Manuel des programmes de développement

Transcription

Manuel des programmes
de développement
Les points clés
Manuel des programmes
de développement
Les points clés
Décembre 2011
Remerciements
Ce Manuel s’inspire des bonnes pratiques et de l’expérience du personnel à travers le
Partenariat de Vision Mondiale. Nous remercions en particulier le personnel des Bureaux
Nationaux et des programmes qui ont participé à l’élaboration, au pilotage et à la mise en
œuvre du modèle de programmation intégré. Nous avons la plus profonde admiration pour
leur passion, leur créativité et leur engagement envers le renforcement de l’approche de
développement de VM.
Nous sommes reconnaissants pour tout le personnel qui a fourni un feedback sur les versions
antérieures de ce Manuel - y compris le personnel des programmes locaux et le personnel des
Bureaux Nationaux, Régionaux et de Soutien.
Nous remercions les spécialistes techniques des Régions, du Centre Global et des Bureaux
de Soutien qui ont contribué à l’élaboration de ce Manuel. Nos collègues des départements
Children in Ministry et Efficacité des programmes intégrés méritent une reconnaissance
particulière pour leurs contributions.
Enfin, nous tenons à remercier l’équipe qui a développé le kit de ressources dont ce Manuel
fait partie : Seamus Anderson, Jeremy Bailey et Teresa Wallace. Nous apprécions tous les
efforts et le dévouement investi dans l’élaboration de ressources faciles d’utilisation destinées
à équiper de manière efficace le personnel de VM qui travaille avec les communautés et les
partenaires pour le bien-être durable des enfants, notamment des plus vulnérables.
Ken Casey et Mark Lorey
Ministère intégré
Vision Mondiale Internationale
Vision Mondiale Internationale, 800 West Chestnut Avenue,
Monrovia, Californie 91016-3198 États-Unis
© Vision Mondiale Internationale 2011.
Tous droits réservés. La reproduction de tout ou partie de
ce document sur un support quel qu’il soit, est formellement
interdite sauf sous forme de brefs extraits dans le cadre de
revues, sans autorisation préalable de l’éditeur.
Gestion du projet : Jeremy Bailey
Conception et mise en page : Teresa Wallace, Wayne Dailey
Couverture : Global Creative Services de VMI
Illustrations de Ron Wheeler, CartoonWorks.com
Graphisme de StepFilms and Media, Sarl
Gestion de la production : Katie Klopman, Ann Abraham
Rédaction : Joan Laflamme
Relecture : Audrey Dorsch
Publié par le département Efficacité des programmes intégrés
pour le compte de Vision Mondiale Internationale.
Vision Mondiale est une organisation de solidarité internationale
qui lutte contre toutes les formes de pauvreté et d’injustice
à travers ses programmes d’aide humanitaire d’urgence, de
développement et ses actions de plaidoyer.
Inspirés par nos valeurs chrétiennes, nous apportons une aide
aux enfants et aux familles les plus démunis sans aucune forme
de discrimination sociale, ethnique ou religieuse.
Table des matières
1. Table des matières. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Contexte : Les points clés de Vision Mondiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. L’Approche des programmes de développement de VM, c’est quoi ?. . . . . . . . . . . . . . . . 6
Contribuer au bien-être de l’enfant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Travailler avec les communautés et les partenaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Équiper le personnel local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Les paramètres de base des programmes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4. L’exécution de l’approche des programmes de développement de VM. . . . . . . . . . . . . 25
Aperçu du Chemin critique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le LEAP et le Chemin critique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les Modèles de projet et l’Outil ADAPT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’apprentissage par l’action. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
28
29
30
Annexe : Étapes du Chemin critique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Illustration
Illustration
Illustration
Illustration
Illustration
1. Aperçu des Conseils pour les programmes de développement. . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Le Cadre du Ministère de Vision Mondiale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Vocation intégrée de Vision Mondiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4. Les Choix de principe de Vision Mondiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5. Les Quatre Caractéristiques Clés de l’Approche des programmes de
développement de VM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Illustration 6. Les Indicateurs et Résultats du bien-être de l’enfant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Illustration 7. Normes de programmation minimales du parrainage et Objectifs du
bien-être de l’enfant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Illustration 8. Options de collaboration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Illustration 9. Structure du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Illustration 10. Zone d’impact du programme et zones prioritaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Illustration 11. Le Chemin critique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Illustration 12. Les quatre stades du Chemin critique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Illustration 13. Le LEAP et Le Chemin critique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Illustration 14. Programmes communs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Acronymes
ADAPT. . . . . OCB . . . . . . . NSE. . . . . . . . FD. . . . . . . . . CSE . . . . . . . . OR . . . . . . . . GDP . . . . . . . DIC. . . . . . . . MPI . . . . . . . . LEAP. . . . . . . ONG. . . . . . . BN. . . . . . . . . DCP. . . . . . . . EI. . . . . . . . . . NPMP . . . . . . VM. . . . . . . . . Outil d’analyse, de conception et de planification
Organisation communautaire de base
Norme de suivi des enfants
Facilitateur de développement
Conception, Suivi et Évaluation
Organisation religieuse
Conseils pour les programmes de développement
Développement intégré des compétences
Modèle de programmation intégré
Apprentissage grâce à l’évaluation associée à la redevabilité et à la planification
Organisation non-gouvernementale
Bureau National
Document de conception du programme
Enfants inscrits
Normes de programmation minimales du parrainage
Vision Mondiale
Introduction
C
e Manuel décrit les points clés de l’Approche des programmes de développement de VM. L’objectif
principal de cette approche est d’équiper le personnel local des outils nécessaires pour travailler
efficacement auprès des communautés et partenaires en vue d’améliorer le bien-être durable des enfants,
notamment des plus vulnérables. L’approche est le vecteur qui va permettre d’intégrer ou de renforcer les
priorités du bien-être de l’enfant dans les programmes de développement de VM - y compris les objectifs du
bien-être de l’enfant dans la stratégie du Bureau National VM.
L’Approche des programmes de développement de VM s’inspire des bonnes pratiques de nombreux bureaux
et programmes de VM, ainsi que des leçons d’autres organisations. Elle reflète et permet une amélioration
continue des pratiques de développement de VM. Les points clés de cette approche sont flexibles et peuvent
être adaptés au contexte selon l’expérience et les connaissances du Bureau National.
Ce Manuel est destiné aux membres du personnel de Vision Mondiale qui désire mieux comprendre et
mettre en pratique cette approche.
1. Contexte : Points clés de Vision Mondiale
2. L’Approche des programmes de développement de VM, qu’est-ce que c’est ?
3. L’exécution des programmes de développement de VM
Ce Manuel peut être utilisé par les programmes financés par le parrainage ou par les subventions.
Ce Manuel fait partie de Conseils pour
Illustration 1. Aperçu des Conseils pour les programmes de développement
les programmes de développement
de Vision Mondiale (GDP), un kit
de ressources destinés à soutenir
Manuel
Reference
pour les
le personnel des programmes de
programmes
materials de
développement
développement de Vision Mondiale
Documents de
Les points clés
référence
selon leurs besoins. Le Manuel contient
Fournissent une
des liens vers d’autres supports qui
Documents
compréhension plus
de référence
approfondie des
peuvent apporter des informations
éléments clés du
supplémentaires et aider davantage le
ministère de
Vision Mondiale.
personnel de VM.
Outils de
programmation
Outils pratiques basés sur
les bonnes pratiques
telles que :
• l'implication de la
communauté
• la conception, le suivi et
l'évaluation
• le parrainage
• les partenariats
• les modèles de projets
Instructions
supplémentaires
Outils
Pratiques à
suivre dans
l'exécution des
programmes de
développement
Synthèse des leçons
apprises sur le terrain
Développement intégré des
compétences (DIC)
Le DIC promeut une utilisation efficace des
GDP
Instructions
supplémentaires
Fournissent des
renseignements utiles
additionnels pour la mise
en œuvre de programmes
de développement dans
des contextes clés :
• urbains
• fragiles
• à diversité religieuse
• de reconception
Ressources d'apprentissage pour le
développement intégré des
compétences
Conseils, outils et ressources disponibles pour
soutenir les Bureaux Nationaux dans le
renforcement des compétences des équipes
locales mettant en œuvre des programmes de
développement.
Les GDP réunissent des outils et documents de référence variés provenant de divers secteurs de Vision
Mondiale et les présentent en un ensemble unique d’éléments qui se soutiennent les uns les autres. Parmi les
secteurs du Ministère de Vision Mondiale qui sont intégrés dans les GDP, on compte le LEAP (l’apprentissage
grâce à l’évaluation associée à la redevabilité et la planification), le parrainage des enfants, les Engagements
chrétiens, la gestion des catastrophes, le plaidoyer au niveau local, ainsi que d’autres thèmes.
Les GDP sont disponibles en ligne ici : www.wvdevelopment.org.
Le contenu peut être téléchargé et sauvegardé sur un ordinateur ou tout autre appareil mobile.
4
MANUEL DES PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT DE VISION MONDIALE
Contexte : Les points clés de Vision Mondiale
Le cadre du Ministère de Vision Mondiale
L
Le cadre de travail du Ministère de Vision Mondiale est le point de départ de tous les programmes
de VM. Le cadre du Ministère s’appuie sur les documents fondamentaux de VM et s’applique
à tous les domaines pour lesquels VM œuvre. Il apporte des précisions sur la compréhension qu’a
VM de la pauvreté, de l’inégalité et de la vulnérabilité et sur les types d’intervention. Tous les
programmes et projets de VM sont conçus selon le milieu dans lesquels ils sont mis en œuvre.
Ils contribuent tous à l’objectif du cadre du Ministère :
Le bien-être durable des enfants au sein de leurs familles et
communautés, en particulier des plus vulnérables.
L’objectif, les aspirations, les approches et les principes du cadre sont présentés dans l’Illustration 2.
Illustration 2. Le Cadre du
Ministère de Vision Mondiale
PRINCIPES
Un travail et une
approche "incarnés"
Les meilleurs
intérêts de l’enfant
APPROCHES
CONTEXTE
EXTERNE
LE TRAVAIL DE VM
EST INFLUENCÉ
ET AFFECTÉ
PAR :
Apprentissage
et réflexion
Responsabiliser
les enfants et
les communautés
interdépendantes
Les enfants
sont éduqués
pour la vie
Transformation
mutuelle
Les enfants
reçoivent de
l'attention,
sont protégés
et acteu
RÉSULTATS
OBJECTIF
Bien-être durable
des enfants au sein
des familles et des
communautés,
notamment des
plus vulnérables
Promouvoir des
structures et des
systèmes justes
Les enfants
sont en
bonne santé
Non
discrimination
Les enfants
connaissent
l'amour de
Dieu et de
leur
prochain
Obligations
et respect
des droits
Création de
partenariats
DIMENSIONS DE
LA PAUVRETÉ
Assurer l’existence
de foyers et de
communautés résilients
et sûrs
Susciter des relations
attentionnées et
transformées
Protection
des enfants
Participation
Survie et
développement
Les principes et approches du Cadre du Ministère décrivent ce qui doit impérativement être mis en place
afin d’atteindre l’objectif du ministère. Les principes reflètent l’engagement de VM envers les droits des
enfants, les responsabilités que doivent assumer les adultes, et comment les membres du personnel de
VM doivent travailler les uns avec les autres. Les approches décrivent la méthode que VM utilise pour
mettre ces principes en pratique. Elles reflètent la Vocation intégrée et les choix de principe de VM (voir
Illustrations 3 et 4).
La Vocation intégrée signifie que dans tous les lieux où
œuvre l’organisation, le personnel de VM exprime de manière
adaptée son identité chrétienne, donne la priorité aux
enfants et travaille en collaboration avec les communautés
et partenaires depuis longtemps implantés dans la zone.
Chrétienne
Vocation
intégrée
de VM
Illustration 3. Vocation intégrée de Vision Mondiale
Communautaire
Centrée sur
les enfants
5
Les Choix de principe orientent l’élaboration des
stratégies qui luttent contre les causes profondes de la
pauvreté, de l’inégalité et de la vulnérabilité de manière
à autonomiser les communautés et les parties prenantes
locales. Ces choix sont motivés par les besoins locaux et
se focalisent sur le travail d’aide, de développement et
de plaidoyer.
De
Soulager les
symptômes
Offrir
des services
Un seul domaine
d'intervention
Occasion
à saisir
Illustration 4. Les Choix de principe de Vision Mondiale
A
Objectif
Lutter contre
les causes
Approche Autonomisation
domaines
Accent Plusieurs
d'intervention
Priorité du
Financement Ministère
Le cadre du Ministère de VM, la Vocation intégrée et les Choix de principe sont disponibles dans le
matériel de référence sur le site web des GDP : www.wvdevelopment.org.
L’Approche des programmes de développement de VM, c’est quoi ?
Aperçu
L
a raison d’être de l’Approche des programmes de développement de VM peut être résumée en une phrase :
Donner au personnel local de Vision Mondiale les moyens d’œuvrer
efficacement avec des partenaires au bien-être durable des enfants eu sein
des familles et des communautés, en particulier des plus vulnérables.
L’approche reflète et encourage une pratique continue d’amélioration des programmes de développement
de VM en contribuant au bien-être des enfants, notamment aux objectifs du bien-être de l’enfant. Cette
approche permet aux programmes de VM de mettre les priorités du Cadre du Ministère et celles du Bureau
National en œuvre dans les programmes de développement de VM.
