Arbeitsumfeld, Arbeitspraxis und berufsbiographische Verläufe

DFG Projekt Frauen in innovativen Betrieben
Ina Wagner
Andrea Birbaumer
Technische Universität Wien
Arbeitsumfeld, Arbeitspraxis und
berufsbiographische Verläufe
März 2003
2
Inhalt
Teil 1
Arbeitsbedingungen, Arbeitspraxis und Bewältigungsstrategien ................................................. 7
1.
Einleitung ......................................................................................................................................... 9
2.
Die Untersuchungsmethode .......................................................................................................... 10
3.
Arbeitsbereich Multimediaproduktion ............................................................................................. 15
3.1.
Das Unternehmen ................................................................................................................. 15
3.2.
Arbeitsbedingungen .............................................................................................................. 20
3.2.1
Komplexität und Kontingenz......................................................................................... 20
3.2.2
Probleme von Kooperation und Koordinierung............................................................. 22
3.3.
3.3.1
Qualitätsansprüche und Arbeitsrealität......................................................................... 25
3.3.2
Selbstdarstellung und Positionierung ........................................................................... 26
3.3.3
Frauen bei Mediaform .................................................................................................. 28
3.4.
Profil 1: Die Projektmanagerin .............................................................................................. 29
3.4.1
Arbeitsplatz und Aufgaben ........................................................................................... 30
3.4.2
Die Praxis des Projektmanagements ........................................................................... 31
3.4.3
Kooperationsstil – M.s ‚toughness’ ............................................................................... 33
3.5.
4.
Aspekte der Arbeitskultur ...................................................................................................... 25
Profil 2: Die Public Relations Verantwortliche ....................................................................... 34
3.5.1
Arbeitsplatz und Aufgaben ........................................................................................... 34
3.5.2
Interne Kommunikation ................................................................................................ 37
3.5.3
Kommunikation mit der Geschäftsleitung ..................................................................... 38
Arbeitsbereich Architektur .............................................................................................................. 40
4.1.
Komplexität der Planung ....................................................................................................... 40
4.2.
Architekturbüro Archplus ....................................................................................................... 42
4.3.
Archplus: Die Arbeitspraxis ................................................................................................... 46
4.3.1
Planungsunsicherheiten ............................................................................................... 46
4.3.2
Zähmen von Komplexität und Unsicherheit: Standards und Ordnungssysteme .......... 48
4.4.
Profil 1: Die Projektleiterin ..................................................................................................... 50
4.4.1
Aufgaben und Arbeitsabläufe ....................................................................................... 50
4.4.2
Projektepisoden............................................................................................................ 54
4.5.
Profil 2: Die Geschäftsführerin .............................................................................................. 57
4.5.1
Aufgaben und Arbeitsabläufe ....................................................................................... 57
4.5.2
Die Kommunikation mit den Mitarbeiter/innen .............................................................. 59
4.6.
4.6.1
Architekturbüro A3 ................................................................................................................ 61
Geschichte und Projekte .............................................................................................. 61
3
4.6.2
Die Bürosituation .......................................................................................................... 62
4.6.3
Das Projekt ‚Frauenzentrum’ – die Arbeitsbedingungen .............................................. 64
4.6.4
Das Selbstverständnis von A3 ..................................................................................... 65
4.7.
5.
Profil: Das Frauen-Team ....................................................................................................... 68
Der Finanzdienstleistungsbereich .................................................................................................. 74
5.1
Transbank: Die Spezialbank ................................................................................................. 74
5.1.1
Profil und Organisation ................................................................................................. 74
5.1.2
Der Beratungsprozess.................................................................................................. 77
5.2
Frauen bei Transbank ........................................................................................................... 78
5.2.1
Die Transaktionsspezialistin ......................................................................................... 78
5.2.2
Die Abteilungsleiterin für Kommunikation ..................................................................... 80
5.2.3
Die Abteilungsleiterin für Unternehmensfinanzierungen .............................................. 82
5.3
Die Steuerberatungskanzlei .................................................................................................. 86
5.3.1
Die Geschichte ............................................................................................................. 86
5.3.2
Die Mitarbeiter/innen .................................................................................................... 87
5.3.3
Die Kultur ..................................................................................................................... 88
5.3.4
Die Teambesprechung ................................................................................................. 91
5.4
Arbeitspraxis ......................................................................................................................... 97
5.4.1
Arbeitsweise und Aufgaben.......................................................................................... 97
5.4.2
Klientengespräche...................................................................................................... 100
5.5
6
5.5.1
Arbeitspraxis............................................................................................................... 105
5.5.2
Führungsstil ................................................................................................................ 106
Gender in professionalisierten Arbeitsfeldern: eine zusammenfassende Analyse....................... 108
6.4
Organisationssoziologische Befunde .................................................................................. 108
6.5
Der Multimediabereich ........................................................................................................ 112
6.6
Der Bereich Architektur ....................................................................................................... 114
6.7
Der Finanzdienstleistungsbereich ....................................................................................... 117
6.8
Weibliche Professionalität? ................................................................................................. 119
Teil 2
4
Profil: Die Chefin ................................................................................................................. 104
Berufsbiographische Verläufe ................................................................................................. 123
1.
Einleitung ..................................................................................................................................... 125
2.
Die Untersuchungsmethode ........................................................................................................ 126
3.
Acht Frauenportraits .................................................................................................................... 131
3.1.
P, Multimediabereich........................................................................................................... 131
3.2.
H, Architektur ...................................................................................................................... 135
3.3.
F, Multimedia ...................................................................................................................... 138
3.4.
M, Multimedia...................................................................................................................... 143
4.
3.5.
Z, Multimedia ...................................................................................................................... 148
3.6.
S, Architektur ...................................................................................................................... 151
3.7.
H, Finanzdienstleistung ....................................................................................................... 155
3.8.
R, Architektur ...................................................................................................................... 161
3.9.
S, Finanzdienstleistung........................................................................................................166
Zusammenfassung ...................................................................................................................... 173
Literatur ................................................................................................................................................ 176
5
6
Teil 1
Arbeitsbedingungen, Arbeitspraxis und
Bewältigungsstrategien
7
8
1. Einleitung
Der Fokus dieses Untersuchungsteils ist der Beitrag hoch professionalisierter Frauen zur Entwicklung und
zum Erfolg innovativer Betriebe in den Bereichen Architektur, Multimediaunternehmen und
Finanzdienstleistungen. Die empirische Basis sind ethnographische Untersuchungen von Arbeitspraxis in
fünf Betrieben, in denen Frauen in ihrem alltäglichen Arbeitsumfeld beobachtet und befragt wurden. Das
erhobene reichhaltige Material – Transkripte sowie eine Photodokumentation - wird durch acht
berufsbiographische Interviews ergänzt.
Die Beobachtung von Arbeitspraxis in den ausgewählten Unternehmen bietet den Kontext für die
Interpretation der Situation der in ihnen tätigen Frauen – ihren Verhaltensweisen, Schwierigkeiten und
Erfolgen. Die zentrale Frage ist dabei jene nach dem Geschlechtsspezifischen in der Art und Weise, wie
die Frauen in diesen Betrieben ihre Arbeit bewältigen, wie sie sich gegenüber Kollegen, Klienten, externen
Konsulenten verhalten, Technologien einsetzen oder entwerfen. Diese ist, so wird sich zeigen, nicht
eindeutig zu beantworten. Die Interpretation des Beobachteten nähert sich ihr von zwei Seiten: Zum einen
wird gefragt, inwieweit sich die Frauen in Übereinstimmung mit oder im Kontrast zu einer ‘projektiven
Geschlechtsidentität’ (im Sinne Judith Butlers) verhalten und wie sich eine solche Identität beschreiben
lässt. Zum anderen geht es darum, den Einfluss der Arbeitsumgebung und der spezifischen fachlichen
Anforderungen auf die Positionierung der Frauen in den Betrieben zu analysieren.
9
2. Die Untersuchungsmethode
Unser Fallstudienansatz beruht auf ethnographischen Verfahren. Diese gehen von der Auffassung aus,
dass sich komplexe Handlungsmuster aus der Beobachtung und „reichhaltigen“ Beschreibung konkreter
(Arbeits)praxis im Feld erschließen lassen (Geertz 1987).
Dazu werden Beobachtungen in Kombination mit halbstrukturierten Interviews durchgeführt. Die
Beobachtung ist eine ‚stille’ Methode, bei der es darum geht, die Arbeitsabläufe nicht zu stören.
Forschungspraktisch bewährt hat sich die Kombination von Beobachtung mit nachfragenden Gesprächen.
Überall dort, wo Gestik und die Bewegung im Raum für ein Verständnis der Arbeit wichtig sind, ist der
Einsatz von Video zur Unterstützung der teilnehmenden Beobachtung sinnvoll (Blomberg et al. 1993).
Bei der Planung von Beobachtung und Interviews muss das Problemfeld gedanklich abgesteckt,
gegliedert und strukturiert werden. Die für die geplante Untersuchung formulierten Forschungshypothesen
enthalten die für eine solche Vorstrukturierung relevanten theoretischen Konzepte und Überlegungen.
Ein solches relativ offenes Vorgehen bietet zwei Vorteile: Einerseits entsteht das Bild der untersuchten
Situation möglichst ungefiltert und aus der realen Praxis der Betroffenen heraus. Andererseits wird das
Untersuchungskonzept selbst ständig überprüft und kann relativ leicht adaptiert, verändert oder erweitert
werden, falls dies zur Absicherung von Qualität und Stringenz der Gesamtstudie nötig sein sollte.
Die hier skizzierten Methoden sind qualitativ und induktiv. Sie eignen sich zur Erhebung detaillierter, die
Komplexität von Beziehungen und Kontexten erfassenden empirischer Befunde und zur Diskussion und
Vertiefung der theoretischen Fragestellungen im Sinne einer 'grounded theory' (Strauss/Corbin 1996).
Die Vergleichbarkeit von derart durchgeführten Fallstudien in einem spezifischen Feld ergibt sich primär
aus der Reichhaltigkeit des zu den gemeinsamen, vordefinierten Themen erhobenen Materials. Die dicht
beschriebenen Beobachtungssequenzen werden nicht nur jeweils für sich, sondern im Kontrast zu
anderen, ähnlichen aber differenten analysiert.
Auswahl der Fallstudien
Aus der Themenstellung des Forschungsvorhabens ergaben sich drei zentrale Auswahlkriterien: Es sollte
sich um innovative Betriebe im Ballungsraum Wien handeln, in denen Frauen in hoch professionalisierten
Arbeitsbereichen tätig sind. Dies schränkte von vornherein die Auswahl potentieller Fallstudienpartner
stark ein. Außerdem hatten Expertengespräche ergeben, dass das Berufsfeld der Wirtschaftsanwaltschaft
in Österreich nicht sehr entwickelt ist. Daher konzentrierten wir uns auf die Berufsfelder Architektur,
Multimediaunternehmen und Finanzdienstleistungen. Die Auswahl der Fallstudienpartner sowie der
Frauen für ein berufsbiographisches Interview wurden aufeinander abgestimmt.
Die folgenden Betriebe und Frauen stellten sich nach umfangreichen Recherchen und Vorgesprächen für
eine Fallstudie zur Verfügung:
10
Der Multimediabereich
Mediaform ist ein führendes Multimediaunternehmen mit Sitz in Wien, das - 1990 in Mailand als kleines
Design Studio gegründet - zu einer ‚Multidisciplinary Design Agency’ mit 45 Mitarbeiter/innen gewachsen
war. Das Unternehmen hat einen ausgeprägten künstlerischen Anspruch und eine hohe Präsenz in den
einschlägigen Medien. Unter seinen Klienten sind zahlreiche bekannte Unternehmen. Verlockend war an
dieser Fallstudie die Möglichkeit, zwei noch relativ junge Frauen – eine Projektmanagerin sowie die für
Public Relations Verantwortliche durch ihren Arbeitsalltag zu begleiten.
Eine zweite mögliche Fallstudie, ebenfalls in einem bekannten Multimediaunternehmen, musste auf ein
berufsbiographisches Interview eingeschränkt werden. Ein weiteres solches Interview wurde mit einer
jungen Frau geführt, die gerade dabei war, von einem großen Telekommunikationsunternehmen zur
Konkurrenz überzuwechseln. Andere Unternehmen mit Frauen in zentralen fachlichen oder
Managementpositionen waren im Raum Wien nicht zu finden.
Der Bereich Architektur
Hier konnten zwei sehr unterschiedliche Architekturbüros für eine Fallstudie gewonnen werden. Bei
Archplus handelt es sich um ein rasch wachsendes junges Büro vom ‘neuen Typ’, das auf Spezialisierung
sowie Organisationsentwicklung – Projektteams mit wirtschaftlicher Eigenverantwortung - setzt. Im
Zentrum dieser Fallstudie standen eine junge Architektin und Projektleiterin, sowie die für Organisation
verantwortliche Büropartnerin aus einem Team von vier Partnern.
A3 ist ein Team von drei jungen Frauen mit hohem konzeptuellen Anspruch am Beginn der Entwicklung
eines eigenen Architekturbüros. Im Mittelpunkt der Fallstudie stehen Beobachtungen ihres wöchentlichen
gemeinsamen Arbeitstages.
Weitere Kontakte zu zwei bereits erfolgreichen, jungen Büros waren erfolglos, da das eine unter enormem
Arbeitsdruck stand, das andere sich in einem schwierigen Prozess der Umstrukturierung befand.
Allerdings konnte eine Architektin aus dem ersten Büro für ein berufsbiographisches Interview gewonnen
werden. Für ein weiteres Interview wurde eine arrivierte Architektin ausgewählt, die gemeinsam mit ihrem
Partner ein Architekturbüro vom ‘klassischen Typ’ führt.
Der Bereich Finanzdienstleistungen
In diesem großen und heterogenen Bereich ging es darum, nicht nur innovative sondern auch
kontrastierende Betriebe zu finden. Im Bankenbereich sind Frauen in Führungspositionen selten.
