Potencjał pracowników w wieku 55+ w ocenie menadżerów

Transcription

Politechnika Gdańska
Wydział Zarządzania i Ekonomii
Potencjał pracowników w wieku 55+
w ocenie menadżerów przedsiębiorstw
sektora MSP oraz organizacji publicznych
w Regionie Morza Bałtyckiego
Raport z badania
The potential of workers aged 55+
in the opinion of managers of SMEs
and public organizations from the Baltic Sea
Region
Research Report
Anita Richert-Kaźmierska
Katarzyna Stankiewicz
Gdańsk 2014
ISBN 978-83-62197-13-2
Autorzy/Authors
dr inż. Anita Richert-Kaźmierska
dr Katarzyna Stankiewicz
Recenzent/Reviewer
dr hab. Julita Wasilczuk, prof. nadzw. PG
Raport został wydany w ramach realizacji projektu Best Agers Lighthouses. Projekt współfinansowany z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Regionu
Morza Bałtyckiego 2007-2013 oraz ze środków finansowych na naukę w latach 2013-2014
przyznanych na realizację projektu międzynarodowego współfinansowanego
Report published as a part of the project Best Agers Lighthouses – Strategic Age Management
for SME in Baltic Sea Region, part-financed by the European Union (European Regional
Development Fund) – Baltic Sea Region Programme 2007–2013. Research co-financed by
Ministry of Science and Higher Education from the funds for science 2013-2014 for cofinanced international projects
 Copyright by Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska, Gdańsk
2014
Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska
Wydanie I. Ark. wyd. 8,9
Spis treści/ Contents
Wersja polskojęzyczna
Wstęp
1.
Projekt Best Agers Lighthouses – idea i cele
1.1. Uzasadnienie podjęcia tematyki projektu
1.2. Geneza projektu
1.3. Cele projektu
1.4. Partnerzy Projektu
1.5. Udział Politechniki Gdańskiej w Projekcie
2.
Metodologia badania
3.
Wyniki badania wstępnego zrealizowanego wśród menadżerów
3.1. Organizacja badania
3.2. Cechy wymagane u nowo zatrudnionych pracowników
3.3. Cechy pracownika brane pod uwagę przy rozwiązywaniu z
pracownikiem umowy o pracę
3.4. Reakcje na prośbę o umożliwienie rozwoju zawodowego
3.5. Reakcje na prośbę o zmianę stanowiska lub charakteru pracy
na trzy lata przed osiągnięciem formalnego wieku emerytalnego
3.6. Reakcja na obniżenie efektywności pracy zespołu zróżnicowanego wiekowo
3.7. Reakcja na trudności w przekazywaniu wiedzy i umiejętności
3.8. Reakcja na odmowę uczestnictwa w szkoleniu sformułowaną
przez pracownika w wieku 55+
3.9. Struktura wieku w organizacji obecnie i prognozowana za
pięć lat
3.10. Zarządzanie równością ze względu na wiek
3.11. Kompetencje kluczowe dla organizacji w ciągu następnych 35 lat
3.12. Utrata kluczowych dla organizacji kompetencji
3.13. Transfer kompetencji kluczowych dla organizacji
3.14. Ułatwianie współpracy i interakcji pomiędzy grupami
zróżnicowanymi wiekowo
3.15. Zalety i silne strony pracowników w wieku 55+
3.16. Zachęcanie starszych pracowników do wydłużania aktywności zawodowej, w tym ponad formalny wiekemerytalny
3.17. Koszty nieobecności w pracy
3.18. Procedury prozdrowotne dla straszych pracowników
9
11
11
12
13
14
15
17
20
20
21
26
30
33
35
37
40
42
43
46
48
48
50
51
54
56
57
3.19. Przekazywanie informacji o planach zawodowych pracowników w wieku 55+
4.
Wnioski z badania wstępnego
5.
Wyniki badania końcowego (2nd wave)
5.1. Organizacja badania
5.2. Cechy wymagane u nowo zatrudnianych pracowników
5.3. Cechy brane pod uwagę przy rozwiącywaniu z pracownikiem
umowy o pracę
5.4. Zarządzanie wównością ze względu na wiek
6.
Wnioski z badania końcowego
7.
Porównanie wyników – czy implementacja działań z zakresu
zarządzania wiekiem dała efekty w Lighthouse Organizations?
7.1. Zakres badania
7.2. Cechy wymagane u nowo zatrudnionych pracowników
7.3. Czynniki brane pod uwagę przy rozwiązywaniu umowy z
pracownikiem
8.
Wnioski końcowe
Załącznik: Analiza korzyści i kosztów związanych z zatrudnianiem
starszych pracowników
59
61
62
62
63
67
70
72
73
74
79
80
80
81
83
87
91
92
94
96
99
Enlish version
Introduction
1.
The Best Agers Lighthouses project – idea and objectives
1.1. Justification for the research of the project topic
1.2. The genesis of the project
1.3. The objectives oft he project
1.4. Project partners
1.5. The participation of Gdansk University of Technology in the
project
2.
The methodology of research
3.
The results of the preliminary research carried out among
managers
3.1. Organization oft he research
109
111
111
112
113
114
115
117
120
120
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
3.13.
3.14.
3.15.
3.16.
3.17.
3.18.
4.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
6.
7.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
Characteristics required from new employees
Employee characteristics taken into account when terminating
employment contract
Reactions to the request for enabling professional development
Reactions to the request to change the position or the nature of
work three years before the formal retirement age
Reaction to the drop of work efficiency of an age-varied team
The response to the difficulties in transferring knowledge and
skills
The current age structure of the organization now and in five
years
Managing equality on grounds of age
Key competencies for the organization over the next 3–5 years
Loss of organization's key competencies
Transfer of organization's key competencies
Facilitating cooperation and interaction between diverse age
groups
Advantages and strengths of employees aged 55+
Encouraging older workers to work longer
The costs of absenteeism
Health-promoting procedures for older workers
Provision of information about the career plans of employees
aged 55+
The conclusions of the preliminary examination
The results of the final examination (2nd wave)
Organization of the study
Characteristics taken into account when terminating employment contract
Strengths and weaknesses of employees aged 55+
The conclusions of the final research
Comparison of the results – has implementing the measures in
Lighthouse Organizations brought any results?
Research characteristics
Factors taken into account when dismissing employees
121
126
130
133
135
137
141
142
145
147
147
149
150
153
154
155
157
159
160
160
161
165
168
170
171
172
177
178
178
179
181
185
188
7.6. Transfer of organization's key competencies
7.7. Advantages and strengths of employees aged 55+
8.
Final conclusions
Annex – Costs and benefits of employees aged 55+ employement
Spis Tabel/ List of Tables
Spis Rysunków/ List of Figures
References
In-depth interview scenario – 1st wave
In-depth interview scenario – 2nd wave
189
191
194
196
204
207
211
212
223
Wersja polskojęzyczna
Wstęp
Zmiany demograficzne stały się jednym z symboli współczesności. We wszystkich krajach Unii Europejskiej, Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej oraz
państwach azjatyckich w tempie wyższym niż kiedykolwiek wcześniej rośnie
liczba osób starszych (w tym w grupach wiekowych powyżej 80 roku życia)
oraz ich udział w populacji ogółem. To oznacza konkretne konsekwencje dla
ekonomii tych regionów świata, oraz ich struktury i organizacji społecznej. Na
wielu poziomach i różnych płaszczyznach poszukuje się rozwiązań wobec nowych wyzwań związanych ze starzeniem się społeczeństwa.
Jednym z takich wymiarów są działania podejmowane na poziomie mikroekonomicznym, tj. na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw. Stanowią one
odpowiedź na prognozowane zagrożenia, w tym m.in.: utrudniony dostęp do
wykwalifikowanych kadr (w rozumieniu nowych, młodych, dobrze wykształconych pracowników), rosnącą liczbę pracowników w starszym wieku w ogóle
zatrudnionych, odpływ znacznej liczby specjalistów w związku z ich przechodzeniem na emeryturę a wraz z nimi utratę wiedzy organizacyjnej. Wśród rozwiązań po które sięgają przedsiębiorcy i menadżerowie są praktyki zarządzania
wiekiem. Niestety zarówno świadomość tempa i kierunku zachodzących zmian
demograficznych oraz ich konsekwencji nie jest taka sama wśród wszystkich
przedsiębiorców. Wyraźne są różnice ze względu na miejsce funkcjonowania
przedsiębiorstwa (regiony geograficzne, państwa), wielkość przedsiębiorstw,
strukturę własności oraz specyfikę działalności. Stąd również nie wszystkie
przedsiębiorstwa wykazują równe zainteresowanie implementacją instrumentarium zarządzania wiekiem w swoich strukturach, wobec swoich pracowników.
Raport, który oddajemy w ręce Czytelników jest zbiorem istotnej części wyników badań zrealizowanych w ramach projektu Best Agers Lighthouses - Strategic Age Management for SME in the Baltic Sea Region. W projekcie dziewięć
organizacji z państw Regionu Morza Bałtyckiego (Lighthouse Organizations)
podjęło próbę wdrożenia działań z zakresu zarządzania wiekiem. Wybór metod i
narzędzi przeznaczonych do wdrożenia w każdej z nich (zakresu interwencji)
został poprzedzony badaniami wśród menadżerów oraz pracowników. Wśród
tych z organizacji uczestniczących w projekcie, w których w ramach czasowych
projektu udało się przeprowadzić interwencję w całości lub doprowadzić ją do
ostatecznej fazy, przeprowadzono również badania kontrolne (ponownie wśród
menadżerów i pracowników), których celem miało być stwierdzenie efektywności całego procesu.
W raporcie ujęto wyniki badań zrealizowanych przez Politechnikę Gdańską –
jednego z partnerów naukowych w projekcie. Są to wyniki pochodzące wyłącznie z badania przeprowadzonego wśród menadżerów organizacji uczestniczących w projekcie. Publikacją wyników badań zrealizowanych wśród pracowników Lighthouse Organizations zajmuje się Aalto University – drugi partner
naukowy w projekcie. Wyniki badań przedstawione w raporcie pokazują przede
wszystkim stosunek przedsiębiorców i menadżerów Lighthouse Organizations
do pracowników w wieku 55 lat i więcej oraz idei zarządzania wiekiem. Wskazują również na możliwości i uwarunkowania determinujące wykorzystywanie
potencjału starszych pracowników w ich miejscu pracy.
Autorki raportu mają nadzieję, że zaprezentowane wyniki oraz sformułowane na
ich podstawie wnioski staną się inspiracją do wdrażania technik i narzędzi zarządzania wiekiem dla polskich przedsiębiorców i menadżerów organizacji prywatnych i publicznych.
1. Projekt Best Agers Lighthouses – idea i cele
1.1.
Uzasadnienie podjęcia tematyki projektu
W związku z zachodzącymi w ostatnich dekadach w skali globalnej zmianami demograficznymi, jednym z kluczowych zagadnień makro- i mikroekonomicznych staje się odpowiednie zagospodarowanie potencjału rosnącej
liczby osób starszych (Prognoza ludności, 2009) oraz działania na rzecz
łagodzenia ekonomicznych
i społecznych skutków starzenia się społeczeństwa (The 2009 Ageing Report, 2009, s. 190).
Wielu przedsiębiorców obawia się wystąpienia luki kompetencyjnej (Twardowski, 2011, s. 7-18) i bezpowrotnej utraty wiedzy organizacyjnej (Zbiegień-Maciąg, 2002, s. 13), związanych z rosnącą liczbą doświadczonych
pracowników wycofujących się trwale z rynku pracy na skutek osiągnięcia
formalnego wieku emerytalnego (Struktura wysokości emerytur, 2012; Fandrejewska, 2009, s. 2). Ponadto, coraz częściej pojawia się kwestia dostępności wykwalifikowanych i doświadczonych kadr menadżerskich (Zarządzanie talentami, 2006) oraz problemów związanych z sukcesją w firmach
rodzinnych (Kowalewska, 2009).
Wobec tego typu zmian i wyzwań, zarówno w literaturze przedmiotu, debatach publicznych oraz na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw, obserwuje się intensywny rozwój koncepcji zarządzania wiekiem oraz poszukiwania praktycznych rozwiązań służących zachowaniu aktywności zawodowej osób starszych.
Zarządzanie wiekiem to według Liwińskiego i Sztanderskiej (2010, s. 3)
metoda zarządzania zasobami ludzkimi. Polega ona na realizacji różnorodnych działań, które pozwalają na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach, dzięki uwzględnianiu potrzeb i możliwości pracowników z różnych grup wiekowych. Według Ilmarinena (2006), zarządzanie wiekiem pojmowane jest szerzej i oznacza, że w
całym procesie zarządzania przedsiębiorstwem uwzględnia się czynniki zależne od wieku, które mają wpływ na pracowników, aby każdy niezależnie
od wieku miał przeświadczenie, że umożliwiono mu realizację celów organizacyjnych i osobistych.
11
W Skandynawii oraz Europie Zachodniej przedsiębiorstwa chętniej niż w
Polsce oraz innych państwach Europy Środkowo-Wschodniej sięgają po
instrumentarium zarządzania wiekiem. Częściej robią to przedsiębiorstwa
duże niż przedsiębiorstwa reprezentujące sektor MSP. Tymczasem, właśnie
dla tej grupy kluczowe znaczenie w utrzymaniu konkurencyjności rynkowej
może mieć zdolność zatrzymywania doświadczonych pracowników i efektywnego wykorzystywania potencjału ich wiedzy. Badania w tym zakresie
prowadzili m.in. G. Beaver i K. Hutchings (2005, s. 592-604).
1.2.
Geneza projektu
Cele projektu, jego zakres merytoryczny, wewnętrzna struktura oraz metodyka wdrażania odpowiadają na następujące wyzwania zdiagnozowane w
Regionie Morza Bałtyckiego:
 postępujący proces starzenia się społeczeństwa i rosnącą liczbę osób w
wieku niemobilnym i poprodukcyjnym na europejskim rynku pracy,
 deficyt rozwiązań z zakresu zarządzania wiekiem odpowiednich dla
przedsiębiorstw sektora MSP,
 potrzebę wymiany wiedzy i doświadczeń odnośnie uwarunkowań i metodyki wykorzystywania potencjału starszych pracowników, pomiędzy
przedsiębiorstwami i organizacjami działającymi w państwach Skandynawskich i państwach Europy Środkowo-Wschodniej.
Idea projektu Best Agers Lighthouses – Strategic Age Management for SME
in the Baltic Sea Region (Best Agers Lighthouses) została wypracowana w
oparciu o rezultaty projektu Best Agers – Using the knowledge and experience of professionals in their primes to foster business and skills development in the Baltic Sea Region (Best Agers) realizowanego w okresie 20102012.
Bazując na doświadczeniach swojego poprzednika, projekt Best Agers Lighthouses koncentruje się na wypracowaniu konkretnych rozwiązań w zakresie zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach sektora MSP, w szczególności metod i narzędzi umożliwiających diagnozowanie i wykorzystywanie
potencjału wiedzy i doświadczenia pracowników w wieku 55 lat i więcej.
12
Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Morza Bałtyckiego 2007-2013.
1.3.
Cele projektu
Celem głównym projektu jest wypracowanie praktycznych rozwiązań w
zakresie zarządzania wiekiem na poziomie przedsiębiorstw sektora MSP i
organizacji niegospodarczych, oraz ich promocja jako swego rodzaju dobrych praktyk. Chodzi o pokazanie przedsiębiorcom i menadżerom jakie
mogą być koszty i korzyści (konsekwencje) wdrażania i niewdrażania idei
zarządzania wiekiem. Tylko rzeczywiście wdrożone rozwiązania, dobrze
opisane i zaprezentowane mogą przekonać przedsiębiorców i menadżerów
do realizacji podobnych działań w swoich organizacjach.
Cele szczegółowe projektu:
― skuteczna implementacja rozwiązań w zakresie zarządzania wiekiem w
dziewięciu przedsiębiorstwach sektora MSP lub organizacjach publicznych z państw Regionu Morza Bałtyckiego (w projekcie nazywanych
Lighthouse Organizations);
― realizacja badań wstępnych, umożliwiających wdrożenie odpowiednich
dla danego podmiotu działań z zakresu zarządzania wiekiem, oraz ewaluacji ex-post pozwalającej na ocenę efektywności podjętych interwencji;
― wykorzystanie wyników badań realizowanych przez partnerów naukowych do opracowania planów działania odnośnie wdrażania zarządzania
wiekiem przez podmioty uczestniczące w projekcie, oraz przygotowania
rekomendacji o charakterze ogólnym, dotyczących metodologii i instrumentarium zarządzania wiekiem, przydatnych w podejmowaniu decyzji
przez przedsiębiorców i menedżerów firm sektora MSP oraz organizacji
niegospodarczych;
― skuteczna promocja wypracowanych rozwiązań wśród przedsiębiorstw i
organizacji publicznych;
― dostarczenie argumentów (w postaci wyników z przeprowadzonych
interwencji w przedsiębiorstwach uczestniczących w projekcie) i ich
13
promocja, że wdrażanie zarządzania wiekiem daje organizacji wdrażającej wymierne korzyści ekonomiczne;
― promocja pozytywnych postaw pracodawców wobec starszych pracowników, promocja współpracy i dialogu międzypokoleniowego w przedsiębiorstwach oraz przeciwdziałanie zachowaniom dyskryminacyjnym
wobec osób starszych w miejscu pracy.
1.4.
Partnerzy Projektu
Projekt Best Agers Lighthouses realizowany jest w partnerstwie 12 instytucji
z 6 krajów.
1. PP 1 Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein GmbH (Academy of
Economics) (Lead Partner, Niemcy)
2. PP 2 Arbeit und Leben DGB/VHS Hamburg e.V. (Work and Life Hamburg) (Niemcy)
3. PP 3 Bildungswerk der Wirtschaft Hamburg e.V. (Education and Training Service for Hamburg Businesses, BWH) (Niemcy)
4. PP 4 Forschungsverbund Mecklenburg-Vorpommern e.V. (Research
Association Mecklenburg-Vorpommern (Niemcy)
5. PP 5 Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu, Pienyrityskeskus (Aalto University School of Business, Small Business Center) (Finlandia)
6. PP 6 Prizztech Oy (Prizztech Ltd) (Finlandia)
7. PP 7 Politechnika Gdańska (Gdansk University of Technology) (Polska)
8. PP 8 Rīgas Ekonomikas augstskola (Stockholm School of Economics in
Riga) (Łotwa)
9. PP 9 Šiaulių prekybos, pramonės ir amatų rūmai (Siauliai Chamber of
Commerce, Industry and Crafts) (Litwa)
10. PP 10 Nacionalinė regionų plėtros agentūra Šiaulių filialas (Siauliai
Branch of the National Regional Development Agency) (Litwa)
11. PP 11 KTU regioninis mokslo parkas (KTU Regional Science Park)
(Litwa)
12. PP 12 Norrbottens Läns Landting (County Council of Norrbotten)
(Szwecja)
14
LAMP
Partner
Scientific
Partner
Communication
Partner
Rysunek 1. Partnerzy projektu
Źródło: materiały wewnętrzne projektu, http://www.best-agers-lighthouses.eu/
1.5.
Udział Politechniki Gdańskiej w Projekcie
Politechnika Gdańska (Gdansk University of Technology – GUT) jako Partner naukowy Projektu bierze udział m.in. w:
 opracowaniu metodologii badania pracowników przedsiębiorstw i organizacji publicznych uczestniczących w projekcie dotyczącego ich oceny
sposobu zarządzania pracownikami, oraz wykorzystywania w miejscu
pracy instrumentarium z zakresu zarządzania wiekiem (metoda badania
kwestionariuszowego),
 opracowaniu metodologii badania kadry menedżerskiej podmiotów
uczestniczących w projekcie, w zakresie ich nastawienia do starszych
pracowników oraz możliwości i uwarunkowań wdrożenia w tych przed-
15
siębiorstwach koncepcji zarządzania wiekiem (metoda wywiadu pogłębionego),
 opracowaniu metodologii oraz koordynacji badania towarzyszącego
wdrażaniu rozwiązań z zakresu zarządzania wiekiem w podmiotach
uczestniczących w projekcie (metoda diary),
 opracowaniu metod liczenia kosztów i korzyści wykorzystywania instrumentów z zakresu zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach sektora MSP,
 opracowaniu i publikacji wyników badań.
Zadania projektowe realizuje doświadczony zespół pracowników naukowych Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, w którym
kluczowe role odgrywają: dr inż. Anita Richert-Kaźmierska (kierownik projektu), dr hab. Julita Wasilczuk, prof. nadzw. PG, dr Katarzyna Stankiewicz
oraz dr inż. Marzena Grzesiak.
W realizację wybranych zadań projektowych ze strony Politechniki Gdańskiej byli włączeni także: dr Katarzyna Tubielewicz, dr inż. Krzysztof Zięba
oraz dr inż. Artur Ziółkowski.
16
2. Metodologia badania
Realizacja celu głównego projektu, tj. wdrożenie określonych działań w
zakresie zarządzania wiekiem w wybranych przedsiębiorstwach sektora
MSP i organizacjach publicznych (w projekcie określanych pojęciem Lighthouse Organizations), została ściśle skorelowana z aktywnością badawczą partnerów naukowych: Aalto University oraz Politechniki Gdańskiej.
Po pierwsze, dobór odpowiednich działań, stanowiących główny zakres interwencji projektowej w Lighthouse Organizations, został poprzedzony badaniami diagnostycznymi wśród pracowników i menedżerów tych organizacji. Ponadto, aby ocenić czy interwencja zrealizowana w ramach projektu
zmieniła sytuację w zakresie zarządzania wiekiem w Lighthouse Organizations, powtórzono badania zarówno wśród pracowników i menedżerów tuż
po jej zakończeniu.
Aalto University było odpowiedzialne za koordynację badań realizowanych
wśród pracowników i analizę uzyskanych wyników. Badania w tej grupie
miały charakter ilościowy, a głównym narzędziem badawczym, jakim posługiwano się w badaniu postaw i ocen pracowników był kwestionariusz
ankiety.
Politechnika Gdańska była odpowiedzialna za koordynację dwóch rodzajów
badań: badania jakościowego w formie wywiadu pogłębionego realizowanego wśród menedżerów Lighthouse Organizations oraz badania uzupełniającego w formie diary prowadzonych przez osoby odpowiedzialne za koordynację wdrożenia (w projekcie nazywane External Advisors), pozwalającego
na monitoring postępów wdrażania poszczególnych rozwiązań w Lighthouse
Organizations.
Systematykę badań zrealizowanych w projekcie przez partnerów naukowych
przedstawia Rysunek 2.
17
badanie wstępne
Badanie kwestionariuszowe wśród
pracowników
Lighthouse
Organizations
Badanie w formie
wywiadu pogłębionego wśród
managerów
Lighthouse
Organizations
interwencja
Diaries
(pamiętniki)
prowadzone
przez External
Advisors
badanie końcowe
+ diagnoza zmian?
Powtórzone badanie kwestionariuszowe wśród
pracowników
Lighthouse
Organizations
Powtórzone badanie w formie
wywiadu pogłębionego wśród
managerów
Lighthouse Organizations
Rysunek 2. Systematyka badań zrealizowanych w ramach projektu Best
Agers Lighthouses przez partnerów naukowych Aalto University oraz
Politechnikę Gdańską
W niniejszym raporcie przedstawiono jedynie wyniki uzyskane w trakcie
badania przeprowadzonego wśród menadżerów Lighthouse Organizations w
formie in-depth interview (w ramach badania wstępnego – w raporcie określanego jako 1st wave, oraz badania końcowego – w raporcie określanego
jako 2nd wave).
Celem głównym badania była diagnoza postaw kierownictwa organizacji
uczestniczących w projekcie w odniesieniu do pracowników w wieku 55+.
Przygotowanie odpowiedniego narzędzia badawczego poprzedziły kilkumiesięczne badania typu desk research, obejmujące m.in. przegląd narzędzi i
technik badawczych wykorzystywanych przez krajowe i zagraniczne ośrodki
badawcze w projektach dotyczących problematyki zarządzania wiekiem,
oraz konsekwencji starzenia się społeczeństwa.
Ostatecznie, po konsultacjach z partnerami projektu, Politechnika Gdańska
opracowała narzędzie badawcze w postaci scenariusza wywiadu, wraz z
18
instrukcją przeprowadzenia wywiadu oraz formularzem kodowania uzyskanych odpowiedzi.
W pierwszej turze badania (1st wave) scenariusz wywiadu składał się z 18
pytań otwartych, natomiast w drugiej (2nd wave) z 10 pytań, z czego powtórzonych zostało 6 pytań z pierwszego badania. W przypadku pierwszej i
drugiej tury badania, osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie wywiadu
były upoważnione do zadawania pytań uzupełniających, doprecyzowujących
odpowiedzi udzielone przez badanych w ramach pytań głównych.
W scenariuszu wywiadu zawarto pytania dotyczące m.in.:
― sytuacji demograficznej w przedsiębiorstwie, tj. aktualnej i prognozowanej struktury wiekowej zatrudnionych, planów emerytalnych pracowników, oddziaływania zmian demograficznych na sytuację rynkową firmy;
― cech branych pod uwagę przy zatrudnianiu nowych pracowników oraz
zwalnianiu dotychczas zatrudnionych;
― mocnych stron pracowników w wieku 55 lat i więcej, sposobów wykorzystywania tych atrybutów oraz inwestowania w rozwój zawodowy
osób w wieku przedemerytalnym;
― zagrożenia wystąpienia luki kompetencyjnej oraz metod międzypokoleniowego transferu wiedzy;
― rozwiązań motywujących osoby w wieku przedemerytalnym do wydłużania aktywności zawodowej, także ponad formalny wiek emerytalny.
Odpowiedzialność za organizację i realizację badania w Lighthouse Organizations oraz dostarczenie zakodowanych wyników do Politechniki Gdańskiej
ponosili Facilitating Partners, współpracujący z poszczególnymi Lighthouse
Organizations.
Politechnika Gdańska otrzymane wyniki przeanalizowała i na ich podstawie
sformułowała określone wnioski, z tym jednak zastrzeżeniem, że możliwe
do przyjęcia metody analityczne oraz procedury wnioskowania delimitowała
jakość i szczegółowość materiału otrzymanego od Facilitating Partners.
19
3. Wyniki badania wstępnego zrealizowanego wśród menadżerów
3.1.
Organizacja badania
W ramach pierwszej tury badania, zrealizowanej w okresie od października
2013r. do marca 2014r. przeprowadzono 61 wywiadów z menadżerami
wszystkich dziewięciu Lighthouse Organizations uczestniczących w projekcie, w tym z mężczyznami 28, kobietami 33. Wiek uczestników wywiadu od
30 do 67 lat. Średni wiek uczestników wywiadu 53 lata. Doświadczenie na
stanowisku menadżerskim wyrażone w latach: od 1 do 42 lat. Średnie doświadczenie na stanowisku menadżerskim wyrażone w latach: 16 lat.
SE
LT
LV
M
DE
K
FI
0
5
10
15
Liczba menadżerów uczestniczących w pierwszej
turze wywiadu pogłębionego
Rysunek 3. Menadżerowie uczestniczący w pierwszej turze wywiadu ze
względu na płeć i kraj pochodzenia Lighthouse Organization
Lighthouse Organizations, tj. przedsiębiorstwa sektora MSP i organizacje
publiczne, których menadżerowie uczestniczyli w badaniu to:




Urząd Miasta Kilonii – City of Kiel (DE),
L-3 ELAC Nautic (DE),
Claudius Peters Projects (DE),
PoriEnergia (FI),
20





