacionalizacija trgovskih podjetij glede na geografski kriterij.
Nedvoumno smo ugotovili, da so glede procesa globalizacije veliko bolj dozorela proizvodnja
podjetja, ki so uspela svoje produkte oplemenititi z močnimi blagovnimi znamkami in jih
razširiti praktično po celi zemeljski obli (npr. Coca Cola, Microsoft, Toyota…). Nobeno, niti
največje trgovsko podjetje na svetu ni doseglo tako visoke stopnje globalizacije, kot so jo
dosegla proizvodnja podjetja s svojimi proizvodi, s svojimi proizvodnimi zmogljivostmi ter
izvajanjem storitev v povezavi z distribucijo in vzdrževanjem izdelkov, ki jih proizvajajo.
Največja svetovna trgovska podjetja so še vedno pretežno regionalna (pri čemer regije enačimo
s celinami kot so Severna Amerika, Južna Amerika, Evropa, Azija…). Le redka so v vsej svoji
razsežnosti prisotna na več kot eni celini (npr. Carrefour v Evropi in Južni Ameriki), (Gupta in
Westney, 2003, str. 1–10; Sternquist, 1998, str. 347–379). Ugotovimo lahko, da se bo proces
globalizacije trgovskih podjetij nadaljeval tudi v prihodnosti.
Globalizacija : internacionalizacija trgovskih podjetij glede na kriterij vključenosti
globalnih elementov v svoje poslovanje. Ugotovimo lahko, da mednarodna trgovska podjetja v
svoje poslovanje uvajajo vedno več elementov, ki so standardni na celotnem trgu, ki ga
pokrivajo (npr. elementi organizacijske kulture, določeni standardni procesi, centralni šifranti,
informacijska podpora …). Kljub temu pa se mora ravno trgovska branža, posebno še
maloprodaja, vedno močno prilagajati lokalnemu okolju, kulturi, jeziku, zakonodaji, običajem in
navadam. Brez prilagoditve lokalnemu okolju tudi največjim trgovskim organizacijam ne uspe
(primer Wal-Mart v Evropi, prvi poskus Ikea-e v ZDA …).
Maloprodajna in veleprodajna trgovska podjetja. Med mednarodnimi trgovskimi podjetji po
zastopanosti močno prednjačijo in izstopajo maloprodajna trgovska podjetja ali trgovska
podjetja, ki poleg veleprodajnega in drugih načinov prodaje močno obvladujejo tudi
maloprodajno dejavnost. Čista veleprodajna trgovska podjetja so veliko manj prepoznavna.
Prepoznavna so predvsem v svoji panogi (npr. farmacija). Na drugi strani pa so veleprodajna
trgovska podjetja močneje internacionalizirana kot maloprodajna (Akehurst in Nicholas, 1997,
str. 204–209). Za trgovska podjetja je namreč značilno širjenje svojega poslovanja v
koncentričnih geografskih krogih (Kordež, 2008), pri čemer se najhitreje širi nabavna funkcija,
potem veleprodajna in najpočasneje maloprodajna mreža. Maloprodajna mreža zahteva velika
finančna vlaganja in najmočnejšo stopnjo prilagajanja lokalnemu okolju.
Vplivi makro okolja na proces internacionalizacije trgovskega podjetja. Vsa večja
mednarodna trgovska podjetja so nastala na trgih z visoko gospodarsko rastjo. Na teh trgih so se
razvila, okrepila in zrasla do mere, da so bila zaradi stalnega cilja po rasti praktično prisiljena
prestopiti nacionalne meje (Akerhurst in Nicholas, 1997, str. 1). Običajno so se razširila na
sosednje, manj razvite trge, ki so obetali gospodarsko rast. Na novih trgih so rasla skupaj z
razvijajočimi se gospodarstvi (Campbell in Craig, 2005, str. 423–429). Ko so trgovska podjetja
postala močan mednarodni regionalni trgovec, so se običajno prvič odločila za vstop na nove
trge drugih celin. Pri tem so skoraj po pravilu imela velike težave in do sedaj je le redkim
mednarodnim trgovskim podjetjem uspel uspešen preboj in razvoj na drugem ali tretjem
regionalnem trgu. Pred desetletjem so največja severno ameriška trgovska podjetja poskušala
prodreti v Evropo, največja evropska pa v Severno Ameriko. V zadnjem času se največja
svetovna trgovska podjetja zopet raje odločajo, po že preverjenem pravilu iz regionalnega
okolja, za manj razvita, toda hitro razvijajoča se okolja Kitajske, Rusije, Indije in Južne
Amerike.
246
Vpliv internega okolja na proces internacionalizacije trgovskega podjetja. Kot smo
ugotovili, je spodbudno makro okolje pogoj, da se trgovina sploh razvije in širi v procesu
internacionalizacije. V takih okoliščinah se uspešnost razvoja trgovskih podjetij razlikuje
pretežno zaradi internih dejavnikov uspeha, med katerim med najpomembnejše spadajo
organizacijska kultura in kadri, vključno z vrhnjim managementom (Ball et al, 2004, str. 592–
618; Hill, 2005, str. 616–639). Tudi v ugodnem makro okolju le malo trgovskim podjetjem uspe
izvajati razvoj trgovskega podjetja preko vrste stopenj procesa internacionalizacije, ki se od
trgovskega do trgovskega podjetja sicer razlikujejo, imajo pa veliko skupnih značilnosti.
Empirične ugotovitve, ki izhajajo iz trgovskih podjetij z uspešno izvajanim procesom
internacionalizacije. Praktične izkušnje kažejo, da je izvajanje procesa internacionalizacije zelo
kompleksnem proces in le obvladovanje celovite kompleksnosti zagotavlja uspešnost izvajanja
procesa in s tem rasti in razvoja trgovskega podjetja. Pri tem je pomembno zagotavljanje
ravnotežja, harmonije, pravega razmerja med centralizacijo in decentralizacijo, razmerja med
standardi korporacije in stopnjo prilagajanja lokalnemu okolju, med organizacijsko kulturo
trgovskega podjetja in kulturami lokalnih okolij, pravega razmerja med organsko rastjo in
akvizicijami, med vključenostjo kadra iz centrale in iz lokalnega okolja. Praktiki poudarjajo
pomembnost visoke stopnje senzibilnosti, pomembnosti zaznavanja šibkih signalov, ki
vsebujejo informacije za zagotavljanje kakovostnega krmiljenja poslovanja trgovskega podjetja.
Mednarodna trgovska korporacija je torej podobna kompleksnemu živemu mehanizmu, ki mora
neprenehoma zasledovati tržne priložnosti in se istočasno izogibati nevarnostim. Pomembnejša
od velikosti je fleksibilnost in prilagodljivost. Toda obdržati je potrebno sposobnost upravljanja
delov in celote. V nasprotnem primeru nastopijo kaos, nekonsistenca in entropija.
Uspešnost poslovanja mednarodnih trgovskih korporacij v procesu internacionalizacije.
Če prihodek od prodaje trgovske korporacije ne raste med 10 in 20 % letno v obdobju vsaj
dvajset do trideset let, ob predpostavki, da gre za zdravo rast, ki ob pokritju vseh stroškov
poslovanja zagotavlja normalno dobičkonosnost, je skoraj nemogoče, da bi se trgovska
korporacija uspešno prebila med največja mednarodna trgovska podjetja na svetu. To
predpostavlja, da se trgovska korporacija v vsem tem obdobju uspe nahajati na trgih z relativno
visoko rastjo gospodarstva in da interno ves čas zagotavlja ustrezne kompetence kadrov ter
sposobnosti sistemov, da ostane v tako dolgem obdobju neprestano konkurenčna.
Ekstenzivna in intenzivna rast trgovskih korporacij v procesu internacionalizacije.
Eksterno je vidno, ko se trgovska korporacija širi na nove trge, ko kupuje podjetja in jih
integrira v svoje sisteme, ko postavlja nove maloprodajne enote, skladišča, poslovne stavbe, ko
v svoj prodajni program uvaja nove produkte in ko z odličnim trženjem uspe pridobiti nove
kupce. Ekstenzivna rast je en vidik neprestanega razvoja vsake trgovske korporacije, ki uspe v
tem procesu. Toda, ko poslovanje posamezne trgovske korporacije podrobneje proučimo, lahko
opazimo, da vsaka trgovska korporacija razvije mnogoštevilne managerske, finančne, procesne,
in tehnološke inovacije na področju poslovnih modelov celote in dela korporacije, da
implementira v poslovno prakso elemente odličnosti organizacijske kulture, procesov
managiranja in izvajanja, internih sistemov ter tehnološke podpore tem sistemom (Akerhurst in
Nicholas, 1997, str. 1; Cox in Brittain, 2000, str. 22–25; Kent in Omar, 2003, str. 61–62).
Upravljalno-ravnalni proces trgovskih korporacij v procesu internacionalizacije. Vsaka
uspešna trgovska korporacija v procesu internacionalizacije je razvila odličnost vseh korakov
upravljalno-ravnalnega procesa. Čeprav je potrebno prisluhniti poslovnim priložnostim, ki se
nenadno pojavijo, so dobro opredeljeni strateški cilji temelj procesa internacionalizacije.
Uspešna trgovska podjetja so razvila odličnost v realizaciji najtežjih in najbolj zahtevnih
strateških ciljev in odličnost ter produktivnost izvajanja operativnih procesov. Na daljši rok so
247
znala prepoznavati in stalno izboljševati področja, kjer so bila slabša oz. so zaostala za
najboljšimi. Pomembna lastnost pri tem je ustrezna kombinacija samokritičnosti in samozavesti.
Lastnosti vrhnjega managementa trgovskih korporacij v procesu internacionalizacije.
Uspešni vodilni managerji so imeli prirojene (talent) in priučene sposobnosti (managerska
znanja) ravnanja z ljudmi, s sodelavci in s poslovnimi partnerji in kulturo zmagovalca. Uspeh
podjetja jim je pomenil bolj lasten, osebni izziv kot zgolj služenje denarja. Razvoj velike večine
uspešnih mednarodnih trgovskih podjetij zaznamujejo karizmatični vodilni managerji, ki so
vodili podjetja v času do dveh desetletij in v tem obdobju uspeli trgovsko podjetje voditi preko
več faz razvoja, preko navidezno nepremostljivih težav in ovir. Vodilni managerji uspešnih
trgovskih podjetij so si uspeli zgraditi tim sodelavcev, ki so bili podjetju pripadni na daljši rok
ter po svojih kompetencah medsebojno komplementarni in so znali nenehno vzpostavljati
ravnotežje in harmonijo celote (Yip v Gupta in Westney, 2003, str. 51–52).
7.2 Testiranje hipotez in znanstveni prispevek
V uvodu smo navedli, da je glavni namen disertacije razviti poslovno-organizacijski model
internacionalizacije trgovskega podjetja (POM-ITP), kateremu bi lahko konkretna trgovska
podjetja sledila s ciljem, da bi si zagotovila neprestano rast, se uveljavila na mednarodnem in
svetovnem trgu in na vsej poti procesa internacionalizacije ostala uspešna in konkurenčna do
stopnje, ko bi se prepoznala kot globalno podjetje. Opredelili smo temeljno in izvedene
hipoteze.
V dispoziciji smo izpostavili določene hipoteze, ki smo jih želeli preveriti v disertaciji.
Izhodiščne hipoteze iz dispozicije so navedene v poglavju 1.2. V okviru disertacije smo uspeli
pridobiti odgovor na temeljno hipotezo in večji del izvedenih hipotez. Za del izvedenih hipotez,
ki smo si jih zastavili v dispoziciji, nismo pridobili strokovno podprtega odgovora. Ugotovili
smo, da bi morali za potrebe zagotovitve odgovorov na vse na začetku zastavljene hipoteze
raziskovanje razširiti na dodatna področja in disertacija bi postala preobširna.
V nadaljevanju podajamo odgovor na hipoteze, ki smo si jih zastavili v dispoziciji disertacije in
smo v okviru disertacije našli odgovor nanje.
7.2.1 Testiranje temeljne hipoteze
Temeljna hipoteza disertacije je, da bodoče okolje v Sloveniji omogoča trgovskim
podjetjem, da ob dobrem ravnateljevanju ter managiranju procesa razvoja in
internacionalizacije postanejo velika globalna podjetja.
Čeprav gospodarstveniki niso nikoli popolnoma zadovoljni s pogoji, ki izvirajo iz okolja, je iz
različnih poglavij disertacije jasno razvidno, da tako sedanje kot bodoče okolje v Sloveniji
omogoča trgovskim podjetjem, da ob dobrem ravnateljevanju ter managiranju omogočijo
trgovskih podjetjem razvoj in uspešno izvajanje procesa internacionalizacije.
Slovenija je pred kratkim vstopila v EU, kjer ima za bodoči razvoj boljše možnosti, kot jih je
imela pred tem. Že več let ima visoko gospodarsko rast, ki je pričakovana tudi v prihodnje.
Dobro poznavanje trgov držav bivše Jugoslavije slovenskim trgovskim podjetjem omogoča, da
se kljub nekoliko večjim političnim tveganjem dobro uveljavljajo na teh trgih in da so celo
konkurenčnejša od trgovskih podjetij iz razvitih držav.
248
Toda vse navedeno velja za proces internacionalizacije v nekoliko zgodnejših korakih, ki so še
zelo daleč od nivoja, ki ga lahko poimenujemo globalizacija. Slovenska trgovska podjetja
uveljavljajo v svoje poslovanje šele prve korake globalizacije. Do pravih globalnih podjetij jih
ob uspešni in nadpovprečni rasti (10 do 20 % letno) loči še od 30 do 50 let. To pa je obdobje, ki
ga je zelo težko predvideti. Toda, če se bodo ugodna gibanja in trendi iz okolja nadaljevali še
več desetletij, imajo vodstva slovenskih trgovskih podjetij možnost, da pripeljejo katero od
obstoječih trgovskih podjetij do globalnega nivoja.
7.2.2 Testiranje izvedenih hipotez
Temeljno hipotezo smo v uvodnem poglavju disertacije razdelili na več skupin hipotez. Prvi
sklop hipotez je usmerjen na poslovno področje, drugi pa na organizacijskega.
7.2.2.1 Hipoteze, ki se nanašajo na poslovni del POM-ITP
Brez identifikacije tistih področij poslovanja podjetja, na katerem je podjetje boljše od
konkurence in nadaljnje razvijanje teh področij, ni možnosti za vzdrževanje potrebne
konkurenčne prednosti, ki jo je potrebno stalno zagotavljati.
Proces internacionalizacije je kompleksen proces in trgovsko podjetje je praviloma vsaj v prvem
obdobju prisotnosti na tujem trgu nekoliko slabše in manj uspešno kot na domačem in na že
uveljavljenih trgih. Zato je nujno, da trgovsko podjetje prepozna svoje konkurenčne prednosti in
predvsem s temi področji najprej preide na nov trg. Seveda mora biti to področje za trg in za
kupce na tem trgu zanimivo (npr. deli trženjskega spleta kot so izbrani prodajni programi,
storitve do kupcev …). Šele v letu ali več postanejo prve večje investicije na tujih trgih tako
uspešne, da začnejo poslovati pozitivno oz. z zadovoljivim dobičkom. To je tudi vzrok, da
trgovska podjetja pogosto pričnejo na tujem trgu z manjšimi koraki in se šele po nekaj letih, ko
trg dobro poznajo (občutijo), v novi trg močneje investirajo. Določeni vodilni managerji
trgovskih podjetij menijo, da če na domačem trgu nisi dober, tudi na tujih ne moreš biti.
Le zelo velika trgovska podjetja si ob dobrih pripravah dovolijo, da na nov trg vstopijo močno
in agresivno že s prvim korakom (npr. Hofer v Sloveniji). Na ta način si praktično čez noč
pridobijo relativno velik tržni delež. Slovenska trgovska podjetja še nimajo tako velike kritične
mase, ki bi jo lahko namenila za razvoj, da bi si lahko privoščila tako zahtevne razvojne korake.
Za uspešno izvedbo posameznih korakov procesa internacionalizacije je pomembna
temeljita obdelava – analiza okolja – trga, na katerega vstopamo.
Tako avtorji s strokovnih področij kot vodilni managerji poudarjajo kompleksnost, ki spremlja
vstop na novi trg. Vsak trg je drugačen in prinaša nova presenečenja, ki so lahko pozitivna ali
negativna. Analiza novega trga je nujna in mora biti sestavljena iz več korakov ali faz. Potrebno
je izvesti klasično marketinško analizo trga, torej analizo kupcev iz vseh možnih vidikov,
analizo konkurentov, analizo dobaviteljev, logističnih poti, zakonodaje, finančnih institucij in
drugih pomembnejših dejavnikov.
Čeprav s tem pridobimo vrsto koristnih podatkov in informacij, tovrstna analiza praviloma ne
zadošča. Potrebno je izvesti aktivnosti, da nov trg občutimo. Neko obdobje pred vstopom je
potrebo biti fizično prisoten na trgu. Ta prisotnost mora biti izvedena s strani ključnih ljudi, ki
so v trgovskem podjetju zadolženi za proces internacionalizacije in s strani bodočega vodstva
249
podjetja na novem trgu. Za trgovinsko dejavnost, ki se ukvarja tudi z veleprodajo, je zelo
priporočljiva prisotnost veleprodaje v majhnem obsegu dve do pet let pred vstopom na novi trg.
Tretji korak pri analizi trga pa je prvo leto po močnejšem vstopu na novi trg. Skoraj nemogoče
je, da trgovsko podjetje pri močnejšem koraku na novi trg na naredi določenega števila manjših
in tudi večjih napak. V prvem letu je trgovsko podjetje v neke vrste stanju sanacije, ko se mora
»fino« prilagoditi ali strukturirati na nov trg. Šele po tej enoletni močni aktivnosti prilagajanja
se trgovsko podjetje s svojo dejavnostjo resnično lahko vklopi v novo okolje.
Po enem letu je priporočljiva kritična analiza integriranosti podjetja na novi trg. Če so bile
predhodne aktivnosti kakovostno izvedene in če nismo naredili večjih napak, lahko podjetje
nadaljuje z rednim in uspešnim poslovanjem. Lahko pa se izkaže, da je še vedno prisotna kakšna
večja pomanjkljivost, ki zahteva močnejši razvojni in inovativni napor. V tem primeru je
potrebno problematično področje ponovno kritično analizirati in ga sanirati v običajno tri do
petletnem obdobju. Tovrstni razvojni koraki so navadno uporabni tudi v drugih delih trgovske
korporacije, na drugih trgih in so del razvoja trgovskega podjetja kot celote.
V globalnem okolju obstajajo podobnosti v viziji in strategiji globalnih trgovskih podjetij.
Vizija in strateške usmeritve globalnih trgovskih podjetij so si iz globalne perspektive med seboj
precej podobne. Različne so v različnih obdobjih, ker se tržne razmere na svetu nenehno
spreminjajo. Zemeljska obla je namreč vedno bolj obvladljiva in tržne priložnosti, ki se v