Schließlich fand sich in Transbank eine Spezialbank mit einem hohen Frauenanteil auf
Abteilungsleiterebene für eine Fallstudie. Allerdings waren die Möglichkeiten zur Beobachtung beschränkt,
sodass einige Untersuchungsaspekte in der Form von Interviews abgedeckt werden mussten.
Das zweite Fallbeispiel ist ein von einer Frau geführtes Steuerberatungsbüro mit einem interessanten
inhaltlichen Zuschnitt und einer hohen Attraktivität für Mitarbeiter/innen.
Die berufsbiographischen Interviews ergänzen das Fallstudienmaterial. Sie werden jedoch einer eigenen
Auswertung unterzogen (siehe Teil 2). Das für Auswertung und Interpretation zur Verfügung stehende
empirische Material wird außerdem ergänzt durch umfangreiche Feldarbeit in anderen, parallel
verlaufenden oder bereits abgeschlossenen Forschungsprojekten in den Bereichen Architektur sowie
Multimedia- und Softwareunternehmen. Tab. 1 gibt einen Überblick über das empirische Material.
11
FALLSTUDIEN
BERUFSBIOGRAPHISCHE
INTERVIEWS
ZUSÄTZLICHE
MATERIALIEN
Mediaform
Einstiegsinterview mit Geschäftsführer
Beobachtung: 11 Episoden, ca. 20
Stunden
Auf Arbeitsplatzsituation fokussierte
Interviews mit M. und E.
BF, Telecom Unternehmen
SM, MultimediaUnternehmen
E., Mediaform
M., Mediaform
Forschungsprojekt
SYSINT (Fallstudien in
Multimediaunternehmen)
Experteninterview mit MG,
Geschäftsführer eines
Multimediaunternehmens
Archplus
Einstiegsinterviews mit GE, Partner
Beobachtung: 15 Episoden, ca. 24
Stunden
A3
Einstiegsinterview mit dem Team
Beobachtung: 10 Episoden, ca. 20
Stunden
S., Archplus
MS, Partnerin im
Architekturbüro
EW, Partnerin im
Architekturbüro
Esprit Projekt DESARTE
(mehrjährige
ethnographische
Untersuchungen im
Architekturbüro)
Experteninterview mit EF
und MH, Partner in einem
Architekturbüro
Transbank
Einstiegsinterview mit Abteilungsleiter
Beobachtung: 2 Episoden, ca. 4
Stunden
Auf Arbeitsplatzsituation fokussierte
Interviews mit H., R. und C.
S., Transbank
Ch., Steuerberatung
Steuerberatung Einstiegsinterview mit Ch.
Beobachtung: 10 Episoden, ca. 15
Stunden
Konkretes Vorgehen
Zu Beginn jeder Fallstudie wurden ein bis zwei einführende Gespräche geführt, um einen Einblick in
Produkte, Projekte und Organisation zu gewinnen, sowie die Einzelheiten der Durchführung der Fallstudie
gemeinsam mit allen Beteiligten festzulegen.
In unserem Projekt liegt der Fokus auf Frauen in fachlich-organisatorischen Führungspositionen, die durch
ihren Arbeitsalltag begleitet werden. Dazu zählen Einzel- und Teamarbeit ebenso wie Telefonate,
Meetings, Präsentationen und Kundengespräche.
Die zentrale Methode war die Beobachtung (dokumentiert in der Form von Notizen, Tonbandaufnahmen
und Fotos). Das Beobachtete gibt Anlass zu Fragen. Beides strukturiert laufend den Fortgang der
Untersuchung, die Auswahl von weiteren Beobachtungsevents sowie von zusätzlichen Interviewpartnern
im Feld. Dass heißt, dass sowohl die für die Untersuchung vordefinierten Problemfelder als auch das
beobachtete Geschehen selbst (jene für den Fall spezifischen Konstellationen und Relevanzen, die sich
erst in der relativ offenen, frei schwebenden Beobachtung erschließen können) die Untersuchung
bestimmen.
Ein solches ethnographisches Vorgehen lässt sich relativ unkompliziert mit der Erhebung systematischer
‚Strukturdaten’ verbinden.
12
Dokumentation und Auswertung
Das erhobene Material erlaubt eine anschauliche, strukturierte und dokumentierte Beschreibung des
untersuchten Falls. Bewährt hat sich ein stufenförmiges Verfahren der Dokumentation und Interpretation:
•
Rohmaterial sind die verfertigten Mitschriften, Transkripte der Tonbandaufnahmen, Scans
eingesammelter Arbeitsdokumente, Fotos und Screenshots.
•
Dieses wird in einem ersten interpretierenden Schritt zu narrativen Beschreibungen signifikanter
Episoden verdichtet. Die Auswahl dieser Episoden ergibt sich aus einem Zusammenspiel der
vordefinierten Themen der Untersuchung mit dem Material selbst. Eingeleitet wird diese, mit der
Beobachtungszeit wachsende, Dokumentation von einer Beschreibung des Betriebs, der
Personen, ihrer Arbeitsplätze. Die darauf folgenden Charakterisierungen signifikanter Episoden
verbinden Beschreibung mit Zitaten aus den Tonbandmitschnitten sowie dem gesammelten
visuellen Material.
•
Ausschnitte aus den begleitenden und ergänzenden Einzelgesprächen/Interviews werden in
diese Dokumentation dort eingebaut, wo sie zusätzliche, ergänzende oder kontrastierende
Perspektiven zum Beobachteten bieten.
•
Diese Falldokumentationen bilden das Ausgangsmaterial für den nächsten Schritt – die
fallbezogene und fallübergreifende (vergleichende) Analyse des Materials unter spezifischen
analytischen Gesichtspunkten.
Ein wichtiger Teil dieses Fallstudienansatzes ist das Feedback an die und von den Betroffenen.
Ausgangspunkt für dieses Feedback ist die ausführliche Falldokumentation, verbunden mit einer
Präsentation der Studie, die zu Kommentaren einlädt.
Thematische Schwerpunkte der Untersuchung
Es interessierten uns nicht nur Arbeitsabläufe, Kommunikation, Kooperation und Arbeitsteilung, sondern
auch die Dokumente und Materialien, die verwendet und hergestellt werden. Sie geben Aufschluss über
Methoden des Darstellens (Visualisierens), Bearbeitens, Präsentierens und Kooperierens in einem
bestimmten Arbeitsbereich.
Für unsere Untersuchung war es wichtig, sowohl die Arbeit einzelner Personen zu beobachten (z.B. beim
Zeichnen, Programmieren, dem Vorbereiten von Materialien, dem Telefonieren dabei zu sein), als auch an
internen Teambesprechungen (z.B. zur Vorbereitung eines Projekts, dem Besprechen eines Falls, dem
Erarbeiten einer Problemlösung) oder an Treffen mit externen Personen (Klienten, Konsulenten, usw.)
teilnehmen zu können. Dabei muss der für den jeweiligen Bereich geeignete Untersuchungsmodus
gemeinsam mit den Betroffenen gefunden und definiert werden.
Unsere Beobachtungen und Interviews konzentrierten sich auf Frauen in den folgenden Funktionen:
Projektmanagement, konzeptuelle und/oder fachlich-technische Tätigkeiten, Kommunikation und
Schnittstellentätigkeiten.
Jede Fallstudie erstreckte sich über mehrere Wochen, mit folgendem Arbeitsprogramm:
•
Einstiegsinterview(s) mit dem Ziel einer Beschreibung des Betriebs, der Arbeitsaufgaben,
Qualifikationen und Organisation sowie seiner Positionierung (innerhalb einer Branche)
•
Beobachtung der Arbeitspraxis, kombiniert mit nachfragenden Gesprächen
•
Vertiefende Beobachtungen
13
•
Feedback-Meeting mit allen beobachteten/befragten Personen.
Leitende Gesichtspunkte für Beobachtung und nachfragende Gespräche
Diese wurden aus den im Projektantrag formulierten Forschungshypothesen abgeleitet.
Inhaltlicher Zuschnitt und Komplexität
Bewältigungsformen
Wie ‚offen’ bzw. wie präzise definiert sind ein
Standardisierung
Projekt, eine Arbeitsaufgabe
o Formulare und Ablaufschemata
o Worin besteht die inhaltliche Komplexität – z.B. in
o Konventionen (des Kennzeichnens, der
der Vielzahl der Parameter und ihrer Beziehungen,
Verteilung von Informationen, der Ablage und
dem evolvierenden Charakter der Anforderungen
Archivierung, usw.)
o Kontingenz – was sind spezifische
o Berichtswesen, Controlling
Unsicherheitsfaktoren, wann, wie häufig, in welchen
Kooperationen intern
Kontexten treten sie auf
o ‚Mediating artefacts’ (To do Listen, Protokolle,
o Erweiterung des Spektrums der Ausdrucksmittel und
zentrale Dokumente wie Skizzen, Pläne,
Lösungen als Aspekt der Arbeit
Modelle, Referenzobjekte, usw.)
o Qualitätsansprüche an die Arbeit/Produkte – wie
o Praktiken (spontan, chaotisch, vorbereitet)
werden diese definiert und vermittelt
o Formen der Integration bzw. der Ausgrenzung
o Bedeutung von ‚Prestigeprojekten’
Vernetzung extern
Flexible Arbeitsformen
o Punktuelle Kooperationen, Outsourcing,
Projektpartnerschaften, usw.
o Raum-zeitliche Verteilung der Arbeit
o Charakter der Beziehungsnetze, Zugang
o Praktiken der Zeitplanung - Zeitflexibilität
o Kooperationsgegenstände
o Arbeitsteiligkeit – Stabilität bzw. Flexibilität der
o ‚Mediating artefacts’ (To do Listen, Protokolle,
Mischungen von Personen und Qualifikationen
zentrale Dokumente wie Skizzen, Pläne,
o Gestaltung der Schnittstellen zwischen Tätigkeiten
Modelle, Referenzobjekte, usw.)
und Personen
o Kooperationspraktiken (Telefonate, Emails,
o Spezifische Anforderungen wie rasches Reagieren
Austausch von Informationen, Meetings, usw.)
auf ungewöhnliche Anforderungen, Schnelligkeit in
Mobilisieren von Ressourcen
der Abwicklung, usw.
o Fakten (Projektspezifikationen und ‚Daten’ – in
Kooperationskultur – Kooperationsmedien
welcher Form, in welchen Medien)
o (materielle) Ausstattung der Orte, an denen
o Materialien (Dokumente, Bilder, Musik, Film,
Kommunikation stattfindet
Architektur, Comics, Gegenstände des Alltags,
usw.)
o Architektur und symbolische Ausstattung der
Arbeitsräume
o Spezifische Qualifikationen
o Besprechungs- und Meetingrituale
o Technik – Tools, Ausstattung
o Technisch vermittelte Kommunikation – Partner,
Medien, Dichte, Gegenstände
o
‚Neue’ Tätigkeitsaspekte
o
o
o
14
Bedeutung des Präsentierens der Arbeit/Produkte
für unterschiedliche Zuhörerschaften
Visualisierungstechniken und
Kommunikationsobjekte (‚persuasive Artefakte’)
Definition und Bedeutung von
‚Schnittstellentätigkeiten’ in Bereichen wie Planung,
Logistik, Softwareunterstützung,
Projektmanagement, Weiterbildung usw.
3. Arbeitsbereich Multimediaproduktion
Das Fallstudienmaterial zu diesem Bereich umfasst drei Interviews, zehn Beobachtungssequenzen sowie
vier berufsbiographische Interviews (Kürzel BERUF INT). Häufig wurden vor oder nach
Beobachtungssequenzen nachfragende Gespräche geführt. Für Zitate werden die folgenden Kürzel
verwendet:
Interview mit Geschäftsführer GS1, 07/06/00
Interview mit M., Projektmanagerin, 09/05/01
Beobachtung Koordinationsmeeting, 10/05/01
Beobachtung Supervision: Projektmanagerin M. – Assistentin R., 11/05/01
Beobachtung Einschulung Praktikantin: Projektmanagerin M. – Praktikantin N., 14/05/01
Beobachtung Speakers’ Meeting, 16/05/01
Beobachtung Präsentationssitzung mit Web4, 18/05/01
Beobachtung Informelles Einstellungsgespräch. Projektmanagerin M. – B., 25/05/01
Arbeitsplatzbeobachtung Projektmanagerin M., 29/05/01
Beobachtung Project Closure, 08/06/01
Interview mit E., Public Relations Verantwortliche, 08/06/01
Beobachtung Strategiebesprechung: E., GS1 und D, 12/06/01
Beobachtung Montags Jour Fixe mit Geschäftsführer GS2, E. und B , 8/06/01
3.1.
GS1, INT
M, INT
KOOR
SUP
SCHUL
SPEAK
PRÄS
EINST
BEOB
CLOS
E, INT
STRAT
JOUR
Das Unternehmen
Mediaform wurde 1990 in Mailand als kleines Design Studio gegründet. Zum Untersuchungszeitpunkt
2001 war es zu einer ‚Multidisciplinary Design Agency’ mit 40 Mitarbeiter/innen gewachsen. Ein aktuelles
Strategiepapier stellt ‚Mission’ und ‚Vision’ von Mediaform folgendermaßen dar:
MISSION
Mediaform stands for superior design solutions in the digital domain. Beyond the mainstream, it strives to
fulfill demanding requirements whether on- or offline environments with ingenuity and expertise in all
sectors. Design is an integrated value which is achieved through consistent customization of services,
processes and products, reflected in metaphor, interaction and business concepts, information architecture
as well as sensorial design. Simultaneity of creative approaches and their spontaneous interaction
characterise Mediaform's unique work and environment where people from varying backgrounds, and of
differing convictions meet at the place of coincidence.
VISION
Consistent with its 11-year history in digital sensorial design, Mediaform works at the nascent edge of ebusiness, developing strategies, products and processes as well as new interfaces and devices for ~
15
mobile services and edutainment. Maintaining its reputation as GS2 pioneer, Mediaform provides just in
time cross-media expertise to media and telecom industries and mediatecture to art and cultural
institutions. Avantgarde applications and quality solutions make Mediaform an attractive workplace for
aspiring and innovative people, where client satisfaction is reflected in repeat orders and critical acclaim.
