comment administrer efficacement le secteur de la

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THE
eManager
Stratégies de gestion pour un renforcement des services de santé
N o 1, MARS 2013
COMMENT ADMINISTRER EFFICACEMENT LE
SECTEUR DE LA SANTÉ ET SES INSTITUTIONS
DANS CE NUMÉRO :
Le mot du directeur
Gouvernance du secteur de la santé
Contexte
Pratiques de gouvernance efficaces
et modes de mise en œuvre clé :
■■ 1. Cultiver la
responsabilisation
■■ 2. Travailler avec les parties
prenantes
■■ 3. Déterminer une orientation
commune
■■ 4. Affectation judicieuse des
ressources
Solutions opérantes
Questions à examiner et points
de réflexion
Outil d’auto-évaluation de la
gouvernance dans le domaine
de la santé
Références
LE MOT DU DIRECTEUR
La gouvernance est un sujet de plus en plus important pour les
responsables de la santé à travers le monde. Qu’est-ce qu’une
gouvernance efficace ? Comment les acteurs du secteur de la
santé peuvent-ils la pratiquer pour consolider leur ministère ou leur
organisation ? Quelles pratiques mènent à une gouvernance efficace et
comment peuvent-elle être adoptées ?
Pour répondre à ces questions, le projet Leadership, management et
gouvernance (LMG), financé par l’USAID, a recueilli les opinions de plus
de 500 dirigeants et responsables du secteur de la santé et examiné la
documentation existante pour identifier les pratiques de gouvernance
performantes ainsi que les facteurs qui contribuent à une telle
gouvernance.
Ce numéro de The eManager se concentre sur la gouvernance dans
le secteur de la santé et présente quatre pratiques de gouvernance
efficaces, ainsi que les neuf modes de mise en œuvre clé qui leur sont
associés. Il présente également la manière dont les responsables
et dirigeants du secteur de la santé peuvent contribuer à améliorer
la gouvernance de leur institution et, à terme, peuvent améliorer les
services de santé ainsi que la santé des populations qu’ils desservent.
GOUVERNANCE DU SECTEUR DE LA SANTÉ ET DES
INSTITUTIONS DE CE SECTEUR
Une bonne gouvernance du secteur de la santé consiste à administrer
dans le but d’améliorer, protéger et promouvoir la santé des populations
desservies, qu’il s’agisse d’un ministère de la santé (MS) au service t d’une
population nationale ou d’une organisation au service d’une communauté
spécifique. Pour encourager la bonne gouvernance, les responsables du
secteur de la santé à tous les échelons de la hiérarchie, dans les pays
à revenus faibles ou intermédiaires, doivent rapidement acquérir des
connaissances sur la gouvernance et les nouvelles formes et pratiques des
organes de gouvernance. La documentation sur le sujet démontre de plus en
plus qu’une gouvernance efficace stimule les performances des systèmes de
santé, ainsi que les résultats obtenus en matière de santé.
Auteurs de ce numéro
Dr. Mahesh Shukla (MSH), Dr. Hector
Colindres (MSH), Maeghan Orton, Medic
Mobile
Réviseurs de ce numéro
♦ Lesley Stone, Office of Health
Systems, US Agency for International
Development (USAID)
♦ Jodi Charles, Office of Health Systems,
USAID
♦ Dr. Garry Dearden et Achille Togbeto,
International Planned Parenthood
Federation (IPPF)
♦ Dana Karen Ciccone, Yale Global
Health Leadership Institute
♦ Ummuro Adano, MSH
♦ Dr. James A. Rice, MSH
♦ Karen Johnson Lassner, MSH
Rédatrice technique
Elizabeth Walsh
Rédacteur en chef
Willow Gerber
Citation recommandée
Management Sciences for Health, «
Comment administrer efficacement le
secteur de la santé et ses institutions »
The eManager, N° 1, 2013.
Projet Leadership,Management et
Gouvernance
Management Sciences for Health
4301 N. Fairfax Drive, Suite 400
Arlington, VA 22203
Contact: Willow Gerber
Tél: 703-310-3579
Email: lmgforhealth@msh.org
Site web: www.lmgforhealth.org
The eManager est publié par MSH avec
le soutien de l’USAID. Les opinions
exprimées ici sont celles des auteurs et
ne reflètent pas nécessairement celles
de l’USAID. Ce numéro a reçu l’appui
du Bureau de la population et de la
santé génésique du Bureau de la santé
mondiale de l’USAID [via le contrat de
coopération n° AID-OAA-A-11-00015].
©Copyright Management Sciences for
Health, Inc., 2013
La gouvernance consiste à (1) fixer une orientation et des objectifs stratégiques ;
(2) adopter des politiques, des lois, des règles ou des réglementations ou prendre
des décisions et mobiliser et déployer les ressources nécessaires pour mettre en
œuvre les buts et objectifs stratégiques fixés ; et également (3) s’assurer que les
buts et objectifs stratégiques sont atteints.
Une gouvernance est solide si (1) les décisions prises s’ appuient sur des
informations, des données probantes et des valeurs communes ; (2) le
processus est transparent, inclusif et sensible aux besoins des populations
desservies par le ministère ou l’organisation concernée ; (3) les personnes
chargées de prendre les décisions et de les appliquer sont responsables de
leurs actions ; (4) les objectifs stratégiques sont effectivement, efficacement,
moralement et équitablement atteints ; et i (5) le dynamisme du ministère ou
de l’organisation concernée est préservé.
Même si ses structures varient, la gouvernance existe dans tous les secteurs et
à tous les échelons d’une organisation. Partout, chacun a un rôle spécifique à
jouer au sein d’un système de gouvernance performant, du patient réclamant
des soins de qualité au conseil d’administration chargé de gérer les ressources
d’un hôpital, en passant par le ministère de la santé présentant ses résultats
au gouvernement ou au parlement. Quels que soient le lieu et la méthode de
gouvernance, il existe un certain nombre de pratiques de gouvernance efficaces
applicables à tous les secteurs : à but non lucratif, privé à but lucratif et public.
Les auteurs des articles de ce numéro ne s’arrêtent pas aux structures
et à la définition de ces pratiques, mais comprennent que vous, lecteurs
de The eManager, qui gérez, dirigez ou administrez aux quatre coins du
monde, devez également vous sentir plus à l’aise, plus confiants et être plus
compétents lorsque vous travaillez avec les populations de vos communautés,
circonscriptions, provinces ou pays qui adoptent de nouveaux rôles et participent
à ces organes et processus de gouvernance. Êtes-vous prêts à cet égard ?
Idées en provenance du Nigeria — Initiatives visant à
garantir une gouvernance hospitalière moderne
Nous entamons ce numéro en relatant l’expérience d’un séminaire qui nous
a inspirés à créer The eManager. Le 11 janvier 2011, nous avons invité des
hauts responsables de 24 hôpitaux publics et privés de l’État de Lagos, au
Nigeria, afin de définir les initiatives qui, selon eux, permettraient d’améliorer
la gouvernance de leurs hôpitaux. À cette occasion, il leur a été demandé
d’identifier au moins une initiative qui, toujours selon eux, devrait être mise
en œuvre dans les neuf jours suivants, une dans les neuf semaines suivantes
et une dans les neuf mois suivants. Voici leurs trois principales suggestions
correspondant à chacune de ces périodes :
Initiatives à mettre en œuvre dans les neuf prochains jours
■■ Définir sur papier les rôles et responsabilités des membres du conseil
d’administration et de l’équipe dirigeante
■■ Élaborer un « Programme de performance du conseil d’administration » annuel
■■ Étudier comment mettre en place des réunions du conseil d’administration moins
fréquentes et plus efficaces
Initiatives à mettre en œuvre dans les neuf prochaines semaines
■■ Demander à la direction de soumettre un rapport sur les mesures de performances
élevées dans les domaines financier, des ressources humaines et de la qualité
2
■■ Mettre en place un groupe de travail commun constitué
d’administrateurs et de médecins, chargé de réfléchir aux
différentes possibilités d’amélioration des performances
des procédures de qualité dans le service ambulatoire
■■ Dresser une liste des 10 principaux défis auxquels seront
confrontés les hôpitaux au cours des 12 prochains mois
et définir les initiatives qui permettront de les relever
Initiatives à mettre en œuvre dans les neuf prochains mois
■■ Réaliser une évaluation en bonne et due forme du travail
et des commissions du conseil d’administration
■■ Distribuer un rapport aux communautés que nous
desservons afin de leur expliquer comment le conseil
d’administration gouverne en leur nom
■■ Formuler un plan annuel de formation du conseil
d’administration dans des domaines clés
Un message nous a été communiqué haut et fort
lors des consultations organisées avec les hauts
responsables dans l’État de Lagos ainsi qu’avec divers
dirigeants du secteur de la santé d’autres régions du
monde : les responsables qui administrent les hôpitaux,
les institutions médicales et les ministères de la santé
ne sont souvent pas pleinement conscients de leurs
rôles et responsabilités en matière de gouvernance, ni
des comportements que l’on attend d’eux. Bien souvent,
ils ne voient pas clairement comment ils pourraient
améliorer leurs méthodes de gouvernance. Ceci nous
a poussé à créer The eManager, afin d’éclairer ces
dirigeants sur ce qu’ils peuvent faire pour améliorer la
gouvernance de leurs organisations et accroître ainsi
leurs niveaux de performances.
CONTEXTE
Les dirigeants ne sont pas seuls à être responsables
de la gouvernance. Les hauts responsables de ces
systèmes ont clairement intérêt à ce que la gouvernance
fonctionne. Sinon, ils risquent de perdre leur temps
dans des réunions inutiles ou d’être distraits par
des problèmes de micro-management posés par des
membres d’organes de gouvernance un peu trop zélés.
Pire encore, ils peuvent avoir à gérer des interventions
inappropriées des membres du conseil d’administration
concernant des procédures d’embauche ou
d’approvisionnement en biens ou services, au détriment
non seulement des performances du système de santé,
mais également de la santé même des populations
qu’ils desservent. Si une bonne gouvernance
importe déjà aujourd’hui, elle deviendra encore plus
essentielle au renforcement des systèmes de santé et
à l’amélioration des résultats de santé dans les années
à venir.