določenem obdobju pokažejo, so dane praktično vsem naenkrat. Od vizionarstva, prodornosti,
hitrosti ter fleksibilnosti je odvisno, kdo bo nove tržne priložnosti prvi izkoristil.
Razlike med vizijo in strategijo globalnih trgovskih podjetij so predvsem različne stopnje
razvoja posamezne trgovske korporacije, različne obstoječe geografske pozicioniranosti, zaradi
različne panoge, v kateri deluje, zaradi različnih konkurenčnih prednosti.
Večje so razlike med trgovskimi podjetji, ki so manjša, šele pričenjajo s procesom
internacionalizacije, so nišno usmerjena. Z naraščanjem velikosti, širitvijo dejavnosti in
razvojem procesa internacionalizacije pa se razlike v viziji in strategiji trgovskih podjetij
manjšajo.
7.2.2.2 Hipoteze, ki se nanašajo na organizacijski del POM-ITP
Najpomembnejši element procesa internacionalizacije do globalizacije je dobro
managiranje predsednika in ožjega vodstva.
Hipoteza drži ob predpostavki, da okolje omogoča razvoj trgovskega podjetja in proces
internacionalizacije. Če je okolje primerno, potem je najpomembnejši dejavnik uspešnega
izvajanja procesa internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja dobro managiranje
predsednika in ožjega vodstva. Hipoteza se je potrdila s strani avtorjev, ki predstavljajo stroko,
kot s strani empiričnih ugotovitev ter tudi mnenj vodilnih managerjem slovenskih trgovskih
podjetij.
Pomemben element internacionalizacije predstavlja proces strateškega načrtovanja
podjetja.
Tako strokovna literatura kot empirični podatki ter rezultati intervjujev in vprašalnikov so
potrdili, da je pravočasna vključenost cilja internacionalizacije podjetja ena od temeljnih
250
dejavnikov uspeha za uspešni razvoj procesa internacionalizacije. Na podobno visokem nivoju
pomembnosti so samo še kadri in organizacijska kultura.
V globalnem okolju obstaja specifična oblika organizacije, ki je značilna za
internacionalizirana oz. za globalna podjetja.
Hipotezo lahko potrdimo. Največja globalna podjetja imajo veliko skupnih značilnosti.
Vsebujejo enostavno vse najboljše organizacijske elemente in dejavnike uspeha, ki so bila skozi
stroko in empirične izkušnje prepoznani kot nujni sestavni deli poslovno-organizacijskega
modela globalnega podjetja. POM-ITP grobo, toda relativno celovito povzema te elemente.
Poleg klasičnih in sodobnih standardnih elementov pa vsako globalno podjetje vsebuje še nekaj
enkratnega, neponovljivega in neposnemljivega.
Uspeh mednarodnemu oz. globalnemu podjetju zagotavlja holistična kombinacija teh dveh
nerazdružljivih in med seboj prepletajočih se delov.
7.2.2.3 Hipoteze, na katere nismo uspeli odgovoriti
Ob pripravi dispozicije smo predvidevali, da so za uspešno izvajanje procesa
internacionalizacije slovenskih trgovskih podjetij pomembne kvalitete vodilnih managerjev in
specifično okolje v Sloveniji. Tem temam smo v disertaciji namenili precej pozornosti. Vendar
v okviru disertacije nismo izvedli empirične raziskave sposobnosti slovenskega managementa,
niti raziskave o vplivu odsotnosti gospodarske elite, niti raziskave o pokritosti Slovenije z
informacijsko in telekomunikacijsko tehnologijo. Zato nismo mogli niti dokazati niti ovreči
naslednjih izvedenih hipotez:
Slovenski managerji imajo premalo metodološkega znanja za managiranje
globalnih podjetij.
Slovenci smo premalo podjetni in ambiciozni.
Sedanji slovenski ravnatelji so se dobro izkazali pri managiranju slovenskih
podjetij v procesu odcepitve Slovenije od Jugoslavije ter v procesu privatizacije in
začetkov močnejše internacionalizacije slovenskega gospodarstva.
Majhnost Slovenije in dejstvo, da v zgodovini Slovenije nikoli ni bilo močne
gospodarske elite, negativno vpliva na možnost internacionalizacije slovenskih
podjetij.
Relativno dobra pokritost Slovenije z informacijsko in telekomunikacijsko
tehnologijo.
Kljub temu, da hipotez ne moremo dokazati, pa menimo, da je bilo med slovenskimi managerji
precej takih, ki so bili sposobni razvijati podjetja v zelo težkem tranzicijskem času, ki ga je
Slovenija doživela v zadnjih dveh desetletjih in da mnogi med njimi uspešno izvajajo proces
nadaljnjega razvoja in internacionalizacije podjetij, ki jih vodijo. V tem procesu so uspešni tudi
managerji slovenskih trgovskih podjetij, ki uspešno prodirajo predvsem na trge držav bivše
Jugoslavije.
251
Tudi sedanja stopnja pokritosti Slovenije z informacijsko in telekomunikacijsko tehnologijo je
prej konkurenčna prednost kot ovira pri procesu internacionalizacije slovenskih trgovskih
podjetij na omenjene trge.
7.2.3 Prispevek k znanosti
Disertacija ni poglobljena študija nekega ozkega in specifičnega problema. Usmerjena je
na široko področje, na proces internacionalizacije in globalizacije trgovskega podjetja.
Prispevek disertacije k znanosti je zbir večine pomembnejših vsebin, ki jih je potrebno
razumeti in upoštevati pri izvajanju procesa internacionalizacije in globalizacije
7.2.3.1 Nova spoznanja
Pri proučevanju procesa internacionalizacije in globalizacije trgovskih podjetij smo prišli do več
novih spoznanj.
Proces internacionalizacije je samo ena od komponent možne rasti in razvoja trgovskega
podjetja. Če želimo zagotoviti konsistentnost razvoja trgovskega podjetja, ga moramo
enakomerno razvijati na vseh področjih.
Proces internacionalizacije trgovskih podjetij je v mnogo elementih podoben procesu
internacionalizacije podjetij v drugih panogah in dejavnostih. To pomeni, da se lahko trgovska
podjetja veliko naučijo iz tistih podjetij, ki so proces internacionalizacije izvajala pred trgovino
oz. so prej dosegla mednarodni ali celo globalni nivo.
Proces internacionalizacije močno poveča kompleksnost organizacije in poslovanja trgovskega
podjetja. Vzporedno ob procesu internacionalizacije trgovsko podjetje praviloma raste in se
razvije tudi na drugih področjih. Proces internacionalizacije ni nikoli ločen od razvoja drugih
procesov v trgovskem podjetju.
Proces internacionalizacije je v trgovskih podjetjih specifičen predvsem v potrebi po močnejši
lokalni prilagoditvi kupcem. Če se trgovsko podjetje na novem trgu v zadostni meri ne
prilagodi kulturnim, socialnim in drugim značilnostim kupcev, ne bo uspelo. Na tem področju
so naredila napake največja svetovna trgovska podjetja.
Trgovina ni nova dejavnost in se je razvila že v davni zgodovini. Značilnosti v okolju nikoli niso
resen problem, da se trgovina ne bi v določenem okolju razvijala. To velja tudi za trgovini
najbolj navidezno neprijazna okolja. Toda trgovina se mora okolju ustrezno prilagoditi. Zato ni
nujno, da bodo na gospodarsko slabo razvitih in politično različnih okoljih ustrezni poslovni
modeli trgovin iz gospodarsko razvitih držav.
Najbolj ustrezna geografska smer razvoja procesa internacionalizacije trgovskega podjetja je
širitev v smeri koncentričnih krogov od matičnega podjetja trgovske korporacije v okolje, ki je
praviloma gospodarsko nekoliko manj razvito od države matičnega podjetja in ima podobno ali
matičnemu podjetju precej dobro poznano kulturo kupcev.
Praviloma je manj uspešna oz. težje izvedljiva smer internacionalizacije trgovskega podjetja na
gospodarsko bolj razvita področja od razvitosti države matičnega podjetja ali obstoječega trga
trgovskega podjetja. Prav tako je zelo težko zagotoviti prodor na trge z zelo različno kulturo
252
kupcev. Težko je vzpostaviti učinkovito trgovsko dejavnost na trgu, ki je geografsko precej
oddaljen od obstoječih trgov trgovskega podjetja. Na teh treh področjih je v trgovski dejavnosti
nastalo največ neuspešnih prodorov na tuje trge.
Pri procesu internacionalizacije trgovskega podjetja sta dva koraka, ki sta praviloma zahtevnejša
od ostalih. Prvi je začetek procesa internacionalizacije in prodor na prvi tuji trg. Drugi
zahtevnejši korak je prvi prodor na drugi kontinent oz. preko oceana.
Pri procesu internacionalizacije je pomembno razumeti tudi globalno komponento. Če trgovsko
podjetje pri svojem razvoju trči na meje države, ima možnost, da se razširi v druge države. Če
trči na meje regije, civilizacije ali kontinenta, se lahko razširi v drugo regijo, civilizacijo ali na
drugi kontinent. Če pa trči ob globalni nivo, se ne more več širiti na nova geografska področja.
Naprej se lahko širi le še po širini programa produktov in storitev.
Ne glede na to, da imajo večja trgovska podjetja implementirano veliko globalnih elementov, pa
lahko ugotovimo, da nobeno trgovsko podjetje na svetu še ni doseglo globalnega nivoja v
pravem pomenu. Precej močnejšo stopnjo globalizacije so dosegla določena proizvodnja
podjetja, predvsem z vidika razširjenosti prodaje svojih proizvodov.
7.2.3.2 Kaj mora trgovsko podjetje pri procesu internacionalizacije upoštevati?
Internacionalizacija oz. konkretni cilji s področja internacionalizacije morajo biti opredeljeni v
strateških usmeritvah razvoja trgovskega podjetja.
Trgovsko podjetje mora znati prepoznati trenutek, ko se mora prvič soočiti s procesom
internacionalizacije. Pravilno je, da so prvi koraki majhni, previdni in manj tvegani. Trgovsko
podjeje mora pridobiti prve izkušnje na enem trgu in se šele zatem širiti na nove trge.
V drugi fazi, ko je trgovsko podjetje že pridobilo prve praktične izkušnje, je potrebno zelo resno
in z vso odgovornostjo pristopiti k prvemu večjemu projektu na področju internacionalizacije.
Poudarek v tej fazi je na vzpostavitvi prvih sistemskih komponent ter ustrezne organizacijske
kulture, ki vključuje mednarodno komponento.
Nadaljnji večji koraki procesa internacionalizacije morajo biti v večini primerov uspešni in
morajo rezultirati v pozitivnem poslovnem rezultatu. Trgovsko podjetje lahko uspešno prebrodi
le zelo majhen delež finančno propadlih projektov na novih tujih trgih.
Poudarek v tej fazi je na vzpostavitvi organizacijskih elementov, ki zagotovijo konsistentno
obvladovanje celote. V tej fazi mora trgovsko podjetje vzpostaviti učinkovit organizacijski
sistem, strukture in procese ter logistično in informacijsko podporo delovanju mednarodnega
Ko je trgovsko podjetje prisotno v več državah, je proces internacionalizacije eden od ostalih
procesov in je enakomerno vključen med ostale poslovne in organizacijske procese. Trgovsko
podjetje se v novih zahtevnejših korakih s področja internacionalizacije spopada z novimi
kulturami, z gospodarsko zahtevnejšimi okolji, s prehodom čez ocean in z zagotavljanjem
kombinacije globalnega in lokalnega. Stalno mora skrbeti za konkurenčnost in dobičkonosnost
svojega poslovanja.
Pot, ki je opisana, je na prvi pogled enostavna, toda do globalne meje ni prišlo še nobeno
trgovsko podjetje. Največji del trgovskih podjetij svojo pot konča že pred pričetkom procesa
253
internacionalizacije. Le majhen delež tistih, ki so s procesom internacionalizacije začeli, so ga
uspeli nadaljevati v obdobju več kot nekaj desetletij.
7.2.3.3 Pomen teoretičnega in empiričnega dela disertacije
Raziskovanje procesa internacionalizacije z vidika teoretičnega dela je prispevalo k boljšemu
razumevanju procesa in delov procesa internacionalizacije. Prispevalo je k oblikovanju
splošnega poslovno organizacijskega modela internacionalizacije trgovskega podjetja (POMITP) ter k opredelitvi dvajset elementov modela s pripadajočimi dejavniki uspeha. Elementi in
dejavniki uspeha POM-ITP predstavljajo konsistentno celoto tistih vsebin, ki so pomembne pri
procesu internacionalizacije in globalizacije. So pa zaradi širokega področja omenjeni elementi
obravnavani na zelo visoki in splošni ravni. Vsak element POM-ITP je možno in potrebno
razgrajevati globlje in proučevati bolj specifične vsebine.
Proučevanje empiričnih primerov največjih svetovnih globalnih proizvodnih in trgovskih
podjetij ter največjih slovenskih trgovskih podjetij je potrdilo, da je potrebno pri procesu
internacionalizacije upoštevati tako konsistenco celote kot specifične vsebine, ki se kot problem
in izziv pojavljajo v izvajanju procesa internacionalizacije. Konkreten proces
internacionalizacije se v konkretnem trgovskem podjetju izvaja v kompleksnih pogojih, kjer na
izvajanje vpliva vrsta situacijskih spremenljivk. Za razrešitev posameznih situacij so potrebna
poglobljena specifična znanja, ki jih trgovska podjetja pogosto nimajo ali pa jih nimajo v
zadostni meri. Zato situacije rešujejo intuitivno in po lastni logiki z lastnimi kadri. Pogosto za
reševanje posameznih specifičnih situacij nimajo v naprej pripravljenega znanja oz. načina,
kako do znanja priti. Kljub dobrim namenom in veliko vložene energije pride v trgovskih
podjetjih do velikih napak, ki so drage s finančnega vidika in naredijo veliko škode s
kadrovskega vidika.
Zato trgovskim podjetjem, ki začenjajo proces internacionalizacije, svetujemo, da si že v fazi
strateških opredelitev za proces internacionalizacije ali pred pomembnejšimi izvedbenimi koraki
zagotovijo tako teoretično znanje kot rezultate empiričnih raziskav ter pridobijo informacije o
izkušnjah drugih trgovskih podjetij, ki so podobne korake že izvajale.
7.2.3.4 Komu je vsebina disertacije namenjena?
Vsebina disertacije je namenjena slovenskim trgovskim podjetjem, ki se bodo odločila za
razširitev svojega poslovanja na tuje trge oz. tudi za podjetja, ki proces
internacionalizacije že izvajajo.
Vsebina disertacije je pomembna tudi za ostala slovenska podjetja. Zaradi majhnosti Slovenije
je značilnost slovenskih podjetij, da se v svojem razvoju relativno hitro srečajo z zahtevo po
začetku izvajanja procesa internacionalizacije in potrebujejo kratek ter enostaven pregled
pomembnejših vsebin, ki jih zahteva ta proces. Disertacija jim je lahko v pomoč pri prvih
korakih internacionalizacije.
Disertacija je lahko v pomoč trgovskim podjetjem, ki začenjajo ali izvajajo proces
internacionalizacije ne glede na to, kje imajo svoj sedež in tudi v zadnjih korakih
internacionalizacije in globalizacije.
V disertaciji je predlagan POM-ITP, ki nakazuje na poslovno-organizacijske elemente, ki tvorijo
celoto velikih globalnih organizacij. Večja slovenska trgovska in tudi druga podjetja se lahko
254
relativno hitro, po nekaj korakih procesa internacionalizacije, organizacijsko preoblikujejo v
obliko, ki jo imajo velika globalna podjetja. Ni potrebno, da je ta oblika že tako kompleksna in
razvejana kot pri podjetjih z več 100.000 zaposlenimi v 50 in več državah, toda zasnova
poslovno-organizacijskega modela je lahko skoraj enaka – le manjša in zato bolj enostavna. Prej
ko si podjetje to obliko udejanji, prej se lahko osredotoči na ekstenzivno in intenzivno rast ter na
organizacijske spremembe, ki so povezane predvsem z nakupi podjetij. Osredotoči se na stalno
rast prodaje, dobička in produktivnosti, na stalno izboljševanje kakovosti, storitve do kupcev, na
zadovoljstvo zaposlenih in zagotavljanje konsistence sistema. Trgovsko podjetje mora skrbeti,
da nikoli ne zaide v fazo zrelosti in da skrbi za mladostno podjetniško organizacijsko kulturo.
Obenem mora paziti, da je pragmatično, pozitivno realno in v zadostni meri obvladuje poslovna
tveganja.
Udejanjanje globalne organizacijske strukture po modelu POM-ITP je težka in zahtevna naloga,
ki v krajšem času ne prinese večjih poslovnih koristi, prinese predvsem stroške. Manjše, ko je
podjetje, ko se model POM-ITP uveljavlja, cenejša je ta aktivnost.
255
LITERATURA IN VIRI
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Aaker, A. D. (2001). Strategic Market Management (6th ed.). New York: John Wiley &
sons, Inc.
Akbar, H. Y. (2003). The Multinational Enterprise, EU Enlargment and Central Europe.
New York: Palgrave MacMillan.
Amato, L. & Wilder, R. (2004). Global Competition and Global Markets: Some
Empirical Results. International Business Review. (13), 401–416.
Akehurst, G. & Nicholas, A. (1997). The Internationalization of Retailing. England:
Frank Cass & CO Ltd.
Anderson, S. & Cavanagh, J. (2000, 4. december). Top 200 – The Rise of Corporate
Global Power. Washington: Institute for Policy Studies.
Baldwin, E. & Curley, M. (2007). Managing IT Innovation for Business Value.
Hillsboro: Intel Press.
Ball, A. D., McCulloch, H. W., Frantz, L. P., Geringer, J. M. & Minor, S. M. (2004).
International Business – The Challenge of Global Competition (9th ed.). New York:
McGraw-Hill/Irwin Companies.
Barbier, L & Suter, A. (2007). KMU drängen vermehrt ins Ausland. Io new management,
(4), 18–22.
Barlič, M. (1991). Sistemi za podporo odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Bavec, C. (2002). Na poti k teoriji virtualnih organizacij. Moderna organizacija, 35(4),
221–227.
Beazley, M. (1984). Stopinje skozi čas. Ljubljana, Mladinska knjiga.
Beck, U. (2003). Kaj je globalizacija? Zmote globalizma – odgovori na globalizacijo.
Ljubljana: Krtina.