Obwohl sich Mediaform rasch mit “publizistisch stark reflektierten Kunstprojekten” auch international
platzieren konnte, war der Kernmarkt zunächst der österreichische. Es „gehörte sich selbst“. Mit der
technischen Entwicklung – „das ganze Webgeschäft ist zu einem Online-Business geworden“ – und dem
Hineinströmen der großen internationalen Multimedia und Telekom Firmen nach Österreich hat sich die
Struktur des Unternehmens geändert:
Also, du brauchst Antworten auf Datenbanken, Ansprüche auf Mobile, Device-Ansprüche usw. Ist nur ein
Parameter. Das heißt, es hat sich der Markt geändert. Es hat sich aber auch vieles in der Kapitalsstruktur
der Unternehmen geändert. Tatsache ist, dass wir eine Riesen Mergerwelle gehabt haben in den letzten
zwei Jahren. Das heißt, wir haben eine Jahr - nicht verloren -, aber uns einfach gestresst mit
Übernahmeangeboten, die kamen.... Ich sage einmal, die großen weltweiten Networks - illustriert, wollen
eine der bekanntesten Multimedia-Designfirmen kaufen und wollen sie auf ihre IQ-Mediawebs weltweit als
Atout draufsetzen. Das heißt, Mediaform wäre dann beispielhaft gewesen - das sind die Dinge, denen
mussten wir uns stellen - wäre dann ein Top-Designunternehmen von ECON gewesen und ist bei allen
ECON-Jobs dort oder von der Denke her - wir haben gesagt, das haut nicht hin, wollen wir nicht, der ganze
Markt ist aber gemergt worden. (GS1, INT)
Zwar ist Mediaform im Jahre 2000 eine strategische Partnerschaft mit einem Großkonzern eingegangen,
es fehlt jedoch noch an konkreten Kooperationsvorhaben. Die Möglichkeiten, mit dem Partner
gemeinsame Projekte zu entwickeln, stellt sich schwierig dar und ist ein ständiges, durchaus
konfliktgeladenes Thema. Im Kunstbereich gibt es punktuelle Kooperationen mit Freelancern, aber auch
mit prominenten Kunstschaffenden. Schließlich betreibt Mediaform Outsourcing, vor allem im technischen
Bereich. Aufwendigere Programmierarbeiten aber auch Wartungsaufträge werden nach außen vergeben.
Auch hier müssen erst stabile Detaillösungen entwickelt werden und die Strategie ist unternehmensintern
nicht unumstritten:
Der S ist eher skeptisch diesen Kooperationen gegenüber. Das heißt, wir haben hier nicht die gleiche
Meinung. Er akzeptiert es, aber er akzeptiert es, solange, solange es gut geht, nehme ich an. Und dann
wird er mir sagen: "Ich brauche alles Personal hier im Haus. Und die müssen hier herumsitzen und warten,
bis Jobs kommen." Ich sage, ich drehe es um. Ich setze mir eine Basistruppe hier ins Haus und decke mir
die Spitzen über externe Firmen ab. Wobei es eine Grundauslastung an bestimmten Leuten hier schon
geben muss. Also das streite ich nicht ab“ (GS2, JOUR).
Projektpartnerschaften werden zu unterschiedlichen Zwecken eingegangen. Im Kunstbereich geht es eher
darum, Expertise hinzuzugewinnen, um komplexe, innovative Produkte zu entwickeln. Die strategische
Partnerschaft mit einem Großunternehmen soll bei der Akquisition und der Verstetigung der Auftragslage
helfen. Outsourcing Strategien stehen eher unter dem Gesichtspunkt des kostengünstigen Produzierens.
Von den ca. 40 Mitarbeiter/innen von Mediaform sind 15 Frauen. Hinzu kommen sogenannte ‚free agents’.
Die drei Geschäftsführer sind Männer. Bis auf wenige Ausnahmen sind Frauen vor allem in
Assistentinnenpositionen. Im Bereich Design/Arts gibt es keine Frauen. Bislang auch nicht im Bereich
Technik - gerade erst haben zwei Programmiererinnen bei Mediaform angefangen.
Wir hatten zwei Projektleiterinnen, die in dem Bereich gearbeitet haben, die beide aufgehört haben bei uns.
Und jetzt werden diese Projekte, worüber auch eigentlich einige Leute sehr unglücklich sind, eigentlich
durchgehend von Männern betreut. Es gibt eine Konzeptionistin, die aber von extern zuarbeitet, die ist
nicht fix bei uns, sondern die arbeitet auf Projektbasis immer wieder mit, und die arbeitet in den Kunst- und
Kulturprojekten. also von der Projektleitung her wird sie im Moment nur durch Männer betreut und auch
16
eigentlich vom Design. Also man muss ja sagen, warum denn Design? Also ich bin gerade vor kurzem
einmal zu einer Praktikantin gegangen und schaue mich so um, da habe ich zu ihr gesagt: "Geh, du bist ja
die einzige Frau da in dem Raum", ja, also im Design haben wir wirklich im Moment ganz wenige Frauen.
Es hat letzten Freitag eine neue Designerin angefangen, aber das sind wir eigentlich ganz schlecht besetzt
mit Frauen (GS1).
Die Qualifikationen der Mitarbeiter/innen sind breit gestreut. NF arbeitet seit vielen Jahren mit
internationalen Designerschulen zusammen:
... in Deutschland ist es z.B. die größte Typographieschmiede, die es in Deutschland gibt, aus SchwäbischGmünd. Wenn man was über die deutsche Designschule sagen kann, ist, dass sie sehr
typographieorientiert ist. Wir kriegen extrem gute Leute. Wir haben zwei Pariser Art-Direktoren, die sehr
bekannt sind in Frankreich, weil sie im klassischen Bereich Stars sind ... In Frankreich gibt es sehr viel
Video, auch Digitalvideo. Bei den Italienern ist es eher so, da arbeitet man mit der Schule Nobina z.B.
immer zusammen. Die haben eher oft eine klassische Graphikausbildung, die sie dann transponieren in
das Digitale.
Die Leute, die bei uns im Konzept arbeiten, sind ganz unterschiedliche. Es sind einerseits schon Leute, die
Agenturerfahrung haben, also die aus dem klassischen Kommunikationsbereich kommen. Wir haben zwei
da. Der eine war beim X, die einfach nicht mehr glauben, an diese klassischen Kommunikationskonzepte
und einfach diese One-One-Ideen besser verstehen. Trotzdem, die guten Leute sind die, die einfach
gescheit sind oder vif sind und mit Content umgehen können. Und das kann einer genauso in seiner
wissenschaftlichen Ausbildung gelernt haben. Einer meiner besten Konzeptoren ist ein nicht fertiger
Publizistikstudent, der auch Soziologie studiert hat. Ein anderer, die JP, die bei uns ist, die hat MultimediaAusbildung gemacht, hat aber sehr viel im Filmdrehbuchbereich gearbeitet, weil sie einfach gelernt hat,
Scripts zu schreiben, Dramaturgien zu erstellen. Die C hat die Angewandte gemacht im Modebereich und
hat immer wieder ... als Freelancerin in Kunstprojekten gearbeitet als Konzeptorin, Foundationprojekte,
also usw. usf.
Das sind Leute, die … wirklich die allgemeinste Definition ist da die richtigste: Intelligenz. Von meiner
Wissenschaft hieß das apperzeptives Bewusstsein. Das ist einfach filtern zu können und in einer
eigenständigen Dramaturgie zu einem Ergebnis zu kommen. Das sind gute Konzeptoren.
Kunst, das sind so individuelle Biographien. Das ist ein Architekt, der in Japan war eine Zeitlang und
einfach interessante Bühnendramaturgien erfindet.
Und im IT-Bereich sind es Informatiker und aber noch immer auch, und das sage ich schon Freaks. Das
heißt, wir haben gerade in der Kooperation mit XX gelernt, wo die YY eine Programmfirma mit 3.000 ist, wir
haben die besseren HTMLer, weil die guten Leute haben es sich noch immer selbst beigebracht. Und in
der Generation stimmt das wahrscheinlich noch und waren einfach früh experimentell am Job und und und.
Aber dort — schon. Also unter IT-Chef ist natürlich ein Informatiker (GS1, INT).
Die Realität des Arbeitsalltags hinter dieser beeindruckenden Liste von Kompetenzen sieht etwas anders
aus. Gute Mitarbeiter/innen zu gewinnen, ist ein großes Problem und ständig fehlt es in den Projekten an
kompetenten Leuten. Viele der Mitarbeiter/innen sind sehr jung und unerfahren, so sieht es die
Projektmanagerin M.:
Die meisten Leute sind jung, und XX will auch ganz junge Leute haben, und die haben keine Ahnung, was
Qualität ist. Die spüren das nur als eine Unzufriedenheit, dass irgendwas nicht passt. Die haben kein Wort
dafür, was ihnen fehlt. Und sie vergessen das. Weil sie arbeiten schwer. Wenn du zehn, zwölf Stunden
arbeitest pro Tag, was normal ist, und du gehst dann nachher weg, was ja alle machen, die gehen, und,
you know, schlagen die Nacht um die Ohren, kommen nächsten Tag wieder, und dann tun sie es wieder,
und dann kriegt man in kurzer Zeit dieses Gefühl, dass man etwas erreicht hat, weil man etwas
Schwieriges online bekommt. Trotz der eigenen Mängel und trotz der eigenen Ignoranz und trotz dieser,
sagen wir, Schwächen von der Organisation. Dann glauben sie, ha, wir haben zusammengehalten,
17
Teamfeeling usw. Und das haben wir online gekriegt. Aber es hat nicht wirklich vom Lernen was zu tun.
(M, CLOS)
Mediaform hat sich 2000 in einem REBOOT Prozess eine neue Organisationsstruktur gegeben. Das
Dokument mit Vorschlägen, das die beiden Leiterinnen des Projekts – E. und M. – erstellten und der
Geschäftsführung präsentierten, gibt einen Überblick über die, in den Gesprächen mit Mitarbeiter/innen
erhobenen, Probleme bei Mediaform.
Themen
Maßnahmen
1 Zukunft
Unternehmensstrategie
Rahmenbedingungen
2 Geschäftsführung
Schwerpunkte der GFs
Kommunikation GF-MA
Ansprechbarkeit
Business-Plan
Business-Plan
Organigramm mit Funktionen
fixe MA-Gespräche
weniger Zeitdruck für GF+Bereitschaft zu persönlichen
Gesprächen
3 Qualitätssicherung
Geringes Testing
Klare Zeitpläne, Standards und Umgebung
Kein kontinuierlicher Research
Ressourcen für Research in alle Departments
Zu wenig Schulung bzw. interne und externe Weiterbildung
Einschulung neuer MA bzw. Ressourcen für Weiterbildung
Knowledge Management
Aufbau eines KM-Systems
4 Arbeitsprozesse
Ressourcenmanagement
Klare Zuständigkeit (schon begonnen)
Kostenwahrheit bei Projekten
Zeiterfassung + Hard-/Software
Unstrukturierte Projektabwicklung
Festlegung von standardisierten Arbeitsschritten
5 Arbeitsverhältnisse
Werkverträge
Angestelltenverhältnisse bzw. adäquate Regelungen
Transparente Regelung
Gehaltsschema
Transparente Regelung
Lange Grundarbeitszeiten
Transparente Regelung
Überstunden/Overtimes
6 Information
Informationsfluss
Strukturierung
regelmäßige Jour Fixe mit GF zur Themenfestlegung
Interne Kommunikation bzw Top-down-Kommunikation
Weitergabe entsprechender Infos für interne PR
Projektbezogene Infos
Schlussfolgerungen
Klare Definition der Zuständigkeiten im gesamten Unternehmen zu den Themenbereichen:
•
Ressourcenmanagement (Ali, Hannes, Ansprechpersonen in den Departments)
•
Projektmanagement und -strukturierung (PL - welche Vollmachten haben Sie?)
•
Arbeitsverhältnisse/Verträge
•
Weiterbildung
•
Research
•
Knowledge Management
•
Information Intern/Extern
Das Hauptergebnis des Reboot-Prozesses war die Einführung von Departments:
Also was wir wollten, war einfach, dass die Leute die Möglichkeit haben, dort zu arbeiten, wo sie sich
kompetent fühlen, und nicht einfach eingesetzt werden, wo gerade eine Lücke ist. Also bei uns war es sehr
lang so, dass z.B. Leute, die im Konzept arbeiten, gleichzeitig Projektleitung machen. Das ist immer
irgendwie schiefgegangen, aus verständlichen Gründen. Und das z.B. einmal zu trennen, einfach zu
sagen: Das ist ein Konzeptionist und der arbeitet im Konzept, und er ist kein Projektleiter. Projektleitung ist
eine andere Aufgabe. Der macht einfach was anderes (E INT).
18
Fig. 1
Organigramm
Mediaform konzentriert sich immer mehr auf „Business-Case-Entwicklungen für B2B-/B2C-Märkte und
konvergente sowie mobile Medienformate“ sowie auf „neue Interaktionsmodelle im Kunst- und
Kulturbereich“. Mediaform hat für seine Arbeiten zahlreiche Auszeichnungen erhalten. Seine
kommerziellen Kunden sind bekannte österreichische Unternehmen. Manchmal übernimmt Mediaform die
Ausarbeitung des gesamten Corporate Design und der Kommunikationsstrategie des Unternehmens. EShop Software und Redaktionssysteme mit unterschiedlichen interaktive Features werden angeboten. Die
entsprechenden Referenzprojekte werden in den verschiedensten Medien publiziert.
