INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS”
TEMA:
Planeación Estratégica de Ventas para el Departamento de Venta Horizontal de PROVEEDORA DE
DULCES S.A. de C.V.
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE
Licenciado en Relaciones Comerciales
PRESENTAN:
Irving Olaf Camacho López
Juan Pablo Soriano José
Lorena Mingramm Juárez
Omar Aranda Pineda
Rafael Salazar Vera
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R.C. Mario Ochoa Rodríguez.
MÉXICO D.F. Septiembre de 2006.
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por permitirnos formar parte de esta ejemplar Institución
formadora de profesionales de calidad.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
Por brindarnos un lugar y la oportunidad de prepararnos profesionalmente
logrando así una meta de gran importancia en nuestras vida.
A LOS PROFESORES
Por trasmitirnos sus experiencias y conocimientos con dedicación a lo largo
de nuestra formación profesional, por su apoyo, amistad y paciencia.
ÍNDICE
Pàg.
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
10
CONCEPTO ANTECEDENTES
10
1.1.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
10
1.2.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
14
1.3.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN
21
1.3.1.
FASE MECÁNICA
22
1.3.1.1. PREVISIÓN
22
1.3.1.2. PLANEACIÓN
22
1.3.1.3. ORGANIZACIÓN
24
1.3.2.
26
FASE DINÁMICA
1.3.2.1. INTEGRACIÓN
26
1.3.2.2. DIRECCIÓN
29
1.3.2.3. CONTROL
33
1.4.
VENTAS
34
1.4.1.
CONCEPTO DE VENTAS
34
1.4.2.
CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS
34
AL DETALLE O DIRECTA
34
AL MAYORISTA
35
INDUSTRIAL
35
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
35
1.4.3.
CAPITULO 2
2.
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
38
2.1.
ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
38
2.1.1.
APLICACIÓN
39
2.2.
ORGANIZACIÓN DE VENTAS
41
2.2.1.
JERARQUIZACIÓN
42
2.2.2.
FUNCIONES
42
2.2.3.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
44
2.3.
DIRECCIÓN DE VENTAS
46
3
2.3.1.
AUTORIDAD
47
2.3.2.
COMUNICACIÓN
47
2.3.3.
SUPERVISIÓN
48
2.4.
CONTROL DE VENTAS
49
2.4.1.
EVALUACIÓN
51
CAPITULO 3
3.
EL PLAN DE VENTAS
56
3.1.
OBJETIVOS DE VENTAS
56
3.1.1.
POLÍTICAS DE VENTAS
56
3.1.2.
PROGRAMAS DE VENTAS
57
3.1.3.
ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
58
3.1.4.
DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS
60
3.1.5.
DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS
64
3.1.6.
DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
67
3.1.7.
DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
68
3.1.7.1. TIPOS DE PRESUPUESTOS
70
3.1.7.1.1 .EJECUTIVO
71
3.1.7.1.2.OPERATIVO
71
3.1.7.1.3.TÉCNICO
72
3.1.7.1.4.CALCULO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
72
3.2.
TIPOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS
78
3.2.1.
POR MÍNIMOS CUADRADOS
79
3.2.2.
POR PROMEDIOS MÓVILES
79
3.2.3.
POR PROMEDIO DE NÚMERO DE SEMANAS
80
3.2.4.
ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
80
CAPITULO 4
4.
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
82
4.1.
ÁREAS DE LA CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
82
4.1.1.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
82
4.1.2.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
82
4.1.3.
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
84
4.1.4.
CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
86
4.2.
TÉCNICAS DE VENTA
88
4.2.1.
AIDA
88
4
4.2.2.
PDA
90
4.2.3.
PRAINCODERECI
91
4.3.
ELABORACIÓN DE MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTA
4.4.
ELABORACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA FUERZA DE
103
VENTAS
107
4.5.
127
CLÍNICAS DE VENTAS
CAPITULO 5
5.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
156
5.1.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
157
5.2.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
159
5.2.2.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
161
AMBIENTE INTERNO
162
AMBIENTE EXTERNO
162
5.3.
EL ANÁLISIS FODA
163
5.3.1.
FORTALEZAS
168
5.3.2.
OPORTUNIDADES
168
5.3.3.
DEBILIDADES
168
5.3.4.
AMENAZAS
169
5.3.5.
RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO
169
5.4.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
170
5.5.
APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS
173
5.6.
ESTRATEGIAS DE VENTAS
177
5.7.
SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES
179
MARCO REFERENCIAL
PROVEEDORA DE DULCES
182
MISIÓN
182
VISIÓN
182
PROPÓSITO GENERAL
182
PROPÓSITO ECONÓMICO
183
PROPÓSITO SOCIAL
183
PROPÓSITO PROFESIONAL
183
VALORES Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
183
ACTIVIDAD PRINCIPAL
184
PROBLEMÁTICA DE PROVEEDORA DE DULCES
184
5
ANÁLISIS DEL MERCADO
184
LA OFERTA
186
SEGMENTO DEL MERCADO
186
MERCADO META
186
RECURSOS
187
LIMITACIONES FINANCIERAS
187
CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN DE MERCADOS DE LA COMPETENCIA DIRECTA
188
ORGANIGRAMA
189
ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y JERARQUIZACIÓN DE PROVEEDORA DE DULCES
190
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
190
DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS AL MAYOREO
192
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS DE PROVEEDORA DE DULCES
192
FUNCIONES Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN
192
PUESTO Y RESPONSABILIDAD
192
AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
193
SUPERVISIÓN
194
CUADRO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
195
195
CUADRO DE VENTAS
197
LISTA DE PRECIOS
198
LISTA DE PROVEEDORES
199
LISTA DE CLIENTES
204
MAPA DE COBERTURA
207
SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
208
CUADRO DEL HISTÓRICO DE VENTAS
208
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
210
PLAN DE VENTAS PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTA HORIZONTAL
210
OBJETIVOS DE VENTAS
210
MERCADO META
210
MERCADO POTENCIAL
210
POLITICAS DE VENTAS
210
PROGRAMAS DE VENTAS
211
CLENDARIZACIÓN
212
PROCESOS DE VENTAS
213
214
DETERMINACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
215
DETERMINACIÓN DE LA CUOTA DE VENTAS
215
PRONOSTICO DE VENTAS
215
6
PRESUPUESTO DE VENTAS
218
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE VENTAS
219
ANALISIS DE LA INDUSTRIA DULCERA EN MÉXICO
219
ANALISIS DEL ENTORNO
220
EXTERNO
220
INTERNO
221
ANÁLISIS FODA
222
PROBLEMA Y OPORTUNIDAD
223
ESTRATEGIAS DE VENTAS
223
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN
223
ESTRATEGIA DE AMPLIACIÓN DE LINEA
224
ESTRATEGIA DE CONTROL DE VENTAS
226
ESTRATEGIA DE NUEVOS TERRITORIOS DE VENTAS
231
ESTRATEGIA DE SUPERVISÓN DE RUTAS
235
CUADRO DE CRUCE DE ESTRATEGIAS
240
PRESUPUESTO DE LAS ESTRATEGIAS
241
CONCLUSIONES
242
RECOMENDACIONES
242
BIBLIOGRAFÍA
244
7
INTRODUCCIÓN
Proveedora de dulces S.A. de C.V. Es una empresa que inicia en el año 1979 Hoy en día ubicándose en la
Central de Abastos a través de 25 años, de pertenecer al sector comercial, Proveedora es una compañía
Mexicana que tiene como Visión: Ser la primera opción en el mercado en la comercialización y distribución
de dulces y confituras a nivel nacional, desarrollando el valor de las marcas que distribuye. Uno de los
problemas más grandes que se tienen en la actualidad es la falta de ventas a consecuencia de la falta de
liquidez no se cuenta con la mercancía necesarias que demandan la fuerza de ventas, este es el mayor
problema que tiene la compañía y que genera desconfianza entre los clientes por que se pierde credibilidad y
con esto se abre una brecha importante para la competencia, al no contar nosotros con mercancía se queda
abierta la necesidad de los clientes de abastecer mercancía que los consumidores están requiriendo.
Existe una gran cantidad de competidores en la distribución mayorista y falta de liquidez dentro de la empresa
la cual trae como consecuencia una crisis económica en Proveedora de Dulces, es por este motivo que la
Dirección General decide Abrir un nuevo departamento (Venta Horizontal) que representa venta y
distribución de dulces en el segmento minorista vendiendo exclusivamente de contado.
Proveedora de Dulces no cuenta con un plan de ventas bien definido para el nuevo departamento de Venta
Horizontal y se maneja de una forma empírica y al día sin definir claramente los objetivos y metas que se
desean cumplir.
El departamento de Venta Horizontal no ha alcanzado la rentabilidad debido a la falta de capacitación para la
fuerza de ventas ya que esta formada por personal de la misma compañía que tiempo atrás desempeñaba
funciones en el departamento de Almacén.
El objetivo de Venta Horizontal es que lograr Proveedora se convierta en una empresa eficiente con bajos
costos, que maximicen el retorno de la inversión, enfocada a su principal actividad que es la venta
aprovechando sus recursos fuera y dentro de la organización y adaptándose a servir las diferentes necesidades
de los detallistas en términos de flexibilidad y de rapidez para alcanzar el mercado.
Obtener el volumen de ventas de $2,000.00 diarios mínimo, es nuestro objetivo de ventas que permita lograr
la rentabilidad del departamento de Venta Horizontal en Seis meses y por medio de este obtener la confianza
y el reconocimiento de los clientes. El mercado meta del Venta Horizontal son Minoristas/Detallistas
comerciantes ubicados en la delegación Iztapalapa e Iztacalco y área conurbana que realicen compras
mínimas semanales de Cien pesos en cada pedido.
El departamento de Venta Horizontal puede crecer mediante la creación de estrategias que permitan un
desarrollo organizado, aprovechando los recursos con los que cuenta Proveedora de Dulces, las estrategias
8
atacan las debilidades, fortalecen las ventajas competitivas con las que cuenta actualmente la empresa e
impulsan nuevas áreas de oportunidades.
1.-ESTRATEGIA “CAPACITACIÓN, POLÍTICAS Y PROCESOS DE VENTAS”
Objetivo: capacitar al personal del departamento de Venta Horizontal sobre el mercado, la empresa, procesos
y políticas de venta, para obtener mejores resultados en ventas y la administración de departamento.
2.- ESTRATEGIA “AMPLIACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCTO”
Objetivo: Incrementar la línea de productos del departamento de Venta Horizontal, para obtener un mayor
flujo de efectivo y rentabilidad de manera más rápida con la venta de productos de un mayor posicionamiento.
3.- ESTRATEGIA “CONTROLES DE VENTAS”
Objetivo: Desarrollar y mantener controles de venta que nos permitan medir y comparar información del
departamento así como la evaluación de los vendedores.
4.- ESTRATEGIA “NUEVO TERRITORIO DE VENTA”
Objetivo: Incrementar el posicionamiento de la compañía y por consecuencia aumentar el volumen de ventas.
5.- ESTRATEGIA “SUPERVISIÓN DE RUTAS DE VENTAS”
Objetivo: Evaluar si las rutas establecidas (Iztapalapa e Iztacalco) cumplen con una estructuración bien
definida, así como supervisar el desempeño del personal involucrado en el departamento. El pronostico de
ventas estimado que tendrá Proveedora de Dulce dentro de su departamento de Venta Horizontal dentro de los
meses que se tienen estipulados dentro del plan de ventas.
El método que se utilizo para la realización del pronóstico de ventas por atenuación exponencial.
Mes
Ventas
Mayo
$80,588.48
Junio
$97,553.10
Julio
$102,158.09
9
CAPÍTULO 1
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. LA ADMINISTRACIÓN
Concepto
Etimológicamente la palabra “administración” se forma del prefijo “ad”, hacia, y de “ministratio”. Ésta última
palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”, comparativo de inferioridad, y del sufijo
“ter”, que sirve como término de comparación. La etimología de "minister", es pues diametralmente opuesta a
la de “magíster”: de “magis”, comparativo de superioridad, y de “ter”.
La palabra “magíster” (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad –el que ordena o dirige a
otros en una función–, “minister” expresa precisamente lo contrario: Mando de otro; el que presta un servicio
a otro, de un servicio que presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. 1
Conceptos de los principales autores:
Henry Fayol: (Considerado por muchos como el verdadero padre de la administración moderna), dice que
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. 2
Koontz and O´Donell: Consideran a la administración como “La dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.
-E. F. L. Breach: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito dado. 3
Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y
objetivos de un grupo humano y particular”. 4
1
2
3
4
A. Rodas Carpizo, M. Arroyo Juárez; ADMINISTRACIÓN BÁSICA; Limusa; México D.F. 1999; Pág. 24.
A. Rodas Carpizo, M. Arroyo Juárez; ADMINISTRACIÓN BÁSICA; Limusa; México D.F. 1999; Pág. 26.
Koonts, Harold; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; Mc Graw Hill; México D.F. 1994; Pág. 17
Robbins; ADMINISTRACIÓN; Mc. Graw Hill; México D.F. 2000; Pág. 40
10
F. Tannenbaun: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables,
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa.5
Sin embargo, la definición que precisemos puede responder mejor a la realidad y a la industria en la que
estaremos basándonos para la realización del proyecto, tomando como base los conceptos previos de todos
los autores como fondo común.
Antecedentes
Dada la naturaleza de los seres humanos en la que tenemos que trabajar para poder subsistir, haciendo que
cada vez nuestros esfuerzos sean más efectivos y precisos, así de natural es la administración en su origen.
Época Primitiva
En ésta etapa la administración surgió cuando los hombres se asociaban para unir esfuerzos y lograr fines
determinados que satisficieran sus necesidades primarias: Casa, vestido y sustento, Se agrupaban en tribus y
éstas se subdividían en familias, y existían los jefes de familia quienes ejercían la autoridad para tomar las
decisiones de mayor importancia.
Aportaciones de las diferentes culturas
Egipcios
Los conceptos y técnicas administrativas que se necesitaron para construir la gran pirámide, ejemplifica la
eficacia de los administradores egipcios. También se relata que los egipcios alentaban a sus gobernantes a
emplear la planificación a largo plazo, a confiar en sus asesores y de ser honestos en el trato con los demás.
Estos y otros conceptos y técnicas de los egipcios son muy similares a los principios del comportamiento que
se aconseja a los administradores modernos.
La administración egipcia la vemos representada en los vestigios como la gran pirámide elaborada con las
mas de 2 millones 300 mil piedras separadas cada una con un peso de 2.5 toneladas en promedio, cubriendo
una superficie de 5 hectáreas, tal vez lo más sorprendente es la dirección de la obra, ésta requirió el esfuerzo
de más de 100 mil hombres durante 20 años.
5
Robbins; ADMINISTRACIÓN; Mc Graw Hill: México D.F. 2000, Pág. 43
11
Hebreos
En el libro del éxodo Jetrho aconseja al líder que delegue los pequeños problemas a sus subordinados a fin de
que tenga mas tiempo para entender decisiones más importantes, hoy en día los administradores se valen del
mismo concepto básico para delegar autoridad; ocurre lo mismo en el principio de excepción que ordena que
los administradores, dediquen su tiempo a cuestiones más importantes y dejen las secundarias a otros.
Chinos
Dentro de sus aportaciones más importantes fue la de aceptar la necesidad de un sistema general de dirección
y aseguraban que debía haber normas de operación que estuvieran en armonía con los instrumentos y los
trabajadores, ya que todo debía integrarse sistemáticamente para que obtuviera el resultado optimo, el
problema radica en que no tuvieron suficientes leyes ni principios administrativos que respaldan ésta idea.
Griegos
Sin duda la aportación más significativa fue la del gran filósofo Platón que se ocupo en determinar el
concepto de la división del trabajo. Con la división del trabajo los hombres realizaban una sola tarea, ya que
ésta se realiza con mayor facilidad y en menos tiempo.
Sócrates nos dice “No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para conducir un hogar, por que
la conducta que lleva en la dirección de los asuntos privados difiere de la de los asuntos públicos, únicamente
en la magnitud, en todos los demás aspectos son muy similares”.
Continente americano
En América y en particular en México encontramos vestigios de la administración entre las diferentes
corrientes indígenas. Para tener una idea de lo que es la administración en México es necesario hacer un
estudio extensivo sobre la misma.
El estudio se divide en las siguientes etapas las cuales son:
México prehispánico: Su forma de organización y costumbres.
México durante la colonia: La revolución de la administración.
México Independiente: A partir de su independencia.
12
Tlacaelel fue un hábil administrador y actuó como consejero de los tres gobernantes aztecas que consolidaban
la hegemonía de ese pueblo. A Nezahualcóyotl se le apreciaban sus dotes administrativos, precisamente en
función a su código jurídico, competía a los comerciantes la administración de los empleados así como el
establecimiento de las medidas de cambio, y de la importancia que adquirió su profesión.
El cuarto consejo era el de la Hacienda, en donde se congregaban todos los mayordomos del Rey algunos
mercaderes de las más importantes ciudades para tratar asuntos de la hacienda del rey, participando así los
comerciantes como consultores del estado en la economía y no era de extrañar que llegaran a obtener
numerosos privilegios. Los comerciantes podían obtener la tierra en forma individual y estaban exentos de
tributos personales, a cambio de esto eran consejeros del estado y comerciaban muchas veces a favor del
mismo y actuaban muchas veces como espías en apartadas regiones.
El comercio creciente dio nacimiento en diversos países a la constitución de gremios y corporaciones. A
principios del siglo XV en Tenochtitlán apareció la primera liga o gremio de comerciantes, y años mas tarde
surgieron otras siete aportaciones dentro de la misma ciudad. Cada uno de los gremios de comerciantes tenia a
su jefe así como diversa categoría de participantes respecto a la organización interna de los gremios y habían
creado estos su propio código jurídico, así como tribunales de justicia exclusivos de ellos, su código jurídico
se trasmitía principalmente por vía oral a los comerciantes. En los textos indígenas se conservan varios
discursos que permiten conocer los principios fundamentales que regían su actividad.
Europa y la Revolución Industrial
Ésta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos –por ejemplo la máquina de
vapor- mismos que propiciaron el desarrollo industrial y consecuentemente, grandes cambios en la
organización social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizo la producción, lo que dio origen al
sistema de fábricas en donde el empresario era dueños de los procesos de producción y el trabajador vendía
sus esfuerzos de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie la administración seguía creciendo
en bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador (horas excesivas, ambiente
de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el
espíritu liberal de la época, que se otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes
administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica. Todos esos factores
provocaron la aparición de nuevas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los
trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la
madurez de las disciplinas administrativas.
13
En Europa el antecedente de los gremios se encuentra en las uniones de los comerciantes. Una de las más
famosas manifestaciones de actividad la proporcionó la liga que formaron todas esas naciones y que
constituyo el hansa o unión de todas esas ciudades en donde se les dio el nombre de ciudades anseáticas o lo
que es lo mismo, ciudades con el único propósito de comerciar.
Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de los pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formarles, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica Romana, la
Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la bahía de Hudson. Las personas también han escrito
sobre como lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes que apareciera la
palabra administración.
La historia muestra a personajes como Maquiavelo y Sun Tzu. El primero escribió un libro llamado
“Discursos” en el año de 1531, planteando principios de administración como la comunicación y libertad de
opinión, la delegación y autoridad. 6
1.1
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las teorías son perspectivas que les sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo. En un
sentido formal una Teoría es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de explicar las
relaciones entre dos o más hechos observables. John Clancy dice que éstas perspectivas son “poderes
invisibles”, subrayando con ello diversas aplicaciones cruciales de las teorías y la forma “invisible” con la que
abordamos nuestro mundo.
Las teorías nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo y así romper paradigmas.
Las teorías permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez más
complejas con otras personas. Escuela de la Administración Científica
La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. Así fue
como F. W Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teoría de la administración científica.
Frederick w. Taylor (1825-1915)
Fundamento la filosofía en cuatro principios:
6
A. Rodas Carpizo, M. Arroyo Juárez; ADMINISTRACIÓN BÁSICA; Limusa; México D.F. 1999; Pág. 43
14
1.-El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el
mejor método para realizar cada tarea.
2.-La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea
para la cual tuviera más aptitudes.
3.-La educación y el desarrollo del trabajador en forma científica.
4.-La cooperación estrecha y amistosa entre patrones y obreros.
Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Llamo a
su plan sistema de tazas diferenciales, basado en que los patrones le pagarían más al trabajador que mas
productivo fuera en comparación con el resto. 7
La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría
haber imaginado jamás.
Este “milagro” de producción es solo uno de los legados de la administración científica. Además sus técnicas
para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que son industriales, desde los servicios del
ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Henry L. Gantt
Gantt propuso otro aliciente, al plantear que el supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los
trabajadores que cumplieran por la razón diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
hacían.
Según el, esto motivaría a que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su
trabajo. Además fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la “Gráfica de Gantt” se sigue
utilizando hasta nuestros días, asimismo es un técnica que permitió crear herramientas que ayudan a planificar
y administrar y controlar organizaciones complejas como: El Método de Ruta Critica (CPM por sus siglas en
ingles), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas
en ingles)desarrollado por la armada de los Estados Unidos de Norte América.
Los Gilberth
Lillian y Frank colaboraron sobre estudios de fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el
bienestar del trabajador individual. Para ellos el fin último de la administración científica era ayudar a los
trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
7
Robbins; ADMINISTRACIÓN; Mc Graw Hill; México D.F. 2000; Pág. 79
15
Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de
los beneficios físicos evidentes y por que demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.
Teoría clásica de la organización
Henry Fayol (1841-1925).
Es recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración ya que fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se
pueden identificar analizar. A partir de ésta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de
la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.
Fayol se interesaba por la organización total. Insistía que la administración era como cualquier otra habilidad,
que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales
Max Weber (1864-1920).
El sociólogo alemán desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de
una jerarquía definitiva en términos muy estrictos y regidos por reglamentos y líneas de autoridad definidos
con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.
Mary Parker Follet (1868-1933).
Fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además introdujo muchos elementos nuevos,
sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido fue la
iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del
comportamiento y de la administración.
Follet estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a nos ser de que formara parte de
un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De
hecho afirmaba que la administración era el “arte de hacer las cosas mediante personas”.
Chester I. Barnard (1886-1961).
Introdujo elementos a la teoría clásica, pensaba que mientras que las personas persiguen las metas de la
organización, también deben satisfacer las necesidades individuales. Su tesis principal era que una empresa
16
podía funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los
propósitos y las necesidades de los individuos que trabajen en ella.
Teoría X, Y y Z
Al entrar en materia hacia el origen de la administración por objetivos, haremos referencia a MC Gregor de la
Escuela de Psicólogos Industriales, quién desarrollo las teorías llamadas “X” e “Y”. Primeramente estableció
con la teoría “Y” las bases en que se fundan los conceptos de administración por objetivos. Aunado a Strauss
y Sayles quienes con su Teoría “Z”, dan un enfoque mas moderno y de mayor contenido social a lo
anteriormente establecido con la teoría “X”.
Dice Mc Gregor que el punto de vista tradicionalmente sobre la tarea que tiene el administrador en adoptar y
ajustar los recursos humanos a las necesidades de la organización, está basado en la siguiente teoría:
TEORÍA “X”
La administración es la pieza responsable de organizar los elementos productivos de las empresas como él:
Dinero.
Materiales.
Equipos.
Personal.
Y los conduce hacia un fin económico.
Para que el personal tenga un rendimiento óptimo debemos dirigir sus esfuerzos, controlar las acciones,
motivándolos a dar su mayor esfuerzo y modificar las conductas para adecuarlas a las necesidades de la
empresa.
Estas acciones deben ser implantadas por el área directiva para que el personal no caiga en conductas pasivas
y resistentes a las necesidades de la empresa. Es por eso que el personal debe ser persuadido, premiado,
castigado, y dirigir sus actividades.
*Las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teoría X.
Concepción de la administración: Teoría X
Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas o distorsionadas acerca de la naturaleza humana.
Es por naturaleza se resiste a los cambios y a cambiar.
La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser
administrado, motivado y controlado por ella.
17
Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.
El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organización, por lo cual es necesario un
control rígido.
Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr autocontrol y la
autodisciplina.
El aspecto humano de la empresa económica de hoy en día, esta formada por principios y creencias. Para
llevar a cabo su tarea, la gerencia ha establecido dos rangos de posibilidades de comportamiento ante el
personal. Estos son:
La gerencia puede ser dura o fuerte: Supervisión muy estrecha y controles estrictos. Crea dificultades al
formarse una fuerza de resistencia, restricción de producto, antagonismo y sabotaje secreto de objetivos. Este
método es duro durante el auge de la empresa.
La gerencia puede ser suave o débil: Tratan de satisfacer demandas de la gente y conseguir armonía.
Sin embargo, descubridores en cuanto al campo de las ciencias sociales, ponen en tela de juicio todas éstas
creencias sobre el hombre, la naturaleza humana y la tarea de la gerencia. La evidencia actual, lejos de ser
convincente y concluyente es no obstante, bastante sugestiva. Procede de la clínica, del laboratorio, del aula,
del hogar, e inclusive hasta cierto punto de la empresa misma
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la
demagogia, exigencias de beneficios económicos, etc. Este comportamiento no es la causa, sino el efecto de
alguna experiencia negativa en alguna organización.
TEORÍA “Y”
El hombre es un animal con necesidades por satisfacer, estas están organizadas en una serie de niveles de
jerarquía de importancia, que van desde las necesidades primarias (fisiológicas), hasta las necesidades de
seguridad (sentirse protegido contra peligros, amenazas o privación).
Cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad se encuentran satisfechas, estas pasan a segundo termino y
las necesidades sociales (aceptación, amistad, amor, asociación) se convierten en motivadores importantes de
conducta. 8
8
James A. F. Stoner R, Edward Freeman; ADMINISTRACIÓN; Prentice may; México D.F. 2000; Pág. 89
18
Estudios demuestran que un grupo de trabajo con buenas relaciones personales y unido, bajo condiciones
normales es mucho más efectivo que individuos independientes, cuando se trata de alcanzar las metas fijadas
por la organización.
La gerencia, cuando es hostil y controladora, perjudica el sentimiento de grupo y las necesidades sociales del
hombre se reprimen provocando que este se comporte de manera negativa, antagónica, no cooperativa,
echando a la basura los objetivos de la organización.
Arriba de las necesidades sociales, se encuentran las necesidades de mayor importancia para el hombre. Son
las necesidades del Yo, y pueden clasificarse en dos categorías:
Las necesidades con la estimación personal, necesidades de seguridad en sí mismo, independencia, méritos,
competencia y conocimiento.
Las necesidades que se relacionan con la propia reputación, necesidades de estatus, de reconocimiento,
apreciación y del mercado respeto de los semejantes.
A diferencia de las necesidades más elementales, éstas últimas, rara vez se satisfacen y una vez que se
vuelven importantes para el hombre, éste busca mayor satisfacción de ellas.
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y la disposición inmediata
para dirigir su conducta hacia las metas de la organización se encuentran presentes en todas las personas. La
gerencia, no colocó esas cualidades ahí, pero es responsable de hacer posible que la persona reconozca y
desarrolle por si misma éstas características.
Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar
obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así, es una administración por objetivos,
no por controles.
Tomando en cuenta todas las consideraciones anteriores. La teoría Y concede a los individuos un lugar
preponderante en la función administrativa y se contempla de la siguiente manera:
El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de
los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la auto-dirección y el auto-control para alcanzar los
objetivos con los que se han comprometido.
El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su
logro.
19
Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar sino también a
buscar responsabilidad.
La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de
problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población.
Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio
se utilizan sólo en forma parcial.
En otras palabras, el hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.
Una forma concreta de expresar las teorías “X” y “Y”, es que la teoría “X” coloca la responsabilidad de la
conducta humana exclusivamente en el control externo mientras que la teoría “Y” se basa mucho en el auto
control y autodirección.
TEORÍA “Z”
El enfoque de la teoría “Z” sobre la administración sencillamente sugiere que la clave de una mayor
productividad está en implicar a los trabajadores en el proceso, es decir:
Lograr que todo el equipo de trabajo mantenga permanentemente un espíritu de amplia cooperación.
Que los méritos sean reconocidos individualmente, dándole al individuo el reconocimiento justo por una labor
bien efectuada, lo cual los mantiene es un grado de alta moral, y les da sensación de importancia dentro y
fuera del grupo.
Mantener un canal abierto en la comunicación Jefe-Subordinado, haciéndolo partícipe de las decisiones y de
los “¿Porqués?” de éstas.
Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las
relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. 9
Basada en la relevancia del factor humano, considerando que la gente pasa la gran parte de su vida en el
trabajo, es más agradable trabajar un ambiente afable, de debido respeto y donde estos consideren que su
trabajo es en verdad valioso.
Esto basando se en los siguientes supuestos:
A la gente le gusta sentirse importante.
La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.
9
James A. F. Stoner R, Edward Freeman; ADMINISTRACIÓN; Prentice may; México D.F. 2000; Pág. 79
20
1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración se da donde quiera que exista un organismo social, y es mas necesaria entre mas complejo
sea este.
El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena administración.
Resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario
mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el
adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con
la aplicación de una buena administración.
Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que
proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones
humanas y generar empleos.
La elevación de la producción, es la preocupación de mayor importancia para el campo económico social
depende necesariamente del manejo de una adecuada administración.
Tanto para las empresas pequeñas y medianas y en especial para los países que están desarrollándose; una
buena administración es su única posibilidad de competir con otras empresas o desarrollarse mas como país,
es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos:
maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que, son superadas por sus grandes
competidores y las potencias del mundo.
1.3 FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.3.1 FASE MECÁNICA
Se fijan las bases o cimientos donde se apoyará la empresa. Se realiza un profundo trabajo de planeación, se
estructura la empresa.
21
Se divide en:
1.3.1.1 PREVISIÓN
Es la determinación de los objetivos que se desean alcanzar, la investigación y valoración de las condiciones
futuras y determinar los diversos cursos de acción posibles.
Responde a la pregunta... ¿qué puede hacerse?
Sus Etapas:
Objetivos: Se fijan los fines.
Investigaciones: Descubrimiento de los medios con que puede contarse.
Cursos Alternativos: Se elaboran varios cursos de acción posibles.
Sus Principios:
Previsibilidad: Se realiza tomando en cuenta que no hay certeza por la cantidad de factores.
Objetividad: Las previsiones se basan en hechos y en la información disponible.
Medición: Las previsiones son más seguras si se pueden medir.
1.3.1.2 PLANEACIÓN
Es la determinación de un curso de acción por medio del cual es posible lograr los objetivos.
Responde a la pregunta... ¿qué se va a hacer?
Sus Etapas:
Políticas: Son guías para orientar la acción.
Procedimientos: Establece un orden cronológico de las tareas a realizarse.
Programas: Establece la secuencia de actividades y el tiempo requerido para realizar cada una de ellas.
Presupuestos: Son los planes expresados en términos económicos.
Pronósticos: Sirven para predecir el futuro.
Sus principios:
Precisión: Los planes deben realizarse de la manera mas precisa basándose en hechos y en la información
disponible.
Flexibilidad: Es adecuado contar con márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones no esperadas.
Unidad: Todos los planes específicos deben de integrarse en un plan general.
22
Elementos de la planeación.
Propósito: Son aspiraciones de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un
grupo social.
Se expresan genéricamente.
Su determinación es una función reservada a los funcionarios de mayor jerarquía.
La mayoría de los propósitos tienden a ser parte integrante de la vida de una empresa.
Características de los propósitos:
Básicos o fundamentales: Constituyen el fundamento de los demás elementos.
Permanentes: Esta produciendo constantemente.
Semi-permanentes: Pueden abarcar un periodo determinado.
Objetivos: Son los resultados o fines que la empresa desea alcanzar, determinados para cumplirse en un
periodo específico. Se clasifican a corto, mediano y largo plazo.
Los objetivos de acuerdo a la función:
Estratégicos o gerenciales: Son cursos de acción general que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos para lograr alcanzar los objetivos.
Técnicas de planeación.
Nos sirven para presentar planes, discutirlos, etc., algunas técnicas auxiliares en la toma de decisiones de la
planeación son:
1. Métodos cuantitativos:
Método simple.
Líneas de espera.
Investigación de operación.
Modelo de transporte.
Teoría de juegos.
2. Métodos cualitativos:
Lluvia de ideas.
23
Teoría de juegos.
Las actividades más importantes de la planeación son:
Aclarar los objetivos.
Establecer los objetivos.
Pronosticar.
Elegir los métodos para el logro de los objetivos.
1.3.1.3 ORGANIZACIÓN
Se crea una estructura que determine las jerarquías, las funciones y obligaciones.
Se distribuyen las actividades y se coordinan a todos los individuos para lograr un mínimo de gasto y una
máxima satisfacción de todos los empleados en general. Responde a la pregunta... ¿cómo se va a hacer?
Sus Etapas:
Jerarquías.
Funciones.
Obligaciones.
Sus principios:
Especialización: Las actividades se deben separar y formar grupos especializados, con el fin de simplificar las
tareas de los gerentes y mantener el control.
Unidad de mando: Ningún miembro de la organización informará a más de un supervisor.
Jerarquización: Establece la autoridad y responsabilidad en una línea clara desde el mas alto hasta el mas bajo
ejecutivo.
Excepción: El ejecutivo enfoca su atención a aquellos puestos de primordial importancia.
Excepción del control: Hay límites en cuanto al número de subordinados que un supervisor debe manejar.
Las principales actividades de la organización son:
Agrupar actividades en puestos operativos.
Definir los requisitos del puesto.
Subdividir el trabajo.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
24
Aclarar la autoridad adecuada para cada miembro de la organización.
Dar facilidades personales y otros recursos.
Tipos de organización:
Organización funcional o de Taylor.
Organización lineal.
Organización por comités.
Organización staff.
Técnicas de organización: Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional y
aplicable de acuerdo a cada grupo social. Estas son:
Organigramas: En estos se representa gráficamente la estructura organizacional de la empresa, también se
representa la interrelación de funciones así como la autoridad y responsabilidad.
Manuales: En estos se plasma en forma ordenada y sistemática información acerca de la organización de la
empresa.
Elementos de la organización:
a) División del trabajo. Es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquización) que dispone las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades
específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.
1.3.2. FASE DINÁMICA
Se pone en práctica lo planeado en la fase mecánica. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el
organismo social, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias.
Se divide en:
1.3.2.1 INTEGRACIÓN
25
Reúne los recursos necesarios (humanos y materiales) para alcanzar los objetivos y el adecuado
funcionamiento de la organización. Responde a la pregunta... ¿con qué se va a hacer?
Sus Etapas:
Selección.
Introducción.
Desarrollo.
Sus principios:
Provisión de elementos necesarios:
Se debe proveer a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer
frente a las obligaciones del puesto.
El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los empleados deben de tener características que la empresa
determine para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la
organización y no la organización a los recursos humanos.
La importancia de la introducción adecuada: Es muy importante el momento en el que un elemento ingresa a
la empresa, ya que de el depende su adaptación al ambiente de la empresa, su desarrollo y eficiencia en un
futuro dentro de esta.
Técnicas de integración de Recursos Humanos.
Reclutamiento:
Es el medio por el cual la empresa hace de las personas ajenas a esta, candidatos a ocupar puestos en la
organización.
Fuentes de reclutamiento:
Agencias de colocación.
Bolsa de trabajo.
Sindicatos.
Escuelas.
Personal recomendado.
Etc.
26
Selección:
Tiene como propósito escoger entre los distintos candidatos, a los que sean más aptos y se adapten a las
necesidades de la empresa. Los medios de selección más utilizados son:
Entrevista. Complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener informes sobre
motivación del solicitante.
Hoja de solicitud. Sirve como base, no solo para la selección sino para encabezar el expediente del personal.
Encuestas. Tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales.
Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas psicotécnicas son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.
y las prácticas evalúan la capacidad.
Introducción:
Integra al nuevo elemento al grupo social del que formara parte. Se cuenta con dos tipos de introducción:
Introducción general a la empresa. La lleva a cabo el departamento de personal, se firma el contrato de
trabajo y demás trámites, se le da la bienvenida, se le entrega el manual del empleado en donde se encuentran
las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, cual es su organigrama, su giro,
etc. También se hace la presentación personal con los principales jefes que a de tratar y finalmente con su
jefe inmediato.
En su departamento o sección. Se le hace entrega del manual del departamento, se hace una explicación del
trabajo que realizara y la presentación a sus compañeros.
Entrenamiento:
Es la enseñanza teórica – práctica que se le da al trabajador en su puesto, este entrenamiento puede realizarse
en:
Las sucursales.
Las oficinas principales.
Las instituciones dedicadas a dar cursos de adiestramiento.
Visitando otras empresas.
Los despachos profesionales.
Desarrollo:
Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener la máxima realización posible.
27
El desarrollo de los nuevos empleados comúnmente se divide en:
Capacitación de obreros y empleados.
Capacitación de supervisores.
Desarrollo de ejecutivos.
El desarrollo de los ejecutivos supone tres aspectos:
Capacitación: Se prepara teóricamente al candidato para que en un futuro se desenvuelva con eficiencia y ésto
se logra a través de:
Cursos fuera o dentro de la empresa.
Becas.
Folletos, bibliotecas, etc.
Adiestramiento: Se imparte la práctica poniendo a funcionar los conocimientos adquiridos anteriormente
mediante:
Estudio de casos.
Rotación planeada.
Encomienda especial de problemas.
Formación: Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos para que vaya creando un sentimiento
de pertenencia a la empresa. 10
--------1.3.2.2 DIRECCIÓN
Se realiza lo planeado coordinando el esfuerzo de los subordinados, para alcanzar los objetivos a través de la
motivación y la supervisión.
Responsable de ver que se haga.
Sus Etapas:
Mando o Autoridad.
Comunicación.
Supervisión.
10
Robert L. Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA; México D.F. 2000; Pág. 54
28
Sus principios:
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. Los objetivos solo podrán alcanzarse si los empleados
se interesan en ellos, lo que facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organización y si no se contraponen.
Impersonalidad de mando. Tanto subordinados como jefes deben estar conscientes de que la autoridad surge
como un requerimiento para lograr los objetivos.
De la supervisión directa. Tiene que ver con el apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a
los subordinados durante la ejecución de los planes, para que estos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica. Se refiere a la importancia de respetar los canales de comunicación, de manera que al
darse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes.
De la resolución del conflicto.
Nos habla de la necesidad de resolver conflictos al momento en que
aparezcan, ya que al no resolverlo a la larga pueden surgir problemas graves colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. Al presentarse un problema en cualquier empresa se piensa que es un
obstáculo para alcanzar los objetivos que se han fijado, pero al pensar en soluciones para este problema se
pueden encontrar nuevas estrategias y tomar cursos alternativos de acción.
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisión o alternativa que mejor se sugiera.
Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en
cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que
aspiran a un puesto determinado, enseguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para
finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a
los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
29
Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Motivación
Es la labor más importante de la dirección, porque a través de ella se logra la ejecución del trabajo y al final se
pueden lograr los objetivos.
Liderazgo
Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la
consecución de las metas grupales.
Estilos de liderazgo:
Autócrata. Es aquel que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y firme, y que dirige mediante la
habilidad de negar o dar recompensas o castigos.
Demócrata o participativo. Consulta a los subordinados en torno a las acciones y decisiones propuestas y
alienta su participación.
Liberal. Utiliza muy poco su poder y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
Comunicación
Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social.
Especies de comunicación
1. Por razón de los canales que sigue y de su contenido:
Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales,
lleva el contenido requerido y ordenado por la empresa.
30
Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue canales formales aunque se puede
referir a la organización, este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por sus características
puede llegar a influir más que la comunicación formal.
2. Por razón de su forma de ser:
Oral.
Escrita.
Gráfica.
3. Por su sentido:
Vertical (ascendente y descendente). Fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior o viceversa.
Horizontal. Fluye en niveles jerárquicos semejantes.
4. Por razón del receptor:
Individual. Va dirigida a una persona en concreto.
Genérica. Va dirigida a un grupo sin precisar nombres.
5. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
Imperativa. Exige una respuesta precisa.
Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
Informativa. Comunica algo, sin señalar algo que se espere.
Requisitos de la información efectiva.
Claridad. La comunicación debe ser clara, el lenguaje en el que se expresa y la manera de transmitirla deben
de ser accesibles para quien va dirigida.
Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración
utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr
el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
Moderación. La comunicación debe ser estrictamente necesaria y lo mas concisa posible.
31
Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes
resulten afectados.
Difusión. Toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los
canales necesarios, evitando papeleo innecesario.
Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
Autoridad.
Mando es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:
Ordenes. El supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada.
Instrucciones: Son normas que habrán de observarse en situaciones repetitivas, los medios para transmitirlas
son instructivos y circulares.
Supervisión.
Esta actividad consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
1.3.2.3 CONTROL
Se evalúan las actividades para determinar si se están cumpliendo los objetivos, en caso contrario, realizar las
correcciones necesarias.
Investiga cómo se ha realizado.
Sus Etapas:
Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o
patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la
misma unidad de medida.
32
Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
Sus principios:
Equilibrio. A cada grupo de personas conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de el no se
evalúa el logro de los mismos, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de
patrón para la evaluación de lo establecido.
De la oportunidad. El control para que sea eficaz debe ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectúe el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
De las desviaciones. Todas las desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepción. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades representativas con el fin de
reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente las funciones estratégicas que requieren control.
De la función controlada. Por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde
efectividad el control. Señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con
la actividad a controlar.
1.4. VENTAS.
1.4.1. CONCEPTO DE VENTAS.
“La ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de satisfacción del consumidor,
para actuar después mediante técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de sus beneficios y la persuasión
de la conveniencia de su posesión o disfrute inmediatos.” 11
11
Bertrand R. Canfield; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Diana; México D.F. 1998; Pág. 95
33
1.4.2 CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS
1.4.2.1. AL DETALLE O DIRECTA
Consiste en la venta directamente de sus productos o servicios, sin involucrar a ningún intermediario y sus
formas más comunes de realizarlo son las siguientes:
Venta de puerta en puerta.
Venta por correspondencia.
Venta por pequeños anuncios.
Telemarketing.
Venta por catalogo.
Venta de almacén.
Compras por TV o Internet.
1.4.2.2. AL MAYORISTA
Este tipo de venta es muy utilizada por los comerciantes que compran productos, y posteriormente revenden
las mercancías a los detallistas, pero no se enfocan directamente al consumidor individual, algunos ejemplos
de este tipo de mayoristas son:
Mayoristas compradores.
Mayoristas Generales.
Mayoristas especializados.
Comisionistas.
Comerciantes por comisión.
Mayoristas demostradores.
1.4.2.3 INDUSTRIAL
Aquí la venta es realizada por una organización y los clientes pueden ser empresas, instituciones o
revendedores, dentro de este tipo de venta los representantes pueden desempeñar diversas funciones, como:
Representante prospecto.
Representante comercial.
Representante misionero.
Representante técnico.
34
1.4.3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES
La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros.
Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con el propósito
final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses.
La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes
ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países. La
administración es un elemento importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la
productividad.
La Administración Por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas
aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de
evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como
un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración
por objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por
lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades
administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y
eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Administración En La Tecnología: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teoría que
establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para
desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para
divulgar a través de periódicos o televisión, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes,
ejecutar operaciones quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempeña algunas tareas particulares y aplica
una manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa así como las oportunidades
resultantes para los empleados y su satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de
comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prácticas administrativas que
deberán aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la
tecnología y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación de la
administración empresarial. La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y características de personalidad que se deben
poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas características
personales no están distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipación por las
tecnologías utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadísticos frente a las
35
tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso pasivo y estático a disposición de la
creatividad humana. No obstante, la tecnología determina las características humanas de las personas que
deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnología, podría
decirse que existe una interacción estrecha entre lo que la tecnología exige, con la relación a las características
de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnología utilizada. Una variable
afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias características
futuras. La situación es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.
Administración De La Estrategia: La estrategia representa "aquello” que la empresa desea realizar, cual es el
negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El núcleo de la administración
estratégica es la preparación para el mañana: Busca orientar a la empresa frente al futuro no para anticipar
todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes
sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del
contexto ambiental donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que
debe ser creado. 12
La administración de la estrategia puede definirse como la función de la administración de la cúpula pues se
aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y
externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La
administración estratégica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones
unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa.
Administración De La Producción Y De Operaciones: Una de las principales áreas en cualquier tipo de
empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administración de la producción y las
operaciones.
En el pasado, el término empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de
productos era administración de la producción. Sin embargo, en años recientes, el área se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportación y otras operaciones desde el
abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el
comprador. El término administración de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para
producir y entregar un servicio como un producto físico.
12
Anderson, Hair & Bush; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Mc Graw Hill; México D.F. 2001; Pág. 112
36
CAPÍTULO 2
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
2.1. ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
La administración de ventas es la que se encarga de la dirección del personal de ventas, de las operaciones de
mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el
reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la
determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.13
El gerente de ventas es una parte esencial de la administración de las ventas ya que este debe involucrarse en
condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se
aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas
para mejoramiento como las de oportunidades potenciales.
La administración puede definirse brevemente como el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:
Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y
procedimientos específicos y planes.
Organización: Agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las
relaciones del personal.
13
Robert L. Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Diana; México D.F. 1998; Pág. 67
37
Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados.
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea
necesario.
Los elementos que integra la administración de ventas son los siguientes:
Eficiencia.
Eficacia.
Productividad.
Coordinación de recursos.
Grupo social.
Objetivo.
2.1.1. APLICACIÓN
Eficiencia:
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la
organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos
empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado.
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relación a los insumo
(mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los
costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.
Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los administradores, no es una
cualidad suficiente. Los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que,
además tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
Eficacia
38
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se
habían definido.
Estos dos conceptos están muy interrelacionados (eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un
administrador, etc., estará íntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño
debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible empleando bien los recursos
Productividad
Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad,
se puede expresar en la forma siguiente:
La formula señala que se puede mejorar la productividad:
Al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos.
Al disminuir los insumos manteniendo la misma producción.
Al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable.
Existen varias clases de insumos como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda
alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el
conocimiento y, en especial, en la administración. La productividad implica eficacia y eficiencia en el
desempeño individual y organizacional.
Coordinación de recursos
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
Recursos materiales y financieros. Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
39
Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos son más importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y
diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Grupo social
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administración. La administración
siempre se da dentro de un grupo social, entendiéndose por grupo social, grupo de personas, empresas,
instituciones etc. Que de alguna forma comparten los mismos objetivos.
Objetivo
La administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no
relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: Obtener
utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo
del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o
no, el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen
que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad
de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr al máximo posibles una
meta deseada con los recursos disponibles.
En una organización no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del
negocio, los administradores también tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos
o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.
2.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS
La ideación de una organización comercial depende en parte de los objetivos de la empresa a que se destinan.
Deben asumirse numerosas observaciones de importancia cuando se va a diseñar o planear una organización
eficiente de mercadeo, ésta debe adaptarse al volumen y características del negocio. Al proyectar una
40
organización comercial, debe tenerse presente el volúmen del negocio, el número y naturaleza de productos
que vayan a venderse, la expansión geográfica de la distribución, el método de mercadeo, la categoría
financiera y las tácticas o normas de ventas. La organización comercial puede no valer para otra. 14
En un negocio de proporciones reducidas, toda la producción puede se vendida por un solo individuo, sin
necesidad de alguna organización comercial o de ventas. Pero, cuando se desarrolló el negocio, ya no hay
suficiente con una sola persona para manejar todas las ventas y es necesario subdividir el trabajo y confiar
parte de sus deberes a uno o más agentes de ventas. De ésta manera surge una organización comercial.
