Marcia Gerheim Por - AVM Faculdade Integrada

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO:
ALIADOS NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Por: Marcia Gerheim
Por: Marcia Souza Gerheim
Prof. Orientador: Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO:
ALIADOS NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes
como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista
em Gestão de Recursos Humanos
Por: Marcia Souza Gerheim
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AGRADECIMENTOS
Listar as pessoas a quem eu devo agradecimentos,
remete-me a uma brincadeira,
que será citada mais adiante neste estudo.
Nesta, as peças de um dominó são
arrumadas de tal forma que, ao cair a primeira
peça, inicia-se um processo no qual cada
peça que cai derruba outra que, por sua vez,
faz cair mais peças e assim por diante.
Sem deixar de pensar em todos os nomes
que eu deveria incluir aqui,
quero agradecer especialmente à Sofia, Daniel e David,
que tornam o dia-a-dia da minha vida uma rica fonte de inspiração.
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DEDICATÓRIA
Aos professores, colegas e mestres.
Aos meus alunos, com quem aprendo o que é aprender.
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RESUMO
Este estudo analisa de que forma a avaliação de desempenho funciona como
estímulo ao desenvolvimento profissional e contribui para o aumento ou a diminuição da
satisfação no trabalho. A relação entre avaliação de desempenho, satisfação no
trabalho e desenvolvimento profissional é estabelecida a partir de definição conceitual e
contextualização histórica. Como desenvolvimento desta análise, faz-se uma correlação
entre idéias teóricas e a experiência profissional de um professor de instituições de
ensino voltadas para alunos de classe média da zona sul do Rio de Janeiro. Observase como esta trajetória redundou em formas particulares de se buscar avaliação de
desempenho profissional. Por fim, conclui-se que esta prática de feedback contribuiu
para um aumento da satisfação no trabalho tal qual agiu como um estímulo ao
desenvolvimento. Finalmente deve-se mencionar que esta pesquisa poderá servir como
objeto de reflexão e aprendizagem tanto para professores quanto para organizações
voltadas para o ensino.
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METODOLOGIA
A partir de uma ampla revisão bibliográfica, buscaremos definir e contextualizar o
conceito de satisfação no trabalho, observando como a avaliação de desempenho pode
ser um poderoso instrumento para o seu aumento ou diminuição.
Para tanto, deveremos estabelecer uma relação entre avaliação de desempenho,
satisfação no trabalho e desenvolvimento profissional, assim como traçar uma definição
conceitual de avaliação de desempenho a fim de descrever as suas práticas atuais,
observar a sua importância, estudar a sua eficácia e levantar as principais críticas que
lhe têm sido direcionadas.
Observado este panorama conceitual, remeteremo-nos a um tratamento mais
empírico do assunto. Através de um relato da experiência profissional de um professor
de instituições de ensino voltadas para alunos de classe média da zona sul da cidade
do Rio de Janeiro, delinearemos uma trajetória pessoal que redundou em formas
particulares de se buscar avaliação de desempenho profissional.
Por fim, entremeando revisão teórica e prática profissional, concluiremos sobre
formas de se avaliar desempenho que funcionam como um fator de aumento da
satisfação no trabalho e estímulo ao desenvolvimento profissional.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO, 8
CAPÍTULO I - A SATISFAÇÃO NO TRABALHO, 9
CAPÍTULO II - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 14
CAPÍTULO III - O EFEITO DOMINÓ DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 23
CONCLUSÃO, 29
BIBLIOGRAFIA, 30
ÍNDICE, 32
FOLHA DE AVALIAÇÃO, 33
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INTRODUÇÃO
Construir casa, tirar medidas, serrar as tábuas,
Forjar o ferro, soprar o vidro, produzir pregos,
fabricar tonéis, cobrir com teto de zinco, alinhar as telhas,
Montar navios, construir diques, curar os peixes,
a pavimentação das calçadas por lajeadores,
A bomba, o bate-estacas, a grande grua, o forno de carvão
e o forno de olaria,
As minas de carvão e tudo o que está lá embaixo,
as lamparinas na escuridão, ecos, canções, quantas reflexões
- Walt Whitman, “Uma canção às ocupações”
É objetivo deste estudo, analisar de que modo a avaliação de desempenho
contribui para o aumento ou a diminuição da satisfação no trabalho. Deseja-se,
também, investigar de que modo avaliar desempenho funciona como estímulo ao
desenvolvimento profissional.
Esta reflexão pretende estabelecer uma relação entre avaliação de desempenho,
satisfação no trabalho e desenvolvimento profissional. Em seguimento à definição e
contextualização destes conceitos dentro de uma perspectiva histórica, iremos traçar a
definição conceitual de avaliação de desempenho a fim de descrever as suas práticas
atuais, observar a sua importância, estudar a sua eficácia e levantar as principais
críticas que lhe têm sido direcionadas.
Delineado este panorama, apontaremos para a avaliação de desempenho como
um poderoso instrumento para o aumento da satisfação no trabalho bem, como um
estímulo ao desenvolvimento profissional.
Em desenvolvimento a esta análise uma correlação entre idéias teóricas e
experiência profissional será estabelecida através de um relato da experiência
profissional de um professor de instituições de ensino voltadas para alunos de classe
média da zona sul da cidade do Rio de Janeiro.