Benham, M., Gilbert, U. & Kleinfeld, A. (2004). Strategisches Management muss
»verjüngt« werden. Io new management, (10), 26–31.
Bennett, S. (2006). The Real Key to Creating Wealth. Najdeno 6. februarja 2006 na
spletnem naslovu http://www.sternstewart.com/ evaabout/whatis.php
Berk, A., Peterlin, J. & Ribarič, P. (2005). Obvladovanje tveganja. Ljubljana, GV
Založba.
Bleicher, K. (1979). Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestatltung,
Stuttgart/New York: Fischer (UTB).
Bleicher, K. (1991). Organization: Strategien – Strukturen – Kulturen. Wiesbaden:
Gabler.
Boddy, D. & Buchanan, D. (1992). Take the Lead: Interpersonal Skils for Project
Managers. Hertfordshire: Prentice Hall Europe.
Bohinc, R. & Bratina, B. (2005). Upravljanje korporacij. Ljubljana, Narodna in
univerzitetna knjižnica.
Bohnic, R. & Ivanjko, Š. (1999). Direktor gospodarske družbe. Ljubljana: GV založba.
Brenner, B. (2007). Immer mehr KMU liebäugeln mit dem Ausland. Io new
management, (1–2), 23–28.
Brenner, B. (2008). Diese Trends Prägen die Witrschaft in Jahr 2008. Io new
management, (1–2), 36–39.
Brezar, M. (2007). Vpliv političnaga kadrovanja na poslovanje podjetij v državni lasti:
Analiza na primeru slovenskih družb Mercator d. d. in Petrol. d. d. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
256
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
Brumen, B. (2003, 30. avgust). Kolonializem multinacionalk in nejmniških vojska. Delo,
Sobotna priloga, str. 8–10.
Brynjolfsson, E. & McAfee, A. (2008). Investing in the IT That makes a Competitive
Difference. Harvard Business Review, (7–8), 99–107.
Buckley, P. J. & Ghuary, P. (1994). The Internalisation of the Firm. London: The
Dryden Press.
Burgar, M. (2006). Internacionalizacije v trgovini na drobno: Analiza možnosti
Mercatorjevega vstopa na makedonski trg. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Byrne, A. J. (2001). Jack: Straight from the Gut Jack Welch. New York: Warner Books.
Campbell, D. & Craig, T. (2005). Organisations and the Business Environment (2nd ed.).
Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann.
Cappelli, P. (2008). Talent Management for the Twenty-First Century. Harvard Business
Review, (3), 74–81.
Carter, L., Giber, D. & Goldsmith, M. (2001).: Linkage Inc. Best Practices in
Organization Development and Change. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
Cerar, G. (2004, 4. februar). Google naj blagovna znamka. Najdeno 1. maja 2006 na
spletnem naslovu http://www.mladina.si/dnevnik/40847/
Chan, W. K. & Mauborgne, R. (2005). Strategija sinjega oceana. Ljubljana: GV založba.
Chesbrough, H. & Rosenbloom. S. R. (2002). The Role of the Business Model in
Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spinoff Companies. Industrial and Corporate Change, 11(11), 529–555.
Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (2006). Open Innovation – Researching a
New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.
Chortareas, G. E. & Palagidis, T. (2004). Trade Flows: A Faced of Regionalizm or
Globalisation? Cambridge Journal of Economics, (28), 253–271.
Civilka, M. (2002). Business models on the web. Najdeno 3. decembra 2005 na spletnem
naslovu http://www.itc.tf.vu.lt/science/bussines_models.ppt
Clofford, D. K. (1973). Grown Pains of the Threshold Company. Harvard Business
Review, 61(5),143–154.
Collins, J. (2001). Good to Great. New York: HaperCollins Publishers.
Cottier, T. (2007). Das internationale Handelsystem hingt der Globalisierung hinterher.
Io new management. (4), 8–11.
Cox, R. & Brittain, P. (2000). Retail Management. UK: Pearson Education Limited.
Cummings, G. T. &; Woiley, G. C. (2001). Organization Development & Change. Ohio:
South-Western College Publishing.
Czinkota, R. M., Ronkainen, A. I. & Moffett, H. M. (2005). International Business. (7th
ed.) Ohio: Thomson Corporation South-Western.
Čibej, A. J., Damjan, J., Možina, S., Prašnikar, J., Repovž, L., Reščič, V., Rouman, R.,
Valenčič, D., Zajc, T. & Zupan, N. (1992). Slovensko podjetje jutri. Ljubljana: Narodna
in univerzitetna knjižnica.
Damijan, P. J. (1996). Majhne države v svetovni trgovini. Ljubljana: Narodna in
D'Aveni, A. R. (2007). Mapping your Competitive Position. Harvard Business Review,
(11),110–120.
Davenport, H. T. (2004). The E-process Evolution. Business Process Management
Journal, 10(1), 12–15.
Davenport, H. T. (2007, 11. september). Biti analitičen je biti bolj konkurenčen. Finance,
str. 40–41.
Davenport, H. T. & Harris, G.J. (2007). Competing on Analytics – The New Scinece of
Winning. London: Harvard Business School Publishing Corporation.
Dearlove, D. (2003, 4. junij). Predstavljati si nepredstavljivo je spet koristno. Finance,
str. 10–11.
257
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
Dearlove, D. (2003, 13. junij). Resnična bolezen direktorjev je narcisizem. Finance, str.
22–23.
Dearlove, D. (2005, 17. avgust). Prihaja povsem drugačen svet. Intervju z menedžerskim
gurujem Petrom Druckerjem, 2. del. Finance, str. 11.
Deresky, H. (2006). International Management – Managing Across Borders and
Cultures (5th ed.). New Jersey: Pearson Education.
Diamond, J. (2007). Propad civilizacij. Tržič: Učila International.
Dinswore, C. P. (1993). The AMA Handbook of Project Management. New York:
Amacone.
Djurdjič, V. (2006). Novi izzivi za informatike. Monitor – Sistem, (2), 32.
Dolinar, T. (2004). Pomen internacionalizacije za gospodarski razvoj Slovenije.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Donnelly, H. J., Gibson, L. J. & Ivancevich, M. J. (1994). Fundamentals of Management
(9th ed.). Chicago: Irwin.
Drucker, P. (2004). O managementu. Ljubljana: GV založba.
Drucker, P. (2004). What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, (6),
58–63.
Dubrovski, D. (2002). Internacionalizacija poslovanja. Portorož: Visoka šola za
podjetništvo.
Dubrovski, D. (2004). Namen in cilji strateških povezav. Moderna organizacija, 37(1),
37–42.
Dunne, M. P. & Lusch, F. R. (1999). Retailing (3th ed.). Orlando: Harcourt Brace &
Company.
Dunne, M.P., Lusch, F.R. & Griffith, A.D. (2002). Retailing (4th ed.). Ohio: SouthWestern.
Dupuis, M. & Dawson, J. (1999). European Cases in Retailing. UK: Blackwell
Publishers.
Ellis, D.C. (2006). Joe Wilson and the Creation of Xerox. New Jersey: John Wiley &
Sons.
Fajfar, P. & Cvirn, T. (2002). Pojavljanje novih organizacijskih oblik – virtualna
organizacija. Moderna organizacija, 35(4), 228–232.
Fallaci, O. (2005). Moč razuma. Tržič: Učila International.
Falvey, R. & Kreickemeier, U. (2005). Recent Developments in International Trade
Theory. UK: Edward Elgar Publishing.
Farič, T. (2006). Ocena uspešnosti Mercatorjeve strategije prodora na trge nekdanje
Jugoslavije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Farrell, D. (2003). The Real New Economy. Harward Business Review, (10), 105–112.
Findeisen, D. (2004). Kompetence ali kultura izobraževalcev odraslih? Andragoški
kolokvij (str. 1–8). Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica.
Fiorina, C. (2006). Tough Choices. UK: Nicholas Brealey Publishing.
Fleisch, E. (2001). Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit in der »Networked Economy«. Berlin Heidelberg: SpringerVerlag.
Frese, E. (1995). Grundlagen der Organization. Wiesbaden: Gabler.
Frischauter, W. (1970). Onassis. Maribor: Založba Obzorja.
Fukuyama, F. (2003). Konec človeštva: Posledice revolucije v biotehnologiji. Tržič:
Učila International.
Füser, V. K. (1997). Modernes Management. München: Verlag C. H. Beck.
Gabrielsson, M. & Kirpalani, M. (2004). Born Globals: How to Reach Business Space
Rapidly? International Business Review, (13), 555–571.
Gačić, S. (2003). Računovodsko vrednotenje zaposlenih. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
258
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
Gladwell, M. (2004). Prelomna točka. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica.
Glas, M. et al (2000). Internacionalizacija malih in srednjih podjetij v gospodarstvih na
prehodu: Dejstva v Sloveniji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York: A Bentam Book.
Goleman, D., Boyatzis R. & McKee A. (2002). Prvinsko vodenje: Spoznajmo moč
čustvene inteligence. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Gosman, L. M. & Kelly, T. (2001). Big Customers and Their Suppliers. Ljubljana: RCEF
– Razislovalni center Ekonomske fakultete.
Gratton, L. & Erickson, J. T. (2007). Ways to Build Collaborative Teams. Harvard
Business Review, (11), 101–109.
Gregorič, M. (2005). Strategija rasti skozi internacionalizacijo: Primer podjetja
Kovintrade. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Gričar, J. (1991). RIP: Računalniško izmenjevanje podatkov: Tehnologija sodobnega
poslovanja. Moderna organizacija, (str. 186).
Gričar, J. & Piskar S. (1988). Sistemski inženiring. Moderna organizacija, (str. 300).
Grove, S. A. (1997). Nur die Paranoiden überleben – Strategische Wendepunkte
vorzeitig erkennen. New York: Campus Verlag.
Grow, B. (2006, 6. marec). Renovaiting Home Depot. Business Week, str. 50–58.
Grow, B. (2007, 15. januar). Out at Home Depot. Business Week, str. 56–62.
Grün, O. (2001, 12. april). Knowledge Management: Visions – Facts –
Recommendations. 2. znanstveno posvetovanje o organizaciji – spreminjanje
organizacije in vloga ter ravnanje z znanjem. Brdo pri Kranju (str. 1–9).
Guber, P. (2007). Four Truths of the Storyteller. Harvard Business Review, (12), 53–59.
Gupta, K. A. & Westney, D.E. (2003). Smart Globalization. San Francisco: John Wiley
& Sons.
Habech, M., Kröger, F. & Träm, M. (2000). Čas združitev: Sedem strategij za uspešno
integracijo po združitvi podjetij. Ljubljana: DZS.
Halford W. B. (1992). How to Turn Round a Manufacturing Company. New York: Ellis
Horwood.
Hammer, M. (2004). Deep Change – How Operational Innovation Can Transform Your
Company? Harvard Business Review, (4), 85–93.
Hammer, M. (2007). The proces Audit. Harvard Business Review, (4), 111–123.
Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation. New York: Harper
Collins Publishers.
Hart, C. et al (1997). Cases in Retailing. UK: Blackwell Publishers.
Hartel, I. & Kamio, Y. (2004). Über virtuelle Netzwerke weltveit Services anbieten. IO
new management, (10), 22–25.
Hashai, N. & Almor, T. (2004). Gradually Internationalizing »Born Global« Firms: An
Oxymoron? International Business Review. (13), 465–483.
Hellriegel, D. & Slocum, W. J. (1996). Management (7th ed.). b. k.: South-Western
College Publishing.
Hibbert, P. E. (1997). International Business: Strategy and Operations. London:
MacMillan Business.
Hill, W. L. C. (2005). International Business (5th ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin.
Hippel, E. (2005). Democratizing Innovations. Massachusetts: The MIT press.
Hočevar, M., Jaklič, M. & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja.
Ljubljana: GV založba.
Horvat. M. (2004, 25. maja). Dinamični sistemi, kaos in fraktali. Najdeno 10. februarja
2006 na spletnem naslovu http://www.kvarkadabra.net/article.php/2004052519402142
Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana: GV
založba.
259
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
Hrastelj, T. & Makovec B. M. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
Hrovatin, N. (2000). Uvod v gospodarstvo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Huczynski, A. & Buchanan, D. (2001). Organizational Behaviour. England: Prentice
Hall.
Huntington, P. S. (2005). Spopad civilizacij. Ljubljana: Mladinska knjiga.
Izosimov, V. A. (2008). Managing Hypergrowth. Harvard Business Review, (4), 121–
127.
Jain, C. S. (2001). International Marketing Cases. Ohio: South-Western.
Jaklič, M. (2002). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Jaklič, M. (2003). Strateško razmišljanje do zadnje pore. Manager+, (2), 42–45.
Jakob, R. (2003). Das totalitäre Unternehmen – Corporate Culture als Methode zur
psychischen Vereinnahmung. New management, (6), 46–50.
James, H. C. & Minnis, C. W. (2004), Organizational Storytelling: It Makes Sense.
Business Horizons, 47,(4), 23–32.
Jelovčan, M. (1997). Gradnja računovodskega informacijskega sistema za podporo
odločanju v trgovinski dejavnosti. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Jelovčan, M. (2004). Spreminjenje organizacijskih struktur – primer Merkur. Moderna
organizacija, 37,(9), 577–582.
Jelovčan, M. (2008). E-Business in Merkur. Quark, (str. 182–185).
Kaplan, S. R. & Norton, P. D. (1996). The Balanced Scorecard. Massachusetts: Harvard
Business Press.
Kanter, M. R. (2008). Transforming Giants. Harvard Business Review, (1), 43–52.
Kavčič, K. (2006). Konkurenca ne poteka več med podjetji, temveč med posameznimi
oskrbnimi verigami. Koper: Fakulteta za managament.
Kenda, V. & Bobek, V. (2003). Osnove mednarodnih ekonomskih odnosov. Maribor:
Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Kenn, G. W. P. & Sol, G. H. (2008). Decision Enhancement Services – Rehearsing the
Future for Decisions That Matter. Amsterdam: IOS Press.
Kent, T. & Omar, O. (2003). Retailing. New York: Palgrave Mcmillan.
Kerviler, G. & Pfyffer, H. U. (2003). Das eigene Unternehmen genau unter die Lupe
nehmen. IO new management, (11), 10–16.
Kim, M. H. & Ramkaran, R. (2004). Best Practices in E-business Process Management.
Business Process Management Journal, 10,(1), 27–43.
Kim, W. C. & Mauborgne, R. (2005). Strategija sinjega oceana. Ljubljana: Narodna in
Kissinger, H. (1999). Years of Renewal. New York: Simon & Schuster.
Knaur, D. (1975). Sir Rudolg Bing: 5000 Abende in der Oper. München: Kindler Verlag.
Knusten, L. T. (2001). Vzpon in propad svetovnih redov: 500 let evropske zgodovine.
Ljubljana: Mladinska knjiga.
Koletnikov, V. (2005). The Way of Winning the Competition Battle and Creating
Economic Value for Your Stakeholders. Najdeno 3. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.1000ventures.com/business_guide/business_model.html
Kocbek, M. & Prelič, S. (2006). Zakon o gospodarskih družbah – uvodna pojasnila.
Ljubljana: GV založba.
Koražija, N. (2003a). Nikoli se ne smete počutiti varni. Manager+, (7–8), 25–27.
Koražija, N. (2003b). Najpomembnejša vprašanja 21. stoletja. Manager+, (7/8), 38–39.
Koražija, N. (2003c): Egobuilding. malo amerikanizacije ne škodi. Manager+, (2003),
7–8, str. 48–51.
Koražija, N. (2004). Najvplivnejši managerski misleci. Manager+, (2), 66–70.
Koražija, N. (2005). Delajte stvari po svoje. Manager+, (5), 6–9.
260
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
162.
163.
164.
165.
166.
167.
Kordež, B. (2003, 27. december). Inflacija, produktivnost in plače. Delo – Sobotna
priloga, (str. 13).
Kotar, M. (2007). Primerjalna presoja poslovanja skupin Mercator in Engrotuš.
Kovač, J. (1998, 24. in 25. september). Analiziranje za potrebe strateškega odločanja ter
dosežki analitske prakse in teorije. 4. strokovno posvetovanje o sodobnih vidikih analize
poslovanja in organizacije (str. 40–51). Bernardin.
Kovač, J. (1998). Razsežnosti procesnega pogleda na organizacijo in poslovanje podjetja.
Moderna organizacija, 31(4), 202–213.
Kovač, J. (1999a). Organizacijske strukture v kompleksnem in dinamičnem okolju.
Kovač, J. (1999b). Sodobna razlaga organizacije, Organizacijske strukture v
kompleksnem in dinamičnem okolju, Moderna organizacija, 32(3), 145–169.
Kovač, J. (2000, 25. maj). Oris spreminjanja težišča delovanja managerjev in
organizatorjev na področju organiziranju združb. Znanstvena konferenca: Razumevanje
znanosti o organizaciji in uporaba organizacijske teorije v praksi (str. 39–43). Ljubljana,
Narodna in univerzitetna knjižnica.
Kovač, J. (2001a, 12. april). Organizacijske razsežnosti pri uvajanju koncepta ravnanja z
znanjem. 2. znanstveno posvetovanje o organizaciji – spreminjanje organizacije in vloga
ter ravnanje z znanjem. Brdo pri Kranju (str. 83–89).
Kovač, J. (2001b): Organizacijske razsežnosti pri uvajanju koncepta ravnanja z znanjem.
Kovač, J. (2002, 27. do 29. marec). Mrežne organizacije, Management in Evropska
unija, (str. 321–338). Portorož.
Kovač, J. & Jesenko, M. (2004). Vrednote in stili vodenja managerjev v Sloveniji.
Kovač, J., Mayer, J. & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj:
Založba Moderna organizacija.
Kovačič, A. & Vukšić, V. B. (2005). Management poslovnih procesov. Ljubljana: GV
založba.
Kotler, P. (1989). Upravljanje marketingom 1,2. Zagreb: Informator.
Kotler, P., Jain, D. C. & Maesincee, S. (2002). Marketing Moves: A New Approach to
Profits, Growth, and Renewal. USA: Harvard Business School Publishing corporation.
Kotler, P. (2004, 22. avgust). Tržniki so preozko usmerjeni. Finance, (185), 18.