Hace falta un gerente de ventas para dirigir el trabajo de los agentes y coordinar sus actividades con objeto de
asegurar las ventas.
Cuando se desea lograr un volumen de ventas considerable más que beneficio inmediatos, la organización de
ventas debe ser más extensa, y sacrificar las ganancias a un mayor poder vendedor, por el contrario si el plan
de los productos es lograr la mayor distribución posible, necesitará una estructura organizacional mayor que si
las ventas se concentrasen en una zona limitada.
2.2.1. JERARQUIZACIÓN.
Es la división de la actividad general para fijar las funciones primarias y la subdivisión de éstas en otras de
menor amplitud en forma lógica y prácticas para lograr los objetivos y las metas de la empresa.
Método De Jerarquización O Escalonamiento
Establecer las categorías necesarias para la ubicación de elementos y personas. La jerarquización puede ser:
Materias:
Ordena símbolos e instrumentos.
Personal:
Ordena personas dentro de los espacios que se establezcan.
El método de evaluación de cargos por jerarquización consiste en disponer los cargos en orden creciente o
decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto
en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".
Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y
sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser
superficial.
14
41
2.2.2. FUNCIONES
La finalidad de una organización comercial es lograr el cumplimiento de las funciones específicas del
mercadeo y la estructura de la organización debe planearse en torno a éstas funciones, no en consideración a
los individuos. Cuando una organización gira en torno a un individuo y está diseñada así estructuralmente, su
muerte o retiro crea en ella un vacío que puede ser difícil de llenar, pero cuando la organización se
desenvuelve y desarrolla en torno a sus funciones, los sucesores podrán cubrir los cargos ocupados por
quienes los desempeñaron anteriormente, con un mínimo de confusión. Tiene que ser posible sustituir a
cualquier persona si fuere necesario, sin interrumpir el programa comercial de la organización.
La estructura de la organización sirve también para indicar cuales son las líneas de ascensos en una
organización de vetas, cada uno de los miembros puede ver en la gráfica o esquema de la organización el
puesto que ocupa en relación con los demás y la dirección normal de ascenso al nivel inmediatamente
superior. Para lograr la acción armónica de los miembros que integran una organización comercial, en su
esfuerzo por realizar el objetivo común de mayores ventas y ganancias, tienen que haber coordinación vertical
y horizontal.
Coordinación vertical
Se consigue estableciendo los distintos niveles de autoridad por orden vertical. Para asegurar la coordinación
vertical, todo ejecutivo debe comunicarse con sus subordinados o superiores inmediatos sin pasarlos por alto
al dirigirlos a otros ejecutivos de niveles superiores o inferiores directamente. Los asuntos que requieren
decisiones son tratados hacia arriba o hacia abajo hasta que llegan al ejecutivo que tienen autoridad para
formular las decisiones. De ésta manera se consigue que todos los ejecutivos a quienes les interese un asunto
o actividad estén informados, con lo cual la coordinación es perfecta.
Coordinación horizontal
Es necesaria para que los ejecutivos que tengan autoridad igual en el mismo nivel de la organización operen
armónicamente en el desarrollo de un programa comercial eficiente. La responsabilidad de coordinar las
actividades mercantiles con las demás del negocio recae sobre el gerente de ventas, su función es coordinarlas
con los jefes de otros departamentos. Es también importante dentro del mismo departamento de ventas.
Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres clasificaciones: funciones
administrativas, operativas y técnicas.
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Funciones administrativas: Le corresponden los deberes que los administradores superiores de ventas tienden
de formular las grandes normas comerciales, planear la organización, controlar y coordinar, valorar la
actuación de los agentes, señalar la estrategia a seguir en ventas y colaborar con los programas.
Funciones operativas: comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos subordinados de ventas sobre el
terreno, gerentes de división, distrito y sucursal, y supervisores de ejecutar las disposiciones, controles y
planes de la lata gerencia.
Funciones técnicas: Son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando proporcionan asistencia y
consejo, especialización a los altos ejecutivos de ventas con el desempeño de sus funciones administrativas.
Estas tres funciones básicas de la organización comercial requieren capacidades ejecutivas de distintos tipo.
El trabajo administrativo exige personas competentes en el análisis y coordinación, además de las cualidades
corrientes en cualquier buen administrador.
Las actividades operativas requieren hombres con ímpetu, energía, magnetismo personal y entusiasmo. El
trabajo técnico necesita individuos de ideas, hombres especializados en investigación, planeamiento y
formulación de programas comerciales.
Los títulos de estos departamentos indican cuales son los planes propuestos de ventas e informar a los
ejecutivos sobre las tendencias y cambios que afecten al mercadeo.
Tipos de organización
De línea: En este tipo de organización toda la autoridad y responsabilidad del mercadeo se concentra en el
gerente de ventas. Él delega la autoridad en otros ejecutivos de la organización, todas las instrucciones,
decisiones y órdenes se transmiten hacia abajo desde el gerente de ventas hasta los ejecutivos de línea sobre el
terreno y a través de ello hasta los agentes de ventas.
Este tipo de organización es corriente en las empresas pequeñas que tienen escaso personal de ventas a una
sola o pocas líneas de productos, con distribución limitada.
Sus ventajas son: acción administrativa rápida, asignación concreta de autoridad, cambios mínimos de
responsabilidades, bajos costos administrativos, desarrollo o formación de buenos ejecutivos, control eficaz y
relaciones estrechas con el personal de ventas.
De línea y técnica: Cuando las responsabilidades del gerente de ventas de línea aumentan hasta el punto de
que le queda escaso tiempo y capacidad para cubrirlas eficientemente, se ve obligado a delegar parte de su
autoridad y responsabilidad administrativa a auxiliares técnicos. Descarga en ello responsabilidades de
43
investigación, planeamiento de ventas, confiándolas a especialistas en éstas funciones, quienes forman
departamentos técnicos. Los ejecutivos técnicos no tienen autoridad de línea para supervisar o controlar a los
ejecutivos sobre el terreno y a los agentes de ventas. Presentan propuestas a las gerencias, que después de
aprobadas son ejecutadas por el personal administrativo o confiadas a la organización de línea para que las
ponga en práctica.
La organización de línea y técnica tienen numerosas ventajas, el planeamiento de las ventas se confía a
especialistas, y se descarga de detalles engorrosos. Se facilita la coordinación interna y el control de las ventas
es más eficiente. Pueden estudiarse mejor los planes y las normas práctica y directrices.
De carácter técnico – funcional: Los ejecutivos técnicos no tienen facultades para dar órdenes a los gerentes
de línea y sobre el terreno. Solo proporcionan información y asesoramiento al gerente general de ventas,
quien después procederá en consecuencia y transmitirá sus órdenes a los ejecutivos de línea, los cuales a su
vez las comunicarán a los gerentes de ventas. Los empleados técnicos a quienes le dan facultades para
funciones en la organización de línea, son responsables solidariamente con los ejecutivos en línea del
cumplimiento de las recomendaciones técnicas aprobadas por la alta gerencia. Al dar a los ejecutivos la carga
de muchos detalles administrativos, se facilita la labor técnica a desarrollar por los ejecutivos técnicos.
De comités: Contribuyen en las organizaciones de ventas a coordinar las funciones de línea y técnicas, y a
facilitar la administración, informan a los diversos ejecutivos de los progresos que vayan realizándose, hacen
recomendaciones a la gerencia sobre asuntos específicos y formulan juicios colectivos sobre los problemas
administrativos.
Hay diversos tipos de comités en las organizaciones de ventas. El comité ejecutivo de ventas está formado por
el gerente general de las mismas, sus auxiliares y los jefes de todas las divisiones técnicas de ventas.
El comité de operativo está compuesto por los ejecutivos sobre el terreno, es decir, por los gerentes de
división, región y distrito.
El comité de desarrollo de producto está integrado por el gerente de ventas, el gerente de manufactura, el jefe
de investigación y desarrollo del producto, y su función es coordinar la producción con las ventas.
El comité de personal de ventas tiene a su cargo los problemas del potencial humano, el comité de publicidad
trabaja en todo lo relativo a propaganda, y el de normas y prácticas de ventas estudia éstas actividades. Los
comités constituyen un instrumento para considerar y estudiar las estrategias, normas, prácticas y problemas,
a través de personas competentes y calificadas, proporcionan datos especializados y asesoramiento sobre los
problemas de ventas.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:
44
Al proyectar una organización de ventas, debe darse consideración fundamental al grado en que convine
delegar la autoridad y responsabilidad de las decisiones a subordinados de la empresa, o a un solo individuo
o grupo central y compacto de ejecutivos. La organización de ventas es autócrata por tradición, y el poder
suele centralizarse en el gerente de ventas.
Los partidarios de la centralización opinan que la autoridad debe concentrarse en la gerencia, a fin de que
queden eficientemente coordinadas las múltiples funciones comerciales y actividades afines del mercadeo de
nuestros días. Esto permite una mayor especialización de la gerencia a través de grupos técnicos que asesoren
respecto a los problemas y decisiones de carácter ejecutivo.
Es posible hacer economías en el funcionamiento, y una gerencia centralizada ahorraría ejecutivos de línea y
gerentes de producto, que perciben sueldos elevados. La dirección de la organización de línea es más eficaz
cuando se concentra en casa matriz el control de las actividades. Las funciones de publicidad, adiestramiento
en ventas, promoción de las mismas e investigación de mercados pueden desarrollarse mejor a cargo de
departamentos centralizados, que pueden dedicar a estas atenciones mayor consideración y preparación. La
gerencia central está más capacitada para adoptar decisiones comerciales.
Por otra parte, la descentralización permite una mayor flexibilidad en la gerencia, de forma que las decisiones
inmediatas puedan ser tomadas por los gerentes sobre el terreno, cuando se trata de problemas locales, o por
gerentes de grupos de productos responsables del mercadeo de un artículo particular.
Es posible hacer frente más eficazmente ala competencia en el nivel local. Puede evitarse la inversión mutua
de funciones o las responsabilidades conjuntas, cuando la autoridad está descentralizada. Además, pueden
desarrollarse capacidades ejecutivas, dando a los gerentes de ventas sobre el terreno y a los de productos,
libertad para proceder en sus operaciones. Cuando la autoridad está descentralizada, la alta gerencia se
descarga de numerosos detalles de administración y queda libre para desarrollare proyectos y programas de
más importancia.
La elección entre descentralización o centralización de la autoridad depende de numerosos factores, como la
magnitud de la compañía, su método de distribución, el número y carácter de sus productos, su categoría
financiera, y desde luego, la competencia de sus ejecutivos de ventas. Existen en la práctica diversos grados
de descentralización, desde la guía y supervisión general a cargo de la casa matriz, hasta el control estrecho
de las operaciones locales de ventas. Pueden estar centralizadas a las funciones técnicas, quedando libres los
diversos ejecutivos descentralizados para solicitar los servicios técnicos que necesiten.
Dirección de Ventas
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La función dentro de la dirección de ventas consiste en ser un informador capaz de comunicar a los agentes
que dirige la información que necesitan, y al mismo tiempo recibir la que ellos deban trasmitirle. Esta
información proporcionada a los agentes de ventas contribuye a comprenderlos mejor y a fomentar su
confianza que estimulará su moral de trabajo y su productividad. Cuando los supervisores no mantienen
informados a sus agentes de ventas, éstos sacan consecuencia por cuenta propia, dan oídos a rumores y
chismes y el espíritu de trabajo es lastimado.
2.3.1 AUTORIDAD
La autoridad exige la transmisión de ordenes e informes por parte de los superiores a los subordinados. Por
este motivo, la estructura de la organización comercial debe constar con concilios de comunicación en
ambos sentidos que se entiendan fácil y claramente, para dar órdenes a los subordinados y recibir de ellos
informes y sugerencias. Los canales de comunicación arrancan del jefe de la organización, quien trasmite
información a su personal administrativo y a la organización en línea a través de sus auxiliares.
Autoridad y responsabilidad.
La responsabilidad debe responder a la autoridad, lar responsabilidad consiste en dar conducta a
cumplimiento de las obligaciones a alguna persona investida de autoridad. Cuando ésta se delega, la persona
la acepta y es también responsable ante su superior del cumplimiento de determinados deberes o decisiones.
El ejercicio de sus facultades delegadas una falla muy común en las organizaciones comerciales es no
explicar claramente las responsabilidades de los ejecutivos de ventas,
para que conozcan bien sus
obligaciones deben utilizarse descripciones del empleo para informarlos de sus deberes y responsabilidades.
Ningún miembro de la organización de ventas debe ser responsable ante más de una persona, a no ser que este
en cargos distintos.
Delegación de autoridad.
La autoridad debe definirse claramente, es el derecho a ordenar o a obrar. La organización requiere que los
que tienen derecho a adoptar decisiones y a obrar, deleguen en otros la autoridad en determinados asuntos.
La delegación de la autoridad por parte del gerente de ventas es necesaria porque no tiene tiempo, capacidad
física, ni destreza especial para realizar todas las funciones de vender, investigar el mercado, anunciar y
demás actividades. En una organización comercial el gerente de ventas comparte con sus subordinados el
derecho de operar en cuestiones de normas, estrategias y supervisión de ventas.
2.3.2. COMUNICACIÓN
46
Una comunicación eficiente con los agentes de ventas los supervisores deben primero estudiar sus puntos de
vista. Tienen que explicarles claramente cuales son las intenciones de la gerencia. Deben proporcionarles
todos los datos, a fin de evitar incomprensiones posteriores.
Constituye una responsabilidad fundamental de la gerencia de ventas, ayudar a sus agentes a mejorar su
comunicación proporcionándoles instrumentos eficientes y mostrándoles cómo deben utilizarlos para hacer
presentaciones eficaces de ventas. Los medios visuales representan muchas ventajas para el agente cuando
efectúa sus presentaciones de ventas. Atraen y mantienen la atención de los compradores, hacen más claros
y comprensibles los argumentos que
les expone el vendedor; evitan sus distracciones durante la
presentaciones de la ventas, ahorran tiempo, tanto al comprador como al vendedor, intensifican la confianza
del agente, le recuerdan los aspectos que tienen que desarrollar , producen una impresión más profunda
sobre el producto en los compradores, proporcionan ilación y lógica a la explicación de las ideas que
constituyen la presentación de las ventas, y exponen datos que permiten al agente redondear su argumento.
Medios de comunicación visual:
Se pueden producir impresiones ópticas en las presentaciones de ventas, utilizando diversas clases de ayudas
visuales, para ello debe examinarse su conveniencia en función de los siguientes factores: el impacto que
producen, su control por el agente de ventas, la flexibilidad en adaptarlos a las necesidades de los
compradores, la comodidad de su uso, el volumen del auditorio a quien se hace la explicación y el costo de
éstas ayudas.
Comunicación con la gerencia:
Se les proporciona modelos de informes diarios de sus visitas; modelos de reportes de gastos; lista de rutas o
impresos de itinerarios; modelos de estudio de las ventas; modelos de pedidos perdidos; pliegos de reportes de
ajustes o reclamaciones; informes de labor misionera, y resúmenes de actividades diarias, semanales o
mensuales.
2.3.3 SUPERVISIÓN
Dentro de la supervisión consiste en ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas, está es simultanea a
la ejecución y el control es posterior a ella. La supervisión de ventas se refiere a las relaciones entre los
ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La supervisión efectiva es el acto de proporcionar un ambiente de
trabajo que fomente un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo.
El supervisor debe tener las cualidades personales de un líder capaz de hacerse seguir por sus agentes, y de
impulsarlos a llevar a cabo lo que él les indique. El buen supervisor de ventas debe conocer ante todo el
47
oficio de agente, porqué no podrá dirigir ni adiestrar como es debido a sus hombres sin estar familiarizado
con los aspectos de su trabajo.
Organización de la supervisión.
Comienza en la cabeza de la organización de ventas y desciende por los gerentes regionales, de división,
distrito y sucursal, y por los supervisores, hasta cada uno de los agentes.
Grado de supervisión
Estos dos factores que deben dictar el grado de supervisión: el calibre de la fuerza de ventas y la relativa
importancia del contacto con el cliente u operación para el éxito de la firma, en general cuanto mas alta sea
la calidad del vendedor, por lo regular se requiere menos supervisión.
Supervisión de Personal
El trato con el personal o con los subordinados es la mejor clase de supervisión, ésta suele implicar que el
gerente de ventas acompañe al vendedor en sus visitas a los clientes, observar la efectividad de la visita
sugiriendo formas para mejorar el desempeño y quizá ayudando al vendedor con el cliente difícil, puede
conducir al logro de la armonía de alto nivel.
Métodos de supervisión.
La supervisión puede ser por contacto directo con los subordinados, sin embargo el gerente de ventas
suele tener vendedores diversos en grandes áreas geográficas haciendo que la supervisión directa sea más
difícil y esporádica en consecuencia se confía en métodos indirectos.
2.4 CONTROL DE VENTAS
Es el paso final en el proceso administrativo, su objetivo es asegurar que el desempeño se vaya cumpliendo de
acuerdo a los planes. Parte importante del control es identificar los problemas antes de que se vuelvan
demasiado serios para aplicar una acción correctiva. Los instrumentos de medición o control deben
proporcionar información pertinente y rápida. Invariablemente se presentarán desviaciones, con algunos
aspectos del desempeño, resultando mejor de lo planeado y otros no. El buen control está basado en el rápido
descubrimiento de las desviaciones de los planes en ciertos puntos estratégicos en la operación y luego
aplicando medidas correctivas. Por ejemplo, lo lucrativo de las ventas (la utilidad bruta sobre lo vendido) en
48
dos territorios. Bajo un buen sistema de control, tal información se mostrará con facilidad en los análisis
periódicos de las ventas. El gerente de ventas, estando alerta ante tal subdesempeño, está entonces en posición
de determinar la causa del problema y emprender cualquier acción que se haga necesaria para corregir o
mejorar la situación. La acción podría ser acelerar el entrenamiento, aumentar la motivación, la rotación de
puestos, más actividades promociónales, etc. Por otra parte, la investigación del problema pueda revelar que
ante una competencia muy agresiva y a rebaja de precios, el plan original de las utilidades no es alcanzable y
debe ser modificado.
El proceso de control implica tres pasos: Primero, necesitan fijarse los estándares para el desempeño de las
ventas o los resultados de las operaciones planeadas, Segundo, debe compararse el desempeño real con lo
planeado. Por último, si se presentan variaciones, está indica la revisión de los planes o una acción correctiva.
Para que el control sea efectivo, los estándares de control deben estar ligados a la responsabilidad individual,
y deben establecerse puntos estratégicos de control.
Principalmente son tres las herramientas que se utilizan para evaluar el desempeño general de las ventas:
Análisis de las ventas.
Análisis del costo de la mercadotecnia.
Análisis de la participación en el mercado.
Además de que existen varios criterios específicos que se utilizan para medir el desempeño de los vendedores.
Análisis de las ventas
Por lo general en toda empresa suelen existir variaciones en el desempeño de las ventas, estas variaciones se
equilibran una a la otra o se disfrazan cuando se analiza el desempeño de las ventas brutas y /o el desempeño
de la participación bruta en el mercado. Por lo tanto estos análisis de ventas o participación en el mercado
deben realizarse detalladamente de manera que se pueda exponer el problema. Es recomendable realizar este
tipo de análisis mensualmente o por lo menos cada trimestre.
Algunas de las subdivisiones más comunes para reporte y análisis de ventas son:
Regiones geográficas.
Clientes.
Productos.
Vendedores o métodos de venta.
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Para realizar análisis confiables y detallados se debe contar con registros contables muy completos y un
sistema en el que las ventas se agrupen en varias categorías dependiendo de las necesidades de la empresa.
Análisis de la participación en el mercado
La medición del desempeño de la empresa frente a la competencia puede ser motivadora para todo el personal
que pertenece a esta. Hay que tomar en cuenta los cambios en la participación en el mercado de periodos
anteriores, en especial cuando estos cambios no son favorables, se debe hacer un gran esfuerzo para averiguar
la causa y aplicar las medidas correctivas que correspondan.
Análisis de los costos de mercadotecnia
Para las empresas existe la necesidad de evaluar los beneficios relativos a los medios actuales de hacer
negocios, el medio para realizar esta evaluación es a través de un análisis de costos de mercadotecnia o de
distribución.
El análisis de costo de la mercadotecnia aplica los varios costos de hacer negocios a las diferentes categorías
de la mercadotecnia, tales como territorios, cliente, producto, monto del pedido, tipo de venta, etc.
Debe tomarse en cuenta que este tipo de análisis no forma parte de del sistema regular de contabilidad de una
empresa por lo tanto debe hacerse un estudio por separado periódica o esporádicamente.
Existen varios tipos de costos que se deben tomar en cuenta para realizar el análisis de costo de
mercadotecnia, por ejemplo:
Naturales.
Funcionales.
Directos.
Indirectos.
Debe tomarse en cuenta que tanto este tipo de análisis como el de ventas no nos muestran la acción correctiva
que tenemos que emplear, solamente nos indican las áreas que están mal.
2.4.1. EVALUACIÓN
El proceso de evaluación debe ser objetivo, sistemático y debe estar bien definido, para que así ayude a
mejorar el desempeño general de la fuerza de ventas.
50
Un programa de evaluación debidamente elaborado debe hacer que la empresa identifique fácilmente a
quienes se desempeñan mal, así como las áreas de debilidad especial.
Mediante la evaluación del desempeño puede mejorar la motivación, ya que los vendedores al saber que sus
actividades serán evaluadas pondrán sus mejores esfuerzos. Pero si no se maneja con cuidado el proceso de
evaluación puede tener el efecto contrario.
Algunos problemas pueden solucionarse rápidamente con entrenamiento y asesoramiento adicional, otros
problemas requieren de soluciones más drásticas.
Un buen equilibrio entre el apoyo y reconocimiento a un buen desempeño puede disminuir el potencial
destructivo de la evaluación del desempeño.
Bases para la evaluación
Bases cuantitativas
Las siguientes herramientas pueden utilizarse, preferentemente si se utilizan en combinación para evaluar el
desempeño general en el trabajo. 15
Volumen de ventas o relación a la cuota. Es la herramienta mas comúnmente utilizada.
Porcentaje de visitas. Por lo general entre mas visitas, más ventas, pero no necesariamente se mide la
efectividad.
Utilidad bruta sobre la mercancía vendida. Mide la potencialidad para lo lucrativo.
Nuevas cuentas. Mide la generación de nuevos clientes.
Promedio del monto del pedido. Se usa en conjunto con el promedio de pedidos por jornada de trabajo.
Promedio de pedidos por jornada de trabajo.
Promedio de las visitas en relación con los pedidos. Es efectiva, especialmente en el trato con cierto grupo de
clientes.
Gastos de los vendedores y proporción de gastos. Determina el costo por visita y la relación de los gastos
directos de venta a ventas netas.
Bases cualitativas
Una forma típica para evaluar los factores cualitativos, requerirá que cada vendedor sea calificado, desde
malo hasta notable, para factores personales tales como:
15
51
Cooperación.
Entusiasmo.
Agresividad.
Criterio.
Disposición para asumir responsabilidades.
Estabilidad emocional.
Otros factores mas relacionados con los varios aspectos de la presentación de ventas, tales como:
Conocimiento de la compañía y sus productos.
Habilidad para cerrar una venta.
Habilidad para manejar objeciones.
Servicio a los clientes.
Interés por la productividad.
Deseo de vender.
La información que se va a utilizar para la evaluación del desempeño proviene básicamente de tres fuentes:
Registros de la empresa, reportes de los vendedores y gerentes de ventas.
Medidas del desempeño individual de venta.
Orientadas a los resultados.
1. Volumen de ventas.
2. Volumen de ventas como porcentaje de cuota.
3. Rentabilidad de las ventas.
4. Número de nuevas cuentas.
5. Número de cuentas pérdidas.
6. Aumento del volumen porcentual en cuentas clave.
7. Cantidad de quejas de los clientes.
Orientadas al esfuerzo
Cantidad de visitas de ventas realizadas.
Cantidad de quejas manejadas.
Tiempo de trabajo perdido no controlable.
Cantidad de consultas a las que hizo seguimiento.
Cantidad de demostraciones realizadas.
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Control de la Fuerza de Ventas
El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito comercial. Para generar ventas
crecientes y ganar participación en el mercado se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas
crecientes, adecuadas, confiables y que provean un alto grado de satisfacción al cliente.
A continuación breves consideraciones que le pueden ayudar a identificar problemas con su fuerza de ventas:
El control sobre la fuerza de ventas como respuesta
Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con sus ventas, a continuación un
listado sencillo con algunas de ellas:
Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables: Recuerde que para ser adecuados los
indicadores deben ser:
Accesibles (fáciles de identificar y recopilar).
Pertinentes (para los que deseamos medir).
Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen)
Objetivos (no ambiguos en su interpretación).
Precisos (para la acción que se quiere estimar).
Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide) y Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones
de aquello que son referente).
Motive y capacite constantemente a sus vendedores: Un vendedor motivado, es sinónimo de un cliente
satisfecho. Algunas de las ideas que le pueden ser de ayuda son:
Brinde motivación adicional mediante comisiones por venta.
Ofrezca incentivos por la llegada de nuevos clientes.
Capacite constantemente a su personal.
Pregunte acerca de las carencias en los mecanismos de ventas a sus propios vendedores.
Comuníquese y apoye constantemente16
Ponga atención a las quejas y reclamos: No solamente es atender, es generar estrategias que le permitan a la
empresa resolver los problemas que han generado los reclamos algunos consejos:
16
53
Atienda con rapidez y claridad.
No busque excusas.
Evalué constantemente los productos, servicios y los mecanismos de atención.
Prepárese para las eventualidades más frecuentes y tenga un plan de contingencia en caso de que se presenten
problemas graves.
Utilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de promoción, ventas y distribución: Un error
común cuando se ha trabajado por algún tiempo, es olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para confiar
exclusivamente en la experiencia. Nunca deje de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta,
investigue y mantenga una actitud abierta con el fin de no cometer errores que le pueden resultar dolorosos.
Mejore su lenguaje con clientes, proveedores y socios: No pierda ventas por no estar preparado al momento
de vender. Prepárese, aprenda su discurso y practique.
Analice constantemente a sus clientes: Siga tendencias, verifique sus gustos, pregúnteles que les atrae. Hay
mucha información que le puede ayudar a vender más y que parte de un simple comentario de un consumidor.
Equipe a sus trabajadores con las herramientas adecuadas: Utilice briefs, folletos, presentaciones, muestras,
videos y todos los instrumentos que le puedan ayudar a vender una idea.
Y por último "Vigile siempre a su competencia", si quiere controlar adecuadamente su fuerza de ventas
procure siempre estar arriba que los demás, esto le garantizará atención y eficacia a largo plazo.17
CAPÍTULO 3
17
54
EL PLAN DE VENTAS
El plan de ventas es un método para llegar a un fin, con el cual podemos:
Mejorar el servicio a los clientes.
Reducir los costos de los inventarios.
Mejorar las utilidades.
Llevar un control de las ventas y actividades que se realizan.
Dentro del plan de ventas es importante la planificación de las ventas ya que determinan las tasas de las
mismas en términos de dinero y unidades requeridas para cumplir con el plan.
3.1. OBJETIVOS DE VENTAS
Debido a que no existe uniformidad por parte de los autores y administradores en la utilización de los
términos “objetivo”, “meta”, o “mira”, los podremos utilizar indistintamente, definiéndolos como los logros
que una organización espera obtener en el futuro, determinándolos cuantitativamente y especificando el
tiempo en el que se espera su realización. Son trascendentales en el proceso de la planeación de ventas, ya
que representan el punto final del departamento, así como el fin hacia el cual se dirigen todas sus
actividades.18
Lineamientos para su formulación
Asentarlos por escrito y con toda claridad.
No confundirlos como los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al elaborarlos considerar las siguientes preguntas básicas: ¿Quién, qué, cómo, dónde, cuándo y Por qué?
Los objetivos deben de darse a conocer a todos los miembros del departamento.
Deben ser estables, pues los cambios constantes en los mismos ocasionan conflictos.
3.1.1 POLÍTICAS DE VENTAS
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
18
José María Llamas; ESTRUCTURA CIENTÍFICA DE LA VENTAS; Limusa; México D.F. 2000; Pág. 54
55
Las políticas de ventas son lineamientos, criterios generales de ejecución que auxilian el logro de los objetivos
y facilitan la implementación de las estrategias del departamento. .19
Lineamientos para su formulación
Establecerse por escrito, y dársele validez.
Redactarse claramente y con precisión.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las demás políticas.
Ser razonable y aplicable a la práctica.
Revisarse periódicamente.
Estar acorde con los objetivos del departamento.
Ser flexibles y estable en su formulación.
3.1.2 PROGRAMAS DE VENTAS
Los programas de ventas suministran los enlaces fundamentales entre una firma y sus compradores. El tipo
de sistema de ventas que una firma selecciona, determina si un producto se vende directamente o a través de
intermediarios mayoristas o minoristas, y especifica los papeles de comunicación básica y de servicio al
cliente que desempeñará la fuerza de ventas. .20
Los objetivos que se establecen para el programa de ventas aportan una dirección específica a las actividades
de la fuerza de ventas, y deberán reflejar la estrategia de marketing de la firma y brindar una base para
seleccionar los atractivos críticos que se ofrecen a compradores y distribuidores.
Principalmente, estas actividades se dirigen hacia tres funciones:
Transmitir individualmente mensajes de ventas adaptados a cada cliente.
Prestar servicio al cliente a través de información o asistencia con respecto a las características del producto,
estado del pedido, o reclamo de los clientes.
Crear valor para los clientes a fin de coordinar el programa y los métodos de despacho del producto para
brindar confianza, conveniencia y respaldo.
La buena administración de la fuerza de ventas de una compañía incluye tres series interrelacionadas de
decisiones o procesos.
19
20
56
1.- Formulación de un programa de ventas. El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del
entorno que enfrenta la empresa.
2.- Aplicación del programa de ventas. La fase de la aplicación o implantación implica seleccionar al personal
de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán sus
esfuerzos hacia los objetivos deseados.
3.- Evaluación y control del programa de ventas. La fase de la evaluación implica elaborar métodos para
observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.
El programa de ventas debe integrarse, cuidadosamente, al resto de la estrategia de marketing de la empresa;
como en cualquier tipo de administración, a la implantación de un programa de ventas implica motivar y
dirigir el comportamiento de otras personas, en este caso de los integrantes de la fuerza de ventas. .21
Asignación de la Fuerza de ventas
Si bien los vendedores se diseñan con el vendedor promedio en mente y con el objetivo de que sean tan
equivalentes como sea posible, existen dos tendencias contradictorias que obstruyen tales esfuerzos. Si una
firma intenta diseñar territorios con igual potencial, entonces la carga de trabajo no será equivalente, puesto
que algunos territorios requerirán que se cubra una distancia más grande. En vez de ello, la firma puede optar
por diseñar los territorios con igual carga de trabajo, asegurando así que el tamaño y la facilidad de servicio
sean aproximadamente iguales en cada territorio. Pero en este caso el potencial variará mucho entre los
territorios. El resultado es que tendrán que hacerse componendas, y algunos territorios serán más atractivos
que otros.
Entonces son posibles varias alternativas para asignar vendedores a territorios supuestamente iguales. Los
empleados más recientes y los que no han alcanzado el nivel de desempeño deseado, pueden ser asignados a
los territorios menos convenientes. En tanto aumenten sus conocimientos y su habilidad, pueden ser
transferidos a los más convenientes, cuando se abran estas zonas.
Muchas firmas encuentran que el uso de cuotas de venta es una forma mejor de lograr mayor igualdad de
compensación e incentivos cuando los mismos territorios son tan equivalentes como se podría desear.
En la asignación de vendedores, el gerente de ventas, también debe considerar los factores subjetivos, tales
como los intereses y preferencias de los vendedores individuales. Si existen fuertes preferencias geográficas,
deben ser tomadas en cuenta, sea posible, ya que una fuerza de ventas satisfecha y motivada dará el resultado
deseado. La edad puede ser un factor al asignar territorios. Los vendedores de más edad pueden encontrar que
un gran territorio que necesita muchos viajes es demasiado exigente.
21
William Stanton; FUNDAMENTOS DE MARKETING; Mc Graw Hill; México D.F. 2002; Pág. 170
57
En ocasiones las habilidades y experiencias pueden dictar que cierto personal sea asignado a territorios
particulares, puesto que en ellos pueden ser más efectivos con cierta clase de clientes.
3.1.3 ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS
Administración del tiempo- rutas y programas
La administración del tiempo de una persona es de mucha importancia en las ventas, el uso del tiempo es en
realidad un problema de distribución: El objetivo es distribuir un recurso limitado, el tiempo, en la forma más
eficiente para maximizar la productividad. Entre algunos de los problemas de distribución está la mejor forma
de usar el tiempo entre las nuevas visitas y el servicio; como balancear el trabajo de oficina con el trabajo de
campo; qué tanto tiempo debe concederse a un prospecto o a un cliente demasiado exigente.
Hay necesidad de elevar al máximo el tiempo productivo que se dedica a la venta personal. Por desgracia, la
naturaleza del trabajo de ventas es tal, que el tiempo dedicado a actividades no productivas tienen la tendencia
a aumentar siempre, a menos que se de una buena utilización de parte de la administración y personal de las
oficinas centrales.
Para la mayoría de los vendedores, la proporción más grande del tiempo no productivo se dedica hacia los
clientes y a esperar a que éstos los reciban. En consecuencia, hay necesidad de formular rutas y programas en
la forma más eficaz. Se presenta la cuestión respecto a la forma en que la administración debe dirigir a los
vendedores a los varios clientes actuales y potenciales en sus territorios.
Formalización de las rutas
Las rutas o itinerarios se refieren al patrón formal de las visitas de ventas en un territorio. En algunas firmas,
el itinerario los formula el personal de staff, utilizando técnicas complicadas de la investigación de
operaciones, en otras empresas, el gerente de ventas es quien designa la ruta; y todavía en otras, son los
vendedores quienes se encargan de hacer sus propios itinerarios. Pueden hacerlo solos, quizá informando a su
gerente de ventas sobre sus visitas y recorridos planeados; lo pueden hacerlo en consulta con su gerente de
ventas.
En general, el grado hasta el cual se formalice el itinerario depende de dos factores: La naturaleza del
producto y la calidad de los vendedores. Si el proyecto requiere un servicio normal y frecuente, entonces el
itinerario es necesario para asegurar una cobertura adecuada y más eficiente. Si la fuerza de ventas es de un
nivel relativamente bajo y con poca experiencia, por lo general suele instituirse el itinerario.
58
Por otra parte la mayoría de los vendedores de grueso calibre resienten las intrusiones impuestas por el
itinerario; les parece un tipo de trabajo de servicio de bajo nivel en vez de una venta creativa.
Cuando se fijan itinerarios, pueden reducir el tiempo y los costos de viajes, liberando así más tiempo para ser
dedicado productivamente a los clientes, las comunicaciones entre la oficina y la fuerza de ventas se facilitan,
ya que el lugar en donde se encuentra cada vendedor es conocido en todo momento. Sin embargo la principal
desventaja es que reduce la iniciativa y la flexibilidad. La formulación de itinerarios casi no es práctica para
las nuevas empresas o para firmas que acaban de ampliarse a una nueva área geográfica, debido a que el
número y ubicación de los clientes por lo general no es conocido.
Un primer paso en la formulación de una ruta o itinerario, es señalar a los clientes futuros y actuales en un
mapa del territorio. Puede averiguarse el número de visitas que se pueden hacer lo mismo que la frecuencia de
las visitas a cada cuenta. Algunos gerentes de ventas utilizan mapas y alfileres de cabezas de colores para
representar a los clientes: Cada color representa la frecuencia deseada para las visitas de ventas. Utilizando
varias carreteras y medios de transporte y tomando en cuenta cualquier impedimento geográfico, se pueden
trazar la trayectoria de la ruta sin mucha dificultad, para disminuir la repetición de recorridos y cruces,
logrando que el territorio se cubra de forma más eficiente.
Los patrones de ruta pueden ser sencillamente una línea recta o puede ser más o menos circular. Los patrones
más sofisticados son el trébol o el zigzag, la ventaja especial de ambos es que el vendedor regresa a su base al
final del viaje de ventas, con un tiempo mínimo no productivo dedicado a los viajes. En el de trébol, el
vendedor hace una curva en sus visitas, principiando en las oficinas centrales y terminando allí. Con el patrón
zigzag, el vendedor principia en el punto más alejado y trabaja de regreso.
3.1.4. DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS
Los beneficios más comúnmente atribuibles a los territorios de ventas son:
Mejor cobertura del mercado.- Si un territorio de ventas está adecuadamente designado, el vendedor puede
elevar al máximo su eficiencia al visitar a clientes y prospectos, el territorio no debe ser tan grande que el
vendedor sólo tenga tiempo de llamar a unos pocos de los mejores clientes a esto se le llama “batir la crema
del mercado” ignorando así a muchos otros prospectos. Por otra parte, el territorio debe ser lo bastante grande
para que el vendedor tenga una carga de trabajo razonable, sin visitar a los mismos clientes con demasiada
frecuencia. 22
22
William Stanton; FUNDAMENTOS DE MARKETING; Mc Graw Hill; México D.F. 2002; Pág. 170
59
Costos de ventas reducidos.- Los gastos de ventas pueden reducirse por un diseño adecuado sobre lo que
serían sin territorios o con asignaciones fortuitas, no debe haber sobre posición de territorios ni los costos
consecuentes de la duplicación de esfuerzos. Mediante rutas eficaces, los vendedores pasarían menos tiempo
en el camino, reduciendo así los costos de viaje y alojamiento, contando con más tiempo disponible para la
verdadera venta. La cobertura mejorada del mercado, derivada de un tiempo para ventas más productivo
disminuiría la relación de gastos de ventas más productivo disminuiría la relación de gastos de ventas a
ventas.
Servicio mejorado al cliente.- Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las
necesidades de los clientes como una mejor comprensión de sus problemas y preferencias. No es el menor de
los beneficios de las visitas regulares a perseverancia: los prospectos más difíciles suelen convencerse a la
larga por el vendedor que persiste en visitarlo tratando de obtener un pedido.
Motivación incrementada del personal de ventas.- Un territorio bien diseñado proporciona al vendedor una
carga razonable de trabajo y potencial suficiente para fomentar los mejores esfuerzos. Un territorio definido
significa una responsabilidad de desempeño asignada, siendo el único responsable de un solo territorio, siendo
el jefe, el gerente de él, es una motivación poderosa para muchas personas. En las relaciones con otros
vendedores las disputas se reducen, puesto que no existe intrusión en los clientes de algún otro. Sin embargo,
se apoya el espíritu de competición con otros vendedores en otros territorios. Cuando los territorios son
equitativos está competición puede estimular los mejores esfuerzos de individuos competitivos y ambiciosos.
23
Evaluación más precisa del desempeño de la fuerza de ventas.- El verdadero desempeño de un individuo
puede medirse con el potencial del territorio, y el nivel de logros resultante puede después compararse con el
de otros vendedores en otros territorios. En esta forma se identifican los mejores productores y se pueden
señalar las áreas problema de manera que se pueda emprender una acción correctiva. La acción correctiva
podría ser entrenamiento adicional, transferencia o despido a un ambiente más intensamente competitivo en
determinados territorios. Observando el desempeño de ventas en territorio por territorio se puede obtener una
percepción mejor de las condiciones cambiantes de manera que se pueden hacer con facilidad las reacciones
de adaptación.
Procedimiento para dividir los territorios
Con más frecuencia los territorios de desarrollan a medida que unos cuantos representantes de ventas en
partes mal definidas del país llegan a ser incapaces de manejar los crecientes negocios. Se agregan más
23
Gerald M. Barry; LAS VENTAS EN EL MUNDO ACTUAL; Prentice Hall; México D.F. 1997; Pág. 56
60
vendedores
hasta que, por fin, la firma se da cuenta de que necesita hacerse una asignación de
responsabilidades más sistemática, más equitativa y más meticulosa.
El procedimiento para dividir los territorios consiste de tres pasos principales:
Determinar el número de territorios.
Determinar lo puntos focales apropiados (áreas geográficas) y sus límites.
Asignación de vendedores.
Determinación del número de territorios
Decidir sobre el tamaño de la fuerza de ventas es el punto importante de partida. El gerente de ventas puede
tomar en cuenta los siguientes factores al tomar la decisión.
Requisitos del servicio a los clientes.- Cuanto más importante sea un cliente para un proveedor, más atención
debe dedicarle para mantenerlo satisfecho y leal. Estos factores deben ser tomados en cuenta al planear una
cobertura adecuada de las necesidades de servicio a los clientes:
Duración de la visita- El tiempo que debe dedicarse a cada visita.
Frecuencia de las visitas- El número de visitas que deberán hacerse en determinado periodo de tiempo.
Combinación de visitas- Qué tanto esfuerzo de las ventas totales debe dedicarse a servir a los clientes actuales
y qué tanto se destina a los clientes potenciales.
Algunas firmas clasifican a sus clientes en las categorías A, B y C, de acuerdo con su tamaño e importancia
relativa. Obviamente, si determinada área tiene preponderancia de clientes A de mayor importancia, éstos
necesitaran mayores requisitos de servicio que los de un área similar compuesta de casi el mismo número de
cuentas más chicas.
Potencial de ventas.- Los potenciales de venta de los varios productos de una firma, afectan las decisiones
sobre la intensidad en que debe penetrarse a varios mercados. Si son limitados quizá porque el potencial total
es limitado y estático para la industria en particular, o porque la competición es dura, entonces los esfuerzos
para lograr grandes incursiones en el mercado pueden ser demasiado costosos o no valgan el esfuerzo. Pero si
el potencial de ventas se considera grande y en aumento, entonces existe un fuerte incentivo para penetrar al
mercado en forma más intensa, antes de que la competición pueda lograr establecerse.
Si la expansión de las ventas no presenta ningún problema, debe hacerse un análisis del número de
vendedores que se necesite para cubrir todo el potencial de ventas, esto puede hacerse calculando el valor
monetario de las ventas que produce el vendedor promedio en el lapso de un año y dividiendo esta cifra entre
el total estimado del potencial de ventas.
61
Carga de trabajo probable para cada vendedor.- La experiencia también debe indicar la forma en que pueden
manejarse muchas cuentas por parte del vendedor promedio, así como por los mejores vendedores. Por lo
general tal información se clasifica por tipos de clientes. Si una firma no ha reunido tal información, necesita
analizar el trabajo hecho por la fuerza de ventas y del tiempo necesario para servir con eficacia a cada cuenta.
Tal análisis de productividad de las ventas puede en sí ser útil, ya que pueden descubrirse ineficiencias.
Idealmente una firma debe determinar el número total de clientes y sus necesidades de servicios en su área de
ventas, y dividir el trabajo alcanzable por vendedores entre esta cifra total, obteniendo así el número de
vendedores y de territorios necesarios para el nivel deseado de penetración en el mercado.
Recursos de la firma.- Aunque un gerente de ventas puede ver la necesidad de un número determinado de
territorios y vendedores para obtener la mejor distribución de los esfuerzos de venta para lo clientes, los
actuales recursos y presupuestos de la firma pueden necesitar una distribución menor y un reducido personal
de ventas.
Fuente24
Diseño de territorios
24
Guia Roji de la Ciudad de México, 2006
62
Decidido el número de territorios, puede dar principio la verdadera delineación. Es conveniente diseñar los
territorios de manera que los datos del censo gubernamental y otra información del mercado estén fácilmente
disponibles para cada territorio. Tales estadísticas son esenciales si se quieren determinar los potenciales del
mercado y de las ventas sobe una base territorial; los posibles clientes se pueden identificar con facilidad y se
puede evaluar el desempeño en ventas.
Puntos focales y limites apropiados.- Por lo general se han utilizados los estados para establecer los límites
territoriales. Ciertamente, existen datos estadísticos adecuados, tanto gubernamentales como de otra índole,
relativo a loa estados, su población, poder adquisitivo, numero de empresas de varias clases, etc.
Los condados (distritos) proporcionan un mejor punto focal para dividir los territorios. Existen amplios datos
estadísticos por condado para facilitar la planeación y el control por territorio.
Las áreas metropolitanas se están empleando mucho como puntos focales. Debido al pesado carácter urbano
y a la densidad de población y negocios en tales áreas metropolitanas, algunas firmas engranan sus fuerzas de
ventas principalmente a ellas y se desentienden de las regiones rurales.
Las áreas comerciales, que constituyen otra forma de dividir los mercados, reflejan el flujo natural de
comercio más que los límites políticos.
Comprendiendo principalmente el comercio al mayoreo y menudeo, representan el área geográfica que rodea
a una ciudad desde la cual vienen los clientes a hacer sus compras o transacciones. Por lo general, cuanto
más grande es una ciudad, es más atractiva para atraer clientes desde cierta distancia, debido a la gama de
selecciones que proporciona, así como a la diversidad de diversiones y a las facilidades culturales, médicas y
educativas.
Forma del territorio.- La forma de un territorio puede afectar el costo y la facilidad de cubrirlo. Además puede
conducir a una mayor satisfacción en el trabajo si se necesita pasar menos tiempo viajando.
3.1.5 DETERMINACIÓN DE LA CUOTA DE VENTAS
La cuota puede ser definida como el desempeño esperado de una tarea general de ventas asignada a un
vendedor individual o a otra entidad de mercadotecnia. La cuota se fija para un periodo de tiempo específico,
un año, un trimestre o un mes, en ocasiones puede ser para una temporada o por lo que dure un concurso de
ventas.
La cuota de ventas es la más común pero de ninguna manera es el único tipo de cuota. Otros tipos de cuota
son: De actividades y combinados.
63
Las cuotas se usan mucho como una herramienta para evaluar el desempeño. En ocasiones las cuotas se fijan
arriba de un punto que sea razonablemente alcanzable, siendo el propósito inspirar al personal de ventas o
con las ventas estimadas. Sin embargo, existe el peligro de que las cuotas especiales se usen con los
concursos de ventas y solo por ese periodo.
Tipos de cuotas
Las cuotas de ventas son las más populares porque los gerentes de ventas, así como los representantes de
ventas, han sido educados con la idea de maximizar el volumen de ventas. Las cuotas basadas en el volumen
de ventas son relativamente fáciles de calcular y entender. Una cuota puede estar basada en las unidades
vendidas o en las ventas en dinero. Si los productos son relativamente caros y se venden con poca frecuencia,
es común una cuota basada en unidades.
Las cuotas presupuéstales cambian el énfasis de la maximización de las ventas a la reducción del costo de
venta o a un aumento en la utilidad bruta. A la primera puede llamársele cuota de gastos, y su objetivo es
fomentar una conciencia de costos con respecto a los viajes, agasajos y otros gastos.
La cuota de gastos puede expresarse en unidades monetarias o como determinado porcentaje de ventas. Si se
puede estipular un límite, se le puede otorgar el 6% de las ventas, y si el vendedor permanece dentro de este
límite, se le puede otorgar el bono. Otro tipo de cuotas presupuestal utiliza la utilidad bruta o neta, aquí la
atención se centra en las relativas utilidades de los varios artículos de la línea, esto sirve para frenar al
vendedor que pone un énfasis indebido a los artículos de baja utilidad y gran volumen. La principal
desventaja de este tipo de cuota es el análisis y mantenimiento de registros involucrados en la medición de los
beneficios sobre la base de artículo por artículo.