As práticas que tiveram uma influência determinante no processo de
desenvolvimento deste profissional serão descritas. Estas experiências, associadas ao
estudo, treinamento e desejo de autodesenvolvimento, moveram este professor a criar
formas próprias de obter feedback dos seus alunos sobre o seu desempenho
profissional.
Por fim, volto o meu olhar para o efeito que tais práticas – de buscar feedback
do trabalho - imprimiram sobre a minha satisfação e desenvolvimento profissional.
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CAPÍTULO I
A SATISFAÇÃO NO TRABALHO
“Segundo Frankl, sem um ‘objetivo último na vida’, os homens
e mulheres não têm qualquer razão para continuar vivendo.
Muitos prisioneiros dos campos sofriam uma espécie de
‘morte emocional’. ’Deixavam de viver para o futuro.
‘ Um trabalhador desempregado’, notava Frankl, encontrava-se
‘numa posição semelhante’. ‘Sua existência tornou-se provisória e,
em certo sentido, ele não pode viver para o futuro ou ter
em vista uma meta”
– Christopher Lasch,
“O Mínimo Eu: sobrevivência psíquica em tempos difíceis”.
Hoje, o trabalho é um ponto central na vida do homem. Através dele, buscamos
obter qualidade de vida e satisfação. Porém, em um passado até bem recente, o
trabalho tinha a função primordial de suprir as necessidades básicas de subsistência do
ser humano.
Este capítulo pretende analisar esta evolução, contextualizando os conceitos de
qualidade de vida e satisfação no trabalho a partir de uma perspectiva histórica.
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1.1 - O TRABALHO SEGUNDO UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA
Quando, no final do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu seus princípios da
administração científica, acreditava-se que era possível melhorar a eficiência da
produção através da engenharia precisa e da padronização dos trabalhos das pessoas.
Taylor concebe a fórmula: E = P / H, que quer dizer que a eficiência (E) é igual à
produção (P) dividida pelo número de horas de trabalho (H). (De Masi, D. 2000)
As preocupações administrativas com a melhoria da produção encontraram o seu ápice
nestas idéias de Taylor. Estes estudos contribuíram para que as organizações
obtivessem um aumento na produtividade, baseando-se em procedimentos que
visavam diminuir o número de horas trabalhadas, tais como a divisão de tarefas e a
especialização dos trabalhadores.
Durante aquele período, o ser humano era visto como mero coadjuvante no
processo produtivo. De acordo com Rouleau (2001), o trabalhador era percebido como
um ser cuja única motivação estava vinculada aos ganhos econômicos que seu
trabalho lhe proporcionava.
O século XX trouxe os estudos de Elton Mayo e as experiências realizadas nas
usinas de Hawthorne que demonstraram, pela primeira vez, que a atenção aos recursos
humanos permitia aumentar a produtividade. O trabalhador já não era mais aquele ser
cuja única motivação estava vinculada aos ganhos econômicos que seu trabalho lhe
proporcionava. A passagem a seguir, de E. Mayo, expressa bem a sua tese de que o
fator humano de motivação para o trabalho é um considerável fator de produtividade.
“...o desejo de estar bem com seus colegas de trabalho, aquilo que a gente chama de instinto humano de
associação, supera facilmente o simples interesse individual e a lógica de raciocínio sobre os quais vários
princípios de administração são fundados”.
Este mesmo período histórico assistiu ao surgimento do escritório pessoal que,
futuramente, veio a se transformar no departamento de recursos humanos tal como o
conhecemos hoje. Criou-se o secretário do bem-estar, cuja função era auxiliar os
trabalhadores em relação à moradia, assistência médica, recursos educacionais,
recreação e melhoria nas condições de trabalho. Tal escritório abrigava estudos e
pesquisas dos teóricos da ciência comportamental que resultaram nas técnicas de
seleção e treinamento bem como nas teorias sobre motivação e dimensionamento do
trabalho.
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1.2 – A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
És importante para ti, porque é a ti que te
sentes.
És tudo para ti, porque para ti és o universo,
E o próprio universo e os outros
Satélites da tua subjetividade objetiva.
- Fernando Pessoa,
“Poemas de Álvaro de Campos”
Chiavenato (1999) demonstra que o ser humano do século XX se torna parte
ativamente integrante das organizações. A teoria estrutural de Max Weber, que entende
que os funcionários deveriam ser divididos entre simples executores, planejadores e
“pensadores”, cede lugar à ideia de que todo trabalhador deve participar e não se
alienar das decisões.
Para Walton (1973:11) “(...) A expressão Qualidade de Vida tem sido usada com
crescente freqüência
para
descrever
certos
valores
ambientais
e
humanos,
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da
produtividade e do crescimento econômico”. O seu modelo entende Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) a partir de oito variáveis que contemplam remuneração, segurança,
saúde, oportunidade, integração social, relevância social, equilíbrio entre o trabalho,
família e lazer, bem como os direitos e deveres dos trabalhadores. Araújo (1996)
aponta que Hackman e colaboradores também trazem uma contribuição definitiva
quanto ao conceito de QVT quando delineiam a importância do conhecimento dos
resultados do trabalho (feedback), bem como da significância e responsabilidade
percebida para uma tarefa. Westley (1979) aponta como pontos fundamentais da QVT,
os indicadores econômicos (equidade no salário e no tratamento recebido); políticos
(segurança no emprego, direito a trabalhar e não ser discriminado); psicológicos
(conceito de auto-realização) e os sociológicos (conceito de participação ativa em
decisões sobre o processo de trabalho).