Kotter, J. (2003, 20. avgust). Odločilno je komuniciranje o viziji spremembe. Finance,
(159), 16.
Kotter, J. (2007). Leading Change – Why Transformation Efforts Fail. Havard Business
Review, (1), 96–103.
Krause, W., Graupner, K. H. & Sieber, R. (1989). Ökonomen Lexikon. Berlin: Dietz
Verlag.
Kreft, L. (2003, 3. maj). Gradijo šibko Evropo. Napaka. Delo – Sobotna priloga, str. 4–6.
Krogh, G. & Urwyler, M. (2004). Das zarte Pflänzchen Wachstum will gedüngt werden.
Io new management, (12), 10–15.
Krystek, U., Redel, W. & Reppegather, S. (1997). Grundzüge virtueller Organisationen:
Elemente und Erfolgsfaktoren, Chansen und Risiken. Wiesbaden:
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.
Kumar, A., Bovha, S. & Aristovnik, A. (2000). Mednarodna ekonomika. Ljubljana:
Küting, K. & Weber, C. P. (1993). Die Bilanzanalyse. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Verlag.
Lahovnik, M. (2003). EVA je kot spanje in hrana. Povsod je uporabna. Manager, (9),
56–60.
261
168.
169.
170.
171.
172.
173.
174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
Legros, P. & Stahl. K. (2001, 11. februar). Global vs. Local Competion: The Case of ECommerce. Najdeno 1. oktobra 2007 na spletnem naslovu http://www.vwl.unimannheim.de/stahl/io_ausschuss/paper/02_stahl.pdf
Lesjak, D. (2002). PSPN (SWOT) analiza podjetja Livar d.d. s poudarkom na nalizi
konkurence. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Levy, M. & Weitz, A.B. (2004). Retailing Management. (5th ed.) New York: Mc Graw
Hill.
Liebowitz, J. (2005). Business Intelligence Cannot Exist Without Knowledge
Management. Najdeno 17. julija 2005 na spletnem naslovu http://www.businessintelligence-case-studies.com/business-intelligence-gartner/
Likert, K. J. (2004). The Toyota Way. USA: McGraw-Hill.
Lindič, J. (2007). Pomen kontinuiranih osredotočenih raznovrstnih inovacij v pogojih
elektronskega poslovanja: Primer Amazon.com Inc. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lipičnik, B. (2001, 12. april). Učenje hitrejše od izobraževanja. 2. znanstveno
posvetovanje o organizaciji – spreminjanje organizacije in vloga ter ravnanje z znanjem.
Brdo pri Kranju (str. 13–20).
Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.
List, D. (2005). What is a Business Model? Najdeno 26. avgusta 2005 na spletnem
naslovu http://www. audiencedialogue.org/busmod.html
Lorenz, M. (2005). Key-Account-Manager/in – Allgemeines über Key-AccountManager… Najdeno 17. julija 2005 na spletnem naslovu
http://www.jobware.de/ra/bit/man/key/
Ložar, B. (2003). Poslovni model za globalno konkurenčnost. Manager+, (2), 8–14.
Lu, J. & Beamish, P. (2004) International Diversification and Firm Performance: The Scurve Hypothesis. Academy of Management Journal, 47(4), 598–609.
Luo, Y. (2004). Coopetition in International Business. Denemark: Copenhagen Business
School Press.
Magee, B. (2002). Poti filozofije. Ljubljana, Mladinska knjiga.
Makovec B. M. & Hrastelj, T. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana: GV založba.
Makovec B. M., Kostevc, Č. & Logar, N. (2003). Zunanjetrgovinsko poslovanje.
Malik, F. (2005). Škodljiva karizmatičnost. Manager, (7), 40.
Martin, J. (1998, 14. in 15. april). The Cybercorp Revolution. Ljubljana.
Martin, J. (1999, 29. in 30. september). The Battle for Electronic Commerce. Ljubljana.
Matthew, S. (2003). Softwar – An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle. New
York: Simon & Schuster Paperbacks.
Mazi, N. (2003). Umetnost odločanja je v notranjem miru. Manager+, (5), 32–33.
Mazower, M. (2002). Temna celina: Dvajseto stoletje v Evropi. Ljubljana: Mladinska
knjiga.
Mencinger, J. (2005). Empty Talks, Lisbon Strategy and Slovenia. Gospodarska gibanja,
367,(2), 24–39.
Meyssan, T. (2002). 11. september velika laž. Ljubljana: Orbis.
Michelli, A. J. (2007). The Starbucks Experience. New York: McGraw-Hill.
Mihelčič, M. (2007, 18. oktober). V Sloveniji (še) lovimo priključek – razvoj
organizacijske znanosti. Delo, str. 22.
Milač, M. (2007, 17. maj). DaimlerChrysler je plačal, da se je znebil Chryslerja. Delo,
str. 22–23.
Milavec, A. (2005). Oskrbovalna veriga znotraj podjetja Engrotuš. Ljubljana:
Mintzberg, H. (1984). Power and Organization Life Cycles. Academy of Management
Review, str. 207–224.
Mintzberg, H. (1987). Crafting Strategy. Harvard Business Review, (7–8), 66–75.
262
198.
199.
200.
201.
202.
203.
204.
205.
206.
207.
208.
209.
210.
211.
212.
213.
214.
215.
216.
217.
218.
219.
220.
221.
222.
223.
224.
225.
226.
227.
Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planing, Harvard Business Review,
(1–2), 107–114.
Mintzberg, H. (2004, 16.julij). MBA je pravzaprav voajerizem. Finance, (116), 18.
Mohrman, A. S., Galbraithe, J. R. & Lavoler E. (1998). Tomorrow's Organizations. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Monks, R. A. G. & Minnow, N. (2001). Corporate Governance. Oxford: Blackwell.
Možina, S. (2001, 12. april). Organizacija, ki ustvarja, akumulira in uporablja znanje. 2.
znanstveno posvetovanje o organizaciji – spreminjanje organizacije in vloga ter
ravnanje z znanjem. Brdo pri Kranju (str. 1–9).
Možina, Stane at al (2002). Management – nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
Mühlbacher, H., Leihs, H. & Dahringer, L. (2006). International Marketing – A Global
Perspective. (3th ed.) London: Thomson Learning.
Nadler, A. D. (2004). Building Beter Boards. Harvard Business Review. (5), 102–111.
Nah, F. F., Rosemann, M. & Watson, E. (2004). E-business Process Management.
Business Process Management Journal, 10(1), 8–11.
Nicholas, A. (1997). International Retailing. UK: Blackwell Publishers.
Nickols, F. (2005). Change Management. Najdeno 27. julija 2005 na spletnem naslovu
http://home.att.net/čnickols/change.htm
Norčič, O. (1991). Razvoj in temelji sodobne ekonomske misli. Ljubljana: Uradni list
Republke Slovenije.
Norman et al (2003). A Comparative Study Of Online Retailing: U. S Vs. E. U.
Consumer Attitudes Toward Product Country Of Origin. Journal Of Business &
Economics Research, (2), 39–48.
Nye, S. J. (2008, 11. april). Voditelji in managerji. Delo, str. 5.
Oelsnitz, D. (2004). Issue Management: Trends erkennen und Krisen begegnen. IO new
management, (6), 11–17.
O'Reilly A. C. &, Tushman, L.M. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard
Business Review, (4), 74–81.
Otto, P. (2004). Langfristig lohnend – die Integration von IT–Systemen. IO New
Management, (9), 46–50.
Panhans, D., Tritt, C. & Zsolt, K. (2007). Mittel- und Osteuropa mausern sich zu
attracktiven Märkten. Io new management, (1–2), 41–46.
Parshev, A. (2006). Zakaj Rusija ni Amerika? Revija SRP – Svoboda, resnica, pogum.
Najdeno 7. februarja 2006 na spletnem naslovu
http://www.revijasrp.si/knrevsrp/revsrp65/andpa65/zakaj65.htm
Pausenberger, E. (1994). Internationalisierung von Unternehmungen: Strategien und
Probleme ihrer Umsetzung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Peklar, L. L. (2003, 10. maj). Nisem se bal samo malo. Delo – Sobotna priloga, str. 4–6.
Peklar, L. L. (2005). Corporate Governance v svetovni in slovenski praksi, Najdeno 24.
novembra 2005 na spletnem naslovu http://www.socius.si/
Perlitz, M. (2004). In Kooperation internationale Märkte erobern. Absatzwirtschaft, (1),
24–29.
Potočnik, V. (1988). Trgovina v sodobnih tržnih razmerah. Ljubljana: Delavska enotnost.
Potočnik, V. (2001). Trženje v trgovini. Ljubljana: GV založba.
Potočnik, V. (2004). Trženje storitev. Ljubljana: GV založba.
Potočnik, V. & Hrastelj, T. (1996). Strategija razvoja slovenske trgovine. Ljubljana:
Gospodarska zbornica Slovenije, Združenje za trgovino.
Požarnik, H. (1999). Prihodnost napredka. Celje: Mohorjeva družba.
Prašnikar, J. (1999). Uvod v mikroekonomijo. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Pučko, D. (1995). Aktualnost analize poslovanja danes. 1. strokovno posvetovanje o
sodobnih vidikih analize poslovanja in organizacije (str. 25–38). Portorož: Zveza
ekonomistov Slovenije, Sekcija za poslovno analizo.
263
228.
229.
230.
231.
232.
233.
234.
235.
236.
237.
238.
239.
240.
241.
242.
243.
244.
245.
246.
247.
248.
249.
250.
Pustovrh, A. (2003). Internacionalizacija malih in srednjih podjetij na trge evropske
unije s primerom strategije internacionalizacije podjetja Unichem d. o. o. Ljubljana:
Prašnikar, J., Pučko, D., Jaklič, M. & Zupan, N. (2003). Internacionalizacija slovenskega
podjetja. Finance, (223). 8
Pümpin, C. & Prange, J. (1995). Usmerjanje razvoja podjetja: Fazam ustrezno vodenje
in obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Rant, M. (2001, 12. april). Sposobnost uspešnega učenja – jedro konkurenčne prednosti
podjetja v negotovem okolju. 2. znanstveno posvetovanje o organizaciji – spreminjanje
organizacije in vloga ter ravnanje z znanjem. Brdo pri Kranju (str. 35–42).
Rant, M. (2006). Ustreznost sprememb v organizaciji združb z vidika dinamičnega
organizacijskega ravnotežja: Primer slovenskih podjetij. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
Razec, I. (2002). Podjetju prijazno poslovno okolje v procesu internacionaliziranja
poslovanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Rebernik, M. (1992). Informacija kot vzpodbujevalec in kot zaviralec inovativnosti. Naše
gospodarstvo, (1–2), 48–55.
Resinovič, G. (1989). Prezentiranje informacij v sistemih za podporo odločanja.
Ribnikar, I. (1989). Jugoslovanski finančni sistem. Kritična analiza in predlogi za
spremembe, II. del. Ljubljana: Raziskovalni center ekonomske fakultete Borisa Kidriča.
Ridderstråle, J. & Nordström, K. K. (2001). Funky Business, Ljubljana, GV založba.
Ridderstråle, J. & Nordström, K. K. (2004). Karaoke kapitalizem, Ljubljana, GV
založba.
Ridley, M. (2002). Genom – biografija človeške vrste. Tržič: Učila International.
Robbins, P. S. (2000). Managing Today. New Yersey: Prentice Hall Upper Saddle River.
Rohde M., Rittenbruch, M. & Wulf, V. (2001). Auf dem Weg zur virtuellen
Organisation: Fallstudien, Problembeschreibungen, Lösungskonzepte. Heidelberg:
Physica-Verlag.
Rojšek, I. & Starman, D. (1994). Temelji trženja – II. del. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
Rogelj, J. (2004, 8. do 10. november). Trgovnska dejavnost v Sloveniji pred in po vstopu
v Evropsko unijo. Radenci: 14. statistični dnevi 2004.
Roush, C. (1999). Haw One Company Revolutionized an Industry Through the Relentless
Pursuit of Growth: Inside Home Depot. New York: McGraw-Hill.
Roznefeld, H. (2005). ABC – Activity Based Costing. Najdeno 16. julija 2005 na
spletnem naslovu http://www.numa.org.br /conhecimentos/ conhecimentos_ing/pag_
conhec/abc_ing.htm/
Rozman, R. (1989). Sistem planiranja v gospodarskih organizacijah. Ljubljana:
Rozman, R. (1999a). Razmerja med poslovanjem, organizacijo in ekonomijo ter
pripadajočimi znanostmi. Moderna organizacija, 32(4), 185–192.
Rozman, R. (1999b). Ekonomika podjetja: poslovanje, organizacija, računovodstvo,
pravo in še kaj. Moderna organizacija, 32(7), 357–364.
Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
Rozman, R. (2000, 26. maj). Razmerje med znanostjo o organizaciji in vedo o
ravnateljevanju. Brdo pri Kranju: Znanstvena konferenca: Razumevanje znanosti o
organizaciji in uporaba organizacijske teorije v praksi (str. 23–30). Ljubljana: Narodna
in univerzitetna knjižnica.
264
251.
252.
253.
254.
255.
256.
257.
258.
259.
260.
261.
262.
263.
264.
265.
266.
267.
268.
269.
270.
271.
272.
273.
274.
275.
276.
277.
278.
Rozman, R. (2001, 12. april). Ravnanje z znanjem in organizacija. 2. znanstveno
Rozman, R. (2003). Odločanje v upravljanju in ravnateljevanju podjetja. Moderna
organizacija, 36(7), 449–451.
Rozman, R. (2004, 5. julij). Nekateri organizacijski problemi v luči razvite teorije
organizacije. Ljubljana: Poslovno srečanje: Tri poti na svetovni poslovni vrh – trije
velikani sodobne managerske teorije in prakse.
Rozman, R. (2006, 9. in 10. november). Vloga in odgovornost analitika (str. 89–99).
Portorož: 12. strokovno posvetovanje o sodobnih vidikih analize poslovanja in
organizacije.
Rozman, R. (2008). Namen in cilji projekta. Projektna mreža Slovenije, (6), 4–9.
Rozman, R. & Sitar, A. S. (2007, 5. do 7. julij). Impact of Organization Learning and
Knowledge Management. Vienna: The 23rd EGOS Colloquium.
Rozman, R. & Rusjan, B. (1993). Organizacija (ravnanje) proizvodnje – 1. del.
Rozman, R. & Rusjan, B. (1995). Organizacija (ravnanje) podjetja – 2. del. Ljubljana:
Rus, A. (2003). Pasti in priložnosti omrežne organizacije. Manager+, (2), 42–47.
Ruzzier, M. (2002). Internacionalizacija v trgovini na drobno: Primer Mercator.
Scheer, A. W. (2001). Start-ups are Easy, But … Berlin: Springer-Verlag.
Schermerhorn, R. J. (1999). Management (6th ed.). Nex York: John Wiley & Sons.
Shapiro, C. A. (2002). Multinational Financial management (4th ed.). New York: John
Wiley & Sons.
Shi, L.H., Zou. S. & Cavusgil, S.T. (2004). A Conceptual Framework of Global Account
Management Capabilities and Firm Performance. International Business Review, (13),
539–553.
Slavnič, N. (2003). Internacionalizacija podjetja kot odločitveni dejavnik pri ustanovitvi
hitro rastočih podjetij. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.
Slater, R. (2003). How a New Generation of Leaders Turned Sam Walton's Legacy into
the World's #1 Company: The Wal-Mart Decade. London: Penguin Books.
Sobočan, B. (2001, 12. april). Procesno usmerjeno ravnanje z znanjem. 2. znanstveno
Shapiro, C.A. (2002). Foundations of Multinational Financial Management. New York:
John Wiley & Sons.
Sovdat, P. (2003, 22. oktober). Slovenska podjetja čaka internacionalizacija. Finance,
(204),17.
Stankosky, A.M. (2004, 5. julij). A knowledge Based Economy. Ljubljana: Poslovno
srečanje – Tri poti na svetovni poslovni vrh.
Steckel, H.J. (1988). Analysis for Strategic Marketing. New York: Addison Wesley.
Streeten, P. (2001). Globalisation – Threat or Opportunity? Copenhagen:
Handelshøjskolens Forlag.
Sternquist, B. (1998). International Retailing. New York: Fairchild Publications.
Stiglitz, E.J. (2006). Making Globalization Work. New York: W.W.Norton & Company.
Surowietcki, J. (2005). The Wisdom of Crowds. New York: Random Hause.
Svečko, R. (2001). Teorija sistemov. Ljubljana: Fakulteta za elektrotehniko,
računalništvo in informatiko.
Svetličič, M. (1986). Zlatne niti transnacionalnih preduzeča. Beograd: Ekonomika.
Svetličič, M. (2006, 16. oktober). Kdor noče postati multinacionalka, si je podpisal
osmrtnico. Delo – FT, str. 29.
265
279.
280.
281.
282.
283.
284.
285.
286.
287.
288.
289.
290.
291.
292.
293.
294.
295.
296.
297.
298.
299.
300.
301.
302.
303.
304.
305.
306.
307.
Timmers, P. (1998). Business Models for Electronic Markets. EM – Electronics
Markets, 8(2), 4.
Tomažič, E. (2004, 8. november). Metafora – sredstvo za interpretecijo organizacijskih
pojavov – 1. del. Finance, (217), str. 22.
Tomažič, E. (2004, 15. november). Metafora – sredstvo za interpretecijo organizacijskih
pojavov – 2. del. Finance, (222), str. 17.
Tood, E. (2003. 10. maj). Zmagovalci so šibki: Transatlantski odnosi. Delo – Sobotna
priloga, str. 13–14.
Torekull, B. (1999). Leading by Design – the IKEA Story. New York: HarperCollins
Publishers.
Toš, M. (2003). Psihologija tržnega komuniciranja – Globalizacija in njeni učinki na
družbeno kohezivnost. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Trimble, D. (2005). Benchmarking – Uncovering Best Practices and Learning from
Others. Najdeno 16. julija 2005 na spletnem naslovu
http://www.isixsigma.com/offsite.asp?A=Fr&Url=,
http://www.prosci.com/benchmarking.htm/
Trompenaars, F. (2003). Izzivi vodenja – vizija, vrednote, kulture. Ljubljana: Narodna in
Trtnik, A. (1999). Internacionalizacija slovenskih podjetij z neposrednimi naložbami v
tujino. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Tschirky, H. (2006, 5. oktober). Innovation: Lucky Coincidence or Managed
Consequence? Jesensko srečanje Združenja Manager, Manager, str. 1–37.
Tschirky, H. & Bucher, P. (2003). Der Weg zum zukunftsfähigen Unternehmen. New
management, (6), 25–31.
Turk, A. (2002). Zaznava ugleda podjetja Lesnina d. d. med porabniki. Diplomsko delo.
Turk, D. (2007, 31. avgust). Manager mora natančno opredeliti, kaj bi rad spremenil.
Intervju: Edgar Schein. Finance, str. 18–19.
Turk, I. (1984). Upravljalni vidik računovodstva. Maribor: Založba Obzorja.
Turk, I. (1987). Računovodstvo, informacijski sistem in računalnik. IKS, (9), 86–91.
Turk, I. (1989). Revidiranje informacijskega sistema, revidiranje računovodstva in
razpoložljive informacije. IKS, (12), 95–99.
Turk, I. (1995). Pojmovni okvir računovodstva. Revizor, 6(1), 63–72.
