PDF, 1,5 MB - Commerzbank

Das Privatkundengeschäft der neuen
Commerzbank – Strategische Akzente
Dr. Achim Kassow ‌ Mitglied des Vorstands ‌ Mainz, 17. März 2010
Agenda
Branchensituation: Anhaltend schwierig
Roadmap 2012: Integration schafft nachhaltigen Erfolg
Antwort auf die Krise: Kundeninteressen neu verankern
Dr. Achim Kassow ‌ Mitglied des Vorstands ‌ Mainz, 17. März 2010
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Der öffentliche Druck auf die Branche lässt nicht nach …
Das Vertrauen in die Finanzbranche fehlt und …
„Ein Jahr nach Lehman ist die Beratung der
Banken noch so schlecht wie ihr Ruf.“
… das regulatorische Korsett wird enger
Beispiele:
Finanztest
Produktinformationsblatt
„Solche Exzesse sind Ausdruck einer
verlorenen Bodenhaftung.“
WpHG neu
Wolfgang Schäuble, Bundesfinanzminister
„Die Banken lassen ihre Kunden im
Stich.“
Verbraucherkreditrichtlinie
Meglena Kuneva, ehemalige EU-Kommissarin
für Verbraucherschutz
Eigenkapitalvorschriften
„Das Kasino öffnet schon wieder.“
Hans-Peter Keitel, BDI
„Die Institute dürfen sich nicht auf Kosten
der Verbraucher sanieren.“
Anforderungen an das
Vergütungsmodell
Ilse Aigner, Bundesverbraucherschutzministerin
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… während die Marktbedingungen gleichzeitig schwieriger werden
Eonia Zinssätze
(in %)
Zinsüberschuss
(indiziert)
Ers
e
zen t
du
rc
01.07.09
h
01.09.08
0,344%
Provisionsü
Co
4,296%
b
berschuss
,D a
(in Mio.P €)B,
o
ba st
nk
4
2,5
1
Jan 08
Juni 08
Dez 08
Juni 09
- 3,9
100
80
60
100
96,1
2008
2009
40
20
Dez 09
0
DAX-Entwicklung
(in Punkten)
Provisionsüberschuss
(indiziert)
- 12,62
100
29.12.09
6.026,69
6000
Tendenziell positive Entwicklung
der Aktienmärkte
80
60
06.03.09
3.638,00
100
87,38
40
4000
20
Jan
Feb
Mrz
Apr
Zinsüberschuss leidet unter
niedrigem Zinsniveau
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
0
2008
2009
Aber: Verunsicherung der
Kunden beeinflusst das
Wertpapiergeschäft negativ
Quellen: Deutsche Bundesbank, Bundesverband Deutscher Banken, Geschäftsberichte ausgewählter Geschäftsbanken
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Agenda
Branchensituation: Anhaltend schwierig
Roadmap 2012: Integration schafft nachhaltigen Erfolg
Antwort auf die Krise: Kundeninteressen neu verankern
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Roadmap 2012: Umfassende strategische Agenda
Kosten
senken
Ertragsbasis
verbreitern
Risiko
aktiv managen
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Klarer Fahrplan …
2011ff
Umstellung Filialnetz
Abschluss IT-Migration in Q2/2011
Alle Leistungen in allen Filialen erhältlich
Umsetzung Zielstruktur Filialen
2010
Marktstart
Start Markenmigration
Umstellung der Filialen
Basistransaktionen in allen Filialen
Besetzung 3. und 4. Führungsebene und Zuordnung aller Mitarbeiter in
Zielfunktion in der Filialorganisation
2009
Strategische Neuausrichtung
Strategische Fokussierung
Wealth Management
Fokussierung DirektbankAktivitäten
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Ausbau B2B-Geschäft
Gemeinsame Produkte
Erste gemeinsame Filialen
Start Kundenbeirat
Besetzung Führungskräfte Zentrale
Zuordnung Mitarbeiter Zentrale
Besetzung Führungsebenen 1-2 in
Filialorganisation
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… zu neuer Größe
~ 11 Mio.