Como vimos, as evoluções históricas descritas propiciaram o surgimento do conceito
de QVT. Este conceito contribui para a análise da relação indivíduo-trabalhoorganização, tendo como base a satisfação do trabalhador no seu trabalho e em
relação a ele (Rodrigues, 1991).
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho é medida não só por fatores
econômicos mas também por fatores psicológicos, tais como a satisfação pessoal. O
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trabalhador é visto como um complexo biopsicossocial aonde o biológico, o psicológico
e o social são interdependentes e respondem às condições de vida de forma única em
suas características de história de vida. Robbins (2002) mostra que, para Mary Parker
Follet e Chester Barnard, as organizações voltadas para o trabalho são vistas como
sistemas pessoais de cooperação humana aonde o gerente, que harmoniza e coordena
os esforços do grupo, é visto mais como um líder que conta mais com a sua perícia e
conhecimento do que com a sua autoridade formal. A união da equipe é promovida, já
que o potencial individual é entendido como algo a ser liberado através da associação
do grupo. Dentro deste panorama, a satisfação e qualidade de vida no trabalho são
fatores fundamentais para a expansão e sobrevivência das organizações.
1.3 - A SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Fui inspirado pelos homens do píer a esboçar um hino
à inteligência, à peculiaridade, à beleza e ao horror
do ambiente de trabalho moderno, assim como à sua
extraordinária pretensão de, junto com o amor, ser capaz
de nos oferecer a origem capital do sentido da vida.
- Alain de Botton, “Os Prazeres e Desprazeres do Trabalho”
Segundo Lasch (1979), a nossa sociedade evoluiu de tal forma que hoje vivemos
sob a obrigação universal de sentir prazer. A expectativa das gratificações imediatas de
forma hedonista, que orienta nossas ações para o presente, tornou o lazer e a
qualidade de vida pontos centrais de nossas existências. A propaganda exorta o
consumidor a comprar agora e pagar mais tarde e só os tolos deixam para o dia
seguinte o prazer que podem ter hoje. Estas mudanças na estrutura da nossa
sociedade redirecionaram a ênfase da produção capitalista para o consumo. “A busca
do próprio interesse, a princípio identificada com a busca racional de ganhos e a
acumulação de riquezas, tornou-se uma busca do prazer e da sobrevivência psíquica”.
(Lasch, C. 1979. p.97)
Com isto, a ética do trabalho também se transformou. O trabalho árduo e
disciplinado, que era direcionado para a acumulação paciente e diligente de bens
materiais, cedeu lugar para o trabalho visto como um meio de satisfação e realização
pessoal.
12
De acordo com Chiavenato (2005), a satisfação no trabalho está relacionada à
forma como um indivíduo percebe os resultados do seu trabalho.
“Os resultados percebidos pela pessoa – seja em termos de alcançar os objetivos
organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa –
provocam um determinado grau de satisfação pessoal.” (Chiavenato, I. 2005. Pg. 247)
Assim sendo, estabelece-se um círculo no qual o grau de satisfação, que é fruto
dos resultados obtidos pelo desempenho de uma tarefa, retro-alimenta de modo
positivo ou negativo a motivação para o desempenho.
FIGURA 1: RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO NO TRABALHO E DESEMPENHO
As empresas de hoje buscam novas formas de se alcançar bons resultados e, para
tanto, procuram meios de fortalecer e garantir a continuidade do círculo representado
acima. Um dos instrumentos mantenedor e estimulador deste ciclo é a avaliação de
desempenho, objeto de análise do próximo capítulo.
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CAPÍTULO II
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“Na sociedade atual, trabalho significa “quem somos”
(...) se acreditarmos que nosso trabalho possui
valor genuíno para a empresa na qual trabalhamos
(ainda que tal “empresa” seja nós mesmos)
e que fazemos algo útil em nosso trabalho essa
crença sustenta o nosso sentido de identidade.”
- Clotaire Rapaille, “O Código Cultural: por que
somos tão diferentes na forma de viver, comprar e amar?”
Este capítulo irá traçar uma definição conceitual de avaliação de desempenho,
bem como descrever as suas práticas atuais, observar a sua importância, estudar a sua
eficácia e levantar as principais críticas que lhe têm sido direcionadas.
Já foi posto que o trabalho, hoje, é visto como um meio de satisfação e
realização pessoal. Ao lado da necessidade de encontrar satisfação e realização no seu
trabalho, o indivíduo contemporâneo traz em si ambivalências, temores e anseios. Ao
mesmo tempo em que ele deseja conhecer a opinião do outro sobre si, ele a nega ou a
rejeita. Deseja expressar seu julgamento sobre as pessoas e, ao mesmo tempo, teme
fazê-lo. Portanto, não é de se surpreender que refletir sobre avaliação de desempenho
envolva um pensamento sobre a complexidade, a ambivalência e o paradoxo.
