docEntreprenörskapets Vidunderliga Resa
download 
Report Transcription
Entreprenörskapets Vidunderliga Resa
Entreprenörskapets Vidunderliga Resa En Dramaberättelse om Skapandet av Två Webbplattformar av Björn Remneland Göteborg © 2007 Björn Remneland Allt mångfaldigande utan författarens skriftliga tillstånd är förbjudet För ytterligare information om denna bok, kontakta författaren. Omslagsbild: En skogsbilväg utanför Mölnlycke, i strålkastarljuset från en silvergrå Peugeut 406 en mörk, kall novemberkväll. Bilden skall symbolisera entreprenörskapets dramafyllda och guldskimrande väg, där slutet ännu är ovisst och spännande. ISBN 978-91-628-7353-0 Tryckt i Sverige 2007 av Intellecta Docusys, Västra Frölunda Till mina föräldrar, Jan-Erik och Gunilla »Ask yourself, what stories do you call upon to talk about entrepreneurship? While I can name dozens of entrepreneurs, I doubt whether I could actually tell much about their stories. I have logico-scientific descriptions, explanations, categories, concepts, and hypotheses about entrepreneurs, but, frankly, I don’t have many stories to tell. Maybe you do.« (Gartner, 2007:624) Förord Om entreprenörskapet är en process så är minsann avhandlingsskapandet det också. Och liksom entreprenörskapet har det sina dramatiska inslag och känslosamma stunder. Dagarna är lätträknade då tankarna inte vandrat iväg i empiriska eller teoretiska banor. Vinter som vår har ett ständigt reflekterande blandats med oro, tvivel och tvekan, men också glädje, lycka och förhoppningar; att en dag få stå där med boken i handen och doktorandtidens idéer och minnen översatta och inbundna i materialiserad form. Scenen på vilken det här avhandlingsskrivandet tog sin form var Handelshögskolan i Göteborg, mellan våren 2004 och hösten 2007. För de ekonomiska medlen stod Handelshögskolans LOF-grupp och Företagsekonomiska institution, samt VINNOVA. Från Filosofiska Faktultetens gemensamma donationsnämnd erhölls årliga resestipendier som möjliggjorde ett flertal lärorika konferensdeltaganden. Kungl. Vetenskaps- och Vitterhets-Samhället i Göteborg och Adlerbertska forskningsstiftelsen gav genom ett stipendium förutsättningar för en nyttig utlandssejour hösten 2006. Ett stort tack till samtliga dessa finansiärer! Även om det är doktoranden som slutligen skriver avhandlingstexten med många ensamma timmar på sin kammare, har arbetet även inslag av en kollektiv process. Jag vill här ta möjligheten att lyfta fram några medskapare till avhandlingens innehåll och utformning. Först och främst vill jag tacka min handledare, Torbjörn Stjernberg, som var den som bjöd in mig att börja vandra på akademiens smala stigar, och har sedermera varit en ständigt påhejande (och bitvis ifrågasättande) reskamrat. Jag vill också tacka Daniel Hjorth, hos vilken jag fick tillbringa några skrivhektiska månader på Copenhagen Business School, Bengt Johannisson som dels i Växjö uppmuntrade mig att starta en forskarkarriär och dessutom var en utmärkt opponent på mitt slutseminarium, och Jan Ljungberg som läste det nästan färdiga manuset och gav mycket nyttiga sista kommentarer. Mest av allt vill jag dock naturligtvis visa min uppskattning till de personer som jag mött ute på ”fältet”; Erik för Offertkraft/Kompetensarena Väst och Anders för Idébanken, som generöst vigt många timmar utan monetär ersättning. Utan dessa hade avhandlingen stått sig platt. Tålmodigt har de stillat min nyfikenhet och öppnat sig även under svåra och tunga perioder. Andra personer som också på olika sätt har bidragit till den empiriska berättelsen är Tomas, Offertkraft/Kompetensarena Väst; Helena, VGR; Lena, Innovationsbron; Ulf, Teknikbrostiftelsen; Håkan, Microwave Road; Catharina, Lindholmen Science Park; Kjell-Åke, Innovatum; Olivia, Biomedicin Väst; Fredrik Hallberg; Mattias, Marcus, Mårten och alla andra av Idébankens medlemmar; Anders, Shortcut; och Rickard, Lunarstorm. Tack också till; min familj och mina vänner; OLN-gruppen (Torbjörn S., Björn T., Christian J. och Fredrik L.); LOF-gruppen (Lars-Erik N., Axel T., Marita F., Xianghong H. med flera); FEK; Anna-Maria S. från ITuniversitetet; alla forskarkursansvariga; kollegor på ÖF6 och ÖF3; Ann M. som språkgranskade den engelska sammanfattningen; Inga-Lill K., Kajsa L. och andra administratörer; HIT, MATIX & Entreprenörsutbildningen (Anders*2, Robert, Suzanne med flera); CIP & ICM, samt alla andra som kan tänkas ha haft en del i mina våndor och vedermödor. Ett speciellt tack till min älskade Wajda som följt mig och hjälpt till i vått och torrt och som framför allt har fått mitt hjärta att ständigt pulsera. När jag skriver detta förord sitter jag vid köksbordet i en nyinflyttad och ännu något oorganiserad lägenhet i Mölnlycke. Frosten har kunnat börja skymtas på morgonkvisten och klockorna har ställts om till vintertid. Jag har precis skrivit klart utkastet till den färdiga avhandlingen och känner en viss lättnad över att det nog kanske tillslut kommer att gå vägen, med åtta dagar kvar till tryckning. Märkligt det här med förord; placerat först i boken men ofta skrivet sist av allt. Vid denna tidpunkt har många av de frustrerande timmarna framför datorn och de långa tankemobiliserande avbrotten med Spider Solitair, CM4 och Sulky.nu till stor del bleknat bort till förmån för den romantiska bilden av författarskapets kreativa konst. Det är väl så minnet fungerar. Kanske bäst att återuppväcka doktorandarbetets slitsamma vardande och läsa avhandlingen en gång till… Björn Remneland Mölnlycke, 31 oktober, 2007 Innehåll Introduktion................................................................................................................. 9 Ett eftertraktat men svårfångat fenomen .......................................................... 9 Huvudscenerna – VGR & Internet...................................................................... 27 Västra Götalandsregionen................................................................................... 27 Internet.................................................................................................................... 33 De två scenernas betingelser ............................................................................. 37 Akt Ett – Offertkraft/Kompetensarena Väst.................................................. 41 Scen I: Offertkrafts uppstart............................................................................... 41 Scen II: Jakten på finansiering ............................................................................. 58 Scen III: Om framgång och misslyckanden ...................................................... 65 Scen IV: Projektet börjar stabiliseras ............................................................... 77 Scen V: Ett givande och ett tagande ................................................................. 88 Scen VI: Förändringarnas vindar blåser åter................................................... 98 Akt Två – Idébanken.se .......................................................................................107 Scen I: Idébankens uppstart..............................................................................107 Scen II: Jakten på betalande uppdrag... ...........................................................119 Scen III: Allt fler krokar läggs ut ......................................................................127 Scen IV: Konceptet öppnas upp ytterligare ..................................................142 Scen V: Den stora vändpunkten ......................................................................155 Scen VI: Livet går vidare ....................................................................................167 Akt Tre – Hur gick det sedan?..........................................................................177 Scen I: Åter till Kompetensarena Väst...........................................................177 Scen II: Mottagandet av Kompetensarena Väst ...........................................188 Scen III: Åter till Idébanken ..............................................................................199 Scen IV: Mottagandet av Idébanken.se...........................................................208 Scen V: Slutord från entreprenörerna ...........................................................221 En dramatistisk diskussion.................................................................................229 Purpose: Dramats syften i ständig rörelse ....................................................230 Agents: Entreprenörernas roller i dramat ....................................................234 Scene: Kontextens påverkan på dramat ........................................................238 Agency: Entreprenörernas tillvägagångssätt .................................................242 Innovationernas spridning och mottaganden................................................256 Avslutande tankar kring entreprenörskap ..................................................263 Om studier av entreprenörskap .....................................................................263 Om lärdomar från studiefallen.........................................................................267 Om skrivandet av entreprenörskapsdraman................................................270 Några sista ord ....................................................................................................272 Bilaga I – Forskningsansats ...............................................................................275 Språket i centrum ...............................................................................................275 Avhandlingens plats i det narrativa fältet.......................................................288 Bilaga II – Tillvägagångssätt..............................................................................299 Reflektion kring studiens bakgrund ................................................................299 Insamling av data .................................................................................................302 Analys av data ......................................................................................................306 Förmedlande av data ..........................................................................................309 Berättelsens trovärdighet..................................................................................315 Bilaga III – Entreprenörskapsfältet ................................................................317 Entreprenörskap som fenomen och fält........................................................317 Bilaga IV – Webb-enkät Idebanken.se ............................................................329 English Summary ...................................................................................................333 The Winding Road of Entrepreneurship .......................................................333 Referenser ................................................................................................................339 Introduktion Ett eftertraktat men svårfångat fenomen Det här är en avhandling om magi; en berättelse om entreprenörskapets fängslande betingelser i att försöka transformera drömmar till bestående strukturer och alla dess känslor och funderingar som följer i dess väg; ett drama som slingrar sig längst skapandekraftens brokiga landskap i spåren av några utvalda vardagshjältar som med inlevelse och uthållighet försöker materialisera sina visioner. Entreprenörsforskaren Paul Reynolds skulle kalla dem”nascent entrepreneurs” (Reynolds, 2000), det vill säga entreprenörer i vardande som är på väg att etablera sina verksamheter. Entreprenörskap och innovationsskapande anses vara en viktig drivkraft för tillväxt och utveckling inte enbart för framväxande och existerande organisationer utan också för nationer såväl som andra större eller mindre geografiska regioner. Bland annat har småföretagsforskaren David Birch (1979) lyft fram de mindre och nyetablerade företagens vikt i den amerikanska ekonomin och liknande slutsatser har även dragits i svenska studier (Davidsson, Lindmark, & Olofsson, 1994, 1996). Sverige var för övrigt på 1800-talet sett som ett av Europas fattigaste länder och genomgick en anmärkningsvärd industrialiseringsprocess bland annat baserad på en rad viktiga tekniska innovationer i början av 1900-talet. Företag byggdes upp runt dessa uppfinningar och lyckades bli konkurrenskraftiga på regional, nationell och till och med global nivå. I en internationell jämförelse har dock Sverige på 2000-talet haft en föga berömvärd ställning vad gäller landets entreprenöriella aktivitetsgrad. I en årlig internationell studie kallad Global Entrepreneurship Monitor (GEM)1 har Sverige konsekvent hamnat bland de sämst placerade sedan mätningarna startade år 1999. År 2006 kom man exempelvis på 40:e plats av 42 undersökta länder, sett på befolkningsandel mellan 18-64 år som var involverade i entreprenöriella aktiviteter i tidiga stadier (cirka 4 procent av befolkningen 1 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) är ett internationellt forskningsprogram som årligen mäter graden av entreprenöriell aktivitet i olika länder. Det introducerades år 1999 av bland annat Paul Reynolds och drivs som ett partnerskap mellan London Business School och Babson College. Över 120 akademiker deltar aktivt i GEM-projektet. 2005 etablerades ett icke vinstdrivande företag kallat Global Entrepreneurship Research Association (GERA) med ansvar för GEM och hela dess verksamhet. 9 jämfört med exempelvis USA som hade 10 procent och Peru som hade hela 40 procent). I Nuteks2 årliga attitydundersökning kallad Entreprenörskapsbarometern, som riktar sig mot män och kvinnor mellan 18-30 år, framkommer det att 70 procent kan tänka sig att bli egenföretagare men endast 30 procent skulle föredra det framför annan sysselsättning (Nutek, 2007). Det har också många gånger visat sig finnas en avog inställning bland redan etablerade småföretagare att expandera sina befintliga verksamheter (Davidsson, 1989; Wiklund, Davidsson, & Delmar, 2003). Att studera hur idéer förvandlas till innovationer och framväxande organisationer är av stor vikt för industrin såväl som för samhället generellt och att finna den där förtrollade formeln som ökar intensiteten och effektiviteten i innovationsprocessen och leder till automatisk entreprenöriell framgång är högt eftertraktat. Det är därför inte heller så konstigt att både akademisk forskning och populärkultur helst vill ge vägledning i hur entreprenörskap skall eller bör bedrivas. Kreativitet som förnyare och förstörare Kreativitet ses allt som oftast som ett recept för att skapa innovationer och ekonomisk tillväxt. Den österrikiske natinalekonomen Joseph Schumpeter poängterade samtidigt att kreativiteten också har en förstörande sida (Schumpeter, 1942) som bryter ner tidigare etablerade strukturer och föreställningar i takt med att nya möjligheter öppnas. Det kan därför finnas en inneboende motsättning mellan å ena sidan nytänkande och å andra sidan intern effektivitet. Ur detta perspektiv medför kreativiteten en balansproblematik för redan etablerade företag som befinner sig på en konkurrensutsatt marknad präglad av tidspress och resursoptimering. All typ av ifrågasättande ligger knappast heller i aktörernas intressen, särskilt då de avviker för mycket från rådande strategier och arbetssätt. Det finns sålunda incitament för att aktivt försöka påverka och styra kreativitetens riktning, både på företagsoch samhällsnivå. Sociologen Robert Merton (1959) teoretiserade om att kreativitet frodas i samhällen där gemensamma mål accepteras men de rådande institutionella medlen inte tas för givna. Men i takt med att omgivningen beskrivs som allt mer turbulent och komplex med innovationsprocesser som sträcker sig utanför de nystartade och etablerade företagens väggar i föränderliga nätverksstrukturer och maktrelationer försvåras möjligheterna till att skapa en sådan 2 Nutek bildades 1991 och stod inledningsvis för Närings- och teknikutvecklingsverket. 2001 ombildades verksamheten, bytte namn till Verket för Näringsutveckling och blev en statlig förvaltningsmyndighet för frågor rörande näringslivets tillväxt. Nutek hade 2007 omkring 200 anställda i Stockholm, Östersund och Arjeplog. 10 gemensam samsyn om visioner och målsättningar. Det är i denna kontext heller inte helt enkelt att ta kontrollen över idéflödet genom traditionella hierarkier och formell auktoritet. I motsats till Mertons teorier görs därför ofta försök att styra innovationsskapandet genom att introducera nya institutionella medel i form av handfasta metoder, modeller och infrastrukturer snarare än att utveckla vägledande gemensamma mål och visioner. Internet för gränsöverskridande innovationsskapande Ett sätt att försöka tygla de gränsöverskridande idé- och innovationsprocesserna är att skapa olika former av webb-baserade arenor3 som infrastrukturella utvecklingsstöd. Under gynnsamma förhållanden har dessa bevisligen gett förutsättningar för entreprenörskap och kreativitet mellan aktörer i samverkan. Internet kan ju faktiskt i sig sägas vara en virtuell plattform där många innovativa, kreativa aktiviteter tar sin plats, om än i ganska okontrollerade former. Och betydande ekonomiska värden står på spel, för trots den så brutalt spräckta ”IT-bubblan” runt millenniumskiftet med efterdyningar långt in på 2000-talet har en mängd aktörer lyckats bygga upp sagolika Internetrelaterade affärsverksamheter genom att skapa förutsättningar för relationsbildning mellan företag såväl som individer. Både framgångsexemplen och den vällyssnande publiken växer för var dag och retoriken om hur samverkan faciliteras över webbplattformar är logisk och lockande. Det är helt enkelt lätt att bli fascinerad av de många färgsprakande framgångsberättelser om otrolig kapitalomsättning och värdeutveckling som åtminstone vissa av dessa Internetarenor har kunnat visa upp. InnoCentive4, som nämns nedan, är bara ett exempel i mängden; »[T]he story of InnoCentive points to a deep change in the way companies innovate. Companies can tap emerging global marketplaces to find uniquely qualified minds and discover and develop new products and services faster and much more efficiently than they have in the past. We call these marketplaces Ideagoras, much like the bustling agoras that sprung up in the heart of ancient Athens. In those days, agoras were the center of politics and commerce for the burgeoning Athenian citizenry. Modern-day ideagoras such as InnoCentive serve a more specific purpose: They make ideas, inventions, 3 En mer ingående diskussion kring webbplattformar för kunskapsutbyte och dess betingelser hittas i kapitel 2. 4 InnoCentive är en webbaserad kunskapsplattform och community med över 100000 forskare från hela världen inom främst kemi och biologi. Syftet med innovationsplattformen är att matcha dessa forskares kunskaper med multinationella företags konkreta FoU-utmaningar. På så sätt ger InnoCentive företagen tillgång till ett stort nätverk av externa intellektuella resurser och ger samtidigt forskare nya möjligheter att erhålla både akademiskt erkännande och finansiella medel. Plattformen startades av det amerikanska läkemedelsföretaget Eli Lilly år 2001 men drivs numera som ett oberoende företag och nätverk. 11 and scientific expertise around the planet accessible to innovation-hungry companies.« (Tapscott & Williams, 2006) Mot en öppnare innovationsprocess? Det traditionella sättet att skapa innovationer i företag är att låta det ske ”inhouse”, det vill säga innanför företagets väggar i egna forsknings- och utvecklingsavdelningar. Företag tävlar om att locka till sig de smartaste individerna och den bästa utrustningen för att ta fram produkter och tjänster som ger dem ett försprång gentemot arga konkurrenter. Det så kallade intellektuella kapitalet (Stewart, 1997; Sveiby, 1997)5 skyddas med näbbar och klor genom företagshemligheter och patenträttigheter. Men trots att detta fortfarande får sägas vara det dominerande industriella paradigmet har det från flera håll i både retoriska och praktiska handlingar också etablerats alternativa tillvägagångssätt. Nationalekonomen Ronald Coase postulerade på 30-talet varför företag bygger upp innovationsprocesser i interna hierarkiska strukturer istället för att köpa och sälja dem fritt på marknaden, vilket skulle kunna ses som mer effektivt. Huvudorsaken är enligt Coase att det är förenat med extra så kallade transaktionskostnader att hantera information och relationer utanför det egna gränsområdet (Coase, 1937). Coase argumenterar att företag bör behålla transaktionerna internt så länge marginalkostnaderna för att göra så är lägre än att köpa och sälja det på marknaden, ett resonemang som även hans adept Oliver Williamson (1975) senare vidareutvecklade. Vissa, exempelvis Harvardprofessorn Yochai Benkler (2006), anser nu att den informationsteknologiska eskaleringen har öppnat möjligheter till att kraftigt minska dessa transaktionskostnader. Information är som produkt enligt Benkler ”nonrival”, det vill säga har en nästan obefintlig kostand att återproducera, vilket kan ge argument för att på företagsnivå handla med information externt6, exempelvis på webbplattformar som tidigare nämnda InnoCentive. Benkler menar dessutom att detta ur samhällsperspektiv bör ske gratis, då properitära restriktioner minskar dess värde och spridning. Det senare kolliderar dock många gånger med trossatsen att om information kring exempelvis idéer och smarta innovationer tvingas spridas utan ersättning till upphovsmakarna 5 Sullivan (2000) delar in intellektuellt kapital i tre sammanflätade områden; 1) human capital (d.v.s. erfarenhet, kunskap, kreativitet etc.), 2) intellectual assets (d.v.s. uppfinningar, lösningar, program etc.), och 3) intellectual property (d.v.s. intellektuella tillgångar som är skyddade genom ex. patent, trademarks, copyright eller trade secrets). 6 Huruvida transaktionskostnaderna verkligen har blivit ”non-rival” genom informationsteknologin kan förvisso ifrågasättas. Bland annat poängterar Williamson (1975) att transaktionskostnader bygger på ett antagande om individers opportunism, något som knappast har minskat genom introducerandet av IT. 12 minskar deras vilja att fortsätta skapa (med antagandet att det främst är ekonomiska drivkrafter som ligger bakom kreativiteten). Här öppnas således en intressant, viktig och ofta livfull debatt om immaterialrätt i olika former. Oavsett vilken normativ hållning man har kring huruvida spridning av innovationer bör hållas kostnadsfritt eller inte, har en rad exempel visat att det kan vara både framgångsrikt och inkomstbringande att på olika sätt öppna upp sin innovationsprocess och låta idéer flöda in och ut över organisationsgränserna. Företag som Procter & Gamble, Eli Lilly och IBM har alla gått i den riktningen och bjudit in externa aktörer till att bidra i nytt, gemensamt värdeskapande. Chefen för enheten Innovation and Knowledge på Procter & Gamble, Larry Huston, förklarade i Harvard Business Review hur hans företag har gått tillväga och beskrev några av de utmaningar de stått inför under förändringsresan; »As we studied outside sources of innovation, we estimated that for every P&G researcher there were 200 scientists or engineers elsewhere in the world who were just as good – a total of perhaps 1.5 million people whose talents we could potentially use. But tapping into the creative thinking of inventors and others on the outside would require massive operational changes. We needed to move the company’s attitude from resistance to innovations “not invented here” to enthusiasm from those “proudly found elsewhere”. And we needed to change how we defined, and perceived, our R&D organization – from 7,500 people inside to 7,500 plus 1.5 million outside, with a permeable boundary between them.« (Huston & Sakkab, 2006:59-60) En annan framgångsberättelse i samma genre handlar om leksakstillverkaren LEGO och deras produkt Mindstorm som gör det möjligt att bygga robotar genom en kombination av legobitar och specialutvecklad mjukvara. Då intresset för att bygga Mindstorm-robotar spred sig från ursprungliga målgruppen (d.v.s. barn och ungdomar) till att även innefatta mycket tekniskt kunniga individer med ökade behov och önskemål började kunderna själva modifiera den immaterialrättsligt skyddade programvaran. Inledningsvis sågs detta inte med blida ögon från LEGO men ganska snart insåg man att det snarare var till fördel för företaget att via webben öppna upp programkoderna för fri nedladdning, användning och modifiering åt allmänheten. På detta sätt fick företaget nämligen tusentals fria FoU-timmar från externt håll och produkterna blev både bättre anpassade till kundbehoven och mer köpta (Tapscott & Williams, 2006). Det finns alltså en rad exempel på olika former av kollektiva innovationsprocesser – lagliga såväl som olagliga – där hundratals, tusentals eller till och med miljontals aktiva användare samlas på webben och interagerar i gemensamt innehållsbyggande. Dessa berättelser är ofta av romantisk karaktär och tillverkar hjältar som blir till förebilder för andra entreprenörer och eldar på deras drömmar om guld och gröna skogar i erövrandet av Internets 13 till synes oändliga möjligheter. Men även om empiriskt grundade studier om framväxten av webb-baserade innovationsplattformar har ökat något i antal de senaste åren är de fortfarande relativt få. Forskning inom andra akademiska fält har dock visat på svårigheterna att få gränsöverskridande konstellationer att fungera i praktiken, då till exempel maktspel och elitism eller snyltning och ”freerider”-problematik ofta besudlar de vackra samarbetstankarna. De nyutvecklade innovationsverktygen borde således möta både en stor mängd motstridiga företagsviljor och frågor kring sekretess, insatskontroll och potentiell värdefördelning. Att få de institutionella verktygen att fungera som stöd och pådrivare snarare än hinder för kreativitet torde därmed vara en svår utmaning. Avhandlingens avsikt Om nu webbplattformar är och kommer att förbli ett viktigt inslag som sammanlänkande infrastruktur till kunskapsutbyte och innovationsskapande mellan aktörer från olika sfärer, hur blir då dessa kollektiva strukturer till? Framgångsberättelser i all ära men talar de verkligen om vad som sker eller lyfter de istället fram en idealiserande, halvlömsk myt av skeendet? I denna avhandling studeras på nära håll framväxande skapelseprocesser kring två webb-baserade kunskapsplattformar och dess ”nascent entrepreneurs” (Reynolds, 2000). Det är alltså inte hur redan etablerade arenor fungerar som främst är i fokus, utan framför allt entreprenörernas bakomliggande arbete med att få dessa strukturer att över huvudtaget bli till. Studien startar vid en tidpunkt då idéer fortfarande är vaga och föränderliga, innan de materialiserats och stabiliserats, och följer sedan etableringsprocessernas framåtskridande resa. Forskningsfrågan är: Hur utvecklas entreprenöriella processer från idéer till realisering? Longitudinella studier kan åtminstone i viss mån täcka glappet mellan dåtid och nutid och ersätta mystiken runt innovationsprocessen (Pettigrew, 1990). Genom att följa entreprenörer över en längre tidshorisont med regelbundet återkommande intervjuer vill jag beskriva vad, hur och varför de agerar som de gör och vilka konsekvenser det får för idéernas förverkligande. Intervjumaterialet ger upprepade tillfällen för entreprenörerna (och mig själv) att reflektera kring centrala planer och händelser både i stunden och över förloppet. Tanken är att på detta sätt ge en berättelse om entreprenörskapets vindlande väg; som voluntaristisk och icke-linjär där slutet är ovisst och de intensiva känslorna ännu inte hunnit blekna bort. Ett annat sätt att se på forskningsfrågan är därför: Hur utvecklas och förändras entreprenörens uppfattning och skildring av sitt eget och av omgivningens agerande under den osäkra initiala perioden när idéer är på väg att realiseras? 14 Målsättningen är inte att punkta ned normativa slutsatser för entreprenöriell verksamhet eller medvetet förminska den komplexitet som entreprenörerna dagligen står inför. Istället kan förhoppningsvis avhandlingen ge inspiration och tankemässig stimulans till praktiker och akademiker som på olika sätt är intresserade av ämnet. En önskan är att få läsaren att ställa sig frågan; ”Vad skulle jag ha gjort i samma ställe?” och på detta sätt öka chanserna att vinna insikter kring etableringsprocessens utmaningar ”från insidan”. Tsoukas och Chia (2002) säger; »Only by placing ourselves at the center of an unfolding phenomenon can we hope to know it from within. Take the example of the character Tom Sawyer, whose adventures are the subject of Mark Twain’s eponymous novel. Mark Twain vividly paints Tom’s personality in different circumstances, ranging from the funny to the horrifying, and we get to know him and life in the American South quite well. However, this would still be knowledge from the outside. We would get knowledge from the inside through intuitively sympathizing with Tom Sawyer, that is, if we were to draw on our experiences and identify with the character himself. Then we would truly know the character, in all his complexity, in the same way that we know a city through walking on its streets rather than via photographs of it.« (Tsoukas & Chia, 2002:571) Det framhålls ofta en distinktion mellan amerikansk och europeisk forskningstradition där den förstnämnda sägs fokusera på statistiska enkätstudieanalyser medan den senare beskrivs ha en öppnare hållning gentemot kvalitativa metoder (ex. Gartner & Birley, 2002). Hans Landström (2005) menar att även om sådana generaliseringar kan vara svåra att göra eftersom framför allt entreprenörskaps- och småföretagsforskningen i Europa är mycket heterogen ”kan europeiska forskare sägas försöka återspegla en komplexitet och en realism, samt en detaljrikedom, men kanske på bekostnad av en lägre grad av statistisk sofistikering och statistisk generaliserbara resultat” (Landström, 2005:131). Det är till denna ”alternativa”, kvalitativa och i mitt tycke ännu alltför småskaliga del av entreprenörskapsfältet som jag har för avsikt att medverka. Min förhoppning är att läsaren genom den här texten åtminstone i någon mån ska komma att uppleva entreprenörernas vandring; om inte från insidan så i alla fall med stor närhet. Med avhandlingen vill jag ge ett bidrag till det framväxande förhållningssättet som sätter språket i centrum för att förstå entreprenörskap (Hjorth, Johannisson, & Steyaert, 2003; Hjorth & Steyaert, 2004) och som försöker omskriva och skapa nya utrymmen inom entreprenörskapsfältet (Hjorth, 2003). Jag tror att avhandlingens empiriska entreprenörskapsdrama kan öka kunskapen om entreprenörskapets magi enbart genom att med berättelsens kraft ge rörelse till de relativt livlösa etableringsmodeller som redan är så ofta förekommande. 15 Kort introduktion av studiefallen Det första studiefallet är ett projekt som kallas Ökad Offertkraft och som sedermera döptes om till Kompetensarena Väst. Kortfattat kan man beskriva själva idén som ett webb-baserat visualiseringsverktyg där aktörer inom till exempel en viss bransch eller geografisk region kan lägga in information om sina tillgängliga kompetenser, resurser och utrustning, vilket ger möjligheter till andra intresserade företag att ta kontakt för olika former av samarbeten. Under åren 2003-2006 drevs applikationsutvecklingen som ett projekt finansierat genom offentliga medel och med offentliga aktörer som huvudmän. Det andra studiefallet följer etableringen av en webbsida kallad Idébanken.se som lanserades i februari 2004. Bakom denna plattform ligger en entreprenör vars ursprungliga tanke var att skapa en marknadsplats för idéer på Internet. Privatpersoner såväl som företag skulle på sidan lägga upp frågor eller problem och på detta sätt få tips, idéer och förslag på lösningar. Med privat finansiering och stor envishet började konceptet ta form och spridas. De två fallstudiernas fortskridande från vision till materialisering kompletterar varandra och dess likheter och skillnader skapar utrymme för vidare reflektioner och analyser kring entreprenörskapets betingelser i framväxande verksamheter. Varför det blev just dessa två studiefall som bygger upp det empiriska materialet kommer att framgå av berättelsen samt diskuteras vidare i metodkapitlet som ligger som Bilaga II. Hur har entreprenörskap främst studerats tidigare?7 Schumpeter (1934) pekade ut entreprenören som en central funktion i samhället, det vill säga personen som bryter mönster och skapar något nytt – en innovation – genom att kreativt förstöra det gamla och skapa ojämnvikt på marknaden. Denna individ, av Schumpeter kallad ”the Great man”, har genom tiderna beklätts med hjältemässiga egenskaper, behov, attityder, värderingar och beteenden som särskiljt honom (sällan henne) från resterande dödliga (Shane, 2003). I takt med en allt mer komplex, globaliserande värld med nya kontextuella spelregler såsom ökad konkurrens, sofistikerad teknologi och en allt snabbare förändringstakt har akademiker som Michael Porter (1980) och Michael Gibbons (1994) argumenterat för nya entreprenöriella mönster där samverkan mellan olika aktörer har satts i centrum. I tillväxtsagorna ersattes sålunda den enskilda entreprenörsriddaren av stora arméstrukturer döpta till ”kluster”, ”nätverk”, ”Triple Helix” och/eller ”innovationssystem”. När entreprenörskap anses inbäddat i ett större sammanhang 7 För en mer utförlig genomgång av entreprenörskapsfältet, se Bilaga III. 16 hamnar plötsligt också faktorer såsom infrastruktur, koordinering och ömsesidigt förtroende i fokus. Båda ovanstående förklaringsmodellerna bygger ofta på rationalistiska grundantaganden. I det första fallet uträttas mirakel om personen har rätt egenskaper och förutsättningar, i det andra fallet sker underverken då en optimal kombination av individer sätts samman på en gemensam arena. Innovationsprocessen kan på detta sätt kännas mer kontrollerbar men samtidigt riskerar synen på värdeskapande att reduceras till en enkel och behändig a+b=C-formel där termerna a och b (ibland kallade framgångsfaktorer) automatiskt och relativt oproblematiskt anses leda till framgångssumman C. Personlig drivkraft (a) + Ekonomiska resurser (b) = Vinstgivande verksamhet (C) eller Regionföretagens samarbeten (a) + Politikernas kapital (b) = Ekonomisk tillväxt (C) Everett Rogers, kanske mest känd för sina empiriska studier om innovationers spridning, menar att det inom hans akademiska fält finns en inbyggd så kallad ”pro-innovation bias” (Rogers, 1995:100-105), det vill säga att en övervägande del av studierna koncentrerar sig på framgångsrika spridningsförlopp. Han förklarar denna asymmetriska hållning bland annat med att forskarnas finansiärer i allmänhet har en positiv attityd till lyckosamma processer, vilket kan smitta av sig på urval av studiefall och slutsatser. Han menar också att det rent praktiskt är lättare för forskare att rekapitulera framgångsrika spridningsförlopp än misslyckade dito. »Because of the pro-invention bias, we know much more (1) about the diffusion of rapidly spreading innovations than about the diffusion of slowly diffusing innovations, (2) about adoption than about rejection, and (3) about continued use than about discontinuance […] The problem is that we know too much about innovation success, and not enough about innovation failures.« (Rogers, 1995:105) Många innovationsstudier har alltså gemensamt att de är utforskade efter att resultaten uppkommit. Man undersöker fenomen som redan nått välgång och tar retrospektivt fram orsakerna bakom utvecklingen. Detta tillvägagångssätt innebär naturligtvis en stor risk för vad psykologer kallar ”hindsight bias”; att man i efterhand konstruerar skeenden som planerade, förutsägbara och rationella. Samtidigt är man smärtsamt medveten om svårigheten att med samma metodik analysera framtiden; att förutse vilka framgångsfaktorer som gäller imorgon, vilka innovationer som kommer att bli lyckosamma och hur mycket värde de då skapar. En berättelse som i efterhand konstruerats som en framgångssaga kan ganska lätt lyfta fram både framgångsfaktorer och stolta hjältar men innan det lyckade resultatet har visar upp sitt vackra leende måste givetvis en massa andra intressanta saker först ske. Att dessa händelser ofta är löst sammankopplade och inte alltid ligger under entreprenörens totala kontroll inser säkerligen de flesta, men det avspeglas mycket 17 lite i den enorma mängd entreprenörs- och innovationslitteratur som hittills publicerats. De tusentals aktiviteter och händelser som inte passar in i den slutliga historiebeskrivningen har därmed medvetet eller omedvetet med tiden kommit att falla i glömska. Andra sätt att se på entreprenörskap Entreprenörskapsfältets starka influenser från nationalekonomin och managementlitteraturen har påverkat bilden av entreprenörskap som en mekanisk funktion på marknaden och entreprenörerna som kallt planerande, vinstmaximerande varelser (Hjorth, 2003). På detta sätt har slutsatser kring entreprenörskap många gånger dragits på en förenklad och aggregerad nivå, långt distanserad från de verkliga händelsernas praktik. »Nevertheless, entrepreneurship has been patronized by management. On the one hand management has adopted the mission to discipline entrepreneurship, its aptitude for unsolicited initiative, spontaneity, immediacy, improvisation, playfulness, and passion. On the other hand it has used entrepreneurship as a source of energy to vitalize aging structures in organizations.« (Hjorth et al., 2003:92) Fältet har också haft starka influenser från psykologin, med fokus på individers personliga egenskaper. En av de tidigaste företrädarna till att försöka förflytta entreprenörsforskarnas fokus ifrån individens inneboende kvalitéer till själva processen och dess skeenden är William Gartner (1985; 1988). Framför allt hans artikel ’Who Is an Entrepreneur?’ Is the Wrong Question8 (Gartner, 1988) fick ett stort genomslag, där han förespråkar att entreprenörskapsforskningen bör koncentrera sig på tillblivelseprocessen av nya verksamheter snarare än att karaktärisera individer i psykologiska fack. Likväl som Thomas Dandridge (1979) påpekade att småföretag bör söka efter en egen organisationsteori eftersom de inte fungerar på samma sätt som storföretagen, behöver ännu icke etablerade organisationer skapa sina egna teorier för att förklara dess arbetssätt och utmaningar. Eller som Katz och Gartner (1988) skriver; »The irony is that when we turn to literature for guidance on how to identify new organizations, our theories and definitions about organizations assume that they already exist; that is, the starting point for our theories begins at the place where the emerging organization ends.« (Katz & Gartner, 1988:429) Men även i processinriktade entreprenörskapsstudier har psykologiskt orienterade och rationalistiska angreppssätt nästlat sig in. Shane och Venkataraman (2000) menar exempelvis att entreprenörskap handlar om att söka upp 8 Gartner (2004) har även själv skrivit om bakgrunden till artikelns tillkomst. 18 och exploatera nya affärsmöjligheter. Shane (2003) för ett resonemang kring dessa affärsmöjligheter som om de skulle finnas explicit därute och kunna plockas likt svamp om bara entreprenören är duktig nog att upptäcka dem; att denne har tillgång till rätt information och kontaktnätverk men också en kognitiv förmåga att kunna se saker som andra inte ser. Det har även skapats en mängd processmodeller uppbyggda på bestämda faser eller aktiviteter kring hur nya verksamheter utvecklas. Många av dem har dock kritiserats för att ha en alltför deterministisk syn på skapelseprocessen (Sexton & Bowman-Upton, 1991). Reynolds och Miller (1992) lyfter exempelvis utifrån en studie av 3000 etablerade (amerikanska) företag fram fyra nyckelaktiviteter vid verksamheters etableringar; 1) personligt engagemang, 2) första anställningen, 3) initiala finansieringen och 4) inledande försäljningen. De drar samtidigt slutsatsen att både angreppssätt och mognadstid varierade avsevärd mellan olika företag och branscher. Också Delmar, Davidsson och Gartner (2003) har i en studie av svenska tillväxtföretag konstaterat att det föreligger en stor heterogenitet i sättet som verksamheter växer. Chia (1995; 1999) menar att många organisationsteorier förvisso säger sig vara processorienterade men fokuserar framför allt på beständiga steg eller faser, snarare än den kontinuerliga förändringen. Chia (1995) tar upp matematikern och filosofen Alfred North Whiteheads (1929) begrepp ”the Fallacy of Misplaced Concreteness” som säger att det finns en tendens att se fysiska objekt som de naturliga analysenheterna, snarare än dess inbördes relationer vilket vore mer intressant. Chia förespråkar att man studerar organisationers ”becoming” istället för ”being”9. Tillsammans med Tsoukas (2002) skriver han vidare; »…as well as not knowing a lot about the micro-processes of change, we do not know enough about how change is actually accomplished. Even if we can explain, ex post facto, how and why organization A moved from archetype X to archetype Y, or from position A to position B […] our explanation would look like a “post-mortem dissection” [James 1909/1996, p. 262]; it would not be fine-grained enough to show how change was actually accomplished on the ground – how plans where translated into action and, by so doing, how they got modified, adapted, and changed.« (Tsoukas & Chia, 2002:568) Ett antal entreprenörsforskare har liknande förhållningssätt som Chia (ex. Gartner, Bird, & Starr, 1992; Katz & Gartner, 1988) och menar att man kan se entreprenörskap som en utvecklingsprocess i skapandet av en organisation och att affärsmöjligheter i sig är socialt konstruerade (Steyaert & Hjorth, 2004). Språket och berättandet får därmed en central betydelse i entreprenörens iscensättande (Hjorth & Steyaert, 2004). Daniel Hjorth (2001) poängterar att entreprenörskap rent litterärt kan delas upp i två ord; entre (mellan) 9 Steyaert (2007) pekar på att denna ontologiska debatt går tillbaks ända till Friedrich Nietzsche (1886/1968:708) som bland annat skrev; ”Becoming must be explained without recourse to final intentions […] Becoming does not aim at a final state, does not flow into being”. 19 och prendre (ta), vilket kan illustrera ett slags erövrande av rum mellan befintliga strukturer. Han anser också att entreprenören bör liknas vid den lekande (”homo ludens”) snarare än den ekonomiskt rationella (”homo oeconomicus”) människan, som med passion och nyfikenhet utvecklar sina entreprenöriella mellanrum. Hjorth (2007) säger; »[T]here is a drama of entrepreneurship that becomes almost completely neglected through our attention to the economy of entrepreneurship. This drama, I believe, is possible to study in narratives through a focus on events […] Narratives allow for a creative evocativeness […] making readers experience and not only understand what happened.« (Hjorth, 2007:722-723) Narrativt drama som presentationssätt Denna avhandling kommer att anamma ett narrativt10 angreppssätt för att beskriva och diskutera de entreprenöriella processerna, vilket är en metod som fått ökat intresse i det akademiska entreprenörskapsfältet (Hjorth & Steyaert, 2004). På detta sätt vill jag lyfta fram en nära kontakt med entreprenörernas dagliga känslor av hopp och lycka såväl som frustration och oro, samt visa hur deras berättelser förändras över tid. Entreprenörskapets kronologiska utveckling kommer att presenteras som ett drama i realtid med inslag av scener, dekor, aktörer, manus, publik och en intrig formad kring konfliktoch känslofyllda ingredienser. Merriam-Webster definierar drama som; »a composition in verse or prose intended to portray life or character or to tell a story usually involving conflicts and emotions through action and dialogue and typically designed for theatrical performance.« Nationalencyklopedin beskriver dramat som en av litteraturens tre grundformer, vid sidan av lyriken och epiken. Ett sätt att särskilja de olika formernas inbördes uppdelning är att utgå från tidsaspekten; då epiken återberättar händelser i förfluten tid rör sig dramat vanligtvis i nutid. Ett annat sätt att särskilja dem är att utgå från textens innehåll; »Medan epiken har sin styrka i breda beskrivningar av en yttre verklighet och lyriken i analyser av subjektiva själstillstånd, utspelar sig dramat i ett ”mellanmänskligt” område, alltså i handlande människors möten med varandra. Det beskriver deras vänskaps- och kärleksförhållanden, deras inbördes konflikter och strider. Dialogens dominans i dramat återspeglar detta förhållande.« (Nationalencyklopedin, 2005) Utifrån dessa definitioner av dramaformen tycks den passa väl som presentationssätt i beskrivningar av pågående entreprenörskap i realtid. Entreprenörskap handlar mycket om att hantera en fluktuerande nutid och gå mot en 10 Ett narrativ är enligt Czarniawska (2004a:17) en uttalad eller skriftlig text som skapar mening till kronologiskt sammanlänkade händelser. En mer ingående litteraturöversikt över det narrativa fältet hittas i Bilaga II. 20 osäker och oviss framtid. Sociologen Joseph Gusfield (1989) argumenterar för att drama är mer än en metafor av livets gång. Som litteraturform använder den sig av språket för att lyfta fram händelser och intriger, men så gör också livet självt. I vardagen, hur vi pratar om vad som har hänt och vad som kommer att hända, har starka dramatiska inslag vilka förändras och modifieras över tid på samma sätt som ett litterärt verks handling gör. »The nature of action is intrinsically dramatic and both sociology and literature should acknowledge this. The concept of “drama” implies action instead of motion. Action is dramatic because it includes conflict, purpose, reflection and choice. Consequently, the possibility of transforming the self and/or the society is omnipresent.« (Gusfield, 1989:10) Psykologiforskaren Jerome Bruner (1990) menar att konflikter (”trouble”) visar upp spänningar mellan olika element, ger dramat dess intrig och gör det intressant och spännande. Sökandet efter lösningar till de uppmålade konflikterna ger dessutom berättelsen en moralisk såväl som epistemisk status, då valet av handlingsfokus särskiljer vad huvudpersonerna (och författaren) anser viktigt och oviktigt, rätt och fel. Intrigen har, som exempelvis Barbara Czarniawska (2004a) påpekar, en förmåga att väva in både historiska och sociala kontexter i berättelsen. Den skapar mening kring handlingar och ger underlag för att bedöma underliggande motiv. »Emplotment (a term introduced by Hayden White, 1973, who ventured to say that historians do not find plot in history but put it in themselves) means introducing structure that allows making sense of the events reported. Traditionally it responds to a question: “why?” – where, in a positivists view, the answer should be formulated in terms of causal laws; in a romantic view, in terms of motives; in post-positivist, post-romantic discourse [Brown, 1989], it assumes the form of showing “how come?” where laws of nature, human intentions and random events form a hybrid mixture.« (Czarniawska, 2004a:122-123) En studie om entreprenörskapet i dess vardande Den franske sociologen och innovationsforskaren Bruno Latour11 argumenterar för att följa skapandet av teknologi och vetenskap ”through the back door of science in the making, not through the more grandiose entrance of ready made science” (Latour, 1987:4). Hans kollegor, Wiebe Bijker och 11 Bruno Latour är, tillsammans med exempelvis John Law och Michel Callon, en av ledfigurerna bakom ett angreppssätt kallat Actor Network Theory (ANT) som tagits fram för att studera entiteters tillblivelseprocess. I avhandlingen kommer då och då termer hämtade från ANT-fältet att användas för att beskriva och reflektera kring studiefallens skapelseprocesser, och jag framhäver gärna att jag personligen har inspirerats mycket av bland annat Latours texter. Dock, och det är viktigt, är detta inte en ANT-studie. Begreppen kommer (liksom andra teoribildningar) att användas pragmatiskt i syfte att skapa en bättre förståelse för berättelsens empiri, dock i försök till enlighet med dess ursprungliga grundtankar. 21 John Law påpekar om innovationer att ”they might have been otherwise: this is the key to our interest and concern with technologies” (Bijker & Law, 1992:3). Detta är liknande tankar som den amerikanske pragmatikern William James (1909/1996) uttryckte i början av seklet; »What really exists is not things made but things in the making. Once made, they are dead, and an infinite number of alternative conceptual decompositions can be used to defining them. But put yourself in the making by a stroke of intuitive sympathy with the thing and, the whole range of possible decompositions coming into your possession, you are no longer troubled with the question which of them is more absolutely true. Reality falls in passing into conceptual analysis; it mounts in living its own undivided life – it buds and bourgeons, changes, and creates.« (James, 1909/1996:263264) Lämnar man denna insikt – att en process i varande har ett öppet slut – är risken överhängande att resultaten hänförs till välplanerade rationella handlingar som späder på uppfattningen om att entreprenörskap är logiskt, linjärt, deterministiskt och därför mer eller mindre förutsägbart och kontrollerbart. Karl Weick (2007) pekar på detta genom att citera historikern Greg Dening; »We are comfortable in our view of the past. The past happened in a totally particular way in space and time. That is its realism. All the possibilities of what might have happened are reduced to one. The energies of historical enquirers are focused on discovering what that one possibility was. But by that we have not re-presented the past. To do that we have to enter into the experience of those actors in the past who, like us, experience a present as if all the possibilities are still there. If a historian’s ambition is to describe how people actually experienced their lives, then that historian has to slough off many certainties. To give back to the past its present, one has to be a little humble about what one can know [Dening, 1996:xv-xvi].« (Weick, 2007:17) Denna avhandlings metodval går mot en longitudinellt pågående och framåtblickande snarare än en retrospektiv studie, beskrivande snarare än en rationellt normativ, dramatistisk snarare än en deterministisk och vill på detta sätt lyfta fram ett vardagsnära, spännande och lustfyllt entreprenöriellt drama som ett alternativ till de historiskt återgivna, mytskapande berättelserna som redan finns i överflöd. Avgränsningar och förtydliganden Även om litteraturkritikern Kenneth Burke (1965:49) poängterar att ”every way of seeing is also a way of not seeing” och hur holistisk man som författare än önskar att vara, kräver texter olika former av reduktioner och avgränsningar. Det finns alltid fler och andra sätt att samla in, tolka och skriva ihop berättelser, inklusive avhandlingsberättelser. Detta innebär att medvetna 22 val måste göras som i sin tur får konsekvenser för textens stil och form såväl som för passande teorier och metaforer. Som nämnts har i avhandlingen en narrativ ansats valts där entreprenörskapet synas utifrån ett processuellt perspektiv och följer och diskuterar skeenden och handlingar som ett utspelat realtidsdrama. Avhandlingens empiri kunde dock mycket väl istället ha analyserats med huvudfokus på aspekter såsom entreprenöriellt lärande (Politis, 2005) och/eller identitetsskapande (Rae, 2000), tillväxtbyggande (Storey, 1994), beslutsfattande (Sarasvathy, 2001), möjlighetssökande (Shane & Venkataraman, 2000), nätverksbyggande (Johannisson, 1998) eller ekologisk evolution (Aldrich, 1990, 1999). Man skulle kunna se de båda studiefallen som primärt projekt, institutioner eller standards, nätverk, kluster eller Triple Helix, IT-communities, Knowledge Management System eller varför inte en ren och skär (organisations)förändring. Ställningstaganden för den ena eller den andra klassificeringen skulle kräva en djupdykning i respektive områdes litteratur istället för att som nu endast skrapa dem lite indirekt på ytan. Utöver författarens egna preferenser (tycken och smak) grundas avhandlingens avgränsningar i en tidsaspekt (svårt att hinna förkovra sig i många teoretiska fält samtidigt) och av ett begränsat textutrymme (boken kan inte vara hur lång som helst). Tre ytterligare punkter bör påpekas vad gäller avhandlingens valda upplägg. För det första vill jag tydliggöra att även om entreprenörerna kommer att stå mycket i fokus som huvudpersoner i berättelsen är syftet inte (snarare tvärtom) att leda tankarna till en kognitiv eller individpsykologiserande ansats, som entreprenörskapsfältet nu (äntligen) börjar distansera sig ifrån (Steyaert, 2007). Att jag valt att främst följa ett fåtal utvalda entreprenörer över tid baseras inte på en uppfattning att dessa individer har speciella inneboende egenskaper som skall dokumenteras och lyftas fram eller att jag tror att deras handlingar är de enda, eller med bestämdhet de viktigaste, drivkrafterna till förloppets utgång. Valet av entreprenörernas berättelser som analysenhet har en mer praktisk orsak; tillgång och omfång av empirisk data. Dels öppnades en möjlighet att på nära håll och över en längre tid följa framväxandet av två webbplattformar via de relationer som byggdes med berättelsens huvudpersoner, men framför allt insåg jag ganska snart att för att inte drunkna i intervjutranskriberingar var jag tvungen att välja att antingen gå på djupet med några utvalda personer över en längre tid, eller att inkludera många olika röster under en kortare period. Jag valde alltså det förstnämnda. För det andra är det hur entreprenörerna pratar om innovationerna som står i centrum; deras uttalade motiv, farhågor, strategier och drömmar. Professor Bengt Johannisson som var opponent på slutseminariet påpekade att studien därför kunde benämnas som ”in the wording” snarare än ”in the making” i Latours (1987) termer, vilket torde vara en korrekt iakttagelse. Visst, att prata är också att handla (Potter & Wetherell, 1987), men det kan vara värt 23 att poängtera att studien främst fokuserar på den retoriska nivån (det vill säga prat om entreprenöriella handlingar) snarare än de direkta entreprenöriella handlingarna i sig. Samtidigt har orden en förmåga att inte bara generera retrospektiva beskrivningar utan faktiskt också leda entreprenörernas tankar mot konkret aktion (Gartner, 1993). För det tredje, slutligen, kan en naturlig och förstålig fundering från läsaren omfatta graden av sanningsenlighet i de historier jag fått berättade för mig och nu för vidare. Jag kan givetvis inte säkerställa att allt intervjumaterial bygger på ”sanning” och ”verklighet”. Texterna har dubbelkontrollerats med andra texter – tidigare intervjuer, andra personer, olika former av textdokument – och om något känts oklart under samtalen har följdfrågor senare kunnat ställas. Författaren håller dock med Czarniawska (2004a:49) om att intervjuerna inte representerar något annat än just intervjuerna själva. Dessa hålls under specifika tidpunkter och förutsättningar där meningsskapandet är kontextuellt och lokalt. Informationen från samtalen bör inte ses som en beskrivande avspegling av en annan verklighet utanför intervjun, utan snarare en del av en i intervjumötena skapad berättelse – ett narrativ. Holstein och Gubrium (1995:16) tar fasta på detta i vad de kallar ”den aktiva intervjun” som en form av förståelsegenererande handling där respondenten tillsammans med intervjuaren artikulerar och tolkar pågående strukturer, resurser och handlingar, likt vad sociologen Harold Garfinkel (1976) kallar ”practical reasoning”. Gemensamt byggs en berättelse upp där händelser vävs samman i en eller flera intriger. Disposition och upplägg Avhandlingens disposition (utöver inledning och bilagor) skulle förenklat kunna sägas innehålla två delar; en empirisk del där själva dramaberättelsen återges i en mer eller mindre kronologisk narrativ form och en diskussionsdel där återkommande teman från dramaberättelsen lyfts fram12. Det empiriska dramat har tre akter och föregås av en kortare introduktion av de scener som dessa två studiefall utspelar sig på; Västra Götalandsregionen och Internet. I första akten får vi följa uppstarten av projektet Ökad Offertkraft och dess omvandling till Kompetensarena Väst. Berättelsen sträcker sig 12 I övergripande drag skulle man kunna säga att den första delen tar ett mer beskrivande (syntagmatiskt) förhållningssätt till empirin medan den andra delen tar ett mer analytiskt (paradigmatiskt) angreppssätt och pekar på utvalda, återkommande händelser som centrala teman (se även Polkinghorne, 1995). Utifrån tidsaspekten skulle man också kunna säga att första delen är inspirerad av kronos tidslinje som relativt linjärt, mekaniskt och sekventiellt, medan andra delen är mer baserad på kairos, det vill säga den kvalitativa aspekten av ”den rätta tiden” (Czarniawska, 2004b). Samtliga delar innehåller dock givetvis inslag av både syntagmatiska och paradigmatiska platser såväl som kronos och kairos tider. 24 mellan våren 2004 till våren 2005, med reflektioner även bakåt till sommaren och hösten 2003. I andra akten introduceras Idébanken.se, vars kronologi mellan våren 2005 och våren 2006 står i centrum. I tredje och sista akten görs uppföljningar av de båda studiefallen, där det också ges utrymme för röster från kunder/användare. Dramat avslutas med entreprenörernas reflektioner kring åren som gått. De tre akterna innehåller bland annat komponenter av 1) intervjudialog, 2) dagboksanteckningar, 3) dokument och 4) relaterade akademiska teorier. Dialogerna är hämtade ur transkriberade intervjuutdrag från intervjuer med entreprenörerna bakom de två projekten. Genom att inte sudda bort min egen röst i konversationerna är tanken att visa hur intervjuaren aktivt är med och samproducerar berättelsens utveckling (Holstein & Gubrium, 1995). Intervjutillfällena blir på detta sätt återkommande tillfällen för prat och reflektion kring innovationernas utveckling och dramats huvudspår baseras på (och senare diskuteras utifrån) denna information. Intervjuerna har under processens gång återföljts av dagboksskrivande där jag själv nedtecknat tankar och idéer som uppkommit ur intervjuerna. Utdrag från dessa texter återkommer med jämna mellanrum i det utspelade dramat. Dessutom backas entreprenörernas prat upp med olika former av dokument som fortlöpande producerats; allt från e-mail, strategisammanställningar, projektplaner, hemsidetext, tidningsartiklar och medlemsbrev. Dessa blir instick från den sceniska ”verkligheten” som både konfirmerar och komplicerar entreprenörernas retorik och ibland leder till nya reflektioner. Kontinuerligt under berättelsens gång lyfts dessutom kopplingar till liknande studier, akademiska teorier och definitionsdiskussioner in på ställen där sådant i efterhand ansetts lämpligt. Som studerande av det entreprenöriella förloppet tar jag själv på mig minst tre olika röster. Som intervjuare blir jag en aktiv medskapare av berättelsen, nyfiken och ovetande om framtiden. Som dagboksskrivare ger jag mina personliga reflektioner över tid. Som teoretiker distanserar jag mig från den framväxande berättelsen och sätter in den retrospektivt i sitt akademiska sammanhang. Det empiriska dramat efterföljs av ett diskussionskapitel där den kronologiska texten dissekeras mer på djupet för att hitta övergripande, generella teman och lyfta fram likheter och skillnader mellan de två projektens utvecklingsförlopp. Här används litteraturkritikern Kenneth Burkes (1945) dramametodik kallad dramatism för att analysera berättelsens komponenter och förlopp. Avhandlingen avslutas med mer allmänna reflektioner kring lärdomar och implikationer som kan dras av studien kopplat till sitt sammanhang. I Bilaga I görs en generell litteraturgenomgång kring den valda forskningsansatsen (det vill säga den narrativa ansatsen) och en presentation av Kenneth Burke och dramatismen. I Bilaga II förklaras studiens tillvägagångssätt i form av bakgrund, datainsamling, analysmetodik och förmedlande. I Bilaga 25 III görs en litteraturgenomgång av entreprenörskapsfältet. Bilaga IV innehåller en utskrift av den webb-enkät som kom att användas i studien kring Idébanken.se. Anledningen till varför jag valde att lägga metodgenomgång och generella litteraturöversikter i bilagor är att jag inte vill störa flytet i läsningen kring avhandlingens huvudspår – det entreprenöriella dramat – då dessa texter endast har en kontextuell koppling till berättelsens intrig. Bilagorna kan ses som ytterligare information som ger läsarna möjlighet att få ”mer kött på benen” kring författarens förförståelse och aktiva ställningstaganden under studiens gång. 26 Huvudscenerna – VGR & Internet Västra Götalandsregionen Många menar att entreprenörskap starkt påverkas av förändringar i det omgivande ekonomiska systemet (Sexton & Landström, 2000) varför den politiska dimensionen blivit en viktig utgångspunkt för att studera och stimulera strukturell konkurrenskraft. I en global, gränsöverskridande värld har dessutom röster förespråkat att regioner är mer passande analysenheter än traditionella nationalstater (ex. Ohmae, 1999) som i olika geografiska områden kraftigt kan skilja i karaktär och förutsättningar. Bygrave and Minniti (2000:25) lyfter fram hypotesen att ”large concentration of entrepreneurial activity itself is an important factor in an individual’s decision to become or not to become an entrepreneur”, vilket skulle innebära att entreprenöriella aktiviteter stärker den närliggande geografiska omgivningen i en positiv spiral. Bland annat förklarar AnnaLee Saxenian (1990) Silicon Valleys13 framgång med dess lokala teknologiska infrastruktur samt ett flexibelt socialt nätverk av mycket specialiserade och geografiskt närliggande aktörer. Olika former av geografiskt koncentrerade strategiska affärssamarbeten har existerat sedan industrialismen föddes men dess retorik har de senaste årtiondena intensifierats. Sedan slutet av 1980-talet har begreppet ”innovationssystem” befäst sig som en term för att beskriva strukturella aktörsrelationer i syfte att stötta innovationsskapande och tillväxt. Termen sägs ha myntats av Bengt-Åke Lundvall (1985) som menade att produktinnovationer skapas genom samverkande agenters interaktioner på systemliknande marknader vilka organiseras genom makt, förtroende och lojalitet i högre grad än genom pris och kvantitet. Begreppet anammades av den engelska nationalekonomen Christopher Freeman (1987) i en analys av den japanska industrins återhämtning efter andra världskriget, där han påvisade att teknologier ofta växt fram ur ett nätverk av institutioner från både den privata och offentliga 13 Silicon Valley ligger i södra delen av San Francisco Bay i delstaten Kalifornien, USA. Namnet myntades av en journalist 1971 med åsyftade på regionens stora antal utvecklare och tillverkare av silikonchip, men har med tiden växt och nu blivit ett centrum för all typ av högteknologisk verksamhet. Initialt var området främst fokuserad mot försvars- och rymdindustrin (U.S. Navy och NASA) men med tiden flyttade även allt fler privata företag dit (ex. Hewlett-Packard grundades där 1939). Runt området finns dessutom ett antal universitet i världsklass (ex. Stanford och Berkeley). 27 sektorn och mer sällan från enskilda entreprenörer. Utformningen av innovationssystemen framstår således som en viktig politisk angelägenhet som påverkar landets industriella utvecklingsförmåga och tillväxtpotential. Detta är tankegångar som Freeman senare visat att redan den tyske nationalekonomen Friedrich List (1841/1904) hade på mitten av 1800-talet – då i opposition till en viss Adam Smith. Flera har senare gjort liknande studier och jämförelser av andra länders (ex. Nelson, 1993) och regioners (ex. Cooke & Scheinstock, 2000) förhållanden. Detta har utvecklat innovationssystemtermen och hjälpt den att få spridning inom både den privata men framför allt den offentliga sektorn. Ett annat närbesläktat begrepp som också fått starkt fäste som retorisk figur bland regionalpolitiska aktörer är ”Triple Helix”, som i akademiska kretsar ofta förknippas med innovationsprofessorerna Henry Etzkowitz (2005) och Loet Leydesdorff (1998). Triple Helix är en metafor inspirerad från genetiken där forskare på 1950-talet upptäckte att DNA-molekylerna är upphängda i två sammanflätade och ömsesidigt beroende spiralformationer som sedermera döptes till ”the Double Helix”. Treenigheten i Triple Helix-begreppet står för en nära samverkan mellan de akademiska (via universitet), politiska (via offentliga aktörer) och industriella (via näringslivet) sfärerna och har blivit en nästan normgivande modell för hur regionalstyrt innovationsstöd bör fungera, ofta med tidigare refererade Silicon Valley som ideal. Också i Sverige har politiker anammat ovanstående resonemang och som ett led i detta bildades den första januari 1999 på försök två regioner; Region Skåne och Västra Götalandsregionen; med politiskt självstyre och ansvar inom en rad uppgifter såsom hälso- och sjukvård, infrastruktur, kultur och inte minst näringslivsutveckling och tillväxt för regionens företag och invånare. Det är i Västra Götalandsregionen som avhandlingens entreprenöriella drama har sin startpunkt. Fakta om regionen Västra Götalandsregionen (VGR) bildades genom en sammanslagning av tre västsvenska landsting och sjukvården i Göteborgs stad. Geografiskt kom man på så sätt att täcka 49 lokala kommuner och en befolkning på drygt 1,5 miljoner invånare. I storlek är området cirka 300 kilometer i samtliga riktningar med en kustremsa i väster och Norge gränsande mot nordväst. Ett så vidsträckt område innebär stora skillnader i lokala förutsättningar och utmaningar, där Göteborg är en stark ekonomisk motor med en halv miljon i befolkning, multinationella företag och stora universitet, men i regionen finns också ett flertal mer isolerade områden med hög arbetslöshet och stor utflyttning som följd. 28 Källa: www.regionfakta.com Entreprenöriella aktiviteter i form av att starta och driva företag i regionen är totalt sett något lägre än i landets två andra stora regioner, Stockholm och Skåne, men som helhet är Västra Götalandsregionen ändå en viktig del av den svenska ekonomin. Under mitten av 90-talet och framåt låg antalet nystartade företag ganska stabilt på omkring 5-6000 per år men ökade något 2004 och följde därmed en allmän svensk trend. Den politiska strukturen i Västra Götalandsregionen då denna avhandlingsstudie utspelar sig (det vill säga 2004-2007) består av ett Regionfullmäktige med 149 ledamöter som utnämns av invånarna i samband med val till riksdag och kommun och som bland annat har ansvar för de långsiktiga målen och den ekonomiska budgeten. Regionfullmäktige utser en Regionstyrelse med 15 ledamöter (8 regionråd och 7 oppositionsråd) vars uppgift är att dels förbereda de frågor som skall hanteras av Regionfullmäktige och fattar dessutom själv löpande beslut inom specifika områden. Regionfullmäktige utser dessutom ett antal utskott och nämnder där olika frågor lyfts upp för diskussion och beslut. En sådan nämnd är exempelvis Regionutvecklingsnämnden (RUN) som finansierar en stor del av regionens insatser för främjande av tillväxt och utveckling i Västra Götaland. Som stöd för den politiska organisationen finns en tjänstemannaorganisation med uppgift att bereda ärenden, ta fram beslutsunderlag och följa upp att beslut efterlevs. Tjänstemännen är utplacerade på regiongemensamma kanslier i sex orter; Vänersborg (huvudkontor där också Regionstyrelsen och Regiondirektören sitter), Skövde, Göteborg, Uddevalla, Borås och Mariestad. På dessa platser finns dessutom ett antal sekretariat med specifika ansvarsområden. Den största enheten, Hälso- och sjukvårdsavdelningen, ligger 29 i Göteborg och Skövde; tillväxt- och utvecklingsfrågor hanteras av Regionutvecklingssekretariatet med huvudkontor i Göteborg; Kultursekretariatet ligger i Uddevalla, Miljösekretariatet i Borås och så vidare. En berättelse om det västsvenska innovationssystemet För att få en bättre inblick i det västsvenska innovationssystemet utöver den verksamhet som drivs på VGR gjordes i mars 2005 en intervju med Ulf som tidigare bland annat var VD för Näringslivssekretariatet i Göteborg (19761990) som senare kom att ombildas till Business Region Göteborg (BRG)14. Han blev sedermera VD för Teknikbrostiftelsen i Göteborg (TBSG)15 när denna enhet startade 1994 och verkade där fram till 2001. Intervjun skedde i ett mötesrum på Handelshögskolan, efter ett möte som Ulf hade haft i samma byggnad. Vårt samtal kom att kretsa kring följande bild som han visade på sin bärbara dator; Bilden visar det högskolenära innovationssystemet i Västra Götaland. 14 Business Region Göteborg (BRG) bildades år 2000 och är ett icke-vinstdrivande dotterbolag helägt av Göteborgs Stad. BRG arbetar för ökad tillväxt och sysselsättning i Göteborgsregionens 13 kommuner och hjälper företag och branscher att etablera sig och växa. BRG hade år 2007 cirka 80 anställda. 15 Teknikbrostiftelsen i Göteborg (TBSG) var en av sju Teknikbrostiftelser i Sverige som startade 1994 efter ett riksdagsbeslut i syfte att främja ökat kunskapsutbyte mellan universitet, högskolor och näringsliv. Stiftelsen fick 160 miljoner till förfogande från staten, pengar som var tänkta att återbetalas år 2007 samtidigt som verksamheten skulle utvärderas. 30 ULF (INTERVJU 2005-03-10): Det här med ”innovationssystem” är något som växt fram successivt. Jag får väl tala fram till 2001 när jag var VD för sen har ju andra tagit över men jag har rätt bra pejl på fortsättningen också. Under de här åren kom det att byggas upp en serie mekanismer för att underlätta företagande i regionen. BJÖRN: Så det var ungefär 10-15 år sedan som det tog fart? ULF: Jo, men begreppet är nyare. För 15 år sedan visste man inte vad innovationssystem var. Man såg det inte som ett system av sammanhängande komponenter. BJÖRN: Vad innehåller innovationssystemet idag då? ULF: Det börjar alltid med idéer. Dessa kan kanske tas patent på eller omvandlas till affärsidéer och sedan till affärsplaner. Med det som bas kan man starta nya företag som förhoppningsvis utvecklas till tillväxtföretag. För att få ett bra flöde i regionen så vill man ha många idéer. Där kommer exempelvis Drivhus16 in där studenterna pushar varandra och ges självförtroende. Ett instrument som hjälper till att driva fram affärsplaner är Venture Cup17. Om du sedan har en bra affärsplan och har startat ett företag så kan du få hjälp av Connect Väst18, som var ett koncept som togs hit från USA där erfarna företagsledare ställer upp och stöttar yngre företagare. Ett område som inte fungerat så bra i Västsverige är forskarpatent, där vi försökte ta fram mekanismer för forskare att kunna sälja sina idéer till storföretag på licens. Vi samlade på oss ett antal idéer men det var ett för stort gap mellan dessa och vad företagen efterfrågade. Sen finns entreprenörsutbildningar, där Chalmers19 ligger i framkant men det finns även på Handels och andra orter i Västra Götaland. Studenter som får skarpa case och aktivt arbetar med företagande och att starta företag. Så har vi en mängd inkubatorer20 och förinkubatorer som bland annat Tek16 Drivhuset är en partipolitiskt obunden ideell stiftelse som startade 1992 av studenter i Karlstad. Syftet är att stödja studenter som vill driva projekt och utveckla idéer under sin studietid. 2007 fanns verksamhet i Gävleborg, Uppsala, Karlstad, Örebro, Högskolan Väst, Borås, Göteborg, Växjö, Kalmar och Malmö. 17 Venture Cup är en affärsplanstävling där deltagarna också får professionell handledning, feedback och tillgång till en anpassad utbildningsserie. Under processens gång delas prispengar ut till de bästa lagen. Venture Cup startade i Göteborg 1998 i ett samarbete mellan konsultfirman McKinsey, Chalmers och Göteborgs universitet. 18 Connect Väst startade upp sin verksamhet år 2000 med syfte att länka samman entreprenörer med finansiella, tekniska och affärsutvecklande resurser. Idén är hämtad från ett projekt i Kalifornien som i mitten av 80-talet hittade metoder för att försöka kompensera de många jobb som försvann då militärindustrin minskade sin verksamhet i området. Tanken är att länka samman nya idégivare med erfaren kompetens och etablerade kontaktnät. 19 Chalmers Tekniska Högskola (CTH) är ett tekniskt universitet i Göteborg, grundat 1829 och hade 2007 omkring 10000 registrerade studenter. 20 En inkubator är en organisation som stöttar nystartade verksamheter under den inledande entreprenöriella processen. Sådan stöttning innebär exempelvis fysisk lokalisering, coaching, affärsutveckling, teknisk support och nätverkskontakter. 31 nikbron har varit med och startat upp. Fyra stycken i Göteborg där Chalmers Innovation21 är den äldsta och största. Inkubatorerna har innebörden att företagen sitter på samma geografiska plats och får stark coaching av både varandra och av mer erfarna affärsutvecklare. Och sen finns det naturligtvis riskkapital med såddfinansiering som sätts in i nystartade företag. Där finns förutom Teknikbrostiftelsen exempelvis Almi22, och du har affärsänglar23 som sätter in privata pengar. Universiteten har också egna holdingbolag som ger riskkapital till kommersialiserbara forskningsprojekt. Så här ser du ett mönster av olika uppbyggda mekanismer som alla har till uppgift att öka genomströmningen i det här systemet. Och det är vad jag kallar Innovationssystemet. Andra har givetvis andra definitioner… BJÖRN: Den här bilden, hur mycket planerad är den? Visste man redan från början hur den skulle se ut? ULF: Nej. Den kom att växa lite ad hoc. Som Ulf själv påpekade under intervjun är hans berättelse en version av vad det västsvenska innovationssystemet innebär. Personligen tyckte jag ändå att det gav mig en bra, övergripande bild av de aktörer som verkar på marknaden och vilka roller de antas ta. Den geografiska scenen, Västra Götalandsregionen, är en av de skådeplatser som det kommande entreprenöriella dramat kommer att utspela sig på. Den andra är den virtuella världen, som nu kortfattat introduceras. 21 Chalmers Innovation startades upp 1999 genom en donation från Sten A Olssons Stiftelse. Det fungerar som en idé-investerare och inkubator för teknikbaserade affärsidéer och tillväxtföretag från universitet, högskola, privatpersoner och företagsavknoppningar. 22 Almi Företagspartner bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut om att starta en ny organisation för att främja utvecklingen av små och medelstora företag i Sverige. De tidigare utvecklingsfonderna ombildades till ett av staten helägt moderbolag med 21 regionala utvecklingsbolag spridda över landet. De övergripande målen är att få fler idéer att kommersialiseras, få fler företag att startas och utvecklas, samt att fler företag ökar sin konkurrenskraft och tillväxt. Detta sker genom affärsrådgivning och såddfinansiering. 23 En affärsängel kan definieras som en privatperson som investerar kapital och tillför affärsmässig kunskap och kontaktnätverk till onoterade företag med tillväxtpotential. 32 Internet En av de mest betydelsefulla och fascinerande innovationerna på senare tid kan med rätta sägas vara Internet. Det idag världsomspännande datornätverket har sitt ursprung ur USAs militärforskning (i en enhet kallad ARPA) på 1950-talet. Föregångaren ARPANET såg dagens ljus på UCLA i Kalifornien i slutet av 1960-talet men för gemene man öppnades nätverket först i början av 1990-talet (Naughton, 2000). I takt med att detta sammankopplade nätverk explosionsartat spred sig öppnades nya kommunikationsmöjligheter där geografisk placering blev mindre betydelsefull under förutsättning att man hade en Internetuppkopplad dator. Genom det grafiska gränssnittet World Wide Web (WWW) gavs möjligheter att genom hemsidor visa text- och bildmaterial och via elektronisk post kunde meddelanden skickas, läsas och sparas i en aldrig tidigare skådad omfattning, snabbhet och enkelhet. Med tiden har även tjänster såsom Instant Messaging24, fildelning25 och strömmande media26 tillkommit och ytterligare intensifierat den så kallade Internetrevolutionen. Också datorspelsmarknaden har utvecklats parallellt med Interntutvecklingen. På 80-talet startade en form av online-baserat spel kallat Multi-User Domain (MUD) som från början var enkla, textbaserade datorspel som kombinerade element av rollspel och sociala chattrum. På 2000-talet har grafikbaserade onlinespel, Massive Multiplayer Online Role-Playing Game (MMORPG), slagit igenom och attraherat en stor mängd användare att interagera i virtuella världar. 24 Instant Messenging är en form av realtidskommunikation i textform mellan två eller flera personer (ibland kallat ”chatt”). Texten skickas över sammankopplade datorer, exempelvis över Internet. Redan på 70-talet förekom fenomenet, men den moderna formen med enklare grafiskt utseende började ta fart i mitten av 90-talet då programvaror som ICQ, AOL Instant Messenger och The Microsoft Network (MSN) utvecklades. 25 Med fildelning eller Peer-to-Peer (P2P) menas tillgängliggörandet av filer (musik, filmer, program, dokument etc.) för andra användare över Internet eller i mindre datornätverk. 26 Strömmande media innebär att överföring av ljud och bild inte kräver att filerna laddas hem i sin helhet innan de kan spelas upp. På detta sätt kan exempelvis radio och TV utnyttja Internet som distributionskanal för löpande sändningar. 33 Statistik om Internetanvändningen Enligt Internet World Stats27 har Internetanvändningen 2007 överstigit 1.1 miljarder användare vilket gör det till en massiv global företeelse med kraftiga tillväxtsiffror i samtliga världens regioner. Samma statistik visar att Sverige vid denna tidpunkt hade omkring 6.8 miljoner användare eller 75 procent av den totala befolkningen, vilket var den högsta procentsatsen i hela Europa. Storbritannien hade exempelvis 62 procent, Tyskland 61 procent och Frankrike 50 procent I Nordamerika låg siffran på runt 70 procent. Under första kvartalet 2006 var i Sverige 67 procent män och 55 procent kvinnor dagligen uppkopplade på Internet. Främst skiljer det sig könsmässigt i gruppen 55-74 år, där männen oftare är ”online”. För yngsta gruppen, 1624 år, är procentsatsen helt lika mellan könen. Daglig användning av Internet uppdelat på kön, samtliga och ålder Procent, avser första kvartalet 2006 Andelar Antal Kvinnor Män 16-24 år 77% 77% Kvinnor 399 678 Män 404 676 25-34 år 69% 79% 372 640 460 269 35-44 år 62% 75% 418 924 495 994 45-54 år 59% 68% 312 768 394 017 55-74 år 29% 47% 296 243 464 476 Därav 55-64 år 39% 51% 233 058 308 792 Samtliga 55% 67% 1 800 251 2 219 433 Källa: www.scb.se Vad gäller de mest besökta webbplatserna för Sveriges befolkning utmärker sig nyhetsportalen Aftonbladet.se med nästan dubbelt så många besökare som tvåan, köp & sälj-sidan Blocket.se och trean söktjänsten Hitta.se, som för övrigt båda ägs av Aftonbladet. 27 Internet World Stats är en fri internationell webbsida med uppdaterad statistik kring Internetanvändning, befolkningsstatistik och marknadsinformation. Informationen är baserad på bland annat data publicerad av Nielsen/NetRAtings, International Telecommunications Union, samt Network Information Centers (NICs). 34 WEBBPLATS UNIKA WEBBLÄSARE28 SIDVISNINGAR29 ÄNDR. (%) BESÖK30 ÄNDR. (%) ÄNDR. (%) aftonbladet.se 4 147 201 2 84 319 872 9 21 059 406 blocket.se 2 791 878 0 254 138 733 1 8 818 149 9 1 hitta.se 1 954 668 -2 17 357 902 -3 4 148 318 -1 expressen.se 6 1 880 303 3 45 619 675 13 6 596 767 dn.se 996 764 1 15 849 894 5 3 170 640 3 e24.se 705 725 -22 7 304 932 21 1 259 087 -19 di.se 542 764 -3 13 938 294 -1 2 237 167 0 svd.se 526 616 6 4 774 564 8 1 303 540 6 gp.se 321 533 3 3 682 381 -2 841 619 0 dinapengar.se 314 796 -10 3 359 966 -4 475 640 -12 Tabellen visar statistik för de 10 mest besökta svenska webbsidorna v. 6, 2007. Källa: www.sifomedia.se Om webbplattformar och kunskapsutbyte Med informationsteknologins inträde öppnades nya möjligheter för informations- och kunskapsspridning. I företagsvärlden växte så kallade ”Knowledge Management Systems” fram som verktyg för att hantera den ökande mängden information. »Knowledge management systems (KMS) refer to a class of information systems applied to managing organizational knowledge. That is, they are ITbased systems developed to support and enhance the organizational processes of knowledge creation, storage/retrieval, transfer, and application.« (Alavi & Leidner, 2001:114) Den här formen av IT-stöd fick en kraftig tillväxt genom Internet och framför allt World Wide Web. Företag började exempelvis bygga upp ”intranät” i försök att använda Internetteknologins fördelar samtidigt som man ville skydda intern information från att sprida sig utanför organisationernas gränser (Bidgoli, 1999). På senare år, i takt med att organisationsgränser börjat luckras upp och samarbeten inom en rad områden sker i allianser och nätverk, har även mer gränsöverskridande former av IT-användning börjat appliceras. ”Web 2.0” är ett begrepp som sägs vara myntat 2004 av mediagurun Tim O’Reilly för att beskriva den 2:a generationen av webb-baserade 28 Unika webbläsare: Förenklat uttryckt kan detta sägas motsvara antalet datorer som kopplats upp mot mätobjektet. Källa: www.sifomedia.se 29 Sidvisningar: Förenklat uttryckt kan detta sägas mäta hur många filer/hemsidor som unika webbläsare aktivt sökt upp från mätobjektet. Källa: www.sifomedia.se 30 Besök: Förenklat uttryckt kan detta sägas motsvara hur många gånger unika webbläsare har varit uppkopplade mot mätobjektet och hämtat information. Källa: www.sifomedia.se 35 Internettjänster (O´Rielly, 2005). Vanligtvis har dessa webbplatser en fokusering på engagemang och medbestämmande bland tjänsternas användare, vilka inte avgränsas vad gäller organisationstillhörighet eller geografisk lokalisering, och som gemensamt, interaktivt och kontinuerligt skapar och utvecklar plattformarnas innehåll. »Web 2.0 is the business revolution in the computer industry caused by the move to the internet as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network effects to get better the more people use them.« (O´Rielly, 2006) Davenport och Prusak (1997) pekar på två olika sätt att se på och hantera digitaliserad information; strukturerat respektive ostrukturerat. I den första kategorin hamnar de mer ”traditionella” och rationalistiska sätten att hantera informationen genom att arrangera och klassificera data som objekt i databashierarkier (ex. Knowledge Management system). I det senare angreppssättet utvecklas informationen på ett mer kaotiskt sätt med ständiga förändringar och decentraliserad självorganisering (ex. Web 2.0). Enligt Davenport och Prusak (1997) påverkas valet av verktyg och angreppssätt i en organisation av ledningens grad av önskan om kontroll över informationsflödet. ITplattformarnas infrastrukturella konstruktion byggs således upp utifrån den ontologiska och epistemologiska grundsyn som präglar den lokala platsens beslutsfattare. Oavsett om ledningen vill försöka styra informationen direkt eller indirekt står etableringen av plattformar för kunskapsutbyte inför många utmaningar på grund av kunskapsflödenas inneboende irrationaliteter, eller som Alvesson och Kärreman skriver; »Knowledge management is inherently problematic as a concept. Most uses of it tend to be either tension-ridden or trival. Typically, authors struggling with the concept slide either to a “knowledge” or a “management” pole, or move away from what may be seen as typical meanings of these two labels (for example in the direction of community creation and maintenance). Put bluntly, the more management, the less knowledge to “manage”, and the more “knowledge” matters, the less space there is for management to make a difference.« (Alvesson & Kärreman, 2001:996) 36 De två scenernas betingelser De två nämnda scenerna – Västra Götalandsregionen och Internet – kan också diskuteras utifrån de två engelska begreppen ”place” respektive ”space”, där det förstnämnda på svenska kan översättas som en lokal geografisk plats medan den senare kan ses som en (nästan) gränslös rymd. Det skulle således te sig naturligt att i den här studien använda place-termen för Västa Götalandsregionen och space-termen för Internet. Det världsomspännande informationsteknologiska nätverket beskrivs exempelvis ofta i termen ”cyberspace”, som en oändlig, virtuell rymd sammanlänkad via ”information superhighways”. Den franske filosofen Michel de Certeau (1984) menar att place står för stabilia spatiala territorium, medan space är de dynamiska, kreativa och praktiserande betingelser som sker inom dessa gränser. Ur detta perspektiv kan således både Västra Götalandsregionen och Internet ha aspekter av place och space i form av konkret infrastruktur (vägar och byggnader eller kablar och datorer) men också aktiviteter inom denna infrastruktur som bygger på idélust och lekfullhet (se också Hjorth, 2005; Steyaert & Katz, 2004). Geografiprofessorn Stephen Graham (1998) pekar på tre synsätt om relationen mellan fysisk geografi och virtuell teknologi. Det mest vanliga är att beskriva den virtuella världen som konkurrent och substitut till den materiella världen. Genom informationsteknologin skapas nya relationer, normer och kulturer baserat på andra faktorer än geografisk lokalisering och som på sikt kan komma att förändra synen på såväl städer som nationalstater. På senare tid har vi också sett nya virtuella världar växa fram i form av online spel och webb-communities där sociala band knyts utan direkt koppling till vart deltagarna fysiskt befinner sig. Ett exempel är den digitala online-världen Second Life31 med bland annat en egen valuta och en väl fungerande marknadsekonomi. 31 Second Life är en webb-baserad virtuell 3D-värld framtagen av företaget Linden Lab år 2003. I mars 2007 hade man över 4.5 miljoner invånare som tillsammans har skapat världen; dess byggnader, vägar, affärsverksamheter och nöjen. Man har en egen valuta, LindeX, som är växlingsbar till ”riktiga” valutor. Det finns universitet med virtuella klassrum och föreläsare från bland annat Harvard Business School. Även en rad storföretag har öppnat upp verksamhet i denna virtuella värld (ex. Addidas, IBM och Reuters). I augusti 2006 blev musikartisten Suzanne Vega den första riktiga artisten att uppträda live i Second Life, och Svenska Institutet öppnade i april 2007 upp världens första virtuella ambassad, invigd av Sveriges utrikesminister Carl Bildt. 37 Ett annat sätt är enligt Graham att se den fysiska och den informationstekniska utvecklingen som två parallella och sammanflätade processer inom samma gemensamma sociala betingelser, där de nya kommunikationsmöjligheterna skapar möjligheter för individer från olika platser att interagera baserat på gemensamma, geografiskt obundna intressen. Ideella organisationer som verkar för exempelvis sociala rättigheter eller miljöfrågor kan kommunicera sina frågor och på ett globalt plan samverka sina insatser. Likaså gäller inom företagsvärlden där affärsnätverk och samarbeten sträcker sig över organisations- och landsgränser. Även en rad kriminella nätverk har genom informationsteknikens möjligheter kunnat stärka och sprida sin verksamhet på befintliga och nya platser. »The usefulness of the co-evolution perspective is that it underlines the fact that materially constructed urban places and telecommunications networks stand in a state of recursive interaction, shaping each other in complex ways. […] The complex articulations between the local and global dynamics of both material places have recently been explored by Staple [1993]. He believes that the Internet and other communications technologies, far from simply collapsing spatial barriers, actually have a dialectic effect, helping to compress time and space barriers whilst, concurrently, supporting a localizing, fragmenting logic of “tribalization”. Far from unifying all within a single cyberspace, the Internet, he argues, may actually enhance the commitment of different social and cultural interest groups to particular material places and electronic spaces, thus constituting a “geographical explosion of place”.« (Graham, 1998:174) Det tredje perspektivet som Graham lyfter fram är Actor-Network Theory (ANT) som inte ser det sociala och det materiella som två separata delar utan snarare två sidor av samma mynt. Aktörer som agerar kan både vara sociala och tekniska i sin karaktär och tillsammans flätas samman till stora heterogena nätverk. Utifrån detta synsätt finns inget enat cyberspace, men delar av dess microchip, minneskort, kablar, programkod, dokument, bilder och elektroniska signaler länkas vid vissa tider och platser ihop med mänskliga individer och skapar återupprepande socio-tekniska relationer. Befolkningen som geografiskt är placerade i Västra Götalandsregionen ges inte enbart tillgång till cyberspace utan är snarare en aktiv del av det. Entreprenörerna i de kommande berättelserna använder informationstekniken för att koppla samman många geografiska platser och öppna upp för nya mänskliga möten och relationer. Teknologin har ur denna synvinkel knappast ersatt platsens betydelse, men eventuellt minskat inflytandet av distans i den fysiska världen vilket har möjliggjort att många platser samtidigt kan interagera med varandra. »Often associated with the concept of the death of distance is the mistaken assumption that it also refers to the declining importance of place. Low cost electronic interaction has certainly made it easier for residents of different places to interact, but at the same time it has also brought different places 38 into a common realm where differences matter. Harvey [1989, p. 124] notes “The problem of space is not eliminated but intensified by the crumbling of spatial barriers”. Rather than be seen as a force diminishing distance, low cost electronic infrastructure underscores the powerful value of connecting places.« (Wilson & Corey, 2000:2) I takt med att allt längre tid spenderas framför uppkopplade datorer har Internet av många setts som ett hot mot traditionella, fysiska relationer (ex. Kraut et al., 1998). Vid överutnyttjande har det sagts kunna leda till socialt isolerade och empatiskt avtrubbade individer (Nie, 2001), relationsproblem i familjer och på arbetsplatser och andra vanliga missbrukssymptomer (Young, 1996). Enligt Benkler (2006:357) har dock snarare två andra effekter vuxit fram; dels ett stärkande av redan existerande relationsband med familj, vänner och bekanta, både i den direkta fysiska närheten och till dem som befinner sig på mer avlägsna geografiska platser; dessutom ett ökat omfång av lösare, kortsiktigare men inte automatiskt mindre betydelsefulla relationer. Individer tenderar enligt Benkler fortfarande att främst vilja kommunicera med människor som är geografiskt nära, trots att möjligheterna har ökat drastiskt för globalt kontaktskapande. De två scenerna är därmed kortfattat introducerade. Under dramats gång kommer deras betingelser på olika sätt visa sig påverka dramats utveckling. Det är nu äntligen dags att låta själva berättelsen ta sin start; med intrigen kring Offertkraft. Så låt det entreprenöriella dramat slå upp sina röda ridåer. Nu börjar det. 39 Akt Ett – Offertkraft/Kompetensarena Väst Scen I: Offertkrafts uppstart Den 17:e till 19:e september 2003 hölls en internationell konferens om kluster och innovationssystem på Svenska Mässan i Göteborg. Huvudtalare och dragplåster var den berömde strategiprofessorn Michael Porter som berättade om sina studier kring hur företagskluster främjar geografiska regioners ekonomiska utveckling. I en något mindre sal på samma konferens presenterade Tomas, som då jobbade med infrastrukturfrågor på Västsvenska Industri och Handelskammaren32, för första gången offentligt ramarna kring ett projekt som hade initierats tidigare under sommaren. Tomas ville skapa en ITplattform för att stötta samverkan av gemensamma offerter bland regionens företag och konceptet hade växt i takt med att allt fler individer involverats. På konferensens hemsida stod en beskrivning av dessa tidiga tankar. CLUSTERING COMPETENCIES Abstract/Key issues: This year the West Sweden Chamber of Commerce and Industry initiated a project to stimulate economic growth in Western Sweden. Regional growth depends on successful regional companies and on their ability to generate revenue through sales. The project aims at improving the bidding process of the regions companies toward MNC’s. This is intended to be done by creating a dynamic network consisting of local companies and institutions. The core of the network is a knowledge management system, containing information on the competencies of the network’s members. This effort is supported by a wide social network in the western part of Sweden. The members of the network are selected on the basis of having unique competencies that give them a high business potential. When bidding on an offer from MNC’s, selected companies and institutions from the network create a strategic alliance for the specific opportunities and economic growth. However, questions remain to be discussed: What kind of specific competencies in a company or an institution should and could be part in the system? What kind of problems may occur when creating the alliances and bids? How should the network body act toward its members and the MNCs? And how select companies with the highest business potential? Från TCI-konferensens hemsida 2003 (http://www.tciconference.org) 32 Västsvenska Industri och Handelskammaren vill verka för ökad tillväxt genom bland annat opinionsbildning, rådgivning och affärsnätverkande. Man är en av elva oberoende handelskamrar i Sverige och med länkar till tusentals liknande organisationer runt om i världen. År 2006 hade de omkring 2300 medlemsföretag från Västsverige. 41 Ganska snart efter konferensen beslöt sig även Västra Götalandsregionen (VGR) att vara med och finansiera en förstudie för att undersöka konceptets potential. Tre studentgrupper togs in för att skriva sina examensarbeten åt projektet som nu hade döpts till ”Ökad Offertkraft”. Tomma lokaler ägda av Chalmers Tekniska Högskola fanns tillgängliga att flytta in i för projektet som nu bestod av projektledare, konsulter och studenter. Detta gjorde även att Chalmers blev medfinansiärer med 65000 kr. I Regionutvecklingsnämndens (RUN) protokoll framgick dock att de politiska partier som beslutade om tillsättandet av finansiella medel inte var eniga. Moderaterna och Kristdemokraterna reserverade sig på grund av att de ansåg att initiativet ”konkurrerar med Näringslivsverksamhet”. § 83 Medel till projektet "Ökad Offertkraft", dnr RUN 612-0418-03 Ett förslag till beslut angående medel till projektet "Ökad Offertkraft" har varit utsänt inför sammanträdet. För att öka säljförmågan verkar projektet för att samordna utbudsmöjligheter från en stor mängd olika företag, högskolor och institut till ett bästa möjliga erbjudande i form av en gemensam offert mot ett visst kundbehov vid en teknikupphandling. Henrik Ripa meddelar att (m) yrkar avslag på förslaget då projektet konkurrerar med Näringslivsverksamhet och lämnar skriftlig protokollsanteckning. Anders Fasth (kd) yrkar avslag på förslaget med samma motivering som (m). Två förslag föreligger, dels utsänt förslag, dels yrkanden från (m) och (kd) om avslag på förslaget. Ordföranden ställer proposition på bifall dels till utsänt förslag, dels till yrkanden från (m) och (kd) om avslag på förslaget. Ordföranden finner att nämnden beslutat enligt utsänt förslag. BESLUT Av regionala utvecklingsmedel avsätts högst 642000 kronor för medfinansiering av projektet "Ökad Offertkraft". Moderata Samlingspartiet reserverar sig mot beslutet (bilaga). Kristdemokraterna reserverar sig mot beslutet. Protokoll RUN nr 612-0418-03 (2003-09-23) En forskningsstudie initieras Under våren och sommaren 2003 förberedde samtidigt Torbjörn, professor i organisationsteori, och ett par av hans kollegor från Handelshögskolan i Göteborg33 en ansökan om forskningsmedel från VINNOVA34. Syftet var att 33 Handelshögskolan i Göteborg är en fakultet inom Göteborgs universitet med institutioner inom företagsekonomi, ekonomisk historia, juridik, kulturgeografi, statistik och nationalekonomi. Omkring 7000 studenter per år går kurser på Handelshögskolan. 34 VINNOVA är en statlig myndighet under Näringsdepartementet med uppgift att höja tillväxten genom att vara en stark aktör inom det svenska innovationssystemet. 42 studera organisering och lärande på regional nivå i form av nätverksstrukturer och klusterbildningar över traditionella organisationsgränser. Torbjörn kontaktade därför ett antal regionala initiativ med koppling till organiserat nätverkande och i samband med detta fick han höra talas om Tomas projekt. Ökad Offertkraft blev sedermera ett av tre projekt som lyftes in som potentiella studieobjekt i forskningsansökan med namnet Organizing and Learning in Networks (OLN). Efter att det under hösten visat sig att Torbjörns VINNOVA-ansökan hade burit frukt upprättades ett nytt möte den 21 november 2003 med Tomas och en företrädare för ett annat regionalt klusterinitiativ kallat Microwave Road35 samt två representanter från VGR. De båda projekten deklarerade ett fortsatt intresse av att delta i forskningsstudien och samarbeta med universitetet. Mötet avslutades med att Tomas bjöd in samtliga deltagare till att medverka i ett möte i mitten av december där Ökad Offertkraft skulle följas upp och redovisas gentemot dess huvudmän, VGR och Handelskammaren. När Torbjörn senare ringde och ville få mer information om avstämningsmötet var Tomas plötsligt mer tveksam till att bjuda in personer som inte var direkta intressenter till projektet. Ingen av forskningsprojektets medlemmar deltog senare heller i mötet. Rykten nådde dock teamet att huvudmännen hade valt att inte gå vidare med projektet som därmed stoppats på grund av bristande finansiering. Torbjörn blev därför lite förvånad när han efter någon månad ringde för att konfirmera nedläggningen men fick beskedet att Ökad Offertkraft fortfarande rullade på. Tomas och hans medprojektledare Erik besökte några veckor senare forskningsteamet för att presentera projektet och sig själva. Det var efter denna träff som Torbjörn föreslog att jag, som sedan årsskiftet deltog i forskningsteamet, skulle följa utvecklingen av Ökad Offertkraft som del av min empiri. Jag visste då ingenting om projektet och dess bakgrund utöver den information jag fått via presentationen och den efterföljande lunchen då jag hade suttit och småpratat med Erik. Jag hade heller ingen bestämd uppfattning om vilka ämnen, fenomen, forskningsfrågor, inriktningar, ansatser, fält, eller teorier jag ville införliva i mitt avhandlingsskrivande men jag beslöt mig för att boka in ett möte med Erik för att få en bättre bild om deras verksamhet. En inledande diskussion om ett samarbete Det var tidig sommar i Göteborg när jag intervjuade Erik första gången och jag hade då varit doktorand i drygt fem månader. Vi hade via telefon bestämt att han skulle komma upp till mitt lilla kontorsrum på Övre Fågelbergsgatan. 35 Microwave Road är ett klusternätverk med fokus på mikrovågsteknologi i Västsverige. 43 Inför mötet hade jag inte förberett några direkta frågor utan ville mest få honom att övergripande berätta om projektet och diskutera hur vi kunde gå vidare med ett tänkbart samarbete. Erik kom några minuter sent. Han var välklädd och välkammad och gav genast ett positivt och ambitiöst intryck. Visserligen var han ganska ung, uppskattningsvis runt 25, men han verkade ha gott självförtroende och hög energinivå. Jag hade tidigare fått veta att Erik nyligen tagit examen från Handelshögskolan och att Torbjörn där varit hans handledare. Nu var han alltså sedan drygt ett halvår tillbaka engagerad i Ökad Offertkraft tillsammans med Tomas. Efter lite prat om väder och vind förklarade Erik vad han ville få ut av våra eventuella mötesträffar; ERIK (INTERVJU 2004-06-09): Vad vi skulle vilja ha hjälp med är en form av dokumentering, identifiering av mål och måluppfyllelse. Detta är ju ganska svårt. Hur bedömer man att man har lyckats med en sak? Det tror jag ni på Handels har en bättre erfarenhet av; hur man bedömer och värderar nätverk. Erik visste om att jag tidigare arbetat som organisationskonsult på Den Stora Amerikanska Konsultfirman och därför kände jag ett behov av att snabbt distansera mig från denna roll. Under de första månaderna som doktorand hade jag personligen upplevt en ganska så stor skillnad i både synsätt och angreppssätt mellan akademin och mina tidigare konsulterfarenheter. Eriks inledning var därför något oroande; ville han verkligen att jag skulle komma in och utvärdera själva projektet och tala om vad som var bra och dåligt? Jag replikerade snabbt; BJÖRN: Jag har bilden att det kan vara en ganska stor skillnad mellan att vara konsult och akademiker. Som konsult tar man betalt för att berätta ”så här är det” och det viktiga är att komma med en lösning som sedan kan implementeras. Som akademiker är det kanske mer att ifrågasätta, utmana och konkretisera tankar som redan finns i projektet. Man kan lyfta fram saker som projektet får reflektera kring, men jag tror inte att det kommer bli att jag säger ”så här måste ni göra”. Jag försökte här både definiera min egen aktörsroll, beskriva ett önskat tillvägagångssätt i vår relation och dämpa hans eventuella förväntningar om att få en normativ projektutvärdering. Samtidigt ville jag försäkra att vår forskningsstudie inte på något sätt skulle utgöra ett hinder i deras verksamhet och att ett samarbete tydligt måste gagna båda parter. BJÖRN: För vi har ju också ett intresse av att det ska gå bra… ERIK: Ja alltså det kommer att gå bra! BJÖRN: Så vi måste ju hitta ett arbetssätt som båda tycker är okej. 44 ERIK: Ja… Du måste ju själv hitta det fokus som du vill skriva om. Det är antagligen svårt att fastställa detta redan från början för det förändras väl med tiden. Och därför är det också svårt för oss att veta vad du kommer att ha för fokus. Du får helt enkelt ställa de frågor du vill ha svar på. BJÖRN: Du själv måste ju också känna att det ger dig något. ERIK: Jaja men det tror jag ju! Om man får ned förväntningarna på papper så blir det enklare. Båda måste få konkret nytta, du i din forskning och vi kanske genom feedback eller bollplank eller reflektioner om vad som görs bra och dåligt. BJÖRN: För det kände jag när jag jobbade som konsult att det kan bli ett väldigt fokus på det direkt operativa och att det då ibland kan vara bra att nästan tvingas ta ett steg tillbaka och tänka lite mer strategiskt och reflekterande. ERIK: Absolut. Både Tomas och jag känner det och det är så vi jobbar också. Ibland tycker vi att det går lite långsamt eftersom det inte är helt etablerat det vi håller på med. Man måste därför stanna upp och fundera och då tar det lång tid. Kanske tar det en vecka för något som egentligen hade tagit en dag. Jag tror ju att i det här fallet, i din och min relation, så löser vi det genom att bestämma vad vi vill få ut av varandra. Jag tror absolut att vi kan bidra med någonting och ni kan bidra med någonting om vi får ned det på papper så vi vet vart vi har varandra och vad vi ska åstadkomma. Inte exakt vad vi ska åstadkomma men åt vilket håll vi vill nå. Det behöver ju inte vara något långt… Att skriva ned förväntningar på papper kan ses som en vedertagen metod för att etablera förtroende och en gemensam förståelse om varandras behov. På något sätt kan denna typ av formalisering skapa en säkerhetskänsla i att ha möjligheten att kunna gå tillbaks till texten och visa vad som tidigare bestämts. Bland annat Vlaar, Van den Bosch och Volberda (2006) menar att formalisering kan hjälpa till att skapa en gemensam förståelse och få samarbetande deltagare att lättare hantera osäkerhet och mångtydighet. Senare, när mötet var över, skulle jag alltså komma att snabbt plita ihop några rader om egna förväntningar och skicka dem via e-post samma kväll, varpå Erik skrev ett mycket välformulerat och strukturerat dokument som dock med tiden mer eller mindre lades åt sidan och föll i glömska. Men ”kontraktet” gav trots allt ett intryck av att Erik var strukturerad och att mitt budskap om forskarrollen någorlunda hade accepterats. En första beskrivning av Offertkrafts syfte Efter detta klargörande om våra förväntade roller startade själva intervjun. Eftersom jag inte visste så mycket om projektet var min första utmaning att 45 få en bredare förståelse om Ökad Offertkraft. Erik började med att göra en kort redovisning av vad han kallade det ”regionala innovationssystemet”, som han menade tar sin utgångspunkt från idéer som senare förhoppningsvis blir till affärsidéer och med tiden utvecklas till livskraftiga företag. Innovationssystemet stöttar denna process genom institutioner och aktörer som hjälper till med både kunskap, kontaktnät och finansiella resurser. Detta på regionalpolitisk nivå väletablerade synsätt saknar dock enligt Erik en väsentlig punkt; nämligen fokuseringen på de redan etablerade företagen. För att förklara närmare ritade han i sitt anteckningsblock en figur som skulle föreställa ett Martini-glas. ERIK: Här finns den så kallade ”Martini-modellen”. Om man tänker sig ett Martini-glas så ser det ut ungefär såhär; väldigt många stora företag och väldigt många små, men få medelstora. Och när stora företag permitterar och flyttar utomlands så vill man att de sparkade individerna ska bli entreprenörer, vilket dom oftast inte är, och starta små företag som växer till nya stora. Problemet är också att man senare kanske kommer på att den stora marknaden som man inledningsvis trodde på inte finns, vilket gör att småföretag inte växer och blir nya IKEA eller Volvo eller SKF utan förblir företag med 2 till 3, upp till 20 personer som max. Där verkar det finnas en gräns. Så dom blir fast därnere, men det genererar ju knappast någon tillväxt för regionen. Så här såg vi alltså ett problem. Den där innovationsprocessen när man går från idé till företag är ju mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen av institutioner pratar. Och den är naturligtvis viktig att ta tillvara på idéer och att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera. Men vi såg att det skulle vara nödvändigt att komplettera detta med att även fråga de stora industriföretagen; ”Vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha?” och titta hur vi som region kan svara upp mot deras behov. Om man vill ha en motor som drivs av vatten istället för bensin, kan vi svara upp mot detta i Västsverige eller vilken gräns det nu må vara? Så då utvecklades den här bilden. Erik tog fram ett utskrivet, inplastat presentationsmaterial i PowerPointformat och visade nedanstående illustration över hur regionalt offertsamarbete var tänkt att fungera. Utifrån utannonserad offertförfrågan sätts konstellationer av företag med passande kompetenser samman för att svara upp mot denna efterfrågan. Själva nedskalningsprocessen av antalet potentiella samarbetspartners görs genom ett webb-baserat IT-system. 46 Bild: Tomas illustration om hur Ökad Offertkraft skall arbeta (2003) ERIK: Om man utgår från stora produktföretag eller någon form av kund så analyserar man vilka kravställningar vi måste svara upp emot. Okej en motor, den ska drivas på ett visst bränsle och så vidare. Då tänkte vi att om man utvecklar en sökfunktion där man kan matcha ihop en sådan kravställning och på något sätt få ihop ett antal kompetenser eller vad man vill kalla det, resurser, någon form av genomförandeförmåga. Då kan man sätta ihop ett nätverk som bättre kan svara upp mot kravställningen än man kan enskilt. För tidigare baserades nätverket på ens egna personliga kontakter. Man använde leverantörer och samarbetspartners som man redan hade en relation till. Men det är ju inte alltid dessa leverantörer som är de bästa, utan det skulle kanske också kunna vara några av de här andra småföretagen. För helst vill man ju att små företag växer sig till medelstora, så att ”Martini-glaset” blir mer som en kub; ett antal stora, ganska många medelstora och några små. På så sätt kan de små företagen börja vandra uppåt i glaset. För att göra detta tror vi att företagen måste hitta sätt att ta reda på vad man kan och sedan förmedla det till omgivningen. Siemens eller Sun säger till exempel att de vill utveckla utrustning till en ny dator och har lagt ut en kravställning. När man analyserar den så kan kanske enskilda företag kan svara upp mot delar av den men saknar vissa viktiga komponenter. Kan man hitta dessa delar på annat håll genom att ha tillgång till andra företags resurser så ökar givetvis chanserna att vinna upphandlingen, för man kan då sätta samman ett nätverk utifrån de kompetenser som identifieras som mest intressanta. Från början kanske 47 det existerar 10000 företag men med vår hjälp kanske man kan få ned det till 20–30 stycken som man sedan kan sätta ihop nätverk utifrån. Och det här måste ske ganska snabbt för oftast är det tidspress vid en upphandling. Den ligger ju knappast ute i fem år utan ska du agera så måste du göra det snabbt. Problemet är att hinna skala ned från gigantiska informationsmängder till små hanterbara poster som man konkret kan sätta samman nätverk från. Det här nätverket får gärna vara gränsöverskridande. Kanske att bioteknik, materialteknik och data på något sätt kan mixas ihop. Men det utgår alltid från ett behov som någon efterfrågar. Så tanken är att alla företag i samhällsstrukturen som på något sätt håller på med produktutveckling ska kunna samarbeta i olika former. Det är ur den synvinkeln inte intressant om revisionsbyrån, korvkiosken eller skoaffären samarbetar för de genererar inte särskilt stort produktutvecklingsvärde för Sverige. När jag hörde denna berättelse fick jag en känsla i maggropen att projektet var näst intill dömt att misslyckas. Det visade enligt min uppfattning på en stark övertro på en nästan mekanisk rationalitet och blundade för alla tänkbara ”mjuka” faktorer såsom makt, förtroende och politik. Hur kan det vara möjligt att matcha ihop vilt främmande individer och organisationer genom ett IT-system och sedan tro att dessa utan problem och på kort tid skall kunna börja samarbeta och utveckla nya innovationer? Men detta sa jag inte till Erik just då. BJÖRN: Så ni ser det som att Offertkraft är ett sätt att gå från informella, luddiga, personliga sociala nätverksstrukturer till att få någon slags objektiv transparens? ERIK: Ja det stämmer. En transparens där du har strukturerade nätverksrelationer som bygger på objektivitet mer än kanske idag eftersom man inte känner till vilka som finns runt omkring en. Tomas brukar ta ett exempel. Han har jobbade tidigare på ett mindre IT-företag som ofta deltog i upphandlingar mot större bolag, men misslyckades ibland att vinna kontrakten för att man inte kunde leverera en viss del i värdekedjan. Sedan visade det sig att just den delen, ett jättestort renrumslaboratorium, fanns på Chalmers, 1000 meter från deras kontor. Nu kände man inte till det, och lite ur det växte tankarna om Offertkraft fram. BJÖRN: Och bakom detta ligger ett antagande om att företag är rationella baserat på den information som finns tillgänglig? Alltså, att finns det resurser på annat håll så tar man gärna in dem i sitt nätverk? ERIK: Vi utgår från att företag är ganska rationella. Företag befinner sig på en marknad och vill man vara kvar måste man tjäna pengar. Vi förutsätter att företag vill tjäna pengar. Vill man inte det så har vi gjort ett felaktigt antagande men då spelar det inte någon roll vad som görs för då kommer företagen ändå inte överleva. 