Latvenergo (LV),
Państwowa Szkoła Wyższa – Siauliai State College (LT),
Uniwersytet Siauliai – Siauliai University (LT),
Politechnika w Kownie – Kaunas University of Technology (LT),
Regionalny Publiczny Serwis Stomatologiczny – Folktandvarden Public
Dental Service (SE).
3.2.
Cechy wymagane u nowo zatrudnianych pracowników
Pierwsze pytanie badawcze dotyczyło określenia przez menadżerów trzech
najważniejszych cech wymaganych u nowo zatrudnianych pracowników.
Brzmiało ono: Proszę wyobrazić sobie sytuację rekrutacji nowego pracownika do zespołu sprzedażowego. Proszę wymienić trzy najważniejsze cechy
kandydata, które zamieściłby Pan/Pani w ogłoszeniu rekrutacyjnym. (Imagine yourself the situation of recruiting a new employee to the sales department in your company. Could you please specify three most important characteristics of the candidate, which you will place in the job advertisement?)
Cechy wymienione przez menadżerów podzielono na trzy kategorie ogólne
zawierające podkategorie szczegółowe:
 cechy związane z kompetencjami (ilość wskazań cech w tej kategorii
93), obejmowały przede wszystkim: wykształcenie, doświadczenie,
wiedzę zawodową,
 cechy indywidualne i osobowość (ilość wskazań w tej kategorii 55),
zawierały przede wszystkim: motywację i zaangażowanie w pracę, elastyczność, niezależność, pozytywne nastawienie, etykę pracy opisywaną
także, jako lojalność, odpowiedzialność, uczciwość,
 cechy związane z umiejętnościami społecznymi (ilość wskazań w tej
kategorii 40), zawierające przede wszystkim: umiejętność pracy zespołowej, współpracy, komunikatywność.
Schemat ogólnych i szczegółowych kategorii cech wskazanych przez badanych menadżerów jako wymagane od nowo zatrudnionych pracowników
przedstawiono na Rysunku 4.
21
CECHY BRANE POD UWAGĘ PODCZAS
REKRUTACJI
kompetencje [93]
doświadczenie
wykształcenie
cechy indywidualne
[55]
umiejetności społeczne
[40]
motywacja
praca zespołowa
współpraca
elastyczność
komunikatywność
wiedza
niezależność
pozytywne
nastawienie
elastyczność
Rysunek 4. Ogólne i szczegółowe kategorie cech wymaganych od nowo
zatrudnionych pracowników przez menadżerów uczestniczących w badaniu
Dalsza analiza otrzymanych w trakcie wywiadu odpowiedzi pozwoliła zidentyfikować kategorię cech, która była przez badanych najczęściej wymieniana jako pierwsza. W Tabeli 1 oraz na Rysunku 5 przedstawiono porównanie wszystkich wskazań ze wskazaniami dokonanymi na pierwszym miejscu .
Tabela 1. Kategorie cech wymaganych od nowo zatrudnionych pracowników wg wskazań badanych managerów - suma wskazań i wskazania
pierwszej rangi
93
Cechy
indywidualne
55
Umiejętności
społeczne
40
36
16
10
Kompetencje
Wszystkie wskazania
Wskazania pierwszej
rangi
22
100
90
80
70
60
wszystkie wskazania
50
40
wskazania pierwszej
rangi
30
20
10
0
kompetencje
cechy
umiejętności
indywidualne społeczne
Rysunek 5. Kategorie cech wymaganych od nowo zatrudnionych pracowników wg wskazań badanych managerów - suma wskazań i wskazania pierwszej rangi
Warto zauważyć, że zarówno rozkład wszystkich wskazań jak i wskazań
pierwszej rangi przedstawia podobny obraz. Najczęściej wymieniano cechy
należące do kategorii kompetencji, następnie do kategorii cech indywidualnych oraz umiejętności społecznych.
Wiek nie był cechą wymienianą spontanicznie jako czynnik brany pod
uwagę podczas procesu rekrutacji. Jednak w scenariuszu wywiadu znajdowało się pytanie dodatkowe, pozwalające na poruszenie tego tematu i
brzmiało ono: Zdarza się, że w trakcie rekrutacji wymienia się wiek, jako
jedną z cech poszukiwanego kandydata, co Pan/Pani o tym sądzi, czy to
ważna cecha przy wyborze kandydata do pracy? Jeżeli tak to dlaczego?
(Sometimes, on the recruitment procedures, one of the candidates’ characteristics taken under the consideration is his/her age. What do you think
about it? Is the age important characteristic? Why?).
Pierwsze reakcje i odpowiedzi otrzymane od menadżerów osoby prowadzące wywiad zaznaczały na skali: Nie, Tak, Ani tak ani nie, Nie wiem. Dopiero
23
w drugiej kolejności prosiły o szersze uzasadnienie odpowiedzi twierdzącej/zaprzeczającej. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Czy wiek to ważna cecha
przy wyborze kandydata do pracy? przedstawia Tabela 2.
Tabela 2. Wyniki odpowiedzi na pytanie Czy wiek to ważna cecha przy
wyborze kandydata do pracy?
Ilość odpowiedzi
Procent odpowiedzi
Nie
Tak
38
62%
11
19%
Ani tak
ani nie
7
11%
Nie wiem
5
8%
Na tak sformułowane pytanie, badani menadżerowie najczęściej odpowiadali
Nie (62%). Jednak analiza rozwinięcia tych odpowiedzi pozwoliła stwierdzić, że nie zawsze w rozumieniu managerów Tak oznacza „tak – wiek to
ważna cecha przy wyborze kandydata”, a Nie – „nie wiek nie jest ważną
cechą przy wyborze kandydata do pracy”. Co więcej, stwierdzenie, że wiek
jest ważny w wyborze kandydata do pracy oznaczało zarówno pozytywne
jak i negatywne nastawienie do takiej kandydatury.
Przykłady uzasadnień uzyskanych dla odpowiedzi Tak
Może być ważny, różnorodność wieku jest dobra dla organizacji i zespołów.
Próbowałbym budować zespół o zrównoważonej strukturze wieku.
Jeśli potrzebujesz pracownika z dużym doświadczeniem to nie może być zbyt
młody, jeśli wybierasz pracownika na stanowisko, które wymaga zaangażowania lub wyszkolenia przez dłuższy czas, pracownik nie może być w wieku
emerytalnym.
Wiek może być ważny, to zależy od stanowiska. Jeśli szukasz osoby, które ma
pozostać dłużej na tym stanowisku powinna mieć minimum 45 lat. Młodsze
osoby odejdą wcześniej. Osoby w średnim wieku mają doświadczenie.
Na tym stanowisku pracownik musi komunikować się z młodymi ludźmi, więc
musi mówić tym samym językiem. Musi być także atrakcyjny/a aby przyciągnąć młodych ludzi do nas (młodych klientów).
Przykłady wypowiedzi jakich udzielali menadżerowie, którzy wskazali odpowiedź Nie
Wiek nie jest ważny, ważniejsze jest, jaki to człowiek.
24
Ważniejsze są lata doświadczenia niż wiek.
Ważne jest zróżnicowanie wieku.
Nie jest ważny, ale pomyślałbym dwa razy zanim zatrudniłbym 60 latka.
Nigdy nie myślałem o wieku, ale gdyby 60 latek starałby się o pracę, to raczej wybrałbym 30 latka.
Zasadniczo nie, bo starsi pracownicy będą najprawdopodobniej pracowali
dłużej w firmie.
Przede wszystkim, zgodnie z prawem zabronione jest pytanie o wiek osoby
ubiegającej się o prace. Oczywiście, istnieją stereotypy dotyczące wieku,
np.:, że starsi ludzie są bardziej odpowiedzialni, mają większe doświadczenie zawodowe. Młodsi, szczególnie kobiety przerywają karierę ze względu na
wychowanie dzieci, co zwykle zajmuje bardzo dużo czasu(2- 3 lata). Ale te
stereotypy nie są brane pod uwagę, gdy szukamy nowej osoby. Gdy pojawiają się problemy w pogodzeniu życia prywatnego i zawodowego to dział personalny próbuje pomóc.
Przykłady wypowiedzi po wskazaniu odpowiedzi Ani tak ani nie
Doświadczenie życiowe pomaga w komunikowaniu się z ludźmi, podczas gdy
młodzi ludzie są lepsi w obliczeniach.
Wybrałbym sprzedawcę w zależności od grupy klientów, w zależności od ich
typu, osobowości itd.
Przykłady wypowiedzi po wskazaniu odpowiedzi Nie wiem
Osoby starsze mają doświadczenie, ale zastanawiałbym się zatrudniając
osobę w wieku 55 lat, ze względu na ilość lat do emerytury.
To nie jest ostatecznie rozstrzygające, ale jeśli grupa starszych pracowników
wkrótce przechodzi na emeryturę to zatrudnienie młodych, aby kontynuować
pracę jest ważne.
Zaprezentowane powyżej przykłady wypowiedzi menadżerów uczestniczących w badaniu wskazują, że pomimo bardzo częstej deklaracji, że wiek nie
należy do cech branych pod uwagą przy wyborze kandydata do pracy, dalsze
wypowiedzi menadżerów (inicjowane pytaniem szczegółowym) świadczą o
czymś wręcz przeciwnym. Należy w tym miejscu także podkreślić, że wartościowanie przez menadżerów cechy jaką jest wiek jest różnorodne.
25
3.3.
Cechy pracownika brane pod uwagę przy rozwiązywaniu z
pracownikiem umowy o pracę
Drugie pytanie badawcze dotyczyło najważniejszych cech branych pod
uwagę podczas podejmowania decyzji o rozwiązaniu umowy o pracę i zwalnianiu pracowników: Wyobraź sobie, że ze względu na długotrwałe obniżenie ilości zamówień, musisz stworzyć plan restrukturyzacji personelu. Jakie
cechy weźmiesz pod uwagę oceniając pracowników pod względem konieczności zwolnienia niektórych z nich?( Imagine yourself the situation, that due
to long-lasting reduction in the number of orders, you have to prepare a
plan of restructuring your company, including staff reduction. What are the
factors you will consider while evaluating the employees with regard to terminate their contracts?).
Cechy wymienione przez managerów pozwoliły na pogrupowanie ich w
sześć kategorii ogólnych zawierających podkategorie szczegółowe:
 cechy związane z kompetencjami pracownika (ilość wskazań 45) dotyczące najczęściej: doświadczenia zawodowego, wykształcenia zawodowego, wiedzy zawodowej,
 cechy związane z wynikami i osiągnięciami pracownika (ilość wskazań
45) dotyczące najczęściej: wkładu pracy i zaangażowania, w tym liczby
lat w danej organizacji, opinii klientów, ilości skarg klientów, oceny
pracownika wraz z nieobecnościami i nałożonymi karami,
 cechy indywidualne i osobowość (ilość wskazań 34), zawierające przede
wszystkim: motywację i chęć rozwoju, elastyczność, pozytywne nastawienie, etykę pracy,
 cechy związane z sytuacją społeczno–socjalną pracownika (ilość wskazań 25), zawierające przede wszystkim: wiek, możliwość zatrudnienia w
innym miejscu, bezpieczeństwo socjalne włącznie ze środowiskiem rodzinnym, ilość lat do emerytury,
 cechy związane z umiejętnościami społecznymi (ilość wskazań 9),
obejmujące przede wszystkim umiejętności pracy zespołowej i współpracy,
 inne czynniki (ilość wskazań 6), w tym: aspekty prawne, zasięgnięcie
opinii dotyczącej procesu zwolnień wśród wszystkich pracowników.
26
W porównaniu z procesem rekrutacji, gdzie stwierdzono występowanie
trzech głównych kategorii, w przypadku podejmowani decyzji o rozwiązaniu
umowy o pracę wskazywane cechy można było przyporządkować do sześciu
kategorii. Przy czym trzy z nich były zgodne z kategoriami grupującymi
cechy związane z podejmowaniem decyzji o zatrudnieniu nowego pracownika. Były to: Kompetencje, Cechy indywidualne oraz Umiejętności społeczne. Dodatkowo w przypadku sytuacji podejmowania decyzji o rozwiązaniu
umowy o pracę wymieniano czynniki należące do kategorii Wyniki i osiągnięcia, Sytuacja społeczna i socjalna oraz Inne.
Dokładna analiza otrzymanych podczas wywiadu odpowiedzi pozwoliła
zidentyfikować kategorię czynników, która najczęściej wymieniana była na
pierwszym miejscu. W Tabeli 3 przedstawiono porównanie wszystkich
wskazań danej kategorii ze wskazaniami dokonanymi na pierwszy miejscu.
Tabela 3. Cechy i czynniki brane pod uwagę podczas podejmowania
decyzji o rozwiązaniu umowy i zwolnieniu z pracy – suma wskazań i
wskazania pierwszej rangi
Kompetencje i kwalifikacje
Cechy
indywidualne
Umiejętności społeczne
Wyniki i osiągnięcia
Sytuacja socjalna
Inne
Suma
45
34
Pierwszy wybór
16
9
9
45
25
6
1
20
10
5
Analiza powyższych wyników pozwala stwierdzić, że istnieją pewne różnice
pomiędzy ogólną sumą wskazań na przyjęte kategorie a wskazaniami
pierwszej rangi. Największą sumę wskazań otrzymały dwie kategorie Kompetencje oraz Wyniki i osiągnięcia. Podczas gdy we wskazaniach pierwszej
rangi dominują cechy z kategorii Wyniki i osiągnięcia, które były częstsze
niż te z kategorii Kompetencje. Podobne różnice widoczne są przy porównaniu ogółu wskazań dla kategorii Cechy indywidualne oraz Sytuacja społeczna. Cechy indywidualne otrzymały większa sumę wskazań, ale nieco mniej
wskazań pierwszej rangi niż kategoria Sytuacja społeczna.
27
Spośród wszystkich badanych menadżerów dwoje wymieniło wiek pracownika jako jedną z cech branych pod uwagę podczas rozwiązywania umowy o
pracę. W pierwszym przypadku wiek określony został na „55+”, w drugim
przypadku zarejestrowano dłużą wypowiedź: Brałbym pod uwagę wiek, jeśli
to nie powodowałoby żadnych niedogodności dla pracownika. Młodsi pracownicy są ważni dla przyszłości, ale starsi mają wiedzę. Chciałbym znaleźć
porozumienie z pracownikami, którym zostało tylko kilka lat do emerytury.
Menadżerom, którzy nie wymienili wieku jako cechy branej pod uwagę przy
rozwiązywaniu umowy, zadano pytanie dodatkowe: Czy wiek pracownika
jest ważnym czynnikiem dla podjęcia decyzji o rozwiązaniu z nim umowy i
zwolnieniu z pracy? Dlaczego? (Sometimes, with staff reduction procedures,
one of the characteristics taken under the consideration is his/her age. What
do you think about it? Is the age important characteristic in that situation?
Why?). Otrzymane odpowiedzi zawarto w Tabeli 4.
Tabela 4. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Czy wiek pracownika jest ważnym czynnikiem dla podjęcia decyzji o rozwiązaniu umowy i zwolnieniu z
pracy?
Ilość odpowiedzi
Procent
odpowiedzi
Nie
Tak
31
10
Ani tak ani
nie
3
67%
22%
7%
Nie wiem
2
4%
Na tak sformułowane pytanie, badani menadżerowie zdecydowanie najczęściej odpowiadali Nie (67%). Analiza rozwinięcia tych odpowiedzi pozwoliła jednak stwierdzić, że podobnie jak we wcześniejszych odpowiedziach
deklaracja Nie, nie zawsze oznacza takie rozumienie problematyki wieku
pracowników.
Przykłady odpowiedzi gdy Nie rzeczywiście oznacza nie
Najważniejsze jest osiąganie celów i rezultaty, nie wiek.
Najważniejsze jest podejście do pracy i dobre rezultaty.
Najważniejsze są kompetencje. Potencjał mają również pracownicy ponad
55 letni.
Wiek nie jest punktem rozpoczynania dyskusji.
28
Wiek nie ma nic wspólnego z tą sytuacja.
Przykłady wypowiedzi Nie, w których starsi pracownicy postrzegani są jako
lepsi
Starsi pracownicy mają więcej umiejętności i dlatego mogą więcej powiedzieć młodym.
Praktyka pokazuje, że lepiej zatrzymać starszego pracownika, który pracował już wiele lat dla instytucji.
Nie uważam, że wiek jest ważnym czynnikiem Wręcz przeciwnie starsi pracownicy mają więcej doświadczenia.
Przykłady odpowiedzi Nie z określonymi zastrzeżeniami
Wiek nie jest ważny, ale w sytuacji gdy masz poważne cięcia finansowe i
musisz wybrać między osobą, która mogłaby przejść na emeryturę i mieć
zarobki a młodą osobą, która ma na utrzymaniu rodzinę, to nie jest łatwa
decyzja.
Wiek nie jest ważny, ale zapytałbym pracownika w wieku 63 lat czy nie chce
iść na emeryturę.
Wiek nie jest ważny, ale jeśli ktoś jest blisko emerytury i chce zakończyć
prace to wybrałbym jego.
Odpowiedzi Tak
Należy rozważyć, jeśli dwóch kandydatów jest tak samo dobrych a dodatkowo pracownik w wieku emerytalnym może mieć bardzo dobrą emeryturę.
W sytuacji, gdy mam do wyboru dwóch tak samo dobrych pracowników, ale
jeden jest w wieku emerytalnym a drugi młody, wybiorę młodego.
Wiek może być ważny, wybierzesz 30 letniego pracownika zamiast 60 latka.
Przykłady odpowiedzi Ani tak ani nie
Czasami są specjalne wymagania dla stanowisk, gdzie wiek jest ważnym
czynnikiem. Byłoby trudno starszym pracownikom podróżować bardzo często. W takim przypadku takie stanowisko mogłoby być proponowane młodszym a osoby w wieku emerytalnym mogłyby być poproszone o zwolnienie
stanowiska.
29
Zależy od wyników, ale dla niektórych częściowa emerytura też mogłaby być
atrakcyjna.
Rozwinięcia dla odpowiedzi Nie wiem
To zależy, jeśli rozmawiamy o technikach albo serwisantach to może wiek
jest ważny, szczególnie, jeśli starsi pracownicy w wieku emerytalnym mające
gwarancje socjalne i 50 latek, któremu trudno będzie znaleźć pracę. Zostawiłbym tego drugiego.
Analiza odpowiedzi na pytanie dodatkowe wskazuje, że wiek pracownika
może być jedną z jego charakterystyk branych pod uwagę podczas rozwiązywania umowy i zwalniania z pracy, choć nie jest wskazywany jako czynnik najważniejszy.
3.4.
Reakcje na prośbę o umożliwienie rozwoju zawodowego
Trzecie pytanie badawcze dotyczyło reakcji menadżera na prośbę pracownika z grupy wiekowej 55+, o możliwość dalszego rozwoju zawodowego i
brzmiało: Podczas okresowej oceny pracy pracownika w wieku 55+ zostaniesz przez niego poproszony o pomoc w rozwoju jego kariery zawodowej.
Jaka będzie Twoja odpowiedź i decyzja? (Imagine yourself the situation, that
during the regular, periodical evaluation of employee aged 55+, he/she asks
for your help in his/her career development. What will be your reaction and
reasoning for it?).
Większość odpowiedzi uzyskanych od menadżerów uczestniczących w badaniu była pozytywna. Deklarowali oni pomoc i umożliwienie dalszego
rozwoju zawodowego pracowników.
Przykłady odpowiedzi
Reakcja będzie normalna, jeśli pracownik uważa, że jest w stanie osiągnąć
konkretne dodatkowe cele przedyskutuję z nim ta sprawę. Doceniamy inicjatywę pracowników.
O!, Świetnie To nie jest takie częste. Co chciałby robić?
Oczywiście, jeśli ma motywacje zrobię wszystko żeby mu pomóc.
30
Dobrze, zareagowałbym pozytywnie, bo pracownik oferuje swoje umiejętności i wkład w pracę firmy.
Oczywiście zgodziłabym się, jeśli pracownik wykazuje inicjatywę i jeśli jego
kierunek jest związany z naszym obszarem pracy.
W wypowiedziach pojawiały się także nawiązania do wieku. Najczęściej
dotyczące doświadczenia pracowników starszych i możliwości dalszego
wykorzystywania ich umiejętności. W wypowiedziach dało się zauważyć
deklarowany brak dyskryminacji ze względu na wiek.
Przykłady uzyskanych odpowiedzi
Oczywiście, że pracownicy powinni być wspierani a pracodawca powinien
wziąć pod uwagę chęci pracowników do nauki i rozwoju. Praktyka pokazuje,
że starsi pracownicy są bardziej zmotywowani szanują swoje miejsce pracy.
Czasami młodzi po kursie aplikują do innych organizacji.
To bardzo pozytywne, jeśli pracownik z tej grupy wiekowej chce się rozwijać
aż do wieku emerytalnego. Nie traktuje wieku, 55+ jako jakiejś wady. W
takim wieku ludzie mają już np. odchowane dzieci i mogą się poświęcić pracy.
The game is open, wiek nie jest ważny. Na nowym stanowisku możemy bardziej wykorzystać jego doświadczenie.
Oczywiście, wspierałbym go, ponieważ od ok. 55 do 67 jest całkiem sporo lat
do pracy. Nie powinno być granicy wieku. Kiedyś kursy prowadzono tylko do
45 roku życia. Sam tego doświadczyłem. Ale to już tak nie jest.
Oczywiście ma jeszcze wiele lat w pracy, ma doświadczenie, które jest bardzo ważne. Osoba jest ważna nie wiek.
Menadżerowie wskazywali także na konieczności podejmowania decyzji w
tym względzie zgodnie z interesami organizacji, którą kierują.
Pomogłabym, jeśli kierunek rozwoju pracownika byłby związany z naszym
obszarem pracy.
Generalnie zareagowałabym pozytywnie potem porozmawiałbym z pracownikiem o jego pomysłach i sprawdziła czy pasują do naszej firmy. Trzeba to
31
realistycznie ocenić. Czy jego umiejętności pozwalają mu na to, czy ten kierunek jest nam potrzebny? Wszystko zależy od tego, o czym mówimy i kim
jest pracownik.
Wypytałbym dokładnie i sprawdził czy jego plany są realistyczne. Jeśli pracownik pracuje długo to znam jego silne i słabe Strony i mogę go ocenić, ale
taka sama procedura byłaby w przypadku 35 latka.
Moja decyzja zależałaby od konkretnej sytuacji. Jak jest potrzeba i możliwości?
Moje podejście byłoby pozytywne, jeśli ta osoba ma możliwości i motywację.
Rozmowa byłaby dokumentowana i szczery feedback jest ważny. Rozwój
zawodowy nie dotyczy wieku, ale prawda jest, że młodzi ludzie zwykle maja
lepsze możliwości np. ze względu na znajomość języków obcych i obsługi
komputera.
W trzech przypadkach w odpowiedziach menadżerów zanotowano podejście
negatywne.
Przykłady odpowiedzi negatywnych
Planowanie i rozwój personelu nie jest praktykowane w naszym departamencie. To jest specyficzna praca wymagająca tylko niskich kwalifikacji jak
np.: ochrona, sprzątaczka itd.
Nie wiem, preferowałabym młodsze osoby, ponieważ one chcą poprawić
swoje kompetencje. Są przyszłością, ponieważ rozwój jest zorientowany na
przyszłość Jeśli pracownik nie zrobi czegoś do tego wieku tylko teraz decyduje, że chciałby się rozwijać to byłabym sceptyczna. W tym przypadku
czynnik wieku jednak wchodziłby w grę Raczej wybrałabym obiecująca osobę, która będzie się rozwijać. Gdy inwestujemy pieniądze patrzymy w przyszłość.
Ok. to świetnie, jeśli pracownik chce się rozwijać. Jednak dla organizacji
prawdopodobnie lepiej byłoby inwestować w młoda osobę. Inwestycja w
młode osoby daje więcej zwrotu, jeśli przyjąć pragmatyczna perspektywę.
Badani menadżerowie deklarują otwarte podejście do prośby pracowników z
grupy wiekowej 55+ w kwestii możliwości rozwoju zawodowego, zauważając ich potencjał doświadczenia i możliwość świadczenia pracy w pewnej
32
perspektywie czasowej. Zwracają jednak uwagę na konieczność oceny zarówno możliwości i kierunku rozwoju pracownika w kontekście interesów
firmy.
Odpowiedzi trzech menadżerów wskazały albo brak zainteresowania rozwojem pracowników w ogóle (ze względu na rodzaj wykonywanej pracy), albo
ze względu na priorytet inwestowania w pracowników młodszych.
3.5.
Reakcje na prośbę o zmianę stanowiska lub charakteru
pracy na trzy lata przed osiągnięciem formalnego wieku
emerytalnego
Czwarte pytanie badawcze dotyczyło prośby pracownika o zmianę stanowiska lub charakteru pracy na trzy lata przed osiągnięciem formalnego wieku
emerytalnego. Pytanie to miało na celu zebranie opinii menadżerów dotyczącej sytuacji, w której okres pracy byłby zdecydowanie krótszy niż w poprzednim pytaniu.
Pytanie brzmiało: Twój pracownik na 3 lata przed osiągnięciem formalnego
wieku emerytalnego prosi o zmianę stanowiska pracy lub charakteru i rodzaju wykonywanych zadań. Jaka będzie Twoja odpowiedź i decyzja? (Imagine yourself the situation, that your employee who is three years away from
the formal retirement age is asking you to relocate him to another job. What
will be your reaction and reasoning for it?).
Opinie i deklaracje menadżerów były w tym przypadku zdecydowanie bardziej wstrzemięźliwe niż w przypadku pytania 3. Oprócz kilku odpowiedzi
pozytywnych, deklarujących poparcie takiej prośby, zdecydowana większość koncentrowała się na znalezieniu jej przyczyn i powodów (zdrowotnych, personalnych). Podjęcie decyzji w takich przypadkach uzależnione
było także od oceny konsekwencji takiej zmiany dla organizacji. Podkreślano krótki okres możliwości pracy na nowym stanowisku i konieczność poniesienia wysokich kosztów wyszkolenia: zarówno danego pracownika na
nowym stanowisku, jak również wyszkolenia osoby mającej przejąć obowiązki pracownika wnioskującego o zmianę na jego dotychczasowym stanowisku.
33
A. Wypowiedzi pozytywne
Tak, zgodziłabym się, mamy taki system, że jeśli osoba ma kwalifikacje może
być przesunięta na inne stanowisko. Wiek nie jest tu ważny. Decyzja podejmowana jest na podstawie konkretnych kryteriów.
Tak, reakcja byłaby pozytywna, Jelni byłoby wolne miejsce to zdecydowanie
tak.
Tak, jeśli byłoby to możliwe to tak.
Oczywiście, jeśli byłoby to możliwe w mojej organizacji to tak.
Generalnie to bym pomógł to się czasami zdarza, ale nie mogę decydować
samodzielnie, musiałbym zapytać innych kolegów.
Jeśli mógłby od razu przystąpić do pracy to tak, jeśli taka zmiana wymagałaby szkolenia, to raczej bym tego nie poparł.
B. Wypowiedzi podkreślające konieczność znalezienia przyczyn takiej
prośby oraz uzależnienie jej od konsekwencji dla organizacji
Sprawdziłabym jakie są powody takiej prośby i oceniła przydatność pracownika do nowych zadaniach.
To byłoby przeanalizowane indywidualnie i oczywiście zależy od tego, jaką
pozycję zajmuje obecnie a jaką chciałby zajmować. Jeśli prosi o łatwiejszą
pracę, skrócenie czasu pracy – to zrozumiałe. W takim przypadku różne możliwości są brane pod uwagę. Jeśli jednak chciałby wyższej pozycji to musiałby pokazać, jaką dodatkową wartość przyniosłoby to organizacji. W każdym
razie decyzja byłaby podjęta po otwartej rozmowie i analizie konkretnej
sytuacji.
Byłabym zaskoczona gdyby to się stało nagle a ja wcześniej nie zauważyłabym żadnych znaków. Próbowałabym znaleźć przyczynę, powód. Zmienić
czyjeś stanowisko 3 lata przed emeryturą to wyzwanie. Jeśli ktoś zmienia
stanowisko to potrzebujesz kogoś, kto przejmie jego obowiązki. Spróbowałabym zmotywować taką osobę do wytrwania jeszcze tych 3 lat.
Zapytałbym, dlaczego? Co chce dokładnie robić? Jakie są konkretne przyczyny? Trzy lata przed emeryturą, reorientacja zawodowa to raczej trudne.
34
Może ma trudności z kolegami na obecnym miejscu pracy, albo trudności z
wymaganiami na nim, albo obawę przed nowymi technologiami.
Zapytałbym, dlaczego? Ma tylko trzy lata do emerytury i oczekuję, że będzie
wykonywał swoją prace do emerytury. Kropka. Musi powiedzieć bardzo
konkretne przyczyny, dlaczego chce to zrobić. Generalnie przekonywałbym
go do pozostawienia swoich ambicji.
Trudno mi sobie wyobrazić taką sytuację. Nigdy taka sytuacja nie pojawiła
się w naszej organizacji. Gdyby ktoś poprosił nie sądzę żeby decyzja była
pozytywna. Ja osobiście nie podjąłbym takiej decyzji, ponieważ konieczne
byłoby szkolenie takiej osoby na nowe stanowisko. Zainwestowanie krótko
przed emeryturą.
Może chciałby lżejszej pracy na resztę czasu swojej kariery. Często zdrowie i
sytuacja ekonomiczna są powodem takiej prośby.
Pierwsze pytanie, dlaczego? Dlaczego tego chce, zostało tak mało czasu, ale
starałabym się zrobić to, co najlepszej dla tej osoby?
3.6.
Reakcja na obniżenie efektywności pracy zespołu zróżnicowanego wiekowo
Piąte pytanie opisywało sytuację obniżenia efektywności pracy zespołu, w
której średnia wieku pracowników wynosiła ok. 30 lat i do którego dołączył
niedawno pracownik w wieku 55+. Pytanie celowo zostało skonstruowane
tak, aby sugerować, że przyczyną słabszej pracy jest wiek nowego pracownika. Menadżerowie proszeni byli o opisanie działań, które w takiej sytuacji
zostałyby przez nich podjęte.
Pytanie brzmiało: Niedawno zatrudniłeś 55 letniego pracownika, który
obecnie pracuje w zespole o średniej wieku 30 lat. Zauważasz, że zespół
radzi sobie gorzej niż wcześniej. Co zrobiłbyś w takiej sytuacji? (Imagine
yourself the situation: You have recently hired a 55-year-old employee who
is now working in a team with an average age of 30. You can easily notice
that the team is now doing worse than before. What would you do in this
situation?).
Pozytywnie należy ocenić fakt, że absolutna większość badanych menadżerów (59) deklarowała, że przede wszystkim szukałaby rzeczywistych przy-
35
czyn takiej sytuacji, podkreślając, że sam wiek nowego pracownika nie musi
być rzeczywistym powodem obniżenia efektywności zespołu. Podstawowymi sposobami podejmowanych działań byłaby rozmowa (z liderem lub z
całym zespołem lub z członkami zespołu indywidualnie) oraz obserwacja.
Badani deklarowali, że dopiero po takim działaniu podejmowaliby dalsze
decyzje. Mogłyby one obejmować dodatkowe szkolenia i treningi, w tym
dotyczące integracji zespołu lub inny podział obowiązków i zadań.
Warto zauważyć, że niektórzy menadżerowie podkreślali brak takich doświadczeń w swojej organizacji. A nawet przeciwnie wskazywali na fakt, że
w takich zespołach pracownicy przekazują sobie wiedzę i doświadczenie.
Niektórzy menadżerowie wskazywali na naturalne zaburzenie działań zespołu po wprowadzeni nowych członków i czas konieczny na wypracowanie
wewnętrznych mechanizmów współpracy. Tylko w dwóch przypadkach
menadżerowie stwierdzili, że ich reakcją byłoby stałe lub czasowe usunięcie
starszego pracownika z zespołu.
A. Poszukiwanie przyczyn
Nie ma prostej odpowiedzi, bo przede wszystkim należy przyjrzeć się powodom, dlaczego tak się dzieje. Bardzo ważny jest proces integracji w zespole.
Najważniejsze jest wyjaśnienie sytuacji i jej przyczyn. Można użyć różnych
metod: obserwacji rozmowy zarówno z młodymi pracownikami jak i z tym
nowym. Jeśli rzeczywiście wiek wpływa na tą sytuację należy otwarcie porozmawiać. Nasi pracownicy są w różnym wieku i nigdy nie mieliśmy takiej
sytuacji. Praktyka pokazuje ze wszystkie konflikty mogą być rozwiązane
przez otwartą rozmowę.
Spotkania w cztery oczy i przeanalizowanie jak ta sytuacja wygląda i jak jest
postrzegana przez członków zespołu. Dzięki temu możemy zainicjować jakieś
zmiany, aby zespół lepiej pracował. Ale to i tak jest dziwna sytuacja, bo to
raczej powinno być pozytywne, gdy starsi pracują razem z młodszymi.
Sytuacja wymaga obserwacji i rozmowy. Trzeba sprawdzić indywidualne
opinie na ten temat. Potrzebna jest dyskusja z innymi członkami zespołu.
Razem wypracować wnioski i sposoby jak zmienić tą sytuację.
36
Próbowałabym to rozwiązać, porozmawiać indywidualnie i z całą grupą: co
lub kto jest powodem? Słuchałabym i próbowała rozwiązać problem.
B. Wypowiedzi sugerujące konieczność wymiany pracownika
Próbowałabym zmienić tę sytuacje. Czasowo zabrać stamtąd nowego pracownika i zobaczyć jak zespół pracuje bez niego. Dla mnie, jako menadżera
ważne jest, aby zespół osiągał rezultaty.
Pytanie czy to nowy pracownik jest problemem czy coś innego. Jeśli pracownik to trzeba go zmotywować lub wymienić.
3.7.
Reakcja na trudności w przekazywaniu wiedzy i umiejętności
Szóste pytanie zawarte w scenariuszu dotyczyło sytuacji, w której młodsi
pracownicy skarzą się menadżerowi na trudności w komunikowaniu się ze
starszym pracownikiem odpowiedzialnym za przekazywanie im wiedzy i
umiejętności. Pytanie zawierało sugestię potwierdzającą brak umiejętności
przekazywania wiedzy przez starszego pracownika. Menadżerów poproszono o deklaracje dotyczące podejmowanych w takiej sytuacji działań.
Pytanie brzmiało: Wprowadziłeś w swoim zespole spotkania mające na celu
transfer wiedzy i umiejętności. Zajęcia dla młodych pracowników prowadzi
doświadczony pracownik będący na rok przed emeryturą. Młody pracownik
przychodzi do Ciebie i skarży się, że nic nie rozumie z tego, co uczący mówi.
Wydaje ci się, że starszy pracownik nie ma właściwych umiejętności do
przekazania wiedzy. Jakie podejmiesz działania? (Imagine yourself the situation: you have launched in your team intergenerational meetings to transfer
knowledge and skills. Classes for young employees are run by experienced
employee (he/she is one year from retirement). Young employee comes to
you and complains that he/she does not understand anything what the
“teacher” says. You think that a senior employee does not have sufficient
enough skills to transfer his/her knowledge. What would you do?).
Zdecydowana większość działań deklarowanych przez menadżerów może
być opisana w schemacie „Diagnoza - Działanie”, z jednoczesnym występowaniem dużej różnorodności podejmowanych działań.
37
Diagnoza sytuacji oparta jest najczęściej na rozmowie zarówno z uczestnikami jak i samym prowadzącym, oceną sposobu prowadzenia spotkań, także
poprzez osobiste w nich uczestnictwo i przegląd materiałów.
Przykłady uzyskanych odpowiedzi dotyczące konieczności diagnozy sytuacji
Trzeba wyjaśnić całą sytuacje.
Porozmawiałbym ze starszym pracownikiem i spytał czy też ma takie obserwacje. Jeśli tak szukałbym rozwiązania.
Próbowałabym zrozumieć tę sytuację dokładniej czy jest to ocena tylko tego
jednego uczestnika czy wielu.
Trudna sytuacja. Trzeba przyjrzeć się młodym, czy nie mają czasem trudności z uczeniem się. Dokładnie zapytać się, co jest złe. Potem porozmawiać z
„nauczycielem”.
Trzeba porozmawiać z trenerem i upewnić się czy jego „język” jest odpowiedni dla młodych.
Trzeba się spotkać i sprawdzić „nauczyciela”. Konieczne uczestnictwo w
zajęciach żeby zobaczyć, co tam się dzieje.
Działania deklarowane przez menadżerów po przeprowadzeniu diagnozy
dotyczącej opisanej sytuacji mogą zostać podzielone na działania podejmowane wobec:
 ludzi zaangażowanych w przekazywanie wiedzy:
o
o
młodszych – „uczniów”: motywowanie do większego wysiłku
poznawczego, motywowanie do większej wyrozumiałości wobec uczącego,
starszych – „nauczycieli”: wsparcie i wskazywanie możliwości
dotarcia do słuchaczy, szkolenie i treningi polegające na nabywaniu umiejętności przekazywania wiedzy, wymiana pracownika ”nauczyciela” na innego,
 metod używanych do przekazywania wiedzy:
o
modyfikacja: języka przekazu, także w zakresie języka profesjonalnego, technicznego; materiałów, prezentacji
38
o
zmiana metod przekazywania wiedzy i umiejętności poprzez
wprowadzenie metod bardziej uczestniczących: learning by doing, mentoring.
Powyższe kategorie odpowiedzi przedstawiono schematycznie na Rysunku
6.
Wysiłek
Młodsi
Wyrozumiałość
Ludzie
Wsparcie
Starsi
Szkolenie trening
Wymiana
prowadzącego
Działanie
menadżerów
Język
Modyfikacja
Materiały
Metody
Lerning by doing
Zmiana
Metoring
Rysunek 6. Działania deklarowane przez menadżerów wobec trudności
starszych pracowników w przekazywaniu wiedzy i umiejętności
Na szczególną uwagę zasługują działania związane ze zmianą metody transfer wiedzy na „lerning by doing” oraz mentoring. Wg menadżerów, którzy je
wykorzystują, są one w ich organizacjach efektywniejsze niż inne rodzaje
transferu wiedzy i umiejętności.
39
Przykłady odpowiedzi sugerujące określone działania
To trudne pytanie, porozmawiałbym z młodymi i poprosił o więcej tolerancji
i dyplomacji.
Na pewno uczniowie powinni być bardziej pozytywnie nastawieni i zmotywowani żeby zdobyć doświadczenie. Oczywiście niektórzy doświadczenie
ludzi nie potrafią o tym mówić, dlatego powinno być zorganizowane „Lerning by doing” zamiast spotkań.
W ogóle zrezygnowałabym z takich zajęć. Wiedza i umiejętności powinny
być przekazywane bezpośrednio w trakcie wykonywania zadań.
Przeglądnęłabym materiały i prezentacje nauczyciela żeby mieć swój pogląd, sprawdziłabym czy problemem są słabe materiały.
Wszyscy mają umiejętności przekazywania wiedzy. Mentoring i współpraca
mogłaby być dobrą droga do tego.
Porozmawiać z nauczycielem żeby dostosował język do słuchaczy.
Poprosiłby go żeby spróbował jeszcze raz i ćwiczył swoje umiejętności.
3.8.
Reakcja na odmowę uczestnictwa w szkoleniu sformułowaną przez pracownika w wieku 55+
Pytanie siódme dotyczyło reakcji menadżerów na odmowę uczestnictwa w
szkoleniu przeznaczonym dla całego zespołu, złożoną przez pracownika w
wieku 55+. Pytanie nie zawierało żadnych innych informacji dotyczących
powodów takiej odmowy oprócz wskazania wieku pracownika i brzmiało: W
firmie zorganizowano szkolenie podnoszące kwalifikacje dla całego zespołu,
ale jeden z pracowników w wieku 55+ odmawia udziału w szkoleniu. Jaka
jest Twoja reakcja? (Imagine yourself the situation: you have organized for
all of the employees in your company a training to improve their professional skills. One of the employees aged 55+ refuses to participate in the training. What would you do?).
Odpowiedzi menedżerów oscylowały wokół dwóch zasadniczych podejść:
zrozumienia powodów niechęci pracownika do uczestnictwa w szkoleniu i
decyzji dotyczących konsekwencji takiej odmowy. Zrozumienie powodów
odmowy najczęściej połączone było z poszukiwaniem rozwiązań w formie
40
m.in. rozmowy, wyjaśnienia, motywowania. W drugiej grupie odpowiedzi
dało się zauważyć gotowość menadżerów do podjęcia zdecydowanych działań związanych wyciągnięciem konsekwencji wobec odmowy udziału w
szkoleniu, m.in. w postaci skierowania do innych zadań, degradacji w strukturze organizacyjnej, a nawet możliwością zwolnienia z pracy. Warte zauważenia wydaje się, że sam wiek nie był głównym czynnikiem podejmowania decyzji. Menadżerowie podkreślali, że w sytuacji konieczności nabywania niezbędnych dla zespołu lub organizacji kompetencji w trakcie zaplanowanych szkoleń, wiek nie ma żadnego znaczenia.
Przykłady udzielonych odpowiedzi
Próbuję znaleźć powód takiej decyzji i w zależności czy jest zasadny czy nie
podejmuję decyzję.
Powody mogą być bardzo rożne (zdrowie, niskie zdolności, niższa motywacja do dalszego rozwoju kariery), dlatego pierwszy krok to rozmowa a końcowa decyzja zależy od indywidualnej sytuacji.
Trzeba porozmawiać z taką osoba. Może nie czuje konieczności nauki nowych rzeczy w takim momencie swojej kariery? Starsi ludzi mają wiele do
zaoferowania w czasie takiego treningu.
Moim celem byłoby przekonać każdego, także 55+ do wzięcia udziału, ale
czasami chodzi o osobiste powody, których nie mogę ocenić.
Po pierwsze, trzeba znaleźć przyczynę udzielenia przez pracownika odpowiedzi „nie”? Potem wyjaśniam, dlaczego ważna jest obecność każdego z
nas. Jeśli chcesz pracować tutaj to musisz uczestniczyć w szkoleniach.
Wszyscy mają uczestniczyć, więc wiek 55+ nie jest powodem żeby nie
uczestniczyć.
Jedyne usprawiedliwienie to choroba, jeśli szkolenie jest dla wszystkich to
ma być zrobione.
Decyzje dyscyplinarne w takim przypadku mógłbym zasugerować przejście
na niższe stanowisko.
Zwolniłabym taką osobę. To jest szkolenie, w którym ma uczestniczyć cały
zespół i zdobyć fachową wiedze a to jest kluczowe do właściwej pracy, więc
jest obowiązkowe.
41
3.9.
Struktura wieku w organizacji obecnie i prognozowana za
pięć lat
Menadżerowie poproszeni zostali o określenie obecnej struktury wieku w
organizacji oraz próbę oszacowania jak może ona wyglądać za następne pięć
lat. Pytanie brzmiało: Jaka jest obecnie struktura wieku w Twojej organizacji
a jaka będzie za 5 lat?( What is your company’s age structure now and in
five years?).
Zdecydowana większość menadżerów potrafiła przedstawić ogólne dane
dotyczące struktury wieku w ich organizacjach, niektórzy odwoływali się do
konkretnych raportów i statystyk firmy. W wielu wypowiedziach widoczne
było zrozumienie problemu starzenia się personelu z uwzględnieniem konieczności międzypokoleniowego transferowania wiedzy i umiejętności.
Tylko pojedyncze osoby nie potrafiły odpowiedzieć dokładnie na to pytanie.
Personel naszego departamentu jest coraz młodszy … a może starszy?
Przeprowadziliśmy analizę struktury wieku w zeszłym roku. Średnia wieku
rośnie. W ciągu następnych 10 lat więcej niż połowa personelu opuści organizację.
Średnia wieku w 2012 wynosiła 44,9 lat, jest dużo młodych i dużo starszych
pracowników, ale bardzo mało osób w wieku pomiędzy tymi grupami. W
ciągu pięciu lat średnia będzie dużo niższa. Ludzi z generacji baby boom
będą opuszczać organizację.
Średnia wieku to 44-45 lat, a za pięć lat osiągnie ok. 40 lat.
Nie mogę powiedzieć dokładnie, ale ponad 45 lat, może nawet 50 lat. A ciągu najbliższych lat jeszcze wzrośnie.
60% zatrudnionych ma ponad 55 lat, za 5 lat 40% będzie ponad 55 lat.
Pracownicy starzeją się i część z nich przechodzi na emeryturę. Musimy
zatrudnić młodych i ich wyszkolić.
42
Pytanie dziewiąte miało na celu nie tylko zebranie opinii na temat konieczności zapewnienia równości pracowników ze względu na wiek, ale także
zweryfikowanie czy działania zapewniające tę równość są w badanej organizacji podejmowane. Prowadzący w trakcie wywiadu najpierw zadawał pytanie o to czy zapewnienie równości jest istotne, a następnie prosił o uzasadnienie udzielonej odpowiedzi. Pytanie dziewiąte brzmiało: Czy uważasz, że
zapewnienie równości pracownikom ze względu na ich wiek jest ważne w
organizacji? (Do you think that secure equality among different age groups
in company is important?).
Osoby prowadzące wywiad zostały poproszone o notowanie pierwszych
reakcji menadżerów, które dzięki zastosowaniu pytania zamkniętego przyjmowały zwykle formę odpowiedzi Tak, Nie, Nie wiem. 43 menadżerów
uczestniczących w badaniu (70%) odpowiedziało Tak, 12 Nie (20%), a 6 Nie
wiem (10%).
Wymóg uzasadnienia odpowiedzi pozwolił na uzyskanie poszerzonych komentarzy odpowiedzi formułowanych w pierwszej reakcji.
Komentarze dla odpowiedzi Tak
Tak, równość pomiędzy różnymi grupami wiekowymi wprowadza dobry klimat psychologiczny i oczywiście szacunek.
Tak, ponieważ dyskryminacja jest zabroniona przez prawo. Dyskryminacja
ze względu na wiek jest niemożliwa.
Tak, nie można robić żadnych różnic ze względu na wiek. Można ze względu
na doświadczenie, doświadczenie nie jest bezpośrednio związane z wiekiem.
należy stosować podejście zindywidualizowane, każdy ma swoje silne i słabe
strony niezależnie od wieku.
Zapewnienie równości pomiędzy różnymi grupami wiekowymi jest niezbędne. Pracownicy w różnym wieku powinni móc pracować razem a równość
jest ważna, bo wpływa na motywację i dobre samopoczucie w pracy.
Nie bardzo rozumiem dlaczego miałbym różnicować. Każdy jest równy.
43
Uzasadnienia dla odpowiedzi Nie
Nie wszystko powinno być naturalne.
Nie, to nie jest najważniejsza rzecz, o której myślę.
Żadnych sztucznych rozwiązań, personel powinien być dobierany ze względu
na cele wydziału i organizacji.
Opisy do odpowiedzi Nie wiem
Nie wiem, nigdy o tym nie myślałam. Ale myślę, że ważne jest mieć pracowników w różnym wieku młodych i starych.