Comment diriger, gérer et administrer
pour obtenir des résultats dans le
domaine de la santé
Management Sciences for Health (MSH) renforce les
systèmes de santé dans les pays à revenus faibles ou
intermédiaires depuis plus de 40 ans. Á travers son
travail dans les domaines du leadership, de la gestion
et de la gouvernance de systèmes de santé à moyens
Figure 1. Modèle de leadership, management et gouvernance orienté sur les résultats
Personnes et équipes habilitées
à diriger, gérer et administrer
Meilleur système de santé
Résultats
Diriger
• Analyser
• Se concentrer
• Aligner/Mobiliser
• Inspirer
Gérer
• Planifier
• Organiser
• Mettre en œuvre
• Surveiller/Évaluer
Administrer
Meilleur cadre de
travail et professionnels de la santé
(hommes et femmes
autonomisés)
• Cultiver la responsabilisation
• Travailler avec les parties prenantes
• Fixer des directions communes
• Affecter
Systèmes de
gestion solides
Systèmes de santé
adaptés qui mobilisent et affectent les
ressources avec
prudence
Meilleur accès
aux services
Utilisation
accrue des
services
Meilleure
qualité
Coûts réduits
Résultats et impact
sanitaires viables alignés
sur les objectifs de santé
nationaux et les OMD
3,4,5 et 6
3
limités, MSH a découvert trois éléments. Premièrement,
leadership, gestion et gouvernance sont interdépendants
et se renforcent mutuellement. Les trois interagissent
d’une manière équilibrée dans un but précis afin
d’obtenir le résultat recherché. Deuxièmement, bien
que les rôles du leadership, de la gestion et de la
gouvernance se recoupent clairement, chacun de ces
éléments est important en lui-même. Troisièmement,
les dirigeants sont essentiels à toute procédure de
gouvernance. Disposer d’une direction efficace est une
condition sine qua non à l’obtention d’une gouvernance
et d’une gestion efficaces.
La Figure 1 (page précédente) illustre le modèle LMG de
leadership, gestion et gouvernance permettant d’obtenir
des résultats. Sur la gauche figurent les pratiques
clés devant être employées pour diriger, gérer et
gouverner. Les dirigeants doivent savoir comment traiter
rapidement l’information, se concentrer, harmoniser/
mobiliser leur organisation et être une source
d’inspiration. Les gestionnaires doivent savoir planifier,
organiser, mettre en œuvre, contrôler et évaluer. Les
responsables de la gouvernance, quant à eux, doivent
savoir comment cultiver la responsabilisation, travailler
avec les parties prenantes, fixer des orientations
communes et affecter judicieusement les ressources.
Conjuguées les unes aux autres et touchant tous
les aspects des systèmes de santé, ces pratiques
permettent d’améliorer les performances de ces
systèmes, ce qui permet ensuite d’obtenir de meilleurs
résultats dans le domaine de la santé.
Pratiques de gouvernance efficaces et
principaux modes de mise en œuvre
Afin de parfaitement comprendre la gouvernance et
les éléments qui la rendent efficace dans le contexte
du secteur de la santé, LMG a réalisé un sondage
sur l’internet auprès de 477 participants de 80 pays,
complété par des entretiens avec 25 responsables clés
situés dans 16 pays. Les participants au sondage étaient
des responsables occupant des postes de direction, de
gouvernance ou de gestion dans des ministères de la
santé ou des institutions médicales, dans des pays à
revenus faibles ou intermédiaires.
Pour environ 90 % des participants à cette étude,
gouvernance signifie inclusion, participation et
collaboration. Par ailleurs, les facteurs nécessaires,
selon eux, à une bonne gouvernance dans le
domaine de la santé sont : utilisation des données de
performances et des données scientifiques, gestion
avisée, ressources financières adéquates réservées
à la gouvernance, ouverture et transparence, sens
de la responsabilité vis-à-vis de la population et de la
clientèle, et intégrité.
Le Tableau 1 ci-dessous présente les quatre pratiques
de gouvernance performantes, ainsi que leurs principaux
modes de mise en œuvre. En commençant par la
Pratique de gouvernance n° 1, les pages suivantes
offrent une présentation générale de ces pratiques,
expliquant les principes sur lesquels elles reposent et
mettant en exergue les initiatives de gouvernance que
vous pouvez appliquer de manière opérationnelle dans
le cadre de vos activités courantes.
Tableau 1. Les quatre pratiques de gouvernance efficaces et leurs neufs principaux modes de mise en œuvre
Pratique de gouvernance performante
Cultiver la responsabilisation
Travailler avec les parties prenantes
Mode de mise en œuvre
☛☛Ouverture et transparence
☛☛Inclusion et participation
☛☛Sensibilité aux questions d’égalité des sexes
☛☛Collaboration intersectorielle
Déterminer une orientation commune
Affecter judicieusement les ressources
Direction et gestion efficaces
☛☛Intégrité éthique et morale
☛☛Recherche de l’efficacité et de la viabilité
☛☛Calcul des performances
☛☛Utilisation des informations, données probantes et de la
technologie à des fins de gouvernance
4
PRATIQUE DE GOUVERNANCE N° 1 —
CULTIVER LA RESPONSABILISATION
Cultiver la responsabilisation : instaurer un cadre décisionnel habilitant reposant sur des systèmes
et des structures favorisant transparence et responsabilisation
Principes sous-jacents
à la pratique
Responsabilisation
Transparence
Comportement
respectueux des lois,
déontologique et moral
Exemples d’initiatives de gouvernance
☛☛Créer, promouvoir, pratiquer et appliquer des codes de bonne conduite conformes aux
grands principes de gouvernance et démontrant le pouvoir des procédures décisionnelles
de gouvernance
☛☛Intégrer le principe de responsabilisation dans les institutions de gouvernance en élaborant
diverses manières de partager l’information et en récompensant les comportements qui
consolident les grands principes de gouvernance
Accessibilité
☛☛Mettre à la disposition du public tous les rapports relatifs aux finances, aux activités et aux
plans d’action et les communiquer formellement aux parties prenantes, au personnel, aux
organes de contrôle public et aux médias
Justice sociale
☛☛Déterminer les attentes partagées par d’autres parties prenantes
Capital moral
☛☛Instaurer des procédures de supervision et de contrôle permettant d’évaluer régulièrement
l’impact et le caractère opportun des décisions prises
Supervision
Légitimité
☛☛Instaurer un processus de consultation formel par le biais duquel les parties prenantes
peuvent exprimer leurs préoccupations ou faire des commentaires
☛☛Maintenir une culture d’intégrité et d’ouverture s’inscrivant dans l’intérêt du public
Nombreux sont ceux qui lient la responsabilisation à
l’idée de responsabilité personnelle. Ils se disent, par
exemple :
« Je suis redevable à mon supérieur des rapports que je
dois rédiger ». Néanmoins, au niveau institutionnel d’un
système de santé, le concept de la responsabilisation
a un sens beaucoup plus large. Il signifie que les
institutions, qu’il s’agisse de ministères, d’organisations
ou de centres médicaux, ont pour obligation de
satisfaire les besoins des populations, car ils ont
été créés pour les servir et les protéger. Cultiver la
responsabilisation signifie créer un environnement dans
lequel toute initiative de gouvernance est équitable,
inclusive et fiable, conditions nécessaires pour qu’un
organe ou une procédure de gouvernance puisse
démontrer sa légitimité. Ouverture, transparence et
réactivité constituent les principaux facteurs de mise
en œuvre de notre première pratique de gouvernance :
la culture de la responsabilisation. Des quatre
pratiques de gouvernance efficaces, la culture de
la responsabilisation est sans doute la plus difficile
à mettre en œuvre, mais elle offre également des
avantages évidents, tel que le démontre l’exemple de la
supervision communautaire en Ouganda.
La responsabilisation existe lorsque, dans le contexte
d’une relation entre deux parties, la réalisation des
tâches ou des fonctions assignées à l’une d’elles
est sujette à la supervision, aux instructions ou aux
demandes d’information de l’autre. L’existence de
la responsabilisation signifie que les responsables
d’organisations du secteur public, privé ou bénévole
doivent répondre de leurs actions et que des mesures
correctives seront mises en œuvre s’ils ne respectent
pas leurs devoirs et leurs engagements.1
Le terme « responsabilisation sociale » se rapporte à
un large éventail d’initiatives et de procédures que les
citoyens, les communautés, les média indépendants et
les organisations de la société civile peuvent adopter
pour demander des comptes à leurs responsables
gouvernementaux et aux fonctionnaires de l’État.
La responsabilisation sociale est de plus en plus
reconnue par les institutions de santé comme un
excellent moyen d’améliorer les prestations de services
médicaux. Les outils de responsabilisation sociale
comprennent la budgétisation participative, le contrôle
des dépenses publiques, les comptes-rendus des
citoyens, la supervision communautaire, les audits
sociaux, les audiences publiques et les émissions de
5
radio communautaires. Ces outils peuvent contribuer
à améliorer la gouvernance et à renforcer l’efficacité
du développement grâce aux meilleures prestations de
services et à l’autonomisation qu’ils apportent.
Le renforcement de la responsabilisation réduit les
opportunités de corruption et affecte de manière
positive les éléments du système de santé touchés par
la gouvernance, tels que réactivité, équité et efficacité.
Cinq ingrédients sont nécessaires à la mise en place
de toute forme de responsabilisation dans le domaine
de la gouvernance publique : délégation, financement,
performances, informations sur les performances et
applicabilité.2 L’exemple ougandais met en lumière
comment l’existence d’informations d’exécution
favorisent la responsabilisation.
Comment faciliter la
responsabilisation grâce à la
supervision communautaire en
Ouganda
Pour renforcer votre responsabilisation
individuelle :
■■ Adoptez le même comportement en public qu’en privé.
■■ Écoutez sans porter de jugement lorsque des points de
vue différents des vôtres vous sont présentés.
■■ Ayez des échanges ouverts et francs avec la population
dans le cadre de votre travail.
■■ Assumez la responsabilité de vos actions, ainsi que les
résultats de vos décisions.
■■ Expliquez honnêtement les raisons de vos décisions.
■■ Répondez aux questions des parties prenantes et
acceptez les commentaires constructifs sur vos actions et
vos décisions.
■■ Ayez le sens de vos obligations vis-à-vis des parties
prenantes lorsque vous prenez des décisions.
■■ Évitez de trouver des excuses et de blâmer les autres en
cas d’erreurs, avouez ouvertement les vôtres aux parties
prenantes et prenez rapidement des mesures pour gérer
leurs conséquences.
■■ Fournissez des explications en cas de performances
insuffisantes, mais sans trouver d’excuses.
■■ Assumez la responsabilité des orientations futures et des
résultats de l’organisation que vous dirigez.
Pour renforcer la responsabilisation de votre
organisation :
■■ Assumez personnellement vos décisions et leurs
conséquences. Soyez prêt à reconnaître vos erreurs, à en
tirer des enseignements et à partager ces derniers. Ce
faisant, vous donnerez l’exemple en montrant que ce type
d’apprentissage est encouragé par l’organisation.
■■ Mesurez les résultats et expliquez-les aux parties prenantes
internes et externes. Utilisez les informations sur les
performances. Résolvez les problèmes de performances
insuffisantes et saluez les performances excellentes.
6
■■ Instaurez une culture de la responsabilisation au sein de
l’organisation. Présentez à l’ensemble du personnel des
objectifs de performances et des retours d’information
opportuns, clairs et spécifiques.
■■ Instaurez un environnement dans lequel agir avec
intégrité et réactivité est récompensé, et les employés
sont encouragés à parler aussi bien de leurs succès
professionnels que de leurs difficultés.