La cuota de actividad quita el énfasis al volumen de ventas, y tiene como base del desempeño deseado una o
más actividades que no se refieren a las ventas como: Visitas, encuestas, etc. Las cuotas de actividad se
utilizan para fomentar un trabajo de ventas más equilibrado. La cantidad de trabajo tiende a ser
recompensada, pero estas cuotas no miden la calidad del trabajo. En consecuencia, se colocan más cargas
sobre el gerente de ventas por un contrato y supervisión más estrecha si la cuota de actividad va a ser una
medida de desempeño.
Se pueden utilizar cuotas combinadas en un intento de obtener el mejor equilibrio entra las ventas, los
beneficios y las actividades de no venta deseables. Esto combina dos o más
de las cuotas descritas
anteriormente y pueden valorarse los varios factores de acuerdo con su importancia. Estas cuotas son más
complejas y pueden encontrarse problemas al defender la elección de la valoración. Su uso no garantiza que
se dé una atención adecuada a todos los factores que la administración desea enfatizar.
64
Las cuotas aplicadas en forma imperfecta y comunicada a la fuerza de ventas pueden provocar problemas
morales; pueden confundir la mejor utilización de los esfuerzos de venta; y pueden ser tan rígidas que ignoren
los cambios importantes en el ambiente. La cuota debe ser justa para los empleados, debe reflejar con
precisión el potencial y las restricciones del territorio específico, debe ser alcanzable con esfuerzos
razonables, y deben estar a la par con las cuotas en otros territorios al reflejar los potenciales relativos y las
cargas de trabajo.
Una cuota imprecisa y no equitativa con respecto a otros territorios resulta contraproducente la cuota debe ser
desafiante, en general debe ser lo suficientemente elevada para que el vendedor tenga que “estirarse”, pero no
tanto que la pueda alcanzar.
En el desarrollo de una cuota, el primer paso es determinar la cifra base, para una cuota de ventas, esta cifra
base serán las ventas que pueden lograrse razonablemente bajo condiciones normales por el vendedor
promedio en el territorio determinado. Sin embargo, tal cifra base rara vez es suficiente, pues las
circunstancias varían de territorio a territorio, y los vendedores difieren en experiencia y habilidad general.
Edad.
Experiencia.
Otras experiencias en ventas pertinentes.
Desempeño pasado.
Circunstancias especiales.
La edad u otras limitaciones físicas requieren una modificación hacía abajo de la cifra base de la cuota, con el
fin de mantener la cuota realista y alcanzable.
Esta situación es más probable en vendedores de más edad que han servido fielmente a la firma, pero que
ahora se ven obligados a trabajar menos, sea en forma temporal o permanente.
Es razonable que los vendedores más recientes puedan tener mayores dificultades para cubrir un territorio
hasta su pleno potencial que el personal más experimentado. Por lo tanto, con el fin de tener una cuota que sea
razonablemente alcanzable para los nuevos empleados, la base tendrá que ser ajustada nuevamente hacía
abajo. En ocasiones las experiencias de ventas con otras compañías pueden hacer que el recién llegado logre
alcanzar a sus colegas, y la cuota no tenga que ser modificada. Pero no toda clase de experiencias son
transferibles.
65
66
Por otra parte, una cifra base para el productos efectivo puede ser ajustada hacia arriba, con el fin de hacer la
cuota lo bastante retadora. Existe la presión y la expectación de ventas incrementadas, la consecuencia obvia
es aumentar las cuotas. En tanto los vendedores desarrollan sus territorios dado que las condiciones
económicas generales, el nivel de la actividad y la fuerza competitiva de la firma en productos y esfuerzos de
mercadotecnia permanecen más o menos iguales, puede ser apoyado un aumento en las cuotas.
3.1.6. DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICOS DE VENTAS
El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las ventas
reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el
potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo,
suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.25
Concepto de pronósticos
Es una técnica que ayuda a predecir lo que ocurrirá en el futuro. El futuro por lo general, no es conocido con
exactitud por lo que ninguna técnica de pronósticos será aplicable a todos los casos y sobre todo en los
procesos de decisión en una organización productiva de bienes y servicios.
Los pronósticos sirven para predecir la penetración de un mercado, la tendencia de precios de un producto, el
desarrollo de nuevos productos competidores. El pronóstico dependerá de los cambios y variantes de los
agentes externos de una organización por lo que no es determinístico. 26
Ventajas de los pronósticos
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos
con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos
históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento
involucrado de la empresa.
Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.
Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios
para efectos de análisis de ventas proyectadas.
25
26
Mark W. Jonhston; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Mc Graw Hill; México D.F. 2000; Págs. 141 y145
Mark W. Jonhston; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Mc Graw Hill; México D.F. 2000; Págs. 145 - 147
67
Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los
lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.
3.1.7. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado. El presupuesto expresa
los objetivos y las estrategias operacionales de una compañía en términos numéricos específicos. El
presupuesto de ventas toma en cuenta no solo los ingresos anticipados para el periodo futuro, sino también los
gastos. En consecuencia, puede estimarse las utilidades. 27
Funciones de los presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
Importancia de los presupuestos.
Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas
(agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas, estos ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables, sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionalas hacia lo que verdaderamente se busca. 28
Facilitan que los miembros de la organización cuantifiquen en términos financieros los diversos componentes
de su plan total de acción.
27
28
Cristóbal del Río; EL PRESUPUESTO; ECAFSA; México D.F. 2000; Pág. 16
68
Razones para los presupuestos
Mejora la planeación.
En tanto el pronóstico de ventas proporciona una cifra de los ingresos específica para la firma y sus varios
componentes, toca el presupuesto de ventas presentar guías específicas para las varias categorías de gastos, de
manera que los planes y los pronósticos de ventas pueden traducirse a expectaciones de utilidades.
Ayuda a la coordinación y a la comunicación.
Puesto que el presupuesto comprendido a toda la organización y no solo al departamento de ventas, se
estimula el equilibrio y la coordinación entre varias entidades independientes de la organización, por ejemplo
la producción; igualmente el departamento de personal y de entrenamiento. Con los planes de cada
departamento expresados en términos específicos y comparables, no es difícil alcanzar una coordinación
razonable. 29
Permite la evaluación de control y desempeño.
Los departamentos y su personal no pueden hacerse responsables de un cierto nivel de logros a menos que se
indiquen en términos numéricos específicos. Por supuesto este nivel de logros incluiría los objetivos de venta,
pero también debe incluir los objetivos de gastos. Dando límites específicos o cifras presupuestadas para
gastos tales como agasajos, viáticos, material de oficina y salarios de ventas, se facilita el control de los gastos
y hay menos probabilidad de que cierta categoría de gastos se salgan mucho de línea sin buenas razones.
Produce beneficios Psicológicos
El psicológico no es el menor de los beneficios que se derivan para una organización por el presupuesto.
Poniendo el énfasis sobre los gastos y las utilidades. El presupuesto estimula la conciencia de las utilidades en
toda la firma. Sin las restricciones del control de gastos, la preocupación mayor tiende a maximizar las ventas.
la presupuestación sistemática también ayuda a reducir las reacciones de "crisis".
29
69
3.1.7.1 TIPOS DE PRESUPUESTOS
La mayoría de las firmas tienen un presupuesto de cierta clase, aunque hay mucha diversidad en lo amplio que
sean sus sistemas para la formulación del mismo. Hay tres tipos generales de presupuestos: operativo, que
muestra las operaciones planeadas para el periodo venidero; de capital, que detalla los cambios planeados de
activos fijos; y el financiero, que se refiere a las fuentes y uso de fondos anticipados. El gerente de ventas por
lo general no esta involucrado con los presupuestos de capital y financiero. En consecuencia, aquí la atención
será dirigida a dos subtipos de presupuestos operativos que si interesan al gerente de ventas. 30
Clasificación
Los presupuestos se pueden clasificar:
Según la flexibilidad pueden ser
Rígidos, estáticos, fijos o asignados. Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no
permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector
público.
Flexibles o variables. Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna.
Son dinámicos adaptables, pero complicados y costosos.
Según el periodo de tiempo que cubren.
A corto plazo. Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el
ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan
los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
30
Bertrand R. Candfield; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Diana; México D.F. 1998; Pág. 148
70
De operación o económicos. Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán
en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.
31
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
El presupuesto de ventas es el punto de partida para los demás presupuestos de operaciones. Además de
planear las ventas y los gastos de mercadotecnia, el presupuesto de ventas determina el presupuesto de
producción e incluso los presupuestos financieros. Solo después de que las ventas de cada producto se han
estimado, puede el departamento de producción engranar sus necesidades de planeación y compras para
satisfacer estas ventas esperadas. En igual forma, el departamento de finanzas depende del presupuesto de
ventas para calcular los ingresos estimados.
3.1.7.1.1 EJECUTIVO.
La planeación a corto plazo sobre un periodo de 12 meses por lo general fraccionado por meses con el fin de
ir comparando mensualmente la situación financiera y resultados obtenidos según lo presupuestado. Algunas
compañías siguen la practica de preparar un presupuesto revisado cada trimestre, es decir, actualizan las
estimaciones con las cifras obtenidas, tomando por ejemplo las cifras reales del primer trimestre y estimando
otros 3 trimestres faltantes, y así sucesivamente, para tener cubiertos de manera constante 4 trimestres
presupuestados. A este sistema presupuestado se llama sistema móvil. 32
3.1.7.1.2. OPERATIVO.
El presupuesto de operación es el que con más frecuencia utilizan las empresas y debe ser preparado
preferentemente tomando como base la estructura de la organización y asignando a los gerentes o directores
la responsabilidad de lograr los objetivos determinados. De esta forma, en una organización funcional, una
persona, será la responsable de las ventas, otra de la producción, una mas de las compras, etc. Esto es,
asignando a primer nivel la autoridad necesaria y responsabilidad. Es muy deseable, que tanto la
responsabilidad como la autoridad se establezcan a segundos o a terceros niveles con el fin de manejar
pequeños centros de utilidad para que sea controlada y medida la actuación gerencial a niveles que
representen partes significativas de la empresa. Muestra las operaciones planeadas para el periodo venidero.
Hay que emplear el criterio profesional para determinar en que empresa en particular hasta que nivel de
responsabilidad debe controlarse y medirse a través de la técnica de o de planeación financiera.
3.1.7.1.3. TÉCNICO.
31
32
71
También llamado capital, que detalla los cambios planeados de activos fijos; y esta relacionado con la
adquisición y reposición de activos fijos. Se prepara por separado del presupuesto de operación, generalmente
bajo un comité de inversiones de capital distinto del comité de presupuesto cada proyecto de inversión deberá
tener la justificación que apoye, y para proyectos mayores su rendimiento sobre la inversión tiene que ser
analizado y medido con métodos apropiados.
Con bastante frecuencia los proyectos se clasifican basándose en el propósito de la inversión, como por
ejemplo: Para aumento de capacidad, para mejorar la eficacia de de operación, para mejorar la seguridad de
operación, para la fabricación de un nuevo producto, etc. Cada día, un mayor numero de compañías, esta
trabajando con este presupuesto para ejercer un mayor control y vigilancia para las inversiones de capital. 33
Presupuesto financiero: Que se refiere a las fuentes y uso de fondos anticipados subtipos de presupuestos
operativos. esta relacionado con la estructura financiera de la compañía, como las necesidades de capital de
trabajo, los orígenes y aplicaciones de recursos o fondos la gerencia de fondos internos, incluyendo el
presupuesto de caja, la composición de capital social y utilidades retenidas en el que se debe estudiar su
rentabilidad. El presupuesto de inversiones permanentes (activos fijos) en realidad es una parte del
presupuesto financiero, paro dada la importancia que generalmente tiene en la compañías es segregado de
este.
La planeación financiera se usa mas frecuentemente para planear a corto plazo, si embargo, las compañías
emplean esta técnica cada vez más para planear a largo plazo.
3.1.7.1.4 CALCULO DEL PRESUPUESTOS DE VENTAS
Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas a la habilidad de los vendedores pero en la
actualidad con técnicas aplicadas en la Administración como lo es en este caso la enorme gama integral de la
mercadotecnia para dar lugar a especulaciones con más o menos precisión en los resultados tan es así que para
poder determinar el presupuesto de ventas se han encontrado diversos factores que sirven para prever casi de
forma acertada el presupuesto de ventas estos son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
El presupuesto de ventas es el punto de partida para los demás presupuestos de operaciones. También
determina el presupuesto de producción e incluso los presupuestos financieros. Solo después de que las ventas
de cada producto se han estimado, puede el departamento de producción engranar sus necesidades de
33
72
planeación y compras para satisfacer estas ventas esperadas. En igual forma, el departamento de finanzas
depende del presupuesto de ventas, para calcular los ingresos estimados.
Un presupuesto de ventas estipula las cifras meta para los varios elementos de los gastos de venta en los que
se incluyen los siguientes:
Salarios y bonos pagados a los representantes de ventas.
Viáticos y gastos por agasajos de la fuerza de ventas.
Salarios y gastos de los especialistas técnicos.
Entrenamiento.
Teléfono y correos.
Catálogos, folletos y listas de precios.
Muestras y modelos.
Convenciones y exhibiciones industriales.
Asignaciones para publicidad cooperativa.
Clínicas del cliente.
Renta de depreciación de la oficina de ventas y bodega.
Suministros de oficina y bodega.
Servicios públicos.
Salarios de oficina.
Salarios pagados al personal de servicios y operaciones.
Costo de llevar el inventario de partes.
Las cifras de los años anteriores servirán como guía en la preparación de los estimados de gastos de venta
para el periodo venidero, las condiciones cambian: Viáticos y gastos de agasajos con frecuencia serán más
elevados que el periodo anterior debido a la inflación.
Las comisiones y bonos pagados a los vendedores aumentarán con el aumento de las ventas; el costo de
muestras, catálogos y de publicidad en cooperación también se elevaran.
Otra forma de categorizar los gastos es por costos estipulados, costos comprometidos y costos
administrativos. Los costos estipulados son aquellos en los que existe poco desacuerdo sobre cuales serán las
cantidades apropiadas presupuestadas; los costos comprometidos son aquellos para los cuales ya esta
comprometida la compañía, no pueden cambiar en corto plazo. Tales costos son los gastos de depreciación
sobre las actuales instalaciones, seguros y otros gastos previamente contratados.
Los costos administrativos son discrecionales: La administración tiene control sobre cuánto gastar sin tener
mucha base científica para juzgar el nivel óptimo. Muchos gastos de venta forman los costos administrados,
73
por ejemplo: cuanto gastar en publicidad, en exhibiciones industriales y en convenciones; lo elaborado que
deban ser los folletos; incluso los gastos por agasajos son discrecionales, por lo menos en el sentido que deban
ser liberales o conservadores.
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un
periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de
los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas,
etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.
Fórmula del presupuesto de ventas.
PV= [(V± f) E] Δ
PV = Presupuesto de ventas.
V± = Ventas del año anterior.
F = Factores específicos de ventas.
a)
Factores de ajuste.
b)
Factores de cambio.
c)
Factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de prevista).
Δ = Influencia administrativa. (% estimada de realización por la Administración).
Los factores de ajuste:
Son acontecimientos accidentales no recurrentes.
Factores de ajuste perjudicial (huelga, incendio).
Factores de ajuste saludables (contratos especiales, etc.).
Influyen benéficamente en las ventas.
74
Ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron las posibilidades.
a)
Cambio de producto, material o rediseño.
b)
Cambio de producción, instalaciones, etc.
c)
Cambios de mercados, moda, etc.
d)
Cambios en los métodos de venta, publicidad y propaganda, comisiones y compensaciones, etc.
Factores corrientes de crecimiento:
Superación en las ventas.
Desarrollo o expansión.
Crédito mercantil.
Fuerzas económicas generales: Son factores externos que también influyen en el momento de cuantificar las
ventas.
Precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la banca y crédito,
ingreso y producción, nacional, ingreso per cápita, por ocupación, por clase, por zona, etc.
Factores de influencias administrativas: este factor de carácter interno se refiere a las decisiones que toman
los directivos y que influyen en el estudio del presupuesto de ventas.
Se toma la decisión después de conocer los factores específicos de ventas y las fuerzas económicas generales.
Cambio de naturaleza o tipo de producto, estudio de nueva política de mercados, nueva política de publicidad,
variación en la política de producción, de precios.
Fórmula del presupuesto de ventas.
PV= [(V± f) E] Δ
PV= Presupuesto de ventas.
V± = Ventas del año anterior.
F = Factores específicos de ventas.
d)
Factores de ajuste.
e)
Factores de cambio.
f)
Factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de prevista)
Δ = Influencia administrativa. (% estimada de realización por la Administración).
75
Ejemplo:
Ventas
del
año 5,000,000
anterior.
Factores específicos
de ventas
A
-800,000
B
500,000
C
600,000
E
-5%
Δ
10 %
Sustituyendo en la fórmula:
PV= [(5,000,000 + 300,000) 0.95] 1.10
PV= [(5,300,000) * 0.95] 1.10
PV= 5,300,000 * 1.045
PV = 5, 538,500.
Cuadro del presupuesto de ventas.
Ventas del ejercicio anterior
5,000,000
Factores específicos de ventas
De ajuste (bajaron las ventas) –800,000
De cambio (aumentaron las ventas) 500,000
Corrientes de crecimiento 600,000
300,000
Presupuesto con factores específicos de ventas
5,300,000
Factores económicos
Se consideran que las ventas disminuían un 5%
-265,000
Presupuesto hasta factores económicos generales.
5,035,000
Factores por influencia administrativa, se estima un 503,500
aumento del 10%
5,538,500
76
Ejemplo:
Ventas
del
año 9,000,000
anterior.
Factores específicos
de ventas
A
600,000
B
-250,000
C
10%
E
8%
Δ
0 %
Sustituyendo en la fórmula:
PV= [(9,000,000 + 1,250,000) 1.08] 1.00
PV= 10,250,000 * 1.08 * 1.00
PV= 11,070,000
Tomando como base $11, 070,000 que es el resultado del ejercicio anterior y repartiendo arbitrariamente en
meses: el 60% de enero a junio y del mes de julio a diciembre el 40%
Mes
%
Importe
Enero
7
11,070.00
774,900
Febrero
6
“
664,200
Marzo
9
“
996,300
Abril
15
“
1,660,500
Mayo
10
“
1,104,000
Junio
13
“
1,439,000
Julio
11
“
1,217,700
Agosto
9
“
996,300
Septiembre
5
“
553,500
Octubre
8
“
885,600
Noviembre
3
“
332,100
Diciembre
4
“
442,800
Suma
100%
11,070,000
77
3.2 TIPOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS
Cualitativos: Éstos están basados en datos y experiencias de la gente de ventas, mercadotecnia, vendedores y
gerentes, así como de todo el personal involucrado en el pronostico; entre otros se usa:
El Método Delfos (Delphi)
Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los
estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando
por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.
Análisis de Series de Tiempo
Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y
aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable.
Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un
sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay
presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a
las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
Análisis de Regresión
Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables
independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil
cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las
ventas de nuevos productos.
Prueba de Mercado
Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden
las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se
proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos
productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero,
además alertan a la competencia.
78
Cuantitativos: este tipo de pronósticos toma como base a los datos históricos y la tendencia de los datos, entre
otros pueden ser:
3.2.1
POR MÍNIMOS CUADRADOS
Técnica que sirve para calcular el pronóstico para futuros periodos tomando como base datos históricos. Este
método como su nombre lo indica trata de sacar el total de todas las desviaciones elevadas a un valor mínimo.
El objetivo de este método es determinar los coeficientes de regresión (a y b los coeficientes de regresión "X"
la variable independiente y "Y" la variable dependiente); bajo las siguientes condiciones:
Que la suma de las desviaciones verticales de las líneas de regresión sea igual acero, es decir, todas las
desviaciones negativas por debajo de la línea.
Que las desviaciones de la línea de regresión elevadas al cuadrado deben ser menores que las que se obtengan
con cualquier otra línea de regresión que pudiera pasar por los puntos.
3.2.2 PROMEDIOS MÓVILES
Sirve para calcular el pronóstico exclusivamente para el siguiente periodo tomando como base, solo una parte
de la información real disponible. Esta parte corresponde a los últimos periodos y pueden ser: 2, 3, 4…. n. El
pronóstico se obtiene calculando el promedio de los datos históricos considerados, se usa para hacer
pronósticos a corto plazo.
Los pasos a desarrollar dentro d los lineamientos de este método, incluyen básicamente:
Listar las ventas de un período considerado como representativo.
Fijar un lapso de años como medida movible.
Determinar el promedio de ventas en cada uno de eso períodos movibles, eliminando progresivamente el año
más antiguo y agregando uno más reciente.
El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se
elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la
práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos
sucesivos de una entidad varían considerablemente e su duración.
79
Dicho método tiene dos serias limitaciones: a) La variación en extensión y amplitud de ciclos económicos
normalmente hace imposible seleccionar un período variable a completa satisfacción; un promedio variable
puede suavizar adecuadamente las fluctuaciones cíclicas, sólo si el período variable es igual en extensión al
ciclo; y b) es casi imposible determinar las tendencias del año o años más recientes. Teóricamente la
extensión del período movible debería coincidir con la del ciclo de operaciones de la entidad.
3.2.3. PROMEDIO DE NÚMERO DE SEMANAS
Consiste en dividir en dos partes iguales al periodo en estudio y determinar en una semana que constituya la
mitad de la serie; los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series
entre la cantidad de semanas a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una grafica de
coordenadas, trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.
La selección del periodo o cantidad de semanas tiene una influencia directa en la tendencia o inclinación de la
línea; si en la primera parte del periodo seleccionado prevaleció una depresión, y la segunda se caracterizo por
prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no seria representativa o, si por el contrario,
durante el primer lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea seria
depresiva.
Es idealmente deseable que cada mitad del periodo contenga la misma cantidad de semanas prósperas y
depresivas; desafortunada y frecuentemente es imposible seleccionar periodos en los que se logre cumplir con
este requerimiento y que, a la vez, sean significativos en otros aspectos, además que en ocasiones la entidad
no ha completado varios ciclos e incluso uno.
3.2.4. ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
El procedimiento para la elaboración de un pronóstico de ventas puede dividirse en 5 pasos estos son:
Acopio de la información para el pronóstico.
Los factores incontrolables en el ambiente comercial
(incremento en la competición, un decrecimiento económico, una escasez de materiales) deben ser
reconocidos, también debe reunirse información sobre los factores controlables (esfuerzos de mercadotecnia).
Aplicación de las técnicas para pronosticar. Las técnicas más comunes pueden clasificarse como métodos
cualitativos y cuantitativos; y los subjetivos que son los estimados por corazonada y los pronósticos por
intuición.
80
Métodos cualitativos: comprenden criterio, opinión o la corazonada de una persona o grupo. Los resultados
pueden variar de bastantes buenos a muy malos.
Métodos cuantitativos: son métodos estadísticos que pueden variar desde proyecciones muy sencillas de la
tendencia hasta sofisticados análisis de correlación múltiple y de modelos matemáticos.
Traducir operacionalmente el pronóstico de ventas. Mediante el proceso de de formulación de presupuesto, se
descompone el pronostico de ventas en unidades de control y de volumen de utilidades como línea de
producto, territorios clientes o vendedores. Los objetivos específicos se traducen en programas operacionales
como planes de mercadotecnia, etc.
Auditoria del pronóstico. Durante el periodo del pronóstico y a su final, se comparan las ventas reales y las
pronosticadas y se analizan las discrepancias.
Afinación del pronóstico. Si se presentan discrepancias serias, el pronóstico y procedimiento necesitan ser
modificados, reevaluando las proyecciones y las técnicas de ajuste.
81
CAPÍTULO 4
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Para los nuevos vendedores que van a recibir capacitación en ventas, el contenido de la misma tiende a
permanecer constante en el curso del tiempo. El conocimiento del producto o servicio aparece en la mayor
parte de los programas. Lo mismo se puede decir de la orientación de la industria/mercado, de la compañía y
las habilidades de ventas. Más allá de estos temas comunes, existe una amplia gama de diferentes materias
que van desde la lógica, como la capacitación en cuanto a cómo utilizar los nuevos procedimientos
computarizados de la compañía, instruir a la fuerza de ventas sobre cómo establecer relaciones, y educar a los
representantes en procedimientos de ventas, así como instruir a los vendedores para que aprendan a leer e
interpretar el lenguaje corporal.
4.1. ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
4.1.1 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
Quienes reciben capacitación en ventas deben estar conscientes de las políticas de la compañía que afectan
sus actividades de ventas. Como todos los nuevos empleados, deben recibir información acerca de las
políticas de personal en aspectos como la estructura de sueldos y prestaciones de la misma, entre otros
aspectos más, como son:
Historia de la compañía.
Ejecutivos y personal que labora, organigrama.
Políticas.
Volumen de ventas, el número de productos que se venden en un determinado periodo.
Servicios que ofrece la compañía.
Plantas y sucursales necesarias para las operaciones de la empresa.
La aplicación y uso del producto a vender para su mejor manejo y aprovechamiento.
4.1.2 CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Se ha comprobado que un aumento del conocimiento de la calidad de un producto origina aumentos en los
índices de compra o, en la terminología que se emplea, una mayor participación de la mente da origen a un
aumento de participación de las compras. Por lo tanto, el conocimiento del producto o servicio, constituye un
importante indicador del éxito futuro.
82
Por lo regular, el conocimiento se mide a través de la investigación primaria en dos niveles: con ayuda o sin
ayuda. El nivel sin ayuda generalmente se considera una medida más exacta. Consiste en que los usuarios
recuerdan el nombre o nombres específicos del producto sin que ese les ayude. El conocimiento con ayuda es
el que se genera al preguntarles a los individuos con que productos están familiarizados luego de leerles o
repasar con ellos una lista de artículos de la competencia.
Las medidas del conocimiento permiten al director de mercadotecnia adaptar a las necesidades particulares el
mensaje publicitario o las estrategias de medios.
Los atributos o beneficios del producto provienen de las percepciones del consumidor respecto al producto.
Es preciso averiguar qué atributos son importantes para los compradores y usuarios y luego determinar qué
lugar ocupa la empresa o producto respeto a esos atributos frente a los de la competencia.
Puede haber atributos que haya que mejorar. También es posible que se descubra que hay ciertas necesidades
que no se están satisfaciendo, lo cual brinda a la empresa la oportunidad de dominar un nicho importante.
Ciclo de vida
La mayor parte de los productos pasan por un ciclo de vida. Conocer la etapa del ciclo en que se encuentra el
producto le ayudará a predecir los mercados meta, la competencia, los precios, la distribución y las estrategias
de publicidad.
Fase de introducción
Casi siempre los innovadores prueban productos nuevos. La meta es llegar a personas líderes de opinión y
lograr que prueben y utilicen el producto. Suele ser más difícil vender un nuevo producto o concepto a una
audiencia masiva durante el periodo de introducción. En general hay pocos competidores en la fase de
introducción, porque la tecnología y los costos de lanzamiento de un nuevo producto o categoría de productos
son elevados. Normalmente la compañía que introduce un producto tiene la libertad de establecer los precios
que desee. La compañía puede descremar el precio, fijándolo en un nivel alto para obtener la ganancia
máxima en cada unidad o bien un precio bajo con el propósito de atraer el mayor número posible de clientes.
La decisión de la fijación de precios a menudo depende de la capacidad de la compañía para elaborar el
producto, de la disponibilidad de éste y de la competencia que se prevé.
Durante la etapa de introducción, la distribución suele efectuarse a través de canales especializados y no
mediante canales masivos. Ello se debe a que hay que conocer el producto a los consumidores y enseñarlos a
utilizarlos. La publicidad de un nuevo producto casi siempre es de índole educativa. Se convence al público
83
para que lo pruebe y se le explica porqué aportará beneficios que en ese momento no se ofrecen en el
mercado.
Fase de crecimiento
El mercado sigue creciendo, y nuevos usuarios lo adquieren por primera vez. El producto empieza a ser
aceptado por un perfil más amplio de consumidores. Al aumentar la aceptación del producto crece el número
de competidores. La competencia se concentra primordialmente en los atributos del producto, en cambio se
introducen variaciones de precios junto con la diversificación y diferenciación del producto, se realiza la
reducción de precios y los que venden con descuento tratan de captar una participación en el mercado y de
ampliar la base de clientes, haciendo más barato el producto o servicio. También se introducen y se
comercializan productos de precio alto y de mejor calidad.
La distribución se amplía en las tiendas de especialidades a canales de distribución masiva; como las cadenas.
El centro de la comunicación ya no es la venta de la categoría del producto ni educar a los clientes. La
publicidad asume la función de posicionar determinados productos con ciertos atributos o beneficios frente a
la competencia como resultado de la diferenciación de los productos y un aumento en los niveles
competitivos.
Fase de madurez
El producto es aceptado por todos o casi todos los consumidores en esta etapa. El mercado es sumamente
competitivo en esta etapa. La fijación de precios es una función muy importante, con frecuencia se
estandarizan los productos; hay pocas innovaciones y menos diferencias perceptibles que no hayan sido vistas
antes. Así pues, ya no se hace tanto hincapié en los atributos del producto como en el precio y en el servicio al
cliente.
Todos los canales tienen ahora acceso al producto. La estrategia de comunicación tiende ahora a conservar y
mejorar el conocimiento del nombre de marca y a diferenciar el producto de los de la competencia. En esta
etapa, la participación de la mente es igual a la participación en el mercado. La compañía necesita comunicar
su nombre de marca y lo ha incluido en el conjunto de evocación de marcas que nos viene a la mente cuando
un cliente está pensando en efectuar una compra.
4.1.3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Un mercado solo puede existir cuando están presentes vendedores y compradores. En consecuencia, para
definir un mercado, se debe identificar tanto las necesidades de los compradores, como los bienes y servicios
84
que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades. Una estructura de mercado de un producto, es
una representación de los niveles de sustitución que existen entre un conjunto de productos y/o servicios que
pueden satisfacer necesidades similares.
La razón de la existencia de una empresa son los clientes a quienes se decide atender. Es indispensable
conocer perfectamente la naturaleza del mercado meta y cómo satisfacer en forma óptima sus necesidades,
pues eso es la clave de todo cuanto viene después.
Definir el mercado meta ayudará a preparar planes para lograr los objetivos de ventas de un producto actual y
a fijar objetivos realistas en el caso de productos nuevos.
La segmentación es un proceso de selección que divide un amplio mercado de consumo en segmentos
manejables provistos de características comunes, esto permite alcanzar el máximo potencial de ventas con el
menor costo. Para definir el mercado meta se selecciona primero el comprador o usuario actual y potencial del
producto y luego se subdivide este grupo general en los segmentos más relevantes para conseguir la
comunicación y venta más adecuadas y eficientes.
Las características de los clientes brindan una variedad de ideas, para describir a los compradores de una
forma o clase de producto, y dentro de éstas se pueden tener tres puntos importantes, que son:
Ubicación.-
Los índices de compra del producto pueden recibir influencia del clima, densidad de la
población, las tradiciones culturales y otros factores que varían de acuerdo con la región o por distinciones
urbana-suburbana-rural.
Demografía.- Edad, sexo, educación, ocupación y tamaño de la familia están entre las características que
pueden tipificar a los compradores de un producto.
Estilo de vida.- Las medidas sobre el estilo de vida intentan reflejar la forma como los productos se ajustan al
patrón de vida normal del consumidor, mediante el examen de cómo emplean las personas su tiempo, que
cosas son importantes para ellas y qué opiniones tienen de sí mismas y del mundo que los rodea. Estos estilos
de vida pueden ser claves de porqué las personas utilizan o no un producto con regularidad.
Es necesario analizar los índices y hábitos de compra para determinar mejor dónde, cómo y porqué los
clientes están adquiriendo el producto de la compañía. Ésta información puede proporcionar una idea muy
valiosa sobre el mercado meta y hacer más acertadas las decisiones.
Así mismo se debe estudiar los hábitos de compra, entre ellos la frecuencia. Al analizar el tiempo promedio
entre compras, se puede tomar la decisión sobre el tiempo con el que se necesita hacerle publicidad al
85
producto y promoverlo. Además de la frecuencia, se debe investigar también si la decisión de compra fue
espontánea o planeada.
Finalmente al examinar detenidamente los hábitos de compra, hay que analizar todo lo concerniente al
ambiente de la compra, a la psicología del cliente en el momento de la compra, la razón promedio de compra
y los hábitos de la compra real, con esta información se podrá tomar decisiones tendientes a satisfacer las
necesidades del mercado meta.
La principal determinante para comprar una forma o clase de producto es la percepción que tiene el
comprador de la utilidad del producto, para una o más situaciones de uso. El análisis que se hace sobre la
estructura del mercado deberá identificar las situaciones de uso en las cuales un producto es potencialmente
aplicable.
4.1.4 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
Participación del mercado
El desempeño de las ventas de una compañía, falla al revelar que tan bien lo esta haciendo la compañía con
relación a sus competidores. Suponga un aumento en las ventas de la compañía, en la cual todas las firmas
están participando. O podría deberse a las mejoras del mercado realizadas por esta compañía en relación con
sus competidores. La forma normal de eliminar la influencia del medio ambiente general es rastrear la
participación de mercado. Si la participación en el mercado crece, está ganándoles a sus competidores y si la
participación de mercado decrece, es probable que este perdiendo respecto a sus competidores.
Aún estas conclusiones de análisis de la participación en el mercado están sujetas a algunos requisitos.
El supuesto de que fuerzas externas afectan a todas las compañías de la misma manera no es con frecuencia
cierto.
El desempeño de la compañía será jugado contra el desempeño promedio de todas las compañías, no
siempre es valido.
Precio
La fijación de precios es un área principal de decisión de mercadeo donde él si una nueva firma entra en la
industria, entonces puede disminuir la participación en el mercado de cada una de las firmas existentes.
Algunas veces la disminución de la participación de la compañía en el mercado es el resultado de una
86
política deliberada para mejorar utilidades. Por lo que podemos concluir que la participación en el mercado
fluctúa por muchas razones.
Producto
La existencia de demandas, deseos y necesidades humanas implica el concepto de producto. Un producto es
algo que tiene la capacidad de satisfacer una necesidad o un deseo.
Es importante no limitar el concepto de producto a objetos físicos. La clave de un producto es el servicio que
él presta. Cualquier cosa capaz de prestar un servicio puede ser llamada un producto, esto incluye personas,
lugares, organizaciones, actividades e ideas.
El concepto de producto es una orientación gerencial la cual asume que los consumidores favorecerán
aquellos productos que ofrecen la mayor calidad por el precio y por tanto la organización dedicaría su energía
a mejorar la calidad del producto.
Las premisas implícitas en el concepto de producto son:
Los consumidores compran productos, más que soluciones a sus necesidades.
Los consumidores principalmente se interesan por la calidad del producto.
Los consumidores conocen la calidad y las diferentes características de las marcas de la competencia.
Los consumidores seleccionan entre las marcas de la competencia sobre la base de obtener la máxima calidad
por su dinero.
La tarea de la organización es mantener mejoras en la calidad del producto como la clave para atraer y
conservar clientes.
Promoción
Comprende una amplia variedad de instrumentos tácticos promociónales de naturaleza incentiva a corto
plazo, diseñados para estimular una temprana y/o tardía respuesta en el mercado objetivo. Estas herramientas
se pueden subclasificar en instrumentos promociónales del consumidor (muestras, cupones, reembolsos de
dinero, rebajas de precios, premios, concursos).
Publicidad
La publicidad llega en muchas formas y tiene usos varios: ella implica espacios en revistas y periódico; radio
y televisión; exhibiciones al aire libre (carteles, símbolos, palabras formadas por humo lanzadas por avión);
87
carteles (en carros y autobuses); catálogos, directorios, circulares, correspondencia directa, novedades (cajas
de cerillos, papel secante, calendarios. Se puede utilizar para diversos propósitos tales como construir a largo
plazo la imagen de la organización (publicidad constitucional), construir a largo plazo una marca particular (
publicidad de marca), divulgar información sobre una venta, servicio o evento ( publicidad clasificada),
anunciar una venta especial (publicidad de venta), y apoyar una causa en particular ( publicidad de apoyo).
4.2. TÉCNICAS DE VENTAS
4.2.1. AIDA
Hace unos cien años se inventó la fórmula nemotécnica AIDA (Atención - Interés - Deseo - Acción) para
recordar estos pasos y dado que la naturaleza humana no ha sufrido alteraciones, sigue siendo válida y útil.
A.I.D.A. es la fórmula usada en ventas para producir una respuesta favorable en el consumidor. Se basa en
que el vendedor primero debe captar su Atención sobre el producto; fomentarle Interés; estimular su Deseo y
finalmente invitarlo a la Acción, es decir la compra. Siglas que corresponden a un modelo que describe el
modo en que actúa la promoción, en general y la publicidad en particular, sobre el consumidor. Este modelo
supone que la influencia de la promoción se desarrolla de modo jerárquico, a lo largo de cuatro etapas
secuénciales: Atención, Interés, Deseo, Acción. La denominación del modelo se corresponde con la letra
inicial de cada una de las cuatro frases contempladas.
Para comprar algo pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o actitudes mentales con respecto
a la oferta. Es de lógica elemental saber que para llegar a la Acción de comprar algo es necesario desear el
producto o servicio. No se desea algo que antes no hemos observado con Interés, como tampoco es posible
interesarse por algo si antes no capta nuestra Atención.
ATENCIÓN
Es la polarización de nuestros sentidos sobre un punto, la aplicación de la mente a un objeto, y también es
despertar la curiosidad. Ante los millares de estímulos que nos ofrece la vida cotidiana reaccionamos
orientándonos frente a los que se relacionan con nuestra actividad y desestimamos los demás.
¿Cómo se capta la Atención? La Atención se otorga a aquello que tiene relación con nosotros. Todo lo que
afecte a nuestro YO es objeto de Atención. Lo que signifique peligro o beneficio. Lo que nos halague o nos
ofenda. Una frase como: "Pienso que usted podría sacar un beneficio mayor de esto". "¿Me permite que le
explique…?", o bien, "Usted podría disminuir sus pérdidas (o sus gastos) por concepto de...", llaman la
Atención de forma poderosa.
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También se puede captar la Atención con algo que esta fuera de lugar, como por ejemplo, un gato sobre el
teclado del PC, o bien con algo que no está donde debiera estar, como puede ocurrir con el jabón en el baño.
Pero hay que tener cuidado con estos impactos. Deben tener relación con el tema de nuestra venta. Es seguro
que captará la Atención de su cliente si usted se presenta vestido de Piel Roja, pero será muy difícil que venda
algo.
La Atención se capta con cortesía y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con una sonrisa, con una
clara demostración de interés por el interlocutor y sus intereses, haciéndole entender que comprendemos sus
temas y que nuestra conversación será gratificante.
INTERÉS
Es el objetivo que perseguimos al captar la Atención. Podemos definirlo como una Atención continuada sobre
algo, como una forma de curiosidad no satisfecha. El diccionario nos dice que es una "inclinación hacia una
persona o cosa" y hasta cierto punto esta acepción también es válida en ventas ¿Cómo se despierta el Interés?
Nos interesa lo que se relaciona con nuestro Yo. Alguien que sabe escucharnos y que nos entiende y puede
aportar algo positivo. Nos interesa el que identificamos como un igual.
El que tiene algo valioso que decirnos, pero acepta nuestras observaciones. Frases tales como: ‘Como usted
sabe...’ ‘En su actividad profesional, usted habrá...’ ‘Por lo que veo, a usted le gusta...’ son un manjar para
nuestros oídos, mantienen nuestro Interés por el tema y escuchamos atentamente lo que siga. Pero lo que siga
debe ser realmente interesante o lograremos el efecto contrario.
El Interés debemos despertarlo con la Oferta y mantenerlo durante todo el resto de la entrevista. Lo mejor es
dejar hablar a nuestro interlocutor. Escuchar activamente con los oídos y con los ojos. Atender y entender sus
objeciones y sugerencias, que nos servirán de guía para retornar a nuestra línea de argumentación.
Es importante que el Interés se oriente hacia el producto y los servicios que brinda, especialmente en su
capacidad de satisfacer las necesidades del comprador. Es negativo o como mínimo poco positivo que el
Interés del cliente se centre en la facilidad de expresión del vendedor o en otro aspecto de su persona. Es por
esta razón que una chica guapa resulta muy interesante al comprador masculino, pero eso no la convierte en
una buena vendedora.
DESEO
Es consecuencia de una buena demostración. Este paso consiste en mostrar y convencer. Una demostración es
exponer el producto en uso, destacando los beneficios que proporcionará al c omprador. Si no es posible
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hacer funcionar el producto (porque no se trata de tangibles sino de un servicio) hay que mostrar sus efectos
con gráficos, folletos, números, audiovisuales, planos, mapas, testimonios, etc.
Crear la sensación de que ya tiene el producto, que ya tiene la solución que le brinda el producto.
Esto produce una segunda sensación, esta vez de ansiedad o temor de perder el producto, de perder la
solución a su problema, de perder la satisfacción de tener la solución de un problema... si no decide comprar.
¿Cómo se consigue despertar el Deseo?
El Deseo como apetencia natural por poseer prótesis que nos solucionen problemas y nos faciliten el acceso a
la felicidad existe de forma natural, espontánea. El deseo de comprar existe de forma natural. A casi todo el
mundo le resulta más grato comprar que vender. También existe la prudencia. Y algo más, lo más fuerte que
debe vencer un vendedor: el poder adquisitivo potencial del dinero.
4.2.2. PDA
Presentación
Es el momento de crear en el prospecto una imprescindible curiosidad.
Las primeras veinte palabras y los primeros veinte segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar
curiosidad para obtener la atención e interés del prospecto.
Deseo
Es el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en consecuencia,
mediante el empleo de resortes y subresortes de la venta, para crear el deseo de posesión o disfrute inmediato
de la oferta.
Una cosa es de estar convencido de la bondad de un producto, y otra diferente es estar persuadido de la
conveniencia de su adquisición y como en esta actitud influyen y gravitan definitivamente las personas,
motivaciones, del prospecto, habrá que detectarlas, identificarlas y actuar en consecuencia.
El deseo mantenido, sostenido y aumentado se convierte en acción.
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Acción
Es el momento de desvanecer los obstáculos que se interponen en la toma de la decisión, para la posesión o
disfrute inmediato de la oferta. Incluye el momento de la adopción de una decisión positiva para la posesión
o disfrute de la oferta. En este paso implica que el prospecto toma la decisión de adquirir la oferta.
4.2.3. PRAINCODERECI
El contacto:
Es el momento de iniciar el primer intercambio de palabras e ideas. Estos primeros momentos y la impresión
que en ellos se cause, son los más importantes.
En consecuencia, se debe extremar el cuidado en todos los detalles respecto a esta situación.
Aspecto a cuidar: El saludo, el modo de estrechar la mano, el manejo del muestrario, y en general toda la
actuación y conducta adquieren una insospechada importancia. Hay que crear confianza y facilitar el
acercamiento personal.
Se debe halagarlo recordando su nombre y mencionarlo junto con su producto. Debe evitarse por la
enunciación de títulos profesionales indebidamente abreviados, y así se evitará decir "Doc." o “Lic.” o
“Profe.” Un especial cuidado requiere la pronunciación de los nombres extranjeros, porque si se comete una
equivocación, el prospecto podría sentirse molesto. El agente no debe extender la mano para el saludo por
propia iniciativa.
La presentación
Al definir este primer paso en el proceso de la venta hay que tomar en cuenta todos estos aspectos, lo que
supone: el acercamiento psicológico e iniciación de la entrevista con la sugerencia de la oferta, tiene que ser
formulada en forma tal que produzca total curiosidad.
El temor es el gran enemigo del vendedor, adopta distintas formas y se presenta bajo diferentes disfraces, el
vendedor puede sufrir:
1.- Temor a la primera visita.
2.- Temor a prospectar.
3.- Temor a no lograr la venta.
4.- Temor a no ser bien aceptado.
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5.- Temor a la competencia.
6.- Temor a cierta visita.
Como iniciar positivamente una entrevista
En cualquier prospecto a entrevistar encontraremos que su mente está ocupada con sus propios problemas,
proyectos, ideas, pensamientos, que sirviendo esencialmente a sus intereses, son lógicamente para él lo más
importante. En consecuencia,
sólo desviará
esa atención
de sus problemas, si lo que decimos es
suficientemente interesante, importante o despierta la curiosidad. Por lo tanto durante la presentación, la
conversación y las preguntas del vendedor irán eliminando los focos de atracción en los que originalmente
estaba concentrado el prospecto.
Al iniciar la entrevista el vendedor debe estar consciente de la importancia del prospecto y su tiempo, pero
sin que esto se trasluzca ni note, ni en su inquietud, ni reflejo en un deseo de alabanza. Debe cuidar de no caer
en la vulgaridad de iniciar la entrevista (y por consiguiente este primer paso) con preámbulos comunes y
frases estereotipadas, como con tanta frecuencia sucede lamentablemente (“que dice el calor”, “que dice el
trabajo”, etc.) así mismo evitar generalizaciones sobre el producto o empresa, que al prospecto nada le
interesan (mi empresa esta creciendo mucho, es un magnifico articulo, etc.).
El vendedor debe tener cuidado en cuanto a:
Las circunstancias. Todas las personas son mas o menos susceptibles a las sugerencias de lo que las rodea.
Observar las circunstancias que ocurren en el momento, analizarlas y aprovechar las más favorables.
Ahora bien si no existen circunstancias favorables deben crearlas. Tiene que adaptar la oferta al momento y al
prospecto. A esta situación habrá que considerar las situaciones de lugar y las de oportunidad. En cuanto al
lugar, el vendedor tiene que seleccionar el que sea favorable a su actuación. Deberá solicitar al prospecto unos
minutos de privacidad (más aislamiento, menos ruido, más tranquilidad, más atención), pidiendo al prospecto
un lugar más amplio, más cómodo (una mesa) para poder mostrar mejor el producto.
En cuanto a la situación de oportunidad del momento, el vendedor tendrá que considerar su actitud:
Si el prospecto esta preocupado o pendiente de una acción ajea, o si a la entrevista, iniciada con el prospecto,
se incorporan posteriormente otras personas, es inútil insistir en llevar acabo la entrevista, pues aunque se
obtenga la presencia física del prospecto y aun su asentimiento para hablar, este no estará en situación
psicológica adecuada y por lo tanto estaremos “quemando un cartucho” en una entrevista forzada.
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En el primer paso de la presentación, es cuando el vendedor hace la sugerencia a través de la ley de las 7
“Q”, según la cual se deja entrever al prospecto:
1.- Que tiene necesidades y nosotros las conocemos.
2.- Que las necesidades que tiene pueden satisfacerse.
3.- Que el satisfactor que tenemos es el más adecuado para él.
4.- Que nosotros tenemos su satisfactor.
5.- Que podemos demostrar porque es el más adecuado.
6.- Que el satisfactor para sus necesidades es accesible para él.
7.- Que el tenerlo ahora, supone una ventaja.
Manejo de la entrevista
Sólo con un precontacto y un plan previo de visita, podrá manejarse adecuadamente la entrevista. La
curiosidad es una preatención que el vendedor debe provocar con lo que dice en las 20 primeras palabras, su
actitud en los primeros 20 segundos y lo que haga en los primeros 20 pasos de la entrevista. En esos
momentos todo debe contribuir a la creación de la curiosidad.