Kunden
~ 4,3 Mio.
~290 Mrd. €
~ 18.500
Geschäftsvolumen
Mitarbeiter
~ 1.200
OnlinebankingUser
~ 19,2 Mio.
Filialen
im Ziel
41
Wealth
Management
Standorte
~ 6,9 Mio.
WP-Transaktionen
p.a.
~ 9,3 Mio.
Kundenkontakte im
Call Center
p.a.
Debit- und
Kreditkarten
~ 5.000
SB-Geräte
Ergebnisziel 2012: ~1 Mrd. €
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Integration verbreitert Ertragspotenzial
Wealth Managment
Privat- und Geschäftskunden
• Höchste Anzahl Standorte Deutschlands –
insgesamt 41 Standorte
• Dichtestes BankenFilialnetz Deutschlands
mit insgesamt ~1.200
Filialen im Zielbild
• Flächendeckende
Wealth Management
Präsenz in ganz
Deutschland
• Zugang zu ca. 80% der
deutschen Bevölkerung
(bislang jeweils weniger
als 70%)
Kunden mit Versicherung
100%
Ertrag pro Privatkunde
100%
95%
Ertrag pro Private
Banking Kunde
90%
100%
~66%
+34%-P
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+5%-P
+10%-P
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Stabiles Kreditgeschäft
Stabiles Neugeschäft
Rückläufige Risikodichte
Risikodichte Commerzbank Baufinanzierung
(EL/EAD), Indexiert - 2007 entspricht 100
100
Neugeschäftsvolumen Baufinanzierungen,
In Mrd. €
5,6
6
5,1
90
5,4
5
80
70
4
60
50
3
40
30
2007
2008
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2009
2007
2008
2009
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Signifikante Kostensenkungen durch Integration
Verwaltungsaufwand Privatkundengeschäft, in Mio. €
Allg. Kostenerhöhungen
~ 3.600
~ 3.850
~ -500
~ 3.350
20091
1
2012e
Vor Synergien
Synergien
Integration
bis 2012
2012e
Nach Synergien
~ -200
700 Mio. € /
~20% Kostensynergien auf
Basis 2009
Synergien
Integration
2013e ff
Ohne im Rahmen strategische Neuausrichtung bereits verkaufte Wealth Management Einheiten
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Agenda
Branchensituation: Anhaltend schwierig
Roadmap 2012: Integration schafft nachhaltigen Erfolg
Antwort auf die Krise: Kundeninteressen neu verankern
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Roadmap 2012: Die neue Herausforderung
Ertragsbasis
verbreitern
Kundeninteressen
verankern
Kosten
senken
Risiko
aktiv managen
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Was will der Kunde?
Versteht der Berater meine individuellen
Bedürfnisse?
Ist der Berater kompetent?
Kann der Berater die Lösung erklären?
Berater
Spricht der Berater meine Sprache?
Werde ich als Kunde ernst genommen?
Kümmert sich die Bank kontinuierlich um
mich?
Beziehung
Verstehe ich das Produkt?
Lösen die Produkte meine Finanzfragen?
Sind die Kosten transparent?