Fig. 2
Zwei kommerzielle Websites
19
Fig. 3
Zwei Kunstprojekte – Website und CD Rom
Die Zukunftsstrategien des Unternehmens sind eng mit der Entwicklung der Branche verbunden. Themen
sind ‚Multiportalstrategie’ und ‚Content’:
Es gibt einen Masterplan. Und der Masterplan heißt Multiportalstrategie und Content. Es gibt da diese zwei
Themen, das ist schon fix seit fast einem Jahr. An dem hat sich nicht geändert. Es gibt nur diese zwei
strategischen Fokusse, also Multiportalstrategie unter dem Sinn: One product for many devices, ja. Und
das zweite ist Content. Das sind die beiden Hauptstoßfelder. Und das Device und der Access für jeden
das, was er haben will, sei es Schmalband, sei es Breitband, was auch immer, wobei es eine Linie gibt:
Alle neuen Kunden sollen nach Möglichkeit mit ADSL angeschlossen werden mit der Zielausrichtung so
wie bei der Telekabel, wenn du die einmal technologisch angeschlossen hast, kannst immer mehr an
anderen Produkten verkaufen. (G1, STRAT)
Inzwischen hat auch Mediaform die Krise der gesamten Branche zu spüren bekommen und ist innerhalb
kurzer Zeit geschrumpft. Nach Einschätzung von E.
Wir sind jetzt ein relativ kleines Team. Und dadurch, dass das Team sehr klein ist, werden auch
die Aufgabengebiete der einzelnen Leute immer größer natürlich, weil es müssen ja alle
Aufgaben erfüllt werden. … wenn es so funktioniert, wie es jetzt auch die Geschäftsführung vorhat, dann
wird es sich als eine relativ kleine, teure Agentur im Multimediabereich halten (E, BERUF INT).
3.2.
Arbeitsbedingungen
3.2.1. Komplexität und Kontingenz
Eine der zentralen Ausgangsthesen unserer Studie ist, dass sich mit der inhaltlichen und
organisatorischen Komplexität der Arbeitsaufgaben in den untersuchten Bereichen neue Formen der
20
Arbeit herausbilden. Im Multimediabereich lässt sich die Komplexität der Arbeitsaufgaben an einer Reihe
von Faktoren festmachen.
Ein Quelle von Komplexität sind die technischen Entwicklungen mit einer Tendenz zu ‚Gesamtlösungen’ –
integrierte Websites mit Informations- und Transaktionscharakter, interaktive Installationen,
Medienintegration. Dies macht es erforderlich, neue Kompetenzen entweder im Unternehmen zu
entwickeln oder von außen dazuzukaufen. Insbesondere die technischen anspruchsvolleren Aufgaben der
Systementwicklung und Programmierung stellen Multimediaunternehmen vor Probleme. Die
Notwendigkeit, eine zunehmende Anzahl von Kompetenzen im Projektverlauf zu koordinieren, stellt auch
das Projektmanagement vor neue Aufgaben.
Multimediaprodukte zeichnen sich durch eine Vielfalt der Parameter und komplexe Beziehungen zwischen
diesen aus.
Fig. 4
Schematische Darstellung des Arbeitsprozesses
Eine Quelle von Komplexität ist der Prozess, der eine Koordinierung unterschiedlicher und sich häufig
verändernder Perspektiven im Projektverlauf erfordert. Projekte werden bei Mediaform im allgemeinen
vom Vorstand mit Unterstützung von Mitarbeiter/innen aus dem Konzept- und Designbereich akquiriert.
Der/die Projektmanager/in ist von Anbeginn an für die Kundenkontakte verantwortlich. Konzept und
Design sollten kooperativ entwickelt werden:
Und das Konzept ist wie Creative Director im Sinne von, Sie bringen jetzt mal die Ideen hervor, wie das zu
laufen hat. Sie haben die intellektuelle Hoheit über den Job, oder Sie legen fest nach den Anforderungen
von dem Kunden, wie wir das am besten erfüllen können. Das sind so Systemarchitekten oder das sind
Interaction Design. Sie schauen, wie der Ablauf zu laufen hat, welches Gefühl soll die Web-Site
ausstrahlen, fungieren als ein Counterpart zum Art Director, der sich lediglich mit der Oberfläche
beschäftigt, mit dem Design, mit dem Aussehen. Und allen anderen Werte, die transportiert werden und
die zeigen z.B., ob es weitläufig, präzise ist, oder dass man einen gesamten Interaction Style hat, ja, das
kommt alles vom Konzept. Die sind nicht sehr gut definiert hier, also die Abteilung selbst, und darum muss
ich jetzt einfach das so approximate Ihnen erklären. (E, INT)
21
Konzept und Design werden anhand von Screenshots und verbalen Beschreibungen mit den Kunden
abgesprochen und dann stufenweise von Graphikern und Programmierern umgesetzt, getestet und
verbessert.
Kunden haben oft nur vage oder unrealistische Vorstellungen über das zu entwickelnde Produkt und diese
Vorstellungen bleiben im Projektverlauf nicht stabil, sondern sie entwickeln sich mit den Prototypen und
den sich mit ihnen abzeichnenden Möglichkeiten.
Insofern sind Multimediaprodukte Ergebnis komplexer Interaktionen, zu Beginn relativ offen und
unbestimmt, nehmen sie erst im Prozess des Herstellens, Präsentierens und Aushandelns konkrete Form
an. Dies ist manchmal mit beträchtlichen Unsicherheiten für die Ressourcen- und Kostenplanung
verbunden, aus der Perspektive eines Programmierers:
Ja, es war dann irgendwie zum Schluss, wie ständig ein HPH oder ein S hergekommen ist: "Wie genau ist
das jetzt? Was für ein News Case ist das?", wo ich mich kaum mehr ausgekannt habe, weil sich ständig
was geändert hat. Das war dann schon ein bißl hart. Was ich halt schade finde, ist, dass M (der Kunde)
dann eigentlich schon ziemlich am Ende plötzlich dann eigentlich das Konzept teilweise vollkommen
umgekrempelt hat seinerzeit und, ja, somit irgendwie schon einiges geändert war, was mich ja nicht sehr
gefreut hat, aber damit muss man aber leben. (CLOS)
Schließlich sehen sich Multimedia Unternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, immer neue Produkte
für unterschiedliche Bereiche zu erfinden und die diesen Bereichen adäquaten visuellen Sprachen und
Interaktionsmodi zu entwickeln. Dieser Druck zeigt sich in dem Zwang sich stets und ständig als
besonders, anders, innovativ und dynamisch zu präsentieren:
Ja, es gibt eine neue Website, die ist auch online, ist mit dem XX (ein Museum) gemeinsam auch online
gegangen. Auch das ist eine schwierige Geschichte. Der GS2 war ja jetzt in Cannes in der Jury von den
Cyberlions. Ich weiß nicht, ob Sie das mitbekommen haben. Und als er von Cannes jetzt zurückgekommen
ist, war seine erste Aussage: "Wir müssen unsere Website komplett umbauen, weil die gefällt niemandem”
(E, BERUF INT).
Der Druck, an der Spitze einer Entwicklung zu stehen, findet auch in zahlreichen Strategiebesprechungen
Niederschlag, in denen es darum geht, Entwicklungen zu beurteilen, sich abzugrenzen zu positionieren,
wie im Gespräch zwischen E., dem Geschäftsführer GS1 und einem Konsulenten (D):
E: Das heißt, welche Strategie können wir verfolgen?
D: Wenn wir das gleiche (wie die Konkurrenten) kommunizieren, ist man weder glaubwürdig noch ist es
sexy - we too. ..
GS1: Nein, es gibt nur zwei Geschichten. Es gibt die der Besseren, dass man halt dann einen — sehr
guten Level präsentiert, das bessere Kreationseigentum für zentrale Produkte oder für das zentrale
Produkt immer wieder ...
D: Unsere Story muss sein, hier die Formate und Applikationen vom interdisziplinären Ansatz her der User
betrachten.
GS1: Ich möchte sehr wohl, dass wir uns weiterhin — als Dienstleister — aufbauen auf der bestehenden
Zufriedenheit und dieser Geschichte ...
3.2.2. Probleme von Kooperation und Koordinierung
Die Abwicklung eines Projekts erfordert eine dichte und kontinuierliche Kooperation aller Beteiligten über
den gesamten Projektverlauf, von der Angebotserstellung an. Die Koordinierung von Personen und
22
Abläufen wird technisch durch einen ‚Public Calendar’ unterstützt. Mitarbeiter/innen tragen hier ihre
Termine ein, sie können Meetings einberufen und einsehen, wer an welchen Besprechungen teilnimmt.
Doch ist die Sicherstellung dieser Kooperation eines der Probleme, die weder die Technik noch die neue
Organisationsstruktur zu lösen vermag.
So ist etwa nicht geklärt. Welche Departments von Anbeginn an in die Angebotserstellung involviert sein
sollte:
M2: When W. did the offer for XX, he came over to me, showed me the offer to talk about the concept and
the design, just ten minutes – what pissed us off is the way we go on treating stuff secretly without
informing people –
P: This is not necessary that everybody in Mediaform has to know everything – I know nothing about CD
Rom and am not interested at being involved in a CD Rom project G: This is not forcing, just giving people the opportunity –
M: Excuse me, there is a fundamental problem that you don’t trust that the jobs that are coming in are
correctly processed and that the client gets the right impression – from the point of view of project
management I already involve creative, concept, etc. to ensure – A CD Rom needs to be evaluated by
creative – we need procedures for that –
M2: People doing stuff by themselves without asking –
M: Let’s set a general rule –
P: There are problems with the evaluation process, with the offer process … (SPEAK, M. mit M2, P und G)
Für die Mitarbeiter/innen verknüpft sich mit den diesem Anbot die Frage nach den Kriterien für die
Zustimmung zu einem Projekt oder seine Ablehnung. Es geht um die Identität von Mediaform und die
Qualitätsansprüche der Mitarbeiter/innen Informationslücken bezüglich möglicher neuer Projekte hängen
in manchen Fällen auch damit zusammen, dass das sich abzeichnende Projekt noch offen und unscharf
definiert ist.
Projekterfahrungen werden nicht systematisch evaluiert und an andere weitergegeben. Das von M.
einberufene ‚Closure Meeting’ zum Abschluss eines von ihr geleiteten Großprojekts ((an diesem nehmen
der Programmierer St, ihre Assistentin R und die Praktikantin N teil) ist in seiner Ausführlichkeit eine
Ausnahme.
Hier geht es um die mangelnde Einbindung des Programmierers (St) in die Konzeptentwicklung:
St: Was ich machen hätte können, wäre, ich hätte mich von Anfang an mehr noch mit diesem ganzen
Konzept auseinandersetzen sollen und können. Es war eben das - gerade in der Zeit, wo sehr viel
umgebaut worden ist, bin ich drei Wochen außer Haus gesessen, in einer anderen Firma, ja.
... Jetzt habe ich einmal, sei es darum, dass ich es, weil ich woanders gesessen bin, nicht mitgekriegt
habe, bzw. weil sich so oft was geändert hat. Jetzt habe ich sehr oft auch selber Entscheidungen treffen
müssen, wo ich mir nicht sicher war. Das ist einfach, ich muss eigentlich meinen Kopf fürs Programmieren
haben und nicht fürs, wie ich jetzt was … oder fürs Konzept.
M: Wir haben viel Zeit gehabt zu konzipieren. Wir haben konzipiert bis zum Geht-nicht-mehr, bis die arme
K die Leute einfach nicht mehr sehen konnte, bis ich einfach das Konzept nicht mehr wollte … also es war
dumm manchmal.
St: Ja, in der Phase hätten wir sagen können, wenn ich von Anfang an beim Konzept mehr dabei gewesen
wäre …
M: Ja, aber ich habe dich schon in den …
23
St: Ja, ganz …Nein, ihr habt mir dann das ganze Storyboard hingeknallt, wie es schon fertig war. Vielleicht
ein bisschen früher (CLOS).
Aus der Perspektive der Projektmanagerin fehlen bei Mediaform Standards der Projektabwicklung. Ab
einer bestimmten Projektgröße und Anzahl der zu koordinierenden Mitarbeiter/innen seien solche
Standards unerlässlich. So wurden aufgrund des hohen Zeitdrucks und der knappen personellen
Ressourcen wurden Arbeitsschritte nicht oder nur unzureichend durchgeführt, wie etwa die
Fehlerbehebung oder das Testen:
M: I think, we should know, wo die Fehler zusammenlaufen und wer das dann auch weiter beantwortet.
Das war bei uns nicht klar, ja. Die Fehler sind immer reingekommen.
R: Und wer sie dann aufnimmt und weiterleitet.
M: Und wer sie aufnimmt und weiterleitet, und wer gibt ein Feedback zu dem Kunden, ja. Das müsst ihr
jetzt abklären, weil next week I'm not here. Ich fahre nächste Woche....
R: Ich würde sagen, dass es ganz wichtig ist, dass man, egal, wie viele Leute an dieser Fehlerbehebung
arbeiten, es ist in einer Liste. Es gibt eine einzige Liste, und auf der arbeiten alle. Und am besten wäre es
natürlich, das wäre so der Wunschtraum, dass wir uns am Abend alle zusammensetzen zum Statusbericht,
wo an der einen Liste dann eben so die Endversion … weil sonst arbeiten alle dran, und keiner weiß
natürlich: Ist das schon gemacht? Ist das noch nicht gemacht? Das wäre am besten. (CLOS)
M. erinnert an eine typische Situation während des Projekts:
M: Und die Zeit hat bei ihm gefehlt nämlich, bei seiner Entwicklung ... Ich meine, er hat sich selbst eine
Verspätung eingehandelt, und deswegen wird das Projekt einfach schlecht gemacht, ein Content
eingegeben in der letzten Nacht bis 5 Uhr. Da waren acht Leute da, oder? ...
R: Wir sind um 2 Uhr weggegangen.
M: Wir sind um 7 wieder hergekommen. Und beim St waren die Schalter auf online. Er hat es online
geschaltet. GS2 hat uns irgendwie gratuliert, weil … Und dann sind wir schlafen gegangen ...