Faciliter la responsabilisation par
l’ouverture et la transparence
■■ Travaillez dans quatre domaines différents : fixez les
normes de comportement pour les décideurs, encouragez
vos équipes à déterminer si ces normes sont respectées,
établissez un processus par le biais duquel vos équipes
peuvent poser des questions aux décideurs et ces
derniers doivent expliquer leurs décisions, et mettez en
place un système de récompenses et de sanctions au
sein duquel les décideurs sont salués s’ils se conforment
aux normes qui leur sont fixées ou sanctionnés dans le
cas contraire.3
■■ Mettez à la disposition de vos équipes cinq éléments
clés pour cultiver la responsabilisation dans votre
organisation4 : soutien (les cadres supérieurs, le
superviseur direct et l’équipe de travail apportent
leur soutien) ; liberté (les objectifs et les tâches sont
clairement définis, mais chaque employé demeure libre
de déterminer comment atteindre les objectifs ou tâches
en question) ; information (les gestionnaires ont accès
aux données nécessaires pour prendre des décisions
avisées) ; ressources (les gestionnaires disposent des
moyens nécessaires pour accomplir leur mission) ; et
clarté des rôles et des objectifs (chacun sait clairement à
qui il rend des comptes et à quel sujet).
Outils et ressources :
responsabilisation
http://www.ansa-eap.net/
http://www. actionaid.org/sites/files/
actionaid/accountability_-_quality_ and_equity_
in_public_service_provision_-_hrba_governance_
Mode de mise en œuvre : ouverture et
transparence
Transparency International définit la
transparence de la façon suivante : la
transparence consiste à dévoiler au grand jour toutes
les règles, tous les plans, toutes les procédures et toutes
les initiatives. Elle consiste à connaître les réponses
aux questions : pourquoi, comment, quoi et combien.
La transparence est l’une des caractéristiques des
gouvernements, sociétés, organisations et personnes
prêts à divulguer avec clarté informations, règles, plans,
procédures et initiatives.
7
Il existe deux formes de divulgation : active, si la
divulgation de l’information est faite de manière proactive
et passive si la divulgation est faite après avoir été
demandée par une personne en droit de prendre
connaissance de cette information.5
Tout système de santé comprend un large éventail de
parties prenantes qui sont affectées par les décisions
adoptées au sein du système. Elles s’attendent par
conséquent à être informées de ces décisions. Les
AGISSEZ DÈS MAINTENANT !
☛☛Publiez rapidement toute l’information
pertinente. Celle-ci doit être présentée
dans un langage simple et compréhensible,
sous des formats adaptés aux différentes
parties prenantes. Elle doit être suffisamment
détaillée et disséquée pour en permettre
l’analyse.
☛☛Fournissez un accès à l’information libre
aux personnes affectées par les décisions
ou activités de votre organisation. Une
transparence interne renforce la loyauté et
l’esprit de collaboration du personnel.
responsables des pouvoirs publics, fonctionnaires de
l’État, gestionnaires, directeurs et administrateurs ont
tous pour obligation civique d’agir de manière ouverte,
transparente, prévisible et compréhensible, envers les
parties dont ils représentent les intérêts. La transparence
requiert du courage et de la patience. Les exemples
qui nous viennent de Croatie et du Ghana illustrent la
manière d’instaurer ouverture et transparence.
transparence
http://www.unhabitat.org/pmss/
listItemDetails. aspx?publicationID=1126
☛☛Communiquez au public des données
relatives à votre budget, vos dépenses et vos
résultats.
☛☛Utilisez les technologies de l’information
et de communication modernes afin de
partager et d’échanger des informations
d’une manière plus étendue et plus efficace.
http://www.u4.no/publications/
good-practice-in-strengthening-transparencyparticipation- accountability-and-integrity/
TRAVAILLER AVEC LES PARTIES PRENANTES
Inclusion et collaboration sont deux principes importants
nécessaires à toute gouvernance efficace. Inclure
signifie faire participer au processus décisionnel
toutes les parties prenantes concernées, quel que soit
leur sexe, âge, race et groupe ethnique, statut socioéconomique, situation médicale, invalidité éventuelle et
situation géographique. Collaborer signifie établir des
partenariats entre les ministères, secteurs et échelons
de la hiérarchie. Outre le ministère de la santé, un grand
nombre d’autres acteurs du secteur public contribuent
à l’amélioration de la santé d’un pays. Les ministères
de l’eau et de l’hygiène, de l’éducation, des finances,
du développement économique, du réseau routier et
des transports, par exemple, sont tous impliqués dans
des activités qui affectent la santé. Collaborer signifie
également travailler avec des organisations privées à but
lucratif et non lucratif ainsi qu’avec des organisations
de la société civile et non gouvernementales. Collaborer
signifie enfin travailler à tous les niveaux : local, régional,
national et international. Collaboration, participation,
inclusion — autant d’éléments qui s’inscrivent dans le
travail avec les parties prenantes.
Facteurs permettant la mise en œuvre :
inclusion et participation
Inclusion et participation sont vitales à l’équité en matière
de santé, où hommes et femmes de tous âges ont tous
8
Travailler avec les parties prenantes : identifier et travailler avec les diverses parties prenantes
représentatives de l’ensemble des parties intéressées
à la pratique
Participation
☛☛Donner d’u pouvoir aux personnes marginalisées, telles que les femmes et les jeunes, en
leur offrant une place et un rôle significatifs au sein des structures décisionnaires.
Représentation
☛☛Garantir la participation adéquate des principales parties prenantes, grâce à des
procédures de vote et de prise de décisions équitables.
Inclusion
☛☛Organiser et autoriser l’organisation de nombreux sondages, réunions, audiences publiques,
séminaires publics, débats nationaux et commissions consultatives citoyennes ouverts.
Diversité
☛☛Créer et préserver un espace protégé destiné au partage d’idées, afin de permettre une
participation authentique des différents groupes de parties prenantes.
Égalité des sexes
Résolution de conflits
☛☛Mettre en place un mécanisme de résolution de conflits indépendant, accessible à toutes
les parties prenantes, puisque les diverses parties prenantes sont susceptibles d’avoir des
intérêts concurrents, ce qui risque d’engendrer des conflits.
☛☛Solliciter toute forme de retour d’information et y répondre rapidement.
☛☛Développer des coalitions et des réseaux, lorsque cela est possible et nécessaire, et
s’efforcer d’atteindre un consensus sur la mise en œuvre des orientations communes à
tous les échelons de gouvernance.
☛☛Forger des alliances d’action commune à tous les niveaux du gouvernement et de la société.
la possibilité d’améliorer ou d’entretenir leur santé et leur
bien-être. L’absence de représentation des femmes et des
jeunes lors des prises de décisions, par exemple, affecte
profondément leur accès aux soins médicaux puisque les
obstacles auxquels ils sont confrontés ne sont pas pris en
considération. De même, les perspectives des personnes
handicapées, des personnes âgées et des gens très
pauvres ne sont pas adéquatement représentées dans le
processus décisionnel de gouvernance. La « Participation
citoyenne » peut être définie de manière générale comme
des mécanismes au travers desquels les préoccupations,
les besoins et les valeurs du public influencent les prises de
décision. La participation citoyenne existe à de nombreux
niveaux, sous de nombreuses formes différentes, allant des
échanges d’informations aux élections démocratiques. Elle
couvre l’ensemble des activités, procédures et méthodes
pouvant être utilisées pour travailler avec la population.
The International Association for Public Participation
présente ci-dessous une séquence du processus
participatifs en 5 points : informer, consulter, faire participer,
collaborer et autonomiser. Chaque point sur ce schéma
représente une finalité de participation citoyenne différente
Figure 2. Augmentation des niveaux de pouvoirs décisionnels partagés lors de la participation du public
Autonomiser
Collaborer
Faire participer
Consulter
Informer
Niveau moyen à élevé de
partage du pouvoir décisionnel
Niveau faible à moyen de
partage du pouvoir décisionnel
Niveau minimal de partage du
pouvoir décisionnel
Absence de partage du
Niveau maximum de partage du
Source : International Association for Public Participation
9
et correspond à un niveau différent d’autonomisation de la
population ou de partage du pouvoir décisionnel. Ces cinq
points, qui vont du niveau de partage du pouvoir décisionnel
le plus bas au plus élevé, sont illustrés dans la Figure 2.
Commission de la santé en Bolivie
La gouvernance participative est apparente dans la
participation des parties prenantes à quatre types
d’activité distincts : (1) l’identification des préférences de la
population en termes résultats sociaux, ainsi
que les processus nécessaires pour les atteindre
(2) l’établissement des politiques, règles et institutions
en fonction de ces préférences (3) la mise en place
de ces politiques, règles et institutions ; et (4) la
supervision, l’évaluation et la garantie de l’existence de
la responsabilisation.6 L’exemple de la Bolivie montre
l’impact bénéfique de la participation citoyenne et de la
libre expression citoyenne dans le suivi et le contrôle de la
responsabilisation.
☛☛Faites participer pleinement les personnes
affectées par une décision (ou leurs
représentants) au processus décisionnel.
Mettez en place un processus transparent de
sélection de ces représentants (ils doivent être
véritablement affectés par la décision et agir
au nom de l’ensemble de la population qu’ils
représentent). N’attendez pas qu’ils viennent
à vous. Soyez proactif et rendez-vous dans les
communautés affectées afin de trouver les
personnes désireuses de communiquer leurs
opinions et de leurs préoccupations.
☛☛Donnez aux participants l’information et
le temps dont ils ont besoin pour apporter
une contribution significative aux processus
décisionnels.
☛☛Donnez au public les moyens de participer et
laissez leurs contributions peser sur la décision.
Faites preuve de courage et d’humilité et ayez
confiance en ce processus de participation
publique.
☛☛Expliquez aux participants comment leur
participation a affecté les décisions prises. Soyez
clair sur ce à quoi ils peuvent s’attendre avant,
pendant et après le processus et présentez
les résultats concrets de l’impact de leur
participation sur le processus et la décision prise.
☛☛Prévoyez de ne pas dépasser les coûts en temps
et en ressources des processus de participation
bien structurés.
☛☛Assurez-vous que le processus de participation
reproduise ou respecte les pratiques
traditionnelles locales.
participation
http://iap2.
affiniscape.com/associations/4748/files/06Dec_
http://www.sp.gov.tr/upload/Sayfa/47/
files/Making_a_ Differece_-_A_guide_to_evaluating_
public_participation_in_ centralgovernment.pdf
http://unpan1.un.org/
intradoc/groups/public/documents/UN-DPADM/
10
Facteur de mise en œuvre : sensibilité
aux questions d’égalité des sexes
La sensibilité aux questions d’égalité des sexes dans le
domaine de la gouvernance est susceptible d’améliorer
les résultats positifs dans la santé, non seulement chez
les femmes mais dans l’ensemble de la population.
