Avaliação estratégica, econômica e de serviços de um - PRO

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA POLITÉCNICA
LUIZ RICARDO PEREIRA BENTO
Avaliação estratégica, econômica e de serviços de um restaurante
à la carte
São Paulo
2014
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA POLITÉCNICA
LUIZ RICARDO PEREIRA BENTO
Avaliação estratégica, econômica e de serviços de um restaurante
à la carte
Trabalho de Formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do diploma
de Engenheiro de Produção
Orientadora: Prof. Dr. Roberta de
Castro Souza Pião
São Paulo
2014
Dedico este trabalho à minha família.
AGRADECIMENTO
Aos meus pais e irmã, pelo incentivo dado tanto na Graduação, quanto no Trabalho de
Formatura.
À Prof.ª Dr.ª Roberta de Castro Souza Pião, pela orientação ao longo do Trabalho de
Formatura.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
USP, que possibilitaram que eu tivesse um ensino completo e de primeira qualidade.
Aos meus amigos da faculdade, pelos excelentes momentos vivenciados durante a
vida acadêmica.
Todos podem ver as táticas de minhas
conquistas, mas ninguém consegue discernir a
estratégia que gerou as vitórias.
(Sun Tzu)
RESUMO
O presente Trabalho de Formatura tem como objetivo estudar os problemas
enfrentados por uma empresa do ramo alimentício; ramo que tem apresentado um crescimento
nos últimos anos através do aumento do gasto dos brasileiros com refeições fora de casa. Com
o intuito de analisar os problemas do estabelecimento, esse trabalho procura unir duas visões
distintas: tanto a análise externa da empresa, do ambiente em que se encontra, quanto a
análise interna, de seus serviços oferecidos. Assim, a literatura revista pertence a três temas
complementares: posicionamento estratégico; economia da estratégia; e análise de serviços.
Esses temas traduzem-se em modelos específicos, como as Cinco Forças de Porter, a Matriz
BCG e os Cinco Gaps da análise do serviço, que foram seguidos através da aplicação de
questionários elaborados tanto para os donos, quanto para seus consumidores. O trabalho
apresenta, depois de realizada a análise do ambiente e análise interna, um conjunto de
alternativas de melhoria a serem seguidas pelo restaurante.
Palavras-chave: Posicionamento estratégico. Economia da estratégia. Análise de
serviços
ABSTRACT
This work aims to study the problems faced by a food company, sector which has
presented growth in the last years through the increase in spending by Brazilians eating
outside their homes. Aiming to analyze the establishing´s problems, this work seeks to join
two different views: both the external analysis of the company, the environment where it is
established, and the internal analysis, their services. Therefore, the reviewed literature is
associated to three complementary themes: strategic positioning; economics of strategy; and
services analysis. These themes are reflected in specific models: Porter´s Five Force, BCG
Matrix and the Five Gaps to service analysis, followed by questionnaires designed both for
the owners and their consumers. This work presents, once done the environment and internal
analysis, a set of alternatives for improvement to be followed by the restaurant.
Keywords: Strategic positioning. Economics of strategy. Services analysis.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cardápio: Pratos do dia e pratos diversos ................................................................ 12
Figura 2 - Cardápio: Pratos diversos e Lanches ....................................................................... 13
Figura 3 - Cardápio - Pratos japoneses ..................................................................................... 13
Figura 4 - PIB brasileiro em bilhões de Reais .......................................................................... 15
Figura 5 - PIB per capta em Reais ........................................................................................... 15
Figura 6 - Dinâmica social brasileira - Aumento da classe C .................................................. 16
Figura 7 - Quatro abordagens básicas de formulação de estratégia.......................................... 19
Figura 8 - A matriz de crescimento-participação de Bruce Handerson do BCG...................... 24
Figura 9 - Curva de experiência proposta por T. P. Wright ..................................................... 26
Figura 10 - Cinco forças de Porter............................................................................................ 28
Figura 11 - Estratégias genéricas de Porter .............................................................................. 30
Figura 12 - Cadeia de valor genérica de Porter ........................................................................ 33
Figura 13 - Relação entre estratégia com os conceitos de Porter ............................................. 34
Figura 14 - Fatores que explicam a lucratividade..................................................................... 40
Figura 15 - Criação de valor: excedente do consumidor e produtor ........................................ 42
Figura 16 - Cadeia de valor genérica de Porter ........................................................................ 43
Figura 17 - Matriz de segmentação setorial.............................................................................. 45
Figura 18 - Foco em especialização nos clientes ...................................................................... 46
Figura 19 - Foco em especialização nos produtos .................................................................... 46
Figura 20 - Foco com especialização geográfica...................................................................... 46
Figura 21 - Composição do PIB brasileiro entre 2003 e 2013 ................................................. 51
Figura 22 - Conceito de serviço - duas perspectivas ................................................................ 52
Figura 23 - Processos tipo Capacitação e Commodity ............................................................. 55
Figura 24 - Diagonal volume versus variedade em serviços .................................................... 57
Figura 25 - Qualidade percebida pelo cliente ........................................................................... 58
Figura 26 - Fatores que influenciam nas expectativas do consumidor ..................................... 59
Figura 27 - Os cinco gaps da qualidade em serviços................................................................ 60
Figura 28 - Questionário para empresa - 5 Forças de Porter .................................................... 63
Figura 29 - Questionário para empresa - Matriz BCG (análise do portfólio)........................... 64
Figura 30 - Questionário para empresa - 5 Gaps ...................................................................... 65
Figura 31 - Questionário para consumidor - 5 Gaps ................................................................ 67
Figura 32 - Correspondência entre questões para restaurante e para consumidor .................... 68
Figura 33 - Notas por critério segundo o próprio restaurante................................................... 82
Figura 34 - Notas por critério segundo os consumidores ......................................................... 83
Figura 35 - Comparação de notas por critério: restaurante versus consumidores .................... 87
SÚMÁRIO
1.
Introdução ....................................................................................................................... 11
1.1
A empresa .................................................................................................................... 11
1.2
O proble ma .................................................................................................................. 14
1.3
Limitações .................................................................................................................... 14
1.4
Relevância do proble ma ............................................................................................. 15
2.
Revisão Bibliográfica – Estratégia ................................................................................ 17
2.1
Estratégia: origem e definições .................................................................................. 17
2.1.1
Os cinco Ps da estratégia ......................................................................................... 18
2.2
As dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia ............................... 18
2.3
Foco no posicioname nto estratégico .......................................................................... 19
2.4
A escola de posicioname nto ........................................................................................ 20
2.4.1
Pre missas da escola de posicionamento ................................................................. 20
2.4.2
A primeira onda: origens nas máximas militares ................................................. 21
2.4.3
A segunda onda: a busca por imperativos de consultoria ................................... 22
2.4.3.1 A matriz de crescimento-participação ................................................................... 23
2.4.3.2 Curva de experiência ............................................................................................... 25
2.4.4
A terceira onda: o desenvolvimento das proposições empíricas ......................... 27
2.4.4.1 Modelo de Porter de análise competitiva .............................................................. 27
2.4.4.2 Conjunto de estratégias genéricas de Porter......................................................... 29
2.4.4.3 Cadeia de valor de Porter ....................................................................................... 32
2.4.5
Análise ambiental .................................................................................................... 34
2.4.6
Crítica à escola de posicioname nto ........................................................................ 35
2.4.7
Lição da escola de posicioname nto e avaliação comple mentar ........................... 36
3.
Revisão Bibliográfica – A economia da estratégia ....................................................... 37
3.1
Concorrentes e concorrência ...................................................................................... 37
3.1.1
Identificação de concorrentes e caracterização de mercado................................ 37
3.1.2
Estrutura de mercado e concorrência ................................................................... 38
3.2
Posicioname nto estratégico para vantage m competitiva ......................................... 39
3.2.1
Definição de vantagem competitiva ....................................................................... 39
3.2.2
Importância para a lucratividade: mercado ou e mpresa? .................................. 40
3.2.3
Vantagem competitiva e criação de valor.............................................................. 41
3.2.3.1 Criação de valor ....................................................................................................... 41
3.2.3.2 Criação de valor e vantagem competitiva .............................................................. 42
3.2.3.3 Criação de valor e a cadeia de valor....................................................................... 43
3.2.4
Posicioname nto estratégico sob a óptica econômica ............................................. 44
3.2.5
Estratégia de ampla cobertura versus estratégias de foco.................................... 44
3.2.6
A importância da elasticidade-preço da demanda ................................................ 47
4.
Revisão Bibliográfica – Serviços .................................................................................... 51
4.1
O setor de serviços ....................................................................................................... 51
4.2
Conceito de serviços..................................................................................................... 52
4.3
Características de serviços .......................................................................................... 53
4.3.1
As características mais frequentes.......................................................................... 53
4.4
Tipologia de serviços ................................................................................................... 54
4.5
Qualidade em serviços ................................................................................................. 57
4.5.1
Definição de qualidade............................................................................................. 57
4.5.2
Expectativa e percepção .......................................................................................... 57
4.5.3
Modelo dos 5 gaps .................................................................................................... 59
4.5.4
Determinantes da qualidade ................................................................................... 61
5.
Metodologia ..................................................................................................................... 63
6.
Resultados ........................................................................................................................ 69
6.1
Contato inicial com a empresa ................................................................................... 69
6.2
Análise segundo as 5 Forças de Porter ...................................................................... 70
6.2.1
Intensidade da rivalidade ........................................................................................ 70
6.2.2
Ameaças de novos participantes ............................................................................. 71
6.2.3
Ameaça de produtos substitutos ............................................................................. 72
6.2.4
Poder de barganha dos fornecedores ..................................................................... 73
6.2.5
Poder de barganha dos clientes............................................................................... 74
6.3
Análise da estratégia genérica de Porter ................................................................... 77
6.4
Análise segundo a Matriz de portfólio ....................................................................... 77
6.5
Análise da qualidade do serviço – Modelo dos 5 Gaps ............................................. 80
6.5.1
Visão da empresa ..................................................................................................... 80
6.5.2
Visão do consumidor: expectativa versus percepção ............................................ 82
6.5.3
Visão restaurante versus consumidor..................................................................... 87
7.
Discussão .......................................................................................................................... 89
7.1
Solução e sua implantação .......................................................................................... 89
7.1.1
Manutenção da estratégia de diferenciação .......................................................... 89
7.1.2
Aumento de portfólio e market share ..................................................................... 91
7.2
8.
Acompanhame nto ....................................................................................................... 92
Conclusões ....................................................................................................................... 95
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 97
APÊNDICE A – Questionário respondido pela e mpresa - 5 Forças de Porter ................ 99
APÊNDICE B – Questionário respondido pela empresa – Matriz BCG (análise do
portfólio)................................................................................................................................ 100
APÊNDICE C – Questionário respondido pela e mpresa – 5 Gaps.................................. 101
APÊNDICE D – Questionário respondido pelos consumidores– 5 Gaps ........................ 102
11
1. Introdução
1.1 A empresa
A empresa a ser estudada nesse trabalho será um restaurante localizado na região
central da cidade de São Paulo, no bairro de Campos Elíseos. É um restaurante tradicional da
região que existe há mais de 15 anos no mesmo estabelecimento e oferece serviços à la carte.
O restaurante encontra-se em uma região com diversos outros concorrentes para
atender toda demanda proveniente da presença de prédios comerciais e empresas na região.
Seu carro-chefe é o almoço (que corresponde a aproximadamente 90% da receita), embora
também sirva café da manhã, lanche da tarde (ao longo do dia) e jantar.
O restaurante, no final de 2013 e início de 2014, passou por uma reforma e construção
do segundo andar do estabelecimento, o que possibilitou aumentar sua capacidade em 40%.
Atendendo a pedidos dos donos do restaurante, sua identificação será preservada.
Contudo, de caráter informativo e com a intenção de caracterizar o restaurante, a seguir,
podem ser observados alguns dados relativos ao estabelecimento:

Funcionários de mesa (garçons): 8 garçons

Funcionários de caixa: os dois donos se revezam no caixa

Funcionários de cozinha: 4 cozinheiros e 1 sushiman

Funcionários de limpeza: todos os funcionários são responsáveis pela limpeza
do ambiente

Capacidade do restaurante (lugares disponíveis): 200 lugares

Dias de funcionamento: de segunda a sexta-feira

Horário de funcionamento: das 6h00 às 19h00, com três turnos: das 6h00 às
15h00, das 7h00 às 16h00 e das 10h00 às 19h00. Assim, no horário que
envolve o almoço (desde sua preparação até limpeza), das 10h00 às 15h00, o
estabelecimento está com todos seus funcionários em atividade.
Segundo os donos do restaurante, há foco na qualidade do serviço prestado aos
consumidores, com constante preocupação com a qualidade e velocidade do serviço. Ainda
segundo eles, essa preocupação com a qualidade da refeição é um grande diferencial do
restaurante frente aos concorrentes.
12
Na mesma linha de serviço diferenciado, o restaurante é um dos únicos da região que
oferecem pratos à la carte. A maior parte dos estabelecimentos oferece serviço de buffet, o
chamado restaurante por quilo. Na região, após a pesquisa empírica, constatou-se a existência
de aproximadamente trinta concorrentes diretos, sendo que menos de 20% deles oferecem
serviços à la carte.
Recentemente, o restaurante passou a oferecer pratos da culinária japonesa, chamados
de combinados. Entretanto, seu valor é um pouco mais caro que os demais pratos oferecidos
pela casa. Enquanto que o ticket médio das refeições com os pratos tradicionais varia de
R$12,00 a R$24,00, o dos combinados japoneses varia de R$17,90 a R$44,90.
As figuras a seguir, ilustram uma parte do cardápio do restaurante, onde é possível
observar os Pratos do dia; Pratos diversos, Lanches e os Pratos japoneses.
Figura 1 - Cardápio: Pratos do dia e pratos diversos
Fonte: Restaurante
13
Figura 2 - Cardápio: Pratos diversos e Lanches
Fonte: Restaurante
Na figura 3, a seguir, observa-se a parte do cardápio referente aos Combinados japoneses.
Figura 3 - Cardápio - Pratos japoneses
Fonte: Restaurante
14
1.2 O problema
Visto a grande quantidade de concorrentes, o restaurante gostaria de realizar uma
análise estratégica de seus serviços. Dessa forma, através de uma revisão bibliográfica e de
entrevistas aprofundadas, este Trabalho de Formatura tem a intenção de estudar o tema e
apresentar um conjunto de alternativas de melhoria.
Os pontos levantados, em conjunto com o restaurante, como problemas e que serão
desenvolvidos ao longo do trabalho são:

A região possui uma grande empesa de seguros: a Porto Seguro, que inaugurou
recentemente uma nova ala e, portanto, aumentou sua quantidade de
funcionários. O restaurante quer, dessa forma, estar mais bem preparado para
responder a esse aumento da demanda na região;

O perfil de público do restaurante é predominantemente masculino, pois, por
oferecer pratos à la carte e servidos com grande quantidade de comida, muitos
homens se interessam pela refeição. O restaurante quer, portanto, mudar seu
perfil de clientes ao atingir o público feminino, mas manter seus clientes do
sexo masculino;

Foi diagnosticado um mau dimensionamento da quantidade de garçons quando
o restaurante está cheio durante o almoço (visto que a qualidade do serviço
prestado é prioridade). Portanto, o trabalho também pretende estudar tal
questão e propor uma alternativa que vise melhorá-lo se necessário.
1.3 Limitações
Este Trabalho de Formatura procura unir duas visões: tanto a análise externa da
empresa, de seu ambiente, quanto a análise interna, dos serviços oferecidos. Dessa forma, sob
uma perspectiva única e exclusiva de cada um desses pontos, cada um deles seria capaz de
proporcionar um novo trabalho e, portanto, há espaço para uma maior análise dentro deles.
Entretanto, este Trabalho de Formatura procura apresentar uma proposta de união das
duas perspectivas de modo a analisá-las e apresentar um conjunto de soluções que vise
melhorar os problemas levantados no tópico anterior referente aos dois temas.
15
1.4 Relevância do problema
O cenário macroeconômico brasileiro, embora em 2014 venha demonstrando certa
desaceleração do Produto Interno Bruto (PIB), apresenta resultados econômicos expressivos,
como o crescimento do PIB nos últimos dez anos, bem como o aumento da renda per capta,
fatores que influenciam nos gastos fora de casa.
A figura 4 representa a evolução do PIB no Brasil,
Figura 4 - PIB brasileiro em bilhões de Reais
Fonte: IBGE
A figura 5 representa o crescimento da renda per capta da população brasileira.
Figura 5 - PIB per capta em Reais
Fonte: IBGE
O Brasil ainda passou por uma alteração da distribuição social, o que fez emergir uma
nova classe consumidora no país através do crescimento da classe C, que em 2005
representava apenas 34% da população, mas que em 2011 passou a representar 54%, segundo
dados de uma pesquisa realizada pela Cetelem BGN em parceria com Ipsos public Affairs. A
figura 6 representa essa alteração na sociedade brasileira.
16
Figura 6 - Dinâmica social brasileira - Aumento da classe C
Fonte: Cetelem BGN e Ipsos
Dessa forma, a partir dos dados, percebe-se que o brasileiro aumentou seu poder
aquisitivo com a diminuição das classes D e E. Segundo estimativas do IBGE, a parcela de
brasileiros pertencentes à classe C deve alcançar 56% da população no final de 2014.
Indo além, para se enfatizar a importância do tema escolhido, dados de uma pesquisa
encomendada pela Assert (Associação das Empresas de Refeição e Alimentação Convênio
para o Trabalhador) revela que o brasileiro aumentou seu gasto com refeições fora de casa:
em 2003, as alimentações fora de casa comprometiam 25,7% da renda familiar, enquanto que
em 2013, essa parcela aumentou para 33,1%.
17
2. Revisão Bibliográfica – Estratégia
Este capítulo tem como objetivo tratar do conceito de estratégia, destacando as
diversas escolas que tratam do assunto com especial atenção à Escola de Posicionamento
Estratégico.
2.1 Estratégia: origem e definições
Estratégia é uma palavra de origem grega, strategia, que significa o plano ou método
usados para se alcançar um objetivo. Um de seus primeiros célebres registros ocorreu na
China antiga, há aproximadamente 2600 anos, quando Sun Tzu, autor de “A Arte da Guerra”
afirmou que “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que
ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas” (Tzu, 2006),
já demonstrando a relevância estratégia.
Entretanto, talvez pela variedade de significados e contextos em que pode ser aplicada,
a palavra estratégia vem sendo utilizada livremente e com preocupação reduzida em relação a
seu teor e definição. Segundo Fahey (1999), “Poucas palavras são objeto de tantos abusos no
léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a
diferentes significados quanto a palavra estratégia”. Dessa forma, vê-se a necessidade de
definir e explicar o conceito por trás de tão importante tema.
A estratégia empresarial, que este texto procura rever, vem recebendo diversas formas
de entendimento e definições. Essas definições muitas vezes se completam, mas, de modo
geral, referem-se aos planos da alta gerência com o objetivo de atingir resultados que estejam
alinhados com as missões e objetivos da organização e que busquem um melhor desempenho
da empresa.
Para Thompson (2000), ela é definida no conjunto de mudanças competitivas e
abordagens comerciais executadas pelos gerentes de modo a alcançar o melhor desempenho
da empresa. É o modo pelo qual a gerencia consegue “reforçar a posição da empresa no
mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”.
Porter (2004) define estratégia corporativa como sendo o “plano geral para uma
empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa deve
competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios”.
18
2.1.1
Os cinco Ps da estratégia
Diferentemente das definições tradicionais, Mintzberg (2010) propõe que estratégia
requer cinco definições, conhecidas como os cinco Ps da estratégia.

