Identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling - E-LIB

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Fachbereich Wirtschaftswissenschaft
Identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling
Konzeption eines Controllingprozesses unter Einsatz eines
webbasierten Analytic Hierarchy Processes
am Beispiel des Private Bankings
Dissertation zur Erlangung der Doktorwürde durch
den Promotionsausschuss Dr. rer. pol.
der Universität Bremen
vorgelegt von
Dipl.-Kfm. Jörg Staudacher
Bremen, 29. April 2008
Erstgutachter: Prof. Dr. Christoph Burmann
Zweitgutachter: Prof. Dr. Jochen Zimmermann
Datum der mündlichen Prüfung: 24.06.2008
Vorwort
Niederlage …, Sieg ..., ich weiß mit diesen Formeln nichts
Rechtes anzufangen. Es gibt Siege, die erheben, und andere die
erniedrigen. Niederlagen, die töten, und andere, die erwecken.
Das Leben drückt sich nicht im Zustand, sondern im Verhalten
aus. Der einzige Sieg, an dem ich nicht zweifeln kann, ist der,
der in der Keimkraft des Samens schlummert. Ist erst das Korn
weithin in die schwarze Erde gepflanzt, dann ist es schon siegreich.
Aber man muss Zeit verstreichen lassen, um seinen
Triumph im Korn zu erleben.
ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis .................................................................................................. XII
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................ XIV
Symbolverzeichnis................................................................................................. XVIII
A. Zur Notwendigkeit eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ............................................................................................. 1
1. Wandel als permanente Herausforderung für eine Strategie ................................ 1
2. Bedeutung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ................ 4
2.1. Entdeckungszusammenhang des Forschungsvorhabens ........................ 4
2.2. Stand der Forschung ................................................................................ 5
3. Eingrenzung des Untersuchungsbereichs ............................................................ 9
4. Forschungsmethodologie und Zielsetzung ......................................................... 12
4.1. Wissenschaftliche Positionierung ........................................................... 13
4.2. Forschungsansatz.................................................................................. 16
4.3. Zielsetzung ............................................................................................. 17
5. Aufbau der Arbeit ................................................................................................ 19
B. Begriffliche und theoretisch-konzeptionelle Grundlagen ............................. 21
1. Holistische Interpretation der Markenführung ..................................................... 21
1.1. Marktorientierung ................................................................................... 21
1.2. Kompetenzorientierung .......................................................................... 22
1.3. Wissensorientierung ............................................................................... 24
1.4. Wertorientierung..................................................................................... 26
1.5. Beziehungsorientierung ......................................................................... 29
2. Identitätsbasierte Markenführung als holistischer Managementansatz ............... 30
2.1. Markenidentität....................................................................................... 31
2.2. Markenimage ......................................................................................... 37
2.3. Markenpositionierung ............................................................................. 39
2.4. Markenplanung ...................................................................................... 41
2.5. Analyse der Stellung der Marke bei einzelnen Stakeholdern ................. 47
2.5.1 Stellung der Marke bei Mitarbeitern ............................................ 48
2.5.2 Stellung der Marke bei Partnern.................................................. 50
2.5.3 Stellung der Marke bei Nachfragern............................................ 53
II
Inhaltsverzeichnis
2.5.4 Wissen über die Qualität von Markennutzenattributen als
strategisches Erfolgspotential ..................................................... 58
3. Definition und Abgrenzung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings .............................................................................................. 60
3.1. Grundlegendes Controllingverständnis .................................................. 60
3.1.1 Komplexität und Unsicherheit als Herausforderungen
innerhalb der Planung ................................................................. 61
3.1.2 Sicherstellung von Rationalität in der Steuerung......................... 62
3.1.3 Zeitmanagement als strategisches Erfolgspotential .................... 65
3.1.4 Kontrollhorizonte im strategischen Kontext ................................. 66
3.1.5 Einfluss der Dominant Logic auf strategische
Entscheidungen .......................................................................... 69
3.2. Aktueller Forschungsstand Controlling ................................................... 72
3.3. Abgrenzung des Marketingcontrollings .................................................. 74
3.4. Abgrenzung des Markencontrollings ...................................................... 75
3.5. Abgrenzung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ................................................................................. 76
C. Entwicklung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollingprozesses ........................................................................... 79
1. Konzeptualisierung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings .............................................................................................. 79
1.1. Gegenstand und Ziele des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ................................................................................. 79
1.2. Strategische Überwachung .................................................................... 85
1.3. Prämissenkontrolle ................................................................................. 89
1.4. Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens ........................... 90
2. Ermittlung von Planungsprämissen .................................................................... 93
2.1. Strategische Überwachung .................................................................... 94
2.2. Trendanalyse ......................................................................................... 95
2.2.1 Entwicklung eines Trendverständnisses ..................................... 95
2.2.2 Vorgehensweise Trendanalyse ................................................... 97
2.3. Operationalisierung der Markenstärke bei einzelnen Stakeholdern ..... 100
2.3.1 Steuerungsgrößen der Markenstärke bei Nachfragern ............. 100
2.3.2 Steuerungsgrößen der Markenstärke bei Mitarbeitern .............. 104
2.3.3 Steuerungsgrößen der Markenstärke bei Partnern ................... 109
2.4. Operationalisierung einer ökonomischen Steuerungsgröße ................ 115
2.4.1 Discounted Cash Flow .............................................................. 116
Inhaltsverzeichnis
III
2.4.2 Economic Value Added ............................................................. 117
2.4.3 Market Value Added .................................................................. 120
3. Bewertung der Markenentwicklung ................................................................... 121
3.1. Verdichtung von Planungsprämissen................................................... 122
3.2. Szenarioanalyse................................................................................... 125
3.3. Unterstützung der Adaption der Markenevolution ................................ 130
3.4. Unterstützung der Markenbudgetierung ............................................... 132
D. Instrumente des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ......................................................................................... 136
1. Kritische Würdigung bestehender Instrumente des Markencontrollings ........... 136
2. Verfahrensgestützte multikriterielle Entscheidungsfindung ............................... 141
2.1. Nutzwertanalysen................................................................................. 144
2.1.1 Lineare Zuordnungsmethode .................................................... 145
2.1.2 Weighted Product Method ......................................................... 145
2.2. Outranking Methoden........................................................................... 146
2.2.1 ELECTRE.................................................................................. 147
2.2.2 PROMÉTHÉE ........................................................................... 149
2.3. Analytic Hierarchy Process .................................................................. 152
2.3.1 Aufstellung einer Hierarchie ...................................................... 155
2.3.2 Bestimmung individueller Präferenzen ...................................... 157
2.3.3 Berechnung der Kriteriengewichte einer Ebene ........................ 159
2.3.4 Konsistenz der Prioritätenschätzung ......................................... 160
2.3.5 Berechnung der Zielgewichte für die gesamte Hierarchie ......... 163
2.3.6 Aggregation der Einzelbewertungen zur
Gruppenentscheidung ............................................................... 163
2.3.7 Sensitivitätsanalyse ................................................................... 165
2.3.8 Kritische Würdigung der AHP-Methode..................................... 165
2.4. Bewertung der vorgestellten MADM-Verfahren .................................... 167
2.5. Mind Mapping als Unterstützungsinstrument bei der
Hierarchisierung von Entscheidungsproblemen ................................... 170
3. Instrumente zur Analyse von Markennutzenattributen ...................................... 171
3.1. Self-Explicated-Modell ......................................................................... 171
3.2. Conjoint-Analyse .................................................................................. 173
3.2.1 Adaptive Conjoint-Analyse ........................................................ 174
3.2.2 Choice-based Conjoint-Analyse ................................................ 175
3.2.3 Limit Conjoint-Analyse............................................................... 176
IV
Inhaltsverzeichnis
3.3.
3.4.
3.5.
3.2.4 Hierarchisch individualisierte Limit Conjoint-Analyse ................ 178
Analytic Hierarchy Process .................................................................. 180
Bewertung der vorgestellten Instrumente zur Analyse von
Markennutzenattributen ....................................................................... 182
Einsatz des Laddering-Verfahrens zur Bestimmung von
Markennutzenattributen ....................................................................... 185
4. Vorstellung einzelner AHP-Anwendungen ........................................................ 187
4.1. Übersicht webbasierter AHP Anwendungen ........................................ 189
4.2. Vorstellung der webbasierten AHP-Anwendung questfox .................... 192
E. Empirische Untersuchung zur Prozessvalidierung ..................................... 197
1. Design und Methodik der empirischen Untersuchung ...................................... 197
1.1. Analyseebenen und Forschungsmethoden .......................................... 201
1.1.1 Web-Befragung als Methode zur Analyse der Stellung der
Marke bei Stakeholdern ............................................................ 203
1.1.2 Web-Befragung als Methode der
Entscheidungsunterstützung ..................................................... 206
1.2. Pretest der Befragungen ...................................................................... 207
2. Aufbau der Fallstudie ........................................................................................ 207
2.1. Private Banking als Forschungsobjekt ................................................. 208
2.2. Nachfragersegmente im Private Banking ............................................. 210
2.3. Vorstellung des Fallstudienunternehmens ........................................... 211
3. Umsetzung der strategischen Überwachung .................................................... 214
3.1. Organisatorische Verankerung der strategischen Überwachung ......... 215
3.2. Analyse von schwachen Signalen aus dem Markenumfeld ................. 217
4. Umsetzung der Prämissenkontrolle .................................................................. 218
4.1. Vorgehensweise Trendanalyse ............................................................ 219
4.1.1 Priorisierung der Megatrends .................................................... 220
4.1.2 Bestimmung der Stakeholdertrends .......................................... 229
4.2. Analyse der Stellung der Marke bei einzelnen Stakeholdern ............... 234
4.2.1 Analyse der Stellung der Marke bei Nachfragern ...................... 235
4.2.2 Analyse der Stellung der Marke bei Mitarbeitern....................... 241
4.2.3 Analyse der Stellung der Marke bei Partnern ............................ 246
4.3. Bestimmung der Planungsprämissen ................................................... 252
4.4. Erstellung und Bewertung der Markenumfeldszenarien ....................... 257
4.4.1 Markenumfeldszenario A: Realistisches Szenario .................... 258
4.4.2 Markenumfeldszenario B: Optimistisches Szenario .................. 264
Inhaltsverzeichnis
4.5.
V
4.4.3 Markenumfeldszenario C: Pessimistisches Szenario ................ 266
4.4.4 Bewertung der Szenarien .......................................................... 269
4.4.5 Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens .............. 277
4.4.6 Aufstellung des bindenden Markenumfeldszenarios ................. 279
Unterstützung der Adaption der Markenevolution ................................ 284
4.5.1 Unterstützung bei der Anpassung des Markenzielsystems ....... 285
4.5.2 Unterstützung bei der Anpassung der Markenidentität ............. 287
4.5.3 Unterstützung bei der Aufteilung des Markenbudgets auf
die einzelnen Stakeholdergruppen ............................................ 292
5. Kontrolle des Controllingprozesses .................................................................. 294
5.1. Vertrauen in den Controllingprozess .................................................... 294
5.2. Aufwand- und Nutzenanalyse des Controllingprozesses ..................... 296
6. Institutionalisierung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings............................................................................................ 299
F. Schlussbetrachtung und Ausblick ................................................................ 303
1. Zusammenfassung und kritische Würdigung der
Untersuchungsergebnisse ................................................................................ 303
2. Implikationen für die Unternehmenspraxis ........................................................ 307
3. Implikationen für die weitere Forschung ........................................................... 309
Anhang ................................................................................................................... 313
1. Beispielhafte Darstellung eines AHP-Paarvergleichs ....................................... 313
2. Vorstellung der Originalskalen zur Analyse der Markenstärke bei den
Stakeholdern..................................................................................................... 314
3. Ergebnisse der Sensitivitätsanalyse ................................................................. 320
4. Zusätzliche Berechnungen ............................................................................... 322
Literaturverzeichnis .............................................................................................. 323
Eidesstattliche Erklärung...................................................................................... 373
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Forschungsfeld ..................................................................................... 7
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit ............................................................................... 20
Abbildung 3: Markenführung zwischen Kontinuität und Veränderung ..................... 32
Abbildung 4: Komponenten der Markenidentität ..................................................... 33
Abbildung 5: Logo der Deposito Cassa Bank der Stadt Bern und der Vadian
Bank St. Gallen .................................................................................. 33
Abbildung 6: Volksbanken Raiffeisenbanken – Bankenwerte über vier
Länder ................................................................................................ 34
Abbildung 7: Grobstrukturierung des Imagekonstrukts ........................................... 39
Abbildung 8: Reaktive und aktive Markenpositionierung ......................................... 41
Abbildung 9: Metaprozesse der identitätsbasierten strategischen
Markenplanung................................................................................... 43
Abbildung 10: Grundsätzliche Optionen von Markenevolutionsstrategien................. 45
Abbildung 11: Partnerschaften innerhalb des Volksbanken RaiffeisenbankenVerbundes .......................................................................................... 51
Abbildung 12: Rationalität in Abhängigkeit von subjektiver Kompetenz und
objektiver Unsicherheit ....................................................................... 64
Abbildung 13: Grundmodell eines Feed Forward-Systems ....................................... 68
Abbildung 14: Dominant Logic als Filter und Linse ................................................... 72
Abbildung 15: Abgrenzung des strategischen und operativen Controllings .............. 77
Abbildung 16: Strategischer Kontrollprozess............................................................. 82
Abbildung 17: Gegenstand des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollingprozesses ............................................................... 83
Abbildung 18: Schwache Signale und Umsteuerungspotential durch
strategische Überwachung ................................................................. 87
Abbildung 19: Arten von Trendphänomenen und deren zeitliche Entwicklung .......... 96
Abbildung 20: Unterschiede in der Trendorientierung von Marken ........................... 97
Abbildung 21: Prozess der Trendprognosemethodik ................................................ 98
VII
Abbildung 22: Bezugsrahmen zur Evaluation der Markenstärke bei
Mitarbeitern ...................................................................................... 105
Abbildung 23: Bezugsrahmen zur Evaluation der Markenstärke bei
Markenpartnern ................................................................................ 110
Abbildung 24: Denkmodell des Szenariotrichters .................................................... 128
Abbildung 25: Ausgewählte Kategorien des Markencontrollings ............................. 136
Abbildung 26: Überblick über multikriterielle Entscheidungsverfahren .................... 143
Abbildung 27: Verallgemeinerte Präferenzfunktionen in PROMÉTHÉE .................. 150
Abbildung 28: Vorgehensweise bei der Anwendung des Analytic Hierarchy
Process ............................................................................................ 154
Abbildung 29: Grundsätzlicher Aufbau einer AHP-Hierarchie ................................. 156
Abbildung 30: Vergleich der Usability Conjoint-Analyse versus AHP ...................... 183
Abbildung 31: Steuerungsansicht der Anwendung questfox ................................... 193
Abbildung 32: Eingesetzte sechsstufige Ratingskala .............................................. 204
Abbildung 33: CI-konforme Umsetzung der AHP-Skala in der Anwendung
questfox............................................................................................ 205
Abbildung 34: Einordnung des Private Bankings in die Makrosegmente des
Bankendienstleistungsmarktes ......................................................... 209
Abbildung 35: Aufbau des genossenschaftlichen Finanzverbundes ....................... 213
Abbildung 36: Warm-up-Hierarchie zur Wettbewerbsanalyse ................................. 222
Abbildung 37: Ergebnis der Bewertung des stärksten Wettbewerbers .................... 223
Abbildung 38: AHP-Hierarchie zur Beurteilung von Megatrends für das Private
Banking ............................................................................................ 224
Abbildung 39: Ergebnis der Megatrendbewertung auf der ersten
Hierarchieebene ............................................................................... 225
Abbildung 40: Ergebnis der Megatrendbewertung auf der zweiten
Hierarchieebene am Beispiel der demografischen
Entwicklungen .................................................................................. 226
Abbildung 41: Beurteilung der Megatrends der ersten Hierarchieebene durch
externe Experten .............................................................................. 226
VIII
Abbildung 42: Bewertung der Megatrends auf der zweiten Hierarchieebene
durch externe Experten am Beispiel der demografischen
Entwicklungen .................................................................................. 227
Abbildung 43: Wettbewerbshierarchie für das Private Banking ............................... 228
Abbildung 44: Ergebnis Wettbewerbsanalyse ......................................................... 229
Abbildung 45: Verdichtung der Nachfragertrends ................................................... 231
Abbildung 46: Verdichtung der Mitarbeitertrends .................................................... 231
Abbildung 47: Verdichtung der Partnertrends ......................................................... 231
Abbildung 48: AHP-Hierarchien zur Priorisierung der jeweils drei wichtigsten
Stakeholdertrends ............................................................................ 232
Abbildung 49: Involvement gegenüber Private Banking .......................................... 235
Abbildung 50: Zufriedenheit, Commitment, Vertrauen und Loyalität/Treue der
Nachfrager innerhalb des Private Bankings ..................................... 236
Abbildung 51: Hierarchical Value Map als Grundlage der Analyse von
Markennutzenattributen der Nachfrager ........................................... 238
Abbildung 52: Markennutzenattribute der Nachfrager im Private Banking als
AHP-Hierarchie ................................................................................ 239
Abbildung 53: Stellenwert der Markennutzenattribute im Private Banking für
die Nachfrager .................................................................................. 239
Abbildung 54: Nachfragersegmentierung anhand der Markennutzenattribute
im Private Banking ........................................................................... 240
Abbildung 55: Brand Commitment der Mitarbeiter mit der Marke VR ...................... 243
Abbildung 56: Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter der Marke VR ............... 243
Abbildung 57: Hierarchical Value Map als Grundlage der Analyse von
Markennutzenattributen der Mitarbeiter ............................................ 244
Abbildung 58: Markennutzenattribute der Mitarbeiter als AHP-Hierarchie .............. 245
Abbildung 59: Beurteilung der Markennutzenattribute auf der ersten
Hierarchieebene durch die Mitarbeiter ............................................. 245
Abbildung 60: Beurteilung der Markennutzenattribute auf der zweiten
Hierarchieebene durch die Mitarbeiter ............................................. 246
Abbildung 61: Brand Commitment der Markenpartner ............................................ 247
IX
Abbildung 62: Beurteilung der Einflussvariablen des Brand Commitments
durch die Markenpartner .................................................................. 248
Abbildung 63: Beurteilung des Brand Citizenship Behaviors durch die
Markenpartner .................................................................................. 249
Abbildung 64: AHP-Hierarchie zur Analyse der Stärken/ Schwächen des
Verbundes der Volksbanken Raiffeisenbanken durch die
Markenpartner .................................................................................. 250
Abbildung 65: Beurteilung der Stärken/ Schwächen des Verbundes durch die
Markenpartner .................................................................................. 251
Abbildung 66: Bevorzugte Ansprechpartner bei der Vermögensanalyse/
Finanzplanung .................................................................................. 253
Abbildung 67: Stärken/Schwächen-Hierarchie der Volksbanken
Raiffeisenbanken im Private Banking ............................................... 255
Abbildung 68: Ergebnis der SWOT-Analyse der Marke VR im Private Banking...... 256
Abbildung 69: Mind Map als Hilfestellung zur Entwicklung der
Markenumfeldszenarien und den darauf aufbauenden AHPHierarchien ....................................................................................... 259
Abbildung 70: Verknüpfung der Annahmen des Markenumfeldszenarios A mit
möglichen Entwicklungen der Stellung der Marke bei den
Stakeholdern .................................................................................... 264
Abbildung 71: Verknüpfung der Annahmen des Markenumfeldszenarios B mit
Stakeholdern .................................................................................... 266
Abbildung 72: Verknüpfung der Annahmen des Markenumfeldszenarios C mit
Stakeholdern .................................................................................... 268
Abbildung 73: AHP-Hierarchie zur Bewertung der drei
Markenumfeldszenarien ................................................................... 269
Abbildung 74: Beispielhafter AHP-Paarvergleich der ersten Stufe der
Szenariobewertung .......................................................................... 270
Abbildung 75: Beispielhafter AHP-Paarvergleich der zweiten Stufe der
X
Abbildung 76: Ergebnis der Bewertung der ersten Ebene der Hierarchie zur
Abbildung 77: Ergebnis der Bewertung der Kriterien auf der zweiten Ebene für
das Kriterium Umwelt ....................................................................... 273
die Stakeholdertrends ...................................................................... 273
die Stellung bei den Stakeholdern .................................................... 273
Abbildung 80: Ergebnis der Bewertung der drei Markenumfeldszenarien ............... 274
Abbildung 81: Sensitivitätsanalyse Kriterium Umwelt innerhalb der
Szenarioanalyse ............................................................................... 275
Abbildung 82: Sensitivitätsanalyse Kriterium Stellung bei den Stakeholdern
innerhalb der Szenarioanalyse ......................................................... 276
Abbildung 83: Gesamtscore nach Alternativen ....................................................... 280
Abbildung 84: Vertiefende Analyse der Kriterien zur Erstellung des finalen
Markenumfeldszenarios ................................................................... 281
Abbildung 85: Verknüpfung der Annahmen des grundlegenden
Markenumfeldszenarios mit möglichen Entwicklungen der
Stellung der Marke bei den Stakeholdern ........................................ 283
Abbildung 86: AHP-Hierarchie zur Bewertung der Markenevolution ....................... 284
Abbildung 87: Ergebnis der Bewertung der Markenevolution.................................. 285
Abbildung 88: Beispielhafte AHP-Hierarchie zur Bestimmung der zukünftig
relevanten EVA-Treibergrößen......................................................... 286
Abbildung 89: AHP-Hierarchie zur Bestimmung der Positionierung der Marke
Volksbanken Raiffeisenbanken im Private Banking ......................... 290
Abbildung 90: Ergebnis der Positionierungsentscheidung auf der ersten
Ebene ............................................................................................... 291
Abbildung 91: Bewertung der einzelnen Positionierungsoptionen innerhalb der
Differenzierung ................................................................................. 291
Abbildung 92: AHP-Hierarchie zur Unterstützung der Aufteilung des
Markenbudgets auf die einzelnen Stakeholdergruppen ................... 293
XI
Abbildung 93: Ergebnis der Analyse der Aufteilung des Markenbudgets auf
einzelne Stakeholdergruppen ........................................................... 293
Abbildung 94: Screenshot eines Paarvergleichs in der webbasierten AHPAnwendung questfox........................................................................ 313
XII
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Zuordnung vorgegebener Tierkategorien zu Bankmarken ................. 36
Tabelle 2:
System der strategischen Kontrolle .................................................... 81
Tabelle 3:
Messdimensionen des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ............................................................................. 84
Tabelle 4:
Operationalisierung des Involvements ............................................. 102
Tabelle 5:
Operationalisierung des Markenvertrauens ...................................... 103
Tabelle 6:
Operationalisierung des Brand Commitments Mitarbeiter ................ 106
Tabelle 7:
Operationalisierung des Brand Citizenship Behaviors
Mitarbeiter ........................................................................................ 108
Tabelle 8:
Operationalisierung des Brand Commitments Markenpartner .......... 111
Tabelle 9:
Moderierende Variablen des Brand Commitments
Markenpartner .................................................................................. 112
Tabelle 10:
Markenpartner .................................................................................. 114
Tabelle 11:
SOFT-Schema nach dem Stanford Research Institut ...................... 124
Tabelle 12:
Beurteilung bestehender Instrumente für den Einsatz innerhalb
des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ................ 140
Tabelle 13:
Stärken und Schwächen der Nutzwertanalyse ................................. 146
Tabelle 14:
Skala für Paarvergleichsurteile ......................................................... 158
Tabelle 15:
Zufallsindex in überarbeiteter Fassung ............................................ 161
Tabelle 16:
Bewertung der vorgestellten MADM-Verfahren ................................ 168
Tabelle 17:
Vergleich der Eignung alternativer Conjoint-Verfahren .................... 179
Tabelle 18:
Anforderungskriterien an Instrumente zur Evaluation von
Markennutzenattributen.................................................................... 184
Tabelle 19:
Strategien zur Sicherstellung der Qualität bei der
Fallstudienforschung ........................................................................ 199
Tabelle 20:
Übersicht über die eingesetzten qualitativen
Forschungsmethoden ....................................................................... 201
Tabelle 21:
Anbieter von Private Banking-Dienstleistungen................................ 210
Tabellenverzeichnis
XIII
Tabelle 22:
Beispielhafte Ergebnisse des Markensignalaudits ........................... 218
Tabelle 23:
Übersicht über die Struktur der Teilnehmer innerhalb der
Trendanalyse.................................................................................... 219
Tabelle 24:
Übersicht Stakeholdertrends ............................................................ 230
Tabelle 25:
Ergebnis der Priorisierung der einzelnen Stakeholdertrends............ 233
Tabelle 26:
Ermittelte Planungsprämissen des identitätsbasierten
strategischen Markencontrollings ..................................................... 253
Tabelle 27:
Stärken-/Schwächenprofil der Volksbanken Raiffeisenbanken
im Vergleich zu Wettbewerbern........................................................ 254
Tabelle 28:
Ausgangslage der Marke VR im Private Banking ............................. 259
Tabelle 29:
Prognose EVA für den Zeitraum 2008 bis 2012 ............................... 260
Tabelle 30:
Berechnung Diskontierungsfaktoren ................................................ 261
Tabelle 31:
Berechnung Market Value Added ex ante ........................................ 262
Tabelle 32:
Beschreibung des Markenumfeldszenarios A .................................. 263
Tabelle 33:
Beschreibung des Markenumfeldszenarios B .................................. 265
Tabelle 34:
Beschreibung des Markenumfeldszenarios C .................................. 267
Tabelle 35:
Grundlegendes Markenumfeldszenario für die Marke VR
innerhalb des Geschäftsfelds Private Banking ................................. 282
Tabelle 36:
Beispielhafte EVA-Treibergrößen ..................................................... 286
Tabelle 37:
Direkte und indirekte Aufwands- und Nutzenkomponenten zur
Beurteilung der Effizienz eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ........................................................................... 298
XIV
Abkürzungsverzeichnis
ACA
AGB
AHP
AMA
a. M.
ANP
Aufl.
BC
BCB
Bd.
bspw.
BTL
BVR
bzw.
BSC
CA
CBC
CBV
CI
CR
C/R
CRH
CSAQ
DAX
DBW
DCF
d. h.
DIN
DSS
DZ
EC
EDV
Adaptive Conjoint-Analyse
Allgemeine Geschäftsbedingungen
Analytic Hierarchy Process
American Marketing Association
am Main
Analytic Network Process
Auflage
Brand Commitment
Brand Citizenship Behavior
Band
beispielsweise
Bradley-Terry-Luce
Bundesverband der deutschen Volksbanken Raiffeisenbanken
beziehungsweise
Brand, Balanced Scorecard
Conjoint-Analyse
Choice-based Conjoint-Analyse
Competence-based View
Consistency Index
Consistency Ratio
Chance/ Risiko
Consistency Ratio of Hierarchy
Computer-Assisted Self-Administered Questionnaire
Deutscher Aktienindex
Die Betriebswirtschaft
Discounted Cash Flow
das heißt
Deutsche Industrie-Norm
Decision Support System
Deutsche Zentral- und Genossenschaftsbank
ExpertChoice
Elektronische Datenverarbeitung
eG
ELECTRE
ErIC
et al.
etc.
EUS
EV
e. V.
EVA
EVM
FAZ
FCF
f., ff.
ggf.
GenG
HILCA
HIPRE
Hrsg.
HVM
IAA
IC
i. d. R.
insb.
IT
Kap.
KBV
kfr.
KonTraG
krp
LCA
lfr.
LIFO
1
2
eingetragene Genossenschaft
Elimination Et Choix Traduisant La Réalité
Earnings less Risk Free Interest Charge1
et alii, et alia, et alteri
et cetera
Entscheidungsunterstützendes System
Eigenvector
eingetragener Verein
Economic Value Added2
Eigenvector method
Frankfurter Allgemeine Zeitung
Free Cash Flow
folgende, fortfolgende
gegebenenfalls
Genossenschaftsgesetz
Hierarchisch individualisierte Conjoint-Analyse
Hierarchical Preference Analysis
Herausgeber
Hierarchical Value Map
Independence of Irrelevant Alternatives
Intellectual Capital
in der Regel
insbesondere
Information Technology
Kapitel
Knowledge-based View
kurzfristig
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
Kostenrechnungspraxis
Limit Conjoint-Analyse
langfristig
Last in First out
ErICTM ist ein eingetragener Markenname von KMPG
EVATM ist ein eingetragener Markenname von Stern Stewart &Co.
XV
XVI
LiM
MADM
MBW
mfr.
MODM
Mrd.
Mio.
MVA
MW
NOA
NOPAT
NwA
OCB
o. V.
OW
PDF
PROMÉTHÉE
PSD
RBV
RC
ROCE
ROE
ROI
R&D
R+V
Versicherung
S.
SAM
sog.
SOFT
SOR
SR
SW
SWOT
TCA
TI
u. a.
Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement
Multi Attribute Decision Making
Market-based View
mittelfristig
Multi Objecitve Decision Making
Milliarde
Millionen
Market Value Added
Marktwert
Net Operating Asset
Net Operating Profit Adjusted
Nutzwertanalyse
Organizational Citizenship Behavior
ohne Verfasser
Operativer Wert
Portable Document Format
Preference Ranking Organisation Method for Enrichment
Evaluations
Post-Spar- und Dahrlehnsverein
Ressource-based View
Random Consistency Index
Return on Capital Employed
Return on Equity
Return on Investment
Research & Development
Raiffeisen- und Volksbanken-Versicherungsgesellschaft
Seite
Society for Advancement of Management
so genannte
Strengths, Opportunities, Faults, Threats
Stimulus-Organism-Response
Stimulus-Response
Strategische Wert
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Traditionelle Conjoint-Analyse
Total Impact/ Globales Gewicht
und andere, unter anderem
USA
USD
vgl.
VR
vs.
webAHP
web-HIPRE
WGZ-Bank
WISA
WiSt
ZA-Information
z. B.
ZfB
zfbf
ZFP
XVII
United States of Amerika
US Dollar
vergleiche
Volksbanken Raiffeisenbanken
versus
webbasierter Analytic Hierarchy Process
Hierarchical Preference analysis on the Worldwide Web
Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank
Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
Zentralarchiv für Empirische Sozialforschung Universität zu Köln
zum Beispiel
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
Zeitschrift für Forschung und Praxis
XVIII
Symbolverzeichnis
Symbolverzeichnis
Kapitel C.2.4.2
KEVA t-1
zu Periodenbeginn gebundenes betriebsnotwendiges Kapital
k
gewogener Kapitalkostensatz
t
Zeitpunkt
Kapitel D.2.2.1
C
Konkordanzindex
W+
Summe der Kriterienbewertung, in denen eine Alternative A einer
Alternative B vorzuziehen ist
W=
Summe der Kriterien, bei denen die Alternativen A und B gleich
bewertet werden
W-
Summe der Kriterien, bei denen Alternative B besser bewertet wird
D
Diskordanzindex
k
Kriterium
Z*K
bester Wert für das Kriterium k
Z-K
schlechtester Wert für das Kriterium k
Kapitel D.2.2.2
pk
Präferenzfunktion
k
Kriterium
at
Alternative
c
mittlerer Konkordanz-Schwellenwert
d
mittlerer Diskordanz-Schwellenwert
WT
Kriteriengewichtungsvektor
Ɏ
Outranking-Relation
ȰΪ
Ausgangsfluss
ȰǦ
Eingangsfluss
Ȱ
Nettoflussbildung
Symbolverzeichnis
Kapitel D.2.3.2
aij
Paarvergleichsurteil
i
(Sub-)Kriterium
C
Anzahl an Paarvergleichen
n
Anzahl an Spalten
Kapitel D.2.3.3
A
Paarvergleichsmatrix
i
(Sub-)Kriterium
aij
Paarvergleichsurteil
i
Eigenwert des Kriteriums i
Spur (A)
Summe der Elemente der Hauptdiagonalen von A
n
Dimensionen der Matrix
X
Eigenvector
Kapitel D.2.3.6
GMyҧ
geometrisches Mittel
y
Einzelergebnis einer AHP-Bewertung
Kapitel E.4.4.1
k
Zinssatz
p
Periode
x
Diskontfaktor
XIX
Zur Notwendigkeit eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
A.
Zur Notwendigkeit eines identitätsbasierten
strategischen Markencontrollings
1.
Wandel als permanente Herausforderung für eine Strategie
1
Nichts ist so beständig wie der Wandel. In der ex post-Analyse sind die Gründe von
Veränderungen meist erklärbar. Die ex ante-Herausforderung besteht darin, möglichst frühzeitig zukünftige Entwicklungen zu erkennen und angepasst zu entscheiden. Schon VON HAYEK stellte fest, „it is, perhaps, worth stressing that economic
problems arise always and only in consequence of change”.3
Markenführung4 hat die kontinuierliche Harmonisierung zwischen einer Marke und
dem Wandel der Umwelt zum Ziel.5 Dies erfordert neben einer wettbewerbsfähigen
operativen Reaktionszeit auch die Anpassungsfähigkeit bei strategischen Fragestellungen.6 Es ist zu erkennen, dass in einer zunehmend dynamischen Umwelt nicht nur
die einmalige Auswahl einer optimalen Strategie und deren Umsetzung der Schlüssel
zum Erfolg ist,7 sondern auch die Leistungsfähigkeit des Strategieprozesses, die
Marke an Veränderungen anzupassen.8 KLUGE stellt zum Strategieprozess fest, „eine
Durchgängigkeit der Methoden und Werkzeuge ist häufig nicht gegeben“.9 Der
Strategieprozess umfasst neben der Planung und Implementierung auch die organisatorische Konfiguration der Kontrolle.10 Die Kontrolle11 soll der Kompensation des
Selektionsrisikos der Planung dienen.12 In den etablierten Forschungsperspektiven
wird dieser Aspekt bisher oft nur gestreift.13
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
VON HAYEK
(1945), S. 10.
Markenführung als Managementprozess umfasst Planung, Koordination und Kontrolle. Vgl.
BURMANN et al. (2005c), S. 9.
Vgl. MEFFERT/BURMANN (2005), S. 32. Zur Definition des Begriffs Marke vgl. Kapitel A.2.1.
Vgl. HAEDRICH et al. (2003), S. 19; PISER (2004), S. 1.
Die Suche nach einer optimalen Strategie wird auch kritisch beurteilt vgl. PORTER (2006).
Vgl. RUGHASE (2006), S. 1; DIBRELL et al. (2007).
Vgl. KLUGE (2007), S. 24.
Vgl. POWELL (1992), S. 557; MINTZBERG (1994), S. 109; CHAPMAN (2005), S. 4.
Kontrolle soll im Folgenden auch die Analyse von möglichen zukünftigen Abweichungen und im
weitesten Sinne auch die Unterstützung der Planung und Entscheidung von Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung der Abweichungen umfassen. Vgl. NUBER (1995), S. 11.
Vgl. JENNER (2003b), S. 31. ITTNER/LARCKER sprechen von der Unterstützung des strategischen
Lernens innerhalb eines Unternehmens. Vgl. ITTNER/LARCKER (2005), S. 86.
Vgl. FRIESENECKER (1992), S. 2 f.; RÜHLI (2000), S. 82 f.; SCHÄFFER (2003), S. 149.
2
Es besteht die Aufforderung, Methoden und Instrumente für eine strategische
Kontrolle14 weiterzuentwickeln, die als Radar dem Unternehmen Chancen und
Risiken mit zeitlichem Vorlauf signalisiert und entsprechende Reaktionen ermöglicht.15 SCHREYÖGG/STEINMANN teilen die strategische Kontrolle in strategische Überwachung, Prämissenkontrolle und Durchführungskontrolle auf.16 Mithilfe der strategischen Überwachung soll die Markenumwelt17 kontinuierlich beobachtet und
dadurch Veränderungen möglichst frühzeitig analysiert werden.18 Aufgabe der
Prämissenkontrolle19 ist es, die expliziten Annahmen permanent und vorsteuernd
daraufhin zu überwachen, ob sie noch mit der tatsächlichen Entwicklung übereinstimmen.20 Die Durchführungskontrolle (Planfortschrittskontrolle) wird eingesetzt,
um die Implementierung der gewählten Strategie und Kontrolle der Strategieinhalte
zu evaluieren.21 Ziel der strategischen Kontrolle ist es, Entwicklungen in der Zukunft
möglichst frühzeitig in dem Planungsprozess zu berücksichtigen. Dazu sollen sich
Markenplanung und Controlling im Sinne eines integrierten Managements weiter
aufeinander zu bewegen.22 Die Konzeption und Implementierung einer strategischen
Kontrolle innerhalb der Markenführung stellt die Verantwortlichen aber vor ähnliche
Probleme, die sie schon bei der Umsetzung ihrer eigentlichen Maßnahmen haben
können. Die stärkere Ausrichtung des Controllings an der Markenführung wirft die
Frage auf, ob Controlling diesem Anspruch der Markenorientierung gerecht wird.
Darüber hinaus kann der Einsatz für die strategische Kontrolle in einem Missverhältnis zu dem daraus erwirtschafteten Gewinn stehen.23
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
„Die strategische Kontrolle ist ein Prozess, der die strategische Planung – als ein hochselektiver
Prozess, der eines fortwährenden Korrektivs bedarf – absichernd begleitet“. STEINMANN et al.
(2005), S. 175.
Vgl. KREILKAMP (1987), S. 255 f. WIEDMANN spricht von einer systematischen Folgeabschätzung
vgl. WIEDMANN (2006), S. 28.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985), S. 392. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die Konzeption
nach SCHREYÖGG/STEINMANN eingegangen, weil diese in der Literatur eine weite Verbreitung
gefunden hat. Vgl. HASSELBERG (1989); NUBER (1995) und PISER (2004).
Die Markenumwelt wird in die Makroumwelt, die von den Verantwortlichen meist kaum beeinflusst
werden kann, und die Mikroumwelt (Aufgabenumwelt), welche die Beziehung einer Marke zu den
externen Transaktionspartnern umfasst, unterteilt. Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 45.
Vgl. JENNER (2006), S. 165.
Prämissen (Deskriptoren, Planungsannahmen) sind Annahmen, welche die Entwicklungen der
Marke und deren Umwelt ausdrücken. Vgl. MIßLER-BEHR (1993), S. 14; GÖTZE (2006), S. 146;
HEINECKE (2006), S. 185.
Vgl. SCHOCH (1993), S. 165.
Vgl. FLEISCHER (1997), S. 306; BAUM et al. (2004), S. 305 ff.
Vgl. TOMCZAK et al. (2004), S. 1823; JENKINS/MEER (2005), S. 39 f. Nach SCHÄFFER/WEBER soll
dadurch ein fruchtbares Spannungsverhältnis zwischen Intuition und Reflexion entstehen. Vgl.
SCHÄFFER/WEBER (2001), S. 2.
KRIEGBAUM führt an, dass die Umsetzung des Controllings nicht aufwendiger sein soll als der
Fortsetzung auf der folgenden Seite
3
Ausgangslage und Problemstellung lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Die Kontrollfunktion innerhalb des Strategieprozesses wird in der Forschung und
Unternehmenspraxis oftmals vernachlässigt.24 So konzentrieren sich bisherige
Modelle schwerpunktmäßig auf die Durchführungskontrolle.25 Die Mehrzahl der
Ansätze basiert auf der Messung von Konstrukten und der Aufstellung von Kennzahlen.26 Die Kontrolle der Markenstrategie soll aber ein eigenständiges, getrennt einsetzbares Steuerungspotential27 parallel zur Planung entfalten. Dazu hat die
Betriebswirtschaftslehre bisher keinen praxistauglichen Prozess28 zur Verfügung gestellt.29 Einige Autoren beanspruchen, ein theoretisch schlüssiges Konzept hergeleitet
zu haben, ohne die Transformation in die Unternehmenspraxis zu beachten.30 Die
vorliegende Arbeit versucht vor diesem Hintergrund, unter Rückgriff auf bereits bestehende Erkenntnisse einen aktuellen und gleichzeitig theoretisch fundierten
klärenden Beitrag zum Thema identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling zu
leisten. Im Mittelpunkt steht, basierend auf einer theoretischen Fundierung der Kontrolle innerhalb des Strategiprozesses, die Entwicklung eines umfassenden identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses. Wesentliches Ziel ist die
Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen hinsichtlich der Kontrollinhalte und des
Kontrollprozesses sowie die Darstellung und Beurteilung von Möglichkeiten der
instrumentellen Unterstützung.
24
25
26
27
28
29
30
dadurch erzielte Nutzen. Vgl. KRIEGBAUM (2001), S. 364 f.; ähnlich BURMANN et al. (2006), S. 467.
Kontrollen sind nur dann durchzuführen, wenn die Differenz aus Lernertrag und in die Kontrolle
investierter Mittel größer Null ist. Vgl. SCHÄFFER (2003), S. 150.
Vgl. RENGGLI (1997), S. 18 ff.
Vgl. JOST-BENZ (2008), S. 17.
Vgl. KULLMANN (2006), S. 21.
Unter Steuerung wird nach DIN 19226 ein „Vorgang in einem System definiert, bei dem eine oder
mehrere Größen als Eingangsgröße andere Größen als Ausgangsgröße aufgrund dem System
eigentümlichen Gesetzmäßigkeiten beeinflussen“. O. V. (1994), S. 7. Steuerung kann auch als
zielgerichtete Einflussnahme auf ein System definiert werden, um dessen Ausgangsgröße auf
einem bestimmten Wert zu halten oder auf einen bestimmten Wert zu bringen. Vgl. SCHWARZ
(2002), S. 77.
Ein Prozess soll im Folgenden als „a collection of coordinated parallel and/or serial activities that
have explicit and/or implicit relationships among themselves in support of a specific process
objective” definiert sein. STANOEVSKA-SLABEVA (1997), S. 13 f.
Vgl. PISER (2004), S. 3. Zur Forderung einer stärkern Prozessorientierung des Marketings vgl.
IVENS (2007).
Der Schwerpunkt der Arbeiten von SCHREYÖGG/STEINMANN liegt auf der konzeptionellen Begründung der strategischen Kontrolle, nicht auf Untersuchungen und Gestaltungsempfehlungen zur
Implementierung und methodischen Unterstützung. Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985).
4
2.
Bedeutung eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
2.1.
Entdeckungszusammenhang des Forschungsvorhabens
Die Verantwortlichen einer Marke31 sollen durch das Markencontrolling bei der
Entscheidungsfindung32 unterstützt werden.33 Bei gutem Geschäftsgang, dem
Bestand von Konventionen und/oder einer geringen Komplexität von Angeboten und
Märkten genügte in den vergangenen Jahrzehnten ein Controlling in Form einer
Hilfsfunktion.34 Dem Markencontrolling wird heute eine weitaus größere Bedeutung
zugemessen als in der Vergangenheit.35 Dies belegt einerseits die zunehmende
Vielfalt der Literatur zu diesem Aspekt der Betriebswirtschaftslehre, andererseits der
Paradigmenwechsel innerhalb der Markenforschung.36 Während bisherige Markenführungsansätze vor allem auf die Außenwirkung einer Marke (Image) abzielten,37 hat
der identitätsbasierte Markenführungsansatz die Identität der Marke als Grundlage
für die Markenaktivitäten.38 Markenführung wird innerhalb dieses Ansatzes als ganzheitliche Unternehmensführung verstanden.39 Die Etablierung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings soll dieser Verantwortung der Markenführung für den langfristigen Unternehmenserfolg gerecht werden. Zur Perspektive
des Markencontrollings folgert WIEDMANN, „wird das Aufgabefeld der Markenführung
sehr weit gesteckt und nicht allein auf die Pflege von eingeführten Marken bezogen
[…], so ist Markencontrolling letztlich als ein gesamtunternehmensbezogener
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Auf Grundalge der holistisch ausgerichteten identitätsbasierten Markenführung wird eine Marke in
Anlehnung an KELLER als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass
sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“, definiert. BURMANN
et al. (2003), S. 3 und KELLER (2003), S. 3 f.
Zu dem Begriff Entscheidungsfindung vgl. EWERT/WAGENHOFER (2005), S. 6 ff. und die Ausführungen in Kapitel D.2.
Vgl. HAEDRICH et al. (2003), S. 157; MEFFERT/KOERS (2005), S. 274.
MANN folgert, „das konnte fast jeder“. MANN (1996), S. 13.
Vgl. BAUER et al. (2006), S. 17.
Vgl. KULLMANN (2006) und die dort aufgeführte Literatur. Unter einem Paradigma wird ein Denkmuster verstanden, das grundlegende Fragestellungen und Methoden eines Forschungsgebietes
definiert und prägt. Vgl. BLEICHER (2004), S. 26.
Vgl. beispielhaft HAEDRICH et al. (2003); ESCH/BRUNNER (2006). So sprechen ESCH/BRUNNER zwar
von Identitätsorientierung und dem Stellenwert, die Marke nach innen zu leben, die Gestaltungsebene der Markenführung bleibt aber bei ihnen das Markenimage und nicht die Identität. Vgl.
ESCH/BRUNNER (2006), S. 161.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c), S. 37 ff. Zum identitätsbasierten Markenführungsansatz vgl.
Kapitel B.2.
Vgl. MEFFERT/KOERS (2005), S. 274. Die Begriffe Unternehmen und Unternehmung werden im
Rahmen dieser Arbeit synonym im Sinne einer Institution und Organisation verwendet.
5
Controllingansatz zu begreifen, der unter dem Gesichtspunkt einer leistungsfähigen,
langfristig angelegten Markenführung zu einer spezifischen Ausrichtung der
gesamten Unternehmensführung beitragen soll“.40
Es kann davon ausgegangen werden, dass nur wenige Unternehmen bisher
Fortschritte bei der Einführung der strategischen Kontrolle gemacht haben.41 EXNERMERKELT/KEINZ kommen bspw. in ihrer Studie zu dem Schluss, dass Unternehmen
gerade im Bereich des strategischen Controllings noch Nachholbedarf haben.42 Dies
kann u. a. darauf zurückgeführt werden, dass für die ganzheitliche Handhabung
komplexer Probleme (Markenführung) wenige einfache, anwendungsorientierte
Instrumente zur Verfügung stehen.43 Vor allem wird das Fehlen eines Instrumentariums zur Relevanzbeurteilung von Ereignissen bemängelt.44 Die Einführung
eines standardisierten und formalisierten Kontrollprozesses der Planung wird als ein
erster wichtiger Schritt gesehen.45
2.2.
Stand der Forschung
Eine Durchsicht der bisherigen Literatur lenkt den Blick nicht allein auf unbearbeitete
oder vernachlässigte Fragestellungen; sie fördert auch methodische Forschungsdefizite zutage. Wie im Einzelnen noch auszuführen ist, greifen die bisherigen
Ansätze in zweierlei Hinsicht zu kurz. Erstens sind viele Abhandlungen allzu sektoral
angelegt.46 Sie wenden sich ausgewählten Einzelproblemen auf eng abgegrenzten
Forschungsfeldern zu, bieten aber keine breitflächige Aufarbeitung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses. Zweitens beschäftigen sich die
bislang vorgelegten Arbeiten mehrheitlich mit der Durchführungskontrolle im Rahmen
des (identitätsbasierten) strategischen Markencontrollings.47 Diese können unter dem
Begriff Marken Performance Measurement zusammengefasst werden.48
40
41
42
43
44
45
46
47
48
WIEDMANN (1994), S. 1312.
In ihren Gesprächen mit 49 Verantwortlichen von Unternehmen, die in ihrem Tätigkeitsfeld die
größten oder renommiertesten sind, kamen BECKER/PISER zu dem Ergebnis, dass 96 % den
Begriff strategische Kontrolle nicht kannten. Alle Unternehmen gaben an, keine Instrumente oder
Prozesse für eine strategische Kontrolle entwickelt zu haben. Vgl. BECKER/PISER (2004), S. 447.
Vgl. EXNER-MERKELT/KEINZ (2005), S. 20.
Vgl. EGGERS/EICKHOFF (1996), S. 50.
Vgl. BECKER/PISER (2004), S. 447.
Vgl. EXNER-MERKELT/KEINZ (2005), S. 20 f.
Zu einer Kritik an der zu engen und komplexen Ausrichtung der Marketingforschung vgl. MEFFERT
(2007), S. 4.
Vgl. beispielhaft ESCH et al. (2002); MEFFERT/KOERS (2005).
Vgl. BURMANN/JOST-BENZ (2005), S. 1. Zu einer Begriffsdefinition und den unterschiedlichen
Instrumenten vgl. GLEICH (2002), S. 54; REINECKE/JANZ (2007), S. 36 ff.
6
Diese Analysen können zwei Probleme aufweisen: sie überbetonen die Kontrolle der
Strategieimplementierung, integrieren selten die systematische Analyse möglicher
zukünftiger Entwicklungen und berücksichtigen nicht die Entscheidungsprozesse
während der Strategieentwicklung.49 Mit der gegenwärtigen Ausgestaltung der
Performance Measurement Ansätze lässt sich nicht immer abschätzen, ob der
Messwert einer Kennzahl strategische Veränderungen bis hin zu einer Neuformulierung der Strategie bedarf oder ob lediglich operative Gegenmaßnahmen durchgeführt werden sollen.50
Die vorliegende Arbeit möchte einen ersten Beitrag zur Schließung der aufgezeigten
Forschungslücken leisten. Den Ausgangspunkt für die theoretische Annäherung an
das Erkenntnisobjekt stellen Literaturbeiträge aus verwandten Forschungsgebieten
dar. Darüber hinaus soll eine Synthese zwischen identitätsbasierter Markenführung,
Marken-/Marketingcontrolling, Controlling und der Organisationstheorie zu einer
ganzheitlich-integrativen Gestaltungskonzeption eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings vorgenommen werden. Das Attribut ganzheitlich verweist
auf die umfassende Berücksichtigung der strukturalen, der prozeduralen und der
methodisch-instrumentalen Dimension. Während mehrere Konzepte zur Durchführungskontrolle und strategischen Überwachung im Rahmen des Markencontrollings entwickelt worden sind,51 gibt es bisher noch kein Modell, das explizit auf die
Ausgestaltung der Prämissenkontrolle eingeht.52 Im Folgenden liegt deshalb der inhaltliche Schwerpunkt im Rahmen der Prozessentwicklung auf der Entwicklung einer
Prämissenkontrolle. Die Prämissenkontrolle soll definiert sein als „die Überprüfung
der internen und externen Schlüsselfaktoren […] und Überprüfung der Wirkungsgesetzmäßigkeiten anhand von realisierten und möglichen Markt- und Testergebnissen“.53 BELZ/BIEGER empfehlen den Einsatz einer Prämissenkontrolle, verknüpft
mit einer strategischen Überwachung, die die Grundannahmen der markenorientierten Unternehmensstrategie überprüft.54 Da sich bisherige Modelle55 im Rahmen
des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings auf die Ausgestaltung der
49
50
51
52
53
54
55
Vgl. MAKRIDAKIS/GABA (1998), S. 21; RUGHASE (2006), S. 1.
Vgl. PISER (2004), S. 4.
Vgl. MEFFERT/KOERS (2001); REINECKE (2004); BAUER/VALTIN (2004); KÖHLER (2006); KULLMANN
(2006).
Vgl. JENNER (2001), S. 137.
BÖCKER (1988), S. 41.
Vgl. BELZ/BIEGER (2004), S. 369.
Mit dem Begriff Modell wird im Allgemeinen die abstrakte und vereinfachte Abbildung eines realen
Systems bezeichnet. Vgl. VAN GIGCH (1991), S. 122; HOMBURG (2000b), S. 31. Modelle können
unterteilt werden in Erfassungs-, Beschreibungs-, Erklärungs-, Prognose- sowie Entscheidungsmodelle. Vgl. BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 127.
7
Kontrolle der Planerreichung konzentrieren, werden diese Modelle um eine Prämissenkontrolle ergänzt (vgl. Abbildung 1).56
Strategischer Planungsprozess
Kontrolle der
Plangenerierung
Strategiebewertung
Optimale Strategie
Kontrolle der
Zerlegung in operative Pläne
Umsetzung der
Strategie
Durchführungskontrolle
Planerreichung
Strategische Überwachung
(Frühaufklärung)
Strategiefindung
Prämissenkontrolle
Strategische Analyse
Strategischer Kontrollprozess
= Forschungsfeld
Abbildung 1:
Quelle:
Forschungsfeld
Baum et al. (2004), S. 300.
Innerhalb des strategischen Markencontrollings ist auch das Fehlen eines grundlegenden Instruments zu bemängeln, welches einzelne Informationen miteinander
verknüpft und gewichtet. Dabei soll möglichst das Wissen (Wirkungsbeziehungen)
aller Verantwortlichen der Marke in den Strategiefindungsprozess integriert werden.57
Zur Lösung strategischer Entscheidungsprobleme58 wird in der Literatur der Einsatz
entscheidungsunterstützender, multikriterieller Methoden vorgeschlagen.59 Der
Analytic Hierarchy Process (AHP) ist ein solches analytisches entscheidungstheoretisches Verfahren, das zur Lösung von Entscheidungsproblemen eingesetzt
werden kann.60 Der AHP kann als eine Lösungsmethodik verstanden werden, welche
56
57
58
59
60
PIONTEK spricht von einem seismografisch reagierenden Steuerungsinstrument. Vgl. PIONTEK
(2003), S. 250. Ergänzend sei hier angeführt, dass KULLMANN explizit auf den Forschungsbedarf
für eine dynamischere Modellierung des Markencontrollings hinweist. Vgl. KULLMANN (2006),
S. 253.
“The big problem with management science models is that managers practically never use them“.
LITTLE (1970), S. B467.
Entscheidungsprobleme (Entscheidungsfelder) bestehen aus einem Aktions-, Zustands- und
Ergebnisraum. Vgl. WÖHE/DÖRING (2005), S. 151 ff.
Vgl. OSSADNIK (1996), S. 298 ff.
Die AHP-Methode wurde von THOMAS L. SAATY in den 1970er Jahren an der Wharton School of
8
ein Entscheidungsproblem in seine Bestandteile zerlegt und anschließend hierarchisch strukturiert modelliert.61 Ein Entscheidungsproblem kann dadurch in seiner
Gesamtheit erfasst und in den Einzelbestandteilen bewertet werden.62 Der Prämissenkontrolle kommt die Aufgabe zu, Annahmen über die strategische Ausrichtung zu
überprüfen. Strategische Entscheidungen63 sind über die Qualität und die Wirkung
von Prämissen zu treffen. Die AHP-Methode erscheint vor diesem Hintergrund als
ein geeignetes Instrument, um die strategischen Entscheidungen im Rahmen einer
Prämissenkontrolle zu unterstützen. Dies zeigt sich auch daran, dass die AHPMethode bereits für das strategische Controlling erfolgreich eingesetzt wurde.64
Bisher wurde die AHP-Methode jedoch nur für Einzelentscheidungen eingesetzt.
Der hohe Aufwand, der mit dieser Methode verbunden war, kann als Begründung
angeführt werden. Inzwischen wurde die AHP-Methode in die Internetumgebung
übertragen, was neben neuen Funktionen vor allem den Zeitaufwand und damit die
Verfahrenskosten deutlich verringert hat.65 Demzufolge gilt es zu überprüfen, ob die
AHP-Methode in Form einer webbasierten Anwendung als grundlegendes Instrument
innerhalb eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses für
mehrere voneinander abhängige Entscheidungen erfolgreich eingesetzt werden
kann.
Um die Anwendbarkeit des entwickelten Ansatzes zu überprüfen und Aussagen über
die Eignung der AHP-Methodik treffen zu können, erscheint in wissenschaftstheoretischer Hinsicht folgende Vorgehensweise zweckmäßig: Zunächst sind
theoretische Überlegungen zur Konzeption eines exemplarischen Prozesses anzustellen, d. h. der Prozess ist theoretisch und auf empirischen Erkenntnissen
beruhend für die vorliegenden Forschungsfragen herzuleiten und zu begründen. Im
Anschluss daran ist der entwickelte Prozess exemplarisch anhand einer Fallstudie
empirisch zu überprüfen. Die Ergebnisse sind abschließend kritisch zu würdigen.
61
62
63
64
65
Business entwickelt. Vgl. SAATY (1980); WIND/SAATY (1980); SAATY/KEARNS (1985). Im Folgenden
werden die Ausdrücke AHP-Methode und AHP gleichgesetzt.
Umfassende Herausforderungen werden in übersichtlichere und leichter zu verarbeitenden Teilherausforderungen hierarchisch gegliedert. Vgl. BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 42.
Vgl. FORMAN/SELLY (2002b), S. 43 ff.
Entscheidungen werden im Folgenden als ein Informationsverarbeitungsprozess definiert, der
durch menschliche Wahlakte, einen Willen zur Realisierung, einer Verantwortung für das Ergebnis und einen finalen Entschluss charakterisiert werden kann. Vgl. ZIMMERMANN/GUTSCHE (1991),
S. 6; MEIXNER/HAAS (2002), S. 21. Eine Entscheidung beruht auf der rationalen Auswahl einer von
zwei oder mehreren Handlungsalternativen aufgrund eines Problems in der relevanten Umwelt,
die dem Verantwortlichen zur Realisierung eines Ziels zur Verfügung stehen. Vgl. HÖRSCHGEN
(1992), S. 18.
Vgl. OSSADNIK (1998); WEBER (1999); SOMMERHÄUSER (2000).
Zur einer webbasierten AHP-Anwendung vgl. LÜTTERS (2004), S. 199 ff. und Kapitel D.4.2.
9
Unter Verwendung der Fallstudienforschung ist es das Ziel, die Anwendung eines
identitätsbasierten strategischen Markencontrollings in einer realen Situation darzustellen, wobei hier die Durchführung der einzelnen Analyse- und Steuerungsaktivitäten im Vordergrund steht, weniger die Präsentation situationsspezifischer Einzelergebnisse.66 Mit dieser Vorgehensweise wird dem heute in der Betriebswirtschaftslehre weitgehend vertretenen Ansatz gefolgt, dass auf theoretischer Basis
hergeleitete Ansätze empirisch zu überprüfen sind.67
3.
Eingrenzung des Untersuchungsbereichs
Um die Komplexität der Problemstellung und die Vielfalt der zu berücksichtigenden
Aspekte zu verdeutlichen, sind im Folgenden einige Abgrenzungen des Untersuchungsgegenstandes unerlässlich.
Strategiespezifische Abgrenzung
Die wissenschaftliche Strategieforschung befasst sich mit zwei Aspekten, unter
denen die identitätsbasierte Markenführung betrachtet werden kann: inhaltsorientierte Strategieforschung (Content Approach) und prozessorientierte
Strategieforschung (Process Approach).68 Die inhaltsorientierte Strategieforschung
sucht nach Antworten, wie sich z. B. eine Marke in einer spezifischen Situation verhalten soll, um sich an Veränderungen in der Umwelt anzupassen. Die Normstrategien von PORTER sind ein bekanntes Beispiel der inhaltsorientierten Strategieforschung.69 Die prozessorientierte Strategieforschung beschäftigt sich mit der Frage,
auf welche Weise Strategien zustande kommen oder welche Prozesse im Verlauf der
Entwicklung von Strategien erforderlich sind.70 Die vorliegende Arbeit ordnet sich in
die prozessorientierte Strategieforschung ein. Die Arbeit nimmt folglich keine Stellung
zu konkreten Inhalten von Strategien im Rahmen der Markenführung.
Forschungsobjekt
Als Forschungsobjekt wurde der Bankensektor71 ausgewählt. Innerhalb von Banken
werden zahlreiche elektronische Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung ein-
66
67
68
69
70
71
Vgl. zu einer ähnlichen Vorgehensweise EDEN/ACKERMANN (1993).
Vgl. hierzu HOMBURG (2000a), S. 61 ff.
Vgl. beispielhaft SCHENDEL (1992).
Vgl. PORTER (1992).
Vgl. WANGLER (2002), S. 2.
Im Rahmen dieser Arbeit wird nur auf den Bankensektor, der als Teil der Finanzbranche betrachtet werden kann, abgestellt. Eine genaue Abgrenzung zwischen den Bereichen ist nicht möglich.
Es wird im Weiteren auf Unternehmen abgestellt, die juristisch und bei den Nachfragern primär
10
gesetzt.72 Bei strategischen Entscheidungen sind unterschiedliche Gremien und
Gruppen involviert.73 Auch ist das Wettbewerbsumfeld von Banken seit Jahren von
einer zunehmenden Intensität bestimmt.74 Die Leistungsangebote unterscheiden sich
zwischen den einzelnen Marken immer weniger, weshalb der Marke als entscheidendem Differenzierungskriterium im Bankensektor ein hoher Stellenwert zukommt.75 Dies ist noch nicht von allen Verantwortlichen erkannt worden.76 Das Image
des Bankensektors im Vergleich zu anderen Branchen und der Vergleich von einzelnen Bankenmarken belegen, dass Banken im Bereich Markenführung noch erhebliches Potential besitzen.77 Es scheint, dass bei den Nachfragern78 ein gewisser Grad
an Markenimagekonfusion existiert.79 Das große Angebot mit wenig differenzierender
Positionierung scheint die Nachfrager teilweise zu verwirren. Auch sind die Nachfrager gegenüber der Qualität der Bankberatung kritisch eingestellt. Durchschnittlich
neun Prozent aller Kunden beschweren sich bei ihrer Bank.80 Andererseits sind die
Ausgaben von Banken im Bereich der Kommunikation durchaus überproportional. So
stiegen die Werbeaufwendungen deutscher Banken von 431 Mio. im Jahr 1997 auf
über 1 Mrd. Euro im Jahr 2006.81
Institutionsspezifische Abgrenzung
Die folgenden Betrachtungen konzentrieren sich auf das so genannte Corporate
Level.82 Auch wenn die Besonderheiten des Markencontrollings im Mittelpunkt der
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
als Bank firmieren, im Gegensatz zu bspw. Vermögensverwaltern und Versicherern. Aufgrund des
Aufkommens von Finanzkonzernen ist eine strikte Trennung nicht möglich. Vgl. BANDERET (1994),
S. 31 ff.
Vgl. FRISCHKNECHT (1996), S. 212 ff. Der Begriff Anwendung wird im Folgenden mit Programm,
Software, Applikation gleichgesetzt.
Vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 49. Zu einer Definition des Gruppenbegriffs vgl. BRAUCHLIN/HEENE
(1995), S. 92.
Vgl. MAIER (1999), S. 1.
Vgl. KOOT (2005), S. 42 f.
Wesentliche Anforderungen, die für Nachfrager relevant sind, werden anscheinend von den
Banken zum Teil gar nicht oder nur ungenügend erfüllt. Vgl. JACOB/SCHUBERT (2001), S. 14.
Vgl. KLEIN-BÖLTING/LEITNER (2001), S. 121; PEDERGNANA/VOGLER (2003), S. 29; EVANS (2007),
S. 13. Auch wenn Dienstleistungsmarken eher ein Effizienz- und Wirkungsdefizit zu besitzen
scheinen als Konsumgütermarken. Vgl. KEHRER (2005), S. 4 f.
Innerhalb dieser Arbeit wird der Begriff Nachfrager angelehnt an die Abgrenzung zu den Begriffen
Verbraucher oder Konsumenten verwendet. Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 47.
Markenimagekonfusion kann aufgrund von Markenähnlichkeit, Markenunklarheit und Markenunglaubwürdigkeit entstehen. Vgl. BURMANN/WEERS (2006), S. 29 ff und WEERS (2008).
Als Gründe hierfür werden fehlende Hilfsmittel, ständiger Mitarbeiterwechsel und vor allem der
schlechte kundenorientierte Ausbildungsstand der Mitarbeiter ausgemacht. Vgl. JACOB/SCHUBERT
(2001), S. 14.
Vgl. FREUNDT et al. (2006), S. 1.
Zum Begriff Corporate Level vgl. ASSAEL (1993), S. 48 f.
11
Untersuchungen stehen, so wird Markenführung im Rahmen dieser Arbeit als ganzheitliche Unternehmensführung verstanden. Damit werden alle Entscheidungen und
Aktivitäten der Markenführung auf der Ebene des Gesamtunternehmens (Dachmarke)83 betrachtet und analysiert.84 Der Begriff der Unternehmensmarke (Corporate Brand) beschreibt „ein gesamtunternehmerisches Nutzenbündel mit spezifischen
Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen
gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“.85 Um die hohe Komplexität des Betrachtungsfeldes mit den bestehenden Interdependenzen einer Vielzahl von situativen Faktoren forschungspragmatisch zu reduzieren, wird die Betrachtung einer Markenarchitektur86 ausgeschlossen. Darüber hinaus wird bei der Analyse
nur auf ein Geschäftsfeld87 abgestellt mit dem Ziel, die Darstellung zu vereinfachen.
Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling für andere Markentypen oder
ein Markenportfolio88 kann sich an den getroffenen Aussagen orientieren.
Controllingspezifische Abgrenzung
Im Bereich der Controllingforschung ist zu beobachten, dass in den vergangenen
Jahren unterschiedliche Konzepte und Ansätze entwickelt wurden.89 Aufgrund der
Schwerpunktlegung der Untersuchung auf die Thematik Marke wird die Analyse der
einzelnen Controllingansätze einen kleineren Raum in dieser Arbeit umfassen. Es
wird auf das Zusammenspiel zwischen Controlling und Entscheidungsunterstützung
in der Markenführung abgestellt und nicht auf die umfassende Vorstellung der unterschiedlichen Ansätze.
83
84
85
86
87
88
89
Zu einer Übersicht über die einzelnen Markentypen vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 175 ff.;
BECKER (2005), S. 385.
So weisen unter anderem ESCH und MEFFERT/BIERWIRTH auf den hohen Stellenwert des Corporate Brand Managements hin. Vgl. ESCH et al. (2004), S. V und MEFFERT/BIERWIRTH (2005),
S. 144.
MEFFERT/BIERWIRTH (2005), S. 147.
Vgl. zu dem Begriff und den Möglichkeiten der Ausgestaltung BURMANN/MEFFERT (2005a).
Ein Geschäftsfeld wird im Folgenden definiert als „eine Division, eine Angebotslinie oder ein anderes Profit Center eines Unternehmens, das eine genau definierte Menge von verwandten Angeboten herstellt und vermarktet, einen klar definierten Kreis von Nachfragen innerhalb eines abgegrenzten […] Bereichs bedient und mit einem genau definierten Kreis von Wettbewerbern im
Wettbewerb steht“. BUZZELL/GALE (1989), S. 30.
Zu Ansätze für das Controlling von Markenportfolios vgl. KOERS (2001) und KULLMANN (2006).
Zu einer Kritik an den einzelnen Ansätzen vgl. SCHÄFFER/WEBER (2001), S. 1 ff.
12
Geografische Abgrenzung
Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die vorliegende Arbeit auf eine nationale
Stakeholderbetrachtung90 (Deutschland) begrenzt ist. Interkulturelle Unterschiede
werden ausgeschlossen, um eine Konzentration auf die grundlegende Funktionsweise eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zu ermöglichen.
Beschreibungen, Erklärungen und Gestaltungsempfehlungen werden daher in diesen
Kontext eingeordnet.
4.
Forschungsmethodologie und Zielsetzung
Zu Beginn eines Forschungsvorhabens soll eine eigene wissenschaftstheoretische
Positionierung vorgenommen werden.91 Aufbauend auf dem Untersuchungsbereich
erfolgt die wissenschaftstheoretische Einordnung der vorliegenden Arbeit. Die Realwissenschaft lässt sich in die Grundlagenwissenschaft und die anwendungsorientierte Wissenschaft unterteilen.92 Ziel der ersteren ist es, die bestehende Realität
durch Hypothesen und Theorien zu erklären.93 Ein Praxisbezug muss nicht zwingend
gegeben sein. Die anwendungsorientierte Wissenschaft versucht auf der Basis der
Erkenntnisse der Grundlagenwissenschaft abgeleitete Regeln, Modelle und Prozesse für ein praktisches Handeln zu gewinnen.94 Die angewandte Forschung schiebt
sich demzufolge zwischen Grundlagenforschung und Praxis und will dadurch ein
wissenschaftsgeleitetes praktisches Handeln ermöglichen. Die Ergebnisse müssen
sich an dem Kriterium der Praxisrelevanz95 messen lassen, d. h. für in der Praxis
relevante Problemstellungen einsetzbar und von potenziellem Nutzen sein.96 In der
Impulsphase eines Forschungsprojekts geht es darum, ein praxisrelevantes Problem
durch Induktion zu erfassen und zu analysieren. Parallel wird durch die Verfolgung
eines kognitiven Forschungsziels (Erkenntnisziel) eine notwendige Vorbedingung für
90
91
92
93
94
95
96
In dieser Arbeit wird der aus dem Englischen stammende Begriff Stakeholder (Stake = Anspruch,
Interesse, Forderung) und seine gebräuchlichste deutsche Übersetzung Anspruchsgruppen synonym verwendet. Die ursprüngliche, enge Definition des Stanford Research Institute beschrieb
Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“.
Diese Definition wurde erweitert in „any group or individual who can affect or are affected by the
achievement of the firm’s objectives“. Vgl. FREEMAN (1984), S. 31 und 25.
Vgl. KÖHLER (1978), S. 182 ff.
Vgl. WÖHE/DÖRING (2005), S. 19.
„Die Theorie ist das Netz, das wir auswerfen, um die Welt einzufangen“. POPPER (2002), S. 31.
ULRICH (1984), S. 179; SCHANZ (1988), S. 6. Zum wissenschaftstheoretischen Grundverständnis
einer anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre siehe ausführlich ULRICH (1984), S. 168 ff.
Vgl. TOMCZAK (1992), S. 77.
Vgl. FRANKE (2000), S. 415. WEBER/SCHÄFFER weisen daraufhin, dass die Vielzahl an Beiträgen
über das Controlling eher die Begrifflichkeiten und die Strukturierung zum Gegenstand haben, als
dabei zu helfen, die Probleme der Praxis zu lösen. Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001c), S. 25.
13
die Generierung theoretisch fundierter und gleichzeitig neuartiger praxeologischer
Handlungsempfehlungen erfüllt.97 Für den Untersuchungsgegenstand bedeutet dies,
dass die Konzeptualisierung und Operationalisierung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings auf bisher entwickelten theoretischen Konstrukten98
aufbaut und diese miteinander verknüpft.99 Nicht die abschließende Beurteilung der
eingesetzten Konstrukte steht im Vordergrund, sondern die Analyse deren Verbindung. Im Kern stellt sich die Frage, wie interne und externe Informationen über eine
Marke zur strategischen Kontrolle zueinander in Beziehung gesetzt werden können,
so dass der Nutzen dieser Vorgehensweise den Aufwand im Unternehmen übersteigt?
4.1.
Wissenschaftliche Positionierung
Die wissenschaftliche Positionierung stellt einen subjektiven Entschluss dar, der
durch die jeweilige Zielsetzung und Forschungsmethodik beeinflusst wird.100 Das anwendungsorientierte Forschungsziel dieser Arbeit ist eingebunden in den kritischen
Rationalismus, der auf einer realistischen Wissenschaftsauffassung aufbaut.101
Diese Form der Wissenschaftsauffassung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Realität als Quelle der Erkenntnis dient und die Wissenschaft Anstrengungen unternimmt, um diese in möglichst realistischer Weise zu beschreiben.102 In der Konsequenz kann es sich bei den im Rahmen dieser Arbeit zu generierenden Handlungsempfehlungen lediglich um nicht deterministische Empfehlungen handeln.103
Als Forschungsstrategie lassen sich die sachlich-analytische, die empirische und die
formal-analytische Forschung unterscheiden.104 Im Rahmen dieser Arbeit wird der
97
98
99
100
101
102
103
104
Vgl. zu einer ähnlichen Position SCHANZ (1997).
Der Begriff Konstrukt beschreibt nicht direkt beobachtbare Phänomene. Konstrukte weisen lediglich einen indirekten Wirklichkeitsbezug auf, daher werden zur Erklärung des Zusammenhangs
zwischen einem Konstrukt und der Realität Hypothesen aufgestellt. In der wissenschaftlichen
Literatur wird aus diesem Grund vielfach von theoretischen, latenten und hypothetischen Konstrukten gesprochen. Vgl. BACKHAUS et al. (2006), S. 392 f.; TROMMSDORFF (2004a), S. 34 ff.
Unter Konzeptualisierung wird im Folgenden in Anlehnung an HOMBURG/GIERING die „Erarbeitung
der Konstruktdimensionen“ verstanden, „wohingegend die darauf aufbauende Entwicklung eines
Messinstruments als Operationalisierung bezeichnet wird“. HOMBURG/GIERING (1996), S. 5.
Ausgangspunkt des Kritischen Rationalismus ist die Ablehnung der Annahme, dass sich Aussagen durch eine genügend hohe Anzahl von Beobachtungen im Sinne von Induktivschlüsseln
endgültig belegen lassen. Vgl. POPPER (1994), S. 1 ff.
Vgl. HUNT (1990), S. 8 ff.
Vgl. OPP (2005), S. 39 ff.
Vgl. GROCHLA (1976), S. 631 ff.
14
Ansatz des theoriegeleiteten Empirismus verfolgt.105 Den theoretischen Überlegungen werden empirische Untersuchungen gegenübergestellt, so dass die Ergebnisse vor dem Hintergrund theoretischer Fundamente zu interpretieren sind.106 Es soll
sowohl der Erklärungs- als auch der Gestaltungsaufgabe einer entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre Rechnung getragen werden.107 Dieser Ansatz
zeichnet sich durch eine große Offenheit für die Integration anderer Theorien aus.108
Eine interdisziplinäre verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie109 ist zu
verstehen als ein System110 von Aussagen über die Entscheidung, insbesondere
über Entscheidungsprozesse, das Verhalten111 von Menschen in Entscheidungsprozessen und die Strukturierung sowie Modellierung von Entscheidungssituationen.112 Somit bilden die logischen Strukturen von Entscheidungsprozessen den
Ausgangspunkt dieses Ansatzes.113 Die Bedeutung der Entscheidungstheorie für ein
Controlling wird durch den Ansatz von CYERT/MARCH hervorgehoben, die Unternehmen als „systems for decision making“ klassifizieren.114 Die interdisziplinäre Entscheidungstheorie hat sich von der Vorstellung der objektiven Rationalität distanziert
und erkennt lediglich eine subjektive Rationalität in Entscheidungsprozessen an.115
Die Mitarbeiter besitzen nur eine begrenzte Kapazität zur Informationsverarbeitung
und ihre Bereitschaft, sich für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung einzusetzen, ist begrenzt.116
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
Vgl. SCHANZ (1990), S. 69 f.
Die Verbindung beider Forschungsrichtungen schließt sich trotz einer traditionellen Dichotomie
nicht aus. Im Gegenteil: insbesondere in der Markenführung stützen sich zum einen viele Entscheidungen der Praxis oftmals auf vorherige Analysen und theoretische Erklärungen der
Forschung. Zum anderen entstammen viele Theorien der Markenforschung Beobachtungen der
Praxis.
Vgl. HEINEN (1971); HEINEN (1982).
Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 37.
Vgl. hierzu beispielhaft MARCH/SIMON (1958); CYERT/MARCH (1963); CYERT/MARCH (2006). Zum
hohen Stellenwert der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie zur Analyse von Strategieprozessen vgl. HOMBURG/KROHMER (2002), S. 146 f.
Ein System kann definiert werden, als „eine Menge von Elementen und eine Menge von Beziehungen zwischen ihnen. Sie grenzen eine bloße Ansammlung oder ein Konglomerat von Elementen von einem System ab, in dem die Elemente in Beziehungen stehen“. SCHWARZ (2002),
S. 64.
Vgl. BERGER/BERNHARD-MEHLICH (2001). Verhalten ist in diesem Zusammenhang als Sammelbegriff für Fähigkeit, Fleiß, Anstrengung, Fairness, Ehrlichkeit etc. aufzufassen.
Vgl. BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 21 ff.; JENNER (2003b), S. 17. Zu den Definitionen der Begriffe
Entscheidungsprozess und -situation vgl. Kapitel B.3.1.1.
Vgl. HEINEN (1971), S. 439.
Vgl. CYERT/MARCH (1963), S. 1.
Vgl. SIMON (1981), S. 111; BAMBERG/COENENBERG (1996), S. 4.
Vgl. HOMBURG/KROHMER (2002), S. 145.
15
Die deskriptive Forschungsrichtung der Entscheidungstheorie beschreibt die gegenwärtige Entscheidungspraxis auf der Grundlage empirischer Untersuchungen.117
Die präskriptive Entscheidungstheorie analysiert, wie Entscheidungen bei gegebenen Entscheidungsprämissen zu fällen sind, so dass sie dem Postulat subjektiver
Formrationalität118 entsprechen, d. h. Ziele unter einschränkenden Umweltbedingungen optimal erfüllt werden können.119 Die vorliegende Arbeit bewegt sich im
Bereich der präskriptiven Entscheidungstheorie, da aufgezeigt werden soll, wie rational handelnde Markenverantwortliche120 durch ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling Unterstützung finden.121
Zur möglichst umfassenden Konzeption eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings können vor dem Hintergrund der interdisziplinären identitätsbasierten
Markenforschung Theorien aus unterschiedlichen Forschungsbereichen herangezogen werden, die jeweils einen Teilaspekt eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings erklären.122 Bei Verwendung des entscheidungsorientierten
Ansatzes besteht die Möglichkeit des pragmatischen Rückgriffs auf die jeweils
geeignete Theorie.123 Diese Vorgehensweise wird als Theorienpluralismus bezeichnet.124 Die Integration mehrerer Theorien innerhalb einer Forschungsarbeit kann
mit dem Vorwurf des Eklektizismus belegt werden.125 Der Rückgriff auf unterschiedliche Theorien wird aber bewusst vorgenommen.126 Aus wissenschaftlicher Perspek-
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Vgl. MEYER (1999), S. 2.
Subjektive Formrationalität liegt dann vor, wenn eine Entscheidung als subjektiv optimal gilt, d. h.
wenn sie mit den wahrgenommenen Informationen des Entscheidungsträgers übereinstimmt. Vgl.
BAMBERG/COENENBERG (1996), S. 4.
Vgl. SIEBEN/SCHILDBACH (1994), S. 1; LUSTI (2001), S. 2.
Der Begriff Markenverantwortliche umfasst alle Personen, die einen gestalterischen Einfluss auf
die Identität einer Marke haben.
Bezüglich der Einschränkung der Rationalitätsbedingung vgl. Kapitel B.3.1.2. Die Methode des
AHP ist in die präskriptive Entscheidungstheorie einzuordnen. Vgl. YOON/HWANG (1995), S. 7.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c). So wird unter anderem auf Erkenntnisse der System-, Strukturations-, Transaktionstheorie und des situativen Ansatzes zurückgegriffen. Vgl. LUHMANN
(1984); GIDDENS (1976); WILLIAMSON (1990); ASHBY (1956); SCOTT (2003). Zu einer Forderung
nach einer stärkeren Ausrichtung der Markenforschung auf die Unternehmensprozesse vgl.
HÄUSLER/DEIGENDESCH (2007).
Vgl. KAAS (2000), S. 60.
Unter Verwendung eines Theorienpluralismus innerhalb einer Forschungsarbeit können konkurrierende, aber nicht gegensätzliche Theorien bei der Bearbeitung der Fragestellung zum Einsatz
gelangen. Vgl. FEYERABEND (1965).
Von einem Eklektizismus wird ausgegangen, wenn unterschiedliche Theorien in unreflektierter
Weise und ohne vorhergehende Prüfung der Kompatibilität für eine Untersuchung übernommen
werden. Vgl. WELLING (2006), S. 14.
Vgl. zu einer umfassenden Diskussion des Eklektizismus innerhalb der identitätsbasierten Markenforschung MALONEY (2007), S. 35 ff.
16
tive wird diese Vorgehensweise damit begründet, dass die Arbeit ein in erster Linie
anwendungsorientiertes Forschungsziel verfolgt und die Forschungsmethodik entsprechend auszurichten ist. Grundlegendes Ziel ist eine möglichst realitätsnahe
Untersuchung des Erkenntnisobjekts identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling und die Ableitung realitätsnaher Ergebnisse für das gewählte
Forschungsobjekt des Bankensektors. Da sich die Realität nur in Ausnahmefällen
durch eine Theorie umfassend erklären lässt, bietet sich eine theorienpluralistische
Vorgehensweise an.127
4.2.
Forschungsansatz
Die Wahl des Forschungsansatzes hängt unmittelbar mit dem Untersuchungsziel
zusammen.128 Aufbauend auf der zentralen Forschungsfrage kann davon ausgegangen werden, dass der Forscher einen minimalen Einfluss auf das Forschungsobjekt hat und dieses auf ein aktuelles Phänomen fokussiert.129 Unter diesen Umständen empfiehlt YIN den Fallstudienansatz.130 Dieser ermöglicht die Kombination
aus qualitativen und quantitativen Messmethoden.131 Die Befürworter der qualitativen
Forschung verweisen auf die Reichhaltigkeit und richten den Fokus auf die Entstehung von Untersuchungsgegenständen,132 während die Befürworter quantitativer
Ansätze die Stärke des bestehenden Methodensets herausstellen.133 Der Fallstudienansatz erlaubt jedoch eine Offenheit bezüglich der Analyse des Erkenntnisobjekts,134 die für den Aufbau eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings wichtig ist, da von einer hohen Komplexität des Erkenntnisobjekts, einem geringen theoretischen Kenntnisstand und der Notwendigkeit der Exploration der Problemstellung ausgegangen wird. Als weiterer Vorteil wird auf den vermittelnden (didaktischen) Vorteil der Fallstudie hingewiesen; sie erlaubt die umfassendere Analyse
des Erkenntnisobjekts und überwindet die Abstraktion, welche quantitativen Studien
zu Eigen sein kann.135 Dadurch soll sich für den Leser sowohl die Relevanz als auch
die Verständlichkeit der Forschungsfragen und -ergebnisse verbessern. Zudem liegt
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation PLÖTNER (1995), S. 61.
Vgl. ENKEL (2005), S. 12.
Vgl. WEBER et al. (2004), S. 21.
Vgl. YIN (1994), S. 6.
Vgl. CRESWELL (2002), S. 214. Zu einer Übersicht über den Paradigm War der beiden Ansätze
vgl. TASHAKORI/TEDDLIE (1998), S. 3 ff.
Vgl. MILES/HUBERMAN (1994).
Vgl. SCANDURA/WILLIAMS (2000).
Vgl. ENKEL (2005), S. 20.
Vgl. ebenda, S. 15 f.
17
es nahe, das Praxisproblem in einem ersten Schritt in jenem realen Kontext zu
untersuchen, in dem es identifiziert wurde. Diese Erläuterungen zeigen, dass das
Erkenntnisobjekt dieser Arbeit – identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling –
durch bestehende quantitative Analysemethoden schwer zugänglich ist. Der Einsatz
einer qualitativen Forschungsmethodik scheint deshalb gangbar und geboten.136
4.3.
Zielsetzung
Der dargestellte Problembezug in Verbindung mit einem zu konstatierenden Mangel
an bisheriger theoretischer Auseinandersetzung mit der Thematik des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings führt zu der übergeordneten Zielsetzung,
die wie folgt formuliert werden kann:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling aufbauend auf der AHP-Methode zu entwickeln, das begleitend innerhalb
des Strategieprozesses eine wertvolle Planungs-, Kontroll- und Steuerungsfunktion
übernimmt.
Aus der übergeordneten Zielsetzung ergeben sich für die vorliegende Arbeit folgende
Forschungsziele. Das theoretische Forschungsziel der Arbeit ist die Konzeption
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Zwei Teilziele, die sich im
Aufbau der Arbeit in den zwei Hauptkapiteln B und C widerspiegeln, werden aufgrund des theoretischen Forschungsziels verfolgt:
Literaturgestützte Fundierung und Synthese der primären konzeptionellen Bereiche: Ausarbeitung der Grundlagen zu den theoretischen Bezugspunkten des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings und zum
Aufbau einer strategischen Kontrolle aus der Literaturdiskussion, um diese im
Konzept des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zusammenzuführen.
Konzeptionelle Ausarbeitung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings: Ausarbeitung eines theoretisch und überwiegend primärempirischen gestützten Controllingansatzes zum identitätsbasierten strategischen Controlling einer Marke.
136
Zu den Nachteilen der qualitativen Forschungsmethodik vgl. KATZ (1983). Der Kritik an der qualitativen Forschung kann entgegnet werden, dass sich der Forscher auch in quantitativen Untersuchungen kaum von seinen subjektiven Vorstellungen, Theorien oder Hypothesen abbringen
lässt und sich unter Ablegung jeglicher Prägungen einem Untersuchungsgegenstand nähert. Vgl.
LAMNEK (1995), S. 96 ff.
18
Das anwendungsorientierte Forschungsziel der Arbeit soll die Entwicklung eines
Markencontrollingprozesses sein. Die übergeordnete Zielsetzung lässt sich anhand mehrerer subsidiärer Teilziele und deren korrespondierenden Forschungsfragen konkretisieren:137
1. Welche Analyseobjekte
Markencontrolling?
kennzeichnen
ein
identitätsbasiertes
strategisches
2. Wie ist der Controllingprozess zu gestalten?
3. Welches Instrumentarium wird den dargelegten Anforderungen am besten
gerecht?
4. Wie werden die einzelnen gewonnenen Informationen miteinander verknüpft und
gewichtet?
5. Kann der Aufwand für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling möglichst gering gehalten und trotzdem eine detaillierte Analyse zukünftiger Entwicklungen realisiert werden?
Bei der Beantwortung dieser Fragestellungen nimmt die Arbeit eine einzelwirtschaftliche Perspektive ein, in deren Mittelpunkt die markenführende Institution als Initiator
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings steht. Die Fragestellungen
werden ausschließlich aus der Perspektive der markenführenden Institution diskutiert. Als Ergebnis der Beantwortung dieser Fragestellungen steht die Entwicklung
eines ersten Ansatzes für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling.
137
GÜNTHER konnte in seiner Erhebung feststellen, dass die Kosten für ein ausgefeiltes strategisches
Controllingsystem meist den Nutzen übersteigen. Als Erklärung führt er die unüberschaubare
Komplexität an. Vgl. GÜNTHER (1991), S. 347. Ähnliche Argumentation KULLMANN (2006), S. 131;
REINECKE (2006), S. 20.
5.
19
Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Arbeit ergibt sich aus der zentralen forschungsleitenden Fragestellung (vgl. Abbildung 2). Indem sich der Aufbau der Arbeit nach der realen Struktur
des identifizierten Praxisproblems richtet, soll die Verständlichkeit der Ergebnispräsentation verbessert werden. Dadurch wird der Forderung anwendungsorientierter Forschung nach Nützlichkeit und Problemlösungskraft Folge geleistet.
In Teil B werden der identitätsbasierte Markenführungsansatz vorgestellt und die
verschiedenen Anforderungen für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling abgeleitet. Kern des Kapitels ist die theoretische Fundierung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses. Abschließend wird eine
Definition für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling vorgestellt.
Teil C beinhaltet die Konzeption und Operationalisierung eines identitätsbasierten
strategischen Markencontrollingprozesses. Im Rahmen der Konzeptualisierung wird
eine strategische Überwachung und Prämissenkontrolle für Marken entwickelt.
Anschließend wird auf den hohen Stellenwert der Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens eingegangen. Im Rahmen der Operationalisierung wird die
Trendanalyse und die Analyse der Stellung einer Marke bei drei wichtigen Stakeholdergruppen vorgestellt. Nachfolgend wird auf Rechnungsgrößen zur strategischen
Erfolgsrechnung und die Unterstützung der Adaption der Markenevolution eingegangen.
In Teil D werden unterschiedliche Controllinginstrumente vorgestellt. Dabei wird ein
Schwerpunkt auf Befragungsmethoden in der Internetumgebung liegen. Diese sollen
auf die Verwendungsmöglichkeit für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling untersucht werden.
Teil E widmet sich der empirischen Überprüfung des entwickelten Prozesses. Es
kommen die einzelnen zuvor festgelegten Konstrukte und Instrumente zum Einsatz.
Ziel ist die Verknüpfung und Integration der unterschiedlichen Informationen in einen
Controllingprozess.
In Teil F werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch gewürdigt. Die Grenzen des Ansatzes werden diskutiert. Darüber hinaus wird auf Implikationen für die
Unternehmenspraxis eingegangen, und Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten werden aufgezeigt.
20
A
Einleitendes
Kapitel
B
Theoretische
Grundlagen
• Problemstellung, Relevanz und Zielsetzung der
Untersuchung
• Eingrenzung des Untersuchungsbereichs
• Einordnung, Ziele und Gang der Untersuchung
Forschungsbedarf ,
Zielsetzung und
Vorgehensweise
• Terminologische Grundlagen
• Vorstellung des identitätsbasierten
Markenführungsansatzes
• Definition eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
Theoretische Basis
der Untersuchung
C
Entwicklung
Untersuchungsmodell
D
Vorstellung
Instrumente
E
Empirische
Analyse
F
Schlussbetrachtung u.
Ausblick
Abbildung 2:
Quelle:
• Konzeption des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollingprozesses
• Operationalisierung des Markencontrollingprozesses
Auf stellung des
Controllingprozesses
• Verfahren multikriterieller Entscheidungsfindung
• Verfahren zur Bewertung von Markennutzenattributen
• Vorstellung der AHP-Methode und einer webbasierten
AHP-Anwendung
Vorstellung von
Messinstrumenten
• Trendanalyse
• Analyse der Stellung der Marke bei den Stakeholdern
• Unterstützung bei der Adaption der Markenevolution
• Kontrolle des identitätsbasierten strategischen
Überprüf ung der
Leistungsf ähigkeit
des Controllingprozesses
• Zusammenfassung und Würdigung der Ergebnisse
• Implikationen für die Unternehmenspraxis
• Implikationen für die weiterführende Forschung
Zusammenf assung
der Ergebnisse und
des Forschungsbedarf s
Aufbau der Arbeit
Eigene Darstellung
Begriffliche und theoretisch-konzeptionelle Grundlagen
B.
Begriffliche und theoretisch-konzeptionelle
Grundlagen
1.
Holistische Interpretation der Markenführung
21
Es existieren unterschiedliche Markenführungsansätze.138 Aufgrund der Fülle an
Erklärungsansätzen kann es zu diffusen Kausalzusammenhängen zwischen abhängigen Erfolgsgrößen und unabhängigen Leistungsgrößen kommen. In einem
ersten Schritt soll eine holistische Sichtweise auf das Phänomen Marke vorgestellt
werden. Die holistische139 Interpretation der Markenführung tritt nicht in Konkurrenz zu bestehenden Markenführungsansätzen, sondern möchte die unterschiedlichen Perspektiven zur Erklärung von Markenvorteilen miteinander vereinen.140 Im
Einzelnen handelt es sich um: (1) die Marktorientierung, (2) die Kompetenzorientierung, (3) die Wissensorientierung, (4) die Wertorientierung und (5) die
Beziehungsorientierung. Die holistische Sichtweise auf die Markenführung will
zeigen, dass es teilweise unterschiedliche Gründe für einen Markenerfolg gibt und
dass die Forderungen der einzelnen Perspektiven miteinander in Einklang zu bringen
sind.141
1.1.
Marktorientierung
Die stärkere Marktorientierung der Unternehmensführung setzte Ende der 60er Jahre
des 20. Jahrhunderts ein, als erkannt wurde, dass die Verantwortlichen eine sich
ständig verändernde Umwelt bei ihren Entscheidungen mitberücksichtigen müssen.142 Marktorientierung ist nach SLATER/NARVER, „the culture that places the
highest priority on the profitable creation and maintenance of superior customer
value while considering the interest of other key stakeholders; and provides norms
for behavior regarding the organizational development of and responsiveness to
marketing information”.143 Als Bezugsrahmen eignet sich das strategische Dreieck,
138
139
140
141
142
143
Vgl. beispielhaft zum strategieorientierten Ansatz HAEDRICH et al. (2003), zum imageorientierten
Ansatz ESCH (2005b). Im Folgenden werden die Begriffe Markenführung und Markenmanagement synonym verwendet.
Holistisch wird mit dem Begriff ganzheitlich, im Sinne der Bestimmbarkeit eines Systems durch
dessen Strukturbeziehungen, gleichgesetzt.
MAIER entwickelt ein integratives Markenmanagement für Kreditinstitute aus ähnlichen Überlegungen heraus. Vgl. MAIER (1999), S. 97 ff.
Zu einer ähnlichen Argumentation vgl. KRING (2005), S. 108.
SLATER/NARVER (1995), S. 67. Vgl. zu den einzelnen Richtungen der Marktorientierung
HOMBURG/PFLESSER (2000).
22
das durch die Eckpunkte eigenes Unternehmen, Wettbewerber und Nachfrager
gekennzeichnet ist.144 Die Branche (Arena), der ein Unternehmen angehört, hat
einen wichtigen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens.145 Viele
Unternehmen konzentrieren sich darauf, die eigenen Stärken möglichst erfolgreich
einzusetzen und die Bedürfnisse der Nachfrager zu befriedigen. Die Herausforderung ist, zwischen den oft starken Wettbewerbern und einer Reihe von potentiellen Konkurrenten zu bestehen.146 Deshalb ist die Analyse des Rivalitätsgrads innerhalb einer Branche, der von friedlicher Co-Existenz bis hin zu kriegsähnlichen
Zuständen reichen kann, wichtig.147 Die Wettbewerbsanalyse umfasst kontinuierlich
die Unternehmensumwelt sowie Stärken/Schwächen der Konkurrenten.148 Die Analyse der Zeitstrukturen der einzelnen Zyklen innerhalb einer Branche zählt ebenfalls
zu den zentralen Orientierungsgrößen im Wettbewerb.149 Die Marktorientierung erklärt Markenvorteile demnach anhand der Branchenattraktivität und der Stellung der
Marke im Wettbewerb um die Befriedigung von Nachfragerbedürfnissen.150 Diese
beiden Analyseebenen gilt es bei der Prozesserstellung zu berücksichtigen. Die alleinige Ausrichtung der Marke anhand der marktorientierten Sichtweise zur Erklärung
von Vorteilen wird kritisiert.151
1.2.
Kompetenzorientierung
Ausgehend von der begrenzten Fähigkeit des Market-based View, den Erfolg einzelner Marken umfassend zu erklären,152 entwickelte sich seit Anfang der 1980er Jahre
eine neue Denkrichtung des strategischen Managements, welche die internen Voraussetzungen für den Markenerfolg analysiert. Die Vertreter des Ressource-based
view (RBV) beschäftigen sich mit den eigenen Fähigkeiten einer Marke, die ein
Unternehmen dazu befähigen, strategische Vorteile aufzubauen.153 BARNEY definiert
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
Vgl. zu dieser Systematik OHMAE (1985).
Vgl. DAY (1997), S. 23. Eine Branche ist die Gesamtheit der wirtschaftlichen Beziehungen
zwischen Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Angebots oder einer Angebotsgattung.
Vgl. BEA/HAAS (2001), S. 89. Zu einer Übersicht über die einzelnen Definitionen vgl. beispielhaft
BURMANN/SCHAEFER (2007), S. 136 f.
Vgl. AAKER/JOACHIMSTHALER (2000), S. 79. Die Begriffe Wettbewerber und Konkurrenten werden
im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.
Vgl. DAY (1990), S. 5.
Vgl. HAMELAU (2004), S. 23.
Vgl. SCHULTE (1996), S. 136 und die Ausführung in Kapitel B.3.1.3.
„Ein Bedürfnis ist ein Gefühl des Mangels, das durch eine bestimmte Verhaltensweise aufgehoben werden soll“. SCHWEIZER (2005), S. 17.
Zu einer Übersicht vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 5.
Zu einer Übersicht über mehrere Kritikpunkte vgl. HANDLBAUER (2000), S. 124 f.
Vgl. BARNEY (1991). Dadurch wurden später die Themen Kernkompetenzen und Wissensmana-
23
Ressourcen als „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of an
implemented strategy”.154 Für Anbieter, die im Hinblick auf die zu erbringende Wertschöpfung über eine besonders produktive Faktorkombination verfügen, eröffnet sich
ein über dem Branchendurchschnitt liegendes Ertragspotential, da sich der Wettbewerb minderwertiger Ressourcen bedienen muss.155 Ein Wettbewerbsvorteil156
kann sich durch die Heterogenität, die wettbewerbspolitische Bedeutung, die Dauerhaftigkeit und den Imitationsschutz der vorhandenen Ressourcen ergeben.157
Zu Beginn der 1990er Jahre wurde der Ressource-based View um den Competence-based View (CBV) ergänzt. Der CBV zielt darauf ab, die Entwicklung und
den Erhalt langfristiger Wettbewerbsvorteilen über interne Unternehmensprozesse zu
erklären.158 Dadurch werden Unternehmen und auch Marken als Bündel von unterschiedlichen Kompetenzen betrachtet.159 Kompetenzen sind „wiederholbare, auf der
Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufällige
Handlungspotenziale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im
Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungsbereitschaften als auch konkreter
Marktzufuhr- und Marktprozesse ermöglichen. Sie dienen dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsfähigkeit und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile“.160 Unter dem Gesichtspunkt der holistischen Interpretation der Markenführung soll eine Integration der Markt- und Kompetenzorientierung
erfolgen. Dazu eignet sich das Konzept der strategischen Erfolgspotentiale.
Aus dem Zusammenwirken unternehmensspezifischer Potentiale mit marktlichen
Potentialen ergeben sich strategische Erfolgspotentiale.161 Erfolgspotentiale
154
155
156
157
158
159
160
161
gement stärker in den Mittelpunkt der Forschung gestellt. Vgl. FREILING (2000), S. 184.
BARNEY (1991), S. 101.
Vgl. PETERAF (1993), S. 180.
„Ein Wettbewerbsvorteil kommt nur dann zustande, wenn er sich auf Leistungsmerkmale eines
Anbieters bezieht, die bedeutsam und wahrnehmbar für den Nachfrager sowie dauerhaft und effizient gegenüber der Konkurrenz verteidigbar sind“. MEFFERT et al. (2008), S. 57; ähnlich HAMELAU
(2004), S. 65.
Zu einer umfassenden Beschreibung der einzelnen Faktoren vgl. HANDLBAUER (2000), S. 126 f.
Vgl. PRAHALAD/HAMEL (1990).
Vgl. DUSCHEK (2004), S. 55.
GERSCH et al. (2005), S. 48.
Potentiale können durch den Vergleich externer Chancen und Risiken mit den Stärken und
Schwächen eines Unternehmens ermittelt werden. GÄLWEILER hat hierfür den Begriff Erfolgspotential geprägt. Er definiert Erfolgspotentiale als „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und
marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen,
wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“. GÄLWEILER (1990), S. 16.
24
können als Zielgröße der strategischen Planung und des strategischen Controllings
gesehen werden.162 Die Realisierung von Erfolgspotentialen erfolgt in der Regel nicht
unmittelbar. Sie gelten als Vorsteuergrößen der beiden operativen Steuergrößen
Erfolg und Liquidität.163 Das Management von Erfolgspotentialen umfasst zwei grundsätzliche Aufgaben: kurzfristig steht die effiziente Nutzung bestehender Potentiale
zwecks Umsetzung in marktliche Wettbewerbsvorteile im Vordergrund, während es
langfristig auf das Erkennen von Potentialen ankommt, welche die Nutzung marktlicher Chancen ermöglichen.164 Der Aufbau von Erfolgspotentialen kann eher langfristig erfolgen, deshalb können zeitlich zu spät erkannte Defizite innerhalb der Strategie meist nicht kurzfristig angepasst werden.165 Daraus folgt, dass ein Unternehmen
für die Führung166 einer Marke zwangsläufig eine ständige Überprüfung bezüglich
des Zustands seiner Potentiale durchführen sollte, um, falls nötig, deren Erosion entgegenzuwirken.167 Dies kann durch kontinuierliche Umwelt- und Unternehmensanalysen geschehen, die Informationen zur situativen Gültigkeit der Erfolgspotentiale
liefern.168
1.3.
Wissensorientierung
Ab Mitte der 1990er Jahre etabliert sich eine wissensbasierte Sicht auf das Unternehmen und betont das Primat des Wissens und des intellektuellen Kapitals (IC)169
als wichtigste Potentiale eines Unternehmens.170 Folglich ist das Wissen171 und
Lernen172 der Mitarbeiter als primäre Quelle von Wettbewerbsvorteilen und Basis der
Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu betrachten.173 Ein wissensbasiertes
Unternehmen transferiert das vorhandene Wissen und Können in (immaterielle)
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
Vgl. BRONNER (1995), S. 41 und Kapitel B.3.5.
Vgl. STAHL (1992), S. 177 ff.; FLEISCHER (1997), S. 37.
Vgl. JENNER (2006), S. 159.
Vgl. GÄLWEILER (1990), S. 26; LATTWEIN (2002), S. 24.
Unter Führung wird ein Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung von spezifischen
Personen gegenüber anderen Personen zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele verstanden.
Vgl. HAHN (1999b), S. 29.
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 352.
Vgl. MÜLLER (1986), S. 70.
Intellektuelles Kapital ist die Summe des Wissens eines Unternehmens, aus dem dieses Wert
erzeugen kann. Vgl. ENKEL (2005), S. 40.
Vgl. PENROSE (1995); SPENDER/GRANT (1996); MEFFERT (2007), S. 5.
Wissen ist allgemein eine soziale Konstruktion des Menschen von der Realität. Vgl.
BURMANN/MEFFERT (2003), S. 141. Es kann in implizites und explizites Wissen unterteilt werden.
Vgl. NONAKA/TAKEUCHI (1997), S. 10; SCHREYÖGG/GEIGER (2003), S. 14; KELLER (2005), S. 93.
Lernen kann definiert werden als „relativ überdauernde Änderung einer Verhaltensmöglichkeit
aufgrund von Erfahrung oder Beobachtung“. KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 322.
Vgl. SIMON (1991), S. 125; BURMANN (2002), S. 184 ff.
25
Leistungen, die es gestatten, seine Herausforderungen besser zu meistern.174 Der
Knowledge-based View (KBV) baut auf dem CBV auf und rückt das Wissen eines
Unternehmens stärker in das Zentrum der Analyse.175 Eine Marke ist aus dieser Sicht
eine zentrale Wissensbasis, die für alle Mitarbeiter zugänglich und von allen Mitarbeitern geteilt sein soll, um sie im Wettbewerb möglichst einzigartig zu stellen. Eine
wissensorientierte Unternehmensführung will aus Informationen Wissen generieren
und dieses Wissen in nachhaltige176 Wettbewerbsvorteile umsetzen, die als
Geschäftserfolg messbar werden.177 Wissen ist von Daten und Informationen abzugrenzen.178 Daten sind Werte, die von einer Messquelle aufgezeichnet werden.179
Werden diese Daten gesammelt und aufbereitet, entstehen Informationen. Diese
sind kontextoffen und noch nicht an eine Handlungssituation gebunden.180 Informationen werden erst durch die Anwendung für die Lösung einer Fragestellung zu
Wissen.181
Die Unternehmenskultur182 kann einen hohen Stellenwert für den erfolgreichen
Wissensaufbau und die Wissenspflege innerhalb eines Unternehmens haben.183
Mitarbeiter sollen eine gewisse Freiheit besitzen, um ihr Wissen mit anderen zu teilen. Dies setzt eine Kultur voraus, die eine derartige Verhaltensweise unterstützt.
Wissen für sich allein ist aber nur ein Erfolgspotential. Erst wenn Wissen im Rahmen
von Entscheidungen zu überlegenen Resultaten führt, kann daraus ein Wettbewerbsvorteil realisiert werden. Entscheidungen setzen Strukturierungsleisten des
Trägers voraus, die darin bestehen, ein Entscheidungsproblem zu definieren und zu
lösen.184 Aus dieser Perspektive ist die zentrale Kompetenz eines Unternehmens die
Entscheidungskompetenz.
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
Vgl. BLEICHER (2004), S. 126; MÜHLMEIER (2004), S. 15; AL-LAHAM (2005), S. 468.
Vgl. ENKEL (2005), S. 38.
Zu einer Übersicht über die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Nachhaltigkeit vgl.
HERMANN (2005), S. 13 ff.
Vgl. NORTH (1998), S. 10.
Diese Vorgehensweise baut auf dem informationstheoretischen Wissensverständnis auf. Vgl.
SCHREYÖGG/GEIGER (2003), S. 8 f.
Daten sind gegebene Aussagen über Gegenstände, deren Eigenschaften und Beziehungen. Vgl.
SCHWARZ (2002), S. 185.
Vgl. WEIDE (2004), S. 14.
Vgl. WEHNER et al. (2000), S. 327.
KOTLER/ARMSTRONG verstehen unter der Unternehmenskultur ein System aus langfristig stabilen
Werten und Überzeugungen, die von den Unternehmensmitgliedern geteilt werden. Vgl.
KOTLER/ARMSTRONG (2006), S. 53.
Vgl. JANZ/PRASARNPHANICH (2003), S. 373.
Zu einer umfassenden Diskussion über den Einfluss von Entscheidungen auf den Unternehmenserfolg vgl. LANGLEY et al. (1995).
26
Die Entscheidungskompetenz, im Gegensatz zur Entscheidung, bezieht sich auf
bewusste Entscheidungen, die einen Vorteil gegenüber dem Umfeld ermöglichen. Im
weiteren Verlauf der Arbeit wird im Besonderen auf das Wissen der Verantwortlichen über mögliche Umweltentwicklungen, die Stellung der Marke bei den Stakeholdern und die Entscheidungen innerhalb der Markenführung abgestellt. Dabei ist
zu beachten, dass das Aufkommen von netzwerkartigen Unternehmensverbindungen
dazu führen kann, dass die Wissens- und Entscheidungsbasis fragmentiert.185 Einzelne Partnerunternehmen verfügen über spezifisches Wissen und Entscheidungskompetenzen im Rahmen der Markenführung. Das Wissen und die Entscheidungskompetenz der Partner sind deshalb möglichst in den gesamten Leistungsverbund
einzubinden.186
1.4.
Wertorientierung
Die Wertorientierung hat einen hohen Stellenwert sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der Praxis.187 Der Begriff Wertorientierung wird häufig
gleichgesetzt mit der konsequenten Ausrichtung der Unternehmensziele an den
Eigentümerinteressen.188 Wertorientierung kann als risikoadäquate Verzinsung des
von den Eigentümern eingesetzten Kapitals verstanden werden.189 In Anlehnung an
die Arbeit von RAPPAPORT (1986) wird Wertorientierung oft mit Shareholder Value
gleichgesetzt.190 Shareholder Value-Analysen eignen sich gleichermaßen für die
Betrachtung vergangener Perioden zur Performance-Messung einer Marke (ex postAnalyse) wie für die zukunftsorientierte Wertbestimmung auf der Basis von Planungen (ex ante-Analyse).191 Der Ansatz basiert auf der Vorstellung, dass in der
Zukunft liegende erwartete Zahlungen zwischen dem Unternehmen und seinen
Eigentümern den Wert und damit gegebenenfalls die Vorteilhaftigkeit von Investi-
185
186
187
188
189
190
191
Vgl. FROSCHMAYER (1997), S. 134. Zu netzwerkartigen Unternehmensverbindungen Kapitel
B.2.5.2.
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 133.
Vgl. COPELAND et al. (1998); RAPPAPORT (1999); KUNZ (2002); WEBER et al. (2004); MEFFERT et al.
(2008), S. 17.
Dabei steht nicht die reine Gewinnmaximierung im Vordergrund, sondern die Steigerung des
Unternehmens- bzw. Markenwerts. Vgl. WIRTH (2000), S. 1.
Vgl. HORVÁTH (2003), S. 507.
Vgl. RAPPAPORT (1986). Shareholder werden als diejenigen Personenkreise angesehen, die im
Besitz des Unternehmens oder von Teilen sind und deshalb ein primäres Interesse am Erfolg und
der Lebenserhaltung des Unternehmens haben. In der Literatur wird der Begriff auch als Wertsteigerungsanalyse, Wertmanagement, Value-Based-Management oder Shareholder ValueManagement angeführt. Vgl. BÄRTL (2001), S. 15.
Der Shareholder Value Ansatz geht davon aus, dass abgezinste Überschüsse/ Cash Flows, nach
Abzug von Rückzahlungsansprüchen von Fremdkapitalgebern, nur den Eigenkapitalgebern zustehen. Der Shareholder Value entspricht dem Nettounternehmenswert. Vgl. RÖDL (2002), S. 7.
27
tionen bestimmen.192 Die „Wertorientierung als Leitbegriff moderner Unternehmensführung hat sich durchgesetzt“.193 Trotz der Stärken der Shareholder Value-Analysen
steht dieser Ansatz in der Kritik.194
Shareholder Value-Analysen für sich allein sind meist zeitpunktbezogen. Deshalb
können Investitionen systematisch unterbewertet werden, weil aufgrund einer möglichen Unsicherheit ein hoher Zuschlag auf die Kapitalkosten kalkuliert wird.195 Aus
Sicht des RBV birgt die Investition in die Marke wegen der möglichen Zeitverzögerung der Wirkung von Markenaktivitäten ein Risiko.196 So können Investitionen
nach einer gewissen Zeit die Marke stärken, jedoch bleibt immer ein gewisser Grad
an Unsicherheit197 über die Wirkung von Investitionen in die Marke. Falls die Investitionen die Marke nicht stärken, sind diese entgangenen Wertbeiträge zweckentfremdeter Ressourcen für das Unternehmen wertvernichtende Opportunitätskosten.