La personalidad del vendedor, su simpatía, las preguntas que dirija al prospecto, el manejo del portafolio y las
ayudas etc. El vendedor debe de hablar no de los beneficios que el satisfactor pueda producir, sino de las
desventajas que pueda eliminar.
Adaptación
Si la voz es el instrumento de la comunicación esencial en la venta, debe adecuarse a las condiciones y tipo
de lugar en que se utiliza.
Los argumentos podrán ser los mismos, pero la forma de expresarlos deberá de ser distinta en cada caso. No
se habla igual a un intelectual o a un técnico, que a un campesino o un obrero. El vendedor no debe usar
tecnicismos, cuando el prospecto no sea un técnico que los use.
La atención: Es el acto de aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestión, concentrando la
actividad mental sobre él, con lo que penetra al campo de la conciencia. El objetivo es crear un estado
receptivo tal en el prospecto, que le permita escuchar, atender y asimilar la exposición de la oferta.
Cuidados en la fase de la atención
No hablar hasta no tener toda la atención del prospecto.
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Cuide el no caer en la trampa de la invitación a seguir hablando, mientras el prospecto se ocupa de otras
cosas.
Haga algo para despertar y atraer la atención del prospecto.
Trate de evitar las distracciones que puedan tentar al prospecto durante la entrevista.
Si se distrae, produzca un estimulo para recuperar la atención.
Emplee hojas de colores fuertes y utilice colores contrastantes.
Hable en voz suficientemente alta. Matice e inflexione su expresión oral.
Cree emociones (de estética, vanidad etc.) antes de intentar razonamientos.
Alterne los tópicos de la plática.
No hable demasiado.
Evite la monotonía en su exposición.
Emplee palabras sencillas y giros comprensibles en su conversación.
Evite hasta donde sea posible, el abuso de tecnicismos.
Póngase al nivel del prospecto, para que la platica sea accesible para el.
Esté pendiente de las posibles desviaciones de la atención y utilice preguntas directas para recuperarla.
El éxito de la venta depende de la impresión, y es por ello por lo que el vendedor debe cuidar no sólo sus
ideas, sino también su postura, sus movimientos y todos los detalles de su actuación. Entre otros aspectos hay
que cuidar el manejo del muestrario.
Es necesario evitar que el muestrario se convierta en un estorbo, para el vendedor, o para el prospecto y por
lo tanto adquiere gran importancia su colocación y su manejo.
La mejor solución para la colocación del muestrario es la de ubicarlo sobre una silla cercana, de forma tal que
su contenido quede a una altura conveniente que le permita extraerlo sin necesidad de adoptar posturas
forzadas.
El manejo conveniente y adecuado del contenido de la petaca, servirá para producir la curiosidad.
El cigarro, el vendedor no solo no debe sacar cigarros, ni fumar durante su trabajo, sino que tampoco debe
aceptarlo.
El interés
El interés constituye tercer paso en el proceso técnico de la venta. La atención sostenida, mantenida y
aumentada se convierte en interés. Desde el punto de vista psicológico, el Interés es: un impulso cognoscitivo
que mueve a la acción y que generalmente surge por asociación con algo que es familiar.
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La asociación de necesidades, sumada a la captación mental suficiente, es la que produce esa presión interna
impulso que se traduce en interés.
Necesidades + captación mental suficiente = presión interna = interés.
Un producto nunca es interesante ni deja de serlo.
El interés depende de las circunstancias.
El interés tiene relación directa con la experiencia.
El conocimiento hace profundizar el interés.
Cuando no existe una información previa no existe un interés.
El interés es cambiable, no sigue normas sino inclinaciones. Cambia con el tiempo y varía con las
circunstancias.
Existen dos tipos de interés.
El directo: Cuando es capaz de satisfacer necesidades de inmediato.
El indirecto: Cuando el beneficio o utilidad, aun siendo lógico y consecuente, está más o menos lejano.
Métodos para captar el interés del prospecto.
Presente la oferta con todo entusiasmo.
Coloque al prospecto ante situaciones concretas.
Use lenguaje que estimule su imaginación.
Exponga las ventajas menos conocidas.
Haga que el prospecto se dé cuenta de lo que la oferta puede hacer por el.
Destaque él o los argumentos que según su biotipo tengan más importancia.
Venda servicio no producto.
Personalice cada caso y cada entrevista.
No presente argumentos de exposición, sino de servicio.
No comience con su argumentación más intensa. Comience suavemente y vaya aumentando la luego.
Dramatice la oferta.
Haga inflexiones.
Utilice contrastes.
Transmita la seguridad de su propia convicción.
Cerciórese que el prospecto esta siguiendo la argumentación.
Haga preguntas.
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Pida sugerencias para crear un estado activo.
Conserve un segundo aire. Reserve algún punto de exposición por si el prospecto pregunta ¿y que mas?.
No exagere sus argumentos.
No presente argumentos que luego no pueda demostrar.
Para conservar el interés:
Sea sincero.
Haga pausas con habilidad.
Insista y repita lo suficiente.
Tenga un plan para el desarrollo de la entrevista.
Sepa manejarse sin dar aun el precio.
Hágale pensar en las perdidas que sufrirá, sino acepta la oferta ahora.
La convicción
Es el acto de conducir a un cambio de opinión, mediante tres razones eficaces. El hecho de probar una cosa,
de modo tal, que racionalmente no se le puede negar. El método de probar una afirmación, mediante la
exhibición de hechos y experimentos, en forma tal que elimine toda duda y realizándose además, en forma tan
dinámica y espectacular cuanto sea posible.
Es el momento de presentar pruebas, hechos y demostraciones, que corroboren las afirmaciones de la
argumentación presentada.
Convencer, sin entusiasmar, es inútil e improductivo, ya que el prospecto puede estar convencido de la
bondad del producto, pero no de la conveniencia que tiene para el y por lo tanto de la conveniencia de su
adquisición. El esfuerzo realizado es inútil, ya que a pesar de la convicción, no se produce el cierre.
La demostración es la actuación más importante y decisiva, mediante la cual el vendedor puede lograr la
convicción deseada.
Se entiende por demostración:
El método de probar una afirmación, mediante la exhibición de hechos y experimentos, en forma tal que
elimine toda duda y realizándose además en forma tan dinámica y espectacular cuanto sea posible.
Las demostraciones, hacen algo más que añadir interés a las explicaciones del vendedor convierten esas
explicaciones en un hecho convincente.
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Ambas explicaciones y demostraciones deben tener las “3c”.
La explicación debe ser:
Clara.
Concisa.
Completa.
Las demostraciones deben ser:
Complementaria.
Convincente.
Constructiva.
La demostración es el medio más eficiente de probar las afirmaciones sobre cualquier producto, porque:
Es más convincente que las simples palabras.
Es mas fácil de recordar y mas difícil de olvidar.
Permite dar una forma concreta, a ideas abstractas.
Ahorra tiempo porque pinta el cuadro mental más rápidamente.
Produce una impresión más fuerte y vivida, por la combinación de impresiones y sentidos que en ella
intervienen.
Normas a seguir antes de la demostración
Convencer al prospecto de la conveniencia de observar la demostración y aun de trasladarse para ello.
Fijar previamente el “donde, como y cuando”.
Conocer a fondo, el producto a demostrar.
Mantener el producto fuera de la vista del prospecto hasta el momento mismo de la demostración.
Normas a seguir durante la demostración.
Cubra todo lo argumentado.
Informe previamente, lo que va a hacer.
Imprima dinamismo a la demostración.
Haga entrar en acción a los sentidos.
Diga lo que esta haciendo.
Personalice la acción.
Hágale participar.
Haga preguntas durante la demostración.
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Ponga marco y escenario a su demostración.
Dramatice la acción.
Venda el resultado final.
Haga un resumen.
Saque el producto, de la vista del prospecto, antes de que se canse de manipularlo, esto aumentara su deseo de
poseerlo.
Errores a cuidar en la demostración
Recargar la demostración de detalles, haciéndola dilatar excesivamente.
Emplear el material de ayuda, inoportunamente.
Hacer la demostración incompleta o limitada.
Llevar acabo la demostración, con una intervención personal fría, indiferente.
Generalizar, el uso de expresiones como “bueno, bonito o de mucha demanda”.
Formas de otorgar garantías:
Otorgando o sugiriendo garantías.
Ofreciendo datos y estadísticas.
Presentando certificaciones y testimonios.
Haciendo mención al prestigio.
La demostración se refuerza con:
Póliza de garantía por número determinado de años de uso.
Certificado de control de fabricación de cambio.
Ofreciendo cambio de mercancía, dentro de un plazo prudencial.
Ofreciendo la devolución del dinero, si no hay satisfacción completa, etc.
Datos y estadísticas
Permiten que el prospecto sienta que las ventajas que el producto ofrece han sido comprobadas antes por
miles de consumidores.
Que la exposición de los datos sea mensurada.
Que se presenten datos concretos sobre lo que se cuenta.
No se pueda cansar al prospecto con cifras prolijas y farragosas estadísticas, que tengan una escasa relación
en cuanto a la satisfacción y utilidad que se obtiene del producto.
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Certificados y testimonios
Tienen un valor adicional que refuerza el poder de la demostración, ya que la gente se inclina mas por imitar a
otras personas, si comprueba que ellas se han enfrentado a problemas similares en parecidas circunstancias.
Sin embargo, la eficiencia depende de algunos factores que se deben cuidar:
Que la fecha sea reciente, que la persona firmante sea conocida o la empresa tenga una imagen indudable en
su medio.
Prestigio:
De la empresa, del producto, de la empresa, del vendedor, etc.
El deseo
El deseo constituye el quinto paso en el proceso de la venta. Sigue a la convicción y precede a la resolución, y
por lo tanto debe crearse entre la demostración y las objeciones. Es el impulso activo hacia la realización de
una idea.
A menudo nos sucede que no nos falta realmente nada, pero creemos que nos esta faltando, y es esa
combinación entre:
Insatisfacción + creencia infundada
= margen de necesidades
Para crear deseo hay que:
Sugerir ideas. Aunque hay ocasiones en las que hay que sugerir ideas negativas, que provoquen el deseo de
neutralizarlas (A veces muerte, desamparo, penuria, pérdida o robo).
Evitar resistencias
(Costumbre, lealtad a competencia, incredulidad, desconfianza y pereza).
Manejar motivaciones
(Conocerlas, identificarlas y manejarlas).
Para vender, hay que provocar deseo. Para provocar ese deseo hay que saber lo que el prospecto piensa en
general y lo que el prospecto siente. Hay que buscar las frases necesarias, para pintar brillantemente en la
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imaginación del prospecto el estimulo suficiente, de modo que se produzca el despertar de la debida
motivación.
Existe la tendencia y la costumbre a considerar al hombre como un ser racional, es decir un ser que para
actuar piensa, y que impulsado por la razón mide y pesa todos los datos de que dispone, para decidir. Si esto
fuera así de rigurosamente cierto, la lógica y la razón serian el único modo de actuar de las personas
inteligentes. Pero en realidad, son contados los hombres que ajustan sus decisiones exclusivamente al proceso
del raciocinio. Entran en acción los motivos.
Ahora bien, para manejar adecuadamente esos motivos, para ponerlos a trabajar a nuestro favor, necesitamos
dos cosas: imaginación y sugestión.
Es la imaginación la que hace anticipar al prospecto la satisfacción de ver satisfecho y en acción su motivo. Y
es el vendedor el que primero tiene que descubrir cuál es el motivo que mueve a la acción o interesa al
prospecto. Pero acto seguido, debe pintarle en la imaginación la satisfacción de verlo cumplido.
La sugestión es un poderoso auxiliar para el vendedor. Ningún vendedor puede esperar grandes resultados de
su labor, si no se adiestra en la habilidad de sugerir hábilmente.
Sugerir, significa insinuar en cierta forma puesto que consiste en despertar en otra persona las imágenes,
sensaciones y sentimientos que deseamos.
Reglas para la provocación del deseo
Presentarse según la imaginación humana (hay que pintar con el más vivo colorido la idea de la oferta en la
mente del prospecto, estimulando su imaginación.
Presentarse asociada a ideas agradables.
Presentarse en forma tal que no perturbe las ideas habituales. ( los cambios en la moda, ropa intima, en las
costumbres, deben ser progresivos, para crear el deseo, ya que en caso contrario producen rechazo).
La resolución
Cuando ya se ha llegado al sexto paso (resolución), el prospecto siente el deseo ya de la posesión o disfrute
de la oferta, pero en antagonismo con la inclinación a adquirir la oferta, aparecen una serie de resistencias
naturales que entran en juego bajo la forma de diversas “dificultades”.
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Identificación de la resistencia del prospecto
Las resistencias naturales que se presentan en este paso de la operación de ventas como ultimo reducto y
resistencia del prospecto, tienen diversos orígenes, que pueden ser catalogados de la siguiente manera:
La costumbre: Muchos prospectos, psicológicamente, acostumbran a decir no como un rasgo temperamental,
sin que esa negativa represente en realidad una “negación absoluta”.
No hay una determinación fundada, ni una oposición irreducible, sino más bien un deseo subconsciente a que
se le allane el camino, a que se le insista y a que se le facilite el asentimiento.
Afán de obtener ventajas:
Con frecuencia, se encuentran prospectos que acostumbran a ilusionar al vendedor en el transcurso de los
pasos anteriores, simulando una actitud de “prospecto fácil”, al final de la operación, presentan inesperadas
resistencias.
Temor: También se originan en un fondo de timidez que hace acto de presencia bajo la forma de un cierto
temor al que dirán, bien por la adquisición del producto en sí, bien por el temor a la crítica de haberse dejado
convencer “fácilmente.”
Excusas: Evitar, impedir o precaver que una cosa perjudicial se ejecute o suceda.
Razón:
Que se propone o dificultad que se presenta, en contra de una opinión o para impugnar una proposición.
Desde el punto de vista de una estrategia de ventas, es el desacuerdo o diferencia de opinión del prospecto, en
un punto.
Actitud el vendedor frente a las objeciones
Vendedor empírico, este opta por tomar a la objeción como un reto y cuestión de amor propio lo cual es una
actitud negativa y peligrosa.
Vendedor de escasa experiencia
(teme haber perdido la venta, se desalienta), actitud absurda e ilógica.
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Vendedor técnico
(sabe que es parte del proceso normal y que supone oportunidad para saber más del prospecto). Esto en una
actitud normal profesional.
Las objeciones se presentan:
Porque el prospecto no se ha percatado de su posición y desventaja y en ocasiones no siente apetencia por el
satisfactor ofrecido, (requieren un poco mas de estudio del prospecto y sus motivaciones y replanteamiento).
Porque el prospecto no ve ventajas.
No ha captado utilidad, beneficio o servicio.
Representan falla del vendedor en argumentación o demostración, es el momento de retroceder y replantear.
Porque desconoce y desconfía de la empresa.
Porque desconoce al vendedor y desconfía de él, (se disfrazan de escepticismo y suspicacia, se neutralizan
con la generalización de actividades en las que existen lamentables conductas de excepción).
Diez normas básicas, en la actitud del vendedor frente a las objeciones:
Acepte las objeciones de buen grado.
Admita la lógica de las objeciones sinceras.
Nunca eluda una objeción.
Tenga clama.
Busque puntos de unión.
Utilice el nombre de la empresa.
Sea sincero.
Aislé la objeción.
Descubra su significado.
No manifieste temor.
Objeciones falsas
Para atacar el plan y desarrollo de la entrevista.
Parecidas a las excusas, pero diferentes en su planteamiento (se presentan como diferencia en un punto de
vista).
Profundizar hasta encontrar la verdadera objeción que ocultan.
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Objeciones de prueba
Para probar al vendedor en su actitud o conocimientos.
Se sugiere contestarlas con seguridad y energía.
Objeciones sinceras:
Realmente las verdaderas.
Recibirlas con simpatía.
El Cierre
Es el momento de la adopción de una decisión positiva para la posesión o disfrute de la oferta.
Este paso implica que el prospecto, se encuentra convencido y persuadido, toma la decisión de adquirir lo que
se le ofrece.
4.3. ELABORACIÓN DE MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Manual de Ventas
Consiste en señalar los aspectos esenciales de trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo
de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.), y de un reconocimiento oficial a la
importancia de la contribución que puede esperarse de la fuerza de venta. Al personal de ventas es necesario
darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
Proceso de elaboración
En esta parte se proporcionan las directrices para la elaboración de los manuales, aunque no existe un modelo
fijo, se presentan las circunstancias mas generalizadas en la practica de las ventas, sin embargo puede haber
variaciones sustánciales de acuerdo a criterios específicos.
Recopilación de la información
Después de la planeación, debemos de comenzar la recopilación y organización de toda la información que se
integrara al manual.
103
Métodos para recolectar información
La información que se requiere se obtendrá normalmente siguiendo uno o varios de estos métodos:
investigación documental, observación, cuestionarios y entrevistas.
Investigación Documental
Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la información que exista, escrita, grafica,
sobre el objeto definido del estudio que se trate, toda técnica requiere de fuentes (archivos, personas), y
medios como (documentos, leyes, circulares, instructivos, reportes).
Observación
Implica observar como realiza una persona sus actividades especificas y anotar todas sus acciones en la
secuencia correcta, tiene como finalidad el complementar, fomentar y confrontar la verificación de datos
obtenidos en la investigación documental.
Cuestionario
Es una forma de reunir datos, su contenido tiene por objeto describir hechos y opiniones, reunir datos
objetivos y cuantitativos, la preparación de formularios los cuales se debe registrar la información que se
necesita recolectar debe hacerse con especial atención.
Entrevista
Dentro de las técnicas o métodos de recolección de información la más importante por su contenido, y
aplicación, es la entrevista. Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman
parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar diferencias y observaciones, tanto internas como
externas valiéndose de la viva narración de las personas.
Procesamiento de la Información
Después de reunir todos los datos, el siguiente paso es la organización de los mismos en forma lógica
mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.
Lo primero que debe de hacerse es el análisis y depuración de la información, con la finalidad de facilitar el
manejo y ordenamiento de la que se debe de incluir en el contenido del manual para la integración del manual
es importante uniformar los criterios tanto en terminología como en la presentación de la información, con el
propósito de que se mantenga un sentido de continuidad y uniformidad.
104
Durante la elaboración de los manuales, pueden presentarse dificultades al determinar funciones y actividades
en forma escrita y oficial ya que intereses particulares pueden producir resistencias o desinterés por
determinar con éxito los manuales.
Redacción
El primer paso en este apartado es definir la materia que se trata, de que se va a tratar el manual, (de políticas
de procedimientos, de organización, etc.), además de tomar en cuenta a que personas estarán dirigidos los
manuales, con el propósito de que el lenguaje utilizado en los mismos resulte claro, sencillo, preciso y
comprensible, es necesario también tener en cuenta, los objetivos del manual.
Otro paso en la redacción es establecer un programa temporal de trabajo, de ser posible ay que dejar un
periodo considerable para el proceso de redacción, cuando los redactores se ven presionados, la calidad de su
trabajo disminuye.
Elaboración de Gráficas
Ciertas técnicas visuales pueden realizar considerablemente el manual y contribuir a que las personas
entiendan mejor su contenido.
Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales de ventas son: Organigrama,
diagramas de flujo, cuadros de distribución de actividades, distribución de espacios, forma etc., su elaboración
deberá hacerse utilizando las técnicas más sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentación a
fin de facilitar la comprensión de dichos manuales.
Formato y composición
Ya compilada y organizada la información para el manual es necesario analizar con todo el formato con el
que se debe presentar el manual, ya que de ello dependerá en gran medida la facilidad de lectura, consulta,
estudio, y conservación, además de permitir de hacer referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por
su apariencia y orden.
El formato de los manuales puede presentar diversas características, las que dependen de la finalidad de los
mismos, así como del tipo de material que forma parte de su contenido y de las limitaciones de los equipos de
impresión o reproducción disponibles.
105
Es recomendable utilizar los formatos de hojas intercambiables a fin de facilitar la revisión y actualización de
dichos manuales:
Numeración de páginas.
Numeración de páginas por secciones.
Numeración de las páginas de documentos.
Composición (distribución del texto sobre la página).
Encabezamiento de páginas.
Revisión y Aprobación.
Revisión
El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse de que se lleven acabo
las correcciones necesarias, se planea una adecuada revisión que pueden evitar o llevar al mínimo los
problemas que pudieran tener dichos manuales.
Durante la fase de revisión el coordinador de esta se ubicara a considerar los siguientes aspectos:
Revisión justa y objetiva del material.
Proporcionar críticas específicas y constructivas.
Revisar con detalle la primera ves y hacer todos los cambios entonces.
Revisar y devolver rápidamente el material dentro del periodo de tiempo acordado.
Evitar cambios solo por gustos personales.
Aprobación
Posterior a la revisión del manual deberá someterse a la aprobación de las autoridades de la empresa
correspondientes, con el propósito de poder iniciar la reproducción del mismo y posteriormente la
distribución.
En la práctica esta aprobación se hace de dos maneras:
Que la aprobación aparezca en la parte inferior de cada hoja.
Que la aprobación aparezca en una sola hoja, y esta se coloque al principio del manual, después de la
identificación.
106
Distribución y Control
Cuando ya se ha elaborado el manual, revisado y aprobado e impreso el paso siguiente es la distribución, para
ello se recomienda realizar una serie de platicas de difusión y de instrucción sobre su uso personal encargado
de realizar las funciones, las actividades y operaciones indicadas en el mismo.
Un problema típico de distribución y control es de asignar los manuales a los puestos y no a las personas.
Control de Manuales
Se recomienda que la unidad organiza responsable de la racionalidad administrativa elabore una selección y
registro de los funcionarios y unidades administrativas que deben contar con los ejemplares de los manuales,
con el propósito de proporcionarles de manera permanente la información necesaria para mantener
actualizados los ejemplares distribuidos.
Revisión y Actualización
Revisión (Periódica)
La utilidad de los manuales radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se recomienda
mantenerlos permanentemente actualizados por el medio de revisiones periódicas.
Para llevar acabo las actualizaciones de los manuales podemos hablar de dos métodos, las no planeadas y las
planeadas.
4.4. ELABORACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA FUERZA DE
VENTAS
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica, que
precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo de rutina.
Los manuales de procedimientos son instrumentos de información en los que se consigna, en forma metódica,
los pasos y operaciones que debe seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa.
107
En el manual de procedimientos se describen, los diferentes puestos o unidades administrativas que
intervienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación: Suelen contener diagramas
de ejecución que aclaran los pasos a seguir.
Este tipo de manuales también se le denomina como: Manual de operaciones, de rutina de trabajo y métodos
de trabajo.
Objetivos del manual de procedimientos
Los manuales de procedimientos están considerados como elementos básicos para la coordinación, dirección
y control administrativo, y que facilitan la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la
organización.
Los objetivos del manual de procedimientos son:
Presentar una visión integra de cómo opera la organización.
Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos.
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo.
Describir gráficamente los flujos de las operaciones.
Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo ingreso.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
Importancia del manual de procedimientos
Los manuales administrativos son medios valiosos para la comunicaron, y sirva en para registrar y tramitar la
información.
La importancia de este consiste en describir la secuencia lógica y cronológica de las distintas operaciones o
actividades, señalando quién, cómo, cuándo, dónde y para qué han de realizarse.
La finalidad de describir procedimientos es la de informar y documentar las acciones que realizan las
diferentes áreas de la organización y orientar a los responsables de su ejecución.
Tipos de manuales de procedimientos
Los manuales de procedimientos se pueden clasificar en: Manuales de procedimientos de oficina y manuales
de procedimientos de fábrica.
108
También pueden referirse:
A tareas y trabajos individuales.
A prácticas departamentales.
A prácticas generales en una área determinada de actividad.
También se pueden clasificar de acuerdo a su ámbito de aplicación y alcance en:
Manual de procedimientos general: contiene información sobre los procedimientos que se establecen para
aplicarse en toda la organización.
Manual de procedimientos específico: contiene información sobre los procedimientos que se siguen para
realizar las operaciones internas en una unidad administrativa.
¿Cómo elaborar un manual de procedimientos?
El primer paso es determinar lo que desea lograr, ver que razón tiene el objetivo en algunos motivos
fundamentales como:
Garantizar una rígida uniformidad de tratamiento de las actividades periódicas.
Reducir los errores operativos.
Reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos empleados.
Facilitar la introducción de los nuevos empleados en los nuevos trabajos.
Evitar decisiones rápidas y equivocadas.
Un manual de procedimientos correctamente elaborado puede servir como un valioso instrumento directivo.
El propósito del manual de procedimientos es asegurar que sus usuarios se comporten de una manera
específica.
Con los manuales de este tipo se tiende a dar una fisonomía mas definida de la estructura procedimental de un
organismo social.
Contenido de un manual de procedimientos
Un manual de procedimientos no debe contener más que los elementos estrictamente necesarios para el logro
de los objetivos. No debe estar sobre cargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su
valor operativo.
109
Solamente mencionaremos que son mínimas las informaciones necesarias para identificar los criterios de
actuación y los dispositivos de control que identifican las operaciones más complejas.
La práctica nos puede dar una serie de elementos que debería aparecer casi siempre en todos ellos, tales como:
ÍNDICE.
INTRODUCCIÓN.
OBJETIVO DEL MANUAL.
ALCANCE.
COMO USAR EL MANUAL.
REVISIÓN Y RECOMENDACIONES.
ORGANIGRAMA.
Interpretación de la estructura orgánica, en la cual se explican aspectos como:
Sistema de organización (lineal, funcional, etc.).
Tipo de departa mentalización (geográfica, por producto, etc.).
Amplitud de la centralización y descentralización.
Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
GRÁFICAS.
DIAGRAMAS DE FLUJO.
ESTRUCTURA PROCEDIMENTAL.
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE LOS PROCEDIMIENTOS.
FORMAS.
FORMAS EMPLEADAS (por lo general planeadas y rediseñadas).
INSTRUCTIVOS DE LAS FORMAS EMPLEADAS.
A) ÍNDICE
Es una lista de los apartados en un manual, es un esquema al que se le puede añadir números o letras del
alfabeto como referencia.
B) INTRODUCCIÓN
Es una breve introducción al manual. Su propósito es explicar al usuario del manual lo que es el documento,
el objetivo que se pretende cumplir a través de el, como usar este maula y cuando se harán las revisiones y
actualizaciones.
110
OBJETIVO: debe contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual.
ALCANCE: Es una explicación breve de lo que abarca el manual de procedimientos.
COMO USAR EL MANUAL: Esta sección es, tal vez, la parte más importante de la introducción, indica al
usuario todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual.
REVISIONES Y ACTUALIZACIONES: Esta sección, debe indicar con quien debe hacerse contacto para
señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de procedimientos.
C) ORGANIGRAMA
En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica y debe indicar aspectos como: Sistemas
de organización, tipo de departa mentalización, tipo de la centralización y descentralización; relación entre
personal con autoridad de línea y asesoría.
Sistema de organización. Se indicará el tipo de estructura organizacional, que el organismo social o la unidad
administrativa ha adoptado. “El departamento “A” cuenta con un sistema de organización de tipo funcional”
Método de departamentalización. Es aquí donde debe mencionarse el tipo de departamentalización. “El
departamento “A” adoptó el tipo de departamentalización por “funciones” para llevar a cabo el
establecimiento de actividades principales”.
Tipo de centralización y descentralización. Se hará indicación sobre la prolongación de la delegación. “El
departamento “A” adopta el tipo de centralización “funcional.”
Relación entre personal con autoridad de línea y asesoría. Conviene indicar que la organización de línea está
envestida por la fuente de autoridad; y el personal asesor que apoya al de línea.
D) GRAFICAS
En este apartado los procedimientos tienen que representarse de manera gráfica, siguiendo la secuencia en que
se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales.
La técnica utilizada para representar gráficamente los procedimientos se denomina “Diagramas de flujo”.
Cuando se incluyen en manuales diagramas de flujo, se recomienda la menor cantidad posible de símbolos,
tales como los siguientes:
111
DOCUMENTO.
INICIO.
PASO (SECUENCIA).
ENVIÓ.
OPERACIÓN.
ARCHIVO A (Alfanumérico) N (Numérico).
DESCRIPCIÓN DE UN PASO.
TERMINACIÓN.
F) TEXTO (DESCRIPCIÓN NARRATIVA).
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa y secuencial, cada uno de los pasos que
hay que realizar dentro de un procedimiento, explicado en qué consisten, cuándo, cómo, con qué, dónde y en
qué tiempo se llevan a cabo, indicando las unidades administrativas responsables de su ejecución.
La redacción de los procedimientos de los procedimientos es muy importante. Los manuales de
procedimientos no son obras literarias que tengan como propósito establecer distinciones sutiles ni presentar
la erudición. En lugar de ello, deben ser directos, concisos y claros. Los usuarios no deben verse obligados a
interpretar los temas ni llegar a obtener conclusiones; sólo necesitan hacer lo que indica el manual.
RECOMENDACIONES PARA UN TEXTO EFICAZ
Uso de un verbo al inicio de cada paso u operación. Por ejemplo: revisa documento- elabora volante.
Redactar en tiempo presente. Por ejemplo: lean forma 22, el empleado de cuentas por cobrar.
Suprimir las palabras innecesarias. Una buena redacción es concisa.
112
G) FORMAS
Todo organismo social está invadido por formas. Tal vez seas interesante el análisis de la cantidad de trabajo
relacionado con el ejemplo de este cúmulo de formatos. Para darse cuenta de que la mayor parte del trabajo
realizado en una oficina consiste en trasladar datos e informaciones de una forma a otra.
Las formas son realmente un apoyo en el que se pueden recoger, de manera sistemática y cordial, datos e
informaciones. Su creación se justifica, por tanto si el trabajo de correlación es facilitado por su diseño
uniforme, provisto de aclaraciones, explicaciones y espacios para la anotación de los datos.
Preparación de un borrador del manual.
La elaboración de este borrador se debe poner en conocimiento de la dirección superior, de los gerentes de
área, de los jefes de departamento y de algunos empleados clave. Este borrador debe ser cuidadosamente
revisado, con el propósito de introducir las eventuales modificaciones o correcciones.
Lo esencial es que el manual resultante este a la altura de los propósitos que se desean alcanzar. Es preciso
que se preste atención no solamente a su contenido, sino también a la forma en que esta expuesto, refiriéndolo
al nivel de preparación de los usuarios.
Preparación del manual.
Para la preparación del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en la
presentación de la información, con el propósito de que se mantenga un sentido de continuidad y de unidad.
Pueden surgir algunas dificultades al determinarse funciones y procedimientos por escrito ya que intereses
particulares pueden producir resistencias o desinterés por determinar con éxito el manual, o bien no se lleven
a cabo las especificaciones en él establecidas.
Por tanto, los analistas deben hacer uso de una gran sensibilidad, para obtener consenso sobre el contenido de
este documento, y sobre todo lograr que sea funcional y sirva como base para evitar la falta de delimitación de
competencia y responsabilidad entre los funcionarios.
Formato.
Conviene analizar detalladamente el “formato” ya que de ello depende en gran medida facilitar su lectura,
consulta y evaluación, además de inspirar confianza por su apariencia y orden.
113
El formato de los manuales de procedimientos puede presentar diversas características, las que dependen de la
finalidad de los mismos así como del tipo de material que forme parte de su contenido, y de las limitaciones
del equipo de impresión o reproducción disponibles.
El método de numeración para su organización puede ser:
Numérico. Se basa solo en cifras (00; 01; 02; etc.).
Alfanumérico. Utiliza letras y números (1A; 1a; 2B; 2b; etc.).
Numeración de páginas.
Hay tres métodos para numerar las páginas de los manuales:
Numeración consecutiva de páginas. Es el método mas sencillo pero el menos flexible. Las paginas se
numeran en orden consecutivo a partir del numero 1.
Numeración de páginas por secciones.
Las páginas de cada una de las secciones se numeran
consecutivamente y cada número de página va precedido por el de la sección y un guión. (ejemplo, 1-10:
pagina 10 de la sección 1).
Numeración de las páginas por documentos. Se compagina individualmente cada procedimiento; pueden
separarse los números de las paginas de los números del formato (pagina 1 de 6; pagina 5 de 10; etc.).
Encabezamientos de páginas.
Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página en donde
contiene información como: El título del procedimiento, número de página, fecha de publicación. Los
encabezamientos proporcionan la posibilidad de realizar consultas rápidas.
Autorización del manual.
Para poder facilitar la implantación del manual se recomienda que sea autorizado por las partes que
intervienen:
Por la dirección superior, para darle la formalidad y apoyo necesario.
Del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para asegurar su
conformidad con la exactitud de su contenido.
114
De la unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos (sistemas y procedimientos,
organización y métodos, etc.) o de un grupo de técnicos en su caso.
Del consultor externo en su caso.
La indicación de haber sido dada la aprobación debe siempre aparecer en todo manual administrativo.
Existen distintas modalidades de expresión de la autorización; la adición directa de las firmas en las diversas
copias del manual y otra se refiere a poner en el manual la indicación mecanografiada de los órganos que han
dado su autorización. La presencia de una o mas firmas en el manual sirve para darle formalidad a las
disposiciones contenidas en el mismo.
Distribución y control del manual.
Un manual no debe ser distribuido íntegramente a todos los miembros de la organización. Es suficiente que el
personal reciba únicamente las instrucciones que afectan a los procedimientos en los que estamos interesados.
Solo los directivos, los ejecutivos y los jefes de departamentos pueden recibir ediciones completas.
Existe la necesidad de conocer por anticipado quienes serán los directamente involucrados del manual, para
poner disposiciones exactas sobre el número de copias que se deben imprimir y así evitar gastos inútiles.
Control del manual.
Se recomienda que el órgano responsable de elaborar los manuales administrativos elabore un listado y
registro de funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales,
facilitando el control de los tenedores de manuales. Además se hace con el propósito de poder proporcionar
en forma permanente la información necesaria para mantener actualizados todos los ejemplares distribuidos.
Revisiones y actualizaciones.
Considerando que las operaciones de un organismo social van en aumento progresivo, es necesario observar
la dinámica de los manuales, revisándolos y actualizándolos constantemente.
El valor de un manual y en especial el de procedimientos, depende de la validez de su información.
Para cortar la obsolencia, habrá que planear revisiones y actualizaciones, por parte de la unidad administrativa
responsable. Las actualizaciones se dividen en:
115
Irregulares. Consiste en llevar a cabo actualizaciones conforme sean necesarias.
Regulares. Consiste en establecer un programa de actualizaciones periódicas (cuando menos una vez al año).
Recomendaciones para la actualización.
Los analistas tendrán la responsabilidad de que haya buena comunicación de los temas y de que se mantenga
un registro apropiado de todos los cambios (aceptados o no) y las razones para ellos, también es necesario que
se cuente con una copia de todas las paginas del manual que se ha publicado, junto con notas que indiquen las
fechas en que estuvieron en vigor.
Acciones para mantener actualizados los manuales
Se recomiendan dos acciones para motivar a los usuarios a actualizar los manuales para esto se requiere la
autorización y el apoyo de la dirección superior. La primera consiste en incluir una revisión de los manuales
en los procesos de auditoria interna. La segunda consiste en incluir una verificación de los manuales como
parte del proceso de evaluación del rendimiento para asegurar la actualización de los manuales por parte de
los usuarios.
El manual de políticas
Con el propósito de facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de los distintos elementos que
participan en el desarrollo de los procedimientos es necesario determinar en forma explícita las "políticas,
criterios o lineamientos generales" que le permitan realizar sus actividades sin tener que consultar
constantemente a los niveles jerárquicos superiores.
Es necesario que los administradores de todo tipo de organismo social determinen las actividades
concernientes de cómo deben conducirse las operaciones bajo su área de responsabilidad. Tales actitudes
deben ser comunicadas de manera constante a través de todos los niveles jerárquicos si se desea que todas las
operaciones se lleven a cabo de acuerdo a lo planeado.
¿Qué es una política?
Louis Allen la define así: "Es una decisión permanente que se toma sobre ciertos asuntos y sus problemas'.
Samuel C. Certo la define así: "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el
pensamiento administrativo en direcciones específicas".
116
Como resultado de este "pensamiento canalizado", la administración se ve guiada hacia la implantación de
acciones consistentes con el logro de los objetivos organizacionales.
¿Qué es un manual de políticas? "Es un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la
administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias". Por ejemplo, promover al
personal sobre la base de méritos es una política. Indica la guía pero no de quien va a ser promovido.
Objetivos del manual de políticas.
La política no es otra cosa que una actitud de la dirección superior. Estas actitudes deben ser comunicadas de
manera continua a todos los niveles jerárquicos, si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al
plan. Un manual de políticas persigue los siguientes objetivos:
Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada administración.
Revisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.
Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la
toma de decisiones.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
Importancia del manual de políticas
El conocer las políticas de un organismo social proporciona un marco de referencia sobre el que se basa toda
acción administrativa. Las políticas proporcionan el antecedente para entender "por qué" las actividades se
hacen como son.
Un manual de políticas contiene por escrito las guías básicas para la acción de un organismo en general o una
parte de éste.
La importancia de un manual de políticas, radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la
orientación del personal. Puede ayudar a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones
rápidas a los malos entendimientos y a mostrar cómo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos
del organismo.
Por otro lado, el manual de políticas libera a los administradores de tener que repetir información,
explicaciones o instrucciones similares.
117
De lo anteriormente expuesto podemos decir que en toda acción administrativa la "comunicación" tiene una
importancia vital. Y los manuales administrativos vienen a constituir una herramienta de comunicación muy
importante, en el quehacer administrativo.
El manual de políticas está prácticamente relacionado con todos los demás tipos de manuales y su importancia
radica en su influencia sobre ellos.
Ventajas de los manuales de políticas
Este tipo de manual tiene una serie de ventajas, aquí nos apoyaremos en las que describe el autor G.R. Terry
con algunas adiciones nuestras observadas en la práctica, éstas son las siguientes:
1. Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus cursos de acción y
predeterminen qué acciones se tomarán bajo diversas circunstancias.
2. Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales
o inesperados requieren la atención de los altos directivos.
3. Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar libremente.
4. Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.
5. Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
6. El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto a nuevos
empleados.
7. El manual de políticas facilita el desarrollo de las auditorias administrativas.
Tipos de manuales de políticas
Este manual puede clasificarse con base en varios criterios, tales como: el área de aplicación, el grado de
detalle, personal al que va dirigido. En nuestro caso se consideró únicamente el primer criterio enunciado.
118
Cómo Elaborar y Usar los Manuales Administrativos
Debido a su naturaleza, aun cuando por su utilidad contenga disposiciones con carácter técnico, la práctica
nos ha enseñado a no limitar el uso del manual de políticas exclusivamente a aspectos administrativos, ya que
también es una herramienta indispensable para el personal técnico.
Manuales generales de políticas
Son aquellos que abarcan todo el organismo social. Incluye como elemento primario, aquellas disposiciones
generales con tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales específicos de políticas
Son aquellos que se ocupan de una función operacional, un departamento o sección en particular. Se emplea
para enfatizar las políticas básicas, de un área específica, que deben respetarse en sus labores especializadas.
Como su nombre lo indica, este manual es un documento manejable, fácil de constituir y consultar para el
conocimiento de las actividades que de todo tipo se desarrollan en los organismos (actividades administrativas
y técnicas).
Contenido del manual de políticas
Es necesario tratar aquí cuál debe ser el contenido del manual. Una regla al respecto, podemos decir, es la
siguiente: Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los
objetivos del manual previstos y para mantener los controles indispensables.
Es muy importante dejar claro que un manual de políticas no debe estar sobrecargado de apartados superfluos
que reduzcan considerablemente su valor operativo. Es decir, la sencillez y la profundidad deben ser los
caracteres que inspiren su programación.
Pero, la sencillez y la profundidad son dos conceptos cuyo significado vago adquiere mayor relieve
únicamente cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social. Al respecto, diremos que
son mínimos las informaciones necesarias para identificar los criterios de actuación y los dispositivos de
control que identifiquen las actividades más complejas.
119
De lo anterior se puede comprender lo difícil que es establecer una fórmula única que abarque los elementos
que deben aparecer en el contenido de este tipo de manual. Sin embargo, la práctica y la experiencia nos dan
una serie de elementos que deberían aparecer casi siempre en todos ellos, contenido propuesto es el siguiente:
1. Índice.
2. Introducción.
2.1 Objetivos del manual.
2.2 Alcance.
2.3 Cómo usar el manual.
2.4 Revisiones y recomendaciones.
3. Organigrama.
4. Declaración de políticas.
A) ÍNDICE
El índice es una lista de las aportaciones en el manual. Es decir, es un esquema al que se le puede añadir
números o letras del alfabeto como referencia.
B) INTRODUCCIÓN
Este apartado debe incluir una breve introducción al manual de políticas. Su propósito es explicar al usuario
del manual lo que es el documento, qué se pretende cumplir a través de él, su alcance, cómo usar este manual
y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones.
OBJETIVO: Debe contener una explicación del propósito que se pretende lograr con el manual de políticas.
Por ejemplo:
"Informar a todos los departamentos sobre las políticas para proporcionar el marco principal sobre el que se
basan todas las acciones administrativas".
ALCANCE: Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.
COMO USAR EL MANUAL: Esta sección es, tal vez, la parte más importante del apartado "Introducción", e
indican al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.
Índice numérico.
120
1. ÍNDICE.
2. INTRODUCCIÓN.
2.1 OBJETIVO DEL MANUAL.
2.2 ALCANCE.
2.3 COMO USAR EL MANUAL.
2.4 REVISIONES Y RECOMENDACIONES.
3. ORGANIGRAMA.
4. DECLARACIÓN DE POLÍTICAS.
4.1 POLÍTICAS GERENCIA GENERAL.
4.2 POLÍTICAS DIRECCIÓN, ORGANIZACIÓN y SISTEMAS.
Índice alfabético - numérico.
1. ÍNDICE.
2. INTRODUCCIÓN.
A. OBJETIVO DEL MANUAL.
B. ALCANCE.
C. COMO USAR EL MANUAL.
D. REVISIONES Y RECOMENDACIONES.
3. ORGANIGRAMA.
4. DECLARACIÓN DE POLÍTICAS.
A. DIRECCIÓN GENERAL.
B. ORGANIZACIÓN y SISTEMAS.
"Un examen breve del formato". Prescribe los límites generales dentro de los que han de realizarse las
actividades y revelar las intenciones administrativas generales".
REVISIONES Y ACTUALIZACIONES: Esta sección debe indicar con quién debe hacerse contacto para
señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de políticas.
"Cualquier cambio, corrección o recomendación se comunicará a la dirección de sistemas y procedimientos.
Este llevará a cabo revisiones periódicas al respecto".
C) ORGANIGRAMA
121
En este apartado se representará gráficamente la estructura orgánica.
D) DECLARACIÓN DE POLÍTICAS.
En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las políticas por cada una de las
unidades administrativas de que se trate.
Hay que recordar que las políticas escritas establecen los límites o marcos de referencia dentro del cual el
personal pueda actuar en forma equilibrada de acuerdo a los objetivos y actitudes según convenga las
condiciones del organismo social.
DESARROLLO DE POLÍTICAS. Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente
método:
Formular una lista de políticas, por función operacional (Finanzas, personal. auditoria interna, etc.) Aplicable
al organismo social que se trate.
El análisis de manuales, por ejemplo el de "Compras', nos indicará aspectos como: Requisiciones de
materiales, proceso de compra, relaciones con proveedores, compras centralizadas o descentralizadas. etc.
2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional para:
Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir.
Precisar los límites a que llegarán las políticas.
Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas.
Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del departamento correspondiente
para su aceptación o modificación respectiva.
Aprobación de las políticas por la dirección superior.
Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE LAS POLÍTICAS. Es conveniente y recomendable utilizar textos
especializados para describir las políticas. Se recomienda que en la definición de políticas se centre en los
aspectos siguientes: propósitos, definición, contenido, responsables de su observación.
122
1. PROPÓSITO. Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el establecimiento de
una política.
2. DEFINICIÓN. Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política.
3. CONTENIDO. Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los lineamientos específicos
necesarios para la aplicación de la política.
4. RESPONSABLES DE SU OBSERVACIÓN. Enunciar la(s) unidades orgánicas que deben observar las
prácticas de la política.
A continuación se presentan ejemplos de declaración de políticas.
Unidad orgánica: Gerencia de Finanzas. TITULO: Presentación de informes financieros.
PROPÓSITO
Determinar los criterios necesarios para orientar la presentación de informes contables y financieros.
DEFINICIÓN
INFORME: Instrumento utilizado como una síntesis de los datos observados, que permitirá la toma de
decisiones adecuadas.
CONTENIDO
3.1 Formular cada mes los estados financieros siguientes:
- Estado de origen y aplicación de recursos y anexos.
- Estado de flujo de caja de anexos.
- Estado de resultados.
3.2 Elaborar informes especiales, con datos relativos a ciertas áreas de la empresa, cuando se requieran.
3.3 Elaborar anualmente los siguientes estados financieros:
- Estado de origen y aplicación de recursos con anexos.
- Balano general y anexo.
- Estado de resultados y anexos.
RESPONSABLES DE SU OBSERVACIÓN
- Gerente de Finanzas
- Contador General
123
Otro ejemplo de declaración de políticas es el siguiente:
UNIDAD ORGÁNICA: Departamento de recursos humanos.
TITULO: Reclutamiento y selección de personal.
1. PROPÓSITO.- Determinar los lineamientos para el reclutamiento y selección de personal.
2. DEFINICIÓN
Reclutamiento: Proceso que consiste en hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a
ocupar un puesto en ella.
Selección: Proceso que consiste en escoger, entre los distintos candidatos, aquéllos que para cada puesto
específico sean los más aptos.
3. CONTENIDO
3.1 Todo requerimiento de personal, deberá canalizarse por el departamento de recursos humanos,
mediante una requisición de personal.
PREPARACIÓN DEL MANUAL
El paso inicial para preparar un “Manual de políticas, es determinar lo que se desea lograr, para ello el análisis
hará las siguientes preguntas:
¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
Su propósito puede ser asegurar que todos los administradores, jefes de departamento o sección sigan ciertas
políticas.
¿Qué beneficio proporciona el manual de los usuarios?
Debe permitir a los usuarios tener una fuente de consulta inmediata y una guía adecuada para las acciones.
¿Qué espero yo lograr de mi departamento con este manual?
El manual de políticas, además de tenerse una guía para lograr los objetivos organizacionales, debe ayudarse a
lograr acciones administrativas del personal.
Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito: Cada tipo de manual tiene sus razones de
ser. Además todos los manuales administrativos tienen un propósito en común “Obtener mejores resultados”.
124
Posteriormente se iniciara la elaboración en si del manual, iniciándose el procesamiento de la información, es
decir, la integración propiamente del proceso de elaboración.
Preparación de un Borrador del Manual
Este borrador debe ser cuidadosamente revisado, a fin de introducir las eventuales modificaciones. Desde
luego las sugerencias que se aprovechen para la relación definitiva pueden proceder de los más diversos
niveles jerárquicos.
Elaboración del Manual
Es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información,
con el propósito de que se mantenga un sentido de continuidad y de unidad. Pueden surgir dificultades al
determinarse políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden producir resistencia o
desinterés por determinar con éxito dichos manuales, o bien en que no operen las especificaciones en los
mismos de la manera establecida.
Algunas políticas que tratan con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son formuladas comúnmente
por los jefes en sus respectivas áreas.