Produkt
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Objektiv gute Voraussetzungen für hohe Leistungsqualität
Maßnahmen
Eckpfeiler
Commerzbank
der Bankleistung
Berater
Beziehung
Produkt
Berater mit IHK- oder (Fach-) Hochschulabschluss
Fortlaufende Fach- und Produktqualifizierung (2010: 7-10 Tage)
IT-gestützte Bedarfsanalyse
Beratungsprotokoll
Zielgruppenspezifische Strategiegespräche
Umfassendes Qualitäts- und After-Sales-Management
Kundenorientierte Führungsstandards
Nachhaltige Vergütungsmodelle
Umfassendes Angebot („Alles aus einer Hand“)
Konsequent qualitätsorientierte Sortimentspolitik (z.B. Strategische
Partnerschaften, TÜV zertifizierter Fondsauswahlprozess)
Hohe Kostentransparenz und Risikoaufklärung (auch durch
Produktinformationsblatt)
Tiefes Know-how und flächendeckendes Spezialistennetz
Beschwerdequote ca. 0,35%
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Umfassendes Qualitätsmanagement etabliert
Beschwerdemanagement
Qualitätsbarometer
• Zentrale Einzelfallprüfung je
Kundenbeschwerde
• Früherkennung systematischer
Fehler
• Kontinuierliche Filial-Feedback
Schleifen
• Anlassbezogene Kundeninterviews
• Fokussierung auf erlebten
Beratungsprozess
• Statistisch signifikante
Grundgesamtheit je Region
Qualitäts-Checks
Interne Kontrollen
• Eigenes regelmäßiges Mystery
Shopping
• Tandem-Gespräche:
Führungskraft/ Mitarbeiter
• Kundenbeirat
• Prüfung der Beratungsprozesse
und -qualität (Zentrale Revision)
• Bestehende zentrale Prüfungen
von Depotstruktur und
–umschlagshäufigkeit werden
systematisch ausgebaut
(Compliance)
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Kundenbeirat: Kundeninteresse muss auch nachhaltig
organisatorisch verankert werden
Entscheidungsinstanz im Einzelfall
Schlichtungsstelle
entsendet
bestellt und
überwacht
wird
informiert
Kundenanwalt
Managementvergütung
ratifiziert
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Kundencharta
Interner Interessenvertreter des Kunden
Umsetzung der Charta für leitende
Angestellte vergütungsrelevant
Selbstverpflichtung der Bank
gegenüber dem Kunden
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Umfassende Verankerung der Kundeninteressen auf allen
Ebenen der Bank
Schlichtungsstelle
Entscheidungsgremium aus Mitgliedern des Kundenbeirats und Konzernvorstand
Einbindung durch den Kundenanwalt
Kundenanwalt
Managementvergütung
Nachhaltige qualitative Ziele mit bis zu 60% Gewichtung der variablen Vergütung
Explizite Verankerung der Kundenzufriedenheit in der variablen Vergütung der
leitenden Angestellten (in der Regel 20%)
Monatliche Auswertung auf Regionalebene ca. 15.000 Kundeninterviews
Kundencharta
Freiwillige Selbstverpflichtung der Commerzbank zu Verhalten im
Kundeninteresse
In allen Filialen einsehbar und transparent
Durch Kundenbeirat ernannter Mitarbeiter der Bank
Steht allen Kunden offen
Berichtet direkt an Konzernvorstand
Vermittlerrolle zwischen Bank und Kunde im Beschwerdefall
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Kundencharta: Unsere Selbstverpflichtung
Ihre Rechte als unser Kunde
AKTUELLER DISKUSSIONSSTAND
1.
Recht auf respektvollen Umgang
2.
Recht auf individuelle Beratung und Betreuung
3.
Recht auf hochwertige Produkte
4.
Recht auf qualifizierte Experten
5.
Recht auf schnelle und sorgfältige Bearbeitung
6.
Recht auf Erreichbarkeit
7.
Recht auf Kontakthoheit
8.
Recht auf umfassende und transparente Informationen
9.
Recht auf höchstmögliche Sicherheit
10. Recht auf Mitsprache
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Konsequenz: Nachhaltige Umstellung des Vertriebssystems
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur kundenkundenzentriert
zentriert weiterentwickeln
weiterentwickeln
Kundencharta
Kundencharta
Kundenanwalt
Kundenanwalt
Schlichtungsstelle
Schlichtungsstelle
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Managementziele
Managementziele mit
mit
Kundeninteresse
Kundeninteresse verbinden
verbinden
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
vergütungsrelevant
vergütungsrelevant
Monatliche Messung
Messung
Monatliche
(Qualitätsbarometer)
(Qualitätsbarometer)
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Umsetzung mit Marktstart der neuen Commerzbank
15. Juni 2010
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M: gunnar.meyer@commerzbank.com
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