Estratégia como um Plano (plan): caminho ou guia, isto é, a diretriz através da qual se
pretende alcançar os objetivos organizacionais no futuro. Apresenta uma visão anterior
ao ocorrido. É a estratégia pretendida;

Estratégia como um padrão (pattern): é a consistência das ações (pretendidas ou não)
de uma organização no decorrer do tempo. Ao contrário da definição anterior,
apresenta uma visão posterior sobre o realizado. É a estratégia realizada;

Estratégia como uma posição (position): é a localização de determinados produtos em
determinados mercados, ou seja, é o posicionamento da organização em relação ao
ambiente externo (clientes, concorrentes, fornecedores, governo, etc.);

Estratégia como uma perspectiva (perspective): é a maneira fundamental que uma
organização opera, isto é, normas e comportamentos difundidos que determinam a
maneira pela qual uma marca é conhecida; e

Estratégia como um pretexto (ploy): é um truque (“manobra”) com intuito de enganar
a concorrência, que são induzidos a uma falsa percepção.
2.2 As dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia
Mintzberg (2010) propõe dez diferentes escolas de pensamento sobre formulação de
estratégia. Sendo que cada uma trata estratégia sob uma perspectiva particular. Essas escolas
podem ser agrupadas de acordo com a sua natureza:

Prescritiva: segundo Mintzberg (2010), “essas escolas são mais preocupadas em como
as estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessariamente se
formam”. Nela, há a escola do Design; do Planejamento; e do Posicionamento;

Formuladora: escolas que consideram aspectos específicos do progresso de formação
de estratégias e vêm se preocupando menos com a prescrição do comportamento
estratégico ideal do que com a descrição do modo pelo qual as estratégias são
formuladas. Nelas, há a escola Empreendedora; Cognitiva; de Aprendizado; do Poder;
Cultural; e Ambiental; e
19

Integradora: possui apenas a escola de Configuração e procura combinar as demais
escolas.
2.3 Foco no posicionamento estratégico
Visto a abrangente quantidade e variedade de possíveis enfoques, é importante
priorizar e centralizar a análise de modo a possibilitar seu aprofundamento e
desenvolvimento. Seguindo essa mesma linha de pensamento, Willian Starbuck (1965)
afirmou que discutir todos os aspectos da organização que são relevantes para adaptação seria
o mesmo que discutir tudo o que foi escrito a respeito de organizações, portanto, tal fato seria
inviável.
Visto os cinco Ps da estratégia, este trabalho tem a intenção de se aprofundar na
análise da posição da organização em relação ao ambiente externo e estudar como os planos
melhor podem se adequar à sua formulação. Como observado na figura 1, a análise proposta
remete ao estudo do planejamento estratégico.
Figura 7 - Quatro abordagens básicas de formulação de estratégia
Fonte: adaptado de Porter (2004)
Dessa forma, a partir do quadro da figura 7, esse capítulo de estratégia visa fazer uma
análise baseada na escola de posicionamento que, por sua vez, utiliza os princípios da
estratégia como um plano, isto é, o reconhecimento da existência de diretrizes que
determinam como a organização pode alcançar seus objetivos.
Outro motivo que leva à escolha da escola de posicionamento reside na sua
importância ao ser capaz de codificar os elementos pertinentes a uma empresa e a uma
indústria e, assim, proporcionar os meios de implantação de uma estratégia de sucesso. Para
que isso fosse viável, foi necessário que a escola em questão transformasse a formulação do
conhecimento de tácito em codificado.
20
2.4 A escola de posicionamento
A escola de posicionamento surgiu no início dos anos 80 e rapidamente se difundiu.
Sua rápida expansão deve-se à sua capacidade de acrescentar conteúdo de duas formas
segundo Mintzberg (2010), pois “enfatizou a importância das próprias estratégias, e não
apenas do processo pelo qual elas foram formuladas; e acrescentou substância: (...) ao
focalizar o conteúdo das estratégias, abriu o lado descritivo da área a investigações
substanciais”.
A obra que marcou essa nova fase foi “Estratégia Competitiva” de Michael Porter, que
embora não tenha sido o primeiro livro a tratar especificamente de estratégia, destacou-se
também por propor uma técnica capaz de fazer a análise competitiva e de indústrias.
2.4.1
Premissas da escola de posicionamento
Diferentemente das escolas anteriores, a escola de posicionamento coloca limites na
quantidade de estratégia que uma organização deve considerar desejável. Para ela, apenas as
que podem se defender contra a concorrência atual e futura devem existir, evitando, dessa
forma, o desperdício de esforços e foco (MINTZBERG, 2010).
Outra ruptura em relação às escolas anteriores é que a escola de posicionamento foi
capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas com o objetivo de moldar a
melhor estratégia às condições da empresa e do mercado. Dessa forma, deixou de lado a ideia
de que as estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização, dessa forma fica
mais clara a ideia de codificação do conhecimento.
Para tal, ela começou a se concentrar nos cálculos feitos por analistas, que não
necessariamente pertencem à organização e são capazes, através de um manual de estratégia,
de propor um conjunto de posições estratégicas que ela pode proporcionar.
Mintzberg (2010) propõe cinco premissas da escola de posicionamento, que aqui estão
resumidas em quatro:

Estratégias são posições genéricas e identificáveis no mercado: através da análise do
mercado, é possível identificar caminhos específicos a percorrer de modo a atingir e
seguir com as posições genéricas propostas;
21

O mercado (todo o ambiente em que a organização se insere) é econômico e
competitivo: a organização está sujeita às leis do mercado e às variações que nele
ocorrer;

A formulação da estratégia é baseada na seleção de posições genéricas a partir de
cálculos: para cada organização é possível identificar uma posição estratégia
proveniente do enfoque em diferenciação ou em redução de custos, que serão
abordados mais a frente neste trabalho;

Estratégias estão prontas para serem articuladas e implementadas: a organização deve
estar pronta para seguir as estratégias propostas pelos seus responsáveis.
2.4.2
A primeira onda: origens nas máximas militares
A escola de posicionamento é a mais antiga das escolas de formulação de estratégia,
pois há mais de 2 mil anos já existiam registros escritos sobre ela. Entretanto, há uma
proeminente diferença entre como era feita a escolha de posicionamento até Napoleão e
depois dele (Mintzberg, 2010). O exército do estrategista francês era capaz de destruir forças
numericamente superiores (Mintzberg, 2010).
Os autores mais importantes dessa onda foram Sun Tzu e Clausewitz, que fizeram algo
semelhante do que é feito hoje ao delinearem tipos de estratégias e os adaptarem às condições
que pareciam mais convenientes. Entretanto, por não utilizarem dados estatísticos, dá-se o
nome de “máximas” às suas conclusões.
A contemporaneidade de algumas dessas máximas ditam a importância desses autores.
A seguir, observa-se uma passagem da obra de Sun Tzo sobre os elementos importantes nas
regras militares (ou na arte da guerra): “As regras militares são cinco: medição, valoração,
cálculo, comparação e vitória. O terreno dá lugar às medições, estas dão lugar às valorações,
as valorações aos cálculos, estes às comparações, e as comparações dão lugar às vitórias”.
Ainda segundo Sun Tzu, quem não faz cálculos tem menos probabilidade de vitória que
aquele que não os fez.
Segundo Clausewitz (2010), em sua obra-prima “Da guerra”, estratégias militares
foram utilizadas como fonte de ideias e de método por pessoas que se destacam em áreas
diversas, como funcionário do exército e de empresas. Entre eles, o coronel norte-americano
22
Harry Summers; o fundador da Federal Express (Fred Smith); e o CEO (Jack Welch) da
General Eletric de 1981 a 2001 (Clausewitz, 2010).
Um dos pontos mais elogiados e eternizados de seu livro foi a ideia de “atrito”
(“friction”), que representa aquilo que pode frustrar as intenções pelo acaso ou pela
ignorância. Este foi o tópico comentado por Fred Smith a uma reportagem feita por Abrahm
Lustgarten (2004) da revista Fortune, quando afirmou que, com a idade e a experiência, um
empresário aumenta seu entendimento e apreciação pelo que o especialista em guerra Carl
von Clausewitz chamou de “atrito” (MINTZBERG, 2010).
Um dos artigos de Michael Mink (2004) para Investor's Business Daily elogiou a
sintetização de Clausewitz por dizer que a única coisa certa é a incerteza e por ter adicionado
uma citação de Jack Welch afirmando que não se pode reduzir a estratégia a uma fórmula
(MINTZBERG, 2010).
Como visto acima, as estratégias de guerra são passíveis de analogia com as
estratégias nos negócios. Alguns autores trilharam suas pesquisas por esse caminho. James
Brian Quinn (1980) foi um dos mais célebres autores que traçaram um paralelo e
desenvolveram o conceito da experiência militar nos negócios. Ainda segundo Minrzberg
(2010), Quinn reforça a ideia da escola de posicionamento ao afirmar que a estratégia eficaz é
desenvolvida com um resultado simples: poucos conceitos e golpes-chaves, que
proporcionam coesão, equilíbrio, foco e um senso de posicionamento contra um oponente.
2.4.3
A segunda onda: a busca por imperativos de consultoria
Pode-se dizer que a escola de posicionamento foi feita para os consultores, pois
mesmo sem conhecimento prévio de um negócio, são capazes de analisar dados, bem como a
aplicabilidade de um conjunto de estratégias genéricas e chegar a uma conclusão para a
empresa cliente.
Foi nos anos 70 e 80 que as butiques de consultoria estratégica mais cresceram através
da implementação do processo descrito. Para auxiliar em suas análises, elas criavam métodos
ou técnicas capazes de elevar a participação de mercado dos clientes, uma vez que esse se
tornou o maior objetivo estratégico da época. Por exemplo, o Boston Consulting Group
(BCG) concentrou-se em duas técnicas principais: a matriz de crescimento-participação e a
curva de experiência, descritas a seguir.
23
2.4.3.1 A matriz de crescimento-participação
Segundo Bruce Handerson, fundador da BCG, a matriz de crescimento-participação
aliada a uma posição projetada para cinco anos à frente seriam suficientes para prever a
lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força
competitiva da empresa (MINTZBERG, 2010).
Para aplicação da matriz, é necessário que a empresa possua um portfólio de produtos
com diferentes taxas de crescimento e também com diferente participação de mercado. A
matriz pode ser observada na figura 8, na página seguinte. Segundo Bruce Henderson, há
quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto:
I.
A margem e o caixa gerado são funções da participação de mercado, sendo que a
margem e a participação de mercado são diretamente proporcionais. Fato
explicado pela curva de experiência (que ainda será tratada neste capítulo de
Estratégia);
II.
Recursos financeiros para os ativos adicionais são necessários para o crescimento
de um produto;
III.
Uma alta participação de mercado pode ser conquistada ou comprada. Caso seja
comprada, requer investimento adicional; e
IV.
Não há produto ou mercado que cresça indefinidamente. É importante que o
retorno do crescimento ocorra quando o crescimento ficar mais lento, ou não
ocorrerá. Ainda se afirma que esse retorno não seja investido no mesmo produto.
24
Figura 8 - A matriz de crescimento-participação de Bruce Handerson do BCG
Fonte: adaptado de Mintzberg (2010)
Como já mencionado, é essencial que a organização possua um portfólio de produtos
para que haja um equilíbrio entre os fluxos de caixa, uma vez que produtos de alto
crescimento precisam de injeções de dinheiro para crescer e que produtos de baixo
crescimento devem gerar fluxo de caixa, que podem ser reinvestidos em outros produtos.
Relações como essa podem ser mais bem compreendidas com a caracterização de cada um
dos quadrantes da matriz de crescimento-participação.

Vaca-leiteira:
Produz grande volume de caixa a ponto de ser superior ao investimento necessário para
manter sua participação. Esse excesso não precisa (e nem deve) ser reinvestido no mesmo
produto (e nem em outras vacas-leiteiras). Preferencialmente deve ser reinvestido em
crianças-problema;

Cão:
Pode apresentar um lucro contábil, que precisa ser reinvestido para manter a participação,
não sobrando nada em caixa;
25

Criança-problema:
Geralmente exige muito mais dinheiro do que é capaz de gerar, que se não for fornecido, o
produto provavelmente não sobreviverá; e

Estrela:
Geralmente apresenta lucro (que pode ou não pagar tudo o que precisa). Se o produto
se mantiver como líder, passará a gerar muito caixa quando o crescimento desacelerar e as
necessidades de reinvestimento diminuírem. Assim, passará a ser uma vaca-leiteira e
proporcionará alto volume, alta margem, alta estabilidade, segurança e excesso de caixa para
ser reinvestido.
Os produtos acabam se tornando ou vacas-leiteiras ou cães, uma vez que o
crescimento invariavelmente desacelera (levando-os aos quadrantes inferiores da matriz).
Dessa forma, dependendo da participação de mercado antes dessa diminuição no crescimento,
o produto se tornará vaca-leiteira ou cão. Por isso, o valor de um produto está intrinsicamente
ligado à obtenção de uma participação dominante em seu mercado. De um modo geral, as
vacas-leiteiras são as mais desejáveis e os cães os menos (MINTZBERG, 2010).
2.4.3.2 Curva de experiência
A curva de experiência tem origem em pesquisas de T. P. Wright (1936) sobre a
influência do custo do trabalho para se produzir aviões e a experiência (ganho advindo de
grande quantidade produzida), que datam de 1936 e sugerem que ao se aumentar a produção,
seu custo não aumenta na mesma proporção. Há um ganho, que pode ser mensurado em uma
redução em média de 10 a 30% do custo de produção quando ela é dobrada, o que possibilita
uma vantagem em termos de custos para produções de grandes volumes (em escala), como se
observa na figura 9.
26
Figura 9 - Curva de experiência proposta por T. P. Wright
Fonte: adaptado de Wright (1936)
Com a introdução da ideia de produção em escala, muitas empresas quiseram
introduzi-la em sua gerência. Para isso, elas eram obrigadas conduzir a essa experiência
diretamente através de diminuições de preço dos produtos para assim conquistar uma maior
participação de mercado mais cedo e poder, dessa forma, usufruir da curva de experiência
antes de suas concorrentes (ou sozinha).
Segundo Carvalho (2003), as curvas de aprendizado/experiência permitem determinar
mudanças no trade-off volume custo. Dessa forma, a empresa acaba por ser influenciada a
produzir mais se quiser se diferenciar, como será visto mais a diante por liderança em custo,
uma vez que o custo unitário de produção diminui. Caso contrário, ao produzir pouco devido
a alguma diferenciação no produto, seu custo será mais elevado.
A curva de experiência guarda relação direta com a economia de escala, que, segundo
Besanko (2012), ocorre quando em um processo de produção de um bem ou serviço, o custo
médio sofre queda em uma determinada faixa de produção conforme ela aumenta dentro dessa
faixa. Para que o custo médio possa diminuir à medida que a produção aumenta, é necessário
que o custo marginal seja menor que o custo médio geral.
27
2.4.4
A terceira onda: o desenvolvimento das proposições empíricas
Foi nos anos 80, que o que se chama de terceira onda de posicionamento teve início.
Segundo Mintzberg (2010), essa onda baseou-se na busca empírica sistemática por relações
entre condições externas e estratégias internas. Ainda propôs que o estudo sistemático e
codificado poderia levar à revelação das estratégias ideais a se seguir para determinadas
condições (MINTZBERG, 2010).
Michael Porter foi o grande gerador dessa terceira onda através da publicação de dois
livros. O primeiro deles se chama “Estratégia Competitiva” e foi publicado em 1980; o
segundo, “Vantagens Competitivas”, em 1985. Porter apresentou diversos conceitos, sendo os
mais importantes: modelo de análise competitiva; conjunto de estratégias genéricas; e cadeia
de valor. A seguir esses três conceitos serão desenvolvidos.
2.4.4.1 Modelo de Porter de análise competitiva
Esse modelo identifica cinco forças competitivas básicas no ambiente de uma
organização que são capazes de influenciar a concorrência. Segundo Porter (2004), é
importante estudar a indústria e a concorrência, pois “a estrutura industrial tem uma forte
influencia na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias
potencialmente disponíveis para a empresa”. Cada uma dessas forças terá suas próprias
características e peculiaridades, que justificam a escolha de uma determinada estratégia.
As 5 Forças de Porter podem ser observadas no esquema da figura 10, o qual
representa Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes no centro sendo diretamente
influenciada pelas outras quatro forças (Ameaça de novos participantes; Poder de barganha
dos fornecedores da empresa; Poder de barganha dos clientes da empresa; e ameaça de
produtos substitutos).
28
[Figura 10 - Cinco forças de Porter
Fonte: Porter (2004)

Ameaça de novos participantes:
A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes e
de como os concorrentes já existentes respondem a essa entrada. Barreiras altas proporcionam
um ambiente onde a concorrência é amigável; barreiras baixas geram um mercado altamente
competitivo. Segundo Porter (2004), há seis fontes (modos) principais de barreiras de entrada:
economias de escala; necessidades de capital; custos de mudança; acesso aos canais de
distribuição; desvantagens de custos independentes de escala; e desvantagens de custo
independentes da escala.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa:
Fornecedores tem papel importante, pois podem exercer poder de negociação ao
ameaçar elevar o preço ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços fornecidos por ele. Essa
batalha tende a ser vencida pelo elo mais fraco da negociação, isto é, aquele que tem menos a
perder com o término da relação de fornecimento.
29

Poder de barganha dos clientes da empresa:
De forma semelhante que na força anterior, o poder de barganha dos clientes é a
relação de dependência que as organizações têm com os consumidores, pois estes podem
barganhar por um menor preço, maior qualidade e, além disso, podem colocar os concorrentes
uns contra os outros. A capacidade de barganha dos clientes depende do quanto eles
compram, pois quanto mais compram, maior é seu poder de negociação.

Ameaça de produtos substitutos:
As empresas de uma indústria também competem com indústrias que fabricam
produtos substitutos, pois esses produtos têm a capacidade de reduzir seus retornos potenciais.
A concorrência depende, dessa forma, do nível de substituição dos produtos de uma indústria
por outra.

Intensidade da rivalidade entra empresas concorrentes:
Representa a conversão de todos os fatores anteriores e, para Porter (2004), é onde a
guerra aberta se encontra com a diplomacia pacífica. De modo geral, as empresas competem
para conquistar posições, mas ao invés disso, há a possibilidade de formação de alianças
quando concordam em coexistir.
Como dito anteriormente, as forças acima possuem peculiaridades que explicam o
emprego de determinada estratégia. Por exemplo, quando uma empresa possui um fornecedor
com alto poder de barganha, ela pode, para tentar escapar dessa situação, procurar seguir a
estratégia de integração vertical para trás, isto é, ser fornecedora dela mesmo.
2.4.4.2 Conjunto de estratégias genéricas de Porter
Para uma empresa ser bem sucedida ao enfrentar as cinco forças competitivas
anteriormente descritas é fundamental que ela escolha uma abordagem estratégica para
superar as demais empresas na indústria. Para isso, Porter (2004) propôs três abordagens
estratégicas genéricas: liderança em custo; diferenciação; e enfoque, como é apresentado pela
figura 11 a seguir.
30
Figura 11 - Estratégias genéricas de Porter

Liderança em custo:
É realizada através do ganho da experiência, isto é, a empresa deve aumentar sua
produção e se beneficiar da economia de escala. Dessa forma, deve investir em instalações de
produção e monitorar seus custos operacionais. As empresas beneficiam-se também, como já
visto, da curva de experiência.
Para que a liderança por custo seja alcançada, as empresas devem buscar trabalhar
com os custos bem abaixo da média da indústria, mas os preços não devem ser apenas
ligeiramente menor do que o preço praticado pela concorrência (CARVALHO, 2003).

Diferenciação:
É obtida pelo desenvolvimento de produtos ou serviços únicos. Gera um sentimento e
comportamento de lealdade à marca. Uma empresa pode se diferenciar quanto à qualidade,
desempenho ou características únicas de seus produtos ou serviços. Geralmente, as atividades
para criar essa diferenciação são dispendiosas, o que leva as empresas a um trade off:
diferenciação x custo. Segundo Porter (2004), a diferenciação pode tornar impossível a
obtenção de uma alta parcela do mercado, o que sugere mais um trade off: diferenciação x
parcela do mercado, que é a diferença básica entre as duas primeiras estratégias genéricas.
31
As empresas que competem por diferenciação buscam satisfazer as necessidades que
os clientes estão dispostos a pagar um prêmio de preço (premiun price) (CARVALHO, 2003).
Entretanto, essas empresas devem ser cuidadosas para que seu preço não seja muito superior
de modo que não seja uma alternativa viável a se obter um mercado.