L’approche des programmes de développement de VM se base sur les dizaines d’années d’expérience qu’a
VM dans le domaine du développement transformationnel. Elle intègre plaidoyer, gestion des catastrophes,
Engagements chrétiens ainsi que tout autre domaine du ministère de VM. Cette intégration est faite
différemment selon les contextes, dans le respect de la culture, en s’appuyant sur les actifs locaux et les
efforts contribuant déjà au bien-être des enfants.
Anciennement connue sous le nom de MPI (Modèle de programmation intégré), l’Approche des
programmes de développement de VM est née au terme d’un processus de co-création impliquant le
personnel à tous les niveaux de VM et en particulier au niveau local. Elle s’inspire des bonnes pratiques
et des leçons tirées par de nombreux programmes et bureaux au sein de VM et de bon nombre d’autres
organisations. L’approche est flexible et peut être adaptée au contexte. Elle continue d’évoluer avec
l’apport des programmes et bureaux qui y contribuent leurs expériences de mise en œuvre.
Les valeurs étayant l’Approche des programmes de développement de VM
L
’Approche des programmes de développement de VM :
• focalise les programmes de VM sur le bien-être durable des enfants, y compris les objectifs
du bien-être de l’enfant de VM, contribuant ainsi de manière essentielle à la mise en œuvre de la
stratégie d’un Bureau National
• réunit au sein du Ministère de VM un ensemble de bonnes pratiques dans les domaines du
développement, de la gestion des catastrophes, du plaidoyer, des Engagements chrétiens, des secteurs,
de la conception, du suivi et de l’évaluation (CSE)
• intègre le parrainage au cœur des programmes ayant des activités de parrainage
• donne aux communautés et aux parties prenantes locales les capacités pour contribuer
ensemble au bien-être des enfants, pour renforcer un leadership et une prise en main essentiels à la
durabilité
• soutient une participation efficace des enfants et des jeunes dans les initiatives destinées à
améliorer le bien-être de l’enfant sur le court-terme comme sur le long-terme
• intègre l’apprentissage à la programmation en s’appuyant sur et en prenant en compte le LEAP.
6
Un engagement envers la durabilité
L
’engagement de VM envers la durabilité a été l’une des motivations clés derrière l’élaboration de
l’approche des programmes de développement de VM.
En collaboration avec les communautés et les partenaires, VM contribue à la durabilité du bien-être des
enfants à quatre niveaux :
Les enfants : autonomiser les enfants, notamment les plus vulnérables, en améliorant leur santé, leur prise
en charge spirituelle et leurs capacités (savoir lire, savoir compter et posséder des compétences de base)
afin de leur permettre d’être productif et d’apporter leur contribution en tant que citoyens et agents de
transformation.
Les ménages et les familles : améliorer la résistance des ménages, leur sécurité alimentaire et
leur capacité de prendre en charge les autres. Cette prise en charge se traduit tant au niveau physique,
psychosocial et spirituel qu’au niveau de l’allocation des ressources financières et de l’équité entre les
genres dans les ménages dans le but de veiller à ce qu’une entrée supplémentaire de revenus donne lieu à
une amélioration du bien-être des enfants, garçons et filles.
La communauté : renforcer la résistance et la capacité des communautés et partenaires pour qu’ils
sachent mieux répondre aux difficultés présentes et à venir auxquelles seront confrontés les enfants, y
compris les catastrophes.
Un environnement favorable : veiller à ce que les systèmes, structures, politiques et pratiques (locales,
nationales, régionales et mondiales) soutiennent et protègent le bien-être des enfants, en particulier des
plus vulnérables, et encourager une participation significative des enfants.
Les Quatre Caractéristiques Clés de l’Approche des programmes
de développement
L
’ Approche des programmes de développement de VM a quatre aspects clés. L’illustration 5 montre
ces quatre aspects et comment ils travaillent ensemble pour le bien-être durable des enfants.
Les Normes pour l’efficacité des programmes de Vision Mondiale sont organisées autour de ces
quatre aspects de l’approche. Les normes, qui constituent les principes de base des programmes de
développement de VM, se situent sur la prochaine page. Chaque aspect de l’Approche est expliqué dans les
sections suivantes.
Illustration 5. Les Quatre Caractéristiques Clés de l’Approche des programmes de développement de VM
Le bien-être durable des enfants au sein de leurs
utés, en particulier des plus vulnérables
familles et communautés,
Contribuer au bien-être
des enfants
Équiper le
personnel local
Travailler avec les
communautés et
les partenaires
Paramètres de base
des programmes
7
Les normes pour l’efficacité des programmes
Les normes présentées ci-dessous définissent les points clés de l’efficacité des programmes organisés
autour des quatre axes de l’approche des programmes de développement de VM. Ces normes sont à la
base de l’auto-évaluation et de l’assurance qualité. Elles sont destinées à être appliquées avec une certaine
flexibilité par rapport au contexte local. Pour plus de renseignements sur ces normes, veuillez vous référer
à l’Outil d’auto-évaluation de l’efficacité des programmes.
Contribuer au bien-être durable des enfants au sein de leurs familles et
communautés, en particulier des plus vulnérables
1. Le programme contribue au bien-être durable des enfants, en particulier des plus vulnérables.
2. La vision et les priorités du programme sont développées avec la communauté et les partenaires
locaux qui se les approprient.
3. Le programme intègre les filières, secteurs et thèmes du ministère, reflète la stratégie et la vision du
Bureau National et l’environnement local.
4. La conception, le suivi, l’évaluation et les rapports du programme reflètent clairement les contributions
du programme aux Résultats du bien-être de l’enfant.
5. Dans les programmes de parrainage, les Normes de programmation minimales du parrainage sont
appliquées par le biais de programmes qui contribuent au bien-être durable des enfants, y compris
des enfants inscrits, et qui promeuvent des échanges réels et utiles avec les parrains.
Travailler efficacement avec les communautés et les partenaires
6. Vision Mondiale a pour but, au niveau local, de servir de catalyseur et d’outil de renforcement des
capacités des partenaires locaux engagés pour le bien-être des enfants.1 Dans les domaines où les
enfants sont confrontés à de graves problèmes qui compromettent leur bien-être et nécessitent une
action immédiate, Vision Mondiale s’allie aux autorités locales pour dresser un plan d’intervention
direct tout en renforçant les capacités des partenaires qui pourront prendre le relais de l’action en
temps voulu.
7. Le personnel des programmes soutient les communautés et les partenaires locaux dans leurs actions
de plaidoyer auprès des gouvernements et des autorités.
Équiper le personnel local
8. Le personnel clé des programmes s’engage à vivre une approche incarnée2, c’est-à-dire parmi les
personnes qu’il sert.2
9. Le personnel des programmes possède les compétences fondamentales requises pour remplir ses
rôles efficacement.
10. Le personnel des programmes bénéficie des ressources techniques et du support dont il a besoin.
11. Le personnel des programmes se livre, régulièrement et délibérément, à des activités de réflexion
et d’apprentissage conduisant à l’amélioration de ses pratiques.
Les paramètres de base des programmes
12.La zone géographique couverte par le programme est gérable et correspond à des frontières
administratives locales déjà existantes.
13.Le programme dispose de ressources adéquates pour atteindre les résultats du programme et
respecter ses engagements organisationnels.
__________________________________________________
Selon les contextes, les potentiels partenaires peuvent inclure les gouvernements, les églises, les organisations religieuses, les
organisations non-gouvernementales (ONG), les organisations communautaires de base (OCB), les groupes communautaires,
tout groupe de la société civile et les entreprises locales.
1
2
8
“L’approche incarnée” est définie dans le Cadre du Ministère ; chaque Bureau National décidera comment il
voudra adapter ce concept à son milieu.
Contribuer au bien-être de l’enfant
Centrée sur les enfants
L
a Vocation intégrée de Vision Mondiale explique que si l’accent est placé sur les enfants c’est pour
“donner la priorité aux enfants, notamment aux plus pauvres et aux plus vulnérables et les autonomiser
pour qu’ils puissent, avec leurs familles et communautés, améliorer leur bien-être”. Être centré sur les enfants
signifie que le personnel de VM donne la priorité au bien-être des enfants dans toutes ses interactions avec
les enfants, les communautés et les parties prenantes, et que le travail de VM contribue clairement aux
Résultats du bien-être de l’enfant.
Il a été prouvé qu’en plaçant l’accent sur les enfants, et avant tout sur les plus vulnérables, on obtient un
niveau accru d’unité, d’action communautaire durable et, au bout du compte, de transformation au sein des
familles et des communautés par rapport aux programmes de développement communautaire qui ne sont
pas axés sur les enfants.
Parmi les aspects clés des programmes de VM qui sont axés sur les enfants, on compte :
• Une meilleure compréhension de l’écologie de l’enfant – VM promeut l’idée que le bienêtre de l’enfant dépend de la relation qu’il a avec les autres et du milieu social, politique, économique,
spirituel, physique et environnemental dans lequel il vit.
• Une approche qui vise à renforcer les systèmes – VM encourage et contribue à la mise en place
d’interventions coordonnées par des acteurs faisant partie de l’écologie des enfants afin de renforcer
les systèmes qui contribuent au développement et à la protection de l’enfant dans son intégralité, en
se basant sur les actifs locaux existants.
• Une sensibilisation sur les cycles de vie – Les enfants se développent à leur rythme dans les
différentes phases du cycle de vie. Pour chaque phase (prénatalité à 5 ans, 5 à 11 ans, 12 à 18 ans), VM
reconnait que les besoins sont différents en termes de survie, de croissance et de développement et
que ces besoins doivent être chacun pris en compte.
• L’autonomisation des enfants – Les enfants et les jeunes ont la capacité de se transformer euxmêmes individuellement ainsi que la société qui les entoure. Équiper les enfants pour qu’ils soient en
mesure de participer de manière significative, c’est préparer une nouvelle génération qui a les capacités
et les compétences nécessaires pour s’identifier de manière positive aux autres et pour s’attaquer de
manière innovante aux problèmes de la société. Nous encourageons les équipes des programmes de
VM à inclure les enfants et les jeunes dans les partenaires qui participent à la conception et la mise en
œuvre de projets conformes à leur âge et leur culture.
• L’équité pour les enfants les plus vulnérables – VM travaille avec son cœur, sa tête et ses mains
pour comprendre toutes les problématiques de la vulnérabilité extrême. Cela se traduit par un réveil
et un approfondissement de notre engagement et spiritualité afin de faire le point sur nos craintes et
préjugés personnels et reconnaitre les injustices et les discriminations que nous portons en nous et
également que nous voyons sur notre lieu de travail ; cela permet aussi de développer des programmes
Indicateurs, Résultats et Objectifs du bien-être de l’enfant
J
ésus grandissait et progressait en sagesse et il se rendait toujours plus agréable à Dieu et aux hommes
(Luc 2:52) De la même manière,VM envisage le bien-être de l’enfant de manière holistique. Les Indicateurs
du bien-être de l’enfant permettent à Vision Mondiale de dépeindre le bien-être intégral des enfants et de
mettre une terminologie commune à disposition du personnel de VM situé aux quatre coins du Partenariat.
Les quatre Indicateurs du bien-être de l’enfant sont les suivants :
• Filles et garçons sont en bonne santé.
• Filles et garçons sont éduqués pour la vie.
• Filles et garçons connaissent l’amour de Dieu et de leur prochain.
• Filles et garçons reçoivent de l’attention, sont protégés et acteurs.
Les quatre indicateurs sont divisés en 15 Résultats du bien-être de l’enfant. Ils décrivent les résultats, en
termes de développement des enfants, qui vont contribuer à l’atteinte de ces indicateurs.
Les Indicateurs et Résultats du bien-être de l’enfant sont présentés dans l’Illustration 6 ci-dessous.
9
Illustration 6. Les Indicateurs et Résultats du bien-être de l’enfant
OBJECTIF
Le bien-être durable des enfants au sein de leurs familles
et communautés, en particulier des plus vulnérablese
Filles & Garçons :
INDICATEURS
sont en bonne
santé
sont éduqués
pour la vie
connaissent l’amour
de Dieu et de leur
prochain
Des enfants
bien nourris
Des enfants qui
savent lire, écrire et
compter
Des enfants qui grandissent dans leur découverte
de l’amour de Dieu dans
un environnement qui leur
accorde cette liberté
Des enfants
protégés des
infections, maladies
et blessures
Des enfants qui
exercent un bon
jugement, peuvent
se protéger, gérer
leurs émotions et
communiquer des
idées
Des enfants qui ont des
relations positives avec
leurs pairs, les membres
de leur famille et de leur
communautés
Des enfants et
leurs soignants qui
ont accès à des
services médicaux
élémentaires
Des adolescents
prêts pour les
opportunités
économiques
Des enfants qui accordent
de l’importance aux autres
et à l’environnement et
qui s’en soucient
Des enfants qui
ont accès à une
éducation de base
jusqu’au bout
Des enfants qui sont
pleins d’espoir et de
confiance en l’avenir
RÉSULTATS
PRINCIPE
FONDAMENTAL
reçoivent de
l’attention, sont
protégés et acteurs
Des enfants dont
on s’occupe dans un
environnement familial
aimant et sûr, où ils
peuvent s’amuser en
toute sécurité
Des parents et
éducateurs qui
s’occupent bien de
leurs enfants
Des enfants dont la
venue au monde est
célébrée et qui sont
inscrits au registre des
naissances
Des enfants qui sont
des acteurs respectés
dans la prise de
décisions qui les
concernent
Les enfants sont des citoyens et leurs droits et leur dignité sont protégés (quelle que soit leur
religion ou origine ethnique, même s’ils sont atteints du VIH ou porteurs d’un handicap)
Vision Mondiale est une organisation de solidarité internationale qui lutte contre toutes les formes de pauvreté et
d’injustice à travers ses programmes d’aide humanitaire d’urgence, de développement et ses actions de plaidoyer.