Nie, nie w sensie równości, bo nie mogę stawiać tych samych wymagań dla
35 i 58 latka. Ale wymagania, co do szacunku i zaangażowania w prace
muszą być takie same.
Nie uważam, żeby to było ważne, choć byłoby lepiej gdyby wiek w zespole
był zrównoważony.
Jeśli starszy pracownik jest bardziej doświadczony ma prawo być szefem.
Wyniki wskazują, że zdecydowana większość badanych menadżerów deklaruje, że zapewnienie równości ze względu na wiek wśród pracowników jest
ważne. Należy jednak zauważyć, że dalsza analiza wypowiedzi wskazuje na
to, że termin ten jest rozumiany bardzo różnorodnie. Co więcej, jedna piata
badanych menadżerów już na poziomie deklaratywnym uważa, że takie
działanie nie jest ważne. Wydaje się również, że niektóre z odpowiedzi Nie
wiem (Nie wiem, Nigdy o tym nie myślałem) mogą być interpretowane, jako
bliskie odpowiedzi Nie.
W ramach pytania dziewiątego zadano także pytanie uzupełniające, którego
zadaniem była weryfikacja czy deklaracje menadżerów, co do ważności
zapewnienia równości pracownikom w różnym wieku, mają pokrycie w
rzeczywistym działaniu organizacji reprezentowanych przez uczestników
badania. Zadano zatem pytanie: Czy w Twojej organizacji zapewnia się równe traktowanie ze względu na wiek? (Do you secure equality among different
age groups in your company?).
Twierdząco na tak postawione pytanie odpowiedziało 34 menadżerów
(56%), Nie 18 (30%) a odpowiedź Nie wiem wybrało 9 (14%). Różnice po-
44
między odpowiedziami dotyczącymi deklaracji i rzeczywistego działania we
własnej organizacji prezentuje poniższa Tabela oraz Rysunek 7.
Tabela 5. Wyniki odpowiedzi menadżerów na pytanie o ważność zapewnienia równości pomiędzy różnymi grupami wiekowymi w organizacji
(deklaracja) a rzeczywistym działaniem w tym zakresie (działanie)
Działanie
Deklaracja
N
43
12
6
Tak
Nie
Nie wiem
%
70
20
10
N
34
18
9
%
56
30
14
50
40
30
Deklaracja
20
Działanie
10
0
Tak
Nie
Nie wiem
Rysunek 7. Wyniki odpowiedzi menadżerów na pytanie o ważność zapewnienia równości pomiędzy grupami wiekowymi w organizacji
(deklaracja) a rzeczywistym działaniem w tym zakresie w organizacji
(działanie)
Przedstawione wyniki wskazują na fakt, że badani menadżerowie częściej
deklarowali że zapewnienie równości jest ważne, niż potwierdzali rzeczywiste działania swojej organizacji w tym zakresie.
45
3.11. Kompetencje kluczowe dla organizacji w ciągu następnych
3-5 lat
W pytaniu 10 poproszono menadżerów o wymienienie kompetencji, które
według nich będą kluczowe dla organizacji w ciągu następnych 3-5 lat. Pytanie brzmiało: Jaki rodzaj wiedzy, umiejętności i doświadczenia będzie kluczowy dla osiągnięcia sukcesu twojej organizacji w ciągu następnych 3-5
lat? (What kind of knowledge, skills and experiences of employees are critical to the success of your company in the next 3 to 5 years?).
Najczęściej wskazywanymi przez menadżerów kompetencjami kluczowymi
dla organizacji w ciągu najbliższych 3 – 5 lat były:
 profesjonalna wiedza i umiejętności związane z obszarem działania organizacji:
o wiedza i umiejętności techniczne, inżynierskie i związane z
technologią procesów produkcji,
o wiedza i umiejętności związane z technologią informatyczną,
nowymi technologiami,
o posługiwanie się językiem obcym,
 cechy indywidualne:
o motywacje i zaangażowanie do pracy,
o łatwość uczenia się,
o elastyczność,
o zachowanie etyczne w działaniu,
o kreatywność,
 umiejętności społeczne:
o umiejętność pracy zespołowej i współpracy,
o komunikatywność.
Dokładna analiza otrzymanych podczas wywiadu odpowiedzi pozwoliła
zidentyfikować kategorię cech, która najczęściej wymieniana była na pierwszym miejscu. Tabela 6 i Rysunek 8 przedstawiają sumę wszystkich wskazań danej kategorii oraz ilość wskazań cech należących do danej kategorii na
pierwszym miejscu.
46
Tabela 6. Wskazania ogólne i wskazania na pierwszym miejscu kompetencji kluczowych dla przedsiębiorstwa w następnych 3-5 latach
Wszystkie wskazania
Wskazania pierwszej
rangi
Profesjonalna wiedza
i umiejętności
72
Cechy
indywidualne
39
Umiejętności
społeczne
17
38
16
6
80
70
60
50
40
wszystkie wskazania
30
20
wskazania na
pierwszym miejscu
10
umiejetnosci
społeczne
cechy
indywidualne
wiedza
profesjonalna
0
Rysunek 8. Wskazania ogólne i wskazania na pierwszym miejscu kompetencji kluczowych dla przedsiębiorstwa w następnych 3-5 latach
Zarówno rozkład wszystkich wskazań jak i tych wymienianych na pierwszym miejscu przedstawia podobny obraz. Najczęściej wymieniano cechy
należące do kategorii wiedzy i umiejętności profesjonalnych, następnie do
kategorii cech indywidualnych, oraz umiejętnościami społecznymi.
47
W pytaniu jedenastym menadżerowie zostali poproszeni o wskazanie tych
spośród kluczowych dla organizacji kompetencji, które mogą zostać przez
nie utracone w ciągu najbliższych kilku lat ze względu na przechodzenie
pracowników na emeryturę
Pytanie brzmiało: Jakie kluczowe dla twojej organizacji kompetencje mogą
zostać utracone w związku z przechodzeniem pracowników na emeryturę w
najbliższych 3-5 latach? (Which areas of your company’s special competence might be disappearing through retirements within the next 3 – 5
years?).
Odpowiedzi 12 menadżerów wskazywały na to, że nie obawiają się oni utraty kluczowych kompetencji w swojej organizacji. Jedynie 2 menadżerów
uważało, że taka sytuacja nie będzie miała miejsca ze względu na wcześniej
zastosowany transfer wiedzy. Pozostałych 10 menadżerów nie wskazywało
żadnych kluczowych kompetencji, które mogłyby być utracone, a w niektórych przypadkach wyrażali nawet zdziwienie, że taka sytuacja może mieć
miejsce.
Przykłady udzielonych odpowiedzi
Trudno mi nawet zidentyfikować powód, dla którego tak miałoby się stać.
Ludzie nie są niezastępowalni.
To nie może się stać, nie widzę takiego niebezpieczeństwa.
Zdecydowanie większa grupa menadżerów była świadoma możliwości utraty kluczowych kompetencji i wskazywała przede wszystkim na obszary
związane ze specjalistyczną wiedzą zawodową (47 wskazań), doświadczeniem zawodowym (8 wskazań), umiejętnością budowania sieci klientów i
relacji z nimi (4 wskazania) i odpowiedzialnością (3 wskazania).
W przypadku kiedy menadżerowie są świadomi możliwości utraty kluczowych dla organizacji kompetencji, wydawać by się mogło, że w większości
przypadków będą odpowiadać twierdząco na pytanie dotyczące transferu
48
kluczowych kompetencji: Czy prowadzicie transfer kluczowych dla waszej
organizacji kompetencji od pracowników doświadczonych do młodszych?
(Are you transferring crucial competences of your company from experienced employees to younger ones?).
Tymczasem czternastu menadżerów stwierdziło, że w ich organizacji nie
istnieje w ogóle lub nie istnieje sformalizowany sposób transferowania wiedzy pomiędzy pracownikami.
Nie, to nie jest w zakresie moich obowiązków.
Nie, nie uruchomiono takiego systemu, transfer umiejętności jest bardzo
indywidualny.
Nie robimy tego, bo myślimy, że starsi ludzie, którzy są ciągle nam potrzebni
nie zostaną zwolnieni.
Nie ma specjalnego programu na takie działania.
Chciałabym to robić jest wiele rzeczy do przekazania.
Chciałabym, ale nie mam na to czasu. To jest ważne, ale niemożliwe w naszym przypadku.
Pozostali menadżerowie jako metody wykorzystywane do międzypokoleniowego transferu wiedzy w swoich organizacjach najczęściej wymieniali
wykorzystanie uczenia się przez wspólną pracę starszych i młodszych pracowników w parach lub w zespołach, do których trafiają nowi, młodzi pracownicy. Innym sposobem wskazywanym przez badanych jest delegowanie
do coraz trudniejszych i odpowiedzialnych zadań. Wymieniane były także
szkolenia i treningi dla nowych pracowników przyjmowanych do pracy,
mentoring lub tutoring. Należy jednak podkreślić, że także menadżerowie
podający sposoby przekazywania wiedzy w ich organizacjach przyznawali,
że często dzieje się to w sposób nieusystematyzowany, niezorganizowany.
Wybrane odpowiedzi
W działach technicznych są osoby odpowiedzialne za organizowanie przekazywanie wiedzy. Młodzi pracownicy mają obligatoryjne treningi, mentoring,
dni spotkań.
49
Młodzi pracownicy mogą się uczyć od starszych pracowników. Pracując z
nimi rozmawiając, zadając pytania. Nie jest to zorganizowane w jakiś specjalny sposób.
Używamy modelu pracy w parach.
Doświadczenie jest ważne. Nowy pracownik pracuje z inną osobą, która jest
zatrudniona dłużej.
Generalnie transfer jest rezultatem codziennej pracy ze sobą.
Analiza odpowiedzi na pytanie 11 i 12 pozwala stwierdzić, że choć menadżerowie deklarują, że są świadomi ryzyka utraty kluczowych kompetencji
poprzez odchodzenie starszych i doświadczonych pracowników na emeryturę, to w ich organizacjach stosunkowo rzadko przekazuje się wiedzę i doświadczenia, lub też dzieje się to w sposób niezorganizowany i nieusystematyzowany.
3.14. Ułatwianie współpracy i interakcji pomiędzy grupami
zróżnicowanymi wiekowo
W pytaniu trzynastym menadżerowie pytani byli o to czy podejmują w swoich organizacjach działania mogące być ułatwieniem dla pełniejszej współpracy pomiędzy pracownikami z różnych grup wiekowych: Czy w twojej
organizacji ułatwiacie współprace i interakcję pomiędzy grupami zróżnicowanymi wiekowo? (Do you facilitate cooperation and interaction between
different age groups at work in your company?).
Spośród wszystkich menadżerów uczestniczących w badaniu z 27 stwierdziło, że w ich organizacji nie prowadzi się żadnych tego typu działań.
Nie, żadnych specjalnych inicjatyw.
Nie, nie mamy żadnych specjalnych programów. Myślę, że to powinno zachodzić naturalnie, stosowanie do potrzeb i możliwości.
Nie, nie w sposób zorganizowany. Tylko w czasie normalnej codziennej pracy.
Nie myślałam o tym. Pracuje się nam dobrze razem.
50
Pozostali menadżerowie deklarowali że w ich organizacjach ułatwia się taką
współpracę, choć z części tych wypowiedzi wynika, że nie były to działania
zorganizowane.
To jest naturalne że młodsi i starsi lubią wymieniać poglądy i współpracować.
Naturalnie, w różnych sytuacjach.
Robimy to automatycznie Jesteśmy zespołem niezależnie od wieku i płci.
Pytanie czternaste miało na celu sprawdzenie czy badani menadżerowie
przypisują jakieś szczególne zalety pracownikom wieku 55+. Pytanie
brzmiało: Czy rozpoznajesz jakieś szczególne zalety pracowników 55+? (Do
you recognize some particular strengths of employees 55+?). Scenariusz
wywiadu zakładał, że w przypadku odpowiedzi Tak zadawane będzie kolejne pytanie dotyczące wykorzystywania tych cech w badanej organizacji.
Pytanie te brzmiało: Czy te zalety są w Twojej organizacji wykorzystywane?
W jaki sposób?( If and how do you utilize those strengths in your company?).
Analiza odpowiedzi pozwoliła stwierdzić, że badani menadżerowie deklarują fakt rozpoznawania zalet pracowników z tej grupy wiekowej. Oceniają
pracowników w wieku 55+ pozytywnie, ale przyznają także, że wykorzystywanie pozytywnych cech tej grupy pracowniczej nie jest wystarczające.
Najczęściej wskazywane przez menadżerów zalety starszych pracowników
można podzielić na trzy kategorie:
 zalety związane z kompetencjami (częstotliwość cech przynależnych do
tej kategorii 70) najczęściej zawierające takie podkategorie jak: wiedza
zawodowa i życiowa, doświadczenie zawodowe i życiowe,
 zalety związane z osobowością i cechami indywidualnymi (częstotliwość cech przynależnych do tej kategorii 53) najczęściej zawierające takie podkategorie jak: motywacja i zaangażowanie w prace (opisywane
także, jako pracowitość i wytrwałość), elastyczność i szybka adaptacja
51
do zmieniających się warunków, wysoki poziom etyczny (opisywany
także, jako zaufanie, odpowiedzialność, lojalność i identyfikacja z firma), charakterystyka zachowania najczęściej dotycząca takich jego cech
jak spokój i opanowanie, analityczne podejście do problemów, myślenie
holistyczne, umiejętność oceny ryzyka,
 zalety związane z innymi czynnikami: najczęściej wskazywano niską
absencję (częstotliwość wskazań w tej kategorii 4).
ZALETY PRACOWNIKÓW
55+
Kompetencje
Cechy
indywiduane
doświadczenie
motywacja
wiedza
elastyczność
Inne
niska absencja
etyka
zachowanie
Rysunek 9. Zalety pracowników 55+ wskazane przez menadżerów
uczestniczących w badaniu
Trzech z badanych menadżerów na pytanie Czy rozpoznajesz jakieś zalety
pracowników w wieku 55+ odpowiedziało Nie, ale dalsza ich argumentacja
wskazywała, że taka odpowiedź nie oznaczała braku zalet u tych pracowników tylko deklarację równości podejścia i oceny wszystkich pracowników
dokonywanej przez menadżerów.
52
Nie, nie sądzę, że są jakieś szczególne zalety. Każda generacja nauczyła się
czegoś i ma swoje doświadczenia.
Nie akcentowałbym wieku 55+. Próbuję rozpoznać zalety pracowników, ale
nie odnoszę ich do wieku. Myślę, że wiek nie ma znaczenia. Wiem, jakie zalety mają pracownicy, z którymi pracuję i to pomaga w pracy. Myślę, że to
bardziej zależy od charakteru danej osoby niż od wieku.
Według większości badanych menadżerów zalety pracowników w wieku
55+ są najczęściej wykorzystywane w mentoring i tutoring, do przekazywania ich doświadczenia, do budowania wiekowo zróżnicowanych zespołów,
w realizacji specjalistycznych projektów. Jednak 12 menadżerów stwierdziło, że w ich organizacji nie wykorzystuje się zalet starszych pracowników,
lub robi się to w sposób nieformalny i niezorganizowany
Nie wiem, intencjonalnie nie.
Nie w jakiejś specjalnej formie.
Te kompetencje są wykorzystywane nieformalnie.
Niestety nie zawsze je wykorzystujemy.
Te zalety nie są wykorzystywane należycie.
Odpowiedzi uzyskane w związku z pytaniem dotyczącym rozpoznawania
zalet pracowników 55+ porównane zostały z odpowiedziami dotyczącymi
cech branych pod uwagę przy rekrutacji oraz rozwiązywaniu umowy o pracę. Na Rysunku 10 przedstawiono porównanie odpowiedzi uzyskanych w
tych trzech pytaniach.
53
sytuacja społeczna
niska absencja
wyniki i osiągnięcia
umiejętności
społeczne
cechy indywidualne
kompetencje
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
cechy brane pod
uwagę przy
zatrudnianiu
pracownika
cechy brane pod
uwagę w procesie
rozwiązania umowy
mocne strony
pracowników w wieku
55+
Rysunek 10. Porównanie pomiędzy cechami branymi pod uwagę podczas procesów rekrutacji i rozwiązywania umowy o pracę oraz zalet
pracowników w wieku 55+ - liczba wskazań
Należy podkreślić, że w przypadku dwóch kategorii, kompetencji i cech
indywidualnych, cechy przypisywane, jako zalety pracowników w wieku
55+ są bardzo zbliżone do tych, które brane są pod uwagę przy rekrutacji
pracowników. Jest to szczególnie widoczne w przypadku kategorii Cechy
indywidualne. Oznacza to, że menadżerowie wymieniają te same cechy, jako
oczekiwane wśród osób rekrutowanych, jak również jako zalety pracowników z grupy wiekowej 55+.
3.16. Zachęcanie starszych pracowników do wydłużania aktywności zawodowej, w tym ponad formalny wiek emerytalny
Pytanie piętnaste miało na celu sprawdzenie, czy w badanych organizacjach
starsi pracownicy motywowani lub zachęcani są do pracy także po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego i brzmiało ono: Czy według ciebie, w
twojej organizacji są wykorzystywane rozwiązania mające motywować i
zachęcać starszych pracowników do kontynuowania pracy także po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego? (Are there (in your opinion) any
54
solutions in your company, to motivate and encourage seniors to continue
working longer?).
Na tak zadane pytanie aż 38 menadżerów odpowiedziało przecząco.
Przykłady odpowiedzi przeczących
Nie ma specjalnych rozwiązań.
Nie zauważyłam takich rozwiązań.
Biurokratyczne przeszkody nie pozwalają na wdrożenie takich rozwiązań.
Nie słyszałem o takich rozwiązaniach, wręcz przeciwnie słyszałem, że dla
obniżenia kosztów tacy pracownicy powinni przechodzić na emeryturę i
przekazywać pracę młodszym pracownikom, oni są tańsi.
Nie mamy takich działań.
Niektórzy menadżerowie odpowiedzieli, że działania motywujące do dłuższej pracy są niepotrzebne dlatego, że pracownicy i tak chcą pracować mimo
osiągnięcia wieku emerytalnego ze względu na możliwość dalszego zarobkowania.
Przykłady odpowiedzi udzielonych przez menadżerów
Najczęściej starsi pracownicy mają wewnętrzna motywację do pracy. To
bardzo rzadka sytuacja żeby pracownik w wieku emerytalnym chciał odejść
na emeryturę.
Prawo pracy pozwala na kontynuowanie jej po osiągnięciu wieku emerytalnego i najczęściej pracownicy chcą tego ze względu na zarobki.
Należy jednak podkreślić, że niektórzy menadżerowie wskazują na konkretne rozwiązania, które są już w ich organizacjach wdrożone.
Przykłady wypowiedzi prezentujących takie rozwiązania
Niektórych z naszych pracowników w wieku emerytalnym zapraszamy do
pracy w niepełnym wymiarze godzin.
Najczęściej wykorzystujemy Part Time Pension. Dobrze mieć takie rozwiązanie, choć nie jest wystarczające we wszystkich sytuacjach.
Praca w niepełnym wymiarze godzin, rozwiązania w zakresie ergonomii to
nasze propozycje.
55
3.17. Koszty nieobecności w pracy
Kolejne pytanie miało na celu sprawdzenie czy menadżerowie są świadomi
kosztów nieobecności w pracy, oraz czy według nich koszty te różnicują się
w zależności od grupy wiekowej pracowników. Pytanie brzmiało: Jaki jest
poziom kosztów nieobecności w pracy i jak rozkładają się one pomiędzy
różnymi grupami wiekowymi pracowników? (What is the expense level of
absences from work and how do they divide between different age groups at
work?).
Odpowiedzi otrzymane od menadżerów można podzielić na kilka kategorii,
w których twierdzili oni, że:
 koszty nieobecności w pracy są: bardzo małe (15 odpowiedzi), bardzo
duże (4), zerowe (4),
 różnice pomiędzy grupami pracowników:
o
o
o
o
nie występują (13),
pracownicy młodsi generują większe koszty (9),
pracownicy starsi generują większe koszty (5),
młodsi pracownicy częściej korzystają z krótkich zwolnień, starsi rzadziej, ale ze zwolnień dłuższych (3),
 nie wiem (17).
Powyższe wyniki pozwalają stwierdzić, że wiedza menadżerów w zakresie
omawianego problemu jest zróżnicowana. W niektórych przypadkach menadżerowie nie potrafią odpowiedzieć na tak zadane pytanie. Ci którzy starają się udzielić odpowiedzi najczęściej nie widzą różnic między grupami wiekowymi, ale jeśli ją zauważają, wskazują, że częstotliwość korzystania ze
zwolnień lekarskich jest większa u osób młodych, szczególnie zwracają w
tym przypadku uwagę na osoby (kobiety) posiadające małe dzieci. Zanotowano odpowiedzi w których menadżerowie twierdzili, że pracownicy w ich
firmie nie biorą zwolnień lekarskich nawet wtedy, gdy są chorzy. Menadżerowie deklarują w swoich wypowiedziach, że takie zachowanie (przychodzenie do pracy mimo choroby) w dłuższej perspektywie czasu jest dla organizacji niekorzystne.
56
Koszty są naprawdę niskie nie mogę wskazać konkretnych kwot, ale żadna z
grup nie odstaje od średniej.
Nie ma kosztów. Tak myślę, ale zauważyłem, że starsi pracownicy są na
zwolnieniach rzadziej niż młodsi.
Krótkie zwolnienia są częstsze u młodych, szczególnie młodych matek. Dłuższe zwolnienia biorą pracownicy starsi, ale zauważyłem, że pracownicy starsi niż 50 lat prawie nie mają zwolnień.
Nieobecności rośna wraz z wiekiem. Koszty z tym związane są w naszej firmie bardzo wysokie.
Mamy bardzo dużo zwolnień lekarskich.
Absencja chorobowa ostatnio zmniejszyła się trochę. Mamy takie dane z
Działu HR. Wygląda na to ze starsi pracownicy korzystają z dłuższych zwolnień, a w krótkich nieobecnościach nie ma różnicy pomiędzy grupami w
różnym wieku.
Rejestrujemy bardzo małą absencję chorobową. Nie widzę żadnej różnicy
pomiędzy grupami w różnym wieku. Ludzie przychodzą do pracy nawet jak
są chorzy.
3.18. Procedury prozdrowotne dla starszych pracowników
Kolejne pytanie zawarte w scenariuszu wywiadu miało na celu sprawdzenie,
czy w badanych organizacjach wdrożone są działania prozdrowotne, skierowane do starszych pracowników. Pytanie brzmiało: Czy w Twojej organizacji wprowadzono specjalne procedury wpierające zdrowie starszych pracowników i ich działania zawodowe (np. badania zawodowe wcześniej diagnozujące zmiany zdrowotne)? (Are there any of extra procedures in place
to support seniors’ health and coping at work (e.g. recognizing changes in
health well in advance)in your company?).
15 menadżerów uczestniczących w badaniu stwierdziło, że w ich organizacji
żadne specjalne procedury dotyczące starszych pracowników nie zostały
wdrożone. Pozostali wymieniali między innymi:
57
 możliwości korzystania z zajęć sportowych i ćwiczeń fizycznych oferowanych przez firmę (15 wskazań),
 dbałość o właściwe, spełniające ergonomiczne zasady środowisko pracy
(8),
 okresowe badania lekarskie (7),
 specjalistyczne programy prozdrowotne dla pracowników (7).
Należy jednak podkreślić, że większość wymienionych przez menadżerów
możliwości i działań była przewidziana dla wszystkich pracowników, czyli
nie zawsze spełniała warunek specjalnych procedur prozdrowotnych dla
starszych pracowników.
W niektórych przypadkach menadżerowie wymieniali, jako przykłady działania takie rozwiązania do których są zobowiązani prawem (obowiązkowe
badania lekarskie dotyczące braku przeciwwskazań do pracy zawodowej)
lub przepisami BHP (ogrzewane pomieszczenia, możliwość przygotowania
sobie herbaty itp.).
Na podstawie uzyskanych informacji można przyjąć, że w badanych organizacjach poziom działań prozdrowotnych dedykowanych starszym pracownikom jest bardzo niski.
Nie mamy takich działań. Może należałoby takie wprowadzić?
Nie widzę potrzeby wdrażania takich działań. Mamy dobre warunki dla
wszystkich pracowników.
Tworzymy dobre warunki pracy dla wszystkich pracowników: dobrą atmosferę ciepłe pomieszczenia, możliwość przygotowania herbaty. Nie znam specjalnych procedur.
Prawo wymaga corocznych badań lekarskich.
Model wczesnej interwencji dla wszystkich, stałe terminy lekarskich badań i
możliwość pracy czasowej.
Typowe usługi medyczne.
Dla wszystkich pracowników ćwiczenia pleców, joga, fitness, ergonomiczne
krzesła i biurka i wsparcie lekarza w naszej firmie.
58
3.19. Przekazywanie informacji o planach zawodowych pracowników w wieku 55+
W ostatnim pytaniu zadawanym w trakcie wywiadu menadżerowie proszeni
byli o odpowiedź, w jaki sposób dowiadują się o planach starszych pracowników na ostatnie lata ich kariery zawodowej, oraz czy ewentualne pozostanie pracowników po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego byłoby
dla organizacji pożądane. Pytanie brzmiało: W jaki sposób dowiadujesz się
o planach starszych pracowników na ostatnie lata ich kariery zawodowej.
Czy jest pożądane przez organizacje ich pozostawanie poza formalny wiek
emerytalny? (How do you find out the plans of seniors for the last years of
their career? In what age would they like to retire? Is it desirable for the
company that they continue working after formal retirement age?).
Analiza odpowiedzi wykazała, że zdecydowana większość menadżerów
dowiaduje się o planach starszych pracowników w czasie corocznych spotkań oceniających dotychczasowe osiągnięcia pracowników lub w indywidualnych, nieformalnych rozmowach. Czterech menadżerów stwierdziło w
wywiadzie, że informacje na ten temat nie trafiają do nich, lub się tym nie
interesują.
Na pytanie o wiek, w jakim pracownicy chcieliby odchodzić na emeryturę
najczęściej menadżerowie wskazywali konkretny wiek określany przez prawo pracy. Tylko 15 menadżerów stwierdziło, że pracownicy wolą pracować
dłużej, tj. także po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego i wskazywali przykłady osób nawet w wieku 70 lat pracujących w ich organizacjach. Kilku menadżerów stwierdziło, że ewentualna motywacja do pracy
poza oficjalny wiek emerytalny jest zależna od wielu czynników leżących po
stronie pracownika. Niektórzy zauważyli, że częściej do przedłużania okresu
zatrudniania skłonni są pracownicy z grupy „białych kołnierzyków”, natomiast pracownicy przypisywani do grupy „niebieskich kołnierzyków” raczej
wolą odchodzić na emeryturę wraz z osiągnięciem formalnego wieku emerytalnego.
Około 65-67 lat.
59
Zazwyczaj ludzie chcą kontynuować pracę. Są nawet pracownicy w wieku 70
lat, którzy ciągle pracują i chcą kontynuować pracę w niepełnym wymiarze
godzin.
To zależy od osoby i zadań, jakie wykonuje.
Na pytanie czy wydłużona aktywność zawodowa, po przekroczeniu formalnego wieku emerytalnego jest korzystna dla organizacji 25 menadżerów
zadeklarowało wprost odpowiedź Tak, 4 Nie, 13 stwierdziło, że zależy to
zarówno od umiejętności takiego pracownika, jak również jego indywidualnych cech, a także od sytuacji firmy.
To zależy od umiejętności pracownika i możliwości organizacji.
Tak, chcemy zatrzymać dobrych pracowników nawet, jeśli są już w wieku
emerytalnym.
60
4. Wnioski z badania wstępnego
Analiza wyników wywiadu pogłębionego przeprowadzonego w ramach badania wstępnego pozwala stwierdzić, że menadżerowie są świadomi pozytywnych cech starszych pracowników, spontanicznie wymieniają i opisują
ich silne strony. W niektórych z badanych organizacji prowadzi się transfer
najważniejszych z tych cech, tj. wiedzy i doświadczenia poprzez procesy
mentoringu i tutoringu, co ułatwia budowanie zespołów zróżnicowanych
wiekowo lub prowadzenie specjalistycznych projektów. Jednak wciąż w
wielu organizacjach nie wprowadza się żadnych działań mających na celu
wykorzystywanie pozytywnych cech starszych pracowników. Na szczególne
podkreślenie zasługuje fakt istnienia podobieństwa cech wymaganych od
nowo przyjmowanych pracowników do cech charakteryzujących, według
uczestniczących w badaniu menadżerów, pracowników starszych.
Sam wiek jako cecha nie był spontanicznie wymieniany jako czynnik kluczowy w procesie rekrutacji, choć odpowiedzi na pytania dodatkowe wykazywały, że może być on brany pod uwagę. Natomiast w procesie podejmowania decyzji dotyczących oceny pracownika w kontekście rozwiązania z
nim umowy i zakończenia pracy, wiek był dwukrotnie wskazany spontanicznie.
Postawa deklarowana przez menadżerów wobec starszych pracowników w
różnych sytuacjach zawodowych jest generalnie otwarta i pozytywna. Menadżerowie wykazywali dużą świadomość możliwych sytuacji trudnych
występujących w zespołach zróżnicowanych wiekowo, a ich reakcje na
prośby lub postulaty starszych pracowników wskazywały na gotowość do
analizy wszelkich informacji o powodach i przyczynach takich zachowań, a
także możliwościach ewentualnych rozwiązań. Jednak opinia menadżerów
co do potrzeby wdrażania rozwiązań mających na celu wspieranie starszych
pracowników jest zróżnicowana. W zależności od organizacji takie rozwiązania są już wprowadzone lub istnieje wysoka świadomość potrzeby ich
zaimplementowania, podczas gdy inna grupa menadżerów nie przywiązuje
do takich działań żadnej wagi.
61
5. Wyniki badania końcowego (2nd wave)
5.1.
Organizacja badania
W ramach drugiej tury badania, w okresie od maja 2014r. do czerwca 2014r.
przeprowadzono 26 wywiadów z menadżerami z pięciu Lighthouse Organizations, w tym z mężczyznami 8, kobietami 18. Wiek uczestników wywiadu
od 33 do 67 lat. Średni wiek uczestników wywiadu 55 lata. Doświadczenie
na stanowisku menadżerskim wyrażone w latach: od 1 do 41 lat. Średnie
doświadczenie na stanowisku menadżerskim wyrażone w latach: 17 lat.
W drugiej turze badania udział wzięli menadżerowie jedynie tych Lighthouse Organizations, w których interwencja trwała co najmniej 6 miesięcy. Tylko w tych organizacjach zasadne było podjęcie próby weryfikacji zmian
postaw i opinii wyrażanych przez menadżerów po zakończeniu (lub w końcowej fazie) interwencji, w stosunku do formułowanych na początku realizacji zadań projektowych.
M
Max/Min
wiek
4
4
7
11
26
2
1
6
9
18
2
3
1
2
8
62
55
50
55
55
70-58
60-54
67-32
61-33
67-33
Średnie doświadczenie
na stanowisku menadżerskim w
latach
29
19
11
12
17
Max/Min
doświadczenia w latach
F
Średnia wieku
FIN
GER
LT
SWE
Liczba
Tabela 7. Menadżerowie uczestniczący w badaniu końcowym
42-13
30-7,5
23-1
25-3
42-1
Scenariusz wywiadu pogłębionego w tej turze badania przewidywał zadanie
w sumie 10 pytań: 6 pierwszych pytań zostało powtórzonych z badania
wstępnego, kolejne 4 – to pytania nowe, włączone tylko do tej części badania. Cztery nowe pytania dołączone do badania końcowego miały dostarczyć
informacji umożliwiających SSE Riga (trzeciemu z partnerów naukowych w
projekcie) oraz REM Consult przeprowadzenie analizy kosztów i korzyści
62
zatrudniania starszych pracowników w organizacjach. Zadaniem Politechniki Gdańskiej było dane zebrane i dostarczone przez Facilitating Partners
współpracujących z poszczególnymi Lighthouse Organizations, zakodować i
przekazać do REM Consult. Politechnika Gdańska nie miała w zakresie swoich zadań przeprowadzania analizy i wnioskowania z wyników pozyskanych
z tej części badania. Ciekawość naukowa nie pozwoliła jednak członkom
zespołu projektowego Politechniki Gdańskiej pozostać obojętnymi wobec
materiału badawczego zebranego w pytaniach dołączonych do scenariusza
na zlecenie REM Consult. Skrócone sprawozdanie z analizy wyników tej
części badania zamieszczono w załączniku do niniejszego Raportu.
5.2.
Cechy wymagane u nowo zatrudnianych pracowników
Pierwsze pytanie badawcze w scenariuszu badania końcowego dotyczyło
określenia trzech najważniejszych zdaniem menadżerów, cech wymaganych
u nowo zatrudnianych pracowników. Podobnie jak w badaniu wstępnym
pytanie brzmiało: Proszę wyobrazić sobie sytuację rekrutacji nowego pracownika do zespołu sprzedażowego. Proszę wymienić trzy najważniejsze
cechy kandydata, które zamieściłby Pan/Pani w ogłoszeniu rekrutacyjnym.
(Imagine yourself the situation of recruiting a new employee to the sales
department (or other department, where the employee has the direct and
close contact with the client) of your company (organization). Could you
please specify three most important characteristics of the candidate, which
you will place in the job advertisement?).
Cechy wymienione przez managerów pozwoliły na pogrupowanie ich w trzy
kategorie ogólne zawierające podkategorie szczegółowe:
 cechy indywidualne i osobowość (ilość wskazań w tej kategorii 30),
 cechy związane z kompetencjami, (ilość wskazań cech w tej kategorii
25),
 cechy związane z umiejętnościami społecznymi (ilość wskazań w tej
kategorii 19).
Schemat ogólnych i szczegółowych kategorii cech wymaganych przez menadżerów od nowo zatrudnionych pracowników przedstawia Rysunek 11.
63
Cechy brane pod uwagę podczas rekrutacji
Cechy
indywidualne
Umiejetności
społeczne
Kompetencje
elastyczność
motywacja
pozytywne
nastawienie
doświadczenie
praca zespołowa
współpraca
wykształcenie
komunikatywność
wiedza
etyka
zatrudnionych pracowników
Dalsza analiza otrzymanych podczas wywiadu odpowiedzi pozwoliła zidentyfikować kategorię cech, która najczęściej wymieniana była na pierwszym
miejscu. Tabela 8 przedstawia porównanie wszystkich wskazań danej kategorii ze wskazaniami dokonanymi na pierwszy miejscu.
Tabela 8. Kategorie cech wymaganych od nowo zatrudnionych pracowników według wskazań badanych menadżerów – suma wskazań i wskazania pierwszej rangi
Wszystkie
wskazania
Wskazania
pierwszej rangi
Cechy
indywidualne
Kompetencje
Umiejętności
społeczne
30
25
19
6
12
3
Z analizy odpowiedzi dotyczących tylko wskazań pierwszej rangi wynika, że
menadżerowie jako najbardziej oczekiwaną cechę najczęściej wymieniali
64
kompetencję (w tym doświadczenie i wiedzę), natomiast kolejne kategorie
były wskazywane znacząco rzadziej. Kategoria Cechy indywidualne miała o
50% mniej wskazań w pierwszej randze niż kategoria Kompetencje. Najmniej wskazań uzyskały cechy sklasyfikowane w kategorii Umiejętności
społeczne. Biorąc jednak pod uwagę wszystkie otrzymane w tym pytaniu
odpowiedzi, wyniki są zgoła odmienne. Najwięcej wskazań ogółem otrzymała kategoria: Cechy indywidualne a dopiero po niej Kompetencje.
Na podstawie uzyskanych wyników można stwierdzić, że w opinii badanych
menadżerów kompetencje kandydatów na pracowników są cechą o pierwszorzędnej wadze w profilu kandydata do pracy. Jednak ich cechy indywidualne, być może, dlatego że wpływają na efektywniejsze wykorzystanie posiadanych kompetencji, są w ogólnej ocenie kandydata bardzo pożądane.
Wiek nie był cechą wymienianą spontanicznie, jako cecha brana pod uwagę
w procesie rekrutacji. Jednak w scenariuszu wywiadu znajdowało się pytanie
dodatkowe, pozwalające na poruszenie tego tematu i brzmiało ono: Zdarza
się, że w trakcie rekrutacji wymienia się wiek, jako jedną z cech poszukiwanego kandydata, co Pan/Pani o tym sądzi, czy to ważna cecha przy wyborze
kandydata na to stanowisko? Dlaczego? (Sometimes, on the recruitment
procedures, one of the candidates’ characteristics taken under the consideration is his/her age. What do you think about it? Is the age important characteristic? Why?).
Pierwsze reakcje i otrzymane od managerów odpowiedzi osoby prowadzące
wywiad zaznaczały na skali Nie, Tak, Ani tak ani nie, Nie wiem.
Większość menadżerów uczestniczących w badaniu odpowiedziało Nie (17
osób), dwie osoby odpowiedziały Tak, jedna Nie wiem i jedna Ani tak, ani
nie.
Osoby, które wskazały odpowiedź Tak wyjaśniały/dopełniały ją w następujący sposób:
 Jeśli mam naprawdę ciężką fizyczną pracę to muszę ocenić w wywiadzie
czy kandydat naprawdę da radę.
 Tak, wiek jest ważny. Trzeba zwracać uwagę na równowagę w zespole,
starsi i młodsi mogą inspirować siebie nawzajem.
65
Menadżerowie, którzy wskazali odpowiedź Nie wiem wyjaśniali ją w następujący sposób:
 Wiek nie jest główną cechą, ale całość umiejętności. Młodzi ludzie mają
nowe umiejętności teraz potrzebne. Z drugiej strony starsi mają doświadczenie, kontakty też bardzo potrzebne.
 Myślę, że firma potrzebuje młodych ludzi, ale to zależy od pozycji czy
więcej doświadczenia jest potrzebne. Pracownik w wieku 25 lat zostanie
w firmie 5lat, a 45-50 letni zostanie 10 lat.
Niektóre z wypowiedzi, mimo deklaracji, że wiek nie jest ważną cecha (odpowiedź Nie) wskazywały róże sposoby widzenia i oceny osób starszych.
Wiek nie jest ważny, ale warto zwrócić uwagę, że wiek jest związany z doświadczeniem, co pozwala wykonywać pewne zadania szybciej, ale to może
być bariera dla innowacji .
Wiek nie jest ważną cechą. To zależy od pozycji, na którą rekrutujesz. Ale
jeśli masz długi projekt osoba w wieku 60 lat może nie mieć odpowiedniego
czasu do ukończenia tego projektu.
Inne wypowiedzi bardzo często potwierdzały wcześniejszy wybór np.: Wiek
nie jest ważny w ogóle, lub wskazujące inne cechy kandydata ważniejsze niż
wiek. Jeszcze inne wypowiedzi wskazywały na fakt, że wraz z wiekiem poziom niezbędnych cech umacnia się np.: Im jesteś starszy tym masz więcej
doświadczenia.
Na podstawie powyższych odpowiedzi można stwierdzić, że deklarowana
postawa wobec wieku kandydata do pracy, jako czynnika związanego z podjęciem decyzji o jego zatrudnieniu nie przejawia cech ageismu. Menadżerowie traktują wiek, jako jedną z cech, która powinna być rozważana w zależności od celu i zadań na danym stanowisku.
66
5.3.
Cechy brane pod uwagę przy rozwiązywaniu z pracownikiem umowy o pracę
Drugie pytanie badawcze dotyczyło najważniejszych cech branych pod
uwagę podczas podejmowania decyzji o rozwiązaniu umowy o pracę i zwolnieniu pracownika: Wyobraź sobie, że ze względu na drastyczne i długotrwałe obniżenie ilości zamówień, musisz stworzyć plan restrukturyzacji personelu. Jakie czynniki weźmiesz pod uwagę oceniając pracowników pod względem konieczności zwolnienia niektórych z nich? (Imagine yourself the situation, that you have to prepare a plan of restructuring your company (organization), including staff reduction. What are the factors you will consider
while evaluating the employees with regard to terminate their contracts?).
Cechy wymienione przez menadżerów pozwoliły na pogrupowanie ich w
sześć kategorii ogólnych zawierających podkategorie szczegółowe:
 cechy indywidualne i osobowość (ilość wskazań 15),
 cechy związane z kompetencjami pracownika (ilość wskazań 12),
 cechy związane z wynikami i osiągnięciami pracownika (ilość wskazań
11),
 czynniki związane z sytuacja społeczno –socjalną pracownika (ilość
wskazań 4),
 umiejętności społeczne (ilość wskazań w tej kategorii 4),
 inne czynniki i cechy (ilość wskazań3).
W porównaniu z procesem rekrutacji, gdzie stwierdzono występowanie
trzech głównych kategorii, w przypadku podejmowania decyzji o rozwiązaniu z pracownikiem umowy o pracę wskazywane cechy i czynniki przyporządkowano do sześciu kategorii. Trzy z nich były zgodne z kategoriami
grupującymi cechy związane z podejmowaniem decyzji o zatrudnieniu nowego pracownika. Były to: Cechy indywidualne, Kompetencje oraz Umiejętności społeczne.
Dalsza analiza otrzymanych w trakcie wywiadu odpowiedzi pozwoliła zidentyfikować kategorię cech, które najczęściej wymieniane były na pierwszym miejscu. Tabela 9 przedstawia porównanie wszystkich wskazań danej
kategorii ze wskazaniami dokonanymi na pierwszy miejscu.
67
Tabela 9. Czynniki brane pod uwagę podczas podejmowania decyzji o
rozwiązaniu z pracownikiem umowy o prace i jego zwolnieniu z pracy –
suma wskazań i wskazania pierwszej rangi
Suma wskazań
15
12
12
4
4
3
Cechy indywidualne
Kompetencje i kwalifikacje
Wyniki i osiągnięcia
Umiejętności społeczne
Sytuacja socjalna
Inne
Wskazania
pierwszej rangi
7
7
4
1
0
1
Uzyskane wyniki pozwalają stwierdzić, że zarówno w przypadku wyborów
pierwszej rangi jak i wyborów ogółem, najważniejsze przy podejmowaniu
decyzji o rozwiązaniu umowy i zwolnieniu pracownika z pracy są czynniki
związane z kategoriami: Cechy indywidualne, Kompetencje, Osiągnięcia w
pracy. Co więcej, analizując tylko wybory pierwszej rangi kategorie: Cechy
indywidualne i Kompetencje uzyskały dokładnie tę samą ilość wskazań.
Nieco mniej Osiągnięcia w pracy, które jednak w ilości wskazań ogółem
dorównują poprzednim kategoriom.
Wobec powyższego można stwierdzić, że w przypadku podejmowania decyzji o zwolnieniu pracownika z pracy badani menadżerowie biorą pod uwagę
trzy główne kategorie cech pracowników: ich cechy indywidualne, kompetencje i dotychczasowe osiągnięcia zawodowe.
Żaden z badanych menadżerów nie wskazał bezpośrednio na wiek pracownika, jako cechę (czynnik) wpływający na możliwość zwolnienia z pracy.
Należy jednak podkreślić, że menadżerowie wskazywali powody zaliczone
do kategorii Sytuacja społeczna i socjalna. W dwóch przypadkach wskazania dotyczyły posiadania rodziny i dzieci, natomiast w dwóch kolejnych –
formalnego wieku emerytalnego. W obu tych przypadkach menadżerowie
podkreślali jednak taką możliwość (zwolnienia z pracy) tylko w przypadku
chęci pracownika do skorzystania ze świadczeń emerytalnych.
Wszystkim menadżerom uczestniczącym w badaniu zadano także pytanie:
Czy wiek jest ważnym czynnikiem dla podjęcia decyzji o rozwiązaniu z pra-
68
cownikiem umowy i zwolnieniu go z pracy? (Sometimes, with staff reduction
procedures, one of the characteristics taken under the consideration is
his/her age. What do you think about it? Is the age important characteristic
in that situation? Why?).
Osiemnastu z badanych menadżerów na tak zadane pytanie odpowiedziało
Nie, dwoje Tak, jeden Nie wiem. Zanotowano także odpowiedź Zgodnie z
prawem pracy. W przypadku odpowiedzi wskazujących na ważność wieku
przy podejmowaniu decyzji o rozwiązaniu umowy i zwolnieniu z pracy odpowiedzi na pytanie doprecyzowujące Dlaczego? brzmiały:
 Tak wiek jest ważny: niezbędne jest pewne doświadczenie dotyczące
struktury organizacji. Przydatne byłoby jakieś 5-10 lat pracy.
 Tak wiek jest ważny jeśli pracownik chce przejść na emeryturę.
Powyższe stwierdzenia wskazują raczej na możliwości związane z wiekiem
pracownika niż otwarte przejawy ageismu.
W przypadku odpowiedzi Nie wiem, respondent wskazał na dotychczasowy
brak takich doświadczeń w jego organizacji. Odpowiedź: Nie mieliśmy dotychczas takiej sytuacji, więc to pytanie jest dla mnie trudne. Nie ma ograniczenia ze względu na wiek w naszej organizacji.
Badani stwierdzający, że wiek nie jest ważnym czynnikiem/cechą w podejmowaniu takich decyzji podkreślali z kolei przede wszystkim wagę kompetencji i doświadczenia niezbędnego na konkretnym stanowisku pracy, lub
deklarowali świadomość silnych i słabych stron pracowników niezależnie od
ich wieku.
Priorytetem są utalentowani ludzie.
Wiek może wpływać na kompetencje pracownika zarówno pozytywnie jak i
negatywnie. Więc ważny nie jest wiek tylko kompetencje.
Doświadczenie i kompetencje są najważniejsze.
W przypadku odpowiedzi Zgodnie z prawem pracy menadżer wyjaśnił: Jeśli