M: Und Überstunden und Leiden usw. Ich versuche einfach, you know, sagen wir psychisch, das ein
bisschen einzugrenzen. Die meisten Sorgen habe ich mir gemacht über dich und über St, der ganz zum
Schluss einfach ganz allein agiert hat. Das weiß ich immer noch nicht, weil als Techniker, ich weiß auch
nicht, wie ich da reinkommen kann und Unterstützung bringen kann. (10, S. 14f)
Der Zeitdruck kommt nicht nur aufgrund unrealistischer Terminvorgaben und knapper Ressourcen
zustande. Eines der Probleme der Projektplanung liegt darin, realistische Zeiteinschätzungen
vorzunehmen. Scheduling ist eines der Hauptanliegen von M. und steht im Mittelpunkt ihres
Coachingprogramms für R und N:
N: Ich habe mit der R gesprochen darüber, dass es eigentlich ziemlich schwierig ist, bei der
Ressourceneinteilung, weil man z.B. nicht weiß, wie qualifiziert z.B., nehmen wir jetzt HTML, dieser
Programmierer oder die Programmiererin ist. Dann rechnet man so eigentlich, dass die top-schnell sind,
und dann irgendwie stellt sich heraus, sie sind irgendwie halblangsam
M: Ja. Siehst du, Channels zwei Tage, Community drei Tage. Wie viel haben wir für Community
gebraucht? Fünf. Ja. Corporate Site drei Tage, Kundenbereich fünf Tage. Wie viel haben wir für Corporate
Site gebraucht? Eight days, ja.
N: Mhm. Haut nicht so hin die Einschätzung... (SCHUL).
Die beiden gehen eine frühere Zeitabschätzung durch und diskutieren Möglichkeiten, diese zu verbessern
– eine Daumenregel ist, das Doppelte zu rechnen „und noch 10% drauf“.
24
3.3.
Aspekte der Arbeitskultur
3.3.1. 3.3.1
Qualitätsansprüche und Arbeitsrealität
Der enorme Arbeits- und Zeitdruck, verbunden mit den ungelösten Problemen der Koordinierung und
Kooperation wirkt sich auf die Arbeitskultur im Unternehmen aus. M. verweist verärgert darauf, dass es
von der Geschäftsführung keinerlei Unterstützung bei der Planung und Durchführung der Projekte gäbe:
M: ... und manche Sachen, ich meine, kannst du nicht gut machen, weil einfach das System ein Scheiß ist.
Du kannst das nicht gut machen. Du kannst das nicht ausbügeln. Für mich ist es … Ich lebe seit einem
Jahr mit diesem Gefühl, weil ich Dinge mache, wo ich sage, dass es ein Scheiß ist. Es ist ein Scheiß.
Meine Leute sind nicht qualifiziert ...
N: Ja, aber das ist eben, das ist mein Ansatz, ich stehe ja überhaupt nicht hinter der Firma. Ich finde, eine
gute Firma arbeitet voll (mit den) Kundenansprüchen, sage ich einmal.
M: Ja, ja, ich weiß.
N: Und ich denke mir dann immer, ja diese armen Kunden kriegen jetzt ein System— , mit dem ich mich
vier Wochen auseinandersetzen habe müssen, und ich bin teilweise dran verzweifelt. Und dann kommen
die, haben vielleicht von nichts eine Ahnung - eine Ahnung haben sie vielleicht, sagen wir - und müssen
sich damit rumquälen und denken vielleicht, sie sind deppert, oder, derweil ist ja das System deppert.
(SCHUL)
M: Ja, das ist der Grund, warum ich hier sowieso gehen will. Die sind nicht professionell... Ja, das ist diese
sogenannte Mittelmanagementschicht, was sie ausgehoben haben. Ich bin auch so eine - Project
Management - nur ich mische mich nicht in meine Projekte. Project Manager ist ein - ich sehe mich als
Hilfestellung, die anderen sehen sich als die Bosse, eben die kleinen Männer. Ich werde einige zeigen.
Und sie glauben, sie müssen uns managen. Ich bin ein Enabler. Ich versuche, ihnen das Leben leichter zu
machen, die Angst zu nehmen ... Das ist das, was ich versuche zu machen. Und die machen das
umgekehrt. Die bürden Pflichten auf den Leuten. Leute teilweise — eh nicht machen, weil sie es nicht
können, und zweitens ist es nicht wirklich produktiv so quasi … (SUP)
Das ‘Chaos’ und die unzureichende Entwicklung von Methoden des Projektmanagements sind ein
häufiges Thema. Hinzu kommt das Gefühl, dass gute Mitarbeiter/innen innerhalb kurzer Zeit ‘verheizt’
werden. Nach dem Präsentationsmeeting bringt M. in einem Gespräch mit dem externen Art Director ihre
Sorge um einen Mitarbeiter zum Ausdruck:
Das ist so ein Charakterding, er ist so gut, so zuverlässig, genau, lässt nicht locker, alles gute Qualitäten,
und ich habe Sorge, er gehört zu den Leuten, die unermüdlich arbeiten, und dann mürrisch werden, sich
vergraben. (PRÄS)
An neue Mitarbeiter/innen würden oft viel zu hohe Erwartungen gestellt, man spanne sie rasch in zu viele
Verpflichtungen ein, und dann hagle es Kritik auf der einen Seite und komme zu starken Frustrationen auf
der anderen Seite:
M2: … this is how you chase people out, you should not be too excited in the beginning, he is a new
person, and put him down afterwards —
M: There is a problem situation with GS2s unqualified criticism of two people – I don’t want to have my
people criticised like this, if there is criticism, it should be quantified, not that people have to go after a while
… (SPEAK)
25
Ein weiteres Problem ist die fehlende Klarheit über Werte und Kriterien. Dies kommt vor allem im Konflikt
zwischen den hohen Designansprüchen des Unternehmens und der Arbeitsrealität zum Ausdruck. So ist
die Identität von Mediaform stark von einigen bekannten Kunstprojekten geprägt. Dies kontrastiert mit der
relativen ‘Banalität’ der Produkte, mit denen Mediaform sein Geld verdient. Produkte müssen unter hohem
Zeitdruck online gehen, ohne dass die hohen Qualitätsansprüche eingelöst werden könnten. Dieser
Konflikt kommt etwa in der bereits angesprochenen Szene zum Ausdruck, in der es um ein Projektanbot
geht:
E: Do we want to do the project?
M2: No, this is not professional, you don’t spend time on an offer and then not do it …
G: We write that the project is bullshit –
W: The CD Rom, GS2 looked at it with others – it is really ugly, pictures in poor quality –
H: If the work is just watching video scenes of guys playing soccer and selecting N: What is our strategic interest? ….
Danach geht es um die Frage, ob es überhaupt eine Möglichkeit der Ablehnung eines Projekts gäbe:
M2: You are not able to say ‘no’, you cannot afford it – are you able without losing your face? – GS2 will
not say ‘no’ –
M: Then, produce it outside, non-branded?
P: We have not defined any key criteria for the valuation process, this is the biggest problem – Mediaform
is financial-driven…
Dieses letzte Statement wird erregt kommentiert, spricht es doch den von vielen Mitarbeiter/innen
empfundenen Widerspruch von Image und Realität an. M. formuliert mehrfach ihre Probleme mit der
Qualität der Leistungen bei Mediaform:
Na ja, die Leute, die herkommen, natürlich kommen sie für die Projekte, die Prestige sind. Aber es gibt
natürlich viele Arbeiten, die sozusagen 0,815 sind. Das schon. Und das ist einfach, weil Geld wichtig ist, ja
... Mediaform brüstet sich damit, darum ist es auch so recht, dass wir Dinge rechtzeitig hinkriegen. Weil
sehr oft diese Projekte alle auf Zeitdruck basieren. Nur, ich denke, na ja, und. Haben sie es online
gebracht, ja, mit irgendwas. Na, super, trat was it. Aber es sind so viele andere Dinge, die wirklich wichtig
wären, die die Qualität ausmachen, die wirklich auch für den Project Manager Freude bringen, wo er sagt:
"OK., das war super hingekriegt" oder so. Und das fehlt einfach. Und das fehlt von der Geschäftsführung
her, die haben einfach keine Ahnung, keinen blassen Dunst. Die denken, das Ding ist jetzt online, das ist
jetzt passiert, fertig, jetzt können wir kassieren, Rechnung stellen und fertig. Und all diese qualitativen
Sachen, das bekommen sie nicht mit. (M, INT)
Hinzu kommt die deutliche Hierarchie der Projekte - Zugang zu den ‘spannenden Projekten’, etwa im
Kunstbereich, ist sehr selektiv. Schon deshalb gelingt es der Geschäftsleitung nicht durchgehend, das
grandiose ‘Mediaform Gefühl’ aufrechtzuerhalten.
3.3.2. 3.3.2
Selbstdarstellung und Positionierung
Design prägt auch die Strategien der Selbstdarstellung. Mediaform hat in den vergangenen Jahren zwei
Bücher herausgegeben, die auf Hochglanz diverse Referenzprojekte, vor allem aber auch die
‚Designphilosophie’ darstellen. Diese Publikationen richten sich an ein Designfragen interessiertes
26
Publikum. Sie verwenden eine stark metaphorische, mit Bildern verbundene Sprache. Dies ist ein
Ausschnitt aus der Präsentation der Mitarbeiterinnen von Mediaform. Der Text lautet:
Philosophies overlap like lasagna with the hope that through creative coincidence a perfect dinner will be
served, hot & delicious.
Seine Arbeitsweise stellt Mediaform in einer metaphorischen Sprache, gemischt mit Bildern dar, wie dieser
Ausschnitt zeigt.
(co) OPERATING SYSTEM 3.0
We inhabit a shifting social sphere fraught with a babel of languages, ideologies, and cultures. Though the
underlying connections are not always obvious, there is a recognizable shift now from a pattern of
divergence to one of integration. The European common currency is one example of an organizational
structure created to deal with increased communication and interconnections among countries.
In this time of rapid change, designers in various disciplines are realizing that they are speaking about the
same things but just using different languages. When the distinction between inside and outside
disappears, identities merge and shift and new design processes emerge.
Mediaform is a design platform for creative people from around the world to plug into. The identity of the
agency is plastic and shifts according to the particular collection of Mediaforms in the place at any given
moment.
Communication is central. We develop standardized hybrid languages to mediate various disciplines,
languages and cultures. These hybrids allow us to have new perceptions and to make innovative
design solutions. The nature of each [co]operating system is project-based; it's a chemical balancing act,
performed through flexible configurations of Mediaforms.
The basic idea of [co]operating systems lies in the perception of design as a co-ordinating tool. It is closely
allied to the concept of a gesamtkunstwerk, where different disciplines, as in the Viennese Secession or
the Bauhaus would be integrated to produce a totally unified polysensory work.
Das ‘wir’, das hier suggeriert wird, ist von der Arbeitsrealität völlig abgehoben. Es werden in blumigmetaphorischen Wendungen ‘Besonderheit’ sowie eine nahezu symbiotische Kooperativität beschworen.
Fig. 5
Die Arbeitsräume: Wendeltreppe, Kojen, Besprechungsraum
Dies spiegelt sich auch in der eigenwilligen Architektur der Arbeitsräume wieder. Mediaform ist in einem
Set von informell ineinander gehenden, offenen Arbeitsräumen beheimatet. Überall gibt es Durch- und
Einblicke und, in der Folge, wenig Privatheit. In den hohen Räumen sind die Arbeitsplätze in
verschiedenen Ebenen angeordnet. Moderne, eher schlichte Büromöbel sind mit alten, teils skurrilen
27
Stücken gemischt, fließende Übergänge zwischen Arbeit und Privatem suggerierend. Die Materialien sind
schlicht. Die ‘The Aesthetics of Incompleteness’ des ständig wachsenden Ensembles von Arbeitsräumen,
Dachgarten und Meetingraum im Keller passt zur Mediaform Philosophie:
Walking through the big red door, you are met with a colorful scattering of lofts, windowed & framed in
purple, a silver-railed spiral staircase winding downstairs & a brick floor laid in a circular pattern, the center
being a one meter disc of dark brown, like a hole that you can crawl into or better yet a hole that ideas
crawl out of … It is a place of work and play, of fights and apologies. It is like a child’s mind which keeps
going round all the time.
3.3.3. Frauen bei Mediaform
Einer der Geschäftsführer nimmt explizit zum Thema Frauen bei Mediaform Stellung.
Wir haben auch Girlies hier gehabt, sage ich jetzt einmal, wie sie halt, wenn man sich den
Marketingbereich anschaut, wenn man sich anschaut, wie Werbeagenturen …, dann gibt es, ich will jetzt
nicht geschmacklos wirken, aber ich lasse mich jetzt zu dem Wort herab, es gibt diese
Werbeagenturfunzen, die gibt es. Es gibt Leute, die dort unschuldig oder nicht, von diesem symbolischen
Kapital dieses doch so heißen und tollen Dienstleistungsgeschäfts - Da spielen gewisse Frauen auch mit.
Ist halt so. Und diese Spielregeln wollten wir hier nie ... Ich würde es (die Rekrutierung von Frauen) eher
ausbauen. Also ich habe gerade der E. gesagt, sie soll das mit den Webgirls extendieren, weil ich habe
eher interessantere Leute von dort gekriegt bisher, als ich sie von klassischem Markt so über
Agenturangebote kriege. Weil es eigenständigere Leute waren. (GS1, INT)
Nicht ganz zufällig wurden für die Leitung des Reboot Prozesses zwei Frauen ausgesucht:
... den Reboot-Prozess, den wir jetzt gemacht haben, das ist ein Veränderungsprozess, haben zwei
Frauen geleitet, weil die - was sage ich - eigenständiger und auch in einer größeren Distanz zu uns, und
das sind Leute, die so was tun, können nicht in den Ruf kommen, Girlies der Geschäftsführung zu sein.