48 Det var nu ganska svårt att behålla lugnet och agera som den neutrala, beskrivande akademikern jag utgett mig att vara. Delar av mig ville bara skrika ut; ”Hur sjutton tror ni att det här ska kunna fungera? Ser ni världen så linjärt? Vad händer om, om, om…” Jag hade säkert femton ”Men…”meningar på tungspetsen men jag lyckades behålla dem för mig själv. Och tur var nog det för hur skulle jag som endast tagit del av projektet i en dryg halvtimma redan anse mig kunna såga det vid fotknölarna? Varför inte ge det en chans? Även ett misslyckat projekt kunde ju trots allt bli en intressant avhandling. Så jag fortsatte istället att fråga mer ingående om själva systemet som börjat byggas upp. En första beskrivning om IT-systemet BJÖRN: Hur tänker ni lägga upp systemet då? ERIK: Vi har redan samlat in en stor mängd information om olika kompetenser bland regionens företag och universitet och för att få nytta av den informationen måste vi ha någonstans att hänga in det i systemet. Därför tar vi samtidigt fram strukturer över olika utvalda kompetensområden. Först och främst vidareutvecklar vi de kompetensstrukturer som vi började med förra hösten och samlar sedan in ytterligare innehåll till dessa. Så det är dels struktur, dels innehåll. Vi har till exempel ett träd för materialvetenskap. Först kartlägger vi hur det trädet ska ut och därefter fyller vi det med information. Så får vi göra likadant med kanske bioteknik, elektronik och datavetenskap och så vidare. BJÖRN: Så ni lägger in företag vart de ska befinna sig i de olika träden? ERIK: Ja, eller rättare sagt vart deras kompetens ska befinna sig. Ett företag kan finnas på många ställen i strukturen. BJÖRN: Hur väljer ni ut företagen som ni besöker? ERIK: Det beror på vilka områden det rör sig om. En del får man ledtrådar om att de är intressanta. Naturligtvis väljer man lättplockad frukt först. Pratar vi om materialanalys så är Chalmers väldigt duktiga på det området. Sedan vet Chalmers andra företag som man kan titta på. Men detta är bara för att skapa en grund i systemet. Att vi inte tagit med ett visst företag betyder inte att de är uteslutna. Det vi gör är mer för att få en grundplåt så att folk ska förstå strukturen. Det ger en bättre beskrivning än om något bara finns i teorin. Så det är det vi håller på med. Och systemet kommer mer till sin rätt om man har många företag och grenar, för det handlar om att skapa en dynamik och det är svårt att skapa sådant om det bara finns några få företag att söka bland. BJÖRN: Koncentrerar ni er på en gren i taget? 49 ERIK: Vi har först och främst koncentrerat oss på Materialanalys och Elektronik, för där har vi etablerat bra kontakter med Chalmers. Men det är inte intressant att vi hittar alla företag i en gren, för om vi bara hittar tillräckligt många så kan plötsligt användarna börja vilja leta i informationen. Och då kommer konkurrenter som inte finns inlagda att säga ”ja men vi vill också vara med”. Ja varsågod! BJÖRN: Men nu är det ni själva som lägger in informationen? ERIK: Till en början ja, för det finns ingen annan som kan göra det. Om inte vi driver på den processen kommer inte företagen se någon nytta. Ingen skulle köpa en tom telefonkatalog utan telefonnummer. Så vi måste driva på den processen tills vi får en struktur där det finns tillräckligt mycket information. Det blir också enklare att förklara om man kan se hur strukturen ser ut. Samtidigt kan vi göra justeringar och vi kan beskriva det på olika sätt så man förstår. För det är hela tiden en översättningsproblematik i att dom ska förstå vad vi är ute efter för information. BJÖRN: Och sedan är det mer att marknadsföra att verktyget finns och att man kan lägga in sin information själv? ERIK: Ja, i ett senare skede. När exakt det kommer ske vet man inte men ganska snart förhoppningsvis. Ovanstående beskrivning liknar så kallade ”Knowledge Management System” som flitigt byggts upp inom företags- och konsultvärlden under 90talet och framåt. Önskan att finna en IT-baserad infrastruktur som kan hjälpa till att organisera, utveckla och sprida kunskap har växt sig stark i en samtid som ofta benämns i termer som kunskapssamhälle (ex. Drucker, 1969; Toffler, 1990) och nätverkssamhälle (ex. Castells, 1996b). Förespråkarna menar att det är av central vikt för organisationer att ta hand om sina kompetensresurser för att säkerställa överlevnad och bygga värdefulla konkurrensfördelar (ex. Davenport & Prusak, 1998; Myers, 1996; Nonaka, 1994). Samtidigt har det visat sig svårt att få dessa Knowledge Management system att fungera i praktiken, vilket ofta har sin grund i en stark övertro på just informationsteknologins möjligheter att lagra kompetens (Alvesson & Kärreman, 2001). Gilbert Ryle (1949) visade tidigt på skillnaden i kunskapsform mellan ”knowing that”, det vill säga teoretisk faktakunskap om någonting, och ”knowing how” som mer baseras på en förmåga att överföra kunskap till praktiska handlingar. Michael Polanyi (1967) utvecklade resonemanget vidare i vad han benämnde som explicit respektive tyst kunskap. ”We know more than we can tell”, som han uttryckte det (Polanyi, 1967:4). En liknande dikotomi finns inom kognitiv minnesforskning mellan deklarativ kunskap (om fakta och episoder) och procedurell kunskap (om hur man gör), där psykologer till och med menar att de två kunskapsklasserna lagras i olika delar av nervsystemet (N. J. Cohen & Squire, 1980). 50 Just skiljelinjen mellan faktabaserad kunskap i form av metoder, verktyg och praktikfall och erfarenhetsbaserad praktik är något som ofta ställer till problem för Knowledge Management projekt (Werr & Stjernberg, 2003). Rent tekniskt kan faktainformation lagras och spridas i nästan all oändlighet och numera dessutom till mycket låg kostnad, men att överföra den tysta kunskapen via ett elektroniskt format har förblivit en stor utmaning. Erfarenhetsbaserad kunskap sägs snarare växa fram genom en situerad, kognitivt meningsskapande praktik (Lave & Wenger, 1991). Utifrån ett organisationsperspektiv menar Brown och Duguid (2001) dessutom att viss kunskap (troligtvis då främst explicit/deklarativ) har en tendens att läcka ut medan annan kunskap (troligtvis främst tyst/procedurell) gärna klibbar sig fast. Det förstnämnda kan skapa problem för bland annat skyddande av företagshemligheter och det sistnämnda vid exempelvis organisationsförändringar. Fenomenet Knowledge Management System har noggrant studerats och analyserats i tidigare forskning, även om den mesta litteraturer är koncentrerad på inom-organisatoriska IT-system. I fallet Ökad Offertkraft var konceptet tänkt att fungera tvärs över en mängd organisationsgränser, varför utmaningarna torde vara ännu större. Men vid det här läget fanns varken själva IT-systemet eller en tänkbar förvaltningsorganisation mer än i form av presentationer och beskrivningar över generella, planerade lösningar. Jag valde därför att vända fokus ifrån själva teknologin och istället få Erik att reflektera kring de olika intressentgrupper som på olika sätt måste involveras för att stötta projektet. En första beskrivning av Offertkrafts intressenter Edward Freeman (1984) påpekade genom ”the Stakeholder Approach” behovet av att studera och kartlägga olika grupperingar som har makt och inflytande över den egna organisationen. Flera hade redan tidigare påpekat vikten av att se organisationen som en del av en större helhet (ex. Barnard, 1938; March & Simon, 1958; Rhenman, 1964; Rhenman & Stymne, 1965), men Freeman integrerade, systematiserade och populariserade begreppet internationellt. För att en organisation skall få livskraft krävs resurser och support från sin omgivning och genom att dela upp denna omgivning i olika intressenter kan organisationen dels kartlägga respektive grupps olika tillgångar, behov och krav, men också utarbeta strategier för att bygga upp och kvarhålla deras engagemang och support. Jag antog att Erik, som före detta handelsstudent, hade en någorlunda internaliserad uppfattning om denna tankemodell. Att dessutom dela in intressenterna i en ”makro” respektive ”mikro” nivå kanske inte är helt problemfritt, men jag frågade ändå (se nästa sida); 51 BJÖRN: Om du tänker dig en mikro- och makronivå, hur ser du på relationen till makroaktörerna, vilka är dom? ERIK: Just nu är makroaktörerna VINNOVA, det är Regionen, det är Teknikbrostiftelsen som någon form av överbryggande mellan näringsliv och högskola, till viss del Handelskammaren. Egentligen är det kanske Näringsdepartementet fast det är ju inte så att vi har en direktkontakt med dom, i alla fall inte än. Det är väl dessa egentligen på en makronivå skulle jag säga. På mikronivån är det mer högskolor och den del av näringslivet som är inriktad mot produktutveckling och forskning. Även vissa forskningsinstitut. Av hans respons att döma förstod han frågan. Det verkade dessutom som att han redan tänkt i dessa banor och strukturerat upp de olika aktörsgrupperna för sig själv eller tillsammans med Tomas. På makronivån nämnde han aktörer som har koppling till projektets övergripande funktioner, såsom finansiering och projektägarskap. På mikronivån placerade han aktörer som mer aktivt skulle vara med och fylla systemet med information. BJÖRN: Ser du det som två olika processer, att bearbeta makroaktörerna och mikroaktörerna? ERIK: Ja. Just nu går väldigt mycket tid åt att bearbeta makronivån. Systemet ska fyllas med information från företag och organisationer som förbättrar dess innehåll i en kontinuerlig process, men systemet måste givetvis först finnas för att skapa denna rundgång. Utan pengar kan vi inte utveckla verktyget och det är makrodelen som tar tid. Under sommaren ska vi ta tag i mikrodelen så vi får igång den processen också. BJÖRN: Processen mot makrodelen är dels att få pengar men är det även vem som ska äga själva projektet, VGR, Teknikbron eller liknande? ERIK: Ja. Vem som ska äga det, vem som ska drifta det, vem som ska finansiera det, på något sätt vem som ska ge systemet legitimitet. Det hade varit bra om det hade varit Handelskammaren. Men å andra sidan om dom skulle äga det så blir det kanske lite mer kommersiellt och någon slags betaltjänst. Blir det Regionen eller Teknikbron som kör det så blir det kanske mer förtroendeingivande för användaren. BJÖRN: Har ni en önskebild om hur ägandet ska se ut framöver? ERIK: Jag kan inte säga att vi har en önskebild hur det ska se ut om två år men under nästkommande året så, ja. Önskebilden är att VINNOVA och Regionen finansierar det. Sedan spelar det egentligen inte så stor roll om det är Teknikbron eller Handelskammaren eller en nyetablerad ideell organisation som driftar det hela. Men kanske skulle det vara bäst om det blev någon form av ideell organisation som har ett huvudansvar för annars är risken att det blir ett projekt som hamnar mellan stolarna. Detta vill vi undvika genom att själva behålla kontrollen och fokus. Om jag och Tomas jobbar med det så är det klart att vi inte släpper det. 52 BJÖRN: Verkar det gå i den riktningen då? ERIK: Ja, ja. Absolut. Små steg varje dag men senaste tiden har det gått väldigt bra. Vi har haft bra diskussioner med både VINNOVA och Regionen. Båda tycker det är intressant så i september vid nästa regionmöte så kommer antagligen någon form av beslut tas för fortsatt finansiering. BJÖRN: Men finansieringen är inte helt klar än? ERIK: Regionen betalar löpande nu men har inte satt ett slutdatum när projektet ska vara klart, för det är sådant som vi inte har kommit överens om ännu. Och vi vill gärna få med VINNOVA på tåget för det blir en annan tyngd om man säger att VINNOVA och Regionen och kanske någon ytterligare aktör kör det här gemensamt. Om Regionen själva kör det kanske det blir det lite mer smalt och politiskt. Det är bättre att få med många aktörer. BJÖRN: Så ni kör en lobbing-kampanj nu då eller? ERIK: Ja ungefär så. För oss är det egentligen inte bara dessa två processerna utan även själva systemutvecklingen. Men av dom två vi nämnde är det helt klart större fokus på legitimitet och finansiering gentemot makronivån än mot själva kritiska massan på mikronivån. Efter lite allmänt samspråk avslutades denna första intervju. Den hade då hållit på i ungefär två timmar. Vi bestämde ingen ny mötestid men trots min något skeptiska inställning till projektets framgångspotential hade jag redan bestämt mig för att försöka fortsätta följa utvecklingen av Ökad Offertkraft. Utdrag ur dagboken: ”Mötet började ganska trevande” När Erik hade stängt dörren bakom sig satte jag mig och skrev ned reflektioner från vårt samtal. Tankarna virvlade runt. Om jag nu skulle studera detta projekt över en längre period kändes det nödvändigt att kontinuerligt dokumentera mina egna intryck eftersom de annars med tiden kanske skulle förändras eller till och med falla i glömska. Mötet började ganska trevande. Redde ut förväntningar och roller. Kände ofta att han ville involvera mig i mer praktiska saker, typ ge direkta råd och förslag, göra analyser och sådär… Även om han har en mycket positiv inställning och är pratglad, öppnar han inte upp sig helt. Kanske en förtroendefråga som blir bättre med tiden? Han är ju också ganska ung och ny i sin roll som projektledare. Han verkade ganska avvaktande när jag frågade om jag kunde få följa med på olika möten framöver. Rädd att det blir svårare att ”sälja in” till intressenter om jag dokumenterar? Erik lyfter fram nästan filantropiska mål med Offertkraft; skapa tillväxt, skydda Sverige mot företagsutflyttningar osv. Hans argumentering tyder på en ganska rationalistisk syn på nätverk; att om bara företag känner till varandra så börjar de automatiskt att 53 samarbeta? Heller inte klart hur finansieringen och hur deras affärsmodell ska se ut. Ska det upprätts en förvaltningsorganisation? Erik nämner att de vill skapa en ideell förening. Idag får projektet löpande finansiering från VGR, men oklart för hur länge. Hur ska man få betalt i långa loppet? Verkar finnas en förhoppning om att Regionen ska finna det så användbart att dom kan finansiera en framtida drift, alternativt att medlemmarna är med och betalar. Finns nog dock säkert även en tanke om att ”produktifiera” systemet och sälja det till ex. företag som SKF eller Volvo. Vem ska vara huvudman? Regionen? VINNOVA? Kanske vill projektet använda samarbetet med Handelshögskolan för att visa upp legitimitet mot dessa makroaktörer? Vi verkar dock inte vara lika intressant att lyfta fram gentemot företagen… Utdrag från egna reflektioner efter första mötet med Erik, 2004-06-09 En kort fika på stan Redan veckan efter träffade jag Erik och Tomas över en snabb fika där vi mest pratade allmänt och lärde känna varandra. Tomas visade sig liksom Erik vara en mycket energisk person. Under mötet hade jag lite svårt att få ett bestämt grepp om Tomas personlighet och underliggande syften. Han hade stark utstrålning och visade upp kompetens, erfarenhet och ambition, men jag fick också en känsla av att han ofta hade en ”räv bakom örat” och inte alltid talade med öppna kort. Lite åt det manipulativa, sluga, strategiska hållet. I samspelet mellan Tomas och Erik var det ofta Tomas som tog på sig ledarrollen medan Erik var mer inlyssnande och sammanfattande. I en senare intervju med Erik beskrev han själv deras relation såhär; BJÖRN (INTERVJU 2004-09-17): Tänker du och Tomas lika eller är ni olika som personer? ERIK: Att VGR under vägen ändå har varit med och på något sätt stöttat oss tror jag beror på att dom ser att jag och Tomas som team funkar väldigt bra ihop. Jag är mer strukturerad och han är mer kreativ. Jag menar, hans pappa är uppfinnare och Tomas höll på mycket och testade saker när han var ung. Så han är väldigt innovativ, och jag försöker ta till mig det och strukturera upp och formulera det. Han gör detta också förstås och jag har väl vissa kreativa sidor jag med, men just det att vi kan kombinera våra styrkor… Det är inte så att han kommer på massa kreativa saker och så fattar inte jag vad han menar, och när jag strukturerar något så fattar inte han vad jag menar. Det är på en ganska bra nivå där vi kompletterar varandra väl och det har naturligtvis VGR sett. Vi har lite olika roller. Sen har ju Tomas mer säljerfarenhet än jag. Han har jobbat som försäljare under många år. Jag upplever ju att vi dels fungerar väldigt bra ihop, vi har ungefär liknande intressen och liknande värderingar, men har också ibland olika sätt att se på saker och väldigt god förståelse för den andres perspektiv. Just personkemin och kompletteringsförmågan gör att vi passar väldigt bra ihop, vilket gör att vi redan från början vet att 54 1 plus 1 blir 4. Om vi anstränger oss 5, och om vi anstränger oss jäkligt mycket så blir det 7. Men 4 är den lägsta nivån. Under det här fikamötet i juni kommunicerade båda två med inlevelse om projektet och lyfte ivrigt fram dess potential. När mötet började närma sig sitt slut fick jag en ”present” av Tomas. Det var en strategirapport med namnet Försprång Sverige36 som skulle släppas i dagarna av Näringsdepartementet och behandlade Regeringens syn på vilka framtidsinsatser som Sverige borde fokusera på för att öka tillväxten. På framsidan hade någon skrivit med röd penna ordet ”konfidentiell”, understruket med två skarpa streck. Efter mötet gick jag hem och med spänning läste rapporten. Det var en trevlig gåva och jag kände mig på något sätt utvald. Nu skulle de kanske börja öppna sig mer och se mig som en i gänget. Uppsummering av Scen I När nu uppgiften är att studera den pågående (”emerging”) skapelseprocessen av Ökad Offertkraft måste vi hitta alternativa angreppssätt och teorier. Istället för att ha slutpunkten fastställd och utifrån denna retrospektivt analysera berättelserna tillbaks till en historisk startpunkt, går vi motsatt väg och följer entreprenörerna i sitt pågående drama vart än det leder oss. Så om vi tar ett steg tillbaks och analyserar denna första berättelsedel; vad sades om Offertkraft-projektet? Berättelsen tog sin start i Västsverige i mitten av 2004, där den regionala tillväxtpolitiken var starkt influerad av tankar om samarbete över organisationsgränser och mellan offentliga och privata aktörer. Enligt min uppfattning påverkade denna sceniska bakgrund väsentligt projektets syfte och inriktning. Idégivaren Tomas hade genom sitt arbete på Västsvenska Handelskammaren kommit i nära kontakt med tillväxtretoriken och både han och Erik verkade ha tagit till sig dess budskap. Erik lyfte fram regional ekonomisk tillväxt som en av de främsta målsättningarna bakom projektet och man fick intrycket av ett starkt samhällsengagemang i att hjälpa Västsverige att stärka konkurrenskraften och förebygga företagsutflyttningar. Offertkraft-idén bygger på en övertygelse om att organisationer genom samverkan av kompetens och resurser tillsammans blir starkare. Det uttalade syftet med projektet var alltså att upprätta ett arbetssätt för att få regionens aktörer att finna nya partners och gå samman i gemensamma offerter gentemot stora globala produktföretag. Det indikerades också att Offertkraft-konceptet framöver mycket väl kunde införas även på andra ställen än i Västra Götalandsregionen. 36 Rapporten släpptes senare under namnet ”Innovativa Sverige – En strategi för tillväxt genom förnyelse” (Ds 2004:36). 55 Mycket av projektets fokus låg för närvarande på att säkerställa finansiering och huvudmannaskap. Först och främst söktes ekonomiskt stöd från offentliga aktörer som VGR och VINNOVA. Tillfälligtvis betalade VGR löpande projektet men ingenting var sagt om hur länge det kunde fortgå. Om deras idé skulle bli verklighet behövdes också support och acceptans från potentiella, framtida användare av systemet. Här krävdes alltså ett intensivt lobbyingarbete på många olika fronter samtidigt. Erik och Tomas lade ner mycket tid och kraft på att involvera utvalda intressegrupper i innovationsbyggandet för att få legitimitet och resurser. Involveringsarbetet tycktes ske genom medvetna, aktiva, planerade argument och handlingar i form av dokumentbeskrivningar, berättelser och relationsbygganden. Denna retorik var än mer central på grund av att det tilltänkta webb-baserade IT-systemet fortfarande bara befann sig i ett utvecklingsskede. Uppbyggnaden av ett gränsöverskridande regionalt Knowledge Management System torde bli ett mycket svårbemästrat projekt där långt fler parametrar än de rent systemteknologiska aspekterna borde spela avgörande roller för konceptets framgång. Man behöver bland annat förändra befintliga relationsmönster och innovationsprocesser för företag såväl som universitet och forskningsinstitut. Legitimitet, förtroende och makt borde kunna vara viktiga beståndsdelar för att få spridning på användningen. Jag hade vid det här laget ännu inte skapat mig en jätteklar bild om projektledarna Tomas och Erik. Båda visade sig ambitiösa och framåt och verkade fungerar bra tillsammans men som utomstående var det svårt att helt komma dem in på livet. Vad kunde man å andra sidan förvänta sig efter att endast ha träffat dem några få gånger? Erik skulle som projektledare med all sannolikhet bli en naturlig huvudaktör i berättelsen om Ökad Offertkraft, men även relationen mellan honom och mig var tidigt tvungen att redas ut. I den första intervjun ägnades därför den inledande halvtimmen åt att sätta spelreglerna och definiera vårt samarbete inför framtiden. Både jag och Erik var relativt nya i våra roller som forskarstuderande respektive projektledare så de ”masker” vi hade iklätt oss var kanske inte helt bekväma. Ironiskt nog hade vi gått lite motsatt väg; jag återinträdde i den akademiska världen efter fyra år i konsult- och projektbranschen och Erik hade ganska nyligen stigit ut i arbetslivet efter många års studier. Vi hjälpte varandra in i respektive roll genom att tillsammans skapa gränser och förväntningar kring våra rollkaraktärer som slutligen också hamnade på pränt. Erving Goffman (1959) menar att individer ofta tar på sig fördefinierade roller och karaktärer och följer sedan välregisserat dessa förväntade handlingsmönster. »When an actor takes on an established social role, usually he finds that a particular front has already been established for it. Whether his acquisition of the role was primarily motivated by a desire to perform a given task or by a desire to maintain the corresponding front, the actor will find that he must do both. Further, if the individual takes on a task that is not only new to him 56 but also unestablished in the society, or if he attempts to change the light in which his task is viewed, he is likely to find that there are already several well-established fronts among which he must choose. Thus, when a task is given a new front we seldom find that the front it is given is itself new.« (Goffman, 1959:37) Innan detta rollskriptarbete var någorlunda klart kunde dramaföreställningen helt enkelt inte börja. Men även efter att spelreglerna blivit mer tydliga fanns en viss oro som dröjde sig kvar långt efter de första intervjuerna var genomförda. Visserligen hade jag fått en allt större inblick i projektet Ökad Offertkraft men många av mina frågor stod fortfarande obesvarade. Kan jag lita på Erik och hans berättelser? Får vi ut vad vi önskar av samarbetet? Håller våra påklistrade masker? Öppnar han upp sig och ger mer personliga redogörelser framöver? Hur mycket förväntas att jag aktivt ska bidra i processen? Kommer projektet lyckas få tillräcklig support och stöd från finansiärer? Vilka vill bli involverade? Hur ska man överleva i längden? Kommer deras övergripande syfte om att skapa regional ekonomisk tillväxt att uppfyllas? Kommer syftet förändras över tid? Finns undersyften och bakomliggande agendor? Hur ska man lyckas bygga upp ett IT-system och få det att fungera i praktiken? Är konceptet tillräckligt intressant för att få aktörer att vilja ansluta sig? Vilka kommer man att rikta sig mot och hur gör man för att övertyga dem? Mer specifika frågor för min avhandling som jag gick och grubblade på var vilken forskningsfråga jag skulle ha, om min metodansats fungerade och framför allt om Ökad Offertkraft som studieobjekt var tillräckligt spännande för att hålla mitt intresse vid liv. Efter den inledande bekantskapen med projektet och dess projektledare innefattade mina första intryck en blandning av skepticism mot konceptets potential och en förundran över entreprenörernas personliga arbetsglöd. Men trots att jag vid den här tidpunkten kände mig osäker över vart allting skulle sluta började också en viss nyfikenhet bubbla inom mig. Jag kände ett behov av att ta reda på svaren på alla dessa frågor och följa berättelsen till dess slut. Och jag såg faktiskt redan fram emot nästa möte. 57 Scen II: Jakten på finansiering VGR vill byta roll Ungefär en vecka efter det korta, informella fikamötet träffade jag Erik igen för en ny intervjuinspelning. Det var två dagar innan midsommarafton, regnigt och 15-16 grader i luften. Vi möttes vid receptionen i Handelshögskolans huvudbyggnad och gick och satte oss i en ledig lektionssal. Skolan var sedan ett par veckor tillbaks tömd på studenter. Jag inledde med att fråga kring projektfinansieringen som jag i den tidigare intervjun fått klart för mig inte var helt tryggad. Detta medförde därmed en uppenbar risk även för min studie, då jag helt plötsligt skulle kunna stå utan studieobjekt och empiri om Tomas och Erik inte lyckades skramla ihop tillräckliga verksamhetsmedel. ERIK (INTERVJU 2004-06-24): Regionen finansierar till viss del löpande nu. Vi har gjort en uppskattning hur mycket det kommer att kosta att utveckla det här systemet under ett år framåt, men detta är inte finansierat ännu. Men å andra sidan har vi pratat med politiker tidigare och vi har haft en dialog med VGR och nu med Teknikbrostiftelsen så jag tror inte det kommer att bli några problem. Det gäller bara att det blir en fruktsallad som flera aktörer kan acceptera. Någon blir huvudman och någon finansiär och någon… Och att alla pusselbitarna finns, för kräver pusslet sex pusselbitar och det bara finns fyra så är det ingen idé att lägga dit dom fyra heller. Projektet hade alltså ännu inte säkerställt en långsiktig finansiell stabilitet. Visserligen hade man sedan länge en god relation med chefen för näringslivsutveckling på VGR, Åke, och en tjänsteman på dennes avdelning med titeln ”regional klustersamordnare” och med namnet Helena, men att Regionen veckovis betalade Eriks lön var givetvis ingen hållbar lösning. VGRs tjänstemän skulle egentligen inte heller driva denna typ av projektverksamhet så Åke såg helst att någon annan offentlig institution kunde ta över projektägarrollen. Man hade nu lämnat diskussionerna med VINNOVA för att framför allt koncentrerat sig på Teknikbrostiftelsen i Göteborg och dess VD, Lena. Hon visade sig också positiv till att ta över ansvaret för projektet då det passade väl in i hennes verksamhet. Men endast under förutsättning att Regionutvecklingsnämnden (RUN) gick in som huvudfinansiär. 58 Projektplanens betydelse i spelet om finansiering En projektplan hade hållit på att skrivas sedan årsskiftet. Efter feedback från Åke blev den gång på gång omarbetad. Dokumentet innehöll bland annat projektets syfte, planerade aktiviteter, förväntade resultat, resultatindikatorer samt en budget. De uppsatta målen baserades på att IT-systemet och arbetsprocesserna skulle finnas på plats inom ett år från beslutsdatumet, till en budgeterad kostand på omkring två miljoner kronor. I denna summa ingick främst lön och utvecklingskostnader. Själva projektplanen såg knappast ut att vara ett styrdokument för projektet utan framför allt ett hjälpmedel för att förmedla och förankra tankar och idéer till tjänstemännen på VGR (Åke och Helena) och Teknikbron (Lena), som i sin tur skulle kunna föra budskapen vidare till de beslutsfattande politikerna i RUN. Fraser som ”generera fler nya affärer”, ”regionalt supportsystem i världsklass” och ”mer konkurrenskraftig och attraktiv region” visade upp en politiskt korrekt inriktning i syfte att attrahera externa åhörare. Aktiviteter som ”fortsatt förankring av kompetenssystemet hos relevanta aktörer” och ”förstärka användarvänligheten utifrån kontinuerliga test av systemets funktionalitet” listades därefter upp i punktform och resultatindikatorer och förväntade långsiktiga effekter beskrevs kortfattat. Men innehållet var inte på den detaljnivå att det kunde fungera som ett verktyg för att stötta den dagliga projektverksamheten. När vi satt och diskuterade projektplanens innehåll tog Erik fram den regeringsrapport som Tomas gav mig att läsa vid det tidigare mötet. BJÖRN: Tyckte du att den var bra..? ERIK: Jaja, sidan 26, andra och tredje stycket beskriver precis det vi håller på med. BJÖRN: Så ni känner att den här rapporten… ERIK: …spelar oss i händerna… ja, minst sagt! Det är ju precis vad som står där. Tomas hade med sig den när han pratade med Teknikbrostiftelsen i tisdags, men hon hade redan fått en inofficiell kopia som låg på hennes bord. Dom nämner till och med Teknikbrostiftelserna i texten där det står vad de borde göra och kanske till viss del gör, men framför allt det som vi kommer att erbjuda. Det var mycket upprepningar i texten och kanske inte något direkt nytt men det är bra att få det konkret på papper. Den text som Erik hänvisade till i rapporten behandlar frågan om hur Regeringen vill stärka befintliga små och medelstora företags innovativa förmåga genom att öka samarbeten över organisationsgränserna; »Ett särpräglat mönster i svenskt näringsliv som vuxit fram under lång tid är den starka kopplingen mellan stora FoU-intensiva och internationella företagen och deras underleverantörer. Kompetensen för utveckling av mer komplex produktdesign för internationella marknader har i hög grad legat inom 59 de större företagen, som i stor utsträckning återfinns inom traditionell industri och basindustri. Det är dessa industrier som under överskådlig framtid kommer att stå för den största delen av värdeskapandet i vårt land. Förnyelsen inom dessa industrier förutsätter att det är attraktivt för företagen att fortsatt verka i Sverige. Detta kräver bland annat att deras svenska underleverantörer blir än starkare för att bättre hävda sig i den internationella konkurrensen. Underleverantörerna måste i samspel och var för sig kunna vara kompetenta kunskapspartners till de stora företagen och kunna vidga sina marknader internationellt. Till en del handlar detta om att de mindre företagen på ett bättre sätt måste kunna ta del av den kunskapsutveckling inom universitet, högskolor och forskningsinstitut. Erfarenheterna visar att förmågan att ta del av denna ofta är kopplad till förmågan att samspela i nätverk med andra företag, små och stora.« (Näringsdepartementet & Utbildningsdepartementet, 2004:26) Som Erik nämnde visade detta strategidokument att även den svenska Regeringen såg behovet av att underleverantörer samverkar i kompetensnätverk kopplade till universitet, högskolor och forskningsinstitut för att stärka den regionala och nationella konkurrenskraften. När Erik och Tomas nu hittat träffbara texter från offentliga aktörer som gav vatten på deras projektkvarn, hur utnyttjades denna regeringsretorik i deras strävan efter projektmedel? ERIK: Vi försöker givetvis i möjligaste mån använda den informationen vi har i vår egen argumentation. Hela tiden när man ska övertala någon, vare sig det är politiker eller någon annan, bör man tänka sig in i vad personen på andra sidan bordet förväntar sig. Vad är det som styr honom? Vilka direktiv har han uppifrån? Om man på något sätt kan använda argument som den personen uppfattar som att ”det här är vad mina uppdragsgivare och chefer säger åt mig att göra”… Utan att säga det rent ut kan man använda sådana saker för att övertyga att det här är något att satsa på. Och kan man använda dessa texter för att förbättra sin säljargumentation så är det ju perfekt. BJÖRN: Så rapporten är en bra informationskanal för att veta hur ni ska argumentera...? ERIK: Framför allt är det viktigt för oss att känna till den politiska och finansiella strukturen. Vad vill man däruppe? För vad dom vill styr sedan vad VINNOVA och VGR gör, och det styr vad regionala politiker beslutar om och vidare i slutändan ned till oss. Så det är ju väldigt viktigt. Det är omvärldsbevakning. Så kan man också se på det. Att veta vad andra pysslar med. Jag får inte Näringsdepartementets nyhetsbrev, artiklar och pressmeddelanden av ren nyfikenhet, utan det är ju för att jag måste hålla mig uppdaterad på det området om sånt som är relevant för oss. Det framgick således att Erik och Tomas medvetet läste av politikernas agendor och försökte anpassa beskrivningarna av projektet till deras intressen. De två entreprenörerna verkade dock inte uppleva sig särskilt fastlåsta i institutionella strukturer som begränsade deras handlingsfrihet utan använde 60 snarare dessa institutioner för att bygga sig starkare. Weick (1995) lyfter fram begreppet ”enactment” (ungefärlig ursprunlig översättning: att göra till lag) och menar att aktörer aktivt är med och skapar världen med alla dess möjligheter och inskränkningar. »[T]here is not some kind of monolithic, singular, fixed environment that exists detached from and external to these people. Instead, in each case the people are very much part of their own environment. They act, and in doing so create the materials that become the constraints and opportunities they face. There is not some impersonal “they” who puts these environments in front of passive people. Instead, the ”they” is people who are more active.« (Weick, 1995:31) Också Latour (1996) menar att en central del av innovationsbyggandet består i att mobilisera utvalda delar av omgivningen genom att översätta deras behov och intressen så att de går i linje med innovationens riktning. Men detta ledde också till att retoriken kring Offertkraft allt mer frikopplades från innovationen självt. BJÖRN: Påverkar det bara argumentationen mot intressenterna eller påverkar det även hur ni bygger upp projektet och systemet? ERIK: Menar du hur systemet är utvecklat och uppbyggt? Nej det påverkas inte. Det påverkas inte för fem öre av vad de skriver. Däremot är det mer av omvärldsbevakning eller strategisk säljargumentation. Mer åt det hållet gentemot dessa parter, snarare än själva systemutvecklingen eller systeminnehåll. Till viss del kanske områdena styrs av Teknisk Framsyn37 som lägger fram sin rapport om vilka områden Sverige ska satsa på. Om dom lyfter fram 100 områden och vi ser att 25 stycken av dessa är relaterade till elektronik så kanske vi inte ska förkasta elektronikområdet i första skedet i alla fall. Men mer än så påverkar det inte systemet. Systemskalet påverkas inte alls, däremot kan innehållet göra det. Eller åtminstone bekräfta att man går i rätt riktning. Utdrag ur dagboken: ”gäller att anpassa retoriken…” Även om jag fortfarande hade svårt att se hur projektet skulle lyckas var jag verkligen fascinerad av att följa dess utvecklingsförlopp. Jag kunde genom mina samtal med Erik föreställa mig att vardagens entreprenörskap inte alltid är en dans på rosor och att många av projektets centrala frågor i början står oroligt obesvarade. Samtidigt kände jag av den stora utmaningens drivkraft; deras strävan att lyckas med något som de flesta trodde var omöjligt. Erik 37 Teknisk Framsyn var en arena där experter från olika fält diskuterade Sveriges framtida inriktning och identifierade viktiga teknologiska områden som nationen borde satsa på. Ett flertal rapporter publicerades, bland annat ”Vägval för Sverige – Syntesrapport från Teknisk Framsyn” (2004). 61 visade upp en tillförsikt inför framtiden och även jag blev något lugnare. I mina reflektioner efter mötet skrev jag; Huvudmannaskapet verkar ha beslutats åtminstone informellt. Både Teknikbrostiftelsen och Regionen skulle bli nöjda med en sådan lösning. Den förstnämnda behöver visa på konkreta aktiviteter/projekt och den sistnämnda ser det inte som deras uppgift att driva företag/projekt men kan finansiera verksamheten. Tomas och Erik verkar egentligen inte bry sig om vem man tillhör, för dom kommer nog ändå sedan bara släppa in de personer de själva vill jobba med. Men legitimitetsmässigt kan det vara bra att ligga under Teknikbron och då Regionen troligtvis oavsett blir kvar som huvudfinansiär kan man få det bästa av två världar. Tomas och Erik söker efter nya aktörer att involvera. Samtidigt vill man vara lite hemliga och taktiska. Det gäller att anpassa retoriken så den spelar på andras ansvar, behov eller intressen. ”Omvärldsbevakning”, som han kallar det. Sedan att själva innovationen inte påverkas särskilt mycket av det är en annan sak. Erik använder ofta en metafor om att springa; ibland är det i sirap, ibland i bomull, det gäller bara att springa på tills det lossnar. Han tycker det är frustrerande att behöva lägga mycket tid åt icke-värdeskapande aktiviteter såsom att inte ha en fungerande infrastruktur. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Erik, 2004-06-24 Projektplanen växer När jag träffade Erik igen efter sommaren hade situationen inte förändrats nämnvärt. Projektet lade alltjämt mesta kraften på att färdigställa projektplanen som nu hade växt i antal sidnummer. Fortfarande bestod dock mycket liten del av textmängden av att detaljera och fördjupa de olika aktiviteter som planerades för det kommande året. Istället hade ytterligare kopplingar gjorts till Regeringens tillväxtstrategi och Teknisk Framsyn. Under rubriken ”Anknytning till nationella tillväxtinitiativ” står exempelvis; Regeringen beskriver i utredningen ”Innovativa Sverige, en strategi för tillväxt genom förnyelse” (Ds 2004:36) hur den svenska innovationsstrategin bör se ut framöver. I utredningen pekar Regeringen bland annat på att Sverige måste kraftsamla inom svenska profilområden, stärka befintliga små och medelstora företags innovativa förmåga samt öka kommersialiseringen av forskningsresultat och idéer. Regeringen beskriver i strategin att små och medelstora företags innovativa förmåga bör stärkas. ”Nya former för strategisk samverkan mellan stora och små företag, liksom mellan små företag, bör prövas i syfte att skapa ett ömsesidigt utbyte och öka kompetens och utvecklingskapacitet”. Utdrag ur Projektplansutkast, 2004-08-19 Genom projektplanen ville man göra mål och syften mer tillgängliga för utomstående intressenter och lägga fram fördelaktiga argument för initiativet. Åke hade poängterat vikten av att visa upp industrins inblandning i pro62 jektet och därför lyftes positiva citat från näringslivsaktörer in i texten. Röster från högskolevärlden ansågs dock inte behövas. ”Onödigt att slå in öppna dörrar”, som Erik formulerade det. Projektets tänkta omfattning hade också ökat i projektplanen. Från att tidigare haft som målsättning att kartlägga främst Material och Elektronik ville man nu applicera konceptet på sju parallella strukturkartor, alla med fokus mot regionens ”starka områden” som bioteknik, miljö, IT, produktionsteknik, konfektion och livsmedel. Dessa var avstämda med Åke, Helena och Lena, samt med regionala och nationella strategidokument. BJÖRN (INTERVJU 2004-08-03): Hur kom ni fram till att det skulle vara sju kartor istället för två..? ERIK: Det var när jag och Tomas satt och pratade, så det var ju lite… jag ska inte säga taktiskt men vi tänkte att det kanske är så att politikerna tycker det är svårare att säga nej till elektronik, material, bioteknik, miljöteknik, produktionsteknik, kemiteknik, och så vidare. Det är mycket enklare att påpeka sådant som inte finns med i ansökan, ställt emot det som är i fokus just nu i regionen. Om man jobbar intensivt med flera kartor från olika håll istället för att bara jobba med två stycken så breddar man sig. Och att det blev just dessa... Det finns inte så extremt många huvudområden. Vad vi egentligen tittade på var vilka delar som är nödvändiga för produktutveckling. Om all relevant kunskap som kan kartläggas är lika stort som det här bordet så täcker sju A4-ark bra mycket större yta än två. Visar det sig att andra områden också är viktigt får vi göra dem senare. Man kan inte göra allt på en gång så då tyckte vi att dessa sju områden blir lagom bra. En tidpunkt för när beslutet om finansiering skulle upp i RUN hade nu slagits fast till början av september så innan dess måste Åke och Helena kunna läsa in sig på projektplanen och utifrån den ta fram ett beslutsunderlag. Att låta tjänstemännen presentera förslaget för politikerna var naturligt och till en fördel för projektet eftersom Åke hade större förtroendekapital och var van att göra föredragningar inför nämnden. Uppsummering av Scen II I början av projektet finns ingen innovation. Ändå måste entreprenörerna mobilisera resurser och support från många olika intressentgrupper. Detta är magi; att skapa någonting nytt från i princip inget annat än en tanke. För att överhuvudtaget kunna sätta igång arbetet med att utveckla innovationen krävs någon form av finansiering och i Offertkrafts fall ville man söka denna externt. Därför var de tvungna att sälja in projektets planerade resultat i så målande och tilltalande beskrivningar som möjligt gentemot tänkbara finan63 siärer. Man måste ta dem på en någorlunda trovärdig resa in i framtiden, och försöka agera som om innovationen redan fanns (Gartner et al., 1992). »Emerging organizations are thoroughly equivocal realities [Weick, 1979] that tend toward non-equivocality through entrepreneurial action. In emerging organizations, entrepreneurs offer plausible explanations of current and future equivocal events as non-equivocal interpretations. Entrepreneurs talk and act “as if” equivocal events were non-equivocal. Emerging organizations are elaborate fictions of proposed possible future states of existence. In the context of the emerging organization, action is taken in expectation of a non-equivocal event occurring in the future.« (Gartner et al., 1992:17) I denna Scen II fick vi se hur Erik och Tomas använde projektplanen som ett verktyg i införsäljningsprocessen. Under senvåren blev det tydligare att det var mot offentliga aktörer man först och främst riktade sig. Projektplanen kopplades därför allt mer till denna sceniska kontext; projektet beskrevs som en passande lösning för innovationsskapande och regional tillväxt. Genom att hänvisa till ett flertal styrdokument och regionala utvecklingsplaner ville man låta inbjudande för först tjänstemän och därefter politiker. Kontakten med Åke och Helena på VGR hade hela våren varit intensiv och i början av sommaren kom även Teknikbrostiftelsen att involveras. Nätverket växte med andra ord, vilket också förhoppningsvis gjorde det svårare för RUN att ge avslag. Men även om tongångarna från olika håll lät positiva fanns inga garantier att politikerna till slut skulle gå med på att stödja förslaget. Erik och Tomas hade ju trots allt ”misslyckat” i det tidigare projektet som dessutom både Moderaterna och Kristdemokraterna reserverat sig mot. Det låg nu spänd förväntan och även en viss oro i luften. För om projektplansarbetet inte resulterade i projektfinansiering hade man ägnat hela sommaren åt värdelösa aktiviteter. Allt skrivande hade tagit värdefull tid från verksamhetsutvecklingen och utan RUNs stöd skulle man åter stå på ruta ett, med valet att lägga ned projektet eller påbörja en ny resa mot andra finansiärer. Hade man satsat rätt? Var erbjudandet tillräckligt lockande? Fanns fortfarande förtroendet bland politikerna i nämnden? För min egen del var den närmsta tiden också viktig, för om projektet fick avslag skulle jag troligtvis tvingas leta fram ett nytt studieobjekt. Även mitt arbete skulle i så fall delvis försinkas och försenas. Om några dagar skulle vi få svaret. 64 Scen III: Om framgång och misslyckanden Beslutet om finansiering är taget I mitten av september träffade jag Erik igen på mitt kontor. Jag hade redan innan mötet hört i telefon att finansieringsfrågan äntligen var löst och jag var nyfiken på deras reaktioner över det glädjande beskedet. Erik var på mycket bra humör när han kom inrusande som vanligt några minuter försenad. I sin hand hade han beslutet från RUN. ERIK (INTERVJU 2004-09-17): Jo det har hänt en hel del. Framför allt togs ett formellt beslut förra tisdagen. BJÖRN: Hur gick processen för detta beslut till? ERIK: Helena tog fram ett beslutsunderlag utifrån projektplanen som jag har skrivit med hjälp av många iterationer under året. Det var egentligen redan i januari som processen började med att ta fram projektplanen. Under perioden skrev jag det mesta men det är fel att säga att jag har gjort projektplanen ensam för jag har kontinuerligt stämt av med Tomas. Någonstans en vecka innan beslutet skulle fattas tog Helena över. Hon skrev om det till ett beslutsunderlag på tre sidor, mest allmänna grejer. Hon stämde av det med oss och vi sa att det verkar funka. Så presenterade Åke det för nämnden. Jag har beslutsdokumentet med mig så du ska få se. Från den 7:e september finns ett formellt beslut som gäller fram till årsskiftet och Teknikbrostiftelsen tar på sig att fungera som projektägare fram dit. Sedan ska de göra en omorganisation så man kunde inte ta ett längre beslut än så. Näringsdepartementet har sagt till dem att även fast det inte finns ett formellt beslut från Riksdagen så ska de agera som om det kommer. Det vill säga att Teknikbrostiftelsen kommer att ändras ett moderbolag och flera dotterbolag istället för som nu då alla stiftelser är fristående. Så är det. Och det är väldigt positivt på ett sätt ändå, för även om det är jobbigt att vi inte fick för ett helt år är det bra att ha tuffa deadlines så man måste springa fort. Det är ju naturligtvis jobbigt att göra så under en väldigt lång period men just nu känns det ändå ganska bra. På dragningen för RUN hade Åke tagit med sin chef för att presentera projektet. Det visade sig inte vara några problem att få igenom förslaget och nämnden beviljade finansiering med drygt 1.1 miljoner kronor. Det formella 65 beslutet om att VGR och Teknikbrostiftelsen tillsammans skulle stötta projektet med utvecklingsmedel och lokaler var givetvis en klar seger för Erik och Tomas. Man hade sedan debaclet vid årsskiftet rest sig upp från dödsbädden och börjat sin tillbakamarsch. Efter hårt slit och mycket vånda kom upprättelsen när nu projektet hade återfötts i ny legitim skepnad. Namnet byttes dessutom ut. Istället för Ökad Offertkraft hette projektet nu ”Kompetensarena Väst” på inrådan från Teknikbrostiftelsen. Det enda smolket i bägaren var att trots allt arbete under sommaren fanns osäkerheten ändå till viss del hängande över dem eftersom finansieringen formellt bara gällde fram till årsskiftet. I december skulle alltså karusellen med projektplaner och beslutsunderlag återigen dras igång. BJÖRN: Vet du hur beslutsprocessen kommer se ut efter jul? ERIK: Nej inte riktigt. Teknikbrostiftelsen betalar egentligen bara en liten del av det likvida finansieringsbehovet, som är det intressanta. Den stora delen har fortfarande Västra Götalandsregionen betalat; löner och utvecklingskostnader och sånt. Men den beslutsprocessen vet jag inte heller riktigt hur den ser ut. Tanken är att vi ska spurta ännu fortare så att vi kan ta ett beslut innan årsskiftet för en längre fortsättning. När vi har pratat med Åke så har han hela tiden sagt; ”gör tre månader till… två månader… tre månader…” Till slut kom vi fram till att vi måste få tolv månader i sträck på oss. Men precis i sista stund kom dom på att eftersom Teknikbrostiftelsen är projektägare så är det bättre att köra fram till årsskiftet. Fast då har Åke sagt att om det skulle bli något strul så får dom ta på sig att fortsätta driva det… BJÖRN: Beslutet i Regionutvecklingsnämnden är också fram till årsskiftet? ERIK: Ja de sammanfaller. Men med Teknikbrostiftelsen blir det nog lättare. Där behövs det inte tas några formella beslut på det sättet egentligen. Beslutet var enhälligt i nämnden. Varför Moderaterna och Kristdemokraterna inte denna gång reserverade sig mot beslutet kan jag endast spekulera i. Kanske hade betoningsskillnader in beslutsunderlaget påverkat dem. Kanske var projektplanen mer genomarbetad. Kanske hade den politiska diskursen om inter-organisatorisk samverkan växt sig starkare under året som gått. Hur som helst skulle det bli en intressant höst. Infrastrukturell ordning och reda Trots att finansieringsbeslutet endast räckte till årsskiftet var Erik nöjd med situationen. Inom kort skulle han få flytta till Teknikbrostiftelsens lokaler och på så sätt få en mer ordnad infrastruktur omkring sig. Kontoret var lokaliserat på Lindholmen Science Park, ett geografiskt klusterområde strax utan66 för centrum där ett flertal aktörer från både näringsliv, institut och universitet finns samlade. Man skulle få sitta på andra våningen i dess huvudbyggnad, kallad ”Navet”. Sedan förra årsskiftet hade Erik i princip jobbat hemifrån och när jag träffade honom innan sommaren påpekade han just oredan med att leva i en kappsäck; ERIK (INTERVJU 2004-06-24): Det som känns mest frustrerande är att man måste lägga ned mycket tid på alla icke-värdeskapande aktiviteter; sådana saker som att det saknas befintlig infrastruktur, inget kontor och så vidare. Skrivaren står hemma, den kan inte stå på kontoret eftersom vi egentligen har flyttat ut därifrån. Så då måste jag ringa till Tomas och be honom skriva ut och så får han ta med det när vi käkar lunch, vilket gör att jag får pappret vid tolv när jag egentligen hade behövt det klockan tio. Det är många sådana praktiska saker, så kan man bara få lite ordning skulle det underlätta så fruktansvärt mycket. Och plötsligt fanns alltså ordning och struktur; telefoner, visitkort, kontorsnycklar, nya datorer, skrivare, Internetuppkopplingar, kaffemaskiner och kafferaster, helt enkelt en möjlighet att ingå i en stimulerande miljö och bli en del av en redan etablerad organisation. Många av de aktörer som projektet interagerade med var lokaliserade på Lindholmen och denna närhet till företag och institut skulle givetvis underlätta enormt. ERIK (INTERVJU 2004-09-17): Saknas infrastrukturen är det svårt att driva framåt. Jag har jämfört det lite med att springa. Det är mycket enklare att springa ett maraton på asfalt än i sirapslösning. Det blir jäkligt jobbigt efter ett tag, man fastnar och halkar. Så just att få den närheten till en del aktörer, absolut inte alla, men fler, gör att det blir mycket lättare. Tidigare har det varit svårt att styra. Jag har egentligen befunnit mig utanför centrum någonstans ute i periferin när jag suttit hemma. Jag kan ju inte be dem komma till min lägenhet för en diskussion och finns inte det ens möjlighet att bjuda in till möten så är det komplicerat att få folk att jobba i den riktning som man vill. Att styra från periferin är jäkligt knepigt. Det är svårt att känna efter av vad som är rätt och vad som funkar… Så det ska bli väldigt skönt att nu kunna fokusera på rätt saker istället. Finansieringsbeslutets budget var baserad på två heltidstjänster och planen var att Tomas skulle ta tjänstledigt från Handelskammaren och flytta ut till Lindholmen för att på allvar lägga kraft på projektet. Han skulle först bara avsluta en del sysslor och hitta en lämplig ersättare till sin tidigare tjänst. Erik såg fram emot att få ett dagligt sällskap, för hösten skulle innebära hårt arbete och höga krav. Nu var det nämligen dags att börja leverera. 67 Om legitimitet… Att projektet officiellt backades upp av både VGR och Teknikbrostiftelsen var viktigt även ur en annan aspekt än den rent ekonomiska, nämligen att det gav ökad legitimitet till projektet och dess entreprenörer. BJÖRN: Kommer ni använda Teknikbrons namn nu för att ge projektet legitimitet? ERIK: Absolut. Och Västra Götalandsregionen. I beslutet skriver de också att i alla ”marknadsföringssammanhang” ska det tydligt framgå att Västra Götalandsregionen är en av huvudfinansiärerna. Men det är ju inte så att vi alltid måste säga ”jo förresten är vi från Västra Götalandsregionen också”. Legitimitetsmässigt gör man en avvägning, eller vi har tänkt göra det. Är det bättre att säga att vi kommer från Teknikbrostiftelsen för att vi är hos ett företag som vet vilka dom är så gör vi naturligtvis det, så att trösklarna för mottagandet blir lägre. BJÖRN: Så ni kommer att introducera er som att ni kommer från Teknikbrostiftelsen? ERIK: I vissa sammanhang ja. I andra sammanhang tror jag inte det behöver vara aktuellt. En del aktörer är redan med på vad vi sysslar med, en del har vi redan haft kontinuerlig dialog med och en del förstår snabbt ändå. Det beror ju väldigt mycket på vilket sammanhang och vad man vill att det ska förknippas med. Många mindre företag kanske inte vet exakt… många tror kanske att Västra Götalandsregionen bara håller på med sjukhus. Det svåra är att bygga en sådan trappa så att när vi väl presenterar vad vi vill ha hjälp med eller vill erbjuda så ska den vara tillräckligt lätt att kliva på. Arthur Stinchcombe (1965) lyfte med begreppet ”liability of newness” fram det faktum att unga organisationer har större benägenhet att dö ut än äldre etablerade organisationer. Han ansåg att en av flera bakomliggande orsaker till detta var bristande legitimitet, vilket senare populationsekologer (Hannan & Freeman, 1977) och förespråkare för institutionell teori (Meyer & Rowan, 1977) anammat och byggt vidare på. Mark Suchman (1995) menar att begreppet ”organisatorisk legitimitet” har använts som en förklaringsvariabel i många olika sammanhang men få har djupare kartlagt och definierat dess innehåll och innebörd. I ett eget försök att göra en sammanställning av konceptet landar han i följande definition; »Legitimacy is a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and definitions.« (Suchman, 1995:574) Suchman förespråkar en relativt bred definition som innefattar både en kognitiv och en utvärderande dimension. Den kognitiva delen understryker att det är mottagarnas aggregerade subjektiva förståelse av aktörens handlingar 68 som står i centrum, och den utvärderande delen bedömer dessa uppfattningar gentemot socialt accepterade normer och värderingar. Liknande sätt att dela upp begreppet gör Aldrich och Fiol (1994) när de särskiljer två former av entreprenöriell legitimitet; 1) sociopolitisk legitimitet som är ”the process by which key stakeholders, the general public, key opinion leaders, or governmental officials accept a venture as appropriate and right, given existing norms and laws” och 2) kognitiv legitimitet som beskrivs som ”the spread of knowledge about a new venture”, det vill säga att innovationen sprids och internaliseras. Utifrån Aldrich och Fiols distinktion gav huvudmännen (VGR och Teknikbrostiftelsen) projektet ökad sociopolitisk legitimitet genom sitt ekonomiska stöd. Båda visade tecken på att ha blivit vad Callon (1986) skulle kalla ”enrollerade” in i innovationens nätverk, vilket på så sätt förgrenat och stärkt dess position. Erik och Tomas kunde nu prata i dessa aktörers namn; bli deras talesmän. ”To speak for others is to first silence those whose name we speak”, som Callon (1986:216) har sammanfattat det. Projektet drevs inte längre av två anonyma privatpersoner utan som ett prioriterat projekt inom Västra Götalandsregionen och under Teknikbrostiftelsens försorg. Nya dörrar hade öppnats så att även den kognitiva legitimiteten förhoppningsvis kunde stärkas gentemot aktörerna på den västsvenska arenan. »Mr Anybody is to be taken seriously since he is not alone any more: a group, so to speak, accompanies him. Mr Anybody has become Mr Manybodies! This appeal to higher and more numerous allies is often called the argument from authority.« (Latour, 1987:31) En (åter)berättelse om traumat och vandringen tillbaks När den ekonomiska situationen nu hade blivit något säkrare tyckte jag att det var dags att försöka få Erik att reflektera kring vad som hänt sedan det där ödesdigra mötet i mitten av december då det tidigare projektet lades ned. Jag ville få en personlig berättelse om periodens upp- och nedgångar, känslor och reflektioner för jag anade ju att det hade varit en svår tid och man hade genomgått en väldig kraftansträngning för att återfå VGRs förtroende. Erik berättade då med inlevelse sin version om decembermötet och de efterföljande tio månaderna. ERIK: Den 16:e december var jag jäkligt trött. Då hade jag suttit och jobbat hela natten till mötet. En konsult från Tyskland som var med i projektet sa såhär; ”Fan jag har bara gått och väntat på att någonting sånt här ska hända hela året, och nu händer det”. Det var verkligen så. Ingenting var klart. Jag kom hem och sov två timmar innan jag gick till presentationen. Efteråt skulle vi tillbaks till kontoret och fixa avslutningsfest. Så den natten somnade jag någon gång mitt i natten på kontoret när de andra fortfarande 69 festade. Dom väckte mig någon gång fem-sex på morgonkvisten och jag åkte hem. Men då hade jag lovat att ordna med redovisningen den 17:e, så det var bara att ta sig upp och åka till Helena med alla kvitton och så. Jag var uppe, men inte särskilt pigg. En vecka innan julafton 2003 var projektet i princip upplöst. Erik hade delat projektledarskapet med två andra personer. Den första var med fram till november innan han flyttade till Schweiz och hans ersättare försvann till Stockholm i januari. Alla studenter, nio stycken, och tre konsulter hade också lämnat. Det fanns inga fler pengar för dem att hämta och de hade mer eller mindre spelat ut sin roll. Handelskammaren visade heller inget intresse av att fortsätta stötta projektet och Åke verkade tveksam. Kvar fanns alltså bara Erik och till viss del Tomas som trots allt hade sin anställning på Handelskammaren. ERIK: Helgen som kom tog jag det faktiskt ganska lugnt. Jag förstod att det inte skulle tas något beslut över jul utan tidigast i januari. Men jag hade fått lön så jag hade ju lite pengar. Någonstans då beslutade jag mig för att det här ska jag naturligtvis fortsätta köra vidare med. Och Tomas kände nog likadant. BJÖRN: Men efter detta möte den 16:e december, fanns det pengar kvar för att du skulle kunna fortsätta arbeta? ERIK: Nej… BJÖRN: Så då fick du ha en egen dialog med Åke? ERIK: Nej… BJÖRN: För du fick väl lön i alla fall..? ERIK: Vi kan säga så här… I januari och februari [2004] jobbade jag helt ideellt. För även om vi inte hade nått fram till projektmålen så hade jag under vägen förstått att det här faktiskt är så pass bra så att det är värt att köra på. Och ganska snart, runt jul, när jag och Tomas pratade, började vi ändå få en viss klarhet i hur vi skulle fortsätta. Så kom en pusselbit hit och en pusselbit dit, men ändå blev inte de formella målen uppnådda så att RUN kunde gå in och ta ett nytt beslut. Under hösten [2003] gick jag på timlön så jag fick halva decemberlönen i januari. Jag fick be pappa betala lite räkningar och jobba på att det skulle lösa sig så småningom; att vi kommer hitta på bra saker så dom helt enkelt inte kan säga att de inte är intresserade. Men det var väl inte jättelätt liksom… Och i januari visste jag ju inte hur länge det skulle förbli såhär. Är det fram till juni? BJÖRN: Hur känns det nu när du tänker tillbaka på den osäkerhet som ändå funnits med finansiering och så..? ERIK: Mentalt var det jäkligt jobbigt. Alltså nu är inte jag en sån som… Jag tror det mestadels löser sig. Men mentalt… Tomas har ju ändå hela tiden haft ett jobb på sitt håll, men för mig har det varit ganska påfrestande att 70 inte veta någonting. Nu vet jag i alla fall att det är ordnat fram till årsskiftet. Hur det blir efter det vet jag ju inte men det bekymrar jag mig inte så mycket över. Det har ju tickat på liksom. Men det går också i perioder. Vissa perioder har det varit lättare men generellt har allt präglats av osäkerhet under en lång tid. Samtidigt så har vi haft en väldigt öppen och nära dialog med Åke och Helena. Om vi haft ett problem så har dom försökt hjälpa oss att lösa det. Så det är ju inte så att det har varit en otrygg tillvaro, men lite osäker… Lite stormig kanske man kan säga. Men ju längre man kommer i den här processen, desto mindre orolig känner man sig ju. Under våren 2004 sköts beslutet om att söka ny finansiering från RUN upp eftersom chansen till att få en sådan förlängning ansågs för låg. Men drömmarna om ett regionalt kompetenssystem fanns kvar och Erik, som ändå inte hade något inplanerat för våren, valde att jobba vidare på idén tillsammans med Tomas. Efter ett tag lyckades de även övertyga Åke om att temporärt stötta projektet, mycket med hjälp av en systemprototyp av kompetenssystemet som de själva låtit utveckla. ERIK: Januari var en väldigt bra månad för då hade vi fått lite distans till det hela och smält mycket av feedbacken. Och då började vi komma på väldigt smarta saker. Så vad vi gjorde var att vi med privata pengar betalade för en prototyp. Alltså, det är svårt att presentera saker om man inte har något att visa upp. Det hade vi försökt tidigare och inte riktigt lyckats med. Vi hade nu kommit på en tankemodell om ungefär hur systemet skulle se ut, så vi betalade en kille med våra egna pengar för att han skulle utveckla ett litet program. Vi tittade faktiskt på denna första prototyp igen för ett tag sedan och tyckte den var förvånansvärt avancerad. Han gjorde så att vi kunde klicka och visa runt lite. Och samtidigt började vi ta kontakt med personer som kunde hjälpa oss med struktur och kompetensinformation. Och detta gjorde att vi bland annat kunde kommunicera bättre med Åke. Det var lättare att få honom att förstå hur vi tänkte. Prototypen låg egentligen utanför RUNs krav, för där skulle det endast finnas en beskrivning om hur systemet borde fungera, alltså i pappersformat. Vid månadsskiftet februari mars kunde vi faktiskt gå till Åke och visa upp; ”Så här vill vi att systemet ska fungera. Det är längre än vi skulle ha gjort enligt kraven och Erik har jobbat utan lön, men det är skit samma, vi kan ändå visa någonting här”. Och där någonstans började han nog förstå att det här faktiskt skulle gå att genomföra. Det är ju hela tiden hinder på vägen så han har säkert till viss del tvekat även efteråt, men det blev i alla fall enklare för Åke och Helena att förstå vad vi mer konkret ville uppnå. Tillslut sa Åke; ”vi testar”. Så dom betalade min lön till viss del för att jag skulle testa systemet på vissa företag och organisationer, inom Material blev det då. Men det var ett beslut som togs av Åke, inte av RUN. Det var redan beviljade pengar som han hade i sin löpande verksamhet för klus- 71 tersatsningar och sånt. Och min lön var på högst månatlig basis. I mars visste jag inte om jag skulle få lön i april. BJÖRN: Så den här prototypen var ett av de hjälpmedlen ni tog till för att bygga upp förtroendet igen..? ERIK: Ja. Det viktigaste målet för Åke är användarnytta. Det är det han har poängterat hela tiden. Så om vi kunde beskriva detta för dem mer konkret och få dem att själva tycka att det är något som de kan ha nytta av… Allt det där underlättades egentligen av prototypen. Den var helt klart nödvändig och utan den skulle projektet inte existera nu. Så är det absolut. Under januari hade nya idéer om hur konceptet skulle fungera arbetats fram. Denna gång insåg Tomas och Erik att den gemensamma förståelsen som byggs upp dem emellan på ett bättre sätt än tidigare måste kunna förmedlas även till utomstående intressenter. Tidigare hade deras berättelser och beskrivningar inte alltid köpts, utan ansetts för okonkretiserade. För att konceptualisera idéerna byggde de alltså systemprototypen och det var i skapandet av detta relativt enkla IT-program som vaga tankar blev översatta till en mer kommunicerbar form som samtidigt förenklade, förädlade och materialiserade idéerna. Prototypen blev vad Callon (1986) skulle kalla för en ”intressement device”, det vill säga ett makthjälpmedel som kunde användas för att styra över motparter på den egna sidan och skydda dem från andra konkurrerande verklighetsuppfattningar. »To interest other actors is to build devices which can be placed between them and all other entities who want to define their identities otherwise.« (Callon, 1986:208) Eriks reflektion om varför det gamla projektet gick fel Så varför misslyckades då det föregående projektet? Detta är givetvis en empirisk fråga som är svår att ta ställning till utan att göra djupare efterforskningar än att enbart be Erik reflektera retrospektivt. Berättelser från fler personer, dokument och annat material skulle behöva grävas fram för att ge ett någorlunda utförligt svar. Mitt mål var här dock inte att göra en objektiv utvärdering av det tidigare projektet utan snarare få Erik att tänka över vilka lärdomar som kunde dras från bakslaget. ERIK: En av anledningarna varför det gick snett var problem med infrastruktur. Ledning och styrning kan vi kalla det. Samma problem som nu, att styra någon när man samtidigt måste bygga upp en infrastruktur. Det var svårt att göra båda saker samtidigt. Bara en sådan sak som att behöva åka ut till IKEA och köpa grejer. Jag fick flytta in på kontoret och satt där och skruvade ihop möbler i två dygn. Sen ska vi fixa Internet. Kan Chal- 72 mers komma hit? ”Vi kan komma på onsdag”. Okej, jag behöver det idag. Typ sådana saker. Men det var inte enda orsaken varför målen inte nåddes. Det var också väldigt högt satta mål. Fruktansvärt högt satta mål. Att på knappt tre månader genomföra det som vi sagt att vi skulle göra var egentligen helt omöjligt att hinna med. Om man ser till helheten så har vi dels projektet och dels studentuppsatserna. Jag var egentligen ansvarig för projektdelen, tillsammans med två andra men en i taget. Studenterna var givetvis ansvariga för sina uppsatser. Dessa två delar skulle gå in i varandra och det var ju mitt ansvar att se till så att studentdelen försköts åt vårt håll. Men det var inte riktigt så att jag kunde styra deras arbete och få dem att göra precis som jag ville. I vissa fall blev uppsatserna alltför teoretiska. Ovan lyfter Erik fram tre orsaker bakom att projektet inte blev framgångsrikt. Det första problemet var att det i uppstartsfasen inte fanns en färdig infrastruktur och mycket kraft måste därför läggas på support-aktiviteter som inte hade direkt koppling till projektets mål. Dessa icke-värdeskapande aktiviteter tog både tid och resurser från projektets kärnverksamhet. Den andra punkten pekade på en svårighet med att sätta rimliga projektmål. Det är inte bara en utmaning att vid projektstart korrekt estimera vad som kommer att hända under en kommande framtid, utan det finns också starka incitament att vid projektansökan måla upp stora planer och löften för att öka chanserna att få finansiering. När löftena sedan skall infrias uppstår många gånger problem och förseningar. Den sista punkten var troligtvis den mest svårlösta; att projektet var beroende av aktörer som kan vara besvärliga att kontrollera. Erik hade i kraft av delprojektledarskapet ett visst ansvar gentemot studenterna men tyckte det vara svårt att styra dem. Naturligtvis kan en mängd andra faktorer också ha bidragit till att utfallet blev som det blev, som till exempel projektets relationer till andra aktörer än studenterna (projektägare, företag, universitet etc.) och huruvida själva konceptets bärkraft var tillräckligt utarbetat. En annan punkt som Erik bara berörde i förbifarten var hur hans egna vid den tidpunkten relativt begränsade projektledaregenskaper eventuellt påverkade den upplevda svårigheten att styra studenterna åt för projektet rätt håll. Hade man då lärt sig av de misstag som gjorts i det förra projektet? Också detta är en svår fråga att besvara, men att det exempelvis är lätt att falla för frestelsen att sätta upp extremt höga mål för att få projektfinansiering var något som även indikerades i en senare intervju om sommarens projektplan; BJÖRN (INTERVJU 2004-09-30): Var du med och tog fram mål och mättal för det senaste beslutsunderlaget? ERIK: Nej, det där tror jag Helena har gjort själv. 73 BJÖRN: Känns dom som mer rimliga? ERIK: Ja, jag är lite fundersam när hon skriver 60 kluster, för ett kluster kan vara ganska stort… Men det där går, det där går. Det där går! BJÖRN: Hur lång tid tar det för er att lägga in ett företagskluster i systemet ungefär då? ERIK: Jag höll på att säga en dag, men det kan jag ju inte säga för blir ju 60 dagar eller två månader. Men en halv till en dag kanske… Fast det är ju en del som redan är gjort också. Det är rätt enkelt egentligen. Informationen är ganska övergripande. BJÖRN: Men om det är du som ska göra det och det tar en halv dag och det är 60 företag så tar det ju i alla fall 30 dagar, en månad? ERIK: Ja men när upphandlingen är klar så kan vi lägga mer tid på dom bitarna, så det känns okej. Det beror lite på hur man ser på ett kluster. Det kan ju innehålla 20 företag liksom. Men målen ser rimliga ut… Om Erik och Tomas arbetssätt Min uppfattning som utomstående betraktare var att Erik och Tomas ofta diskuterade och bollade idéer för att dra lärdomar av varandras olika perspektiv. Dom lyfte själva fram just detta arbetssätt som en av de främsta orsakerna till att de kommit så långt som de gjort. Genom en kontinuerlig dialog hade konceptet, tillvägagångssättet och argumentationen förfinats. BJÖRN (INTERVJU 2004-09-17): I januari satt du och Tomas mest och brainstormade? ERIK: Ja, mycket på kaféer var det då. Det där kontoret vi hade kunde till viss del användas men då hade ju alla där försvunnit. Egentligen var det ju bara jag kvar. Visst hade jag kunnat sitta där, men en tom lokal på 900 kvm är ju inte en särskilt kreativ miljö. Jag fortsatte till viss del att vara där ändå, men satt ofta hemma också eller ute på stan och så. Vi fortsatte naturligtvis att prata med folk runt omkring oss för vi fattade ju att det var helt avgörande om de tyckte vi skulle bygga vidare eller inte. Men jag träffade Tomas mycket. Vi satt kanske en och en halv timme och käkade lunch och av den tiden kunde vi prata om projektet en timme. Så började vi skriva ner idéer och rita bilder och så. Och på den vägen kom vi fram till mer och mer saker. BJÖRN: Ofta kommer idéerna när ni pratar tillsammans? ERIK: Ja, ganska ofta. Det är mycket så att när vi diskuterar med varandra så kommer vi på vad vi ska göra. Vi kan spela olika roller… ”Om jag är användare, skulle jag vara intresserad av detta?” Så ur dom aspekterna är just den här dialogen väldigt viktig, och att den inte förs i en steril miljö. Det 74 får gärna vara lite folk runt omkring. För oss funkar det väldigt bra att göra så. Naturligtvis kan man komma på saker ändå, men just interaktionen har varit väldigt viktig. En entreprenörs handlingsläge är ofta tvetydigt och föränderligt, särskilt i uppstartsfasen (Gartner et al., 1992). Weick menar att människan hanterar detta upplevda kaos genom att själv skapa mönster och mening – vad han kallar ”sensemaking” (Weick, 1995). Att frambringa en förståelse om någonting är en aktiv process som dessutom har direkt koppling till personligt identitetsskapande. »What the situation will mean to me is dictated by the identity I adopt in dealing with it. And that choice, in turn, is affected by what I think is occurring. What the situation means is defined by who I become while dealing with it or what and who I represent…. The more selves I have access to, the more meanings I should be able to extract and impose in any situation. Furthermore, the more selves I have access to, the less the likelihood that I will ever find myself surprised [Louis, 1980] or astonished [Reason, 1990], although I may find myself confused by the overabundance of possibilities and therefore forced to deal with equivocality.« (Weick, 1995:24) Sensemaking kan beskrivas som en retrospektiv och fortlöpande reflektion där handlingar och materialiserade objekt ger underlag till förståelsegenerering, ofta i en social omgivning som aktörerna själva är med och skapar. Speciellt påtaglig blir processen då omgivningen och dess ledtrådar är just svårtydbar och mångbottnad eller skiljer sig från det förväntade. Då mobiliseras kraft åt att finna lösningar som får det tvetydiga att bli förståbart igen. Det ger bränsle till att utvecklas, modifieras, förfinas, förbättras. BJÖRN: Har osäkerheten också gjort att ni måste fokusera mer på målen? ERIK: Absolut! Att nå dom där projektmålen och att leverera. Deadlines ställer ju krav. Vi brukar säga; ”Det som för utvecklingen framåt är krig och deadlines”. Har man en månad på sig att beskriva eller göra något, ja då gör du det på en månad. Och det är ju inte säkert att det blir bättre om det tar ett år. Dessutom har man elva månader kvar att förfina det. Så till viss del gör osäkerheten att man hela tiden måste leverera. Man har inte råd att sätta sig ned och tänka; ”den här månaden ska jag ta det lite lugnt”. Uppsummering av Scen III Denna scen präglas starkt av den sceniska förvandlingen som det positiva beslutet i RUN innebar. Det är fascinerande att reflektera kring hur några ord på ett möte får så betydande konsekvenser långt utanför mötesrummet. Innan stod entreprenörerna inför en total ovisshet. Efteråt inföll ett behagligt om än temporärt lugn, följt av krav, förväntningar och nytt hårt arbete. En mening i 75 mötesprotokollet; ”Av regionala utvecklingsmedel avsätts högst 1.104.500 kronor för medfinansiering av projektet Kompetensarena Väst” och plötsligt var alla förutsättningar förändrade. Visserligen skulle en skilsmässa kunna stå för dörren redan om ett par månader då ett nytt beslut måste tas i nämnden men fram till dess fanns en helt annan stabilitet än tidigare. Detta gav förutsättningar för en mycket inspirerande höst. Man var nu del av en helhet, ett sammanhang, en gemenskap. Man hade blivit starkare, vilket förhoppningsvis skulle medföra en enklare resa och underlätta enrollerandet av nya aktörer på färden. Åtminstone hade man fått lite arbetsro och kunde äntligen lägga kraft på saker som utvecklade konceptet och systemet. Stärkt av framgången var Erik villig att reflektera över det tidigare projektets misslyckande. Han tryckte främst på de yttre betingelsernas påverkan på utfallet, i så måtto att infrastrukturen inte varit på plats och därför försvårat koordinerings- och kontrollaktiviteterna av de olika inblandade aktörerna. Han menar också att projektets mål och syften redan från början varit alltför höga och i princip omöjliga att uppfylla. Som lyssnare kan man möjligtvis undra om han verkligen var ärlig och berättade hela sanningen bakom projektets bakslag. Det skulle också bli intressant att följa om man tagit lärdom av dessa misstag när man äntligen fått en andra chans. För tillfället såg alltså det mesta mycket positivt ut. Nu var frågan vad nästa steg skulle bli. Ovissheten fanns fortfarande kvar där i bakgrunden eftersom man ju inte visste helt säkert vad som skulle hända efter nyår. All tyngdpunkt hade fram till för en vecka sedan legat på att säkerställa överlevnaden och nu hade man bara några få månader på sig att infria en mängd löften. Vilka nya aktörer skulle man gå på? Hur skulle man strukturera arbetet? Vart tänkte man lägga fokus? För egen del kunde jag också dra en åtminstone temporär lättnades suck. Att Erik och Tomas fick fortsätta sin verksamhet säkerställde flera månaders empiriinsamling. Trots att jag fortfarande var tveksam till om projektets syfte någonsin skulle uppfyllas och därför ansåg det lite märkligt att man så framgångsrikt lyckats få in extern finansiering, tyckte jag att själva enrolleringsprocessen var väldigt intressant att följa på nära håll. Det faktum att Erik och Tomas arbetade bra tillsammans var säkert en mycket bidragande orsak till medgången och deras förmåga att argumentera och koppla sina idéer till redan befintliga, starka strukturer såg ut att vara en lyckosam strategi. Det enda orosmomentet som jag såg för min studie var att RUN eller Teknikbrostiftelsen vid årsskiftet av någon anledning lade ned projektet, eftersom jag då skulle ha förlorat ytterligare ett halvt års datainsamling. Ju längre man följer ett studieobjekt i dess vardande desto besvärligare är det att backa ur eventuella återvändsgränder och hitta nya fungerande avfarter. 76 Scen IV: Projektet börjar stabiliseras Ett starkt fokus på systemutveckling Redan någon vecka efter att finansieringsbeslutet var fattat sattes projektet i full gång. Säljmaterial i form av PowerPoint-presentationer och informationsblad med en gemensam grafisk profil skulle tas fram. Man ville också snabbt skapa en systemmässig grundstomme och därför lades stort fokus på utvecklingen av själva systemartefakten. Under våren och sommaren hade ett litet enmansföretag i Borås hjälpt dem med dataprogrammeringen, men den relationen började bli frostig på grund av sena leveranser. Erik och Tomas var heller inte säkra på att företaget hade tillräcklig kompetens och resurser nu när man skulle slå på stort. Man var dock väl medveten om behovet av att involvera externa resurser i systemutvecklingen eftersom varken Tomas eller Erik hade tillräckliga kunskaper om programmering. En teknisk kravställning hade påbörjats i september och Tomas fick kontakt med ett personaluthyrningsföretag som skulle ge dem förslag på fler lämpliga kandidater. Tiden var knapp då de budgeterade utvecklingskostnaderna måste hinna spenderas under projekttiden, det vill säga innan jul. Projektet hade bestämt sig för en så kallad ”Klient-Server lösning” där all information ligger lagrad i en databas på en central server som sedan kopplas till klientdatorerna via ett webbgränssnitt. Systemutvecklarna som nu behövdes måste därför ha kompetens inom relationsdatabaser38 såväl som kring välfungerade och snygga webblösningar. ”Det måste vara någon som kan göra det här på heltid, inte som ett hobbyprojekt. Det går inte längre, det är för avancerat” berättade Erik i början av november. IT-systemet upptog den mesta arbetstiden för Erik och Tomas men blev dessutom mer och mer centralt även i projektets mål och strategi. Betoningen förflyttades från att leverera en samordningsprocess till att skapa ett regionalt kompetenssystem. Tankarna kring offertsamarbete triggade av förfrågningar från stora multinationella företag, som ursprungligen var en av hörnpelarna i konceptet, hade åtminstone tillfälligt hamnat i bakgrunden. I en intervju i mitten av november berättar Erik om detta skifte (se nästa sida); 38 En relationsdatabas är förenklat en elektronisk databas där information kan struktureras och sorteras i olika tabeller baserad på datainnehållets inbördes relationer. 77 BJÖRN (INTERVJU 2004-11-10): Hur ser du på projektet idag? Har det förändrats sedan i våras? ERIK: Offertkraft hade ju tidigare ett tydligare fokus på själva nätverkandet, men vi uppfattade det som ganska svårt att bygga upp en hel organisation som ska ha ansvar för precis allt och sköta det ”inhouse”. Istället bygger vi upp plattformen eller grunden som folk sedan på egen hand kan använda för att samverka. Vill någon nätverka på ett mer strukturerat och objektivt sätt så erbjuder systemet en möjlighet. Vi kan vägleda och visa hur det fungerar men vi varken kan eller vill inte ta hela ansvaret. Sen kan också vi vara med och använda systemet eftersom vi har väldigt god kunskap om vad det innehåller för information och hur man kan matcha och så. Men vi behöver inte vara den enda aktören som använder verktyget för att hitta samarbeten. CIT [Chalmers Industriteknik39]är ju till exempel ett väldigt konkret sådant exempel, där de lika gärna som vi kan utföra den här samverkansfunktionen. Och då blev det lite så att vi gick ifrån den gamla tanken… Från början var det ju ”Offertkraft”. Då var det liksom helheten vi skulle sköta, du vet hela den där processen från kravställning till nätverk. Och för att klara detta så gled vi mer och mer mot systemutveckling eftersom vi var tvungen att hitta på ett bra sätt att strukturera upp informationen. I och med det så bortprioriterades vissa saker och vi tappade nätverksbyggandet och i viss mån matchningsprocessen. Nu har vi sagt att ju mer systemet blir färdig, desto mer kan vi börja gå tillbaks och titta på hur vi kan få det här nätverkandet att fungera för oss själva och för andra. Relationsbyggandets upp- och nedgångar Tomas lade nu ner mer tid i projektet men hade kvar ett visst ansvar på Handelskammaren fram till mitten av oktober då han skulle ta helt tjänstledigt därifrån. Arbetsbelastningen var därför fortfarande väldigt tung för Erik som hade många långa dagar på kontoret. Vid flera tillfällen pratade vi om hur denna situation påverkade Eriks privatliv och hur svårt det var att kombinera alla krav som ställdes från olika håll. Tiden var en knapp resurs och för det mesta prioriterades projektet över allt annat, vilket inte alltid uppskattades av flickvän, vänner och familj. Även gentemot de olika intressenterna gick relationsarbetet lite upp och ned. Framför allt kontakten med systemleverantören från Borås började ta mycket av Eriks energi efter en del oroväckande sena och bristfälliga leveranser. Men även andra aktörsgrupper behövde kontinuerligt bearbetas; det krävdes 39 Chalmers Industriteknik (CIT) är en stiftelse grundad av Chalmers Tekniska Högskola med syfte att på kommersiella grunder sälja Chalmers tjänster till stöd för industriella utvecklingsprocesser. 78 extern hjälp för varje delområde som skulle kartläggas och struktureras innan det lades in i systemet, då Erik och Tomas varken hade full kompetens eller legitimitet att utföra sådant arbete. Projektet var beroende av att få tag på utomstående personer som både hade förmågan och viljan att bidra. BJÖRN: Hur hittar ni vilka personer som kan vara lämpliga som kontaktpersoner för respektive kompetensstruktur? ERIK: Det är generellt någon som är en auktoritet på området, från högskola eller inom näringsliv. Man hör sig lite för. Vad gäller bioteknik så kommer det snart en stor mässa och projektledare för mässor har ofta en en god överblick och branschkännedom. Så pratar man med honom och ser efter. Det viktigaste är att hitta någon som är engagerad och som har generell, bred kunskap. BJÖRN: Får dom betalt? ERIK: Nej. Därför är det är viktigt att de är eldsjälar. I ett senare skede, om vi kommer att ha väldigt många, så kanske det blir svårt om man inte ger någon ersättning, men under själva uppbyggnadsfasen gäller det att förmedla att man hjälper oss för att man har ett eget intresse i det. Vi försöker hitta sådana som har en nytta av kartläggningen och att vi i ett senare skede kan använda den för att hänga in våra kompetensprofiler. Det är viktigt att de själva kan ha nytta av strukturen direkt. BJÖRN: Är det inte svårt att sälja in att folk ska bli kontaktpersoner? ERIK: Men det krävs inte så mycket av dem. Vi levererar något som vi uppfattar som en grov struktur över området och så säger vi; ”gör gärna ändringar”. Om man kan sitt ämne går det ganska snabbt när man har en grund att utgå från. Upptäcker vi att personen inte kan alla delområden så får man hitta någon annan som har just detta som specialitet. En kontaktperson på Materialanalys på Chalmers (MACH)40 var sedan en tid tillbaks engagerad för att hjälpa till med kartläggningen av materialområdet. Genom sin position hade han god överblick över både den egna enheten och forskningsfältet i stort. Vid flera tillfällen togs också en Chalmersstudent vid namn Amer in för att hjälpa till med informationsinsamlingen. De bådas kunskapsbakgrund gav dem en större möjlighet att kommunicera och förstå avancerade tekniska termer, vilket gjorde att projektet fick en bredare förankring på Chalmers, där huvuddelen av kartläggningen nu skedde. ERIK (INTERVJU 2004-10-28): Vi har en kille från Chalmers som tittar på vad det finns för huvudspår som är hierarkiskt viktiga inom materialområdet rent generellt, inte enbart Chalmers då. Sen söker han fram kontaktpersoner som han också tar en första kontakt med. Han har ganska hög legiti40 Materialanalys vid Chalmers (MACH) är ett interdisciplinärt center på Chalmers Tekniska Högskola med syftet att koordinera de materialvetenskapliga resurser (utrustning och kompetens) som finns vid Chalmers. 79 mitet på Chalmers. Efter det kommer Amer eller jag och pratar med dem. Nu blir det nog mest Amer för om jag åker dit så sjunker legitimiteten. BJÖRN: Är Amer anställd hos er eller jobbar han på timbasis? ERIK: Timbasis. Han pluggar på Chalmers och är väldigt ambitiös. Vi sätter också rätt hård press på honom. ”Bra, nu jobbar du 60 timmar denna vecka. För det första kan du lägga ned dina studier på Handels. För det andra kan du göra slut med din flickvän. För det tredje kan du ägna dig lite mindre tid åt Chalmers” [Erik skrattar]. Jag känner Amer jätteväl. Vi träffades också egentligen på Handelskammaren. Tomas hade ett infrastrukturprojekt som det var två tjejer som var ansvariga för. Sen var jag och Amer kanske lite framåt, så vi fick göra mer och mer. Nu skrev jag ju min uppsats och kunde inte lägga så mycket tid, men Amer tog nästan över själva huvudansvaret. Så vi har ju liksom ”track record” på honom, om man säger så. Rent allmänt upplevde Erik annars att det var svårt att engagera folk utifrån och få dem att brinna för idén lika mycket som de själva gjorde. Ofta bröts relationer snabbt upp trots att en första kontakt verkat positiv. I vissa fall hade projektet inte varit särskilt noga med att kontrollera kompetensen på sina samarbetspartners utan gått mer på magkänsla och tillfälligheter. I andra fall hade man kontaktat gamla bekanta. Detta är lite ironiskt eftersom konceptet som projektet ville införa byggde på ett mer transparant och ”objektivt” sätt att hitta samarbetspartners, samtidigt som Erik och Tomas själva ständigt vägde in många fler variabler än vem som hade bästa kompetensen. Aktörer som uppvaktades kom alltså från många olika håll och argumentationen varierade gentemot respektive målgrupp. Eftersom systemet ännu inte var utvecklat gällde det att trovärdigt beskriva den framtida lösningen och koppla bilden till de förväntade behov som respektive intressent kunde tänkas ha. För organisationer vars information man gärna ville lägga in i systemet trycktes på vilka möjligheter det skulle innebära i marknadsföringshänseende och kontaktskapande. För potentiella användare av systemet, det vill säga de som har ett behov att söka efter resurser eller samarbetspartners, gällde det att visa upp ett intressant och värdefullt informationsinnehåll. En tredje aktör var enligt Erik av mer makro-karaktär i form av exempelvis regionsansvariga på myndigheter, högskolor eller liknande som önskade en generell överblick över vilken kompetens som finns inom olika områden. För dessa beskrev man hur systemet också kunde bidra till ökad regional samordning, konkurrenskraft och ekonomisk tillväxt. »Like most cultural processes, legitimacy management rests heavily on communication – in this case, communication between the organization and its various audiences [...] Thus, skillful legitimacy management requires a diverse arsenal of techniques and a discriminating awareness of which situations merit which responses.« (Suchman, 1995:586) 80 Det visade sig också att vissa intressentgrupper var enklare att övertyga och involvera än andra. Framför allt de offentliga aktörerna och universiteten verkade snabbbare ta till sig projektets budskap, medan företagen fortfarande hade en ganska avvaktande hållning. BJÖRN (INTERVJU 2004-11-10): Hur får ni aktörer villiga till att lägga in information i systemet? ERIK: Ja det finns ju aktörer som är snabbare och de som är svårare. Vad gäller intresset för samverkan har vissa lättare att förstå och se värdet i det än andra. Dom som har lättast är universitet och efter det kommer nog forskningsinstitut. Sist kommer företag, både stora och medelstora. Men jag tror man kan säga att universitet tydligast ser värdet av denna form av nätverkande. BJÖRN: Inte småföretag? ERIK: Alltså, företag vill ju synas, men utan att det finns en risk för att information röjs. Så man har ett behov av att delge sina kunskaper, resurser och kompetenser utan att riskera någonting. Det kommer ju vara både storföretag, universitet, forskningsinstitut, små- och medelstora företag och andra resurs- och kompetensägare som tillslut läggs in i systemet, men vilken pusselbit som fylls på först beror ju lite på hur tidigt de ser värdet av samverkan. För högskolor är det inte speciellt svårt att se detta värde eftersom regeringen direkt säger till dem att samarbeta. Man har Triple Helix och fler uppgifter än att bara utbilda och förvalta kunskap internt. De ska även sprida kunskap och få användning av det ute i industrin. Så universiteten ser det här värdet väldigt tydligt. Det blir ju också ett sätt att dra in finansiering till sin verksamhet. Efter det kommer forskningsinstitut av olika slag. Det kan ju vara allt från IVL [Industriforskning och Utveckling]41, SP [Sveriges Provnings- och Forskningsinstitut]42 och allt vad de heter. Dessa har ju också ett intresse av att på något sätt stödja små och medelstora företagen. Och därefter kommer då företagen, och här har man lite svårare att se värdet för man tänker ”ja men vi har ju redan bra samarbeten”. Då blir argumentationen svårare och då måste man hitta vinster som är så starka så att de överträffar redan etablerade relationer. Man behöver ju inte överge sina gamla nätverk, men incitamenten måste vara så stora att man också kan tänka sig att ingå i nya samarbetsformer trots att man kanske inte riktigt känner dem än. 41 Industriforskning och Utveckling (IVL) är ett forskningsinstitut ägt av SWEREA med syfte att initiera, utföra och omsätta Forskning och Utveckling till tillväxt inom verkstadsindustrin. Huvudkontoret ligger i Mölndal. 42 Sveriges Provnings- och Forskningsinstitut (SP) är ett statligt ägt institut lokaliserat i Borås, som utför forskning och genomför uppdrag för industrin inom bl.a. tekniska undersökningar, beräkningar, provningar, mätningar kvalitetssäkringar och certifieringar. 81 Suchman (1995) skiljer på tre nivåer av organisatorisk legitimitet; pragmatisk, moralisk och kognitiv. Den pragmatiska legitimiteten baseras på beräknande egenintresse från motparten och kommer från att denne ser ett direkt eller indirekt personligt värde i att ge sitt stöd. Moralisk legitimitet innebär att organisationen har fått ett socialt rättfärdigande och att dess aktiviteter, metoder, strukturer eller deltagare anses ”vara eller göra rätt”. Med den kognitiva legitimiteten menas att organisationen har fått en generell mental acceptans; att den är förstådd eller till och med tagen för givet. Man kan utifrån Suchmans legitimitetsdistinktion resonera kring varför vissa aktörer hade lättare att involveras av Offertkraft/Kompetensarena Väst än andra. För att vinstdrivande företag skall vara villiga att ge pragmatisk legitimitet till projektet måste det uppfylla en direkt verksamhetsnytta i form av exempelvis tillgång till bättre information, resurser eller kontakter, medan för offentliga aktörer räcker det långt med att berättelsen kring projektet är tillräckligt förtroendegivande och aptitretande. Även för den moraliska legitimiteten skiljer det sig, då det för de offentliga aktörerna finns en tydlig koppling mellan pragmatisk och moralisk legitimitet; ökad moralisk nytta genom ökad regional konkurrenskraft ger per automatik egennytta för politikern. Relationen mellan vinstdrivande företags kärnverksamhet och ett regionalt samverkansprojekt behöver inte nödvändigtvis vara lika stark. Vad gäller den kognitiva legitimiteten kunde man anta att projektet kommit längre gentemot de offentliga aktörerna dels för att projektet huvudsakligen baserades på dessa aktörers samverkansretorik men kanske framför allt för att Erik och Tomas mest umgåtts i dessa kretsar. Strävan efter en ”kritisk massa” Redan under våren 2004 hade Erik lyft fram vikten av att nå en så kallad ”kritisk massa” för att få med allt fler aktörer på tåget. Detta blev sedan ett återkommande tema i våra intervjuer, varför jag fick anledning att efterforska bakgrunden till uttrycket och vad det står för i akademiska kretsar. Det var nationalekonomen Tomas Schelling (1978) som ursprungligen hämtade begreppet från atomfysiken där det används för att beskriva mängden radioaktivt material som krävs för att producera en kärnkraftsreaktion. Vid en viss tröskelnivå har en kritisk massa byggts upp som ger en kraftfull, självgenererande eskalering i tillväxtprocessen. Med hjälp av Schellings metafor har bland annat Shapiro och Varian (1998) försökt förklara informations- och nätverkssamhällets grundläggande ekonomisk karaktär; nämligen att värdet av att ingå i ett nätverk beror på hur många andra som redan ingår i det. När en kritisk massa har uppnåtts uppstår positiva ”feedback-loopar” som leder till (ibland extrema) så kallade ”nätverkseffekter”. 82 »The notion of positive feedback is crucial to understand the economics of information technology. Positive feedback makes the strong get stronger and the weak get weaker, leading to extreme outcomes.« (Shapiro & Varian, 1998:175) För Kompetensarena Väst menade Erik att projektet måste sträva efter att få upp en kritisk massa av information i systemet – både kvantitativt och kvalitativt – så att andra uppfattar det som intressant och spännande och därmed själva vill lägga in egen data i det. På så sätt skulle positiva nätverkseffekter uppstå och systemet befästas. BJÖRN (INTERVJU 2004-11-10): Och hela projektet bygger på någon slags mobiliseringsprocess…? Att få pengar, att få medlemmar, att få… ERIK: Att uppnå en kritisk massa. BJÖRN: Ja precis. Ni pratar ofta om att bygga en kritisk massa… att få personer att se den där framtidsbilden om att det kommer löna sig att delta i projektet. Men detta värde finns ju inte där förrän den här kritiska massan byggts upp? ERIK: När man nått den kritiska massan börjar folk se att konkreta värden genereras. Innan är det inte lika lätt att förmedla detta. Då handlar det ju väldigt mycket om visioner kring produkten och hur man förmedlar idéerna som projektledare, entreprenör eller vad man nu kallar sig. Men även under mobiliseringsfasen finns det olika delområden att satsa på. Den kritiska massan ser olika ut beroende på om det är företag eller universitet vi pratar om. För att få företag att vilja gå in och använda ett system krävs att det redan finns väldigt mycket information i det så de kan se ett direkt värde. Men den kritiska massan för ett universitet är kanske långt tidigare och mellan dessa ligger forskningsinstituten. BJÖRN: Och börja med sådana som är lättare att mobilisera…? ERIK: Naturligtvis. Det kan jag säga att vi har en utvecklad tanke eller idé att vi plockar självklart den frukt som är lättast först. Men det gäller att få ihop olika kritiska massor. I litteraturen, liksom i Eriks tindrande förhoppningar, finns en föreställning om ett underliggande deterministiskt framgångsrecept. Har väl denna (dock nästan alltid odefinierade) volymnivå uppnåtts så löser sig resten mer eller mindre av sig själv genom en snöbollseffekt som i princip är ostoppbar. Men hur vet man vilken mängd som är tillräcklig? Och vad skall den innehålla? I en intervju två veckor senare kom vi åter att diskutera den strävsamma vägen mot en kritisk massa och dess efterlängtade effekter. BJÖRN (INTERVJU 2004-11-24): Men det finns ett underliggande antagande att om innovationen är tillräckligt bra så kommer den automatiskt att attrahera användare? 83 ERIK: Inte enbart, självklart. Det var detta vi pratade om; dilemmat att det måste finnas tillräckligt många användare för att andra ska vilja gå med. Först måste vi då försöka förstå hur användaren tänker. Det här är något som jag tror är oerhört viktigt oavsett vad det gäller; att vrida på det och titta utifrån den andra personens perspektiv. Och visst, gör man detta ensam så är problemet att man kan bli väldigt insnöad och ju mer man jobbar desto längre ifrån verkligheten hamnar man… BJÖRN: Och så innebär det väldigt mycket marknadsföringsaktiviteter för att sälja in systemet? Använder ni systemet självt för detta? ERIK: Ja lite så. För att snabba upp den här kritiska massan så har vi tänkt såhär; vi vet vad vi vill med systemet och gör många iterationer, men om vi är tillräckligt skickliga på att sätta oss in i användarnas perspektiv så kan vi undvika vissa av iterationerna och speeda upp det hela. Vi kan ganska snabbt stoppa in information som vi redan har tillgång till och som vi är övertygade om är relevant och aktuell. För jag kan inte åka ut till företag och tvinga dem att börja använda systemet, men jag kan däremot se till att den information som faktiskt finns där är relevant, aktuell och knivskarp. På så sätt höjer vi systemets värde. BJÖRN: Och på så sätt menar ni att chansen att sälja in produkten ökar… Men den säljer sig väl ändå inte av sig självt? ERIK: Nej nej. Självklart krävs mycket marknadsföring och andra aktiviteter, det kommer vi ju inte komma ifrån. Men vi minskar tröskeln. Om jag skulle säga ”vi har en korvkiosk här” så skulle kanske ingen tycka att det har något användarvärde, men om jag säger att ”på Chalmers finns det ett instrument som är ett av de främsta i världen och som har en beläggning på fem procent. Chalmers skulle gladeligen ta emot ditt företag om ni vill testa material. Det skickar en stråle igenom er produkt och undersöker vart det finns dislokationer och ger feedback på hur ni kan förbättra er process. Det kostar 5000”. Då är det lättare att se ett direkt ekonomiskt värde av systemet och därmed blir det mer lättsålt. Men självklart måste det säljas in. BJÖRN: Men när har ni skapat den här kritiska massan? Om fem år…? ERIK: Nej mycket snarare än så. Sex månader skulle jag nog kunna uppskatta det till. Nu är det ju jättesvårt att säga för det beror mycket på vilka aktörer vi får in. Det är lite skillnad om det skulle vara SKF, Volvo, Autoliv, Saab, Ericsson, Saab Ericsson Space, ja det kanske hade räckt med dessa sex tillsammans med universiteten för att uppnå en kritisk massa. Är det tio småföretag ute i Mölndal så kanske vi inte nått dit... BJÖRN: Men ska ni verkligen ha byggt upp detta på sex månader…? ERIK: Ja det kanske är lite optimistiskt…? Senare under intervjun använde Erik tre olika metaforer för att närmare förklara deras strategi. Den första liknelsen var med en mobiltelefon som han menade består av tre delar – hårdvaran, mjukvaran och funktionaliteten – 84 och som i Kompetensarena Västs fall skulle motsvara IT-systemet, kompetensstrukturerna och informationsinnehållet. Strategin var att först utveckla hård- och mjukvaran och därefter fylla den med användbara, efterfrågade funktioner; ju mer spännande tillämpningar som byggs in, desto större marknad för mobiltelefonen. ”Är användarna intresserade av att skicka SMS, ja då lägger vi in det”, som Erik beskrev det. En annan metafor var i form av en racerbil; ”Är motorn tillräckligt bra kan man kanske gå från noll till hundra på 10 sekunder, men är den halvtaskig så kanske det tar 25 sekunder”. Den tredje metaforen gick under ungefär samma tema, men nu i form av en bok; ”Jag tror tillexempel att du skulle vara mer intresserad av att läsa en bok som är genomarbetad och inbunden, än om den bara ligger i lösa blad…” Ovanstående exempel visar på Eriks övertygelse om att välbyggda system snabbare lockar till sig en kritisk massa än ofärdiga system och att konceptet bättre förmedlas till potentiella användare när teknologin är färdigbyggd och fylld med användarnyttig information. Utdrag ur dagboken: ”linjär produktutvecklingssyn…” Fokus för projektet har väldigt mycket varit att skapa själva systemet och fylla det med innehåll. Inte lika mycket ännu på att interagera med kunderna eller slutanvändarna. Först försöktes nog detta, men kanske fick de inte riktigt den hjälpen de ville ha… Hela deras nuvarande arbetssätt bygger mycket på en ganska rationell, linjär produktutvecklingssyn; först skapas produkten, sedan fylls den med information och därefter säljs den. Ju bättre produkt och innehåll, desto lättare går den att sälja. Trots att man lagt fokus på systemet är Erik väl medveten om att projektet endast kommer att lyckas om användarna slutligen också börjar använda det. Här sa han ungefär; ”Men den delen är det vi känner till minst om. Produkten och content har vi själva kontroll över, men användningen är svårare att identifiera”. Han håller med om att engagemanget och involveringen av användarna skulle förenkla spridningen, men genom att först förbättra innovationen tror han att det blir enklare att skapa detta intresse på sikt. Ett alternativ hade ju annars varit att man tidigt involverar kunden i utvecklingen och på så sätt samtidigt öka engagemang och spridning. Han beskriver också systemet idag som något tungrott och att det blir allt svårare och tar allt längre tid att flytta ”hela kolossen”, som han uttryckte det. Man kan flytta lite men inte längre förändra helt. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Erik, 2004-11-24 Uppsummering av Scen IV Vi har nu sett hur projektet gått från att mobilisera finansiärers intressen till att på allvar börja utveckla IT-systemet och strukturera dess informationsin85 nehåll. Det som i projektplanen lyftes fram som ett medel för att uppnå själva huvudmålet, det vill säga ett verktyg för att uppnå regional tillväxt, blev under denna berättelseakt ett mål i sig. Systemutvecklingen hamnade i centrum för både verksamheten och dess beskrivningar i planer och strategidokument. Betydligt högre krav började också ställas på systemleverantören vars insatser i framtiden eventuellt måste ses över och kompletteras. Ett intensivt relationsbyggande pågick hela hösten för att hitta lämpliga personer att engagera i allt från datainsamling till strukturering. Många personer kom och gick i projektets periferi utan att man hittade det där genuina glöden som fanns inom projektledarna själva. Hur skall man göra för att övertyga dem att vilja stanna längre i nätverket? Här krävs kanske någon form av involveringsstrategi som får aktörerna att känna sig intresserade, behövda och utvalda, och inte manipulerade och utnyttjade. Ännu hade Erik och Tomas inte helt lyckats med denna viktiga uppgift. Jag hade också personligen lite svårt att förstå vad dessa experter skulle få för personlig nytta av att utveckla kompetensstrukturer åt projektet. Möjligtvis kunde det ses som en form av samhällsansvar och del i högskolans ”tredje uppgift” i kraft av projektets regionalpolitiska prägel. Tiden fick utvisa hur arbetet med att skapa engagemang skulle vidareutvecklades och ta form framöver. De tankar som lyftes fram angående systembygget utmärktes av en relativt traditionell syn på själva utvecklingsprocessen. Även om Erik ofta nämnde att man vill jobba med kontinuerliga iterationer mot viktiga aktörsgrupper hade man stor kontroll över vilka som släpptes in i utvecklingsarbetet. Den mesta informationen hölls hemlig för utomstående och de som trots allt fick se utvalda delar måste först skriva på sekretessavtal. Samtidigt pratade man om vikten att bygga en ”kritisk massa” av information i systemet, som på sikt skulle göra det så intresseväckande att användare självmant ville ansluta sig till plattformen. Denna balansgång mellan öppenhet och slutenhet är ingen enkel avvägning, för när vet man att man har kommit upp till en sådan kvalitetsnivå i systemet att det är dags att våga bjuda in användarna att komma med feedback? Erik och Tomas ville i alla fall vänta ännu en tid. Men skulle de hinna klart med allt som utlovats innan projekttiden gått ut? Räcker deras leveranser till ett förnyat förtroende hos RUN? Jag hade vid det här läget följt projektet i drygt ett halvår och måste snart börja fundera över vad det var jag ville skriva om. Planen var att inom mindre än ett år producera en licentiatuppsats. Men vad var det egentligen ur akademisk synpunkt som jag höll på att studera? Vilket fält ämnade jag bidra till? Valet skulle påverka vilken typ av litteratur jag behövde läsa in mig på. Under våren och sommaren hade det känts som att det mesta av intervjuerna handlat om att bygga legitimitet gentemot externa makroaktörer. Hösten hade präglats av mer konkreta aktiviteter för att få individer att involveras och engageras i projektets verksamhet snarare än att enbart ge passivt stöd. 86 Främst hade jag ännu så länge hållit kontakt med en av aktörerna och fått höra hans berättelser utifrån hans perspektiv. Jag förstod ju att detta inte var den enda sanningen som existerade och risken fanns att jag fått en skönmålad bild av verksamheten. För även om jag tyckte Erik var öppen och trovärdig så var det svårt att säkerställa att han inte hemlighöll viktiga saker eller till och med ibland talade osanning. Den information jag fick i våra intervjuer var dock både intressant och innehållsrik och därför kände jag att den nuvarande arbetsprocessen fungerade tillräckligt bra. Jag hade flera gånger frågat om det var möjligt att följa med ut på kundbesök eller sammanträden men förstått att det inte var önskvärt eftersom det skulle störa processen. Naturligtvis ville jag inte heller riskera vårt upparbetade förtroende och en fortsatt relation. Min stora utmaning var nu att utifrån all data som jag hade samlat in och litteratur jag läst, formulera en intressant och adekvat forskningsfråga som både passade mitt eget intresse och var vetenskapligt bärkraftig. Jag hade fortfarande någon månad på mig att fundera. 