pracownik jest 5 lat przed emeryturą nie może być zwolniony, więc w takim
przypadku zwolniony zostanie młodszy pracownik.
69
5.4.
Zarządzanie równością ze względu na wiek
Pytanie trzecie miało na celu nie tylko zebranie opinii na temat konieczności
zapewnienia równego traktowania pracowników ze względu na wiek, ale
także zweryfikowanie, czy takie działania są w badanej organizacji podejmowane. W trakcie wywiadu najpierw zadawano pytanie: Czy uważasz, że
zapewnienie równości ze względu na wiek pomiędzy pracownikami w organizacji jest ważne? (Do you think that secure equality among different age
groups in company is important?), a następnie pytano Czy w Twojej organizacji zapewnia się równe traktowanie pracowników ze względu na wiek?
(Do you secure equality among different age groups in your company?,
Could you justified it?).
Osoby prowadzące wywiad zostały poproszone o notowanie pierwszych
reakcji badanych menadżerów w odpowiedzi na pierwszą część pytania.
Dzięki zastosowaniu pytania zamkniętego przyjmowały one zwykle formę
odpowiedzi Tak, Nie, Ani tak ani nie, Nie wiem.
3 uczestniczących w badaniu menadżerów odpowiedziało Nie, 21 Tak, 1 Ani
tak ani nie. Menadżerowie odpowiadający Nie wyjaśniali swoją ocenę w
następujący sposób:
 Najważniejsza jest indywidualna charakterystyka.
 Zróżnicowanie jest dobre, ale nie niezbędne.
 Równość, ale nie w rozumieniu dokładnie takiego samego traktowania
wszystkich grup wiekowych. Trzeba zauważać cechy każdego wieku. Warunki indywidualne, kondycja powinna iść w parze w warunkami organizacyjnymi.
Wśród menadżerów uważających, że zapewnienie równości ze względu na
wiek pomiędzy pracownikami w organizacji jest ważne, najczęściej pojawiały się wypowiedzi wskazujące na fakt, że różnorodność w szerokim znaczeniu jest ważna, dodaje zespołowi dynamiki, a jednocześnie pozwala organizacji przetrwać, w tym dzięki różnorodności posiadanych przez pracowników kompetencji.
70
Różnorodność ważna ze względu na dynamikę zespołu.
Oczywiście, zróżnicowanie wiekowe pozwala przetrwać organizacji.
To pozwala różnym generacjom efektywnie pracować razem. Różne generacje maja różne kompetencje. Każdy może się czegoś nauczyć.
Niektórzy menadżerowie wskazywali na konieczność zwracania uwagi na
równość wśród pracowników, ale z zachowaniem indywidualnego podejścia.
Wyniki wskazują jednoznacznie, że zdecydowana większość badanych menadżerów deklaruje, że zapewnienie równości ze względu na wiek wśród
pracowników jest ważne.
W drugiej części pytania o praktykę zarządzania wiekiem w rodzimych organizacjach badanych menadżerów (pytanie: Czy w Twojej organizacji zapewnia się równe traktowanie ze względu na wiek?) twierdząco odpowiedziało 13 menadżerów, 7 udzieliło odpowiedzi negatywnej, a odpowiedź Nie
wiem trzech badanych. Różnice pomiędzy odpowiedziami dotyczącymi deklaracji i rzeczywistego działania we własnej organizacji prezentuje Tabela
10.
Tabela 10. Wyniki odpowiedzi menadżerów na pytanie o ważność zapewnienia równości pomiędzy grupami wiekowymi w organizacji (deklaracja) a rzeczywistym działaniem w tym zakresie w macierzystej
organizacji (działanie)
Działanie
Deklaracja
Tak
Nie
Nie wiem
N
21
3
1
%
84%
12%
4%
N
13
7
5
%
52%
28%
20%
Przedstawione wyniki wskazują, że badani menadżerowie częściej deklarowali że zapewnienie równości jest ważne, niż potrafili wskazać konkretne
rozwiązania w tym zakresie w swoich organizacjach. Jeden z menadżerów
podkreślił, że wzrost poziomu świadomości dotyczącej zagadnienia wieku
pracowników zwiększył się w jego organizacji w trakcie interwencji wynikającej z projektu Best Arges Ligthauses: Dzięki programowi, który zbudowa-
71
liśmy podczas tej interwencji personel stał się bardziej świadomy zróżnicowania personelu ze względu na wiek. Mam nadzieję, że trudności pomiędzy
grupami zmniejszą się w nadchodzącym roku.
Inne przykłady wypowiedzi mających świadczyć o rzeczywistym działaniu
na rzecz równego traktowania pracowników wymieniono poniżej:
Równe traktowanie jest kombinacją wielu rzeczy, wiek jest tylko jedną z
nich. Biorę to pod uwagę.
Staram się to robić już podczas rekrutacji.
Jestem absolutnie pewny, że nikt w mojej firmie nie jest wyłączany ze względu na wiek, daję szanse każdemu.
Odpowiedzi Nie wiem były komentowane w następujący sposób:
 To zależy od sytuacji.
 Nie spotkałem się z ageizmem w mojej firmie. Nie zauważyłem takiego
działania wobec mnie ani wobec innych.
Przykłady odpowiedzi Nie
Równość pomiędzy grupami wiekowymi robiona sztucznie nie jest potrzebna.
Kompetencje są ważniejsze niż wiek.
Wiek nie ma nic do rzeczy, ważniejsza jest indywidualna charakterystyka.
W obszarach gdzie praca fizyczna jest bardzo ciężka nie zatrudniam w oparciu o wiek tylko w oparciu o kondycje fizyczną i zdrowie.
5.5.
Utrata kluczowych dla organizacji kompetencji
W pytaniu czwartym menadżerowie zostali poproszeni o wskazanie tych z
kluczowych dla organizacji kompetencji, które mogą zostać utracone w ciągu najbliższych kilku lat ze względu na odchodzenie pracowników na emeryturę. Pytanie brzmiało: Jakie kluczowe dla twojej organizacji kompetencje
mogą zostać utracone poprzez przechodzenie na emeryturę w ciągu kolejnych 3-5 lat? (Which areas of your company’s special competence might be
disappearing through retirements within the next 3 – 5 years?).
72
Odpowiedzi 4 menadżerów wskazywały na to, że nie obawiają się oni utraty
kluczowych kompetencji w swojej organizacji w związku z odchodzeniem
pracowników na emeryturę. Ale tylko jeden z nich stwierdził, że taka sytuacja nie będzie miała miejsca ze względu na wcześniej zastosowany transfer
wiedzy: 33 pracowników przejdzie na emeryturę w ciągu najbliższych 5 lat
w różnych oddziałach firmy. Wiemy dokładnie kto to będzie i firma wie jak
się na to przygotować. Więc nie ma ryzyka, że stracimy jakieś kompetencje.
Inni menadżerowie stwierdzali po prostu, że taka utrata nie nastąpi:
 Tak się nie stanie.
 Nie sądzę, aby były takie kompetencje.
 Nie wiem czy są takie kompetencje. Potrzebujemy nowych umiejętności a
młodzi ludzie takie kompetencje mają.
Pozostali menadżerowie wskazywali przede wszystkim na zagrożenie utraty
specjalistycznych kompetencji, w tym wiedzy, umiejętności i doświadczenia
(ogólna ilość wskazań 24), czasami dokładnie określali stanowiska wymagające takich kompetencji. 7 wskazań dotyczyło niebezpieczeństwa utraty posiadanych kontaktów, umiejętności ich budowania i podtrzymywania, 4
wskazania dotyczyły ogólnie pracowitości, staranności wykonania, dbałości
o szczegóły.
5.6.
Transfer kompetencji kluczowych dla organizacji
W większości przypadków, menadżerowie deklarowali świadomość ryzyka
utraty kluczowych kompetencji. Być może właśnie, dlatego większość, bo
21 z nich na pytanie: Czy prowadzicie transfer kluczowych dla waszej organizacji kompetencji od pracowników doświadczonych do młodszych? (Are
you transferring crucial competences of your company from experienced
employees to younger ones?) odpowiadała twierdząco.
Tak kompetencje są transferowane na młodych pracowników poprzez tworzenie zespołów z pracownikami z różnym doświadczeniem w różnych obszarach.
73
To musi być robione wcześniej, zalecam menadżerom takie działanie dając
im różne możliwości.
Starsi mają kompetencje i doświadczenie i zachęcamy ich do dzielenia się
nią. Stosujemy tutoring i szkolenia wewnętrzne.
Czterech menadżerów stwierdziło, że w ich organizacjach nie odbywa się
transfer kluczowych kompetencji:
 To zagadnienie nie było dotąd podnoszone w naszej organizacji.
 Nie, nie systematycznie muszę przyznać. Ale jak teraz o tym myślę to
powinniśmy to robić, bo wiem z wyprzedzeniem, kto będzie przechodził
na emeryturę i można by wyszkolić jego sukcesora.
 Nie, nie w moim najbliższym środowisku, to nawet nie jest teraz możliwe.
Potrzebna jest zmiana kultury a nie tylko wydanie komendy z góry.
 Był taki model 10 lat temu. Program mentoring specjalnie dla kobiet.
Dobrze byłoby wprowadzić podobny dla młodych i starszych pracowników.
5.7.
Zalety i silne strony pracowników w wieku 55+
Pytanie szóste: Czy dostrzegasz jakieś szczególne, mocne strony pracowników w wieku 55+? (Do you recognize some particular strengths of employees 55+?), miało na celu sprawdzenie czy badani menadżerowie przypisują
jakieś szczególne zalety pracownikom w wieku 55+. W scenariuszu wywiadu założono, że w przypadku odpowiedzi Tak zostanie zadane kolejne pytanie dotyczące wykorzystywania tych cech w organizacji reprezentowanej
przez menadżera uczestniczącego w badaniu. Pytanie to brzmiało: Czy te
zalety są w Twojej organizacji wykorzystywane? W jaki sposób? (If and how
do you utilize those strengths in your company?).
Analiza uzyskanych odpowiedzi pozwoliła stwierdzić, że badani menadżerowie deklarują fakt rozpoznawania zalet pracowników z tej grupy wiekowej
i oceniają je pozytywnie.
Najczęściej wskazywane przez menadżerów zalety starszych pracowników
można podzielić na trzy kategorie składające się z podkategorie uszeregowanych według ilości wskazań (por. Rysunek 12):
74
― zalety związane z kompetencjami (ilość wskazań cech należących do tej
kategorii 30), w tym przede wszystkim: doświadczenie zawodowe i życiowe, wiedza zawodowa i życiowa,
― zalety związane z osobowością i cechami indywidualnymi (ilość wskazań cech należących do tej kategorii 30) najczęściej zawierające takie
podkategorie jak:
o
o
o
o
wysoki poziom etyczny opisywany także, jako zaufanie, odpowiedzialność, lojalność i identyfikacja z firmą,
charakterystyka zachowania, najczęściej dotycząca takich jego
cech jak spokój i opanowanie, analityczne podejście do problemów, myślenie holistyczne, umiejętność oceny ryzyka,
motywacja i zaangażowanie w pracę, opisywane także jako pracowitość i wytrwałość,
elastyczność i szybka adaptacja do zmieniających się warunków
otoczenia.
― zalety związane z innymi czynnikami, w tym niska absencja.
Zalety pracowników 55+
Kompetencje
Cechy
indywiduane
doświadczenie
etyka
wiedza
zachowanie
Inne
niska
absencja
motywacja
elastycznośc
Rysunek 12. Zalety pracowników w wieku 55+ wskazane przez menadżerów w trakcie drugiej tury wywiadu pogłębionego
75
Przykłady wypowiedzi menadżerów wskazujące na zalety starszych pracowników
Ich doświadczenie pozwala na znalezienie dobrych rozwiązań w trudnych
sytuacjach. Silną stroną starszych pracowników jest także odpowiedzialność
i motywacja do pracy.
Starsi pracownicy są bardziej staranni, odpowiedzialni i spokojni.
Doświadczenie, kompetencje i spokój.
Kompetencje i wiedza, lojalność wobec pracodawcy.
Kompetencje, wysoki poziom moralności i lojalności. Mniej zwolnień lekarskich niż inni pracownicy.
Tylko jeden z badanych menadżerów na pytanie dotyczące zalet pracowników w wieku 55+ odpowiedział, że takowych Nie dostrzega.
Ponadto, jeden z menadżerów oprócz wskazania zalet, zwrócił uwagę na
wady starszych pracowników. Stwierdził on, że: Zalety starszych pracowników to doświadczenie i możliwość jego wykorzystania przez młodych. Ale są
także wady, starsi pracownicy szybciej się męczą.
Według części menadżerów zalety pracowników w wieku 55+ są wykorzystywane w formie mentoringu i tutoringu (12 wskazań), pracy w parach i
zespołach, także w czasie spotkań pracowników w grupach.
Najczęściej menadżerowie wskazywali jednak na inne możliwości wykorzystywania zalet starszych pracowników, choć trudno jest jednoznacznie
stwierdzić, czy są to sposoby planowego wykorzystania potencjału tkwiącego w pracownikach w wieku 55+.
Zalety tej grupy są wykorzystywane zawsze, w codziennej pracy i życiu.
Ponieważ starsi pracownicy są rzadziej na zwolnieniach nie musimy poszukiwać pracowników na zastępstwo.
Nie da się wykorzystywać lojalności, ale ona przynosi poczucie stabilności.
Wiedza może być wykorzystywana w pracy w zespołach zróżnicowanych
wiekowo.
76
Trzech menadżerów przyznało, że w ich organizacji zalety pracowników w
wieku 55+ nie są wykorzystywane w sposób świadomy i planowy.
Zalety tej grupy nie są specjalnie wykorzystywane, ponieważ obecnie rzeczy
(zadania) robi się inaczej głównie za pomocą komputerów.
W tej chwili wykorzystujemy te zalety w sposób niezorganizowany. Powinniśmy zwracać na to więcej uwagi i wykorzystywać je bardziej świadomie
szczególnie przy zmianie obsady stanowisk.
Nie wykorzystujemy ich selektywnie. My mamy wysoką średnią wieku i kompetencje wypływają. Jeśli następna grupa wiekowa pójdzie na emeryturę
stracimy wiedzę. W tej chwili nic nie robimy żeby ją przekazać osobom
młodszym.
Nie w jakiejś specjalnej formie.
Te kompetencje są wykorzystywane nieformalnie.
Odpowiedzi uzyskane w pytaniu dotyczącym rozpoznawania zalet pracowników w wieku 55+ porównane zostały z odpowiedziami dotyczącymi cech
branych pod uwagę przy rekrutacji oraz rozwiązywaniu umowy o pracę. Na
Rysunku 13 pokazano graficzne porównanie intensywności wskazań wspomnianych czynników.
35
30
25
20
15
10
5
0
rekrutacja
inne
sytuacja
społeczna
osiągnięcia
umiejętności
społeczne
cechy
indywiudalne
kompetencje
zwolnienie
zalety pracowników 55+
Rysunek 13. Porównanie pomiędzy cechami branymi pod uwagę podczas procesów rekrutacji i rozwiązywania umowy o pracę oraz zalet
pracowników w wieku 55+
77
Na szczególne podkreślenie zasługują wyniki porównania w kategoriach
Kompetencje oraz Cechy indywidualne. W przypadku kategorii Cechy indywidualne menadżerowie tak samo często przypisują posiadanie tych cech
pracownikom 55+, co wymagają od nowo przyjmowanych pracowników. A
w przypadku kategorii Kompetencje nawet częściej wskazują posiadanie ich
przez starszych pracowników, niż wymieniają jako niezbędne dla nowo rekrutowanych. Oznacza to, że w opinii samych menadżerów (pracodawców),
w obszarze tych dwóch kategorii pracownicy w wieku 55+ spełniają (czy
wręcz przekraczają) oczekiwania stawiane nowo rekrutowanym.
W ramach drugiej tury badania poza sześcioma pytaniami powtórzonymi z
tury pierwszej zadano jeszcze cztery pytania dotyczące kosztów i korzyści
związanych z zatrudnianiem pracowników w wieku 55+. Jak wspomniano
wcześniej, zadaniem Politechniki Gdańskiej w odniesieniu do odpowiedzi z
tej części wywiadu było dane zebrane i dostarczone przez Facilitating Partners współpracujących z poszczególnymi Lighthouse Organizations, zakodować i przekazać do REM Consult. Mimo, że nie wynikało to bezpośrednio
z zadań wyznaczonych w projekcie, Politechnika Gdańska podjęła próbę
wstępnej analizy uzyskanych odpowiedzi także w tej grupie pytań. Znajduje
się ona w Załączniku do niniejszego Raportu.
78
6. Wnioski z badania końcowego
Podsumowując analizę wyników drugiej tury wywiadu pogłębionego można
stwierdzić, że badani menadżerowie są świadomi zalet pracowników w wieku 55+ i oceniają ich pozytywnie. Co więcej porównanie cech przypisywanych pracownikom starszym oraz cech wymaganych od nowo przyjmowanych pracowników wskazuje, że w niektórych kategoriach cech pracownicy
z grupy wiekowej 55+ spełniają, a nawet przekraczają oczekiwania stawiane
nowo rekrutowanym.
Wiek nie był cechą spontanicznie wymienianą jako kluczowy czynnik zarówno podczas procesu rekrutacji jak i rozwiązywania umowy. Co prawda
odpowiedzi na pytania dodatkowe wykazały, że może on być brany pod
uwagę podobnie jak inne cechy, które powinny być rozważane w zależności
od celu i zadań na konkretnym stanowisku.
Zdecydowana większość menadżerów uważa, że zapewnienie zarządzania
równością ze względu na wiek jest ważnym zadaniem organizacji. Dodatkowo prawie 2/3 menadżerów deklaruje, że w ich organizacji zapewnia się
personelowi równe traktowanie ze względu na wiek.
Zdecydowana większość menadżerów jest także świadoma ryzyka utraty
kluczowych kompetencji w najbliższych latach wraz z odchodzeniem starszych pracowników na emeryturę. Większość deklarowała również prowadzenie transferu kluczowych dla organizacji kompetencji od pracowników
doświadczonych do młodszych.
79
7. Porównanie wyników – Czy implementacja działań z zakresu zarządzania wiekiem dała efekty w Lighthouse Organizations?
7.1.
Zakres badania
Politechnika Gdańska jako partner naukowy w projekcie była odpowiedzialna za koordynację badania jakościowego w formie wywiadu pogłębionego
realizowanego wśród menedżerów Lighthouse Organizations. Celem głównym badania była diagnoza postaw kierownictwa organizacji uczestniczących w projekcie w odniesieniu do pracowników w wieku 55+. Zgodnie z
założeniami projektu wywiad pogłębiony przeprowadzony był dwukrotnie,
przed i po interwencji.
Politechnika Gdańska opracowała narzędzie badawcze w postaci scenariusza
wywiadu, wraz z instrukcją przeprowadzenia wywiadu oraz formularzem
kodowania uzyskanych odpowiedzi. W pierwszej turze badania (1st wave)
scenariusz wywiadu składał się z 18 pytań otwartych, natomiast w drugiej
(2nd wave) z 10 pytań, z czego powtórzonych zostało jedynie 6 pytań z
pierwszego badania. W przypadku pierwszej i drugiej tury badania, osoby
odpowiedzialne za przeprowadzenie wywiadu były upoważnione do zadawania pytań uzupełniających, doprecyzowujących odpowiedzi udzielone
przez badanych w ramach pytań głównych.
Należy jednak podkreślić, że ze względu na zindywidualizowaną organizację
procesu wdrożenia interwencji oraz zróżnicowany czas jej trwania w poszczególnych organizacjach, w ramach czasowych określonych projektem
Best Agers Lighthouses, nie było możliwe przebadanie w drugiej turze wywiadu wszystkich menadżerów uczestniczących w pierwszym badaniu. W
drugiej turze badania udział wzięli menadżerowie jedynie tych Lighthouse
Organizations, w których interwencja trwała, co najmniej 6 miesięcy, ponieważ tylko w nich zasadne było podjęcie próby weryfikacji zmian postaw i
opinii wyrażanych przez menadżerów po zakończeniu (lub w końcowej fazie) interwencji, w stosunku do formułowanych na początku realizacji zadań
projektowych.
80
Poniższe opracowanie odnosi się do wszystkich wyników zebranych w czasie realizacji projektu (pierwszej i drugiej tury badania), i stanowi syntetyczne podsumowanie podobieństw oraz rozbieżności wynikających z wypowiedzi udzielonych przez respondentów w trakcie każdego z badań.
7.2.
Cechy wymagane u nowo zatrudnionych pracowników
Pierwsze pytanie badawcze w obu turach badania dotyczyło określenia
trzech najważniejszych, zdaniem managerów, cech wymaganych u nowo
zatrudnianych pracowników, i brzmiało: Proszę wyobrazić sobie sytuację
rekrutacji nowego pracownika do zespołu sprzedażowego (lub innego działu
w którym zadaniem pracownika będzie bliski kontakt z klientem). Proszę
wymienić trzy najważniejsze cechy kandydata, które zamieściłby Pan/Pani w
ogłoszeniu rekrutacyjnym. (Imagine yourself the situation of recruiting a
new employee to the sales department (or other department, where the employee has the direct and close contact with the client) of your company
(organization). Could you please specify three most important characteristics of the candidate, which you will place in the job advertisement?).
W żadnej z obu tur przeprowadzonych wywiadów wiek nie był cechą wymienianą spontanicznie, jako czynnik brany pod uwagę podczas procesu
rekrutacji.
W scenariuszu wywiadu znajdowało się jednak pytanie dodatkowe, pozwalające na poruszenie tego tematu i brzmiało ono: Zdarza się, że w trakcie rekrutacji wymienia się wiek, jako jedną z cech poszukiwanego kandydata, co
Pan/Pani o tym sądzi, czy to ważna cecha przy wyborze kandydata na to
stanowisko? Dlaczego? (Sometimes, on the recruitment procedures, one of
the candidates’ characteristics taken under the consideration is his/her age.
What do you think about it? Is the age important characteristic? Why?).
wywiad zaznaczały na skali: Nie, Tak, Ani tak ani nie, Nie wiem.
Porównanie procentowych udziałów poszczególnych odpowiedzi otrzymanych w pierwszej i drugiej turze wywiadu przedstawia Tabela 11 i Rysunek
14.
81
Tabela 11. Porównanie wyników odpowiedzi otrzymanych w trakcie
pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek to ważna cecha
przy wyborze kandydata do pracy?
1st wave
2nd wave
Nie
Tak
62%
81%
19%
9%
Ani tak ani
nie
11%
5%
Nie wiem
8%
5%
Wyniki wskazują na zwiększenie procentowego udziału odpowiedzi, w których badani deklarowali, że wiek nie jest ważną cechą przy wyborze kandydata do pracy. Dodatkowo warto podkreślić, że menadżerowie wskazujący
odpowiedź Tak dopełniali/wyjaśniali ją w następujący sposób:
― Jeśli mam naprawdę ciężką fizyczną pracę to muszę ocenić w wywiadzie
czy kandydat naprawdę da radę.
― Tak wiek jest ważny, trzeba zwracać uwagę na równowagę w zespole,
starsi i młodsi mogą inspirować siebie nawzajem.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tura 1
Tura 2
Nie
Ani tak ani ni
Tak
Nie wiem
Rysunek 14. Graficzne porównanie wyników odpowiedzi otrzymanych
w trakcie pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek to ważna
cecha przy wyborze kandydata do pracy?
W przypadku odpowiedzi Nie wiem oraz Ani tak ani nie wskazywano najczęściej na silne i słabe strony osób w różnym wieku i podkreślano konieczność doboru kandydata do pracy ze względu na wymagania stanowiska oraz
cel organizacji:
82
― Wiek nie jest główną cechą, ale całość umiejętności. Młodzi ludzie mają
nowe umiejętności teraz potrzebne. Z drugiej strony – starsi mają doświadczenie i kontakty też bardzo potrzebne.
― Myślę, że firma potrzebuje młodych ludzi, ale to zależy od pozycji czy
więcej doświadczenia jest potrzebne. Pracownik w wieku 25 lat zostanie
w firmie 5 lat, a 45- 50 letni zostanie 10 lat.
Na podstawie powyższych odpowiedzi można stwierdzić, że deklarowana
postawa wobec wieku kandydata do pracy, jako czynnika związanego z podjęciem decyzji o jego zatrudnieniu nie przejawia cech ageismu. Menadżerowie traktują wiek, jako jedną z cech, która powinna być rozważana w zależności od celu i zadań na danym stanowisku pracy.
Porównanie wskazań trzech głównych cech wymaganych od nowo zatrudnianych pracowników w pierwszej i drugiej turze wywiadów wykazało pewne różnice.
W czasie pierwszej tury wywiadu pogłębionego menadżerowie wskazywali
najczęściej na Kompetencje (kategoria ta zawierała w sobie doświadczenie,
wykształcenie i wiedzę), następnie kategorię Cechy indywidualne, oraz
Umiejętności społeczne, natomiast w turze drugiej najczęściej wskazywaną
kategorią były Cechy indywidualne, następnie Kompetencje, oraz Umiejętności społeczne.
Oprócz zmiany częstotliwości wskazywania kategorii ogólnych opisanych
powyżej, zauważono także zmianę w ilości odpowiedzi dotyczących kategorii szczegółowych zawartych w Cechach indywidualnych. W drugiej turze
badania na znaczeniu zyskała cecha elastyczność, natomiast nie stwierdzono
odpowiedzi wskazujących na znaczenie cechy niezależność (jak to miało
miejsce w badaniu wstępnym).
7.3.
Czynniki brane pod uwagę przy rozwiązywaniu umowy z
pracownikiem
Drugie pytanie badawcze ujęte w scenariuszu wywiadu w pierwszej i drugiej
turze badania dotyczyło najważniejszych czynników branych pod uwagę
podczas podejmowania decyzji o rozwiązaniu umowy o pracę i zwolnieniu
83
pracowników. Pytanie brzmiało: Wyobraź sobie, że ze względu na drastyczne
i długotrwałe obniżenie ilości zamówień, musisz stworzyć plan restrukturyzacji personelu. Jakie cechy weźmiesz pod uwagę oceniając pracowników
pod względem konieczności zwolnienia niektórych z nich? (Imagine yourself
the situation, that you have to prepare a plan of restructuring your company
(organization), including staff reduction. What are the factors you will consider while evaluating the employees with regard to terminate their contracts?).
W czasie pierwszej tury badań dwóch menadżerów spontanicznie wymieniło
wiek pracownika, jako jedną z cech branych pod uwagę podczas oceny pracownika w kontekście rozwiązania z nim umowy o pracę. W pierwszym
przypadku wiek określony został na „55+” w drugim przypadku zarejestrowano dłużą wypowiedź: Brałbym pod uwagę wiek, jeśli to nie powodowałoby żadnych niedogodności dla pracownika. Młodsi pracownicy są ważni dla
przyszłości, ale starsi mają wiedzę. Chciałbym znaleźć porozumienie z pracownikami, którym zostało tylko kilka lat do emerytury.
W trakcie drugiej tury badań żaden z badanych menadżerów nie wskazał
bezpośrednio na wiek pracownika, jako cechę mającą wpływ na ocenę pracownika i decyzję dotyczącą zwolnienia. Należy jednak podkreślić, że także
w tym badaniu menadżerowie wskazywali charakterystyki zaliczone do kategorii Sytuacja społeczna i socjalna. W dwóch przypadkach wskazania
dotyczyły posiadania rodziny i dzieci, natomiast w dwóch kolejnych formalnego wieku emerytalnego.
W obu turach badania menadżerom zadano także pytanie: Czy wiek jest ważną cechą w ocenie pracownika w kontekście podjęcia decyzji o rozwiązaniu z
nim umowy o pracę i zwolnieniu go z pracy? (Is the age important characteristic in that situation – evaluating the employees with regard to terminate
their contracts? Why?).
wywiad zaznaczały na skali: Nie, Tak, Ani tak ani nie, Nie wiem.
Porównanie procentowych udziałów odpowiedzi otrzymanych w pierwszej i
drugiej turze wywiadu przedstawia Tabela 12 i Rysunek 15.
84
pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek jest ważną cechą w
ocenie pracownika w kontekście podjęcia decyzji o rozwiązaniu z nim
umowy o pracę i zwolnieniu go z pracy?
1st wave
2nd wave
Nie
Tak
67%
86%
22%
9%
Ani tak ani
nie
7%
0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nie wiem
4%
5%
Tura 1
Tura 2
Nie
Ani tak ani
nie
Tak
Nie wiem
w trakcie pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek jest ważną cechą w ocenie pracownika w kontekście podjęcia decyzji o rozwiązaniu
z nim umowy o pracę i zwolnieniu go z pracy?
Wyniki wskazują na zwiększenie w drugiej turze badania procentowego
udziału odpowiedzi, w których badani deklarowali, że wiek nie jest ważną
cechą przy ocenie pracownika w kontekście decyzji o rozwiązaniu z nim
umowy o pracę i zwolnieniu z pracy. Dodatkowo warto podkreślić, że menadżerowie wskazujący odpowiedź Tak dopełniali/wyjaśniali ją w następujący sposób:
― „Tak wiek jest ważny”: niezbędne jest pewne doświadczenie dotyczące
struktury organizacji. Przydatne byłoby jakieś 5-10 lat pracy.
85
― „Tak wiek jest ważny”. Szczególnie jeśli pracownik chce przejść na emeryturę.
W przypadku odpowiedzi Nie wiem w drugiej turze badania, respondent
wskazał na brak tego typu doświadczeń w organizacji: Nie mieliśmy dotychczas takiej sytuacji, więc to pytanie jest dla mnie trudne. Nie ma ograniczenia ze względu na wiek w naszej organizacji.
Na podstawie powyższych odpowiedzi można stwierdzić, że menadżerowie
deklarują brak podejmowania decyzji o zwolnieniu pracownika z pracy ze
względu na jego wiek.
Porównanie wskazań trzech głównych cech branych pod uwagę w ocenie
pracownika w kontekście decyzji o rozwiązaniu z nim umowy o pracę, w
pierwszej i drugiej turze wywiadów ponownie wykazało pewne różnice.
W czasie pierwszej tury wywiadu pogłębionego menadżerowie wskazywali
najczęściej na dwie kategorie Kompetencje oraz Wyniki i osiągnięcia, następnie ze zmniejszającą się częstotliwością na Cechy indywidualne, Sytuację społeczną i socjalną, Umiejętności społeczne oraz Inne. W turze drugiej
badani najczęściej wskazywali na cechy zaklasyfikowane do kategorii Cechy
indywidualne, następnie Kompetencje i Wyniki i osiągnięcia na takim samym poziomie częstotliwości wskazań, a także Sytuacja społeczna i socjalna oraz Umiejętności społeczne (ten sam poziom wskazań w obu kategoriach).
Oprócz zmiany częstotliwości wskazywania kategorii ogólnych opisanych
powyżej, zauważono także zmianę w ilości odpowiedzi dotyczących kategorii szczegółowych. Na szczególna uwagę zasługuje fakt, że w 2 turze badań
nie otrzymano odpowiedzi zaliczanych do kategorii szczegółowej „wykształcenie”. W tym przypadku kategoria główna „kompetencje” zawierała
kategorie szczegółowe „wiedzę” oraz „doświadczenia”.
Co prawda głębsza interpretacja tego wyniku wymagałaby dalszych badań,
ale można wysunąć przypuszczenie (hipotezę, pytanie do dalszych badań),
że wyniki drugiej tury wskazują na uświadomienie sobie przez menadżerów
wagi wiedzy zawodowej i doświadczenia, nawet, jeśli dany pracownik nie
legitymuje się formalnym wykształceniem? W omawianym przypadku decy-
86
zja o zwolnieniu (lub przedłużeniu umowy o pracę) z pracownikiem brałaby
pod uwagę właśnie zawodową wiedzę i doświadczenie a nie formalne wykształcenie. Wydaje się, że takie podejście może stawiać w nieco lepszej
sytuacji niż dotychczasowa, starszych pracowników.
7.4.
Zarządzanie równością ze względu na wiek
Kolejne pytanie badawcze zawarte w scenariuszu wywiadu w pierwszej i
drugiej turze badania miało na celu nie tylko zebranie opinii na temat konieczności zapewnienia równości pracowników ze względu na wiek, ale
także zweryfikowanie czy takie działania są w Lighthouse Organizations
podejmowane. Dlatego też pytanie składało się z dwóch części:
― pytania ogólnego: Czy uważasz, że zapewnienie równości ze względu na
wiek pomiędzy pracownikami w organizacji jest ważne? (Do you think
that secure equality among different age groups in company is important?). W tym przypadku odpowiedzi badanych menadżerów notowane były na skali: Tak, Nie, Nie wiem.
― pytania szczegółowego: Czy w Twojej organizacji zapewnia się równe
traktowanie pracowników ze względu na wiek? W jaki sposób? (Do you
secure equality among different age groups in your company? Could you
justified it). Tu także pierwsze odpowiedzi respondentów zaznaczano na
skali: Tak, Nie, Nie wiem. Dopiero w kolejnej fazie zbierano przykłady
działań zapewniających równe traktowanie pracowników w każdym
wieku.
Poniżej przedstawiono porównanie wyników uzyskanych dla obu pytań w
kolejnych turach badania.
87
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tura 1
Tura 2
Tura 1
Tura 2
Nie
20%
12%
Tak
70%
84%
Nie wiem
10%
4%
Rysunek 16. Porównanie wyników odpowiedzi otrzymanych w trakcie
pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy uważasz, że zapewnienie
równości ze względu na wiek pomiędzy pracownikami w organizacji jest
ważne?
W obu turach badań zdecydowana większość badanych menadżerów deklarowała, że zapewnienie równości ze względu na wiek wśród pracowników
jest ważne. W drugiej turze, procentowy udział odpowiedzi wskazujących na
ważność tej kwestii był większy. Można także stwierdzić, że sposób formułowania wypowiedzi pogłębionych menadżerów, którzy wskazali odpowiedz
Nie znacząco zmienił się. W pierwszej turze notowano wypowiedzi sformułowane w sposób zdecydowany, np.:
 Nie, wszystko powinno być naturalne.
― Nie, to nie jest najważniejsza rzecz, o której myślę.
― Nie, ważne są wymagania, co do obowiązków i płacy są takie same nie
ma różnic ze względu na wiek.
― Żadnych sztucznych rozwiązań, personel powinien być dobierany ze
względu na cele organizacji.
W drugiej turze wypowiedzi są nieco bardziej wyważone:
― Najważniejsza jest indywidualna charakterystyka.
― Zróżnicowanie jest dobre, ale nie niezbędne.
88
Warto zwrócić uwagę na wypowiedzi menadżerów, którzy podkreślali, że
równość pomiędzy pracownikami może być różnie definiowana i należy
ustrzec się błędu obciążania każdego pracownika takimi samymi zadaniami:
Równość, ale nie w rozumieniu dokładnie takiego samego traktowania
wszystkich grup wiekowych. Trzeba zauważać cechy każdego wieku. Warunki indywidualne, kondycja powinna iść w parze w warunkami organizacyjnymi.
Należy również podkreślić fakt, że menadżerowie wskazujący odpowiedz
Tak podczas pierwszej tury badań uważali, że podjęcie takich działań jest
ważne ze względu na równość wszystkich ludzi, prawo, brak dyskryminacji,
a także możliwość czerpania doświadczenia i lepszą atmosferę w pracy.
Opinie menadżerów wypowiadających się po przeprowadzeniu interwencji
w ramach projektu Best Agers Lighthouses wydają się być bardziej nakierowane na wzrost efektywności w osiąganiu celów organizacji, co może
sugerować świadomość praktycznego wykorzystania starszych pracowników
i ich silnych stron.
Równość ważna ze względu na dynamikę zespołu.
Dobre jest zróżnicowanie ze względu na wiek, płeć i inne cechy.
Oczywiście, zróżnicowanie wiekowe pozwala przetrwać organizacji.
To pozwala różnym generacjom efektywnie pracować razem. Różne generacje mają różne kompetencje.
Jak opisano to wcześniej, druga część pytania dotyczyła rzeczywistych działań podejmowanych w Lighthouse Organization na rzecz równego traktowania pracowników ze względu na wiek. Wyniki odpowiedzi przedstawia Rysunek poniżej.
89
60%
50%
40%
30%
Tura 1
20%
Tura 2
10%
0%
Tura 1
Tura 2
Nie
30%
28%
Tak
56%
52%
Nie wiem
14%
20%
w trakcie pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy w Twojej organizacji zapewnia się równe traktowanie ze względu na wiek?
Porównanie wyników nie wykazuje silnego zróżnicowania pomiędzy odpowiedziami otrzymanymi od menadżerów w trakcie pierwszej i drugiej tury
badania. Taki obraz wyników wydaje się zwiększać wiarygodność odpowiedzi udzielanych przez menadżerów w trakcie wywiadu. Scenariusz działań
projektu Best Agres Lighthouses zakładał wdrażanie interwencji po przeprowadzeniu pierwszej tury wywiadu pogłębionego, a czas interwencji miał
być dostosowany do indywidualnych wymagań danej organizacji. W przypadku badanych organizacji czas pomiędzy obiema turami wywiadów pogłębionych trwał nie mniej niż 6 miesięcy, i wydaje się, że o ile mógł być
odpowiedni dla zmiany nastawienia, opinii i świadomości wagi kwestii
związanych z różnorodnością wiekową w przedsiębiorstwie, to jednak był
zbyt krótki dla zaplanowania i podjęcia konkretnych rozwiązań. Co więcej,
wzrost zrozumienia zarówno wagi jak i poszczególnych aspektów zarządzania wiekiem mógł spowodować bardziej krytyczną ocenę działań dotychczas
podejmowanych, stąd widoczny niewielki spadek odpowiedzi potwierdzających podejmowanie takich działań.
90
7.5.
Utrata kluczowych dla organizacji kompetencji
W następnym pytaniu badawczym ujętym w obu turach badania menadżerowie zostali poproszeni o wskazanie tych z kluczowych dla organizacji
kompetencji, które mogą zostać utracone w ciągu najbliższych kilku lat ze
względu na przechodzenie pracowników na emeryturę. Pytanie brzmiało:
Jakie kluczowe dla twojej organizacji kompetencje mogą zostać utracone w
związku z przechodzeniem pracowników na emeryturę w ciągu kolejnych 3-5
lat? (Which areas of your company’s special competence might be disappearing through retirements within the next 3 – 5 years?).
W odpowiedziach uzyskanych w obu turach badania, większość menadżerów (64% w pierwszej turze i 85% w drugiej) wskazywała na ryzyko utraty
specjalistycznych kompetencji takich jak: specjalistyczna wiedza, umiejętności i doświadczenie, a także utraty posiadanych kontaktów z klientami i
umiejętności ich nawiązywania oraz utrzymywania, a także cech charakteryzujących zachowanie ludzi i ich podejście do obowiązków: pracowitość,
sumienność dokładność wykonania zadania.
W pierwszej turze badania 36% respondentów nie widziało zagrożenia utraty
kluczowych kompetencji w organizacji w związku z odchodzeniem pracowników na emeryturę w kolejnych latach, w tym 3 % stwierdziło, że sytuacja
taka nie będzie miała miejsca ze względu na obowiązujące aktualnie w organizacji procedury zapewniające międzypokoleniowy transfer wiedzy. Wśród
badanych byli menadżerowie, którzy wyrażali zdziwienie, że taka sytuacja
może mieć miejsce:
― Trudno mi nawet zidentyfikować powód, dla którego tak miałoby się
stać.
― Ludzie nie są niezastępowalni.
― To nie może się stać, nie widzę takiego niebezpieczeństwa.
Spośród menadżerów biorących udział w badaniu drugiej tury już tylko 15%
odpowiedzi wskazywało na brak obawy przed utratą kluczowych kompetencji. Oczywiście zmniejszenie się grupy menadżerów nieobawiających się
utraty kluczowych kompetencji nie oznacza wdrożenia we wszystkich organizacjach właściwego transferu tychże. Powodów tej zmiany należy doszu-
91
kiwać się we wzroście świadomości odnośnie takiego ryzyka, które mogło
nastąpić w skutek interwencji i zagadnień poruszanych w jej trakcie.
7.6.
Transfer kompetencji kluczowych dla organizacji
Jak wykazały wyniki odpowiedzi na pytanie dotyczące zagrożenia utraty
kluczowych dla organizacji kompetencji w związku z odchodzeniem pracowników na emeryturę w najbliższych latach, w większości przypadków,
menadżerowie byli świadomi takiego ryzyka. W związku z tym spodziewano się, że będą oni odpowiadać także twierdząco na kolejne pytanie, dotyczące wewnątrzorganizacyjnego transferu kluczowych kompetencji. Pytanie
brzmiało: Czy prowadzicie transfer kluczowych dla waszej organizacji kompetencji od pracowników doświadczonych do młodszych? (Are you transferring crucial competences of your company from experienced employees to
younger ones?).
W trakcie pierwszej tury 22% badanych menadżerów stwierdziło, że w ich
organizacji nie istnieje w ogóle lub nie istnieje oficjalny sposób transferowania wiedzy pomiędzy pracownikami.
Nie, to nie jest w zakresie moich obowiązków.
Nie, nie uruchomiono takiego systemu, transfer umiejętności jest bardzo
indywidualny.
Nie robimy tego, bo myślimy, że starsi ludzie, którzy są ciągle nam potrzebni
nie zostaną zwolnieni.
Nie ma specjalnego programu na takie działania.
Chciałabym, ale nie mam na to czasu. To jest ważne, ale niemożliwe w naszym przypadku.
Pozostali menadżerowie (78%) najczęściej wymieniali wykorzystanie uczenia się przez wspólną pracę starszych i młodszych pracowników w parach
lub w zespołach, do których trafiają nowi, młodzi pracownicy. Należy jednak podkreślić, że także menadżerowie podający sposoby przekazywania
wiedzy w ich przedsiębiorstwach przyznawali, że często dzieje się to w sposób nieusystematyzowany, niezorganizowany.
92
Młodzi pracownicy mogą się uczyć od starszych pracowników. Pracując z
nimi rozmawiając, zadając pytania. Nie jest to zorganizowane w jakiś specjalny sposób.
Myślę, że tak. To dzieje się naturalnie, normalna ludzka komunikacja. Nowy
personel przychodzi i się komunikuje.
Generalnie transfer jest rezultatem codziennej pracy ze sobą.
W trakcie drugiej tury badania nieco więcej, bo 85% badanych menadżerów,
stwierdziło że w ich organizacjach prowadzi się transfer kluczowych kompetencji od pracowników doświadczonych do młodszych. Równie ważna wydaje się zmiana treści wypowiedzi menadżerów. Nawet, jeśli rzeczywiste
działania nie zostały wprowadzone, to świadomość wagi takiego działania
najprawdopodobniej wpłynęła na zmianę wypowiedzi w tej kwestii.
To musi być robione wcześniej, zalecam menadżerom takie działanie dając
im różne możliwości działania.
Starsi mają kompetencje i doświadczenie i zachęcamy ich do dzielenia się
nimi. Stosujemy tutoring i szkolenia wewnętrzne.
Mentoring: starsi pracownicy w departamencie pomagają młodszym zarówno w obszarze profesjonalnym jak i w procedurach administracyjnych.
W przypadku wypowiedzi wskazujących na brak takiego działania w większości przypadków widoczna jest świadomość jego potrzeby.
Nie, nie systematycznie musze przyznać. Ale jak teraz o tym myślę to powinniśmy to robić, bo wiem z wyprzedzeniem, kto będzie przechodził na emeryturę i można by wyszkolić jego sukcesora.
Nie, nie w moim najbliższym środowisku, to nawet nie jest teraz możliwe.
Potrzebna jest zmiana kultury a nie tylko wydanie komendy z góry.
Był taki model 10 lat temu. Program mentoring specjalnie dla kobiet. Dobrze byłoby wprowadzić podobny dla młodych i starszych pracowników.
93
7.7.
Zalety i silne strony pracowników w wieku 55+
Ostatnie z pytań zawartych w scenariuszu badania powtórzone w obu turach
miało na celu stwierdzenie, czy badani menadżerowie przypisują jakieś
szczególne zalety pracownikom wieku 55+. Pytanie brzmiało: Czy rozpoznajesz jakieś szczególne zalety pracowników 55+? (Do you recognize some
particular strengths of employees 55+?). Scenariusz wywiadu zakładał, że w
przypadku odpowiedzi Tak zadawane będzie kolejne pytanie dotyczące wykorzystywania tych cech w badanej organizacji. Pytanie to brzmiało: Czy
wskazane zalety są w Twojej organizacji wykorzystywane? W jaki sposób?
(If and how do you utilize those strengths in your company?).
Analiza wszystkich odpowiedzi pozwoliła stwierdzić, że badani menadżerowie deklarują fakt rozpoznawania zalet pracowników z tej grupy wiekowej
i oceniają je pozytywnie. Najczęściej wskazywane przez menadżerów zalety
starszych pracowników podzielono na trzy, uszeregowane według ilości
wskazań należących do danej kategorii. Były to Kompetencje, Cechy indywidualne oraz kategoria Inne. Dodatkowo każda z kategorii obejmowała