Also das ist gerade in der Firma wie unserer, die von jedem Mitarbeiter und Mitarbeiterin abhängt, ist das
wichtig, dass das glaubwürdig ist, was da in der Nähe von uns definiert wird. Und diese zwei Reboot- eben
Speakerinnen waren ganz bewusst die beiden (GS1, INT)
Ähnlich sehen es die Frauen selbst, jedoch aus ihrer Perspektive:
... weil also dieses alte Klischee, Frauen sind so kommunikativ und Frauen können so gut mit anderen
reden, ja, und sind nicht so polarisierend wie Männer usw., also dass das ein Grund war. Und der andere
Grund war, dass es zu der Zeit also wirklich ansonsten, sage ich, keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gegeben hat, die nicht schon vorbelastet waren, jetzt durch den Prozess, der vorher war. Und das hat dann
dazu geführt, dass sie gedacht haben, sie machen das mit mehr oder weniger neuen Leuten, mit zwei
neuen Leuten, noch dazu sind es zwei Frauen, weil … Und ich habe auch immer so den Verdacht gehabt,
und den hat die M. auch immer gehabt, sie haben schon auch gedacht, dass es halt bei Frauen dann auch
einfacher ist, dass man sozusagen dann im Endeffekt drüberfährt irgendwo (E, INT).
Das Frauenbild findet sich auch in der internen Arbeitsteilung wieder, zumindest was den Zugang zu
Prestigeprojekten betrifft:
... dass bei uns die Projektleitung, was da geschätzt wird, sind wirklich klassisch männliche Eigenschaften,
also Härte, Dominanz im Auftreten, oder das, was man halt Männern eher zuordnet, durchaus teilweise
auch so ein bißl was Cholerisches, was bei Frauen dann immer hysterisch ist. Bei Männern ist es dann halt
ein hartes Auftreten. Und die Kulturprojekte sind teilweise von der Struktur her sehr unübersichtlich, also
sind schwieriger abzuwickeln in manchen Bereichen als, sage ich jetzt, klassische Online-Projekte.
Und auch mehr mit sozusagen Starsein vielleicht verbunden.
28
Natürlich, das kommt auch dazu, ganz klar. Also der Projektleiter, der das jetzt auch hauptsächlich betreut,
der sagt das auch ganz offen. Was ihn daran interessiert, ist, das sind spannende Projekte, wo er
persönlich einen gewissen Nutzen daraus ziehen kann, jetzt sowohl vom Wissen her als auch natürlich
vom Renommee her. (E, INT)
Die Frauen thematisieren hin und weder die Männerkultur bei Mediaform, teils verärgert, teils belustigt, wie
in diesem Gespräch zwischen M. und ihrer Assistentin oder dem informellen Einstellungsgespräch, das
M. mit ihrer vermutlichen Nachfolgerin führt:
M: Er ist ein netter big daddy. Wir haben schon oft die Sorte gehabt, wo sie einfach erwarteten, ihre bloße
Anwesenheit soll uns Angst einflößen...
R: Ach so.
M: Gestern habe ich mich so abgehaut über die kleinen Männer. Er ist ein kleiner Mann. Und wir sind
draufgekommen, es sind so viele. Und er ist ein kleiner Mann, und er muss sich — Aber der Rainer ist
auch ein kleiner Mann.
R: Na ja, was bezeichnest denn du als klein?
M: In der Größe, ja. Körperlich. Körperlich. Na, muss man sich so aufspielen, ja, dass sie unerlässich
waren und whatever. (SUP)
M: Der hat einen anderen Stil - Da verstehen sich dann der GS2 und der Kunde und da laufen
irgendwelche Pornoscherze, dann bist du plötzlich das Weibchen, das auch dabeisitzt - das mache ich
nicht ... (EINST)
In den Meetings gibt es immer wieder Episoden typischen ‚Männertalks’ über Konkurrenten und
Kolleg/innen, aber auch über ihre eigene Tätigkeit, die sie in saftig-brutalen Metaphern beschreiben:
D: Er ist neu, aber er ist brutal. Er passt in diese Technokratieumgebung, die … MCN, die ja nicht schlecht
war an sich.
D: Sumpf… Eine Aushilfssekretärin bei der H Und da habe ich schon gesagt, die kommt mir nicht ins Haus,
der F hat sie reingedrückt - entschuldigen, dass ich das jetzt so ungeniert sage, ja - hat sich einfach mit
dem Richtigen ein Pantscherl angefangen und der hat sie dann … (12, S. 1f)
D: ... wäre es ja möglich, dass wir einfach unser Gsangl am Thema hernehmen, einfach eine andere
Metapher drüberstülpen, ganz auf die Brutale, molto brutale, und wir lassen die Dramaturgie, wir tauschen
einfach nur die Namen und die Metapher aus.
GS1: Das ist erstens brutal, zweitens braucht es wirklich eine zündende Metapher, eine Spielmetapher.
(STRAT)
GS2: ... Er muss das Gespür haben, dass er ständig wen im Nacken hat, weißt, dann geht es auch
schneller. (JOUR)
3.4.
Profil 1: Die Projektmanagerin
Einer der Geschäftsführer charakterisiert M. folgendermaßen:
Und wir haben hier Frauen, die dezidiert anders sind. Das ist, wie die M. — das ist eine 35jährige Frau, die
Inderin ist, die dort englisch erzogen wurde. Die M. ist auf eine Weise tough, wie ich fast keine Männer hier
habe. Tough heißt, dass für sie gewisse Regeln, die es in anderen Firmen immer gab, in denen ich
gearbeitet habe, einfach nicht gelten. Da war manchmal das Problem bei XX z.B., dass der Kunde von
ihrem aggressiven Auftreten fast überfordert war. Aggressiv heißt aber, dass ich ihr nichts vorzuwerfen
hatte ... (GS1, INT)
29
3.4.1. Arbeitsplatz und Aufgaben
M.s Ausbildungshintergrund ist ein BA in Economics. Sie hat lange in der Werbebranche gearbeitet, in
kreativen Agenturen. Danach hat sie an der Open University eine Ausbildung als Projektmanagerin
absolviert. Gegenwärtig arbeitet sie an einem MBA Technology. Einmal im M.t gibt sie einer Frauengruppe
Yogaunterricht – “das brauche ich, sonst könnte ich nicht den Job machen”. M. kam im Mai 2000 zu
Mediaform und war zum Zeitpunkt der Fallstudie bereits entschlossen, zu einer anderen Agentur zu
wechseln:
Sie wollen mich jetzt unbedingt promoten, aber ich will das nicht, das ist nicht mein Lebenskonzept, ich will
PM sein, und nicht für sie eine kranke Firma aus dem Dreck ziehen, wenn es starke Abteilungsleiter gäbe,
und mit GS2 – F (eine Kundin) hat mir gestern ein Kompliment gemacht, gesagt, wenn die Dich jetzt
verlieren ... (PRÄS).
M. wurde als Projektmanagerin für Internet Solutions eingestellt. Ihren Arbeitsbereich charakterisiert sie
folgendermaßen:
Eine war heute, also wo ich jetzt spät dran war, also beim Zurückkommen. Das war eine Web-Site für
MK.at. Das ist jetzt momentan schon fast fertig. Das ist in der letzten Closure-Phase, also in der
Schließphase von dem Projekt. Das andere Projekt ist Web4. ... Da machen wir ihnen auch eine neue
Web-Site. Und das ist jetzt das, was wirklich jetzt mein Hauptaugenmerk hat. Und das ist jetzt, da mache
ich einfach das Project-Management selbst. Und dann habe ich noch dazu die R, sie ist meine Assistentin,
und ich trainiere sie, eine Project Managerin zu werden. Und dann habe ich N. Sie macht ein Praktikum bei
uns, und ich bestimme ihren Lehrplan, wie sie zu lernen hat. Noch dazu bin ich sogenannte Speaker,
Speakerin für Project Management. ... Das heißt, ich schaue auf alle anderen Project Manager, wie es
ihnen geht, wo sie Probleme haben, und vermittle gegenüber der Geschäftsführung (M, INT)
M.s Arbeitsplatz ist auf einer Empore. Man erreicht ihn über eine offene Treppe. Sie sagt: „Ich brauche
einen ordentlichen Schreibtisch, räume ihn abends immer auf.“
Fig. 6
M.s Arbeitsplatz
In den „normalen Arbeitstag“ am Schreibtisch, in intensive Gespächssituationen, wie etwa bei der
Schulung der Praktikantin, mischen sich häufige Telefonate und das Einholen von Informationen am
Computer. Ein wichtiger Teil von M.s Arbeitstag besteht in Meetings, entweder im Haus oder bei Kunden.
30
M. hat genaue Vorstellungen über sich und ihre Arbeit, für die die menschlichen Beziehungen eine große
Rolle spielen:
Am Telefon zu ihrer Assistentin:
Hello, R, OK. Ja. Ah super. Hast gut gemacht. Ja. Aha. Ja, super, super. Ja ist perfekt. OK., machst du den
Termin aus, und dann kommst du rüber zu uns. OK., Ciao.
Über informelle Kontakte:
Es ist lustig, weil in dieser Branche ist es so, dass ich mit Kunden rede um 8, 9 Uhr am Abend. Gestern
war ich am Donaukanal spazieren mit der E, also auch beruflich essen ... und nachher sind wir
spazierengegangen, und wen habe ich getroffen, den M. Also das ist einer von den Web4-Kunden. "He,
M." und so, „Weiß gekleidet - heiratest du heute?" sagt er.
Über die Möglichkeit, rund um die Uhr zu arbeiten und die Wichtigkeit von Rückzugsmöglichkeiten:
... das ist auf der einen Seite ein Segen, das ist auch sehr gut, ja, weil man sehr eng mit den Leuten
arbeitet. Andererseits ist es ein Fluch ... Also die Aufmerksamkeit wird so zersplittert. Und man kann sehr
schwer konzentriert arbeiten. Darum sind die Zeiten von Rückzug total wichtig, dass man sagt, OK.,
Rückzug, einen Drink. So wie gestern, waren sie dann weg, eine halbe Stunde habe ich mich hingesetzt,
habe ich gegessen und habe nichts anderes getan. Ich habe kein Papier vor mir gehabt. Ich habe meinen
Salat gegessen.
Über ihre eigenen Prioritäten und Erfolgskriterien:
Und das ist für mich jetzt eine Leistung. Wenn ich sage: Gestern, was habe ich geleistet? Das war dieses
Scheduling, dass ich den zwei was beigebracht habe und dass wir jetzt etwas Größeres ausgemacht und
dem Kunden geschickt haben und dass ich eine halbe Stunde gegessen habe. Das war für mich eine
größere Leistung als die 5o Deliveries, die wir rausgeschickt haben ... Ich messe meinen Erfolg anders als
das, wie ich gemessen werde. Aber ich sehe das einfach als - für mich ist es ein Befreien. Ich sehe das
nicht als Pflicht, sondern ich fühle mich nicht abhängig von der anderen Wertschätzung oder von ihrem,
sagen wir, Lob oder Kritik, weil ich weiß, meine Prioritäten sind andere. Und das hilft eigentlich. Also ich
nehme das positiv wahr. (SUP)
3.4.2. 3.4.2
Die Praxis des Projektmanagements
M. hat einen professionellen Approach zum Projektmanagement. Es ist dies eine Planungstätigkeit, die
viel Fingerspitzengefühl erfordert. Dichte Kommunikation im Team und mit den Kunden, Erkämpfen von
Ressourcen, Scheduling, Setzen von Prioritäten, Coaching der Mitarbeiter/innen, ständige Moderation und
Korrektur des Projektverlaufs, abschließende Evaluierung. Sie definiert sich als ‘Enablerin’:
Das ist eine meiner Hauptaufgaben, man versucht, für sie den Überblick zu bewahren. Ich mache täglich
den Abgleich mit allen meinen Teammitgliedern und habe dann oft erst am Abend, wenn die eigentlich
Arbeit vorbei ist, die Ruhe meine eigenen Prioritäten zu checken. ... Tagsüber fokussiere ich auf die
Anderen, beruhige sie. Aber auf mich selbst zu fokussieren ist ganz, ganz wichtig. Da ist viel Denkarbeit
dabei, Retrospekt. (SUP)
Eines von M.s Großprojekten macht ziemliche Schwierigkeiten. Die Kommunikationskanäle in diesem
Projekt sind verworren, die Prioritäten nicht klar:
M: Ich schätze mein Gegenüber, ich mag sie alle gerne, aber da ist ein heilloses Durcheinander,
Zeitmangel und Kompetenzmangel auf Kundenseite. Wir haben uns geeinigt, dass die Veränderungen der
Spezifikationen aufhören sollen und es gibt einen zentralen Ansprechpartner.
31
Da ist der H, ein Neuer, der wurde für zwei Wochen dazugekauft, auf meine Anforderung hin, er ist HTML
Programmierer, vielleicht behalten wir ihn für länger. D ist Schwede, er ist Konzeptor, er geht nächste
Woche. Er ist krank, Sie werden sehen, und er ist sehr gut. Die Konzeptabteilung hat ihn total
vernachlässigt, die haben keine Ahnung, wie man mit Leuten umgeht. Die N ist Programmiererin. K ist
auch Konzeptorin, sie ist ziemlich demotiviert.
Im Projekt fehlen Art Director und Graphiker und das ist ein großes Hindernis. Sie sind beide nicht im
Haus. U (Art Director) ist in Wien, er hat uns vor einiger Zeit verlassen und macht ab und zu noch was für
uns. T (Graphik Designer) sitzt in der BRD. Der Kontakt ist nur per Email und Telefon.
Mein Ziel in diesem Meeting ist, den Status herauszufinden. Ich möchte meinen Projektleuten ins Gesicht
schauen und sehen, ob da Unzufriedenheit ist, ein Schedule aufsetzen, die Arbeit für die nächsten drei
Wochen aufteilen. Aber das ist eine Illusion, weil sich die Dinge ständig ändern. Ein Problem ist, wenn ich
zugesagt habe und nicht einhalte, dann muss ich beweisen können, dass da Änderungen waren, mich
rechtfertigen können.