Formato
Conviene analizar con cuidado el formato, con el que debe de presentarse cada manual, ya que de ello
depende la facilidad de lectura, consulta y estudio, además permitir hacer referencias rápidas y precisas.
Numeración de Páginas
Ya que este seleccionado el formato, hay que decidir como enumerar las páginas existen tres métodos:
Numeración consecutiva de páginas
Es el método mas sencillo, pero el menos flexible, las paginas se enumeran en orden consecutivo a partir del
numero 1.
Numeración de páginas por secciones:
Las páginas de cada una de las secciones se enumeran consecutivamente y cada número de página va
precedido por el de la sección y un guión} 5 – 10 (Pagina 10 de la sección 5).
125
Numeración de las páginas por documentos:
Se compagina individualmente cada procedimiento: pueden separarse los números de las páginas de los
números del formato:
Pagina 3 de 6, para indicar el número de páginas del documento. Completo.
Encabezamiento de Páginas
Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada página, y que contiene
cierta información básica, como el titulo de la política, numero de control, unidad orgánica, fecha de
elaboración y vigencia.
Autorización del Manual
Una vez elaborado el manual se recomienda que sea autorizado por las partes que intervienen.
Por la alta Administración: Para darle formalidad y el apoyo necesario.
Del responsable de la unidad Administrativa: Para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
La unidad responsable de la elaboración de manuales.
Del control externo en su caso.
En la práctica hay dos orientaciones, respecto a las modalidades de expresión de la autorización que son:
LA PRIMERA: Se inclina por la adición directa de las firmas en las diversas copias del manual.
LA SEGUNDA: Poner en el manual la indicación mecanografiada de los órganos que lo han autorizado.
Distribución y Control del Manual
Es un aspecto delicado, especialmente en organismos grandes, no debe ser distribuido a todos los miembros
del organismo, basta que el personal subalterno reciba únicamente las instrucciones sobre las políticas que
debe observar, solo los Administradores, los Ejecutivos y los jefes de Departamento pueden recibir las
ediciones completas.
El titular de cada departamento es responsable de la interpretación y aplicación de las políticas, es
conveniente por medio de reuniones periódicamente, asegurarse de que las políticas están vigentes.
126
Hoja de Aprobación
De haber sido dada la aprobación del manual de políticas por parte de los órganos competentes, siempre debe
de aparecer en el manual.
Revisiones y Actualizaciones
Para mantener su efectividad deben de ser revisada de forma periódica y sistemática, para que no lleguen a
perder su efectividad.
Las actualizaciones pueden ser de dos categorías irregulares (no planeadas) y regulares (planeadas).
Actualizaciones Irregulares:
Consiste en llevar acabo actualizaciones de acuerdo a las necesidades.
Actualizaciones Regulares:
Consiste en establecer un programa de actualizaciones periódicas.
Recomendaciones para la actualización
Es conveniente recabar opiniones tanto a favor como en contra de una política existente, procurando obtener
los hechos, análisis y aplicar de cierta forma algunos cambios.
4.5. CLÍNICA DE VENTAS
Dentro de la clínica de ventas se aprende a desarrollar las mejores estrategias, prospección de clientes, como
lograr un efectivo cierre de ventas, aplicar la negociación y saber aprovechar el conocimiento de la
competencia.
Para elaborar planes anticipados tenemos que saber
Antes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias de la visita:
1. ¿Cuáles son los hechos específicos de la entrevista? Debemos averiguar cuanto sea posible acerca de las
operaciones del cliente; el volumen de sus negocios, el tiempo que lleva trabajando y sus planes para
desarrollo y expansión. Si se trata de un cliente establecido, debemos estar enterados de nuestra historia
mutua. Si se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con otros para obtener datos sobre el cliente.
127
2. ¿Qué sabe el cliente de mi producto o servicio? No queremos que un cliente bien informado crea que
estamos adoptando una posición paternalista, ni queremos que un cliente mal informado piense que le
estamos pidiendo que sepa más acerca de nosotros. En cualquiera de los dos casos, es posible que el cliente se
sienta intimidado y a disgusto. Debemos preparar la entrevista teniendo en cuenta el nivel de conocimientos
del cliente para poder dedicar nuestro tiempo a escuchar y a resolver problemas. También debemos estar
preparados y tener las respuestas para preguntas previstas sobre costos, formas de pago y otras áreas
relacionadas con nuestro producto o servicio.
3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio? ¿Ha tenido malas experiencias previas con mi
producto o con otros productos similares? ¿Con mi compañía? Estas son preguntas que tenemos que
plantearnos antes de visitar al cliente; de lo contrario, se nos irá la mayor parte del tiempo oyendo una diatriba
y no estaremos preparados para hacer frente a las objeciones del cliente.
4. ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí? Hay muchas razones por las que el cliente puede tener una
actitud negativa hacia nosotros. Puede ser por una experiencia previa con alguna persona de nuestra compañía
que la ha dejado una mala impresión al cliente. Puede ser también porque el cliente tiene prejuicios contra
nosotros por razones menos lógicas. En cualquier caso, es absurdo enfrentarse a una situación negativa sin
tener una estrategia preparada.
5. ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común? Esta es una información muy útil
que nos puede preparar el terreno para un interrogatorio y un análisis de carácter general. Un tipo de "charla"
suele ser útil par abrir puertas.
6. ¿Cuál será la tónica de la entrevista? Debemos estar seguros de tener información sobre situaciones previas.
También debemos procurar conocer el estado actual y la posición financiera del cliente para poder manejar
estos factores e impedir que se conviertan en obstáculos.
Existe una correlación directa entre la elaboración de los planes y la capacidad de escuchar, aunque esta
relación pueda ser difícil de reconocer. Una elaboración previa de planes efectivos nos impide quedar
atrapados de improviso y tener que inventar una solución sobre la marcha. Al prepararnos, lograremos dos
cosas: En primer lugar, determinaremos la dirección que deseamos darle a la entrevista, y, en segundo lugar,
nos habremos permitido dedicar nuestro tiempo a escuchar al cliente. Esto aumenta nuestras probabilidades de
poder detectar las verdaderas necesidades del cliente. Nos gusta mas hablar que escuchar.
Casi todos estaríamos dispuestos a admitir que es mejor hablar que escuchar. Hablar es señal de autoridad y
actividad, mientras que escuchar parece ser un empeño pasivo. El hecho es que se ha demostrado que el
escuchar es algo activo, es trabajo mental. Hay pruebas que han demostrado que se produce una fluctuación
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en nuestros patrones de ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el corazón late con más rapidez cuando
estamos escuchando con atención.
No somos tan buenos escuchando como creemos
Estas pruebas también han demostrado que no somos tan buenos escuchando como creemos serlo; la mayoría
escuchamos apenas con un 20 % de eficiencia. No podremos tener éxito como vendedores si solo escuchamos
una quinta parte de lo que se está diciendo. Las ventas efectivas requieren destrezas efectivas en el arte de
escuchar. El saber escuchar es la clave del arte de vender que nos permite determinar lo que el cliente desea y
necesita. Si no dominamos este arte no podemos poner en práctica nuestras otras destrezas.
No el que más habla es el que más vende
Antiguamente se pensaba que los vendedores debían ser personas muy hábiles y diestras en el arte de hablar,
no en el de escuchar. La famosa rutina del vendedor con gran habilidad para hablar, que por no saber
escuchar, se ve metido en un enredos que le están bien merecidos por no saber escuchar a su cliente.El peligro
de escuchar demasiado.
Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo suficiente, podemos perder el control de la
entrevista de ventas. Es frecuente evaluar la capacidad de escuchar en términos de conversaciones de final
abierto. En nuestra actividad de vendedores, no solemos participar en este tipo de conversaciones; tenemos,
en cambio, un propósito que nos empeñamos en alcanzar: determinar si nuestro producto cumple con las
necesidades del cliente. Por lo tanto, tenemos que ser directos: Esta es una responsabilidad que constituye un
reto.
Obstáculos que impiden hablar
Para hacer aún mayor el reto de este proceso, existen varios obstáculos que impiden escuchar con eficiencia.
Es posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control. Sin embargo, sí podemos
controlar las distracciones que surgen de nosotros mismos. Una de estas distracciones es la atención dividida.
Al tratar de hacer demasiadas cosas a un tiempo, nos colocamos y colocamos al cliente en una posición
injusta.
Nosotros mismos podemos ser un obstáculo
Hay otro obstáculo que puede tener su origen en nosotros mismos; cuando hablamos con nosotros mismos
comprometemos nuestra capacidad de escuchar al cliente. Es evidente que debemos hacer planes anticipados,
pero debemos evitar hacerlos mientras nos esté llegando información importante.
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El temor al fracaso.
Uno de los peores obstáculos para poder escuchar es el temor al fracaso. Al tratar de formarnos una vaga idea
de las preocupaciones del cliente o escucharlas sólo a medias, estamos buscando precisamente el fracaso que
queremos evitar.
Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia.
El proceso activo de escuchar comienza incluso antes de que nos encontremos con el cliente. Antes de
efectuar una visita debemos preparar la información de base de la cuenta. Es necesario prever preguntas y
objeciones que podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas objeciones.
Como preguntar
Al saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su situación haciéndole preguntas
abiertas de carácter general. Las respuestas nos darán un contexto global dentro del cual podremos
profundizar más adelante para obtener detalles.
Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronológico para obtener información sobre las
necesidades del cliente.
Las preguntas de carácter general que establecen nuestro interés por la situación del cliente.
Las preguntas de carácter específico que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa utilizar
nuestro producto o servicio y nos suministra datos exactos.
Preguntas inquisitivas que determinan las necesidades. Una pregunta inquisitiva, es, por ejemplo, ¿Desea
usted algo similar al modelo B2000?" o ¿Le interesaría este material si se pudiera conseguir en verde?
Preguntas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas preguntas suelen
expresarse como ¿No es excepcional el funcionamiento de esta máquina?
Debemos recordar que el hacer preguntas, no importa qué tan hábilmente, es inútil a menos que se combine
con una buena capacidad de escuchar.
Debemos concentrarnos en descubrir cuál es "el mensaje secreto" del cliente y solo podremos determinar esto
si prestamos mucha atención a lo que se nos dice.
La importancia del contacto visual y el tomar notas.
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Mientras escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmación verbal y no verbal
de que, de hecho estamos escuchándolo.
Incluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir escuchando. Tal vez seamos los beneficiarios de
palabras "inadvertidas" que pueden ofrecernos un ángulo para una venta exitosa. Siempre podremos volver a
encauzar una conversación que se desvíe del punto, mediante una pregunta guía.
A veces conviene tomar notas, aunque éstas deben limitarse a hechos y cifras. El confiar demasiado en las
notas puede interferir en nuestra capacidad de escuchar con eficiencia y puede constituir una distracción
innecesaria para las dos partes.
Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere.
Es frecuente que los clientes expresen en forma verbal lo que creemos que quieren y no lo que realmente
quieren. Un vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qué es lo que
necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a gustar. Al escuchar y observar
atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no expresado y a solucionar el problema.
La estrategia de aprovechar las interrupciones.
Claro que cualquier interrupción puede ser una molestia a menos que la aprovechemos como una oportunidad
para descubrir una información esencial para una venta exitosa. El vendedor de la película puede sacar ventaja
de una interrupción mediante "la imaginación".
Esta técnica consiste en recopilar información la información reunida durante la preparación de la visita y
durante la entrevista misma, para lograr una imagen coherente de la situación del cliente. Una vez logrado
esto llega el momento de buscar detalles que nos puedan ayudar a cerrar la venta. Por último, tenemos que
darle al cliente nuestra información de retorno para determinar si los datos que hemos reunido son correctos.
A esto se le conoce como proceso de verificación y sirve para confirmarle al cliente que lo hemos estado
escuchando con atención.
131
El arte de escuchar entre los griegos
Los buenos hábitos del arte de escuchar se han reconocido durante siglos como algo indispensable para el
éxito; de hecho, Sócrates se quejó alguna vez de que sus jóvenes alumnos tenían muy malas cualidades como
oyentes.
Muchos de los problemas son el resultado de que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos.
La velocidad con la que hablamos y pensamos
Se ha dicho que la mayoría de nosotros hablamos a una velocidad de cerca de 125 palabras por minuto. Sin
embargo nuestra velocidad de pensamiento es 4 veces mayor. Es evidente que esto nos deja mucho tiempo
libre mientras alguien nos habla. La forma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de que seamos
diestros o no en el arte de escuchar. Si reconocemos, como vendedores, que la capacidad de escuchar es una
destreza que se adquiere, al igual que otras destrezas en el campo de la ventas, podremos utilizar ese tiempo
para concentrar y ampliar nuestros esfuerzos por obtener una venta exitosa. Podremos comprobar que al unir
la capacidad de escuchar con nuestra habilidad para prever, observar, interrogar; suministrar información de
retorno y resolver problemas, constituirá nuestra mejor garantía de éxito.
Información de retorno
La información de retorno, conocida también como "proceso de verificación" ha sido muy efectiva dentro del
proceso de saber escuchar. Son varias sus ventajas:
Le garantiza al cliente que lo hemos estado escuchando y que lo entendemos. En la mayoría de los casos el
cliente se siente honrado de que hayamos estado atentos y responderá en la misma forma.
Nos garantiza que poseemos datos correctos y le permite al cliente corregir cualquier malentendido.
Permite ventilar ideas para llegar a un entendimiento mutuo. Es frecuente encontrar que el suministrar
información de retorno da pie para analizar otros aspectos. Este proceso de verificación da pie para analizar
otros aspectos. Este proceso de verificación suele abrir paso a nuevas ideas y nuevos análisis así como a otras
posibles necesidades que el vendedor puede satisfacer.
La información de retorno evita el síndrome de "a que usted no lo puede hacer mejor. "En este síndrome, se
crea un clima de competencia entre el cliente y el vendedor que, en lugar de escuchar a otro, llegan al punto
en que ninguno de los dos se beneficia. Mediante la información de retorno podemos mantener la
conversación dentro de un tono comercial.
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La retroalimentación, junto con la preparación anticipada, la habilidad de observación y la capacidad de
interrogar y escuchar, nos ofrecen la oportunidad de comprender las necesidades y problemas del cliente. De
ahí en adelante tenemos que convertirnos en solucionadores de problemas.
Barreras que impiden escuchar en forma efectiva
Existen varias formas de interferencia física por distraernos e impedirnos escuchar en forma efectiva a
nuestros clientes. El ruido, la confusión y el cansancio pueden limitar en alto nuestra concentración. Sin
embargo, las barreras mentales son más graves.
Barreras que impiden escuchar con eficiencia durante la venta
1. La indiferencia. Muchas veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene importancia y dejamos de
escuchar mientras nuestras mentes divagan. Esto trae dos desventajas evidentes: En primera, el cliente puede
decir algo de veras importante mientras estamos distraídos y, en segundo lugar, y aún más importante, nos
estamos volviendo escuchas perezosos y éste hábito puede ser difícil de erradicar después. La indiferencia al
escuchar no tiene excusa; significa que somos indiferentes a la venta y, de ser así, estamos en el lugar
equivocado.
2. La impaciencia puede ser más comprensible, aunque no deja de ser un problema igualmente grave. Nos
impacientamos con un cliente lento, o uno que no cesa de hablar, y nuestras ideas empiezan a adelantarse a la
conversación. El riesgo aquí está en que no podemos pasar por alto ningún indicio importante que pudiera
ayudarnos a la venta. Por lo tanto, debemos observar una estricta disciplina y concentrarnos en lo que diga el
cliente, aunque nunca termine de decirlo.
3. El prejuicio. Si permitimos que un prejuicio racial o de otro tipo interfiera con nuestra capacidad de
escuchar, estamos en el lugar equivocado y la única forma de determinar el verdadero significado de lo que el
cliente está diciendo es escuchar con atención. Escuchamos entre líneas cuando observamos tanto la
comunicación no verbal del cliente como la que vemos a nuestro alrededor.
4. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención. El tomar demasiadas notas se puede convertir en una
"muleta" si confiamos demasiado en ello. Interfiere con nuestra capacidad mental de retener información. Sin
embargo, cuando un cliente nos presenta toda una lista de cifras de producción, es posible que nos veamos
obligados a tomar notas. En este caso resulta útil. Le indica al cliente que somos personas serias y que nos
preocupamos.
5." No desintonizar al cliente". Todos nos hemos encontrado con clientes aburridores o con clientes que no
cesan de hablar de temas sin importancia. Es probable que muchas veces hayamos "desintonizado" a estas
personas por pensar que no vamos a obtener nada valioso de su conversación. En esto hay dos desventajas:
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primero, estamos desarrollando hábitos de escuchar con pereza que pueden interferir con información valiosa
y segundo, estamos perdiendo información útil. Vimos también en la película que el cliente se puede sentir
molesto cuando se da cuenta de que estamos fingiendo interés. Si una conversación se prolonga
indefinidamente, podemos, con mucho tacto, llevar al cliente de nuevo al tema que nos interesa con una
pregunta guía.
6. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha. Podemos ahogar cualquier sonido si dejamos
que domine la ira mientras escuchamos a alguien con quien no estamos de acuerdo. En primer lugar, es
posible que el cliente no sepa que disentimos: En segundo lugar, si no estamos de acuerdo, habrá tiempo de
sobra durante nuestra presentación de ventas para expresar nuestro punto de vista. Si estamos en desacuerdo
con relación a algo que no tiene que ver con nuestro negocio, es mejor dejar nuestros sentimientos tácitos.
7. Aprender a ignorar las distracciones. No vale la pena de dejarnos distraer por influencias ajenas durante la
presentación de ventas. Si estamos bien disciplinados en nuestros hábitos de escuchar, será más fácil anular
las distracciones. Es útil recordar que, aunque el ambiente del negocio nos puede distraer, es probable que
esté acostumbrado y que a él no le afecte tanto como a nosotros. Es importante reconocer que el saber
escuchar es un proceso que requiere autodisciplina. Todas las sugerencias hasta ahora explicadas están
orientadas a fomentar el autodisciplina y se pueden aplicar a nuestras experiencias diarias.
El cierre de la venta
Retira el velo de misterio que rodea este paso final al considerarlo como la culminación de los diferentes
pasos que han llevado a un vendedor hasta ese momento. Por medio de una serie de escenas que describen
situaciones comunes en donde se cierran diferentes ventas, y mediante la colaboración de tres importantes
consultores en ventas y mercadotecnia, el cierre de la venta es el resultado lógico del empleo de destrezas
adecuadas de ventas. Los consultores también presentan varias técnicas que ayudan al vendedor a cerrar sus
ventas cuando debe tratar con clientes especialmente difíciles.
La capacitación práctica en el campo de las ventas ha progresado considerablemente durante los últimos
veinte años. No obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su carácter misterioso
y enigmático, como si no tuviera relación alguna con el resto del proceso de la venta. Por lo demás, con
frecuencia encontramos vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad de cerrar una venta.
La técnica de suponer el cierre
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Se sugiere un sistema que podría ensayar un vendedor, a saber, suponer el cierre. Esta técnica implica que el
vendedor dé por hecho que el comprador está dispuesto a comprar, y es una manera útil de verificar hasta qué
punto se siente comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados esperados, el vendedor
debe ser asertivo.
El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reflexiona y, para sorpresa de ambos, anuncia
que está cerrado el trato.
“El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado ".
Elementos a considerar antes de proceder al cierre
Las habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor son:
Evaluación del cliente.
Conocimiento de las necesidades del cliente a través del sondeo.
Vender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y
Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.
Se enumeran las técnicas que dieron lugar al éxito en las ventas:
La técnica de Suponer el cierre,
La técnica del Si...entonces y
La técnica del Hecho Inminente.
Por último, el consejo final de los expertos: ¡NUNCA TENGA MIEDO DE SOLICITAR EL PEDIDO!
Como vender a clientes difíciles
Una de las habilidades más importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los clientes y
responder a sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. Sin embargo, frente a un
cliente difícil, el vendedor no sabe que hacer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no está
preparado para remediar la situación.
Se debe examinar en forma agradable el problema, hace hincapié en las ventas al detalle y en las de mercados
industriales. Se da importancia especial a los cuatro tipos de personalidades "problema". En esta parte
presentamos a cuatro clases especiales de personas con quienes se va a encontrar el vendedor común en el
mercado al por menor o industrial: el quejumbroso, el sabiondo, el indeciso y el indiferente. Aunque esta
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"cuadrilla de cuatro" representa una amplia área de conducta, la personalidad humana es demasiado compleja
para entender sin un análisis más detallado de los rasgos de conducta o las razones que la enmarcan.
Al encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le permita actuar
con eficiencia y, además debe recordar que la mayoría de los clientes representan tipos de personalidad
combinados. Esta guía presenta un análisis dirigido especialmente a las técnicas de venta pertinentes.
Conozca al cliente
Se establece que "...para efectuar una venta hay que penetrar en la mente del cliente para conocerlo y saber lo
que quiere". El vendedor eficiente debe adquirir la habilidad de analizar y adaptarse a los tipos de clientes y a
las necesidades personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos. Vender, es, esencialmente, un
acto de teatro que el vendedor controla la venta como un actor, respondiendo a las pistas que recibe del
cliente. Además, como no hay un guión, el vendedor ha de tener la cualidad de la percepción.
Nosotros como seres complejos: Nuestras motivaciones y percepciones no siempre se definen claramente,
pero, cuando una persona sabe lo suficiente sobre la conducta humana para entender dichas bases, se puede
predecir la manera en que la gente va a actuar frente al vendedor. Todas las personas poseen cualidades
diferentes que pueden, en diversas ocasiones, dominar su personalidad y sus acciones. En su libro, Ventas: Un
análisis conductista y gerencial. Joseph Thompson elaboró una lista de las diez características que predominan
en la mayoría de los clientes.
1. El cliente silencioso.
2. El lento.
3. El manipulador.
4. El metódico.
5. El desconfiado.
6. El obstinado.
7. El escéptico.
8. El pesimista.
9. El impulsivo.
10. El discutidor.
Antes de entrar en un análisis más detallado, hay que reconocer cuatro peligros que es preciso evitar en el
proceso de análisis de clientes. El vendedor no debe pretender ser un psicólogo aficionado. Por el contrario,
actuará como observador de personalidades pensando las características del cliente, analizando y empleando
la técnica correcta. El propósito de este análisis no es descubrir las fallas en la personalidad del cliente o las
razones psicológicas profundas que expliquen su conducta.
136
El vendedor tampoco debe tratar de clasificar al cliente demasiado rápido; las primeras impresiones no
siempre son objetivas.
Finalmente, el vendedor no puede esperar que el cliente se comporte siempre de la misma manera, la gente,
simplemente, no es congruente. Un cliente que puede ser agresivo la primera vez, tal vez se demuestre
entusiasta y amable en la segunda oportunidad, el cliente también puede cambiar de personalidad en el curso
de la venta, el vendedor debe ser paciente y permanecer atento mientras logra la clasificación de la
personalidad del cliente.
El consejo más importante que se le puede dar al vendedor frente a un cliente nuevo es que sea flexible y esté
preparado para tratarlo según su manera de actuar en el momento y adaptarse a esa conducta a la vez que
cataloga y hace un análisis definitivo de la personalidad del cliente en una fecha posterior.
Mientras el vendedor realiza el análisis, no debe ignorar la imagen que el cliente tiene de sí mismo, o sea su
ego ideal. Este auto imagen aunque no corresponde a la realidad, puede ofrecer pistas valiosas en la definición
de su carácter. Por ejemplo, un vendedor puede percibir la indecisión de un cliente sin acudir a la opinión de
otros, mientras que el cliente puede creer que dicha consulta es un medio para lograr el desarrollo de sus
subordinados. Sea o no cierto esto, el conocimiento del ego ideal del cliente ayuda al vendedor a manejarlo
con éxito.
Clases de clientes y como tratarlos
El vendedor debe recordar que por muy completa que sea esta lista de tipos de personalidad, ningún individuo
va a externar una de ellas solamente. Cada uno posee varias características de la misma manera que podemos
identificarlas en nosotros mismos.
Para detectar algunas de las causas de estas conductas lo mismo que las técnicas básicas para vencerlas, el
vendedor deberá superar dichas barreras de personalidad para comenzar a vender.
1. El cliente silencioso: Se muestra aquí como el “indiferente”. Es difícil lograr que se interese. Al vendedor
le resultará difícil la charla sobre la situación específica de la venta.
Puede ser que el cliente permanezca callado por varias razones: Es posible que se le dificulte hablar, que le
falte seguridad en sí mismo o que sea del tipo distante o analítico. Si el representante de ventas se enfrenta a
un cliente como éste sin tener preparación previa, no va a identificar las razones de su silencio.
Hay varias técnicas capaces de lograr entusiasmar al cliente silencioso. Puede pedírsele su opinión o que
explique ciertos puntos. Además, puede ensayarse un acercamiento más personal, por ejemplo, hablar de
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temas inapropiados para el objetivo inmediato del vendedor, pero que ayudan a romper el hielo. En general,
se requiere mucha paciencia por parte del vendedor para tratar a un cliente como éste.
2. El lento: Pertenece a la personalidad del “indeciso”. La gente difiere la toma de decisiones porque éstas se
le dificultan. Más que por indecisión, posponen las cosas porque no pueden aceptar cambios fácilmente. Los
lentos son muy precavidos e insistirán en examinar todas las opciones antes de tomar una decisión aunque, de
todas maneras, se les dificulte decidir.
Para tratar a una persona como ésta, el vendedor debe ser optimista, seguro de sí mismo y persuasivo, debe
alabar al cliente y sus habilidades en su área de trabajo. A veces da buenos resultados poner de relieve las
pérdidas que ocasiona la demora en la decisión, aunque se debe evitar que el cliente se sienta insultado. En
resumen, el vendedor debe ganarse la confianza del lento antes de tratar de lograr una buena venta.
3. El manipulador: Que comparte características de personalidad con el “sabiondo”, puede ser un individuo
enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor. En algunos casos, el
representante de ventas puede visitar a un cliente como éste por años sin lograr un negocio completo. Los dos
se aprecian, se elogian sus empresas y productos, pero el manipulador siempre desviará el tema y hablará de
cosas diferentes, lo que no conducirá a una venta. La frase "A propósito, esto me recuerda que..."puede ser
muy útil. El vendedor debe mantener el curso de las ventas, ser breve y, en lugar de entusiasmarse junto con
el cliente, debe darle material sobre las ventas. El mejor consejo en este caso es el viejo axioma de ventas:
"Sea eficiente, sea breve y váyase". De otra manera, se perderá mucho tiempo.
4. El cliente Metódico: Con frecuencia, el vendedor tiende a no prestarle atención suficiente, creyendo que su
reacción lenta indica falta de interés o de inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metódico porque
necesita autonomía o control, orden y un pensamiento lógico o porque le es importante preguntarse, mirar,
escuchar, inspeccionar.
El vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor ha de practicar el arte de escuchar.
5. El cliente desconfiado: No es del tipo de personalidad asertiva; este cliente parece inseguro y busca siempre
el consejo y las recomendaciones de los demás antes de tomar una decisión. El vendedor observa cómo el
cliente, en ocasiones, consulta a sus colegas que pueden ser expertos en ciertas áreas, mientras que en otros
casos lo hace para evitar asumir la responsabilidad. El cliente tal vez tenga una fuerte necesidad de asociarse
debido a una falta de seguridad en sí mismo. También puede ser dependiente por miedo al fracaso que
paraliza la capacidad de actuar.
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El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostrándole que lo comprende, con explicaciones sencillas y
con sinceridad. Después de crear una relación de confianza, puede darla más seguridad usando hechos
concretos, como los resultados de pruebas, materiales y testimonios.
6. El cliente obstinado: Cree que conocer todas las respuestas, toda la información sobre la compañía del
vendedor y el producto (aún antes de la presentación) y pretende controlar la entrevista. Cree que sólo sus
juicios, opiniones y predicciones son correctos y considera negativos cualquier sugerencia o consejo del
vendedor.
Toda persona tiene la necesidad de lograr algo: de vencer obstáculos, de ejercer algún dominio y de ser
reconocido por lo que ha hecho. Algunas veces esta necesidad se puede manifestar en el individuo con una
actitud en beneficio propio por una tendencia a esperar alabanza y respeto o a buscar distinciones; es decir de
atraer atención sobre sí mismo. Por lo tanto, se entiende que esta persona tenga una necesidad tan fuerte de
dominar una venta.
En estos casos, el objetivo básico del vendedor es hacer que el cliente se sienta importante. Sus ideas no
pueden parecer definitivas y más bien debe pedir opinión y consejo al cliente. En consecuencia se le permite
controlar la entrevista ya que presenta hechos con un propósito bien definido. Es necesario mostrar una
actitud tolerante porque el conflicto de personalidades, puede resultar contraproducente y costoso.
7. El cliente escéptico: Tiene cualidades comunes con las del “sabiondo”. Parece tener respuestas negativas
para todo y mostrar desconfianza ante el vendedor, reacciona de una manera similar al “obstinado” en la
necesidad de dominar. Pero, en lugar de mostrar que conoce todas las respuestas, se limita a rechazar la
información que le presentan y da muestra de un temperamento negativo.
El vendedor debe actuar con cuidado y hacer afirmaciones que no vayan contra sí mismo. Si deja que el
escéptico lo atrape en sus exageraciones, perderá credibilidad. Si hace hincapié en los hechos y actúa de
manera lógica y abierta sobre el producto (ya que ningún producto es perfecto) podrá manejar mejor al
cliente, mantener su credibilidad y controlar la entrevista.
8. El cliente pesimista tiene algunas de las características de un cliente “quejumbroso”. Después de haber
formulado el saludo rutinario, muchos vendedores reciben con asombro un torrente de conversación
impertinente por parte del cliente. Este puede estar descontento con el producto o con la situación mundial;
pero no importa el tema que sea, el caudal de información será su respuesta pesimista a la tensión y su manera
de desahogarse. Si plantea preguntas con tacto, el vendedor se sorprenderá al descubrir las razones ocultas
detrás de la situación del pesimista, que pueden no tener nada que ver con lo que se ha estado diciendo.
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Procure no dejarse absorber por el pesimismo del cliente porque esto originaría una entrevista ineficiente que
podría desembocar en una situación deteriorada.
9. El cliente impulsivo: Generalmente habla rápido, con brusquedad y muestra cambios igualmente
repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual contribuye a
mantener un descontrol en los demás. Aunque es difícil saber con certeza por qué lo hace, parece que por el
orgullo en su manera de actuar.
El representante de ventas debe considerar su relación con el impulsivo como un acto de equilibrio, hay que
responder con rapidez, adaptarse a su ritmo y omitir detalles según el caso. Pero aunque los detalles se
omitan, se presentan hechos suficientes para que el cliente sepa en qué se basa la decisión; de otra manera,
puede cambiar repentinamente y la venta se habrá perdido innecesariamente.
10. El discutidor: Tiene rasgos comunes con el “quejumbroso”. Este cliente querrá iniciar una discusión:
contra la compañía y el producto. Además, se pondrá en favor de la discusión como una persona inferior y de
la que se puede abusar. A pesar de su apariencia de superioridad, este cliente generalmente es inseguro y por
eso necesita degradar a los demás y comportarse contraria- mente a su personalidad.
El vendedor no debe discutir pues no ganará nada. El valor y la sinceridad son las que producirán respeto en
una situación como ésta, aún en las circunstancias más difíciles.
Detectando las necesidades del cliente
Propósito
En toda situación de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente, antes de
comenzar a presentar un producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el vendedor perderá su
tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener información del cliente y la clave
para realizar la venta.
El problema de detectar necesidades de los clientes y se ofrecen una serie sistemática de preguntas, que
pueden emplearse para suministrar al vendedor información con que podrá adaptar la presentación a las
necesidades del cliente y conseguir una buena venta.
1. Preguntas generales: Planteadas en términos generales para que el interlocutor tenga plena libertad de
contestar como desea.
2. Preguntas específicas: Su finalidad es reducir un tema a información básica y concreta.
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3. Preguntas de sondeo: Cuya finalidad es centrar la atención a los problemas reales, o sea los verdaderamente
importantes.
4. Preguntas que sugieren la respuesta: Su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapaz de definir sus
necesidades personales.
Información básica
En el pasado, cuando se pensaba que la venta era ante todo el arte de convencer por medias espectaculares, el
vendedor llegaba a la oficina del cliente y, gracias a su arrolladora personalidad y don de palabra, ofrecía una
presentación muy agradable, cuyo fin era ganarse la admiración de todos los asistentes. Desde el punto de
vista de los clientes, todo esto resultaba a veces muy cansado pues muchas de las promociones de venta
correspondían a las necesidades de su empresa.
En los últimos años, los expertos han tratado de organizar de una manera más lógica el arte de la venta; se ha
desarrollado así el concepto de la determinación rigurosa y sistemática de los factores relacionados con la
venta. A este primer paso suele designársele con el nombre de "precontacto": consiste en realizar
investigaciones y en hacer los preparativos pertinentes antes que se encuentre el vendedor con el cliente.
La mayor parte de los vendedores no realizan un buen precontacto y el resultado de ello puede ser un
presentación de ventas a alguien que no necesita el producto o que carece de autoridad para adquirirlo.
En la presente sección se examinan técnicas que las autoridades en la materia recomiendan utilizar, para que
el vendedor esté mejor preparado y tenga mayor seguridad cuando entre en la oficina de un cliente.
Precontacto
Antes de reunirse con un cliente, el vendedor ha de prepararse para la visita. En este período, llamado
"precontacto, se efectúa la investigación con que se determinan varios aspectos básicos que aumentan las
probabilidades de realizar la venta.
Es importante recordar que la comunicación con el cliente será mejor si se funda en información reunida antes
de la entrevista incluye desde la más básica (por ejemplo, el nombre completo del cliente) hasta la más
importante (la autoridad o la capacidad de pagar, por ejemplo). Desde luego, tal vez no sea posible conocer
todos los detalles antes de la reunión con el cliente, pero cuanto más se investigue mejor para todos.
Archivos de la compañía. A menudo, con sólo consultar los archivos de su empresa, el vendedor consigue las
respuestas a las preguntas referentes a los clientes y a las transacciones. Así, esos documentos suelen
proporcionar información sobre quiénes están autorizados para realizar compras en una compañía, si bien
141
esos datos no siempre estén actualizados. Los archivos internos casi siempre suministran información
confiable sobre el crédito de un cliente y (si el vendedor desea información sobre un cliente al que ya se le ha
vendido antes) anteriores hábitos de compra. Toda información que se recabe con este método será útil
cuando se visite al cliente y seguramente ahorra tiempo para localizarlo.
Observación e investigación personal. Con una visita a la sede de la empresa del cliente, un vendedor
observador consigue mucha importante información. La Scott Paper Company recomienda la fuerza de
ventas:
Preparar de antemano una presentación que garantice cierta habilidad dará al vendedor la apariencia de haber
hecho arreglos destinados exclusivamente al cliente. Y además esa táctica le permite conocer bien las
necesidades e ideas del cliente. Por ejemplo, si va averiguar que a éste le interesa sobre todo el costo bajo,
cometería un error si insistiera en las características de calidad del producto debido a su presentación.
La ventaja principal de la investigación es que el vendedor esté preparado. Tendrá, pues, mayor seguridad y
se reducirá el número de factores desconocidos que le aguardan en la oficina del cliente y la seguridad en sí
mismo es una cualidad indispensable del vendedor eficiente.
En su libro Ventas, Frederic Rusell recomienda una serie de preguntas que el vendedor debería contestar antes
de reunirse con el cliente. Las preguntas caen en tres categorías: Personal de la compañía, operaciones de la
compañía y procedimiento de compra de la compañía.
Personal de la compañía
1. ¿Quién es el dueño de la compañía?
2. ¿Si se trata de una corporación, quienes forman parte del consejo de administración?
3. ¿Cuáles son las líneas de negocios de esos ejecutivos?
4. ¿Conozco a alguno de ellos?
5. ¿Quién toma la decisión definitiva en materia de adquisición?
6. ¿Qué otra persona tiene influencia en las compras? (a veces el vendedor prefiere acudir al nivel de alta
dirección; otras veces obtiene el apoyo de los subordinados.)
7. ¿Quién es el jefe del departamento que utilizará mi producto o servicios?
Operaciones de la Compañía
1. ¿Qué produce o vende?
2. ¿A qué mercado llega?
3. ¿Es el producto de alta calidad, de calidad mediana o baja?
142
4. ¿Existen factores estaciónales?
5. ¿Qué lugar ocupan en su industria?
6. ¿De qué tipo y estructura es su equipo?
Procedimiento de compra de la Compañía
1. ¿Qué sistemas y procedimiento sigue su departamento de compras?
2. ¿Compra la compañía a unos cuantos proveedores o se diversifica en sus adquisiciones?
3. ¿Cuál es su clasificación de crédito?
4. ¿Cuándo compra mi producto?
5. ¿Cuánto compra en cada transacción?
6. ¿A quién le compra ahora y por qué?
7. ¿Está la compañía satisfecha con su proveedor actual?
8. ¿Qué problemas ha tenido con su proveedor actual?
9. ¿Se beneficiará si compra y usa lo que yo vendo?
Si un vendedor puede contestar la mayor parte de estas preguntas antes de visitar a un cliente, aumentará de
manera notable su seguridad.
El contacto
Un vendedor entra en la sede del negocio de un cliente. Sin importar si se trata de una oficina, una tienda o
una residencia, hay mucho que ver y aprender desde el momento en que atraviesa el umbral; todo ello le
servirá para enterarse de las necesidades y situación del cliente.
En una oficina, puede obtenerse mucha información con sólo observar lo que piensan del cliente los otros
empleados. Por ejemplo, un cliente puede tener la reputación de ser una persona muy desagradable y
descortés; pero si sus subordinados no externan señales de sentirse intimidados por él, quizá se trate
simplemente de una táctica para mantener alejados a los vendedores y no refleje la verdadera personalidad del
cliente.
En una tienda el vendedor deberá ser capaz de adaptar bien su estrategia de ventas si observa con atención las
existencias, el comportamiento de los dependientes y si capta con claridad las actitudes del cliente ante las
compras.
143
En la sede del negocio del cliente, sin importar su ubicación, se verán indicaciones de un pasatiempo de
interés especial: quizá un trofeo de pesca o un diploma por actividades de caridad. Un interés común en algún
pasatiempo o actividad pueden servir para iniciar una conversación o establecer una relación con el cliente,
pero no olvide que todo vendedor que entra en esta oficina estará buscando las mismas pistas, y el cliente
perderá interés si se habla mucho del pasatiempo. He aquí una regla que ha de observarse: Cuando está en su
negocio, el cliente prefiere hablar de negocios.
Ya se ha roto el hielo. El vendedor ha logrado crear una relación personal. Ahora es tiempo de aplicar una
técnica sistemática de interrogatorio para averiguar las necesidades del cliente y su situación actual.
El arte de interrogar
Un aspecto fundamental que es preciso tener en cuenta al estudiar técnicas del interrogatorio es que las
preguntas no darán resultado si no se acompañan de buenos hábitos de escuchar con atención. Las preguntas
aportan información directa, pero la escucha activa producirá en forma discreta la misma cantidad de
información. En su entusiasmo inicial, el vendedor puede dejarse llevar por su presentación, sin dar tiempo a
que el cliente tome la palabra durante la entrevista.
Es preciso que se controle, recordando que a la gente le gusta hablar e inconscientemente revela su
personalidad durante la conversación. Una información de este tipo aporta mucho más que un monólogo y si
el vendedor escucha con atención obtendrá la clave para realizar la venta.
Si logra que el cliente hable con entera libertad, el vendedor logrará determinar los aspectos básicos de las
necesidades y deseos de aquellos. El vendedor deberá utilizar preguntas que lleven al cliente a áreas generales
de información que le interesan. Es preciso saber transmitir el interés y estimular el flujo libre de la
conversación. Hay cuatro tipos de preguntas con las cuales pueden averiguarse las necesidades del cliente:
1. Preguntas generales.
2. Preguntas específicas.
3. Preguntas de sondeo.
4. preguntas que sugieren la respuesta.
Preguntas generales: El propósito de una pregunta general es ayudarnos a determinar los objetivos
corporativos globales de los empleadores del cliente.
Preguntas específicas. Estas preguntas pueden ayudar al vendedor a averiguar cómo se usa su producto o
servicio. Algunas veces serían preguntas de "quién, qué cosa, dónde, cuándo, cómo y por qué"; se trata, pues,
144
de preguntas detalladas como la siguiente: ¿Cuál es su volumen diario en este mes? Las respuestas revelarán
hechos que nos pueden ayudar a adaptar mejor el método a las necesidades del cliente.
Una vez más insistimos en que estamos todavía en la fase de obtención de la información y un vendedor
debería analizar esta información y compararla con su investigación efectuada antes del precontacto.
Preguntas de sondeo. Con ellas se investigan las cuestiones fundamentales en cualquier relación con el
cliente, ese conocimiento permitirá al vendedor adoptar un ángulo o punto de vista en el cual basar su
presentación. Dichas preguntas abarcan una amplia variedad de problemas o deseos, con el propósito de
hacerse una idea clara de la cuestión central, sin importar si el cliente lo reconoce o no. Recuérdese que a
menudo el cliente no se percata de cuál es su verdadero problema; a veces incluso ni sabe que existe un
problema. Hay varias maneras de formular preguntas de sondeo.
Preguntas que sugieran la respuesta. Use estas preguntas para ofrecerle orientación al cliente con pregunta
como la siguiente: ¿Prefiere una máquina que pueda reparar usted mismo o tener un contrato de
mantenimiento? En forma muy parecida a lo que hace un abogado al interrogar de nuevo a un testigo, el
vendedor puede descubrir lentamente los hechos en un proceso de determinación. En tal situación, un
vendedor trata de que el cliente se percate de sus necesidades personales, necesidades que a menudo ni
siquiera él mismo conoce.
Hay precauciones que han de tomarse cuando se utiliza el método de preguntas que sugieren la respuesta. El
cliente tiende a sentirse presionado si el vendedor insiste en servirse de este tipo de preguntas. Por
consiguiente, se procurará no formularlas de una manera insistente o agresiva. En su libro titulado
Salesmanship, Willar M. Thompson afirma que las preguntas son herramientas de precisión para descubrir las
necesidades de los clientes y deben utilizarse con habilidad y conocimiento". Y procede a enumerar seis
pautas que deben tenerse presentes cuando se hacen preguntas:
1. Un solo tema. Cada pregunta debe contener una idea solamente. Debe ser clara, breve y sin digresiones.
2. De respuesta fácil. Se formulan preguntas que el posible comprador conteste con facilidad. Esto ayuda a
reforzar su seguridad en sí mismo y le permite tomar una decisión de compra.
3. Sin la intención obvia de vender. Únicamente se explorarán posibilidades de la presentación, pero sin
realizarla.
4. Impersonales. Se harán sólo preguntas impersonales.
5. Corteses. Sólo se hacen preguntas debidamente formuladas para que los posibles clientes respondan de
modo favorable.
145
6. Oportunas. Únicamente se plantearán al inicio de la presentación. Un vendedor conocedor de la necesidad
de hacer las preguntas en el momento adecuado no esperará hasta la mitad de la entrevista para hacer
preguntas correspondientes y correr el riesgo de una respuesta negativa.
Determinación de la situación del cliente
Detalles concernientes a las cuestiones fundamentales de la situación y circunstancias en que se encuentra el
cliente, recomendando que sea imprescindible investigar tres cosas y luego comprobarlas, a saber:
1. Autoridad para comprar.
2. Capacidad de pago.
3. Competencia.
Como se señaló al hablar del precontacto, hay casos en que el vendedor podrá reunir esta información antes
de la entrevista, pero habrá otros en que eso no será posible y entonces se verá obligado a hacer esas
determinaciones cuando se encuentre con el cliente.
La Competencia
El vendedor debe tratar de averiguar lo más posible sobre la relación del cliente con la competencia:
¿Qué servicios utiliza, si está satisfecho con el trato y cómo puede competir él en esta situación?
Recuérdese que el vendedor quiere encontrar a un cliente insatisfecho con el estado actual de las cosas. Esa
persona será susceptible al cambio, en especial si la presentación se realiza de manera que aproveche la
insatisfacción de ella. Además, si el vendedor averigua que un cliente está totalmente satisfecho en una
relación muy estrecha con un competidor, será mejor que termine cuanto antes la entrevista y explore
posibilidades más prometedoras. El cliente apreciará eso.
El proceso de comprobación
Se trata de una técnica reciente que ha resultado de gran utilidad en la realización de una venta. Esta técnica
incluye resumir los puntos en forma de preguntas, más o menos como lo hace el abogado que vuelve a
interrogar a un testigo.
Cuando se presentó su producto, cada vez que ella aceptaba un punto, se creaba lo que en realidad era un
contrato verbal de sus necesidades. Una vez que un vendedor consigue el asentimiento del cliente, se habrá
facilitado enormemente su trabajo de ventas.
146
El manejo de objeciones
Las opciones del cliente son a la vez un obstáculo y una ayuda para el vendedor profesional. Son un obstáculo
porque interrumpen el flujo de una presentación de ventas bien planeada. A veces también son útiles porque
pueden darle información vital para la venta: La clave de la venta.
"En realidad eso no es lo que teníamos en mente..."
"No es lo que necesitamos". Lo siento, no nos interesa."
El manejo de objeciones comienza con frases semejantes a las anteriores. Los vendedores las reconocerán
como algunas de las objeciones que presentan los clientes.
Se han examinado algunas técnicas generales recomendables para tratar con diferentes tipos de personalidad.
Además hay otras técnicas específicas que han dado buenos resultados a través de los años y que son
indispensables para que el vendedor esté preparado ante lo inesperado.
El trato exitoso del cliente difícil se reduce al conocimiento de los puntos importantes:
1. El vendedor debe entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. Necesita conocer
profundamente el producto y saber la razón por la cual el cliente quiere comprarlo.
2. Debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. Mientras sepa a dónde se dirige, no importa hacia dónde
trate de conducirlo el cliente.
3. Por último, debe ser flexible y tener la capacidad de ver la situación eficientemente sin olvidar los intereses
del comprador.
Además de estos puntos generales hay varias y eficaces técnicas de ventas que preparan a los vendedores para
responder casi a cualquier objeción.
La refutación directa.
Es muy útil cuando se trata de una pregunta que exija una respuesta inmediata. Si el cliente le pregunta " ¿Por
qué debo comprar su producto si estoy satisfecho con la marca X? Un vendedor puede contestar diciendo:
"Porqué nosotros le damos un 42% de margen de ganancia, mientras que la marca X le da un 38%..."
147
Esta técnica se recomienda sólo cuando el vendedor cree que la objeción del cliente merece una respuesta
inmediata. En el ejemplo anterior, si la objeción hubiera sido de menor importancia, se habría evitado las
consecuencias de un enfrentamiento directo.
Como la refutación directa es de naturaleza correctiva, se necesita un tono informativo y agradable: un tono
de discusión podría darle apariencia de presión a la venta y produce demasiada resistencia.
La técnica si... pero
Consiste en que el vendedor está de acuerdo con la objeción del cliente, pero la refuta con información
adicional. “Es cierto, nuestra línea es más cara, pero también es el único producto hecho a mano que tiene ese
precio". La ventaja de esta técnica es que coloca al vendedor y al comprador en el mismo nivel y así evita que
entre ellos haya una relación de adversarios, parecida a la que resultaría de la aplicación de la técnica de la
refutación directa.