Diese können als Slack bezeichnet werden. KUNZ definiert Slack als „Ressourcenbestände, die zur Zielerreichung nicht zwingend notwendig sind“.198 Slack ist per se
nicht negativ zu deuten.199 Der Aufbau von Slack kann Freiräume (Handlungsspielraum) ermöglichen, die dann unter dem Druck, dass die Erfüllung bestimmter Ziele
misslingt oder zu misslingen droht, dazu genutzt werden können, neue bisher unbekannte Möglichkeiten zu finden.200 JENNER spricht in diesem Zusammenhang von
realen Optionen, die dem Unternehmen die nötige Flexibilität bei der Markenführung ermöglichen können.201 Investitionen in Ressourcen können deshalb nicht zu
unmittelbaren Einnahmen führen, eröffnen aber die Möglichkeit zur Nutzung von
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
Vgl. BÄRTL (2001), S. 12; BAUER et al. (2006), S. 38 f.
COENENBERG/SALFELD (2003), S. 3. Controlling hat sich demnach von der reinen Ergebnisorientierung gelöst. Vgl. KIENINGER/MAYER (2002), S. 229.
Zu einer umfassenden Diskussion vgl. WIRTH (2000), S. 3 ff. und BÄRTL (2001), S. 18.
Vgl. ZINKIN (2006), S. 174.
Der Aufbau und Erhalt von Potentialen stellt eine Zukunftsinvestition dar und belastet das operative Ergebnis meist unmittelbar. Vgl. COENENBERG/BAUM (1990), S. 47 f.
Zu einer Definition des Begriffs Unsicherheit vgl. Kapitel B.3.1.1.
KUNZ (2002), S. 2. Das Konstrukt des Organizational Slack entstand im Umfeld der verhaltenswissenschaftlichen Theorie der Unternehmung der 1950er Jahre. Ziel ist die Erklärung des
Anpassungsverhaltens von Organisationen an eine komplexe und sich permanent verändernde
Umwelt.
Vgl. HAEDRICH/TOMCZAK (1996a), S. 71 f.
ZINKIN spricht von einem Spannungsfeld zwischen Effizienz und Effektivität der Führung. Vgl.
ZINKIN (2006), S. 178.
Vgl. JENNER (2001), S. 138. Flexibilität wird als Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft an
verschiedene mögliche Bedingungskonstellationen definiert. Vgl. FASNACHT (1993), S. 10. Hinsichtlich der Wirkungsrichtung der Flexibilität kann zwischen externer und interner Flexibilität differenziert werden. Externe Flexibilität kennzeichnet die gezielte Einflussnahme des Unternehmens auf seine Umwelt. Interne Flexibilität beschreibt demgegenüber die Veränderung unternehmensinterner Struktur- und Prozessvariablen. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2003), S. 133.
28
zukünftigen Chancen und der Abwehr möglicher Risiken.202 DAY/FAHEY sehen das
Hauptproblem wertorientierter Ansätze darin, dass diese strategisches Denken nicht
immer fördern und somit attraktive Strategien von den Verantwortlichen übersehen
werden können.203 Auch stehen wertorientierte Ansätze in der Kritik, dass sie ein hohes Maß an Unsicherheit implizieren, für dessen Bewältigung es noch an einer umfassenden Konzeption fehlt.204 GOMEZ/WUNDERLIN sprechen bei einer reduzierten
Form des Shareholder Value-Denkens von einer „Formulierungslücke“.205 Die zur
Beurteilung verwendeten Aktienkurse beruhen nicht immer auf den Leistungen eines
Unternehmens, sondern auf der Beurteilung externer Experten, die in regelmäßigen
Abständen die Manager in Unternehmen verwirren können.206 HERMANN folgert „hierzu scheint die Realität auf den (unvollkommenen) Märkten zu weit von den idealtypischen Annahmen des Shareholder Value-Konzepts entfernt“.207 Abschließend ist
festzuhalten, dass die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen qualitativen Vorsteuergrößen und monetären Ergebnisgrößen zu einem Spannungsfeld zwischen
strategischem Management und der Finanztheorie führen kann.208 Zentraler Ansatzpunkt für die Planung und Implementierung wertschaffender Strategien sind aber
nicht ausschließlich monetäre Größen, sondern den monetären Größen vorgelagerte, qualitativ-inhaltliche Größen in Form von Erfolgspotentialen.209 Im Folgenden
soll der Shareholder Value-Ansatz um beziehungsorientierte Elemente ergänzt werden, um eine stärkere Ausrichtung auf alle relevanten Stakeholder einer Marke zu
ermöglichen.210 Diese Vorgehensweise weist aus Gründen der Operationalisierbarkeit
entscheidende Vorteile auf, die zur Vermeidung von Entscheidungsfehlern beitragen
können.211 Es ist anzumerken, dass aber auch die Interessen der Eigentümer bei
strategischen Überlegungen zu berücksichtigen sind.212
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
Vgl. BRONNER (1995), S. 43.
Vgl. DAY/FAHEY (1988), S. 52 ff.
Vgl. LATTWEIN (2002), S. 2.
GOMEZ/WUNDERLIN (2000), S. 426.
Vgl. PORTER (2006), S. 2.
HERMANN (2005), S. 1.
Vgl. WIRTH (2000), S. 3.
Ein hoher Shareholder Value ist auf lange Sicht nur dann zu realisieren, wenn der Nutzen interner
und externer Stakeholder einer Marke im Rahmen eines integrativen Wertsteigerungsmanagements als conditio-sine-qua-non betrachtet wird. Vgl. RASCHE (2000), S. 396.
Vgl. DEAKIN (2005), S. 13. So scheint der Einfluss des nachfragerorientierten Marketings im TopManagement den Anforderungen der Börse zu weichen vgl. REINECKE (2006), S. 5.
1.5.
29
Beziehungsorientierung
Im Zentrum neuerer Theorieansätze in der Marketingwissenschaft stehen die Beziehungen zu den einzelnen Stakeholdern.213 Beziehungen sind als Dyaden mit einem
festen Interaktionsmuster zu betrachten.214 BURMANN/WENSKE definieren
Beziehungen als „Interaktionen, zwischen denen ein inhaltlicher Zusammenhang
besteht. Sie werden von den Beziehungspartnern subjektiv bewertet und entstehen
aus affektiven und kognitiven Bindungsmotiven“.215 Während sich der Shareholder
Value-Ansatz in erster Linie an den Eigentümern und den Nachfragern einer Marke
orientiert, bezieht der Stakeholder Value-Ansatz216 auch andere Stakeholder einer
Marke in die Analyse mit ein.217 Stakeholder sind Anspruchsgruppen, von denen das
Überleben der Marke abhängt und die meist über konkrete Ansprüche sowie wirksame Sanktionierungsmechanismen gegenüber der Marke verfügen.218 Der Stakeholder Value-Ansatz baut auf der Überzeugung auf, dass ein Unternehmen als Voraussetzung für den Existenzerhalt und die Handlungsfähigkeit eine Legitimitätsgrundlage aufbauen und erhalten muss.219 Eine Marke hat demnach das primäre Ziel,
die Akzeptanz der Umwelt zu gewinnen. Der Stakeholder-Ansatz greift die Forderung
nach einer holistischen Form der Markenführung auf.220 Er ermöglicht auch die
Beachtung jener Beziehungen zwischen Marke und Umwelt, die nicht (direkt) mit
marktlichen Preisen221 belegt werden.222 Ein Nachteil des Stakeholder ValueAnsatzes ist darin zu sehen, dass eine Bewertungstheorie, aus der sich Empfehlungen für unternehmerisches Handeln ableiten ließen, bisher nur ansatzweise
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 16 und 44 und die Marketingdefinition der AMA (2004).
Vgl. ASENDORPF/BANSE (2000), S. 4. Von Interaktion wird ausgegangen, wenn Partner ihre Handlungen aneinander ausrichten, wobei Aktion und Reaktion interdependent sind. Vgl. KUß/TOMCZAK
(2000), S. 238.
BURMANN/WENSKE (2007), S. 38.
Vgl. HUNDACKER (2005), S. 4. Während der Shareholder Value-Ansatz auch als der klassische
Value-based View of Strategy bezeichnet wird, lässt sich der Stakeholder Value-Ansatz als Relation-based View of Strategy charakterisieren. Vgl. KRING (2005), S. 101.
Vgl. ZORN (2004), S. 43; DEAKIN (2005), S. 12.
Vgl. auch zu einer Abgrenzung des Begriffs gegenüber Bezugs- und Interessengruppen FIEDLER
(2007), S. 65.
Vgl. STEINMANN et al. (2005), S. 83.
Vgl. FIEDLER (2007), S. 4 ff.
Unter dem Begriff des Preises soll nachfolgend einerseits der Entgeltbetrag, der für den Kauf
einer Mengeneinheit eines Angebots zu zahlen ist, und andererseits die Preisbereitschaft, definiert als Kaufbereitschaft potentieller Nachfrager in Abhängigkeit von unterschiedlichen Preisen,
verstanden werden. Vgl. MARETZKI (2001), S. 95.
Vgl. VON MUTIUS (2002), S. 9 f. Eine Liste solcher Stakeholdergruppen kann niemals abgeschlossen sein, weil je nach spezifischen situationsbedingten Bezügen zur Marke neue Gruppen auftauchen, bestehen oder verschwinden können.
30
existiert.223 Deshalb soll der Versuch innerhalb dieser Arbeit unternommen werden,
sowohl Erkenntnisse des Shareholder Value- als auch des Stakeholder ValueAnsatzes zu kombinieren.
Aufbauend auf dem Stakeholder Value-Ansatz steht die Analyse der Stärke einer
Marke bei den Anspruchsgruppen im Zentrum der Markenführung. Dies führt meist
dazu, dass es aufgrund der großen Anzahl an Stakeholdergruppen und deren Interaktionszusammenhang zu einem Zuwachs an Komplexität und Unsicherheit kommen
kann.224 Es wird im Folgenden deshalb auf drei Stakeholdergruppen abgestellt: die
Beziehung zu den Mitarbeitern, den Partnern im Leistungserstellungsprozess und
den Nachfragern in den relevanten Märkten. Eine Integration zusätzlicher Stakeholder wäre für die Praxis sicher wünschenswert, jedoch für die erstmalige Konzeption eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings eine zu große
Herausforderung.
2.
Identitätsbasierte Markenführung als holistischer
Managementansatz
Der identitätsbasierte Markenführungsansatz von BURMANN/MEFFERT soll am Beispiel
des Bankensektors vorgestellt werden, weil dieser Ansatz die einzelnen vorgestellten
Perspektiven miteinander vereint.225 Die identitätsbasierte Markenführung betrachtet
das Konstrukt der Marke aus einer internen und einer externen Perspektive.226
Dieser Ansatz erlaubt eine holistische Analyse einer Marke und eine Integration der
vorgestellten Forschungsrichtungen. Hintergrund dieser Herangehensweise ist die
Überzeugung, dass starke Marken nur durch eine klare Identität (interne Betrachtungsperspektive) sowie in der Folge durch die Entstehung eines klaren, einzig-
223
224
225
226
Vgl. FIEDLER (2007).
Vgl. LIEBL (1996), S. 99 und Kapitel B.3.1.1.
Die identitätsbasierte Markenführung beschreibt einen „Managementprozess […], der die
Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken bei allen relevanten Zielgruppen umfasst. Ziel ist eine funktions- und unternehmensübergreifende Integration
aller mit der Marke zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten zum Aufbau von langfristig stabilen und werthaltigen Marke-Kunden-Beziehungen im Sinne des Oberziels einer Maximierung des Markenwertes“. MEFFERT/BURMANN (2005), S. 32.
Die identitätsbasierte Markenführung wurde zu Beginn als identitätsorientierte Markenführung
bezeichnet. Die Änderung der Bezeichnung erfolgte, weil die Bezeichnung Orientierung auf eine
Orientierung der Markenführung an der Identität hinzuweisen scheint, diese jedoch korrekterweise
am Nachfrager auszurichten ist und die Identität stattdessen die Basis der Markenführung darstellt. Vgl. NITSCHKE (2006), S. 44. Aus Gründen der Anschaulichkeit soll im Rahmen dieser Arbeit
auch bei einer Bezugnahme auf ältere Veröffentlichungen ausschließlich die Bezeichnung identitätsbasierte Markenführung verwendet werden. Vgl. zu einer Übersicht über die Entwicklung des
Markenverständnisses MEFFERT/BURMANN (2005), S. 20 ff.
31
artigen Markenimages (externe Betrachtungsperspektive) erfolgreich sind.227 Es
existieren demnach zwei Facetten einer Marke, die Markenidentität und darüber hinaus die Wahrnehmung228 dieser Identität (= Markenimage) in den Köpfen der relevanten Stakeholder.
2.1.
Markenidentität
Die Identität einer Marke kann definiert werden, als „Ganzheit derjenigen raumzeitlich gleichartigen Merkmale einer Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in
nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen“.229 Die Identität einer Marke ist
historisch gewachsen und nicht kurzfristig veränderbar. Dies bedeutet nicht, dass
sich die Markenidentität nicht weiterentwickeln kann oder soll. Die Marke ist möglichst an zukünftige Entwicklungen und Bedürfnisse der Stakeholder anzupassen
oder soll diese beeinflussen, ohne die Identität zu verwässern oder gar zu verlieren.
Somit besteht ein Spannungsfeld der Markenidentität zwischen Kontinuität und der
Sicherung eines zukünftigen strategischen Spielraums (vgl. Abbildung 3).230
227
228
229
230
Vgl. hierzu im Zusammenhang mit der identitätsbasierten Markenführung BURMANN/MEFFERT
(2005b) und zu einer Definition Kapitel B.2.2.
„Die Wahrnehmung umfasst den Prozess der Aufnahme und Selektion von Informationen sowie
deren Organisation (Gliederung und Strukturierung) und Interpretation durch das Individuum“.
MEFFERT et al. (2008), S. 114.
BURMANN/MEFFERT (2005C), S. 53. Zu einer Kritik an der nicht einheitlichen und daher teilweise
widersprüchlichen Nutzung des Identitätsbegriffs innerhalb dieses Ansatzes vgl. WELLING (2003),
S. 11 ff.
Vgl. DIBRELL et al. (2007), S. 32. Strategischer Spielraum wird als die Summe möglicher
Lösungsalternativen eines strategischen Entscheidungsproblems zu einem bestimmten Zeitpunkt
verstanden. Vgl. FASNACHT (1993), S. 7.
Kontinuität
32
Problemzone 1
(Markenstarre)
Erfolgszone
(Dynamisch-kontinuierliche
Markenführung)
Problemzone 2
(Markenaktionismus)
Veränderung
Abbildung 3:
Quelle:
Markenführung zwischen Kontinuität und Veränderung
JENNER (2003b), S. 141.
Markenstarre kann entstehen, wenn aufgrund einer zunehmenden Umweltdynamik231 einer Marke diejenigen Selektions- und Verknüpfungsmuster, die zunächst zum Erfolg einer Marke führten, sich zu einem Lock-in verfestigen und das
Unternehmen alternative Handlungsweisen nicht mehr ergreifen kann.232 Werden
Marken über einen längeren Zeitraum ständig verändert, kann dies als Markenaktionismus bezeichnet werden.233 Im Ergebnis wird die Identität der Marke für die
Stakeholder immer undurchsichtiger und verliert an Stärke. Bei der Ausgestaltung
der Markenidentität ist somit darauf zu achten, dass eine möglichst hohe strategische Flexibilität234 die bisherigen Erfolgspotentiale und neu entstehende Potentiale optimal nutzt.235
BURMANN/MEFFERT haben, aufbauend auf der sozialwissenschaftlichen und psychologischen Identitätsforschung, sechs konstitutive Elemente einer Markenidentität
identifiziert (vgl. Abbildung 4).236
231
232
233
234
235
236
Zu einer Definition vgl. SCHREYÖGG (1999), S. 307 ff.
MEFFERT et al. sprechen dabei von Labeling. Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 354.
Zu einer umfassenden Herleitung des Begriffs strategische Flexibilität vgl. BURMANN (2002),
S. 40 ff. Zu dem hohen Stellenwert für die Unternehmenspraxis vgl. MEFFERT (2007), S. 5.
Vgl. JACOB (1989), S. 16.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c), S. 56 ff.
33
Vision
Wohin wollen wir ?
Werte
Woran glauben wir ?
Leistungen
Was tun wir ?
Persönlichkeit
Wie treten wir auf ?
Kompetenzen
Was können wir ?
Herkunft
Woher kommen wir ?
Abbildung 4:
Quelle:
Komponenten der Markenidentität
BURMANN et al. (2003), S. 25.
Die Markenherkunft stellt den Ursprung einer Marke dar. Sie kann unterteilt werden
in historische, regionale, kulturelle und institutionelle Herkunft.237 Ein Beispiel für eine
Betonung der regionalen Herkunft sind die DEPOSITO CASSA der Stadt Bern sowie die
VADIAN BANK in St. Gallen. Der Claim der DEPOSITO CASSA „die garantiert sichere
Berner Bank“ wird durch das Symbol des Berner Bären unterstützt (vgl. Abbildung 5).
Abbildung 5:
Quelle:
Logo der Deposito Cassa Bank der Stadt Bern und der
Vadian Bank St. Gallen
Eigene Darstellung
Darüber hinaus verbindet die DEPOSITO CASSA die Betonung der Markenherkunft mit
einer Betonung des Markenwertes Sicherheit. Markenwerte einer Marke sollen die
237
Vgl. ausführlich BLINDA (2003), S. 31 und 58 ff.
34
emotionale Komponente der Marke unterstützen und die Grundüberzeugungen der
Markenverantwortlichen nach innen und außen zum Ausdruck bringen.238 Ein weiteres Beispiel für die Betonung der Markenwerte ist die Marke VOLKSBANKEN
RAIFFEISENBANKEN, die in mehreren Ländern Europas für die gleichen Werte steht
(vgl. Abbildung 6).
Deutschland
Abbildung 6:
Quelle:
Österreich
Schweiz
Niederlande
Volksbanken Raiffeisenbanken – Bankenwerte über vier Länder
Eigene Darstellung
Die Marke VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN wirkt gesellschaftlich positiv in Kreisen,
die sich durch den genossenschaftlichen Solidargedanken von autonomen Banken
angesprochen fühlen.239 Trotz der Kritik von RAPPAPORT gegenüber übertriebenen
Erwartungen an die gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Rolle von Unternehmen ist zu beobachten, dass Menschen verstärkt in Zeiten von Veränderungen
und Unsicherheit diese einfordern.240 Im Gegensatz zu den großen Finanzinstituten,
die entweder durch Skandale oder ein falsch verstandenes ShareholderManagement negativ aufgefallen sind,241 profitieren VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN
von wiederentdeckten Werten wie freundliche Beratung, Hilfsbereitschaft, Kollegialität, Zuverlässigkeit und partnerschaftliches Verhalten. 242
Die Markenkompetenzen sind der Kernbestandteil der Markenidentität und verdeutlichen die hohe Bedeutung der Kompetenzorientierung innerhalb der Markenführung.243 BLINDA konnte in seiner Untersuchung sechs unterschiedliche Marken-
238
239
240
241
242
243
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c), S. 62 f.
Vgl. PEDERGNANA/VOGLER (2003), S. 27.
Vgl. RAPPAPORT (1999), S. 6.
PEDERGNANA/VOGLER sprechen von einem Shareholder Value-Altar, auf dem kurzfristig Markenwerte vernichtet werden. Vgl. PEDERGNANA/VOGLER (2003), S. 34.
Vgl. ebenda, S. 29.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c), S. 42.
35
das in verschiedenen Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
ermöglicht.245 Diese bauen auf einem temporärem Wissensvorsprung des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern auf und erzeugen einen mit (erhöhter) Preisbereitschaft246 verknüpften Kundennutzen.247 Die Markenvision dient als langfristiger Fixstern zur Motivation aller internen Zielgruppen einer Marke.248 „Die Vision ist
ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen
können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue
Wirklichkeit zu wecken“.249 Damit wird auf den Entwurf eines Entwicklungspfads verwiesen, eine Idee, wohin sich die Marke entwickeln soll.250
Während Markenherkunft, -werte, -kompetenzen und -vision konzeptionelle Größen
der Markenidentität sind, werden die Markenleistungen und die Markenpersönlichkeit
mehr oder weniger direkt von den Stakeholdern wahrgenommen. Um sich dauerhaft
vom Wettbewerb differenzieren zu können, sollen Markenleistungen direkt auf den
Markenkompetenzen basieren.251 Die Marke ING BANK hat es innerhalb kürzester Zeit
geschafft, mehr als vier Millionen Kunden mit einem zu verwaltenden Vermögen von
45 Milliarden Euro an sich zu binden.252 Die Kompetenzen einfach, schnell und günstig wurden im Leistungsangebot konsequent umgesetzt. In Anlehnung an GILMORES
Theorie des Animismus besitzen Marken menschliche Persönlichkeitseigenschaften,
die es den Nachfragern erleichtern können, mit der Marke in Interaktion zu treten.253
Die Markenpersönlichkeit (Markencharakter) spiegelt die inneren (menschlichen)
Eigenschaften einer Marke wider.254 Die Persönlichkeitsmerkmale einer Marke finden
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
Zahlungsbereitschaft, auch Preisbereitschaft, Reservationspreis oder Willingness to Pay, kennzeichnet die Vorstellung der Nachfrager, was eine Marke ungefähr kosten darf. Vgl.
TROMMSDORFF (2004a) , S. 105. Zahlungsbereitschaft ist dabei nicht mit Preis gleichzusetzen. Für
einzelne Nachfrager kann die Zahlungsbereitschaft über oder unter dem aktuellen Preis liegen.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c), S. 60. Zu dem Begriff des Nutzen Kapitel B.2.1. Diesem
Wissensvorsprung kommt im Bankensektor ein besonderer Stellenwert zu. Vgl. WILMES (2003),
S. 267.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005c), S. 61. Die Vision ist das Bild einer wünschenswerten und
richtungweisenden Zukunft. Vgl. HINTERHUBER (1999), S. 55. Zu Wesen und Elementen einer
Vision vgl. BLEICHER (2004), S. 105 ff.
The Boston Consulting Group zitiert nach RÖDL (2002), S. 10.
Der Entwurf einer Vision ist nur begrenzt planbar. Neben rhetorischem Talent sind Intuition und
Erfindungsgabe zentrale Erfolgsfaktoren. Vgl. STEINMANN et al. (2005), S. 171.
Vgl. WÜBKER (2006), S. 16.
Vgl. BUCHHOLZ/WÖRDEMANN (1998), S. 22, AAKER (2005), S. 168. Die Markenpersönlichkeit wird
im identitätsbasierten Markenführungsansatz der Identität zugeschrieben. Vgl. BURMANN et al.
(2003), S. 23. Als theoretischer Erklärungsansatz für die Markenpersönlichkeit wird das Relationship Basis Modell verwendet. Im Gegensatz zum Self Expression Model ist die Marke nicht
36
ihren Ausdruck im Verhalten der Mitarbeiter und im verbalen und nonverbalen Kommunikationsstil der Marke.255 Die Markenpersönlichkeit speist sich aus den Markenwerten, sie hat durch den Aufbau innerer Bilder wie z. B. Sicherheit oder Aufrichtigkeit eine starke emotionale Wirkung und kann deshalb besser behalten und spontaner abgerufen werden.256 Als ein Beispiel, auf welche Art Marken mit Persönlichkeitseigenschaften in Verbindung gebracht werden, kann eine Untersuchung mit
1000 Personen, die ihre potentiellen zukünftigen Arbeitgeber (Banken) Tieren zuordnen sollten, herangezogen werden (vgl. Tabelle 1).
Institut
Dominante Assoziation
Deutsche Bank
Löwe (361)/ Bär (325)
Dresdner Bank
Büffel (96)
Commerzbank
Fuchs (94)
Sparkassen
Schnecke (208)/ Schildkröte (185)
Volksbanken Raiffeisenbanken
Schnecke (148)/ Schildkröte (145)
Tabelle 1:
Quelle:
Zuordnung vorgegebener Tierkategorien zu Bankmarken
SCHOLZ (2000), S. 451.
Die vorgestellten Identitätskomponenten sind für die Markenkonzeption als Grundraster zu sehen. Je nach internen und externen Gegebenheiten sind die einzelnen
Dimensionen inhaltlich auszugestalten, zu verstärken oder abzuschwächen. So kann
eine Marke über die Herkunft und besondere Werte oder über eine stark differenzierende Persönlichkeit eine starke Stellung bei den Stakeholdern aufbauen. Als
Essenz der sechs konstitutiven Komponenten der Markenidentität ergibt sich die
Formulierung eines Nutzens, den die Marke erfüllen soll.257 TROMMSDORFF definiert
Nutzen, als „Wahrnehmung von Motivbefriedigung bzw. Zielerreichung durch ein Angebot bzw. ein angebotsbezogenes Verhalten wie Kauf oder Konsum (Nutzung)“.258
255
256
257
258
primär ein Instrument der Selbstinszenierung, sondern ein aktives Element einer Beziehung. Vgl.
HIERONIMUS/BURMANN (2005), S. 380.
Vgl. BURMANN et al. (2003), S. 23.
Vgl. BIEL (2000), S. 72; RUGE (2005), S. 242.
TROMMSDORFF (2004b), S. 485. Nutzen ist in der ökonomischen Theorie ein wichtiges Konstrukt,
das sich bereits bei Klassikern wie ADAM SMITH wiederfindet. Der Stellenwert des Nutzens als
(Entscheidungs-) Grundlage menschlichen Verhaltens wird in der Wissenschaft einhellig anerkannt. In der Marketingwissenschaft hat die Unterscheidung zwischen Grund- und Zusatznutzen
eines Gutes, die auf VERSEHOFEN zurückgeht, große Beachtung gefunden und ist insbesondere
im Hinblick auf den Nutzenanteil des psychischen Konstrukts Marke am Gesamtnutzen eines
Angebots relevant. Vgl. PERREY (1998), S. 14 ff.; KRANZ (2004), S. 37 ff.
37
Die Aufgabe der identitätsbasierten Markenführung ist letztlich die Durchsetzung
eines gemeinsamen Vorstellungsbildes259 über die Möglichkeiten der Zielerreichung
mithilfe der Marke in den Köpfen der Stakeholder.
2.2.
Markenimage
Dieses Vorstellungsbild kann als Markenimage bezeichnet werden. „Das Markenimage ist als mehrdimensionales Einstellungsgerüst [...] definiert, das im Sinne eines
längerfristig relativ stabilen, wertenden Eindrucks der Stakeholder einer Marke deren
diesbezügliche Handlungen steuert“.260 Einem Markenimage vorgelagert ist die
Markenbekanntheit.261 Markenbekanntheit wird definiert als die Fähigkeit der relevanten Stakeholder, sich an die Marke unter verschiedenen Bedingungen zu erinnern oder diese wiederzuerkennen.262 Die Bekanntheit einer Marke ist die Voraussetzung dafür, dass sich ein Image bilden kann. Am Beispiel des Bankensektors
kann dargestellt werden, dass eine hohe Bekanntheit aber nicht zwangsläufig zu einer starken Marke führt. Zahlreiche Banken verfügen über eine Bekanntheit von über
95 %, die Stärke des Markenimages fällt deutlich ab.263 Das Image einzelner Banken
scheint austauschbar und der Einsatz der Kommunikationsinstrumente wenig effektiv
zu sein.264
Ein Markenimage setzt sich aus mehreren Dimensionen zusammen. 265 Markenattribute (Brand Associations) umfassen sämtliche von den Stakeholdern wahrgenommenen Eindrücke einer Marke.266 Markenattribute können als sonstige Attribute
259
260
261
262
263
264
265
266
Beim Konstrukt des Vorstellungsbildes handelt es sich um Schemata in Form von Assoziationen
und verknüpfenden Verbindungen. Diese Schemata werden häufig durch semantische Netze dargestellt, die gespeichertes Wissen in Form von Konzepten als Knoten und assoziative Verbindungen zwischen diesen Konzepten als Kanten erfassen. Vgl. HIERONIMUS/BURMANN (2005),
S. 381; ESCH/GEUS (2005), S. 1270 ff.
BURMANN/STOLLE (2007), S. 2. Ähnlich HAEDRICH/JESCHKE (1994), S. 211; BECKER (1998), S. 184;
BAMERT (2005), S. 157. BURMANN/STOLLE sprechen von Nachfragern. Ihre Definition wurde auf
Anspruchsgruppen übertragen. In Bezug auf die Steuerung einer Unternehmensmarke ist der
Begriff Reputation in ein Verhältnis zum Image zu setzen. Aufgrund der bisherigen Operationalisierungen der Reputation kommen MEFFERT/BIERWIRTH zu dem Ergebnis, dass das Image die
Reputation umfasst. Vgl. MEFFERT/BIERWIRTH (2005), S. 152.
Zu der Abgrenzung zwischen Markenimage und Markenbekanntheit vgl. BURMANN/MEFFERT
(2005c), S. 53 f.
Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 363 f. Die Markenbekanntheit wird innerhalb der weiteren Ausführung nicht analysiert, weil das betrachtete Fallstudienunternehmen über eine Bekanntheit von über 90 % verfügt. Zu der Vorgehensweise der Markenbekanntheitsmessung vgl. beispielhaft HAEDRICH et al. (2003), S. 164 f.
Vgl. MAIER (1999), S. 2; MICHAEL (2003), S. 81.
Vgl. JACOB/SCHUBERT (2001), S. 15 f.
Vgl. zu einer Übersicht BURMANN et al. (2003), S. 7.
Vgl. LOW/LAMB (2000).
38
und als Nutzenattribute anhand folgender Kriterien unterschieden werden: sonstige
Attribute sind, was eine Marke ist oder hat, und Nutzenattribute, was eine Marke den
Stakeholdern bieten kann.267 Es wird davon ausgegangen, dass die Nutzenattribute
einen höheren Einfluss auf das Image haben als die Attribute.268 Die Nutzenattribute
einer Marke können weiterhin in kognitive (funktionale) und affektive (symbolische/
emotionale) Nutzenattribute unterteilt werden.269 Die Wahrnehmung der Nutzenattribute durch die Stakeholder kann bei günstigen Lernbedingungen dauerhaft als
Einstellung270 gespeichert werden, um als Schlüsselinformation für spätere Entscheidungssituationen entlastend zur Verfügung zu stehen. Bestehende Einstellungen resultieren somit aus Nutzenwahrnehmung. Nutzenwahrnehmung und Einstellungsänderung vollziehen sich als Prozesse.271 TROMMSDORFF konnte schon 1979
nachweisen, dass sich Gesamtnutzenwerte nicht von Gesamteinstellungswerten
unterscheiden und beide Modellvorstellungen eng miteinander verbunden sind.272
Einstellungs- und Nutzenkonstrukt sind vom Imagekonstrukt abzugrenzen. Das
Image umfasst sonstige Attribute, Nutzenattribute, mehrdimensionale Einstellungen
sowie eine eindimensionale Globalbewertung eines Objekts (vgl. Abbildung 7).273
267
268
269
270
271
272
273
Vgl. KELLER (1993), S. 3.
Vgl. BURMANN/STOLLE (2007), S. 25.
Vgl. ESCH/ANDRESEN (1997), S. 25.
„Die Einstellung ist ein subjektives, gelerntes, wertendes und objektbezogenes Urteil einer
Person, das aus affektiven und kognitiven Komponenten besteht“. BURMANN/STOLLE (2007),
S. 18.
Damit ist ein konzeptioneller Unterschied zwischen Einstellung und Nutzen verbunden: die dauerhafte Einstellung als Ergebnis eines Prozesses der Nutzenwahrnehmung. Vgl.
TROMMSDORFF (2004b), S. 485.
Vgl. ebenda, S. 496 ff. Der Nutzenbegriff tritt eher in Modellen in Erscheinung, die Rationalitätsverhalten unterstellen, der Einstellungsbegriff eher in verhaltensorientierten Erklärungsmodellen. Vgl. MEYER (1999), S. 10 ff.
39
Objekt der individuellen Wahrnehmung
Sonstige Attribute
Nutzenattribute
Mehrdimensionales Einstellungsgerüst
Eindimensionale Globaleinstellung
Imagekonstrukt
Abbildung 7:
Quelle:
Grobstrukturierung des Imagekonstrukts
BURMANN/STOLLE (2007), S. 24.
Images und Einstellungen werden dadurch gleiche Merkmale zugesprochen.274 Einstellungen weisen meist eine hohe zeitliche Stabilität auf.275 Der Aufbau eines starken
Images bedarf über eine längere Zeitspanne imagebildender Maßnahmen. Wenn
dieses Ziel erreicht wurde, bedarf es eines beinahe ebenso langen Zeitraums, diese
zu verändern.276 Der Faktor Zeit spielt deshalb eine wichtige Rolle innerhalb der Markenführung.277
2.3.
Markenpositionierung
KAPFERER führt an, „dass eine Marke wertlos ist, solange sie nicht möglichst einzigartig positioniert wurde“.278 Mithilfe der Markenpositionierung279 soll die eigene Marke gegenüber Konkurrenzmarken abgegrenzt werden.280 Markenpositionierung kann
als Verdichtung der Markenidentität interpretiert werden.281 Dabei ist eine Fokus-
274
275
276
277
278
279
280
281
Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 168 ff.
Vgl. FOSCHT/SWOBODA (2004), S. 61.
Vgl. PEPELS (2001), S. 185.
Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 354 und Kapitel B.3.1.3.
KAPFERER (1992), S. 47.
Die Marke soll auf diese Weise in die subjektive Wahrnehmung der Stakeholder eingefügt werden, damit sie sich von den konkurrierenden Marken abhebt und von den Nachfragern bei der
Kaufentscheidung vorgezogen wird. Vgl. KREILKAMP (1994), S. 84; XAVIER (1999), S. 255; KÖHLER
(2001), S. 45.
Vgl. ESCH (2005a), S. 133.
Vgl. MEFFERT (2006), S. 144; ESCH/BRUNNER (2006), S. 159.
40
sierung auf wenige Positionierungsdimensionen anzustreben.282 Bei der Positionierung einer Marke soll auch die Entwicklung der jeweiligen Branche und die Ansprüche der restlichen Stakeholder Berücksichtigung finden.283 Banken werden bspw.
zukünftig verstärkt mit branchenfremden Anbietern konkurrieren. Diese treten mit
starken Marken und mit in anderen Märkten bewiesener Kompetenz in den Markt ein
(z. B. BMW-BANK oder TCHIBO).284
Das klassische Positionierungsmodell weist Schwächen auf.285 Mithilfe der Positionierung soll nicht nur auf die bestehenden Nachfragerbedürfnisse reagiert werden.
Vielmehr geht es darum, eine eigenständige Vorstellung von den zukünftigen
Chancen sowie von deren möglichen Nutzung zu entwickeln.286 Dies kann erreicht
werden, indem bestehende Entwicklungen in der Markenumwelt frühzeitig aufgegriffen und darauf aufbauend Positionierungsalternativen entwickelt werden, welche die
zukünftigen Entwicklungen antizipieren.287 Im Gegensatz zur reaktiven Markenpositionierung gilt es, bei der Verfolgung einer aktiven Markenpositionierung die
Markenidentität auf mögliche zukünftige Chancen auszurichten, um dadurch die
Regeln des Marktes und des Wettbewerbs neu bestimmen zu können (vgl. Abbildung
8).288
282
283
284
285
286
287
288
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 82.
Vgl. PORTER (1992), S. 208; HERMANN (2005), S. 12 f.
Vgl. MAIER (1999), S. 1.
Vgl. KUß/TOMCZAK (2001), S. 155 f.
Vgl. HAMEL/PRAHALAD (1995), S. 50; ESCH (2005a), S. 148.
Vgl. APEL/SCHUBERT (2001), S. 57.
Vgl. HAEDRICH/TOMCZAK (1996b), S. 144. Zu einer Definition des Begriffs Marke-KundeBeziehung vgl. Kapitel B.2.5.3.
Ausgangspunkt
Artikulierte
Nachf ragerbedürf nisse
41
Mittel
Marktf orschung
Ziel
Adaption
Markenidentität
Gewinnerzielung über
dauerhaf te MarkeKunde-Beziehungen
Adaption
Markenidentität
Gewinnerzielung über
dauerhaf te MarkeKunde-Beziehungen
Reaktive Markenpositionierung
Latente
Nachf ragerbedürf nisse
Wissen über mögliche
zukünf tige Entwicklungen
Marktf orschung
Aktive Markenpositionierung
Abbildung 8:
Quelle:
Reaktive und aktive Markenpositionierung
In Anlehnung an HAEDRICH/TOMCZAK (1996b), S. 12.
Daraus ergibt sich der hohe Stellenwert der Fähigkeit der Markenverantwortlichen,
mögliche zukünftige Entwicklungen als Grundlage für die Positionierung zu antizipieren.289 Der Markenpositionierung kommt die Aufgabe zu, eine Outside-In- mit einer
Inside-Out-Perspektive zu verbinden.
2.4.
Markenplanung
Mithilfe der Planung soll auf der Grundlage einer aktiven Gestaltung der zukünftigen
Entwicklung einer Marke deren Anpassungsfähigkeit langfristig gesichert werden.290
Planung darf nicht mit dem bloßen Einsatz von Planungsinstrumenten gleichgesetzt
werden, sondern soll auch das methodisch unterstützte strategische Denken und
die Etablierung und Bewahrung einer planerischen Unternehmenskultur sowie
eines Planungsprozesses umfassen.291 Aufgabe des Planungsprozesses ist die
Entwicklung einer Strategie, um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu
sein. 292 Es ist schwer, eine einheitliche Definition anzugeben, welche die vorhandene
Bandbreite abdeckt.293 Die klassische Definition von Unternehmensstrategie stammt
289
290
291
292
293
Vgl. die Ausführungen in Kapitel B.2.3 und C.2.2.
Planung kann als Bestimmung der Zielerreichung und der Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen und der optimalen Auswahl aus diesen definiert werden. Vgl. STEINMANN et al. (2005),
S. 10 f.
Vgl. RÖDL (2002), S. 47. Zu einer Definitionen der Begriffe strategisches Denken und planerische
Unternehmenskultur vgl. HOPPE (2004).
Vgl. STANOEVSKA-SLABEVA (1997), S. 1.
Vgl. CHENHALL (2005), S. 11; GÄLWEILER (2005), S. 55 ff.
42
von CHANDLER.294 Er definiert als Strategie „the determination of the long-term goals
and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals“.295 PORTER bestimmt das
Ziel einer Strategie in dem Bemühen, anders zu sein.296 Bei aller Unterschiedlichkeit
in der Auffassung und Interpretation des Begriffs wird Strategie im gemeinsamen
Nenner als gestalterischer Akt gesehen, mit dessen Hilfe langfristig erfolgreiche
Beziehungen zu den Stakeholdern einer Marke geführt werden können. Im Rahmen
der folgenden Ausführungen soll eine zeitlich weitreichende, sachlich hochaggregierte getroffene Entscheidung strategisch bezeichnet werden.
Der strategische Planungsprozess wird in der präskriptiven (plandeterminierten)
Strategietheorie als ein Entscheidungsprozess konzipiert, welcher die fortschreitende Konkretisierung grundsätzlicher Entscheidungen zum Gegenstand hat.297 Der
Prozess der Planung kann in drei Metaprozessen zusammengefasst werden: Situationsanalyse, Strategieformulierung und Strategieimplementation (vgl.
Abbildung 9).298
294
295
296
297
298
Vgl. zu einer Übersicht über die einzelnen Ansätze beispielhaft HAMELAU (2004), S. 9.
CHANDLER (1962), S. 13.
Vgl. PORTER (1996), S. 64.
Ein Großteil der Vertreter deskriptiver Strategieforschung distanziert sich vom rationalen Ansatz
der präskriptiven Konzepte. Vgl. KRING (2005), S. 140 ff. Diese Haltung erweist sich bei dem Vorhaben, einen Prozess zur Deckung eines Managementbedarfs zu entwickeln, als wenig hilfreich.
Vgl. beispielhaft GOOLD/QUINN (1990), S. 45. ANDREWS teilt den Strategieprozess nur in die zwei
Phasen Strategieformulierung und Strategieimplementierung auf. Vgl. ANDREWS (1987).
Situationsanalyse u.
Prognosen
43
Ziele und Entscheidungstatbestände der Markenführung
Konzeptionelle Grundlagen von Marken und Markenführung
Markenziele
Strategieformulierung
Markenidentität als unternehmensinternes Führungskonzept
Markenimage als unternehmensexternes Marktwirkungskonzept
Marke-Kunde-Beziehung als Bindeglied zwischen
Identität und Image
Bestimmung der Markenevolution
Strategische Markenführungsentscheidungen
Ausgestaltung der Markenarchitektur
Festlegung der Positionierung
Strategieimplementierung
Abbildung 9:
Quelle:
Metaprozesse der identitätsbasierten strategischen
Markenplanung
In Anlehnung an MEFFERT et al. (2008), S. 350.
Mithilfe der Situationsanalyse299 sollen die markenspezifischen Stärken und
Schwächen mit den Chancen und Risiken der Umwelt zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt und abgeglichen werden.300 Informationen über Entwicklungen in der
Umwelt und den Beziehungen zu den Stakeholdern sollen für den weiteren
Planungsprozess bestimmt werden. Diese Informationen werden im Rahmen der
Strategiefindung verdichtet und Prognosen301 über die zukünftigen möglichen Entwicklungen erstellt. Damit soll der Raum der grundsätzlich denkbaren Strategien aufgetan und durchdacht werden.302 Anschließend werden zukünftige Ziele303 für die
Marke bestimmt.304 Ein Zielsystem kann als ein System von Einzelzielen aufgefasst
299
300
301
302
303
304
Zur Begriffsdefinition der Situationsanalyse vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 231.
Unter einer Prognose wird „die systematische Informationssuche und -verarbeitung zur Reduktion
der Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen“ verstanden. WEBER/LINDER (2005), S. 240.
Prognosen sind unerlässliche Bestandteile von Plänen und zugleich die wichtigste Informationsart, die im Zuge der Planung gewonnen wird. Vgl. HASSELBERG (1989), S. 17.
„Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Zustand bzw. relativer Endpunkt einer Entwicklung, der aus einem Feld objektiver Möglichkeiten vom Menschen aufgrund einer Entscheidung
bewusst ausgewählt (qualitative Bestimmung des Ziels) und festgelegt (quantitative Bestimmung
des Ziels) wird und durch aktives Handeln der Menschen verwirklicht werden kann“. KLAUS/BUHR
(1976), S. 1327.
44
werden, zwischen denen systematisierbare Beziehungen bestehen.305 Wenn
zwischen den Zielen Zweck-Mittel-Beziehungen bestehen und die Ziele in Form einer
vertikalen hierarchischen Struktur geordnet werden, entsteht eine Zielpyramide.306
Die Zielpyramide einer Marke kann in Globalziele, ökonomische und Verhaltensziele
differenziert werden.307 Das Globalziel einer Marke besteht in deren langfristiger Existenzsicherung. Dem Globalziel untergeordnet sind die ökonomischen Ziele. Durch
das Erreichen ökonomischer Ziele, wie beispielsweise der Steigerung des Gewinns,
wird das Globalziel gesichert. Die Verhaltensziele sind den ökonomischen Zielen
kausal vorgelagert.308
Der Prozess der Strategieformulierung umfasst die Konzeption der Markenidentität,
die Erstellung strategischer Optionen und die Strategiebewertung.309 Die Identität
einer Marke gibt den Markenzweck an: welche Art von Leistung unter der Marke angeboten wird und wie die Marke auftritt.310 Bei der Erstellung der strategischen
Optionen sind die Markenarchitektur und die Markenevolution zu bestimmen.311
Aufgrund der Einschränkung dieser Arbeit auf eine Unternehmensmarke soll auf die
Entwicklung der Markenarchitektur nicht weiter eingegangen werden.312 Die Auswahl
einer Markenevolutionsstrategie hat das Ziel, die Ressourcen im Unternehmen möglichst optimal einzusetzen. Eine Markenevolutionsstrategie ist „ein langfristiger,
bedingter und globaler Verhaltensplan, der die Entwicklungsrichtung der Marke hinsichtlich ihrer Expansion beziehungsweise Konsolidierung für die kommenden zwei
bis fünf Jahre festlegt“.313 Ausgangspunkt bildet die von den Shareholdern geforderte
langfristige Wertsteigerung von Investitionen.314 Die Bestimmung der Markenevolution erlaubt eine zukunftsgerichtete Perspektive auf die Markenentwicklung.315
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
Vgl. SPREITZER (1997), S. 114. Zur Beschreibung solcher Zielsysteme werden i. d. R. einerseits
die Kennzeichen Zielinhalt, Zielausmaß, zeitlicher Bezug und sachlicher Geltungsbereich sowie
andererseits die verschiedenen Zielbeziehungen wie Interdependenz-, Präferenz- und Instrumentalrelationen herangezogen. Vgl. WILD (1982), S. 57 ff.
Vgl. NUBER (1995), S. 57. Zu den Vorteilen eines hierarchischen Planungsansatzes vgl.
HOLLENSEN (2003), S. 7 ff.
Vgl. KRIEGBAUM (2001), S. 68.
Vgl. zur Funktion der Strategiebewertung KELDERS (1996), S. 23.
Vgl. Kapitel B.2.1.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 80 ff.
Vgl. umfassend BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 163 ff. Auch deshalb, weil zahlreiche Banken
inzwischen verstärkt eine Dachmarkenstrategie verfolgen. Vgl. PEDERGNANA/VOGLER (2003),
S. 52. Zum Begriff der Monomarke vgl. BURMANN/MEFFERT (2005a).
BURMANN et al. (2005b), S. 184.
Vgl. SEIDENSCHWARZ/HUBER (2002), S. 130.
Vgl. BURMANN et al. (2005b), S. 184.
45
Die Markenkonsolidierungs- und Markenexpansionsstrategien sind Extrempunkte
eines Kontinuums (vgl. Abbildung 10).
Markenevolutionsstrategien
Markenkonsolidierungsstrategien
Desinvestition von Ressourcen
Abbildung 10:
Quelle:
Markenexpansionsstrategien
Beibehaltung
Zusätzliche Bindung von Ressourcen
Grundsätzliche Optionen von Markenevolutionsstrategien
In enger Anlehnung an BURMANN et al. (2005b), S. 184.
Während Markenkonsolidierungsstrategien eine Desinvestition von Ressourcen
zum Ziel haben, binden Markenexpansionsstrategien zusätzliche Ressourcen im
Unternehmen. Markenexpansionsstrategien kommen für Marken zum Einsatz, die
über noch nicht ausgeschöpfte Erfolgspotentiale verfügen.316 Die Verantwortlichen
können auch zu dem Ergebnis gelangen, dass die bisherige wertorientierte strategische Ausrichtung für die Marke nicht verändert werden muss (Beibehaltung). Die
Strategiebewertung wählt aus der Menge von Alternativen schließlich in einem
Bewertungsprozess diejenige aus, welche den größten Erfolg verspricht.317 Die
Bewertung dient den Markenverantwortlichen als Entscheidungsgrundlage, indem sie
die Auswirkungen der Strategie auf den Unternehmenswert aufzeigen soll.318
Bewertet werden die einzelnen Alternativen, aber auch die gesammelten Informationen innerhalb des Planungs- und Controllingprozesses. Die Strategieimplementation umfasst abschließend die Umsetzung der strategischen und operativen Entscheidungen nach innen und außen.
Der präskriptive Planungsansatz wird dafür kritisiert, dass die der Planung nachgelagerten Managementfunktionen keinen eigenständigen, verändernden Charakter
im Hinblick auf die Ziele der Marke und die zielrealisierenden Maßnahmen aufweisen.319 Diese Sichtweise der Plandeterminierung ist eng verbunden mit der traditionellen Sichtweise der Kontrollfunktion. In einem ersten Schritt werden deshalb die
316
317
318
319
Vgl. STEINMANN et al. (2005), S. 172 ff.
46
Grenzen des präskriptiven Planungsansatzes aufgezeigt, bevor auf die Defizite der
traditionellen Sichtweise der Kontrolle eingegangen wird.320
In Unternehmen entsteht neben den geplanten Strategien immer eine gewisse
Anzahl an emergenten Strategien.321 Emergente Strategien können als Ergebnis
opportunistischer Entscheidungen im Zuge von aktuellen Herausforderungen
gesehen werden.322 Aber auch die Komplexität innerhalb der strategischen Planung
und Steuerung kann emergente Eigenschaften eines Systems herausbilden, die nicht
zwingend der Intention der Markenverantwortlichen entsprechen.323 Vertreter der
deskriptiven Strategietheorie kommen zu dem Schluss, dass „sich organisationale
Rationalität in einer Situation, in der Probleme, Problemlösungen, Entscheider und
Entscheidungsgelegenheiten mehr oder weniger beliebig miteinander Verbindungen
eingehen, allenfalls noch zufällig einstellt“.324 Allerdings scheint die Abkehr von der
strategischen Planung für den langfristigen Erfolg nicht vielsprechend.325 Im Folgenden soll deshalb von einem gemäßigten Voluntarismus ausgegangen werden, der
zum einen die Zielbildung anerkennt, aber von der Illusion einer vollständigen Planbarkeit abrückt.326 Auch deshalb, weil sich die zukünftige Entwicklung von Systemen
nicht restlos in (strategische) Ziele übersetzen lässt.327 Neben der Planung kann es
von Vorteil sein, eine Funktion zu etablieren, die als Katalysator die durch Lernprozesse oder Zufall getriebenen emergenten Strategien erkennt, fördert oder wenn
nötig unterbindet.328 Es soll eine strategische Flexibilität des Unternehmens in der
Markenführung für zukünftige Entwicklungen ermöglicht werden.329 Dieser zusätzlichen Funktion kommt die Aufgabe zu, strategische Entscheidungen vorzubereiten
und zu unterstützen. Dies wird als eine Daueraufgabe betrachtet.330 Dem Wissen
320
321
322
323
324
325
326
327
328
329
330
Vgl. NUBER (1995), S. 49.
Vgl. MINTZBERG (1994), S. 108.
Vgl. JENNER (2003b), S. 34. Zu den einzelnen Wegen der Strategiefindung vgl.
ESCHENBACH/KUNESCH (1995), S. 159.
BECKER (1996), S. 3. Zu der Einschränkung des Rationalitätsbegriffs vgl. Kapitel B.3.1.2. Zu einer
Übersicht über die beiden Denkschulen vgl. HOMBURG (2000b), S. 189 f.; SEIDENSCHWARZ/HUBER
(2002), S. 131 f.; HAMELAU (2004), S. 13 ff.; THOMET (2007), S. 69 ff.
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation KEES (1998), S. 44.
Vgl. das Beispiel in DIBRELL et al. (2007), S. 32 ff. Zu einer Beschreibung des gemäßigten
Voluntarismus vgl. LATTWEIN (2002), S. 101 ff. FLEISCHER spricht von einem integrativen
Planungsverständnis. Vgl. FLEISCHER (1997), S. 73.
Vgl. AL-ANI (2000), S. 62.
Vgl. DIBRELL et al. (2007).
Vgl. BURMANN (2002), S. 111 und die Ausführungen in Kapitel C.1.3.
47
über die Stellung der Marke bei den Stakeholdern kommt im Rahmen dieser Aufgabe
ein wichtiger Stellenwert zu.
2.5.
Analyse der Stellung der Marke bei einzelnen Stakeholdern
Zur Analyse der Stellung der Marke bei den Anspruchsgruppen kann der StimulusOrganismus-Response-Ansatz (SOR-Ansatz)331 herangezogen werden, der, im
Gegensatz zum klassisch-behavioristischen Stimulus-Response-Ansatz (SRAnsatz)332, die im Organismus ablaufenden Prozesse in das Zentrum der Betrachtung rückt.333 Aus Sicht der Markenverantwortlichen kommt es nicht nur auf die Beurteilung des Stimulus Marke, sondern auch auf die Konsequenzen an, die diese auf
das Verhalten der Stakeholder gegenüber der Marke haben. Es wird zwischen funktionalen und psychosozialen Konsequenzen unterschieden.334 Funktionale Konsequenzen beziehen sich auf den Zweck, den eine Marke erfüllen soll.335 Psychosoziale
Konsequenzen beziehen sich auf Wirkungen, welche die Nutzung der Marke auf den
Einzelnen in psychischer Hinsicht oder im Hinblick auf die soziale Akzeptanz ausübt.
Bei der Analyse der Stellung der Marke bei den einzelnen Stakeholdern soll auf die
Markenstärke abgestellt werden. „Unter Markenstärke wird die interne und externe
Verhaltensrelevanz einer Marke verstanden“.336 Die Markenstärke kann in eine
einstellungs- und verhaltensbezogene Komponente unterteilt werden, die über den
Markenwert337 einen Einfluss auf den Unternehmenswert hat.338 Die Stärke einer
331
332
333
334
335
336
337
Der Stimulus-Organism-Response (SOR)-Ansatz bezieht neben den direkt beobachtbaren Variablen auch solche kundenbezogenen Konstrukte mit ein, die lediglich indirekt über Indikatoren
empirisch erfasst werden können. Vgl. SHETH et al. (1999), S. 298.
Beim Stimulus-Response-Ansatz werden die sich im Kopf des Konsumenten abspielenden
Zusammenhänge zwischen In- und Output keiner näheren Betrachtung unterzogen. Es wird als
Black-Box-Modell charakterisiert. Der Input entspricht den unterschiedlich hohen Aktivitätsniveaus
der markenpolitischen Instrumente. Als Output wird die Marktreaktion im Aggregat gefasst. Jegliche Marktreaktion wird damit als Funktion objektiver, beobachtbarer Reize angesehen. Vgl.
FISCHER (2001), S. 6.
Zu einer Übersicht über beide Ansätze vgl. FOSCHT/SWOBODA (2004), S. 28 ff.
Vgl. auch im Folgenden KUß/TOMCZAK (2000), S. 59 f.
BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 106.
SIMON/SULLIVAN definieren den ökonomischen Markenwert als „den „Barwert aller Einzahlungsüberschüsse, die der Eigentümer aus der Marke erwirtschaften kann“. SIMON/SULLIVAN (1993),
S. 29. Allgemein werden die beiden Begriffe Markenwert und Markenstärke unterschiedlich eingesetzt. Während Markenwert auf den ökonomischen Wert einer Marke abstellt, bezieht sich die
Markenstärke auf die Einstellung und das Verhalten gegenüber einer Marke. Vgl. CHERIDITO
(2003), S. 28 f.; BURMANN et al. (2005a), S. 324 f. Im Folgenden soll der Begriff Markenstärke als
allgemeiner Ausdruck im Rahmen des Controllings verwendet werden, der für die Stärke einer
Marke bei den einzelnen Stakeholdern steht. Da kein einzelner finanzieller Wert für eine Marke
durch das identitätsbasierte strategische Markencontrolling ermittelt werden soll, schließt sich der
Begriff Markenwert für diese Arbeit aus. Auch deshalb, weil die Operationalisierungsprobleme des
48
Marke wird extern über die Höhe der Eroberungsrate und die Markentreue
bestimmt.339 Intern wird die Markenstärke über die Bindung und das markenkonforme
Verhalten der internen Stakeholder einer Marke ermittelt.340 Zu diesem Zweck soll die
Markenstärke der Mitarbeiter341, Partner342 und Nachfrager gegenüber der Marke
analysiert und miteinander in Beziehung gesetzt werden.
2.5.1 Stellung der Marke bei Mitarbeitern
Eine Beziehung besteht immer aus mindestens zwei Parteien. Im Zuge der Identitätsorientierung der Markenführung wird auch der Einfluss der Einstellung und des
Verhaltens der Mitarbeiter und Partner einer markenführenden Organisation auf den
Unternehmenserfolg verstärkt untersucht.343 Diese Vorgehensweise steht vor der
Herausforderung, dass Markenführung oft noch als alleinige Aufgabe der Marketingoder Kommunikationsabteilung eines Unternehmens gesehen wird.344 Das innengerichtete Markenmanagement, auch Behavioral Branding oder internes Markenmanagement, setzt an diesem Punkt an mit dem Ziel, durch Förderung des markenkonformen Verhaltens der Mitarbeiter die Marke zu stärken.345
338
339
340
341
342
343
344
345
Markenwertkonstrukts noch nicht gelöst worden sind. Vgl. HERMANN (2005), S. 33; BURMANN et al.
(2005a), S. 340 ff. Zu der erhöhten Komplexität bei der Berechnung eines Markenwerts für eine
Unternehmensmarke vgl. MEFFERT/BIERWIRTH (2005), S. 149 f. ESCH/GEUSCH führen an, dass ein
evaluatives Maß, das Auskunft über die Höhe des Markenwerts gibt, nicht alleiniges Ziel eines
Markencontrolling sein kann. Vielmehr geht es um die Ermittlung wesentlicher Bestimmungsfaktoren, die diagnostische und therapeutische Rückschlüsse für die Markenführung zulassen.
Vgl. ESCH/GEUS (2005), S. 1269.
Vgl. BURMANN et al. (2005c), S. 9. Zu dem Konstrukt Markentreue vgl. Kapitel B.2.5.3.
Vgl. ebenda, S. 10.
Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 28. Dies beschränkt sich nicht nur auf Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2004a), S. 281; TOMCZAK et al. (2004), S. 1824.
Mögliche Partner einer Marke sind bspw. Zulieferer, Händler, externe Dienstleister wie Call
Center oder Beratungsunternehmen. Im Folgenden werden Markenpartner den internen
Anspruchsgruppen einer Marke zugeordnet. Dies wird mit der besonderen Stellung der Markenpartner für das Fallstudienunternehmen begründet. Vgl. Kapitel E.2.3. An dieser Stelle ist anzumerken, dass eine allgemeingültige Einordnung der Markenpartner nicht pauschal vorgenommen
werden kann. Markenpartner werden eher den externen Stakeholdern zugeordnet. Vgl. FIEDLER
(2007), S. 66.
Vgl. WITTKE-KOTHE (2001); BRUHN (2005), S. 1039; BURMANN et al. (2006), S. 462.
Eine im Jahr 2004 durchgeführte Befragung unter Top-Managern ergab, dass etwa die Hälfte der
Befragten das Thema Markenführung auf den Bereich der Kommunikation reduzierte und ein
Viertel mit dem Begriff Marke lediglich die Themenkreise Name und Logo assoziierte. Vgl.
LENSKER (2004), S. 108.
Vgl. ESCH et al. (2005b), S. 987; MALONEY (2007) S. 6.
49
Aufbauend auf dem Konzept der Markenidentität sind alle Mitarbeiter angehalten,
sich möglichst konsistent im Sinne der Identität zu verhalten.346 Voraussetzung dafür
ist ein starkes und zutreffendes Selbstbild der angestrebten Markenidentität bei den
Mitarbeitern, da es andernfalls nicht zu der angestrebten Ausgestaltung der verschiedenen Identitätskomponenten und damit nicht zu einer Realisierung des angestrebten Markenimages kommen kann.347 Die Schaffung eines Bewusstseins für die
Relevanz einer Marke ist Aufgabe der identitätsbasierten Markenführung.348 Alle
Mitarbeiter sollen wissen, für welche Inhalte die Markenidentität steht, diese verinnerlichen und eine innere Verbindung (Commitment) zu ihr eingehen.349 Commitment
beschreibt allgemein die Verbundenheit gegenüber einem Beziehungspartner.350 Dieses kann von allen Stakeholdern gegenüber einer Marke ausgehen.351 Deshalb eignet sich das Commitment-Konstrukt in einem besonderen Maße, die unterschiedliche
Beziehungsstärke der einzelnen Stakeholder gegenüber einer Marke zu überprüfen.
Im Rahmen des innengerichteten Markenmanagements wird von einem Brand
Commitment gesprochen, welches vom Organizational Commitment abgeleitet ist.352
Brand Commitment (BC) beschreibt „das Ausmaß der physischen Verbundenheit
eines Mitarbeiters mit der Marke“.353
Brand Commitment ist der zentrale Auslöser von Brand Citizenship Behavior. Das
Konstrukt des Brand Citizenship Behaviors (Markenbürgertum, BCB) wird definiert
als „die Intention eines Mitarbeiters, freiwillig bestimmte generische (marken- und
branchenunabhängige) Mitarbeiterverhaltensweisen außerhalb von formalisierten
Rollenerwartungen zu zeigen, die in Summe die Markenidentität stärken“.354 Das
Brand Citizenship Behavior ist abgeleitet vom Organizational Citizenship Behavior
(OCB). Das OCB ist eine Form von funktionalem Extra-Rollenverhalten.355 ExtraRollenverhalten ist dadurch gekennzeichnet, dass es weder formal belohnt noch
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 28.
Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 9.
Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2005a), S. 1029.
Vgl. ESCH et al. (2005a), S. 1232.
Vgl. KOOT (2005), S. 107.
Vgl. YOUNG/DENIZE (1995), S. 22 ff.; BAKAY (2003), S. 77 f.
Vgl. BURMANN/ZEPLIN (2004b), S. 58.
ZEPLIN (2006), S. 86.
Ebenda S. 78. Zu einer Kritik an dieser Definition, die auf ORGAN (1988) aufbaut vgl.
MALONEY (2007), S. 184.
Vgl. PODSAKOFF et al. (2000). Corporate Citizenship (unternehmerisches bürgerschaftliches
Engagement) steht für die Idee, dass Unternehmen durch eine aggressiv vermarktete Verantwortung ihr Markenimage verbessern. Dies kann nur erreicht werden, wenn sich die Mitarbeiter der
Verantwortung bewusst sind und danach ihr tägliches Handeln ausrichten. Vgl. STEINMANN et al.
(2005), S. 114 und umfassend PAAR (2005), S. 4 ff.
50
dass dessen Ausbleiben sanktioniert wird.356 Andere Autoren sehen in dem OCB
auch das Rollen- und Extra-Rollenverhalten. Diese unterschiedlichen Sichtweisen
sind für die Integration des OCB in Forschungsarbeiten als Herausforderung zu
betrachten. ORGAN fasst die zukünftige Aufgabestellung für Forschungsarbeiten über
das OCB mit den Worten zusammen: „OCB – It`s construct clean-up time“.357
MALONEY folgert, dass ein BCB auch das Rollenverhalten der Mitarbeiter überprüfen
sollte.358 Es existiert bisher kein Messinstrument, das auch das Rollenverhalten misst,
und deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit auf die Definition und Operationalisierung
von ZEPLIN zurückgegriffen. Abschließend ist festzuhalten, dass die Stellung der
Mitarbeiter gegenüber der Marke über das BC als Einstellungskonstrukt und BCB als
Verhaltenskonstrukt bestimmt werden soll.359
2.5.2 Stellung der Marke bei Partnern
Die Beziehungen zwischen einzelnen Unternehmen verschieben sich stärker in
kooperative Arrangements.360 Begründet wird diese Entwicklung von einfachen
Unternehmensstrukturen hin zu multiorganisationalen Verbindungen durch die
äußere Komplexität der veränderten Rahmenbedingungen.361 Aus klassischen Zuliefer- und Händlerbeziehungen haben sich strategische und operative Netzwerke362,
Entwicklungspartnerschaften, Joint Ventures, strategische Allianzen oder sogar
Kooptationen gebildet.363 Die Mitarbeiter externer Partner sollen sich ebenso der
Relevanz der Marke und des Inhalts der Markenidentität bewusst sein, denn auch sie
356
357
358
359
360
361
362
363
Vgl. ZEPLIN (2006), S. 63. Unter einer Rolle ist ein „Bündel normativer Verhaltenserwartungen an
eine Position innerhalb eines sozialen Systems“ zu verstehen. NIENHÜSER (1993), S. 239.
Vgl. ORGAN (1997). Zu einer weiterführenden Diskussion vgl. COENEN (2005), S. 78.
Vgl. MALONEY (2007), S. 184.
Vgl. ebenda, S. 110.
Vgl. BLEICHER (2004), S. 135 ff.; PAAR (2005), S. 45 ff. In Bezug auf den Bankensektor HENNIG
(2007), S. 1 ff.
Vgl. FROSCHMAYER (1997), S. 9. Vor allem in technologieintensiven Branchen gewinnen multiorganisationale Verbindungen an Stellenwert. Vgl. KOYE (2005), S. 33. Ein wichtiges Ziel ist die
dauerhafte Sicherung des Zugangs zu den Kompetenzen der Partnerunternehmen. Vgl. SCHÖGEL
(2006), S. 3. Aber auch der steigende Einfluss des Handels kann als wichtiger Faktor bestimmt
werden. Vgl. WENSKE (2008), S. 9 f.
„Unternehmungsnetzwerke stellen eine letztlich auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen
zielende, polyzentrische, oftmals jedoch von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch
geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich (1) durch eine spezielle Art von
(Netzwerk-) Beziehungen auszeichnet, (2) einer unternehmungsübergreifenden Reflexivität Ausdruck verleiht und (3) auf einer Austauschlogik basiert, die sich von jener des Marktes wie auch
jener der Hierarchie unterscheidet“. SYDOW (1992), S. 82.
Zu einer Definition der Begriffe Entwicklungspartnerschaften und Joint Ventures vgl. ZENTES et al.
(2003), S. 21 ff. Zu den Begriffen strategische Allianz und Kooptation MEFFERT et al. (2008),
S. 61.
51
prägen die Markenwahrnehmung bei externen Anspruchsgruppen.364 Partnerschaften
werden als eine intermediäre Beziehungsform zwischen Markt und Hierarchie eingestuft, die marktliche, hierarchische, kompetitive und kooperative Elemente miteinander vereinen können.365 Unter dem Begriff der Markenpartnerschaft können
diese Beziehungen zusammengefasst werden.366 Bei Markenpartnerschaften
handelt es sich um Beziehungen, die auf einer interorganisationalen und intraorganisationalen Ebene geführt werden. Markenpartnerschaften werden als ein
Hybrid zwischen Alleingang und Vereinigung eingestuft.367 Dies hat wiederum einen
prägenden Einfluss auf die einzelnen Steuerungssysteme.368 Die nur zu einem
gewissen Maße steuerbaren inter- und intraorganisationalen Beziehungen stellen
eine Steuerungsproblematik dar, die mit dem Ausdruck „Controlling von komplexen
Strukturen“ umschrieben werden kann.369 Die Komplexität dieser Beziehungsformen
ist insbesondere auf die Anzahl der Akteure und die Intensität ihrer Beziehungen zurückzuführen. Innerhalb des Bankensektors sind geschäftliche Partnerschaften
zunehmend erfolgsrelevant (vgl. Abbildung 111).370
Abbildung 11:
Quelle:
364
365
366
367
368
369
370
Partnerschaften innerhalb des Volksbanken RaiffeisenbankenVerbundes
www.vr-networld.de
Vgl. ZEPLIN (2006), S. 246.
Hierarchische Koordinationsmuster besitzen gegenüber dem Markt den Vorteil, dass Unternehmen Spezialisierungsvorteile im Humankapital nutzen können. Der Vorteil des Marktes gegenüber der Hierarchie liegt in der höheren Flexibilität. Vgl. SYDOW (1992), S. 102.
Zu einer Übersicht über die möglichen Koordinationsformen und organisationalen Arrangements
vgl. SYDOW (2001a).
Diese Abgrenzung erfolgt in Anlehnung an die Transaktionskostentheorie. Vgl. COASE (1960),
WILLIAMSON (1990).
FROSCHMAYER (1997), S. 7; ähnlich RÜHLI (2000), S. 76.
Vgl. KOYE (2005), S. 33.
52
Starke Bankmarken gelten als attraktive Partner für Firmenkunden, aber auch für
Outsourcing371 (bspw. Informatikdienstleistungen). Darüber hinaus stärken
Co-Brandingaktivitäten372 (z. B. im Kreditkartengeschäft mit VISA oder Mastercard)
eher starke Bankenmarken als schwache.373 Obwohl Beziehungsgeflechte zwischen
einzelnen Unternehmen in der Praxis immer enger werden, wird im Rahmen der
Stakeholderorientierung der Netzwerkforschung noch zu wenig Beachtung geschenkt.374
Der Relational View (Ansatz über die kooperativen Kernkompetenzen) hält seit
Ende der neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts seinen Einzug in die
Managementforschung.375 Die Arbeiten von DYER/SING haben diesen Ansatz populär
gemacht.376 Die Vertreter des Relational Views gehen davon aus, dass Wettbewerbsvorteile durch die Art des Partnerschaftsmanagements erzielt werden können.377
DYER/SING sprechen von vier entscheidenden Faktoren einer interorganisationalen
Beziehung, welche die Erzielung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen erst ermöglichen. Dies sind (1) die Existenz zwischenbetrieblicher, beziehungsspezifischer
Kompetenzen, (2) der zwischenbetriebliche Wissensaustausch, (3) die komplementäre Kompetenzausstattung und (4) die effektive Steuerung und Kontrolle des
Systems.378
Aufbauend auf dem Open System View nach SANCHEZ/HEENE379 können auch die
Erkenntnisse zum BC und BCB auf andere Stakeholdergruppen übertragen werden,
die in den Leistungserstellungsprozess eines markenführenden Unternehmens involviert sind.380 Nur wenn es gelingt, die eigenen Mitarbeiter zu motivieren, ihr Wissen
mit dem der einzelnen Partner zu teilen und weiterzuentwickeln, kann die Partner-
371
372
373
374
375
376
377
378
379
380
Nach KAKABADSE/KAKABADSE kann Outsourcing als eine Form von „[…] external provision with
another enterprise for the delivery of goods and/or services that would previously have been
offered in-house” definiert werden. KAKABADSE/KAKABADSE (2000), S. 670.
Vgl. zu einer umfassenden Definition des Begriffs Co-Brandingaktivitäten BURMANN et al. (2005b),
S. 206 ff.
Vgl. PEDERGNANA/VOGLER (2003), S. 16 f.
Vgl. BEINHOCKER (2006), S. 141 ff.; DYER/HATCH (2006), S. 701. Zu einer Übersicht über die
einzelnen Ansätze vgl. SWOBODA (2003), S. 55 f.
Vgl. MATTSON (1997), S. 447 f.
Vgl. DYER/SINGH (1998).
Vgl. DUSCHEK (2004), S. 61.
Vgl. DYER/SINGH (1998), S. 660. Komplementarität in der Kompetenzausstattung bedeutet, dass
jeder Teilnehmer einer Partnerschaft nur in die spezifischen Kompetenzen innerhalb des Verbundes investiert, aus denen er einen Mehrwert generieren kann. Vgl. KOYE (2005), S. 33.
Vgl. SANCHEZ/HEENE (2002).
Vgl. MALONEY (2007), S. 87 ff. Dieser überträgt beide Konstrukte auf die Absatzmittler einer
Marke.
53
schaft langfristig Erfolg haben.381 Brand Commitment kommt deshalb auch bei der
Führung von Markenpartnerschaften ein großer Stellenwert zu.382 Als weiteres
Element zur Analyse der Stellung der Marke bei den Partnern kann das Brand
Citizenship Bevahior herangezogen werden. Dabei baut MALONEY im Gegensatz zu
ZEPLIN auf der Definition von VAN DYNE et al. auf, die auf eine explizite Unterscheidung zwischen Rollenverhalten und Extra-Rollenverhalten verzichten.383 Er bezieht
sich auf die eigene Kritik von ORGAN an seiner früheren Definition des BCB als reines
Extra-Rollenverhalten.384 BCB der Markenpartner wird demnach als ein globales
Konzept verstanden, welches alle markenrelevanten Verhaltensweisen eines
Markenpartners umfasst, die in Summe die Markenidentität des markenführenden
Unternehmens stärken.385 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass bei der
Analyse der Stellung der Marke bei den Mitarbeitern nur das Extra-Rollenverhalten
und bei den Partnern das gesamte Rollenverhalten untersucht wird. Dies scheint
sinnvoll, da eine Anschlussfähigkeit an bisherige Erkenntnisse anzustreben ist.386
2.5.3 Stellung der Marke bei Nachfragern
„Controlling beginnt beim Kunden“.387 Auf übergeordneter Ebene ist das zentrale
Untersuchungsobjekt des Markencontrollings die Stellung der Marke bei den Nachfragern.388 Bei einer Befragung von 134 deutschen Führungskräften im Jahr 2003
gaben 30 Prozent an, dass die fehlende Berücksichtigung nachfragerorientierter
Größen im Rahmen des Controllings das größte Problem von Führungsinformationssystemen ist.389 Bei der Analyse der Stellung der Nachfrager sollen möglichst nicht
alle Werttreiber und deren genaue Prognose bestimmt werden, sondern es soll eine
Beschränkung auf die relevanten Annahmen erfolgen.390 Für die unternehmens-
381
382
383
384
385
386
387
388
389
390
Vgl. DYER/SINGH (1998), S. 666.
Commitment wird oft als höchste Aggregationsstufe anderer verhaltenswissenschaftlich oder
ökonomisch abgeleiteter Konstrukte interpretiert. Vgl. MALONEY (2007), S. 103.
Vgl. VAN DYNE et al. (1994). Zu einer umfassenden Diskussion der einzelnen Definitionen des
BCB vgl. MALONEY (2007), S. 181 ff.
Vgl. ORGAN (1997), S. 91.
Während das BCB alle markenrelevanten Verhaltensweisen der Markenpartner umfasst,
beschreibt das BCB der Mitarbeiter nur das Extra-Rollenverhalten.
Für die Analysen innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings können
jederzeit neue Erkenntnisse integriert werden.
SEIDENSCHWARZ/GLEICH (2001), S. 617.
Vgl. REINECKE (2004), S. 6.
Vgl. WEBER/LISSAUTZKI (2006), S. 281. Im Folgenden werden einzelne Items der vorgestellten
Operationalisierungen eliminiert. Dies basiert auf der Erkenntnis, dass Multi-Item-Messungen
nicht zwangsläufig zu besseren Ergebnissen führen. Vgl. BERGKVIST/ROSSITER (2007), S. 82.
54
interne strategische Steuerung der Stellung der Marke bei den Nachfragern bedarf
es eines systematischen Bezugsrahmens. Nicht die reine Transaktion zwischen
Marke und Nachfrager steht bei der identitätsbasierten Markenführung im Vordergrund, sondern eine Beziehung zwischen den beiden, die möglichst auf Vertrauen
und Glaubwürdigkeit beruht. Spezifische Investitionen sollen sich durch kooperatives
Verhalten rechnen.391 Es wird im Folgenden auf die Erkenntnisse des Relationship
Marketing392 bei der Analyse der Beziehung zu den Nachfragern zurückgegriffen. Die
Intensivierung der Beziehung zwischen Marke und Nachfrager kann für das Unternehmen und die Nachfrager vorteilhaft sein.393 BURMANN/MEFFERT sehen deshalb als
zentrales Analyseobjekt des Markencontrollings die Marke-Kunde-Beziehung.394
Nach WENSKE „bestehen Marke-Kunden-Beziehungen aus inhaltlich zusammenhängenden, subjektiv bewerteten sozialen Interaktionen im Sinne eines unmittelbaren
und/oder reaktionsorientierten Austausches zwischen Marken und ihren bestehenden Käufern. Diesen Beziehungen liegen kognitive und/oder affektive Bindungsmotive auf Seiten der bestehenden Käufer zugrunde, die durch den funktionalen und
symbolischen Nutzen der Marke befriedigt werden“.395 Eine Marke wird in dieser
Perspektive nicht als passives Objekt verstanden, sondern als aktiver Teilnehmer
einer Beziehung.396 Dies ist umso wichtiger, als Wettbewerbsvorteile nicht
zwangsläufig durch die Beziehung selbst entstehen, sondern vielmehr durch die
Kompetenz der Markenverantwortlichen, die Beziehung erfolgreich zu führen.397 Die
Intensivierung der Beziehungen zu den Nachfragern bildet daher die unmittelbare
Zielgröße der Markenführungsaktivitäten.398
391
392
393
394
395
396
397
398
Vgl. REINECKE/DITTRICH (2006), S. 320.
BERRY definiert Relationship Marketing als „attracting, maintaining and enhancing customer relationships“. Der Beitrag von 1983 ist in BERRY (2002) nochmals abgedruckt und dort mit einem
Kommentar zu aktuellen Aspekten des Relationship Marketings versehen. Zum Relationship
Marketing vgl. auch GUMMESSON (1987); GRÖNROSS (1994); BRUHN (2001); HARKER/EGAN (2006).
Die Begriffe Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement werden häufig synonym verwendet. Im Gegensatz zum Beziehungsmanagement (Beziehungsorientierung) beschränkt sich
das Beziehungsmarketing lediglich auf Kundenbeziehungen. Dagegen umfasst das Beziehungsmanagement die Beziehung zu allen relevanten Stakeholdern einer Marke vgl. SCHULZE (2000),
S. 27; BRUHN (2001), S. 9. Innerhalb des Bankensektors wird anstelle von Relationship Marketing
von Relationship Banking gesprochen. Vgl. SCHMEICHEL (2005), S. 134 ff.
Vgl. zu einer Übersicht über die Vorteile KLINGENBERG (2000), S. 93 ff.; WENSKE (2008), S. 15 ff.
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 101. Die Theorie des Animismus, die davon ausgeht, dass ein
Bedürfnis besteht, Objekten menschliche Eigenschaften zu verleihen, um Interaktion mit der
nichtmateriellen Welt zu vereinfachen, unterstützt diese Perspektive. Vgl. FOURNIER (2005),
S. 213.
WENSKE (2008), S. 97. Vgl. auch BURMANN/WENSKE (2007), S. 38 ff.
Vgl. FOURNIER (2005), S. 213.
Vgl. MEFFERT (1999), S. 435.
Vgl. MALONEY (2007), S. 46.
55
Die Operationalisierung der Marke-Kunde-Beziehung von FOURNIER hat in der Wissenschaft eine weite Verbreitung gefunden.399 FOURNIER entwickelte sechs Dimensionen, die sie in einer späteren Studie änderte.400 Eine Konzeptualisierung der
Marke-Kunde-Beziehung nimmt sie aber nicht vor,401 was vielleicht als Grund für die
Anpassung der Operationalisierung gesehen werden kann. Deshalb soll die Operationalisierung von FOURNIER im Rahmen dieser Arbeit keine Verwendung finden.
WENSKE hat eine interessante Konzeptualisierung entwickelt, deren Ergebnisse im
Rahmen der vorliegenden Arbeit noch nicht eingesetzt werden konnten.402 Im Folgenden soll ein eigenes Messmodell für die Stellung der Marke bei den Nachfragern
konzipiert werden, das auf den Erkenntnissen von FOURNIER aufbaut und auf den
Bankensektor ausgerichtet ist.403 Bei der Konzeption der Analyse der Stellung der
Marke bei den Nachfragern wird der Vorgehensweise von KOOT und HAMMERSCHMIDT
gefolgt, deren Untersuchungen auf die Kundenbindung im Bankensektor ausgerichtet
sind.404 Sie bestimmen Involvement, Commitment, Vertrauen, Zufriedenheit und
Loyalität als zentrale Konstrukte.405 Die Konzeption von MAAG-IVANOVA umfasst
ebenfalls Vertrauen, Commitment und Zufriedenheit.406 Zusätzlich soll die Markentreue als Verhaltensdimension untersucht werden.407
399
400
401
402
403
404
405
406
407
Vgl. FOURNIER (1998), S. 363 ff.; FOURNIER (2005).
Die sechs ursprünglichen Dimensionen sind Liebe und Leidenschaft, Identitätsverknüpfung,
Bindung, Interdependenz, Intimität und Qualität der Marke als Partner. In der späteren Untersuchung wurden die Dimensionen verändert und die Zufriedenheit wurde integriert. Vgl. FOURNIER
(1994), S. 122 ff.
Vgl. WENSKE (2008), S. 99.
Vgl ebenda, S. 211. Auch die unterschiedlichen Markenführungsansätze erschweren eine Konzeptualisierung. So spricht z. B. VALTIN von Markenstärke-Treibern, welche Markenbekanntheit,
Markenimage, Markenassoziationen, Markenidentität, Markenpersönlichkeit, Unternehmensimage
und wahrgenommene Qualität umfassen. Vgl. VALTIN (2005). Eine Integration in den identitätsbasierten Markenführungsansatz wird allein von der Begriffswahl sehr schwer.
Auch wenn an dieser Stelle auf die einzelnen Aspekte der Marke-Kunde-Beziehung eingegangen
wird, so soll die Darstellung nicht eine umfassende Abhandlung des Konstrukts leisten, sondern
eine Möglichkeit, die Analyse der Marke-Kunde-Beziehung auszugestalten und sie für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling nutzbar zu machen. Die Ableitung der einzelnen
Dimensionen erfolgt auch anhand der Aufstellung von ESCH/BRUNNER (2006) und HAMMERSCHMIDT
(2003). Anstelle von Markencommitment sprechen ESCH/BRUNNER von Markenbindung. Vgl.
ESCH/BRUNNER (2006), S. 173.
Vgl. HAMMERSCHMIDT (2003), S. 269; KOOT (2005), S. 156 ff.
Dem Vertrauen und dem Commitment kommt im Private Banking ein besonders hoher Stellenwert zu. Beide Faktoren belegen in Untersuchungen meist die ersten beiden Plätze. Vgl. ZENKER
(2006), S. 26. Darüber hinaus konnte KOOT im Rahmen seiner Untersuchung einen hohen Einfluss des Commitments und des Vertrauens auf die Kundenloyalität ermitteln. Vgl. KOOT (2005),
S. 17.
Vgl. MAAG-IVANOVA (2005), S. 52. Sie führte ihre Untersuchung ebenfalls im Geschäftsfeld Private
Banking durch.
Zu dem hohen Stellenwert der Analyse der Markentreue innerhalb des identitätsbasierten
Markencontrollings MEFFERT/KOERS (2005), S. 281 f.
56
Das Involvement wird als Determinante der Einstellungsbildung hervorgehoben.408
„Involvement oder auch Ich-Beteiligung bestimmt das Ausmaß der Betroffenheit und
das Engagement für einen Sachverhalt“.409 Ein hohes Involvement ist meist mit starken Emotionen410 gegenüber einer Angebotskategorie verbunden.411 Bei Low Involvement besitzen die Nachfrager keine echte Markentreue, weil für sie der Differenzierungsgrad zwischen den einzelnen Angeboten zu gering ist.412 Das Involvement
der Nachfrager kann sich aber aufgrund situativer Faktoren verändern.413 Nachfrager
besitzen gegenüber vielen Angebotskategorien ein Low Involvement, das sich während der Kaufentscheidung zu einem High Involvement wandeln kann. Dann liegt ein
Sonderfall vor: geringe kognitive Aktivitäten vor der Kaufentscheidung korrespondieren mit starken Emotionen während der Kaufentscheidung.414
Für den Aufbau einer Beziehung zu einer Marke ist meist eine gewisse Zufriedenheit
Voraussetzung.415 Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit kann als das „Ergebnis
eines individuellen, komplexen Vergleichsprozesses zwischen Erwartungen bzw.
Anspruchsniveaus (Soll-Komponente) und der durch die subjektive Wahrnehmung
des Kunden determinierten erhaltenen Leistung (Ist-Komponente) verstanden
werden“.416 Entsprechen sich Wahrnehmung und Erwartung, resultiert daraus ein
neutrales Gefühl, wohingegen bei Übertreffen der Erwartungen Zufriedenheit und bei
mangelnder Erfüllung Unzufriedenheit entstehen können.417 Der hohe Stellenwert der
Zufriedenheit zeigt sich in der Bereitschaft der Nachfrager, einen höheren Betrag für
Angebote einer Marke zu bezahlen, mit der sie zufrieden sind.418 Auch sind zufriedene Kunden gegenüber einer Marke loyaler.419 Diese Aussage ist einzuschränken.
408
409
410
411
412
413
414
415
416
417
418
419
Vgl. TROMMSDORFF (2004a), S. 54 ff.
KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 371. Das Konzept des Involvements geht auf die Arbeiten
von SHERIF/CANTRIL zurück. Vgl. SHERIF/CANTRIL (1947).
„Emotionen sind jene psychischen Erregungen, die subjektiv wahrgenommen werden“. MEFFERT
et al. (2008), S. 111.
Vgl. KUß/TOMCZAK (2000), S. 66 ff.
Vgl. HAEDRICH/TOMCZAK (1996b), S. 43.
Vgl. KUß/TOMCZAK (2000), S. 65.
Vgl. LEAVITT et al. (1981), S. 17.
Vgl. BURMANN (1991), S. 249.
KRÜGER (1997), S. 48. Kundenzufriedenheit kann weiterhin in Gesamtzufriedenheit, Erwartungsdiskonfirmation und den Vergleich der Marke mit dem Idealzustand unterteilt werden. Vgl.
FORNELL et al. (1996), S. 10. Zu den positiven Auswirkungen einer hohen Kundenzufriedenheit
vgl. STOCK (2003), S. 1.
Vgl. TROMMSDORFF (2004a), S. 137 ff.
Es wird angenommen, dass Zufriedenheit und Zahlungsbereitschaft (Willingness to Pay) über
eine inverse S-Kurve miteinander verbunden sind vgl. HOMBURG et al. (2005), S. 93.
Vgl. AUH/JOHNSON (1997), S. 143.
57
MÜLLER konnte nachweisen, dass sich bei der Gruppe der sehr zufriedenen Kunden
einer Bank immerhin ein Anteil von neun Prozent mit Wechselgedanken trägt.420
Neben der Zufriedenheit soll auch das Commitment der Nachfrager gegenüber den
einzelnen Marken analysiert werden, da es eine inkrementelle Voraussetzung für
eine erfolgreiche Beziehung darstellt.421 Als Besonderheit ist zu beachten, dass
Commitment als Konstrukt innerhalb aller drei Marken-Beziehungen ermittelt wird.422
ANDERSON/WEITZ definieren Commitment als den Wunsch, eine stabile Beziehung zu
entwickeln, die Bereitschaft, kurzfristige Opfer zu bringen, sowie als Vertrauen in die
Stabilität einer Beziehung.423 Im Vordergrund steht nicht die bloße Existenz struktureller Bindungen, sondern die innere Haltung oder auch emotionale Orientierung
der Beziehungspartner. Den Markenverantwortlichen kommt die Aufgabe zu, das
Commitment im Zeitablauf zu verbessern, um darauf aufbauend ein möglichst hohes
Maß an Vertrauen der Nachfrager in die Marke zu erzielen.424
Das Vertrauen gegenüber einer Marke ist ebenfalls eine wichtige Voraussetzung für
eine starke Marke-Kunde-Beziehung.425 Vertrauen kann definiert werde, als „ein auf
zukünftige, unsichere Situationen gerichtetes Gefühl des Sich-Verlassen-Dürfens,
das auf den bisherigen Erfahrungen einer Person oder Organisation beruht, mit einer
Verlustgefahr verbunden ist und mit dem Fehlen von Kontrollmöglichkeiten einhergeht“.426 Dem Vertrauen kommt im Bankensektor ein besonderer Stellenwert zu, weil
die Nachfrager ihr Vermögen der Bank anvertrauen.427 Es wird davon ausgegangen,
dass Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment gegenüber einer Marke die Grundlage für Loyalität ist.428 Letztendlich ist es das Ziel jedes Unternehmens, die Loyalität
420
421
422
423
424
425
426
427
428
Vgl. MÜLLER (1998), S. 210. Das Kundenzufriedenheitsbarometer in den USA sank in den vergangenen Jahren stetig, gleichzeitig konnten die Unternehmen Gewinne in Rekordhöhe realisieren. Vgl. WEBER/LISSAUTZKI (2006), S. 277.
Vgl. FIEDLER (2007), S. 55.
Die Messansätze von KOOT, ZEPLIN und MALONEY werden Verwendung finden, da nicht ein universeller Messansatz für alle Stakeholder entwickelt, sondern auf bestehende Messansätze zurückgegriffen werden soll. Zum Einsatz des Commitment-Konstrukts im Rahmen der Analyse
einer Unternehmensmarke vgl. FIEDLER (2007), S. 52 ff.
Vgl. ANDERSON/WEITZ (1992), S. 19. Ähnlich MORGAN/HUNT (1994), S. 23.
Vgl. AAKER (1992), S. 100; MACFARLAND (2002), S. 3. Zur engen Verbindung zwischen Commitment und Vertrauen vgl. MORGAN/HUNT (1994), S. 22 f.
KENNING (2002). Ähnlich MORGAN/HUNT (1994), S. 23 und DELGADO-BALLESTER et al. (2003),
S. 37.
Vgl. GRAF (2007), S. 47. Zum Stellenwert eines hohen Vertrauens gegenüber Bankleistungen vgl.
O.V. (2004), S. 26.
Vgl. SCHMÖLLER (2001), S. 116; CHAUDHURI/HOLBROOK (2001), S. 89 ff., S. 44; DELGADOBALLESTER et al. (2003); BAUER et al. (2006), S. 126.
58
gegenüber der eigenen Marke zu erhöhen, um die Anzahl der markentreuen Nachfrager zu steigern und diese stärker zu binden.429
Markenloyalität430 beschreibt die Verhaltensabsicht und das tatsächliche Verhalten
eines Kunden gegenüber einer Marke.431 Markentreue ist als Bestandteil der Markenloyalität zu sehen und kann definiert werden als der bewusste Wiederkauf einer
Marke.432 Es kann unterschiedliche Arten der Treue gegenüber einer Marke geben.
Eine Spurious Loyalty liegt dann vor, wenn Kunden durch zufällige oder situative
Faktoren (z. B. lang anhaltende Sonderangebote/Lock-in-Effekte) eine Marke
wiederholt kaufen.433 Dagegen soll im Folgenden Treue ausschließlich als freiwilliger
und bewusster Wiederkauf analysiert werden.
2.5.4
Wissen über die Qualität von Markennutzenattributen als strategisches
Erfolgspotential
In den bisherigen Ausführungen wurde auf die Messung der Einstellung und des
Verhaltens gegenüber einer Marke eingegangen. Diese bauen auf der Nutzenstiftung
der Marke auf.434 Die Beziehung der Stakeholder gegenüber einer Marke beruht auf
der Qualität der funktionalen und symbolischen Markennutzenattribute.435
Während in einer frühen Phase der Beziehung funktionale Elemente einer Marke zu
einem hohen Commitment führen, können emotionale Elemente im Zeitablauf einen
immer stärkeren Einfluss gewinnen.436 Die Erfassung der Stakeholderpräferenzen
bietet den Vorteil, dass sich potenzielle Nutzenverschiebungen früher, d. h. quasi als
strategische Frühaufklärung, einbeziehen lassen.437
429
430
431
432
433
434
435
436
437
Vgl. AAKER/JOACHIMSTHALER (2000), S. 17; CHAUDHURI/HOLBROOK (2001), S. 89. Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Kundenbindung, Kundenloyalität und Markentreue bspw. BRUHN (2001),
S. 73 ff. und DILLER/GOERDT (2005), S. 1211 ff.
Beim Konstrukt der Markentreue handelt es sich um ein Verhaltensmodell, wohingegen sich das
Konstrukt der Markenloyalität auf das Verhalten und die Einstellung gegenüber einer Marke
bezieht. Vgl. BAUMGARTH (2001), S. 81; ESCH et al. (2005c), S. 29.
Vgl. BRUHN/EICHEN (2007), S. 247.
Vgl. JACOBY/CHESTNUT (1978), S. 80.
Vgl. BAUER et al. (2006), S. 129.
Vgl. zum Stellenwert der Markennutzenattribute Kapitel B.2.2.
Zu einer Übersicht der einzelnen Ansätze zur Erklärung der Beziehung zwischen Nachfragerbedürfnissen sowie Einstellung und Verhalten gegenüber einer Marke vgl. GRAF (2007), S. 36 ff.
Vgl. JOHNSON et al. (2006), S. 130.
59
Stakeholder beurteilen Markennutzenattribute hinsichtlich der Relevanz zur Erreichung ihrer angestrebten Ziele.438 Zum Einfluss der Markennutzenattribute für
externe Zielgruppen einer Marke existieren zahlreiche Untersuchungen.439
RAPPAPORTS Aussage, „wo kein Wert für den Kunden, dort auch kein Wert für den
Eigentümer“, spiegelt den hohen Stellenwert der Messung der Bewertung der Markennutzenattribute durch die Nachfrager wider.440 Zur Begründung des Stellenwertes
der Markennutzenattribute für die internen Zielgruppen einer Marke kann das Konzept des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts herangezogen werden.441 Es wird davon
ausgegangen, dass Mitarbeiter nur so lange einen Beitrag für das Unternehmen
(Marke) leisten, wie die von dem Unternehmen (Marke) gebotenen Anreize mindestens den gleichen Wert aufweisen.442 Da die Analyse der Partner der Marke unter
dem Blickwinkel des Relation View vorgenommen wird, soll im Folgenden auf die
Nachfrager und Mitarbeiter bei der Analyse der Bewertung der Markennutzenattribute abgestellt werden.
Zur Analyse der Markennutzenattribute kann auf der Means-End-Chains-Theorie
aufgebaut werden.443 Die auf TOLMAN zurückgehende Means-End-Chains-Theorie444
(Ziel-Mittel-Beziehung) unterstellt, dass im menschlichen Informationsverarbeitungsprozess eine Vorstellung über die Eignung von Marken zur Erfüllung persönlicher
Ziele gebildet wird.445 Die Entdeckung und Analyse der Art der Zusammenhänge
zwischen den relevanten Eigenschaften von Marken und den bei der jeweiligen
Person gewünschten Zielen steht im Vordergrund.446 Die Means-End-Chains-Theorie
geht davon aus, dass die Ursache für den Stellenwert präferierter Alternativen in der
Bedeutung der mit diesen Alternativen verbundenen Werten der Stakeholder liegt.447
Means-End-Chains-Modelle umfassen drei Ebenen. Innerhalb eines Modells bilden
438
439
440
441
442
443
444
445
446
447
Vgl. beispielhaft METZLER (2006).
RAPPAPORT (1999), S. 9.
Vgl. MARCH/SIMON (1958); SIMON (1981). Das Konzept des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts ist ein
Grundpfeiler der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie vgl. Kapitel A.4.1.
Vgl. HOMBURG/KROHMER (2002), S. 145 f.
Entsprechend dem SOR-Paradigma versucht dieser Ansatz die Umwandlung von Stimuli
(Leistungsdimensionen) in Reaktionen (Verhalten der Stakeholder) unter Einbezug des Nutzenkonstrukts zu erklären.
Vgl. TOLMAN (1932).
Vgl. KUß/TOMCZAK (2000), S. 59. Es wird davon ausgegangen, dass Richtung und Intensität einer
Einstellung gegenüber einem Objekt von dem kognitiven System bestimmt werden, welches sich
aus Einstellungen hinsichtlich der Förderung und Behinderung von Werten durch dieses Objekt
zusammensetzt. Vgl. ROSENBERG (1956), S. 367.
Vgl. REYNOLDS/GUTMAN (1988), S. 11 f.
60
die direkt beobachtbaren und objektivierbaren Markenattribute (Means) die Grundlage für die weiteren Analysen.448 Darauf bauen die funktionalen und emotionalen
Markennutzenattribute auf (Consequences).449 Die dritte, abschließende Ebene der
Means-End-Chains bilden Zielwerte, verstanden als wünschenswerte Zielzustände
des Daseins (End).450 Informationen über die Stellung der Marke bei den Stakeholdern und die Beurteilung der Markennutzenattribute haben einen hohen Stellenwert bei der strategischen Ausrichtung einer Marke.
3.
Definition und Abgrenzung des identitätsbasierten
Für die Behandlung einer komplexen Materie, wie es die Begriffskombination
Identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling impliziert, ist es unerlässlich, eine
definitorische Abgrenzung vorzunehmen. Es kann davon ausgegangen werden, dass
der Versuch einer Definition und die dadurch bestimmte Anwendung des Ausdrucks
in der betriebswirtschaftlichen Diskussion auf einige Probleme stoßen können. Ziel
der Erarbeitung der für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling notwendigen Grundlagen kann es nicht sein, eine wahre Definition zu finden, sondern
einen möglichst allgemein akzeptierten Konsens für den Gebrauch zu entwickeln.
3.1.
Grundlegendes Controllingverständnis
Controlling als Wissensgebiet hat sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts aufgrund der
Aufgabenstellung der Beherrschung von Großunternehmen, die seit der industriellen
Revolution entstanden sind, herausgebildet.451 Aus der etymologischen Perspektive
beginnt die Geschichte des Wortes Controlling im 12. Jahrhundert, in den lateinischen Begriffen Contra und Rotulus, woraus einerseits der englische Ausdruck
Contre-role und andererseits der französische Begriff Countreroullour entstand.452
Die ursprünglich französische Bedeutung Gegenregister zur Prüfung der Angaben
aus dem Originalregister wandelte sich zur deutschen Bedeutung Überwachung,
(Nach)prüfung und Beaufsichtigung. Seit NAPOLEON und METTERNICH hat das Wort
Kontrolle bis in die jüngste Zeit eine negative polizeistaatliche Konnotation, und es
spiegelt durchaus die zentraleuropäische kulturelle Entwicklung der letzten zwei
448
449
450
451
452
Vgl. GAUS et al. (1997), S. 4.
Vgl. PETER/OLSON (1996), S. 90.
Vgl. KUß/TOMCZAK (2000), S. 62.
Vgl. SCHWARZ (2002), S. 1.
Vgl. BACHMANN (1995), S. 17.
61
Jahrhunderte wider.453 Anders hat sich die Bedeutung des Wortes im Englischen
entwickelt. Die englischsprachige Managementliteratur interpretiert den Begriff meist
viel umfassender, indem Controlling als die Beherrschung, Steuerung, Lenkung und
Regelung von Prozessen beschrieben wird.454 Im Hinblick auf die Wirkungsreichweite
von Kontrollen lässt sich in einem engen (europäischen) Begriffsverständnis allein
die Gegenüberstellung von Soll und Ist der Kontrolle zuordnen. In einer weiten (englischsprachigen) Begriffsfassung umfasst Kontrolle auch die Analyse der Gründe
aufgetretener Soll-Ist-Abweichungen.455 Im weiteren Verlauf der Arbeit wird von einer
weiten Begriffsauffassung ausgegangen.
3.1.1 Komplexität und Unsicherheit als Herausforderungen innerhalb der Planung
Strategische Entscheidungen im Rahmen der Markenführung unterscheiden sich von
nicht strategischen grundsätzlich durch ihre höhere Komplexität456.457 Diese resultiert
erstens aus dem hohen Grad an Unsicherheit, der mit ihnen auf Grund ihrer extremen Zukunftsgerichtetheit verbunden ist (Elementenkomplexität), und zweitens aus
der Notwendigkeit eines integrierten Vorgehens, da die Entscheidungen nicht nur
einen, sondern stets mehrere Bereiche betreffen, im Extremfall sogar das gesamte
Unternehmen (Relationenkomplexität). Drittens zielen strategische Entscheidungen
in der Regel auf grundlegenden organisationalen Wandel, einen äußerst sensiblen
und komplexen Objektbereich (Entscheidungskomplexität), sowie viertens auf eine
Dynamik der Veränderungen (dynamische Komplexität).458 Daraus können sich
vielfältige, wenig voraussagbare, ungewisse Verhaltensmöglichkeiten ergeben.459 Die
Anzahl an möglichen Zielen, die auch in einem Widerspruch zueinander stehen können, und die Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung verbinden sich zu einem
komplexen Problem.460 So ist neben der Komplexität auch von einem gewissen Grad
an Unsicherheit innerhalb des Planungsprozesses auszugehen.461
453
454
455
456
457
458
459
460
461
Vgl. VETTIGER (1996), S. 19.
Vgl. STOFFEL (1995), S. 31 und Kapitel B.3.1.4.
„Komplexität wird als das Ausmaß der Vielgestaltigkeit und der Unübersichtlichkeit der organisatorischen Umwelt bezeichnet“. Schreyögg (1999), S. 305.
Dies gilt im Besonderen bei der Führung einer Unternehmensmarke mit meist mehreren
Geschäftsfeldern vgl. MEFFERT/BIERWIRTH (2005), S. 149.
Vgl. zu den einzelnen Komplexitätsdimensionen BECKER (1996), S. 11; BLISS (1998), S. 127 f.
Vgl. BLEICHER (2004), S. 37.
Vgl. BLASCHE (2006), S. 61.
Zu einer Übersicht an unterschiedlichen Unsicherheitsgraden vgl. COURTNEY et al. (1997), S. 68
ff. Der erfolgreiche Umgang mit der Unsicherheit innerhalb der strategischen Planung wird als
zentrale Aufgabe der strategischen Kontrolle gesehen. Vgl. GOOLD/QUINN (1990), S. 47.
62
Um die Komplexität und Unsicherheit für die Markenverantwortlichen zu reduzieren,
werden in der Regel Prognosen über die zukünftige Entwicklung einer Marke erstellt.462 In Kombination mit Heuristiken, welche die Strukturierung komplexer Sachverhalte ermöglichen, sollen die Unsicherheit und die Komplexität verringert
werden.463 Einzelne relevante Sachverhalte werden dazu herausgegriffen und tiefer
gehend analysiert. Die Sachverhalte lassen sich untergliedern, bis besser strukturierte Probleme gefunden werden, die einer Lösung zugeführt werden können. Zu
diesem Zweck gilt es, in strategischen Entscheidungssituationen eine Beschränkung
auf diejenigen relevanten Umweltparameter einer Marke vorzunehmen, welche die
Strukturen des Problems maßgeblich bestimmen. Ansonsten besteht die Gefahr eines Information- und/oder prognostischen Overkills.464
3.1.2 Sicherstellung von Rationalität in der Steuerung
Strategische Entscheidungen sind meist langfristige Entscheidungen, die auf das
gesamte Unternehmen bezogen sind und eine hohe Tragweite für das Erreichen der
Ziele besitzen.465 Jede Zustands- und Konsequenzenmenge, die eine strategische
Entscheidungssituation vollständig zu beschreiben versucht, wird sich als unvollständig erweisen.466 Der Sicherstellung der Rationalität in strategischen Entscheidungssituationen durch das Controlling kommt deshalb ein zentraler Stellenwert zu.467
Rationalität wird allgemein verstanden als die Realität mit Hilfe der Vernunft zu begreifen und von daher angemessen zu entscheiden und zu handeln.468 Rationalität
ist innerhalb einer Entscheidungssituation gegeben, wenn aus der Menge der wahrgenommenen Alternativen diejenige auswählt wird, die den Präferenzen der Entscheidungsträger am besten entsprechen.469 Das klassische Modell der Rationalität
462
463
464
465
466
467
468
469
Diese Vorgehensweise setzt voraus, dass davon ausgegangen wird, dass einige Entwicklungen
bis zu einem gewissen Grad vorausgesehen werden können. Vgl. KEES (1998), S. 43.
In verfahrenstechnischer Sicht bestehen Heuristiken aus Algorithmen, daneben können Heuristiken aber auch als Regeln für den Lösungsprozess schlecht strukturierter Entscheidungsprobleme verstanden werden. Vgl. BRONNER (1995), S. 64 f.
Vgl. BRONNER (1995), S. 66. Information Overkill wird hier in Anlehnung an Informationsüberlastung als der Anteil der nicht beachteten Informationen bezeichnet. Vgl. ESCH (2001), S. 72.
Vgl. OSSADNIK/WILMSMANN (2005), S. 2. Die Persönlichkeit der einzelnen Verantwortlichen innerhalb der Entscheidungsfindung könnte einen größeren Einfluss besitzen als das Rationalitätsdenken der Strategietheorie bisher vermutet hat. Vgl. RÜHLI (2000), S. 83.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001b), S. 46.
Vgl. MEYER (1999), S. 4. Zu einer Übersicht über einzelne Definitionen vgl. ebenda, S. 7 ff.
Eine Entscheidung ist dann rational, wenn sie mit sinnvollen Kriterien und gültigen Daten innerhalb eines wiederholbaren Prozesses konsistent abläuft und beschrieben werden kann. Vgl. LUSTI
(2001), S. 2. Dabei ist Rationalität nicht identisch mit Bewusstsein. Rationale Prozesse können
mehr oder weniger bewusst ablaufen. Vgl. TROMMSDORFF (2004a), S. 40.
63
stützt sich auf zwei grundlegende Prämissen: vollständiges – wahres – Wissen und
die hierarchische Relation von Zweck und Mittel.470 Rationale Entscheidungen im
Sinne des klassischen Rationalitätsmodells kann es nicht geben, weil die physiologisch-psychologische Ausstattung der Menschen dies nicht zulässt.471 Das Wissen ist
darüber hinaus immer als nicht sicheres Wissen anzusehen und kann durch neue
Erkenntnisse jederzeit falsifiziert472 werden.473
Aufbauend auf den bisherigen Erklärungen wird im Rahmen der weiteren Ausführungen von einem kritischen Rationalismus (Bounded Rationality) ausgegangen.474 Dieser gründet auf der Annahme, dass kein Wahrheitskriterium existiert,
dass der Mensch stets fehlbar ist (Fallibilismus) und das Wissen der Menschheit nur
Vermutungswissen ist, bestehend aus Hypothesen, die stetiger Überprüfung unterliegen und falsifizierbar sind.475 Ein zu entwickelnder Controllingprozess baut auf dieser Definition auf. Es wird im Rahmen dieser Arbeit nur von einem rationalen Handeln gesprochen, wenn Entscheidungen durch Inputrationalität, prozeduraler und
substantieller Rationalität gekennzeichnet sind (vgl. Abbildung 12).476
470
471
472
473
474
475
476
Vgl. BECKER (2000), S. 168.
Zum Begriff Falsifizierbarkeit vgl. POPPER (2002), S. 47 ff.
Vgl. MEYER (1999), S. 4.
Vgl. SIMON (1981) und SIMON (1991). Zu einer umfassenden Darstellung bisheriger Untersuchungen in diesem Bereich vgl. CONLISK (1996).
Vgl. MEYER (1999), S. 4.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001b), S. 50 ff. Die substantielle Rationalität wird mit dem Begriff Ergebnisrationalität gleichgesetzt.
64
Kompetenzen/ Wissen
Unsicherheit
Substantielle
Rationalität
Prozedurale
Rationalität
InputRationalität
Markt beurteilt und
determiniert das
Ergebnis der
Unternehmensführung
=
Externe Perspektive als
Anforderung und Hilfe
Abbildung 12:
Quelle:
Rationalität in Abhängigkeit von subjektiver Kompetenz und
objektiver Unsicherheit
WEBER/SCHÄFFER (2001b), S. 53.
Wenn eine Entscheidung einfach und regelmäßig zu treffen sowie leicht nachvollziebar und durch ein schnelles Feedback gekennzeichnet ist, kann von einer
substantiellen Rationalität ausgegangen werden.477 Je größer die Beschränkungen der Kompetenzen (Wissen) und je verzögerte das Feedback, desto wichtiger
wird die prozedurale Rationalität.478 „Der Verfahrensaspekt gewinnt dabei umso
größere Bedeutung, je weniger die Komplexität der Situation überhaupt eine von den
Ergebnissen her eindeutige Optimumbestimmung zulässt“.479 Bei steigenden Wissensdefiziten gewinnt die Input-Rationalität an Stellenwert.480 Es ist davon auszugehen, dass bei wichtigen strategischen Entscheidungen die vorlaufende Prozessund Inputrationalitätsüberprüfung an Relevanz gewinnen, weil diese noch Eingriffsmöglichkeiten eröffnen.481 Die ex ante Unsicherheit über die Qualität der Ergebnisse
477
478
479
480
481
Vgl. DENZAU/NORTH (1994), S. 6 ff. Bei Routineentscheidungen sind Entscheidungsregeln den
Entscheidungen von Experten in dem jeweiligen Bereich meist überlegen. Vgl. MAKRIDAKIS/GABA
(1998), S. 11 f. Zu dem Begriff Feedback Kapitel B.3.1.4.
Vgl. KIRCHGÄSSNER (1991), S. 32 ff.
SCHAFFITZEL (1982), S. 171.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001b), S. 51 und den Stellenwert der Analyse der Stellung der Marke bei
den Stakeholdern für ein Markencontrolling.
Vgl. ebenda, S. 51.