Les femmes occupent trois rôles importants dans un
système de santé : décisionnaires, prestataires de
soins et clientes des services de santé. Cependant, les
structures de gouvernance des systèmes et institutions
de santé des pays à revenus faibles ou intermédiaires
sont le plus souvent dominées par des hommes. Il en
résulte que les problèmes auxquels sont confrontées
les femmes, que ce soit à des postes de leadership,
de gouvernance et de direction, en tant que membres
du personnel médical ou usagères des services, sont
trop souvent ignorés. Il incombe à l’ensemble des
acteurs du système de santé d’aider les institutions à
devenir progressivement plus sensibles aux questions
d’égalité des sexes, afin de passer du stade de
« exploite sur la base de la discrimination » au stade de
« transformateur ». Pour y parvenir, l’une des méthodes
consiste à guider et encourager davantage de femmes
à solliciter des postes de gouvernance, afin qu’elles
puissent apporter leur perspective essentielle, qui
manque cruellement. La Figure 3 illustre les différentes
phases de cette évolution de la sensibilité aux questions
de l’égalité des sexes.
Les hommes comme personnes
soignantes dans l’épidémie de
VIH/sida au Lesotho
La sensibilité aux questions d’égalité des sexes peut
s’améliorer de diverses façon par des pratiques de
gouvernance, telles que collecte de données ventilées,
institution d’une politique d’égalité des sexes, intégration
Figure 3. Spectre de la sensibilité aux questions du genre
Exploite sur la base
de la discrimination:
entretient les
inégalités et les
stéréotypes sur
les hommes et les
femmes
Aveugle aux
inégalités hommes/
femmes: la question
de l’égalité entre les
sexes n’influence
pas la façon dont les
décisions sont prises
Conscient de
l’inégalité entre les
sexes : ne cherche
pas à remettre en
cause le statu quo
Sensible à l’inégalité
entre les sexes :
clairement sensible
aux besoins distincts
de chaque sexe
Transformateur :
cherche à
transformer les
relations, ainsi qu’à
promouvoir l’équité,
entre les sexes
Source : texte adapté à partir d’un document du Interagency Gender Working Group
11
☛☛Travaillez avec des hommes et des femmes, des
garçons et des filles, d’une manière réfléchie,
qui remet en question les normes en matière
d’égalité hommes-femmes, catalyse les progrès
accomplis en termes d’égalité des sexes et
améliore le système de santé. Les inégalités
entre les sexes et les disparités de pouvoir
sont aussi défavorables aux hommes qu’aux
femmes. Combattez ces inégalités et disparités
en travaillant avec les hommes et les femmes
de manière coordonnée.
questions du genre
http://www.igwg.org/
☛☛Promouvez l’affectation de ressources et la
définition de priorités en tenant compte des
spécificités de chaque sexe.
☛☛Renforcez la participation des femmes aux
processus décisionnels à tous les échelons.
Augmentez la proportion de femmes à des
fonctions de direction, de gestion et de
gouvernance dans les systèmes de santé et
aidez-les à s’autonomiser.
☛☛Mettez en place un programme de mentorat
et proposez des formations aux employées
capables d’accéder à des postes de direction,
de gestion ou de gouvernance.
☛☛Proposez aux femmes et aux hommes des
soins adaptés à leurs besoins, leur disponibilité
et toute autre contrainte. Répondez aux
besoins de santé spécifiques des femmes et
des hommes, en tenant compte des préjugés
sociaux qui engendrent des risques et résultats
médicaux divergents selon les sexes. L’état de
santé des hommes et des femmes affecte la
croissance économique, puisque des hommes
et des femmes en bonne santé travaillent de
manière plus productive. Protéger la santé des
femmes pourrait être plus rentable puisque
les femmes sont le plus souvent celles qui
dispensent les soins dans leur famille.
☛☛Renforcez les compétences, capacités et
aptitudes des professionnels de la santé à tous
les échelons du système de santé, afin qu’ils
soient en mesure de comprendre et d’adopter
les démarches soucieuses d’égalité entre les
sexes dans leur travail.
☛☛Veillez à ce qu’aucune discrimination liée au
sexe, au harcèlements ou abus sexuel ne soit
tolérée. Instaurez un système pour déposer
plainte ou donner l’alerte dans de tels cas.
Instaurez des règlements et des procédures
garantissant un cadre de travail sûr, tant pour les
femmes que pour les hommes.
☛☛Vérifiez que toutes les données recueillies sont
ventilées par sexe et utilisées pour définir des
politiques fondées sur les données recueillies.
Texte adapté du Rapport final présenté à la Commission
des déterminants sociaux de la santé de l’OMS
http://www.undp. org/content/undp/en/home/
librarypage/democratic- governance/women_s_
empowerment/a-users-guide-to- measuring-gendersensitive-basic-service-delivery-.html
http://www.prb.org/igwg_media/
des perspectives d’égalité des sexes dans le domaine de
la santé, augmentation de la proportion de femmes aux
postes de direction et de gouvernance, création d’une
procédure de mise en œuvre prenant en considération
les différents besoins des hommes et des femmes,
instauration de quotas et d’un système de discrimination
positive accompagné de mesures d’autonomisation,
développement d’un environnement sûr, dénué
de harcèlement, grâce à l’application de codes de
conduite rigoureux et une tolérance zéro en matière de
discrimination, création d’un plan d’action complet afin
d’éliminer la discrimination et la ségrégation et octroi de
la parole à tous ceux affectés par une politique donnée.
L’exemple du Lesotho, previous page, illustre la manière
dont la collecte de données ventilées a permis de
révéler les inégalités dans les rôles et responsabilités
du personnel de santé, notamment le manque de parité
au sein du personnel soignant. Le gouvernement du
Lesotho a choisi de résoudre ce problème en établissant
des politiques visant à répartir plus équitablement les
responsabilités entre hommes et femmes.
Facteur de mise en œuvre : collaboration
intersectorielle
La santé d’un être humain est affectée par son mode
de vie et son environnement – la manière dont il vit,
12
travaille, mange, passe son temps libre, etc. Il s’agit de
choix personnels et de circonstances personnelles de vie
découlant de facteurs sociaux, culturels, économiques et
environnementaux.7
Les décisions politiques prises dans de nombreux
domaines ont un impact sur ces déterminants sociaux
de santé et l’objectif d’une approche du type « Intégration
de la santé dans toutes les politiques » (“Health in All
Policies”) est de réduire les inégalités face à la santé en
s’occupant de ces déterminants.8 Cette méthode prend en
considération l’impact des politiques publiques dans divers
secteurs sur les déterminants de santé, systèmes de santé
et, à terme, la santé elle-même.9 Comme nous l’avons
indiqué plus haut, de nombreuses parties prenantes du
secteur public contribuent à l’amélioration de la santé
dans un pays, y compris les ministères de l’eau et de
l’hygiène, de l’éducation, des finances, du développement
économique, du réseau routier et des transports. Les
orientations et mesures adoptées pour améliorer la santé
produisent de meilleurs résultats si ces divers acteurs sont
impliqués dans le processus décisionnel.
L’instance de coordination
nationale parrainée par le Fonds
mondial, leader de la collaboration
intersectorielle
L’Observatoire européen des systèmes et des politiques
de santé a proposé un cadre analytique de Gouvernance
intersectorielle pour la santé dans toutes les politiques.
Dans ce cadre, les structures de gouvernance
Tableau 2. Liste de mesures de gouvernance en faveur
d’une inclusion de la santé dans toutes les politiques
Des structures de gouvernance intersectorielles
existent au niveau national ; par exemple des
secrétariats et cabinets ministériels lies à différents
secteurs ou ministères se réunissent.
4
existent au niveau parlementaire ; par exemple des
commissions parlementaires.
4
existent au niveau des services publics ; par
exemple, commissions et groupes de travail
interministériels.
4
Des modalités de financement sont établies pour
soutenir les initiatives prises dans différents
secteurs afin d’atteindre les objectifs de santé
fixés, éliminant ainsi une budgétisation suivant un
axe vertical. Des fonds spéciaux sont mobilisés
pour financer les initiatives intersectorielles ou les
programmes de santé communs.
4
Il existe une structure et un processus formels
de participation au-delà du gouvernement ; par
exemple avec le public, d’autres parties prenantes et
le secteur concerné.
4
Les structures de gouvernance intersectorielles
collectent et utilisent des données probantes à
partir de nombreuses sources distinctes, y compris
des sources publiques et du secteur, des études et
des publications.
4
Il existe un mandat gouvernemental pour harmoniser
différents secteurs afin d’adopter une approche
d’intégration de la santé dans toutes les politiques.
4
Il existe des accords multisectoriels relatifs aux
objectifs et résultats de santé recherchés
4
Il existe un travail de plaidoyer et des initiatives
interministérielles et intersectorielles concernant les
déterminants sociaux de santé.
4
Des politiques multisectorielles sur les déterminants
sociaux de santé sont mises en place de manière
efficace
4
Les structures de gouvernance intersectorielles
suivent, mesurent et évaluent efficacement les
progrès en matière de déterminants sociaux de santé.
4
Il existe un engagement démontré à créer des
partenariats entre les différents secteurs au niveau
local par le biais d’alliances, de commissions et
d’échanges d’information réguliers et significatifs.
4
13
intersectorielles facilitent la collaboration entre les
différents ministères, départements ou secteurs. Ces
structures sont maintenues en place par des mesures de
gouvernance intersectorielles qui harmonisent les autres
politiques sur des objectifs de santé, ce qui permet la
mise en œuvre de l’approche d’intégration de la santé
dans toutes les politiques. Sur la base de ce cadre, nous
vous conseillons d’utiliser la liste du Tableau 2 (page
précédente) afin de définir des données initiales pour une
collaboration intersectorielle et de suivre vos progrès.
Le Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et
le paludisme a mis en place un modèle de collaboration
intersectorielle particulièrement efficace qui est décrit
dans l’exemple concret (p. 13).
Outils et ressources : collaboration
Organisation mondiale de la santé (OMS) Europe.
2003. Social Determinants of Health: The Solid
Facts. 2e éd. Disponible à http://www.euro.who.int/
pdf_file/0005/98438/e81384.pdf.data/assets/.
Commission des déterminants sociaux de la
santé (CDSS)/OMS. 2008. Closing the Gap in a
Generation: Health Equity through Action on the
Social Determinants of Health. Disponible à http://
www.who.int/social_determinants/thecommission/
finalreport/en/index.html.
OMS et Observatoire européen des systèmes et
politiques de santé. 2012. Intersectoral Governance
for Health in All Policies: Structures, Actions and
Experiences. Disponible à http://www.euro.who.int/
data/assets/pdf_file/0005/171707/Intersectoralgovernance-for-health-in-all-policies.pdf.
Pacte mondial des Nations Unies. n.d. « Outils
ressources ». Cadre, outils et ressources de
collaboration entre les États et la société civile.
Disponible à http://www.unglobalcompact.org/
AboutTheGC/tools_resources/index.html.