87 Scen V: Ett givande och ett tagande Nytt beslut i RUN När årsskiftet började närma sig var det återigen dags att ansöka om projektmedel för Kompetensarena Väst. Men denna gång hade Åke lugnat Erik och Tomas och sagt åt dem att koncentrera sig på projektarbetet så skulle han lösa den ekonomiska biten. BJÖRN (INTERVJU 2004-11-24): Ska ett nytt beslut tas även på Teknikbron? ERIK: Ja det tror jag, för den mindre del som de ska gå in med. Men lokalen står ju där redan tom och outhyrd så på det sättet tror jag att de redan har tagit ett beslut. Jag tycker det känns väldigt skönt att vi inte behöver lägga oss i exakt hur de löser det. Tidigare har vi hela tiden fått förklara oss och pressa på. Jag vet inte hur många beslutsunderlag som vi tog fram i våras. Jag skojar inte, det var nog fem eller sex stycken, och dom sa ”nej nu gör vi såhär istället”. Nu slipper vi det och kan fokusera på verksamheten snarare än att hålla på med införsäljningen till dem. BJÖRN: Så det har varit en legitimitetsprocess där? ERIK: Absolut. Och den har på nått sätt kommit fram till en nivå där vi inte hela tiden behöver styra. Den har blivit mer självgående. Beslutsunderlaget som förbereddes var nästan en kopia av septemberversionen. Man hade gjort ett par omformuleringar och bland annat lagt till ”driftssättning” som nytt mål inför det kommande året. Den stora skillnaden var annars budgeten och målindikatorerna som nu baserades på 12 månader. Kort innan mötet i RUN stämde Helena av texten med Tomas och Erik som ville göra ett litet tillägg; att under det kommande året även kartlägga omkring fyra tusen så kallade ”industriella processer”. Jag förstod först inte vad de menade med detta uttryck men det lät i mina öron som ett jättelikt antal. Senare fick jag förklarat för mig att man ville definiera vilka olika aktiviteter som skulle kunna eftersökas i systemet (ex. svarvning, lödning) och klassificera och strukturera upp dessa ”processer” i ett stort sammankopplande nätverk utefter vart de hamnar i ett generiskt övergripande produktutvecklingsförlopp. Erik hade redan påbörjat detta digra arbete. Helena, Åke och deras chef var alla närvarande när beslutet togs i nämnden. Åkes lugnande besked till projektet under hösten visade sig vara väl under88 byggt. Projektansökan gick igenom utan problem och texten i sammanträdesprotokollet var också nästan en kopia av det föregående RUN-beslutet. Projektet beskrevs fortfarande som ett regionalt kompetenssystem med syfte att skapa innovationer och nya affärer i samverkan mellan industrin, akademin och den offentliga sfären. Regionala utvecklingsmedel avsattes med omkring 1,8 miljoner kronor. När jag några dagar innan julafton träffade Erik var han mycket lättnad efter det glädjande beskedet. Projektet skulle ligga kvar under Teknikbrostiftelsen (eller vad det nu skulle heta efter den förestående omorganisationen) och man hade fått en klarhet och stabilitet inför det kommande året. ERIK (INTERVJU 2004-12-20): Jag förstod av Tomas, som har pratat med Åke och Helena, att beslutet togs enhälligt av nämnden. Om man tittar utifrån legitimitetssynpunkt så har vi i det fallet kommit ganska långt. Så nu är det bara att fortsätta. På många andra håll har vi inte nått ända fram än, men finansieringen är ju faktiskt en av de grundläggande bitarna, för annars är det svårt att driva på alla de andra fronterna. BJÖRN: Det känns skönt att slippa tänka vecka för vecka, som tidigare? ERIK: Ja och denna gång ställde vi faktiskt lite krav. RUN kommer ha ett nytt möte nu den 21:a december, men vi sa att det måste upp tidigare och såg till att de kunde ta ett beslut förra månaden. Vi kan inte gå och vänta ända till slutet av december för att veta hur det blir i januari. Det går liksom inte. Det löste sig och det var bra, för annars hade det blivit knepigt. BJÖRN: Och ni sitter kvar på Teknikbron? Vet ni något om deras omorganisering än? ERIK: Nej, inte helt. Jag tror de har ett årsmöte och ska spika det nu på onsdag. Men jag är inte helt säker. Dom hade ett förslag på att det skulle heta ”Innovationsbron” och VINNOVA verkar tycka att det är bra. Projektledarna hade alltså lyckats övertala Åke om att snabba på med beskedet om deras framtid och beslutet fattades en månad tidigare än utsatt, trots att det vid den tidpunkten inte var bestämt vad som skulle hända med Teknikbrostiftelsen. Inofficiellt visste man dock att stiftelsen i någon form skulle fortsätta existera, vilket passade Erik och Tomas mycket bra då de under hösten ”bott in sig” i ett av Teknikbrostiftelsens kontor ute på Lindholmen och trivdes i denna omgivning. Där hade de också fått nära kontakt med stiftelsens projektledare Marie som satt i rummet intill. Det var alltså med gott mod som Erik och Tomas nu kunde se fram emot det kommande året efter en välbehövlig julledighet. Det kändes skönt för dem att inte längre behöva tänka på den ekonomiska biten, vilket hade tagit så mycket kraft under våren och sommaren. Nu skulle istället all energi läggas på att få systemet klart. Man hade fått ett större manöverutrymme för att kunna lyfta blicken och kanske tänka mer strategiskt, även om Erik själv 89 ansåg att både han och Tomas hade varit ganska bra på att göra detta även innan. Hösten hade dock präglats av ganska många småkriser och ”bränder som hela tiden måste släckas”, som han uttryckte det. BJÖRN: Så hur känns det nu när ni har finansiering ett år framöver? ERIK: Mentalt kan man möjligtvis tillåta sig en ledig helg eller så, vilket nog är en förutsättning för att kunna arbeta effektivt. Men annars känner vi inte att takten dämpas för att vi vet hur det kommer ser ut ett år framåt. BJÖRN: Utan mer att ni kan koncentrera er på andra saker? ERIK: Kanske organisera mer... Tomas satt i helgen och försökt skriva ned vilka aktiviteter vi håller på med. Han sa att det bara blev ett virrvarr. Går man ned på detaljnivå så är det bara hur mycket som helst. Så man får nog ta en vecka i taget och jobba i moduler. Det tror jag kan vara bra. Det har varit både positivt och negativt det här med osäkerheten. Det har ju försinkat också tror jag. Eftersom tryggheten inte har funnits så har Tomas blivit kvar längre på Handelskammaren, vilket gjort att vi inte kunnat ha samma tempo som om vi jobbat båda två på heltid. BJÖRN: Så det långsiktiga tänkandet har påverkats? ERIK: Så kan det ha varit till viss del. Tryggheten och stabiliteten. Det tar naturligtvis mycket energi och det är väl den man förlorat lite på att det varit korta deadlines. Deadlines för visserligen utvecklingen framåt men samtidigt blir det mycket fokus på att fixa finansieringen. Man måste hela tiden tänka på hur man ska överleva och tvingas lägga ned stort jobb på delar som inte ger något direkt värde. Även om Erik här tryckte på behovet av långsiktig stabilitet berättade han senare att han inte alls var säker på att det enbart hade varit positivt om man lyckats säkra finansieringen redan för ett år sedan. Då hade antagligen fler individer från det gamla projektet varit involverade och kanske hade inte den speciella personkemin och ansvarskänslan mellan Erik och Tomas växt fram på samma sätt. Den ständiga uppföljningen från projektägarna hade dessutom tvingat dem att ständigt konkretisera och förenkla konceptet i både ord och form. Ekonomisk stabilitet innebar således både för- och nackdelar. Reflektion kring projektets utmaningar och status När nu snart årsskiftet stod för dörren bad jag Erik att fundera lite kring vilka de största utmaningarna hade varit sedan min studie började. Han lyfte då än en gång fram svårigheten och betydelsen av att involvera och engagera andra aktörer in i projektet. Detta ständigt återkommande tema framstod allt mer som entreprenörsprocessens kärna, vid sidan av själva systembygget. 90 BJÖRN: Har det uppstått problem som ni inte hade räknat med? ERIK: Svårigheter menar du? Delvis hade jag kanske inte räknat med att man hela tiden måste leda allting ända in i mål. För annars stannar det av. Det finns tröghetslagar. Det är som att springa i sirap. Och det som är svårigheten är att inte trycka något framför näsan på folk och säga hur det ska vara, utan komma överrens och samtidigt få dom att förstå vad vi vill ha. De är hela managementbiten… Att det är svårt att få andra att bli… BJÖRN: ...intresserade? ERIK: Ja absolut. Att få bollen ända in i mål. Det är nog det man underskattar mest. Vi är ju medvetna om att det är svårt att få bollen i mål och att det tar väldigt mycket energi och många delar som ska passa. Och då gäller det att prioritera vilka bollar som är viktigast att få i mål först. Det här finansieringsbeslutet var ju en sådan viktig boll för då blir det lite mer tid att ta itu med de andra bollarna. Man hade varit framgångsrik i relationsbyggandet mot projektägarna och politikerna, men för övriga intressenter fick de fortfarande jobba ganska mycket för att få någonting att hända. Detta var trots allt inte så förvånande eftersom de personer som kontaktats hade sina huvudsakliga arbetsuppgifter någon annanstans och att översätta alla dessa olika intressen in i projektet var en svår utmaning. Involveringsarbete är ett hantverksarbete och en konst och liknar mycket vad Law (1987) kallar ”heterogeneous engineering”, med vilken han menar att få många olika intressen att integrera i en och samma innovation. Här krävs att projektledaren inte enbart agerar som entreprenör utan kan förvandla sig till sociolog, historiker, moralfilosof, nationalekonom eller kanske statsvetare i mötet mellan teknologin och dess användning. »[T]he stability and form of artefacts should be seen as a function of the interaction of heterogeneous elements as these are shaped and assimilated into a network. In this view, then, an explanation of technological form rest on a study of both the conditions and the interrelation of a range of disparate elements of varying degrees of malleability. I call such activity heterogeneous engineering and suggest that the product can be seen as a network of juxtaposed components.« (Law, 1987:113) Upprättandet av en styrgrupp Tankar hade funnits ett tag på att etablera ett så kallat ”kompetensråd” med representanter från industrin. Syftet med en sådan grupp skulle vara att få tillgång till en mer samlad expertis, mot vilka projektet kunde ställa frågor och stämma av idéer. Exakt hur gruppen skulle sättas samman var ännu inte bestämt men Erik och Tomas hoppades att Teknikbrostiftelsens företagskontakter på något sätt kunde nyttjas. I samband med dessa diskussioner växte 91 också en annan idé fram om att upprätta en ”styrgrupp”. Förslaget kom egentligen från Lena och Marie på Teknikbrostiftelsen som ville forma en slags styrelse mot vilket projektet skulle rapportera. På så sätt kunde de få en bättre inblick i verksamheten, då projektet nu lydde under deras försorg. Erik kände inget motstånd till att en styrgrupp etablerades. Tvärtom välkomnade han tanken och hade på uppdrag från Marie tagit fram ett utkast om hur det kunde fungera i praktiken. I dokumentet kunde man läsa att gruppen borde mötas med åtta veckors mellanrum och ha två primära arbetsuppgifter; 1) att fastställa kartläggningsinriktningen och 2) att utveckla den framtida förvaltningsorganisationen. Även förslag på specifika styrgruppsmedlemmar var angivna, främst representanter från Regionen och universiteten. BJÖRN: Men om ni sätter upp en styrgrupp som har till uppgift att styra så minskar det väl er frihet? ERIK: Jo det kanske det gör men det är väl inte så farligt? Så är det ju för alla. Vi kan måla tavlan, vilket vi är jäkligt bra på, men om dom identifierar hur ramen kan se schysst ut så hjälper det bara oss. BJÖRN: Men om styrgruppen vill gå andra vägar som ni tycker är fel då? ERIK: Om dom vill att det här förhållandet ska fungera så kommer dom väl antagligen lyssna på oss också. Och vill dom styra åt ett visst håll så får dom ju komma med goda argument. Jag tror att det är bra om någon utifrån följer projektet. Annars blir det bara vad vi själva tycker verkar intressant. Även ur legitimitetssynpunkt är det bättre att ha fler parter med. BJÖRN: Ska den vara styrande eller rådgivande? ERIK: Jag ser det som att styrgruppen bestämmer vilken riktning vi ska mot. Vi sköter själva skutan om dom säger att målet är Buenos Aires. Så även om det till viss del skulle innebära en ökad extern kontroll var alltså en styrgrupp något som sågs som positivt av Erik. Den skulle kunna fungera som ett externt bollplank och välja en för regionen passande inriktning. Den skulle också ge ökad legitimitet åt projektet och styrgruppsmedlemmarnas kontaktnät kunde bli en stark tillgång i arbetet att bygga relationer med passande externa aktörer. Dessutom innebar den ett mer utspritt ansvar om projektet till slut inte lyckades levererade enligt förväntningarna. När jag träffade Erik en månad senare var planerna än mer utarbetade; ERIK (INTERVJU 2005-01-18): Styrgruppen ska agera på lite mer strategisk nivå men också till viss del fungera som operativt stöd. Det måste ju finnas några som tar över. Jag menar jag och Tomas kommer inte att bli kvar för alltid och då behöver styrgruppen ta fram olika riktlinjer för vad som ska åstadkommas innan vi lämnar. Så vi vill att styrgruppen ska ha en roll att den vägleder oss mer konkret om vad som är viktigt för Västsverige så att man på något sätt förankrar användningen. Det får inte bli att vi bygger upp någonting som inte behövs. Så både att styra inriktningen men 92 även att planera för förvaltningen som successivt kan ta över och driva det här. Jag tror att en sådan här plattform kan få en bred förvaltningsorganisation att samarbeta bättre och man kan skära bort lite av prestigen. Så nästa viktiga bit är att få till själva sammansättningen. Vi sa att det kunde vara uppåt tio stycken men Marie tyckte fem till sju. Det var Marie som hade fått huvudansvaret att sätta samman gruppen. De namn som var på förslag kom från VGR, Teknikbrostiftelsen, Chalmers, Göteborgs universitet, Almi och ett par ytterligare organisationer. Dock fanns ingen representant från industrin, vilket jag tyckte var intressant eftersom det var därifrån som man i projektet själva från början hade velat få feedback genom det tänkta kompetensrådet. BJÖRN: Så vem satte samman det här förslaget på representanter? ERIK: Det föll sig ganska naturligt. BJÖRN: Men det är lite typiskt att inte någon från näringslivet är med? ERIK: Ja det är ju det som är det svåra, för vem tar man? BJÖRN: …Volvochefen? ERIK: Ja så tänkte vi först. I vissa fall är det säkert bra ur legitimitetshänseende att ha med tunga namn. Men i det här fallet får det inte bli för högtravande och segt utan det måste var mycket aktivitet. Hellre de som är produktutvecklingschefer eller ett par nivåer ned. För storföretag ser vi att det är personer som jobbar mer direkt med produktutvecklingsproblem. Konstruktionschefer, designchefer… Men det är inte lätt att hitta bra representanter för dom är alla väldigt smala och ser främst till sitt eget område. Och det behöver ju inte bara vara kullager, basstationer och flygmotorer som vi är intresserade av. En symbios-relation börjar utvecklas? Det var nu slutet av januari och jag satt på Eriks kontor ute på Lindholmen och väntade på att göra ännu en intervju. Rummet var fyllt med dokument staplade över varandra och den ena väggens whiteboard var fullklottrad med massa pilar, boxar och suddig text i olika färger. Jag hade kommit tio minuter sent eftersom jag missade bussen men det var ingen fara eftersom Erik fortfarande var på lunch. Det var Marie som släppte in mig. Erik kom några minuter senare uppklädd i mörk kostym och slips och hälsade på Marie innan vi gick in i konferensrummet och påbörjade vårt samtal. Beslutet var nu officiellt taget att Kompetensarena Väst skulle fortsätta ligga under Teknikbrostiftelsen även efter den förestående omorganisationen, som för övrigt hade blivit framflyttad till mars. Att projektet satt i deras korrido93 rer innebar inte bara att en tillgång till infrastruktur och IT-support, utan också en möjlighet att bygga upp relationer med en av det offentliga innovationssystemets viktigaste aktörer. Man fick på så sätt en god inblick i vad som diskuterades på nationell och regionalpolitisk nivå. ERIK: Marie har en grej på sitt bord som vi har jobbat en del med den senaste veckan. Teknikbron har fått en möjlighet att söka medel från Nutek och snabbt sätta ihop ett program för produktutveckling i småföretag. Givetvis är man väldigt intresserad av detta och ska söka tillsammans med bland annat VGR och Almi. Nutek vill i detta anslag enbart satsa på etablerade institutioner och inte direkt på företag. Det ska helst vara ett brett samarbete där flera aktörer ingår och det ska finnas en långsiktighet. Målet är att hitta nya samarbetsformer för produktutveckling tillsammans med småföretag. Vad jag förstår ser Marie att vårt projekt skulle kunna ”krydda anrättningen” lite. Vi gör ju faktiskt en plattform som skapar förutsättningar för att samverka bättre inom just produktutvecklig i småföretag. Jag vet inte riktigt vart det här landar och vi lägger oss inte i det, men det vore intressant om vi kunde bidra i den samverkansformen. Nu känner vi att vi släpper det här lite och låter dem lösa det. Vi kan stötta och så, men det är dom som går till Nutek med ansökan. BJÖRN: Så det blir lite att ni lever i symbios? Ni behövde Teknikbrostiftelsen för att få legitimitet och finansiering och hela den biten och nu kan dom använda er för att visa att de arbetar med konkreta projekt… ERIK: Visst är det symbios. Vi behöver ju någon som har en användning för vårt koncept. Teknikbron har användning för det. I takt med att projektet blev alltmer utvecklat kunde alltså också Teknikbrostiftelsen dra fördelar av samarbetet genom att lyfta fram det som ett bra exempel på aktiviteter i den egna verksamheten. Det var inte längre enbart Kompetensarena Väst som enrollerade Teknikbrostiftelsen för att stärka sin position, utan man lät sig även själva bli enrollerade för att till exempel stärka sin huvudmans Nutek-ansökan. Ökad struktur i systemet Systemet hade med tiden blivit allt mer standardiserat och strukturerat. Detta gjorde insamlingsarbetet av kompetensinformation snabbare och enklare vilket var nödvändigt då mängden data som skulle bearbetas var enorm. Redan hade man samlat in cirka 200 regionala resursposter och planen var att dramatiskt öka denna siffra under våren. Informationen skulle sedan läggas in i en sammanlänkad struktur av ”processer” och som också den var under ständig utveckling och växte i omfång. 94 ERIK: Vi håller på och ta fram ”templates” så att kompetensprofilerna ser likadana ut. Man ska inte kunna skriva in mer än vad vi har förbestämt, vilket gör det både enklare att samla in och använda informationen. Det blir lite á la McDonalds. Det behöver inte struktureras och justeras utan vi kan bara ta den rätt av. Så det är det här som tar en del av min tid just nu; kompetensinsamling och skapa dessa kompetensprofiler. Parallellt tar vi fram en sökstruktur i form av olika processer. Där är vi uppe i en 1300 stycken hittills. BJÖRN: Ja just det. Det var i november ni kom på att ni skulle börja kartlägga dessa? ERIK: Ja kanske, det var rätt länge sedan. I november var vi ute och jobbade på fältet mycket. Då sprang vi på en del stolpskott och minor som nästan höll på att rasera allt. Men så är det ju. Ibland springer man på och så visar det sig vara en död gränd. Men tillslut tror jag att vi hittade lite rätt. Det vi ville var att få en slags struktur över hur processer för produktutveckling översiktligt kan hänga samman på ett lättöverskådligt sätt. Nu länkar vi samman processerna i ett nätverk för att få användaren tankemässigt att förstå hur man ska leta och få ett logiskt flöde från generell till specifik sökning, om du förstår vad jag menar. Vi sätter upp hur processstrukturen ska vara och lägger samtidigt in kompetensinformationen. Om den inte passar, gör vi om den och trycker in den ändå. Erik och Tomas hade nu insett att det var en övermäktig uppgift att kartlägga regionens kompetenser och resurser enligt projektplanens upplägg. Dels var man tvungen att finna vägar för att förenkla insamlingsprocessen, men kartläggningens omfattning hade också minskat. Istället för att gå på bredden skulle de återigen välja ut ett fåtal strukturer och göra dem mer ingående. Detta var ännu en anledning varför man ville ha feedback från en styrgrupp eller ett kompetensråd; så att rätt strukturområden valdes ut för regionen. ERIK: Även om det sägs så i ansökan så kommer vi inte fokusera på alla områdena som står där. Det beror ju lite på hur man skär också, men det kommer inte bli så många områden som är djuppenetrerade. Det skulle bli för omfattande, för då behöver man egentligen trycka in hela Gula Sidorna, vilket kräver 500 personer som arbetar aktivt. Det går inte. Det är bättre att vi tar de områden som är mest centrala för regionen. Utdrag ur dagboken: ”En stämningsansökan gör att adrenalinet ökar…” I slutet av januari bröt relationen med den gamla IT-leverantören från Borås totalt samman. Efter ytterligare leveransförseningar sattes ett möte upp för att klargöra läget. När Erik berättade om detta hade jag tyvärr glömt min 95 bandspelare hemma så jag kunde inte spela in intervjun som jag annars alltid brukade göra. Istället fick jag efteråt mer utförligt skriva ned minnesbilderna från det spännande samtalet. Som Erik nämnde i förra intervjun [18 januari] har det varit lite problem med leveranserna från IT-leverantören. Detta har lett till att Tomas och Erik beslutat sig för att inte betala två av dennes fyra fakturor, eftersom de anser att arbetet inte är fullgjort och enligt tidsplanen. Förra veckan krävde [IT-företagaren] ett möte med dem, där även hans två juridiska ombud skulle närvara. Han ville ha mötet i Borås, men tillslut flyttades det till Teknikbrostiftelsen i Göteborg. Träffen blev ganska kort. Erik sa att [IT-företagaren] ”stövlade in tillsammans med två personer som inte presenterade sig alls” och krävde att projektet skulle betala fakturorna. Samtalet avslutades snabbt med att advokaterna sa att Tomas och Erik kunde vänta sig en stämningsansökan. Sedan gick dom. Innan träffen hade Tomas och Erik ägnat en hel dag åt att läsa köplagen och skrivit ut en halv decimeter papper som bevisargument men dessa kom aldrig till användning i mötet. På kvällen hade ombuden letat upp Lenas telefonnummer och ringt hem till henne och berättat att Erik och Tomas inte gick att samarbeta med. Efter helgen var det en ny träff i Borås och på kvällen ytterligare ett möte i Göteborg där en förlikning slutligen kom till stånd. Erik menade att [IT-företagaren] till sist ändå blev ”nöjd men inte helnöjd”. Jag frågade om de blivit nervösa av processen och Erik svarade att han nog egentligen inte varit det eftersom dom hade mycket på fötterna, ”men det klart att en stämningsansökan gör att adrenalinet ökar”. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Erik, 2005-01-31 Erik berömde i intervjun IT-företagarens kreativa förmåga och påpekade att han varit till stort stöd under våren och sommaren, men redan i oktober hade man i projektet diskuterat om det var dags att byta till en större leverantör. Tidsbristen påverkade till slut valet att ändå behålla honom men i slutändan ledde detta till ännu mer stress eftersom hans sena leveranser fördröjde projektet ytterligare. Under hösten lärde sig Erik till viss del vad som krävdes för att skynda på Boråsföretagaren men det var tröttsamt att hela tiden behöva tjata. Nu krävdes en mer självgående partner. Via ett personaluthyrningsföretag fick man kontakt med Johan, som verkade kompetent och driftig. Han hade precis kommit hem från USA och sökte nu ett IT-jobb i Sverige. Eftersom han ännu inte var kontrakterad av personaluthyrningsföretaget föreslog Tomas att han skulle anställas direkt av projektet. Redan dagen efter första mötet satte de Johan i arbete. Jag träffade honom kort över en gemensam fika som Tomas bjöd på efter en intervju och han berättade då att han under helgen hade gått igenom all gammal programmeringskod och upptäckt att vissa delar var tagna från källor som av upphovsrättsliga skäl inte fick användas för kommersiellt bruk. Han hade därför börjat en massiv arbetsinsats att programmera om hela systemet. Vissa delar måste till och med förändras helt. Både konflikten med det gamla IT-företaget och nya krav på systemmodifieringar skapade ganska mycket kaos och extra arbete för projektet. Målet 96 hade tidigare varit att få en ”beta-version” så pass färdigt innan årsskiftet att man direkt i januari kunde börja testa den på olika företag. Nu måste planerna skjutas upp åtminstone ett par veckor. Uppsummering av Scen V I detta avsnitt fick Erik och Tomas ett mycket positivt besked i form av att både RUN och Teknikbrostiftelsen beslutade sig för att fortsätta stödja projektet ytterligare ett år. Trots att Åke hade sagt åt dem att inte oroa sig, vilket också i slutändan visade sig vara korrekt, hade det ändå varit en anspänning att gå och vänta på resultatet. Nu behövde Erik och Tomas inte ens lägga särskilt mycket tid på att förbereda beslutsunderlaget, vilket uppskattades mycket. Förtroendemässigt hade man alltså kommit ganska långt med dessa offentliga aktörer. I takt med projektet blev allt mer beskrivet och utvecklat kunde det stolt visas upp i olika sammanhang. Förhoppningsvis skulle inte heller den förestående omorganisationen på Teknikbrostiftelsen påverka verksamheten allt för mycket. Gentemot andra intressentgrupper var det däremot mycket som återstod för att vinna legitimitet, intresse och engagemang. Det viktigaste för tillfället var att inte tappa alltför mycket fart efter den spruckna relationen med ITleverantören från Borås. Men skulle Erik och Tomas kunna orka hålla samma intensiva arbetstempo även i fortsättningen, nu när en mer långsiktig finansiering var säkrad? Hur fort skulle den nyrekryterade programmeraren komma upp på banan? Hur mycket modifieringar skulle krävas i systemet? Hur mycket tid hade man förlorat? Senhösten hade redan präglas av en ökad strukturering och standardisering av både IT-system och arbetsprocess. Skulle deras sätt att arbeta förändras ytterligare framöver? Samtidigt som Erik och Tomas trivdes bra i Teknikbrostiftelsens sällskap var man noga med att behålla en viss grad av självständighet och distans, men när förslaget om att upprätta en styrgrupp lades fram såg man det som en möjlighet snarare än ett hot. Genom en sådan grupp kunde projektet på ett strukturerat sätt få feedback från en mindre skara externa personer. Att projektet riskerade att bli mer övervakade och styrda var något som ansågs hanterbart. Det viktiga var att samla engagemang och kompetens, helst från många olika discipliner. Men vilka skulle tillfrågas för detta uppdrag? För egen del började jag vid det här laget fundera över om det verkligen räckte med att följa ett studiefall eller om jag skulle börja se mig om efter fler sätt att arbeta med att bygga webbplattformar för kunskapsutbyte. Kanske var det lämpligt att följa något projekt som stod i kontrast till Eriks och Tomas lite fyrkantiga angreppssätt? Men vart hittar man ett sådant exempel? 97 Scen VI: Förändringarnas vindar blåser åter Teknikbrostiftelsens omorganisering Beskedet om Teknikbrostiftelsens omorganisering kom i februari. Från och med den första mars skulle de sju fristående teknikbrostiftelserna slås samman till en gemensam koncern kallad Innovationsbron AB med sju regionala dotterbolag. Det kapital som stiftelserna genererat över åren var enligt ursprunglig överenskommelse tänkt att lämnas tillbaks till staten år 2005, men fick nu istället bilda basen för den nya verksamheten. Också VINNOVA och Industrifonden sköt till pengar vilket innebar att man under en tioårsperiod skulle få omkring två miljarder kronor till sitt förfogande för att stödja kunskapsbaserade innovationer och företagsbildningar i tidiga utvecklingsfaser. Med denna förändring ville Näringsdepartementet skapa en regionalt förankrad organisation med fokus på inkubator-verksamhet och såddfinansiering. Innovationsbron skulle på detta sätt bli en viktig sammanbyggande länk i det nationella innovationssystemet. Tillsammans med de sju Teknikbrostiftelserna och Industrifonden bildar staten ett gemensamt moderbolag, Innovationsbron AB. Bolaget kommer att tillföras nytt friskt kapital genom att Innovationsbron skjuter till minst 200 miljoner. Satsningen förstärks ytterligare av att Verket för innovationssystem, VINNOVA, kommer att arbeta nära det nya bolaget och finansiera utvecklingsmiljöer för nya företag, så kallade inkubatorer. Innovationsbron AB kommer under en tioårsperiod satsa 1,8 miljarder kronor på att stärka förutsättningarna för kommersialisering av forskningsresultat och idéer i näringslivet. Bildandet av Innovationsbron AB innebär att dagens komplicerade nätverk av institutioner byggs samman i ett heltäckande, nationellt system med regional närvaro. Slagkraften i Innovationsbron ligger dels i dess såddfinansiering, dels i en regional styrka och närvaro i kombination med nationell styrning och samordning. Resultatet blir en nationell koncern med regionala dotterbolag i Luleå, Umeå, Uppsala, Stockholm, Linköping, Göteborg och Lund. Den nya koncernen föreslås ha ett ökat fokus på innovationer som kommer från näringslivet. Det är av stor vikt att verksamheten bidrar till att knyta samman högskolan och universiteten med det omkringliggande näringslivet. Samtidigt kommer verksamheten att inrikta sig på projekt som befinner sig i mycket tidiga utvecklingsskeenden. Utdrag ur DN Debatt, Näringslivsminister Tomas Östros 2005-02-18 Omställningen innebar inte bara att Teknikbrostiftelsens framtid var säkrad utan att de dessutom fått ett något förändrat mandat. Visserligen hade man under flera år haft en ganska stor verksamhet inom såddfinansiering men 98 fokus låg främst på att få ut akademisk kunskap i näringslivet genom att stötta student- och forskarinsatser på olika plan. Nu var direktiven att arbeta direkt mot entreprenörer och forskare för att identifiera och utveckla affärsidéer och företag med stor tillväxtpotential. På flera sätt kunde man tro att denna utveckling skulle passa ett initiativ som Kompetensarena Väst. Redan från starten hade projektet lagt sin inriktning mot produktutveckling inom industrin även om koncentrationen för tillfället främst låg på att samla in information från Chalmers. Att Innovationsbrokoncernen skulle bli mer nationellt integrerad öppnade också möjligheter för plattformen att expandera till andra regioner. På det stora hela hade dock varken Tomas eller Erik varit särskilt involverade i förändringen och man tänkte nog inte att den för deras del skulle få så stor praktisk betydelse. Men där misstog de sig något. Den 25:e februari hade jag ett inbokat intervjumöte med Innovationsbrons projektledare Marie för att få höra hennes tankar kring Kompetensarena Väst eftersom hon var den mest insatta personen från projektägarens sida, men den 16:e februari fick jag följande e-mail från Erik; Hej Björn! Här händer det en hel del mest hela tiden. Nu har vi precis fått reda på att Marie ska sluta här på Teknikbron och börja på Teknikbron i Stockholm. Det har gått väldigt hastigt. Hon berättade för en vecka sen eller så och slutar nu på måndag 21/2. Det blir tråkigt och det innebär ett stort avbräck för oss eftersom hon var vår kontaktperson här. Men det ska nog lösa sig till slut. Vi vet inte hur det blir med efterträdare och hon har lovat att försöka vara behjälplig vid sammansättning av styrgrupp till dess hon slutar iaf. Så nu håller vi på och kontaktar möjliga aktörer för styrgruppen, bla. de som du fick listade på dokumentet senast. Vi kan prata mer om det när vi ses. Jag kommer arbeta från annan ort några dagar men är tillbaks i nästa vecka. Hoppas du har det bra. Mvh Erik E-mail från Erik 2005-02-16 Några dagar innan det planerade intervjumötet med Marie ringde hon upp mig och bekräftade att hon skulle flytta till Stockholm. Intervjun avbokades. Än tråkigare var det givetvis för Tomas och Erik som med detta tappade en av sina främsta allierade. Det förtroendebyggande arbetet med att sätta in henne i projektet och dess problematik var nu bortkastat och osäkerheten kring vem som skulle bli deras nya kontaktperson skapade en viss stress. Oron ökade ännu mer när de fick höra att Maries tidigare roll inte skulle ersättas. Istället var tanken att anställa ett antal konsulter på deltid med specialistfokus inom Innovationsbrons nya områden; det vill säga patentfrågor, såddfinansiering och inkubatorsverksamhet. 99 Någon vecka senare togs dessutom beslutet att Erik och Tomas var tvungna att flytta ut från deras kontorsrum eftersom det skulle ge arbetsstationer åt de tre konsulterna. Kompetensarena Väst placerades istället i ett mindre rum som delades med Innovationsbrons IT-ansvarige. Erik var inte alls nöjd med lösningen. Rummet var litet och fullt med datorer och sladdar. Hur han och Tomas skulle kunna jobba obehindrat där förstod han inte. Det var nu också bestämt att Lena själv skulle vara deras kontaktperson och man hade en föraning om att hon kunde vara betydligt mer krävande vad gäller uppföljning, kontroll och styrning. Detta innebar också att projektets medverkan i Nutekansökan mer eller mindre skars bort. Utdrag ur dagboken: ”Varför denna katt-och-råtta-lek?” Läget under våren blev alltså ganska turbulent för projektet. Jag försökte flera gånger få till en ny intervju med Erik men utan att lyckas. Inplanerade möten flyttades för att sedan avbokas. När jag ringde honom möttes jag antingen av en upptaget-ton eller ett mobilsvar. Mina e-mail besvarades inte. Hade projektet nått ett krisläge? Eller ville han inte längre träffa mig? Frågorna surrade i huvudet. Jag drog mig till minnes ett samtal någon månad tidigare vid en fika på Lindholmen då Tomas halvt på skoj sa att projektet hade klassificerat människor i tre kategorier; dom lata, dom farliga och egna medarbetare. Hade man plötsligt börjat se mig som en av de där farliga människorna? Tillslut lyckades jag i alla fall nå Erik, som ursäktade sig med att han varit extremt upptagen och helt enkelt inte haft tid att prata med mig. Efter att ha jagat Erik i flera veckor blev det tillslut ett möte. Jag hade ringt och ringt… Två gånger hade jag kommit fram och han lovade att han skulle återkomma en timma senare men ringde inte tillbaks. Sedan var luren av igen. Tillslut tröttnade jag och skickade ett SMS där det stod ”Varför denna katt-och-råtta-lek?”, varpå Erik ringde upp samma kväll. Intervjun skulle hållas på torsdagen, men dagen innan ringde Erik och ville flytta den igen. Slutligen beslöt vi oss att mötas en helg eftersom han då inte var lika stressad. Så vi träffas en solig lördagsvårdag vid Valand och gick och fikade på ett närliggande, lite avskilt kafé, där han insisterade på att bjuda på fikat. Jag gick motvilligt med på detta. Efter lite allmänt prat började han berätta om vårens händelser. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Erik, 2005-04-16 Ett nytt företag ser sitt ljus Efter att Marie lämnat Teknikbrostiftelsen hade ganska mycket förändrats. Lena började ställa mer krav och ville få inblick i utvecklingen men var samtidigt ofta upptagen med andra arbetsuppgifter. Att projektet fått flytta till 100 det mindre kontorsrummet ledde till vissa utrymmesproblem eftersom antalet aktivt involverade projektmedlemmar hade växt. Förutom Erik och Tomas hade Chalmersstudenten Amer och programmeraren Johan tagit en allt aktivare del i verksamheten. En annan programmerare, Tobias, hjälpte Johan lite då och då, och två ytterligare studenter, Peter och Marcus, från Chalmers togs in på timbasis för att hjälpa Amer med informationsinsamlandet. Dessutom fanns planer på att lägga ut en anställningsannons för att hitta någon som tillfälligt kunde hjälpa Erik med strukturering av olika områdeskartor. ERIK (INTERVJU 2005-04-16): Nu börjar vi ju bli ganska många och vi har rätt mycket interna avstämningar. När vi tvingades flytta in i det mindre rummet blev det väldigt trångt. Det blir ju ohållbart när vi växer och de flesta får jobba hemifrån. Jag och Tomas kan sitta där och koordinera allt men alla andra får inte plats. Vi har nu pratat med Teknikbron och gjort upp om att vi delar upp verksamheten. På Teknikbron har vi kvar själva projektledningen, men den teknikutvecklande delen lyfter vi ut. Johan jobbar med systemutvecklingen i ett eget bolag hemifrån och på ren spekulation. Han får alltså ingen lön från projektet utan vi köper in systemet när det är färdigt. Dom som jobbar med informationsinsamling får timlön från projektet men arbetar mest hemifrån. Vi har kontinuerliga möten varje vecka där de får rapportera sina resultat. Man hade alltså startat ett nytt företag vid sidan om projektet, med namnet GlobeAccess, där själva programutvecklingen gjordes. Erik berättade inte särskilt mycket om bakgrunden till denna riktning som tagits i samförstånd med både VGR och Innovationsbron. Jag fick en känsla att det var första steget för Tomas och Erik att planera inför deras framtid efter projektets slut. Kanske hade den förändrade situationen på Innovationsbron bidragit till beslutet men vilka konsekvenser det skulle få på sikt var för tidigt att säga. ERIK: Projektet kommer ju inte finansieras av Regionen i all evighet så vi har sagt att år 2006 måste det byggas upp en förvaltningsorganisation i Västsverige som kan heta tillexempel Kompetensarena Väst. Denna får jobba vidare och samla in andra områden eller vad man nu vill göra. Jag och Tomas kan på olika sätt hjälpa till och supporta eftersom vi vet vad det handlar om, men vi tror inte att man kommer vilja finansiera våra projektanställningar. Så vi måste göra något annat, ett eget support- och utvecklingsbolag eller något sådant. Ännu en ny beskrivning av projektet… Vad som också var noterbart under intervjuns gång var ännu en liten men tydlig nyansskillnad i beskrivningen av Kompetensarena Väst. Vid mötet lämnade nämligen Erik över ett dubbelsidigt dokument med en projektbeskrivning daterad den 1 februari 2005, i vilken man återigen kortfattat för101 sökte lyfta fram kärnan i verksamheten. Syftet med skriften var att användas som informationsmaterial till intressenter som snabbt behövde få en generell överblick av projektet. Beskrivningens fokus låg här helt på själva systemet som nu lyfts fram som en slags resursbank fylld med ”intressanta kompetensresurser” i regionen. Man höll alltså på att bygga upp en jättelik databas med systematiserad information om tillgängliga, paketerade specialistkunskaper, i form av specifika forskargrupper, maskinutrustning eller återförsäljningskanaler. Hur användaren sedan ville använda denna välstrukturerade information var upp till varje enskild aktör. På dokumentets förstasida fanns också en bild som skulle förklara systemets funktion på ett pedagogiskt sätt. Under bilden står texten; ”Processer byggs upp som ett pussel av olika förmågor. Systemet identifierar pusselbitarna”. Sammanfattning Kompetensarena Väst tillämpar ett samverkanssystem för tillgänglighet av SMEs, branschforskningsinstitut och högskolekompetens i västsvenska industriprocesser. Systemet identifierar de mest intressanta kompetensresurserna för en given utvecklings- eller produktionsprocess. Kompetensarena visar på ett objektivt och lättanvänt sätt vilka kompetensresurser och innovativa tekniker som finns i regionen. Om resurser för utvecklings- och produktionsförsprång tillgängliggörs på ett mer effektivt sätt så kan bättre och mer konkurrenskraftiga produkter utvecklas. Processer byggs upp som ett pussel av olika förmågor. Systemet identifierar pusselbitarna. Utdrag ur Kompetensarena Väst – kort projektbeskrivning, 2005-02-01 ERIK: Vi definierar nu kompetenser som särskilda kunskaper, utrustningar eller tillgång till kommersiella kanaler. Dessa tre delar är det som vi beskriver som kompetens och som användaren kan använda i olika sammanhang. Vi har ju mer och mer gått ifrån att vi själva ska styra hur användaren vill använda verktyget. Vi gjorde därför här en bild på ett pussel för att man ska förstå att det behövs många olika bitar och att vissa delar kanske saknas och måste plockas in. Men det är upp till användaren, för 102 vi gör inte affärer åt näringslivet. Det får man sköta själva. Så det här är en resursbank, en plattform, en arena… Det finns hundratals olika begrepp som speglar hur man skulle kunna använda systemet. Styrgruppen på banan Jag fick också reda på att en styrgrupp hade satts samman i vilken Lena och Åke ingick liksom en representant från vardera Almi Väst, Göteborgs universitet och Chalmers. Den första styrgruppsträffen hade genomförts för ungefär en vecka sedan och mesta tiden hade gått åt till att berätta om projektet för de nyinvigda styrgruppsmedlemmarna. Erik var lite besviken efter mötet eftersom han inte tyckte att det gav särskilt många nya impulser till verksamheten. Det hade mest varit Tomas och Erik som pratade och många av deltagarna var personer som man ändå träffade ganska regelbundet. I styrgruppsmötets protokoll beskrivs vårens verksamhet i följande termer; Projektstatus Kompetensarena Väst 2005:1, Verksamhet Under 2005 skall projektet leverera en grafiskt strukturerad kompetenskartläggning som tidigare föreslagits av Tomas och Erik. Se projektbeskrivning 2005-02-01. Sedan årsskiftet har arbetssättet för den empiriska kartläggningen satt sig. Ytterligare tre personer har timanställts för att öka kartläggningshastigheten: Amer, Peter och Marcus. Dessa arbetar tillsammans med Erik och Tomas med både strukturer och kompetensbeskrivningar. Västsvenska industriprocesser och kopplingar till kompetensområden utvecklar Erik och Tomas med stöd av en extern expert från Chalmers, Johan A. Funktionsproblem med databasplattformen har åtgärdats med hjälp av två timanställda experter, Tobias och Johan S. Kopplingarna mellan tillämpningsprocesser och kompetenskartor kan nu skrivas in i databasen direkt, i samband med att processer och kartor upptecknas. Projektet genomförs i samarbete med flera betatestande industriföretag i regionen. Dessas övergripande feedback är hittills positiv. Utdrag ur Projektstatus Kompetensarena Väst 2005:1 Styrgruppsmöte 2005-04-05 Erik hade under styrgruppsmötet visat upp en lång lista på kompetensområden och ville få beslutat vilka av dem som projektet skulle koncentrera sig på. Och även om den ursprungliga önskan om att få in extern feedback från näringslivet inte infriats i den här konstellationen fick Erik ändå tillslut en viss vägledning; ERIK: Lena är ju skärpt och har varit med på sådana möten förut. Hon sa; ”Vi kan ju inte ha ett möte utan att ha kommit fram till något” och när det var tio minuter kvar sa hon; ”Vilka områden ska vi fokusera på..? Vilka områden har ni kommit längst med?” Vi svarade elektronik och material. ”Bra, då fokuserar ni på dem!” 103 Lena ville också att Tomas och Erik skulle visa upp delar av systemet för allmänheten på en konferens som Innovationsbron arrangerade tillsammans med VGR, Business Region Göteborg och VINNOVA i mitten av juni. Planen var ju annars att man först vid årsskiftet skulle lämna över ett fungerande system till en förvaltningsorganisation. Genom Lenas begäran ökade pressen på projektet att snabba på med systemutvecklingen och få fram en version som var i så gott skick att den kunde demonstreras offentligt. Jag lämnar projektet… Vid det här ganska stormiga läget valde jag att åtminstone tillfälligt lämna berättelsen om Offertkraft/Kompetensarena Väst. Främsta orsaken var dock inte att jag under hela våren fått jaga Erik med blåslampa för att få till intervjuer. Det hade nu nämligen gått snart ett år och fyra månader sedan jag blev antagen på forskarutbildningen och jag ansåg mig ha samlat in tillräckligt med spännande material för att skriva en licentiatuppsats. Om min finansieringssituation tillåtit det hade jag önskat mer tid för att analysera empirin men jag insåg också att jag hade en ekonomisk kravbild för mina doktorandstudier; att bli klar i tid! Jag var först och främst antagen till att skriva en licentiatuppsats och detta var jag givetvis tvungen att göra, men i bakhuvudet fanns redan huvudmålet uppsatt att fortsätta mot en doktorsavhandling. Förhoppningsvis skulle jag därmed få återse Erik och Tomas efter hösten. Licentiatuppsatsen fick så småningom titeln ”Involvement Work in the Making; A Study of Constructing a Collaborative Arena” (Remneland, 2005) och lades fram i slutet av september 2005. Inspirerad av ett angreppssätt kallat Actor-Network Theory (ANT) med texter av exempelvis Latour (1987; 1996), Callon (1986) och Law (1994) försökte jag beskriva hur projektet Ökad Offertkraft gick från idé till realisering genom involvering och mobilisering av omkringliggande aktörer. Efter att ha läst ett flertal artiklar och böcker i ämnet tyckte jag själv att de utgångspunkter och den speciella terminologi som ANT utvecklat mycket väl passade in som referensram för att diskutera intervjuerna med Erik – som i mitt tycke ofta tenderade att kretsa kring ”involveringsarbete”. Detta är något som jag fortfarande anser, även om det nu i efterhand kanske är tveksamt om jag tjänade på att så tydligt definiera uppsatsen som en ren ANT-studie. Främsta målet med uppsatsskrivandet uppnåddes dock senare samma höst, i och med att jag fick det lugnande beskedet att jag kunde fortsätta mitt arbete mot en efterlängtad doktorsavhandling. En ny era kunde börja. 104 Uppsummering av Scen VI Efter Teknikbrostiftelsens omorganisation och Maries flytt förändrades än en gång projektets sceniska förutsättningar. I och med att man tappat en av sina främsta allierade krävdes en ny legitimeringsprocess, denna gång mer direkt mot Lena. Nedgraderingen till det mindre kontorsrummet skapade problem när projektmedlemmar rekryterats och denna platsbrist angavs som skäl för att flytta ut delar av verksamheten till ett nystartat bolag, vilket också sanktionerades av Lena och Åke. Men fanns det även andra bakomliggande orsaker kring varför just systemutvecklingen separerats från projektet? Den nya programmeraren Johan, som för övrigt verkade mycket kompetent, skulle nu från ett eget företag ta över arbetet som utförts under hösten och bygga vidare på själva IT-plattformen i egen regi. Men vem betalade Johans lön? Vem skulle äga rättigheterna till slutprodukten? Vilken koppling hade Erik och Tomas själva till denna verksamhet? Hade de redan börjat planera för en framtid efter att projektfinansieringen tagit slut? För samtidigt var själva systemet numera kärnverksamheten i hela projektet. Konceptet hade gått från att aktivt vilja pussla samman offertkonstellationer till att enbart identifiera, systematisera och kortfattat beskriva de separata pusselbitarna. Under perioden hade också den planerade styrgruppen samlats för första gången. Till Eriks besvikelse bestod den av många redan kända ansikten och förväntningarna på att gruppen skulle kunna agera som ett nytt konstruktivt bollplank hade minskat drastiskt. Å andra sidan hade man ju ännu bara haft ett möte. Kanske skulle det bli bättre i framtiden. Den senaste tidens stormar gjorde det besvärligt att hålla kontakten med Erik och jag hade själv kommit in i fasen att på allvar koncentrera mig på skrivandet av licentiatuppsatsen. Planen var att återuppta intervjuerna med Erik efter sommaren, men också försöka hitta ett parallellt studieobjekt som kunde ge en jämförande, kontrastrik berättelse om innovationsskapandets mysterium. Kanske kunde ett intressant e-postmeddelande som levererats till min mailbox hjälpa till i ett sådant sökande…? 105 Akt Två – Idébanken.se Scen I: Idébankens uppstart I början av december 2004 kom ett kort e-postmeddelande (”Känner du till det här. Visst liknar det Offertkraft?”) från en kollega i det VINNOVAfinansierade forskningsprojektet. En PDF-fil med titeln ”Förhandsinformation Idebanken.pdf” var också bifogad. Idébanken.se öppnar 2005 Snart öppnar Sveriges första idébank på Internet. I början av nästa år är det premiär för Idébanken.se, den nya svenska tjänsten på Internet där problem finner lösningar. Idébanken.se hjälper företag att lösa problem. Samtidigt skapar vi lönsamt arbete för idérika och kreativa människor. För företag blir Idébanken.se en extern resurs på nätetoch ett nytt revolutionerande sätt att få nya och annorlunda lösningar på problem. Problem som upplevs som störande och besvärliga och som man har försökt lösa internt men inte lyckats. Problem med att bryta invanda tankemönster och hemmablindhet är kända fenomen i de flesta organisationer. För dig som är uppfinnare, forskare, innovatör, snilleblixt eller bara smart och gillar att tänka ut kreativa lösningar kan arbetet på Idébanken.se bli riktigt lönsamt. Som Problemlösare får du ett eget idékonto som används för att lösa företagens kluriga uppgifter. Du får även tillhöra en gemenskap av kreativa människor och möjligheten att marknadsföra dig själv till Problemställare och andra Problemlösare. Redan innan start är intresset för Idébanken.se stort och antalet medlemmar förväntas successivt öka ju mer känd tjänsten blir. Detta innebär att fler och mer kvalitativa lösningar kommer att erbjudas våra Problemställare, d.v.s. de företag som ger Idébanken.se i uppdrag att lösa problem. Snart kör vi igång på www.idebanken.se. Först vill vi önska dig en God Jul och ett Gott Nytt år. Bästa Hälsningar Anders Meiton Idébanken.se E-mail utskick om ”Förhandsinformation om Idébanken.se”, 2004-12-09 Budskapet i dokumentutskicket fick mig att associera till Cohen, March och Olsens så kallade ”soptunnsmetafor” som jag precis hade läst om. I en mångciterad artikel kallad A Garbage Can Model of Organizational Choice 107 (M. D. Cohen, March, & Olsen, 1972) gör författarna ett försök att förklara hur processen sker i tvetydiga beslutssituationer, eller ”organiserade anarkier” som de benämner dem. »To understand processes within organizations, one can view a choice opportunity as a garbage can into which various kinds of problems and solutions are dumped by participants as they are generated. The mix of garbage in a single can depends on the mix of cans available, on the labels attached to the alternative cans, on what garbage is currently being produced, and on the speed which garbage is collected and removed from the scene.« (M. D. Cohen et al., 1972:2) Idébanken skulle eventuellt kunna ses som en arrangerad sopstation i form av en webbplats där olika etiketterade ”soptunnor” placeras ut och samlar in ”avfall” (det vill säga förslag som förvisso inte bokstavligt behöver betraktas som skräp) från portalens medlemmar. Problem matchas med lösningar och beslutspersoner möter förslagsgivare i en mix av strukturerad arbetsprocess och rena tillfälligheter. Det var givetvis svårt att utifrån ett kort reklambrev bilda sig en djupare uppfattning om Idébanken men liksom min kollega tyckte jag mig se stora likheter med Offertkraft-projektet som jag då hade följt under nästan ett år. Hur som helst var det vid en första anblick ett spännande initiativ och jag ville ha mer information. I början av januari 2005 kontaktade jag Anders, grundaren till Idébanken och frågade om vi kunde träffas. Rent praktiskt var det enkelt ordnat eftersom han hade sitt kontor mitt på Avenyn i Göteborg, ungefär två stenkast från min egen arbetsplats. Han satt inhyrd i ett kontorslandskap kallat Kunskapsavenyn43 och delade lokaler med ett antal andra småföretag. Vi möttes första gången en torsdag i slutet av januari 2005, några dagar innan lanseringen av själva webbportalen. Första träffen med Anders Jag kom till mötet utan större förväntningar och hade heller inte förberett några speciella frågor. Målet var att låta Anders beskriva Idébanken så att jag kunde bilda mig en uppfattning om det var någonting som jag ville studera vidare – och om jag fick. Personen som välkomnade mig var inte den unge IT-entreprenör som jag hade föreställt mig utan snarare en man i dryga 50-årsåldern med ett frejdigt skratt och finurlig blick. Vi gick direkt och satte oss i ett ledigt konferensrum och efter lite allmänt prat började Anders kortfattat att berätta sin livshistoria. 43 Kunskapsavenyn består av ett tiotal företag inom olika områden som delar på kostnader för resurser och lokaler, samt utbyter kontakter och erfarenheter. Kontor och mötesrum ligger mitt på Kungsportsavenyn i centrala Göteborg. 108 Efter att ha läst ADB och företagsekonomi på Handelshögskolan i Göteborg på 70-talet började han jobba som konsult bland annat på Volvo. Han blev där fascinerad av själva beslutsprocessen och vilken information som folk fattar beslut på. På den tiden trycktes det varje månad upp tjocka datalistor fulla med siffror vilket fick Anders att fundera över om det här istället kunde åskådliggöras grafiskt. Han blev sedermera en av de första i Sverige som arbetade med affärsgrafik via datorer. Ett företag vid namn PC-grafik etablerades och Anders blev distributör av olika grafikprogram från USA (bland annat Arts & Letters). 1997 sålde han verksamheten med viss förtjänst och jobbade sedan med andra IT-relaterade uppdrag, exempelvis millenniumbuggen och bredbandsutbyggnaden. 2002 beslöt han sig för att återigen starta upp något nytt. ANDERS (INTERVJU 2005-01-27): Det är ju inte så att man står på kö och vill anställa en person som har fyllt 53 år… Det är inte så jäkla att lätt hitta någonting. Och kanske är jag ändå den där entreprenören som gillar att dra igång projekt? Jag menar man får ju bejaka sig lite, för det är ju rätt kul det här också. Så då började jag fumla lite med idéer och idésystem och startade år 2003 ett företag kallat Innovationsexpo. Nu har jag två år bakom mig och det har visserligen inte blivit någon kommersiell framgång än men jag tror ju fortfarande på det jag håller på med. Men det klart, hade jag vetat vad jag skulle ge mig in på så hade jag kanske… gjort något annat… [Anders skrattar] Det visade sig alltså att det var enmansföretaget Innovationsexpo AB som ägde och utvecklade konceptet Idébanken.se. Men runt sig hade Anders genom åren byggt upp ett nätverk av kontakter som han kontinuerligt stämde av sina tankar och planer med. Han beskrev det som relativt fasta relationer baserade på förtroende snarare än kontrakt. Vissa var djupare och andra mer ytliga. Där fanns exempelvis killarna från IT-företaget Tervix44 som hjälpt till att skapa själva IT-systemet. Där fanns akademiker från olika platser i Sverige och där fanns andra entreprenörer från trakten. ANDERS: Det är bara jag i företaget men jag samarbetar med en massa olika människor så det är inte ofta att jag känner mig ensam. Jag har ju mitt nätverk och vi hjälper varandra hela tiden. Det är det som är fascinerande. Alltså, jag bjuder på mina idéer och dom bjuder på sitt, och sedan har vi dialoger som är väldigt informella men som ändå för processen vidare. Jag har ju Stig här i mobilen så jag skulle ju kunna ringa honom nu och då sitter han på tåget från Stockholm och säger ”Anders, kan inte jag ringa dig i kväll?” Sen är min telefon påslagen klockan tio i kväll när jag har gått ned 44 Tervix är en liten webbyrå i Göteborg som levererar webbaserade produkter och tjänster till företag och organisationer. Det grundades av Stig Ottosson och blev Idébankens IT-leverantör år 2004. 109 i varv, så att vi kan sitta och tjöta lite. Eller så går vi ut över Skype45 och pratar över Internet, eller via mail eller vad som helst. Jag har medvetet gjort så att jag berättar för andra vad jag håller på med. Jag är ingen uppfinnare som sitter i min källare och skruvar och släpper ut saker först när det är färdigt. Det funkar inte, utan jag försöker vara duktig med nätverkande och testa av mot marknaden hela tiden. ”Vad tycker du om det här? Varför tycker du inte om det?” Så får jag in lite synpunkter och tycker mig kunna ta intryck och hela tiden modifiera. Jag har naturligtvis också jobbat med företag och organisationer där det inte har funkat. Man har gått in i ett samarbete och känner; ”Gud, det här går inte längre!” Men det var någon som sa att det ligger i nätverkandets natur att man går in och man kan även gå ur. Det är liksom tillåtet att gå ur ett nätverk om det inte känslomässigt fungerar. När Anders berättade om sitt arbetssätt tyckte jag mig höra likheter med hur Erik pratade om arbetet kring Offertkraft; att kontinuerligt stämma av med användarna, att gå in och ut i relationer, att ständigt försöka utveckla och använda sitt personliga nätverk och så vidare. Visst skulle det vara intressant att jämföra deras arbetssätt över tid. Men först ville jag få en bättre inblick i Idébankens konceptuella bakgrund. Idébankens uppkomst BJÖRN: När du började 2003, hade du en klar bild av vad du ville göra? ANDERS: Nej nej… Eller jo jag hade en bild av att jag skulle skapa en marknadsplats för idéer på Internet. Det var så jag sålde in det till min fru och andra. Vi kan sälja bilar, båtar, hus, allt på Internet, men vi säljer inte idéer och innovationer. När jag hade gjort min PowerPoint-presentation och skrivit ned lite tankar började jag söka finansiering. Men jag fick avslag för det var ingen som fattade av jag menade. Sedan var jag uppe hos Ulf på Teknikbrostiftelsen. Han är lite av en auktoritet, så jag skickade mitt material till honom och då sa han såhär; ”Du Anders, intressant! Men jag föreslår att vi träffas så ska jag berätta vad jag tycker och tänker”. Han träffade mig julhelgen 2002 och då sa han ”Det här är inte bra Anders, det här är inte bra. Du måste vara mer konkret med vad du vill”. Han gav nyttig feedback och jag insåg att jag måste konkretisera idéerna mer. Och det är väl det man gjort hela tiden därefter kan man säga… 45 Skype är en fri telefontjänst via Internet som bildades 2003 av Niklas Zennström och Jan Friis och såldes till Internet-auktionsföretaget eBay två år senare för 2,6 miljarder dollar. Då hade företaget redan 54 miljoner användare i 225 länder. 110 Idésystemet var vid den tiden en IT-baserad variant av traditionella förslagslådor, vars fenomen har en historia i Sverige från tidigt 50-tal. 1949 kom Lagen om rätten till arbetstagares uppfinningar (SFS 1949:345) som innebar att patenterbara uppfinningar som tagits fram i tjänsten ägs av arbetsgivaren men berättigar till ”skälig ersättning” för upphovsmannen. Detta gav incitament för företagen att involvera de anställda i innovationsskapande och utveckling. Även 70-talets medbestämmande- och demokratiseringsvåg och 80-talets kvalitetsfokusering bidrog till att företag allt mer sökte metoder och verktyg för att få in råd, tips och idéer från sin personal. Förslagslådor sattes upp lite här och var där anställda gavs möjlighet att ge sina synpunkter direkt till företagsledningen. Enligt Anders blev dock hans första egna elektroniska variant av denna kommunikationsprocess ett totalt misslyckande. ANDERS: Så det första jag började utveckla var en IT-baserad förslagslåda och det kan man ju tycka är rätt fräckt, men såhär efteråt var det inte tillräckligt innovativt. Jag cementerade egentligen något som redan var jäkligt kasst kan man säga. BJÖRN: [Björn skrattar] ANDERS: Jo men det är ju säkert bra att få lite administrativt stöd, men om tjänsten redan är befläckad med dåligt rykte och folk inte tycker att det fungerar... Jag påstår att det finns ett systemfel i den gamla förslagsverksamheten. Den var säkert bra förr men på 2000-talet när folk tjänar pengar på nätpoker och på att vara med i dokusåpor... Alltså, idag finns det hela tiden ett tävlingsmoment som inte fanns på den tiden. Så då började jag fundera om man kunde bygga in en tävling i det hela. Kan man tävla i kreativitet? Ja det borde man väl kunna. Kan man tävla i musik och i att hoppa höjd och längd så kan man väl tävla i kreativitet? Jag kom också fram till att en traditionell förslagslåda lider av att det inte finns någon fokusering i själva idéarbetet. Det vill säga, om du ber folk allmänt komma med förslag så blir de alldeles vilsna. Men om man däremot frågar om tio nya användningsområden för den här kaffekoppen, då fokuserar man på ett konkret problem. Så då byggde jag det här nya systemet, ”Tänk-Om-Systemet” som det heter, där man utgår från själva problemet och bjuder in folk till att lösa det i en tävlingsform. ”Problemet ser ut så här, förslagen ska vara inne senast den sista oktober och de kommer att bedömas efter dessa fem kriterier. Juryn är här, alla har fått förutsättningarna, nu kör vi!” Men även denna systemlösning visade sig vara svårsåld. Målet var att sälja det till större företag som ville engagera sina anställda i idéutveckling men försäljningsarbetet gick trögt. Marknaden verkade helt enkelt inte vara mogen, för trots att alla talade om hur viktigt idéer och nytänkande är så var det långt ifrån självklart att man skulle köpa in ett system för att hantera själva processen. Anders var heller inte etablerad på området och själva ITverktyget var fortfarande i en tidig idéutvecklingsfas. 111 ANDERS: Det visade sig att många av de organisationer som sa sig tycka att det här är viktigt ändå inget gjorde. Det finns en bekvämlighet och denna fråga berör så många personer i en organisation. Det är inte en gubbe som bestämmer över helheten. Man är helt enkelt inte van att organisera sig för den här formen av innovationsverksamhet. BJÖRN: För att den är interaktiv...? ANDERS: Ja och för att den är ostrukturerad. Den följer inte normen ”köp in, tillverka, sälj” utan det är något annat som flyter omkring i organisationen. ”Ska vi verkligen tillåta något så irrationellt…? Ska vi låta vem som helst…?” Det här är något som många företag går igenom nu; hur man ska organisera sig för innovationer. Och jag kanske inte upptäckte det här motståndet i början. Man vill ha tillväxt men är inte organiserad för att tänka i nya banor. Alla pratar om att det här är ett paradigmskifte, att vi går in i ett nytt skeende i samhället där vi blir mer öppna, att vi måste börja lyssna på våra kunder. Men det finns en tröghet. Man tycker det är bra, men ”först måste vi prata med honom, och sedan med honom och sedan…” BJÖRN: Gamla maktstrukturer… ANDERS: Ja. Jag tror inte det finns någon som säger emot mig när jag påstår att det är viktigt med nytänkande och innovationer, men det är många som inte vet hur. Så istället för att vänta på dessa kunder så tänkte jag; ”Ahh, jag gör en tjänst av det här istället”. Jag har ju systemet, jag har kunskaper och erfarenheter, hela alltet. Jag gör en tjänst på Internet av det och kallar den för Idébanken.se, och det är det jag gör nu. Då är tanken att självklart dels att tjäna pengar på tjänsten men jag blir ju också min egen ambassadör för systemet. Det vill säga, om jag får detta att spridas så kanske det sitter någon på Saab eller Volvo och funderar; ”Ja men Idébanken.se funkar ju på Internet, skulle inte det också passa i vårt Intranet?” Så är min strategi. Jag gjorde det officiellt den 9:e december via det där brevet du har där. Anders försökte under intervjun gå ut på Internet och ge mig en förhandsvisning av Idébankssystemet. Tyvärr var det just då problem med nätverksuppkopplingen i konferensrummet där vi satt, så det lyckades inte. Istället gjorde han ett tappert försök att rita upp själva idéprocessen på en whiteboard och gav mig en webbadress och inloggningsuppgifter så att jag själv kunde titta igenom portalen när jag kom hem. Processen kunde kortfattat förklaras med att uppdragsgivare lägger ut problem på Idébankens portal och berättar vilka bedömningskriterier, deadlines och belöningar som gäller. Idébankens medlemmar skickar sedan in förslag som en utnämnd jury betygsätter. De högst rangordnade förslagen vinner de annonserade priserna. Vid ett senare möte (i september 2005) fick jag en presentationsbild i PowerPoint som illustrerar konceptets tänkta förlopp. 112 Presentationsmaterial från Anders, september 2005 BJÖRN: Men hur ska de som lämnar in förslag veta säkert att man får betalt efteråt? Så man inte blir nedrankad men att företaget ändå använder sig av idéerna? ANDERS: Att dom stjäl… just det. Så resonerar nog till exempel många uppfinnare. Men då hävdar jag att i det öppna samhället som vi lever i nu är det en dödssynd att inte göra rätt för sig och det avslöjas mycket snabbare. Gör du något sådant så är du rökt. Plus att det här systemet håller ju ordning på idéerna. Skickar man in förslag så blir de registrerade och då kan man i efterhand rent tekniskt gå in och kontrollera. Jag är förberedd på frågan och det här med att knycka idéer förekommer men de seriösa företagen som är med i det här skulle på ett pinsamt och snabbt sätt avslöja sig om de missköter sig. Sen, vaddå knycka? Nu berättar jag några idéer och du tar till dig dem och modifierar lite. Har du då knyckt av mig? Förstår du? Livet består av att ta intryck från omgivningen! För mig är det så uppenbart att har du någonting att sälja, då är det bra att du har en affär, det är bra om du har ett skyltfönster, det är bra att visa upp produkterna, det är bra att bjuda in kunder. Dom misstänksamma behöver ju inte vara med i Idébanken. Anders sade själv att hans förhållningssätt till Idébankens utveckling genomsyrades av Internetstrategen Fredrik Hallbergs tankar. Det var mer eller mindre av en slump att deras vägar hade korsats. Tre studenter från Handelshögskolan i Göteborg ville göra en studie om kundinvolvering och tog därför kontakt med Anders. Det hela rann tillslut ut i sanden men studenterna tipsade om Fredrik som de hade haft som föreläsare på sin kurs. Efter att ha läst 113 hans rapport Open Source Marketing (Hallberg, 2002) ringde Anders upp honom och en relation startade. Hallberg skriver exempelvis; »De företag som önskar tillämpa nätets kommunikationsprinciper måste se över sitt förhållningssätt till intellektuella rättigheter. Istället för att försvara sitt innehåll måste de våga öppna företaget och släppa på sin information. Bara genom detta öppna förhållningssätt kan de skapa en relation med användarna. När väl relationerna är etablerade går det att ta betalt men intäktsmodellerna kommer att omfatta uppgraderingar, tilläggstjänster och service. Företagen måste inse att i en nätverksekonomi övergår företagets primära roll från att sälja produkter till att skapa en relation till användarna. Det är därför inte varor utan tjänster som företagens verksamheter bygger på.« (Hallberg, 2002:79) Ett område som jag också ville få lite mer klarhet i var angående finansieringen av systemutvecklingen. Som jag misstänkt berättade Anders att det var egna pengar som låg bakom satsningen, vilket därmed utgjorde en viktig och intressant skillnad gentemot Kompetensarena Väst. Då eget kapital bygger upp verksamheten kunde det tänkas att entreprenören känner ett starkare personligt engagemang men också tuffare ekonomisk press och eventuellt en viss rädsla över att misslyckas? BJÖRN: Så du känner lite tryck på dig att det måste lyckas nu då? ANDERS: Ja det klart. Det finns ju en annan sida av det hela, för jag har ju satsat mycket pengar. Det är inte gratis det man håller på med. Om du köper en korvkiosk på förmiddagen så kan du ju få sålt din första korv innan lunch och så har du fått igång ditt cash-flow. Jag har två år bakom mig och ännu inga direkta intäkter. BJÖRN: Men du sökte finansiering externt i början? ANDERS: Jo jag sökte 35000 kr från Almi. Jag har sparat dom pappren faktiskt. Det tog lång tid och jag hörde inget från dem. Så efter någon månad fick jag besked från två olika handledare nästan samtidigt. Ungefär: ”Vi har mottagit din ansökan. Vi återkommer så fort vi har fattat beslut”. Alltså, går du till banken så får du besked veckan efter, men här skulle de återkomma ”så fort de hade fattat beslut”. Det tog sex månader och inget hände så jag tänkte att jag måste skriva ett mail till dem. Då, i september, fick jag reda på beslutet som tydligen tagits i mars. Så därför tycker jag att man istället ska gå till sin familj och fråga, för om inte dom förstår din affärsidé så kan du inte kräva att någon annan gör det heller. Och när det hettar till så har du bara din familj. Då har du inte stöd från någon annan. Det var dags att avsluta intervjun som hade pågått i nästan exakt en timma. Jag tackade för mötet och på vägen ut stötte jag på en kreativitetskonsult som var Anders nästa inbokade träff. Vi bestämde inte något nytt möte men innerst inne hade jag beslutat mig för att försöka få in Idébanken som ett studieobjekt i min avhandling. 114 Utdrag ur dagboken: ”Tror på öppenhet…” När jag återvände till mitt kontor sammanställde jag som vanligt mina intryck. Anders hade pratat nästan oavbrutet och jag fick väldigt mycket information. Han verkade tycka om att berätta om sin verksamhet och hade nog gjort det många gånger tidigare. Idébanken består egentligen bara av Anders. Han benämner sig som entreprenör och beskriver öppet och gärna om sina planer och tankar. Ibland får man intrycket att han är lite ”egen”; envis, gillar inte tröghet och byråkrati. Han jobbar i en virtuell miljö och samarbetar med dem han gillar. Tror på öppenhet och att interagera med andra människor. Kan chatta med för honom okända personer om centrala delar i konceptet för att få tips och idéer. Använder Internet mycket. Han har inte gjort någon reklam utöver att skicka ut informationsbladet i ett mass-mail. Detta gav dock ringar på vattnet, för han har bland annat fått in artiklar i flera tidningar. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Anders, 2005-01-27 Jag loggade sedan in på Idébankens testversion som var upplagd på nätet. Mitt första intryck var att det var en ganska enkel och avskalad hemsida utan särskilt många funktioner. Där fanns lite informationstext och man kunde få upp en lista på vilka personer som registrerat sig som medlemmar. Huvudfokus låg dock på fem förinlagda problem till vilka medlemmarna kunde skicka in förslag. De fem uppgifterna var; • • • • • Hur kan man skära tunn plast snabbt? Hur byter vi bidrag mot lön? Hur kan vi skapa en bättre äldrevård på dagtid? Tips på alkoholfria drinkar till en drinkbok? Idéer kring ett mjölkpaket som går att öppna med en hand? Hur kan vi skapa en bättre äldreomsorg på dagtid? Beskrivning: Många kommuner vill att de äldre skall bo hemma så länge som möjligt. Under den tiden inrättar en del kommuner mötesplatser för umgänge och samvaro. Det vore trevligt om alla kunde bidra med idéer till hur en sådan verksamhet skulle kunna bli meningsfull, i syfte att så många äldre som möjligt skall få det bättre, ett rikare liv. Uppgift: Lämna förslag för att skapa stimulerande aktiviteter och miljöer för äldre människor under dagtid. Utvärderingen kommer vi att ta hänsyn till nytta/kostnader, användbarhet och enkelhet, samt verksamheter där barn, ungdomar eller andra vuxna medverkar aktivt. Belöning: Detta upplevelseproblem får sin belöning när det i förädlad form presenteras för kommuner som är öppna för ett nytänkande inom äldreomsorgen. Belöningen utgör 10 % av det fakturerade beloppet, dock maximalt 30 000 SEK. Utdrag ur ett av de förinlagda problemen på Idébanken, Februari 2005 115 Under intervjun hade Anders berättat att det skrivits om Idébanken i både Metro, Dagens Industri och Computer Sweden. Nyfiket gick jag därför ut på nätet och letade up dem. Bland annat fann jag nedanstående utklipp. Fotot är taget på balkongen till de lokaler där Idébanken var inhyrd. Artikel från Metro, 2005-01-20 Lanseringen och livet efter… Jag träffade Anders igen tio dagar senare då Idébanken hade varit igång i en vecka. Jag var mycket nyfiken på hans reflektioner efter uppstarten och han började direkt att med inlevelse berätta om tiden kring den 1:a februari 2005; dagen då Idébanken gick live. ANDERS (INTERVJU 2005-02-07): Jag gjorde lite ändringar i systemet in i det sista. Sen jobbade jag på att öka upp min mail-databas och stressade upp den till 3285 adresser. Jag var jäkligt strukturerad! Så skrev jag ihop ett mail som skulle skickas ut om att tjänsten var igång. Först sände jag det till mina närmaste och fick lite feedback, för tänk om jag skriver fel till 3000 personer som missuppfattar budskapet…! Jag kom fram till att jag skulle skriva ett kort textmeddelande och bifoga en Pdf-fil. Jag gjorde klart allting på måndagskvällen och redan på dagen hade jag tagit bort 116 testversionen och aktiverat sidan. Vi upptäckte då några småfel som vi kunde fixa till på några sekunder, men det var bra att vi gjorde det så att sidan fungerade perfekt nästa morgon. Jag kollade så att datorn var fräsch och gjorde en viruskontroll av hårddisken. Det hade ju varit en katastrof om man spridit virus till massa personer! Jag körde iväg mailen från bostaden för där har jag snabb uppkoppling. Det tog 2 timmar och 45 minuter att sprida Idébanken. Av drygt tre tusen adresser var omkring 350 felaktiga och kanske 50 sa nej tack. Det är ju okej. BJÖRN: Hur kändes det sen då? ANDERS: Ja sen började folk registrera sig och det kom lite spontan-mail och sådär och det var någon som ringde, så det kändes rätt bra. Men… på ett annat sätt kändes det inte bra, för jag trodde ju att responsen skulle bli väldigt mycket större! Jag hade ju jobbat och jobbat, så jag var lite… Jag ska inte säga att jag mådde dåligt, men jag mådde i alla fall inte bra på tisdagseftermiddagen. Jag tänkte ”det här kommer gå åt helvete” och började analysera; ”var mitt mail kanske för ambitiöst, hade jag skrivit för detaljerat, skulle jag inte bifogat det som pdf…?” På onsdagen var det ganska dött. Tillväxten var sisådär och jag kände bara ”va fan…” Så jag stack iväg och tränade mitt på dan, tog en halv dags semester… BJÖRN: Få ut lite energi och så… ANDERS: Ja liksom… Och efter det var det som att vända ett blad. Jag behövde helt enkelt vila en halv dag och lugna ned mig. Försöka att se det med andra ögon. Och så började jag faktiskt göra det också, för jag upptäckte ju att folk faktiskt registrerar sig, börjar skicka in förslag och besökssiffrorna ökar. Då insåg jag, ”Vad var det du hade förväntat dig? Trodde du att 9 miljoner människor skulle lägga ifrån sig sitt jobb bara för du startat upp någonting?” Det var alltså mer att jag hade förväntat mig något som var ganska orealistiskt. När Idébanken hade varit igång i en vecka var 230 personer anmälda som medlemmar. Omkring 30 svar hade skickats in till de fem upplagda uppdragen. Det är förvisso svårt att sätta mått på vad som är rimliga förväntningar vid en sådan här lansering, men också jag hade nog från början trott på en större aktivitet. Samtidigt var ju hemsidan som sagt ganska enkel och det fanns förutom de utlagda problemen inte särskilt mycket att göra eller läsa. Kanske måste Idébankens portal på längre sikt göras mer levande? Uppsummering av Scen I När nu det andra studiefallet har introducerats är det naturligt att göra en första jämförelse med det tidigare ”caset”. Likheterna var slående; man startade utifrån samma geografiska område, Göteborg, och precis som Offert117 kraft/Kompetensarena Väst ville man skapa gränsöverskridande möten i syfte att tillsammans ta fram nya innovativa lösningar med hjälp av ett webb-baserat IT-system. Huvudfokus låg på att generera kapital för att finansiera en fortsatt utveckling och det fanns en tydlig strävan efter att bygga upp en ”kritisk massa” i form av aktiva användare av systemen. Huvudpersonerna var i båda fallen begränsade till ett fåtal personer som hade stor kontroll över samtliga utvecklingsdelar. Men det var framför allt i deras skillnader som mitt intresse främst hade väckts. För även om man befann sig på samma regionala plats var själva ”scenerna” olika. Varken i samtalen med Anders, i reklamutskick eller på hemsidan fanns exempelvis spår av att Idébanken var kopplat till några offentliga institutioner eller innovationssystem. Snarare uppfattade jag en viss skepticism från Anders om att söka finansiering via regionala medel. Just denna skillnad kunde tänkas vara väsentlig då det borde påverka både arbetsprocesser och retorik. Jag gillade Anders frikostiga attityd som skiljde sig ganska markant från vad jag upplevt med Offertkraft-gänget. Visserligen hade även Erik pratat mycket och gärna under våra intervjutillfällen men det hade ändå alltid funnits en känsla av hemlighetsmakeri. Jag hade ju till exempel efter nästan ett år ännu inte fått se själva systemet mer än i konceptuella beskrivningar och under hösten hade jag fått skriva på ett sekretessavtal på grund av en förestående patentansökan. Anders å andra sidan gav mig redan efter första träffen tillträde till hans ”betaversion”. Kanske berodde skillnaderna på att de båda systemen var i olika utvecklingsfaser; att Idébanken var mer färdigutvecklat än Offertkraft? Jag misstänkte dock att det mer hade att göra med projektledarnas synsätt. Tydligt var dessutom att jag attraherades av Idébanken både som innovation och studieobjekt. På samma sätt som jag var tveksam till Offertkrafts framgångspotential trodde jag starkt på ett idébanks-community och dess framtidsmöjligheter. Det var ett ”coolt” projekt som låg i tiden. Men många frågor återstod att reda ut, exempelvis; Hur skulle han tjäna pengar? Vilken affärsmodell skulle användas? Hur länge kunde han vänta på intäkter? Hur länge räckte det egna kapitalet? Var tekniken i systemet tillräcklig? För tillfället fanns till exempel få funktioner och små möjligheter för medlemmarna att kommunicera med varandra. Var Anders rätt person? Hade han förmågan att sälja in sitt budskap, skapa legitimitet och förtroende och mobilisera kraft och resurser för en framtida utveckling? Var hans attityd till öppenhet, dialog och delaktighet en tillgång eller belastning? Skulle det komma att ses som naivitet eller lyhördhet? 118 Scen II: Jakten på betalande uppdrag... Möjligheter öppnas och värdeskapande påbörjas Trots IT-kraschen i början av 2000-talet hade vid den här tiden (2005) en mängd webbplatser lyckats bygga upp kreativa affärsverksamheter och visat på nya vägar till intressant värdeskapande. Dels fanns olika söktjänster såsom Hitta.se46, Pricerunner.se47 och Blocket.se48 som (likt Kompetensarena Väst) kostnadsfritt lät folk leta bland inlagd information, men också mer interaktiva tjänster där användare kunde föra dialog och skapa mer varaktiga relationer som exempelvis Lunarstorm49 och Shortcut50. Kanske främst den senare formen av tjänst hade likheter med Idébanken som ville skapa en elektronisk mötesarena för användare att utveckla relationer och idéer. När Idébanken nu var sjösatt hade Anders, den initiala besvikelsen till trots, också börjat inse att nya möjligheter öppnades. Personer från hela landet hörde av sig och ville dela med sig av samarbetsförslag, affärsidéer och annan information. Många gånger var det uppslag som inte direkt stämde in i Idébankens nuvarande format men som ändå letade efter något slags forum. Anders lyssnade och var noga med att inte släppa kontakten. ANDERS (INTERVJU 2005-02-07): Mitt eget nätverk blir ju enormt mycket större med en gång. Plötsligt pratar jag med en kille uppe i Norrland och med sådana som jag aldrig annars skulle ha träffat. Det har växt fram en 46 Hitta.se är en gratis söksida på Internet för företag och privatpersoner som innefattar kontaktuppgifter, kartor och satellitbilder. Tjänsten utvecklades av Teleadress Information Holding och lanserades sommaren 2004. I december samma år hade sidan 376000 besökare och i februari 2005 köptes företaget upp av Aftonbladet för omkring 200 miljoner kronor. 47 Pricerunner.se är en fri Internettjänst för möjlighet att jämföra produkter, priser och återförsäljare. Startades år 1999 av Kristofer Arwin, Martin Alexanderson och Magnus Wiberg tillsammans med Cell Ventures som finansiär. Pricerunner.se såldes till ValueClick Inc 2004 för 29 miljoner dollar. 48 Blocket.se är en köp- och säljmarknad på Internet där privatpersoner i hela landet kan lägga ut annonser på allt från hem- och elektronikartiklar till bilar, bostäder och tjänster. Tjänsten startades 1996 av Henrik Nordström och såldes till Aftonbladet 2003 för 183 miljoner kronor. 49 Lunarstorm är ett webbcommunity för ungdomar som startades av Rickard Ericsson vid millenniumskiftet och hade 2007 omkring 1.2 miljoner aktiva medlemmar. Tidningen InternetWorld utsåg Lunarstorm till Sveriges bästa Community 2006. 50 Shortcut är en tidning och webb-baserat nätverk för personer i yngre medelåldern som startades 1999. Tidningen hade 2007 en upplaga på ca 25000 ex. och ett aktivt community med över 50000 medlemmar. 119 slags social grej av det. Det ringer och mailar personer som säger ”du, jag har en idé, är ni intresserade av den?” Man söker sig till någonting men vet inte riktigt hur man ska gå tillväga. Det kan ju ibland vara rätt små tankar och innovationer utan någon sån där vansinnig teknikhöjd. Det kanske inte är bioteknik vi pratar om utan mer vardagliga innovationer som löser mindre problem. Jag störs inte av det här folkliga och får inte värdera idén vid först kontakten utan lyssna och vårda den där individens idéer. Den här platsen kan alltså föda massa olika andra spännande saker vid sidan av. Det tycker jag är fascinerande. Det var naturligtvis långt kvar innan Idébanken kunde sälla sig till de tidigare nämnda framgångsexemplen. För Anders varvades fortfarande miljonärsdrömmarna med den dagliga, gnagande finansiella oron som hela tiden fanns i bakgrunden. Intäkterna måste snart komma för den befintliga kasskistan skulle inte räcka i all framtid. Det gällde helt enkelt att sälja uppdrag och att även börja undersöka möjligheterna till att få in extern kapitalförstärkning. ANDERS: Nu måste jag fixa betalande uppdrag för annars… Tjänar jag inga pengar så kan jag ju packa ihop. Det är mycket ”sälj” alltså och ibland vet jag inte om jag verkligen är så bra på det. Sen är frågan vad som är realistiskt att hoppas på…? Kanske är det så att jag kan skrika mig hes utan att få in några betalande kunder för man först vill se att det här fungerar. Nu jobbar jag med att sprida Idébanken och göra det mer känt för om jag har 5000 människor som löser problem så måste det stärka dem som funderar på om det är en vettig tjänst att använda. BJÖRN: Så det är centralt att det börjar generera pengar snart? ANDERS: Ja… Planen är nu att parallellt med detta leta efter extern finansiering. I alla fall gå ut och prata om det så kanske det väcker någon som vill vara med. Det vore skönt att få in någon annan person som kan slanta upp lite och minska det ekonomiska trycket på mig. Jag har en stor press eftersom jag har satsat mina egna pengar och det kan man ju inte göra hur länge som helst. BJÖRN: Men där går du ut brett och tittar på många olika möjligheter då? ANDERS: Nej då går man till sitt nätverk igen. Sen så har man ju lite stolthet i sig. Jag ska inte gå till Almi, Vinnova eller Nutek. Nej, jag vill få in en aktiv person som bidrar med någonting. Och så ska han gilla mina värderingar. Jag är övertygad om att det är ett paradigmskifte som pågår nu. Vi går in i ett tillstånd där vi öppnar upp oss, man involverar kunderna i produktutvecklingen, man börjar lyssna. Tidigare var det envägskommunikation. Nu bygger man sajter där man skapar gemenskap; Lunarstorm, Shortcut… man byter recept… Merkostnaden för att byta information är ju noll. Plötsligt når man en sådan fruktansvärd mängd användare och kan sälja av det för 200 miljoner! 120 Skulle Anders kunna driva upp Idébanken så att vi har tiotusen kreativa och smarta människor så måste det ju finnas ett värde i det…? BJÖRN: Ja absolut… ANDERS: Är det så enkelt…? BJÖRN: Ja det är ju det som är frågan… Lite om värdeskapande på Internet Många är de som försökt beskriva samhällets förändring efter inträdet av informationsteknologin och Internet. Den spanske sociologen Manuel Castells visar exempelvis i sin trilogi The Information Age (Castells, 1996a, 1997, 1998) hur politiska, ekonomiska och kulturella aspekter påverkas av den teknologi som utnyttjas. ”Information” blir en viktig råvara i skiftet från produktions- till kunskapssamhälle (Drucker, 1969) och den digitala tidsåldern anses radikalt ha förändrat dess spelregler (Tapscott, 1996). Ekologen Garrett Hardin populariserade år 1968 uttrycket ”the Tragedy of the Commons” (Hardin, 1968)51 för att illustrera hur fragmentering, egoism och konkurrens om gemensamma resurser slutligen leder till överutnyttjande och därmed minskat välstånd för alla. Fenomenet inträffar under förutsättning att 1) de gemensamma resurserna är begränsade och att 2) de minskar vid nyttjande. Men till skillnad från den mer traditionella värdekedjan baserad på fysiska tillgångar har den logistiska spridningen och tillgängligheten av information markant underlättats och i princip gjorts kostnadsfri, vilket snarare lett till överskott (”information overload”) än en bristvara. Dessutom sjunker varken värdet eller tillgången vid användning, utan snarare tvärtom. Med kunskapssamhällets grundförutsättningar skulle man alltså, som exempelvis Eric Raymond (2001:154) gjort, istället kunna tala om ”the Comedy of the Commons”; genom att öppet sprida information genereras bättre förståelse, utvidgad kunskap och ökad kreativitet till samhället. Enligt Shapiro och Varian (1998) har marknaden som resultat av detta gått från att vara utbudsstyrd till efterfrågestyrd. Nationalekonomen Brian Arthur myntade begreppet ”increasing returns” (Arthur, 1989) för att visa att innovationsvärdet markant ökar i takt med ett stigande användarantal. Teknologen Robert Metcalfe, som bland annat var en av skaparna av Ethernet52, 51 The Tragedy of the Commons är en liknelse som ursprungligen myntades av den brittiske nationalekonomen William Forster Lloyd (1795-1852) som observerade att när betesmark står till fritt förfogande för alla (d.v.s. ”commons”), leder det ofta till att boskapsägarna ökar sina hjordar för att öka kortsiktiga vinster, vilket i sig ökar riskerna för att den totala boskapshjorden överskrider den kapacitet som betesmarken klarar av. 52 Ethernet är en standard för datakommunikation i lokala IT-nätverk, skapat 1976 av Xerox Corporation. 121 formulerade den så kallade Metcalfes lag [N2(N-1)/2] som postulerar att värdet av ett kommunikationsnätverk är proportionellt med kvadraten av antalet användare. Reeds lag [2N-N-1], utvecklad av MIT-professorn David Reed, säger att man inte bara bör ta hänsyn till de anslutna användarna utan dessutom hela deras informella nätverk och resurser, vilket ökar värdestegringen än mer (Shapiro & Varian, 1998). Oavsett vilket beräkningssätt som används tenderar nätverksinnovationer tippa över till ”vinnaren-tar-allt” som tillslut på grund av sin storlek åtminstone temporärt omöjliggör konkurrerande alternativ (Besen & Farrell, 1994). Ur denna synvinkel är det knappast konstigt att företag och allianser kämpar hårt för att bygga och manifestera den här typen av vinnande innovationer eftersom enorma värden står på spel. Olika former av webb-baserade plattformar har bland annat utvecklats i detta syfte där Myspace.com53 och YouTube54 är två framgångsrika exempel. Även redan nämnda Skype, Blocket, Lunarstorm och Shortcut kan läggas till denna samling. Samtliga har visat såväl snabbt stigande medlemssiffror som hög besöksstatistik. Frågan är därmed inte så mycket om det är viktigt att få en stor bas av aktiva och engagerade användare, utan snarare hur? Besöksstatistiken som arbetsmått Personligen kände jag såhär i början att det var viktigt att noggrant följa processen kring Idébankens lansering, både för att det var en intressant fas att få empiriskt material kring, men också för att etablera en givande, långsiktig relation med Anders. Mötena började oftast med att han delgav den aktuella besöksstatistiken, vilket jag tyckte skulle bli spännande att följa över tid. Jag var även nyfiken på att höra hur han själv använde dessa siffror som både drivkraft och resultatmått för sina egna arbetsinsatser. ANDERS (INTERVJU 2005-02-16): Idag är vi uppe i 277 medlemmar. För en vecka sedan var det 236. Det har kommit in 69 förslag och denna vecka hade vi 2878 besökare, jämfört med 1894 stycken förra veckan. Jag har börjat föra lite statistik över hur det utvecklar sig. Igår kom tillexempel en 53 Myspace.com är en webb-baserad och interaktiv community där medlemmarna via en egen personlig hemsida kan kommunicera med andra medlemmar, skriva bloggar, lägga upp videofilmer, musik och foton. Myspace.com introducerades 2003 och uppnådde 100 miljoner registrerade användarkonton tre år senare. Företaget Intermix Media, som var delägare i Myspace.com, köptes 2005 upp av Rupert Murdochs nyhetsföretag för 580 miljoner dollar, varav 327 miljoner dollar uppskattades härröra Myspace.com. 54 YouTube är en amerikanskbaserad webbplattform där användare fritt kan ladda upp, titta och dela videoklipp. YouTube skapades av Chad Hurley, Steve Chen och Jawed Karim 2005 och blev genast en av de snabbast växande webbsidorna på Internet. Enligt en undersökning i juli 2006 hade den nästan 20 miljoner besökare per månad och visade omkring 100 miljoner klipp per dag. YouTube köptes upp av Google i oktober 2006 för 1,65 miljoner dollar. 122 artikel i Realtid55 och då rusade det upp med en gång. Genom mitt webbpubliceringsverktyg kan man läsa av allt det här snabbt och enkelt. BJÖRN: Det är ju kul att du kan få direkt feedback på dina aktiviteter… ANDERS: Ja absolut! Den 4:e februari rusade det också upp för då skickade jag ut ett mail till min kontaktlista. Så det är väl troligt att det i februari blir drygt 4500 träffar, och det ska du sätta i relation till förra året då jag hade 6266 träffar på hela året. Redan nu har jag över 5600 träffar. Då fanns ju inte Idébanken men Innovationsexpos hemsida fanns. BJÖRN: Så målet är att hela tiden öka besökssiffrorna? Det blir ett mättal? ANDERS: Ja det är viktigt. Så kan jag mäta min framgång. Och jag blir ju lite stressad samtidigt att hela tiden göra nya aktiviteter. Parallellt med att Anders beskrev den aktuella statusen i projektet visade han för mig på sin datorskärm hur portalen var uppbyggd och vilken bakomliggande information som fanns tillgänglig. Systemet verkade i mitt tycke lättarbetat och interaktivt. Förutom antal besöksträffar fanns tillgång till en mängd data om allt från hur länge besökarna varit inne på portalen till vilken uppkopplingshastighet och operativsystem som använts. Det listades också upp exempelvis vilka de vanligaste sökorden folk skrivit för att hitta dit. Allt uppdaterades dagligen och gav Anders en övergripande bild över innovationens utveckling över tid. En diskussion om finansieringsstrategier En återkommande fråga som dök upp var om finansieringen av en framtida systemutveckling och hur Idébanken skulle börja tjäna pengar. Upplägget var för närvarande att företag som lade ut problem på Idébanken fick betala 8000 kronor i förskott plus en procentandel av den utlovade vinsten. Utifrån denna affärsmodell låg nyckeln i att få upp volymen i antal sålda uppdrag. BJÖRN: För de 8000 kronor du får per uppdrag, innebär det mycket jobb? ANDERS: Ja, men jag tänker att dom pengarna kan ses som en konsultintäkt. Det tar max fyra timmar att hjälpa till att ta fram och lägga ut uppdraget, vilket alltså blir 2000 kronor i timmen. BJÖRN: Fast om du ska växa så är det du och din tid som blir flaskhalsen? ANDERS: Jo men låt säga att jag får in tio uppdrag i månaden… eller kanske till och med i veckan. Det är 80000 kronor, vilket blir en rätt bra timersätt- 55 Realtid.se är en politiskt oberoende och ägarmässigt fristående daglig affärstidning på Internet som ges ut av Alternativ Media AB. Tidningen grundades 2004. 123 ning. Det är inte där problemet ligger utan det är utvärderingsfasen som är svår och tidskrävande om jag nu ska vara delaktig i den framöver. På kort sikt hade Anders också börjat titta på att få in externt riskkapital för att kunna utveckla verksamheten samtidigt som jag visste att Anders hade en ganska avog inställning till att ”gå med mössan i handen och söka pengar hos offentliga institutioner”, som han uttryckte det. När jag träffade honom igen i mitten av mars var jag naturligtvis nyfiken över hur det låg till på pengafronten. Det visade sig att han hade en positiv och en negativ nyhet. BJÖRN (INTERVJU 2005-03-10): Ja hur känns det då? ANDERS: Ja det är aldrig helt okej. Sånt är livet [Anders skrattar]. Det som är lite frustrerande är att dom där spontana uppdragen liksom inte kommer. Man tänker ju att det har varit inne tusentals besökare och vi har funnits i en massa tidningsartiklar och sånt, så det borde ge mer än vad det gjort. Uppdragen borde börja ramla in, men så enkelt är det inte. Så är det ju i all jäkla business! Så där får jag ju jobba på det själv i stället. Det är det ena. Det andra är att finansieringen är klar och det är ju positivt för nu kan jag börja gasa. Det blir kul. BJÖRN: Det blev klart alldeles nyligen eller? ANDERS: Pengarna kom in på kontot förra veckan. Tidigare har jag ju varit stressad över det mesta men nu kan jag jobba lite mer långsiktigt. Nu kan jag liksom luta mig tillbaks och vara lite mer strategisk utan att behöva oroa mig för det dagliga. Finansieringen ordnades genom ett samarbete med en av Anders gamla kontakter som hade blivit rik på att driva ett stort grossistföretag. Telefonsamtalet hade kommit i precis rätt tidpunkt då denne hade frigjort kapital. Först diskuterades delägarskap men finansiären ville hellre låna ut pengarna, vilket slutligen kom att ske till fördelaktiga villkor. Med de nya ekonomiska resurserna kunde Idébanken gå in i en ny, mer expansiv fas. ANDERS: Det är inte sant att det finns sådana människor! Jag skickade ett presentationsmaterial och han ringde mig och sa ”Du Anders, det ser bra ut det här. Det är grönt. Jag ska hjälpa dig”. Det klart, det hade varit bättre att vinna 10 miljoner på lotto för det finns ju ett ansvar i att förvalta pengarna rätt också. Men jag har fått en muskel nu och kan börja satsa på markandsföring och utveckling och så. 124 Utdrag ur dagboken: ”Folk verkar vilja vara med och utveckla konceptet tillsammans…” Under de första månaderna i drift var konceptets strukturer väldigt lösa, med ett ständigt sökande efter nya samarbeten, projektuppslag och idétävlingar. Om målet var att tjäna pengar var vägen dit allt annat än spikrak. Anders hade redan från starten förstått vikten av medlemmarnas involvering och engagemang men det var ännu oklart hur intäkterna skulle ta fart, även om den externa lånefinansieringen gav ett tillfälligt andrum. När Idébanken hade varit igång i ungefär två månader skrev jag i mina reflektionsanteckningar; Anders var optimistisk och glad idag. Humöret verkar följa statistikens upp och nedgångar. Han tycker på det hela taget att det mesta funkar ganska bra. Finansieringen är säkrad och det börjar hända saker utan att han själv alltid måste ligga på. Det är kul att det skapas idéer och nya relationer mellan Idébanken och dess intressenter. Man ger råd och information mellan varandra i en spännande utvecklingsprocess. Systemfunktionerna som läggs till är mer och mer användarstyrda. Feedback kommer kontinuerligt från medlemmarna. Folk verkar vilja vara med och utveckla konceptet tillsammans. Att få medlemmarna att involveras, stanna kvar, och utökas är lite av kärnan. Samtidigt får Anders indikatorer på att det främst är de utlagda problemen som engagerar medlemmarna, snarare än viljan att ta kontakt med varandra. Fortfarande gäller också att han snart måste börja tjäna pengar… Utdrag från egna reflektioner efter möte med Anders, 2005-04-06 Uppsummering av Scen II Förutsättningarna förändrades ganska rejält i slutet av denna scen i och med att extern finansiering säkerställdes. Plötsligt kunde en märkbart stolt, glad och lättad entreprenör börja tänka mer strategiskt och åtminstone temporärt slippa den dagliga överlevnadsångesten. Med en blandning av tur, skicklighet och timing lyckades han få in en investerare i projektet utan att behöva söka stöd från offentliga institutioner som tidigare gett honom kalla handen. Fortfarande var dock huvudproblemet att generera intäkter, då det ännu gick trögt att få in betalande uppdrag. Det verkade som att många aktörer ville associera sig med Idébanken som något spännande och nytänkande, men ändå behålla ett visst avstånd. Att tala om hur fantastisk hans idé var och hur mycket man trodde på den var en sak, men att köpa själva tjänsten var något helt annat. Den initiala förhoppningen om att spridningsmekanismerna skulle ta fart mer eller mindre av sig själv hade helt kommit på skam, så nu låg fokus på att själv aktivt driva denna utveckling. I systemet gick det att dagligen kontrollera medlemmarnas antal och aktivitetsgrad, vilket gav en fingervisning om arbetsinsatsernas resultat. Detta påverkade samtidigt både Anders motivation och humör, vilka gick som en berg- och dalbana under peri125 oden. Positiva vindar hade allt mer börjat blåsa och detta trots att Anders då och då själv tvivlade på sin säljförmåga. Det mesta såg nu ganska ljust ut vad gällde antal besökare, antal nya medlemmar, med mera. Även nya uppdrag började trilla in, vilket gav ett litet men ändå efterlängtat kassaflöde. Själv var jag glad över att relationen mellan mig och Anders var öppenhjärtlig och att jag fick ut intressant information från varje intervjutillfälle. Jag fascinerades av de spännande berättelser som Anders berättade under våra intervjuer; alla hans kontakter, problem och utmaningar. Mycket av vad vi diskuterade på våra möten avspeglades senare i konkreta aktiviteter på Idébanken och i nyhetsbrev och artiklar som producerades i dess anslutning. Det var spännande att kunna ha möjlighet att gå in på portalen och följa utvecklingen där i realtid. Även jag hade dock inbillat mig att innovationen skulle sprida sig snabbare än den visat sig göra och jag funderade ofta på orsakerna varför den inte gjort det. Kunde det vara att Anders verkligen var en dålig säljare? Var det något i hans personlighet? Saknade han lyskraft i de möten där han försökte marknadsföra Idébanken? Hade han inte förmågan att etablera förtroende? Hade han inte tillräckligt med kontakter? Var hans planer och strategier felaktiga? Var det något i konceptet som inte var tilltalande nog? Innehöll det ett strukturellt feltänk som inte enbart bestod av vanemässiga låsningar bland uppdragsgivare och/eller lösningslämnare? Kunde det exempelvis finnas en ovilja bland folk att dela med sig av sina idéer på grund av rädsla för att bli blåsta på konfekten, eller hos företagen att lägga ut sina problem till allmän betraktelse? Var det något i själva systemet som inte fungerade bra? Jag hade själv redan från början tyckt att det fanns för lite funktioner som engagerade medlemmarna att stanna kvar på hemsidan, utöver att skicka in lösningsförslag till de utlagda problemen. Det fanns också små möjligheter för medlemmarna att kommunicera med varandra för att på så sätt utveckla samröre och engagemang. Merparten av interaktionerna gick fortfarande genom Anders som var en slags grindvakt i systemet, även om han själv sagt sig vilja göra medlemmarna så självständiga som möjligt. Eller var det bara som så att sådana här processer tar längre tid än vad man tror, och när väl en ”kritisk massa” jobbats upp så skulle resten gå som en dans? Är det så enkelt för att bli framgångsrik att det ”räcker” att bygga upp en kritisk massa av medlemmar? Hur gör man i så fall för att få nätverket att växa och bli aktivt? Många frågor snurrade, men i det är läget kom jag fram till att det ännu var för tidigt att spekulera i olika svar. Tiden fick helt enkelt utvisa hur det skulle gå och jag trodde fortfarande mycket på Idébankens potential. Resan hade ju bara börjat. 126 Scen III: Allt fler krokar läggs ut Idébanken börjar ta form Presentations- och säljmaterial för Idébanken togs fram i början av mars tillsammans med en reklambyrå som jobbade i samma kontorslokaler som Anders. Detta blev ett led i en större marknadsföringssatsning. Texter och argument slipades och den grafiska profilen förändrades. Idébanken bytte också logotyp och omformades generellt till ett mer enhetligt och genomtänkt utseende. Även tidigare hade man använt kreativitetssymboler som glödlampor och pennor men nu var hemsidan mer stiliserad. Man hade valt den lysande glödlampan som signum i blågula färger, vars färgskalor gick igenom på både hemsidan och i presentationsmaterialet. Gamla logotypen Nya logotypen Idébankens förstasida 2005-03-10 127 Men det var inte bara utseendet på framsidan som förändrades. Ett par veckor senare kom även en uppdatering av själva idésystemet och nya funktioner introducerades i vad som benämndes ”version 2.0”. Bland annat förbättrades och förfinades återrapporteringsmöjligheterna till förslagsgivarna och framför allt öppnades portarna för en ny anslagstavla där medlemmarna kunde posta egna meddelanden. Layoutmässigt var forumet av väldigt enkel karaktär. Ämnen som lades in hamnade in i en lång lista efter varandra med titel, författare, tidpunkt för inlägget och antal svarsinlägg. I en kolumn bredvid fanns en liknande lista med de senaste svarsinläggen. Det var inte helt lätt att orientera sig i forumet, då texterna kom osorterade och inte alltid var sammankopplade med huvudämnet. Det fanns visserligen en sökfunktion men den var svår att utnyttja då man för att söka efter ett visst innehåll först måste veta vad man letade efter. Nu var i alla fall forumet igång och Anders hoppades att det skulle göra medlemmarna mer aktiva och engagerade. Det värsta han visste var anslagstavlor där senaste inläggen var flera år gamla. Även i kulisserna till själva portalen började kommunikation och samarbeten ta fart. Anders beskrev nu ofta Idébanken som ett torg där man kunde hyra sin plats för att få besök av intresserade kunder. ANDERS (INTERVJU 2005-04-06): Här är torget där du får ett utrymme för din fråga eller ditt problem. Hur du utnyttjar denna plats… ja det finns ju regler för hur torget fungerar. Du måste städa efter dig och sådär. Sen kommer en massa trafik här och då gäller det att du gör det bästa av saken. Jag blir ju lite superadministratör av det hela. Det ligger lite i min strategi att göra användarna så självständiga som möjligt och i förlängningen kan man ju se det som att jag tillhandahåller torgplatsen, men dom får sköta allt annat själva. Metaforen av ett torg, eller snarare en basar, har också använts av bland annat Eric Raymond (2001) för att förklara drivkrafterna bakom utvecklingen av operativsystemet Linux56. Till skillnad från traditionell systemutveckling som ofta är centraliserad likt en hög, toppstyrd katedral är Linuxprojektet präglat av decentralisering och personligt engagemang. »No quiet, reverent cathedral-building here – rather, the Linux community seemed to resemble a great babbling bazaar of differing agendas and approaches […] out of which a coherent and stable system could seemingly emerge only by a succession of miracles.« (Raymond, 2001:21-22) Medlemmarna på Idébanken interagerade allt mer med varandra, dock fortfarande främst med Anders som spindeln i nätet. Personen som låg bakom ett av de första fem förinlagda problemen (äldrevårds-caset) tipsade om en 56 Linux är ett projekt som initierades år 1991 av Linus Torvald i syfte att utveckla ett fritt, alternativt operativsystem till det då dominerande UNIX-systemet. Utvecklingen i projektet drivs framåt via en öppen community och programmeringen sker genom så kallad öppen källkod (Open Source). 128 kille uppe i Umeå som sedermera visade sig vara intresserad av att lägga ut ett eget problem. Befintliga medlemmar började alltså så smått generera nya uppdrag, tipsa om medlemmar, ge feedback om systemet och på andra sätt engagera sig i verksamheten. BJÖRN: Men det verkar börja funka lite nu? Du får in nya idéer och så… ANDERS: Ja jag menar det. Min strategi funkar ju rätt bra. Folk delar med sig av idéer, det är ju erfarenheten hittills. Jag har nog gett dem förutsättningar för att det ska kännas tryggt att lämna ifrån sig sina förslag. Spelreglerna är tydliga och det är ingen som har ifrågasatt dem. Det finns ingen som sagt ”du, det här villkoret nummer sex här, vad menar du med det?” Och alla verkar tycka det är roligt. Sen är det ju som alltid 80/20-regeln; att det är 20 procent av användarna som står för 80 procent av alla idéer. Det kan jag nästan svära på. Men, men… BJÖRN: Det har kommit en del nya medlemmar såg jag. Nästan 500 nu… ANDERS: Ja det är nästa milstolpe. Igår var det 467, om någon vecka är vi över 500. Länge leve Internet! I systemet kan jag exportera hela användarregistret till Excel och sortera dem. Än så länge är det bara 171 stycken som talat om sin titel, men du ser; affärsutvecklare, civilingenjör, civilekonom, civilingenjör, docent, ekonom, VD, idéspruta… En jäkla kompetens här helt plötsligt och det måste jag ju börja kommunicera. Så jag känner ibland att det nästan är skönt att det går så pass långsamt som det ändå gör, för man hinner liksom forma budskapet bättre då. På måndag ska jag till Arla och presentera de 38 förslagen som kom in till mjölkpaketsuppdraget. Det blir första testet på att ta en lösning till företagen och se vad reaktionen blir. Nu kan jag ju säga att alla de här 38 är väl kanske inga superförslag men förhoppningsvis kommer hon gilla Idébankens koncept i alla fall. Anders hade flera gånger sagt att han inte ansåg sig vara en bra säljare; ”jag är duktig på att utveckla, lite strategi och sådär, men jag är inte den där riktiga krängaren”. Planer fanns därför att försöka få in en ny resurs i företaget. Detta hade även investeraren påpekat när de träffades i början av april; ”Gasa nu för sjutton. Vad som är sårbart just nu det är ju du. Om du blir sjuk så dör ju allting. Organisatoriskt måste det börja växa. Kom igen nu!” Men även om Anders själv gärna påpekade sin bristande säljförmåga visade det sig att han på många olika plan började få ut budskapet om Idébanken till potentiella samarbetspartners. Hans strategi var att minska säljfokus mot större företag och istället gå på småföretag och olika projekt- och intresseorganisationer. Där fanns förhoppningsvis en snabbare och effektivare beslutsprocess. Även regionala aktörer var intressanta som samarbetspartners. ANDERS: Jag var uppe i Karlstad på ett möte. Det var Tervix som var ingången. Jag och deras säljare Lars åkte dit och träffade representanter från Metall, Länsstyrelsen, Region Värmland och någon från Företagarna. En 129 arbetsgrupp som jobbar med tillväxt- och sysselsättningsfrågor för Värmland har startat upp ett projekt där mitt Tänk-Om-System skulle passa jäkligt bra. Dom var riktigt pålästa så det var ett bra möte. Har jag lite flyt så bestämmer man sig för att köpa mitt system. BJÖRN: Men då blir det en region som tar kostanden och ansvaret? ANDERS: Ja. Man snackade om få 80 miljoner från staten för att använda i olika utvecklingsprojekt. Att skaffa ett sånt här system är ju som ”en piss i Mississippi” då. Det är ju mer hur man ska organisera sig och sådär… BJÖRN: De skulle behöva en organisation som tar hand om idéerna…? ANDERS: Ja men dom skulle kunna ha ett system som läggs ut på olika sajter; en på Länsstyrelsen, en på Metall och så vidare. Killen från Metall tipsade oss också om ett projekt som pågår inom LO, så nu har vi skickat materialet till dem. Och så har jag tagit kontakt med Länsarbetsnämnden här i Göteborg för att göra en presentation nästa vecka. Där kan jag ju använda Värmland lite som en referens. Ja, sen var jag uppe i Karlstad måndagen därpå för Drivhuset57 bjöd in mig att hålla föreläsning på nån slags seminarieverksamhet på kvällen och dagen efter kördes något som hette Open Viking Network58 där jag också berättade lite om Idébanken. För Anders blev det under denna period mycket resande fram och tillbaks genom Sverige. Även elektroniskt började kännedomen om Idébankens existens sprida sig och andra hemsidor lade ut länkar till portalen. Detta gick att följa ganska väl i webbpubliceringsverktyget som registrerade varifrån Internettrafiken kom. På så sätt kunde Anders till exempel spåra följande inlägg på en hemsida kallad Familjeliv.se59; Inlägg på Familjeliv.se, April 2006 57 Drivhuset är en ideell stiftelse med syfte att stödja studenter som driver projekt och utvecklar idéer under sin studietid. 58 Open Viking Network (OVN) är en mötesform som skapats av entreprenören Anders Rosén år 1993 för att bidra till att fler idéer utvecklas och skapa en entreprenörskultur i Sverige. 59 Familjeliv.se är en webb-community för personer som vill diskutera frågor kring familjelivet. Den öppnades 2003 och hade 2007 drygt 55000 aktiva medlemmar. 130 ANDERS: Så i webbpubliceringsverktyget kan man se vilka andra sidor som länkar till oss. Titta, Familjeliv! Där skriver någon om Idébanken på deras diskussionsforum. Det klart, får jag trafik från dem så är det ju alldeles utmärkt. ”Här kan finnas pengar att hämta” [Anders skrattar]. Men jag får ju samtidigt vara lite observant här så man inte skriver ned oss också. En period av stagnation…? När jag mötte Anders igen i slutet av april 2005 hade tillväxten i statistiksiffrorna sjunkit. Medlemmarna låg på runt 550 stycken och nya uppdrag var ännu något svårfunna. Återigen återspeglades detta i hans dagliga humör; för när mättalen visade sämre siffror var Anders inledningsvis resignerad i intervjuerna. ANDERS (INTERVJU 2005-04-29): Medlemsantalet skulle kunna öka lite bättre tycker jag faktiskt. Men det har ju en viss relation till att det inte strömmar in jättemycket uppdrag just nu. Jag uppfattar det som att det har blivit lite stiltje. Känslomässigt tror man att det går utför men egentligen planar det kanske bara ut. Och det klart, det kan ju inte fortsätta uppåt hela tiden men jag får ändå den här dåliga känslan… Jag är nog lite av en humörmänniska också. Jag blir liksom otålig och tycker att inget händer. Om man ska vara riktigt självkritisk så finns det en risk att uppdragen blir för få framöver. Det är lite akut för tillfället. Inte på lång sikt men i det korta perspektivet hade det känts tryggare om jag haft tre eller fyra som jag diskuterade med. Nu pratar jag med kanske en eller två… Men Anders nedstämdhet försvann nästan alltid i takt med att han började reflektera och lyfta fram alla de aktiviteter som ändå skett sedan det senaste mötet. Och trots att det inte avspeglade sig på själva portalen och dess online-aktiviteter så hände många spännande saker under ytan. Bland annat började de först inlagda uppdragen nu att avslutas och i ett par fall resulterade det i nya interaktioner. Förslagen som kom in till mjölkpaketsuppdraget (det vill säga att finna en lösning för att öppna ett mjölkpaket med en hand) presenterades för Arla, och en fråga om att förenkla gratistidningars rotation bland läsare ledde till ett möte med Metros VD. Även om det många gånger inte blev så mycket mer än ett inledande möte kunde det ibland ge spin-off effekter. Metro menade till exempel att just omhändertagandet av redan lästa tidningar egentligen inte var ett prioriterat problem för dem, men lyfte i stället upp ett annat område som var mer centralt; hur de bättre kunde dimensionera tidningsdistributionen så att rätt antal kom i rätt tid, till rätt plats. Där- 131 med lades en ny fråga ut på Idébanken kallad ”Dynamisk optimering av gratistjänster”60. Idébanken sprids till Australien…? En annan sak som dykt upp var att Anders fått kontakt med en man från Australien som eventuellt ville ta över Idébankskonceptet dit. Ingenting var bestämt än men konversationen verkade lovande. Sommaren innan hade de båda via en gemensam kontakt varit inblandade i att försöka bygga upp en webbsida där folk berättar om sina idéer in i en videokamera som sedan publicerar filmerna på Internet. Projektet lades till slut på is men nu hade Stephen som han hette istället varit inne på Idébanken och blivit intresserad. ANDERS: Jo jag berättade ju att jag fått en liten kontakt med en kille i Australien och jag pratade med honom igår igen. Det blir antagligen att vi skriver ett slags samarbetsavtal eller så inom de närmaste veckorna. BJÖRN: Vill han starta något där? ANDERS: Ja han vill börja sälja systemet. Han säger sig ha en del konsultuppdrag och sådär nu men han vill också starta upp en egen verksamhet. Vi får se. Men man ska inte underskatta att han ändå sätter sig in i systemet för på så sätt får jag ju gratis konsultation. Systemet är i och för sig redan översatt till engelska av min dotter som går på Journalisthögskolan, men inte manualen än och det arbetet kan vi ju få hjälp med. Hon kan skicka ned ett utkast till honom så han ”tvättar” texten och snyggar till den. Då lär han sig samtidigt produkten. Sen ska han komma till Sverige i augusti och då ska vi träffas. Hans fru är från Finland. BJÖRN: Okej men det är något slags licensförhållande där då? ANDERS: Nja, det blir mer att han får tillåtelse att gå in på mitt webbhotell där den engelska och australiensiska versionen ligger. När han får en kund som vill köpa systemet så installeras det därifrån till kundens Intranät på samma sätt som här i Sverige. Sen får jag någon form av försäljningsprovision på det. BJÖRN: Men ni har inte diskuterat detta närmare än? 60 Arla-kampanjen resulterade inte i någon konkret fortsättning, även om företaget redan sedan tidigare funderat kring behovet av mer lättöppnade förpackningar, exempelvis för reumatiker och äldre. Investeringskostnader för sådana produktionsmaskiner var dock för omfattande. Vad gäller Metro har både tidningsrotationsproblemet och dimensioneringsproblemet hanterats. Lådor och förvaringsboxar placeras ut både på stan och i tunnelbanan, spårvagnar och bussar. För att finna rätt dimensionering anställs personer som aktivt delar ut tidningar vid välbesökta platser. Huruvida Idébanken hade något med dessa två lösningar att göra förtäljer inte historien. 