65
kann mit den unterschiedlichen Rationalitätssicherungsfunktionen jedoch nicht vollständig kompensiert werden.482
Die Rationalitätssicherungsfunktion kann mit der Anwendung heuristischer Problemlösungsverfahren in Übereinstimmung gebracht werden.483 Dabei ist nicht nur das
Entscheiden eines Einzelnen gemeint. Es scheint fraglich, ob ein Entscheidungsträger allein stets in der Lage ist, den unterschiedlichen Umweltzuständen jeweils
eine objektive Eintrittswahrscheinlichkeit zuzuweisen und jeder potentiell eintretenden Konsequenz einen Nutzen beizumessen.484 Der damit einhergehende Bedeutungszuwachs mehrpersonaler Entscheidungsprozesse geht auf sachlichzweckrationale und sozial-wertrationale Ursachen zurück.485 Die sachlichzweckrationalen Ursachen gründen auf der Tatsache, dass mehrere Personen zu
Lösungen gelangen, die rein sachlich-modellmäßig denjenigen eines einzelnen Individuums überlegen sein können.486 Die sozial-wertrationale Begründung des Einbezugs mehrerer in den Entscheidungsprozess beruht nicht auf der sachlichen Schwierigkeit der Materie, sondern auf dem Wunsch, einer Vielzahl von Personen die
Möglichkeit zu gewähren, sich am Entscheidungsprozess zu beteiligen.487
KETOKIVI/CASTAÑER konnten bspw. in ihrer Studie aufzeigen, dass die Einbindung von
Mitarbeitern in den Strategieentwicklungsprozess zur Vermeidung einer zu kurzfristigen Orientierung der Mitarbeiter führen kann.488
3.1.3 Zeitmanagement als strategisches Erfolgspotential
Die Aufgaben des Zeitmanagements489 umfassen zum einen die Beschleunigung
betrieblicher Prozesse und zum anderen die Auswahl des optimalen Zeitpunkts für
bestimmte Maßnahmen.490 Aufgrund der zunehmenden Austauschbarkeit von
Marken und der Verkürzung von Marktzyklen kann das Zeitmanagement in vielen
482
483
484
485
486
487
488
489
490
Vgl. DEQUECH (2001), S. 912.
Vgl. Kapitel B.3.1.1.
Vgl. OSSADNIK/WILMSMANN (2005), S. 2.
Vgl. BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 84; BRODBECK et al. (2007).
Vgl. SCHLICKSUPP (1977), S. 165.
Vgl. BRODBECK et al. (2007), S. 459.
Vgl. KETOKIVI/CASTAÑER (2004).
Unter Zeitmanagement ist die zeitorientierte Steuerung, Gestaltung und Anpassung der Marke zu
verstehen, wobei die einzelnen Markenführungsaktivitäten zeitorientiert auszugestalten sind. Vgl.
BAUM et al. (2004), S. 135.
Die hohe Relevanz des Zeitmanagements wird durch die Etablierung unterschiedlicher Konzepte,
wie z. B. Time-Based-Competition, Time-based-Management, Time-based-Strategy, SpeedManagement oder Economies of Speed, unterstrichen. Vgl. FLEISCHER (1997), S. 193.
66
Unternehmen zum wichtigsten Erfolgspotential werden.491 Das Controlling ist in zweifacher Weise mit dem Phänomen Zeit konfrontiert. Controlling wird in den Ablauf der
Zeit gestellt und setzt eine bestimmte Vorstellung über die Zeit voraus. Innerhalb der
Planung ist darauf zu achten, dass die einzelnen Akteure zwischen unterschiedlichen
Zeitdimensionen unterscheiden, dass sie das Verständnis über Zeithorizonte anderer
Akteure antizipieren und sich Entscheidungsgruppen auf eine Zeitvorstellung für die
strategische Planung festlegen können.492 Verantwortliche sollen für die Planung
Zeithorizonte festlegen, die Zeiträume von Zyklen und Maßstäben, mit denen sich
die Markenleistungen messen lassen, bestimmen.493 Gerade für Banken ist in den
letzten Jahren eine Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb der Markenführung zu beobachten.494 Dies bedeutet, dass mögliche Zeitoptimierungspotentiale im Rahmen der strategischen Planung durch ein Controlling zu einem Wettbewerbsvorteil für die Marke transformiert werden können. Auch im Bereich des
Kompetenzmanagements spielt die Zeit eine große Rolle. Der Aufbau und die Pflege
von Kompetenzen erfordert eine Abfolge verschiedener Entwicklungsschritte.495 Eine
Abkürzung dieser Entwicklungsschritte ist oft nicht möglich. So zeigen empirische
Studien, dass kontinuierliche Investitionen in Kompetenzen zu besseren Ergebnissen
führen als eine Verdopplung der Aufwendungen bei gleichzeitiger Halbierung des
Investitionszeitraums.496 Für die Entwicklung oder Veränderung eines Markenimages
ist ebenfalls von einem hohen Zeitbedarf auszugehen.497
3.1.4 Kontrollhorizonte im strategischen Kontext
Es können drei grundsätzliche Kontrollhorizonte im strategischen Kontext unterschieden werden: die Feedback-Kontrolle, die Feed Forward-Kontrolle und die
491
492
493
494
495
496
497
Vgl. BUSCH et al. (2001), S. 54; WANGLER (2002), S. 19; LATTWEIN (2002), S. 28; BAUM et al.
(2004), S. 130; MEFFERT et al. (2008), S. 854. HOMBURG/BEUTIN fordern deshalb eine stärkere
Beachtung des Faktors Zeit im Rahmen des Controllings. Vgl. HOMBURG/BEUTIN (2006), S. 248.
Zum hohen Stellenwert des Faktors Zeit innerhalb des Bankensektors vgl. KOYE (2005), S. 143 ff.
Vgl. SCHULTE (1996), S. 232 ff.
Vgl. ebenda, S. 1. „Messen ist eine homorphe Abbildung eines empirischen Relativs (z. B. Objekte oder Ereignisse und die für sie definierten Relationen) in ein numerisches Relativ. Das aus
einer solchen Messung resultierende numerische Relativ wird auch als Skala bezeichnet“.
WIRTZ/NACHTIGALL (2004), S. 48. Unter Messen wird im Folgenden die systematische Beobachtung und das Aufzeichnen von empirischen Sachverhalten verstanden. Vgl. KROEBERRIEL/WEINBERG (2003), S. 189. Die Begriffe Messen und Datenerhebung werden innerhalb dieser
Arbeit synonym verwendet.
Vgl. SCHÜLLER/SCHNEIDER (2006), S. 26.
Vgl. JENNER (2003b), S. 34.
Vgl. DIERICKX/COOL (1989).
Vgl. BURMANN et al. (2005c), S. 10 und Kapitel B.2.2.
67
Prozess-Kontrolle.498 Das traditionelle (europäische) Verständnis sieht Kontrolle als
rückkopplungs-, d. h. vergangenheitsorientierten Vergleich von Soll- und IstGrößen.499 Feedback-Kontrolle bedeutet, die Realisation der strategischen Pläne zu
evaluieren und bei Abweichungen eine Analyse der möglichen Ursachen zum Abschätzen der Auswirkungen auf nachfolgende Aktivitäten durchzuführen.500 Die
Feedback-Kontrolle hat ihren Ursprung in der Kybernetik501, die das theoretische
Verständnis von Controlling-Systemen wesentlich geprägt hat.502 Der Begründer der
Kybernetik, NORBERT WIENER, war im Zweiten Weltkrieg bei der US-amerikanischen
Artillerie und beschäftigte sich dort mit dem Problem, wie die immer schneller werdenden feindlichen Flugzeuge getroffen werden können, das heißt, wie bewegliche
Ziele erreicht werden können.503 Dieses Problem führte ihn und seine Kollegen zur
Entdeckung des Prinzips der Rückkopplung.504 Es besagt, dass die Abweichung von
einem Ziel oder von einer Norm dazu benutzt wird, die Steuerung des Systems so
auszuwählen, dass die künftige Abweichung minimal wird. Nachdem eine Regelabweichung zwischen Ausgangsgrößen und Führungsgröße festgestellt worden ist,
wird die Stellgröße so verändert, dass anschließend die Regelabweichung verringert
wird.505 Regelung mit Rückkopplung (Feedback Kontrolle) ist daher immanent mit
Zeitverzögerung verbunden, die zu einem Wettbewerbsnachteil führen kann.
Der alleinige Fokus auf die Feedback-Kontrolle kann nicht oder zu spät zu einer
Adaption506 der gewählten Strategie führen.507 Reine Feedback-Kontrollen im Rahmen der Strategieentwicklung können die langfristige Entwicklung hemmen.508 Es ist
festzuhalten, dass, so weit verbreitet die Kontrollauffassung auch ist, sie für den stra-
498
499
500
501
502
503
504
505
506
507
508
Vgl. SCHÄFFER (2003), S. 150 ff.
Vgl. Kapitel B.3.1. Dies wird auch als Kontrolle im engeren Sinne bezeichnet. Vgl. PFOHL (1988),
S. 803.
Vgl. PISER (2004), S. 29.
Die Kybernetik befasst sich mit Lenkungstatbeständen, die Entscheidungslehre dagegen nur mit
Lenkungstatbeständen, in denen der Mensch eine aktive Rolle einnimmt. Vgl. BRAUCHLIN (1990),
S. 23.
WIENERS Veröffentlichung ist das Ergebnis eines wissenschaftlichen Kongresses in Princeton aus
dem Jahr 1943. Vgl. WIENER (1948). Vgl. zur Anwendung der Kybernetik in der Wirtschaftswissenschaft BAETGE (1974).
Rückkopplung ist von WIENER als Steuerung eines Systems auf der Grundlage seiner tatsächlichen statt seiner erwarteten Leistung definiert worden. Zitiert nach der Übersetzung in DEUTSCH
(1969), S. 255.
Controlling kommt aus dieser Perspektive das tatenlose Warten auf den Eintritt von Störgrößen
zu. Vgl. FLEISCHER (1997), S. 77.
Zur Definition des Begriffs Adaption vgl. CAMERON et al. (2006), S. 64 ff.
Vgl. HAMELAU (2004), S. 26; LINK/WEISER (2006), S. 103.
68
tegischen Bereich alleinstehend aus strukturellen Gründen ungeeignet sein kann.509
Um das Zeitpotential (Latenzzeit innerhalb der Reaktionszeit) im Planungsprozess
auszuschöpfen, sind Planung und Controlling innerhalb der Markenführung eng
miteinander zu verzahnen, und Controlling ist nicht nur als reine Feedback-Kontrolle
zu verstehen.510 Darüber hinaus erlauben Feedback-Kontrollen nicht die Überprüfung
der Soll-Vorgaben und verstellen systematisch die Analyse der Planvorgaben.511
GOMEZ/WUNDERLIN sprechen in diesem Zusammenhang von einem systematischen
Defizit an strategischen Erkenntnissen – aus ihrer Sicht eine Lernlücke (Wissenslücke) für die Verantwortlichen.512 Im Unterschied dazu beruht Regelung mittels einer
Feed Forward-Kontrolle (Vorkopplung) darauf, die Störgröße zu messen und zu
erkennen, bevor sie das System erreicht.513 In diesem Fall wird versucht, den Einfluss
der Störgröße durch die veränderte Stellgröße ex ante zu kompensieren (vgl.
Abbildung 13).514
Zielplan
(Führungsgröße)
Markenidentität
Eintritt von
Störgrößen wird
verhindert
Dispositiver Faktor
(Steuerelement)
Marke
Prozess
(Steuerstrecke)
Markenführung
Störgrößen
Abbildung 13:
Quelle:
Geplante
Führungsgröße =
realisierte
Führungsgröße
(Identität = Image)
Eintritt von
Auswirkungen der
Störgrößen wird
verhindert
Grundmodell eines Feed Forward-Systems
FLEISCHER (1997), S. 79.
Die Entwicklung einer Marke soll ausbalanciert werden zwischen Kontinuität und
Änderungen aufgrund von Veränderungen der Umwelt.515 Deshalb sind die Ergebnisse der Feedback-Kontrolle mit den Ergebnissen einer Feed Forward-Kontrolle zu
509
510
511
512
513
514
515
Vgl. MANN (1995), S. 34; SCHREYÖGG (2006), S. 101.
Vgl. LATTWEIN (2002), S. 76; JENNER (2003b), S. 183.
Vgl. SCHREYÖGG (2006), S. 102.
Vgl. GOMEZ/WUNDERLIN (2000), S. 427.
Vgl. O. V. (1994), S. 80.
Vgl. DIBRELL et al. (2007), S. 32.
69
verbinden.516 In der Praxis haben sich aber bisher nur wenige Feed Forwardorientierte Kontrollen etablieren können.517
Neben Feedback- und Feed Forward-Kontrolle soll auch eine Prozesskontrolle eingesetzt werden. Während die Feed Forward-Kontrolle die grundlegenden Interpretationsmuster beibehält, soll die Prozesskontrolle das Planungsmodell einer grundlegenden Revision unterziehen.518 Unternehmen, die bisher z. B. eine Markenkonsolidierungsstrategie verfolgt haben, können aufgrund von Veränderungen eine
Markenexpansionsstrategie verfolgen. Dies kann starke Auswirkungen auf die Ausgestaltung des Controllingprozesses haben. Änderungen des Informationsbedürfnisses können als ein Zeichen dafür gesehen werden.519 Die Adaptionsfähigkeit des
Controllings an die Markenentwicklung soll gewährleistet werden.
3.1.5 Einfluss der Dominant Logic auf strategische Entscheidungen
Aufbauend auf der Systemtheorie wird das Konstrukt der Marke als ein Handlungssystem betrachtet, das sich gegenüber einer komplexen Umwelt behaupten muss.520
Systeme sind nur in ihren Beziehungen zur Umwelt verständlich; sie konstituieren
und erhalten sich durch Erzeugung und Erhaltung einer Differenz zur Umwelt.521
GIDDENS als Vertreter der Strukturationstheorie bezeichnet soziale Systeme als „patterning of social relations across time space, understood as reproduced practices“.522
Im Zentrum des Systembegriffs steht für ihn der Begriff der sozialen Praktiken. Dies
sind „regularized types of acts“, Prozeduren, Methoden, Techniken, die von Akteuren
in ihrem Handeln angewandt werden.523 Dabei begründen die Selektionsmuster die
Identität des Systems. Die Entscheidungen der Verantwortlichen beeinflussen die
Markenidentität und diese wiederum beeinflusst rekursiv die Entscheidungen.524
516
517
518
519
520
521
522
523
524
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 5. Beide Kontrollarten werden mit den korrespondierenden Lerntypen
Single- und Double-loop Learning in Verbindung gebracht. Vgl. SCHÄFFER (2003), S. 151. Darüber
hinaus ist oft unklar, ob am Ende eines Planungshorizontes die Informationen der Abweichungsanalyse auf Folgeplanungen übertragbar sind. Vgl. STEINMANN/HASSELBERG (1988), S. 1309 f.
Vgl. LINK/WEISER (2006), S. 11.
Vgl. SCHÄFFER (2003), S. 152.
Vgl. ROGERS et al. (1999), S. 574.
Vgl. beispielhaft zur Systemtheorie STEINMANN et al. (2005), S. 140 ff.
Vgl. LUHMANN (1984), S. 34 f.
GIDDENS (1984), S. 377.
GIDDENS (1976), S. 75.
Vgl. ebenda, S. 75. Er bezieht seine Aussagen allgemein auf die Identität von Systemen und die
sozialen Praktiken innerhalb eines Systems. Rekursiv – „das eine ist ohne das andere nicht möglich und setzt zugleich dem anderen – wenn auch kontigent – Bedingungen“. ORTMANN et al.
(2000), S. 347.
70
Neben der geplanten Entwicklung der Markenidentität kann dadurch auch eine
emergente Entwicklung der Identität erfolgen, die wiederum zu einer Unsicherheit
führen kann.
Das kritische Hinterfragen von Planungsprämissen und damit der konzeptionellen
Gesamtsicht der Marke gehört eher zu den unangenehmen Aufgaben.525 Es kann
beispielsweise dazu kommen, dass Abwehrmechanismen der an der Strategieentwicklung beteiligten Personen auftreten, die sich u. a. in einer Uminterpretation der
Informationen über geänderte Prämissen zeigen können. PISER führt an, dass dieser
Problemkomplex nur über die Kultur des Unternehmens lösbar ist. „Nur wenn die Offenheit und Bereitschaft zum Lernen aus Versuchen und Irrtümern besteht, kann ein
Nutzen aus der Prämissenkontrolle gezogen werden“.526 Eine solche Unternehmenskultur zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:527
Offene Kommunikationsstrukturen
Akzeptanz von gegensätzlichen Meinungen
Mut, eingeschliffene Denkmuster in Frage zu stellen
Keine Bestrafung für Überbringer schlechter Nachrichten
Verhaltensmuster, die von der Unternehmenskultur beeinflusst werden, können
einen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung einer Marke haben. Zur Analyse von
unternehmensinternen Verhaltensmustern kann das Modell der Dominant Logic
herangezogen werden.528 PRAHALAD/BETTIS verstehen unter dem Begriff Dominant
Logic „[…] the way in which managers conceptualize the business and make critical
resource allocation decisions […]”.529 Die Dominant Logic kann als ein Modell gesehen werden, dass als Referenzrahmen die Aufnahme, Verankerung und Nutzung von
Wissen durch Menschen in Unternehmen selektiert und steuert.530 Diese dient als
Filter/Linse, mit deren Hilfe die Verantwortlichen die Selektion der Informationen
(Filter) und die Ausrichtung auf die Zukunft (Linse) vornehmen.531 Die Vorgehensweise hat einen Einfluss auf die Wissensbasis und die Lernprozesse innerhalb eines
525
526
527
528
529
530
531
Vgl. KIRSCH et al. (1979), S. 324 ff.
PISER (2004), S. 47.
Vgl. SCHREYÖGG/KLIESCH (2004), S. 113.
Vgl. FREILING (2005), S. 445.
PRAHALAD/BETTIS (1986), S. 490. Siehe zur Dominant Logic auch GRANT (1988) und
BETTIS/PRAHALAD (1995). Bisher hat das Modell der Dominant Logic noch eine geringe Verbreitung in der Wissenschaft erfahren. Vgl. VON KROGH et al. (2000), S. 82.
Vgl. FREILING (2005), S. 446.
Vgl. BETTIS/PRAHALAD (1995), S. 7.
71
Unternehmens.532 Das Scheitern von Strategieveränderungen wird dadurch erklärt,
dass die bestehende Dominant Logic einen negativen Einfluss auf die Entscheidungsqualität innerhalb einer veränderten Umwelt haben kann.533 Als Beispiel
kann die Diskussion zwischen Shareholder- und Stakeholdermanagement herangezogen werden.534 Bestimmt der Shareholder Value-Gedanke die Dominant Logic
eines Unternehmens, kann es für die Verantwortlichen schwierig sein, Ansprüche
anderer Stakeholder in die Entscheidungen mit einzubeziehen.535
Die Dominant Logic eines Unternehmens soll auf zwei Ebenen analysiert werden.
Eine Ebene umfasst das Ergebnis der Entscheidungsprozesse, eine weitere Ebene
umfasst die Rekursion der Wahrnehmung der Qualität der Ergebnisse auf das zukünftige Verhalten der Verantwortlichen. TOVSTIGA/BIRCHALL kommen zu der
Erkenntnis „past successes and strong corporate cultures are irrelevant in the face of
disruption; in fact, they tend to blind leaders to developments in the market place that
do not fit into their collective mental frameworks. […] Established firms can quickly
get bogged down by strong organizational routines and procedures that have ensured success in the past, but which may be largely irrelevant for capturing opportunity in the new market.”536 Starke Marken beziehen ihre Kraft aus einer möglichst einzigartigen Markenidentität und der Qualität der Markenumsetzung. Wie bereits dargelegt, ist darauf zu achten, dass eine Marke nicht erstarrt, aber auch nicht mit
reinem Aktionismus geführt wird.537 Dazu sollen Analysefilter und -linse eines Unternehmens erweitert und/oder auf neue Bereiche eingestellt werden (vgl. Abbildung
14).538
532
533
534
535
536
537
538
ROSELIEB identifiziert eigentümliche Mechanismen innerhalb von Unternehmen, die selbst eindeutige Signale unsichtbar machen. Vgl. ROSELIEB (2003), S. 87.
Vgl. VON KROGH et al. (2000), S. 83. Die Dominant Logic eines Unternehmens kann als eine zentrale Barriere eines Wandlungsprozesses gesehen werden. Vgl. FREILING (2005), S. 453.
Vgl. Kapitel B.1.4 und B.1.5.
Vgl. TANGPONG/PESEK (2007), S. 382.
TOVSTIGA/BIRCHALL (2004), S. 4 und 6.
Vgl. Kapitel B.2.1.
Vgl. BETTIS/PRAHALAD (1995), S. 8. Sie sprechen von einem Filter. Vgl. ebenda. VON KROGH et al.
verwenden den Begriff Linse, da sie nicht nur auf vergangene, sondern verstärkt auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens abstellen. Vgl. VON KROGH et al. (2000), S. 84.
Feedback
FeedForward
Dominant Logic
Markenumwelt
Markenumwelt
72
Strategische
Entscheidungen
Vergangenheit
Abbildung 14:
Quelle:
Gegenwart
Zukunft
Dominant Logic als Filter und Linse
Eigene Darstellung
Verantwortliche können dazu neigen, nur bisher bekannte Bereiche für Entscheidungen über zukünftige Entwicklungen zu untersuchen.539 Die Dominant Logic eines
Unternehmens kann den Blick auf neue Entwicklungen verstellen. Zur Anpassung
der Dominant Logic wird deshalb der hohe Stellenwert dynamischer Analysen betont,
die möglichst vergangene und zukünftige Entwicklungen miteinander verknüpfen.540
3.2.
Aktueller Forschungsstand Controlling
Das Controlling hat sich in Wissenschaft und Praxis erfolgreich behauptet. Beim
Studium der Literatur lässt sich keine allgemein anerkannte Begriffsbestimmung erkennen.541 Es wird eine Vielzahl von Aufgaben des Controllings identifiziert wie die
Informations-, Koordinations-, Führungs-, Kontributions- und Rationalitätssicherungsfunktion.542 Controlling wird in einer engen Sichtweise mit Kontrolle gleichgesetzt und
im weiteren Sinne als ganzheitliche Führungskonzeption.543 Gemeinsame Grundlage
539
540
541
542
543
Siehe beispielhaft MILLER et al. (1998); WALLY/BAUM (1994).
Vgl. VON KROGH et al. (2000), S. 85.
Vgl. HASSELBERG (1989), S. 317; VETTIGER (1996), S. 20 f.; SPREITZER (1997), S. 128 ff.; KOERS
(2001), S. 15; LINK/WEISER (2006), S. 9 und die dort angeführte Literatur.
Vgl. zu einer Übersicht über die einzelnen Ansätze und die dort zitierte Literatur REINECKE/JANZ
(2007), S. 31 ff.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2006), S. 45. Dies gilt vorwiegend für die deutschsprachige Literatur.
73
der einzelnen Ansätze ist die Abgrenzung zwischen Managern und Controllern. Während Manager die Ergebnisverantwortung tragen und somit auch die Entscheidungsgewalt ausüben, sind Controller in erster Linie methoden- und transparenzverantwortlich.544
Controlling ist eine Komponente der rationalen und ergebnisorientierten Führung
sozialer Systeme.545 Diese Art von Führung setzt ausreichendes Wissen voraus.
Methoden- und Faktenwissen werden miteinander kombiniert, um eine Lösung für
Entscheidungsprobleme zu finden. In der Vergangenheit wurde im Besonderen auf
den Informationsversorgungsansatz546 des Controllings Bezug genommen. Dieser
Ansatz sieht Controlling als Betreibung des Informations(versorgungs)systems.547 Im
Rahmen dieser Arbeit wird, aufbauend auf der Wissensorientierung, der Informationsversorgungsansatz erweitert. Controlling soll nicht nur als Ansammlung von
Informationen verstanden werden, sondern als Überführung in ein „know what“,
„know how“ und „know why“.548 Substantielle, prozedurale und Input-Rationalität gilt
es miteinander zu verbinden, um je nach bestehenden Kompetenzen und dem Unsicherheitsgrad der Entscheidung den Erfolg der Marke abzusichern.
Neben dem Informationsversorgungsansatz hat sich auch die koordinationsorientierte549 und rationalitätssichernde550 Sichtweise des Controllings etablieren
können.551 Aus der Perspektive der situativen Organisationsforschung wird Controlling als koordinierende Aufgabe verstanden.552 Die Koordination schließt Planungs-,
Kontroll-, Personalführungs- und Informationssystem sowie der Organisation des
544
545
546
547
548
549
550
551
552
Vgl. REINECKE/JANZ (2007), S. 33.
Vgl. KÜPPER (2001), S. 12 ff. Zu einer Kritik an die zu großen Erwartungen an das Controlling vgl.
HORVÁTH (2004), S. 7. Rationalität in der Führung bedeutet, durch reflexive Führungselemente ein
Gegengewicht zu intuitiv getroffenen Entscheidungen und Maßnahmen zu bilden – und umgekehrt. Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2006), S. 71.
Dieser Ansatz geht davon aus, dass die primäre Aufgabe des Controllings darin besteht, den
Informationsbedarf zu ermitteln, die Verknüpfung der relevanten Informationen zu gewährleisten
und die Aufbereitung dieser durch geeignete Techniken durchzuführen. Vgl. KÖHLER (2006),
S. 43. BURMANN et al. sprechen von Markenberichtswesen und Markenerfolgsmessung. Vgl.
BURMANN et al. (2003). Die reine Informationsfunktion des Controllings wird als zu reduziert bewertet, weil keine Abgrenzung zu vorhandenen Informationensystemen im Unternehmen möglich
ist. Vgl. SCHMÖLLER (2001), S. 8; PIONTEK (2003), S. 249.
Vgl. REICHMANN (2003); KÖHLER (2006).
Vgl. ZAHN et al. (2000).
Koordination bezeichnet die Abstimmung von Elementen eines Systems zwecks Optimierung
desselben. Vgl. SCHOCH (1993), S. 32.
Vgl. SCHÄFFER/WEBER (2001).
Vgl. BENKENSTEIN (2001).
Vgl. SPREITZER (1997), S. 129 f.
74
leistungswirtschaftlichen Systems mit ein.553 WEBER/SCHÄFFER kritisieren, dass der
koordinationsorientierte Ansatz einem Metaführungsansatz gleicht, der die eigenständige Problemstellung des Controllings verschwimmen lässt.554 Deshalb soll im
Folgenden auf dem Rationalitätssicherungsansatz aufgebaut werden. Der Rationalitätssicherungsansatz stellt auf die Sicherung von Führungsrationalität im Sinne
von Effektivität und Effizienz innerhalb der Unternehmensführung ab.555 Um von identitätsbasiertem strategischem Markencontrolling sprechen zu können, bedarf es einer
gemeinsamen begrifflichen Basis, einer so genannten Arbeitsdefinition des Controllings.
Controlling ist ein Führungs- und Führungsunterstützungskonzept. Es dient der wertorientierten Unternehmensführung durch Rationalitätssicherung der Zielsetzung,
Planung, Entscheidungsbildung, Durchführung, Kontrolle sowie Steuerung der einzelnen Unternehmensaktivitäten. Es wird entweder von der Unternehmensführung,
einer institutionalisierten Stelle und/oder von mehreren Abteilungen in Kooperation
mit Hilfe des Controlling-Instrumentariums durchgeführt.
3.3.
Abgrenzung des Marketingcontrollings
Aufgabe des Marketingcontrollings ist die Unterstützung von MarketingEntscheidungsproblemen durch die Übernahme von Rationalitätssicherungsaufgaben.556 Marketingcontrolling soll Entwicklungen der Nachfrager, des Wettbewerbs und explizit auch nichtmonetäre Zielgrößen berücksichtigen sowie eine möglichst hohe Integration in das Führungssystem des Unternehmens aufweisen.557 Wird
Marketing als Unternehmensführung verstanden, besteht kein Unterschied zwischen
den Begriffen Marketing- und Unternehmenscontrolling. Wird Marketing als eine
Funktion innerhalb von Unternehmen verstanden, ist das Marketingcontrolling als ein
Teil des Unternehmenscontrollings aufzufassen, das auf die Unterstützung von
Marketingentscheidungen ausgerichtet ist.558
553
554
555
556
557
558
Vgl. NUBER (1995), S. 21.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001a).
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (1999); REINECKE/JANZ (2007), S. 32.
Zu einer Übersicht über die unterschiedlichen Definitionen zum Marketingcontrolling vgl.
LINK/WEISER (2006), S. 17 f.
Vgl. REINECKE/JANZ (2007), S. 28 f.
75
„Marketingcontrolling umfasst die Identifikation und Bereitstellung sämtlicher interner
und externer Informationen, die zur Sicherung der Rationalität, also der Effektivität
(Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) einer marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten Marketingmanagementprozesses benötigt werden“.559
3.4.
Abgrenzung des Markencontrollings
Marketingcontrolling und Markencontrolling sind dem Oberziel der Steigerung des
Customer Equity560 und des Unternehmenswertes verpflichtet.561 Im Vergleich zum
Marketingcontrolling verändert sich das Bezugsobjekt für das Markencontrolling vom
Leistungsangebot hin zu den Marken eines Unternehmens.562 Markencontrolling
kommt die Aufgabe der Steigerung der Markenstärke hinsichtlich des Markenwertes
zu.563 Markencontrolling kann einen Teil oder das gesamte Marketing- bzw. Unternehmenscontrolling umfassen.564
Das Markencontrolling steht vor der besonderen Herausforderung, monetäre und
nicht-monetäre Größen in Einklang zu bringen und Informationen aus den unterschiedlichen Bereichen miteinander zu verbinden.565 Markencontrolling soll aus der
Perspektive des Informationsversorgungsansatzes das gesamte Entscheiden und
Handeln im Rahmen der Markenführung durch eine entsprechende Aufbereitung der
internen und externen Informationen markenorientiert ausrichten.566 Es umfasst den
Aufbau und Erhalt von Markenkompetenzen, die Analyse des Zielsystems sowie
das Aufzeigen von Potentialen,567 die zur Erreichung der Ziele beitragen können.568
Darüber hinaus ist es die Aufgabe des Markencontrollings, markenspezifische Entscheidungen rationalitätssichernd im Sinne von Effektivität und Effizienz zu begleiten.
559
560
561
562
563
564
565
566
567
568
MEFFERT et al. (2008), S. 796 in Anlehnung an WEBER/SCHÄFFER (2006), S. 63 ff. und
REINECKE/JANZ (2007), S. 47.
Customer Equity ist das Management aller mit dem jeweiligen Kunden zukünftig erzielbaren
Zahlungsüberschüsse. Vgl. SCHMÖLLER (2001), S. 109. Zu einer Übersicht über einzelne Definitionen und Ansätze zum Customer Equity vgl. BURMANN/JOST-BENZ (2005).
Vgl. BURMANN/HUNDACKER (2003).
Markencontrolling kann als (Teil-) Perspektive bzw. spezifische Sichtweise des Marketingcontrollings interpretiert werden. Vgl. TOMCZAK et al. (2004), S. 1825; REINECKE/JANZ (2007), S. 395.
Vgl. BURMANN et al. (2005c), S. 9; ESCH et al. (2005a), S. 1229.
Vgl. REINECKE (2004), S. 40.
Vgl. KRIEGBAUM (2001), S. 68.
Vgl. HAHN/HUNGENBERG (2001b), S. 265; KELLER (2005), S. 96.
Zu einer Verknüpfung zwischen Erfolgspotentialmessung und strategischem Controlling vgl.
GÜNTHER (1991), S. 204.
Vgl. BENKENSTEIN (2001), S. 226.
76
Somit beinhaltet Controlling im Rahmen der Markenführung sowohl Planung und
Steuerung als auch Kontrolle.569
Markencontrolling kann ein Teil oder das gesamte betriebliche Controllingsystem
sein, das „die Informationsversorgung und Beratung aller mit der Markenführung befassten Stellen, verbunden mit einer übergeordneten Koordinationsfunktion zur Aufgabe hat. Ziel ist es, die Rationalität, Effektivität, Effizienz und Ergebnisorientierung
der Markenführung sicherzustellen und eine zielgerichtete Entscheidungsvorbereitung zur Erhaltung und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit zu gewährleisten“.570
Die Mehrzahl existierender Modelle konzentriert sich bisher auf die ex postKontrollfunktion des Markencontrolling.571 Es wird daher das Fehlen eines integrierten
Markencontrollingprozesses zur ganzheitlichen Markensteuerung bemängelt.572
Daraus kann die Anforderung an ein Markencontrolling abgeleitet werden, nicht nur
die Kontrolle der Markenaktivitäten vorzunehmen, sondern auch eine Hilfestellung für
die zukünftige Planung und Steuerung einer Marke zu leisten (ex ante).573
3.5.
Abgrenzung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
Orientiert an der unterschiedlichen zeitlichen Reichweite von Entscheidungen wird
zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden.574 Das operative Controlling wurde Mitte der 1980er Jahre durch ein strategisches Controlling
ergänzt, weil erkannt wurde, dass die operative Größe Gewinn durch die strategische
Größe Erfolgspotential vorbestimmt wird.575 Kennzeichnend für das strategische
Controlling ist die intensive Auseinandersetzung mit der langfristigen Unternehmens-
569
570
571
572
573
574
575
Markencontrolling greift steuernd in den Planungsprozess ein. Vgl. JENNER (2001), S. 131;
HOMBURG/KROHMER (2002), S. 995; HAEDRICH et al. (2003), S. 157.
MEFFERT et al. (2008), S. 387.
Vgl. KULLMANN (2006), S. 21. Beispielhaft sehen BURMANN/JOST-BENZ als Hauptaufgabe des
Markencontrollings nur die Wirkungsmessung und die Ergebnisanalyse. Vgl. BURMANN/JOST-BENZ
(2005), S. 3.
Vgl. MEFFERT/KOERS (2005), S. 274. JOST-BENZ weist eine Einteilung in strategische und operative Controllinginstrumente im Sinne der Ganzheitlichkeit zurück. Vgl. JOST-BENZ (2008), S. 16.
Ziel dieser Arbeit ist eine vertiefende Analyse der strategischen Aufgaben des Controllings. Deshalb wird von einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling gesprochen.
TOMCZAK et al. betonen die stärkere Ausrichtung der Controllingaktivitäten auf die zukünftigen
Entwicklungen einer Marke. Vgl. TOMCZAK et al. (2004), S. 1823. Ähnliche Argumentation vgl.
DAVIS (2000), S. 217.
Vgl. BÖCKER (1988), S. 57; JASPERSEN (1999), S. 60. Zu einer umfassenden Übersicht über die
Aufteilung vgl. BACHMANN (1995), S. 31 ff.
Vgl. BACHMANN (1995), S. 28 f.
77
situation.576 Das strategische Controlling ist zukunftsorientiert und verwendet auch
Informationen aus dem operativen Controlling. Die Informationen werden aber auf
einen ferner liegenden Zeitraum ausgewertet, und es werden zusätzliche Informationen erhoben, von denen das Tagesgeschäft oft wenig oder keine Notiz nimmt (vgl.
Abbildung 15).577
nachhaltige
Existenzsicherung
Oberziel
Controllingsystem
Teilsystem des
Controllings und
dessen Zielgrößen
Abbildung 15:
Quelle:
Gewinn
Liquidität
operatives
Controlling
strategisches
Controlling
Umfeld
Jahresabschluss
Finanzierung
&
Jahresüberschuss
Cash Flow
Unternehmen
Kostenrechnung
Finanzrechnung
Erfolgspotential
Betriebsergebnis
Barliquidität
Abgrenzung des strategischen und operativen Controllings
BAUM et al. (2004), S. 6.
BAUM et al. sehen im strategischen Controlling eine innovative Aufgabe, die sich eher
mit qualitativen Informationen auseinandersetzt.578 Das strategische Controlling
steckt den zulässigen Raum für die Markenführung ab.579 Es erweitert das operative
Controlling (Feedback), dessen Aufgabe die Gewinn- und Liquiditätssicherung ist,
durch eine nachhaltige Existenzsicherung (Feed Forward). Zur Sicherung der Markenexistenz sollen externe Chancen und Risiken erkannt und mit Stärken und
Schwächen der Marke abgeglichen werden, damit ein optimaler Deckungsgrad von
markenspezifischen Stärken und umweltbedingten Chancen besteht.
In Abgrenzung zu einem strategischen Markencontrolling kommt einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling die Aufgabe zu, die Entwicklung der Markenidentität zu überwachen und sie in Bezug auf eine nachhaltige Existenzsicherung
der Marke unterstützend zu steuern. Aufgrund von Rekursivität zwischen Identität
und Entscheidungen soll das identitätsbasierte strategische Markencontrolling Entscheidungen durch einen Prozess, Prognoseinformationen sowie Entscheidungs-
576
577
578
579
Vgl. SCHWARZ (2002), S. 361.
Vgl. MENZEL (1991), S. 123.
Vgl. BAUM et al. (2004), S. 9.
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 5.
78
heuristiken unterstützen.580 Es soll dadurch eine mögliche Anpassung der Markenevolution rationalitätssichernd vorbereitet und unterstützt werden. Bei der Führung
von Unternehmensmarken ist insbesondere darauf zu achten, dass die Interessen
der unterschiedlichen Stakeholder abzuwägen und wenn möglich zu berücksichtigen
sind.581 Unterstützung umfasst im Rahmen des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings zwei Dimensionen. Die Markenplanung soll durch Informationsbereitstellung bei strategischen Entscheidungen unterstützt und die Wissensbasis im
Unternehmen erweitert werden.582 Darüber hinaus soll die Entscheidungskompetenz rationalitätssichernd verbessert werden.583 Objekt der Rationalitätssicherung
ist die Markenführung. Für die weiteren Ausführungen soll die folgende Arbeitsdefinition eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zum Einsatz gelangen:
Unter einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling ist eine Kontroll-,
Planungs- und Steuerungsfunktion zu verstehen, die neben der strategischen
Planung die Entscheidungen über Investitionen in die Marke im Sinne des Zielsystems und der Identität rationalitätssichernd begleitet. Dies soll über eine dynamische Feed Forward-Kontrolle, welche neben einer Feedback-Kontrolle den Aufbau
und Erhalt von Erfolgspotentialen absichert, und eine Kontrolle der Entscheidungen
im Rahmen der strategischen Ausrichtung erfolgen. Es wird auf eine Verbesserung
der Entscheidungskompetenz und auf einen Zeitvorteil gegenüber dem Wettbewerb
abgestellt. Substantielle, prozedurale und Input-Rationalität sind miteinander zu verbinden, um Effektivität und Effizienz der Markenführung hinsichtlich der langfristigen
Absicherung der Existenz zu gewährleisten.
580
581
582
583
Vgl. die Ausführungen in Kapitel B.3.5.
Vgl. MEFFERT/BIERWIRTH (2005), S. 155.
Vgl. Kapitel B.1.3.
Vgl. Kapitel B.1.3. Zu den Grenzen einer solchen Aufgabe vgl. beispielhaft LANGLEY et al. (1995).
Entwicklung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses
C.
Entwicklung des identitätsbasierten strategischen
1.
Konzeptualisierung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
79
Zur Konzeption und Erarbeitung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist es zunächst erforderlich, einen Bezugsrahmen zu entwickeln. Darauf
aufbauend können dann einzelne Bereiche präzisiert und vertieft diskutiert werden.
Im Zentrum steht die Anforderung, dass „das Controlling kein Selbstzweck ist, sondern nur dann seine Berechtigung hat, wenn der Nutzen aus seiner Anwendung
größer ist als die Kosten seines Betriebs“.584 So verwundert es nicht, dass rein
quantitative Entscheidungsmodelle in diesem Zusammenhang bislang nur wenig
Anklang zur Rationalitätssicherung in der Praxis fanden.585 Diese haben anscheinend
durch ihre komplexen Bewertungsformen die Bereitschaft der Verantwortlichen zum
Einsatz der Instrumente überstrapaziert. Aus diesem Grund wird nachfolgend ein
strategischer Entscheidungsunterstützungsprozess entwickelt, welcher die obigen
Anforderungen berücksichtigt.
1.1.
Gegenstand und Ziele des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
Strategiefindung und deren Kontrolle wird als ein Prozess gesehen, welcher die
Strategie auf Relevanzvermutungen basieren lässt, die bei sich abzeichnenden
Abweichungen jederzeit revidiert werden können.586 Der Aufbau von Umsteuerungspotentialen ist dafür notwendig, um durch geeignete Informationsgewinnungs- und
-verarbeitungsprozesse die kritische Evaluation und, wenn nötig, Veränderung
durchzuführen.587 Kennzeichnend für jeden Markencontrollingprozess ist ein gewisser
Grad an Komplexität. Die Außenkomplexität der Umwelt korreliert positiv mit der
Produktion von Eigenkomplexität im Innern des Unternehmens, d. h. je höher der
Grad der Komplexität in der Umwelt ist, desto mehr Komplexität muss innerhalb
eines Unternehmens verarbeitet werden.588 Die Komplexität markenrelevanter
Phänomene impliziert die unvollständige rationale Erfassbarkeit durch die Marken-
584
585
586
587
588
BACHMANN (1995), S. 15.
Vgl. auch im Folgenden SOMMERHÄUSER (2000), S. 13.
Vgl. SPREITZER (1997), S. 88.
Vgl. STEINMANN/HASSELBERG (1988), S. 1312.
Vgl. LATTWEIN (2002), S. 32 und Kapitel B.3.1.1.
80
verantwortlichen.589 Dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling kommt
deshalb die Aufgabe zu, die Komplexität für die Markenverantwortlichen zu reduzieren. Es bedarf parallel zur Planung begleitender Aktivitäten, welche das umweltinduzierte Risiko möglichst verringern.590 Die Integration des Modells der strategischen Kontrolle in den identitätsbasierten Markenführungsansatz soll helfen, die beschriebene Aufgabe erfolgreich zu meistern.
Zur Reduzierung des umweltinduzierten Risikos kann eine Situationsanalyse durchgeführt werden. MEFFERT et al. sehen die Aufgabe der Situationsanalyse in der
Beschaffung relevanter externer und interner Variablen der Mikro- und Makroumwelt.591 Sie unterscheiden vier zentrale Bereiche: Markt, Marktteilnehmer, Markeninstrumente592 und Umwelt.593 Die Situationsanalyse kann als Teil der strategischen
Kontrolle gesehen werden. Beide untersuchen die Umwelt einer Marke nach
steuerungsrelevanten internen und externen Informationen. Der strategischen Kontrolle kommt die Aufgabe zu, die Konformität von Strategie und Umwelt dynamisch
zu überwachen.594 Im Gegensatz zur Situationsanalyse ist die strategische Kontrolle
demnach als kontinuierliche Aufgabe zu sehen und nicht nur als eine von der Planung initiierte zeitpunktbezogene Tätigkeit. Der Begriff Dynamik wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auf unterschiedlichste Weise verwendet. Die
Abtragung von Zahlenwerten einer Größe auf einer Zeitachse wird als Kinematik
bezeichnet, um eine klare Abgrenzung von dynamischen Phänomenen zu erhalten.
Kinematik betrachtet die Veränderung von Größen in der Zeit. Dynamik untersucht
auch die Determinanten dieser Veränderung.595 Dynamik setzt das Zusammenwirken
unterschiedlicher Größen voraus. Für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling ist es von besonderem Stellenwert, dass die Markenentwicklung über
einen längeren Zeithorizont zuverlässig gesteuert und die Konsequenzen von Entscheidungen über diesen Zeitraum verfolgt werden. Das zeitliche Entwicklungsverhalten jener Größen soll erfasst werden, die existenzbedrohliche Tendenzen,
589
590
591
592
593
594
595
Zur Herausforderung der selektiven Informationsaufnahmen vgl. ANSOFF/MCDONNELL (1990),
S. 58 ff.
Vgl. LUHMANN (1984), S. 142.
Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 231 und Kapitel B.2.4.
MEFFERT et al. sprechen an dieser Stelle von Marketinginstrumenten, in Anlehnung an Marken
wird von Markeninstrumenten gesprochen. Zu den Instrumenten des operativen Markenmanagements vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 86 ff.
Der Bereich Markeninstrumente ist Teil des identitätsbasierten operativen Markencontrollings und
wird deshalb im weiteren Verlauf nicht erörtert.
Vgl. BECKER/PISER (2004), S. 446. Zum hohen Stellenwert der dynamischen Ausrichtung des
Strategieprozesses vgl. DIBRELL et al. (2007), S. 33.
Vgl. BLEICHER (2004), S. 521 ff.
81
Erfolgspotentiale und weitere als wesentlich angesehene Eigenschaften ausdrücken
können.596 Zur Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit einer Marke ist ein dynamischer Kontrollprozess zu entwickeln, der hilft, Korrekturmaßnahmen auf strategischer Ebene einzuleiten, wenn Abweichungen sichtbar werden. Die strategische
Kontrolle als Teil des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings wird in drei
unterschiedliche Typen unterteilt (vgl. Tabelle 2).597
Typen strategischer
Kontrolle
Strategische
Überwachung
Prämissenkontrolle
gering
mittel
hoch
Markenumwelt
Planungsprämissen
Strategieimplementierung
Kontrollcharakteristika
Ausmaß der Gerichtetheit
Kontrollobjekt
Tabelle 2:
Quelle:
System der strategischen Kontrolle
STEINMANN et al. (2005), S. 282.
Die Aufgabe der strategischen Überwachung liegt in einer kontinuierlichen, ergänzenden (ungerichteten)598 Beobachtung der externen und internen Markenumwelt auf
bisher vernachlässigte oder unvorhergesehene Ereignisse, die eine Bedrohung der
strategischen Orientierung bedeuten können.599 Gegenstand der Prämissenkontrolle sind die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen über die Entwicklung
der externen Markenumwelt, die interne Ressourcensituation sowie die Markenkompetenzen des Unternehmens.600 Die Durchführungskontrolle hat die Aufgabe, anhand der Überprüfung von Zwischenzielen festzustellen, ob der gewählte strategische Kurs gefährdet ist (vgl. Abbildung 16).601
596
597
598
599
600
601
Vgl. SCHWARZ (2002), S. 146.
Die Prämissen- und Durchführungskontrolle werden von STEINMANN/SCHREYÖGG als Ausdifferenzierung der strategischen Überwachung gesehen, um Spezialisierungsvorteile innerhalb der Kontrolltätigkeiten zu erlangen. Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG (1986), S. 750.
Kein Verantwortlicher einer Marke kann seine Sinne nicht ausrichten, wenn er etwas beobachtet.
Deshalb ist die geforderte ungerichtete Beobachtungsaktivität eine Forderung nach etwas faktisch
Unmöglichem.
Vgl. NUBER (1995), S. 102 ff. und Kapitel C.1.2.
Vgl. Kapitel C.1.3.
82
Initiierung der
strategischen Planung
K
Verabschiedung
der Prämissen
Strategische
Diagnose
D
K
E
Prämissenkontrolle
Formulierte
Strategie
Strategie
Formulierung
D
E
Verabschiedung des
strategischen Plans
Strategie
Auswahl
P0
D
E
K
P1
P2
P3
D: Durchführung E: Ergebnis K: Strategische Kontrollinformation
Abbildung 16:
Quelle:
Phasen des
strategischen
Managements
Strategischer Kontrollprozess
in enger Anlehnung an PISER (2004), S. 39.
Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling richtet sich am Markenzielsystem, der Markenidentität und den Entwicklungen in der Markenumwelt aus. Zentrale Anforderungen an ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling sind:
Dynamische Analyse von Entwicklungen in der Markenumwelt
Integration der Analyse von internen und externen Stakeholdern
Berücksichtigung von einstellungs-, verhaltenstheoretisch- und finanzwirtschaftlich orientierten Steuerungsgrößen
Kontinuierlicher Einsatz
Rationalitätssicherung der strategischen Entscheidungen
Evaluation der Dominant Logic innerhalb des Unternehmens
Gewährleistung einer hinreichenden Praktikabilität durch angemessenen
Ressourcenaufwand bei der Implementierung und Durchführung
Kern eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist die dynamische
Analyse der Entwicklungen in der Markenumwelt und deren Aufbereitung in Form
83
von Prämissen für die Markenplanung. Es soll ein Zeitvorteil gegenüber dem Wettbewerb dadurch erzielt werden, dass sich die Marke möglichst frühzeitig an mögliche
Veränderungen anpassen oder auch die Entwicklungen beeinflussen kann.602 Abbildung 17 fasst den Gegenstand des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses zusammen.
Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens und
des Controllingprozesses
Strategisches Markencontrolling
Strategische
Überwachung der
Planungsprämissen
Markenplanung
Trendanalyse
Stakeholderanalyse
Analyse finanzielle
Entwicklung
Informationen
der Markenplanung
Aufstellung Planungsprämissen
Erstellung Markenumfeldszenario
im engeren
Verständnis
Bestimmung Markenevolution
Unterstützung bei der Adaption des Markenzielsystems
im erweiterten
Verständnis
Unterstützung bei der Adaption der Markenidentität
Unterstützung bei der Markenbudgetierung
Abbildung 17:
Quelle:
Gegenstand des identitätsbasierten strategischen
Eigene Darstellung
In einem engeren Verständnis kommt dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling die Aufgabe zu, die Markenplanung kontinuierlich bei der Bestimmung der Evolution einer Marke rationalitätssichernd zu unterstützen (substantielle, prozedurale und Input-Rationalität). Erkenntnisse aus der strategischen Überwachung dienen als Ausgangspunkt für die Initiierung der Prämissenkontrolle. Die
einzelnen Stufen der Prämissenkontrolle sind durch mögliche Rückkopplungsschleifen gekennzeichnet. In einem ersten Schritt werden Trendentwicklungen, die
Stellung der Marke bei den Stakeholdern und die finanziellen Entwicklungen
602
84
analysiert. Im Rahmen der Analyse sind einstellungs-, verhaltenstheoretisch- und
finanzwirtschaftlich orientierte Steuerungsgrößen zu berücksichtigen, wobei den
finanzwirtschaftlich orientierten Steuerungsgrößen nur eine unterstützende Bedeutung beigemessen wird.603 Die Markenplanung ist bei der Informationsgewinnung mit
einzubeziehen. Dieses Vorgehen deckt sich mit der Erkenntnis, dass zentral organisierte Umweltbeobachtungsabteilungen in der Vergangenheit wegen Erfolglosigkeit
aufgelöst wurden.604 Zur Sicherstellung einer möglichst hohen Informationsqualität
des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings sind ex post, ex ante,
interne sowie externe Informationen zu berücksichtigen (vgl. Tabelle 3).605
Dimension
Ausprägung
Zielgrößen der Messung
Zeitpunkt/-raum der Messung
Ausrichtung der Messung
Tabelle 3:
Quelle:
quantitativ
qualitativ
ex post
ex ante
nach innen
nach außen
Messdimensionen des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
In Anlehnung an ESCH et al. (2005a), S. 1233.
Die gewonnen Informationen werden mit den Informationen der Markenplanung zusammenfassend bewertet und Prämissen über die zukünftige Entwicklung der Marke
erstellt. Anschließend wird in Zusammenarbeit mit der Markenplanung ein bindendes
Markenumfeldszenario entwickelt.606 Dieses Szenario soll als Entscheidungsgrundlage für die Bestimmung der Evolution der Marke dienen.
In einem erweiterten Verständnis kommt dem identitätsbasierten strategischen
Markencontrolling die Aufgabe zu, die Markenplanung auch bei der Adaption des
Markenzielsystems, der Markenidentität und der Aufstellung eines Markenbudgets
rationalitätssichernd zu unterstützen. Innerhalb des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollingprozesses sind zahlreiche Entscheidungen von den Verantwortlichen zu treffen. Die Entscheidungen basieren auf den Erfahrungen, den
603
604
605
606
Die auf reinen Zahlen aus dem Rechnungswesen erstellten Prognosen können leicht eine
Genauigkeit suggerieren, die mathematisch stimmen mag, aber die Zukunft dennoch nicht richtig
erfassen, weil qualitative Aspekte unberücksichtigt bleiben. Vgl. BEREKOVEN et al. (2004), S. 263
und die Ausführungen in Kapitel C.2.4.2.
Vgl. PISER (2004), S. 69.
Vgl. zum hohen Stellenwert der Berücksichtigung unterschiedlicher Informationen beispielhaft
EDEN/ACKERMANN (1993), S. 864; BAMERT (2005), S. 102 f.
Vgl. zu dem Begriff Markenumfeldszenario Kapitel C.3.2.
85
Erwartungen und dem gedanklichen Referenzrahmen der Entscheidungsträger.607
Entscheidungen unterliegen führungsrelevanten Mustern.608 Ein identitätsbasiertes
strategisches Markencontrolling soll das Entscheidungsverhalten im Rahmen der
Strategieentwicklung innerhalb des Unternehmens untersuchen. Aus dieser Vorgabe
leitet sich der Anspruch an ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling ab,
auch die Entscheidungen zur Adaption des Markenzielsystems, der Markenidentität
und des Markenbudgets zu unterstützen.609 Die Ausgestaltung der drei Bereiche obliegt der Markenplanung. Für die Analyse des Entscheidungsverhaltens werden im
Folgenden Erkenntnisse aus dem Bereich der Dominant Logic, des kritischen Rationalismus und der Erforschung von Einzel- und Gruppenentscheidungen vorgestellt.
Die Entscheidungsmuster sind durch ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling zu analysieren, und mögliche Hindernisse für den Markenerfolg sind zu
eliminieren. Als weitere Funktion des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist die Analyse des Controllingprozesses zu sehen.610 Die Ressourcen
für den Controllingprozess sind an die Entwicklung der Marke anzupassen.
Planung, Kontrolle und Steuerung stehen somit in einem neuen Verhältnis innerhalb
der identitätsbasierten Markenführung, wobei die Kontrolle eine eigene Problemlösungskompetenz erhält. Für die weiteren Ausführungen wird vertiefend auf die
strategische Kontrolle und deren Nutzen für ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling eingegangen. Die Konzeption von STEINMANN/SCHREYÖGG zur strategischen Kontrolle wird als Grundlage verwendet, angepasst und um markenspezifische Inhalte ergänzt.611
1.2.
Die strategische Überwachung ist im Vergleich zu anderen Spezialfunktionen der
strategischen Kontrolle eine weichere (globale und unspezialisierte) Kontrollart, welche versucht, die unstrukturierten Randbedingungen mit einzubeziehen.612 Das Ziel
der strategischen Überwachung liegt in einer kontinuierlichen, weiten Beobachtung
607
608
609
610
611
612
Vgl. BETTIS/PRAHALAD (1995), S. 7.
Erkenntnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings sollen möglichst nicht
durch einen zu starren Markenplanungsprozess konterkariert werden. Vgl. die Ausführungen in
Kapitel C.3.4.
Vgl. SCHREYÖGG/STEINMANN (1985); STEINMANN/SCHREYÖGG (1986); STEINMANN et al. (2005). Zu
einer Übersicht über weitere Ansätze zur strategischen Kontrolle insbesondere der Ansatz von
OHLAND vgl. NUBER (1995), S. 78 ff.
86
der externen und internen Umwelt auf bisher vernachlässigte oder unvorhergesehene Ereignisse in Bezug zu Planungsprämissen, die ein Risiko oder eine Chance
für die gewählte strategische Orientierung bedeuten können.613 In Theorie und Praxis
wurden Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme entwickelt.614
Weder eine klare Abgrenzung noch eine eindeutige Begriffshierarchie ist in der
Literatur zu erkennen.615 Frühaufklärung stellt auf die Unterstützung strategischer
Entscheidungsprozesse ab.616 Es erscheinen der Begriff Aufklärung im Sinne eines
tiefen Verständnisses und das Wissen über den Umgang mit einer spezifischen
Fragestellung am geeignetsten für die weiteren Untersuchungen.617 Ein Frühaufklärungssystem ist, „ein strukturiertes, integriertes und zugleich flexibles Informations-, Beobachtungs- und Kommunikationssystem, das es der Unternehmung
ermöglicht, relevanten Veränderungen der In- und Umwelt im Kontext der Frühaufklärung zu begegnen“.618 STEINMANN/SCHREYÖGG sehen eine Trennung von strategischer Überwachung und Frühaufklärung für die Praxis als nicht relevant, obwohl
sie beide Begriffe unterschiedlich interpretieren.619 Für die Markenverantwortlichen
stellt sich die Frage, ob es sich um zwei unterschiedliche Aufgaben, die getrennt
voneinander wahrzunehmen sind, handelt oder ob die strategische Überwachung nur
ein theoretisches Konstrukt zur Definition der spezifischen Kontrollfunktion darstellt.
Es soll die Erfassung möglichst aller relevanten Informationen in der Markenumwelt
mit einem signifikanten zeitlichen Vorlauf erfolgen.620 Aus dieser Sicht sind strategische Frühaufklärung und strategische Überwachung gleichzusetzen.621 Bei der strategischen Überwachung handelt es sich demnach um ein Frühaufklärungssystem,
welches die Umwelt der Marke dynamisch analysiert. Sie fungiert als strategischer
Radar.622
613
614
615
616
617
618
619
620
621
622
Vgl. HASSELBERG (1989), S. 97; NUBER (1995), S. 61.
Frühwarnung bezieht sich eher auf zukünftige Risiken, Früherkennung auf die Analyse von
Chancen und Risiken, während Frühaufklärung auch die Erarbeitung von möglichen Reaktionen
umfasst. Zu einer Abgrenzung zwischen den einzelnen Begriffen und der strategischen Kontrolle
vgl. HASSELBERG (1989), S. 104 ff.
Vgl. LOEW (2003), S. 22.
Vgl. KELDERS (1996), S. 34.
Vgl. KRYSTEK (1990), S. 68; REINERS (1995), S. 395.
STEINLE (1998), S. 347.
Vgl. ZIMMERMANN (1992), S. 43.
Vgl. PISER (2004), S. 57 ff.
Vgl. ebenda, S. 53. Nach OHLAND trägt die Prämissenkontrolle die Hauptlast bei der Kompensation der Selektivität der strategischen Planung. Danach hat die strategische Überwachung nur
einen Ergänzungscharakter. Vgl. OHLAND (1988), S. 284 ff. Dieser Sichtweise wird nicht gefolgt.
87
Die strategische Überwachung kann mit dem Konzept der schwachen Signale von
ANSOFF in Verbindung gebracht werden.623 Schwache Signale beziehen sich auf
Chancen und Risiken, die plötzlich und unerwartet auftreten und die insbesondere in
instabilen Umfeldern anzutreffen sind.624 Demzufolge kündigen sich Diskontinuitäten (Umweltveränderungen) der Markenumwelt in Form von schwachen Signalen an (vgl. Abbildung 18).625
Schwache
Signale
Ereignis
vermutet
Größe und
Bedeutung unklar
A
A
H
B
H
C
Ereignis
konkret
Ereignis wirkt
auf Marke
A
B
C
A
B
C
D
E
F
D
E
F
G
H
I
G
H
I
Aktives Gestalten möglich
Reaktion unausweichlich
Handlungsspielraum
Informationsstand
Frühindikatoren
reagieren
Beobachtung und Relevanzbeurteilung
Ereignisdiagnose
Entscheidung
Handeln
Zeitgewinn = strategisches Umsteuerungspotential
Abbildung 18:
Quelle:
Schwache Signale und Umsteuerungspotential durch strategische
Überwachung
In enger Anlehnung an PISER (2004), S. 54.
Schwache Signale sind anfangs meist unstrukturiert, häufig qualitativer Natur und
lassen keine exakte Prognose der Auswirkungen auf die Entwicklung der Marke
zu.626 ANSOFF stellt fünf unterschiedliche Zustände schwacher Signale auf und zeigt,
623
624
625
626
Vgl. ANSOFF (1976).
Vgl. ESCHENBACH/KUNESCH (1995), S. 37. Zu den einzelnen Kritikpunkten an diesem Konzept, vor
allem wegen der ungenauen Definition, was schwache Signale sind. Vgl. ebenda S. 45 f.
Vgl. LIEBL (1996), S. 4. Zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den Begriffen Diskontinuitäten
und schwache Signale vgl. ebenda, S. 22 ff. Im Rahmen der weiteren Ausführung werden die Begriffe Diskontinuität und schwaches Signal gleichgesetzt.
Vgl. KRYSTEK (2005), S. 174. Er verwendet den Begriff Informationsrudimente.
88
dass Unternehmen mit Anpassungsmaßnahmen an schwache Signale nicht erst bis
zum Eintreten eines Ereignisses warten sollten.627 Ursache für Diskontinuitäten, die
einschneidende Veränderungen in der Markenumwelt darstellen, sind einzelne
Ereignisse, die sich einer Vorhersehbarkeit mittels der strategischen Planung entziehen. Für die Markenverantwortlichen kann es schwierig sein zu entscheiden, ob
und wann aufgrund schwacher Signale Veränderungen an der gewählten Markenstrategie vorzunehmen sind. Ein Hinauszögern der Entscheidung muss nicht zu einer
umfassenderen Informationsbasis führen, da auf ein schwaches Signal sogleich eine
dammbruchartige Katastrophe folgen kann.
Strategische Überwachung weist daneben enge Bezüge zur Krisenerkennung
auf.628 Beide sind eng verbunden mit dem Konzept der schwachen Signale. Während
die Krisenerkennung in erster Linie auf potentielle Risiken einer Marke abstellt, soll
die strategische Überwachung sowohl zukünftige Chancen als auch Risiken einer
Marke evaluieren.629 Der Nutzen der strategischen Überwachung steigt, je eher die
Signale von Chancen und Risiken in die Entscheidungen der Verantwortlichen einfließen.630 Für markenführende Unternehmen besteht ein gewisser Zwang, einen
Zeitvorsprung zu erarbeiten, weil sich die Einstellungen der Stakeholder nur über
einen längeren Zeitraum ändern lassen und der Handlungsspielraum für die Verantwortlichen meist nie groß genug ist.631
Die strategische Überwachung innerhalb des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings soll durch einen dreistufigen Prozess gekennzeichnet sein. Die
Mitarbeiter eines Unternehmens stellen die Sensoren für die Ermittlung schwacher
Signale dar.632 Die gesammelten Informationen über die schwachen Signale sollen
anschließend anhand ihrer Relevanz beurteilt werden. Danach folgen gezielte Beobachtung und die Diagnose der Signale.633 Die Erkenntnisse aus der strategischen
Überwachung werden abschließend in die Prämissenkontrolle integriert.
627
628
629
630
631
632
633
Vgl. ANSOFF (1976), S. 135 ff. JENNER führt an, dass „gerade für Unternehmen, die eine erfolgreiche Marke führen, die Gefahr besteht, eine zu geringe Sensibilität gegenüber Umweltveränderungen zu besitzen“. JENNER (2001), S. 133.
Vgl. HASSELBERG (1989), S. 100.
Krisenerkennung ist deshalb eher der Frühwarnung als der Früherkennung zuzuordnen. Vgl.
PÜTZ/BÖMKES (2006), S. 26.
Vgl. HASSELBERG (1989), S. 103.
Vgl. BURMANN et al. (2005c), S. 10.
Vgl. ANSOFF/MCDONNELL (1990), S. 375 ff.
1.3.
89
Prämissenkontrolle
BELZ/BIEGER führen den hohen Stellenwert einer Prämissenkontrolle an, welche die
Grundannahmen der Markenstrategie überprüft.634 Die Prämissenkontrolle steht im
Zentrum des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Objekte der
Prämissenkontrolle sind die Ergebnisse der strategischen Überwachung und der
bisherigen Planungsannahmen.635 Die Prämissenkontrolle soll in regelmäßigen
Abständen die Markenentwicklung kontrollieren, indem die Gültigkeit der zugrunde
liegenden Prämissen überwacht wird.636 Sie kann in eine interne und externe Kontrolle unterteilt werden.637 Während die interne Kontrolle auf das markenführende
Unternehmen ausgerichtet ist, untersucht die externe Kontrolle die Veränderungen
in der Markenumwelt.
Zu diesem Zweck kann es von Vorteil sein, wenn Markenplanung und Markencontrolling stärker integriert werden. Der Markenplanung kann die Aufgabe zukommen, die
internen Stärken und Schwächen der Marke auf die zukünftigen Umweltentwicklungen zu analysieren, während das Markencontrolling versucht, die Chancen und
Risken der Umweltentwicklungen zu bestimmen. Als Integrationsmodell kann die
Strenghts-Weaknesses-Oportunities-Threats-Analyse (SWOT) zum Einsatz gelangen. Aufbauend auf dem Modell der Harvard Business School werden die Stärken
und Schwächen der Marke und die Chancen und Risiken in der Umwelt analysiert.638
Die Stärke-Schwächen-Analyse eines Systems (Marke) erfolgt vor dem Hintergrund
von Zielvorstellungen.639 Denn stark oder schwach ist ein System stets nur mit Bezug
auf bestimmte Ziele. Die interne Analyse offenbart nicht nur die Stärken, sondern
auch die Schwächen des Analyseobjekts. Ebenso wirken sich externe Entwicklungen
nicht nur positiv auf zukünftige Erfolge des Analyseobjekts aus, sondern umfassen
neben Umweltchancen auch Umweltrisiken, welche zukünftige Erfolge schmälern
können.640 Die SWOT-Analyse soll den Blick dafür schärfen, dass Erfolgspotentiale
nicht nur mit Stärken und Schwächen verbunden sind, sondern auch Ausdruck von
634
635
636
637
638
639
640
Vgl. KELDERS (1996), S. 27. Die Prämissenkontrolle baut auf der Vorstellung auf, dass Wirkungsbeziehungen in der Umwelt einer Marke nie vollständig beschreibbar sind und die einzelnen
Prämissen unterschiedlich interpretiert werden können. Diskontinuitäten führen darüber hinaus
dazu, dass eine permanente Unsicherheit den strategischen Planungsprozess begleitet. Vgl.
STEINMANN et al. (2005), S. 135.
Vgl. PISER (2004), S. 43.
Vgl. FLEISCHER (1997), S. 316; COENENBERG/SALFELD (2003), S. 273.
Vgl. BECKER (1996), S. 23; MEFFERT et al. (2008), S. 321 ff.
Vgl. BRAUCHLIN (1990), S. 165.
Vgl. RÖDL (2002), S. 20.
90
Chancen oder Risiken sein können. Zudem schreibt die SWOT-Analyse weder den
externen noch den internen Entwicklungen bei der Strategieentwicklung einen Vorrang zu. Vielmehr wird versucht, eine gleichgewichtige Verknüpfung der komplementären Sichtweisen der Outside-in-Betrachtung und der Inside-out-Perspektive zu ermöglichen.641 Markenplanung und Markencontrolling sollen ihr Wissen miteinander
kombinieren. Eine mögliche Doppelspurigkeit der Tätigkeiten soll dabei klein gehalten werden. Die Prämissenkontrolle ist eine gerichtete Kontrolle, da sie nur auf bestimmte Annahmen der Strategie Bezug nehmen kann.642 Die Selektivität der
Verantwortlichen im Rahmen der Prämissenkontrolle ist wiederum durch den Einsatz
der strategischen Überwachung und der Kontrolle des Entscheidungsverhaltens zu
kompensieren. Beide Kontrollarten sollen eine rechtzeitige Anpassung der Markenevolutionsstrategie unterstützen, um mögliche Zeitverzögerungen der Durchführungskontrolle zu kompensieren.
1.4.
Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens
Das identitätsbasierte strategische Markencontrolling hat die Aufgabe der Analyse
der Dominant Logic und der Bewahrung einer möglichst effizienten und effektiven
dynamischen Markenführung.643 Ein erster wichtiger Schritt kann darin bestehen,
dem Einzelnen und der Gruppe der Verantwortlichen die Verhaltensmuster (Entscheidungspräferenzen) aufzuzeigen, sie zu visualisieren.644 Bei der Analyse der
Dominant Logic durch ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling sollen
zwei Ebenen untersucht werden, die Entscheidungspräferenzen der einzelnen
Verantwortlichen und die Entscheidungspräferenzen der Gruppe von Verantwortlichen.645
LINDBLOM konnte beispielsweise in seiner Untersuchung darlegen, dass Entscheider
dazu neigen, inkrementelle Verbesserungen gegenüber optimalen Verbesserungen
vorzuziehen.646 SEO/BARRETT weisen auf den hohen positiven aber auch negativen
Einfluss von Emotionen der Entscheidungsträger auf das Entscheidungsergebnis
hin.647 MAKRIDAKIS/GABA führen an, dass die Anwendung von Entscheidungsregeln
bei Routineentscheidungen meist zu einem besseren Ergebnis führen als die
641
642
643
644
645
646
647
Vgl. JENNER (2003b), S. 93.
Vgl. PISER (2004), S. 45.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001c), S. 43; FREILING (2005), S. 454.
Vgl. LINDBLOM (1959). Dies wird als Muddling Through bezeichnet. Vgl. OLSEN (1996), S. 5.
Vgl. SEO/BARRETT (2007).
91
Entscheidungen von Experten.648 Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass Markenverantwortliche bei Entscheidungen durch einen Prozess und den Einsatz von
Instrumenten unterstützt werden können, um die Ergebnisqualität zu verbessern.649
Die Qualität eines Entscheidungsprozesses muss aber nicht mit der Qualität der Entscheidung korrelieren.650 Einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling
kommt im Rahmen der Unterstützung die Verantwortung zu, durch ein Maßnahmenset Entscheidungsträger nicht bloßzustellen, sondern sie zu animieren, Veränderungen an der Ausrichtung der Marke vorzunehmen und mitzutragen.651 Darüber
hinaus ist bei der Analyse der Stellung der Marke bei den Mitarbeitern und Partnern
darauf zu achten, dass die Kontrollen nicht zu einer negativen Einstellung des
kontrollierten Mitarbeiters (Partners) gegenüber Kontrollen führen.652 Es sollen Änderungswiderstände erkannt und möglichst beseitigt werden.653 Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling soll Mitarbeiter (Partner) über zukünftige
Entwicklungen informieren und helfen, diese aufzuspüren.
Gruppen werden aus unterschiedlichen Gründen zur Entscheidungsfindung eingesetzt.654 Zwei zentrale Argumente sind darin zu sehen, dass Gruppen in der Regel
über mehr Informationen als Individuen verfügen und dass eine Gruppenentscheidung von den Teilnehmern eher getragen wird als die Entscheidungen von Einzelpersonen.655 O’CONNOR/LAWRENDE kommen zu dem Ergebnis, dass einzelne Individuen bestehende Informationen über zukünftige Entwicklungen effizienter auswerten.656 Im Rahmen von Gruppenentscheidungen ist darauf zu achten, dass nicht
das Phänomen des Groupthink657 auftritt. Der Begriff beschreibt ein Verhaltensmuster von Gruppen, die ein grundsätzlich hohes Harmoniestreben aufweisen und
deshalb nicht die beste Lösung, sondern Kompromisse auswählen.658 In ihrer Untersuchung kommen SCHULZ-HARDT et al. zu dem Ergebnis, dass Uneinigkeit einer
Gruppen innerhalb eines Entscheidungsprozesses zu einer höheren Informations-
648
649
650
651
652
653
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655
656
657
658
Vgl. MAKRIDAKIS/GABA (1998), S. 11.
Vgl. MURPHY (1992), S. 294. Er geht nicht davon aus, dass Systeme oder Methoden grundsätzlich
Entscheidungen verbessern. Vgl. ebenda, S. 301.
Vgl. DEQUECH (2001), S. 922 und die Anforderung der Kosten/Nutzeneffizienz an das identitätsbasierte strategische Markencontrolling Kapitel A.4.3.
Vgl. FRISCHKNECHT (1996), S. 46.
Vgl. NUBER (1995), S. 92 f.
Vgl. ESCH et al. (2005b), S. 998.
Vgl. zu einer Übersicht BRODBECK et al. (2007), S. 459 f. und Kapitel B.3.1.2.
Vgl. beispielhaft VROOM/JAGO (1988) und HOLLENBECK et al. (1995).
Vgl. O'CONNOR/LAWRENCE (1998), S. 86.
Vgl. JANIS (1982); PARK (1990).
Vgl. SCHWEIGER et al. (1986), S. 52.
92
aufnahme und zu einem intensiveren Austausch führen kann.659 Verantwortliche in
harmonischen Gruppen tendieren dazu, innerhalb von Gruppenentscheidungen die
kritische Evaluation von Prämissen zu unterlassen.660 Dies geschieht anscheinend
eher in Unternehmen, die ein solidarisches „Wir-Gefühl“ propagieren.661 Mehrere
Studien unterstreichen deshalb, dass Gruppen nicht zwangsläufig aufgrund des größeren Umfangs an Informationen zu besseren Ergebnissen als einzelne Individuen
gelangen.662 Zusätzlich ist zu beachten, dass Gruppenmitglieder riskanter entscheiden könnten, als sie es als Individualentscheider tun würden, wenn sie durch
die Gruppe vertrauter mit der Aufgabenstellung werden.663 Sie können aber auch vorsichtiger entscheiden, weil mehr Risiken durch den Gruppeneinfluss erkannt werden
und die Entscheidungen dadurch vorsichtiger ausfallen. Auch ist das mögliche
Phänomen der Selbstüberschätzung anzuführen.664 Je höher der Grad der Unsicherheit einer Entscheidung ist, desto eher neigen Menschen zu einer Überschätzung ihrer Fähigkeiten.665 Da von einem Commitment der Markenplanung gegenüber
der Markenstrategie auszugehen ist, hat das identitätsbasierte strategische Markencontrolling die Aufgabe, eine zu optimistische Sichtweise der Markenentwicklung zu
hinterfragen.666 Im Rahmen strategischer Entscheidungen ist zusätzlich zu berücksichtigen, dass einzelne Entscheidungsträger in tatsächlicher oder nur vorgeblicher
Kenntnis der Präferenzordnungen einzelner oder aller Gruppenmitglieder ihre wahre
Präferenzordnung durch eine taktische ersetzen.667 Je stärker die Verantwortlichen
aber in einen Planungs- und Kontrollprozess integriert sind, desto eher werden sie
mögliche Vorbehalte gegenüber der Etablierung eines Steuerungsinstruments abbauen.668 Die Visualisierung der Entscheidungspräferenzen kann helfen, taktisches
Entscheidungsverhalten einzudämmen. Die strukturierte Vorgehensweise innerhalb
des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses soll die positiven
659
660
661
662
663
664
665
666
667
668
Vgl. SCHULZ-HARDT et al. (2006).
Vgl. RADETZKI (1999), S. 68. Ähnliche Argumentation MEFFERT et al. (2008), S. 336.
Ein falsch verstandenes Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior der Verantwortlichen
kann innerhalb von Entscheidungsprozessen zum Phänomen des Groupthink führen.
Zu einer Übersicht vgl. ROWE (1998); BRODBECK et al. (2007), S. 460.
Vgl. MEYER (1999), S. 155.
Vgl. DREWS/FRIEDRICHSEN (2006), S. 80.
Vgl. BAZERMAN (2005), S. 32.
Vgl. EDEN/ACKERMANN (1993), S. 857.
Vgl. MEYER (1999), S. 157. SCHULZ-HARDT et al. sprechen an dieser Stelle von Hidden Profiles,
die es möglichst innerhalb des Entscheidungsprozess für die anderen Teilnehmer zu visualisieren
gilt. Vgl. SCHULZ-HARDT et al. (2006), S. 1081 ff.
93
Eigenschaften von Gruppenentscheidungen fördern und helfen, mögliche negative
Entwicklungen einzudämmen.669
2.
Ermittlung von Planungsprämissen
Im Folgenden wird die Operationalisierung eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollingprozesses vorgestellt, um die unmittelbaren Untersuchungskonstrukte weiter zu spezifizieren. Eine grundlegende Aufgabe in Unternehmen besteht
darin, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden oder – noch allgemeiner –
Rangordnungen von Gegenständen oder Eigenschaften, Subjekten oder Objekten
zu erzeugen. Rangordnungen werden im Controlling für zwei große Aufgabenfelder
benötigt: erstens für die Informationsverdichtung und zweitens für die Ermittlung
einer Vorzugsalternative bei der Entscheidungsvorbereitung.670 Der Markencontroller
ist mit diesen beiden Aufgaben in unterschiedlicher Weise befasst.671 Er soll die Fülle
der Informationen zweckmäßig verdichten, gleichzeitig aber auch die ihm übermittelten verdichteten Informationen kritisch hinterfragen können. Der Markencontroller soll
Informationen liefern, die für die Ermittlung von Rangordnungen im Entscheidungsprozess gebraucht werden. Um dies zu erreichen, bedarf es folgender Bausteine:672
Ganzheit und Teil: Für die Analyse komplexer strategischer Entscheidungssituationen ist es wichtig, dass sich zusammenhängende Teilsysteme aus
dem Unternehmen oder Markenumfeld abgrenzen lassen, die dann gesondert
betrachtet werden können. Die einzelnen Teilsysteme lassen sich wiederum
zu einem größeren Ganzen verknüpfen und bilden so eine Hierarchie von
Teilsystemen.
Vernetztheit: Sowohl die Elemente des Systems als auch die Teilsysteme
selbst sind auf vielfältige Weise miteinander verbunden. Der Aufbau und das
Zusammenwirken des Systems bestimmen letztendlich sein Verhalten und
damit das Ergebnis. Für die Strategiefindung bedeutet dies, dass dem Entscheider einerseits die Dynamik im System und die Unbestimmtheit des Handlungsergebnisses bewusst sein müssen und dass andererseits durch behutsame Gestaltung des ganzheitlichen Systems das Ergebnis beeinflussbar ist.
669
670
671
672
Zum hohen Stellenwert einer strukturierten Vorgehensweise innerhalb von Gruppenentscheidungen vgl. ROWE (1998).
Vgl. SCHWARZ (2002), S. 284 f.
Die Begriffe Markencontroller und Verantwortliche für das Markencontrolling werden im Folgenden synonym verwendet.
Vgl. im Folgenden BAUM et al. (2004), S. 41 f.
94
Offenheit: Die Interaktionen bestehen nicht nur innerhalb des Systems,
sondern auch zwischen dem System und dessen Umfeld. Für das Controlling
der Strategie bedeutet dies, dass das Umfeld die Marke beeinflusst und daher
eine strategische Überwachung kontinuierlich zum Einsatz gelangen sollte.
2.1.
Auf der ersten Stufe des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses kommt die strategische Überwachung zum Einsatz. Im Gegensatz zu den
darauf folgenden Prozessstufen ist die strategische Überwachung als eine kontinuierliche Tätigkeit des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zu
sehen.673 ANSOFF gibt für die Ausgestaltung der strategischen Überwachung von
schwachen Signalen nur einzelne Anmerkungen. So soll die strategische Überwachung von Mitarbeitern ausgeführt werden, die in den relevanten Gebieten ein
profundes Wissen besitzen, und, wenn möglich, Außenstehende in den Prozess integriert werden.674 Wegen der Ungerichtetheit der strategischen Überwachung gibt es
weniger inhaltliche als organisatorische Gestaltungsempfehlungen. So sieht z. B.
KRYSTEK die strategische Überwachung eher als Denkhaltung denn als Einsatz eines
Systems.675 Da es bei der Umsetzung vor allem um die Sensibilisierung zur Wahrnehmung von Veränderungen geht,676 ist die Aufteilung der Suchfelder an die
Verantwortlichen einer Marke in Bezug auf ihre Kompetenzen und ihr Wissen ein
möglicher Weg. Die strategische Überwachung spannt eine Art Informationsschirm
über die Umwelt der Marke und versucht, die einzelnen Suchfelder kontinuierlich zu
evaluieren. Anschließend dient die strategische Überwachung als Trichter (Filter), der
relevante Veränderungen an die Prämissenkontrolle übergibt.677 Ausgehend davon,
dass periphere Unternehmenseinheiten (bspw. Außendienst) in der Regel früher
relevante Umweltereignisse beobachten können, ist ein breites Beobachtungsnetzwerk zur Informationsversorgung vorteilhaft. In der Untersuchung von BECKER/PISER
in 100 DAX-Unternehmen besaßen nur zwei Unternehmen ein solches Netzwerk.678
Der Aufwand und der schwer zu quantifizierende Nutzen sind anscheinend Gründe,
die gegen die systematische strategische Überwachung einer Marke sprechen.679
Eine systematische Analyse der Markenumwelt kann sich trotzdem lohnen. Die
673
674
675
676
677
678
679
Vgl. Kapitel C.1.2.
Vgl. ANSOFF/MCDONNELL (1990), S. 386.
Vgl. KRYSTEK (2005), S. 175 und die Ausführungen in Kapitel B.3.1.5.
Vgl. PISER (2004), S. 55.
Vgl. HASSELBERG (1989), S. 99 und S. 116.
Vgl. BECKER/PISER (2004), S. 447.
Vgl. JENNER (2003b), S. 109 und die dort angeführte Literatur sowie Kapitel E.5.2.
95
Anzahl an Entwicklungsverläufen, die für die Verantwortlichen Überraschungen darstellen, kann verringert werden. Mithilfe der strategischen Überwachung sollen die
Verantwortlichen in die Lage versetzt werden, schneller als die Wettbewerber auf
Entwicklungen reagieren zu können. Die systematische Analyse von Entwicklungen
der Marke und deren Umwelt kann auch einen positiven Einfluss auf die Dominant
Logic des Unternehmens haben. Im Zeitablauf kann sich bei den Mitarbeitern eine
langfristigere Perspektive auf die Markenentwicklung etablieren. Bei der Ausgestaltung der strategischen Überwachung ist dies zu berücksichtigen, damit die strategische Überwachung die Markenentwicklung befruchtet und nicht blockiert. Die
strategische Überwachung trägt somit als erster Prozessschritt ganz wesentlich zum
geforderten Rollenwandel von einem unkritisch, akzeptierend zu einem kritisch hinterfragenden identitätsbasierten strategischen Markencontrolling bei.
2.2.
Trendanalyse
Innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings kommt der Trendanalyse die Aufgabe zu, Entwicklungen in der externen Markenumwelt auf ihre Strategierelevanz hin zu untersuchen. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden,
dass eine Marke im Zeitablauf durch die bessere oder frühere Bedienung von Trends
einen Vorteil genieren kann.680 Der offensichtliche Nachteil dieser Methode liegt in
der Zeitpunktbetrachtung.681 Die Trendanalyse soll deshalb eng mit einer kontinuierlichen strategischen Überwachung innerhalb des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings verknüpft werden.
2.2.1 Entwicklung eines Trendverständnisses
Der hohe Stellenwert der Trendanalyse wird in Wissenschaft und Praxis betont.682
Trend soll im Folgenden definiert werden als eine über einen gewissen Zeitraum bereits zu beobachtende, statistisch erfassbare und meist nur sehr gering beeinflussbare Entwicklungstendenz.683 Trends sind von Hypes und Moden abzugrenzen. Der
Hype ist eine kurzfristige Entwicklung, die große Massen an Menschen erfasst und
680
681
682
683
Vgl. BUCK et al. (1998), S. 20; MAKRIDAKIS/GABA (1998), S. 23.
Vgl. BLASCHE (2006), S. 66.
Vgl. BUCK et al. (1998), S. 22 ff.
Vgl. BROCKHAUS (1995), S. 3439; BREUER (2003), S. 69 f. Dies wird in der Wissenschaft als das
klassische Trendverständnis gesehen. Das moderne Trendverständnis sieht Trends als eher
kurzfristige Entwicklungen, die als Spitze eines Eisbergs auf Werten beruhen, die sich eher langfristig verändern. Vgl. zu diesem Verständnis beispielhaft HORX/WIPPERMANN (1996).
96
sich selbst verstärkt.684 Moden haben meist eine andere Wirkungsbreite und kehren
oft nach bestimmten Degenerationsphasen wieder zurück (vgl. Abbildung 19).685
4
Bedeutung
Wirkungsbreite
Hype
Trend
3
Trendschwelle
Mode
Wirkungsdauer
Abbildung 19:
Quelle:
1
Nischentrend
2
1 Hype
3
Nischentrend
2 Mode
4
Trend
Zeit
Arten von Trendphänomenen und deren zeitliche Entwicklung
In enger Anlehnung an BUCK et al. (1998), S. 67 und 82.
Zeitlich wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Trends unterschieden.686 Trends
sind wichtige Einflussfaktoren auf die Chancen und Risiken hinsichtlich der zukünftigen Potenziale eines Unternehmens.687 Trends haben oft keinen direkten Einfluss
auf eine Marke, sondern beeinflussen die Stakeholder, bei denen es zu Veränderungen der Erwartungen gegenüber der Marke kommen kann. Bedient ein Unternehmen
einen Trend mit seiner Marke, kann dies zu neuen Wettbewerbsvorteilen und/oder
einer Stärkung bestehender Wettbewerbsvorteile führen. Die alleinige Ausrichtung
der Markenidentität an Trendentwicklungen kann aber auch dazu führen, dass die
Marke im Zeitablauf an Stärke bei den Stakeholdern verliert, weil die Inhalte der
Marke sich zu oft verändern.688 Ob sich eine Marke immer in vollem Umfang an die
Trends anpasst, diese versucht zu beeinflussen oder sogar bewusst ignoriert,689 kann
nur von Fall zu Fall entschieden werden (vgl. Abbildung 20).690
684
685
686
687
688
689
690
Vgl. BREUER (2003), S. 70 f.
Vgl. ebenda, S. 71.
Vgl. GODENSCHWEGE (1997), S. 97. Kurzfristige Trends können je nach Branche länger als Moden
oder Hypes sein. Vgl. GRAF (1999), S. 49.
Vgl. BELZ/BIEGER (2004), S. 382. Zum hohen Stellenwert der Trendanalyse für das strategische
Controlling vgl. KÜHN/FASNACHT (2001), S. 95 ff.
Vgl. Kapitel B.2.1.
Vgl. die Haltung der katholischen Kirche zu unterschiedlichen gesellschaftlichen Trends.
Vgl. auch die Ausführung zur aktiven und reaktiven Positionierung in Kapitel B.2.3.
Breitenwirkung
Meta-Marken
(Coca-Cola)
Mode-Marken
(Nike)
Nischen-Marken
(Pullmoll)
Szene-Marken
(Burton)
Zeitlosigkeit
Gegenwartsbezug
Trendfokus
weit
97
Konzentration
Trendorientierung
Abbildung 20:
Quelle:
hoch
Unterschiede in der Trendorientierung von Marken
BUCK et al. (1998), S. 134.
Die Unterteilung von BUCK baut auf der Struktur von PORTER und JENNER auf.691 Die
Relevanz von Trends ist aus seiner Sicht danach zu beurteilen, ob sich die Marke im
Gesamtmarkt oder in einer Nische befindet und ob die Markenführung eher Kontinuität der Identität oder Veränderbarkeit zum Ziel hat.692
2.2.2 Vorgehensweise Trendanalyse
Die Trendanalyse ist als eine zukunftsorientierte Aufgabe zu betrachten, die
versucht, Chancen und Risiken für eine Marke zu ermitteln.693 Für eine Trendanalyse
innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings scheint es sinnvoll, in einem ersten Schritt den Stellenwert unterschiedlicher Megatrends zu analysieren.694 Zu diesem Zweck wird eine Trendextrapolation durchgeführt.695 Diese kann
mithilfe von Regressionsanalysen auf Basis von Zeitreihendaten oder durch qualitative Bestimmung erfolgen. Im Rahmen der weiteren Ausführung soll eine qualitative
691
692
693
694
695
Vgl. PORTER (1992); JENNER (2006).
Vgl. BUCK et al. (1998), S. 134 und Kapitel B.2.1.
Vgl. ebenda, S. 48.
Megatrends betreffen die gesamte Umwelt einer Marke, sind übergreifend und besitzen eine
Halbwertzeit von mindestens zehn Jahren. Vgl. HORX/EGGERS (1996), S. 13. Diese Vorgehensweise baut auf dem Trichterprinzip der Trendforschung auf vgl. BUCK et al. (1998), S. 81.
Zu einer Übersicht über mögliche Trendprognoseverfahren vgl. JENNER (2003b), S. 100 ff.
98
Bestimmung zum Einsatz gelangen. Trends können auf unterschiedliche Art unterteilt
werden.696 Im Folgenden werden fünf Typen von Megatrends unterschieden: demografische, rechtliche, technologieinduzierte, durch Wertewandel697 und wettbewerbsinduzierte Rahmenbedingungen. Ein Megatrend bezeichnet ein komplexes, mehrdimensionales Phänomen in der Gesellschaft, das weite Bevölkerungsteile umfasst und Einstellungen und Verhalten nachhaltig verändert. Diese Trends
können einen Einfluss auf die einzelnen Stakeholder haben.698 Innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses sollen diese globalen
Trends auf ihren Einfluss auf die relevanten Stakeholder der Marke untersucht werden. Auf der zweiten Ebene stehen Nachfrager-, Mitarbeiter- und Partnertrends,
die jeweils eine spezifische Perspektive auf die Marke einnehmen. Um eine Trendprognose strukturiert durchführen zu können, wird der Prozess von BECKER für die
Konzeptualisierung herangezogen (vgl. Abbildung 21).699
1. Identifikation und Priorisierung von
Megatrends
4. Bestimmung der
Monitoringmethode für die Zukunft
2. Ableitung und Priorisierung von
Nachfrager-, Mitarbeiter- und
Partnertrends
3. Bewertung der
Trendeinflussmatrix
Abbildung 21:
Quelle:
Prozess der Trendprognosemethodik
In Anlehnung an BECKER (2006), S. 215.
In den ersten drei Phasen soll das Ziel verfolgt werden, ein vollständig ausgefülltes
Trendprognosemodell zu entwickeln, welches als Trendeinflussmatrix die Orientierung für das weitere Vorgehen ermöglicht.700 Eine derartige Matrix kann helfen, die
multiplen Abhängigkeiten der einzelnen Einflussfaktoren auf die Marke aufzu-
696
697
698
699
700
Vgl. beispielhaft KLEIN et al. (2006), S. 262. Sie nehmen noch eine ökologische Position in die
Analyse mit auf.
Unter einem Wertewandel wird eine Modifikation der Auffassung und Grundhaltung zur eigenen
Selbstentwicklung verstanden.
Vgl. beispielhaft KOCH (2006), S. 1.
Vgl. auch im Folgenden BECKER (2006), S. 213 f.
Vgl. LIEBL (1996), S. 12.
99
zeigen.701 Von den einzelnen Megatrends ist deduktiv auf mögliche Stakeholdertrends zu schließen. Anschließend wird die Trendeinflussmatrix von den Markenverantwortlichen bewertet. Diese Vorgehensweise lehnt sich an die Cross-Impactund Vulnerability-Analyse an.702 Mithilfe der Bewertung der Trendeinflussmatrix
soll:703
eine Priorisierung durchgeführt werden, die aussagt, ob ein Trend intensiv
beobachtet und weiterverfolgt werden soll;
die Wirkung des Trends (Trendimpacts) für eine Marke bewertet werden;
der zeitliche Horizont des Trendimpacts beurteilt werden, wobei einzuschätzen
ist, ob der Trend für die Marke kurzfristige (innerhalb des nächsten Jahres),
mittelfristige (in ein bis zwei Jahren) oder langfristige (in drei Jahren oder später) Auswirkungen hat;704
bestimmt werden, ob ein Trend eher als Chance oder Risiko zu betrachten ist.
In einem ersten Schritt ist die Wahrscheinlichkeit, mit der die einzelnen Trends eintreten, zu ermitteln. Dazu werden den fünf Megatrendbereichen einzelne Trends mit
unterschiedlichen Ausprägungen hierarchisch zugeordnet.705 Diese Vorgehensweise
ist für die Nachfrager-, Mitarbeiter- und Partnertrends zu wiederholen. Durch die
Hierarchisierung soll gewährleistet werden, dass sich die Verantwortlichen über die
Zusammenhänge der einzelnen Entwicklungen ein Bild machen und dass eine analytische Grundlage für die weitere Beurteilung einer möglichen Markenentwicklung geschaffen wird. Die schrittweise, strukturierte Vorgehensweise soll die Beurteilung
erleichtern und die Transparenz innerhalb des Bewertungsprozesses erhöhen.706
Außerdem soll versucht werden, einen möglichen Information Overkill der Entscheidungsträger durch eine Koordination der Informationsversorgung zu vermeiden.707 In einem letzten Schritt wird festgelegt, mit welcher Methode und mit welchem
Aufwand die einzelnen Trendentwicklungen im weiteren Zeitablauf überwacht
701
702
703
704
705
706
707
Vgl. STEINMANN et al. (2005), S. 186 f.
Der Begriff der Cross-Impact-Analyse steht für eine Gruppe von Verfahren, mit denen versucht
wird, die Interdependenzen zwischen den Eintrittswahrscheinlichkeiten möglicher zukünftiger
Entwicklungen auszuwerten und einen Zusammenhang zwischen unterschiedlichen möglichen
Geschehnissen herzustellen. Vgl. GÖTZE (2006), S. 146 ff. Die Vulnerability-Analyse erweitert
dieses Vorgehen durch die Bestimmung von Eintrittswahrscheinlichkeiten. Vgl. GÜNTHER (1991),
S. 200.
Vgl. BECKER (2006), S. 215 ff.
Vgl. SCHULTE (1996), S. 185.
Vgl. GÖTZE (2006), S. 155 ff.
Vgl. MIßLER-BEHR (2006), S. 215.
Vgl. HAMELAU (2004), S. 71 und Kapitel B.3.1.1.
100
werden. Um die meist hohe Komplexität der Trendanalyse zu bewältigen, wird durch
die Beurteilung von Teilaspekten die Bewertung durch die Verantwortlichen deutlich
reduziert. Die Trendanalyse dient als ein erstes Raster für ein identitätsbasiertes
strategisches Markencontrolling.
2.3.
Operationalisierung der Markenstärke bei einzelnen Stakeholdern
Das identitätsbasierte strategische Markencontrolling hat die Aufgabe, die Markenstärke der einzelnen Stakeholdergruppen zu bestimmen.708 Es sollen die einzelnen
Beziehungen mit einer optimalen Ressourcenausstattung versorgt werden, um sie
auf zukünftige Entwicklungen ausrichten zu können. Das identitätsbasierte strategische Markencontrolling unterstützt die Markenführung durch die Analyse der Markenstärke bei den Nachfragern, Mitarbeitern und Partnern einer Marke. Dadurch
sollen die Markenverantwortlichen Informationen über die Stärken und Schwächen
der Marke erhalten. Die Markenstärke lässt sich meist nicht direkt messen, sondern
ist über das Aufstellen von Indikatoren zu erfassen.709 Bei der Messung der Markenstärke werden umfragebasierte Ansätze Berücksichtigung finden.710 Die im Folgenden
vorgestellten Operationalisierungen sind beispielhaft zu sehen und die vorgestellten
Indikatoren sind für andere Unternehmen und Branchen zu adaptieren. Die Operationalisierungen der Markenstärke für die Mitarbeiter und Partner bauen auf den Erkenntnissen des identitätsbasierten Markenführungsansatzes auf.711 Zur Messung
der Markenstärke bei den Nachfragern wurden gängige Operationalisierungen ausgewählt. Es ist nicht das Ziel dieser Arbeit, einzelne Ansätze gegeneinander abzuwägen. Bei der Auswahl der Operationalisierung der Markenstärke für die Nachfrager
wurde darauf geachtet, dass diese möglichst schon im Bankensektor erfolgreich eingesetzt worden ist, eine große Übereinstimmung mit gängigen Operationalisierungen besitzen und möglichst wenig Items beinhalten, da der Befragungsumfang
für die Nachfrager möglichst klein zu halten war.
2.3.1 Steuerungsgrößen der Markenstärke bei Nachfragern
Bei der Analyse der Markenstärke bei den Nachfragern ist zu beachten, dass das
Leistungsangebot einer Bank auf das Vermögen der Kunden ausgerichtet ist. Dabei
708
709
710
711
Vgl. BURMANN et al. (2003), S. 50 und BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 106 f.
Vgl. BURMANN et al. (2005a), S. 339.
Die Vorteile umfragebasierter Erhebungsansätze liegen in der Flexibilität von Art und Zahl der
erklärenden Variablen, der Möglichkeit Varianz in den erklärenden Variablen zu erzeugen und der
Aktualität der Daten. Den gravierendsten Nachteil vollständig umfragebasierter Erhebungsansätze bildet die Ungewissheit bezüglich der externen Validität Vgl. OTTER (2001), S. 16.
Vgl. hierzu ZEPLIN (2006) und MALONEY (2007).
101
handelt es sich um einen äußerst sensiblen Bereich. Es besteht eine Zurückhaltung,
mit Fremden und sogar mit Freunden über Geld zu sprechen.712 Deshalb wurde versucht, die einzelnen Operationalisierungen so weit möglich auf die zentralen Fragen
zu verdichten. Diese Verdichtung ist als eine zentrale Anforderung an die Befragung
von Nachfragern innerhalb des Bankensektors zu sehen. Eine Analyse der Markenbekanntheit entfällt, weil das Fallstudienunternehmen und die relevanten Wettbewerber über eine Bekanntheit von über 90% verfügen.713 Im Folgenden wird die
Operationalisierung des Involvements, der Zufriedenheit, des Commitments, des Vertrauens, der Markenloyalität und der Markentreue vorgestellt.
Eine allgemein akzeptierte Operationalisierung des Involvements ist bisher nicht
entwickelt worden.714 Während ZAICHKOWSKY zwischen persönlichem, physischem
und situationsbezogenem Involvement trennt, teilt TROMMSDORFF Involvement in Person, Angebot, Medium, Botschaft und Situation auf.715 Zur Messung des Involvements soll im Rahmen dieser Arbeit das Involvement-Profil von LAURENT/KAPFERER
mit der Erweiterung von SCHNEIDER/RODGERS eingesetzt werden.716 Die Kritik von
MITTAL, dass das Involvementkonstrukt von LAURENT/KAPFERER unterschiedliche
Aspekte vermischt und nicht überschneidungsfrei zu anderen Konstrukten ist,717 wird
in Kauf genommen.718 Einzelne Items wurden aufgrund der Vorgabe eines möglichst
geringen Befragungsaufwands eliminiert (vgl. Tabelle 4).719
712
713
714
715
716
717
718
719
Eine bei 1000 in Deutschland lebenden Personen durchgeführte Studie des Heidelberger Marktforschungsinstituts SINUS SOCIOVISION kommt zum Ergebnis, dass 45 % der Befragten negativ
zum Thema private Finanzen eingestellt sind und versuchen, sich nicht weiter mit damit zusammenhängenden Angelegenheiten auseinanderzusetzen. Weitere 37 % bewahren dem Thema gegenüber aufgrund mangelnder Bankkenntnisse eine gewisse ehrfürchtige Distanz. Damit gehen
gerade einmal 18 % neutral bis positiv mit finanzbezogenen Aspekten um. Zitiert nach HEINKE
(2005), S. V2/11.
Vgl. Kapitel B.2.2.
Vgl. POIESZ/DE BONT (1995), S. 448. Zu einer Übersicht über die unterschiedlichen Operationalisierungen vgl. KOOT (2005), S. 112 f.
Vgl. ZAICHKOWSKY (1985), S. 342; TROMMSDORFF (2004a), S. 57 ff.
Vgl. LAURENT/KAPFERER (1985b); SCHNEIDER/RODGERS (1996).
Vgl. MITTAL (1989), S. 697 f.
Die Verknüpfung der Operationalisierung von LAURENT/KAPFERER und SCHNEIDER/RODGERS wurde
von mehreren Forschern übernommen. Vgl. zu einer Übersicht BRUNER II et al. (2001), S. 328 ff.
und für die einzelnen Involvementskalen BEATTY/TALPADE (1994) und MOORTHY et al. (1997).
Vgl. zu den Originalskalen den Anhang.
102
Dimension
Importance
Ich interessiere mich für die Leistungen einer Bank.
Pleasure
Mich mit meinem Vermögen zu beschäftigen, bereitet mir Freude.
Risk
Die Auswahl einer Bank sollte gut überlegt sein.
Sign
Die Auswahl einer Bank sagt viel über die Persönlichkeit des Anlegers aus.
Tabelle 4:
Quelle:
Operationalisierung des Involvements
In Anlehnung an LAURENT/KAPFERER (1985a), S. 291 und SCHNEIDER/RODGERS
(1996), S. 251.
Die Messung der Kundenzufriedenheit kann in objektive und subjektive Verfahren
unterteilt werden.720 Bei den objektiven Verfahren werden Indikatoren wie Umsatz,
Wiederkaufsrate und Reklamationshäufigkeit zur Bestimmung der Zufriedenheit genutzt, wodurch nicht immer eine eindeutige Rückführung auf die Zufriedenheit möglich ist. Die subjektiven Verfahren beruhen auf individuellen Kundenurteilen.721 Da
Kundenzufriedenheit als emotionale Reaktion in einem kognitiven Vergleichsprozess
bei gleichen Eigenschaften zwischen Individuen durchaus variieren kann, sollte die
Erfassung auf den subjektiven Wahrnehmungen basieren.722 Es wird meist ein eindimensionaler Ansatz verwendet, der Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei Extreme auf einer Skala darstellt.723 Die Zufriedenheit mit der Marke wird über die
Frage gemessen:
Wenn ich an alle Erfahrungen mit der Marke XY denke, bin ich zufrieden.
Diese Vorgehensweise baut auf der Erkenntnis auf, dass eine weitere Unterteilung
der Zufriedenheit keinen signifikanten Einfluss auf die Erklärung der Treue gegenüber einer Marke hat und die Befragung möglichst kurz gehalten werden soll.724 Bei
der Ermittlung des Commitments bei Mitarbeitern und Partnern konnte nur der Einfluss des normativen Commitments (innere Verbundenheit) auf die interne Markenstärke ermittelt werden.725 Das normative Commitment entspringt einer emotionalen
Beziehung und führt zu psychologischer Verbundenheit.726 Dies kann zu dem
720
721
722
723
724
725
726
Vgl. SCHMÖLLER (2001), S. 115 f.
Vgl. REINECKE/JANZ (2007), S. 105 ff.
Vgl. SCHMÖLLER (2001), S. 113.
Vgl. KOOT (2005), S. 118. Zu den Vorteilen eindimensionaler Messmodelle vgl. BAUER et al.
(2006), S. 125. Zu einer Übersicht über mehrdimensionale Zufriedenheitsmessmodelle BRUNER II
et al. (2001), S. 491 ff.
Vgl. KOOT (2005), S. 170.
Vgl. BAUER et al. (2006), S. 128.
Die Bindung durch vertragliche, technisch-funktionale oder ökonomische Gründe wird als
103
Wunsch führen, eine Beziehung aufrecht zu erhalten.727 Deshalb soll ebenfalls nur
das normative Commitment der Nachfrager gegenüber einer Marke, aufbauend auf
der Konzeption von KOOT, bestimmt werden:728
Der Marke XY gegenüber fühle ich mich verbunden (innere Verbundenheit).
Zur Messung des Markenvertrauens wird auf das zweidimensionale Konstrukt von
DELGADO-BALLESTER et al. zurückgegriffen.729 Sie unterteilen Vertrauen in Sicherheit
und Absicht.730 Die Sicherheit (Brand Reliability/Risikoreduktionsfunktion), die eine
Marke vermittelt, basiert auf der Annahme des Nachfragers, dass die Marke ihr
Nutzenversprechen auch einhält.731 Bankkunden wollen ernst genommen werden und
verlangen eine klare Serviceorientierung, welche Sicherheit und Vertrauenswürdigkeit ausstrahlt.732 Die Markenabsicht (Brand Intentions) wird beschrieben als die
Anforderung der Nachfrager an die Marke, dass die Marke die Ziele der Nachfrager
innerhalb der Beziehung berücksichtigt.733 Tabelle 5 stellt einzelne Items der Brand
Trust Scale von DELGADO-BALLESTER et al. vor.734
Dimensionen
Sicherheit Items
Die Marke XY erfüllt meine Erwartungen.
Ich habe Vertrauen in die Marke XY.
Absicht Item
Tabelle 5:
Quelle:
727
728
729
730
731
732
733
734
735
Die Marke XY wird sich in Problemfällen fair verhalten.735
Operationalisierung des Markenvertrauens
In Anlehnung an DELGADO-BALLESTER et al. (2003), S. 41.
Gebundenheit, die Bindung aufgrund psychologischer Aspekte als Verbundenheit bezeichnet.
Vgl. WEINBERG/DIEHL (2001 ), S. 29.
Vgl. ZEPLIN (2006), S. 93.
Vgl. KOOT (2005), S. 157. KOOT hat seine Operationalisierung erfolgreich im Bankensektor überprüft. Aus diesem Grund wird auf diese zurückgegriffen.
Vgl. auch im Folgenden DELGADO-BALLESTER et al. (2003).
BAUER et al. gehen ebenfalls von einem zweidimensionalen Konstrukt aus. Sie verwenden die
Begriffe Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Vgl. BAUER et al. (2006), S. 127.
Vgl. DONEY/CANNON (1997), S. 36.
Vgl. KLEIN-BÖLTING/LEITNER (2001), S. 113.
Vgl. DELGADO-BALLESTER et al. (2003), S. 38.
Da sich das Markenverständnis von DELGADO-BALLESTER et al. auf den Namen einer Marke konzentriert, wurden die Frageformulierungen im Sinne der Identitätsorientierung angepasst. Einzelne Items wurden eliminiert. Zu einer Übersicht der Originalskala vgl. den Anhang.
Anpassung aufgrund der Operationalisierung von KOOT (2005), S. 162.
104
Die Markenloyalität und Markentreue werden durch folgende Fragen ermittelt:736
Ich bin ein treuer Kunde der Marke XY.
Ich empfehle anderen regelmäßig, Angebote der Marke XY zu kaufen.
Ich werde die Marke XY in Zukunft weiterhin kaufen.
Im Rahmen der Analyse der Stellung der Marke bei den Nachfragern soll auch die
Beurteilung der Markennutzenattribute analysiert werden. Für den Bankensektor
konnte ermittelt werden, dass emotionale Nutzenattribute eher einen geringen Einfluss auf die Kaufentscheidung ausüben und funktionale Nutzenattribute einen starken Einfluss haben.737 Die Operationalisierung der Messung der Markennutzenattribute kann nicht standardisiert werden. Jede Marke befindet sich in einer unterschiedlichen Entwicklungssituation und wird von Umwelteinflüssen tangiert. Mit den
Verantwortlichen des Fallstudienunternehmens wurde aus diesem Grund eine individuelle Operationalisierung aufgestellt.
2.3.2 Steuerungsgrößen der Markenstärke bei Mitarbeitern
Der Erfolg einer Marke kann auch auf der Anpassungsfähigkeit der internen Markenführung an veränderte Umweltbedingungen beruhen. Die interne Markenführung
soll durch eine gewisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gekennzeichnet sein.738
Das identitätsbasierte strategische Markencontrolling hat die Zielsetzung, einen Beitrag zur markenunterstützenden Motivation der Mitarbeiter zu leisten.739 Der Mitarbeiterführung kommt ein ganz besonderer Stellenwert zu.740
Einzelne Rückbauentscheidungen innerhalb eines Unternehmens gründen darauf,
besser kurzfristige Gewinne auszuweisen, anstatt sich auf die längerfristige Verbesserung der Kostenposition zu konzentrieren.741 Ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling soll auch die Analyse der internen Markenstärke unterstützen, um
eine solch kurzfristige Perspektive auf die Marke kritisch zu hinterfragen. Zur Analyse
736
737
738
739
740
741
Vgl. CHAUDHURI/HOLBROOK (2001), S. 88; DELGADO-BALLESTER et al. (2003), S. 46.
Vgl. O'LOUGHLIN et al. (2004), S. 228 und die Ergebnisse in Kapitel E.4.2.1.
Die DEUTSCHE BANK stellte im Jahr 2002 die Kleiderordnung der Manager von täglich casual auf
den klassischen Casual Friday wieder um, weil diese Anpassung der Markenidentität von vermögenden Kunden kritisiert wurde. Vgl. MICHAEL (2003), S. 79.
Für Banken kommt der internen Markenführung ein hoher Stellenwert zu vgl. JACOB/SCHUBERT
(2001), S. 23; BURMANN et al. (2005d), S. 419 ff.
Nur Mitarbeiter, welche das Markenversprechen glaubhaft vermitteln, können dieses auch erfolgreich für die Nachfrager umsetzen. Vgl. JOACHIMSTHALER (2002), S. 29.
Vgl. RAPPAPORT (1999), S. 11.
105
der internen Markenstärke wird auf der Untersuchung von ZEPLIN aufgebaut (vgl.
Abbildung 22).742
Maßnahmen der innengerichteten Markenführung
Markenidentität
Brand
Commitment
Brand
Citizenship
Behavior
MarkeKundeBeziehung
Hilfsbereitschaft
Markenenthusiasmus
Markenstärke der Mitarbeiter
Abbildung 22:
Quelle:
Entwicklungsbereitschaft
Bezugsrahmen zur Evaluation der Markenstärke bei Mitarbeitern
In Anlehnung an ZEPLIN (2006), S. 66 und 102.