FIXER DES ORIENTATIONS COMMUNES
Fixer des orientations communes : Élaborer une vision collective de la « situation idéale », ainsi qu’un
processus de conception d’un plan d’action, avec des objectifs mesurables pour le mettre en œuvre
à la pratique
Harmonisation des
parties prenantes
Leadership
Gestion
Soutien
☛☛Superviser le processus d’élaboration et de mise en œuvre d’un plan d’action commun afin
d’accomplir la mission et de concrétiser la vision des gouvernés (organisation, communauté
ou pays). Travailler avec la population et les autres parties prenantes.
☛☛Soutenir les besoins et préoccupations des parties prenantes, qui ont été ‘identifiés à l’aide
des mécanismes formels ci-dessus, en s’assurant que ces besoins et préoccupations sont
pris en considération lors de l’établissement des orientations communes.
☛☛Documenter et communiquer la vision partagée de la situation idéale.
☛☛Superviser le processus de définition des objectifs permettant d’atteindre la situation idéale.
☛☛Créer des politiques, lois, réglementations, règles de procédure, programmes et protocoles
éclairés permettant de parvenir à la situation idéale.
☛☛Mettre en place des mécanismes de responsabilisation permettant d’atteindre les objectifs
fixés, en ayant recours à des indicateurs définis pour mesurer les progrès réalisés en
direction de ces objectifs.
☛☛Militer en faveur de la situation idéale aux échelons supérieurs de la gouvernance, dans des
secteurs autres que celui de la santé et auprès d’autres entités ayant un rôle à jouer dans la
réalisation de ladite situation idéale.
☛☛Superviser le processus de concrétisation des objectifs communs et des résultats
recherchés.
14
Toute gouvernance efficace de la santé doit améliorer
l’expérience du client et les résultats obtenus en matière
de santé, et produire des innovations. Les responsables
de la gouvernance sont chargés de concevoir une vision
collective, de l’articuler et d’encourager tous les acteurs
du système à la concrétiser. Ils supervisent le processus
de planification, la définition de la stratégie et le suivi
des progrès accomplis, tout en soutenant les besoins
de tous ceux qui sont affectés par les activités de
gouvernance.
Facteur de mise en œuvre : leadership et
gestion
Un leadership performant est une condition préalable
à toute gouvernance et gestion performantes. Les
dirigeants sont essentiels au processus de gouvernance.
Le potentiel de la gouvernance ne peut être pleinement
réalisé sans un leadership solide et efficace et une
gestion avisée.
Les dirigeants du secteur de la santé ont une vision de
l’avenir de la santé et conçoivent la stratégie destinée à
la concrétiser. Ils exercent leur influence dans tous les
secteurs pour l’amélioration de la santé, administrent
le système de santé avec intégrité, s’assurent que
la conception du système est en harmonie avec
les objectifs du système de santé et adoptent des
politiques qui améliorent les résultats de santé des
populations qu’ils desservent. Ils mobilisent et affectent
les ressources nécessaires pour que l’organisation
accomplisse sa mission et atteigne ses objectifs. Les
administrateurs efficaces font participer les parties
prenantes et favorisent l’inclusion et la participation,
comme nous l’avons dit plus haut. Nous divisons le
leadership et la gestion efficaces en quatre pratiques
de leadership et de gouvernance faciles à suivre. Voir le
chapitre « Agissez maintenant ! » (p. 16).
L’exemple suivant, qui nous vient d’Égypte, montre
comment des dirigeants et des gestionnaires du secteur
de la santé sont parvenus à définir une vision commune
de leur objectif de réduction de la mortalité maternelle
et l’ont atteint ensemble.
En Égypte, établissement
d’objectifs communs
les orientations communes
http://www.msh.org/
resource-center/managers-who-lead.cfm
www.msh.org/Documents/upload/msh_
leadershipacademy.nhs.uk
http://
http://www.
http://www.ippf.org/sites/default/
http://www.ippf.org/
15
LEADERSHIP PERFORMANT
☛☛Examinez les défis et les opportunités de vos
situations interne et externe. Pensez à la façon
dont un médecin examine les signes vitaux d’un
patient pour se faire une idée générale de sa
santé. Essayez d’identifier les opportunités, les
défis et les tendances actuelles afin de dresser
un tableau complet de votre situation. Discutez
avec autant de parties prenantes que possible,
formez des réseaux formels et informels, profitez
des enseignements tirés de votre expérience et
lisez des documents récents.
☛☛Concentrez-vous sur les principaux défis. Faîtes
part de ces défis à vos collègues et résolvezles en utilisant des processus participatifs
qui encouragent les membres de groupes
à réfléchir individuellement, agir selon leurs
convictions et assumer leurs responsabilités.
☛☛Harmonisez et mobilisez le groupe afin qu’il
avance dans la bonne direction. Encouragez
vos collègues à relever les défis identifiés et
à trouver les ressources nécessaires pour y
parvenir. Donner à autrui l’opportunité de
relever ces défis favorise souvent l’émergence
de nouveaux leaders.
☛☛Incitez ceux qui vous entourent à apprendre,
agir, s’engager et trouver des solutions
efficaces, en servant vous-même d’exemple.
Donnez l’exemple par vos attitudes, actions,
engagements et comportements.
GESTION PERFORMANTE
☛☛Planifiez, c’est-à-dire fixez des buts et des
objectifs, à court et à long termes, développez
des plans à long terme et annuels, affectez et
attribuez des ressources suffisantes et anticipez
et réduisez les risques.
☛☛Organisez-vous afin de mettre ce plan en
œuvre, définissez les niveaux de responsabilités
et d’autorité pour cette mise en œuvre,
renforcez les procédures de mise en œuvre du
plan et mettez le personnel de santé en phase
avec les activités planifiées.
☛☛Mettez en œuvre les activités avec efficience,
efficacité et réactivité, travaillez en coordination
avec le personnel de santé et la population,
trouvez un équilibre entre les demandes
contradictoires, utilisez les informations et
données probantes disponibles et adaptez
vos plans et ressources en fonction des
circonstances.
☛☛Suivez et évaluez. Suivez et étudiez les progrès
accomplis par rapport au plan fixé, observez,
vérifiez et documentez en continu ce qui se
passe, fournissez un retour d’information au
personnel de santé et aux membres de la
communauté, évaluez les résultats (ce qui a
fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné) et
identifiez les modifications à apporter pour
améliorer les procédures de travail.
PRATIQUE DE GOUVERNANCE N°4 —
AFFECTATION JUDICIEUSE DES RESSOURCES
Le terme « affectation judicieuse » désigne l’utilisation
éthique de ressources communes dans le but d’obtenir
des résultats efficaces sur le plan financier.10 Un
programme d’élaboration de politiques à la fois éthique
et efficace constitue la principale caractéristique d’une
affectation judicieuse. La compilation, la dissémination
et l’application des données sur l’utilisation des
ressources sont des fonctions essentielles d’une
affectation judicieuse. Le modèle d’affectation
judicieuse dans le domaine de la santé (Figure 4)
incorpore les quatre pratiques de gouvernance efficace
et leurs neuf facteurs de mise en œuvre ou fondements
essentiels décrits dans ce numéro de The eManager. La
Pratique de gouvernance n° 4 présente les principes
qui sous-tendent cette pratique, ainsi que les initiatives
pertinentes susceptibles d’être adoptées pour l’appuyer.
16
Affectation judicieuse des ressources: utilisation responsable des ressources pour le renforcement
des capacités
à la pratique
Responsabilisation
financière
Développement
Responsabilisation
sociale
Développement des
capacités
Appropriation par le pays
Éthique
Ampleur des ressources
Efficience
☛☛Promouvoir l’acquisition et l’utilisation des ressources afin d’accomplir la mission et les
plans de l’organisation.
☛☛Protéger et investir judicieusement les ressources confiées à l’organe de gouvernance, afin
d’en faire profiter les parties prenantes et les bénéficiaires.
☛☛Collecter, analyser et utiliser les informations et les données probantes disponibles afin
de prendre des décisions concernant l’utilisation des ressources, y compris les ressources
humaines, financières et techniques.
☛☛Développer et mettre en œuvre une stratégie de développement des capacités du secteur
de la santé capable d’absorber des ressources et de dispenser des services de qualité
adaptés aux besoins de la population, accessibles, abordables et rentables.
☛☛Recommander d’utiliser les ressources de façon à optimiser la santé et le bien-être de
la population et de l’organisation et investir dans une communication qui met la santé à
l’ordre du jour de l’élaboration des politiques.Informer le public et lui offrir la possibilité
d’être inclus dans les processus de suivi et évaluation de la mobilisation, l’affectation et de
l’utilisation des ressources.
Efficacité
Facteur de mise en œuvre : éthique et
intégrité morale
refus d’appliquer des politiques institutionnelles,
absentéisme, paiements parallèles ou vol de ressources
publiques.
De nos jours, la pensée éthique se fonde sur les
La corruption du système de santé entraîne une
concepts de droits de l’homme, de libertés individuelles
augmentation des coûts et une baisse de la qualité des
et d’autonomie, et sur la réduction optimale du mal
causé à autrui. Le concept d’égalité ou de considération soins, touchant le plus durement la population la plus
défavorisée lorsque les services tendent à favoriser
égale accordée à chaque personne est essentiel.
L’éthique est la discipline qui définit ce
qui est moralement bien ou mal, correct
Figure 4. Modèle conceptuel d’administration
ou incorrect. La morale, quant à elle,
Définir la vision pour
consiste à déterminer si une personne se
la santé et la
Influer sur tous les
conforme effectivementaux idéaux de la
stratégie à atteindre
secteurs pour une
Appliquer les valeurs +
meilleure santé
+
amélioration de la
bonne conduite humaine. L’éthique et la
Harmoniser le
santé
système avec les
morale sont toutes deux liées à l’intégrité
buts
individuelle.
L’absence d’intégrité éthique et morale
peut survenir dans tout domaine du
secteur de la santé — par exemple dans
le cadre de la construction et de la remise
en état de bâtiments, l’achat de matériel,
de fournitures et de médicaments, la
formation des professionnels de la
santé et la prestation de services par le
personnel médical et autre personnel
de santé. Le manque d’intégrité se
manifeste de bien des façons : pots-de-vin,
dessous-de-table, piètres performances,
VISION
ÉTHIQUE
EFFICIENCE
=
POLITIQUES ET PROGRAMMES
RENFORCENT LA SANTÉ DE LA
POPULATION
Mobiliser et affecter
judicieusement les
ressources nécessaires à la
mise en œuvre des
politiques et programmes
Instaurer un contrôle
efficace et une culture de
responsabilisation
Mobiliser les parties
prenantes
MEILLEURES PERFORMANCES
DES SYSTEMES DE SANTE ET RÉSULTATS SUR LA SANTE
Source : adapté de Veillard (2011)11
17
Le Nigeria s’efforce de mettre fin
aux médicaments contrefaits
☛☛Examinez les défis et les opportunités de vos
Publiez et mettez régulièrement à jour des
informations (de préférence sur l’internet)
concernant les budgets et les performances
de la santé à l’échelle locale et nationale, et
dans les des centres de soins. Assurez-vous que
chaque étape de la formulation, de l’exécution
et du reporting des budgets est pleinement
accessible à la société civile.