Enfoque:
Procura entender e focar em um pequeno grupo comprador, isto é, em pequenos
seguimentos de mercado, que pode ser de uma linha de produtos ou um mercado geográfico.
Diferentemente das estratégias de baixo custo e de diferenciação, a de enfoque visa atender
muito bem a um alvo determinado. A estratégia pode ser de foco na diferenciação ou de foco
na liderança de custo. Essa estratégia permite que a empresa concentre-se no desenvolvimento
de seu conhecimento e suas competências, pois, segundo Porter (2004), ela acredita ser
“capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla”.
Outros autores vêm dizendo que existe uma ótima vantagem para as empresas que
conseguem unir os dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo custo e diferenciação
(MURRAY, 1988). Como exemplo, citam a empresa Benetton, que é capaz de produzir alta
moda a um custo baixo e em escala. (Gilbert, 1988) vão além, ao explicar como a Toyota
entrou em um mercado como produtora de baixo custo e depois conseguiu diferenciar seus
produtos para conquistar maior participação de mercado.
Entretanto, o melhor exemplo é o caso ZARA, rede espanhola de lojas de roupas e
acessórios feminino e masculino pertencente ao Grupo Inditex. A ZARA consegue se destacar
tanto por conta da diferenciação de seus produtos, quanto por conta de sua liderança em
custos (Piscopo, 2006).
A diferenciação de seus produtos está intimamente ligada ao modelo Just in time
instalado em uma joint-venture com a própria Toyota, que vêm sendo empregado pela
empresa e permite que ela possua grande rapidez na introdução de novos modelos de roupas.
Contribuindo para isso, a maior parte das fábricas da ZARA encontra-se próxima à Europa
(seu maior mercado) e seu estoque é centralizado na Espanha, pois conforme sua escolha
estratégica, compensa ter um tempo menos de resposta, mesmo que se precise de mais
32
dinheiro. Como consequência da estrutura desenhada, ela é capaz de entregar a concepção de
uma nova peça nas lojas em volume comercial em apenas três semanas.
A liderança em custo da ZARA, da mesma forma que a diferenciação, tem mais de um
fator responsável. O primeiro deles seria a estratégia de não ditar a moda, mas apenas segui la. Para tal, ele envia funcionários a desfiles, à concorrência, à universidade, à restaurantes e
bares para captar a tendência da moda e ter novas ideias. Como segundo ponto da liderança
em custo, tem-se o fato de que nenhuma marca Inditex faz propaganda ou comunicação
externa, o que diminui ainda mais os custos.
2.4.4.3 Cadeia de valor de Porter
Porter, em seu livro publicado em 1985, “Vantagens Competitivas”, introduziu o
conceito de cadeia de valor, que sugere que uma empresa pode ser desmembrada em dois
tipos de atividades: as primárias e as de apoio.
As atividades primárias são aquelas envolvidas diretamente no fluxo de produtos até o
cliente e incluem logística de entrega, operações, logística de saída, marketing e vendas de
serviços. Enquanto as atividades de apoio tem a finalidade de apoiar as atividades primarias e
incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e
provisão da infraestrutura da empresa.
A cadeia de valor pode ser observada na figura 12 e além dos dois grupos de
atividades, ela possui a palavra “margem” à direita, que representa a margem de lucro que as
empresas alcançam de acordo com a gestão da cadeia de valor.
As linhas pontilhadas demonstram que todas as atividades de apoio (com exceção da
infraestrutura) podem ser associadas a cada uma das atividades primárias bem como dar
suporte a toda a cadeia. Infraestrutura, entretanto, aplica-se somente a toda a cadeia (não se
aplica às atividades primárias).
(PORTER, 2004), a cadeia de valor “é uma maneira sistemática de examinar todas as
atividades desempenhadas pela empresa e como elas integrarem” entre elas mesmas.
33
Figura 12 - Cadeia de valor genérica de Porter
Segundo Mintzberg (2010), em sua síntese da revisão literária do que surgiu na
terceira onda, ele procurou apresentar uma estrutura de quatro modalidades de pesquisas da
escola de posicionamento para considerar a natureza e o desenvolvimento da área. Essas
modalidades são ditadas pelo cruzamento de condições ambientais dinâmicas ou estáticas
versus fatores únicos ou em agrupamentos

Pesquisa estática única:
É a mais usual das pesquisas. Responsável por ligar determinadas estratégias a
determinadas condições, isto é, determina estratégias genéricas particulares e procura
encontrar condições do setor que as favorecem.

Pesquisa de agrupamentos estáticos:
O estrategista não apenas seleciona posições estratégicas individuais, mas também faz
sua combinação com estratégias integradas, isto é, ele tema função de delinear agrupamentos
de estratégias e suas ligações.
Porter introduziu o conceito de barreiras à mobilidade, que seria a versão reduzida das
barreiras de entrada, pois delimitam espaços competitivos dentro de um mercado, nos quai s os
grupos de empresas podem sustentar estratégias distintas. É como se fossem sub-mercados.
34
Alguns desses tipos de grupos estratégicos são: participantes de nicho; pioneiros; produtores
locais; empresas dominantes; etc.

Pesquisa dinâmica única:
Modelo de pesquisa pouco comum devido à sua dificuldade. Foca em determinar
respostas estratégicas particulares a mudanças externas.

Pesquisa dinâmica de agrupamentos:
Á a mais abrangente e difícil forma de pesquisa. Considera a dinâmica de grupos
estratégicos, a evolução de setores e a ascensão e queda da concorrência. Responsável por
localizar sequências de agrupamentos de estratégias ou condições ao longo do tempo.
2.4.5
Análise ambiental
Segundo Carvalho (2003), é possível entender o mapeamento do ambiente através dos
principais aspectos do modelo de análise estrutural da indústria. Além de entender os
conceitos levantados de modelo de análise competitiva; conjunto de estratégias genéricas; e
cadeia de valor, é interessante ter uma análise estrutural dentro da indústria, onde a partir das
características das empresas é possível se obter um conjunto de estratégias bem definidas.
A relação entre a obtenção da estratégia da empresa com os conceitos explicados
anteriormente pode ser observada na figura 13 obtida de (CARVALHO, 2003).
Figura 13 - Relação entre estratégia com os conceitos de Porter
Fonte: CARVALHO (2003)
35
2.4.6
Crítica à escola de posicionamento
Segundo Mintzberg (2010), há algumas desvantagens na escola de posicionamento.
Um dos pontos principais é o fato da análise ser feita de cima para baixo, e o fato de olhar
para o futuro extrapolando as tendências do presente. De forma mais especifica, Mintzberg
critica a escola de posicionamento quanto a quatro quesitos:

Foco:
Ele considera o foco como estreito, isto é, “orientado para o econômico, em especial o
quantificável, em oposição ao social e politico, ou mesmo ao econômico não quantificável”.

Contexto:
Avalia também o contexto como sendo estreito, pois há uma inclinação no sentido de
grandes empresas tradicionais. Outro ponto relativo ao contexto para Mintzberg é o fato da
escola dizer “ao profissional para estudar com atenção e movimentar-se de forma genérica”.
Entretanto, para Porter, apenas a estratégia de um modo amplo é a mesma, pois o modo pelo
qual as empresas atingem a estratégia genérica é diferente.

Processo:
A escola de posicionamento sugere que calcular é o método pelo qual as empresas
devem determinar sua estratégia, entretanto ela não dá atenção ao que Clausewitz chamou de
“atrito”, já estudado nessa revisão, isto é, que incidentes inesperados (impossíveis de calcular)
podem ocorrer. Contudo, é mais vantajoso ter um método de alcançar a estratégia, mesmo que
não consiga calcular os “atritos” ao invés de aumentar a quantidade de variáveis no sistema ao
não possuir um método definido.

Estratégia em si:
Como visto, a escola de posicionamento tem um enfoque em estratégias genéricas, em
indústrias já estabelecidas, em grupos já formados e em dados factuais. Dessa forma, não
considera possíveis grandes mudanças no mercado e pode desencorajar a criação de novas
categorias, pois trabalha a partir de categorias já estabelecidas.
36
2.4.7
Lição da escola de posicionamento e avaliação complementar
De um modo geral, parte do problema da escola de posicionamento e dos estudos de
Porter é decorrente de sua inclinação para os fatores e condições externas (especialmente no
sentido da indústria e de sua concorrência), em detrimento das capacidades internas, que
deveriam ser igualmente importante.
Dessa forma, esse Trabalho de Formatura visa, além de estudar os fatores externos,
como feito nesse capítulo, realizar uma maior análise dos fatores internos das empresas e
aumentar a importância da eficácia operacional, que para Porter possuía um fator secundário.
Essa análise pode ser observada no capítulo de serviços.
O capítulo seguinte, de economia, tem a intenção de entender a relação entre o mundo
exterior e as atividades internas das organizações e trabalhar, dessa forma, como uma ligação
entre as duas partes.
37
3. Revisão Bibliográfica – A economia da estratégia
Este capítulo buscará dar um enfoque econômico ao trabalho de conclusão de curso
complementando o anterior em pontos fundamentais para a proposta de uma metodologia
apropriada e a elaboração de uma proposta condizente com o mercado.
3.1 Concorrentes e concorrência
3.1.1
Identificação de concorrentes e caracterização de mercado
Concorrentes são empresas que possuem decisões estratégicas dependentes, isto é, as
decisões de uma afetam as decisões das outras (BESANKO, 2012). Essa influencia pode
ocorrer inclusive de maneira indireta: quanto uma empresa influencia nas decisões de preços
de outra empresa que não é sua concorrente por meio de uma terceira empresa, concorrente
concomitantemente das duas.
Algumas abordagens podem ser tomadas para a identificação de concorrentes. Dentre
elas, tem-se a abordagem empírica, muito utilizada por eliminar a subjetividade da abordagem
intuitiva. Essa abordagem é baseada na medição da elasticidade-preço cruzada da demanda
dos produtos X e Y, conceito que será antecipado, uma vez que a análise da elasticidade-preço
da demanda será trabalhada de maneira mais completa mais adiante deste capítulo, entretanto
visando a penas um produto, e não a interação entre dois produtos para avaliar concorrentes.
A elasticidade-preço mede a variação percentual da demanda do produto Y em função
de uma variação percentual de 1% no preço do produto X.
Onde,
é a quantidade vendida de Y e
é o preço do produto X.
Dessa forma, para entender o grau de resposta do produto Y em função da variação de
preço do produto X, avalia-se o valor bruto da razão e também seu sinal. Quando
for
positivo, os consumidores aumentam suas compras do bem Y conforme o preço de X
aumenta. Portanto, os bens são, nesse caso, substitutos (BESANKO, 2012).
Outra abordagem para se entender melhor a identificação de concorrentes é entender
como o preço de diferentes empresas mudam ao longo do tempo, pois preços de concorrentes
38
próximos tendem a ser altamente relacionados (BESANKO, 2012). Uma forma seria entender
os padrões de compras dos consumidores individuais através da análise de um grupo de
controle, para assim prever, entender e poder antecipar a que produtos eles recorreriam se o
vendedor atual aumentasse os preços.
3.1.2
Estrutura de mercado e concorrência
Entender como se apresenta a estrutura de mercado da empresa é importante para
ajudar em seu posicionamento estratégico no mercado em que ela está inserida, podendo ser
um mercado com poucos ou muitos concorrentes (chamados de fornecedores), com produtos
parecidos ou bem diferentes e com baixa ou alta concorrência de preços (BESANKO, 2012).
Abaixo, segue algumas características das quatro classes de estrutura de mercado, que
servirão de base para posterior classificação da empresa estudada.

Concorrência perfeita: é o mercado no qual existem muitos fornecedores de um
bem homogêneo e muitos consumidores capazes de procurar o melhor preço sem
custos. Nesse caso, existe um preço de mercado, que independe de qualquer
fornecedor individualmente, mas que depende da interação entre eles. Se a
empresa precificar apenas um pouco acima, pode ter sua venda diminuída
drasticamente (devido à natureza homogênea dos produtos); caso ela precifique um
pouco abaixo, estará sacrificando sua receita.

Monopólio: o poder do monopólio pode ser descrito como sendo a “capacidade de
agir irrestritamente” (Fisher, 1991) sendo aumentado o preço ou reduzindo a
qualidade ofertada. A empresa será monopolista se enfrentar pouca ou nenhuma
concorrência no mercado. A empresa deve ter uma participação no mercado maior
que 60 ou 70% e as pequenas empresas não ameaçam essa participação dominante
(BESANKO, 2012).

Concorrência monopolística: termo introduzido por Edward Chamberlin em 1933
ao descrever mercados com duas características marcantes na determinação de
preços:
o Grande quantidade de empresas: de modo que cada uma possa supor que
suas ações não afetam majoritariamente outras pessoas e concorrentes ao
aumentar seus preços, pois é pouco provável que as demais empresas
mudariam seus preços devido à grande concorrência, mesmo que uma
pequena queda nas vendas fosse detectada
39
o Cada empresa com um produto diferenciado: de modo que existam
consumidores que possuam a mesma quantia para ser gasta, mas que
preferem produtos diferentes, demonstrando, dessa forma, que outros
fatores influenciam na decisão entre os produtos (não apenas o preço).
Esse último quesito é o que diferencia a concorrência monopolista da
concorrência perfeita, na qual não há diferenciação de produtos (BESANKO,
2012). Essa característica permite que uma empresa de um mercado de
concorrência monopolista possa buscar a liderança de mercado por
diferenciação de seus produtos ou serviços e assim possa cobrar um preço mais
elevado.

Oligopólio: apresenta uma quantidade reduzida de empresas, o que estimula uma
maior interação entre as empresas e todo o mercado quanto à precificação e
volume produzido, pois é mais fácil haver uma influencia.
3.2 Posicionamento estratégico para vantagem competitiva
3.2.1
Definição de vantagem competitiva
Como já visto no capítulo dedicado à estratégia, o ambiente é um importante fator na
lucratividade de uma empresa, isto é, o setor e suas condições exercem papel fundamental na
determinação da saúde financeira das empresas. Por exemplo, as empresas farmacêuticas tem
uma lucratividade maior do que empresas de outros setores devido à grande margem de seus
produtos.
Entretanto, a lucratividade varia também dentro de um mesmo setor. Dessa
constatação, vem a definição de vantagem competitiva, como sendo a situação em que uma
empresa (ou unidade de negócio dentro de uma empresa) que possui uma taxa de lucro
econômico superior á taxa média de empresas que competem no mesmo mercado
(BESANKO, 2012).
Dessa forma, a lucratividade econômica de uma empresa depende tanto do mercado
em que ela se insere, (que pode ser analisado pelas cinco forças de Porter estudadas no outro
capítulo), quanto de sua posição competitiva nesse mercado (ter ou não vantagem
competitiva).
40
3.2.2
Importância para a lucratividade: mercado ou empresa?
O grau de vantagem competitiva de uma empresa é a relação de sua capacidade,
comparativamente às suas rivais, em criar e oferecer mais valor econômico. Uma empresa que
oferece maior valor econômico é capaz de obter maiores lucros (BESANKO, 2012).
Entretanto, uma pergunta fica: o que é mais importante? O mercado (entre diferentes
setores) ou a empresa (dentro de um mesmo setor)? Com o objetivo de responder a perguntas
como essa, Anita McGahan e Michael Porter realizaram uma pesquisa para identificar os
fatores que influenciavam a lucratividade de uma unidade de negócio. (Porter, 1997). A
descoberta foi que aproximadamente metade da variação do lucro entre as empresas pode ser
explicada através dessas duas condições, mas que o efeito da posição competitiva é, em
termos relativos, aproximadamente 80% mais importante do que o setor em que a empresa se
encontra. Em termos percentuais, o setor é responsável por 18% da variação dos lucros entre
diferentes empresas, enquanto que a posição competitiva é responsável por 32% (Porter,
1997). Os 50% restantes são majoritariamente não classificados, isto é, a variação de
lucratividade entre unidades de negócio não pode ser explicada à identidade do negocio, nem
a seu setor, nem a sua empresa mãe e nem ao ano analisado. Observar figura 14 a seguir.
Embora o setor represente menos que a posição competitiva da empresa, é importante
focar os estudos nas duas frentes, pois ao analisar as duas, passa a ser possível influenciar,
segundo a pesquisa mencionada, até metade das causas geradoras da lucratividade.
Figura 14 - Fatores que explicam a lucratividade
Vendas
Unidade de Negócio
Setor
Empresa mãe
Ano
Variação inexplicada
41
3.2.3
Vantagem competitiva e criação de valor
3.2.3.1 Criação de valor
Segundo Drucker (1973), a finalidade de um negócio é criar um cliente e para isso, as
empresas criam e entregam valor econômico. “Os negócios que são bem sucedidos em criar
mais valor do que os concorrentes alcançam uma posição de vantagem em relação aos
concorrentes de mercado” (Drucker, 1973).
Para determinação do valor econômico alguns conceitos são necessários:

Máxima disposição a pagar: valor monetário que o consumidor está disposto a
dar em troca do benefício que o produto ou serviço pode lhe oferecer. Esse
valor geralmente é denotado pela letra B.

Excedente do consumidor: é o quanto o consumidor se beneficia através de
uma compra, isto é, a diferença entre o que ele estava disposto a pagar
(máxima disposição a pagar) e o que realmente custou.
O valor econômico é criado quando o preço P do produto é superior ao seu custo de
fabricação C; e o benefício B criado para o consumidor é superior a ambos. Dessa forma, o
valor criado pode ser dividido em duas componentes: consumidores e produtores. O
excedente relativo aos consumidores é calculado por B – P, que representa o quanto os
consumidores estão se beneficiando da compra. O excedente relativo aos produtores é
calculado por P – C e representa o quanto o produtor lucra com a venda.
Na figura 15, é possível observar as duas componentes da criação de valor: a área A
representa o excedente do consumidor, enquanto a área B representa o excedente (lucro) do
produtor.
42
Figura 15 - Criação de valor: excedente do consumidor e produtor
Fonte: adaptado de BESANKO (2002)
Dessa forma, tem-se o valor criado:
Assim, o valor criado passa a ser a diferença entre o benefício que o produto causa no
consumidor e o seu custo de fabricação.
3.2.3.2 Criação de valor e vantagem competitiva
Segundo (BESANKO, 2012), uma empresa ter uma B – C positivo não é garantia de
que ela terá lucro econômico positivo. Em um mercado no qual a barreira a novos entrantes é
limitada ou inexistente e as empresas criam valores econômicos parecidos, a concorrência
entre as empresas diminuirá a lucratividade. Daí a necessidade de buscar a diferenciação que
algumas empresas têm, pois caso contrário, todas do mercado acabariam oferecendo produtos
por margens menores (não necessariamente preços menores) e os consumidores passariam a
obter praticamente todo o valor econômico que o produto cria.
Por esse motivo, em um setor como tal, é fundamental que a empresa tente criar mais
valor econômico que as suas competidoras, isto é, um nível de B – C que suas rivais não
consigam obter. A chave para esse truque simples, porém eficiente está no benefício B, pois
43
através dele a empresa é capaz de oferecer aos seus clientes um maior excedente do
consumidor mesmo que a um preço P superior ao de suas concorrentes.
Percebe-se neste ponto uma relação muito forte como capítulo anterior, segundo o
qual uma das opções de estratégia genérica para Porter é a diferenciação, isto é, empresas que
buscam clientes capazes e dispostos a pagar mais caro por um produto. Não precisa ser uma
marca ou rede premium, basta oferecer um diferencial em relação aos concorrentes e cobrar
mais caro por ele que a possibilita de se diferenciar pelos seus produtos em um mercado onde
o valor econômico é tradicionalmente semelhante e assim ter maior possibilidade de ter lucro
positivo nas vendas (mesmo com um preço superior).
Entretanto, nada impede que empresas diferentes estabeleçam B – C maiores e
diferentes para distintos segmentos de clientes, isto é, ocorreria um foco no atendimento a um
perfil especifico de cliente, a segmentação (BESANKO, 2012).
3.2.3.3 Criação de valor e a cadeia de valor
Toda a cadeia de valor genérica de Porter é responsável, em maior ou menor grau,
pelo valor criado, pois à medida que os produtos se movem ao longo dela, seu custo e seu
benefício passam por alterações alterando consequentemente o valor B – C do produto, como
se observa na figura 16 a seguir.
Figura 16 - Cadeia de valor genérica de Porter
Fonte: Porter (2004)
44
Dessa forma, é importante que se tenha atenção aos elos da cadeia de valor, pois
mudando o as características de qualquer elo que a compõe, o valor criado é alterado,
beneficiando ou prejudicando o produto e a empresa. Entretanto, na prática, é difícil isolar os
desdobramentos na cadeia de valor referentes ao valor B – C. Mas devida atenção deve ser
colocado nesse tema como forma de tentativa de entendimento da origem de alterações do
valor oferecido a clientes.
3.2.4
Posicionamento estratégico sob a óptica econômica
Além de entender como se cria valor econômico (buscar vantagens de custos e de
benefícios), as empresas também procuram entender onde é possível criá-lo, isto é, se uma
empresa deve procurar criar valor em um grande leque de segmentos ou se tentará concentrar
em um pequeno conjunto de segmentos, como adiantado no item anterior.
3.2.5
Estratégia de ampla cobertura versus estratégias de foco
Partindo do princípio que a maior parte dos setores, senão todos, podem ser divididos
em segmentos (parcelas do mercado), levanta-se um ponto interessante para a estratégia e
saúde econômica de uma empresa: se deve concentrar suas vendas em uma parcela do
mercado ou se deve tentar abrangê-lo como um todo, o que requer maior volume e implica em
uma maior dificuldade inicial, entretanto, dentre as vantagens pode estar a economia de
escopo entre os diferentes produtos, como será abordado mais a frente. Na figura 17, observase a Matriz de segmentação setorial idealizado por Michael Porter (PORTER, 2004).
As duas dimensões representam os dois fatores de segmentação: a variedade de
produtos e os diferentes perfis de clientes. Observa-se que foi dito diferentes perfis de clientes
e não classes de clientes, pois a classe social seria apenas uma das diferenciações que
caracterizam os mais variados perfis de clientes. Cada uma das intersecções da figura 17 (uma
delas foi destacada a titulo de exemplo), representa um segmento potencial (BESANKO,
2012).
45
Figura 17 - Matriz de segmentação setorial
Variedade de produtos
Grupos de clientes
Fonte: adaptado de Bezanko (2012)
As empresas podem escolher por dois tipos de estratégias quando se trata da
determinação de seus clientes: pode ser ter uma estratégia de ampla cobertura ou uma
estratégia de foco.