podkategorie cech wymienianych przez menadżerów. Były to:
― w kategorii Kompetencje:
o
o
wiedza zawodowa i życiowa,
doświadczenie zawodowe i życiowe,
― w kategorii Cechy indywidualne:
o
o
o
o
motywacja i zaangażowanie w pracę, opisywane także jako pracowitość i wytrwałość,
elastyczność i szybka adaptacja do zmieniających się warunków,
wysoki poziom etyczny opisywany także jako zaufanie, odpowiedzialność, lojalność i identyfikacja z firmą,
charakterystyka zachowania najczęściej dotycząca takich jego
cech jak spokój i opanowanie analityczne, podejście do problemów, myślenie holistyczne, umiejętność oceny ryzyka,
― w kategorii Inne:
o
niska absencja.
94
Porównując wyniki obu tur badania stwierdzono, że wskazania menadżerów
dotyczące trzech kategorii głównych nie różnią się. W przypadku obu badań
menadżerowie, którzy odpowiadali twierdząco na pytanie Czy rozpoznajesz
jakieś szczególne zalety pracowników 55+? wymieniali te, które przyporządkowane być mogły do przedstawionych kategorii.
Natomiast zauważono pewne zmiany w obrębie podkategorii zaliczanych do
kategorii Cechy indywidualne. O ile pod względem jakościowym podkategorie te pozostały takie same, to częstotliwość ich wskazań różniła się pomiędzy odpowiedziami tury pierwszej i drugiej. W drugiej turze menadżerowie
nieco częściej wskazywali na wysoki poziom etyczny opisywany także, jako
zaufanie, odpowiedzialność, lojalność i identyfikacja z firmą oraz charakterystykę zachowań pracowników 55+, a w szczególności takich jego cech jak
spokój i opanowanie, analityczne podejście do problemów, myślenie holistyczne, umiejętność oceny ryzyka. Na uwagę zasługuję również fakt, że w
obu turach wymieniono, jako zaletę pracowników w wieku 55+ niską absencję.
Ponadto, w pierwszej turze badania na pytanie Czy rozpoznajesz jakieś
szczególne zalety pracowników 55+? trzech menadżerów odpowiedziało
Nie, ale dalsza ich argumentacja wskazywała, że taka odpowiedź nie oznaczała braku zalet u tych pracowników tylko deklarację równości podejścia
do pracowników bez względu na ich wiek i oceny pracowników dokonywanej przez menadżerów.
Nie, nie sądzę, że są jakieś szczególne zalety. Każda generacja nauczyła się
czegoś i ma swoje doświadczenia.
Nie akcentowałbym wieku 55+. Próbuję rozpoznać zalety pracowników, ale
nie odnoszę ich do wieku. Myślę, że wiek nie ma znaczenia. Wiem, jakie zalety mają pracownicy z którymi pracuję i to pomaga w pracy. Myślę, że to
bardziej zależy od charakteru danej osoby niż od jej wieku.
W drugiej turze badań tylko jeden z badanych menadżerów na pytanie Czy
rozpoznajesz jakieś zalety pracowników w wieku 55+? odpowiedział Nie.
95
8. Wnioski końcowe
Na zakończenie analizy wyników z badania wstępnego (I tura) oraz
końcowego (II tura) przedstawiono ogólne wnioski i spostrzeżenia.
Poniżej zaprezentowano jedynie syntetyczne zestawienie zmian jakie
w poszczególnych wymiarach badania udało się wychwycić w trakcie
I i II tury badania.
Wiek a kwestia rekrutacji
W obu turach badań zdecydowana większość menadżerów uczestniczących w badaniu deklarowała, że wiek nie jest ważną cechą przy
wyborze kandydata do pracy. W drugiej turze procentowy udział takich odpowiedzi był większy (81% do 62% w turze pierwszej).
W przypadku odpowiedzi biorących pod uwagę wiek kandydata
wskazywano najczęściej na silne i słabe strony osób w różnym wieku
i podkreślano konieczność doboru kandydata do pracy ze względu na
wymagania stanowiska oraz cel organizacji.
Wiek a ocena pracownika w kontekście jego zwolnienia z pracy
W obu turach badania zdecydowana większość menadżerów deklarowała, że wiek nie jest ważną cechą przy ocenie pracownika w kontekście decyzji o rozwiązaniu umowy o pracę. W drugiej turze procentowy udział takich odpowiedzi był większy (86% do 67% w turze
pierwszej).
Równość pracowników ze względu na wiek
W obu turach badania zdecydowana większość menadżerów deklarowała, że zapewnienie równości ze względu na wiek pracowników jest
ważne. W drugiej turze procentowy udział odpowiedzi wskazujących
96
na ważność tej kwestii był większy (84% w stosunku do 70% w turze
pierwszej).
Zapewnienie równego traktowania pracowników ze względu na
wiek w Lighthouse Organizations
W obu turach badania połowa badanych menadżerów deklarowała
zapewnianie w swoich organizacjach równego traktowania ze względu
na wiek. W drugiej turze udział procentowy odpowiedzi wskazujących na takie działania nieznacznie zmalał (52% do 56% w pierwszej
turze). Być może znajomość poszczególnych aspektów zarządzania
wiekiem spowodowała bardziej krytyczną ocenę działań dotychczas
podejmowanych w Lighthouse Organizations.
Świadomość ryzyka utraty kluczowych dla organizacji kompetencji
W obu turach badania większość menadżerów wskazywała na ryzyko
utraty kluczowych dla organizacji kompetencji ze względu na przechodzenie pracowników na emeryturę. W drugiej turze procentowy
udział odpowiedzi wskazujących na ważność tej kwestii był większy
(85% do 64% w pierwszej turze).
Zalety pracowników w wieku 55+
W obu turach badania menadżerowie deklarują fakt rozpoznawania i
pozytywnej oceny zalet pracowników w wieku 55+. Najczęściej
wskazywanymi kategoriami głównymi wymienianych zalet w obu
turach badania były Kompetencje i Cechy indywidualne.
Uwagi dotyczące interpretacji wyników
O ile wyniki poszczególnych raportów można traktować, jako oddzielne opracowania, to interpretując porównania wyników obu tur
badania należy mieć na uwadze fakt, że wyniki procentowe odnoszą
97
się do całości grupy badanej w danej turze. Jak podkreślono na początku tej części opracowania, ze względu na specyfikę projektu i jego
ramy czasowe tylko niektóre Lighthouse Organizations zdążyły przeprowadzić interwencję (lub doprowadzić ją do końcowej fazy realizacji) i wzięły udział w drugiej turze badania.
Jednocześnie należy pamiętać, że badania przeprowadzane były w
kilku państwach Regionu Morza Bałtyckiego, charakteryzujących się
zróżnicowanymi charakterystykami: sytuacją polityczną, ekonomiczną, społeczną, a dodatkowo poszczególne Lighthouse Organizations
były zróżnicowane zarówno pod względem wielkości, formy prawnej,
celu i sposobu działania.
98
Załącznik: Analiza korzyści i kosztów związanych z zatrudnianiem
starszych pracowników
Autor analizy: dr inż. K. Zięba
W załączniku przedstawiono wstępną analizę wyników uzyskanych w drugiej
turze badania wywiadu pogłębionego, przeprowadzonego wśród menadżerów
Lighthouse Organizations, odnoszących się do kwestii kosztów i korzyści związanych z zatrudnianiem starszych pracowników w firmach.
Wyniki pochodzą z wypowiedzi menadżerów udzielonych na cztery pytania:
― Czy Twoja organizacja stosowała jakieś rozwiązania z zakresu zarządzania
wiekiem przed przystąpieniem do projektu Best Agers Lighthouses, włączając w to rozwiązania pozdrowotne kierowane do pracowników w starszym
wieku? (Have your organization practiced any age management activities
before Best Agers Lighthouses intervention, including extra procedures in
place to support seniors’ health and coping at work?).
― Czy Twoja organizacja wypracowała jakieś mechanizmy liczenia kosztów i
korzyści związanych ze stosowaniem praktyk zarządzania wikeim w związku
z udziałem w projekcie Best Agers Lighthouses? (Have your organization
developed and implemented any mechanisms to calculate costs and benefits
of age management within the project’s Best Agers Lighthouses participation?).
― Oceń rozwiązania z obszaru zarządzania wiekiem, które zostały wdrożone w
Twojej organizacji jako efekt udziału w projekcie Best Agers Lighthouse
(Please assess the age management programmes/measures that have been
implemented as a part of the Best Agers Lighthouses Project’s intervention).
― Czy w związku z udziałem w projekcie Best Agers Lighthouses Twoja organizacja planuje wdrożenie jakichś rozwiązań w zakresie zarządzania wiekiem, w tym po zakończeniu projektu? (Are there any intentions to implement further programmes/measures with regard to age management in the
future as a result of the Best Agers Lighthouses Project’s intervention?).
Działania z zakresu zarządzania wiekiem, podejmowane przed przystąpieniem
do Best Agers Lighthouses
99
Pytanie dotyczące praktyk z zakresu zarządzania wiekiem, które były realizowane w badanych organizacjach przed przystąpieniem do projektu Best Agers
Lighthouses, miało dwojaki cel: z jednej strony zgromadzone odpowiedzi miały
dać obraz tego, na ile praktyki takie są powszechne, po drugie – na czym polegają. Zgodnie ze scenariuszem wywiadu menedżerowie, którzy odpowiedzieli
na pytanie twierdząco, byli proszeni o opisanie tych praktyk. Ponadto, menedżerowie, którzy odpowiedzieli na pytanie negatywnie, byli dopytywani o przyczyny tego stanu rzeczy.
Spośród 20 badanych 11 stwierdziło, że działania w obszarze zarządzania wiekiem nie były realizowane w ich firmach przed przystąpieniem do projektu Best
Agers Lighthouses. Żaden z menedżerów nie podał szczegółowego uzasadnienia
dla braku tego typu działań. Trudno założyć, że brak działań w tym zakresie jest
przejawem jakiejś świadomej polityki realizowanej w firmie. Wydaje się raczej,
że jest to w znacznym stopniu efekt braku świadomości, że elementy zarządzania wiekiem są potrzebne i tworzą korzyści nie tylko dla pracowników, ale i dla
samej organizacji. Dwóch menedżerów oceniło, że w ich organizacjach mogły
być podejmowane pewne nieformalne działania w tym zakresie, ale ani nie skupiały się one na problematyce wieku, ani też nie były szczególnie zauważalne.
Dwóch innych menadżerów wymieniło jako przykłady takich praktyk programy
zdrowotne.
Elastyczny czas pracy; wsparcie dla tych, którzy pracując jednocześnie studiują.
Mamy wiele inicjatyw, które wspierają pracowników m.in. w rzucaniu palenia,
zdrowym odżywianiu, etc.
Mamy procedury, jak zachować zdolność starszych pracowników do pracy.
Dyskutujemy z pracownikami z wyprzedzeniem, jak dostosować ich stanowisko
pracy do ich stanu zdrowia.
Mechanizmy szacowania kosztów i korzyści z zarządzania wiekiem
Badanych menedżerów zapytano o to, czy w ich organizacjach wypracowano i
wdrożono jakieś mechanizmy mające na celu szacowanie kosztów i korzyści z
działalności w zakresie zarządzania wiekiem w związku z udziałem w projekcie
Best Agers Lighthouses. W teorii ekonomii istnienie takich mechanizmów
uznawane jest za konieczne, by posługiwać się rachunkiem ekonomicznym i
prowadzić działania w sposób zgodny z ekonomiczną zasadą racjonalności.
100
W świetle powyższego, zaskakujący jest fakt, ze jedynie w jednej organizacji
podjęto próbę stworzenia takiego mechanizmu: Tak. Stworzyliśmy statystyki i
współczynniki, teraz próbujemy zrobić z nich użytek.
Jak widać, mechanizm ten nie jest zaprojektowany w ściśle określony sposób,
jest raczej próbą pozyskania danych, które – być może – będzie można wykorzystać. W przypadku pozostałych organizacji nie było prób wprowadzenia
jakiegokolwiek mechanizmu, który pozwalałby oceniać koszty i korzyści.
W większości przypadków respondenci zgodnie odpowiadali, że mechanizm
taki nie został stworzony i że nie wiedzieliby, jak go stworzyć. Wskazywali
jednak, że takimi kwestiami zajmują się u nich raczej przedstawiciele top managementu. Przykłady odpowiedzi
Nigdy nie słyszałam o metodologii pozwalającej na kalkulowanie kosztów i korzyści z zarządzania wiekiem. Z tego, co wiem, wszystkie mierniki wprowadzane
w ramach Best Agers Lighthouses nie były związane z kosztami.
Nie, takie metody nie zostały wdrożone. Prawdopodobnie jesteśmy w stanie
obliczyć koszty wprowadzenia do pracy nowego pracownika, nic poza tym.
Ponieważ nie było żadnych formalnie narzuconych mierników, więc nie robiliśmy żadnych kalkulacji. Problem zrządzania wiekiem jest u nas częściowo regulowany poprzez wykorzystanie reguł społecznej odpowiedzialności biznesu.
Brak czasu i możliwości, by robić takie rzeczy. Zresztą nie wiadomo, jak określić
kluczowe wskaźniki w takim systemie.
Pomysły na stworzenie mechanizmu szacowania korzyści i kosztów, jakie zgłaszali respondenci oscylowały głównie wokół kosztów zwolnień lekarskich i
nadgodzin.
Najlepszym podsumowaniem wydaje się wypowiedź jednego z menedżerów: To
jest trudne. Myślę, że już byśmy to zrobili, gdyby to było łatwiejsze. Zdolność do
pracy oraz koszty to coś, o czym ciągle myślimy. To jest konieczne, by wiedzieć
w firmie ile co kosztuje. A jeśli tego nie wiesz, nie działasz efektywnie.
Ocena programów i działań związanych z zarządzaniem wiekiem, wdrożonych w związku z udziałem w projekcie Best Agers Lighthouses
Respondenci zostali poproszeni o dokonanie oceny wpływu programów i działań realizowanych na polu zarządzania wiekiem w ramach uczestnictwa w projekcie Best Agers Lighthouses. W pierwszym rzędzie mieli oni sformułować
101
ogólną opinię, a następnie byli poproszeni o dokonanie oceny w następujących
kategoriach:
―
―
―
―
―
―
wpływ na produktywność;
wpływ na jakość pracy;
wpływ na obrót miejsc pracy;
wpływ na atmosferę pracy;
wpływ na motywację pracowników;
wpływ na postrzeganie pracodawcy.
Ogólna ocena, sformułowana w odniesieniu do programów i działań z zakresu zarządzania wiekiem zrealizowanych w trakcie udziału w projekcie
Best Agers Lighthouses jest dość dobra. 12 uczestników badania stwierdziło,
że zasadniczą korzyścią z ich wprowadzenia jest aspekt edukacyjny – pracownicy są lepiej poinformowani i mają większą świadomość w zakresie zarządzania
wiekiem i korzyści z zatrudniania osób starszych. Jeden z tych menedżerów nie
krył jednak rozczarowania tym, że poza wzrostem świadomości w firmie
uczestnictwo w Best Agers Lighthouses nie przyniosło konkretnych rezultatów
w tym konkretnym obszarze. Kilka innych osób dokonało bardziej szczegółowej
oceny.
Przykład odpowiedzi
Nordic walking zaproponowany w ramach Best Agers Lighthouses był niekonwencjonalną metodą promocji zdrowego trybu życia. Taka innowacja została
bardzo przyjaźnie przyjęta przez pracowników. W rezultacie zmieniło się wzajemne nastawienie ludzi do siebie – ważne jest nie tylko by wymagać, ale także
by dawać.
W opinii badanych działania i programy, o które byli pytani, mają raczej
niewielki wpływ na produktywność. 16 menedżerów stwierdziło, że nie odnotowali takiego wpływu. W tej liczbie dwie osoby stwierdziły, że wpływ taki jest
trudno mierzalny, a dodatkowo czas realizacji był zbyt krótki, by taki pomiar był
w ogóle możliwy. Pozostali badani pozytywnie oceniali podjęte działania.
Ten proces musi potrwać dłużej, ale z pewnością przynosi efekty.
Tak, te działania mają znaczący wpływ na produktywność.
102
Wpływ na produktywność jest bezpośredni i znaczący. Często komunikacja nieformalna (np. w czasie Nordic walking) przyczynia się do rozwiązania problemów, które są bardzo trudne do rozwiązania na drodze formalnej.
Podobne zróżnicowanie opinii dało się zaobserwować w odniesieniu do
wpływu na jakość pracy. 15 menedżerów nie zauważyło tu żadnych zmian.
Pozostałych pięciu interpretowało pozytywny wpływ na jakość pracy w następujący sposób:
― Jakość pracy poprawiła się. Pracownicy, gdy czują szacunek i troskę, czują
się bardziej zobligowani do wypełniania swoich obowiązków.
― Takie programy są przydatne, ponieważ zbliżają ludzi do siebie; rośnie chęć
wymiany informacji i uczenia się z wzajemnych doświadczeń.
Wagę wzajemnego szacunku i wymiany informacji podkreślali też inni menedżerowie:
― Transfer wiedzy pomiędzy pokoleniami poprawia jakość pracy, podobnie
jak wzajemny szacunek młodszych i starszych.
― Jakość pracy poprawia się, gdy pracownicy doceniają wartość pracy własnej i kolegów i gdy praca w firmie sprawia im przyjemność.
― Jakość pracy poprawia się, gdy pracownik jest zadowolony. Myślę, że udało
się nam to osiągnąć przy pomocy podjętych działań. To mały krok naprzód,
ale zbyt mały, bym mógł go bardziej szczegółowo ocenić.
Na pytanie dotyczące wpływu podjętych działań na obrót miejsc pracy 15
menedżerów odpowiedziało, że nie widzi tu żadnego związku. Pozostali badani uznali, że wpływ ten jest pozytywny.
Przykład odpowiedzi
Podjęte działania znacząco obniżyły obrót miejsc pracy. Gdy firma tworzy korzystną atmosferę pracy, pracownicy czują się dobrze. Nawet gdy otrzymują
konkurencyjne propozycje pracy, którym towarzyszą wyższe zarobki, to także
wtedy wahają się, czy warto jest zmienić zespół, w którym się pracuje.
Wpływ podjętych w ramach Best Agers Lighthouses działań na atmosferę w
pracy zarysował się bardzo silnie. Jedynie pięciu menedżerów nie dostrzegło
tu żadnych zmian. Siedmiu zauważyło wpływ podjętych działań głównie w
kontekście wzrostu świadomości pracowników oraz częstszych rozmów na temat pracy osób starszych. Dwóch kolejnych podkreśliło, że działania realizowa-
103
ne w ramach projektu Best Agers Lighthouses bardzo silnie wpłynęły na rozwój
komunikacji nieformalnej w organizacji (było to już zresztą podkreślane wcześniej). Wspomniani menedżerowie stwierdzili, że w ich opinii upowszechnienie
takiej komunikacji bardzo znacząco poprawiło atmosferę pracy i ociepliło stosunki międzyludzkie.
Inaczej prezentują się odpowiedzi na pytanie, czy działania w ramach Best
Agers Lighthouses wpłynęły na motywację pracowników. 13 menedżerów
uważa, że takie działania nie wpływają znacząco na motywację pracowników.
Pozostali zauważają pozytywny wpływ na motywację, ale bywają ostrożni w
ocenach:
― To jest prawdopodobne, że motywacja niektórych pracowników mogła dzięki temu wzrosnąć.
― Motywacja jest cechą osobową. Bierze się z wnętrza.
Inni są bardziej stanowczy w swej ocenie:
― Oczywiście, że podjęte działania zwiększyły motywację. Pracownicy nie
powinni myśleć, że jedyny system motywacyjny musi być oparty na bodźcach
finansowych.
― Motywacja zdecydowanie wzrosła. Gdy pracownik czuje i rozumie, że jego
stan zdrowia i dobrobyt leży na sercu kadrze zarządzającej, to wówczas rośnie chęć, by zrewanżować się dobrą pracą.
Jeden z badanych menedżerów zwrócił zaś uwagę na związek między wzrostem
motywacji w wyniku takich działań a doświadczeniem zawodowym pracowników:
― To zależy od tego, czy pracowałeś tylko w jednej firmie, czy w wielu. Jeśli
byłeś pracownikiem tylko naszej firmy, to jesteś przyzwyczajony do tego, że
masz wiele różnego rodzaju dodatkowych profitów i nie postrzegasz tego jako coś specjalnego; nie doceniasz tego.
Kolejnym pytaniem szczegółowym było pytanie o cenę wpływu podjętych w
ramach projektu Best Agers Lighthouses działań na postrzeganie pracodawcy. Większość, bo 14 na 20 badanych nie dostrzega takiego wpływu.
Wśród wspomnianych 14 respondentów dwóch uważa, że badany okres był zbyt
krótki, by taki wpływ dało się odnotować. Co ciekawe, dwóch menedżerów
104
spośród tych, którzy dostrzegli pozytywny wpływ uważa, że ich organizacja
cieszy się dobrą reputacją (i w domyśle) wpływ udziału w projekcie Best Agers
Lighthouses nie miał tu dużego znaczenia.
Deklarowana chęć wdrażania programów zarządzania wiekiem w przyszłości
Można powiedzieć, że odpowiedź na to pytanie ma kluczowe znaczenie dla
oceny wartości inicjatyw takich, jak projekt Best Agers Lighthouses. Jeśli zetknięcie się z praktykami zarządzania wiekiem sprawia, że firmy chcą wdrażać
podobne działania w przyszłości, to można śmiało stwierdzić, że zasadniczy cel
projektu został zrealizowany. Wyniki otrzymane w toku przeprowadzonych
badań napawają w tym względzie optymizmem.
W czterech przypadkach na 20 przebadanych padła odpowiedź negatywna. Należy jednak podkreślić, że nie są to odpowiedzi kategorycznie przekreślające
możliwość korzystania z zarządzania wiekiem w przyszłości:
― Nie wiem. Często dobre plany nie są w rzeczywistości realizowane.
― Na razie nie widać takich intencji. Rozwijana jest grupa zajmująca się zarządzaniem karierą, która w części może rozwiązywać także problemy zarządzania wiekiem.
― Nasza organizacja przechodzi właśnie reorganizacją i chwilowo przesłania
to inne problemy, w tym także zarządzanie wiekiem.
― Obecnie nasza organizacja jest skupiona na innych działaniach.
Pozostali, którzy udzielili odpowiedzi twierdzącej, podkreślają mocno chęć
prowadzenia takich działań i swoje przekonanie o istotności omawianych kwestii. Niejednokrotnie z wypowiedzi wynika, że istnieją w tej mierze konkretne,
sprecyzowane plany.
Będziemy kontynuować rozwój transferu umiejętności. Stworzymy indywidualne
rozwiązania oparte na analizie potrzeb pracowników.
Zdecydowanie. Taka była główna myśl, gdy ten projekt się rozpoczął. Sam projekt był tylko impulsem do długookresowej pracy. Jeden rok to zbyt krótki okres
dla tego typu programu.
105
Będziemy kontynuować trzyletni program. Jeden rok to bardzo krótki okres.
Tego rodzaju projekty powinny być planowane w dłuższej perspektywie. Dla nas
jest to po prostu bardzo dobry punkt startowy. Wyzwaniem jest zaangażowanie
pracowników w tego typu działania. Chcielibyśmy, żeby wydłużenie okresu realizacji zwiększyło zaangażowanie naszych pracowników.
Pojawił się też głos sugerujący, że projekt Best Agers Lighthouses dostarczył
pierwszych doświadczeń, które trzeba będzie jakoś kontynuować – najwyraźniej
sposób ich wykorzystanie nie jest jeszcze opracowany. Kilka innych osób sugeruje, ze jest to ważny problem i ktoś w ich organizacji będzie musiał się tym
zająć. Te głosy są zbieżne z twierdzeniami o rosnącej dzięki udziałowi w projekcie świadomości wagi zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach.
106
English version
Introduction
Demographic changes have become one of the symbols of modernity. In all
countries of the European Union, in the United States of America and in
numerous Asian countries the number of older people and their share in the
total population is growing at a rate higher than ever before (including in the
age groups above 80 years of age). This means specific consequences for the
economy of these regions of the world and their structure and social organization. On many levels and in different areas solutions are sought to meet the
new challenges of an ageing population.
One of these dimensions is related to the actions taken at the microeconomic
level, i.e. on the level of individual companies. They constitute a response to
the predicted risks, including i.a. limited access to qualified staff (understood
as new, young, well-educated workers), the growing share of older workers
in total employment, the outflow of a large number of specialists and the loss
of organizational knowledge in connection with the retirements. The solutions chosen by the entrepreneurs and managers include the practices of age
management. Unfortunately, the awareness of both the pace and the direction of demographic changes and their consequences is not the same among
all entrepreneurs. Distinct differences are related to the location of the enterprises (geographic regions and countries), their size, ownership structure and
the nature of their business. Hence, also not all companies have equal interest in the implementation of age management instruments in their structures
and towards their employees.
The report we are giving into the hands of readers is a collection of a substantial part of the results of research carried out within the framework of the
"Best Agers Lighthouses – Age Strategic Management for SMEs in the Baltic Sea Region" project. Nine organizations from the Baltic Sea Region
("Lighthouse Organizations") have made an attempt at implementing activities in the field of age management. The choice of methods and tools for
implementation in each of them (the scope of intervention) was preceded by
a research conducted among their managers and employees. Among the organizations participating in the project which were able to carry out the
complete intervention or bring it to the final stage within the timeframe of
the project checks were also conducted (again among managers and employees) aimed at determining the effectiveness of the entire process.
The report presents the results of research carried out by the Gdańsk University of Technology – one of the research partners in the project. These are
the results derived solely from the survey of managers of organizations participating in the project. The publication of the results of the research carried
out among the employees of the Lighthouse Organizations is the role of the
Aalto University — the second of the scientific partners of the project.
The research results presented in the report show primarily the attitude of
Lighthouse Organizations entrepreneurs and managers towards workers aged
55 and over, as well as towards the idea of age management. They also point
to the possibilities and conditions determining the usage of the potential of
older workers in the workplace.
The authors of the report hope that the presented results and the conclusions
formulated based on such findings will inspire the implementation of techniques and tools of age management among the Polish entrepreneurs and
managers of private and public organizations.
1. The Best Agers Lighthouses project – idea and objectives
1.1.
Justification for the research of the project topic
As a result of global demographic changes taking place in recent decades,
suitable development of the potential of the growing number of older people
(Prognoza ludności, 2009) and measures to mitigate the economic and social
impact of the ageing population (The 2009 Ageing Report, 2009, p. 190)
become one of the key macroeconomic and microeconomic issues.
Many entrepreneurs fear the competence gap (Twardowski, 2011, p. 7–18)
and irretrievable loss of organizational knowledge (Zbiegień-Maciąg, 2002,
p. 13), associated with the growing number of experienced workers withdrawing from the labour market permanently due to reaching formal retirement age (Struktura wysokości emerytur, 2012; Fandrejewska, 2009, p. 2). In
addition, the issue of the availability of qualified and experienced managerial
personnel (Zarządzanie talentami, 2006) and problems of succession in family businesses (Kowalewska, 2009) become more and more frequent.
In view of such changes and challenges, intensive development of the concept of age management and the search for practical solutions for keeping
older people working is observed in the literature, public debates and at the
level of individual companies.
According to Liwiński and Sztanderska (2010, p. 3), age management is a
method of human resource management. It involves the implementation of a
variety of activities that allow for more rational and efficient use of human
resources in enterprises thanks to taking into account the needs and abilities
of employees from different age groups. According to Ilmarinen (2006), age
management is a wider concept which means that the age-dependent factors
affecting the employees are taken into account in the whole process of enterprise management, so that everyone, regardless of age, is convinced that
achievement of organizational and personal objectives was made possible for
them.
In Scandinavia and Western Europe, companies are more likely to use the
age management instruments than in Poland and other countries of Central
111
and Eastern Europe. Moreover, they are used more frequently by large enterprises than by SMEs. What is interesting, it is for this group that the ability to retain experienced staff and use the potential of their knowledge effectively may be of key importance for maintaining the market competitiveness.
The research in this area was conducted i.a. by G. Beaver and K. Hutchings
(2005, p. 592–604).
1.2.
The genesis of the project
The objectives of the project, its substantive scope, internal structure and
methodology of implementation correspond to the following challenges diagnosed in the Baltic Sea Region:
 progressive ageing of the population and the growing number of workers
of non-mobile and post-production age in the European labour market,
 deficit of age management solutions appropriate for the SME sector,
 the need for the exchange of knowledge and experience related to the
conditions and methods of using the potential of older workers between
enterprises and organizations operating in the Scandinavian countries
and the countries of the Central and Eastern Europe.
The idea of the Best Agers Lighthouses – Strategic Age Management for
SME in the Baltic Sea Region (Best Agers Lighthouses) project was developed based on the results of the Best Agers – Using the knowledge and experience of professionals in their primes to foster business and skills development in the Baltic Sea Region (Best Agers) project implemented in years
2010–2012.
Based on the experience of its predecessor, the aim of the Best Agers Lighthouses project is to develop specific solutions for age management in SME
sector, and in particular, methods and tools to diagnose and use the
knowledge and experience of the employees aged 55 years and more.
The project is co-financed by the European Regional Development Fund
within the framework of the Baltic Sea Region Programme 2007–2013.
112
1.3.
The objectives of the project
The main objective of the project is to develop practical solutions in the area
of age management at the level of small and medium enterprises and noneconomic organizations and to promote them as a kind of good practice. The
project is aimed at showing business owners and managers what the costs
and benefits (consequences) of the implementation of and failure to implement the idea of age management can be. Only actually implemented solutions, well described and presented, can convince entrepreneurs and managers to implementing similar activities in their organizations.
Specific objectives of the project:
― effective implementation of solutions in the field of age management in
nine SMEs or public organizations from the Baltic Sea Region (called
Lighthouse Organizations within the project),
― conducting preliminary research, enabling the implementation of appropriate measures within the field of age management for the given entity
and their ex-post evaluation allowing for the assessment of the effectiveness of the implemented interventions,
― using the results of research conducted by the scientific partners to develop plans of action regarding the implementation of age management
by entities participating in the project, as well as to prepare recommendations of a general nature concerning the methodology and instrumentation of age management useful in entrepreneurs’ and SME sector and
non-economic organizations managers’ decision-making,
― effective promotion of the developed solutions among enterprises and
public organizations,
― providing arguments (in the form of the results of the interventions conducted in enterprises involved in the project) confirming that the implementation of age management ensures the implementing organizations
measurable economic benefits, and promoting such arguments,
― promotion of employers' positive attitudes of towards older workers, as
well as promotion of cooperation and intergenerational dialogue in enterprises and preventing discriminatory behaviour against older people in
the workplace.
113
1.4.
Project partners
The Best Agers Lighthouses project is implemented in partnership of 12
institutions from 6 countries.
LAMP
Partner
Scientific
Partner
Communication
Partner
Figure 18. Project partners
Source: project internal materials, http://www.best-agers-lighthouses.eu/
1. PP 1 Wirtschaftsakademie Schleswig-Holstein GmbH (Academy of
Economics) (Lead Partner, Germany)
2. PP 2 Arbeit und Leben DGB/VHS Hamburg e.V. (Work and Life Hamburg) (Germany)
3. PP 3 Bildungswerk der Wirtschaft Hamburg e.V. (Education and Training Service for Hamburg Businesses, BWH) (Germany)
4. PP 4 Forschungsverbund Mecklenburg-Vorpommern e.V. (Research
Association Mecklenburg-Vorpommern (Germany)
5. PP 5 Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu, Pienyrityskeskus (Aalto University School of Business, Small Business Center) (Finland)
114
6. PP 6 Prizztech Oy (Prizztech Ltd) (Finland)
7. PP 7 Politechnika Gdańska (Gdańsk University of Technology) (Poland)
8. PP 8 Rīgas Ekonomikas augstskola (Stockholm School of Economics in
Riga) (Latvia)
9. PP 9 Šiaulių prekybos, pramonės ir amatų rūmai (Siauliai Chamber of
Commerce, Industry and Crafts) (Lithuania)
10. PP 10 Nacionalinė regionų plėtros agentūra Šiaulių filialas (Siauliai
Branch of the National Regional Development Agency) (Lithuania)
11. PP 11 KTU regioninis mokslo parkas (KTU Regional Science Park)
(Lithuania)
12. PP 12 Norrbottens Läns Landting (County Council of Norrbotten) (Sweden)
1.5.
The participation of Gdańsk University of Technology in
the project
The Gdańsk University of Technology (GUT), as a scientific Partner of the
project, participates i.a. in:
 developing a methodology for the research of the enterprise and public
organisation employees participating in the project related to their assessment of employee management methods and using age management
instruments in the workplace (questionnaire survey method),
 developing a methodology for the research of management of entities
participating in the project, in terms of their attitudes to older workers
and the possibilities and conditions of implementing the concept of age
management in these enterprises (in-depth interview method),
 developing a methodology and coordinating research accompanying the
implementation of solutions in the field of age management in the entities participating in the project (diary method),
 developing methods of calculating costs and benefits of using age management instruments in the SME sector,
 compiling and publishing research results.
The project tasks are performed by an experienced team of academic staff of
the Faculty of Management and Economics of the Gdańsk University of
115
Technology, and the key roles are played by: dr inż. Anita RichertKaźmierska (project leader), dr hab. Julita Wasilczuk, prof. nadzw. PG, dr
Katarzyna Stankiewicz and dr inż. Marzena Grzesiak.
Selected project tasks were also implemented by dr Katarzyna Tubielewicz,
dr inż. Krzysztof Zięba and dr inż. Artur Ziółkowski from the Gdańsk University of Technology.
116
2. The methodology of research
The achievement of the main goal of the project, i.e. the implementation of
specific activities in the field of age management in selected SMEs and public organizations (in the project referred to as Lighthouse Organizations) has
been closely correlated with the research activity of the scientific partners:
Aalto University and the Gdańsk University of Technology.
First, the selection of appropriate actions, constituting the main scope of the
project intervention in the Lighthouse Organizations, was preceded by diagnostic research among the employees and managers of these organizations.
Furthermore, to assess whether the intervention carried out within the
framework of the project has changed the situation in the field of age management in the Lighthouse Organizations, research conducted among both
employees and managers was repeated shortly after its completion.
The Aalto University was responsible for coordinating the research conducted among employees and the analysis of the obtained results. Research in
this group was quantitative in nature and the main research tool used in the
analysis of attitudes and evaluations of employees was a survey questionnaire.
The Gdańsk University of Technology was responsible for the coordination
of two types of research: qualitative research in the form of in-depth interviews conducted among managers of the Lighthouse Organizations and its
extension in the form of a diary kept by the persons responsible for coordinating the implementation (called External Advisors within the project),
allowing for monitoring the progress of implementation of individual solutions in the Lighthouse Organizations.
The scheme of research carried out within the project by scientific partners is
shown in Figure 19.
117
preliminary
research
Questionnaire
survey among
the employees of
the Lighthouse
Organizations
Research in the
form of in-depth
interviews
among the managers of the
Lighthouse Organizations
intervention
Diaries kept by
the External
Advisors
final research + diagnosis of changes?
Repeated questionnaire
survey among the employees of the Lighthouse
Organizations
Repeated research in the
form of in-depth interviews among the managers of the Lighthouse
Organizations
Figure 19. The scheme of the research conducted within the Best Agers
Lighthouses project by Aalto University and Gdańsk University of
Technology as scientific partners
This report presents only the results of the research conducted among the
Lighthouse Organizations managers in the form of in-depth interview (as
part of the preliminary research – referred to in the report as the 1st wave,
and the final research – referred to in the report as the 2nd wave).
The main objective of the study was to diagnose the attitudes of management
of organizations participating in the project with regard to workers aged 55+.
The preparation of an appropriate research tool was preceded by several
months of desk research, including i.a. an overview of the tools and techniques used by domestic and foreign research centres in projects related to
age management issues and the consequences of the ageing of population.
Finally, upon consultation with parters of the project, the Gdańsk University
of Technology developed a research tool in the form of an interview scenario, along with the instructions for conducting the interview and a form for
coding the responses.
118
In the first round of testing (1st wave) the interview scenario consisted of 18
open-ended questions, while in the second one (2nd wave) of 10 questions,
of which 6 were repeated from the first survey. In the case of the first and
second wave of testing, the persons responsible for conducting the interview
were authorized to ask supplementary questions aimed at making the respondents' answers to the main questions more precise.
The interview scenario included questions related to i.a.:
― the demographic situation in the company, i.e. the current and projected
age structure of employees, the plans of the employees regarding retirement or the impact of demographic changes on the market situation of
the company,
― characteristics taken into account when hiring new employees and dismissing the existing ones,
― strengths of workers aged 55 years and more, as well as methods of using such attributes and investing in the professional development of individuals of pre-retirement age,
― threat of competence gap and methods of intergenerational knowledge
transfer;
― incentives for the individuals of pre-retirement age to work longer, also
upon reaching the formal retirement age.
The responsibility for the organization and execution of research at the
Lighthouse Organizations, as well as for providing encoded results to the
Gdańsk University of Technology, was born by the Facilitating Partners,
which were a part of LAMPs created in cooperation with the individual
Lighthouse Organizations.
The Gdańsk University of Technology analysed the received results and
formulated certain conclusions — the acceptability of analytical methods
and conclusion-formulating procedures was limited, however, by the quality
and the level of detail of the material obtained from the Facilitating Partners.
119
3. The results of the preliminary research carried out
among managers
3.1.
Organization of the research
During the first round of the study, implemented in the period from October
2013 to March 2014, 61 interviews with managers of all nine Lighthouse
Organizations participating in the project were conducted, including 28 men
and 33 women. The interviewed participants were 30 to 67 years old. The
average age of the interviewed participants was 53 years. Experience as a
manager, expressed in years: from 1 to 42 years. Average experience as a
manager, expressed in years: 16 years.
SE
LT
LV
DE
M
FI
F
0
5
10
15
Number of managers participating in the first round of
the in-depth interview
Figure 20. Managers participating in the first round of the interview,
according to gender and the country of origin of the Lighthouse Organization
The Lighthouse Organizations, i.e. the SMEs and public organizations
whose managers participated in the survey, are:





City of Kiel (DE)
L-3 ELAC Nautic (DE)
Claudius Peters Projects (DE)
PoriEnergia (FI)
Latvenergo (LV)
120




State College Siauliai (LT)
Siauliai University (LT)
Kaunas University of Technology (LT)
Folktandvarden Public Dental Service (SE)
3.2.
The first research question concerned the managers' determination of the
three most important attributes required from new employees. The question
was: Imagine the situation of recruiting a new employee to the sales department in your company. Could you please specify three most important characteristics of the candidate which you will place in the job advertisement?
The characteristics listed by the managers were divided into three general
categories comprised of detailed subcategories:
 characteristics related to competences (number of indications of characteristics in this category: 93), concerning primarily education, experience
and professional knowledge;
 individual characteristics and personality traits (number of indications in
this category: 55), including primarily motivation and commitment to
work, flexibility, independence, positive attitude and work ethics, also
described as loyalty, responsibility and honesty;
 characteristics associated with social skills (number of indications in this
category: 40), comprising mainly teamwork, cooperation and communication skills.
The diagram presenting the general and specific categories of characteristics
indicated by the surveyed managers as required from new employees is
shown in Figure 21.
121
CHARACTERISTICS TAKEN INTO ACCOUNT DURING
RECRUITMENT
competences [93]
individual
characteristics [55]
experience
education
social skills [40]
motivation
teamwork
collaboration
flexibility
communication
skills
knowledge
independence
positive attitude
flexibility
Figure 21. General and specific categories of characteristics required
from new employees by managers participating in the study
The further analysis of the responses obtained during the interview allowed
for the identification of the category of characteristics which was most frequently mentioned by the respondents as first. Table 13 and Figure 22 show
a comparison of all indications to the indications mentioned as first.
Table 13. The categories of characteristics required from new employees
indicated by the surveyed managers — the sum of the indications and
indications mentioned as first
93
Individual
characteristics
55
36
16
Competences
All indications
Indications mentioned
as first
122
Social skills
40
10
100
90
80
70
60
50
all indications
40
first indications
30
20
10
0
competences
individual
social skills
characteristics
Figure 22. The categories of characteristics required from new employees indicated by the surveyed managers — the sum of the indications
and indications mentioned as first
It is noteworthy that the distribution of all indications and the distribution of
indications mentioned as first are similar. The characteristics mentioned
most frequently belonged to the categories of competence. They were followed by the categories of individual characteristics and social skills.
Age was not spontaneously mentioned as a factor taken into account
during the recruitment process. However, there was an additional question
in the interview scenario, allowing for referring to this subject: Sometimes,
during the recruitment procedures, one of the candidates’ characteristics
taken under the consideration is his/her age. What do you think about it? Is
age an important characteristic? If yes, why?
The first reactions and responses received from managers were recorded by
the interviewers on the following scale: No, Yes, Neither yes nor no, I don't
know. Only then the interviewers asked for a broader justification of an affirmative/negative answer. The answers to the question Is age an important
characteristic when choosing a candidate for a job? are presented in Table
14.
123
Table 14. The answers to the question Is age an important characteristic
when choosing a candidate for a job?
38
11
Neither yes
nor no
7
62%
19%
11%
No
Number of replies
Percentage of responses
Yes
I don't
know
5
8%
To such a question, the surveyed managers most frequently responded No
(62%). However, the analysis of the development of such answers allowed
for stating that in the managers' understanding Yes not always means "yes –
age is an important characteristic when choosing a candidate for a job",
whereas No is not always equal to "no – age is not an important characteristic when choosing a candidate for a job". What is more, stating that age is
important in the choice of candidate for a job signified both positive and
negative attitude to such candidates.
Examples of justifications obtained for answers Yes
May be important, the diversity of age is good for organizations and teams.
I’d try to build a team with a balanced age structure.
If you need a worker with extensive experience, they cannot be too young. If
you choose an employee for a position requiring the engagement or training
for a long time, the employee may not be of retirement age.
Age may be important, it depends on the position. If you are looking for a
person who has to stay longer in a position, they should be at least 45 years
old. The younger people will leave early. The middle-aged people have experience.
In this position, the employee must communicate with younger people, so
they must speak "the same language". They must also be attractive, to attract
young people (young customers) to us.
Examples of statements of managers who replied No
Age is not important — it is more important what person it is.
Years of experience are more important than age.
124
Age diversity is important.
It is not important, but I would think twice before employing a 60-year-old.
I never thought about age, but if a 60-year-old was applying to get a job, I
would rather choose a 30-year-old.
Basically no, because older workers are likely to work longer in the company.
First of all, according to the law it is forbidden to ask the job candidates
what their age is. Of course, there are stereotypes related to age, for example that older people are more responsible and have more experience. The
younger, especially women, interrupt their careers due to the upbringing of
children, which usually takes a very long time (2–3 years). But these stereotypes are not taken into account when looking for a new person. When problems with reconciling private and professional life arise, our Human Resources department tries to help.
Examples of statements after indicating the response Neither yes nor no
Life experience helps in communicating with people, whereas young people
are better at calculations.
I would choose a salesperson depending on the group of customers, their
type, personality, and so on.
Examples of statements after indicating the response I do not know
The older people have experience, but I would think twice before employing
a person aged 55 years, due to the number of years left to retirement.
It is not ultimately decisive, but if a group of older workers is soon retiring,
employing some younger ones is important for the business continuity.
The examples of statements of managers participating in the study presented
above indicate that despite the very frequent declarations that age should not
be a characteristic taken into consideration when choosing a candidate for a
job, their further explanations (initiated by a more detailed question) prove
something quite opposite. It should be also stressed here that the managers'
valuation of age as a characteristic is varied.
125
3.3.
Employee characteristics taken into account when terminating employment contract
The second research question concerned the most important features to be
taken into account when deciding to terminate contracts of employment and
dismiss employees: Imagine that due to long-lasting reduction in the number
of orders, you have to prepare a plan of restructuring your company, including staff reduction. What are the factors you will consider while evaluating
the employees with regard to the termination of their contracts?
The characteristics listed by managers allowed to group them into six general categories containing detailed subcategories:
 most frequently mentioned characteristics related to the employee competence (number of indications: 45): work experience, vocational training, professional knowledge,
 the characteristics related to the results and achievements of the employee (number of indications: 45), regarding most frequently: the contribution to work and commitment, including the number of years in the organization, customer feedback, the number of customer complaints, as
well as employee assessment along with absences and penalties imposed,
 individual characteristics and personality (number of indications in this
category: 34), including in particular: motivation and desire to develop
oneself, flexibility, a positive attitude and work ethics,
 characteristics related to social situation of the employee (number of
indications in this category: 25), including in particular: age, possibility
of employment elsewhere, social security, family environment and number of years until retirement,
category: 9), comprising mainly teamwork and cooperation skills,
 other factors (number of indications: 6), including legal aspects and consulting all employees as regards the process of lay-offs.
In comparison with the recruitment process, where three main categories
were distinguished, in case of making decisions on termination of employ-
126
ment, the indicated characteristics could be assigned to six categories. Three
of them were consistent with the categories aggregating characteristics associated with making decisions on employing a new worker. These were:
"competences" "individual characteristics" and "social skills". Additionally,
in case of a decision to terminate the contract of employment, factors belonging to the categories of "performance and achievements", "social situation" and "other" were mentioned.
A thorough analysis of responses received during the interview allowed for
identifying a category of factors that were mentioned most frequently as
first. Table 15 shows a comparison of the category of all indications from
given categories with indications mentioned as first.
Table 15. Characteristics and factors taken into account when deciding
on termination of employment contract – the sum of all the indications
and the indications mentioned as first
Total
45
34
9
45
25
6
Competences and qualifications
Individual characteristics
Social skills
Results and achievements
Social situation
Other
First choice
16
9
1
20
10
5
The analysis of these results shows that there are some differences between
all the indications in the distinguished categories and the indications mentioned as first. The largest number of indications belonged to two categories:
Competences and Results and achievements. The indications mentioned as
first, however, are most numerous in category Results and achievements,
which was larger than the Competences category. Similar differences can be
seen when comparing the total number of indications for the Individual
characteristics and Social situation categories. The Individual characteristics category obtained a greater total number of indications, but slightly fewer indications mentioned as first than the Social situation category.
Of all the surveyed managers, two mentioned employee age as one of the
features taken into account when terminating a contract of employment. In
127
the first case, the age was determined as "55+", whereas in the second case a
longer statement was recorded:
I would take age into account if it didn't cause any inconvenience for the
employee. Younger workers are important for the future but the older ones
have the knowledge. I would like to find an agreement with the employees
who have only a few years to retirement left.
Managers who did not mention age as a characteristic taken into account
when solving the agreement, were asked an additional question: Sometimes,
in the case of staff reduction procedures, one of the characteristics taken
into consideration is age. What do you think about it? Is age an important
characteristic in that situation? Why?. The responses received are presented
in Table 16.
Table 16. The answers to the question: Is age an important factor for the
decision on termination of the employment contract?
Number of
replies
Percentage of
responses
No
Yes
Neither yes
nor no
I don't know
31
10
3
2
67%
22%
7%
4%
To such a question, the surveyed managers most frequently responded No
(67%). The analysis of the development of these responses allowed, however, for noting that as in the case of the previous replies, No did not always
correspond with the managers' understanding of the problems related to the
age of the employees.
Examples of responses in which No actually means no
The achievement of objectives and results is most important, not age.
The attitude to work and good results is most important, not age.
The competences are most important. Employees aged 55+ also have potential. Age is not a starting point of discussion.
Age has nothing to do with this situation.
128
Examples of No statements in which older workers are seen as better.
Older workers have more skills and can therefore say more to the young.
Practice shows that it is better to keep an older worker who has worked for
the organization for many years.
I don't think that age is an important factor. On the contrary, older workers
have more experience.
Examples of responses No with certain reservations
Age is not important, but if you have serious financial cuts and you have to
choose between a person who could retire and have earnings and a young
person who has a dependent family, this is not an easy decision.
Age is not important, but I would ask a worker aged 63 if they want to retire.
Age is not important, but if someone is close to retirement and wants to resign from working, I would choose them.
Yes responses
It should be taken into account if there are two equally good candidates and
one of them is an employee of retirement age who can have a very good retirement pension.
In a situation where I have a choice of two equally good workers, but one is
of retirement age and the other young, I will choose the young one.
Age may be important – you will choose the 30-year-old worker instead of
the 60-year-old one.
Examples of Neither yes nor no statements
Sometimes there are special requirements for positions where age is an important factor. It would be difficult for older workers to travel very often. In
such case such a position could be offered to younger individuals and persons of retirement age could be asked to leave it.
It depends on the results but for some persons partial retirement could also
be attractive.
129
Expansions of the I don’t know response
It depends — if you're talking about technicians or servicemen, age can be
important, especially if there are older workers of retirement age having
social guarantees and a 50-year-old who will have difficulties finding a job.
I would leave the latter.
The analysis of responses to the supplementary question indicates that the
age of the employee can be one of the characteristics to be taken into account when terminating employment contract and dismissal, although it is
not indicated as the most important factor.
3.4.
Reactions to the request for enabling professional development
The third research question concerned the manager's response to the request
of the employee from the 55+ age group regarding the possibility of further
professional development and read: Imagine that during the regular, periodical evaluation of employee aged 55+, he/she asks for your help in his/her
career development. What will be your reaction and reasoning for it?
Most of the responses of the managers participating in the survey was positive. They declared their support and enabling the continued professional
development of employees.
Examples of responses
My reaction will be normal — if the employee believes that they are able to
achieve specific additional targets, I will discuss this matter with them. We
appreciate the initiative of employees.
Oh! Great, it's not that common. What would they like to do?
Of course, if they have the motivation, I will do anything to help them.
Well, I would respond positively, because the employee offers his skills and
contribution to the work of the company.
Of course, I would agree, if the employee shows initiative and if their direction is related to our work area.
130
There were also references to age in the interviews. Most were related to the
experience of older workers and the possibility of future use of their skills.
Declared non-discrimination on grounds of age could also be observed in the
statements.
Of course, workers should be supported and the employer should take into
account their willingness to learn and grow. Practice shows that older
workers are more motivated and respect their work place. Sometimes young
people apply to other organizations upon completing training.
It's very positive if the employee from this age group wants to develop until
the retirement age. I don't treat being over 55 as a defect. At such age, people have already reared their children and can pay more attention to work.
The game is open, age is not important. In their new position, we can take
more advantage of their experience.
Of course, I would support them, as there are still 12 years left to work after
55. There should be no age limit. Once you could participate in courses only
up to 45 years of age. I have had personal experience of this. But this is no
longer so.
Of course, they still have many years of work — they also have experience,
which is very important. A person is important, not their age.
The managers pointed to the necessity of making a decision in this regard in
accordance with the interests of the organization they direct.
Examples of responses in this vein
I would help if the direction of development of the employee was associated
with our work area.
Generally I would react positively and then I would talk with the employee
about their ideas and check whether they match our company strategy. This
must be realistically assessed. Will their skills allow them to do it? Is this the
direction we need? It all depends on what we are talking about and who the
employee is.
I'd ask detailed questions and see if their plans are realistic. If the employee
has worked for a long time, they know their strengths and weaknesses and I
131
can assess them, but the same procedure would be applied in case of a 35year-old.
My decision would depend on the specific situation. What are the needs and
opportunities?
My approach would be positive if the person has the abilities and motivation. The conversation would be documented and honest feedback is important. Professional development does not depend on age, but the truth is
that young people tend to have better options, e.g. due to their knowledge of
foreign languages and computer skills.
In three cases, the responses of managers signified a negative approach.
Examples of negative responses
Planning and development of staff is not practised in our department. This is
a specific job that requires only low skills, such as providing security services, cleaning and so on.
I don't know. I'd prefer younger people, because they want to improve their
skills. They are the future, as the development is oriented to the future. If an
employee doesn't do anything until this age and only now decides that they'd
like to develop, I'd be sceptical. In this case, the age factor, however, would
have some significance. I'd rather choose a promising person who will develop themselves. When we invest money, we look into the future.
OK. It's great if the employee wants to grow. However, for the organization
it would probably be better to invest in a young person. An investment in
young people gives more return, if you take a pragmatic perspective.
The surveyed managers declare an open approach towards the requests of
employees aged 55+ related to professional development opportunities, noting the potential of their experience and the ability to perform work in a certain term. However, they also pay attention to the need to assess both the
potential and the direction of the employee development in the context of the
interests of the company.
The responses of three managers indicated a lack of interest in the development of employees either at all (due to the nature of the work), or because of
the priority of investing in younger workers.
132
3.5.
Reactions to the request to change the position or the nature of work three years before the formal retirement age
The fourth research question concerned the employee request to change the
position or the nature of work for three years before reaching the formal
retirement age. This question was aimed at gathering the managers' views on
the situation in which the work period would be much shorter than in the
previous question.
The question was: Imagine that your employee, who is going to reach the
formal retirement age in three years, is asking you to relocate them to another job. What will be your reaction and reasoning for it?
In this case, the opinions and statements of managers were far more restrained than in the case of question 3. Apart from a few positive responses,
declaring support for such a request, the vast majority focused on finding the
causes and reasons for it (related to health or personal circumstances). Making a decision in such cases was also subject to the assessment of consequences of such a change for the organization. The foreseen short term of
work in a new position and the need to incur high costs of training were emphasized — both of the given employee in their new position, and of the
person having to take over their duties.
A. Positive statements
Yes, I would agree, our system allows for moving qualified individuals to
other positions. Age is not important here. This decision is made on the basis
of specific criteria.
Yes, the reaction is positive — if there would be a free position, definitely
yes.
Yes. If it was possible, yes.
Of course, if it was possible in my organization, then yes.
In general, I would help. It sometimes happens, but I can’t decide alone — I
would have to ask my colleagues.
133
If they could immediately get to work, then yes. If such a change required
training, then I'd rather not endorse it.
B. Statements emphasizing the need to find the reasons for such a request
and its dependence on the consequences for the organization
I'd check what the reasons for such a request are and assess the suitability of
the employee for the new tasks.
That would be analysed individually and, of course, depend on what the
position is now and what they job they'd like to have. If they ask for an easier
job or shorter working hours — it's understandable. In such a case, various
possibilities are taken into account. However, if they'd like a higher position,
they'd have to show what added value it would offer for our organization. In
any case, a decision would be taken after an open conversation and analysis
of a particular situation.
I'd be surprised if it happened suddenly and I wouldn't have noticed any
signs. I'd try to find the cause or reason. Changing one's position three years
before retirement is a challenge. If someone changes the position, you need
someone who'll take over their duties. I'd try to motivate the person to persevere those three more years.
I would ask: why? What do they want to do? What are the specific reasons?
Learning a new job three years before retirement is rather difficult. They
may have difficulties with colleagues at their current place of work or difficulties with fulfilling its requirements, or fear new technologies.
I would ask why. They have only three years to retirement, and I expect that
they will do their work to retirement, period. They'd have to provide very
specific reasons why they want to do it. In general, I'd convince them to resign from their ambitions.
It's hard for me to imagine such a situation. Such a situation has never appeared in our organization. If someone asked, I don't think the decision
would be positive. Personally, I wouldn't make such a decision, because it
would be necessary to train such person for a new position — invest in them
shortly before retirement.
Maybe they'd like lighter work for the rest of their career. Often, health and
economic situation are the cause of such a request.
134
The first question is: why? Why do they want to do this when so little time is
left? Anyway, I'd do my best to help such a person.
3.6.
Reaction to the drop of work efficiency of an age-varied
team
The fifth question described a drop in the efficiency of a team in which the
average age of employees was around 30 years and which was recently
joined by an employee aged 55+. The question was deliberately constructed
to suggest that the cause of the weaker efficiency is the age of a new employee. The managers were asked to describe the activities they would take
in such a situation.
The question was: Imagine the following situation: You have recently hired a
55-year-old employee who is now working in a team with an average age of
30. You can easily notice that the team is now doing worse than before.
What would you do in this situation?
The fact that the absolute majority of the surveyed managers (59) declared
that they would primarily seek the true causes of this situation, stressing that
the new employee's age alone does not have to be the real reason for a reduction in the efficiency of the team, should be assessed positively. The basic
courses of action taken would be a conversation (with the leader or with the
whole team or individual team members) and observation. The respondents
reported that only after such action they would try to take further decisions.
These could include additional training, including team integration or another division of responsibilities and tasks.
It is worth noting that some managers emphasized the lack of such experiences in their organization — on the contrary, they pointed to the fact that in
such teams employees exchange knowledge and experience. Some managers
pointed to the natural disruption of team activities upon introduction of new
members and the time required to develop internal mechanisms of cooperation. Only in two cases the managers stated that their reaction would be permanent or temporary removal of the senior staff member from the team.
135
A. The search for causes
There is no simple answer, because first of all you should look at the root
causes of why this is happening. The process of integration in the team is
very important.
Clarifying the situation and its causes is most important. You can use a variety of methods: observation or discussions with both young workers and with
the new one. If age really affects this situation, you should discuss the circumstances openly. Our employees are of different age and we have never
had such a situation. Practice shows that all conflicts can be solved by an
open conversation.
Meeting face to face and analysing what the situation is and how it is perceived by the team members. This allows us to initiate some changes to make
the team work better. But it still is a strange situation, because it should be
rather positive when the seniors work together with younger employees.
The situation requires observation and conversation. You need to check individual opinions on the subject. Discussion with other team members is
needed. Develop proposals and ways to change the situation together.
I would try to solve this, talk individually and with the whole group. I would
try to listen and find out what or who the cause is and try to solve the problem.
B. Statements suggesting the need to replace the problem employee
I would try to change this situation. Remove the new employee for some time
and see how the team is doing without them. For me, as a manager, it is
important that the team achieves its results.
The question is whether the new employee is a problem or something else. If
it is the employee, they need to be motivated or replaced.
136
3.7.
The response to the difficulties in transferring knowledge
and skills
The sixth question in the scenario involved a situation in which younger
workers complain to the manager because of the difficulties in communicating with senior employee responsible for providing them with knowledge
and skills. The question contained a suggestion confirming the senior employee's lack of ability to transfer knowledge. The managers were asked to
make statements regarding their conduct in such a situation.
The question was: Imagine that you have launched intergenerational meetings to transfer knowledge and skills in your team. Classes for young employees are run by an experienced employee (he/she has one year to retirement left). A young employee comes to you and complains that he/she does
not understand anything what the “teacher” says. You think that the senior
employee does not have sufficient skills to transfer his/her knowledge. What
would you do?
The vast majority of actions declared by the managers can be described as
based on the “diagnosis – action” scheme, with a large variety of actions
taken.
The diagnosis of the situation is based on a conversation with both the learners and the trainer, as well as on the evaluation of the way of conducting the
meetings, also through personal participation and reviewing materials.
Examples of responses regarding the need to diagnose the situation
You have to explain the whole situation.
I'd talk with the senior employee and ask if he/she has also observed such a
problem. If yes, I'd look for a solution.
I'd try to gain a more accurate understanding of this situation — find out if it
is only that one participant's assessment or a common view.
A difficult situation. You have to look at the young, as they may have difficulties with learning. Ask exactly what is wrong. Then talk to the "teacher".
You have to talk with the coach and make sure their "language" is appropriate for the young.
137
You have to meet and check the "teacher". It is necessary to take part in the
classes to see what's going on there.
The actions declared by the managers after the diagnosis concerning this
situation can be divided into measures in relation to:
 Individuals involved in the transfer of knowledge:
o
o
the younger — "students": motivating to greater cognitive effort
and showing more understanding towards the "teacher";
the older – "teachers": supporting and identifying opportunities
to reach listeners, as well as training to build capacity of
knowledge transfer, or replacing the "teacher" with another one.
 Methods used for the transfer of knowledge:
o
o
modifying the language used, also within the scope of the jargon, materials and presentations;
changing the methods of transferring knowledge and skills by
introducing more engaging methods: learning by doing and
mentoring.
These categories of responses are shown schematically in Figure 23.
Particularly noteworthy are the activities related to the change in the method
of knowledge transfer to "learning by doing" and mentoring. According to
the managers who use them, they are more efficient than other types of
transferring knowledge and skills.
Examples of responses suggesting specific actions
That's a tough question. I would talk with the young and ask for more tolerance and diplomacy.
Certainly, the students should be more positive and motivated to gain experience. Of course, some experienced people cannot talk about it, so "Learning by doing" should be organized rather than meetings.
I'd resign from such classes altogether. Knowledge and skills should be
passed directly during the performance of tasks.
138
I'd review the materials and presentations of the teacher to gain my own
view. I'd check if the problem lies in poor materials.
We all have the ability to transfer knowledge. Mentoring and cooperation
could be a good way to do this.
Talk to the teacher and ask them to align their language to the listeners.
I'd ask them to try again and practice their skills.
Effort
Younger
Forbearance
People
Support
Older
Training
Replacing the
trainer
Managers'
action
Language
Modification
Materials
Methods
Learning by
doing
Change [%]
Mentoring
Figure 23. Actions declared by the managers in relation to the older
workers' difficulties with sharing knowledge and skills
The reaction to the refusal to participate in training by an employee
aged 55+
The seventh question concerned the managers' reaction to the situation in
which an employee aged 55+ refuses to participate in training designed for
the whole team. The question did not contain any other information concern-
139
ing the reasons for such refusal apart from indicating the age of the employee and read: Imagine that you have organized for all of the employees in
your company a training to improve their professional skills. One of the
employees aged 55+ refuses to participate in the training. What would you
do?
The managers' replies oscillated around two basic approaches: understanding
the reasons for the employee reluctance to participate in training and the
decisions relating to the consequences of such refusal. Understanding the
reasons for the refusal was most often connected with the search for solutions in the form of i.a. discussions, explanations and motivating. In the second group of responses, the managers' willingness to take decisive action
related to enforcing the consequences of refusal to participate in the training
could be observed, i.a. in the form of delegating to other tasks, demotion in
the organizational structure and even the possibility of dismissal. It seems
noteworthy that age alone was not a major factor in decision making. The
managers emphasized that in case of the need to acquire competences necessary for the team or the organization in the course of planned training, age
does not matter.
I try to find a reason for such decision and, depending on whether it is justified or not, I make a decision myself.
The reasons may be very different (health, low aptitude, lower motivation for
further career development), so the first step is to talk, and the final decision
depends on the individual situation.
You need to talk to such a person. Maybe they don't feel the need to learn
new things in this moment of their career? The older people have much to
offer during such training.
My goal would be to convince everyone, including the employees aged 55+,
to attend, but sometimes the problem is connected with personal reasons I
cannot judge.
First of all, you need to find the cause of employee's negative answer. Then
I'd explain why the attendance of each of us is important. If you want to
work here, you need to participate in trainings.
140
We all have to participate, so the age of 55+ is not a reason not to participate.
The only justification is a disease. If the training is for all, all have to participate.
Disciplinary decisions. In such case I might suggest demotion to a lower
position.
I'd dismiss such a person. It is a training which has to be attended by the
whole team so all its members can gain expert knowledge, and it is crucial
for proper work, so it is mandatory.
3.8.
The current age structure of the organization now and in
five years
The managers were asked to determine the current age structure of the organization and try to estimate how it may look in five years. The question
was: What is your company's age structure now and in five years?
The vast majority of managers could provide general data on the age structure of their organizations and some referred to the specific company reports
and statistics. In many statements the understanding of the problem of ageing personnel, as well as taking into account the need for intergenerational
transfer of knowledge and skills, were apparent. Only a few individuals
could not provide a precise answer to this question.
The staff of our department is getting younger... or maybe older?
We conducted an analysis of the age structure last year. The average age is
increasing. Over the next 10 years, more than half the staff will leave the
organization.
The average age in 2012 was 44.9 years. There are a lot of young people
and a lot of older workers, but very few people of the age placing them between these groups. In five years, the average age will be much lower. People of the baby boom generation will now be leaving the organization.
The average age is 44–45 years, and in five years it will reach approx. 40
years.
141
I cannot say exactly, but over 45 years, maybe even 50 years. And over the
next few years it will increase even more.
60% of employees are over 55 years old, and in 5 years 40% will be over 55
years old.
The employees are ageing and some of them retire. We need to recruit young
people and train them.
3.9.
The ninth question was aimed not only at gathering opinions on the need to
ensure equality of workers on grounds of their age, but also to verify whether the measures ensuring that equality are implemented in the analysed organization. The interviewer first asked the question about whether it is important to ensure equality, and then asked for the justification for the answer
given. The ninth question was: Do you think that securing equality among
different age groups in a company is important?
The interviewers were asked to record the first responses of managers, which
thanks to the closed form of the question usually took the form of answers
Yes, No, I don't know. 43 managers participating in the survey (70%) answered Yes, 12 No (20%), and 6 I don't know (10%).
The requirement to justify the answer allowed for obtaining expanded comments to the first reaction.
Comments for answers Yes
Yes, equality between different age groups introduces a good psychological
climate and, of course, respect.
Yes, because discrimination is prohibited by law. Discrimination on grounds
of age is impossible.
Yes, you cannot make any differences on grounds of age. Discrimination is
conceivable on grounds of experience. Experience is not directly related to
age. An individualized approach should be used, everyone has their
strengths and weaknesses, regardless of age.
142
Ensuring equality between the different age groups is essential. Workers of
all ages should be able to work together and equality is important because it
affects motivation and well-being at work.
I don't understand why I should discriminate. Everyone is equal.
Justifications for answers No
No, everything should be natural.
No, this isn't the most important thing I think about.
No artificial solutions. Staff should be chosen with regard to the objectives
of the department and the organization.
Comments to the I don’t know response
I don't know, I’ve never thought about it. But I think that it is important to
have employees of all ages, the young and the old.
No, not in the sense of equality, because I can't have the same requirements
for a 35- and a 58-year-old. But the requirements for respect and commitment to work must the same.
I don't think it's important, although it would be better if the age of the team
was balanced.
If a senior employee is more experienced, they have the right to be the boss.
The results indicate that the vast majority of the surveyed managers declare
that ensuring equality among employees on grounds of age is important. It
should be noted, however, that further analysis of the statements shows that
the understanding of the term varies widely. What is more, one fifth of the
surveyed managers already at the declarative level believe that such action is
not important. It also seems that some of the I don't know (I don't know, I've
never thought about it) answers can be interpreted as close to the No response.
Within the ninth question, a supplementary question was also asked aimed at
verifying whether the managers' declarations as to the significance of ensuring equality of workers of different ages are aligned with the actual operation of the organizations represented by the survey participants. As a result,
143
the following question was asked: Do you secure equality among different
age groups in your company?
34 managers (56%) answered affirmatively to such a question, 18 (30%)
answered No and the response I don't know was chosen by 9 (14%). The
differences between the responses related to the declarations and the actual
actions in one's own organization are presented in the Table 17 and Figure
below.
Table 17. The managers' answers to the question about the importance
of ensuring equality between the different age groups in the organization (declaration) and the real actions in this regard (action)
Declaration
N
43
12
6
Yes
No
I don't know
Action
%
70
20
10
N
34
18
9
%
56
30
14
50
40
30
Declaration
20
Action
10
0
Yes
No
I don't
know
Figure 24. The managers' answers to the question about the importance
of ensuring equality between the different age groups in the organization (declaration) and the real actions in this regard (action)
The presented results point to the fact that the surveyed managers more often
declared that ensuring equality is important than confirmed the actual actions
of their organizations in this regard.
144
3.10. Key competencies for the organization over the next 3–5
years
In question 10 the managers were asked to list competences which according
to them will be crucial for the organization over the next 3–5 years. The
question was: What kind of knowledge, skills and experiences of employees
will be critical to the success of your company in the next 3 to 5 years?
The key competencies most frequently indicated by the managers for the
organization over the next 3–5 years were:
 professional knowledge and skills related to the organization's area
of operation:
o
o
o
knowledge and technical skills, related to engineering and
production processes technology,
knowledge and skills related to IT / new technologies,
knowledge of foreign languages,
 individual characteristics:
o
o
o
o
o
motivation and commitment to work,
ease of learning,
flexibility,
ethical behaviour in action,
creativity,
 social skills:
o
o
teamwork and collaboration,
communication skills.
A thorough analysis of responses received during the interview allowed for
identifying a category of characteristics that were mentioned most frequently
as first. Table 18 and Figure 25 show the sum of all the indications in given
categories and the number of characteristics belonging to them and mentioned as first.
145
Table 18. Key competencies for the company in the next 3–5 years: general indications and indications mentioned as first
Professional
knowledge and
skills
72
All indications
Indications mentioned as
first
38
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Individual
characteristics
Social skills
39
17
16
6
all indications
social skills
individual
characteristics
professional
knowledge
mentioned as first
Figure 25. Key competencies for the company in the next 3–5 years:
general indications and indications mentioned as first
Both the distribution of all the indications and the distribution of indications
mentioned as first show a similar picture. The characteristics mentioned
most frequently belonged to the categories of professional knowledge and
skills. They were followed by the categories of individual characteristics and
social skills.
146
3.11. Loss of organization's key competencies
In the eleventh question managers were asked to indicate those of the key
competencies for their organization that may be lost by them in the next few
years due to the retirement of workers. The question was: Which areas of
your company’s special competence might be disappearing through retirements within the next 3–5 years?
The replies of 12 managers indicated that they are not afraid of losing key
competencies of their organization. Only 2 managers felt that such a situation will not occur due to the previously applied knowledge transfer. The
remaining 10 managers did not indicate any key competencies that could be
lost, and in some cases they even expressed surprise that such a situation can
take place.
I can't even identify the reason why it could happen.
People are not irreplaceable.
That can't happen. I don't see such danger.
A definitely larger group of managers was aware of the possibility of losing
key competencies and indicated primarily the areas related to professional
expertise (47 responses), professional experience (8 responses), the ability to
build a network of customers and relationships with them (4 responses), as
well as responsibility (3 answers).
3.12. Transfer of organization's key competencies
In the event that managers are aware of the possibility of losing their organization's key competencies, it would seem that in most cases they will respond affirmatively to the question related to the transfer of such competences: Do you transfer the key competences of your company from experienced employees to younger ones?
It appeared, however, that fourteen managers said that the process of transferring knowledge among employees does not exist at all or is not formalized in their organization.
147
No, this is not my job.
No, such a system wasn't implemented. The transfer of skills is very individual.
We don't do that because we think that the older people who are still necessary for us won't be dismissed.
There isn't any special program for such activities.
I'd like to do it. There are a lot of things to transfer.
I'd like to but I don't have time for this. It is important but in our case it's
impossible.
The other managers most frequently cited availing of learning by engaging
the new, young workers in collaboration with the older ones in pairs or in
teams, as the method used for intergenerational transfer of knowledge in
their organizations. Another way indicated by the respondents is delegation
to more and more difficult and responsible tasks. Trainings for new employees, mentoring and tutoring were also mentioned. It should be noted, however, that the managers citing knowledge transfer methods in their organizations admitted that it often happens in an unstructured, disorganized way.
Selected responses
There are people responsible for organizing the transfer of knowledge in the
technical departments. The young workers have mandatory trainings, mentoring sessions and meeting days.
The young workers can learn from the older ones. They talk with them and
ask them questions while working with them. It is not organized in any special way.
We use the pair work model.
Experience is important. A new employee is working with another person
who has been employed longer.
In general, the transfer is a result of everyday collaboration.
The analysis of responses to questions 11 and 12 shows that although managers say they are aware of the risk of losing key competences as a result of
148
the retirement of the older and experienced workers, their organizations rarely transfer the relevant knowledge and experience, or it happens in a disorganized and unstructured way.
3.13. Facilitating cooperation and interaction between diverse
age groups
In the thirteenth question, the managers were asked whether their organizations take any actions that may facilitate the cooperation between employees
from different age groups: Do you facilitate cooperation and interaction
between different age groups at work in your company?
Of all the managers participating in the study, 27 said that their organization
does not take to any such actions.
No, no special initiatives.
No, we don't have any special programmes. I think that this should occur
naturally, according to the needs and capabilities.
No, not in an organized way. Only during normal daily work.
I didn't think about it. We have no problems with collaboration.
The other managers declared that their organizations facilitated such cooperation, although some of these statements suggest that these were no organized activities.
It is natural that the younger and the older workers like to exchange views
and cooperate.
Naturally, in varied situations.
We do it automatically. We are a team regardless of age and gender.
149
3.14. Advantages and strengths of employees aged 55+
The fourteenth question was designed to checked whether the surveyed
managers ascribe any special advantages to employees aged 55+. The question was: Do you recognize any particular strengths of employees 55+?
The interview scenario assumed that in case of the Yes answer, the next
question related to the use of these characteristics in the analysed organization will be asked. The question was: Do you utilize those strengths in your
company? How?
The analysis of responses allowed for stating that the surveyed managers
declare that they recognize the advantages of workers from this age group.
They evaluate employees aged 55+ positively, but also acknowledge that the
use of the advantages of this group of workers is not sufficient.
The advantages of older workers most frequently indicated by managers can
be divided into three categories:
 advantages related to competences (70 indications of characteristics
belonging to this category), including such main subcategories as: professional and life knowledge, as well as professional and life experience;
 advantages related to personality and individual characteristics (53 indications of characteristics belonging to this category), including such
main subcategories as: motivation and commitment to work (also described as diligence and perseverance), flexibility and fast adaptation to
changing conditions, a high level of ethics (also described as trustworthiness, responsibility, loyalty and identification with the company), with
calmness and composure, analytical approach to problems, holistic
thinking or the ability to assess risk as most characteristic aspects of
conduct;
 advantages associated with other factors — low absenteeism was mentioned most frequently here (4 indications in this category).
150
ADVANTAGES OF WORKERS
AGED 55+
Competences
experience
knowledge
Individual
characteristics
motivation
Other
low
absenteeism
flexibility
ethics
conduct
Figure 26. The advantages of workers aged 55+ indicated by the managers participating in the study
Three of the surveyed managers answered No to question Do you recognize
any benefits of workers aged 55+? but their further arguments indicated that
this response did not mean lack of benefits of these workers but only a declaration of equality of the managers' approach to and evaluation of all employees.
No, I don't think there are any particular advantages. Each generation has
learned something and has its experience.
I wouldn't pay any extra attention to the 55+ age. I try to recognize the
benefits of workers but I don't relate them to their age. I think that age does
not matter. I know what the advantages of the employees I work with are and
it helps at work. I think it depends more on the character of a person than on
their age.
According to most of the surveyed managers, the advantages of workers
aged 55+ are most commonly used in mentoring and tutoring, to communi-
151
cate their experience, to build age-diverse teams and to implement specialized projects. However, 12 managers said that their organization does not
use any of the advantages of older workers, or that it is done in an informal
and disorganized way.
I don't know, not intentionally.
Not in any special form.
These competences are used informally.
Unfortunately, we don't always use it.
These advantages are not used properly.
Responses to the question concerning the recognition of the advantages of
the employees aged 55+ were compared with answers related to the characteristics taken into consideration during recruitment and termination of employment contracts. Figure 27 shows a comparison of the responses to these
three questions.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
recruitment
contract termination
social situation
low absence
achievements
social skills
Individual
characteristics
competences
strenghts of employees 55+
Figure 27. The comparison between the characteristics taken into account during the recruitment process and terminating the employment
contract and the advantages of workers aged 55+
152
It should be noted that in the case of two categories, competencies and individual characteristics, the qualities attributed as advantages of workers aged
55+ are very similar to those that are taken into account when recruiting
staff. This is particularly evident in the case of the individual characteristics
category. This means that the managers mention characteristics expected
from candidates to work as the advantages of the 55+ age group.
3.15. Encouraging older workers to work longer
The fifteenth question was aimed at determining whether the older workers
of the surveyed organizations are motivated or encouraged to work beyond
the formal retirement age and read: Are there (in your opinion) any solutions
in your company, to motivate and encourage seniors to continue working
longer?
As many as 38 managers provided a negative answer to such a question.
Examples of negative responses
There are no special solutions.
I didn't notice any such solutions.
Bureaucratic obstacles don't allow for the implementation of such solutions.
I haven't heard about such solutions. On the contrary, I have heard that to
reduce the costs, such personnel should retire and pass on the work to
younger workers, as they are cheaper.
We have no such actions.
Some managers responded that the incentives to work longer are unnecessary as the employees want to work anyway despite the retirement age because of the possibility of further earning.
Examples of managers' responses
Most frequently, the older employees have internal motivation for work.
Situations when employees of retirement age want to retire are very rare.
The labour law allows you to continue working after reaching the retirement
age and most employees want this because of the earnings.
153
It should be noted, however, that some managers suggest specific solutions
which are already implemented in their organizations.
Examples of statements presenting such solutions
Some of our employees of retirement age are encouraged to work part-time.
We use Part Time Pension most frequently. It's good to have such a solution,
but it is not sufficient in all situations.
Working part-time and solutions in the field of ergonomics are our proposals.
3.16. The costs of absenteeism
The next question was aimed at checking whether the managers are aware of
the costs of absenteeism, and whether in their opinion these costs vary depending on the age group of workers. The question was: What is the level of
costs of absenteeism and how they are distributed among the different age
groups of employees?
The responses from managers can be divided into several categories in
which they claimed that:
 the costs of absenteeism are very low (15 responses), very large (4) or
zero (4),
 the differences between groups of employees:
o
o
o
o
are not present (13),
younger workers generate higher costs (9),
older workers generate higher costs (5),
younger employees often use short sick leaves, whereas the seniors use the sick leaves less frequently but they are longer (3),
 “I don't know” (17).
These results allow for concluding that the managers' knowledge of this
problem is varied. In some cases, the managers cannot provide and answer to
such question. Those who try to answer most frequently do not see any differences between age groups, but if they do notice them, they indicate that
154
the frequency of using sick leaves is greater among young individuals, especially parents (women) of small children. There were also responses in
which the managers claimed that the employees in their company do not take
sick leaves even when they are ill. The managers declare in their statements
that such behaviour (coming to work in spite of illness) is detrimental to the
organization in the long term.
The costs are really low. I can't point out any specific amounts, but none of
the groups differs from the average.
There are no such costs. I think so, but I noticed that older workers are on
sick leaves less often than the younger ones.
Short sick leaves are more common among young people, especially young
mothers. The older workers take longer sick leaves, but I noticed that workers older than 50 years take almost no sick leaves.
The absenteeism increases with age. The costs associated with this are very
high in our company.
We have a lot of sick leaves.
The absenteeism due to sick leaves has recently declined a little. We have
such data from the HR Department. It seems the older workers take longer
sick leaves more often and in the case of short absences there is no difference between different age groups.