Inspirés de nos valeurs chrétiennes, nous apportons une aide aux enfants et aux familles les plus démunis sans
aucune forme de discrimination sociale, ethnique ou religieuse.
Les Indicateurs et Résultats du bien-être de l’enfant ne sont pas imposés aux communautés par VM. Au
contraire, ils permettent le dialogue avec les communautés et les parties prenantes qui à son tour permet de
parvenir à une vision et des priorités communes pour le bien-être des enfants. On ne s’attend pas à ce que
toutes les priorités soient prises en compte en même temps.
Les Résultats servent de cadre pour mesurer l’impact du travail de VM sur la vie des enfants. Le
Recueil d’indicateurs de mesure du bien-être de l’enfant contient des indicateurs pour mesurer cette contribution.
La stratégie de VM insiste pour que la priorité soit mise sur les objectifs du bien-être de l’enfant jusqu’en 2016,
sur la base des Indicateurs et Résultats du bien-être de l’enfant. Plus particulièrement, les objectifs sont les
suivants :
1. Les enfants font état d’un niveau de bien-être accru
2. Une augmentation dans le nombre d’enfants protégés contre les maladies et les infections (0 à 5 ans)
3. Une augmentation dans le nombre d’enfants bien nourris (0 à 5 ans)
4. Une augmentation dans le nombre d’enfants qui savent lire avant l’âge de 11 ans
Les Bureaux Régionaux et Nationaux de VM s’accordent sur les objectifs du bien-être de l’enfant qu’ils vont
inclure dans leur stratégie dans le cadre du processus d’élaboration de la stratégie. Chaque programme mesure
et rapporte sur les objectifs qui font partie de sa conception, conformément à la stratégie du Bureau National.
Une considération attentive de la stratégie nationale, y compris les objectifs, est essentielle dans le processus de
conception du programme.
En communiquant avec les communautés et parties prenantes, VM se doit de souligner les questions liées à la
survie des enfants comme la malnutrition et la santé et le manque d’accès à une éducation de qualité, notamment
dans les endroits où les enfants sont davantage vulnérables à cause de ces facteurs. Il est impératif d’agir le plus
rapidement possible pour répondre sur le court-terme à ces besoins urgents.
10
Il est également important de s’intéresser aux causes profondes et de prendre en compte les problèmes et
inégalités (telles que le genre ou la discrimination ethnique) ou les pratiques abusives (comme l’exploitation
ou la violence familiale) qui peuvent exacerber, et même être à l’origine de ces problèmes urgents.
Si ces facteurs ne sont pas pris en compte, on ne peut espérer parvenir à des résultats positifs durables. Pour
plus d’informations, veuillez consulter le Forum Aux Questions sur les objectifs du bien-être de l’enfant.
Normes de programmation minimales du parrainage
L
es Normes de programmation minimales du parrainage (NPMP) définissent les normes minimales permettant
de contribuer aux Résultats du bien-être de l’enfant dans tous les programmes ayant une activité de
parrainage. Ces Normes ont leur part à jouer dans le dialogue avec les communautés et les parties prenantes
qui va aboutir sur une vision commune du bien-être de l’enfant. Les NPMP permettent à VM de focaliser et
aligner ses efforts et d’obtenir une preuve concrète de sa contribution aux Résultats et objectifs.
Les NPMP s’appliquent aux enfants faisant partie des zones actives du programme, y compris aux enfants
inscrits. Les Conseils portant sur le parrainage dans la conception des programmes donnent des directives sur
la mise en œuvre des NPMP dans les processus de CSE du programme. Un suivi continu, tant au niveau
communautaire qu’au niveau individuel de l’enfant inscrit, permet de rendre compte des progrès mesurables
vers l’atteinte des Résultats et des objectifs.
Les Objectifs du bien-être de l’enfant décrivent les résultats escomptés en termes de qualité de vie des
enfants vivant dans les zones du programme. Les NPMP décrivent les interventions du programme que
contrôle VM et qui peuvent potentiellement permettre aux enfants de parvenir à ces résultats. Ceux-ci sont
représentés dans l’illustration 7 suivante.
Illustration 7 : Normes de programmation minimales du parrainage et Objectifs du bien-être de l’enfant
Les Indicateurs
du bien-être de
l’enfant
Les Normes de programmation minimales du parrainage
(NPMP) pour les Résultats du bien-être de l’enfant
Les Objectifs
du bien-être de
Groupes
l’enfant pour 2016
Pour les enfants vivant dans les zones actives du
Filles & Garçons
d'âge
programme (y compris les Enfants inscrits [EI])
des EI
Augmentation du
0 à 58
Les enfants (y compris les EI) sont inclus dans les efforts
nombre d’enfants bien
mois
de la localité pour améliorer la santé et la nutrition des
nourris (0 à 5 ans)
femmes et des enfants. Les programmes contribuent à la
réduction du taux de mortalité maternelle et infantile
Sont en bonne
0 à 18
Augmentation du nom(des moins de 5 ans).
santé
ans
bre d’enfants protégés
Les enfants peuvent accéder à une aide sanitaire et
contre les maladies et
alimentaire d’urgence mise en place par la communauté. Les les infections (0 à 5 ans)
indicateurs de malnutrition sont pris en compte.
Les enfants (Les enfants (y compris les EI) sont inclus...) sont inclus dans
en âge
Augmentation du
les efforts de la localité pour donner aux enfants l’accès à
Sont éduqués d’être à
nombre d’enfants
une éducation leur permettant d’apprendre à lire, écrire et
l’école
qui savent lire avant
pour la vie
compter et de développer des compétences essentielles à la
primaire et
l’âge de 11 ans
vie de tous les jours.
secondaire
Connaissent
l’amour de
Dieu et de leur
prochain
Reçoivent de
l’attention, sont
protégés et
acteurs
Les programmes renforcent l’éducation spirituelle
Tous les pro- des enfants en partenariat avec les églises locales. Les
grammes
programmes sont sensibles à la stratégie nationale et à
0 à 18
ans
l’environnement.
Pleine conformité avec les Normes de protection de
l'enfance. Les EI sont sélectionnés dans les zones actives du
programme. Les programmes encouragent la participation
des EI et de leurs familles/pourvoyeurs de soins, ainsi
que des autres enfants dans la communauté active du
programme.
Les enfants font
état d’un niveau de
bien-être accru
Dans les programmes financés par le parrainage d’enfants, les NPMP sont appliquées aux programmes qui contribuent au bien-être des
enfants dans les différentes phases de leur cycle de vie, y compris des Enfants inscrits. Les NPMP inspirent les priorités du programme
conformément aux Objectifs du bien-être de l’enfant du Partenariat. La Norme de suivi des enfants (NSE) se sert du processus de suivi des
enfants parrainés pour soutenir les priorités du programme alors que la communauté répond aux besoins individuels des enfants.
11
Les enfants les plus vulnérables
L
e personnel du programme et les partenaires doivent veiller à ce que les enfants et les familles les plus
vulnérables des communautés soient identifiés et pris en compte. Le cas contraire, il est peu probable
que les programmes auront quelqu’impact que ce soit sur eux. Si certains groupes d’enfants vulnérables sont
exclus d’un programme ou bien si un programme n’est pas adapté aux besoins et situations des enfants les
plus vulnérables, les interventions de VM risquent de renforcer ou empirer la discrimination préexistante.
L’identification des enfants les plus vulnérables dépendra du contexte. Elle devra être effectuée à l’aide
des communautés locales. Une attention particulière doit être accordée aux causes sous-jacentes de la
vulnérabilité pour que le programme soit efficace. Toutefois, une définition générale peut être utile afin de
clarifier ce que VM entend par “les plus vulnérables” et pourquoi elle leur accorde une attention particulière :
Les enfants les plus vulnérables sont les enfant dont la qualité de vie
et la capacité à atteindre leur plein potentiel sont affectées par l’extrême
privation et le non-respect de leurs droits.
Ces enfants vivent souvent dans des situations catastrophiques caractérisées par des relations
de violence, d’abus, de négligence, d’exploitation, d’exclusion et de discrimination.
Cette définition s’étend à quatre facteurs de vulnérabilité qui peuvent nous aider à identifier les enfants les
plus vulnérables :
• relations d’abus ou d’exploitation : les relations caractérisées par la violence ou par l’exploitation
d’un enfant pour le bénéfice sexuel ou commercial d’adultes, ou des relations dont les actes ou la
négligence ne cessent de nuire à l’enfant.
• privation extrême : pauvreté matérielle extrême ou privation des parents/tuteur
• discrimination importante : importante stigmatisation sociale qui empêche l’enfant d’accéder aux
services ou opportunités dont il a besoin pour sa protection et son développement.
• vulnérabilité face aux effets négatifs d’une catastrophe : les événements naturels ou les
phénomènes humains peuvent sérieusement mettre en péril la survie ou le développement d’un
enfant, et certains enfants sont plus susceptibles d’être affectés négativement et de s’en remettre plus
difficilement.
La vulnérabilité est une échelle, elle n’est pas un état permanent. Les enfants peuvent devenir de plus en
plus vulnérables jusqu’à ce qu’ils atteignent ce qui est décrit comme l’état des “plus vulnérables”. Plus
les enfants subissent de facteurs de vulnérabilité, ou n’importe lequel de ces facteurs, plus ils deviennent
vulnérables.
12
Le document intitulé Les pratiques à suivre dans l’exécution des programmes de développement
propose des outils, des conseils et des vérifications pour veiller à ce que les enfants les plus vulnérables
soient identifiés et pris en compte. Les outils doivent être adaptés à chaque environnement. En ce qui
concerne les programmes ayant des activités de parrainage, les Enfants inscrits doivent, si possible,
être choisis parmi les enfants les plus vulnérables. Les critères de sélection doivent être adaptés au
contexte local et la sélection des Enfants inscrits parmi les groupes vulnérables doit être planifiée et
gérée avec soin.
L’inclusion d’enfants vulnérables sur la liste des Enfants inscrits signifie qu’ils feront l’objet d’un suivi
régulier dans le cadre du programme. Cela va nous permettre de mieux comprendre la situation des
enfants vulnérables. Et cela va aider le personnel des programmes, les communautés et les partenaires
à améliorer leur façon de travailler avec les groupes vulnérables. Il est important de veiller à ce que
les projets disposent de moyens pour suivre et évaluer leur impact sur les enfants les plus vulnérables.
Le personnel des programmes doit souvent former les groupes et organisations partenaires sur
l’identification et la prise en charge des enfants les plus vulnérables Selon le contexte, il est possible
que les enfants qui ont été identifiés comme étant les plus vulnérables ne vivent pas avec leurs familles.
Toutefois, l’Approche des programmes de Développement de VM insiste sur l’inclusion des enfants
les plus vulnérables peu importe le contexte. VM désire voir ces enfants vivre dans des familles et
communautés qui les aiment et prennent soin d’eux.
POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR L’INCLUSION DES PLUS VULNÉR ABLES
• Guide de référence du bien-être de l’enfant
• Série vidéo sur les enfants (Child Focus)
13
Travailler avec les communautés et les partenaires
Introduction aux partenariats locaux
L
’approche flexible de Vision Mondiale quant aux
Définition de “partenaire” selon Vision
partenariats locaux est marquée par la volonté
Mondiale : Groupe ou organisation impliquée
de l’organisation d’avoir un impact plus grand et
dans une collaboration en vue d’améliorer le
plus durable sur la vie des enfants. Nombreuses sont
bien-être des enfants dans une zone en particulier
les parties prenantes qui ont un rôle à jouer dans
les différentes étapes de la vie d’un enfant. Aucune
organisation, y compris VM, ne peut contribuer seule efficacement au bien-être durable des enfants.
Vision Mondiale cherche à travailler avec des groupes et organisations divers et variés dans le but de leur
donner les capacités et l’autonomie pour plus d’efficacité. VM désire renforcer ses stratégies, ses rôles et ses
capacités dans le but de créer davantage de ressources et d’interventions pour le bien-être des enfants. Parmi
les partenaires, on compte le gouvernement, les églises et autres organisations religieuses (OR), les organisations
non-gouvernementales (ONG), les organisations communautaires (OCB), les entreprises locales et les groupes
communautaires informels - y compris les groupes d’enfants et de jeunes, lorsque le contexte le permet.