Estratégia de ampla cobertura: procura atender a todas divisões de clientes ao
oferecer uma ampla linha de produtos relacionados. Dessa forma, a empresa
não estaria priorizando nenhuma segmentação, pois teria produtos para os
diversos segmentos de clientes (BESANKO, 2012). É importante ressaltar que
a estratégia de ampla cobertura deve ser mais empregada para empresas e não
para produtos, uma vez que as empresas adquirem essa capacidade através de
diversos produtos diferentes destinados a perfis diferentes de clientes. Essa
estratégia pode ter beneficio das economia de escopo, que podem ter origem
nas instalações da empresa, componentes de produção, canais de distribuição
ou marketing compartilhados (BESANKO, 2012).

Estratégia de foco: faz com que a empresa tenha um leque limitado de produtos
ou atenda a um grupo limitado de clientes; ou ambas. Geralmente são três as
estratégias de foco mais comuns
i.
Foco com especialização nos clientes: oferece uma variedade de
produtos a uma classe limitada de clientes ao atender a suas
necessidades específicas de um grupo de clientes, como observado na
figura 18;
46
Figura 18 - Foco em especialização nos clientes
Grupos de clientes
ii.
Foco com especialização nos produtos: oferece uma classe limitada de
produtos a diferentes grupos de clientes e, assim, satisfaz uma parte das
necessidades desse cliente atendido pelo foco em uma variedade de
produto, como observado na figura 19;
Figura 19 - Foco em especialização nos produtos
Grupos de clientes
iii.
Foco com especialização geográfica: dentro de uma área geográfica, a
empresa oferece uma variedade de produtos e/ou vende a uma
variedade de grupos de clientes, como observado na figura 20.
Figura 20 - Foco com especialização geográfica
Geografia 1
Grupos de clientes
Grupos de clientes
Grupos de clientes
Geografia 2
Geografia 3
47
3.2.6
A importância da elasticidade-preço da demanda
Anteriormente ao estudo de como a variação do excedente do consumidor influência
na demanda do produto, é importante que se evidencie os motivos pelos quais essa tendência
existe e em que caso é possível analisá-la.
Em um mundo em que os consumidores tivessem preferências idênticas, a
concorrência seria extremamente violenta (BESANKO, 2012), pois todos iriam optar pelo
mesmo fornecedor, levando o mercado a uma competição desenfreada com espaço apenas
para o líder de custo e o líder em benefício. Entretanto, esse cenário não corresponde à
maioria dos mercados, visto que a diferenciação horizontal é responsável pela coexistência de
diversas empresas concorrentes. Diferenciação horizontal é resultado dos benefícios que as
empresas oferecem. O mesmo benefício gera sentimentos e opiniões diferentes nos clientes,
podendo ser tanto positivos, quanto negativos, isto é, reações diferentes.
Assim, mostra-se mais uma vez que o excedente do consumidor (B - P) possui um
papel de relevância no equilíbrio do mercado, pois relaciona o benefício B com o preço P do
produto.
A existência de uma elevada elasticidade-preço da demanda reflete um mercado que
responde de forma semelhante a variações de excedente do consumidor e onde há pouca
diferenciação horizontal, assim, a demanda sofre grande influência. Por outro lado, quando
existe uma baixa elasticidade-preço é sinal que o mercado responde de maneira muito
diferente a variações do excedente do consumidor e que há grande diferenciação horizontal,
desse modo, a demanda sofre baixa influência (BESANKO, 2012).
(BESANKO, 2012) propõe a tabela 1 como forma de análise da vantagem competitiva
através da determinação de preços.
48
Tabela 1 - Exploração da vantagem competitiva através da determinação de preços
Tipos de vantagem
Elasticidade-preço da
Vantagem de custo (C mais baixo que
Vantagem de benefício (B mais alto
o dos concorrentes)
que o dos concorrentes)

Modestos cortes nos preços

Modestos aumentos nos preços
demanda alta
ganham muita participação de
perdem muita participação de
(diferenciação horizontal
mercado
mercado

fraca)

Elasticidade-preço da

Explorar vantagem através de

uma participação de mercado
uma participação de mercado
maior que a dos outros
maior que a dos concorrentes
Estratégia de participação:

Estratégia de participação:
determinar um preço mais
manter paridade de preço com os
baixo que o dos concorrentes
concorrentes (deixar que a
para ganhar participação de
vantagem de benefício leve a
mercado
aumentos na participação)
Grandes cortes nos preços

Grandes aumentos nos preços
demanda baixa
ganham pouca participação
perdem pouca participação de
(diferenciação horizontal
de mercado
mercado

forte)

margens de lucro mais altas

Estratégia de margem: manter
margens de lucros mais altas

Estratégia de margem: cobrar um
paridade de preço com os
preço mais alto em relação aos
concorrentes (deixar que os
concorrentes
custos baixos levem a
margens mais altas)
Fonte: Bezanko (2012)
Como já adiantado no capítulo anterior de Estratégia (na parte da curva de
experiência), a economia de escala é importante para uma empresa tanto para melhor entender
a da produção de seus bens e serviços, quanto para melhor poder realizar a compra de seus
fornecedores, isto é, nas duas extremidades da cadeia (compra de insumos e venda de
produtos).
Segundo Besanko (2012), a economia de escala ocorre quando o custo médio do
processo de produção de um bem ou serviço sofre queda em uma determinada faixa de
produção conforme essa produção aumenta dentro da faixa. Dessa forma, para que o custo
49
médio possa diminuir à medida que a produção aumenta, é necessário que o custo marginal
seja menor que o custo médio geral.
A grande vantagem proveniente da economia de escala é a de prover a empresa com
baixos custos de produção através da máxima utilização dos fatores produtivos (BESANKO,
2012). Dessa forma, entende-se que é vantajoso para as empresas quando elas têm a
possibilidade de operar em regime de economia de escala.
50
51
4. Revisão Bibliográfica – Serviços
4.1 O setor de serviços
O setor de serviços vem ganhando cada vez mais importância nas últimas décadas,
tanto a nível nacional, quanto mundial. Percebe-se isso através do crescimento que o setor
apresenta na participação no número total de empregos e em sua participação no PIB. Nos
últimos dez anos, o setor se mantém como maior responsável pelo PIB brasileiro, como se
observa na figura 21.
Figura 21 - Composição do PIB brasileiro entre 2003 e 2013
Fonte: IBGE
A sociedade atual, chamada de “sociedade pós-industrial” por Fitzsimmons, preocupase com a qualidade de vida, que ganha acesso por meio da educação, lazer e prazeres.
Segundo seus estudos, o chamado recurso-chave deixa de ser a matéria física (proveniente da
manufatura) e passa a ser cada vez mais a informação, exprimindo a força do setor de serviços
e sua importância (FITZSIMMONS, 2005).
52
4.2 Conceito de serviços
O conceito de serviço pode ser visto sob mais de uma perspectiva. Segundo (Johnston,
2002), serviço pode ser analisado sob duas formas diferentes: de modo organizacional ou pelo
cliente. A perspectiva organizacional é o modo pelo qual a organização gostaria que seus
serviços fossem percebidos pelos clientes, funcionários, acionistas e financiadores. Para esse
trabalho, dar-se-á foco na perspectiva do cliente, com menos importância à perspectiva dos
funcionários, acionistas e financiadores. A perspectiva do cliente é o modo através de qual ele
percebe os serviços oferecidos (Johnston, 2002). Tal conceito é representado na figura 22.
Mais adiante neste trabalho, será apresentada uma análise sobre a diferença dessas
duas perspectivas em um modelo capaz de dividir e estruturar essa relação de perspectivas
conhecido como Modelos dos 5 gaps.
Figura 22 - Conceito de serviço - duas perspectivas
Fonte: adaptado de Clark (2001)
Segundo Fitzsimmons (2005), serviços é “... uma experiência perecível, intangível,
desenvolvida por um consumidor que desempenha o papel de coprodutor” (p.30).
Perecibilidade e intangibilidade são características dos serviços que serão discutidos mais a
seguir
Para (KOTLER, 1994), serviço é "qualquer ato ou desempenho que uma parte pode
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada.
Sua produção pode ou não estar vinculada ao produto físico". (p.541)
53
4.3 Características de serviços
Os serviços e a manufatura possuem algumas características particulares que os
diferenciam bem. Abaixo, tabela 2 compara de maneira a ditar as principais características e
resumir as diferenças mais marcantes que envolvem a gestão de serviços e a fabril.
Tabela 2 - Diferenciação entre serviços e Manufatura
SERVIÇOS
MANUFATURA
Intangibilidade
Tangibilidade
Serviço não pode ser estocado
Produto pode ser estocado
Serviço não pode ser revendido
Produto pode ser revendido
Não há transferência de posse
Há transferência de posse
Produção simultânea - inseparabilidade
Produção antecipada - separabilidade
O serviço não pode ser transportado
O produto pode ser transportado
Produção, venda e consumo
Produção, venda e consumo podem ser
frequentemente no mesmo local
feitos em locais diferentes
Contato direto com o cliente
Contato indireto com o cliente
O cliente participa ativamente do processo Não há participação do cliente no
processo, ou é baixa
Subjetividade - Necessário muito
Objetividade - Necessário pouco
julgamento pessoal
julgamento pessoal
Tempo de resposta curto
Tempo de resposta longo
Padronização complexa
Padronização simples
Fonte: adaptado de Johnston e Clark (2002)
4.3.1
As características mais frequentes
Apesar de a tabela apresentada acima conter diversas características dos serviços,
algumas delas se destacam na literatura. São elas: Simultaneidade, Heterogeneidade,
Intangibilidade e Perecibilidade (Silva).

Simultaneidade: o consumo e a produção são simultâneos quando o processo
de produção for realizado sobre ou com o usuário. No extremo, pode-se dizer
54
que o produto ou o serviço só estaria realizado quando o usuário o consome
(Silva).

Heterogeneidade: é um fator importante no processo de produção de um
serviço deve ser capaz de lidar com pessoas. Não deve haver confusão ente
heterogeneidade do processo da variedade de produtos e serviços (Silva).

Intangibilidade: é o produto resultante de um serviço é intangível. Segundo
(John Bowen, 2002), há diferenças na avaliação da efetividade e da eficiência
das operações, na elaboração da estratégia de produção e na definição dos
processos de produção entre a produção de resultados tangíveis e intangíveis,
de modo que há necessidade de modelos e/ou métodos diferentes de avaliação
e compreensão. A diferença da intangibilidade é trabalhada principalmente no
impacto que a subjetividade tem sobre a avaliação, uma vez que o
cliente/avaliador não tem medidas objetivas para constatar a qualidade da
produção. Segundo (Silva), é possível diferenciar dois tipos de intangibilidade:
a física (quando os atributos do produto não são acessíveis pelos sentidos); e a
mental, que diz respeito à capacidade do cliente de representar mentalmente
o resultado e o processo esperados.

Perecibilidade: é a condição de um produto não estocável e que não pode ser
revendido, isto é, a decorrência das condições de simultaneidade.
Consequentemente, é mais difícil melhorar a eficiência do processo de
produção para esses itens que não podem ser estocados, pois o processo de
produção está sujeito à variação da demanda (Silva).
4.4 Tipologia de serviços
Quanto ao tipo de classificação de serviços, há mais de uma sugestão, entretanto elas
conversam entre si.
Primeiramente, vê-se uma classificação mais simplista, a de (Johnston, 2002), em que
como pontos relevantes entre os eixos de variedade e de voluma, existem apenas dois. São
eles “capacitação” e “commodity”, como observado na figura 23. Essa classificação
possibilita uma primeira visão geral dos diferentes tipos de serviços prestados e, embora
simplista, é importante para melhor compreender a segunda classificação apresentada neste
trabalho.
55
Figura 23 - Processos tipo Capacitação e Commodity
Fonte: adaptado de Clark (2001)
As operações tipo commodity são identificadas pelos serviços de alto volume e baixa
variedade, como os restaurantes fast-food, por exemplo. Esses serviços tendem, de um modo
geral, a “competir em sua habilidade de fornecer qualidade consistente a preço competitivo”
(Johnston, 2002).
Entretanto, as operações de capacitação são especializadas em oferecer soluções a seus
clientes e, portanto, podem cobrar um preço mais elevado pela especialização e
individualidade de seus serviços.
A segunda classificação a ser utilizada é a proposta por (Silvestro, 1999) e aprofunda
um pouco mais a sugerida anteriormente, mas não chega a ser exagerada em sua quantidade
de classificações, como alguns outros autores propõem.
Segundo ela, os serviços podem ser classificados em: Serviços Profissionais; Lojas de
Serviços; e Serviços de Massa.

Serviços profissionais: devido à sua especialização, tendem a ter maior
envolvimento de funcionários ao invés de máquinas, procurando tornar seu
serviço reconhecido pelo “processo” ao invés do “produto” (Silvestro, 1999).
O cliente tem maior participação nesse tipo de serviço, pois é ele quem
especifica as características pertencentes ao serviço e ao produto final. Um
56
atributo demasiado importante
para
empresas que prestam Serviços
Profissionais é a qualidade dos funcionários, pois eles que lidam muitas vezes
diretamente com os clientes e também são responsáveis por parte do processo.

Serviços de massa: é bem diferente da espécie de serviço explicitada acima.
Trabalha em sua maioria com máquinas e equipamentos e têm, em contra
partida, um enfoque maior no “produto”. Os funcionários da chamada linha de
frente possuem pouca ou nenhuma atividade que requer julgamento e são em
geral menos capacitados que os dos serviços profissionais. Pelo fato da
variabilidade do processo ser pouca, as especificações são geralmente prédeterminadas e não possuem variabilidade significativa, entretanto são
vendidos em quantidade maiores que os serviços profissionais (Silvestro,
1999).

Lojas de serviço: são os serviços oferecidos que estão em um meio termo entre
os serviços profissionais e os serviços de massa. Possuem relativa
variedade/especialização, mas ainda assim são capazes de vender bastante
(entretanto menos que os serviços de massa). Os serviços oferecidos são um
combinado de atividades realizadas nos escritórios e na retaguarda, tanto por
pessoas, quanto por equipamentos; e sem tanta ênfase no “produto” nem no
“processo” (Silvestro, 1999).
A figura 24 representa tal classificação de modo a proporcionar um melhor
entendimento sobre os tipos de serviço.
57
Figura 24 - Diagonal volume versus variedade em serviços
Fonte: adaptado de Johnston e Clark (2002)
4.5 Qualidade em serviços
4.5.1
Definição de qualidade
A qualidade começou a ser utilizada no setor de serviços a partir da década de 70, na
qual diversos estudiosos passaram a entender, desenvolver a aplicar seus conceitos. Da
mesma forma, essa analise de qualidade passou a ser mais uma ferramenta empregada no
posicionamento estratégico das empresas.
Segundo (Johnston, 2002), a qualidade em serviços pode ser utilizada com intuito de
identificar como o cliente é tratado; bem como significar o resultado e a experiência que o
cliente recebe.
4.5.2
Expectativa e percepção
A importância em se entender bem as expectativas do cliente e utilizá-la para de forma
a assegurar a qualidade nos serviços está intimamente ligada com a capacidade de se exceder
as expectativas do cliente (Zeithaml, 1990). Indo além, a avaliação do consumidor sobre a
realidade, isto é, sua percepção sobre o serviço oferecido também exerce papel relevante.
58
Dessa forma, o modelo proposto por (Zeithaml, 1990), que é uma das literaturas de
marketing de serviços mais importantes, contribui de forma completa, pois apresenta o
pressuposto de que a qualidade do serviço representa o quanto a percepção é maior do que a
expectativa do consumidor.
Assim, a relação entre a expectativa a a percepção depende exclusivamente da
experiência que o consumidor/usuário tem com o serviço fornecido e consumido e, como se
observa na figura 25, há três cenários possíveis: a percepção do clientes podem exceder,
atender ou não atender as expectativas.
Figura 25 - Qualidade percebida pelo cliente
Fonte: adaptado de Gianesi (1994)
De modo a entender melhor o processo de formação das expectativas do cliente, os
autores ainda propõem quatro fatores que influenciam nesse processo:

Comunicação boca-a-boca: influencia fortemente serviços difíceis de serem
avaliados previamente. É uma maneira eficiente de se conseguir novos clientes
ao prestar um bom atendimento/serviço para que os clientes indiquem a
empresa seus conhecidos;

Necessidades pessoais: embora cada cliente tenha suas necessidades e desejos
específicos, todos almejam ser atendidos de modo completo;
59

Experiência passada: se o consumidor teve muitas experiências positivas no
passado, as expectativas futuras tendem a ser inflacionadas; essas experiências
podem ser tanto na própria empresa, quanto na concorrência;

Comunicações externas com o cliente: é um fator ligado diretamente ao
marketing e é capaz de manipular as expectativas do cliente, por isso, deve
haver cuidado especial para que não se faça promessas em excesso sem
capacidade para realizá-las.
Os quatro fatores relacionados com a expectativa do serviço estão representados na
figura 26 a seguir.
Figura 26 - Fatores que influenciam nas expectativas do consumidor
Fonte: adaptado de Zeithaml et al., (1990)
4.5.3
Modelo dos 5 gaps
O conjunto da interação entre os fatores que influenciam nas expectativas dos
consumidores e o processo da concepção do serviço prestado geram os chamados gaps, isto é,
possíveis falhas que podem atrapalhar o processo de interpretação do serviço esperado e sua
percepção por parte do cliente (Zeithaml, 1990). Segundo o modelo, o quinto gap é função
dos quatro anteriores, pois aponta as falhas entre o elo inicial e final da cadeia: serviço
esperado e serviço percebido.
Abaixo, a figura 27 representa como os cinco gaps se relacionam com os fatores que
influenciam nas expectativas dos consumidores e o processo de concepção do serviço.
60
Figura 27 - Os cinco gaps da qualidade em serviços
Fonte: Zeithaml et al., (1990)
A seguir, há uma explicação dos cinco gaps, bem como uma abordagem de correção
caso nele seja detectado um problema.