ZEPLIN kommt zu dem Ergebnis, dass bei Kenntnis der Identität die Mitarbeiter nach
innen und außen die Marke vertreten und in ihr eigenes Verhalten integrieren.743 Dies
verleiht der Marke Glaubwürdigkeit und Kontinuität. Die Mitarbeiter ohne Nachfragerkontakt haben ebenfalls einen starken Einfluss auf die externe Markenwahrnehmung.744
Brand Commitment
Im Rahmen der innengerichteten Markenführung wird dem Brand Commitment ein
hoher Stellenwert zugeschrieben.745 ZEPLIN operationalisiert das normative Brand
Commitment durch Identifikation und Internalisierung gegenüber der Marken-
742
743
744
745
Vgl. zu den unterschiedlichen Messmodellen zur internen Markenstärke und deren Vor- und
Nachteile ZEPLIN (2006). Auch an dieser Stelle ist es nicht das Ziel der Arbeit, die bestehenden
Modelle umfassend miteinander zu vergleichen, sondern eine bewährte Vorgehensweise vorzustellen.
Vgl. auch im Folgenden ZEPLIN (2006), S. 4.
GUMMESSON prägte den Begriff Part-time Marketer für Mitarbeiter außerhalb der Marketing- und
Vertriebsbereiche um zu betonen, dass sie durch ihre Verantwortung für die Qualität des Leistungsangebots und durch ihre interne Lieferantenrolle für die Mitarbeiter im Kundenkontakt einen
bedeutenden indirekten Einfluss auf die Erfahrungen der Kunden und damit auf die Markenwahrnehmung haben. Vgl. GUMMESSON (1987).
Diese Aussage wird vor dem Hintergrund getroffen, dass Einstellungen von Mitarbeitern schwieriger zu verändern sind als deren Fähigkeiten. Vgl. CZAPLEWSKI et al. (2001).
106
identität.746 Sie kommt bei ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, dass es sich bei dem
Brand Commitment um eine eindimensionale Größe handelt. Dieser Erkenntnis wird
gefolgt und das BC als eindimensionale Größe operationalisiert. Als Grundlage für
die Formulierung der Statements zur Messung des Brand Commitments diente
ZEPLIN die Operationalisierung von O’REILLY/CHATMAN.747 Für den Einsatz innerhalb
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings können folgende Items
zum Einsatz gelangen (vgl. Tabelle 6).748
Brand Commitment Mitarbeiter
Ich würde nicht so gerne für eine andere Marke arbeiten, weil unsere Marke gut zu mir passt.
Das Unternehmen bringt mich dazu, mich besonders für unsere Marke anzustrengen.
Ich fühle mich mit der Marke verbunden, weil sie für Werte steht, die mir persönlich wichtig sind.
Ich bin stolz, wenn ich anderen erzählen kann, dass ich für dieses Unternehmen arbeite.
Tabelle 6:
Quelle:
Operationalisierung des Brand Commitments Mitarbeiter
In Anlehnung an ZEPLIN (2006), S. 201 f.
Ein hohes Brand Commitment reicht für sich alleine nicht. Erst wenn es gelingt, die
positive Einstellung gegenüber der Marke in ein entsprechendes Verhalten zu überführen, wird dies auch von den anderen Stakeholdern einer Marke wahrgenommen.
Da es sich beim Brand Commitment definitionsgemäß um ein Einstellungskonstrukt
handelt, ist eine ergänzende Untersuchung der Zusammenhänge zwischen diesem
Einstellungskonstrukt und dem Verhalten (BCB) sinnvoll.
ZEPLIN unterteilt, aufbauend auf dem Organizational Citizenship Behavior, das Brand
Citizenship Behavior in drei Dimensionen.749 Hilfsbereitschaft beschreibt das positive Verhalten und das Einfühlungsvermögen gegenüber Mitarbeitern und Kunden.
Markenenthusiasmus ist definiert als das besondere Engagement, welches weit
746
747
748
749
Vgl. auch im Folgenden ZEPLIN (2006), S. 92 ff.
Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 494.
Es sei erinnert, dass für die Analyse der Stellung der Marke nicht die optimalen Messmodelle
entwickelt werden sollen, sondern bestehende Messmodelle an die Anforderungen eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings angepasst werden. Für die Messung des Brand
Commitments und nachfolgend auch des Brand Citizenship Behaviors wurden aus Gründen des
Befragungsumfangs mehrere Items eliminiert, und es wurde bei einzelnen Fragen versucht, diese
für die Teilnehmer verständlicher zu formulieren. Die Änderungen basieren auf Erkenntnissen aus
der Zusammenarbeit mit dem Fallstudienunternehmen (Pretest der Befragungen) und sind kursiv
gekennzeichnet. Vgl. die Originalskala im Anhang.
Vgl. auch im Folgenden ZEPLIN (2006), S. 82 f.
107
über das geforderte Maß hinausgeht. Entwicklungsbereitschaft beschreibt den Beitrag zur Weiterentwicklung der Markenidentität durch die Mitarbeiter eines Unternehmens. Brand Citizenship Behavior wird wie folgt nach ZEPLIN operationalisiert:750
Brand Citizenship Behavior Mitarbeiter
Hilfsbereitschaft
Meine Kollegen haben eine positive Einstellung gegenüber Kunden und anderen Kollegen.
Meine Kollegen sind freundlich zu Kunden und anderen Kollegen.
Meine Kollegen sind hilfsbereit gegenüber Kunden und anderen Kollegen.
Meine Kollegen versuchen, sich in die Sichtweise und Probleme der Kunden
und anderer Kollegen hineinzuversetzen.
Meine Kollegen würden auch Verantwortung für Aufgaben außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs übernehmen, falls notwendig (z. B. in der
Verfolgung von Beschwerden oder Reklamationen).
Markenenthusiasmus
Meine Kollegen denken bei allem, was sie sagen oder tun, an die Auswirkungen auf unser Markenimage.
Meine Kollegen verhalten sich entsprechend der Markenidentität, auch wenn
sie nicht beobachtet oder kontrolliert werden.
Meine Kollegen arbeiten besonders sorgfältig und achten auf Qualität, wenn es
unser Markenimage positiv beeinflusst.
Meine Kollegen würden Mehrarbeit in Kauf nehmen, wenn dies unser Markenimage positiv beeinflussen würde (um z. B. einen Kundenauftrag termingerecht
fertigstellen zu können).
Meine Kollegen würden ihren Freunden, Bekannten oder Verwandten unsere
Marke im privaten Gespräch empfehlen.
Meine Kollegen geben sich Mühe, unsere Markenidentität neuen Mitarbeitern
zu vermitteln, z. B. im informellen Gespräch oder durch Übernahme einer
Mentorenrolle.
Um noch besser die Erwartungen, die an unsere Marke gestellt werden, erfüllen zu können…
... fragen meine Kollegen Kunden oder andere Kollegen aktiv nach Feedback.
... bilden meine Kollegen sich durch Lesen von Handbüchern, Ratgebern oder
Fachzeitschriften regelmäßig weiter.
750
Eine ursprüngliche Konzeptualisierung des BCB mit insgesamt sieben Dimensionen konnte in
einer empirischen Untersuchung nicht bestätigt werden. Es wurde daraufhin ein um vier Dimensionen bereinigtes, modifiziertes Modell mit den hier beschriebenen drei Dimensionen verwendet.
Vgl. ZEPLIN (2006), S. 189 ff. Im Rahmen dieser Arbeit wird dem BCB ein hoher Stellenwert für
den Markenerfolg eingeräumt, trotzdem ist anzumerken, dass die Wirkung des BCB auf die
Marke-Kunde-Beziehung bisher nicht endgültig empirisch belegt werden konnte. Vgl. MALONEY
(2007), S. 86. Einzelne Items wurden verändert. Vgl. die Originalskala im Anhang.
108
... nehmen meine Kollegen regelmäßig freiwillig an Schulungen oder Fortbildungen teil.
… geben meine Kollegen Kundenfeedback oder interne Probleme/ Schwierigkeiten umgehend an die verantwortlichen Stellen weiter.
… entwickeln meine Kollegen unaufgefordert neue Ideen für Angebote oder
Prozessverbesserungen.
Global
Tabelle 7:
Quelle:
Meine Kollegen setzen sich jeden Tag freiwillig für den Erfolg unserer Marke
ein, indem sie die an sie gestellten Erwartungen übererfüllen, auch wenn sie
dafür nicht besonders belohnt werden.
Operationalisierung des Brand Citizenship Behaviors Mitarbeiter
In enger Anlehnung an ZEPLIN (2006), S. 192 ff.
Die Messung des Brand Commitments und Brand Citizenship Behaviors sollen zur
Analyse der internen Markenstärke eingesetzt werden. In Anlehnung an die MarkeKunde-Beziehung stellt sich die Frage, was aus Sicht der Mitarbeiter unternommen
werden soll, um die interne Markenstärke zu verbessern.751
Mitarbeiter haben Bedürfnisse, welche eine Marke besser als die Konkurrenz befriedigen sollte. Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior basieren auf dem
Grad der Bedürfnisbefriedung der Marke für den einzelnen Mitarbeiter.752 Die Höhe
monetärer Anreize oder der Arbeitsplatzzufriedenheit sind für sich alleine noch keine
Indizien für die Höhe des BC oder des BCB.753 In Anlehnung an die Analyse der
Stellung der Marke bei den Nachfragern soll die Messung der internen Markenstärke
auch um die Evaluation der Nutzenattribute der Marke durch die Mitarbeiter ergänzt
werden. Diese kann nicht standardisiert werden, weil sich jedes Unternehmen in einer speziellen Entwicklungsphase befindet und auch bei der Mitarbeiterführung
unterschiedlichen Umweltbedingungen ausgesetzt ist. In Zusammenarbeit mit den
Verantwortlichen des Fallstudienunternehmens wurde eine individuelle Operationalisierung für die Analyse der Markennutzenattribute durch die Mitarbeiter entwickelt.754 Es ist anzumerken, dass eine zu einseitige Orientierung der Markenführung auf die Mitarbeiter zur Gefahr werden kann. Bei einer zu starken Innenorientierung kann schnell ein Selbstzentrismus755 entstehen, unter dem die Bedürfnisse
751
752
753
754
755
In anderen Worten: „Worin liegt der Spaß an der Arbeit“. PFLÄGING (2006), S. 86 f.
Vgl. CZAPLEWSKI et al. (2001), S. 16.
Vgl. BOYD/SUTHERLAND (2006), S. 17.
Vgl. Kapitel E.4.2.2.
Vgl. MÜLLER (1999), S. 341.
109
der externen Anspruchsgruppen vernachlässigt werden und damit der Erfolg der
Marke gefährdet wird.756
2.3.3 Steuerungsgrößen der Markenstärke bei Partnern
Eine Marke kann ihre Stärke nicht nur aus den Kompetenzen des jeweiligen Unternehmens, sondern auch aus den Kompetenzen der Partner beziehen.757 Im Rahmen
der Wertorientierung wurden zahlreiche Versuche unternommen, die strategische
Steuerung von Partnerschaften anhand des Shareholder Values auszurichten.758 Es
ist zu konstatieren, dass diese Ausrichtung zu einem gewissen Zielmonismus führen
kann, der sich für die Steuerung von Unternehmensverbindungen negativ auswirkt.759
In Anlehnung an die Analyse der Markenstärke der Mitarbeiter sollen auch bei der
Analyse der Markenstärke der Markenpartner die Einstellungs- und Verhaltensdimensionen gegenüber der Marke gemessen werden.760 Im Folgenden wird auf der
Forschungsarbeit von MALONEY zum absatzmittlergerichteten identitätsbasierten
Markenmanagement aufgebaut (vgl. Abbildung 23).761
756
757
758
759
760
761
Vgl. WITTKE-KOTHE (2001), S. 170.
Vgl. DYER/HATCH (2006), S. 703.
Vgl. FROSCHMAYER (1997), S. 91 ff.
Vgl. ebenda, S. 97.
Bei der Interpretation der Ergebnisse ist der Integrationsgrad der Mitarbeiter des Partnerunternehmens zu berücksichtigen. Es kann eine hohe emotionale Distanz zum markenführenden
Unternehmen bestehen, die einen negativen Einfluss auf die Beurteilung haben kann. Vgl.
BURMANN/ZEPLIN (2005b), S. 133.
Vgl. MALONEY (2007). Zu einer umfassenden Diskussion bestehender Messmodelle zur Evaluation der Markenstärke bei Partnern vgl. ebenda.
110
Maßnahmen der partnergerichteten Markenführung
Brand
Commitment
Markenidentität
Brand
Citizenship
Behavior
Einflussvariablen
MarkeKundeBeziehung
Markenakzeptanz
Markenmissionierung
Markenstärke der Markenpartner
Abbildung 23:
Quelle:
Markenentwicklung
Bezugsrahmen zur Evaluation der Markenstärke bei
Markenpartnern
Eigene Darstellung
MALONEY geht davon aus, dass seine Ergebnisse zu den Absatzmittlern auch auf
andere Kooperationsformen übertragbar sind.762
Brand Commitment
In Anlehnung an die Messung der Markenstärke bei den Mitarbeitern soll das
Commitment der Markenpartner untersucht werden,763 da das Commitment gegenüber der gemeinsam erstellten Leistungen (Marke) und ein darauf abgestimmtes
Verhalten zentrale Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit für jede Form von Kooperation sind.764 In Anlehnung an O’REILLY/CHATMAN, die als kleinsten gemeinsamen
Nenner aller Definitionsversuche des Commitments die psychologische Verbundenheit ausmachen,765 wird das Commitment zwischen Markenpartnern im Folgenden
als die psychologische Bindung (normatives Commitment) gegenüber einem
762
763
764
765
Vgl. MALONEY (2007), S. 346. Er geht davon aus, dass das entwickelte Modell je nach Kooperationskontext einer umfassenden Modifikation bedarf. Vgl. ebenda, S. 346. In Zusammenarbeit mit
den Verantwortlichen wurde versucht, das bestehende Modell an das Forschungsobjekt anzupassen. Auch an dieser Stelle ist anzumerken, dass die folgende Operationalisierung keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit besitzt, sondern nur eine Möglichkeit darstellt, die Stellung der
Marke bei Partnern zu analysieren. Änderungen wurden kursiv kenntlich gemacht. Vgl. die
Originalskalen im Anhang.
Vgl. ebenda.
Vgl. CULLEN et al. (2000).
Vgl. O'REILLY/CHATMAN (1986), S. 492.
111
Markenpartner verstanden. Das Brand Commitment der Markenpartner wird nachfolgend operationalisiert (vgl. Tabelle 8).
Brand Commitment Markenpartner
Wir gehen davon aus, dass die Bank XY uns als einen wichtigen Partner ansieht und nicht lediglich
als einen von vielen Partnern.
Unsere Verbundenheit mit der Marke XY basiert vor allem auf der Ähnlichkeit unserer Werte.
Mit einer anderen Bank würden wir nicht so gerne zusammenarbeiten, weil die Marke XY gut zu uns
passt.
Die Werte, für welche die Marke XY steht, sind für den gemeinsamen Erfolg wichtig.
Tabelle 8:
Quelle:
Operationalisierung des Brand Commitments Markenpartner
In enger Anlehnung an MALONEY (2007), S. 160 ff.
Die Bestimmung des Commitments der Markenpartner hat zum Ziel, die Einstellung
der Markenpartner gegenüber der zu untersuchenden Marke zu ermitteln. In
Anlehnung an die Erkenntnisse der Theorie der relationalen Vertragsnormen
(Relational Exchange Theory)766 kann eine durch ein hohes Commitment gekennzeichnete Austauschbeziehung dazu führen, eine Partnerschaft über einen gewissen
Zeitraum beizubehalten, obwohl unter dem Gesichtspunkt einer einzelnen Transaktion vorteilhafte Alternativen existieren würden.767 Das Wissen über die Stärke des
Brand Commitments der Markenpartner kann eine wichtige Entscheidungsgrundlage
für die Verantwortlichen innerhalb des Strategieprozesses sein.
Einflussvariablen auf das Brand Commitment
Neben dem Brand Commitment der Markenpartner sollen auch relevante Einflussvariablen auf das BC untersucht werden.768 Die zusätzliche Analyse der Einflussvariablen erfolgt vor dem Hintergrund, dass dem Controlling von Markenpartnerschaften
eine hohe Komplexität inhärent ist.769 Die Operationalisierung der Einflussvariablen
auf das Brand Commitment von MALONEY kann mit den Erkenntnissen des Relational
Views in Verbindung gebracht werden (vgl. Tabelle 9).770
766
767
768
769
770
Vgl. MACNEIL (1980). Entscheidungen sind nicht einzig durch quantitative Kriterien geprägt, sondern werden auch unter Berücksichtigung weicher, nicht-ökonomischer Faktoren getroffen
(Relational Exchange).
Vgl. ANDERSON/WEITZ (1992), S. 19.
MALONEY konnte in seiner Studie nur eine geringe Wirkung der Einflussvariablen auf das
Commitment ermitteln. Vgl. MALONEY (2007), S. 307 f.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel B.2.5.2.
Einzelne Items wurden aufgrund der zu starken Ausrichtung auf Absatzmittler eliminiert bzw.
ersetzt. Vgl. die Originalskala im Anhang.
112
Einflussvariablen auf das Brand Commitment Markenpartner
Die Mitarbeiter der Bank XY wissen auf Grund ihrer Erfahrung genau,
was sie tun, und empfehlen daher meist die richtigen Maßnahmen.
Indirekte Macht
Wir sind stolz, mit der Bank XY in einem Verbund zusammenzuarbeiten.
Die Bank XY hat uns überzeugt, dass es Sinn macht, ihren Vorschlägen zu folgen.
Vertrauenswürdigkeit
Wenn die Bank uns etwas verspricht, dann versucht sie es auch mit
aller Kraft einzuhalten.
Wir können uns darauf verlassen, dass die Bank XY uns gegenüber
immer offen und ehrlich ist.
Wir erleben die Bank XY als fairen Geschäftspartner.
Qualität des Wissensaustausches771
Die Bank XY und wir legen Wert darauf, einander sehr gut zu informieren.
Die Kontakthäufigkeit zwischen beiden Unternehmen ist gut. (neu)
Der Wissensaustausch zwischen den Unternehmen ist in unserem
Unternehmen institutionalisiert. (neu)
Wir informieren uns gegenseitig immer über die neusten relevanten
Entwicklungen. (neu)
Tabelle 9:
Quelle:
Moderierende Variablen des Brand Commitments Markenpartner
In Anlehnung an MALONEY (2007), S. 277 ff.
Die enge Verknüpfung zwischen der Arbeit von MALONEY und DYER/SING kann bspw.
am Stellenwert des Wissensaustausches verdeutlicht werden. MALONEY spricht von
Kommunikationsqualität, verweist jedoch auf ANDERSON/WEITZ, welche von Informationsaustausch sprechen.772 Reiner Informationsaustausch kann für die erfolgreiche Markenführung zu kurz greifen, deshalb wird der Grad des Wissensaustausches zwischen den Markenpartnern untersucht.773 Es konnte auch ermittelt werden, dass ein hohes Commitment meist zu höheren Investitionen in eine Partnerschaft führt.774 Die Höhe der Transaktionskosten steht ebenfalls in enger Verbindung
zum Commitment gegenüber einer Partnerschaft. Ein hohes Commitment innerhalb
771
772
773
774
MALONEY spricht an dieser Stelle von Kommunikationsqualität. MALONEY (2007), S. 277 f. Den
Einfluss der Kommunikationsqualität auf das BC konnte er in seiner Untersuchung nicht bestätigen. Vgl. MALONEY (2007), S. 302 f. In Anlehnung an DYER/SING soll die Qualität des Wissensaustausches zwischen den Partnern untersucht werden.
Vgl. Kapitel B.1.3. Der Wissensaustausch ist bisher noch nicht umfassend analysiert worden. Vgl.
ZENTES et al. (2003), S. 27.
Vgl. GUNDLACH et al. (1995), S. 89.
113
einer Partnerschaft kann eine sich selbst steuernde Koordination zwischen den Austauschpartnern erzeugen und dadurch umfassende Kontrollmechanismen ersetzen.775 Die Bereitschaft, unterschiedliche Kompetenzen zwischen den Partnern
erfolgreich zu verbinden, kann ebenfalls durch ein hohes Commitment Unterstützung
finden. Voraussetzung für die interorganisationale Wertgenese ist neben den spezifischen Kompetenzen auch deren organisatorische Integration.
In Anlehnung an die Analyse der Markennutzenattribute bei den Nachfragern und
Mitarbeitern soll die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Partnerunternehmen
zusätzlich aus der Sicht des Relational Views analysiert werden.776 Zu diesem Zweck
wird die Qualität des Wissensaustausches, des Kompetenzaustausches und die
Schnelligkeit von Veränderungen untersucht.777 Da bisher kein standardisiertes
Messinstrument zur Verfügung steht, wurden die einzelnen Items mit den Verantwortlichen des Fallstudienunternehmens entwickelt.
Neben dem Brand Commitment soll auch das Brand Citizenship Behavior der Markenpartner analysiert werden (vgl. Tabelle 10).778
Brand Citizenship Behavior der Markenpartner
Markenaktzeptanz
Wir befolgen die vertraglichen Vereinbarungen mit der Bank XY mit großer Sorgfalt.
Wir integrieren die Werte und Vision der Bank XY innerhalb unserer gemeinsamen Arbeit. (neu)
Markenmissionierung
Wir arbeiten besonders sorgfältig und achten auf höchste Qualität, um
das Markenimage von XY bestmöglich positiv zu beeinflussen.
Wir würden die Marke XY auch unseren Freunden und Bekannten im
privaten Gespräch empfehlen.
775
776
777
778
DYER/SINGH bestimmen Investitionen, Wissensaustausch, Kombination von Kompetenzen und
effektive und effiziente Kontrolle als Determinanten interorganisationaler Wettbewerbsvorteile.
Vgl. DYER/SINGH (1998), S. 663 ff. Innerhalb einer Befragung könnten die Investitionen und Kontrollen von den Mitarbeitern nur eingeschränkt beurteilt werden. Die Hinzunahme des Items
Schnelligkeit ergibt sich aus dem hohen Stellenwert des Zeitvorteils innerhalb der Markenführung.
Drei Items wurden aufgrund der zu starken Ausrichtung auf Absatzmittler eliminiert. Zwei zusätzliche Items wurden in Zusammenarbeit mit dem Fallstudienunternehmen entwickelt, die in der
originalen Operationalisierung von MALONEY nicht überprüft worden sind. Vgl. die Originalskala im
Anhang.
114
Wir achten bei allem, was wir tun, darauf, die Marke XY möglichst
optimal zu unterstützen. (neu)
Markenentwicklung
Um die Marke XY noch besser zu unterstützen, erfolgt ein regelmäßiger
Wissensaustausch zwischen den beiden Unternehmen.
Um die Marke XY noch besser zu unterstützen, bilden wir uns regelmäßig weiter.
Um die Marke XY noch besser zu machen, geben wir Feedback externer Stakeholder oder Probleme umgehend an das Unternehmen weiter.
Um die Marke XY noch besser zu machen, informieren wir das Unternehmen hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten.
Global
Tabelle 10:
Quelle:
Wir setzen uns in allen unseren täglichen Entscheidungen und Verhaltensweisen bestmöglich für die Marke XY ein.
Markenpartner
In Anlehnung an MALONEY (2007), S. 193 ff.
Die drei Dimensionen des Brand Citizenship Behaviors werden folgendermaßen
verstanden:779
Markenakzeptanz (Fügsamkeit): beschreibt die Akzeptanz von Regeln und
Verhaltensrichtlinien, die den Umgang mit der Marke des Unternehmens, welches die Partnerschaft führt, auf Seiten der Partner betreffen. Markenakzeptanz umfasst Verhaltensweisen, die den formalen Regeln und Anforderungen des markenführenden Unternehmens entsprechen.
Markenmissionierung/außen (Loyalität): beschreibt das bewusste Eintreten
für die Belange des markenführenden Unternehmens. Es umfasst insbesondere sämtliche Verhaltensweisen, welche die Identität der Marke in bestmöglicher Weise gegenüber Außenstehenden repräsentieren.
Markenentwicklung/innen (Partizipation): beschreibt Verhaltensweisen, die
darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Führung der Marke zu nehmen, um diese dadurch zu stärken sowie sich selbst in ihrem Sinne fortzubilden.
Als Zwischenfazit ist festzuhalten, dass ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling die Analyse der Markenstärke bei Nachfragern, Mitarbeitern und Partnern
einer Marke im Sinne des Stakeholder Value-Ansatzes vornimmt. Darüber hinaus
779
Vgl. MALONEY (2007), S. 193.
115
wird der Stellenwert der Nutzenattribute bei den Nachfragern und Mitarbeitern analysiert. Im Rahmen der Befragung der Partner wird, aufbauend auf dem Relational
View, versucht, die Stärke der interorganisationalen Zusammenarbeit als Grundlage
von Wettbewerbsvorteilen zu bestimmen. Die vorgestellten Dimensionen sind im
Sinne der Wertorientierung um eine monetäre Analyse der Markenentwicklung zu
ergänzen.
2.4.
Operationalisierung einer ökonomischen Steuerungsgröße
Die Evolutionsstrategie einer Marke ist mit den Investoren-/Eigentümererwartungen
zu koppeln. Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling beruht, neben
weichen qualitativen Einflussfaktoren auf die Markenentwicklung, auch auf Kennzahlen aus dem Rechnungswesen.780 Aus Sicht der Geschäftsführung und der Markenverantwortlichen sind wenige ökonomische Kennzahlen781, die sich einfach und
präzise interpretieren lassen, weit sinnvoller als ein Zahlenberg, aus dem jeder die
Kenngröße heraussucht, die ihm am besten gefällt.782 In mehreren Untersuchungen
konnte gezeigt werden, dass sich der Erfolg rein ökonomischer Leistungsmessungen
oft nicht einstellt.783 Alle bestehenden finanzorientierten Messmodelle stellen nur eine
Schätzung bei der Beurteilung des Wertbeitrags zur Verfügung. Die Veränderungen
nichtfinanzieller (immaterieller) Komponenten können darüber meist nur sehr ungenau bestimmt werden.784 Im Folgenden soll ein grundsätzliches Konzept vorgestellt
werden, das sich in die Analyse der Markenumwelt und der Stellung der Marke bei
den Stakeholdern integrieren lässt.785 Ökonomische Kennzahlen sind lediglich ein
Baustein eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling kann die Berechnung des Markenwertes
und dessen Veränderung in Form eines Brand- oder Customer Equity zum Gegenstand haben.786 Zur Vereinfachung der weiteren Ausführungen wird im Folgenden der
ökonomische Markenwert mit dem Unternehmenswert gleichgesetzt.787
780
781
782
783
784
785
786
787
Vgl. Kapitel B.1.4.
Kennzahlen sind Informationen, die dem Management und den Mitarbeitern in einem Unternehmen Vergleichsgrößen an die Hand geben, anhand derer sie sich bei Entscheidungen orientieren können. Vgl. LINXWEILER (2001), S. 82.
Vgl. REINECKE (2006), S. 9 f.
Vgl. GOOLD/QUINN (1990), S. 44; FLETCHER/SMITH (2004), S. 3; CHAPMAN (2005), S. 3 und die dort
aufgeführte Literatur.
Vgl. WIRTH (2000), S. 2.
Vgl. zu einem ähnlichen Vorgehen BRONNER (1995), S. 41 ff.; CORDEIRO/KENT (2001), S. 58.
Vgl. zur Berechnung eines Markenwerts aus Sicht des identitätsbasierten Markenführungsansatzes JOST-BENZ (2008).
Die Zusammenhänge zwischen Marken- und Unternehmenswert konnten auf einer abstrakt-
116
2.4.1 Discounted Cash Flow
Die Eignung von klassischen Gewinngrößen zur wertorientierten Unternehmenssteuerung wird in der Literatur verneint.788 Beim Einsatz traditioneller Kennzahlen
wäre der Markenverantwortliche kurzfristig erfolgreich, der möglichst wenig Mittel in
die Marke investiert.789 Die moderne Finanztheorie bezieht sich meist auf den Marktwert einer Marke, da dieser die Erwartungen der Investoren widerspiegelt.790 Der
Marktwert ist durch den Barwert der zukünftigen Free Cash Flows bezogen auf
einen Stichtag bestimmt.791 Trotz der formalen Richtigkeit dieser Vorgehensweise
lassen sich die Kapitaleinzahlungen und Kapitalauszahlungen meist schwer prognostizieren.792 Auch eignen sich Free Cash Flows nicht zur Beurteilung der Markenleistung während einer Periode.793 Den Einsatz des Discounted Cash Flow (DCF)Verfahrens innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings gilt es
ebenfalls kritisch zu überprüfen. Neben einem mangelnden Verfahrenswissen in der
Unternehmenspraxis794 ist auch zu berücksichtigen, dass die hohen Anforderungen
an die im Unternehmen bereitzustellenden Daten (Zahlungsstromprognosen) und die
Anforderungen an den erfolgreichen Einsatz der Methode oft nicht erfüllt werden
können.795 Eine Implementierung dieses Verfahrens trotz Restriktionen an die Datenbereitstellung kann zu einer Scheinrationalität führen, die in der Folge zu Opportunismus führen kann.796 Auch wenn die Discounted Cash Flow-Methode für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling eingesetzt werden kann, soll im Folgenden auf das Konzept des Economic Value Added eingegangen werden.797 Bei
788
789
790
791
792
793
794
795
796
797
empirischen Ebene wiederholt nachgewiesen werden. Vgl. beispielhaft AAKER/JACOBSON (1994),
S. 191 ff.; KELLER (2003), S. 497; SATTLER (2005), S. 53.
Vgl. GOOLD/QUINN (1990), S. 45; CORDEIRO/KENT (2001), S. 57; BAUER et al. (2006), S. 19. Traditionelle Kennzahlen erfassen nicht das Risiko zukünftiger Markenaktivitäten.
Vgl. ZINKIN (2006), S. 166.
Vgl. HAHN/HINTZE (1999), S. 329 ff.; BÄRTL (2001), S. 45.
Der Free Cash Flow entspricht den Nettogeldflüssen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern
und steht letzteren, falls dieser positiv ist, zur Disposition. Vgl. WANGLER (2002), S. 32 ff.
Vgl. HOSTETTLER/STERN (2004), S. 25.
Vgl. REINECKE/TOMCZAK (2001), S. 81.
Vgl. HOMBURG (2001), S. 212.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001c), S. 41.
Vgl. VETTIGER (1996), S. 121. Die hier diskutierten Methoden weisen alle ihre Stärken und
Schwächen auf. Ziel dieser Arbeit ist es nicht, eine ausführliche Diskussion der Vor- und Nachteile anzustellen, sondern einen Standard vorzustellen, der jederzeit von besseren Standards
verdrängt werden darf. Vgl. REINECKE (2006), S. 30. Für die Auswahl des EVA als Performancemaßstab spricht auch die internationale Etabliertheit der Kennzahl sowohl in der Berichterstattung
als auch bei der externen Unternehmensanalyse. Vgl. HAMELAU (2004), S. 142 und KUNZ et al.
(2007), S. 260.
117
konsistenter Anwendung, bei Zugrundelegung derselben Zukunftsszenarien und bei
Einhaltung der dem LÜCKE-Theorem798 zugrunde liegenden Bedingungen kommen
DCF-Verfahren und EVA-Verfahren zu identischen Wertergebnissen im Bewertungszeitpunkt.799 Im Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeit ist kein Vorteil des EVAKonzepts gegenüber dem DCF zu sehen. Erfolgsgrößen sind aber einfacher kommunizierbar als Zahlungsgrößen.800 Value Added Gewinngrößen eignen sich im
Gegensatz zum Free Cashflow, eine Brücke zwischen der Bestimmung des Marktwertes und der Markenleistung zu schlagen, da sie die Kosten der Investitionen in
Form von Abschreibungen und Kapitalkosten vollständig berücksichtigen.801
2.4.2 Economic Value Added
Gewinngrößen, welche Investitionen mittels Abschreibungen sowie die gesamten
Kapitalkosten über mehrere Perioden berücksichtigen, so genannte Value Added
Gewinngrößen (Economic Value Added802, Economic Profit, Cash Value Added,
betrieblicher Übergewinn oder Residualgewinn), erscheinen für die Ermittlung der
ökonomischen Entwicklung einer Marke grundsätzlich geeignet.803 Value Added
Gewinngrößen dokumentieren eine nach Kapitalkosten verbleibende Vermögensmehrung.804 Der Economic Value Added (EVA) entspricht dem „residual income left
over from operating profits after the cost of capital has been substracted”,805 oder anders ausgedrückt, der Spanne zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten, multipliziert mit dem investierten Kapital.806 Der EVA-Ansatz geht von der Annahme aus,
dass nur dann zusätzlicher wirtschaftlicher Wert geschaffen wird, wenn über die
Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital hinaus ein positiver Ertrag erwirtschaftet
798
799
800
801
802
803
804
805
806
Zum LÜCKE-Theorem vgl. EWERT/WAGENHOFER (2005), S. 74 und LÜCKE (1955).
Im Gegensatz zum DCF orientiert sich das EVA-Modell nicht an der Zielgröße des gesamten
Shareholder Values als Marktwert des Eigenkapitals, sondern richtet sich stärker an der Schaffung von Mehrwert für die Unternehmenseigner aus. Vgl. WANGLER (2002), S. 52.
Die Berechnung eines Marktwerts ist immer mit der Unsicherheit behaftet, ob er auf der Basis von
Businessplänen mit Multiples geschätzt oder auf dem Kurstableau an der Börse abgelesen wird
vgl. HOSTETTLER/STERN (2004), S. 29.
Vgl. ebenda, S. 32.
EVATM ist ein Warenzeichen des Beratungsunternehmens STERN STEWART & CO., welches das
EVA-Modell entwickelt und veröffentlicht hat. Vgl. STEWART (1991).
Vgl. GÖTZE/GLASER (2001), S. 32. Der EVA ist eine spezielle Form des Residualgewinns, der von
Unternehmen wie General Electric oder Generals Motors schon Anfang des 20. Jahrhunderts
eingesetzt wurde.
Vgl. MÄNNEL (2001), S. 10.
STERN (1994), S. 49.
Vgl. VON DÜSTERLHO (2003), S. 66. Zu einer Einordung des EVA in die wertorientierte Unternehmensführung und dem Shareholder Value vgl. YOUNG/O'BYRNE (2001), S. 13 ff.
118
wird.807 Dadurch soll gewährleistet werden, dass die Erfolgsmaßgrößen sich auch an
den übergeordneten unternehmerischen Wertmaßstäben orientieren.808 Befürworter
der Methode führen an, dass der EVA aufgrund seiner Mittelstellung zwischen der
traditionellen Gesamtkapitalrendite und RAPPAPORTs Shareholder Value innerhalb
des Controllings des Strategieprozesses eingesetzt werden kann.809 Der zentrale Vorteil der EVA-Methode gegenüber der DCF-Methode ist in der Glättung von Investitionen zu sehen. Während bei der DCF-Methode Investitionen zu Beginn stärker ins
Gewicht fallen, führen größere Investitionen in die Marke nicht zu einer überdurchschnittlichen Belastung der EVA-Werte.810 Für die Berechnung des EVA wird nicht
vom Cash Flow, sondern vom Jahresüberschuss und damit von periodisierten
Größen (Aufwendungen und Erträge) unabhängig vom Zahlungszeitpunkt ausgegangen.811 Dadurch bleibt für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling
aufbauend auf dem EVA ein Bezug zur jahresbezogenen bilanziellen Rechnungslegung erhalten.812 Im Einzelnen gilt für jeden Zeitpunkt:813
(1)
EVAt = NOPATt – KEVA t-1 ൈ k
Hierbei stehen EVAt für den Economic Value Added der Periode, NOPATt für NetOperating-Profit-After-Taxes, KEVA t-1 für das zu Periodenbeginn814 gebundene betriebsnotwendige Kapital und k für den gewogenen Kapitalkostensatz.815
EVA wird dafür kritisiert, dass gewisse Manipulationsspielräume bei der Konversion
von Buchwerten und den hierbei möglichen unternehmensspezifischen Anpassungen
möglich sind.816 Auch die Kosten für die unternehmensspezifischen Anpassungen
führen zu einer negativen Beurteilung der Methode.817 Unternehmen, die mit EVA
erfolgreich arbeiten, führen aber nur sehr wenige Anpassungen durch.818 Die Anpas-
807
808
809
810
811
812
813
814
815
816
817
818
Vgl. HAHN/HUNGENBERG (2001a), S. 202 ff.
Vgl. BAMERT (2005), S. 103.
Vgl. THOMET (2007), S. 136.
Vgl. VETTIGER (1996), S. 156; ZINKIN (2006), S. 167. Vgl. die Ausführung zu Slack in Kapitel B.1.4.
Vgl. BÄRTL (2001), S. 57.
Vgl. MÄNNEL (2001), S. 18; COENENBERG/SALFELD (2003), S. 267.
Vgl. ABATE et al. (2004), S. 62.
Auch kann das in t durchschnittlich gebundene Kapital herangezogen werden. Vgl. Kapitel E.4.4.
Vgl. STEWART (1991), S. 137.
Vgl. HAHN/HINTZE (1999), S. 338. Zu einer Übersicht über Anpassungsmöglichkeiten im Rahmen
der Operating-, Funding-, Shareholder- und Tax-Conversion vgl. ABATE et al. (2004), S. 62.
Vgl. JALBERT/LANDRY (2003), S. 33.
Vgl. FLETCHER/SMITH (2004), S. 2. Die wichtigsten sind R&D und LIFO vgl. ANDERSON et al.
(2005), S. 16.
119
sungsproblematik fällt für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling aber
nicht so stark ins Gewicht, da EVA zur Unterstützung der Analyse der Markenevolution eingesetzt werden soll und nicht, um die Vergleichbarkeit zwischen einzelnen
Unternehmen zu ermöglichen. Auch ist der Stellenwert der Vergleichbarkeit grundsätzlich als nicht allzu hoch zu bewerten, da selbst bei der Bestimmung einer standardisierten Kennzahl wie z. B. der ROCE die unternehmensspezifische Anpassung
meist zu weitreichend ist, als dass sie eine Vergleichbarkeit ermöglicht.819 Zentraler
Kritikpunkt gegenüber der Anwendung des EVA ist, dass eine Erhöhung des EVA
einer Periode nicht zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes führen muss.
KRUSCHWITZ/LÖFFLER konnten ermitteln, dass der EVA von Unternehmen, die nicht
investieren, temporär steigt, obwohl der operative Erfolg und der Kapitalkostensatz
konstant bleiben.820 Ursache sind die sinkenden Kapitalkosten aufgrund der durch
Abschreibungen verminderten Kapitalbasis, welche zu Buchwerten angesetzt wird.821
Das EVA-Konzept wird auch dafür kritisiert, risikoangepasste Zinssätze bei der Beurteilung einzusetzen.822 Mehrere Studien konnten nicht belegen, dass Unternehmen,
die das EVA-Konzept einsetzen, eine höhere Steigerung als andere Unternehmen
hinsichtlich des Unternehmenswertes aufweisen.823
Grundsätzlich scheinen Value Added Gewinngrößen mit einer gewissen Willkür verbunden und sind nur als Näherungswert für den Wertbeitrag einer Periode anzusehen.824 Die generelle Prognoseproblematik sowie die Schwierigkeit, Zahlungen einzelnen Handlungsalternativen zuzuordnen, bleiben aber bei jeder Gewinngröße bestehen.825 HOSTETTLER folgert, „die möglichst genaue Messung des EVA ist zweitrangig. Wichtig ist das mit der Messung erzielte Managementverhalten bei der Planung
und Entscheidungsfindung“.826 Die Erzielung eines positiven EVA bedeutet, dass ein
Unternehmen seine gesamten Kapitalkosten erwirtschaftet hat. Daraus kann aber
nicht gefolgert werden, dass die Renditeerwartungen der Anteilseigner befriedigt
819
820
821
822
823
824
825
826
Vgl. FISCHER/RÖDL (2005), S. 30.
Vgl. KRUSCHWITZ/LÖFFLER (1998), S. 21.
Vgl. DAVIS (1996), S. 80.
KPMG hat deshalb das ErIC-Konzept entwickelt, welches im Gegensatz zum EVA die Kapitalkosten mit risikolosen Zinssätzen ermittelt. Vgl. KUNZ et al. (2007), S. 259.
Vgl. CORDEIRO/KENT (2001), S. 61 f. und JALBERT/LANDRY (2003), S. 33 und die dort aufgeführte
Literatur. „Claiming that EVA alone can offer an organization a sustainable source of competitive
advantage is an overstatement”. BREWER et al. (1999), S. 11.
Vgl. GÖTZE/GLASER (2001), S. 33.
Vgl. HENSELMANN (2001), S. 163; CAMERON et al. (2006), S. 23.
HOSTETTLER (2003), S. 117. Ähnliche Argumentation YOUNG/O'BYRNE (2001), S. 85 f. „Eine zieladäquate Steuerung […] mit dem in der Praxis weit verbreiteten EVAWACC-Kontrakt ist nur unter
sehr konstruierten und realitätsfremden Bedingungen möglich“. KUNZ et al. (2007), S. 272n f.
120
worden sind.827 Um die Renditeerwartungen der Anteilseigner innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings berücksichtigen zu können, soll ein
Market Value Added für die Planungsperiode bestimmt werden.
2.4.3 Market Value Added
EVA beurteilt in erster Linie den Wertbeitrag ex post und wird auf diese rückwärtsgerichtete Weise in der Praxis überwiegend eingesetzt. Für eine vorwärtsgerichtete
Beurteilung kann der EVA auch genutzt werden.828 Die mit dem Kapitalkostenansatz
abgezinsten EVAs ergeben den Market Value Added (MVA), der dem Kapitalwert
des investierten Vermögens entspricht:829
(2)
MVAex ante ൌ ෍
௧ୀଵ
EVAt
(1+k)t
Das EVA-Konzept ermöglicht mittels Integration des MVA sowohl eine periodenbezogene Erfolgsrechnung als auch einen Zukunftsbezug.830 Im Gegensatz zum
EVA, der als Erfolgsgröße die operative Performance einer Periode misst und somit
ein internes Erfolgsmaß darstellt, entspricht der MVA der Prämie auf das eingesetzte
Kapital, die der Kapitalmarkt zum jeweiligen Zeitpunkt bereit ist zu zahlen.831 MVA
kann zur Beurteilung unterschiedlicher Strategiealternativen innerhalb eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zum Einsatz gelangen. ABATE et al.
konnten ermitteln, dass ein enger Zusammenhang zwischen EVA und MVA besteht.832 So führen negative EVAs über einen gewissen Zeitraum zu einem negativen
MVA und positive EVAs zu einem positiven MVA. Beim Einsatz des MVA ist zu beachten, dass die Maßzahl für Unternehmen mit hohen Kosten und hohen Einnahmen
und Unternehmen mit niedrigen Kosten und niedrigen Einnahmen zu identischen
Werten führen kann.833 Zur ex ante Berechnung eines MVA sind fünf Schritte notwendig:834
827
828
829
830
831
832
833
834
Vgl. FISCHER (1999), S. 13.
Vgl. MÄNNEL (2001), S. 11.
Vgl. HAHN/HINTZE (1999), S. 336. MVA = Present Value of Expected EVA.
Vgl. GÖTZE/GLASER (2001), S. 34.
Vgl. YOUNG/O'BYRNE (2001), S. 29.
Vgl. ABATE et al. (2004), S. 65 ff.
Dies illustriert die begrenzte Aussagefähigkeit von rein monetären Kennzahlen. Vgl. ebenda,
S. 41.
Vgl. HOSTETTLER (1997), 201 ff.
1.
2.
3.
4.
5.
121
Wahl der Länge des Prognosehorizontes
Prognose der EVA für den Prognosehorizont
Schätzung des Restwertes
Festlegung der Diskontfaktoren
Diskontierung der einzelnen Werte und Addition zum MVA
Das EVA/MVA-Konzept kann für die Wertorientierung innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings eingesetzt werden. EVA/MVA sind Kennzahlen, welche die Entwicklungen (mehr oder weniger genau) messen und dokumentieren.835 Eine alleinige Ausrichtung der identitätsbasierten Markenführung an einen
EVA (oder an eine andere Finanzkennzahl) wird abgelehnt.836 Es wird deutlich, dass
das EVA-Konzept mehrere Schwächen aufweist, die aber zum Teil grundsätzlicher
Natur rein monetärer Performancekennzahlen sind. ESCH et al. folgern „wichtiger als
die Ermittlung ökonomischer Zielgrößen erscheint damit die Überprüfung von vorgelagerten Einflussfaktoren […]“.837
3.
Bewertung der Markenentwicklung
In den bisherigen Ausführungen wurde auf den hohen Stellenwert der Prämissenkontrolle eingegangen. Veränderungen von Prämissen können zur Entstehung von
Entscheidungsproblemen bei der wertorientierten Beurteilung einzelner Entwicklungsalternativen führen.838 DAVIS/SMITH fordern die Kontrolle der Effizienz von Markeninvestitionen.839 Die Forderung von DAVIS/SMITH ist grundsätzlich richtig. Aufgrund
einer meist hohen Unsicherheit über zukünftige Entwicklung kann sie im Rahmen der
Markenführung schnell zu einem sehr hohen Aufwand führen. Investitionen, die keine
direkten Erträge generieren (Slack), können einer Marke die nötige Flexibilität für die
Zukunft ermöglichen.840 Nach BLOHM et al. ist daher „eine Entscheidung durch Rechnung nur denkbar, wenn sich alle für die Entscheidung notwendigen Über-legungen
quantifizieren und simultan in einer Rechnung berücksichtigen ließen“.841 Die Berechnung von Zahlungsströmen für Entwicklungsalternativen ist deshalb um-
835
836
837
838
839
840
841
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation RAY (2001), S. 68.
Zu einer ähnlichen Argumentation vgl. FLETCHER/SMITH (2004), S. 2. „One of the common pitfalls
in the evaluation of strategic performance is to pay too much attention to outputs, the traditional
measures of success of an organization”. EDEN/ACKERMANN (1993), S. 856.
ESCH et al. (2007), S. 147. Ähnliche Argumentation WEBER et al. (2004), S. 33.
Vgl. DAVIS/SMITH (1998), S. 55.
Vgl. JENNER (2001), S. 138. BAUER et al. sprechen von einer Accountability des Marketings. Vgl.
BAUER et al. (2006), S. 17.
BLOHM et al. (2006), S. 37.
122
stritten.842 Gründe hierfür sind die eingeschränkte Möglichkeit der Zuordnung von
Zahlungsströmen auf einzelne Entwicklungen. Das bereits erwähnte Prognoseproblem kann ebenfalls zu einer Einengung des Entwicklungsspektrums führen.843
Bei dem Versuch, eine Entscheidung allein durch Berechnung zu treffen, würde sich
das Postulat nach Rationalität innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings kaum mehr aufrechterhalten lassen. Deshalb erscheinen qualitative
Planungsprämissen und die Aufbereitung deren dynamischer Entwicklung für die
Markenplanung unabdingbar. Im weiteren Verlauf gilt es, die Vielzahl an qualitativen
Informationen für die Verantwortlichen aufzubereiten und durch einen vertretbaren
Aufwand auf die Relevanz für den Erfolg der Marke bewerten zu lassen.
3.1.
Verdichtung von Planungsprämissen
Ein strategischer Planungsprozess ist dadurch gekennzeichnet, dass an seinem Anfang einzelne Annahmen getroffen werden, um die zumeist komplexen und unüberschaubaren Entscheidungssituationen zu strukturieren.844 Die Annahmen sind als
Hypothesen über zukünftige Sachverhalte zu interpretieren, die auf dem gegenwärtigen Wissen der Entscheidungsträger getroffen werden.845 Sie werden dann zu
Prämissen, wenn von ihrem zukünftig erwarteten Eintritt der Erfolg der Markenentwicklung abhängt. Prämissen bauen im Rahmen dieser Arbeit auf dem Modell der
Strategic Issues auf.846 In Abgrenzung zu Strategic Issues sind Prämissen bewusst
gesetzte Annahmen über mögliche Einwirkungen von Umweltentwicklungen auf die
Marke, während Strategic Issues als allgemeine Entwicklungen in der Markenumwelt
zu sehen sind. Prämissen sind somit verdichtete Strategic Issues, die auf ihre Einwirkungsmöglichkeit auf die Marke untersucht werden. Die Setzung einer Prämisse
schließt immer zugleich eine Vielzahl möglicher anderer Systemzustände aus. Dieser
mehr oder weniger pauschale Ausschluss reduziert zwar die Umweltkomplexität,
bedeutet aber nicht, dass der ausgeschlossene Bereich tatsächlich irrelevant ist.847
Mit der Auswahl und Analyse geht deshalb ein hohes kontrollbedürftiges Risiko
842
843
844
845
846
847
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 8 f.
Vgl. OSSADNIK/LANGE (1998), S. 2.
Zu dem Begriff komplexe Probleme vgl. beispielhaft DÖRNER (1989).
Vgl. PISER (2004), S. 42 f.
„A strategic issue is a forthcoming development, either inside or outside of the organization, which
is likely to have an important impact on the ability of the enterprise to meet its objectives. An issue
may be welcome: an opportunity to be grasped in the environment, or an internal strength which
can be exploited to advantage. Or it can be unwelcome: an external threat, or an internal weakness which imperils continuing success, even survival of the organization”. ANSOFF/MCDONNELL
(1990), S. 369.
Vgl. NUBER (1995), S. 36
123
einher.848 Um Prämissen einer Kontrolle zuzuführen, sollen sie folgende Anforderungen erfüllen:849
Prämissen müssen als solche erkannt und auf ihre Beziehung zu Zielsystem,
Identität und Evolution einer Marke hin bewertet werden. Nur aus dem
Planungsbezug erhalten Prämissen ihre Bedeutung.850
Prämissen müssen öffentlich sein (d. h. nicht bloß in den Köpfen der Markenverantwortlichen existieren).
Prämissen sollten offiziell sein. Dies bedeutet, dass zwischen den einzelnen
Markenverantwortlichen ein grundlegendes Commitment besteht, dass die
Prämissen einen wie auch immer gearteten Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Marke haben.
Ein einfaches Beispiel einer Prämisse ist die Einschätzung, ob die Markenstärke bei
den Nachfragern stagniert, steigt oder schrumpft. Diese grundlegende Prämisse
kann weitergehend detailliert werden. Es ist zu berücksichtigen, dass das zu untersuchende Datenmaterial für die einzelnen Prämissen sehr schnell erheblich anwachsen kann.851 Aus der Anforderung, möglichst wenige Ressourcen für den Aufbau
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zu verwenden, ist daher
eine Fokussierung auf die relevanten Prämissen notwendig. Neben der inhaltlichen
Analyse der einzelnen Prämissen ist auch festzulegen, wann und wie stark die einzelnen Prämissen auf die Marke einwirken können.852 Eine kontinuierliche Informationskoordination soll einen dauerhaft erfolgreichen Umgang mit den Markenherausforderungen der Marke und damit des Unternehmens ermöglichen.853
Markenherausforderungen liegen vor, wenn:854
das Erreichen der Markenziele aufgrund von Markt- oder Unternehmensentwicklung gefährdet erscheint (Risiko) oder
bestimmte Situationsmerkmale darauf hindeuten, dass die Markenziele auf
bessere Weise erreicht werden könnten (Chance).
848
849
850
851
852
853
854
Vgl. SCHREYÖGG (2006), S. 105.
Vgl. SCHOCH (1993), S. 184.
Dies kann als Begründung für ein erweitertes Verständniss eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings angeführt werden.
Vgl. PISER (2004), S. 44.
Vgl. SCHULTE (1996), S. 207.
Vgl. KÖHLER (2006), S. 41.
In Anlehnung an KÜHN/FASNACHT (2001), S. 92.
124
Ein Controlling der Prämissen kann sich deshalb auf externe Chancen und Risiken,
aber auch auf interne Stärken und Schwächen beziehen.855 In der Literatur werden
verschiedene Ansätze vorgeschlagen, die auf die kritische Analyse von Prämissen
abzielen.856 Die SWOT-Analyse ist dabei eine Möglichkeit.857 Eine verbreitete Anwendung zur SWOT-Analyse bildet das nachfolgende vom Stanford Research Institut
entwickelte SOFT-Schemata (vgl. Tabelle 11).
Vergangenheit/Gegenwart
Zukunft
positive
Strengths (= Stärken)
Opportunities (= Chancen)
negativ
Faults (= Schwächen)
Threats (= Risiken)
Merkmalsausprägung
Tabelle 11:
Quelle:
SOFT-Schema nach dem Stanford Research Institut
BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 135.
Eine grundlegende SWOT-Analyse kann durch ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling erstellt werden. Diese soll um weitere wichtige Elemente, die nicht
in der Betrachtung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings liegen,
von der Markenplanung ergänzt werden.858 Es wird eine stärkere Integration von
Markenplanung und Markencontrolling angestrebt. Bei der Durchführung der SWOTAnalyse kommt dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling nur eine
Unterstützungsfunktion innerhalb der einzelnen Dimensionen zu. Innerhalb der
SWOT-Analyse sollen tendenzielle Aussagen getroffen werden, wobei die so genannte Erbsenzählerei und der im Controlling häufig zu beobachtende Genauigkeitswahn an den eigentlichen (neuen) Aufgaben des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings vorbeigehen.859 Es empfiehlt sich die Durchführung eines
Workshops, bei dem Planung und Controlling die einzelnen Prämissen im Rahmen
einer SWOT-Analyse aufbereiten. Die SWOT-Analyse erfolgt vor dem Hintergrund
der Markenidentität und des Markenzielsystems. Es ist eine Grundlage zu entwickeln, die möglichst die internen und externen Einflussfaktoren mit den Zielen der
855
856
857
858
859
Vgl. NUBER (1995), S. 60; JENNER (2006), S. 158. Das von ANDREWS in den 1960er Jahren entwickelte Konzept der SWOT-Analyse ist heute noch sehr prominent im Rahmen des Strategieprozesses. Vgl. ANDREWS (1987).
Dialektische Planung, Advocatus Diaboli-Verfahren, Schatten-Strategie-Teams etc. vgl. JENNER
(2003a), S. 209.
Vgl. ANSOFF/MCDONNELL (1990), S. 375 ff.; HAEDRICH et al. (2003), S. 26. Bei der SWOT-Analyse
handelt es sich um eine Checkliste, um Vergleiche durchzuführen. Vgl. BRAUCHLIN/HEENE (1995),
S. 133. Sie ist ein wichtiger Bestandteil beim Aufbau und Erhalt strategischer Erfolgspotentiale im
Modell von GÄLWEILER. Vgl. GÄLWEILER (1990).
Vgl. zum Stellenwert der Arbeitsteilung zwischen Planung und Controlling JENKINS/MEER (2005),
S. 39 f.
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation HOMBURG/BEUTIN (2006), S. 248.
125
Marke in Einklang bringt.860 Diese Vorgehensweise soll auch helfen, die Dominant
Logic innerhalb der Markenplanung zu visualisieren. In der Praxis ist oft zu beobachten, dass die Erfolge einer Marke internalisiert und die Misserfolge externalisiert
werden.861 Bei Erfolgen berufen sich Markenverantwortliche auf ihre Fähigkeiten,
während Misserfolge auf allgemeine Entwicklungen im Markt, den Wettbewerber
oder auch zu geringe Ressourcen abgeschoben werden. Workshop und Erstellung
einer SWOT-Analyse sollen eine Grundlage liefern, den Filter und die Linse der
Dominant Logic besser auf zukünftige Entscheidungen auszurichten.
Der zentrale Schwachpunkt der SWOT-Analyse ist in der Beurteilung der eigenen
Marke durch die Verantwortlichen zu sehen. Dadurch besteht die Gefahr, dass bisherige Stärken zu lange positiv bewertet oder Schwächen nicht frühzeitig erkannt
werden.862 Dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling kommt die Aufgabe zu, durch die strategische Überwachung und die dynamische Analyse der
Planungsprämissen diesen Schwachpunkt einzugrenzen oder gar zu eliminieren.863
In einem weiteren Verdichtungsschritt sind die einzelnen Planungsprämissen innerhalb der SWOT-Analyse zu einzelnen Szenarien über die mögliche zukünftige Entwicklung der Marke und deren Umwelt zusammenzufassen.
3.2.
Szenarioanalyse
Die Vermeidung grober Zukunftsfallen und der rechtzeitige Start von Maßnahmen mit
zum Teil mehrjähriger Vorbereitungszeit beruhen auf einer zukunftsorientierten
Steuerung.864 Während Trendinformationen die voraussichtlichen Wirkungen bereits
existenter, nur verdeckt vorhandener Entwicklungen aufzeigen, geht es bei der Erarbeitung von Szenarien um die Beschreibung von potentiellen zukünftigen Situationen
einer Marke. Dies soll durch ein nachvollziehbares Aufzeigen des Entwicklungsverlaufs, der zu diesen künftigen Situationen führen könnte, erfolgen.865 Unter einem
Szenario ist „sowohl die Beschreibung der möglichen zukünftigen Situationen als
auch das Aufzeigen des Entwicklungsverlaufs, der zu diesen zukünftigen Situationen
führt, zu verstehen“.866 Szenarien beschreiben hypothetisch eine Abfolge von
860
861
862
863
864
865
866
Vgl. KANGAS et al. (2003), S. 349.
Vgl. RASCHE (2000), S. 384. Der Erfolg wird mit den einzigartigen Fähigkeiten der Verantwortlichen und der Misserfolg mit nicht zu vertretenden Umweltfaktoren begründet.
Vgl. ANSOFF/MCDONNELL (1990), S. 377.
Vgl. Kapitel C.1.2. Es können auch die Urteile externer Experten in den Erstellungsprozess integriert werden.
Vgl. WELGE/EULERICH (2007), S. 69.
Vgl. HAHN (1999a), S. 13.
GESCHKA/ VON REIBNITZ (1983). Die Methode der Szenariotechnik wird als ein Teil eines strate-
126
Ereignissen mit dem Ziel, die Aufmerksamkeit für Kausalbeziehungen zu wecken und
auf Entscheidungen hinzuwirken.867 Sie grenzen eine Problemsituation ein und beinhalten ein Beziehungsgeflecht zwischen einzelnen relevanten Einflussgrößen.868 Im
Rahmen der weiteren Ausführung wird der Begriff Markenumfeldszenario verwendet. Ein Markenumfeldszenario beschreibt die Entwicklungsverläufe der für die
Verantwortlichen relevanten internen und externen Planungsprämissen. Die Bestimmung eines Markenumfeldszenarios stellt keine mathematisch eindeutige Entscheidungsmethodik dar, die durch den Einsatz unterschiedlicher Rechenoperationen ermittelt wird.869 Dies stellt hohe Anforderungen an die mit der Szenarioerstellung betrauten Personen.870
Die Szenarioanalyse (-technik) stellt eine Variante der heuristischen Prognose
dar.871 Die auf KAHN/WIENER zurückgehende Szenarioanalyse hat das Ziel, Zukunftsbilder unter Berücksichtigung plausibler Annahmen über künftige Zustände zu entwickeln.872 Die Szenarioanalyse besteht nicht aus einer Methode, sondern aus unterschiedlichen Methoden und Ansätzen, die je nach Zielsetzung miteinander kombiniert werden können.873 Im Gegensatz zur Trendanalyse geht es bei der Szenarioanalyse weniger darum, die einzelnen Einflussfaktoren auf ein System zu erkennen,
als vielmehr Zusammenhänge möglicher zukünftiger Entwicklungspfade aufzuzeigen und als Grundlage für eine mögliche Adaption der Markenevolution bereitzustellen.874 Hierdurch können frühzeitig Trends und externe Entwicklungen berücksichtigt und bewertet werden, was dem Charakter einer Prämissenkontrolle entspricht.875 In der Wissenschaft hat sich ein dreistufiger Prozess zur Szenarioerstellung etabliert:876
867
868
869
870
871
872
873
874
875
876
gischen Frühaufklärungssystems verstanden. Vgl. GÜNTHER (1991), S. 199. Das Wort Szenarium
stammt aus dem Lateinischen und wird in der Theatersprache benutzt. Dort steht der Begriff für
die Szenenfolge eines Dramas, den Übersichtsplan für die Verantwortlichen. Vgl. MIßLER-BEHR
(1993), S. 1; MÖHRLE/MÜLLER (2005), S. 188.
Vgl. BEREKOVEN et al. (2004), S. 265.
Vgl. WILMS (2006), S. 47.
Vgl. KULLMANN (2006), S. 151; HEINECKE (2006), S. 83.
MIßLER-BEHR spricht von Fingerspitzengefühl, offener Zusammenarbeit und Diskussionsbereitschaft. Vgl. MIßLER-BEHR (1993), S. 7.
Vgl. PIONTEK (2003), S. 93.
Vgl. KAHN/WIENER (1968) und KAHN (1980).
Vgl. GÖTZE (2006) und HEINECKE (2006).
Vgl. JENNER (2003b), S. 109.
Vgl. OBERKAMPF (1976), S. 13 ff. Zu den unterschiedlichen Möglichkeiten der Feingliederung der
Szenarioanalyse vgl. MIßLER-BEHR (1993), S. 10 ff.
127
Analysephase
Abgrenzung und Definition der Fragestellung
Sammlung aller relevanten Informationen
Auswahl der relevanten Einflussbereiche
Prognosephase
Aufstellung von möglichen zukünftigen Entwicklungen der Einflussbereiche
Überprüfung der Stabilität der Entwicklungen anhand von Störereignissen877
Synthesephase
Bestimmung der möglichen Szenarien
Aufbereitung der Szenarien für die Entscheidungsträger
Die Szenarioanalyse lässt sich anhand des Denkmodells des Szenario-Trichters darstellen.878 Der Szenario-Trichter verdeutlicht, dass eine Vielzahl an Entwicklungsmöglichkeiten für eine Marke existiert. Zur besseren Handhabung werden innerhalb
der Szenarioanalyse meist drei verschiedene, nämlich ein pessimistisches, ein realistisches und ein optimistisches Zukunftsbild gewählt, in welchen alle unsicheren
Bewertungsparameter dem Szenario entsprechend angepasst werden (vgl.
Abbildung 24).879
877
878
879
Ein Störereignis „ist ein plötzlich auftretendes, entscheidendes Ereignis, das vorher [...] nicht erkennbar war und eine oder mehrere Entwicklungen in völlig neue Richtungen lenkt“. VON REIBNITZ
(1983), S. 75.
Vgl. VON REIBNITZ (1991), S. 26.
BLASCHE kritisiert die Reduktion auf nur drei Szenarien. Aus ihrer Sicht stellt sich die Frage, ob mit
dieser Vorgehensweise auch Entwicklungsmöglichkeiten mit aller Konsequenz nachgegangen
wird, die nicht auf der Hand liegen. Vgl. BLASCHE (2006), S. 81. Mehrere Studien konnten belegen, dass es in der überwiegenden Zahl der Fälle genügt, drei Szenarien zu erarbeiten, da auch
das Arbeiten mit Szenarien dem Gebot der Effizienz unterliegen muss. Es ist darauf zu achten,
dass sich die einzelnen Szenarien durch eine deutliche Spreizung unterscheiden und insbesondere diejenigen Fälle angelegt werden, welche besonders nachteilig wären. Vgl. GRAF (1999),
S. 178 f.
128
Zukunftsbilder
(Szenarien)
Extremszenario
(best case)
Trendlinie
Extremszenario
(worst case)
Gegenwart
Zukunft
Szenario
Entwicklung eines Szenarios
Durch ein Störereignis veränderte
Entwicklungslinie
Abbildung 24:
Quelle:
Störereignis
Entscheidungspunkt
(z.B. Anpassung der Strategie)
Denkmodell des Szenariotrichters
In Anlehnung an HAHN (1999a), S. 13.
Aber wie wahrscheinlich sind das realistische, das pessimistische und das optimistische Szenario? Szenarien haben eine begrenzte Aussagekraft. Einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling kommt die Aufgabe zu, die Eintrittswahrscheinlichkeit als Ergebnis der Beurteilung durch die Markenverantwortlichen zu
ermitteln. Szenarien sind Entscheidungsalternativen, die unterschiedliche Perspektiven aufzeigen.880 Somit handelt es sich um eine Methodik zur Orientierung durch
drastische Komplexitätsreduktion.881 Der Einsatz der Szenarioanalyse soll eine größere Untersuchungstiefe und eine höhere Genauigkeit ermöglichen. Zudem wird das
Denken in alternativen Zukunftsbildern gefördert.882 Der Vorteil der Szenarioanalyse
gegenüber anderen Methoden ist in der Möglichkeit zu sehen, eine sehr große
Anzahl an quantitativen und qualitativen Inputvariablen verarbeiten und auswerten zu
können.883 Ein weiteres Charakteristikum von Szenarien ist das vernetzte Denken,
880
881
882
883
Vgl. GRAF (1999), S. 172.
Vgl. HEINECKE (2006), S. 185; MIßLER-BEHR (2006), S. 216.
129
das für die Erstellung der Szenarien von Bedeutung ist.884 Unternehmen können sich
anhand von Szenarien ein Bild über das Risiko von Markenentwicklungen machen.885
Mehrere Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die Szenarioanalyse im Rahmen
des strategischen Controllings kaum Verwendung findet.886 Gründe hierfür werden in
der Subjektivität und dem esoterischen Charakter der Methode gesehen. Während
GRAF betont, dass zentrale, langfristige Entscheidungen am besten geeignet sind,
um anhand von Szenarien evaluiert zu werden,887 beurteilen HOSTETTLER/STERN die
Szenarioanalyse deutlich kritischer.888 Für sie liegt der Nachteil der Szenarioanalyse
darin, dass diese ein Hang zur Mitte auszeichnet. Die Szenarioanalyse ist eine
Risikobeurteilung, welche meistens Extremwerte auslässt und tendenziell eine zu
optimistische Sichtweise abbildet. Auch ist anzumerken, dass trotz aller Alternativen
eine endgültige Entscheidung von den Verantwortlichen der Marke zu treffen ist, auf
welche der möglichen Zukunftssituationen hin die Markenevolution ausgerichtet werden soll.889 HOSTETTLER/STERN ziehen die Simulationsrechnung der Szenarioanalyse
vor. Sie weisen aber darauf hin, dass die Simulation im Grunde eine umfangreichere
Variante der Szenarioanalyse ist.890 Aus der Vorgabe, den Aufwand für ein Controlling möglichst effizient auszugestalten, soll die Szenarioanalyse im weiteren Vorgehen trotz der Kritik eingesetzt werden. Es ist zu beachten, dass Qualität und Erfolg
der Szenarioanalyse wesentlich von der Kompetenz, der Erfahrung und der Sorgfalt
der Anwender beeinflusst werden.891
Zur Unterstützung der Bewertung der einzelnen Szenarien kann innerhalb der Szenarioanalyse die Sensitivität der Entscheidungen ermittelt werden. Mit Hilfe einer
Sensitivitätsanalyse kann festgehalten werden, welche Werte die Beurteilungen
annehmen dürfen, ohne dass eine Veränderung der Lösung hinsichtlich der enthaltenen Basisvariablen eintritt.892 Im Gegensatz zur Szenarioanalyse wird bei der Sen-
884
885
886
887
888
889
890
891
892
Vgl. HOSTETTLER/STERN (2004), S. 225.
Vgl. Zu einer Übersicht REINECKE/HERZOG (2006), S. 90 f.
Vgl. GRAF (1999), S. 197.
Vgl. HOSTETTLER/STERN (2004), S. 255. Auch BLASCHE führt an, dass der Einsatz der Szenarioanalyse als Methode keine optimale Entscheidungsfindung und keine allfällige erfolgreiche Umsetzung garantiert. Vgl. BLASCHE (2006), S. 68.
Die Szenarioanalyse erfordert ein Treffen von Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen
und eine Beobachtung der möglichen daraus resultierenden Konsequenzen. Vgl. WILMS (2006),
S. 39.
Vgl. HOSTETTLER/STERN (2004), S. 229. Zu einer Verknüpfung beider Verfahren vgl. KULLMANN
(2006), S. 149 ff.
130
sitivitätsanalyse nur ein Parameter variiert, um daraus zu schließen, wie sich das
Entscheidungsergebnis verändern kann. Dieses Instrument dient der Bestimmung
von Grenzen, bei deren Überschreitung die ursprünglich ermittelte andere Lösung
des Entscheidungskalküls instabil wird, d. h. eine andere Lösung an ihre Stelle tritt.893
Vor allem für komplexe Systemdarstellungen mit mehr als zwei Faktoren besitzt
die Sensitivitätsanalyse eine hohe Aussagekraft.894 Mit der Ermittlung sensitiver
Grenzen sollen die Auswirkungen unsicherer Prämissen eines deterministischen
Entscheidungskalküls (im Sinne einer vereinfachten Risikoanalyse) untersucht werden.895 Markenverantwortliche können so erfahren, welche Toleranzgrenzen ihre
Werturteile überschreiten müssten, damit ein anderes Szenario als optimal ausgezeichnet würde.896 Darüber hinaus können diejenigen Faktoren ermittelt werden, die
eine besonders starke Reaktion auf die Ergebnisgröße hervorrufen.897 Die Kombination der Szenario- mit der Sensitivitätsanalyse soll helfen, die Unsicherheit, mit
der ein ermittelnder Punktwert behaftet ist, zu visualisieren und damit auch zu einem
vertieften Verständnis der Planungsprämissen zu gelangen. Mit Hilfe der Ergebnisse
lassen sich Bandbreiten definieren, die gegenüber einem exakten Punktwert zu favorisieren sind.898
3.3.
Unterstützung der Adaption der Markenevolution
Mithilfe der Szenarioanalyse sollen sich die Verantwortlichen auf eine Entwicklungsvariante der Marke und deren Umwelt als Grundlage für die Ausarbeitung der Markenplanung einigen.899 Im Anschluss ist durch die Verantwortlichen zu bestimmen,
welche Markenevolution anzustreben ist.900 Es wird nicht auf die unterschiedlichen
Strategietypen abgestellt, sondern auf die wertorientierte Ausgestaltung der zukünftigen Markenentwicklung. BAUM et al. kommen zu dem Schluss, dass eine reine Bewertung von Strategien über Erfolgspotentiale oder durch eine monetäre Bewertung
abzulehnen sind.901 Sie schlagen vor, eine Mehrzahl an strategisch wichtigen Fak-
893
894
895
896
897
898
899
900
901
Vgl. LUSTI (2001), S. 24 f.
Vgl. BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 138.
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 172 ff.
Vgl. JENNER (2003b), S. 112.
Vgl. CHERIDITO (2003), S. 232.
Es wird davon ausgegangen, dass die Ausgestaltung eine intuitive Aufgabe der Markenplanung
ist, die nicht durch ein wie auch immer geartetes Controlling begleitet werden sollte. Vgl. zu einer
ähnlichen Argumentation KEES (1998), S. 42.
An dieser Stelle wird bewusst von Markenevolution und nicht von Markenevolutionsstrategie gesprochen.
Vgl. auch im Folgenden BAUM et al. (2004), S. 29.
131
toren zur Bewertung heranzuziehen. Das erstellte Szenario kann als eine Sammlung
strategisch wichtiger Faktoren zur Bewertung betrachtet werden. Die Verantwortlichen einer Marke sollen bestimmen, ob aufgrund des Zukunftsszenarios eher eine
Markenkonsolidierungsstrategie, eine Markenexpansionsstrategie oder eine Beibehaltung der bestehenden Strategie erfolgen soll. Der Markenplanung kommt anschließend die Aufgabe zu, anhand dieser Planungsgrundlage die Marke wenn nötig
anzupassen. Das identitätsbasierte strategische Markencontrolling soll die Planung
bei der Anpassung des Zielsystems rationalitätssichernd unterstützen. Die Ausgestaltung der Adaption liegt in den Händen der Markenplanung, die dazu auf die Erkenntnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zurückgreifen
soll. Unter einem engeren Begriffsverständnis ist der identitätsbasierte strategische Markencontrollingprozess mit der Bestimmung der zukünftigen Markenevolution
abgeschlossen.902
Unter einem erweiterten Begriffsverständnis kommt dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling die Aufgabe zu, die Markenplanung bei der Adaption
des Markenzielsystems, der Markenidentität und der Markenbudgetierung zu unterstützen. Als Grundlage des Markenerfolgs ist eine möglichst eigenständige Markenidentität zu entwickeln und zu pflegen, die als Ausgangspunkt der strategischen Entscheidungen dient.903 MEFFERT/BURMANN folgern, dass die Ausprägung und Kombination der einzelnen Identitätskomponenten einer Marke eine in sich widerspruchsfreie, schlüssige Gestalt ergeben soll, die sich letztendlich von anderen Marken differenziert.904 Die Verantwortlichen sollen sich auf wenige Kompetenzen fokussieren,
die eine hinreichende Anpassungsfähigkeit (strategische Flexibilität) aufweisen.905
Die Identität einer Marke ist eng mit dem Zielsystem verbunden. Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling soll deshalb die Adaption des Markenzielsystems und der Markenidentität unterstützen. Veränderungen der Markenidentität
können aufgrund der rekursiven Einwirkung der Dominant Logic und/oder Veränderungen der Bedürfnisse der Stakeholder notwendig werden.906 In Anlehnung an die
vorher getroffenen Aussagen soll ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrol-
902
903
904
905
906
Vgl. Kapitel C.1.1. Die Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens und des Controllingprozesses wird als eine begleitende Aktivität interpretiert.
Vgl. BURMANN et al. (2003), S. 9 und MEFFERT et al. (2008), S. 350. Aufgrund der Rekursivität
zwischen Identitätsentwicklung und den strategischen Entscheidungen (vgl. Kapitel B.3.1.5), erfolgt die Analyse, ob die Markenidentität anzupassen ist.
Vgl. MEFFERT/BURMANN (1996), S. 36 f.
132
ling die Analyse unterstützen, ob eine Adaption notwendig ist oder nicht. Die Ausgestaltung obliegt der Markenplanung.
3.4.
Unterstützung der Markenbudgetierung
Markenführungsansätze haben sich bisher in erster Linie auf die Nachfrager ausgerichtet.907 Der identitätsbasierte Markenführungsansatz hat nicht nur bei den Nachfragern, sondern bei allen Stakeholdern das Ziel, eine starke Marke zu etablieren.908
Im Rahmen der Planung gilt es zu entscheiden, wie hoch die Investitionen in die jeweiligen Beziehungen anhand des grundlegenden Planungsszenarios ausfallen. Dabei muss nicht zwangsläufig immer die Marke-Kunde-Beziehung an erster Stelle stehen. Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling soll die Markenplanung
unterstützen, die Höhe der Investitionen in die einzelnen Beziehungen zu bestimmen. In einem ersten Schritt wird der Stellenwert der einzelnen Beziehungen zur
Zielerreichung und anschließend die Höhe der Investition ermittelt.909 Die Budgetierung bietet im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung eine umfassende,
integrierte und systematische Steuerungsgrundlage zur Rationalitätssicherung.910 Sie
kann die voneinander getrennt, aber interdependenten Handlungen in Einklang
bringen und dadurch die Aktivitäten für die Stakeholder einer Marke aufeinander abstimmen.911 WELGE/AL-LAHAM sehen daher in der Budgetierung „das zentrale Instrument für die Umsetzung von Plänen in spezifische Maßnahmen“.912 Bisher existieren
kaum Ansätze, die sich mit der Schnittstelle zwischen Budgetierung und Markenführung beschäftigen.913 Im Folgenden wird auf die Ausführungen von
BURMANN/HEEMANN zurückgegriffen.914 Diese sehen die Funktion der Markenbudgetierung innerhalb der Markenplanung. Markenbudgetierung ist in diesem Verständnis eine Planungsfunktion, die als integrative Managementaufgabe von einem
identitätsbasierten strategischen Markencontrolling begleitet wird. Markenbudgetierung ist in Anlehnung an GREINER im Folgenden definiert als ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen ausformulierter Plan, welcher der Markenführung für
907
908
909
910
911
912
913
914
Vgl. AAKER (1992); KELLER (1993); HAEDRICH et al. (2003).
Vgl. MEFFERT/BURMANN (2005), S. 32.
Die Vorgehensweise der Stakeholderpriorisierung lehnt sich an JACKSON an. Vgl. JACKSON (2001).
Vgl. BURMANN/HEEMANN (2007), S. 8. HORVÁTH merkt an, dass die Budgetierung trotz ihrer überragenden Bedeutung in der betrieblichen Praxis in der Literatur vernachlässigt wird. Vgl. HORVÁTH
(2003), S. 230.
Vgl. MENSCH (2004), S. 442.
Vgl. WELGE/AL-LAHAM (2004), S. 596.
Vgl. BURMANN/HEEMANN (2007), S. 13.
Vgl. ebenda.
133
eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben
wird.915 TOMCZAK et al. fordern eine Koordination von strategischer Markenplanung
und Budgetierung.916 Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling soll helfen, das Gesamtbudget für die Markenführung zu ermitteln. Das Gesamtbudget wird
wiederum auf die einzelnen relevanten Anspruchsgruppen als strategische
Projektbudgets aufgeteilt.917 Ein Gesamtbudget ist an dieser Stelle mit der gesamten zukünftigen Ressourcenallokation für die Markenführung gleichzusetzen.918 Der
Verknüpfung der Budgetierung mit dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling kommt ein wichtiger Stellenwert zu, damit eine Verzahnung der strategischen und operativen Ebene sichergestellt wird.919 Eine Integration des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings in die vorherrschenden Methoden der
Unternehmenspraxis soll dadurch gewährleistet sein.920 Die Budgetierung kann die
regelmäßige, systematische und umfassende Auseinandersetzung der Markenverantwortlichen mit der gegenwärtigen und zukünftigen Markenumwelt unterstützen.
Gleichzeitig wird die Kommunikation und Koordination zwischen den Verantwortlichen gefördert.921
Die Budgetierung als Steuerungsinstrument steht aber auch in der Kritik. 922 Je nach
Art der Budgetierung kann es bei einem zu starren Budgetierungsprozess zu einer
Konterkarierung der Szenarioanalyse kommen.923 Auch kann der Aufwand zur Erstellung von Budgets sehr groß sein. Zwischen Budgetplanung und Budgetrealisation
vergeht eine gewisse Zeit, und die Budgetierung kann zu einem Bereichsegoismus
der beteiligten Personen führen.924 Diese grundsätzliche Kritik kann durch die Begleitung des Budgetierungsprozesses durch ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling zum Teil aufgefangen werden. Einem identitätsbasierten strategischen
Markencontrolling kommt nicht die Aufgabe einer detaillierten Budgetplanung zu,
915
916
917
918
919
920
921
922
923
924
Vgl. GREINER (2004), S. 55 ff. Markenbudgetierung wird im Unterschied zu GREINER im Rahmen
dieser Arbeit nicht nur als Performance Measurement, sondern auch als Financial Forecast verstanden. Die Budgets werden entweder outputorientiert von dem angestrebten Ergebnis oder
inputorientiert von den vorhandenen Ressourcen bestimmt. Vgl. KÜPPER (2001), S. 330 ff.
Vgl. TOMCZAK et al. (2004), S. 1826.
Dabei handelt es sich um Mehrjahresbudgets. Innerhalb der Fallstudie wird von einem mittleren
Planungszeitraum von fünf Jahren ausgegangen.
Vgl. DAMBROWSKI (1986), S. 11.
Vgl. EGGERS/EICKHOFF (1996), S. 7; GREINER (2004), S. 95.
Die Budgetierung gilt als das verbreiteteste Planungsinstrument in der Praxis. Vgl.
BURMANN/HEEMANN (2007), S. 10.
Vgl. EWERT/WAGENHOFER (2005), S. 415.
Vgl. auch im Folgenden MENSCH (2004), S. 443 ff.
Vgl. PFLÄGING (2006), S. 135.
Vgl. GREINER (2004), S. 4.
134
sondern die strategische Ressourcenallokation auf die unterschiedlichen Stakeholder
zu unterstützen. Budgetierung wird an dieser Stelle als Bindeglied zwischen Markencontrolling und Markenplanung gesehen.925 Erst muss die grundsätzliche strategische
Ausrichtung bestimmt werden, bevor einzelne operative Maßnahmen bestimmt werden können. Es wird versucht, den Zeitraum zwischen Budgeterstellung und
-realisation durch ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling zu kompensieren. Das Aufkommen von Bereichsegoismus wird durch ein identitätsbasiertes
strategisches Markencontrolling nicht verhindert. Gruppenbewertungen der Entscheidungsalternativen und die Analyse der Dominant Logic sollen Bereichsegoismen möglichst gering halten.
Zur Erstellung des Globalbudgets und der einzelnen strategischen Projektbudgets
können unterschiedliche Methoden zur Anwendungen gelangen. Aus Sicht von
WEBER/LINDER steht jede Art von Budgetierung grundsätzlich im Spannungsfeld von
Dynamik und Komplexität.926 Je nach Ausprägung dieser beiden Dimensionen sollte
auf die Konzepte des Beyond Budgeting, Better Budgeting oder der klassischen
Budgetierung zurückgegriffen werden.927 Unternehmen, die aufgrund niedriger
Dynamik und hoher Komplexität die klassische Budgetierung verwenden, können
dies genauso einsetzen wie Unternehmen, die aufgrund einer niedrigen Komplexität
und hohen Dynamik Ansätze des Beyond Budgeting verwenden. Die grundlegende
Herausforderung der Ermittlung der optimalen Budgethöhe bleibt innerhalb aller
Ansätze bestehen.928 Um die Gefahr der zu starken Fokussierung auf Zahlen statt auf
die Stellung der Marke bei den einzelnen Stakeholdern im Rahmen der Budgetaufstellung möglichst gering zu halten, bietet es sich aus Sicht der Strategieumsetzung
an, klare Top-down Vorgaben vor dem Budgetierungsprozess zu erarbeiten und auf
dieser Grundlage eine Feedbackschleife einzusetzen.929 GREINER bezeichnet diese
Vorgehensweise als Gegenstromverfahren mit Top-down Eröffnung.930 Um die
Ergebnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings in den Budgetierungsprozess einfließen zu lassen, soll ein Rolling Forecast eingesetzt werden, das
eine Flexibilisierung der Budgetvorgaben durch den kontinuierlichen Blick auf die
925
926
927
928
929
930
BURMANN/HEEMANN sprechen an dieser Stelle von Markenführung, somit von Planung und Controlling. Vgl. BURMANN/HEEMANN (2007), S. 26.
Vgl. WEBER/LINDER (2004), S. 226 f.
Vgl. beispielhaft zum Beyond Budgeting PFLÄGING (2006).
Vgl. GREINER (2004), S. 115 ff.
Vgl. FISHER et al. (2000), S. 100.
Vgl. GREINER (2004), S. 127.
135
Zukunft unterstützt.931 Rolling Forecasts versuchen, die Entwicklung der Marke über
das laufende Jahr hinaus auf die nächsten Quartale zu prognostizieren.932 Ansonsten
würden die Vorteile durch die Etablierung eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings durch starre Budgetvorgaben konterkariert werden. Auf die
normative Ausgestaltung der Markenbudgetierung wird im weiteren Verlauf dieser
Arbeit nicht eingegangen.933
931
932
933
Vgl. HAHN/HUNGENBERG (2001b), S. 1086.
Vgl. GREINER (2004), S. 147.
Zu einer Übersicht über bestehende Ansätze vgl. BURMANN/HEEMANN (2007), S. 44.
136
Instrumente des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
D.
Instrumente des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
1.
Kritische Würdigung bestehender Instrumente des
Markencontrollings
Das Beherrschen analytischer Instrumente im Rahmen der Strategieentwicklung und
-kontrolle ist für die erfolgreiche Prozessbeherrschung von zentraler Bedeutung.934
Innerhalb des Rahmens des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses sollen analytische Instrumente Verwendung finden, die regelmäßig durchgeführt werden können. Kontrollen erhöhen nur dann die Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit, wenn ihr Nutzen die zusätzlich entstehenden Kontrollkosten übersteigt.935
Kosten für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling lassen sich begrenzen, indem die Steuerung möglichst eng mit der ohnehin erforderlichen Informationsversorgung der Markenplanung gekoppelt ist.936 Bei der Ausgestaltung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings steht eine Reihe von Instrumenten
zur Auswahl.937 Hierbei werden die Kategorien markenspezifisches Marketingaccounting, Profil-/Imageanalysen, mehrdimensionales Markenmonitoring und Markenbewertung unterschieden (vgl. Abbildung 25).
Markencontrolling
Markenspezifisches
Marketingaccounting
Abbildung 25:
Quelle:
Profil- und
Imageanalysen
Mehrdimensionales
Markenmonitoring
Markenbewertung
Ausgewählte Kategorien des Markencontrollings
In Anlehnung an JOST-BENZ (2008), S. 17.
Markenspezifische Marketingaccountingverfahren versuchen anhand ökonomischer Informationen den Erfolgsbeitrag von Marken und die Erfolgswirkung von
Maßnahmen zu bestimmen.938 Die Möglichkeiten der einzelnen Instrumente sind auf
934
935
936
937
938
Vgl. DAVIS (2000), S. 217.
Eine Übersicht an Marketingcontrollinginstrumenten liefern LINK/WEISER (2006), S. 29; KÖHLER
(2006), S. 50 f. Zu einer Übersicht von Markencontrollinginstrumenten vgl. HAEDRICH et al. (2003),
S. 157 ff.; KULLMANN (2006); JOST-BENZ (2008), S. 17.
Vgl. TOMCZAK et al. (2004), S. 1846.
137
die Analyse der monetären Entwicklung der Marke beschränkt und JOST-BENZ folgert
„die Steuerungsqualität für […] Marken ist als eher gering einzuschätzen“.939 Profilund Imageanalysen werden ebenfalls innerhalb des Markencontrollings eingesetzt.940 Unterschiedliche Methoden gelangen zum Einsatz. Es kann u. a. ein semantisches Differential,941 Beurteilung von Imageprofilen mittels Rating-Skala,942 eine
multidimensionale Skalierung943 oder die Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse
(WISA)944 Verwendung finden. Mithilfe dieser Instrumente lassen sich strategische
Implikationen aufgrund von Einstellungen der Stakeholder ableiten. Die Untersuchungen basieren jedoch auf historischen oder zeitpunktbezogenen Daten.945
KROEBER-RIEL/WEINBERG stellen für diese Methoden kritisch fest, dass „derartige
Analysen keine Aussagen darüber erlauben, inwieweit eine Eigenschaft den Kauf
oder Nichtkauf einer Marke tatsächlich beeinflusst“.946 Marken ziehen ihre Berechtigung aus der Auswahlrelevanz der Stakeholder.947 Reine Imageanalysen führen
deshalb zu einer Begrenzung des Steuerungspotentials einer Marke.948 Der alleinige
Einsatz von Imageanalysen ist auch aus der Perspektive der Wertorientierung abzulehnen. Die Analysen geben keine Auskunft über die Veränderung des Unternehmenswertes. Solche Untersuchungen erlauben auch nicht, mögliche zukünftige Entwicklungen zu antizipieren. Die Unterstützung des strategischen Entscheidungsverhaltens kann mit diesen Instrumenten ebenfalls nicht vorgenommen werden. Profilund Imageanalysen beziehen sich auf ein Verständnis des Controllings als reinen
Informationslieferanten vergangener Leistungen (Feedback).
Instrumente des mehrdimensionalen Markencontrollings versuchen, eine möglichst holistische Analyse der Markenentwicklung zu unterstützen.949 Die Balanced
(Brand) Scorecard (BSC) ist ein prominentes Instrument dieser Kategorie, das
939
940
941
942
943
944
945
946
947
948
949
JOST-BENZ (2008), S. 18.
Vgl. HAEDRICH et al. (2003), S. 169.
Vgl. zu den Grundlagen des semantischen Differentials OSGOOD (1973).
Vgl. beispielhaft NITSCHKE (2006).
Vgl. zur Multidimensionalen Skalierung BACKHAUS et al. (2006), S. 619 ff.
Vgl. zur WISA TROMMSDORFF/PAULSSEN (2005).
Vgl. KULLMANN (2006) S. 137.
KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 223. Auch WEBER konstatiert, dass „die extrahierten Imagedimensionen keine Aussage darüber erlauben, inwieweit sie den Kauf oder Nichtkauf einer Marke
tatsächlich beeinflussen. Damit fehlt derartigen Positionierungsmodellen die Integration einer strategisch relevanten Größe wie z. B. der Kaufabsicht oder des Marktanteils“. WEBER (1996), S. 54.
Vgl. BURMANN/HEEMANN (2007), S. 5.
Vgl. JOST-BENZ (2008), S. 19. Er führt das Brand Audit, den Brand Funnel, das Marken-GapModell, die Markenscorecard und die Marken-Fit-Analyse als Instrumente innerhalb des mehrdimensionalen Markencontrollings an. Vgl. ebenda, S. 18 ff.
138
innerhalb des Markencontrollings zum Einsatz gelangt.950 Die Erfinder der BSC,
KAPLAN/NORTON, kamen zu dem Ergebnis, dass das Controlling nicht nur aus einem
Kennzahlensystem mit ausschließlich monetären Indikatoren bestehen kann.951 Sie
gehen davon aus, dass finanzielle Kennzahlen ausschließlich vergangene Leistungen bewerten.952 Deshalb können innerhalb einer Balanced Scorecard neben finanziellen Kennzahlen auch qualitative Kennzahlen integriert werden.953 Die BSC ist aber
hauptsächlich auf die Durchführungskontrolle innerhalb des Markencontrollings ausgerichtet.954 Eine Balanced Scorecard unterstützt nicht die strategische Überwachung
und Prämissenkontrolle, die über einen Feed Forward-Prozess die Prämissen und
die Markenumwelt und damit die Strategierichtung auf ihre Gültigkeit evaluieren sollen. Balanced Scorecards stellen demnach eine eingeschränkte Betrachtung strategischer Problemstellungen dar.955 Zwar integrieren die einzelnen Balanced und Brand
Scorecards auch Vorsteuergrößen, um eine Abschätzung der jeweiligen Wachstumsmöglichkeiten vorzunehmen.956 Einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling kommt aber primär die auf die Zukunft ausgerichtete Evaluation der
gewählten Strategie zu.957 Zentrale Kritikpunkte an der BSC sind die Schwierigkeit
der Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen und die ungenügende Kenntnis über die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen.958 Eine
Balanced Scorecard ist eine verdichtete Zusammenstellung einzelner Indikatoren.
Eine systematische Analyse der Gründe für Veränderungen unterstützt sie nicht. Es
bleibt den Verantwortlichen überlassen, wie sie innerhalb und zwischen den Dimensionen die einzelnen Elemente gewichten. Somit ist eine BSC auch eher als Informa-
950
951
952
953
954
955
956
957
958
Zu einer Adaption der Balanced Scorecard für das Markencontrolling vgl. LINXWEILER/BRUCKER
(2004); BAUER/VALTIN (2004); MEFFERT/KOERS (2005).
Vgl. KAPLAN/NORTON (1997), S. 8. Ähnliche Argumentation REINECKE (2004), S. 6.
Vgl. ebenda, S. 9.
Das ursprünglich für die Steuerung von Non-Profit Organisationen entwickelte Konzept beinhaltet
vier gleichberechtigte Dimensionen. Dies sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die
Lern- und Wachstumsperspektive sowie die internen Geschäftsprozesse. Vgl. WIEDENHOFER
(2003), S. 108.
Eine BSC erlaubt in erster Linie die Überprüfung der Zielerreichung. Vgl. TÖPFER (2006), S. 142.
So sprechen KAPLAN/NORTON von einem Flugsimulator, der den Flugplan der Strategie beschreiben soll. Vgl. KAPLAN/NORTON (1997), S. 28. Ähnlich FRIEDAG/SCHMIDT (2001), S. 24. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard beginnt, nachdem über die grundsätzliche strategische Ausrichtung Einigkeit erzielt wurde. Vgl. FRANZ (2004), S. 104.
Vgl. SEIDENSCHWARZ/GLEICH (2001), S. 622. Die BrandScoreCard von LINXWEILER/BRUCKER integriert eine Art strategische Überwachung, ohne diese aber zu spezifizieren. Darüber hinaus fehlt
dem Modell die Prämissenkontrolle. Vgl. LINXWEILER/BRUCKER (2004).
So sehen KEMPER/SACHSE die Balanced Scorecard als ein Informationsinstrument der Frühwarnung, das primär auf mögliche zukünftige Risiken abzielt. Vgl. KEMPER/SACHSE (2003), S. 66 ff.
139
tionsinstrument denn als Entscheidungsunterstützungsinstrument zu sehen. Die Vorteile der BSC gegenüber den anderen Instrumenten liegen darin, dass die einzelnen
Stakeholder einer Marke Berücksichtigung finden können und eine Kombination aus
qualitativen und ökonomischen Kennzahlen erfolgt.959
Als weiteres Instrument des Markencontrollings können Markenbewertungsmodelle
in Form von Brand- und Customer-Equity Modellen zum Einsatz gelangen.960 Grundsätzlich sind beide Methoden für das Markencontrolling geeignet, da sie psychografische und ökonomische Dimensionen verbinden.961 Innerhalb von Customer-EquityModellen kann die Markenstärke in den Kundennettonutzen integriert werden, so
dass für ein Markencontrolling beide Modelle zum Einsatz gelangen können.962 Es
zeigt sich, dass noch viele Unternehmen vor einer Implementierung einer der beiden
Methoden zurückschrecken.963 Neben Kosten- und Zeitaspekten wird das Fehlen geeigneter aufeinander abgestimmter Bewertungsmethoden angeführt.964 Dies deckt
sich auch mit Erkenntnissen aus der Praxis. Brand- und Customer Equity-Modelle
haben laut einer Studie der Universität St. Gallen bisher einen sehr geringen Stellenwert.965 Das lässt sich zum Teil dadurch erklären, dass es sich bei beiden um
singuläre Erfolgsgrößen handelt, die für eine Steuerung der Markenaktivitäten vielleicht zu kurz greifen. Unternehmen sind anscheinend nicht in der Lage, aufgrund
fehlender Daten und/oder zu großer Investitionen diese Modelle kontinuierlich einzusetzen.966 Darüber hinaus existiert inzwischen eine Vielzahl von unterschiedlichen
Brand- und Customer-Equity-Modellen.967 Als Kritikpunkt kann festgehalten werden,
dass allein die Vielzahl der Modelle eine gewisse Beliebigkeit der Methoden zu implizieren scheint. Auch die unterschiedliche Bestimmung der Messgrößen vereinfacht
die Auswahl und Implementierung der Methoden nicht.968 Zentraler Kritikpunkt an
beiden Instrumenten ist die unzureichende Unterstützung der Prognose zukünftiger
959
960
961
962
963
964
965
966
967
968
Vgl. MEFFERT/KOERS (2005), S. 286.
Vgl. BURMANN/JOST-BENZ (2005), S. 1 f.; KULLMANN (2006), S. 120 ff. Zu einer Übersicht über die
unterschiedlichen Anlässe der Markenbewertung vgl. BURMANN et al. (2005a), S. 323.
Bei einer Befragung von 1060 Unternehmen in Deutschland gaben nur 37 % an, eine monetäre
und/oder eine nicht-monetäre Markenbewertung durchzuführen. Vgl. BENTELE et al. (2005),
S. 165.
Vgl. SCHIMANSKY (2004), S. 22 ff.
Vgl. REINECKE/HERZOG (2006), S. 93.
Vgl. SCHIMANSKY (2004), S. 18.
Vgl. beispielhaft BURMANN et al. (2005a); BENTELE et al. (2005); BAMERT (2005); BURMANN/JOSTBENZ (2005); HUNDACKER (2005); JOST-BENZ (2008), S. 17 für einen Überblick.
Vgl. SCHMEICHEL (2005), S. 55 f.
140
Entwicklungen einer Marke als Gesamtheit, die einhergeht mit der fehlenden Analysemöglichkeit der Entwicklungen in der Markenumwelt. Vorteile dieser Instrumente
gegenüber Imageanalysen sind die Integration monetärer Steuerungsgrößen und der
Versuch, die Entwicklung der Marke-Kunde-Beziehungen zu prognostizieren.969 Zusammenfassend wird in Tabelle 12 eine Beurteilung der Leistungsfähigkeit bestehender Instrumente für den Einsatz innerhalb eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings vorgestellt.
Entscheidungsunterstützung
Informationsebenen
-/0/+
Markenspezifisches
Marketingaccounting
Profil-/Imageanalysen
Mehrdimensionales
Markenmonitoring
Markenbewertung
Markenstärke
-
+
+
+
Monetäre
Größen
+
-
+
+
Interne und externe Stakeholder
-
+
+
+
Erweiterte
Markenumwelt
-
-
0
0
Prognosemöglichkeit
-
-
-
-
Entscheidungsprozess
-
-
-
-
Visualisierung der
Dominant Logic
-
-
-
-
Tabelle 12:
Quelle:
Beurteilung bestehender Instrumente für den Einsatz innerhalb
des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
Eigene Darstellung
Die vorgestellten Instrumente konzentrieren die Kontrolle auf die Markenstärke sowie
monetäre Größen. Die Informationsebenen erweiterte Markenumwelt und Prognosen über zukünftige Entwicklungen werden nur ansatzweise unterstützt. Im Rahmen
der Entscheidungsunterstützung wird weder auf den Entscheidungsprozess noch
969
Durch die Bestimmung eines Abzinsfaktors soll das Risiko der Marke-Kunde-Beziehungen bestimmt werden. Vgl. RUDOLF-SIPÖTZ (2001), S. 47 f. Eine Analyse der Beziehung zu anderen
Stakeholdern bleibt meist aus. Zu einem interessanten Ansatz zur Integration der Mitarbeiter vgl.
JOST-BENZ (2008).
141
auf die Visualisierung der Dominant Logic durch einzelne Instrumente abgestellt.
Diese sind primär auf die Durchführungskontrolle ausgerichtet. Ein nötiger Veränderungsprozess der Markenführung wird von den Instrumenten in erster Linie durch
die Informationsbereitstellung unterstützt. Für ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling ist ein Bedarf an zukunftsgerichteten (Prognose-) Informationen
der Entwicklung der Marken und deren Umwelt zu konstatieren, den keines der vorgestellten Instrumente bisher erfüllen kann. Darüber hinaus wird der Entscheidungsprozess von keinem der Instrumente unterstützt. Eine Analyse der bestehenden
Dominant Logic im Unternehmen ist ebenfalls nicht möglich. Als Fazit kann festgehalten werden, dass keines der Instrumente auf die strategische Überwachung und
Prämissenkontrolle ausgerichtet ist.
2.
Verfahrensgestützte multikriterielle Entscheidungsfindung
Eine Strategie ist das Ergebnis eines Planungsprozesses, der durch die Summe von
Entscheidungen über Ziele und Maßnahmen als Weg zur Zielerreichung gekennzeichnet ist.970 Die Bewertung von Trends aus der Markenumwelt und Szenarien führt
zu Entscheidungsproblemen, die als komplex kategorisiert werden können.971 Eine
Problemdefinition verlangt die Benennung von Zielen (Zielsystem, Identität), möglichen Umweltentwicklungen (Trends) und Handlungsalternativen (Szenarien).972
Durch die prinzipiell unendliche Anzahl dieser zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen sehen sich die Markenverantwortlichen mit einem Kontingenzproblem
konfrontiert, d. h. es besteht Unklarheit, inwieweit die vorhandenen Ressourcen eingesetzt werden sollen.973 Die Kontingenzproblematik führt zur Entstehung von Entscheidungsproblemen in der Markenführung, wobei der Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung als Problemlösungsprozess interpretiert werden kann.974
Zur strategischen Entscheidungsfindung werden in der Literatur vor allem Verfahren
der dynamischen Investitionsrechnung vorgeschlagen.975 Die Beurteilung der Markenevolution aufgrund von Investitionsmethoden kann aus mehreren Gründen
970
971
972
973
974
975
Vgl. GUSSEK/TOMCZAK (1988), S. 5.
Vgl. WILKE (1996), S. 253.
Vgl. WILKE (1996), S. 32 ff.
Vgl. OSSADNIK (1996), S. 298; MEFFERT et al. führen eine Überlegenheit der Investitionsrechnung
unter anderem gegenüber der AHP-Methode an, um anschließend auf die erheblichen Anwendungsprobleme der Investitionsrechnung im Rahmen der Strategiebewertung einzugehen. Vgl.
MEFFERT et al. (2008), S. 331 ff.
142
scheitern.976 Die Zurechnung von Zahlungsströmen auf einzelne Entwicklungen kann
nicht lösbar sein. Der Strategie vorgelagerte strategische Erfolgspotentiale lassen
sich nicht immer genau quantifizieren. Das daraus resultierende Prognoseproblem
der zukünftigen Entwicklungen kann dazu führen, dass eine Vielzahl an Rechnungen
durchgeführt werden muss, was zu einem nicht unerheblichen Aufwand oder zu
keinem Ergebnis führen kann. Zur Lösung komplexer Phänomene können neben der
Investitionsrechnung Entscheidungsmodelle zur logischen Ableitung einer Problemlösung eingesetzt werden.
Ein Entscheidungsmodell „ist die formalisierte Abbildung der für wesentlich gehaltenen Elemente und Beziehungen eines Entscheidungsproblems“.977 Diese Modelle
sollen helfen, die Komplexität einer Fragestellung zu reduzieren, indem das Hauptproblem in wesentliche Elemente zerlegt und anschließend Teil für Teil einer Lösung
zugeführt wird.978 Entscheidungsprobleme sind vor allem dann komplex, wenn
mehrere, teilweise nicht quantifizierbare Kriterien zu berücksichtigen sind.979 Für die
Klassifikation von Entscheidungsproblemen ist die Anzahl der formulierten Ziele von
Bedeutung. Verfolgt ein Entscheidungsträger ein Ziel, handelt es sich um ein unikriterielles Entscheidungsproblem. Verfolgt ein Entscheidungsträger mehrere Ziele,
handelt es sich um ein multikriterielles Entscheidungsproblem.980 Im Rahmen der
Markenführung ist davon auszugehen, dass bei strategischen Entscheidungsproblemen meist mehrere parallele Ziele verfolgt werden. Einem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling kommt deshalb die Aufgabe zu, multikriterielle Entscheidungsprobleme zu lösen.
Allgemein können multikriterielle Entscheidungsverfahren in multiobjektive (objektive)
und multiattributive (diskrete) Verfahren unterteilt werden.981 Multiobjektive Verfahren (MODM) werden für die Ermittlung der bestmöglichen Lösung von Entscheidungsproblemen mit mehreren, teilweise konfliktären Zielen und unendlich vielen
(impliziten) Handlungsalternativen eingesetzt.982 Multiattributive Verfahren (MADM)
kommen zum Einsatz bei einer vorab festgelegten Zahl an Handlungsalternativen
976
977
978
979
980
981
982
Vgl. auch im Folgenden OSSADNIK (1996), S. 289; MEFFERT et al. (2008), S. 334.
MEIXNER/HAAS (2002), S. 22.
Ein Kriterium ist der Maßstab, mit dem der Grad der Zielerreichung gemessen oder bewertet wird
Vgl. SCHWARZ (2002), S. 251. Im Folgenden werden die Begriffe Kriterium, Entscheidungskriterium, Zielkriterium, Merkmal und Ausprägung synonym verwendet, da sich bei der Beschreibung der unterschiedlichen Instrumente verschiedene Begriffe etabliert haben.
Vgl. YOON/HWANG (1995), S. 8.
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 15; AHLERT (2003), S. 30 f.; BHUSHAN/RAI (2004), S. 13.
143
und deren Gewichtung im Hinblick auf definierte Zielvorgaben.983 Die multiattributiven
Verfahren werden weiter unterschieden, auf welchem Skalenniveau die Attributsinformationen gemessen werden.984 Für die Konzeption eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings wird sich der Betrachtungsrahmen auf Entscheidungsverfahren konzentrieren, die durch eine endliche Anzahl von Alternativen gekennzeichnet und daher Bezugsobjekt von Multi Attribute Decision Making- (MADM) Verfahren sind (vgl. Abbildung 26).985
Mehrzielentscheidungsverfahren
Multi Criteria Decison Making
Endlich viele explizierte
Handlungsalternativen
(diskreter Aktionsraum)
Multi Attribute Decision Making (MADM)
Unendlich viele implizierte
Handlungsalternativen
(stetiger Aktionsraum)
Multi Objective Decision Making (MODM)
keine
Attributinformation
Anspruchsniveaus
bekannt
ordinale
Attributinformation
kardinale
Attributinformation
a posteriori
Information
a priori
Präferenzinformation
progressive
Präferenzinformation
- DominanzStrategie
- MaximinStrategie
- MaximaxStrategie
- konjunktives
Vorgehen
- disjunktives
Vorgehen
- lexikographsiche
Methode
- Nutzwertanalyse
- Outrankingmethoden
- AHP
- vollständige
Lösung
- Zielprogrammierung
- Tradeoff
Verfahren
Abbildung 26:
Quelle:
Überblick über multikriterielle Entscheidungsverfahren
In enger Anlehnung an OSSADNIK (1998), S. 23.
MADM-Verfahren haben die Bildung eines Index aus meist multidimensionalen
Daten zur Bewertung von gegensätzlichen Alternativen zum Ziel.986 Innerhalb des
983
984
985
986
Vgl. ZIMMERMANN/GUTSCHE (1991); EISENFÜHR/WEBER (1994), S. 112.
Für eine umfassende Diskussion der Vor- und Nachteile einzelner Verfahren vgl.
OSSADNIK/MORLOCK (1998), S. 22 ff.; SOMMERHÄUSER (2000), S. 31 ff.; LUSTI (2001), S. 6 ff. Dies
erfolgt vor dem Hintergrund, dass ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling die
Auswahl an gegeben Alternativen (Trends, Szenarien, Markenevolutionsalternativen) unterstützen
soll.
144
identitäsbasierten strategischen Markencontrollings besteht ein besonderer Bedarf
an Verfahren, die bestimmten praxistypischen Anforderungen genügen. Hierzu gehört, dass Markenverantwortliche meist keine problemspezifischen Ziele vorrätig
haben, sondern diese erst sukzessiv entwickeln müssen. Darüber hinaus sind Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens regelmäßig dadurch gekennzeichnet,
dass in den Verlauf des Entscheidungsprozesses verschiedene Gremien oder Personenmehrheiten mit tendenziell differierenden Präferenzordnungen eingebunden
sind.987 Das zu wählende Verfahren sollte deshalb die einzelnen Meinungen in Form
von in sich differierenden Präferenzordnungen zu einer kollektiven Präferenzordnung
synthetisieren. Die gewählte Entscheidungsunterstützungsmethode sollte eine Praxisrelevanz besitzen, d. h. ihr größtes Problem darf nicht sein, dass Entscheidungsträger sie praktisch nie anwenden.988 Die unterschiedlichen Verfahren und ihre
Stärken und Schwächen werden im Folgenden vorgestellt.
2.1.
Nutzwertanalysen
Die Nutzwertanalyse (NwA) ist ein analytisches Verfahren zur Entscheidungsfindung, das sowohl quantitative als auch qualitative Größen integrieren kann.989 Die
Nutzwertanalyse ist wahrscheinlich die bekannteste und am meisten eingesetzte
MADM-Methode.990 Mithilfe von Nutzenattributen sollen die unterschiedlichen Ziele
einem Oberziel untergeordnet werden.991 Um den Nutzen der unterschiedlichen Ziele
ermitteln zu können, sind die folgenden Bedingungen zu erfüllen.992 Erstens müssen
die einzelnen Zielkriterien eine Nutzenunabhängigkeit haben.993 Zweitens soll jeder
Teilnutzen für sich alleine stehen und nicht erst in Verbindung mit anderen Zielerträgen einen bestimmten Beitrag zum gesamten Nutzwert liefern. Ein Hinzufügen
oder Weglassen von Kriterien sollte an den Nutzwerten nichts ändern. Das Kernstück
jeder Nutzwertanalyse bildet die Nutzen-Amalgamation. Ihr Ziel ist es, die Präferenzordnung der Kriterien pro Zielalternative in eine vollständige Ordnung innerhalb des
987
988
989
990
991
992
993
Vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 49.
Bei einer analytischen Bewertung werden in einem Schritt der Einzelwert pro Kriterium bestimmt
und anschließend die einzelnen Zielwerte zu einem Gesamtwert zusammengefasst. Vgl.
HOFFMEISTER (2000), S. 277 ff.
Vgl. auch im Folgenden ZANGEMEISTER (1971), S. 77 ff.
Vgl. HOFFMEISTER (2000), S. 284.
145
gesamten Zielsystems zu überführen.994 Die Zusammenführung der gewichteten Nutzen kann additiv (linear) oder multiplikativ (weighted) erfolgen.