☛☛Mettez en place des codes de bonne conduite
en cas de corruption et de conflits d’intérêts qui
énoncent clairement les sanctions encourues
en cas d’enfreinte et faites appliquer ces codes
par un organe indépendant.
☛☛Créez des opportunités de supervision par la
population et assurez-vous que les politiques,
pratiques et dépenses peuvent être surveillées
par le public et les législateurs.
☛☛Adoptez et appliquez des règles régissant les
conflits d’intérêts.
☛☛Assurez-vous que toute l’information
concernant les procédures d’appel d’offres sont
accessibles au public sur l’internet ; établissez un
accord contraignant entre les soumissionnaires
et les organismes contractants, interdisant
l’offre ou l’acceptation de pots-de-vin dans le
cadre de marchés publics et bannissez de toute
procédure d’appel d’offres, pendant une durée
spécifique, toute société ayant pris part à des
activités de corruption.
☛☛Poursuivez et traduisez en justice quiconque
commet des actes de corruption et adoptez
des mesures préventives. La prévention est la
meilleure des stratégies. L’existence d’une perte
de revenus dans un système de santé est parfois
non intentionnelle et peut par exemple être due
à une piètre gestion des finances publiques.
Renforcez les mécanismes de contrôle, tels que
les systèmes de gestion des finances publiques
et d’acquisition de produits.
Source : Transparency International
l’élite de la société. Les femmes pauvres, par exemple,
peuvent alors ne pas bénéficier de services médicaux
essentiels, simplement parce qu’elles ne sont pas en
mesure de payer ces frais supplémentaires. Certains
patients peuvent ne pas recevoir de soins de qualité.
Il existe un risque de préjudice. Donner l’opportunité
de relever ces défis en raison des médicaments et
du matériel de qualité inférieure, des traitements
inappropriés et de la formation inadaptée du personnel.
Les patients et la population perdent foi et confiance
dans le système de santé et le gouvernement lorsque
le système -de santé est gangrené par la corruption. Le
gouvernement perd alors, dans une certaine mesure, sa
légitimité.
L’exemple concret cité montre comment des
comportements éthiques et moraux peuvent contribuer
à une affectation judicieuse des ressources.
18
judicieuse des ressources
http://
www.who.int/medicines/ggm/en/
http://
http://www.theglobalfund.org/en/ library/documents
Facteur de mise en œuvre : recherche
d’efficacité et de viabilité
Le terme « efficacité » se rapporte au degré
d’optimisation de l’utilisation des ressources pour
obtenir les meilleurs résultats possibles. Être viable
signifie atteindre un état dans lequel les impacts positifs
futurs d’un système ou d’une décision sont optimisés.
démographique et les besoins de santé. Un service de
santé est viable s’il possède la capacité à long terme
de mobiliser et d’affecter des ressources suffisantes
et adaptées (ressources humaines, technologie,
information et financements) afin d’entreprendre des
actions susceptibles de répondre aux besoins et aux
exigences de santé individuelle ou publique.12 Un
système de santé est déclaré viable lorsqu’il est capable
d’initier les changements souhaités ou de s’adapter
aux changements de la demande ou des conditions
environnementales, tout en garantissant les ressources
nécessaires aux résultats souhaités.
Le concept d’efficacité et de viabilité du système de
santé dans les pays à revenus faibles ou intermédiaires
revêt une importance croissante étant donné que, dans
un grand nombre de ces pays, il existe un décalage
entre les plans opérationnels développés et l’affectation,
l’utilisation et le contrôle réels du budget. L’affectation
responsable des ressources permet d’améliorer
l’efficacité, qui permet à son tour de renforcer la viabilité
du système. L’exemple concret de la Bolivie montre
comment les dirigeants qui administrent le système
de santé peuvent mieux affecter les ressources afin de
répondre aux besoins de la population.
Dans le contexte de la gouvernance, l’efficacité signifie
que les procédures et les institutions utilisent au mieux
les ressources à leur disposition, produisant ainsi des
résultats qui répondent aux besoins de la société.
L’efficacité se présente sous trois formes :
☛☛Efficacité technique : utilisation de ressources
productives de la façon la plus technologiquement efficace.
Elle sous-entend l’obtention du meilleur résultat possible à
partir d’un ensemble d’éléments de base donné.
Augmentation des ressources de
santé en Bolivie
☛☛Efficacité d’affectation : capacité d’une organisation
à utiliser les intrants dans des proportions optimales
compte tenu de leurs prix respectifs et des technologies de
production disponibles. Il s’agit de choisir entre différentes
combinaisons d’intrants efficaces sur le plan technique afin
d’obtenir les meilleurs résultats possibles.
☛☛Associées l’une à l’autre, l’efficacité d’affectation et
l’efficacité technique déterminent le degré d’efficacité
économique.
Le terme « viabilité » désigne la capacité d’un système
de santé à poursuivre ses activités dans l’avenir et à les
étendre de manière à rester en phase avec la croissance
19
☛☛Menez une planification stratégique afin
d’atteindre les résultats prioritaires et réorientez
vos procédures pour obtenir des résultats
concrets et mesurables.
☛☛Intégrez un suivi et une amélioration constante
de la qualité en mettant en œuvre des normes
de base permettant de garantir une qualité
minimum des services de santé.
☛☛Mettez en place un système d’amélioration
constant des prestations de services.
☛☛Mettez à profit les technologies de l’information
et de communication capables d’améliorer
l’efficacité et les échanges d’informations.
☛☛Incorporez des méthodes basées sur une
utilisation adaptée des technologies, des
données probantes et des critères de rentabilité.
☛☛Mettez au point des solutions économiques
d’achat, d’entreposage et de distribution des
médicaments, appareils médicaux et fournitures
médicales.
☛☛Comparez l’efficacité des résultats au sein
de votre organisation (en terme de durée de
séjour hospitalier, par exemple) à celle d’une
organisation plus performante.
☛☛Promouvez et renforcez la supervision des
prestations de services de santé et des
procédures de gestion de santé.
☛☛Utilisez des mécanismes de responsabilisation
sociale tels que des comptes-rendus
communautaires, des audits sociaux et des
audiences publiques.
analyse de coût
http://www.nice.org.uk/usingguidance/
implementationtools/ implementation_tools.jsp
La viabilité se présente sous trois formes :
☛☛Viabilité institutionnelle : une organisation bien gérée
capable de constamment adapter ses pratiques, structures
et systèmes de gouvernance pour rester au service de sa
mission et adaptée au marché, ce qui lui permet de réagir
aux nouvelles responsabilités de ses défenseurs et de ses
clients, tout en instaurant un cadre de travail positif pour
son personnel.
☛☛Viabilité financière : une organisation bien gérée capable
de constamment garantir, gérer et documenter l’utilisation
des revenus provenant de diverses sources afin de financer
les programmes en cours et de lancer de nouvelles
initiatives.
☛☛Viabilité programmatique : une organisation bien
gérée capable de fournir des produits et des services
de qualité répondant aux besoins de ses clients à l’aide
de programmes bien gérés soutenus par un système
de gestion des connaissances solide. L’organisation est
capable d’anticiper les nouveaux types de besoins de
ses clients.
Facteur de mise en œuvre : mesurer les
performances
Les responsables qui administrent et ceux qui gèrent
peuvent utiliser des mesures de performances pour
évaluer, contrôler, budgétiser, motiver, promouvoir,
célébrer, apprendre et améliorer.13
Toutefois, aucune mesure de performances ne peut
servir à elle seule ces huit finalités. Le Tableau 3 montre
comment différentes mesures de performance peuvent
servir à différentes finalités.
L’élaboration de systèmes de mesures contribue à
instaurer une culture orientée sur les performances
dans le secteur public. Dans le contexte de la
gouvernance, les mesures de performance contribuent
également à promouvoir la responsabilisation. Les
mesures de performances aident ceux qui administrent
à mieux communiquer avec le public et à gagner sa
confiance. Une meilleure responsabilisation et une
communication accrue avec le public sont susceptibles
d’améliorer les programmes, et donc d’obtenir de
meilleurs résultats.
Un exemple de terrain en Afghanistan (p. 22) montre
comment la mesure de performances fait désormais
partie du système de santé de ce pays.
20
évaluation des systèmes de santé
☛☛Énoncez une mission, une stratégie et des
objectifs clairs et cohérents.
☛☛Faites participer les principaux utilisateurs des
mesures aux phases de conception et de
développement du programme.
http://www.biomedcentral.com/1472698X/11/13
http://www.healthsystems2020.
org/content/ resource/detail/528/
http://
www.balancedscorecard.org/BSCResources/
AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Defa
☛☛Développez divers ensembles de mesures
destinés à divers utilisateurs et informez chaque
utilisateur de façon suffisamment détaillée
pour qu’il se fasse une image claire des
performances.
☛☛Ne perdez pas de vue le client (l’utilisateur final
des données) tout au long du processus.
☛☛Utilisez les données sur les performances pour
affiner vos programmes et vos politiques.
☛☛Réexaminez et révisez périodiquement les
mesures de performances.
☛☛Évitez tout amalgame excessif d’informations. Il
vaut mieux avoir trop de détails que pas assez.
Tableau 3. Comment la mesure de performances peut servir à améliorer la gouvernance dans le secteur public
Objets
Évaluer
Contrôler
Budgétiser
Motiver
Promouvoir
Célébrer
Apprendre
Améliorer
Question à laquelle la mesure de
performances peut apporter une réponse
Catégorie de mesure de performances
utilisée
Quel est le niveau de performance de mon
organisme public ?
Comment puis-je être certain que mes
gestionnaires font le bon choix ?
À quels programmes ou projets mon organisme
devrait-il consacrer des fonds publics ?
Comment puis-je motiver mes gestionnaires,
les parties prenantes et la population à faire le
nécessaire pour améliorer les performances ?
Comment puis-je convaincre mes supérieurs
politiques, les législateurs, les parties
prenantes, la presse et la population que mon
organisme fait correctement son travail ?
Quels résultats méritent d’être célébrés ?
☛☛Résultats, combinés aux intrants ainsi qu’aux
effets des facteurs externes
Pourquoi certaines choses marchent-elles et
d’autres pas ?
Que doit-on faire différemment pour améliorer
les performances ?