Gap 1: é a diferença entre o serviço esperado pelo consumidor e o
entendimento desse por parte da gerencia da empresa. Para corrigi-lo, pode ser
aberto novos canais de comunicação com os consumidores, realizada pesquisas
de mercado ou mesmo a redução de níveis hierárquicos;
61

Gap 2: é a diferença entre a percepção do serviço por parte da gerencia e sua
tradução em especificações da qualidade do serviço. Para corrigi-lo, poderia
ser realizado um QFD (Quality Function Deployment) com o objetivo de
melhor transformar a voz do cliente em especificações;

Gap 3: é a diferença entre as especificações da qualidade do serviço e sua
entrega propriamente dita. Para corrigi-la, deve-se melhorar a entrega do
serviço
através
de
um melhor
recrutamento,
treinamentos, projetos
motivacionais, ambiente de trabalho, entre outros;

Gap 4: é a diferença entra a entrega do serviço e o que a empresas comunica
externamente sobre ele. Para corrigi-lo, é necessário que haja uma melhora na
comunicação entre os diversos setores da empresa, principalmente com
marketing, e como essa mensagem é passada para os consumidores;

Gap 5: é a diferença entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço.
Para corrigi-lo, deve-se atentar aos quatro gaps anteriores.
4.5.4
Determinantes da qualidade
Devido à característica de intangibilidade do serviço, além de entender os gaps acima,
pode-se dividir a qualidade em serviços em determinantes (critérios de avaliação do serviço)
para facilitar seu entendimento e diagnóstico. Diversos autores vêm definindo um conjunto
genérico de determinantes que pode ser aplicado a qualquer tipo de serviço. Dessa forma, a
partir dessa lista genérica, é possível chegar a um conjunto específico de determinantes da
qualidade para cada tipo de serviço, isto é, a um relacionamento entre os determinantes
(JOHNSTON, 1995).
Abaixo, baseando-se em diversos autores como GHOBADIAN (1994), GIANESI
(1994), JOHNSTON (1995), é apresentada uma lista com um conjunto de determinantes para a
avaliação da qualidade em serviços (DOMINGUES, 1998).

Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço conforme combinado de forma
confiável, precisa e consistente;

Rapidez: velocidade e capacidade de prontidão para prestar o serviço
rapidamente;

Tangíveis: aparência de qualquer evidência física, como das instalações físicas,
dos funcionários, dos equipamentos, dos materiais de comunicação, etc.;
62

Empatia/ Atmosfera: refere-se a toda a experiência do cliente quando
recebendo o serviço, incluindo o cuidado e atenção dos funcionários para com
o cliente e atenção personalizada;

Flexibilidade: adaptação do serviço dependendo das necessidades e cada
cliente

Acesso: facilidade de contatar e encontrar fisicamente ao local, acesso
sinalizado, estacionamento, etc.;

Disponibilidade: disponibilidade de funcionários, produtos, bens facilitadores e
instalações;

Entender/Conhecer o cliente: atendimento individualizado/ personalizado aos
clientes regulares e esforços para atender às necessidades específicas dos
clientes;

Consistência: capacidade de entregar constantemente serviços equivalentes,
isto é, e conformidade com a(s) experiência(s) anterior(es) e pouca
variabilidade;

Competência: conhecimento e habilidade de realizar o serviço de modo a
atender às necessidades dos consumidores e cumprir com os requisitos
estabelecidos pelo estabelecimento

Custo: avalia o gasto de cada consumidor com cada serviço
63
5. Metodologia
O método escolhido para este trabalho foi o estudo de caso. O objetivo aqui é o de
realizar uma análise estratégica da empresa em questão, um restaurante. Para tal, foram
elaborados dois questionários. Um deles para a empresa e outro para seus consumidores.
O primeiro questionário contempla tópicos gerais da empresa e do mercado com a
intenção de se fazer uma avaliação completa. Esse questionário dedicado exclusivamente à
empresa é dividido em três partes, responsáveis por analisar as 5 Forças de Porter; a Matriz
BCG (matriz de portfólio); e os 5 Gaps da análise do serviço.
A primeira parte é baseada nas 5 Forças de Porter, abrangendo fornecedores; clientes;
produtos substitutos; potenciais entrantes; e a intensidade da rivalidade. Assim, é possível
obter uma visão global do mercado. A figura 28 ilustra essa parte do questionário relativa as 5
Forças de Porter.
Figura 28 - Questionário para empresa - 5 Forças de Porter
Força de Poter
Intensidade da rivalidade
Ameaça de novos participantes
Ameaça de produtos substitutos
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos clientes
Pergunta
Quais são seus concorrentes? (outros restaurantes/ lanchonetes/ temakerias)
Comparando o seu aos demais restaurantes, como você enxerga a qualidade da:
- Refeição
- Serviço prestado
- Ambiente
- Preço
Como você vê o crescimento de vendas do seu restaurante? E dos demais?
Como você vê a diferença de custo entre as empresas?
Como você vê a diferenciação dos seus produtos? E dos demais?
É alto o custo de entrada no mercado?
Há novos restaurantes/ lanchonetes/ etc na região? Qual e quando?
Se houver indícios de que haverá algum novo restaurante na região, quais serão
suas primeiras atitudes? Ou quais foram se isso já ocorreu?
Em qual atividade/produto há uma forte economia de escala? Isto é, quanto mais
comprar/vender, o custo unitário diminui bastante. Quanto?
A decisão de compra por parte dos clientes é influenciada pela fidelização deles a
um determinado restaurante?
Para os novos estabelecimentos, como se daria a facilidade para possuir bons
canais de distribuição, matérias-primas e conhecimento?
Existem estabelecimentos que oferecem algum produto alimentício diferente do de
vocês? Quais?
Como você vê a concorrência com esses estabelecimentos?
Seria possível oferecer o mesmo produto? O que mudaria?
Quais as características de preço e valor para o cliente dos produtos substitutos?
Ao se elevar o preço no seu restaurante, como é a resposta nas suas vendas? Sabe
qual produto substituto ou qual concorrente ganha seus clientes?
Como você enxerga os seguintes produtos substitutos: comida levada de casa
(marmita)/ clube/ futebol/ televisão/ etc.?
Como é realizada a compra de insumos e serviços? Apenas de um fornecedor por
categoria?
Compare o seu poder de negociação de preços dos fornecedores? Você sabe se
eles vendem para outros estabelecimentos da região?
Os restaurantes da região compram volumes relativamente pequenos em relação a
outros clientes do fornecedor? O volume do seu restaurante é pequeno comparado
ao volume de vendas dos principais fornecedores?
Os restaurantes da região compram em conjunto de algum fornecedor?
Os clientes influenciam no valor de compra? Em quais situações?
O poder de influência desses clientes no preço é forte?
Qual faixa de valor os clientes geralmente gastam por tipo de serviço requisitado?
Neste caso, citar o tipo de serviço (ex: refeição pela manhã; almoço; lanche à tarde;
jantar; petiscos/comida rápida no final do expediente)
Fonte: Autor
64
Ao avançar na entrevista com os donos do restaurante, a segunda parte do mesmo
questionário abordava, por sua vez, questões sobre o portfólio de produtos da empresa (Matriz
BCG). Os produtos da empresa foram agrupados seguindo a seguinte classificação:

Refeição pela manhã

Almoço

Lanche à tarde

Jantar (apenas até às 19h00, devido ao horário de funcionamento)
O agrupamento foi feito desta forma em função das características do serviço que
podem ser diferentes dependendo da refeição em questão. A figura 29 representa a parte do
questionário que trata do portfólio de produtos.
Figura 29 - Questionário para empresa - Matriz BCG (análise do portfólio)
Quadrante matriz
Vaca Leiteira
Cão
Criança-Problema
Estrela
Pergunta
Possui algum produto (serviço) que gere caixa e que tenha uma grande participação
no mercado sem precisar ter reinvestimentos nele mesmo para continuar vendendo?
A ideia é entender o serviço mais forte (ex: almoço, jantar).
Possui algum produto que tenha um lucro, mas, por não vender muito, esse lucro
precisa ser reinvestido no próprio produto (com publicidade ou deixando-o mais
atraente e aumentando seu custo)?
Possui algum produto com muito potencial, mas, por ainda não vender muito (não ter
grande parcela do mercado), ainda precisa de dinheiro investido ou muito esforço
para que as pessoas o aceitem? Neste caso, se aumentar sua participação no
mercado, pode vir a ser uma promessa
Possui algum produto com muito potencial (e que já venda bem), mas que ainda
precisa de dinheiro investido ou muito esforço para que as pessoas o aceitem?
Nesse caso, é uma promessa, mas que ainda pode virar Cão
Fonte: Autor
A terceira parte do questionário destinado à empresa também justifica a razão que leva
à medida adotada de classificar os produtos da forma descrita.
Essa última parte do questionário contempla a avaliação dos serviços prestados aos
consumidores. Dessa forma, pela espécie de análise que se pretende implementar (avaliação
das lacunas entre o que os consumidores desejam e o que realmente percebem), fica evidente
a necessidade de se entender cada tipo de serviço (café da manhã; almoço; lanche à tarde; e
jantar) e não os pratos separadamente.
Como embasamento teórico para a análise do serviço prestado e na tentativa de
detectar todas os possíveis espaços/lacunas entre o que o cliente deseja e como o ele enxerga
o serviço, o método adotado foi o dos 5 Gaps, pois, como visto na revisão bibliográfica, ele
65
trata de cada uma das possíveis falhas de entendimento no processo de serviço, de modo a
fornecer um mapa de onde é possível realizar melhoras para que o consumidor possa senti -las
em suas experiências como usuário.
Dessa forma, é necessário entender o que o cliente deseja (expectativa) e como ele
percebe o serviço prestado pelo restaurante de forma a poder ter a visão completa do gaps e
chegar a uma conclusão. Para isso, foi utilizada uma classificação adicional em relação aos
determinantes da qualidade, que são critérios de avaliação do serviço, de modo a facilitar seu
entendimento e diagnóstico, a fim de prover este trabalho com maiores informações e uma
melhor análise. A figura 30 ilustra a terceira e última parte do questionário respondido pela
empresa.
Figura 30 - Questionário para empresa - 5 Gaps
Determinante
Gap
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Rapidez
GAP 1 / GAP 2
Entender/ Conhecer
Flexibilidade
Pergunta
Há preocupação geral pelos interesses do cliente
Os gerentes conversam com os clientes mais antigos em busca de opiniões e
conhecimento
Cliente que pede alguma alteração em relação ao prato do cardápio, tem resposta
positiva a seu desejo prontamente
Em relação aos dias/ horários em que os clientes gostariam de ser atendidos, os
dias/ horários de funcionamento atendem às suas expectativas
Há gerentes disponíveis para atender a necessidades dos clientes
Já teve reclamação em relação à velocidade de atendimento
Quando há alguma reclamação, o estabelecimento tenta incorporar novas
atitudes/produtos/etc de modo a satisfazer os clientes
Há incentivo para os funcionários levantarem opiniões de clientes
Se o cliente pedir limão ao invés de vinagre, o garçom consegue atendê-lo
Os funcionários são instruídos a atender a necessidades específicas dos clientes,
como por exemplo: pedir cadeirão para crianças, pedir o almoço rapidamente, ou
explicar os pratos principais da casa para novos clientes
Os funcionários da cozinha são capazes de mudar a receita de algum prato de
acordo com o pedido do cliente com facilidade
Há funcionários de prontidão para cuidar da limpeza do ambiente
Competência
Garçons são bem treinados para o atendimento ao público
Os funcionários do balcão desempenham bem sua função
Os funcionários do caixa desempenham bem sua função
Os funcionários entregam aquilo que devem entregar (qualidade e requisitos do
trabalho)
Empatia/ Atmosfera
Os atendentes são atenciosos/ corteses/ simpáticos com os clientes
Os atendentes têm disponibilidade de tempo para um atendimento adequado
Disponibilidade
(quantidade bem dimensionada)
Já houve reclamação de falta de funcionários em horários específicos
Competência
A linguagem utilizada pelos atendentes é adequada
Competência
Os pedidos solicitados são entregues com um tempo adequado
Confiabilidade
Os pedidos solicitados são entregues com uma qualidade adequada
Empatia/ Atmosfera
As instalações físicas são visualmente agradáveis
Confiabilidade
As comidas entregues aos clientes estão de acordo com sua descrição no cardápio
A publicidade nos escritórios da região é condizente com o estabelecimento e com o
Confiabilidade
GAP 4
que ele oferece
O estabelecimento possui alimentos/produtos disponíveis para servir os
Disponibilidade
pratos/bebidas presentes no cardápio
Possui bom custo-benefício
Perguntas gerais O cliente recomendaria o restaurante
O cliente sai satisfeito
GAP 3
Confiabilidade
Fonte: Autor
-2
Avaliação
-1 0 1
2
66
Também foi preparado um questionário destinado aos clientes do restaurante.
Questionário esse, que é muito semelhante ao questionário dos 5 Gaps que o estabelecimento
preencheu. A vantagem de tal questionário com tamanha semelhança é poder entender e
contrapor a visão restaurante versus consumidor através das respostas (notas) atribuídas por
cada uma das partes. Entendendo, dessa forma, onde estão as maiores lacunas (gaps) quanto à
prestação dos serviços na visão do restaurante comparativamente à visão dos consumidores.
A diferença entre os questionários (versão para restaurante e versão para consumidor)
é que naquele destinado ao restaurante foi possível detalhar melhor algumas questões, isto é,
uma questão destinada ao consumidor pode ter sido aberta em mais de uma questão para o
restaurante com o objetivo de entender um pouco mais da visão do restaurante a respeito de
seu próprio serviço, como se verá mais adiante.
Entretanto, não é possível ter muitas perguntas em um questionário para os
consumidores do restaurante, pois não é pertinente que eles recebam um questionário longo.
Inclusive, essa foi uma das solicitações do dono do estabelecimento: que não aborrecêssemos
os clientes com questionários exaustivos.
Além da diferença citada, há outro ponto de fundamental diferença entre os
questionários e de grande valia para o diagnóstico: os consumidores deverão dar duas notas
para cada um dos critérios analisados – a primeira para ser possível entender seu grau de
expectativa ao ir ao restaurante; e a segunda para que ele avalie sua percepção quanto ao
serviço prestado.
Dessa forma, é possível contrapor a visão expectativa versus percepção e determinar
os gaps do sistema – o que os consumidores enxergam como pontos de melhoria, isto é,
quando a percepção não iguala nem supera a expectativa.
A figura 31 representa o questionário enviado aos consumidores para a avaliação dos
gaps na prestação serviço. Nessa etapa de entrevistas, foram entrevistados trinta consumidores
no decorrer dos dois dias de pesquisa empírica, dez no primeiro e vinte no segundo. O
processo de entrevista será mais bem detalhado no capítulo seguinte de Resultados.
67
Figura 31 - Questionário para consumidor - 5 Gaps
Pergunta
-2
Há compreensão das necessidades dos clientes
GAP 1 / GAP 2 Há prontidão/ disponibilização do tempo do(s) gerente(s) para os clientes enquanto
estes estão consumindo no estabelecimento
Os clientes têm abertura para dar opiniões/ sugestões/ reclamações (são ouvidos sugestões implementadas)
Os funcionários são capazes de atender a pedidos exporádicos dos clientes
A preparação dos funcionários da cozinha é adequada para a o serviço que devem
prestar
A preparação dos funcionários da limpeza é adequada para a o serviço que devem
prestar
A preparação dos funcionários que atendem às mesas é adequada para a o serviço
que devem prestar
A preparação dos funcionários do balcão é adequada para a o serviço que devem
prestar
A preparação dos funcionários do caixa é adequada para a o serviço que devem
GAP 3
prestar
trabalho)
GAP 4
que ele oferece
O estabelecimento possui disponíveis para servir os pratos/ bebidas presentes no
cardápio
Determinante
Gap
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Rapidez
Entender/ Conhecer
Flexibilidade
Competência
Confiabilidade
Empatia/ Atmosfera
Disponibilidade
Competência
Competência
Confiabilidade
Empatia/ Atmosfera
Confiabilidade
Confiabilidade
Disponibilidade
Expectativa
-1 0 1 2
-2
Percepção
-1 0 1
2
Fonte: Autor
A partir dos dois questionários destinados à avaliação dos serviços prestados, a figura
32 traz uma correspondência entre as questões feitas para os consumidores (menor
quantidade) com as feitas para o restaurante (maior quantidade).
Fonte: Autor
GAP 3
GAP 1 / GAP 2
Pergunta feita ao restaurante
conhecimento
Confiabilidade
trabalho)
Empatia/ Atmosfera
Disponibilidade
Competência
Competência
Confiabilidade
Empatia/ Atmosfera
Confiabilidade
Confiabilidade
GAP 4
que ele oferece
Disponibilidade
Competência
Flexibilidade
Entender/ Conhecer
Rapidez
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Determinante
Gap
Entender/ Conhecer
que ele oferece
cardápio
O cliente recomendaria o restaurante
prestar
prestar
que devem prestar
prestar
prestar
trabalho)
Os clientes têm abertura para dar opiniões/ sugestões/ reclamações (são ouvidos sugestões implementadas)
Há prontidão/ disponibilização do tempo do(s) gerente(s) para os clientes enquanto
Pergunta feita ao cliente
68
Figura 32 - Correspondência entre questões para restaurante e para consumidor
69
6. Resultados
6.1 Contato inicial com a empresa
Através das primeiras interações com os donos do estabelecimento, foi possível
entender as iniciativas já realizadas com o intuito de melhorar a qualidade do serviço prestado
aos consumidores. O estabelecimento passou recentemente por uma reforma (no final de 2013
e início de 2014), com a construção do segundo andar do restaurante, pintura e a instalação de
televisões de tela plana. Essas alterações na aparência física e na capacidade do restaurante
tiveram a intenção de melhorar a qualidade do serviço como um todo, ao fornecer um
ambiente mais moderno e atrativo, além de torná-lo maior e, portanto, mais confortável para
os consumidores.
Seu posicionamento estratégico, como já adiantado na introdução, é de diferenciação
através do serviço prestado, sempre procurando atender os consumidores da melhor forma e
também o mais rapidamente possível, sempre com a melhor qualidade das refeições servidas.
Dessa forma, sabendo que cada atendimento será diferente dos demais (segundo a
característica de heterogeneidade dos serviços) e que quanto mais tangível for o serviço, mais
o cliente o perceberá, os funcionários são instruídos a serem atenciosos e a sempre
perguntarem se os clientes estão satisfeitos ou se desejam algo mais.
Além da qualidade do serviço, o restaurante é um dos únicos da região que oferecem
serviços à la carte. Segundo o dono do estabelecimento, essa é uma grande diferença entre o
seu restaurante e os demais concorrentes, uma vez que seu maior empenho é em melhor
atender os clientes. Ainda segundo ele, esse empenho na qualidade do serviço já foi
reconhecido diversas vezes, especialmente pelo fato de não estar entre os mais baratos da
região. O fato de ser um restaurante à la carte o diferencia em seu mercado, pois, como visto
na Introdução, apenas 20% dos restaurantes da região oferecem tal serviço.
Como já adiantado na introdução, outro diferencial recente, que veio logo após a
reforma, é que o estabelecimento passou a oferecer em 2014 pratos de combinados japoneses,
tornando-se, dessa forma, o primeiro estabelecimento da região a oferecer tais pratos.
Vale a pena destacar que a intenção deste trabalho foi, desde o início, realizar uma
avaliação da elasticidade-preço da demanda, isto é, entender como é a resposta do cliente em
termos de venda de produtos quando se altera seu preço. Entretanto, segundo os donos do
70
restaurante, as recentes alterações nos preços, provocaram uma oscilação maior nas vendas na
primeira semana, mas depois voltaram ao normal, pois os demais restaurantes aumentaram
seus preços em proporção semelhante. Dessa forma, devido à falta de aplicabilidade, não será
realizada a análise da elasticidade-preço da demanda.
6.2 Análise segundo as 5 Forças de Porter
Com a intenção de entender melhor o ambiente externo, a teoria das 5 Forças de Porter
foi empregada e serviu de base teórica para a análise através do questionário apresentado no
capítulo anterior e respondido pela empresa (ver apêndide para respostas do restaurante). A
partir de algumas interações com os donos para preenchê-lo de forma completa, foi possível
entender melhor os elementos externos que cercam o restaurante, analisados um a um nos
tópicos a seguir:
6.2.1
Intensidade da rivalidade
Entendendo melhor a intensidade da rivalidade entre os concorrentes, há
aproximadamente trinta concorrentes diretos na região, fato adiantado pelos donos do
restaurante e confirmado através da pesquisa empírica. As ruas são repletas de restaurantes
para atender os trabalhadores da região. Embora o serviço oferecido seja à la carte, enquanto
que a maior parte dos outros seja por quilo, é possível comparar o preço de cada um dos
estabelecimentos através do ticket médio gasto pelos clientes nos estabelecimentos, pois a
maior parte de seus clientes também são clientes dos demais restaurantes.
Nessa comparação, se o cliente comprar nos restaurantes por quilo a mesma
quantidade que ele recebeu no estabelecimento estudado, gastará mais, pois, por exemplo, o
prato Parmegiana é servido com aproximadamente 750g de comida e custa R$17,00; no
restaurante por quilo custaria entre R$21,00 e R$26,00 dependendo da escolha feita.
Contudo, como constatado na pesquisa empírica, aproximadamente 60% das pessoas
deixam alguma parte da comida nas travessas ou no prato e não a comem. Dessa forma,
percebe-se que uma comparação direta do preço por quantidade de comida recebida não é
válida, pois o restaurante estudado oferece, de fato, grande quantidade de comida (mais do
que os consumidores se serviriam em restaurantes por quilo). Para tal comparação, utiliza-se o
ticket médio, que é quanto as pessoas comumente gastam para comer. De acordo com o preço
71
do quilo na região, que varia majoritariamente de R$29,00 a R$35,00, e baseado em uma
refeição média de 400g, o ticket médio na região fica na faixa de R$12,00 a R$14,00.
Dessa forma, como ilustrado na introdução com o preço de alguns pratos, o ticket
médio no restaurante estudado é um pouco mais de R$15,00, portanto, superior em
aproximadamente 15%. Fator esse, que o estabelecimento justifica ao prestar um serviço mais
completo, que inclui tanto a qualidade do serviço prestado (desde a recepção do cliente, o
atendimento na mesa e qualidade da comida), quanto à velocidade desse serviço para que o
cliente não precise esperar muito tempo para receber seu prato solicitado.
Além disso, há a garantia de que o prato será, como descrito pelo dono, “bem
servido”, isto é, dificilmente algum consumidor terá a sensação de fome ao terminar de
comer, pois a quantidade servida é grande. Inclusive, com já dito, há sobra de mais da metade
dos pratos.
Na região, o restaurante que mais incomoda como concorrente é um que também serve
pratos à la carte, mas que não possui a mesma qualidade de atendimento nem de
entendimento do ramo alimentício (pois seus administradores são novos no ramo). Entretanto
a estratégia de precificação desse outro estabelecimento é a de colocar o preço de todos os
pratos do cardápio R$0,10 mais barato que o restaurante estudado. Com isso, pretendem
roubar clientes que não sentem o diferencial da qualidade ou que optam por um restaurante
mais barato, simplesmente pela questão do preço.
6.2.2
Ameaças de novos participantes
A ameaça da entrada de novos concorrentes é algo frequente e que o restaurante vive
constantemente devido à baixa barreira de entrada no mercado, que é o capital inicial de
investimento e o conhecimento prévio do mercado para poder atuar nele de forma eficiente.
Há, inclusive, um estabelecimento em construção em uma das ruas transversais, que será mais
um restaurante por quilo.
Quando indagado a respeito desses novos estabelecimentos que podem (e surgem) a
qualquer momento, o dono mais antigo do restaurante demonstrou preocupação. Entretanto,
segundo ele, nada se pode fazer a respeito, apenas investir na qualidade do serviço, pois quem
garante a sobrevivência de seu restaurante é ele mesmo, ao oferecer um serviço de qualidade e
sempre ter o cliente como foco do trabalho, não se preocupar apenas com o prato que será
72
servido, mas em tornar a experiência do cliente em seu restaurante em um momento
agradável.
Então, os donos nada podem fazer para impedir o surgimento de novos
estabelecimentos na região, mas podem tentar garantir que os clientes sejam bem tratados e
recebam o prato conforme solicitado.
6.2.3
Ameaça de produtos substitutos
Na região, os produtos substitutos são poucos, pois a maior parte dos restaurantes
oferece comida e não lanches ou petiscos. Entretanto, é possível enxergar os restaurantes por
quilo como produtos substitutos, uma vez que o cliente pode optar por ele, segundo os donos,
em duas situações: a primeira é que se gasta menos no restaurante por quilo (quando a pessoa
come pouco); a segunda é que o consumidor pode estar a procura de uma variedade maior de
comida (procurando se servir na mesma refeição de vários alimentos diferentes). Nesse
sentido, é importante que haja um controle dos preços para que o custo para o consumidor não
seja muito elevado comparativamente aos restaurantes por quilo.
Entretanto, há, um pouco mais distante (10 minutos de caminhada), um
estabelecimento especializado em lanches e sucos naturais e que não serve refeição em
nenhum momento do dia, ao qual algumas pessoas vão, mas devido à distância e ao tempo
perdido, a maior parte desiste de ir e fica na região, segundo conversas informais com alguns
consumidores nos dias de pesquisa empírica.
Quando indagado sobre a possibilidade de oferecer uma quantidade maior de lanches
para tentar criar um mercado novo na região, o dono do restaurante alegou que “é difícil
abraçar o mundo e tentar criar um mercado do zero”. Sua opinião é baseada na experiência
que vem passando com o oferecimento de combinados japoneses na hora do almoço, pois,
embora as vendas não estejam ruins, não tiveram o crescimento que ele almejava devido ao
ticket mais elevado que o cliente precisa ter para poder comprá-lo. O mesmo foi dito referente
aos sucos: em seu restaurante oferece apenas quatro tipos de sucos naturais (os mais vendidos:
laranja, limão, abacaxi e manga), os demais sucos são feito da polpa.
Entretanto, um estabelecimento substituto está em fase final de construção e será
muito próximo ao restaurante. Esse novo local será um restaurante exclusivamente japonês. O
que representa um futuro incerto ao serviço de culinária japonesa que o restaurante já oferece
73
há mais de oito meses, pois os clientes que se interessam pela culinária asiática podem
preferir ir ao restaurante estudado e pedir um combinado oriental por custar menos e não
estarem interessados em comer tanto (como geralmente se come em um rodízio) e voltar para
o trabalho em seguida. Por isso, esse substituto que será inaugurado, pode, inclusive,
representar uma melhora futura nas vendas. Tudo dependerá do preço pelo qual ele irá
oferecer seus combinados (se for o caso).
Quanto a outras formas de produtos ou serviços substitutos, os donos comentaram que
há clientes que não comem todos os dias no restaurante, pois não têm dinheiro para tal e, por
isso, levam comida de casa (marmita) para o trabalho e só comem nos restaurantes uma ou
duas vezes por semana; há outros que tomam o café da manhã no restaurante, mas que levam
o almoço de casa todos os dias. Assim, mesmo sabendo que a comida levada de casa é um
produto substituto, não há nada que possa ser feito com a intenção de diminuir a perda ou
oscilação de venda.
6.2.4
Poder de barganha dos fornecedores
O restaurante possui de grandes a pequenos fornecedores. Alguns de seus
fornecedores vendem para São Paulo e região ou mesmo para todo o Brasil, isto é, possuem
um enorme volume de venda, o que aumenta o seu poder de barganha, quando comparada ao
que o restaurante compra dele. Por exemplo, o restaurante compra carne diretamente da JBS e
Marfrig, que entregam para todo o Brasil, impossibilitando qualquer influencia no preço por
parte do restaurante, uma vez que os preços da JBS e Marfrig são tabelados. A título de
exemplificação, a JBS fornece para 129 estabelecimentos clientes nos bairros do Bom Retiro,
Santa Cecília, Campos Elíseos e Higienópolis, a JBS possui, o que demonstra todo seu poder
na determinação do preço.
Diferentemente desses grandes fornecedores, há alguns com pequena escala, por
exemplo, uma adega, que segundo os donos, fazem suas entregas na região utilizando uma
bicicleta como meio de transporte.
Um ponto levantado no questionário e que poderia ser uma alternativa interessante é a
realização de compra coletiva junto aos fornecedores na tentativa de diminuir o poder de
negociação dos fornecedores e aumentar o dos restaurantes, principalmente em compras com
74
fornecedores de tamanho intermediário. Entretanto, foi constatado que essa compra coletiva
de insumos não ocorre na região.
Exemplificando a logística de compra e um pouco mais dos fornecedores de tamanho
intermediário: nem sempre os fornecedores maiores, como os frigoríficos citados acima
fornecem os produtos com os melhores preços. Às vezes, fornecedores menores conseguem
fazer um preço melhor ao vender o mesmo produto e com a mesma qualidade. Isso é possível,
pois a carne vendida pelos fornecedores menores pode possuir uma data de validade curta, por
exemplo, um mês. Dessa forma, quando é o momento de abastecer o estoque, o restaurante
cota o preço tanto dos grandes frigoríficos, quanto dos menores para avaliar preço e validade
e, assim, poder realizar suas compras.
Quanto aos fornecedores pequenos, há os que entregam leite, pão e gelo. Esses três,
inclusive, são os únicos fornecedores que realizam entregas diárias no restaurante e em
horários estabelecidos: o leite e o pão são entregues bem cedo e o gelo na parte final da
manhã. No total, diariamente, o restaurante recebe uma média de sete entregas de
fornecedores, incluindo as três já citadas.
Foi levantada a hipótese, durante a entrevista, se o preço do leite ficaria mais barato,
por exemplo, ao espaçar um pouco sua entrega. Entretanto, segundo o dono, devido à pequena
quantidade demandada diariamente, não seria economicamente vantajoso, pois o preço seria o
mesmo. Em contra partida, a vantagem de se receber diariamente é que o leite encomendado
possui embalagem de saco, com validade menor (de apenas três ou quatro dias) em
comparação ao com embalagem de caixa, o que torna a entrega diária algo importante para
manutenção de um pequeno estoque e evitar a perda de mercadoria por vencimento da
validade do produto.
6.2.5
Poder de barganha dos clientes
Há dois fatores importantes a serem analisados quanto ao poder de negociação dos
clientes: o primeiro deles é sua influência em descontos esporádicos e o segundo é sua
influência em aumentos de preços (que também tem relação com os outros concorrentes da
região). Um terceiro ponto relativo aos clientes é a fidelização, que também será abordada a
seguir:
75