(Bergamini & Beraldo, 1988)
Visto isto, pode-se esperar que o sucesso do processo da avaliação de
desempenho dentro de uma empresa esteja mais associado com atitude e
relacionamento interpessoal do que com técnicas. Chiavenato (2005: 264) observa que
“(...) a avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas uma ferramenta, um
meio de melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condições e
oportunidades de crescimento profissional e de participação pessoal.”
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2.1 – A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Desempenho significa cumprimento de tarefa ou obrigação, o que geralmente
está associado a uma função ou papel dentro de uma organização. Associa-se,
também, ao estado motivacional e esforço de um indivíduo no sentido de realizar uma
tarefa e atingir um objetivo.
O conceito de desempenho adiciona os fatores potencial e competências à
definição do que é trabalho o qual, por si, pode ser compreendido como labor,
ocupação, atividade física ou intelectual que visa a algum objetivo.
As competências de um sujeito fazem referência a um patrimônio pessoal
construído ao longo de uma vida que engloba conhecimentos, habilidades e atitudes
(Zarifian, 2001). Segundo Vera Lúcia de Souza & colaboradores (2009, p. 20), potencial
humano deve ser entendido como “recursos internos, cuja dinâmica viabiliza
possibilidades, em qualquer âmbito da vida pessoal e profissional”. Para Bergamini e
Beraldo (1988, p.34), “avaliação de potencial não garante o desempenho futuro. É
apenas estimativa a ser confirmada pelo processo de avaliação de desempenho”.
A avaliação de desempenho no contexto do trabalho sempre existiu. Ela é um
fruto natural da preocupação com a eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com
a produtividade que busca monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os
resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. (Chiavenato,
2005) Sendo assim, ela é um elemento fundamental para que exista um elo contínuo
entre eficiência, eficácia, grau de satisfação, motivação para desempenho, qualidade de
desempenho e, finalmente, produtividade (Figura 2).
Os métodos atuais de avaliação de desempenho buscam informações que
subsidiem a tomada de decisão dirigida à contínua melhoria do desempenho, buscando
agregar valor ao negócio e contribuir para a sua sustentabilidade. Funcionam como
uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemáticos, úteis ao
desenvolvimento. Há, neles, um considerável distanciamento da lógica mecanicista que
julgava prioritariamente o desempenho das qualidades de uma pessoa na organização.
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FIGURA 2: RELAÇÃO ENTRE QUALIDADE DE DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE
Conforme mostra a figura abaixo, podemos visualizar a avaliação de
desempenho como uma ferramenta para que se tenha uma visão ampla das práticas de
RH, como um meio de se obter dados que, registrados e processados, poderão
subsidiar a tomada de decisão e como um instrumento que auxilia o gerenciamento de
talentos na organização. (Rocha-Pinto, 2002)
FIGURA 3: AS TRÊS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
16
De acordo com Gil (2001), a avaliação de desempenho torna possível:
•
definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;
•
identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida
pelo cargo;
•
identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído
para a melhoria do desempenho dos empregados;
•
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;
•
obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;
•
obter subsídios para remuneração e promoção;
•
obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
insatisfatórios.
Dentre as práticas tradicionais de avaliação de desempenho, podemos citar as
escalas gráficas de classificação, os formulários de escolha e distribuição forçada, a
pesquisa de campo, a sistemática dos incidentes críticos, listas de verificação.
O conjunto de práticas atuais, que engloba a avaliação 360º e a avaliação
participativa por objetivos (APPO), também será objeto de analise deste estudo.
2.2 – MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• ESCALAS GRÁFICAS
A escala gráfica de classificação se provou uma metodologia cuja simplicidade e
facilidade de compreensão e de utilização a constitui em um instrumento de aferição e
comparação do desempenho dos funcionários de muito valor prático. Por outro lado,
Chiavenato (2008, pg. 251) levanta importantes considerações a esta prática que, ao
avaliar apenas o desempenho passado, reveste o seu processo de uma rigidez e um
reducionismo que não deixa espaço para a participação ativa dos funcionários.
• ESCOLHA FORÇADA
De modo semelhante à metodologia anterior, os formulários de escolha e
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distribuição forçada não permitem participação ativa do avaliado. Não obstante, esta
técnica permite uma avaliação menos subjetiva, uma vez que o avaliador forçosamente
opta por frases previamente elaboradas sobre o possível desempenho do avaliado. Tal
praticidade de aplicação exige uma complexidade de planejamento e elaboração que
coloca este instrumento em uma posição de desvantagem em relação a outras
técnicas.
• PESQUISA DE CAMPO
Esta metodologia envolve um alto custo operacional uma vez que seu processo,
lento e demorado, exige assessoria de um especialista. Por outro lado, ela permite
planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação,
aconselhamento, etc.) e proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS
De fácil montagem e utilização, a sistemática dos incidentes críticos avalia apenas o
desempenho excepcionalmente bom e aquele excepcionalmente ruim, não se
preocupando com aspectos normais do desempenho. Sendo assim, deixa de fora
vários aspectos do desempenho que poderiam contribuir de forma significativa para
uma menor tendenciosidade e parcialidade.