We record a very low absenteeism. I don't see any difference between the
groups of different ages. People come to work even when they are sick.
3.17. Health-promoting procedures for older workers
The next question in the interview scenario was aimed at checking whether
the organizations surveyed implement health-promoting targeted at their
older employees. The question was: Are there any of extra procedures in
place to support seniors’ health and coping at work (e.g. recognizing changes in health well in advance) in your company?
155
15 managers participating in the survey said that no special procedures for
older workers have been implemented in their organizations. Others mentioned i.a.:
 the possibility of using sports classes and physical exercises offered by
the company (15 responses),
 provision of proper work environment consistent with the principles the
ergonomics (8),
 periodic medical examinations (7),
 specialized health-promotion programmes for employees (7).
It should be noted, however, that most of the opportunities and activities
mentioned by managers were provided for all employees, which did not always mean providing special procedures aimed at promoting health among
the older workers.
In some cases, the managers mentioned as examples of such activities solutions to which they are obliged by law (compulsory medical examination as
regards the absence of contraindications for work) or health and safety regulations (heated rooms, the possibility of making tea, etc.).
Based on this information, it can be assumed that in the surveyed organizations the level of activities aimed at promoting health among older workers
is very low.
We don't have any such actions. Maybe they should be introduced?
I don't see the need for implementation of such measures. We have good
conditions for all workers.
We create good working conditions for all workers: a good atmosphere,
warm rooms, the possibility to make tea. I don't know any specific procedures.
The law requires annual medical examinations.
A model of early intervention for all. Fixed dates of medical examinations
and the possibility of temporary work.
Typical medical services.
156
Back exercises, yoga, fitness, ergonomic chairs and desks and medical care
for all employees.
3.18. Provision of information about the career plans of employees aged 55+
In the last question asked during the interview the managers were asked to
say how they learn about the plans of older workers related to the last years
of their careers and whether retaining any employees beyond the formal
retirement age would be desirable for their organization. The question was:
How do you find out about the plans of seniors for the last years of their
career? At what age would they like to retire? Is it desirable for the company that they continue working after formal retirement age?
The analysis of responses revealed that the vast majority of managers learn
about the plans of older workers during the annual meetings assessing the
achievements of employees or during individual, informal conversations.
Four managers said that the information on this topic does not reach them or
that they are not interested in it.
When questioned about the age at which their employees would like to retire, the managers frequently pointed to a specific age determined by the
labour law. Only 15 managers said that the employees prefer to work longer,
i.e. beyond the formal retirement age, and mentioned that their organizations
employ even septuagenerians. Several managers said that the possible motivation to work beyond the official retirement age is dependent on many factors attributable to the employee. Some noted that the "white collar workers"
are more willing to work longer, whereas the "blue collars" would rather
prefer to retire upon reaching a formal retirement age.
About 65–67 years.
People usually want to continue working. There are even employees at the
age of 70 who are still working and want to continue working part-time.
It depends on the person and the tasks they perform.
157
When asked whether employees' working upon reaching the formal retirement age is beneficial to the organization 25 managers answered Yes, 4 answered No and 13 said it depends on the skills the employee, their individual
characteristics and the company's situation.
It depends on the employee's skills and the capabilities of the organization.
Yes, we want to retain good employees, even if they have already reached
their retirement age.
158
4. The conclusions of the preliminary examination
The results obtained during in-depth interviews indicated that managers are
aware of the strengths of older workers, as well as recognize and assess them
positively.
In some organizations, these strengths are utilized by mentoring and tutoring, to transfer expertise of employees aged 55+, to share their knowledge,
build age-mixed teams or implement special projects. Still, there are organizations which do not have any procedures to utilize these strengths.
It is worth to emphasize that there are some similarities between characteristics sought in the recruitment process and characteristics attributed to the
employees 55+ as their strengths. What is more, age was not indicated spontaneously as a key factor during the process of recruitment, but after asking
additional questions it was identified as a variable sometimes taken into consideration.
However, age was twice indicated as a key factor for terminating contract
and additional questions showed that age of employees in some of the surveyed organizations may have an impact on the termination of their contract
The managers’ approach to various work situations associated with older
workers is generally appropriate, open and positive. Managers showed
awareness of the possible situations in mixed age teams, and their reaction
for request for relocation could be described as readiness to find more information and/or look closer at the situation to search for causes, motivation
and possibilities. However, the managers’ assessment and opinion about a
need for solution for encouraging and supporting older workers varies widely. Depending on the organization represented by manager, such solutions
are already implemented, or they are not introduced but the need to do it is
visible, or finally there are managers who do not see any need for such solution in their organizations.
159
5. The results of the final examination (2nd wave)
5.1.
Organization of the study
During the second round of the study, in the period from May to June 2014,
26 interviews with managers of five Lighthouse Organizations were conducted, including 8 men and 18 women. The interviewed participants were
33 to 67 years old. The average age of the interviewed participants was 55
years. Experience as a manager, expressed in years: from 1 to 41 years. Average experience as a manager, expressed in years: 17 years.
Only managers from those Lighthouse Organizations in which the intervention lasted at least 6 months took part in the second round of the survey.
Only in those organizations it was justified to try to verify the changes in
attitudes and opinions expressed by managers upon the conclusion (or in the
final stages) of the intervention, in relation to those formulated at the beginning of the project tasks.
Table 19. Managers participating in the final study
FIN
GER
LT
SWE
Number
of
respondents
F
4
4
7
11
26
2
1
6
9
18
M
The
average
age
Max / min
age
2
3
1
2
8
62
55
50
55
55
70–58
60–54
67–32
61–33
67–33
Average
experience
as a manager
(years)
29
19
11
12
17
Max/Min
experience
in years
42–13
30–7.5
23–1
25–3
42–1
The scenario of the in-depth interview in this round of testing envisioned
asking a total of 10 questions: The first 6 questions were repeated from the
preliminary examination, whereas the next 4 were new questions, included
only in this part of the research. The four new questions included in the final
research were to provide information aimed at enabling SSE Riga (third of
the Scientific Partners) and REM Consult to conduct an analysis of the costs
and benefits of employing older workers in organizations. The task of the
160
Gdańsk University of Technology was to encode and transfer to REM Consult the data collected and provided by Facilitating Partners cooperating with
each of the Lighthouse Organizations. The scope of the Gdańsk University
of Technology's tasks did not include analysis and formulating conclusions
based on the results obtained from this part of the study. Scientific curiosity,
however, did not allow the members of the Gdańsk University of Technology project team to remain indifferent to the research material collected in the
questions included in the scenario at the request of REM Consult. A summary report of the analysis of the results of this part of the study is presented
in the Annex to this Report.
5.2.
The first survey question in the final research scenario concerned the determination of the three most important characteristics required in new employees in the opinion of managers. As in the initial research, the question was:
Imagine the situation of recruiting a new employee to the sales department
(or other department, where the employee has the direct and close contact
with the client) of your company (organization). Could you please specify
three most important characteristics of the candidate which you will place in
the job advertisement?
The characteristics listed by managers allowed for grouping them into six
general categories containing detailed subcategories:
category: 30),
 characteristics associated with competence (number of indications in this
category: 25),
category: 19).
A scheme of the general and specific categories of characteristics required
by the managers from the newly hired employees is shown in Figure 28.
161
Characteristics taken into account during recruitment
Individual
characteristics
flexibility
Competences
Social skills
teamwork
collaboration
experience
communication
skills
motivation
education
positive attitude
knowledge
ethics
Figure 28. General and specific categories of features required by managers from newly hired employees
Further analysis of responses received during the interview allowed for identifying a category of characteristics that were mentioned most frequently as
indications mentioned as first
All indications
Indications
mentioned as first
Individual
characteristics
30
6
162
Competences
Social skills
25
19
12
3
The analysis covering only the indications mentioned as first shows that
managers most frequently mentioned competences (including experience and
knowledge) as the most awaited characteristic, while other categories were
indicated significantly less frequently. The individual characteristics category had about 50% fewer indications mentioned as first than the competences
category. The least frequently indicated characteristics belonged to the social
skills category. However, when all responses to this question are taken into
account, the results are quite different. Most indications in total belonged to
the individual characteristics category and the competences category was
next.
Based on the obtained results, it can be concluded that according to the surveyed managers, the competences of the candidates are a feature of paramount importance in their profile. However, their individual characteristics
— perhaps because they affect the effective use of their competences — are
very desirable in the overall assessment of the candidate.
Age was not spontaneously mentioned as a characteristic taken into account
in the recruitment processes. However, there was an additional question in
the interview scenario, allowing for referring to this subject: Sometimes,
during the recruitment procedures, one of the candidates’ characteristics
taken into the consideration is his/her age. What do you think about it? Is
age an important characteristic? Why?
The first reactions and the responses received from managers were marked
by the interviewers on the following scale: No, Yes, Neither yes nor no, I
don't know.
Most of the managers participating in the survey answered No (17 persons),
two people responded Yes, one I don't know and one Neither yes nor no.
Those who indicated the answer Yes explained/expanded it in the following
way:
 If I have a really hard physical work, I have to assess during an interview whether the candidate will actually cope with its performance.
 Yes, age is important. You need to pay attention to the balance of the
team, as the young and the old can inspire each other.
163
Managers who choice the I don’t know response, explained it as follows:
 Not age but all skills are the most significant characteristic. Young people have new skills which are now needed. On the other hand, the seniors have the experience, and the contacts are also very necessary.
 I think the company needs young people, but it depends on the position
— whether more experience is needed. A worker at the age of 25 years
will stay in the company for 5 years, and a 45–50-year–old will stay
here for 10 years.
Some of statements, despite claims that age is not an important characteristic
(the No answer), suggested different ways of seeing and assessing seniors.
Age is not important, but it is worth noting that age is associated with experience, allowing you to perform certain tasks faster — however, it can be a
barrier to innovation.
Age is not an important characteristic. It depends on the position you are
recruiting for. But if you have a long project, a person aged 60 may not have
enough time to complete it.
Other comments very often confirmed the earlier choice e.g.: Age is not important at all or responses indicating other characteristics of the candidate,
claimed to be more important than age. Yet other comments pointed to the
fact that with age the quality of essential characteristics increases, e.g.: The
older you get, the more experience you have.
Based on the above answers, it can be concluded that the declared attitude
towards the age of the candidate for work as a factor associated with making
a decision about their employment does not exhibit the characteristics of
ageism. The managers treat age as one of the characteristics that should be
considered depending on the purpose and tasks of the job.
164
5.3.
Characteristics taken into account when terminating employment contract
The second research question concerned the most important features to be
taken into account when deciding to terminate contracts of employment and
dismiss employees: Imagine that due to the drastic and long-lasting reduction in the number of orders, you need to create a plan for restructuring the
staff. What are the factors you will consider while evaluating the employees
with regard to the termination of their contracts?
The characteristics listed by managers allowed for grouping them into six
general categories containing detailed subcategories:
category: 15),
 characteristics associated with the competences of the employee (number of indications: 12),
 characteristics associated with the results and achievements of the employee (number of indications: 11),
 factors associated with the social situation of the employee (number of
indications in this category: 4),
 social skills (number of responses in this category: 4),
 other factors and characteristics (number of indications: 3).
In comparison with the recruitment process, where three main categories
were distinguished, in the case of making decisions on termination of employment, the indicated characteristics and factors could be assigned to six
categories. Three of them were consistent with the categories aggregating
characteristics associated with making decisions on employing a new worker. These were: individual characteristics, competences and social skills.
Further analysis of responses received during the interview allowed for identifying a category of characteristics that were mentioned most frequently as
165
Table 21. Factors taken into account when deciding on termination of
employment contract – the sum of all the indications and the indications
mentioned as first
Total indications
Indications mentioned as
first
Individual
characteristics
Competences and qualifications
Results
and
achievements
Social
skills
Social
situation
Other
15
12
12
4
4
3
7
7
4
1
0
1
The obtained results allow for concluding that both in the case of the indications mentioned as first and all the indications in general, the most significant factors related to the decision to dismiss the employee belong to the
following categories: individual characteristics, competences and achievements at work. What is more, when analysing only the indications mentioned
as first, it appears that the individual characteristics and competence categories received exactly the same number of indications. Slightly fewer indications belonged to the achievements at work category — this does not apply
to the total number of indications in this category in general, however.
In view of the above, it can be concluded that in the case of a decision to
dismiss an employee, the surveyed managers take into account three main
categories of employee characteristics: their individual characteristics, competences and professional achievements.
None of the managers surveyed indicated the age of the employee as a characteristic (factor) influencing the decision to terminate the employment contract. It should be noted, however, that managers indicated the reasons included in the social situation category. In two cases having a family and
children was mentioned, while in two other the formal retirement age. However, in both cases the managers emphasized this possibility (dismissal) only
in the case of the employee's willingness to avail of retirement benefits.
166
All managers participating in the survey were also asked the following question: Sometimes, in the case of staff reduction procedures, one of the characteristics taken into consideration is age. What do you think about it? Is age
an important characteristic in that situation? Why).
Eighteen of the surveyed managers answered No, two answered Yes, whereas one answered I don't know. There was also a response which read: According to the labour law. In the case of responses indicating the significance of age when deciding on dismissal, the answers to the additional question, Why?, were:
 Yes, age is important. It is necessary to have some experience related to
the structure of the organization. It would be useful to have 5–10 years
of work.
 Yes, age is important if the employee wants to retire.
The above statements points rather to the possibilities related to employee
age than to open manifestations of ageism.
In the case of the "I don't know" answer, the respondent pointed to the current lack of relevant experiences in his organization. His answer was: There
hasn't been such a situation, so this question is difficult for me. There are no
restrictions based of age in our organization.
The respondents stating that age is not a significant factor/characteristic for
making such decision emphasized first of all the importance of skills and
experience necessary for a particular post or declared awareness of strengths
and weaknesses of employees regardless of age.
Our priority are talented people.
Age can affect the competences of an employee both positively and negatively. So not the age is important but the competences.
Experience and competences are most important.
In the case of the According to the labour law answer, the manager explained: If an employee has less than five years to retirement, they can't be
dismissed, so in this case a younger worker is dismissed.
167
5.4.
The third question was aimed not only at gathering opinions on the need to
ensure equal treatment of workers on grounds of their age, but also to verify
whether such measures are implemented in the analysed organization. During the interview, the following question was first asked: Do you think that
securing equality among different age groups in a company is important?,
and the next question was Do you secure equality among different age
groups in your company? Could you justify it?
The interviewers were asked to record the first reaction of the surveyed
managers in response to the first part of the question. Thanks to using a
closed question, they usually took the form of answers Yes, No, Neither yes
nor no and I don't know.
3 managers participating in the survey answered No, 21 answered Yes and 1
answered Neither yes nor no. The managers answering No explained their
view as follows:
 The individual characteristics are most important.
 Diversification is good, but not essential.
 Equality, but not understood as exactly the same treatment for all ages.
You have to notice the characteristics of each age. Individual factors
and condition should go hand in hand with factor related to the organization.
Among managers believing that ensuring equality on grounds of age among
employees in the organization is important, the most frequent statements
indicated that diversity in a broad sense is important — it increases team
dynamics, while allowing the organization to survive, also due to the diversity of the employees' competences.
Diversity is important for the dynamics of the team.
Of course, age diversity allows the organization to survive.
This allows different generations to work together effectively. Different generations have different competences. Everyone can learn something.
168
Some managers pointed to the need to pay attention to equality among employees, but with retaining an individual approach.
The results indicate clearly that the vast majority of the surveyed managers
declare that ensuring equality among employees on grounds of age is important.
The second part of the question about the age management practices in the
organizations of the surveyed managers (Does your organization ensure
equal treatment on grounds of age?) was answered affirmatively by 13 managers — 7 responded negatively and 3 answered I don't know. The differences between the responses related to the declarations and the actual actions
in one's own organization are presented in Table 22.
Table 22. The managers' answers to the question about the importance
of ensuring equality between the different age groups in their organization (declaration) and the real actions in this regard (action)
Declaration
Yes
No
I don't know
N
21
3
1
Action
%
84%
12%
4%
N
13
7
5
%
52%
28%
20%
The presented results indicate that the surveyed managers were more likely
to declare that ensuring equality is important than to indicate specific solutions in this respect in their organizations. One of the managers emphasized
that the awareness of the issues related to employee age increased in his
organization during the intervention resulting from the Best Agers Lighthouses project: Thanks to the programme we built during the intervention,
our staff became more aware of the employee diversity due to age. I hope
that the difficulties in the mutual relations of different groups will diminish
in the coming year.
Other examples of statements related to actual actions aimed at promoting
equal treatment of employees are listed below:
Equal treatment is a combination of many aspects. Age is just one of them. I
take this into account.
169
I try to do it already when recruiting.
I am absolutely sure that no-one in my company is not excluded due to age. I
provide everyone with opportunities.
The I don't know answers were commented as follows:
 It depends on the situation.
 I haven't met with ageism in my company. I didn't notice such an action
against me or others.
Examples of No responses
Artificial equality between age groups is not needed.
Competencies are more important than age.
Age has nothing to do with it. Individual characteristics are more important.
In areas where the physical work is very hard, I don't hire based on age only
— I take into account the physical condition and health.
5.5.
In the fourth question managers were asked to indicate those of the key
competencies for their organization that may be lost by them in the next few
years due to the retirement of workers. The question was: (Which areas of
your company’s special competence might be disappearing through retirements within the next 3 – 5 years?
The replies of 4 managers indicated that they are not afraid of losing key
competencies of their organization through retirements. However, only one
of them felt that such a situation will not occur due to the previously applied
knowledge transfer. 33 employees will retire in the next five years in various
departments of the company. We know exactly who it will be and the company knows how to prepare for it. So there is no risk that we will lose any competences.
Other managers simply affirmed that such loss is not going to occur:
 This is not going to happen.
170
 I don't think there are such competences.
 I don't know if there are such competences. We need new skills and
young people have them.
The other managers pointed primarily to the threat of the loss of specialist
expertise, including knowledge, skills and experience (the total number of
indications: 24), and sometimes precisely identified positions requiring such
competences. 7 indications related to the danger of a loss of contacts, as well
as the ability to build and maintain them, whereas 4 indications concerned
generally diligence, workmanship and attention to detail.
5.6.
In most cases, managers declared their awareness of the risk of losing key
competences. Perhaps this is because most of them, 21, answered affirmatively to the question: Do you transfer the key competences of your company
from experienced employees to younger ones?
Yes, the competences are transferred to young workers by creating teams of
employees with varying degrees of experience in different areas.
This must be done early. I recommend managers such actions by giving them
various options.
The seniors have the competences and experience and we encourage them to
share them. We use tutoring and internal trainings.
Four managers said that their organizations do not implement the transfer of
key competences:
 This issue has not been raised in our organization.
 No, not systematically, I must admit. But as I think about it, we should
do it, because I know in advance who will be retiring and their successor
could be trained.
 No, not in my immediate environment, it is not even possible now. What
is needed is a change of culture and not just issuing the command from
above.
171
 There was such a model 10 years ago. A special mentoring programme
for women. It would be good to introduce a similar one for young and
older workers.
5.7.
Strengths and weaknesses of employees aged 55+
The sixth question, Do you recognize any particular strengths of employees
aged 55+?, was aimed at checking whether the surveyed managers ascribe
any special strengths to employees aged 55+. The interview scenario assumed that in case of the answer Yes another question on the use of such
characteristics in the organization represented by the manager participating
in the study will be asked. The question was: Do you utilize those strengths
in your company? How?
The analysis of responses allowed for stating that the surveyed managers
declare that they recognize the advantages of workers from this age group
and assess them positively.
The advantages of older workers most frequently indicated by the manager
can be divided into three categories consisting of subcategories sorted according to the number of indications ( cf. Figure 29):
― advantages related to competences (number of indications of the characteristics belonging to this category: 30), including primarily professional
and life experience, as well as professional and life knowledge,
― advantages related to personality and individual characteristics (number
of indications of characteristics belonging to this category: 30) most frequently containing such subcategories as:
o a high level of ethics also described as trust, responsibility, loyalty and identification with the company,
o characteristic behaviours, mostly related to such traits as calmness and composure, analytical approach to problems, holistic
thinking or ability to assess risk,
o motivation and commitment to work, also described as industriousness and perseverance,
o flexibility and fast adaptation to changing environmental conditions.
172
― advantages associated with other factors, including low absenteeism.
Advantages of workers
aged 55+
Competences
Individual traits
experience
ethics
knowledge
conduct
Other
low
absenteeism
motivation
flexibility
Figure 29. The advantages of the workers aged 55+ indicated by managers during the 2nd wave of the in-depth interview
Examples of statements of managers indicating the advantages of older
workers
Their experience allows for finding good solutions in difficult situations. A
strength of older workers is also their responsibility and motivation to work.
Older workers are more diligent, responsible and peaceful.
Experience, competences and calmness.
Competence and knowledge, loyalty to the employer.
Competences, a high level of morality and loyalty. Fewer sick leaves than in
the case of other workers.
Only one of the surveyed managers said that he does not see any advantages
of employees aged 55+.
It was also found that one of the managers apart from indicating the advantages pointed out also the disadvantages of older workers. He stated that:
173
The advantages of older workers are their experience and the possibility of
its use by the younger employees. But there are also disadvantages, older
workers get tired faster.
According to some of the surveyed managers, the advantages of workers
aged 55+ are most often used in the form of mentoring and tutoring (12 indications), work in pairs and teams, as well as during staff meetings in groups.
However, the managers most frequently pointed to other possibilities of using the advantages of older workers, although it is difficult to determine
clearly whether they constitute planned methods of using the potential of
employees aged 55+.
The advantages of this group are always used in everyday work and life.
As the older workers take sick leaves less frequently, we don't have to look
for substitutes so often.
You can't make use of loyalty but it brings a sense of stability. Knowledge
can be used while working in age-diversified teams.
Three managers admitted that in their organization the advantages of workers aged 55+ are not used in a conscious and planned way.
The advantages of this group are not specifically used, because now things
(tasks) are done otherwise, mostly using computers.
At the moment we use these advantages in a disorganized manner. We
should pay more attention to it and use them more consciously, especially
when introducing changes in staffing.
We don’t use them selectively. We have a high average age and the competences flow out. If the next age group retires, we will lose the knowledge. At
the moment we do nothing to transfer it to younger employees.
Not in any special form.
These competences are used informally.
Responses to the question concerning the recognition of the advantages of
the employees aged 55+ were compared with answers related to the charac-
174
teristics taken into consideration during recruitment and termination of employment contracts. Figure 30 shows the graphic comparison of the frequency of the indications of the above-mentioned factors.
35
30
25
20
15
10
recruitment
5
termination
other
social situation
achievements
social skills
individual characteristics
competences
0
strengths of the 55+
Figure 30. The comparison between the characteristics taken into account during the recruitment process and terminating the employment
contract and the advantages of workers aged 55+
Particularly noteworthy are the results of the comparison in the competences
and individual characteristics categories. In the case of the individual characteristics category, the managers attribute these qualities to employees aged
55+ as frequently as they require them from the newly recruited workers.
And in the case of the competences category they are even more likely to
indicate their possession by the older workers than mention as necessary for
the newly recruited. This means that in the opinion of the managers (employers) in the case of the two categories the workers aged 55+ meet (or
even exceed) the expectations set for the newly recruited.
Apart from the six questions repeated from the first round, four additional
ones were asked in the second round of the research — they concerned the
costs and benefits associated with hiring employees aged 55+. As mentioned
175
above, the task of the Gdańsk University of Technology in relation to the
answers from this part of the interview was to encode and transfer to REM
Consult the data collected and provided by Facilitating Partners cooperating
with each of the Lighthouse Organizations. Although it was not directly
mentioned among the assigned project tasks, the Gdańsk University of
Technology has made an attempt at a preliminary analysis of the responses
also in this group of questions. It can be found in the Annex to this Report.
176
6. The conclusions of the final research
Analysis of a results of the second wave of in-depth interview shows that
managers are aware of the strengths of workers aged 55+ and evaluate them
positively. What is more, a comparison between the characteristics attributed
to older workers and the characteristics required from newly recruited employees indicates that in some categories employees 55+ fulfill or even exceed the expectations for newly recruited employees.
Age is not spontaneously mentioned as a key factor important in the recruitment process or the termination of employment. Answers to additional
questions showed that age may be taken into consideration, but it is perceived as one of the characteristics that have to be considered depending on
the goals and tasks required on the specific position.
The majority of managers believe that securing equality of different age
groups is important for organization. Additionally almost two thirds of managers declare that their organizations secure such equality.
The majority of managers are also aware of the risk of losing key competences in the next few years due to the transition of older workers to retirement. Most of them declare taking effort in order to transfer key competencies from experienced older to younger employees.
177
7. Comparison of the results – has implementing the
measures in Lighthouse Organizations brought any results?
7.1.
Research characteristics
The Gdańsk University of Technology as a scientific partner of the project
was responsible for the coordination of qualitative research in the form of indepth interviews conducted among the managers of the Lighthouse Organizations. The main objective of the study was to diagnose the attitudes of
management of organizations participating in the project with regard to
workers aged 55+. According to the project assumptions, an in-depth interview was conducted twice, before and after the intervention.
The Gdańsk University of Technology has developed a research tool in the
form of an interview scenario, along with the instructions for conducting the
interview and a form for coding the responses. In the first round of testing
(1st wave) the interview scenario consisted of 18 open-ended questions,
while in the second one (2nd wave) of 10 questions, of which only 6 were
repeated from the first survey. In the case of the first and second wave of
testing, the persons responsible for conducting the interview were authorized
to ask supplementary questions aimed at making the respondents' answers to
the main questions more precise.
It should be noted, however, that due to the highly individualized organization of the process of implementing the intervention and its varied duration
in different organizations, it was not possible to test all the managers participating in the first study during the second round interview within the
timeframe specified by the Best Agers Lighthouses project. The managers
who took part in the second round of the research came from only those
Lighthouse Organizations in which the intervention lasted at least six
months, because only then it was reasonable to make an attempt at the verification of the changes in attitudes and opinions expressed by managers upon
the completion of the intervention (or during its final stage), as compared to
those formulated at the beginning of the execution of the project tasks.
178
This paper refers to all the results collected during the execution of the project (the first and second round of the research) and constitutes a synthetic
summary of the similarities and differences visible in the respondents' statements from each of the surveys.
7.2.
The first survey question in the both rounds of the research concerned the
determination of the three most important characteristics required in new
employees in the opinion of managers and read: Imagine the situation of
recruiting a new employee to the sales department (or other department,
where the employee has the direct and close contact with the client) of your
company (organization). Could you please specify three most important
characteristics of the candidate, which you will place in the job advertisement?
In none of the two rounds of interviews age was a characteristic mentioned
spontaneously as a factor taken into account during the recruitment process.
However, there was an additional question in the interview scenario, allowing for referring to this subject: Sometimes, during the recruitment procedures, one of the candidates’ characteristics taken under the consideration is
his/her age. What do you think about it? Is age an important characteristic?
Why?
know.
Comparison of the percentage shares of individual responses received in the
first and second round of the interview is shown in Table 23 and Figure 31.
Table 23. Comparison of the responses received during the 1st and 2nd
wave to the question: Is age an important characteristic when choosing a
candidate for a job?
1st wave
2nd wave
No
Yes
62%
81%
19%
9%
179
Neither yes
nor no
11%
5%
I don't know
8%
5%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1st wave
2nd wave
Yes
Neither yes
nor no
Yes
I don't know
Figure 31. Graphic comparison of the responses received during the 1st
and 2nd wave to the question: Is age an important characteristic when
choosing a candidate for a job?
The results indicate an increase in the percentage of responses in which the
respondents declared that age is not an important characteristic when choosing a candidate for a job. In addition, it is worth noting that managers indicating the answer Yes complemented/explained it as follows:
― If I have a really hard physical work, I have to assess during an interview whether the candidate will actually cope with its performance.
― Yes, age is important — you need to pay attention to the balance of the
team, as the young and the old can inspire each other.
In the case of the I don't know and Neither yes nor no answers the managers
frequently pointed to the strengths and weaknesses of individuals of different
ages and stressed the need for the selection of candidates with regard to the
requirements of the position and the objectives of the organization:
― Not age but all skills are the most significant characteristic. Young people have new skills which are now needed. On the other hand, the seniors have the experience, and the contacts are also very necessary.
― I think the company needs young people, but it depends on the position
— whether more experience is needed. A worker at the age of 25 years
180
will stay in the company for 5 years, and a 45–50-year-old will stay here
for 10 years.
Based on the above answers, it can be concluded that the declared attitude
towards the age of the candidate for work as a factor associated with making
a decision about their employment does not exhibit the characteristics of
ageism. The managers treat age as one of the characteristics that should be
considered depending on the purpose and tasks of the job.
The comparison of the three main characteristics required from new employees in the first and second round of the interviews revealed some differences.
During the first round of the in-depth interview managers frequently pointed
to competences (this category included experience, education and
knowledge), then individual characteristics and social skills, whereas in the
second round of the most frequently indicated category was individual characteristics, then competences and social skills.
In addition to the changed frequency of indicating the general categories
described above, a change in the number of answers related to the detailed
subcategories contained in the individual characteristics category was also
noted. In the second round of the research flexibility gained importance as a
characteristic, whereas there were no responses indicative of the significance
of the independence characteristic (as was the case during the preliminary
research).
7.3.
Factors taken into account when dismissing employees
The second research question included in the scenario of the interview in the
first and second round of the survey concerned the most important factors
taken into account when making the decision to dismiss employees. The
question was: Imagine that you have to prepare a plan of restructuring your
company (organization), including staff reduction. What are the factors you
will consider while evaluating the employees with regard to the termination
of their contracts?
During the first round of the research two managers spontaneously mentioned employee age as one of the features taken into account when as-
181
sessing workers in the context of the termination the employment contract.
In the first case, the age was determined as "55+", whereas in the second
case a longer statement was recorded: I would take age into account if it
didn't cause any inconvenience for the employee. Younger workers are important for the future but the older ones have the knowledge. I would like to
find an agreement with the employees who have only a few years to retirement left.
During the second round of the research none of the surveyed managers
pointed directly at employee age as a characteristic having an impact on the
assessment of the worker and decision on their dismissal. It should be noted,
however, that also during this research the managers indicated the reasons
included in the social situation category. In two cases having a family and
children was mentioned, while in two other the formal retirement age.
In both rounds of the research the managers were also asked: Is age an important characteristic in that situation – evaluating the employees with regard to the termination of their contracts? Why?
know.
The comparison of the percentage shares of responses received in the first
and second round of the interview is shown in Table 24 and Figure 32.
Table 24. Comparison of the responses received during the 1st and 2nd
wave to the question: Is age an important characteristic in that situation –
evaluating the employees with regard to the termination of their contracts?
1st wave
2nd wave
No
Yes
67%
86%
22%
9%
182
Neither yes
nor no
7%
0%
I don't know
4%
5%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
1st wave
40%
2nd wave
30%
20%
10%
0%
No
Neither yes
nor no
Yes
I don't know
and 2nd wave to the question: Is age an important characteristic in that
situation – evaluating the employees with regard to the termination of their
contracts?
The results indicate that the percentage of responses in which respondents
reported that age is not an important characteristic when evaluating the employee in the context of the decision to dismiss them increased in the second
round of the research. In addition, it is worth noting that managers indicating
the answer Yes complemented/explained it as follows:
― "Yes, age is important. It is necessary to have some experience related to
the structure of the organization. It would be useful to have 5–10 years
of work.
― "Yes, age is important. Especially if the employee wants to retire.
In the case of the I don't know answer in the second round of the survey, the
respondent pointed to the lack of this type of experience in his organization:
There hasn't been such a situation, so this question is difficult for me. There
are no restrictions based of age in our organization.
Based on the above answers it can be concluded that managers declare that
no decisions to dismiss employees due to their age are taken.
183
The comparison of the indications of three main characteristics taken into
account in assessing employees in the context of the decision to dismiss
them in the first and second round of interviews showed some differences
again.
During the first round of in-depth interview the managers most often pointed
to the competences and results and achievements categories, and then, with
decreasing frequency, to individual characteristics, social situation, social
skills and other. In the second round the respondents frequently pointed to
characteristics classified as individual characteristics, then to competence
and results and achievements with the same frequency, and to social situation and social skills (the same level of indications in both categories).
In addition to the changed frequency of indicating the general categories
described above, a change in the number of answers related to the detailed
subcategories was also noted. Particularly noteworthy is the fact that in the
second round of the research there were no responses in "education" subcategory. In this case the "competences" main category included detailed subcategories of "knowledge" and "experience".
Although the deeper interpretation of this result would require further research, it can be supposed (hypothesised / a question for further research can
be formulated) that the results of the second round signify that the managers
realize the importance of the professional knowledge and experience, even if
the employee does not hold any formal education. In this case, the decision
to dismiss (or extend the contract of employment of) an employee would
take into account their professional knowledge and experience rather than
formal education. It seems that such an approach can put older workers in a
slightly better position than currently.
184
7.4.
Another research question contained in the interview script in the first and
second round of the research was aimed at not only gathering opinions on
the need to ensure equality of workers on grounds of their age, but also at
verifying whether such actions are taken in the Lighthouse Organizations.
That is why the question consisted of two parts:
― the general question: Do you think that securing equality among different age groups in a company is important? In this case, the responses of
managers were recorded on the following scale: Yes, No, I don't know.
― and the detailed question: Do you secure equality among different age
groups in your company? Could you justify it? Here also the first responses of the respondents were marked on the following scale: Yes, No,
I don't know. It was only in the next phase that examples of actions
aimed at ensuring equal treatment for workers of all ages were gathered.
A comparison of the results obtained for the two questions in two rounds of
the research is presented below.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
1st wave
30%
2nd wave
20%
10%
0%
1st wave
2nd wave
No
20%
12%
Yes
70%
84%
I don't know
10%
4%
Figure 33. Comparison of the responses received during the 1st and 2nd
wave to the question: Do you think that securing equality among different
age groups in a company is important?
185
In both rounds the vast majority of the surveyed managers declared that ensuring equality among employees on grounds of age is important. In the
second round, the percentage of responses indicating the importance of this
issue was higher. It can also be noted that the wording of the complimentary
statements of the managers who chose the answer No significantly changed.
In the first round the statements were formulated in a decisive manner, e.g.:
― No, everything should be natural.
― No, this isn't the most important thing I think about.
― No, the requirements are important. They are the same in relation to the
duties and salary and there are no differences due to age.
― No artificial solutions. Staff should be chosen with regard to the objectives of the organization.
In the second round the statements are slightly more balanced:
― The individual characteristics are most important.
― Diversification is good, but not essential.
It is worth paying attention to the statements of the managers who emphasized that equality between employees can be variously defined and the error
of loading each employee with the same tasks should be avoided: Equality,
but not understood as exactly the same treatment for all ages. You have to
notice the characteristics of each age. Individual factors and condition
should go hand in hand with factors related to the organization.
It should also be emphasized that managers indicating the answer Yes during
the first round of the research believed that implementing such measures is
important because of the equality of all people, the law, non-discrimination,
as well as the opportunity to gain experience and better work atmosphere.
The opinions of the managers shared after the intervention within the Best
Agers Lighthouses project seem to be more connected to increasing the effectiveness of achieving the organization's objectives, which may suggest the
awareness of the practical use of older workers and their strengths.
Diversity is important for the dynamics of the team.
Diversity related to age, sex and other characteristics is good.
186
Of course, age diversity allows the organization to survive.
This allows different generations to work together effectively. Different generations have different competences.
As described earlier, the second part of the question related to the actual
activities undertaken in the Lighthouse Organization for the equal treatment
of workers on grounds of their age. The summary of the responses is shown
in the Figure below.
60%
50%
40%
30%
Round 1
20%
Round 2
10%
0%
Round 1
Round 2
No
30%
28%
Yes
56%
52%
I don't know
14%
20%
and 2nd wave to the question: Does your organization ensure equal
treatment on grounds of age?
The comparison of the results does not show any strong differentiation between the responses obtained from managers during the first and second
round of the research. This picture of the results seems to increase the credibility of the answers given by managers during the interview. The scenario
of the Best Agers Lighthouses project activities assumed the implementation
of interventions after the first round of the in-depth interview, and the time
of intervention was to be adapted to the individual requirements of the organizations. In the case of the researched organizations the period between
the two rounds of the in-depth interviews lasted no less than six months, and
it seems that although it could be appropriate for changing the attitudes,
opinions and awareness of the issues related to age diversity in the company,
187
it was too short to plan and implement any concrete solutions. Moreover, the
increase in understanding of both the significance and the different aspects
of age management could lead to a more critical assessment of the activities
undertaken so far, hence the apparent slight decrease in responses confirming the implementation of such actions.
7.5.
In the next research question present in both rounds the managers were
asked to indicate those of the key competencies for their organization that
may be lost by them in the next few years due to the retirement of workers.
The question was: (Which areas of your company’s special competence
might be disappearing through retirements within the next 3 – 5 years?
In the responses obtained in both rounds of the research, the majority of
managers (64% in the first round and 85% in the second one) pointed to the
risk of loss of specialized competencies such as expertise, skills and experience, existing relationships with customers and the ability to establish and
maintain them, as well as the characteristics of the behaviour of individuals
and their approach to responsibility: diligence, conscientiousness and precision of task execution.
In the first round of the survey, 36% of respondents did not see the danger of
losing key competences in the organization in connection with retirements in
the coming years, including the 3% who said that such a situation will not
occur due to the procedures aimed at ensuring the intergenerational transfer
knowledge currently in force in their organizations. The respondents included managers who expressed astonishment that such a situation may take
place:
― I can't even identify the reason why it might happen.
― People are not irreplaceable.
― That can't happen. I don't see such danger.
Among the managers involved in the second round of the research, only 15%
of responses indicated a lack of fear of losing the core competencies. Obviously, the reduction of the group of managers not fearing the loss of key
188
competences does not mean that the proper transfer of these was implemented in all the organizations. The reasons for this change should be sought in
the growth of awareness of such risk, which could occur as a result of the
intervention, and the issues discussed during it.
7.6.
As shown by the responses to the question about the risk of losing the organization's key competences in connection with retirements in the coming
years, in most cases the managers were aware of such danger. Therefore, it
was expected that in most cases they will also respond affirmatively to another question about the internal transfer of key competences. The question
was: Do you transfer the key competences of your company from experienced employees to younger ones?
During the first round 22% of the surveyed managers said that the process of
transferring knowledge among employees does not exist at all or is not formalized in their organization.
No, this is not my job.
No, such a system wasn't implemented. The transfer of skills is very individual.
We don't do that because we think that the older people who are still necessary for us won't be dismissed.
There isn't any special programme for such activities.
I'd like to but I don't have time for this. It is important but in our case it's
impossible.
The other managers (78%) most frequently cited availing of learning by
engaging the new, young workers in collaboration with the older ones in
pairs or in teams. It should be noted, however, that the managers citing
knowledge transfer methods in their organizations admitted that it often happens in an unstructured, disorganized way.
189
The young workers can learn from the older ones. They talk with them and
ask them questions while working with them. It is not organized in any special way.
I think so. It happens naturally, normal human communication. New staff
comes and communicates.
In general, the transfer is a result of everyday collaboration.
During the second round of the research slightly more, i.e. 85% of managers
said that their organizations carry out the transfer of core competencies from
the experienced workers to younger ones. The change of the content of the
managers' statements seems equally significant. Even if actual actions have
not been implemented, the awareness of their importance is very likely to
have influenced the change of responses related to this matter.
This must be done early. I recommend such actions to managers by giving
them various options of action.
The seniors have the competences and experience and we encourage them to
share them. We use tutoring and internal trainings.
Mentoring: the older workers in the department help the younger both in the
professional area and with the administrative procedures.
In the case of the statements indicating the absence of such actions, in most
cases the awareness of their necessity is visible.
No, not systematically, I must admit. But as I think about it, we should do it,
because I know in advance who will be retiring and their successor could be
trained.
No, not in my immediate environment, it is not even possible now. What is
needed is a change of culture and not just issuing the command from above.
There was such a model 10 years ago. A special mentoring programme for
women. It would be good to introduce a similar one for young and older
workers.
190
7.7.
Advantages and strengths of employees aged 55+