Poder de influência em descontos esporádicos
De forma semelhante ao analisado no tópico anterior, onde o restaurante tem pouco
poder de barganha por conta de representar pouco na receita dos seus fornecedores, os clientes
do restaurante, por sua vez, também exercem pouca influência em um possível desconto,
mesmo que haja reserva de uma mesa para muitas pessoas.
Um dos prédios comerciais da região pertence à seguradora Porto Seguro, que vem
aumentando seu efetivo, pois como dito na introdução, há uma nova ala do prédio com mais
empregados. Como eles possuem muitos funcionários, há um convênio com a seguradora, no
qual ela fornece uma lista com alguns funcionários autorizados a tomar café da manhã e
almoçar sem pagar, apenas assinam uma listagem e a Porto Seguro paga a cada quinze dias o
valor gasto. De forma a incentivar esse convênio, o restaurante fornece uma bebida gratuita
durante o almoço para esses funcionários, que são aqueles em início de carreira na empresa e
que passam por um período de treinamento. Entretanto, apenas nesse período, eles têm o
direito de comer gratuitamente no restaurante. Como a quantidade de funcionários em
treinamento por parte da Seguradora varia, a venda através desse convênio é altamente
oscilatória, podem variar de vinte e cinco para apenas um de um dia para o outro.

Influência no aumento de preços
Os clientes exercem grande e direta influência no aumento dos preços. A política do
restaurante é de segurar ao máximo o aumento do preço, pois reconhece que o ticket médio
necessário para seu cliente é superior em relação aos demais restaurantes da região. Como
visto no tópico de Intensidade da rivalidade o valor é cerca de 15% maior.
Quando há um aumento no preço, alguns clientes comentam sobre ele e mudam de
restaurante no dia de aumento e nos dias seguintes, mas segundo o dono do restaurante, com o
passar dos dias o movimento e as vendas voltam ao normal. Foi comentado, inclusive, que
essa oscilação de movimento pode ocorrer sem nenhum motivo aparente: às vezes o
restaurante está funcionando perto de sua capacidade máxima e às vezes está mais vazio.
Segundo palavras de um dos donos “é bem difícil de entender o motivo específico das
oscilações”.
No início de 2014 foi feita uma mudança de preços, houve um reajuste de
aproximadamente 20% nos preços dos pratos, o que levou a um movimento altamente
76
oscilatório e mais baixo nos primeiros dias, mas que voltou ao normal, pois os outros
estabelecimentos da região também subiram seus preços no início do ano. Esse aumento foi
questionado por alguns clientes, mas foi um movimento inevitável, pois o restaurante estava
há três anos sem nenhum aumento. Após essa subida de preço, foi nítido o movimento de
alguns concorrentes, que também aumentaram seus preços em proporção semelhante, o que
justificou a volta às vendas normais.

Fidelização de clientes
O restaurante já tem algumas iniciativas nesse caminho. Alguns clientes possuem o
que é popularmente conhecido como “contas”, isto é, anotam seus consumos durante o mês e
pagam apenas no final. Para o restaurante permitir que o cliente possa pagar dessa forma, ele
deve trabalhar na região há algum tempo e comer frequentemente no restaurante para que os
donos possam conhecê-lo de modo a permitir tal arranjo.
O convênio citado com a Porto Seguro também é uma forma eficiente de fidelização,
pois garante que o cliente faça continuamente suas refeições no restaurante (embora seja por
um período reduzido). Nesse caso, a fidelização ocorre com a seguradora, não com o
consumidor.
Na tentativa de fidelizar clientes, o perfil de consumidor atingido com maior êxito são
homens, pois, por comerem de modo geral mais do que as mulheres, preferem ir a um
restaurante à la carte com a garantia de comerem refeições fartas e serem bem servidos ao
invés ir a um restaurante por quilo e gastarem mais pela quantidade comida, mesmo que
podendo escolher dentre uma maior variedade. Dessa forma, evidencia-se um dos problemas
citados no capítulo introdutório deste trabalho (a pouca quantidade de mulheres que vão ao
restaurante para almoçar) e que terá uma alternativa de solução no capítulo seguinte de
discussão.
A partir do entendimento de que a maior parcela dos clientes sejam homens e de que o
restaurante (e os demais concorrentes) tenha um foco na região da Santa Cecília, entende-se
que o restaurante analisado possua, segundo classificação de Besanko (2012), um foco com
especialização geográfica (Santa Cecília), além de um foco em especialização nos clientes
(homens). Dessa forma, com já explicitado na introdução, um dos objetivos deste trabalho é
77
apresentar uma solução a essa dupla especialização, para assim, o restaurante poder aumentar
seu market share através de um aumento das vendas para o público feminino.
Ainda referente à fidelização, sem considerar os casos citados (convênio e “conta”), há
alguns clientes fidelizados, os quais almoçam todos os dias no restaurante estudado. Há,
também, muitos clientes (a maior parte deles) que vão ao restaurante de duas a três vezes por
semana, indo aos demais concorrentes da região nos demais dias.
6.3 Análise da estratégia genérica de Porter
Após uma análise completa do ambiente externo com o auxílio das 5 Forças de Porter,
é possível entender a dinâmica do mercado ao redor do restaurante. Após esse estudo,
entende-se que o restaurante segue a estratégia genérica de Porter de Diferenciação devido a
alguns fatores, como:

Prioridade é atender seu cliente de forma cordial e entregar rapidamente o
prato solicitado

O serviço oferecido é à la carte

Possuir ticket médio mais alto que os restaurantes por quilo da região

Preocupação com o ambiente ao tornar o restaurante mais moderno e atraente
Dessa forma, percebe-se que embora o restaurante seja aproximadamente 15% mais
caro que os da região, conforme cálculo realizado nos tópicos anteriores, ele consegue manter
seus clientes devido à qualidade oferecida, tanto em termos de serviço, quanto em qualidade
do prato.
Essa classificação é importante para compreender o posicionamento do restaurante e,
assim, auxiliar esse trabalho na reavaliação de sua estratégia e proposição de um conjunto de
alternativas como solução aos problemas levantados inicialmente e identificados no decorrer
do desenvolvimento do trabalho.
6.4 Análise segundo a Matriz de portfólio
Com a finalidade de entender o comportamento dos serviços e como eles influenciam
no restaurante, primeiramente é feita uma descrição de cada uma dos serviços oferecidos (café
78
da manhã; almoço; lanche à tarde; e jantar) e após será feita uma análise deles quanto a Matriz
BCG de portfólio.
Dos serviços prestados pela empresa, o serviço de almoço é o que demanda maior
quantidade de trabalho por parte dos funcionários e donos e, por sua vez, representa a maior
parte do faturamento do restaurante: aproximadamente 90% de toda a receita é proveniente
dos almoços servidos para seus clientes. Por isso que, como descrito na introdução, nos
horários relativos ao almoço (tanto sua preparação, quanto sua limpeza), o restaurante está
com todos os seus funcionários trabalhando, isto é, os dois turnos principais coincidem das
10h00 às 15h00.
Segundo conversas com os donos, o serviço de café da manhã é apenas para aproveitar
os funcionários que chegam às 6h00 para o primeiro turno e podem preparar o café para os
clientes que desejam comer ou tomar algo antes do expediente na região. Em termos de
faturamento, o café da manhã contribui com apenas 2% (embora em quantidade de clientes
seja mais do que isso, pois o ticket médio do café da manhã é quatro vezes menor em relação
ao do almoço).
Os lanches servidos ao longo do dia têm seu pico de vendas no período da tarde (das
14h00 às 17h30), quando aproximadamente 80% dos das vendas de lanches ocorrem. Os
lanches, como um todo, representam 4% do faturamento do restaurante. Até no primeiro
semestre de 2014, havia uma empresa na região que realizava o transporte de pessoas de
outras cidades do interior até o SESC da região e, como a comida no caminho de volta para a
cidade de origem era cara, pois a parada era, por exemplo, no restaurante Graal da estrada,
muitos deles compravam um lanche no restaurante antes de entrar no ônibus para voltar.
Segundo os donos, apenas com o lucro dessas vendas foi possível realizar toda a reforma no
final de 2013 e início de 2014, onde se inaugurou o segundo andar e todo o restaurante teve
suas instalações modernizadas.
O jantar, que vende os mesmos pratos do almoço e segundo os donos poderia ser
chamado de “almojanta” devido ao horário reduzido de funcionamento do estabelecimento no
período noturno (fechamento às 19h00), representa 4% do faturamento. Outra característica
do jantar é que alguns funcionários da região almoçam tarde, pois entram ao meio dia. A
classificação de jantar deve-se ao fato de poucas refeições (pratos) serem servidas no período
das 15h00 às 17h00, quando há um prevalecimento dos lanches. A maior parte das refeições
79
servidas após o almoço inicia-se após as 17h00 e vai até o fechamento do estabelecimento às
19h00.
Dessa forma, com um entendimento mais aprofundado dos quatro tipos de serviços
oferecidos, é possível entendê-los como um portfólio de produtos e, assim, classificá-los de
acordo com a Matriz BCG. A classificação será apresentada em ordem decrescente quanto sua
participação no faturamento do restaurante:

Almoço
O almoço pode ser entendido como Vaca-leiteira, pois produz grande volume de
receita a ponto de ser superior aos gastos necessários para mante a própria participação do
serviço (manutenção dos utensílios para cozinhar, utensílios de comer e maior parte
pagamento dos gastos fixos). Além disso, devido à sua recente reforma de infraestrutura e
construção do segundo andar, sua capacidade aumentou e, consequentemente, sua
participação no mercado da região. Assim, para um maior crescimento financeiro do
restaurante, seu maior serviço em termos de faturamento é também o que trás mais lucro
proporcionalmente.
Há a hipótese de se entender o almoço como estrela, pois a quantidade de funcionários
da região aumentou recentemente devido à construção de uma nova ala de uma das empresas.
Entretanto, entende-se que essa é uma alteração pontual no tamanho do mercado e não
representa uma tendência de constante crescimento. Por isso, este trabalho avalia que o
mercado não está em crescimento acelerado, mas apenas passa por uma expansão pontual e,
portanto, o melhor entendimento é de que o almoço, de fato, representa a Vaca-leiteira.