• LISTAS DE VERIFICAÇÃO
As listas de verificação funcionam como uma simplificação do método das escalas
gráficas, no qual uma lista de fatores a serem avaliados é elaborada de forma a orientar
o gerente na tarefa de avaliar cada funcionário.
2.3 – NOVAS ABORDAGENS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os métodos atuais de avaliação de desempenho buscam corrigir certas
distorções encontradas de forma recorrente entre as práticas tradicionalmente mais
voltadas para o cargo e execução de tarefas. Entre estas correções, destacam-se a
inclusão do avaliado na avaliação e a substituição dos resultados quantitativos por
modalidades de avaliação que incluem as diferenças individuais, enfatizando a análise
e a avaliação ativa do desempenho (Souza, 2002).
De acordo com Chiavenato (2008, pgs. 254-257), a maior participação do
funcionário em seu próprio planejamento e desenvolvimento pessoal reflete
comprometimento com o futuro e com a melhoria de desempenho. Segundo este
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mesmo autor, podemos incluir na lista das tendências atuais em avaliação de
desempenho:
1. Indicadores que visualizam a empresa como um todo – decorrem do
planejamento estratégico que define o que, como e quando medir.
2. A observação de um contexto geral.
3. O funcionamento como um elemento integrador das práticas de RH.
4. O embasamento em processos não estruturados.
5. A atuação como forma de retroação – realimenta os colaboradores de
informação sobre suas competências pessoal, tecnológica, metodológica e
social.
6. A ênfase nos resultados.
O conjunto de práticas atuais, que estão mais perto de englobar as tendências
listadas acima, será objeto da breve análise a seguir.
• AVALIAÇÃO 360º
Ainda baseada no estudo feito pelo autor citado, esta modalidade de avaliação
circular, adequada a empresas democráticas e participativas, inova devido a sua
estratégia. Ela envolve o compartilhamento de feedbacks, oriundos de múltiplas fontes
entre as pessoas afetadas pelos resultados obtidos durante o processo do trabalho.
Superiores e gerentes, subordinados e fornecedores, clientes externos e internos
avaliam uns aos outros numa reciprocidade que exige, de todas as partes, uma
receptividade a críticas. (Figura 1)
FIGURA 3: A AVALIAÇÃO 360º (Chiavenato, 2008, pg. 261)
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Conforme análise de Vera Lúcia de Souza & colaboradores (2009, p. 88), esta
prática estimula o autoconhecimento, o envolvimento no processo produtivo, além de
ampliar a consciência quanto aos impactos das posturas e comportamentos no próprio
desempenho e no dos demais.
Por outro lado, este método de avaliação pode abrir espaço para conflitos,
conluios, intimidação e ressentimento em detrimento da orientação para a melhoria
contínua do desempenho.
• AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Para Chiavenato (2008, pgs. 254-261), uma tendência atual muito significativa
em termos de método de avaliação atual envolve a participação ativa entre colaborador
e seu gerente. A princípio, há uma formulação consensual de objetivos que redunda em
negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance das metas acordadas. Esta etapa é seguida por uma constante monitoração de
resultados e comparação com os objetivos formulados. Num contínuo processo de
retroação - muito bem ilustrado na figura a seguir - os objetivos delineados por
avaliação conjunta poderão ser redefinidos se houver necessidade.
FIGURA 4: AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (Chiavenato, 2008, pg. 261)
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2.4 A EFICÁCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A fim de se garantir a eficácia da avaliação de desempenho, deve-se definir
claramente seus objetivos de forma condizente com a política de RH e a cultura
organizacional, trabalhando-se, assim, em sintonia com a alta administração.
É oportuno, também, contemplar-se não só o desempenho de cargo como
também o alcance de metas e objetivos, nunca se fixando na pessoa. Estimulando-se a
análise da consequência, sem conotação de recompensa ou punição, busca-se a
aceitação do avaliador e do avaliado, que desta maneira participa ativamente do
processo que assim pode ser por ele percebido de forma positiva.
Por fim, a ênfase deve estar na avaliação crítica e objetiva do desempenho e não
na burocracia (preenchimento de formulários e cumprimento da rotina) para que o
feedback se baseie em fatos claros, argumentos concretos e dados comprováveis.
2.5 CRÍTICAS À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dentro do contexto social da empresa, é de se esperar que o relacionamento
interpessoal, mesmo que cordial, revista-se com uma capa de formalismo e que o
contato entre as pessoas tenha um cunho mais formal e artificial do que espontâneo e
autêntico. De acordo com Bergamini & Beraldo (1988), “(...) as oportunidades de troca,
feedbacks e avaliações interpessoais ou não são aproveitadas ou não são verdadeiras.
Isto ocorre também em função de que as pessoas levam dentro de si, qualquer que
seja o contexto que frequentam, os sinais de suas lutas mais íntimas, suas buscas e
seus desejos mais secretos, a despeito da necessidade comum a todo ser humano de
atingir a sua totalidade. Dividir-se ou compartilhar-se com o outro se torna assim difícil,
ou em alguns casos impossível.”