Hier bei Mediaform ist alles chaotisch. Meine Mitarbeiter bekommen oft andere Dinge aufgebürdet. Es geht
nicht, dass die z.B. zwei Stunden nicht für mich arbeiten. (KOOR)
In einem internen Koordinationsmeeting mit den von M. charakterisierten Mitarbeiter/innen geht es
zunächst um Details des Designs. M. hat ein Protokoll (Email Ausdruck) vor sich liegen und checkt die
einzelnen Punkte. Ein Thema ist der Umgang mit zeitlichen Engpässen. M. flicht immer wieder Ratschläge
für ihre Mitarbeiter/innen ein:
Ich halte sie jetzt euch vom Leib, weil ich will nicht, dass diese Wechselwirkung losgeht zwischen XX (der
Firma, die einen Teil der Programmierung übernommen hat) und euch. Wenn jemand von XX anruft bei
euch, stellt euch dumm. ... Weil sonst ist es, die werden ihre Arbeit auf euch abwälzen. Und ihre Fehler
werden bei euch ausgebessert. Das heißt, sie haben sich nicht früh genug gemeldet. Jetzt wird es plötzlich
heißen: "Na ja, weißt du, N, wir müssen das schnell machen" usw. Und dann werdet ihr eure Deadlines
schmeißen, eventuell, you know, spät arbeiten usw. Also ich tue das aus einem guten Grund, einfach die
Leute von euch fernhalten. Weil wir machen die Prioritäten, wir wollen, dass ihr in Ruhe arbeiten könnt.
(KOOR)
Die Präsentation des Projekts für den Kunden einige Tage später ist ein Erfolg, obwohl es eine Reihe von
Unsicherheiten auszuloten gilt. M. hält sich im Hintergrund und aktiviert ihre gute Beziehung zu F, der
Projektleiterin auf Kundenseite, mit der sie sich ganz ausgezeichnet versteht. Die beiden Frauen
unterstützen einander. Nach der Präsentation wird Lob ausgeteilt:
M: U is our head man, A was really excellent. (PRÄS)
Die Closure Sitzung dient nicht nur der gemeinsamen Evaluierung des Projekts. M. nutzt sie auch, um R
und N im Projektmanagement zu unterweisen. Hauptpunkt ist das Fehlen von Standards der
Projektabwicklung – der Programmierer war nicht ausreichend in die Konzeptentwicklung eingebunden,
die Verantwortlichkeiten für das Pflichtenheft waren unklar, die Dokumentation und Behebung von Fehlern
war nicht koordiniert, es war nicht ausreichend Zeit für das Testen des Produkts vor dem online Gang
vorhanden, es gab keine Zeit für die Dokumentation – eine lange Liste von Mängeln.
Ein für M. wichtiges Thema ist der Umgang mit Kunden:
... wenn du mit dem Kunden spricht, dass du, you have to keep a Grenze mit dem client. .... Kannst du dich
erinnern, wie der — irgendwas mir oktroyieren wollte, da habe ich gesagt, friendship hin, friendship her, ja.
That's business ... Oder, du musst niemals so ein ja, ja machen, wenn der Kunde … Ja, ja, das machen
wir, weil das kommt sozusagen wie ein Ehepaar, die streiten oder so. Das kommt gleich dann in ihren
head: Ja, sie macht das nett, oder die Mami macht das, whatever... (CLOS)
32
Oder die Stereotypen, die man gerade als Frau vermeiden muss. Dazu gehört, die richtige Mischung von
persönlich und professionell zu treffen, auch in einem lockeren Gespräch die Distanz zu halten:
Wenn du es selbst merkst, dass deine Stimme hysterisch wird... Ich tue mir auch sehr schwer dabei,
wirklich zu wissen, OK., wann kann ich jetzt persönlich werden oder wann - also jetzt beim Kunden, wann
kann ich oder wann muss ich wirklich meine Linien halten. Da tue ich mir schwer, wann ich umspringen
kann ... besonders, wenn du anrufst usw. beim client, weil die Stimme trägt soviel mit. (CLOS)
3.4.3. Kooperationsstil – M.s ‚toughness’
Die ‚toughe’ M. (so GS1) sorgt für ihre Mitarbeiterinnen und lobt viel. So erzählt sie, sie hätte den Einruck,
dass N gleich nach Beendigung ihres Praktikums verheizt werde.
Ich versuche das Schlimmste abzuwenden, frag N immer wieder: Ist es OK., geht’s so? N hat ein Projekt
bei E mit viel Verantwortung zugeteilt bekommen. (BEOB)
Aus Fehlern lernen und Anderen die eigenen Erfahrungen vermitteln, ist ein wichtiges Thema für M.:
Weil ich möchte, dass die A das jetzt vermeidet. Sie macht ein ähnliches Projekt in XX, die anderen, die
drüben sitzen. Und ich habe zwei solche Projekte schon gemacht, für YY gemacht, ZZ gemacht, ja. Und es
sind einige Probleme, es ist immer dasselbe. Und ich möchte ihr dieses Wissen mitgeben, weil vielleicht
kann sie es vermeiden in ihrem Projekt, ja. Also dazu bist du auch eingeladen. (SCHUL)
Aus dem Lernerfolg ihrer Mitarbeiter/innen zieht M. große Befriedigung. Sie ist die Einzige bei Mediaform,
die jüngere Kolleg/innen coacht:
Das war ein Lernauftrag an die beiden (R und N). Sie müssen das lernen, wie man Abhängigkeiten
erkennt. Man hat eine Neigung, Dinge auf eine Person zu konzentrieren, aber dazu gibt es zu viele kleine
Tasks. Sie haben die Arbeit abgeschätzt – was ist ganz neues Design, wer macht was an welchem Tag.
Man soll alle Ressourcen auf einen Blick sehen. Da haben wir noch den A und den H dazugezaubert
gestern. Außerdem ist jeweils ein Tag Puffer eingeplant.... Wir sind bereits sehr, sehr weit hinten.
Das möchte ich Ihnen zeigen. Wo ist das? (sucht nach einem Spreadsheet) … also so weit habe ich es mit
ihnen gemacht all das, und das Blau haben R und N weitergemacht, ohne mich. Und da haben wir jetzt
gesprochen, wie wir die Leute einteilen. Vorher haben sie eine Erhebung gemacht, wie viele Seiten sind,
wie groß sie sind usw. Zum Beispiel es sind sieben Screens, Corporate, dies und das. (SUP))
Ein typische Szene ist jene mit R, ihrer Assistentin:
Ah ja, dann YY, da gibt es eine Baustelle, da musst Du mit dem B. reden. Die Flashes lassen sich nicht auf
allen Browsern bedienen. Es wäre gut wenn wir ein Statement abliefern könnten: Unter XX Browsern und
bei unsachgemäß installiertem Flash gehen die Dinge nicht – frag ihn, ob er etwas weiß. ... You have to be
very charming, er wird sicher sauer sein.
Dann: Ich will, dass alle Bugs von dem System aufgeschrieben werden, vieles funktioniert immer noch
nicht, und man hat sich schon daran gewöhnt. Der S muss daran arbeiten ...
Another story: Please take the schedule und nimm das Angebot, schau, ob die Tage sich ausgehen. Ich
sehe jetzt schon, dass die HTML Tage den Plan übersteigen. Falls das stimmt, musst Du das mit GS2
klären.
Was gibt es sonst noch für follow-up? Webmail mit D besprechen. – der D geht weg und damit steht für
mich die intellektuelle Integrität des Jobs in Frage.
Frag U, ob er einen Tag Zeit hat. Ich möchte, dass er mir zwei Channels macht. Sag ihm, T hat ein
Problem. Er mag T und wird ihm helfen, dem GS2 nicht.
33
Wir müssen gewappnet sein, wissen, wie viel wir brauchen. Frag ihn, was ist Dein Load, und dann dosiert
die Arbeit geben. Und alles open, nie etwas ‚von hinten’ kommen lassen. Du machst sie zu Deinen
Vertrauten. (SUP)
M.s Rezept für ihre Assistentin ist Genauigkeit und Korrektheit in der Planung, Durchsetzungsfähigkeit,
gepaart mit Diplomatie, sowie das ständige bemühen, Motivationen zu schaffen.
3.5.
Profil 2: Die Public Relations Verantwortliche
Einer der Geschäftsführer charakterisiert E. folgendermaßen:
Wir haben die E hier. Das ist eine junge Journalistin, die fürs Europaforum die ganze Presse gemacht hat
früher und beim Standard war, die in Wien, und das ist jetzt, was ich damit adressiere, die Mitglied der
Webgirls ist und ein sehr neues, mich auch langweilendes feministisches Bewusstsein hat und durchaus
auch einen Stil im Umgang, also eine neue Reife hereingebracht hat. (GS1, INT)
3.5.1. Arbeitsplatz und Aufgaben
E. ist seit ungefähr einem Jahr bei Mediaform. Sie hat Politikwissenschaft und Tschechisch studiert und
war bereits während des Studiums als Journalistin tätig. Ihr besonderes Interesse gilt dem
Wissenschaftsjournalismus. Sie wurde zunächst für Konzeptarbeit eingestellt und hat sich langsam den
Bereich PR erobert, beziehungsweise diesen für Mediaform erst aufgebaut. Sie arbeitet eng mit dem
Geschäftsführer GS1 zusammen und ist vor kurzem mit ihm gemeinsam in im ersten Stock des Gebäudes
neu hinzugewonnene Räume gezogen.
Fig. 7
E.s Arbeitsplatz
Zunächst hat E. zwei kurze Darstellungen erarbeitet, die an potentielle Kunden verteilt werden –
Mediaform Strategic Assumptions sowie eine Projekt-Referenzliste.
An einer neuen Website wird gerade gearbeitet. Ihre Entstehung zeigt die unterschiedlichen Perspektiven
bei Mediaform. Die Art Direktoren sehen vor allem die Design Community und verwenden die für die
Branche charakteristische, die Produkte überhöhende metaphorische Sprache. Für die Geschäftsführung
zählt vor allem, dass die Website potentiellen Kunden gefällt. Dem gegenüber muss das Selbstverständnis
der Mitarbeiter/innen zurückstehen. E.s Anforderungen waren wiederum andere:
34
Also ich wollte gern einen Bereich haben, der sehr übersichtlich ist, wo man sehr leicht Informationen
findet, der mal grundsätzlich in Deutsch gehalten ist, einfach für … Wenn man Mediaform anschaut, wir
geben uns zwar sehr international, aber unsere Kunden sind in Österreich, Deutschland, wenige in der
Schweiz und nicht darüber hinaus. Und wir haben dann so ein modulartiges System aufgebaut, wo wir
gesagt haben, es gibt so verschiedene Welten, es gibt diesen Mediaform-Space – so heißt es jetzt –, und
in diesem Space gibt es einfach verschiedene Bereiche, die sehr unterschiedlich sind von der Navigation
her, vom Interface her, ja. Und für einen Teil, der nennt sich jetzt "Big Info", für den war ich praktisch
verantwortlich, und den betreue ich auch nach wie vor, den aktualisiere ich usw. (E, BERUFINT)
Wenn ein Projekt online geht, ist dies meist mit einer Veranstaltung und einem Pressetermin verbunden.
Also da muss ich dazusagen, das umfaßt halt immer eben die Abstimmung mit den PR-Verantwortlichen
der Kunden. Also das heißt, z.B. nächste Woche geht Web4 online. Das heißt, dass ich mich mit der PRVerantwortlichen von Web4 einmal im Vorfeld abstimme, überlege, ob wir gemeinsam etwas machen
wollen oder ob Mediaformallein sozusagen eine Aussendung macht, dass ich meistens die Texte einfach
freigeben lasse auch vom Kunden, also diese ganze inhaltliche Abstimmung, und dass ich dann die
Aussendung mache, eben an einen Journalistenverteiler, den ich aufgebaut habe im Lauf der Zeit. Das
heißt aber auch … Also das ist das eine, die Medienbetreuung, dann eben, es kommen zwischendurch
immer wieder Anfragen jetzt von Medien selber, also dann natürlich auch diese Reaktion auf die Anfragen,
wenn sie Informationen brauchen oder Fotos brauchen oder Filmmaterial, was auch immer, das ist alles
bei mir, und das kriegen sie dann von mir. (E, INT)
Vorträge und Ausstellungen sind wichtige Möglichkeiten der Selbstdarstellung. E. bereitet die Vorträge der
Geschäftsführung vor.
Gestern am Abend war ich z.B. mit dem GS2 bei einem Vortrag über Design als Ausbildungsform. Also da
hat er über - das war so eine Veranstaltung, da waren mehrere Leiter von Studiengängen von
Fachhochschulen eben da - und er hat dann sozusagen aus der Sicht des Unternehmens gesprochen über
Web-Design, was man sich erwartet. Und auch da den Vortrag habe ich zusammengestellt, bin es dann
mit ihm durchgegangen. Wir haben gemeinsam überlegt, was kann er zu welchem Punkt sagen, liegt ihm
das so, wie ich das vorbereitet habe oder soll man es noch ändern. Aber im Prinzip laufen alle diese
Präsentationen über mich. (E, INT)
Eines von E.s Anliegen ist es, das Spezifische der Designarbeit nach außen hin verständlich zu machen.