Lanche à tarde
O lanche à tarde também pode ser avaliado como Vaca-leiteira, pois como os
restaurantes por quilo da região não oferecem serviços de lanche, o restaurante analisado não
possui tantos concorrentes como no almoço e, assim possui uma parcela ainda maior do
mercado (que está crescendo estavelmente e é menor que o do almoço). Constatou-se que
apenas cinco de seus concorrentes oferecem lanches ao longo do dia e são estabelecimentos
mais simples.
80

Jantar
Devido ao seu restrito horário de funcionamento no período noturno (fechamento às
19h00), sua participação no mercado de prestação de serviço de jantar da região não é muito
grande. Quem possui grande quantidade de clientes na parte da noite não são os restaurantes,
mas os bares, que são mais simples e não oferecem serviços da mesma qualidade, pois os
clientes não são os mesmos que frequentam os estabelecimentos na hora do almoço. Dessa
forma, devido ao baixo potencial de crescimento observado, entende-se que o jantar seja um
Cão.

Café da manhã
Principalmente devido ao seu convênio já mencionado com a Porto Seguro, no qual
alguns funcionários selecionados pela seguradora podem tomar café da manhã e almoçar no
restaurante e a própria seguradora paga quinzenalmente esses gastos, o restaurante tem grande
parcela do mercado quanto ao serviço de café da manhã, muito embora ele não seja um
mercado grande.
Entretanto, é um mercado em crescimento, pois como observado pelos donos do
restaurante, a venda de café da manhã vem aumentando em 2014. Por isso, ele é entendido
como uma Estrela e, portanto, quando em algum momento esse crescimento diminuir, pode
virar ou Vaca-leiteira ou Cão.
6.5 Análise da qualidade do serviço – Modelo dos 5 Gaps
O Modelo dos 5 Gaps auxilia na avaliação do serviço prestado pelo restaurante. Nesse
processo de avaliação, dois questionários muito semelhantes foram preparados, um para o
restaurante e outro para os consumidores (como pôde se observar no capítulo anterior).
Nos tópicos a seguir, será realizada uma análise sob os dois pontos de vista a respeito
do serviço que o restaurante vem prestando: a visão da empresa e a visão do consumidor.
6.5.1
Visão da empresa
Ao longo das interações com os donos do estabelecimento, foi apresentado o
questionário com o objetivo de avaliar como o restaurante vê o serviço oferecido a seus
81
clientes e, assim, mais adiante neste mesmo capítulo, poder cruzar essa informação com a
expectativa e percepção do cliente em relação ao mesmo serviço.
Através dessas entrevistas, percebeu-se que embora os donos prezem ao máximo pela
qualidade do serviço oferecido e pela melhor sensação de seus clientes, devido à
imprevisibilidade, isto é, à grande oscilação da quantidade diária de clientes, há dias em que o
restaurante está muito cheio durante muito tempo, o que acaba por influenciar negativamente
na qualidade do serviço. Como exemplo dessa influência na qualidade do atendimento: os
donos incentivam os funcionários a sempre perguntarem se o cliente está satisfeito e se deseja
algo mais, porém na correria de alguns dias, os funcionários não cumprem o pedido ou às
vezes demoram em atender algum cliente que esteja querendo pedir algo, caracterizando uma
demora no serviço.
Portanto, o preenchimento do questionário foi importante, inclusive, para uma maior
compreensão das mais diversas variabilidades que podem ocorrer no restaurante no que diz
respeito à prestação de serviços e que serão expressas a seguir.
Por essa razão, constatou-se que o gap 3 foi o que os donos atribuíram as menores
notas em relação a como vêm o serviço desempenhado pelo próprio restaurante, uma vez que
esse gap avalia a transformação das especificações de serviço no que é desempenhado, de
fato, pelos funcionários do restaurante.
Na figura 33, é possível observar as notas médias atribuídas pelos donos e agrupadas
tanto por determinantes, quanto por Gaps. Como explicado no capítulo anterior, essas notas
pertencem a uma escala discreta de valores de -2 (extremidade negativa) a +2 (extremidade
positiva). Para a resposta completa do questionário, ver apêndices.
82
Figura 33 - Notas por critério segundo o próprio restaurante
Determinantes
Gaps
Critério
Nota média restaurante
Entender/ Conhecer
1.5
Rapidez
1.5
Flexibilidade
2.0
Competência
1.3
Confiabilidade
1.5
Empatia/ Atmosfera
2.0
Disponibilidade
1.0
GAP 1 / GAP 2
1.6
GAP 3
1.3
GAP 4
1.7
Perguntas gerais
2.0
Fonte: Autor
Dessa forma, é possível traçar uma relação entre os Determinantes da qualidade e os
Gaps, pois como já dito, o gap 3 foi o que obteve menor nota na avaliação do restaurante
sobre ele mesmo, enquanto que o Determinante com menor nota foi o de Competência, pois
ela mede o quanto os funcionários conseguem entregar do serviço solicitado. Como observado
a partir das entrevistas, esse determinante teve a nota mais baixa pelo mesmo motivo que o
gap 3, isto é, os donos reconhecem que nem sempre os funcionários entregam aquilo que lhes
é solicitado (muitas vezes devido à grande oscilação diária de consumidores).
Quanto aos aspectos considerados positivos pelos donos, encontra-se a Flexibilidade
do serviço (é sempre possível trocar algum ingrediente do prato ou da bebida quando o
consumidor assim o solicita) e Empatia/ Atmosfera (principalmente devido aos dois donos,
que se revezam no caixa e no atendimento geral dos consumidores – caminham pelas mesas e
procuram saber se os clientes estão sendo bem servidos e satisfeitos).
6.5.2
Visão do consumidor: expectativa versus percepção
As entrevistas com os consumidores do restaurante representaram a parte mais intensa
da pesquisa empírica, pois foi necessário abordá-los de maneira simpática para que eles
estivessem dispostos a responder o questionário.
Como os donos estavam com receio de incomodar os clientes com entrevista, os
primeiros clientes foram selecionados pelos próprios donos do estabelecimento. Ele escolheu
alguns mais antigos para haver tanto menor rejeição em relação à pesquisa, quanto menor
aborrecimento por parte dos entrevistados.
83
Entretanto, como as entrevistas foram bem aceitas pelos clientes, os donos autorizaram
que fosse feita uma escolha aleatoriamente dos demais entrevistados. Dessa forma, as três
entrevistas realizadas com clientes escolhidos por eles foram descartadas dos números finais
da pesquisa.
Foram, portanto, realizadas 30 entrevistas nos dois dias de trabalho de campo (sem
considerar as três com entrevistados pré-selecionados): no primeiro, apenas 10 entrevistas
realizadas; e 20 no segundo. Pelo fato de 90% da receita ser proveniente do almoço, todas as
entrevistas foram realizadas com clientes que estavam almoçando no local. Cada uma delas
durou de 5 a 7 minutos e a dinâmica para cada um dos 24 tópicos era: primeiramente o
consumidor atribuía nota à sua expectativa em relação ao serviço (anterior à sua prestação) e,
na sequencia, a nota relativa à sua percepção (posterior à sua realização).
A maior vantagem de as entrevistas terem sido realizadas pessoalmente e não via
internet é que os consumidores, além de fornecer as notas para a questão, às vezes faziam
alguns comentários sobre os tópicos abordados, o que enriqueceu a pesquisa empírica e
aumentou a compreensão da qualidade do serviço.
Na figura 34, é possível observar as notas médias atribuídas pelos consumidores
entrevistados do restaurante e, da mesma forma que para as notas dos donos, agrupadas tanto
por Determinantes, quanto por Gaps. A mesmas escala discreta de valores de -2 (extremidade
negativa) a +2 (extremidade positiva) foi utilizada. Entretanto, a figura apresenta duas notas: a
expectativa e a percepção dos consumidores. Para acesso às respostas completas do
questionário respondido pelos consumidores, ver apêndice.
Figura 34 - Notas por critério segundo os consumidores
Determinantes
Gaps
Critério
Nota média expectativa Nota média percepção
Entender/ Conhecer
1.3
1.3
Rapidez
1.1
1.3
Flexibilidade
1.1
1.4
Competência
1.4
1.5
Confiabilidade
1.5
1.7
Empatia/ Atmosfera
1.8
1.8
Disponibilidade
1.4
1.3
GAP 1 / GAP 2
1.2
1.3
GAP 3
1.4
1.5
GAP 4
1.8
1.8
Perguntas gerais
1.6
1.8
Fonte: Autor
84
Como observado na figura acima, de um modo geral, os serviços prestados pelo
restaurante satisfazem o cliente no sentido de que superam suas expectativas prévias.
Entretanto, percebe-se que, para alguns dos critérios analisados, tanto a expectativa, quanto a
percepção não são altas, dessa forma, surge espaço para melhorias, que se implantadas
adequadamente, serão bem recebidas pelos clientes. Essa parte será discutida no capítulo
seguinte de Discussão.
Uma vez de posse dos dados acima (bem como dos dados totais por questão – ver
apêndice), foi realizada uma nova rodada de entrevistas com os donos de modo a entender
onde estariam, de fato, as origens de algumas notas e avaliações dos clientes para que
auxiliasse no processo de formação de alternativas.
Primeiramente, serão avaliadas as expectativas versus percepções do consumidor tanto
em relação aos Determinantes da qualidade, quanto aos Gaps. Posteriormente (em um novo
tópico), será realizada uma análise entre as visões do restaurante versus consumidor.

Gaps 1 e 2
Dentre os Gaps, observa-se que os Gaps 1 e 2 apresentam a mais baixa expectativa
dos clientes e também a mais baixa percepção por parte dos clientes. Da nova rodada de
entrevista com os donos, percebeu-se que nos dias em que o restaurante está mais cheio, há
alguns clientes que não conseguem chamar os garçons rapidamente e que não recebem a
devida atenção.
Aprofundando-se nos gaps selecionados e analisando suas questões individualmente,
percebeu-se que a questão referente aos dias e horários de funcionamento teve uma percepção
ligeiramente menor que a expectativa. De acordo com os donos, isso ocorre por duas razões: a
primeira é que o restaurante era um dos poucos da região que funcionava aos sábados e
recentemente parou de abrir, pois poucos almoços eram servidos e não cobria o custo com os
funcionários e, principalmente, o trabalho por parte dos donos; a segunda razão é que também
reduziram seu horário de funcionamento diário. Ano passado funcionava até às 21h00,
enquanto que esse ano fecha às 19h00, essa redução teve a mesma justificativa.
Continuando a análise mais profunda das questões individualmente, houve uma
segunda questão com avaliação negativa: se os clientes têm abertura para dar opiniões,
sugestões e reclamações e se são ouvidos, isto é, sugestões implantadas. Na tentativa de
85
entender melhor o processo de sugestões e por ser uma questão importante, foi perguntado aos
clientes que não avaliaram o restaurante positivamente o que eles pensavam a respeito: alguns
falaram que sugeriram o horário anterior (estendido) e os demais comentaram que sugeriram
voltar ao preço antigo, mas os donos não acataram.

Gap 3
Entretanto, é no Gap 3 que o restaurante tem grande oportunidades de melhoria, uma
vez que os donos estabeleceram os novos horários de funcionamento, pois antes a carga de
trabalho estava muito elevada. Na mesma linha do primeiro ponto destacado para os Gaps 1 e
2, o serviço oferecido e percebido pode melhorar de maneira geral, principalmente no que
tange à qualidade do serviço quando o restaurante está muito cheio.
Destacou-se positivamente na avaliação do questionário a confiabilidade do
restaurante, isto é, se seus funcionários entregam aquilo que o restaurante se compromete a
entregar (quanto à qualidade e aos requisitos do trabalho). Percebe-se, dessa forma, que os
clientes reconhecem, de maneira geral, o empenho dos donos e funcionários em se preocupar
com a qualidade e o modo como o serviço é prestado. A percepção, nesse caso, foi
aproximadamente 30% superior que a expectativa (ver apêndice), o que auxilia na justificativa
de o restaurante ter muitos clientes mesmo sendo um pouco mais caro que seus concorrentes.
As respostas à questão que trata da preparação dos funcionários de limpeza foram
interessantes, pois foi, para o gap 3, a única questão em que a percepção foi menor do que a
expectativa (mesmo que em apenas 2%), muito embora tenha recebido uma das melhores
notas quanto à percepção. Sua percepção média foi 1,8 em uma escala de -2 a +2. O
entendimento para esse ponto está na atribuição das atividades: não há um funcionário que
seja apenas responsável pela limpeza e vestido com tal uniforme (por isso há menor
percepção quanto a um funcionário específico para a limpeza); no restaurante, todos são
responsáveis pela limpeza e, conforme avaliado na pesquisa empírica, a limpeza do
restaurante é muito bem realizada.
Embora a percepção tenha superado a expectativa nos demais critérios, as questões
não tiveram avaliações altas, portanto, são passíveis de melhora. Dessa forma, os itens a
seguir fornecem os pontos relativos ao gap 3 que podem melhorar (mesmo já tendo sido
avaliados positivamente):
86

Preparação dos funcionários que atendem as mesas

Disponibilidade de tempo para atendimento adequado

Qualidade do que é entregue e a forma pela qual é entregue
O último dos itens acima é, inclusive, o ponto mais bem avaliado do questionário,
entretanto, por ter relação direta com um dos maiores objetivos do restaurante (qualidade no
atendimento e no serviço), deve ser entendido constantemente como passível de melhoria.
Através da questão da avaliação dos funcionários do caixa (onde os próprios donos se
revezam), percebe-se que eles realmente sabem tratar bem seus clientes e zelam pela
qualidade geral, pois, como já adiantado, alguns entrevistados faziam comentários ao longo da
entrevista e a grande parte deles foi referente a essa questão; geralmente proferiam
interjeições e comentavam positivamente sobre os donos, salientando o papel desempenhado
por ambos no tratamento ao cliente.

Gap 4
Uma das questões relativas ao gap 4 teve sua percepção 14% inferior em relação à
expectativa. A questão trata de o restaurante possuir, no momento da realização dos pedidos,
os pratos e bebidas do cardápio. Alguns clientes comentaram que o Prato do dia às vezes
acaba. Quando a questão foi levada aos donos do restaurante, foi possível entender a dinâmica
do Prato do dia: que são feitos para, de fato, acabar e quase sempre acaba. Tal sistemática
ocorre, pois os eles são preparados com antecedência e, portanto, não acabar significaria
desperdício e diminuição do lucro.
Segundo os donos, devido ao aumento do número de funcionários da região,
constatou-se que os Pratos do dia estavam acabando um pouco mais cedo. Dessa forma,
recentemente, sua quantidade diária preparada já sofreu um leve aumento para atender a essa
alteração na demanda. Essa atitude de aumentar a quantidade foi tomada, pois se constatou
que alguns clientes desejam apenas o Prato do dia e, se não há, procuram outro restaurante.

Determinantes
Os Determinantes da qualidade mais bem avaliados pelos consumidores nas notas
relativas às suas percepções do serviço foram Empatia/Atmosfera e Confiabilidade, com 1,8 e
1, 7 respectivamente. Contudo, foi a Flexibilidade que teve a maior diferença positiva entre a
87
percepção e a expectativa, sendo a percepção do serviço 30% maior do que a expectativa do
mesmo.
Como já explicado no item do gap 3, a Disponibilidade foi o único dos Determinantes
da qualidade com avaliação negativa (percepção menor do que expectativa) devido ao fato
dos Pratos do dia acabarem. Entretanto, não pode haver prejuízo ao atendimento nem à
satisfação do cliente. Portanto, é um ponto a se observar e, como outros temas, será tratado no
capítulo a seguir de discussão.
6.5.3
Visão restaurante versus consumidor
A comparação da visão do restaurante sobre seu próprio serviço com a opinião do
consumidor em relação a ele é importante para o entendimento, identificação e avaliação de
pontos de melhoria. Na figura 35, observa-se uma compilação das notas do próprio
restaurante, bem como as expectativas e as percepções dos clientes em relação aos mesmo
critérios.
Figura 35 - Comparação de notas por critério: restaurante versus consumidores
Fonte: Autor
Dessa forma, cruzando as informações relativas tanto aos Gaps, quanto aos
Determinantes da qualidade, percebe-se que, especialmente, o que tange os Gaps 1 e 2 e os
Determinantes de Entender/Conhecer o cliente; Rapidez; e Flexibilidade são os pontos nos
quais o restaurante deve se atentar, pois possui uma visão distorcida do serviço que oferece
88
aos seus clientes, uma vez que as percepções tiveram uma nota inferior às notas que os
próprios donos se atribuíram.
Mesmo a flexibilidade tendo uma auto avaliação superior em relação às avaliações dos
consumidores, as alternativas de solução não contemplarão esse tema, pois, como já visto, foi
o determinante com maior diferença positiva entre a expectativa e a percepção por parte dos
clientes.
89
7. Discussão
Com base na análise de resultados realizada no capítulo anterior, foi possível estudar e
avaliar a empesa quanto aos seguintes critérios:

Ambiente externo: através das 5 Forças de Porter, foi possível entender o quão
importante é o serviço à la carte oferecido pelo restaurante, pois é um dos seus
diferenciais em relação à maior parte de seus concorrentes, aliado à
mentalidade da qualidade do serviço

Portfólio de serviços: permitiu uma análise dos serviços oferecidos e de suas
inter-relações, por exemplo, como já citado, da relação do café da manhã com
o almoço de alguns funcionários através do convênio com a seguradora Porto
Seguro.

Análise do serviço oferecido: através do questionário aplicado tanto aos donos,
quanto aos consumidores do restaurante utilizando o Modelo dos 5 gaps, foi
possível comparar e compreender as diferentes visões: donos versus
consumidores; e expectativa versus percepção dos clientes.
No tópico a seguir, são apresentadas as medidas que serão sugeridas ao restaurante de
modo a prepará-lo para melhor atender os possíveis novos clientes da região; tentar aumentar
seu mercado (hoje tão restrito aos homens); e, ao mesmo tempo, aprimorar a qualidade do
serviço.
7.1 Solução e sua implantação
O plano de implantação para o restaurante foi estudado e pode ser estruturado de
modo que possua duas frentes distintas de trabalho: a manutenção da estratégia de
diferenciação; e o aumento de portfólio e market share, que serão exploradas nos dois tópicos
a seguir.
7.1.1
Manutenção da estratégia de diferenciação
A sustentação de investimentos em esforços no que diferencia o restaurante em
relação aos seus concorrentes é importante para a manutenção de sua base de cl ientes. Dessa
forma, este trabalho propõe algumas medidas com esse propósito:
90

Liberdade para aumentar preços:
O restaurante possui características da estratégia genérica de Porter de diferenciação,
por isso, tem a capacidade de aumentar seus preços, entretanto, deve-se levar em conta
que muitos dos funcionários da região não têm um elevado ticket médio diário para o
almoço (recebem de vale alimentação de R$17,00 a R$20,00). Esses limites devem
ser, portanto, respeitados. O restaurante pode ter um preço maior, mas não pode
exceder esses valores. Porém enquanto o restaurante se propuser a oferecer um serviço
à la carte de qualidade, pode cobrar pelo diferencial oferecido, pois, como percebido
através das entrevistas, essa qualidade é percebida pelos consumidores.
Como processo de reavaliação dos preços, todo início de ano pode ser realizada uma
avaliação para determinar se os preços devem ou não sofrer um reajuste. Os critérios
para tal alteração seriam: variação do custo para o próprio restaurante; alteração dos
preços dos concorrentes (tanto os restaurantes à la carte, quanto os por quilo); e
melhora do serviço prestado (para tanto, seria necessária uma nova etapa de entrevista
com o mesmo questionário a cada ano).