Uršič, D. (1996). Inoviranje podjetja: Sistemsko – organizacijski vidik. Maribor: Studio
Linea.
Usenik, B. (2008, 19. marec). Slovenske multinacionalke: Največji so Mercator, Gorenje
in Krka. Finance, str. 2–3.
Vaupot, Z. & Stopar D. (2003). Prilagajanje podjetja evropskemu trgu. Manager+, (2),
30–32.
Vinšek, V. (2004). Novo orodje za vodenje. Glas gospodarstva, (10), 76–77.
Vizjak, A. (2003). Modeli prihodnosti za slovenska podjetja. Manager+, (2), 15–16.
Vizjak, A. (2003). Spremembe. Le kdo bi jih imel rad?. Manager+, (4), 44–46.
Vrečko, I. (2007). Obvladovanje poslovnih in strateških kriz s projektnim
managementom. Projektna mreža. 10,(3), str. 17–22.
Wagner, H. (2004). Internationalization Speed and Cost Efficiency: Evidence form
Germany. International Business Review, (13), 447–463.
Wallace, J. & Erickson J. (1995). Zagon: Bill Gates ter nastanek in vzpon družbe
Microsoft. Ljubljana: Pasadena.
Weber, J. (1995). Einführung in das Controlling. Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag.
Welsby, P. (2004, 24. november). Menedžerji morajo voditi z zgledom. Finance, (229),
20.
Welch, J. & Welch S. (2005). Winning. New York: HarperCollins Publishers.
266
308.
309.
310.
311.
312.
313.
314.
315.
316.
317.
Wrigley, N. & Lowe, M. (1996). Retailing, Consumption and Capital: Towards the New
Retail Geography. England: Longman Group Limited.
Young, S. & Tavares, A. T. (2004). Centralization and Autonomy: Back to the Future.
International Business Rewiew, (13), 215–237.
Zajc, K. et al (2004). Corporate Governance v Sloveniji. Ljubljana, Pravna fakulteta.
Zajc K. K. (2006). Effects of Foreign Direct Investment on Industry Structure: A HostCountry Perspective. Ljubljana: Faculty of Economics.
Zaugg, J. R. (2003). Organisation – Quo Vadis? ZFO wissen, 1(72), 4–12.
Zeng, M. & Williamson, P. (2003). The Hidden Dragons. Harvard Business Review,
(10), 92–99.
Železnikar, Z. (2006). Globalizacija in deregulacija. Najdeno 26. februarja 2006 na
spletnem naslovu http://strah.arne.si/globalizacija.html
Žepič, B. (2003). Vpliv internacionalizacije na poslovanje slovenskih drobno prodajnih
trgovskih verig. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Žibret, B. (2007, 5. julij). Kitajci določajo rast, Mittal združevanje. Finance, str. 28.
Žerjavič, P. & Kramžar, B. (2007, 15. maj). Ameriška avantura zapečatena – Daimler bo
prodal Chryslerja. Delo, str. 10.
Viri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
AJPES. Informacija o poslovanju gospodarskih družb in zadrug v Republiki Sloveniji v
letu 2007. Najdeno 27. oktobra 2008 na spletnem naslovu
http://www.ajpes.si/obvestila.asp?id=40
Arcelotmittal. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.arcelormittal.com/
Background analysis trend extrapolation; analysis of framework; megatrend analysis.
Najdeno 30. aprila 2006 na spletnem naslovu: http://www.unido.org/filestorage/download/?file_id=16949
Business Model. Najdeno 3. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.answers.com/business%20model
Business Model. Najdeno 3. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.jacobs.com/aboutus/businessmodel.asp
Business Model. Najdeno 30. aprila 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model
Business Models on the Web. Najdeno 3. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://digitalenterprise.org/models/models.html
Business Theory. Najdeno 2. maja 2007 na spletnem naslovu
http://www.thetimes100.co.uk/theory
Carrefour. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Carrefour
Carreforur. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu http://www.carrefour.com/
Centre of International Relations (2008, marec). Slovenian Multinationals: Small but
Growing Rapidly. Ljubljana and New York: Press Release.
Cisco. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://newsroom.cisco.com/dlls/corporate_timeline.pdf
Cisco. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.cisco.com/web/about/index.html
Cisco Systems. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Cisco_Systems
Coca Cola. Najdeno 23. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola
267
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
Convergence Theory. Najdeno 10. februarja 2006 na spletnem naslovu
http://www.economyprofessor.com/economictheories/ convergence-theory.php
Coopetition. Najdeno 1. maja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Coopetition
Corporate Governance. Najdeno 29. aprila 2007 na spletnem naslovu
http://www.socius.si/
Corporate Social Responsibility. Najdeno 30. aprila 2005 na spletnem naslovu
http://www.dnv.com/certification/corporatesocialresponsibility/,
socialaccountability/SA8000.asp/
Debeljak, Ž. (2008, 28. januar). Intervju.
Deloitte Touche Tohmatsu (2003, januar). Global Powers of Retailing.
Deloitte Touche Tohmatsu (2004, januar). Global Powers of Retailing.
Deuche Bank AG (2002, 27. maj). European DIY Retailnig.
Edwards Deming's Philosophy. Najdeno 8. februarja 2006 na spletnem naslovu
http://www.4ulr.com/products/productquality/ jedwardsdemingphil.html
Efficient Consumer Responce. Najdeno 17. julija 2005 na spletnem naslovu
http://www.ecrnet.org/
Enciklopedija zgodovine. (2006). Ljubljana: Mladinska knjiga.
Engrotuš – letno poročilo 2004.
Engrotuš. Najdeno 26. decembra 2007 na spletnem naslovu http://www.engrotus.si
Ernst & Young (2001). Online Retailing.
Euro Commerce, International Trade Committe (2003, avgust). The Retail, Wholsale and
International Representation to the EU – Positions Paper on the 5th WTO Ministerial
Conference.
Euromonitor (2002). Retailer Profile: Ikea International. Retail Monitor International,
(10), 11–42.
Evropska Unija. Najdeno 26. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.evropska-unija.si/
Finance Top 101 – Največje poslovne skupine in podjetja v letu 2006 (2007, 17.
september). Finance, str. 24–25.
Finance Top 101 – Največje poslovne skupine in podjetja v letu 2007 (2008, 30.
september). Finance, str. 43–46.
Forbes Private 500. Najdeno 29. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.forbes.com/private500/
Fortune Global 500. Najdeno 29. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.fortune.som/fortune/global500/
Fortune Global 500 World's Largest Corporations (2004, 26. julij). Fortune, str. F1–F15.
General Electric. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric
General Electric. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.ge.com/en/index.htm
General Motros Corporation. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/General_Motors_Corporation
General Motors. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu http://www.gm.com
The global 1000 (2004, 26. julij). Business Week, str. 62–95.
268
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
Gospodarski načrt Skupine Mercator in družbe poslovni sistem Mercator, d. d. za leto
2008. (2007, december).
GS1. Najdeno 16. julija 2005 na spletnem naslovu http://www.gs1.org/
Gospodarska zbornica Slovenije – zunanjetrgovinska statistika. Najdeno 18. januarja
2005 na spletnem naslovu http://www.gzs.si/Nivo3.asp?ID=9680/
Hewlett-Packard. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Hewlett-Packard
Hawlett-Packard. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu http://www.hp.com/
Home Depot. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Home_Depot
Home Depot. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://corporate.homedepot.com/
Home Depot – Under New Management. (2007). DIY in Europe, (7–8), 14–15.
IBM. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu http://en.wikipedia.org/wiki/IBM
IBM. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu http://www.ibm.com/
IKEA. Najdeno 24. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA
IKEA Franchisor. Najdeno 24. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://franchisor.ikea.com/
Inditex. Najdeno 18. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.fashionunited.co.uk/news/inditex.htm
Inditex. Najdeno 24. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.inditex.com/en/who_we_are/timeline
Industrijska revolucija. Najdeno 23. marca 2007 na spletnem naslovu
http://sl.wikipedia.org/wiki/Industrijska_revolucija
Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU in avtorji. (2002) Slovar
slovenskega knjižnega jezika, Elektronska izdaja, verzija 1. 0. DZS d. d., Založništvo
literature. Računalniška priprava Amebis d. o. o.
Intel. Najdeno 23. februarja 2007 na spletnem naslovu http://en.wikipedia.org/wiki/Intel
IPMA Competence Baseline (ICB), Version 2.0. (1999).
Kingfisher. Najdeno 28. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.kingfisher.com/
Konsolidirano letno poročilo letno poročilo Skupine Lesnina za leto 2006.
Konsolidirano letno poročilo letno poročilo Skupine Lesnina za leto 2007.
Kordež, B. (2008, 12. marec). Intervju.
Kovintrade. Najdeno 9. februarja 2008 na spletnem naslovu
http://www.google.si/search?q=kovintrade&hl=sl&start =20&sa=N
Kryžanowski, M. (2008, 6. marec). Intervju.
Kronika XX. stoletja. (1993). Ljubljana: Mladinska knjiga.
Lowe's. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Lowe's
Lowe's. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu http://www.lowes.com/
Microsoft. Najdeno 23. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Microsoft
Microstrategy World (2004, 9. do 12. februar). Examples of Data Warehouse Usage in
Metro Group's Large Retail Enviroment. Miami.
Mercator – letno poročilo 1997.
269
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
Mercator. Najdeno 8. februarja 2008 na spletnem naslovu http://www.mercator.si
Merkur – letno poročilo 1996.
Merkur. Najdeno 30. decembra 2005 na spletnem naslovu http://www.merkur.si/
Metro AG. Najdeno 10. marca 2007 na spletnem naslovu
http://de.wikipedia.org/wiki/Metro_AG
Metro Group. Najdeno 10. marca 2007 na spletnem naslovu http://www.metrogroup.de/
Microsoft. Najdeno 23. marca 2007 na spletnem naslovu http://www.microsoft.com
Mittal Steel. Najdeno 21. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.mittalsteel.com/index.htm/
Mittal Steel. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Mittal_Steel
Moorov zakon. Najdeno 31. marca 2006 na spletnem naslovu http://www.slotech.com/script/forum/izpisitemo.php?threadID=133172
Največje poslovne skupine (2008, 20. oktober). Delo FT, str. 17–28.
Nestle. Najdeno 23. marca 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9
Nestle. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu http://www.nestle.com
Nokia. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Nokia
Nokia. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu http://www.nokia.com
Novartis. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Novartis
Novartis. Najdeno 21. februarja 2007 na spletnem naslovu http://www.novartis.com
Odnosi z javnostmi. Najdeno 1. maja 2005 na spletnem naslovu
http://sl.wikipedia.org/wiki/Category:Odnosi_z_javnostmi
Oracle Corporation. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Oracle_Corporation
Oracle Corporation. Najdeno 21. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.oracle.com
Papič, B. (2008, 28. januar). Intervju.
Petrol. Najdeno 15. marca 2008 na spletnem naslovu http://www.petrol.si/
PDCA Cycle. Najdeno 13. avgusta 2006 na spletnem naslovu
http://www.hci.com.au/hcisite3/toolkit/pdcacycl.htm
PEST Analysis. Najdeno 2. maja 2007 na spletnem naslovu
http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm
270
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
PEST Analysis. Najdeno 2. maja 2007 na spletnem naslovu
http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_PEST.htm
Petrol – letno poročilo 2005.
Podjetja v letu 2006. Najdeno 26. decembra 2007 na spletnem naslovu
http://193.2.236.15/umar/arhiv/og0907/pdf/Podjetja_v_ letu_2006_0907.pdf
Pojem konkurence. Urad Republike Slovenije za varstvo konkiurence. Najdeno 7.
februarja 2006 na spletnem naslovu http://www.uvk.gov.si/index.php?id=4766
Poročilo o 44. seji nadzornega sveta družbe Lesnina d.d.
Porter Analyse. Najdeno 22. julija 2008 na spletnem naslovu
http://www.coursework4you.co.uk/porter.htm
Porter in analiza petih silnic. Najdeno 22. julija 2008 na spletnem naslovu
http://www.daimonion.si/michael-porter-in-analiza-petih-silnic.php
Porter 5 Forces Analysis. Najdeno 22. julija 2008 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis
Povzetek revidiranega letnega poročila družbe Lesnina d.d. in konsolidiranega letnega
poročila Slupine Lesnina za leto 2007.
Pregled prodaje na drobno, prgled prodaje na debelo (2007, 7. september). Najdeno 27.
oktobra 2008 na spletnem naslovu http://www.tzslo.si/pic/pdf/trgovinastevilke/BLS_2006_MP_VP.pdf
Project Management Institute (2000). PMBOK® Guide – A Guide to the Project
Management Body of Knowledge. USA Pennsylvania.
Project Management Institute (2006). The Standard for Portfolio Management. USA
Pennsylvania.
Priznanje republike Slovenije za kakovost (1995). Ljubljana: Vlada Republike Slovenije,
EU/EFTA – PHARE.
RolandBerger (2006). Getting to Grips with the Supply Chain. Stuttgart.
Sears. Najdeno 29. decembra 2006 na spletnem naslovu http://www.sears.com/
Seničar, I. (2008, 30. januar). Intervju.
Siemens. Najdeno 23. marca 2008 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Siemens
Slovenski računovodski standardi. (2001). Najdeno 10. avgusta 2007 na spletnem
naslovu http://www.si-revizija.si/publikacije/srs_2001.php
SPAR. Najdeno 26. decembra 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/SPAR
Starbucks. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks
Starbucks. Najdeno 21. januarja 2007 na spletnem naslovu http://www.starbucks.com
Stock keeping unit. Najdeno 23. oktobra 2008 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Stock_Keeping_Unit
Svetelšek, A. (2007, 20. december). Intervju.
Tim Berners Lee. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Tim_Berners-Lee
The Networked Company. Najdeno 2. avgusta 2005 na spletnem naslovu
http://themaddesigner.free.fr/
Top 500 srednje Evrope (2008, 11. september). Finance, str. 25–40.
Topdom. Najdeno 1. maja 2007 na spletnem naslovu http://www.topdom.si
Toyota. Najdeno 23. marca 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota
Toyota. Najdeno 23. marca 2007 na spletnem naslovu http://www.toyota.com/
Tuš Nepremičnine – letno poročilo 2006.
271
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
162.
163.
164.
165.
Wal-Mart. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Wal-Mart
Wal-Mart. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu http://www.walmart.com/
Wal-Mart. Najdeno 8. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://www.walmartfacts.com/
Vernar Consulting (1998, 6. junij). Rogaška: Seminar Psihologija uspeha II.
Vizija in in načrti strateškega razvoja Skupine Merkur 2007-2012. Merkur: Interno
gradivo.
Vizija in načrti strateškega razvoja Merkur Group 2008-2013. Merkur: Interno gradivo.
World Trade Organization. Najdeno 26. decembra 2005 na spletnem naslovu
http://www.wto.org/
WTO 2002: International trade statistics 2002. Najdeno 18. januarja 2005 na spletnem
naslovu http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/its2002_e/ its2002_e.pdf/
Zakon o gospodarskih družbah. (2006). Ljubljana, Uradni list RS. (Št. 42/2006, 19. april
2006).
Zara Clothing. Najdeno 22. februarja 2007 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Zara_(clothing)
Zgodovinski atlas sveta. (1994). Ljubljana: Mladinska knjiga.
272
PRILOGE
Priloga 1: Seznam pogosteje uporabljanih kratic
Kratica
Pomen
ABC
metode
angl.
BDP
BPR
activity based costing metode (slov. spremljanje stroškov po aktivnostih
poslovnega procesa v podjetju)
angleško
bruto družben produkt
business proces reengineering (slov. ravnanje sprememb ali prenova
poslovanja)
business to business (slov. elektronska povezava podjetja s podjetjem)
business to customer (slov. elektronska povezava podjetja s končnim
kupcem)
chief executive officer (slov. ravnatelj, vodilni manager ali generalni
direktor)
category management (slov. ravnanje skupin blaga)
customer relationship management (slov. ravnanje odnosov s kupci)
do it yourself
efficient consumer response (slov. učinkovit odziv kupcev)
electronic data interchange (slov. računalniška izmenjava podatkov)
Evropska Unija
Hawlet Packard
human resource management (slov. ravnanje kadrov)
International Business Machines Corporation
International Organization for Standadization (slov. mednarodna
organizacija za standardizacijo)
information technology (slov. informacijska tehnlologija)
jugovzhodna Evropa