☛☛Données désagrégées susceptibles de révéler des
écarts par rapport aux résultats anticipés
☛☛Intrants entrants pouvant être régulés
☛☛Mesures d’efficacité (résultats ou produits divisés
par intrants)
☛☛Produits comparés aux objectifs
☛☛Aspects des performances aisément compris et
jugés réellement importants par le public
☛☛Objectifs de performance qui, une fois atteints,
donnent un sentiment d’accomplissement
personnel et collectif
☛☛Relations entre les changements opérationnels et
les changements de produits et de résultats
Source : Behn14
21
Mise en œuvre d’une feuille de notation équilibrée en Afghanistan
Pour faire face au très lourd fardeau que représentent
les maladies, le Ministère de la Santé publique a mis sur
pied un ensemble de services médicaux de base dont
la prestation est assurée par des organisations nongouvernementales. En 2004, le ministère a lancé une
feuille de notation équilibrée annuelle afin de mesurer
la performance de cet ensemble de soins de base. La
feuille de notation équilibrée est un outil intégré de
gestion et de mesure comprenant une liste d’indicateurs
de performance clés et de performances de référence
dans plusieurs domaines. Les six domaines (patients
et communauté, personnel, capacité de prestation de
service, prestation de service réelle, systèmes financiers
et vision d’ensemble) et les 29 indicateurs utilisés par
cette feuille de notation équilibrée ont été élaborés grâce
à un processus participatif comprenant la direction du
ministère de la santé et le personnel technique, les ONG et
les donateurs, et les agences techniques. Chaque année,
dans l’ensemble de l’Afghanistan, on choisit un échantillon
aléatoire d’établissements de santé et des enquêteurs
recueillent plusieurs milliers d’observations de patients et
s’entretiennent avec les patients ou leurs soignants à la
sortie de l’établissement et s’entretiennent également avec
les prestataires de santé.
☛☛Posez, à propos des données probantes, toutes les
questions essentielles permettant d’appuyer soutenir
l’élaboration des politiques.
☛☛Utilisez des données probantes valables et fiables lors
de la prise de décisions.
☛☛Examinez l’applicabilité des données probantes
au-delà de leur contexte ou environnement d’origine,
puisqu’elles dépendent de leur contexte.
☛☛Assurez-vous que des procédures systématiques et
transparentes servent à identifier, évaluer et utiliser les
données probantes.
☛☛Établissez des liens étroits entre les responsables
politiques et ceux de la recherches et faites participer les
parties prenantes.
☛☛Développez la capacité des personnes travaillant
dans l’organisation à identifier et utiliser les données
probantes adaptées.
☛☛Utilisez les données probantes pour identifier les
problèmes, élaborez des solutions aux problèmes et
décidez du mode d’application de ces options.
☛☛Faites participer le public au processus d’élaboration
de politiques fondées sur des données probantes.
Le Ministère de la Santé publique se sert des conclusions
de la feuille de notation pour identifier les domaines
d’amélioration prioritaires et mesurent les performances
au fil du temps. Après avoir vu les résultats de la première
feuille de notation équilibrée en 2004, le ministère a
déterminé huit domaines prioritaires devant être améliorés,
en se fondant sur les niveaux de performance insatisfaisants
de chaque indicateur et sur leur importance dans la
stratégie ministérielle d’amélioration de la santé de la
population. Ces domaines prioritaires étaient la création
de conseils de santé de village fonctionnels, l’accès aux
médicaments, la fonctionnalité des laboratoires, les
connaissances des prestataires, la formation des travailleurs
de la santé, l’accès à des directives cliniques, le suivi du
traitement de la tuberculose (TB) et les prestations de soins.
L’Afghanistan s’est servi des conclusions de ces feuilles
de notation équilibrées successives pour améliorer la
capacité du système de santé et la prestation de service via
l’analyse comparative des performances ces huit dernières
années. La feuille de notation équilibrée a aussi contribué
à démontrer les effets des investissements, facilité les
changements de politique et créé au sein du système de
soins de santé primaire d’Afghanistan une culture consistant
à prendre des décisions sur la base de données probantes.
Facteur de mise en œuvre : utilisation
d’information, de données probantes et
de technologies pour la gouvernance
Chaque jour, le personnel d’un système de santé se
repose sur des informations et des données probantes
pour prendre des décisions. Le terme « information »
comprend les faits, idées, concepts et données facilitant
l’interprétation et les actions qui en découlent. Le
terme « données probantes » comprend les informations
ou faits provenant de diverses sources qualitatives
et quantitatives qui sont systématiquement obtenus
- recueillis de manière reproductible, observable,
crédible ou vérifiable. Les données probantes peuvent
comprendre des données analysées, des conclusions
d’études publiées, des résultats d’évaluations, des
expériences antérieures ou des opinions de spécialistes,
ces éléments pouvant être utilisés dans leur ensemble
ou en partie pour parvenir à des conclusions sur
lesquelles seront basées les décisions.
22
utiliser de données probantes
☛☛Utilisez des téléphones portables et des TIC
modernes pour promouvoir la transparence,
cultiver la responsabilisation et faire participer
les parties prenantes.
☛☛Utilisez des données générées ou transmises par
ces technologies pour des prises de décisions
stratégiques.
http://www.
mcmasterhealthforum.org/healthsystemsevidence-en.
http://www.
health-policy-systems.com/content/pdf/1478-4505-7-
http://www.nccmt.ca/registry/browse/
all/1/view-eng.html
☛☛Familiarisez-vous avec les technologies
numériques permettant l’échange de
connaissances et le développement des
capacités et encouragez les personnels de
santé à faire de même.
☛☛Utilisez les téléphones portables et les stratégies
électroniques afin d’améliorer l’accès aux
services de santé des populations isolées et
d’améliorer les services de santé.
☛☛Utilisez des stratégies mHealth et eHealth pour
surveiller la prestation de services et collecter
rapidement des données
meilleurs résultats en matière de santé à l’échelle
individuelle aussi bien que communautaire.15
Utiliser la technologie pour gouverner
evidence.ca/
http://health-
Tout système de santé publique fondé sur des
données probantes implique d’intégrer les meilleures
études disponibles au processus décisionnel relatif
aux pratiques de santé publique et à l’élaboration
de politiques, ce qui signifie identifier, utiliser et
partager ce qui fonctionne dans la santé publique. Ceci
présente éventuellement plusieurs avantages, tels
que la satisfaction accrue des clients, l’adoption de
modes d’interventions plus efficaces et plus rentables,
l’utilisation prudente des ressources limitées et de
L’usage exponentiel des téléphones portables met
à la disposition des responsables en charge de la
gouvernance une nouvelle technologie de renforcement
des systèmes de santé. Mobile health (mHealth) est
désormais à l’avant-garde du discours sur la santé
mondiale en raison de son potentiel de transformation
des flux d’informations sur la santé, et divers groupes
innovants qui allient les capacités technologiques et
le bien social émergent rapidement dans cet espace.
Medic Mobile est un excellent exemple de société
technologique à but non lucratif qui aide les dirigeants
de plus de 30 organisations dans plus de 15 pays
différents à utiliser ces technologies pour améliorer
les services de santé. Sa principale activité consiste
d’une part à développer des outils pour portables et
des outils en ligne destinés au personnel de santé
travaillant sur le terrain, aux patients et aux familles, et
d’autre part à mettre en œuvre des systèmes utilisant
ces outils qui contribuent à améliorer les résultats
(http://medicmobile.org/ tools/). Dans le contexte
de la gouvernance, les flux de travail de mHealth
permettent de mettre en place des boucles de retours
d’informations plus rapides au sein des systèmes
de santé et d’améliorer l’accès aux données des
23
Associer technologie et
responsabilisation des pouvoirs
publics en Ouganda
utiliser la technologie
http://www.k4health.org/toolkits/
http://whqlibdoc.who.int/
https://www.k4health.org/sites/default/files/
County%20Case%20Study%20for%20eHealth%20
http://www.itu.
responsables de la gouvernance, à tous les échelons.
Différents outils, tels que SIMApps, FrontlineSMS et
EpiSurveyor, permettent aux personnels de programmes
de créer des outils de collecte de données personnalisés
qui numérisent les protocoles robustes de collecte de
données et de fournir des données et des informations
nettement plus rapidement que les systèmes antérieurs
basés sur des documents papiers. Les boucles mHealth
de retour d’informations peuvent être instantanées entre
les bénéficiaires et les concepteurs du programme,
permettant ainsi aux gestionnaires, dirigeants et
décisionnaires de répondre rapidement aux besoins de
santé de la population. L’exemple de Twaweza illustre
comment l’utilisation des technologies de l’information
et de la communication (TIC) permet l’instauration
d’une culture de responsabilisation et de participation
citoyenne à la gouvernance.
24
SOLUTIONS EFFICACES
La bonne gouvernance est un idéal qu’il est difficile de
réaliser dans son intégralité. Peu de pays et de sociétés
s’en approchent. Garantir une bonne gouvernance
exige que nous maîtrisions les quatre pratiques de
gouvernance efficaces présentées dans ce numéro de
The eManager, et que nous nous efforcions de renforcer
les neuf facteurs de mise en œuvre mis en exergue
ici. Les deux exemples ci-dessous illustrent de bonnes
stratégies de gouvernance à l’œuvre.
EXEMPLES CONCRETS : KENYA ET HONDURAS
Kenya
Honduras
Suite à la promulgation d’une nouvelle constitution au
Kenya en 2010, des réformes hospitalières sont mises
en place. Des Principes directeurs de gouvernance
destinés aux commissions de gestion hospitalière
(Governance Guidelines for Hospital Management
Committees) ont été élaborés et déployés à l’échelon
national. Des séminaires de formation à ces principes
ont été organisés dans les provinces. Selon Mme Mary
Ngari, la secrétaire générale permanente du ministère
des Services médicaux du Kenya, « les commissions
de gestion hospitalière et les équipes de gestion
hospitalière doivent utiliser ces principes afin fournir une
orientation stratégique cohérente dans les hôpitaux ». Le
financement des hôpitaux par le gouvernement central
se fait par le biais du Fonds des services de gestion
de la santé. Les commissions de gestion hospitalière
servent de mécanisme de supervision visant à garantir
une gestion avisée de ce fonds par les équipes de
gestion hospitalière. Les commissions sont composées
de représentants de la société civile et de la population,
ainsi que du personnel médical et des responsables des
pouvoirs publics dans les provinces. Les équipes sont
constituées de personnel hospitalier employé par l’État.
Ces commissions visent à améliorer les prestations de
services de santé en impliquant les communautés dans
le processus décisionnel. Ces principes de gouvernance
se sont avérés utiles car la majorité des membres
des commissions hospitalières ne connaissaient pas
parfaitement leurs rôles et leurs responsabilités et
avaient tendance à être sous-performants. Le ministère
s’attend à ce que ces principes directeurs aient un
impact significatif sur les performances des hôpitaux,
renforçant l’efficacité par une gestion financière avisée,
et améliorent la programmation, la budgétisation et la
définition de priorités dans les hôpitaux.