2.1.1 Lineare Zuordnungsmethode
Die lineare Zuordnungsmethode (Simple Additive Weighting) ist die bekannteste
und am meisten eingesetzte Form der Nutzwertanalyse.995 Sie wurde von
BERNARDO/BLIN entwickelt und ist durch einen linearen Prozess gekennzeichnet, der
die Wechselwirkung von Merkmalen kompensatorisch berücksichtigt.996 Dazu wird bei
der linearen Zuordnungsmethode der Beitrag der einzelnen Merkmale addiert. Liegt
die Bewertung der einzelnen Merkmale auf unterschiedlichen Skalen vor, müssen
diese in einem ersten Schritt normiert werden. Dabei wird meist durch eine vergleichende Analyse der Bewertungskriterien für die Zielerreichung diesen jeweils eine
Zahl zwischen 0 und 10 zugeordnet.997 Anschließend werden alle Bewertungskriterien mit Gewichtungsfaktoren gewichtet. Deren Summe sollte 1 oder 100 ergeben. Die Bewertungskriterien sind mit den Gewichtungsfaktoren zu multiplizieren
und diese in gewichtete Einzelwerte zu überführen. In einem dritten Schritt werden
die Einzelwerte zu einem Gesamtwert zusammengefasst.
2.1.2 Weighted Product Method
Für die Bestimmung der bevorzugten Alternativen wird im Rahmen der linearen
Zuordnungsmethode bei unterschiedlichen Skalenniveaus eine Normierung vorgenommen. Bei der Weighted Product Method wird auf die Normierung verzichtet, die
Merkmale werden multiplikativ und nicht additiv verbunden.998 Diese Verfahrensvariation hat bisher einen geringen Verbreitungsgrad.999
994
995
996
997
998
999
Vgl. BERNARDO/BLIN (1977).
In der Praxis hat sich eine metrische Skala mit den Punkten 0 = schlechteste Zielerreichung und
10 = beste Zielerreichung durchgesetzt. Vgl. HOFFMEISTER (2000), S. 278.
Vgl. BRIDGMAN (1922).
146
Zusammenfassend lassen sich für die Nutzwertanalyse folgende Stärken und
Schwächen finden (vgl. Tabelle 13).
Stärken
Schwächen
Universelle Verwendbarkeit
Schein-Genauigkeit
Mehrfachzielsetzung
Schein-Objektivität
Visualisierung des Zielsystems
Möglichkeit zur Manipulation
Flexible Handhabung
Dilemma zwischen Einfachheit und sachlicher Richtigkeit
Tabelle 13:
Quelle:
Stärken und Schwächen der Nutzwertanalyse
BRAUCHLIN/HEENE (1995), S. 180.
Ein zentraler Nachteil ist in der Gewichtung der einzelnen Kriterien zu sehen.1000 Der
Verantwortliche hat 100% auf die einzelnen Kriterien zu verteilen. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine relativ einfache Manipulation durch den Benutzer, und
bei einer hohen Anzahl an Kriterien kann es schwierig sein, die einzelnen Kriterien
mit genauen Prozentangaben zu versehen.1001 Die Nutzerwertanalyse bietet die
Integration von qualitativen Informationen und eine einfache Handhabung.1002 Festzuhalten ist aber, dass die Ergebnisse durch den Anwender relativ einfach zu manipulieren sind und die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren eine sehr komplexe Aufgabe darstellen kann.
2.2.
Outranking Methoden
Für die Auswahl und die Bewertung durch MADM-Verfahren haben sich zwei unterschiedliche Denkrichtungen etabliert.1003 Im US-amerikanischen Raum wird davon
ausgegangen, dass Entscheider in Bezug auf die Entscheidungshierarchie eine
genaue Vorstellung über den Nutzen von Kriterienausprägungen besitzen.1004 In
Europa (vor allem in Frankreich) wird davon ausgegangen, dass die Präferenzen für
die Entscheidung dem Entscheider nicht bewusst sind und es der Unterstützung zur
Strukturierung einer Entscheidungssituation bedarf.1005 Outranking Methoden (Prävalenzsatz/Approche de Surclassement) erfüllen diese Anforderungen. Der grund-
1000
1001
1002
1003
1004
1005
Vgl. WERNER (1992), S. 127.
Zwar erlaubt die Methode eine Plausibilitätskontrolle der Angaben, jedoch sind die dabei ermittelten Werte sehr schwer zu interpretieren. Vgl. HOFFMEISTER (2000), S. 307.
Vgl. YOON/HWANG (1995), S. 32 f.
Vgl. GELDERMANN (1999), S. 94.
Vgl. GASS (2005), S. 308.
Vgl. ZIMMERMANN/GUTSCHE (1991), S. 104.
147
sätzliche Unterschied der Outranking-Methoden zu anderen MADM-Methoden ist
darin zu sehen, dass durch Outranking-Methoden die Möglichkeit besteht, eine
große Anzahl an Alternativen zu bewerten und auf die für den Entscheider wesentliche zu verdichten.1006 Die anderen vorgestellten Methoden haben eher zum Ziel, den
Stellenwert der Kriterien hinsichtlich des Entscheidungsproblems und die beste
Alternative aus einer kleinen Gruppe an Alternativen zu bestimmen. Die Outranking
Methoden haben vor allem eine weite Verbreitung in der französischen Wissenschaftsgemeinschaft gefunden.1007
2.2.1 ELECTRE
Die Outranking-Methode ELECTRE (Konkordanzanalyse) wurde von ROY entwickelt.1008 Inzwischen existieren mehrere Versionen der Methode (I-IV) und eine
Erweiterung durch DUCKSTEIN, so dass von einer Verfahrensgruppe gesprochen werden kann.1009 Durch einen paarweisen Vergleich von Alternativen soll ermittelt
werden, inwiefern die Bewertungen der Alternativen und der Präferenzgewichte der
Aussage zustimmen oder widersprechen und somit eine bevorzugte Alternative bestimmt werden kann.1010 Dabei werden Outranking-Relationen gebildet, die einen
gewissen Grad an Uneinigkeit, Abweichung oder Widerspruch erlauben.1011 Die
Methode umfasst neun Stufen:1012
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1006
1007
1008
1009
1010
1011
1012
Berechnung der normierten Zielerreichungsmatrix
Ermittlung der gewichteten normierten Zielerreichungsmatrix
Bestimmung der Konkordanz- und Diskordanzmenge
Berechnung der Konkordanz-Matrix
Berechnung der Diskordanz-Matrix
Bestimmung der Konkordanz-Dominanz-Matrix
Ermittlung der Diskordanz-Dominanz-Matrix
Bestimmung der aggregierten Dominanz-Matrix
Elimination der nicht vorziehenswürdigen Alternativen
Vgl. OLSEN (1996), S. 6.
ELECTRE steht für Elimination Et Choix Traduisant La Réalité vgl. ROY (1971).
Vgl. OLSEN (1996), S. 117. Zu der Erweiterung der Methode ELECTRE vgl. SZIDAROVSZKY et al.
(1986).
Zu einer umfassenden Vorstellung der Outranking-Relationen vgl. ZIMMERMANN/GUTSCHE (1991),
S. 206 ff.
Vgl. ebenda, S. 208 ff.
148
Um eine vorziehenswürdige Alternative zu bestimmen, werden Konkordanz- und
Diskordanzindizes verwendet. Der Konkordanzindex wird berechnet aus dem Anteil
der besser bewerteten Kriterien einer Alternative A gegenüber einer Alternative B.
W+ stellt die Summe der Kriterienbewertung, in denen eine Alternative A einer Alternative B vorzuziehen ist, dar. W= steht für die Summe der Kriterien, bei denen die
Alternativen A und B gleich bewertet werden. W- ist die Summe der Kriterien, bei
denen Alternative B besser bewertet wird als Alternative A.1013 Es existieren für die
einzelnen Verfahrenstypen unterschiedliche Formeln.1014 Nachfolgend wird die Formel für den Konkordanzindex für das Verfahren ELECTRE II vorgestellt.1015
ሺW+ + W=ሻ
CሺA,Bሻ= ෍ +
(W + W= + W-)
(3)
Der Diskordanzindex berechnet sich aus den schlechteren Bewertungen einer
Alternative A gegenüber einer Alternative B. Der Diskordanzindex wird aus der
Maximierung der Verhältnisse zwischen den beiden Alternativen bestimmt.1016
(4)
D(A,B) = Max [
mit
ሺZBK – ZAKሻ
]
(Z*K – Z-K)
k für B > A
Z*K =
bester Wert für das Kriterium k
Z-K =
schlechtester Wert für das Kriterium k
Die Menge der nicht vorziehenswürdigen Alternativen ergibt sich durch die Bildung
einer Konkordanz-Dominanz-/Diskordanz-Dominanz-Matrix unter Berücksichtigung von Konkordanz-Schwellenwerten.1017 Der Vergleichsprozess wird so lange
durchgeführt, bis eine Alternative übrig bleibt.1018
Zentraler Kritikpunkt an der Methode ist die subjektive Bestimmung des Konkordanz/Diskordanz-Schwellenwertes, der vom Entscheidungsträger vorzugeben ist.1019 Dies
1013
1014
1015
1016
1017
1018
1019
Vgl. OLSEN (1996), S. 96.
Vgl. ROY (1973).
Vgl. OLSEN (1996), S. 98.
149
kann dazu führen, dass alle Alternativen als gleichrangig ausgewiesen werden und
durch die Nicht-Elimination von Alternativen keine Entscheidungsvorlage generiert
werden kann.1020 Darüber hinaus kann die Anwendung der Methode sehr komplex
sein und hat oft den Nachteil, dass eine große Anzahl an Kriterien benötigt wird,
deren Stellenwert für den Entscheider innerhalb der Methode nicht immer ohne weiteres erkennbar ist.1021 So erlaubt die Methode kein klares Ja oder Nein, sondern
eher ein mehr oder weniger.1022 Auch wurde bisher keine Software-Anwendung entwickelt, die die Methode für den Entscheider vereinfacht. Diese Schwäche soll bei
der Methode PROMÉTHÉE dadurch eliminiert werden, dass ein Schwellenwert zum
Einsatz gelangt.1023
2.2.2 PROMÉTHÉE
Die Methode PROMÉTHÉE wurde von BRANS im Jahr 1982 der Öffentlichkeit vorgestellt und hat sich ebenfalls zu einer Verfahrensgruppe weiterentwickelt.1024 Im
Gegensatz zu ELECTRE war das Ziel, die Handhabung zu vereinfachen. Innerhalb
der Methode PROMÉTHÉE wird zur Modellierung von Präferenzen jedes verallgemeinerte Kriterium k vom Entscheider hinsichtlich der Zielsetzung bestimmt:1025
(5)
pk ൫fkሺatሻ-fkሺat-ሻ൯= pk ሺdሻ Ԗ [0,1]
Die Präferenz zwischen den einzelnen Alternativen at und at- kann von Indifferenz
(pk (d) = 0) bis zur strikten Präferenz (pk (d) = 1) reichen.1026 Für jedes Kriterium k wird
eine reellwertige Präferenzfunktion p bestimmt, deren Werte zwischen 0 und 1
liegen. BRANS/MARESCHAL stellen sechs unterschiedliche allgemeine Präferenzfunktionen vor, die von linear bis gaußisch reichen und für die meisten praktischen
Anwendungen genügen sollen (vgl. Abbildung 27).1027
1020
1021
1022
1023
1024
1025
1026
1027
Vgl. ROSENAU-TORNOW (2005), S. 69. Dies ist der Fall, wenn der mittlere KonkordanzSchwellenwert c = 1 und der mittlere Diskordanz-Schwellenwert d = 0 ist.
Vgl. OLSEN (1996), S. 109.
Vgl. SPENGLER et al. (1997), S. 70.
PROMÉTHÉE steht für Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations.
Vgl. BRANS (1982).
Vgl. BRANS/MARESCHAL (2002), S. 51.
Vgl. BRANS/MARESCHAL (2002), S. 52 ff.
150
P(d)
P(d)
P(d)
1
1
1
d
d
d
p
p
Typ 1
Gewöhnliches Kriterium
Typ 2
Quasikriterium
Typ 3
Kriterium mit linearer
Präferenz
P(d)
P(d)
P(d)
1
1
1
q
p
Typ 4
Stufenkriterium
Abbildung 27:
Quelle:
d
d
q
d
p
Typ 5
Kriterium mit linearer
Präferenz u. Indifferenzbereich
Typ 6
Gaußsches Kriterium
Verallgemeinerte Präferenzfunktionen in PROMÉTHÉE
BRANS/MARESCHAL (2002), S. 54.
Die Methode umfasst insgesamt sechs Stufen, die kurz vorgestellt werden.1028
1. Bestimmung der verallgemeinerten Präferenzfunktion pk (d) für jedes
Kriterium k
2. Ermittlung eines Kriteriengewichtungsvektors wT = (w1 ,…, wK)
3. Ermittlung der Outranking-Relation ߨ für alle Alternativen at , at- ‫ א‬A:
(6)
௄
ߨ ‫ ׷‬ሾߨሺ‫ ܣݔܣ‬ሱۛۛۛሮ ሾͲǡͳሿ ൌ ෍ ‫ ݇ݓ‬ȉ ‫ ݇݌‬ሺ݂݇ሺܽ‫ݐ‬ሻ െ ݂݇ሺܽ‫ ݐ‬െሻሻሿ
௔௧ ǡ௔௧ି
௞ୀଵ
Der Präferenzindex ߨሺǡǦሻ gibt die Stärke der Präferenz einer Alternative at
gegenüber einer Alternative at- an bei gleichzeitiger Berücksichtigung aller
Kriterien.
4. Berechnung des Ausgangsflusses für alle at ‫ א‬A als Maß für die Stärke einer
Alternative at:
1028
Vgl. GELDERMANN (1999), S. 104 f.
(7)
Ȱ൅ሺܽሻ
ͳ
ൌ
ȉ
ܶെͳ
151
்
෍
ߨ ሺܽǡ ܽǦሻ
௧Ǧୀଵǡሺ௧Ǧஷ௧ሻ
5. Berechnung des Eingangsflusses für alle at ‫ א‬A als Maß für die Schwäche
einer Alternative at und der Nettoflussbildung1029 Ȱሺܽሻ:
(8)
ͳ
ȰǦሺܽሻ ൌ
ȉ
ܶെͳ
்
෍
ߨ ሺܽǡ ܽǦሻ
௧Ǧୀଵǡሺ௧Ǧஷ௧ሻ
6. Auswertung der Outranking-Relation1030
Ähnlich der Methode ELECTRE bietet die Verfahrensgruppe PROMÉTHÉE zwei
Ansätze zur Ermittlung der Ordnung der Alternativen. Das Verfahren PROMÉTHÉE I
ermittelt aus dem Vergleich des Eingangs- und Ausgangsflusses eine partielle Präferenzordnung, die neben der Präferenz und Indifferenz auch die Unvergleichbarkeit
zwischen Alternativen darstellt.1031 PROMÉTHÉE II bildet aus der Differenz des Ausgangs- und Eingangsflusses so genannte Nettoflüsse und dadurch eine vollständige
Präferenzordnung der Alternativen ab.1032
Im Vergleich zu ELECTRE zeichnet sich PROMÉTHÉE als relativ einfach zu bedienen aus.1033 Bei dieser Methode muss die Präferenzfunktion für jedes Kriterium
vom Entscheider bestimmt werden.1034 Diese Vorgehensweise schränkt den Einfluss
des Entscheiders zu einem gewissen Grad ein. Im Gegensatz zu ELECTRE wird die
Methode durch die Software-Anwendungen PROMCALC und Decision Lab unterstützt.1035 Die grafische Erweiterung GAIA erlaubt, die Gewichtung der Kriterien zu
verändern und den Einfluss auf das Ergebnis zu simulieren.1036 Es kann festgehalten
werden, dass sich die Methode PROMÉTHÉE durch eine einfachere Bedienbarkeit
1029
1030
1031
1032
1033
1034
1035
1036
Die Nettoflussbildung erfolgt nur für das Verfahren PROMÉTHÉE II.
Vgl. OLSEN (1996), S. 110.
Vgl. BRANS/MARESCHAL (2001), S. 1.
Vgl. OLSEN (1996), S. 109.
Vgl. BRANS/MARESCHAL (2001), S. 158 ff.
Vgl. BRANS/MARESCHAL (2002), S. 170 f.
152
und aufgrund der Simulationsmöglichkeit durch die Erweiterung GAIA gegenüber
ELECTRE auszeichnet.1037
2.3.
Der Analytic Hierarchy Process (AHP) wurde seit den 1970er Jahren von
THOMAS L. SAATY im Anschluss an eine Tätigkeit im Außenministerium der Vereinigten Staaten entwickelt und seitdem in den verschiedensten Entscheidungssituationen zum Einsatz gebracht.1038 SAATY verfolgte bei der Entwicklung zwei
Grundgedanken.1039 Aus seiner Sicht besitzen natürliche Systeme einen hierarchischen Aufbau, mit dessen Hilfe komplexe Zusammenhänge übersichtlich dargestellt
werden können. Da sich Entscheidungen mit großer Komplexität und weit reichenden
Auswirkungen nur schwer als Ganzes beschreiben und analysieren lassen, kann
eine Zergliederung in Einzelteile diese Problematik aufheben.1040 Darüber hinaus
konnte SAATY durch seine Tätigkeit innerhalb der Politik beobachten, dass Entscheidungsträger ihre Entscheidungen oft intuitiv fällen. Im Zusammenhang mit der
Wissensorientierung innerhalb der Markenführung resultiert daraus die Einschränkung, dass Entscheider ihre Entscheidung Dritten gegenüber nur begrenzt begründen und visualisieren können. Teilnehmer innerhalb eines Entscheidungsprozesses besitzen nur eine eingeschränkte Möglichkeit, das Wissen (Stellenwert
der Beurteilungskriterien) des Einzelnen zu antizipieren.1041 Ein Lernprozess, bei dem
strategisch relevantes Wissen als Erfolgspotential einer Marke aufgebaut wird und
zusammen mit überarbeiteten Entscheidungsstrukturen Ergebnisverbesserungen
bewirkt, ist bei intuitiv getroffenen Entscheidungen nur eingeschränkt möglich.1042
Obwohl in den USA inzwischen weithin anerkannt und in unzähligen Problem-
1037
1038
1039
1040
1041
1042
„PROMÉTHÉE provides much of the good features of ELECTRE, with much less mystery”. OLSEN
(1996), S. 117.
Vgl. FORMAN/SELLY (2002a), S. 43. Studien, die einen Beitrag zur Entwicklung des AHP lieferten,
fanden vor allem im Bereich der Konfliktforschung (Felduntersuchungen in Ägypten zur Analyse
der ägyptischen Außenpolitik der 1970er Jahre; Nord-Irland-Studie für das US-amerikanische
Außenministerium) und im Bereich der Entwicklungshilfe (Studie zur Optimierung des sudanesischen Transportsystems) statt. Während seiner Tätigkeit an der Wharton Business School
baute SAATY dieses Modell zu einem umfassenden Entscheidungsunterstützungssystem aus. Vgl.
SOMMERHÄUSER (2000), S. 38. Das Team um SAATY konnte auf große finanzielle Mittel zurückgreifen und drei Mitglieder des ursprünglichen Forschungsteams erhielten einen Nobelpreis. Vgl.
FORMAN/GASS (2001), S. 470.
Vgl. SAATY (1980), S. 14.
Vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 20 f.
Vgl. zum hohen Stellenwert der Visualisierung von Entscheidungsprozessen als Kontrolle der
Dominant Logic eines Unternehmens FREILING (2005), S. 452 und Kapitel B.3.1.5.
Vgl. SAATY (1994a), S. IX ff.; KEES (1998), S. 42.
153
stellungen bewährt,1043 hat dieses Instrument im deutschsprachigen Raum noch nicht
den gleichen Stellenwert.1044
Allgemein ist das Ziel eines AHP die Bestimmung der optimalen Handlungsalternative aus einer Reihe von Möglichkeiten zur Lösung eines Entscheidungsproblems.1045 Das Verfahren ist durch eine hohe Flexibilität und breite Anwendbarkeit
gekennzeichnet.1046 Ziel der AHP-Methode ist es, für den Entscheidungsträger die
dem Entscheidungsobjekt inhärente Komplexität zu reduzieren.1047 Es soll versucht
werden, der Tendenz zur Konformität des Denkens entgegenzuwirken.1048 Die AHPMethode kann quantitative und qualitative Informationen verarbeiten und für die
Entscheidungsfindung zusammenfügen.1049 Die entsprechenden Untersuchungen
können prospektiv oder retrospektiv erfolgen, so dass der AHP sowohl zur Planung
als auch zur nachträglichen Kontrolle von Entscheidungen benutzt werden kann.1050
Meistens wird der AHP nicht allein eingesetzt, sondern mit anderen Methoden verbunden.1051 Dies resultiert aus der inhaltlichen Freiheit der AHP-Methode. Die AHPMethode eignet sich somit zur Entscheidungsunterstützung und auch zur Visualisierung der Entscheidungspräferenzen innerhalb der identitätsbasierten Markenführung.1052
In der Entscheidungstheorie wird zwischen zwei zentralen Phasen unterschieden,
der Meta- und Objektphase. In der Metaphase werden unabhängig von der Methode
oder dem Modell, welches zur Anwendung gelangt, wichtige Vorarbeiten geleistet. Im
Rahmen der Metaphase dient der AHP als Strukturierungsgrundlage und als Denk-
1043
1044
1045
1046
1047
1048
1049
1050
1051
1052
Allein das Hierarchon, eine Sammlung von bewährten AHP-Entscheidungsmodellen, beinhaltet
567 Modelle.
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 13. Die erste deutschsprachige AHP-Veröffentlichung erfolgte 1986
von HAEDRICH et al. (1986).
Zu einer Vorstellung der mathematischen Grundlagen vgl. SAATY (1980), für eine kurze Einführung FORMAN/GASS (2001), S. 469.
Vgl. WIND/SAATY (1980); LUSTI (2001), S. 43.
Vgl. FORMAN/GASS (2001), S. 470. Zur Komplexität innerhalb des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings vgl. Kapitel B.3.1.1. Dies geht einher mit den Zielen der Szenarioanalyse, die
ebenfalls versucht, durch Dekomposition eines komplexen Problems in mehrere überschaubare
Teilprobleme die Entscheidung zu vereinfachen. Vgl. BÜCKMANN/KOLB (1978), S. 25.
Vgl. JENNER (2003a), S. 209.
Vgl. DAVIES (2001), S. 874.
Vgl. DAVIES (1994), S. 58; WEBER (1999), S. 659.
Vgl. FORMAN/GASS (2001), S. 471.
So wurde das Verfahren beispielsweise für das Problem der Auswahl von Vertriebskanälen, der
Budgetallokation, der Szenariobewertung oder für das Problem der optimalen Produktgestaltung
eingesetzt. Vgl. TSCHEULIN (1992); OSSADNIK (1998). Zu einer Übersicht über Entscheidungsprobleme vgl. HAEDRICH/TOMCZAK (1996b), S. 177 f.
154
schablone, um die Problemstellung in einzelne Punkte aufzuteilen.1053 Der AHP hilft in
der Objektphase bei:1054
der Gewichtung der eingesetzten Kriterien,
der Bewertung der einzelnen Alternativen (z. B Trends, Szenarien, Strategien),
der Ableitung der optimalen Lösung, basierend auf den Urteilen und Einschätzungen, die in das Modell eingeflossen sind, und
der Beurteilung, ob die präferierte Lösung akzeptiert wird.
Der Ablauf eines AHPs setzte sich ursprünglich aus fünf Komponenten zusammen.1055 In Anlehnung an LÜTTERS soll sein siebenstufiger Prozess innerhalb dieser
Arbeit eingesetzt werden (vgl. Abbildung 28).1056
1
Aufstellung der Hierarchie
2
Bewertung der Hierarchieelemente im Paarvergleich
3
Berechnung der Gewichte der Elemente einer Ebene
4
Überprüfung der Konsistenz der Bewertungen
5
Berechnung der Gewichte für die gesamte Hierarchie
6
Aggregation der Einzelbewertungen zu
Gruppenentscheidungen mit jeweils eigener Auswertung
7
Sensitivitätsanalyse der Hierarchieelemente
Abbildung 28:
Quelle:
Vorgehensweise bei der Anwendung des Analytic Hierarchy
Process
LÜTTERS (2008), S. 204.
In einem ersten Schritt erfolgt die Aufstellung der Hierarchie.1057 Dann werden die
Hierarchieelemente anhand von Paarvergleichen bewertet. Es werden so Bezie-
1053
1054
1055
1056
Vgl. AHLERT (2003), S. 36 und die Ausführungen zu Mind Mapping in Kapitel D.2.5.
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 34.
Vgl. GUSSEK/TOMCZAK (1988), S. 13 ff.; OLAVARRIA (2001), S. 245 f.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 204.
155
hungen zwischen Einzelelementen jeder Hierarchieebene hergestellt, indem jedes
Element einem Paarvergleich mit den anderen Elementen zugeführt wird.1058 Im
Rahmen der Datenauswertung werden die Gewichte der Elemente einer Ebene
berechnet. Anschließend findet eine Überprüfung der Konsistenz der Bewertungen
statt.1059 Die Konsistenzprüfung erlaubt zu analysieren, ob der Teilnehmer die
Beziehung der einzelnen Elemente konsistent durchgeführt hat. Die Probanden
haben die Möglichkeit, jeden einzelnen Paarvergleich losgelöst von den anderen
Bewertungen zu beurteilen. Die AHP-Methode stellt darauf ab, dass eine Beziehung
zwischen den Verhältnissen der einzelnen Paarvergleiche besteht.1060 Alle Erhebungsdaten, welche das Konsistenzkriterium erfüllen, gehen in die Berechnung
der Gewichte für die gesamte Hierarchie ein.1061 Anschließend werden die Einzelurteile zu einem Gruppenurteil zusammengefasst. Die Bewertung einer AHPHierarchie hat im Ergebnis einen Vektor, der visualisiert, welchen Stellenwert die
einzelnen Komponenten für das Erreichen des Gesamtziels haben.1062 Die Sensitivitätsanalyse erlaubt ex post die vertiefende Betrachtung der ermittelten Datenwerte.1063
2.3.1 Aufstellung einer Hierarchie
Als kompositionelles Verfahren zerlegt der AHP Entscheidungsprobleme in seine
Bestandteile, in so genannte Hierarchieelemente.1064 Entscheidungen hierarchisch zu
zerlegen entspricht dem Aufbau und der Funktionsweise des menschlichen
Gehirns.1065 MAKRIDAKIS/GABA gehen bspw. davon aus, dass die hierarchische
Darstellung als nützliches Entscheidungsfindungsparadigma einzustufen ist, weil es
das Verständnis komplexer Probleme erleichtert.1066 Welche Hierarchie zweckmäßig
1057
1058
1059
1060
1061
1062
1063
1064
1065
1066
Zu einer möglichen Vorgehensweise vgl. DAVIES (1994), S. 62.
Vgl. SAATY (1996b), S. 21 f.
Vgl. AGUARÓN/MORENO-JIMÉNEZ (2003) zu den unterschiedlichen Methoden zur Berechnung des
Konsistenzwertes.
SAATY und die gängigen Softwarelösungen berechnen den Konsistenzwert nach der Right Eigenvector Method (EVM).
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 226 und Kapitel C.3.2.
Es bestehen unterschiedliche Meinungen, ob es sich bei der AHP-Methode um eine kompositionelle oder dekompositionelle Methode handelt. Befürworter einer dekompositionellen Einordnung der AHP-Methode führen an, dass das Entscheidungsproblem hierarchisch untergliedert
wird und die Methode deshalb dekompositionell ist. Der Befragungsverlauf erfolgt kompositionell,
so dass im Folgenden dieser Anschauung gefolgt werden soll. Vgl. FORMAN/GASS (2001), S. 471.
Zu einer Definition beider Begriffe vgl. Kapitel D.3.2.
Vgl. MAKRIDAKIS/GABA (1998), S. 32 ff.
156
ist, hängt von der expliziten Fragestellung und der subjektiven Einschätzung der beteiligten Entscheidungsträger ab.1067 Deshalb ist die zentrale Stärke oder die zentrale
Schwäche der AHP-Methode in der Konstruktion der Bewertungshierarchie zu
sehen.1068 Für den Aufbau einer Hierarchie wird ein deduktives Vorgehen vorgeschlagen.1069 Bei einer deduktiven Vorgehensweise wird eine große Anzahl an Informationen gesammelt und so verdichtet, dass dadurch offene Problemstellungen
beantwortet werden können.1070 Der Aufbau einer Hierarchie erfolgt meist über vier
Schritte:1071
1.
2.
3.
4.
Oberziel
Kriterienebene
Anzahl von Subkriterien
Definierten Anzahl an Alternativen
Allen Hierarchien ist gemeinsam, dass es ein Oberziel gibt, das durch Kriterien auf
der nächsten hierarchischen Stufe beschrieben wird (vgl. Abbildung 29).
Oberziel
Ebene 1
Ebene 2
Ebene n
Alternativen
Kriterium 1.1
Kriterium 1
Kriterium 1.2
Alternative 1
Kriterium 1.n
Abbildung 29:
Quelle:
Kriterium 2
Alternative 2
Kriterium n
Alternative n
Grundsätzlicher Aufbau einer AHP-Hierarchie
Eigene Darstellung
Es ist darauf zu achten, dass innerhalb der einzelnen Hierarchieebenen die Kriterien
mit einem abnehmenden Stellenwert vorsortiert werden.1072 Alternativen stellen die
Auswahlmöglichkeiten für die Entscheidungsträger dar.1073 Die Alternativen werden
1067
1068
1069
1070
1071
1072
1073
Vgl. DAVIES (1994), S. 62; SAATY (1994b), S. 22.
Vgl. SAATY (1996b), S. 21.
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 127. Siehe auch die Ausführung zum Mind Mapping in Kapitel
D.2.5.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 201.
Teilnehmer von AHP-Befragungen empfinden es als einfacher, z. B. erst den Preis gegenüber
anderen Kriterien zu bewerten, statt mit weniger wichtigen Faktoren zu beginnen. Zu einer
ähnlichen Schlussfolgerung vgl. BRUGHA (1997), S. 241.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 202. Die Begriffe Alternativen, Handlungsalternativen, Aktionen und
157
über die unterste Subkriterienebene der Hierarchie bewertet. Eine AHP-Hierarchie
kann auch keine Alternativen beinhalten. In diesem Fall wird mithilfe der Methode
nur auf den Stellenwert der einzelnen Kriterien abgestellt. Eine Hierarchie gilt als
vollständig, wenn jedes Element einer Hierarchieebene in einer direkten Beziehung
zu einem nächst höherem Element steht.1074 Die Anzahl der Hierarchieebenen und
der darin enthaltenen Elemente ist beliebig.1075 Die einzelnen Elemente einer Ebene
sollen möglichst gleichwertig, unabhängig und umfassend sein.1076 Die Beurteilung
eines AHP erfolgt anschließend meist Top-down.1077 Das bedeutet, dass die Präzisierung von Zielen durch Unterziele auf der nachgelagerten hierarchischen Stufe so
lange fortgesetzt wird, bis der Entscheidungsträger die unterste Stufe erreicht hat.1078
Eine Besonderheit dieses Erhebungsverfahrens besteht darin, dass es in einem
AHP-Modell keinen Item-Non-Response geben darf. Das Modell muss entweder vollständig bearbeitet werden oder es kann abgebrochen werden. Das Überspringen
einer Einzelfrage ist per Definition nicht zulässig, da vollständige Paarvergleiche
generiert werden müssen.1079
2.3.2 Bestimmung individueller Präferenzen
Der AHP ersetzt die komplexe Simultanbewertung durch mehrere Paarvergleiche,
die hintereinander ausgeführt werden (Sukzessivvergleiche).1080 Diese werden eingesetzt, um alle Elemente der Hierarchie zueinander in Beziehung zu setzen. Jedes
Paarvergleichsurteil aij gibt die Bedeutung eines (Sub-)Kriteriums i für ein übergeordnetes Kriterium im Vergleich zu einem anderen (Sub-)Kriterium j an.1081 Die Anzahl
1074
1075
1076
1077
1078
1079
1080
1081
Optionen im weiteren Verlauf synonym verwendet.
Diese Vorgehensweise wird auch als „principle of identity and decomposing“ bezeichnet. SAATY
(1994a), S. 94 ff.
Vgl. TSCHEULIN (1992), S. 27. ROBINS sieht eine natürliche Grenze des menschlichen Abstraktionsvermögens bei mehr als fünf zu vergleichenden Kriterien oder Alternativen. Vgl. ROBINS
(1998), S. 4.
Vgl. DAVIES (1994), S. 62.
Da die AHP-Methode bisher vor allem für strategische Fragestellungen eingesetzt worden ist, hat
sich diese Vorgehensweise für strategische Fragestellungen etabliert. Vgl. DAVIES (2001), S. 876.
Der Bottom-up-Ansatz geht davon aus, dass die Entscheider umfassendes Wissen über die
Alternativen besitzen, die Kriterien zu deren Bewertung jedoch noch unklar sind. Vgl.
SOMMERHÄUSER (2000), S. 21. Für einen einzelnen Entscheidungsträger, der meist auch die
Hierarchie erstellt, ist der Bottom-up-Ansatz vorzuziehen. Vgl. OLSEN (1996), S. 51. Sollen Dritte
eine Hierarchie beurteilen, die die Struktur nicht kennen, kann ein Bottom-up-Ansatz schnell zu
einer Überforderung der Teilnehmer führen. Deshalb ist der Top-down-Ansatz innerhalb von
Gruppenentscheidungen mit unbeteiligten Dritten vorzuziehen.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 245.
Vgl. LUSTI (2001), S. 21. Ein Beispiel eines Paarvergleichs in der webbasierten AHP-Anwendung
questfox wird im Anhang vorgestellt.
Vgl. ZELEWSKI/PETERS (2003), S. 1211.
158
der Paarvergleiche einer Paarvergleichsmatrix ergibt sich nach der folgenden Formel:1082
1
C= n×ሺn-1ሻ
2
(9)
mit n = Anzahl der Spalten
C = Anzahl der Paarvergleiche
Dem Entscheidungsträger steht die in Tabelle 14 wiedergegebene von 1 - 9 reichende Skala zur Verfügung, die von SAATY konzipiert wurde und in den meisten
AHP-Untersuchungen Verwendung findet.1083
Skalenwert
Wichtigkeitsrelation
zweier Unterziele
Erklärung
1
Gleich wichtig
Die Elemente i und j haben die gleiche Bedeutung im
Hinblick auf das Bezugsobjekt (Indifferenz).
3
Etwas wichtiger
Erfahrungen und Einschätzung sprechen für eine etwas
größere Bedeutung von i.
5
Spürbar wichtiger
Erfahrungen und Einschätzung sprechen für eine erheblich größere Bedeutung von i.
7
Viel wichtiger
Die sehr viel größere Bedeutung von i hat sich klar
gezeigt.
9
Extrem wichtig
Hier liegt der größte Bedeutungsunterschied zwischen i
und j.
2, 4, 6, 8
Zwischenwerte
Falls Abstufungen getroffen werden sollen
Tabelle 14:
Quelle:
Skala für Paarvergleichsurteile
SAATY (1980), S. 54 und MEIXNER/HAAS (2002), S. 138.
Die von SAATY entwickelte Skala wird den Intervallskalen1084 zugeordnet.1085 Die ungeraden Zahlen stehen für die einzelnen Stufen und die geraden Zahlen für
Zwischenwerte.1086 Für den Einsatz dieser Skala sprechen zwei Punkte. Zum einen
werden die Probanden mit zusätzlichen Abstufungen leicht überfordert und zum
1082
1083
1084
1085
1086
Vgl. AHLERT (2003), S. 40.
Vgl. zu anderen Umschreibungen der Skala beispielhaft TSCHEULIN (2000), S. 593; YANG/SHI
(2002), S. 35; SALO/HÄMÄLÄINEN (1997), S. 312.
Die Intervallskala stellt eine Skala mit gleich großen Abschnitten ohne natürlichen Nullpunkt dar.
Vgl. BACKHAUS et al. (2006), S. XIII ff.
Vgl. OSSADNIK (1996), S. 302; LUSTI (2001), S. 22.
Zu einer Übersicht über die AHP-Skala vgl. SAATY (1996b), S. 8 ff. und 23 ff.
159
anderen entsprechen die einzelnen Werte inhaltlich sinnvollen Bedeutungen.1087 Die
Skala hat sich in zahlreichen Untersuchungen erfolgreich behauptet,1088 jedoch wird
sie immer wieder kritisiert und es werden Lösungen zu deren Verbesserung vorgeschlagen.1089 Innerhalb dieser Arbeit wird die Skala von SAATY zum Einsatz gelangen,
da die neuen Skalenversionen bisher keinen umfassenden Analysen unterzogen
worden sind, die einen Vorteil hätten belegen können.1090
2.3.3 Berechnung der Kriteriengewichte einer Ebene
Der AHP berechnet aus den Paarvergleichsmatrizen mit Hilfe des Eigenwertverfahrens lokale Zielgewichte, Prioritäten (d. h. Bewertungen, die etwas über die
Bedeutung der Kriterien für ihr gemeinsames Oberziel aussagen) und Eintrittswahrscheinlichkeiten für die Alternativen.1091 Die Paarvergleiche werden kriterienweise in
Paarvergleichsmatrizen zusammengefasst.1092 Formal stellt sich die Paarvergleichsmatrix folgendermaßen dar:1093
(10)
ͳͳ
ൌ ൥ ͳ
ͳ
ͳ ͳ
൩

‫׊‬ൌͳǡǥǡ ‫׊‬ൌͳǡǥǡ
‫׊‬ൌǣ
‫׊‬ൌͳǡǥǡ ‫׊‬ൌͳǡǥǡ
൐Ͳ
ൌͳ
ൌǦͳ
Anschließend werden die Paarvergleichsmatrizen mittels eigener AHP-Algorithmen in
einen Eigenvector (EV) umgewandelt.1094 Der Eigenvector kann als relative gewichtete Prioritätenschätzung betrachtet werden.1095 Es wird zunächst der größte Eigenwert jeder Paarvergleichsmatrix bestimmt. Im Falle konsistenter Paarvergleiche
gilt:1096
1087
1088
1089
1090
1091
1092
1093
1094
1095
1096
Vgl. SAATY (1996a), S 57; HAEDRICH et al. (1986), S. 123.
Zu einer Übersicht über die Skalendiskussion vgl. WEBER (1993), S. 85 f.
Vgl. beispielhaft für den Einsatz von Intervallen anstelle von Punktbewertungen HAINES (1997).
Über den Sinn einer Intervallskalierung für schlecht objektivierbare Urteile wird es auch in Zukunft
noch zahlreiche Diskussionen geben. LÜTTERS führt an, dass mehrere Studien andere Skalen zur
Erhebung einsetzen und diese zur Auswertung wieder in die Skala von SAATY umrechnen. „Der
Gewinn der genaueren Datenerhebung geht spätestens an dieser Stelle verloren“. LÜTTERS
(2004), S. 210.
Vgl. OSSADNIK/MORLOCK (1998), S. 11.
Vgl. PÜTZ/BÖMKES (2006), S. 68.
Vgl. WEBER (1993), S. 82; ZELEWSKI/PETERS (2003), S. 1211. Diese wird auch als Evaluationsmatrix bezeichnet.
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 144; SAATY (2003).
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 212.
Vgl. HAEDRICH et al. (1986), S. 124.
160
௡
෍ ߣ݅ ൌ ܵ‫ ݎݑ݌‬ሺ‫ܣ‬ሻ ൌ ݊
(11)
௜ୀଵ
mit Spur (A) = Summe der Elemente der Hauptdiagonalen von A
i
= Eigenwert des Attributs i (i= 1,…,n)
n
= Dimensionen der Matrix
Der Eigenvector X berechnet sich anschließend aus:
(12)
(A – max) X ൌ Ͳ
Die Berechnung der Gewichte innerhalb der Matrix erfolgt nach folgendem Ablauf:1097
Umwandlung in Dezimalzahlen
Sukzessive Quadrierung der Matrix
Bildung des Eigenvectors: Berechnung Reihensumme und Normalisierung
Iteration der Quadrierung, bis der Unterschied zwischen zwei Rechenschritten
minimal ausfällt
Die Summe aller globalen Gewichte für die Gesamthierarchie ist immer 1.1098 Die
Summe der Gewichte einer untergeordneten Ebene ergibt immer das Gewicht des
darüber stehenden Elements. Durch eine Aggregation der Eigenvectoren auf der
Ebene der Alternativen resultiert eine Rangfolge der Handlungsalternativen.1099
2.3.4 Konsistenz der Prioritätenschätzung
Ein zentraler Vorteil des AHPs gegenüber anderen Methoden (z. B. Nutzerwertanalyse) ist die Bestimmung der Konsistenz der subjektiven Prioritätsurteile.1100 Zu
Inkonsistenzen kann es kommen, weil der Teilnehmer bei der Bewertung unsicher
war, er sich nicht konzentrieren konnte oder die zugrunde liegende Hierarchie für den
Probanden nicht konsistent zu bewerten war.1101 Der von SAATY vorgeschlagene
1097
1098
1099
1100
1101
Vgl. zu einer Übersicht über die Gewichteberechnung nach der Eigenvectormethode vgl. LÜTTERS
(2004), S. 213.
Zu einer Übersicht über die mathematische Ableitung des Verfahrens vgl. AHLERT (2003), S. 43 ff.
Vgl. BLOHM et al. (2006), S. 178. Diese kann als interne Validitätsüberprüfung der AHPUntersuchung gesehen werden. Vgl. HELM et al. (2003), S. 15 f. Vgl. zu dem Begriff interne
Validität Kapitel E.1.
Vgl. DAVIES (2001), S. 875.
161
Konsistenzindex (Consistency Index, CI) ist eine von der Matrixgröße unabhängige
Maßgröße für die Konsistenz, wobei Abweichungen tolerierbar sind:1102
(13)
CI =
(max - n)
(n - 1)
Anschließend wird zur Berechnung der absoluten Konsistenz als Vergleichsgröße ein
Zufallskonsistenzindex (Random Consistency Index, RC) für die jeweilige Matrixgröße verwendet (vgl. Tabelle 15).1103
Anzahl
Spalten in
Matrix (n)
Zufallsindex
(RC)
Tabelle 15:
Quelle:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0.00
0.00
0.52
0.89
1.11
1.25
1.35
1.40
1.45
Zufallsindex in überarbeiteter Fassung
ATTHIRAWONG/MACCARTHY (2002), S. 3.
Das Konsistenzverhältnis CR (Consistency Ratio) wird aus dem Quotienten von
Konsistenzindex (CI) und Zufallskonsistenzindex (RC) gebildet.1104
(14)
CR=
CI
RC
Zur Bestimmung der Gesamtkonsistenz einer Hierarchie schlägt SAATY die Berechnung eines globalen Konsistenzwertes (Consistency Ratio of Hierarchy, CRH)
vor.1105 Dazu wird der Prioritätenvektor der ersten Ebene mit dem Konsistenzindex
der ersten Ebene und mit den Konsistenzindizes der nachgelagerten Ebenen in Verbindung gesetzt. Dies wird ebenfalls mit den Zufallsindizes (RC) durchgeführt und
beide Werte werden in Beziehung gesetzt.1106 Als Konsistenzschwelle wird im
Schrifttum der Wert 0,1 gesetzt.1107 Der Konsistenzwert gibt aber nur eingeschränkt
1102
1103
1104
1105
1106
1107
Vgl. SAATY (1980), S. 188 ff.
SAATY hat aufgrund der Kritik an der ursprünglichen Berechnung des Zufallsindex die Basis für
die Konsistenzprüfung neu definiert. Vgl. SAATY (2000). Konsistenz darf dementsprechend nicht
nur der mathematischen Logik folgen.
Vgl. AHLERT (2003), S. 47.
Vgl. SAATY (1990), S. 84.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 218.
Vgl. SAATY (1980), S. 83; HAEDRICH et al. (1986), S. 125; LABIB et al. (1998), S. 88.
162
Auskunft über die Qualität von Antworten.1108 DYER/FORMAN kommen zu dem Schluss
„the theory of AHP does not demand perfect consistency“.1109
Im Rahmen eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings hat die
Rationalitätsabsicherung, wie bereits diskutiert, einen großen Stellenwert.1110 Jeder
Mensch besitzt nur eingeschränkte kognitive Fähigkeiten. Ein Faktor, der bei der
Untersuchung von Präferenzaussagen eines Entscheiders berücksichtig werden
muss.1111 Empfindungen eines Individuums sind häufig nicht konsistent in der Form,
dass aus der Multiplikation zweier Präferenzaussagen eine dritte gemäß einer
Berechnung automatisch folgt. Rationalität im Rahmen der Bewertung eines AHP ist
danach nur in beschränkter Form möglich. Rationalität ist als beabsichtigtes, vernünftiges Verhalten, das objektiv nur beschränkt vernünftig, also in Bezug auf Entscheidungen konsistent ist, zu verstehen.1112 Die Konsistenzüberprüfung erlaubt einen
Hinweis auf inkonsistente Bewertungen.1113 Dies ist bei Gruppenbefragungen selten
ein Problem, weil dort überprüft werden kann, ob die gesamte Gruppe die Hierarchie
Inkonsistenz beantwortet hat. Tritt dieser Fall ein, kann dies als Zeichen für einen
Fehler bei der Hierarchieaufstellung gewertet werden. Deshalb sollte die Bewertung
der AHP-Hierarchien eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
wenn möglich von mehreren Verantwortlichen innerhalb eines Unternehmens durchgeführt werden.1114 Der Vergleich zwischen den einzelnen Inkonsistenzen erlaubt
einen Fehler innerhalb der AHP-Hierarchie auszuschließen und dadurch ein optimales globales Konsistenzniveau zu bestimmen.1115 Bei inkonsistenten Bewertungen besteht die Möglichkeit, den Teilnehmer eine Neubewertung vornehmen zu
lassen.
1108
1109
1110
1111
1112
1113
1114
1115
Vgl. KARAPETROVIC/ROSENBLOOM (1999), S. 704 ff.; TSCHEULIN (2000), S. 598.
DYER/FORMAN (1992), S. 117. Zu einer umfassenden Herleitung der Konsistenzberechnung und
der Bestimmung eines optimalen Schwellenwertes vgl. LÜTTERS (2004), S. 213. Der Informationsgehalt des CRH-Wertes steht in der Kritik. Wird beispielsweise die erste Hierarchieebene mit
einem sehr niedrigen (positiven) CRH-Wert beantwortet, kann dieser Wert durch eine sehr inkonsistente Bewertung nachfolgender Ebenen kaum noch beeinflusst werden. LÜTTERS kommt zu
dem Schluss: „Im Ganzen erscheint die Diskussion um die Konsistenzbetrachtung sehr
theoretisch“. Ebenda, S. 219.
Zur Berechnung des Konsistenzwerts von Matrizen vgl. ebenda, S. 66 ff.
Vgl. zu den Vor- und Nachteilen von Gruppenbewertungen Kapitel C.1.4.
Je nach Fragestellung und Art der Hierarchie schwanken die Konsistenzwerte. Durch den
Vergleich innerhalb einer Gruppe kann z. B. durch Mittelwertbildung ein optimaler Konsistenzwert
bestimmt werden, der auf die Fragestellung angepasst ist.
163
2.3.5 Berechnung der Zielgewichte für die gesamte Hierarchie
Nachdem für die einzelnen Hierarchiestufen die Bedeutungsgewichte berechnet
worden sind, erfolgt eine Aggregation der Bewertungen zu Gewichtungsvektoren.1116
Die untergeordneten Kriterienebenen werden mit dem Gewicht der übergeordneten
Stufe multipliziert.1117 Abschließend werden alle berechneten Gewichtungsvektoren
über die gesamte Hierarchie kombiniert. Der Beitrag eines Vektors zu einem übergeordneten Kriterium wird als relatives Gewicht (Local Priority, EV), die Berechnung
des Einflussgrades auf die gesamte Hierarchie als Total Impact (Global Priority, TI)
bezeichnet.1118 Die globalen Gewichte berechnen sich durch Multiplikation der errechneten Partialgewichte mit dem Gewicht des darüber stehenden Elements.1119 Die
globalen Gewichte bestimmen den Stellenwert jedes Kriteriums und jeder Alternative
innerhalb einer Hierarchie. Die AHP-Methode erlaubt somit die Bestimmung einer
präferierten Alternative und der zugrunde liegenden Gewichtung von Kriterien.
2.3.6 Aggregation der Einzelbewertungen zur Gruppenentscheidung
Eine AHP-Befragung kann als moderierte Gruppenbefragung (1) oder Einzelbefragung (2), die im Nachhinein zu einer Gruppenentscheidung zusammengefasst
wird, durchgeführt werden.1120 Diese Vorgehensweise basiert auf folgenden Annahmen:1121
Gruppen verfügen über ein größeres und stärker ausgewogenes Wissen als
einzelne Personen.
Das Zusammenführen verschiedener Ansichten und Perspektiven beschreibt
ein System umfassender als die Sicht eines Einzelnen.
Die Konsistenz von Aussagen über ein System bleibt erhalten, solange die
Zusammenstellung der Verantwortlichen möglichst gut das System abbildet.
Bei einem Kollektiv- oder Konsensentscheid bewertet eine Gruppe unter Anwesenheit aller Beteiligten die AHP-Hierarchie gemeinsam.1122 Diese Möglichkeit wird für
1116
1117
1118
1119
1120
1121
1122
Vgl. zu einem umfassenden Beispiel zur Berechnung der Zielgewichte vgl. LÜTTERS (2004),
S. 223.
Vgl. DYER/FORMAN (1992), S. 118.
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 99 ff.; SOMMERHÄUSER (2000), S. 44.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 225.
Vgl. DAVIES (1994), S. 61; SOMMERHÄUSER (2000), S. 44; FLETCHER/SMITH (2004), S. 6; BLASCHE
(2006), S. 68 ff.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 226.
164
den weiteren Verlauf der Arbeit nicht näher untersucht, sondern die zweite Möglichkeit der Aggregation der Einzelmeinungen auf der Basis mathematischer Berechnungen. Diese Vorgehensweise eignet sich besonders für Gruppen, die an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten ihre Bewertungen vornehmen.1123 Dazu wird den Ausführungen LÜTTERS gefolgt, der zu dem Ergebnis
kommt, dass zur Aggregation der Einzelmeinungen zu einem Gruppenergebnis die
geometrische Mittelwertmethode einzusetzen ist.1124 Das geometrische Mittel wird
nach folgender Formel berechnet:
(15)
GMyҧ = nඥy1y2y3…yn
mit y = Einzelergebnis einer AHP-Bewertung
Für die einzelnen Entscheidungen (bspw. Trend- und Szenarioanalyse) innerhalb
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings wird zwar von der besseren Entscheidungsfindung von Gruppen ausgegangen. Gruppenentscheidungen
eliminieren das Selektionsrisiko innerhalb des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings nicht automatisch.1125 „Overconfidence is a significant pitfall for
groups as well as for individuals”.1126 Beim Einsatz der AHP-Methode soll der Markencontroller die Rolle des Opponents und der Markenplaner die Rolle des Promotors einnehmen.1127 Es wird davon ausgegangen, dass eine solche Zusammenstellung in der Regel effektiver ist als einseitig betriebene Prozesse.1128 Der AHP ist aber
dadurch nicht zwangsläufig als Gruppenentscheidung zu verstehen, sondern soll
dem Konsultationsprinzip folgen.1129 Wird eine Hierarchie nicht einheitlich von den
Markenverantwortlichen bewertet, kann entweder durch eine Abstimmung, durch
eine Gewichtung oder durch die Beurteilung von Teilen der Gesamthierarchie durch
einen Entscheider, der in diesem Feld einen Expertenstatus besitzt, eine Lösung der
unterschiedlichen Ansichten gesucht werden.1130 Auch wenn eine Gruppenentscheidung auf der Basis der stärksten Ausprägung möglich ist, soll an dieser Stelle
darauf hingewiesen werden, dass nicht nur die Entscheidungslösung im Vordergrund
1123
1124
1125
1126
1127
1128
1129
1130
Vgl. SAATY (2000), S. 206.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 225 ff.
Vgl DREWS/FRIEDRICHSEN (2006), S. 80 und Kapitel C.1.4.
BAZERMAN (2005), S. 32.
Vgl. KALTENHÄUSER (1979), S. 430.
„Wenn die Kritik und die Wahrnehmung denn konstruktiv sind“. SCHÄFFER (2003), S. 160.
Konsultation bezeichnet das Einholen von Informationen und Ratschlägen von Entscheidungen.
Vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 50 ff.
165
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings steht, sondern der
gesamte Entscheidungs- (Controlling-) prozess.1131 Entscheidungen sollen visualisiert, dadurch nachvollziehbar sein und zu einem höheren Commitment der Beteiligten führen.1132 Der Einsatz der AHP-Methode erlaubt somit die Integration von
unterschiedlichen Wissensständen und die Möglichkeit der Beteiligten, von den
Wissensständen der anderen Teilnehmer zu profitieren.
2.3.7 Sensitivitätsanalyse
Nach der Berechnung der Ergebnisse kann die erstellte Lösung einer Sensitivitätsanalyse unterzogen werden.1133 Es wird überprüft, wie empfindlich einzelne Alternativenprioritäten auf eine Änderung der Kriteriengewichte reagieren.1134 Die Entscheidungsträger erhalten dadurch zusätzliche Informationen, ab wann eine Veränderung
in der Alternativenreihenfolge eintreten kann.1135 Verändern kleinere Änderungen der
Paarvergleiche oder Prioritäten nicht das Endergebnis, kann von einer robusten
Lösung ausgegangen werden.1136
2.3.8 Kritische Würdigung der AHP-Methode
Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten, die der AHP in den vergangenen Jahren
gefunden hat, haben das Interesse an seinem Ablauf und seiner Fundierung geweckt
und zu einer umfassenden Diskussion in der Literatur geführt.1137 Die mitunter kontroversen Ansichten verdichten sich zu vier zentralen Kritikpunkten.1138 Der Diskussionsstand und die Auswirkungen, die als Reaktion auf die Kritik eine Anwendung
des AHP erlauben, werden im Folgenden dargestellt.
Der erste Kritikpunkt führt die Subjektivität der Methode an. Qualitativ hochwertige
Entscheidungen bestehen in der richtigen Beurteilung des komplexen Systems interdependenter Eigenschaften der zur Auswahl stehenden Alternativen. Die hierarchische Strukturierung eines komplexen Problems hängt von der jeweiligen Prob-
1131
1132
1133
1134
1135
1136
1137
1138
Vgl. zum hohen Stellenwert der prozeduralen Rationalität zur Verringerung von Unsicherheit
Kapitel B.3.1.2.
Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation auch im Folgenden AHLERT (2003), S. 24.
Vgl. KULLMANN weist auf den hohen Stellewert von „What-if“ Simulationsanalysen im Rahmen der
Strategiebewertung hin. Vgl. KULLMANN (2006), S. 249.
Vgl. FORMAN/SELLY (2002a), S. 79.
Vgl. AHLERT (2003), S. 50.
Vgl. ROBINS (1998); BARZILAI (1998); DYER (1990); DYER/FORMAN (1992); DAVIES (2001).
Vgl. zu einer flammenden Verteidigung der AHP-Methode gegenüber den einzelnen Kritikpunkten
GASS (2005).
166
lemsituation und der subjektiven Einschätzung durch die Entscheider ab.1139 Daraus
ergibt sich die Anforderung, dass Markenplanung und Markencontrolling eng zusammenarbeiten und die vom Markencontrolling aufgestellte AHP-Hierarchie von der
Markenplanung nachvollzogen werden kann. Dies ist eine zentrale Anforderung an
den erfolgreichen Einsatz der AHP-Methode. Auch soll die Unternehmenskultur im
Hinblick auf Entscheidungsfindungen ein systematisches Lösen von Entscheidungsproblemen durch Gruppen unterstützen.1140
Der zweite Kritikpunkt wird als Bandbreiteneffekt bezeichnet.1141 Jeder einzelne
Proband verbindet bei der Bewertung einer Hierarchie eine andere Bandbreite der
Präferenz mit der einzelnen Alternative. Teilnehmer besitzen nur ein eingeschränktes
Wissen über die Handlungsalternativen, das sie bei der Bewertung ab-rufen. Zusätzliche Informationen, die über den Wissensstand des Probanden hinausgehen, führen
anscheinend nicht zwangsläufig zu einer Anpassung seiner Bewertung, obwohl dies
aufgrund seiner Gewichtung eigentlich der Fall sein müsste.1142 Es bleibt festzuhalten,
dass Entscheider nicht in der Lage sind, die Bandbreite so zu antizipieren, dass sie
sich im Zielgewicht korrekt widerspiegelt. Dieses Problem ist aber nicht so sehr ein
AHP-Problem, sondern in der allgemeinen Beurteilung von Sachverhalten durch
Menschen begründet.1143
Als weiterer Kritikpunkt wird die Skalenproblematik angeführt. Wird ein Vergleich
aij = 4 und ajk = 5 bewertet, so sollte der Vergleich aik = 20 verlangen, um die Konsistenzbedingung zu erfüllen. Dies ist aber mit dem Höchstwert 9 der Skala nicht vereinbar. Es ist aufgrund der Vergleichbarkeitsbedingung von Axiom Nr. 2 nicht möglich, weil die gesamte Matrix reskaliert werden müsste.1144 Dies kann zum Teil dadurch aufgefangen werden, dass die Ergebnisse der AHP-Methode nicht als absolute
Werte interpretiert werden, sondern eine Richtung auf die optimale Lösung vorgeben.
Trotz aller Vorzüge der Methode ist der wichtigste Punkt der Diskussion über den
AHP die Möglichkeit des Auftretens von Rangreversionen (Rank Reversals).1145
1139
1140
1141
1142
1143
1144
1145
Vgl. ebenda, S. 72.
Vgl. beispielhaft das Phänomen der Anspruchsinflation in Kapitel D.3.1.
Vgl. zu den fünf Axiomen der AHP-Methode SAATY (1980), S. 166 ff. Axiom 2 besagt, dass beim
Vergleich zwischen Alternativen keine Alternative von den Teilnehmern als unendlich viel besser
in Bezug auf ein Kriterium beurteilt werden darf. ܽij füralle݅ǡ ݆ ‫ܣ א‬. Vgl. ZIMMERMANN/GUTSCHE
(1991), S. 67.
Vgl. SAATY (1994b), S. 36; OSSADNIK (1998), S. 120 ff.
167
Damit ist gemeint, dass eine Verschiebung der Rangreihenfolge von Alternativen und
Kriterien unter bestimmten Umständen, z. B. bei Einführung einer neuen Alternative
in den Entscheidungsprozess, auftreten kann.1146 Für DYER stellt das Auftreten einer
Rangreversion bei Hinzunahme einer identischen Alternative eine Verletzung des
Rationalitätsprinzips dar.1147 Diese Argumentation ist zu akzeptieren. Andererseits ist
aber auch die Frage zu stellen, wie weitgehend die Rationalitätsansprüche sind,
denen der AHP genügen sollte.1148 SAATY sieht das Problem der Rangreversionen
nicht als Schwachpunkt, sondern vielmehr als Stärke der Methode: „[…] allowing for
rank reversal […] is the strength of the AHP because in reality rank reversals do take
place in many situations involving choice”.1149 Zahlreiche Forscher haben versucht,
das Phänomen Rangreversion innerhalb der AHP-Methode zu eliminieren.1150 Es
bleibt die Frage bestehen, ob die Vorgabe der Nutzentheorie, die das Auftreten von
Rangreversionen untersagt, für den AHP bindend ist oder ob Rangreversionen bei
komplexen Entscheidungen im Sinne SAATYs zu akzeptieren sind.1151 In der vorliegenden Arbeit wird versucht, das Problem der Rangreversion einzugrenzen, indem
die verwendeten Hierarchien ausführlich und zugleich theoretisch fundiert entwickelt
werden.
2.4.
Bewertung der vorgestellten MADM-Verfahren
Die vorgestellten MADM-Verfahren weisen unterschiedliche Stärken und Schwächen
auf. YOON/HWANG empfehlen, dass für einfache Entscheidungen die Nutzwertanalyse
aufgrund der einfachen Bedienung vorzuziehen ist.1152 EASLEY et al. kommen zu dem
Ergebnis, dass die Nutzwertanalyse aufgrund der fehlenden Hierarchisierung des
Entscheidungsproblems der AHP-Methode unterlegen ist.1153 KARNI et al. konnten
anhand von drei unterschiedlichen Entscheidungssituationen ermitteln, dass die Ergebnisse zwischen AHP und ELECTRE identisch waren.1154 ZANAKIS et al. konnten in
ihrer Untersuchung eine Überlegenheit der Nutzwertanalyse und des AHPs gegen-
1146
1147
1148
1149
1150
1151
1152
1153
1154
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 125. Für die anfängliche Verbreitung der Methode war es nicht
hilfreich, dass SAATY selbst erst Jahre nach den ersten Veröffentlichungen zur theoretischen
Basis der Methode Stellung genommen hat.
Vgl. DYER (1990), S. 249 ff.
Zu einer Stellungnahme zu den Äußerungen von DYER vgl. HARKER (1990).
Vgl. SAATY (1996a), S. 38.
Vgl. beispielhaft TAMURA et al. (1998); MILLET/SAATY (2000); ISHIZAKA/LUSTI (2006).
Vgl. SAATY (1994b), S. 37 f.
Vgl. EASLEY et al. (2000), S. 82.
Vgl. KARNI et al. (1990), S. 220.
168
über ELECTRE ausmachen.1155 So sind der Benutzer und seine Anforderungen die
zentralen Bewertungskritieren für oder gegen den Einsatz der vorgestellten MADMMethode (vgl. Tabelle 16).1156
Methode
Bedienerfreundlichkeit
Beeinflussbarkeit durch den
Entscheider
Unterstützung
von Gruppenentscheidungen
SoftwareApplikation
vorhanden
Nutzwertanalyse
++
--
ja
ja
ELECTRE
--
-
nein
nein
PROMÉTHÉE
0
-
nein
ja
AHP
+
+
ja
ja
--/-/0/+/++
Tabelle 16:
Quelle:
Bewertung der vorgestellten MADM-Verfahren
Eigene Darstellung
Der zentrale Vorteil der AHP-Methode ist darin zu sehen, dass im Gegensatz zu den
anderen Methoden nur eine Person wissen muss, wie die Methode funktioniert, und
die anderen Teilnehmer sich auf die Beantwortung der Paarvergleiche konzentrieren
können.1157 Dieser Vorteil erlaubt den Einsatz einer komplexen Entscheidungsunterstützungsmethode, ohne dass alle Teilnehmer eine umfassende Schulung im
Vorfeld der Befragung durchlaufen müssen. Darüber hinaus erlauben neuere AHPAnwendungen einen interaktiven Einsatz, wie er für das Zusammenwirken zwischen
Markenführung und Controlling notwendig ist. Nicht zuletzt entsprechen die Urteilsanforderungen des Verfahrens der – oft bestehenden – Unschärfe einer strategischen Entscheidungsproblemstellung sowie der verfügbaren Rechtfertigung für
eine Alternativenbewertung.1158 Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass sich der AHP im
Bankensektor bei unterschiedlichen Fragestellungen bewährt hat.1159
1155
1156
1157
1158
1159
Vgl. ZANAKIS et al. (1998). Ihre Bewertung gründet vor allem auf dem Problem des Auftretens von
Rangreversionen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass beim Einsatz von ELECTRE Rangreversionen deutlich öfter auftreten als bei den anderen Methoden.
Die Kriterien orientieren sich an dem Decision Calculus von LITTLE, welcher eine hohe Relevanz
zur Beurteilung von Entscheidungsunterstützungsverfahren erlangt hat. Vgl. LITTLE (1970), S. 205
ff. und die Ausführung in Kapitel E.5. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die einzelnen Methoden Vor- und Nachteile besitzen. Die größte Herausforderung besteht in jedem Fall in
der inhaltlichen Konfiguration der Entscheidungsgrundlage. Vgl. VON WINTERFELDT (1980), S. 71 f.
Vgl. OLSEN (1996), S. 66.
Vgl. OSSADNIK/MORLOCK (1998), S. 92.
SOMMERHÄUSER führt ein Beispiel jeweils aus dem Bereich Mergers & Akquisition, Wahl der
Bankmarke, Investment Banking und aus der Vermögensberatung an. Vgl. SOMMERHÄUSER
(2000), S. 85 ff.
169
Als Zwischenfazit ist festzuhalten, dass im Rahmen eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings mehrere unterschiedliche Alternativen von den Markenverantwortlichen zu beurteilen sind. Der AHP ist eine Methode, die es ermöglicht, die
relativ hohe Komplexität der einzelnen Entscheidungen zu zerlegen und durch
einfache Paarvergleiche von den Entscheidungsträgern beurteilen zu lassen. Wegen
der niedrigen Anforderungen, insbesondere an das Messniveau und die Beschaffbarkeit der Informationen, ist die Methode breit anwendbar. 1160 Die AHP-Methode
kann innerhalb der einzelnen Prozessstufen aufgrund von leistungsfähigen SoftwareApplikationen eingesetzt werden.1161 Die Verantwortlichen können immer auf den
gleichen Ablauf der Entscheidungsfindung zurückgreifen, der die Akzeptanz der
Methode und der Ergebnisse erhöhen soll. Es besteht die Möglichkeit der Integration
von qualitativen und quantitativen Informationen.1162 Als abschließender Punkt ist anzuführen, dass die AHP-Methode enge Bezüge zu dem Rationalitätsmodell von
WEBER/SCHÄFFER aufweist.1163 Die Leistungsfähigkeit eines AHP ist eng verknüpft mit
der Konstruktion der Bewertungshierarchie. Die Erstellung einer Hierarchie kann dadurch mit der Input-Rationalität in Verbindung gebracht werden. Nur wenn die Informationen, auf denen die Hierarchie aufbaut, dem Entscheidungsproblem entsprechen, kann ein möglichst optimales Resultat erzielt werden. In Verbindung mit einem
Prozess zur Bewertung der einzelnen Kriterien kann versucht werden, die Unsicherheit eines Entscheidungsproblems zu reduzieren (prozedurale Rationalität). Der
Einsatz von Paarvergleichen kann als eine einfache Anforderung interpretiert
werden, die der substantiellen Rationalität folgt. Die AHP-Methode deckt somit alle
drei Formen der Rationalität im Modell von WEBER/SCHÄFFER ab, um die Anforderungen der Umwelt, die zu einer gewissen Unsicherheit führen, mit den bestehenden Kompetenzen (Wissen) im Unternehmen zu erfüllen. Diese Feststellungen werden flankiert durch die weite Verbreitung, die der AHP in der Praxis gefunden hat.1164
Die Anwendbarkeit der AHP-Methode innerhalb eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings als Entscheidungsunterstützungsinstrument für die einzelnen Prozessstufen ist gegeben.1165
1160
1161
1162
1163
1164
1165
Vgl. LUSTI (2001), S. 43.
Vgl. Kapitel D.4.
Vgl. zu dieser grundlegenden Anforderung an ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrollinginstrument Kapitel A.2.2.
Vgl. Kapitel B.3.1.2 und WEBER/SCHÄFFER (2001b).
Vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 78 f. und die dort aufgeführten Beispiele.
OSSADNIK kommt zum dem Schluss, dass sich der AHP vor allem zur Lösung strategischer
Controllingprobleme eignet. Vgl. OSSADNIK (1996), S. 302.
170
2.5.
Mind Mapping als Unterstützungsinstrument bei der Hierarchisierung von
Entscheidungsproblemen
Die AHP-Methode bezieht eine ihrer Stärken aus der Qualität der zugrunde liegenden Bewertungshierarchie. Für die Unterstützung bei der Erstellung von AHPHierarchien kann das Instrument Mind Mapping zur Anwendung gelangen. Mind
Mapping bezeichnet das Unterfangen, ein Analyseobjekt durch die kartografische
Darstellung von Denkinhalten zu strukturieren, und geht auf die Arbeiten von BUZAN
zurück.1166 Er geht u. a. davon aus, dass Standardnotizen und Standardaufzeichnungen das Erinnern erschweren und die Kreativität des Gehirns nicht anregen.1167
Ob dies in einer solch allgemeinen Form postuliert werden kann, soll an dieser Stelle
nicht erörtert werden. Der Einsatz des Mind Mappings in Kombination mit dem AHP
beruht auf dem ähnlichen Aufbau der beiden Instrumente. Die hierarchische
Struktur der AHP-Modelle ist ähnlich dem Prinzip, nach welchem Mind Maps aufgebaut sind. Beide Methoden gehen von einem Ausgangspunkt aus, um den sie unterschiedliche Aspekte auf verschiedenen Ebenen anordnen. Beim Mind Mapping wird
in einem ersten Schritt ein Begriff (Zentralbild) notiert und bis zu zehn erste Assoziationen auf Linien sternförmig um diesen Begriff gesetzt.1168 Anschließend werden
die Begriffe untersucht und darauf überprüft, ob sie sich als neues Zentralbild
eignen. Dann wird wieder für jedes ermittelte Zentralbild versucht, zehn Begriffe zu
notieren. Diese Vorgehensweise kann wiederholt durchgeführt werden. Zur Vorbereitung auf eine AHP-Hierarchie sollen vier Ebenen innerhalb einer Mind Map ausreichen.1169 Abschließend sind die einzelnen Ebenen und Begriffe zu untersuchen, ob
sie inhaltlich zusammenpassen. Die vorliegende Mind Map wird dann in eine AHPHierarchie umgewandelt. Es ist davon auszugehen, dass Mind Maps eine Vielzahl an
Begriffen enthalten. Deshalb ist die Mind Map auf die wesentlichen Begriffe zu reduzieren, die dann beim Aufbau der AHP-Hierarchie Verwendung finden. Festzuhalten
bleibt, dass die Methode helfen kann, Entscheidungsprobleme hierarchisch zu
systematisieren.1170
1166
1167
1168
1169
1170
Vgl. BUZAN (1987).
Vgl. BUZAN/BUZAN (2002), S. 50.
Vgl. zu dem skizzierten Ablauf BUZAN/BUZAN (2002), S. 79 ff. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es nicht das Ziel ist, die Methode Mind Mapping mit ihren zahlreichen Möglichkeiten vorzustellen, sondern einen grundlegenden Einblick und die Anknüpfungspunkte für ein
identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling bereitzustellen.
Es bestehen gewisse Grenzen aufgrund der steigenden Anzahl an Paarvergleichen innerhalb der
AHP-Methode.
3.
171
Instrumente zur Analyse von Markennutzenattributen
Eine zentrale Größe des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist, wie
in den vorhergehenden Kapiteln ausgeführt, die Analyse des Stellenwertes der
Nutzenattribute einer Marke für die relevanten Anspruchsgruppen.1171 Die Methode
soll einen möglichst hohen Realitätsbezug zum tatsächlichen Präferenzbildungsprozess aufweisen. Für die Bestimmung der Relevanz der Nutzenattribute einer
Marke kann ein Self-Explicated-Modell, eine Form der Conjoint-Analyse oder ein
AHP eingesetzt werden.1172 Im Folgenden werden die drei unterschiedlichen Instrumente vorgestellt und miteinander verglichen.
3.1.
Self-Explicated-Modell
Die Qualität der Markennutzenattribute für die Stakeholder kann durch deren Beurteilung gemessen werden.1173 Self-Explicated-Modelle können in Form von ein- oder
mehrdimensionalen kompositionellen Methoden eingesetzt werden.1174 Bei der eindimensionalen Einstellungsmessung wird meist auf die Bewertung der Markennutzenattribute (affektive Komponente) abgestellt.1175 Es werden unter anderem die
Rating-, THURSTONE-, LIKERT- und GUTTMAN-Skala eingesetzt.1176 Daneben können
zur Messung der Einstellung der Stakeholder gegenüber den Markennutzenattributen
auch mehrdimensionale Einstellungsmessungen eingesetzt werden. Mehrdimensionale Einstellungsmessungen untersuchen neben der affektiven Komponente
auch die subjektive Wahrnehmung (kognitive Komponente) der Markennutzenattribute.1177 Das TROMMSDORF-Modell und das erweiterte FISHBEIN-Modell zählen zu den
prominentesten Methoden.1178 Im Ergebnis liegt eine Messung der Einstellung gegenüber den Markennutzenattributen vor, deren Einfluss auf die Markenstärke
anschließend mit Hilfe der Dependenzanalyse bestimmt werden kann.1179 Die Diskriminanz-, Regressions- und Kausalanalyse zählen zu den prominentesten Metho-
1171
1172
1173
1174
1175
1176
1177
1178
1179
Vgl. Kapitel B.2.5.
Zu einem Vergleich der Conjoint-Analyse und des AHP zur Präferenzmessung vgl. TSCHEULIN
(1992).
Kompositionelle Methoden berechnen den Gesamtnutzenwert einer Marke durch Aggregation
markenspezifischer Einzelurteile Bottom-up. Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 197 ff. Zu
einer beispielhaften Vorgehensweise vgl. METZLER (2006), S. 143 ff.
Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 169.
Vgl. KUß/TOMCZAK (2000), S. 54; MEFFERT et al. (2008), S. 149.
Vgl. KUß/TOMCZAK (2000), S. 56 ff.
Vgl. HOMBURG et al. (2000), S. 113 f. Zu einer Einteilung multivariater Analyseverfahren vgl. KUß
(2004), S. 196. Es wird zwischen Dependenz- und Interdependenzanalysen unterschieden.
172
den der Dependenzanalyse.1180 Vor allem die Regressionsanalyse1181 hat sich als
Methode zur Analyse von Wirkungsmodellen behauptet.1182 Mithilfe der Regressionsanalyse kann bestimmt werden, welche Markennutzenattribute in welchem Maße
einen Einfluss auf die Markenstärke bei den Stakeholdern haben. In der Regression
können die Regressionskoeffizienten als Maß für die Wirkung der einzelnen Nutzenattribute interpretiert werden.1183 Self-Explicated-Modelle erlauben darüber hinaus die
Integration von emotionalen Markennutzenattributen, z. B. Sicherheit in die Befragung.
Inzwischen gibt es mehrere Kritikpunkte an dem Einsatz der Methoden zur Ermittlung
der Einstellung bezüglich der Markennutzenattribute. Die eingesetzten Rating-Skalen
sind relativ einfach in der Handhabung. Mit ihnen geht der Mangel einher, dass Probanden dazu neigen, bei der Beantwortung gleich bleibend entweder mehr oder
weniger extreme Positionen anzukreuzen.1184 Es wird auch die geringe Realitätsnähe
der Entscheidungssituation kritisiert.1185 Marken werden im Alltag als Gesamtheit beurteilt und nicht durch den Vergleich einzelner Nutzenattribute. Zentraler Kritikpunkt
ist das Phänomen der Anspruchsinflation.1186 Probanden neigen beim Einsatz der
Rating-Skala dazu, eine Vielzahl an Attributen als sehr wichtig zu beurteilen.
Anscheinend sind sie nicht immer in der Lage, innerhalb einer solchen Befragung
eine deutliche Gewichtung der einzelnen Attribute vorzunehmen. Dies führt dazu,
dass kompositionellen Verfahren eine geringe Validität zugeschrieben wird.1187 Andere Autoren kommen aber zu dem Ergebnis, dass kompositionelle Verfahren nicht
zwangsläufig ungeeignet sind.1188 Die Vorteile von Self-Explicated-Modellen sind in
der geringen Komplexität, der Integration einer großen Anzahl an Attributen, der
Integration emotionaler Markennutzenattribute und die einfachen Handhabung
zu sehen.1189
1180
1181
1182
1183
1184
1185
1186
1187
1188
1189
Vgl. METZLER (2006), S. 143. Zu den einzelnen Methoden vgl. BACKHAUS et al. (2006).
Die Regressionsanalyse ist eine bivariate Analyse, welche die Analyse der Beziehung zwischen
zwei Variablen erlaubt. Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 169 f. Zu einer umfassenden Darstellung
der einzelnen Methoden vgl. ALBERS/SKIERA (2000), S. 203 ff.; BACKHAUS et al. (2006), S. 45 ff.
Vgl. KUß (2004), S. 197.
Vgl. GROBE (2003 ), S. 82.
Vgl. MENGEN/SIMON (1996), S. 230. VOETH ordnet kompositionelle Verfahren einem introspektiven
Nutzenverständnis zu, welches davon ausgeht, dass Nutzen nicht nur durch die Kaufentscheidung bestimmt werden muss. Vgl. VOETH (2000), S. 29.
Vgl. beispielsweise THOMAS (1979), S. 199; MÜLLER/BÖSE (2000), S. 37.
Vgl. MENGEN/SIMON (1996), S. 229; HARTMANN/SATTLER (2002a), S. 15 ff.
Vgl. GREEN/SRINIVASAN (1990), S. 10; HENSEL-BÖRNER (2000), S. 31 ff.
Vgl. SCHWEIKL (1985), S. 33.
3.2.
173
Conjoint-Analyse
Die Conjoint-Analyse (Conjoint-Measurement, Trade-Off-Analyse, Verbundmessung oder konjunkte Analyse) wurde 1964 in ihren mathematischen Grundzügen der
Öffentlichkeit vorgestellt.1190 Mittlerweile stellt die Conjoint-Analyse ein wichtiges
Instrument innerhalb der Marktforschung dar.1191 Im Gegensatz zu Self-ExplicatedModellen handelt es sich bei der Conjoint-Analyse um ein dekompositionelles Verfahren.1192 Dekompositionelle Verfahren unterscheiden sich von kompositionellen
Verfahren dadurch, dass der Befragte eine Bewertung ganzheitlicher Leistungsbündel vornimmt.1193 Eine Besonderheit der Conjoint-Analyse besteht darin, dass die
unabhängigen Variablen und ihre Ausprägungen vom Forscher spezifiziert und systematisch variiert werden, während die Befragten ausschließlich über den Wert der
abhängigen Variablen entscheiden.1194 Die Ergebnisse der CA können für die Bestimmung von Preis-Absatzfunktionen, Marktsimulationen und Markennutzenattributen eingesetzt werden.1195 Streng genommen stellt die Conjoint-Analyse kein originäres statistisches Verfahren dar. Ihr liegt ein zweistufiger Prozess zugrunde, der in
der ersten Stufe durch die Erhebung von Präferenzdaten mit Hilfe eines experimentellen Versuchsplans und einer anschließenden statistischen Datenanalyse in der
zweiten Stufe charakterisiert ist.1196
Die von GREEN und RAO entwickelte Form der so genannten traditionellen ConjointAnalyse (TCA) hat in der Zwischenzeit eine Vielzahl an Verfahrensvariationen erfahren. Diese sind Ausdruck der Kritik, die an den Modellannahmen der traditionellen
Conjoint-Analyse im Laufe der Zeit vorgenommen wurde. In den weiteren Ausführungen werden die Adaptive CA, die Choice-based CA, die Limit CA und die Hierarchisch limitierte CA zur Beurteilung der Methode hinzugezogen.1197
1190
1191
1192
1193
1194
1195
1196
1197
Vgl. LUCE/TUKEY (1964). Ihr Ziel war es, Daten, die durch Rangreihungen ermittelt wurden, in
metrisch skalierte Daten umzuwandeln und dadurch ein faktorielles Design zu erstellen.
Vgl. HARTMANN/SATTLER (2002b), S. 1. Für eine Übersicht über die Anzahl und Einsatzgebiete vgl.
GREEN et al. (2001), S. 57 ff.
Vgl. HARTMANN/SATTLER (2002b), S. 1 ff. Zu einer Gegenüberstellung kompositioneller und
dekompositioneller Methoden zur Messung von Präferenzen vgl. TSCHEULIN (1992), S. 17;
BRZOSKA (2003), S. 51 ff.; KRAUS (2004), S. 141. Einzelne Conjoint-Verfahren weisen auch kompositionelle Elemente auf.
Vgl. GRUNBERG (2004), S. 143.
Ihrem Forschungsdesign nach ist die Conjoint-Analyse ein experimentelles Verfahren.
Vgl. STADIE (1998), S. 36; CHERIDITO (2003), S. 139.
Vgl. BRZOSKA (2003), S. 54.
Zu einer Übersicht der Verfahrensvarianten vgl. beispielhaft STADIE (1998), S. 58.
174
3.2.1 Adaptive Conjoint-Analyse
Die Adaptive Conjoint-Analyse (ACA) stellt eine Kombination aus kompositionellen
und dekompositionellen Erhebungselementen dar mit dem Ziel, die Vorteile der in
der TCA alternativ verwendeten Erhebungsformen von Profil- und Trade-Off-Ansatz
zu verknüpfen.1198 Sie war die erste hybride Conjoint-Analyse, die 1981 von
JOHNSON entwickelt wurde und auf einem Computer ausgeführt werden konnte.1199
JOHNSONs primäres Ziel war es, den Befragungsprozess zu vereinfachen. Als hybride
CA wird am Beginn der Befragung ein kompositioneller Teil eingesetzt. Den Probanden werden zunächst alle Merkmale und deren Ausprägungen präsentiert und es
besteht die Möglichkeit, K.O.-Ausprägungen zu eliminieren. In den Schritten zwei
und drei werden die direkte Präferenzreihenfolge für die einzelnen Merkmalsausprägungen sowie die Wichtigkeiten der Merkmale ermittelt und die erhaltenen Informationen für eine erste Schätzung der Teilnutzenwerte herangezogen.1200 Im vierten
Schritt dienen diese Schätzwerte im dekompositionellen Part zur Konzeption von
Paarvergleichen, die zum einen zur Anpassung der Teilnutzenwerte, zum anderen
zur Konzeption neuer Objektpaare dienen. Es werden Vergleichskonzepte erzeugt,
die einen annähernd gleichen Nutzen aufzeigen.1201 Die Angabe von Kaufwahrscheinlichkeiten für einzelne Full Profiles (Calibrating Concepts) wird im letzten Schritt zur
abschließenden Anpassung der Nutzenwerte und zur Konsistenzprüfung der Gesamtbewertung herangezogen, nicht jedoch zur Integration der Kaufentscheidung. 1202
Der zentrale Vorteil der ACA gegenüber der traditionellen CA ist die Aufnahme einer
größeren Anzahl an Merkmalen und Merkmalsausprägungen.1203 Somit kann das
Problem des Information Overloads der Probanden deutlich reduziert werden. Die
ACA konnte sich auch gegenüber der TCA durchsetzen, weil sie für den Befrager
dank Computerunterstützung und Aufteilung in zwei Befragungsabläufe einfacher
durchzuführen ist.1204 Allgemein konnte die Überlegenheit der ACA gegenüber der
TCA
und
Self-Explicated-Modellen
nur
unzureichend
belegt
werden.
1198
1199
1200
1201
1202
1203
1204
Vgl. auch im Folgenden JOHNSON (1974).
Die erste Version einer ACA wurde 1985 von Sawtooth Software angeboten. Vgl. ORME (2003),
S. 2.
Vgl. KLEIN (2002), S. 36.
Vgl. JOHNSON (1991), S. 224.
Vgl. GREEN/SRINIVASAN (1990), S. 10.
Als Faustregel für die ACA haben sich 8 bis 10 Merkmale mit bis zu fünf Ausprägungen als
maximales Set herausgestellt, auch wenn andere Autoren von bis zu 15 Merkmalen ausgehen.
Die TCA sollte maximal 6 Merkmale umfassen. Vgl. ORME (2003), S. 2 ff.
Vgl. GREEN/SRINIVASAN (1990), S. 4.
175
SATTLER/HENSEL-BÖRNER konnten in ihrer Literaturrecherche von 1980 bis zum Jahr
2000 keinen Vorteil der ACA im Hinblick auf die Validität ermitteln.1205
3.2.2 Choice-based Conjoint-Analyse
Ein weitere Entwicklung bestand in der Kombination der traditionelle CA mit der
Discrete Choice-Analyse. Daraus entstand die Choice-based Conjoint-Analyse
(CBC).1206 Im Gegensatz zur TCA besitzt die Discrete Choice Analyse die Möglichkeit, nominalskalierte abhängige Variablen wie Kauf und Nichtkauf zu integrieren.1207
Dadurch können Wahlentscheidungen bestimmt werden.1208 Ein wichtiger Grund für
die Weiterentwicklung war der Hauptkritikpunkt an den bestehenden CA-Methoden,
dass die Probanden nicht die Möglichkeit besitzen, einzelne oder mehrere Stimuli
abzulehnen.1209 Teilnehmer geben Auskunft über ihre Präferenzen, nicht aber über
ihr Kaufverhalten. Jeder Stimulus innerhalb eines TCA- und ACA-Modells führt zu
einem (positiven) Nutzen. In der Marktsimulation wird somit jeder Proband einer der
Marken zugeordnet, auch wenn er keine der Marken kaufen würde. Dadurch kann es
zu einer Fehleinschätzung bei der Bestimmung des tatsächlichen Kaufverhaltens
kommen.1210 Es wurde versucht, diesen Nachteil durch die Entwicklung der Choicebased Conjoint-Analyse auszugleichen.1211 Bei einer CBC-Befragung wird die Auskunftsperson gebeten, eine Markenalternative aus einer Reihe konkurrierender Alternativen oder Choice-Sets auszuwählen. Unter Choice-Sets sind Markensortimente
zu verstehen, die sich aus unterschiedlichen Kombinationen von Merkmalsausprägungen einer Reihe multipler Merkmale, also differierender Full Profiles, zusammensetzen. Die Auskunftsperson wiederholt diese Aufgabe für eine beschränkte Zahl
von Choice-Sets. Aus dieser Serie von Auswahlentscheidungen werden direkt die
Teilnutzenwerte berechnet.1212 Ein Vorteil der CBC gegenüber der TCA und ACA soll
in einer höheren externen Validität bestehen.1213 Nachfrager entscheiden sich
1205
1206
1207
1208
1209
1210
1211
1212
1213
Vgl. SATTLER/HENSEL-BÖRNER (2003), S. 153 ff. Die Validität ist ein Maß für die Konsistenz und
Güte der Ergebnisse. Zum Begriff vgl. MÜLLER-HAGEDORN et al. (1993), S. 125 ff. und Kapitel E.1.
Vgl. BACKHAUS/VOETH (2003), S. 4. Die Choice-Based Conjoint-Analyse (CBC), die einen probabilistischen Nutzenbegriff zugrunde legt, basiert auf Modellen der diskreten Wahlentscheidung. Vgl.
zu den einzelnen Begriffen BRZOSKA (2003), S. 136.
Vgl. HAHN (1997), S. 83.
Vgl. ORME (2003), S. 4.
Vgl. WYNER (1992).
Vgl. BACKHAUS/VOETH (2003), S. 3.
Vgl. LOUVIERE/WOODWORTH (1983).
Vgl. REBHORN et al. (2001), S. 55.
Vgl. ELROD/CHRZAN (2003), S. 235.
176
zwischen einzelnen Marken und wählen nur die Marke aus, die ihnen einen Nutzen
bereitstellt.1214
Die CBC baut nicht auf der TCA auf. Es ist mittels einer CBC nicht möglich, Teilnutzenwerte auf individueller Ebene zu bestimmen.1215 So besteht beim Einsatz einer
CBC regelmäßig die Unsicherheit, ob die Schätzung der Nutzenvorteile einer Marke
nicht durch eine mehr oder weniger hohe Präferenzheterogenität der Probanden verzerrt wird.1216 Bei einer großen Anzahl an Merkmalen und Merkmalsausprägungen
innerhalb einer CBC-Befragung kann es darüber hinaus zu Vereinfachungsregeln bei
den Teilnehmern kommen.1217 Diese verlieren leichter den Überblick über die Gesamtheit an Marken und konzentrieren sich im Verlauf der Erhebung nur auf ein oder
zwei Merkmale, was zu einer Verzerrung der Ergebnisse führen kann.1218 Die Nachteile der CBC führten dazu, dass HAHN/VOETH die TCA veränderten und die Limit
Conjoint-Analyse entwickelten.1219
3.2.3 Limit Conjoint-Analyse
Mit der Limit Conjoint-Analyse (LCA) wurde die traditionelle Conjoint-Analyse in der
Weise weiterentwickelt, dass eine zusätzliche Information darüber erhoben wird, bis
zu welchem Stimulus Nachfrager bereit sind, überhaupt einen Kauf zu tätigen.1220 Die
LCA ist eine Verfahrensvariante, die das Problem der fehlenden Auswahlentscheidung im Rahmen der TCA beseitigt. Dieses Problem kann zu Verzerrungen bei
Marktpotentialschätzungen oder der Schätzung von Zahlungsbereitschaft führen.
Durch diese Vorgehensweise soll erreicht werden, dass der zentrale Vorteil der TCA
1214
1215
1216
1217
1218
1219
1220
Diese vermeintlich höhere externe Validität gilt in erster Linie für habitualisierte und limitierte
Kaufentscheidungen. Vgl. zu einer umfassenden Diskussion über die höhere Realitätsnähe der
CBC BRZOSKA (2003), S. 135 f.
Im Gegensatz zu den deterministischen Elementen der TCA baut die Analyse der Wahlentscheidung im Kern der CBC auf wahrscheinlichkeitstheoretischen Elementen auf. Vgl.
BACKHAUS/VOETH (2003), S. 4.
Vgl. SCHARF et al. (1997), S. 26.
Vgl. ELROD/CHRZAN (2003), S. 236.
Mit der Partial-Profile-CBC und dem Hierarchical Bayes (vgl. beispielhaft ALLENBY/GINTER (1995))
existieren Lösungsansätze zur Schätzung individueller Nutzenwahrscheinlichkeiten, die als sehr
komplex zu beurteilen sind. Auch kann die CBC nur 6 bis 9 Merkmale sinnvoll integrieren. Vgl.
ORME (2003), S. 6; BACKHAUS/VOETH (2003).
Vgl. HAHN/VOETH (1997) und VOETH/HAHN (1998). Das Konzept der Limit-Card baut auf den Forschungsarbeiten von THIBAUT and KELLY auf. Sie gingen davon aus, dass Probanden Entscheidungsalternativen auf einer subjektiven Ebene, einer Vergleichsebene, beurteilen. Übertragen auf
Kaufentscheidungen bedeutet dies, dass Individuen eine Marke nur dann auswählen, wenn der
Nutzen dieser Marke über dem von vergleichbaren Marken liegt. Vgl. THIBAUT/KELLEY (1991).
177
– die Ermittlung gänzlich individueller Präferenzstrukturen – erhalten bleibt.1221
Während die TCA noch impliziert, dass jeglicher Stimulus einen positiven Nutzen
stiftet, wird durch die Aufhebung dieser Annahme ein grundlegender Mangel der TCA
behoben.
Die Erhebung von Präferenzurteilen der Probanden im Rahmen einer LCA erfolgt
zunächst analog zur TCA. Die Probanden müssen eine bestimmte Zahl von Stimuli
entsprechend dem angewendeten Erhebungsdesign und der gewählten Skala bewerten. Als zweiter LCA-spezifischer Schritt wird auf der Grundlage dieser Präferenzurteile individuelle (hypothetische) Kaufbereitschaft erhoben. Die Limit
Conjoint-Analyse integriert den Aspekt der Wahlentscheidung mit dem bekannten
Bewertungsverfahren von Markennutzenattributsausprägungen. Die Simulation des
Wahlverhaltens wird erreicht, indem eine sog. Limit-Card dem Stimuliset hinzugefügt
wird.1222 Die Limit-Card trennt die akzeptierten von den nicht akzeptierten Marken auf
Individualebene, indem sie hinter den Stimulus gesetzt wird, den der Proband gerade
noch zu kaufen bereit ist.1223 Damit soll gewährleistet werden, dass Probanden, die
keine der dargestellten Marken auswählen möchten, nicht zu einer Auswahl gezwungen werden. Durch den Einsatz der Limit-Card und der dadurch veränderten
Grundwichtigkeit entsteht die Möglichkeit, Marktanteile neuer Marken und Segmentierungen auf individueller Ebene zu berechnen.1224 In ihren Studien konnten
BACKHAUS/VOETH darlegen, dass die LCA und die CBC hinsichtlich der Prognosevalidität gleichauf liegen.1225 Andere Untersuchungen kamen zu dem Schluss, dass
die CBC der ACA und der TCA überlegen ist.1226 Im Umkehrschluss sollte demnach
die LCA ebenfalls der ACA hinsichtlich der Prognosevalidität überlegen sein. Andere
Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass allgemeine Aussagen über die
Vorteile der einzelnen Methoden nicht möglich sind, sondern jede Methode für eine
bestimmte Ausgangssituation eingesetzt werden soll.1227
1221
1222
1223
1224
1225
1226
1227
Vgl. HUNKEL (2001), S. 119.
Vgl. STADIE (1998), S. 66.
Vgl. WEHMEYER/MÜLLER-LANKENAU (2005), S. 6. „Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung
eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander
heterogene Untergruppen (Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser
Marktsegmente verstanden“. MEFFERT et al. (2008), S. 182.
Vgl. BACKHAUS/VOETH (2003), S. 17. BRZOSKA und BACKHAUS/BRZOSKA konnten bessere
Prognoseergebnisse der LCA gegenüber der CBC ermitteln. Vgl. BRZOSKA (2003), S. 243;
BACKHAUS/BRZOSKA (2004), S. 45 ff.
Vgl. HARTMANN/SATTLER (2002b), S. 20.
Vgl. SATTLER/NITSCHKE (2003); BACKHAUS et al. (2005), S. 450 ff.
178
3.2.4 Hierarchisch individualisierte Limit Conjoint-Analyse
Mit der Hierarchisch Individualisierten Limit Conjoint-Analyse (HILCA) hat VOETH
die Vorteile der Integration einer größeren Merkmalsanzahl und der Integration der
Auswahlentscheidung in einem Verfahren verknüpft.1228 Das Verfahren gründet auf
der Annahme der Informationsverarbeitungstheorie, dass Individuen zur Beurteilung
in komplexen extensiven Entscheidungssituationen eine Merkmalshierarchisierung
vornehmen, d. h. nicht alle Merkmale simultan, sondern sukzessive auf verschiedenen Verarbeitungsstufen berücksichtigen.1229 Während bei der LCA die Bewertung
der Nutzenattribute allein auf der Rangreihenfolge der einzelnen Markenprofile stattfindet, erlaubt die HILCA die Ermittlung eines Basisnutzens für jedes Merkmal, das
mit dem Nutzen aus der Rangreihenfolge in Beziehung gesetzt wird.1230
In einem empirischen Validitätsvergleich der unterschiedlichen Conjoint-Verfahren
zur Analyse eines Autokaufs kommt die HILCA mit 67 % zu einer signifikant höheren
Validität als die LCA mit 43 %.1231 Trotz der guten Prognoseergebnisse wird diese
Verfahrensvariante in Wissenschaft und Praxis kaum eingesetzt. Dies dürfte insbesondere an dem aufwendigen Befragungsdesign und der nicht verfügbaren standardisierten Software liegen. Tabelle 17 fasst die Stärken und Schwächen der vorgestellten Conjoint-Verfahren zusammen.
1228
1229
1230
1231
Vgl. VOETH (2000), S. 165 ff.
Vgl. KRAUS (2004), S. 211.
Vgl. VOETH (2000), S. 292.
179
Conjoint-Verfahren
Kriterien
--/-/0/+/++
TCA
ACA
CBC
LCA
HILCA
Realistischer Entscheidungsprozess
+
-
+
++
++
Erweiterung Merkmalsanzahl
-
++
-
-
++
Individualisierung
Anzahl Ausprägungen
--
+
--
0
++
K.O.-Kriterien
--
++
--
--
++
Integration von Abhängigkeiten
--
--
++
--
0
Integration der Kaufentscheidung
--
--
++
++
++
Individuelle Nutzenwerte
++
++
--
++
++
Aggregationsmöglichkeit
++
0
++
++
0
+
-
0
+
--
Komplexität der CA für die Teilnehmer
Tabelle 17:
Quelle:
Vergleich der Eignung alternativer Conjoint-Verfahren
KRAUS (2004), S. 190.
Es wird deutlich, dass es kein Verfahren gibt, welches entlang aller Kriterien dominiert. Beim Vorgehen der LCA und HILCA wird ein Beurteilungsprozess unterstellt,
der multiattributiv und hochgradig kognitiv gesteuert abläuft. Dies führt dazu, dass die
HILCA insbesondere für solche Marken geeignet scheint, die einer High InvolvementKaufentscheidungen unterliegen. Der Vorteil der ACA liegt in der Integration einer
großen Anzahl an Merkmalen und der Existenz mehrerer existierenden SoftwareAnwendungen. Der zentrale Nachteil der Methode ist darin zu sehen, dass eine
Integration der Kaufentscheidung nicht möglich ist. Obwohl in der englischsprachigen
Wissenschaft und Praxis sehr populär, ist der Einsatz der CBC kritisch zu betrachten.
Die fehlende Möglichkeit der Bestimmung individueller Nutzenwerte kann im Rahmen
einer Segmentierung zu Problemen oder einem hohen statistischen Aufwand führen.
Ist die Anzahl der Merkmale begrenzt, ist die LCA für die Messung der Einstellung
gegenüber den Nutzenattributen einer Marke vorzuziehen. Die Methode erlaubt die
Integration der Kaufentscheidung, die Bestimmung individueller Nutzenwerte und die
Beurteilung von Marken als Gesamtheit. Da mehrere Softwareanwendungen für
diese Methode verfügbar sind, ist sie aus pragmatischer Überlegung der methodisch
interessanteren HILCA vorzuziehen.
180
3.3.
Die hierarchische Modellierung von Managemententscheidungen ist grundsätzlich
nicht von der Modellierung von Auswahlentscheidungen der Stakeholder zu unterscheiden.1232 Die Nutzenattribute einer Marke können hierarchisch modelliert und
den Teilnehmern einer Befragung zur Bewertung vorgelegt werden.1233 Der AHP
wurde bisher für die unternehmensinterne Analyse der Nutzenattribute von Angeboten bei der Produktentwicklung eingesetzt.1234 Darüber hinaus wurden Modelle zur
Messung der Nutzenattribute von Angeboten entwickelt, die auf wichtigen Kaufentscheidungen beruhen.1235 Für die Messung von Markennutzenattributen bei größeren
Probandengruppen wurde die Methode bisher sehr selten eingesetzt.1236 Dies liegt
nicht an den mathematischen Grundlagen der Methode. AHP-Anwendungen sind für
Einzelpersonen oder Kleingruppen entwickelt worden.1237 Deshalb konnte sich die
Methode bisher für den Einsatz innerhalb größerer Gruppen nicht durchsetzen.1238
Durch die Übertragung der Methode auf Internettechnologien ist es möglich, dass
eine beliebig große Gruppe an Teilnehmern AHP-Befragungen durchführen kann.1239
Teilnehmer an einer AHP-Befragung müssen nicht mehr, wie bisher meist üblich, in
den Erstellungsprozess der Hierarchie involviert sein. Sie führen die Paarvergleiche
aus und sollen bei ihren Urteilen auf ihre vorhandenen Präferenzurteile zurückgreifen. Zusätzlich haben die Anwendungen eine automatisierte Auswertung integriert, so dass für den Durchführenden der Berechnungsaufwand deutlich reduziert
werden konnte.1240 Eine weitere interessante Möglichkeit der AHP-Methode besteht
darin, die Nutzenhierarchien intern oder durch externe Experten bewerten zu lassen und diese den Ergebnissen der jeweiligen Stakeholderanalyse gegenüberzustellen.1241
1232
1233
1234
1235
1236
1237
1238
1239
1240
1241
Vgl. YOON/HWANG (1995), S. 1; MEIXNER/HAAS (2002), S. 30.
Beim Einsatz der AHP-Methode zur Evaluation von Nutzenattributen ist darauf achten, dass die
Methode eine lineare Präferenzfunktion unterstellt. Vgl. BARZILAI (1998).
Vgl. beispielhaft TSCHEULIN (1992); MULLER/FAIRLIE-CLARKE (2001).
BYUN entwickelt ein Modell zur Unterstützung von Einzelpersonen bei der Entscheidung, welches
Auto sie kaufen wollen. Vgl. BYUN (2001).
Vgl. beispielhaft MEISSNER (2007).
Bisherige AHP-Messungen weisen meist 10 bis 30 Personen auf.
Vgl. GREEN/KRIEGER (1996), S. 850 f. Beide führen als zentrale Schwäche des AHP gegenüber
der CA die Begrenzung auf eine kleine Probandengruppe an.
Vgl. Kapitel D.4.
Vgl. LÜTTERS/STAUDACHER (2008), S. 47.
Zu einem Beispiel bei Nachfragern vgl. BYUN (2001).
181
Beim Einsatz der AHP-Methode zur Evaluation von Markennutzenattributen sind
folgende Einschränkungen zu treffen. Im Gegensatz zur Conjoint-Analyse ist es
mittels AHP nicht möglich, optimale Preise für eine Marke zu berechnen.1242 Ein
Paarvergleich, ob für eine Marke z. B. 5 anstelle von 10 Euro zu bezahlen sind, wird
nur in den seltensten Fällen dazu führen, dass Teilnehmer sich für 10 Euro entscheiden. So kann der AHP mit der CA zur Evaluation der Markennutzenattribute
verglichen werden, wenn nicht auf eine Preisbestimmung abgestellt wird.1243 Als
weitere Einschränkung ist festzuhalten, dass im Gegensatz zu den Self-ExplicatedModellen, bei der ACA und der HILCA die Anzahl an Merkmalen und Ausprägungen, die hierarchisch modelliert werden können, begrenzt ist.1244 Mehr als fünf
Merkmale mit mehr als vier Alternativen führen schnell zu einer großen Anzahl an
Paarvergleichen, die unbeteiligten Stakeholdern einer Marke nur bedingt zuzumuten
ist.1245 Die Weiterentwicklung der Methode (ANP, Fuzzy AHP, adaptiver AHP) führt zu
dem gleichen Nachteil, der auch der CBC anhaftet.1246 Die ermittelten Daten liegen
nur aggregiert und nicht auf individuellem Niveau vor. Zwei interessante Ansätze sind
der Based-rerefenced-AHP und der Cross-referenced-AHP. Bisher existieren aber
nur sehr wenige Erfahrungen mit diesen beiden Verfahrensansätzen.1247 Darüber
hinaus erlaubt die AHP-Methode bisher nicht die Integration der Kaufentscheidung. Dies führt zu den gleichen Einschränkungen wie bei der TCA und ACA.
Als weitere Einschränkung ist festzuhalten, dass sich die Leistungsfähigkeit der AHPMethode auf deren Einsatz im Internet bezieht.1248 Für die Entscheidungsunterstützung dürfte dies kein Problem sein, da davon auszugehen ist, dass die meisten
Unternehmen über einen Zugang zum Internet für ihre Mitarbeiter verfügen. Zur
Evaluation der Nutzenattribute einer Marke bei den einzelnen Stakeholdern können
nur Web-Befragungen zum Einsatz kommen. Nicht jedes Unternehmen erhält
1242
1243
1244
1245
1246
1247
1248
Vgl. TSCHEULIN (1992).
Auch den einzelnen CA-Methoden wird unterstellt, keine exakten Prognosen realer Preisreaktionen zu liefern. Vgl. BACKHAUS/BRZOSKA (2004), S. 52 f. Die Studie von SATTLER/NITSCHKE
kommt zu dem Ergebnis, dass die direkte Preisabfrage der LCA überlegen ist. Vgl.
SATTLER/NITSCHKE (2003). Die Studie von BACKHAUS et. al kommt zu dem gegenteiligen Ergebnis.
Vgl. BACKHAUS et al. (2005), S. 450 ff.
In Anlehnung an die Erkenntnisse zur Adaptiven Conjoint-Analyse wird von einer Obergrenze von
maximal 25 bis 30 Paarvergleichen ausgegangen. Vgl. BROCKE/PÜTZFELD (2007), S. 230.
In 65 % aller kommerziellen Conjoint-Analyse bei Nachfragern werden mehr als 6 Merkmale eingesetzt. Vgl. HARTMANN/SATTLER (2002a). So zwingt der AHP die Verantwortlichen zu einer
Reduktion auf das Wesentliche – etwas, das Befragungen generell zu wünschen ist.
Vgl. zu der Anwendung des ANP SAATY (1996b); ERTAY et al. (2005); CHENG et al. (2005). Zu
einer Form des Fuzzy AHP vgl. HOTMAN (2006). Zum adaptiven AHP vgl. MEISSNER (2007).
Vgl. LÜTTERS et al. (2008).
Zu den Vorteilen webbasierter AHP-Anwendungen vgl. Kapitel D.4.2.
182
verlässliche Ergebnisse aus Web-Befragungen der Nachfrager.1249 Es kann aber
davon ausgegangen werden, dass sich diese Einschränkung aufgrund der rasanten
Entwicklung des Internets in den kommenden Jahren mehr und mehr auflösen wird.
Bei der Berücksichtigung der Einschränkungen ist es möglich, die Evaluation von
Markennutzenattributen mittels AHP-Methode durchzuführen.
3.4.
Bewertung der vorgestellten Instrumente zur Analyse von
Markennutzenattributen
In der Vergangenheit ist der AHP nur selten mit der Conjoint-Analyse verglichen
worden.1250 In der bisher umfassendsten Studie kommen HELM et al. zu dem Resultat,
dass die Ergebnisse des AHP denen der TCA leicht überlegen sind und die Teilnehmer eine deutlich geringere Zeit zur Beantwortung benötigen.1251 MULYE kommt
bei dem Vergleich zwischen AHP und ACA zu dem Ergebnis, dass der AHP bei
komplexen Entscheidungen über eine höhere Prognosegüte verfügt.1252 Auch SCHOLL
et al. kommen zu dem Ergebnis, dass der AHP zur Evaluation von Nutzenattributen
eingesetzt werden kann und Vorteile gegenüber der TCA besitzt.1253 Aufgrund der
geringen Anzahl an Studien und der fehlenden Vergleiche mit den anderen Conjointvarianten kann keine abschließende Aussage über die Vorteile der Erhebungsmethoden für die Ergebnisqualität getroffen werden. Neben der inhaltlichen Qualität
kann auch die Usability der Anwendung der Methode zur Beurteilung herangezogen
werden (vgl. Abbildung 30).
1249
1250
1251
1252
1253
Mitarbeiter und Partner einer Marke werden wahrscheinlich in den meisten Fällen über WebBefragungen zu erreichen sein. Vgl. ZLATKOVSKY (2007). Zu den Vor- und Nachteilen von WebBefragungen vgl. Kapitel E.1.1.1.
Vgl. TSCHEULIN (1992); MULYE (1998); HELM et al. (2003).
Vgl. HELM et al. (2003), S. 32 und 21.
Vgl. MULYE (1998), S. 263.
Vgl. SCHOLL et al. (2005), S. 760.
1
9
3,5
langweilig
183
4,8
abwechslungsreich
3,4 4,4
wenig Spaß
viel Spaß
5,7
zu wenig
Informationen
geringer Realismus
richtige Antwort
unmöglich
5,5
5,3
schwierige
Bewertungsaufgabe
5,6
hoher Realismus
5,6
richtige Antwort möglich
6,1 6,6
einfache
Bewertungsaufgabe
5,8 6
verwirrende
Präsentation
genügend
Informationen
eindeutige Präsentation
5,8 6
komplexe Präsentation
Conjoint-Analyse
Abbildung 30:
Quelle:
einfache Präsentation
Vergleich der Usability Conjoint-Analyse versus AHP
HELM et al. (2003), S. 21 – Mittelwert über alle Teilnehmer – übersetzt.
Die AHP-Methode wird als abwechslungsreicher beurteilt, macht mehr Spaß und ist
für die Teilnehmer anscheinend einfacher zu bedienen.1254 Es kann aber nicht von
einer eindeutigen Überlegenheit der AHP-Methode gegenüber der Conjoint-Analyse
ausgegangen werden. Tabelle 18 liefert eine Übersicht über die Bewertung der einzelnen Methoden zur Evaluation der Nutzenattribute einer Marke.
1254
Zu einem ähnlichen Ergebnis vgl. SPIRES (1991), S. 349.
184
durchführungsbezogen
ergebnisbezogen
-/0/+
Tabelle 18:
Quelle:
Self ExplicatedModelle
Conjoint
AHP
Vollständigkeit
+
0/+
0
Prognosemöglichkeit
-
0
+
Disaggregationsniveau
+
+
+
Integration emotionaler
Nutzenattribute
+
-
+
Aufwand
+
-
+
Komplexität
+
-
-
Kosten (Onlinebefragung)
-
-
+
Anforderungskriterien an Instrumente zur Evaluation von
In Anlehnung an AHLERT (2003), S. 58 f.
Als ein erstes Ergebnis der Diskussion kann festgehalten werden, dass keines der
vorgestellten Verfahren allen definierten Anforderungen im Kontext dieser Arbeit genügt. Alle drei Instrumente liefern konkrete Ansatzpunkte für die Analysen innerhalb
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Die AHP-Methode weist
bei der Evaluation von Markennutzenattributen bezüglich der Vollständigkeit
Schwächen auf. Die Anzahl an Nutzenattributen, die durch eine AHP-Methode analysiert werden kann, ist im Gegensatz zu den Self-Explicated-Modellen, der ACA und
HILCA begrenzt. Alle Instrumente besitzen ein hohes Disaggregationsniveau. Die
gewonnenen Informationen können für die Segmentierung eingesetzt werden.1255
Zentraler Nachteil der Conjoint-Analyse ist die schwierige Integration von
emotionalen Nutzenattributen in den Bewertungsplan.1256 Als weiterer Nachteil der
Conjoint-Analyse ist der relativ hohe Befragungs- und Berechnungsaufwand zu
sehen.1257 Der Umgang mit dem Instrument setzt beim Verantwortlichen die genaue
Kenntnis des Befragungsablaufes und der Vor- und Nachteile der unterschiedlichen
Berechnungsmethoden voraus.1258 Zentraler Vorteil der Self-Explicated-Modelle ist,
1255
1256
1257
1258
Dies gilt nur mit Einschränkungen für die CBC und die Weiterentwicklungen der AHP-Methode.