De acordo com Gil (2001), constatou-se um alto grau de insatisfação em relação
à avaliação de desempenho entre um número considerável de executivos. Observou-se
que um grande número de gerentes a considera pouco objetiva, injusta e declaram
pouco compreender os critérios utilizados. Segundo o mesmo autor, podemos destacar
entre as principais críticas que se pode fazer à avaliação de desempenho:
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• Definição inadequada dos objetivos: com frequência as pessoas envolvidas no
processo de avaliação e até mesmo os próprios avaliadores não conseguem
perceber programas de treinamento, remanejamento, promoções, entre outros,
como conseqüências concretas deste processo.
• Baixo nível de envolvimento da alta administração: esta dificuldade só é
superada quando os profissionais de recursos humanos conseguem demonstrar
que as pessoas não são apenas acessórias, mas essenciais para a gestão do
negócio.
• Despreparo para administrar pessoas: o treinamento de gerentes com frequência
deixa a desejar no que tange ao treinamento específico para avaliar
desempenho.
• Avaliação circunscrita há um dia: para se superar esta dificuldade é necessário
que a avaliação de desempenho seja realizada de forma contínua.
• Baixo nível de participação das chefias: ocorre quando a chefia não se
compromete com o processo de avaliação, inclusive não participando do
estabelecimento de parâmetros e/ou análise dos resultados.
• Exclusão dos empregados do processo de planejamento: para minimizar este
problema, recomenda-se que chefia e subordinado negociem o desempenho
esperado.
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CAPÍTULO III
O EFEITO DOMINÓ DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“O bater de asas de uma borboleta no Brasil pode
provocar um tornado no Texas.”
- Edward Norton Lorenz, “Efeito Borboleta”
r”Se realmente entendemos o problema,
A resposta virá dele, porque a resposta
não está separada do problema.”
- Jiddu Krishnamurti (1895 – 1986)
Ao longo da minha experiência profissional ¹, pude observar que as organizações
constroem seus próprios sistemas de avaliação adequados às suas características
diferenciadas.
A seguir, vamos nos debruçar sobre práticas que tiveram uma influência
determinante no meu processo de desenvolvimento profissional. Estas práticas de
avaliação me orientaram para uma reflexão profunda sobre a importância do feedback
para o trabalho de professor.
Estas experiências, associadas a estudo, treinamento e desejo de autodesenvolvimento, impulsionaram-me a criar formas próprias de obter feedback do meu
desempenho profissional diretamente dos meus alunos.
_______________________________
¹ Desde 1997, trabalho como professora de Inglês como Língua Estrangeira em curso livre de língua
Inglesa e escola particular, ambos voltados para alunos da classe média-alta, na zona sul do Rio de
Janeiro, Brasil.
23
3.1 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E O FEEDBACK DO TRABALHO
Pontes (2002, pg. 17) afirma que “(...) a globalização da economia impôs a busca da
competitividade nas empresas, sob pena de não sobreviverem. Essa busca incessante
por competitividade impõe, além de reestruturação profunda, novos conceitos voltados
à flexibilidade, qualidade, produtividade e satisfação de cliente.”
Em uma das organizações de ensino na qual estou inserida, isto não se provou
diferente. Tendo acompanhado de perto várias ‘Pesquisas Anuais de Satisfação de
Cliente’, tenho sido apresentada, junto com todo o corpo docente, aos indicadores
numéricos de metas a serem atingidas em contraste a metas que foram, de fato,
alcançadas nos 12 meses anteriores.
Desta forma, nesta ocasião, faz-se um contraste entre as metas numéricas
estabelecidas e as metas alcançadas. Também se indica as metas que deverão ser
alcançadas no ano letivo que se inicia. Durante esta reunião de equipe e diante de
números muitas vezes pouco favoráveis ao desempenho do professor, o corpo docente
mergulha num longo debate sobre técnicas e formas de se atingir as novas metas
traçadas. O resultado desta discussão retorna aos professores algumas semanas
depois na forma de um plano pedagógico anual.
Os resultados desta mencionada pesquisa de satisfação de clientes nos são
apresentados como obtidos por um corpo docente de uma filial específica e nunca são
desmembrados em resultados para cada professor. Tal forma de análise sempre
suscitou em mim a pergunta: Será que os resultados obtidos refletem alguma das
minhas turmas de alunos?
Esta indagação, associada a estudo, participação em
cursos e seminários me levou a desenvolver formas de obter feedback dos meus
alunos sobre o meu desempenho profissional.
24
3.2 – A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA MINHA EXPERIÊNCIA
Ao longo da minha prática pedagógica, o meu desempenho profissional tem sido
avaliado de diversas formas. Entre estas, tive a felicidade de conhecer métodos de
avaliação que envolvem a participação ativa entre colaborador e gerente.
Pude experimentar a formulação consensual de objetivos a serem alcançados, a
partir da observação de aula minha pelo meu gerente. Este procedimento, geralmente
seguido de uma nova observação de aula e mais um encontro entre professor e
gerente, pretende monitorar as práticas observadas em contraste com os objetivos
formulados.
Junto a disto, tenho sido anualmente avaliada através de um processo institucional
que envolve o preenchimento de um formulário on-line e uma conversa na qual a minha
auto-avaliação é discutida e comparada com a avaliação que o meu gerente fez sobre o
meu desempenho.