knowledge management (slov. ravnanje z znanjem)
Merkur Group
milijarda
nemško
na primer
oziroma
political, economic, sociocultural, technological factors analisys (slov.
analiza političnih, ekonomskih, socio-kulturnih in tehnoloških faktorjev)
poslovno-organizacijski model internacionalizacije trgovskega podjetja
project management (ravnanje projektov)
pred našim štetjem
supply chain management (slov. ravnanje oskrbne verige)
slovensko
številka
World Trade Organization (slov. Svetovna trgovinska organizacija)
total quality management (slov. ravnanje kakovosti)
zaporedna številka
zaporedna številka
Združene države Amerike
zakon o gospodarskih družbah
B2B
B2C
CEO
CM
CRM
DIY
ECR
EDI
EU
HP
HRM
IBM
ISO
IT
JV Evropa
KM
MG
mrd.
nem.
npr.
oz.
PEST
analisys
POM-ITP
PM
p.n.š.
SCM
slov.
št.
WTO
TQM
zap. št.
zap. št.
ZDA
ZGD
P1
Priloga 2 :
Podatki o največjih podjetjih in
največjih trgovskih podjetjih na svetu
P2
Tabela 22: 500 največjih podjetij na svetu v letih od 1995 do 2007 - ločeno trgovska podjetja in ostala
št = število zaposlenih v 1000
mrd $ = milijarde ameriških $
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
Food and drug stores
25
429
27
455
28
486
30
562
25
552
24
591
23
606
23
640
23
721
22
807
23
879
22
919
22
1.053
General merchandisers
17
386
14
362
13
373
13
395
15
471
15
505
12
492
12
517
12
541
12
559
10
561
9
599
8
621
5
66
5
71
9
119
13
178
12
206
12
226
14
261
13
267
13
290
13
325
12
337
12
379
10
365
21
1.387
22
1.121
19
1.013
19
848
20
894
17
874
16
732
16
706
10
199
10
211
10
233
10
259
10
310
W holesalers: electronics
3
64
4
65
2
38
2
40
2
45
2
23
2
53
2
58
W holesalers: food and grocery
3
57
3
58
4
71
2
46
3
63
W holesalers: health care
5
120
5
143
6
197
6
228
6
261
6
3
67
3
79
79
2.437
77
2.357
76
2.436
68
2.065
68
2.271
66
2.383
63
Vsebina
Specialty retailers
Trading
W holesalers: other
Skupaj trgovina - prih.od prodaje
Skupaj 500 podjetij - prih.od prodaje
Skupaj 500 podjetij - zaposl.v 000
% trgovina / 500 podjetij
7
98
9
121
9
134
10
158
11
214
75
2.366
77
2.130
78
2.125
85
2.141
83
2.337
500
11.378
500 11.435
500
11.453
500 11.463
500
12.696
500 14.065
500
14.010
500
35.120
500 35.518
500
36.770
500 39.686
500
43.956
500 47.225
500
47.811
17% 15%
17%
15%
21% 15%
19% 16%
19% 17%
19% 17%
18% 16%
P3
283
5
3
75
5
316
2.578
60
2.798
290
500 13.729
500 14.873
500 16.798
500
18.929
500
20.900
500
23.618
500 46.493
500 45.908
500 47.956
500
50.539
500
52.470
500
54.163
12% 12%
12%
15%
18% 14%
14% 14%
14% 13%
13% 13%
Tabela 23: 500 največjih podjetij na svetu po državah v letih od 1995 do 2007
št = število zaposlenih v 1000
mrd $ = milijarde ameriških $
1995
Država
Avstralia
EU
Avstrija
EU
Belgium
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
št.
mrd $
4
45
5
62
7
91
7
98
7
96
7
101
6
85
6
83
7
107
9
158
8
175
8
189
8
225
1
19
1
24
2
46
5
56
3
37
3
39
2
26
3
47
3
50
3
57
3
55
3
60
3
67
4
133
5
181
5
247
165
Belgium/Netherlands
1
23
1
23
1
24
1
31
1
44
1
44
1
41
1
44
1
57
1
76
1
112
1
121
1
Brasil
4
54
5
76
5
78
4
71
3
49
3
54
4
61
4
66
3
61
3
68
4
115
5
169
5
214
EU
Britain
32
516
34
584
35
638
38
719
38
765
33
840
33
862
34
905
35
1.079
35
1.293
38
1.555
33
1.545
34
1.749
EU
Britain/Netherlands
2
160
2
180
2
177
2
139
2
149
2
193
2
181
2
225
2
250
2
319
1
50
1
51
1
55
Canada
6
66
6
74
8
102
12
148
12
149
15
222
16
216
14
182
13
185
13
226
14
268
16
341
14
343
China
2
32
3
50
4
64
6
114
10
200
12
272
11
261
11
234
15
358
16
464
20
617
24
838
29
1.144
1
11
2
35
2
41
2
58
2
69
2
84
40
3
51
4
71
3
66
2
59
3
86
2
91
EU
EU
Denmark
EU
Finland
2
EU
France
EU
Germany
19
1
42
880
40
1.017
Hong Kong
1
India
1
EU
Ireland
EU
Italy
Japan
EU
11
2
20
4
42
931
41
1.051
11
2
34
13
1
16
39
880
42
1.059
1
14
32
2
40
2
39
881
42
1.196
37
922
37
1.007
37
996
40
1.099
37
1.246
39
1.457
38
1.615
38
1.811
39
2.110
37
1.217
34
1.176
35
1.210
35
1.215
34
1.363
37
1.576
35
1.650
37
1.836
37
2.085
1
15
1
19
1
22
1
21
1
23
4
60
5
87
6
120
6
148
7
221
1
12
1
15
1
18
2
39
2
46
255
13
288
13
264
11
14
10
264
8
253
8
252
9
267
8
300
8
355
10
427
10
505
10
604
141
3.985
126
3.317
112
2.963
100
2.792
107
2.931
104
2.934
88
2.457
88
2.474
82
2.181
81
2.392
70
2.328
67
2.407
64
2.597
1
11
1
11
1
12
2
24
1
23
1
29
1
38
1
41
1
105
Malaysia
1
22
1
12
1
11
1
9
1
15
1
19
1
18
1
21
1
26
1
36
1
44
1
51
1
66
1
28
1
29
1
21
2
36
2
55
2
51
2
50
1
49
2
78
5
147
5
173
5
193
7
209
8
242
9
290
9
312
11
337
12
388
14
467
14
822
14
927
13
924
3
38
2
31
2
42
2
43
2
51
2
60
2
70
2
88
Netherlands
8
171
8
181
9
202
Netherlands Antilles
1
16
1
18
1
11
EU
Norway
2
26
2
30
2
31
EU
Poland
EU
Portugal
EU
2
12
Luxembourg
Mexico
44
Russia
1
23
1
24
1
16
2
23
EU
Spain
EU
Sweden
EU
Switzerland
Taiwan
U.S.
17
246
3
44
3
62
3
1
18
1
21
1
23
1
34
1
12
1
13
1
13
1
15
1
16
1
16
1
19
1
28
4
176
5
32
1
15
1
11
263
13
327
12
282
9
157
12
242
11
279
12
270
13
301
11
266
11
316
12
402
14
492
15
621
6
81
5
79
5
71
5
77
5
107
6
148
5
135
5
124
7
162
8
201
9
264
9
333
11
451
3
54
4
68
4
71
4
78
4
75
5
85
5
82
6
85
6
96
7
121
6
119
6
130
6
153
16
345
14
334
12
277
11
290
11
293
11
315
11
323
11
320
12
382
11
406
12
481
13
567
14
629
1
10
1
10
2
20
2
18
1
10
2
22
1
13
1
14
2
31
3
63
6
133
6
171
1
12
1
16
1
23
1
32
1
51
1
16
1
18
1
34
1
39
176
6.222
170
6.817
162
7.338
153
7.739
1
86
500 16.799
500
18.929
1
12
1
12
153
3.221
162
3.545
1
1
26
Skupaj 500
500
11.379
Skupaj EU
171
3.603
170
570
42
Venezuela
18
1
2
Thailand
Turkey
107
12
South Africa
South Korea
2
1
32
5
158
97
17
2
Saudi Arabia
Singapore
87
2
1
175
3.978
185
4.225
1
34
1
35
500 11.435
500
11.455
3.797
169
3.753
170
776
44
761
45
179
4.681
26
1
32
500 11.463
500
12.697
3.753
161
4.199
693
53
886
185
5.504
1
197
5.886
54
1
46
500 14.066
500
14.008
154
4.495
156
4.569
57
1.133
192
5.425
500 13.730
189
5.841
1
46
500 14.873
500
20.902
500
23.618
163
4.801
167
5.590
174
6.568
177
7.511
178
8.339
184
9.686
1.030
62
1.261
69
1.617
83
2.273
93
2.818
99
3.596
59
1.096
57
% U.S.
31%
28% 32%
31% 35%
35% 37%
37% 36%
37% 37%
39% 39%
42%
38%
40% 38%
39% 35%
37% 34%
36% 32%
35% 31%
33%
% EU
34%
32% 34%
33% 34%
33% 34%
33% 32%
33% 31%
32% 31%
33%
33%
35% 33%
38% 35%
39% 35%
40% 36%
40% 37%
41%
% Japonska
28%
35% 25%
29% 22%
26% 20%
24% 21%
23% 21%
21% 18%
18%
18%
18% 16%
15% 16%
14% 14%
12% 13%
12% 13%
11%
6% 11%
7% 11%
8% 12%
8%
11%
8% 12%
8% 14%
10% 17%
12% 19%
13% 20%
15%
Skupaj ostali
% ostali
35
7%
5%
8%
7%
9%
7%
9%
P4
Tabela 24: Največja trgovska podjetja na svetu v letih od 1996 do 2007
W- pred nazivom pomeni veleprodaja
Vrednosti v mrd $, Z 000 = zaposleni v 1000
Število
Skupna
Poprečna
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
let
rast
letna rast
Am
106
675
119
825
139
910
167
1140
193
1244
220
1383
247
1300
263
1500
288
1700
316
1800
351
1900
379
2055
12
358%
112%
France
EU
30
109
29
123
30
144
40
297
60
330
62
383
65
397
80
419
90
430
94
440
99
456
116
490
12
387%
113%
W-Mckesson (HBOC)
U.S.
Am
13
13
21
14
21
14
37
21
42
23
50
24
57
25
70
25
81
25
88
26
94
32
102
33
12
785%
121%
Tesco
Britain
EU
22
98
27
124
28
131
30
135
31
152
34
172
40
188
52
223
62
243
71
273
80
318
95
346
12
432%
114%
37
177
33
177
52
181
47
171
43
180
44
187
49
192
61
198
70
209
73
204
75
223
90
242
12
243%
108%
11
11
16
11
25
36
30
42
48
49
51
50
57
50
65
55
75
55
82
55
88
44
11
800%
123%
130
30
140
38
183
46
230
54
256
58
300
65
300
73
273
82
290
91
306
85
276
12
425%
114%
1996
Naziv trgovskega podjetja
Država
Wal-Mart Stores
U.S.
Carrefour
Metro (Holding)
Germany (Switzerland)EU
W-Cardinal Health
U.S.
Am
Home Depot
U.S.
Am
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
20
98
24
13
90
15
97
18
100
20
99
22
110
24
75
27
83
31
112
37
114
44
136
76
160
11
585%
119%
25
160
27
212
28
140
45
213
49
312
50
288
52
289
54
289
56
289
61
290
66
310
70
323
12
280%
110%
10
4
12
4
16
13
45
13
50
14
53
13
55
13
61
14
66
11
9
660%
127%
CVS/Caremark
U.S.
Am
Kroger
U.S.
Am
W-Amerisourcebergen (Amerisource Health)
U.S.
Am
W-Costco Wholesale
U.S.
Am
20
40
22
43
24
49
27
53
32
59
35
65
39
69
43
82
48
82
53
85
60
99
64
99
12
320%
111%
Target (Dayton Hudson)
U.S.
Am
25
142
28
150
31
166
34
183
37
216
40
224
44
306
48
328
50
292
53
338
59
352
63
366
12
252%
109%
Walgreen
U.S.
Am
12
65
13
71
15
75
18
75
21
95
25
106
29
117
33
130
38
140
42
155
47
169
54
191
12
450%
115%
Mitsubishi
Japan
Azija
140
35
129
36
107
36
118
42
127
42
106
43
109
47
14
49
33
51
43
54
43
56
53
61
12
38%
92%
Mitsui
Japan
Azija
145
42
143
40
109
33
119
38
118
34
101
36
109
38
26
40
33
38
36
41
42
42
52
43
12
36%
91%
Sears Holdings (Roebuck)
U.S.
Am
38
335
41
296
41
324
41
326
41
323
41
310
41
289
41
249
36
247
49
355
53
352
51
337
12
134%
103%
108%
Royal (Koninklijke) Ahold
Netherlands
EU
22
102
26
142
29
163
36
209
48
248
60
271
59
271
63
257
65
206
56
168
57
164
51
119
12
232%
Seven & I Holdings (Ito-Yokado)
Japan
Azija
27
100
26
103
25
107
29
97
28
53
27
98
27
47
29
46
34
47
35
53
46
54
50
56
12
185%
106%
Groupe Auchan
France
EU
18
81
18
81
24
110
23
116
22
135
23
136
26
143
32
156
37
155
42
176
44
175
50
186
12
278%
110%
Lowe's
U.S.
10
59
12
66
16
80
19
100
22
108
26
130
31
133
36
144
43
165
47
184
48
188
11
480%
117%
Aeon (Jusco)
Japan
20
38
19
41
19
44
22
34
25
46
24
42
25
43
31
51
39
51
39
54
41
63
45
76
12
225%
108%
10
8
11
7
15
9
17
11
19
11
45
20
6
450%
135%
W-Mediceo Paltac Holdings (Kuraya Sanseido)
Japan
Am
Azija
Azija
W-Supervalu
U.S.
Am
17
37
17
38
17
50
20
80
23
62
21
58
19
57
20
55
20
56
20
52
37
191
44
192
12
259%
109%
Safeway
U.S.
Am
17
50
11
51
24
170
29
193
32
192
34
193
35
184
36
185
36
191
38
201
40
207
42
201
12
247%
109%
W-Franz Haniel
Germany
EU
17
25
17
30
17
39
17
40
17
33
18
38
21
45
26
44
30
43
32
58
35
56
40
56
12
235%
108%
Best Buy
U.S.
Am
10
34
12
41
15
54
20
72
23
98
25
100
27
109
31
128
36
140
40
150
10
400%
117%
Marubeni
Japan
Azija
124
65
111
64
94
65
92
32
85
31
72
31
72
27
25
24
28
24
28
27
31
28
36
32
12
29%
89%
J. Sainsbury
Britain
EU
21
103
24
114
25
109
26
117
26
112
25
109
27
109
29
97
28
97
29
96
32
96
36
99
12
171%
105%
17
90
18
119
20
113
22
122
27
124
30
124
29
148
32
153
36
166
9
212%
110%
13
31
14
32
15
33
17
35
19
40
22
43
23
47
26
47
29
48
30
48
33
50
35
51
12
269%
109%
Fonciere Euris
France
EU
W-Sysco
U.S.
Am
W-Ingram Micro
U.S.
Am
12
9
17
12
22
14
28
15
31
17
25
14
22
13
23
11
25
14
29
13
31
14
35
15
12
292%
110%
Woolworths
Australia
Azija
11
95
12
100
12
100
12
120
13
125
12
140
13
145
16
145
20
78
24
79
28
94
33
92
12
300%
111%
Sumitomo
Japan
Azija
119
26
102
30
89
31
96
33
91
31
77
30
76
32
15
34
19
40
23
52
26
61
32
69
12
27%
89%
W-Wolseley
Britain
EU
10
35
12
37
13
46
18
50
21
54
25
65
32
79
7
320%
121%
112%
George Weston
Canada
Am
9
75
10
83
10
124
14
119
15
126
16
139
17
143
21
142
23
149
26
150
28
150
31
155
12
344%
Sinochem
China
Azija
18
14
18
6
14
8
15
9
18
9
16
8
19
10
19
12
20
16
21
18
23
20
30
24
12
167%
105%
PPR (Groupe Pineault-Printemps)
France
EU
16
63
15
63
18
80
20
89
23
111
25
116
26
113
28
102
30
82
22
84
23
78
28
74
12
175%
105%
14
153
16
148
14
155
14
157
15
167
13
162
14
164
16
165
23
176
27
94
28
116
28
160
12
200%
107%
13
173
17
182
23
200
24
220
28
230
5
215%
121%
16
112
23
232
29
188
26
182
12
173%
105%
Coles (Myer) Group
Australia
Azija
Hutchison Whampoa
China
Azija
Macy's (Federated Department Stores) U.S.
Am
15
117
16
115
16
119
18
133
18
129
17
115
15
113
15
111
14
95
14
107
14
119
16
125
17
152
20
147
20
144
22
142
Delhaize Group ("Le Lion")
Belgium
EU
William Morrison Supermarkets
Britain
EU
W-Itochu
Japan
Azija
Alliance Boots
Britain
EU
Rite Aid
U.S.
Am
Publix Super Markets
U.S.
Am
W-Edeka Zentrale
Germany
EU
W-Tech Data
SHV Holdings
U.S.
Netherlands
Am
EU
136
11
7
103
127
11
7
77
109
6
109
5
110
37
91
37
86
39
15
41
23
138
23
136
24
107
26
104
12
186%
106%
22
95
22
93
23
85
26
84
4
118%
106%
19
41
20
43
23
46
25
49
12
18%
86%
22
100
24
110
2
109%
109%
13
90
12
54
15
76
15
75
16
56
17
54
17
55
17
54
18
54
24
87
10
185%
107%
12
82
13
84
15
90
15
91
16
90
17
91
19
94
21
98
22
103
23
106
12
209%
107%
14
1
16
1
21
253
23
254
4
164%
118%
12
8
17
10
20
10
17
9
16
8
17
12
8
28
20
17
9
28
21
19
8
31
21
19
8
35
23
21
8
40
10
5
192%
175%
107%
115%
18
Se nadaljuje …
P5
Nadaljevanje …
W- pred nazivom pomeni veleprodaja
Vrednosti v mrd $, Z 000 = zaposleni v 1000
Število
Skupna
Poprečna
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
mrd $
Z 000
let
rast
letna rast
EU
16
100
14
94
10
89
16
89
14
88
14
89
15
105
17
101
18
93
21
68
19
55
21
71
12
131%
103%
EU
13
41
12
41
12
59
14
50
14
50
14
50
13
56
14
54
19
54
18
55
19
53
21
53
12
162%
104%
Azija
12
26
14
28
12
28
12
28
13
28
13
28
13
28
13
25
14
24
15
45
18
82
21
77
12
175%
105%
U.S.
Am
24
205
31
260
31
250
33
260
33
267
33
246
32
228
33
216
26
151
19
151
20
155
20
155
12
83%
98%
Switzerland
EU
13
50
12
57
13
77
12
78
12
81
12
60
13
62
15
61
16
60
16
60
16
79
19
83
12
146%
104%
11
38
11
41
12
44
13
46
14
49
16
52
18
57
19
59
9
173%
107%
11
89
12
89
13
94
15
113
16
119
18
125
19
129
8
173%
108%
95
16
88
16
79
15
64
14
59
14
64
16
70
19
71
11
190%
107%
1996
Naziv trgovskega podjetja
Država
Arcandor (Karstadt Quelle)
Germany
Otto Group (Versand)
Germany
COFCO
China
J.C.Penny
Migros
Staples
U.S.
Am
TJX
U.S.
Am
Kingfisher
Britain
EU
1997
10
1998
49
12
1999
75
18
2000
84
18
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
W-Samsung C&G
South Korea
Azija
34
12
26
12
29
7
30
5
36
5
33
4
33
4
11
6
14
4
15
4
17
4
18
5
12
53%
94%
Marks & Spencer
Britain
EU
12
46
14
48
14
51
13
52
12
52
12
50
12
48
14
47
15
48
14
49
16
53
18
52
12
150%
104%
W-CHS
U.S.
Am
17
7
Kohl's
U.S.
Am
16
69
SK Networks
South Korea
Gap
U.S.
Office Depot
U.S.
W-Nissho Iwai
Japan
Azija
79
17
82
18
W-Tomen
Japan
Azija
47
12
43
11
Veba Group
Germany
EU
45
122
44
W-Nichimen
Japan
Azija
35
19
Kmart (Holding)
U.S.
Am
31
W-Kanematsu
Japan
Azija
W-Daiei
Japan
Azija
Viag
Germany
W-Hyundai
South Korea
Promodes
Azija
1
1
14
3
15
2
17
3
3
121%
110%
9
111
12
140
14
140
14
140
14
165
16
153
16
152
16
153
16
154
9
178%
107%
9
33
10
41
12
48
11
48
11
43
12
46
14
47
14
47
15
39
9
167%
107%
68
19
65
18
59
20
44
18
38
12
7
48%
89%
31
10
26
10
23
9
19
9
17
8
7
36%
84%
130
43
117
3
96%
98%
31
18
25
22
26
19
22
19
16
20
15
8
7
43%
87%
275
32
258
34
279
36
275
37
252
36
234
31
212
23
158
20
133
9
65%
95%
31
12
27
9
17
8
13
5
28
17
26
100
24
100
25
48
27
35
20
29
18
24
18
23
17
20
36
4
22
4
14
0,4
Am
Am
EU
28
88
29
96
28
86
21
82
Azija
27
1
28
1
24
1
32
1
France
EU
20
48
19
51
22
66
American Stores
U.S.
Am
19
122
19
121
20
121
Preussag
Germany
EU
18
66
17
63
21
67
19
79
22
80
W-LG International
South Korea
Azija
17
4
16
4
13
2
15
2
23
3
20
1
15
15
4
42%
75%
10
54%
93%
4
75%
91%
7
52%
90%
3
110%
105%
3
105%
103%
5
122%
105%
6
118%
103%
Mycal
Japan
Azija
16
35
15
38
14
42
17
62
16
61
5
100%
100%
W-Toyota Tsusho
Japan
Azija
16
5
16
5
14
6
15
9
20
9
18
10
21
11
7
131%
105%
W-Fleming
U.S.
Am
16
41
15
40
15
38
15
36
14
30
16
23
18
23
7
113%
102%
Albertson's
U.S.
Am
14
88
15
94
16
100
37
235
37
235
38
220
36
202
35
200
40
241
10
286%
112%
14
127
13
116
13
110
14
101
101%
40
234
May Dept. Stores
U.S.
Am
13
111
13
116
13
127
14
134
15
137
9
108%
W-Kawasho
Japan
Azija
13
3
11
3
9
3
11
7
12
6
5
92%
98%
Takashimaya
Japan
Azija
11
17
10
17
10
17
11
17
11
16
5
100%
100%
W-Ikon office Solutions
U.S.
Am
11
43
Great Atl.& Pacific Tea
U.S.
Am
10
55
10
52
10
54
10
53
11
55
11
79
11
52
11
48
8
110%
101%
Toys "R" Us
U.S.
Am
10
63
11
93
11
94
12
55
11
50
11
76
11
65
12
65
8
120%
103%
Inchcape
Britain
EU
10
46
10
38
2
100%
100%
W-Sumikin Busan
Japan
Azija
10
2
W-Bergen Brunswig
U.S.
Am
10
5
12
5
14
5
5
200%
119%
Asda Group
Britain
EU
9
39
11
77
13
48
3
144%
120%
Mitsukoshi
W-Nittetsu Shoji
Japan
Japan
Azija
Azija
9
9
11
1
Skupaj 93 trgovskih podjetij
Skupaj EU
Skupaj Amerika
1
1
17
13
20
10
1
1
2.058
5.226
2.026
5.892
2.012
6.589
2.161
7.121
2.285
7.613
2.184
7.862
2.281
7.817
1.972
8.127
2.223
8.215
2.359
8.476
2.576
9.187
2.832
9.353
12
138%
103%
399
1.499
395
1.705
425
1.811
385
1.903
397
2.018
409
2.044
436
2.111
520
2.163
618
2.215
632
2.258
697
2.674
792
2.779
12
198%
106%
511
2.958
583
3.348
705
3.928
852
4.420
960
4.805
1.031
5.068
1.116
5.011
1.180
5.123
1.246
5.196
1.331
5.426
1.453
5.613
1.544
5.580
12
302%
111%
1.148
769
1.048
839
882
850
924
798
928
790
744
750
729
695
272
841
359
804
396
792
426
900
496
994
12
43%
93%
Delež EU
19%
29%
19%
29%
21%
27%
18%
27%
17%
27%
19%
26%
19%
27%
26%
27%
28%
27%
27%
27%
27%
29%
28%
30%
Skupaj Amerika
25%
57%
29%
57%
35%
60%
39%
62%
42%
63%
47%
64%
49%
64%
60%
63%
56%
63%
56%
64%
56%
61%
55%
60%
Delež Azija
56%
15%
52%
14%
44%
13%
43%
11%
41%
10%
34%
10%
32%
9%
14%
10%
16%
10%
17%
9%
17%
10%
18%
11%
Skupaj Azija
P6
Graf 4: Največja trgovska podjetja na svetu
Wal-Mart Stores
Carrefour