La plupart de ces groupes sont déjà présents dans la zone lorsque Vision Mondiale arrive et y resteront encore
longtemps après son départ. Un des rôles de Vision Mondiale est de servir de catalyseur de rencontres entre
ces groupes clés afin que ceux-ci étudient ensemble les priorités locales en terme de bien-être des enfants et les
mettent en œuvre de façon cohérente pour leur environnement ; puis Vision Mondiale peut également offrir son
concours pour renforcer leurs capacités. Cela permet aux groupes de relever les défis que pose le bien-être de
l’enfant sur le court-terme comme sur le long-terme, une fois que VM se sera retirée de la zone. L’appropriation
et la capacité sont importantes pour soutenir l’amélioration du bien-être des enfants.
La participation de chaque partenaire se doit être valorisée et encouragée.VM reconnait et affirme l’importance
du rôle des églises dans le bien-être des enfants au sein de leurs familles et communautés. Cet engagement
envers une collaboration avec les églises fait partie de l’engagement chrétien de VM qui veut répondre à l’appel
biblique de servir les pauvres et les vulnérables. VM cherche à s’appuyer sur les forces et initiatives des églises
pour optimiser la collaboration dans le but de mieux travailler pour le bien-être de l’enfant.
VM reconnait également que de travailler côte à côte avec le gouvernement est nécessaire dans tous les milieux
où l’État joue un rôle légitime et fonctionnel. Il est important de ne pas limiter ses interactions au gouvernement
local, mais de les étendre aux niveaux supérieurs (district, comté, etc.) afin de veiller à ce que les efforts mis en
place localement soient conformes aux politiques et capacités des niveaux supérieurs du gouvernement. Outre
le gouvernement, il est important de réfléchir à une collaboration avec d’autres parties prenantes (comme les
ONG et les entreprises) dont le travail s’étend au-delà de la localité et qui peuvent contribuer de manière
constructive au bien-être des enfants dans la zone.
Un partenariat ne signifie pas que VM va simplement financer le travail d’autres groupes ou que VM va travailler
seulement par le biais de ses partenaires. Au contraire, VM travaille avec d’autres partenaires, dans le but
d’atteindre le bien-être durable des enfants, chacun conformément à sa fonction et à ses capacités. Lorsque
l’environnement local et les capacités existantes sont clairement compris par le personnel du programme de
VM, ce dernier est en mesure de choisir des approches de partenariat pertinentes.
Dans certains contextes seulement, VM peut élargir son approche des partenariats pour inclure la soussubvention ou la sous-traitance. Cependant, VM ne procède à cette démarche qu’avec beaucoup de précaution
et avec une connaissance des risques comme des potentiels avantages. Des ressources sont disponibles pour
aider le personnel dans les cas où VM décide de se tourner vers la sous-subvention ou la sous-traitance, comme
les Directives concernant les partenariats financiers et les Directives du parrainage concernant le travail avec les
partenaires.
Les principes du partenariat
l
l existe trois principes qui doivent être au cœur de chaque partenariat collaboratif entre des organisations :
1. L’équité – toutes les parties valorisent la contribution des autres à la collaboration.
2. La transparence – toutes les parties font preuve d’ouverture et d’honnêteté.
3. La mutualité des intérêts – toutes les parties impliquées tirent profit du partenariat tout en contribuant à l’objectif partagé.
14
VM cherche à promouvoir ces principes dans toute relation de collaboration dans le but d’améliorer
sensiblement la qualité et l’impact du travail en commun. Ces principes favorisent la confiance, le respect
mutuel et la durabilité des relations qui vont permettre une autonomisation des partenaires locaux et
assurer la pérennisation du bien-être de l’enfant.
Différentes formes de collaboration et de partenariats
U
ne fois que les groupes décident qu’ils veulent collaborer, ils doivent réfléchir au type de collaboration
envisagé. Parmi les types de collaboration que les groupes et organisations peuvent choisir, on trouve :
• les réseaux – partager les informations et les expériences sur les activités et les priorités du
bien-être de l’enfantes
• les coalitions – coordonner des activités et des projets dans le cadre d’une coopération
élargie (exemple : le plaidoyer)
• les partenariats – partager les plans élaborés ensemble, les ressources, les risques et les
avantages dans le cadre d’un accord formel ou informel axé sur des objectifs communs.
Aucun type de collaboration n’est meilleur qu’un autre. Le type de collaboration choisi par les
partenaires doit être adapté au contexte. Il est également important de considérer les différents niveaux
des institutions (notamment en ce qui concerne les gouvernements et les églises) qui devraient être
impliqués dans la collaboration. D’une manière générale, il est important qu’un programme soit flexible
dans sa collaboration avec les différents partenaires, à tous les niveaux, pour le bien-être des enfants.
Les relations professionnelles, tout comme les relations personnelles, se construisent par étape. Les
types de relation collaborative possibles changent avec le temps faisant place à davantage de confiance
et de respect entre les parties prenantes.
Les quatre facteurs clés suivants peuvent aider les organisations à réfléchir au type de collaboration
qu’elles devraient choisir :
1. Les résultats escomptés. Par exemple, alors que les partenariats formels sont prometteurs,
ils ne sont pas souvent la solution pour parvenir à des résultats précis. Si l’échange d’informations
est la principale raison de la collaboration, le réseau peut être la solution la plus adaptée.
2. L’aptitude et la volonté à travailler ensemble. L’aptitude se réfère à la capacité
organisationnelle. Des capacités organisationnelles différentes sont nécessaires pour les
différents types de collaboration. L’engagement envers la collaboration et le partenariat doit
venir de l’organisation tout entière (et non pas seulement d’un seul individu).
3. La compatibilité des valeurs. La collaboration et les partenariats sont source d’avantages
et de risques. Plus la relation est étroite, plus les avantages et risques sont importants. Lorsque
les parties partagent des valeurs similaires et compatibles, les risques sont amoindris et les
relations de travail s’établissent plus rapidement.
4. Le calendrier du travail en commun. Construire des relations prend du temps.
Plus la relation de travail est étroite, plus il faudra du temps pour que la confiance s’installe et
pour que les schémas de travail soient efficaces. Si, par exemple, le calendrier est trop court,
le partenariat n’est peut être pas une solution réaliste. Dans les contextes fragiles, ce facteur
peut être important.
L’illustration 8 présente une série d’options de collaboration. Chacune est discutée plus en détails dans le
Guide du partenariat local.
Un partenariat formel nécessite une entente et un respect mutuels des plus élevés ; il devrait être choisi
seulement lorsqu’il est nécessaire. Les organisations qui ne peuvent être impliquées dans un partenariat
formel sont toujours en mesure de participer activement à un réseau ou à un autre type de collaboration.
Une collaboration ne sera un succès que si elle est adaptée à l’objectif, à la situation et à l’environnement
actuels, et aux capacités des groupes et organisations participants.
15
Illustration 8. Options de collaboration
Nous
partageons les
responsabilités
Une prise de décisions partagée
Partenariat entre multiples
parties prenantes
Coalition
Partenariat
bilatéral
Réseau
Sous-traitance
Nous
agissons
seuls
Changement organisationnel
Nous nous
séparons inchangés
Nous nous attendons
tous à changer
Flexibilité selon le contexte
L
a manière dont VM travaille avec les organisations et groupes de la localité est affectée par une série de
facteurs. Deux facteurs clés sont l’aptitude et la volonté de contribuer aux questions portant sur le bien-être
de l’enfant que la localité a identifiées comme prioritaires.
Tout le long du processus de planification du programme, le travail de VM est conforme aux attentes de
l’environnement civil local. Lorsque la société civile est forte et que des réseaux locaux sont déjà en place, VM
peut être amenée à rejoindre et soutenir ces partenariats existants. Lorsque la société civile est faible et qu’il y
a peu ou pas de groupes issus de la société civile,VM peut être amenée à mobiliser les groupes locaux autour de
la question du bien-être des enfants.VM travaillera alors avec ces groupes pour renforcer leurs capacités dans les
domaines clés. Dans les domaines où les organisations de la société civile ont des compétences et la volonté mais
travaillent seules,VM servira de catalyseur entre ces groupes afin qu’ils collaborent sur les priorités du bien-être
de l’enfant et les aidera à combler leurs lacunes en termes de compétences essentielles.
Le partenariat n’est pas une fin en soi. Il est un moyen de parvenir à la fin recherchée, le bien-être des enfants.
VM travaille dans certaines zones de programme où les enfants ont des besoins urgents que le gouvernement ou
la société civile ne peut prendre en charge en raison d’un manque de capacités. Dans ces cas-là, une intervention
directe est planifiée de concert avec les autorités locales et est mise en œuvre de manière à renforcer les
capacités locales et non pas à les discréditer.
Prestation des services et autonomisation
L
’autonomisation et la prestation ne s’excluent pas l’un l’autre. En choisissant l’autonomisation comme
approche préférentielle, VM n’est pas en train d’affirmer que la mise en place de services essentiels pour
les pauvres n’est pas utile. Au contraire, VM essaye de ne pas avoir une approche du développement qui soit
paternaliste et qui ne considère les pauvres que comme de simples bénéficiaires passifs de choses et d’idées
qu’une agence externe tente de leur faire accepter. L’autonomisation considère le pauvre comme un acteur et
un contributeur d’idées et de ressources.
16
Il n’est plus à prouver que la provision de services essentiels de bonne qualité est indispensable pour le bienêtre des enfants. Dans des circonstances normales, les agences gouvernementales sont là pour offrir ce type
de services aux citoyens - y compris l’éducation, la prise en charge sanitaire et la protection et la sécurité
publique. Lorsqu’il y a peu ou qu’il n’existe pas de gouvernement ou de société civile capable d’offrir ces services
essentiels, VM pourra envisager de jouer un rôle direct, notamment en fournissant ces services. Ce rôle devra
être conforme au rôle que le gouvernement aurait joué et que la société civile aurait contribué. VM devrait
également offrir des services de manière à renforcer les capacités du gouvernement local, pour que celui-ci soit
en mesure d’offrir ce même service sur le long-terme, et à renforcer les capacités des communautés pour que
celles-ci encouragent l’État à respecter ses engagements.
Le plaidoyer local, qu’est-ce que c’est ?
L
e plaidoyer local ce sont des efforts de plaidoyer menés par les communautés. VM s’intéresse à un plaidoyer
local qui encourage les communautés à travailler pour le bien-être durable des enfants au sein de leurs
familles et communautés, en particulier des plus vulnérables. Comme tout type de plaidoyer, le plaidoyer
local vise à atteindre deux choses, le changement des politiques et l’autonomisation des citoyens. Les
approches de VM en termes de plaidoyer local comprennent CVA (Voix et Action Citoyennes) et les
modèles de projet pour le plaidoyer en faveur de la protection de l’enfance. Le plaidoyer local est une
composante essentielle des programmes de développement de VM parce que VM cherche à éradiquer
les causes profondes du mal-être des enfants et pas seulement les symptômes. Dans la plupart des
zones, nombreuses sont les causes profondes qui sont liées à la gouvernance, au leadership et aux
compétences. Le plaidoyer local vise les politiques et pratiques qui affectent le quotidien des enfants et
d’autres citoyens dans les communautés où vivent ces enfants. Le plaidoyer local offre aux communautés
les outils nécessaires pour qu’elles puissent veiller à ce que le gouvernement et toute autre autorité
respecte ses engagements en matière de bien-être de l’enfant. En conséquence, la qualité et la redevabilité
des services en matière de santé, de nutrition, d’eau, d’éducation et de protection sociale sera accrue.
Bien évidemment, certaines injustices structurelles et systémiques ne peuvent être résolues au niveau local.
Les communautés peuvent trouver des solutions à ces problèmes fondamentaux en formant des réseaux,
des partenariats et des coalitions qui petit à petit vont atteindre les niveaux supérieurs du gouvernement.
La dynamique du plaidoyer local sera lancée principalement au niveau le plus bas du gouvernement.
Cependant, le plaidoyer local contribue également aux efforts de plaidoyer qui vont influencer les processus
stratégiques à des niveaux supérieurs parce qu’il fournit les preuves légitimes sur lesquelles le dialogue
politique peut s’appuyer. On peut citer par exemple la contribution significative du plaidoyer local à la
campagne internationale de VM “Santé : Les Enfants d’Abord” (Child Health Now).
Gestion des risques de catastrophe
D
ans le monde entier, la fréquence et la sévérité des catastrophes, qu’elles soient naturelles ou humaines,
augmente avec rapidité. La gravité et la durée des catastrophes peut parfois dépasser la capacité des
ressources locales, une aide extérieure est alors nécessaire. Lors de catastrophes qui font appel à une aide
humanitaire extérieure à la communauté, le Facilitateur de développement (FD), les spécialistes techniques
et le personnel du Bureau National vont travailler avec la communauté et les autres partenaires afin d’offrir
une aide qui corresponde aux besoins et de veiller à la protection des plus vulnérables. Cette aide doit
être mise en place après une analyse suffisante, en mobilisant les partenaires existants et en renforçant les
capacités locales.
En sus de l’aide d’urgence,VM a pour responsabilité de travailler avec les partenaires et les groupes locaux
afin deréduire la vulnérabilité de la communauté face aux catastrophes et de renforcer la résistance
communautaire. Si un plan communautaire n’est pas déjà en place en cas de catastrophe, VM travaillera
avec les parties prenantes locales pour faciliter l’élaboration et l’appropriation communautaire d’un tel plan.