Vgl. Kapitel D.3.2.2.
Vgl. SPIRES (1991), S. 349; VRIENS/FRAZIER (2003), S. 24.
Vgl. auch MEISSNER (2007), S. 6.
Die 1st Choice Regel ist dafür bekannt, Marktanteile von Alternativen mit hohen individuellen
Nutzenwerten zu überschätzen, so dass auch kleinste Präferenzunterschiede zu großen Unterschieden in der Auswahlwahrscheinlichkeit führen. Bei der Anwendung der BTL- (BRADLEY-
185
dass die Komplexität bei der Aufstellung der Befragung geringer ist als bei den
anderen beiden Methoden.1259 Self-Explicated-Modelle werden unter anderem
aufgrund der unzureichenden Trennung der einzelnen Merkmale und Merkmalsausprägungen kritisiert.1260 Als abschließendes Bewertungskriterium sind die Kosten
der einzelnen Verfahren zu beurteilen. Wenn in einem Unternehmen die AHPMethode für die Entscheidungsunterstützung eingesetzt wird, dann sind die Kosten
für den Einsatz der Methode für die Analyse der Markennutzenattribute als gering zu
bewerten.1261
Es kann festgehalten werden, dass die einzelnen Instrumente Vor- und Nachteile
besitzen. Die AHP-Methode erscheint unter Beachtung der Einschränkungen grundsätzlich für die Evaluation von Markennutzenattributen geeignet. Gegenüber der
Conjoint-Analyse besitzt sie den zentralen Vorteil, dass emotionale Nutzenattribute
integriert werden können. Auch ist nicht jede Conjoint-Analyse anscheinend gleich
gut zur Analyse einzelner Marken und Branchen geeignet.1262 Der Vorteil des Einsatzes der AHP-Methode gegenüber Self-Explicated-Modellen ist darin zu sehen,
dass die AHP-Methode eine einfache Simulation zukünftiger Veränderungen erlaubt.
Es können im Unternehmen auch Kosten gespart werden, da eine Methode durchgängig im Rahmen des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zum
Einsatz gelangen kann. Demzufolge erscheint die AHP-Methode als Messinstrument
zum Stellenwert von Markennutzenattributen geeignet.
3.5.
Einsatz des Laddering-Verfahrens zur Bestimmung von
Der Nutzen einer Marke für den einzelnen Stakeholder ist individuell, situativ und unterliegt einer Vielzahl an Einflüssen, wie den individuellen Wahrnehmungsprozessen,
die wiederum geprägt sind durch Einstellungen, Erfahrungen, kognitive Prozesse
usw. 1263 Den erzielbaren Markenwirkungen liegen Bedürfnisse zugrunde, die sich
1259
1260
1261
1262
1263
TERRY-LUCE) und LOGIT Regel können aufgrund des IAA Problems (Independence of
Irrelevant Alternatives) Marktanteile auch falsch berechnet werden. Vgl. GREEN/SRINIVASAN
(1990), S. 14.
Zu den Nachteilen aufgrund der geringen Komplexität vgl. Kapitel D.3.1.
GREEN/SRINIVASAN (1990), S. 9.
Dies gilt nur bei dem Einsatz der AHP-Methode als Onlinebefragung.
Zu einem Beispiel des Einsatzes der LCA innerhalb des Bankensektors. Vgl. ROLFES et al. (2005).
In ihren Studien konnten BACKHAUS/VOETH darlegen, dass die LCA und die CBC hinsichtlich der
Prognosevalidität gleichauf liegen. Vgl. BACKHAUS/VOETH (2003), S. 17. BRZOSKA und
BACKHAUS/BRZOSKA konnten bessere Prognoseergebnisse der LCA gegenüber der CBC ermitteln. Vgl. BRZOSKA (2003), S. 243; BACKHAUS/BRZOSKA (2004), S. 45 ff.
186
direkt auf die Marke selbst, wie z. B. Identifikation mit der Marke, oder auf ein nicht
direkt auf die Marke gerichtetes ursprüngliches Bedürfnis, wie z. B. nach Entscheidungssicherheit zur Risikoreduktion, das die Marke in einer Entscheidungssituation
erfüllen kann, beziehen.1264 Zur Operationalisierung der Means-End-Chains-Theorie
kann das Laddering-Verfahren eingesetzt werden.1265 Auf Basis von Interviews werden sog. Hierarchical Value Map (HVM)1266 erstellt, welche illustrieren, aus welchen
Eigenschaften/Means sich welches Ziel/End für die Teilnehmer ergibt.1267 Das
Laddering-Verfahren kann innerhalb von Befragungen der Stakeholder und/oder mit
den Verantwortlichen im Unternehmen durchgeführt werden. Die Aggregation der
einzelnen HVM erfolgt über eine Heuristik, die auf wiederholt vorkommende Elemente abzielt.1268 Innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
soll das Laddering-Verfahren zum Zweck der Vorstrukturierung von Markennutzenattributen und den daraus resultierenden Zielen mit einzelnen Testpersonen und den
Verantwortlichen des Unternehmens durchgeführt werden. Im Gegensatz zu SelfExplicated-Modellen besteht die Restriktion an die AHP-Methode, sich auf die relevanten Markennutzenattribute zu konzentrieren. Deshalb kann es hilfreich sein,
durch eine qualitative Voruntersuchung möglichst die relevanten Markennutzenattribute zu ermitteln. Die qualitativen HVM sollen somit als Grundlage für die Erstellung der quantitativen Analysen herangezogen werden.1269 Als besonderer Vorteil der
qualitativen Bestimmung von Means-End-Chains kann gesehen werden, dass die
Befragten sich über ihre eigenen Vorstellungen äußern können und somit neue Attribute oder Ziele ermittelt werden.1270 Die Analyse der Ergebnisse kann auch zur Segmentierung der einzelnen Teilnehmer eingesetzt werden.1271 Diese Vorteile gehen mit
dem Nachteil einher, dass Menschen Probleme damit haben können, Entscheidungen zu reflektieren und sich hierzu verständlich auszudrücken.1272 Es wird darüber
hinaus das Fehlen einer Analysemöglichkeit der Interaktion von Means-End-Chains
1264
1265
1266
1267
1268
1269
1270
1271
1272
Vgl. KRANZ (2004), S. 43 f.
Vgl. REYNOLDS/GUTMAN (1988); PERREY (1998), S. 57; METZLER (2006), S. 63. Vgl. zur MeansEnd-Chains-Theorie Kapitel B.2.5.4.
“An Hierarchical Value Map (HVM) presents a graphical representation of a set of means-end
chains which can be thought of as an aggregate cognitive structure map. […] The nodes of the
HVM represent the most important conceptual meanings […] derived from data collection and
analysis.” GENGLER et al. (1995), S. 245.
Vgl. GAUS et al. (1997), S. 7. Eine ausführliche Darstellung des Vorgehens zur Erstellung einer
HVM findet sich bei HERRMANN (1996), S. 106 ff.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise ebenda, S. 106 ff.
Vgl. REYNOLDS/GUTMAN (1984), S. 30.
Vgl. PERREY (1998), S. 60 zu einer kritischen Beurteilung dieser Vorgehensweise.
Vgl. BANISTER et al. (1994), S. 82 ff.
187
mit situativen Faktoren bemängelt.1273 Auch der Einsatz der Methode innerhalb
größerer Gruppen wird aufgrund der schwierigen Handhabung der Verdichtung der
Individualergebnisse in Frage gestellt.1274 Somit kann das Laddering-Verfahren zur
grundlegenden Strukturierung von Markennutzenattributen eingesetzt werden. Bei
der Anwendung sind aber die genannten Einschränkungen zu beachten.1275
4.
Vorstellung einzelner AHP-Anwendungen
In den Anfängen war der AHP eine äußerst umständlich durchzuführende Methode,
die vor allem aufgrund des enormen Erhebungs- und Berechungsaufwands nur für
kleine Gruppen eingesetzt wurde. Die AHP-Methode wird grundsätzlich als leistungsfähiges Controllinginstrument bewertet.1276 Eine Verbreitung in der Praxis hat diese
Methode aufgrund der anspruchsvollen Bedienung und der daraus resultierenden
Kosten für alltägliche Controllingfragen nur eingeschränkt gefunden.1277 Folgende
Vorbehalte bestehen:1278
Der Aufwand einer Entscheidungsunterstützung durch MADM-Verfahren
rechtfertigt nicht den erzielbaren Nutzen.
Die hoch differenzierte menschliche Entscheidungsstruktur ist so komplex,
dass eine Darstellung in multiattributiver Form ohne sehr hohen Rechenaufwand nicht möglich ist.
Die hohen Anforderungen im Bereich der Bewertung sind für die Belange der
Praxis nicht zu tolerieren.
Da die komplexe Verfahrensweise nur von Spezialisten zu bearbeiten ist, ist
eine Einbeziehung Betroffener nicht möglich, die Akzeptanz der Entscheidung
schwindet und dezentral vorhandenes Wissen findet keinen Eingang in die
Entscheidung.
Die Untersuchung von JAVALGI et al. verdeutlicht den hohen Aufwand der
Präferenzmessung mittels AHP-Methode.1279 In einem ersten Schritt mussten sie 15
Experten an einem Ort versammeln und dort die Hierarchie bewerten lassen, um
1273
1274
1275
1276
1277
1278
1279
Vgl. GRUNERT/GRUNERT (1995), S. 212.
Vgl. PERREY (1998), S. 59.
Vgl. GAUS et al. (1997), S. 10.
Vgl. OSSADNIK (1998).
HAEDRICH/TOMCZAK haben schon 1996 auf die Vorteile der Übertragung des AHP auf einen
Computer hingewiesen. Vgl. HAEDRICH/TOMCZAK (1996b), S. 193.
Vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 80 f.
Vgl. auch im Folgenden JAVALGI et al. (1989).
188
dann die Ergebnisse aufwändig zu berechnen. Anschließend wurde die Hierarchie
aufgrund der Ergebnisse angepasst und an 400 Bankkunden verschickt. Diese
erhielten ein zweiseitiges Anschreiben. Auf der ersten Seite war die Vorgehensweise
der AHP-Methodik erklärt und auf der zweiten wurden die einzelnen Paarvergleiche
untereinander abgebildet. Diese Fragebögen mussten zurückgeschickt und unter
großem Aufwand ausgewertet werden. So ist es nicht verwunderlich, dass
SOMMERHÄUSER noch im Jahr 2000 schrieb, „aufgrund des hohen Aufwands wird der
AHP eher bei strategisch bedeutsamen Einzelfallentscheidungen [...] zum Einsatz
kommen“.1280 Inzwischen wurden verschiedene Applikationen zur Datenerhebung und
-auswertung entwickelt, welche den Einsatz der AHP-Methode deutlich vereinfachen,
wobei die Software EXPERTCHOICE von SAATY die größte Verbreitung aufweist.1281
Aufbauend auf diesen Anwendungen wurden einzelne webbasierte1282 AHPAnwendungen entwickelt. Der Vorteil webbasierter AHP-Anwendungen ist darin zu
sehen, dass der Hierarchieersteller und die Befragungsteilnehmer nicht mehr am
gleichen Computer arbeiten müssen. Über ein Graphical User Interface (Web Browser) werden vom Verantwortlichen die Hierarchien erstellt und die Einzel- und Gruppenergebnisse analysiert. Die Befragungsteilnehmer nutzen das Graphical User
Interface zur Bewertung der Paarvergleiche und zur Betrachtung ihrer individuellen
Ergebnisse. Diese Vorgehensweise erlaubt auch die Partizipation von Teilnehmern
an einer AHP-Befragung, die mit der Funktionsweise der Methode gar nicht vertraut
sind. Für den Einsatz der Methode zur Evaluation von Markennutzenattributen ist
dies eine wichtige Voraussetzung. Webbasierte AHP-Anwendungen erlauben auch,
dass die einzelnen Teilnehmer nach der Befragung einen direkten Zugriff auf ihre
Resultate erhalten. Es scheint von Vorteil, wenn Entscheidungsträger nach der
Beantwortung einer AHP-Befragung auf eine Visualisierung ihrer Ergebnisse für den
weiteren Entscheidungsprozess zurückgreifen können.
Der vorgestellte identitätsbasierte strategisches Markencontrollingprozess bezieht
seine Stärke durch die Rückgriffsmöglichkeit auf eine webbasierte AHP-Anwendung,
da der Einsatz des Instruments deutlich vereinfacht werden konnte.
1280
1281
1282
SOMMERHÄUSER (2000), S. 54.
Vgl. MEIXNER/HAAS (2002), S. 14. Daneben sind unter anderem die Softwarepakete AutoMan,
HIPRE, ExPro, ORA oder Criterium am Markt erhältlich. Zu einer Bewertung der Leistungsfähigkeit der einzelnen Softwarepakte ohne Anbindung an Internettechnologien vgl. OSSADNIK
(1998), S. 130 ff. und OSSADNIK/LANGE (1998).
Der Begriff webbasiert umschreibt Anwendungen im World Wide Web, die auf einer Client-ServerTechnologie beruhen. Der Nutzer stellt eine Anfrage über einen Client (Computer), die von einem
anderen Computer des Netzwerks (Server) beantwortet werden soll. Zur Visualisierung der
Daten wird ein Graphical User Interface (Web Browser z. B. Microsoft Internet Explorer,
Firefox etc.) benötigt. Vgl. RONIG (1998), S. 24.
189
Online-Erhebungen ermöglichen, visuelle Elemente der Marke in die Befragung zu
integrieren.1283 Online-Befragungen sind schneller durchzuführen und verursachen
geringere Kosten1284 als vergleichbare Befragungsmethoden.1285 Dies sind wichtige
Anforderungen des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings an die Art
der Datenaufbereitung und Datenerhebung. Im Ergebnis führt dies zu deutlich geringeren Kosten bei der Implementierung und Nutzung der Methode. Zusätzlich können
entwickelte AHP-Modelle regelmäßig eingesetzt werden, so dass wiederkehrende
Entscheidungsprobleme mit deutlich geringerem Aufwand zu lösen sind.
4.1.
Übersicht webbasierter AHP Anwendungen
Bei den vorzustellenden AHP Anwendungen handelt es sich um Decision Support
Systeme (DSS), auch entscheidungsunterstützende Systeme (EUS) genannt.1286
„Decision Support Systeme sind Software-Umgebungen, die einen Entscheidungsträger vor allem bei schlecht strukturierten Entscheidungssituationen unterstützen
sollen. Die Problemlösung wird wesentlich durch das subjektive Entscheidungsurteil
des Entscheidungsträgers beeinflusst. Darüber hinaus bieten DSS eine flexible Modellentwicklung und die Analyse ermöglicht die Simulation von „What-if“ Fragestellungen“.1287 DSS sind von Informationssystemen abzugrenzen. Informationssysteme
bieten den Verantwortlichen eine effiziente Aufbereitung und Bereitstellung unternehmensrelevanter Daten, jedoch keine Entscheidungsunterstützung.1288 DSS unterstützen dagegen den Vorgang der Entscheidungsfindung.
ExpertChoice
Die Anwendung ExpertChoice liegt inzwischen in der Version 11.5 vor. Diese wird
seit 20 Jahren weiterentwickelt und besteht aus einem Kern EC 11.5 und der Web-
1283
1284
1285
1286
1287
1288
Vgl. ERNST (2001). „Marktforschung ist die systematisch betriebene Erforschung (Gewinnung,
Aufbereitung, Interpretation) der Absatz- und Beschaffungsmärkte eines Unternehmens“.
MEFFERT et al. (2008), S. 94. Sie beginnt mit der Problemdefinition und endet mit der Handlungsempfehlung. Vgl. LEHMANN et al. (1998), S. 1.
LÜTTERS schränkt den Aspekt der geringeren Kosten ein. Kostenüberlegungen können nicht der
alleinige Grund für den Einsatz von Web-Befragungen sein. Es müssen z. B. auch Faktoren, wie
Repräsentativität und Validität Berücksichtigung finden. Vgl. LÜTTERS (2004), S. 301.
Zu einer Übersicht über die Vor- und Nachteile von Web-Befragungen vgl. ZERR (2001); KUß
(2004), S. 103 f. und die Ausführungen Kapitel E.1.1.1.
Andere Termini sind Management-Informationssystem, Führungsinformationssystem oder
Executive Information Systems Vgl. LUSTI (2001), S. 3. Zu einer Übersicht über den Leistungsumfang solcher Systeme vgl. DAVIES (2001), S. 873. Der Begriff wird auf GORRY/SCOTT-MORTON
zurückgeführt. Vgl. GORRY/SCOTT-MORTON (1971).
MEIXNER/HAAS (2002), S. 95.
190
anwendung Comparion Core.1289 Die Kernanwendung EC 11.5 wird auf einem
Rechner installiert, dort werden die Hierarchien erstellt und die Bewertungen durchgeführt. Die Webanwendung Comparion Core erlaubt es, die Daten von den beteiligten Einzelplatzrechnern über das Internet zusammenzufassen. Diese Vorgehensweise verlangt die Installation einer kostenpflichtigen Einzelplatzlizenz der Kernanwendung EC 11.5 auf jedem beteiligten Rechner. Die Anwendung EC 11.5 in
Kombination mit Comparion Core ist deshalb keine echte webbasierte Lösung.1290 Die
erhobenen Daten werden lediglich über das Internet zusammengefasst. Die Erstellung und Bewertung der Hierarchien kann nicht über das Internet vorgenommen
werden. Diese Art der Installation kann zu hohen Kosten und einem hohen Installations- und Koordinationsaufwand führen. Zur Entscheidungsunterstützung von
Gruppen oder eines Einzelnen kann die Anwendung unter Berücksichtigung des
Aufwands für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling zum Einsatz
gelangen. Für die Evaluation der Markennutzenattribute bei den einzelnen Stakeholdern scheint die Anwendung nicht geeignet, weil der Installationsaufwand grundsätzlich bei Gruppen zu groß ist und die Teilnehmer vor Befragungsbeginn meist
nicht bekannt sind. Befragungsteilnehmer benötigen eine umfangreiche Einarbeitungszeit in die Anwendung, weshalb sich die Anwendung zur Datenerhebung von
Unbeteiligten ohne umfassende Schulung nicht eignet.1291 Es kann festgehalten werden, dass die Anwendung ExpertChoice vor allem zur Entscheidungsunterstützung
an einem Einzelrechner eingesetzt werden sollte. Über diesen Rechner können
Gruppen oder Einzelne die Erstellung und Bewertung der Hierarchien vornehmen.
Für die Anforderungen, die ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling an
eine webbasierte AHP-Anwendung stellt, reicht der Funktionsumfang zurzeit nicht
aus.
Web-HIPRE
Die Anwendung Web-HIPRE ist eine universitäre Weiterentwicklung der kommerzialisierten Offline-Variante HIPRE.1292 Im Gegensatz zu ExpertCoice ist die Anwendung vollkommen im Internet eingebunden. Bei der Berechnung der Ergebnise wird
nicht nur auf die von SAATY entwickelten Algorithmen zurückgegriffen.1293 Eine
1289
1290
1291
1292
1293
Vgl. O.V. (2008a).
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 231.
Web-HIPRE steht für Hierarchical Preference analysis on the Worldwide Web vgl.
MUSTAJOKI/HÄMÄLÄINEN (1999), S. 1.
Vgl. MUSTAJOKI/HÄMÄLÄINEN (2000), S. 6. Die Algorithmen wurden auf Basis der Multiattribute
Value Theory entwickelt.
191
vergleichende Studie über die beiden unterschiedlichen Algorithmen liegt nicht vor,
so dass eine abschließende Beurteilung der Ergebnisqualität nicht vorgenommen
werden kann.
Die Anwendung Web-HIPRE besteht aus mehreren Modulen.1294 Innerhalb einer Befragung kann nur ein AHP-Baum beurteilt werden.1295 Die Anwendung unterstützt die
Zusammenführung von Einzelbeurteilungen zu einem Gruppenurteil.1296 Für den Einsatz zur Entscheidungsunterstützung über das Internet scheint die Methode geeignet. Ein gravierender Nachteil der Anwendung ist in der modularen Struktur zu
sehen. Die Anwendung bietet für Personen, die sich regelmäßig mit ihr beschäftigen,
umfassende Unterstützung. Die Einarbeitungszeit in die einzelnen Module ist für Befragungsteilnehmer aber unzumutbar.1297 Jeder Befragungsteilnehmer müsste sich
intensiv mit der Anwendung auseinandersetzen, bevor er an der Befragung teilnehmen kann. Der Einsatz der Anwendung Web-HIPRE innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist deshalb nicht zu empfehlen.
Decision Coaches
Das Unternehmen Decision Coaches bietet Beratungsprojekte an, bei denen es die
Anwendung AliahTHINK! einsetzt.1298 AliahTHINK! hat einen webbasierten AHP
integriert. Da die Anwendung nicht für Forschungszwecke zugänglich ist, konnte der
Nutzen für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling nicht abschließend
bewertet werden. Die veröffentlichen Dokumentationen lassen aber darauf schließen,
dass eine Befragung von größeren Gruppen zu den gleichen Problemen wie bei
ExpertCoice und Web-HIPRE führen würde.1299
Die Analyse im Bereich Softwaretools, die einen AHP-Einsatz auf Basis von Internettechnologien ermöglichen, fiel nicht zufriedenstellend aus. Die einzelnen Anwendungen sind darauf angelegt, dass Einzelpersonen eine Hierarchie bewerten. Eine
vernetzte Bewertungsstruktur durch Gruppen erlauben die Anwendungen nur sehr
eingeschränkt.1300 Für einen Markenplaner und Markencontroller können die Anwendungen eine wichtige Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung liefern. Eine
1294
1295
1296
1297
1298
1299
1300
Opinions-Online, Joint-Gains u. a. vgl. HÄMÄLÄINEN (2001).
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 232.
Vgl. MUSTAJOKI et al. (2006), S. 69.
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 232.
Vgl. PRADHAN et al. (2002).
Vgl. DONAHOE et al. (2002).
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 233.
192
Konfrontation von unbeteiligten Befragungsteilnehmern mit diesen Anwendungen
würde diese überfordern. Grund dafür ist die Anforderung, dass jeder Teilnehmer die
gesamte Anwendung beherrscht. Für die Befragungsteilnehmer ist dies aber nicht
zwingend notwendig. Sie sollen nur die Bewertungen mittels Paarvergleichen durchführen. Darüber hinaus liegen die Anwendungen nur in englischer Sprache vor, was
zu Verständnisproblemen bei den Teilnehmern führen kann.1301 Keine der etablierten
Anwendungen eignet sich für den Einsatz innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings.
4.2.
Vorstellung der webbasierten AHP-Anwendung questfox
Aufgrund der beschriebenen Mängel entwickelten LÜTTERS und WESTPHAL die webbasierte AHP-Anwendung webAHP im Jahr 2003.1302 Die universitäre Entwicklung
webAHP wird seit 2008 unter dem Namen questfox kommerziell angeboten. Diese
Applikation wurde gegenüber den bestehenden AHP-Anwendungen anhand der Vorgehensweise von OSSADNIK beurteilt.1303 OSSADNIK wählte die Dimensionen Zuverlässigkeit, Übertragbarkeit, Änderbarkeit, Funktionalität und Benutzbarkeit aus, wobei
Funktionalität und Benutzbarkeit den größten Stellenwert innehaben. Hinsichtlich der
Dimensionen Zuverlässigkeit und Übertragbarkeit können keine Vor- oder Nachteile gegenüber den vorgestellten Anwendungen bestimmt werden. In Bezug auf die
Änderbarkeit der zugrunde liegenden AHP-Hierarchien kann ein Vorteil der Anwendung gegenüber der Anwendung ExpertChoice ermittelt werden. Die webbasierte
Anwendung questfox erlaubt die Erstellung und Veränderung der Hierarchien im
Internet, während bei der Anwendung ExpertChoice Änderungen auf jedem teilnehmenden Rechner durchgeführt werden müssen. Aufgrund der Integration von
anderen Befragungsmethoden und der Möglichkeit, Berechnungen während des Befragungsverlaufs simultan durchzuführen, kann von einer wesentlich höheren Funktionalität der Anwendung ausgegangen werden.1304 Bezüglich der Benutzbarkeit
(Usability) kam ein Vergleich der Anwendung zum Ergebnis, dass aufgrund des
Einsatzes neuester Webtechnologien, eines integrativen Steuerungscockpits und
zahlreicher grafischer Gestaltungsmöglichkeiten der Befragungsscreen der Anwendung eine deutliche Überlegenheit aufweist.1305 Die Anlehnung der Anwendung
1301
1302
1303
1304
1305
Vgl. LÜTTERS (2004), S. 233 f.
Vgl. ebenda. Mithilfe von questfox können AHPs, adaptiven AHPs und ANPs erstellt werden.
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 130. Er leitet diese Kriterien aus der Deutschen Industrie Norm (DIN
66285), jetzt ISO/IEC 12119, ab, die sich mit der Prüfung und Qualität von Anwendungssoftware
befasst.
Vor allem gegenüber der Anwendung Web-HIPRE, welche einen modularen Aufbau vorweist.
193
questfox an bestehende Applikationen im Bereich Online-Befragung ermöglicht es
auch Einsteigern, relativ schnell einen sicheren Umgang zu erlangen (vgl. Abbildung
31).
Abbildung 31:
Quelle:
Steuerungsansicht der Anwendung questfox
pangea labs GmbH
Die Anwendung questfox ist in drei zentrale Bereiche unterteilt: create, invite und
report, deren Funktionsumfang im Folgenden vorgestellt wird.
Create
Im Bereich create wird eine Befragung erstellt.1306 Im Unterschied zur klassischen
AHP-Methode und bestehenden Softwarelösungen kann eine Vielzahl an
Hierarchien in die Befragung integriert werden.1307 Zusätzlich können unterschiedliche Befragungstypen zum Einsatz gelangen.1308 Neben AHP-Hierarchien können
z. B. Fragen aufgrund von Rating-Skalen zum Brand Commitment integriert werden.
Die Anwendung erlaubt die grafische Anpassung der Befragung an die individuellen
Wünsche der Benutzer. Im Bereich create können Benchmark Kriterien definiert werden. Diese erlauben nach Abschluss der Befragung den automatischen Vergleich der
Ergebnisse anhand der definierten Kriterien. Ein weiterer Vorteil der Methode besteht
1306
1307
1308
Vgl. auch im Folgenden LÜTTERS et al. (2008).
Bisherige Softwarelösungen sind darauf angewiesen, Problemstellungen möglichst mittels einer
Hierarchie zu beschreiben. Die Anwendung erlaubt die Kombination mehrerer Hierarchien, was
eine wesentlich höhere Flexibilität für den Ersteller zur Folge hat.
Dies ist ein zentraler Vorteil der Anwendung, da andere Anwendungen nur AHP-Hierarchien
erstellen können. Die Anwendung eröffnet weitere Methodenkombinationen.
194
in der Möglichkeit, über die Erstellung von questlogix Ergebnisse während der Befragung zu berechnen. So können je nach Ergebnis der ersten AHP-Hierarchie diese
als Filter genutzt werden, um unterschiedliche AHP-Hierarchien anzusteuern. Der
zentrale Vorteile der Anwendung im Bereich create besteht aus der Möglichkeit der
Multi-Hierarchisierung, der Einbindung unterschiedlicher Fragetypen und
Befragungsverläufe.1309
Invite
Im Bereich invite werden die Teilnehmer verwaltet. Hervorzuheben ist die erstmalige
Möglichkeit, große Gruppen an Teilnehmern im Internet mittels dieser Methode zu
befragen und die Einzelergebnisse zu einem Gesamtergebnis automatisch zusammenzufassen.1310 Dadurch kann die Methode nicht nur zur Entscheidungsfindung,
sondern auch für die Präferenzanalyse zum Einsatz gelangen. Die Befragung kann
offen (durch Bereitstellung einer einzigen Internetadresse) oder geschlossen (durch
Einladung von Teilnehmern mittels individueller E-Mail) durchgeführt werden. Die
Möglichkeit, Befragungen geschlossen durchzuführen, erschließt zwei wichtige Funktionen im Bereich Entscheidungsfindung. Für die Teilnehmer (Verantwortliche im Unternehmen) besteht die Möglichkeit, die Bewertung der Hierarchien in einen Zeitraum
zu legen, in dem sie möglichst wenig gestört werden.1311 Im Rahmen des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings erlaubt dies die Zuordnung der Ergebnisse auf die einzelnen Teilnehmer. Die Funktion soll nicht zur Sanktionierung des
Entscheidungsverhaltens einzelner Teilnehmer führen, sondern dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling die Analyse der Dominant Logic innerhalb
des Unternehmens und in Bezug auf Bereiche, Stellen etc. erleichtern.1312 Es ist auch
möglich, die aktuelle Anzahl an Teilnehmern zu bestimmen und Reminder an bisherige Nicht-Teilnehmer zu versenden. Der Vorteil der Anwendung im Bereich invite
ist in der Möglichkeit der Verwaltung von größeren Gruppen und besonders von
unbekannten Teilnehmergruppen zu sehen.
1309
1310
1311
1312
Die Anpassung der Gestaltung an die Wünsche eines Auftraggebers ist aus Forschungssicht
weniger bedeutend. In der Praxis erreicht die Anwendung dadurch eine höhere Akzeptanz.
SPEIER et al. konnten belegen, dass der Einfluss von E-Mail, Anrufen und Besuchen während der
Entscheidungsfindung, gerade bei komplexen Beurteilungsaufgaben, einen negativen Einfluss auf
die Bearbeitungszeit und das Ergebnis hat. Vgl. SPEIER et al. (2003), S. 788 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel B.3.1.5.
195
Report
Im Bereich report bietet die Anwendung questfox mehrere wichtige Funktionen zur
Unterstützung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Die
Anwendung erlaubt die automatische Berechnung der Befragungsergebnisse auf
individuellem und auf Gruppenniveau. Im Folgenden werden nur die Ergebnisse der
einzelnen Bewertungen vorgestellt, weil die Kombination einzelner AHP-Hierarchien
zu einem identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozess im Fokus des
Interesses liegt. Bisherige wissenschaftliche Arbeiten zeichnen sich durch umfassende Darstellungen der mathematischen Berechnung meist einer einzelnen AHPHierarchie aus, auf die bei Interesse an den Berechnungsmöglichkeiten zu verweisen
ist.1313 Bei der Berechnung der Gruppenergebnisse von AHP-Hierarchien wird auf die
Methode des geometrischen Mittels zurückgegriffen.1314 Zwar können auch andere
Softwarepakete die Ergebnisse grafisch darstellen. Die Anwendung questfox ist bisher die einzige, die es dem Probanden und dem Ersteller erlaubt, an räumlich
getrennten Orten Einsicht in die Ergebnisse zu nehmen.1315 Es können auch die
Ergebnisse anderer Befragungsmethoden automatisch berechnet und dargestellt
werden (Rating-Skalen etc.). In einer Übersicht werden die Befragungsdauer, der
Befragungszeitpunkt und die Konsistenz der Bewertung der AHP-Hierarchie(n) angezeigt.1316 Aufgrund der neuen Möglichkeiten webbasierter AHP-Anwendungen können größere Hierarchien zum Einsatz gelangen. Die erweiterten technischen
Möglichkeiten führen zu neuen Erkenntnissen über den Konsistenzwert einer
beurteilten Hierarchie. Allgemein gilt, dass je höher die Anzahl an Paarvergleichen
ist, desto eher auch mit einer steigenden Inkonsistenz gerechnet werden muss.1317
Inkonsistenz auf Seiten der Teilnehmer kann auftreten aufgrund von:1318
Informationsmangel über die verwendeten Kriterien und Alternativen
Inkonsistenter Realität
Konzentrationsmangel des Probanden während der Bearbeitung
1313
1314
1315
1316
1317
1318
Vgl. beispielhaft SOMMERHÄUSER (2000); MEIXNER/HAAS (2002); AHLERT (2003).
Vgl. OSSADNIK (1998), S. 142. Diese Vorgehensweise wird von zahlreichen Autoren als vorteilhaft
beurteilt. Vgl. DAVIES (1994), S. 64 und Kapitel D.2.3.6.
Vgl. LÜTTERS et al. (2008). WERNER spricht an dieser Stelle von Group Decision Support
Systemen, die den Austausch der Entscheidungsinformationen zwischen den Teilnehmern
ermöglichen. Vgl. WERNER (1992), S. 136.
Vgl. zum Stellenwert der Konsistenz die Ausführung in Kapitel D.2.3.4.
Vgl. DYER/FORMAN (1992), S. 118.
196
Unter Berücksichtigung zahlreicher Untersuchungen kommen LÜTTERS et al. zu dem
Ergebnis, dass ein Konsistenzwert (CRH) von 0,5 akzeptabel sein kann.1319 Die
Anwendung erlaubt die automatische Elimination und Integration von Teilnehmern
mit einem höheren Konsistenzwert. Bei webbasierten Befragungen zur Entscheidungsfindung besteht dadurch die Möglichkeit, inkonsistente Teilnehmer umgehend
zu identifizieren und diese zu bitten, ein zusätzliches Mal an der Befragung teilzunehmen. Eine weitere wichtige Funktion ist die automatische Bereitstellung von
Benchmarks. Anhand von definierten Variablen (Alter, Geschlecht, etc.) können die
Ergebnisse einzelner Gruppen miteinander verglichen werden.
Die Automatisierung der grundlegenden Auswertung ist ein zentraler Vorteil der
Anwendung. Dadurch können für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling Ressourcen eingespart werden. Die Berechnungen im Nachgang von AHPBefragungen sind von hohem Berechnungsaufwand gekennzeichnet, der durch die
Funktionen der Anwendung questfox vollständig entfällt. Die Ergebnisse werden in
einem ansprechenden Design grafisch aufbereitet und können direkt in eine Präsentation oder einen Bericht übernommen werden. Darüber hinaus bietet die Anwendung zahlreiche weitere Funktionen, die mit den bestehenden Anwendungen im
Bereich Online-Erhebungen vergleichbar sind. Es ist festzuhalten, dass die Stärke
der Anwendung eng verknüpft ist mit den Anforderungen an den Verantwortlichen bei
der Hierarchieerstellung. Trotz der neuen Möglichkeiten der Applikation soll gewährleistet sein, dass Hierarchien richtig strukturiert sind, ansonsten kann es im Ergebnis
zu konsistenten, aber falschen Resultaten führen.1320
1319
1320
Vgl. LÜTTERS et al. (2008). Bei Konsumentenstudien wurde auch unter Verwendung dieser
weichen Konsistenzschwelle kein Rank Reversal festgestellt. Die Entscheidungen fallen demnach
vergleichbar aus.
Empirische Untersuchung zur Prozessvalidierung
E.
1.
Design und Methodik der empirischen Untersuchung
197
Im Mittelpunkt der Arbeit steht ein Erkenntnisbeitrag zu einem betriebswirtschaftlichen Verständnis eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Der
vorliegenden Arbeit liegt ein anwendungsorientiertes Forschungsverständnis zugrunde. Das anwendungsorientierte Forschungsvorhaben wird konsequent an der praxeologischen Problemsituation ausgerichtet. Das identifizierte Praxisproblem und
– als Antwort darauf – die Konzeption konkreter Gestaltungsempfehlungen bilden die
Klammer des gesamten Forschungsprozesses. Das folgende Kapitel stellt die
Methodik und Vorgehensweise der durchgeführten empirischen Erhebungen vor.
Danach erfolgt die Vorstellung und Diskussion von Ergebnissen der empirischen
Untersuchung.
Als Forschungsansatz wurde der Fallstudienansatz gewählt, weil eine prototypische
Konzeption erstellt wird.1321 Die explorative Forschung bietet gegenüber der
Prüfungsstrategie, also der erkenntnissichernden Forschungsstrategie, den grundlegenden Vorteil, dass der Umweg der Prüfung von Hypothesen aufgegeben wird
und theoretisch geleitete Fragen an die Realität zum Erkenntnisgewinn beitragen.1322
Der Fallstudienansatz als explorativer Forschungsansatz stellt die Möglichkeit bereit, für die Analyse eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings qualitative und quantitative Messmethoden miteinander zu kombinieren.1323 Die gewonnenen Erkenntnisse sollen dadurch gehaltvoller und detaillierter sein als solche, die
durch quantitative Forschungsmethoden erzeugt werden. Diese Vorgehensweise
wird als ein wichtiger Weg zur exakten Untersuchung der Unternehmensrealität
anerkannt.1324 Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Einzelfallstudie (Intensivfallstudie)
durchgeführt. Obwohl diese grundsätzlich einer gewissen Limitation unterworfen ist,
führt YIN an, dass die Generalisierbarkeit der Ergebnisse sowohl bei einer Intensivfallstudie als auch bei Mehrfach-Fallstudien nicht von deren Anzahl, sondern von der
Theorie, dem Erkenntnis- und Forschungsobjekt sowie dem Untersuchungsziel
1321
1322
1323
1324
BRESSER regt zur Weiterentwicklung des allgemeinen Kenntnisstands zur strategischen Kontrolle,
den er für unzureichend hält, empirische Untersuchungen, insbesondere Fallstudien an. Vgl.
BRESSER (1998), S. 584 f.
Vgl. PISER (2004), S. 81.
Vgl. ENKEL (2005), S. 16.
Vgl. FODDY (1993), S. 1.
198
abhängig ist.1325 SIEBER benennt die folgenden im Kontext dieser Arbeit relevanten
Vorteile des methodischen Pluralismus:1326 Qualitative Methoden können eingesetzt
werden, wenn im Hinblick auf das Erkenntnisobjekt beschreibende, prognostizierende oder ursachenermittelnde Aufgaben zu lösen sind. Im Folgenden werden
diese Möglichkeiten qualitativer Methoden genutzt. Quantitative Erhebungen können die Generalisierbarkeit von Einzelbeobachtungen demonstrieren, Interpretationen überprüfen oder aber zusätzliche Interessensbereiche für die qualitative Forschung aufdecken. Im Rahmen der folgenden Ausführungen werden quantitative
Methoden eingesetzt, um Interessenbereiche für die qualitative Forschung aufzudecken.
Es können drei Typen von Fallstudien unterschieden werden.1327 Die beschreibende
Fallstudie hat das Ziel, die besonderen Gegebenheiten des Forschungskontextes
detailliert zu beschreiben. Die explorierende Fallstudie soll den in der Realität vorgefundenen Kontext problematisieren helfen und dominierende Handlungsströme auffinden. Die erläuternde/erklärende Fallstudie versucht auf tiefer liegende Zusammenhänge und Besonderheiten des Erkenntnis- und Forschungsobjekts einzugehen.
Um eine aktive Verfolgung des Weges der Erkenntnisgewinnung zu ermöglichen,
setzen sie jeweils eine klare Beschreibung des Falls voraus. Die vorgelegte Untersuchung kann als beschreibende Fallstudie bezeichnet werden. Zur Sicherung der
Qualität der Fallstudienforschung werden folgende Strategien verfolgt (vgl. Tabelle
19).
Qualitätssicherung
Konstruktvalidität
Definition
Vorgehensweise
Konzeptualisierung
des zu untersuchenden Phänomens
Daten-Triangulation: Verwendung unterschiedlicher Datenquellen
Angemessene operationale Maßnahmen
für das zu studierende
Objekt etablieren
Review der Auswertung durch die
Verantwortlichen im Unternehmen
Verwendung verschiedener Datenquellen
Diskussion der Ergebnisse mit anderen
Experten
Klare Beweiskette etablieren
Zitation der einzelnen Datenquellen
Beschreibung der Umstände und der
verwendeten Erhebungsmethode
Konsistenzprüfung der Datensammlung
1325
1326
1327
Vgl. YIN (1994), S. 44 f.
Vgl. auch im Folgenden SIEBER (1973), S. 1341 ff.
Vgl. YIN (2003), S. 1 ff.
199
Klarer Entwurf der Datensammlung und
-präsentation
Interne Validität
Externe Validität
Reliabilität
Tabelle 19:
Quelle:
Sicherstellung, dass
durch die Logik des
Forschungsdesigns
die Forschungsergebnisse unterstützt
werden können
Entwicklung eines klaren
Forschungsrahmens
Etablierter Grad, zu
welchem die Beziehungen begründet und
nicht zufällig sind
Entwicklung und Verwendung eines
theoriegeleiteten Analyserasters
Sicherstellung der
Generalisierbarkeit der
Ergebnisse
Begründung der Wahl des Fallstudienunternehmens (Theoretical Sampling)
Vermeidung von zufälligen Fehlern
Fallstudienprotokoll
Theorie-Triangulation: Verwendung verschiedener Theoriestränge zur Vorbereitung der Datensammlung und Erklärung
der Erkenntnisse
Replizierbarkeit der
Forschungsprozeduren
Strategien zur Sicherstellung der Qualität bei der
Fallstudienforschung
In Anlehnung an YIN (2003), S. 34 und RIEGE (2003), S. 78 f.
Die Konstruktvalidität ist von großer Bedeutung in der Sozialwissenschaft. Die
Messung der Konstruktvalidität kann problematisch sein, da die Variablen, die das
Konzept erklären und messen, dazu neigen, subjektiven Beurteilungen unterworfen
zu sein.1328 Um dies möglichst zu verhindern, werden im Folgenden vielfältige Quellen
zur Datensammlung genutzt und die jeweiligen Ergebnisse auch von Experten beurteilt.1329 Die Analyse der Konstruktvalidität soll somit die Neutralität und Objektivität
der Ergebnisse verbessern helfen. Die Validität eines Messinstruments gehört zu den
klassischen Gütemaßen und soll Aufschluss über die Gültigkeit der ermittelten Daten
geben. Die interne Validität untersucht, ob sich die Werte einer Messgröße bei einer
Analyse im Vergleich zu anderen Variablen auch so verhalten wie es theoretische
Überlegungen voraussagen.1330 Da es sich bei dieser Arbeit um eine explorierende
Fallstudie handelt, können keine Messgrößen zum Erkenntnisobjekt in Beziehung
1328
1329
1330
Vgl. ENKEL (2005), S. 24.
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Sekundäranalyse, Fragebögen, Interviews sowie die Dokumentation des Controllingprozesses als Datenquellen genutzt. Zu einer Übersicht über die einzelnen Datenquellen vgl. YIN (1994), S. 80.
Vgl. TSCHEULIN/HELMIG (2004), S. 520.
200
gesetzt werden. Trotzdem wurde in den vorangegangenen Ausführungen versucht,
einen klaren Forschungsrahmen zu entwickeln und durch Rückgriff auf unterschiedliche Theoriestränge die Qualität der Forschungsergebnisse zu unterstützen. Die externe Validierung ist der Schwachpunkt der Fallstudienforschung und im Besonderen
der Intensivfallstudienforschung. Mit dem Kriterium externe Validität1331 wird überprüft, inwieweit die Forschungsergebnisse auch über den Kontext der Untersuchung
hinaus generalisierbar sind.1332 Um die externe Validität der Erkenntnisse weiter zu
erhöhen und unternehmens- und branchenspezifische Einflussgrößen zu identifizieren, wurden daher in der ersten Phase der Feldforschung explorative Experteninterviews durchgeführt. Mithilfe der Interviews soll ein umfassender Einblick in die
Thematik ermöglicht werden. Die geführten Interviews dienen insofern der allgemeinen Ideengenerierung, der Identifizierung der Problemschwerpunkte, erster
Lösungsansätze sowie der Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf andere Unternehmen und Branchen. Das Fallstudienunternehmen wurde nicht zufällig ausgewählt, sondern aufgrund bestimmter Kriterien (Theoretical Sampling). Das Unternehmen besitzt eine große Erfahrung im Bereich Markenführung und Markencontrolling. Darüber hinaus kann das Unternehmen und seine Marke als repräsentativ innerhalb der Branche bewertet werden. Ein weiteres Kriterium bestand in den
Ansprechpartnern im Unternehmen. Diese sollten eine mehrjährige Erfahrung mit
den Konzepten des Markencontrollings vorweisen können. Ein letztes Auswahlkriterium bestand in der Motivation der Ansprechpartner, den freien Zugang zu projektbezogenen Daten zu ermöglichen und objektive Analysen zuzulassen.1333 Das ausgewählte Unternehmen erfüllte diese Kriterien.
Neben der Validität als zentrales Gütekriterium sind Anforderungen an die Intensivfallstudie im Hinblick auf die Reliabilität zu nennen. Unter Reliabilität wird die Reproduzierbarkeit der Ergebnisse unter identischen Versuchsbedingungen verstanden.
Die Reliabilität gibt Auskunft über die Zuverlässigkeit von Messungen und Messinstrumenten.1334 Ein Fallstudienprotokoll kann helfen, die geforderte Reliabilität zu erzeugen.1335 Es dient der Demonstration, dass die erzielten Ergebnisse bei Replizie-
1331
1332
1333
1334
1335
Die Validität misst den Grad der Übereinstimmung zwischen den gemessenen Werten und den
wirklichen Werten (d. h. misst das Messinstrument das, was es messen soll?). Eine Messung wird
als extern valide bezeichnet, wenn sich die Ergebnisse der Stichprobe auf die Grundgesamtheit
übertragen lassen. Vgl. TSCHEULIN/HELMIG (2004), S. 519.
Vgl. YIN (2003), S. 36.
Aufgrund der Vertraulichkeit der Informationen werden im Folgenden teilweise nur Ausschnitte
aus den Ergebnissen vorgestellt, und es wird mit ergänzenden hypothetischen Annahmen gearbeitet.
Vgl. TSCHEULIN/HELMIG (2004), S. 447.
Vgl. YIN (1994), S. 33.
201
rung der Vorgehensweise bei der Datensammlung erneut erreicht werden können.
Die Arbeit trifft keine Aussagen zu den Inhalten, deshalb wird an dieser Stelle von
Nachvollziehbarkeit und Replizierung anstelle von Reliabilität gesprochen.1336
1.1.
Analyseebenen und Forschungsmethoden
Im Rahmen dieser Arbeit werden drei unterschiedliche Analyseebenen betrachtet.
Grundlegend für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling sind die Erkenntnisse über den Stellenwert möglicher zukünftiger Entwicklungen, aus den
Befragungen der relevanten Stakeholder und aus den wertorientierten Analysen. Auf
der zweiten Ebene wird die Entscheidungsfindung der Markenverantwortlichen innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses begleitet.
Auf der dritten Ebene wird die Beurteilung des Controllingprozesses durch die Teilnehmer untersucht.
Bei der Auswahl der Methoden ist darauf zu achten, dass sie für die spezifische Fragestellung geeignet und angemessen sind. Dies soll in Bezug auf den Aufbau der
Entscheidungshierarchien und zur Qualitätssicherung des qualitativen Forschungsansatzes erfolgen.1337 Zur Qualitätssicherung des qualitativen Forschungsansatzes
wurden verschiedene qualitative Forschungsmethoden eingesetzt (vgl. Tabelle
20).1338
Qualitative Forschungsmethoden
Desk-Research
Informelle Gespräche
Expertengespräche
Auswertung von Dokumenten
Workshops mit Praktikern
Tabelle 20:
Quelle:
Übersicht über die eingesetzten qualitativen Forschungsmethoden
Eigene Darstellung
Desk-Research
Zur Beurteilung der Praxis- und Forschungsrelevanz und zur Erweiterung des Analysehorizonts wurde Desk-Research durchgeführt.1339 Ziel war die Erfassung, Struk-
1336
1337
1338
1339
Vgl. beispielhaft TRILLITZSCH (2004), S. 181.
KEENEY/RAIFFA verweisen auf die Stärke der Kombination aus Desk Research und Expertengesprächen zur Aufstellung von Entscheidungshierarchien. Vgl. KEENEY/RAIFFA (1976).
Vgl. zu dieser Vorgehensweise YIN (2003), S. 83 ff; THOMET (2007), S. 43.
Zum Unterschied zwischen Desk-Research und Primäranalyse und der Definition der Begriffe
Desk-Research/Sekundäranalyse vgl. BEREKOVEN et al. (2004), S. 42. Verschiedene Autoren heben den besonderen Stellenwert des Desk Research hervor, um den besonderen Unternehmens-
202
turierung und Beurteilung von Fragestellungen aus der Bankenpraxis. Dazu wurden
mehrere Studien, Praxisberichte und Informationen aus dem Internet kritisch analysiert. Diese Vorgehensweise unterstützte die Vorbereitungen zur Etablierung der
strategischen Überwachung.
Expertengespräche
In den unterschiedlichen Phasen des Forschungsprozesses wurden Gespräche mit
verschiedenen Experten geführt. Die Gespräche hatten als Explorationen die Form
eines freien und qualitativen Interviews, um grundlegende Einsichten in die Herausforderungen an ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling und die einzelnen Analyseebenen zu erhalten.1340 Es wurde mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen gesprochen, um einen geeigneten Mix an divergierenden Perspektiven zu erzielen.
Workshops mit Praktikern
Der entwickelte identitätsbasierte strategische Markencontrollingprozess wurde in
Workshops mit unterschiedlichen Experten des Fallstudienunternehmens erarbeitet
und validiert.
Informelle Gespräche
Zusätzlich zu den strukturierten Gesprächen und Workshops wurden während des
gesamten Forschungsprozesses zahlreiche persönliche Gespräche mit Experten des
Fallstudienunternehmens sowie mit anderen Fachvertretern geführt. Diese meist kurzen und informellen Gespräche dienten dazu, getroffene Annahmen zu überprüfen
und zusätzliche Erkenntnisse zu integrieren.
Auswertung von Dokumenten
Neben Desk-Research wurden zahlreiche interne Dokumente des Fallstudienunternehmens analysiert. Die darin enthaltenen Informationen können nicht veröffentlicht
werden, wurden aber in ihren Tendenzen in die Analysen integriert.
1340
kontext eines Fallstudienobjekts
SCANDURA/WILLIAMS (2000).
Vgl. BEREKOVEN et al. (2004), S. 95.
zu
analysieren.
Vgl.
beispielhaft
HODDER
(1994);
1.1.1
203
Web-Befragung als Methode zur Analyse der Stellung der Marke bei
Stakeholdern
Die Fallstudienforschung erlaubt die Integration von qualitativen und quantitativen
Techniken der Datenerhebung.1341 Als Erhebungs- und Bewertungsinstrumente
wurden zur Analyse der Stellung der Marke bei den einzelnen Stakeholdern ausschließlich Web-Befragungen eingesetzt.1342 Dabei handelt es sich um ComputerAssisted Self-Administered Questionnaire (CSAQ), welche die Teilnehmer selbständig am Computer ausfüllten.1343 LIEBIG/MÜLLER konnten zeigen, dass bei einer
Web-Befragung im Vergleich zu herkömmlichen Paper-and-Pencil-Befragungen keine Divergenzen in den Antworttendenzen der Probanden bestehen.1344 Gründe für
den Einsatz der Web-Befragung waren u. a. die Datenerfassung (z. B. Messung der
Antwortzeit, komplexe Filterführung, multimediale Stimuli) und der Zeit- und Kostenvorteil.1345 Die mangelnde Repräsentativität1346 innerhalb der Analyse der Stellung
der Marke bei den Nachfragern wurde akzeptiert, da eine repräsentative Befragung
im Private Banking nur mit einem sehr hohen Aufwand durchzuführen ist.1347 Eine
gezielte Auswahl an Nachfragern sollte helfen, diese Einschränkung abzuschwächen. Neben der fehlenden Repräsentativität bei der Befragung der Nachfrager sind innerhalb von Web-Befragungen folgende mögliche negative Effekte zu
beachten:1348
Anonymität - Enthemmung
Browserkompatibilität
Mehrfachteilnahme
1341
1342
1343
1344
1345
1346
1347
1348
Vgl. ENKEL (2005), S. 15.
Vgl. zu den unterschiedlichen Formen der Web-Befragung BATINIC (2001); LÜTTERS (2004).
Vgl. RONIG (1998), S. 14.
Vgl. LIEBIG/MÜLLER (2005 ). „Die Web-Befragung ist zu einer ernst zunehmenden Alternative bei
der Erhebung von Daten geworden“. TADDICKEN (2007), S. 85.
Vgl. BRUHN (2007), S. 100 und Kapitel D.4.2.
Repräsentativität beschreibt die Übereinstimmung und Abbildungsgenauigkeit einer Stichprobe
mit der Grundgesamtheit. Der Anspruch besteht darin, dass die Stichprobe in allen relevanten
Merkmalen und in den Proportionen der relevanten Strukturmerkmale zueinander die Grundgesamtheit darstellt. Vgl. TSCHEULIN/HELMIG (2004), S. 448.
BUTTLER/CHRISTIAN folgern, „Repräsentativität ist vorteilhaft, wenn man sie mit vertretbarem Aufwand realisieren kann“. BUTTLER/CHRISTIAN (2000), S. 215.
Vgl. FUNKE/REIPS (2007), S. 53; TADDICKEN (2007), S. 98 f. GROVES kommt zu dem Ergebnis,
dass diese aber keine gravierende Fehlerquellen darstellen. Vgl. GROVES (2004), S. 162.
204
Die Anonymität der Teilnehmer von Web-Befragungen kann einen unterschiedlichen Einfluss auf Validität und Reliabilität haben.1349 Es ist davon auszugehen, dass
die Anonymität einen positiven Effekt durch Minderung der Effekte der sozialen
Erwünschtheit hat (z. B. Beurteilung der Kollegen durch die Mitarbeiter). Die Anonymität kann aber auch dazu führen, dass die Teilnehmer nicht ihre wahren Präferenzen offenbaren.1350 In Bezug auf die Browserkompatibilität unterstützt die eingesetzte Anwendung alle gängigen Webbrowser, die nicht älter als vier Jahre sind.
Aufgrund der vielfältigen Einstellungsmöglichkeiten einzelner Browser (Java,
Active-X etc.) ist aber davon auszugehen, das eine gewisse Anzahl an Teilnehmern
grundsätzlich nicht an Web-Befragungen teilnehmen kann. Die Mehrfachteilnahme
konnte für die Befragungen ausgeschlossen werden, da jeder Teilnehmer einen
individuellen Zugang erhielt.
Innerhalb der einzelnen Befragungen wurden die folgenden Fragenformate und Antwortskalen eingesetzt. Neben der Einfachauswahl mit Optionsfeldern/Auswahllisten
wurde innerhalb aller Befragungen eine einheitliche Ratingskala (meist in Form von
Matrixfragen) eingesetzt.1351 Im Schrifttum herrscht kein Konsens in Bezug auf die
Verwendung von Skalenniveaus. Vielmehr wird argumentiert, dass ein allgemeingültiges Optimum hinsichtlich der Anzahl von Skaleneinheiten nicht existiert. Da sich
das Forschungsvorhaben in die anwendungsorientierte Forschung einreiht, wurde
eine Skala verwendet, welche möglichst handlungsrelevante Ergebnisse liefert.
Deshalb wurden sämtliche Ratingfragen mittels einer einheitlichen sechsstufigen
Ratingskala mit bipolar-gleitender Ausprägung genutzt (vgl. Abbildung 32).1352
Abbildung 32:
Quelle:
1349
1350
1351
1352
Eingesetzte sechsstufige Ratingskala
Eigene Darstellung
Vgl. BATINIC (2001), S. 57; TADDICKEN (2007), S. 98.
Vgl. JOINSON (2002).
Vgl. zu einer Übersicht über die einzelnen Skalenarten MEFFERT et al. (2008), S. 148 ff.
Die sechsstufige Skala erlaubt eine Orientierung der Befragten am Schulnoten-System. Darüber
hinaus gilt eine Skala mit sechs Punkten als geeignet, da sie bei ausreichender Differenziertheit
eine zügige Beantwortung der Fragen erlaubt. Streng genommen ist hier von ordinal skalierten
Daten auszugehen, solange die Prämisse gleicher Skalenabstände für die Intervallskalierung
nicht bestätigt werden kann. Vgl. BEREKOVEN et al. (2004), S. 74.
205
Die durchgehende Verwendung einer Skala hat den positiven Aspekt, dass die
Beantwortung der Fragen als einfach und ansprechend1353 wahrgenommen wird und
der Fragebogen durch die Möglichkeit einer Matrixdarstellung optisch verkürzt werden kann.1354 Auch die Pole der Skala waren meist gleich bezeichnet. Dies sollte die
Komplexität der Befragung für die Probanden zu reduzieren helfen. Um Sondereffekte zu vermeiden, wurde die Reihenfolge der Aussagen bei jeder Befragung neu festgelegt (Rotation). Darüber hinaus kann durch den Einsatz von Itembatterien die
Antwortzeit verkürzt werden. Auch hat die Vorgehensweise den Vorteil, dass durchgängig graduierte Antworten generiert werden, die untereinander ohne weiteres in
Beziehung gesetzt werden können.
Innerhalb der Paarvergleiche der AHP-Methode wurde eine neue Skalenform, die
Schiebereglerskala, eingesetzt.1355 Der Regler kann durch gleichzeitiges Klicken und
Ziehen der Computermaus bewegt werden oder indem direkt ein Wert angeklickt wird
(vgl. Abbildung 33).1356
Abbildung 33:
Quelle:
CI-konforme Umsetzung der AHP-Skala in der Anwendung
questfox
Eigene Darstellung
Die technische Umsetzung erlaubt, Werte zwischen den einzelnen Skalenpunkten in
die weitere Berechnung zu integrieren.1357 Diese Vorgehensweise hat sich in zahlreichen Untersuchungen als robust erwiesen und wird in Zukunft sicher noch eine
technische und methodische Weiterentwicklung erfahren.1358
Bei der Rekrutierung der Befragungsteilnehmer kamen zwei unterschiedliche Verfahren zum Einsatz.1359 Die Nachfrager wurden über Kundenberater des Fallstudienunternehmens ausgewählt und um Teilnehmer aus einem Online-Panel ergänzt.1360
1353
1354
1355
1356
1357
1358
1359
1360
Die graphische Umsetzung der Skala orientiert sich an den Vorgaben von THEOBALD (2007).
Vgl. FUNKE/REIPS (2007), S. 67 f.
Vgl. zu den Vor- und Nachteilen der Skala FUNKE/REIPS (2007), S. 69.
Zum hohen Stellenwert optisch ansprechender Fragebogengestaltung vgl. THEOBALD (2007).
Die Anwendung questfox ermöglicht die Differenzierung der Skala auf zwei Stellen nach dem
Komma.
Vgl. zu den einzelnen Verfahren der Online-Rekrutierung STARSETZKI (2007).
Zu den Vor- und Nachteilen und zu einer Definition des Begriffs Online-Panel vgl. GÖRITZ (1999);
206
Diese Vorgehensweise wurde gewählt, da Nachfragerbefragungen im Private
Banking einen hochsensiblen Tatbestand erfüllen und die Informationen nicht veröffentlicht werden können. Deshalb werden bei der Auswertung der Nachfragerbefragung die Ergebnisse mit den Studienergebnissen anderer Untersuchungen
ergänzt. Bei der Rekrutierung der Mitarbeiter und Partner wurde von den Verantwortlichen eine repräsentative Grundgesamtheit ausgewählt und diesen wurden persönliche Links zugesandt. Somit wurde bei den einzelnen Stakeholderbefragungen eine
einfache Zufallsauswahl vorgenommen.1361
1.1.2 Web-Befragung als Methode der Entscheidungsunterstützung
Es existieren bisher nur wenige Untersuchungen, die über die Ausgestaltung von
AHP-Befragungen in Form einer webbasierten Anwendung zur Entscheidungsfindung Gestaltungsvorschläge machen. Einzelne Vorgaben können aber aus der
Erforschung der Adaptiven Conjoint-Analyse entnommen werden, in deren Rahmen
ebenfalls Paarvergleiche eingesetzt sind. Wird ein AHP zur Entscheidungsfindung
eingesetzt, muss ein Warm-up, meist in Form von drei einfachen Paarvergleichsaufgaben, am Anfang der Befragung erfolgen.1362 Die Teilnehmer sollen sich erst an
den Einsatz von Paarvergleichen gewöhnen, damit möglichst kein Einfluss auf die
Beurteilung wichtiger strategischer Informationen stattfindet. Bei der Formulierung
der Fragestellung wurden die grundlegenden Anforderungen der Frageformulierung
berücksichtigt.1363 Da es sich bei den einzelnen Abschnitten der Befragung um sehr
sensible Fragen handelte, wurden kurze einleitende Ausführungen vor jede zu bewertende Hierarchie gestellt und die einzelnen Kriterien möglichst konkret beschrieben.1364 Ein Nachteil bei der Durchführung von AHP-Befragungen über das
Internet ist darin zu sehen, dass die Angaben nicht kontrolliert werden können.
PÖYHÖNEN/HÄMALAINEN kommen nach ihrer umfassenden Onlinebefragung mittels
AHP aber zu dem Ergebnis, dass die Summe der Vorteile einer solchen Vorgehensweise diesen Nachteil überwiegt.1365
1361
1362
1363
1364
1365
Zu den einzelnen Verfahren der Zufallsauswahl vgl. BEREKOVEN et al. (2004), S. 51 ff.
Vgl. BROCKE/PÜTZFELD (2007), S. 226 f. Der hohe Stellenwert des Warm-up-Effekts ergibt sich
aufgrund des starken Einflusses der ersten Paarvergleichsaufgaben auf den Konsistenzwert. Vgl.
Kapitel D.2.3.4.
Vgl. zu einer umfassenden Übersicht KUß (2004), S. 68 ff.
Vgl. THEOBALD (2007), S. 108. Zu einem Beispiel eines Paarvergleichs in der verwendeten
Anwendung vgl. den Anhang.
Vgl. PÖYHÖNEN/HÄMÄLAINEN (1999), S. 583 f.
1.2.
207
Pretest der Befragungen
Der Pretest der Fragebögen erfolgte in zwei Schritten.1366 In einem ersten Schritt
wurden die Fragebögen gemeinsam in Experteninterviews mit Wissenschaftlern der
Universität Bremen und Mitarbeitern des Fallstudienunternehmens überprüft. Ziel
dieser Überprüfung war die Sicherstellung der Relevanz aller Indikatoren, der Vollständigkeit der Nutzenattribute sowie der fachlich korrekten Bezeichnung der einzelnen Items. Der zweite Schritt beinhaltete eine Überprüfung der Verständlichkeit aller
Indikatorformulierungen sowie der Bearbeitungsdauer. Dieser Test führte zu Änderungen bei einzelnen Indikatorformulierungen und brachte die Erkenntnis, dass die
durchschnittliche Berarbeitungsdauer der Befragungen zwischen 10 Minuten
(Stakeholderbefragungen) und 20 Minuten (Managementbefragungen) lag. Diese
Bearbeitungsdauer wurde als gerade noch zumutbar erachtet. Im Einleitungstext der
Fragebögen wurde auf die erwartete Bearbeitungsdauer hingewiesen, um sicherzustellen, dass die Befragten sich die Zeit einplanen und den Fragebogen nicht flüchtig
ausfüllen.
2.
Aufbau der Fallstudie
Als Fallstudienunternehmen wurde eine deutsche Universalbank ausgewählt.1367 Eine
Universalbank ist eine Bank, „die hinsichtlich Marktleistungen, Kundengruppen und
geographischen Aktivitäten breit diversifiziert ist“.1368 Primäre Universalität, im Unterschied zur Spezialität, orientiert sich an der Vielfalt des Leistungsangebots, die
sekundäre Universalität an der Breite der zu bearbeitenden Kundensegmente und
die tertiäre Universalität am Umfang der geographischen Tätigkeitsgebiete. Bei dem
Fallstudienunternehmen handelt es sich um die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN
(VR). Die Bank ist in zahlreichen Geschäftsfeldern tätig. Als Forschungsobjekt wurde auf das Geschäftsfeld Private Banking abgestellt. Die Reduktion auf ein
Geschäftsfeld sollte helfen, den identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozess als Erkenntnisobjekt besser zu verstehen. So wird im Folgenden die
Unternehmensmarke aus der Sicht des Private Bankings untersucht und der Einfluss
anderer Geschäftsfelder auf die Unternehmensmarke nicht berücksichtigt. Die
Darstellung der Untersuchungsergebnisse erfolgt auf einer aggregierten Ebene.
1366
1367
1368
Da es sich bei den Befragungen um bereits erfolgreich eingesetzte Fragebögen handelte, wurde
innerhalb des Pretests vor allem auf die Anwendbarkeit innerhalb des Bankensektors und die
Nutzenattribute abgestellt.
Vgl. zu den Vor- und Nachteilen gegenüber einer Spezialbank beispielhaft FRIESENECKER (1992),
S. 16 f.
WECKHERLIN (1990), S. 13.
208
Diese Vorgehensweise wurde gewählt, weil die einzelnen Daten hochsensible Bereiche tangieren.
2.1.
Private Banking als Forschungsobjekt
Eine einheitliche Definition des Begriffs Private Banking besteht weder in der Literatur noch in der Praxis.1369 Das Private Banking kann als Finanzdienstleistung zur
Befriedigung der speziellen Anlagebedürfnisse vermögender Privatkunden beschrieben werden.1370 Dienstleistungen können definiert werden als „[…] selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung […] und/oder dem Einsatz
von Leistungsfähigkeiten […] verbunden sind (Potentialorientierung). Interne […] und
externe Faktoren […] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert
(Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird
mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen […] oder den
Objekten […], nutzenstiftende Wirkungen […] zu erzielen (Ergebnisorientierung)“.1371
Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen sind die Immaterialität, die Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit und die Integration des externen Faktors.1372 Dies gilt im
Besonderen für die Leistungen einer Bank,1373 die als mitgliedschaftsähnliche Beziehungen zu sehen sind aufgrund höherer Wechselbarrieren1374 und dem zeitlich begrenzten Anvertrauen von Vermögenswerten.1375 Der Kunde wird als externer Faktor
durch seine Person und durch seinen Vermögenswert integriert. Bei der genossenschaftlichen Organisation der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN mit der Möglichkeit
der Mitgliedschaft für die Kunden kann die Integration des Nachfragers als externer
1369
1370
1371
1372
1373
1374
1375
Vgl. WÖHLE (1999), S. 5; HESS (2001), S. 10; WISTAWEL (2004), S. 63. Als Synonyme haben sich
die Begriffe private Vermögensverwaltung und Wealth Management etabliert. Zu einer Übersicht
über einzelne Definitionen vgl. KOYE (2005), S. 50 ff.
Vgl. STAPFER (2005), S. 5; ZENKER (2006), S. 16 f.
MEFFERT/BRUHN (2000), S. 30. Es können drei Definitionsansätze von Dienstleistungen unterschieden werden. Enumerative Definitionen sind durch das Anführen von Beispielen gekennzeichnet. Über Negativabgrenzungen wird der Versuch unternommen, Dienstleistungen über die
Eigenschaften von Sachleistungen zu bestimmen. Die vorliegende Definition baut auf dem Ansatz
der konstitutiven Merkmale auf, der versucht, die Besonderheiten von Dienstleistungen als Abgrenzungskriterium zu verwenden. Vgl. SCHMEICHEL (2005), S. 58. Zu den Herausforderungen an
die Führung von Marken im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung. Vgl. BURMANN et al.
(2005d).
Vgl. hierzu und zu den Typologisierungsansätzen beispielhaft KLEINALTENKAMP (2001), S. 32 ff.;
HOLLENSEN (2003), S. 29 ff. Für eine Übertragung auf das Leistungsangebot von Banken beispielhaft GALASSO (1999), S. 98 ff. und MAAG-IVANOVA (2005), S. 11.
Vgl. MAIER (1999), S. 3; AHLERT (2003), S. 8 f.; GRAF (2007), S. 53 ff.
Vgl. zu einer Übersicht über unterschiedliche Wechselbarrieren HOMBURG/BRUHN (2000), S. 10 f.;
MÜNCHBACH (2001), S. 54; GAEDEKE et al. (2003), S. 3.
Vgl. VOIT (2002), S. 144.
209
Faktor besonders intensiv sein.1376 Im Vordergrund des Private Bankings stehen die
Vermögensverwaltung und die Anlageberatung mit dem Ziel der Vermögensmehrung sowie damit verbundener Zusatzleistungen.1377 Folgende Merkmale sind für
das Private Banking kennzeichnend: ein möglichst auf die individuellen Bedürfnisse
der Nachfrager abgestimmtes Leistungsangebot, eine intensive Beziehung zwischen
Berater und Kunde sowie Diskretion und Vertrauen als Basis der meist langfristig
ausgerichteten Beziehung.1378
Eine Möglichkeit, das Private Banking in den Bankdienstleistungsmarkt einzuordnen,
liefert die makroökonomische Theorie. Diese teilt den Bankendienstleistungsmarkt in
drei unterschiedliche Wirtschaftssubjekte ein: institutionelle Kunden (Staat und Ausland), Firmenkunden (Unternehmen) und private Haushalte (vgl. Abbildung 34).1379
Bankdienstleistungskunden
Institutionelle Kunden
Firmenkunden
Privatkunden
Private Banking
Individualgeschäft
Abbildung 34:
Quelle:
Retail Banking
Mengengeschäft
Einordnung des Private Bankings in die Makrosegmente des
Bankendienstleistungsmarktes
BÜSCHGEN/BÜSCHGEN (2002), S. 304.
Bankdienstleistungen gegenüber Privatkunden können weiter unterteilt werden in
Private und Retail Banking. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll Private Banking definiert sein als „sämtliche Finanzdienstleistungen für die Gruppe der wohlhabenden inund ausländischen Privatkunden. Im Vordergrund stehen der persönliche und langfristige Charakter der Beziehung zwischen Kunde und Bank auf Basis von Diskretion
und Vertrauen, die große Bedeutung der Servicequalität, die ganzheitliche kundenindividuelle Planung und Umsetzung der finanziellen Zukunftsvorstellungen über den
gesamten Lebenszyklus bis hin zu Nachfolge- und Erbschaftsregelungen“.1380 In der
Vergangenheit war das Private Banking eines der lukrativsten Geschäftsfelder im
1376
1377
1378
1379
1380
Vgl. BURMANN et al. (2005d), S. 425 f.
Vgl. WÖHLE (1999), S. 6.
Vgl. SCHIERENBECK (1998), S. 4.
Vgl. CEZANNE (2002), S. 239.
KOYE (2005), S. 53.
210
Bankensektor.1381 In Deutschland können drei Geschäftsmodelle für Banken im
Private Banking bestimmt werden.1382
Private Banking mit eigener Marke als Teil einer
größeren Bankengruppe (39 %)
Private Banking Divisionen (29 %)
Unabhängige Privatbanken (14 %)
Darüber hinaus sind so genannte Finanzintermediäre ohne Bankenstatus im Geschäftsfeld Private Banking tätig (vgl. Tabelle 21).
Anbieter von Private Banking-Dienstleistungen aus dem …
Bankensektor
Universalbanken
Nicht-Bankensektor
Spezialbanken
Großbanken
Privatbanquiers
Unabhängige Vermögensverwalter
Auslandsbanken
Handelsbanken
Vermögens-/Finanzberater
Volksbanken
Raiffeisenbanken
Börsenbanken
Broker-Unternehmen
Auslandsbanken
Fondsgesellschaften
Regionalbanken
Versicherungsgesellschaften
Sparkassen
Wirtschaftsprüfungs-/Treuhandgesellschaften
Tabelle 21:
Quelle:
Anbieter von Private Banking-Dienstleistungen
In Anlehnung an WÖHLE (1999), S. 66.
In der folgenden Analyse wird aufgrund der Unterschiede zwischen den Bereichen
nur auf den Bankensektor abgestellt. Der Nicht-Bankensektor ist innerhalb des
Private Bankings von großer Heterogenität gekennzeichnet, so dass ein Vergleich
mit dem Bankensektor die Zielsetzung der Arbeit nicht fördert.
2.2.
Nachfragersegmente im Private Banking
Das Private Banking ist nicht nur wegen seiner guten Gewinn-Eigenkapital-Relation
attraktiv, sondern auch aufgrund der steigenden Anzahl vermögender Privatpersonen. Es gibt weltweit 8,3 Millionen Menschen mit einem Vermögen über einer
Millionen USD, die zu über 90 % aus Asien, Europa und Nordamerika stammen;
davon verfügen 78.000 Menschen über Vermögenswerte von über 30 Millionen
1381
1382
Der durchschnittliche ROE von Privatbanken lag im Jahr 1996 bei 87 % im Vergleich zu
beispielsweise 22 % bei Universalbanken. Vgl. GAULARD/LAKHANI (2000).
Vgl. HERRMANN (2005), S. 5.
211
USD.1383 Die Zuordnung der einzelnen Nachfrager in das Private Banking erfolgt in
der Praxis meist über das disponsible Vermögen.1384 Es besteht in der Praxis keine
Einigkeit, ab welchem Vermögensniveau die Nachfrager dem Private Banking zugeordnet werden.1385 Die genaue Abgrenzung zwischen den vermögenden Privatpersonen, die im englischen Sprachgebrauch High Net Worth Individuals (HNWI)
genannt werden, ist nicht einheitlich. HNWI soll im Rahmen dieser Arbeit definiert
sein, als „natürliche Personen (=Privatkunden) mit einem hohen betragsmäßigen Anlagebedürfnis und/oder einem viel versprechenden Wachstums-, Umsatz- oder
Beziehungspotential“.1386 Neben den HNWI ist die Bedeutung der Affluent (Individualkundschaft) innerhalb des Private Bankings ebenfalls groß. Allfluent sind Nachfrager, die über ein höheres Vermögen verfügen als Retailnachfrager und dadurch
eine höhere Beratungskomplexität für die Bank besitzen können.1387 Die Gruppe der
Allfluent (zu denen heute rund 10% der Haushalte in den westlichen Industrienationen gezählt werden) ist in Verbindung mit den verbesserten Informationsmöglichkeiten auf Nachfragerseite und den günstigeren Kostenstrukturen auf Anbieterseite strategisch wichtiger geworden.1388 Diesen werden im Gegensatz zu HNWI
stärker standardisierte Angebote unterbreitet. In dieser Arbeit liegt der Fokus auf den
unteren und mittleren Vermögensstufen: von der Untergrenze von 500.000 Euro bis
zu einer Vermögensgröße von 5 Millionen Euro. Dieser Einschränkung liegt die Vermutung zu Grunde, dass bei einer Vermögensverwaltung über dieser Obergrenze
das Nachfragerverhalten zu stark individualisiert.1389 Das disponsible Finanzvermögen stellt somit nur eine ungefähre Richtschnur für die Einteilung der Nachfrager
dar.
2.3.
Vorstellung des Fallstudienunternehmens
Ohne den genauen Ablauf der Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte des genossenschaftlichen Bankensektors nachzuzeichnen, soll auf die Unternehmensgeschichte der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN eingegangen werden.1390 Kredit-
1383
1384
1385
1386
1387
1388
1389
1390
Vgl. MERRILL LYNCH / CAP GEMINI (2005), S. 4.
Vgl. beispielhaft GALASSO (1999), S. 21 ff.
Vgl. SWOBODA (2001), S. 320. DICECH geht von einem Vermögen von 350.000 Euro aus, STAPFER
von einer Bandbreite von 350.000 bis 650.000 Euro. Vgl. DICECH (2002), S. 7; STAPFER (2005),
S. 5. NÄF wiederum geht von einer Bandbreite zwischen 0,65 und 1,35 Mio. Euro aus. Vgl.
NÄF (2004), S. 44.
KOYE (2005), S. 64.
Vgl. ebenda, S. 75.
Vgl. LÜTHI (2003), S. 11.
Diese Vorgehensweise folgt der Einteilung von PRICEWATERHOUSECOOPERS (2003), S. 5.
Vgl. zu einer detaillierten Beschreibung der historischen Entwicklung der Genossenschaftsbanken
212
genossenschaften haben ihren Ursprung in der Mitte des 19. Jahrhunderts.1391
Hermann Schulze-Delitzsch1392 und Friedrich Wilhelm Raiffeisen1393 suchten nach
einer Antwort auf die Auswirkung der Industrialisierung auf Handwerk, Handel und
Landwirtschaft. Für kommerzielle Banken war es wesentlich ertragreicher, sich auf
Großprojekte zu konzentrieren, anstatt dem risikoreicheren steigenden Kapitalbedarf
von Kleingewerbebetreibenden, Landwirten und Handwerkern nachzukommen.1394
Die zur gleichen Zeit entstandenen Sparkassen konzentrierten sich eher auf die
Erhöhung der Sparneigung und nicht so sehr auf die Kreditvergabe.1395 Handwerker,
Landwirte und Kleingewerbetreibende sahen sich deshalb den örtlichen Geldverleihern, die teilweise einen Jahreszins von bis zu 700 Prozent verlangten, ausgeliefert.1396 SCHULZE-DELITZSCH und RAIFFEISEN sahen die einzige Lösung dieses Problems darin, dass sich die Kreditsuchenden zu einer Gemeinschaft zusammenschlossen, die sich gegenseitig bei der Finanzierung unterstützte und als Gemeinschaft eine höhere Bonität aufweisen konnte. Die Stärke dieser Gemeinschaften bestand darin, dass jedes Mitglied über die persönlichen Verhältnisse der anderen
Mitglieder informiert war und so die hohen Kosten für die Bonitätsprüfung der
Geschäftsbanken entfielen. Mitglied einer Gemeinschaft konnte nur werden, wer sich
mit den Werten und Normen der Gruppe identifizieren konnte. Während sich
SCHULZE-DELITZSCH auf den Bereich Handwerk und Kleingewerbe konzentrierte, baute RAIFFEISEN seine Genossenschaften in erster Linie für Landwirte auf.1397 Obwohl
1391
1392
1393
1394
1395
1396
1397
POLSTER (2001), S. 303 ff.
Vgl. ASCHHOFF/HENNINGSEN (1995), S. 16 ff. Genossenschaften im juristischen Sinne sind gemäß
§ 1 GenG „Gesellschaften von nicht-geschlossener Mitgliederzahl, welche die Förderung des
Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs bezwecken […]“. O.V. (2008b).
SCHULZE-DELITZSCH wurde 1859 in das preußische Abgeordnetenhaus gewählt und zog mit seiner
Familie nach Potsdam. Dort setzte er das Genossenschaftsgesetz in Preußen und im Norddeutschen Bund durch, womit die Genossenschaften eine gesetzliche Basis bekamen und als
juristische Personen die Rechtsfähigkeit erhielten. Er war damit der Begründer der VOLKSBANKEN
für die Kleingewerbler und Handwerker.
RAIFFEISEN erkannte das Leiden der Landbevölkerung, die aufgrund von Missernten oft auf
Wucherer angewiesen waren. So gründete er den Flammersfelder Hülfsverein zur Unterstützung
unbemittelter Landwirte, bei dem die Bauern Geld ansparen, aber auch zum Ankauf von Vieh und
Gerät günstig leihen konnten. In Heddesdorf gründete er 1864 den Heddesdorfer Darlehenskassenverein. Dieser wurde Beispiel vieler RAIFFEISENBANKEN.
Vgl. BONUS/SCHMIDT (1990), S. 186 ff.
Die Vermögen der Arbeiterfamilien und ärmeren Bevölkerungsschichten wurden vorzugsweise in
Hypotheken, Staatspapiere und Kommunalkredite investiert. Vgl. POHL (1982), S. 198 f.
Vgl. BONUS (1994), S. 34.
Vgl. POHL (1982), S. 202 ff.
213
beide Gründer derselben Leitidee folgten, kam es erst im Jahr 1972 zur Vereinigung
zwischen beiden Genossenschaftsverbänden (vgl. Abbildung 35).1398
Bundesebene
Verbandsbereich
Zentralbankenbereich
BVR
DZ Bank AG
Bundesverband der deutschen
Volks- u. Raiffeisenbanken e.V.
Deutsche ZentralGenossenschaftsbanken
Spezialinstitute
für:
Bausparen
Versicherungen
Orts- bzw.
Primärebenen
Regionalebene
Verband
der PSDVereine e.V.
Abbildung 35:
Quelle:
Hypotheken
Verband
der SpardaBanken e.V.
Investmentf onds
Immobilienf onds
Leasing
Regionale
Prüfungsverbände
WGZ-Bank
Westdeutsche
GenossenschaftsZentralbank eG
IT
und weitere
Genossenschaftsbanken
Volksbanken und Raif f eisenbank, Sparda-Banken, PSD-Banken u.a.
Aufbau des genossenschaftlichen Finanzverbundes
In enger Anlehnung an POLSTER (2001), S. 295.
Die Struktur des Finanzverbundes kann als strategisches Netzwerk1399 beschrieben
werden, welches durch die Aufteilung in Primär-, Regional- und Bundesebene eine
effiziente Arbeitsteilung ermöglichen soll.1400 Die Zusammenarbeit mit den Spezialinstituten ist als strategische Allianz einzuordnen.1401
Ende 2006 gab es in Deutschland 1.255 Genossenschaftsbanken mit einer addierten
Bilanzsumme von 607 Mrd. Euro und über 12.500 Zweigstellen.1402 Eine Besonderheit der Genossenschaftsbanken ist, dass die Mitglieder Anteile der Bank erwerben
können. Inzwischen liegt die Anzahl der Mitglieder bei ungefähr 15,9 Millionen. Damit
1398
1399
1400
1401
1402
Vgl. ASCHHOFF/HENNINGSEN (1995), S. 79.
„Strategische Netzwerke werden von einer oder mehreren fokalen Unternehmungen strategisch
Geführt. Die fokale Unternehmung definiert mehr als die anderen am Netzwerk beteiligten den zu
bearbeitenden Markt, die dazu heranzuziehenden Strategien und Technologien sowie die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation“. SYDOW (2001b), S. 280.
Vgl. HAMMERSCHMIDT (2003), S. 250.
Vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 62. Im Folgenden wird der Begriff Verbund verwendet, der das
strategische Netzwerk der VR und die strategische Allianz mit den Spezialinstituten umfasst.
Angaben des Fallstudienunternehmens.
214
sind rund die Hälfte der Kunden Mitglieder einer Genossenschaftsbank. Jede Bank
verfügt im Durchschnitt über 9.349 Teilhaber.1403 Abschließend ist anzumerken, dass
die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN von den Umstrukturierungsprozessen der Großbanken und der damit einhergehenden Verunsicherung und Abwanderung auch im
Geschäftsfeld Private Banking profitieren konnten.1404 Das Bestreben der Großbanken, möglichst alle Nachfrager mit einem attraktiven Angebot zu gewinnen, hat
teilweise zu einer unsystematischen Ausweitung des Leistungsangebots geführt.1405
3.
Umsetzung der strategischen Überwachung
Effektives und effizientes Controlling setzt, aufbauend auf der Informationsversorgungsorientierung, leistungsstarke Informationssysteme für die Verantwortlichen
voraus, um der bestehenden Unsicherheit innerhalb von Entscheidungen zu begegnen.1406 Dazu sollen möglichst die Anforderungen an ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling mit den technischen Möglichkeiten moderner Informationstechnologien optimal verbunden werden. HOMBURG et al. empfehlen für den
Aufbau eines Informationssystems folgende Anforderungen zu beachten:1407
eine hohe Benutzerorientierung
eine gute Integrations- und Koordinationsfähigkeit
Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit
Absicherung des Systems
Das Informationssystem soll als Grundlage für die strategische Überwachung innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings dienen. Eine hohe
Benutzerorientierung manifestiert sich in einer sorgfältigen Verdichtung von Informationen, der Sicherstellung der Aktualität von Informationen, der Einfachheit und
Schnelligkeit des Systemzugriffs, der Standardisierung der Datenerfassung, differenzierten Auswertungsmöglichkeiten, verständlichen Darstellungsformen sowie der
Automatisierung der Lieferung wiederkehrend benötigter Informationen. Eine gute
Integrations- und Koordinationsfähigkeit soll den effizienten Informationsaustausch ermöglichen. Unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit soll der erzielte
1403
1404
1405
1406
1407
Es gibt dreimal so viele Mitglieder bei Genossenschaftsbanken wie Aktionäre in Deutschland Vgl.
HAMMERSCHMIDT (2003), S. 253.
Vgl. KOYE (2005), S. 80.
Vgl. PRINZ (2001), S. 4.
Vgl. KIENINGER/MAYER (2002), S. 225.
Vgl. auch im Folgenden HOMBURG et al. (2002)
215
Mehrwert den erforderlichen Pflegeaufwand übersteigen. Die Sicherheit des
Systems bezieht sich auf den Aspekt der Verwahrung und Speicherung von Informationen sowie auf den Schutz vor Zugriff durch unberechtigte Personen.
3.1.
Organisatorische Verankerung der strategischen Überwachung
Für den Aufbau einer strategischen Überwachung scheint eine Projektorganisation
geeignet. Diese soll an den normativen, strukturellen, kulturellen und situativen Kontext des Unternehmens angepasst werden.1408 Untersuchungen kommen zu dem
Ergebnis, dass die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter meist eine größere
Hürde für den Erfolg solcher Systeme sind als die technische Umsetzung. Als technische Unterstützung der strategischen Überwachung wurde ein Intranetforum innerhalb der Bank etabliert.1409 Dieses Forum kann als ein Unternehmensportal bezeichnet werden mit dem Ziel, die Kooperation und die Motivation der Mitarbeiter für
diesen zentralen Analysebereich zu fördern.1410 Das Medium Internet fungiert zum
einen als Informationsquelle und kann gleichzeitig als Strukturierungshilfe eingesetzt
werden.1411 Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen wurden angehalten, relevante
Entwicklungen festzuhalten und zur Diskussion zu stellen.1412 Jeder Mitarbeiter ist
befugt, den Stellenwert einzelner Entwicklungen zu kommentieren. Jedoch wurden
die einzelnen Überwachungsfelder einzelnen Personengruppen zugeordnet.1413 Nur
diese haben die Möglichkeit, Entwicklungen in ihrem Bereich zur Diskussion zu stellen.1414 Diese Vorgehensweise hatte zwei Gründe. Zum einen sollen Spezialisierungs- und Wissensvorteile der einzelnen Mitarbeiter genutzt und das Forum
nicht mit Entwicklungen überfüllt werden, sondern die Mitarbeiter dazu anregen, über
einzelne relevante Entwicklungen in eine Diskussion zu treten. Zum anderen sollte
die strategische Überwachung nicht nur als Aufgabe gesehen werden, sondern die
Unternehmenskultur beeinflussen und eine Durchlässigkeit zwischen einzelnen
Hierarchieebenen unterstützen.1415 Die Entwicklung eines solchen Forums ist
1408
1409
1410
1411
1412
1413
1414
1415
Vgl. ZIMMERMANN (1992), S. 173.
Es ist nicht das Anliegen, sich mit technischen Momenten der Datenverarbeitung auseinanderzusetzen. Es geht vielmehr darum, die Inhalte der verwendeten Modelle, also ihren Objekt- und
Handlungsbezug, zu explorieren und ihre gegenseitigen Anforderungen herauszuarbeiten. Vgl. zu
dieser Vorgehensweise JASPERSEN (1999), S. 71.
Vgl. zu den Begriffen Intranetforum und Unternehmensportal ausführlich KOHNE (2007), S. 41 ff.
Vgl. KRYSTEK (2005), S. 177.
So soll das Wissen der Mitarbeiter nicht nur gesammelt werden, sondern möglichst eine Verknüpfung stattfinden. Vgl. WILMES (2003), S. 266.
KRYSTEK empfiehlt den Einsatz von Scannerteams. Vgl. KRYSTEK (2005), S. 177.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise LOEW (2003), S. 42.
Vgl. BUCK et al. (1998), S. 49. Wenn möglich, sollte das Forum mit den bestehenden Systemen
216
aufgrund des damit verbundenen Aufwands nur sinnvoll, wenn es kontinuierlich eingesetzt wird.1416 Eine wichtige Aufgabe des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist es, unnötige Informationen zu filtern und, wenn nötig, zu eliminieren.1417
Das Forum stellt den direkten Meldeweg dar und fasst die Informationen aus dem
Scanning der Markenumwelt zusammen.1418 Es besteht zusätzlich für die Mitarbeiter
die Möglichkeit, sich über einen außerordentlichen Meldeweg in Form einer E-Mail
direkt an das Markencontrolling zu wenden.1419 Mithilfe des Forums sollen möglichst
frühzeitig relevante Informationen aus der Markenumwelt an der Peripherie des Unternehmens dokumentiert und für das identitätsbasierte strategische Markencontrolling bereitgestellt werden.1420 Durch den Aufbau des Intranetforums erhalten alle Verantwortlichen einer Marke Zugang zu Informationen aus der Markenumwelt, und der
Ressourceneinsatz für die Umsetzung der strategischen Überwachung innerhalb des
identitätsbasierten strategischem Markencontrollings wird möglichst gering gehalten.1421 Allein die technische und organisatorische Ausgestaltung der strategischen
Überwachung reicht nicht aus. Es ist davon auszugehen, dass die Inhalte des Intranetforums und die vertiefende Diskussion stark von der im Unternehmen bestehenden Dominant Logic bestimmt werden. Diese Vorgehensweise stellt gewisse Ansprüche an die Denkhaltung, die Fähigkeiten und die Kultur im Unternehmen. Eine
strategische Überwachung wird sich eher langfristig etablieren, wenn der einzelne
Mitarbeiter die bisherige Strategie anzweifeln darf, ohne negative individuelle Auswirkungen zu befürchten. Verbunden damit ist auch immer die Gefahr, dass aus einer
konstruktiven Strategiediskussion eine lähmende Bedenkenträgermentalität entsteht.1422 Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling soll deshalb die
1416
1417
1418
1419
1420
1421
1422
für das Wissensmanagement des Unternehmens verknüpft werden. Vgl. WILMES (2003), S. 273.
Vgl. JENNER (2003b), S. 117.
Vgl. SCHWARZ (2002), S. 185.
Scanning umfasst die Tätigkeiten des Abtastens eines Systems und dessen Umwelt nach
schwachen Signalen vgl. LOEW (2003), S. 41.
Diese Vorgehensweise baut auf der Erkenntnis auf, dass unter anderem Defekte in der Unternehmenskommunikation auftreten können und bestehende Instrumente über eine Alternative abzusichern sind. Vgl. ROSELIEB (2003), S. 87.
Die Führung des Forums kann beim Markencontrolling oder der Markenplanung angesiedelt sein.
Ein gewisses Maß an Unsicherheit, ob es sich bei den identifizierten Entwicklungen um Trends,
Moden, Hypes oder Nischentrends handelt und welchen Stellenwert die schwachen Signale haben, wird immer bestehen bleiben. Ein solches Forum soll die Mitarbeiter für die Zukunft sensibilisieren und die Verantwortlichen für das Markencontrolling in die Lage versetzen, die Informationen möglichst systematisch auszuwerten.
KIRSCH et al. sprechen hier auch von einer Erosion des Commitments zur Strategie und von Abwehrmechanismen der an der strategischen Planung beteiligten Personen. Vgl. KIRSCH et al.
(1979). S. 324.
217
Erkenntnisse aus der Analyse der Dominant Logic innerhalb des Unternehmens in
die inhaltliche Ausrichtung und Moderation des Intranetforums einfließen lassen.1423
3.2.
Analyse von schwachen Signalen aus dem Markenumfeld
Die Kritik an der plandeterminierten Markenführung richtet sich vor allem auf die extremen Ansprüche, die an die Planungsfunktion gestellt werden.1424 Markenführung
als reines Muddling Through, das allein auf operative Ziele ausgerichtet ist, wird an
dieser Stelle ebenfalls nicht empfohlen. Das Intranetforum wird über den Zeitablauf
von einzelnen Mitarbeitern gefüllt, und einzelne Signale werden von den Mitarbeitern
diskutiert. Damit aber ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling nicht
schon zu Beginn in Informationen versinkt, wird alle ein bis zwei Monate die Relevanz einzelner Entwicklungen, die im Forum festgehalten wurden, überprüft.1425 Zu
diesem Zweck wird ein Markensignalaudit als Strukturierungshilfe durchgeführt.1426
In Form eines Workshops werden die einzelnen Signale in den Suchfeldern den Verantwortlichen vorgestellt und auf ihre Relevanz für die Prämissenkontrolle untersucht.1427 Innerhalb des Markensignalaudits ist zwischen Trends und Diskontinuitäten
zu unterscheiden. Während Trends einen Entwicklungsprozess beschreiben, sind
Diskontinuitäten als Ereignisse zu verstehen, die gesetzte Prämissen verändern.
Dadurch wird gewährleistet, dass die Informationssammlung und Überwachungsaufgabe nicht einer speziellen Stelle im Unternehmen übertragen und eine interne
Diskussion vor der Bewertung der einzelnen Prämissen in Gang gesetzt wird.1428 Innerhalb eines Workshops konnten beispielhaft folgende Diskontinuitäten in der
Umwelt der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN für das Geschäftsfeld Private Banking
als planungsrelevant ermittelt werden (vgl. Tabelle 22).1429
1423
1424
1425
1426
1427
1428
1429
Vgl. zur Analyse der Dominant Logic Kapitel E.4.4.5. Markencontrolling kann bspw. neue
Themenfelder vorgeben oder die Diskussion auf bisher weniger oder unbeachtete Felder lenken.
Vgl. Kapitel B.2.4.
Darüber hinaus kann die Markenplanung jederzeit schwache Signale zur Analyse an das Markencontrolling übergeben. Damit soll die Adaptionsfähigkeit der strategischen Überwachung an die
Veränderungen in der Markenumwelt gewährleistet werden.
Vgl. BUCK et al. (1998), S. 69. Dies erfolgt in Anlehnung an die Durchführung von Marketingaudits
vgl. beispielhaft KÖHLER (2006), S. 45.
KRYSTEK argumentiert, dass die Analyse schwacher Signale eine „nicht delegierbare Aufgabe der
oberen Ebene der Unternehmensführung sein sollte“. KRYSTEK (2005), S. 172.
Vgl. STEINMANN et al. (2005), S. 175 f.
Die Analyse der Diskontinuitäten erfolgt in der Praxis über alle Ebenen der Trendanalyse. Für ein
besseres Verständnis werden hier nur einzelne Bereiche exemplarisch vorgestellt. Zu den einzelnen Trendentwicklungen vgl. beispielhaft BROCKHOFF (2000), S. 2; SWOBODA (2001), S. 24;
GERLACH (2001), S. 27 f.; BOSSHARD (2002), S. 77.
218
Analysebereich
Trendentwicklung
Diskontinuität
Schwaches Signal
Wettbewerb
Steigender Wettbewerb um Kundengelder
Unerwartete Investitionen von Wettbewerbern
in das Geschäftsfeld
Erhöhte Marktforschungsaktivitäten der Wettbewerber
Nachfrager
Steigendes Bedürfnis
nach Allfinanzleistungen
Überproproportionaler
Anstieg an Anfragen
Beschwerden über bestehende Allfinanzleistungen
Mitarbeiter
Steigender Stellenwert der innengerichteten Markenführung
für den Erfolg
Wettbewerber legen zu
geringe Beachtung auf
diese Entwicklung
Schlechte Kommunikation
von Freistellungen
Partner
Steigender Stellenwert der Kompetenzen auf Verbundebene
Stellenwert des Geschäftsfelds wird innerhalb des Verbundes
unterschiedlich beurteilt
Teilweise zurückhaltende
Investitionsbereitschaft
der Partner
Marke VR
Steigender Stellenwert einer eindeutigen Positionierung
der Marke
Wettbewerber nutzen
breitere Positionierung
Verstärkter Einsatz einer
Monomarkenstrategie der
Wettbewerber
Tabelle 22:
Quelle:
Beispielhafte Ergebnisse des Markensignalaudits
Eigene Darstellung
Im Vordergrund einer solchen Analyse steht nicht nur das Resultat, sondern auch der
Prozess des gemeinschaftlichen sich Auseinandersetzens mit möglichen zukünftigen Entwicklungen.1430 Als Ergebnis des Markensignalaudits kann festgehalten werden, dass einzelne Entwicklungen in der Markenumwelt von Diskontinuitäten geprägt
sind.1431 Dies kann zu einer Beschleunigung von Entwicklungen (Wettbewerb), aber
auch zu einer Verlangsamung von Entwicklungen (Mitarbeiter) führen. Die Diskontinuitäten sind bei der Bewertung der Trends, der Bestimmung der Planungsprämissen und der Szenariobewertung zu beachten.
4.
Umsetzung der Prämissenkontrolle
Kern dieser Arbeit ist die Ausgestaltung einer Prämissenkontrolle innerhalb eines
identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Im Gegensatz zur strategischen
Überwachung handelt es sich bei der Prämissenkontrolle nicht um eine kontinuierliche Tätigkeit. DIBRELL et al. empfehlen, die Planungsprämissen vierteljährlich zu
1430
1431
Vgl. KRYSTEK (2005), S. 178.
Zu einer Vorstellung der einzelnen Trendentwicklungen vgl. Kapitel E.4.1.1 und E.4.1.2.
219
überprüfen.1432 Es erscheint sinnvoll, die Prämissenkontrolle innerhalb eines gewissen Zeitraums durchzuführen. Es können aber auch Entwicklungen in der Markenumwelt oder neue Zielsetzungen die Durchführung einer Prämissenkontrolle auslösen.1433 Die Prämissenkontrolle sollte mindestens in einem jährlichen Zyklus durchgeführt werden. Markenplanung und Markencontrolling können aber auf der Grundlage
von Veränderungen die Prämissenkontrolle jederzeit initiieren.1434
4.1.
Vorgehensweise Trendanalyse
Die Güte der Informationsbasis über zukünftige Entwicklungen ist von zwei Faktoren
abhängig: von der zugrunde liegenden Datenbasis und der adäquaten Umsetzung im
Hinblick auf die Fragestellung.1435 Ausgangspunkt der Trendanalyse war ein umfassendes Studium von Sekundärquellen.1436 Darauf aufbauend wurde ein Trendmodell
innerhalb eines Workshops mit dem Unternehmen entwickelt. Es wurde darauf
geachtet, dass die einzelnen Trends möglichst leicht verständlich aufbereitet wurden.1437 Zwei Trendebenen wurden dazu analysiert: Megatrends und Stakeholdertrends. Zur Beurteilung der einzelnen Trends wurden Verantwortliche der ersten
Hierarchieebene aus den Verbundunternehmen zur Befragung eingeladen (vgl. Tabelle 23).
Unternehmen
Anzahl Teilnehmer
Unternehmen
Anzahl Teilnehmer
BVR
5
R+V
1
DZ BANK
2
Union Investment
1
DZ BANK
International
1
Volksbanken
Raiffeisenbanken
11
DZ PRIVATBANK
Schweiz
4
WGZ Bank
2
Insgesamt:
Tabelle 23:
Quelle:
1432
1433
1434
1435
1436
1437
27 Teilnehmer
Übersicht über die Struktur der Teilnehmer innerhalb der
Trendanalyse
Eigene Darstellung
Vgl. DIBRELL et al. (2007), S. 32.
Vgl. beispielsweise die weltweite Bankenkrise im Jahr 2008.
Als ein Beispiel für eine Veränderung kann die umfassende Verfolgung von mutmaßlichen
deutschen Steuerhinterziehern durch deutsche Behörden in Liechtenstein im Frühjahr 2008 angeführt werden. Vgl. beispielhaft PÖTTERING (2008).
Vgl. GRAF (1999), S. 68.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise beispielhaft BROCKHOFF (2000).
Im Rahmen einer Trendanalyse sollen möglichst neutrale Begriffe verwendet werden. Vgl. LIEBL
(1996), S. 19.
220
Die Teilnehmer wurden über die eigene Aufgabe innerhalb der Befragung und über
den Ablauf instruiert.1438 Es wurden zusätzlich zwei externe Experten zur Befragung
eingeladen, die über eine langjährige Erfahrung im Geschäftsfeld Private Banking
verfügen.1439 Die inhaltliche Gegenüberstellung der Ergebnisse und die Analyse der
Dominant Logic innerhalb des Unternehmens soll dadurch ermöglicht werden. Die
meist qualitativen Daten wurden von den Verantwortlichen im Unternehmen auf ihre
Bedeutung für die Marke eingeschätzt. Nicht alle existierenden Trends sind für die
Marke von gleicher Relevanz. Auf jeder Ebene galt es, diejenigen Trends auszuwählen, die für die zukünftige Entwicklung der Marke von herausragender Bedeutung
sind. Die einzelnen Trends wurden deshalb priorisiert und ihr Einfluss innerhalb einer
Trendeinflussmatrix bestimmt. Hierbei kam das Bewertungsraster von BECKER zur
Anwendung.1440
4.1.1 Priorisierung der Megatrends
Zur Bestimmung der relevanten Megatrends für die Marke VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN im Private Banking wurden die demografischen, rechtlichen, technologischen Entwicklungen und der Wertewandel untersucht.1441 Der Wettbewerb
(ökonomische Entwicklungen) wurde getrennt analysiert. Ziel war es nicht, eine tiefer
gehende Analyse innerhalb der einzelnen Ebenen, sondern die grundsätzliche Ausrichtung der Marke auf die Megatrendebenen zu bestimmen. Im Folgenden werden
die untersuchten Entwicklungen innerhalb der einzelnen Ebenen vorgestellt.
Demografische Entwicklungen
Der demografischen Entwicklung wird allgemein ein hoher Stellenwert beigemessen.1442 Es wird von einer zunehmenden Alterung der Bevölkerung in Deutschland
ausgegangen.1443 Der Stellenwert von Angeboten für die Vermögensabsicherung, die
Altersvorsorge, das Anlegen von Geld aus ausgezahlten Lebensversicherungen und
Erbfällen wird an Stellenwert zunehmen.1444 Gleichzeitig ist ein Geburtenrückgang in
1438
1439
1440
1441
1442
1443
1444
Studien belegen, dass instruierte Gruppen gegenüber nicht-instruierten Gruppen in Bezug auf die
Qualität des Entscheidungsergebnisses in der Regel überlegen sind. Vgl. ROWE (1998), S. 205.
Vgl. ANSOFF/MCDONNELL (1990), S. 375 zu dieser Vorgehensweise. Die beiden Experten wurden
über die Zusammenarbeit mit den VR nicht informiert.
Vgl. BECKER (2006), S. 217 und Ausführung in Kapitel C.2.2.
Vgl. Kapitel C.2.2. Zu einer umfassenderen Vorstellung möglicher Megatrends im Bankensektor
vgl. THIESLER (2000), S. 63 ff.
Vgl. SCHMEICHEL (2005), S. 88.
Vgl. BROCKHOFF (2000), S. 10.
221
den letzten Jahren zu beobachten,1445 so dass eine steigende Anzahl an vermögenden Personen einer kleineren Gruppe an potentiellen Erben gegenübersteht.
Rechtliche Entwicklungen
Die Liberalisierungsbemühungen innerhalb der Europäischen Union haben auch den
Bankensektor verändert.1446 Durch die Einführung der Niederlassungsfreiheit für
Kreditinstitute innerhalb der EU steigt die Anzahl an ausländischen Banken in
Deutschland.1447 Diese Entwicklung führt zu einem steigenden grenzüberschreitenden
Kapitalverkehr. Dies kann wiederum zur Folge haben, dass die Bankenaufsicht
ausgedehnt wird.1448
Wertewandel
Untersuchungen innerhalb der demoskopischen Werteforschung verdeutlichen, dass
allgemein ein Wertewandel bei den Nachfragern zu beobachten ist.1449 Teile der
Nachfrager besitzen den zunehmenden Wunsch nach Individualität und Selbstverwirklichung, einhergehend mit einem höheren ökonomischen Wissensstand
und einer höheren Renditeorientierung.1450 Andere Gruppen streben nach mehr
Gemeinsamkeit. Dies kann unter dem Begriff eines hybriden Wertesystems zusammengefasst werden.1451 Die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN können aufgrund
ihrer regionalen Verankerung stärker als andere Banken von den Bürgern für gesellschaftliche Werte in die Verantwortung genommen werden.1452 Es ist zu vermuten,
dass der Wertewandel einen starken Einfluss auf die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN haben wird.
Technologische Entwicklungen
Technologische Trends sollen einen großen Einfluss auf die Entwicklung von Bankmarken haben.1453 Die technologischen Trends haben einen Einfluß, wie effektiv und
effizient sich die Wissenskompetenz im Unternehmen verbessern wird.1454 Durch die
1445
1446
1447
1448
1449
1450
1451
1452
1453
1454
Vgl. WUNDERER/DICK (2002), S. 42.
Vgl. SCHNEIDER/SINGHOF (1998), S. 150; HAMMERSCHMIDT (2003), S. 8.
Vgl. DEUTSCHE BUNDESBANK (2001), Anlage 4, S. 4.
Vgl. hierzu ausführlich SCHNEIDER/SINGHOF (1998), S. 151; SPRIßLER/KEMMER (2000), S. 1362 ff.
Vgl. zu einem Überblick WUNDERER/DICK (2002), S. 26. Zu einer umfassenden Vorstellung innerhalb des Bankensektors vgl. HEINRICH (2002), S. 47 ff.
Vgl. auch im Folgenden BROCKHOFF (2000), S. 10.
Vgl. SCHÄFER (1997), S. 171.
Zu denken ist hier u. a. an Arbeitsplatzgarantien. Vgl. THIESLER (2000), S. 68 f.
Vgl. ebenda, S. 92 f.; HEINRICH (2002), S. 49 f.
Vgl. KRING (2005), S. 14.
222
Entwicklungen entstehen neue Vertriebsmöglichkeiten (filialzentrierte Mehrkanalbank).1455 Dies kann u. a. zu neuen Angeboten, einer abnehmenden Kundenloyalität
oder einem steigenden Wissen der Nachfrager gegenüber der Angebotsleistung führen.1456
Die einzelnen Trends wurden von den Verantwortlichen zusammengefasst und in
einer AHP-Hierarchie modelliert.1457 Die Verantwortlichen erhielten eine Einladung zur
Trendbefragung per E-Mail. In der Einladung wurde über den Zeitraum der Befragung (2 Wochen) und die ungefähre Befragungsdauer (20 Minuten) informiert. Bevor
die Verantwortlichen die Bewertung der Megatrendhierarchie vornehmen konnten,
hatten sie eine Warm-up-Hierarchie zu beantworten (vgl. Abbildung 36).1458 Es wurde
auf die Beurteilung des stärksten Wettbewerbers innerhalb des Private Bankings abgestellt. Die Teilnehmer hatten zu diesem Zweck drei Paarvergleiche zu bewerten.
Abbildung 36:
Quelle:
Warm-up-Hierarchie zur Wettbewerbsanalyse
Eigene Darstellung
Die Wettbewerber wurden in die Gruppen Großbanken/Privatbanken, Sparkassen
und Auslandsbanken eingeteilt. Die 27 Teilnehmer sollten durch diese Vorgehens-
1455
1456
1457
1458
GALASSO spricht von einem Quantensprung des Private Bankings aufgrund technologischer Entwicklungen. Zu einer Übersicht über Strukturveränderungen vgl. GALASSO (1999), S. 158. Ähnliche Argumentation MAAG-IVANOVA (2005), S. 1. Eine filialzentrierte Mehrkanalbank ist ein
Finanzinstitut, das elektronische Vertriebswege für standardisierte Angebote nutzt und die Filiale
als Beratungszentrum ausbaut. Vgl. THOMET (2007), S. 1.
Zur Überprüfung der Qualität einer AHP-Hierarchie können folgende Kriterien herangezogen werden: Operationalität, Vollständigkeit, Redundanzfreiheit und Unabhängigkeit. Zu einer ausführlichen Diskussion der einzelnen Anforderungen vgl. SOMMERHÄUSER (2000), S. 23 f. und AHLERT
(2003), S. 145.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel E.1.1.2.
223
weise an die Paarvergleichsaufgabe gewöhnt werden und erste Eindrücke hinsichtlich der strategischen Ausrichtung der Marke gewinnen. Der Konsistenzwert liegt
bei 0,2, obwohl nur drei Paarvergleiche durchzuführen waren.1459 Dieser höhere Wert
verdeutlicht, dass es bei einem ersten Einsatz von AHP-Befragungen zu einem
Warm-up Effekt kommen kann.1460 Zur Ergebnisanalyse kann der Eigenvector (EV)
als relatives Gewicht und der Total Impact (TI) als globales Gewicht herangezogen
werden.1461 Diese Werte sind auf der ersten Hierarchieebene immer identisch (vgl.
Abbildung 37).
Abbildung 37:
Quelle:
Ergebnis der Bewertung des stärksten Wettbewerbers
Eigene Darstellung – Eigenvector und Total Impact - n = 27
Im Ergebnis sehen die Verantwortlichen vor allem die Großbanken/Privatbanken und
die Auslandsbanken als stärkste Wettbewerber. In den folgenden Prozessschritten
wurden diese beiden Bankengruppen in die Analyse integriert. Anschließend kam
den Verantwortlichen die Aufgabe zu, die Megatrendhierarche zu bewerten. Die Teilnehmer hatten hierbei insgesamt neun Paarvergleiche zu beantworten, davon sieben
auf der ersten Ebene und jeweils einen auf der zweiten Ebene (vgl. Abbildung 38).