Estas práticas de avaliação me orientaram para uma reflexão profunda sobre a
importância do feedback para o trabalho do professor.
No contexto da prática pedagógica, o professor é de suma importância no que tange
ao seu papel de provedor de avaliação de desempenho e feedback dos progressos do
aluno. Este feedback pode ser percebido pelos alunos através de uma nota, uma
correção, um elogio, um olhar, um gesto e até mesmo através do silêncio. Da mesma
forma, o retorno que o aluno dá ao professor sobre a sua prática, pode tornar várias
formas tais como: atitudes e comentários em sala, desempenho em testes, assiduidade,
pontualidade, etc. Este feedback informal e constante é fundamental para que o
professor ajuste as suas práticas de forma a atender os seus alunos-clientes. Apesar de
essencial, a avaliação que o aluno faz sobre o trabalho do professor é, muitas vezes,
temida, difícil de ouvir e pouco considerada pelo corpo docente. A comunicação e o
diálogo entre professor e aluno, motor vital de um processo de aprendizagem rico e
25
produtivo, podem ser entendidos como uma via de mão dupla, aonde o professor avalia
o aluno tanto quanto o aluno avalia o professor. (Scrivener, 2005)
A percepção disto, associada às experiências relatadas acima, induziram-me a
buscar formas próprias de pedir feedback aos meus alunos. As minhas primeiras
tentativas se deram de forma improvisada. Eu pedia aos meus alunos que, em um
pedaço de papel anônimo, listassem até no máximo 3 pontos positivos e 3 pontos
negativos sobre a minha aula e/ou sobre a minha atuação como professora. Logo
percebi que esta forma de feedback funcionava perfeitamente com alunos adultos,
porém com os alunos adolescentes eu precisaria pensar em algo mais direcionado.
Assim sendo, eu criei um formulário de feedback que demanda do aluno uma avaliação
sobre critérios pré-estabelecidos, a saber:
FIGURA 5: FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS AULAS E DO PROFESSOR
AVALIAÇÃO DAS AULAS / PROFESSOR
A = excelente / B = muito bom / C = bom ou regular / D = insuficiente / E = péssimo
1. ORGANIZAÇÃO
2. RELACIONAMENTO COM OS ALUNOS
3. CONTEÚDO DAS AULAS
4. MATERIAL UTILIZADO
5. ATIVIDADES PROPOSTAS
6. PROJETO(S) REALIZADO(S)
7. CONCEITO FINAL DAS AULAS / PROFESSOR
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
E
E
E
E
E
E
E
Observações: ___________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
Neste formulário, o aluno deve circular o conceito escolhido, bem como escrever
quaisquer comentários que deseje em um espaço reservado para isto. Pouco depois de
implementar esta avaliação nas minhas salas de aula de alunos adolescentes, percebi
que o mais valioso neste processo eram os comentários espontâneos dos alunos,
assim como a criação de um espaço para o diálogo entre professor-aluno.
26
Com estas indagações em mente, tive a oportunidade de participar de um grupo
de estudos sobre prática exploratória².
Esta experiência veio de encontro ao meu desejo de desenvolver formas de
escuta e diálogo que promovessem uma maior satisfação dos meus alunos com a
minha prática. Todavia, se observou que este curso me apontou para a direção de um
relevante aumento da minha própria satisfação com o meu trabalho.
Allwright (2003) e outros adeptos da prática exploratória me apontaram um
horizonte de possibilidades no que diz respeito à escuta e diálogo entre professoraluno. Desta forma, passei a trazer para dentro da minha sala de aula, questões que
abrem espaço para conversas que, em si, já trazem uma forma de compreensão das
próprias questões levantadas.
O que a prática exploratória propõe, não é pesquisa que pode ser analisada de
forma quantificada, mas sim uma forma de entendimento contextualizado de questões
que retro-alimentam as tomadas de decisão que, como professora, preciso
constantemente tomar durante uma aula. (Scrivener, 2005)
Tomemos como exemplo a temível questão de como podemos fazer os nossos
alunos perceberem as nossas aulas como sendo dinâmicas. Uma vez formulada
corretamente, esta indagação, quando levada para dentro de uma sala de aula, gera
uma discussão que, embora nem sempre resulte um uma única resposta fechada,
quase sempre provoca mais perguntas. Este processo contínuo carrega em si uma
maior oportunidade de entendimento da questão inicial ‘O que é uma aula dinâmica?’,
tanto pelo professor como pelos seus alunos.
Esta reação em cadeia, de perguntas que geram mais perguntas, funciona tal
como uma brincadeira na qual as peças de um dominó são colocadas de forma que, ao
caírem, derrubam peças que por sua vez derrubam outras peças e assim por diante.
Felizmente, o prazeroso conhecimento que surge durante este infindável processo de
entendimento contribui para o desenvolvimento tanto do professor quanto de seus
alunos aprendizes-participativos. (Scrivener, 2005)
_______________________________
² Este grupo de estudos sobre Prática Exploratória foi oferecido em 2008 pelo Departamento
Acadêmico Cultura Inglesa - RJ em parceria com o Departamento de Letras da Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Brasil e foi coordenado pelas professoras Inés Miller, Maria Isabel Cunha,
Adriana N. Kuschnir e Isabel Cristina Moraes Bezerra.