En 2004, les responsables du ministère de la Santé
du Honduras ont pris la décision de mettre en place
un modèle de gestion flexible et décentralisé qui
mettrait l’accent sur les résultats et permettrait
la participation de la population et des principaux
acteurs locaux. Les premières étapes ont permis
de faciliter l’accès à un ensemble de services de
santé de base dont ont principalement bénéficié les
populations marginalisées et les familles en situation
de pauvreté extrême et à risques. En 2008, avec un
appui politique sans équivoque du gouvernement, le
ministère de la Santé a pris la décision ambitieuse
de faire participer 170 centres de soins dans 38
communes des 11 départements du pays, offrant
ainsi un ensemble de services de santé de base à 483
742 citoyens. Comparativement aux centres de santé
à gestion non décentralisée, les centres de santé à
gestion décentralisée étaient légèrement supérieurs
en termes de niveaux de protection et de couverture
de la population par les programmes de santé de
base prioritaires. On a pu noter, par exemple, une
augmentation du total des prestations institutionnelles
et des services hospitaliers offerts à la population
concernée. Le modèle décentralisé présentait
également des coûts unitaires inférieurs, exigeait moins
de ressources pour atteindre les objectifs de couverture
et affichait un taux de conformité supérieur en termes de
mise en œuvre des protocoles de soins.
25
QUESTIONS PORTANT À DISCUSSION ET RÉFLEXION
☛1.
☛ Quels éléments rendent la gouvernance efficace
ou non ? Quelles pratiques de gouvernance sont
faibles dans votre organisation ? Que ferez-vous pour
les renforcer ? Que ferez-vous pour mettre en place
des facteurs de mise en œuvre d’une gouvernance
efficace ? Que ferez-vous pour éliminer les entraves à
une gouvernance efficace ?
☛2.
☛ Les concepts de transparence, de participation,
de responsabilisation et d’intégrité sont liés ; ils,
agissent comme les quatre éléments de la chaîne
de responsabilisation. Comment améliorerez-vous la
transparence, la participation et la responsabilisation
dans les processus décisionnels de votre
organisation ?
☛5.
☛ Donnez des exemples d’utilisation ou de non
utilisation d’information, de données probantes et
de technologies dans les procédures décisionnelles
de gouvernance de votre organisation. Selon vous,
comment votre organisation pourrait-elle renforcer
l’utilisation de ces facteurs de mise en œuvre ?
☛6.
☛
Comment les dirigeants de votre organisation
ont-ils influencé les processus décisionnels de
gouvernance ?
☛7.
☛
Quelles sont les similarités et les différences
entre la gouvernance dans le secteur public, dans le
secteur à but non lucratif et dans le secteur privé à
but lucratif ?
☛3.
☛ Avez-vous souvenir d’une initiative spécifique
ayant renforcé la responsabilisation et amélioré les
performances des services ? Quels résultats ont
ainsi été obtenus ? Quelles étaient les raisons de sa
réussite ou de son échec ?
☛4.
☛ Quels rôles les femmes jouent-elles au sein du
système de santé ? En quoi une gouvernance efficace
peut-elle les aider dans ces rôles ? Les processus
décisionnels en matière de gouvernance au sein de
votre organisation sont-ils sensibles à la question de
l’égalité entre les sexes? Donnez des exemples de
sensibilité ou d’absence de sensibilité à la question de
l’égalité des sexes. Quelles mesures préconisez-vous
pour renforcer cette sensibilité dans les procédures
décisionnelles de gouvernance de votre organisation ?
26
RÉFERÉNCES
1.
The Transparency and Accountability Initiative (T/A Initiative) à http://www.transparency-initiative.org/
2
Baez-Camargo, C. 2011. Accountability for Better Healthcare Provision: A Framework and
Guidelines to Define, Understand and Assess Accountability in Health Systems. Bâle, Suisse :
Basel Institute on Governance.
3
Moore, M. et Teskey, G. (2006). The CAR Framework: Capability, Accountability, Responsiveness.
What Do These Terms Mean. DFID et Institute of Development Studies (IDS), disponible à http://
www2.ids.ac.uk/gdr/cfs/pdfs/CARframeworkDRCweb.pdf
4
Browning, H. 2012. Accountability: Taking Ownership of Your Responsibility. Greensboro, NC:
Center for Creative Leadership.
5
Vian, T. 2012. “Exploring the Construction of Transparency: An Analysis of Health Managers
Narratives.” Global Health Governance V(2).
6
United Nations Department of Economic and Social Affairs Division for Public Administration and
Development, Management: Participatory Governance and the Millennium Development Goals
(MDGs). Publication basée sur la réunion d’experts sur la gouvernance engagée : participation
citoyenne dans la mise en place des objectifs de développement, y compris les Objectifs du
Millénaire pour le Développement (OMD), New York, 1-2 novembre 2006.
7
Organisation mondiale de la santé (OMS) Europe. 2003. Social Determinants of Health: The Solid
Facts. 2e éd. Genève : OMS.
8
Puska, P. 2007. “Health in All Policies.” European Journal of Public Health 17(4):328.
9
Observatoire européen des systèmes et des politiques de santé. 2006. Health in All Policies:
Prospects and Potentials. Helsinki : Ministère des Affaires sociales et de la santé.
10
Saltman, R. B. et O. Ferroussier-Davis.. 2000. “The Concept of Stewardship in Health Policy.”
Bulletin de l’Organisation mondiale de la santé, 78:732–739.
11
Veillard, J. H. M., A. D. Brown, E. Barış, G. Permanand et N. S. Klazinga. 2011. “Health System
Stewardship of National Health Ministries in the WHO European Region: Concepts, Functions and
Assessment Framework.” Health Policy 103(2–3):191–199. doi:10.1016/j.healthpol.2011.09.002
12
Olsen, I. T. 1998. Sustainability of Health Care: A Framework for Analysis. Health Policy and
Planning 13(3):287–295.
13
Kravchuk, R et Schack, R (1996) Designing Effective Performance Measurement Systems under
the Government Performance and Results Act 1993, Public Administration Review 56(4): 348-358
14
Behn, R. 2003. “Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures.”
Public Administration Review 63(5,):586–606.
15
Centre de Collaboration Nationale des Méthodes et Outils (CCNMO). 2012. A Model for EvidenceInformed Decision-Making in Public Health. Fiche d’informations. Hamilton, Ontario : NCCMT.
27
OUTIL D’AUTO-ÉVALUATION DE LA
GOUVERNANCE EN MATIÈRE DE SANTÉ
Veuillez noter qu’il s’agit d’une version abrégée de l’outil d’auto-évaluation. Toute personne responsable de gouvernance
devrait faire cette auto-évaluation. La note obtenue à l’auto-évaluation classe la personne évaluée dans l’une des quatre
catégories suivantes : gouvernance remarquable, gouvernance répondant à la plupart des exigences, gouvernance ayant besoin
d’améliorations et gouvernance inadéquate. L’outil d’auto-évaluation intégral comprend 30 questions et sa note optimale est de
280. La version intégrale de cet outil est disponible sur le site Internet de LMG à http://www.lmgforhealth.org/.
Veuillez entourer le numéro qui représente votre sentiment concernant les processus décisionnels de gouvernance.
1) Je fais ce que je dis en public ou en privé.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
2) Lors d’une prise de décision, je tranche en faveur de ce qui me semble éthiquement correct.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
3) Je mobilise des ressources humaines, matérielles et financières et je les harmonise de manière à appuyer les
priorités de mon organisation.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
4) Je mets à la disposition de ceux qui sont affectés par ma décision des informations se rapportant à cette dernière.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
5) J’associe ceux qui sont affectés par ma décision ou leurs représentants à mon processus décisionnel.
Pas du tout 01
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Absolument
6) Lorsque je prends une décision de gouvernance, je suis sensible au fait que les hommes et les femmes ont des
besoins différents.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
7) Je permets aux personnes affectées par ma décision de me poser des questions sur les raisons pour lesquelles
je l’ai prise.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
8) Je collabore avec d’autres ministères pour obtenir de meilleurs résultats de santé pour la population que je dessers.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
8
9
10 Toujours
9) J’insiste pour mesurer les résultats et l’impact de mes décisions.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
10) Je prends en compte les préoccupations des populations pauvres et vulnérables lorsque je prends une décision
de gouvernance.
Jamais 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Toujours
Guide de notation pour la version abrégée :
75 et au-dessus : Gouvernance remarquable
51 – 74 : Gouvernance répondant à la plupart des exigences
25 – 50 : Gouvernance ayant besoin d’améliorations
25 et en-dessous : Gouvernance inadéquate
ANNEXE
REMARQUES DES EXAMINATEURS
Je pense que le format est très solide. Les exemples concrets permettent à chacun de visualiser ce à quoi
ressemblerait chaque domaine dans leur environnement de travail et les sections « Agissez maintenant !
» présentent des mesures concrètes susceptibles d’être adoptées. Globalement, je suis convaincu que ce
document sera utile (aux praticiens sur le terrain)… Il offre une liste impressionnante de sujets, présentés de
manière très accessible et très commode.
—Lesley Stone, Office of Health Systems, USAID
Je trouve cet outil très utile. L’organisation des pratiques de gouvernance efficaces et de leurs modes de mise
en œuvre est très claire et offre une excellente vue d’ensemble sur la manière d’aborder un très large éventail
de domaines de façon gérable… Le document examine très bien… le besoin d’augmenter la supervision/la
transparence du suivi des ressources/les informations disponibles sur les dépenses.
—Jodi Charles, Office of Health Systems, USAID
Ce numéro 1/2013 de The eManager constitue une ressource très concrète qui peut être utilisée par les
dirigeants du secteur public ou privé, ainsi que ceux des organisations à but non lucratif. Il présente des
exemples concrets et précis sur la façon de garantir participation, inclusion et sensibilité à l’égalité hommes/
femmes et de généraliser une plus grande responsabilisation en matière de gouvernance afin d’améliorer les
résultats de santé et garantir efficacité et efficience. À première vue, ce document peut sembler être réserve
au secteur public, mais sa lecture offre à chacun une chance d’adopter une méthode claire et basée sur les
données probantes, d’améliorer la gouvernance dans le secteur de la santé et fournir de meilleurs services à
la population. Une lecture indispensable !
—Dr. Garry Dearden et Achille Togbeto, International Planned Parenthood Federation
Il s’agit d’un outil formidable… qui sera extrêmement utile sur le terrain. Nous sommes impatients de
l’incorporer à nos activités du Programme de leadership des cadres, particulièrement les exemples de
pratiques de gouvernance efficaces mis en exergue… Extrêmement utile d’avoir à disposition ces petites
vignettes basées sur des expériences concrètes ! Des infos fantastiques !
—Dana Karen Ciccone, Yale Global Health Leadership Institute
ANNEXE
Les auteurs souhaitent également saluer les organisations suivantes, qui ont fourni
les exemples concrets :
Citizen Health Board in Bolivia, Banque de développement interaméricaine ; Nigeria Working to
End Counterfeit Drugs, BBC News ; Increasing Health Resources in Bolivia, Health Systems 20/20
Project ; Implementing a Balanced Scorecard in Afghanistan, Université Johns Hopkins.
The eManager a pour vocation d’aider les leaders, gestionnaires et administrateurs du secteur de la santé à
élaborer des services de santé de qualité et à contribuer à leur prestation. Tout commentaire ou toute question est bienvenu.
Courriel : lmgforhealth@msh.org
Site Internet : www.msh.org

comment administrer efficacement le secteur de la

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