132 ANDERS: Nej, men rent tekniskt är det inga problem. Det är inte där skon klämmer i så fall. Det är mer om det finns kulturella skillnader mellan Sverige och Australien när det gäller idéer och kreativitet. Passar ”tänket”? Det ger sig nu under det här halvåret förhoppningsvis. Jag kan ju inte sitta här nu och säga att jag kommer tjäna 100 miljoner i Australien, nej nej! Men å andra sidan kan jag väl ge det en chans? BJÖRN: Ja det är ju inte så mycket att förlora? ANDERS: Nej inte en spänn. Han hjälper till med utvecklingen och jag kan ju säga till andra intressenter att jag gör affärer med Australien. För att överföra Tänk-Om-Systemet till Australien måste det först översättas till engelska, ett arbete som redan påbörjats av Anders dotter. Czarniawska och Joerges (1996) använder inspirerad av Latour (1986) översättningsbegreppet även i metaforisk mening när de beskriver hur idéer färdas. »The translation model […] can help us to reconcile the fact that a text is at the same time object-like and yet it can be read in different ways. Also, it answers the question about the energy needed for traveling; it is the people, whether we see them as users or creators, who energize an idea any time they translate it for their own or somebody else’s use. Ideas left in books left on shelves do not travel, and no amount of satiation will help do diffuse ideas from closed libraries.« (Czarniawska & Joerges, 1996:23) IT-systemet, i grunden bestående av programmerade ettor och nollor, kan med lätthet färdas i både tid och rum. Men för att spridningsprocessen på allvar skall ta fart måste först Stephen motiveras att föra budskapet vidare till sina kontakter och potentiella användare på andra sidan jordklotet, som sedan har möjlighet och vilja att ta till sig konceptet och använda det in i deras egen vardag. Under denna översättningsprocess är budskapet öppet för omtolkningar, förskjutningar, förseningar, förändringar eller förhinder. Å andra sidan hade ju som sagt Anders inte mycket att förlora på ett försök. »In the translation approach the initial force does not count for more than any other; force is never transmitted in its entirety and no matter what happened earlier, it can stop at any time depending on the action of the person next along the chain; again, instead of a passive medium through which the force is exerted, there are active members shaping and changing the token as it is moved.« (Latour, 1986:268) 133 Kontakt med Svenska Uppfinnareföreningen Som gammal medlem i Svenska Uppfinnareföreningen (SUF)61 var Anders intresserad av att på något sätt etablera ett samarbete med detta innovatörsnätverk. Han var dock även lite undrande över om Idébankens koncept verkligen skulle falla dem i smaken, då hans uppfattning om SUF var att organisationen mycket präglades av patentfokusering snarare än gränsöverskridanden och öppenhet. Rädslan för att bli bestulen på sina uppfinningar och livsverk var möjligtvis svår att kombinera med Idébankens upplägg. En första trevare gjordes dock redan i mars 2005 då SUFs VD och styrelseordförande kom på besök i samband med en rundresa i Sverige. Även om diskussionen enligt Anders uppfattning gick något trögt och han gång på gång fick förklara sina spelregler och hur eventuellt ”missbruk” motverkas, var dialogen ändå igång. SUF gav vissa signaler om att på olika sätt önska hitta samarbeten med Idébanken. Man ville inte ses som en gammal traditionell mötesförening samtidigt som massa spännande, snabba och interaktiva tjänster växte fram på nätet. Två konkreta saker diskuterades; att SUF skulle göra en kvalitetsutvärdering av Idébankskonceptet utifrån ett uppfinnarperspektiv samt att man skulle bistå med juryresurser för bedömning av inlämnade förslag. ANDERS: Det skulle ju vara bingo för mig om dom går igenom villkor, uppbyggnad och sånt och ger mig lite pekpinnar på vad jag ska rätta till. BJÖRN: Hoppas det blir något av det då… ANDERS: Ja men det är bara förslag ännu. Jag har ringt dem efteråt och då har det inte kommit särskilt långt. Faran när man sitter och pratar med dessa människor är att det är mycket snack men efteråt så har de inga egna incitament till att driva frågorna vidare. Det faller mellan stolarna… Senare under våren blev Anders uppkallad för att presentera sin verksamhet på SUFs årsmöte i Stockholm inför ett hundratal representanter från landets lokala uppfinnareföreningar. Kontakten fortsatte därefter kontinuerligt med både VD och ordförande men inget konkret samarbete kunde ännu beslutas. Ett sido-projekt initieras… Ett annat samarbete som var på gång att upprättas i Idébankens kölvatten var ett projekt om att skapa ett så kallat ”innovationsindex” för att mäta en or61 Svenska Uppfinnareföreningen (SUF) är världens äldsta uppfinnarförening, grundad av Salomon August Andrée 1886. Tanken är att vara ett forum för idéutbyte och samverkan mellan uppfinnare, forskning och näringsliv. SUF utför också opinionsbildning och lobbyverksamhet för att främja uppfinnarens villkor i samhället. Man har omkring 40 lokalföreningar runt om i landet. 2005 hade föreningen drygt 2200 personliga medlemmar och 413 företagsmedlemmar. 134 ganisations innovationsförmåga. Detta var en idé som Anders hade funderat på ett tag och som fick ytterligare bränsle av ett mail från en medlem som frågade om Idébanken var intresserade av att göra utvärderingar via webbbaserade enkäter. Efter lite diskussioner fram och tillbaks berättade Anders om sin innovationsindextanke och undrade om inte dessa båda idéer kunde kombineras till ett webb-baserat mätverktyg för organisatorisk innovationskraft. Projektet växte med tiden och flera personer i Anders bekantskapskrets införlivades i takt med att han i olika sammanhang började prata om idén. Bland annat ingick en kreativitetskonsult och en docent inom organisatoriskt lärande från Lunds Universitet. Anders hade också lyckats få med en nätverkskontakt som tidigare var VD för Stiftelsen Innovationscentrum62. Idén om “Publish Your Book” Ett ytterligare initiativ med ursprung från Idébankens portal var tjänsten Publish Your Book. Det hela startade under våren med två killar, Marcus och Jonas, som ville starta en mötesplats för författare, läsare och bokförläggare för att ge varandra feedback och uppmärksamhet. Med det utlagda uppdraget på Idébanken ville man få in förslag och kontakter som kunde utveckla idén vidare. Med tiden blev även Anders involverad i projektet som växte till något av en virtuell organisation med ett flertal medlemmar från Idébanken. ANDERS: Vi har inga anställningsnummer, vi har ingenting sånt, men ändå samarbetar vi. Och vi vet ju inte åt vilket håll det här tar än men jag tillhandahåller strukturen och de här killarna jobbar ju ideellt just nu för att förädla idén. BJÖRN: Kanske hade de gjort detta även utan Idébanken? ANDERS: Nej dom hade gått och funderat på det här länge och är jättetacksamma för att Idébanken finns. Dom har fått in 40 stycken förslag som hjälpt deras idéutveckling framåt. Det var ju syftet; att få sin idé bombarderad med nya intryck. Relationen mellan Marcus och Anders växte starkare och kom att innefatta fler områden än just Publish Your Book. Genom Marcus fick Idébanken värdefull feedback och en påhejande sympatisör. Marcus var även en av de mest aktiva medlemmarna att lämna förslag till andras inlagda uppdrag. I slutet av maj publicerades på hemsidan en uppföljning av de förslag som inkommit till idétävlingen. De aktiva förslagslämnarna blev inbjudna till ett 62 Stiftelsen Innovationscentrum (SIC) bildades 1994 för att under en tioårsperiod ge ekonomiskt stöd och rådgivning till innovationer och entreprenörer i tidiga utvecklingsskeenden samt öka intresset och förståelsen för innovationers betydelse för den ekonomiska tillväxten. SICs rådgivning bedrevs i nära samarbete med Almi Företagspartner och införlivades i deras verksamhet när SIC lades ned 2004. 135 möte i Stockholm den 15 juni där vidare diskussioner skulle föras om hur projektet kunde tas vidare. Kontakt med EntreprenörCenter Besöken till Stockholm blev allt frekventare för Anders. I samband med en av dessa resor träffade han stiftelsen EntreprenörCenter, vars tanke är att samla innovatörer och entreprenörer i samma kontorskomplex med tillgång till en mängd delade resurser. Att hyra rum i denna byggnad kostar en viss summa, men reduceras genom att de medverkande bidrar med ett antal timmar till en kompetenspool för att stötta och utbilda andra nya företag. Grundtanken bakom verksamheten är att man ser innovatören och entreprenören som olika personlighetstyper och att fokus i det offentliga innovationssystemet ofta ligger på att stötta den förstnämnda – de som har patent och uppfinningar – snarare än de som är drivkraftiga och affärsskapande. ANDERS (INTERVJU 2005-08-30): Nu har vi funnit varandra och ska börja samarbeta. Dom menar att vi kan lägga in Idébanken i deras IT-nätverk och på så sätt skapa en virtuell plats för dem. Har du en fråga eller en idé så kan du bolla upp den i nätverket och också lägga ut den på Idébanken för att få hjälp av våra medlemmar… Idébanken på arabiska? Under sommaren fick Anders också kontakt med en medlem vid namn Sadek som var intresserad av att ta Idébankskonceptet till Mellanöstern genom hans kontakter i bland annat Dubai och Bagdad. Nu började ett översättningsarbete av systemet till arabiska. ANDERS: Sadek har börjat göra klart för att försöka sälja det här till Dubai och några andra länder därnere. Jag vet inte vad man ska ha för tidshorisont på sånt där. BJÖRN: Men han har översatt och sådär alltså? ANDERS: Jaja för sjutton. Den finns redan ute som beta-version. Har du inte sett den? BJÖRN: Vad coolt! ANDERS: Mmm. Han står som ”Marketing Manager Middle East”. Jag har investerat lite tid men han har gjort det mesta själv. Sen har vi hittat en ekonomisk överenskommelse att om det blir business så kommer han definitivt att tjäna pengar på det. BJÖRN: Okej, men innan det så jobbar ni båda ideellt liksom? 136 ANDERS: Ja, han har ju gjort nästan allting. Efter bara några dagar var han igång. Men det är ju också ett bra betyg på systemet att det funkar att göra en översättning till och med till arabiska. Vissa småsaker har fått högerjusterats och sådär men det finns alltså en första version som funkar någorlunda. BJÖRN: Så gången är att han tar kontakt med några i Dubai nu eller? ANDERS: Ja han tar kontakt med Dubai och alla därborta. Jag har inte sett något resultat än men låt honom jobba på. Han verkar ha sitt nätverk men vi måste hitta formerna och argumenten. Det är inte bara att gå pang på liksom. Men då kan ju nästa steg bli att man kommer till en startsida och så finns en engelsk, en svensk, en arabisk, en dansk… och så klickar man på vilket språk man vill ha… Idébanken översatt till arabiska På nätet kunde man alltså redan gå in och registrera sig som medlem på den arabiska varianten av Idébanken. Ännu fanns inte särskilt mycket aktivitet på sidan men två idétävlingar var förinlagda; en om att hjälpa en irakisk radiostation med idéer och en annan om att föreslå lösningar för elförsörjningsproblemet i Irak. Det var naturligtvis spännande och exotiskt att gå in och titta på den arabiska versionen även om jag inte förstod ett dugg vad som stod där utan översättningshjälp. Men kunde verkligen Idébanken fungera för människor även i en så geografiskt avlägsen plats som Irak? 137 Hur håller han reda på alla dessa kontakter? Vid ett par tillfällen visade Anders mig hur han arbetade rent praktiskt för att hålla reda på alla de kontakter som etablerats genom åren. Med ett ganska simpelt registerprogram kategoriserade och följde han upp samtliga individer som han träffat. Programmet gav möjlighet att skriva personliga reflektioner kring exempelvis senaste mötet och på olika sätt sortera posterna efter exempelvis datum, namn eller postnummer. Det gick också överföra dem till en utskriftslista för brev eller e-mail. ANDERS: Det här är ett gammalt registerprogram. Jag testade lite andra system och sådär men tyckte dom var knöliga så jag gick tillbaks till mitt gamla program som jag köpte 1995 [Anders skrattar]. Det är kanske lite primitivt men jag kan designa det nästan hur jag vill. Jag har 1313 poster nu och kan bläddra runt i det ganska enkelt. Om jag till exempel ska på en resa till Stockholm så kan jag kolla här vilka jag bör passa på att kontakta. Och när jag sitter och tittar så upptäcker jag ”å sjutton, det är dags att ringa honom”. Problemet blir väl om jag ska utöka verksamheten och ta in medarbetare. Då fattar dom väl inte alls hur jag har lagt upp det. Ett strukturerat sätt att hantera sina vänner och affärsbekanta var troligtvis nödvändigt i takt med att kretsen av allierade ökade. Med hjälp av sitt kontaktnät fick han kontinuerligt viktig information och framför allt motivationsbränsle. Han testade av sina idéer och i dessa diskussioner kom ständigt nya uppslag och infall, vilka han sällan var rädd att snabbt omsätta i praktiken. En önskan att hitta det där ”klippet” gjorde att han hela tiden slängde upp nya bollar i luften, som dock rätt ofta flög halvt okontrollerat i luften och inte alltid fann någon direkt avsändare när de väl landat. Men någon gång skulle det väl i alla fall bli jackpot?! Lite om personliga nätverk… Många inom akademin har skrivit om vikten av personliga nätverk för att få tillgång till information och resurser. Särskilt tydligt blir detta i en kunskapsintensiv, dynamisk kontext, där exempelvis Johannisson (1998) menar att nätverken fungerar som ett verktyg för att etablera och operationalisera nya skapelser. »[T]hese networks are genuinely personal, intertwining business concerns and social commitments in individual ties. By way of personal networking the entrepreneur makes her/his venturing career into existential projecting, to a way of life. Personal resources have indeed to be mobilized to enact new ventures that are alien to the market and generally struck by liabilities of newness.« (Johannisson, 1998:299-300) 138 Begreppet ”nätverk” är en metafor för varaktiga relationer som enligt nätverksforskaren John Scott (1991) ursprungsmässigt kan härledas till gestaltpsykologerna Kurt Lewin och Jacob Moreno på 30-talet, vilka genom matematiska formler ritade upp nätbaserade sociogram för att illustrera aktörers kopplingar till varandra. Detta har sedan utvecklats till en analysmetod kallad ”Social Network Analysis” med bland annat influenser från Harrison White och hans många adepter (ex. Mark Granovetter, Barry Wellman och Stehen Berkowitz). Man har upptäckt att positionerna i dessa strukturer spelar stor roll för aktörers makt och frihet (Wasserman & Faust, 1994). Tanken är att ju fler kopplingar till andra aktörer i nätverket som etablerats, desto centralare position och därmed större inflytande erhålls (Collins, 1988). Roland Burt (1992) menar att man också i kartläggningen kan finna ”strukturella hål” där relationskopplingar saknas. Förekomsten av dessa hål innebär möjligheter för aktörer att stärka sina positioner genom att fungera som sammankopplande länkar (Burt, 2004). I en numera klassisk artikel av Granovetter (1973) introducerades även en hypotes kallad ”the Strenght of Weak Ties”. Han menade att starka band binder samman individer i vänskap och förtroende men också gemensamma normer och värderingar. Även svaga band till mer avlägsna aktörer är därför av stor vikt, då de kan motverka fastlåst grupptänkande och oreflekterade förgivettaganden. »[I]ndividuals with few weak ties will be deprived of information from distant parts of the social system and will be confined to the provincial news and views of their close friends. This deprivation will not only insulate them from the latest ideas and fashions but may put them in a disadvantaged position in the labor market.« (Granovetter, 1983:202) Utifrån detta synsätt kunde man beskriva Idébanken som ett verktyg för Anders att skaffa sig fler ”svaga band” och därigenom få tillgång till en större (både geografisk och innehållsmässig) bredd av möjligheter. Idébanken skulle kunna överbrygga tänkta strukturella hål mellan probleminnehavare och problemlösare, mellan uppfinnare och affärsmän, eller mellan köpare och säljare. I kraft av huvudperson och administratör bakom plattformen satt således Anders som spindeln i ett allt större nätverk. Utdrag ur dagboken: ”har sprungit mycket på möten…” Idébanken hade nu varit igång i snart tre månader. Även om medlemmarnas aktivitet och engagemang fluktuerade ganska mycket började det ändå utkristalliseras något av en kärntrupp. En stor del av Anders egen tid gick främst åt till att sprida och marknadsföra Idébanken genom presentationer och möten på olika håll i Sverige. Ett aktivt nätverkande var alltså den hu139 vudsakliga arbetsmetoden, vilket var lite ironiskt eftersom Anders tidigare sagt sig varken vara ”föreningsmänniska” eller ”säljare”. Men nu pekade faktiskt de mesta kurvorna uppåt. Anders olika projekt relaterade till Idébanken flätas samman i en komplicerad struktur. Idéer genererar nya idéer och nya möjligheter. Vissa uppslag möter stopp men genererar istället nya möjligheter och tankegångar. Samma gäller för hans kontakter; vissa blir mer involverade och tar större ägandeskap medan andra byts ut under processens gång. Anders har sprungit på mycket möten den senaste tiden – dels för de pågående projekten där han på flera håll är aktiv ”delägare”, och dessutom i införsäljningssyften och för att mana på olika aktörer att bli mer engagerade. Själva affärsmodellen kan eventuellt behöva ses över? Verkar svårt att få folk att vilja betala för att lägga upp problem. Nu är det ofta att Anders får del av en eventuell framtida vinst, vilket givetvis både är mer riskfyllt och ger likviditetsproblem. Han får också lägga mycket tid på projektarbete för att föra projekten framåt. Kommer något av dessa projekt någonsin generera några pengar? Och hur mycket tid kan han lägga på detta i framtiden? Hur många projekt kan han ha igång parallellt? Det är också en avvägning vilka problem som ska accepteras för publicering på Idébanken; dels måste de ha en viss idéhöjd och ekonomisk bärkraft både för medlemmarna och Anders själv, men Idébanken är också i behov att bygga en kritisk massa av aktiviteter på hemsidan. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Anders, 2005-04-29 Uppsummering av Scen III Genom det nya riskkapitalet kunde systemet förfinas och förskönas och marknadsföringsmaterial tas fram, vilket i sin tur ökade försäljningsmöjligheter och spridning av konceptet. Fortfarande var intresset dock relativt svalt bland företagen att köpa in Tänk-Om-Systemet. Strategin hade därför ändrats till att gå på mindre företag och intresseorganisationer snarare än storföretag. Planer fanns på att ta in en ytterligare person i projektet med sälj- och drivkraft. Det gällde bara att hitta någon passande individ som gick att lita på och som delade Anders värderingar. Idébanken hade lanserats utan att vara förbestämd och färdigutvecklad. I takt med att medlemsantalet och innehållet på portalen växte började koncept och affärsmodeller ta form. Behov och tillfälligheter fick styra, vilket innebar en rätt turbulent första tid. Under träffarna med Anders fängslades jag av alla nya uppslag och möjligheter som hade kommit upp sedan sist. Hans växande antal inbokade projektmöten och presentationer visade att det fanns ett intresse för Idébanken som fenomen. Många bollar var i rörelse men ingen hade ännu riktigt gått i mål. 140 ”Låt tusen blommor blomma” används ofta som metafor för innovationsskapande (ex. Kanter, 1988). Innovationer kan likt små frön blomma ut till vackra skapelser. Men är det trädgårdsplanering och skötsel som får innovationsblomman att börja knoppa genom god näring och omsorg? Eller kan de liknas vid vildblommor och ogräs som slår rot lite vart som helst trots ofördelaktiga förhållanden och utan rationalitet och kontroll? Är det idé-fröet och dess inneboende kraft, den omgivande myllan eller till och med trädgårdsmästarens gröna fingrar som slutligen kan ställas till svars för vegetationens utfall? Under den här akten startades en rad initiativ runt Idébanken som inte gav direkta intäkter men öppnade upp möjligheter för framtida vinster. Ser man utifrån ”blom”-metaforen kan man säga att Anders hade som strategi att sätta så många frön som möjligt och hoppas att åtminstone några av dem skulle växa till sig. Han trodde på idéernas inneboende kraft, men exakt vilka av dem som omgivningen skulle tillåta att gro fick tiden utvisa. Som trädgårdsmästare arbetade han mest som frösättare och överlät mycket av vattnandet och övrig skötsel till tilltänkta samarbetspartners. Han började också inse att själva berättelsen kring Idébanken hade en marknad i sig. Folk var intresserade av att lyssna på de erfarenheter som gjorts under processens gång. I olika sammanhang var de dessutom villiga att betala för det. Även om Idébanken ännu inte var en kommersiell framgång fanns det något nytt och spännande i själva konceptet som lockade åhörare. Anders hade redan under ett antal gånger blivit anlitad som föreläsare och kanske skulle detta kunna bli en framtida viktig inkomstkälla? När sommaren närmade sig låg medlemsantalet på drygt 600 personer. Tillväxttakten hade varit något avtagande och fortfarande lägre än beräknat. Detta oroade dock inte Anders för tillfället på grund av de många affärsmöjligheter som han såg den närmaste framtiden. Under sommarmånaderna skulle han ta det lugnt och segla med familjen. Samtidigt lade han ut ett par egna idétävlingar på Idébanken, i vilka han hoppades få in feedback från medlemmarna om hur konceptet kunde vidareutvecklas. Till hösten skulle förhoppningsvis all tröghet släppa. Eller som Anders avslutade intervjun i slutet av augusti; ”Fan om det inte ska kunna bli islossning snart ändå!” 141 Scen IV: Konceptet öppnas upp ytterligare Sommarkampanjerna Under sommaren var aktiviteten relativt låg på Idébanken. Det fina vädret bidrog säkert till att folk hellre åkte ut till badstranden än satt framför datorn och jobbade med idéfrågor. Det fanns heller inte så många uppdrag publicerade under denna period. Många företag hade semesterstängt och också Anders hade trappat ned på sina aktiviteter, även om han inte kunde undgå att då och då gå in och kontrollera status. I segelbåten fanns nämligen Internetuppkoppling. Tre sommarkampanjer var lanserade i syfte att få medlemmarna att berätta i vilken riktning de ville att Idébanken skulle gå i framtiden. Fina vinster utlovades till vinnarna i form av olika tekniska prylar (MP3spelare, digitalkameror etc.) som Anders hade förhandlat till sig bra priser på. Dessutom var ett antal vita T-shirts upptryckta med Idébankslogo. Följande tre frågor ställdes; Kampanj 1: Vad är det som är bra och som kan göras bättre?; Kampanj 2: Vilka nya funktioner och tjänster skulle du vilja lägga till?; Kampanj 3: Vad är det som är mindre bra och som borde förbättras? När jag i slutet av augusti träffade Anders blev detta naturligtvis ett av de första samtalsämnena. Jag hade kunnat följa utvecklingen på hemsidan men jag var nyfiken på att höra Anders egna intryck om förslagen. ANDERS (INTERVJU 2005-08-30): Kampanjerna blev skitbra. Vi stängde ned dem igår och då hade vi fått in 109 förslag. Jag är helnöjd. Så jag har alltså använt min egen tjänst för att förbättra samma tjänst och liksom låtit medlemmarna vara med och tycka till. Nu är det så att av de 675 medlemmarna så är det ju inte alla som skrivit något utan det är ju ett fåtal, men dessa har å andra sidan varit väldigt aktiva. BJÖRN: Är det samma gäng som skriver inlägg på forumet? ANDERS: Ja lite åt det hållet. Ett fåtal aktiva som gillar det här. Men tankarna jag själv har haft om att öppna upp processen och öka kommunikationen och interaktionen, de har förstärkts av vad dom tycker. Det har kommit in jättebra förslag som kan förbättra Idébanken snabbt och relativt enkelt. Sen finns det vissa som är mer visionära på längre sikt. Nu har jag en bank av idéer att ösa ur. BJÖRN: Det är ju bra. Har du sorterat dem på något sätt? 142 ANDERS: Ja, jag utvärderade dem ihop med min dotter Louise och det var ju lärorikt att ta den kampanjägarrollen också. Nu har jag haft ett möte med Tervix om vilka delar vi ska sätta igång med. Vissa saker kommer vara klara redan om 10 dagar. BJÖRN: Okej, så då blir det en ny release? ANDERS: Ja just det. Den 10 september blir det en ny release. Det skickades alltså in över 100 förslag till de tre sommarkampanjerna. Många var dessutom långa och tankemässigt väl underbyggda. De bedömdes av Anders och Louise i kriterierna 1) marknadsvärde, 2) enkelhet, 3) affärsmodell och 4) uppmärksamhet. Till exempel kan nämnas vinnaren av den första kampanjen och lycklig ägare till en digitalkamera, Marcus (samma person som startade Publish Your Book), som skickade in följande inlägg; Jag har kläckt en hel del idéer och min följdfråga har alltid blivit; vart skall jag gå med idén? Det finns inget självklart val. …vart ska alla idéer ta vägen? Tänk om svenska företag går miste om en enorm mängd bra idéer? Jag menar, företagen tar ju ofta inte ens hand om den egna personalens idéer och de tar oftast inte in externa idéer. Finns det inte en övergripande ”idéidé”, en organisation, ett företag som skulle vara den självklara instansen att alltid ta sin idé till? Jo en Idébank givetvis, men en Idébank i dess rätta bemärkelse – som en bank man kan sätta in sin idé i. Där man som idégivare kan välja grad av engagemang i förverkligandet av sin idé. Där entreprenörer kan samlas kring olika spännande affärsidéer och förverkliga dessa. Där affärsänglar kan sväva omkring i det blå och dyka ned och beskydda vissa utvalda affärsidéer. Där riskkapital kan gå in i riktigt tidiga skeden och satsa mindre pengar på affärsidéer. Big Bengt som skapade High Chaparall har en intressant modell för att främja entreprenörskap och nyföretagaranda, nämligen ”Nybyggarland”. Nybyggarland tillhandahåller verkstäder och utrustning där nyföretagaren kan utveckla sin verksamhet under ett år… Ingen hyra tas ut, men han förvärvar 10 % av eventuella framtida vinster. Mitt förslag är att Idébanken utvecklas mot detta ”Nybyggarland” fast med Internet som den fysiska platsen för utvecklingen av affärsidéerna. Idébanken tillhandahåller ett virtuellt ”nybyggarland”. Jag förstår att det är hit du strävar med Idébanken, men det är såklart en bit kvar. Vad behövs? Jo givetvis dagens tjänster som ni redan erbjuder; tex idékampanjer. Kanske behövs länkar till bra erbjudanden om Open Source-kod för att skapa hemsidor. Det behövs länkar till Almi, Nutek och andra bidragsinstanser. Länkar till bra sajter som tydligt beskriver startandet av företag, eller så har du den beskrivningen själv (se nedan). Länkar till personer med olika kompetenser som behövs och som jobbar mot betalning i framtida vinster. Jag tänker mig exvis redovisningsekonomer. En sak som många ekonomer behärskar men kanske inte så många entreprenörer. Det behövs, som jag nämnt i en annan idé, en tydligt beskriven idéprocess; från ax till limpa… Du tillhandahåller allt detta mot att du får en viss procentsats i framtida eventuella vinster. Du har samarbetet med EntreprenörCenter som erbjuder lokaler att sitta i. Du tar helhetsgreppet om idéerna från ax till limpa! Du tar kontakterna med riskkapital och affärsänglar och försöker få dem samlade under ett tak. Du jobbar inte själv aktivt i företagen, du erbjuder infrastrukturen. Eventuellt kan du i framtiden konsulta i fö- 143 retagen som startas via Idébanken, som nån slags ”senior advisor” och styrelsemedlem, eftersom du äger viss procent av företaget. Jag tycker att Idébanken som sådant är jättebra, det vet du! Men jag tror Idébanken måste bli en ”företagsfabrik” för att bli riktigt ordentligt framgångsrikt. Utdrag från Marcus vinstgivande idéförslag, inskickat 2005-08-28 Marcus beskrev sig på hemsidans kontaktinformation som ”en fastighetsanalytiker på ett fastighetsbolag”. Han var en av de mest aktiva medlemmarna på Idébanken och hade redan i tidigare samtal med Anders lyft fram sina funderingar och tankar. Utöver detta inlägg skickade han in ytterligare 28 förslag men ändå var han inte värst. Mårten, en annan av de mest flitiga användarna, skickade in 32 förslag och för denna insats vann han en laserskrivare, en digitalkamera och en MP3-spelare. Kampanjvinsterna kostade Anders sammanlagt drygt 10000 kronor. Utgifterna kunde hållas nere med hjälp av leverantörsförhandlingar och momsavdrag. Genom sommarkampanjerna fick han inte bara värdefull feedback som hjälpte honom att förädla verksamheten utan de utgjorde också ett talande exempel för att själva konceptet ”fungerade”, något som sedan förhoppningsvis skulle anammas av fler aktörer. Det resulterade dessutom i att medlemmarna förstod att engagemang och aktivitet kunde löna sig i form av materiell utdelning. Uppgradering till ”nya” Idébanken Den 15:e september slogs dörrarna upp för Idébanken 3.0. Ett informationsbrev skickades ut via e-mail till omkring 4000 adresser ur Anders mailregister. I detta kunde man läsa; När vi nu introducerar idébanken gör vi det med vetskapen om att vi blir först med öppna idékampanjer. Vi tror att tiden är förbi när man hemlighåller saker och ting. Vi är övertygade om att idéer behöver uppmärksamhet för att utvecklas. Traditionellt har förslag skickats in i förseglade kuvert. Nu vänder vi upp och ner på begreppen och låter dig som deltar avgöra hur tillgängliga dina förslag ska vara. Detta innebär att flera förslag kommer att bli synliga på idébanken. Förslag kommer att få kommentarer och synpunkter från andra medlemmar och juryns utvärderingar kommer att diskuteras öppet. Detta innebär också att bra och intressanta förslag blir snabbt uppmärksammade. Idéutbyte sker snabbare, förslagen utvecklas ytterligare och blir ännu bättre. Utdrag ur informationsbrev 2005-09-15 Den största förändringen i själva systemet var att förslagsgivare till kampanjerna nu själva kunde välja om de ville publicera sitt bidrag öppet eller hemligt. Om bidragen lämnades in offentligt kunde under processens gång andra medlemmar ge kommentarer och bygga vidare på idéerna i nya inlägg. De 144 öppna förslagen lades dessutom automatiskt ut på forumet. Målsättningen var att få igång en ökad interaktion och kommunikation mellan förslagsgivare och jurymedlemmar men också mellan medlemmarna sinsemellan. Även texterna på hemsidan hade uppdaterats. Språket förenklades och olika definitioner förtydligades. Istället för begreppet idétävling använde han nu alltid idékampanj, vilket gjorde den som låg bakom kampanjen till ”kampanjansvarig”. Ökat fokus riktades på medlemmarna att ta olika roller, det vill säga att inte enbart vara problemlösare utan även jurymedlemmar, bollplank, medutvecklare och framför allt egna (betalande) kampanjansvariga. Ett tag hade det dessutom funnits planer på att erbjuda dem delägarskap, men intresset för detta visade sig än så länge vara för lågt. ANDERS (INTERVJU 2005-09-20): Vi har ju pratat om öppna och slutna idétävlingar tidigare men inte hittat formerna. Efter sommarkampanjerna tog vi till oss synpunkter och kom på ett bra sätt. Och då tänker man kanske ”jaha nu kommer folk knycka idéer och sådär”, men folk börjar istället prata med varandra och man vill få feedback och höra vad andra tycker om ens idéer. Resultatet är att fler har öppnat upp sina förslag än vad jag trodde. Och dom går in och tittar på varandras förslag! Och dom skriver kommentarer! Och dom tycker det är skitroligt. Så jag får upp besökssiffrorna och får dem också att stanna inne mycket längre. Det är ju perfekt. Man kan ju undra varför jag inte gjorde detta tidigare. Varför gjorde jag inte såhär från början? Svaret är väl att jag inte vågade. Det hade väl inte fungerat heller om vi inte haft tillräckligt stort medlemsunderlag kanske. BJÖRN: Men det är fortfarande en mindre skara personer som är aktiva? ANDERS: Ja, och jag försöker använda dem lite som motorer och ett slags bollplank för mina tankar och sådär. Dom tycker det är spännande och det är ingen som har ställt några motkrav liksom. Det tråkiga är att man får väldigt lite feedback från medlemmarna i stort. Man tänker ju när man gör en sådan här förändring och skickar ut nyhetsbreven, att några spontant ska skicka in kommentarer och säga ”vad det här är bra”. Till och med du kommenterar inget va… Man gör liksom inte det och jag vet inte varför. Jag ska kanske inte förvänta mig det heller…? BJÖRN: Vad räknar du med för respons då? ANDERS: När jag drog igång det här så hade jag mycket mer återkoppling. Klappar på axeln och sådär. Men erfarenheten är att man numera inte får så mycket feedback på nyhetsbrev. Man tar det kanske förgivet. Det är nog så jag ska tolka det och inte att det är på grund av ointresse. 145 ”Du har en bra idé”-kampanjen Inspirerad av det vinnande inlägget från Marcus (se sid. 143) i Anders sommarkampanj, skapades en ny idékampanj kallad ”Du har en bra idé”. Marcus hade föreslagit att Idébanken skulle bli en plats på nätet som samlar in medlemmarnas idéer, vidareutvecklar dem och länkar dem samman med andra intressenter som behövs under innovationsprocessens gång. Den nya kampanjen var ett första steg mot detta; nämligen att samla in och vidareutveckla medlemmarnas affärsidéer. I juryn satt några av de mest aktiva medlemmarna, Linda, Marcus och Niklas. ANDERS: Jag har startat upp en ny idékampanj som bygger på att folk har en massa idéer som de inte har någonstans att göra av med. Det behövs någon form av tratt dit folk kan lämna ifrån sig sina idéer och få hjälp att ta nästa steg, och det är lite tanken bakom denna kampanj att skapa en sådan tratt. Varje månad kan man göra bokslut och se vilka som ska skickas vidare till Almi, EntreprenörCenter och så vidare. Vi blir därmed lite av en leverantör av idéer. BJÖRN: En mäklingsfunktion? ANDERS: Ja precis. Individer som inte vet vart de ska ta vägen får feedback från medlemmarna och ett brett kontaktnät. På så sätt försöker jag positionera mig någonstans i systemet… Kampanjen fick god respons. När den stängde den sista oktober hade 72 affärsidéer skickats in av ett trettiotal medlemmar. Detta trots att tre av Idébankens annars mest aktiva medlemmar inte deltog på grund av juryarbete. Det vinnande bidraget skickades in av Karin, vars idé var att starta upp en delikatessbutik för hundägare med färska, exklusiva hundrätter. Målsättningen var nu att kampanjen skulle bli en återkommande företeelse och att idéerna skulle slussas till instanser som kunde förverkliga dem. Du har en bra idé… Beskrivning: Denna kampanj är öppen för alla som har egna idéer, men som av en eller annan anledning behöver hjälp för att förverkliga dessa. Vi lovar att utvärdera alla idéer. Vi lovar att vårda din idé. Har vi inte egen kompetens kommer vi att föra din idé vidare till EntreprenörCenter, Almi, SUF, Inventor focus, lokala uppfinnarföreningar, universitet/högskolor, inkubatorer, m fl. Vi försöker även finna en finansiering för att göra din idé framgångsrik. Att skicka in idéer kostar ingenting. Bästa förslag/månad vinner alltid en Brother Multifunktionsmaskin MFC-620CN. Du kan läsa mer på www.brother.se/products/welcome.cfm. I juryn ingår följande medlemmar: Linda, Marcus, Niklas och Anders. Glöm inte att ladda hem pdf-filen med goda råd. Publicerades den 21 sept 2005 146 Deltagarnas uppgift: Skicka in dina bästa idéer. Beskriv vad du vill skapa, vilka problem du löser eller berätta om den vision du har. Varje månad presenterar vi de bästa idéerna och vad vi ska göra med dem. Belöning: Vi hjälper dig att skapa uppmärksamhet kring din idé. Idéer som utvecklas genom idébanken går 1/3-del av affären till idéägaren, 1/3-del till affärsutvecklaren och 1/3del till idébanken. Kampanj på Idébanken, Oktober 2005 Kontakt in mot ”Innovationssystemet” En kanal som upprättats i syfte att länka vidare idéer som samlats in och förädlats på Idébanken var som tidigare nämnts EntreprenörCenter. Anders var ofta uppe i Stockholm för att finna formerna för ett framtida samarbete. Plötsligt öppnades även dörren för en annan lämplig aktör i detta syfte, nämligen Almi Företagspartner. ANDERS (INTERVJU 2005-11-25): Nu ska jag fokusera på att hitta angränsande nätverk och försöka få in Idébanken i det här innovationssystemet som finns i Sverige. Idébankens roll ska bli tydlig så andra aktörer känner att vi drar åt samma håll. Alltså, ett tag kan man ju ta rollen som obstinat och jobbig i systemet men… Jag tänker såhär; får jag med Almi eller EntreprenörCenter på det här så kan det bli en ”win-win”. BJÖRN: Men skulle du vilja vara en del av innovationssystemet? ANDERS: Hmm… Det är mycket möjligt att man… blir tvungen till det på något sätt [Anders skrattar]. Man kan ju inte… eller jag har snarare inte råd att stå ensam uppe på barrikaderna och kämpa för det här själv. Jag måste på något sätt hitta samarbetsformer. Jag får ju inte trampa någon på tårna och bli utslängd utan försöka hitta en position där jag blir del av en större helhet. Jag ska fasen ta mig in i det här systemet alltså! Jag känner en kille uppe i Stockholm som har goda kontakter in mot Almi. Han ska hjälpa mig för han tycker om tankarna bakom Idébanken och tror på bolaget. Kontaktpersonen i fråga var samma person som också deltog i sidoprojektet om att skapa ett innovationsindex. Genom sin tidigare anställning som VD på Stiftelsen Innovationscentrum hade han ett stort personligt kontaktnät på Almi. Nu skulle han alltså försöka hitta ingångar åt Anders att länka Idébanken till dem, vilket var lite ironiskt eftersom Almi i ett tidigare skede hade givit honom avslag på ett nyföretagarlån. Anders började också under hösten kontakta olika entreprenörsutbildningar på högskolenivå. Första steget var att kartlägga vilka utbildningar som fanns 147 runt om i Sverige. Förfrågningar skickades sedan ut via ett säljbrev, varpå kontaktpersonerna ringdes upp. Totalt 25 utbildningar och inkubatorverksamheter kontaktades och alla utom Högskolan i Gävle visade sig positiva till initiativet men formerna för samarbetet var ännu inte bestämda. Den internationella Idébanken Förutom att etablera samarbeten med aktörer på den regionala och nationella innovationsmarknaden togs under hösten ett antal initiativ för att utvidga de internationella kontakterna. Redan fanns ju systemet helt eller delvis översatt till engelska och arabiska. Nu påbörjades även en tysk version av en entreprenörsstudent från Handelshögskolan i Göteborg. ANDERS: Vi döpte den här delen till ”German”. Han har börjat lite. Framåt jul trodde han att det kunde bli klart men nu signalerar han att det var mycket mer jobb än han trott. BJÖRN: Ja dom har väl kanske mycket att göra i kursen och så? ANDERS: Jo men det är konstigt med dagens ungdom. Dom tror att man ska få allting gratis på något sätt. Jag har sagt till honom att han inte får betalt för någon översättning men han får en rättighet att sälja det i Tyskland och Österrike. Han har inga pengar att investera i ett sådant här system så då måste ju vi hitta en annan uppgörelse. Men jag tror att om man lyckas med det här så kan vi inom ett år ha en internationell idébank. Man väljer längst upp i hörnet om man vill ha den på franska, tyska, engelska, svenska… Ungefär som Pricerunner. Bara några veckor senare fick jag ett e-mail från Anders där han skrev att samarbetet med entreprenörsstudenten hade avbrutits. Efter att ha testat dennes värderingar och syn på innovationsprocessen hade han fått en uppfattning om att relationen inte skulle hålla. De kom därför överrens om att avbryta översättningsarbetet utan ”hard feelings” och Tysklandssatsningen lade på is. Däremot började Australienaffären gå framåt. ANDERS: Killen i Australien har jobbat på med den engelska versionen och den börjar bli någorlunda klar. Vi arbetar via mitt webbhotell och gör hela översättningen där. Får se vart det leder. Tanken är att jag ska åka ned till honom i januari och då ska vi försöka hitta en överenskommelse om hur vi ska gå vidare med samarbetet. BJÖRN: Vad kul! Det ska bli intressant att följa. ANDERS: Ja, jag tycker att man kan känna sig lite stolt. Inom ett år så finns den på svenska, engelska arabiska och eventuellt tyska om vi hittar någon annan som kan ta vid där. Det är ju lite av ett experiment. Jag får försöka förklara konceptet och kolla av att det fungerar mot kulturen därnere. Det 148 ska bli så vansinnigt roligt att åka till Australien. Fy fan, det här blir min belöning alltså. Så känner jag. Kan du tänka dig den kicken jag får när jag kommer dit ner? Det är mitt system som jag demonstrerar i Australien! Förstår du? Det är det ingen som kan ta ifrån mig. Affärsmodellen förändras I mitten av november togs nästa stora steg i systemutvecklingen. Då gavs nämligen möjlighet för medlemmarna själva att gå in och registrera idékampanjer direkt i systemet. Därmed fanns tre interaktionsnivåer; för det första kunde medlemmarna kommunicera fritt med varandra på forumet, för det andra kunde de ge svarsförslag till utlagda kampanjer, och för det tredje kunde de nu alltså också själva driva egna kampanjer. Dessa förvisso mindre tekniska modifieringarna i systemet innebar en stor förändring av affärsmodellen. Tidigare hade Anders varit den sammanlänkande funktionen genom att konstant jaga uppdrag och lägga upp dem på Idébanken. Nu blev detta delegerat till kunderna själva. Genom en ganska enkel steg-för-steg process guidades de i att fylla i nödvändig information som exempelvis person- eller organisationsnummer, kampanjbeskrivning och bedömningskriterier. Slutligen fick man ange hur länge kampanjen skulle vara publicerad och vilket betalningsmetod som önskades. På det här sättet skulle tillgängligheten och möjligheten att lägga upp kampanjer förenklas och konceptet därmed spridas. Just inflödet av nya kampanjer hade tidigare varit en av huvudutmaningarna för Idébanken; utan kampanjer, ingen aktivitet. Nu var bara frågan vilken nivå man skulle sätta priset på. BJÖRN: Hur kom du fram till de olika prisnivåerna? ANDERS: Jag har funderat fram och tillbaks och tänkt såhär. Först och främst särskiljer jag mellan privatperson och företag. För företag tror jag det är realistiskt att de ligger ute 3-4 veckor så där har jag satt ett pris på ungefär 900 kronor. Under tusenlappen. Utifrån det har jag byggt en kalkyl i Excel och testat lite fram och tillbaks med rabatter och sådär. Sen måste vi naturligtvis hitta en annan prisbild för privatpersoner. Där kanske kampanjen ligger ute 1-2 veckor och så har jag försökt tänka vad dom kan vara villiga att betala… Tanken är ju lite att göra Idébanken till folkets idébank och då ska det inte vara så jäkla dyrt heller. Det gäller att hitta ett pris så att folk tycker det är värt att prova. Att få upp volymen. Men får jag tillexempel 25 privatpersoner och 75 företag så skulle jag få in 88000 i månaden. Priset för privatpersoner sattes senare till 365 kronor för en vecka, 545 kronor för två veckor och 675 kronor för tre veckor. För företag startade det på 645 kronor för en vecka och upp till 1690 kronor för två månader. När jag 149 fick se hans kalkylunderlag satte jag mig själv och räknade lite på möjliga intäktsflöden. Man skulle med det nya upplägget kunna tänka sig att det fanns en relation mellan å ena sidan totala antalet medlemmar och kampanjpriset och å andra sidan antalet nystartade kampanjer; ju större medlemsantal och lägre pris, desto högre efterfrågan. I mina öron lät 365 kronor väldigt högt för en privatperson att köpa en kampanjplats och funderade lite på om det verkligen skulle gå att bygga upp en volym på en sådan prisnivå. Särskilt eftersom antalet medlemmar fortfarande bara låg runt 800 stycken. Men detta fick framtiden utvisa. En konsekvens av att låta medlemmarna själva sköta kampanjregistreringen var att det lösgjorde tid för Anders. Han slapp skicka texter fram och tillbaks mellan olika intressenter innan publicering och han hoppades att säljarbetet skulle minska och att Idébanken kunde börja rulla lite av sig själv. Några dagar efter lanseringen träffade jag Anders igen och jag var nyfiken på vad som hade hänt. ANDERS: Jag trodde nog att antalet medlemmar skulle öka i högre takt än det gjort med denna förändring. Men jag är i alla fall mer frikopplad nu och behöver inte delta i processen på samma sätt. Jag får mer en kontrollfunktion liksom. Jag kollar igenom kampanjerna och ser efter att pengarna kommit in, men annars sköter det sig själv. Det är rätt fascinerande. Jag har en verksamhet som är på väg att bli ett självspelande piano. Mekanismerna finns där. BJÖRN: Hur känns det då? ANDERS: Ja det kändes jättekonstigt i början. Den känslan har jag haft lite svårt att förmedla till andra. Det är en oro i kroppen… ”Kommer det här att funka?” Men så går jag in och kollar och märker att folk lämnar förslag och bedömer och så vidare. Processerna verkar fungera. Men det finns också en oro över att ”varför kommer det inte fler kampanjer?” Det är ju där jag får sätta in krutet och allt kan göras bättre. Så det klart man tänker ”om jag misslyckas, vad fan gör jag då?” Men samtidigt får man ha lite is i magen. Eller så är det nyttigt att vara lite orolig ibland… Öppenhet som ideologi Ända från första intervjun pratade Anders om vikten av öppenhet, delaktighet och kontinuerlig feedback från omvärlden. Via sommarkampanjerna fick han flera kommentarer från medlemmarna om att detta var rätt väg att gå och med det stödet i ryggen hade han öppnat upp systemet och idéprocessen ytterligare. Även i retoriken kring innovationen trycktes allt mer på dessa aspekter och blev ett sätt att marknadspositionera sig och skapa en identitet. 150 ANDERS: Vad det handlar om är öppenhet, till skillnad från det traditionella att om du har en uppfinning så ska du inte berätta om den för andra för då stjäl dom. Jag vänder ju på det hela. Sen pratar jag om delaktighet, att folk vill känna en gemenskap och särskilt när man utvecklar idéer. Ensam är inte stark. Det blir något slags demokratiskt förhållningssätt alltså. Och det klart, när jag kommer ut till företag och pratar om det här så är det inte alla som kommit så långt i utvecklingen, men jag är ju övertygad om att allting går åt det här hållet. Jag tror på att den lilla människan får mer att säga till om. Visst finns det andra som hävdar att det är totalt tvärtom men jag säger att det inte finns någon annan väg. Och då måste jag ju stå upp för det nu. BJÖRN: Vart kommer den övertygelsen från? ANDERS: Ja den har ju kommit successivt. Dels från den där boken Open Innovation63 som jag läste för ett tag sedan och givetvis då Fredrik Hallberg. Sen ser jag ju en allmän samhällsutveckling genom möjligheterna med Internet. Man skapar allianser och nätverk där man delar gemensamma intressen. Och sånt tror jag inte man kan stoppa. Hur fasen ska man kunna stoppa det? Så därför använder jag det mycket tydligare idag när jag är ute och pratar. Det är min argumentering, innan jag berättar om själva systemet. Och får man en förståelse och acceptans kring detta synsätt, ja då blir det lättare att gå vidare med systemet och visa exempel på hur det stödjer. BJÖRN: Så det blir en slags ideologi bakom Idébanken som presenteras? ANDERS: Ja och det är jag tydligare med att framföra nu, för kommer jag till ett företag där man inte ställer upp på de här värderingarna, ja då är det lika bra att packa ihop och gå därifrån. Tidigare har jag kanske varit den där kameleonten som ändrar färg efter omgivningen. Idag berättar jag istället vad jag står för. Lite om den öppna innovationsprocessen ”Open Innovation”, med Berkeley-professorn Henry Chesbrough som en av de ledande förespråkarna, är ett begrepp som växt sig starkare inom både akademiska och industriella kretsar de senaste åren. Med en öppen innovationsprocess menas i detta fall att företag även använder sig av innovativt arbete utanför organisationens väggar, i motsats till det klassiska, ”stängda” sättet, som endast tar utgångspunkt ur internt innovationsskapande (Chesbrough, 2003; Vanhaverbeke, West, & Chesbrough, 2006). Chesbrough menar att företag i större utsträckning måste ta tillvara den välutvecklade kunskap som finns utspridd i samhället; hos kunder/användare, leveran63 Anders pekade på boken “Open Innovation - The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (Chesbrough, 2003) som stod i hans bokhylla. 151 törer, partners och andra intressenter. Att inte göra detta medför en stor risk att bli ifrånsprungna av bättre lyssnande konkurrenter. Den globala konsumentvarujätten Procter and Gamble lyfts ofta fram som ett exempel på företag som öppnat upp sin innovationsprocess. Andra företag som gått i bräschen är exempelvis IBM, Xerox och Eli Lilly, som länkar sig till öppna innovationsnätverk såsom Yet2.com64, NineSigma65 och InnoCentive66 bestående av små- och medelstora teknik- och forskningsföretag. Att skapa produkter gemensamt oavsett organisationstillhörighet är något som också uppmärksammats mycket i utvecklingen av mjukvaruprogram genom den så kallade Open Source-rörelsen. Tanken här är att den underliggande källkoden för programmen lämnas öppen för vem som helst att ta del av. Med en fri spridning ökar chansen att få många aktiva användare som också ges möjlighet att själva göra förbättringar och ge feedback, vilket på sikt stärker programmens funktionalitet och kvalitet. ”Given enough eyeballs, all bugs are shallow”, som Raymond (2001) har uttryckt det. Utvecklare av programvaror inom både akademin och industrin har en lång historik av samarbete och utbyte av kunskaper (von Hippel & von Krogh, 2003). En av förespråkarna för det öppna sättet att arbeta med programutveckling är Internetgurun Richard Stallman som 1985 skapade The Free Software Foundation (FSF)67 och tog fram en omvänd copyright licensiering, General Public License (GPL)68, för att säkerställa öppenheten i de programkoder han skapat och som andra kunde bygga vidare på. Detta var ett kraftig ideologiskt ställningstagande emot de allt starkare kommersiella, proprietära krafterna som började etableras. Open Source-rörelsen, med förgrundsfigurer som Bruce Perens och Eric Raymond är en vidareutveckling av Stallmans tankar men med mindre ideologisk tonvikt och mer fokus på de praktiska 64 Yet2.com är en webb-baserad marknadsplats för högteknologiska patent. Nätverket skapades år 1999 i samarbete mellan en mängd Fortune 500-företag (bland annat 3M, du Pont, Boeing och Ford) som ett sätt för entreprenörer och mindre företag att finna kanaler in till de stora globala produktbolagen. 65 NineSigma är en tjänst som grundades av Mehran Mehregany år 2000 med syfte att hjälpa klienter (större produktbolag) med specifika problem att finna passande lösningar och innovationer hos andra företag, universitet och institut utanför företagets organisation. 66 InnoCentive är beskrivet på sid. 11. 67 The Free Software Foundation (FSF) är en ideell förening som startades 1985 av Richard Stallman i syfte att bevara, skydda och förespråka friheten att använda, studera, kopiera, modifiera och sprida programvaror. Den startade efter att Stallman, som då var programutvecklare på MIT, sade upp på grund av att MIT licensierat ut hans programkod till kommersiella aktörer som sedan förbjöd honom att bygga vidare på hans egen programkod. 68 General Public License (GPL) är en idag vitt spridd licensieringsform för fria programvaror skapad av Richard Stallman i slutet av 80-talet. GPL säkerställer att mottagare av datorprogram har rätt att modifiera dem och sprida dem vidare. Till skillnad från copyright förespråkar man i en lek med ord copyleft. 152 fördelarna av utvecklingsmodellen (Perens, 1998), vilka också exempelvis Linux, Mozilla69 och Apache70 har påvisat i realiteten. Uppsummering av Scen IV I den här akten har vi sett hur Anders genom feedback från sommarkampanjerna och egna personliga övertygelser förändrat de sceniska förutsättningarna genom att modifiera IT-systemet, vilket fick en direkt påverkan på både affärsmodell och Anders egen roll. Det underliggande syftet var först och främst att öka intäkterna och aktiviteten på hemsidan genom tillströmning av nya kampanjer, samt att frigöra sin egen tid och göra Idébanken mer självgående. Att öppna upp för medlemmarna att själva köpa kampanjutrymme och helt administrera verksamheten innebar en delegering av frihet och ansvar och förhoppningsvis ett ökat engagemang bland stigande medlemsantal. Förändringarna fick med tiden även en ideologisk dimension. Retoriken kring Anders värderingar om öppenhet och delaktighet användes i allt större omfattning för att vinna uppmärksamhet och sympatier. Ofta framställdes Idébanken som ”det nya” i motsats till ”det gamla och traditionella”, och ”det öppna” i motsats till ”det slutna och hemlighetsfulla”. Två polariserade läger började framträda; de som var för öppenhet och de som var ifrågasättande och misstänksamma. Ofta var det till och med så att diskussionen kring dessa värderingar var längre och mer intensiva än frågorna om själva systemet och konceptet i sig. Ideologin blev nästan viktigare än innovationen. Än en gång hade alltså Anders genom olika aktiviteter försökt modifiera sin innovation så den skulle börja generera intäkter. Efter att ha varit igång i snart ett år var det verkligen på tiden. Idébanken formades och omformades ständigt för att passa in i en omgivning som gav skiftande signaler om konceptets bärkraft. Tro, hopp och förtvivlan var alla återkommande inslag i Anders sinnesstämning. En klapp på axeln och ett vänligt erkännande ord kunde rädda en veckas misströstan. Samtidigt som det så fruktade ”misslyckandets” skugga lurade bakom hörnet fanns också drömmar om evig lycka och berömmelse som en morot för att ta sats att möta en oviss framtid. 69 Mozilla har sitt ursprung från företaget Netscape som 1998 öppnade upp licenserna för sin programkod kring Netscape Communicator, som då var i hård konkurrens med (och på väg att förlora mot) Microsofts Internet Explorer om att vara den ledande webbläsaren på Internet. Programkoden har sedan legat till grund för populära programvaror som Mozilla Firefox (webbläsare) och Mozilla Thunderbird (mailprogram). 70 Apache är ett Open Source-projekt för att utveckla en programvara för datorer att länkas till Internet och koppla webbläsare till rätt dokument och innehåll. Efter att ha blivit tillgänglig 1995 har det idag växt till att bli en av de mest populär mjukvarorna för webbservrar i hela världen. 2005 använde omkring 70 % av alla webbsidor på Internet Apache som programvara. 153 Nu börjar allt komma på plats, dock återstår det några ”buggar” att fixa. Förhoppningsvis måndag em. inoff. Jag tänker mig dessa steg: 1) Måndag em, installation av version 3.0 av systemet 2) Tisdag fm, mailinfo till alla 830 medlemmar, inkl något erbjudande, t. ex. vi bjuder på 2 veckor. 3) Torsdag, Nyhetsbrev till 4.000 adresser 4) Pressrelease veckan därpå 5) Kolla bankkontot, beställa ny BMW. Ska du ha en också? Vänliga hälsningar Anders, Entreprenör Idébanken.se Mail från Anders, 2005-11-13 154 Scen V: Den stora vändpunkten…? Värderingarna dokumenterade Den sista december 2006 skickade Anders ut en nyårshälsning via e-mail till omkring 900 medlemmar. Bifogat fanns en fyrsidig pdf-fil med tankar kring innovationsskapande i ett manifest för Idébanken.se. Texten började; ”2006 – Ett nytt år fyllt av möjligheter, idéer, uppfinningar och innovationer!” Just nu pågår den kanske mest spännande förändringen av innovationsprocessen någonsin och allt sker öppet och virtuellt, på Internet. Människor från världens alla hörn, med olika erfarenheter och intressen, möts och skapar tillsammans fantastiska tankar och idéer som organisationer sedan vidareutvecklar till lönsamma innovationer. Flera kända forskare talar om ett paradigmskifte, när innovationsprocessen flyttas från det tillverkande företaget till användarna ute i verkligheten. Om detta och lite till vill jag berätta här. Genom att knyta samman historien med nuet hoppas jag kunna stimulera och engagera dina tankar så att vi tillsammans kan utveckla fler idéer till lönsamma innovationer. Utdrag ur ”Innovationsprocessen” av Anders, 2005-12-31 Efter denna inledning radades en mängd exempel upp på förändringar mot ett ”öppnare samhälle” hämtade från Internet och från det akademiska hållet i form av bland annat Fredrik Hallberg (2002), Henry Chesbrough (2003) och Eric von Hippel (2005). Anders lyfte fram begrepp som öppenhet, delaktighet, uppmärksamhet och skrev vidare; Nu blickar vi framåt. Innovationsprocessen tillhör användarna och på virtuella nätverk, som t. ex. idébanken.se, finns förutsättningarna för att snabbare utveckla idéer till innovationer. Jämfört med gårdagens hemliga utvecklingsavdelningar sker den nya utvecklingen i öppna miljöer. I virtuella (idébanken.se) och verkliga organisationer växer idéer till innovationer. Samarbetsformen präglas av öppenhet och människor uppmuntras till att delta. Och idéerna inte bara utvecklas snabbare utan blir också bättre […] Vi går ett spännande år till mötes och efter det än många fler. Jag, som ansvarig för idébanken.se ser fram emot det med stor tillförsikt och förväntan. Utdrag ur ”Innovationsprocessen” av Anders, 2005-12-31 Texten användes senare som underlag när Anders träffade intressenter, höll föredrag och på andra sätt ville lyfta fram tankarna bakom konceptet. Det blev allt viktigare att först komma överrens om dessa värderingar innan dis155 kussionen gick vidare in på mer tekniska detaljer. Genom dokumentet ville han bli tydligare med Idébankens positionering. ANDERS (INTERVJU 2006-01-27): Det har varit väldigt bra det här att jag tänkte igenom lite på djupet vilket synsätt jag har och som råder på Idébanken. Om man nu har en sammanslutning eller förening eller community så måste man ju tydligt kommunicera ut vilka värderingar man står för. BJÖRN: Jasså… hur menar du? ANDERS: Jo jag tror det är viktigt för en själv, men även för besökare och samarbetspartners. Det där dokumentet ”Den Öppna Innovationsprocessen” som jag skickade ut vid nyår blev ett jättebra stöd för mig och det bästa dokumentet jag har producerat känns det som. Det är rätt fantastiskt för jag använder det hela tiden i min presentation och kommunikation med olika aktörer. Om man får en samhörighet i dessa värderingar, ja då är vi överrens liksom. Den insikten fick jag nog successivt och kanske den hårda vägen eftersom jag alltid känt ett visst motstånd mot mina system och mitt tankesätt. Och detta motstånd har jag inte riktigt kunnat identifiera. Varför har folk inte köpt det här jäkla systemet i ”plenty” liksom, eftersom det är så viktigt med innovationer och nytänkade och allt det där? Det är möjligt att jag underskattade den tröghet som finns på marknaden! Men nu är det få som säger emot min tes om öppenhet och det är många som har applåderat och sagt ”rätt, stå på dig, det här är framtiden”. Så jag tvingas ta ställning, bära eller brista, och det kändes lite djärvt att våga göra, för tänk om det misslyckas…? De lösa tankar som funnits i bakhuvudet på Anders sedan lång tid tillbaks hade alltså strukturerats och skrivits ned. Tidigare hade de influerat hans eget förhållningssätt till Idébanken och dess uppbyggnad, men i och med att de nu var sammanfattade i textform och digitalt materialiserade blev de även rent praktiskt enklare att föra vidare till andra. Att lösa idéer som översätts till fastare former får ökad spridningskraft är något som också exempelvis Law (1994) och Czarniawska och Joerges (1996) har lyft fram. »Some materials last better than others. And some travel better than others. Voices don’t last for long, and they don’t travel very far. If social ordering depended on voices alone, it would be a very local affair. Bodies travel better than voices and they tend to last longer. But they can only reach so far – and once they are out of your sight you can’t be sure that they will do what you have told them. So social ordering that rests upon the somatic is liable to be small in scope and limited in success. Texts also have their drawbacks. They can be burned, lost or misinterpreted. On the other hand, they tend to travel well and they last well if they are properly looked after. So texts may have ordering effects that spread across time and space.« (Law, 1994:102). 156 Resan till Australien Efter nyår gick äntligen resan till Australien i lås. Anders åkte dit den 8:e januari och stannade tio dagar i syfte att lära känna den australiensiska marknaden och framför allt hans samarbetspartner Stephen. Tidigare hade de endast kommunicerat via Skype och e-mail. Nu ville han få Stephen att mer aktivt ta på sig rollen att sälja idésystemet via sina kontakter. Värderingarna och konceptet skulle således komma att testas i en internationell kontext. Någon vecka efter Anders återvänt till Sverige träffade jag honom för en uppdatering om läget. ANDERS: Jag såg resan lite som en present till mig själv. Sen var det naturligtvis jäkligt spännande att åka ner och se om det skulle hålla. När jag väl kom dit och träffade Stephen så märkte jag att det var oerhört lite skillnad mellan våra värderingar och vårt sätt att agera. På andra sidan jordklotet! Du vet, man kopplar upp mail och sådär och sen är man igång och jobbar på några minuter. BJÖRN: Så det var första gången du träffade honom personligen? ANDERS: Ja just det. Jag bodde hemma hos dem, så det var ju trevlig samvaro och vi åt middag varje kväll och drack vin och sådär. Det var kul. Men framför allt så pratade vi om att bygga ”den Globala Idébanken”. Om vi nu ska sticka ut hakan så; steg ett 2005 var Sverige, steg två i år då vi ska ha 10 länder, och 2007 knyter vi ihop skiten. Det kan vara en rätt bra strategi va? [Anders skrattar] Stephen jobbade fortfarande som konsult men planerna att starta upp en egen verksamhet fanns kvar och där skulle Idébanken kunna bli en intressant affärsmöjlighet. Inget konkret beslutades men olika sätt att lägga upp samarbetet diskuterades. Stephen väckte idén att på sikt skapa en global idébank där han kunde bli ”Global Marketing Manager” och driva själva projektet medan Anders behöll systemutvecklingsansvaret. ANDERS: Vi får se hur det går. Jag skulle kunna ge honom uppgiften att bilda ett bolag som vi sen driver tillsammans. Jag behöver ju inte sitta på 100 procent utan låta honom driva och jag står för tänket och själva systemet. Så när jag åkte därifrån så var jag ganska nöjd. Inga papper påskrivna men jag kände… ja vi kunde inte komma mycket längre än vi gjorde. Vi jobbade igenom massa grejer och det dök inte upp några direkta problem på vägen som gjorde att jag akut behövde ändra kursen. Själva resan kostade ju bara drygt 10000 kr och han betalade hälften av detta. Jag bodde hos honom och gjorde kanske av med 4000 privat. Jag lärde mig enormt mycket, fick nya intryck och ny inspiration. Sen får vi se vad det blir utav det… 157 Om att få in en tidningsartikel… När Idébankens värderingar nu fanns på pränt var det naturligt för Anders att också försöka få ut det i olika nyhetskanaler. Han skickade texten lite på vinst och förlust till ett antal tidningar och detta kom bland annat att fungera som en dörröppnare gentemot en reporter från Göteborgsposten som ville göra en intervju. ANDERS: Alltså, det blev så att säga en intresseväckare för ett synsätt som hänger ihop med samhällsutvecklingen. Jag kunde ju ringt upp GP och bett dem skriva om Idébanken ändå, men då blir det liksom… ”Hur stora är ni? Hur många anställda? Vad har ni för omsättning?” och sådär… BJÖRN: Nu var det mer att artikeln speglar ett fenomen…? ANDERS: Ja precis, att ett företag i Göteborg har utvecklat ett koncept som… ja du vet. Men efter intervjun så hände ingenting förrän två tjejer från Entreprenörsutbildningen på Handelshögskolan tog kontakt med mig och ville driva en kampanj på Idébanken71. Då förde jag samman dem med GP och han intervjuade även dem. Så nu kommer snart en artikel med dels jag som entreprenör och dels tjejerna som användare. Jag fick läsa en korrektur i måndags men om den blir publicerad imorgon eller om en månad vet jag inte. BJÖRN: Var den bra då? ANDERS: Ja jag är nöjd. Det är ju inte det lättaste att komma in i GP. Men återigen, den ska ju först publiceras… Tre dagar senare trycktes artiklarna upp på ett tvåsidesuppslag i Göteborgsposten och med en stor bild på de två tjejerna som genom en Idébankskampanj ville få tips om kvinnliga entreprenörsförebilder som de kunde skriva en bok om. Texten om Idébanken beskrev kort själva konceptet och affärsmodellen samt berättade om resan till Australien. 71 Kampanjen ”Konceptutveckling kring en bok” som drevs av Sofia och Frida under januari och februari 2006 resulterade i 23 förslagsinlägg. I en enkätundersökning som Anders gjorde skrev de att resultatet främst gav ökad uppmärksamhet och lite nya kontakter men inga jättebra förslag. Boken ”Beautiful Business – En bok om kvinnliga entreprenörer” släpptes senare under 2006 och blev både uppmärksammad och prisbelönt. Även en Internet community för kvinnliga entreprenörer, Driftig.nu, skapades med utgångspunkt från boken. 158 Artikel i GP, publicerad 2006-01-30 Materialiseringen i form av ett nedskrivet dokument och dess spridning i media hade dock inte enbart positiva sidor utan innebar samtidigt en större risk för kritisk granskning och ifrågasättande från motstående argumenteringar och uppfattningar. Bara någon vecka senare publicerades i samma tidning en insändare med titeln ”Uppfinningar måste skyddas” signerad av ordföranden för Göteborgs Uppfinnareförening (GUF)72. Här ifrågasätter hon Idébankens syn på öppenhet och varnar uppfinnare och innovatörer för att använda sig av tjänsten. Med anledning av artikeln Idébanken – ett sätt att utveckla och byta affärsidéer på nätet (GP, 31 januari), känner vi oss nödgade att bemöta en del påståenden samt varna alla uppfinnare och andra idérika personer. Inledningsvis står det: ”En bra idé blir bättre om man delar med sig av den till andra.” Detta är dock en sanning med modifikation. Så fort det är affärsidéer eller uppfinningar som behandlas, så gäller verkligen inte denna tes! Beträffande affärer så gäller det att vara först och då vi talar om uppfinningar får man absolut inte yppa något om idén, i annat fall går den inte att skydda (exempelvis ta patent på). Idébankens öppenhet är rena ”gottebordet” för dem som behöver idéer, medan uppfinnaren/idéägaren däremot kan känna sig blåst, eftersom det intellektuella kapitalet – som ju uppfinnaren står för- är helt oskyddat i detta system. Under faktarutan står: ”Förr var det viktigt att hålla bra idéer hemliga så länge som möjligt. Nu går hela samhället mot mer öppenhet.” Här vill vi kraftfullt hävda att det är minst lika viktigt idag att hålla sina idéer hemliga, om det alls skall vara möjligt att utveckla dem till hållbara innovationer. Samhällets öppenhet har över huvud taget ingenting med detta att göra! Slutligen, en bra idé måste alltid först skyddas (och utvecklas), inte förrän då är det dags för externa kontakter. ”Uppfinningar måste skyddas”, insändare i GP 2006-02-09 72 Göteborgs Uppfinnareförening (GUF) är en lokal sammanslutning under Svenska Uppfinnareföreningen (SUF) för uppfinnare i regionen. GUF har ett kontor på Lindholmen och hade 2007 omkring 100 betalande medlemmar. 159 Bakom detta inlägg visade det sig finnas ett gammalt ”groll” från tiden då Anders var revisor och medlem i GUF. Den tidigare mycket goda relationen mellan honom och ordföranden vände totalt då hon fick vetskap om Anders engagemang i en annan ideell innovationsförening i Göteborg, kallad Innoventure73. Tydligen var uppfattningen att en representant från Innoventure på slutet av 90-talet hade lurat av en GUF-medlem sin uppfinning, dock innan Anders kom att bli engagerad i de båda organisationerna. ANDERS (INTERVJU 2006-02-17): När hon fick reda på att jag var med i Innoventure blev jag utesluten ur GUF på direkten. Efter vad som hände 1998 bannlyste de allt som hade med Innoventure att göra, men detta hade jag ingen aning om. Ändå blev jag på något sätt drabbad av tråkigheterna så jag gick även ur Innoventure för jag tyckte inte det var värt besväret att hålla på med sådana här lokala politiska fajter. BJÖRN: Och sen kom den här insändaren då… ANDERS: Ja, ränderna går liksom inte ur… Den speglar samtidigt den inställning som präglar mycket av uppfinnarmentaliteten. Man sitter nere i sin egen källare och är livrädd för att någon ska stjäla. Människor som har en innovation eller idé leds direkt in i att hemligstämpla, ta patent och hela det där köret. Så hur ska man bemöta en sådan insändare? Jag har inte bestämt hur jag ska göra ännu, jag ligger lite lågt. Det är ju dumt om till exempel Almi börjar undra vad det är för strider som den där Anders håller på med… Men tids nog ska jag nog välkomna dem in i den här debatten i något öppet forum. För vem kan säga emot öppenhet? Det jag säger på Idébanken är ju inte att man ska undvika att patentera. Är det patenterbart så ska du naturligtvis vårda din idé. Det finns ju nyanser i det här, vi är ju inte helt dumma i huvudet liksom. Men det jag gjort är att jag skickat in en egen insändare som heter ”Framtiden stavas öppenhet” i tidningen Uppfinnaren & Konstruktören, som är lite av uppfinnarnas medlemstidning74. Den kommer om två, tre veckor… 73 Innoventure var en ideell förening som skapades 1996 av bland annat Lars Linde och Anders Rosén. Nätverket syftade till att aktivt föra fram innovationer och få innovatörer, entreprenörer och finansiärer att regelbundet mötas. Föreningen upphörde år 2006. 74 I nummer 1:2006 av tidningen Uppfinnaren & Konstruktören fick Anders in ett debattinlägg kallat ”Framtiden stavas öppenhet”, som var en förkortad version av dokumentet ”Den öppna innovationsprocessen”. I numret efter (2:2006) kom en hårt kritiserande insändare av Svenning mot Idébanken som bland annat menade att Anders ”vill att vi alla skall skänka sina goda lösningar som ibland utgör grunden till enormt värdefulla uppfinningar. Detta scenario påminner väldigt mycket om Vargen som först åt upp sin mormor och därefter hade den enorma fräckheten att försöka lura Rödluvan, genom att klä ut sig till hennes ’egen’ mormor”. Anders svarade på inlägget med att föreslå att de skulle träffas och reda ut missförstånden. Om de så gjorde förtäljer inte historien. I samma nummer skrev för övrigt innovationsprofessorn Bengt-Arne Vedin i sin krönikespalt om ”Mot ett öppnare innovationsklimat”. 160 Samarbetet med Almi Anders hade sedan en tid tillbaks gått och väntat på besked från Almi om ett eventuellt samarbete. Han hade med hjälp av sin kontaktperson fått en bra dialog med Almis affärsområdeschef för innovationer och fick ett möte med honom i början av januari. ANDERS (INTERVJU 2006-01-27): Så jag åkte dit upp i onsdags och träffade [affärsområdeschefen] och han börjar med att säga att Almi måste modernisera sitt sätt att ge råd och jobba med innovatörer och anamma ett öppnare synsätt. BJÖRN: Okej… ANDERS: Så pratar vi lite mer och sen säger han; ”vi måste hitta helt nya arbetssätt tror jag. Vi måste hitta virtuella tjänster såsom Idébanken… så jag skulle vilja att vi inleder ett samarbete!” Så den jag minst anade öppnade plötsligt upp sig och säger att mitt synsätt är framtiden och vill vara med. Därefter presenterade affärsområdeschefen ett förslag som gick ut på att Almis huvudkontor under en pilotfas skulle betala 50 kampanjer som ett urval av de lokala rådgivarna fritt fick erbjuda privatpersoner som kommer till dem för stöd. Entreprenörerna skulle alltså få möjlighet att gratis lägga ut sina idéer på Idébanken för att få råd och tips i utveckla dem ytterligare, skaffa värdefulla kontakter eller på andra sätt bygga vidare på sina innovationer. Även två andra Internetverktyg fanns med i detta utvärderingsprojekt. I förslaget ingick också att Anders skulle hålla ett utbildningsseminarium med Almi-rådgivarna samt stå till förfogande för ett par timmars support för frågor som respektive entreprenörer kunde tänkas ha under kampanjernas gång. För Anders lät det nästan för bra för att vara sant, men han var också medveten om att inget konkret ännu var beslutat och hade lärt sig att aldrig ta ut någonting i förskott. Men visst såg det lovande ut denna gång. När jag träffade Anders omkring tre veckor senare hade inte mycket nytt i ärendet hänt. Förvisso hade han hört en del positiva signaler från indirekta källor men det störde honom ganska mycket att inget var klart. Många av hans planer byggde på att detta samarbete skulle gå i hamn och han väntade därför otåligt på svar. Innan dess vågade han inte nämna det för någon. Bitarna börjar falla på plats… Först i början av april kom äntligen beskedet, då Anders nästan hade hunnit gett upp hoppet. Almi var nu en partner till Idébanken och parallellt med detta hade flera andra organisationer anslutit sig till det allt växande nätverket. Anders pratade nu i termer om att dela in relationerna i ”samarbeten” 161 uppbyggda på olika former av ömsesidiga utbyten samt ”stöd” där Idébanken utan motkrav öppet deklarerar sitt stöd för andras verksamhet. Drivhuset i Göteborg75, Kooperativ Konsult76, BolagsBolaget77 och en rad entreprenörsutbildningar runt om i Sverige hade alla visat intresse att finna former för samarbete. Kontakter hade tagits med Atomer och Bitar78, Ung Företagsamhet79 och Finn upp80 för att få stödja deras aktiviteter. ANDERS (INTERVJU 2006-04-04): Jag kan ibland gå och älta vissa uttryck och det senaste visar nog att jag mår rätt bra; ”Käglorna faller en efter en…” BJÖRN: …som Domino-brickor? ANDERS: Ja just det. Dom som varit motståndare förut måste till sist också falla eftersom så många andra ansluter sig. Det klart, det här med Almi kommer ju att betyda oerhört mycket på en massa olika plan tror jag. Det är nog lika bra att inse det. Visst, sen kan man ju tänka sig att Idébanken kommer uppfattas som mindre fritt också framöver eftersom vi blir en kugge i ett större system. Jag kanske riskerar att sudda ut min identitet genom det här, men å andra sidan har jag inget val heller. Jag har inte förmågan att stå ensam. BJÖRN: Så det känns tryggare men samtidigt… ANDERS: Ja lekstugan är nog slut nu. Men jag har ju haft ambitionen att försöka lyfta upp Idébanken till en viss nivå och eftersom det är flera som vill samarbeta med mig nu så måste jag ju ha uppnått någon form av värde…? Efter att jag började diskutera den här nya innovationsprocessen så har det hjälpt mig i argumenteringen för Idébanken. Jag blir lite unik med det här synsättet och nu märker jag att en efter en vacklar och vill hitta 75 Drivhuset i Göteborg är en ideell verksamhet som startade 1998 i syfte att skapa en positiv attityd till idéförverkligande bland Göteborgs studenter. Verksamheten finansieras bland annat av Västra Götalandsregionen. Se också sid. 130. 76 Kooperativ konsult är en ekonomisk förening och sammanslutning av ett trettiotal medlemsorganisationer i Göteborgsområdet med syftet att underlätta för människor som vill starta och driva ekonomisk verksamhet tillsammans. År 2007 bytte de namn till Coompanion. Verksamheten finansieras av regionala aktörer och Nutek. 77 BolagsBolaget erbjuder entreprenörer och småföretagare en gemensam juridisk organisation utifrån vilket de kan driva sina verksamheter utifrån. Bolagsbolaget tillhandahåller administration, utbildning och juridisk hjälp mot en procentsats av omsättningen. Verksamheten startade 1999 i Värmland och hade 2006 cirka 300 ”anställda” runt omkring i hela landet. 78 Atomer och Bitar drivs av IT-strategen Per Ström, med fokus på IT-utvecklingens konsekvenser. Han är aktiv ibland annat i frågor om övervakningssamhället och den digitala revolutionen. Utöver föredragshållning och moderatorskap ges även ett gratis nyhetsbrev ut. 79 Ung Företagsamhet är en ideell organisation som sedan 1980 verkar för att utveckla kreativitet och entreprenörskap bland gymnasieungdomar genom att träna dem i att driva egna företag. Verksamheten finns representerat i samtliga län och år 2007 på cirka 480 skolor. 80 Finn upp är ett nationellt projekt som initierades 1979 och har som uppgift att stimulera ungas kreativitet och inspirera till framtida nyföretagande. Finn upp har tagit fram lektionsmaterial, och vart tredje år hålls en nationell uppfinnartävling bland landets alla elever i årskurs 6-9. Verksamheten finansieras av Nutek och Myndigheten för skolutveckling. 162 samarbeten med mig. Det är ju en bekräftelse på att det jag håller på med i alla fall inte är åt helsike fel. BJÖRN: Du är inte rädd att värderingarna om öppenhet och så kommer påverkas av att du dras in i innovationssystemet med Almi och sådär? ANDERS: Jo… Jag har ju tidigare försökt stå och fajtas emot det där etablerade men har insett att jag måste börja samarbeta istället. Man kan liksom inte stå ensam och slåss hela tiden utan man måste försöka hitta former. Men det finns ändå en chans att profilera sig som en nytänkare även i detta system. Fem regionala Almi-kontor – Värmland, Jämtland, Östergötland, Västernorrland och Kronoberg – skulle fungera som pilotområden och få utbildning i systemet. Anders själv ringde runt och säkerställde intresset av att delta. Eftersom alla kostnader togs av huvudkontoret fanns få anledningar för dem att tacka nej. För Idébanken innebar upplägget välkomna intäkter och offerten låg på ungefär 150000 kronor inklusive resekostnader och konsult tid. När Anders den senaste tiden varit ute och rest i landet hade han samtidigt passat på att besöka ett par lokala uppfinnareföreningar. Malmö Uppfinnareförening var ett sådant exempel där han höll presentation om Idébanken och det öppna innovationstänkandet. Den tidigare kritiska insändaren i GP från Göteborgs uppfinnareförening låg fortfarande och gnagde i Anders bakhuvud och uppskattningen från andra lokala uppfinnareföreningar kändes därför som en skön revansch. Med Almi-avtalet i ryggen upplevde han medvind och var redo att ta sig an nya utmaningar. ANDERS: När man åker ut sådär så får man ju ställa upp lite på deras villkor. Halv nio på kvällen började jag min presentation och skulle hålla på en timma. Det slutade efter två timmar och dom verkade tycka det var jättebra. Vi pratade om öppenhet, men där deltagarna själva bestämmer hur mycket man vill berätta. Så det blev ju applåd på slutet och jag blev upplagd som länk på deras hemsida med logga och allt. BJÖRN: Och det var en lokal förening, likt GUF? ANDERS: Ja precis och dom har ju även representanter i SUF. Kontaktpersonen som hjälpt mig med Almi-samarbetet säger nu; ”Anders, jag tror du ska börja förbereda dig på nästa erövring. Jag pratade med ordförande för SUF och dom vill träffa dig…” Under våren, när arbetet mest legat på att involvera Almi och de andra organisationerna var själva aktiviteten på portalen ganska låg. Det hade kommit lite kampanjer då och då men besöksstatistiken var ganska konstant. När nu samarbeten med ett flertal väletablerade organisationer upprättats skulle det förhoppningsvis börja vända uppåt i en positiv spiral. Anders, och även jag, 163 såg nu framtiden för Idébanken med tillförsikt. I samband med årsdagen, den 1:a februari 2006, sammanfattade Anders statistiken i sitt nyhetsbrev; Nyhetsbrev nr 8, feb 2006 Hej. Med en spänd förväntan startades idébanken för ett år sedan. Fokus låg på att skapa uppmärksamhet kring tjänsten och knyta samman intressanta och kreativa människor. En blick i backspegeln visar mycket roligt. Idébankens första år har präglats av stor idérikedom och engagemang, speciellt från medlemmarna. Sammanlagt har 900 förslag kommit in och på bara några månader har ett 30-tal idékampanjer startats. Och nu, lagom till årsdagen och mycket tack vare medlemmarnas hjälp nådde idébanken det magiska 1000-sträcket! Utdrag ur Idébankens Nyhetsbrev nr 8, 2006-02-02 Reflektioner kring första året som gick… I februari, då Idébanken firade sin ettårsdag, bad Anders mig skriva en egen reflektion om tiden som gått. Jag var lite kluven till detta men antog till slut uppgiften. Det var bra för mig att ”tvingas” på ett mer strukturerat sätt tänka igenom vad som hänt, samtidigt som jag kände att det var viktigt att försöka hålla en neutral ton gentemot Idébankens eventuella framgång och potential. Dokumentet lades senare ut på portalen. Det har inte varit en dans på rosor att heta Anders under 2005. Under de möten jag träffat honom har han flera gånger muttrat ”vad är det jag har gett mig in på…” samtidigt som det hela tiden verkar finnas en inre tro på att idén håller och på sikt kommer bli framgångsrik. Det arbete och det kapital han har satsat de senaste åren är av betydande storlek och pressen på att få någon form av utdelning har varit överhängande. ”Affärsmodellen” har modifierats under året, men börjar nu ta form. I takt med att medlemsantalet sakta men säkert stigit och kontaktytorna med intresserade aktörer breddats har oron och otryggheten i viss mån ersatts av självförtroende och tillförsikt. Att fullfölja en sådan här process kräver envishet och en optimistisk livssyn […] Jag kommer även i fortsättningen studera utvecklingen av Idébanken.se, genom fler intervjuer och eventuellt en kortare webb-enkät bland nätverkets aktiva aktörer. Trots att ett år har gått känns det fortfarande som att vi står i början av en spännande, utmanande resa. Men ungefär som kung Mongkut sa till Anna Leonowens i filmen ”Anna och Kungen”; ”Roads are for journeys, Ma’am, not destinations”. Utdrag ur ”En liten berättelse om Idébanken.se” av Björn Remneland, 2006-01-29 När jag under en intervju i slutet av januari bad Anders själv tänka tillbaks på första årets verksamhet lyfte han fram den ständiga pendeln mellan hopp och förtvivlan. I våra möten var Anders ofta oroad över den nuvarande situationen men om den väntande framtiden talade han nästan alltid positivt. 164 Mindre önskvärda scenarier florerade dock med säkerhet också i hans medvetande när han satt ensam på kammaren. BJÖRN (INTERVJU 2006-01-27): Om du känner efter vad som skett under året... Hur har det varit? ANDERS: Ja det klart att ibland har jag ju tvivlat. ”Vad fan håller man på med?” [Anders skrattar] Jag har inte fattat varför det gått så himla trögt. Man går ju igenom olika kriser. Först var det om jag verkligen vågar starta Idébanken. Sen bestämmer man sig och tycker det är roligt. Så går det långsammare än man trott men folk börjar ändå strömma till. Då kom entusiasterna på Idébanken som verkligen har gett mig det där bränslet. Hade jag inte haft dem… Marcus, Mattias81 och allt vad de heter… som fört in energi och gjort att jag orkat jobbat vidare. Sen bestämde jag att sluta försöka sälja till storföretagen och det var smärtsamt att inse… Men Idébanken har ju gjort att jag överlevt ekonomiskt för även om det i sig inte har gett så mycket pengar så har den ändå… BJÖRN: …fungerat som en plattform för att hitta andra möjligheter? ANDERS: Just det. Det är tre års utveckling och det klart, jag är mycket kaxigare nu. Jag ser den här första tiden som läroår. Men nu ska vi börja tjäna pengar också och det tror jag ju att vi gör… Uppsummering av Scen V Under hösten och våren hade Anders bytt strategi och istället för att koncentrera sin tid på att få in fler kampanjer och få igång aktiviteter på portalen hade han främst försökt hitta samarbetsformer med redan etablerade organisationer inom området. I denna scen fick det entreprenöriella dramat sålunda en förhoppningsfull vändning i och med att Almi tecknade samarbetsavtal för ett pilotprojekt och positiva tongångar började även komma från ett flertal andra organisationer. Kanske skulle det nu kunna uppstå en positiv feedback-loop? Shapiro och Varian (1998) menar ju att värdet av att tillhöra ett nätverk växer i takt med att andra aktörer går med, vilket tenderar att göra starka konstellationer ännu starkare och vice versa (se också sid. 83). Också angreppssättet för att sälja in Idébanken hade förändrats i takt med att dess värderingar lyftes fram som sätt att positionera och särskilja sig gentemot omgivningen. Dokumentet ”Den Öppna Innovationsprocessen” blev viktigare än upptryckta foldrar och visitkort. Det angav en tydlig riktning för existerande och potentiella samarbetspartners och medlemmar. I stället för att enbart diskutera konceptet Idébanken och dess för- och nackdelar inled81 Mattias är en kille från Härnösand som blev medlem på Idébanken efter sommaren 2005. En kreativ person som med tiden var en av de mest aktiva förslagsgivarna på hela Idébanken. 165 des samtalen om huruvida innovationsprocessen skulle vara öppen eller sluten. Till stöd för sin argumentering kunde Anders på så sätt enrollera renommerade akademiker och samhällsanalytiker. Han kopplade ihop Idébanken med positiva begrepp som öppenhet, delaktighet, engagemang, demokrati och ställde detta i kontrast till negativt laddade ord som slutenhet, kontroll och hierarkier. Fortfarande var aktiviteten låg på hemsidan men nu skulle allt förändras med hjälp av starka partners. Anders hade börjat drömma om guld och gröna skogar igen och fick många lyckönskningar och klappar på axeln av vänner och bekanta. ”Det här är du värd, Anders, så mycket som du har kämpat” sa de och menade säkert varje ord. Nu skulle kulorna äntligen börja rulla in! 166 Scen VI: Livet går vidare… Uppfinnarebåten lättar ankar Med Almi-kontraktet i bakfickan åkte Anders till SUFs huvudkontor i mitten av april för att träffa ordförande och VD och diskutera eventuella framtida samarbeten. Då Almi redan bärgats var pressen inte lika stor på att få med sig fler alliansplaner och Anders kunde gå dit mer avslappnad och lyssna vad de hade att säga. ANDERS (INTERVJU 2006-05-10): Vi träffades i Stockholm och innan hade vi sagt; ”vi har diskuterat fram och tillbaks om att samarbeta, nu får vi komma överrens”. Dom känner sig kanske lite utanför när det byggs upp någonting på nätet som dom inte är med i. Denna gången var jag lite kaxigare och tänkte; ”om dom inte ställer upp på mina värderingar så skiter jag i det!” Men när jag kom dit så började han direkt skissa på en överenskommelse och när jag läser den så står det ”denna överenskommelse bygger på gemensamma grundvärderingar… Öppenhet, delaktighet…” Hela köret! BJÖRN: Okej! ANDERS: Sen kom han med ett förslag om att koppla mentorskap till Idébanken med äldre, erfarna uppfinnare och innovatörer, ungefär som innovationsrådgivare. Så ville han starta någon slags Advisory Board och undrade om jag var intresserad av det. Om det skulle dyka upp tvister på Idébanken kan man lyfta problemet dit och medlemmarna känner sig därmed mer trygga. Jag tyckte det lät jättespännande. I kontraktet fanns klausuler om att finna synergieffekter som stärker medlemsnyttan och att båda parter ger sina medlemmar information om den andres verksamhet. SUF-medlemmar fick dessutom 50 procent rabatt på alla typer av kampanjer. Samarbetet var påskrivet. Protokoll fört från möte den 11 april 2006 i Stockholm Avtalet gäller under 2006. En utvärdering görs inför 2007, om en förlängning skall ske, ev ändringar etc. Konstaterades att det föreligger ett gemensamt intresse av att möta marknaden på ett pedagogiskt sätt. Denna gemenskap bygger på följande värdegrund: a. b. Öppenhet på deltagarnas egna villkor; Inspirera till delaktighet; 167 c. d. e. Delaktigheten är själva kittet i arbetet; Bygga upp synlighet; En demokratisk process. Utdrag ur Överenskommelse mellan SUF och Idébanken 2006-04-11 Anders fick under mötet också en inbjudan att följa med på en färjetur kallad ”Uppfinnarebåten” till Åbo, arrangerad av SUF den 12-13 maj i samband med firandet av deras 120-årsjubileum. På resan hölls bland annat seminarier, utställningar och mingel och i listan på föredragshållare fanns kända entreprenörer och innovationsaktörer. Här skulle även samarbetet mellan SUF och Idébanken kungöras. På intervjutillfället efter båtresan frågade jag hur det hade gått. Anders tyckte att resan var trevlig och han kände sig allt mer som ”en i gänget” i dessa kretsar. Men han försökte ändå mest hålla en låg profil och gå runt och lyssna vad som sades. På SUFs årsstämma som också hållits på båten presenterades Idébankssamarbetet, så nu var det officiellt. En liten besvikelse fanns dock hos Anders som hoppats att SUF efteråt skulle tagit ett mer aktivt engagemang i Idébankens verksamhet och utveckling. Diskussioner hade ju förts om allt från kvalitetssäkring av hemsidan till mentorskap men inget var ännu påbörjat. Visst var det nyttigt att få uppmärksamhet kring samarbetet men helst ville han ju att det också skulle resultera i konkreta aktiviteter. Förväntningarna om detta hade tyvärr sjunkit med tiden som gått. ”Jag är luttrad… inte fan har det hänt något…” Almi-samarbetet svårare än väntat Under april genomfördes utbildningar av Almi-rådgivare i Idébankenkonceptet. Anders åkte runt till de lokala kontoren och höll cirka tre timmar långa pass om den öppna innovationsprocessens fördelar och gav instruktioner om hur man lägger upp och administrerar medlemskap och kampanjer. Han hade dessutom gjort i ordning en pärm men skriftlig information som överlämnades. Mötena hade fungerat utan större problem och deltagarna var entusiastiska och intresserade. Främst hade personalen som arbetade med innovationsfrågor medverkat och tanken var att dessa sedan skulle berätta för kunderna att Idébanken fanns att tillgå kostnadsfritt genom Almi. De skulle även vara språkrör in mot resten av lokalkontorens anställda. När jag träffade Anders igen efter någon månad var han dock inte längre lika positiv kring Almi-samarbetet. Det som väckt förhoppningar om 100 nya kampanjer i månaden hade ännu så länge resulterat i endast ett fåtal. Hur mycket han än hade legat på för att få dem mer aktiva gav det mycket lite 168 utfall. Han kunde ju inte heller tjata för mycket eftersom han i egentlig mening inte hade någon som helst formell befogenhet att lägga sig i hur de skötte sitt arbete. Återigen började tvivlet, frustrationen och hopplösheten smyga sig in. ANDERS (INTERVJU 2006-06-22): Det är en riktig besvikelse för både Almi centralt och mig att det inte kommer igång bättre. På huvudkontoret är de fortfarande mycket intresserade men sånt här tar tid säger dom. Lokalt har man gamla invanda roller och det går ju inte att hota och tvinga dem till det här. [Affärsområdeschefen] menar att man måste ha tålamod, men jag blir ju otålig. Fan, kan man inte hosta upp 10 eller 15 kampanjer om man nu säger sig få in 12000 affärsidéer per år? En hittills liksom?!! BJÖRN: Men ligger problemet hos Almi-rådgivarna eller är det deras kunder som inte är intresserade? ANDERS: Nä det måste vara hos tjänstemännen. Man är kanske inte så hemma på det här med Internet… Det verkar lite som man från huvudkontoret vill använda Idébanken för att åstadkomma en intern förändring i organisationen. Det kanske inte är Idébankens verksamhet i sig som lockar utan man ser det som ett verktyg för att… BJÖRN: …förändra personalens tankesätt? ANDERS: Ja kanske. Det här befäster i alla fall de fördomarna jag hade om Almi. Men jag får hantera det på något snyggt sätt för det får ju inte bli en intäkt till att Idébanken är dålig om nu Almi misslyckas. Jäkla knepig sits. Men samtidigt, det är ju inte så att det har sprutat kampanjer på Idébanken heller ändå… Varför startar det inte fler kampanjer? Samarbetet med Almi var en besvikelse eftersom stora förväntningar hade ställts på deras förmåga att generera affärer och aktivitet på Idébanken. Att fortfarande så få kampanjer startade var deprimerande för Anders som hade svårt att förstå varför det inte började ta fart. Var det på grund av samarbetande organisationers och aktörers byråkrati eller till och med lathet? Var det på grund av att han själv inte hade förmågan att sälja Idébankskonceptet? Eller låg problematiken i konceptets utformning och innehåll? ANDERS: Problemet är fortfarande att det inte startas några kampanjer och det är jävligt störande ska du veta. Det verkar finnas ett systemfel inbyggt här om vi ska vara riktigt kritiska. Det är något som gör att folk visserligen får en aha-upplevelse och tycker det är smart och intressant, men när det sen kommer till det enskilda beslutet så skjuter man på det. Visst droppar det in lite kampanjer då och då som jag också kan ta betalt för men det är någonting som gör att det inte… exploderar… 169 BJÖRN: Vad säger folk runt omkring dig då? ANDERS: Det är ju det som är så svårt för jag får ju ingen riktig feedback om vad det beror på. Man skulle kunna tänka sig att jag varit för fokuserad på det här med community-tanken och att få med individer i systemet när man egentligen borde försökt få med företag. Många medlemmar skriver inte ens vart de jobbar. BJÖRN: Som upplägget ser ut kanske man inte tjänar på att berätta det? ANDERS: Nä men såhär i efterhand... företagare har ofta en större plånbok för sådana här grejer än privatpersoner. Nu har jag samlat en bunt entusiaster men hur fasen ska jag kunna tjäna pengar på dem liksom? BJÖRN: Vilken typ av kampanjer lämpar sig på Idébanken utifrån de medlemmar som finns och de svar man kan räkna med att få? ANDERS: Ja det är nog tjänsteinnovationer och sociala innovationer. BJÖRN: De kampanjer som lockat mest bidrag är kanske också de som är generella och inte kräver specifik kunskap eller kontakter? ANDERS: Ja så är det nog. Om det krävs specialistkunskap så blir det färre svar. Sådant som man allmänt kan brainstorma kring fungerar bättre. På olika sätt hade Anders utvecklat Idébankens tjänster för att göra det mer attraktivt att vara medlem och starta kampanjer. Dels gjorde han ett försök att erbjuda en egen hemsida under Idébankens domän med tillgång till Tervix webbpubliceringsverktyg. Inspirerad av Myspace.com gav han medlemmarna möjlighet att för 125 kronor i månaden själva skapa en idébanksplats där de förutom att administrera kampanjer kunde lägga upp filmer, bilder och musik, skapa webb-baserade enkäter och skriva personliga bloggar. Han tog också fram ett sätt att driva kampanjer på Idébanken från andra webbsidor. På så vis kunde exempelvis en organisation lägga upp kampanjen på sin hemsida och därmed få Internettrafik och inlägg från både egna användare och Idébankens community. Idéerna för att utveckla konceptet var åtskilliga och testades snabbt av mot marknaden. Intresset visade sig dock många gånger vara svalt. Exempelvis anmälde sig endast två (!) medlemmar för erbjudandet om en egen hemsida. ANDERS: Jag har grubblat väldigt mycket den sista månaden på varför det inte lossnar. Det finns en spärr någonstans. Nu är samarbetena med en massa organisationer upprättade. Jag har fått Almi… Jag har gjort klart det här med att länka sig till externa webbsidor och har börjat fundera lite i olika eftertjänster och betaltjänster. Men det är någonting som… Det är ju helt knäckande så att jag ligger vaken på nätterna och grubblar. Jag får ju höra av så många att det är skitbra och att det behövs, det är nytänkande, spännande… Det är mycket psykologi i det här. Och det har inte med pengar heller att göra för jag har ju testat gratiskampanjer via Almi… Vad gör jag för fel? Uttrycker jag mig korkat eller vad…?! 170 I sin desperation gjorde Anders även en snabb enkät bland ett urval av de personer som hittills drivit kampanjer. Av 25 utskick fick han 16 svar (64 procent svarsfrekvens). Han bad dem först ange mellan 0-10 hur nöjda de varit med kampanjen, samt hur enkel tjänsten upplevts att använda. I genomsnitt fick han i resultatpoäng 6.8 för nöjdhet och 7.1 för enkelhet. Främst två kampanjansvariga drog genom låga betygsättningar ned medelsiffran, troligtvis på grund av att de fått mycket få inskickade förslag. Med dessa borträknade var medeltalet 7.6 respektive 7.4. Samtliga svarande kunde tänka sig att göra en kampanj till och alla utom en sa sig vilja rekommendera Idébanken till andra. Svaren från denna korta enkätsammanställning och skriftliga kommentarer såsom ”Jag är jättenöjd. Vi har fått flera kul, billiga och smarta förslag som vi kan använda oss av” förbryllade Anders bara ännu mer. Det var inte bara Anders som kände frustration efter Idébankens upp- och nedgångar. Själv hade jag också funderat mycket på de egentliga orsakerna bakom varför Idébanken inte ”lyfte”. Konceptet hade i mina öron hela tiden låtit spännande och intresseväckande, men jag hade personligen inte varit intresserad av att betala de 500 kronorna för att lägga ut och administrera ett eget problem. Kanske var även jag för snål eller lat. Men å andra sidan lade jag sällan heller ut annonser på Blocket.se som ändå lyckas få runt 2,8 miljoner unika besökare i veckan82. EntreprenörCenter, kampanjen IdéX och Idédagen Under våren genomfördes en kampanj kallad IdéX som byggde på det allt mer etablerade samarbetet mellan Idébanken och EntreprenörCenter. Detta var också en utveckling av kampanjen ”Du har en bra idé” som hade körts under hösten i syfte att få medlemmarna att skicka in sina affärsidéer. IdéX - EntreprenörCenter Låt din bästa innovation eller affärsidé bli verklighet: IdéX är en möjlighet för alla som har bra idéer, men saknar resurser att genomföra dem. Idén kan vara en uppfinning, affärsidé eller ett forskningsresultat som man vill förverkliga. Det finns inga formella krav på vad din beskrivning ska innehålla, men ju tydligare idén beskrivs i form av affärsidé, marknad, lönsamhet och risker, desto större chans kommer den ha att kvalificera sig. Målsättningen med IdéX är att ta till vara på bra idéer som är möjliga att kommersialisera. Din uppgift Ansökan ska innehålla en kortfattad beskrivning av idén på ca en A4-sida. De bidrag som kvalificerar sig till sista omgången kommer att få presentera sin idé personligen 82 Siffran är hämtad från Sifo (http://www.sifomedia.se/ixe). Medias webbplatsstatistik för vecka 7, 2007 171 för vår utvärderingsgrupp. Sista ansökningsdag är 31 maj. Resultat meddelas senast 1 augusti 2006. Din belöning Om din idé blir utvald, sätts ett team samman för att förverkliga din affärsidé. Du som innovatör kan sedan välja att antingen vara med och arbeta i teamet kring din idé eller låta teamet själva utveckla den vidare. Om IdéX IdéX är en idékampanj som arrangeras av EntreprenörCenter. Juryn består av personer från Idébanken, Almi, EntreprenörCenter och Ericsson. Om EntreprenörCenter EntreprenörCenter bildades 2002 och finns nu på olika orter i både Sverige och internationellt. Stiftelsen är ideell, och all vinst återinvesteras i nya projekt. Vinsten kommer från avkastning av investerade resurser i framgångsrika företag som startats med hjälp av EntreprenörCenters uppstartsmetod. EntreprenörCenter fungerar som plattform för nya affärsidéer och uppstarter av företag; bland annat kan entreprenörer hyra kontorsplats för självkostnadspris. EntreprenörCenters kampanj IdéX, under april och maj 2006 Problemet med den tidigare kampanjen var att det inte riktigt hade funnits någonstans att ta vidare de bra idéerna som kommit fram. Nu skulle de fasas in i EntreprenörCenters nätverk för resursanskaffning, utveckling och förädling. Kampanjen blev en succé och under de cirka två månader som den låg ute skickades hela 183 förslag in. Anders, som också var med i kampanjjuryn, kom nu att spendera allt mer tid i EntreprenörCenters lokaler. ANDERS: Vårt samarbete funkar väldigt bra. Dom här killarna är ganska ödmjuka och vår kampanj har rusat iväg med många förslag. BJÖRN: Kampanjen fungerar som en idégenerator liksom…? ANDERS: Ja just det. Allting går igenom Idébanken och jag, tillsammans med två killar från Entreprenörscenter har lagt ned jättemycket jobb på att utvärdera. Nu funderar vi på att göra en slags eftertjänst också för om vi bara kan ta hand om fem av dessa 183 idéer genom EntreprenörCenter så är det ju 178 kvar. Vad ska vi göra med dem? Ska vi bara skicka tillbaks dem? Nej, vi måste ju ge möjlighet till en ”second chance” på något sätt. Så nu håller vi på och skissar på ett upplägg där vi för 2000 kronor erbjuder oss att investera ett antal timmar i att vidareutveckla idén tillsammans med dem. Den här kampanjen var väldigt lyckad och kommer nog tillbaks. Det var lite på gränsen tyckte vi alla att få in så många förslag så nästa gång kanske vi måste smalna av den lite. En annan tanke som väckts var att upprätta någon form av ”idédag” där medlemmar fysiskt kunde komma och presentera sin idé för olika intressenter. På så sätt kunde Idébanken på ett ganska påtagligt sätt agera som mäklingsfunktion mellan idégivare, affärsutvecklare och riskkapitalister. Diskussioner om 172 detta hade börjat föras med EntreprenörCenter och Svenska Riskkapialföreningen83 och ett första tillfälle var preliminärt inbokat till den 31 september. Statusuppdatering våren 2006 Jag hade vid det här laget hoppats kunna skriva om en framgångssaga där intäkterna börjat flöda och medlemsantalet och uppmärksamheten kring Idébanksportalen hade växt lavinartat. Tyvärr kan man dock, varken som entreprenör eller observatör, helt påverka en pågående process. I början av juni skickades en dock en positiv statusuppdatering ut till medlemmarna. Snabbnyheter från idébanken.se I maj slog vi flera rekord. 1. 2. 3. 4. 5. Högst antal besökare, + 46 % jmf med april 104 nya medlemmar tillkom. Vi är nu 1247 medlemmar Totalt skickades det in 242 förslag 7 nya kampanjer startades IdéX innehar nu det rekordet. 172 förslag skickades in. Störst antal någonsin. GRATTIS! 6. Kampanjen, Jag har en idé, hade det tidigare rekordet på 65 förslag. Utdrag från mail till Idébankens medlemmar, 2006-06-01 Gör man en kort statusuppdatering av de initiativ som Anders hade satt i rullning kan man säga att många av dem började bra men med tiden tappade fart. Mest lovande verkade för närvarande samarbetet med EntreprenörCenter vara, där idékampanjen blivit en succé och förhoppningsvis kunde det leda till fördjupade relationer i framtiden. Anders hade också blivit inbjuden till Tallin i Estland för att presentera Tänk-Om-Systemet för en näringslivsansvarig kommunpolitiker som efter att ha sökt runt på webben hade funnit Idébanken och blivit intresserad av dess koncept. Även diskussioner fördes med att finna gemensamma beröringspunkter med Shortcut och IQube84. 83 Svenska Riskkapitalföreningen (SVCA) är en obunden, ideell intresseförening för företag och personer som är aktiva inom den svenska riskkapitalbranschen. Föreningen ska verka för en välfungerande riskkapitalmarknad genom att sprida information och kunskap om hur branschen fungerar. Den startade 1985 och hade 2007 drygt 300 medlemmar. Man har också med finansiellt stöd från Nutek fått rollen att verka som nationell intresseorganisation för affärsänglar och affärsängelnätverk i Sverige. 84 IQube är ett koncept skapat av entreprenören Johan Staël von Holstein i syfte att driva fram entreprenörer och skapa tillväxt i Sverige. IQube är ett forum där utvalda entreprenörer och unga bolag utvecklas i samverkan. Bolagen är lokaliserade i samma byggnad och får stöd med företagsbyggande och nätverk. Man delar på resurser, kostnader och risker. 2007 fanns 99 olika bolag i IQubes företagsinkubator. Idén startade i Stockholm, men tanken är att rulla ut det i hela Sverige. 173 Exakt hur detta skulle ske var dock inte bestämt, vilket var ett mönster som Anders började känna igen. Under hösten hade Anders anställt en kille för att hjälpa till med försäljningen av Tänk-Om-Systemet till företag och offentliga aktörer. Det var en person som tidigare jobbat i ett projekt kopplat till Kunskapsavenyn och det var så de hade fått kontakt. Samarbetet höll några månader men Anders valde efter ett tag att avsluta relationen då han återigen märkt att deras värderingar var för olika. Innovationsindex-projektet om att skapa ett verktyg för att mäta företags innovationsklimat hade temporärt lagts på is. Man hade sökt pengar från lite olika håll men fått avslag. Gänget höll fortfarande kontakt och letade efter nya finansieringsmöjligheter men innan sådan hade säkerställts ville Anders inte satsa mer tid i projektet. Varken den australiensiska eller den arabiska Idébanken hade lett vidare till några egentliga affärer även om båda nu var utlagda på Internet. Stephen, den australiensiska kontakten, var fortfarande upptagen med sina konsultjobb och hade inte haft tid att sälja några idésystem. Stephens fru från Finland hade förvisso översatt systemet till finska men inga kontakter hade tagits där om att sätta igång någon verksamhet. Sadek som hade kontakter med Mellanöstern hade flyttat utomlands, varpå initiativet avstannade. Almi och Svenska Uppfinnarföreningen var båda officiella samarbetspartners men ännu hade det inte lett till några ökade intäkter. Samma gällde för kontakterna med Drivhuset, Entreprenörsutbildningarna, Kooperativ konsult och de övriga stöd- och samarbetsaktörerna. Tillväxtprojekten i Karlstad och andra försäljningsinitiativ mot offentliga aktörer hade gått i kras eller skjutits på framtiden. Likaså kontakterna med olika industriföretag, som Anders i princip hade bestämt sig för att inte längre ens försöka ta kontakt med. En positiv och rolig sak som skett under våren var att projektet Publish Your Book som initierades som en kampanj på Idébanken nu hade lanserat sin webbplats. Med ett startkapital i form av ett lån från Almi och med Anders IT-system som bas hade en första prototyp tagits fram. Information om tjänsten skickades ut i början av april men aktiviteten på sidan var fortfarande låg. Då samtliga projektmedlemmar hade fulltidsarbete på annat håll sågs det ännu lite som ett hobbyprojekt. Som sagt, många bollar var fortfarande i rullning och det var bara att hoppas att några av dem till slut skulle resultera. Men medan Anders fortsatte att grubbla över hur han skulle hitta den där magiska nyckeln för att få fart på Idébanken, passade jag på att återvända till Erik och Kompetensarena Väst. 174 Uppsummering av Scen VI Denna sista scen av dramats andra akt fick inte det efterlängtade framgångsslut som önskats av både Anders och många av hans intressenter, inklusive jag själv. De förväntningar som byggts upp under tidigare skeenden rann mer eller mindre ut i sanden då de förändrade sceniska betingelserna inte förmådde rubba handlingens riktning. Även om utveckling och finjusteringar av såväl enrollerade verktyg som retoriska begrepp verkställdes med inlevelse och engagemang verkade det inte ge den efterlängtad frukt i form av ökad medlemsaktivitet eller tyngre kassakista som Anders hoppades på. I detta läge kunde man tro att entreprenören borde komma till insikt om att Idébanken aldrig skulle uppnå någon framgång, att maktlösheten och hopplösheten skulle ta överhanden och att han mer eller mindre skulle ge upp. Men än så länge verkade faktiskt fortfarande motivationen, idérikedomen och viljan finnas där, dock än med vissa småtörnar i kanterna. Ännu fanns drömmen om att Idébanken skulle växa sig stark. Det gällde bara att finna den där Orsaken som fick alla bitarna att falla på plats. Och än fanns många stenar att vända på för att finna mysterietes gåta. 175 Akt Tre – Hur gick det sedan? Scen I: Åter till Kompetensarena Väst Den 16:e till 17:e juni 2005 hölls en konferens kallad ”Fokus Innovation 2005” på Navet, Lindholmen Science Park. Syftet var att skapa en gränsöverskridande mötesplats för innovatörer, entreprenörer, forskare, studenter, finansiärer och offentliga aktörer. Arrangör för tillställningen var Innovationsbron Väst tillsammans med Västra Götalandsregionen, Business Region Göteborg och VINNOVA. Konferensen var indelad i fyra parallella ”spår” med olika teman. Ett av dessa spår hette ”På Spaning Efter Spets” och här skulle projektet Kompetensarena Väst för första gången offentligt visa upp IT-systemet som fortfarande var under utveckling. Sessionen hade rubriken ”Förhandsvisning av nytt kompetensnavigeringssystem i Västsverige”. Plats på scenen fanns Tomas, Erik och programmeraren Johan. Med fanns även projektets kontaktperson på Chalmers Materialanalys (MACH) och ett antal andra inbjudna personer som skulle ge sina åsikter och kommentarer om projektet efter dragningen. I salen fanns dessutom ett 40-tal åhörare. Tomas tog till orda och introducerade projektet och dess medlemmar. TOMAS (PRESENTATION 2005-06-17): Vi sysslar med genomförandeförmåga av industriella processer och med att hjälpa företag utnyttja alla resurser som finns i en region. Jag jobbade innan med att sälja teknik på ett mindre företag och det gick bra fram till någonstans år 2000 när konjunkturen dök. Precis som andra levde man på att sälja till de lokala bolagen och samtidigt drömde man om dom stora affärerna som låg utanför Sverige. Så började vi fundera på varför vi inte kunde sälja till de stora jättarna och kom fram till att det förmodligen berodde på att det vi levererade inte hade tillräckligt stort värde. Vi började då tänka i banorna kring offertsamverkan. Först gäller det att hitta de värden som är störst i vår omgivning på ett om inte objektivt så i alla fall neutralt sätt. Inte den informationen som marknadsföringsavdelningar producerar utan mer specifik och konkret; speciella maskiner, unikt kunnande, särskilda kontakter och återförsäljarnät. Vi behövde samla alla aktörer – och dom var väldigt många. När vi räknade grovt så var det någonstans två till tre tusen organisationer vars innehåll vi behövde beskriva på ett detaljerat och objektivt sätt för att sedan stoppa in det i en jättestor sökmotor som kunde spotta ut lämpliga potentiella samarbetspartners som kan träffas och skriva en optimerad offert. 