1459
1460
1461
Als maximal akzeptable Konsistenzschwelle wird in den weiteren Ausführungen der Wert 0,5
Verwendung finden. Somit liegt der hier ermittelte Wert deutlich unter dieser Schwelle. Bezogen
auf die geringe Schwierigkeit der Aufgabenstellung fällt der Wert jedoch relativ hoch aus. Vgl. zur
Konsistenzschwelle das Kapitel D.4.2.
Ein weiterer Grund für einen höheren Konsistenzwert kann auch in der Aufgabenstellung begründet liegen. Dem Markencontroller kommt die Aufgabe zu zu analysieren, ob ein höherer Konsistenzwert aufgrund eines Warm-up-Effekts oder der jeweiligen Aufgabenstellung aufgetreten ist.
Der Eigenvector misst die Wichtigkeit eines Kriteriums in Bezug zum nächsten Ziel. Der Total
Impact gibt Auskunft über den Stellenwert eines Kriteriums in Bezug auf das Oberziel der gesamten Hierarchie vgl. LUSTI (2001), S. 23 und die Ausführungen in Kapitel D.2.3.5.
224
Abbildung 38:
Quelle:
AHP-Hierarchie zur Beurteilung von Megatrends für das Private
Banking
Eigene Darstellung
Die Bewertung der Fragestellung soll durch die neun Paarvergleiche im Gegensatz
zur direkten Bewertung innerhalb der Nutzwertanalyse dazu führen, dass die einzelnen Teilnehmer das Ergebnis nur eingeschränkt beeinflussen können. Teilnehmer, die versuchen, das Ergebnis zu manipulieren, gehen das Risiko ein, dass
ihre Angaben inkonsistent werden. Der Einsatz einer Ratingskala, um die einzelnen
Megatrends zu bewerten, kann bei einer Teilnehmeranzahl von 27 zu weniger aus-
225
sagekräftigen Resultaten führen.1462 Die Konsistenz der Bewertung liegt bei 0,085,
was gemeinhin als konsistent gilt. Insgesamt bestimmten die Teilnehmer die demografischen Entwicklungen als stärksten Einflussfaktor auf das Private Banking (vgl.
Abbildung 39).
Abbildung 39:
Quelle:
Ergebnis der Megatrendbewertung auf der ersten Hierarchieebene
Eigene Darstellung – Eigenvector und Total Impact – n = 271463
Der Stellenwert der demografischen Entwicklung wird von den Verantwortlichen doppelt so hoch beurteilt wie der Einfluss der rechtlichen Entwicklungen und des Wertewandels. Dies deckt sich mit der allgemeinen Einschätzung.1464 Den technologischen
Entwicklungen wird entgegen den Erkenntnissen aus der Literatur eine sehr geringe
Bedeutung (TI = 0,07) zugewiesen.1465 Die Analyse der Bewertung der Elemente auf
der zweiten Hierarchieebene wird nur für die demografischen Entwicklungen vorgenommen.1466 Abbildung 40 zeigt, dass die zunehmende Bedeutung der Erbengeneration von den Verantwortlichen als wichtigster Trend eingeschätzt wird. Der Total
Impact dieses Kriteriums beträgt 0,31. 31% des Gesamtmodells werden demnach
durch das Kriterium Erbengeneration erklärt.
1462
1463
1464
1465
1466
Beim Einsatz einer 6-stufigen Ratingskala und der anschließend Aggregation der Bewertung zum
Mittelwert ist davon auszugehen, dass die Ergebnisse deutlich weniger Signifikanz aufweisen.
Die automatische Ergebnisberechnung kann zu Rundungsfehlern auf der zweiten Nachkommastelle führen. Für das Kriterium technologische Entwicklungen müsste der Eigenvector und Total
Impact 0,08 sein, damit die Summe der einzelnen Vektoren 1 ergibt.
Vgl. beispielhaft SCHMEICHEL (2005), S. 88.
Vgl. zu dem eigentlich hohen Stellenwert der technologischen Veränderungen beispielhaft
GALASSO (1999), S. 158; THIESLER (2000), S. 92 f.; HEINRICH (2002), S. 49 f.; MAAG-IVANOVA
(2005), S. 1.
Dies erfolgt aufgrund der Vertraulichkeit der Daten.
226
Empirische Untersu
uchung zur Prozessv
validierung
g
Abbildung 40:
Quellle:
Ergebnis der
d Megatren
ndbewertun
ng auf der zw
weiten
Hierarchiee
ebene am Beispiel
B
der demografisc
d
chen Entwic
cklungen
Eigene Darsstellung – Eigenvector un
nd Total Imp
pact - n = 27
Ein identitätsb
basiertes strategisch
s
es Marken
ncontrolling
g soll abe
er nicht nu
ur die Ein-ätzung derr Verantwo
ortlichen bestimmen
b
und visualisieren. Darüber hinaus
h
solll
schä
auch
h der Einflu
uss der Do
ominant Logic
L
auf das
d strateg
gische Entsscheidungs
sverhalten
n
1467
analysiert werrden.
Zu
u diesem Zweck wu
urde die Trendbefrag
T
gung zwei externen
n
erten zur Beurteilung
B
g vorgelegtt (vgl. Abbildung 41).
Expe
Experte 1
Experte 2
R
VR
Abbildung 41:
Quellle:
0.5
52
0.09
0.3
0.64
0.24
0.2
24
0.12 0.06
0.47
0.03
0.21
Rechtlich
he Entwicklu
ungen
Demograf ische
i
Entwic
cklungen
Wertewa
andel
Technolog ische Entwic
cklungen
0.08
Beurteilung
g der Megattrends der ersten
e
Hierarchieebene durch
externe Ex
xperten
Eigene Darsstellung – Eigenvector – n = 271468
Die Konsistenzwerte de
er Beurteilu
ung der Megatrendh
M
hierarchie durch die
e externen
n
erten liege
en bei 0,11 und 0,6. Technolog
T
ischen Enttwicklunge
en wird derr geringste
e
Expe
Stelllenwert ein
ngeräumt. Die beide
en Experte
en beurteilen den E
Einfluss de
er anderen
n
1467
1468
Vgl. die Ausfführungen in den Kapiteln
V
n B.3.1.5 und
d C.1.4.
D automatische Berechnung der Ergebnisse
Die
E
kann
k
zu Run
ndungsfehlern führen. Aufgrund
A
derr
P
Prämisse,
da
ass die Summ
me der Eigen
nvectoren im
mmer 1 ergeb
ben soll, wurrden die Werrte des Krite-r
riums
techno
ologische En
ntwicklungen
n um jeweils
s den Wert 0,01
0
erhöht. Der Einflus
ss des Run-d
dungsfehlers
s auf das Erg
gebnis ist zu vernachläss
sigen. Es solll aber ein ma
athematisch richtiges Er-g
gebnis
präse
entiert werden.
227
Megatrends auf das Private Banking deutlich unterschiedlich.1469 Zwar wird den demografischen Entwicklungen ebenfalls ein höherer Einfluss zugesprochen. Experte 1
schätzt aber die rechtlichen Entwicklungen und Experte 2 den Wertewandel am
höchsten ein. Auch bei der Analyse der zweiten Hierarchieebene am Beispiel der
demografischen Entwicklungen beurteilen beiden Experten die Kriterien unterschiedlich. Experte 1 räumt der zunehmenden Alterung der Bevölkerung, Experte 2 der zunehmenden Bedeutung der Erbengeneration den höchsten Stellenwert ein (vgl. Abbildung 42).
Experte 1
0.25
Experte 2 0.03
VR
0.05
0.21
0.16
0.31
Zunehmende Alterung der Bevölkerung
Zunehmende Bedeutung der Erbengeneration
Abbildung 42:
Quelle:
Bewertung der Megatrends auf der zweiten Hierarchieebene durch
externe Experten am Beispiel der demografischen Entwicklungen
Eigene Darstellung – Total Impact – n = 27
Es stellt sich die Frage, ob die beiden Experten über andere Informationen verfügen
oder ob aufgrund der Dominant Logic des VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKENVerbundes die Verantwortlichen die unterschiedlichen Entwicklungen anders einordnen. Diese Vorgehensweise soll helfen, Annahmen kritisch zu hinterfragen, die Perspektive auf andere Bereiche zu lenken und durch eine Quantifizierung und Visualisierung der Entscheidungspräferenzen den Planungsprozess rationalitätssichernd zu
begleiten.
Anschließend wurden die Entwicklungstendenzen innerhalb des Wettbewerbs in einer separaten AHP-Hierarchie untersucht. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass
die Verantwortlichen nicht mit einer zu großen Anzahl an Kriterien überfordert werden sollten und möglichen Wettbewerbsentwicklungen ein besonderer Stellenwert
zugesprochen wird. Zu diesem Zweck kam die folgende AHP-Hierarchie zum Einsatz, die mit den Verantwortlichen der Bank erarbeitet wurde (vgl. Abbildung 43).
1469
Das aufgezeigte Vorgehen kann in einer Erweiterung als Delphi-Prozess fortgeführt werden.
Hierbei würden die Ergebnisse der Experten den Verantwortlichen im Unternehmen zur Bewertung als Grundlage vorgelegt, und diese könnten ihre Bewertungen vor dem Hintergrund dieser
Ergebnisse vornehmen. Vgl. beispielhaft zur Delphi-Methode AMMON (2005).
228
Abbildung 43:
Quelle:
Wettbewerbshierarchie für das Private Banking
Eigene Darstellung
Bei vergleichsweise geringem Risiko erlaubte das Private Banking, Eigenkapitalrenditen von durchschnittlich 15 bis 20% zu erzielen.1470 Die hohe Lukrativität des Geschäftsfelds und die Liberalisierung des Finanzdienstleistungsmarktes führen dazu,
dass neue Anbieter in den Private Bankingsektor eintreten.1471 Auch ausländische
Banken drängen verstärkt in den Markt.1472 Gleichzeitig haben neue Technologien
den Markteintritt so genannter Near-Banks erleichtert.1473 Es ist eine zunehmende
Fragmentierung der Branche zu beobachten, da sich kleinere Institute auf einzelne
Segmente des Private Bankings konzentrieren.1474 Auch die neuen Informations- und
Kommunikationstechnologien haben einen Einfluss auf die Wettbewerbsintensität
innerhalb des Private Bankings.1475 Die Wettbewerbsintensität wird zunehmen, und es
ist von einem strukturellen Wandel innerhalb der Branche auszugehen.1476
Mithilfe der Hierarchie wird eine Priorisierung der skizzierten Entwicklungen innerhalb
des Wettbewerbs vorgenommen. Der zunehmenden Komplexität des Kundenmanagements und dem Eintritt neuer Marktteilnehmer wird der höchste Stellenwert
beigemessen. Die stärkere Fragmentierung der Branche als mögliche Entwicklung
1470
1471
1472
1473
1474
1475
1476
Vgl. PRINZ (2001), S. 1.
Vgl. SWOBODA (2001), S. 24.
Dies jedoch nicht im gleichen Maße wie im Geschäftsfeld Retail. Vgl. HIRSZOWICZ (2003), S. 40.
Vgl. GALASSO (1999), S. 151.
Vgl. DEPLAZES (2002), S. 10.
Vgl. LIPP (2005), S. 74 ff.
229
innerhalb des Wettbewerbs wird mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit bewertet
(EV = 25) (vgl. Abbildung 44).
Abbildung 44:
Quelle:
Ergebnis Wettbewerbsanalyse
Eigene Darstellung – EV und TI – n = 27
Das Ergebnis der Wettbewerbsanalyse weist keine eindeutigen Präferenzen auf. Als
ein weiterer Maßstab für die fehlende Eindeutigkeit kann der Konsistenzwert zur Beurteilung herangezogen werden. Dieser liegt bei 0,4, was darauf schließen lässt,
dass einzelne Teilnehmer die Fragestellung nicht konsistent beantworten konnten.
Die Trends in diesem Bereich sind für die Verantwortlichen in ihrem Stellenwert nicht
eindeutig zu beantworten. An dieser Stelle ist es Aufgabe des Markencontrollers,
eine Diskussion über den Stellenwert der einzelnen Entwicklungen zu initiieren. Im
Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde ein Workshop mit Verantwortlichen
der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN durchgeführt. Dabei sollten die Gründe für die
unterschiedlichen Beurteilungen der Megatrends und der Wettbewerbsfaktoren bestimmt werden. Als Ergebnis der Megatrendanalyse kann festgehalten werden, dass
die Resultate in der Tendenz von den Verantwortlichen als richtig eingestuft werden.
Als Erklärung für die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse wurde angeführt, dass
allen drei Trends in Zukunft ein erhöhter Stellenwert eingeräumt wird. Aufbauend auf
dieser Erkenntnis soll im Rahmen der strategischen Überwachung die Entwicklung
des Wettbewerbs besonders intensiv kontrolliert werden. Auf die unterschiedliche
Beurteilung der Megatrendhierarchie durch die beiden Experten wird gesondert in
Kapitel 4.4.5 eingegangen.
4.1.2 Bestimmung der Stakeholdertrends
In der zweiten Phase des Prozesses wurden aus den ausgewählten, für eine Marke
besonders wichtigen Megatrends die relevanten Nachfrager-, Mitarbeiter- und Partnertrends abgeleitet. Innerhalb eines Workshops konnte eine große Anzahl an
Trends erarbeitet werden, die aus Komplexitätsgründen einer Vorauswahl unter-
230
zogen wurden. Anschließend bestand die Aufgabe für die Verantwortlichen, in
Analogie zur Vorgehensweise bei der Megatrendanalyse, diese zu priorisieren (vgl.
Tabelle 24).1477
Stakeholdertrendebenen
Nachfrager
Mitarbeiter
Partner
Abnehmende Loyalität der
Kunden
Steigende Ansprüche der
Mitarbeiter an die Entlohnung
Outsourcing von Teilen der
Wertschöpfungskette nimmt zu
Verstärkte Internationalität der
Anlagen
Abnehmende Mitarbeiterloyalität
Zwang zum Austausch erfolgskritischen Wissens nimmt zu
Steigendes Bedürfnis der
Nachfrager nach individuellen
Lösungen
Steigende Anforderung an die
fachliche Qualifikation der
Mitarbeiter
Integration von Spezialisten bei
der Angebotserstellung wird
wichtiger
Steigende Anforderungen an
die Beratungsqualität
Sozialkompetenz der
Mitarbeiter
das Funktionieren des subsidiären Kooperationsprozesses
die Beratungsumgebung
IT-Fähigkeiten der Mitarbeiter
Bedeutung der Provisionsergebnisse steigt
Steigender Wunsch nach einer
ganzheitlichen Beratung
Zunehmende Öffnung der Angebotspalette gegenüber Drittund Fremdprodukten
Wettbewerb um Kundengelder
innerhalb des Verbundes nimmt
zu
Steigendes Finanzmarktwissen der Nachfrager
Höherer Stellenwert neuer Vertriebswege
Integration der Partner in die
Wertschöpfungskette wird wichtiger
Wachsende Heterogenität
zwischen den einzelnen
Kundenprofilen
Steigende Ansprüche der
Mitarbeiter an die Entwicklungsmöglichkeiten
Zunehmender Imagewettbewerb
Tabelle 24:
Quelle:
Übersicht Stakeholdertrends
Eigene Darstellung
Die große Anzahl an unterschiedlichen Trends führte dazu, dass diese nicht direkt in
eine AHP-Hierarchie überführt wurden. Die Verantwortlichen hatten in einem ersten
Schritt auf einer 7-er Skala den zukünftigen Stellenwert der Trends zu bewertet (vgl.
Abbildung 45, Abbildung 46 und Abbildung 47).
1477
Neben dem Wissen der Verantwortlichen innerhalb des Workshops wurde auf folgende Quellen
bei der Erstellung der einzelnen Stakeholdertrends zurückgegriffen: THIESLER (2000), S. 165 f.;
MICHAEL (2003), S. 83 f.; KRING (2005), S. 23.
1
231
2
3
Steigende Anforderungen an die Beratungsqualität
Steigende Anforderungen an die Beratungsumgebung
Steigender Wunsch nach einer ganzheitlichen Beratung
Steigendes Bedürfnis nach möglichst individuellen Lösungen
Verstärkte Internationalität der Anlagen
Abnehmende Loyalität der Kunden
Wachsende Heterogenität zwischen den Kundenprofilen
Steigendes Finanzmarktwissen der Nachfrager
Zunehmender Wettbewerb der Finanzplätze
Abbildung 45:
Quelle:
4
7
4,9
3,8
3,6
3,6
3,4
3,3
Verdichtung der Nachfragertrends
Eigene Darstellung – 1 = niedriger Stellenwert / 7 = hoher Stellenwert – n = 27
2
3
Anforderung an die Sozialkompetenz der Mitarbeiter steigt
Anforderung an die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter steigt
Steigende Ansprüche an die Entwicklungsmöglichkeiten
Zunehmende Öffnung gegenüber Dritt- und Fremdprodukten
Steigende Ansprüche der Mitarbeiter an die Entlohnung
Höherer Stellenwert neuer Vertriebswege
Abnehmende Mitarbeiterloyalität
Anforderungen an die IT-Fähigkeiten der Mitarbeiter steigt
4
5
6
7
4,7
4,5
4,1
4,1
3,9
3,5
3,3
3,1
Verdichtung der Mitarbeitertrends
1
Bedeutung der Provisionsergebnisse steigt
Integration von Spezialisten wird wichtiger
Wettbewerb um Kundengelder innerhalb des Verbunds nimmt zu
Integration der Partner in die Wertschöpfungskette wird wichtiger
Steigende Anforderung an die subsidiären Kooperationsprozesse
Zwang zum Austausch von erfolgskritischem Wissen nimmt zu
Outsourcing von Teilen der Wertschöpfungskette nimmt zu
Abbildung 47:
Quelle:
6
4,4
4,4
4,2
1
Abbildung 46:
Quelle:
5
2
3
4
5
6
7
4.6
4.6
4.3
4.2
4.2
3.9
3.8
Verdichtung der Partnertrends
Der Einsatz einer Rating-Skala innerhalb der Entscheidungsunterstützung von kleineren Gruppen zeigt, dass die Bewertung nicht zu eindeutigen Ergebnissen führen
kann. Die ersten drei Trends liegen jeweils sehr eng zusammen, und eine genaue
Priorisierung der einzelnen Trends anhand einer solchen Vorgehensweise scheint
nur eingeschränkt möglich. Die drei wichtigsten Trends innerhalb der drei Beziehungen wurden deshalb zusammengefasst und einer vertiefenden Analyse unterzogen. Die drei Trends wurden dazu einer AHP-Hierarchien zugeführt. Jeder Teil-
232
nehmer hatte den Impact (Einfluss), die Priorität und die grundsätzliche Beurteilung
des Trends als Chance oder als Risiko zu bestimmen (vgl. Abbildung 48).1478
Trendpriorisierung
Starker Einfluss
Trend 1
Abbildung 48:
Quelle:
Hohe Priorität
Chance
Trend 2
Risiko
Trend 3
AHP-Hierarchien zur Priorisierung der jeweils drei wichtigsten
Stakeholdertrends
Eigene Darstellung
Diese Vorgehensweise wurde für die Priorisierung der drei Mitarbeiter- und Partnertrends wiederholt. Als Ergebnis konnte eine Übersicht über die Einschätzung der drei
wichtigsten Stakeholdertrends durch die Verantwortlichen erstellt werden (vgl.
Tabelle 25).
1478
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Kapitel C.2.2. Die Anwendung questfox besitzt die Funktion
Alternative Rating only. Die Teilnehmer haben dabei nicht die Kriterien der Hierarchie gegeneinander zu beurteilen, sondern nur die einzelnen Alternativen hinsichtlich der einzelnen Kriterien
zu bewerten. Im Ergebnis liegt die Beurteilung des Stellenwerts der einzelnen Alternativen für die
jeweiligen Kriterien vor. Eine Priorisierung der Kriterien wird nicht vorgenommen. Die Teilnehmer
hatten bspw. im obigen Beispiel als ersten Paarvergleich zu beantworten, ob Trend 1 oder Trend
2 einen stärkeren Einfluss auf die Marke VR haben wird. Bei der klassischen Vorgehensweise
des AHP würde die erste Frage darauf abzielen, ob die Teilnehmer dem Einfluss oder der Priorität
einen höheren Stellenwert für die Trendpriorisierung einräumen. Diese Frage würde zu keinem
sinnvollen Ergebnis führen. Die Vorgehensweise ist an der Methode PROMÉTHÉE angelehnt.
Trendebene
Nachfrager
Mitarbeiter
Partner
Tabelle 25:
Quelle:
233
Impact
Priorität
( +/ ++/
+++)
(kfr./ mfr./
lfr.)
Steigende Anforderung an die Beratungsumgebung
+++
mfr.
Risiko
Steigender Wunsch nach einer ganzheitlichen
Beratung
++
kfr.
Chance
Steigende Anforderung an die Beratungsqualität
+
kfr.
Risiko
Steigende Anforderung an die Sozialkompetenz
der Mitarbeiter
+++
kfr.
Risiko
Steigende Anforderung an die fachliche Qualifikation
++
kfr.
Chance
Steigende Ansprüche der Mitarbeiter an die Entwicklungsmöglichkeiten
+
mfr.
Risiko
Bedeutung des Provisionsergebnisses steigt
+++
mfr.
Chance
Integration von Spezialisten wird wichtiger
++
kfr.
Chance
Wettbewerb um Kundengelder innerhalb des
Verbundes nimmt zu
+
mfr.
Risiko
Trend
Chance/
Risiko
Ergebnis der Priorisierung der einzelnen Stakeholdertrends
Eigene Darstellung – in Anlehnung an ANSOFF/MCDONNELL (1990), S. 379 und
BECKER (2006), S. 220 f.
Die Teilnehmer ordneten der Mehrzahl der Trends eine kurzfristige Priorität zu. Ein
Grund dafür sind die ermittelten Diskontinuitäten im Rahmen der strategischen
Überwachung, die für einen steigenden Wettbewerb und steigende Anforderungen
der Nachfrager an die Anbieter von Private Banking Dienstleistungen sprechen.1479
Die Stakeholdertrends bergen sowohl Chancen als auch Risiken. Die steigenden Anforderungen an die Beratungsqualität und an die Sozialkompetenz der Mitarbeiter
stellen zwei besonders zu beachtende Risiken dar. Als Resultat der Bewertung der
Trendeinflussmatrix liegt eine Entscheidungsgrundlage vor:
ob ein Stakeholdertrend strategische Relevanz besitzt und als Prämisse für
die weiteren Analysen aufgenommen wird,
auf welche Stakeholdergruppe und mit welcher Stärke ein Trend einwirkt,
wie auf die Prämisse reagiert werden soll – (sofort oder später),
wie die einzelne Prämisse einzuordnen ist (als Chance oder Risiko).
1479
Vgl. die Ausführungen in Kapitel E.4.1.1.
234
Im Anschluss ist zu bestimmen, wie die neun Trends in Zukunft durch die strategische Überwachung analysiert werden.1480 Für die einzelnen Trends wurden spezielle
Bereiche im Intranetforum erstellt. Mitarbeiter, die über Möglichkeiten der weiteren
Beobachtung der Trends innerhalb des Unternehmens verfügen, wurden den einzelnen Bereichen zugeteilt. Sie erhielten die Aufgabe, über Entwicklungen, die zu einer
Veränderung der bestehenden Annahmen über die Trendentwicklungen führen, umgehend zu informieren.1481
Es ist festzuhalten, dass unter Einsatz der AHP-Methode die Möglichkeit besteht,
zukünftige Entwicklungen zu strukturieren und den Verantwortlichen zur Bewertung
bereitzustellen. Der Einsatz einer webbasierten AHP-Anwendung vereinfacht die Beantwortung für die Teilnehmer, weil sich diese nicht in die Funktionsweise der AHPMethode und der Anwendung einarbeiten müssen. Darüber hinaus können für kleine
Gruppen (27 Teilnehmer) stabile Ergebnisse über die Präferenzen auf individueller
und aggregierter Ebene ermittelt werden. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist
nicht so sehr auf die absoluten Werte (in Form des Eigenvectors oder Total Impacts)
abzustellen, sondern auf den Abstand zwischen den Kriterien. Die Ergebnisse können den Teilnehmern und den Verantwortlichen für das identitätsbasierte strategische Markencontrolling zur Verfügung gestellt werden. Die Teilnehmer sahen die
Visualisierungsmöglichkeiten ihrer Beurteilung als positiv an. Zwischen der Beurteilung und dem Workshop zur Analyse der Gründe für die unterschiedliche Bewertung der Megatrends und der Wettbewerbsfaktoren lag ein Zeitraum von drei
Wochen. Die Visualisierungsmöglichkeiten der Ergebnisse wurden von den Verantwortlichen als Gedächtnisstütze für die folgenden Diskussionen und Bewertungen
positiv beurteilt.
4.2.
Analyse der Stellung der Marke bei einzelnen Stakeholdern
Der Einsatz der strategischen Überwachung in Kombination mit der Trendanalyse
soll erste Erkenntnisse über mögliche Entwicklungen in der Markenumwelt liefern
und die systematische Auseinandersetzung der Verantwortlichen mit der Zukunft fördern. Diese Entwicklungen sollen mit der Analyse der Stellung der Marke bei den
Stakeholdern in Verbindung gebracht werden, um einen Ausgangspunkt für die
Szenarioerstellung zu erhalten. Zur Analyse der Stellung der Marke bei den Stakeholdern wurden Nachfrager, Mitarbeiter und Partner der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN online befragt.
1480
1481
Vgl. die Ausführungen in Kapitel C.2.2.2.
Vgl. Kapitel E.3.
235
4.2.1 Analyse der Stellung der Marke bei Nachfragern
Insgesamt nahmen 81 Personen an der Befragung teil.1482 In einem ersten Schritt
wurde das Involvement gegenüber dem Geschäftsfeld Private Banking bestimmt (vgl.
Abbildung 49). Die eingesetzte Operationalisierung von LAURENT/KAPFERER und
SCHNEIDER/RODGERS erwies sich als reliabel.1483
gering1
2
3
4
5
Importance
4.4
Pleasure
4.2
Risk
Sign
Abbildung 49:
Quelle:
hoch 6
4.7
3.8
Involvement gegenüber Private Banking
Eigene Darstellung – Mittelwert – n = 81
Das Involvement der Nachfrager gegenüber Private Banking kann als durchschnittlich bezeichnet werden. Das Risiko, eine falsche Bank auszuwählen, beurteilen die
Teilnehmer am höchsten (4,7).1484 Es geht anscheinend nur ein durchschnittliches
Prestige vom Private Banking aus (3,8). Es ist zu berücksichtigen, dass Leistungen
von Banken selbst kaum Konsumfreude bieten.1485 Der Wert 4,2 für die Dimension
Pleasure scheint dies zu bestätigen. Das grundsätzliche Interesse (Importance) gegenüber dem Private Banking ist etwas höher (4,4). Die Markenplanung sollte im
Rahmen ihrer Aktivitäten eher von einem Low Involvement gegenüber dem Private
Banking ausgehen. Im Rahmen der Kaufentscheidung wird wahrscheinlich aufgrund
des hoch empfundenen Risikos eher ein High Involvement vorliegen.1486 Es können
1482
1483
1484
1485
1486
Teilnehmer wurde eliminiert aufgrund des Abbruchs, des reinen Durchklickens oder der inkonsistenten Beantwortung der Befragung. Vgl. zu den einzelnen Punkten FUNKE/REIPS (2007), S. 61 f.
Die Berechnung des Cronbachs Alpha für die vier Dimensionen liefert den Wert 0,825, welcher
als reliabel interpretiert werden kann. Die Analyse der Skalenvarianz und des Cronbachs Alpha,
wenn Item weggelassen, führte zu keiner Verbesserung des Cronbachs Alpha. Vgl. die Berechnung im Anhang. Unter Berücksichtigung des Stichprobenumfangs kann von einer gelungen
Operationalisierung des Involvement-Konstrukts ausgegangen werden.
MAIER spricht an dieser Stelle von Vertrauensempfindlichkeit gegenüber Private BankingLeistungen. Vgl. MAIER (1999), S. 30 f. GRAF führt dies auf den versprechenden Charakter ohne
Ergebnisgarantie der Leistungen zurück. Vgl. GRAF (2007), S. 47.
Vgl. CASPERS/CREMER (2001), S. 51.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel B.2.5.3. Die eingesetzte Operationalisierung besitzt den Vorteil,
dass im Ergebnis nicht nur ein hohes oder niedriges Involvement ausgewiesen wird, sondern,
dass auch auf Veränderungen aufgrund situativer Faktoren, wie bspw. der Kaufentscheidung,
geschlossen werden kann.
236
drei zentrale Erkenntnisse aus der Messung des Involvements gewonnen werden.
Die Markenplanung kann durch geeignete Maßnahmen das Involvement gegenüber
der Marke steigern.1487 Bei der Ausgestaltung von Markenaktivitäten für die Nachfrager ist von höheren Investitionen auszugehen, weil die grundsätzliche Aufmerksamkeit gegenüber Private Banking-Anbietern eher gering sein wird.1488 Der Ausgestaltung des Point of Sale kommt ein hoher Stellenwert zu, weil die Nachfrager an
diesem Ort ein hohes Involvement gegenüber der Marke besitzen können.
In einem weiteren Schritt wurden Zufriedenheit, Commitment, Vertrauen und Loyalität/Treue gegenüber Bankmarken im Private Banking untersucht (vgl. Abbildung
50).1489
gering 1
2
3
4
5
Zufriedenheit
Commitment
4.5
3.8
Vertrauen/Sicherheit
Abbildung 50:
Quelle:
hoch 6
4.6
Vertrauen/Absicht
4
Loyalität/Treue
4
Zufriedenheit, Commitment, Vertrauen und Loyalität/Treue der
Nachfrager innerhalb des Private Bankings
Eigene Darstellung –Mittelwert - n = 81
Nachfrager haben verstärkt die Möglichkeit, die Leistungen einzelner Anbieter zu
vergleichen.1490 Durch systematische Qualitätsuntersuchungen wurde die Markttransparenz für die Nachfrager erhöht.1491 STAPFER kommt zu dem Ergebnis, dass „die erhöhte Technologieakzeptanz und die zunehmende Transparenz […] zu kompetenteren, besser informierten, anspruchsvolleren und preisbewussteren Kunden
führt“.1492 Die durchschnittliche Beurteilung der Zufriedenheit (4,5) gegenüber einzelnen Bankmarken scheint diese Entwicklung zu bestätigen. Das Commitment gegenüber den Bankenmarken ist anscheinend eher gering (3,8). Die große Ähnlichkeit
der genutzten Vertriebskanäle, des Leistungsangebots und der kommunikativen In-
1487
1488
1489
1490
1491
1492
Bisher zeichnen sich Banken in der Wahrnehmung der Nachfrager durch eine hohe Homogenität
aus. Vgl. BAUMGARTEN/WÜBKER (2005), S. 44; WALBERT (2006), S. 19.
Dies ist bei der Ausgestaltung der Markenbudgetierung zu berücksichtigen. Vgl. Kapitel E.4.5.3.
Neben den VR wurden weitere 10 Bankmarken in die Analyse integriert. Aufgrund der Vertraulichkeit der Daten werden die Mittelwerte über alle Bankenmarken für die weitere Analyse als das
Ergebnis für die VR verwendet.
Vgl. BERNET (1996), S. 320.
Hier sind bspw. der Fuchsbrief und die Studie Euromoney zu nennen.
STAPFER (2005), S. 7.
237
halte führen wohl dazu, dass die Nachfrager nur eine geringe Verbundenheit mit den
Bankenmarken besitzen.1493 Die höhere Beurteilung des Vertrauen/Sicherheit-Items
(4,6) kann durch die Besonderheiten der Integration des finanziellen Vermögens der
Kunden in den Leistungserstellungsprozess und dem dazu notwendigen Vertrauen
erklärt werden.1494 Das Ergebnis des Items Vertrauen/Absicht (4,0) deckt sich mit
den Ergebnissen anderer Untersuchungen im Bankensektor.1495 Während ein grundsätzliches Vertrauen gegenüber Bankmarken zu existieren scheint, wird die Fairness
bei Problemfällen von den Teilnehmern als eher gering beurteilt.1496 Die Loyalität/Treue (4) gegenüber Bankenmarken kann ebenfalls eher als durchschnittlich bewertet werden. Im Private Banking ist eine zunehmende Wechselbereitschaft und
eine Abnahme der Markentreue in den vergangenen Jahren zu beobachten.1497 Für
das Private Banking ist festzuhalten, dass im Durchschnitt für die Kompensation eines verlorenen Kunden sieben neue Kunden akquiriert werden müssen.1498 Der Steigerung der Markenloyalität und Markentreue kommt deshalb ein hoher Stellenwert im
Private Banking zu.
Im Anschluss hatten die Teilnehmer den Stellenwert einzelner Markennutzenattribute für das Private Banking zu beurteilen. Als Grundlage wurde auf die Untersuchungen von THIESLER, HEINRICH, KOYE und HERRMANN zu Nutzenattributen von
Banken zurückgegriffen.1499 Um die Markennutzenattribute der Marke für die Beurteilung zugänglich zu machen, wurden mithilfe des Laddering-Verfahrens die relevanten Attribute bestimmt.1500 Das Verfahren wurde jeweils mit zwei Private BankingKunden und zwei Verantwortlichen des Unternehmens getrennt voneinander durchgeführt. Die beteiligten Personen verfügen über eine langjährige Erfahrung innerhalb
des Private Bankings. Sie konnten wesentliche Eigenschaften des Private Bankings
aus Nachfragersicht bestimmen. Der zweite Schritt bestand darin, dass die Teilnehmer eine Rangfolge hinsichtlich der Wichtigkeit der Eigenschaften zu bilden hatten. Im Anschluss daran fand die Laddering-Befragung statt, wobei die wichtigste
Eigenschaft den Ausgangspunkt bildete. Die erste Frage lautete: „Warum ist diese
Eigenschaft einer Private Banking-Marke so wichtig für die Nachfrager?“ Auf die
1493
1494
1495
1496
1497
1498
1499
1500
Vgl. MAIER (1999), S. 45 ff.; CASPERS/CREMER (2001), S. 51; WALBERT (2006), S. 62.
Vgl. KOOT (2005), S. 25.
Vgl. zu einer Übersicht JACOB/SCHUBERT (2001), S. 15.
Vgl. O. V. (2004), S. 26 f.; JACOB/SCHUBERT (2001), S. 17.
Vgl. KUHN (2005), S. 5.
Vgl. THIESLER (2000), S. 157 ff.; HEINRICH (2002), S. 99 ff.; KOYE (2005), S. 70 f.; HERRMANN
(2005), S. 5.
Vgl. zur Vorgehensweise REYNOLDS/GUTMAN (1988), S. 13 ff.
238
Means
Preis-LeistungsVerhältnis
End
Gebühren
Consequences
darauf gegebene Antwort wurde mit einer „Warum ist […] wichtig für die Nachfrager?“-Frage angeknüpft, um Schritt für Schritt über die Markennutzenattribute zu
den für die Teilnehmer mit der Marke verbundenen Zielvorstellungen zu gelangen.1501
Wenn auf die Frage keine Antwort mehr gegeben werden konnte, wurde das
Laddering für die zweitwichtigste Eigenschaft usw. fortgesetzt.1502 Das Ergebnis des
Laddering-Verfahrens wurde als Hierarchical Value Map zusammengefasst (vgl. Abbildung 51).
Abbildung 51:
Quelle:
Bonus
Beratungsqualität
Objektivität
Rendite
Erfolg
Leistungsumfang
Sympathie
Flexibilität
Diskretion
Zuverlässigkeit
Besondere KundenBank (Marke)-Beziehung
Sicherheit
Erreichbarkeit
Optimale
Rundum-Betreuung
Prestige
Bequemlichkeit
Hierarchical Value Map als Grundlage der Analyse von
Markennutzenattributen der Nachfrager
Eigene Darstellung
Die einzelnen Markennutzenattribute wurden unter der Vorgabe einer möglichst
geringen Befragungszeit und einer Vergleichbarkeit mit bestehenden Ergebnissen
verdichtet.1503 Im Ergebnis konnten folgende drei Markennutzenattribute der Nachfrager gegenüber Marken im Private Banking ermittelt werden:1504
Rendite (Transaction- oder Deal-Based Banking)
Besondere Beziehung (Relationship- oder Retention Banking)
1501
1502
1503
1504
Vgl. beispielhaft zu dieser Vorgehensweise MEFFERT et al. (2008), S. 167.
Vgl. beispielhaft zu dieser Vorgehensweise GAUS et al. (1997), S. 17 f.
Vgl. PRINZ (2001), S. 326. Zu einer ähnlichen Segmentierung im Private Banking vgl. GALASSO
(1999), S. 182.
Vgl. zu den einzelnen Begriffen in den Klammern THIESLER (2000), S. 157 ff. Die vorgestellte
Hierarchical Value Map stellt keinen Anspruch auf Vollständigkeit dar. Unter der Prämisse einer
möglichst kurzen Nachfragerbefragung bestand die Aufgabe darin, sich auf die relevanten Markennutzenattribute zu konzentrieren.
Emp
pirische Un
ntersuchung zur Prozzessvalidie
erung
239
9
Optimale Rundum
m-Betreuun
ng (Conven
nience- ode
er Bequem
mlichkeits Banking)
B
Die drei Attrib
bute wurden als AH
HP-Hierarc
chie mode
elliert und in die Nachfrager-agung inte
egriert (vgl. Abbildung
g 52).
befra
Abbildung 52:
Quellle:
Markennutzenattribute
e der Nachfrrager im Priv
vate Bankin
ng als
AHP-Hierarrchie
Eigene Dars
stellung
Die Teilnehme
er hatten drei
d
Paarvergleiche zu beantw
worten. De
er Konsiste
enzwert istt
0
als befriedigend
d zu beurtteilen. Im Ergebnis nehmen
n
R
Rendite und
d optimale
e
mit 0,26
Rund
dum-Betre
euung den höchsten Stellenwe
ert der Markennutzen
nattribute im Private
e
1505
Bankking ein (vgl. Abbildu
ung 53).
Abbildung 53:
Quellle:
1505
Stellenwertt der Marken
nnutzenattribute im Private Bankin
ng für die
Nachfragerr
Eigene Dars
stellung – To
otal Impact - n = 73
Emotionale Nutzenattribu
E
N
ute nehmen anscheinend im Banken
nsektor eine
en untergeord
dneten Stel-lenwert ein. Vgl.
V O'LOUGH
HLIN et al. (20
004), S. 228 und die Aus
sführungen in
n Kapitel C.2.3.1.
240
Das Leistungsangebot im Private Banking ist meist auf einen gewissen Zeitraum angelegt. Mit dem Erwerb eines Angebots wird automatisch eine langfristige Beziehung
zur Bank verbunden.1506 Trotzdem spielt eine besondere Kunde-Bank-Beziehung für
die Nachfrager anscheinend nur eine untergeordnete Rolle.
Mithilfe einer Clusteranalyse konnten die Teilnehmer anhand ihrer Beurteilung der
Markennutzenattribute in drei unterschiedliche Segmente eingeteilt werden (vgl. Abbildung 54).1507
0%
10%
20%
Convenience-Nachfrager
Relationship-Nachfrager
Transaction-Nachfrager
Abbildung 54:
Quelle:
30%
40%
50%
60%
70%
41%
19%
40%
Nachfragersegmentierung anhand der Markennutzenattribute im
Private Banking
Eigene Darstellung – n = 68
Andere Untersuchungen innerhalb des Private Bankings kommen zu ähnlichen
Ergebnissen. Es wird von 40 % Convenience-Nachfragern, 15 % RelationshipNachfragern und 45 % Transaction-Nachfragern innerhalb des Private Banking ausgegangen.1508 Aus diesem Ergebnis kann geschlossen werden, dass die AHPMethode zur Analyse von Markennutzenattributen eingesetzt werden kann. Der
zentrale Vorteil gegenüber einem Self-Explicated-Modell ist darin zu sehen, dass
schon für eine kleine Teilnehmeranzahl stabile Ergebnisse erzeugt werden. Im
Vergleich zur Conjoint-Analyse ist die vergleichsweise einfache Umsetzung als
1506
1507
1508
Vgl. WALBERT (2006), S. 18.
Die Segmentierung ist nicht Aufgabe des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Im
Rahmen dieser Arbeit soll dargestellt werden, dass unter Einsatz der AHP-Methode eine, in diesem Fall nutzenorientierte, Marktsegmentierung durchgeführt werden kann. Vgl. zur nutzenorientierten Marktsegmentierung beispielhaft MEFFERT et al. (2008), S. 204 ff. Von den 81 Teilnehmern
hatten 73 die Paarvergleiche konsistent ausgeführt. In einem ersten Schritt wurde mithilfe des
Single-Linkage-Verfahrens versucht, Ausreißer aufzuspüren. Fünf Ausreißer konnten innerhalb
der Stichprobe ermittelt werden. Diese wurden eliminiert. Insgesamt umfasst die Stichprobe damit
68 Teilnehmer. Anschließend wurde mittels Ward-Verfahren versucht, ein Elbow-Kriterium für die
Clustergröße zu bestimmen. Als Ergebnis konnten als optimale Clusteranzahl drei Cluster bestimmt werden. Abschließend wurde unter Verwendung der K-Means-Clusteranalyse die in
Abbildung 54 vorgestellte Verteilung der einzelnen Segmente berechnet. Vgl. zu dieser Vorgehensweise BACKHAUS et al. (2006), S. 489 ff. und die Ergebnisse der Berechnungen im
Anhang.
Vgl. beispielhaft O. V. (2001).
241
Vorteil anzuführen.1509 Der Einsatz der AHP-Methode setzt voraus, dass im Vorfeld
der Befragung eine Verdichtung der Markennutzenattribute vorgenommen wird.1510
Beim Einsatz eines Self-Explicated-Modells kann eine größere Anzahl an Attributen
integriert werden. Bei diesem Vorgehen ist aber eine gewisse Anzahl an Befragungsteilnehmern notwendig und der Berechnungsaufwand deutlich höher. PERRY führt
aber an, dass durch die Kombination der AHP-Methode mit dem LadderingVerfahren eine quasi Vorsegmentierung stattfindet.1511 Wichtige Attribute können
dadurch übersehen werden oder unwichtige Attribute einen zu großen Stellenwert
erlangen. Der Einsatz der AHP-Methode in Kombination mit dem LadderingVerfahren ist eher als strukturprüfend und nicht als strukturentdeckend zu bewerten. Daraus kann abgeleitet werden, dass die AHP-Analysen der Markennutzenattribute im Zeitablauf durch eine Befragung mittels Einsatz eines Self-ExplicatedModells oder einer Conjoint-Analyse ergänzt werden sollten.
Im Ergebnis ist im Geschäftsfeld Private Banking von einer eher schwachen MarkenKunde-Beziehung auszugehen. In Verbindung mit dem Low Involvement stellt dies
hohe Anforderungen an die Markenführung. Ein besonderer Stellenwert kommt der
Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu.1512 Darüber hinaus muss mit
höheren Investitionen in die Markenführung gerechnet werden, um die Differenzierung erfolgreich zu gestalten.
4.2.2 Analyse der Stellung der Marke bei Mitarbeitern
Eine Studie aus dem Jahr 2002 kommt zu dem Ergebnis, dass es um die Servicequalität von Banken nicht allzu gut bestellt ist.1513 Unter den Teilnehmern beurteilten
nur 40 % den Service ihrer Bank gut, obwohl der Beziehungsaufbau zu Nachfragern
stark von der Servicequalität bestimmt wird. Banken besitzen kein greifbares Angebot, deshalb ist das Vertrauen der Nachfrager in die Qualität der Mitarbeiter als
wichtiger Faktor der Servicequalität nicht zu unterschätzen.1514 Eine weitere Studie
1509
1510
1511
1512
1513
1514
Vgl. die Ausführungen zu den Vor- und Nachteilen in Kapitel D.3.4.
Durch den Einsatz der ANP-Methode oder den Erweiterungsformen der AHP-Methode besteht die
Möglichkeit, auch eine größere Anzahl an Markennutzenattributen in die Erhebungen zu integrieren. Im Rahmen eines solchen Vorgehensweise wird aber eine größere Anzahl an Teilnehmern benötigt und der Aufwand zur Ermittlung einzelner Segmente steigt, weil in Anlehnung
an die CBC die Daten nur auf aggregierter und nicht vollständig auf individueller Ebene vorliegen.
Vgl. PERREY (1998), S. 60.
Vgl. die Ergebnisse in Kapitel E.4.5.2.
Vgl. auch im Folgenden MICHAEL (2003), S. 82 f. Er kommt zu dem Schluss: „Banken sind Wanderdünen in der Servicewüste Deutschland“. Ebenda S. 83.
Vgl. FREUNDT et al. (2006), S. 3.
242
kommt zu dem Ergebnis, dass das Rekrutieren der talentiertesten Mitarbeiter nicht
zwangsläufig zum Erfolg führt, sondern dass die Ausgestaltung der innengerichteten
Markenführung einen wesentlich stärkeren Einfluss auf den langfristigen Erfolg des
Unternehmens als Gesamtheit haben kann.1515 Eine Studie bei 50 europäischen Banken kommt zu dem Ergebnis, dass sich Kundenbetreuer im Private Banking nur zu
50 % ihrer Arbeitszeit um die Nachfrager kümmern, die restliche Zeit wird für interne
Aktivitäten benötigt.1516 DIETRICH/RASELLI kamen in ihrer Studie zu folgenden Ergebnissen:1517
Zufriedene Mitarbeiter verfügen über eine höhere Bedürfniswahrnehmung. Sie
sind engagierter, gehen eher von sich aus mit eigenen Vorschlägen auf Kunden zu, passen Angebote (insbesondere Hypotheken) den individuellen Ansprüchen der Kunden an und wenden größere Sorgfalt bei der Ermittlung von
Kundenbedürfnissen (insbesondere im Bereich Anlagen) an.
In der Schalterbedienung weisen motivierte Mitarbeiter die Kunden öfter auf
interessante Angebote hin und arbeiten schneller, so dass die Wartezeiten am
Schalter kürzer ausfallen.
Kunden schätzen die Fachkompetenz von zufriedenen Mitarbeitern höher ein.
Zwischen Kunden und motivierten Mitarbeitern entstehen messbar weniger
Konflikte und Problemsituationen.
Diese Faktoren weisen auf den hohen Stellenwert der innengerichteten Markenführung besonders bei Dienstleistungsunternehmen mit intensivem Kundenkontakt
hin.
Der Fragebogen wurde zusammen mit einem Begleitschreiben, das über die Zielsetzung der Erhebung informierte und Anonymität zusicherte, an eine repräsentative
Mitarbeitergruppe der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN verschickt. Die Teilnahme
wurde jedem Mitarbeiter freigestellt. Die Mitarbeiter erhielten zwei Wochen Zeit, den
Fragebogen zu beantworten.1518 Insgesamt haben 135 Mitarbeiter an der Befragung
teilgenommen. In einem ersten Schritt wurde das Brand Commitment der Mitarbeiter untersucht. Bei der Analyse des Brand Commitments kann von einem durchschnittlichen BC (4,4) der Mitarbeiter ausgegangen werden (vgl. Abbildung 55).
1515
1516
1517
1518
Vgl. BOYD/SUTHERLAND (2006), S. 16.
Vgl. KUHN (2005), S. 13.
Vgl. DIETRICH/RASELLI (2002), S. 55.
Ein Reminder wurde nicht verschickt, da die Teilnehmerzahl für die Analysen ausreichend war.
Diese Vorgehensweise baut auf der Empfehlung von BORG auf. Vgl. BORG (2003), S. 415.
gering 1
2
243
3
4
Brand Commitment
Abbildung 55:
Quelle:
5
hoch 6
4.4
Brand Commitment der Mitarbeiter mit der Marke VR
Eigene Darstellung – Mittelwert über alle Teilnehmer – n = 135
Im Anschluss hatten die Teilnehmer die Aussagen hinsichtlich des Brand
Citizenship Behaviors zu beantworten (vgl. Abbildung 56).
gering 1
2
3
4
5
Hilfsbereitschaft
4,5
Markenenthusiasmus
Global
Abbildung 56:
Quelle:
hoch 6
3,8
3,6
4
Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter der Marke VR
Eigene Darstellung – Mittelwerte über alle Teilnehmer – n = 135
Innerhalb des Brand Citizenship Behaviors wird die Hilfsbereitschaft (4,5) am
besten beurteilt. Der Markenenthusiasmus (3,8) und die Entwicklungsbereitschaft
(3,6) werden deutlich schlechter beurteilt. Diese Ergebnisse stimmen mit der globalen Bewertung des Brand Citizenship Behaviors (4) überein. Die Mitarbeiter haben
eine positive Einstellung gegenüber der Marke, die sich anscheinend positiv im Verhalten gegenüber den Kollegen und Kunden auswirkt. Der Interaktion zwischen
Kunden und Mitarbeitern sowie Mitarbeitern untereinander kommt innerhalb des
Private Bankings ein besonders hoher Stellenwert zu.1519 Die deutlich schlechtere
Beurteilung der Entwicklungsbereitschaft, in der auch auf die Interaktion abgestellt
wird, ist deshalb kritisch zu bewerten. Das Resultat der Bewertung der Fragen zur
Dimension Markenenthusiasmus kann dahingehend interpretiert werden, dass die
Mitarbeiter eher selten ein besonderes Engagement bei markenbezogenen Tätigkeiten aufweisen. Im Ergebnis scheint Potential im Bereich interne Markenstärke zu
bestehen. Zwar weisen die Mitarbeiter eine grundsätzlich positive Einstellung gegenüber der Marke auf, aus Sicht der Verantwortlichen sollte über Maßnahmen zur
Verbesserung der Entwicklungsbereitschaft und des Markenenthusiasmus nachgedacht werden.
1519
Vgl. WALBERT (2006), S. 16.
244
Verbesserung
Kundenbetreuung
End
Consequences
Means
Abschließend hatten die Mitarbeiter den Stellenwert einzelner Markennutzenattribute
zu beurteilen. Zu diesem Zweck wurde mit den Verantwortlichen im Unternehmen
ebenfalls eine HVM erstellt (vgl. Abbildung 57).
Abbildung 57:
Quelle:
Entwicklung
der Marke
Prozessverbesserungen
Gehalt
Offene
Anerkennung/
WeiterKommunikation
Motivation
entwicklung
Fachliche
Fortbildung
Variabler
Grundlohn Lohnanteil
Unternehmenskultur
Entlohnung
Erfolg
Sicherheit
Fortbildung
Sozialkompetenz
Persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten
Spaß
positives Umfeld
Befriedigung
Hierarchical Value Map als Grundlage der Analyse von
Markennutzenattributen der Mitarbeiter
Eigene Darstellung
Als Ergebnis konnten vier zentrale Markennutzenattribute für die Mitarbeiter ermittelt
werden. Die Qualifikation der Mitarbeiter hat einen sehr hohen Stellenwert innerhalb
des Private Bankings.1520 Auf der zweiten Hierarchieebene wurde deshalb der Stellenwert der fachlichen Fortbildung und der Fortbildung im Bereich Sozialkompetenz
untersucht (vgl. Abbildung 58).
1520
Vgl. BÜSCHGEN (1994), S. 19.
245
Ebene 1
Ebene 2
Markennutzenattribute
Fachliche Fortbildung
Persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten
Fortbildung
Sozialkompetenz
Entwicklung der Marke
Entlohnung
Unternehmenskultur
Abbildung 58:
Quelle:
Markennutzenattribute der Mitarbeiter als AHP-Hierarchie
Eigene Darstellung
Im Ergebnis zeigt sich, dass die Mitarbeiter den persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten den höchsten Stellenwert beimessen (vgl. Abbildung 59).1521
0,0
0,2
0,4
Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
Entwicklung der Marke
Abbildung 59:
Quelle:
0,6
0,8
1,0
0,38
0,26
Unternehmenskultur
0,18
Entlohnung
0,18
Beurteilung der Markennutzenattribute auf der ersten
Hierarchieebene durch die Mitarbeiter
Eigene Darstellung – Eigenvector – n = 135
Die positive Entwicklung der Marke wird von den Mitarbeitern ebenfalls als wichtig
beurteilt. Die Entlohnung spielt für die Mitarbeiter anscheinend eher eine untergeordnete Rolle. Die Analyse der Markennutzenattribute bei den Mitarbeitern verdeutlicht, dass sich die Mitarbeiter über den hohen Stellenwert der Schulung für den
zukünftigen Erfolg der Marke VR im Private Banking bewusst sind.1522 Die Beurteilung
der zweiten Hierarchieebene zeigt, dass der Schulung der fachlichen Qualifikation
ein höherer Stellenwert im Vergleich zu Schulungen im Bereich Sozialkompetenz
beigemessen wird (vgl. Abbildung 60).1523
1521
1522
1523
Der Konsistenzwert liegt bei 0,25. Dieser kann als befriedigend interpretiert werden.
Vgl. die Ergebnisse der Analyse der Stakeholdertrends in Kapitel E.4.1.2.
Es wird nicht auf den Total Impact, sondern auf den Eigenvector abgestellt. Vgl. Kapitel D.2.3.3.
246
0,0
0,2
0,4
0,6
Schulung fachliche Qualifikationen
Schulung im Bereich Sozialkompetenz
Abbildung 60:
Quelle:
0,8
1,0
0,56
0,44
Beurteilung der Markennutzenattribute auf der zweiten
Hierarchieebene durch die Mitarbeiter
Die Markenplanung sollte ein Schulungsprogramm entwickeln, das sowohl fachliche
Bereiche als auch die Verbesserung der Sozialkompetenz der Mitarbeiter zum Ziel
hat. Das Schulungsprogramm soll helfen, die teilweise schwachen Werte innerhalb
des Brand Citizenship Commitments zu verbessern. Aufgrund der Ergebnisse der
strategischen Überwachung, dass die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN an Attraktivität als Arbeitgeber gewinnen, kann diese Entwicklung z. B. durch ein Schulungsprogramm unterstützt werden.1524
4.2.3 Analyse der Stellung der Marke bei Partnern
Im Private Banking kommt internen und externen Partnerschaften ein steigender
Stellenwert zu.1525 Die Wertschöpfungstiefe ist im Vergleich zu anderen Branchen
noch relativ hoch. Die Nachfrager im Private Banking erwarten zunehmend, dass die
einzelnen Angebote möglichst auf ihre individuellen Bedürfnisse angepasst werden.1526 Darüber hinaus kann von einem erhöhten Stellenwert von Angebotsbündeln
anstelle von isolierten Produkten ausgegangen werden.1527 Aus Sicht der Anbieter
soll der Nachfrager möglichst alle benötigten Finanzleistungen aus einer Hand erhalten. In der Praxis hat sich der Begriff Allfinanz etabliert.1528 Ziel der Allfinanzstrategie
ist die Realisierung von Erfolgspotentialen, indem unter anderem erhöhte Provisionen, Synergien, eine steigende Auslastung des Vertriebssystems und die bessere Ausschöpfung bestehender Kundenpotentiale erzielt werden können.1529 Dies
kann meist nur noch über die Hinzunahme von Spezialisten in den Leistungs-
1524
1525
1526
1527
1528
1529
Vgl. Kapitel E.3.2.
Vgl. ZIEGLER (1998), S. 279.
Vgl. GERLACH (2001), S. 27 f.
Vgl. BROCKHOFF (2000), S. 2 und die Ausführungen in Kapitel E.4.2.1.
Der Begriff Allfinanz ist irreführend. Eigentlich sollte von spartenübergreifenden Leistungen
gesprochen werden.
Vgl. KRUPP (1995), S. 59.
247
erstellungsprozess realisiert werden. 1530 Für das Erstellen von erfolgreichen Gesamtvermögensleistungen ist deshalb von einer intensiven Zusammenarbeit zwischen
Banken und externen Partnern auszugehen.1531 Innerhalb des Bankensektors wird es
in Zukunft verstärkt zu einem Outsourcing von Leistungsbereichen kommen.1532 Unternehmenspartnerschaften werden einen steigenden Stellenwert innerhalb des
Private Bankings einnehmen.1533 Diese Aufteilung führt zu einem erhöhten Koordinationsaufwand und einer Bereitstellung von erfolgskritischem Wissen über die Nachfrager zwischen den beteiligten Unternehmen.1534 Die strategische Allianz der
VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN mit den Spezialinstituten kann als Markenpartnerschaft im Geschäftsfeld Private Banking gesehen werden.1535
Zur Befragung der Markenpartner wurde die identische Vorgehensweise wie bei den
Mitarbeitern gewählt. Insgesamt haben 25 Mitarbeiter von Partnerunternehmen an
der Befragung teilgenommen.1536 In einem ersten Schritt wurden die Teilnehmer gebeten, die Aussagen zum Brand Commitment zu beantworten (vgl. Abbildung 61).
gering 1
2
Brand Commitment der Markenpartner
Abbildung 61:
Quelle:
3
4
5
hoch 6
4,6
Brand Commitment der Markenpartner
Eigene Darstellung – Mittelwert - n = 25
Das Commitment der Markenpartner gegenüber der Marke VR kann als hoch beurteilt werden. Die Mitarbeiter der Markenpartner scheinen eine positive Einstellung
gegenüber der Marke VR zu besitzen.
Anschließend hatten die Teilnehmer die Einflussvariablen auf das Brand Commitment zu beurteilen (vgl. Abbildung 62).
1530
1531
1532
1533
1534
1535
1536
Vgl. PRINZ (2001), S. 2.
Vgl. MOORMANN (2001), S. 6 ff.
Werden die reinen Asset- und Fund-Management-Aktivitäten analysiert, so kann den im Private
Banking tätigen Instituten eine Inhouse-Wertschöpfung von bis zu 100 % attestiert werden. Vgl.
BOSSHARD (2002), S. 77.
Vgl. HÜRZELER/KOYE (2000), S. 37; GEIB (2006), S. 12.
Vgl. GEIB (2006), S. 14.
Vgl. KEMMETMÜLLER/SCHMIDT (1998), S. 22 und Kapitel B.2.5.2.
Bei den Teilnehmern handelt es sich um ausgewählte Mitarbeiter innerhalb der einzelnen
Unternehmen, die mit Steuerungsaufgaben des Verbundes betraut sind.
248
gering 1
2
Indirekte Macht
Qualität des Wissensaustausches
Abbildung 62:
Quelle:
3
4
5
hoch 6
4,1
4,2
4,4
Beurteilung der Einflussvariablen des Brand Commitments durch
die Markenpartner
Eigene Darstellung – Mittelwert über die einzelnen Itmes – n = 25
Der Koordination von Wissenspotentialen innerhalb des Verbundes kommt aufgrund
des zunehmenden Outsourcings von Teilen der Wertschöpfungskette an Spezialisten
ein besonders hoher Stellenwert zu.1537 Die Qualität des Wissensaustausches wird
von den Partnern am höchsten beurteilt. Dies ist im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung des Verbundes positiv zu bewerten. Das Ergebnis zeigt aber auch, dass
noch Potential im Bereich der Qualität des Wissensaustausches besteht. MALONEY
folgert in seinen Ausführungen, dass die (indirekte) Macht einen starken Einfluss auf
die Abhängigkeit innerhalb einer Partnerschaft hat.1538 Es kann davon ausgegangen
werden, dass nur eine durchschnittliche Abhängigkeit zwischen den VOLKSBANKEN
RAIFFEISENBANKEN und den Spezialinstituten besteht und aus diesem Grund die
Beurteilung der indirekten Macht geringer ausfällt. Die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit ist hinsichtlich der positiven Beurteilung des Brand Commitments
überraschend. Obwohl die Markenpartner ein hohes Brand Commitment gegenüber
der Marke VR aufweisen, ist der niedrigere Wert für die Vertrauenswürdigkeit im
weiteren Verlauf zu berücksichtigen. MALONEY konnte in seiner Studie keinen Effekt
der Einflussvariablen auf das Brand Commitment feststellen.1539 Trotzdem verdeutlicht die Analyse der Einflussvariablen, dass daraus wichtige zusätzliche Informationen für die Führung von Markenpartnerschaften gewonnen werden können.
Anschließend hatten die Teilnehmer die Aussagen zum Brand Citizenship Behavior
zu bewerten (vgl.Abbildung 63).
1537
1538
1539
Vgl. GEIB (2006), S. 2.
Vgl. MALONEY (2007), S. 134.
gering 1
2
3
249
4
5
Markenakzeptanz
5,1
Markenmissionierung
Markenentwicklung
5,2
4,5
Global
Abbildung 63:
Quelle:
hoch 6
5,1
Beurteilung des Brand Citizenship Behaviors durch die
Markenpartner
Eigene Darstellung – Mittelwert über die einzelnen Itmes - n = 25
Das Resultat zeigt, dass von einem hohem Brand Citizenship Behavior der
Markenpartner gegenüber der Marke VR auszugehen ist. Besonders hoch sind die
Markenakzeptanz und die Markenmissionierung. Die Markenpartner scheinen sich
an die formalen Regeln und Anforderungen der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN zu
halten, und die Mitarbeiter der Markenpartner verhalten sich konsistent zur Markenidentität. Im Rahmen der Analyse der Markenentwicklung fällt auf, dass die Beurteilung der Qualität des Wissensaustausches innerhalb des Verbundes geringer ausfällt. Die schlechtere Beurteilung der Markenentwicklung wird durch das Ergebnis der
strategischen Überwachung unterstützt.1540 Einzelne Markenpartner beurteilen die
zukünftigen Entwicklungen im Geschäftsfeld Private Banking kritisch.
Die bisherigen Ergebnisse zeigen, dass die Markenpartner der Marke VR gegenüber
positiv eingestellt sind und sich gemäß der Markenidentität verhalten. Die Qualität
des Wissensaustausches und die Vertrauenswürdigkeit wurden niedriger beurteilt.
Aufbauend auf den Erkenntnissen des Relational Views wurden die Qualität des
Wissensaustausches, die sich ergänzenden Kompetenzen und die Schnelligkeit
der Umsetzung von Veränderungen untersucht (vgl. Abbildung 64). Die wiederholte Analyse der Qualität des Wissensaustausches erfolgt aufgrund des hohen Stellenwerts in Partnerschaften.1541 Die Schnelligkeit der Umsetzung von Veränderungen
wurde in die Analyse integriert, weil dem Zeitmanagement als Wettbewerbsvorteil ein
hoher Stellenwert beigemessen wird.1542
1540
1541
1542
Auf Ebene der Markenpartner konnte im Rahmen der strategischen Überwachung die Diskontinuität ermittelt werden, dass einzelne Markenpartner zurückhaltend gegenüber Investitionen in das
Geschäftsfeld Private Banking sind.
250
Abbildung 64:
Quelle:
AHP-Hierarchie zur Analyse der Stärken/ Schwächen des
Verbundes der Volksbanken Raiffeisenbanken durch die
Markenpartner
Eigene Darstellung
Die Teilnehmer hatten drei Paarvergleiche auf der ersten Ebene und jeweils einen
auf der zweiten Ebene durchzuführen.1543 Der Konsistenzwert ist mit 0,23 als gut zu
beurteilen. Bei der Analyse der Ergebnisse wird deutlich, dass der institutionalisierte Wissensaustausch am schlechtesten beurteilt wird (vgl. Abbildung 65).
1543
Aufgrund der Vertraulichkeit der Daten wird nur das Resultat der ersten Hierarchieebene vorgestellt.
Abbildung 65:
Quelle:
251
Beurteilung der Stärken/ Schwächen des Verbundes durch die
Markenpartner
Eigene Darstellung –Eigenvector und Total Impact – n = 25
Das Ergebnis stimmt mit den Ergebnissen der Analyse der Einflussvariablen auf das
Brand Commitment und den Ergebnissen der Analyse des Brand Citizenship
Behaviors überein. Die Markenpartner sehen vor allem die sich gegenseitig ergänzenden Kompetenzen als zentrale Stärke des Verbundes mit den VOLKSBANKEN
RAIFFEISENBANKEN. Innerhalb des Verbundes scheinen die relevanten Markenkompetenzen vorhanden zu sein.1544 Die deutlich schlechtere Beurteilung der Schnelligkeit der Umsetzung von Veränderungen und des institutionalisierten Wissensaustausches sind als Risiken für die weitere Entwicklung des Verbundes zu
sehen. Wenn die Wettbewerbsintensität innerhalb des Private Bankings in der Zukunft zunehmen wird,1545 ist diejenige Bank vermutlich erfolgreicher, der es gelingt,
sich schnell an mögliche Veränderungen anzupassen. Der institutionalisierte
Wissensaustausch kann mit der wahrscheinlichen Steigerung der Komplexität des
Kundenmanagements und dem Wunsch der Nachfrager nach einer ganzheitlichen
Beratung in Verbindung gebracht werden.1546 Die Qualität des Wissensaustausches
und der Grad der Institutionalisierung werden einen Einfluss auf die Beherrschung
der zunehmenden Komplexität des Kundenmanagements haben. Beide Kriterien
haben ebenfalls einen Einfluss auf den Wunsch nach einer ganzheitlichen Beratung.
DYER/SINGH sehen in der effektiven und effizienten Steuerung und Kontrolle des
Verbundes ein weiteres Erfolgspotential.1547 Der Aufbau und die Durchführung eines
identitätsbasierten strategischen Markencontrollings, welches die Markenpartnerschaften in die Analysen integriert, kann als ein wichtiger Bestandteil der Steuerung
und Kontrolle des Verbundes betrachtet werden. Durch den Aufbau eines identitäts-
1544
1545
1546
1547
Zu dem hohen Stellenwert sich gegenseitig ergänzenden Kompetenzen vgl. DYER/SINGH (1998).
Vgl. die Ergebnisse der Megatrendanalyse in Kapitel E.4.1.1.
Vgl. die Ergebnisse der Stakeholdertrendanalyse in Kapitel E.4.1.2.
Vgl. DYER/SINGH (1998), S. 660.
252
basierten strategischen Markencontrollings besitzen die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN ein weiteres Erfolgspotential, das in einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu transformieren ist.
Es ist festzuhalten, dass die Analyse der Stärken des Verbundes in Anlehnung an
den Relational View in Kombination mit der Forschungsarbeit von MALONEY eine vertiefende Analyse der Beziehung zwischen den einzelnen Markenpartnern erlaubt.
Der Verbund besitzt unterschiedliche Stärken und Schwächen, die es innerhalb der
weiteren Ausführungen zu berücksichtigen gilt. Im Rahmen eines identitätsbasierten
strategischen Markencontrollings besteht darüber hinaus die Möglichkeit, die AHPHierarchie in Abbildung 64 auch den Markenverantwortlichen und den Mitarbeitern
der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN zur Beurteilung bereitzustellen und die Ergebnisse miteinander zu vergleichen.1548 Die AHP-Methode erweist sich bei einer solchen Vorgehensweise als ein Instrument, welches stabile Ergebnisse über die
Präferenzen im Besonderen für kleinere Teilnehmergruppen ermitteln kann und einen Vergleich der Beurteilung der internen und externen Zielgruppen ermöglicht.1549
4.3.
Bestimmung der Planungsprämissen
Die Bestimmung der Planungsprämissen soll helfen, bestehende und zu erwartende
Voraussetzungen sowie potentielle Wirkungen und Folgewirkungen auf die zukünftigen Herausforderungen für die Marke zu strukturieren. Darauf aufbauend sollen
die Planungsprämissen in Form alternativer Zukunftsbilder (Szenarien) zusammengefasst werden.1550 Angesichts der großen Anzahl zur Kontrolle anstehender Prämissen ist zu eruieren, auf welche Prämissen das besondere Augenmerk zu richten
ist.1551 Zu diesem Zweck werden in einem ersten Schritt die Prämissen, die bisher
vom identitätsbasierten strategischen Markencontrolling untersucht wurden, zusammengestellt (vgl. Tabelle 26).
1548
1549
1550
1551
Aufgrund der Vertraulichkeit der Daten kann diese Vorgehensweise nicht vorgestellt werden.
Diese Vorgehensweise ist der GAP-Analyse angelehnt. Vgl. zur GAP-Analyse beispielhaft
PARASURAMAN et al. (1985). BURMANN/MEFFERT sprechen von einer Marken-Gap-Analyse, mit der
die Ursachen für mögliche Konsistenzlücken zwischen Identität und Image ermittelt werden
können. Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 107 ff.
Vgl. zu einer ähnlichen Vorgehensweise zur Szenariobildung im Bankensektor THIESLER (2000),
S. 63 ff.
Vgl. BÖCKER (1988), S. 73.
253
Inputgrößen
Ebene
Gegenwart/Vergangenheit
Zukunft
Megatrends
Wettbewerb
Umwelt/Branchenstruktur
Diskontinuitäten
Kunden
Stellung der Marke bei den
Nachfragern
Nachfragertrends
Mitarbeiter
Mitarbeitern
Mitarbeitertrends
Markenpartner
Tabelle 26:
Quelle:
Partnern
Stärken/Schwächen des
Verbundes
Diskontinuitäten
Diskontinuitäten
Partnertrends
Diskontinuitäten
Ermittelte Planungsprämissen des identitätsbasierten
Eigene Darstellung
Neben den Informationen aus dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling können auch Informationen der Markenplanung in die Prämissenkontrolle einfließen. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die Markenplanung zusätzliche Informationen über die Branche und die Stärken und Schwächen der Marke VR
in den Controllingprozess einbringt.1552
Die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN zählen nicht zu den bevorzugten Ansprechpartnern bei der Vermögensanalyse und der Finanzplanung (vgl. Abbildung 66).
Freie Finanzberater
Sparkassen
Großbanken
Versicherungen
Volks- und Raif f eisenbanken
Abbildung 66:
Quelle:
1552
44%
27%
27%
14%
13%
Bevorzugte Ansprechpartner bei der Vermögensanalyse/
Finanzplanung
NFO INFRATEST (2000)
Aufgrund der Vertraulichkeit der Unternehmensinformationen werden im Folgenden Erkenntnisse
über die VR aus anderen Untersuchungen vorgestellt.
254
Die zentrale Stärke der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN scheint in der Vor-OrtKompetenz, der Serviceorientierung und der Kundennähe zu bestehen (vgl. Tabelle
27).
Erfolgskriterien
Beurteilung
sehr gut
Vor-Ort-Kompetenz
ungenügend
X
Serviceorientierung
X
Kundennähe
X
Qualitätsführerschaft
X
Kompetente Mitarbeiter
X
Kostenführerschaft
Risikoorientierung
X
X
Strategische Planung
X
Innovationen
X
Tabelle 27:
Quelle:
Stärken-/Schwächenprofil der Volksbanken Raiffeisenbanken im
Vergleich zu Wettbewerbern
THIESLER (2000), S. 54.
Um eine vertiefende Einsicht in die Stärken und Schwächen der Marke VR im Private
Banking zu erhalten, wurden mögliche Stärken/Schwächen in Zusammenarbeit mit
den Verantwortlichen in einer Hierarchie zusammengefasst (vgl. Abbildung 67).1553
Die Hierarchie wurde von den Verantwortlichen und den Mitarbeitern der
VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN bewertet.1554
1553
1554
Vgl. zu dieser Vorgehensweise beispielhaft PESONEN et al. (2001); BELTON/STEWART (2001);
STEWART et al. (2002).
Eine Präsentation der Ergebnisse ist aufgrund der Vertraulichkeit nicht möglich.
Abbildung 67:
Quelle:
255
Stärken/Schwächen-Hierarchie der Volksbanken Raiffeisenbanken
im Private Banking
Eigene Darstellung
Anschließend wurden die einzelnen Ergebnisse aus dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling und den Informationen der Markenplanung in einer Übersicht zusammengestellt. In Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen wurde aus der
256
großen Anzahl an Daten eine erste Verdichtung vorgenommen. Zur Unterstützung
dieser Vorgehensweise wurde eine SWOT-Analyse durchgeführt.1555 Die SWOTAnalyse stellt ein Framework bereit, um anschließend mithilfe des AHP die Beurteilung der aus den einzelnen Prämissen zu entwickelnden Szenarien rationalitätssichernd zu begleiten (vgl. Abbildung 68).1556
Stärken
Vergangenheit/Gegenwart
Zukunft
Stellung der Marke bei
Partnern
Umfassendes
Leistungsangebot
Vor-Ort-Kompetenz
Demografische Veränderung
Kompetenzen innerhalb
des Verbundes
Steigende Attraktivität
als Arbeitgeber
Mitarbeitern
Wertewandel
Wissensaustausch
Zunehmender Wettbewerb
Chancen
Rechtliche Entwicklungen
Schwächen
Schnelligkeit bei der
Umsetzung von Veränderungen
Sozialkompetenz der
Mitarbeiter
Nachfragern
Abbildung 68:
Quelle:
Risiken
Servicequalität
Ergebnis der SWOT-Analyse der Marke VR im Private Banking
Eigene Darstellung
Das Ergebnis der SWOT-Analyse verdeutlicht, dass die Marke VR Schwächen hinsichtlich der Stellung der Nachfrager, bei der Schnelligkeit von Veränderungen und
dem Wissensaustausch innerhalb des Verbundes besitzt. Dies geht einher mit dem
hohen Stellenwert des demografischen Wandels und einem wahrscheinlich
zunehmenden Wettbewerb. Die Übersicht wurde den Verantwortlichen vorgestellt.
Auf der Grundlage der Übersicht soll ein Dialog zwischen den Verantwortlichen über
1555
1556
Vgl. die Ausführungen in Kapitel C.3.1.
Vgl. KANGAS et al. (2003) S. 350. KURTILLA et al. sprechen bei einer Kombination von AHP und
SWOT-Analyse von einer A`WOT-Analyse. Vgl. KURTTILA et al. (2000).
257
die möglichen unterschiedlichen Interpretationen der Ergebnisse der SWOT-Analyse
gefördert werden. BAUM et al. erweitern die Prämissenkontrolle um eine interne
Machbarkeitskontrolle.1557 Die interne Machbarkeitskontrolle soll helfen, die Markenkompetenzen und Ressourcen innerhalb des strategischen Planungsprozesses
zu berücksichtigen.1558
4.4.
Erstellung und Bewertung der Markenumfeldszenarien
Aufbauend auf den Planungsprämissen werden Szenarien für die zukünftige Entwicklung der Marke und deren Umwelt erstellt. Die Szenarioanalyse hat die Aufgabe, möglichst schlüssige Zukunftsbilder für die Markenentwicklung zu liefern.1559 In
einem ersten Schritt ist der Planungshorizont zu bestimmen. Es ist zu berücksichtigen, dass sich die Einstellung der Stakeholder meist nicht kurzfristig ändern
lässt, und dass eine Prognoseunsicherheit über die langfristige Finanzentwicklung
eines Unternehmens besteht. Für den Planungshorizont innerhalb eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist deshalb ein Betrachtungszeitraum von
drei bis acht Jahren zu wählen.1560 Die genaue Prognose der künftigen Entwicklungen
ist objektiv ebenso unmöglich wie eine Präsentation aller Vernetzungsmöglichkeiten.
Einer mathematisch-, rechnerischen Erstellung von Szenarien wird im Rahmen dieser Arbeit nicht gefolgt.1561 Der Aufwand eines solchen Unterfangens steht im Widerspruch zur Kostenorientierung bei der Entwicklung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings. Die Erstellung einer qualitativen Vorschau ist zweckmäßig, damit sich die Verantwortlichen möglichst auf eine gemeinsame Zukunft einigen und ein Zeitvorteil für die Marke gewonnen werden kann.1562 Zur Bewertung von
Szenarien können unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. Aufbauend auf
den Arbeiten von MIßLER-BEHR sollen die Kriterien Konsistenz, Stabilität und
Unterschiedlichkeit für die Beurteilung der Qualität der zu erstellenden Szenarien
herangezogen werden.1563 Ein Szenario wird als konsistent bewertet, wenn es in sich
stimmig ist, d. h. die Ausprägungen der einzelnen Merkmale keine Widersprüche
1557
1558
1559
1560
1561
1562
1563
Vgl. BAUM et al. (2004), S. 303.
Aufgrund der Vertraulichkeit der Daten ist es nicht möglich, dies im Rahmen der Arbeit vorzustellen.
Vgl. MIßLER-BEHR (2006), S. 216.
Vgl. RAPPAPORT (1986), S. 61; VETTIGER (1996), S. 131.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel C.3.2 und zu dieser Vorgehensweise beispielhaft MIßLER-BEHR
(1993).
Die Intention besteht nicht darin, alle möglichen und denkbaren Entwicklungen offenzulegen,
sondern Anregungen für die Auseinandersetzung mit künftigen Herausforderungen an die Marke
zu geben. Vgl. Kapitel B.3.1.3.
Vgl. MIßLER-BEHR (2006), S. 217 ff.
258
enthalten. Stabil ist ein Szenario, wenn sich die Konsistenz bei Änderung weniger
Ausprägungen nicht oder nur wenig ändert. Die Zukunftsbilder haben im Allgemeinen
über einen längeren Zeitraum Gültigkeit und sind somit robuster als andere. Die
Unterschiedlichkeit zweier Szenarien wird durch die Anzahl unterschiedlicher Ausprägungen der einzelnen Merkmale bestimmt.1564 Zur Erstellung der Szenarien sollen
möglichst leicht verständliche Zukunftsbilder entwickelt werden, die von der Gegenwart ausgehen und in der Soll-Situation der Zukunft enden.1565
Für die weiteren Untersuchungen werden drei unterschiedliche Szenarien erstellt.
Das Markenumfeldszenario A wird als moderates oder auch mittleres Szenario,
dessen Eintrittswahrscheinlichkeit als besonders hoch eingeschätzt wird, definiert.1566
Das Markenumfeldszenario B stellt eine positive zukünftige Umweltkonstellation
dar. Es handelt sich um ein Extremszenario, innerhalb dessen aber nicht alle Entwicklungslinien positiv definiert werden, um nicht ein vollkommen unrealistisches Zukunftsbild zu zeichnen. Das Markenumfeldszenario C gibt ein negatives zukünftiges
Extremszenario wieder. Analog zum Markenumweltszenario B sollen unrealistische
negative Entwicklungen keine Berücksichtigung finden.1567 Die drei Szenarien werden
aufbauend auf den Planungsprämissen vorgestellt.
4.4.1 Markenumfeldszenario A: Realistisches Szenario
Für die drei unterschiedlichen Szenarien wird die Ausgangslage (Ist-Situation) der
Marke VR im Private Banking in Tabelle 28 zusammengefasst.
1564
1565
1566
1567
Vgl. KLEIN et al. (2006), S. 361
Vgl. zu dieser Vorgehensweise auch im Folgenden THIESLER (2000), S. 199 ff.
Es können auch zusätzliche Szenarien in den Controllingprozess einfließen. An dieser Stelle wurden drei Szenarien entwickelt, um das inhaltliche Verständnis für die späteren Entscheidungen
durch die Verantwortlichen zu unterstützen.
259
Ebene
Ist-Situation
Wettbewerb
Zunehmender Wettbewerb, Professionalisierung der Markenführung
Stellung bei den
Nachfragern
Durchschnittliches Involvement und Markenstärke gegenüber der Branche
und den einzelnen Marken
Stellung bei den
Mitarbeitern
Mittlere interne Markenstärke, Potential im Bereich Sozialkompetenz
Stellung bei den
Partnern
Hohe interne Markenstärke, Verbund kann wichtige Kompetenzen bereitstellen, einzelne Kritiker bezüglich der Entwicklungsmöglichkeiten
Unternehmen/
Verbund
Marke VR hat im Geschäftsfeld Private Banking eine schwache Position,
Potential im Bereich Wissensaustausch innerhalb des Verbundes
Tabelle 28:
Quelle:
Ausgangslage der Marke VR im Private Banking
Eigene Darstellung
Die Markenumfeldszenarien sollen aufbauend auf der Ausgangslage mögliche Entwicklungen der Marke in den kommenden fünf Jahren beschreiben. In einem ersten
Schritt wurde eine Mind Map mit den Verantwortlichen erarbeitet, um die unterschiedlichen Prämissen zu strukturieren.1568 Die Mind Map wurde iterativ überarbeitet, bis die in Abbildung 69 vorgestellte Map als Grundlage für die Entwicklung der
Markenumfeldszenarien und den darauf aufbauenden AHP-Hierarchien von den
Verantwortlichen als konsistent und vollständig beurteilt wurde.1569
Abbildung 69:
Quelle:
1568
1569
Mind Map als Hilfestellung zur Entwicklung der
Markenumfeldszenarien und den darauf aufbauenden AHPHierarchien
Eigene Darstellung
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Kapitel D.2.5. Es bietet sich an, Mitarbeiter aus verschiedenen
Bereichen an der Szenarioentwicklung zu beteiligen. Vgl. WELGE/EULERICH (2007), S. 71.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise DIBRELL et al. (2007), S. 59 ff.
260
Im Rahmen der Szenarioerstellung sollen neben qualitativen Größen auch quantitative Größen in die Szenarien integriert werden.1570 Die Entwicklung der tangiblen
und intangiblen Vermögenswerte soll durch ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling analysiert und bewertet werden.1571 Zu diesem Zweck wurde der
Market Value Added für das Geschäftsfeld Private Banking der VOLKSBANKEN
RAIFFEISENBANKEN berechnet und in die jeweiligen Szenarien integriert.1572 Als Planungszeitraum wurden die kommenden fünf Jahre von den Verantwortlichen festgelegt. In einem ersten Schritt wurden die EVA für die Jahre 2008 bis 2012
bestimmt.1573 Anschließend wurde die Schätzung des Restwertes vorgenommen (vgl.
Tabelle 29).1574
Prognose EVA In Millionen Euro
2008
2009
2010
2011
2012
2008 bis 2012
15
18
25
35
50
Restwert nach 2012
Tabelle 29:
Quelle:
2012+
400
Prognose EVA für den Zeitraum 2008 bis 2012
Eigene Darstellung
Im Anschluss daran sind die Diskontierungsfaktoren zu bestimmen. Diskontierungsfaktoren werden zur Abzinsung zukünftiger Zahlungsströme, Aufwendungen,
Erträge etc. verwendet. Es sollen vergleichbare Größen auf der Basis des Gegenwartswertes bestimmt werden. Der jährliche Diskontierungsfaktor kann mit folgender
Formel berechnet werden:1575
(16)
1
(1 + k)
p
Bei der Ermittlung des Zinssatzes k wird meist der landesübliche Zinssatz, der als
Normzins vorgegeben wird, als Grundlage der Berechnung eingesetzt.1576 Zur
1570
1571
1572
1573
1574
1575
1576
Vgl. Kapitel C.1.1.
Vgl. KRING (2005), S. 103; CAMERON et al. (2006), S. 4.
Vgl. Kapitel C.2.4.3. Um Wiederholungen zu vermeiden, wird die Berechnung des MVA nur für
das Szenario A ausführlich dargestellt. Dabei wird auf die ex ante Berechnung eingegangen. Vgl.
zur ex post Berechnung des MVA HOSTETTLER (1997), S. 184 ff.
Zu diesem Zweck kann ebenfalls die AHP-Methode eingesetzt werden. Zu einem Beispiel vgl.
WOLFE/FLORES (1990); SAATY/VARGAS (1991). Aufgrund der Vertraulichkeit der Daten wird im
Folgenden von gegebenen EVA ausgegangen.
Die Restwertbestimmung eines EVA lehnt sich an das Verfahren der Kapitalisierung des normalisierten FCF (ohne Wachstum) an. Vgl. HOSTETTLER (1997), S. 202 ff.
Vgl. FISCHER (1999), S. 4; REINERS (2001), S. 24. Der landesübliche Zinssatz entspricht dem
261
Bestimmung des Zinssatzes für die kommenden fünf Jahre kann auch der AHP eingesetzt werden.1577 Zu diesem Zweck können Verantwortliche innerhalb des Unternehmens und/oder externe Experten eine Bewertung der zukünftigen Entwicklungen
vornehmen. Der Aufwand für die Bestimmung eines optimalen Zinssatzes sollte in
einem vertretbaren Rahmen gehalten werden (vgl. Tabelle 30).1578
Berechnung Diskontfaktoren
2007
2008
2009
2010
2011
2012
k
6%
6,5 %
7%
6,5 %
6,5 %
6,5 %
Periode (p)
0
1
2
3
4
5
Diskontfaktor (per Ende Jahr)
1
0,939
0,873
0,828
0,777
0,730
Tabelle 30:
Quelle:
Berechnung Diskontierungsfaktoren
Eigene Darstellung
Bei der Berechnung der Diskontierungsfaktoren besteht die Möglichkeit, eine MitteJahr-Adjustierung vorzunehmen. Dies geht von der Überlegung aus, dass Zahlungsströme über das ganze Jahr verteilt fließen und aus diesem Grund der Ende-JahrDiskontfaktor auf Mitte Jahr anzugleichen ist.1579 Dies erfolgt durch die Multiplikation
mit dem Faktor:
(17)
ሺ1 + kሻ0,5
Die Mitte-Jahr-Adjustierung kann aufgrund der Erhöhung des Diskontierungsfaktors
zu höheren Unternehmenswerten führen.1580 Deshalb gilt es zu entscheiden, mit
welcher Variante die Diskontierungsfaktoren berechnet werden, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse im Zeitablauf zu sichern. Im Folgenden wurde keine MitteJahr-Adjustierung des Diskontierungsfaktors vorgenommen. Anschließend sind die
einzelnen EVA-Werte zu diskontieren und als Summe zu dem MVA ex ante zusammenzufassen (vgl. Tabelle 31).
1577
1578
1579
1580
Zinssatz für festverzinsliche Wertpapiere, der häufig noch um einen (pauschalen) Risikoabschlag
erhöht wird. Vgl. MOEWS (1975), S. 2277.
Vgl. BELTON/GOODWIN (1996).
Vgl. HOSTETTLER (2003), S. 120. Zu den grundsätzlichen Limitierungen von Finanzkennzahlen zur
strategischen Steuerung einer Marke vgl. die Ausführungen in Kapitel C.2.4.2 und C.2.4.3.
Vgl. HOSTETTLER (1997), S. 212.
262
Berechnung Market Value Added
(ex ante in Millionen Euro)
2008
2009
2010
2011
2012
Prognose EVA 2008 - 2012
15
18
25
35
50
Restwert nach 2012
400
x Diskontfaktor
0,939
0,873
0,828
0,777
0,730
EVA diskontiert
14
15
21
27
37
MVA ex ante als Summe der diskontierten EVA
Tabelle 31:
Quelle:
2012+
0,939
376
490 Millionen Euro
Berechnung Market Value Added ex ante
Eigene Darstellung
Im Folgenden kann der EVA-Wert für das jeweilige Planungsjahr und der MVA zur
langfristigen Berücksichtigung der Renditeerwartungen der Anteilseigner innerhalb
des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses zum Einsatz gelangen. Zur Ermittlung des Unternehmenswerts (Wert des Geschäftsfelds) ist zu dem
MVA noch das investierte Vermögen zu addieren.1581
Die Erstellung der Markenumfeldszenarien erfolgte nach dem in Kapitel C.3.2 vorgestellten dreistufigen Prozess. Bei der Ausformulierung von Markenumfeldszenarien
kann unterschiedlich vorgegangen werden. Für manche Unternehmen kann es von
Vorteil sein, nur einzelne Punkte aufzuführen. In anderen Unternehmen können umfassende Szenario-Stories von Vorteil sein.1582 Im Rahmen dieser Arbeit wurden die
einzelnen Punkte möglichst kurz beschrieben, damit die Teilnehmer bei der Beurteilung der Szenarien die einzelnen Dimensionen vergleichen können.1583 Die Verantwortlichen sollen Unterstützung finden, eine möglichst große Anzahl an alternativen
Entwicklungen bei der Entscheidungsfindung zu antizipieren.1584 Tabelle 32 stellt die
Annahmen des Markenumfeldszenarios A (realistisches Szenario) vor.
1581
1582
1583
1584
Vgl. FISCHER (1999), S. 11. Dies soll aufgrund der Vertraulichkeit der Daten nicht vorgenommen
werden. Bei der Erstellung der Markenumfeldszenarien sollen die jeweiligen MVA-Werte Verwendung finden.
Vgl. beispielhaft zur Erstellung von Szenario-Stories WELGE/EULERICH (2007), S. 73.
Bei der Ausgestaltung der einzelnen Markenumfeldszenarien ist darauf zu achten, dass sie eine
Diskussion über mögliche zukünftige Entwicklungen unterstützen, nicht aber die Zukunft in allen
Facetten genau vorherbestimmen sollen.
Vgl. KEES (1998), S. 41.
263
Ebene
Markenumfeldszenario A
Umwelt/
Megatrends
Demografische Entwicklungen zwingen die VR, sich stärker auf ältere Nachfrager und die Erbengeneration auszurichten; zunehmende rechtliche Regulierungen führen dazu, dass Anlagestandorte außerhalb von Europa an Attraktivität
verlieren; technische Veränderungen bleiben moderat.
Unternehmen/
Verbund
Strategische Planung und strategisches Markencontrolling gewinnen an Stellenwert; aufgrund der Vor-Ort-Kompetenz und des umfassenden Leistungsangebots können neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden gehalten
werden; Schnelligkeit bei Veränderungen und Wissensaustausch untereinander wird verbessert.
Wettbewerb
Zunehmender Wettbewerb bei gleichzeitigem Marktwachstum; steigende
Komplexität des Kundenmanagements; Großbanken und Auslandsbanken
intensivieren ihre Private Banking-Aktivitäten.
StakeholderTrends
Trend zu einer möglichst ganzheitlichen Beratung kann von den VR erfolgreich
bedient werden; Schulungsprogramm macht die VR für potentielle Arbeitnehmer attraktiver; Spezialisierungsvorteile bei der Angebotserstellung aufgrund der Verbundstruktur.
Einfluss
Diskontinuitäten
Mehrere Wettbewerbsbanken verspielen das Vertrauen bei Teilen ihrer
Kunden; VR gewinnen für potentielle Mitarbeiter an Attraktivität; kritische
Partner innerhalb des Verbundes können überzeugt werden.
Stellung bei den
Nachfragern
Unter Rückgriff auf Verbundkompetenzen Bereitstellung eines individuellen
Leistungsangebots für die Kunden; stärkere Betonung des Private Banking,
aufbauend auf der Vor-Ort-Kompetenz.
Stellung bei den
Mitarbeitern
Schulung der fachlichen Kompetenz und der Sozialkompetenz führt zu einer
Steigerung der internen Markenstärke.
Stellung bei den
Partnern
Steigende Erträge aus dem Private Banking führen bei den Verbundpartnern
weiterhin zu einer hohen Unterstützung der Marke VR.
Finanzielle
Entwicklung
MVA in Höhe von 490 Millionen Euro.
Tabelle 32:
Quelle:
Beschreibung des Markenumfeldszenarios A
Eigene Darstellung
Abbildung 70 fasst die Ergebnisse der Analyse der Stellung der Marke bei den
Stakeholdern und den möglichen Veränderungen aufgrund der Annahmen des Markenumfeldszenarios A zusammen.1585
1585
Die Kombination soll ermöglichen, dass die qualitativen Beschreibungen der einzelnen Markenumfeldszenarien in Verbindung mit der Stellung der Marke bei den Stakeholdern gebracht werden
können. Im Gegensatz zu den Markenumfeldszenarien wurde ein Zeitraum von zwei Jahren für
die Bestimmung der Soll-Werte gewählt. Es soll eine möglichst enge Verknüpfung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings mit der Markenplanung und der bestehenden Feed-
264
Ist
4,5
Soll
4,6
0,1
Zufriedenheit
Ist
4
4,6
Soll
4,1
0,1
Quelle:
Soll
4
Ist
4,4
Soll
4,8
0,2
Ist
5
Ist
4,3
0,2
Soll
4,4
0,1
Soll
4,1
0,1
Vertrauen
Soll
4,6
0,2
BC Mitarbeiter
BC Markenpartner
Abbildung 70:
3,8
Commitment
Loyalität/Treue
Ist
Ist
Ist
4
BCB Mitarbeiter
Soll
5,1
0,1
BCB Markenpartner
Verknüpfung der Annahmen des Markenumfeldszenarios A mit
Stakeholdern
Eigene Darstellung
Die Soll-Werte wurden in Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen für die Markenplanung erstellt. Im Rahmen des Markenumfeldszenarios A wurde von positiven Veränderungen bei allen Stakeholdern im Geschäftsfeld Private Banking und einer Zeitverzögerung zwischen Einstellungs- und Verhaltensänderung ausgegangen.1586
4.4.2 Markenumfeldszenario B: Optimistisches Szenario
Das optimistische Szenario soll von einer positiveren Entwicklung der Marke und deren Umfeld ausgehen, wobei immer noch von möglichst realistischen Entwicklungen
auszugehen ist. Tabelle 33 und Abbildung 71 stellen die Entwicklungen innerhalb der
einzelnen Dimensionen vor.
1586
back-Kontrolle erreicht werden. Der MVA und die Messgrößen der Stellung der Marke bei den
Stakeholdern können in die bestehende Durchführungskontrolle des Unternehmens (z. B. Balanced Scorecard) integriert werden und dadurch die Ganzheitlichkeit der strategischen Kontrolle im
Sinne von strategischer Überwachung, Prämissen- und Durchführungskontrolle absichern.
Vgl. Kapitel B.3.1.3. Es wird davon ausgegangen, dass sich erst die Einstellung der Stakeholder
gegenüber der Marke (Zufriedenheit, Commitment und Vertrauen) verbessern muss, bevor sich
deren Verhalten (Treue, BCB) verändert.
265
Ebene
Markenumfeldszenario B
Umwelt/
Megatrends
Wertewandel innerhalb der Gesellschaft führt zu einer steigenden Präferenz
der VR bei den Stakeholdern; demografische Entwicklungen können durch das
umfassende Leistungsangebot genutzt werden; rechtliche Regulierungen
führen dazu, dass der Anlagestandort Deutschland an Attraktivität gewinnt;
technische Veränderungen bleiben moderat.
Unternehmen/
Verbund
Strategische Planung und strategisches Markencontrolling werden zu wichtigen
Erfolgspotentialen innerhalb des Verbundes; Marke kann optimal auf die einzelnen Stakeholder ausgerichtet werden; aufgrund der Vor-Ort-Kompetenz und
einer verbesserten Serviceorientierung können neue Kunden gewonnen und
bestehende Kunden gehalten werden; Schnelligkeit bei Veränderungen und
Wissensaustausch untereinander wird verbessert.
Wettbewerb
Zunehmender Wettbewerb bei gleichzeitig starkem Marktwachstum, steigende
Komplexität des Kundenmanagements, Großbanken und Auslandsbanken
intensivieren ihre Private-Banking-Aktivitäten.
StakeholderTrends
Trends zu einer möglichst ganzheitlichen Beratung und ansprechender
Beratungsumgebung können von den VR erfolgreich bedient werden;
Schulungsprogramm macht die VR für potentielle Arbeitnehmer attraktiver;
Möglichkeit einer hohen Individualität der einzelnen Angebote aufgrund der
Spezialisierungsvorteile des Verbundes.
Einfluss
Diskontinuitäten
Mehrere Wettbewerbsbanken verlieren an Vertrauen gegenüber den Nachfragern aufgrund von Defiziten ihrer Allfinanzangebote; interne Markenstärke
wird bei Wettbewerbern stagnieren oder sinken; Markenpartner unterstützen
das Geschäftsfeld zusätzlich.
Stellung bei den
Nachfragern
Durch stärkere Ausrichtung der Leistungen auf die einzelnen Nutzensegmente
erhalten Kunden individuelle Leistungen aus einer Hand; Erhöhung des
Deckungsbeitrags pro Kunde.
Stellung bei den
Mitarbeitern
Steigerung der internen Markenstärke; aufgrund der Freistellungen bei den
Wettbewerbern bleiben die Lohnerwartungen moderat.
Stellung bei den
Partnern
Steigende Erträge aus dem Private Banking veranlassen die Markenpartner
von sich aus zu Investitionen in den institutionalisierten Wissens-austausch mit
den VR.
Finanzielle
Entwicklung
MVA in Höhe von 546 Millionen Euro.
Tabelle 33:
Quelle:
Beschreibung des Markenumfeldszenarios B
Eigene Darstellung
266
Ist
4,5
Soll
4,7
0,2
Zufriedenheit
Ist
4
4,6
Soll
4,2
0,2
Quelle:
Soll
4
Ist
4,4
Soll
4,9
0,3
Ist
5
Ist
4,3
0,2
Soll
4,5
0,2
Soll
4,2
0,2
Vertrauen
Soll
4,7
0,3
BC Mitarbeiter
BC Markenpartner
Abbildung 71:
3,8
Commitment
Loyalität/Treue
Ist
Ist
Ist
4
BCB Mitarbeiter
Soll
5,2
0,2
BCB Markenpartner
Verknüpfung der Annahmen des Markenumfeldszenarios B mit
Stakeholdern
Eigene Darstellung
Der zentrale Unterschied zwischen den Markenumfeldszenarien A und B ist extern in
der positiven Auswirkung des Wertewandels in der Gesellschaft zugunsten der
VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN und einem höheren Marktwachstum zu sehen.
Intern sind der stärkere Einsatz einer strategischen Planung und eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings und darauf aufbauend die Verbesserung
interner Kompetenzen als Gründe für die positive Entwicklung der Marke im Szenario
B anzuführen. Dies hat eine deutliche Verbesserung der Einstellungs- und Verhaltensdimensionen zum Ergebnis. Das Brand Commitment und das Brand Citizenship
Behavior steigen bei den Mitarbeitern aufgrund der internen Schulungen und den als
negativ empfundenen Maßnahmen der Wettbewerber.
4.4.3 Markenumfeldszenario C: Pessimistisches Szenario
Das pessimistische Szenario soll eine pessimistische Entwicklung der Marke und
deren Umfeld beschreiben.1587 Tabelle 34 und Abbildung 72 stellen die Entwicklungen
innerhalb der einzelnen Dimensionen vor.
1587
Es ist bei der Erstellung von möglichst realistischen Entwicklungen auszugehen.
267
Ebene
Markenumfeldszenario C
Umwelt/
Megatrends
Demografische Entwicklung führt dazu, dass sich die VR entweder auf die
älteren Nachfrager oder die Erbengeneration ausrichten müssen; abnehmende rechtliche Regulierungen führen dazu, dass Anlagestandorte
außerhalb von Europa ihre Attraktivität beibehalten; technische Veränderungen
werden einen höheren Einfluss auf das Private Banking haben als von den
Verantwortlichen angenommen.
Unternehmen/
Verbund
Strategische Planung und strategisches Markencontrolling werden nicht institutionalisiert; bestehende Kunden können zu einem Großteil gehalten werden,
jedoch stagniert die Kundenakquisition; Schnelligkeit von Veränderungen und
Wissensaustausch können nur in einzelnen Bereichen verbessert werden.
Wettbewerb
Zunehmender Wettbewerb bei geringem Marktwachstum; Komplexität des
Kundenmanagements geht einher mit einer Beschleunigung der technischen
Entwicklungen; Großbanken, Sparkassen, Auslandsbanken und andere
Finanzdienstleister intensivieren ihre Private Banking-Aktivitäten.
StakeholderTrends
bedient werden; Schulungsprogramm macht die VR für potentielle Arbeitnehmer nicht attraktiver; verbundinterner Wettbewerb blockiert die Entwick-lungen
innerhalb des Private Bankings.
Einfluss
Diskontinuitäten
Wettbewerber investieren verstärkt in die Erhöhung der internen Markenstärke;
Wettbewerber erzielen Vorteile bei der Entwicklung von individuellen Allfinanzleistungen.
Stellung bei den
Nachfragern
Stellung der Marke bei den Nachfragern ist gleichbleibend.
Stellung bei den
Mitarbeitern
Schulung der fachlichen Kompetenz und der Sozialkompetenz führt nur zu
einer geringen Stärkung des Brand Commitments gegenüber der Marke.
Stellung bei den
Partnern
Geringere Erträge aus dem Private Banking veranlassen die Markenpartner,
die Unterstützung zu reduzieren.
Finanzielle
Entwicklung
MVA in Höhe von 453 Millionen Euro
Tabelle 34:
Quelle:
Beschreibung des Markenumfeldszenarios C
Eigene Darstellung
268
Ist
4,5
Soll
4,3
4
4,6
Soll
4
0
Soll
BC Markenpartner
Quelle:
3,8
Ist
4,4
4,5
-0,1
Ist
5
Ist
4,3
0
Soll
4,3
0
Soll
4
0
Vertrauen
Soll
4,5
0,1
BC Mitarbeiter
Abbildung 72:
Soll
Commitment
Loyalität/Treue
Ist
3,8
-0,2
Zufriedenheit
Ist
Ist
Ist
4
BCB Mitarbeiter
Soll
4,9
-0,1
BCB Markenpartner
Verknüpfung der Annahmen des Markenumfeldszenarios C mit
Stakeholdern
Eigene Darstellung
Bei der Erstellung des Markenumfeldszenarios C wurde davon ausgegangen, dass
die Marke VR bei den Nachfragern an Stärke verlieren wird. Dies hat Auswirkungen
auf die Stellung der Marke bei den Mitarbeitern und Partnern. Schulungen werden
bspw. bei den Mitarbeitern aufgrund der schwächeren Stellung bei den Nachfragern
nicht zu dem gleichen Erfolg wie in den Szenarien A und B führen. Die Markenpartner werden sich nicht so stark für das Geschäftsfeld einsetzen, weil sie von geringeren Erträgen ausgehen.
Bei der Entwicklung der einzelnen Szenarien wurde darauf geachtet, dass sich die
einzelnen Entwicklungen möglichst nicht widersprechen, und dass sie konsistent und
möglichst stabil sind. Als Beispiel können die Entwicklungen im Bereich der demografischen Megatrends angeführt werden. Wird in der Zukunft von einer stärkeren
Segmentierung des Marktes aufgrund der demografischen Entwicklungen ausgegangen, kann es dazu führen, dass die Marke nicht genügend Kraft besitzt, um für
die einzelnen Segmente attraktiv zu bleiben. Die Bank müsste sich mit der Marke auf
eines der Segmente konzentrieren. Dies könnte möglicherweise geringere Gewinne
und in der Folge niedrigere Investitionen in die Markenführung zum Ergebnis haben.
Die einzelnen Szenarien wurden von den Verantwortlichen als konsistent, stabil und
269
unterschiedlich beurteilt.1588 Anschließend hatten die Verantwortlichen die drei Szenarien zu bewerten.
4.4.4 Bewertung der Szenarien
Die Struktur der Mind Map wurde als AHP-Hierarchie zur Beurteilung der drei Szenarien übernommen. Die Hierarchie besteht aus zwei Ebenen mit 14 Kriterien sowie
drei Szenarien auf Level der Alternativen (vgl. Abbildung 73). In den bisher eingesetzten AHP-Hierarchien wurden keine Alternativen verwendet, sondern lediglich auf
die Priorisierung der Kriterien abgestellt.
Szenarioanalyse
Ebene 1
Ebene 2
Alternativen
Megatrends
Umwelt
Stärken und Schwächen des Verbundes
Szenario 1
Verhalten der Wettbewerber
Nachfrager
Stakeholdertrends
Mitarbeiter
Partner
Szenario 2
Nachfrager
Stellung bei
Stakeholdern
Mitarbeiter
Partner
Diskontinuitäten
Szenario 3
Finanzielle
Entwicklungen
Abbildung 73:
Quelle:
AHP-Hierarchie zur Bewertung der drei Markenumfeldszenarien
Eigene Darstellung
Wie in Abbildung 73 ersichtlich, wird zur Bestimmung der zu bevorzugenden Alternative jeweils das letzte Kriterium einer Dimension in Bezug zu den drei Szenarien
als Alternativen gesetzt. Für das Kriterium Umwelt werden die drei Kriterien auf der
zweiten Ebene in Beziehung zu den Alternativen gestellt. Die Kriterien Diskontinuitäten und finanzielle Entwicklung werden direkt in Bezug zu den Alternativen gestellt, weil keine Kriterien auf der zweiten Ebene vorliegen. Im Ergebnis wird der Stel-
1588
Vgl. zu der Auswahl der Kriterien zur Überprüfung der Szenarien Kapitel E.4.4.
270
lenwert (Total Impact) der drei Kriterien Umwelt, Stakeholdertrends und Stellung bei
den Stakeholdern für die Alternativen über die Kriterienbewertung der zweiten
Dimension ermittelt.
Die Bewertung der drei Szenarien erfolgt in einem zweistufigen Prozess. Diese Vorgehensweise wurde gewählt, um ein reines „Entweder-oder“ zu vermeiden und eine
dynamischere Ausrichtung des Szenariofindungsprozesses zu ermöglichen.1589 In
einem ersten Schritt hatten die Verantwortlichen den Stellenwert der einzelnen Planungsprämissen durch Paarvergleich zu beurteilen (vgl. Abbildung 74).1590
Abbildung 74:
Quelle:
Beispielhafter AHP-Paarvergleich der ersten Stufe der
Szenariobewertung
Eigene Darstellung1591
Die Zweiteilung der Bewertung führt dazu, dass als erstes Ergebnis der Stellenwert
der einzelnen Kriterien zur Szenariobewertung bestimmt werden kann. Auf der nachfolgenden Stufe hatten die Verantwortlichen zu beurteilen, welches Szenario aus
ihrer Sicht der Entwicklung der einzelnen Prämissen eher entspricht (vgl. Abbildung
75).
1589
1590
1591
Vgl. beispielhaft zu dieser Vorgehensweise WINEBRAKE/CRESWICK (2003).
Zur Beschreibung der einzelnen Kriterien erlaubt die eingesetzte Anwendung die Integration von
Beschreibungen und Bildern, damit die Teilnehmer zusätzliche Informationen erhalten. Die
Integration von Subkriterien erscheint sinnvoll, um den Teilnehmer die Beziehungen der
Kriterien zu verdeutlichen.
Abbildung 75:
Quelle:
271
Beispielhafter AHP-Paarvergleich der zweiten Stufe der
Szenariobewertung
Eigene Darstellung
Im Ergebnis liegt nicht nur die Beurteilung der einzelnen Szenarien vor, sondern
auch die Beurteilung des Stellenwertes der Kriterien für jeden einzelnen Teilnehmer
(vgl. Abbildung 76).1592 Die Kombination beider Informationen erlaubt die Bestimmung
eines grundlegenden Markenumfeldszenarios für die Markenplanung und die vertiefende Analyse der Dominant Logic.
0,0
0,2
Stellung bei den Stakeholdern
Umwelt
Finanzielle Entwicklung
Abbildung 76:
Quelle:
0,6
0,8
1,0
0,38
Stakeholdertrends
Diskontinuitäten
0,4
0,33
0,13
0,09
0,07
Ergebnis der Bewertung der ersten Ebene der Hierarchie zur
Szenariobewertung
Der Konsistenzwert beträgt 0,35 für die Bewertung der Hierarchie der Markenumfeldszenarien. Dies ist ein relativ hoher Wert, der auf eine niedrige Konsistenz
hinweist. Der Wert kann mit der anspruchsvollen Fragestellung, aber auch mit dem
Problem erklärt werden, dass die einzelnen Kriterien auf der ersten Ebene nicht
überschneidungsfrei sind.1593 Die finanzielle Entwicklung ist eng mit der Stellung der
1592
1593
Die Darstellung der Ergebnisse der Szenarioanalyse beinhaltet aufgrund der Vertraulichkeit der
Daten nur die Ergebnisse von drei Teilnehmern.
Vgl. zur Anforderung der Unabhängigkeit von Kriterien innerhalb einer AHP-Hierarchie Kapitel
272
Marke bei den Stakeholdern verbunden. Die Umwelt und die Diskontinuitäten haben
einen Einfluss auf die Stakeholdertrends und die Stakeholdertrends wiederum auf die
Stellung der Marke bei den Stakeholdern. Die Beurteilung des Konsistenzwerts sollte
immer vor dem Hintergrund der Aufgabenstellung gesehen werden.1594 Die Ergebniswerte beschreiben den Stellenwert der einzelnen Kriterien hinsichtlich der Beurteilung der unterschiedlichen Szenarien aus Sicht der Verantwortlichen.
Die Stellung der Marke bei Stakeholdern und die Stakeholdertrends haben den
höchsten Stellenwert bei der Beurteilung der drei Markenumfeldszenarien für die
Verantwortlichen. Dieses Resultat ist auf die noch schwache Stellung der Marke VR
bei den Nachfragern zurückzuführen. Die finanzielle Entwicklung wird von Verantwortlichen als am wenigsten wichtig eingeschätzt. Anscheinend spielt die finanzielle
Entwicklung des Geschäftsfelds eine eher untergeordnete Rolle bei der Beurteilung
der Markenumfeldszenarien. Dieses Resultat kann dadurch erklärt werden, dass andere Geschäftsfelder der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN die Unternehmensexistenz
absichern. Für eine Privatbank kann davon ausgegangen werden, dass die finanzielle Entwicklung bei der Beurteilung von Markenumfeldszenarien eine deutlich höhere
Bedeutung haben wird, weil die Bank nur im Geschäftsfeld Private Banking tätig ist.