17
Redevabilité
L
’approche des programmes de développement de VM intègre les enfants et les communautés dans la
redevabilité (appelée parfois “redevabilité vers le bas”). Cela permet une participation plus large et plus
inclusive parce qu’elle prend en compte les membres vulnérables de la communauté dans les plans et les pratiques
du programme. Les principes clés pour une meilleure redevabilité envers les enfants et les communautés sont :
• la transparence
• la responsabilisation face aux résultats (lorsque les communautés influencent la définition et la
mesure du succès)
• la mise en place de mécanismes adaptés permettant de signaler les inquiétudes
• l’ouverture d’esprit et le désir d’écouter et d’apprendre
• le consentement éclairé (les enfants et communautés reçoivent toutes les informations
nécessaires pour prendre une décision en connaissance de cause)
Les méthodes permettant une redevabilité assurée envers les enfants et les communautés sont :
• le partage de l’information, par le biais d’un langage et de moyens adaptés
• leur consultation, à toutes les étapes du programme ou projet, y compris lorsque les plans
doivent être modifiés
• une participation adaptée, qui varie du partage de l’information et de la consultation aux
pratiques initiées et dirigées par les communautés elles-mêmes
• un processus de suivi et d’évaluation participatif qui permet aux communautés de suivre
l’impact de VM et des partenaires
• l’élaboration de mécanismes de collecte de suggestions, de plaintes et de feedback,
en collaboration avec les enfants, les familles, les partenaires et la communauté dans son
ensemble.
POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES PARTENARIATS LOCAUX ET LE PLAIDOYER
•
•
•
•
•
18
Directives concernant les partenariats financiers
Directives du parrainage concernant le travail avec les partenaires
Modèle de projet Voix et Action Citoyennes (CVA)
Modèle de projet pour le plaidoyer en faveur de la protection de l’enfance
Guide du partenariat local
Équiper le personnel local
L
e facteur clé pour le succès des programmes de développement de VM est la capacité du personnel
chargé de ses programmes.Avoir un personnel compétent capable d’assumer ses rôles et responsabilités
est essentiel pour une mise en œuvre efficace de l’approche des programmes de développement de VM.
Cette section va s’intéresser aux recommandations en terme de structure et de rôles de l’effectif des
programmes, du renforcement des compétences du personnel et des systèmes de support.
La structure de l’effectif et ses rôles
L
a structure et les rôles représentés à l’Illustration 9 peuvent être adaptés aux différents milieux
dans lesquels VM évolue. Un descriptif complet de chaque rôle, avec une description détaillée des
responsabilités et des compétences pour les postes clés, sont disponibles dans le Guide de la structure et
des rôles de l‘effectif pour les programmes de développement de VM.
Illustration 9. Structure du personnel
Superviseur VM
(base ou BN)
Zone
d'impact A
du programme
Chef d'équipe
Spécialiste et
personnel du
parrainage
Facilitateurs
de
développement2
Support
financier et
administratif
Spécialiste
technique11
Zone d'impact
B du programme
Zone d'impact
C du programme
1
Le spécialiste technique
peut être au service de
plusieurs programmes.
2
On compte normalement
un FD par zone prioritaire
Le chef de l’équipe du programme guide le personnel de VM dans la zone du programme et renforce
l’esprit d’équipe pour que chaque membre se soutienne mutuellement et apprenne l’un de l’autre. Le
responsable d’équipe travaille de manière extensive avec les parties prenantes au niveau de la communauté
et du district, renforçant ainsi la collaboration vers l’atteinte du bien-être des enfants. Le chef d’équipe a
pour responsabilité générale la sécurité, la prise en charge et la gestion des performances du personnel,
ainsi que la gestion financière et l’élaboration des rapports. Le chef d’équipe rapporte au superviseur VM
qui est généralement basé au niveau de la base et qui soutient plusieurs programmes.
Les Facilitateurs de développement (FD) mettent en œuvre une “approche incarnée” avec les
communautés dans le but d’encourager la transformation mutuelle - dans la vie des enfants, des familles,
des donateurs et du personnel de VM. Un FD efficace c’est un FD humble, respectueux envers toutes les
personnes avec lesquelles il travaille.
Le FD est le premier lien entre l’équipe du programme de VM et les parties prenantes locales et
communautés. La première mission du FD est detravailler avec les groupes et organisations de la localité
afin de contribuer aux priorités du bien-être de l’enfant dans la zone.
Le FD les aide à s’appuyer sur leurs forces et leurs actifs. Le FD facilite également la liaison avec le support
technique et le financement de VM et d’autres sources. Les Bureaux Nationaux de VM définissent le nombre
de FD requis par programme. Dans la plupart des cas, chaque zone prioritaire d’un programme a un FD.
19
Les spécialistes techniques peuvent être basés au niveau du programme, au niveau de la base ou au
niveau national. Ils sont spécialisés dans une discipline technique conformément à la stratégie du Bureau
National et aux besoins locaux, comme la nutrition, la santé, l’éducation ou la CSE. Les spécialistes
techniques aident le personnel et les partenaires communautaires à analyser et répondre aux causes
profondes des problèmes qui compromettent le bien-être des enfants. Ils peuvent suggérer des modèles
de projet et aider les partenaires locaux à les adapter dans la conception d’un projet. Ils viennent souvent
renforcer les capacités des partenaires locaux et du personnel des programmes de VM dans la mise en
œuvre du projet. Ils travaillent en étroite collaboration avec le personnel du gouvernement et avec tout
autre fournisseur technique de la zone dans laquelle ils se trouvent dans le but de mettre à profit les
capacités locales existantes et d’éviter la duplication des efforts.
Dans les programmes ayant des activités de parrainage, le spécialiste du parrainage offre des conseils et
une coordination techniques pour le parrainage dans les programmes. Le spécialiste du parrainage collabore
avec l’équipe du programme et les parties prenantes locales dans le but de s’assurer que les normes du
parrainage sont respectées. Le spécialiste du parrainage travaille en proximité avec les Facilitateurs de
développement afin de soutenir le suivi des Enfants inscrits et de veiller à une prise en charge adéquate.
Développement des compétences et systèmes de soutien
Il est important que les équipes des programmes aient le niveau approprié de compétences et un nombre
suffisant d’employés et afin de respecter leurs engagements. Il n’est pas nécessaire que chaque membre
de l’équipe soit doté de toutes les compétences ; les membres de l’équipe peuvent compléter les qualités,
les capacités et l’expérience les uns des autres. Les ressources d’apprentissage du Développement intégré
des compétences (DIC) sont disponibles pour soutenir les chefs d’équipe et les Bureaux Nationaux dans
la conception et la mise en œuvre du développement des compétences des équipes des programmes.
Faisant usage d’une méthode d’apprentissage mixte, ces ressources comprennent une série de matériels
pouvant être combinés de manière flexible pour la formation, le coaching, l’apprentissage en équipe et
l’étude personnelle.
Leur travail étant de nature rude, il est important que les membres du personnel local soient soutenus d’une
manière qui promeut et maintient leur bien-être tout en les motivant à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Il est important de veiller à ce que les politiques et pratiques portant sur la sécurité, la prise en charge et
le bien-être du personnel, les déplacements et les horaires de travail soient flexibles et soutiennent la vie
de famille (comme par exemple l’accès à une éducation de qualité pour les enfants des employés.) Un outil
a été développé afin d’aider les Bureaux Nationaux à soutenir le personnel du programme : les Bonnes
pratiques en matière de recrutement, d’engagement et de rétention du personnel local. Cet outil contient une
série d’options tirées des bonnes pratiques au sein de VM et dans d’autres organisations.
POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LA STRUCTURE DU PERSONNEL,
LES RÔLES ET LES COMPETENCES
• Guide de la structure et des rôles du personnel des programmes de
développement de VM
• Ressources d’apprentissage DIC
• Les Bonnes pratiques en matière de recrutement, d’engagement et de rétention
du personnel local
20
Les paramètres de base des programmes
L
’Approche des programmes de développement de VM prend en compte des paramètres et des conseils
pour plusieurs des éléments de base de la conception du programme : la taille géographique, la durée de
vie, le cycle de vie. Ces paramètres sont flexibles et peuvent être adaptés selon le contexte. Le document
intitulé Les pratiques à suivre dans l’exécution des programmes de développement de VM donne des
exemples pratiques de l’ajustement de ces paramètres de base selon le contexte.
Zone géographique
C
haque programme couvre une zone géographique spécifique. Les priorités géographiques sont décidées
par la stratégie du Bureau National qui détermine où VM va intervenir. En général, les zones d’impact
du programme sont des endroits où le nouveau programme ne causera aucun tort (Do No Harm) mais
plutôt contribuera de manière soutenue à l’amélioration du bien-être des enfants, en particulier des plus
vulnérables.
Cinq considérations affectent le choix de la zone géographique dans le cadre de l’impact du
programme :
1.Déplacements – la zone géographique doit être gérable pour que le personnel du programme
puisse atteindre chaque communauté et chaque enfant inscrit dans le programme dans un délai
acceptable.
2. Délimitations administratives – la zone géographique doit correspondre à une circonscription
du gouvernement local comme un district, une commune, un comté ou une institution. Les
spécialistes techniques du gouvernement et la planification budgétaire sont basés à ce niveau, ce qui
rend la coordination et le partenariat beaucoup plus simple. Le travail de plaidoyer aura également
plus d’impact si la zone du programme correspond aux frontières administratives.
3. Densité de la population – Une zone d’impact d’un programme devrait compter entre 15 000 et
50 000 personnes dans les programmes financés par le Parrainage des enfants, et cela peut atteindre
un maximum de 100 000 dans les programmes financés par les subventions. Si la densité de la
population est forte, la zone géographique est vraisemblablement plus petite. La zone d’impact du
programme devrait être suffisamment peuplée pour que le parrainage soit efficace et suffisamment
petite pour être gérable.
4. Caractéristiques géographiques – autant que cela soit possible, la zone d’impact du programme
devrait avoir des caractéristiques géographiques similaires de part et d’autre - paysage, climat et
végétation. Cela permettra de mettre en œuvre des approches similaires et facilitera la tâche, même
si les communautés ciblées ont des besoins différents.
5.Risques – les principaux risques associés à la zone d’impact du programme doivent être considérés
avec beaucoup d’attention. Ces risques peuvent être les catastrophes naturelles, les conflits violents
et tout autre danger pouvant affecter un programme. Il est important que le bureau décide quel est
le niveau de risques acceptables et quelles sont les précautions et mesures à prendre, s’il décide de
travailler dans la zone.
Il y a aussi deux considérations supplémentaires à prendre en compte. Premièrement, il est préférable que
les zones d’impact des programmes soient peuplées par des populations qui se considèrent comme faisant
partie d’une communauté ou d’un groupe de communautés. Deuxièmement, il est important que le bureau
du programme soit doté d’électricité et d’infrastructures de communication de base qui sont essentielles
pour permettre au personnel de terrain d’opérer efficacement au sein du Partenariat de VM.
Au sein des zones d’impact des programmes, les zones géographiques clés avec un haut niveau de
pauvreté et ayant des enfants vulnérables sont identifiées comme zones prioritaires. Cette sélection est
généralement faite en consultation avec le gouvernement et autres parties prenantes clés. Inscrire un
grand nombre d’enfants venant de ces zones prioritaires permet de répondre aux normes du parrainage
et de faire prévaloir la qualité sur la quantité. Dans les années qui suivent, le travail de développement dans
la zone prioritaire s’étend souvent dans la région environnante. De plus, de nouvelles zones prioritaires
pourraient être planifiées. Ces deux types d’expansion se basent sur les relations et les expériences du
personnel de VM et des partenaires.
21
Illustration 10. Zone d’impact du programme et zones prioritaires
Phase
d'expansion 3
Phase
d'expansion 2
Phase 1
Zone
prioritaire 2
phase 1
Phase d'expansion 2
Phase d'expansion 3
Zone prioritaire 1
Zone
prioritaire 3
phase 1
Phase d'expansion 2
Phase d'expansion 3
Zone d'impact
du programme
Les Bureaux Nationaux regroupent souvent plusieurs programmes dans un district ou une zone similaire.
Cela permet aux programmes de partager les compétences techniques et fonctionnelles, ainsi que les
personnes ressources. Cela permet aussi de faciliter la diffusion des modèles de projet et autres approches
de programme pertinents dans la plupart des zones de programme de la base.
Durée de vie et cycle de vie
E
n règle générale, un programme suit le cycle de vie LEAP tous les trois à cinq ans, avec une évaluation
à la fin de chaque cycle. Il n’existe pas de nombre figé de cycles dans la durée de vie d’un programme.
Les programmes avec des activités de parrainage doivent normalement opérer pendant au moins dix ans
pour que les opérations de parrainage soient rentables.
L’Approche des programmes de développement de VM n’exige pas une similarité de durée de vie de tous
les programmes .Au contraire, les décisions sont faites au vu de l’impact. Un progrès significatif est-il réalisé
dans le sens de l’amélioration des Résultats, des Objectifs et des buts du bien-être de l’enfant ? Les besoins
des enfants les plus vulnérables sont-ils efficacement pris en charge par les ménages, les partenaires locaux
et les partenariats ? Existe-t-il des groupes et organisations communautaires qui collaborent au bien-être
de l’enfant qui ont la capacité de continuer le travail par la suite ? Toutes ces questions seront discutées
lors de la détermination de la durée de vie du programme.