177 Vi drev för några år sedan ett projekt som hette Ökad Offertkraft som handlade om att ta reda på hur ett sådant system skulle se ut och försöka sticka ut på stan och köpa det eller leta reda på vart det fanns någonstans. Men det var inte till salu… Vi kollade igenom 110 olika system runt om i hela världen och vi fann inga ”trattar” som vi kunde köpa. ERIK: Vad gäller kompetens och genomförandeförmåga så kom vi också fram till att det inte spelar någon roll om den finns i akademin, i småföretag eller i stora företag för den ser i princip likadant ut oavsett vart. TOMAS: Vi intresserade oss inte för detta av någon politisk anledning. Finns resurser och vi kan sälja och tjäna pengar på dem så är det bra oavsett vart dom finns. Alla sådana här nedskalningssystem som vi tittade på såg ungefär likadana ut. Dom läser av nyckelord som finns i objekten och jämför med de angivna sökorden. Söker du någonting om planeten Pluto så får du 1,2 miljoner träffar om seriefiguren Pluto först. Om du ska söka efter något mer komplicerat som en prototypmaskin som står i någon av Volvofabrikerna och som är väldigt unik så måste du skriva extremt många nyckelord innan du hittar den. Du måste i princip gissa vad någon annan har skrivit och söka på exakt den frasen. Och därmed föll alltihopa och vi var tvungna att tänka om. Det projektet misslyckades så till vida att vi inte hittade något system som fungerade. Sen har vi jobbat ganska hårt för att räkna ut hur man borde bygga det här själva istället och kom fram till att vi endast ska göra en avgränsad bild av det som finns. ”Mindmapping” är ett bra sätt att rita upp saker på så vi bestämde att om vi ritar en bild av kompetensen i ett trädsystem och vi namnger varje nod så kan användarna av systemet lättare förstå hur den som gjort kategorierna tänkt och själv leta i strukturen. Tomas, Erik och Johan visade sedan via en projektor en prototyp av systemets design. Man kunde på ett relativt lättmanövrerat sätt klicka sig runt i ett stort nätverk av kompetenskategorier som var sammankopplade i ett förgrenande nätverk. Ju längre åt höger man letade sig desto mer detaljerade och nedskalade kategorier presenterades för att längst ut beskriva företagsinformationen inklusive resurs- och kompetenstillgångar. Själva presentationen tog ungefär en timma och förutom en genomgång av systemets funktionalitet berättade även projektets kontaktperson på Chalmers Materialanalys (MACH) hur de som användare kunde ha nytta av systemet för att visa upp tillgängliga resurser på Chalmers och själva leta samarbetspartners inom specifika forsknings- eller kommersialiseringsområden. 178 Systemprototyp som visades upp 2005-06-17 Efter denna visning blev det en stund för frågor och kommentarer från panelen och den samlade publiken. Den första frågan kom från en åhörare: EN KVINNLIG ÅHÖRARE: Jo det verkar ju vara ett rätt komplext system som säkert kräver en hel del uppdateringar. Hur finansierar ni detta? TOMAS: Ja alltså, uppdatering är ju ett universellt problem som vi inte kan lösa. All information måste hållas uppdaterad. Vi har försökt göra det så lättuppdaterat som möjligt så att man gör en makroförändring; så fort man ändrar ett namn så slår det igenom överallt utan att man behöver söka upp alla ställen som informationen står. Så vi har lagt rätt mycket krut på att göra det så användarvänligt men också så lättuppdaterat som möjligt. Den aspekten som inte ligger i vårt nuvarande uppdrag det är att fastställa vem som ska ”drifta” det här systemet. Projektet räcker fram tills årsskiftet [2005/2006] och sedan får våra huvudmän bestämma vem som ska fortsätta driva det vidare. ERIK: Men nog så viktigt är att vi endast lägger in information som har en viss hållbarhet så att den inte blir inaktuell redan efter tre månader. Strukturen är också beskriven på ett sådant sätt så att det inte finns något stort uppdateringsproblem åtminstone i det korta perspektivet. I panelen visade sig samtliga var generellt positivt inställda till en tvärorganisatorisk IT-infrastruktur men lyfte också upp frågor om projektets komplexitet, graden av öppenhet i systemet (ex. vilka som får tillgång till det), kvalitetssäkringen av information, vikten av förtroende och vilja att samarbeta med okända personer samt ledarskapet över systemets fortsatta drift och utveckling. Ett exempel på en kommentar var; EN KVINNLIG PANELMEDLEM: Spontant undrar jag hur ni ser på om det ska bli ett jättelikt gemensamt system som någon åtar sig att hålla ihop eller om det är så att själva verktyget i sig är en produkt som är öppen på så sätt att den följer en viss standard där alla kan jobba var för sig men också dela 179 med sig av ett visst innehåll. Det är viktigt att få systemet levande för det vet vi ju alla att alltför för tunga, komplexa och ambitiösa saker orkar man inte hålla i. Hur skapar man en nivå som fortfarande bär med sig all kunskap och ändå är hanterbar för var och en…? Från publiken kom på slutet en fråga angående viljan att släppa ut information till andra. Personen menade att det inte alls är säkert att organisationer är villiga att lägga in information eftersom den kan ha ett så stort värde att man vill behålla den för sig själv. EN MANLIG ÅHÖRARE [FRÅN CHALMERS]: Ett problem som jag ser är att man kanske inte vill dela med sig av all information. Det finns ju många företag som sitter på spetskompetens som dom vill hålla hemlig och som dom bara vill släppa till vissa personer eller företag. Så ett väldigt öppet verktyg kanske inte är så bra heller? EN MANLIG PANELMEDLEM: Ett verktyg som koncentrerar sig på att exponera den information som redan är öppen är tillräckligt bra. Det är nog så svårt att hitta sådan information… ÅHÖRAREN: Men vad jag menade var att du möjligen kan få med de företag som redan från början är inställda på att sälja sig, alltså konsultföretag där man öppet går ut med sin profil. Men det finns ju många andra som kanske inte har det som grundtanke och som därför inte skulle vilja komma in i det här systemet. Universitet tillexempel har inte som grundtanke att sälja sig utan vi har ju ett annat uppdrag först och främst. Vad är vårt incitament för att gå in och tala om vår profil? EN KVINNLIG PANELMEDLEM: Jag tror det är en viktig slutsats att om man inte känner att man har behov av att tala om vad man kan så… Kravet på systemet kan inte vara att all information ska bli känd, utan all kunskap som vill bli känd är nog en tillräcklig ambition. Presentationen avslutades med en sedvanlig applåd och konferensen fortsatte med nya talare. Nu var systemet offentligt presenterat och även om man hade fått vissa kritiska kommentarer och praktiska funderingar kring projektet var ändå det övergripande intrycket att verktyget som visats upp hade en potential och att det fanns ett behov bland olika aktörer i regionen att tillämpa det i sin verksamhet. Testning och användning Systemet började nu allt mer bli färdigt för användning och lansering. Efter sommaren startade därför på allvar en testfas med olika slags användare som fick pröva det och ge kommentarer och förslag. Feedbacken ledde till vissa 180 ytterligare modifieringar. Finansieringsperioden närmade sig ännu en gång sitt slut och en ny ansökning om förlängning fick förberedas. Under hösten beslutades i samråd med styrgruppen att strategin för att få upp användningen av systemet skulle baseras på att få de av regionen finansierade innovationsklustren att införa systemet som en informationsplattform för deras medlemsföretag. Helena från VGR, som också var regional samordnare för dessa initiativ, tipsade projektet om vilka klusteransvariga som kunde kontaktas. I styrgruppsprotokollet från den 8:e november står; Styrgruppen fann att det är viktigt med skarpa fall för kompetensportalen, där användare av systemet upplever affärsnytta att klustersatsningar som Open Arena, Innovatum, Telematics Valley och Microwave Road m.fl. engageras mer att använda plattformen att prognostiserat ekonomiunderskott för 2005 kan lösas med att nästa projektperiod påbörjas i december 2005. att projektet färdigställer alla kompetensstrukturer och processer samt driftsätter plattformen. att alla resultatindikatorer kommer att uppnås under året. Utdrag ur styrgruppsprotokoll, 2005-11-08 På styrgruppsmötet, där Erik, Tomas, Åke och Helena deltog tillsammans med en representant vardera från Göteborgs universitet och Almi Väst, planerades även för en förlängning av projektet för första halvåret 2006. Innovationsbron skulle då fortsätta som huvudägare och målet var att driftsätta en kompetensportal innan sommaren. Denna skulle fungera som en gemensam plattform för samverkan mellan regionens alla klusterinitiativ. Uppdateringsmöte med Erik Eftersom jag hade varit koncentrerad på att följa Idébankens utveckling under större delen av 2005 hade jag valt att under denna period endast studera Kompetensarena Väst på håll. Vid slutet av året var det därför dags att få en närmare uppdatering om vad som hänt i projektet och vilka planer som fanns framöver. Jag träffade Erik på ett kafé i Vasastan en sen eftermiddag i början av december. Två dagar tidigare hade Regionutvecklingsnämnden återigen beslutat om en förlängd projektfinansiering, denna gång fram till midsommar och tillsammans med Nutek. ERIK (INTERVJU 2005-12-08): Bortsett från att det har varit en massa strul och sånt så har vi jobbat med att få igång användningen av systemet. Vi 181 har nu börjat prata med olika klustersatsningar i regionen och hjälper dem att tänka över hur man skulle kunna använda det. BJÖRN: Regionens klustersatsningar? ERIK: Ja just det. Microwave Road85, Innovatum86, Open Arena Lindholmen87, Telematics Valley88, Biomedicin Väst89 och flera andra. En 5-10 stycken har vi satt igång med. BJÖRN: Och då går ni på klustersamordnarna? ERIK: Ja, eller ”processledarna” som Helena säger. Regionen har gett förslag på vilka vi ska kontakta. BJÖRN: Så nu får varje enskilt kluster anpassa systemet efter egna behov? Blir det separata kartor för varje enskilt kluster? ERIK: Vi anpassar systemets innehåll till varje enskilt kluster. BJÖRN: Så dom är separata? Det sker ingen samordning mellan dem? ERIK: Dom är separata. Var och en får modifiera sin kartbild och alla behöver inte ha samma karta. Det blir nämligen väldigt svårt att få samtliga att acceptera en och samma bild av respektive område. BJÖRN: Men informationen kommer vara öppen för andra utanför klustret? ERIK: Viss information kanske är det. Det får klustren själva bestämma. 85 Microwave Road är ett klusternätverk i Västsverige med fokus på teknik- och marknadsutveckling inom det mikrovågsteknologiska området. Föreningen bildades 2003 och har över tiden bland annat finansierats av VGR, VINNOVA, BRG och Nutek. 2007 bestod nätverket av ett fyrtiotal företag, forskningsinstitut, universitet och regionala offentliga aktörer. 86 Innovatum är ett utvecklingscentrum i Trollhättan, bildat 1997 av regionala samhällsaktörer och industriföretag med syfte att tillvarata ett industriellt geografiskt område i utkanten av Trollhättan och ge regionen ökad tillväxt och framtidstro. Här drivs projekt, forskning och utveckling med fokus på produktionsteknik, audiovisuell teknik samt energi- och miljöteknik. Innovatum agerar som projektkoordinatörer och mäklare bland regionens aktörer. 87 Open Arena Lindholmen är ett samverkansinitiativ inom Lindholmen Science Park i Göteborg som startade våren 2004. Syftet är att kommersialisera och produktifiera forskningsresultat genom gränsöverskridande projekt inom områdena Saftey, Telematics, Logistics och Security. På Lindholmen finns projektarbetsplatser, seminarierum och labbmiljöer. Open Arena erbjuder projekten exempelvis tjänster såsom projekt- och processledning och förmedling av projekt och samarbetspartners. 88 Telematics Valley är en intresseorganisation för aktörer i Västsverige med fokus på telematikområdet. Syftet är att skapa förutsättningar för dess medlemmar att hitta samarbeten, sprida kunskap, attrahera investeringar och marknadsföra regionen som ett ledande telematikkluster med särskild inriktning mot automotive- och transportsektorn. Telematics Valley bildades år 2001 och hade år 2007 omkring 60 medlemsorganisationer. 89 Biomedicinsk utveckling i Västsverige är en klustersatsning för att stärka regionala samarbeten mellan olika aktörer från industrin, akademin och sjukvården. Syftet med initiativet är att utveckla verktyg, plattformar och processer för att föra spetsforskning till innovationer och tillämpningar. Verksamheten finansieras sedan 2004 av VINNOVA och processledare är BRG. 2006 bytte man namn till GöteborgBIO. 182 BJÖRN: Men det kommer alltså inte finnas någon direkt koppling mellan de olika systemen och kartorna? ERIK: Inte mer än att de kan finnas på samma gemensamma plattform för regionens alla kluster. Med tiden kan det ju uppstå ett mer tydligt integreringsbehov mellan dem, men det är svårt att säga idag. Det underlättar ju ändå för samverkan att de beskriver sig på liknande sätt i samma verktyg och finns på samma arena. BJÖRN: Hur verkar mottagandet vara då? ERIK: Jo det är väl ganska bra… Det klart det finns saker som de undrar, så är det ju alltid i en uppbyggnadsfas att det är många frågor. Men det börjar nå en viss mognad nu. Målsättningen var att få ett antal kluster att börja kartlägga sina medlemmars resurser och lägga ut dem på Internet. Tanken på ett integrerat regionalt kompetenssystem hade mer eller mindre övergivits och nu skulle systemet implementeras var för sig i respektive kluster. Möjligtvis kunde de sammanlänkas på så sätt att deras olika kompetenskartor blev tillgängliga från en och samma portal men dessa planer var ännu endast vaga. En ganska stor så kallad ”utbildningsinsats” hade påbörjats där processledarna fick instruktioner och hjälp med att sätta sig in i applikationen samt administrativt stöd för att handgripligen lägga in data. Parallellt med detta togs användningsbeskrivningar och manualer fram där systemet beskrevs på ett pedagogiskt sätt. ERIK: Det som är i fokus nu är att få användningen av verktyget att starta i regionen. Att få klustren att inse dess värde och att fortsätta utbilda dem. Det är det vi ska jobba med under nästa halvår. Att få dem autonoma men ändå samlade på samma plattformsportal. BJÖRN: Men det finns en färdig produkt nu alltså? Kommer den att säljas till andra också framöver? ERIK: Det är väl tanken så småningom. Tomas och jag hade inte tänkt bli arbetslösa när vi fått det att fungera i Västra Götalandsregionen. BJÖRN: Känner ni er fortfarande som ett projekt under Innovationsbron? ERIK: Vi glider ju längre och längre ifrån i och med att vi fått flytta därifrån. Men det är inte särskilt svårt att hålla kontakten uppe ändå. Vi har både kontinuerliga avstämningar och spontana möten. Lena styr på ett rätt bra sätt. Hon har väldigt intelligenta synpunkter och kommentarer. Samma är det med styrgruppen. 183 Utdrag ur dagboken: ”ytterligare en ny riktning…” Projektet riktade in sig på de projekt där VGR genom finansiering och stöttning sedan tidigare hade väl upparbetade relationer. Samtidigt som pressen ökade på att börja leverera det utlovade och kommunicerade värdet planerade Erik och Tomas för vad de skulle göra när projektets finansiering tagit slut. Efter mötet skrev jag i mina reflektionsanteckningar; Det var första gången jag träffade Erik sedan i somras. När jag bad honom reflektera kring hösten tog det lite tid innan han svarade. Han behövde tänka igenom eftersom han var fullt uppe i nuet. När han samlat tankarna nämner två punkter; testning och förankring. Jag upplevde att konceptet tagit ytterligare en ny inriktning. Det är fortfarande en plattform för kompetensutbyte men fokus ligger mer på att sälja in det till separata kluster i regionen, snarare än att bygga en total regional karta som ursprungsidén var. Systemet har produktifierats och är anpassningsbart till olika samarbetsprojekt – oavsett om det är internt inom Volvo eller ett tvär-organisatoriskt kluster som exempelvis Microwave Road. Man har träffat en mängd processledare och försökt involvera dem i att använda systemet. I samband med detta har man även lyssnat på feedback och modifierat både systemfunktioner och textbeskrivningar. Förankringsarbetet krävs även gentemot Åke och Helena. Projektet har långt kvar innan målen är uppnådda. Mycket är kvar att göra. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Erik, 2005-12-02 Företaget GlobeAccess Som nämndes i slutet av Akt I hade ett nytt bolag vid namn GlobeAccess bildats, dit själva systemutvecklingen flyttades. Anställd i företaget var endast Johan men både Tomas och Erik engagerade sig allt mer i dess verksamhet. De båda var fortfarande avlönade av Kompetensarena Väst och jobbade fulltid med projektet men på kvällar och helger började strategier och informationsmaterial om det nystartade bolaget ta form. En kontakt till Tomas hade gått in med riskkapital för att betala Johans lön samt ett kontor på Lindholmen, i samma byggnad som Innovationsbron. När projektet var över skulle GlobeAccess börja rikta sig till andra kunder i kommersiellt syfte och fortsätta driva systemutveckling och försäljning av det utvecklade kompetenskartläggningssystemet som man via patent ägde rättigheterna till. Uppgörelsen med VGR och Innovationsbron var att alla regionala satsningar även fortsättningsvis fritt skulle få använda systemet och dess uppdateringar och att projektet fram till årsskiftet säkerställde att det började tas i bruk av aktörer i regionen. En välstiliserad hemsida för GlobeAccess släpptes ganska snart med information om företaget och dess produktutbud. Företagets vision skrevs som; “We provide the most effective access and overview of documents and re184 sources” och själva systemet hade döpts till Newton. På hemsidan kunde man också läsa: The amount of content in computers is rapidly increasing, day by day. In enterprises the growth of documents is at least 200 percent annually. It is obvious that users need a clear and more effective way to organize and overview stored documents. GlobeAccess is introducing the innovative breakthrough technology of our Content Maps. Our new software, Newton, make all sorts of content better organized and accessible, both on the Internet and in corporate servers. Our idea is to organize content in easy manageable maps of tree structures. The maps display with great clarity how content is organized and where all documents are located. Newton is ideal for organizing descriptions of resources such as inventories, persons, reports and other items. The Newton System was created in 2005 and has now become a superior tool for overview and access all sorts of content in data systems. It is comfortable to arrange and layout tree structures in the Content Maps of our system to suite any kind of business. GlobeAccess Hemsida, våren 2006 Säljarbetet fortsätter Under våren 2006 fortsatte arbetet med att engagera de olika klustren genom bland annat workshops och presentationer. Systemet hade paketerats och bränts ned i CD-format och nyttan för potentiella användare tydliggjordes i broschyrer och texter av olika slag. En kortare användarmanual utvecklades också i interaktion med olika testare av systemet. Responsen från de olika klustren var varierande. Vissa såg direkt nytta av systemet och började ganska snart att sätta sig in i dess funktionalitet. Andra var mer avvaktande, dock ej nödvändigtvis negativt inställda. Mycket arbete låg fortfarande framför projektet innan man skulle lyckas få med alla på tåget och försäljningsarbete varvades med småjusteringar av systemet efter önskemål och kommentarer. Innovationsbron registrerade under våren ett nytt domännamn, www.kvast.se, för en planerad portal där information om regionens alla klustersatsningar kunde läggas upp. Samtidigt kunde man på huvudmännens hemsidor allt oftare läsa om projektet. Exempelvis blev Tomas och Erik ”månadens profil” på Innovationsbron Väst i maj (se nästa sida); 185 Månadens profil, Innovationsbron Väst, 2006-05-23 Uppsummering av Scen I Vid återkomsten till Kompetensarena Väst visade det sig att mycket hade hänt sedan vi sist träffades. Förhandsvisningen av verktyget hölls som planerat och gick ganska bra även om vissa åhörare ställde en del kritiska frågor. I takt med att systemet blev allt mer materialiserat möttes (och ibland kollide186 rade) dess konkreta funktionalitet med tidigare producerade texter. Under hösten 2005 gick projektet mer och mer från en produktutvecklingsfas till en införandefas i vilken det gällde att hitta lämpliga användningsområden för verktyget. Tidigare hade externa aktörer och potentiella användare då och då bjudits in för feedback men nu låg mycket av involveringsarbetets fokus på försäljning. Att projektet efter flera års utveckling ännu inte helt gått över i en implementeringsfas kunde knappast ses som en tillfredsställande status. Mycket pengar hade spenderats för att ta fram systemet så den psykologiska pressen var stor på både projektledningen och huvudmännen att det snart skulle börja leverera värde för regionens aktörer. I samråd med den upprättade styrgruppen togs beslutet att koncentrera införsäljningen mot ett urval av regionens klusterinitiativ och Helena blev som regionens klusteransvarige därmed viktig som ingång till lämpliga kandidater. Än en gång hade alltså strategin ändrats; dels att man riktade in sig mot processledarna istället för regionens enskilda organisationer och dels att man erbjöd respektive kluster separata verktyg istället för en total regional databaslösning. Den första punkten gjorde det enklare för projektet att nå flera potentiella användare på en och samma gång genom något av en ”topdown”-implementering för varje kluster. Den andra punkten erbjöd klustren en möjlighet att anpassa verktyget mer till sina egna önskemål, språkdefinitioner och användningsområden. Men förändringarna innebar samtidigt en ganska stor riktningsändring i projektets mål och visioner mot en produktifieringsstrategi snarare än att skapa den ursprungligen tänkta regionala, tvärsektoriella webbplattformen – för övrigt mycket likt den kommentar som projektet fick av den kvinnliga panelmedlemmen på Fokus Innovationseminariet i juni (se sid. 179). 187 Scen II: Mottagandet av Kompetensarena Väst Efter att ett flertal kluster på olika sätt visat intresse av att använda systemet tyckte jag att det var dags att även lyssna på några av de processledare som Erik och Tomas hade uppvaktat. Under våren 2006 genomförde jag därför intervjuer med ett urval av regionens klusterinitiativ för att bilda mig en egen uppfattning kring dessa potentiella användares synpunkter och funderingar. Besök hos Microwave Road Första personen jag intervjuade var Håkan från Microwave Road (MWR); en klustersatsning för regionens företag, universitet och forskningsinstitut med inriktning mot mikrovågsteknologi. Håkan delade kontor med personal från Business Region Göteborg och satt i samma byggnad som Innovationsbron men någon våning högre upp. Jag hade träffat honom vid ett tidigare tillfälle i samband med en workshop för ungefär 1,5 år sedan. Då var främst klustrets initiativtagare Peter den mest drivande i projektet och Håkan var nästan nyanställd. Men nu verkade han ha hunnit bli varm i kläderna. Håkan berättade att han varit i kontakt med Erik och Tomas ett flertal gånger sedan han börjat arbeta i MWR. Eftersom de satt i samma byggnad stötte de på varandra med jämna mellanrum. Han visade sig ha ganska god bild av vad som hänt i Kompetensarena Väst och hans intryck var att projektet hade förändrats flera gånger. Han hade också tyckt att projektet verkat lite hemlighetsfullt åtminstone fram till hösten 2005, då man å andra sidan öppnade upp kommunikationen väldigt mycket. Håkan hade dock ännu inte fått någon klar uppfattning om vad Erik och Tomas egentligen hade för planer framöver. Mycket av denna misstänksamhet grundade sig på att han fått höra att de startat ett eget bolag som dessutom ägde rättigheterna till systemet. HÅKAN (INTERVJU 2006-02-08): Det som jag inte förstår… ja det är mycket som jag inte förstår med Kompetensarena Väst eftersom det ändrar sig hela tiden. Regionen har ju kastat in rätt så många miljoner i utvecklingen men grabbarna äger rättigheterna till systemet? Dom har väl fått, ja inte vet jag, fem miljoner säger ryktena. I alla fall ett par års gratis utveckling och ändå får de bilda ett eget aktiebolag och göra vad dom vill och tjäna pengar på det. Det är ju intressant ur ett samhälleligt perspektiv. Det är ett rätt smart sätt som entreprenör att få utväxling av samhällets pengar. 188 BJÖRN: Ja det är intressant rent allmänt att den offentliga sfären går in som huvudägare och nästan riskkapitalister ibland. Men det är korrekt, dom driver systemutvecklingen från ett privat företag nu, även om regionen har fria rättigheter att använda resultaten. HÅKAN: För jag har ju varit med nu i snart ett och ett halvt år och när jag halkade in och tog över den gamla kontakten med Offertkraft som Peter hade innan så fick jag känslan av att allting låg under Innovationsbrons försorg. Det var långt senare som jag förstod att dom själva gjorde det här i ett eget bolag. Man talade om att det var ett samhällsprojekt som inte skulle vara kommersiellt och som skulle stimulera möten och breda offerter i regionen. Det började ju åtminstone lite i den ändan. Sedan har jag ju fått uppdateringar varje kvartal… BJÖRN: Har detta påverkat din syn på dem och på projektet? HÅKAN: Ja det klart att det kan bli en viss avvaktan om man inte förstår vad det är. Men jag har inte tagit avstånd eller något sånt. Av regionens olika klustersatsningar var nog Microwave Road en av de mest insatta i Kompetensarena Västs verksamhet. Redan 2003 hade diskussioner hållits om att de skulle bistå projektet med experthjälp för att ta fram en kompetensstruktur över mikrovågsområdet. Det samarbetet rann ut i sanden men de två initiativen hade fortsatt hålla kontakten med varandra, om än sporadiskt. MWR var en potentiell användare av systemet och genom sin regionala förankring var de lovade att få fri tillgång till verktyget. Men det bör kanske tilläggas att de båda initiativen på ett sätt också var konkurrenter om samma ekonomiska medel, då båda kontinuerligt sökte finansiering för sin verksamhet från offentliga aktörer som VGR, VINNOVA och Nutek. HÅKAN: Det låter nu som de skulle kunna hjälpa oss med väldigt mycket; idéer, struktur, energi och även lägga in informationen, bara vi använder det. VGR har ju trots allt betalt systemutvecklingen för att regionen ska få användning av det. Det har jag ju förstått att vi har gratis tillgång att använda verktyget. Men från att ha beskrivits som att alla processer, alla branscher, allting kopplat samman jättesmart så att vem som helst kan gå in och ställa en offertförfrågan och få samarbeten att växa fram… Så är det inte alls längre? Nu ser jag det som ett visualiseringsverktyg för nätverk och kluster. För oss blir det ju då bara ytterligare ett sätt att visa upp oss. Visst kan man fylla det med vad som helst, men det är mer ett sätt att visa hur nätverk är uppbyggda än ett sätt att samarbeta. Jag hade ju med mig i bagaget bilden som de har försökt beskriva tidigare och när jag sedan såg själva verktyget så var det för mig två helt olika saker. Håkan hade fått en ”release” av systemet som han som hastigast hade tittat igenom men ännu inte riktigt sett nyttan av för deras eget kluster. Verktyget i sig hade enligt honom inga revolutionerande funktioner utan baserades på 189 hur man själv bestämde sig för att strukturera och formulera informationen. Microwave Road var mitt uppe i processen att hitta medlemsnyttan och sätta inriktningar och visioner för den fortsatta verksamheten och innan detta arbete var klart fanns ingen anledning att börja lägga in någonting i verktyget. Det kunde möjligtvis bli aktuellt på sikt. Besök hos Innovatum Nästa person som jag träffade var Kjell-Åke från Innovatum. Stiftelsen Innovatum bildades 1997 i syfte bevara och utveckla ett stort industriområde i utkanten av Trollhättan som annars höll på att förfalla. Via basfinansiering med offentliga medel – Trollhättas stad, VGR, Fyrbodal och Nutek – hade man kunnat bygga upp en arena och samlat företag, universitet och offentliga aktörer och gett förutsättningar för tvärorganisatoriskt, industritekniskt innovationsskapande. Kjell-Åke började med att berätta om den enhet som han var chef över, kallad Innovatum Teknik. Verksamheten hade 10 anställda varav 7 stycken var så kallade ”koordinatorer” med uppgift att skapa varaktiga band mellan olika aktörer, driva projekt och hjälpa till att bygga upp kunskap och kompetens inom industriteknikområdet. KJELL-ÅKE (INTERVJU 2006-02-20): Vi är väldigt mycket en mäklare mellan olika aktörer och i samband med att vi jobbar i de olika projekten får vi ju ett jättestort kontaktnät. Alla här kommer från industrin eller egenföretagarmiljöer och har lång erfarenhet. I projekten jobbar forskare och utvecklare från industrierna men vi måste ju veta att de finns och vart de finns. Hela grejen med vår verksamhet är att när någon kommer och frågar oss så ska vi veta vart de kan vända sig. Det funkade alldeles utmärkt när organisationen bestod av kanske fem personer och man träffades någorlunda ofta, fikade ihop och hörde över skrivborden lite vad som var på gång. Men nu är vi tio och då funkar det inte längre lika bra. Så vi behöver ett stödsystem. Vi insåg under förra året att vi måste ta fram ett sätt så att vi kan tanka ned alla tio personernas samlade nätverk i en gemensam databas och göra det sökbart för allihop. Det här hade vi börjat fundera på parallellt med att vi skulle se över rutiner för hur vi redovisar projektens pengaflöden, dokumenterar erfarenheter och andra saker. Så vi hade en massa sådana behov och då ringer plötsligt Erik till mig och presenterar sitt system [Kjell-Åke skrattar]. ”Ja det låter ju inte så dumt” sa jag då. Det var ju någonting sådant här som vi faktiskt var ute efter och vi hade inte ens börjat leta. Antagligen hade vi aldrig hittat dem om Erik inte hittat oss först, så det var ju ett litet lustigt sammanträffande. 190 Ett beslut togs snabbt om att Innovatum skulle införa systemet. Dels skulle det användas för att kartlägga koordinatorernas nätverk och dels skulle det fungera som ett projektstöd där dokumentation kontinuerligt kunde ske i mer standardiserad form än vad som nu gjordes. Samtidigt med systeminförandet hade därför ett internt projekt startat där man skulle ta fram ett standardiserat arbetssätt för projektadministration och uppföljning. Verktyget var således tänkt att fungera som ett internt kompetens-, dokumenterings- och uppföljningssystem, och på så sätt göra dem mindre sårbara för personalomsättning och få organisationen att bli mer transparant. BJÖRN: Så om ett år, vad är förväntningar och tankar om systemet…? KJELL-ÅKE: Då rullar allt detta. Då ska vi i princip kunna ta in en ny koordinator som på ett enkelt och intuitivt sätt kan komma åt den samlade erfarenheten och nätverket som redan är uppbyggt i organisationen. Det är absolut min målsättning. Informationen ska vara så pass bra uppdaterad och påfylld i burken så att systemet blir värdefullt. Och det tror jag absolut; om ett år bör vi vara där. Innovatum kunde också mycket väl tänka sig dela med sig av systemets informationsinnehåll till andra icke vinstdrivande klusterinitiativ som drevs med regionala medel och levde under liknande premisser som de själva. Han såg stora fördelar med att regionens olika initiativ började samarbeta mer över gränserna. Däremot tyckte han inte att man skulle släppa informationen fri för allmänheten, då det kunde ”missbrukas kommersiellt eftersom det är en guldgruva för vilken konsult som helst”. Besök hos Open Arena Lindholmen En eftermiddag i mitten av mars åkte jag ut till Lindholmen och träffade Catharina, Open Arena Lindholmens kontaktperson gentemot Kompetensarena Väst. Syftet med Open Arena-verksamheten var att inom ett geografiskt samlat kluster av aktörer för mobil kommunikation och informationsteknologi skapa och driva konkreta samverkansprojekt mellan näringsliv, akademi och offentliga aktörer. Verksamheten liknade Innovatums men alltså med en något annan områdesinriktning. BJÖRN (INTERVJU 2006-03-13): Vad känner du till om Kompetensarena Väst? CATHARINA: Första gången jag fick höra talas om detta var nog någon gång i slutet av 2003. Då träffade jag en väldigt entusiastisk Tomas som skulle göra kompetenssystem, snudd på Gud och hela världen. Sedan har det antagit lite andra former och är idag en typ av databashanterare skulle jag vilja kalla det. Tanken är väl att intresserade organisationer ska kunna lägga upp sina kompetensprofiler och tillgängliggöra dem för övriga par- 191 ter vilket förhoppningsvis ska leda till lite större korsbefruktning och i förlängningen till en ökad innovationstakt [Catharina ler]. BJÖRN: Har du hållit kontakten med dem över tiden alltså? CATHARINA: Ja mest genom ”krockfaktorn”. Jag träffade dem första gången på Microwave Roads kick-off. Sedan har ju Tomas varit här nere och snurrat en del när han jobbade på Handelskammaren. Han satt i Innovationsbrons lokaler ett tag också och nu sitter han här på sjätte våningen. Så visst, vi träffas vid jämna mellanrum och byter några ord. Tomas har bett mig titta på vad de har gjort och vill att vi ska börja använda det. BJÖRN: Har du tittat på det än då? CATHARINA: Jag har tittat på det ja. En väldigt elegant databashanterare. Tjusigt gränssnitt [Catharina ler igen]. Vi kan väl säga såhär; jag jobbade några år med införandet av ”Competence management” på Ericsson som deras strategiska kompetensutvecklingsverktyg och sedan var jag processansvarig för det ett tag. Så när Tomas började prata om kompetensprofiler och att hitta kompetenser på andra företag så fick jag kalla kårar med utgångspunkt från de erfarenheter jag hade. Det är en svår utmaning att definiera kompetenser och hålla informationen tillräckligt uppdaterad och jag tror att om ett sådant här verktyg ska få ett vettigt genomslag så är grundvillkoret att någon centralt har ett ansvar för dess struktur och kvalitetssäkring. Också Helena hade bett Catharina fundera över hur Open Arena Lindholmen på något sätt skulle kunna integrera verktyget i sin verksamhet. Till skillnad från Innovatum var deras interna organisation så liten att det inte behövdes något sammanlänkande informationssystem. Möjligtvis såg Catharina att det skulle kunna ge ett värde om de olika projekten som drevs i deras regi hade varsitt kompetensträd som de sedan kunde dela med sig av till andra projekt. CATHARINA: Jag hade en vild idé en gång; för det spontana området där jag ser att vi kunde använda verktyget är i de projekt som finns verksamma hos oss. Att där ”speca” upp vilka kompetensområden som varje projekt arbetade inom på en synnerligen övergripande nivå och tillgängliggöra den här databasen för aktiva projektmedlemmar eller andra projekt… Som exempel har vi ett projekt som utvecklar kostnadseffektiva, redundanta elektroniksystem. Ett femårigt forskningsprojekt som ska producera fem eller sju doktorander. Dom är naturligtvis inne och jobbar i väldigt många olika delar. Möjligen skulle man kunna be projektledaren lägga upp en kompetensprofil för projektet och så gör vi samma sak med nästa projekt… Sen säger man att om man är intresserad av att söka kompetens i andra projekt, varsågod och gå in i kompetensverktyget. Det är möjligt att det skulle kunna ge ett mervärde men å andra sidan undrar jag om inte precis samma sak uppstår när dom sitter i rummet bredvid eller står och ”knör” i labbet [Catharina skrattar]. 192 En annan vild idé skulle möjligen kunna vara att vi la upp kompetensstrukturer för våra fyra delområden; Safety, Security, Telematics och Logistics… Men då tror jag man drunknar i information. Och vem skulle ha tid att göra det? Sedan, nu tänker jag fritt och leker lite med den första tanken. Så småningom när ett projekt blir klart, har man förhoppningsvis genererat en hel del ny kunskap. Kanske kan man då i sin tur lägga in dessa resultat i en ny kompetensstruktur som en sökbar output av projektets resultat och att det också skulle kunna ha ett värde. Jag har ingen uppfattning idag om hur det kunde paketeras i praktiken men hur vi än bär oss åt så måste ju resultaten ur projekten på något sätt sammanställas och spridas. Detta är något som måste hanteras men det känns som det ligger för långt fram för att det ska vara relevant att fundera över ännu. Om man ska spinna vidare på idéer som man skulle kunna använda det här verktyget till… kunde det vara att utveckla processen kring samverkansprojekt av den här karaktären och att tillsammans med projektledningen göra någon form av erfarenhetsuppsamling som man sedan kan sortera i olika kompetenser för andra projekt som ska dra igång. Vilka som är de vanligaste fallgroparna och så vidare… Det skulle vara ett starkt värde att kunna göra kunskapsöverföring mellan projekten. Vi är väldigt duktiga på att tala om vad som gått bra men inte särskilt intresserade av att föra vidare lärdomar om problemen – vilket många gånger är det mest väsentliga. Intervjun med Catharina var både intressant och tankeväckande. Under mötet brainstormade hon ganska friskt om möjliga användningsområden för verktyget trots att hon egentligen inte såg något direkt behov av det i sin verksamhet. Främst låg tankarna på att använda systemet för att följa upp de olika projekten som drevs på Open Arena Lindholmen men den stora utmaningen var i så fall att skapa incitament och resurser för projektledarna att avsätta tid åt denna dokumentering. Besök hos Telematics Valley Flera av de tidigare intervjuade processledarna hade berättat att Telematics Valley redan hade infört verktyget i deras verksamhet. Därför var jag nyfiken när jag åkte till mötet med Greg, huvudansvarig för det nämnda klustret. Även detta möte hölls på Lindholmen, där han hade sitt kontor. Intervjun hölls på engelska eftersom han ursprungligen är från Tyskland. Telematics Valley initierades 2001 som en intresseorganisation för aktörer inom telematikområdet, det vill säga teknologi i gränsområdet mellan telekommunikation, IT och mer traditionell industri som exempelvis fordonsindustrin. Ganska snabbt växte medlemsföretagen till ett 60-tal, där det sedan 193 stabiliserades. Greg gav bilden att det gick mycket bra för klustret och att man hade många aktiviteter som de lyckats hålla igång med små medel. Han var tydlig med att klustrets framgång främst berodde på medlemmarnas engagemang och att regionen endast finansierat en marginell del. Också Greg såg Kompetensarena Väst, eller GlobeAccess som han helst ville kalla det, som ett verktyg med många olika appliceringsmöjligheter. Telematics Valley hade valt att använda det för att visualisera medlemmarnas styrkor och kontaktinformation. Som intresseorganisation såg han det som sin uppgift att bistå medlemmarna med värdeskapande funktioner och eftersom det redan fanns en databas med uppdaterad kontaktinformation om medlemsföretagen innebar det inte särskilt mycket merarbete för honom att lägga in det även i det nya systemet. Han hade ägnat någon dag med att strukturera upp dessa data och därefter publicerades verktyget på hemsidan. Tjänsten kallades för ”Visual Telematics Navigator” och länkade vidare till GlobeAccess hemsida. Visual Telematics Navigator, från Telematics Valleys hemsida 2006 Ett annat sätt som de hade tänkt att använda verktyget på var att göra en global databas för aktörer med koppling till telematikområdet runt om i världen. På detta sätt skulle Telematics Valley marknadsföras internationellt och kanske till och med på sikt bilda bas för en standardplattform för industrin. Greg hade skickat ut ett erbjudande via e-mail till runt 2000 företag och erbjudit dem att fritt lägga upp sig i databasen. Fyra stycken svarade. Önskan var att databasen ändå med tiden skulle börja växa organiskt men det fanns inga resurser att mer aktivt mobilisera innehållet. 194 Utdrag ur dagboken: ”omtolkar verktyget så det passar” Det jag tänkte på under denna, men även under övriga intervjuer, var hur tydligt det är att användarna tolkar och framför allt omtolkar verktyget så det passar in mot deras behov. Telematics Valley har valt att använda systemet på sitt sätt; som ett sätt att kommunicera ut de regionala medlemsföretagens kompetenser och kontaktinformation samt som en början till en global databas med kontakter runt hela världen. Den fria tillgången till systemet öppnar alltså upp möjligheter till att vara kreativ och att anpassa det till sin verksamhet. Utdrag från egna reflektioner efter möte med Greg, 2006-03-16 Av de fyra kluster jag hittills träffat var jag överraskad över hur mycket det skiljde sig mellan intervjupersonernas olika uppfattning om verktyget och dess tilltänkta användningsområden. Det varierade också i graden av villighet att integrera verktyget i sina verksamheter. Innovatum såg med en gång användningsområden för systemet, i deras fall som ett internt dokumenteringsverktyg för organisationens projektsamordnare. Också på Telematics Valley togs snabbt beslutet att använda systemet men här som ett informationsverktyg för medlemmarna och ett marknadsföringssätt för klustret i stort. Både Microwave Road och Open Arena Lindholmen såg möjliga användningsområden i framtiden men ansåg för närvarande att det inte var aktuellt med en implementering. Besök hos Biomedicin Väst Det sista klustret jag besökte var ett biomedicinskt initiativ kallat Biomedicin Väst, eller egentligen Biomedicin i Västsverige (BMV). Syftet med denna satsning var att skapa tillväxt inom det biomedicinska området genom att samla aktörer från akademi och industri med en bas från AstraZeneca och Sahlgrenska universitetssjukhuset. Grundfinansieringen kom bland annat från VINNOVA och VGR och processledaren för klustret satt på Business Region Göteborg (BRG). Jag fick ett möte med Olivia på BGR som hade det operativa ansvaret att titta på sätt att införliva Kompetensarena Väst i deras verksamhet. Hon hade sitt kontor på Västra Hamngatan i samma byggnad som Åke och Helena på Västra Götalandsregionen men på ett annat våningsplan. Efter att ha passerat långa, gul-orangea korridorer kom jag slutligen fram till hennes rum. Jag slog mig ned och satte på bandspelaren. OLIVIA (INTERVJU 2006-04-18): Vi jobbar som många andra kluster tillsammans med Helena, regionens klustersamordnare, och det var igenom henne som vi fick kontakt med Tomas och Erik. VGR bestämde väl mer eller mindre formellt att vi skulle applicera systemet på vårt kluster. Helena kallade till ett första möte där jag och min chef Christer, Helena, Lena på Innovationsbron och Tomas och Erik deltog. Detta var någon gång in- 195 nan jul. På det mötet sa vi väl i princip att ”nu kör vi”, men sen har det inte hänt jättemycket. Jag vet inte varför och har försökt kontakta dem flera gånger. BJÖRN: Innan det mötet, visste ni någonting om projektet? OLIVIA: Ingenting. Jag hade hört talas om ett annat system och trodde att det var detta som det var frågan om men insåg ganska snart att det var ett annat. Vi har ju redan en databas, Scandinavian Lifescience Database90, som innehåller de flesta företagen i hela Skandinavien och där finns en regional profil för västkustområdet. Så vår tanke var att koppla ihop denna databas med deras visualiseringsprogram. För så som vi ser det, jag vet inte om det är så dom själva ser sig… Men det är ju ingen databas i sig utan det är ett sätt att visualisera en databas som redan finns. BJÖRN: Så det är mer ett skal…? OLIVIA: Ja det är väl ett skal, ett avancerat sökverktyg. För vår del är det ju jättebra så att man kan följa hur den som har kategoriserat företagen har tänkt. Det här med kategorisering är ju säkert ett problem i alla industrier; att man får lika många kategorier som det finns företag och man aldrig kommer överrens om hur en gemensam struktur ska se ut. Så det är egentligen ett ytterligare sökverktyg till den databasen vi redan har, men där tyckte vi att det var en jättebra matchning för oss. För Biomedicin Väst sågs alltså verktyget som ett komplement till en redan existerande databas där bio-relaterade företag lägger in och söker efter information. Tanken var helt enkelt att på något sätt koppla systemet till denna databas eller automatiskt och kontinuerligt tanka över information därifrån. Tomas och Olivia hade under våren åkt till Stockholm och träffat en person på Karolinska Institutet som ansvarar för Scandinavian Lifesciencedatabasen. Det verkade då inte som det skulle vara några större problem att koppla samman de båda systemen. Något arbete för att samla in ytterligare information var dock var inte planerad vilket innebar att främst allmän företagsinformation skulle komma att läggas upp i kompetensstrukturen. BJÖRN: Och om Helena inte hade kontaktat er…? OLIVIA: …så hade jag antagligen aldrig fått reda på projektet. BJÖRN: Och då hade det inte varit aktuellt att titta på sådana här lösningar med visualiseringsverktyg och utveckling av databasen…? 90 Scandinavian Lifescience Database är ett samarbete mellan flera skandinaviska regionala aktörer inom biomedicinområdet som slagit sig samman och standardiserat sina kontaktdatabaser. Projektet finansieras av offentliga medel och databasen är fri att ansluta sig till för alla företag med biovetenskaplig koppling. 2007 fanns omkring 1500 företag inlagda med varierande grad av kontaktinformation som företagen själva ansvarar för uppdateringen av. 196 OLIVIA: Alltså, utveckling av databasen har diskuterats i gruppen. Det är idag en väldigt enkel sökfunktion. Man kan bara söka på namn och ”keyword”. Så det kan nog bli jättebra. Det finns en potential i alla fall. Uppsummering av Scen II I denna scen lämnade vi Erik och Tomas som aktörer och följde projektet utifrån de potentiella användarnas perspektiv. Fem intervjuer genomfördes under våren 2006 med en väldigt varierande respons på verktyget som resultat. Då några såg systemet med viss skepticism och misstänksamhet, tog andra emot det med öppna armar. Latour (1987:59) påpekar om studier av teknologiskapande att ”the fate of facts and machines is in the hand of later users”. Med detta menar han att det i slutändan är innovationernas mottagare som bestämmer dess användning och spridning. Likaså kan man säga gälla för Kompetensarena Väst. Hur mycket än entreprenörerna under konstruktionsfasen bygger upp systemet och försöker styra dess applikationer genom förprogrammerade skript91 kan de senare bli översatta, omtolkade, modifierade och kullkastade av olydiga allierade eller fiender. I en studie av Madeleine Akrich (1992) följdes exempelvis hur en fotoelektrisk utrustning konstruerades av ingenjörer i Frankrike för användning i Afrika och Polynesien. Ingenjörerna ville skapa en artefakt som användarna inte kunde manipulera och genom dess design försökte de disciplinera deras framtida beteenden. När väl utrustningen kom fram till de fjärran belägna platserna agerade dock användarna inte som planerat utan visade sig hitta alternativa sätt för att undvika de implicit inskrivna instruktionerna i designen. »Consider a simple example – Arkrich’s description of the use of photoelectric lighting kits in less developed countries. These kits, which were sent to Ploynesia, were designed – as those who conceived them saw it – to be idiot-proof. The inside of the kits was hermetically sealed from the outside. Possible points of entry were minimized. The designers did not want unauthorized people fiddling around […] But people very soon learned how to subvert the cut-out and obtain “unauthorized” electricity. The script was not played out. The case of the photoelectric lighting kit is an elementary example: with control of the inside, and a theory about how the outside will react to its products, the actor who seeks to build an institution has some hope of attracting and regulating outsiders.« (Law & Bijker, 1992:294-295) 91 Akrich (1992:207-208) skriver följande om skript; “…when technologists define the characteristics of their objects, they necessarily make hypothesizes about the entities that make up the world into which the object is to be inserted. Designers thus define actors with specific tastes, competences, motives, aspirations, political prejudices, and the rest, and they assume that morality, technology, science, and economy will evolve in particular ways. A large part of the work of innovators is that of ‘inscribing’ this vision of (or prediction about) the world in the technical content of the new object. I will call the end product of this work a ‘script’”. 197 För Kompetensarena Väst hade systemets design och funktionalitet byggts upp i ett visst syfte. I och med den strategiska omformuleringen i att införa verktyget separat för varje enskilt kluster, öppnades det upp möjligheter för processledarna att själva omtolka systemet relativt fritt efter sina egna behov. Detta gjorde att tänkta användningsområden för systemet skiljde sig ganska markant. Någon såg det som ett visualiseringsverktyg, en annan som ett dokumenteringsverktyg och en tredje som ett marknadsföringsverktyg. Man kunde också märka en skillnad mellan de aktörer som på nära håll följt projektet över tiden och de som nyligen fått reda på dess existens. De förstnämnda hade mer tydligt projektets tidigare mål och visioner som ”störande” element i sin egen tolkning av och attityd till systemets användningssätt. Det visade sig att Helena som regionens klusteransvarige hade fått en betydande roll i införsäljningsarbetet. Samtliga intervjuade kände en viss ”press” från VGR att applicera verktyget i någon form eftersom regionen både stöttade deras verksamhet och hade betalat utvecklingen av systemet. Men det förelåg också lite av en konkurrenssituation mellan flera av klustersatsningarna och projektets systemutveckling eftersom man i princip konkurrerade om samma finansieringsbudget. Sedan första träffen med Erik hade jag personligen haft en något ljum inställning till projektets framgångspotential. Det var därför intressant att få höra vad användarna hade att säga nu när verktyget äntligen började bli färdigt och i samtalen med dem kom jag sakta till insikt om att det här faktiskt till slut kunde gå vägen. Den ursprungliga idén kring ett allomfattande regionalt offertsamverkanssystem hade lämnats och nu fanns ett verktyg som var flexibelt nog att kunna anpassas till många olika behov. Det faktum att både Innovatum och Telematics Valley redan hade bestämt sig för att använda det påverkade möjligtvis också min attityd. För Tomas, Erik och Johan verkade framtiden nu ljus. Genom sin involvering av VGR och Innovationsbron hade man fått hjälp och stöd under flera år att utveckla och sälja in en produkt som man när projektet var slut själva kunde fortsätta bygga en egen affärsverksamhet runt. Först måste regionens användare komma upp på banan och man hade fått ytterligare några månader på sig för detta ändamål. Därefter skulle de bli riktiga entreprenörer. Kanske kunde det ändå bli någonting bra av det. 198 Scen III: Åter till Idébanken Uppdatering efter sommaren När vi återvänder till Idébanken har sommaren 2006 passerat. Även om aktiviteten under juli och augusti hade varit lägre än normalt var den ändå högre än året innan. Under september verkade det dessutom bli ”all-time-high” för antal besöksträffar på portalen med över 6000 besökare. Medlemsantalet började närma sig 1400 stycken. Vissa småjusteringar av designen genomfördes på förstasidan där bland annat en kalender och en rullande lista med de fem senast registrerade medlemmarna lades upp. Inte så mycket hade hänt vad gällde kontakterna med Shortcut, IQube, SUF, Drivhuset och övriga partners. Samarbetet med Almi visade heller inga tecken på ökad generering av kampanjer eller medlemsaktivitet vilket var en djup besvikelse för Anders, vars tålamod började ta slut. Almi hade visserligen lagt in en egen kampanj för personer från Jämtland som ville realisera sina affärsidéer. Almi åtog sig att göra en utvärdering och ge feedback på inskickade förslag samt bistå med rådgivning och finansiering till vinnarna. ANDERS (INTERVJU 2006-09-14): Det som stört mig rätt mycket den sista tiden är Almi. Det är någon slags kulturchock här som verkar vara större än vi trodde. I juni sa dom att det bara tar lite tid och nog skulle komma igång snart. ”Men boka in augusti för då ska vi ha ett möte i Västerås”. Sen hör dom inte av sig och man vet inte om man ska ringa själv eller om man ska vänta. Ingen har hört av sig än, men så ringde jag tillslut kvinnan som anställdes för att sköta de fyra pilotprojekten. Hon sa; ”ja vi hade ju ett möte och vi kom fram till att vi inte ska länka till Idébanken”. Dom verkar på något sätt se Idébanken som ett hot. Om dom länkar från Almi till Idébanken så tror dom att kunden försvinner. Hur sjutton kan man tänka så? Vad är man rädd för? Vi länkar ju till varandra! Varför har man i så fall sagt ja till samarbetet? Dom kunde väl ha varit ärliga och sagt nej då?! Sen säger man istället att man inte har tid, det här är inte bra, eller att kunden inte är intresserad. Men dom har ju förbundit sig att starta ett antal kampanjer och det är ju dom själva som har satt ramarna så jag får väl fakturera ändå då. I kontraktet står det att dom ska lägga upp minimum 50 stycken. Dom har gjort tre… BJÖRN: Dom startade en sommarkampanj men det kommer inga förslag? 199 ANDERS: Nej men dom sköter den ju inte. Det har kommit in några förslag men man har inte ens gjort första bedömningen. Jag har bett dem… BJÖRN: Det är ju tråkigt. För jag menar, det är ju nästan exakt samma kampanj som EntreprenörCenter och andra liknande initiativ. Det är lite märkligt…? ANDERS: Det som är väldigt positivt och intressant är samarbetet med EntreprenörCenter. Det är goa killar som kavlar upp ärmarna och jobbar. Vi kompletterar varandra bra och vi pratar samma språk, så det är väldigt utvecklande. BJÖRN: Fungerar det inte med Almi så kanske det kan gå med någon annan mer fristående aktör. Går det mot att Idébanken växer samman med EntreprenörCenter? ANDERS: Ja det tror jag nog blir mer permanent. Vi diskuterar i alla fall dom banorna. Sammanlagt fick Almis sommarkampanj fyra svar vilket kan sättas i relation till EntreprenörCenters kampanj som slagit rekord med över 180 svar. Samarbetet med dem hade också väckt tanken om en så kallad ”idédag” som nu var fastställd till den 2:a oktober. Tillställningen skulle ske i EntreprenörCenters lokaler i Stockholm och fungera som en fysisk mötesplats för Idébankens medlemmar. Kvällen var tänkt att innehålla intressanta föredrag och presentationer av vinnarna i kampanjen IdéX. Själv åkte jag dit med både videokamera, digitalkamera och bandspelare för att dokumentera händelsen. Idédagen går av stapeln Jag tog tåget upp till Stockholm. Omkring femtio personer hade anmält sig och jag var förväntansfull inför att för första gången få träffa några av Idébankens medlemmar. Jag kom till konferensen kvart över fyra på eftermiddagen, en kvart före utannonserad starttid. Redan fanns ett tiotal personer där och vid kaffet stötte jag nästan direkt på Mattias som jag visste var en av de mest aktiva medlemmarna. Han verkade vara en väldigt kul person och det visade sig att han hade liftat ned från Härnösand för att delta på konferensen. ”Ett bra sätt att träffa nya människor och få spännande idéer”, som han sa. På vägen hade han mött en fritidsfiskare, en hemmafru från Haninge och en student från Uppsala. Mattias hade rest runt ganska mycket tidigare i sitt liv men var sedan ett par år tillbaks i Sverige. Ironiskt nog hade han i tre månader jobbat på Försäkringskassan där han jagade bidragsfuskare. ”Det är bland det tråkigaste jag någonsin gjort”, kommenterade han detta och skrattade. Istället fick Idébanken fungera som en ventil för hans kreativa ådra. 200 Senare på kvällen träffade jag även Mårten och Marcus som också kunde räknas som centralfigurer i Idébankens medlemskår. Vi kom bland annat att prata om deras gemensamma projekt Publish Your Book som hade sin uppkomst ur en kampanj på Idébanken. Projektet visade sig ligga lite på is efter att en av killarna i gruppen under sommaren hoppat av. Man hade idag runt 125 medlemmar på sajten men väldigt låg aktivitet. Tankarna på att få igång någon form av verksamhet fanns fortfarande men svårigheten var att få tiden att räcka till eftersom samtliga i projektet även hade ”riktiga” jobb. Intrycket jag fick i diskussionerna med dessa medlemmar angående Idébankens koncept var att de tyckte om värderingarna kring öppenhet och delaktighet. Det fanns till och med ett motstånd mot att lämna in förslag till kampanjer där idégivarna exempelvis var anonyma. Det verkade också som att kampanjernas belöningar ansågs viktiga; mer konkreta, tydliga priser förespråkades hellre än ”eventuell del i framtida vinst”. Så började själva seminariet. Först ut var EntreprenörCenter, vars ordförande Örjan presenterade deras verksamhet som ett nätverk baserad på ”små individer som alla tjänar på att hjälpas åt”. Samarbetet med Idébanken beskrevs som en träffpunkt mellan entreprenörer och innovatörer; ett sätt att matcha idéer och personer med drivkraft. Därefter var det dags för Anders att hålla ett kortare anförande. Han berättade om sig själv och några reflektioner kring Idébanken, helt enkelt en kort retrospektiv berättelse om resan han gått igenom från tiden som återförsäljare av grafikprogram och framåt. Han berättade att han ”fått tillstånd från familjen” att starta eget och såg sig som en person som inte alltid söker livets enklaste vägar. ANDERS (PRESENTATION 2006-10-02): Den första februari förra året öppnade Idébanken. Vi fick en rykande start med mycket media som skrev om oss. Medlemmarna fylldes på och det dunkade på rätt bra. Sedan, sommaren förra året kände jag såhär; ”Vart står jag någonstans i den här processen när man går från idé till innovation? Vilket synsätt ska jag förmedla ut?” Jag hade ju tagit intryck av Fredriks Hallbergs tankar och läst boken Open Innovation. På något sätt fick jag ihop det till ”Den Öppna Innovationsprocessen”. Jag känner mig ganska stolt över att ha komprimerat ned värderingarna i mitt koncept. Samtidigt när jag började berätta om det här öppet – för jag gillar öppenhet, jag står inte för det slutna – så visade det sig att det fanns motståndare också. Då gällde det att ta fram det där rebelliska inom sig och försvara värderingarna. Och det klart, det var lite tufft då på hösten förra året när det offentliga innovationssystemet ifrågasatte Idébanken. Så vad jag har gjort är att jag har vänt upp och ned på hur vi traditionellt tänkt kring innovationer; att har du en bra idé, berätta den inte för någon, sök patent. Jag lär istället ut att man ska prata om sina idéer, man ska bjuda in… 201 Men tro det eller ej så knackade Almi på i februari och frågade om dom fick utvärdera Idébanken och säger att ”vi måste förändra vår innovationsprocess, vi måste öppna upp den mer”. Det var ju ett jätte-erkännande. Sen kan jag ju säga i det här sällskapet att det har ju inte blivit så mycket av det samarbetet för det ”sitter ju i väggarna”. Det är inte så lätt att ändra på Almi men förhoppningsvis hjälper vi till. I vintras började vi diskutera med EntreprenörCenter och hittade en naturlig koppling i det virtuella, öppna synsättet. Så vi började samarbeta och kugga i varandra och sen körde vi den här kampanjen ihop. På den vägen är det och det är en spännande resa. Det är en utmaning, det är glädjeämnen och så är det mycket hårt arbete får jag erkänna. Efter att Anders pratat i femton minuter startade en allmän diskussion. Den första kommentaren kom från en man i publiken som tillhörde EntreprenörCenters nätverk men som inte var medlem i Idébanken. I likhet med Kompetensarena Västs frågestund handlade det om viljan att dela med sig av idéer; MAN I PUBLIKEN: Min spontana reaktion utan att veta vad Idébanken står för är att jag inte skulle vilja publicera min idé där för då blir den stulen. ANDERS: Ja och den frågan är jag ju beredd på för så resonerar de flesta och det får man väl respektera. Men livet är ju lite så att man måste öppna upp sig ändå. Sen kanske man får sluta sig lite under en viss fas och sen får man öppna upp sig igen. Men om man är totalsluten så går du väl i graven med din idé… Kvällen fortsatte med en presentation av Riskkapitalföreningen som fick en del ganska vassa frågor från entreprenörer som påpekade hur svårt det var för dem att få tag på riskkapital för idéer i tidiga stadier. Därefter presenterades vinnarna av kampanjen IdéX. Urvalskriterierna hade baserats dels på idéns potential och hur välutvecklad den var, men också på hur väl den passade in i EntreprenörCenters etablerade kontaktnät. Vinnare blev Bodil vars idé gick ut på att hjälpa arbetssökanden att skriva CV och anställningshandlingar. Tvåa kom Pia som utvecklat ett eget myggmedel som nu var färdigt för lansering. Trea blev återigen Bodil, denna gång med en idé om ett kvällsöppet dagis. Vinnaren fick champagne och blommor och höll ett kort tacktal, följt av uppställning för fotografering. Också Mattias fick en hyllning som ”Sveriges största idéspruta” varpå en föreläsning med Fredrik Hallberg och ett efterföljande mingel avslutade kvällens aktiviteter. Själv tyckte jag det hade varit en trevlig tillställning och det verkade på Anders att han var mycket nöjd med arrangemanget. Jag vandrade hemåt vid niotiden, samspråkande med bland annat Marcus, Mårten och Mattias. 202 Anders blir idékonsult Under sommaren hade Anders än en gång omformulerat sin syn på Idébanken. Han hade nu mer eller mindre gett upp hoppet om att kampanjerna skulle generera särskilt stora intäkter och drömmarna om 100 kampanjer i månaden hade börjat flagna. Istället hade han börjat se Idébanken som en plattform att erbjuda tilläggstjänster från. Bland annat hade han öppnat en ny verksamhet som han kallade ”idémäkleri”. ANDERS (INTERVJU 2006-09-14): Antagligen har jag fått ett visst anseende och förtroende hos vissa människor som kommer och säger ”jag har en idé, kan du inte hjälpa mig att utveckla den”. Det var ju inte tänkt så från början men det här ”idémäkleriet” är något som jag tror kommer växa. BJÖRN: Är det tillsammans med EntreprenörCenter? ANDERS: Nej det var jag som tog detta initiativet men det kan ju kopplas till kampanjen IdéX där vi började fundera hur vi skulle gå vidare med de många affärsidéerna som ”blev över”. Så jag sjösatte det här i augusti och nu får jag varje vecka någon som skickar in en idé och frågar om jag kan hjälpa till med den. Så det blir från min sida inte lika stort fokus på kampanjer längre och jag kan till och med tänka mig att man släpper dem helt och hållet fria framöver och börjar tjäna pengar på kringtjänster istället. Men det är för tidigt att säga… BJÖRN: Idémäkleri innebär att du gör en analys och ser om idén håller? ANDERS: Just det. Jag gör en research ute på nätet, gräver och söker, och detta tycks jag ha en viss kompetens för. Ser jag tillexempel att produkten redan finns så meddelar jag det. BJÖRN: Är dom villiga att betala för det också? ANDERS: Ja sånt är vi överrens om innan. Jag fakturerar på direkten. BJÖRN: Så det har blivit lite ”business” alltså? ANDERS: Ja en sex, sju stycken nu på bara några veckor. Jag kan se framför mig att jag har det här tvådagarspaketet men även utvecklar det till ett större paket på 40 timmar eller vad det nu blir. Differentiera lite så. BJÖRN: Så det du erbjuder är din analytiska sökförmåga och ditt nätverk? ANDERS: Ja och jag har ju även en kreativ sida. Sen har jag byggt upp en viss positionering under den här perioden. Idémäkleriet ökade under hösten och Anders började allt mer arbeta som idékonsult. För 2500 kronor erbjöd han medlemmarna på Idébanken att få sina idéer genomlysta, nyhetsgranskade och analyserade. Redan hade en handfull kunder nappat och Anders började få in lite intäkter. Följande text skickades ut om den nya verksamheten (se nästa sida); 203 Ämne: Vi satsar tid och energi – Du satsar en slant på din idé Från: idebanken.se Datum: Mon, 4 sept 2006 Till: remneland Hej bäste medlem. Vi erbjuder dig nu vår nya idémäklartjänst. Du har en idé som du inte har tid och möjlighet att själv utveckla. Lämna den till oss. Vi har tid, resurser och ett stort kontaktnät. Vi undersöker om din idé går att utveckla, sälja, licensiera ut eller på annat sätt tjäna pengar. Vi lovar att investera minst 2 arbetsdagar på din idé. Vi gör t. ex. marknadsundersökning, kontaktar finansiärer, nyhetsgranskar, samt kontaktar entreprenörer och samarbetspartners i vårt nätverk, inkl universitet/högskolor i syfte att hitta någon som vill förverkliga din idé. Vi använder oss av SmartPlan (www.smartplan.se) och påbörjar arbetet med att skapa en affärsplan som levereras till dig när vårt arbete är klart. Upphovsrätten till din idé är fortfarande din, men du ger oss rätten att försöka utveckla den till en lönsam innovation. Du ger oss ensamrätten under 4 månader att ta kontakt med olika organisationer i syfte att utveckla din idé. Vi förväntar oss att du inte aktivt arbetar med att försälja eller på annat sätt utveckla din idé utan att kontakta idébanken. För vårt arbete tar vi alltid en fast avgift på 2.500 kr/idé, exkl. moms. Om vi lyckas att genomföra en affär, vill vi ha 15 % av affärens värde. Lyckas vi inte utgår ingen provision. Vi åtar oss bara idéer som vi tror på! Vänliga hälsningar, Idébanken.se/Anders Meiton Mailutskick 2006-09-04 Under hösten var aktiviteten bland medlemmarna relativt låg i form av startade kampanjer och inlägg men besökssiffrorna var kvar på ungefär samma nivåer. Anders hade inte lagt så mycket kraft på själva kampanjdelen eftersom han sedan länge känt att det varit svårt att få in intäkter den vägen. Istället hade han koncentrerat sig på konsultuppdragen men dessa aktiviteter var inte direkt synliga på portalen. Vid årsskiftet skedde ett par större förändringar på Idébanken som meddelades via ett nyårsbrev som skickades ut till nätverkets nu drygt 1500 medlemmar. Dels gjordes idékampanjerna kostnadsfria och samtidigt öppnades portarna för en webb-butik med inriktning mot kreativitet och innovationsskapande. Anders hade dessutom i samarbetet med SUF startat en plats på Idébanken där uppfinnare kunde marknadsföra sina uppfinningar och hitta nya kunder eller samarbetspartners. 204 2007 blir det gratis för dig att starta idékampanjer Vi vill att idébanken ska utvecklas till att bli den största platsen på nätet för nya tankar och idéer. Vi vill att idébanken ska bli folkets idébank, det virtuella alternativet för att snabbt få idéer att växa till innovationer. Var så god idébanken är din. Förbättra din kreativitet i vår butik Nu öppnar vi idébankens egen butik på nätet. Här ska vi sälja prylar som handlar om kreativitet. Det kan vara böcker, hjälpmedel, nyttiga och onyttiga grejer so inspirerar dig att tänka i nya banor och framför allt prylar som får dig att bryta invanda tankemönster. Butiken ska även bli en plats för idébankens medlemmar att marknadsföra produkter och tjänster. I januari öppnar butiken med ett flertal intressanta böcker. Successivt fyller vi på sortimentet. Hör av dig om du har något som du vill sälja i butiken. Nyårshälsning via e-mail, 2006-12-22 Almi-samarbetet avbryts I ett samtal via Skype i slutet av november berättade Anders att samarbetet med Almi hade avslutats. Först var de heller inte villiga att betala för de kampanjer man inte lyckats genomföra men på den punkten ändrade de sig tillslut. Även om relationen bröts på ett ganska dramatiskt sätt kände Anders det lite som en seger att han inte gav upp för sina krav. Och nu kunde han gå vidare med sitt liv. Vi diskuterade mycket relationen till Almi som varit ganska besvärligt för Anders den senaste tiden. Samtalen dem emellan blev under hösten allt mer frostig och slutade med att samarbetet avbröts. Anders tyckte Almi var ”tröga” och dom i sin tur tyckte Anders var ”tjatig”. Verkar som om Idébanken efter ganska mycket väsen ändå får fakturera de uteblivna kampanjerna, vilket kanske är lite plåster på såren. Men otåligheten och besvikelsen har varit stor från Anders sida. Samtidigt kan man kanske inte skylla på Almi att aktiviteten på portalen fortfarande är relativt låg… Samarbetet med EntreprenörCenter fungerar bättre och Anders ser stora fördelar med att ”jackas in” i deras verksamhet och bli del av en större helhet. Idébanken kan bidra med idésprutor och kreativitet och EntreprenörCenter med hungriga entreprenörer och riskkapitalister. Kanske ett alternativ till det offentliga innovationssystemet? Utdrag från egna reflektioner efter telefonsamtal med Anders, 2006-11-23 Anders får en ny idé Det var faktiskt inte enbart idémäkleriet som numera tog Anders tid. Han hade nämligen också fått en ny idé; en nivåmätare för segelbåtens septiktank. Kopplingen till Idébanken var marginell men lärdomar och kontaktnät kom väl till pass när han börjat undersöka idén djupare. Anders skickade 205 senare ut en något kryptisk fråga i Idébanksnätverket om det var någon som hade kunskap inom det tänkta området och fick då kontakt med ett företag i Linköping som hade möjlighet att göra prototyper. Tillsammans med en affärspartner startade han upp ett aktiebolag kallat FM Marin (eller Feldt & Meiton Marin AB) och lyckades få in riskkapital för en prototyptillverkning som skulle ske under våren. Allt verkade än så länge mycket lovande. Vad som för mig var än mer intressant var att han denna gång själv valt att gå den mer traditionella vägen och undersöka möjligeter för patentskydd. Vem har någonsin sagt att innovationsprocessen är rationell och linjär? ANDERS: Jag har läst en bok om immaterialrätt som är väldigt bra. Och det är ju intressant att jag har läst den för det är ju lite emot den öppna innovationsprocessen. Men jag tycker den är klockren och lägger ut den för försäljning nu. BJÖRN: Varför började du läsa den? ANDERS: Nä jag började faktiskt läsa den för att jag driver ett annat projekt vid sidan om som ingen känner till ännu [Anders ler lite generat]. Det är en egen innovation som har ett litet ursprung från Idébanken men framför allt ur mitt intresse för segling. Jag har hittat en teknik för att lösa ett specifikt problem och är det så att tekniken håller så måste man se efter om det finns patent på det här och skydda min egen innovation. Så nu brottas jag ju lite med att jag börjar prata om båda sakerna; slutenhet och öppenhet. Men det är ganska nyttigt tycker jag. Det visade sig när jag trängde mig in i det här juridiska att det också var ett intressant område. Nu gäller det att transformera och forma min öppna innovationsprocess så den även involverar lite av de här tankarna. Jag har ju sagt muntligt tidigare att har man en bra grej så ska man vara rädd om den, men nu får jag ett eget case här. Vi har gjort en nyhetsgranskning med hjälp av PRV92 och fått reda på att det finns ett amerikanskt patent så tekniken redan är känd. Kan vi vinkla det här så att vi kan söka ett eget patent eller ska vi ta kontakt med dem och försöka få licensrätt för att använda patentet…? Så det är en rätt intressant resa jag gör parallellt med Idébanken. BJÖRN: Så nu gäller det att skriva om budskap på Idébanken lite då? ANDERS: Nej det tror jag inte att jag gör, men kanske ska jag öppna upp en debatt om det. Jag har ju aldrig varit emot att skydda sina idéer utan bara sagt att idéer utvecklas bättre i en öppen miljö och man kan ju inte börja med att hemlighålla saker och ting. Vi får se vad som händer men jag har i alla fall sålt ett par böcker nu… 92 PRV står för Patent & Registreringsverket och är en avgiftsbaserad, statlig myndighet som ger skydd och ensamrätt till tekniska idéer, varumärken och design. En av deras uppdragstjänster är att utföra nyhetsgranskningar av idéer, det vill säga undersöka idéers nyhetsvärde och patentmöjligheter. 206 Uppsummering av Scen III Även denna scen visar tydligt upp en oförutsägbar innovationsprocess. Vissa samarbeten löses upp medan andra materialiseras. Relationen med Almi avbröts och en märkbart irriterad och besviken Anders beskrev det som ett ”totalt fiasko”. Å andra sidan växte sig samarbetet med EntreprenörCenter allt starkare. Den med EntreprenörCenter gemensamt arrangerade Idédagen lyftes fram i positiva ordalag och för många medlemmar var det första gången de fysiskt träffades. Som Anders inledde sin presentation; ”Jag ser nu massa människor här. Innan har jag ju bara sett namn och mail-adresser. Det virtuella har blivit en verklighet liksom. Nu kunde inte alla 1400 komma men ni som har kommit visar ett stort intresse och det uppskattar jag”. Intressant var att inga av deltagarna var från det ”offentliga innovationssystemet” trots att Idébanken åtminstone på pappret hade flera sådana partners. Affärsmodellen ändrades på nytt och Anders började tjäna pengar på kringtjänster samtidigt som han gjorde kampanjerna kostnadsfria. Idémäkleriet var både roligt och inkomstbringande och fyllde allt mer av Anders tid. Medlemmar på Idébanken skickade spontant in sina idéer och bad honom titta på dem utan vare sig sekretessförpliktelser eller vinstgarantier. Det verkade som att han genom sitt arbete med Idébanken hade byggt upp ett visst förtroendekapital och att de lärdomar han fått med sig under resans gång ansågs värdefulla. Anders hade till och med tackat nej till en handfull uppdrag som han inte tyckt passa in. Dessutom startades en webb-butik lite på prov. Också tidigare hade han sålt böcker och andra prylar via portalen men nu skulle det ske på ett mer organiserat sätt. Butiken fokuserade på saker som hade koppling till kreativitet och entreprenörskap vilket även gav Idébankens medlemmar möjlighet att marknadsföra och sälja sina innovationer. Scen III slutade med att Anders introducerade en ny idé och presenterade planerna om att starta upp en verksamhet inom seglingsbranschen. De första signalerna kring det nybildade företaget FM Marin gick i positiva tongångar och Anders verkade förväntansfull inför dess framtid. Men innebar detta att han samtidigt planerade en nedtrappning med Idébanken? Hade han tröttnat på att vänta in den kritiska massan? 207 Scen IV: Mottagandet av Idébanken.se Sporrad av samtalen på Idédagen och intervjuerna med potentiella användare för Kompetensarena Väst ville jag innan jag lämnade Idébanken åt sitt öde också låta dess medlemmar få chansen att ge kommentarer om konceptet. Till skillnad från Kompetensarena Väst var användarna i detta fall långt många fler och dessutom utspridda i hela landet så andra metoder än intervjuer verkade mer lämpade. Två sätt kom att appliceras under hösten 2006; dels en Idébankskampanj, dels en enkätstudie. Den egna kampanjens uppbyggnad Att driva en kampanj på Idébanken för att få in intryck och tankar från nätverkets medlemmar såg jag som en ganska självklar handling. På detta sätt gick det att automatiskt nå ut till alla aktiva medlemmar och skapa en ventil för deras åsikter. Jag skulle dessutom själv få uppleva hur det var att driva och utvärdera en kampanj. Under hösten hade jag sett att svarsaktiviteten på de utlagda kampanjerna hade varit ganska låg så det gällde att skriva min egen på ett lockande sätt. Men hur gör man för att sätta samman en bra kampanj? Hur får man många medlemmar att tycka den är kul, intressant och värd att bidra till? Man vill ju inte styra dem för mycket i skrivandet samtidigt som det ändå måste anges någon slags riktning. Vilka urvalskriterier skall gälla? Hur länge bör kampanjen ligga ute? Vad skall man erbjuda för priser? I förberedelsearbetet till kampanjen funderade jag kring alla dessa frågor och insåg att det inte är det allra lättaste att designa en kampanj som garanterade hög svarsfrekvens. Tillslut bestämde jag mig för att inte fundera så särskilt strategiskt utan istället lägga ut en text som jag själv skulle tycka vore intressant att delta i. Kampanjen döptes till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se” och jag fick lägga ut den gratis från oktober till början av november. Det var enkelt att rent tekniskt administrera den på portalen. Man fick information via email när nya svar hade anlänt och kunde kontinuerligt kommunicera med deltagarna och modifiera texterna. 208 Beskrivning: Jag heter Björn Remneland och är doktorand på Handelshögskolan i Göteborg. Mitt intresse ligger inom organisering och entreprenörskap, och jag studerar därför ett antal innovationers resor från idé till förverkligande. Sedan januari 2005 har jag följt utvecklingen av idébanken genom återkommande intervjuer med grundaren Anders Meiton och insamling av en mängd dokument, hemsidesmaterial, artiklar m.m. Datainsamlingen börjar nu närma sig sitt slut och det är snart dags att på allvar börja strukturera upp själva avhandlingen. Men en berättelse om idébanken vore ganska fattig utan någon form av mer aktiv medverkan från er medlemmar, som genom engagemang och skapandekraft har hjälpt till att forma idébanken till vad den är idag. Jag har länge funderat på hur detta skulle ske rent praktiskt och hade först långt gångna planer på att skicka ut någon form av webb-enkät. Men så insåg jag att den mest naturliga insamlingsformen naturligtvis är att publicera en egen kampanj på idébanken. Deltagarnas uppgift: Genom denna kampanj är jag intresserad av att från er medlemmar få in personliga berättelser, anekdoter, kommentarer, reflektioner och funderingar med direkt eller indirekt koppling till Idébanken. Det kan vara möten som ni lyckats etablera eller som runnit ut i sanden, affärer tack vare idébanken, förhoppningar som tänts eller släckts, nya idéer som växt fram eller stulits, roliga eller dråpliga incidenter, egna eller andras frustrationer. Observera alltså att texterna inte nödvändigtvis måste tala till idébankens fördel. Det finns heller egentligen inga restriktioner i format eller längd, utan vad som premieras är texter som fängslar läsaren och/eller som har någon form av poäng eller ny infallsvinkel. Exakt hur dessa texter sedan kommer att användas i avhandlingen beror lite på kampanjens utfall, men ett troligt scenario är att jag upplåter ett kapitel i boken åt medlemmars reflektioner. Belöning: Efter rangordning enligt nedanstående bedömningskriterier kommer de tio högst rankade bidragen belönas med en trisslott. De tre främsta får dessutom min tryckta avhandling när den är klar om cirka ett år. Förhoppningsvis är dock den största drivkraften för att lämna in texter till denna kampanj viljan och möjligheten att vara med och bidra till en spännande avhandling om fenomenet idébanken. Alla deltagare som blir citerade kommer få ett speciellt tack i bokens förord. Övrigt: Kampanjansvarig är enväldig domare. Bedömningskriterierna är följande: 10 p Intresse för läsaren; personligt, inlevelse, poäng, intrig, kreativitet 10 p Trovärdighet; genuinitet, ärlighet, reflektion 10 p Publicerbarhet; lämplighet, läsbarhet, språkbruk, vett & etikett Vore kul om många av bidragen publiceras öppet så att andra kan kommentera och diskutera dem i forumet. Kampanjtext till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-10-05 209 Kampanjens respons Efter att kampanjen hade blivit lanserad satt jag förväntansfull och väntade på att svaren skulle börja trilla in. Men inget hände och dagarna gick. Jag funderade på orsakerna bakom inaktiviteten och tänkte att det kanske berodde på att deadline var satt för långt fram och att folk valde att vänta in i det sista. För att få igång verksamheten postade jag efter ungefär en vecka nytt ett meddelande där jag ändrade belöningsstrukturen; Eftersom inga förslag ännu kommit in så har jag ändrat belöningsstrukturen något. Istället för att de tio första får en trisslott var så går nu alla 10 trisslotter till den högst rankade. Jag ger också en bonus i form av tre trisslotter till den som ligger högst rankad söndagen den 22 oktober (måste vara inskickad för bedömning senast 12:00). Kampanjmeddelande till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-10-11 Ingen respons ändå. Sedan idédagen hade jag mailat lite med medlemmen Mattias och jag frågade honom om han ville sätta sig ned och skriva några rader. Efter ett par dagar hade han skickat in sex inlägg som gav honom utdelning i form av utannonserade kampanjpriser. Sen blev det återigen tyst. I början av november kom även medlemmen Mårten in med tre inlägg och jag stängde kampanjen med sammanlagt 12 svar. Jag hade trott att responsen skulle ha blivit mycket högre och var lite besviken. En liten tröst var att de svar som skickats in av Mårten och Mattias i flera fall var mycket utförliga och innehållsrika och eftersom de båda hade varit framträdande aktörer i nätverket var det kul att läsa deras kommentarer. Jag tyckte det var ganska svårt att ge feedback på inläggen och att betygsätta dem i relation till varandra, vilket fick mig att fundera över vilken stor arbetsinsats det måste ha varit att administrera kampanjen IdéX med över 180 förslag. Det bidrag som jag rangordnade högst (läsarintresse: 9 p., trovärdighet: 8 p., publicerbarhet: 8 p.) kom från Mårten och var en ganska personlig berättelse om hans intryck av Idébanken. Som vinnare fick han därmed tio trisslotter på posten (som inte resulterade i storvinster men han ”fick skrapa 16 lotter innan nöjet var över”). Ett utdrag från det långa inlägget; Förslagets namn: Det ena ger det andra… Idébanken har inte inneburit några drastiska förändringar för mig. Jag har kvar samma jobb var och det har inte direkt skapats några nya företag. Ändå har flera projekt skapats direkt eller indirekt med just idebanken.se som katalysator eller ligger på ett par armlängders avstånd från idébanken. Mer om detta. Nu börjar vi från början någonstans i början av 2005: 210 Jag hittade idébanken som fortfarande var relativt nystartad. Interesting.org93 hade i praktiken slutat med sina idékampanjer (inte för det gick direkt dåligt utan snarare för att det gick avsevärt bättre med deras föredrag och förlag). I idébanken såg jag potentialen till en fortsättning och såg till att skyffla in lite idéer så det skulle bli lite action. Nu är jag uppe i drygt 100 idéer på idebanken.se. Det är både mycket och lite beroende på hur man ser det. På interesting.org var jag uppe i omkring 1200. Och det finns andra enskilda idékampanjer där jag lämnat upp till 100-200 förslag. Nu tog inte idébanken samma spår som interesting.org. Teo och Fredrik Härén hade (har?) en exklusivare profil där minsta belöning var tusen kronor och där bedömningen gjordes av interesting.org. Anders Meiton och idébankens spår ligger närmare web 2.0 och har tydligare entreprenörsprofil. Men jag saknar verkligen de feta belöningarna och den direkta omsättningen av idéer till kontanter. Men det kanske kommer tillbaka under idébankens utveckling. Det märks att det här med idékampanjer fortfarande är väldigt nytt och okänt ute bland företag. Förmodligen svider det att ens tänka tanken att det finns bättre idéer utanför företaget än inom. Trots att det är uppenbart eftersom det finns tusen eller miljonfalt fler hjärnor utanför företagets väggar än innanför. Internet har gjort det möjligt att faktiskt nå alla dessa hjärnor på ett rationellt sätt, exempelvis i formen av en idékampanj. "Den långa svansen" som alla brukar gilla att hänvisa till. Sedan kom Publishyourbook som en av de första "riktiga" kampanjerna. Det gav författar- och läs-sidan www.publishyourbook.se som konkret resultat. Projektet söker fortfarande sin exakta form. Vår svaghet var (som vi befarade redan i startskedet) att profilerna vägde mera mot idéspruta än entreprenör. Projektet rullar vidare men lider fortfarande av att affärsidén inte går att rabbla upp i en mening. Någonting blir det. Frågan är mera exakt vad det blir. En av bieffekterna av Publishyourbook var kontakten med Marcus Persson. Det visade sig att vi hade snarlika tankar om idékampanjer, att det var för få av dem och att de få som fanns var så svåra att hitta. Idén fick mogna nått halvår. Sedan smygstartade vi www.idekampanjer.se som tipsar om just idékampanjer. Det unika är att www.idekampanjer.se inte har några kampanjer på sajten. Vi är representanter för vår egen kategori - idégivarna - och gör reklam för varje idékampanj vi hittar oavsett vem som står bakom just denna idékampanj. På köpet tänkte vi även lobba lite för att företag som idag kör reklamtävlingar, gratistävlingar och slogantävlingar även bör köra en idékampanj ibland. Nästa bieffekt i kedjan www.publishyourbook.se --> www.idekampanjer.se blev cyborgmoln.se. Det är min egen utbrytning från Idékampanjer. Cyborgmoln.se har en komplex idébakgrund som vävts ihop av så många samverkande syften att det kräver en egen avhandling. Men en Sökmotoroptimeringstävling utlöste cyborgmoln.se - en Sökmotor-optimeringstävling är i praktiken en idékampanj. Kedjan www.publishyourbook.se --> www.idekampanjer.se --> cyborgmoln.se kanske ser ut som ett hoppjerkande vid första anblicken, men jag ser synergier. Alla tre handlar om att bygga Internet communities och har koppling till idéer. Dessutom finns starkt behov av marknadsföring. […] Var kedjan 93 Interesting.org och lanserades 2000 av Fredrik och Teo Härén i syfte att fungera som idémäklare mellan kreativa personer och företag som behöver extern hjälp för att lösa sina problem. Fredrik och Teo nominerades till årets entreprenör 2003 av tidningen Shortcut och Företagarna och blev snabbt mycket populära föredragshållare inom kreativitet och entreprenörskap. Syskonparet har också skrivit en rad böcker inom området. 211 med projekt slutar är svårt att säga, men ännu håller den ihop. Inget av de nya projekten har (förhoppningsvis) skadat de föregående mer än de kommer betala tillbaka i kunskap och reklam. Men som sagt, historien fortsätter... Utdrag ur Mårtens vinnande bidrag till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-11-05 Förslaget som jag rangordnade till en andraplats (läsarintresse: 8 p., trovärdighet: 8 p., publicerbarhet: 8 p.) kom från Mattias och innehöll bland annat en reflektion kring hur han personligen tyckte att man som kampanjägare skulle bete sig. Förslagets namn: Svett och Gummisula Under den tid jag själv deltagit och varit aktiv på Idébanken har en hel del kampanjer kommit och gått och varit uppe för utvärdering. Först vill jag säga att det har varit kampanjer av alla möjliga skiftande slag: Hur vi hittar lämpliga marinor för båtbyggande, hur nättidningar kan hitta lämpliga artiklar att skriva om, konceptutveckling kring en bok för tjejer, hur Värmland ska utveckla sin kreativa förmåga och hur kundrelationer ska förbättras på ett tekniskt konsultföretag och naturligtvis mycket mer därtill. Det jag har så oerhört svårt att förstå och som jag blir uppriktigt förbannad på är att vissa av kampanjmakarna inte har mage att höra av sig och genom detta beteende skjuter sig själva i foten genom en förskräcklig marknadsföring av den högre skolan. Låt mig exemplifiera detta. Om jag som konsument går på en restaurang och beställer en burgare som smakar svett och gummisula så ligger det i min natur att berätta det vidare för mina polare ”Hörru Kalle det där haket på Majorsgatan tycker jag inte du ska besöka – sist jag var där smakade burgaren både svett och gammal sko”. Jag gör ingen skillnad på Hamburgersyltor med dåligt käk eller Kampanjmakare som inte har ork tid eller är bara alltför blasé att höra av sig. Flertalet gånger har jag talat kring dessa kampanjer i negativa ordalag. Om de som lägger kampanjer vill få mig att tänka till och fundera och komma fram med förslag så borde det vara en skyldighet att kommentera och återkomma avsluta vad de har påbörjat. Det kanske inte skadar mig som idéläggare i alltför stor utsträckning – förutom att jag blir irriterad. Däremot vet jag med all säkerhet att jag inte kommer att rekommendera vissa kampanjmakare till mina kunder och klienter eller nära vänner. Det är naturligtvis synd. Något som vi alla förlorar på. Men så fungerar jag. Folk som hör av sig och driver saker och ting professionellt ska lyftas fram ungefär som Jonas Cederström på Entreprenörscentrum eller Marcus Perssons kampanj "Bättre än Berlusconi". Däremot måste kampanjmakare som inte sköter sig skärpa till sig - en av dem är SIF ansvarig i Värmland som stod bakom kampanjen kring Krearena i Värmland. En annan var Jewelyacht som drev kampanjen kring en ny Marina. De lovade världen - men levererade en Atlas kartbok. Skärpning. Mattias bidrag till ”Bidra till en avhandling om idébanken.se”, 2006-10-22 Det var naturligtvis intressant att läsa om Mattias tankar angående sitt deltagande (och icke-deltagande) i olika kampanjer som drivits under de första 212 åren då han varit en av de mest tongivande medlemmarna i nätverket. Texten kunde eventuellt också få en normerande funktion för framtida kampanjer om andra medlemmar råkade gå in och läsa inlägget. De ovanstående svaren till trots var jag som sagt något besviken kring antalet deltagare. Jag gjorde därför ett nytt tappert försök att nå ut till medlemmarna, denna gång via en webb-baserad enkät. Enkätstudiens uppbyggnad Jag hade redan sedan våren 2006 diskuterat med Anders om att göra en enkätstudie bland Idébankens medlemmar, något som han också ställt sig positiv till. Av olika anledningar blev projektet förskjutet men i slutet av november tog jag mig i kragen och det blev äntligen av. Det visade sig att jag hade möjlighet att konstruera den själv på Internet genom publiceringsverktyget som Anders använde för Idébanken och kunde på detta sätt helt kostnadsfritt lägga upp den på Idébankens portal. Enkäten bestod av 20 flervalsfrågor plus ett antal kontrollfrågor om bland annat ålder, kön och sysselsättning94. Jag ville få en bild av hur medlemsstrukturen såg ut, vad man gjorde när man var inloggad och vilka attityder som fanns angående konceptet och dess framtid. Många av frågorna gav även möjlighet att skriva in fria kommentarer, vilket jag hoppades skulle användas flitigt. Efter lite testning och småjusteringar gick ett meddelande ut den 23:e november till Idébankens medlemmar med direktlänk till frågeformuläret. Information om studien publicerades även på Idébankens förstasida. Svaren vidarebefordrades från portalen direkt till min mailbox så nu satt jag återigen och väntade på att de skulle börja komma in. Enkätstudiens respons Än en gång blev jag besviken på svarsfrekvensen. Kanske visade inaktiviteten också ett mått på att engagemanget för Idébanken börjat minska? Totalt kom 27 svar, vilket naturligtvis inte gick att göra någon statistiskt säkerställd analys av. Detta var visserligen inte heller ursprungstanken men ändå hade det varit önskvärt om fler hade tagit sig tid att fylla i enkäten. Räknat på omkring 1400 medlemmar fick jag en svarsfrekvens på omkring två procent och man kunde knappast anta att respondenterna var ett representativt urval. 94 Hela enkäten finns i Bilaga IV. 213 Däremot hade många som trots allt fullföljt frågeformuläret skrivit egna kommentarer vilket ändå gav några nya röster värda att lyfta fram. Bland de svarande fanns både de som varit medlemmar länge och de som var nästan helt nya. 16 stycken var män och 11 kvinnor. Endast 3 stycken var yngre än 30 år och 12 stycken var över 40 år. Ungefär hälften var anställda och andra hälften egna företagare. Merparten sa sig ha stor eller mycket stor Internetvana. De flesta gick in på portalen högst några gånger i månaden och få gick in varje dag. Vad gäller attityderna till Idébanken så var de flesta positiva i sina omdömen och man kan möjligen misstänka att detta speglar en stark överrepresentation av välvilligt inställda anhängare bland dem som svarat på enkäten. 19 av 27 respondenter tyckte exempelvis att helhetsintrycket av Idébanken var mycket eller ganska bra och 14 av 27 ansåg att portalen svarade mycket eller ganska väl upp till deras behov. De flesta verkade någorlunda lita på informationsinnehållet och i något lägre grad på medlemmarna. Fråga 4: Vad är ditt helhetsintryck av Idébanken.se? Fråga 10: Hur väl svarar Idébanken upp till dina behov? Fråga 15: I vilken grad litar du på informationsinnehållet i Idébanken.se? Fråga 16: I vilken grad litar du på medlemmarna i Idébanken.se? 214 På frågan vad användarna gjorde när de var inloggade på Idébanken.se angavs övervägande ”passiva” aktiviteter såsom att titta på andras kampanjer och inlägg för att få inspiration och egna idéer. Möjligen kunde detta förklara sajtens relativt låga aktivitet. Fråga 8: Vad gör du när du är inloggad på Idébanken.se? Då undersökningen var sammanställd visade det sig som tidigare nämnts att flera svarande hade utnyttjat möjligheten att skriva i de öppna svarsfälten. Jag kommer nu därför baserat på dessa fritextkommentarer att sammanfatta sex individers reflektioner kring Idébanken. Sex röster från enkätstudien… ”Rickard”; 20-29 år, anställd, mkt stor datavana, medlem 3-6 mån Rickard fick reda på Idébanken.se genom en länksida på Internet. Han tycker helhetsintrycket av portalen är ”ganska bra” men också att den har en ”väldigt expressiv och informationsintensiv disposition som gör sidan något rörig och svår att ta in”. Det han attraheras mest av är konceptets inriktning och upplägg och han tycker det finns goda möjligheter att förbättra sidans struktur och texter. Han har ännu inte varit särskilt aktiv och känner ganska litet engagemang, dels på grund av sidans layout men också för att den ”inte innehållit kampanjer som [han] fastnat för/kunnat bidra till – hoppas och tror [sig] använda forumet mer i framtiden”. Han går in på portalen några gånger i månaden och har mest tittat på andras kampanjer och inlägg, letat kontakter och fått allmän inspiration och idéer, men har för avsikt att formulera och lägga ut en egen kampanj så småningom. Hans engagemang har successivt ökat och han tror den framtida potentialen är ”mycket stor”. Han 215 litar ”ganska mycket” på informationsinnehållet och tror på öppenhet och att det får positiva konsekvenser för givaren att dela med sig av information. RICKARD: Enligt min uppfattning är de flesta innovatörer, entreprenörer, företagare, uppfinnare, anställda, frilansare osv. alldeles för upptagna med sitt eget arbete/idéer/företag att de inte kommer orka sno din idé, men tvärsom engageras av att du tillfrågar dem. ENKÄT: Hur skulle du själv vilja att idébanken utvecklas i framtiden? RICKARD: Tydligare disposition och innehåll. Smarta medlemsfunktioner, ex. medlemsmatchning. Jag som medlem får ange vad jag har behov av och vad jag själv kan erbjuda och så matchar sidan medlemmar som kan ha utbyte och behållning av varandras kunskap och erfarenheter. ”Linda”; 30-39 år, anställd, mkt stor datavana, medlem >12 mån Linda ser sig som idéspruta och är en av de medlemmar som i princip varit med från starten. Även om hon fortfarande anser att helhetsintrycket är ”mycket bra” har hennes engagemang successivt minskat. Numera går hon in på Idébanken endast några gånger i månaden. Hon skriver; ”Anders driver sajten lite sporadiskt tycker jag. Jämnare flöde och större attraktionskraft gentemot medlemmarna tror jag skulle gynna sajten”. Det är portalens nätverk och samarbetspartners som hon attraheras mest av men det ”har bara fungerat sådär”. Hon tycker också att ”kampanjerna har blivit för små och specialiserade, för många privatpersoner som vill ut med sina små idéer. Större nätverk, företag och utmaningar lockar mer”. Hon skulle vilja att det genom Idébanken kunde finnas ett sätt att visa upp sig för nya arbetsgivare. ENKÄT: Inom vilket område vill du helst använda en tjänst som Idébanken? LINDA: Leta jobb. Eller inte direkt jobbsökande men jag saknar en plats där man med sina idéer kan få ett erkännande som en bra kreatör och på så vis hitta rätt i arbetslivet. ENKÄT: Hur skulle du själv vilja att Idébanken utvecklas i framtiden? LINDA: Ett öppet och konstruktivt forum/mötesplats där arbetsgivare inser att det finns potentiell arbetskraft/konsulter till förfogande. En sajt som är baserad på konstruktiv öppenhet, gärna en länk mellan Internetutveckling och annan samhällsutveckling. ”M”; 30-39 år, anställd, mkt stor datavana, medlem >12 mån M är också en av de medlemmar som varit mest engagerade under tiden Idébanken varit igång. Han har själv drivit flera kampanjer och skickat in många idéer och förslag till andras kampanjer. Han går in på Idébanken några gånger i veckan och tycker helhetsintrycket är ”mycket bra”. Han skriver; ”man har ju själv bjudits in och hjälpt till att utveckla sajten, så vad kan man klaga på? ☺”. Framför allt attraheras han av konceptets grundidé och framtida potential och har bland annat genom Idébanken fått personliga vän216 ner och använt tjänsten för att få in fler nya idéer och förbättra egna idéer. Han är dessutom en av de få svarande som tyckt att en viss grad av slutenhet är viktigare än en viss grad av öppenhet men med förtydligandet att ”man ska vara öppen till kanske 75 % men lite hemlighetsmakeri kan behövas ibland”. Hans engagemang har liksom Lindas med tiden successivt minskat. Anledningen är främst; ”kampanjledarnas inaktivitet, brister i återrapportering. Man vill ju veta ’hur gick det sen’. Dålig feedback helt enkelt”. ENKÄT: Hur skulle du själv vilja att Idébanken utvecklas i framtiden? M: Bli mer idébank. Mer typ IdéX-kampanjer, d.v.s. skicka in dina affärsidéer och välj sedan grad av engagemang i förverkligandet av idén. Sätt in din idé på banken – få ränta på insatt kapital. ENKÄT: Övriga fria kommentarer? M: Idébanken fyller ett tomrum i dagens Sverige. Jag använder Idébanken som utlopp för min kreativitet. Kreativitet som jag borde få utlopp för på min arbetsplats, men inte får. När ska svenska företag fatta att det är idéer det handlar om? ”MA”; 30-39 år, anställd, varken. stor el. liten datavana, medlem >12 mån MA ser Idébanken som en plattform för att lämna och ge feedback på idéer. En kul underhållning och ”ett forum som jag har följt och deltagit på. Dessutom är det mitt skyltfönster mot omvärlden och har lett till bra kontakter. Anders är duktig att höra av sig och få saker att hända”. MA tycker helhetsintrycket av portalen är ”ganska bra” men ”designmässigt kan idébanken förändras och förbättras. Jag skulle gärna se att en person med kognitiv/designkunskap tog sig en närmare titt på idébanken. Ibland känns sidan en smula rörig/ofokuserad”. ENKÄT: Vilken faktor spelar mest in för att du ska skicka in förslag till kampanjer? MA: Intresset måste väckas. Jag tycker ibland det är för ”tekniska” kampanjer i Idébanken. Anonyma kampanjansvariga tilltalar inte mig och jag brukar undvika att lägga idéer där. Dessutom måste priset vara konkret och tilltalande – man kan inte lova ”eventuell del i framtida vinst”. MAs engagemang för Idébanken har börjat dala något ”men fortfarande är jag inne varje dag och de kontakter jag har skapat har lett till nytänkande. Jag tror att sidan behövs göra en smula mer levande. Dock vet jag att Anders jobbar på det. Idébanken har lett till att mitt intresse för idéer, uppfinningar och kreativitet som helhet har ökat”. ”Kerstin”; 40-65 år, anställd, mkt stor datavana, medlem 3-6 mån Kerstin kom i kontakt med Idébanken genom att en person i hennes personliga nätverk är bekant med Anders. Hon går in några gånger i månaden men 217 har under hösten haft för mycket annat att göra. Hon tycker om ”att dela idéer med varandra, ha möjlighet att hitta likasinnade, diskutera bärighet osv. Inte bara rent affärsmässigt, utan även för att utvidga sitt kompetensområde och sin syn på (om)världen. Gärna utbyte mellan olika vetenskaper och inriktningar”. Hon ser framför allt portalens potential i själva nätverkandet där webben kan fungera som en naturlig mötesplats. ENKÄT: Vilken faktor spelar mest in för att du ska driva en egen kampanj på Idébanken? KERSTIN: Att söka nya kontakter. Jag skulle gärna driva verksamhet med någon/några likasinnade, och ser en möjlighet att hitta dem här, när jag är färdig att söka. ENKÄT: Hur skulle du själv vilja att Idébanken utvecklas i framtiden? KERSTIN: Som sagt, nätverk även utan direkt kampanj- affärsidé. För kompetensutbyte och ökad mångfald. Alla idéer behöver stötas och blötas, gärna med andra än de som är helt överens med en själv. ENKÄT: Övriga fria kommentarer? KERSTIN: Jag har blivit mer sugen på att delta aktivare igen. Ska snart ta mig tid igen. ”Havspappan”; 40-65 år, eg. föret., mkt stor datavana, medlem >12 mån Havspappan tycker att Idébankens helhetsintryck är ”ganska bra”. ”Idén tilltalar mig, men jag har inte själv deltagit mer än som passiv åskådare. Skulle dock kunna tänka mig om jag hade något lagom viktigt”. Engagemanget har alltså ännu så länge varit lågt och han anser att det är viktigt att ”det känns trovärdigt, att man upplever att det är ett samhälle med personer man kan lita på”. Han tror annars mycket på just community-idén och att Idébankens potential beror på hur väl man kan ”underbygga samhällskänslan”. Under fria kommentarer skrev han; HAVSPAPPAN: Det är viktigt att skapa olika nivåer av engagemang eftersom upplevelsen av samhällets trovärdighet är beroende av individens samhörighetskänsla med communityt. Att jobba aktivt med moderatorer för att skapa närvarokänsla och välkomnande är ett bra sätt att skapa ett aktivt samhälle. Uppsummering av Scen IV I denna scen tog jag själv initiativet till att försöka få in kommentarer och synpunkter från Idébankens medlemmar. Dels drev jag en egen kampanj och dels genomfördes en enkätundersökning. Responsen på båda initiativen var lite av en besvikelse då jag trodde att det skulle generera betydligt högre 218 svarsfrekvenser. Till kampanjen inkom 12 svar och till enkätstudien 27 svar. Eftersom båda genomfördes på själva webbportalen och dessutom utannonserades via e-mail till samtliga nätverkets medlemmar kunde knappast anledningen till det låga deltagandet vara brist på vetskap om studien. Kanske var orsaken ett ointresse för min avhandling? Man kunde också tolka det som att merparten av medlemmarna hade ett lågt engagemang för Idébanken. De som ändå skickat in sina tankar verkade däremot ha lagt ned en del tid och energi, vilket lyckligtvis gav åtminstone några röster från medlemsnätverket. ”M”, en av de mest aktiva medlemmarna, berättade exempelvis i sitt kampanjinlägg hur han genom Idébanken fått nya bekantskaper som i sin tur lett till uppstarter av flera projekt vid sidan av hans anställning. Han, liksom flera av de svarande på enkäten, såg Idébanken som en ventil för kreativitet som de inte fick utlopp för på sin arbetsplats. Kärngänget på sajten var nästan alla just ”idésprutor” som med sina förslag och inlägg visade upp sina intellektuella förmågor. Generellt angav respondenterna i enkätstudien att de tyckte Idébankens helhetsintryck var tillfredsställande. Av de fria kommentarerna att döma fanns det dock en del indikatorer som tydde på att engagemanget bland de äldre kärndeltagarna börjat avta, vilket borde vara oroande för Anders. Det fanns önskemål om förändringar i såväl portalens layout som innehåll. Sidan upplevdes av flera som ”rörig” och aktiviteten som för låg. Att få upp verksamhetsgraden på sidan hade varit en av huvuduppgifterna under Idébankens första tid men den ännu rådande passiviteten bland medlemmarna återspeglades i enkätsvaren. Majoriteten av de svarande angav att de främst läser andras inlägg för att få idéer och inspiration och väldigt få gick in på portalen oftare än någon gång i veckan eller till och med i månaden. En annan återkommande åsikt var hur viktigt det är att de som driver kampanjer aktivt följer upp sina åtaganden och erbjuder konkreta, handfasta, gärna värdefulla belöningar. Till skillnad från Kompetensarena Väst som gav sina kunder ett verktyg som kunde specialanpassas till varje enskild aktörs behov var Idébanken en gemensam plattform där många olika viljor och mål måste samsas. Vad de flesta medlemmarna uttryckte som mest attraktivt i Idébanken var att få vara med i processen att utveckla dess framtid. Även om man i vissa fall uttryckte skepticism mot dagens verksamhet trodde man många gånger starkt på dess potential och lockades av de värderingar av öppenhet och delaktighet som präglar grundprinciperna. Men framtidsvisionerna skiljde sig i viss mån åt. Någon tyckte att den borde bli till en matchningshemsida där medlemmar kunde finna likasinnade eller kompletterande kompetenser. En annan önskade sig en plats för att visa upp sig gentemot arbetsgivare. En tredje vill att hemsidan skulle utvecklas till en bank dit man kunde sätta in sina idéer och få dem att förränta sig. Och så vidare. 219 »[P]eople converge first on issues of means rather than on issues of ends. Individuals come together because each wants to perform some act and needs the other person to certain things in order to make performance possible. People don’t have to agree on goals to act collectively. They can pursue quite different ends for quite different reasons. […] Partners in a collective structure share space, time, and energy, but they need not share visions, aspirations, or intentions. That sharing comes much later, if it ever comes at all.« (Weick, 1979:91) Weick (1979) menar att vid formering av kollektiva strukturer attraheras individer initialt inte av gruppens gemensamma mål utan snarare av ett gemensamt verktyg för att möjliggöra individuella mål. Med tiden kan eventuellt gemensamma mål växa fram, men inte nödvändigtvis. Det är därför alltså inte en förutsättning att alla ska se på och använda sig av Idébanken på samma sätt och de ovan nämnda visionerna behöver därmed inte vara ömsesidigt uteslutande. 