Zur vertiefenden Analyse der Szenariobewertung können auch die Ergebnisse der
Kriterien auf der zweiten Ebene untersucht werden. Dem Kriterium Umwelt wird auf
der ersten Ebene nur ein geringer Stellenwert bei der Beurteilung der einzelnen Markenumfeldszenarien eingeräumt. Das Kriterium Stärken und Schwächen des Verbundes hat für die Verantwortlichen den höchsten Stellenwert bei der Beurteilung der
Markenumfeldszenarien. Das Wettbewerbsverhalten hat demgegenüber nur einen
sehr geringen Stellenwert auf die Entscheidung, welches Markenumfeldszenario
ausgewählt werden soll (vgl. Abbildung 77).
1594
D.2.3.1.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel D.2.3.4.
0,0
273
0,2
0,4
Stärken und Schwächen des Verbunds
1,0
0,4
Quelle:
0,8
0,49
Megatrends
Abbildung 77:
0,6
0,11
Ergebnis der Bewertung der Kriterien auf der zweiten Ebene für
das Kriterium Umwelt
Als weiteren Schritt hatten die Verantwortlichen den Einfluss der einzelnen Stakeholdertrends auf die Auswahl des Markenumfeldszenarios zu bestimmen. Die Nachfragertrends nehmen den größten Stellenwert ein, aber auch den Mitarbeitertrends
wird ein gewisser Stellenwert beigemessen (vgl. Abbildung 78).
0.0
0.2
0.4
0.6
Nachfragertrends
Abbildung 78:
Quelle:
1.0
0.65
Mitarbeitertrends
Partnertrends
0.8
0.25
0.1
die Stakeholdertrends
Dieses Ergebnis wird durch die Analyse der Stellung der Marke bei den Stakeholdern
bestätigt. Der Stellung der Marke VR bei den Nachfragern wird der größte Stellenwert beigemessen (vgl. Abbildung 79).
0.0
0.2
Stellung bei den Nachfragern
Stellung bei den Mitarbeitern
Stellung bei den Partnern
Abbildung 79:
Quelle:
0.4
0.6
0.8
1.0
0.76
0.13
0.11
die Stellung bei den Stakeholdern
Die Stellung der Marke bei den Nachfragern hat einen Total Impact von 0,29 auf
die Entscheidung, welches Markenumfeldszenario auszuwählen ist. Die bisher
schwache Stellung der Marke VR bei den Nachfragern kann als Begründung für diesen relativ hohen Wert herangezogen werden. Anscheinend räumen die Verantwort-
274
Empirische Untersu
uchung zur Prozessv
validierung
g
liche
en der Ste
ellung der Marke beii den Nachfragern die
d höchste
e Bedeutu
ung für die
e
zukü
ünftige Entw
wicklung ein.
e
Auf der zweite
en Stufe der
d Szena
ariobewertu
ung hatten
n die Vera
antwortliche
en zu be-es Szenarrio der Enttwicklung der
d Kriterie
en aus ihre
er Sicht am
m ehesten
n
wertten, welche
entspricht. Alss ein erstes Ergebn
nis ist fes
stzuhalten, dass Szenario A über alle
e
erien als mit der höch
hsten Eintrittswahrscheinlichkeiit bewertett wird (vgl. Abbildung
g
Krite
80).
Abbildung 80:
Quellle:
Ergebnis der
d Bewertun
ng der drei Markenumfe
eldszenarien
Eigene Dars
stellung – Eigenvector – n = 3
Für die Bestim
mmung derr zukünftig
gen Entwic
cklungen wird
w
dem S
Szenario B ebenfallss
h
Sttellenwert (0,37) beiigemessen
n. Der Vorrteil der AH
HP-Method
de gegen-ein höherer
überr anderen Methoden
n ist an die
eser Stelle darin zu sehen,
s
dass nicht nur das Er-gebn
nis vorliegt, welchess Szenario
o auszuwählen ist, sondern
s
au
uch für we
elches Kri-teriu
um die einzzelnen Sze
enarien jew
weils vorzu
uziehen sind. Diese Vorgehensweise in-nerh
halb des id
dentitätsba
asierten sttrategische
en Marken
ncontrolling
gs erlaubt, aus den
n
besttehenden Szenarien
S
ein optima
ales Szena
ario zu ersstellen. Zu diesem Zw
weck wer-den drei zusätzzliche Schritte durchgeführt:
Sensitivvitätsanalysse der einzzelnen Kritterienbewe
ertungen in
n Bezug auf die dreii
Markenumfeldszenarien,
Untersu
uchung dess bisherige
en strategis
schen Entsscheidungssverhaltens
s,
Vertiefe
ende Analyyse der Sze
enariobewe
ertung übe
er jedes ein
nzelne Kritterium.
Mit dieser
d
Vorg
gehensweise soll niccht nur ein
n Szenario ausgewäh
hlt, sonderrn aus den
n
Bew
wertungen ein möglicchst optima
ales Szena
ario entwicckelt werden. In einem ersten
n
Schrritt ist die Sensitivitä
ät der einzzelnen Kriiterien in Bezug
B
auff die Mark
kenumfeld-szen
narien zu bestimmen. Durch den Einsa
atz einer Sensitivitätsanalys
se soll die
e
275
Stabilität der Kriterienbewertung überprüft werden.1595 Wenn eine kleine Veränderung
des Stellenwertes eines Kriteriums zu einem anderen Ergebnis führt, ist die Bewertung mit den Verantwortlichen zu untersuchen. Dem Konsultationsprinzip folgend soll mithilfe der AHP-Methode nicht ein Ergebnis berechnet werden, sondern
die Diskussion über die zukünftige Ausrichtung der Marke Unterstützung finden.
Reagiert ein Kriterium mit einer hohen Sensitivität, deutet dies darauf hin, dass sich
die Verantwortlichen über den Stellenwert des Kriteriums nicht sicher sind oder mehrere Entwicklungsalternativen zu beachten sind. Anschließend soll das Entscheidungsverhalten der Verantwortlichen innerhalb der einzelnen Prozessschritte untersucht werden, um möglichst Phänomene wie Groupthink ausschließen zu können.1596
Als letzter Schritt wird eine vertiefende Analyse der Szenariobewertung jedes einzelnen Kriteriums vorgenommen, um aus den Beurteilungen der Szenarien über die
einzelnen Kriterien ein finales Szenario zu entwerfen.
Abbildung 81 stellt das Ergebnis einer Sensitivitätsanalyse in Form einer GradientSensitivity-Analysis für das Kriterium Umwelt dar. Auf der Ordinate wird der Gewichtungsfaktor des Kriteriums Umwelt und auf der Abszisse der Stellenwert der drei
Szenarien für das Kriterium visualisiert. An den Schnittpunkten der Geraden kann
abgelesen werden, ab welchem Gewichtungsfaktor des Kriteriums sich die Rangordnung der Szenarien ändert.
Änderung der
Rangordnung
Abbildung 81:
Quelle:
1595
1596
Sensitivitätsanalyse Kriterium Umwelt innerhalb der
Szenarioanalyse
Vgl. Kapitel C.3.2.
Vgl. Kapitel C.1.4.
276
Bei einer Vervierfachung der bestehenden Gewichtung des Kriteriums Umwelt von
0,1 auf 0,45 wäre das Szenario B anstelle des Szenarios A vorzuziehen. Wenn die
Verantwortlichen der Umwelt demnach einen deutlich höheren Einfluss auf die Markenentwicklungen zusprechen würden, wäre aus ihrer Sicht statt Szenario A das
Szenario B auszuwählen.
Für das Kriterium Stellung der Marke bei den Stakeholdern würde jede Änderung der
Gewichtung zu keiner Änderung der Rangordnung führen. In jedem Fall liegt
Szenario A vor den anderen Szenarien (vgl. Abbildung 82).
Abbildung 82:
Quelle:
Sensitivitätsanalyse Kriterium Stellung bei den Stakeholdern
innerhalb der Szenarioanalyse
Die Durchführung der Sensitivitätsanalyse der einzelnen Kriterien kommt zu dem
Resultat, dass hinsichtlich der drei Szenarien stabile Ergebnisse vorliegen.1597 Es ist
festzuhalten, dass die Bewertung des Stellenwertes der Kriterien und der Markenumfeldszenarien konsistent durchgeführt wurde. Einzelne Kriterien, wie bspw. die Umwelt, müssten einen Anstieg der Gewichtung von 450% erfahren, was als
äußerst unwahrscheinlich gesehen werden kann.1598 Im Rahmen der Sensitivitätsanalyse konnte keine Beurteilung eines Kriteriums ermittelt werden, das bei Ver-
1597
1598
Vgl. die Ergebnisse der Sensitivitätsanalyse im Anhang.
Die Veränderung der Gewichtung eines Kriteriums von über 200% führt mit einer sehr großen
Wahrscheinlichkeit ebenfalls zur der Veränderung der Bewertung der anderen Kriterien innerhalb
einer AHP-Hierarchie.
277
änderung dessen Gewichtung von bis zu 200% zu einem anderen Ergebnis führen
würde.1599
Es ist festzuhalten, dass durch den Einsatz einer Sensitivitätsanalyse innerhalb des
identitätsbasierten strategischen Markencontrollings vertiefende Analysen der Bewertungen vorgenommen werden können. Für die Verantwortlichen wird eine Möglichkeit bereitgestellt, ihre Vergleichsurteile methodengestützt zu überdenken und, je
nach Ergebnis, zu bekräftigen oder zu verändern.1600
4.4.5 Kontrolle des strategischen Entscheidungsverhaltens
Innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses sollen
mögliche negative Einflüsse der einzelnen Verantwortlichen oder der Gruppe auf die
Entscheidung unterbunden werden.1601 Durch den Einsatz eines Prozesses soll vermieden werden, dass einzelne Verantwortliche innerhalb der Gruppe andere Teilnehmer bei der Entscheidungsfindung übergehen oder zu stark beeinflussen.1602
Die Möglichkeit der getrennten (anonymen) Bewertung, der Visualisierung der Einzelergebnisse und der Aggregation der Einzelergebnisse zu einem Gruppenergebnis
soll dies zu verhindern helfen. Einzelne Teilnehmer können aber auch so unterschiedliche Beurteilungen abgeben, dass nach der ersten Bewertung die Ergebnisse
vorgestellt werden und anschließend z. B. in Form eines Workshops versucht wird,
die Bewertung der Gruppe stärker zu harmonisieren. Anschließend sollen die Verantwortlichen eine erneute Bewertung vornehmen. Stark unterschiedliche Beurteilungen sind grundsätzlich nicht als positiv oder negativ zu interpretieren. Bei zu stark
divergierenden Ergebnissen kommt dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling die Aufgabe zu, die Einzelentscheidungen möglichst zu harmonisieren.
Als ein weiterer Aspekt des strategischen Entscheidungsverhaltens ist das Phänomen des Groupthink zu analysieren.1603 Liegen einheitliche Ergebnisse vor, kann
dies als ein Hinweis für das Auftreten von Groupthink betrachtet werden. Zur Überprüfung können die Konsistenzwerte der einzelnen Beurteilungen, die Bewertungen
der externen Experten und der Vergleich des Gruppenergebnisses mit den einzelnen
Individualergebnissen herangezogen werden. Die teilweise guten bis sehr guten
1599
1600
1601
1602
1603
Eine eindeutige Angabe für eine Sensitivitätsschwelle liegt in der Literatur nicht vor.
Vgl. zu einer Analyse diese Phänomens bei dem Einsatz von Decision Support Systemen
LOCKETT et al. (1997).
Vgl. Kapitel C.1.4.
278
Konsistenzwerte sind ein erstes Zeichen dafür, dass die Teilnehmer sich bei der Bewertung der einzelnen Fragestellungen relativ sicher waren. Die verwendeten Hierarchien strukturieren die Fragestellungen aus Sicht der Teilnehmer logisch. Die Bewertungen der externen Experten im Rahmen der Megatrendanalyse zeigten, dass
diese zu einer anderen Einschätzung der Relevanz der einzelnen Entwicklungen
kommen. Dies kann als ein erstes Signal dafür gesehen werden, dass die Dominant
Logic innerhalb des Verbundes der VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN vielleicht die
Informationen anders interpretiert und/oder nicht wahrnimmt. Der Vergleich der
Individualbewertung mit der Gruppenbewertung zeigt ebenfalls, dass die Ergebnisse
innerhalb der Gruppe über die einzelnen Fragestellungen relativ identisch bewertet
wurden. Dieses Ergebnis kann sowohl positiv als auch negativ interpretiert werden.
Wenn die Dominant Logic des Unternehmens die Verantwortlichen dazu bringt, die
relevanten Prämissen richtig einzuschätzen, ist das Ergebnis der Untersuchung positiv zu bewerten. Wenn die Dominant Logic des Unternehmens aber nur dazu führt,
dass alle Verantwortlichen die gleichen falschen Beurteilungen vornehmen, kann
dies langfristig problematisch werden und zu den Extremen Markenstarre oder
Markenaktionismus führen.1604 Die individuellen Ergebnisse der Verantwortlichen
sind relativ identisch, deshalb sollte die Dominant Logic untersucht und, wenn nötig,
angepasst werden. Zu einer vertiefenden Analyse der Dominant Logic können bspw.
externe Experten auf den weiteren Prozessstufen an den Beurteilungen teilnehmen.
Dies kann zu zusätzlichen Informationen über Ansatzpunkte für Veränderungen der
Dominant Logic führen.1605
Mithilfe des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings sollen darüber hinaus mögliche Änderungswiderstände unterbunden werden.1606 Die Vorstellung der
Ergebnisse der einzelnen Bewertungsschritte, die Diskussionen innerhalb der begleitenden Workshops sowie der Austausch mit den einzelnen Abteilungen innerhalb
des Unternehmens sollen das Aufkommen von Änderungswiderständen verhindern.
Während des Prozesses soll möglichst wenig Druck auf die einzelnen Teilnehmer
entstehen, damit diese bei der Bewertung ihre Meinung als Grundlage heranziehen
und nicht eine politisch geprägte Bewertung vornehmen. Führt die Analyse des strategischen Entscheidungsverhaltens der Teilnehmer zum Ergebnis, dass die beste-
1604
1605
1606
Vgl. die Ausführungen in Kapitel B.2.1 und B.3.1.5.
Aufgrund der Vertraulichkeit der Daten kann auf diesen Aspekt nicht vertiefend eingegangen werden. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass die Dominant Logic des Verbundes der VR
optimal ausgerichtet ist und die unterschiedliche Beurteilung der externen Experten keine
Relevanz besitzt.
Vgl. Kapitel C.1.4.
279
hende Dominant Logic des Unternehmens optimal ausgerichtet ist und Einflüsse der
einzelnen Teilnehmer oder der Gruppe auf die Ergebnisse ausgeschlossen werden
können, ist die Aufstellung des bindenden Markenumfeldszenarios vorzunehmen.
4.4.6 Aufstellung des bindenden Markenumfeldszenarios
In strategischen Entscheidungssituationen stehen die Verantwortlichen vor der Frage, ob die langfristigen Auswirkungen, die aus einer Entscheidung resultieren, die
Wahl einer bestimmten Alternative rechtfertigen.1607 Aus diesem Grund wird eine vertiefene Analyse der Beurteilung der einzelnen Kriterien hinsichtlich der drei Szenarien vorgenommen. Die Analyse der Bewertung der drei unterschiedlichen Markenumfeldszenarien hat gezeigt, dass den Szenarien A und B ein hoher Stellenwert
zukommt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit des Szenarios C wird deutlich schlechter
beurteilt. Die Verantwortlichen gehen von einer positiven Entwicklung der Marke
aus. Im Folgenden soll deshalb die Beurteilung hinsichtlich der Szenarien vertiefend
untersucht werden. Darauf aufbauend soll ein für die Markenplanung bindendes
finales Markenumfeldszenario erstellt werden.
Das Markenumfeldszenario A erhielt in der Summe die beste Bewertung durch die
Verantwortlichen. Aus diesem Grund wird von dem Markenumfeldszenario A ausgegangen, und es werden die Kriterien untersucht, die für die Markenumfeldszenarien
B und C besser bewertet wurden. Aus der jeweils besten Beurteilung eines Szenarios hinsichtlich eines Kriteriums soll das finale Markenumfeldszenario als Summe
der besten Beurteilungen erstellt werden. Zur Veranschaulichung werden die Ergebnisse der ersten Hierarchieebene auf Ebene der Alternativen (Szenarien) normalisiert, um den Erklärungsanteil der 1. Hierarchieebene deutlicher herauszustellen
1607
1608
Vgl. BRONNER (1995), S. 13.
Bei der Berechnung wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Die Total Impact-Werte der
Kriterien auf der ersten Hierarchieebene werden für jedes Szenario aufsummiert und anschließend durch die Summe dividiert (normalisiert). Im Ergebnis liegt der prozentuale Einfluss
eines Kriteriums der ersten Hierarchieebene auf den Gesamtscore der Alternative vor.
280
Gesamtscore
des Szenario
Szenario A
Szenario B
Szenario C
0,4
Stellung bei den Stakeholder
Abbildung 83:
Quelle:
0,3
0,3
0,3
0,1
0,4
0,4
Stakeholdertrends
0,2
0,3
0,2
Diskontinuitäten
Umwelt
0,1
0,1 0,1
TI=0,51
0,1
TI=0,37
0,1
TI=0,12
Gesamtscore nach Alternativen
Eigene Darstellung – normalisiert – n = 3
Es fällt auf, dass die Stellung bei den Stakeholdern und die Stakeholdertrends für
das Szenario A von höchster Relevanz sind. 79,4% des Gesamtscores dieser Alternative erklären die beiden Kriterien der ersten Hierarchieebene. Der Einfluss der Diskontinuitäten und die Veränderungen in der Umwelt haben im Vergleich zu den anderen Szenarien den höchsten Einfluss auf das Szenario B. Für das Szenario C kann
kein Kriterium ermittelt werden, das einen besonderen Einfluss auf den Gesamtscore
dieses Szenario hat.1609 Im Anschluss erfolgt die Berechnung des Erklärungsanteils
der Kriterien auf der 2. Hierarchieebene. Für die Kriterien Diskontinuitäten und
finanzielle Entwicklungen existieren keine Kriterien auf der zweiten Ebene, deshalb
werden diese beiden Kriterien der ersten Ebene ebenfalls in die Analyse integriert,
damit der direkte Erklärungsanteil der Planungsprämissen für die Szenarioerstellung
bestimmt werden kann. Abbildung 84 zeigt, dass die Verantwortlichen das Szenario
B dem Szenario A bei den Kriterien Stellung der Marke bei den Mitarbeitern (0,74),
Stellung der Marke bei den Partnern (0,61), Partnertrends (0,75), Diskontinuitäten
(0,48), Stärken und Schwächen des Verbundes (0,71) sowie finanzielle Entwicklung
(0,6) eine höhere Eintrittswahrscheinlichkeit beimessen.
1609
Dieses Resultat geht einher mit der deutlich schlechteren Beurteilung des Markenumfeldszenarios C gegenüber den anderen beiden Szenarien.
0,0
0,2
Stellung der Marke bei den Nachfragern
Stellung der Marke bei den Mitarbeitern
0,18
0,61
0,18
Quelle:
0,07
0,48
0,14
0,71
0,38
0,18
Szenario A
0,12
0,75
0,21
0,11
0,28
0,38
0,08
0,33
0,29
0,12
0,7
0,3
0,6
Szenario B
0,1
0,08
0,25
0,6
Megatrends
1,0
0,08
0,64
Diskontinuitäten
Abbildung 84:
0,8
0,21
0,31
Mitarbeitertrends
0,6
0,74
Nachfragertrends
Stärken und Schwächen des Verbundes
0,4
0,69
Stellung der Marke bei den Partnern
Partnertrends
281
0,1
Szenario C
Vertiefende Analyse der Kriterien zur Erstellung des finalen
Markenumfeldszenarios
Der Unterschied zwischen den Beurteilungen des Szenarios A und des Szenarios B
über die jeweiligen Dimensionen ist sehr groß. Die Anpassung des Markenumfeldszenarios A über die einzelnen Dimensionen erscheint vorteilhaft. Es fällt auf, dass
das Markenumfeldszenario C hinsichtlich der Beurteilung des Kriteriums Verhalten
der Wettbewerber (0,7) von den Verantwortlichen höher gewichtet wird. Bei Erstellung der Markenumfeldszenarien wurde das Wettbewerbsverhalten innerhalb der
Szenarien A und B anscheinend zu optimistisch dargestellt. Es erscheint von Vorteil,
die Annahmen des Szenarios C über das Verhalten der Wettbewerber in das finale
Markenumfeldszenario zu integrieren, obwohl das Szenario C von einer negativen
Entwicklung der Marke und der Anforderung der Konsistenz an ein Markenumfeldszenario ausgeht. Die Bewertung des Kriteriums Verhalten der Wettbewerber ist mit
0,7 deutlich höher als bei den Szenarien A und B. Der Wettbewerbsentwicklung wird
allgemein ein höherer Stellenwert eingeräumt, deshalb soll die Annahme des Szenarios C über die Entwicklung des Wettbewerbs in das finale Szenario integriert werden.1610 Anhand der Ergebnisse der vertiefenden Analyse der Kriterien wurde ein
finales Markenumfeldszenario für die Marke VR erstellt. Tabelle 35 und Abbildung
85 stellen das grundlegende Markenumfeldszenario für die Marke VR innerhalb des
1610
Vgl. zum hohen Stellenwert des Wettbewerbsverhaltens die Ausführungen in Kapitel B.1.1.
282
Geschäftsfelds Private Banking vor. Die Veränderungen des Markenumfeldszenarios
A wurden kursiv gekennzeichnet.
Ebene
Finales Markenszenario
Umwelt/
Megatrends
Demografische Entwicklung zwingt die VR, sich stärker auf ältere Nachfrager
und die Erbengeneration auszurichten; zunehmende rechtliche Regulierungen
führen dazu, dass Anlagestandorte außerhalb von Europa an Attraktivität verlieren; technische Veränderungen bleiben moderat.
Unternehmen/
Verbund
Strategische Planung und strategisches Markencontrolling werden zu wichtigen
Erfolgspotentialen innerhalb des Verbundes; Marke kann dadurch optimal auf
die einzelnen Stakeholder ausgerichtet werden; aufgrund der Vor-OrtKompetenz und dem umfassendes Leistungsangebots können neue Kunden
gewonnen und bestehende Kunden gehalten werden; Schnelligkeit bei
Veränderungen und Wissensaustausch untereinander werden verbessert.
Wettbewerb
Zunehmender Wettbewerb bei geringem Marktwachstum; Komplexität des
Kundenmanagements geht einher mit einer Beschleunigung der technischen
Entwicklungen; Großbanken, Sparkassen, Auslandsbanken und andere
Finanzdienstleister intensivieren ihre Aktivitäten innerhalb des Private Banking.
Stakeholdertrends
bedient werden; Schulungsprogramm macht die VR für potentielle Arbeitnehmer attraktiver; Spezialisierungsvorteile bei der Angebotserstellung aufgrund
der Verbundstruktur.
Einfluss
Diskontinuitäten
Mehrere Wettbewerbsbanken verspielen das Vertrauen bei Teilen ihrer
Kunden; interne Markenstärke wird bei Wettbewerbern stagnieren oder sinken;
Markenpartner unterstützen das Geschäftsfeld zusätzlich.
Stellung bei den
Nachfragern
Unter Rückgriff auf Verbundkompetenzen Bereitstellung eines individuellen
Leistungsangebots für die Kunden; stärkere Betonung des Private Banking
aufbauend auf der Vor-Ort-Kompetenz;
Stellung bei den
Mitarbeitern
Steigerung der internen Markenstärke; aufgrund der Freistellungen bei den
Wettbewerbern bleiben die Lohnerwartungen moderat.
Stellung bei den
Partnern
Steigende Erträge aus dem Private Banking veranlassen die Markenpartner
von sich aus zu Investitionen in den institutionalisierten Wissensaustausch mit
den VR.
Finanzielle
Entwicklung
MVA in Höhe von 510 Millionen Euro.1611
Tabelle 35:
Quelle:
1611
Grundlegendes Markenumfeldszenario für die Marke VR innerhalb
des Geschäftsfelds Private Banking
Eigene Darstellung – Veränderungen des Szenarios A sind kursiv gekennzeichnet
Es wurde ein geringerer MVA als in Szenario B bestimmt, weil von einem zunehmenden Wettbewerb (Szenario C) ausgegangen wird.
Ist
4,5
Soll
4,7
0,2
Zufriedenheit
Ist
4
4,6
Soll
4,1
0,1
Quelle:
Soll
4
Ist
4,4
Soll
4,8
0,2
Ist
5
Ist
4,3
0,2
Soll
4,5
0,2
Soll
4,2
0,2
Vertrauen
Soll
4,6
0,2
BC Mitarbeiter
BC Markenpartner
Abbildung 85:
3,8
Commitment
Loyalität/Treue
Ist
Ist
283
Ist
4
BCB Mitarbeiter
Soll
5,1
0,1
BCB Markenpartner
Verknüpfung der Annahmen des grundlegenden
Markenumfeldszenarios mit möglichen Entwicklungen der
Stellung der Marke bei den Stakeholdern
Eigene Darstellung – Veränderungen des Szenarios A sind kursiv gekennzeichnet
Der Einsatz der AHP-Methode im Rahmen der Bestimmung eines Markenumfeldszenarios für die Markenplanung ist positiv zu bewerten. Die Beurteilung des Stellenwertes der einzelnen Kriterien hinsichtlich der Szenarien erlaubt die vertiefende
Analyse des strategischen Entscheidungsverhaltens der Verantwortlichen. Es wird
nicht ein Szenario ausgewählt, sondern es besteht die Möglichkeit, aus den Beurteilungen der unterschiedlichen Szenarien ein finales Markenszenario zu entwickeln,
das aus Sicht der Verantwortlichen die Entwicklungen über die einzelnen Dimensionen optimal beschreibt.1612 Die Verknüpfung mit einer Finanzkennzahl, wie dem
MVA und die Einbindung der Messgrößen der Stellung der Marke bei den Stakeholdern soll helfen, die qualitativen Annahmen des Szenarios mit der Strategie und
der bestehenden Durchführungskontrolle zu verknüpfen.
Im Ergebnis liegt für die Markenplanung eine Beschreibung der Entwicklungen der
Marke und deren Umwelt vor, welche die Zustimmung aller Verantwortlichen
gefunden hat. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen besteht für die Markenplanung
die Aufgabe, die strategische Ausrichtung der Marke zu bestimmen und operative
Maßnahmen zu entwickeln, welche möglichst die Entwicklungen in der Umwelt der
Marke antizipieren. Bei einem engeren Verständnis eines identitätsbasierten stra-
1612
Dies ist ein zentraler Vorteil gegenüber den anderen vorgestellten MADM-Methoden. Vgl. Kapitel
D.2.4.
284
tegischen Markencontrollings schließt der Prozess mit der Unterstützung der
Adaption der Markenevolution.1613
4.5.
Unterstützung der Adaption der Markenevolution
Die Adaption der Markenevolution soll die Effizienz der Führung der Marke VR im
Geschäftsfeld Private Banking unterstützen. Aufbauend auf dem entwickelten Markenumfeldszenario für die Marke kommt den Verantwortlichen die Aufgabe zu, die
zukünftige Markenevolution zu bestimmen. Zu diesem Zweck wurde eine AHPHierarchie mit zwei Kriterien erstellt (vgl. Abbildung 86).
Markenevolution
Ebene 1
Markenkonsolidierung
Markeninvestition
Abbildung 86:
Quelle:
AHP-Hierarchie zur Bewertung der Markenevolution
Eigene Darstellung
Die Bewertung soll als Grundlage für die Adaption der Markenidentität und des
Markenzielsystems sowie für die Bestimmung des Markenbudgets für die zukünftige Periode gesehen werden. Die Verantwortlichen hatten einen Paarvergleich auszuführen. Wenn ein Teilnehmer die Beibehaltung der bestehenden Markenevolution
favorisierte, hatte er die Mitte der Skala auszuwählen. Das Ergebnis der Bewertung
in Abbildung 87 zeigt, dass die Verantwortlichen zusätzliche Investitionen in die Marke VR innerhalb des Geschäftsfelds Private Banking deutlich befürworten.
1613
Die Adaption der Markenevolution ist als letzter Schritt des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses im engeren Verständnis zu sehen. Vgl. Abbildung 17.
Emp
pirische Un
ntersuchung zur Prozzessvalidie
erung
Abbildung 87:
Quellle:
285
5
Ergebnis der
d Bewertun
ng der Mark
kenevolution
n
Eigene Dars
stellung – n = 3
Die Bewertung
g trifft keine Aussage
en zum fin
nanziellen Umfang
U
de
er Investitionen oderr
überr die inha
altliche Au
usgestaltung der Markeninve
M
estitionsstrrategie. Diese
D
Vor-gehe
ensweise kann
k
als Versuch
V
ve
erstanden werden, der
d Marken
nplanung ein
e Gefühll
zu vermitteln,
v
wie die ein
nzelnen Verantwortliichen innerhalb des Unternehm
mens überr
1614
die zukünftige
z
Ausrichtun
ng der Marrke denken
n.
4.5.1
1 Unterstü
ützung bei der
d Anpassung des Markenzie
M
lsystems
Die Markenpla
anung soll bei einem
m erweiterte
en Verstän
ndnis eines identitäts
sbasierten
n
ontrollings innerhalb der Bestimmung de
er zukünfttigen Mar-strattegischen Markenco
kene
evolution bei
b der Anp
passung de
es Zielsysttems, der Identität un
nd der Bud
dgetierung
g
1615
5
Unte
erstützung finden.
Dies soll zu einer stärkeren Verknüpfu
ung eines identitäts-basierten strategischen Markencon
M
ntrollings mit
m der Marrkenplanun
ng führen.
npassung des Marke
enzielsyste
ems kann d
durch die Bewertung
B
g
Die Unterstützung der An
16
616
bergrößen erfolgen. Ausgehe
end von de
er Formel d
des EVA:
von EVA-Treib
(18)
and൯ - Ges
schäftsverm
mögen × K
Kapitalkoste
en
EVA=൫Errtrag-Aufwa
nen Treibe
er für die einzelnen
e
Elemente der Gleich
hung ermitttelt werde
en. Tabelle
e
könn
36 stellt beispielhaft einzzelne EVA--Treibergrö
ößen vor.
1614
1615
1616
Diese Vorgeh
D
hensweise gewinnt bei der Ausgestaltung eines Markenportfo
M
olios an Stellenwert.
V Kapitel C.1.1.
Vgl.
C
V zu diese
Vgl.
er Vorgehens
sweise FISCH
HER (1999), S.
S 14 ff.
286
Ertrag
Aufwand
Kundenbindung
R&D-Kosten
Kundenakquisition
Herstellungskosten
Leistungspflege
Vertriebskosten
Leistungsinnovation
Verwaltungskosten
Mitarbeiterförderung
Verbundkosten
Bessere Partnerbeziehungen
Ertragsmanagement
Tabelle 36:
Quelle:
Geschäftsvermögen
Optimierung der Zahlungseingänge
Optimierung der
Vorräte
Umschichtung liquider Mittel in höher
verzinsliche Anlagen
Kapitalkosten
Marktvolatilität
relative Wettbewerbsstärke
operative Flexibilität
Verringerung nichtbetriebsnotwendiger
Anlagen
Kostenmanagement
Vermögensmanagement
Risikomanagement
Beispielhafte EVA-Treibergrößen
In Anlehnung an FISCHER (1999), S. 15 und TOMCZAK/REINECKE (1999).
Die EVA-Treibergrößen können als AHP-Hierarchie modelliert und den Verantwortlichen zur Beurteilung der zukünftigen Ausrichtung des Markenzielsystems vorgelegt
werden (vgl. Abbildung 88).
Ebene 1
Ebene 2
Steigerung des EVA
Kundenbindung
Kundenakquisition
Ertragsmanagement
Leistungspflege
Leistungsinnovation
Abbildung 88:
Quelle:
Kostenmanagement
…
Geschäftsvermögen
…
Kapitalkosten
…
Beispielhafte AHP-Hierarchie zur Bestimmung der zukünftig
relevanten EVA-Treibergrößen
Eigene Darstellung
Im Ergebnis erhalten die Verantwortlichen eine grundsätzliche Einschätzung,
welchen Stellenwert die unterschiedlichen Ziele zur Steigerung des EVA in den
kommenden Perioden haben. Die Aufgabenstellung kann vereinfacht werden, indem
innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings nur die erste
Hierarchieebene Verwendung findet und eine vertiefende Analyse von der Markenplanung durchführt wird.
287
4.5.2 Unterstützung bei der Anpassung der Markenidentität
Die bestehende Markenidentität kann auf ihre Zukunftsfähigkeit durch ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling analysiert werden.1617 Aufbauend auf den
bisherigen Ergebnissen sollen die Verantwortlichen beurteilen, ob die Markenplanung Veränderungen an der Markenidentität vorzunehmen hat.1618 Die bisherige
Identität der Marke VR soll vorgestellt werden, um das Verständnis für die anschließende Bewertung zu unterstützen.
Herkunft
Die Marke VR besitzt eine über 150 Jahre alte Tradition. Die Marke ist immer noch
stark durch ihre Verankerung in Kleinstgewerbe, Handwerk und Landwirtschaft geprägt. Zentrales Element der Herkunft ist der genossenschaftliche Gedanke.1619 Die
Markenidentität der VR beruht im Bereich der Herkunft demnach auf der institutionellen Ebene.1620
Vision
Die Vision der Marke wurde von RAIFFEISEN im Jahr 1887 formuliert. Die Vision besteht darin, „die Verhältnisse der Mitglieder in sittlicher und materieller Beziehung zu
verbessern“.1621
Werte
Zentrale Werte der Marke sind Solidarität, Eigenverantwortung und gemeinschaftliches Miteinander.1622 Der Genossenschaftsgedanke wird heute mit Unternehmensbürgertum beschrieben. Dieser Begriff umfasst aus Sicht der Bank die Werte
Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung.1623
1617
1618
1619
1620
1621
1622
1623
Dieser Prozessschritt sollte in deutlich längeren Abständen durchgeführt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Identität aufgrund eines Markenaktionismus an Kraft verliert. Eine
allgemeingültige Aussage über den Zeitraum kann nicht getroffen werden. Grundsätzlich
erscheint ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren sinnvoll.
Die Ausgestaltung der Anpassung ist Aufgabe der Markenplanung.
Das System der Genossenschaften beruhte auf der Solidarhaftung, dem Erwerb von Genossenschaftsanteilen, der Beschränkung aller Leistungen auf die Genossen und der Ablehnung direkter
Unterstützung durch den Staat. So schreibt § 1 des Genossenschaftsgesetzes die Förderung des
Erwerbs oder der Wirtschaft der Mitglieder vor. Dies ist im Gegensatz zur Shareholderorientierung
der Großbanken zu sehen. Vgl. O.V. (2008b).
Vgl. BURMANN et al. (2003), S. 19.
RAIFFEISEN (1887), S. 29.
Vgl. KEMMETMÜLLER/SCHMIDT (1998), S. 33.
Das Prinzip der Selbsthilfe bedeutet, dass die in die Genossenschaft eingebundenen Mitglieder
durch ihr Handeln der gesamten Gemeinschaft ökonomische Vorteile erbringen. Bei Erfolg oder
288
Kompetenzen
Die zentrale Kompetenz der Marke VR ist in der geringen Größe der Filialen und der
Kundennähe zu sehen.1624 Darüber hinaus ist der Leistungsverbund als strategische
Allianz ein wichtiges Erfolgspotential der Marke.1625 Jede Filiale hat die Möglichkeit,
auf ein internationales Netzwerk an Bankendienstleistungen zurückzugreifen.1626 Eine
Kompetenz ist in der Flexibilität und Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen zu
sehen. Jede Bank innerhalb des Verbundes ist formal selbständig und muss sich
nicht mit einer Zentralinstanz abstimmen.1627 Als Erfolgspotential der Marke ist die
Möglichkeit der stärkeren Bindung von Nachfragern an die Marke über die genossenschaftliche Mitgliedschaft anzuführen.1628
Persönlichkeit
Das Auftreten der Marke ist durch eine hohe Individualität geprägt. Verlässlichkeit1629,
persönliche Unabhängigkeit, Freiheit, aber auch ein solidarisches WIR-Gefühl kennzeichnen die Persönlichkeit der Marke.1630
Leistungen
Die VOLKSBANKEN RAIFFEISENBANKEN bieten im Vergleich zu Wettbewerbern grundsätzlich ähnliche Leistungen im Geschäftsfeld Private Banking an. Jede Genossen-
1624
1625
1626
1627
1628
1629
1630
Misserfolg der Genossenschaft sind die Mitglieder selbst verantwortlich. Dies ist Ausdruck des
Prinzips der Selbstverantwortung. Der dritte Grundsatz der Selbstverwaltung zeigt sich darin,
dass die Verwaltung und die Kontrolle der Genossenschaft durch ihre Mitglieder ausgeübt werden. Vgl. ZERCHE et al. (1998), S. 11 ff.; BAUMGÄRTLER (2000), S. 20 ff.
Vgl. BONUS/GREVE (1996), S. 288.
An dieser Stelle wirkt das Subsidiaritätsprinzip. Dieses besagt, dass genossenschaftliches Engagement im vertikalen Verbund nach Möglichkeit nach eigenen Kräften wahrgenommen wird
und übergeordnete Organisationsstellen in Zentralbereichen, auf Landes- oder Bundesebene, nur
subsidiär, d. h. aushilfsweise unterstützend, aktiv werden. Vgl. KEMMETMÜLLER/SCHMIDT (1998),
S. 38.
Die relativ kleinen Filialen bergen auch einen Nachteil, wenn es nicht gelingt, die Nachfrager von
den Kompetenzen des Verbundes zu überzeugen. Auch werden die Cross-Selling-Möglichkeiten
des Finanzverbundes anscheinend nicht ausreichend genutzt. Vgl. THIESLER (2000), S. 55. Zu
den Verbundpartnern gehören bspw. die Bausparkasse SCHWÄBISCH HALL, R+V VERSICHERUNG,
UNION INVEST und die DZ PRIVATBANK. Vgl. BAUMGÄRTLER (2000), S. 33.
HAMMERSCHMIDT bezeichnet die Mitgliedschaft als eine Kompetenz. Vgl. ebenda, S. 293. Eine
Mitgliedschaft für sich allein ist aber keine Kompetenz, sondern ein Erfolgspotential. Die Mitgliedschaft ist von einem Aktionärsverhältnis abzugrenzen. Jedes Mitglied erhält eine Stimme,
unabhängig von der Höhe seiner Einlage. Vgl. BAUMGÄRTLER (2000), S. 38.
Dies wird nach außen durch die gekreuzten Pferdeköpfe (Giebelkreuz) im Logo symbolisiert. Das
Schutz- und Trutzzeichen soll Geborgenheit und Verlässlichkeit ausdrücken. Vgl. KONRAD/SPICKA
(1998), S. 64.
Vgl. KEMMETMÜLLER/SCHMIDT (1998), S. 41.
289
schaftsbank ist in der Lage, alle Dienstleistungen des Finanzverbundes ihren Kunden
vor Ort bereitzustellen.
Es bestehen innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings zwei
unterschiedliche Möglichkeiten, die Markenplanung bei der Anpassung der Markenidentität zu unterstützen. Für die Beurteilung kann eine AHP-Hierarchie mit den
sechs Identitätsmerkmalen und jeweils unterschiedlichen Ausprägungen durch ein
identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling bereitgestellt werden. Diese Vorgehensweise kann dazu führen, dass die zu bewertende Hierarchie sehr
umfangreich ausfällt. Die Aufstellung und Bewertung einer solchen Hierarchie setzt
vertiefte Kenntnisse über jede einzelne Ausprägung voraus. Aus den angeführten
Gründen ist eine solche Hierarchie eher der Markenplanung als dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling zuzurechnen. Eine weitere Möglichkeit
besteht darin, eine AHP-Hierarchie zur Bestimmung der zukünftigen Positionierung
einer Marke für die Verantwortlichen bereitzustellen.1631 Die Positionierung wird als
eine Verdichtung der Markenidentität betrachtet.1632 Diese Vorgehensweise hat den
Vorteil, dass die Teilnehmer nicht über ein vertieftes Wissen der einzelnen Ausprägungen der Markenidentität und deren Gestaltungsmöglichkeiten verfügen müssen
und die Markenplanung bei der Adaption der Markenidentität und Ausarbeitung der
Positionierung eine möglichst hohe Freiheit besitzt.1633
Zur Bestimmung der möglichen Positionierungsoptionen wurde zur Strukturierung auf
die Strategietypen von PORTER zurückgegriffen.1634 Dies geschieht vor dem Hintergrund, dass sich die einzelnen Geschäftsmodelle innerhalb des Private Bankings mit
den Positionierungsoptionen in Verbindung bringen lassen.1635 Die Teilnehmer hatten
insgesamt zwölf Paarvergleiche durchzuführen (vgl. Abbildung 89).
1631
1632
1633
1634
1635
Dies erfüllt die Forderung von MEFFERT et al., die Positionierung einer Marke regelmäßig zu überprüfen vgl. MEFFERT et al. (2008), S. 376.
Vgl. Kapitel B.2.3.
Vgl. zu den Anforderungen an eine erfolgreiche Re-Positionierung BURMANN/FEDDERSEN (2007).
Vgl. PORTER (1992).
Vgl. KOYE (2005), S. 106 ff.
290
Ebene 1
Ebene 2
Ebene 3
Positionierung
der Marke VR
Vertrauen
Differenzierung
im Gesamtmarkt
Emotionalisierung
Respekt gegenüber
individuellen Bedürfnissen
Angebote
Betonung der
Kompetenzen
Beratungsprozess
Konzernunabhängigkeit
Betonung der
Unternehmenswerte
Individualisierung
Fokussierung
Spezielle Kundengruppen
Besetzung von Nischen
Spezialdienstleistungen
Kostenführerschaft
Abbildung 89:
Quelle:
AHP-Hierarchie zur Bestimmung der Positionierung der Marke
Volksbanken Raiffeisenbanken im Private Banking
Eigene Darstellung
Der Konsistenzwert kann mit 0,16 als gut bezeichnet werden. Die Teilnehmer
konnten die Fragen zu möglichen Positionierungsoptionen der Marke VR im Private
Banking konsistent beantworten. Auf der ersten Ebene haben die Verantwortlichen
die Differenzierung als wichtigsten Faktor für die zukünftige Positionierung beurteilt.
1636
Eine vertiefende Analyse der Ergebnisse ist aufgrund der Vertraulichkeit der Daten nicht möglich.
0.0
0.2
291
0.4
0.6
Differenzierung im Gesamtmarkt
1.0
0.5
Fokussierung
0.38
Kostenführerschaft
Abbildung 90:
Quelle:
0.8
0.12
Ergebnis der Positionierungsentscheidung auf der ersten Ebene
Das Ergebnis zeigt, dass die Teilnehmer auch der Fokussierung einen höheren
Stellenwert beimessen. Dieses Resultat ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass von
einer stärkeren Segmentierung des Geschäftsfeldes ausgegangen wird.1637 Für die
Markenplanung kann dies eine wichtige Information sein, um mit den Verantwortlichen im Rahmen der Strategieentwicklung die Vor- und Nachteile der beiden
Positionierungsoptionen genauer zu analysieren. Im Rahmen der Differenzierung
räumen die Verantwortlichen der Emotionalisierung den größten Stellenwert ein (vgl.
Abbildung 91).
0.0
0.2
0.4
Emotionalisierung
Abbildung 91:
Quelle:
0.8
1.0
0.46
Betonung der Kompetenzen
Betonung Unternehmenswerte
0.6
0.33
0.21
Bewertung der einzelnen Positionierungsoptionen innerhalb der
Differenzierung
Die Markenplanung soll überprüfen, ob und in welcher Form die Markenidentität aufgrund des Markenumfeldszenarios und der Ergebnisse der Positionierungsanalyse
zu verändern ist. Beispielsweise kann der Wert Unternehmerbürgertum stärker in den
Vordergrund gestellt werden, um die Marke für Mitarbeiter attraktiver zu gestalten. Es
kann geprüft werden, ob die bestehenden Kompetenzen und Leistungen eine ausreichende Differenzierung im Geschäftsfeld Private Banking erlauben. Die Ergebnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings sind als ein erster
Ansatzpunkt zu sehen, welcher durch die Markenplanung aufzugreifen ist.
1637
Vgl. das finale Markenumfeldszenario in Kapitel E.4.4.6.
292
4.5.3 Unterstützung bei der Aufteilung des Markenbudgets auf die einzelnen
Stakeholdergruppen
Als letzter Prozessschritt innerhalb des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings kommt den Verantwortlichen die Aufgabe zu, eine grundsätzliche Aufteilung
des Markenbudgets auf die einzelnen Stakeholdergruppen für die kommende
Periode vorzunehmen. Dieser Prozessschritt soll ebenfalls durch einen hohen Grad
an Integration zwischen Markenplanung und Markencontrolling gekennzeichnet
sein. Auf die Herausforderungen bei der Erstellung eines Markenbudgets wurde in
Kapitel C.3.4 eingegangen. Durch eine grundsätzliche Entscheidung über die Aufteilung des Markenbudgets auf die einzelnen Stakeholdergruppen soll verhindert werden, dass ein möglicherweise zu starrer Budgeterstellungsprozess der Markenplanung die Ergebnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
konterkariert. Die Markenplanung soll durch diesen Prozessschritt Unterstützung finden, wie aus Sicht der Gruppe zukünftige Investitionen prozentual auf die einzelnen
Stakeholder aufzuteilen sind.1638 Die Markenplanung hat zuvor das Gesamtbudget für
die Markenführung zu bestimmen.
Ausgehend von einer Gesamtsumme von 100 Prozent werden die einzelnen Stakeholder hinsichtlich der Verteilung des Markenbudgets für die kommende Periode gewichtet. Solche pointierten Gewichtungsentscheidungen dürfen nicht als statische
Festlegung missverstanden werden. Sie dienen vielmehr als Richtungsvorgabe und
somit zur Konkretisierung der häufig nur unverbindlich dargestellten Markenevolution
– mit entsprechenden Konsequenzen für strategische Folgeziele und die Ressourcenallokation.1639 Aufgrund des entwickelten Markenumfeldszenarios wird für das
Jahr 2008 ein EVA von 15 Millionen Euro innerhalb des Private Bankings angestrebt.
Die Verantwortlichen innerhalb der Markenplanung kamen zu dem Ergebnis, dass
sich das Markenbudget für das Jahr 2008 auf ungefähr 250.000 Euro beläuft. Zur
Unterstützung der Markenbudgetierungsentscheidungen wurde eine AHP-Hierarchie
mit den drei Stakeholdergruppen erstellt (vgl. Abbildung 92).
1638
1639
Vgl. zur Priorisierung einzelner Stakeholdergruppen JACKSON (2001).
Vgl. KUNZ (2001), S. 27.
Markenbudgetierung
293
Ebene 1
Nachfrager
Mitarbeiter
Partner
Abbildung 92:
Quelle:
AHP-Hierarchie zur Unterstützung der Aufteilung des
Markenbudgets auf die einzelnen Stakeholdergruppen
Eigene Darstellung
Die Verantwortlichen hatten drei Paarvergleiche durchzuführen. Die Konsistenz der
Bewertung fällt mit 0,05 sehr gut aus. Das Markenbudget ist aus Sicht der Verantwortlichen für die kommende Periode vor allem auf die Nachfrager auszurichten
(vgl. Abbildung 93).
0.0
0.2
0.4
Nachfrager
Abbildung 93:
Quelle:
0.8
1.0
0.63
Mitarbeiter
Partner
0.6
0.32
0.15
Ergebnis der Analyse der Aufteilung des Markenbudgets auf
einzelne Stakeholdergruppen
Die schwache Stellung der Marke bei den Nachfragern kann als Grund für die starke
Gewichtung der Nachfrager angeführt werden. Ein Teil des Markenbudgets soll aber
auch für die Mitarbeiter verwendet werden. Dies geht einher mit dem Ziel, verstärkt
Schulungen für die Mitarbeiter im Geschäftsfeld Private Banking anzubieten, um
langfristig die Stellung bei den Nachfragern zu verbessern.1640 Darüber hinaus sollen
auch Investitionen in die Markenpartnerschaften für eine Verbesserung des institutionalisierten Wissensaustausches erfolgen.
Im Anschluss besteht die Anforderung an die Markenplanung, aufgrund der Ergebnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings eine Ausgestaltung
der einzelnen Dimensionen vorzunehmen. Die Unterstützung der Budgetierung durch
1640
Dies verdeutlicht die starke Integration von Markenplanung und Markencontrolling während des
gesamten Prozesses.
294
ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling folgt der Vorgehensweise von
GREINER, der ein Gegenstromverfahren mit Top-down-Eröffnung empfiehlt.1641 Der
Budgetierungsprozess erhält dadurch eine Feedbackschleife. Dies soll verhindern,
dass z. B. der Einsatz teurer Fernsehwerbung dazu führt, Investitionen in die Stellung der Marke bei den Mitarbeitern aufzuschieben. Ansonsten können die Erkenntnisse eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings durch starre
Budgetvorgaben konterkariert werden.1642 Die vorangegangene Bestimmung des
Markenumfeldszenarios für die Marke kann als Rolling Forecast interpretiert werden, der helfen soll, die Entwicklung der Marke in der Zukunft zu prognostizieren. Für
ein identitätsbasiertes Markencontrolling besteht die Aufgabe, die einzelnen
Planungsprämissen innerhalb des finalen Markenumfeldszenarios durch die strategische Überwachung und die Durchführungskontrolle zu überwachen.
5.
Kontrolle des Controllingprozesses
Der vorgestellte Controllingprozess soll anhand zweier Dimensionen kontrolliert werden.1643 Als Voraussetzung für den Erfolg eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings ist ein Vertrauen der Verantwortlichen in die Leistungsfähigkeit
des Prozesses zu sehen. Zusätzlich soll der Nutzen den Aufwand für die Etablierung
und Durchführung des Prozesses stets übersteigen.
5.1.
Vertrauen in den Controllingprozess
Vertrauen ist die wichtigste Grundlage jedweden Controllings.1644 Ein hohes Vertrauen in einen Controllingprozess kann dazu führen, dass Verantwortliche über ein
höheres Commitment gegenüber den getroffenen strategischen Entscheidungen verfügen.1645 Dies kann in der Phase der Strategieimplementierung ein zentraler Vorteil
sein, wenn Strategien nicht nur umgesetzt, sondern quasi gelebt werden sollen. Das
Vertrauen in den identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozess ist eng
verbunden mit dem Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der AHP-Methode. Zu Beginn
der Untersuchungen konnte beobachtet werden, dass die Mehrheit der involvierten
Teilnehmer dem Einsatz der AHP-Methode innerhalb des Prozesses kritisch gegenüberstanden. In einem ersten Schritt war zu verdeutlichen, dass die AHPMethode keine Entscheidung trifft, sondern Gruppen von Entscheidern bei der
1641
1642
1643
1644
1645
Vgl. GREINER (2004), S. 127 und Kapitel E.4.5.3.
Vgl. Kapitel E.4.5.3.
Vgl. zu den einzelnen Kontrollhorizonten Kapitel B.3.1.4.
Vgl. GOOLD/QUINN (1990), S. 53.
Vgl. AHLERT (2003), S. 270.
295
Entscheidungsfindung methodisch unterstützt.1646 Aufgrund der Flexibilität der
Methode, problemspezifisch individuelle hierarchische Lösungsansätze zu entwickeln, stieg das Vertrauen der Teilnehmer über die einzelnen Prozessstufen. Als
vertrauensbildende Maßnahme erwies sich die Möglichkeit, jedem Teilnehmer sein
individuelles Ergebnis in Form eines PDFs bereitzustellen. Innerhalb der einzelnen
Workshops und Besprechungen konnten die Verantwortlichen ihr eigenes Resultat
mit dem Gruppenergebnis vergleichen. Diese Funktion erlaubt auch, dass sich die
Verantwortlichen über den Zeitablauf besser an ihre Beurteilungen erinnern können.
Eine wichtige Rolle in der Diskussion der Leistungsfähigkeit von Entscheidungsunterstützungsmethoden spielt der Decision Calculus von LITTLE.1647 Er definierte
sechs Anforderungen an eine Entscheidungsunterstützungsmethode:1648
Einfachheit: Einfachheit erhöht die Verständlichkeit
Robustheit: Es sollte dem Anwender schwerfallen, dass Modell zu falschen
Antworten zu veranlassen.
Leichte Kontrollierbarkeit: Der Anwender sollte imstande sein, die Reaktion
des Modells zu bestimmen.
Anpassungsfähigkeit: Das Modell sollte bei Eintreffen neuer Informationen
aktualisiert werden können.
Vollständigkeit: Es sollten Strukturen gefunden werden, die auf einfache
Weise vielfältige Phänomene verarbeiten können.
Kommunikationsfähigkeit: Der Anwender sollte die Möglichkeit haben, Eingabedaten zu verändern und Ausgabedaten schnell zu erhalten.
Die Einfachheit der AHP-Methode in Form einer webbasierten Anwendung besteht
für die Teilnehmer darin, dass sie sich nicht mit der Methode auseinandersetzen
müssen, sondern nur die Paarvergleichsaufgaben lösen sollen. Der Ausweis der
Konsistenzwerte innerhalb der AHP-Methode soll Aussagen über die Robustheit der
jeweiligen Hierarchie ermöglichen. Die Kontrollierbarkeit der AHP-Methode ist als
hoch zu beurteilen, weil die Ergebnisse auf individuellem Level und Gruppenlevel zur
Verfügung stehen. Es besteht die Möglichkeit, jede Hierarchie bei Veränderungen mit
einem vertretbaren Aufwand anzupassen. Die zentrale Herausforderung beim
1646
1647
1648
Vgl. LÜTTERS/STAUDACHER (2008).
Vgl. SIMON (1986), S. 205.
Vgl. LITTLE (1970), S. 205 ff.
296
Einsatz der AHP-Methode besteht darin, die Fragestellungen möglichst vollständig
abzubilden. Die Anzahl an Paarvergleichen ist als limitierende Größe zu berücksichtigen. Mehr als 35 bis 40 Paarvergleiche für eine Aufgabenstellung haben einen
negativen Einfluss auf das Ergebnis.1649 Die Instrumente Mind Mapping und das
Laddering-Verfahren können eine Hilfestellung bei dem Einsatz der AHP-Methode
liefern. Die beiden Instrumente helfen, möglichst viele Aspekte zu Beginn zu berücksichtigen und eine Verdichtung vorzunehmen. Die unterschiedlichen Kommunikationsmöglichkeiten einer webbasierten AHP-Anwendung sind abschließend als
zentrale Stärke und vertrauensbildende Funktion innerhalb des Prozesses zu bewerten. Die Eingaben können jederzeit verändert werden. Jeder Teilnehmer erhält
sofort nach der Teilnahme sein individuelles Ergebnis. Es besteht die Möglichkeit,
das Gruppenergebnis allen Teilnehmern online zur Verfügung zu stellen. Ein weiterer
Vorteil des vorgestellten Prozesses ist auch darin zu sehen, dass innerhalb der einzelnen Prozessschritte bekannte Größen (bspw. EVA, Kundenzufriedenheit) eingesetzt wurden, so dass die Teilnehmer ein grundsätzliches Vertrauen in die verwendeten Messdimensionen besaßen.
5.2.
Aufwand- und Nutzenanalyse des Controllingprozesses
Während das Vertrauen in den identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozess eine wichtige Grundlage ist, wurde auch versucht zu bestimmen, wie das
Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen von den Verantwortlichen beurteilt wird.
Ein zentrales Kriterium für den Nutzen des vorgestellten Prozesses ist in der Beständigkeit der Umwelt einer Marke zu sehen. Wenn ein Unternehmen mit seiner Marke
in einer relativ stabilen Umwelt agiert, die nur selten von starken Veränderungen berührt wird, kann der Aufwand den Nutzen des Prozesses sehr schnell übersteigen.1650
Vor der Etablierung des Prozesses sollte deshalb bestimmt werden, wie oft und wie
intensiv Veränderung der Umwelt zu erwarten sind und wie stark diese Veränderungen auf die Marke einwirken. Der Anzahl an Informationen und deren Art der Erhebung kommt ein wichtiger Stellenwert im Rahmen der Aufwands-/Nutzenanalyse
zu. Die Informationen innerhalb der einzelnen Prozessstufen sind im Hinblick auf
ihren Nutzenbeitrag für das Unternehmen im Sinne der Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit auszuwählen.1651 Während Informationen zu Trendentwicklungen und Dis-
1649
1650
1651
Vgl. BHUSHAN/RAI (2004), S. 12.
GÜNTHER konnte in seiner Erhebung feststellen, dass sich ein ausgefeiltes strategisches Controllingsystem nicht bezahlt macht. Als Erklärung führt er die unüberschaubare Komplexität an. Vgl.
GÜNTHER (1991), S. 347. KULLMANN stellt die Frage aufgrund seiner Analyse einer Balanced
Scorecard, ob ein solches Modell mit mehreren hundert Kennzahlen den Anforderungen der Prak-
297
kontinuitäten meist in Unternehmen vorhanden sind, hat vor allem der Aufwand für
die Marktforschungsaktivitäten einen hohen Einfluss auf die Gesamtkosten. Zur Verringerung des Aufwands können die Zeitintervalle zwischen den Befragungen verlängert werden. Der Einsatz von Online-Befragungen kann als eine weitere Möglichkeit gesehen werden, den Aufwand zu verringern.
Die Ermittlung eines optimalen Aufwand-Nutzenverhältnisses ist aufgrund der
schwierigen Zurechenbarkeit von Aufwand- und Nutzenkomponenten in der Praxis
meist nicht möglich.1652 Die Ermittlung dieser Größen für die Anwendung ist teilweise
mit Schwierigkeiten behaftet, die u. a. darin liegen, dass1653
die Prognose der Faktoren meist nur unter Unsicherheit erfolgt,
Einflüsse auf Kosten und Nutzen nur teilweise objektivierbar sind,
Einflüsse auf Kosten und Nutzen nur teilweise quantifizierbar sind,
Nutzeneffekte durch die Anwendung sich erst nach dem Durchlaufen einer
Lernkurfe einstellen, also zeitlich verzögert und eher langfristig.
Trotzdem soll eine Aufteilung in direkte und indirekte Aufwands- und Nutzenkomponenten den Verantwortlichen helfen, eine möglichst effiziente Ausgestaltung des
identitätsbasierten
strategischen
vorzunehmen.
BRODBECK et al. kommen zu dem Ergebnis, dass Investitionen in Gruppenentscheidungen dann vorzunehmen sind, wenn die Entscheidung wichtig und das Ergebnis
deutlich verbessert werden soll.1654 Ausgehend von der Situation, dass sich die Marke
des Unternehmens in einer sich kontinuierlich verändernden Umwelt befindet, können folgende direkte und indirekte Aufwands- und Nutzenkomponenten zur Beurteilung herangezogen werden (vgl. Tabelle 37).
1652
1653
1654
tikabilität und Wirtschaftlichkeit gerecht wird. Vgl. KULLMANN (2006), S. 131. Ähnliche Argumentation REINECKE (2006), S. 20.
Vgl. RÜHLI (1993), S. 223 ff.
Vgl. WERNER (1992), S. 125.
Vgl. BRODBECK et al. (2007), S. 474.
298
Aufwandskomponenten
Nutzenkomponenten
direkt
indirekt
direkt
indirekt
Gehälter für das
Markencontrolling
Arbeitszeit für die
Durchführung der
strategischen
Überwachung
Kosteneinsparungen
Vertrauen in die strategischen Entscheidungsprozesse
Infrastruktur für
das Markencontrolling
Kosten für die
Marktforschung
Etablierung
AHP-Methode
Koordinationsaufwand
Arbeitszeit der
Teilnehmer an den
AHP-Befragungen
Arbeitszeit für die
Durchführung der
Workshops
Wettbewerbsvorteile
Aufbau einer Wissensbasis im Unternehmen
Systematisierung
der Marktforschungsaktivitäten
Systematische Auseinandersetzung mit
der Marke
Zeitvorteil
Visualisierung der Entscheidungspräferenzen und Ergebnisse
Integration von Einzelmeinungen
Verstärkter Austausch
unter den Verantwortlichen
Höheres Commitment
gegenüber den Entscheidungen
Offenheit gegenüber
Veränderungen
Offenheit gegenüber
einer kritischen Grundhaltung
Tabelle 37:
Quelle:
Direkte und indirekte Aufwands- und Nutzenkomponenten zur
Beurteilung der Effizienz eines identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
In Anlehnung an WERNER (1992), S. 127; DAVIES (2001), S. 873; AHLERT (2003),
S. 267 ff.
Der Nutzen eines Decision Support Systems wird allgemein unterschiedlich beurteilt.
Basierend auf der normativen Entscheidungstheorie entsteht der Nutzen für ein
solches System aus einer besseren Entscheidung. Aufbauend auf der deskriptiven
Entscheidungstheorie bezieht ein solches System seinen Nutzen in erster Linie aus
der Visualisierung des Entscheidungsprozesses für den Entscheider.1655 GÜNTHER
führt kritisch an, dass ein strategisches Controlling dem Gesetz des abnehmenden
Grenznutzens unterliegt.1656 Er kommt zu dem Ergebnis, dass ein zunehmend professionelleres strategisches Controlling in Unternehmen dazu führen kann, dass bewusst ein höheres Risiko bei Unternehmensentscheidungen eingegangen wird, was
1655
1656
Vgl. WERNER (1992), S. 5 f.
Vgl. GÜNTHER (1991), S. 345 ff.
299
den Erfolgsbeitrag des strategischen Controllings konterkarieren kann.1657 Neben den
vorgestellten Aufwands- und Nutzenkomponenten für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling scheint dieses Problem einen sehr hohen Einfluss auf die
Beurteilung der Effizienz eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
zu haben. Eine solche mögliche Entwicklung gilt es im Zeitablauf zu beachten.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Antwort auf die Frage nach
dem optimalen Maß an identitätsbasiertem strategischem Markencontrolling sich als
vielschichtiges und komplexes Investitionskalkül erweist. Die vorgestellte Vorgehensweise der Strukturierung und Lösung von Entscheidungs- und Planungsproblemen soll arbeitsteilig zwischen Markenplanung und Markencontrolling organisiert werden.1658 Für den Erfolg eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings hängt deshalb viel davon ab, ob die Controlling-Organisation ausbalanciert
ist.1659
6.
Institutionalisierung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings
Die Kernaufgabe der Institutionalisierung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings besteht in der Verankerung des identitätsbasierten strategischen
Markencontrollings in den Köpfen der Verantwortlichen. Informationen können an
vielen unterschiedlichen Stellen im Unternehmen entstehen. Ein identitätsbasiertes
strategisches Markencontrolling fungiert als Sammelstelle und soll zu diesem Zweck
mit möglichst vielen anderen Stellen vernetzt werden.1660 HASSELBERG greift den
Punkt der Informationsverarbeitung zur Wissensgenerierung auf. Er fordert einen
multipersonellen und iterativen Argumentationsprozess, der die einzelnen Signale
überprüft und bewertet.1661 Dafür sollen bestimmte Voraussetzungen auf organisatorischer Ebene geschaffen werden. Die institutionell ausgerichtete Controllingforschung weist nur wenige Beiträge auf, die begründen, warum der Controllingbereich gerade die eine oder andere Leistung erbringt oder erbringen sollte.1662
1657
1658
1659
1660
1661
1662
Vgl. JENKINS/MEER (2005), S. 39 f.
Vgl. zu dem hohen Stellenwert einer ausbalancierten Controllingorganisation LINK/WEISER (2006).
Vgl. JENNER (2003b), S. 114. Stellen entstehen, in dem Teilaufgaben zusammengefasst und
dauerhaft einem oder mehreren Funktionsträgern zugeordnet werden. Vgl. VAHS (2005), S. 60.
Vgl. HASSELBERG (1989), S. 291 f.
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001c). Die institutionellen Aspekte des Controllings umschreiben die
Organisation des Controllings. Im Zentrum der Analysen stehen die Strukturen und Prozesse,
Aufbau- und Ablauforganisation, Stabs-, Linien- oder Dienstleistungsstellen, hierarchische
Einordnung, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Aspekte der Zentralisation und Dezentra-
300
Mitunter sind die Vorschläge zur Gestaltung des Leistungsbereichs von Controllern
konträr: Auf der einen Seite wird Controllern empfohlen, verstärkt eine Rolle als
interne Berater des Managements anzustreben, so dass die bisherigen Leistungsbereiche um rationalitätssichernde Leistungen erweitert werden. Auf der anderen
Seite wird in der jüngeren Vergangenheit unter den Schlagwörtern Self-Controlling
und Lean-Controlling vermehrt der Vorschlag diskutiert, Leistungen, die von zentralen Controllerstellen erbracht werden, zurück in die Linie zu verlagern und von
Managern oder anderen Stellen ausführen zu lassen.1663 Aus institutioneller Sicht bestehen eine Reihe von Herausforderungen zwischen dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling und der Markenplanung. Dazu können bspw. zählen:1664
Doppelspurigkeit zwischen Controlling- und Markenführungsbereich hinsichtlich Datenhaltung und IT-Ausstattung,
Unklare Unterstellungsverhältnisse des Controllings, insbesondere bei dezentraler Organisationsstruktur,
Unterschiedliche Vorstellung und Erwartungen der Mitarbeiter gegenüber den
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten des Controllings,
In Verbindung dazu: fehlende Übereinstimmung zwischen Aufgaben und Verantwortung des Controllings mit dessen Kompetenzen,
Mangelnde Integration des Controlling-Gedankens bei den Markenverantwortlichen,
Unzureichende Definition der Schnittstellen zwischen Planung und Kontrolle
und der Kompetenzen im Bereich der Steuerung.
Dem Markencontroller kommt eine Führungsunterstützungsfunktion zu. Der
Markenverantwortliche meldet dem Controller seine Bedürfnisse, und der Controller
liefert Lösungsansätze und bringt seine eigenen Erkenntnisse in den Prozess ein.
Das bedeutet, dass der Controller zwar in den internen Führungsprozess integriert
werden sollte und im entscheidungsvorbereitenden Sinne tätig ist, niemals aber endgültig entscheidet: dies liegt in der Verantwortung des Markenmanagers.1665 Der
Controller unterstützt durch die Beschaffung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen sowie der Übernahme von Rationalitätssicherungsfunktionen
1663
1664
1665
lisation sowie die Träger der Controlling-Funktion selbst. Vgl. BACHMANN (1995). S. 26. Zu einer
Übersicht über die Vielzahl an unterschiedlichen Controllerdienstzielen vgl. SANDER (1990), S. 62.
Vgl. SPREITZER (1997), S. 2; DAVID (2005), S. 4.
Vgl. BACHMANN (1995), S. 26 f.
Vgl. ebenda, S. 36.
301
die Planung.1666 Dem Verantwortlichen für das Markencontrolling kommt die Aufgabe
eines Strategie-Katalysators und Programmierers zu.1667 JENNER folgert zur organisatorischen Trennung von strategischer Planung und strategischer Kontrolle: „Allerdings erfordert die effektive Überprüfung der strategischen Ausrichtung detaillierte
Kenntnisse der unternehmensinternen und -externen Bedingungen“.1668
In institutioneller Hinsicht bedarf es beim Aufbau eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings der Klärung, ob die Controllingfunktionen durch einen institutionalisierten oder einen nicht-institutionalisierten Controllingdienst vorgenommen
werden sollen. Wird das identitätsbasierte strategische Markencontrolling aufbauorganisatorisch nicht institutionalisiert, so sind die Controllingaufgaben von anderen
Stellen – z. B. Topmanagement, Mitarbeitern aus dem Bereich Markenführung oder
externen Controllingträgern – zusätzlich zu den originären Aufgaben wahrzunehmen.1669 Hat sich die Unternehmensleitung für eine Fachstelle identitätsbasiertes
strategisches Markencontrolling entschieden, steht die Eingliederung in die Unternehmenshierarchie und die organisatorische Ausgestaltung im Mittelpunkt des Interesses. Es ist zu bestimmen, wo das Markencontrolling anzusiedeln ist.1670 Die Institutionalisierung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings im Unternehmen kann analog zur Bestimmung des Aufgabenumfangs nur situationsspezifisch
vorgenommen werden. In diesem Zusammenhang wird vorgeschlagen:
externe Berater mit den Markencontrollingaufgaben zu versehen,
das Controlling für diese Aufgabe einzusetzen,
die Position eines Markencontroller zu schaffen.
SOMMERHÄUSER empfiehlt den temporären Einsatz eines externen Beraters.1671 Die
Übertragung des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings an externe
Berater stellt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen eine geeignete Gestaltungsmöglichkeit – zumindest in der Aufbauphase eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings – dar. Für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling ist gerade ein hohes Maß an Konsistenz und Kontinuität kennzeich-
1666
1667
1668
1669
1670
1671
Vgl. WEBER/SCHÄFFER (2001b); WANGLER (2002), S. 21.
Vgl. AL-ANI (2000), S. 62.
JENNER (2003a), S. 210.
Vgl. BÄRTL (2001), S. 46.
302
nend, was langfristig einer externen Lösung gegenüber steht.1672 Die Ansiedlung des
Markencontrollings wird in Wissenschaft und Praxis deshalb unterschiedlich beurteilt.
Manche Autoren sehen das Markencontrolling im Bereich Marketing1673, manche im
Bereich Controlling1674 angesiedelt.1675 KÖHLER schlägt vor, das Markencontrolling
fachlich in das Unternehmenscontrolling zu integrieren und disziplinarisch in das
Markenmanagement.1676 Wie und wo genau ein identitätsbasiertes strategisches
Markencontrolling angesiedelt werden soll, kann nicht allgemeingültig entschieden
werden. Deshalb gehen Unternehmen dazu über, aufgrund der meist großen Distanz
zwischen Controller und Markenmanager, spezielle Markencontrollerpositionen
innerhalb des Marketingbereichs einzurichten.1677 Es ist zu beachten, dass die strategische Kontrolle und im Besonderen die strategische Überwachung eher zu dezentralisieren ist. Jeder Mitarbeiter, Partner, Nachfrager und andere Stakeholder soll in
einem gewissen Rahmen die Möglichkeit haben, sein Wissen der Marke zur Verfügung zu stellen.
1672
1673
1674
1675
1676
1677
Vgl. MEFFERT (2000).
Vgl. HORVÁTH (2003).
Vgl. Zu einer Diskussion über die unterschiedlichen Perspektiven vgl. SEIDENSCHWARZ/GLEICH
(2001), S. 614 ff.
Vgl. KÖHLER (2006), S. 55.
Vgl. MEFFERT (2000), S. 1151.
Schlussbetrachtung und Ausblick
F.
1.
Zusammenfassung und kritische Würdigung der
Untersuchungsergebnisse
303
Die vorliegende Arbeit hat zwei zentrale Zielsetzungen. 1. Das theoretische Wissenschaftsziel ist es, die relevanten Zusammenhänge und Probleme beim Aufbau eines
identitätsbasierten strategischen Markencontrollings darzustellen und zu erklären.
2. Anwendungsorientiertes Wissenschaftsziel ist die operative Transformation der
theoretischen Erkenntnisse in Form eines darauf basierenden Controllingprozesses.
Aufgrund der bisher unzureichenden empirischen Erforschung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist das Anliegen der Arbeit Erkenntnisgewinn
und nicht Erkenntnissicherung. Die übergeordnete Zielsetzung der Arbeit wurde wie
folgt formuliert:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling aufbauend auf der AHP-Methode zu entwickeln, das begleitend innerhalb
des Strategieprozesses eine wertvolle Planungs-, Kontroll- und Steuerungsfunktion
übernimmt.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit wurde im Ganzen erreicht. Es konnte ein Prototyp
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses erfolgreich entwickelt werden. Die zentrale Stärke des Prozesses ist in der Berücksichtigung der
Input-, prozeduralen- und substantiellen Rationalität zu sehen. Unter Einsatz der
AHP-Methode sollen die bestehenden Kompetenzen (Wissen) im Unternehmen helfen, die Komplexität und Unsicherheit bei der langfristigen Ausrichtung einer Marke
zu verringern. Dies soll eine möglichst dynamische Ausrichtung der Markenidentität
und die Gewinnung eines Zeitvorteils unterstützen.
Kritisch anzumerken ist, dass der entwickelte Prozess an das Unternehmen als
System und die einzelnen Verantwortlichen hohe Anforderungen stellt. Eine besondere Herausforderung ist in der Zusammenstellung der Entscheidungsgruppe zu
sehen. Die Qualität der Ergebnisse wird von der Informationsqualität und Entscheidungskompetenz der Verantwortlichen geprägt. Dieser Aspekt wurde im Rahmen der
vorliegenden Arbeit aufgrund der prozeduralen Ausrichtung nicht berücksichtigt. Der
Nutzen des vorgestellten Prozesses basiert zu einem Großteil auf der Erfahrung der
Controllingverantwortlichen bei der Erstellung von AHP-Hierarchien und der Zusammensetzung der Entscheidungsgruppe. Die alleinige Absicherung der prozeduralen
Rationalität reicht nicht aus.
304
Die übergeordnete Zielsetzung wurde anhand mehrerer subsidiärer Teilziele und deren korrespondierenden Forschungsfragen konkretisiert:
1. Welche Analyseobjekte
Markencontrolling?
kennzeichnen
ein
identitätsbasiertes
strategisches
Zentrales Analyseobjekt des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
sind bestehende oder zukünftige Erfolgspotentiale einer Marke. Dazu zählen die
Entwicklungen in der Markenumwelt, die Stärken und Schwächen des Unternehmens und die Stellung bei den Stakeholdern. Verschiedene Autoren betonen,
dass der Bestimmung der finanziellen Entwicklung nur ein untergeordneter Stellenwert zukommt.1678 Die Bestimmung der finanziellen Entwicklung stellt jedoch ein wichtiges Zielkriterium dar. Der Fokus eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings liegt aber auf der Analyse der vorgelagerten Erfolgspotentiale. Innerhalb
des Prozesses ist die Untersuchung des strategischen Entscheidungsverhaltens ein
weiteres zentrales Analyseobjekt. Es gilt, den Einfluss von Einzelpersonen, Gruppen
sowie der Dominant Logic zu bestimmen und, wenn nötig, korrektiv einzugreifen.
Kritisch anzumerken ist, dass die Auswahl der einzelnen Planungsprämissen einen
hohen Einfluss auf die Ergebnisqualität hat. Veränderungen können in einem Unternehmen trotz der Etablierung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses zu spät wahrgenommen werden. Der Prozess kann zwar auch in einer
solchen Situation noch zu einem Zeitvorteil führen, der Aufwand aber den Nutzen
übersteigen. Aus diesen Ausführungen wird der hohe Stellenwert der InputRationalität deutlich. Weitere Erkenntnisse hinsichtlich der strategischen Überwachung und der Informationssammlung scheinen notwendig, um die Leistungsfähigkeit des Prozesses abzusichern.
2. Wie ist der Controllingprozess zu gestalten?
Es ist davon auszugehen, dass der beschriebene idealtypische Prozess nicht unbesehen auf die Praxis übertragen werden kann. Identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling gleicht eher einem iterativen Prozess, der die einzelnen Teilschritte
durch vielfältige Vor- und Rückkopplungen verbindet und an die jeweilige Situation
der Marke angepasst werden sollte. Deshalb fordern GOOLD/QUINN für den Aufbau
einer strategischen Kontrolle, dass der Prozess an die Situation des Unternehmens
und die Umweltentwicklungen anzupassen ist.1679 Der Prozess sollte möglichst
1678
1679
Vgl. die Ausführungen in Kapitel C.2.4.2 und C.2.4.3.
305
flexibel anhand der Entwicklungen und der Ressourcen im Unternehmen ausgestaltet werden, so dass keine grundsätzlichen Aussagen über die Anpassung getroffen werden können. Der Integration von Markencontrolling und Markenplanung
kommt darüber hinaus ein besonderer Stellenwert zu. Es konnte aufgezeigt werden,
dass strategische Planung und strategisches Controlling fundamental unterschiedliche Zielsetzungen und jeweils eigenständige Steuerungsaufgaben im Rahmen der
identitätsbasierten Markenführung besitzen. Strategische Planung ist im Prinzip auf
Schließung angelegt, während strategisches Controlling als Öffnungsmechanismus
zu gestalten ist.
Es ist kritisch anzumerken, dass die situativen Faktoren des Fallstudienunternehmens und die forschungspragmatischen Anforderungen vertiefende Einblicke in
den Prozessablauf erschweren. Der Vergleich zwischen unterschiedlichen Prozessalternativen in der Zukunft erscheint deshalb sinnvoll.
3. Welches Instrumentarium wird den dargelegten Anforderungen am besten
gerecht?
Die Verknüpfung bestehender Instrumente, wie der Trend-, Szenario-, Sensitivitäts-,
SWOT-Analyse, EVA und MVA, Mind Map sowie Laddering-Verfahren erwies sich
als vorteilhaft. Diese Instrumente können aber gegebenenfalls durch andere Instrumente ersetzt werden. Die Arbeit verfolgt nicht das Ziel, ein optimales Instrumentarium zu bestimmen, sondern aufbauend auf den bestehenden Erkenntnissen leistungsfähige Instrumente auszuwählen. Zentrale Aufgabe und Herausforderung eines
identitätsbasierten strategischen Markencontrollings ist die Verknüpfung und Gewichtung der einzelnen Informationen innerhalb der Entscheidungsfindung.
4. Wie werden die einzelnen gewonnenen Informationen miteinander verknüpft und
gewichtet?
Die AHP-Methode erweist sich für die Aufgabenstellung als äußerst leistungsfähig.
Dies wird wie folgt begründet:
Mittels AHP wird durch die Befragung der Markenverantwortlichen über Wirkungsbeziehungen im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung relevantes Wissen standardisiert und systematisiert aus den Köpfen der einzelnen
Personen extrahiert.
Durch Befragung der einzelnen Verantwortlichen einer Marke im Unternehmen
wird ein Vergleich der Ergebnisse ermöglicht. Die AHP-Methode wird somit zu
einem Instrument des Wissenstransfers, der Quantifizierung, der Steuerung
und der Erreichung eines Commitments unter den an der Befragung beteiligten Personen.
306
Die AHP-Methode erlaubt eine Analyse des Einflusses der Dominant Logic auf
das Entscheidungsverhalten. Zu diesem Zweck können die Resultate des
Konsistenzwertes analysiert werden. Zusätzlich können externe Experten in
die Befragung integriert werden.
Der Einsatz des AHP erlaubt mittels Sensitivitätsanalyse die Prognose von
Wirkungsbeziehungen.
Die Analyse der Ergebnisse kann dazu führen, dass Unsicherheiten über einzelne Wirkungsbeziehungen in der Markenführung entdeckt werden. Diese
können den Anstoß für vertiefende Untersuchungen bilden, so dass die
Ergebnisse der AHP-Untersuchung zu einer Fundierung der Markenplanung
genutzt werden können.
Die einzelnen Punkte sollen zu einer fundierten Entscheidungsgrundlage für strategische Fragestellungen führen. Die AHP-Methode kann auch zur Analyse von Markennutzenattributen eingesetzt werden. Als strukturprüfende Vorgehensweise können Markennutzenattribute in Verbindung mit dem Laddering-Verfahren mit einem
geringeren Berechnungsaufwand untersucht werden.
Es ist kritisch anzumerken, dass die Leistungsfähigkeit der AHP-Methode, die
grundsätzlich als hoch zu beurteilen ist, sehr stark von der Leistungsfähigkeit des
Bedieners abhängt. Aufbauend auf dieser Erkenntnis empfiehlt sich die Integration
von mehreren Personen in die Hierarchieerstellung, was ebenfalls für die stärkere
Integration von Markencontrolling und Markenplanung spricht.
5. Kann der Aufwand für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling möglichst gering gehalten und trotzdem eine detaillierte Analyse zukünftiger Entwicklungen realisiert werden?
Die Etablierung einer strategischen Überwachung setzt kontinuierliche Investitionen
in ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling voraus. Die Informationssammlung und -aufbereitung führt ebenfalls zu Kosten. Der Einsatz webbasierter
Lösungen hat im Vergleich zu bisherigen Vorgehensweisen einen deutlich
geringeren Aufwand zum Ergebnis. Die Berechnung der Einzelresultate erfolgt automatisch. Jeder Teilnehmer und die Verantwortlichen für das identitätsbasierte strategische Markencontrolling können jederzeit auf die Ergebnisse innerhalb des
Prozesses zurückgreifen. Somit kann die Qualität bei vergleichsweise geringeren
Kosten gesteigert werden.
Es ist kritisch anzumerken, dass nicht nur das Kostenargument, ähnlich wie zu
Beginn der Online-Marktforschung, zur Beurteilung eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings angeführt wird. Die Verantwortlichen sollen durch den
Prozess die Möglichkeit erhalten, voneinander zu lernen, ihr Vertrauen in die eigenen
307
Kompetenzen und das eigene Wissen zu stärken sowie gemeinschaftlich die Marke
erfolgreich führen.
2.
Implikationen für die Unternehmenspraxis
Aus den vorgestellten Ergebnissen lassen sich mehrere Implikationen für die Unternehmenspraxis ableiten.
Über das Geschäftsfeld Private Banking konnten mehrere Erkenntnisse gesammelt
werden. In der Zukunft ist von zahlreichen Veränderungen auszugehen, wobei die
demografischen Entwicklungen einen hohen Einfluss auf das Geschäftsfeld haben
können. Es ist davon auszugehen, dass sich der Wettbewerb verschärfen wird. Im
Rahmen der Analyse der Marke-Kunde-Beziehung wurde ein grundsätzlich geringes
Involvement gegenüber dem Geschäftsfeld ermittelt. Die Höhe des Involvements
wird vor allem vom Risiko, eine falsche Bank auszuwählen, bestimmt. Um die Markenidentität den Nachfragern zur vermitteln, muss von erhöhten Investitionen aufgrund der Low Involvement Situation ausgegangen werden.1680 Es konnte auch ermittelt werden, dass im Private Banking von einer durchschnittlichen Stärke der MarkeKunde-Beziehung auszugehen ist. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs und der steigenden Anspruchshaltung der Nachfrager kann angenommen
werden, dass Banken, denen es nicht gelingt, in der Zukunft ihre Marke-KundeBeziehungen zu stärken, vor großen Herausforderungen stehen, sich erfolgreich zu
behaupten. Besonders das geringe Commitment gegenüber den Bankmarken gilt es
zu beachten. Dieses Ergebnis wird unterstützt durch die Analyse einzelner Markennutzenattribute im Private Banking. Die Rendite und das Convenience-Banking
haben für die Nachfrager den höchsten Stellenwert. Eine besondere Beziehung zu
ihrer Bank scheint für die Nachfrager nur einen untergeordneten Stellenwert zu besitzen. Es kann vermutet werden, dass die Differenzierungsbemühungen der einzelnen Banken noch Potential besitzen.
Für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling konnten folgende Implikationen für die Unternehmenspraxis ermittelt werden.
Innerhalb von Branchen, die vor größeren Veränderungen stehen,1681 kommt dem
identitätsbasierten strategischen Markencontrolling ein besonderer Stellenwert zu.
Die Entwicklung eines strategischen Plans ist wie jeder andere Handlungsentwurf
1680
1681
Dies kann als eine Begründung dafür gesehen werden, dass die Ausgaben für die Markenkommunikation im Bankensektor in der Vergangenheit sehr stark gestiegen sind.
Vgl. MAAG-IVANOVA (2005), S. 2 ff.
308
untrennbar mit der Konstruktion einer Zeitperspektive verknüpft.1682 Dem identitätsbasierten strategischen Markencontrolling ist, genauso wie dem Konstrukt der Marke,
eine langfristige Entwicklungsperspektive inhärent. Dem Markencontroller kommt die
Aufgabe zu, für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling innerhalb des
Unternehmens zu werben und mögliche Ängste vor einer zu starren und zu aufwändigen Vorgehensweise abzubauen. Ein besonderer Stellenwert kommt der Informationstechnologie zu. Diese ermöglicht den schnellen Austausch von Informationen
und die zeitnahe und effiziente Bearbeitung von großen Zahlenmengen, jedoch setzt
diese auch Investitionen voraus.1683 MEFFERT et al. gehen deshalb davon aus, dass
der Aufbau eines Controllingsystems die notwendige, die Anpassungsfähigkeit und
der Willen der Mitarbeiter aber die hinreichende Bedingung zur Sicherung einer
effektiven und effizienten Anpassung der Marke an mögliche Umweltveränderungen
darstellt.1684 Ein Markencontroller soll somit für die Sicherung des Commitments der
Mitarbeiter im Unternehmen, vor allem zwischen den einzelnen Managementebenen,
sorgen. Die Verantwortlichen sollen auch einen Nutzen darin sehen, ihre Entscheidungspräferenzen und Entscheidungsergebnisse offen zu legen.1685 Ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling hat nicht nur zum Ziel, die strategische
Planung zu begleiten, sondern auch die Wissensentwicklung über strategische Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens zu fördern. Ziel ist eine möglichst
dynamische Form der Markenführung. Es ist darüber hinaus zu vermuten, dass die
Dominant Logic innerhalb eines Unternehmens einen größeren Einfluss auf Entscheidungen haben kann als die Qualität der zugrunde liegenden Informationen.
Für die Praxis sind die besonderen Vorzüge einer webbasierten AHP-Anwendung
anzuführen. Für komplexe unscharfe Entscheidungsprobleme, wie sie im Rahmen
der Strategiefindung und -kontrolle auftreten, stellt sich aus der Klasse der MADMVerfahren der AHP in Form einer webbasierten Anwendung als besonders geeignet
für einen interaktiven Einsatzkontext zwischen Markenverantwortlichen und Controlling heraus. Ein wichtiger Vorteil der AHP-Methode ist darin zu sehen, dass sie die
Einzelfallbetrachtung bei gleichzeitiger Möglichkeit der Aggregation organisatorischer Entscheidungsstrukturen erlaubt.1686 Der Einsatz der Methode zur Entscheidungsunterstützung und in der Marktforschung zur Bestimmung von Präferenzen verdeutlicht die hohe Flexibilität und Leistungsfähigkeit der Methode. Ob die
1682
1683
1684
1685
1686
Vgl. SCHULTE (1996), S. 113 und die Ausführungen in Kapitel B.3.1.3.
Vgl. LÜTTERS/STAUDACHER (2008), S. 47.
309
AHP-Methodik im Vergleich zu alternativen Verfahren der Entscheidungsunterstützung vorzuziehen ist – wie für die hier vorliegende Problemstellung – ist stets
fallweise zu beantworten.1687
Es ist festzuhalten, dass bereits der heutige Umfang des Controllings in vielen Unternehmen kaum bewältigt wird.1688 Markenverantwortliche werden deshalb auch in
Zukunft vor dem Konflikt stehen, ob zusätzliche Investitionen in einen Controllingprozess oder aber ihre eigene Intuition kritische Situationen besser meistern können.
Im Zweifel wird wohl eher der Intuition gefolgt. Es ist aber zu beachten, dass diese
nicht systematisch von anderen geteilt werden kann.1689
3.
Implikationen für die weitere Forschung
Der im Rahmen dieser Arbeit entwickelte identitätsbasierte strategische Markencontrollingprozess stellt einen ersten, explorativ ausgerichteten Prozess zur strategischen Kontrolle von Marken dar. Der Prozess kann als zentrales Gedanken-, Strukturierungs- und Entscheidungsraster bezeichnet werden, der als Ausgangspunkt zur
weiteren Forschung im Feld des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings
dienen soll. Hieraus ergeben sich verschiedene Anknüpfungspunkte für weiterführende Forschungsarbeiten, die sich in eine Vertiefung einzelner Aspekte des Prozesses und eine Überprüfung des Prozesses unterteilen lassen.
In Bezug auf die Vertiefung einzelner Aspekte des Prozesses sind insbesondere
zu nennen:
Vertiefende Analyse der finanziellen Entwicklung der Marke durch die Integration
von Kunden-, Mitarbeiter- und Partnerwertmodellen.
In dem vorgestellten Prozess wird umfassend auf die Analyse der Einstellungen und
des Verhaltens der Stakeholder gegenüber der Marke eingegangen. Die finanzielle
Entwicklung der Marke wird über den Markenwert als Teil des Unternehmenswertes
analysiert. Eine vertiefende Analyse eines Kunden-, Mitarbeiter- und Partnerwertes
kann zusätzliche Erkenntnisse für die strategische Steuerung einer Marke bereitstellen. Aufgrund der engen Verknüpfung des EVA-Konzepts mit dem Erlös- und
1687
1688
1689
Vgl. AHLERT (2003), S. 277.
Vgl. KIENINGER/MAYER (2002), S. 229.
TOMCZAK et al. sprechen von einem Spannungsfeld zwischen Reflexion und Intuition im Rahmen
des Markencontrollings. Vgl. TOMCZAK et al. (2004), S. 1824. Intuition ist dabei nicht mit Ad-hoc
Entscheidungen gleichzusetzen, sondern soll bei einem Fehlen erforderlicher Informationen die
Reflexion ergänzen. Vgl. JENNER (2003b), S. 37.
310
Kostenmanagement können darüber hinaus Werttreiberanalysen für die Marke
durchgeführt werden. 1690 Auch kann der EVA mit der Mitarbeiterentlohnung verknüpft
werden, um die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich für ein identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling einzusetzen, zu fördern.1691
Untersuchung des strategischen Entscheidungsverhaltens
Es wurde im Rahmen der Arbeit primär auf die Rationalitätssicherungsfunktion innerhalb der strategischen Planung abgestellt. In zukünftigen Untersuchungen kann das
strategische Entscheidungsverhalten der Verantwortlichen genauer untersucht werden. Phänomene wie beispielsweise Groupthink gilt es, im Rahmen von strategischen Entscheidungen auf deren Einfluss auf die Markenführung genauer zu
analysieren. Dabei kommt der Analyse des Einflusses der Dominant Logic auf das
strategische Entscheidungsverhalten und Veränderungsmöglichkeiten der Dominant
Logic ein hoher Stellenwert zu. Es scheint nahe liegend, dass die stärkere Beachtung der Situation einer Marke und die Art der Veränderungen in der Markenumwelt
zusätzliche Erkenntnisse über den Einfluss der Dominant Logic auf die strategischen
Entscheidungen liefern können.
Vertiefende Analyse der Zusammensetzung von Entscheidungsgruppen
Der Einfluss der einzelnen Individuen und die jeweilige Zusammensetzung von
Entscheidungsgruppen kann ebenfalls im Rahmen weiterführender Untersuchungen analysiert werden. Beispielsweise empfiehlt JENNER, innerhalb der Szenarioerstellung eine Gruppe aus externen Spezialisten und internen Entscheidungsträgern einzusetzen, die regelmäßig in den Prozess involviert sind.1692 Den Vorteil
und Nachteil einer Integration externer Experten in den Controllingprozess gilt es
vertiefend zu analysieren. Dies kann in Verbindung mit der Analyse des strategischen Entscheidungsverhaltens erfolgen.
Methodische Weiterentwicklung
unterstützungsinstrument
der
AHP-Methode
als
Entscheidungs-
Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsaktivitäten liegen des Weiteren in der
methodischen Weiterentwicklung der AHP-Methode. Neben der ANP-Methode stellt
BRUGHA eine Methode vor, die er strukturierter AHP nennt.1693 Es werden einzelne
1690
1691
1692
1693
Vgl. BREWER et al. (1999), S. 7.
Vgl. RAY (2001), S. 68.
Vgl. JENNER (2003b), S. 111.
Vgl. BRUGHA (1997), S. 234 ff.
311
Kriterien einer Hierarchieebene zusammengefasst und nur gegenüber einem
Kriterium bewertet. Grundsätzliches Ziel ist die Reduktion der Anzahl an Paarvergleichen bei gleichzeitiger Ausweitung der Kriterien- und Alternativenanzahl, um
ein stabiles Ergebnis zu erhalten. Eine Weiterentwicklungsmöglichkeit kann auch
darin bestehen, dass die Teilnehmer nur jeweils einzelne Teile der AHP-Hierarchien
zu beantworten haben. Dies würde zu kürzeren Befragungszeiten und der Möglichkeit führen, dass je nach Wissensstand der Mitarbeiter diese auf ihren Wissensbereich abgestimmte Inhalte zu bewerten hätten. Es ist davon auszugehen, dass eine Reduktion der Anzahl an Paarvergleichsaufgaben bei gleichbleibender Stabilität
der Ergebnisse das zentrale Forschungsgebiet der AHP-Methode in der Zukunft darstellen wird. Erste interessante Umsetzungsvorschläge sind von LÜTTERS et al. vorgestellt worden.1694
Methodische Weiterentwicklung der AHP-Methode als Instrument zur Analyse von
Die Übertragung der AHP-Methode auf Internettechnologien erlaubt den Einsatz der
Methode zur Analyse von Markennutzenattributen mit einem erweiterten Personenkreis. Weitere Untersuchungen über den Vergleich zwischen bestehenden SelfExplicated-Modellen, Conjoint-Analysen und der AHP-Methode sind notwendig, um
die Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden genauer bestimmen zu können. Es
scheint, dass die AHP-Methoden im Gegensatz zu Self-Explicated-Modellen eine
bessere Beherrschung des Phänomens der Anspruchsinflation und gegenüber der
Conjoint-Analyse die Integration von emotionalen Markennutzenattributen erlaubt.
Aufgrund des hohen Stellenwertes der Preisanalyse im Rahmen der Markenführung
kann als ein wichtiges Forschungsziel die Erweiterung der AHP-Methode zur Analyse
von Preisschwellen gesehen werden.1695
In Bezug auf die Überprüfung des Prozesses sind insbesondere folgende Punkte
zu nennen:
Einfluss des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings auf den Erfolg
einer Marke
Es wurde innerhalb der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass die Qualität
eines identitätsbasierten strategischen Markencontrollings einen Einfluss auf den
Erfolg einer Marke hat. GÜNTHER konnte in seiner Untersuchung keinen signifikanten
1694
1695
Zum hohen Stellenwert des Preises vgl. beispielhaft HUBER et al. (2006), S. 1.
312
Einfluss des strategischen Controllings auf den Unternehmenserfolg feststellen.1696
BLINDA kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Markencontrollingkompetenz keinen signifikanten Einfluss auf den Markenerfolg hat.1697 Zusätzliche
Untersuchungen sind notwendig, um den Einfluss des Markencontrollings und im
Besonderen des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings auf den Markenerfolg zu untersuchen.
Adaption des identitätsbasierten strategischen Markencontrollingprozesses an
unterschiedliche Unternehmen und Branchen
Zur weiteren Validierung des Prozesses und insbesondere der Zusammenhänge,
können vertiefende empirische Untersuchungen auf Basis einer größeren Fallzahl an
Unternehmen und auch aus anderen Branchen einen weiteren Erkenntnisgewinn
bringen. Hieraus würde gleichzeitig eine stärkere Generalisierbarkeit der Ergebnisse
resultieren. Neben einer Ausweitung des Umfangs der Untersuchung können auch
Modifikationen des Designs interessante Erkenntnisse liefern. Dies gilt im Besonderen bei der Validierung der Inhalte der einzelnen AHP-Hierarchien.
Es gibt bedenkenswerte Argumente und Ansätze für die strategische Kontrolle,
deren Akzeptanz in der Literatur bemerkenswert ist. Es bedarf aber noch einer verstärkten Informations- und Unterstützungsarbeit, um die Erkenntnisse des identitätsbasierten strategischen Markencontrollings für die weitere Erforschung und Anwendungspraxis attraktiv zu machen.
1696
1697
Vgl. BLINDA (2007), S. 308.
Anhang
313
Anhang
1. Beispielhafte Darstellung eines AHP-Paarvergleichs
Abbildung 94:
Quelle:
Screenshot eines Paarvergleichs in der webbasierten AHPAnwendung questfox
Mit freundlicher Genehmigung der pangea labs GmbH
314
2.
Anhang
Vorstellung der Originalskalen zur Analyse der Markenstärke
bei den Stakeholdern
Nachfrager
Involvement
XY is very important to me
For me XY does not matter
When you get a XY, it’s not a big deal if you make a mistake
When you get a XY, it’s hard to make a bad choice
I can’t say, that I particularly like XY
You can really tell about a person by the XY she picks out
Quelle: LAURENT/KAPFERER (1985b), S. 44.
Choosing a XY is a big decision in one’s life
I attach great importance to selecting a XY
I don’t usually get overly concerned about selecting a XY
Which XY I choose doesn’t really matter to me
Choosing a XY takes a lot of careful thought
Decisions about selecting XY are serious, important decisions
It means a lot to me to have a XY to use
Quelle: SCHNEIDER/RODGERS (1996), S. 251.
Commitment
Meiner Hausbank fühle ich mich verbunden
Ich sehe keine Gründe, die die Beziehung zu meiner Hausbank in Frage
stellen könnten
Die stabile Beziehung zu meiner Hausbank wird noch in fünf Jahren bestehen
Die stabile Beziehung zu meiner Hausbank bringt mir etwas ein
Quelle: KOOT (2005), S. 157.
Anhang
315
Markenvertrauen
XY is a brand name that meets my expectations
I feel confidence in XY brand name
XY is a brand name that never disappoints me
XY brand name guarantees satisfaction
XY brand name would be honest and sincere in addressing my concerns
I could rely on XY brand name to solve the problem
XY brand name would make any effort to satisfy me
XY brand name would compensate me in some way for the problem with the
product
Quelle: Delgado-Ballester et al. (2003), S. 46.
Markenloyalität
I consider myself to be loyal to XY
Only under extreme circumstances would I consider purchasing a brand
different from XY
If the store was out of XY, I would go somewhere else to buy some XY
I recommend to buy XY
Considering all my consumption experience with XY I am …
Quelle: Delgado-Ballester et al. (2003), S. 46.
Markentreue
I will buy the brand XY the next time I buy
I intend to keep purchasing this brand
Quelle: CHAUDHURI/HOLBROOK (2001), S. 88.
316
Anhang
Mitarbeiter
Brand Commitment
Identifikation
Ich fühle mich in unserem Unternehmen als Teil einer Familie.
Die Erfolge unserer Marke erfüllen mich mit Stolz, schlechte Nachrichten über
unsere Marke empfinde ich als persönliche Rückschläge.
Ich bin stolz, wenn ich anderen erzählen kann, dass ich für dieses
Unternehmen arbeite.
Ich fühle mich meinem direkten Vorgesetzten gegenüber verpflichtet, mich
besonders für unsere Marke anzustrengen.
Unsere Geschäftsleitung bringt mich dazu, mich besonders für unsere Marke
anzustrengen.
Internalisierung
Für eine andere Marke würde ich nicht so gerne arbeiten wie für unsere, weil
unsere Marke so gut zu mir passt.
Ich fühle mich unserer Marke verbunden, weil sie für die Werte steht, die mir
persönlich wichtig sind.
Die Werte, für die unsere Marke steht, sind für mich nicht nur schöne Worte,
sondern beeinflussen mein tägliches Handeln.
Global:
Ich fühle mich mit unserer Marke verbunden, so dass ich bereit bin, mich
besonders für die Marke einzusetzen.
Quelle: ZEPLIN (2006), S. 204.
Hilfsbereitschaft
Meine Kollegen haben eine positive Einstellung gegenüber Kunden und
anderen Kollegen.
Meine Kollegen sind freundlich zu Kunden und anderen Kollegen.
Meine Kollegen sind hilfsbereit gegenüber Kunden und anderen.
Meine Kollegen versuchen, sich in die Sichtweise und Probleme der Kunden
und anderer Kollegen hineinzuversetzen.
Meine Kollegen würden auch Verantwortung für Aufgaben außerhalb des
eigenen Verantwortungsbereichs übernehmen falls notwendig (z.B. in der
Verfolgung von Beschwerden oder Reklamationen).
Markenenthusiasmus
Meine Kollegen denken bei allem, was sie sagen oder tun, an die Auswirkungen auf unser Markenimage.
Meine Kollegen verhalten sich entsprechend der Markenidentität, auch wenn
sie nicht beobachtet oder kontrolliert werden.
Meine Kollegen arbeiten besonders sorgfältig und achten auf Qualität, wenn
es unser Markenimage positiv beeinflusst.
Meine Kollegen würden Mehrarbeit in Kauf nehmen, wenn dies unser Markenimage positiv beeinflussen würde (um z.B. einen Kundenauftrag termingerecht fertig stellen zu können).
Anhang
317
Meine Kollegen würden ihren Freunden, Bekannten oder Verwandten unsere
Marke im privaten Gespräch empfehlen.
Meine Kollegen geben sich Mühe, unsere Markenidentität neuen Mitarbeitern
zu vermitteln, z.B. im informellen Gespräch oder durch Übernahme einer
Mentorenrolle.
Um noch besser die Erwartungen, die an unsere Marke gestellt werden,
erfüllen zu können...
... fragen meine Kollegen Kunden oder andere Kollegen aktiv nach Feedback.
... bilden meine Kollegen sich durch Lesen von Handbüchern, Ratgebern
oder Fachzeitschriften weiter.
... nehmen meine Kollegen regelmäßig freiwillig an Schulungen oder Fortbildungen teil.
… geben meine Kollegen Kundenfeedback oder interne Probleme/
Schwierigkeiten immer umgehend an die verantwortlichen Stellen weiter.
… entwickeln meine Kollegen unaufgefordert neue Ideen für Produkte,
Dienstleistungen oder Prozessverbesserungen.
Global:
Meine Kollegen setzen sich freiwillig durch ihre täglichen Entscheidungen
und Verhaltensweisen für unsere Marke ein, auch über das hinaus, was
minimal von ihnen verlangt wird, und auch ohne dass sie dafür besonders
belohnt werden.
Quelle: ZEPLIN (2006), S. 198.
318
Anhang
Partner
Normative Brand Commitment
Wir glauben, dass Poggenpohl uns als ein wichtiges Teammitglied ansieht und nicht lediglich als
einen von vielen Händlern.
Wir erzählen unseren Freunden oder Bekannten gerne, dass wir ein Händler von Poggenpohl sind.
Unsere Verbundenheit mit Poggenpohl basiert vor allem auf der Ähnlichkeit unserer Werte (z. B.
Tradition) mit denen von Poggenpohl.
Eine andere Küchenmarke würden wir nicht so gerne vertreiben, weil die Marke Poggenpohl so gut
zu uns passt.
Die Werte, für welche die Marke Poggenpohl steht, sind für unser Handelsgeschäft wichtig.
Quelle: MALONEY (2007), S. 251.
Markenakzeptanz
Wir befolgen die vertraglichen Vereinbarungen mit Poggenpohl mit großer
Sorgfalt.
Wir setzen das Corporate Design von Poggenpohl in unserem Geschäft
konsequent um.
Wir achten bei allem, was wir tun, darauf, der Marke Poggenpohl nicht zu
schaden.
Markenmissionierung
Im persönlichen Gespräch repräsentieren wir die Marke Poggenpohl stets
in bestmöglicher Weise gegenüber unseren Kunden.
Wir arbeiten besonders sorgfältig und achten auf höchste Qualität, um das
Markenimage von Poggenpohl bestmöglich positiv zu beeinflussen.
Wir würden die Marke Poggenpohl auch unseren Freunden und
Bekannten im privaten Gespräch empfehlen.
Markenentwicklung
Um die Marke Poggenpohl noch besser repräsentieren zu können, fragen
wir Kunden oder den Außendienst aktiv nach Feedback.
Um die Marke Poggenpohl noch besser repräsentieren zu können, bilden
wir uns durch das Lesen von Handbüchern oder markenbezogenem
Informationsmaterial weiter.
Um die Marke Poggenpohl noch besser repräsentieren zu können,
nehmen wir regelmäßig an Schulungen oder Fortbildungen von
Poggenpohl teil.
Um die Marke Poggenpohl noch besser zu machen, geben wir Kundenfeedback oder Probleme umgehend an Poggenpohl weiter.
Um die Marke Poggenpohl noch besser zu machen, machen wir Poggenpohl auf Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam.
BCB Global
Wir setzen uns in allen unseren täglichen Entscheidungen und
Verhaltensweisen bestmöglich für die Marke Poggenpohl ein.
Quelle: MALONEY (2007), S. 256 f.
Anhang
319
Einflussfaktoren auf das normative Brand Commitment
Indirekte Macht
Die Mitarbeiter bei Poggenpohl wissen aufgrund ihrer Erfahrung genau,
was sie tun, und empfehlen daher meist die richtigen Maßnahmen.
Wir sind stolz, mit der Marke Poggenpohl verbunden zu sein.
Poggenpohl hat uns überzeugt, dass es Sinn macht, ihren Vorschlägen zu
folgen.
Wir fühlen uns der Marke Poggenpohl über die vertraglich festgelegten
Leistungen hinaus verbunden und handeln auch dementsprechend.
Wenn Poggenpohl uns etwas verspricht, dann versuchen sie es auch mit
aller Kraft einzuhalten.
Wir können uns darauf verlassen, dass Poggenpohl uns gegenüber immer
offen und ehrlich ist.
Wir glauben, dass Poggenpohl mit uns als Geschäftspartner sehr fair
umgeht.
Kommunikationsqualität
Sowohl Poggenpohl als auch wir legen Wert darauf, einander gut zu
informieren.
Der Außendienst von Poggenpohl besucht uns regelmäßig.
Der Außendienst von Poggenpohl besucht uns oft genug.
Poggenpohl informiert uns über neue Entwicklungen stets rechtzeitig.
Quelle: MALONEY (2007), S. 277 ff.
320
3.
Anhang
g
Ergebn
nisse der Sensitiivitätsanalyse
Stellung
g bei den Stakeholde
S
er
Score at (0,381
1) Score at (0) Sccore at (1)
Umw
welt
Score at (0,085) Score at (0)) Score at (1)
0,514
0,471
0,582
Szenarrio A
0,514
0,535
0,278
enario A
Sze
0,371
0,398
0,327
Szenarrio B
0,371
0,36
0,489
Sze
enario B
0,116
0,131
0,091
Szenarrio C
0,116
0,105
0,233
Sze
enario C
Stakeholderttrends
Score at (0,33) Score at (0) Sco
ore at (1)
Fin
nanzielle Entwicklung
g
Score at (0
0,07) Score at (0) Score at (1)
0,514
0,476
0,591
Szenario A
0,514
0,529
0,304
enario A
Sze
0,371
0,405
0,301
Szenario B
0,371
0,354
0,598
Sze
enario B
0,116
0,119
0,109
Szenario C
0,116
0,117
0,098
Sze
enario C
Anha
ang
321
Dis
skonuntinu
uitäten
Score at (0,135
5) Score at (0) Sccore at (1)
0,514
0,533
0,388
Szenarrio A
0,371
0,355
0,475
Szenarrio B
0,116
0,112
0,137
Szenarrio C
322
4.
Anhang
Zusätzliche Berechnungen
Berechnung Cronbachs Alpha für das Involvement-Konstrukt
Reliabilitätsstatistiken
Cronbachs Alpha
Cronbachs Alpha für standardisierte Items
Anzahl der Items
,825
,826
4
Item-Skala-Statistiken
Skalenmittelwert, wenn Item
weggelassen
Skalenvarianz,
wenn Item
weggelassen
Korrigierte
Item-SkalaKorrelation
Quadrierte
multiple
Korrelation
Cronbachs
Alpha, wenn
Item weggelassen
Importance
12,15
12,796
,660
,492
,775
Pleasure
12,62
13,934
,671
,483
,773
Risk
12,27
12,091
,731
,537
,740
Sign
12,77
14,209
,549
,350
,824
Clusteranalyse zur Bestimmung der Nachfragersegmente innerhalb des Private
Bankings
Clusterzentren der endgültigen Lösung
Cluster
1
Anlagebedürfnisse : Rendite: total impact
Anlagebedürfnisse : Besondere Kunde-Bank-Beziehung: total impact
Anlagebedürfnisse : Optimale Rundum-Betreuung: total impact
Anzahl der Fälle in jedem Cluster
Cluster
1
28,000
Gültig
Fehlend
2
13,000
3
27,000
68,000
,000
2
,186
,113
,701
3
,386
,210
,404
,701
,099
,200
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323
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Eidesstattliche Erklärung
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Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Verwendung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder unveröffentlichten Schriften entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher Form oder
auszugsweise im Rahmen anderer Prüfungen noch nicht vorgelegt worden.
Bremen, 29. April 2008
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Jörg Staudacher