22
L
’Approche des programmes de développement de VM est conçue pour être mise en œuvre dans les
programmes avec et sans parrainage d’enfants. Cette section synthétise les caractéristiques clés de
chaque type de programme.
Les Programmes avec parrainage
L
e parrainage d’enfants permet de construire des relations entre les enfants, leurs familles, les parrains et
le personnel de VM. Chaque personne dans cette relation améliore la vie des autres en partageant ses
ressources, ses espoirs et ses expériences. Le parrainage met l’accent sur les enfants les plus vulnérables et
permet aux familles et communautés de bien prendre soin des enfants avec les partenaires locaux. Les parrains
contribuent au bien-être des enfants en finançant le travail fondamental de mise en œuvre du programme. Le
parrainage a été volontairement intégré comme composante des programmes dans l’approche des programmes
de développement de VM afin de permettre :
• le renforcement des efforts communautaires mis en place pour le bien-être des enfants
• la promotion de l’excellence du parrainage au sein d’un programme
• l’adoption d’approches ludiques et pertinentes pour travailler avec les enfants et communiquer
efficacement avec les parrains
• le renforcement de l’appropriation communautaire des processus du parrainage avec un engagement
approprié de volontaires et partenaires locaux.
Plus de détails sont disponibles dans le Guide du parrainage dans les programmes.
L’excellence en matière de parrainage dans les programmes
Les Normes de programmation minimales du parrainage favorisent le dialogue communautaire autour des besoins
urgents des enfants et permettent de prioriser les contributions vers les objectifs du bien-être de l’enfant de
Vision Mondiale. Les processus de parrainage renforcent eux-mêmes l’accent placé sur les enfants et sur leur
bien-être. Les Conseils sur le parrainage dans la conception des programmes proposent des moyens à cet effet. Les
mesures suivantes contribuent de manière significative à l’excellence du parrainage dans les programmes :
• Faisabilité et évaluation des risques – l’intégration de l’outil de faisabilité et de gestion des risques
pour le parrainage dans le processus de diagnostic permet au programme d’identifier les risques des
différents milieux et de concevoir des stratégies pour gérer ces risques. Ces stratégies de gestion des
risques peuvent être partagées avec la communauté et être incluses dans le projet d’intégration du
parrainage.
• L’implication de la communauté – Des processus d’engagement communautaire clairement définis
et des conseils sur les messages adaptés permettent à la communauté de bien comprendre le parrainage
et de mieux s’approprier le projet.
• Sélection des enfants – L’outil de sélection des enfants donne au personnel des programmes les
moyens nécessaires de travailler avec les communautés afin de développer et d’appliquer des critères
de sélection pertinents en tenant compte des enfants les plus vulnérables.
• Une inscription planifiée des enfants – L’inscription des enfants peut être planifiée de préférence
sur deux à trois ans afin d’obtenir le nombre optimal d’enfants prévu par le programme ; elle dépendra
de l’acceptation de la communauté du parrainage d’enfants. Cette approche équilibrée va permettre de
veiller à la participation des Enfants inscrits et de leurs familles dans les programmes tout en réalisant
des niveaux de financement pertinents ainsi que des économies d’échelle. Le rythme d’inscription des
enfants au programme doit être décidé par le Bureau National après consultation du Bureau de Soutien.
• Intégration du suivi de l’enfant – Les normes de suivi de l’enfant sont conformes aux résultats du
bien-être de l’enfant et sont intégrées aux processus de programmation. La plupart des contacts avec
les enfants se fait durant les activités du projet, lorsque les enfants sont en groupe, plutôt que lors des
visites à domicile. Les outils du parrainage, y compris l’Outil de suivi du parrainage des enfants, aide
le personnel à intégrer le suivi et à faciliter les interventions communautaires selon les besoins de
l’enfant. Les données provenant du suivi de l’enfant aide également VM à rédiger son rapport sur les
contributions aux Objectifs du bien-être de l’enfant.
Des processus du parrainage ludiques et significatifs
Les processus du parrainage devraient être fondés sur le respect des droits, être ludiques et significatifs pour les
enfants et doivent offrir des communications informatives aux parrains. Ce sont ces communications qui vont
permettre de renforcer la confiance et provoquer la transformation chez les donateurs. Les activités centrées
sur l’enfant font partie intégrante des autres projets avec des processus communautaires de suivi des enfants et
de satisfaction des exigences du parrainage.
23
Travailler avec les volontaires et les partenaires
Vu l’existence de nombreuses approches de gestion des activités du parrainage, l’Approche des programmes
de développement de VM ne recommande pas d’adopter une seule et même méthode de gestion du parrainage.
Dans certains milieux, les volontaires ou groupes communautaires seront en mesure de gérer la sélection et
le suivi des enfants et parfois même une grande partie des correspondances. Dans d’autres milieux, VM peut
choisir d’embaucher un partenaire pour traiter certains aspects des activités du parrainage. Cependant, ces cas
sont plutôt rares. Dans tous les cas, VM assume la responsabilité de veiller au respect des normes. Les Directives
du parrainage concernant le travail avec les partenaires et les Directives du parrainage concernant le travail avec les
volontaires expliquent en détails les rôles de chacun.
Les Programmes financés par les subventions
U
n grand nombre des programmes de VM sont financés par d’autres sources que le parrainage. Certains
Bureaux Nationaux ne reçoivent aucun fonds du parrainage. Ces programmes sont généralement concentrés
dans les communautés les plus vulnérables, telles que les populations fragiles, urbaines, isolées ou nomades.
La taille des programmes financés par les subventions varie régulièrement, selon que de nouvelles subventions sont
obtenues et que d’autres prennent fin. Puisqu’il n’est pas toujours possible de prévoir la taille d’un programme à
son début, il est important d’intégrer dans sa conception la capacité à croître ses activités tout comme la capacité
à en réduire le nombre.
Les programmes financés par les subventions qui mettent en œuvre l’Approche des programmes de développement
de VM doivent être en mesure d’identifier les ressources financières et humaines nécessaires pour :
• travailler en collaboration avec les communautés et parties prenantes locales afin d’identifier la vision et les
priorités de la communauté
• mener les activités au niveau du,programme, comme celle de la coordination des projets et de la
rédaction de rapports, de suivi et d’évaluation à un niveau supérieur.
Cela exige l’existence de ressources suffisantes pendant les phases de diagnostic et de conception du programme,
ainsi que tout le long de la vie du programme afin de financer le personnel du programme. Il existe trois sources de
financement principales. La plupart des programmes utilise au moins deux de ces sources :
• fonds débloqués par les Bureaux de Soutien
• fonds internes disponibles dans le budget du Bureau National
• fonds provenant des subventions institutionnelles
Travailler avec les donateurs
Étant donné que la plupart des programmes sans parrainage dépendent des subventions des donateurs, ils doivent
veiller à ce qu’ils prennent en compte les stratégies et priorités des donateurs lorsqu’ils mettent en œuvre les
principes de base de l’Approche des programmes de développement de VM. Lorsque les Bureaux Nationaux
mettent en œuvre cette approche dans les programmes financés par les subventions, ils doivent :
• bien réfléchir aux donateurs – avec qui travailler, en considérant la compatibilité entre la stratégie du
Bureau National et le potentiel impact d’une collaboration avec certains donateurs.
• tenter d’influencer les stratégies des donateurs pour que celles-ci – ci soutiennent les
programmes des communautés qui sont axés sur le bien-être de l’enfant, par une interaction active et
stratégique avec les donateurs.
• mettre en place un calendrier et un processus de conception adapté – en prenant en compte
le fait que les fonds disponibles et certaines contraintes associées à ces fonds vont affecter la capacité du
personnel du programme à suivre le Chemin critique ainsi que l’ampleur ambitionnée dans la conception
du programme.
• produire des conceptions du programme et des organigrammes flexibles – afin de permettre
aux programmes de s’adapter aux changements rapides de contexte social, économique, politique et aux
fluctuations des financements.
POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES PROGR AMMES DE PARR AINAGE
• Série vidéo sur les enfants (Child Focus)
• Guide de référence rapide du parrainage
• Guide du parrainage dans les programmes
24
L’exécution de l’approche des
programmes de développement de VM
Aperçu du Chemin critique
L
e Chemin critique (voir Illustration 11) est un processus d’exécution de l’Approche des programmes de
développement de VM. C’est un processus flexible qui peut être mis en œuvre par le personnel du programme
selon les besoins de l’environnement.
Le Chemin critique a été développé pour aider le personnel des programmes de VM à collaborer avec les
communautés et les parties prenantes locales dans le but d’atteindre le bien-être des enfants, notamment
des plus vulnérables. Il a été conçu pour veiller à ce que les besoins des enfants soient efficacement pris en
compte sur le court-terme comme sur le long-terme. Il s’inspire des leçons et des bonnes pratiques tirées de
programmes de part et d’autre de VM et s’appuie sur les initiatives locales déjà en place afin de favoriser, dès le
début du programme, son appropriation par la communauté locale.
Les principaux rôles de VM, dans le cadre du Chemin critique, sont de faciliter la mise en place d’un processus
de planification commun par la communauté et les parties prenantes locales, et de renforcer les capacités de
ces parties prenantes pour qu’elles soient en mesure de mettre en œuvre et gérer les projets communs. Le
processus de planification peut identifier une responsabilité directe de VM dans les projets communs, notamment
lorsque les besoins des enfants sont urgents et que la capacité des partenaires locaux est limitée. Si cela en est le
cas, VM s’efforcera de renforcer les capacités locales pour que les partenaires soient en mesure d’assumer leur
rôle au fil du temps. Ce rôle de VM peut être amplifié en cas de catastrophe ou lorsqu’un conflit éclate.
Illustration 11. Le Chemin critique
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Stade 2 :
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(étapes 2 et 4)
Stade 3 :
Planification
et partenariats
(étapes 5 et 6)
Stade 4 :
Gestion et
transition
(étapes 7 et 8)
Stade 1 :
Préparation
(diagnostic et étape 1)
Mettre en œuvre le Chemin critique
D
ans sa forme la plus simple, le Chemin critique est une série de huit questions simples pouvant être posées
aux différentes étapes du processus d’un programme et qui permettent à VM de mieux travailler avec les
autres dans le but d’améliorer le bien-être des enfants Le Chemin critique est itératif plutôt que linéaire. Ses
étapes peuvent être revues selon les besoins chaque fois que de nouvelles informations sont mises à disposition
ou lorsque le contexte change.
Le Chemin critique a été élaboré au moyen de recherches et de tests effectués auprès des nouveaux programmes
et des programmes déjà existants devant subir une reconception. Pour chaque étape du Chemin critique, une
série de questions directrices et de résultats minimaux a été développée ; ils sont contenus dans le Manuel des
Programmes de développement de Vision Mondiale.
Chaque Bureau National développe sa manière d’exécuter l’approche de développement des programmes de VM,
y compris le Chemin critique. Ce faisant, les Bureaux Nationaux prennent en compte les questions directrices
dans chaque étape du Chemin critique et cherchent à atteindre les résultats de chaque étape de manière à
répondre aux Normes pour l’efficacité des programmes.
25
Chaque programme est invité à adapter l’Approche des programmes de développement du Bureau National à son
environnement. Il est important de garder à l’esprit les questions suivantes lors de cette adaptation :
• Comment sommes-nous en train d’écouter les enfants et les communautés ? Leur donnons-nous les
moyens de développer leur propre vision du bien-être et d’y répondre ?
• Comment travaillons-nous avec les autres groupes et organisations qui œuvrent déjà pour le bien-être
des enfants dans la même région ?
• Comment travaillons-nous avec les autres groupes et organisations qui œuvrent déjà pour le bien-être
des enfants dans la même région ?
• Ne sommes-nous pas en train de dupliquer ou même de compromettre leur travail ?
• Comment pouvons-nous aider ces groupes et organisations qui œuvrent pour le bien-être des enfants
à mieux travailler ensemble, à encourager l’implication et à optimiser la mise en commun des capacités
mieux que nous l’aurions fait nous mêmes?
VM cherche à impliquer les partenaires à tous les niveaux du programme (district, sous-district, village, etc.)
Un programme peut être amené à exécuter le Chemin critique à plus d’un niveau afin de développer des relations
et des collaborations efficaces avec les parties prenantes à chaque niveau.
Des exemples pratiques de l’application du Chemin critique dans les nouveaux programmes sont disponibles dans
le document L’Exécution de l’approche des programmes de développement. Ce document est une synthèse des leçons
tirées de bureaux pilotes et de bureaux ayant été les premiers à adopter l’approche à travers le Partenariat. Il
présente de manière intentionnelle un ensemble de bonnes pratiques en matière de travail de développement axé
sur l’enfant, de plaidoyer local, de gestion des risques de catastrophe, de CSE, de redevabilité et d’apprentissage,
ainsi qu’en matière de parrainage dans les programmes ayant des activités de parrainage. C’est un document qui
comporte des liens vers des outils qui ont été testés et adoptés comme utiles par le personnel des programmes
de VM qui ont mis en œuvre l’Approche des programmes de développement de VM, et présente aussi des
recommandations, des exemples et des avertissements. Il est disponible et peut être consulté comme document
de référence par les Bureaux Nationaux et les programmes qui doivent développer leur propre approche.