220 Scen V: Slutord från entreprenörerna Erik reflekterar kring sitt entreprenöriella drama Jag träffade Erik för en avslutande intervju en måndagskväll i mitten av november 2006 på ett kafé i Linnéstaden. Denna gång var han i tid och satt och väntade när jag kom. Jag frågade vad han ville ha för fika men han avböjde inbjudan och tog bara ett glas vatten. Han ville gå hem och äta riktig mat efter intervjun, sa han. Det hade hänt ganska mycket den sista tiden och som vanligt började han prata med inlevelse och stora kroppsrörelser. Projektet Kompetensarena Väst drevs nu vidare främst i Innovationsbrons regi. Under våren hade Dick anställts som vice VD på Innovationsbron Väst och han blev från deras sida huvudansvarig för att starta upp en regional användarportal – också den kallad Kompetensarena Väst. Denna började byggas tillsammans med GlobeAccess med tanken att varje enskilt klusterinitiativ skulle presenteras och länka vidare till deras specifika användning av kompetenssystemet. Dick hade under hösten åkt runt och pratat med klusterinitiativen och fått in vissa önskemål om modifieringar. Ett så kallat ”användarforum” var planerat i november där klustrens processledare skulle samlas och för testning och ytterligare feedback men då ett flertal avanmälde sig sköts mötet upp. Portalen Kompetensarena Väst – www.kvast.se – 2006-11-13 221 För Erik, Tomas och Johan hade projektfinansieringen från VGR och Nutek tagit slut i juni men därefter fick deras företag GlobeAccess hjälp av regionen att hitta såddfinansiering. Sedan dess hade man stått på egna ben, även om VGR fortfarande var deras viktigaste kund. Verktyget var visserligen tillgängligt för Regionen utan kostand men för tillämpningar, modifieringar och ”hosting” av webbplatser hade de börjat ta ersättning. Erik beskrev nu GlobeAccess som ett mjukvaruföretag och den programvara som de tagit fram kunde användas på många olika sätt. Framför allt sågs det som ett verktyg för att strukturera och systematisera alla former av information och ge användarna ökad kontroll och översikt. Företaget riktade sig emot offentliga aktörer såsom högskolor, institutioner och klustersatsningar, men också mot enskilda företag. Återigen var man inne i en fas att paketera och förenkla säljbudskapet. Vad är programvaran till för? Vilka behov skall den tillfredsställa? Och så vidare. Även denna gång ville man helst göra produkten ”färdig” innan man på allvar gick ut och sålde den, men skillnaden var att det nu börjat ställas högre krav på snabbt genererade intäkter. ERIK (INTERVJU 2006-11-13): Det startade ju som ett sätt att samla företags projekt, kompetens, maskiner, och den typen av information. Nu har det utvecklat sig så du kan skriva in och uppdatera information från Word eller pdf-filer och andra format, så det är ett mycket bredare contentspektrum nu. Det är mer som ett ”Content Management system” som integrerar olika informationstyper på en och samma plattform. Det kan vara databasobjekt men också dokument, bilder eller andra filtyper. BJÖRN: Från början var det väl tänkt som en slags resursdatabas där man kunde dela med sig av sin kompetens, sina maskiner och så vidare. Vad är det nu? Man kan använda det till många fler syften? ERIK: Jaja. Om vi backar tillbaks ännu längre så för att göra Offertkraft var man tvungen att ha ett verktyg och det verktyget krävde att vi måste kunna presentera det man ska samarbeta kring plus en massa annat. Det är ju ganska svårt att veta den ”roadmapen” egentligen i förväg. Jag tror fortfarande att man kan skapa funktionaliteten att skapa Offertkraft men att resan dit är mycket längre än vi upplevde från början. GlobeAccess utvecklar och levererar en mjukvara för management av content så att man får en överlägsen överblick där man snabbt hittar information och har allt samlat på samma kartbild, ”content map”. Ur erfarenheterna från Kompetensarena Väst insåg vi att den här typen av resursbeskrivningar inte skiljer sig från vad företag eller organisationer i övrigt behöver hantera. Informationsmängden stiger kraftigt och en stor del av den kritiska informationen i företaget är svår att hitta. Värdefull tid går åt till att leta efter information snarare än att använda den. BJÖRN: Den första utgångspunkten var väl att man skulle skapa en öppenhet och genom ett bra system kunna hitta nya kombinationer som inte 222 hade funnits förut. Här låter det som att det öppnats möjligheter att inte bara söka utan även organisera informationen för nätverk? ERIK: Ja absolut. Och för GlobeAccess så är det ju inte bara nätverk vi riktar oss mot. Behovet att strukturera och presentera sin information och hitta den på ett lättillgängligt sätt finns överallt. BJÖRN: Går det bra då? ERIK: Jadå. Sedan Johan kom med och GlobeAccess drog igång har vi gjort jättemycket. Nu behöver vi få en större marknadspenetration men där skiljer vi oss inte mot andra nystartade företag. BJÖRN: Nej, men ni har väl haft en ganska stor förmån av att ha fått er produktutvecklingstid finansierad med externa medel…? ERIK: Ja det är ju väldigt fördelaktigt att ha en kund som betalar för utvecklingen. BJÖRN: Så nu gäller det att börja ”casha in” då…? ERIK: Jaja. Att det finns ett visst värde i vår produkt råder inget tvivel om. Men det är ju stor skillnad att driva ett projekt och ett företag. Vi är mer marknadsutsatta nu. Det är mycket tuffare krav på marknaden och det ställs på sin spets att du levererar något som har ett kundvärde. Det gäller att sälja hela tiden. Man får jobba på många fronter samtidigt. BJÖRN: Men är det kul nu då? ERIK: Det är jättekul. Det är ofta när man vaknar att man tänker; ”nu vill jag gärna gå upp så jag kan gå till jobbet”. BJÖRN: Så du ångrar inte den långa resan? ERIK: Absolut inte. Det är väldigt lärorikt. Om alla kunde få gå igenom det vi har fått uppleva och göra och utveckla… Det är få förunnat. Men det gäller att ta tillvara på de möjligheter som ges och inte sitta still… BJÖRN: Och den osäkerhet som har varit under vissa perioder? ERIK: Den lär man sig att leva med. Intervjun var över. Den tog en timma. Erik gick ut från kaféet och mot en fortsatt spännande entreprenöriell färd. Själv satt jag kvar några minuter och samlade mina tankar. Den idé som jag vid första anblicken så obarmhärtigt hade sågat men som jag ändå beslutat mig för att följa under ett flertal år hade utvecklats till något som mycket väl kunde bli en framgång. Slutprodukten såg förvisso inte ut som ursprungligen var tänkt och det nya företaget var ännu långt ifrån på finansiellt säker mark. Men jag var ändå enormt fascinerad av den resa jag fått äran att som någorlunda passiv åskådare följa och var glad över att Erik och Tomas fortfarande kämpade och hade hoppet uppe om en grönskande framtid. 223 Anders reflekterar kring sitt entreprenöriella drama I början av februari 2007 var det dags att också få några avslutande reflektioner från Anders och Idébanken. Vi hade endast haft sporadisk mailkontakt sedan senaste intervjun men från håll hade jag sett att aktiviteten på Idébanken fortfarande var ganska låg trots att idékampanjerna nu släppts kostnadsfria. Vi träffades på hans kontor som vanligt. Anders pratade i telefon när jag kom så jag satte mig ch väntade i foajén. En ganska lugn, avslappnad och glad entreprenör bad mig efter en stund stiga in i sammanträdesrummet. Den sista intervjun kunde börja. Anders inledde samtalet med att berätta vad som hänt den senaste tiden. Samarbetet med Almi och många av de övriga samarbeten hade blivit besvikelser. Trots att de fortfarande tyckte att Idébanken var ett bra initiativ och även fast Anders varje vecka såg nya artiklar i media om organisationer som öppnade upp sig och tänkte ”open innovation” hade inte mycket hänt. Däremot hade idémäkleriet gått över förväntan och konceptet kunde enligt Anders utvecklas betydligt mer om han så ville, men eftersom han samtidigt hade det där andra projektet igång fungerade det snarare som en lönsam sidoverksamhet. Det hade också börjat lossna lite med försäljningen av idésystemet. En potentiell kund hörde av sig innan jul om att köpa systemet för sin verksamhet. Ett mindre konsultföretag i Göteborg hade dessutom fått rättigheterna att sälja systemet till nya kunder. ANDERS (INTERVJU 2007-02-06): Så från och med årsskiftet har det börjat kännas som en bra mix av aktiviteter och upplägget frikopplar mig från väldigt mycket småstrul. Jag finns med i bakgrunden och sen är det upp till var och en att visa smarta sätt att använda tjänsten på. För nu är det ju inte pengarna som avgör längre eftersom det är helt gratis. Systemet fungerar och är stabilt och det klart att vi har funderat på att göra det grafiska interfacet lite mer ”sexigt” men det får vara för nu… Sen har vi haft diskussioner med EntreprenörCenter som har varit utvecklande och dom driver ett stort baltiskt projekt där Idébanken är den virtuella platsen. Till exempel har jag lämnat ifrån mig mina ansträngningar med Estland så den kontakten går in i det projektet istället. Jag tycker att jag på något sätt har hittat en form nu där jag släpper lite på Idébanken. Samtidigt har jag sagt till EntreprenörCenter att om de får fram en entreprenör som gillar Idébanken så kan jag tänka mig att låta något annan ta steg två. När jag nu gjort det här första steget så kanske det är dags att någon ny tar vid. Det är ju inte ovanligt. Dom har funderat lite fram och tillbaks och funderar fortfarande. Nu har dom ju sina egna problem för det finns ju ingen verksamhet som har för mycket pengar i den här branschen, men det sker i alla fall en dialog. Den senaste tiden har dessutom IQube hört av sig. BJÖRN: Okej. Dom är lite konkurrenter eller? 224 ANDERS: Ja det är dom. Marknadschefen ringde och sa att de vill samarbeta. Jag var lite kall då för de har tidigare varit något ifrågasättande till Idébanken, men nu kom man tillbaks efter ett år och jag har varit där uppe och pratat. Så dom ska ge ett förslag om hur vi kan knyta oss samman. Dom ser Idébanken som en tratt, en virtuell plats där man får in idéer som en input till IQubes företag. Det är samma tänk som EntreprenörCenter har. Dom tänker precis likadant. BJÖRN: Mmmm eller Almi om de nu hade varit intresserade… ANDERS: Precis. Så vi får se om de kommer tillbaka. Man kanske bara är ute och fiskar men det har ju också satt lite press på EntreprenörCenter. Jag vill ju inte sätta dem i en taskig situation men nu vill också andra samarbeta. Vi får se. Sen finns det en kille på EntreprenörCenter som har kontakter med en massa olika höjdare och ska försöka få någon av dem att satsa pengar i Idébanken. Så det här ordnar sig ska du se [Anders skrattar]. På något sätt så dyker det hela tiden upp nya idéer men några blir det ingenting av med för det är fel timing. BJÖRN: Men är det mycket pengar bakom de här affärerna då? ANDERS: Nej det är mer att man vill satsa utvecklingskapital och kanske anställa någon som ska driva det vidare. Jag har sagt att ”om ni fixar det här så delar vi på kakan”. Det finns ett värde i Idébanken och det stiger. Jag är inte orolig för det. Under tiden jobbar jag lite med butiken, hittar lite former där, och kör vidare med de här mäklerierna som jag har nu. Jag håller på och trixar lite och det passar mig rätt bra att fylla en del luckor här och där. Och försöka hitta någon som på sikt kan utveckla det vidare. Få in den där hungriga människan. Jag får ju ändå inse att jag fyller 58 i år. BJÖRN: Innebär det alltså att du tar ett steg tillbaks i så fall och… ANDERS: Ja då kan jag ju bli mentor och så kommer den där kraften som bara ser möjligheter. Nej, in med en 23 årig tjej, eller kille, som får detta som sin egen plattform. Att Anders var villig att ta ett steg tillbaks och låta en ny ”kraft” ta Idébanken ett steg vidare kunde mycket väl leda till en nytändning för portalen. Med tanke på den senaste tidens minskade aktivitetsnivåer verkade det i alla fall inte som en helt dålig tanke. Att det skulle bero på att Anders började känna sig gammal var något som jag däremot inte trodde en sekund på. Och det visade sig också ha andra rötter. ANDERS: Det klart att det som spelar in lite är det här nya FM Marin. Det är ett kanonprojekt; konkret, lockar pengar, kan bli en jättegrej alltså. BJÖRN: Det känns så? ANDERS: Ja. Och jag har gjort allting rätt denna gång [Anders skrattar]. Nä jag ska inte skryta men det är bara medvind hela tiden. Vi har inte haft en 225 enda motgång hittills sedan vi startade i augusti. Vi fick 30000 av Almi, det var busenkelt. Och jag tror vi får lite från Västra Götalandsregionen och har hittat privat finansiering. Vi är två killar som kör det. Håkan och jag. Sen finns det en kille på Lindholmen som gör lite tester och en kille i Linköping som gör prototyper. Till sommarn ska vi ha dem klara. Utvecklingen kommer att ta ett år ungefär och kosta omkring 2 miljoner men det är vi på väg att finansiera. Vad gör du om du kommer på en smart grej? Klart man måste pröva! BJÖRN: Tar det mycket tid nu då? ANDERS: Nu är jag avlönad fulltid i det projektet. Det är rätt skönt att kunna ta ut lite lön. Jag har en kapacitet att jobba ungefär 60 timmar i veckan, så det är okej. BJÖRN: Men är det ett projekt som ägs av finansiärerna nu då? ANDERS: Nej nej det ägs av mig, Håkan och en privat finansiär. Lite längre fram ska vi bjuda in ett par andra finansiärer. Jag försöker göra det här rätt från början. Och framför allt inte göra allting själv. Håkan skulle ha jobbat mer i projektet men av olika anledningar är han fortfarande kvar på sitt jobb. Men så fort projektet tar fart kommer han också att börja jobba heltid med det. Då kommer vi flytta härifrån. BJÖRN: Vad är skillnaden mellan att jobba två jämfört med att vara ensam entreprenör? ANDERS: Det är naturligtvis roligare att vara två. Självklart. Nu tycker jag ändå att jag har haft en massa människor runt mig med Idébanken så jag har väl inte känt mig jätteensam. Men jag bestämde mig med FM Marin att vi ska vara minst två från början. Aldrig i livet att jag kör själv en gång till. Det är för mycket. BJÖRN: Det var ju på väg in några till Idébanken men det blev inget av med det tillslut…? ANDERS: Nej. Återigen var det nog så att affärsmodellen inte fungerade. Det lustiga är att idémäkleriet går så bra. Där tycks det vara hur lätt som helst och det behöver man ju ingen programutveckling för att göra. BJÖRN: Kommer ni att satsa även internationellt med FM Marin? ANDERS: Jadå. Vi har bland annat tagit kontakt med en del företag i USA. Jag kanske är en obotlig optimist… BJÖRN: Så Idébanken har hjälpt dig att dels få kunskap om hur man kan utnyttja systemet, vilka aktörer man ska gå till… och sen att det blivit ett visitkort över att du klarat av att skapa någonting…? ANDERS: Ja det verkar ju så. Det har blivit någon slags trovärdighet. För dom lånar ju inte ut pengar för att vara snälla. Jag har väl visat en viss uthållighet. Det märker jag ju också när jag sitter med Håkan, för jag vet ju direkt vilka trådar man ska dra i. Nu ska vi gå på dom, och sedan på 226 dom… på det frukostmötet för där är dom affärsänglarna… Så stämde alltihopa. Alltihop har ju bara stämt. ”Hur visste du det?”, frågade han då. ”Jo jag har ju lärt mig det med Idébanken”, säger jag då. Det riktigt lös glädje och entusiasm om Anders. Han avslutade intervjun med; ”Jag tror det här blir ett bra år serru. Jag tror det här blir jäkligt bra”. Han ville inte att jag skulle skriva att han trappat ned verksamheten på Idébanken och hoppades mycket på att den skulle leva vidare under nya entusiasters försorg. Kontakterna med EntreprenörCenter och IQube verkade lovande men framför allt hade nya drömmar väckts med hjälp av FM Marin. Någon månad senare fick jag ett e-mail där han bland annat skrev att en resa till USA var inplanerad för att träffa nya samarbetspartners. I mitten av april fick jag ett kort SMS-meddelande med texten; Lyssnade till ”Racing in the Street” med Bruce när jag landade i Dallas. Var mäktigt! /Anders Uppsummering av Scen V Här slutar denna avhandlings entreprenöriella drama; med Anders lyssnandes på Bruce Springsteens spröda 70-talsröst på väg mot nya äventyr och Erik vandrades hem i kvällsmörkret som vice VD för ett nyetablerat mjukvaruföretag. Vem kunde tänka sig att slutet skulle se ut så när studien började för nästan tre år sedan? Att båda projekten hade hållit ut under denna långa tid och att entreprenörerna gått vidare mot nya utmaningar och erövringar? Att hoppet levde kvar och entusiasmen och drivkraften likaså. Bakom hörnet för varje entreprenör vilar en potentiell tragedi men i båda de studerade projekten måste man ändå säga att berättelserna slutade i dur. Jag är oerhört tacksam över att jag fått ta del av deras berättelser. Ärligt kan jag ännu inte säga med bestämdhet om jag personligen tror att deras verksamheter någonsin kommer bli framgångsrika. För vem är jag att döma deras tro, hopp och kärlek? Visst har det varit enorma dalgångar och energitapp under den tid som jag följt entreprenörerna. Visst har ovissheten och otryggheten inför en osäker framtid ibland lyst igenom. Men nu, såhär i efterhand, kan jag bara föreställa mig bilden av en solglasprydd Anders där han tittar ut över Dallas flygplats, tillbaks på samma plats där han en gång startade sin första entreprenöriella resa i ungdomsåren med sitt företag PCgrafik. Jag kan se honom sitta där med sitt pillimariska leende, lyssnandes på sin specialimporterade MP3-spelare. Och även om han inte skulle säga det själv så tror jag faktiskt att han njuter. 227 En dramatistisk diskussion Vi har nu följt två händelseförlopp över en tidsperiod mellan mitten av 2004 till början av 2007. Som nämndes i inledningskapitlet kan dessa skeenden ses som ett utspelat entreprenöriellt drama. Ett ramverk kallat dramatism kommer därför att användas som ramverk för att diskutera avhandlingens empiriska berättelse i syfte att försöka svara på forskningsfrågan; Hur utvecklas entreprenöriella processer från idéer till realisering? Dramatismen introducerades av den amerikanske litteraturkritikern Kenneth Burke (1945) som en metod för att förstå människans motiv och handlingsval. Enligt honom kan dramaberättelser analyseras utifrån fem element, eller en så kallad ”pentad”95; • • • • • ACT (What): PURPOSE (Why): AGENT (Who): SCENE (Where): AGENCY (How): Vad utgör dramats handling? Hur beskrivs dramats mål och syften? Vem/vilka aktörer är involverade i dramat? Var utspelar sig dramat? Hur sker tillvägagångssätten i dramat? I empiriavsnitten har huvudfokus legat på att väva samman de kronologiska händelserna till en handling, det vill säga ”VAD”-frågan, men de övriga fyra elementen har naturligtvis också kunnat skymtas under de tre akternas gång. Enligt Burke (1945) är det genom samspelet mellan pentadens element som berättelsens intrig tar form och det är i deras inbördes obalans och försök till återställande som dramatiska aspekter väcks till liv. I det här kapitlet diskuteras därför mer ingående hur händelserna (ACT) i skapandet av Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken.se relaterar till och samverkar med entreprenörerna (AGENT), deras syften (PURPOSE), tillvägagångssätt (AGENCY) och omgivningsfaktorer (SCENE)96. Vi tar dem en efter en. 95 En mer ingående beskrivning av Kenneth Burke och dramatismen görs i Bilaga I. Den svenske sociologen och socialpsykologen Johan Asplund (uttalad beundrare av Kenneth Burke) undviker helst att översätta pentadens beståndsdelar till svenska utan hänvisar till de engelska begreppen. Detta är något som också denna avhandling gör, men i de fall då svenska begrepp används är de hämtade ur Asplunds översättning (1980) enligt följande; Act=”Händelse” eller ”vad?”, Agent=”agent” eller ”vem?”, Purpose=”syfte” eller ”varför?”, Agency=”medel” eller ”hur?”, och Scene=”scen” eller ”var?”. 96 229 Purpose: Dramats syften i ständig rörelse Motiv spelar en central roll i ett drama. För Burke (1945) innebär föreliggandet av motiv skillnaden mellan en rörelse (”motion”) och en händelse (”action”); rörelsen sker oreflekterad och utan avsikt och får på så sätt inte samma dramatiska effekter på intrigens handling. Omskrivet till entreprenörskontexten; om all entreprenörskap endast skulle beskrivas som bestående av tur eller slump tappar det sin intressebindande status. Asplund (1980) påpekar att liknande förhållanden gäller för kriminalgenren; med ett dödsfall (ACT), en misstänkt (AGENT), en plats (SCENE) och ett vapen (AGENCY) finns ändå ingen spännande intrig utan ett motiv (PURPOSE); »En romandetektiv, vilken som helst – liksom en brottsutredare i verkligheten – tycks arbeta med större omsorg och med större aspektrikedom än de flesta psykologer och sociologer […] Wimsey har fällt åtminstone ett yttrande som kan tolkas ”dialektiskt” och i Burkes anda. Han sa en gång: “Damn it all… there must be a motive somewhere. Can’t have a crime without a motive, you know.” Är inte motivet klarlagt, så kan man överhuvudtaget inte veta om ett brott blivit begånget eller inte.« (Asplund, 1980:132) För de båda projekten som studerats i avhandlingen finns många syftesmotiv, både uttalade och outtalade. Vad gäller den senare kategorin, de outtalade, är dessa av naturen mycket svåra att kartlägga. Att entreprenörerna sporras av underliggande acceptans- och statussökande, maktsträvan, revanschlusta, pengabegär och andra inre drivkrafter låter inte helt orimligt men för att få en inblick i denna psykologiska värld krävs troligtvis en annan typ av empirisk data. I diskussionen om de presenterade entreprenöriella förloppen fokuseras istället på de uttalade syftena som finns nedtecknade i intervjutranskriberingar och olika former av textdokument. Också i detta följer vi därmed Burkes fotspår då han, litteraturkritiker som han var, med sin dramatistiska metod koncentrerade sig på just verbaliserade motiv snarare än ”verkliga” (om man nu tror att sådana existerar). »Instead of calling [the pentad] the necessary “forms of experience”, however, we should call them the necessary “forms of talk about experience”. For our concern is primarily with the analysis of language rather than with the analysis of ”reality”.« (Burke, 1945:317) Här skiljer sig Burke från exempelvis Goffman (1959) som var mer intresserad av de socialpsykologiska aspekterna i presenterandet av ”jaget”, där han menade att individen sätter på sig olika masker för att manipulera sin om230 givning enligt egna dolda syften. Men som sagt, även om de underliggande, outtalade motiven – makt, status m.m. – mycket väl kan ligga till grund för entreprenörernas handlingar är de utom vårt räckhåll i denna studie. För entreprenörernas uttalade motiv i skapandet av sina webbplattformar är det däremot ganska tydligt att de beskrivna syftena förändrats över tiden. Jämför man hur innovationernas mål och visioner för de båda initiativen löd i början och i slutet av dramat upptäcker man alltså markanta skillnader. Här visas ett exempel; två texter relaterade till Offertkraft/Kompetensarena Väst, det ena från hösten 2003 och den andra drygt två år senare. TCI-konferensens hemsida, Hösten 2003 (se sid. 41) »Regional growth depends on successful regional companies and on their ability to generate revenue through sales. The project aims at improving the bidding process of the regions companies toward MNC’s. This is intended to be done by creating a dynamic network consisting of local companies and institutions. The core of the network is a knowledge management system, containing information on the competencies of the network’s members.« GlobeAccess hemsida, Våren 2006 (se sid. 185) »GlobeAccess is introducing the innovative breakthrough technology of our Content Maps. Our new software, Newton, make all sorts of content better organized and accessible, both on the Internet and in corporate servers. Newton is ideal for organizing descriptions of resources such as inventories, persons, reports and other items. The Newton System was created in 2005 and has now become a superior tool for overview and access all sorts of content in data systems. It is comfortable to arrange and layout tree structures in the Content Maps of our system to suite any kind of business.« Textanalys Scene: Regional tillväxt bland regionala företag Agent: Projektet Purpose: Att förbättra anbudsprocessen mot storföretagen Act: Skapa dynamiska nätverk för regionala företag och institut Agency: Knowledge Management System innehållande kompetensinformation om regionens aktörer Textanalys Agent: Nystartat företag, GlobeAccess Purpose: Organisera och tillgängliggöra all typ av innehåll Act: Organisera text- och bildobjekt av olika slag Agency: Mjukvaran Newton, ett Content Management-verktyg Scene: Internet och företagsservrar – riktar sig mot alla typer av verksamheter 231 För Offertkraft/Kompetensarena Väst kommunicerades inledningsvis en önskan att agera som en offertsamordnare bland regionens företag för att skapa tillväxt och ekonomisk utveckling. På slutet kom man att beskriva systemet som ett Content Management-verktyg i syfte att visualisera och hantera i princip vilken information som helst, för vilka aktörer som helst. Mycket hade givetvis hänt mellan tidpunkterna då de två ovanstående dokument skrevs som direkt eller indirekt påverkade entreprenörernas verksamhet. Syftet med textutdragen är att peka på att deras uttalade, övergripande syften aldrig är hugget i sten under pågående utveckling. Texterna kan ses som frysta ögonblicksbilder i en annars ständig process där omskrivningar och riktningsförändringar kontinuerligt sker (Tsoukas & Chia, 2002) om än via små nyansskillnader som kanske inte uppmärksammas i nuet. Ford och Ford (1994) skulle kalla dem ”material manifestation points” (MMPs), i vilket de menar temporära, materialiserade vilostadier (”resting point”) som skapar stabilitet i en annars konstant föränderlig värld. En jämförelse mellan de två ovanstående ögonblicksbilderna visar att en förändrig skett över tiden; att entreprenörerna finjusterar sin retorik och sina ageranden till rådande förutsättningar och trosfattningar. För trots att det underliggande systemet inte i grunden förändrats särskilt mycket – både 2003 och 2005 var det ett informationshanteringssystem – kunde dess användningsområden och ”kundnytta” ständigt revideras gentemot omvärlden. När möjligheter stängs och andra öppnas gäller det att ta vara på tillfälligheterna. Det bör samtidigt påpekas att det är vad som sker mellan dessa frysta skeenden som är det intressanta, eller som Willam James (1909/1996:236) säger; “the stages into which you analyze a change are states; the change itself goes on between them”. Därför är en sammanställning av detta slag endast en förenklad reduktion av det mer beskrivande empiriska kapitlet (som i sig är en förenklad reduktion av intervjudata, som i sig är en reduktion av de verkliga händelserna). Även den andre entreprenören, Anders, modifierade flera gånger syftet med sin innovation. Ursprungligen var tanken att starta en elektronisk förslagslåda för företag, vilket blev till ett idésystem (Tänk-Om-Systemet) som i sin tur gjordes om till webbtjänsten Idébanken.se. Från att ha försökt skapa en extern problemlösningsresurs för storföretagen gled det mer och mer mot att bli en marknadsplats eller ett community för kreativa individer som stöttade varandra i allmänt idé- och innovationsskapande. Även här illustreras förändringarna genom jämförelser av två olika dokument; ett producerat vid starten (våren 2004) och ett nästan tre år senare. 232 Förhandsinformation Idébanken, Våren 2004 (se sid. 107) »För företag blir Idébanken.se en extern resurs på nätet och ett nytt revolutionerande sätt att få nya annorlunda lösningar på problem. Problem som upplevs som störande och besvärliga och som man har försökt att lösa internt men inte lyckats. Problem med att bryta invanda tankemönster och hemmablindhet är kända fenomen i de flesta organisationer. För dig som är uppfinnare, forskare, innovatör, snilleblixt eller bara smart och gillar att tänka ut kreativa lösningar kan arbetet på Idébanken.se bli riktigt lönsamt.« Nyårsbrev Idébanken 2006/2007 (se sid. 205) »2007 blir det gratis för dig att starta idékampanjer. Vi vill att idébanken ska utvecklas till att bli den största platsen på nätet för nya tankar och idéer. Vi vill att idébanken ska bli folkets idébank, det virtuella alternativet för att snabbt få in idéer att växa till innovationer. Var så god idébanken är din.« Textanalys Agent/Agency: Idébanken som en extern resurs på nätet Purpose: Hjälpa företag att lösa problem, ge möjlighet till individer att tjäna pengar Act: Ta fram lösningar på problem, bryta invanda tankemönster Scene: Riktar sig mot företag och kreativa individer via nätet Textanalys Act: Öppnar upp för gratiskampanjer Agent/Agency: Idébanken = största platsen på nätet för nya tankar och idéer Purpose: Virtuella alternativet för att få in idéer = folkets idébank Scene: Riktar sig mot Idébankens egna medlemmar på Internet Utifrån ovanstående resonemang kan man sammanfatta händelseförloppet med att entreprenörerna utvecklar en lösning – webb-baserade IT-system – som under processens gång letar efter ett syfte och i den pågående processen ständigt omformulerar sina definitioner. Innovationen söker sitt existensberättigande och innan den funnit sin rätta plats kan vad som helst hända, likt Cohen, March och Olsens (1972) soptunnsmetafor som tidigare diskuterats (se sid. 107). Detta är en central del av det entreprenöriella dramats intrig; innovationens sökande efter en identitet och själ. VARFÖR-frågan är som nämnts intimt kopplad till de övriga fyra delfrågorna i Burkes pentad – VEM, VAR, HUR och VAD. Innovationernas identiteter formas i samspelet med entreprenörerna (VEM) och deras handlanden (HUR och VAD) samt omgivningens (VAR) respons. Nästa diskussionsområde som kommer att genomlysas är aktörernas roll i processen. 233 Agents: Entreprenörernas roller i dramat Entreprenörerna – Tomas och Erik för Offertkraft/Kompetensarena Väst och Anders för Idébanken – är naturligtvis centrala aktörer (”agents”) i det utspelade dramat. Det är kanske för mycket att säga att huvudpersonerna alltid har det avgörande inflytandet över hur berättelsen slutar men deras vägval och ageranden har åtminstone en stor betydelse för dess förlopp – och inte alltid som rationella, ekonomiskt beräknande individer utan ofta som lekande, passionerade improvisatörer (Johannisson, 2004)97. Därmed inte sagt att entreprenörsforskningen bör koncentrera sig på inneboende psykologiska egenskaper, utan snarare se entreprenörernas motiv och handlingar som en integrerad del av ett processuellt förlopp (Steyaert, 2007)98. I berättelsen var det tydligt hur entreprenörernas personliga erfarenheter och verklighetsuppfattningar avspeglades i de uppbyggda IT-plattformarna och deras verksamhetsinriktning. Tomas med sin bakgrund från Västsvenska Handelskammaren och kontakter in mot det offentliga innovationssystemet styrde ”sin” innovationsplattform mot denna typ av intressenter, medan Anders med en historik inom databranschen tog ett naturligt steg i att öppet lägga ut systemet på Internet. Med andra ord smittades entreprenörernas ontologi av sig på deras skapelser, vilket i och för sig inte är så förvånande. Synen på sig själva påverkade också retoriken kring hur man titulerade sig och sin organisationsform. Erik och Tomas var ”projektledare” och beskrev sig sällan som entreprenörer. Man drev ett projekt med planer, deadlines, rapporter, avstämningar och intern kontroll (ex. Erik: ”Från den 7:e september finns ett formellt beslut som gäller fram till årsskiftet och Teknikbrostiftelsen tar på sig att fungera som projektägare fram dit”, se sid. 65). Anders däremot poängterade många gånger att han var en entreprenör, en risktagare, en man som gick emot strömmen, en lite udda fågel som inte riktigt passade in i välkammade sällskap (ex. Anders: ”kanske är jag ändå den där entre- 97 Även Hjorth & Johannisson (1998) pekar på entreprenören som lekfull och lånar den tyske historikern Huizingas (1938/2004) begrepp ”homo ludens”, den lekande människan, i motsats till den klassiska bilden av entreprenören som ”homo oeconomicus”. 98 Gartner (1988) lyfter fram metaforen om entreprenörskap som en dans, där det är omöjligt att skilja ut och separat analysera dansarna (alt. entreprenörerna) från dansen (alt. entreprenörskapet). Johannisson (2005) menar att ju mer kollektiv dansen (alt. entreprenörskapet) är, desto mer komplex blir den att analysera. 234 prenören som gillar att dra igång projekt? Jag menar man får ju bejaka sig lite, för det är ju rätt kul det här också”, se sid. 109). Uppfattningen om hur världen fungerar – om den är rationell, politisk, hotfull, osäker med mera – har dessutom stark inverkan på aktörernas val av scen, hjälpmedel och handlingsstrategier. Om man jämför Eriks och Anders uttalanden i intervjuerna märker man klara skillnader i sättet att se på och prata kring innovationsprocessen. Dessa synsätt avspeglade sig i deras sätt att beskriva det egna innovationsarbetet. För Offertkraft/Kompetensarena Väst var det viktigt att göra systemet ”färdigt” innan det släpptes till användarna (ex. Erik: ”Ingen skulle köpa en tom telefonkatalog utan telefonnummer. Så vi måste driva på den processen tills vi får en struktur där det finns tillräckligt mycket information”, se sid. 50). Man eftersökte en ”aha”-effekt hos mottagarna som skulle göra det lättare att sedan sälja in lösningen till dem. Därför ville de först göra systemets design och innehåll någorlunda klart innan utomstående kunde ge feedback. Det rådde en ganska stor grad av ”slutenhet” gentemot omvärlden och mycket av utvecklingsarbetet skedde internt inom projektet (ex. Erik: ”om vi är tillräckligt skickliga på att sätta oss in i användarnas perspektiv så kan vi undvika vissa av iterationerna och speeda upp det hela […] För jag kan inte åka ut till företag och tvinga dem att börja använda systemet, men jag kan däremot se till att den informationen som faktiskt finns där är relevant, aktuell och knivskarp. På så sätt höjer vi systemets värde”, se sid. 84). För Idébanken var det i princip tvärtom. Visserligen skulle man kunna påpeka att Anders låg i en senare fas än Erik och Tomas vad gällde systemutvecklingen eftersom själva grundsystemet redan var framtaget när han beslöt sig för att lägga ut det som en tjänst på Internet. Men själva konceptet och innehållet var inte på långa vägar fastslaget utan det skulle skapas i samspel med användarna (ex. Anders: ”Det ligger lite i min strategi att göra användarna så självständiga som möjligt och i förlängningen kan man ju se det som att jag tillhandahåller torgplatsen, men dom får sköta allt annat själva”, se sid. 128). Både hemsidans grafiska interface, dess texter och tjänsteinnehåll förändrades kontinuerligt under resans lopp. Anders såg det som en del i utvecklingsarbetet och var inte alls besvärad av att många av hans testförsök i slutändan inte ledde någon vart. Det var snarare lite av hans strategi; att slänga upp många bollar i luften och hoppas att åtminstone någon landade. Den öppna innovationssynen kom ganska snabbt att prägla hela webbplattformens värderingar vilket i sin tur tenderade att locka till sig likasinnade och skapa misstänksamhet och otrygghet hos oliktänkande (ex. Anders: ”Vad det handlar om är öppenhet, till skillnad från det traditionella att om du har en uppfinning ska du inte berätta om den för andra för då stjäl dom. Jag vänder ju på det hela […] Tidigare har jag kanske varit den där kameleonten som ändrar färg efter omgivningen. Idag berättar jag istället vad jag står för”, se sid. 151). 235 Entreprenörernas attityder och värderingar baseras på införlivad kunskap och erfarenheter. Dessa är inte fasta och beständiga utan omformas i takt med att ny kunskap och nya erfarenheter etableras under skapandets process (ex. Anders: ”Det är tre års utveckling och det klart, jag är mycket kaxigare nu. Jag ser den här första tiden som läroår”, se sid. 165). Entreprenörens ontologi och innovationens utveckling sker således genom ett dubbelriktat kontinuerligt samspel. Latour (1988) menar att entreprenören och dennes identitet är ett resultat av aktiviteter som sker i interaktion med omgivningen snarare än baserat på inneboende egenskaper hos individen. Utan entreprenöriella, interaktiva handlingar kommer individen varken uppfatta sig själv eller bli uppfattad av andra som en entreprenör. Entreprenörstiteln är en effekt av att omgivningen samlat sig kring en gemensam definiering och klassificering efter att ha studerat personens historik eller verbaliserade framtidsvisioner. Det är en identitet man förtjänar sig till genom aktiva handlingar men som oftast i praktiken avgörs av någon annan. »Thus Bruno Latour may have chosen to study Louis Pasteur. But the object of the study is not so much to celebrate as to deconstruct the subject. Thus for Latour, Pasteur is an effect, a product of a set of alliances, of heterogeneous materials. To the extent that Pasteur “is” a “great man”, we need to see this as an outcome rather than something inhering in Pasteur.« (Law, 1991:12) Entreprenörens drivkrafter Ett viktigt inslag i etableringsprocessen, som många gånger faller bort i retrospektivt återskapande historiebeskrivningar, är den lidelse och de intensiva känslor som präglar entreprenörernas vardagssituation. Frustrationen av att inte fler medlemmar ansluter sig, oron om att finansieringen skall stoppas, besvikelsen över att ett samarbete bryts, revanschlustan i att återupprätta ett förtroende, glädjen åt ett påskrivet kontrakt, stoltheten av att känna sig unik, och lyckan i att se framgången närma sig. Entreprenörernas drivkrafter må ha inslag av affärsmässiga, ekonomiska dagdrömmar, men likafullt härrörande från en lätt klapp på axeln eller ett uppmuntrande ord på vägen. Under arbetets gång har entreprenörerna i de två studerade fallen visserligen då och då indikerat tvivel och misströstan, men mestadels en stark tro; på sig själva, sina idéer och på en ljus, kommande framtid. Denna tro uppenbarar sig i deras berättelser vars realism ofta överskuggas av förtrollande förväntningar. Nils Brunsson (2006) diskuterar hoppets roll under reformarbete i medlingen mellan nutid och framtid. Han visar hur aktörsgrupper bibehåller tron på reformernas löften under processens gång även i avsaknad av konkreta resultat. Tre mekanismer lyfts fram som får hoppet att fortsätta brinna; 1) att reformidéerna helt undviker att möta den praktiska verkligheten, 2) att 236 endast delar av den praktiska verkligheten (som inte hotar hoppet) väljs ut för att konfrontera reformidéerna, och 3) att den praktiska verkligheten (om)tolkas på ett sätt så att den inte stör reformidéernas förhoppningar. Likheterna är slående mellan reformskapande och innovationsskapande då båda innebär att man går från idé till genomförande med starka inslag av drömmar om förändringar och förbättringar. Hoppet har som sagt varit en viktig drivkraft för entreprenörerna bakom avhandlingens båda studiefall och för att skydda sin glöd undvek exempelvis Kompetensarena Väst i de inledande faserna att konfrontera sin idé om det perfekta, rationella systemet med användarnas kritiska frågor och krav. Man koncentrerade sig också med tiden mer på själva systemet och dess funktionalitet snarare än de ännu frånvarande resultaten (i form av ökad tillväxt och gränsöverskridande samarbeten). Vad gäller Idébanken så tittades hellre på en enorm framtidspotential än den nuvarande, vanligtvis ganska avvaktande situationen. När entreprenören gjorde jämförelser med andra liknande innovationer var det alltid med kända och framgångsrika sådana, vilket angav riktning och grogrund för inspiration och drömmar. Aldrig gjordes liknelser med misslyckade projekt eller felsatsningar. Och även om både Kompetensarena Väst och Idébanken har modifierats många gånger under resans gång har diskussionerna rent retoriskt främst legat på varför användarna inte förstår hur bra lösningarna är och hur de skall kunna övertalas. Utifrån det här resonemanget finns det en klar risk att läsarens tankar leder in på att entreprenörerna är oreflekterande, naiva eller rent av korkade. Det är därför centralt att återigen poängtera vikten av att hålla hoppet vid liv, helt enkelt som en förutsättning för ett hållbart entreprenörskap. Motsatsen skulle nämligen vara förtvivlan (det vill säga hopplöshet) eller apati (det vill säga avsaknad av begär) och så har aldrig några innovationer sett sina ljus. Förmågan att översätta denna passionsbaserade tro till det växande nätverket av allierade är också viktigt som bränsle och drivkraft. Författaren och pedagogikprofessorn Leo Buscagali (1924-1998) lär ha sagt; “I have a very strong feeling that the opposite of love is not hate – it's apathy. It's not giving a damn”. Det är väl egentligen bara att hålla med. 237 Scene: Kontextens påverkan på dramat Att omgivningen har ett stort inflytande över entreprenörskapets karaktär och utfall är knappast en överdrift. I Burkes pentad motsvaras detta av scenen (”scene”) på vilken dramat utspelar sig. »Using “scene” in the sense of setting, or background, and “act” in the sense of action, one could say that “the scene contains the act”. And using “agents” in the sense of actors, or acters, one could say that “the scene contains the agents”. It is a principle of drama that the nature of acts and agents should be consistent with the nature of the scene.« (Burke, 1945:3) Initialt togs i de två studiefallen varsitt beslut av entreprenörerna om vilken scen de önskade att sin innovation skulle agera på – och man gick skilda vägar. Offertkraft/Kompetensarena Väst riktade fokus mot den geografiska platsen Västra Götalandsregionen och det offentliga innovationssystemet (ex. Erik: ”Önskebilden är att VINNOVA och Regionen finansierar det. Sedan spelar det egentligen inte så stor roll om det är Teknikbron eller Handelskammaren eller en nyetablerad ideell organisation som driftar det hela”, se sid. 52) medan Idébanken agerade mot den virtuella rymden (ex. Anders: ”Jag har ju systemet, jag har kunskaper och erfarenheter, hela alltet. Jag gör en tjänst på Internet av det och kallar den för Idébanken.se”, se sid. 112). I båda fallen var det som redan nämnts naturliga val utifrån entreprenörernas bakgrund, kunskaper och kontaktnät. Entreprenörerna bakom både Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken spenderade ganska mycket tid åt scenkartläggning och delade in de omgivande aktörerna i grupper med olika behov som måste uppfyllas. De försökte sedan kontinuerligt anpassa innovationens uttalade målsättningar baserat på denna information. I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall var det huvudmän och finansiärer (tjänstemännen på VGR, RUN, Teknikbrostiftelsen med mera) som ansågs mest prioriterade och avgörande för om projektet skulle sjösättas. I Idébankens fall var det dels den egna familjen som behövde övertalas, speciellt efter att låneansökan till Almi fått avslag, men i takt med att tjänsten utvecklades i Internets interaktiva miljö ökade också de externa följeslagarna i både antal och variation. Det visade sig att vissa scener hade en nästan oemotståndligt stark dragningskraft. Även om Anders flera gånger uttalade en ganska stor misstänksamhet mot det offentliga innovationssystemet (ex. ville han inte ”gå med 238 mössan i handen och söka pengar hos offentliga institutioner”, se sid. 124) kom han ändå att lägga ned ganska mycket tid åt att på olika sätt försöka införliva Idébanken i det (ex. Anders: ”jag har snarare inte råd att stå ensam uppe på barrikaderna och kämpa för det här själv. Jag måste på något sätt hitta samarbetsformer”, se sid. 147). Det hade med pengar att göra men lika fullt med förhoppningar om legitimitet och uppmärksamhet. Institutioner som Almi och SUF skulle ge Idébanken lite av en kvalitetsstämpel på samma sätt som Teknikbrostiftelsen, Innovationsbron och VGR gjorde för Offertkraft/Kompetensarena Väst. Valet av scen och åskådare kom att få konsekvenser för vilka möjligheter och begränsningar som entreprenörerna senare under färden skulle möta. Berger och Luckmann poängterar att vardagliga interaktioner blir till sociala konstruktioner som sedan agerar tillbaks på dem som skapade dem; ”the product acts back on its producer” (Berger & Luckmann, 1966:78). Weick (1995) talar om ”enactment”, i att entreprenören med sina initiativ och val är med och skapar världen men att detta världsskapande samtidigt påverkar ramar och begränsningar för hennes arbete. Att bestämma scenen till Västra Götalandsregionen får således i viss mån andra implikationer än om man sätter den till Internet. Det influerar beskrivningar av syften, vilka aktörer man riktar sig mot, handlingsalternativ och vad som produceras. Så även om det mest logiska händelseförloppet skulle kunna antas vara; agenten (”agent”) väljer scenen (”scene”) baserat på sitt syfte (”purpose”), vilket var något som åtminstone inledningsvis i viss mån skedde, får scenens betingelser sedan inverkan på agenten såväl som syftet, alltså; scenen påverkar agenten som modifierar syftet. Skådeplatsens publik ställer krav på att man använder ”rätt” språk och uttalade motiv. Den påverkar vilka aktörer man kan interagera med och vilka finansieringsmöjligheter som finns tillgängliga. För att tygliggöra vilken påverkan scenen har för entreprenörernas språkanvändning vid beskrivning av syften och vilka aktörer som väljs att kontaktas, skall vi jämföra två texter som presenterats under Akt I respektive Akt II; en för Kompetensarena Väst och en för Idébanken.se. Den första texten (se sid. 102) är hämtad ur projektbeskrivningen av Kompetensarena Väst, våren 2005, och beskriver projektet i följande termer; Kompetensarena Väst »Kompetensarena Väst tillämpar ett samverkanssystem för tillgänglighet av SME, branschforskningsinstitut och högskolekompetens i västsvenska industriprocesser. Systemet identifierar de mest intressanta kompetensresurserna för en given utvecklings- eller produktionsprocess. Kompetensarena Väst visar på ett ob- Textanalys Samverkan är ett honnörsord inom offentliga innovationssystemet Fokus på en Triple Helix-struktur Västsvenskt perspektiv Rationellt grundantagande Information = ”död” data 239 jektivt och lättanvänt sätt vilka kompetensresurser och innovativa tekniker som finns i regionen. Om resurser för utvecklings- och produktionsförsprång tillgängliggörs på ett mer effektivt sätt så kan bättre och mer konkurrenskraftiga produkter utvecklas.« Återigen regionalt fokus Strävan efter tillväxt och konkurrenskraft I detta fall vänder man sig mot ett regionalt innovationssystem, vilket avgränsar potentiella intressenter till det västsvenska området. Här finns redan etablerade mekanismer och organisationer som på olika sätt försöker organisera och styra innovationsaktiviteten. VGR, BRG, Innovationsbron, Västsvenska Handelskammaren, Lindholmen och andra liknande aktörer har tillsammans upprättat systemliknande kopplingar och en mer eller mindre gemensam verklighetsbild om hur innovationsarbete bör skötas. Retoriken kring Triple Helix, regionstillväxt, geografiska och branschfokuserade kluster legitimerar deras existens och försvaras därför ofta enträget. Då Kompetensarena Väst ville försöka bli en ny aktör på denna scen krävdes att man följde scenens logik och språk för att få en acceptans till att bygga upp relationer med dess redan befintliga aktörer. Man pratade därför i termer av samarbete, konkurrenskraft, tillväxt och regional samverkan där fokus låg på tre förspecificerade och hopbuntade ”sfärer”; västsvenska företag, universitet/högskolor och forskningsinstitut. Den regionala fokuseringen hindrade därmed exempelvis spridning av användningen över dessa geografiska gränser och till enskilda organisationer som inte hade inter-organisatoriska samverkansprocesser i syfte. När väl GlobeAccess bildades och kopplingen mot VGR och Innovationsbron började luckras upp kunde man långsamt börja frigöra sig från dessa begränsningar och sälja verktyget direkt mot enskilda företag som dessutom inte nödvändigtvis låg i Västra Götalandsregionen. Den andra texten (se sid. 144) är ett utdrag från ett informationsbrev till Idébankens medlemmar som skickades ut hösten 2005 för att introducera ”nya” Idébanken med möjligheten att öppna upp kampanjer för ökad dialog; Idébanken.se »När vi nu introducerar nya idébanken gör vi det med vetskapen om att vi blir först med öppna idékampanjer. Vi tror att tiden är förbi när man hemlighåller saker och ting. Vi är övertygade om att idéer behöver uppmärksammas för att utvecklas. Traditionellt har förslag skickats in i förseglade kuvert. Nu vänder 240 Textanalys Nya: fräscha, moderna Öppenhet; transparens, demokrati Hemlighållande är fel; slutna, dolda, misstänksamma, manipulativa Förr: Gammalt, trögt, ingrott Nu: Kreativitet, modigt, smart vi upp och ned på begreppen och låter dig som deltar avgöra hur tillgängliga dina förslag ska vara. Detta innebär att flera förslag kommer att bli synliga på idébanken. Förslag kommer att få kommentarer och synpunkter från andra medlemmar och juryns utvärdering kommer att diskuteras öppet. Detta innebär också att bra och intressanta förslag blir snabbt uppmärksammade.« Involvering, personligt, delegering Återigen transparens Interaktivitet, tvåvägskommunikation Community-tanken; hjälper varandra Återigen transparens Internet går fort, är effektivt Texten visar på hur Anders vill distansera Idébanken från ”det traditionella” sättet att se på innovationsskapande och lyfter istället fram aspekter som dialog, öppenhet och snabbhet, mycket präglade av värderingar som antogs existera på Internet. För Idébanken begränsades heller inte plattformens användning och spridning geografiskt då dess medlemmar kommer från många delar av landet. Inte ens det svenska språket innebar totala restriktioner då plattformen efter att ha blivit upptäckt på andra ställen i världen översattes till såväl engelska, arabiska som finska. Däremot krävdes en anpassning till medlemmarnas uppfattning om medbestämmande, interaktivitet men kanske framför allt (och olyckligtvis nog) kostnadsfrihet. 241 Agency: Entreprenörernas tillvägagångssätt Nästa element att diskutera i Burkes pentad är ”agency”, vilket innebär olika tillvägagångssätt och hjälpmedel som används kopplade till handlingens agenter, syften och scener. I entreprenörernas fall kan sökandet efter medlen initialt ses som mål i sig och när de väl finns tillgängliga stöttar de i själva systemutvecklandet och minskar projektens ”liability of newness” (Stinchcombe, 1965). För att idéerna skall uppnå långsiktig bärighet behöver entreprenörerna bland annat finansiellt kapital, legitimitet och kritisk massa, vilket knappast är förvånande och har konstaterats i många tidigare studier. Den centrala och mer komplicerade frågeställningen än vad som eftersöks är hur de praktiskt går till väga för att beslagta och nyttja dem. Detta är nämligen lite av entreprenörskapets kärna i den magiska resan från ingenting till någonting; att gå från tanke till handling. Entreprenörernas tillvägagångssätt kan grovt delas in i 1) skapandet av den egna innovationen och 2) försöken att översätta innovationen till omgivningens krav och förväntningar. I första fallet ligger fokus på att samla in nya resurser och använda redan befintliga resurser genom en transformeringsakt som väver samman och omformar socialt, kulturellt och ekonomiskt kapital till bestående strukturer. I andra fallet sker arbetet mer på en ideologisk nivå i att få omvärlden att se innovationen på ”rätt sätt”. Entreprenörskapet har alltså en materialiserande och en retoriskt ideologiserande dimension. Eftersom innovationen inledningsvis överhuvudtaget inte existerar är den naturliga vägen att genomföra de båda processerna parallellt; att både skapa och beskriva verksamheten i lämpliga termer samtidigt och i samspel. Entreprenörskap innebär också, paradoxalt nog, att man både måste stabilisera nuet och utveckla framtiden på en och samma gång. Medan entreprenörerna arbetar med att befästa den dagliga verksamheten målar de kontinuerligt upp bilder om hur innovationen kommer att se ut när den blir klar och måste agera som om den utmålade visionen är realiserbar (Gartner et al., 1992) trots all osäkerhet och alla potentiella hinder som kan tänkas ligga i vägen. Entreprenörer i vardande ser således på sin verksamhet både ”inifrån-ochut”, i att med utgångspunkt från innovationen försöka övertala omgivningen om dess excellens, och ”utifrån-och-in”, där man anpassar innovationens form och funktion med hänsyn till intressenternas upplevda önskningar. De agerar också både framtidsorienterat, menat att de låter framtidsvisioner 242 influera aktuella handlingar, och nutidsorienterat, där aktuella handlingar ständigt modifierar samma framtidsvisioner. Fyra i berättelsen återkommande (och delvis sammanflätade) entreprenöriella handlingar kommer här att lyftas fram. Dessa är; 1) involveringsarbete, 2) navigeringsarbete, 3) associeringsarbete och 4) visualiseringsarbete. De två förstnämnda skulle kunna sägas vara mer relaterade till ”inifrån-och-ut” processer genom dess koncentrering på innovationens framväxt, medan de två senare kan härledas till ”utifrån-och-in” processer som i ideologiska termer omskriver verksamheten till ett passande innehåll. Två av dem (involvering och associering) lägger fokus främst på en stabilisering av nuet, och de andra två (navigering och visualisering) på en dialog om framtiden99. Samtliga områden är viktiga beståndsdelar i entreprenörernas handlingsmönster under etableringsprocessen och dess innehåll färgas av entreprenörens verklighetsuppfattningar och motiv, scenens betingelser och eftersträvbara och tillhandahållna hjälpmedel. Eller som Johannisson (2005) skriver; »I entreprenöriella processer bejakas den fria och spontana (inter)aktionen. Själva handlandet skapar förutsättningar för realisering av en verksamhet även om dess slutliga form kan vara fjärran från den bild/vision som de ursprungliga förväntningarna tecknade. Initiativtagaren till en annorlunda tolkning av tillvaron, entreprenören, skaffar sig i lag med andra kontroll genom att förespråka och materialisera en alternativ (lokal) verklighet. Parallelliteten i ord och (fysisk) handling är central eftersom utvecklingen aldrig låter sig tänkas, än mindre planeras fram, utan måste formas interaktivt, i konkret (sam)handling.« (Johannisson, 2005:284) Involveringsarbete: att söka upp, bjuda in och stabilisera För båda projekten var det helt avgörande hur väl man lyckades involvera och engagera resurser från sin omgivning till att arbeta i och för innovationerna. Sökandet riktades mot såväl finansiella, intellektuella som fysiska resurser. Saras Sarasvathy (2001) menar att det vid skapandet av nya verksamheter finns två tankesätt i beslutsfattandet för att åstadkomma entreprenöriella resultat; vad hon kallar ”causation” (rationell planering) och ”effectuation” (genomförande, verkställande). I första fallet söker entreprenören nya resurser för att skapa en given, bestämd effekt. I det andra fallet utgår entreprenören från de resurser som redan finns tillgängliga och använder 99 Johannisson (2005:317-319) pekar istället på tre parallellt pågående processer under etableringen av nya organisationer; 1) evenemangets fortgående gestaltning, 2) en inre dialog inom evenemanget och 3) en yttre dialog med omvärlden. Involveringsarbete (och i viss mån associeringsarbete) skulle i denna uppdelning kunna länkas till gestaltning av evenemanget, navigeringsarbete till intern dialog inom evenemanget och visualiseringsarbete (och i viss mån associeringsarbete) till extern dialog med omvärlden. 243 dessa för att improvisera fram nya effekter. Det senare tillvägagångssättet kan också relateras till vad Claude Lévi-Strauss (1962/1966) kallar ”bricolage”, vilket innebär att man ”making do with whatever is at hand” (Baker & Nelson, 2005:330). »Causation processes take a particular effect as given and focus on selecting between means to create that effect. Effectuation processes take a set of means as given and focus on selecting between possible effects that can be created with that set of means.« (Sarasvathy, 2001:245) För ”causation” ligger utmaningen således i att jaga och dra in externa resurser (som ofta anses vara i brist) medan ”effectuation” snarare fokuserar på entreprenörens egen kreativitet och flexibilitet utifrån givna medel. Sarasvathy anser att båda resoneringssätten är integrerade och sker överlappande men att entreprenörskapslitteraturen traditionellt har lagt störst vikt på det förstnämnda trots att det senare tankesättet torde spegla entreprenörens vardag bättre. För henne är entreprenören en verkställare med god föreställningsförmåga som längst vägen tar vara på en mångfald av oplanerade möjligheter, och ur detta perspektiv kan man förstå Johannissons (2005) erfarenheter från ett eget, iscensatt entreprenöriellt projekt; »Traditionella bilder av den framväxande organisationen som antingen trängtande efter resurser eller desperat sökande efter affärsmöjligheter ersattes av övertygelsen om att både uppslag och resurser fanns i överflöd.« (Johannisson, 2005:323) Sökande efter finansiella medel En vanligt uppmärksammad utmaning för nya verksamheter är säkerställandet av basfinansiering (Landström, 2003). Parallellt med att entreprenören bygger upp sin långsiktiga verksamhet måste hon jaga utvecklingsresurser för kortsiktig överlevnad, vilket temporärt till och med kan överta den mesta tiden och energin. Här bör det dock poängteras att andra forskare ser på det finansiella kapitalets betydelse som något av en myt, vars slagkraft felaktigt håller kvar entreprenörskapet i ekonomiska rationalitetstermer. Johannisson och Abrahamsson (2004) visar exempelvis i en studie av snabbväxande svenska företag att man i 95 procent av dessa företag (retrospektivt) anser att framgången främst berott på socialt kapital100 snarare än finansiellt kapital. I denna avhandlings två studiefall var sökandet efter finansiella resurser trots allt en tydlig ingrediens under i princip hela intrigen. De olika projekten tog dessutom skilda vägar i sökandet efter finansiella uppbyggnadsmedel, då 100 Den franske sociologen Pierre Bourdieu (1986) skiljer mellan ekonomiskt, socialt och kulturellt kapital. Ekonomiskt kapital baseras på tillgång till ekonomiska resurser. I det sociala kapitalet inkluderas aspekter såsom grupptillhörighet, nätverksrelationer, influens och support. Det kulturella kapitalet innefattar kunskap, erfarenheter, utbildning etc., vilket ger innehavaren högre samhällsstatus och legitimitet. De två senare formerna av kapital har uppmärksammats inom företagsekonomin mycket genom dess koppling till det så kallade intellektuella kapitalet (se ex. Stewart, 1997; Sullivan, 2000; Sveiby, 1997). 244 entreprenörernas attityder och den valda scenen starkt påverkade vilka möjligheter som ansågs stå till förfogande. För Tomas och Erik var det naturligt att gå till det regionala innovationssystemets aktörer och en stor del av den första tiden gick därmed åt till att bearbeta dessa ”makro-aktörer” genom lobbying och säljaktiviteter. Som Erik sa; ”Vi har pratat med politiker tidigare […] Det gäller bara att det blir en sådan fruktsallad som flera aktörer kan acceptera. Någon blir huvudman och någon finansiär och någon…” (se sid. 58). Anders och Idébanken sökte inledningsvis en mindre summa i etableringsstöd från Almi men fick avslag. Istället bekostade han uppstarten med egna medel. Detta är något som bland annat Amar Bihde (1992) skulle kalla en ”bootstrapping”-strategi101, som på ett sätt gav Anders en större frihet men också en högre privat ekonomisk risk jämfört med Erik och Tomas som var anställda med fast lön. Med tiden kom visserligen en privat affärsängel in som långivare men Idébankens öde var ändå främst sammankopplat med Anders egen privatekonomi. Därför ställdes också krav på honom att snabbt försöka få innovationen att börja generera intäkter, varpå affärsmodellen om och om tvingades justeras i detta syfte. Frustrationen och besvikelsen var dessutom påtaglig när de ekonomiska resultaten förblev frånvarande. I båda fallen ledde jakten på finansieringsmedel till en hög stressfaktor under hela berättelsens gång och blev en del-intrig i det entreprenöriella dramat. I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall krävdes ett ständigt framhållande av projektets nytta gentemot huvudmännens krav och behov medan det i Idébankens fall fordrades en kontinuerlig avstämning mot markandens betalningsvillighet. Detta ledde i sin tur till att de två koncepten ständigt justerades, konkretiserades och förfinades. Skapande av systeminfrastruktur En självklar del i utvecklingen av innovationens existensberättigande var givetvis att konstruera den systemtekniska infrastrukturen och det konceptuella användningsupplägget. Att gå från vaga idéer till ettor och nollor i programkod kräver ett översättningsarbete mot en allt fastare form (Latour, 1992; Law, 1994) Arbetet med att få systemet funktionellt och designmässigt tilltalande skedde genom internt arbete men också via kontinuerliga iterationer med omvärlden. 101 Bootstrapping innebär att man genom olika sätt självfinansierar sin verksamhet utan hjälp av externa finansiärer. Winborg (2000) och Winborg & Landström (2001) har gjort empiriska undersökningar kring Bootstrapping-metoder i svenska företag där de bland annat identifierades en mängd olika tekniker som sedan delades in i olika kategorier. Även en liknande studie av amerikanska företag har gjorts (Ebben & Johnson, 2006) där slutsatsen var att företagens metoder för bootstrapping förändrades över tid. 245 På vägen etableras även olika mekanismer i syfte att få omgivningen att ge tillåtelse till fortsatt fortskridande. Systemplattformarna och deras design och funktionalitet blev givetvis en viktig källa för införsäljning i sig men de var långt ifrån de enda medlen. Bland annat producerades en mängd dokument och texter i form av projektbeskrivningar, PowerPoint-presentationer, broschyrer, e-mailutskick, kontrakt, och mötesprotokoll i syfte att översätta plattformarnas funktionalitet till de olika intressenternas upplevda önskningar. Särskilt i Offertkraft/Kompetensarena Västs fall var det här helt centralt eftersom systemet ganska långt in i berättelsen hölls mer eller mindre avskiljt från utomståendes åsyn, men även i Idébankens utfördes mycket av detta ”extra” materialiseringsarbetet. Ett exempel som kan nämnas var när Erik och Tomas försökte återvinna förtroendet från Åke och VGR och därför bekostade utvecklingen av en systemprototyp för att synliggöra hur konceptet kunde tänkas fungera. Här blev prototypen ett hjälpmedel för att få manöverutrymme (ex. Erik: ”med privata pengar betalade för en prototyp. Alltså, det är svårt att presentera saker om man inte har något att visa upp [...] Och detta gjorde att vi bland annat kunde kommunicera bättre med Åke”, se sid. 71). Det återvunna förtroendet hos Åke öppnade senare i sin tur nya dörrar men; ”Allt det där underlättades egentligen av prototypen. Den var helt klart nödvändig och utan den skulle projektet inte existera nu” (se sid. 72). Formering av en innehållsmässig ”kritisk massa” I både Offertkraft/Kompetensarena Västs och Idébankens fall var det framför allt mängden plattformsinnehåll som tillsammans skapade innovationens värde. Utan detta fanns, oavsett systemtekniska kvalifikationer, inga förutsättningar för någon verksamhet alls och ju fler man lyckas koppla till sig desto starkare skulle innovationen bli. Man talade om att nå en ”kritisk massa” men definierade aldrig dess mängd i direkta siffror. Övertygelsen var dock stark om att när man väl uppnått denna nivå skulle processerna ta fart av sig själv och sedan automatiskt generera ytterligare innehåll och värde då positiva feedback-loopar och nätverkseffekter uppenbarade sig. I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall låg fokus främst på att bygga en kritisk massa av informationsinnehåll i systemet. Tanken var att om man kunde få upp mängden intressant kompetens- och resursinformation så skulle systemet locka användare och viljan stiga från andra aktörer att också lägga in data i systemet (ex. Erik: ”När man nått den kritiska massan börjar folk se att konkreta värden genereras. Innan dess är det inte lika lätt att förmedla detta”, se sid. 83). För Idébanken riktades koncentrationen främst mot att öka besöksstatistiken, antal medlemmar och antal startade kampanjer på portalen eftersom dessa parametrar ansågs främst påverka innovationens attraktionskraft (ex. Anders: ”Skulle Anders kunna driva upp Idébanken så 246 att vi har tiotusen kreativa och smarta människor så måste det ju finnas ett värde i det…?”, se sid. 121). Utan den kritiska massan fanns i inledningsskedet inga direkta incitament för intressenter att ansluta sig vilket ledde till något av ett moment 22. Samma problematik gällde för både Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken, eftersom värdet av att gå in i ett nätverk baseras på hur många andra som redan gjort det (Shapiro & Varian, 1998). Hur projekten gick till väga för att skapa denna viktiga kritiska massa av involverade och engagerade aktörer utgjorde således ett huvudspår i dramats intrig. Sociology of Translation som tankemodell för materialisering Ett ramverk för att beskriva och diskutera hur entreprenörernas involveringsarbete skedde i praktiken är ett synsätt som kallas Sociology of Translation102, introducerat av bland annat Michael Callon, Bruno Latour och John Law. I en redan klassisk text följde Callon (1986) hur några franska forskare försökte mobilisera stöd för en vetenskaplig studie. Projektet syftade till att undersöka möjligheterna att öka tillväxten av musslor i St Brieuc Bay genom en japansk teknik som de fått kunskap om. Callon berättar hur forskarna genom fyra moment – problematization, interessement, enrolment och mobilization – gick till väga för att skapa engagemang för idén och införliva ett ökande antal element (mänskliga och icke-mänskliga) som allierade i deras allt stabiliserande och materialiserande projekt. Med ”problematization” beskriver Callon hur forskarna initialt konstruerade den sceniska verkligheten runt omkring sig genom att gruppera annars utspridda element i definierade fack och peka på deras gemensamma relationer, mål och behov (jmf. ex. Offertkraft/Kompetensarena Västs tillväxtretorik gentemot politiker och Idébankens öppna innovationsretorik mot potentiella samarbetspartners). Forskarna påvisade vidare hur deras egen projektidé länkade sig till de utpekade gruppernas intressen. Till gruppen yrkesfiskare lyftes exempelvis fram en oroande berättelse om risken för utfiskning och för forskarkollegor pekades på hur spännande det vore att veta mer om den nya japanska metoden. Forskarnas projektidé målades upp som en gemensam obligatorisk punkt för de olika grupperingarnas intressen att passera. Med ”interessement” förklarar Callon hur forskarna försökte få sin problematisering att accepteras av de utpekade elementen och med olika hjälpmedel (”interessemenet devices”) leda in dem i sina respektive fördefinierade 102 Sociology of Translation är ett analytiskt ramverk som enligt Callon (1986:197) är “particularly well adapted to the study of the role played by science and technology in structuring power relations”. Han skriver också att; “This endeavour consists of four moments which can in reality overlap. These moments constitute the different phases of a general process called translation, during which the identity of actors, the possibility of interaction and the margins of manoeuvre are negotiated and delimited” (Callon, 1986:203). 247 identiteter. Dessa verktyg (jmf. ex. Offertkraft/Kompetensarena Västs systemprototyp och projektplan eller Idébankens ideologidokument) måste dessutom skydda de skapade rollerna från andra konkurrerande processer som i konkurrens försöker definiera dem på andra sätt. Men även om rollstrukturen blivit framgångsrikt införd kan dessa hjälpmedel inte ensamma säkra alliansens stabilitet. Parallellt behövs dessutom argumenterande förhandlingar, förförande införsäljningar och ibland till och med hot eller tvång för att koordinera det ännu bräckliga nätverket. Det här är ”enrolment” enligt Callon och är ett svårt och känsligt arbete eftersom de förbestämda aktörerna inte alltid vill spela enligt de föreslagna manuskripten vilket kan leda till kontroverser, diskussioner, ifrågasättanden, konflikter och maktstrider. Den fjärde fasen är ”mobilization”, då allianspartners åtminstone tillfälligt har tämjts och kontroverserna tystats ned. Från en allt större mängd lydande och samtyckande aktörer kan innovationen få ökad styrka och befästa sin position eftersom entreprenörerna nu blir språkrör för hela nätverket. Ju fler som ansluter sig, desto svårare blir det för motståndare att angripa och ifrågasätta innovationens legitimitet. Den inledande idén blir således under processens gång allt mer spridd och materialiserad. Entreprenörens syr ihop ett nät av annars heterogena element, vad Thomas Hughes (1986) kallar ett sömlöst nät (”a seamless web”) av aktörer som genom sina komplexa relationer manifesterar innovationen och på sikt förhoppningsvis gör den till ett förgivettagande. Utifrån det här perspektivet kan entreprenören ses som en ”heterogeneous engineer” (Law, 1987), vars mål är att parallellt förhandla med en mängd olika element. »The stability and form of artifacts should be seen as a function of the interaction of heterogeneous elements as these are shaped and assimilated into a network. In this view, then, an explanation of technological form rest on a study of both the conditions and the tactics of system building […] I call such activity heterogeneous engineering.« (Law, 1987:113) I takt med att viktiga aktörer anslöt sig till de två stuiefallen gavs möjligheter för entreprenörerna att ”prata i deras namn”. Offertkraft/Kompetensarena Väst kunde agera språkrör för VGR och Teknikbrostiftelsen och därmed länka sig till det västsvenska innovationssystemet när man åkte runt och försökte locka in fler allierade (ex. Erik: ”Legitimitetsmässigt gör man en avvägning […] Är det bättre att säga att vi kommer från Teknikbrostiftelsen för att vi är hos ett företag som vet vilka dem är så gör vi naturligtvis det, så att trösklarna för mottagandet blir lägre”, se sid. 68). Idébanken kunde visa upp samarbeten med Almi och SUF, peka på planerna att upprätta verksamhet i Australien och Dubai och påvisa relationer till Open Innovationrörelsen. I båda fallen stärktes projekten av de allt mer frekventa kopplingarna till utvalda aktörer. Involveringsarbetet i form av debattering, lobbying 248 och marknadsföring blev således minst lika viktigt som det konceptuella och systemmässiga arbetet. De potentiella alliansaktörerna var dock många gånger svåra att övertala och långsiktigt hålla kvar och även om de i ord höll med om entreprenörernas retorik resulterade det sig inte alltid i konkret handling. Offertkraft/Kompetensarena Väst hade exempelvis stora svårigheter att få företagen att engagera och länka sig till projektet (ex. Erik: ”Delvis hade jag kanske inte räknat med att man hela tiden måste leda allting ända in i mål. För annars stannar det av. Det finns tröghetslagar. Det är som att springa i sirap”, se sid. 91). För Idébanken fick man med sig Almi, SUF och andra organisationer i överenskommelser om samarbete men rent praktiskt ledde det inte vidare till några konkreta initiativ (ex. Anders: ”Jag är luttrad… inte fan har det hänt något…”, se sid. 168). Navigeringsarbete: att hantera en oviss framtid Eftersom tillvaron för entreprenörer under ett pågående förlopp är oviss och i ett ständigt kaos skulle man kunna anta att planering varken är möjlig eller nödvändig där små, tillsynes obetydliga förändringar långt senare kan leda till stora, oförutsägbara konsekvenser (Stacey, 1995). Johannisson (2005) lyfter fram intuition103 och improvisation104 som viktiga drivkrafter i att omforma vision till handling, men inte som ersättning utan som komplement till planer och strategier. För även om tillvaron under entreprenöriella förhållanden är under ständig rörelse, kantad av överraskningar och oväntade utfall, spenderar studiefallens entreprenörer mycket tid åt att försöka tygla framtiden, eller åtminstone förbereda sig för dess irrationaliteter. Entreprenörer i vardande ställer sig nyfiket frågan; ”Vad skulle hända om jag gjorde såhär?” Deras tilltro till förmågan att gissa sig till svaret verkar finnas latent, liksom den ofta förekommande förvåningen när saker inte blir som man tänkt sig. Alltså; ut mot externa intressenter agerar entreprenörer ”As If” (Gartner et al., 1992) men i de mer interna domänerna tänker de mer i form av ”What If” (Gartner, 2007). Man använde önskebilder, scenarios och visioner som guide till handlandet (ex. Erik: ”Jag kan inte säga att vi har en önskebild hur det ska se ut om två år men under nästkommande år så, ja. Önskebilden är att VINNOVA och Regionen finansierar det”, se sid. 52), men är inte sena att revidera dem då verkligheten visar upp ett annat utfall (ex. Anders: ”Man 103 Med intuition menar Johannisson (2005:95); ”erfarenhetens dolda sida som rymmer en repertoar av handlingsmönster vunnen ur tidigare reflekterad praktik […] Intuitivt agerande innebär att man gör något ’på känn’”. 104 Med improvisation menar Johannisson (2005:223); ”den del av vardagstillvaron där individen utvecklat praktiker som varken är fria eller ofria, varken medvetna eller omedvetna”, och drar likheter med Bourdieus begrepp ”habitus” (Bourdieu, 1972/1977). 249 kan ju undra varför jag inte gjorde detta tidigare. Varför gjorde jag inte såhär från början? Svaret är väl att jag inte vågade”, se sid. 145). I både Idébankens och Offertkraft/Kompetensarena Västs fall fanns hela tiden en övergripande målbild och mer eller mindre rationellt fattade beslut om vilka aktiviteter som krävdes för att nå dit (ex. Erik: ”Att nå dom där projektmålen och att leverera. Deadlines ställer ju krav. Vi brukar säga; ’det som för utvecklingen framåt är krig och deadlines’”, se sid. 75). Denna vision ändrades också med jämna mellanrum; ibland i små steg, ibland med större. Osäkerheten om man valt rätt väg var ofta närvarande (ex. Anders: ”Jag har grubblat väldigt mycket den sista månaden på varför det inte lossnar. Det finns en spärr någonstans… Vad gör jag för fel? Uttrycket jag mig korkat eller vad…?!”, se sid. 170), liksom den genuina glädjen när alla bitar plötsligt föll på plats (ex. Anders: ”Jag kan ibland gå och älta vissa uttryck och det senaste uttrycket visar nog att jag mår rätt bra; ’Käglorna faller en efter en’”, se sid. 162). Johannisson (2005) ser entreprenörskapet som fyllt av en mängd paradoxer. Det innehåller spår av både revolution och evolution, beroende och oberoende och entreprenören är både anarkist och organisatör; visionär såväl som handlingsmänniska; fattandes beslut på grundval av erfarenhetsbaserat lärande liksom reflektion. I kontrast till rationellt planerade strategier diskuterade Charles Lindblom (1959) beslutsfattande i form av vad han kallade ”muddling through”, eller stegvisa förändringar med kontinuerliga (ändlösa) justeringar. Henry Mintzberg (1978) delade upp strategibegreppet i avsedd (”intended”) och genomförd (”realized”) strategi och menade att vägen dem emellan kan ske genom planerade (”deliberate”) och oplanerade (”emergent”) strategiska handlingar. James Quinn (1978) myntade termen ”logical incrementalism” som ett sätt att överbrygga analytiska och handlingsmässiga aspekter av strategiska beslutsprocesser. Enligt Quinn är det initialt omöjligt för företagaren att förutse vilka krafter som kommer att bestämma organisationens framtid, så det enda sättet är att göra kalkylerade gissningar, och därefter; »They then proceed incrementally to handle urgent matters, start longerterm sequences whose specific future branches and consequences are perhaps murky, respond to unforeseen events as they occur, build on successes, and brace up or cut losses on failures. They constantly reassess the future, find new congruencies as events unfurl, and blend the organization’s skills and resources into new balances of dominance and risk aversion as various forces intersect to suggest better – but never perfect – alignments. The process is dynamic, with neither a real beginning nor end.« (Quinn, 1978:17-18) Samtidigt som Quinn visar upp entreprenörskapets ständiga föränderlighet ger han också ett intryck av att entreprenören så gott som möjligt försöker tygla krafter som existerar utanför den organisation hon skapar. Och entre250 prenörerna visar då och då själva liknande uppfattningar (särskilt i svåra tider) om mer eller mindre deterministiska lagar som bestämmer och väljer ut vilka som vinner och förlorar. Det fanns till och med tillfällen då aktörerna önskade att andra skulle fatta inriktningsbesluten åt dem (ex. Erik: ”Vi kan måla tavlan, vilket vi är jäkligt bra på, men om dom identifierar hur ramen kan se schysst ut så hjälper det bara oss […] Vi sköter själva skutan om dom säger att målet är Buenos Aires”, se sid. 92). Men lika snabbt vände de på resonemanget och lyfte in sin egen handlingskraft som utslagsgivande för hur berättelsen skulle sluta (ex. Anders: ”Nu har jag två år bakom mig och det har visserligen inte blivit någon kommersiell framgång än men jag tror ju fortfarande på det jag håller på med”, se sid. 109). Det senare synsättet kan tänkas vara mer produktivt för entreprenörens kreativa skaparkraft. »Genom att uppleva tillvaron, verkligheten, som konstruerad och iscensatt av oss människor ökar (enligt min mening) både förutsättningarna för och behovet av att praktisera entreprenörskap radikalt. För det första blir svängrummet för entreprenörernas fantasi och agerande många gånger större än om man föreställer sig världen som en gigantisk kropp eller apparatur som till varje del har en bestämd och nära nog evig form och figur. För det andra handlar skapande av något nytt inte i första hand om att upptäcka tidigare obekanta naturfenomen eller att komma på avancerade tekniska lösningar. Det gäller mer att mobilisera sitt eget engagemang och egen övertygelse, mer om att övertyga och engagera andra.« (Johannisson, 2005:40) Associeringsarbete: att göra innovationen legitim I de första faserna av utvecklingsarbetet finns oftast inget känt, inarbetat varumärkesnamn, inga stabila relationer med omgivningen och inget historiskt ”track-record”. Det är således förknippat med en större osäkerhet och risk för individer såväl som organisationer att alliera sig med nya projekt än med gamla beprövade verksamheter. I jakten på en kritisk massa är därmed associeringsaktiviteter en viktig punkt på entreprenörernas dagordning för att skapa förtroende och legitimitet. I skedet då innovationen är i ständig förändring och osäkerheten om den nuvarande och framtida verksamheten är överhängande försökte både entreprenörerna i Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken aktivt och intensivt att koppla sig till redan befintliga strukturer och på så sätt låna lite av deras redan etablerade stjärnglans. På liknande sätt som reklammakare associerar varumärken till sport- eller filmstjärnor ville entreprenörerna länka sig till passande element i sin omgivning. Man associerade sig till bland annat till välkända aktörer. Offertkraft/Kompetensarena Väst etablerade tidigt kontakt med Västra Götalandsregionen och Teknikbrostiftelsen som inte enbart gav dem kapital, materiella resurser och kontaktnät utan också ett viktigt förtroendekapital. Samma gällde för Idébanken och deras samarbetsavtal med bland annat Almi och 251 Svenska Uppfinnarföreningen. Att låna denna legitimitet gjordes dock inte gratis. Vissa krävde återbetalning i form av del i levererade resultat, gentjänster och erbjudanden medan andra ville ha insyn i verksamheten och medbestämmande genom exempelvis mötesprotokoll, styrgrupper och andra former av kontrollmekanismer (ex Erik: ”att nå dom där projektmålen och leverera. Deadlines ställer ju krav […] Om man har en månad på sig att beskriva eller göra något, ja då gör du det på en månad”, se sid. 75). Inkorporeringen av andra aktörers legitimitet innebar också en automatisk positionering som i vissa fall kunde gagna innovationen men i andra fall hämma den. Att associera sig till VGR och Teknikbrostiftelsen ledde automatiskt tankarna till en stark innovationssystemskoppling, vilket var ett naturligt steg för Offertkraft/Kompetensarena Väst som fokuserade på regional tillväxt. För Idébanken var det inte lika självklart att sammankopplas med Almi och SUF i positioneringshänseende, då dessa av många kunde ses ha en mer traditionell stämpel tvärtemot den ”nya” innovationsprocessen som Idébanken retoriskt förespråkade. Men trots en ganska stor skepticism gentemot ”innovationssystemet” anslöt sig Idébanken med tiden ändå på olika sätt dit. Den styrka som systemet antogs kunna bidra med i form av upparbetade relationer och vägar till offentliga finansieringsmöjligheter blev enkelt för lockande för att stå emot (ex. Anders: ”sen kan man ju tänka sig att Idébanken kommer uppfattas som mindre fritt också framöver eftersom vi blir en kugge i ett större system. Jag kanske riskerar att sudda ut min identitet genom det här, men å andra sidan har jag inget val heller. Jag har inte förmågan att stå ensam”, se sid. 162). I detta fall kunde det därför snarare ses som att Almi och SUF enrollerade Idébanken än tvärtom, i syftet att bli associerade med något nytt och fräscht. Men det var inte enbart från andra organisationer som entreprenörerna hämtade styrka. Man valde också ut specifika etablerade ideologier som man ramade in koncepten med. Och här visas än en gång det sceniska valets betydelse. I Offertkraft/Kompetensarena Västs fall var det tydligt hur man använde sig av retoriken kring innovationssystem, Triple Helix och kluster i syftet att främja regional ekonomisk tillväxt och genom att etikettera sig som en Triple Helix-satsning gavs en positiv positionering gentemot ett antal centrala allianspartners. Idébanken lutade sig istället mot tankarna bakom open Innovation, Open Source och Internets Web 2.0 för att visa upp sin ideologiska bas och identitet. Anders nämnde också gärna andra projekt och innovationer som hade blivit framgångsrika genom ett öppet tillvägagångssätt, såsom Skype, Blocket, yet2.com och MySpace.com. Även på detta sätt förflyttades fokus från själva plattformens ännu oslipade skavanker till något igenkännbart, stabilt, säkert och politiskt korrekt (ex. Anders: ”därför använder jag [”Den Öppna Innovationsprocessen”] mycket tydligare idag när jag är ute och pratar. Det är min argumentering, innan jag berättar om själva systemet. Och får man en förståelse och acceptans 252 kring detta synsätt, ja då blir det lättare att gå vidare med systemet och visa exempel på hur det stödjer”, se sid. 151). Till skillnad från aktörer som drogs in i projektet krävde ideologierna ingen explicit återbetalning. Däremot begränsades i viss mån handlingsutrymmet då man för att få legitimitet och förtroende inom sin positionering var tvungen att följa ideologiernas normer och värderingar. Offertkraft/Kompetensarena Väst blev exempelvis genom sin regionala fokusering geografiskt begränsad i spridningsväg. För Idébanken ställde värderingar som öppenhet och delaktighet krav på Anders att bjuda in medlemmarna i att bestämma plattformens utveckling (ex. Anders: ”Så jag tvingas ta ställning, bära eller brista, och det kändes lite djärvt att våga göra, för tänk om det misslyckas…?”, se sid. 156). Visualiseringsarbete: att visa upp framtiden Honing och Karlsson (2004) undersökte i en longitudinell studie över 396 etablerande organisationer vilka faktorer som låg bakom skrivandet av affärsplaner och hur mycket de påverkade företagets verkliga praktik. De fann att de främsta orsakerna bakom framtagandet var institutionella variabler såsom imitering och krav från externa intressenter. Det fanns heller inga indikationer på en positiv relation mellan affärsplansskrivande och ekonomisk framgång. För Offertkraft/Kompetensarena Väst fick projektplanen snarare en viktig funktion som hjälpmedel för att övertyga potentiella intressenter om att initiativet låg i riktning med deras uttalade mål. Eftersom RUN, som beslutar om VGRs ekonomiska åtaganden, endast gav tidsbaserad finansiering (tre månader, ett år etc.) var införsäljningsprocessen dessutom tvungen att med jämna mellanrum återupprepas. I Idébankens fall blev istället ett annat dokument av central betydelse; värderingsdokumentet ”Den Öppna Innovationsprocessen”. Innan dessa tankar blivit nedskrivna fanns de osorterade i Anders medvetande men i materialiserad form färdades de lättare till nyhetsbyråer såväl som till befintliga och potentiella intressenter. När innovationer är under tidig utveckling är idéer, koncept och systemarkitektur ännu vaga, tvetydiga och konstant föränderliga. De kan ta många olika riktningar och sluta någonstans långt ifrån den ursprungliga planen. Under denna skapelseprocess vill entreprenörerna att utomstående aktörer ändå skall bidra med information, åsikter och förslag, stöttning och legitimitet. För att få de externa personerna att vilja lägga tid och resurser i projektet måste de ännu luddiga innovationerna beskrivas och översättas i termer som är förståeliga och attraktiva. Detta visualiseringsarbete innebär att i förklarande termer konkretisera syfte, funktionalitet och fördelar med innovationen som en självklar del i säljarbetet gentemot en förhoppningsvis lyssnande omgivning. Texterna finjusteras och anpassas gentemot de olika intressentgruppernas olika förväntade behov (ex. Erik: ”Hela tiden när man ska över253 tala någon, vare sig det är politiker eller någon annan, bör man tänka sig in i vad personen på andra sidan bordet förväntar sig”, se sid. 60). Nils Brunsson (1989) poängterar skillnaden i vad som görs och vad som sägs göras i en organisation, vad han kallar ”organized hypocricy”. Genom att organisationen upplever oförenliga ideologiska krav från omgivningen som dessutom många gånger står i konflikt med den egna verksamhetens effektivitet bör enligt honom den politiskt orienterade (retoriska) dimensionen separeras från den handlingsorienterade dimensionen. Detta ”hyckleri” beror inte nödvändigtvis på att man inte vill förena ord och handling utan ibland för att man helt enkelt inte kan. För Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken överrensstämde inte heller alltid entreprenörernas berättelser om projektet med den egentliga verksamhetens praktik. Utåt gav de ofta en idealiserad bild om den framtida innovationen för att frigöra eget handlingsutrymme att kunna koordinera konstruktionsarbetets kollektiva process (ex. Erik: ”jag ska inte säga taktiskt men vi tänkte att det kanske är så att politikerna tycker det är svårare att säga nej till elektronik, material, bioteknik […] och så vidare”, se sid. 63). På detta sätt avskiljdes mer eller mindre beskrivningarna om innovationen från innovationsbyggandet självt (ex. Erik: ”Menar du hur systemet är utvecklat och uppbyggt? Nej det påverkas inte. Det påverkas inte för fem öre av vad de skriver. Däremot är det mer av omvärldsbevakning eller strategisk säljargumentation”, se sid. 61). Texterna blev ett utmärkt medium för entreprenörerna att skapa en trovärdig och passande berättelse som fungerade i varierande sammanhang. Dessa hade en god spridningspotential eftersom de lättare kunde förflyttas i tid och rum och en flexibilitet som översteg innovationen då förändringar i texterna var mindre kostsamma än modifieringar i system och koncept. Beskrivningarna av innovationen fick en kameleont-effekt som gjorde det möjligt att samtidigt på olika platser anpassa sig till en varierande terräng och smälta in i åskådarnas fragmenterade tycken och smakriktningar. Star och Griesemer (1989) myntade begreppet ”boundary object” för hur allierade aktörer från olika sociala världar parallellt och på skilda sätt kan skapa mening av en och samma verksamhet. Samtidigt som huvudmännen såg Offertkraft/Kompetensarena Väst som ett regionalt tillväxtinitiativ i god Triple Helix anda såg projektledarna det som ett jobb, en anställning, och potentiella användare som ett möjligt sökverktyg. Bryter man ned användargruppen mer detaljerat kunde också exempelvis småföretagen, storföretagen, forskningsinstituten och universiteten förhålla sig till Kompetensarenatanken på olika sätt. Det är alltså inte enighet och konvergens bland aktörerna som är en nödvändig målsättning, utan att innovationen är öppen och flexibel för flera samtidiga tolkningar. Detta trycker också Weick (1979) på; att individer går samman i kollektiva strukturer inte i första hand för att skapa och upprätthålla gemensamma mål utan för att man behöver gruppen som 254 ett medel för att nå egna mål. Medlemmarna delar tid, plats och energi med varandra men inte nödvändigtvis visioner, önskningar och intentioner. Men Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken är innovationer under etablering vilket komplicerar processen ytterligare. Entreprenörerna skall inte bara väva samman olika aktörers uppfattning om dagens situation utan framför allt den framtida. Parallellt måste de alltså lyckas färdas in i det okända med samtliga allianspartners och visa upp scenarios som är begripliga, attraktiva och överkomliga. Detta gör entreprenörskapet till en retorisk balansakt för att attrahera olika, ibland motstridiga, preferenser. Det är också ett ständigt sökande efter nya bundsförvanter som pratar positivt om innovationen och en aktiv hantering av dem som är ovetande, misstänksamma och avståndstagande. »The innovator’s work is very complicated. Not only does she have to fight on those two fronts, dealing with supports that are removed and parasites that are added; not only does she have to weave humans and nonhumans together by imposing the politest possible behaviour on both; not only does she have to attach nonhumans together; but she also has to know who, among the engineers, executives, and manufacturers speaks for the good actors that need to be taken into account.« (Latour, 1996:72) Mats Alvesson pekar i boken Tomhetens triumf (2006) på en utveckling i dagens samhälle där individer, yrkesgrupper och organisationer tenderar att framhäva sig själva i en eskalerande grad av grandiositet som tillslut blir till manipulerande och substanslösa illusionsnummer. Det kan även hos Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken sägas finnas en tendens att beskriva sig i grandiosa termer som då och då överstiger den grå vardagen. Särskilt när det gällde planer och scenarios för framtiden fanns ständigt en överhängande optimism. Till viss del krävde säkert omgivningens aktörer att dessa positiva framtidsbilder målades upp men i långa loppet är det svårt att föreställa sig att den uppblåsta ”imagen” av innovationen skulle kunna klara sig utan konkret innehåll. Med tiden kommer nog ”sanningen” trots allt ikapp, då de ytliga beskrivningarna måste backas upp av en verksamhet som åtminstone inte avviker helt från de förförande berättelsernas skönhet. 255 Innovationernas spridning och mottaganden Latour (1987) menar att entreprenörerna visserligen gör allt de kan för att försöka ta kontrollen över sina innovationers spridningar men att deras öde allt som oftast ligger i omgivningens händer. För visst är entreprenörerna huvudpersoner men hur mycket de än modifierar och anpassar sina skript och handlingar gentemot omgivningen finns alltid en viss inneboende tvekan över dess reaktioner som driver dramat framåt. Omgivningens mottagande har därmed en stor påverkan på om intrigen präglas av romantiska eller tragiska förtecken. Hur användarna väljer att tolka och omtolka de skript som skapats är svårt (omöjligt?) att förutse även om det slutliga resultatet – huruvida innovationen tillslut blir världsberömd eller slängd på soptippen – retrospektivt endast är en enkel räkning av supporters. »The fate of a statement depends on others’ behaviour […] at any point, the trajectory of the ball may be interrupted, deflected or diverted by the other team – playing here the role of the dissenters – and interrupted, deflected or diverted by the players of your own team. The total movement of the ball, of a statement, of an artifact, will depend to some extent on your action but to a much greater extent on that of a crowd over which you have little control.« (Latour, 1987:108) Hur innovationer sprids har studerats av bland annat diffusionsforskaren Everett Rogers (1995). Han lyfter fram fyra element som påverkar utfallet; 1) innovationen i sig, 2) dess kommunikationskanaler, 3) tiden, samt 4) det sociala systemet. Han påpekar samtidigt att det finns ett stort mått av osäkerhet i förloppet. »Diffusion is the process by which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system […] [D]iffusion is a special type of communication, in which the messages are about a new idea. This newness of the idea in the message content gives diffusion its specific character. The newness means that some degree of uncertainty is involved in diffusion.« (Rogers, 1995:6) Men trots denna inbyggda osäkerhet kunde Rogers ändå visa att innovationsspridning tenderar att utvecklas i en S-liknande kurva där den inledningsvis går långsamt men tar fart då den så kallade ”kritiska massan” blivit uppnådd, för att på slutet återigen avta i tillväxt. Ett flertal empiriska studier från en rad olika akademiska fält såsom antropologi, sociologi, kommunikationsvetenskap, marknadsföring, media och ekonomi har funnit samma fenomen. 256 Långt tidigare än Rogers, teoretiserade den franske sociologen Gabriel Tarde (1884/1962) kring liknande spridningsformationer i vad han kallade ”the Laws of Imitation”. Tarde menade att spridningens natur ligger i människans imiteringsförmåga som gör att enskilda innovativa tankar reproduceras mångfalt. Han påpekade också att det i imiteringsakten alltid sker en förskjutning av det ursprungliga budskapet; åtminstone geografiskt men ofta även innehållsmässigt. Imitering har således alltid en grad av innovation i sig. Vad får då innovationerna att börja transporteras? Enligt Tarde ligger drivkrafterna i tilltro (”beliefs”) och begär (”desire”) som i samspelet mellan innovationen och dess omgivning skapar passion till att föra dess budskap vidare. Detta kan jämföras med en studie av Latour (1996) som försökte reda ut varför planerna kring ett nytt transportsystem i Paris rann ut i sanden och där han drog slutsatsen att projektet dog på grund av brist på kärlek. Också i vårt drama är det tydligt hur entreprenörerna ständigt försökt hålla passionen och omgivningens engagemang levande, men det visar också hur svårt det är att omvandla målet om en kritisk massa till en praktisk realitet. I båda studiefallen attraherades medlemmar och innehållsmängd i mycket lägre tillväxttakt än förväntat och någon kritisk punkt som satte igång de positiva nätverkseffekterna sågs åtminstone inte till under tiden jag följde processen. Det var också tydligt hur engagerade individer och organisationer inte automatiskt behöll sin passion tiden ut. Det krävdes att entreprenörerna hela tiden aktivt uppmuntrade dem med ord och handlingar och ändå tappade allierade vänner med jämna mellanrum intresset. Vissa återfick engagemanget igen efter en tid och folk gick in och ut ur nätverket som det behagade dem. Siffror om antal medlemmar på Idébanken visade ur denna synvinkel en något missvisande bild. Antalet aktiva medlemmar var betydligt färre än registrerade medlemmar. Att bli medlem innebar en möjlighet att använda tjänsten och denna möjlighet användes i varierande grad. Weick (1979) menar, som tidigare nämnts, att individer ansluter sig till kollektiva strukturer inte nödvändigtvis för att man lockas av gemensamma mål utan snarare som ett medel för att kunna uppfylla egna personliga mål. Man behåller sedan sitt aktiva medlemskap så länge den kollektiva strukturen upplevs uppfylla dessa behov. Detta resonemang låter fullt rimligt, men i Idébankens fall kan man utifrån enkät- och medlemskommentarer tolka att individer drogs till sajten av nyfikenhet snarare än att de såg den som en tillgång för att uppnå konkreta egna mål. Med tiden kunde medlemskapet utvecklas till ett personligt verktyg för att fylla interna behov (ex. ”M”: ”Jag använder Idébanken som utlopp för min kreativitet”, se sid. 217), men många lockades åtminstone inledningsvis snarare av Idébankens ”framtida potential” och grundläggande värderingar om öppenhet och delaktighet. Kanske kan man utifrån beslutspsykologerna Kahneman och Tverskys (1979) så kallade ”prospect theory” diskutera varför Idébankens medlem257 mar förblev relativt passiva under hela dramats gång. Enligt deras teori strävar människan efter att både maximera potentiella vinster men också att minimera risken för potentiella förluster (”loss aversion”). Den senare drivkraften är dessutom enligt Kahneman och Tversky många gånger starkare. Utifrån detta resonemang kan det tänkas att individer går in i nätverkskonstellationer som passiva medlemmar för att får uppsikt över eventuella gynnsamma affärer och fram tills att sådana observerats minimerar de sina finansiella och emotionella åtaganden. De blir då passiva ”möjlighetssökare” snarare än aktiva medlemmar. Om ett flertal av medlemmarna har denna inställning uppstår negativa feedback-loopar i form av minskade aktiviteter och sålunda minskade potentiella vinster som i sin tur leder till ännu färre aktiviteter. Vissa indikationer visade sådana tendenser hos Idébankens medlemmar, då merparten av de svarande i enkätundersökningen angav att de främst var inne på portalen för att titta på vad andra hade skrivit och för att få inspiration och idéer. Man kan även tänka sig att organisationer som Almi och andra aktörer anslöt sig av ovanstående skäl; att ”inte missa Internet-tåget” men ändå försökte undvika att satsa för mycket ”på fel häst” (ex. Anders: ”Det är något som gör att folk visserligen får en aha-upplevelse och tycker det är smart och intressant, men när det sedan kommer till det enskilda beslutet så skjuter man på det”, se sid. 169). Det är ur det här perspektivet alltså inte nätverkets mobiliserade medlemsantal som blir det intressanta eftersom de allierade ändå inte alltid agerar som planerat. Utmaningen blir i så fall inte enbart att koncentrera sig på att öka medlemskåren, utan också att omvandla passiva medlemmar till aktiva – det vill säga att mobilisera passionen. Den förstnämnda aktiviteten har inte nödvändigtvis att göra med den senare (ökad medlemskår innebär inte automatiskt ökad aktivitet), men omvända relationen verkar mer sannolik (ökad aktivitet leder till ökad medlemskår). Denna diskussion är dock något som nästan alltid saknas i studier av exempelvis ”kritisk massa” och ”diffusion”. För Kompetensarena Väst förelåg en skillnad mot Idébanken eftersom man slutligen beslöt sig för att sälja in IT-systemet separat mot varje enskild klustersatsning i stället för att skapa en gemensam regional struktur. På detta sätt behövde inte aktörerna ”samsas” om ett gemensamt användningssätt och verktyget i sig var så pass flexibelt att det fanns möjlighet för processledarna att tolka dess användningsområden baserat på respektive klusters kontext (ex. Erik: ”Var och en får modifiera sin kartbild och alla behöver inte ha samma karta”, se sid. 182). I jämförelse kan man säga att Idébankens koncept byggde på ett samlat agerande bland hela portalens medlemmar, vilket gav mindre översättningsfrihet i det enskilda fallet. Det fanns ingen ”mellannivå” mellan entreprenörerna och slutanvändarna som fick tillåtelse att omvandla IT-systemets användningssätt för olika delgrupper. 258 För Kompetensarena Väst blev det alltså lite av en ”tvåstegsraket” i och med att man koncentrerade sig på processledarna, som grindvakter till sina nätverkskluster. Detta tillvägagångssätt gav troligtvis större känsla av kontroll för entreprenörerna i sin strävan efter att få igång användandet. Genom utbildning och säljaktiviteter mot specifika processledare ville man införa verktyget ”uppifrån” (top-down) i respektive kluster. Projektets huvuduppgift blev således att skapa engagemang och passion först och främst hos denna handfull aktörer. Även om mer eller mindre uttalade krav från VGR som delfinansiär till klusterinitiativen med all sannolikhet påverkade processledarna att tänka kring möjliga användningssätt gavs en hög frihetsgrad i övertalningsprocessen till att omtolka verktyget baserat på upplevda behov. Detta innebar en fragmentering av användningsområden som minimerade chanserna att skapa gemensamma ytor mellan klustren (vilket var den ursprungliga tanken) men ökade chanserna för verktyget att kunna bli insålt överhuvudtaget. Några olika röster från processledarna om IT-systemet ”Newton”; Håkan, Microwave Road: »Nu ser jag det som ett visualiseringsverktyg för nätverk och kluster. För oss är det ju då bara ett ytterligare sätta att visa upp oss […] det är mer ett sätt att visa hur nätverk är uppbyggda än ett sätt att samarbeta« (se sid. 189). Kjell-Åke, Innovatum: »…så vi behöver ett stödsystem […] så att vi kan tanka ned alla tio personernas samlade nätverk i en gemensam databas och göra det sökbart för allihop« (se sid. 190). Ett visualiseringsverktyg för att demonstrera sitt nätverk externt. Ett internt stödsystem för att organisera och sprida kontakter och information mellan personalen. Catharina, Open Arena Lindholmen: »…är idag en typ av databashanterare skulle jag vilja kalla det« (se sid. 191). »det spontana området jag ser att vi kunde använda verktyget är i de projekt som finns verksamma hos oss […] hur vi än bär oss åt så måste ju resultaten ur projekten på något sätt sammanställas och spridas« (se sid. 193). En databashanterare som exempelvis skulle kunna användas internt som en projektdatabas med sammanställningsoch uppföljningsrutiner inom och mellan projekten. Olivia, Biomedicin Väst: »…det är väl ett skal, ett avancerat sökverktyg. För vår del är det ju jättebra så att man kan följa hur den som har kategoriserat företagen har tänkt« (se sid. 196). Ett skal till en redan befintlig databas, för att underlätta sökandet av inlagd information. Ur de fem intervjuerna med olika processledare som analysbas uppstår också funderingar kring betydelsen av användarnas närhet till entreprenörernas tolkningar och berättelser kring utvecklingen av innovationerna. Spontant kunde man tänka sig att det vore gynnsamt för entreprenörerna att bjuda in 259 omgivningen till själva ”tankeverkstan” för att göra översättningsarbetet enklare och mer överensstämmande. En intimitet mellan entreprenörerna och dess användare borde öka aspekter såsom förtroende, förståelse och engagemang mellan parterna. I Idébankens fall inviterades användarna i viss mån in i processen vilket också ledde till ett ökat engagemang (ex: ”M”; ”man har ju själv bjudits in och hjälpt till att utveckla sajten, så vad kan man klaga på”, se sid. 216). För Kompetensarena Väst blev det däremot nästan det omvända. De processledare som jobbat i närheten av Erik och Tomas hade över tiden bildat sig en egen uppfattning om projektet och dess syften som sedan starkt präglade deras villighet att införa systemet i sin verksamhet. Man blev på något sätt ”färgad” av innovationsresans upp- och nedgångar och ständigt förändrade budskap vilket ledde till en uppfattning att det ”under ytan” fanns en dold agenda (ex. Håkan: ”Jag hade ju med mig i bagaget bilden som de har försökt beskriva tidigare och när jag sedan såg själva verktyget så var det för mig två helt olika saker”, se sid. 189). I vissa fall under skapelseprocessens fluktuationer kanske det inte gynnar innovationen att öppna upp sig för mycket? Om verktyget tillslut skall kunna översättas till aktörernas praktik kan eventuellt en mer obunden hållning till entreprenörernas ursprungsidéer öka kreativiteten och villigheten att göra innovationen till sin egen. En skillnad mellan exempelvis hur Catharina från Open Arena Lindholmen och Kjell-Åke från Innovatum pratade kring Kompetensarena Väst var att den förstnämnda många gånger lyfte in entreprenörerna och deras syften (ex. Catharina: ”Första gången jag fick höra talas om detta var nog någon gång i slutet av 2003. Då träffade jag en väldigt entusiastisk Tomas som skulle göra kompetenssystem, snudd på Gud och hela världen”, se sid. 191), medan den senare knappt nämnde dem överhuvudtaget utan såg främst till verktyget i sig (ex. Kjell-Åke: ”Så vi hade en massa sådana behov, och då ringer plötsligt Erik till mig och presenterar sitt system. ’Ja det låter ju inte så dumt’ sa jag då. Det var ju någonting sådant här som vi faktiskt var ute efter och vi hade inte ens börjat leta”, se sid. 190). I Idébankens och framför allt Kompetensarena Västs fall är det utifrån det empiriska materialet mer rättvisande att tala om översättning snarare än överföring mellan entreprenörer och användare. I spridningsförloppet skickas budskap ut genom aktiva handlingar från entreprenörerna som sedan modifieras och anpassas under sin resa mot en omformad praktik. Czarniawska och Joerges (1996), mycket influerad av Latour (1986), menar att just översättningsmetaforen (”translation”) är mer passande än ”diffusion”, eftersom det förflyttar förklaringsfokus för en innovations spridning från deterministiska orsaker till de mellanmänskliga – det vill säga, en innovations egenskaper i sig inte är tillräckliga för att få den att börja färdas utan det är individers tolkningar följt av handlingar som ger den dess kraft. Utan denna energi faller innovationen isär. Diffusion är en effekt, inte en orsak, och vad gäller 260 begreppet ”kritisk massa” kanske det borde vara lämpligare att tala i termer av mängden mobiliserad kärlek och passion, snarare än antal deltagare. Eftersom det är människor som får idéer att färdas innebär varje översättning en transformering snarare än en ren överlämning, där budskapet omformas i takt med att det förflyttas. Men tolkningsutrymmet är ändå inte oändligt stort eftersom både innovationen självt och övriga användare begränsar dess transformeringsmöjligheter; särskilt eftersom de teknologiska framstegen har eskalerat möjligheterna att snabba upp spridningsprocesserna genom massreproduktioner. Som Weick (1979:6) påtalar; ”Sense may be in the eye of the beholder, but beholders vote and the majority rules”. 261 Avslutande tankar kring entreprenörskap Om studier av entreprenörskap Själv ser jag mig knappast som en entreprenör. Kanske tänker jag för mycket, snarare än att genomföra? Kanske är jag för feg eller har det för bra där jag är? Kanske har jag funnit min drivkraft och passion någon annanstans? Fast å andra sidan, tänker och grubblar aldrig entreprenörer? Är inte de också ibland skraja eller rent av nöjda? Och brinner alltid deras glöd och initiativkraft helt oförtröttligt? Berättelsen kring Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken indikerar motsatsen. Ligger entreprenörsdefinitionen inbäddad i individers personlighet, deras entreprenöriella handlingar eller omgivningens mottaganden? Eller är det kanske ett samspel? Var exempelvis Ingvar Kamprad entreprenör innan han startade IKEA och i så fall när skedde transformeringen från att vara en ”normal” människa? I mitt eget fall kan man tycka att frågan är onödig eftersom jag varken identifierar mig med entreprenörsidealet eller tycker mig utföra entreprenöriella handlingar. Men frågan i sig är intressant då den leder till utgångspunkter för hur entreprenörskap bör studeras. Ska man följa en process av handlingar, dess meningsskapanden eller de slutliga resultaten? Eller kanske en kombination? Det akademiska entreprenörskapsfältet är under ständig utveckling och har de senaste årtiondena haft en lång och intensiv intern debatt om dess fragmenterade innehåll och forskningsmetodik. Det har sökts efter gemensamt accepterade entreprenörskapsdefinitioner (Bruyat & Julien, 2000; Cunningham & Lischeron, 1991), teorier (Bygrave & Hofer, 1991) och nivåer (Davidsson & Wiklund, 2001). Men går det överhuvudtaget att teoretisera om entreprenörskap? Avhandlingens berättelse om de två studiefallen liksom dess efterföljande diskussion har visat hur aktörerna och deras uttalade motiv, såväl som scenen och till buds stående medel påverkar tillvägagångssätt i en dubbelriktad interaktion över tid. Men för att förstå entreprenörskapets fulla magi behövs med all sannolikhet mer än en explicit beskrivning av entreprenörens praktik (som exempelvis denna avhandling baseras på). En liknelse kan göras med hur konstnären (VEM) vill skapa en målning (VAD) med hjälp av penslar och färg (HUR) och rita ett vackert motiv (VARFÖR) i dennes ateljé (VAR). Den tysta kunskapen – färgval, lutning på penseln, trycket mot vaxduken, kreativitetens och fantasins vägval och stil – kan kanske däremot endast en annan konstnär förstå och det är väl möjligen i denna 263 obeskrivbara kompetens som entreprenörskapets mysterium ligger gömd, i kombination med ett mått av timing och ren slump. Här inkommer också in en fråga om närhet till verklighetens praktik. I total motsats till exempelvis de kraftigt distanserade och reduktionistiska nationalekonomiska studierna som präglat entreprenörskapsforskningen har Bengt Johannisson (2005) genom sin ”iscensättande” metodik till och med tagit steget över från betraktare av entreprenöriella fenomen till en aktiv pådrivare av desamma. Han skriver; »Betraktaren, hur ärlig denne än är i sitt uppsåt, kan aldrig bli delaktig i skapelseprocessens innersta. Man måste vara med från början i skeendet, man måste förbli på plats, man måste leva sig in i verksamheten. Kort sagt, man begripliggör entreprenörskapet för sig själv och för andra genom att i konkret handling iscensätta ett evenemang. Skall man ha något att berätta måste man själv ge sig ut på en resa, på ett äventyr.