The last of the questions in the research scenario which were repeated in
both rounds was aimed at determining whether the surveyed managers ascribe any special benefits to employees aged 55+. The question was: Do you
recognize any particular strengths of employees aged 55+? The interview
scenario assumed that in case of the Yes answer, the next question related to
the use of these characteristics in the analysed organization will be asked.
The question was: Do you utilize those strengths in your company? How?
The analysis of all the responses allowed for stating that the surveyed managers declare that they recognize the advantages of workers from this age
group and assess them positively. The advantages of older workers indicated
most frequently by the managers were divided into three categories, listed
according to the number of indications. They were competences, individual
characteristics and the other category. In addition, each of the categories
included subcategories features mentioned by managers. These were:
― in the competences category:
o
o
professional and life knowledge,
professional and life experience,
― in the individual characteristics category:
o
o
o
o
motivation and commitment to work, also described as industriousness and perseverance,
flexibility and fast adaptation to changing environmental conditions,
a high level of ethics also described as trust, responsibility, loyalty and identification with the company,
characteristic behaviours, mostly related to such traits as calmness and composure, analytical approach to problems, holistic
thinking or ability to assess risk.
― in the other category:
o
low absenteeism.
191
When comparing the results of the two rounds of research, it was found that
the managers’ indications related to the three main categories do not differ.
In the case of both rounds, the managers who responded affirmatively to the
question Do you recognize any special advantages of the employees aged
55+? mentioned those that could be assigned to the categories identified.
In contrast, some changes were observed in the sub-categories included in
the individual characteristics category. While these subcategories remained
the same in the qualitative sense, the frequency of indications of the first and
second round differed. In the second round, the managers were slightly more
likely to point to the high level of ethics, also referred to as trust, responsibility, loyalty and identification with the company, as well as the characteristics
of the conduct of workers aged 55+, in particular such traits as calmness and
composure, analytical approach to problems, holistic thinking or the ability
to assess risk. It is also worth noting that low absenteeism was mentioned in
both rounds as the advantage of workers aged 55+.
Moreover, during the first round of the research three of the surveyed managers answered No to question Do you recognize any benefits of workers
aged 55+? but their further arguments indicated that this response did not
mean lack of advantages of these workers but only a declaration of equality
of the managers' approach to and evaluation of all employees regardless of
age.
No, I don't think there are any particular advantages. Each generation has
learned something and has its experience.
I wouldn't pay any extra attention to the 55+ age. I try to recognize the
benefits of workers but I don't relate them to their age. I think that age does
not matter. I know what the advantages of the employees I work with are and
it helps at work. I think it depends more on the character of a person than on
their age.
In the second round of the study, only one of the surveyed managers answered No to the question Do you recognize any advantages of workers aged
55+?
192
8. Final conclusions
At the end of the analysis of the preliminary (first round) and final (second
round) research results, general conclusions and observations were presented. Below only a synthetic statement of changes in various dimensions of the
research that were captured during the first and second round is presented.
Age and recruitment
In both rounds of the research the vast majority of participating managers
declared that age is not an important characteristic when choosing a candidate for a job. In the second round the percentage of such responses was
higher (81% compared to 62% in the first round).
In the case of the answers taking into account the age of the candidate the
managers frequently pointed to the strengths and weaknesses of individuals
of different ages and stressed the need for the selection of candidates with
regard to the requirements of the position and the objectives of the organization.
Age and employee assessment in the context of their dismissal
In both rounds of the research the vast majority of managers declared that
age is not an important characteristic when evaluating an employee in the
context of the decision to terminate the contract of employment. In the second round the percentage of such responses was higher (86% compared to
67% in the first round).
Equality of employees on grounds of age
In both rounds of the research the vast majority of the managers declared
that ensuring equality among employees on grounds of age is important. In
the second round the percentage of responses indicating the importance of
this issue was higher (84% compared to 70% in the first round).
Ensuring equal treatment of workers on grounds of age in the Lighthouse Organizations
In both rounds of the research half of the surveyed managers declared ensuring equal treatment on grounds of age in their organizations. In the second
193
round the percentage of responses indicating such activity slightly decreased
(52% compared to 56% in the first round). Perhaps the knowledge of various
aspects of age management resulted in a more critical evaluation of the activities undertaken so far in the Lighthouse Organizations.
Awareness of the risk of losing the organization's key competencies
In both rounds of the research most managers pointed to the risk of losing
the organization's key competences due to the retirements. In the second
round the percentage of responses indicating the importance of this issue was
higher (85% compared to 64% in the first round).
The advantages of workers aged 55+
In both rounds of the research managers declare that they recognize the advantages of employees aged 55+ and assess them positively. The most commonly indicated main categories of the advantages cited in both rounds of
the study were competences and individual characteristics.
Remarks relevant to the interpretation of the results
While the results of individual reports can be treated as separate studies,
when interpreting the comparisons of the results of both rounds of the research it should be borne in mind that the percentage results refer to the
whole study group surveyed in a given round. As highlighted at the beginning of this section, due to the nature of the project and its timeframe only
some of Lighthouse Organizations had time to carry out the intervention (or
bring it to the final phase of implementation) and took part in the second
round of the research.
At the same time, it should be remembered that the research was conducted
in several countries of the Baltic Sea Region having diverse characteristics
— the political, economic and social situation — and apart from that individual Lighthouse Organizations were varied in terms of size, legal form,
purpose and mode of action.
194
Annex – Costs and benefits of employees aged 55+ employement
Author of the analysis dr inż. Krzysztof Zięba
The annex provides a preliminary analysis of the results obtained in the second
round of in-depth interview, conducted among managers of the Lighthouse Organizations and relating to the issue of the costs and benefits of employing older
workers in companies.
The results come from the managers' responses to four questions:
― Has your organization practised any age management activities before the
Best Agers Lighthouses intervention, including extra procedures in place to
support seniors’ health and coping at work?
― Has your organization developed and implemented any mechanisms to calculate costs and benefits of age management within the participation in the
Best Agers Lighthouses project?
― Please assess the age management programmes/measures that have been
implemented as a part of the Best Agers Lighthouses Project’s intervention.
― Are there any intentions to implement further programmes/measures with
regard to age management in the future as a result of the Best Agers Lighthouses Project’s intervention?
Activities in the area of age management undertaken before accessing the
Best Agers Lighthouses project
The purpose of question on the practices related to age management that were
implemented in the surveyed organizations prior to the Best Agers Lighthouses
project was twofold: on the one hand, the gathered responses were collected to
give a picture of how widespread such practices are, and on the other — what
they are like. According to the interview scenario, the managers who responded
to the question affirmatively, were asked to describe these practices. In addition,
managers who responded to the question negatively were inquired about the
reasons for this state of affairs.
Of the 20 respondents, 11 said that the activities in the area of age management
were not implemented in their companies before the Best Agers Lighthouses
project. None of the managers gave detailed reasons for the lack of this type of
action. It is difficult to assume that the lack of action in this regard is a consequence of a deliberate policy pursued in the company. On the contrary, it ap-
195
pears that this is largely an effect of the lack of awareness that age management
elements are necessary and bring benefits not only for the employees but also
for the organization. Two managers assessed that some informal activities in this
area could be undertaken in their organizations, but they neither focused on the
issues of the age, nor were particularly noticeable. Two other managers cited
health programmes as examples of such practices.
Flexible working time; support for those who work while studying.
We have many initiatives that support workers, related among others to quitting
smoking, healthy eating etc.
We have procedures aimed at maintaining the older workers' ability to work. We
are talking with the employees in advance about ways of adjusting their workstation to their health condition.
Mechanisms for estimating the costs and benefits of age management
The surveyed managers were asked whether their organizations have developed
and implemented any mechanisms to estimate the costs and benefits of the activities in the field of age management in connection with participation in the Best
Agers Lighthouses project. In the economic theory, the existence of such mechanisms is considered necessary for the possibility of applying economic calculation and leading activities in a manner consistent with the principle of economic
rationality.
In light of the above, it is surprising that only one organization made an attempt
at creating such a mechanism: Yes. We have created statistics and ratios, and
now we are trying to make use of them.
As can be seen, this mechanism is not designed in a specific way — it is rather
an attempt to obtain data which might be used at some point in the future. In the
case of the other organizations no attempts at introducing any mechanisms that
would allow for assessing the costs and benefits were made.
In most cases, the respondents responded in concert that such a mechanism has
not been created and that they would not know how to create it. They pointed
out, however, that in their organizations such matters fall within the scope of the
top management's duties.
196
I've never heard of a methodology of calculating the costs and benefits of age
management. From what I know, all the measures introduced within the framework of the Best Agers Lighthouses project were not associated with costs.
No, such methods have not been implemented. We are probably able to calculate
the costs of introducing a new employee to work, nothing else.
Since there were no formally imposed meters, we did not do any calculations. In
our company the age management problem is partly regulated through the use
of rules of corporate social responsibility.
We lack time and opportunities to do such things. Anyway, we don't know how to
determine the key indicators in such a system.
Ideas for creating a mechanism of estimating the benefits and costs reported by
the respondents were mainly related to the costs of sick leaves and overtime.
The best summary statement seems to be the utterance of one of the managers: It
is difficult. I think we would have already done it if it was easier. The ability to
work and the costs are something we are still thinking about. It is necessary to
know what are the costs of things in a company. And if you don't know it, you
don't act effectively.
The evaluation of programmes and activities related to age management
implemented in connection with participation in the Best Agers Lighthouses
project
The respondents were asked to assess the impact of the programmes and activities implemented in the field of age management in the context of participation
in the Best Agers Lighthouses project. In the first place, they were to formulate a
general opinion, and then they were asked for providing an assessment in the
following categories:
―
―
―
―
―
―
influence on productivity;
influence on the quality of the work;
influence on employee turnover;
influence on the work atmosphere;
impact on the motivation of employees;
impact on the perception of the employer.
197
The overall rating of the programmes and activities in the field of age management implemented during the participation in the Best Agers Lighthouses project is quite good. 12 of the study participants stated that the key
benefit from their introduction is the educational aspect — the employees are
better informed and have a greater awareness of age management and the benefits of employing older individuals. However, one of these managers did not
hide his disappointment that apart from increased awareness the participation in
the Best Agers Lighthouses project has not produced any concrete results in this
particular area. Several other participants made a more detailed evaluation.
Nordic Walking proposed as part of the Best Agers Lighthouses project was an
unconventional way to promote a healthy lifestyle. The employees' attitude towards this innovation was very friendly. As a result, the mutual attitudes
changed — it is important not only to require, but also to give.
In the opinion of the respondents, the activities and programmes they asked
about have little effect on productivity. 16 managers said they did not report
such effect. Of that number, two participants stated that such impact is difficult
to measure, and apart from that the implementation period was too short for such
measurement to be possible at all. Other respondents evaluated the actions taken
positively.
This process must take longer, but it certainly brings results.
Yes, these activities have a significant impact on productivity.
The impact on productivity is direct and substantial. Often, informal communication (e.g. during Nordic walking) helps to solve the problems that are very
difficult to solve formally.
A similar diversity of opinions could be observed with regard to the impact
on the quality of work. 15 managers have not noticed any changes here. The
remaining five interpreted the positive effect on the quality of work as follows:
― The quality of work has improved. When the employees feel respect and
concern, they feel more obliged to fulfil their duties.
198
― Such programmes are useful because they bring people together; the willingness to exchange information and learn from each other's experiences
grows.
The importance of mutual respect and information exchange was also emphasized by other managers:
― The transfer of knowledge between generations improves the quality of work
and the mutual respect of the younger and the older.
― The quality of work improves when the employees recognize the value of
their own work and the work of colleagues and when they enjoy working for
the company.
― The quality of work improves when the employee is satisfied. I think we
were able to achieve this with the help of the actions taken. It's a small step
forward, but too small for me to evaluate it in more detail.
When asked about the impact on employee turnover, 15 managers answered that they saw no connection. The rest of the respondents felt that the
impact is positive.
The measures taken significantly reduced the employee turnover. When a company creates a favourable working environment, the employees feel good. Even
when they receive competitive job proposals, accompanied by higher wages,
they have doubts whether it is worthwhile to change the team in which they
work.
The influence of the actions undertaken within the Best Agers Lighthouses
project on the work atmosphere proved to be very significant. Only five
managers failed to notice any changes here. Seven noticed the impact of the
actions taken mainly in the context of increased employee awareness and more
frequent conversations about the work of the seniors. Next two stressed that the
activities implemented within the Best Agers Lighthouses project strongly influenced the development of informal communication within the organization (this
was already clearly highlighted earlier). The above-mentioned managers stated
that in their opinion the dissemination of such communication improved the
working atmosphere and relationships very significantly.
199
The answers to the question whether the actions taken within the Best Agers
Lighthouses project influenced the motivation of employees are rather different.
13 managers believe that such actions do not affect the motivation of employees in a significant way.
Others note a positive impact on motivation, but tend to be cautious in their
assessments:
― It is likely that the motivation of some employees could increase as a result.
― Motivation is a personal characteristic. It comes from within.
Others are more emphatic in their assessment:
― Of course, the actions taken have increased motivation. The employees
should not think that the only incentive system must be based on money.
― The motivation definitely increased. When an employee feels and understands that the management team cares for their health and well-being, they
are more and more willing to repay with good work.
One of the surveyed managers drew attention to the link between the increase in
motivation as a result of such actions and the work experience of employees:
― It depends on whether you have worked in only one company or many. If
you were employed only in our company, you are accustomed to the fact
that you have many different kinds of additional perks and don't perceive it
as something special; you don't appreciate this.
Another detailed question concerned the evaluation of the impact of
measures taken within the framework of the Best Agers Lighthouses project on the perception of the employer. The majority of respondents, 14 out
of 20, does not see such influence. Among these 14 respondents, two believe
that the analysed period was too short for such effect to be noticeable. Interestingly, two managers from among those who recognized the positive impact
believe that their organization has a good reputation and (presumably) the impact of participation in the Best Agers Lighthouses project was not significant.
The declared willingness to implement age management programmes in the
future
It can be said that the answer to this question is crucial for assessing the value of
initiatives such as the Best Agers Lighthouses project. If the contact with the
200
practices of age management makes companies want to implement similar activities in the future, it can be safely stated that the main objective of the project
was achieved. The results obtained in the course of the research give cause for
optimism in this regard.
In four cases out of 20 examined the answer was negative. It should be noted,
however, that these are not answers which definitely exclude the possibility of
using age management in the future:
― I don't know. It often happens that good plans aren’t actually implemented.
― For now, no such intentions can be seen. A group dedicated to career management, which can partially solve the problems of age management, is being developed.
― Our organization is undergoing restructuring and this temporarily has priority over other problems, including age management.
― Currently, our organization is focused on other activities.
The others who responded affirmatively strongly emphasize the willingness to
conduct such activities and their belief in the significance of the discussed issues. Often the statements suggest that concrete, definite plans related to this
area exist.
We will continue the development of competences transfer. We will create individual solutions based on the analysis of the employee needs.
Definitely. It was the main idea when this project started. The project itself was
just an impulse for the long-term work. One year is too short a period for this
type of programme.
We will continue the three-year programme. One year is a very short period.
Such projects should be planned in the longer term. For us, it is just a very good
starting point. The challenge is to involve employees in this type of actions. We
wish that the extension of the implementation period increased the commitment
of our employees.
There was also a voice suggesting that the Best Agers Lighthouses project provided the first experience that will have to be somehow continued — apparently
the way of using it has not yet developed yet. Several other persons suggest that
this is an important issue and someone in the organization will have to deal with
201
it. These voices are consistent with the claims of awareness of the importance of
age management in enterprises, increasing due to participation in the project.
202
Spis Tabel/ List of Tables
Tabela 1. Kategorie cech wymaganych od nowo zatrudnionych
pracowników wg wskazań badanych managerów - suma wskazań i
wskazania pierwszej rangi............................................................................ 22
Tabela 2. Wyniki odpowiedzi na pytanie Czy wiek to ważna cecha przy
wyborze kandydata do pracy? ...................................................................... 24
Tabela 3. Cechy i czynniki brane pod uwagę podczas podejmowania decyzji
o rozwiązaniu umowy i zwolnieniu z pracy – suma wskazań i wskazania
pierwszej rangi ............................................................................................. 27
Tabela 4. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Czy wiek pracownika jest ważnym
czynnikiem dla podjęcia decyzji o rozwiązaniu umowy i zwolnieniu z pracy?
...................................................................................................................... 28
Tabela 5. Wyniki odpowiedzi menadżerów na pytanie o ważność
zapewnienia równości pomiędzy różnymi grupami wiekowymi w organizacji
(deklaracja) a rzeczywistym działaniem w tym zakresie (działanie) ........... 45
Tabela 6. Wskazania ogólne i wskazania na pierwszym miejscu kompetencji
kluczowych dla przedsiębiorstwa w następnych 3-5 latach ......................... 47
Tabela 7. Menadżerowie uczestniczący w badaniu końcowym ................... 62
Tabela 8. Kategorie cech wymaganych od nowo zatrudnionych
pracowników według wskazań badanych menadżerów – suma wskazań i
wskazania pierwszej rangi ............................................................................ 64
Tabela 9. Czynniki brane pod uwagę podczas podejmowania decyzji o
rozwiązaniu z pracownikiem umowy o prace i jego zwolnieniu z pracy –
suma wskazań i wskazania pierwszej rangi ................................................. 68
Tabela 10. Wyniki odpowiedzi menadżerów na pytanie o ważność
zapewnienia równości pomiędzy grupami wiekowymi w organizacji
(deklaracja) a rzeczywistym działaniem w tym zakresie w macierzystej
organizacji (działanie) .................................................................................. 71
203
pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek to ważna cecha przy
wyborze kandydata do pracy? ...................................................................... 82
pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek jest ważną cechą w
ocenie pracownika w kontekście podjęcia decyzji o rozwiązaniu z nim
umowy o pracę i zwolnieniu go z pracy? ..................................................... 85
indications mentioned as first ..................................................................... 122
Table 14. The answers to the question Is age an important characteristic
when choosing a candidate for a job? ....................................................... 124
Table 15. Characteristics and factors taken into account when deciding on
termination of employment contract – the sum of all the indications and the
Table 16. The answers to the question: Is age an important factor for the
decision on termination of the employment contract? ............................... 128
Table 17. The managers' answers to the question about the importance of
ensuring equality between the different age groups in the organization
(declaration) and the real actions in this regard (action) ............................ 144
Table 18. Key competencies for the company in the next 3–5 years: general
indications and indications mentioned as first ........................................... 146
Table 19. Managers participating in the final study ................................... 160
204
Table 21. Factors taken into account when deciding on termination of
employment contract – the sum of all the indications and the indications
mentioned as first ....................................................................................... 166
Table 22. The managers' answers to the question about the importance of
ensuring equality between the different age groups in their organization
Table 23. Comparison of the responses received during the 1st and 2nd wave
to the question: Is age an important characteristic when choosing a
candidate for a job? ................................................................................... 179
Table 24. Comparison of the responses received during the 1st and 2nd wave
to the question: Is age an important characteristic in that situation –
evaluating the employees with regard to the termination of their contracts?
.................................................................................................................... 182
205
Spis Rysunków/ List of Figures
Rysunek 1. Partnerzy projektu ..................................................................... 15
Rysunek 2. Systematyka badań zrealizowanych w ramach projektu Best
Agers Lighthouses przez partnerów naukowych Aalto University oraz
Politechnikę Gdańską ................................................................................... 18
Rysunek 3. Menadżerowie uczestniczący w pierwszej turze wywiadu ze
względu na płeć i kraj pochodzenia Lighthouse Organization..................... 20
zatrudnionych pracowników przez menadżerów uczestniczących w badaniu
...................................................................................................................... 22
Rysunek 5. Kategorie cech wymaganych od nowo zatrudnionych
pracowników wg wskazań badanych managerów - suma wskazań i
wskazania pierwszej rangi ............................................................................ 23
Rysunek 6. Działania deklarowane przez menadżerów wobec trudności
starszych pracowników w przekazywaniu wiedzy i umiejętności ............... 39
Rysunek 7. Wyniki odpowiedzi menadżerów na pytanie o ważność
zapewnienia równości pomiędzy grupami wiekowymi w organizacji
(deklaracja) a rzeczywistym działaniem w tym zakresie w organizacji
(działanie)..................................................................................................... 45
Rysunek 8. Wskazania ogólne i wskazania na pierwszym miejscu
kompetencji kluczowych dla przedsiębiorstwa w następnych 3-5 latach .... 47
Rysunek 9. Zalety pracowników 55+ wskazane przez menadżerów
uczestniczących w badaniu .......................................................................... 52
Rysunek 10. Porównanie pomiędzy cechami branymi pod uwagę podczas
procesów rekrutacji i rozwiązywania umowy o pracę oraz zalet
pracowników w wieku 55+ - liczba wskazań .......................................... 54
206
zatrudnionych pracowników ........................................................................ 64
Rysunek 12. Zalety pracowników w wieku 55+ wskazane przez menadżerów
w trakcie drugiej tury wywiadu pogłębionego ............................................. 75
Rysunek 13. Porównanie pomiędzy cechami branymi pod uwagę podczas
procesów rekrutacji i rozwiązywania umowy o pracę oraz zalet
pracowników w wieku 55+ .......................................................................... 77
Rysunek 14. Graficzne porównanie wyników odpowiedzi otrzymanych w
trakcie pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek to ważna cecha
przy wyborze kandydata do pracy? .............................................................. 82
trakcie pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy wiek jest ważną
cechą w ocenie pracownika w kontekście podjęcia decyzji o rozwiązaniu z
nim umowy o pracę i zwolnieniu go z pracy? .............................................. 85
Rysunek 16. Porównanie wyników odpowiedzi otrzymanych w trakcie
pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy uważasz, że zapewnienie
równości ze względu na wiek pomiędzy pracownikami w organizacji jest
ważne? .......................................................................................................... 88
trakcie pierwszej i drugiej tury badania na pytanie: Czy w Twojej organizacji
zapewnia się równe traktowanie ze względu na wiek? ................................. 90
Figure 18. Project partners ......................................................................... 114
Figure 19. The scheme of the research conducted within the Best Agers
Lighthouses project by Aalto University and Gdańsk University of
Technology as scientific partners ............................................................... 118
207
Figure 20. Managers participating in the first round of the interview,
according to gender and the country of origin of the Lighthouse Organization
.................................................................................................................... 120
Figure 21. General and specific categories of characteristics required from
new employees by managers participating in the study ............................. 122
Figure 22. The categories of characteristics required from new employees
Figure 23. Actions declared by the managers in relation to the older workers'
difficulties with sharing knowledge and skills ........................................... 139
Figure 24. The managers' answers to the question about the importance of
ensuring equality between the different age groups in the organization
Figure 25. Key competencies for the company in the next 3–5 years: general
indications and indications mentioned as first ........................................... 146
Figure 26. The advantages of workers aged 55+ indicated by the managers
participating in the study ............................................................................ 151
Figure 27. The comparison between the characteristics taken into account
during the recruitment process and terminating the employment contract and
the advantages of workers aged 55+ .......................................................... 152
Figure 28. General and specific categories of features required by managers
from newly hired employees ...................................................................... 162
Figure 29. The advantages of the workers aged 55+ indicated by managers
during the 2nd wave of the in-depth interview........................................... 173
Figure 30. The comparison between the characteristics taken into account
during the recruitment process and terminating the employment contract and
the advantages of workers aged 55+ .......................................................... 175
208
Figure 31. Graphic comparison of the responses received during the 1st and
2nd wave to the question: Is age an important characteristic when choosing
a candidate for a job? ................................................................................ 180
2nd wave to the question: Is age an important characteristic in that situation
– evaluating the employees with regard to the termination of their contracts?
.................................................................................................................... 183
Figure 37. Comparison of the responses received during the 1st and 2nd
wave to the question: Do you think that securing equality among different
age groups in a company is important? ..................................................... 185
2nd wave to the question: Does your organization ensure equal treatment on
grounds of age? .......................................................................................... 187
209
References
1. (2006) Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań,
Raport badawczy E0011-06RR, The Conference Board Europe, Warszawa.
2. (2009) Prognoza ludności na lata 2008–2035, GUS, Warszawa.
3. (2009) The 2009 Ageing Report: Economic and budgetary projections
for the EU-27 Member States (2008-2060). Forthcoming European
Economy 2/2009, The European Comminssion (DG ECFIN) and The
Economic Policy Committee (AWG)..
4. (2012) Struktura wysokości emerytur i rent wypłacanych przez ZUS po
waloryzacji w marcu 2012 roku, Zakład Ubezpieczeń Społecznych Departament Statystyki i Prognoz Aktuarialnych Warszawa.
5. Beaver G., Hutchings K. (2005), Training and developing an age diverse
workforce in SMEs: The need for a strategic approach, “Education and
Training” Vol. 47.
6. Fandrejewska A. (2009), Wkrótce 5 mln emerytów, „Rzeczpospolita” z
dnia 24.09.2009.
7. Ilmarinen J. (2006), Towards a longer worklife! Ageing and the quality
of worklife in the European Union, Finnish Institute of Occupational
Health, Ministry of Social Affairs and Health, Helsinki.
8. Kowalewska A. (red.) (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce –
szanse i wyzwania, PARP, Warszawa.
9. Liwiński J., Sztanderska U. (2010), Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Warszawski, Warszawa.
10. Twarowski B. (2011), Metody redukowania luki kompetencyjnej – charakterystyka, klasyfikacja i wykorzystanie, „Organizacja i zarządzanie”,
Kwartalnik Naukowy, Politechnika Śląska, Gliwice Nr3 (15).
11. Zbiegień-Maciąg L. (2002), Kultura w organizacji, PWN, Warszawa.
210
In-depth interview scenario – 1st wave
211
Instruction for Facilitating Partners and External Advisors and general information about the research
Objectives of the research
The main objective of the research (carried out in the form of in-depth interview),
addressed to managers of Lighthouses companies, is to diagnose their attitudes with
regard to workers of different ages, especially those 55+ of age.
The social attitude is defined by three components: cognitive component –
knowledge; emotional component – the emotions, opinions, feelings; behavioral
component – action, specific behavior. Due to this, the following detailed research
objectives were defined:
 evaluation of the managers’ knowledge in the issue of social demography (on
the macro-, mezo- and micro level), as well as the possibility and necessity of
utilizing the potential of knowledge and experience of employees of different
ages, especially those aged 55 + (cognitive component);
 examination of opinions towards the professional potential of people of different ages (emotional component);
 exploration of the readiness for specific actions and behavior in relation to the
employees aged 55 + (behavioral component).
General conditions of the research
The person conducting the interview (interviewer) should be clearly informed about
the nature and objectives of the Project, the idea of the evaluation’s research, the
conditions of interview’s conducting, methods of how to use the interview’s scenario, and the necessity of highly accurate noting (recording) the respondent’s answers.
Essential information concerning conditions required to ensure the effectiveness of
research are included in the part “Notes to the interviewer”.
While choosing the interviewer responsible for conducting in-depth interview, Facilitating Partners (FP) should take into account mainly their communication and interpersonal skills. It is important that FP discuss with interviewer the scope of the interview and the most important issues related to that’s proper handling.
Respondents’ answers should be written down by the interviewer. It is strongly
recommended to record the interview, what can help in further analysis of the responses, even after the end of the interview.
Information for interviewer
Individual in-depth interview research is a technique that allows learning about the
opinions and beliefs of respondents, with a large amount of details, what is impossible while using other research techniques. This method of research, provides the
212
respondents enough of comfort to obtain in responses the detailed and comprehensive information.
Crucial condition for the interview’s effectiveness, meaning the respondent’s comfort also, is the interviewer’s interpersonal relation to the respondent and the environment where the interview is conducted.
It is possible that during the interviews it will be necessary to apply an individual
approach to each of the respondents. Note, the behavior of interviewer should never
suggest or influence on the content of the response.
The terms of interviewing, affecting the effectiveness of the whole process of
evaluation research
While making the appointment for the interview ensure the appropriate place (surrounding free of distracting factors), time (during the work day) and duration.
Be prepared for the meeting. Read and analyze the interview scenario before the
meeting. If you have any question or remarks, please contact your FP or research
authors: Katarzyna.Stankiewicz@zie.pg.gda.pl or Anita.Richert@zie.pg.gda.pl
Start the meeting with a brief presentation of the idea and aims of Project and evaluation research.
Explain that during the meeting (lasting approximately 45 – 60 minutes) you will be
asking questions diagnosing the managerial tasks (in the field of human resource
management) and challenges that this issue poses to managers nowadays.
Inform your respondent, that there are no right or wrong answers. It’s important that
the answers are true and describe the present situation in the company most accurately. The best answers are those, which come to respondent’s mind as first and are
related to real situations, that took place recently in the company.
Ensure the respondent, that his or her answers will be used only according to the
terms in Letter of Commitment, and will be presented with a guarantee of respondents’ anonymity (following the principles of personal data protection).
Inform the respondent that you are going to write down all answers given during the
interview and other important comments (corresponding with e.g. speed of response
to specific questions, precision and determination in the answers, etc.). Ask if it’s
possible to record the interview, explain that it would be very helpful to ensure the
research efficiency.
Ask all the questions in accordance with in-depth interview scenario. Asking each
question, pay attention to the feedback coming from the respondent (make sure, he
or she understand the question clearly and correctly). If it’s needed, you can provide
additional clarification; use other words/explanation relevant to the respondent. You
can use the indicative questions, but they mustn’t suggest the answer.
213
Every interview is to be conducted individually and personally. Because of methodological reasons, it’s not accepted to run the interview together with more than one
person at the same time, using the telephone conversation or written reply.
After the interview write down all the answers in the final version and prepare the
report. Report consists of two parts: answers on the questions from interview’s scenario (fulfilled scenario’s template) and interviewer comments (template enclosed,
max 3600 characters/ 2 pages).
Notes to point 5: To realize all of the advantages of in-depth interview, it’s recommended to ask further (detailed) questions, which can help to explain the responses
originally received. Some examples are given in the scenario template, it is necessary to read them and analyze before the meeting with the respondent. It’s extremely
important: additional questions can be asked only after receiving the answer on
basic question.
On questions like: "How would you behave?", "What would you do?", it’s possible
that you will get the answer: "It depends". In such a case, you can use the possibilities given by in-depth interview and ask additional questions which will help you to
clarify the reasons/conditions, e.g.:
(Interviewer): “What does it depend on?”, “What would influence on your decision?”
(Respondent): “Factors like: “a”, “b”,“c”
(Interviewer): “So, let’s talk about situation “a”, What would you do then? And
situation “b” – what would be your decision in that conditions?”
If it’s difficult to receive the answer, you can always refer the point 5: The best
answers are those, which come to respondent’s mind as first and are related to
the real situations, which took place recently in the company.
Notes to point 8: You have very clearly defined the purpose of the interview: to
collect the respondents’ opinions. To attain that purpose it’s important not to present
your own (interviewer’s) opinions on the interview theme. Such behavior could
influence the research results. Your personal opinions in that issue could be interpreted by the respondents as suggested (correct/expected) answers.
If the answer you receive is not understandable for you, you can use additional questions, such as;
Do I understand correctly, you meant….
I would like to check if I understand it properly…
214
Does it mean…
Could you please explain it a little bit more detailed more…
You shouldn’t confirm the correctness of the respondent’s answers. For example, in
a situation when you are asked by the respondent: "isn’t it obvious? Everyone thinks
so, right?", you shouldn’t say “yes” or “not”. You can answer: “I understand” or
”that's why we are talking about it, I’d like to know your opinion in that issues”.
215
Scenario of in-depth interview
1.
Imagine yourself the situation of recruiting a new employee to the sales
department in your company. Could you please specify three most important characteristics of the candidate, which you will place in the job advertisement?
Space for interviewer’s notes
Examples of additional questions
a) If respondent has mentioned age of the candidate as one of the important characteristics, and for each other characteristics, ask the question: "You have mentioned ….. as important characteristic of the candidate. Could you please
say, why this is so important for employees in that department?"
b) If the age has not been listed as one of the important candidates’ characteristics,
ask the question: "Sometimes, on the recruitment procedures, one of the
candidates’ characteristics taken under the consideration is his/her age.
What do you think about it? Is the age important characteristic? Why?”
2.
Imagine yourself the situation, that due to long-lasting reduction in the
number of orders, you have to prepare a plan of restructuring your company, including staff reduction. What are the factors you will consider
while evaluating the employees with regard to terminate their contracts?
Space for notes
a) If there has been mentioned the age as a factor which can influence on the decision of employee’s contract termination ask the question: "What age do you
mean?" and ask for substantiation of such a choice.
b) For each other factor given by the respondent, ask the question: "You have
mentioned ….. as important factor. Could you please say, why this is so
important for the decision about employee’s contract termination?“.
c)
If the age has not been listed as a factor that affects the decisions of staff reduction ask the question: “Sometimes, with staff reduction procedures, one of
the characteristics taken under the consideration is his/her age. What do
you think about it? Is the age important characteristic in that situation?
Why?
216
3.
Imagine yourself the situation, that during the regular, periodical evaluation of employee aged 55+, he/she asks for your help in his/her career development. What will be your reaction and reasoning for it?
Additional question
If the response does not present the causes and motivation of particular decision, ask
your respondent: ”Could you please briefly explain your decision?”
4.
Imagine yourself the situation, that your employee who is three years away
from the formal retirement age is asking you to relocate him to another
job. What will be your reaction and reasoning for it?
Additional question
5.
Imagine yourself the situation: You have recently hired a 55-year-old employee who is now working in a team with an average age of 30. You can
easily notice that the team is now doing worse than before. What would you
do in this situation?
Additional question
6.
Imagine yourself the situation: you have launched in your team intergenerational meetings to transfer knowledge and skills. Classes for young employees are run by experienced employee (he/she is one year from retirement). Young employee comes to you and complains that he/she does not
understand anything what the “teacher” says. You think that a senior employee does not have sufficient enough skills to transfer his/her knowledge.
What would you do?
Additional question
217
7.
Imagine yourself the situation: you have organized for all of the employees
in your company a training to improve their professional skills. One of the
employees aged 55+ refuses to participate in the training. What would you
do?
Additional question
8. What is your company’s age structure now and in five years?
9. Do you think that secure equality among different age groups in company is
important?
If answer is “no”, ask “Why?”
If answer is “yes”, ask “Why?”
After receiving that answer, you shell ask another question: “Do you secure equality among different age groups in your company?”, “Could you justified it?”
10. What kind of knowledge, skills and experiences of employees are critical to
the success of your company in the next 3 to 5 years?
11. Which areas of your company’s special competence might be disappearing
through retirements within the next 3 – 5 years?
218
12. Are you transferring crucial competences of your company from experienced employees to younger ones?
After receiving that answer, you shell ask another question: “How do you do it?”
13. Do you facilitate cooperation and interaction between different age groups
at work in your company?
14. Do you recognize some particular strengths of employees 55+?
If answer is “yes”, ask “Could you enumerate them?”
After receiving that answer, you shell ask another question: “If and how do you
utilize those strengths in your company?”
15. Are there (in your opinion) any solutions in your company, to motivate and
encourage seniors to continue working longer?
After receiving that answer, you shell ask another question: “Do you think there
should be such solutions? What kind of?”
219
16. What is the expense level of absences from work and how do they divide
between different age groups at work?
17. Are there any of extra procedures in place to support seniors’ health and
coping at work (e.g. recognizing changes in health well in advance)in your
company?
If answer is “no”, ask “Do you think there should be such procedures? What
kind of?”
If answer is “yes”, ask “Could you describe them?”
18. How do you find out the plans of seniors for the last years of their career?
In what age would they like to retire? Is it desirable for the company that they
continue working after formal retirement age?
Respondent’s characteristics
Your profile
Male
Female
Year of Birth:
Education level
Primary (ISCED 1)
Lower secondary (ISCED 2)
Upper secondary (ISCED 3)
Post-secondary, non-tertiary (ISCED 4)
Short cycle tertiary (ISCED 5)
Bachelor or equivalent (ISCED 6)
Master or equivalent (ISCED 7)
Doctoral or equivalent (ISCED 8)
Seniority
Years of experience in management
Years of management experience in your company
220
Interviewer’s notes
Lighthouse Organization
Management’s level in the company (top
management, HR manager, project manager, department manager etc.)
………………………………………………
………
………………………………………………
……
Place/
date………………………………………………………………………………………………
……
Interviewer’s comments after the meeting with the respondent (max 3600 characters/ 2 pages)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Was it easy to organize and conduct the interview with company’s management? What was the most difficult in that part?
Did you have to prepare anything (presentation of the project, a list of questions
etc.) before the interview and present it to the respondent?
What is your opinion about the situation during the interview? Was it very formal or rather informal (friendly)?
How long did it take you to conduct the interview?
What additional question did you ask (which were not included in the scenario)?
Why was it necessary?
Did you receive the answers on the questions very quickly or your respondent
was very careful and overthought each answer quite a long?
Were there any answers which surprise you? Why?
Please add any other of your comments, suggestions you have after the interview.
Contact to the interviewer:…………………………………………………………
221
In-depth interview scenario – 2nd wave
222
Scenario of in-depth interview 2nd wave
1.
Imagine yourself the situation of recruiting a new employee to the sales
department (or other department, where the employee has the direct and
close contact with the client) of your company (organization). Could you
please specify three most important characteristics of the candidate, which
you will place in the job advertisement?
The additional questions
a) If respondent has mentioned age of the candidate as one of the important characteristics ask the question: "You have mentioned age as important characteristic of the candidate. Could you please say, why this is so important for
employees in that department?"
b) If the age has not been listed as one of the important candidates’ characteristics,
ask the question: "Sometimes, on the recruitment procedures, one of the
candidates’ characteristics taken under the consideration is his/her age.
What do you think about it? Is the age important characteristic? Why?”
2.
Imagine yourself the situation, that you have to prepare a plan of restructuring your company (organization), including staff reduction. What are
the factors you will consider while evaluating the employees with regard to
terminate their contracts?
Space for notes
a) If there has been mentioned the age as a factor which can influence on the decision of employee’s contract termination ask the question: "What age do you
mean?" and ask for substantiation of such a choice.
b) If the age has not been listed as a factor that affects the decisions of staff reduction ask the question: “Sometimes, with staff reduction procedures, one of
the characteristics taken under the consideration is his/her age. What do
you think about it? Is the age important characteristic in that situation?
Why?”
223
3. Do you think that secure equality among different age groups in company is
important?
After receiving that answer, you shell ask another question: “Do you secure equality among different age groups in your company?”, “Could you justified it?”
4. Which areas of your company’s special competence might be disappearing
through retirements within the next 3 – 5 years?
5. Are you transferring crucial competences of your company from experienced
employees to younger ones?
6. Do you recognize some particular strengths of employees 55+?
After receiving that answer, you shell ask another question: “If and how do you
utilize those strengths in your company?”
7. Have your organization practiced any age management activities before Best
Agers Lighthouses intervention, including extra procedures in place to support
seniors’ health and coping at work?
If answer is “no”, ask “Why? What was the reason?”
If answer is “yes”, ask “Could you describe them?”
224
8. Have your organization developed and implemented any mechanisms to
calculate costs and benefits of age management within the project’s Best Agers
Lighthouses participation?
If answer is “no”, ask “Why?” After you receive the answer, ask “How could this
be done?”
If answer is “yes”, ask “Please specify them”
9. Please assess the age management programmes/measures that have been
implemented as a part of the Best Agers Lighthouses Project’s intervention.
Space for “general opinion/comments”
Below you have some additional questions. Please ask each of them separately.
“How do they influence the productivity?” “Could you enumerate any real
benefits related with the productivity?”
“How do they influence/benefit the quality of work?” “Could you enumerate
any real benefits related with the quality of work?”
“How do they influence/benefit personnel turnover?” “Could you enumerate
any real benefits related with the personnel turnover?”
“How do they influence/benefit the workplace atmosphere?” “Could you enumerate any real benefits related with the workplace atmosphere?”
“How do they influence/benefit the employees’ motivation?” “Could you enumerate any real benefits related with the employees’ motivation?”
“How do they influence/benefit the employer’s image?” “Could you enumerate
any real benefits related with the employer’s image?”
225
10. Are there any intentions to implement further programmes/measures with
regard to age management in the future as a result of the Best Agers Lighthouses Project’s intervention?
If answer is “yes”, ask “Please specify them”
Respondent’s characteristics
Your profile
Male
Female
Year of Birth:
Education level
Primary (ISCED 1)
Lower secondary (ISCED 2)
Upper secondary (ISCED 3)
Post-secondary, non-tertiary (ISCED 4)
Short cycle tertiary (ISCED 5)
Bachelor or equivalent (ISCED 6)
Master or equivalent (ISCED 7)
Doctoral or equivalent (ISCED 8)
Seniority
Years of experience in management
Years of management experience in your company
Was the person interviewed in the 1st wave
Interviewer’s notes
Lighthouse Organization
yes
no
Management’s level in the company (top
management, HR manager, project manager, department manager etc.)
…………………………………………………
……
……………………………………………
……
Place/
date………………………………………………………………………………………………
………
226
Interviewer’s comments after the meeting with the respondent (max 3600 characters/ 2 pages)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Was it easy to organize and conduct the interview with company’s management? What was the most difficult in that part?
Did you have to prepare anything (presentation of the project, a list of questions
etc.) before the interview and present it to the respondent?
What is your opinion about the situation during the interview? Was it very formal or rather informal (friendly)?
How long did it take you to conduct the interview?
What additional question did you ask (which were not included in the scenario)?
Why was it necessary?
Did you receive the answers on the questions very quickly or your respondent
was very careful and overthought each answer quite a long?
Were there any answers which surprise you? Why?
Please add any other of your comments, suggestions you have after the interview.
Contact to the interviewer:……………………………………………………
227

Potencjał pracowników w wieku 55+ w ocenie menadżerów

Transcription

Similar documents

Nieoficjalny poradnik GRY-OnLine do gry Age of Empires

Nr 4 24 stycznia Trzecia Niedziela Zwykla 2016 (Read

Rev. Franciszek Florczyk, Pastor - St. Helen Parish in Chicago, IL

LABEL Magazine

Bruksela, 30 kwietnia 2003 AMBASADA RZECZYPOSPOLITEJ

„EKOGŁÓWKA” – czyli ekologiczna krzyżówka HASŁO

ST. STANISLAUS KOSTKA PARAFIA ŚW. STANISŁAWA KOSTKI

co to jest przemoc domowa? - Nottinghamshire Women`s Aid

Dlaczego boimy się starości? Why we are afraid of aging? Sylwia Kropińska