Las preguntas como reacciona a las objeciones
Con mucha frecuencia, solamente un " ¿ Por qué ? " resulta muy eficaz como reacción ante las objeciones
porque trae consigo otras reflexiones del comprador, que ayuda al vendedor a llegar a una conclusión sobre
los intereses del cliente, así se cambian los papeles entre el vendedor y el comprador porque las preguntas
obligan al segundo a justificar sus objeciones.
La paráfrasis
La paráfrasis o repetición de la objeción, es de gran utilidad y ofrece muchas ventajas. El vendedor suaviza la
objeción porque puede hacer que parezca demasiado dogmática, hipócrita o poco razonable. Así, el cliente la
modificará y la hará menos válida. “De modo que mi producto es más caro que el de la competencia..."
La técnica del cambio positivo o boomerang
Técnica del cambio positivo se llama la del "boomerang", es decir, la de transformar la objeción del cliente en
la razón para comprar. Por ejemplo, si el comprador dice: "El oro de 24 quilates es muy valioso, pero los
precios están subiendo mucho en este momento y no puedo comprarlo", el vendedor puede contestar:
"Precisamente porque los precios están subiendo tanto no debe desaprovechar esta oportunidad". Esta técnica
es muy eficaz especialmente para refutar objeciones relativas a precios y a gastos.
148
El buen uso de estas técnicas y la elección del momento apropiado para aplicarlas dependen de cada
vendedor, pero en general la paráfrasis parece ser la más idónea para el vendedor moderno. Los psicólogos
dicen que casi ninguna técnica es tan eficaz para crear una comunicación clara y objetiva entre dos personas.
Advertencia para los representantes de ventas
Se advierte sobre los peligros que pueden precipitar la pérdida de control en la situación de ventas,
especialmente con un cliente difícil.
No interrumpa, escuche
Si el vendedor interrumpe sólo logrará irritar al cliente. Quizá no haya entendido lo que el comprador quiso
decir, especialmente si éste no tiene la facilidad de la palabra. Si lo hace, habrá perdido la venta y no habrá
descubierto la razón real de la objeción.
No se extienda demasiado en las preguntas y las objeciones
Algunas veces, el conocimiento profundo del tema puede hacer que el vendedor se extienda demasiado en sus
respuestas a las objeciones, lo cual aumentará la resistencia del cliente. Siempre evalúe una pregunta antes de
contestarla y recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y sencillas.
Evite las discusiones
Muy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro:
Las discusiones sólo producen una actitud defensiva. Aunque el vendedor cree tener la razón, si permite que
surja la discusión, habrá perdido la venta porque, generalmente el que pelea no vende.
No se muestre superior
Esto desilusiona al cliente rápidamente.
No pierda el hilo de la discusión
Como se dijo en la sección anterior, algunos clientes tratarán de desviarlo de su objetivo de la venta. Si esto
ocurre, la presentación coherente será difícil.
149
Después de cada respuesta que el vendedor dé al cliente, se debe hacer esta pregunta mental:
¿Fui claro en mis explicaciones?
Inmediatamente ha de regresar al punto básico y dirigirse hacia el final de la venta.
¿Por que compra la gente?
Es tanto el nombre de esta parte de nuestro curso como una pregunta para cuya respuesta los comerciantes
han gastado millones de dólares. Cuanto más tratamos de analizar las motivaciones de la gente y cuántas más
teorías formulamos de su comportamiento, más nos damos cuenta de que estamos tratando con individuos que
tienen historia y perspectivas diferentes. Sin embargo, para poder tener éxito en los negocios, es necesario
entender el comportamiento del consumidor.
Hoy en día, el comprador potencial es objeto de investigaciones sofisticadas a nuestra disposición, sabemos
realmente por qué compra la gente.
El propósito básico de un negocio es crear un cliente
Como lo dijo una vez el experto en administración, Peter Drucker, el propósito básico de un negocio es crear
un cliente. Pero hoy, a pesar de toda la tecnología sofisticada con que contamos, todavía no sabemos mucho
acerca de lo que motiva su conducta de compra. Más aún, en los últimos años, hemos presenciado un
distanciamiento entre el comercio y el consumidor, que en ocasiones llega a los límites de la hostilidad. John
A. Howard, experto en mercadotecnia, atribuye esta situación a " una falta de comprensión de la conducta del
consumidor”. Obviamente es difícil hablar de ciencia sistematizada cuando se está tratando con la gente,
después de todo, son personas cuyas necesidades y motivaciones no son realmente controlables. Sin embargo,
se habían hecho algunos intentos por elaborar teorías generalizadas que puedan ser útiles al enfrentarse a la
conducta de la compra de la gente. En la siguiente sección las analizaremos, examinaremos aquellas que se
relacionan con los compradores en general, con los compradores minoristas y con el comprador industrial.
Como compra la gente
Ya sea que nos encontremos en el campo minorista o industrial, el proceso de compra es el mismo. Es
esencialmente igual proceso de solución de problemas, Propuesto por John Dewey en 1910. En esa época,
Dewey sugirió que existían cinco etapas en el proceso:
1. Se siente una dificultad
2. Se localiza y define la dificultad.
150
3. Se sugieren posibles soluciones.
4. Se consideran las consecuencias.
5. Se considera una solución.
Dewey también anotó que, en cualquier momento durante el proceso de solución del problema, podríamos
regresar a una etapa anterior o incluso saltarnos un paso por completo.
La teoría básica de Dewey se utiliza hoy todavía. Sin embargo, se ha agregado un paso:
1. Analizar la situación.
2. Definir el problema.
3. Explorar las soluciones alternativas.
4. Comparar y evaluar la alternativa.
5. Llegar a una solución.
6. Resultado de una solución.
La adición del sexto paso ha constituido una importante revisión de la teoría. Cuando se aplica al concepto de
compra minorista industrial explica un cambio importante que ha afectado la industria de las ventas en los
últimos años.
Este cambio refleja una relación creciente entre el comprador y el vendedor. Hoy, el resultado de una decisión
de compra es tan importante para el comprador y se considera el comienzo más bien que el final de la
relación.
Motivos sociales
Las experiencias sociales fuera de casa. El ir de compras puede darnos la oportunidad de encontrarnos con
amigos y de conocer otras personas. Algunas personas opinan que una experiencia de compras es una forma
eficaz para combatir la soledad.
Puntos para iniciar la discusión
1. ¿Qué es más importante en la mayoría de las interacciones diarias entre el que presta el servicio y el cliente:
el servicio prestado o la actitud de la persona que presta el servicio? ...La actitud puede ser lo más importante
porque, incluso, si por alguna razón fuere imposible prestar el servicio, la actitud interesada de la persona que
está encargada de prestar el servicio puede mitigar las circunstancias y retener al cliente
151
para servicios futuros... Por otra parte, incluso si se presta el servicio en la forma especificada, una persona
desinteresada puede impedir que el cliente regrese.
2. ¿Cuáles son algunas de las formas en las que una actitud de verdadero interés puede ser demostrada por la
persona que presta el servicio? ...¿En qué forma comunican sus actitudes algunas de las personas que prestan
sus servicios? ...¿Sería posible que una persona que prestara un servicio y simplemente tuviera una actitud de
interés, diera una actitud diferente? De ser así, qué es lo más importante a la larga para el cliente: ¿La actitud
o el verdadero interés?
3. ¿Cómo puede la persona que presta un servicio desarrollar una actitud de verdadero interés? ¿Es importante
que la persona que presta el servicio procure siempre ponerse en el lugar del cliente?
4. ¿La " despersonalización " que existe en la actualidad podrá ser el resultado de la expansión de los negocios
o será tal vez debida a que las personas que prestan los servicios no se preocupan realmente por sus clientes?
5. ¿Cómo puede transmitir la persona que presta el servicio una actitud de verdadero interés? ¿Qué significa
realmente servir con una sonrisa? ¿Éste viejo lema tiene ahora una importancia mayor o menor?
6. ¿Cómo se crea una atmósfera de confianza o desconfianza? ...¿Qué podría hacer un trabajador para cumplir
con su trabajo con calidad y no crear una atmósfera una negativa?
7. Cuando la persona encargada del mostrador de alquiler de autos llamó al garaje para informar que tenía un
cliente que "decía que había reservado un auto, ¿Qué impresión le dio al cliente en cuanto a la confianza que
le tenía?
...¿Alguien en el auditorio puede ofrecer un ejemplo de lo que alguna vez le puede haber dicho un
dependiente?
8. ¿Qué tipo de ejercicios diarios podrían hacer las personas que prestan servicios para entrenarse
mentalmente a tener una actitud de verdadero interés?
Servicio al cliente: estrategias para el éxito
Un buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes. Servicio al cliente,
estrategia para el éxito; es un tema que recalca la importancia que el servicio al cliente debe tener para
cualquier organización que ofrece sus productos o servicios al público en general. La idea central del tema
radica en que un servicio eficiente y cortés al cliente resulta decisivo para el éxito de una organización.
152
Cada persona tiene un papel que desempeñar en el aumento del nivel de satisfacción del cliente; dependientes,
personal administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las necesidades de los clientes
ya saber cómo satisfacerlas mejor. Hoy en día, el entorno de los negocios es altamente competitivo y
cualquier compañía necesita establecer estrechas relaciones con sus clientes con el propósito de conservar su
fidelidad. Muchas son las personas que dan por sentado estas relaciones y desconocen los pasos específicos
que pueden ayudar a asegurar la satisfacción del cliente.
En esta parte se examina el tema, centrando nuestra atención en los representantes de servicio al cliente, dado
que ellos deben resolver los problemas de sus clientes, por teléfono, en el campo y en las ventas de mostrador.
Mientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus clientes, se va delineando un modelo de
cuatro pasos aplicable a las actividades de servicio a los clientes que funciona como un enfoque sistemático
para proporcionar en toda ocasión un servicio de calidad.
El modelo de cuatro pasos que se presenta en servicio al cliente, estrategias para el éxito es:
Establecer una relación profesional con el cliente.
Identificar las necesidades o problemas del cliente.
Proporcionar el servicio acordado.
Concluir la transacción.
Un empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una imagen positiva de la
compañía, a un ambiente de negocios eficiente y productivo, y al mantenimiento de relaciones perdurables
con los clientes.
Como tratar con clientes difíciles
Es una técnica que nos enseña a tratar con efectividad a los clientes molestos. Al dar los pasos apropiados, los
representantes de servicio pueden resolverles sus problemas convirtiendo así clientes insatisfechos en
satisfechos. El reto para el representante de servicio es mantener un trato profesional mientras trabaja en
busca de una solución.
Los representantes de servicio a clientes se enfrentan casi a diario a situaciones donde los clientes se quejan y
en ocasiones les provocan molestia y enojo. Tales situaciones suelen ser muy incómodas y pueden volverse
aún más serias si no son resueltas a tiempo. No sólo afectan el asunto que se está negociando, sino también la
reputación de la compañía u organización.
153
La resolución del problema de tratar con clientes difíciles indica los cinco pasos:
1. Mantener una actitud amigable y profesional.
2. Reconocer que existe una situación difícil.
3. Calmar al cliente por medio de preguntas y verificaciones.
4. Enfocar al cliente en el problema.
5. Manejar el problema.
154
CAPÍTULO 5
LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE VENTAS
Introducción
La variada tecnología moderna, una población más afluente y complicada, el descubrimiento de nuevos
materiales, la automatización en la producción y la utilización de la computadora, han sido factores para
producir un enorme flujo de bienes y servicios dirigidos hacia toda clase de consumidores, quienes al
adquirirlo están elevando su nivel de vida y satisfaciendo una necesidad. Los planes de mercado son el enlace
entre fabricantes y consumidores, ya que dirigen y controlan la distribución del gran flujo de bienes y
servicios que ofrecen los productores a una multitud heterogénea de consumidores, con lo cual se obtiene un
doble resultado:
Satisfacer necesidades de consumidores
Realizar ventas que la vez produzcan utilidades, con las cuales la empresa pueda continuar operando.
Por tal motivo analizaremos en este capitulo el entorno del mercado, tanto interno como externo para así
poder conocer nuestras debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidad y lograr nuestros objetivos de ventas.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS34
La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del
mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de
manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de
sus negocios específicos o líneas de productos.
Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:
El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema
fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o
finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos
de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece.
34
George A. Steiner. Planeación Estratégica; Lo que todo director debe saber. CECSA. México D.F. 2000, Pág. 83
155
El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de cada
negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de
juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más importante a la luz
de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.
Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las organizaciones más
grandes está formada por cuatro niveles organizacionales:
Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a la
organización a un futuro rentable.
Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios
dentro de la división.
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para que dicha unidad
tenga un futuro rentable.
Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un plan de
mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.
5. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
La Planeación Estratégica consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los ideales son
impuestos por una autoridad superior. Este tipo de Planeación suele ser a largo plazo (cinco años o mas).
La Planeación Estratégica es importante para los administradores, pues les permite prepararse para hacer
frente a los rápidos cambios del medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa.
La planeación como elemento de la administración se conforma de una serie de componentes que constituyen
un conjunto. Estos componentes suceden de manera tal que forman un ciclo o proceso de acción.
La Planeación Estratégica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir
anticipadamente que tipo de esfuerzos de planeación deben de hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quien
los llevara a cabo y que se hará con los resultados.
156
Definición del concepto
del negocio
Definición de
objetivos
Establecimiento
de metas
Definición de la
estructura de organización
Determinación de
planes operativos
Visión
Misión
Filosofía
Declaración del motivo de
creación del negocio.
(Elemento intuitivo
basado más en los
sentimientos que en la
información).
Pregunta significativa:
¿Qué deseamos ser?
Planteamiento general
acerca del negocio y su
propósito principal. Define
el producto o productos
principales, los
competidores, el mercado y
la ventaja competitiva.
¿Qué somos?
Planteamiento sobre
convicciones filosóficas que
norman el comportamiento
y modo de dirigir y de
realizar las actividades
dentro de una organización.
Estrategia (vector de
crecimiento)
dirección futura hacia la
que deben ir los productos
y mercados.
¿Cómo lo vamos a lograr?
¿Cuáles son nuestros valores?
Definición en términos cualitativos de los logros que se esperan obtener en
el período de tiempo establecido.
¿Qué deseamos lograr?
Definición de los resultados y beneficios cuantificables y congruentes con
los objetivos.
Pregunta significativa.
¿A dónde queremos llegar?
Actividades necesarias establecidas de forma tal que respaldarán el logro de
los objetivos.
Pregunta significativa
¿Qué actividades se requieren?
Actividades detalladas necesarias para alcanzar objetivos. Debe incluir
objetivos, metas, estrategias y recursos así como cronograma y forma de
evaluación para cada unidad administrativa.
Pregunta significativa.
¿Qué necesitamos hacer?
5.1 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.35
Para alcanzar los resultados esperados, la planeación estratégica implica un proceso. Como primer paso de
dicho proceso, definir el perfil estratégico actual y posteriormente efectuar la auditoria de recursos y el
pronóstico estratégico, ambas actividades o fases del proceso son fundamentales, ya que permitirán efectuar la
prueba de congruencia de lo que se puede hacer, contra lo que podría hacerse como negocio, y así elegir el
perfil estratégico más viable.
Los recursos de la empresa son los activos con los que cuenta un administrador para generar productos. Se
debe evaluar los recursos con los que cuenta la empresa para determinar la capacidad de la empresa, los
recursos se pueden dividir en: Humanos, financieros, materiales y técnicos.
Los objetivos deben de presentarse de acuerdo a su importancia, también se deben de presentar los medios por
los que se llevaran a cabo y evaluaran el grado de avance.
35
Claudio L. Soriano. Gestión estratégica del marketing. Ed. Díaz de Santos. México D.F. 2000. Pág.34
157
Las estrategias deben ser consistentes con los objetivos, y estas deben evaluarse periódicamente para
determinar la posicione en la que se encuentra el bien o servicio de la empresa.
DESARROLLO DEL PERFIL
ESTRATÉGICO ACTUAL
AUDITORÍA DE RECURSOS
1) Cómo define la compañía su propio negocio
- Producto que ofrece
- Cobertura geográfica de su mercado
-Posición en la cadena productiva
2) Cómo define su posición ante la competencia
3) Cómo define el concepto que tiene de sí misma
- Lo que espera lograr y ha decidido obtener
PRONÓSTICO ESTRATÉGICO
Humanos
Financieros
Físicos y Materiales
•Dimensiones políticas, sociales, económicas y tecnológicas
•Dimensiones de producto-mercado y competencia
PRUEBA DE
CONSISTENCIA
LO QUE PUEDO HACER VS LO QUE PODRÍA
ELECCIÓN DEL PERFIL
ESTRATÉGICO
VISIÓN, MISIÓN, FILOSOFÍA, OBJETIVOS,
METAS, ESTRATEGIA
PLANES OPERATIVOS
PROGRAMAS FUNCIONALES QUE PERMITAN
ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
EJECUCIÓN DE LOS
PLANES
CONTROL Y EVALUACIÓN
ESTRUCTURA Y RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN
(DIVISIÓN DEL TRABAJO, COORDINACIÓN, SISTEMAS
DE INFORMACIÓN)
EVALUACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
RETROALIMENTACIÓN
En las fases antes señaladas, la información es primordial debido a que el estratega deberá responder
preguntas claves para la organización, esto es, por ejemplo: ¿cuáles son las señales de mercado que permitirán
desarrollar una posición competitiva dentro de él? ¿Es posible ampliar el mercado a través de acciones de
promoción o distribución? ¿Cuál es la opinión de los clientes respecto al precio de los productos que le
ofrecemos? ¿Cuáles son los márgenes de utilidad y cuáles son sus posibilidades de incrementarlos? ¿El
suministro de la materia prima es seguro? ¿Está el recurso humano identificado con la organización? ¿Están
funcionando los programas de desarrollo del recurso humano? ¿Tenemos los recursos económicos necesarios
disponibles? ¿Contamos con recursos humanos técnicamente preparados para el crecimiento? ¿La
característica de la tecnología con la que contamos permite la diversificación? ¿Qué características de mi
producto demanda el mercado? ¿Cuál es la posición geográfica de mi mercado? etc.
158
5.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Análisis de la Situación.
El análisis de la situación se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una
base para seguir el proceso de la planeación estratégica.
Existen varias dimensiones del análisis de situación que deberían entenderse desde el principio. Primero, no
hay una manera única para realizar este análisis; en algunas compañías es bastante completo y amplio,
mientras que en otras, que tienen sistemas de planeación estratégica, el proceso es más bien inexacto y sin
estructura.
Segundo, el alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el
medio, tanto interno como externo. Sin embargo, en la mayoría de los casos abarca las áreas convencionales
dominantes de un negocio.
Tercero, el análisis de situación variará dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la
planeación. En unidades comerciales estratégicas descentralizadas el análisis puede cubrir esta unidad,
mientras que en una empresa centralizada puede abarcar la misma en su totalidad. En algunos casos puede
relacionarse con una parte de una unidad comercial.
Cuarto, el análisis de la situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal
durante el proceso de planeación. Una parte muy importante, si no la más importante del mismo, se lleva a
cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.
Este tipo de exploración del medio ambiente se puede realizar de maneras muy distintas: desde leer diarios
comerciales hasta conversar en forma casual con los directivos colegas.
Propósito del análisis de la situación
Uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar y analizar las tendencias,
fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias.
Algunos cambios en el medio ambiente de un negocio tendrán un fuerte impacto en los negocios de la
empresa. Para poder lograr los resultados óptimos hay que identificar las fuerzas antes de que puedan tener el
impacto. Hay que examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente, es obvio que el
volumen total de datos es inmenso, ninguna compañía puede investigar toda la información que directa o
indirectamente puede influir en el proceso de planeación.
159
El problema se vuelve mas complicado debido a que dentro de la misma empresa, los diferentes directores a
distintos niveles necesitarán diversos análisis de la misma información u otros tipos de información. Además,
los mismos directores confiarán en diferentes fuentes, aun para obtener los mismos tipos de información.
El análisis de la situación hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos
ambientales.
La experiencia indica que entre mas sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas
cambiantes en el medio ambiente, menor será la probabilidad de ser sorprendido y más exacta será la
estimación de los impactos de los cambios.
Toda la información recopilada en el análisis de la situación debería, proporcionar una base para
complementar el proceso de la planeación estratégica en todas sus fases, desde misiones y reevaluación hasta
la formulación de planes y presupuestos a corto plazo.
Desempeño pasado
Los datos acerca del desempeño pasado son útiles como una base para evaluar la situación actual y posibles
desarrollos futuros. Los datos pasados también son útiles para aquellos que no están muy familiarizados con
un producto o división, para que así entiendan las operaciones de unidades, antecedentes, puntos fuertes o
débiles, etc.
Todo aquello que puede recopilarse sin costo demasiado alto y que pueda ser útil para evaluar las situaciones
presentes y futuras, debería ser incluido en la base de datos sobre el desempeño pasado.
Análisis de clientes y mercado
El cliente define el negocio; un negocio no se define por el nombre de la compañía, estatutos o artículos de
incorporación, sino que por el deseo satisfecho de un cliente al comprar un producto o servicio.
Para empezar el análisis de la situación con base a datos sobre clientes y el mercado es necesario realizarnos
algunas preguntas sobre estos:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿En que mercados encontraremos a nuestra clientela?
¿Cómo están distribuidos geográficamente nuestros clientes?
¿Cómo están clasificados los clientes en términos de volumen?
¿Cuántos clientes compran más de una vez?
¿En que posición nos encontramos comparado con el promedio de la industria en cuanto a ventas duplicadas,
concentración de volumen de clientes, distribución geográfica, etc.?
160
¿Cómo nos consideran nuestros clientes en términos de calidad, servicio, precio, etc.?
¿Podría uno de nuestros clientes decidir producir un producto nuestro para su propio uso?
¿Nuestro mercado esta empezando, creciendo, madurando o declinando?
¿Cuál es el potencial de mercado para nuestros productos?
¿Qué participación en el mercado tenemos actualmente?
¿Depende el mercado de temporadas o ciclos?
Estas preguntas clave acerca de los clientes y el mercado dependen de numerosas consideraciones, tales como
si un productor fabrica componentes o productos finales, la frecuencia de compras por los clientes, si el precio
del producto es bajo o alto, si el comportamiento de los clientes es estable o cambiante y si el mercado esta
creciendo o decreciendo.
Recursos de la empresa
Todas las empresas tienen diversos tipos de recursos los cuales hay que revisar con el fin de realizar un
correcto análisis de la situación, estos son algunos de los recursos que se tomaran en cuenta:
Recursos financieros.
Eficacia del uso de recursos.
Evaluación de empleados.
Instalaciones.
Inventarios.
Situación del medio ambiente.
Sistemas de mercadotecnia y distribución.
Desarrollo de nuevos productos.
Desempeño directivo.
Competencia.
Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su competencia, más fácil será evitar
sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a sus competidores.
5.2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
En el pasado las relaciones entre la empresa y su entorno tenían características poco sorpresivas para las
empresas. Los cambios eran poco frecuentes y tenían escasa incidencia en la gestión, o bien, eran previsibles.
161
Actualmente la situación es diferente ya que los cambios se producen con mayor frecuencia, son mas difíciles
de prever y su repercusión en los resultados de la empresa son mayores. Para entender los cambios en el
entorno que afectan a la empresa necesitamos analizar la interdependencia que mantienen estos:
La que se da entre los componentes de la empresa y provoca cambios dentro de ella.
La que proviene del entorno y causa cambios en la empresa.
La que emana de la empresa y provoca cambios en su entorno.
La que tiene lugar entre los múltiples componentes del entorno y que causa el que estos lleguen a realizarse
entre si.
Se puede considerar el entorno al que se enfrenta la empresa en función de tres variables:
Complejidad. Determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa.
Si hay pocos factores y son similares, el entorno es simple; si hay muchos y no son similares, se clasifica
como complejo.
Incertidumbre. Grado de certeza en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno.
Dinamismo. Determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno.
Si son básicamente los mismos y no cambian, es estático; en el caso de que estén en continuo proceso de
cambio, el entorno es dinámico.
Ambiente interno
Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situación ventajosa requiere también de observar
el medio ambiente interno para contemplar que debilidades y fortalezas se encuentran ahí.
Explotar
oportunidades y evitar peligros en el medio ambiente externo depende no solo de interpretar con precisión el
medio ambiente, sino también de determinar y utilizar de manera realista estos recursos internos.
Ambiente externo
La determinación de una situación ventajosa para la empresa requiere analizar su medio ambiente externo en
busca de condiciones que supongan amenazas y oportunidades. Actualmente la mayoría de las personas que
diseñan planes estratégicos en organizaciones, se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado a
casi todas las empresas mexicanas, incluyendo la inflación, escasez de materias primas de muchas industrias
básicas, costos crecientes, altas tasas de interés, escasez de financiamiento, precios muy bajos, alta tasa de
desempleo, cambios bruscos en los ingresos, aptitudes y conducta de compra de los consumidores.
162
5.3 EL ANÁLISIS FODA.
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares
de su negocio y el entorno en el cual éste compite; es una de las herramientas esenciales que proporciona los
insumos necesarios para la implantación y planeación de acciones y medidas correctiva así como la
generación de nuevos y mejores proyectos. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.
Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Una de las principales ventajas es que puede ser usado en todos posniveles de la organización y en las
diferentes UEN (Unidad Estratégica de Negocios).
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: Una interna y otra externa.
1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales
usted tiene algún grado de control.
2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningún control directo.
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede
actuar directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca identificar factores que afecten al
negocio (llámese producto, unidad estratégica de negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o
negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
163
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que se manejan en la
organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos financieros, recursos técnicos y tecnológicos,
riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son del tipo:
¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?
¿En qué la supero?
¿En cuáles estamos igualados?
¿En cuáles me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades. Considere áreas como las
siguientes:
Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos
demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:
¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños?
¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participación en el mercado?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
a) Comunes: Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de
implementarla.
b) Distintivas: Cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores son las que
generen ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles
de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por
la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
c) De imitación: Son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se
implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.
164
El FODA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo ya que se
considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer influencia con el fin de
producir recompensas para nuestras iniciativas.
Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo36:
MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
FACTORES
FORTALEZAS (F)
INTERNOS
Ejemplo:
DEBILIDADES (D)
Cualidades Ejemplo: Debilidades en las
administrativas, operativas, de áreas incluidas en el cuadro de
FACTORES
comercialización, financieras, fortalezas.
EXTERNOS
de personal.
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIA FO:
Ejemplo:
Condiciones
ESTRATEGIA DO:
económicas MAXI - MAXI
MINI – MAXI
presentes y futuras, cambios políticos y Potencialmente la estrategia Ejemplo: Estrategia de desarrollo
sociales, nuevos bienes o servicios y más exitosa, que se sirve de las para superar las debilidades a fin
tecnología.
fortalezas de la organización de aprovechar las oportunidades.
para
aprovechar
las
oportunidades.
AMENAZAS(A)
Ejemplo:
Escasez
ESTRATEGIA FA:
de
energéticos, MAXI – MINI
ESTRATEGIA DA:
MINI –MINI
competencia y áreas similares a las del Ejemplo: Utilizar las fortalezas Ejemplo:
cuadro superior de oportunidades.
Atrincherarse,
para enfrentar o evitar las replegarse, liquidación, sociedad
amenazas.
en participación.
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da
el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su
fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
36
Joaquín Rodríguez Valencia, Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa, Thomson, México, 2005,
p.139
165
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades
internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del
entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación
amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que
las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación
frecuente; el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo
hacerlo con sus propias posibilidades.
Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades utilizando las propias
fortalezas.
Amenazas y Oportunidades del entorno.
Toda organización
funciona en un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas u
oportunidades en los mercados existentes o potenciales de la firma. Específicamente, los gerentes deberán ser
conscientes del posible impacto que puedan tener en sus mercados los seis factores principales del entorno:
Demográficos: Tales como la distribución por edades de la población, índices de natalidad, crecimiento
poblacional regional y el porcentaje de hogares en donde ambos padres trabajan.Valores sociales y
culturales: Como las actitudes hacia la salud y la nutrición, la necesidad de auto expresión, materialismo,
intereses ecológicos y seguridad del producto. Factores económicos: Incluyen tasas de inflación y desempleo,
crecimiento económico, escasez de materia prima, costos de energía, tasas de interés, costos de importación e
impuestos de consumo. Tecnología. En particular cambios en las estrategias de desarrollo y anticipados que
afectan los tipos de productos disponibles en un mercado, y las clases de procesos que se utilizan para fabricar
estos productos. Acciones legales y regulatorias: Incluye las disposiciones sobre el tipo de publicidad
disponible para un producto, los requerimientos para marca y probar el producto, las limitaciones con
respecto a los elementos que forman el producto, el control de la polución y las restricciones o los incentivos
en relación con las importaciones o exportaciones
Competencia. A la larga, es una función de las demás fuerzas del entorno. Específicamente, tanto la identidad
de los competidores como el tipo de enfoque pueden cambiar debido a:
166
La entrada de nuevas firmas
La adquisición
de un competidor pequeño por parte e una institución grande y bien financiada. La
desregulación, el cambio de las condiciones económicas o los nuevos procesos de producción que estimulan
el aumento en la competencia de precios.
Cambios en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologías que motiven a los compradores a adquirir
productos o servicios anteriormente considerados no competitivos.
Al examinar estas fuerzas, resulta esencial desarrollar estrategias corporativas debido a que estos factores
darán forma al atractivo de diversos negocios. La organización debe hacer evaluaciones globales del
entorno, cuando las tendencias y los avances en estas seis dimensiones tengan la posibilidad de sufrir
variaciones alrededor del mundo.
Fortalezas y Debilidades
Debido
a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas, se les considera
fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin embargo no todas las firmas son iguales en
términos de su capacidad para conseguir ventas de una oportunidad o para evitar una situación amenazante.
Una segunda consideración de importancia en la selección de una estrategia corporativa es si la firma cuenta
con las fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno. En general,
las fortalezas de una firma son analizadas mediante la identificación de sus recursos y competencias. Los
gerentes deben buscar aquellas oportunidades de mercado que les permite sacar provecho a esas fortalezas.
En un sentido más amplio, los recursos y las competencias incluyen:
Recursos financiaros, tales como las reservas de efectivo.
Habilidades gerenciales y de mano de obra, tales como la experiencia necesaria para fabricar productos de
alta tecnología o para administrar grandes presupuestos de publicidad.
Capacidad de producción y eficiencia del equipo.
Habilidades en investigación, desarrollo y patentes.
Control sobe materias primas fundamentales, con en la propiedad de recursos energéticos.
Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.
Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos.
Con demasiada frecuencia las firmas restringen la evaluación de recursos y a los más tangibles, como efectivo
y las instalaciones aunque, a menudo, las capacidades de gerencia y marketing son más importantes.
167
5.3.1 FORTALEZAS
Son factores propios de la empresa que favorecen el logro de los objetivos organizacionales:
Ejemplos de Fortalezas:
Una competencia distintiva.
Administración probada.
Recursos financieros adecuados.
Buenas habilidades competitivas.
Líder en el mercado competitivo.
Acceso a economías de escala.
Ventajas competitivas.
Habilidades de innovación del producto.
5.3.2 OPORTUNIDADES
Se pueden definir como situaciones que influyen de manera positiva a la empresa para facilitar el logro de sus
objetivos:
Ejemplo de Oportunidades:
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Adiciones a la línea de productos.
Diversificarse en productos relacionados.
Añadir productos complementarios.
Crecimiento más rápido del mercado o de proveedores.
Capacidad para pasar a un mejor grupo económico.
5.3.3 DEBILIDADES
Son factores propios de la empresa que obstaculizan el logro de los objetivos organizacionales, que dada su
naturaleza interna se pueden corregir.
Ejemplos de Debilidades:
Orientación estratégica poco clara.
Posición competitiva en deterioro.
Rezagado en investigación y desarrollo.
Instalaciones obsoletas.
168
Carencia de talento directivo.
Pobre ejecución de estrategias.
Muchos problemas operativos internos.
Línea de productos muy limitada.
Débil imagen del mercado.
5.3.4 AMENAZAS
Son situaciones que se presentan e influyen de manera negativa a la empresa, retrasando o impidiendo que la
empresa cumpla con sus objetivos.
Ejemplos de Amenazas:
Probable entrada de nuevos competidores.
Aumento en venta de productos substitutos.
Crecimiento más lento del mercado.
Políticas hostiles del gobierno.
Presiones competitivas en aumento.
Creciente capacidad de negociación de clientes.
Cambios demográficos contraproducentes.
5.3.5 RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO
Al terminar el análisis FODA habrá de comparar los objetivos iniciales como los obtenidos.
OBJETIVO INICIAL
Resultados del análisis FODA
OBJETIVOS FINALES
Mantenimiento del objetivo.
Metas, planes, estrategias
Revisión del objetivo.
de acción.
Invalidación del objetivo.
Del resultado generado por el análisis FODA, usted se podrá encontrar con una de las siguientes
posibilidades. Mantenimiento del objetivo
El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio debido a que el análisis de los
factores positivos y negativos le indica que, concretamente, es posible alcanzarlo.
169
Revisión del objetivo
El análisis de una o más fortalezas u oportunidades que no había considerado inicialmente, le dan la
posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles más ambiciosos.
Invalidación del objetivo
El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente, le indican que estas
son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirán el logro establecido inicialmente y, en
consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo, más coherente con la
situación real de la empresa.
Los objetivos finales
Al término, se obtendrán los objetivos finales, a partir de los cuales se elaboraran las metas, planes y
estrategias de acción.
5.4 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
La evaluación es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dándole un valor,
apoyando así la toma de decisiones.37
La evaluación constituye un elemento esencial porque permite conocer la medida y el modo en que se van
alcanzando los objetivos. Esto identifica los distintos errores como deficiencias, incumplimientos y
diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones y hace posible adoptar las medidas correctivas que
se requieran para el buen desempeño del plan y es la base para la toma decisiones en la reformulación y
actualización de objetivos y planes, así como de la elaboración de presupuestos y su ejercicio conforme a los
resultados intermedios y finales.
La evaluación confronta los objetivos con realizaciones, para que de esta manera sepamos la manera en que se
alcanzan los objetivos, sirviéndose de elementos cuantitativos y cualitativos. Entonces, utilizando, tres
variables principales que son : los objetivos, los programas y el presupuesto, la evaluación mide los siguientes
aspectos:
37
Joaquín Rodríguez Valencia. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, Thomson, México D.F. 2005
Pág. 262
170
La contribución efectiva al cumplimiento de los objetivos.
El apego a los programas establecidos.
El uso optimo de los recursos (humano, financiero, materiales, y tecnológicos.)
La existencia y operatividad de instrumentos administrativos que posibiliten la acción de la dirección
superior. Ya que la evaluación es una tarea completa y variada, conviene clasificarla en varios tipos de
acuerdo a su amplitud y el momento en que se aplica.
TIPOS DE EVALUACIÓN38
Criterios
Tipos
Explicación
General.
Explora el contenido de todo programa.
Se planea en función de los objetivos de un programa para
conocer su alcancé.
Se utilizan instrumentos.
Por su amplitud.
Parcial.
Incluye apreciaciones de distintas unidades del programa.
Solo una parte del programa.
Ayuda a conocer el aprovechamiento del participante.
Propone actividades para superar deficiencias.
Aprecia dificultades en unidades para poder resolverlas.
Inmediata.
Durante el programa o a su término.
Ofrece información inmediata de la eficiencia del programa.
Cubre propósitos generales de la evaluación.
Al volver el participante a su trabajo.
Por el momento
de aplicación
Mediata
Tiempo requerido para desempeñar para desempeñar con éxito su
actividad.
Rotación de personal.
Ascensos.
Numero de accidentes.
Volumen de producción.
Alcance de objetivos.
Porcentaje de faltas y retardos.
38
Joaquín Rodríguez Valencia. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa., Thomson, México D.F. 2005,
Pág. 263 y 264
171
El plan de evaluación establece las bases para la elaboración de instrumentos a fin de evaluar conocimientos,
destrezas manuales y/o actividades de cualquier proyecto o programa que se esta desarrollando en una
empresa publica o privada.
Para controlar y registrar las actividades que se desarrollan en una situación de evaluación, se elaboran
instrumentos compuestos de varios reactivos que permiten al participante emplear la información recibida
durante el adiestramiento en la solución de problemas específicos.
Todo instrumento de evaluación esta constituido por:
Instrucciones. Explicaron de actividades a realizar por un individuo.
Reactivos. Son preguntas o problemas que se plantean del participante.
Clave. Lista de respuestas esperadas para los reactivos.
Procedimientos de elaboración:
Se clasifica el tipo de conducta para determinar el instrumento que evalué dicha actividad.
Se señalan las informaciones precisas para elaborar los reactivos tomando los contenidos de análisis de los
objetos.
Pruebas escritas:
Los reactivos de estas pruebas pueden ser afirmaciones incompletas, preguntas o problemas para ser resuelto
por medio de frases y oraciones cortas, signos, símbolos.
Pruebas de ensayo:
Son la ejecución de las operaciones asignadas al participante, y son propias para evaluar destrezas manuales.
Evaluación de actitudes
Esta persigue recompensar las actitudes (buen desempeño, participación, objetivos individuales logrados, etc.)
El control proporciona las beses para llevar a cabo la evaluación de las acciones, ya que este permite la
comprobación sistemática del avance del trabajo iniciado y la evaluación mide la eficacia y la eficiencia de
los resultados alcanzados contra los objetivos establecidos en los planes, y permite al final retroalimentar
dicho proceso para superar las desviaciones de los objetivos generales.
172
5.5. APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS
La administración esta evaluándose constantemente a si misma. De manera periódica la dirección superior
necesita evaluar la totalidad de su eficiencia y eficacia general, y tomar en consideración todas las áreas
operacionales y funciones administrativas.
Aplicación de la evaluación39
Aplicación de la evaluación
Aspectos a evaluar
Personal que hace administración (jefes)
Actuación
Potencial
Resultados finales
Objetivos y planes
Programas
Presupuestos
Procesos
Planeación-organización, dirección.
Funciones operacionales.
Sistemas y procedimientos administrativos
La tarea de revisar y evaluar un sistema de planeación estratégica requiere de un equipo de trabajo con
experiencia y que esta evaluación se efectué periódicamente con la finalidad de asegurar que este funcionando
con la orientación debida.
Los aspectos que nos indican la importancia de realizar una revisión y evaluación del plan estratégico son los
siguientes:
Mantener en la mente la declaración de la misión y la determinación de la visión.
Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misión y la visión.
Recordar que la planeación estratégica es un proceso continuo y no un evento.
Enfocarse en aspectos del plan estratégico a largo plazo que necesiten abordarse inmediatamente o en un
futuro cercano.
Asegurase de que las disposiciones de la planeación táctica estén relacionadas directamente con la planeación
estratégica y se estén cumpliendo de manera oportuna y con eficacia.
Identificar circunstancias (como cambio de tecnología) que puedan requerir revalorar y posiblemente cambiar
el rumbo estratégico.
39
Joaquín Rodríguez Valencia. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, Thomson, México D.F. 2005.
Pág. 266
173
Identificar información nueva que necesite incluirse en el análisis de aspectos críticos, en especial
información que puede originar modificaciones en algunos de los planes de acción yo de los objetivos
estratégicos.
El momento de revisión del sistema de planeación estratégica se efectúa una vez que se ha puesto en marcha
en la empresa, estableciendo un proceso de revisión para evaluar el funcionamiento de las actividades para
someter a prueba la continua validez de las hipótesis en que se basan sus planes estratégicos. Se recomienda
que sea al menos una vez al año, solamente que las condiciones de los mercados no son crecientes y
decrecientes o de incertidumbre, en ese caso serán mas frecuentes. Ésta revisión necesita darse de manera
programada para darle la frecuencia debida ya que se considera mas productivo.
Revisión selectiva del plan estratégico
Se utilizan métodos de retroalimentación para poder realizar la revisión tales como:
Informe del estado. Es un informe breve, en forma genérica que resalta la información más importante.
Ayudas visuales. Estas pueden ser graficas, diagramas de flujo, etc. que reflejen la realidad y resalten las
variaciones que requieran acción correctiva
Debe revisarse y estar preparado para modificar el sistema de planeación estratégica cada vez que se tenga
planeado un cambio del rumbo estratégico. Esta revisión ayudara a determinar si se necesita crear todo un
plan nuevo o si es mas apropiado una extensión o modificación del ya existente.
Manera de efectuar la revisión
Criterios para evaluar la efectividad de un plan estratégico:
Utilidad.- El plan debe ser flexible, estable, continuo y sencillo.
Precisión y objetividad.- se debe evaluar para saber si fue bien definido, es claro, conciso y preciso. No debe
permitirse que los objetivos personales interfieran con los requisitos objetivos, lógicos y realistas del plan
estratégico.
Alcance.- Conocer que tan amplios son lo planes a largo, mediano y corto plazo, el rango de actividades y a
que unidades orgánicas conciernen.
Responsabilidad.- para hacer la planeación estratégica y para ejecutar los planes de acción. Esto es parte de
todos lo jefes de departamento en una organización.
Efectividad del costo.- a menos que los resultados aumenten los ingresos o reduzcan los precios por más del
costo de la planeación y su ejecución, no se haga.
174
Oportunidad.- Se debe intentar hacer predicciones y pronosticar aunque el futuro sea incierto debido a su gran
importancia.
El proceso de evaluación de los diferentes elementos que integran el sistema de planeación estratégica se
llevara a cabo en diferentes tiempos y por diferentes personas para saber si se cumplen con todas las fases que
integran un sistema de planeación estratégica.
Misión y Visión
Evaluación de la misión y visión40
Misión y Visión
Se evalúan: valores, conceptos básicos, campos de acción valor agregado y ventajas competitivas.
Los que evalúan: Principales directivos: propietario y directivos
Evaluación cada cuando: Por periodos de 2 a 3 años.
Se evalúa en: En una reunión de trabajo con directivos
Fortalezas y Debilidades
Evaluación de fortalezas y debilidades
Fortalezas y debilidades
Se evalúan: Aspectos referentes a: estructura organizacional, comercialización, producción, finanzas y
personal.
Los que evalúan: Los responsables son gerentes de áreas.
Evaluación cada cuando: Por lo menos cada seis meses
Se evalúa en: Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.
Oportunidades y Amenazas
Evaluación de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades y Amenazas
Se evalúan: Aspectos como mercado, competencia, sector productivo, economía nacional e internacional
Los que evalúan: El grupo de administración, el consultor
Evaluación cada cuando: Por lo menos cada seis meses.
40
Estrategia, SICCO, México, 1998,p 168
175
Proceso formal de planeación estratégica
Esta se realiza siguiendo una serie de pasos.
P= Posición actual de la empresa
R= Recursos con los que se cuentan (activos disponibles)
O= Objetivos que tenemos
Evaluación de la Posición
Posición
Se evalúan: Antecedentes de las tendencias de ventas de la empresa, definir la tendencia de mercado total
para cada artículo, situación relativa de su competencia.
Los que evalúan: El grupo de administración, el consultor.
Evaluación cada cuando: Por lo menos una vez al año.
Evaluación de Recursos
Recursos
Se evalúan: Recursos organizacionales: recursos humanos, financieros, materiales, técnicos, otros.
Los que evalúan: Los responsables son los gerentes de área.
Evaluación cada cuando: Por lo menos cada año.
Se evalúa en: Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo
Evaluación de Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Se evalúan: la imagen objetiva, los factores clave, la prioridad y los indicadores.
Los que evalúan: El propietario, gerentes de área, consultor..
Evaluación cada cuando: Por lo menos cada año.
Se evalúa en: Dentro de la empresa, en reunión de trabajo
Estrategias
La planeación estratégica es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite
176
Evaluación de la Estrategia de la empresa
Estrategia de la empresa
Se evalúan: La posición de cada bien o servicio.
Los que evalúan: El propietario, gerentes de área, consultor
Evaluación cada cuando: Se recomienda cada seis meses.
Se evalúa en: Reunión de trabajo al interior de la empresa.
Planes de acción
El plan de acción es una orientación que dirige alguna área funcional de la organización y del cual se derivan
las decisiones, acciones y procedimientos de la dirección superior. Forman la base de las decisiones de toda
empresa y su finalidad es hacer posible el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Evaluación de los Planes de acción
Planes de acción
Se evalúan: Plan, programas, presupuestos, solución de problemas específicos y coordinación de equipo de
trabajo.
Los que evalúan: Propietario, gerentes de áreas y jefes de departamentos
Evaluación cada cuando: Se propone cada tres meses.
Se evalúa en: Reunión operativas de trabajo al interior de la empresa.
5.6. ESTRATEGIAS DE VENTAS
Se puede definir una o más estrategias de ventas mediante los objetivos de ventas y distribución para indicar
la dirección de la fuerza de ventas y establecer una base para evaluar el éxito del programa.
La clase de estrategia que se puede establecer y la más fácil de medir es la de dinero o unidades de ventas.
Claro está que el objetivo de está estrategia es importante para el programa y se puede evaluar con esté a los
vendedores y al territorio de ventas.
Los gerentes deberán establecer objetivos de ventas que contribuyan al mayor volumen de estas como son:
La satisfacción y la lealtad del cliente.
Las actividades de la fuerza de ventas.
Identificar los segmentos de los cuales provendrá el volumen de ventas futuro.
177
Evaluar los esfuerzos de la fuerza de ventas al igual que los resultados.
Desarrollo de estrategias
La definición de estrategia puede ser manejada brevemente en el decidir como cuando alcanzar los objetivos.
El gerente de ventas de campo comienza con el plan de ventas de la empresa y adapta éste y sus objetivos,
ayudando a los vendedores a desarrollar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y las condiciones
locales. Estas pueden comprender una marca regional que venda a menor precio, un nivel de desempleo
elevado o un estado de falta de inventario para productos muy populares.
A nivel de estrategia general, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a un producto;
construcción, mantenimiento, cosecha o despojo.
Estrategia de Construcción:
Involucra el intento de incrementar la participación de mercado del producto. Tiende a utilizarse cuando el
producto se encuentra en las primeras etapas de su ciclo de vida, esto es, después de la introducción o
mientras el mercado todavía crece con rapidez. Una empresa también puede perseguir este tipo de estrategia si
considera que cuenta con una posición competitiva fuerte en un mercado atractivo.
Estrategias de Mantenimiento:
Supone el intento de conservar una participación de mercado. Es posible que se use cuando el producto se
halla en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Como el mercado ha dejado de crecer, la participación de
mercado se obtiene conquistando clientes de la competencia, por lo que es improbable que haya ganancias
sustanciales o inclusive se transforma en un gasto prohibitivo. La empresa puede adoptar una estrategia
defensiva para evitar que los competidores se apropien de sus clientes.
Estrategia de Cosecha:
Supone un intento de maximizar el flujo de efectivo a partir del producto. Suele ponerse en práctica cuando el
producto se halla al final de su madurez en el ciclo de vida o comienza su declinación, también cuando la
empresa siente que esta perdiendo una posición competitiva suficientemente fuerte para continuar con el
mercado del producto a largo plazo.
Estrategia de Despojo:
178
Significa retirar el producto del mercado. En general esta estrategia se utiliza cuando el producto se encuentra
en la etapa de declinación de su ciclo de vida o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto poco
atractivo. Aquí, el gerente de ventas se encuentra respaldando un producto que la alta gerencia ha decidido
eliminar tan pronto como se agote.
5.7. SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES
La planeación estratégica puede aplicarse tanto a los negocios nacionales como a los negocios intencionales.
En ambos casos es vital para la empresa realizar un análisis del entorno y de la situación de la empresa.