Contratação de funcionário especificamente para o caixa
No intuito de melhorar ainda mais a qualidade do serviço prestado, atendendo cada
vez melhor seus consumidores, pode ser estudada a contratação de um funcionário
para trabalhar especificamente no caixa do restaurante (principalmente nas horas com
maior movimento). Dessa forma, será permitido aos dois donos (que, como já visto,
revezam-se no caixa) ter maior liberdade para poder andar pelas mesas para se
certificarem de que seus clientes estejam sendo bem servidos e se desejam algo, o que
asseguraria uma maior qualidade no atendimento e, principalmente, uma maior
percepção, por parte dos clientes, da preocupação do restaurante em melhor atender.
Além disso, com base nos resultados do capítulo anterior, através desse maior contato
com os consumidores seria possível melhorar um dos Determinantes da qualidade
superestimados por parte do restaurante: Conhecer/Entender o cliente.
A implantação da alternativa proposta de ter um funcionário apenas para o caixa pode
ser imediata devido à possibilidade de iminente melhora na qualidade do atendimento.
91

Maior preparação dos garçons
Medida simples, porém eficaz se realizada com sucesso e requer esforço diário por
parte dos donos ao dar motivação a seus garçons para que atendam melhor os
consumidores, isto é, dar maior atenção quando já estão nas mesas, certificar-se se
necessitam de algo e maior preocupação com suas necessidades particulares.
Se a alternativa de um novo funcionário para o caixa for implantada, a função dessa
alternativa passa a ser complementar à anterior. Entretanto, se não for adicionado um
funcionário exclusivo para o caixa, o caráter da maior preparação dos garçons aumenta
de importância e passaria a se tornar essencial para a melhora da qualidade do serviço.
7.1.2
Aumento de portfólio e market share
Se houver um aumento de portfólio em direção a diferentes produtos, é esperado que
isso proporcione um aumento de market share, uma vez que se está aumentando a
possibilidade de atrair clientes novos. Da mesma forma, ao proporcionar maior quantidade um
produto, cuja demanda está reprimida (no caso do Prato do dia), é esperado que suas vendas
aumentem.
Os itens a seguir representam as medidas elaboradas com o propósito de aumentar o
portfólio de produtos e o market share do restaurante:

Criação de um novo produto: “Salada + Grill”
A criação de um serviço diferenciado e inovador na região pode mudar o perfil dos
consumidores do restaurante, tornando-o mais universal e menos concentrado no
público masculino, pois um serviço de salada com a possibilidade de Grill é uma
refeição leve e que atrai mulheres, que comem menos quantidade que os homens.
O serviço consistiria em um balcão com diversas opções de salada (folhas, grãos,
legumes, vegetais e etc.). O cliente poderia escolher um determinado número de
ingredientes e, assim, montar sua salada personalizada por um preço fixo. Essa salada
poderia ser acompanhada por um Grill (carne vermelha, frango ou peixe) mediante o
pagamento de um valor adicional.
92
Em conversa com os donos do restaurante, foi estabelecido ser possível oferecer tal
serviço a um preço viável para, dessa forma, atrair o público feminino ao restaurante.
Por ser um produto que vende mais durante o verão, é recomendável que essa
alternativa seja implantada o quanto antes para que se usufrua mais da influência
sazonal da nova refeição, uma vez que o verão se aproxima.

Aumentar quantidade oferecida de Pratos do dia
Alternativa que requer cuidado, pois, como já explicado, é importante que o Prato do
dia seja completamente vendido. Entretanto, como foi detectado que alguns clientes
deixam de realizar suas refeições no restaurante quando o Prato do dia já acabou e que
sua falta foi um ponto negativo obtido por meio das entrevistas, é importante que o
restaurante seja capaz de servir maiores quantidades dele.
Tal medida deve ser revista caso a proposta da “Salada + Grill” seja implantada, pois
não se sabe ao certo a reação que os consumidores terão frente à nova possibilidade de
almoço na região, isto é, umas das possibilidades é que haja uma migração dos
consumidores do Prato do dia para a “Salada + Grill”.

Extensão do convênio com a Porto Seguro
Através de um convênio maior, seria possível usufruir da grande vantagem do
convênio, isto é, a garantia de mais refeições realizadas no restaurante. Atualmente,
apenas uma pequena parcela dos funcionários da seguradora (os em treinamento) tem
o direito de tomar o café da manhã e o almoçar no restaurante.
Com o intuito de aumentar a receita diária e diminuir o efeito oscilatório de um
convênio apenas com funcionários em treinamento, poderia ser estudada uma proposta
para a seguradora que estabelecesse que alguma de suas áreas tivesse um convênio
diário com o restaurante.
7.2 Acompanhamento
Todas as alternativas citadas, se implantadas, devem ser analisadas periodicamente de
modo a avaliar o resultado oferecido ao restaurante e sua contribuição para a melhora dos
93
pontos levantados. Entretanto, a seguir, as ações de acompanhamento e avaliação da melhora
desses pontos são destacadas:

Para avaliar alterações nos preços: acompanhamento do valor do Ticket médio
gasto pelos seus clientes, baseado no valor do vale refeição que eles recebem
das empresas em que trabalham;

Aplicação do questionário (elaborado neste trabalho) com uma periodicidade
determinada para avaliar tanto a melhora no atendimento por parte dos
garçons, quanto o atendimento geral (caso um funcionário seja contratado para
ficar exclusivamente no caixa nas horas de pico de serviço);

Caso a “Salada + Grill” seja implantada, suas vendas devem ser atentamente
acompanhadas e interações com os clientes serão fundamentais para a rápida
melhora do novo produto e serviço oferecidos. No caso de implantação, é
importante avaliar a dinâmica das vendas do restaurante: tanto se as vendas
diárias cresceram (com novos clientes) e se cresceram por causa de uma maior
presença do público feminino, quanto se houve apenas uma transferência da
venda já normalmente realizada para o novo produto;

Contínua avaliação da quantidade preparada de Pratos do dia.
Dessa forma, a partir das alternativas propostas e do plano de acompanhamento,
entende-se que o restaurante estará preparado para seguir sua estratégia e avaliar possíveis
mudanças na qualidade do serviço prestado, bem como traçar novos caminhos a serem
seguidos.
94
95
8. Conclusões
A realização deste Trabalho de Formatura possibilitou que seu autor pudesse fazer, do
início ao fim, toda a análise de posicionamento estratégico e de avaliação de serviços de uma
empresa: desde o entendimento do mercado; pesquisa de campo; entrevistas com
consumidores; chegando à proposição de alternativas de ação para a empresa em questão.
Como referência teórica, foram utilizados, majoritariamente, alguns autores. Para
estratégia: Henry Mintzberg e Michael Porter; para economia: David Besanko; e para
avaliação de serviços: Parasuraman, Valarie Zeithaml e Len Berry. A partir desses autores e
de seus métodos foi possível aplicar a metodologia proposta no capítulo Materiais e métodos
e, assim, desenvolvê-la em Resultados. Contudo, não foi possível aplicar o conceito de
elasticidade-preço da demanda (proposto por Besanko), pois, após o aumento dos preços, as
vendas oscilaram mais que o comum, mas voltaram ao normal em apenas uma semana, uma
vez que os demais concorrentes também seguiram seu aumento.
A etapa de entrevistas, seja com os donos ou com os consumidores, foi a parte mais
enriquecedora do projeto, pois através desse contato direto e individual foi possível trabalhar
habilidades de relacionamento pessoal que não foram amplamente utilizadas em outros
trabalhos em grupo ao longo do curso de graduação. Como mencionado no capítulo de
Resultados, as entrevistas com os consumidores revezaram-se com algumas rodadas de
perguntas com os donos com o objetivo de entender melhor alguns dos pontos levantados a
partir das respostas ou mesmo de comentários dos entrevistados.
Com base em todo o conhecimento teórico e prático adquirido ao longo deste Trabalho
de Formatura (revisão bibliográfica e interação com os donos do restaurante e clientes), foi
possível estabelecer um conjunto de alternativas a serem seguidas na tentativa de tratar e
solucionar os problemas de atender melhor à nova demanda de possíveis clientes; necessidade
de constante aprimoramento no atendimento; e mudar o perfil de clientes para aumentar o
market share.
A produção de alternativas foi um processo de constante interação com os donos do
restaurante de modo que este trabalho produzisse apenas alternativas viáveis. Essas
alternativas foram, então, agrupadas em duas grandes frentes de ações de acordo com suas
96
características para que a relação entre elas fosse mais bem compreendida e facilitasse sua
implantação.
Das alternativas propostas, algumas serão, provavelmente, implantadas no restaurante,
pois os donos acreditam que serão capazes, de fato, de resolverem alguns problemas. São elas:
a contratação de um funcionário para trabalhar exclusivamente no caixa durante o período de
maior movimento, liberando, assim, os donos para circularem pelas mesas e se certificarem
que seus consumidores estejam sendo bem atendidos; e também a implantação do novo
produto para o serviço de almoço: a “Salada + Grill”, que os donos acreditam que atrairá o
público feminino ao restaurante, aumentando, assim, sua fatia de mercado na região.
Dessa forma, como sugestões para trabalhos futuros, pode-se dizer que, se o trabalho
necessitar de entrevistas com os consumidores da empresa analisada, é importante que essas
entrevistas sejam intercaladas com interações com os donos ou gerentes da empresa para,
dessa forma, aumentar o entendimento das opiniões dos clientes e, assim, poder direcionar as
demais entrevistas para esclarecer alguns pontos relevantes.
Sugere-se também que o tema seja repetido, pois, como dito na introdução, este
trabalho busca aliar uma visão tanto do ambiente externo à empresa, quanto a visão interna, e,
a partir dessa visão completa, propor um conjunto de alternativas para resolver os problemas.
97
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99
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário respondido pela empresa - 5 Forças de Porter
Força de Poter
Intensidade da
rivalidade
Pergunta
Quais são seus concorrentes? (outros restaurantes/ lanchonetes/ temakerias)
Comparando o seu aos demais restaurantes, como você enxerga a qualidade da:
- Refeição
- Serviço prestado
- Ambiente
- Preço
Como você vê o crescimento de vendas do seu restaurante? E dos demais?
Como você vê a diferença de custo entre as empresas?
Como você vê a diferenciação dos seus produtos? E dos demais?
É alto o custo de entrada no mercado?
Há novos restaurantes/ lanchonetes/ etc na região? Qual e quando?
Ameaça de
novos
participantes
Ameaça de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
fornecedores
Poder de
barganha dos
clientes
Resposta
Há 28 concorrentes diretos na região, dentre eles a maior parte oferece serviço de almoço por quilo
O restaurante preza pela qualidade acima de tudo. Há preocupação constante com a qualidade e o tempo do
atendimento.
O ambiente passou por uma reforma há aproximadamente 1 ano e conta agora com o segundo andar.
O preço das refeições é um pouco mais caro se a pessoa come pouco e um pouco mais barato se a pessoa
come muito
As vendas tiveram um salto recentemente devido à minha ampliação e à construção da ala nova da Porto
Seguro
O custo é muito semelhante, pois os restaurantes compram de fornecedores grandes e, portanto, o custo é
parecido
As refeições são à la carte,o que diferencia o restaurante da maioria dos concorrentes da região. Apenas 5
deles oferecem tal serviço; e o restaurante analisado tem uma grande preocupação com a qualidade,
especialmente do tempo, pois quando o consumidor vai no restaurante por quilo, pode começar a comer
rapidamente. Portanto, para não perder clientes por conta de uma possível demora no ateendimento, a
velocidade é fundamental.
Sim
Sim. Há sempre um novo restaurante na região. Atualmente, há dois restaurantes em construção: um por
quilo numa rua transversal e um restaurante japonên muito próximo.
Se houver indícios de que haverá algum novo restaurante na região, quais serão
suas primeiras atitudes? Ou quais foram se isso já ocorreu?
Em qual atividade/produto há uma forte economia de escala? Isto é, quanto mais
comprar/vender, o custo unitário diminui bastante. Quanto?
A decisão de compra por parte dos clientes é influenciada pela fidelização deles a
um determinado restaurante?
Para os novos estabelecimentos, como se daria a facilidade para possuir bons
canais de distribuição, matérias-primas e conhecimento?
Existem estabelecimentos que oferecem algum produto alimentício diferente do de
vocês? Quais?
Como você vê a concorrência com esses estabelecimentos?
Seria possível oferecer o mesmo produto? O que mudaria?
Quais as características de preço e valor para o cliente dos produtos substitutos?
Não tem o que faxzer, apenas continuar onvestindo em qualidade do serviço
Como é realizada a compra de insumos e serviços? Apenas de um fornecedor por
categoria?
Compra-se de apenas um fornecedor geralmente, mas a cotação é realizada com diversos fornecedores
diferentes; quando o insumo é comprado em menor quantidade, geralmente é comprado do mesmo
fornecedor.
Pouca negociação. São vendedores muito grandes. Alguns com clientes em todo o país, como a JBS e a
Marfrig.
O volume comprado é muito pequene quando comparado ao tamnahao de alguns fornecedores, com outros,
nem tanto, mas também a quantidade comprada não é tão elevada, como com fornecedores de pão ou leite.
Isso geralmente não ocorre, pois a maioria dos clientes são muito grandes, e em relação aos pequenos
fornecedores, a quantidade comprada também é pequena (ex: leite, gelo e pão)
Geralmente, os clientes mais fidelizados são pertencentes ao sexo masculino, ou pessoas que gostam do
restaurante e vêm algumas vezes por semana, mas que sempre frequentam
Geralmente compram dos mesmos fornecedores, não necessariamente ao mesmo tempo, mas a lista para
cotação deve ser a mesma.
Sim. Hum pouco longe (aproximadamente 10 min de caminhada) tem um estabelecimento que oferece
apenas lanches e sucos naturais das mais diversas variedades
Ele é longe, portanto, baixa
Não consigo abraçar o mundo
Essa lanchonete é a única a oferecer tal serviço na região, mas é longe. Então, é difícil responder a essa
pergunta. Mas ela cobra um preço mais elevado pelos sucos naturais que o restaurante, por exemplo.
Ao se elevar o preço no seu restaurante, como é a resposta nas suas vendas? Sabe Quando o preço é aumentado, as vendas oscilam mais durante um a semana, mas depois voltam ao normal,
qual produto substituto ou qual concorrente ganha seus clientes?
pos os demais restaurantes acompanham a subida dos preços.
Como você enxerga os seguintes produtos substitutos: comida levada de casa
São realmente substitutos, mas não há o que fazer, uma vez que ´´e por falta de dinheiro. Poss apenas
(marmita)/ clube/ futebol/ televisão/ etc.?
oferecer um bom serviço para escolherem meu restaurante quando quiserem almoçar em akgum, pois há
clientes que levam comida de casa algumas vezes por semana e nas demais comem no restaurante.
Compare o seu poder de negociação de preços dos fornecedores? Você sabe se
eles vendem para outros estabelecimentos da região?
Os restaurantes da região compram volumes relativamente pequenos em relação a
outros clientes do fornecedor? O volume do seu restaurante é pequeno comparado
ao volume de vendas dos principais fornecedores?
Os restaurantes da região compram em conjunto de algum fornecedor?
Os clientes influenciam no valor de compra? Em quais situações?
O poder de influência desses clientes no preço é forte?
Infelizmente não há compra em conjunto
Não há alteração do valor de venda por conta de influência do cliente
Sim; eles influênciam na hora de aumentar o preço. O restaurante tenta segurar ao máximo a subida de
preços, mas acaba sendo inevitável e os concorrentes também o aumentam.
Qual faixa de valor os clientes geralmente gastam por tipo de serviço requisitado?
Para café, gastam por volta de R$4,00, para almoço: de R$17 a R$22,00; lanche: R$10,00; e jantar o mesmo
Neste caso, citar o tipo de serviço (ex: refeição pela manhã; almoço; lanche à tarde; que o almoço: de R$17 a R$22,00
jantar; petiscos/comida rápida no final do expediente)
100
APÊNDICE B – Questionário respondido pela empresa – Matriz BCG (análise do
portfólio)
Quadrante matriz Pergunta
Possui algum produto (serviço) que gere caixa e que tenha uma grande participação
Vaca Leiteira
no mercado sem precisar ter reinvestimentos nele mesmo para continuar vendendo?
A ideia é entender o serviço mais forte (ex: almoço, jantar).
Possui algum produto que tenha um lucro, mas, por não vender muito, esse lucro
Cão
precisa ser reinvestido no próprio produto (com publicidade ou deixando-o mais
atraente e aumentando seu custo)?
Possui algum produto com muito potencial, mas, por ainda não vender muito (não ter
grande parcela do mercado), ainda precisa de dinheiro investido ou muito esforço
Criança-Problema
para que as pessoas o aceitem? Neste caso, se aumentar sua participação no
mercado, pode vir a ser uma promessa
Possui algum produto com muito potencial (e que já venda bem), mas que ainda
precisa de dinheiro investido ou muito esforço para que as pessoas o aceitem?
Estrela
Nesse caso, é uma promessa, mas que ainda pode virar Cão
Resposta
O almoço e o Lanche à tarde
O jantar
Não
Café da manhã
101
APÊNDICE C – Questionário respondido pela empresa – 5 Gaps
Determinante
Gap
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
Rapidez
GAP 1 / GAP 2
Entender/ Conhecer
Flexibilidade
Pergunta
conhecimento
-2
Avaliação
-1 0 1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Competência
GAP 3
Confiabilidade
Empatia/ Atmosfera
Disponibilidade
Competência
Competência
Confiabilidade
Empatia/ Atmosfera
Confiabilidade
Confiabilidade
GAP 4
Disponibilidade
Perguntas gerais
trabalho)
que ele oferece
O cliente recomendaria o restaurante
2
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Pergunta
-2
GAP 1 / GAP 2 Há prontidão/ disponibilização do tempo do(s) gerente(s) para os clientes enquanto
Os clientes têm abertura para dar opiniões/ sugestões/ reclamações (são ouvidos 1
sugestões implementadas)
prestar
prestar
que devem prestar
prestar
GAP 3
prestar
trabalho)
GAP 4
que ele oferece
cardápio
Disponibilidade
Confiabilidade
Competência
Competência
Confiabilidade
Empatia/ Atmosfera
Confiabilidade
Disponibilidade
Empatia/ Atmosfera
Confiabilidade
Competência
Flexibilidade
Entender/ Conhecer
Rapidez
Entender/ Conhecer
Determinante
Gap
Entender/ Conhecer
Entender/ Conhecer
2
1
1
1
4
1
4
2
8
3
3
24
4
21
25
9 20
8 18
12 18
9
4
18 8
19 7
18 12
3 27
2 28
11 11
2
23
21
12 11
7
9
16 11
25
2
5
12 16
2
4
2
8
25
24
18
17 10
1
3
4
3
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
4
2
2
4
3
2
5
3
3
2
17
24
21
28
25
5
3
5
8
3
9
17
14
1
2
24
26
25
19
27
18
10
15
28
28
13 12
2
13 14
2
12 13
8
6
7
13 16
22
13 13
15 11
Expectativa
Percepção
-1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
14 16
8 22
2 13 15
1 10 19
102
APÊNDICE D – Questionário respondido pelos consumidores– 5 Gaps

Avaliação estratégica, econômica e de serviços de um - PRO

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