« (Johannisson, 2005:13) Mitt eget avhandlingsupplägg har inte vågat sig över denna gräns utan stannar som åskådare av skeendena, om än en aktiv deltagare i produktionen av dess genererade berättelser. Men på samma sätt som Johannisson har jag genom en narrativ ansats önskat ge konturer, detaljrika beskrivningar och färgglatt innehåll åt de förenklade teorier och modeller som försöker rationalisera det icke rationaliserbara. En av världens genom tiderna mest berömda boxare, Muhammad Ali, sade en gång; ”the fight is won or lost far away from witnesses – behind the lines, in the gym, and out there on the road, long before I dance under those lights”. Citatet pekar på två explicita händelser och en implicit koppling dem emellan; Muhammad Ali tränade hårt på gymmet i sin ensamhet och han dansade vinnande i ringens stjärnljus – och det ena ledde till det andra. Muhammad Ali som boxare och tidigare nämnda Ingvar Kamprad som entreprenör är fascinerande personer och deras gärningar är oförglömliga, på liknande sätt som de framgångsexempel som här och var blivit inflikade i avhandlingstexten (Skype, Blocket, Myspace.com m.fl.). Men hur förklarar man deras framgång? Räcker det att anta att Muhammad Ali var en talang utan dess like och tränade mest och bäst? Går det att helt förklara IKEAs framgång med Ingvar Kamprads geniala affärssinne? Hur många andra, minst lika talangfulla och hårdtränande boxare och entreprenörer sliter inte i sitt anletes svett för att ens nå ihop till brödfödan? Varför ska man över huvudtaget försöka reducera ned så komplexa relationer till förenklade förklaringsformler? Visst kan det ibland behövas färgstarka hjältar, aggregerad statistik, historiska rekapituleringar och kritiska samhällsanalyser. Men det behövs också andra berättelser av mer beskrivande art. Sådana som handlar om de pågående skeenden som finns runt om oss men som ännu inte – och kanske aldrig 264 heller blir – förstasidestoff eller miljonsuccéer. I tidiga utvecklingsskeenden innan idéer har blivit kristalliserade finns många dramarelaterade aspekter som annars har en tendens att falla i glömska, men som om de lyfts upp kan slå hål på flera av de myter som präglar entreprenörskapets särart105. Om avhandlingens generaliserbarhet Avhandlingen har handlat om skapandet av webbplattformar för kunskapsutbyte. Men kunde berättelsen egentligen ha handlat om skapanden av i princip vad som helst? Har det faktum att det var just webbplattformar någon påverkan på dramats utveckling? Det låter inte helt orimligt att åtminstone vissa av avhandlingens slutsatser kan översättas till andra sammanhang men man bör kanske också påminna om några särskiljande egenskaper hos de studerade fallen. För det första är dessa typer av webbplattformar ett relativt nytt fenomen. Med ökat medieintresse och allt fler framgångsberättelser har de fått stor uppmärksamhet och skapat drömmar hos entreprenöriella personer såväl som företag. Men framgångsberättelserna till trots finns ännu inget standardiserat tillvägagångssätt vid etableringsstadiet som möjligen existerar för exempelvis brobyggen eller läkemedel. Arbetssätten skiljer sig mellan varje projekt och kreativiteten (men också osäkerheten) flödar. För det andra har fenomenet fått en allt större samhällelig status genom sin påverkan på företags såväl som privatpersoners liv och leverne. Allt mer tid sägs bli spenderad i Internets kontaktskapande miljöer och när det dessutom då och då resulterar i facilitering av nya produkter, samarbeten eller kommersialiseringsmöjligheter får det en ekonomisk, politisk och framför allt en social betydelse som få innovationer är förunnade. För det tredje rör det sig om ett kollektivt skapande av immateriella produkter eller tjänster där produktion och konsumtion går in i varandra. Dess innehåll består av användarnas gemensamma initiativkraft och engagemang och utan detta förloras hela det ekonomiska värdet106. Genom att medlemmarnas 105 En jämförelse kan göras med sociologen Peter Mannings studie om polisväsendet i USA och Storbritannien (Manning, 1977). Genom att med ett gediget fältarbete följa polisernas vardag på nära håll lyckades Maning slå hål på en mängd myter om polisarbetet och dess koppling till brottsbekämpning. 106 Den tyske sociologen Ferdinand Tönnies (1887/1974) beskrev mänskliga grupperingar i två idealtyper; Gemeinschaft (”community”) och Gesellschaft (”society”), där det förstnämnda bygger på enighet och vänskap (”natural will”), och det sistnämnda baseras på individuellt självintresse och konkurrens (”rational will”). Gesellschaft har använts för att beskriva det moderna industrialiserade samhället, i motsats till Gemeinschafts traditionella och klanbaserade landsbygdssamhälle. Webbplattformar för kompetensutbyte kan med dessa begrepp beskrivas som ett försök att skapa ett lokalt Gemeinschaft i en generellt rådande Gesellschaft. 265 sammanflätade öden på ett påtagligt sätt förtydligats, lyfts (åtminstone retoriskt) samverkan fram till förmån för konkurrens, vilket skiljer sig från den samtid som många gånger beskrivs i termer av individualism och fragmentering. Tänk er som exempel entreprenörerna bakom den virtuella världen SecondLife (tidigare beskriven på sid. 37) som skapade en ö-värld på Internet och sedan lät användarna göra i princip resten. Det hela låter så här i efterhand helt genialiskt, då hundratusentals aktiva medlemmarna tillsammans började bygga upp en helt ny fungerande ekonomi. Men hur kändes det för idégivarna där i början, när ön ännu var tom och obebodd? För det fjärde så kräver sådana här skapelser ofta en lång utvecklingstid och står inför en besvärlig period innan kassaflödet börjar rulla. Som Anders sa (se sid. 114); ”Om du köper en korvkiosk på förmiddagen så kan du ju få sålt din första korv innan lunch och så har du fått igång ditt cash-flow. Jag har två år bakom mig och ännu inga direkta intäkter.” Man är beroende av att användarna ansluter sig och aktivt bidrar både emotionellt och ekonomiskt, men fram tills att några är villiga att börja betala för tjänsterna krävs tålamod, hårt arbete och en fungerande finansieringsstrategi. Dessa (och säkert fler) punkter visar på webbplattformarnas specifika förutsättningar som innovationer. Det slutliga svaret på om avhandlingens resultat ändå kan generaliseras och omsättas till andra studiefall, vid andra tidpunkter, i andra kontexter, geografiska såväl som branschmässiga, kan egentligen endast läsaren själv avgöra. För det är när läsarens egna uppfattningar, kunskaper och erfarenheter länkas samman med författarens hopsnickrade text som någon form av mening och innebörd (eller konfundering) skapas. Detta sker utanför texten och innanför individen, eller som den tyske litteraturkritikern Wolfgang Iser uttrycker det; »The significance of the work [...] does not lie in the meaning sealed within the text, but in the fact that the meaning brings out what had been previously sealed within us.« (Iser, 1978:157) 266 Om lärdomar från studiefallen Så vad har vi lärt oss om entreprenörskapsprocessen vid etablering av webbplattformar för kunskapsutbyte, när vi nu närmar oss slutet av avhandlingen? Väl medveten om det problematiska med att göra generaliseringar från enskilda fall vill jag ändå försöka göra ett inlägg om studier av entreprenörskap och dess presentationsform. Mikael Samuelsson (2004) delar upp entreprenörers verksamheter i 1) innovativa etableringsprocesser och 2) reproducerande etableringsprocesser107. Utifrån denna dikotomi är det frestande att se Idébanken som ett exempel på det första fallet genom sin strävan att bryta rådande mönster och vanor, medan Offertkraft/Kompetensarena Väst kunde tänkas ligga mer åt det senare hållet, med ett matchande av resurser för att göra marknaden effektivare. Ur avhandlingens dramaberättelse framgår dock att entreprenörskapets komplexitet och paradoxala framställning gör det mycket svårt att med bestämdhet klassificera dess innehåll i fyrkantiga boxar. Berättelsens aktörer – i Idébanken såväl som i Offertkraft/Kompetensarena Väst – presenterar sig själva som både rationellt tänkande (”homo oeconomicus”) och fritt lekande (”homo ludens”) varelser. De ser sig både som impulsiva, intuitiva improvisatörer och kallt planerande administratörer. Allt beroende på den lokala kontexten; tiden, platsen och sinnesstämningen. Deras handlingar får således både inslag av vad Schumpeter (1934) skulle kalla ”kreativ förstörelse” och ett sökande efter jämviktsskapande möjligheter på en i deras ögon imperfekt marknad, och befinner sig både ute i nyskapandets periferiska utkanter och mitt i centrum av reproducerandets rådande diskurser. Avhandlingen tydliggör också att uppbyggnaden av webbplattformar, liksom säkerligen innovationer i stort, knappast följer en linjär, planerad och förutsägbar process. I början är idéer vaga och ofta kritiserade, men med tiden blir de allt mer verbaliserade och materialiserade i den strävsamma färden mot realisering. Entreprenörenas bakgrundsförståelse om hur världen funge107 Uppdelningen är starkt influerad av två olika nationalekonomiska synsätt som historiskt präglat entreprenörskapsfältet, där ”innovativa etableringsprocesser” kan härledas till Schumpeters (1934) brytande av mönster och skapande av obalanser, och ”reproducerande etableringsprocesser” representerar den så kallade österrikiska traditionen med bland annat företrädare som Hayek (1945) och Kirzner (1973) vilka menar att entreprenörskap är ett sökande efter affärsmöjligheter som leder till jämvikt mellan utbud och efterfrågan. Se också Bilaga III om entreprenörskapsfältet samt Landström (2005). 267 rar formar till viss del webbplattformarna, dess scenval och sökandet efter hjälpmedel och allianspartners. Men över processens gång slår entreprenörernas val även kontinuerligt tillbaks på dem och får oförutsägbara konsekvenser på den fortsatta handlingen. Scenens betingelser påverkar vilka möjligheter till finansiering och samarbetspartners som finns tillgängliga och vilken retorik som anses lämplig. Kopplingen till olika aktörer och ideologier likaså. Om och om igen blir uttalade motiv modifierade, konkretiserade, ifrågasatta, utvecklade och strukturerade och under processens gång är det mesta komplicerat, osäkert och riskfyllt, även om entreprenörerna själva gör allt de kan för att agera som om allt är under kontroll. Det faktum att framväxande organisationer, såsom Kompetensarena Väst och Idébanken, är just framväxande organisationer gör att entreprenörerna lever i en situation starkt präglad av både nutid och framtid. Detta utgör skillnaden mellan verklighet och drömmar; mellan resultat och förhoppningar. Retoriken blir därmed väldigt viktig i de tidiga stadierna då innovationerna ännu inte är färdigutvecklade och parallellt byggs både den materialiserande och ideologiserande nivån upp, såväl internt som externt. Nödgade att fånga sina fragmenterade allianspartners mot en visionär framtid kopplar de sig till legitimerande institutioner och ideologier och försöker införliva dessa potentiella intressenters förmodade behov in i projektet och dess skapelse. En av entreprenörernas största utmaningar är just att enrollera en kritisk massa av allierade supporters, både mänskliga (ex. finansiärer, medarbetare, användare, systemutvecklare, samarbetspartners, journalister, författare, forskare) och icke-mänskliga (ex. programkod, datorer, lokaler, nyhetsartiklar och dokument efter dokument). Det är att balansera försöken att översätta (övertala, locka, sälja in) andras behov så de stämmer överrens med innovationen och att konstant modifiera sig själv till nya rådande förhållanden. Under en verksamhets etableringsskeende är den kritiska massan aldrig stabil utan förändrar sig kontinuerligt i form och energi. Häri ligger kanske lite av entreprenörskapets konst och den är svårare än man kan tro. Att kunna parera omgivningens skilda krav under ett ständigt framåtskridande. Att välja rätt argument att lyssna till och blunda för. Att aktivt styra sin omgivning och ändå inte få dem att känna sig styrda. Att kontinuerligt förändra innovationen och därmed inbjuda till förhandlingsspelet att starta om på nytt. Att vara helt beroende av att lyckas. Att känna tvivlets skugga ständigt vilandes över ens valsituationer. Och att ändå inte ge upp. Här framträder också entreprenörskapets kollektiva karaktär. För även om entreprenörerna agerar med självintresse i första rum är de smärtsamt medvetna om att vägen till egen framgång måste gå genom andra individers medverkan och tillfredsställelse. Dessa aktörer blir aktiva medskapare av verksamhetens innehåll och har dessutom den slutliga beslutandemakten över om innovationen blir en framgång eller faller i glömska. Detta får inte 268 bortses ifrån när man som i denna avhandling väljer att främst följa några utvalda enskilda individer på nära håll. Som Johannisson (2005) påpekar; »Genom att se entreprenörskapet som ett kollektivt fenomen frigörs betraktaren både från en överdriven psykologisering av individers drivkrafter och från en lika överdriven ekonomisering av de entreprenöriella projektens mål och medel.« (Johannisson, 2005:71) Att få omgivningen att brinna för innovationen i lika hög grad som entreprenörerna själva är en stor utmaning och förhandlingsakten mellan egna och andras önskningar och förväntningar kräver både kreativitet och uthållighet. Men framför allt gäller det att smitta av sig utav den kärlek och passion till verksamheten som internt växt fram hos entreprenörerna. För antal medlemmar på Idébanken är förvisso ett mättal som kan användas både internt och externt för att ge en uppfattning om innovationens storlek, men viktigare för verksamhetens överlevnad är trots allt medlemmarnas intensitet, det vill säga deras gemensamma engagemang, glöd och övertygelse om innovationens förträfflighet. En aktiv medlem kan vara värdefullare för verksamheten än tio- eller hundratals passiva åskådare och därför torde det vara mer behjälpligt att eftersträva en mobilisering av mängden passion och inlevelse i nätverket snarare än att enbart öka de statistiska medlemssiffrorna. I avhandlingens titel, liksom på flera ställen i texten, beskrivs entreprenörskapet som en resa, vilket är en mycket vanlig metafor (Johannisson, 2005). En resa har inslag av både intention och intuition, där verklighetens upp- och nedgångar ställs i kontrast till resekatalogernas förförande annonser. En resa pågår och har en riktning men inte alltid ett helt bestämt slut. En resa tar olika resurser i anspråk men låter inte dessa skymma de känslomässiga upplevelsernas tjusning. En resa sker i sällskap med bekanta såväl som obekanta ansikten och artefakter och bär på drömmen om att upptäcka något nytt och kanske framför allt att lämna efter sig bestående minnen. 269 Om skrivandet av entreprenörskapsdraman Att framställa en avhandling om entreprenörskap som ett drama innebär ett visst litterärt ansvar. Till skillnad mot episka romanskildringar måste akademikern basera sin processuella berättelse på empiriska data. Det kan också anses viktigt att man i texten visar upp en realistiskt reflekterande hållning till det empiriska fältets många gånger förförande (och ibland förskönande eller till och med förledande) berättelser. Entreprenörer använder ofta retoriska tricks, överdrifter och omsvep, och de kan tänkas ha egna agendor och vilja försöka inkorporera såväl författaren som texten i sin verksamhet. Att detta har hänt både en och två gånger under min tid ute på fältet skall inte undanhållas eller bortförklaras. Entreprenörer är som vilka individer som helst. Det finns också för författaren en latent lockelse att ”leta lite för mycket” efter dramatiska och spännande aspekter som medpassagerarna inte alls känner igen. För trots att man är bunden till det faktiska skeendet har valet av tonvikt och form för att knyta samman grovt sållade händelser enormt stor betydelse. Svårigheten är dock enligt min erfarenhet inte att hitta tydliga konflikter och intriger i de verklighetsbaserade berättelserna, utan att presentera dem på ett sammanhängande och stringent sätt utan att åsamka skada på vederbörande parter under ett pågående förlopp. En annan parameter som explicit eller implicit påverkar berättelsen är dess skrivgenre. Czarniawska (2004a) lyfter fram fyra sådana grundsätt – tragedi, satir, komedi och romantik – som alla har sina speciella implikationer för såväl ordval som textstruktur. Berättelsen om Idébanken och Offertkraft/Kompetensarena Väst skrevs med inslag av samtliga dessa genreformer. De tragiska aspekterna av entreprenörskapet lyste igenom i form av svårigheterna att lyckas komma ur det ödestunga ekorrhjulet och dess i bakgrunden potentiella misslyckandens vilande skugga. Detta som motvikt till de romantikinspirerade, metaforiska äventyrsskildringarna där den starke riddaren med anslutande lojala följeslagare kämpar för framtidstro, spänning och lycka. De satiriska, ironiska delarna av entreprenörskapet visade sig i de många och nästan absurda svängningarna och i oväntade skillnader mellan vad som sades och gjordes (och sades vid olika tider/platser), medan de komiska sidorna angav en lättsam och smålustig ton av harmoni och jämvikt. Entreprenörskapet har en kalejdoskopisk mix av alla dessa ingredienser. Personligen valde jag att låta de romantiska och komiska kulörerna skina något starkare än de ironiska och tragiska – både av hänsyn till de personer 270 jag studerat och för att jag i det empiriska materialet tydligare tycker mig se dess organiserande kraft. Men detta är kanske också en smaksak. Poängen är dock att genre-tänkandet inte bör få ta överhanden. Att bara presentera händelserna i romantiska termer, eller i tragiska, ironiska eller för den del komiska, reducerar enligt min mening skildringen av entreprenörskapets inneboende komplexitet och gör den bara mindre nyansrik. Dramatism som presentationsform ger möjligheter att följa hur entreprenörer interagerar med omgivningen över tid. Dramats upp- och nedgångar påvisar hur de fem elementen – agenter, scener, syften, medel och handlingar – samspelar och påverkar varandra. De dramatiska inslagen i berättelsens intrig baseras på obalansen mellan de nämnda elementen; entreprenörens egenskaper, erfarenheter och uttalade syften i relation till entreprenöriella handlingar, val av scener eller marknader och deras tillgängliga resurser. Konflikter och känslor som uppstår i dessa (förhoppningsvis) temporära obalanser och de ständiga försöken att återvinna kontrollen över dramats osäkra framtid ger ett emotionellt perspektiv på entreprenörens vardag under skeendets gång. Ett dramatistiskt angreppssätt kan på detta sätt åtminstone göra ett försök att hålla stången mot linjära, rationella och deterministiska trossatser om entreprenörskapets vardande och därmed skapa utrymmen för alternativa perspektiv. Studier av entreprenörskap blir, som livet självt, på så sätt rikare – förvisso tidvis fläckade med dråpliga nederlag och motgångar men framför allt fyllda med ett genuint hopp om framtida erövringar. Att se entreprenörskap som ett drama kan hjälpa till att ifrågasätta entreprenöriella myter och ändå inte förminska det till något alldagligt, tråkigt. Känslo- och synintryck präglade av förhoppningar såväl som temporär förtvivlan har potential att ge inspiration till andra entreprenörer och akademiker i skapelseprocessens centrum, utan att haussa upp förväntningar till grandiosa höjder. Man lyfter därmed fram entreprenöriella huvudpersoner innan deras förmodade innovationer blivit spridda och etiketterade som framgångar eller misslyckanden. Och man reducerar ändå inte intrigens drivkrafter till antingen entreprenören eller dess omgivning. 271 Några sista ord… »Sensemaking never starts. The reason it never starts is that pure duration never stops. People are always in the middle of things, which become things, only when those same people focus on the past from some point beyond it […] To understand sensemaking is to be sensitive to the ways in which people chop moments out of continuous flows and extract cues from those moments.« (Weick, 1995:43) Som Weick så rätt påpekar börjar berättelsens händelser långt mycket tidigare än när den här studien initierades men slutar också långt mycket senare, när doktorandens ivriga fingerknackningar på tangentbordet tystnat och dennes strålkastarljus riktats åt ett annat håll. Entreprenörskap finns överallt, alltid, men kräver att någon tar på sig att strukturera dess annars så fragmenterade beståndsdelar till en sammanhängande handling. Man kan som person – författare, läsare, samhällsmedborgare – lätt ta sig an en cynisk, ironisk eller tragikomisk inställning till entreprenörskapet med alla dess missöden och svårigheter. Kanske är det därför som så få tar chansen att följa sina egna entreprenöriella drömmar? Men man kan också, som Erik, Anders och alla andra slitsamma entreprenörsrepresentanter, alstra en romantisk syn på skapelseprocessen baserat på passion, kärlek, öde och tro. Det är ett val. Och efter att ha fått glädjen att tillbringa ett ögonblick med dessa livfulla individer på entreprenörskapets vidunderliga resa har jag bestämt mig för att luta åt det sistnämnda. Dess dramatiska inslag till trots är skapandets magiska konst helt underbar. Ridå! »To accomplish great things, we must not only act, but also dream; not only plan, but also believe.« Anatole France (1844-1924) 272 Bilagor Bilaga I – Forskningsansats Språket i centrum Språkets symbolik och berättandets konst har alltid varit centrala delar i människans vardag och redan filosofer som Platon (f.kr. 427-347) och Aristoteles (f.kr. 384-322) lyfte fram det i termer som ”mimesis” (objektiv representation/imitering av verkligheten) och ”diegesis” (subjektiv berättelse). Från upplysningstiden och framåt har vetenskapen – inklusive samhällsvetenskapen – formats med en stark tonvikt på mimesis, i en oförtruten strävan efter att finna och avbilda den äkta sanningen. Realism, positivism och funktionalism bygger alla på antaganden om att det finns underliggande djupa strukturer frånskilda från människans väsen men som aktivt bestämmer våra förutsättningar. Det beskrivs således som ett system i en gudomlig balans trots (eller snarare på grund av) en mångfald konkurrerande element. Språket har i detta perspektiv setts som ett mänskligt verktyg för att utforska, upptäcka och avspegla den sanna verklighet för individen. På slutet av 1800-talet började språket även få en ny roll inom filosofin genom något som senare benämndes ”the linguistic turn”, myntat av den österrikiske filosofen Gustav Bergmann (1906-1987). Drivande i denna utveckling var den brittiske filosofen Bertrand Russell (1872-1970) och kanske framför allt den schweiziske lingvistikern Ferdinand de Saussure (18571913). Den senare menade att de eftersökta djupa strukturerna egentligen är ogripbara för människan som endast är fast i sina egna representationer. Så istället för att försöka finna den omöjliga objektiva sanningen föreslog han att man kan studera hur människan försöker att skapa representationer av dessa fenomen. De djupa strukturerna kan därmed enligt de Saussure snarare sökas i människans gemensamma språk, i form av definitioner, regler och konventioner, eller vad han kallade ”langue”. Hans teorier finns sammanfattade i verket Course in General Linguistics (1986/1916) publicerat postumt 1916 av två av hans studenter och anses ha inspirerat uppkomsten av sociolingvistiken och framför allt den efterföljande strukturalismen. En annan centralfigur för den lingvistiska omsvängningen är den österrikiske filosofen Ludwig Wittgenstein (1889-1951). På tidigt 1900-tal skrev han det mycket inflytelserika verket Tractatus Logico-Philosophicus (Wittgenstein, 1922) som pekade ut språket som människans verktyg till att förstå och re275 presentera verkligheten genom föremål (namn) och dess relation till varandra (elementärsatser). Han menade att om man kunde få tillgång till samtliga sanna namn och elementärsatser så hade man lyckats att fullständigt beskriva världen. Syftet med vetenskapen borde således vara att sortera ut sanna och falska namn och elementärsatser och allt annat som står utanför denna reella ”verklighet” – Gud, filosofiska problemställningar etc. – borde ses som icke testbara och därmed olösliga påståenden och i Wittgensteins ögon ovidkommande ”nonsense”. Hans verk anses synnerligen komplext och till och med Bertrand Russell, som i Cambridge hade tagit Wittgenstein under sina vingars beskydd, blev kritiserad för att ha misstolkat dess budskap. Wittgenstein själv drog sig sedermera tillbaks i övertygelsen att han med Tractatus avmystifierat filosofins samtliga tidigare olösta gåtor; med tesen att de alla var språklogiskt felställt nonsense. Den något äldre och då redan världsberömde Wittgenstein återkom till Cambridge år 1929 efter att ha börjat misstänka vissa brister i hans tidigare verk. Boken Philosophical Investigations (Wittgenstein, 1953) gavs ut postumt två år efter hans död och anses fullborda Wittgensteins lingvistiska omsvängning i och med att den ifrågasätter tesen i hans tidigare klassiska mästerverk Tractatus om att språket är en avspeglad representation av verkligheten. Istället definieras språkets logik av dess användning i dagligt tal där mening och innebörd skapas i den specifika, kontextbundna situationen och därmed varierar över tid och plats. Den lingvistiska omsvängningen innebar att språket inte längre sågs som en representation av verkligheten utan som en aktiv skapare av verkligheten och därför ett ännu mycket viktigare vetenskapligt studieobjekt. Den centrala frågeställningen förflyttades från vad som beskrivs till hur och varför. Som de två socialpsykologerna och diskursanalytikerna Jonathan Potter och Margaret Wetherell skriver; »Social texts do not merely reflect or mirror objects, events and categories pre-existing in the social and natural world. Rather, they actively construct a version of those things. They do not just describe things; they do things. And being active, they have social and political implications.« (Potter & Wetherell, 1987:6) Från strukturalism till poststrukturalism Just som den strukturella metodformen började få legitimitet inom samhällsvetenskapen – i filosofi (via ex. Louis Pierre Althusser), antropologi (via ex. Claude Lévi-Strauss), psykologi (via ex. Jacques-Marie-Émile Lacan), litteraturkritik (via ex. Roland Barthes), narratologi (via Tzvetan Todorov) och semiotik (via ex. Algirdas Greimas) – började den samtidigt bli ifrågasatt av 276 en ny rörelse – poststrukturalismen – med influenser från bland annat Michael Foucault, Jacques Derrida och Jean-François Lyotard men också av tidigare strukturalister som Roland Barthes och Tzvetan Todorov. Strukturalisterna kritiserades för deras tes om existensen av stabila och djupgående strukturer i kulturer och språk. Istället ansåg poststrukturalismen likt den ”sene” Wittgenstein att strukturer är mänskligt (åter)skapade och situerade i vardagens handlingar och berättelser. Strukturer finns inte annat i den mänskliga hjärnan för att skapa ordning i ett annars totalt kaos av perceptioner. Så sökarbetet efter objektiva språkstrukturer utanför individen är även detta tröstlöst men vad som däremot kan vara intressant är att studera hur de subjektiva strukturerna diskursivt (åter)skapas i praktiken och över tid. En av de mest karaktäriserande ”metoderna” för poststrukturalismen är dekonstruktion, framför allt förknippad med Jacques Derrida (1930-2004). Dekonstruktionen visar på sätt att plocka isär och kritiskt granska berättelser och förgivettagna strukturer och därmed lyfta fram verklighetens komplexitet och tvetydighet och på så sätt erbjuda en väg till frigörelse. Filosofen Richard Rorty (1992) ifrågasätter dock just ambitionen att ”frigöra” andra människors verklighetsuppfattningar då det skulle innebära en övertygelse om att själv ”veta bättre”. Den poststrukturella vetenskapen bör enligt honom istället öppna upp nya valmöjligheter och alternativa verkligheter. En vedertagen definition av dekonstruktion är svår att finna men litteraturkritikern Barbara Johnsson skriver till exempel; »Deconstruction is not synonymous with destruction, however. It is in fact much closer to the original meaning of the word analysis, which etymologically means "to undo" – a virtual synonym for "to de-construct." The deconstruction of a text does not proceed by random doubt or arbitrary subversion, but by the careful teasing out of warring forces of signification within the text itself. If anything is destroyed in a deconstructive reading, it is not the text, but the claim to unequivocal domination of one mode of signifying over another. A deconstructive reading is a reading which analyses the specificity of a text’s critical difference from itself.« (Johnson, 1980:5) För att dekonstruera texter kan man exempelvis som organisationsforskaren Joanne Martin (1990:355) föreslår analysera berättelsernas dikotomier (”dichotomies”), tystnader (”silences”), avbrott (”disruptions”) och motsägelser (”contradictions”), underligheter (”aliens”), metaforer (”metaphors”) och (ofta sexuella) undertoner (”double-entendres”). Man kan också förtydliga skillnader mellan framställningar av olika grupper och händelser genom att rekonstruera innehållet med ombytta element eller ordval. Både strukturalister och poststrukturalister har kommit till insikt om att berättelser inte reflekterar spegelbilder av verkligheten utan är aktivt med och skapande den. Synen på språket har därmed förändrats från att vara ett simpelt verktyg för kommunikation till att få en organiserande roll och central förmedlare av politisk makt. 277 Kort diskussion kring begreppet ”diskurs” Ordet ”diskurs” har fått en central roll i de språkinriktade fältens utveckling. Begreppet är dock mångdefinierat och ganska svårfångat. ”Discourse sometimes comes close to standing for everything, and thus nothing”, som Alvesson och Kärreman (2000:1128) skriver. Enligt Nationalencyklopedin (2005) betyder begreppet ”i dagligt tal samtal, dryftning”, men kan i mer filosofiska sammanhang ”beteckna en helhet av sammanhängande uttryck, utsagor och begrepp, ex. den moraliska, den vetenskapliga eller den religiösa diskursen eller formen hos en sådan helhet”. Dess definitionsinnebörd präglas av vilket teoretiskt sammanhang det är inbäddat (Howarth, 2000); för mer positivistiskt inriktade fält ses diskurser som kognitiva scheman eller instrument som används i politiska syften; i den realistiska inriktningen ses de som mer eller mindre materialiserade objekt med inneboende egenskaper och maktmedel; för poststrukturalister får de en organiserande roll i att befästa symboliska system och sociala ordningar. Den sistnämnda synen är starkt influerat av Michel Foucault (1926-1984). Hans syn på diskurser delas ofta in i ”den tidige” och ”den sene” Foucault (skiftet sägs ligga i slutet 1970talet) kopplade till två metodologier; ”archaeology” och ”genealogy”. »First, whereas the archaeologist wears the mask of a spectator who simply describes discourses, the genealogist diagnoses and offers cures for the problems of contemporary society by examining their historical emergence and formation. Instead of the “happy positivist” charting the appearance of regularity of statements, Foucault is now an engaged critic of the discourses he explores. Second, while the archaeologist suspends the values of truth, knowledge and meaning, the genealogist recognizes the impossibility of avoiding these questions, even if truth and knowledge cannot be accepted at face value, or deployed unproblematically in the name of freedom and the critique of power. […] Finally, while the archaeologist studies discourses as autonomous rule-governed practices, the genealogist produces “a form of history which can account for the constitution of knowledges, discourses, domains of objects” that necessarily involves the complex interaction of discursive and non-discursive practices.« (Howarth, 2000:72) Påvisandet av diskurser har således lett till skapandet av olika metodformer för att söka dess ursprung och kraft, det vill säga ”diskursanalyser”. Förutom de foucaultianska tillvägagångssätten kan nämnas konversationsanalyser (Potter & Wetherell, 1987) som studerar diskurser i form av en lokal social praktik och Critical Discourse Analysis (Fairclough, 1992) som ett sätt att koppla samman den mikroorienterade textnivån med den makroorienterade ideologiska och hegemoniska nivån genom att följa den diskursiva praktikens produktion, distribution och konsumtion av texter i en social kontext. I avhandlingstexten används ordet diskurs mycket sparsamt trots att dess skugga vilar över dramats utformande. Orsaken till detta är främst att begreppet är så flerbottnat och kan förstås på så många olika sätt. Istället lutar sig avhandlingen mer mot den narrativa ansatsen, som nu presenteras. 278 Den narrativa ansatsen Liksom diskursanalysen har sin nära koppling till strukturalismen och poststrukturalismen har dess kusin, den narrativa ansatsen, samma förfäder. Men trots många överlappande grundantaganden kan man uppleva dem som två relativt separerade akademiska fält. Begreppet ”narrativ” sägs ha sitt ursprung ur det fornindiska språket sanskrit och ordet ”gnu” som betydde ”att veta”. Via latinska översättningen ”gnarus” kom det på 1500-talet in i det franska språket som ”narratif” med betydelsen ”att berätta”. Den bulgariske filosofen och strukturalisten Tzvetan Todorov benämnde på 1960-talet studier av berättelser och deras strukturer som narratologi (på franska narratologie, ex. [Todorov, 1969]). Enligt Donald Polkinghorne (1988) härstammar annars den narrativa ansatsen från fyra huvudtraditioner; den ryska formalismen (via ex. Vladimir Propp), amerikansk new criticism (via ex. Kenneth Burke), franska strukturalismen (via ex. Roland Barthes) och den tyska hermeneutiken (via ex. Paul Ricoeur). Samtliga dessa inriktningar har enligt Czarniawska (2004a:2) gemensamt att de till skillnad från exempelvis traditionell hermeneutik sätter själva texten i fokus och skiljer den från författarens intentioner och skaparkontext. Genom välgenomtänkta strukturella analyser av texter härleds och grupperas litterära karaktärer och händelser till klassiska myter, sagor, intriger och genres. Vladimir Propp (1968/1928) gick till exempel igenom en stor mängd ryska folksagor och kunde samla deras samtliga karaktärer i endast åtta generella kategorier; 1) skurken (som kämpar mot hjälten), 2) donatorn (som förbereder hjälten eller ger honom/henne magiska resurser), 3) hjälparen (som hjälper hjälten i kampen), 4) prinsessan (som hjälten tillslut erövrar), 5) prinsessans far, 6) avsändaren (som gör kampen känd och skickar iväg hjälten), 7) hjälten/offret (som antar utmaningen) och 8) den falska hjälten (anti-hjälten som försöker ta hjältens ära). En allmänt accepterad definition av ett narrativ är svår att finna. Czarniawska (2004a:2) definierar det som ”a spoken or written text giving an account of an event/action or series of events/actions, chronically connected” men visar också med hjälp av historikern Hayden White (1987) på poängen att bryta upp begreppet ytterligare i; • Annals, d.v.s. texter som innehåller tider, platser och händelser men vilka ej är sammankopplade. • Chronicles, d.v.s. texter som binder ihop händelser men saknar intrig. • Stories, d.v.s. chronicles med en kronologiskt skriven intrig eller vad Aristoteles i Poetics benämner ”the arrangement of incidents”. Enligt Donald Polkinghorne (1988) är det själva intrigen (”plot”) som skapar intresse och mening hos läsaren snarare än om berättelsen anses vara 279 sann eller falsk och på så sätt får den en organiserande funktion. Polkinghorne har i detta inspirerats av Jerome Bruner (1986) och hämtat mycket av tankarna kring intrigens roll från Aristoteles Poetics. Enligt Paul Ricoeur (1984) kan berättelsernas intriger klassificeras i form av genres. Genom denna uppdelning kunde han dessutom sätta in den subjektivt tolkade mikrotexten i en historisk evolution av diskurser på ett makroplan. Hayden White (1973) argumenterar, med hänvisning till Burke (1945), att de flesta moderna berättelsers intriger tar hjälp av fyra klassiska stilistiska figurer (”master tropes”); metafor (bildlig liknelse; ex. glödlampa och idé), metonymi (närliggande förenklad association; ex. innovation och intäkter), synekdoke (karaktäriserande del av en helhet; ex. hjärna och uppfinnare) och ironi (skenbar omvänd betydelse; ex. trasig glödlampa och uppfinnare). White beskriver sedermera hur fyra centrala litterära genrer utgår från de ovan nämnda stilistiska figurerna för att bygga upp sina intriger (vad Ricoeur [1984] kallar ”emplotment”); • Den romantiska narrativa formen har starka metaforiska inslag, då berättelsen ofta visserligen fokuserar på enskilda hjältekaraktärers äventyr, men vars handlingar också symboliserar en djupare mening (exempelvis det godas vinst över det onda). • Tragedin är byggd kring metonymi som dramatiserar samtidigt som de förenklar, distanserar och mekaniserar, vilket förstärker intrycket av ödets determinism. • Komedins intrig är inte styrd av ödet utan snarare av en organiserande jämvikt. Synekdoke används för att göra små lustiga nedsteg i denna annars så harmoniska helhet. • Satir är en form som visar upp absurditet, skepticism och paradoxer i vedertagna konventioner och ställer sig på så sätt kritisk till både ödets och jämviktens makt. Den har sålunda starka ironiska inslag. Poängen med detta resonemang är att det är författarens val av genre som sedan kommer att bestämma vilken stilart berättelsen tar sig. I detta påpekas att intriger och stilarter är medvetet sammansatta för att skapa mening och påverkan vilket bör has i åtanke vid både insamlande och återgivande av berättelser. Som Czarniawska (2004a:45) skriver; ”Stories do not lie around – they are fabricated, circulated and contradicted”. Valet av stilart, vare sig det är av romantisk, tragisk, komisk, satirisk, eller någon form av kombinationer, påverkar berättelsens karaktärer och vilka händelser som lyfts fram i ljuset. Med ett romantiskt inslag blir exempelvis entreprenören en individ som kämpar mot alla odds, med tragiska inslag går hon mot en ödestung framtid, med komiska inslag har hon ändå en lättsam och hoppfull inställning trots bitvisa motgångar och med satiriska inslag slutar resultaten inte alltid som man tänkt sig. 280 Narrativa ansatser inom organisationsforskningen Många av de språkvetenskapliga angreppssätten inom organisationsområdet är än idag starkt influerade av strukturfunktionalismen med bland annat Talcott Parson som tidig förespråkare. Den språkliga omsvängningen har dock de senaste decennierna även gett avtryck på organisationsfältet, där organisationsteoretiker som Karl Weick och Barbara Czarniawska har gått i bräschen för en ökad språk- och processorientering som förflyttar den analytiska vikten från organisation till organisering. Den narrativa ansatsen kan idag sägas vara ett relativt väletablerat forskningsperspektiv inom området företagsekonomi och organisationsutveckling (Boje, 2001; Czarniawska, 1993; Gabriel, 2004), med naturliga influenser från andra discipliner såsom semiotik (Barthes, 1977; Todorov, 1990/1978), filosofi (Ricoeur, 1984; Rorty, 1991), psykologi (Bruner, 1991; Mishler, 1986), historia (H. White, 1987), sociologi (Holstein & Gubrium, 2000; Riessman, 1993) och nationalekonomi (McCloskey, 1985). Av Burkes (1945) fyra ”master troops” har det i första hand blivit metaforen som fått inflytande i organisationsteorin, kanske främst genom Gareth Morgan (1980; 1986). Metaforer har enligt honom en organiserande effekt som koncentrerar sig på vissa specifika organiseringsaspekter samtidigt som de tonar ned andra. Att till exempel beskriva organisationen som en maskin ger helt andra implikationer än om man ser den som en organism, en hjärna eller någon av de andra retoriska figurer som han lyfter fram i sin berömda bok Images of Organization (Morgan, 1986). Olika former av narrativt inspirerade begrepp har genom åren växt fram inom organisationsforskningen. Clark (1971) använde exempelvis termen ”organizational saga” för att skildra en gemensamt etablerad, stark organisationskultur med karismatiska ledare och svårbemästrade mål. »An organizational saga presents some administrative logic, some rational explanation of how certain means lead to certain ends, but it also contains a sense of romance and mystery that turns a formal place into a deeply beloved institution. Participants are passionate to the point where we say they partake of the gospel of the organization.« (Clark, 1971:501) Mitroff och Kilmann byggde vidare i fokuseringen på berättelser som verktyg för organisering av företagskulturer. Så kallade ”epic myths” (Mitroff & Kilmann, 1975:18) är organisationsmyter som ger mening och delad förståelse bland organisationens medlemmar och faciliterar problemlösning och förändring. Joanne Martin och hennes kollegor (Martin, Feldman, Hatch, & Sitkin, 1983) analyserade berättelser från ett stort antal organisationer för att leta efter uniciteten i respektive myt. Vad de fann var en så kallade unicitetsparadox (”uniqueness paradox”), det vill säga att de element som organisationsmedlemmar ofta höll som unikt för deras egen situation visade stora likheter med vad andra organisationer också höll som unikt. 281 Berättelser träder in i organisationsstudier i olika former och på olika plan. För det första cirkulerar de ”därute” i vardagens alla situationer då individer beskriver och argumenterar i tal och skrift. De finns också som pågående kognitiva processer i mottagarens hjärna som försöker förstå och systematisera dess innebörd. När akademiker utforskar praktikers berättelser sker alltid en översättningsprocess mellan vad praktikerna har förmedlat och vad som presenteras i akademikerns skrifter. Narrativa inslag finns på alla dessa plan; som empirisk data, som analysmetod och som presentationsmetod. Field of managerial practice • watch how the stories are being made • collect the stories • interpret the stories (what do they say?) • analyze the stories (how do they say it?) • deconstruct the stories (unmake them) • put together your own story • set it against / together with other stories Field of managerial research Möjliga användningsområden för den narrativa ansatsen i fältstudier (Czarniawska, 1999:22) Narrativa ansatser inom entreprenörsforskningen Denise Fletcher (2003) delar upp entreprenörskapsforskningen i fem olika strömningar där den första fokuserar på individen (traits etc.), den andra på kollektivet (nätverk, communities etc.), den tredje på kontexten (strukturer, system etc.), den fjärde på processen (faser, aktiviteter etc.) och den femte och senaste på språket (för mer utförlig genomgång av entreprenörsfältet, se Bilaga III). Det finns alltså tendenser till ett ökat intresse för den språkliga och narrativa ansatsen även inom innovations- och entreprenörskapsforskningen (Hjorth & Steyaert, 2004) och ett antal gånger har specialnummer i olika entreprenörstidsskrifter behandlat detta ”alternativa” synsätt108. Daniel Hjorth är en av de entreprenörsforskare som genom ett poststrukturalistiskt förhållningssätt har försökt omskriva entreprenörskapet (Hjorth, 2001). Han beskriver hur entreprenörskapsfältet vävts samman med managementfältet och på så sätt gjorts starkare samtidigt som en övervikt av re108 Se ex. Journal of Business Venturing (2007, Vol. 22, No. 5), Entrepreneurship & Regional Development (2004, Vol. 16, No. 3) och Journal of Business Venturing (2002, Vol. 17, No. 5) 282 sursbaserade, rationalistiska teorier också tystat ned alternativa versioner. Hjort (2007) pekar på entreprenörskapets dramatiska inslag som försvinner i bruset av ekonomism och managerialism och lyfter fram den narrativa ansatsen och vad han kallar ”genealogic storytelling” (Hjorth, 2004) som en möjlighet att ge tillbaks en röst åt dessa nedtystade entreprenöriella berättelser. Också Chris Steyaert (1995; 2007) och William Gartner (2007) är aktiva förespråkare för en narrativ ansats, som de anser har en potential att beskriva entreprenörens komplexa vardag på ett mer innehållsrikt sätt och via dialogen ge utrymme åt entreprenörsforskaren för ökad epistemologisk och metodmässig reflektion. »New sides of the entrepreneurial story, as it is written in Western business schools, are hereby disclosed, and we are invited to write a transformative literature on entrepreneurship. A literature occupied with the lives of passion, effect, wit, sensitivity and not only economy, calculation, scientific rationality and strategic decision making. I believe such literature on entrepreneurship, centered on opportunity creation, is a crucial complement to the still dominant story of opportunity discovery/evaluation/exploitation.« (Hjorth, 2007:19) Czarniawska och Wolff (1991) menar att entreprenörer liksom ledare och chefer har arketypiska, mytbildande rollskript som kan ses som del i ett dramaturgiskt skådespel. Entreprenören beskrivs som drömmande om evig framgång i skapandet av nya fantastiska världar, samtidigt som en potentiell tragedi alltid vilar runt hörnet. I ett försök att avdramatisera den annars så mytomspunne, gåtfulle entreprenören använde sig Ronald Mitchell (1997) av entreprenörers livsberättelser (”life stories”). Genom att komma i nära dialog med personerna som definieras som entreprenörer försökte han lyfta fram en mer nyanserad bild av entreprenörens vardag. »Instead of idealizing the extraordinary, these oral histories legitimize the ordinary – with the weight of enough voices to proclaim its importance.« (Mitchell, 1997:136) David Rae (2000) studerade entreprenörers berättelser för att analysera identitetsskapande och lärande. Han anser att en narrativ och diskursiv ansats kan hjälpa till att minska glappet mellan entreprenörers praktiska erfarenheter och deras kontinuerliga menings- och identitetsskapande process. Lounsbury och Glynn (2002) anser att berättelser kan fungera som en medlare mellan entreprenörers resurstillgångar och kommande potentiella värdeskapande genom ett aktivt skapande av innovationens identitet och legitimitet gentemot dess omvärld. Berättelser hjälper entreprenören i kapitalanskaffning och uppbyggnaden av ekonomiskt värde. Också Ellen O´Connor (2004) är inne på samma linje, i det att entreprenörer innan verksamheten är i drift behöver bygga upp legitimitet och mobilisera (ekonomiska) resurser och då kan ta berättelser till hjälp för att engagera sin omgivning. Entreprenörerna måste alltså ibland helt enkelt agera som om verksamheten redan finns, vil283 ket Gartner, Bird och Starr (1992) också påpekat. Entreprenörer utför ett skådespel för att övertyga sin omgivning om framtidens framgångar. Berättelsernas organiserande kraft De två lingvistikerna Labov och Waletzky (1967) visade tidigt hur dagliga personliga berättelser har en mängd organiserande funktioner, något som till exempel sociolingvistiken och konversationsanalysen sedermera anammat. Labov och Waletzky menade att individer tenderar att främst berätta händelser som är ovanliga, oväntade eller unika, och genom att berätta om dessa händelser för omgivningen görs de hanterbara och förståeliga. Detta är också vad Weick menar med begreppet sensemaking (Weick, 1979, 1995), och sammanfattar detta i följande sju punkter varför just berättelsen är så stark och betydelsefull i det kontinuerliga byggandet av det egna jaget och lärdomar om dess omvärld; »First, stories aid comprehension because they integrate that which is known about an event with that which is conjectural [”hypotetiska”]. Second, stories suggest a causal order for events that originally are perceived as unrelated and akin to a list. Third, stories enable people to talk about absent things and to connect them with present things in the interest of meaning. Fourth, stories are mnemonics [”minnesstödjande”] that enable people to reconstruct earlier complex events. Fifth, stories can guide action before routines are formulated and can enrich routines after those routines are formulated. Sixth, stories enable people to build a database of experience from which they can infer how things work. And seventh, stories transmit and reinforce third-order controls by conveying shared values and meaning (a script is a second-order control that works like a standard operating procedure). Stories, in the last analysis, may be crucial for sensemaking because they facilitate diagnosis and reduce the disruption produced when projects are interrupted.« (Weick, 1995:129) Vi använder alltså berättelser för att förstå våra egna och andras liv (Polkinghorne, 1988). De beskriver, strukturerar, förklarar, vägleder, instruerar, försvarar, sanktionerar, manipulerar och underhåller. Därmed organiserar de vår sociala verklighet men än viktigare, de hjälper också till att tala om vilka vi själva är; våra egenskaper, preferenser, attityder, värderingar, vår uppfattning och moral, vår identitet, genom att implicit och explicit sätta normer och gränser och peka ut förebilder, mål och visioner. Just analyser av autobiografier eller så kallade ”life stories” har varit ett väletablerat tillvägagångssätt inom många samhällsvetenskapliga domäner. Bertaux och Kohli (1984) identifierar två huvudriktningar, där den första fokuserar på individers meningsskapanden om sitt eget liv och sin specifika situation, och den andra vill beskriva och förklara sociologiska fenomen eller processer ”inifrån” och på djupet genom informanters livsberättelser som 284 instrument. Men de båda inriktningarna går givetvis in i varandra och skall man enligt denna indelning försöka klassificera specifika empiriska studier inser man att det inte görs så enkelt. Berättelserna tenderar nämligen att visa både på ”det lilla”, det vill säga enskilda individers livshistorier, och ”det stora”, i form av dessa livsberättelsers koppling till en social kontext. Och då ”det lilla” alltid är mer detaljerat än det aggregerade visar det sig ha en god potential att visa upp ”det stora” på ett mer innehållsrikt och nyanserat (synekdokiskt) sätt. Labov och Waletzky (1967) menar samtidigt att berättelser har både en rapporterande funktion (”referential function”) och en evaluerande funktion (”evaluation function”) i hur skeendet påverkar den egna situationen. De visar genom detta även på personliga berättelsers pragmatiska natur då de ibland kan tendera att överdrivas för att exempelvis sätta sig själv i god dager (eller dålig dager beroende på syfte), visa på styrka och makt (eller underlägsenhet) eller på andra sätt aktivt påverka den egna versionen av förloppets fokus och utgång. Hur den narrativa ansatsen har ifrågasatts och försvarats Labov och Waletzky pekar i ovanstående avsnittet på en mycket känslig punkt för den narrativa ansatsen; nämligen trovärdigheten. Det språkliga vetenskapsfältet, inklusive den narrativa ansatsen, har haft en intensiv dialog om detta både inom den egna domänen och med andra akademiska metodfält. Gällande synen på ontologi och epistemologi ser vissa (ex. positivismen) språket som representerande en objektiv verklighet medan andra ser verkligheten som subjektivt (åter)skapande (ex. socialkonstruktivismen). Från positivistiskt orienterade akademikers håll ifrågasätts kvalitativa ansatser ofta inom aspekter som validitet, reliabilitet och generaliserbarhet (ex. Phillips, 1994, 1997). Har man i studien lyckats bevisa att berättelserna verkligen är sanna, trovärdiga och överförbara till andra kontexter? För att blidka dessa kritiker krävs en övertygande matchning av texten gentemot den för positivisterna så självklara objektiva ”verkligheten”. Att lyckas med denna validering ses främst som en metodologisk utmaning och stor vikt sätts på en reliabel ansats samt forskarens noggrannhet och analytiska skicklighet. Eventuella metodmässiga misstag anses minska studiens verklighetsbeskrivning och därför också dess generaliserbarhet. En kvalitativt naturalistisk hållning har försökt överbrygga denna utmaning genom omfattande etnografiska studier presenterade i ”thick descriptions” (Geertz, 1973) där man vill återberätta informanternas verklighet så trovärdigt som möjligt. Genom att samla in mycket data och beskriva detaljerna i studien på ett nyansrikt sätt byggs studiens validitet upp för läsaren. Fortfa285 rande finns också en strävan vid empiriinsamlingen att ”observera rätt saker” och inte ”störa” skeendet med sin närvaro. Metodologiskt förankrade strukturella analyser och konversationsanalyser är andra sätt att luta sig mot en något sånär stabil positivistisk grund, då användandet av akademiskt vedertagna analysmetoder av strukturer och språkregler åtminstone ger en illusion av generaliserbarhet. Många anser dock att de naturalistiska analyssätten aldrig fullt ut kan tillfredsställa positivisternas validitetsönskan. De fallerar av den enkla anledningen att språket inte har ett 1-till-1 förhållande till objekt och dess rörelser. Logiskt sett kan man heller inte förklara språkets natur ”inifrån” eftersom sådana bevisningsförsök alltid måste tillgripa språket självt. Snarare sker en transformering – en översättning – och man når aldrig den representerade verkligheten eftersom uttalanden endast kan jämföras med andra uttalanden som exempelvis Rorty (1980) påpekar, eller som Czarniawska (2004a:118) skriver; ”representation does not reflect; it creates”. I detta finns därför också politiska förtecken genom att det hela tiden cirkulerar motstridiga berättelser som konkurrerar om att ses som det ”sanna” (Latour, 1999). Den socialkonstruktivistiska forskningen (inklusive en stor del av den narrativa ansatsen) löser denna problematik vanligtvis genom att flytta fokus ifrån ontologi till epistemologi (Berger & Luckmann, 1966). Man går alltså från att fokusera på vad som konstrueras/berättas till hur och/eller varför. Vissa koncentrerar sig helt på den epistemologiska processen, det vill säga hur ”kunskap” skapas, organiseras och manifesteras med hjälp av berättelsers aspekter av exempelvis makt och legitimitet. Andra, som bland andra postmodernisterna och i viss mån poststrukturalisterna, intar en mer relativistisk hållning till ”sanningen” och behandla texter och berättelser som enskilda, subjektiva och kontextbundna meningsskapanden som manifesteras via sociala interaktioner. Ansatsen har då ibland också inslag av dekonstruktion och ifrågasättande gentemot etablerade aggregerade sociala strukturer och normer, vilket av vissa (ex. Gubrium & Holstein, 1997) anses riskerar att leda till en något nihilistisk inställning till ”verkligheten”. Men hur bidrar då det konstruktivistiska synsättet till vetenskapen om dess narrativa studier mer eller mindre avsäger sig sin generaliserbarhet om det socialt aggregerade? Är till exempel vilka berättelser som helst acceptabla som goda akademiskt bidrag? Bruner (1986:12) menar att ”narratives” skiljer sig från den traditionella synen på epistemologi; ”a different way of knowing”. Berättelsernas kvalitet bedöms baserat på deras intrigers rimlighet (”believable”) och hur väl de svarar upp mot lyssnarens intressen och förståelse, snarare än om de egentligen är sanna eller falska. Även Polkinghorne (1995) menar att avgörandet om berättelsers grad av organiseringskraft ligger i på hur trovärdig (”plausible”) intrigen är för läsaren. 286 »The story has to appeal to the reader’s experienced general sense of how and why humans respond and act. It needs to be compatible with the reader’s background knowledge or beliefs in characteristic behavior of people or nature in order for the reader to accept the explanation as possible.« (Polkinghorne, 1995:19) Phillips (1994; 1997) intar en mer skeptisk hållning gentemot en stor del av de narrativa bidragen till vetenskapen. Han menar att det ur akademisk synvinkel inte räcker att berättelsen är intressant, trovärdig och väluppbyggd; den måste också (åtminstone i betydande fall) vara sann. Detta speciellt om man på basis av studierna fattar viktiga beslut, skapar normerande regler och strukturer eller bygger ny akademisk kunskapsbildning. »The fact that a story is credible tells us absolutely nothing about whether it is true or false (or even good or bad story, because each category contains both credible and incredible examples). A true story may be credible or it may be incredible; the case is similar for a false story. Once again, credibility, or lack of it, is not an epistemically relevant criterion.« (Phillips, 1994:18) Så hur skall man gå tillväga för att hantera den spänning som uppkommer i gränslandet mellan verklighet och representation? Gubrium och Holstein (1997) medger svårigheten och föreslår en tydlig metodologisk självmedvetenhet och stor transparens vid valet av angreppssätt. »[W]e must accept a necessary tension between focusing on the hows of lived experience, on one side, and independently specifying the integral whats and related whys, on the other. The challenge is to balance the analytic attention paid to each of these countervailing concerns.« (Gubrium & Holstein, 1997:113) För Czarniawska (2004a) öppnar den narrativa ansatsen upp sätt att ur det aktiva användandet av fältmaterialstexter på ett pragmatiskt sätt använda narrativa analystekniker för att berätta intressanta saker om samhället. Genom att låna in nya skrivstilar och genres till samhällsvetenskapliga fältet ges också möjligheter till reflektiv variation kring formen såväl som innehållet. Helt enkelt en mer intressant läsning. »In my rendition, the narrative approach to social sciences does not offer a “method”; neither does it have a “paradigm”, a set of procedures to check the correctness of its results. It gives access to an ample bag of tricks – from traditional criticism through formalists to deconstruction – but it steers away from the idea that a “rigorously” applied procedure would render “testable” results. The use of narrative devices in social sciences should lead to more inspired reading, as Rorty (1992) calls it, and an inspired – and inspiring – writing.« (Czarniawska, 2004a:136) 287 Avhandlingens plats i det narrativa fältet Att det slutligen blev med en narrativ ansats som jag kom att framställa avhandlingens data var ingen självklarhet, men efter att ha läsa in mig på litteraturområdet märkte jag att bitarna började falla på plats. Fokuseringen på språkets centrala roll gav en lovande ingång till att strukturera upp fältmaterialet som annars var i stort kaos; transkriberingar från många och långa intervjuer, en stor tjock hög med utskrivna dokument i olika former och egna ibland ganska kryptiska anteckningar. Jag tyckte också att intervjumaterialet var fyllt av spännande berättelser från engagerade entreprenörer mitt uppe i processens gång, som jag på något sätt hade ansvaret ta vara på. Parallellt hade jag sett hur själva innovationerna som de så ivrigt pratade om börjat ta form, först i ritningar, presentationsmaterial och beslutsdokument och senare som allt färdigare webbapplikationer och affärskoncept. När jag läste igenom intervjuerna märkte jag att deras berättelser ständigt förändrades – argument putsades och inriktningar småjusterades – men också att flera teman tycktes återkomma. Det var helt enkelt spännande att följa berättelseutvecklingen från intervju till intervju. Alltid hade det hänt någonting sedan förra tillfället, positivt eller negativt, samtidigt som framtiden genom hela processen tedde sig oviss och osäker. Jag kände mig uppslukad i ett entreprenöriellt drama i realtid. Många var nej-sägarna som med all tydlighet visade att projekten var dömda att misslyckas. Ärligt talat tvivlade jag själv ibland när motgångarna beskrevs som långa, branta uppförsbackar. Sagor och myter berättas av nödvändighet retrospektivt, så även i denna avhandling. Men det är en väsentlig skillnad om även datainsamlingen görs historiskt eller om den sker löpande över en längre tid. I det senare fallet är det min bestämda uppfattning att berättelsen har potential att få en annan karaktär, då rationellt skinande framgångssagors kranka blekhet kan ersättas av en mer färgsprakande vardag, med all dess tro, hopp och förtvivlan. Den narrativa ansatsen har åtminstone hjälpt mig personligen att se entreprenörskapet i ett nytt perspektiv och öppnat upp en alternativ väg till att försöka avmystifiera entreprenörskapets väsen. Ansatsen ger också stort utrymme för att reflektera över den egna rollen – som aktiv lyssnare, analytiker och berättare – i framläggandet av en ”verklighets”-baserad saga om entreprenörskapets praktik. 288 Mitt förhållningssätt till den narrativa ansatsen Personligen kan jag instinktivt tänka mig att det finns underliggande, djupa strukturer i språket som påverkar oss som individer och därmed till viss del formar våra liv även om jag rent logiskt inser att relationen mellan beskrivningar om verkligheten och verkligheten självt inte är överensstämmande. Genom vardagens praktik återskapas verbala strukturer som blir en form av retoriska bojor på individen. Reflektion och dekonstruktion leder däremot knappast till frigörelse utan som bäst till nya bojor i andra skepnader. Att öppna upp nya alternativa sätt att se på världen, snarare än att söka frigörelse, låter för mig som en mer lockande uppgift. Här måste jag då också tillägga att jag anser det vara en vetenskaplig plikt att förankra dessa nya perspektiv i någorlunda vedertagna epistemologiska utgångspunkter och håller med Phillips (1994; 1997) om att det inte räcker med rimlighet eller trovärdighet som korrekthetsgrad för berättelser eftersom de osanna mycket väl kan ses som förtroendefulla. Det faktum att vi över huvud taget kan tillskriva något som falskt, fel, eller osant innebär att vi måste koppla våra utsagor inte bara till trovärdighet utan även etik. För i skrivandets process finns alltid en överhängande risk att dramatisera för mycket och översätta (eller förvrida) verkligheten till någonting som inte längre är igenkännbart av deltagarna. Sker detta är faran överhängande att berättelserna leder till förakt, misstänksamhet och nihilism som endast kan sluta i urholkat förtroende och bittra konfrontationer. Detta sagt om ”sanningen”. Men med det i kappsäcken håller jag ändå med Polkinghorne (1988) och Czarniawska (2004a) om att intressanta, spännande och vackra berättelser har lättare att spridas och dröja sig kvar än tråkiga och irrelevanta. De skapar större organiseringsenergi, vilket förvisso gör det än viktigare att fundera över berättelsernas korrekthet, då populism och propaganda annars kan få oövervinneliga möjligheter att befästa sina sanningsanspråk. I min text har ambitionen varit att skriva både lättförståeligt och intresseväckande, samtidigt som jag har försökt att säkerställa dess korrekthet och akademiska och praktiska relevans. Målsättningen var att beskriva och diskutera innovationsförloppet över tid med huvudsaklig utgångspunkt från de kontinuerliga intervjuerna som genomförts med främst två utvalda entreprenörer. Dessa möten har följts upp med dokumentstudier och kompletterande intervjuer och en noggrann granskning av innovationernas parallella utveckling på Internet. Avhandlingens intrig följer två projekts dramatiska och verbfyllda strapatser över en längre period, med fokus på entreprenörernas egna berättelser. Här finns således starka kopplingar till den personliga narrativa formen (”the personal life story”). Enligt Weick (1995:183-184) är varje manager en författare och historiker i så måtto att han eller hon ständigt omskriver sina erfarenheter. Så gäller också för entreprenörer, vilket visar på vikten att göra 289 återupprepade nedslag i denna retrospektiva sensemaking-process. Genom att följa samma personer under en längre tid har jag fått möjlighet att gräva mig under det ytskikt av berättelser som annars nästan slentrianmässigt har en tendens att formas. Jag har på så sätt kunnat dubbelkontrollera berättelsernas representationsgrad vid senare tidpunkter och bara vetskapen om denna möjlighet har med all sannolikhet reducerat (dock ej helt raderat) deras annars mycket naturliga impulser att vilja försköna och förbättra sina skildringar. Holstein och Gubrium (1995:14) lyfter fram samhällsvetaren Ithiel de Sola Pool som 1957 skrev att ”every interview (besides being an information-gathering occasion) is an interpersonal drama with a developing plot”. Intervjusituationen, om än arrangerad och någorlunda strukturerad och fokuserad, är en begränsad form av improvisation där berättelser får intriger och innebörder under en gemensam textproduktion. »Pool’s dramaturgical metaphor is apt because it conveys both the structuring conditions and the artfulness of the interview. As a drama of sorts, its narrative is scripted in that it has a topic or topics, distinguishing roles, and a format for conversation. But it also has a developing plot, in which topics, roles, and format are fashioned in the give-and-take of the interview. This interview is spontaneous, yet structured – focused within loose parameters provided by the interviewer.« (Holstein & Gubrium, 1995:17) Slutligen vill jag åter poängtera min egen roll som medskapare i berättelserna kring Offertkraft/Kompetensarena Väst och Idébanken. Jag menar då inte enbart det självklara att det är jag som har suttit bakom skrivmaskinen, utan framför allt att jag som aktiv lyssnare har bidragit till skapandet av de berättelser som avhandlingen bygger på. Jag instämmer helt här i Holsteins och Gubriums tankar kring ”the Active Interview”; »Both parties to the interview are necessarily and unavoidably active. Each is involved in meaning-making work. Meaning is not merely elicited by apt questioning nor simply transported through respondent replies; it is actively and communicatively assembled in the interview encounter. Respondents are not so much repositories of knowledge – treasuries of information awaiting excavation – as they are constructors of knowledge in collaboration with interviewers.« (Holstein & Gubrium, 1995:4) Burkes dramatism som ramverk Denna avhandling tar fasta på de dramauppbyggda aspekterna av entreprenörernas berättelser och deras intrigers centralt organiserande och meningsskapande funktion över tid. Sett som ett realtidsdrama finns det en förhoppning om att kunna närma sig studier av entreprenörskap med en processuell utgångspunkt och ett detaljrikt omfång. Eftersom jag som författarröst själv skriver in min aktiva roll i dramaskapandet har det känts nödvändigt att även ha en reflexiv akademisk distans och en någorlunda strukturerad, analytisk 290 metodram. Jag har därför i avhandlingens diskussionskapitel valt att influeras av Kenneth Burkes dramatism (Burke, 1945), som han själv beskriver som en metod för att studera människans motiv och intentioner. »The titular word for our own method is “dramatism”, since it invites one to consider the matter of motives in a perspective that, being developed from the analysis of drama, treats language and thought primarily as modes of action.« (Burke, 1945:xxii) Ordet drama räknas som en av tre klassiska litterära huvudgrupper, tillsammans med epik (berättande litteratur som tillexempel romaner och noveller) och lyrik (korta koncentrerade poetiska texter som försöker förmedla bilder och känslor). De äldsta dramerna har rötter från det antika Grekland, där de sågs som berättelser i prosa eller vers anpassade till teater och skådespel. Vanligtvis följer berättelserna en eller flera personers känslosamma förvecklingar över en bestämd tidshorisont. Som undergrenar räknas komedi och tragedi. I Websters engelska uppslagsverk kan man läsa följande betydelser; 1) a composition in verse or prose intended to portray life or character or to tell a story usually involving conflicts and emotions through action and dialogue and typically designed for theatrical performance 2) dramatic art, literature, or affairs 3) a state, situation, or series of events involving interesting or intense conflict of forces Just konflikten, obalansen, är alltså något som präglar dramats intrig. Burke är dock ganska tydlig med att han inte ser drama som ett teatralt skådespel utan något som framför allt utspelar sig direkt i vardagen. Detta anses vara en av huvudskillnaderna mellan Burke och Goffman, och därmed också mellan dramatismen (Burke, 1945) och dramaturgin (Goffman, 1959). Då Goffman främst behandlar dramaturgin som en metafor för människans vilja att övertyga (och förvilla) sin omgivning (och sig själv) om vem hon är genom att ikläda sig masker och spela karaktärer (så kallat ”impression management”), ligger Burkes fokus på att lyfta fram och analysera själva det utspelade handlandet i rent språklig mening, som en integrerad del i den sociala vardagen, fylld av konflikter, tvetydigheter och maktspel. Enligt Burke är det mänskliga livet lika poetiskt och semantiskt beskrivet som vilken teaterpjäs som helst. Litteraturen skall därför inte ses som en metafor för samhället, eftersom samma ord och grammatik bygger upp dem båda. Då Goffman går mot socialpsykologin, vandrar Burke mot semiotiken, litteraturkritiker som han var (Gusfield, 1989). »In using drama as the term to describe human action, Burke may appear to find the staged play a metaphorical form for expressing something about human social life. To describe Burke in this fashion is a significant mistake in understanding what he is about. It is a term of description. As I have written above, life is as dramatic as is theater. Human language is poetic as well as 291 semantic. Literature is not a metaphor for sociology. The two domains are similar in being dramatic, in using a grammar and a rhetoric of motives, in facing both utilitarian and symbolic representations.« (Gusfield, 1989:35) Grundpelarna till dramatismen lägger Burke fram i hans kanske mest kända verk; The Grammar of Motives (Burke, 1945). Fem element presenteras – kallat Burkes pentad – som tillsammans bygger upp ett narrativt drama. De fem elementen är act (vad händer), scene (var händer det), agent (vem gör något), agency (hur gör någon) och purpose (varför gör någon). »Dramatism centers on observations of this sort: for there to be an act, there must be an agent. Similarly, there must be a scene in which the agent acts. To act in a scene, the agent must employ some means, or agency. And it can be called an act in the full sense of the term only if it involves a purpose […] These five terms […] have been labeled the dramatistic pentad; the aim of calling attention to them in this way is to show how the functions which they designate operate in the imputing of motives.« (Burke, 1968:445) De fem elementen samspelar och det är i deras interaktion som berättelsens form och intrig skapas. De är därför samtliga viktiga att ha med i en analys – både enskilt och i relation till varandra. Burke har gjort liknelsen med fingrarna på en hand, som alla är distinkta från varandra men går samman i en gemensam handflata (Burke, 1966:xxii). Han har också (Burke, 1969:228229) jämfört tankarna bakom pentaden med Aristoteles orsakslära i verket Metaphysics, vilken postulerar att skeenden har fyra parallella orsaker; • formal cause (formella) = Uttryck/definition för objektet som skapas • material cause (materiella) = Element ur vilket objektet skapas • efficient cause (verkställande) = Medel/tillvägagångssätt genom vilket objektet skapas • final cause (ändamål) = För vilket syfte objektet har skapats. Enligt Burke kan ”scene” ses som den materiella orsaken, ”act” som den formella orsaken, ”agent” som den verkställande orsaken, och ”purpose” och ”agency” som ändammålsorsaken. Signorile (1988) föreslår dock att den materiella orsaken snarare kan härledas till ”agency”, då Aristoteles med detta avsåg ur vilka delar något skapas, och ”scene” som den formella orsaken, det vill säga kontexten/bakgrunden som definierar skeendet. Signorile anser vidare att det femte elementet i Burkes pentad – ”the act” – bör ses som den slutliga handlingen som förklaras av de övriga elementen. Asplund (1980) menar samtidigt att Burke genom sin dramatism visar på en tydlig anti-reduktionism, till skillnad från till exempel Goffman som främst lyfter fram ”scenen” som det centrala för att förstå och förklara mänsklig interaktion och identitet (eller Signorile som lyfter fram ”act”). Bruner (1990) sammanfattar pentaden och dess funktion genom att introducera ett sjätte element; konflikten (”trouble”). Han menar att det är just ge292 nom den tvetydighet och obalans som uppstår mellan de fem huvudelementen som intrigen tar fart och blir intressant och fängslande. »Dramatism, in Burke’s sense, focuses on deviations from the canonical that have moral consequences – deviations related to legitimacy, moral commitment, values. Stories must necessarily, then, relate to what is morally valued, morally appropriate, or morally uncertain. The very notion of Trouble presupposes that Actions should fit Goals appropriately, Scenes be suited to instruments, and so on. Stories, carried to completion, are explorations in the limits of legitimacy, as Hayden White has pointed out.« (Bruner, 1990:50) Det faktum att pentaden uppfattas vara i obalans betyder enligt Bruner att intrigen har fått moraliska och kulturella implikationer. Obalansen består i att berättelserna inte uppfyllt de socialt överenskomna uppfattningarna om hur saker och ting bör ske, varför aktörerna strävar efter att korrigera handlingarna i syfte att återfå jämvikten. Berättelsernas form och innehåll speglar alltså meningsskapanden och lägger tonvikt på vad som anses rätt och fel, vilket gör dem till ett organiserande verktyg för både etik och kunskap. »For stories have to do with how protagonists interpret things, what things mean to them. This is built into the circumstance of story – that it involves both a cultural convention and a deviation from it that is explicable in terms of an individual intentional state. This gives stories not only a moral status but an epistemic one.« (Bruner, 1990:50-51) Vem var Kenneth Burke? En kortare introduktion till personen Kenneth Burke (1897-1993) kommer nu göras, dels för att han var en fascinerande man, men framför allt för att ge en bakgrund till motiveringen varför jag valt att luta mig mot dramatismen som ramverk. Som Asplund säger; »[A]tt bortse från författarens biografi vore ju att bortse från själva författaren, upphovsmannen, och att bortse från det historiska sammanhanget vore att bortse från det litterära verkets ”sceniska betingelser”, och sådana drastiska reduktioner är, som vi ska se, knappast vad Burke förordar.« (Asplund, 1980:127) Kenneth Burke var en mångfacetterad man. Genom åren verkade han som poet, översättare, musikkritiker, sångskrivare, samhällsteoretiker, universitetslärare och litteraturkritiker. Det är kanske just som det sistnämnda som han oftast blir placerad, i och med att han förknippas med en litterärkritisk strömning kallad US New Criticism. Litteraturvetenskap var också ämnet i vilket han var professor på Bennington College mellan 1943 och 1961. Hela hans personlighet (avspeglad också i hans karriär och texter) präglas dock av en pluralistisk, dialektisk, anti-reduktionistisk och framåtriktad hållning, 293 med en minsta gemensam nämnare i hans genuina intresse för människans sätt att kommunicera. Det var först vid 40-års ålder som han på allvar började publicera akademiska skrifter och samhällsanalyser. Främst har hans samhällsinriktade texter legat på att definiera och beskriva människans motiv och meningsskapande. Det var i Attitudes Toward History (Burke, 1937) som dramatismen för första gången introducerades som en metod att analysera motiven bakom människans handlingar. Tankarna vidareutvecklades senare kanske främst i hans mest kända verk, Grammar of Motives (Burke, 1945). Centralt i Burkes texter är hans beskrivning av människan som ”the symbolusing animal” (Burke, 1966), vilket skiljer henne från andra djurarter på ett väsentligt plan; nämligen språket. Detta gör att hon kan sprida budskap och lärdomar, förklara och övertyga, och skapa sig en mening om objekt och händelser. Språket i form av symboler är reduktionistiska representationer av verkligheten, så kraftfulla att de ofta till och med uppfattas som mer sanna än verkligheten. »Men seek for vocabularies that will be faithful reflections of reality. To this end they must develop vocabularies that are selections of reality. And any selection of reality must, in certain circumstances, function as a deflection of society.« (Burke, 1957:4) Begreppen tenderar att bli till vad Burke (1966) kallar ”terministic screens” som leder uppmärksamheten åt ett bestämt håll samtidigt som de som klassificerar, typifierar och generaliserar situationer. Riktning av fokus sker på bekostnad av förenkling, eftersom ”every way of seeing is also way of not seeing” (Burke, 1965:49). Här kommer således Burke med sitt varnande anti-reduktionistiska finger, då han säger att dessa simplifierade budskap med tiden får människan att ”ruttna” i sin strävan efter perfektion när de klamrar sig fast i den annars så tvetydiga, mångfacetterade och föränderliga verkligheten. Detta har han bland annat poängterat i en av hans mest citerade dikter kallad Man is/the symbol-using (symbol-making, symbol-misusing) animal (Burke, 1966:16); Man is The symbol-using (symbol-making, symbol-misusing) animal Inventor of the negative (or moralized by the negative) Separated from his natural condition by instruments of his own making Goaded by the spirit of hierarchy (or moved by a sense of order) And rotten with perfection Centralt för Burke är också skillnaden mellan rörelse (”motion”) och handling (”action”). Han anser att det är syftet (”motive”) som särskiljer handlingen från en rörelse, vilket gör att handlingen i Burkes definition endast är 294 förbehållet den reflekterande människan. På denna punkt var han alltså en tidig kritiker till behaviorismen som enligt honom bortser från människans förmåga att tänka (Gusfield, 1988:32). Men han ställde sig också ifrågasättande till (natur)vetenskapens så kallade ”cult of correlation” med dess idoga fokus på ”things that move” snarare än ”persons who act” (Melia, 1988:55). »The point of dramatism is not that literature is a better depicter or analyst of human action than are social sciences. The nature of action is intrinsically dramatic and both sociology and literature should acknowledge this. The concept of “drama” implies action rather than motion. Action is dramatic because it includes conflict, purpose, reflection and choice. Consequently, the possibility of transforming the self and/or the society is omnipresent.« (Gusfield, 1989:10) Som dramatist är Burkes språk fylligt ordrikt med snabba, oväntade vändningar. Texterna är inte alltid lätta att förstå, vilket många gånger kan tänkas vara hans poäng för att undvika kategoriseringar och avledningar från livets mysterier och tvetydigheter. I Grammar of Motives (Burke, 1945) lyfter han fram fyra så kallade ”master toops”; metafor, metonymi, synekdoke och ironi (se även Bilaga I) som han kopplar till deras sätt att beskriva ”verkligheten”. Metaforen kan ersättas med ordet perspektiv – att se något i form av något annat. Metonomy kan ersättas med reduktion, vilket Burke själv accepterar inom poesi men försöker minimera inom vetenskap. Synekdoke kan bytas ut mot med representation, där ”det lilla” får stå som förklaring för ”det stora”. Men det är inom ironins ramar som Burke själv finner sin plats genom sin dialektiska form (vilket även präglar komedi genren). Burke poängterar att ironin (och komedin) lyfter fram motstående dialektiska kontraster som försvar gentemot en annars onyanserad, förvriden och därmed ”förruttnad” skildring. I ironin finns därmed en klar skillnad från relativismen, som snarare önskar ersätta reduktionismen med en oändlighet av sanningar. Kenneth Burkes var en man i ständig rörelse, både geografiskt och intellektuellt – samtidigt som han hade en lugn hemfrist på en egenägd farm i Andover, New Jersey, där han också gick bort, 96 år gammal. Hans till sin bortgång ständiga nyfikenhet och ovilja att låta sig bli inplaceras i fack hjälpte honom genom åren att förutse många nya rörelser inom litteratur- och samhällsvetenskapen. »Said Ben Yagoda, the various critical doctrines that have sprung up since the decline of the New Criticism sometimes seem to have one thing in common: Kenneth Burke thought them up nearly fifty years ago.« (Simons, 1988:5) 295 Varför lockas jag av dramatismen? Mitt val av ramverk i form av Burkes dramatistiska pentad baseras först och främst på att jag tycker det passar väl överrens med den ställda forskningsfrågan och det empiriska materialet, vilket jag hoppas att jag har förmedlat i tidigare kapitel. Utöver detta finns i huvudsak tre anledningar; enkelheten, tolkningsutrymmet och icke-reduktionismen. För att börja med första punkten, enkelheten, så måste jag villigt erkänna att den inte är förenlig med hela Kenneth Burkes textproduktion (snarare tvärtom). Men just metodiken bakom dramatismen är relativt lätt att ta till sig och arbeta med, samtidigt som den ändå ger möjligheter att nå långt i analyser av individers motiv och handlingar genom dramats förvecklingar. Burke (1945) skriver själv; »Act, scene, agent, agency, purpose. Although, over centuries, men have shown great enterprise and inventiveness in pondering matters of human motivation, one can simplify the subject by this pentad of key terms, which are understandable almost at a glance. They need never to be abandoned, since all statements that assign motives can be shown to arise out of them and to terminate in them. By examining them quizzically, we can range far; yet the terms are always there for us to reclaim, in their everyday simplicity, their almost miraculous easiness, thus enabling us constantly to begin afresh. When they might become difficult, when we can hardly see them, through having stared at them too intensively, we can of a sudden relax, to look at them as we always have, lightly, glancingly. And having reassured ourselves, we can start out again, once more daring to let them look strange and difficult for a time.« (Burke, 1945:xv-xvi) Med den andra punkten, tolkningsutrymmet, menar jag främst den anda i vilket Kenneth Burke själv mötte sina förespråkare likväl som bittra kritiker (och han hade tydligen många av båda sorten). Med sin dialektiska utgångspunkt var han själv öppen för nya tolkningar (så länge de inte var alltför reduktionistiska eller dogmatiska). Hans ständiga strävan att ifrågasätta sina trätobröder som många gånger endast såg en enda bästa väg är något som jag uppskattar. Jag håller med Burke om att det är i de suddiga regionerna mellan rätt och fel, sant och falskt, hit och dit, som mycket produktiv kraft finns att tillvarata om man lyckas komma förbi alla inskränkta klassificeringsväktare som ser reduktionismen som ett viktigt mål i sig. »Occasionally, you will encounter a writer who seems to get great exaltation out of proving, with an air of much relentlessness, that some philosophic term or other has been used to cover a variety of meanings and how would smash and abolish this idol. As a general rule, when a term is singled out for such harsh treatment, if you look closer you will find that it happens to be associated with some cultural or political trend from which the writer would dissociate himself; hence there is a certain notable ambiguity in this very charge of ambiguity, since he presumably feels purged and strengthened by bringing to bear upon this particular term a kind of attack that could, with as much justice, be brought to bear upon any other term (or ”title”) in philosophy, including of course the alternative term, or ”title”, that the writer would 296 swear. Since no two things or acts or situations are exactly alike, you cannot apply the same term to both of them without thereby introducing a certain margin of ambiguity, an ambiguity as great as the difference between the two subjects that are given the identical title. Hence, instead of considering it our task to “dispose of” any ambiguity by merely disclosing the fact that it is an ambiguity, we rather consider it our task to study and clarify the resources of ambiguity. For in the course of this work, we shall deal with many kinds of transformations – and it is in the areas of ambiguity that transformations take place; in fact, without such areas, transformations would be impossible. Distinctions, we might say, arise out of a great central moltenness, where all is merged.« (Burke, 1945:xviii) För det tredje förlikas jag med Burkes strävan om anti-reduktionism, även om det är en mycket svår (omöjligt) väg att hålla sig till fullt ut. Men att (samhälls)vetenskapen skulle öppna murarna runt annars välminerade akademiska fält och ersätta dem inte med relativistiska utan dialektiska utgångspunkter är i mitt tycke en högst tilltalande tanke. Gabriel Tarde, som kort introducerades i avsnittet om innovationers spridning (se sid. 257), beskrev sin hållning till reduktionismen på ett annat sätt. Inspirerad av den tyske filosofen Gottfried Wilhelm von Leibniz (16461716) metafysiska teorier om monader som universums minsta byggstenar, beskrev Tarde något av en motsatt reduktionism (Latour, 2002). Han menade lite kryptiskt (och i opposition till sin antagonist Émile Durkheim [18581917]) att ”det lilla” på mikronivå alltid är mer detaljrikt och pluralistiskt än det aggregerade på makronivå. De allra minsta beståndsdelarna, monaderna, är de mest omfångsrika som håller i nyckeln för att förstå hela universum. »In general, there is more logic in a sentence than in a talk, in a talk than in a sequence or group of talks; there is more logic in a special ritual than in a whole credo; in an article of law than in a whole code of laws, in a specific scientific theory than in the whole body of a science; there is more logic in each piece of work executed by an artisan than in the totality of his behaviour.« (Gabriel Tarde citerad i Latour, 2002:122) Istället för att se Burkes och Tardes hållningar till reduktionismen som ömsesidigt uteslutande, vore det enligt min åsikt intressant att lägga dem sida vid sida. Då Tarde pekar på vikten av att gå ned på mikronivå för att se de sociala drivkrafternas pluralitet och komplexitet i form av spridning och imitation, lyfter Burke fram vardagens små draman som detaljrika, mångfacetterade berättelser för att förstå mänskliga motivationsdrivkrafter i all dess ambiguitet och mångfald. Med båda dessa angreppssätt hålls sociologin kvar i händelsernas centrum utan att höjas upp till en aggregerad, mindre detaljrik nivå. Den behålls ”platt”, som Latour (2005) skulle säga, och undviker att ta omvägen över logo-science och dess ”cult of correltation”. Istället för att underblåsa myterna kring entreprenörskapet och se dem långsamt förruttnas i dess perfektion, öppnas härmed med hjälp av dramatismen en dörr till att följa vad som ”verkligen” händer – eller åtminstone 297 (åter)skapa en ny version av vardagens oåterkalleligen pluralistiska, tvetydiga, konfliktfyllda och därför helt fantastiska och passionsfyllda drama. »It is always the same mistake that is put forward: to believe that in order to see the regular, orderly, logical pattern of social facts, you have to extract yourself from their details, basically irregular, and to go upward until you embrace vast landscapes panoramically; that the principal source of any social co-ordination resides in a few very general facts out of which it falls by degree until it reaches the particulars, but in a weakened form; to believe in short that while man agitates himself, a law of evolution leads him. I believe exactly the opposite.« (Gabriel Tarde citerad i Latour, 2002:124) 298 Bilaga II – Tillvägagångssätt Reflektion kring studiens bakgrund I augusti 2003 sa jag upp mig från ett karriärjobb i Stockholm och genom detta relativt välavvägda beslut började en spännande färd mot det okända. Efter en höst spenderad i Växjös studentkorridorer med psykologiböcker mestadels under näsan fick jag i januari 2004 chansen att återvända till Handelshögskolan i Göteborg som antagen till forskarutbildningen. Ett VINNOVA-finansierat projekt kallat ”Organizing and Learning in Networks” öppnade sina armar åt en förväntansfull doktorand. Syftet var att studera hur organiserings- och lärandeprocesser utvecklas över traditionella organisationsgränser och jag fann forskningsområdet spännande och utmanande. Det är dock naivt att tro att doktorandlivet enbart är en ljuvlig dans på rosor. Framför allt är det fyllt av stunder av osäkerhet, oro och tvekan. Inledningsvis krävde det dessutom anpassning och inpassning till en ny social värld som var annorlunda än den verklighet jag upplevt på den amerikanska konsultjätten. Då pratar jag inte främst om den ekonomiska biten utan om att gå från en tydlig handlingsorientering till en mer avkännande, reflekterande och ifrågasättande hållning; att inte vara den där auktoritära rösten som talade om hur allting egentligen är eller skall vara. Plötsligt tillhörde jag en forskargrupp med ett genom forskningsansökan specificerat studieområde. Jag hade också fått tilldelat mig ett studieobjekt kallat ”Ökad Offertkraft”, vilket var ett av tre så kallade ”nätverk” angivna i samma ansökan. Vad som nu behövdes var en intressant forskningsfråga; något som förundrade mig och som kunde behålla min nyfikenhet över åren som skulle komma. För att angripa denna centrala uppgift gick jag ganska tidigt ut ”på fältet” och letade med ljus och lykta efter spännande fenomen. Jag hade läst mig till av etnografen Helen Schwartzman (1993:48) att fältarbetets första tid är en av de viktigaste faserna eftersom det är i dessa inledande möten som informanternas kulturella skillnader uppfattas mest tydligt. Nu i efterhand är jag medveten om att de inledningsvis ganska stapplande intervjuer knappast kan räknas som etnografiska. Helt oskolad i intervjumetodik gjorde jag dock mitt allra bästa för att bygga upp förtroende och få motparten att ”öppna sitt inre”. Och på det hela taget tyckte jag att jag lyckades ganska bra. De pratade mycket och länge om vad jag tyckte relevanta 299 saker. Problemet var att jag inte riktigt upplevde de där kulturella skillnaderna som Schwartzman pratat om. Deras arbetsuppgifter och språkbruk skiljde sig inte nämnvärt från min egen tidigare arbetsplats; det vill säga ”vanligt projektarbete”. Fortfarande återstod alltså att hitta fenomenet, det där som verkligen förundrade mig. Jag började också ganska tidigt fundera över om jag verkligen studerade organisering av nätverk. Kanske behövde detta inte vara hugget i sten, för kunde man inte lika gärna se det som försök att skapa IT-system, institutioner, standards, koncept, immateriella rättigheter eller innovationer? Och kunde man inte lika gärna se det hela som projektarbete, som lärandeprocesser, diskursutvecklingar eller ett flertal mer eller mindre löst kopplade entreprenöriella handlingar? Utan att ha bestämt mig för vilket fenomen jag egentligen studerade fortsatte jag intervjuandet med någorlunda regelbundenhet samtidigt som jag löpande samlade på mig en mängd projektdokument. Jag fick på så sätt ta del av fantastiska berättelser om Ökad Offertkraft och dess utveckling och förändring över tid. Vid den perioden var projektet baserat på en ganska vag idé, på intet sätt realiserad eller insåld, och många som fick höra talas om projektet ställde sig tvivlande till om planerna verkligen var realistiska och genomförbara. Här någonstans väcktes min nyfikenhet. Åtskilliga – inte enbart entreprenörerna – vill och kan ta sig friheten att tala om hur framtiden ser ut för en idés färdande mot potentiell framgång eller misslyckande. Men det finns alltid en viss tvekan i deras påståenden, en tvekan som endast tiden kan sudda bort. Och denna färd mot realiserad innovation var något som intresserade mig, helt enkelt något jag ville skriva om. Av den entreprenörskaps- och innovationslitteratur som jag hade läst kändes det mesta för normativt och teoretiskt och empiriska studier var ofta genomförda retrospektivt då tvivlet och engagemanget sedan länge avdunstat. Kvar fanns då endast en (oftast framgångsrik) slutprodukt och en avskalad, linjär och rationell berättelse om dess historik. Jag ville göra något annat. Främst inspirerades jag inledningsvis av ansatsen Actor Network Theory (ANT) med texter av till exempel Latour (1987; 1996) och Callon (1986; 1987) som jag tycker på ett övertygande sätt beskrev innovationsprocessen i dess vardande. Det var ungefär vid denna tidpunkt som jag träffade på ett ytterligare fallstudieobjekt. En kollega vidarebefordrade ett e-mail innehållande förhandsinformation om en lansering av en ny webbsida kallad Idébanken.se. Av ren nyfikenhet tog jag kontakt med personen som utvecklat hemsidan eftersom jag tyckte det fanns jämförbarheter med Offertkraft-projeket. Det visade sig att entreprenören kom från Göteborg och skötte administrationen från ett kontor i centrum. Efter första mötet blev jag fast besluten om att försöka fortsätta samarbetet. Själva innovationerna hade uppenbara likheter men 300 framför tyckte jag allt att skillnaderna i entreprenörernas arbetssätt gav nya intressanta analysmöjligheter. Under sommaren 2005 skrev jag en licentiatuppsats (Remneland, 2005) baserad på den första fallstudien – Offertkraft/Kompetensarena Väst – och jag valde medvetet att vänta med Idébanken.se till den framtida doktorsavhandlingen. Licentiatuppsatsens fokus låg på projektledarnas involveringsarbete, det vill säga hur de arbetade för att få andra aktörer att bli engagerade i Offertkraft-projektet. Nog kändes det lite tidigt att lägga fram uppsatsen redan då men på grund av olika anledningar valde jag ändå att göra det. I september 2004 blev den accepterad och jag kunde gå vidare i forskarstudierna. Under vintern 2005 och våren 2006 började planeringsarbetet för doktorsavhandlingen. Parallellt fortsatte jag att göra intervjuer och samla in dokumentation från de båda studieobjekten. Jag läste också mer om innovationsarbete, entreprenörskap och forskningsmetodik. I början av sommaren tog jag ett drastiskt beslut; att helt enkelt byta forskningsansats för doktorsavhandlingen jämfört med licentiatuppsatsen. Detta hade främst två huvudorsaker; två doktorandkurser. För det första deltog jag under våren 2006 i en kurs med professor Bruno Latour, med fokus på teorier av den franske sociologen Gabriel Tarde. Kursen var berikande samtidigt som jag allt mer insåg svårigheterna med att använda Tardes (och Latours eget) angreppssätt på min i huvudsak intervjubaserade och förståelseinriktade empiri. Visst hade jag även en mängd presentationsmaterial, artiklar och andra dokument som säkert hade kunnat bygga en bas för en SST-orienterad studie men det centrala och mest intressanta i intervjumaterialet tyckte jag var de återkommande reflektionerna som entreprenörerna själva gjorde kring sin vardag. Att skifta till ett mer tolkande angreppssätt kändes därför nödvändigt. Tidigare, under hösten 2005, hade jag gått en annan doktorandkurs om den narrativa metodiken för professor Barbara Czarniawska. Det slog mig redan då att detta kunde vara ett passande alternativ för att presentera min studie. Faktiskt hade mina ögon öppnats för språkets inverkan på organisering redan hösten 2004 via en doktorandkurs om diskursanalys i Lund med professor Mats Alvesson. Men för att våga ta steget fullt ut och mer eller mindre överge SST för en narrativ ansats krävdes en grundlig litteraturstudie på området (se Bilaga I). 301 Insamling av data Intervjuerna med entreprenörerna inleddes utan direkt planerad form – vi träffades helt enkelt för att lära känna varandra. Mötena var även fortsättningsvis hållna på ett informellt sätt där jag själv inte förberedde mig med särskilda frågor utan lät diskussionerna leda vart de ville. Med tiden utvecklades ändå någon slags struktur i så måtto att de intervjuade pratade fritt om vad som hänt i projektet och planer om framtiden medan jag då och då ställde frågor om det var något jag undrade över. Personligen kände jag att ett förtroende växte fram och att de var öppna och någorlunda ärliga kring sina tankar. Då och då nämndes saker som de inte ville att jag skulle föra vidare, vilket respekterades. Huvuddelen av intervjuerna spelades in (via MiniDisc) vilket möjligtvis kunde ha påverkat deras retoriska motiv, men diskussionerna förändrades inte nämnvärt med bandspelaren på eller avslagen. Som ny doktorand var jag medveten om min egen inverkan på berättelseskapandet och hade därför målet att på olika sätt minimera detta. Jag ville inte styra dess riktning men framför allt undvika att ge personliga intryck och åsikter angående handlingsval och innovationernas framtid. På det hela taget tyckte jag att jag klarade det ganska bra även om jag många gånger fick bita mig i tungan för att inte komma med normativa åsikter. Ibland kände jag en viss frustration från entreprenörerna över att jag inte kom med dessa utvärderande kommentarer men med tiden tycktes de vänja sig. I takt med att jag läste allt mer metodiklitteratur lät jag mig inspireras av bland annat David Silverman (2001; 2005) och framför allt Holstein och Gubrium (1995; 2003) i deras sätt att även väva in intervjuaren som en del i skildringarna. Som Boland och Tenkasi (1995) påpekar ligger knappast berättelser därute och väntar likt artefakter utan skapas genom aktiva handlingar. Jag insåg således att min egen medverkan var central i uppbyggnaden av berättelserna oavsett om jag ville det eller inte. Intervjutillfällen blev en slags samproducerande narrativ fabrik och vårt prat om projektet kom att utgöra huvuddelen av avhandlingens empiri. »It is important to understand that interviews do not stand for anything else; they represent nothing else but themselves […] An interview is not a window on social reality but is part of it, a sample of that reality.« (Czarniawska, 2004a:49) 302 Samtliga intervjuer med entreprenörerna transkriberades av mig personligen vilket tog mycket tid men gav också goda möjligheter till innehållsreflektion. Transkriberingsarbetet gjordes inte alltid direkt efter mötena men när så var fallet kunde de ge input till nästa intervjutillfälle. Redan från början beslutade jag mig för att också skriva ned egna tankar kring skeendet i någon form av dagbok, om än i ”hårddisk”-format. Efter flertalet av de interaktioner jag hade med personer ute på ”fältet” gick jag till min dator och summerade intryck och personliga betraktelser. Dessa visade sig senare komma väl till pass vid avhandlingsskrivandet. Empiriinsamling för Offertkraft/Kompetensarena Väst Sammanlagt gjorde jag arton formella intervjuer med Erik från projektet Offertkraft/Kompetensarena Väst. Huvudfokus låg mellan juni 2004 och juni 2005 samt två uppföljande intervjuer i slutet av 2005 respektive 2006. Utöver dessa tillfällen hade jag en mängd mer informella kontakter med Erik, via telefon, e-mail eller andra möten. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Namn Tomas (möte) Erik Erik Erik Erik Erik Erik Erik Erik Tomas & Erik Erik Erik Erik Erik Helena, VGR Erik Erik Tomas & Erik Erik Erik Håkan, MWR Kjell-Åke, Innovatum Helena, VGR Lena, Innovationsbron Catharina, Open Arena Greg, Telematics Valley Olivia, Biomedicin Erik Helena, VGR Datum 2003-11-21 2004-06-09 2004-06-24 2004-08-03 2004-08-23 2004-09-17 2004-09-28 2004-10-28 2004-11-10 2004-11-18 2004-11-24 2004-12-20 2005-01-18 2005-01-31 2005-03-04 2005-03-10 2005-04-16 2005-06-17 2005-06-28 2005-12-02 2006-02-08 2006-02-18 2006-02-28 2006-03-02 2006-03-13 2006-03-16 2006-04-18 2006-11-13 2007-07-24 Plats Handelskammaren Mitt kontor Handelshögskolan Mitt kontor Mitt kontor Mitt kontor Lindholmen Mitt kontor Lindholmen Mitt kontor Mitt kontor Mitt kontor Lindholmen Lindholmen VGR Telefon Intervju Innovationsbron Intervju Kafé MWR Innovatum VGR Innovationsbron Lindholmen Lindholmen BRG Kafé VGR Längd 01:52:20 01:57:01 01:30:53 01:53:00 ca 1,5 tim 01:41:32 01:33:59 01:05:10 01:10:52 00:47:23 01:36:34 00:50:33 01:16:19 ca 1,5 tim ca 1,5 tim ca 1 tim 01:28:57 01:07:44 00:40:16 01:00:30 01:22:42 01:08:29 01:10:29 00:40:25 01:03:59 00:57:25 00:44:50 01:01:45 00:45:41 Tabell över möten med Offertkraft/Kompetensarena Väst 303 Två inspelade workshops ligger också till grund för empirin; dels ett så kallat ”motfinansieringsmöte” som hölls i november 2003 (före min tid som doktorand) mellan forskningsteamet och bland annat Tomas från Ökad Offertkraft, och dels en presentation av projektet i slutet av juni 2005 på en konferens arrangerad av Innovationsbron som jag bevistade. Dessutom gjordes ett antal kompletterande intervjuer med personer utanför själva projektet men som på olika sätt var relaterade till dess utveckling. Främst genomfördes dessa under våren 2006 då själva systemet närmade sig lansering. Med tiden ansamlades därutöver en mängd dokument i form av projektplaner, projektbeskrivningar, beslutsdokument, e-mail, artiklar, hemsidematerial och andra former av direkt och indirekt relaterad projektinformation. Empiriinsamling för Idébanken.se Med Anders, grundare och ägare av Idébanken.se, genomfördes totalt 22 formella intervjuer från januari 2005 och med jämna intervaller fram till juni 2006 samt uppdateringsintervjuer hösten 2006 och våren 2007. Vid sidan om skedde mail-konversationer och informella samtal över telefon och Skype. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Namn Anders Anders Anders Anders Anders Anders Anders Anders Anders Anders (föreläsn.) Anders Anders Anders Anders Anders (observ.) Anders Anders Anders Anders Anders Idédagen Anders Anders Datum 2005-01-27 2005-02-07 2005-02-16 2005-03-10 2005-04-06 2005-04-29 2005-05-31 2005-08-30 2005-09-20 2005-10-11 2005-10-26 2005-11-25 2006-01-27 2006-02-17 2006-03-01 2006-04-04 2006-05-10 2006-05-22 2006-06-22 2006-09-14 2006-10-04 2006-11-23 2007-02-06 Plats Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Handels Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Kafé Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Avenyn Stockholm Skype Avenyn Längd 01:01:31 01:48:19 00:59:01 00:57:12 01:07:29 00:57:29 00:54:46 01:06:18 01:00:29 01:18:01 01:29:20 01:13:47 01:09:18 01:12:26 ca 2 tim 00:45:01 01:14:55 00:39:35 01:38:09 01:12:00 ca 4,5 tim 01:30:05 01:03:37 Tabell över möten med Idébanken Kontinuerligt växte också högen av dokument i form av kampanjinformation, hemsideinnehåll, artiklar i dagspress, presentationsmaterial och medlemsbrev. En direkt observation genomfördes då jag fick tillåtelse att följa 304 med på ett lunchmöte mellan Anders och en av hans samarbetspartners. Detta tillfälle spelades inte in på band. Jag bjöd också själv in Anders att hålla en föreläsning för studenterna på Handelshögskolans Entreprenörsutbildning i oktober 2005, vilket gjordes utan ersättning. I oktober 2004 hölls en så kallad ”Idédag” för bland annat medlemmarna på Idébanken. Det var ett samarrangemang mellan Anders och EntreprenörCenter och skedde i deras lokaler i Stockholm. Bland annat gjorde Anders där en kort presentation om hans entreprenöriella resa. Tillfället gav mig också möjlighet att träffa Idébankens medlemmar personligen. Under hösten 2006 verkställdes en kortare webb-enkät (se Bilaga IV) riktad mot Idébankens medlemmar och jag drev också en egen idékampanj på Idébanken. Båda dessa aktiviteter var i syfte att få in kommentarer och reflektioner från ett användarperspektiv. Webb-enkätens frågor togs fram med inspiration från FLOSS (Free/Libre and Open Source Software-survey) som är en online-baserad enkätstudie kring medlemmars attityder i utvecklingsprojekt inom Open Source-rörelsen. Rent tekniskt sattes enkäten upp av mig själv med hjälp av webbpubliceringsverktyget för Idébanken.se och instruktioner från Anders och företaget Tervix. Jag fick dessutom tillåtelse att kostnadsfritt lägga ut den på Idébankens hemsida. Övrig empiriinsamling En intervju hölls med Ulf från Teknikbrostiftelsen för att få bakgrundsinformation kring utvecklingen av det regionala innovationssystemet i Västsverige, samt två telefonintervjuer med entreprenörer som redan genomfört liknande innovationsresor som de båda projekten jag följde. Dessa intervjuer kom senare inte att inkluderas i avhandlingen, men gav intressanta inblickar i vad man ändå får kalla framgångsrika resor (Shortcut och Lunarstorm). De spädde också på mina tankar om retrospektiva berättelser som framställer handlandet som rationellt, med tydliga orsaks- och verkanssamband. Nr 1 2 3 Namn Ulf, TBSG Anders, Shortcut Rickard, Lundarstorm Datum 2005-03-01 2006-03-14 2005-03-31 Plats Handelshögskolan Telefon Telefon Längd 01:01:29 00:52:26 00:44:39 Tabell över övriga möten Kontinuerligt över studiens gång har jag dessutom läst och inspirerats av såväl akademiska teorier och empiriska studier som artiklar i dagspress och vanlig populärkultur. Genom det kontinuerliga skrivandet har jag samlat på mig funderingar och tankar som senare i vissa fall materialiserades i avhandlingstext och i andra fall mer fungerade som hjälpmedel för mitt eget meningsskapande. 305 Analys av data Hur gick jag då tillväga när datamängden började växa i allt större mängd i både kilobyte och utrymme på mitt skrivbord? Ärligt talat var detta en ganska kaotisk situation som är ganska svår att i efterhand rekapitulera. Likt entreprenörerna själva letade jag efter stabila strukturer för att reducera min osäkerhet och arbetssättet förändrades i takt med att nya intryck och medel anlände från omgivningen. Det första ordentliga tillfället för analys skedde i samband med skrivandet av licentiatuppsatsen under våren och sommaren 2005 – då med Offertkraft som huvudfokus. Det första jag gjorde var att ur transkriberingstexter och annat datamaterial skapa en kronologisk lista över viktiga händelser som skett under tidsperioden. Denna lista byggdes senare ut och kompletterades med att även inkludera Idébanken vid avhandlingsskrivandet hösten 2006 och våren 2007; totalt 74 milstolpar för Offertkraft och 72 för Idébanken.se. Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 Milstolpe Tomas arbetar på Handelskammaren Erik & Amer jobbar åt Tomas på Handelskammaren Tomas börjar utveckla idén, initierar projektet Tomas säljer in idén till VGR Åke och Helena på VGR involveras Studenter tas in för tre uppsatser Tomas deltar I TCI-konferens, presenterar projektet offentligt Projektet döps till ”Ökad Offertkraft” Tidpunkt Våren 03 Våren 03 Våren 03 Våren 03 Våren 03 Sommaren 03 Sept 03 Sept 03 Utdrag ur kronologisk lista över händelser i Offertkraftprojektet Under hösten 2006 började jag använda mig av ett så kallat QDA-program (Quality Data Analysis) som hjälp för att märka upp mina empiriska texter med olika koder som sedan på ett enklare sätt kunde sorteras. Inspirerad av Glaser och Strauss (1967) Grounded Theory försökte jag i textmaterialet ta fram övergripande kategorier i vilka jag kunde klassificera innehållet. Samtidigt insåg jag efter att ha läst Roy Suddabys (2006) artikel i Academy of Management Journal att det jag höll på med knappast kunde benämnas Grounded Theory. Särskilt eftersom jag bröt mot två grundläggande principer; ”constant comparison” och ”theoretical sampling”, vilket man tydligen skulle ha gjort kontinuerligt under studiens gång. Intuitivt hade nog detta skett men jag kan inte säga att det gjorts med någon uttalad systematik. En annan komplikation var att Glaser och Strauss såg sin metod som främst till 306 för att analysera interaktivt meningsskapande mellan individer i verkliga situationer (”real settings”), varför direkta observationer snarare än djupintervjuer torde passa bättre som empiriskt underlag. Men även om metoden inte kunde benämnas Grounded Theory gjorde jag i alla fall ett försök till indelning av texten i kategorier som sedan modifierades fram och tillbaks i takt med att det empiriska materialet blev mer familjärt. QDA-programmet som användes var av relativt simpel karaktär (ett Open Source-utvecklat verktyg kallat Weft) men gav tillräckliga möjligheter för att märka textstycken med etiketter. Samma text kunde markeras med flera olika etiketter och jag startade med textavsnitt som hade att göra med de milstolpar som jag tidigare kartlagt. Övriga delvis överlappade kategorier som utvecklades var a) entreprenören (om dels personlig historik men också reflektioner om identitet och lärdomar), b) innovationen (om utmaningarna kring utvecklingen av systemartefakten), c) konceptet (om diskussionerna kring användningssätt) d) intressenter (om aktörer med anknytning till projektet), e) ekonomi/resurser (om sökandet och erövrandet av viktiga medel för verksamheten), och f) strategi (om tankar och planer kring tillvägagångssättet bakåt och framåt i tiden). När texterna var etiketterade sorterades de och lästes återigen för att försöka hitta nya mönster. Glaser och Strauss (1967) menar att kategoriseringens syfte är att lyfta upp empirisk rådata till en konceptuell, mer abstrakt nivå – att lyfta texten från ytliga observationer till teoretiska resonemang. Efter att ha gått på doktorandkursen med Bruno Latour och läst hans texter influerade av Gabriel Tarde (Latour, 2002) var jag dock först inne på att försöka hålla min avhandling ”platt”, det vill säga att göra ”tjocka” beskrivningar utan att därefter lyfta upp dem till högre abstraktionsnivåer, då dessa alltid blir mindre rika än deras förvisso komplicerade, kaotiska och irrationella beståndsdelar. »To be a good sociologist one should refuse to go up, to take a larger view, to compile huge vistas! Look down, you sociologists. Be even more blind, even more narrow, even more down to earth, even more myopic. […] The “big picture”, the one that is provided by that typical gesture of sociologists – drawing with their hands in the air a shape no bigger than a pumpkin – is always simpler and more localized than the myriad monads it expresses only in part: it could not be without them, but without it, they would still be something. […] As soon as you leave those tiny networks, you are no longer in the social, but down in a confusing “plasma” composed of countless monads, a chaos, a brew, one that social scientists will do anything to avoid looking straight in the eye.« (Latour, 2002:124-125) Riktigt så vågad som Latour föreslår blev jag dock till slut inte, utan jag ville ändå göra någon slags egen analys över materialet. Jag vände mig därför allt mer mot det narrativa hållet och började undersöka möjligheterna att använda dess ”verktygslåda” för att skapa en förståelse över mina data. Här fastnade jag för dramatismen (Burke, 1945) som metod och plötsligt kände jag 307 att avhandlingens olika delar började passa ihop. Genom att skriva ett entreprenöriellt drama och sedan diskutera det enligt Burkes pentad (se Bilaga I) kunde jag både göra en innehållsrik berättelse och en analytisk betraktelse över dess skeenden. Den förstnämna lutar sig mot en ”horisontell” kronologi av associerade händelser medan den sistnämnda blir en mer ”vertikal”, paradigmatisk sammanställning av gemensamma teman. Avhandlingens fokus ville jag dock låta ligga på dramats intrig, varför den första delen (det vill säga Akt I-III) gjordes längre och utförligare än diskussionskapitlet. Kategoriseringarna i fältmaterialet (framför allt kategorin ”milstolpar”) hjälpte mycket i arbetet med att skriva det empiriskt baserade dramat. För diskussionskapitlet (kapitel 6) kunde jag dessutom anpassa in de tidigare kategorierna till Kenneth Burkes ramverk. Grovt sett omvandlades ”milstolpar” till act, ”entreprenören” till agent, ”ekonomi/resurser” till agency, ”innovationen, konceptet och strategin” till purpose. Dessutom blev det tydligt att scenen och dess inverkan var någonting som jag ännu inte reflekterat kring. Istället för att söka mig uppåt i abstraktionsnivå för att skapa ”grounded”-teorier, började jag i materialet leta efter återupprepade teman och uppenbara skillnader mellan de två studiefallen inom respektive pentadområde. Återigen blev QDA-programmets sorteringsfunktion en tillgång, då man på ett enkelt sätt kunde sortera ut de textavsnitt som handlade om ett visst område och på så sätt göra arbetet mer lätthanterligt. Vissa teman och skillnader hade jag säkert redan utvecklat i bakhuvudet under resans gång – entreprenörernas strävan efter legitimitet, att involvera intressenter i projektet, att använda retoriken för att sälja in budskap och så vidare – men genom ett dramatistiskt ramverk hjälptes struktureringsarbetet. Det är lätt att i denna retrospektiva berättelse ge ett intryck av större rationalitet än som ärligt varit fallet. Jag måste därför återigen påpeka att det har varit en ständigt iterativ process med mycket famlande i mörker och tappra försök till rekonstruktioner och repareringar av tidigare gjorda misstag. 