L’application du Chemin critique est facultative pour des programmes existants et en processus de
reconception. Les instructions supplémentaires pour les programmes en phase de reconception présentent
des pistes à suivre pour la reconception des programmes qui vont suivre le Chemin critique
Trois autres documents de référence ont été développés pour soutenir les programmes désirant adapter
l’Approche à des contextes particulièrement difficiles :
• Instructions supplémentaires pour les contextes urbains
• Instructions supplémentaires pour les contextes fragiles
• Instructions supplémentaires pour les contextes présentant une grande diversité religieuse
Le discernement spirituel dans le cadre du Chemin critique
P
our VM, le parcours du Chemin critique ne se limite pas à la construction d’une vision commune et d’une
collaboration efficace. Il s’agit de reconnaitre, avec humilité, que Dieu est déjà à l’œuvre dans la communauté.
Il s’agit de chercher à discerner la meilleure façon de participer à l’œuvre de Dieu. La prière et la réflexion,
appuyées par la lecture de la Parole et l’écoute des enfants, des pauvres et des partenaires, sont des éléments
essentiels de ce discernement.
Les Ressources pour le discernement est un des documents référence de ce Manuel. ll comprend des méditations
inspirées des Écritures, des réflexions spirituelles et des sujets de prière que le personnel des programmes de VM
peut utiliser tout le long du parcours du Chemin critique.
26
Stades du Chemin critique
Lorsqu’il est appliqué à la conception ou la reconception, le Chemin critique peut être divisé en
quatre stades.
Stade 1 : La préparation
Lors de ce premier stade, VM se prépare à impliquer la communauté en apprenant à connaître la zone et en
définissant l’identité de VM dans cette même zone. Ce stade est composée du diagnostic et de la première étape
du Chemin critique. Ils sont tous deux exécutés par le personnel de VM. L’interaction avec les communautés est
encore limitée.
Stade 2 : Affirmer ensemble un engagement et une vision
Lors de cette deuxième phase,VM va solliciter les communautés et les parties prenantes locales afin d’apprendre
à les connaitre et de faire le point sur ce qui est fait pour améliorer le bien-être des enfants et pour lutter contre
les vulnérabilités de la zone. Ce stade se termine par l’élaboration d’une vision communautaire et de priorités
pour le bien-être de l’enfant. En règle générale, ce processus est co-dirigé par VM et autres parties prenantes
locales qui se sont engagées pour le bien-être de l’enfant pour veiller à ce qu’il soit géré et conduit localement
plutôt que dirigé par VM. VM et les parties prenantes locales peuvent être amenées à former un/des “groupe(s)
mobilisateur(s)” ou tout autre groupe similaire informel. Ce type de groupes comprend souvent des membres du
personnel gouvernemental ou des représentants d’organisations de la société civile locale.
Stade 3 : Planification pour un partenariat en commun
Dans ce troisième stade, VM et les parties prenantes locales travaillent ensemble et développement des plans
détaillés de projets dont le but est de traiter des priorités du bien-être de l’enfant qui sont ressorties lors du
deuxième stade. Les résultats escomptés de ce stade sont des accords sur ce qui doit être fait ; ce que chaque
partie prenante, y compris VM, doit contribuer ; et comment les parties prenantes vont collaborer entre elles.
VM présente souvent des modèles de projet et des expertises techniques lors de ces rencontres de planification
dans le but de les adapter à la localité. VM essaye également de veiller à ce que la situation des enfants les plus
vulnérables soit prise en charge dans les plans qui sont élaborés.
Stade 4 : Gérer et assurer la transition ensemble
Le stade final comprend la mise en œuvre et la transition éventuelle de projets communs et du programme.
Durant les étapes 7 et 8, des systèmes de suivi et d’apprentissage pouvant être dirigés par les communautés
et les parties prenantes sont mis en place. Ces systèmes vont communiquer aux partenaires des informations
importantes qui vont leur permettre d’ajuster comme il se doit les plans des programmes.
Les mesures de référence et les évaluations seront effectuées de manière à renforcer les capacités des parties
prenantes locales. La transition correspond à la fin de l’implication de VM dans un projet ou programme commun.
Il est important pour VM de veiller à ce que lorsqu’elle quitte un projet/programme, les communautés et les
parties prenantes soient capables de faire perdurer les bénéfices du programme dans la vie des enfants, de leurs
familles et des communautés.
Illustration 12. Les quatre stades du Chemin critique
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et partenariats
(étapes 5 et 6)
Stade 4 :
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transition
(étapes 7 et 8)
Préparation
(diagnostic et étape 1)
27
Le LEAP et le Chemin critique
L
’Apprentissage grâce à l’évaluation associée à la redevabilité et à la planification (LEAP) est le cadre de travail
de VM pour la conception, le suivi et l’évaluation (CSE).
Illustration 13. Le LEAP et Le Chemin critique
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Rapport
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programme
Conception
Document de
conception du
programme
Suivi et
évaluation
Rapport de
ligne de base
Rapport de gestion
du programme
Rapport d'évaluation
Diagnostic
Plan de diagnostic
Rapport de diagnostic
Le LEAP est complètement intégré dans l’Approche des programmes de développement de VM. Les composantes
du LEAP sont intégrées dans le Chemin critique de la manière suivante :
• Diagnostic : Le diagnostic est effectué avant la première étape du Chemin critique afin de décider s’il
faut procéder à la conception. L’outil de diagnostic du programme LEAP est utilisé pour développer le plan
et le rapport de diagnostic.
• Conception : Les étapes 1 à 6 du Chemin critique concernent le processus de conception, y compris
l’analyse détaillée des causes profondes à l’étape 5. A la fin de la sixième étape, le Document de conception
du programme LEAP (DCP) est produit.
• Suivi et évaluation: La Mise en œuvre et le suivi prennent place à l’étape 7. Le personnel du programme
de VM utilise le Rapport de gestion du programme LEAP tous les six mois pour communiquer les progrès du
programme et tout changement effectué sur la base des leçons tirées. Une évaluation est effectuée à la fin
de l’étape 7 avant le passage à l’étape 8.
• Transition : La transition est l’étape finale du Chemin critique, mais il est primordial que VM et toute autre
partie prenante se prépare à la transition dès le début du processus.
Le diagnostic et la conception ne sont pas limités dans le temps. En général, il faut entre 2 et 4 mois pour le
diagnostic et la conception peut prendre jusqu’à huit ou quinze mois. Pendant qu’ils décident de leur calendrier, les
Bureaux Nationaux doivent veiller à ce que les besoins urgents des enfants soient traités de manière à utiliser les
initiatives locales et à encourager l’appropriation des efforts par la localité.
Les premières six étapes du Chemin critique décrivent un processus de planification participatif qui favorise
l’autonomisation et qui va produire un plan commun de programme. Ce plan commun n’est pas détenu par VM. Il
représente la vision et les priorités de la communauté pour la zone du programme et les mesures que propose
chacun des partenaires ; en tant que tel, il doit être détenu exclusivement par les communautés et partenaires. Il
est important de veiller à ce que le format du plan commun soit simple et accessible pour que les parties prenantes
puissent le comprendre et l’utiliser.
VM continue de travailler sur le plan commun mais reconnait que le plan est bien plus grand que la simple
contribution de VM. Le DCP représente la contribution de VM au plan commun. À un niveau supérieur, il devra
clairement indiquer la contribution des autres partenaires. Les résultats du programme ne peuvent être atteints
sans que les partenaires ne se l’approprient et n’y contribuent.
28
Le programme commun peut inclure des projets financés par les subventions de donateurs locaux ou
internationaux. Les subventions peuvent être obtenues par VM ou bien VM peut aider les groupes locaux à
soumettre des demandes de subvention eux-mêmes.
En règle générale, VM
contribue à la plupart,
mais pas à la totalité, des
Programmes
projets au sein
du plan
communs
commun du programme.
VM peut décider de ne pas
contribuer à des projets
qui sont en dehors de la
portée de la stratégie du
Bureau National ou de
ses capacités techniques.
Vision communautaire commune pour le bien-être de l'enfant
Projets communs
Contributions de la
communauté et des partenaires
Cadre logique des
projets de VM
Contributions de Vision Mondiale
Illustration 14. Programmes communs
Les Modèles de projet et l’Outil ADAPT
L
es Modèles de projet réunissent des bonnes pratiques reconnues au niveau mondial en matière d’amélioration
du bien-être des enfants. Ce sont les approches que VM recommande pour mettre à exécution ses stratégies.
Le personnel des programmes de VM peut avoir confiance dans l’utilisation de ces approches, solides sur le plan
technique, sans avoir à concevoir des projets entièrement nouveaux.
Il existe deux types de modèles de projet :
• Un modèle de projet spécialisé reflète les priorités d’un ou de plusieurs secteurs, thèmes ou filières
stratégiques. On peut citer par exemple le modèle de projet Plans d’amélioration de l’éducation de
base.
• Un modèle de projet habilitant est en général combiné à un modèle de projet spécialisé afin de
permettre une mise en œuvre efficace d’un projet général visant une priorité locale du bien-être de
l’enfant. Un modèle de projet habilitant sert en général de composante ou de méthodologie à un projet
plus large. On peut citer le modèle de projet CVA (Voix et Action Citoyennes) qui est une approche
du plaidoyer local pouvant être utilisée au sein d’un projet, notamment d’un projet axé sur la santé ou
l’éducation.
VM peut partager ses modèles de projet avec les parties prenantes locales et les partenaires potentiels afin de
contribuer aux priorités du bien-être de l’enfant définies conjointement par la communauté. VM réfléchit avec
les partenaires et les communautés afin de décider quelle combinaison de modèles de projet et/ou d’approches
locales doit être utilisée dans la zone du programme. Cette décision se fait après une analyse en profondeur des
priorités du bien-être de l’enfant. Les Outils appelés ADAPT (outils d’analyse, de conception et de planification)
ont été développés pour faciliter cette analyse et la conception du projet. Les Outils ADAPT sont utilisés en règle
générale lors de l’étape 5 du Chemin critique. Les Outils ADAPT tout comme les modèles de projet figurent
parmi les ressources des Conseils pour les programmes de développement.
Si un ou plusieurs projets sont adoptés,VM travaille avec les parties prenantes locales et les partenaires potentiels
en vue d’adapter ces approches au contexte local. L’adaptation va s’appuyer sur les efforts déjà mis en place et va
les renforcer. Une attention toute particulière est accordée à ce que le gouvernement ou toute autre organisation
fait déjà dans la zone. Dans le but d’éviter la duplication et d’encourager la coordination des efforts avec les
personnes déjà engagées pour le bien-être des enfants. De cette manière, le travail en cours est encouragé plutôt
que d’être compromis.
Les modèles de projet nécessitent différents niveaux de support technique. Les spécialistes techniques de VM,
le gouvernement ou d’autres organisations soutiennent les facilitateurs de développement et les partenaires
communautaires dans l’adaptation et l’application de ces modèles. La mise en œuvre est en général effectuée avec
les partenaires locaux dans le but d’assurer la durabilité.
29
L’apprentissage par l’action
L
’apprentissage par l’action est un processus structuré de réflexion et d’apprentissage qui repose sur des
expériences réelles en tant que source d’apprentissage. L’apprentissage par l’action fait partie intégrante
de l’Approche des programmes de développement de VM. C’est l’un des aspects de l’approche que le
personnel sur le terrain apprécie le plus.personnel sur le terrain apprécie le plus.
Trois raisons pour lesquelles l’apprentissage par l’action est important
1. L’apprentissage par l’action soutient le processus de développement et permet une amélioration
continue de la pratique. Il contribue au renforcement de l’esprit d’équipe du personnel du programme
en reconnaissant les contributions de chaque membre de l’équipe et les expériences acquises. Il permet
également au personnel de partager son expertise avec les autres membres de l’équipe.
2. L’apprentissage par l’action aide le personnel à être plus efficace dans sa collaboration avec les groupes
et organisations. L’apprentissage par l’action dans les activités de suivi et de planification avec les parties
prenantes peut engendrer un renforcement des capacités, une meilleure appropriation, un impact plus
important et une durabilité accrue.
3. L’apprentissage par l’action est une manière dynamique pour le personnel local de participer à
l’amélioration continue de la façon dont l’Approche des programmes de développement de VM est
appliquée et soutenue dans leur Bureau National, leur Région et au niveau global.
Les ressources étayant l’apprentissage par l’action
Il existe deux types de ressources qui soutiennent le personnel des programmes qui participent à l’apprentissage
par l’action :
1. Dans le document Les pratiques à suivre dans l’exécution des programmes de développement, chaque étape du
Chemin critique est accompagnée de questions de réflexion pour faciliter l’apprentissage. Ces questions
sont classées en deux catégories “En regardant en arrière” et “En regardant en avant”.
2. Les Ressources pour le discernement et l’Apprentissage par le Chemin critique offrent de l’aide
supplémentaire. Ces documents sont composés de :
• méditations, réflexions spirituelles et sujets de prière ancrés dans les Écritures
• propositions d’activités d’apprentissage
• outils d’apprentissage par l’action sélectionnés avec des descriptions complètes sur la façon de les
utiliser efficacement ; ces outils permettent de diriger, de documenter et de partager tout type de
leçon.