Primero que nada se deben analizar las cuestiones generales del entorno externo que afectan a la empresa. A
continuación, debe enfocar el análisis del entorno hacia la industria en particular en la que opera la empresa.
Por ultimo, debe estudiar el entorno específico de la competencia de la empresa.
Mediante el estudio de los tres ámbitos del entorno externo se podrían identificar las oportunidades y
amenazas de la empresa.
Después se realiza el análisis del entorno interno de la empresa que da como resultado la identificación de las
fortalezas y debilidades.
Al terminar estas actividades de análisis se debe realizar una síntesis de la información que se obtuvo. Esta
información permitirá generar alternativas que pueden resolver los problemas o los retos importantes que
afronte la empresa.
Cuando haya identificado la mejor alternativa, con una evaluación basada en criterios y metas establecidas, se
tendrá que elaborar la forma de aplicar las acciones.
MUESTRA DE CATEGORÍAS DEL ENTORNO GENERAL41
La tecnología informática cada vez es mas barata y tiene mas aplicaciones
prácticas
TECNOLOGÍA
La tecnología de las bases de datos permite organizar datos complejos y
distribuir información.
La tecnología de las comunicaciones y redes ofrece una transmisión cada
vez más rápida de todas las fuentes de datos.
Los cambios regionales de la población debido a la migración.
TENDENCIAS
Los cambios de composición étnica de la población.
DEMOGRÁFICAS
El envejecimiento de la población.
41
Michael Hitt. Administración Estratégica. Thomson. México D.F. 2000. Pág. C ix
179
Las tasas de interés.
Los índices de inflación.
TENDENCIAS
El déficit comercial.
ECONÓMICAS
El déficit presupuestal.
Los tipos de cambio.
La aplicación de leyes antimonopolio.
ENTORNO
Los cambios de la política fiscal.
POLÍTICO - JURÍDICO
Las leyes de protección al medio ambiente.
El grado de regulación o desregulación.
La mayor cantidad de mujeres en la población económicamente activa.
ENTORNO
La conciencia respecto a la salud y condición física.
SOCIOCULTURAL
La preocupación por los consumidores.
Los tipos de cambio monetario.
ENTORNO GLOBAL
Los tratados de libre comercio
El déficit comercial.
Los mercados nuevos.
Formulación de estrategias.
Las estrategias son cursos que se deben de seguir para cumplir los objetivos. Estas normalmente tiene un
horizonte de tiempo de uno hasta cinco años. Las estrategias describen enfoques que se aplicaran o los
métodos que se seguirán con la finalidad de realizar los objetivos. La planeación estratégica también debe dar
por resultado los costos ligados a los cursos de acción.
Todo lo anterior se aplica por igual a los negocios nacionales y a los intencionales, pero para el plano
internacional deben de tomarse otras consideraciones. Una recomendación para cualquier empresa es que
antes de tomar la decisión de ingresar en el mercado internacional deben de realizar un análisis muy
completo, evaluando su situación y sus alternativas para visualizar si le conviene explorar esta opción.
Las empresas están aplicando estrategias internacionales cada vez con mayor frecuencia, no solo por motivos
tradicionales, sino también por nuevas razones. Algunos motivos tradicionales son extender el ciclo de vida
del producto, asegurar recursos clave y tener acceso a mano de obra barata.
Los nuevos motivos se
concentran en una combinación de la Internet y telecomunicaciones móviles, que facilitan las transacciones
180
globales.
Asimismo, a medida que la demanda de mercancías traspasa fronteras, la presión por una
integración global ha ido en aumento y también para que las empresas sean sensibles a los distintos países.
La estrategia internacional normalmente trata de aprovechar cuatro beneficios:
Un mercado más grande; la oportunidad de obtener un buen rendimiento sobre inversiones; las economías de
escala y aprendizaje, así como las ventajas de ubicación.
Cuadro
Las estrategias internacionales en los negocios suelen estar fincadas en una o varias ventajas en el país de
origen, se destacan cuatro de ellas: Los factores de la producción, las circunstancias de la demanda, las
industrias afines y las de apoyo, y los patrones de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad.
Existen tres tipos de estrategias corporativas internacionales:
La estrategia multinacional se concentra en la competencia en cada uno de los países donde compite la
empresa. Las empresas que aplican esta estrategia descentralizan las decisiones estratégicas y operativas a las
unidades de negocios que operan en cada país, de manera que cada unidad puede adaptar los bienes y
servicios al mercado local.
La estrategia global comporte una mayor estandarización de los productos entre los diversos países; por lo
tanto, la estrategia para competir es centralizada y controlada por la oficina matriz.
Una estrategia transnacional pretende combinar aspectos de la estrategia multinacional y la global para
subrayar tanto la sensibilidad a las necesidades locales como la integración y la coordinación globales. Esta
estrategia es difícil de implementar y requiere de una red integrada y de una cultura de compromiso
individual.
181
MARCO REFERENCIAL
Proveedora de dulces S.A. de C.V. Es una empresa que inicia en el año 1979 contando con un Proveedor y
Cuatro Vendedores, además de ser una fuente de mas de 120 familias. Sintetizar el desarrollo de un esfuerzo
es fácil por que a veces llegamos al hoy, pretendiendo no detenernos en el análisis. Hoy en día ubicándose en
la Central de Abastos en la calle de Tamemes No 1. Col. Ejidos del Moral, Zona Norte 09140 México D. F.
Hoy a través de 25 años, contamos con una excelente cartera de Proveedores, clientes, amigos y
colaboradores que nos brindan imagen, prestigio y liderazgo.
Dentro de los propósitos generales de la empresa (económicos, sociales, profesionales, laborales, etc.)
destacan los siguientes "ser una empresa líder en la distribución de los dulces", superar la rentabilidad
establecida, para que cada uno de los que integran Proveedora de Dulces obtengan utilidades mayores a las
esperadas y así ser una fuente de trabajo para la gente que así lo requiera o nos contacte, además contribuir al
desarrollo del país, mediante la creación de fuentes de trabajo, por lo que Proveedora de Dulces ha hecho de
una oficina, una gran empresa que actualmente se encuentra dentro de su rango en una de las mejores.
En Proveedora de Dulces nuestro compromiso es brindarle un mejor servicio, atender al cliente como se
merece, darle un trato adecuado, para que el día de mañana si Proveedora de Dulces crece, nuestros clientes
también lo harían, por lo que dentro de la empresa le damos un valor extra al trabajo, para mantener ese
liderazgo y participación en el mercado con el que se cuenta actualmente.
MISIÓN
Nos comprometemos a ser una empresa que da prioridad al recurso humano y a la productividad.
Satisfaciendo, la necesidad de nuestros consumidores.
VISIÓN
Ser la primera opción en el mercado en la comercialización y distribución de dulces y confituras a nivel
nacional, desarrollando el valor de las marcas que distribuimos.
PROPÓSITO GENERAL DE LA EMPRESA
Ser la empresa líder en la distribución de dulces.
182
PROPÓSITO ECONÓMICO
Superar la rentabilidad establecida, para que cada uno de los que integran Proveedora de Dulces obtenga
utilidades mayores a las esperadas y así ser una excelente fuente de trabajo.
PROPÓSITO SOCIAL
Estar cerca de nuestros clientes, proveedores y amigos; contribuir al desarrollo del país, mediante la creación
de empleos. Buscar que nuestro personal se realice como ser y como profesional.
PROPÓSITOS PROFESIONALES
Desarrollo personal de nuestros colaboradores, en un trato digno siempre en busca del hombre integral.
Valor del trabajo, liderazgo, participación y profesionalismo, compromiso y austeridad, buen ambiente de
trabajo y lealtad.
Proveedora de Dulces es una empresa que se dedica a vender a distribuidores, la cual coloca sus productos en
diferentes partes de la República Mexicana.
VALORES Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
Desarrollo personal de nuestros colaboradores, en un trato digno, siempre en busca del hombre integral.
Valor del trabajo, liderazgo, participación y profesionalismo, compromiso y austeridad, buen ambiente de
trabajo y lealtad.
Honestidad: Nuestra conducta eleva nuestra dignidad como personas. Es la capacidad de decir la verdad y
actuar conforme a ella. Ser honestos produce lealtad y confianza.
Responsabilidad: Mide nuestro grado de cumplimiento sobre los objetivos y metas que nos hemos fijado. Ser
responsables requiere de esfuerzo y concentración, porque genera credibilidad y respeto hacia nosotros.
Espíritu de servicio: Nos empuja a escuchar necesidades y resolverlas.
Trabajo en equipo: Ayuda a compartir responsabilidades y compromisos para alcanzar una meta en común.
Mejora Continua: Permite mantener el deseo y el compromiso por hacer cada vez mejor nuestro trabajo.
183
ACTIVIDAD PRINCIPAL
Distribuir y comercializar dulces, caramelos, chocolates, chicles, golosinas y confituras en general,
desarrollando el valor de las marcas.
Proveedora de Dulces sufre una fuerte crisis en los últimos cuatro años ha vivido un ambiente desleal de sus
competidores y proveedores además de poca estabilidad en el sector dulcero.
Es por este motivo que para la dirección general es de suma importancia saber por que otras causas han
perdido parte de la participación de mercados y por consecuencias las ventas en los últimos años vienen de
más a menos.
Para la compañía es importante obtener nuevas estrategia que contribuyan al crecimiento de la misma y sobre
todo lo más importante recuperar la confianza pérdida por las malas decisiones.
PROBLEMÁTICA DE PROVEEDORA DE DULCES
Uno de los problemas más grandes que se tienen en la actualidad es la falta de ventas a consecuencia de la
falta de liquidez no se cuenta con la mercancía necesarias que demandan la fuerza de ventas, este es el mayor
problema que tiene la compañía y que genera desconfianza entre los clientes por que se pierde credibilidad y
con esto se abre una brecha importante para la competencia, al no contar nosotros con mercancía se queda
abierta la necesidad de los clientes de abastecer mercancía que los consumidores están requiriendo.
ANÁLISIS DE MERCADO
La venta de dulces y golosinas no es cosa de niños, y algunos creen que es y seguirá siendo uno de los nichos
de negocio más rentables.
Los encontramos en los cines, en las escuelas, universidades, en las maquinas expendedoras, en la tiendita de
la esquina, en el metro, con vendedores ambulantes, en autoservicios, así como en expendios especializados,
están por todos lados, hay de todos colores y sabores se trata del negocio de los dulces.
Algunas de las características de estos productos son que se consumen en cualquier época del año, se prestan
a modas, tienen bajos costos y se pueden mercadear en distintas modalidades; una de ellas es la
mercadotecnia (publicidad) de boca en boca predominantemente en el mercado infantil y a nivel de
compañías distribuidoras.
184
Una muestra de lo rentable que puede ser este negocio son los puestos, kioscos y carritos para vender dulce, la
utilidad promedio de un carrito puede ascender a $15,000 mensuales. Sin necesidad de atenderlo
personalmente.
La llamada venta a granel es una de las tendencias más atractivas. Consiste en establecer un expendio de
distintas variedades de dulces donde el consumidor elige a su antojo, pagando sólo el peso de su compra.
En medio de las modas que surgen en los mercados dulceros del mundo, la paleta es el caramelo preferido de
niños y adultos. Por esta razón, los dulceros no pierden la oportunidad de ofrecer al mercado paletas de todos
los sabores y formatos. Es importante no perder de vista que generalmente las personas compra dulces por
impulso, por lo que la exhibición es un factor muy importante que afecta a todo el canal y se transmite de
distribuidor a mayorista y de mayorista a consumidor final.
Es real que hay una tendencia fuerte en cuanto a la innovación, hay empresas que están sacando por año 20 ò
30 marcas diferentes, aunque esto conlleva un costo fuerte de arranque.
Los políticos mexicanos se caracterizan por tomar decisiones económicas sin entender sus consecuencias.
Este es el caso de los legisladores que han ordenado un impuesto especial a los refrescos que utilizan fructosa.
Una de las consecuencias de este impuesto ha sido aumentar el precio del azúcar en México, el cual se
encuentra ya en uno de los niveles más altos del mundo. Pero esto no sólo daña a los consumidores
nacionales, sino que está desplazando a los dulceros mexicanos del mercado.
México está recibiendo una creciente avalancha de dulces y chocolates producidos en el extranjero. La
industria dulcera nacional todavía le da trabajo a 27 mil mexicanos. Pero no pasará mucho tiempo antes de
que estos empleos se pierdan.
Si las condiciones no cambian en los próximos años, los productores mexicanos de dulces y chocolates
deberán, para sobrevivir, dejar de fabricar estos productos y convertirse en simples distribuidores de los que
se confeccionen en el exterior. De hecho, ya en este momento las empresas mexicanas con visión estratégica
deberían estar invirtiendo en plantas de producción en otros países de América Latina, donde los insumos son
más baratos y hay posibilidad de acceso al mercado mexicano sin pago de arancel.
Un 40% del total del chocolate que se consume en el país es importado, es por esta razón que el mercado de
dulces está saturado, pues además de los productos nacionales cada vez llegan mas importados. Ahora no solo
se importan, chocolates, también chicles, caramelos, paletas, figuras confitados, galletas y hasta dulces
típicos, productos de Brasil, Colombia, Venezuela, Italia, Argentina, España, Guatemala, Inglaterra, Ecuador
y Turquía llegan al país y ponen en aprietos a la industria local.
185
De acuerdo con vendedores del Mercado de Abastos alrededor del 20% del total de los dulces y productos
similares que se comercializan son importados. Según estudios realizados los dulces importados dejan
alrededor de un 5% más de ganancias, para los importadores o distribuidores que el producto nacional.
Un factor que ha contribuido con la saturación de los dulces importados son los tratados de libre comercio con
más de 30 países que permiten que los dulces entren libres de arancel.
LA OFERTA
DESCRIPCIÓN
Proveedora cuenta con 71 líneas de producto y cada línea oscila entre 3 y 15 productos.
La empresa ofrece tres precios dependiendo de la región y el cliente.
La oferta representa información confidencial.
Proveedora de Dulces cuenta con una flotilla de camiones de gran capacidad de carga, intercomunicados con
el departamento de ventas, con esto se asegura que el pedido será entregado a tiempo.
Nuestro equipo cuenta con 12 vendedores especializados y capacitados, cada uno dotado con un automóvil, lo
cual les permite atender de manera rápida y eficiente a los clientes. Controlados por supervisores, los cuales
llevan estadísticas de las visitas realizadas por cada vendedor, asegurando así que cada uno de los vendedores
cubra su ruta asignada.
SEGMENTO DE MERCADO
Ubicación Geográfica:
Distrito Federal, principalmente Merced, CEDA
Área conurbana, principalmente Nezahualcóytl, Naucálpan, Cuatitlán Izcalli, Tlalnepantla, Tultitlán.
Sujeto : Mayoristas comerciantes.
Situación de compra: Realicen compras mínimas de tres mil pesos en cada pedido.
Frecuencia de la compra: realicen un pedido por lo menos una vez a la semana.
MERCADO META
Mayoristas comerciantes ubicados en el Distrito Federal y área conurbana que realicen compras mínimas
semanales de tres mil pesos en cada pedido.u
186
RECURSOS
Proveedora de Dulces cuenta con una Matriz ubicada en Central de Abastos que consta de dos bodegas, una
sucursal en Tuxtla Gutiérrez Chiapas, y una bodega en la Delegación Xochimilco. Por cuestiones de
seguridad solo se hará una breve descripción de los recursos con los que cuenta la matriz.
El almacén cuenta con un inventario que supera los Diez millones de pesos, además de que Proveedora de
Dulces cuenta con una base de datos privilegiada porque contiene información de más de 4000 clientes, esta
base de datos se ha formado a lo largo de la historia de la empresa.
Cabe mencionar que la infraestructura de la empresa esta en excelentes condiciones y la matriz cuenta con
gimnasio, sala de billar, squash, frontón, terraza, cantina y 2 departamentos que cuentan con recamara,
freegobar, closet, tv, baño y una sala.
Almacén:
Oficina
Tres camiones DINA para ocho toneladas
20 computadoras
2 camionetas de 4.5 toneladas
2 servidores
8 camionetas de 3½
8 impresoras
1 camioneta RAM
2 fotocopiadoras
2 camionetas estaquitas}
17 pockets
1 montacargas
9 escritorios en área administrativa
300 racks
10 escritorios en área de ventas
1 elevador
1 proyector
Herramienta, patines para la carga y
20 automóviles
descarga de mercancía
LIMITACIONES FINANCIERAS
Proveedora de Dulces a partir del año 2000 se enfrento a una crisis por la aparición de nuevos competidores y
por el cambio de administración, y esto se ha visto reflejado en sus utilidades, una limitación financiera refleja
la necesidad de mayor inversión económica para el suministro de mercancía en almacén ya que están
trabajando con un stock muy bajo para la demanda de productos de la venta al mayoreo, debido a que
compran poca mercancía no obtienen los mejores beneficios en los tratos con los proveedores.
.
187
Crecimiento y participación de mercados de la competencia directa de proveedora de dulces
VOLUMEN DE
EMPRESA
*PARTICIPACIÓN EN
PORCENTAJE DE
VENTAS HASTA
EL MERCADO
CRECIMIENTO
SEPTIEMBRE DEL
2004.
VOLUMEN DE
VENTAS
PRONOSTICADO
HASTA DICIEMBRE
DEL 2004.
58%
0
93 525 754
110 000 000
EL DESCUENTO
14%
0
22 575 182
26 544 048
REPRESENTACIONES
7%
-5
11 287 591
13 272 024
H.S. COMERCIAL
3%
0
4 837 629
5 688 116
EL BOFITO
3%
0
4 837 629
5 688 116
OTROS PRODUCTORES Y
15%
13
24 187 695
28 440 051
POLANCO
DISTRIBUIDORES
Total de ventas de la industria hasta septiembre del 2004= 161 251 480
Total de ventas de la industria pronosticado hasta diciembre del 2004= 189 632355
Proveedora de Dulces no cuenta con la información de participación en el mercado, porcentaje de crecimiento y volumen de ventas de sus competidores porque
en la industria dulcera no se cuenta con una Cámara en la cual se reúna dicha información. Por lo tanto para determinar el Porcentaje de participación en el
mercado se aplicaron 200 encuestas a distribuidores mayoristas.
188
ORGANIGRAMA
*******POR GERENCIA
*******POR JERARQUÍA
*******POR SUBORDINADO
PRESIDENTE
DIRECTOR GENERAL
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS
SUPERVISOR
VENDEDORES
GERENTE DE
MKT
JEFE DE
DEPARTAMENTO
DE MKT
GERENTE DE
COMPRAS
JEFE DE
ALMACÉN
GERENTE DE CRÉDITO Y COBRANZA
JEFE DE
DEPARTAMENTO
DE CRÉDITO Y
COBRANZAS
JEFE DEPTO.
CONTA.
JEFE DEPTO.
ADMÓN.
MERCANCÍAS Y
DEVOLUCIONES
AUXILIAR
AUXILIAR
AUXILIAR
189
GERENTE DE ADMÓN.
AUXILIAR
JEFE DEPTO.
TESORERÍA
JEFE DEPTO.
SISTEMAS
AUXILIAR
AUXILIAR
ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y JERARQUIZACIÓN DE PROVEEDORA DE DULCES
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Proveedora de Dulces al no contar con una organización jerárquica bien definida, no tiene una descripción de
puestos con funciones específicas.
Sin embargo, con la organización jerárquica se muestra de manera general sin profundizar en la definición
propuesta de los puestos y funciones.
DIRECCIÓN GENERAL
La Dirección General tiene la responsabilidad de tomar las decisiones más importantes, determinar las
políticas generales y las estrategias que llevarán a la empresa a cumplir con los objetivos que éste también
determina.
El planear, organizar, dirigir y controlar el buen funcionamiento de la empresa en general son responsabilidad
de la dirección. Así como, comunicar todas estas decisiones a sus subalternos.
GERENCIA GENERAL
La Gerencia General tendrá a su responsabilidad directa a las cinco diferentes gerencias que integran a la
empresa. Fungirá como intermediario entre las Gerencias y la Dirección General. Atendiendo todos los
asuntos que se presenten.
Además de tener a su cargo la responsabilidad de la empresa en ausencia de la Dirección General.
GERENCIA DE MERCADOTECNIA
Esta Gerencia de Mercadotecnia es responsable de realizar campañas y planes de Mercadotecnia a corto y
largo plazo, así como la realización de Promociones de Ventas y Relaciones Públicas de la Empresa para
proyectar un alto posicionamiento dentro del mercado dulcero.
Otra función es satisfacer totalmente las necesidades de todos nuestros clientes, así como de controlar y
supervisar las funciones del centro de atención a clientes vía telefónica, y las ventas realizadas por el personal
de telemarketing.
190
GERENCIA DE COMPRAS
La Gerencia de Compras tiene como finalidad las negociaciones con todos los Proveedores de Dulces, para
obtener los mejores Precios en compra al mayoreo, así como de suministrar a cada uno de los departamentos,
los materiales necesarios para el funcionamiento de los mismos.
Es responsable de controlar los inventarios existentes de cada producto que se comercializa en nuestra
empresa, así como de abastecer los productos faltantes en nuestro almacén, también comunica sobre las
existencias al departamento de ventas.
GERENCIA DE CRÉDITO Y COBRANZAS
El Departamento de Crédito y Cobranzas tiene como función apreciar e informar las relaciones con
Instituciones de Crédito e Inversionistas, así como las operaciones de crédito con los clientes y las cobranzas
con los mismos.
GERENCIA ADMINISTRATIVA
El Gerente Administrativo tiene como función la planeación, organización, dirección y control de sus
subordinados, además de supervisar las operaciones financieras de la empresa, y es responsable de la
implantación del sistema contable y de los manuales de procedimientos contables.
Es responsable del flujo y presentación de la información contable de la empresa cuando se le sea requerida
de acuerdo al Reglamento Interno.
GERENCIA DE VENTAS
Dado que las ventas son la actividad principal de nuestra empresa y de este seminario este departamento se
detalla más adelante paso a paso.
191
“DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS AL MAYOREO”
Gerente de Ventas
Lic. Francisco Hernández
Supervisores
Antonio Alvarado
Hipólito Rivera
Fuerza de Ventas
(12 vendedores)
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS DE PROVEEDORA DE DULCES
FUNCIONES Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La información que se proporciona a continuación muestra un entorno general de la estructura de la fuerza de
ventas así como las funciones del departamento de ventas para la toma de decisiones y su buen
funcionamiento.
PUESTO Y RESPONSABILIDAD
Puesto: GERENTE DE VENTAS
Responsable: Lic. Francisco Hernández
Función:
Responsable del funcionamiento del departamento de ventas.
Responsable del cubrimiento de cuotas de ventas.
Dirige y delega responsabilidades.
Manejo de problemas y soluciones.
Responsable de la administración general de ventas.
192
Selecciona y da rotación de productos.
Negociaciones con los proveedores.
Desarrollo de políticas de descuentos y promociones.
Puesto:
SUPERVISIÓN
Responsable: Antonio Alvarado e Hipólito Rivera
Función:
Encargados del control de los vendedores en el campo.
Repartición de publicidad y promociones.
Encargados de problemas de campo.
Encargados de estimar las comisiones de ventas.
Recepción de pedidos y cotizaciones de los vendedores.
Revisar que la cartera no exceda los 21 días.
Verifican la rotación de productos.
Manejo y autorización de devoluciones.
Sustituir vendedores.
Supervisa que las políticas de descuento se apliquen correctamente.
Puesto:
VENDEDORES
Responsable: Fuerza de ventas (12 vendedores)
Función:
Recorrido de las rutas de ventas.
Efectúa el levantamiento de los pedidos.
Efectuar la cobranza diaria de facturas anteriores.
Muestra catalogo y nuevos productos.
Entregar cobranza diaria.
Informan posibles devoluciones.
AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
Los vendedores dependen del la Gerencia de Ventas, supervisados por Antonio Alvarado e Hipólito Rivera,
que a su vez depende y reportan al Gerente de Ventas, el Lic. Francisco Hernández y este último acata las
órdenes del Gerente General, el Sr. Cesar Alvarado Y la Directora General la Sra. Flor de Maria Alvarado.
193
El Gerente de Ventas se encarga de resolver cada uno de los problemas presentados en el campo, además
desarrolla mediante las negociaciones con los proveedores políticas de descuento, promociones, degustación y
eventos especiales, representa la máxima autoridad en la gerencia y en el recae toda las responsabilidad para
el cubrimiento de las cuotas de venta.
SUPERVISIÓN
Los Vendedores son controlados por Supervisores, los cuales realizaran una estadística de las visitas por cada
vendedor, asegurando así que cada uno de los vendedores cubra su ruta asignada, además verifican que la
cartera de crédito de los clientes no exceda los 21 días, también son los encargados de repartir degustación y
coordinación de promotores, se encarga de las autorizaciones de devoluciones supervisa la buena rotación de
productos.
En el caso de la ausencia de algún vendedor los supervisores tomaran su lugar para realizar las funciones de
ventas.
Los vendedores son los encargados de representar a la compañía en los distintos territorios de venta, realizan
reportes diarios de ventas y de cobranza además de levantar sus pedidos e informan de posibles devoluciones.
Nuestro equipo cuenta con 12 vendedores especializados y capacitados, cada uno dotado con un automóvil, lo
cual les permite atender de manera rápida y eficiente a los clientes.
Proveedora de Dulces, cuenta con una flotilla de camiones y camionetas de gran capacidad de carga,
intercomunicados con el departamento interno de mantenimiento (mecánicos), con esto se asegura que el
pedido será entregado a tiempo.
194
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Objetivo
Funciones
Descripción
Puestos Asignados
Básicas
Análisis
Analiza, toda la información general de
ventas.
Negociaciones
Gerente de Ventas
Negociaciones con proveedores.
Cubrimiento
las
cuotas
de Delega y
de funciones
califica Verifica cubrimiento de cuotas, delega
responsabilidades.
ventas así como
el
buen Supervisa
Se encarga de supervisar que se cumplan
con las visitas diarias de los vendedores.
funcionamiento
del departamento
Supervisores
Controla
Controla
la
cartera
de
de
clientes, Ventas
degustación y promotores.
Verifica que cada vendedor cubra su
cuota de venta asignada cada mes y que la
política
de
descuento
se
aplique
Verifica
correctamente.
Ventas
Se realiza el levantamiento de pedidos
cliente por cliente.
Fuerza de Ventas (12
Se realiza el cobro de las facturas antes de vendedores)
Cobranzas
los 21 días de crédito.
Los días de crédito establecidos por la Gerencia de Ventas son de 21 días naturales, por lo que el pago de las
comisiones será con base en el monto de ventas y en la facturación cobrada y registrada en la compaña.
195
En clientes nuevos, las tres primeras compras deberán ser por adelantado en efectivo, o bien vía Cóbrese o
Devuélvase dando autorización al departamento de almacén a que si el cliente no efectúa el pago de la
mercancía, esta no será entregada.
En este tiempo, los supervisores realizara el seguimiento de la cobranza, a fin de iniciar el proceso de
autorización de crédito respectivo.
En caso de facturas mayores a 30 días naturales de la fecha de la factura, el área de Crédito y Cobranzas será
el responsable directo de obtener el pago inmediato del cliente, de no ser así, será registrado para bloquear la
cuenta del cliente hasta su regularización.
El monto de crédito máximo para cada cliente será de $ 25 000 pesos. Este monto podrá ser mayor con la
firma de solicitud del vendedor y la firma de autorización del Gerente de Ventas, hasta que se establezcan los
montos de crédito definitivos para cada cliente.
Se otorga un descuento del 2% por concepto de pronto pago y 2% por concepto de volumen de venta bajo la
responsabilidad del vendedor y revisión del supervisor.
196
CUADRO DE VENTAS
Diciembre 31, 2003
Control de vts mayoreo (excel)
# Vend
9
23
3
Ruta
Tampico
Nombre
Miguel Ferrus
Queretaro Rogelio Lope
Puebla
Carlos Monto
240
Cuotas
Facturacion
Acumulada
Tendencia
% Cuota
Vta Diaria
x Lograr $
Vta Diaria
x Lograr Cjs
760,000.00
4.00%
765,000.00
4.03%
921,938.00
965,839.81
120.51%
-156,938.00
-654
1,670,000.00
8.79%
1,921,032.00
2,012,509.71
115.03%
-251,032.00
-1,046
1,461,058.00
1,530,632.19
192.24%
-701,058.00
-2,921
22
Toluca
Marco A. Liza
400,000.00
2.11%
406,295.00
425,642.38
101.57%
-6,295.00
-26
12
Bajio
Ricardo Pere
1,300,000.00
6.84%
1,212,084.00
1,269,802.29
93.24%
87,916.00
366
7
TlalnepantJesus Gomez
1,200,000.00
6.32%
1,107,654.00
1,160,399.43
92.30%
92,346.00
385
8
Neza
Vicente Carra
1,170,000.00
6.16%
969,517.00
1,015,684.48
82.86%
200,483.00
835
13
Merced
Jorge Moreno
1,600,000.00
8.42%
1,284,080.00
1,345,226.67
80.26%
315,920.00
1,316
14
Ecatepec Yolanda Mari
850,000.00
4.47%
677,258.00
709,508.38
79.68%
172,742.00
720
33
Toluca
Marco A. Liza
375,000.00
1.97%
294,145.00
308,151.90
78.44%
80,855.00
337
San Agusti Gerardo Hern
1,030,000.00
5.42%
805,373.00
843,724.10
78.19%
224,627.00
936
Merced
2,100,000.00
11.05%
1,639,453.00
1,717,522.19
78.07%
460,547.00
1,919
428
5
25
Paulino Marti
Arcor
Jair Mendoza
450,000.00
2.37%
347,211.00
363,744.86
77.16%
102,789.00
2
Oaxaca
Rodolfo Bonil
1,000,000.00
5.26%
769,111.00
805,735.33
76.91%
230,889.00
962
6
XochimilcoJuan M. Gonz
790,000.00
4.16%
571,530.00
598,745.71
72.35%
218,470.00
910
11
XochimilcoArturo Carmo
890,000.00
4.68%
573,923.00
601,252.67
64.49%
316,077.00
1,317
17
TlalnepantAntonio Alvar
920,000.00
4.84%
500,013.00
523,823.14
54.35%
419,987.00
1,750
19
Ceda
Juan Gonzale
650,000.00
3.42%
293,143.00
307,102.19
45.10%
356,857.00
1,487
27
TlalnepantGustavo Dura
540,000.00
2.84%
194,660.00
203,929.52
36.05%
345,340.00
1,439
24
Ceda
540,000.00
2.84%
121,554.00
127,342.29
22.51%
418,446.00
1,744
16,071,032.00
16,836,319.24
84.58%
28
Juan Carlos
19,000,000.00
Dias Habiles del Mes
Dias Habiles Transcurridos
22
21
197
2,928,968.00
12,204
LISTA DE PRECIOS
CLAVE
30-Ago-06
DES CRI PCI ON
P. X Caja P BLS
PRECIO DE LIS
2%
2%
11-COMERC. ANAHUAC MEXICO
ANAH-01
ANAH-03
ANAH-03ANAH-05
ANAH-08
ANAH-09
ANAH-10
ANAH-12
ANAH-14
ANAH-15
ANAH-17
ANAH-18
BURBUSODA GRANDE C/50 TIRAS C/40
CHIPILETA SANDIA C/30 BLS C/30 PZAS
NVA. CHIPILETA SANDIA C/20 BLS C/20
CHIPILETA SANDIA C30 TIRAS C/20PZA
CHIPILETA NARANJA C/70 TIRAS C/20 P
PALETON KASPER,S C/16 DISP C/24 PZ
TATTO HERIDAS C/28 DISP C/10 PZAS
CHIPILETA NARANJA C/30 BLS C/40 PZ
JUGOS DE SABORES C/36 PAQUETES
DOMINO TATUAJE C/28 PAQUETES C/1
CHOCOLATE KICK BARRA C/10 DISP C/
MINI BUM "COOL" C/16 BLS C/100 PZAS
340.13
457.91
271.13
406.20
561.70
286.68
203.62
561.70
414.95
203.62
158.00
183.90
6.80
15.26
13.55
9.03
8.02
17.92
7.27
18.72
11.53
7.27
15.80
11.49
6.67
14.96
13.28
8.85
7.86
17.56
7.13
18.35
11.30
7.13
15.48
11.26
6.53
14.66
13.02
8.67
7.71
17.21
6.98
17.98
11.07
6.98
15.17
11.04
151.30
233.60
182.80
187.90
182.25
233.60
182.80
203.20
487.60
446.80
147.30
56.80
132.24
124.20
124.20
15.13
23.36
36.56
37.58
9.11
23.36
36.56
10.16
24.38
11.17
14.73
0.71
22.04
8.28
8.28
14.83
22.89
35.83
36.83
8.93
22.89
35.83
9.96
23.89
10.95
14.44
0.70
21.60
8.11
8.11
14.53
22.43
35.11
36.09
8.75
22.43
35.11
9.76
23.41
10.73
14.15
0.69
21.17
7.95
7.95
33.89
16.95
17.99
26.70
39.76
13.13
21.00
12.75
33.22
16.61
17.63
26.16
38.96
12.87
20.58
12.50
32.55
16.28
17.28
25.64
38.18
12.61
20.17
12.25
42-BREMEN S.A. DE C.V.
BREM-01 CERECETS C/10 BLS C/1 Kg
BREM-02 FLOPS C/10 BLS C/1 Kg
BREM-03 TRONCOS CHICOS C/5 KILOS
BREM-04 TAPON MINI C/5 KILOS
BREM-05 LUNETA C/20 BOLSAS C/1/2 K.
BREM-08 GALLETA FATS C/10 BLS.C/500 gr.
BREM-09 TRONCOS GRANDES C/5 KILOS
BREM-11 SAQUITOS C/20 BLS. C/100 PZAS.
BREM-12 TEHUANO C/20 BLS. C/100 PZAS.
BREM-12- NVO.TEHUANO C/40 BLS C/100 PZAS
BREM-13 MALVA MICRO C/10 TIRAS C/20 PZAS
BREM-14 MINI MALVAVISCO C/80 BLS C/25 GRS
BREM-15 MALVAVISCO MINI C/6 BLS C/30 PZAS
BREM-16 MALVAVISCO GRANDE C/15 BLS C/400
BREM-17 MALVAVISCO MEDIANO C/15 BLS C/400
09-LA CORONA S.A. DE C.V.
CORO-01
CORO-02
CORO-04
CORO-06
CORO-10
CORO-11
CORO-21
CORO-24
HUEVITO KILO C/15 BLS C/500 PZAS
508.40
HUEVITO 1/2 C/30 BLS C/250 PZAS
508.40
CANASTA ROMPOPE C/24 DISP.C/50 P 431.80
CHUTAZO C/40 DISP.C/20 PZAS.
1,067.80
PALETON CHAROLA C/24 CHAR C/24 P 954.20
MONEDA ZODIACAL C/24 BLS.C/250 grs 315.20
POLLOS CHOCOLATE C/20 DISPLAY C/ 420.05
FRIJOL JELLY C/30 BOLSAS C/500 grs.
382.62
43-LA CUBANA S.A. DE C.V.
CUBA-01
CUBA-03
CUBA-04
CUBA-04CUBA-05
CUBA-08
DIABLITOS C/CHILE C/12 PQTS.C/50 PZA 363.70
30.31 29.70 29.11
67.63 66.28 64.95
PURO CHOCOLATE C/10 PQTS C/26 PZA 676.30
CIGARROS CHOCOLATE C/10 PQTS C/1 690.55
69.06 67.67 66.32
EXHIBIDOR CIGARRO CHOC. C/16 PAQ 2,320.55 145.03 142.13 139.29
JABALINA ENCH. 6/VIT C/40 PZAS
211.90
35.32 34.61 33.92
DIABLITOS C/6 VITRO C/100 PZAS
356.60
59.43 58.24 57.08
198
LISTA DE PROVEEDORES
PROVEEDORA DE DULCES, S.A. DE C.V.
CLAVE RAZON SOCIAL
61
ACIDITAS S.A DE C.V
77
ALBERTO CORRO ROJAS
51
ALIMENTOS INDAL S.A DE C.V
78
ALIMENTOS MCKIM, S.A DE C.V.
3
ALPRO ALIMENTOS PROTEINICOS S.A DE C.V.
52
ANTONIO MUNOZ
6
ARCOR
40
BARCEL, S.A. DE C.V.
70
BARQUILLOS LUPITA S.A. DE C.V.
34
BEIBI DINOS,S.A. DE C.V.
15
BREMEN S.A.DE C.V.
1
CADBURY ADAMS MEXICO S DE RL DE CV
97
CANDY DAYS
13
CENTRO DULCERO EL BOFITO S.A. DE C.V.
79
COMEIMEX, S.A DE C.V.
2
COMERCIALIZADORA ALDAMA,S.A DE C.V.
COMERCIALIZADORA ANAHUAC MEXICO, S.A.DE
5
C.V.
138
COMERCIALIZADORA DIEZ DE REGIL, S.de R.L. de C.V.
22
COMPANIA EXPORTADORA CHELEM, S.A. DE C.V.
26
CON ALIMENTOS
42
CORPORACION EMMELLE DE MEXICO,S.A.
25
CORPORATIVO INDUSTRIAL TAPATIO, S.A. DE C.V.
19
CORTES CORTES CARLOS
109
CHESON DE MEXICO, S.A.DE C.V.
50
CHOCOLATERA DE JALISCO, S.A. DE C.V.
123
CHOCOLATES TURIN,S.A. DE C.V.
29
CHOCOLATES Y DULCES LAS DELICIAS
24
CHUPA CHUPS INDUSTRIAL MEXICANA S.A DE C.V.
30
CHUPON DIAMANTE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA DE BASICOS REGIOMONTANOS S.A.
33
DE C.V.
199
DISTRIBUIDORA DE DULCE CORTES HNOS. S.A. DE
38
C.V.
63
DISTRIBUIDORA DE DULCES EL LINCE
DISTRIBUIDORA Y PRESENTACIONES LEO,S.A. DE
74
C.V.
36
DULCERA INDUSTRIAL UNIDA SA DE CV DIUSA
35
DULCERA INDUSTRIAL UNIDA, S.A. DE C.V.
60
DULCERIA ITALIANA S DE RL DE C.V.
119
DULCES EL TIO
46
DULCES FUTURO,S.A. DE C.V.
57
DULCES LA JOSEFINA, S.A, DE C.V.
94
DULCES PERICKO, S.A. DE C.V.
137
DULCES PICOSITOS DE MEXICO, S.A. DE C.V.
116
DULCES TAVITO
44
DULCES Y CHOCOLATES FRANCISCANOS S.A DE C.V
72
DULCES Y CHOCOLATES LUXUS S.A. DE C.V.
133
DULCES YOSI, S.A. DE C.V
39
DULTIMEX, SA DE CV
69
EFFEM MEXICO INC Y COMPA&IA S EN NC DE C.V.
41
EFFEM MEXICO INC Y COMPA&IA S EN NC DE CV
66
EFFEM MEXICO INC Y COMPA&IA S. EN N.C.DE C.V.
12
EL BERENCIANO S.A. DE C.V.
56
EMPACADORA DE PRODUCTOS CEYLAN,S.A DE C.V.
112
EMPRESAS TAJIN,S.A. DE C.V.
136
ER GIDA
114
ESQUIVEL GONZALEZ EDUARDO
32
FABRICA DE DULCES FRADI S.A. DE C.V.
98
FABRICA DE DULCES LA POBLANA S.A DE C.V.
FABRICA DE DULCES Y CHOCOLATES LA GIRALDA
47
S.A. DE C.V
108
FABRICAS SELECTAS S.A. DE C.V.
90
FERNANDO IGNACIO MICHEL VELASCO
81
FERNANDO IGNACIO MICHEL VELASCO
45
FERNANDO VILLASENOR
59
FIESTA KITTY,S,A DE C.V.
58
GALLETAS JUANITA
200
82
GELATINAS Y DULCES MARIA JOSE S.A. DE C.V.
48
GLOBAL DIEZ DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V.
8
GOLOSINAS AZTECA, S.A. DE.C.V.
71
GRUPO ABASTECEDOR DE ABARROTES, S.A. DE C.V.
131
GRUPO DILCOMER S.A DE C.V.
113
GRUPO FRATO S.A. DE C.V
4
GRUPO INDUSTRIAL SWEETS, S.A DE C.V.
68
GRUPO LORENA S.A. DE C.V.
21
GULLERMO TORRES
134
HUGO LORENZANA
130
IMP Y EXP TRANSCONTINENTALES
80
IND. MEX. CACAHUATES Y SEMILLAS
121
INDUSTRIA DE ALIMENTOS TRENDY,S.A.
31
INDUSTRIAL DE ALIMENTOS DIANA, S.A. DE C.V.
53
INDUSTRIAL DULCERA MEXICANA, S.A.DE C.V.
122
INDUSTRIAL TULTI-AVER,S.A.DE C.V.
76
JESUS ALBERTO TORRES VELAZQUEZ
73
JOYCO DE MEXICO S.A. DE C.V.
14
KANDYCO S.A. DE C.V.
43
L ALCO GRANDI MAGAZZINI S.P.A
28
LA CUBANA, S.A. DE C.V.
54
LA JAPONESITA S.A DE C.V.
55
LA JAPONESITA S.A. DE C.V.
95
LA MADRILE&A
67
LA PALOMA
17
LUIS ALBERTO ALCARAZ LOPEZ
7
LLAGUNO, S.A. DE C.V.
128
M.T.C. MEXICO TRADE CENTER, S.A. DE C.V.
23
MA LUISA GUASH SAUNDERS
75
MANZANEDA, S.A. DE C.V.
125
MARIO RAMIREZ GALVAN
9
MAYOREO DE DULCES DEL BAJIO,S.A. DE C.V.
107
MAYOREO DE DULCES TARAHUMARA S.A.DE C.V.
16
MIRIAM ALCARAZ LOPEZ
83
MONTES Y CIA S.A. DE C.V.
85
NESTLE MEXICO,S.A. DE C.V.
201
87
NUTRESA, S.A DE C.V.
88
NUTRINUTS,S.A. DE C.V.
84
NVO MUNDO DE DULCE
27
ORGANIZACION LA CORONA, S,A. DE C.V.
127
ORGANIZACION SAHUAYO S.A. DE C.V.
64
PANCHOLIN, S.A DE C.V.
91
PARATI, S.A. BRASIL
92
PASTECH DE OCCIDENTE, S.A. DE C.V.
89
PETER PAN, S.A. DE C.V
96
PICOLIN
118
PRODUCTOS ALIMENTICIOS DEL BAJIO,S.A. DE C.V.
11
PRODUCTOS ALIMENTICIOS LTDA
65
PRODUCTOS DE LECHE SAN PABLO, S.A. DE C.V.
86
PRODUCTOS NIPON S.A DE C.V.
93
PRODUCTOS PEPITO, S.A DE C.V
20
PRODUCTOS PRACTICOS DE MADERA, S. A. DE C.V.
100
PRODUCTOS RAGO DE SABINAS S.A.
102
PRODUCTOS RICALETA, S.A DE C.V
99
PROVEEDORA DE DULCES S.A DE C.V.
REFRESCOS CONCENTRADOS NATURALES, S.A DE
101
C.V.
105
RENE JAVIER FRANCO GONZALEZ
104
RICOLINO, S.A DE C.V.
18
RIKOPOP,S.A.DE C.V.
103
ROCKCANDY S.A DE C.V
106
RONDY PRODUCTOS, S.A. DE C.V.
62
RONNY PRODUCTOS
110
SORICA, S.A. DE C.V.
10
SUPER MAYOREO NATURISTA
111
SWEET WORLD, S.A. DE C.V.
115
TARJETAS INTERNACIONALES, S.A. DE C.V.
TECNOLOGIA EQUIPAMIENTO Y CALIDAD, S.A. DE
117
C.V
124
UNIDAL MEXICO, S.A. DE C.V.
37
UNIDAL MEXICO,S.A DE C.V.
126
USHER, S.A.DE C.V.
202
49
VERDUZCO MENDOZA JOAQUIN
129
VERO DULCES, S.A. DE C.V.
132
WONGS S.A. DE C.V.
120
WORLD TRADE COMPANY
135
ZETA ESPACIAL INDUSTRIAL, S. A. DE C. V.
203
LISTA DE CLIENTE MÁS IMPORTANTES
Base de datos Proveedora de Dulces y tomando en cuenta el volumen de ventas de nuestros clientes, se
presenta la siguiente lista.
DULCERÍA Y TABAQUERÍA CON MI REY, S.A. DE C.V.
UNIDAL MÉXICO, S.A. DE C.V.
CERVANTES MONRROY ADOLFO
GONZÁLEZ PARRILLA Ma.DE LOS ÁNGELES PERLA
DULCERÍAS EL TIGRITO, S.A. DE C.V.
M.B.V.
PERLA GONZÁLEZ PARRILLA
MAYOREO DE DULCES DEL BAJÍO, S.A. DE C.V.
GRUPO DULCERO SEGÚN, S.A. DE C.V.
DULCES y CIGARROS DULCE MA., S.A. DE C.V.
SERRANO LUNA SUSANA
SANDOVAL ELÍAS JAIME
MAYOREO DE DULCES, S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA EL TAPATÍO, S.A. DE C.V.
"DULCERIAS PENELOPE, S.A. DE C.V."
"DULCERIAS PENELOPE, S.A. DE C.V."
MORENO MARTÍNEZ FCO.JAVIER. Y/O DUL.CAROLINA
MORENO MORALES MARIA
VIATORO OCHOA VERÓNICA
BRAVO JIMÉNEZ MARGARITA
AGUIRRE CUAUHONTE JAVIER EMMANUEL
MARTÍNEZ ENZASTIGA PEDRO
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN YAQUI, S.A. DE C.V.
JAVIER AGUIRRE COPONTE
PLAZA COMERCIAL ORIENTE, S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA LA DULCE VIDA, S.A. DE C.V.
SOLÍS SALDAÑA BENJAMÍN ALEJANDRO
DULCERÍA TACUBA, S.A. DE C.V.
VIATORO OCHOA VERÓNICA
ÁLVARO COSTAL JUSTO
ARELLANO ESCOBAR REYVEL FRANCISCO
204
SOLÍS SALDAÑA BENJAMÍN ALEJANDRO
DULCERIA SUSY, S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA COMERCIAL TAXCO, S.A. DE C.V.
MARIA MORENO MORALES
CRUZ GUZMÁN GENARO BALDEAR
SORIANO GUZMÁN HAYDEE
DISTRIBUIDORA DE DULCES HUAMANTLA, S.A. DE C.V.
RIVERA MONTOYA ARTURO
DE LA CHAUSE ACUÑA GERARDO
DULCIMIX, S.A. DE C.V.
MONDRAGÓN CALLEJAS ARMANDO
DULCERÍAS EL TIGRITO, S.A. DE C.V.
IBARRA VILLALPANDO SARA
NORBERTO OLVERA GALINO y/o DULC. LA PRINCESITA
DISTRIBUIDORA DE DULCES CASTILLO, S.A. DE C.V.
PROCUNA GUTIÉRREZ ELIZABETH Y/O DUL.ANITA
OBDULIA MORENO RAMOS
BELTRÁN ARRUTI OSCAR
CANDY MART, S.A. DE C.V
VENANCIO ARELLANO HERNÁNDEZ
ABASTECEDORA DE DULCES YAMI, S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA MILENIUM MH, S.A. DE C.V.