27
3.3 - A SATISFAÇÃO NO TRABALHO DENTRO DO CONTEXTO DA PRÁTICA DE
ENSINO
“Não é normal saber o que queremos.
Essa é uma façanha psicológica rara e difícil.”
- Abraham Maslow, “Motivação e Personalidade”
A aprendizagem está estreitamente relacionada à forma como o sujeito se sente
em relação a ele mesmo. Se nos sentimos bem e confiantes em relação a nós mesmos,
sentiremo-nos bem em uma situação de aprendizagem. Do contrário, a situação da sala
de aula nos faz sentir expostos e fragilizados. (WILLIAMS, M. & BURDEN, R.,1997)
Isto nos remete às profundezas de nós mesmos e também ao poderoso elo, ao
rapport (Brown, 2001), que se estabelece na relação professor-aluno. Quanto mais forte
e positiva for esta ligação, mais propício à aprendizagem será o clima de uma sala de
aula. Um professor satisfeito com a produção de seus alunos reflete alunos satisfeitos
com a sua aprendizagem.
Vários são os fatores associados à satisfação de um professor com o seu
trabalho. Ao analisar aquele que se refere à produção dos alunos, pode-se afirmar que
a satisfação do professor está diretamente associada ao estabelecimento de objetivos
adequados a um grupo de alunos em um determinado contexto pedagógico. (Scrivener,
2005)
Podemos afirmar que a satisfação no trabalho do professor está invariavelmente
relacionada ao conhecimento dos resultados do seu trabalho, bem como à significância
do trabalho realizado não só em termos de resultados alcançados pelos alunos, mas
também a partir do processo de aprendizagem que se pode observar.
28
CONCLUSÃO
Tenho o privilégio de não saber quase tudo.
E isto explica o resto.
- Manoel de Barros, “Menino do Mato”
Este estudo analisou de que forma a avaliação de desempenho contribui para o
aumento ou a diminuição da satisfação no trabalho. Ao lado disto, vimos que avaliar
desempenho funciona como estímulo ao desenvolvimento profissional, sendo possível
estabelecer uma relação entre avaliação de desempenho, satisfação no trabalho e
desenvolvimento profissional.
A descrição de práticas atuais de avaliação de desempenho, a observação da
sua importância, o estudo da sua eficácia e o levantando das principais críticas que lhe
têm sido direcionadas, permitiu-nos delinear este procedimento como um poderoso
instrumento para o aumento da satisfação no trabalho, bem como um valoroso estímulo
ao processo de desenvolvimento profissional.
Dando seguimento a esta análise, estabeleceu-se uma correlação entre idéias
teóricas e experiência profissional. Por meio da trajetória de um professor de
instituições de ensino voltadas para alunos de classe média-alta da zona sul da cidade
do Rio de Janeiro, delineou-se formas particulares de se buscar avaliação de
desempenho. Através do relato de práticas predominantemente empíricas, observou-se
que a eficácia destas ferramentas é proporcional ao envolvimento do avaliado no
processo. O profissional em questão encontrou um modo de participar mais ativamente
da sua avaliação de desempenho ao procurar complementar a prática institucional a
qual era sistematicamente submetido com formas próprias de obter feedback que
incluíam diferenças individuais e diálogo.
Ao lado disto, viu-se que estas práticas podem promover o autoconhecimento e o
autodesenvolvimento dos colaboradores assim como auxiliar seus dirigentes na
obtenção de subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
insatisfatórios.
Por fim, registra-se aqui o desejo de que esta investigação se faça objeto de
reflexão e aprendizagem, tanto para professores quanto para organizações voltadas
para o ensino.
29
BIBLIOGRAFIA
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WILLIAMS, M. & BURDEN, R. (1997) - Psychology for Language Teachers. Cambridge University Press.
31
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO, 2
AGRADECIMENTO, 3
DEDICATÓRIA, 4
RESUMO, 5
METODOLOGIA, 6
SUMÁRIO, 7
INTRODUÇÃO, 8
CAPÍTULO I - A SATISFAÇÃO NO TRABALHO, 9
1.1- O TRABALHO SEGUNDO UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA, 10
1.2 - A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, 11
1.3 – A SATISFAÇÃO NO TRABALHO, 12
CAPÍTULO II - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO,14
2.1 – A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 15
2.2 – MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 17
2.3 – NOVAS ABORDAGENS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 18
2.4 - A EFICÁCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 21
2.5 – CRÍTICAS À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 21
CAPÍTULO III - O EFEITO DOMINÓ DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, 23
3.1- A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E O FEEDBACK DO TRABALHO, 24
3.2- A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA MINHA EXPERIÊNCIA, 25
3.3- A SATISFAÇÃO NO TRABALHO DENTRO DO CONTEXTO DA PRÁTICA DE ENSINO, 28
CONCLUSÃO, 29
BIBLIOGRAFIA, 30
ÍNDICE, 32
FOLHA DE AVALIAÇÃO, 33
32
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - PROJETO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Título da Monografia:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO: ALIADOS NO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Autor:
Marcia Souza Gerheim
Data da entrega:
Maio 2010
Avaliado por:
Conceito:
Sérgio Majerowicz
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