W-Mckesson (HBOC)
Tesco
Metro (Holding)
W-Cardinal Health
Home Depot
CVS/Caremark
Kroger
W-Costco Wholesale
350
Walgreen
Mitsubishi
Mitsui
Groupe Auchan
Low e's
Aeon (Jusco)
W-Supervalu
300
Safew ay
W-Franz Haniel
Best Buy
Marubeni
J. Sainsbury
Fonciere Euris
W-Sysco
W-Ingram Micro
Woolw orths
Sumitomo
W-Wolseley
250
George Weston
Sinochem
Coles (Myer) Group
Hutchison Whampoa
Macy's (Federated Department Stores)
Prodaja v mrd $
W-Itochu
Alliance Boots
200
Rite Aid
W-Edeka Zentrale
W-Tech Data
SHV Holdings
COFCO
J.C.Penny
Migros
Staples
150
TJX
Kingfisher
W-Samsung C&G
Marks & Spencer
W-CHS
W-Nissho Iw ai
W-Tomen
Veba Group
W-Nichimen
Kmart (Holding)
W-Kanematsu
100
W-Daiei
Viag
W-Hyundai
Promodes
American Stores
Preussag
W-LG International
Mycal
W-Toyota Tsusho
W-Fleming
50
Albertson's
May Dept. Stores
W-Kaw asho
Takashimaya
W-Ikon office Solutions
Toys "R" Us
Inchcape
W-Sumikin Busan
W-Bergen Brunsw ig
Asda Group
0
Mitsukoshi
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
W-Nittetsu Shoji
SK Netw orks
Leto
Gap
Kohl's
P7
(brez Wal-Marta)
Carrefour
W-Mckesson (HBOC)
Tesco
Metro (Holding)
W-Cardinal Health
Home Depot
CVS/Caremark
Kroger
W-Costco Wholesale
145
Walgreen
Mitsubishi
Mitsui
Groupe Auchan
Low e's
Aeon (Jusco)
125
W-Supervalu
Safew ay
W-Franz Haniel
Best Buy
Marubeni
J. Sainsbury
Fonciere Euris
W-Sysco
W-Ingram Micro
Woolw orths
Sumitomo
105
W-Wolseley
George Weston
Sinochem
Coles (Myer) Group
Hutchison Whampoa
Prodaja v mrd $
W-Itochu
85
Alliance Boots
Rite Aid
W-Edeka Zentrale
W-Tech Data
SHV Holdings
COFCO
J.C.Penny
Migros
65
Staples
TJX
Kingfisher
W-Samsung C&G
Marks & Spencer
W-CHS
W-Nissho Iw ai
W-Tomen
Veba Group
W-Nichimen
Kmart (Holding)
45
W-Kanematsu
W-Daiei
Viag
W-Hyundai
Promodes
American Stores
Preussag
W-LG International
Mycal
W-Toyota Tsusho
W-Fleming
25
Albertson's
May Dept. Stores
W-Kaw asho
Takashimaya
W-Ikon of fice Solutions
Toys "R" Us
Inchcape
W-Sumikin Busan
W-Bergen Brunsw ig
5
Asda Group
Mitsukoshi
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
W-Nittetsu Shoji
SK Netw orks
Leto
P8
Gap
Kohl's
Carrefour
W-Mckesson (HBOC)
Tesco
(brez Wal-Marta in azijskih podjetij)
Metro (Holding)
W-Cardinal Health
Home Depot
CVS/Caremark
Kroger
W-Costco Wholesale
125
Walgreen
Groupe Auchan
Low e's
W-Supervalu
Saf ew ay
W-Franz Haniel
105
Best Buy
J. Sainsbury
Fonciere Euris
W-Sysco
W-Ingram Micro
Woolw orths
W-Wolseley
George Weston
Sinochem
85
Coles (Myer) Group
Hutchison Whampoa
Prodaja v mrd $
Alliance Boots
Rite Aid
65
W-Edeka Zentrale
W-Tech Data
SHV Holdings
COFCO
J.C.Penny
Migros
Staples
TJX
45
Kingfisher
W-Samsung C&G
Marks & Spencer
W-CHS
Veba Group
Kmart (Holding)
Viag
W-Hyundai
Promodes
25
American Stores
Preussag
W-LG International
W-Fleming
Albertson's
May Dept. Stores
W-Ikon off ice Solutions
Toys "R" Us
5
Inchcape
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
W-Bergen Brunsw ig
Asda Group
SK Netw orks
Leto
P9
Gap
Kohl's
Priloga 3: Vprašalnik za ugotavljanje ključnih dejavnikov
uspeha trgovskega podjetja v procesu internacionalizacije
VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE KLJUČNIH DEJAVNIKOV
USPEHA TRGOVSKEGA PODJETJA V PROCESU
INTERNACIONALIZACIJE
Spoštovani ___________ ____________ !
V predlogu svoje doktorske disertacije z naslovom: Poslovno-organizacijski model
globalnega trgovskega podjetja s primerom slovenskega trgovskega podjetja Merkur,
nameravam razviti teoretično in praktično uporaben model, ki bi bil orodje vodilnih
managerjem trgovskih podjetij pri izvajanju procesa internacionalizacije.
Z namenom izboljšanja kvalitete doktorske disertacije želim modelu in disertaciji dodati
praktične izkušnje nekaj večjih trgovskih podjetij, ki že izvajajo internacionalizacijo svojega
poslovanja. V disertaciji bom nekoliko bolj poglobljeno obdelal trgovsko podjetje Merkur.
Na vas sem se obrnil, ker vodite pomembno trgovsko podjetje, ki ima že večletne praktične
izkušnje s procesom internacionalizacije. Vaše izkušnje so izredno pomembne pri
opredelitvi splošnega poslovno-organizacijskega modela internacionalizacije trgovskega
podjetja.
Pred vami je vprašalnik za ugotavljanje ključnih dejavnikov uspeha trgovskega podjetja v
procesu internacionalizacije. Vprašalnik je del intervjuja, katerega bom izvedel z vami
vzporedno z izpolnjevanjem vprašalnika. Naprošam vas tudi za interna gradiva, za katera
menite, da mi jih lahko posredujete in da dobro opisujejo posamezne faze procesa
internacionalizacije, ki ste ga izvajali v preteklosti (npr. letna poročila …).
Celoten vprašalnik je oblikovan tako, da se preverja dejavnike uspeha pri vstopu
trgovskega podjetja na nov ciljni trg. Sprašujem vas, kaj je najpomembnejše pri vstopu
trgovskega podjetja na nov ciljni trg. Upam, da sem uspel zajeti najpomembnejše vsebine
procesa internacionalizacije. V kolikor sem katero od pomembnih vsebin izpustil, je pri
vsakem dejavniku uspeha možnost, da se posamezna pomembna vsebina doda in oceni.
S praktičnim preizkusom obogaten poslovno-organizacijski model internacionalizacije
trgovskega podjetja bom ponudil v vednost trgovskim podjetjem, ki se šele odločajo za
internacionalizacijo svojega poslovanja oz. tistim, ki imajo pri izvajanju tega procesa težave
in jim pomagali pri tej zahtevni poti.
Če cilje povzamem v celoto, lahko zatrdim, da boste s svojim prispevkom dodali kamenček
k mozaiku uspešnosti trgovske panoge kot celote.
Za vaš čas se vam najlepše zahvaljujem in vas prijazno pozdravljam!
Mag. Milan Jelovčan
P10
Trgovsko podjetje:
Intervjuvanec:
Funkcija v podjetju:
Datum intervjuja:
1. DEL VPRAŠALNIKA: Prosimo vas, da v pri posamezni trditvi označite, ali je vsebina trditve za
uspešnost izvajanja procesa internacionalizacije 5 – ključna, 4 – zelo pomembna, 3 – pomembna, 2 –
manj pomembna ali 1 – nepomembna.
1. MEDNARODNO OKOLJE
1.1. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – politični dejavniki
DEJAVNIK
USPEHA
1)
politična tveganja in
vplivi s strani
posameznih držav
novih trgov
2)
zakonodaja in
mednarodni
sporazumi
VSEBINA DEJAVNIKA USPEHA
POMEN OCENE:
5 – ključno
4 – zelo pomembno
3 – pomembno
2 – manj pomembno
1 – nepomembno
Politična zrelost in stabilnost novega trga.
5 4 3 2 1
Geografska bližina novega trga.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Vzoren politični odnos matične države
trgovskega podjetja z državo novega trga.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Dorečenost mednarodnih trgovinskih
sporazumov med matično državo trgovskega
podjetja in državo ciljnega trga.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
1.2. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – ekonomski dejavniki
3)
gospodarska
razvitost
novega trga
Gospodarska razvitost novega trga in visok BDP
na prebivalca.
5 4 3 2 1
Nizka, toda hitro naraščajoča gospodarska
razvitost novega trga, nizek, toda naraščajoč
BDP na prebivalca.
5 4 3 2 1
Intenzivno gospodarsko sodelovanje med
matično državo trgovskega podjetja in državo
novega trga.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
P11
1.3. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – socio-kulturni faktorji
4)
socialni in kulturni
dejavniki
novega trga
Poznavanje in razumevanje kulturnih
značilnosti države in prebivalstva na novem
trgu.
5 4 3 2 1
Podobni kulturni vzorci, jezik in običaji med
matično državo trgovskega podjetja in državo
novega trga.
5 4 3 2 1
Pomen upoštevanja interesov drugih deležnikov
na novem trgu.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
1.4. MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – tehnološki dejavniki
5)
tehnologija: objekti
in logistična
tehnologija ter
informacijskotelekomunikacijska
tehnologija
Razvitost prometne in logistične infrastrukture
ter zunanjih ponudnikov logističnih storitev na
novem trgu.
5 4 3 2 1
Razpoložljivost in pravno-formalna dostopnost
do dobrih poslovnih, prodajnih in skladiščnih
lokacij na novem trgu.
5 4 3 2 1
Razvitost informacijsko-telekomunikacijske
infrastrukture ter zunanjih ponudnikov
informacijsko-telekomunikacijskih storitev na
novem trgu.
5 4 3 2 1
Možnost prenosa informacijskotelekomunikacijskih rešitev iz matičnega
podjetja v podjetja na novih trgih.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
1.5. MEDNARODNO MIKRO OKOLJE – stopnja razvitosti konkurence
6)
konkurenti
Obstoj in predviden razvoj obstoječih lokalnih in
mednarodnih konkurentov na novem trgu.
5 4 3 2 1
Poznavanje in razumevanje načrtov
mednarodnih konkurentov, ki izražajo namero
po prihodu na naš nov ciljni trg.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
P12
2. POSLOVNE FUNKCIJE V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI in POVEZAVA Z
MIKRO OKOLJEM (kupci, dobavitelji in finančne institucije)
2.1. PRODAJNA FUNKCIJA in KUPCI
7)
ravnanje odnosov
s kupci
(angl. CRM –
customer
relationship
management)
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na
ciljnem trgu pred prihodom na ciljni trg z
vidika:
- kulturnih vzorcev
5 4 3 2 1
- števila in kupne moči
5 4 3 2 1
- segmentacije na ciljne skupine
5 4 3 2 1
- percepcije do tujih trgovcev
5 4 3 2 1
- percepcije do domačega oz. tujega blaga
5 4 3 2 1
- drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
Vzpostavitev ob oz. po prihodu na ciljni trg:
- splošne marketinške aktivnosti
5 4 3 2 1
- lojalnostni programi
5 4 3 2 1
- direktna komunikacija do kupcev
5 4 3 2 1
- drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
2.2. NABAVNA FUNKCIJA in DOBAVITELJI
8)
ravnanje
kategorij blaga
(angl. CM – category
management)
9)
ravnanje oskrbne
verige
(angl. SCM – supply
chain management)
Pomembnost produktov na novem trgu s strani
lokalnih proizvajalcev.
proizvajalcev matične države trgovskega
podjetja.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
globalnih proizvajalcev.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
Pomembnost lokalnih dobaviteljev na novem
ciljnem trgu.
5 4 3 2 1
Pomembnost dobaviteljev matične države
trgovskega podjetja na novem ciljnem trgu.
5 4 3 2 1
Pomembnost globalnih dobaviteljev na novem
ciljnem trgu.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
P13
2.3. STORITVE IN LOGISTIKA
10)
zagotavljanje
storitev in logistika
Pomen zagotavljanja storitev na novem ciljnem
trgu:
- pomen logističnih storitev
5 4 3 2 1
- pomen dodelavnih storitev
5 4 3 2 1
- pomen poprodajnih storitev
5 4 3 2 1
Racionalnost logistike blaga na relacijah:
- znotraj novega ciljnega trga
5 4 3 2 1
- med matičnim podjetjem in ciljnim trgom
5 4 3 2 1
- med regijskimi dobavitelji in ciljnim trgom
5 4 3 2 1
- med prekomorskimi dobavitelji in dobavitelji iz
daljnega vzhoda ter ciljnim trgom
5 4 3 2 1
- drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
2.4. FINANČNA FUNKCIJA in FINANČNE INSTITUCIJE
11)
obvladovanje
finančnih institucij
in finančnih
procesov
12)
vrednosti finančnih
parametrov
Pomen obstoječih finančnih institucij, s
katerimi sodeluje matično trgovsko podjetje, za
financiranje naložb v novem trgu.
Pomen novih finančnih institucij iz novega trga
za financiranje naložb v novem trgu.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Možnost nemotenega izvajanja eksternih in
internih finančnih transakcij na novem trgu in z
novim trgom.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
Pomen dobrih finančnih rezultatov trgovske
korporacije kot celote.
5 4 3 2 1
Sposobnost financiranja investicij v nov trg.
5 4 3 2 1
Pomen dobrih finančnih rezultatov na tistih
trgih, ki so bili predmet procesa
internacionalizacije v preteklih dveh do treh
letih.
Drugo (navedite): ___________________________
P14
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
2.5. KADROVSKA FUNKCIJA
13)
ravnanje s kadri
Čim več zaposlenih v podjetju na novem trgu
mora biti iz lokalnega okolja ciljnega trga.
5 4 3 2 1
Novi zaposleni na novem trgu se morajo dobro
usposobiti za strokovno delo.
5 4 3 2 1
Novi zaposleni na novem trgu se morajo
identificirati z organizacijsko kulturo podjetja,
sprejeti morajo standarde in pravila trgovske
korporacije.
5 4 3 2 1
Na novih trgih je potrebno identificirati najbolj
sposobne zaposlene za pomembnejša dela v
razvoju trgovske korporacije kot celote.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
3. ORGANIZACIJSKE RAZSEŽNOSTI MEDNARODNE TRGOVSKE KORPORACIJE
3.1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
14)
organizacijska
struktura
V trgovskem podjetju na novem trgu moramo
vzpostaviti standardno in s strani korporacije
opredeljeno organizacijsko strukturo.
5 4 3 2 1
Na začetku, ko je trgovsko podjetje na ciljnem
trgu še majhno, mora imeti čim bolj enostavno
organizacijsko strukturo.
5 4 3 2 1
Pomembno je obvladovati razmerje med
centralizacijo in decentralizacijo posameznih
elementov organizacijske strukture.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
3.2. ORGANIZACIJSKI PROCESI
15)
procesi in
tehnološka podpora
procesom
logistična in
tehnologija
5 4 3 2 1
Za vsak ključni proces v novem trgovskem
podjetju na novem trgu je potrebno določiti
ustrezno zadolženo osebo.
5 4 3 2 1
Ko je trgovsko podjetje na novem trgu še
majhno, je lahko ena oseba zadolžena za več
ključnih procesov.
5 4 3 2 1
Izvajanje ključnih procesov v novem trgovskem
podjetju na novem trgu je potrebno nadzorovati
s strani matičnega podjetja oz. centrale trgovske
korporacije.
5 4 3 2 1
Tehnološka podpora logističnih procesov na
novem trgu mora biti vsaj na isti ravni kot je v
matičnem podjetju.
5 4 3 2 1
Informacijsko-telekomunikacijska podpora
poslovnim procesom na novem trgu mora biti
vsaj na isti ravni kot je v matičnem podjetju.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
P15
3.3. ORGANIZACIJSKA KULTURA KOT STRUKTURA IN PROCES
16)
organizacijska
kultura
Trgovsko podjetje na novem trgu mora sprejeti
korporacijsko organizacijsko kulturo.
Trgovsko podjetje na novem trgu mora
upoštevati lokalno kulturo okolja.
Trgovsko podjetje na novem trgu mora razviti
organizacijsko subkulturo, ki upošteva tako
korporacijsko kulturo kot kulturo lokalnega
okolja.
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
4. UPRAVLJALNO – RAVNALNI PROCES V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI
4.1. PLANIRANJE
17)
planiranje:
- strateško
dolgoročno
planiranje
- taktično letno
planiranje
- operativno
planiranje
Vstop na nov trg je opredeljen kot eden izmed
ciljev dolgoročnega strateškega planiranja
trgovske korporacije.
5 4 3 2 1
Vodilni manager na novem trgu mora upoštevati
planske okvire, ki mu jih dodelijo s strani
vodstva trgovske korporacije.
5 4 3 2 1
Za taktično letno planiranje je zadolžen vodilni
manager novega trgovskega podjetja na novem
trgu.
5 4 3 2 1
Operativno planiranje je v celoti v pristojnosti
vodstva podjetja na novem trgu.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
4.2. UVELJAVLJANJE IZVAJANJA
18)
uveljavljenje in
izvajanje
Izvajanje zagonskih aktivnosti za vzpostavitev
novega podjetja na novem trgu je potrebno
zagotoviti s strani vodstva korporacije.
Izvajanje operativnega poslovanja novega
podjetja na novem tujem trgu mora zagotoviti
novo lokalno vodstvo trgovskega podjetja na
novem trgu.
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Za nadaljnji razvoj novega trgovskega podjetja
na lokalnem trgu skrbita tako lokalno vodstvo
kot korporacija.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
P16
4.3. KONTROLIRANJE
19)
vsebine
kontroliranja
Za kontroliranje operativnega poslovanja
podjetja na novem trgu je zadolženo predvsem
vodstvo novega podjetja.
Vodstvo trgovske korporacije vzpostavi
standardne finančne in razvojne kazalnike in jih
kontrolira v novem trgovskem podjetju na
novem trgu.
Iz kadrovskega vidika vodstvo trgovske
korporacije podrobneje kontrolira le vrhnje
vodstvo novega trgovskega podjetja na novem
trgu.
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5. MANAGEMENT V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI
20)
potrebne
lastnosti vodilnih
managerjev novega
hčerinskega podjetja
na novem trgu
Za uspeh poslovanja novega trgovskega podjetja
na novem trgu so ključne sposobnosti vodilnega
managerja podjetja na novem trgu.
5 4 3 2 1
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja je v
celoti zadolženo za poslovanje in uspeh v lokalni
regiji.
5 4 3 2 1
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja je v
celoti zadolženo za vzpostavitev in delovanje
vseh potrebnih poslovnih funkcij v novem
5 4 3 2 1
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja
mora:
- zagotavljati ustrezen nivo znanja in
usposobljenosti zaposlenih v podjetju
5 4 3 2 1
- zagotavljati ustrezen nivo kakovosti storitve do
kupcev
5 4 3 2 1
- uvajati spremembe in zagotavljati razvoj v