EL PORVENIR DULCERO, S.A. DE C.V.
ZAVALA VÁZQUEZ JOSÉ MANUEL
MARI CARMEN TIRADO PONCE
DOLORES SÁNCHEZ PROCEL Y/O LA POPULAR
DUCLA, S.A. E C.V.
DE LA BARRERA MONTOYA CLAUDIA MARIA
GARCÍA ZEPEDA LUIS ALONSO
MOLINA GALICIA RODOLFO
DISTRIBUIDORA EVELINNOVA, S.A. DE C.V. ( 1 )
COMERCIALIZADORA HERVIJO S.A. DE C.V.
CERVANTES MONROY ADOLFO Y/O LA CENTRAL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN YAQUI, S.A. DE C.V.
ARMARAS VILLADA SERGIO Y/O DUL. VILLADA
ORTA GONZÁLEZ ERNESTINA
205
JUAN CARLOS GERVASIO DÍAZ
YÁNEZ ROMERO GLORIA
VEGA HERNÁNDEZ MARIA TERESA
SALADO DORANTES Ma.ESTELA
COMERCIALIZADORA NACIONAL CEDILLO GARATACHEA
GREGORIO JAVIER YÁNEZ ARELLANO
CATALINA MARTÍNEZ MARTÍNEZ
ARANDA GONZÁLEZ JUAN JOSÉ
GONZÁLEZ ISLAS AÍDA / DULC. ILSE
RUBÍ SALDAÑA ARTURO M. / DULCERÍA RUBÍ
Nota. Los clientes están ordenados de acuerdo a su volumen de compras, pero por cuestiones de seguridad no
se mostraran las cantidades de compras mensuales.
206
MAPA DE COBERTURA DE PROVEEDORA DE DULCES
207
SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Las llamadas serán recibidas y atendidas directamente por personal del call center, con la finalidad de dar
solución inmediata a los problemas y atender las necesidades de nuestros clientes.
Dentro de la información, se le proporcionara al cliente un número de atención personalizada, en el cual
se podrán atender de manera eficaz sus comentarios, sugerencias y quejas, así como de dar la información
de promociones, productos, estados de cuenta y levantamientos de pedido.
El horario para proporcionar este servicio de atención telefónica será:
8:00 a 15:00 horas de Lunes a Viernes.
Call center : 56 00 06 16 y 56 00 06 17.
HISTÓRICO DE VENTAS
VENTAS ANUALES
700
600
$ MILLONES
500
400
300
200
100
0
2000
2001
2002
2003
2004
Las ventas hasta el año 2000, ascendían a $600 millones de pesos aproximadamente.
208
AÑOS
En el año 2001, el Dueño y Director General de la Empresa Jorge Roldan fallece, nadie asume el mando y
jerarquía, que tenia dentro de la empresa, por lo que las ventas empiezan a descender debido a la mala
organización, que este suceso conllevó.
Además surgen nuevos competidores dentro del mercado de venta y distribución de dulces al mayoreo.
Para el año 2002, las ventas llegan a descender cerca de un 10%, por lo que a final de este periodo de
tiempo, se toma la decisión de implantar un Outsoursing, como una estrategia, a fin de encontrar una
solución y cuidar que no siga disminuyendo la participación en el mercado como consecuencia del
crecimiento de la competencia.
Para el año 2003, la consultoría implanta nuevas estrategias y en este año se mantienen el nivel de las
ventas, dándole prioridad a la situación interna de Proveedora de Dulces y realizando las siguientes
acciones:
Reestructuración Organizacional
Por nivel jerárquico.
Por Departamento.
Capacitación al personal en todos los niveles jerárquicos.
Monitoreo del desempeño en general.
Implantación de nuevas políticas a cada departamento.
Para el año 2004, se tiene planeado que con las nuevas estrategias aplicadas en la reestructuración de
Proveedora de Dulces las ventas se eleven hasta llegar a $600 millones de pesos para finales de este
periodo. Para lograr este objetivo se llevaron a cabo renegociaciones de plazo y de precios de los
productos con nuestros Proveedores, haciéndole notar la jerarquía como empresa sobre las otras
comercializadoras de dulces.
Durante los años 2005 y 2006 se lograron cambiar algunas cosas dentro de la Administración General
lamentablemente no se obtuvo el resultado esperado en las venta y a la fecha Proveedora de Dulces se
encuentra sumergida en la crisis que entro desde el año 2000 sin poder solucionar problemas de ventas.
De manera general hasta aquí presentamos un entorno general de la industria dulcera y Proveedora de
Dulces durante sus 25 años de permanencia en este sector también mostramos parte de la administración
y sus elementos, así como la organización de ventas.
209
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Existe una gran cantidad de competidores en la distribución mayorista y falta de liquidez dentro de la
empresa la cual trae como consecuencia una crisis económica en Proveedora de Dulces.
Proveedora de Dulces no cuenta con un plan de ventas bien definido para el nuevo departamento de Venta
Horizontal y se maneja de una forma empírica y al día sin definir claramente los objetivos y metas que se
desean cumplir.
Se propone a Proveedora de Dulces la realización de un plan de ventas bien definido para el nuevo
departamento de Venta Horizontal, que los lleve al desarrollo y crecimiento de este, cumpliendo los
objetivos y metas deseadas, utilizando métodos y procedimientos bien establecidos y no de forma
empírica como se maneja en la actualidad.
PLAN DE VENTAS PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTA HORIZONTAL DE
OBJETIVO DE VENTAS
Obtener el volumen de ventas de $2,000.00 diarios mínimo, que permita lograr la rentabilidad del
departamento de Venta Horizontal en Seis meses y por medio de este obtener la confianza y el
reconocimiento de los clientes.
MERCADO META
Minoristas/Detallistas comerciantes ubicados en la delegación Iztapalapa e Iztacalco y área conurbana
que realicen compras mínimas semanales de Cien pesos en cada pedido.
MERCADO POTENCIAL
Minoristas/detallistas comerciantes ubicados en las delegaciones Iztapalapa, Iztacalco y aledañas que
realicen sus compras con otras empresas distribuidoras y/o directamente con los Proveedores de Dulces,
además de puestos ambulantes y cooperativas que estén en expansión.
Aplica a todo el personal de ventas.
Tiempo de estancia antes de su salida para actividades administrativas 30 minutos.
210
Cubrir la cuota diaria de venta.
Única y exclusivamente se venderá de contado.
Llenar correctamente los formatos de control de venta e inventario.
Tratar con rectitud y honestidad al cliente.
Cubrir en su totalidad las 50 visitas diarias programadas en su ruta de ventas.
Lograr la efectividad del 71% de ventas en sus visitas diarias.
Todo billete de alta denominación (500 y 1000) se guardaran en la caja de efectivo de la camioneta.
Manejar adecuadamente la mercancía.
No exceder el tiempo establecido para la venta por cliente (10 min.).
Confidencialidad en el manejo de documentos de la compañía.
Vestir formal con la camisa de la empresa.
Reportar oportunamente fallas y daños de las unidades de reparto.
PROGRAMA DE VENTAS
Proveedora de Dulce se encuentra en la etapa de crecimiento de su departamento de Venta Horizontal, es
necesario definir un programa de ventas que nos encamine a cumplir con los objetivos propuestos y lograr
que este departamento; nuevo para la empresa; logre ser rentable y se coloque como un pilar dentro de
Proveedora de Dulces.
OBJETIVO DEL PROGRAMA
Lograr un control bien definido mediante procesos de ventas que determinen las actividades de la fuerza
de ventas de Venta Horizontal.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Distribuidor
(Proveedora de
Dulces)
Minorista/
Detallista
Consumidor
Final
211
Simbología:
Inicio de actividad
Fin de actividad
Tiempo Estimado (TE)
I
I
Calendarización
Las actividades del programa de ventas estarán contempladas dentro de un calendario donde se podrá ver la semana y el mes en que se pondrá en práctica cierta actividad
TIEMPO
ACTIVIDAD
1. Capacitación de la fuerza de
ventas
2. Evaluación de la capacitación
RESPONSABLE
4. Supervisión de campo y desarrollo de
las nuevas rutas
Supervisor
7. Medidas correctivas
8. Introducción de productos
promociónales
DIC
Gerente de V.H
Fuerza de
ventas
6. Maratón de Venta Horizontal
NOV
Gerente
De V. H.
3. Peinado de nuevos territorio de
ventas
5. Convivencia motivacional con la
fuerza de ventas (comida, dinámicas
de integración
OCT
Dirección
General
Dirección
General y
Gerente V.H.
Gerente de V.
H. y Dirección
Gerente de V.
H. y Dirección
212
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
PROCESO DE VENTA
El proceso de venta cuenta con tres etapas claramente diferenciadas:
Antes de la venta _________Preparación
Durante la venta__________Entrevista
Después de la venta_______Seguimiento
Se identifica a los clientes en potencia calificados por capacidad, vol. de negocios, necesidades etc.
1.
El vendedor debe averiguar todo lo posible de la Tienda y establecer objetivos para su visita.
2.
El vendedor debe saber como reunirse y saludar al comprador, empezar bien la relación.
3.
El vendedor presenta los productos y describe sus características y precios.
4.
Debe convertir las objeciones en razones para comprar.
5.
Se realiza la venta.
6.
El vendedor se asegura de la satisfacción del cliente y se propone programar una visita de
seguimiento para pedidos posteriores.
ACTIVIDADES DIARIAS DE LA FUERZA DE VENTAS
Estas son las actividades que cada vendedor de la fuerza de ventas deberá realizar a diario.
Llegar puntal a la hora de entrada.
Realizar su inventario de inicial.
Salir a peinar la ruta establecida por el supervisor.
Realizar labor de venta con los clientes.
Hacer énfasis en los nuevos productos y en promociones que se tengan.
Llenar el formato de control de visitas.
Realizar el por lo menos el mínimo de visitas y la cuota establecida de ventas.
Llegar a la empresa después de la hora establecida, no antes.
Realizar corte de ventas e inventario final.
213
Entregar mercancía sobrante a almacén.
Entregar Unidad en buen estado.
EVALUACIÓN
El Supervisor será el encargado de poner en marcha y en práctica, el programa de ventas, evaluando y
observando que cada uno de los vendedores realice los pasos establecidos del programa, utilizando como
herramienta los controles de cada vendedor y la supervisión en ruta de cada uno de ellos.
A cada vendedor se le asignara un territorio de ventas, este será proporcionado por el Supervisor. Este deberá
entregar un mapa a cada vendedor de la zona a que deberá cubrir en su totalidad.
La asignación de territorios y rutas será obligación y a criterio del supervisor tomando en cuenta la
experiencia de los vendedores y la conveniencia del territorio, estos a su vez se encargan de hacer sus propios
itinerarios, trazados de rutas con el fin de cubrir la cuota diaria de visitas y de ventas.
Las delegaciones Iztapalapa e Iztacalco serán los territorios que se deberán repartir entre los vendedores y que
deberán cubrir en su totalidad en el transcurso de la semana.
214
DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO VENTAS
Los territorios de venta que se determinaron fueron dentro de las delegaciones Iztapalapa e Iztacalco ya que
gracias a datos estadísticos del INEGI estas Delegaciones son las que tienen más población de entre 0 a 15
años que son nuestros consumidores finales.
También se tiene considerado el hecho de que estas delegaciones tienen un buen potencial de ventas para
Proveedora y la carga de trabajo para el Vendedor es mínima ya que Proveedora de Dulces se encuentra en la
Delegación Iztapalapa y los tiempos de traslado entre la empresa y los territorios de ventas son cortos. Esto da
como resultado un esfuerzo de ventas mínimo.
DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS
La determinación de cuotas de ventas se estableció por datos del INEGI, el número de negocios de las
Delegaciones Iztapalapa e Iztacalco que entran en nuestro mercado meta (misceláneas, tiendas, farmacias) y
la cantidad de ventas necesarias para cubrir el punto de equilibrio del departamento de Venta horizontal.
Considerando estos datos se determino que la cuota de venta es de un mínimo de $2000 pesos diarios y un
mínimo de 70 visitas diarias a clientes potenciales por vendedor.
Esto es para cumplir con el objetivo dentro de plan de ventas.
PRONOSTICO DE VENTAS
El pronostico de ventas estimado que tendrá Proveedora de Dulce dentro de su departamento de Venta
Horizontal dentro de los Seis meses que se tienen estipulados dentro del plan de ventas.
El método que se utilizo para la realización del pronóstico de ventas por atenuación exponencial.
Mes
Ventas
Mayo
$80,588.48
Junio
$97,553.10
Julio
$102,158.09
215
FORMULA
PV = α (ultimas ventas) + (1- α) (promedio de ventas de los años anteriores)
2
Mes Julio
PV = .8 (97,553.10) + (.2) ( 80,588.48 )
2
PV = 78,042.48 + 8,058.848
PV = $86,101.328
Mes Agosto
PV = (.8) (102,158.09) + (.2) (97,553.10 + 80,588.48)
2
PV = 81,722.472 + 17,812.158
PV = $99,534.63
Mes
Ventas
Mayo
$80,588.48
Junio
$97,553.10
Julio
$102,158.09
Agosto
$99,534.63
El siguiente método de pronóstico de venta es por uso de la ecuación de recta.
216
FORMULA
Y=A + B x
A= £y – (B £x)
£N
B= (£N £xy) – (£x £y)
(£N £x2) – (£x)2
MES
VENTAS
X
XY
X2
N
Y
Mayo
80,588.48
1
80,588.48
1
Junio
97,533.10
2
194,734.36
4
Julio
102,158.09
3
306,474.27
9
TOTAL
280,279.67
6
581,797.11
14
B= (3 · 581,797.11) – (6 · 280,279.75)
A= 280,279.67 – (10,618.885 · 6)
(3 · 14) – (6)2
3
B= 10,618.885
A= 72,188.78
A+B·x=Y
Ventas pronosticadas
A
B
X
Y
Meses
AÑO
72,188.78
10,618.89
1
82807.665
MAYO
2006
72,188.78
10,618.89
2
93426.55
JUNIO
2006
72,188.78
10,618.89
3
104045.435
JULIO
2006
72,188.78
10,618.89
4
114664.32
AGOSTO
2007
72,188.78
10,618.89
5
125283.205
SEPT
2007
72,188.78
10,618.89
6
135902.09
OCTU
2007
72,188.78
10,618.89
7
146520.975
NOV
2007
72,188.78
10,618.89
8
157139.86
DIC
2007
72,188.78
10,618.89
9
167758.745
ENERO
2007
72,188.78
10,618.89
10
178377.63
FEB
2007
72,188.78
10,618.89
11
188996.515
MAR
2007
217
PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas que se presenta en por el modelo económico administrativo.
En este tipo de presupuesto se analizan diferentes factores específicos que determinan el presupuesto de
ventas. Estos son los específicos (de ajuste, de cambio y corrientes de de crecimientos), así mismo las fuerzas
económicas generales y la influencia administrativa también influyen el desarrollo del presupuesto.
Factores específicos:
De ajuste: para Proveedora de Dulces y el departamento de Venta Horizontal este factor es determinado por
las pocas ventas en Misceláneas por la poca confianza que existe del cliente ahí la fuerza de ventas ya que son
nuevos en el mercado. También lo determina el tráfico que existe en los territorios de ventas ya que esto no
permite llegar a tiempo con los clientes y retraza la distribución. Así mismo los factores ambientales como las
inundaciones causadas por lluvia perjudican la labor de la fuerza de venta.
De cambio: en el departamento de Venta horizontal se hará una mejor distribución y recorrido de rutas, esto
permite al vendedor hacer su recorrido en un menor tiempo, cubrir todo el territorio y mejorara las ventas. A
su vez la capacitación impartida a la fuerza de ventas mejorara el desempeño de cada vendedor y las ventas.
De corrientes de crecimiento: el departamento de Venta Horizontal esta teniendo un desarrollo y una mayor
rentabilidad conforme pasa el tiempo, creando confianza y reconocimiento en los clientes.
Fuerza Económicas Generales
Estos son los factores económicos externos que influyen en las ventas. La economía Mexicana esta en una
etapa estable y los mercados están en crecimiento. Esto influye en el mercado de los dulces positivamente ya
que se tiene un crecimiento de este, permitiendo que las ventas aumenten.
Influencia Administrativa
Al implementar un plan de ventas el departamento de Venta Horizontal tendrá mejor desempeño y control, lo
que permitirá aumentar las ventas.
218
FORMULA PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS
PV = [ (V + F) E ] A
PV = Presupuesto de ventas
V = Ventas del mes anterior
$102,158.09
F = Factores específicos de la venta
De ajuste
- $20,500
De cambio
+$10,200
Corriente de crecimiento +$12,300
$
2,000
E = Fuerzas económicas generales
Las ventas aumentaran un .4% mensual
A = Influencia Administrativa
Se estima un aumento del 25% en las ventas
PV = [ ( 102,158.09 + 2,000) 1.04 ] 1.25
PV =
(108,324.41) 1.25
PV =
135,405.51
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DULCERA EN MÉXICO
Desde que comenzó este año se inició en los Estados Unidos una dolosa campaña contra dulces importados de
México, bajo el argumento, no comprobado, que contenían altos niveles de plomo. Este tipo de acciones han
dañado la imagen de la industria dulcera nacional y ha promovido una considerable baja en ventas y en sus
exportaciones.
Hershey Foods Corporation, uno de los principales fabricantes y comercializadoras de confites en el mundo
anunció la adquisición del Grupo jalisciense Lorena, que el año pasado tuvo ventas por más de 30 millones de
219
dólares. Esto ha dado paso a que otras empresas extranjeras compren empresas pequeñas y medianas
nacionales, volviendo el mercado más competitivo.
Hershey Foods Corporation, es la empresa manufacturera de dulces que tiene el mayor porcentaje de
participación en el mercado estadounidense (23.6%), en tanto que su barra de chocolate es la segunda más
vendida en ese país con 81 millones 296 mil 784 de dólares.
Es totalmente contradictoria que mientras en Estados Unidos se rechaza a los dulces con Chile Mexicanos,
una de las principales empresas de chocolates en ese país, adquiera una de las compañías mexicanas más
importantes en México.
Todo parece apuntar a la construcción de un escenario de presión para el desplazamiento de la industria
dulcera mexicana, que estaba ganando terreno en los Estados Unidos.
El mercado de Estados Unidos representa 140 millones de dólares para las empresas mexicanas. Jalisco,
cuenta con 280 empresas de este sector, que proporcionan empleo para 30 mil personas. El 60 % de la
producción dulcera nacional se ubica en Jalisco, y representa el 11 por ciento del Producto Interno Bruto
(PIB) del Estado.
El encarecimiento del azúcar mexicana por arriba de los precios internacionales deja fuera de competencia a
las industrias dulcera. Por ello Europa es el continente líder en exportaciones de chocolate (70%), América
repuntó en el 2000 y al día de hoy exporta 13%, Asia 6.5% y 5.5% para el resto del mundo. Países como
Brasil, Argentina, Colombia y Guatemala con productos importados, han aprovechado la coyuntura del
mercado hasta saturar los últimos meses con todo tipo de dulce, chocolate, producto confitado y galletas.
En México existen mil empresas dulceras, de las cuales el 2% exporta sus productos a Estados Unidos.
Durante el año pasado, las exportaciones de dulces de México a Estados Unidos se incrementaron en
alrededor del 30%, representando 250 millones de dólares.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
EXTERNO
Las tendencias mundiales indican que existe una creciente concentración del mercado y un crecimiento de las
tiendas que se dedican a la distribución al menudeo, con el impulso de marcas propias y la venta de comidas
preparadas dentro de los establecimientos.
220
La distribución de de dulces a nivel minorista es muy utilizada por las empresas con gran posicionamiento
como Nestlé, Sonrics, Adams, utilizan esta forma de distribución para vender sus productos teniendo un gran
éxito en ventas.
Estas empresas venden en el canal minoristas a nivel estatal abarcando todo el D.F. y áreas conurbanas,
teniendo una gran flotilla de autos y camionetas encargadas de la logística y distribución de los productos que
vende.
Empresas como Nestlé tienen una entidad fiscal encargada exclusivamente a la distribución y logística, y que
este tipo de empresas son internacionales y cuentan con grandes recursos para cubrir grandes territorios en un
solo país.
El poder que estas empresas ejercen en la distribución de los productos se debe no sólo a su capacidad
económica sino al hecho de que algunos de ellos son al mismo tiempo productores.
Otro tipo de distribuidores minoristas son informales y estos son los denominados “cajueleros”. Estos son
personas que de forma independiente se surten de productos en centrales de abasto y centro comerciales,
donde consiguen los productos a un precio y lo venden a los minoristas a un precio mayor.
Generalmente la distribución que manejan los “cajueleros es local (frecuentemente cerca de los domicilios de
estos), ya que no se desplazan en grandes trayectos para realizar sus ventas.
Este tipo de distribución informal es común y se lleva mucho tiempo. Esto a generado que tengan un
posicionamiento local en los territorios donde se realiza, pero as u vez provoca un abaratamiento en los precio
de los productos.
INTERNO
Proveedora de Dulces, como ya se menciono, es pionera en la distribución a mayoristas con mas de 25 años
en el mercado. En la actualidad Proveedora incursiona a la distribución a minoristas con su departamento de
Venta horizontal, enfocado a general liquidez a la empresa.
El departamento cuenta con una flotilla de 5 camionetas tipo Kangoo, 5 vendedores, 1 supervisor. Este
departamento fue creado de forma empírica sin ningún tipo de experiencia en la distribución al canal
minorista, sin fundamentación y organización, con el único fin de generar dinero en efectivo para disposición
inmediata de la empresa.
221
Aún con eso el departamento esta teniendo un desarrollo, aunque un poco lento. Esto da pauta a querer
desarrollar de una forma sistematizada, organizada, fundamentada con procesos y políticas para que Venta
Horizontal se pueda convertir en un pilar de Proveedora de Dulces Explotando las oportunidades y fortalezas
y atacando las debilidades y amenazas para que este departamento pueda cumplir con los objetivos
establecidos.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
D1 No existe capacitación ni especialización en los puestos.
D2 No existen procedimientos escritos que determinen las
funciones del personal.
D3 No cuenta con una metodología y controles de evaluación
para el desempeño del personal.
D4 No existe posicionamiento en el mercado minorista.
D5 Organización jerárquica no bien definida.
D6 Deficientes negociaciones con los proveedores que ha
llevado a la falta de abastecimiento de mercancía en el
mercado mayoristas.
F1.Extensa línea de productos.
F2 El manejo del departamento es empírico este mantiene su
desarrollo.
F3 El Director General es un líder democrático.
F4 Se cuenta con suficiente stock para la venta a menudeo.
F5 Productos de primera línea e importación de dulces
exclusivos.
F6 Cuenta con el apoyo de empresas productoras
(degustación, promociones, publicidad).
F7 Se cuenta con automóviles propios para transportar el
producto en forma directa.
D7 No se cuenta con un servicio eficiente de seguimiento de F8 El precio es más económico en relación con la
competencia.
ventas.
F9 Excelente infraestructura.
D8 No cuentan con control de inventarios.
F10 Cuenta con una amplia cartera de clientes.
D9 No cuentan con una supervisión de rutas.
F11 Pionera en distribución.
F12 Menor tiempo de entrega.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
A1 Hay crisis económica en el país.
A2 Existen distribuidores formales (Adams, Nestle, Sonric´s)
Informales (cajueleros).
A3 La competencia formal cuenta con experiencia y buena
imagen en la venta minorista.
A4 Existe gran cantidad de competencia informal y abaratan
los precios.
A5 Alto precio en el azúcar
A6 El mercado dulcero es cambiante.
A7 El tipo de cambio es variable.
A8 Difíciles condiciones locales de producción
A9 Distribución directa por parte de los proveedores
A10 La competencia formal cuenta con una supervisión
especializada.
O1 Proveedora pertenece al 20% de las empresas
distribuidoras más grandes de dulces.
O2 Cuenta con un buen posicionamiento en el mercado
mayorista.
O3 Su cartera de clientes incluye a los mayoristas más
grandes en el mercado.
O4 TLC y Aranceles y otros tratados facilitan la
importación de productos.
O5 México de los países más importantes en el consumo de
dulces.
O6 El gobierno otorga préstamos por medio del programa
oportunidades para la apertura de nuevos negocios.
O7 Los territorios de ventas a que nos dirigimos tienen un
gran potencial comercial.
O8 El D.F cuenta con el mayor número de negocios
establecidos.
Los resultados obtenidos mediante este DAFO nos muestran que estamos en una etapa de adaptación en el
Departamento de Venta Horizontal.
222
PROBLEMA
El departamento de Venta Horizontal no ha alcanzado la rentabilidad debido a la falta de capacitación,
procedimientos, políticas y controles de ventas que permitan alcanzar los objetivos.
OPORTUNIDAD
El departamento de Venta Horizontal puede crecer mediante la creación de estrategias que permitan un
desarrollo organizado, aprovechando los recursos con los que cuenta Proveedora de Dulces.
ESTRATÉGICA DE VENTAS
1.-ESTRATEGIA “CAPACITACIÓN, POLÍTICAS Y PROCESOS DE VENTAS”
Objetivo: capacitar al personal del departamento de Venta Horizontal sobre el mercado, la empresa, procesos
y políticas de venta, para obtener mejores resultados en ventas y la administración de departamento.
Estrategia: Impartir un curso de capacitación con apoyo de manuales de capacitación, procedimientos y
políticas de ventas.
Táctica: La capacitación tendrá una duración de 3 días iniciando la segunda semana del mes de Octubre del
2006 con un horario de 8:00 am a 12:00 pm y se impartirá dentro de la compañía en la sala de juntas donde se
abordaran los siguientes temas:
El primer día de la capacitación se impartirán temas relacionados con la empresa, misión, visión, filosofía,
etc.
El segundo día se impartirán temas de la competencia, objetivos de la empresa funciones del vendedor y
conocimiento del departamento.
El tercer día se impartirán temas de técnicas de ventas, manejo de formatos y evaluación de los vendedores.
Evaluación: Se evaluara a cada uno de los vendedores por los conocimientos adquiridos y asistencia durante
el curso por medio de formatos que se presentan en los manuales.
223
2.- ESTRATEGIA “AMPLIACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCTO”
Objetivo: Incrementar la línea de productos del departamento de Venta Horizontal, para obtener un mayor
flujo de efectivo y rentabilidad de manera más rápida con la venta de productos de un mayor posicionamiento.
Estrategia: Se ampliara la línea de productos que era únicamente de dulces a las siguientes:
Productos conmemorativos y promocionales.
Medicamentos de Primera Mano.
Pañales.
Táctica: Los vendedores ofrecerán con el mismo énfasis que se viene dando estos nuevos productos que se
integran a las líneas de producto de Venta Horizontal apoyados con publicidad impresa de los proveedores.
Evaluación: Se van a monitorear mensualmente la rotación de las diferentes líneas de productos del almacén y
se compararán con las del mes anterior.
224
CUADRO DE OPORTUNIDADES
NUMERO DEL VENDEDOR 1
PRODUCTOS
DULCES Y CHOCOLATES
CARLOS V
MUECAS MANGO
PELON PELO RICO
MAZAPAN DE LA ROSA
CHUPA CHUPS
PALETAS VERO
GALLETAS PARA TI
CHOCO BOCADIN
MEDICAMENTOS
ASPIRINAS
DESEMFRIOLITO
PEPTO- BISMOL
CURITAS
MOJORAL
ALKA SEL CER
SEMANA 10 -15 AGOSTO
PRESENTACIONANA 3 - 8 AGOSTO
VTOTAL PERIODO
INV-INICIAL COMPRAS INV-FINAL VENTAS
INV-INICIAL COMPRAS INV-FINAL VENTAS
CAJA 24 CHAROL
313
296
17
296
0
294
2
19
CAJA 24 CHAROL
141
135
6
135
0
129
6
12
CAJA 24 CHAROL
64
59
5
59
0
59
0
5
CAJA 15 BOLSAS
217
205
12
205
0
186
19
31
CAJA 15 BOLSAS
2
2
0
0
0
0
2
CAJA 18 BOLSAS
197
196
1
196
0
196
0
1
CAJA 18 BOLSAS
82
80
2
80
0
80
0
2
CAJA 18 BOLSAS
80
77
3
77
0
75
2
5
30 CHAROL
30 CHAROL
30 CHAROL
24 CHAROL
30 CHAROL
30 CHAROL
4 40 PAQ.
4 40 PAQ.
4 40 PAQ.
4 40 PAQ.
48
103
92
115
72
110
50
100
120
80
-
PAÑAL BEBE'N ULT A EXT RA GRANDE
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
CAJA
46
100
91
107
71
106
30
70
100
60
2
3
1
8
1
4
20
30
20
20
PRODUCTOS CONMEMORATIVOS
CALABAZA HALLOWEEN LORENA
DESPACHADOR RUGRATS
CHUPA CHUPS DINOSAURIO
ESPADAS STAR WAR
1 PIEZA
1 PIEZA
TIRA CON 12 PIEZ
1 PIEZA
74
117
89
63
146
-
73
114
86
63
146
1
3
3
2,475
-
2,311
PAÑAL BEBE'N ULT RA CHICO
PAÑAL BEBE'N ULT RA MEDIANO
PAÑAL BEBE'N ULT RA GRANDE
TOTALES
PRODUCT
DULCES
MEDICA
PROMO
TOTAL
SEMANA-1
48
57
178
283
%
17%
20%
63%
SEMANA-2
29
148
219
396
%
7%
37%
55%
225
164
0
46
100
91
107
71
106
30
70
100
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
46
97
89
71
69
104
10
40
80
40
0
3
2
36
2
2
20
30
20
20
0
2
6
3
44
3
6
10
20
15
10
73
114
86
63
146
0
0
0
0
0
0
63
110
85
57
142
10
4
1
6
4
0
11
7
4
6
4
189
353
2,311
2,122
3.- ESTRATEGIA “CONTROLES DE VENTAS”
Objetivo: Desarrollar y mantener controles de venta que nos permitan medir y comparar información del
departamento así como la evaluación de los vendedores.
Estrategia: Realizar formatos de control estadística de ventas, rotación de productos, salidas de mercancía,
cobertura de rutas, mercancía abordo.
Táctica: Capacitar al personal del departamento para la requisición de los formatos.
Evaluación: se verificara por medio de la gerencia que cada uno de los vendedores llene de forma correcta
cada uno de los controles asignados.
CONTROL DE VENTAS
VENTA HORIZONTAL
PROVEEDORA DE DULCES S.A. DE C.V.
MONITOREO DE PRODUCTOS
FECHA:
RESPONSABLE:
ENTRADA ENTRADA
PROVEEDOR
MES
ACTUAL
MES
SALIDA
SALIDA
MES
MES
EXISTENCIA EXISTENCIA
HISTÓRICO ACTUAL HISTÓRICO HISTÓRICA
NESTLE
ADAMS
VERO
CHELEM
USHER
RICOLINO
LORENA
ANAHUAC
EFFEM
MONTES
LAPOSSE
226
ACTUAL
REVISO
VENTA
HORIZONTAL
CONTROL DE VENTA
PROVEEDORA DE DULCES S.A. DE C.V
COMPARACIÓN DE PRECIOS
FECHA
RESPONSABLE
PROVEEDORA
NESTLE
ADAMS
DE DULCES
% DE PRECIOS
FECHA DE ENTREGA
227
LA CORONA
CAJUELEROS
CONTROL DE VENTAS
PROVEEDORA DE DULCES S.A. DE C.V
REVISIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA
FECHA
RESPONSABLE
PEDIDO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
No. VENDEDOR
HORA DE PEDIDO
228
HORA DE ENTREGA
EVALUACIÓN
FECHA:
CONTROL DE MERCANCÍA ABORDO VENTA HORIZONTAL
CLAVE
DESCRIPCIÓN
CHUPA-01
CALCIVITA CREM-YOG C/6 VITR C/100 PZAS
CHUPA-28
CHUPA CH BUBBLY CJ/18 BOLS C/20 PZAS
DIAM-01
DIAMANTE ARCOIRIS TROPICALES C/25 BLS C/20 PZAS
DIAM-07
CHUPI-GOOL CON GOMA DE MASCAR C/25 BLS C/20 PZAS
DIAZ-01
RELOJ C/24 BLS C/40 PZAS
DIAZ-02
CHIPIS C/24 BLS C/40 PZAS
ECHE-08
CHICKS SURT. C/40 DISP. C/60 PZAS.
INDU-01
BOCATI C/20 BLS C/100 PZAS
INDU-02
SELZ SODA C/20 BOLSAS C/100 PZAS.
JOSE-01
CARITAS C/20 BOLSAS C/100 PZAS.
JOVI-02
PULPI GUM C/24 DISP C/10 PZAS
JOVI-11
SHAKY POP SURTIDO C/24 DISP C/10 PZAS
JULI-01
MENTA HELADA CJ/30 BOLSAS C/100 PZAS
LORE-01
PELON PELO RICO C/24 BOLSAS C/12 PZAS.
LORE-01-2
MINI PELON PELO RICO C/20 BLS C/18 PZAS
LORE-02-1
CRAYON DE MANGO C/12 DISP. C/10 PZAS.
LORE-03-1
CRAYON DE FRESA C/12 DISP. C/10 PZAS.
LORE-04-1
CRAYON MORA AZUL C/12 DISP C/10 PZAS
LORE-06-1
CRAYON CHAMOY C/12 DISP.C/10 PZAS.
LORE-07-1
CRAYON DE UVA C/12 DISP. C/10 PZAS
LORE-13
BOB PATRICIO (MARAKATU) C/12 DISP C/10 PZAS
LORE-24
BRILLO LIPS CEREZA C/24 DISP.C/12 PZAS.
LORE-39
PELON PR RECARGADO CJ/24 DISPL C/12 PZAS
LORE-40
TU-BOX CJ/24 C/10 PZAS
LYAU-01
DUVALIN AVELLANA VAINILLA C/24 DISP. C/18 PZAS.
INV.INICIAL
Junio 30 2006
229
VENTA
INV. FINAL
VENDEDOR
VoBOo
#
Vend
Ruta
Nombre
Cuotas
% Por
Facturación
Tendencia
%
Cuota
x Lograr $
Acumulada
1
2
3
4
5
Iztapa Centro
Iztapa Sur
Iztapa Norte
Iztacalco Sur
Iztacalco Nte
Antoio Calles
Antonio Lopéz
Juan . Campos
Cesar Ezpinoza
Mario Alberto
48.000,00
48.000,00
48.000,00
48.000,00
48.000,00
20,00%
20,00%
20,00%
20,00%
20,00%
49.802,00
46.176,00
24.963,00
19.553,00
15.658,00
156.152,00
240.000,00
Dias Habiles del Mes
26
Dias Habiles Transcurridos
25
Premios y comisión más alta
Capacitación y motivación
supervisión y medidas correctivas
230
Vta Diaria
51.794,08 103,75%
48.023,04 96,20%
25.961,52 52,01%
20.335,12 40,74%
16.284,32 32,62%
162.398,08
65,06%
-1.802,00
1.824,00
23.037,00
28.447,00
32.342,00
83.848,00
4.- ESTRATEGIA “NUEVO TERRITORIO DE VENTA”
Objetivo: Incrementar el posicionamiento de la compañía y por consecuencia aumentar el volumen de ventas.
Estrategia: Determinar cual es la Delegación aledaña a Iztapalapa e Iztacalco con mayor potencial de ventas.
Táctica: Estudiar con datos estadísticos (Mayor población infantil, Mayor número de negocios) del INEGI Cual es la zona más apropiada para realizar la labor de
ventas en base.
Evaluación: Una vez elegido el nuevo territorio de ventas, el supervisor se encargar de evaluar los resultados.
UNIDADES ECONÓMICAS Y PERSONAL OCUPADO EN EL SECTOR
CUADRO 17.1
COMERCIO SEGÚN RAMA DE ACTIVIDAD
1993-1998
UNIDADES ECONÓMICAS a/
PERSONAL OCUPADO
RAMA DE ACTIVIDAD
1993
1998
DISTRITO FEDERAL
181.491
NO ALIMENTICIOS AL POR MENOR
1993
1998
188.428
597.031
600.417
81.031
82.148
196.604
203.636
ALIMENTICIOS AL POR MENOR
77.804
79.583
126.428
128.744
NO ALIMENTICIOS AL POR MAYOR
11.282
11.605
127.337
117.622
ALIMENTICIOS AL POR MAYOR
3.647
5.235
45.720
50.032
231
P/
P/
UNIDADES ECONÓMICAS Y PERSONAL OCUPADO
Gráfica 17.1
EN EL SECTOR COMERCIO SEGÚN PRINCIPALES
RAMAS DE ACTIVIDAD
1998 P/
(Porcentaje)
a/ Comprende supermercados, tiendas departamentales, gasolineras y material de desecho.
232
INDICADORES MENSUALES SELECCIONADOS DE LOS
CUADRO
17.3
ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES EN EL ÁREA
METROPOLITANA DE LA CIUDAD DE MÉXICO
1999 P/
(Base 1994=100)
ENE
FEB
MAR- ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO AGO
SEP-
OCT
NOV
DIC
AL MAYOREO
77,5
78,9
90,0
81,0
83,9
90,1
87,9
87,8
88,7
91,2
99,8
113,0
AL MENUDEO
74,3
66,2
74,5
68,1
77,3
77,2
82,0
79,4
78,1
80,9
90,6
129,0
CONCEPTO
ÍNDICE DE LAS VENTAS NETAS
EN
TÉRMINOS REALES a/
233
ÍNDICE MENSUAL DE LAS VENTAS NETAS DE MERCANCÍAS
CUADRO
17.4
AL MAYOREO Y AL MENUDEO EN TÉRMINOS REALES DE LOS
ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES EN EL ÁREA
METROPOLITANA DE LA CIUDAD DE MÉXICO
SEGÚN CLASE DE ACTIVIDAD
1999 P/
(Base 1994=100)
CLASE DE ACTIVIDAD
ENE FEB
MAR- ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGO
SEP-
OCT
NOV
DIC
74,3
66,2
74,5
68,1
77,3
77,2
82,0
79,4
78,1
80,9
90,6
129,0
52,1
55,0
69,0
61,1
65,4
70,7
72,9
69,0
79,4
77,4
113,5
176,5
ÍNDICE MENSUAL DE LAS
VENTAS NETAS DE
MERCANCÍAS AL MENUDEO
EN TÉRMINOS REALES
TIENDAS DE ABARROTES
Y BEBIDAS
234
5.- ESTRATEGIA “SUPERVISIÓN DE RUTAS DE VENTAS”
Objetivo: Valuar si las rutas establecidas (Iztapalapa e Iztacalco) cumplen con una estructuración bien definida, así como supervisar el desempeño del personal
involucrado en el departamento.
Estrategia: Evaluar si se esta cumpliendo con el peinado de las zonas en su totalidad, verificar el potencial de venta de cada zona, verificar que las unidades de
entrega siempre estén en buenas condiciones.
Táctica: El supervisor evaluara mediante un muestreo representativo de cada zona a cada uno de los vendedores mediante formatos.
Evaluación: Esta supervisión iniciara en el mes de Noviembre se hará mensualmente durante el primer semestre.
235
VEHÍCULO
MODELO
PLACAS
OPERADOR
No. MOTOR
DOCUMENTACIÓN
REPARACIÓN
PREVENTIVA
OBSERVACIONES
236
VEHÍCULO Y
MODELO
PLACAS
DOCUMENTACIÓN
REVISTA
TARJETA DE CIRCULACIÓN
VERIFICACIÓN
PÓLIZA DE SEGURO
TENENCIA
PERMISOS
CARROCERÍA
Y MUELLES
MANTENIMIENTO
CORREC
--
PREVEN
MOTOR
TREN MOTRIZ
ELÉCTRICO
TALACHAS
CLUTCH
FRENOS
SUSPENSIÓN
CARROCERÍA
DETALLES
CONTROL DE
LLANTAS
HERRAMIENTA
NUEVA
MARCA
UTILIZABLE
MEDIDA
DESARMADORES
FANTASMA
LLANTA DE REFACCIÓN
LLAVES ESPAÑOLAS
GATO
LLAVE DE CRUZ
INTERIORES
NOMBRE Y FIRMA DEL
GERENTE DE VTA H
NOMBRE Y FIRMA
DEL OPERADOR
FECHA
237
SUPERVISIÓN
DE RUTA
CONTROL DE VISITAS REALIZADAS (DEPARTAMENTO DE VENTA HORIZONTAL)
NOMBRE:
ZONA
CÓDIGO
RUTA:
CLIENTE
DIRECCIÓN
FECHA:
A/P
REVISO
TÓPICO
PROX. VISITA
ACUERDO
CÓDIGO
CLIENTE
DIRECCIÓN
A/P
REVISO
TÓPICO
PROX. VISITA
ACUERDO
CÓDIGO
CLIENTE
DIRECCIÓN
A/P
REVISO
TÓPICO
ACUERDO
OBSERVACIONES:
238
PROX. VISITA
VOLUMEN DE VENTA POR VENDEDOR
PROVEEDORA DE DULCES, S.A. DE C.V.
VENTA HORIZONTAL
SUPERVISIÓN DE RUTA
Clave
CHUPA-01
CHUPA-28
Descripcion
CALCIVITA CREM-YOG C/6 VITR C/100 PZAS
CHUPA CH BUBBLY CJ/18 BOLS C/20 PZAS
DIAM-01
DIAMANTE ARCOIRIS TROPICALES C/25 BLS C/20 PZAS
DIAZ-01
RELOJ C/24 BLS C/40 PZAS
DIAZ-02
CHIPIS C/24 BLS C/40 PZAS
ECHE-08
CHICKS SURT. C/40 DISP. C/60 PZAS.
INDU-01
BOCATI C/20 BLS C/100 PZAS
INDU-02
SELZ SODA C/20 BOLSAS C/100 PZAS.
JOSE-01
CARITAS C/20 BOLSAS C/100 PZAS.
JOVI-02
PULPI GUM C/24 DISP C/10 PZAS
CARGO
$ 7.702,50
VENDIÓ
$
-
$
Precio
Precio por
Precio
Mcia.
Venta
Venta
Exist.
Detalle
.+30%
bls/disp
Display
Abordo
Disp
Pesos
Abordo
$ 374,89
$ 482,00
$ 275,57
$ 373,58
$ 373,58
$ 634,68
$ 341,89
$ 341,89
$ 290,00
$ 448,75
Fisico
Dif.
7.702,50
Debe
$ 62,50
3
$
187,50
$
-
3
3
$
187,50
$ 27,00
9
$
243,00
$
-
9
9
$
243,00
$ 11,00
12
$
132,00
$
-
12
12
$
132,00
$ 15,50
12
$
186,00
$
-
12
12
$
186,00
$ 15,50
12
$
186,00
$
-
12
12
$
186,00
$ 16,00
20
$
320,00
$
-
20
20
$
320,00
$ 17,00
10
$
170,00
$
-
10
10
$
170,00
$ 17,00
10
$
170,00
$
-
10
10
$
170,00
$ 14,50
10
$
145,00
$
-
10
10
$
145,00
$ 19,00
12
$
228,00
$
-
12
12
$
228,00
239
CRUCE DE ESTRATEGIAS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
D1
D2
D3
D4
E1
E1
E3
E4
D5
D6
D7
D8
D9
E5
E3
E5
D10
D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20
AMENAZAS
A1
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
E2
E1
E2
E2
E2
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
E5
E3
O6
O7
O8
O9
O10
E5
E5
OPORTUNIDADES
A2
A3
A4
A5
E4
E4
E4
E1
A6
A7
A8
A9
A10
O1
E5
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20
O2
O3
O4
O5
E4
E4
E2
E2
O11 O12 O13 O14 O15 O16
E1 Capacitación, políticas y procesos.
E2 Ampliación de líneas de producto.
E3 Controles de ventas.
E4 Nueva territorio de ventas.
E5 Supervisión de Rutas de Ventas.
240
O17 O18 O19 O20
PRESUPUESTO DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
CANTIDAD
E1 CAPACITACIÓN, POLÍTICAS Y PROCESOS
$ 3,500.00
E2 AMPLIACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCTOS
$ 1,000.00
E3 CONTROLES DE VENTAS
$ 1,500.00
E4 NUEVOS TERRITORIOS DE VENTAS
$ 500.00
E5 SUPERVISIÓN DE RUTAS VENTAS
$ 2,000.00
TOTAL
$ 8,500.00
241
CONCLUSIONES
Proveedora de Dulces por falta de liquidez, decidió incursionar en el mercado minorista para resolver esa
situación, desarrollando un departamento de forma empírica, encargado de este tipo de distribución
denominado Venta Horizontal.
Este departamento presenta anomalías que no permiten un buen desarrollo de este como:
El departamento de Venta Horizontal no cuenta con controles que permitan medir el desempeño de sus
integrantes.
El mercado minorista en el Distrito Federal representa grandes volúmenes de venta.
Los territorios de ventas asignados no están siendo cubiertos en su totalidad.
Falta capacitación al personal de venta.
Las tendencias nos indican que existe una creciente concentración del mercado y un crecimiento de las
tiendas que se dedican a la distribución al menudeo. Esto representa una buena oportunidad de crecimiento
del departamento de Ventas Horizontal de Proveedora de Dulces.
Otro factor determinante es que el Distrito Federal es una entidad federativa con gran desarrollo de pequeños
y medianos comercios donde Proveedora puede realizar sus ventas a minoristas.
La distribución de de dulces a nivel minorista es muy utilizada por las empresas con gran posicionamiento
como Nestlé, Sonrics, Adams, utilizan esta forma de distribución para vender sus productos teniendo un gran
éxito en ventas.
RECOMENDACIONES
Implementar las 5 estrategias de ventas propuestas para el mejoramiento del departamento de Venta
Horizontal.
Supervisar periódicamente el trabajo de supervisor y vendedores para el buen desempeño de estos.
La gerencia tiene que involucrarse más en el trabajo de campo para analizar y comprender el mercado y las
necesidades de su equipo de trabajo.
El implementar un Plan Estratégico de Ventas no representa un gasto, sino una buena inversión.
242
Si el plan obtiene el éxito esperado, estudiar la posibilidad de implementar un plan estratégico para el
departamento de ventas a mayoristas.
Tener una comunicación constante dentro del departamento de Venta Horizontal, que de esta manera se tiene
una retroalimentación para conocer si las estrategias están funcionando de forma correcta y saber las
necesidades de cada vendedor.
Cambiar la fuerza de venta por personal femenino por lo menos el 50% tienen que ser vendedoras ya que esta
comprobado estadísticamente que las mujeres tienen mayor porcentaje de efectividad al cierre de ventas.
243
BIBLIOGRAFÍA
Andeson, Rolph e.
Administración de Ventas. Mc Graw Hill. 2da edición, 1995.
Bertrand R. Candfield. Administración de Ventas. Diana, 1974.
Koontz, Harold, Administración una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill, 1994.
George A. Steiner. Planeación Estrategica. Ed. CECSA, 1999.
Jaimes A.F. Stoner R; Edward Freeman; Administración; Prentice Hall; México D.F. 2000.
Joaquin Rodríguez Valencia; Como Aplicar la Planeación a la Pequeña y Mediana Empresa: ECAFSA;
México D.F. 1997.
Joseph Guiltinan. Administración de mercadeo. Mc Graw Hill, 1984.
José María Llamas. Estructura Científica de las Ventas. Limusa, 1994.
Stanton, William . Ventas, Conceptos y Planificación Estratégica.
244
Mc Graw Hill, 1997.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE

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