308 Förmedlande av data »[A] way to study entrepreneurial processes […] is to engage with localemergent realities through the telling of stories about life transforming when new practices are invented. Such a way not only relates an organization of entrepreneurial processes to culture and society, but also asks of the researcher, often occupied with organizing knowledge, to become an entrepreneurial storyteller.« (Hjorth et al., 2003:110) Att skriva på ett innehållsrikt och begripligt sätt är en konst, och att förklara hur man rent tekniskt går tillväga har andra redan försökt (ex. Czarniawska, 1999; Rhodes, 2001) och gjort bättre än jag någonsin skulle klara av. Jag kan egentligen bara konstatera att det är väldigt svårt. Att skriva ett narrativt drama var en stor utmaning. I en kravspecifikation som jag under sensommaren 2006 skrev till mig själv som vägledning till mitt författarskap stod bland annat; ”intressant, spännande, oförutsägbar, innovativ, tankeväckande, lättläst, engagerande, välskriven, lättförstålig, övertygande struktur, personlig, egna åsikter och tankar, reflekterande”. För att förbättra chanserna att närma mig dessa grandiosa visioner bytte jag språk från licentiatuppsatsens engelska till mitt svenska modersmål. Bruner (1990) menar att berättelser frodas i kontrasten mellan det vardagliga, normala och förväntade och det oväntade, avvikande. Robinson (1981) trycker på att för att händelser skall vara värda att berätta måste de på något sätt vara anmärkningsvärda. Han anser att en berättelse måste möta någon eller några av följande fyra kriterier; »(1) the actions performed must be difficult; (2) initially the situation must pose a predicament, that is, there should not be an obvious or predictable course of action which the narrator could have followed to resolve the situation; (3) in an otherwise normal sequence of events unexpected events occur; (4) some aspect of the situation – the participants, objects, or processes – must be unusual or strange in the narrator's experience.« (Robinson, 1981:59) Till skillnad från den litterära författaren som har frihet att vara kreativ och själv hitta på spännande intriger som passar in i sina syften, har akademikern som främsta uppgift att utgå från sitt empiriska material. Jag såg dock inte detta som något större problem eftersom jag i berättelserna fann ett överflöd av intressanta och oförutsägbara händelser. Utmaningen var snarare att sålla ut och fokusera på själva intrigen – det vill säga processen från idé till reali- 309 sering – vilket ledde till att flera av entreprenörernas tänkvärda skildringar tillslut fick läggas i byrålådan. Generellt användes fyra komponenter för att bygga upp dramat; 1) intervjumaterial, 2) fältanteckningar, 3) dokument och 4) akademisk teori, vilka varvades om vart annat för att skapa variation i texten. Huvudkomponenten var naturligtvis intervjumaterialet som användes för att driva berättelsen framåt. Därför kan själva transkriberingsprocessen – från ord till avhandlingstext – vara av särskilt intressant att diskutera närmare. Transkriberingsprocessen Ett av de mest tidskrävande momenten i avhandlingsarbetet var att renskriva alla genomförda intervjuer. Både ögon och skrivhänder fick utstå hård påfrestning under de långa veckor av tålmodigt arbete som det tog att transformera knastriga ljudinspelningar till någorlunda läsbar text. Just begreppet ”transformation” är talande för detta omskrivningsförlopp, då mänskliga interaktioner blir till mikrofonupptagningar som därefter förvandlas till avhandlingscitat, likt larven som övergår till den färdiga fjärilen eller den fula ankungen som blir en ståtlig svan. I det här fallet baserades det främst på reduktion snarare än expansion. Redan i övergången från intervjumöte till ljudinspelning skedde en första reducering av datamängd, som här tappade fyra av fem mänskliga sinnen (lukt, smak, syn och känsel). Positionering och ansiktsuttryck, temperatur i rummet, förnimmelser av oro eller hunger, doften av ”nytt” eller ”gammalt”, allt detta försvann till förmån för en koncentrering till örats innerväggar. När sedan ljudinspelningen översätts till textform kom nästa stora nedskärning; innehållet tappade nyanser i uttal, betoningar, längd på pauser, darr på rösten. Så för att påstå att en transkriberad text är en sann representation av den ursprungliga interaktionen krävs en generöst tilltagen sanningsdefinition. För att ge läsaren en inblick i hur jag personligen gick tillväga för att översätta mina intervjuer till avhandlingstext visar jag nedan ett typfall på denna transformeringsakt. Detta är givetvis ytterligare en stilistisk omskrivning och reducering av det verkliga skeendet, men förhoppningsvis ger det ändå en vägledande tankebild om tillvägagångssättet. Exemplet bygger på Eriks första beskrivning av projektet Offertkraft, i ett utdrag hämtat från vårt första intervjumöte den 9 juni 2004. Avsnittet börjar 36:30 in på bandet och avslutas 39:31 (det vill säga är cirka 3 minuter långt). 310 Ordagrann avskrivning från ljudbandet Följande text är ett försök att i efterhand representera samtalet så exakt som möjligt, inklusive pauseringar, ordupprepningar och stödord (öhhh). Detta är alltså inte min egentliga transkribering utan en mer detaljerad redogörelse för samtalsförloppet. I sekvensen tidigare har Erik snabbt redogjort för hans syn på ”det regionala innovationssystemet”. ERIK: Ehh, problemet då är att här uppe [Erik pekar på toppen av processen] egentligen så märker man att, oj, ja men det fanns inte den stora markanden som vi från början... ehh, trodde skulle finnas... vilket då gör att... ehh, dom här företagen växer inte och blir nya Ikea eller nya Volvo eller... ehh, nya SKF, utan det blir, ja, någonting med två... två, tre... kanske upp till 20 personer maximalt... BJÖRN: Mmmm ERIK: ...för att där finns en... gräns, har vi sett... för... för hur stora företagen blir. BJÖRN: Mmmm ERIK: Ehh, sen finns det väld... Det finns ju... Jag vet inte om du känner till Martini-modellen? Eller som, jag vet inte om den kallas så, men... Att... om du har... [Erik ritar en stående rektangel] Nä, sådär vill man kanske egentligen att Martiniglaset ska se ut. BJÖRN: Mmmm ERIK: Här är stora företag... Här är små... små och medelstora. Det finns väldigt få... här... Idag... I dagsläget kanske den egentligen ser ut såhär... [Erik ritar ett Martiniglas] Det är väldigt många stora företag här uppe... BJÖRN: Mmmm ERIK: ...väldigt många små... BJÖRN: Mmmm ERIK: ...och när dom här permitterar, så tänker man såhär, ja men då får dom hoppa ned här och så får dom starta, ehh, små företag, för att dom är ju naturliga entreprenörer, vilket fallet oftast inte är, utan dom blir fast här nere. Och så blir det väldigt många små och tillslut så... så är det enda vi kan sälja typ en badstrand... BJÖRN: Mmmm ERIK: ...eller korv eller nått sånt, men det genererar ju liksom ingen tillväxt för... för regi... eller för ett land eller en region eller något sånt utan då måste man ju på nått sätt, producera någonting eller så, eller utveckla någonting i alla fall. BJÖRN: Mmmm ERIK: Ehh... Så det här såg vi då ett problem med. Den här, det här är väldigt mycket sånt som Teknikbrostiftelsen och dom... ehh, den typen av institutioner pratar om, och den är ju naturligtvis viktig för det är viktigt att det finns, om det uppstår idéer eller hur, att man tar vara på dom, att det finns inkubatorer som kan... BJÖRN: Mmmm ERIK: ...vägleda och finansiera och så... Ehh, det som vi då såg var nödvändigt egentligen att komplettera med, det var ju att det vore kanske bättre att fråga dom här uppe... Dom, ehh... BJÖRN: Dom redan etablerade...? ERIK: ...alltså.. kunderna... 311 BJÖRN: jaha kunderna. ERIK: ...alltså kunderna då... Ehh... Ehh, vad är det ni är ute efter? Vad, vad vill ni ha? Och titta, hur kan vi svara upp på det dom vill ha, om dom vill ha utveckling av en ny... ehh, motor som, som drivs på vatten och inte på bensin, kan vi svara upp på det? Inom Sverige eller vilken gräns det nu än må vara. Så då utvecklades den här, att man utgår... om man utgår då från stora produktföretag eller så, eller någon form av kund, antagligen ett stort produktföretag. Transkribering, version 1 Den text som nu följer är ett utdrag hämtad från min transkribering av ovanstående intervju. Läser man på dokumentets statistik (för hela första intervjun) ser man att det skapades den 9 augusti 2004 och har en ”total editing time” på 468 minuter (nästan 8 timmar). Hela intervjun (som varade i 1 timme och 57 minuter) förvandlades på denna tid till en text med 9166 ord eller 50652 tecken inklusive mellanslag. I jämförelse med ljudupptagningen har jag i min transkribering inte tagit med Eriks ”ehh”-ljud eller mina egna ”mmmm”. Vissa felsägningar och upprepande av ord är också borttagna, men i övrigt försökte jag hålla mig så nära ljudinnehållet som möjligt. ERIK: Problemet är att här uppe egentligen så märker man att det fanns inte den stora marknaden som vi från början trodde skulle finnas, vilket då gör att dom här företagen inte växer och blir nya Ikea eller Volvo eller nya SKF utan blir någonting med 2-3, kanske upp till 20 personer maximalt för där finns en gräns har vi sett för hur stora företagen blir. Jag vet inte om du känner till Martini-modellen? Eller jag vet inte om den kallas så. Så där vill man kanske att martini-glaset ska se ut... [Erik ritar ett fyrkantigt glas, d.v.s lagom stora, små och medelstora] I dagsläget kanske den egentligen ser ut såhär – väldigt många stora företag, och väldigt många små. Och när dom permitterar så tänker man såhär att ja men då får dom hoppa ned här och så får dom starta små företag för dom är ju naturliga entreprenörer, vilket fallet ofta inte är, utan dom blir fast härnere. Och så blir det väldigt många små och tillslut så är enda vi kan sälja tillslut en badstrand eller korv eller sådant. Men det genererar ju inte någon direkt tillväxt för ett land eller en region utan då måste man ju på något sätt producera något eller utveckla något i alla fall. Så det här såg vi då ett problem med. Det här det är väldigt mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen av institutioner pratar om. Och den är naturligtvis viktigt om det uppstår idéer att man tar tillvara på dom och att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera.. men det vi då såg skulle vara nödvändigt att komplettera med det var ju att det vore kanske bättre att fråga dom här uppe – alltså kunderna – vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha och titta hur kan vi svara upp på det dom vill ha … om dom vill ha utveckling av en ny motor som drivs av vatten istället för bensin – kan vi svara upp mot det.. i Sverige eller vilken gräns det nu må vara.. Så då utvecklades den här bilden [Erik visar Offertkrafts bild]. 312 Omtranskribering, version 2 När jag tillslut hade alla Eriks intervjuer i elektronisk textform (och utskrivna i en ansenlig hög A4-sidor) kunde jag börja arbeta med texten för att skapa ett bättre ordflöde. Jag tog bort meningsbyggnadsfel och ”renade” innehållet för att göra det lättare att förstå dess betydelse. Detta gjordes för samtliga transkriberingar, innan analys och texturval, vilket underlättade mitt nästa steg; att kategorisera, sortera och sålla i materialet. ERIK: Problemet är att man senare ofta kommer på att den stora marknaden som vi trodde på inte fanns, vilket gör att dessa företag inte växer och blir nya IKEA eller Volvo eller SKF utan förblir företag med 2-3, upp till 20 personer som max. För där verkar finnas en gräns för hur stora företagen blir. Sedan finns ”Martini-modellen”. Man tänker sig ett Martini-glas. Så här vill man ju att Martini-glaset ska se ut [Erik ritar ett Martini-glas]. Men idag kanske det ser ut såhär; väldigt många stora företag, och väldigt många små. Och när stora företag permitterar och flyttar utomlands så vill man att de sparkade individerna ska bli naturliga entreprenörer och starta små företag – vilket dom oftast inte är. Så dom blir fast därnere. Och så blir det enda vi kan sälja tillslut en badstrand eller korv eller sådant. Men det genererar ju inte någon direkt tillväxt för regionen för då måste man ju på något sätt producera eller utveckla något. Så här såg vi alltså ett problem. Den här processen är ju mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen av institutioner pratar om. Och den är naturligtvis viktig för det är viktigt att man tar tillvara på idéer – att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera. Men det vi såg skulle vara nödvändigt att komplettera detta med är att det kanske vore bättre att fråga kunderna; ”vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha” och titta hur vi kan svara upp till deras behov. Om dom vill ha en motor som drivs av vatten istället för bensin, kan vi svara upp mot det, i Sverige eller vilken gräns det nu må vara. Så då utvecklades den här bilden…[Erik visar Offertkrafts bild] Slutlig version i avhandlingen I citatet nedan (som hittas på sidan 46) finns den slutliga versionen av Eriks berättelse. Här är vissa stycken omflyttade för att ge en för läsaren mer sammanhängande struktur. Meningsbyggnad och ordval är också något justerade. Även om texten har genomgått en ganska stor förändring från den ursprungliga intervjun har jag hela tiden försökt att behålla Eriks ursprungliga mening och syften. Han har också fått tycka till om själva ”slutprodukten” både vid den tidigare licentiatuppsatsen och för denna avhandling. ERIK: Här finns den så kallade ”Martini-modellen”. Om man tänker sig ett Martini-glas så ser det ut ungefär såhär; väldigt många stora företag och väldigt många små, men få medelstora. Och när stora företag permitterar och flyttar utomlands så vill man att de sparkade individerna ska bli ent- 313 reprenörer, vilket dom oftast inte är, och starta små företag som växer till nya stora. Problemet är också att man senare kanske kommer på att den stora marknaden som man inledningsvis trodde på inte finns, vilket gör att småföretag inte växer och blir nya IKEA eller Volvo eller SKF utan förblir företag med 2 till 3, upp till 20 personer som max. Där verkar det finnas en gräns. Så dom blir fast därnere, men det genererar ju knappast någon tillväxt för regionen. Så här såg vi alltså ett problem. Den där innovationsprocessen när man går från idé till företag är ju mycket hur Teknikbrostiftelsen och den typen av institutioner pratar. Och den är naturligtvis viktig att ta tillvara på idéer och att det finns inkubatorer som kan vägleda och finansiera. Men vi såg att det skulle vara nödvändigt att komplettera detta med att även fråga de stora industriföretagen; ”Vad är det ni är ute efter, vad vill ni ha?” och titta hur vi som region kan svara upp mot deras behov. Om man vill ha en motor som drivs av vatten istället för bensin, kan vi svara upp mot detta i Västsverige eller vilken gräns det nu må vara? Så då utvecklades den här bilden. 314 Berättelsens trovärdighet I den positivistiska genren av akademiska berättelser talas ofta om studiens reliabilitet (metodens tillförlitlighet), validitet (att man återspeglar det man utger sig för att återspegla) och generaliserbarhet (huruvida resultatet är överförbart till andra kontexter). För en kvalitativ, tokande studie som denna avhandling utger sig att vara, ter sig dessa termer i viss mån problematiska. Dess händelseförlopp är unikt och kommer aldrig mer att återupprepas. Metoden som använts kommer aldrig heller helt kunna replikeras; intervjuerna präglas av situationen, de båda aktörernas individuella förutsättningar och den upparbetade ”kemin”. Huruvida vad som sagts i intervjuerna stämmer med entreprenörernas ”inre tankar” eller enbart är manipulativ ”impression management” är dessutom mer eller mindre omöjligt att testa fullt ut. »When people put their lives into narrative form, the resulting stories do not duplicate the experience. The experience is filtered. Events in a story are resorted and given an order, typically one in which a sequence is created… this, however, should not be surprising because people who build narratives of their lives use hindsight.« (Weick, 1996;128) Till mitt trovärdighetsförsvar kan jag nämna att jag på olika sätt har försökt säkerställa korrektheten i entreprenörernas utsagor; genom följdfrågor både direkt och vid senare tidpunkter, intervjuer med andra intressenter, dokumentstudier och genom att kontinuerligt följa utvecklingen av de två webbplattformarna i realtid efter lansering. För visst är det viktigt för studiens trovärdighet att det som sägs kan relateras till händelser som verkligen skett, men det bör också poängteras att studien fokuserar på hur entreprenörerna pratar om händelserna – inte om händelserna i sig – och hur dessa berättelser förändras över tid. Genom att skriva ut mycket av intervjumaterialet i avhandlingstexten ges möjligheten för läsaren att själv forma en åsikt om författaren har analyserat innehållet på ett reliabelt och validitetsmässigt sätt. För i slutändan ligger trots allt berättelsers trovärdighet och generaliserbarhet helt i händerna på mottagarna (vilket förvisso även stämmer för positivistiska berättelser). Bruner (1990) argumenterar att för berättelsers upplevda styrka är intrigerna viktigare än huruvida de egentligen är sanna eller falska. Starka intriger har en förmåga att internaliseras hos mottagarna och i detta får de sin generaliserbarhet. Som Czarniawska (2004a) avslutar sin bok Narratives in Social Science Research (se nästa sida); 315 »And the questions – from inside and outside – such as: “is it valid?” “is it reliable?” “is it Science?” should be replaced by such questions as: is it interesting? Is it relevant? Is it beautiful? In other words, I suggest that social scientists enter into a double contract with their readers, fictional and referential: suspend disbelief, as I intend to please you, but also activate disbelief, as I intend to instruct you. I have no doubts that the readers will manage both: after all, they are doing it all the time.« (Czarniawska, 2004a:136) 316 Bilaga III – Entreprenörskapsfältet Entreprenörskap som fenomen och fält Historikern och litteraturkritikern Hayden White skrev i boken The Content and the Form – Narrative Discourse and Historical Representation; »If you are going to “go to history,” you had better have a pretty good notion as to whether it is hospitable to the values you carry into it. This is the function of theory in general – that is to say, to provide justification of a stance vis-à-vis the materials being dealt with that can render it plausible. Indeed, the function of theory is to justify a notion of plausibility itself. Without such a justification, criticism especially is left with nothing but “common sense” to fall back on.« (H. White, 1987:164) Med detta textutdrag poängterar han att varje historierekapitulering skildras genom subjektiva beskrivningar; via författarens val (och bortval) av händelser och skapandet av en sammanvävd intrig. Den förestående litteraturgenomgången om entreprenörskapsfältet är inget undantag. Framför allt har Landströms genomgång i boken Entreprenörskapets rötter (Landström, 1999, 2000, 2005) starkt präglat min egen syn på entreprenörskapets historiska resa, vilket säkert också var meningen med dess tillkomst; att ge (doktorand)studenter ett mer enat sätt att se på fältets ursprung. Han skriver i förordet till första upplagan, som för övrigt var ett resultat av en forskarkurs om entreprenörskapslitteraturens klassiker; »Forskarutbildningskursen gav mig en anledning att reflektera över forskningsfältets teoretiska utveckling. Mot bakgrund av ämnets multidisciplinära och fragmentariska karaktär är detta inte någon lätt uppgift, och inte heller en uppgift med ett givet resultat. Boken får därför betraktas som min personliga tolkning av utvecklingen och jag är medveten om att flera andra tolkningar kan göras. Resultatet blev emellertid ett första utkast till entreprenörskapsforskningens doktrinhistoria, som jag sedermera använt vid flera kurser på såväl grundutbildningssom forskarutbildningsnivån.« (Landström, 1999:7) Så även om bokens innehåll kan ses som Landströms personliga doktrinhistoria över ett annars fragmenterat, multidisciplinärt ämne, har den fått god spridning bland entreprenörsdoktorander i Sverige som ett sätt att få en meningsskapande struktur över en annars kaotisk flora av texter. Min litteraturgenomgångs första del baseras i mångt och mycket på Landströms historieå- 317 terskapande intrig, med egna reflektioner adderade. Avsnittet ger en kort bakgrund till det akademiska entreprenörskapsfältets uppkomst. Entreprenörskap ses inom den egna domänen som en relativt ung disciplin, trots sitt historiska arv. Dess formering och utveckling har diskuterats i ett flertal artiklar i bland annat tidskriften Entrepreneurship: Theory & Practice. En genomgång av dessa akademiska samtal görs i avsnitt två för att ge en allmän överblick över de olika formeringar och intresseinriktningar som fältet anses innefattas av. Därefter beskrivs det framväxande förhållningssättet som sätter etableringsprocessen (Gartner, 1988) i centrum vid studier om entreprenörskap. En genomgång av olika angreppssätt presenteras och en hänvisning görs till Bilaga I, där olika ”alternativa” sätt att se på entreprenörskap introduceras via poststrukturella och socialkonstruktivistiska ansatser, bland annat representerat av Daniel Hjorths avhandling Rewriting Entrepreneurship (Hjorth, 2001). Det är också till denna inriktning som min avhandling önskar ge sitt huvudsakliga bidrag. Syftet med litteraturgenomgången – förutom att blidka en avhandlingskonformitet (avhandlingar skall ha litteraturgenomgångar) och möjligen ge en viss legitimitet åt författarens påståenden härrörande entreprenörskap – är sålunda att för läsaren kortfattat visa min uppfattning om fältets framväxt och hur avhandlingens budskap kan inplaceras i dess fortsatta utveckling. Entreprenörskapsbegreppets ursprung Synen på entreprenören fram till början av 1900-talet Ordet entreprenör sägs härstamma från det franska verbet entreprenadre som kan översättas till svenskans ”att sätta igång” eller ”att företa sig”. Landström (1999) påpekar att ordet användes redan på tidigt 1400-tal för att skilja militär verksamhet från affärsverksamhet. Entreprenörer var på den tiden franska härförare i vågade krigsexpeditioner. Under 1600-talet utvidgades begreppet till att innefatta även byggherrar som tog på sig att skapa infrastruktur såsom fästningar, broar, vägar och andra riskprojekt. En sådan position hade till exempel den irländske finansmannen och ekonomteoretikern Richard Cantillion (1680-1734) som ofta sägs vara den som först introducerade entreprenörskapsbegreppet i den ekonomiska litteraturen. Vid denna tidpunkt lyftes alltså entreprenören fram som en stark, karismatisk och riskvillig person; en viktig kraft för samhällets uppbyggnad och bevarande. Under 1700- och 1800-talet menar Landström (1999) att diskussionen om entreprenörens roll i mångt och mycket blev ersatt av kapitalistens, främst på 318 grund av Adam Smiths (1723-1790) marknadsteorier. En som åter lade ljus på entreprenören var den franske nationalekonomen Jean Baptiste Say (1767-1832) vars tankar baserades på en marknadssyn där tillgången på varor snarare än efterfrågan styr priset. Entreprenörens roll var därför att agera som katalysator mellan producenter och konsumenter och skapa ett jämviktsbaserat cirkulärt värdeflöde (så kallat ”circulur flow”) dem emellan. Under denna tidsperiod förvandlades således fokus från individen till funktionen (ex. att köpa produkter, paketera om dem, och sälja dem på marknaden), genom ekonomiska teoridiskussioner om marknadseffektivitet. Entreprenören som ”The Great Man” En annan nationalekonom, den legendariske österrikaren Joseph Schumpeter (1883-1950), kom inte enbart att lyfta fram en ny syn på entreprenörerna utan gav dem också för första gången en egen teoribildning. Han gick i sitt första stora verk Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (Schumpeter, 1911) emot den rådande tanken om en kapitalistisk jämviktsmarknad, vilken han menade inte på ett tillfredsställande sätt kunde förklara ekonomisk tillväxt. För att marknader skall växa krävs banbrytande idéer som trotsar invanda mönster och därmed skapa obalanser och utveckling snarare än jämvikt och stabilitet. Entreprenören fick återigen en ny roll; att innovera. »[T]he typical entrepreneur is more self-centered than other types, because he relies less than they do on tradition and connection and because his characteristic task – theoretically as well as historically – consists precisely in breaking up old, and creating new, tradition.« (Schumpeter, 1934:91-92) Att en individ tar på sig en sådan djärv uppgift måste enligt Schumpeter förklaras av en omättlig entreprenöriell drivkraft (”Unternehmergeist”) och därmed åtminstone nuddade han vid psykologins domäner. Schumpeter satte också upp scenen för en ny genre; en romantisk riddarsaga där entreprenören är hjälten med drömmar om att erövra världen eller att skapa odödliga tillblivelser. I detta sammanhang kallade han entreprenören för ”the Great Man”. Dennes kamp beskrevs ofta som hård och besvärlig eftersom innovationen hotar etablerade särintressen och därför slår tillbaka genom att bland annat upprätta rättsliga och politiska hinder. Schumpeter gav egentligen två versioner av sina entreprenörsteorier; ofta benämnda MARK I och MARK II. Den senare formulerades som professor på Harvarduniversitetet i USA dit han tvingats ta sin flykt under nazismen. Han hade då redan haft en karriär som österrikisk finansminister, advokat i Egypten och bankchef för den sedermera konkursdrabbade Biederman Bank. Skriften Capitalism, Socialism, and Democracy (Schumpeter, 1942) räknas som en av de främsta analyserna av det kapitalistiska samhället som någonsin skrivits. Det var i detta verk som begreppet ”creative destruction” myntades där han pekade på innovationernas roll som en kreativt förstörande 319 kraft på marknaden. Han tonade här samtidigt ned den entreprenöriella individens inflytande och lade större vikt på den innovativa funktionen; en roll som mycket väl kunde innehas av större bolag med resurser och kapital att investera i forskning och utveckling. Entreprenörskap genom andra österrikiska ekonomögon Schumpeters tankar benämns i entreprenörskapslitteraturen som den klassiska skolan (Landström, 1999). Som en motpol till denna inriktning räknas den så kallade österrikiska skolan, med förespråkare som Ludwig von Mises (1881-1972) och Friedrich von Hayek (1899-1992) och med anor från sent 1800-tal genom texter av bland annat Carl Menger (1840-1921) och Eugen von Böhm-Bawerk (1851-1914). Menger (1871) argumenterade till exempel att en varas ekonomiska värdering görs subjektivt utifrån hur den tillfredsställer köparens behov snarare än hur mycket den kostat att producera. Han visade således att byteshandel kan vara positivt för både köpare och säljare. Med den brittiska ekonomen John Maynard Keynes (1883-1946) fick den traditionella liberalismen en rejäl tillbakagång till förmån för en mer aktiv och initiativtagande statsmakt (så kallat ”Economic Interventionism”). Ludwig von Mises, som kanske är den som mest av alla förknippas med den österrikiska skolan, skrev därför Human Action – A Treatise on Economics (Mises, 1949), ett nära 1000-sidigt verk som hårt kritiserade keynesianismen och påbörjade kapitalismens och individualismens återtåg. En av hans elever, Friedrich von Hayek argumenterade för att marknaden inte bör försöka planeras fram centralt eftersom informationen och kunskapen finns lokalt utspridd bland många olika mikroaktörer. Istället ansåg han att prismekanismen borde användas som organiserande funktion för att skapa ett ”selforganizing system of voluntary co-operation” (Hayek, 1945). En annan av Mises elever är den engelskfödde ekonomen Israel Kirzner som bygger vidare på Mises och Hayeks tankegångar och lägger stort fokus på entreprenörens funktion i att få markanden att gå mot jämviktsläge (Kirzner, 1973). Enligt Kirzner söker entreprenörerna efter affärsmöjligheter i glappet mellan utbud och efterfrågan och äter sakta och metodiskt upp potentiella vinstmöjligheter och bidrar på så sätt till en effektivare marknad. Den österrikiska inriktningen skiljer sig alltså på ett grundläggande plan från den klassiska, schumpeterianska synen på entreprenörskapets roll. Då den österrikiska skolan ser entreprenörer som en funktion för att leda marknaden mot jämvikt, menade Schumpeter att de är en funktion för att leda den mot ojämnvikt. Vilken av dessa två utgångspunkter som haft mest genomslagskraft i samhället har fluktuerat över 1900-talet. 320 Beteendevetenskapens entré Än så länge har historiebeskrivningen främst lyft fram nationalekonomiska influenser, på grund av att det fram till mitten av 1900-talet nästan undantagsvis var i dessa kretsar som entreprenörskap diskuterades på akademisk nivå. Men även om de två ovan nämnda ekonomiskolorna beskriver entreprenörskap som en marknadsfunktion riktas även en indirekt fokusering på själva individerna bakom innovationerna. Det förstnämnda (klassiska) lägret kan sägas placera tonvikten på entreprenörernas personliga inre kvaliteter som drivkrafter till den kreativa förstörelsen, medan det andra (österrikiska) lägret fokuserar på den perceptuella förmågan att upptäcka och exploatera affärsmöjligheter på marknaden. I slutet på 1940-talet väcktes inom beteendevetenskapen mer explicita intressen för entreprenörer som studieobjekt, där fokus inledningsvis lades på att mer ingående försöka förstå människan bakom entreprenörskapets effekter och dennes personliga egenskaper. Detta skedde vid en tidpunkt då världen verkligen behövde hitta nyskapande entreprenörer för att återuppbygga andra världskrigets förödelser (Landström, 2005). En pionjär i att empiriskt undersökta individers entreprenöriella drivkrafter var psykologen David McClelland (1917-1998). Han introducerade en motivationsteori baserad på tre komponenter; prestationsbehov (”need for achievement”), maktbehov (”need for power”) och kontaktbehov (”need for affiliation”) och menade dessutom att dessa dimensioner på en aggregerad nivå har en direkt påverkan på ett lands ekonomiska utveckling (McClelland, 1961). McClellands arbete ledde in entreprenörsforskningen på ett kartläggningsarbete av inre personliga så kallade ”traits” och kognitiva processer som skiljer ut entreprenörerna från ”normala” människor. Faktorer som kroppslängd, självförtroende, attraktivitet, energi, intuition, bedömningsförmåga, visionsskapare, intelligens, taktfullhet, beslutsamhet, motivationskraft, och social förmåga har genom åren undersökts. Entreprenören har också antagits ha särskiljande behov, drivkrafter och värderingar såsom ärlighet, flit, ansvarstagande, etiskt förhållningssätt, självförverkligande och riskbenägenhet. Det har sedermera föreslagits att entreprenören har förmågan och vilja att se på marknaden med kreativa och innovativa ögon och också haft en speciell kraft och ett mod att agera på möjligheter som andra inte upptäcker eller har kunnande att ro i land (Shane, 2003). En vanligt förekommande definition på entreprenörskap härstammar från denna utgångspunkt (Shane & Venkataraman, 2000); »[W]e define the field of entrepreneurship as the scholarly examination of how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated, and exploited. Consequently, the field involves the study of sources of opportunities; the processes of discovery, evaluation, and exploitation of opportunities; and the set of individuals 321 who discover, evaluate, and exploit them.« (Shane & Venkataraman, 2000:218) Reflektioner kring entreprenörskapsfältets historiska arv Som märks i denna genomgång av de influenser som lett fram till entreprenörskapsfältets formering finns starka historiska rötter från nationalekonomin och mot slutet även personlighetspsykologin. Allt baseras på mer eller mindre positivistiska grundantaganden (vilket är naturligt då detta var det generellt rådande paradigmet inom vetenskapen) men också med en relativt stor distans från det verkliga entreprenöriella skeendet. Empirisk data hanteras på en generell, aggregerad nivå i syfte att ge förenklade generaliseringar av entreprenörskapets funktion eller entreprenören som individ. Utifrån ett ”burkianskt” pentad-perspektiv (Burke, 1945) kan man säga att en stor vikt lades på frågorna vad, vem och i viss mån varför, men mindre på hur kopplat till var. Under 1990-talet och framåt har dock en ökad processorientering bland entreprenörskapsforskare även börja rikta ljuset på de senare delarna, vilket vi återkommer till längre fram i litteraturgenomgången. Fältets etablering och managerialismens intåg Sina gamla nationalekonomiska förfäder till trots anses entreprenörskapsområdet som ett eget forskningsfält vara relativt ungt. Hjorth (2001:200) nämner exempelvis att den första entreprenörstidskriften (Journal of Small Business Management) startade 1963 och den första större akademiska konferensen i ämnet skedde 1970. Visserligen hade, som nämnts tidigare, ett flertal akademiska discipliner diskuterat entreprenören och dennes gärningar, men endast i marginell omfattning och i respektive forskningsområdes utkanter. Joseph Schumpeter refereras exempelvis mycket sparsamt i rent nationalekonomiska verk. Men i slutet på 1970-talet började organisations-, management- och ledarskapsforskning intressera sig för entreprenörskap som studieområde och gav det legitimitet och nya forskningsfrågor. Också småföretagsforskaren David Birch fick ett stort inflytande med sin skrift The Job Generation Process (Birch, 1979), som lyfte fram de små- och nyetablerade företagens betydelsefulla roll på arbetsmarknaden. Detta var forskningsresultat som låg i linje med de nyliberala strömningar som växt sig allt starkare i Storbritannien (med Margaret Thatcher) och USA (med Ronald Reagan). Förflyttningen av fokus från Staten till Marknaden och därmed Entreprenören som drivkrafter för samhällsutveckling och tillväxt gjorde att entreprenörskap plötsligt hamnade i centrum hos politiker såväl som samhällsforskare (Landström, 2005). 322 Entreprenörskapsfältet började nu formeras och breddas, samtidigt som en diskussion om dess fragmenterade innehåll och potentiella framtid diskuterades inom disciplinen. I början av 1980-talet menade Paulin, Coffey och Spaudling (1982) att fältet befann sig i en tidig pubertetsfas med att ”hitta sig själv”. På slutet av 1980-talet frågade sig Donald Sexton (1988) om domänen verkligen växt kvalitetsmässigt på djupet eller bara blivit större i kvantitet. Många försökte vid denna tid skapa en meningsbyggande struktur över de olika inriktningar som studerade entreprenörskap. Cunningham och Lischeron (1991) delade in fältet i fyra områden; 1) assessing personal qualities (personlighetspsykologi och ”trait”-forskning), 2) recognizing opportunities (den så kallade ”klassiska skolan”), 3) acting and managing (organisation och ledarskap), samt 4) reassessing and adapting (intraprenörskap). Ur denna klassificering märks att management-disciplinen hade brutit ny mark inom entreprenörskapsområdet via organisations- och ledarskapsforskningen, men fortfarande speglades merparten av forskningsstudierna av rationalistiska ansatser där entreprenören utmålas med speciella egenskaper som mer eller mindre automatiskt leder till positiva omgivningsförändringar. I två specialutgåvor av tidskriften Entrepreneurship: Theory & Practice 1991 (vol. 16, no. 2) och 1992 (vol. 16, no. 3) publicerades ett antal artiklar om hur olika discipliner (psykologi, sociologi, antropologi, nationalekonomi, organisation, marknadsföring, finans och strategi) såg sig bidra till entreprenörskapsfältet. Bygrave och Hofer (1991) beskrev fältet som lovande men utan någon egentlig egen teoretisk förankring vilket även Low och MacMillan (1988) gjort några år tidigare. Vid ungefär samma tidpunkt anmärkte Cunningham och Lischeron (1991) att entreprenörskapsbegreppet saknade en gemensam definition och pekade återigen på fältets fragmentering. Tio år senare menade Bryat och Julien (2000) att fältet till stor del formerats men att det fortfarande saknades en fungerande, gemensam definition på entreprenörskap. De poängterade också att allt mer processuella och kontextuella inslag hade letat sig in i entreprenörskapsstudierna, och att man började lyfta fram entreprenören som en lärande och skapande individ. Bland annat skriver de; »[T]he individual is not simply a machine reacting automatically to stimuli from the environment. The individual has the ability to learn and create, is capable of self-finalization, and therefore has a certain freedom of action, regardless of whether the environment provides opportunities or places restrictions.« (Bruyat & Julien, 2000:168) Men samtidigt som de hade denna inställning till människans komplexitet ville de ändå att entreprenörskapsforskarnas syften skulle ligga på att rationellt förklara och förutsäga bra respektive dåligt entreprenörskap, eller som de formulerar entreprenörsforskarens mål (se nästa sida); 323 »1) to understand or, if possible predict the phenomenon of new value creation initiated by individuals; 2) to understand or “predict” their success, failure or performance.« (Bruyat & Julien, 2000:168) Samma år lyfte Shane och Venkataraman (2000) fram ett konceptuellt ramverk inom vilket olika empiriska fenomen kan förklaras och förutspås och menade att entreprenörskap (i sann Kirzner-anda) handlar om processen att leta efter och exploatera möjligheter på markanden. Davidsson och Wiklund (2001) försökte strukturera upp fältet i olika analysnivåer (mikro, makro och mix) och påvisade att mikroanalyserna (d.v.s. om individer eller enskilda företag) hade ökat markant, medan de aggregerade makroanalyserna minskat. De föreslog dessutom en tydligare inriktning på skapandet av nya företag, snarare än på redan etablerade småföretag, vilket även Gartner (1988) tidigare förespråkat. I samma tidskriftsnummer menade Davidsson, Low och Wright (2001) att forskningsfältet gått framåt men att fältets breddning gjort dess gränser ”fuzzier” (suddigare). Trots en ökad mängd empiriska studier ansågs processfokuserade studier fortfarande var en bristvara. Två år senare tyckte Davidsson (2003) att entreprenörskapsfältet mycket väl kunde bilda en akademisk domän som skulle ha potential att ge viktiga samhälleliga bidrag men pekade på ett behov att då bli mer strukturmässigt sammanhängande. Han ansåg att fältet aldrig fick vara rädd att ta in influenser från andra närliggande fält men underströk också vikten av att bygga en stark akademisk gemenskap inom den egna domänen. Cornelius, Landström och Persson (2006) föreslår att ett forskningsfälts mognad kan mätas i 1) en ökad självreflexiv orientering, 2) en stabilisering av forskningsämnen, 3) en identifierbar community av aktiva forskare, och 4) en ökad forskningsspecialisering inom specifika forskningsfrågor. De menar att entreprenörskapsforskningen börjar uppfylla samtliga nämnda kriterier. Gartner (2001) påpekar att forskare som studerar entreprenörskap ursprungligen kommer från många olika discipliner med skilda ontologiska, epistemologiska och metodologiska utgångspunkter, varför det torde vara omöjligt att finna dessa minsta gemensamma nämnare. Staeyert (2005) poängterar att en önskan från vissa aktörer om en samsyn kring centrala teman inte får leda till ett disciplinerande förhållningssätt där nytänkande och ifrågasättande begränsas. Gartner, Davidsson och Zahra (2006) skriver som en introduktion till ytterligare en specialutgåva i Entrepreneurship: Theory & Practice109 kring entreprenörskapsfältets mobilisering; »Convergence, then, in terms of developing a community of entrepreneurship scholars, seems to be more about the development of communities of scholars that share similar interests in specific topics in the entrepreneurship area. These observations would support critics who see entrepreneurship as 109 Se Entrepreneurship Theory & Practice, Vol. 30, No. 3 324 a set of loosely connected research groups that lack an organizing framework or a dominant paradigm.« (Gartner et al., 2006:323) Processorientering inom entreprenörskapsfältet Som tidigare beskrivits, har entreprenörsfältet en historisk bakgrund i att lägga stor vikt på Vem-, Vad- och Varför-frågorna och mindre på Hur i förhållande till Var. En av de viktigaste kritikerna till den såkallade ”trait”forskningen är William Gartner som i sin artikel Who is the Entrepreneur? Is the Wrong Question (1988) gick till hårt angrepp mot dess oförmåga att förklara empiriska entreprenöriella fenomen. Istället för att fokusera på definitionsproblematiken om vem som är och inte är entreprenör borde enligt Gartner kraften läggas på att försöka förstå själva skapelseprocessen av nya innovationer och organisationer; från initiering, då entreprenörerna startar verksamheter, till etablering, då de attraherar och mobiliserar resurser och bygger marknader. Ett flertal angreppssätt har med tiden lyfts fram för att kartlägga och beskriva den entreprenöriella processen utifrån olika utgångspunkter. Det aktivitetsorienterade synsättet har flitigt använts för att försöka kartlägga och generalisera standardaktiviteter som tenderar att uppkomma under etableringsfasen. Katz och Gartner (1988) föreslår exempelvis fyra egenskaper som kan ses som indikatorer på en organisationsetablering; 1) en avsikt att skapa en organisation, 2) ansamling av resurser, 3) skapande av organisationsgränser, och 4) utbyte av resurser över dessa gränser. Reynolds och Miller (1992) pekar på nyckelaktiviteter som 1) personligt engagemang, 2) första anställningarna, 3) initiala finansieringen och 4) inledande försäljningen. Försök har också gjorts att dela in processen i mer eller mindre bestämda steg eller faser. Ett exempel är Reynolds och White (1997) som i deras longitudinellt empiriskt grundade monograf The Entrepreneurial Process särskiljer fyra tidiga utvecklingssteg (”conception”, ”gestaltion”, ”infancy”, och ”adolesence”) och går närmare in på det tidiga skedet innan individen kan kalla sig entreprenör (så kallad ”nascent entrepreneur”). Samuelsson (2004) delar in hela etableringsprocesser i två separata kategorier; innovativa respektive reproducerande, där den förstnämnda kan hänföras till den klassiska entreprenörsorienteringen och den senare till den österrikiska traditionen (Landström, 2005). Ett tredje alternativ som växt sig allt starkare är att se skapandet som en beslutsprocess, vilket bland annat har lyfts fram av Sarasvathy (2001). Här länkas därmed entreprenörskapet till en tradition av forskning kring strategisk förändring med anor från Lindbloms (1959) begrepp ”muddling through”, Quinns (1978) ”logical incrementalism” och Mintzbergs (1994) 325 ”emergent strategies”. Sarasvathy (2001) skiljer mellan orsaks- (”causation”) och effektprocesser (”effectuation”) där det förstnämnda kan liknas vid rationella tillvägagångssätt för att uppnå i förväg planerade effekter, och det sistnämnda med vad Levi-Strauss (1962/1966) skulle kalla ”bricolage”, det vill säga att längst vägen pröva fram innovativa effekter utifrån redan givna resurser. Ett fjärde sätt att analysera etableringsprocessen är det evolutionära synsättet baseras på Hannan och Freemans (1977) populationsekologi och som fördes in i entreprenörsfältet genom Howard Aldrich (1990; 1999). Här ses entreprenörskapet utifrån grupperingar av företag på en makronivå som genom ett naturligt urval (”variation” – ”selection” – ”retention” – ”struggle”) förklarar vilka verksamheter som blir framgångsrika och driver utvecklingen framåt. Populationer tenderar att utvecklas i en omvänt U-formad kurva, där mängden liknande verksamheter växer i takt med att populationen mognar, för att sedan klinga av och dö ut. Extern legitimitet har lyfts fram som en av de viktigaste orsakerna till populationens framväxande (Aldrich & Fiol, 1994). Att gruppera etableringsprocessen i bestämda aktiviteter, faser eller kategorier har dock kritiserats (ex. Sexton & Bowman-Upton, 1991), framför allt för att ge en alltför deterministisk bild av entreprenörskapet. Likaså kan beslutsprocesser och evolutionsantaganden leda tankarna till rationalistiska synsätt. En stor del av den hittills presenterade litteraturgenomgången visar även en förkärlek för betraktelser av entreprenörskap på håll; i form av makroekonomiska teorier, historiska beskrivningar av redan etablerade organisationer eller aggregerade kvantitativa data. Mycket av dess innehåll är, som Hjorth (2001) poängterar, starkt influerat av managerialism och styrningsrationalitet. I detta distanserande från den verkliga praktiken byggs myter upp om entreprenörskapet och dess roll i samhället samtidigt som det agerar nedtystande för alternativa berättelser om irrationalitet, kreativitet, skaparglädje, frustration, oro och passion. På senare tid har ett har ett antal ”alternativa” ansatser etablerats för att på olika sätt angripa entreprenörskapets komplexitet och ständiga förändring. Mer kvalitativa och språkteoretiska aspekter har bland annat införlivats i entreprenörskapsstudierna för att försöka minska glappet mellan vackra ideologier och smutsig praktik. Förutom de i Bilaga I beskrivna narrativa och diskursiva metoderna (Hjorth & Steyaert, 2004) kan exempelvis nämnas iscensättande ansatser (Johannisson, 2005), det vill säga att forskaren själv initierar sociala förändringsprocesser och vinner insikter om fenomenet genom eget deltagande och pådrivande, och prosaiska ansatser (Steyaert, 2004) som undersöker entreprenörskapets oreda (”messiness”) i skapelseprocessen via studier av vardagens löpande konversationer. Gemensamt för dessa forskningsmetoder är ett socialkonstruktivistiskt (Berger & Luckmann, 326 1966) förhållningssätt, det vill säga att entreprenörerna är med och skapar sina möjligheter och sin omgivning, snarare än ”hittar” dem i en redan befintlig omgivning. En annan aspekt som förenar deras betraktelsesätt är synen på förändringar, inspirerat av Alfred North Whitehead (1929) och pragmatikern William James (1909/1996), och tydliggjort av bland annat Chia (1995; 1999) och Tsokas och Chia (2002). Dessa påpekar att fokus inte bör läggas på aktiviteter eller faser i en process, utan den pågående förändringen som sker där emellan. Avhandlingens positionering i entreprenörskapsfältet Som redan påpekats tangerar entreprenörskapsområdet många discipliner, metodinriktningar och vetenskapliga synsätt. Landström (2005) skriver; »Eftersom fenomenet i sig självt är komplext, föränderligt och kontextuellt beroende kan vi inte heller förvänta oss att finna en entydig definition på entreprenörskap eller att en enskild disciplin skall kunna bidra med en fullständig förståelse för entreprenörskapet. Vi måste således acceptera att forskningsfältet innefattar många olika definitioner och [det] krävs en mångfald av discipliner, teoretiska referensramar, sätt att studera fenomenet, etc. för att förstå entreprenörskap.« (Landström, 2005:21-22) Litteraturgenomgången har förhoppningsvis visat på entreprenörskapsfenomenets attraktionskraft gentemot ett vitt spektrum av discipliner som alla vill influera dess inriktning på sitt eget bestämda sätt. Detta under tiden som centralgestalter inom en pågående uppbyggnad av ett ”eget” entreprenörskapsfält försöker skapa struktur och mening i ett stort virrvarr av idéer, metoder och perspektiv. När nya angreppssätt för entreprenörskapsforskning ständigt introduceras är det förståeligt att mer ”traditionella” förespråkare för entreprenörskapsfältet djupt suckar och tänker ”inte nu igen, inte en gång till”. Den språkliga dimensionens intåg (Hjorth, 2001; Hjorth & Steyaert, 2004) med starka kopplingar till strukturalism, poststrukturalism och socialkonstruktivism, kan sägas vara ett sådant exempel. I detta fall är utvecklingen dock nästan oundviklig eftersom den i Bilaga I beskrivna lingvistiska vändningen fått en så fundamental inverkan på samtliga de domäner som gör anspråk på att empiriskt studera det så mytomspunna och mångfacetterade entreprenörskapsfenomenet. För egen del håller jag med Staeyert (2005) om att studier kring entreprenörskap skulle vinna på att få bevara sin otydlighet och fragmenterade framfart, i ett ständigt sökande efter att bli (”becoming”) snarare än att vara (”being”). Det är i dess marginaler och mellanrum (Hjorth, 2001) som nyskapande och intresseväckande studier håller kunskapsområdet vid liv, och genom en palett av synsätt och metoder kan en grogrund skapas för ökad kritisk reflektion och spännande akademiska diskussioner. 327 På samma sätt som organisationsfältet har öppnat upp för kvalitativt inriktade ansatser för att beskriva och förstå organiserandets praktik på ett nära och empiririkt sätt genom influenser från discipliner som antropologi, etnografi, sociologi och lingvistik, tjänar enligt min mening entreprenörskapsfältet på att gå i samma riktning. Entreprenörskap omfattas av alla livets dimensioner och bör få behålla sin nyansrika, förväntansfulla inramning även i akademiskt förenklade teorier och samtal. Därför håller jag med Gartner och Birley (2002:392) om att kvalitativt inriktade studier om entreprenörskap inte bör ses som ”special cases”, representerande ett alternativt och marginaliserat sidospår i förhållande till det starkt dominerande positivistiskt grundade paradigmet med anspråk på att rationalistiskt kunna generalisera och ”tala om” vad entreprenörskap är. Rikt underbyggda, kvalitativa studier kan likt skönlitteratur ge rörligare beskrivningar av det faktiska skeendet än vad aggregerad statistik och stela rationella modeller i sig själv kan åstadkomma. Via insiktsfulla, verklighetsnära berättelser kan praktiker likväl som gemene man relatera till sin egen situation och reflektera över möjliga lärdomar. Denna avhandling hoppas kunna bidra i en sådan riktning. 328 Bilaga IV – Webb-enkät Idebanken.se Välkommen till en enkätundersökning om Idébanken! Den här enkätundersökningen ingår i ett avhandlingsarbete på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet som studerar uppbyggnaden av kompetensarenor på Internet. Jag har bland annat följt Idébanken.se sedan lanseringen i februari 2005. En inbjudan att delta i denna webb-undersökning har gått ut via e-mail till Idébankens drygt 1 400 medlemmar. Enkäten är anonym och det sammanställda resultatet kommer att stämmas av med Idébanken och i någon form publiceras på webbplatsen ungefär en vecka efter att alla svar har samlats in. Genom din medverkan kommer du att bidra till en ökad förståelse kring ett av nutidens mest intressanta fenomen - möten på Internet. Jag kommer troligtvis att avsätta ett kapitel i avhandlingen till just er medlemmars kommentarer och reflektioner. Doktorsavhandlingen beräknas bli klar i slutet av 2007. Enkäten består av 20 frågor och beräknas ta ca 5 minuter att fylla i. Fritextfälten klarar inte vissa specialtecken (ex apostrof-tecknet). Försök därför undvika dessa i de kommentarer ni skriver (punkt, komma, frågetecken, bindestreck går dock). Tack för din medverkan! Björn Remneland, 2006-11-23 Forskarstuderande, PhD Candidate, Lic Ec. HANDELSHÖGSKOLAN VID GÖTEBORGS UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen 329 Kön: 1) Kvinna 2) Man Ålder: 1) under 20 2) 20-29 Sysselsättning: 1) anställd 2) egen företagare 3) 30-39 4) 40-65 5) över 65 3) student 4) annat Jag ser mig främst som en: 1) Idéspruta 2) Uppfinnare 3) Affärsutvecklare 4) Tekniker 5) Ekonom 6) Ledare – Chef – VD 7) Riskkapitalist 8) Marknadsförare 9) Samarbetspartner 10) Offentlig aktör 11) Annat _______________________________________________________ Fråga 1: Hur stor Internet- och datavana har du? 1) mycket stor 2) ganska stor 3) varken stor eller liten 4) ganska liten 5) mycket liten Fråga 2: Ungefär hur länge har du varit medlem i Idebanken.se? 1) Mer än 12 månader 2) Mellan 6 – 12 månader 3) Mellan 3 – 6 månader 4) Nyligen medlem 5) Är ej medlem Fråga 3: Hur ofta gr du in på Idebanken.se? 1) varje dag 2) några ggr i veckan 4) några ggr i månaden 4) nästan aldrig Fråga 4: Vad är ditt helhetsintryck av Idebanken.se? 1) mycket bra 2) ganska bra 3) varken bra eller dåligt 4) ganska dåligt 5) mycket dåligt Fråga 5: Hur kom du först i kontakt med Idebanken.se? 1) samtal med närstående 2) samtal med icke närstående 3) reklam/e-mail 4) presentation/föreläsning 5) media/artiklar 6) länksida på internet 7) kommer ej ihåg 8) andra sätt Fri kommentar:_____________________________ Fråga 6: Kan du själv tänka dig informera dina vänner om Idebanken.se? 1) ja och har gjort det 2) ja men har ej gjort det 3) ja men endast vid ersättning 4) nej aldrig 5) vet inte Fri kommentar:_____________________________ Fråga 7: Vad attraheras du mest av med Idebanken.se? 1) konceptets inriktning och upplägg 2) hemsidans design 3) medlemmarnas kreativitet 4) Icébankens värderingar/image Fri kommentar:_____________________________ 330 5) Idébankens nätverk/samarbetspartners 6) Konceptets framtida potential 7) annat Fråga 8: Vad gör du när du är inloggad på Idebanken.se? 1) tittar på andras kampanjer och inlägg 2) skriver inlägg i forumet 3) skickar in förslag/idéer 4) driver egna kampanjer 5) letar kontakter 6) letar erbjudanden 7) får allmän information, inspiration och idéer 8) annat 9) använder inte alls Fri kommentar:_____________________________ Fråga 9: Inom vilket område vill du helst använda en tjänst som Idebanken.se? 1) få inspiration och idéer 2) få min idé utvärderad 3) få affärskontakter 4) få personliga vänner 5) leta jobb 6) vinna pengar/belöningar 7) sprida kontakter och idéer till andra 8) skapa en egen virtuell plats 9) annat Fri kommentar:_____________________________ Fråga 10: Hur väl svarar Idebanken.se upp till dina behov? 1) mycket bra 2) ganska bra 3) varken bra eller dåligt 4) ganska dåligt 5) mycket dåligt Fri kommentar:_____________________________ Fråga 11: Vilka faktorer spelar mest in för att du ska driva en egen kampanj på Idebanken.se? 1) den egna idén behöver utvecklas 2) den egna idén behöver marknadsföras 3) söker nya kontakter 4) medlemmarna är aktiva och kreativa 5) kostnaden är rimlig 6) letar erbjudanden 7) det är en kul underhållning 8) annat Fri kommentar:_____________________________ Fråga 12: Vilka faktorer spelar mest in för att du ska skicka in förslag till en kampanj? 1) jag har kommit på ett bra förslag 2) jag tycker kampanjen är kul och intressant 3) jag tycker kampanjen driver en viktig fråga 4) jag gillar kampanjansvarig 5) kampanjen har ett värdefullt pris 6) många andra har svarat på kampanjen 7) annat Fri kommentar:_____________________________ Fråga 13: Hur stort engagemang känner du för idebanken.se? 1) mycket stort 2) ganska stort 3) varken stort eller litet 4) ganska litet 5) mycket litet Fri kommentar:_____________________________ 331 Fråga 14: Hur har ditt engagemang förändrats över tiden? 1) successivt ökat 2) successivt minskat 3) samma hela tiden 4) gått upp och ned 5) annat Fri kommentar:_____________________________ Fråga 15: I vilken grad litar du på informationsinnehållet i idebanken.se? 1) mycket hög 2) ganska hög 3) varken hög eller låg 4) ganska låg 5) mycket låg Fri kommentar:_____________________________ Fråga 16: I vilken grad litar du på medlemmarna i idebanken.se? 1) mycket hög 2) ganska hög 3) varken hög eller låg 4) ganska låg 5) mycket låg Fri kommentar:_____________________________ Fråga 17: Vilken framtida potential tror du idebanken.se har? 1) mycket stor 2) ganska stor 3) varken stor eller liten 4) ganska liten 5) mycket liten Fri kommentar:_____________________________ Fråga 18: Vilket av förljande två påståenden tror du personligen mest på? 1) En viss grad av öppenhet är viktig i innovationsprocessen 2) En viss grad av slutenhet är viktig i innovationsprocessen Fri kommentar:_____________________________ Fråga 19: Vilket av förljande två påståenden tror du personligen mest på? 1) Att dela med sig av information och kunskap kan få positiva konsekvenser för givaren 2) Att dela med sig av information och kunskap kan få negativa konsekvenser för givaren Fri kommentar:_____________________________ Fråga 20: Hur skulle du själv vilja att Idébanken utvecklas i framtiden? Fri kommentar:_____________________________ Övriga fria kommentarer om idebanken.se: Fri kommentar:_____________________________ Fyll gärna i önskad signatur i avhandlingen för de fria kommentarerna: Fri kommentar:_____________________________ 332 English Summary The Winding Road of Entrepreneurship This dissertation is a story about entrepreneurship as emergence; of dreams being transformed into materialized structures, and the feelings and doubts that then appear. It is a drama in the landscape of creativity and endurance. It follows the fluctuating beliefs and desire of so called “nascent entrepreneurs” (Reynolds, 2000), eg. entrepreneurs in the ongoing work of implementing their visions, in this case web-based IT-platforms for knowledge exchange. It is said that both the market economy and the field of science and technology are dependent upon entrepreneurship and innovation for building growth and development. Commercialized innovations have had significant roles in economic development not only for companies but also regions as well as nations. Corporate innovation work is traditionally done “inhouse” but in recent decades many spokespersons have announced a business paradigm shift. New means of communication and collaboration have emerged through the rapid escalation of information technology, thereby giving both opportunities and challenges to established hegemonies. With the introduction of various forms of IT-platforms for shared innovation, companies such as Procter & Gamble, Eli Lilly and IBM have started to open up their innovation processes, inviting and engaging outside human resources to participate in wealth creation. We have seen the Lego Corporation gaining thousands of free R&D-hours by activating their users of the Mindstorm products. We have seen iPod hackers illegally tinkering with the closed codes owned by Apple in order to tailor its functions and contents to fit their extended needs. There is peer-to-peer sharing, music mixing, movie ripping, elaboration on all kinds of software and hardware. The Internet platforms for individuals (MySpace.com, YouTube etc.) as well as companies (Yet2.com, InnoCentive, YourEncore etc.) have grown rapidly to mind-boggling size, scope and wealth. Many fascinating and colorful examples of this form of collective action – legal as well as illegal – are now circulating, where thousands, if not millions of active users connect to interactive – so called – Web 2.0 sites, building content, relations and astronomic value. These romantic success stories 333 manufacture heroic, role-modeling entrepreneurs and fuel dreams of glory for many men and woman wishing to take on the conquest of the seemingly endless Internet opportunities. The tales are easily sold and their audiences are increasing daily. Finding the golden key for entrepreneurial success is highly treasured, which is why it is understandable that both academic literature and popular culture often wish to give guidance in how entrepreneurship should or must be carried out. The aim of the dissertation Therefore, if web-based platforms for knowledge exchange are increasingly used for building relationships between companies as well as individuals, then how do they come to life? The analysis about formation and application of these collaborative ventures often takes a retrospective approach, meaning that established examples are being evaluated after their success has already been accomplished. When seduced by this alluring temptation, neat historical accounts can be produced with comprehensible maps of major turning points and aggregated common “success factors”. But do stories like these really tell what actually happens, or do they rather bring forward an idealizing myth of the process? This dissertation will present the development of two separate web platforms which were closely followed over a period of almost three years. The study starts at a time when ideas are still vague and unstructured, before they have been stabilized and materialized, and joins their journey toward the – hopefully prosperous – future. The research question is; How do entrepreneurial processes emerge from ideas to realization? Longitudinal studies have the ability to mediate between the past and the future (Pettigrew, 1990) and perhaps reduce the mystic surrounding the innovation process. The wish is to describe what, how and why entrepreneurs act as they do and what the resulting consequences are for their actions, by following them over a long period of time through ongoing interviews. The aim is also to contribute to the emerging perspective which views entrepreneurship as a process of “becoming” rather than “being”, putting language at the center of attention for describing and understanding everyday entrepreneurial practice over time. Bruno Latour argues for studying science and technology “through the back door of science in the making, not through the more grandiose entrance of ready made science” (Latour, 1987:4). Bijker and Law put it thus; “They might have been otherwise: this is the key to our interest and concern with technologies” (Bijker & Law, 1992:3). If one looses sight of this then not only does the risk of hindsight bias become ap- 334 parent, but it also fuels views of entrepreneurship as rational, logical, linear, deterministic and thus predictable and fully manageable. The two cases The empirical story is about small, innocent ideas and how they became transformed into increasingly complex projects including a bunch of competing and collaborating elements with fluctuating degrees of involvement. It is about the emergence of strategies and plans, visions, conflicts and passions; about offices, power-point slides, business cards, program codes and meetings after meetings; about the construction and development of arenas for collaboration; system artifacts with the aim of building shared platforms on the web. The cases have apparent similarities but also important differences, which provide opportunities for various reflections. The project “Kompetensarena Väst” (in English “Competence Arena West”) could be described as an attempt to link competences and resources on a regional level, across organizational borders with the aim to facilitate innovations and new businesses. The idea was initiated by a local entrepreneur from the west of Sweden, and began to take shape in the Fall of 2003. The concept is built around an IT-platform for structuring “valuable” relationships between various human – competences, relations etc. – and nonhuman – equipments, machines etc. – elements. The success of both the construction and implementation depends on the project’s ability to mobilize allies, working with and for the innovation. Idebanken.se (in English “the Idea Bank”) was launched as a Web 2.0 application in February 2005 by another entrepreneur from the west of Sweden. It has the aim of building a creative community of problem solvers to which companies and private persons can post challenging issues or questions on an interactive website. The best evaluated solutions will be rewarded according to beforehand agreed rules. Apart from this main service, a member forum, a news room and other functions have been added over time. The venture’s accomplishment is dependent upon attracting active allies on both the supply-side and the demand-side of the community. Both initiatives use Internet as platforms for letting various actors meet to share ideas and resources and create new collaborative value. Both initiatives are dependent on involving and engaging an increasing number of participants into their networks, building critical masses of content as well as users. They both had approximately the same starting point in terms of time and place, and have been run by committed entrepreneurs with high ambition and energy. But although they started from the same geographical location, their scenes are somewhat different. While Kompetensarena Väst focused on 335 gaining support and funding from the regional government, Idebanken.se was financed by the entrepreneur himself. The former became labeled as an “Innovation System initiative”, placing a strong emphasize on regional development and growth, which influenced both the rhetoric around the project and the potential actors involved in the progress. The latter turned more toward the virtual space of the Internet, associating itself with open innovation and similar interactive online communities. The two IT-systems were also built on different principles. The platform of Kompetensarena Väst looked more like a traditional Knowledge Management System, consisting mainly of a vast amount of explicit “dead” information about available intellectual capital and resources. Idebanken.se was built as a community with interactive, ongoing communication and dialogue among free membership participants. A dramatistic approach to entrepreneurship The developing narrative can be viewed as a drama with such components as stage, décor, actors, scripts, audiences and a plot formed around epic ingredients. Merriam-Webster defines drama as; »a composition in verse or prose intended to portray life or character or to tell a story usually involving conflicts and emotions through action and dialogue and typically designed for theatrical performance.« A framework known as dramatism (Burke, 1945) is being used in the writing and discussion of the empirical story. The dramatism approach is built on five pillars which are often referred to as “Burke’s pentad”, i.e. act, scene, agent, agency, and purpose. The drama is analyzed through these elements, the point being that the various elements are all intertwined and should therefore be treated symmetrically. Jerome Bruner (1990) explains the use of the pentad for analyzing a narrative drama by introducing a sixth component; the trouble. He means that it is through the equivocal relations and tensions between the five elements that the plot emerges, then becoming interesting and captivating. Thus, in the pentad’s quest for balance, the narratives are given moral as well as epistemic status since the five elements’ tensions highlight right from wrong. The empirical story shows that the performed activities (ACT) of Kompetensarena Väst and Idébanken.se are highly related, and influenced by the entrepreneurs’ (AGENTS) background – beliefs, attitudes and values; the aims and visions (PURPOSE); the means and approaches being applied (AGENCY); and the selected contextual environment (SCENE). The constant striving to integrate and balance various gaps between the elements drives the plot. 336 By using a dramatistic approach in the study of nascent entrepreneurship, linear and deterministic beliefs can be held at bay, providing space for alternative perspectives. Just as life itself, entrepreneurship studies will then become richer – having been stained with dreadful backlashes, irrational proceedings and self-defense mechanisms, but most of all filled with hope for a flourishing future. A dramatistic approach can challenge the entrepreneurial myths and yet not reduce them to something dull and ordinary. The smell of excitement, the emotional rollercoaster, the visionary beautiful dreams, the taste of victory, can all provide inspiration to other entrepreneurs and academicians in the making, without boosting expectations to grandiose limits. It transmits entrepreneurs as heroes and heroines before their assumed innovations become diffused and labeled, while simultaneously not reducing the drivers of the plots to solely the actors or the environment. Discussion and reflections The empirical story of Kompetensarena Väst and Idebanken.se shows that the creation of web platforms, like most innovations, does not follow a linear, planned and predictable path. Ideas are vague and often criticized in the beginning. Over time they become increasingly verbalized and materialized in work that struggles toward an unknown future. Constantly, and seemingly never-endingly, their texts and motives are modified, concretized, overthrown, replaced, developed and structured. In the midst of the process most things are ambiguous and insecure, but in order to engage allies, the entrepreneurs often act “as if” they are not (Gartner et al., 1992). Urged to travel with their loosely coupled allies into a visionary future, they are aligning themselves to legitimized discourses and institutions, translating important stakeholders’ proclaimed purposes into the day-to-day activities of the project. But, no matter how thoroughly they fine-tune their scripts and actions, the anxiety for how the environment will react to them remains. There is a potential tragedy waiting around the corner for every entrepreneur as well as a possible future victory and a happy ending. Entrepreneurship is often viewed as travel. A journey has aspects of both intuition and intention, where the ups and downs of reality are clashed with the travel catalogues’ seducing advertisements. It progresses and has a direction but not always a known end. Journeys consume resources, but do not let this dim the feelings of excitement. They take place together with known and unknown faces and artifacts, and highlight the dream of discovering new worlds, but perhaps most of all, creating everlasting memories. The fact that emerging organizations are just emerging organizations leads to that the entrepreneurs’ situation is influenced by both the present and the future. It is this that makes the distinction between reality and dreams, between results 337 and expectations. Since innovations are not yet developed during the early stages, they must both be created (a material level) and explained (an ideological level) in parallel processes. Rhetoric is mixed with crafting, and future dreams are blended into present chaos as the drama of entrepreneurship unfolds. It requires a lot of involvement work toward human and non-human elements; mobilizing a critical mass of supporters and building and maintaining their love and passion. This also shows the collective side of entrepreneurship; in reaching one’s own success, one needs to go through that of others’. Innovations are everywhere, often taken for granted. But the stories really start long before they reach the end consumers. While the end product is many times visible for the eye, the entrepreneurial process from idea to realization is fragmented and needs to be emploted into a story. However, this winding road of entrepreneurship is well worth documenting, for despite its dramatic features, the magical art of becoming is wondrous. 338 Referenser Akrich, M. (1992). The De-Scription of Technical Objects. In W. E. Bijker & J. Law (Eds.), Shaping Technology/Building Society: Studies in Sociotechnical Change (pp. 205224). Cambridge, Mass.: MIT Press. Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol 25 (No 1), 107-136. Aldrich, H. E. (1990). Using an Ecological Perspective to Study Organizational Founding Rates. Entrepreneurship Theory & Practice, Vol 14 (No 3), 7-24. Aldrich, H. E. (1999). Organizations Evolving. London: Thousand Oaks: Sage Publications. Aldrich, H. E., & Fiol, M. C. (1994). Fools Rush In? The Institutional Context of Industry Creation. Academy of Management Review, Vol 19 (No 4), 645-670. Alvesson, M. (2006). Tomhetens Triumf: Om Grandiositet, Illusionsnummer & Nollsummespel. Stockholm: Atlas & Liber. Alvesson, M., & Kärreman, D. (2000). Varieties of Discourse: On the Study of Organizations Through Discourse Analysis. Human Relations, Vol 53 (No 9), 1125-1149. Alvesson, M., & Kärreman, D. (2001). Odd Couple: Making Sense of the Curious Concept of Knowledge Management. Journal of Management Studies, Vol 38 (No 7), 9951018. Arthur, B. W. (1989). Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock-In by Historical Events. The Economic Journal, Vol 99 (No 394), 116-131. Asplund, J. (1980). Socialpsykologiska Studier. Stockholm: AWE/Geber. Baker, T., & Nelson, R. E. (2005). Creating Something from Nothing: Resource Construction through Entrepreneurial Bricolage. Administrative Science Quarterly, Vol 50 (No 3), 329-366. Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Barthes, R. (1977). Image, Music, Text (S. Heath, Trans.). New York: Hill and Wang. Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. New Haven: Yale University Press. Berger, P. L., & Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge. London: Penguin. Bertaux, D., & Kohli, M. (1984). The Life Story Approach: A Continental View. Annual Review of Sociology, Vol 10, 215-237. Besen, S., M., & Farrell, J. (1994). Choosing How to Compete: Strategies and Tactics in Standardization. Journal of Economic Perspectives, Vol 8 (No 2), 117-131. Bhide, A. (1992). Bootstrap Finance: The Art of Start-ups. Harvard Business Review, Vol 70 (No 6), 109-117. Bidgoli, H. (1999). An Integrated Model for Introducing Intranets. Informations Systems Management, Vol 13 (No 3), 212-224. Bijker, W. E., & Law, J. (Eds.). (1992). Shaping Technology/Building Society: Studies in Sociotechnical Change. Cambridge, Mass.: MIT Press. Birch, D. L. (1979). The Job Generation Process. Cambridge, Mass.: M.I.T. Program on Neighborhood and Regional Change. Boje, D. M. (2001). Narrative Methods for Organizational and Communication Research. London: SAGE. Boland, R. J. J., & Tenkasi, R. V. (1995). Perspective Making and Perspective Taking in Communities of Knowing. Organization Science, Vol 6 (No 4), 350-372. Bourdieu, P. (1972/1977). Outline of a Theory of Practice (R. Nice, Trans.). Cambridge; New York: Cambridge University Press. Bourdieu, P. (1986). The Forms of Capital. In J. G. Richardson (Ed.), Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education (pp. 241-258). New York: Greenwood Press. 339 Brown, J. S., & Duguid, P. (2001). Knowledge and Organization: A Social-Practice Perspective. Organization Science, Vol 12 (No 2), 198-213. Bruner, J. S. (1986). Actual Minds, Possible Worlds. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press. Bruner, J. S. (1990). Acts of Meaning. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press. Bruner, J. S. (1991). The Narrative Construction of Reality. Critical Inquiry, Vol 18 (No 1), 121. Brunsson, N. (1989). The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions, and Actions in Organizations. Chichester; New York: Wiley. Brunsson, N. (2006). Mechanisms of Hope: Maintaining the Dream of the Rational Organization. Malmö: Liber. Bruyat, C., & Julien, P.-A. (2000). Defining the Field of Research in Entrepreneurship. Journal of Business Venturing, Vol 16 (No 2), 165-180. Burke, K. (1937). Attitudes Toward History. New York: The New republic. Burke, K. (1945). A Grammar of Motives. New York,: Prentice-Hall, inc. Burke, K. (1957). The Philosophy of Literary Form: Studies in Symbolic Action. New York: Vintage Books. Burke, K. (1965). Permanence and Change: An Anatomy of Purpose (2 ed.). Indianapolis: Bobbs-Merrill. Burke, K. (1966). Language as Symbolic Action: Essays on Life, Literature, and Method. Berkeley: University of California Press. Burke, K. (1968). Dramatism. In D. L. Sills & R. K. Merton (Eds.), International Encyclopedia of the Social Sciences. New York: Macmillan. Burke, K. (1969). A Grammar of Motives. Berkeley, Los Angeles, California: University of California Press. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard University Press. Burt, R. S. (2004). Structural Holes and Good Ideas. American Journal of Sociology, Vol 110 (No 2), 349-399. Bygrave, W. D., & Hofer, C. W. (1991). Theorizing About Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory & Practice, Vol 16 (No 2), 12-22. Bygrave, W. D., & Minniti, M. (2000). The Social Dynamics of Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory & Practice, Vol 24 (No 3), 25-36. Callon, M. (1986). Some Elements of a Sociology of Translation: Domestication of the Scallops and the Fishermen of St Brieuc Bay. In J. Law (Ed.), Power, Action and Belief (pp. 196-233). London, Boston and Henley: Routledge & Kegan Paul. Callon, M. (1987). Society in the Making: The Study of Technology as a Tool for Sociological Analysis. In W. E. Bijker, T. P. Huges & T. Pinch (Eds.), The Social Construction of Technology Systems: New Directions in the Sociology and History of Technology (pp. 83-103). Cambridge, MA: MIT Press. Castells, M. (1996a). The Information Age: Economy, Society and Culture. Vol. 1, The Rise of the Network Society. Malden, Mass: Blackwell Publishers. Castells, M. (1996b). The Rise of the Network Society. Malden: Blackwell Publishers. Castells, M. (1997). The Information Age: Economy, Society and Culture. Vol. 2, The Power of Identity. Malden, Mass.: Blackwell. Castells, M. (1998). The Information Age: Economy, Society and Culture. Vol. 3, End of Millennium. Malden, Mass.: Blackwell. Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Chia, R. (1995). From Modern to Postmodern Organizational Analysis. Organization Studies, Vol 16 (No 4), 579-604. Chia, R. (1999). A 'Rhizomic' Model of Organizational Change and Transformation: Perspective from a Metaphysics of Change British Journal of Management, Vol 10 (No 3), 209-227. Clark, B. R. (1971). Belief and Loyalty in College Organization. The Journal of Higher Education, Vol 42 (No 6), 499-515. 340 Coase, R. H. (1937). The Nature of he Firm. Economica, Vol 4 (No 16), 386-405. Cohen, M. D., March, J. G., & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, Vol 17 (No 1), 1-15. Cohen, N. J., & Squire, L. R. (1980). Preserved Learning and Retention of Pattern-Analyzing Skill in Amnesia: Dissociation of Knowing How and Knowing That. Science, Vol 210 (No 4466), 207-210. Collins, R. (1988). Theoretical Sociology. San Diego, Calif.: Harcourt Brace Jovanovich. Cooke, P., & Scheinstock, G. (2000). Structural Competitiveness and Learning Regions. Enterprise and Innovation Management Studies, Vol 1 (No 3), 265-280. Cornelius, B., Landström, H., & Persson, O. (2006). Entrepreneurship Studies: The Dynamic Research Front of Developing Social Science. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 30 (No 3), 375-398. Cunningham, J. B., & Lischeron, J. (1991). Defining Entreprenurship. Journal of Small Business Management, Vol 29 (No 1), 45-61. Czarniawska-Joerges, B., & Wolff, R. (1991). Leaders, Managers, Entrepreneurs On and Off the Organizational Stage. Organization Studies, Vol 12 (No 4), 529-546. Czarniawska, B. (1993). The Narrative Approach to Organisation Studies. Lund. Czarniawska, B. (1999). Writing Management: Organization Theory as a Literary Genre. Oxford: Oxford University Press. Czarniawska, B. (2004a). Narratives in Social Science Research. London: Sage Publications. Czarniawska, B. (2004b). On Time, Space, and Action Nets. Organization, Vol 11 (No 6), 773-791. Czarniawska, B., & Joerges, B. (1996). Travels of Ideas. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds.), Translating Organizational Change (pp. 13-48). Berlin: de Gruyter. Dandridge, T. C. (1979). Children are not "Little Grown-ups": Small Business Needs its own Organizational Theory. Journal of Small Business Management, Vol 17 (No 2), 53– 57. Davenport, T. H., & Prusak, L. (1997). Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment. New York: Oxford Univ. Press. Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage what they Know. Boston, Mass.: Harvard Business School. Davidsson, P. (1989). Continued Entrepreneurship and Small Firm Growth. Stockholm: Economic Research Institute, Stockholm School of Economics. Davidsson, P. (2003). The Domain of Entrepreneurship Research: Some Suggestions. In J. A. Katz & D. A. Shepherd (Eds.), Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence, and Growth (pp. 315-372). Greenwich, CT: JAI Press. Davidsson, P., Lindmark, L., & Olofsson, C. (1994). Dynamiken i Svenskt Näringsliv. Lund: Studentlitteratur. Davidsson, P., Lindmark, L., & Olofsson, C. (1996). Näringslivsdynamik under 90-talet. Stockholm: NUTEK. Davidsson, P., Low, M. B., & Wright, M. (2001). Editor's Introduction: Low and MacMillan Ten Years On: Achievements and Future Directions for Entrepreneurial Research. Vol 25 (No 4), 5-15. Davidsson, P., & Wiklund, J. (2001). Levels of Analysis in Entrepreneurship Research: Current Practice and Suggestions for the Future. Entrepreneurship Theory & Practice, Vol 25 (No 4), 81-99. de Certeau, M. (1984). The Practice of Everyday Life. Berkeley: University of California Press. Delmar, F., Davidsson, P., & Gartner, W. B. (2003). Arriving at the High Growth Firm. Journal of Business Venturing, Vol 18 (No 2), 189-216. Drucker, P. F. (1969). The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society. New York: Harper & Row. Ebben, J., & Johnson, A. (2006). Bootstrapping in Small Firms: An Empirical Analysis of Change over Time. Journal of Business Venturing, Vol 21 (No 6), 851-865. 341 Etzkowitz, H. (2005). Trippelhelix - Den Nya Innovationsmodellen: Högskola, Näringsliv och Myndigheter i Samverkan (B. Johansson, Trans.). Stockholm: SNS förlag. Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L. (1998). A Triple Helix of University-Industry-Government Relations: The Future Location of Research? New York: Science Policy Institute Univ. of New York. Fairclough, N. (1992). Discourse and Social Change. Cambridge: Polity Press. Fletcher, D. (2003). Framing Organizational Emergence. In C. Steyaert & D. Hjorth (Eds.), New Movements in Entrepreneurship (pp. 125-142). Cheltenham: Edward Elgar. Ford, J., & Ford, L. (1994). Logics of Identity, Contradiction, and Attraction in Change. The Academy of Management Review, Vol 19 (No 4), 756-785. Freeman, C. (1987). Technology Policy and Economic Performance: Lessons from Japan. London: Pinter. Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder approach. Boston Mass.; London: Pitman. Gabriel, Y. (Ed.). (2004). Myths, Stories, and Organizations: Premodern Narratives for Our Times. Oxford: Oxford University Press. Gartner, W. B. (1985). A Conceptual Framework for Describing the Phenomenone of New Venture Creation. Academy of Management Review, Vol 10 (No 4), 696-706. Gartner, W. B. (1988). Who is the Entrepreneur? Is the Wrong Question. American Journal of Small Business, Vol 12 (No 4), 11-32. Gartner, W. B. (1993). Words Lead to Deeds: Towards an Organizational Emergency Vocabulary. Journal of Business Venturing, Vol 8 (No 3), 231-239. Gartner, W. B. (2001). Is There an Elephant in Entrepreneurship? Blind Assumptions in Theory Deveolpment. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 25 (No 4), 27-39. Gartner, W. B. (2004). The edge defines the (w)hole: saying what entrepreneurship is (not). In D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second Movements in Entrepreneurship Book (pp. 245-254). Cheltenham: Edward Elgar. Gartner, W. B. (2007). Entrepreneurial Narrative and a Science of the Imagination. Journal of Business Venturing, Vol 22 (No 5), 613-627. Gartner, W. B., Bird, B. J., & Starr, J. A. (1992). Acting As If: Differentiating Entrepreneurial From Organizational Behavior. Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol 16 (No 3), 13-31. Gartner, W. B., & Birley, S. (2002). Introduction to the special issue on qualitative methods in entrepreneurship research. Journal of Business Venturing, Vol 17 (No 5), 387-395. Gartner, W. B., Davidsson, P., & Zahra, S. A. (2006). Are You Talking to Me? The Nature of Community in Entrepreneurship Scholarship. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 30 (No 3), 321-331. Geertz, C. (1973). The Interpretation of Cultures: Selected Essays. New York: Basic Books. Gibbons, M. (1994). The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies. London: Sage Publications. Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitiative Research. New York: Aldine. Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. N.Y: Doubleday. Graham, S. (1998). The End of Geography or the Explosion of Place? Conceptualizing Space, Place and Information Technology. Progress in Human Geography, Vol 33 (No 2), 165-185. Granovetter, M. (1973). The Strenght of Weak Ties. American Journal of Sociology, Vol 78 (No 6), 1360-1380. Granovetter, M. (1983). The Strenght of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological Theory, Vol 1. Gubrium, J. F., & Holstein, J. A. (1997). The New Language of Qualitative Method. New York: Oxford University Press. 342 Gusfield, J. R. (1988). The Bridge over Separated Lands: Kenneth Burke's Significance for the Study of Social Action. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth Burke (pp. 28-54). Madison: University of Wisconsin Press. Gusfield, J. R. (Ed.). (1989). Kenneth Burke: On Symbols and Society. Chicago: University of Chicago Press. Hallberg, F. (2002). Open Source Marketing: En explorativ studie av Internetkommunikationens påverkan på affärslogiken och marknadskommunikationen. Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet, Göteborg. Hannan, M. T., & Freeman, J. (1977). The Population Ecology of Organizations. The American Journal of Sociology, Vol 82 (No 5), 929-964. Hardin, G. (1968). The Tragedy of the Commons. Science Magazine, Vol 162, 1243-1248. Hayek, F. v. (1945). The Use of Knowledge in Society. American Economic Review, Vol 35 (No 4), 519-530. Hippel, E. v. (2005). Democratizing Innovation. Cambridge, Mass.: MIT Press. Hjorth, D. (2001). Rewriting Entrepreneurship: Enterprise Discourse and Entrepreneurship in the Case of re-organising ES. Växjö: Doctoral Thesis, Växjö University Press. Hjorth, D. (2003). Rewriting Entrepreneurship: For a New Perspective on Organisational Creativity. Malmö: Liber. Hjorth, D. (2004). Towards Genealogic Storytelling in Entrepreneurship. In D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second Movements in Entrepreneurship Book (pp. 210-229). Cheltenham: Edward Elgar. Hjorth, D. (2005). Organizational Entrepreneurship: With de Certeau on Creating Heterotopias (or Spaces for Play). Journal of Management Inquiry, Vol 14 (No 4), 386-398. Hjorth, D. (2007). Lessons from Iago: Narrating the event of Entrepreneurship. Journal of Business Venturing, Vol 22 (No 5), 712-732. Hjorth, D., & Johannisson, B. (1998). Entreprenörskap som skapelseprocess och ideologi. In B. Czarniawska (Ed.), Organisationsteori på svenska (pp. 86-104). Malmö: Liber. Hjorth, D., Johannisson, B., & Steyaert, C. (2003). Entrepreneurship as Discourse and Life Style. Hjorth, D., & Steyaert, C. (Eds.). (2004). Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second Movements in Entrepreneurship Book. Cheltenham: Edward Elgar. Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (1995). The Active Interview. Thousand Oaks: SAGE Publications. Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (2000). The Self we Live By: Narrative Identity in a Postmodern World. New York: Oxford University Press. Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (2003). Inside Interviewing: New Lenses, New Concerns. Thousand Oaks, California: Sage. Honing, B., & Karlsson, T. (2004). Institutional Forces and the Written Business Plan. Journal of Management, Vol 30 (No 1), 29-48. Howarth, D. (2000). Discourse. Buckingham: Open University Press. Hughes, T. P. (1986). The Seamless Web: Technology, Science, Etcetera, Etcetera. Social Studies of Science, Vol 16 (No 2), 281-292. Huizinga, J. (1938/2004). Den lekande människan: (homo ludens) (G. Brandell, Trans. 2 ed.). Stockholm: Natur och kultur. Huston, L., & Sakkab, N. (2006). Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation. Harvard Business Review, Vol 84 (No 3), 58-66. Iser, W. (1978). The Act of Reading: A Theory of Aesthetic Response. Baltimore: Johns Hopkins University Press. James, W. (1909/1996). A Pluralistic Universe: Hibbert lectures at Manchester College on the present situation in philosophy. Lincoln; London: University of Nebraska Press. Johannisson, B. (1998). Personal Networks in Emerging Knowledge-based Firms: Spatial and Functional Patterns. Entrepreneurship & Regional Development, Vol 10 (No 4), 297-312. 343 Johannisson, B. (2004). Låt barnet komma till dig. In D. Ericsson (Ed.), Det Oavsedda Entreprenörskapet (pp. 123-136). Lund: Academia Adacta. Johannisson, B. (2005). Entreprenörskapets väsen. Lund: Studentlitteratur. Johannisson, B., & Abrahamsson, A. (2004). Familjeföretagandets gaseller i Sverige. In F. Bill & B. Johannisson (Eds.), Entreprenörskapets Rationaliteter och Irrationaliteter (pp. 55-58). Växjö: Växjö Universitet. Johnson, B. (1980). The Critical Cifference: Essays in the Contemporary Rhetoric of Reading. Baltimore: Johns Hopkins University Press. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, Vol 47 (No 2), 263-292. Kanter, R. M. (1988). When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective, and Social Conditions for Innovation in Organizations. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior (pp. 169-211). Greenwich Connecticut: JAI Press. Katz, J., & Gartner, W. B. (1988). Properties of Emerging Organizations. Academy of Management Review, Vol 13 (No 3), 429-441. Kirzner, I. M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press. Kraut, R., Patterson, M., Lundmark, V., Kiesler, S., Mukopadhyay, T., & Scherlis, W. (1998). The Internet Paradox: A Social Technology That Reduces Social Involvement and Psychological Well-Being? American Psychologist, Vol 53 (No 9), 1017-1031. Labov, W., & Waletzky, J. (1967). Narrative Analysis: Oral Versions of Personal Experience. In J. Helm (Ed.), Essays on the Verbal and Visual Arts (pp. 12-44). Seattle: University of Washingtin Press. Landström, H. (1999). Entreprenörskapets rötter. Lund: Studentlitteratur. Landström, H. (2000). Entreprenörskapets rötter (2 ed.). Lund: Studentlitteratur. Landström, H. (2003). Småföretaget och Kapitalet: Svensk forskning kring små företags finansiering. Stockholm: SNS förlag. Landström, H. (2005). Entreprenörskapets rötter (3 ed.). Lund: Studentlitteratur. Latour, B. (1986). The Powers of Association. In J. Law (Ed.), Power, Action and Belief (pp. 264-280). London, Boston and Henley: Routledge & Kegan Paul. Latour, B. (1987). Science in Action: How to Follow Scientists and Engineers through Society. Cambridge: Harvard Univ. Press. Latour, B. (1988). The Pasteurization of France. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Latour, B. (1992). Technology is Society Made Durable. In J. Law (Ed.), A Sociology of Monsters: Essays on Power, Technology and Domination (pp. 103-131). London: Routledge. Latour, B. (1996). Aramis or the Love of Technology. Cambridge; London: Harvard University Press. Latour, B. (1999). Pandora's hope: Essays on the Reality of Science Studies. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Latour, B. (2002). Gabriel Tarde and the End of the Social. In P. Joyce (Ed.), The Social in Question: New Bearings in History and the Social Sciences (pp. 224). London; New York: Routledge. Latour, B. (2005). Reassembling the Social: An Introduction To Actor-Network-Theory. Oxford; New York: Oxford University Press. Law, J. (1987). Technology and Heterogeneous Engineering: The Case of Portuguese Expansion. In W. E. Bijker, T. P. Huges & T. Pinch (Eds.), The Social Construction of Technological Systems: New Directions in the Sociology and History of Technology (pp. 111-134). Cambridge: MIT Press. Law, J. (1991). Introduction: Monsters, Machines and Sociotechnical Relations. In J. Law (Ed.), A Sociology of Monsters: Essays on Power, Technology and Domination (pp. 1-23). London: Routledge. Law, J. (1994). Organizing Modernity. Oxford: Blackwell. 344 Law, J., & Bijker, W. E. (1992). Postscript: Technology, Stability, and Social Theory. In W. E. Bijker & J. Law (Eds.), Shaping Technology/Building Society: Studies in Sociotechnical Change (pp. 290-308). Cambridge, Mass.: MIT Press. Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge; New York: Cambridge University Press. Lévi-Strauss, C. (1962/1966). The Savage Mind. London: Weidenfeld and Nicolson. Lindblom, C. E. (1959). The Science of "Muddling Through". Public Adminstration Review, Vol 19 (No 2), 79-88. List, F. (1841/1904). National System of Political Economy. London: Longman. Lounsbury, M., & Glynn, M. A. (2002). Cultural Entrepreneurship: Stories, Legitimacy, and the Acquisition of Resources. Strategic Management Journal, Vol 22 (No 6-7), 545564. Low, M. B., & MacMillan, I. C. (1988). Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges. Journal of Management, Vol 14 (No 2), 139-161. Lundvall, B.-Å. (1985). Product Innovation and User-Producer Interaction. Aalborg: Aalborg University Press. Manning, P. K. (1977). Police Work: The Social Organization of Policing. Cambridge, Mass.: MIT Press. March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley. Martin, J. (1990). Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflicts in Organizations. Organization Science, Vol 1(No 4), 339-359. Martin, J., Feldman, M. S., Hatch, M. J., & Sitkin, S. B. (1983). The Uniqueness Paradox in Organizational Stories. Administrative Science Quarterly, Vol 28 (No 3), 438-453. McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton, N.J.,: Van Nostrand. McCloskey, D. N. (1985). The Rhetoric of Economics. Madison, Wis.: University of Wisconsin Press. Melia, T. (1988). Scientism and Dramatism. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth Burke (pp. 55-73). Madison: University of Wisconsin Press. Menger, C. (1871). Grundsèatze der Volkswirthschaftslehre. Wien: W. Braumèuller. Merton, R. K. (1959). Social Theory and Social Structure: The Free Press. Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. The American Journal of Sociology, Vol 83 (No 2), 340-363. Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, Vol 24 (No 9), 934-948. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Prentice Hall. Mises, L. v. (1949). Human-action: A Treatise on Economics. New Haven, Connecticut: Yale Univesity Press. Mishler, E. G. (1986). Research Interviewing: Context and Narrative. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press. Mitchell, R. K. (1997). Oral History and Expert Scripts: Demystifying the Entrepreneurial Experience. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol 3 (No 2), 122-139. Mitroff, I., & Kilmann, R. (1975). Stories Managers Tell: A New Tool for Organizational Problem Solving. Management Review, Vol 64 (No 7), 18-28. Morgan, G. (1980). Paradigms, Metaphors, and Puzzle Solving in Organizational Theory. Administrative Science Quarterly, Vol 25 (No 4), 605-622. Morgan, G. (1986). Images of Organization. London: Sage Publications. Myers, P. S. (Ed.). (1996). Knowledge Management and Organizational Design. Boston: Butterworth-Heinemann. Nationalencyklopedin. (2005). Nationalencyklopedin. Malmö: Nationalencyklopedin. Naughton, J. (2000). A Brief History of the Future: From Radio Days to Internet Years in a Lifetime. Woodstock, NY: Overlook Press. Nelson, R. R. (Ed.). (1993). National Innovation Systems: A Comparative Analysis. New York: Oxford University Press. 345 Nie, N. H. (2001). Sociability, Interpersonal Relations, and the Internet American Behavioral Scientist, Vol 45 (No 3), 420-435. Nietzsche, F. W. (1886/1968). The Will to Power (W. Kaufmann, Trans.). New York: Vintage Press. Nonaka, I. (1994). Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, Vol 5 (No 1), 14-37. Nutek. (2007). Entreprenörskapsbarometern 2006; B2007:1. Stockholm: Nutek. Näringsdepartementet, & Utbildningsdepartementet. (2004). Ds 2004:36: Innovativa Sverige; En strategi för tillväxt genom förnyelse. Stockholm. O'Connor, E. (2004). Storytelling to be Real: Narrative, Legitimacy Building and Venturing. In D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second Movements in Entrepreneurship Book (pp. 105-124). Cheltenham: Edward Elgar. O´Rielly, T. (2005). What is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software [Electronic Version] from http://www.oreillynet.com/. O´Rielly, T. (2006). Web 2.0 Compact Definition: Try again [Electronic Version] from http://radar.oreilly.com/archives/2006/12/web_20_compact.html. Ohmae, K. (1999). The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy. New York: HarperBusiness. Paulin, W. L., Coffey, R. E., & Spaudling, M. E. (1982). Entrepreneurship Research: Methods and Directions. In C. A. Kent, D. L. Sexton & K. H. Vesper (Eds.), Encyclopedia of Entrepreneurship (pp. 352-373). Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Perens, B. (1998). The Open Source Definition. from http://perens.com/articles/OSD.html Pettigrew, A. M. (1990). Longitudinal Field Research on Change Theory and Practice. Organization Science, Vol 1 (No 3), 267-292. Phillips, D. C. (1994). Telling It Straight: Issues in Assessing Narrative Research Educational Psychologist, Vol 29 (No 1), 13-21. Phillips, D. C. (1997). Telling the Truth about Stories. Teaching and Teacher Education, Vol 13 (No 1), 101-109. Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. London: Routledge. Politis, D. (2005). The Process of Entrepreneurial Learning: A Conceptual Framework. Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol 29 (No 4), 399–424. Polkinghorne, D. E. (1988). Narrative Knowing and the Human Sciences. Albany: State University of New York Press. Polkinghorne, D. E. (1995). Narrative configuration in Qualitative Analysis. International Journal of Qualitative Studies in Education, Vol 8 (No 1), 5-25. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. Potter, J., & Wetherell, M. (1987). Discourse and Social Psychology: Beyond Attitudes and Behaviour. London: Sage Publications. Propp, V. J. (1968/1928). Morphology of the Folktale (S. Laurence, Trans. 2 ed.). Austin, Texas: University of Texas Press. Quinn, J. B. (1978). Strategic Change: "Logical Incrementalism". Sloan Management Review, Vol 20 (No 1), 7-19. Rae, D. (2000). Understanding Entrepreneurial Learning: A Question of How? International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol 6 (No 3), 145-159. Raymond, E. S. (2001). The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an Accidental Revolutionary. Sebastopol, Calif.: O'Reilly. Remneland, B. (2005). Involvement Work in the Making: A Study of Constructing a Collaborative Arena. Göteborg University, Göteborg. Reynolds, P. D. (2000). National Panel Study of the US Business Start-ups - Background and Methodology. In J. A. Katz (Ed.), Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth (pp. 153-227). Greenwich, CT: JAI Press. Reynolds, P. D., & Miller, B. (1992). New Firm Gestation: Conception, Birth, and Implications for Research. Journal of Business Venturing, Vol 4 (No 5), 405-417. 346 Reynolds, P. D., & White, S. B. (1997). The Entrepreneurial Process: Economic Growth, Men, Women, and Minorities. Westport, Connecticut: Quorum Books. Rhenman, E. (1964). Företagsdemokrati och Företagsorganisation: Om organisationsteorins tillämpbarhet i debatten om arbetslivets demokratisering. Stockholm: SAF: Norstedt: Företagsekonomiska Forskningsinstitutet. Rhenman, E., & Stymne, B. (1965). Företagsledning i en Föränderlig Värld. Stockholm: Aldus/Bonnier. Rhodes, C. (2001). Writing Organization: (Re)presentation and Control in Narratives at Work. Amsterdam: John Benjamins Publ. Ricoeur, P. (1984). Time and Narrative. Vol. 1. (D. P. Kathleen McLaughlin, Trans.). Chicago: University of Chicago Press. Riessman, C. K. (1993). Narrative Analysis. Newbury Park, CA: Sage Publications. Robinson, J. A. (1981). Personal Narratives Reconsidered. The Journal of American Folklore, Vol 94 (No 371), 58-85. Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations (4 ed.). New York: The Free Press. Rorty, R. (1980). Philosophy and the Mirror of Nature. Oxford: Blackwell. Rorty, R. (1991). Objectivity, Relativism, and Truth: Philosophical Papers, Vol. 1. Cambridge: Cambridge University Press. Rorty, R. (1992). Cosmopolitarianism without Emancipation: A Response to Lyotard. In S. Lash & J. Friedman (Eds.), Modernity and Identity (pp. 59-72). Oxford: Blackwell. Ryle, G. (1949). The Concept of Mind. London: Hutchinson. Samuelsson, M. (2004). Creating New Ventures: A Longitudinal Investigation of the Nascent Venturing Process. JIBS Dissertation Series no 020, Jönköping International Business School, Sweden, Jönköping. Sarasvathy, S. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, Vol 26 (No 2), 243-263. Saussure, F. d. (1986/1916). Course in General Linguistics (C. Bally, A. Sechehaye & A. Riedlinger, Trans.). LaSalle, Ill.: Open Court. Saxenian, A. (1990). Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valley. California Management Review, Vol 33 (No 1), 89-112. Schelling, T. C. (1978). Micromotives and Macrobehavior. New York: W.W. Norton. Schumpeter, J. A. (1911). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig. Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. Cambridge: Harvard University Press. Schumpeter, J. A. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York and London: Harper & Brothers. Schwartzman, H. B. (1993). Etnography in Organizations. Newbury Park: Sage Publications. Scott, J. (1991). Social Network Analysis: A Handbook. London; Newbury Park: Sage Publications. Sexton, D. L. (1988). The Field of Entrepreneurship: Is it Growing or just Getting Bigger? Journal of Small Business Management, Vol 26 (No 1), 4-8. Sexton, D. L., & Bowman-Upton, N. B. (1991). Entrepreneurship: Creativity and Growth. New York: Macmillan. Sexton, D. L., & Landström, H. (Eds.). (2000). The Blackwell Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Blackwell. Shane, S. A. (2003). A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar. Shane, S. A., & Venkataraman, S. (2000). The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research. Academy of Management Review, Vol 25 (No 1), 217-226. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1998). Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business School Press. 347 Signorile, V. (1988). Ratios and Causes: The Pentad as an Etiological Scheme in Sociological Explanation. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth Burke (pp. 74-98). Madison: University of Wisconsin Press. Silverman, D. (2001). Interpreting Qualitative Data: Methods for Analyzing talk, Text and Interaction (2 ed.). London: SAGE. Silverman, D. (2005). Doing Qualitative Research: A Practical Handbook (2 ed.). London: SAGE. Simons, H. W. (1988). Introduction: Kenneth Burke and the Rhetoric of the Human Science. In T. Melia & H. W. Simons (Eds.), The Legacy of Kenneth Burke (pp. 3-27). Madison: University of Wisconsin Press. Stacey, R. D. (1995). The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change Processes. Strategic Management Journal, Vol 16 (No 6), 477-495. Star, S. L., & Griesemer, J. R. (1989). Institutional Ecology, 'Translations' and Boundary Objects: Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39. Social Studies of Science, Vol 19 (No 3), 387-420. Stewart, T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday. Steyaert, C. (1995). Perpetuating Entrepreneurship Through Dialogue: A Social Constructionist View. Leuven: Doctoral dissertation, Kathdike Universiteit Leuven. Steyaert, C. (2004). The Prosaics of Entrepreneurship. In D. Hjorth & C. Steyaert (Eds.), Narrative and Discursive Approaches in Entrepreneurship: A Second Movements in Entrepreneurship Book (pp. 8-21). Cheltenham: Edward Elgar. Steyaert, C. (2005). Entrepreneurship: In Between What? On the "Frontier" as a Discourse of Entrepreneurship Research. International Journal of Entrepreneurship and Small Business Vol 2 (No 1), 2-16. Steyaert, C. (2007). Of course that is not the whole (toy) story: Entrepreneurship and the cat's cradle. Journal of Business Venturing, Vol 22 (No 5), 733-751. Steyaert, C., & Hjorth, D. (Eds.). (2004). New Movements in Entrepreneurship. Cheltenham: Edward Elgar. Steyaert, C., & Katz, J. (2004). Reclaiming the Space of Entrepreneurship in Society: Geographical, Discursive and Social Dimensions. Entrepreneurship & Regional Development, Vol 16 (No 3), 179-196. Stinchcombe, A. L. (1965). Organizations and Social Structure. In J. G. March (Ed.), Handbook of Organizations (pp. 153-193). Chicago: Rand McNally. Storey, D. J. (1994). Understanding the Small Business Sector. London: Routledge. Suchman, M. C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional approaches. Academy of Management Review, Vol 20 (No 3), 571-610. Suddaby, R. (2006). From the Editors: What Grounded Theory is Not. Academy of Management Journal, Vol 49 (No 4), 633-642. Sullivan, P. H. (2000). Value-driven Intellectual Capital: How to Convert Intangible Corporate Assets into Market Value. New York: Wiley. Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing & Measuring KnowledgeBased Assets. San Francisco, California: Berrett-Koehler. Tapscott, D. (1996). The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. New York: McGraw-Hill. Tapscott, D., & Williams, A. D. (2006). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. New York: Portfolio. Tarde, G. (1884/1962). The Laws of Imitation (E. C. Parsons, Trans.). Gloucester, Mass.,: Peter Smith. Todorov, T. (1990/1978). Genres in Discourse (C. Porter, Trans.). Cambridge; New York: Cambridge University Press. Toffler, A. (1990). Powershift: Knowledge, Wealth, and Violence at the Edge of the 21st Century. New York: Bantam. Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Science, Vol 13 (No 5), 567-582. 348 Tönnies, F. (1887/1974). Community and Association. London: Routledge & Kegan Paul. Vanhaverbeke, W., West, J., & Chesbrough, H. W. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press. Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Social Network Analysis: Methods and Applications: Cambridge University Press. Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing (2 ed.). New York: McGraw-Hill. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. Weick, K. E. (2007). The Generative Properties of Richness. Academy of Management Journal, Vol 50 (No 1), 14-19. Werr, A., & Stjernberg, T. (2003). Exploring Management Consulting Firms as Knowledge Systems. Organization Studies, Vol 24 (No 6), 881-908. White, H. (1987). The Content of the Form: Narrative Discourse and Historical Representation. Baltimore: Johns Hopskins University Press. White, H. V. (1973). Metahistory: The Historical Imagination in Nineteenth-Century Europe. Baltimore: Johns Hopkins University Press. Whitehead, A. N. (1929). Process and Reality: An Essay in Cosmology. Cambridge: Univ. Press. Wiklund, J., Davidsson, P., & Delmar, F. (2003). What Do They Think and Feel about Growth? An Expectancy-Value Approach to Small Business Managers’ Attitudes Toward Growth. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 27 (No 3), 247–270. Williamson, O. E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press. Wilson, M. I., & Corey, K. E. (2000). Information Tectonics: Space, Place, and Technology in an Electronic Age. Chichester; New York: Wiley. Winborg, J. (2000). Financing Small Businesses - Developing our Understanding of Financial Bootstrapping Behavior. Lund; Halmstad: Ekonomihögskolan Lund/SIRE. Winborg, J., & Landström, H. (2001). Financial Boostrapping in Small Businesses: Examining Small Business Managers' Resource Acquisition Behaviors. Journal of Business Venturing, Vol 16 (No 3), 235-254. Wittgenstein, L. (1922). Tractatus Logico-Philosophicus. New York, London: Harcourt, Brace & Company. Wittgenstein, L. (1953). Philosophical Investigations. New York: Macmillan. Vlaar, P. W. L., Van den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W. (2006). Coping with Problems of Understanding in Interorganizational Relationships: Using Formalization as a means to Make Sense. Organization Studies, Vol 27 (No 11), 1617-1638. von Hippel, E., & von Krogh, G. (2003). Open Source Software and the "Private-Collective" Innovation Model: Issues for Organizational Science. Organizational Science, Vol 14 (No 2), 209-233. Young, K. S. (1996). Internet Addiction: The Emergence of a New Clinical Disorder. CyberPsychology and Behavior, Vol 1 (No 3), 237-244. 349