podjetju
5 4 3 2 1
- izvajati kompleksne naloge oz. projekte.
5 4 3 2 1
Pri vseh naštetih vsebinah se mora vodstvo
novega trgovskega podjetja na novem trgu
povezovati s sodelavci na nivoju korporacije.
5 4 3 2 1
Drugo (navedite): ___________________________
5 4 3 2 1
P17
Priloga 4: Rezultati vprašalnikov
P18
Št. Št. Dejavnik uspeha
pog. dej.
MEDNARODNO OKOLJE
1.
1.1.
MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – politični faktorji
Politična tveganja in vplivi s strani posameznih držav
1.1.
1 novih trgov
1.1.
1 novih trgov
1.1.
1 novih trgov
1.1.
1 novih trgov
1.1.
1 novih trgov
Ocena
Mercator
Ocena
Petrol
Ocena
Merkur
4,00
3,00
2,75
4,00
3,25
2,75
3,29
0,58
Politična zrelost in stabilnost novega trga
4
4
2
4
4
2
3,33
1,03
Geografska bližina novega trga
4
3
4
3
3
4
3,50
0,55
Število prebivalcev na novem trgu
5
2
3
5
3
4
3,67
1,21
Vzoren politični odnos matične države trgovskega podjetja z
državo novega trga
1.1.
2 Zakonodaja in mednarodni sporazumi
Urejenost trgovinske zakonodaje na novem trgu
1.1.
Dorečenost mednarodnih trgovinskih sporazumov med
matično državo trgovskega podjetja in državo ciljnega trga
1.2.
1.2.
MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – ekonomski faktorji
3 Gospodarska razvitost novega trga
Ocena
Ocena
Ocena Poprečna Standardni
Engrotuš Kovintrade Lesnina
ocena
odklon
3
3
2
4
3
1
2,67
1,03
3,50
4
3,50
5
2,50
2
3,00
4
2,50
2
2,00
3
2,83
3,33
0,61
1,21
3
2
3
2
3
1
2,33
0,82
4,33
3,00
2,67
3,33
3,00
2,33
3,11
0,69
Gospodarska razvitost novega trga in visok BDP na
prebivalca
5
2
2
2
2
2
2,50
1,22
Nizka, toda hitro naraščajoča gospodarska razvitost novega
trga, nizek, toda naraščajoč BDP na prebivalca
5
5
3
5
4
4
4,33
0,82
1.2.
Intenzivno gospodarsko sodelovanje med matično državo
trgovskega podjetja in državo novega trga
3
2
3
3
3
1
2,50
0,84
1.3.
1.3.
MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – socio-kulturni faktorji
4 Socialni in kulturni dejavniki novega trga
Poznavanje in razumevanje kulturnih značilnosti države in
prebivalstva na novem trgu
4,33
3,67
3,67
4,33
3,33
2,33
3,61
0,74
1.2.
1.2.
1.3.
1.3.
1.3.
5
5
5
5
4
3
4,50
0,84
Podobni kulturni vzorci, jezik in običaji med matično
državo trgovskega podjetja in državo novega trga
4
2
3
4
4
3
3,33
0,82
Pomen upoštevanja interesov drugih deležnikov na novem
trgu
4
4
3
4
2
1
3,00
1,26
Se nadaljuje …
P19
Nadaljevanje…
pog. dej.
1.4.
MEDNARODNO MAKRO OKOLJE – tehnološki faktorji
Ocena
Mercator
Ocena
Petrol
Ocena
Merkur
Ocena
Ocena
ocena
odklon
3,00
4,50
3,25
4,00
3,25
3,25
3,54
0,58
1.4.
5 Tehnologija: objekti in logistična tehnologija ter informacijsko – telekomunikacijska tehnologija
1.4.
Tehnologija: objekti in logistična tehnologija ter
5 informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
Razvitost prometne in logistične infrastrukture ter
zunanjih ponudnikov logističnih storitev na novem trgu
3
5
2
3
3
2
3,00
1,10
1.4.
Razpoložljivost in pravno-formalna dostopnost do dobrih
poslovnih, prodajnih in skladiščnih lokacij na novem trgu
3
5
3
4
3
2
3,33
1,03
Razvitost informacijsko-telekomunikacijske infrastrukture
ter zunanjih ponudnikov informacijskotelekomunikacijskih storitev na novem trgu
3
5
4
4
3
4
3,83
0,75
Možnost prenosa informacijsko-telekomunikacijskih
rešitev iz matičnega podjetja v podjetja na novih trgih
3
3
4
5
4
5
4,00
0,89
1.4.
1.4.
1.5.
1.5.
1.5.
1.5.
2.
2.1.
MEDNARODNO MIKRO OKOLJE – stopnja razvitosti konkurence
6 Konkurenti
4,50
4,00
4,00
4,00
4,00
3,50
4,00
0,32
6 Konkurenti
Obstoj in predviden razvoj obstoječih lokalnih in
mednarodnih konkurentov na novem trgu
5
5
4
4
4
4
4,33
0,52
6 Konkurenti
Poznavanje in razumevanje načrtov mednarodnih
konkurentov, ki izražajo namero po prihodu na naš nov
ciljni trg
4
3
4
4
4
3
3,67
0,52
POSLOVNE FUNKCIJE V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI in POVEZAVA Z MIKRO OKOLJEM (kupci, dobavitelji in finančne institucije)
PRODAJNA FUNKCIJA in KUPCI
2.1.
7 Ravnanje odnosov s kupci (angl. CRM – customer relationship management)
2.1.
Ravnanje odnosov s kupci (angl. CRM – customer
7 relationship management)
2.1.
2.1.
2.1.
2.1.
2.1.
2.1.
2.1.
4,38
3,88
3,38
4,25
3,88
2,88
3,77
0,56
Razumevanje in pomembnost ciljnih kupcev na ciljnem
trgu pred prihodom na ciljni trg iz vidika: kulturnih vzorcev
5
5
4
5
3
3
4,17
0,98
trgu pred prihodom na ciljni trg iz vidika: števila in kupne
moči
5
3
3
3
4
3
3,50
0,84
trgu pred prihodom na ciljni trg iz vidika: segmentacije na
ciljne skupine
5
3
4
4
4
4
4,00
0,63
trgu pred prihodom na ciljni trg iz vidika: percepcije do
tujih trgovcev
4
4
3
4
4
2
3,50
0,84
trgu pred prihodom na ciljni trg iz vidika: percepcije do
domačega oz. tujega blaga
4
4
3
5
4
2
3,67
1,03
Vzpostavitev ob oz. po prihodu na ciljni trg: splošne
marketinške aktivnosti
4
3
3
4
4
3
3,50
0,55
4
4
3
4
3
2
3,33
0,82
4
5
4
5
5
4
4,50
Vzpostavitev ob oz. po prihodu na ciljni trg: lojalnostni
programi
Vzpostavitev ob oz. po prihodu na ciljni trg: direktna
komunikacija do kupcev
0,55
Se nadaljuje …
P20
Nadaljevanje…
pog. dej.
NABAVNA FUNKCIJA in DOBAVITELJI
2.2.
2.2.
2.2.
2.2.
2.2.
2.2.
2.2.
2.2.
2.2.
2.3.
2.3.
8 Ravnanje kategorij blaga (angl. CM – category management)
Pomembnost produktov na novem trgu s strani lokalnih
Ravnanje kategorij blaga (angl. CM – category
proizvajalcev
8 management)
8 management)
8 management)
proizvajalcev matične države trgovskega podjetja
Pomembnost produktov na novem trgu s strani globalnih
proizvajalcev
9 Ravnanje oskrbne verige (angl. SCM – supply chain management)
Ravnanje oskrbne verige (angl. SCM – supply chain
Pomembnost lokalnih dobaviteljev na novem ciljnem trgu
9 management)
9 management)
9 management)
STORITVE IN LOGISTIKA
Ocena
Mercator
Ocena
Petrol
Ocena
Merkur
Ocena
Ocena
ocena
odklon
4,00
3,00
2,67
4,67
3,67
3,67
3,61
0,71
4
4
2
5
4
3
3,67
1,03
4
3
3
4
3
4
3,50
0,55
4
2
3
5
4
4
3,67
1,03
4,33
3,00
2,67
3,67
4,00
3,00
3,44
0,66
5
4
2
5
5
2
3,83
1,47
Pomembnost dobaviteljev matične države trgovskega
podjetja na novem ciljnem trgu
4
3
3
2
3
2
2,83
0,75
Pomembnost globalnih dobaviteljev na novem ciljnem trgu
4
2
3
4
4
5
3,67
1,03
10 Zagotavljanje storitev in logistika
4,00
3,57
3,57
3,14
3,57
2,71
3,43
0,87
2.3.
Pomen logističnih storitev na novem ciljnem trgu
5
5
5
5
4
5
4,83
0,41
2.3.
Pomen dodelavnih storitev na novem ciljnem trgu
4
3
3
4
4
1
3,17
1,17
2.3.
Pomen poprodajnih storitev na novem ciljnem trgu
4
5
4
3
4
4
4,00
0,63
Racionalnost logistike blaga na relacijah: znotraj novega
ciljnega trga
4
4
3
4
4
4
3,83
0,41
Racionalnost logistike blaga na relacijah: med matičnim
podjetjem in ciljnim trgom
4
2
3
2
4
1
2,67
1,21
Racionalnost logistike blaga na relacijah: med regijskimi
dobavitelji in ciljnim trgom
4
5
4
2
3
1
3,17
1,47
Racionalnost logistike blaga na relacijah: med
prekomorskimi dobavitelji in dobavitelji iz daljnega vzhoda
ter ciljnim trgom
3
1
3
2
2
3
2,33
0,82
3,00
4,00
3,00
4,67
4,00
1,00
3,28
1,29
3
5
4
5
4
1
3,67
1,51
3
3
2
4
4
1
2,83
1,17
3
4
3
5
4
1
3,33
2.3.
2.3.
2.3.
2.3.
2.4.
2.4.
2.4.
FINANČNA FUNKCIJA in FINANČNE INSTITUCIJE
Obvladovanje finančnih institucij in finančnih
11 procesov
11 Obvladovanje finančnih institucij in finančnih procesov
2.4.
2.4.
Pomen obstoječih finančnih institucij, s katerimi sodeluje
matično trgovsko podjetje, za financiranje naložb v novem
trgu
Pomen novih finančnih institucij iz novega trga za
financiranje naložb v novem trgu
Možnost nemotenega izvajanja eksternih in internih
finančnih transakcij na novem trgu in z novim trgom
1,37
Se nadaljuje …
P21
Nadaljevanje…
pog. dej.
2.4.
2.4.
2.4.
2.4.
2.5.
2.5.
12 Vrednosti finančnih parametrov
KADROVSKA FUNKCIJA
Ocena
Mercator
Ocena
Petrol
Ocena
Merkur
Ocena
Ocena
ocena
odklon
4,00
4,00
4,33
4,33
4,67
4,33
4,28
0,25
Pomen dobrih finančnih rezultatov trgovske korporacije kot
celote
Sposobnost financiranja investicij v nov trg
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
4
5
4,67
4,33
0,52
0,52
Pomen dobrih finančnih rezultatov na tistih trgih, ki so bili
predmet procesa internacionalizacije v preteklih dveh do
treh letih
4
3
4
4
4
4
3,83
0,41
4,25
4,75
4,25
4,50
4,50
5,00
4,54
0,29
13 Ravnanje s kadri
Čim več zaposlenih v podjetju na novem trgu mora biti iz
lokalnega okolja ciljnega trga
4
5
4
3
4
5
4,17
0,75
13 Ravnanje s kadri
Novi zaposleni na novem trgu se morajo dobro usposobiti
za strokovno delo
4
5
4
5
5
5
4,67
0,52
13 Ravnanje s kadri
Novi zaposleni na novem trgu se morajo identificirati z
organizacijsko kulturo podjetja, sprejeti morajo standarde
in pravila trgovske korporacije
5
5
5
5
5
5
5,00
0,00
2.5.
13 Ravnanje s kadri
Na novih trgih je potrebno identificirati najbolj sposobne
zaposlene za pomembnejša dela v razvoju trgovske
korporacije kot celote
4
4
4
5
4
5
4,33
0,52
3.
3.1.
3.1.
ORGANIZACIJSKE RAZSEŽNOSTI MEDNARODNE TRGOVSKE KORPORACIJE
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
14 Organizacijska struktura
2.5.
2.5.
2.5.
3.1.
3.1.
3.1.
13 Ravnanje s kadri
5,00
4,67
3,33
5,00
4,00
5,00
4,50
0,69
V trgovskem podjetju na novem trgu moramo vzpostaviti
standardno in s strani korporacije opredeljeno
organizacijsko strukturo
5
5
4
5
4
5
4,67
0,52
Na začetku, ko je trgovsko podjetje na ciljnem trgu še
majhno, mora imeti čim bolj enostavno organizacijsko
strukturo
5
4
3
5
4
5
4,33
0,82
Pomembno je obvladovati razmerje med centralizacijo in
decentralizacijo posameznih elementov organizacijske
strukture
5
5
3
5
4
5
4,50
0,84
Se nadaljuje …
P22
Nadaljevanje…
pog. dej.
ORGANIZACIJSKI PROCESI
3.2.
3.2.
3.2.
3.2.
Ocena
Mercator
Ocena
Petrol
Ocena
Merkur
3,60
4,40
3,20
3,80
3,80
4,40
3,87
0,47
Za vsak ključni proces v novem trgovskem podjetju na
novem trgu je potrebno določiti ustrezno zadolženo osebo
4
4
4
4
3
3
3,67
0,52
Ko je trgovsko podjetje na novem trgu še majhno, je lahko
ena oseba zadolžena za več ključnih procesov
4
4
3
4
4
5
4,00
0,63
4
4
3
5
5
4
4,17
0,75
Procesi in tehnološka podpora procesom - logistična
15 in informacijsko-telekomunikacijska tehnologija
Procesi in tehnološka podpora procesom - logistična in
Ocena
Ocena
ocena
odklon
3.2.
Izvajanje ključnih procesov v novem trgovskem podjetju na
novem trgu je potrebno nadzorovati s strani matičnega
podjetja oz. centrale trgovske korporacije
3.2.
Tehnološka podpora logističnih procesov na novem trgu
mora biti vsaj na isti ravni kot je v matičnem podjetju
3
5
3
3
3
5
3,67
1,03
Informacijsko-telekomunikacijska podpora poslovnim
procesom na novem trgu mora biti vsaj na isti ravni kot je v
matičnem podjetju
3
5
3
3
4
5
3,83
0,98
4,67
5,00
4,33
4,67
4,33
5,00
4,67
0,30
3.2.
3.3.
3.3.
3.3.
3.3.
ORGANIZACIJSKA KULTURA KOT STRUKTURA IN PROCES
16 Organizacijska kultura
Trgovsko podjetje na novem trgu mora sprejeti
korporacijsko organizacijsko kulturo
4
5
5
5
5
5
4,83
0,41
Trgovsko podjetje na novem trgu mora upoštevati lokalno
kulturo okolja
5
5
4
5
4
5
4,67
0,52
Trgovsko podjetje na novem trgu mora razviti
organizacijsko subkulturo, ki upošteva tako korporacijsko
kulturo kot kulturo lokalnega okolja
5
5
4
4
4
5
4,50
0,55
4,75
4,25
3,75
4,50
4,25
5,00
4,42
0,44
4.
4.1.
UPRAVLJALNO – RAVNALNI PROCES V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI
PLANIRANJE
4.1.
Planiranje: strateško dolgoročno planiranje, taktično
17 letno planiranje, operativno planiranje
4.1.
Vstop na nov trg je opredeljen kot eden izmed ciljev
dolgoročnega strateškega planiranja trgovske korporacije
5
5
4
5
5
5
4,83
0,41
Vrhnji manager na novem trgu mora upoštevati planske
okvire, ki mu jih dodelijo s strani vodstva trgovske
korporacije
4
4
4
5
4
5
4,33
0,52
Za taktično letno planiranje je zadolžen vrhnji manager
novega trgovskega podjetja na novem trgu
5
4
4
3
4
5
4,17
0,75
Operativno planiranje je v celoti v pristojnosti vodstva
podjetja na novem trgu
5
4
3
5
4
5
4,33
3.3.
4.1.
4.1.
4.1.
0,82
Se nadaljuje …
P23
Nadaljevanje…
pog. dej.
UVELJAVLJANJE IZVAJANJA
4.2.
4.2.
18 Uveljavljenje in izvajanje
Ocena
Mercator
Ocena
Petrol
Ocena
Merkur
Ocena
Ocena
ocena
odklon
4,00
4,67
3,67
4,67
4,67
5,00
4,44
0,50
Izvajanje zagonskih aktivnosti za vzpostavitev novega
podjetja na novem trgu je potrebno zagotoviti s strani
vodstva korporacije
4
5
4
5
5
5
4,67
0,52
4.2.
Izvajanje operativnega poslovanja novega podjetja na
novem tujem trgu mora zagotoviti novo lokalno vodstvo
trgovskega podjetja na novem trgu
4
5
3
5
4
5
4,33
0,82
4.2.
Za nadaljnji razvoj novega trgovskega podjetja na lokalnem
trgu skrbita tako lokalno vodstvo kot korporacija
4
4
4
4
5
5
4,33
0,52
3,33
4,67
3,00
3,00
4,33
4,00
3,72
0,71
4.2.
4.3.
KONTROLIRANJE
4.3.
19 Vsebine kontroliranja
4.3.
Za kontroliranje operativnega poslovanja podjetja na
novem trgu je zadolženo predvsem vodstvo novega podjetja
3
5
2
2
4
5
3,50
1,38
Vodstvo trgovske korporacije vzpostavi standardne
finančne in razvojne kazalnike in jih kontrolira v novem
trgovskem podjetju na novem trgu
4
5
3
5
5
5
4,50
0,84
Iz kadrovskega vidika vodstvo trgovske korporacije
podrobneje kontrolira le vrhnje vodstvo novega trgovskega
podjetja na novem trgu
3
4
4
2
4
2
3,17
0,98
4.3.
4.3.
5.
5.
5.
5.
5.
5.
5.
5.
5.
5.
MANAGEMENT V MEDNARODNI TRGOVSKI KORPORACIJI
Potrebne lastnosti vrhnjih managerjev novega
20 hčerinskega podjetja na novem trgu
4,88
4,13
3,63
4,38
4,50
3,25
4,13
0,60
Za uspeh poslovanja novega trgovskega podjetja na novem
trgu so ključne sposobnosti vrhnjega managerja podjetja
na novem trgu
5
4
4
5
5
2
4,17
1,17
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja je v celoti
zadolženo za poslovanje in uspeh v lokalni regiji
5
3
3
5
5
5
4,33
1,03
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja je v celoti
zadolženo za vzpostavitev in delovanje vseh potrebnih
poslovnih funkcij v novem trgovskem podjetju na novem
trgu
5
3
4
4
5
1
3,67
1,51
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora:
zagotavljati ustrezen nivo znanja in usposobljenosti
zaposlenih v podjetju
5
4
4
4
4
4
4,17
0,41
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora:
zagotavljati ustrezen nivo kakovosti storitve do kupcev
5
5
4
4
4
5
4,50
0,55
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora: uvajati
spremembe in zagotavljati razvoj v podjetju
5
5
3
4
4
2
3,83
1,17
Lokalno vodstvo novega trgovskega podjetja mora: izvajati
kompleksne naloge oz. projekte
4
4
3
4
4
2
3,50
0,84
Pri vseh naštetih vsebinah se mora vodstvo novega
trgovskega podjetja na novem trgu povezovati s sodelavci
na nivoju korporacije
5
5
4
5
5
5
4,83
0,41
P24
Priloga 5: Simulacija optimistične dolgoročne rasti prihodkov
in števila zaposlenih glede na obstoječe petletne plane Merkur
Group
Predvidena
stopnja rasti
1,15
Z.
št.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Leto
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
2037
2038
2039
2040
2041
2042
2043
2044
2045
2046
2047
2048
2049
2050
2051
Tečaj €/$
1.1.2007
1,317
Predvidena
stopnja rasti
1,13
Primerljiva trgovska
Prihodki v mrd Prihodki v mrd podjetja po prihodku v letu
€
$
2006
1,0
1,3
1,2
1,5
1,3
1,7
1,5
2,0
1,7
2,3
2,0
2,6
2,3
3,0
2,7
3,5
3,1
4,0
3,5
4,6
4,0
5,3
4,7
6,1
5,4
7,0
6,2
8,1
7,1
9,3
8,1
10,7
9,4
12,3
10,8
14,2
12,4
16,3
Kingfisher
14,2
18,7
16,4
21,6
18,8
24,8
21,6
28,5
24,9
32,8
28,6
37,7
32,9
43,4
37,9
49,9
Sears Holdings
43,5
57,3
50,1
65,9
57,6
75,8
66,2
87,2
Home Depot
76,1
100,3
87,6
115,3
100,7
132,6
115,8
152,5
133,2
175,4
153,2
201,7
176,1
232,0
202,5
266,7
232,9
306,8
267,9
352,8
Wal Mart
308,0
405,7
354,2
466,5
407,4
536,5
468,5
617,0
538,8
709,6
P25
Število
zaposlenih
4.075
4.605
5.203
5.880
6.644
7.508
8.484
9.587
10.833
12.241
13.833
15.631
17.663
19.959
22.554
25.486
28.799
32.543
36.774
41.554
46.957
53.061
59.959
67.754
76.561
86.514
97.761
110.470
124.831
141.060
159.397
180.119
203.534
229.994
259.893
293.679
331.857
374.999
423.749
478.836
541.085
611.426
690.911
780.730
882.225
996.914
P26

Poslovno-organizacijski model globalnega trgovskega

Transcription

Similar documents

IZBRANI ALGORITMI

katalog v PDF formatu

Poročilo za leto 2011/2012 - Centrala učnih podjetij Slovenije

Prelistaj knjigo

Sistemi za upravljanje incidentov in varnostnih informacij - e

Koncentracija medijev v luči globalizacije - Dela FDV

z integracijo oblikovanja v poslovne strategije povečujemo vrednost

vpliv uvedbe elektronske vozovnice na informacijske procese

zmogljivostna analiza streţnika za nudenje storitve - e

Prelistaj knjigo

Pristop za implementacijo okolju prijaznega - e

univerza v ljubljani ekonomska fakulteta diplomsko delo strategije

Razveji in omeji

Polno besedilo - Univerza v Mariboru

Iz nič ustvarjeno, Dušan Olaj, Duol inženiring d.o.o.

Razvoj spletnih aplikacij z odprtokodnim ogrodjem - e

Zbornik povzetkov referatov 2011

Perutnina Ptuj

URL - e-Prints.FRI - Univerza v Ljubljani