Le rôle du personnel des programmes dans le processus
d’apprentissage par l’action
L
30
es chefs d’équipe guident le processus d’apprentissage par l’action pour les membres de leur équipe. Ensemble,
avec le chef d’équipe, le personnel du programme :
• se réunit régulièrement en tant que groupe pour réfléchir et apprendre de son travail
• facilite et documente l’apprentissage des communautés et des partenaires
• aide les partenaires à documenter leur propre apprentissage
• partage ce qui a été appris avec le Coordinateur national de l’apprentissage au Bureau National qui se
chargera de communiquer ces éléments au niveau national et régional
• rend visite à d’autres programmes ou accueille d’autres programmes qui mettent nouvellement
en œuvre l’approche, dans le but de faciliter l’apprentissage par les pairs et la diffusion des bonnes
pratiques.
Annexe : Étapes du Chemin critique
Cette annexe présente les questions directrices et les résultats pour chaque étape du Chemin critique lorsque celui-ci est intégré à la conception de nouveaux
programmes ou à la reconception de programmes existants. Les Bureaux Nationaux et les programmes peuvent développer à leur façon des processus adaptés
au contexte local dans le but d’atteindre ces résultats tout en respectant les Normes pour l’efficacité des programmes.
DIAGNOSTIC
Questions directrices
? Est-il possible et approprié pour VM de commencer à
travailler dans cette zone ?
? Quelles sont les principaux problèmes liés au bien-être et à la
vulnérabilité des enfants dans cette zone ?
? Quelles en sont les principales causes qu’il convient de
comprendre et auxquelles il faut s’attaquer ?
ÉTAPE
UNE
? Quels sont les éléments clés de l’identité de VM dans la zone
de ce programme ?
? Comment les parties prenantes locales perçoivent VM et les
autres organisations non-gouvernementales?
? Comment communiquer de façon plus efficace sur l’identité
de VM auprès des parties prenantes et des communautés de
cette zone ?
ETAPE
DEUX
? Comment la communauté est-elle organisée (notamment les
groupes sociaux, les groupes vulnérables et les organisations
formelles/informelles) ?
? Quelles parties prenantes œuvrent déjà pour le bien-être des
enfants dans cette zone ?Quelles parties prenantes travaillent
avec les enfants les plus vulnérables ?
? Quelles parties prenantes pourraient potentiellement être
impliquées dans les actions entreprises en vue d’améliorer le
bien-être des enfants dans cette zone ?
Résultats
1. Un rapport de diagnostic qui identifie les questions clés à approfondir durant la phase de conception,
notamment :
• les questions clés relatives au bien-être et à la vulnérabilité des enfants dans la zone concernée
• les facteurs contextuels clés
• une liste initiale des principales parties prenantes.
2. Une étude de la faisabilité du parrainage et de la gestion des risques, si besoin est
3. Une analyse du financement par subventions ou des autres options de financement, si besoin est.
4. Un accord entre le Bureau National et les Bureaux de Soutien sur la décision de lancer ou non la phase
de conception du programme proposé (et par voie de conséquence, le programme lui-même). Cela inclut
des accords sur le financement de la phase de conception.
Résultats
1. Le personnel du programme a une vision claire de la manière dont l’identité globale de VM, la stratégie
du Bureau National et le diagnostic du programme façonnent l’identité locale de VM.
2. Un ensemble de messages clairs et concis résumant l’identité de VM dans cette zone.
3. Un plan et des supports de communication pour présenter l’identité de VM.
Résultats
1. Les zones prioritaires sont identifiées.
2. Les parties prenantes clés dans la zone prioritaire sont identifiées.
3. Le personnel du programme a une vision initiale de la manière dont le gouvernement et les autres
parties prenantes clés contribuent au bien-être durable des enfants.
4. Le groupe mobilisateur a commencé à se former.
WORLD VISION’S HANDBOOK FOR DEVELOPMENT PROGRAMMES APPENDIX: STEPS OF THE CRITICAL PATH
31
ETAPE
TROIS
? Comment les membres du groupe mobilisateur perçoivent-ils
le bien-être et la vulnérabilité des enfants ?
? Quels groupes ont la plus grande influence sur le bien-être des
enfants dans la zone ?
? Comment le groupe mobilisateur peut-il efficacement
impliquer la communauté dans un dialogue d’autonomisation
sur le bien-être de l’enfant ?
ETAPE
QUATRE Questions directrices
? Quels acquis et ressources existent déjà qui contribuent à
l’épanouissement des enfants ?
? Quelles sont les lacunes dans le bien-être des enfants ?
? Qui sont les enfants les plus vulnérables ? Quels sont leurs
principaux atouts et leurs principaux défis ?
? Quelles sont la vision et les priorités de la communauté en ce qui
concerne l’amélioration et la pérennisation du bien-être des enfants,
en particulier des plus vulnérables ?
? Quels groupes et organisations dans la zone locale peuvent travailler
ensemble sur la vision et les priorités communautaires en termes de
bien-être des enfants ?
ETAPE
CINQ
Résultats
1. Les membres du groupe mobilisateur ont une vision commune du bien-être et de la vulnérabilité des enfants.
2. Le groupe mobilisateur a identifié ce qui est fait actuellement pour améliorer le bien-être des enfants
dans la zone, et les atouts locaux qui contribuent au bien-être des enfants.
3. Le groupe mobilisateur a développé un plan pour impliquer la communauté
4. Les membres du groupe mobilisateur ont amélioré leur capacité à concevoir et à diriger un processus
d’implication de la communauté efficace et participatif centré sur le bien-être des enfants.
Résultats
1. Un nombre croissant de personnes dans la zone prioritaire se préoccupent du bien-être des enfants et
sont en mesure de décrire la vie agréable que les enfants pourraient avoir au sein de leur communauté.
2. Les gens ont de plus en plus conscience de la situation des enfants les plus vulnérables au sein de la
communauté.
3. Un nombre croissant d’individus, de groupes et d’organisations sont déterminés à et s’engagent à
améliorer le bien-être des enfants, en particulier des plus vulnérables.
4. Une vision initiale et les principales priorités pour le bien-être des enfants sont élaborées et
approuvées par la communauté.
? Étant donné le contexte de la société civile, quel rôle VM devrait-elle jouer pour permettre
aux groupes et aux organisations locales de travailler ensemble de façon efficace en vue de
réaliser la vision de la communauté pour le bien-être des enfants ?
? Quelles sont les causes profondes et les atouts liés aux priorités identifiées par la communauté
en ce qui concerne le bien-être des enfants ?
? Quelle approche devrait être utilisée pour s’attaquer aux causes profondes, et quels modèles
de projets locaux et globaux pourraient être appliqués ?
? Comment les idées, les priorités et les besoins des plus vulnérables seront-ils pris en compte
dans le processus de planification
? Quelles formes de collaboration ou de partenariat sont envisageables pour les groupes, les
organisations et les personnes occupant des postes à responsabilité qui prévoient de travailler
ensemble sur les priorités identifiées par la communauté en termes de bien-être des enfants ?
? Comment la gestion du parrainage sera-t-elle mise en œuvre et intégrée ? VM peut-elle
travailler avec les partenaires sur certains ou tous les aspects
? VM est-elle en mesure de faciliter les relations entre les groupes de travail et les donateurs
locaux ?
Résultats
1. Consultation, échange d’informations, coopération et coordination accrus
entre les groupes, les organisations et les personnes occupant des postes à
responsabilité sur les questions touchant au bien-être des enfants.
2. Les groupes de travail sont formés autour de priorités spécifiques concernant
le bien-être des enfants.
3. Les groupes de travail conviennent de structures appropriées et ont définis des
buts et objectifs communs et des approches communes pour s’attaquer à leurs
priorités en termes de bien-être des enfants..
4. Les groupes de travail ont commencé à planifier les projets communs et à définir
les principes et les règles de base de leur collaboration.
32
ETAPE
SIX
? Comment les ressources des groupes communautaires, des organisations, des
ménages et des personnes occupant des postes à responsabilité au niveau local
peuvent-elles devenir les principales ressources de chaque projet commun
pour éviter le recours aux ressources externes ?
? Comment chaque membre du groupe de travail (y compris VM) peut-il
contribuer aux projets communs ?
? Comment tous les projets communs viennent-ils s’inscrire dans le cadre d’un
programme intégré pour le bien-être durable des enfants ?
ETAPE
SEPT
? Comment le personnel de VM peut-il renforcer les groupes locaux et
les organisations locales, et soutenir les formes de collaboration et de
partenariat appropriées tout au long de la mise en œuvre des projets ?
? Comment les projets communs seront-ils suivis et évalués conjointement ?
? Par quels moyens efficaces propres à son contexte chaque projet peut-il
assurer la protection des enfants ?
? Comment faire en sorte que les parties prenantes continuent à apprendre
et à améliorer leurs compétences tout au long de la mise en œuvre des
projets communs ?
? Comment VM et les partenaires aident-ils les communautés à élaborer
des plans de prévision des catastrophes et de réhabilitation après les
catastrophes ?
ETAPE
HUIT
? Comment les familles, les communautés, le gouvernement et les
Résultats
1. Les plans des projets communs sont finalisés.
2.Les relations de travail sont définies d’un commun accord et finalisées pour chaque groupe de travail.
3.Les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les projets communs sont identifiées et acquises.
4.Les plans du projet d’intégration du parrainage sont finalisés ; les rôles et les responsabilités de la communauté, de VM
et des autres sont définis d’un commun accord.
5.Le Document de conception du programme de VM est finalisé, soumis et approuvé d’un commun accord.
6.CLes enfants sont inscrits pour le parrainage, et l’historique de chaque enfant est envoyé au Bureau de Soutien.
Résultats
1. Les projets communs sont mis en œuvre avec succès et se traduisent par des améliorations tangibles et durables
dans la vie des enfants, en particulier des plus vulnérables.
2.Le suivi, la réflexion et l’évaluation sont menées conjointement avec les communautés et les partenaires. Ces
activités accordent une attention particulière aux changements dans le bien-être des enfants et aboutissent à des
améliorations dans la mise en œuvre des projets.
3.Dans les programmes recourant au parrainage, les systèmes de parrainage sont adaptés et mis en œuvre avec succès.
Les enfants inscrits participent à et tirent profit des projets communs au même titre que les autres enfants. La
communication avec les parrains est productive pour toutes les personnes impliquées.
4.La communauté et les parties prenantes ont établi des plans précis pour la gestion et la réduction des risques liés aux
catastrophes.
Résultats
1. Les parties prenantes et les communautés sont capables de travailler ensemble efficacement en vue de
autres parties prenantes pérennisent et tirent parti des améliorations
réaliser une vision commune du bien-être de l’enfant sans le soutien continu de VM.
dans le bien-être des enfants lorsque les projets communs touchent
2. LLes parties prenantes ont amélioré leur capacité à analyser et à s’adapter aux changements dans le
à leur fin ?
contexte local.
? Comment les communautés peuvent-elles continuer à réduire et
3. Les parties prenantes sont capables de mobiliser leurs propres ressources et de se procurer les
à gérer les menaces majeures pour la durabilité – par exemple les
ressources nécessaires auprès de sources externes.
catastrophes naturelles, les conflits ou les pandémies ?
4. Les parties prenantes ont amélioré leur capacité à réduire et à gérer les risques liés aux catastrophes.
? Comment VM prépare-t-elle la transition de façon à renforcer les
5. Des plans précis sont en place pour le transfert des actifs et des responsabilités aux parties prenantes
capacités locales à continuer à œuvrer pour le bien-être durable des
locales une fois que la contribution de VM a pris fin.
enfants ?
6. L’apprentissage a été documenté et partagé.
33
Bureaux de VMI
Bureau Régional de VMI
Bureau Exécutif
6-9 The Square
Stockley Park
Uxbridge, Middlesex
UB11 1FW
United Kingdom
Bureau de l'Afrique de l'Est
Karen Road, Off Ngong Road
P.O. Box 133 - 00502 Karen
Nairobi
Kenya
Vision Mondiale Internationale
800 West Chestnut Avenue
Monrovia, CA 91016-3198
USA
Web: wvi.org
Bureau de liaison internationale
Chemin de Balexert 7-9
Case Postale 545
CH-1219 Châtelaine
Switzerland
Bureau de liaison de l'Union
européenne
33 Rue Livingstone
1000 Brussels
Belgium
wveurope.org
Bureau de New York
919 Second Avenue, 2nd floor
New York, NY 10017
USA
Bureau de l'Afrique Australe
P.O. Box 5903
Weltevredenpark, 1715
South Africa
Bureau de l'Afrique de l'Ouest
Hann Maristes
Scat Urbam n° R21
BP: 25857 - Dakar Fann
Dakar
Senegal
Bureau de l'Asie de l'Est
Bangkok Business Centre
13th Floor, 29 Sukhumvit 63 (Soi Ekamai)
Klongton Nua, Wattana, Bangkok 10110
Thailand
Bureau de l'Asie du Sud & Pacifique
750B Chai Chee Road #03-02
Technopark @ Chai Chee
Singapore 469002
Bureau Régional Amérique
latine et Caraïbes
P.O. Box:133-2300
Edificio Torres Del Campo, Torre 1, piso 1
Frente al Centro Comercial El Pueblo
Barrio Tournón
San José
Costa Rica
Web: visionmundial.org
Moyen-Orient et Europe de l'Est
P.O Box 28979
2084 Nicosia
Cyprus
Web: meero.worldvision.org

Manuel des programmes de développement

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