Das haben wir jetzt auch gerade bei dem Vortrag nämlich diskutiert, jetzt am Beispiel vom Museum XX,
wie wir eigentlich diesen Workflow visualisieren können, der da gelaufen ist vom wissenschaftlichen Input
dann wirklich bis zur Applikation, wie sie jetzt aussieht. ... Wie funktioniert das vom Arbeitsablauf her? Wo
arbeitet wer an einem Projekt? Was ist der Input? Wie wird das dann aufgenommen? Wie wird es
umgesetzt und so? Aber das dann darzustellen, ist wirklich nicht einfach, weil oft, wo ist dann der
Übergang zwischen reinem Text, wo man die Idee beschreibt, und dem Bild. Können die Leute wirklich den
Konnex herstellen zwischen den beiden Dingen? (E, INT)
Bei einem der Projektbeispiele steht das Navigationstool im Mittelpunkt der Darstellung:
Und da sieht man eigentlich das Kaleidoskop, das man drehen kann und das die Farbe einfach wechselt,
über das man einfach in die verschiedenen Räume der Kristallwelten dann hineingehen kann mehr oder
weniger. (E, INT)
35
Anforderungen
Übertragung der Atmosphäre der realen
Kristallwelten in das Internet
Schnell zugängliche Informationen über
die ‚Touristenattraktion’
Lösung Mediaform
Einsatz des Kaleidoskops als zentrales
Navigationstool
Ableitung eines Wording Konzepts aus
der Heller’schen Sprachsymbolik
Absolute Trennung von ‚Image’- und
Informationsebene
Fig. 8
Die Umsetzung von Anforderungen in ein Designkonzept
E.s Arbeit im Rahmen des Reboot (Reorganisations) Prozesses, gemeinsam mit M., ist ein Beispiel für
das weit über ihre eigentlichen Aufgaben hinausgehende Engagement der beiden und ihr Gefühl der
Verantwortung für das Unternehmen. Ausgangspunkt waren die latente Unzufriedenheit der
Mitarbeiter/innen und das Fehlen klarer Orientierungspunkte. Die beiden Frauen haben zunächst mit
möglichst vielen Mitarbeiter/innen offene Gespräche geführt, um dieser Unzufriedenheit auf den Grund zu
gehen. Danach wurde ein Dokument mit Vorschlägen erstellt, die der Geschäftsführung präsentiert
wurden. Die Umsetzung der Maßnahmen stellte sich als erheblich schwieriger dar, als E. erwartet hatte:
Wir waren insofern ein bißl naiv, als wir gedacht haben natürlich, wenn es heißt, ja, ich weiß nicht,
Ressourcenmanagement braucht es eine klare Zuständigkeit, und wir finden damit oder wir stoßen damit
auf offene Ohren, dass das dann auch wirklich umgesetzt wird. Also wir haben das eigentlich, oder ich
habe es - ich glaube, die M. war da eh ein bißl durchaus realistischer, aber ich habe es ein bißl
unterschätzt, wie lang das ganze braucht, also wie lang auch diese Prozessimplementierung eigentlich
braucht. (E, INT)
Es wurden ‚Speakers’ für jede Abteilung installiert, die den Prozess vorantreiben und vor allem auch die
interne Kommunikation über Probleme verstärken sollen.
E.s Arbeitsplatzsituation hat sich in den Monaten nach der Fallstudienerhebung erheblich verschlechtert.
E: Wir sind jetzt ein relativ kleines Team. Und dadurch, dass das Team sehr klein ist, werden auch die
Aufgabengebiete der einzelnen Leute immer größer natürlich, weil es müssen ja alle Aufgaben erfüllt
werden. Und ich sehe da auch gewisse Entwicklungen in meinem Bereich, die ich einfach nicht möchte.
Also ich sehe mich einfach nicht als, zwar ein bißl besser qualifizierte Sekretärin, aber als Sekretärin. Ist
jetzt nicht abwertend gegenüber Sekretärinnen gemeint.
Und hängt das auch damit zusammen, dass Sie eine Frau sind, dass das jetzt so in Ihren Bereich
hineinwächst?
E: Schon teilweise.
Das hat auch was Respektloses eigentlich.
E: Ja. Wobei es, glaube ich, den handelnden Personen überhaupt nicht bewusst ist. Also ich glaube, das
ist dann so normal, und es ist sicher bei einer Frau normaler als bei einem Mann, sicherlich, ja. Weil man
kann dann immer sagen, ja, das ist Kommunikation nach außen, und dafür bist du ja zuständig. Und da tut
man sich, glaube ich, bei einer Frau teilweise leichter als bei einem Mann. (E, BERUF INT)
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3.5.2. Interne Kommunikation
Eine der zentrale Aufgaben E.s ist die interne Kommunikation. Aufgrund ihrer Arbeit im Reboot Prozess
hat sich E. den Respekt und das Vertrauen der Mitarbeiter/innen erworben, ohne jenes der
Geschäftsleitung zu verlieren. Sie erhält von den Mitarbeiter/innen auch Informationen, von denen der
Vorstand nichts weiß.
Die interne Informationspolitik ist ein wunder Punkt bei Mediaform. Die Mitarbeiter/innen fühlen sich häufig
von der Geschäftsleitung überfahren – zu spät über wichtige Aufträge oder einen Strategiewechsel
informiert. Andererseits zögert die Geschäftsleitung, erst andiskutierte Vorhaben breit zu kommunizieren,
weil diese häufig noch zu vage sind und zu Missverständnissen einladen könnten.
In Rahmen des Speakers’ Meeting wird dieser Konflikt angesprochen:
P: E started to inform people about ongoing projects on the Mediaform server, but then GS1 told me, all
these cooperation aspects should only be reported to him, he wants to decide to whom he communicates –
we have a list of seven companies a week, we would blow this up with so much talk too early and make
everybody confused –
G: This is part of GS1s game –
M: We need to know when things die, need feedback – another agency got it, we were too high –
E: This is why I started the newspaper – I want to talk to M about this remark, I don’t accept it this way –
anyhow, we have the public calendar –
M: But it doesn’t tell me why GS2 meets with XX –
E: Not all information is for everyone, I don’t want information overload, people already told me, it’s too long
to read –
M2: Come on, who said that to you –
E: I have to find the right balance … (SPEAK)
E. berichtet in diesem Meeting etwa über die von allen als sehr schwierig empfundene Beziehung zu
Mediaforms strategischem Partner und damit verbundene Aktivitäten der Geschäftsleitung. Sie spricht die
Notwendigkeit an, die Arbeit von Mediaform bei internationalen Konferenzen und in Ausstellungen zu
präsentieren.
E. versucht regelmäßige Meetings mit den Projektleitern zu arrangieren, um Informationen über neue,
laufende und im Abschlußstadium befindliche Projekte zu erhalten. Dies ist einer der mühsamsten
Aspekte ihrer Tätigkeit. In einem Meeting, das nach zahlreichen Absagen dann doch zustande kommt und
an dem letztlich weit weniger Mitarbeiter/innen teilnehmen als angekündigt, versucht E. ihre
Vorgehensweise zu erläutern. Es gibt zwei Zeitpunkte, an denen sie Projektinformationen benötigt. Der
erste ist der Start des Projekts, an dem sie eine kurze Nachricht an die Agenturmedien verschickt. Diese
Anfangskommunikation über ein Projekt kann schwierig sein, weil es oft lange dauert, bis ein Auftrag klar
formuliert ist. Der zweite Zeitpunkt ist, bevor das Projekt online geht. Außerdem gibt es immer wieder
Events, wie der Abendempfang eines Kunden, bei dem Mediaform seine Projekte präsentieren kann.
Dazu benötigt E. nicht nur einen kurzen Text, sondern auch Screenshots oder ein kurzes Video (etwa von
einer Installation). Hier liegt eine der Frustrationen von E. mit ihrer Arbeit:
Der Ansatz vom GS2 ist einfach, dass wir über unsere Projekte, die wir bezahlterweise machen, so präsent
sind, dass wir es nicht notwendig haben, irgend etwas unbezahlt zu machen, also irgend etwas nicht im
Kundenauftrag zu machen, sondern nur für uns selber. Und sein Ansatz ist eben, die gesamte Energie jetzt
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auch innerhalb der Firma in bezahlte Projekte zu konzentrieren und möglichst wenig in unbezahlte Arbeit.
Und das macht natürlich meine Arbeit sehr schwer. Weil alles, was ich brauche, jetzt auch an
Präsentationsmaterial z.B. für Mediaform selber, das steht bei allen Leuten natürlich am untersten Ende.
Das werden vorher alle anderen Dinge abgearbeitet, bevor da etwas gemacht wird. Und das ist einfach
wahnsinnig mühsam. Das ist dann mehr so auf einer Gefallenbasis oder so. Ja, ich mache es dir in der
Nacht oder ich mache es dir am Wochenende oder so. Und das ist sehr unangenehm. (E, BERUF INT)
3.5.3. Kommunikation mit der Geschäftsleitung
E. hat jeden Montag einen Jour Fixe mit einem der Geschäftsleiter. Sie bereitet diese Treffen sorgfältig
vor. GS2 gilt als schwierig. Er ist impulsiv, cholerisch und hat eine Tendenz, sein Gegenüber zu
überfahren. Obwohl er Respekt vor E. hat und ihr durchaus freundlich gesonnen ist, muss sie viel Energie
aufbringen, um ihren Argumenten Gehör zu verschaffen.
Zunächst geht es um die Möglichkeit, im Rahmen einer Veranstaltungsreihe eines Museums, einen
Design Show Case zu gestalten. Das ist ein durchaus attraktives Angebot.
E: Ja, also das heißt, dass wir nächstes Jahr, wenn wir wollen, so einen Show Case gestalten können. Das
ist sehr gut von der Öffentlichkeitswirksamkeit.
GS2: Warum erst nächstes Jahr? ....
E: Für mich ist nur wichtig, ich müsste ans XX so eine halbseitige Ideenskizze einfach mal schicken, was
wir uns ungefähr vorstellen könnten, damit sie das schon in ihren Programmentwurf aufnehmen kann. Weil
die muss ja das auch dann erst bis zum —
GS2: Dafür brauche ich, in welchen Räumen findet das statt, wie schaut das aus. Ich möchte wissen, wo
das stattfindet, was man dort tut. Welche technischen Mittel stehen uns zur Verfügung? Wie groß soll das
sein, also die Quadratmeter, die wir da füllen müssen?
E: Ich glaube, so komplett … es sollte wirklich nur eine Ideenskizze sein. einfach nur, was kommt
überhaupt ungefähr von unseren Arbeiten her —
GS2: Die Ideenskizze ist eine ganz simple. Ich sage, das einzige, was mich dort interessiert zu zeigen, ist
unsere neue Website. (JOUR)
Im folgenden geht es um E.s Vorschlag, sich an einer Medieninitiative zu beteiligen, die ca. 100.000 S pro
Jahr kosten würde, sowie um andere Möglichkeiten der PR Arbeit:
E: Trotzdem ist die Pressevermarktung - hat der alles drinnen, was du sagst — Nur, in der Pressearbeit
sind uns gewisse Grenzen gesetzt. Wenn wir in solche Dinge nicht investieren, dann kommen wir in
gewisse Medien nicht hinein. Das ist einfach so. —
GS2: Was mich interessiert, sind ganz einfach z.B. Marketingclub Österreich. Da gibt es einen eigenen
Marketingclub in Österreich. Dort will ich hinein, in die Veranstaltungen will ich hinein, weil dort hocken 20
Marketingleiter, fünf Vorstände an so einem Abend. Und wenn ich nur einen aus einem solchen Vortrag
mitkriege zum Thema Konvergenz, zum Thema was auch immer, dann habe ich hundertmal mehr
Geschäft gemacht. Und bei Presse geht es bei mir ausschließlich um Geschäftmachen. Ich will aus den
Presseartikeln Geschäft machen, nicht beim Design. Design-Veröffentlichungen haben quasi reinen
Imagewert. —.
GS2: — wir haben unser Buch. Wir werden 2003 das nächste Buch machen. Wir bauen jetzt eine Website,
die, hoffe ich, das bringt, was ich mir vorstelle, also wirklich die zwei Schritte vom Kreativen drüber ist über
dem, was es derzeit am Markt gibt. Daran basteln wir gerade. Und das sind so Dinge, in die ich — Energie
hineinstecke. Ja, weil damit habe ich dann fünf Fliegen auf einen Schlag geschlagen. Ich bin in einer
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ganzen Designwelt vertreten in jedem Magazin, jedes Land natürlich, also nicht fünf Magazine in einem
Land, aber ein Magazin halt formatfüllend in einem Land.
E: Also ich möchte es jetzt eh anhand von unseren Konvergenzprojekten mal ausprobieren, wie wir da
wirklich hineinkommen in solche Foren.
GS2: Ja, aber das muss man halt sehr, sehr sauber. Da muss man halt so ein Papier vorbereiten, sagen:
"Das ist das Ding. Wir sind derzeit absoluter Marktleader in Österreich. Es gibt keine andere Firma."
E: Ja, sicherlich, vor allem braucht man auch Projekte, die man herzeigen kann.
GS2: So ist es. Wir haben Projekte. Na gut, da muss man halt mit den Kunden reden. (JOUR).
Bei diesem Jour Fixe ist auch B, die Nachfolgerin von M. anwesend. Sie soll die Abläufe und Kriterien
verstehen und GS2 bemüht sich immer wieder, sie einzubinden. Obwohl selbst sehr stark designorientiert,
kehrt GS2 stark den Geschäftsaspekt hervor. Dinge müssen schnell und direkt gehen, man muss “fünf
Fliegen auf einen Schlag” schlagen, es darf keine Zeit verschwendet werden. Die Ungeduld von GS2
kontrastiert stark mit E.s professioneller Vorbereitung und Ruhe.
39
4. Arbeitsbereich Architektur
Das empirische Material zum Bereich Architektur umfaßt zwei Fallstudien, einschließlich einiger
Interviews, sowie vier berufsbiographische Interviews (Kürzel BERUF INT) mit Architektinnen. Bei
Archplus wurden 15 unterschiedliche Episoden beobachtet.
Interview mit Geschäftsführer GE, 11/12/00
Einstiegsgespräch mit Geschäftsführer GE, 13/06/01
Einstiegsgespräch Geschäftsführerin S., 28/06/01
Beobachtung OE (Organisationsentwicklungs) Meeting, 27/08/01
Arbeitsplatzbeobachtung Projektleiterin D., 30/08/01
Beobachtung Teambesprechung und Einführung eines neuen Mitarbeiters, 03/09/01
Beobachtung Projektleiterbesprechung, 03/09/01
Beobachtung Projektleiterbesprechung , 06/09/01
Beobachtung Meeting mit einem Bauherrn, 06/09/01
Beobachtung Teambesprechung, 10/09/01
Beobachtung Baustelle, 11/09/01
Beobachtung Projektbesprechung Ö1 im MQ, 17/09/01
Beobachtung Teambesprechung, 20/09/01
Interview mit Geschäftsführern S. sowie Beobachtung, 26/09/01
Beobachtung Projektleiterbesprechung, 20/09/01
Beobachtung Teambesprechung, 25/09/01
4.1.
GE, INT
GE, INT2
S, INT
OE
BEOB
TEAM 1
PROLEI 1
PROLEI 2
BAUH
TEAM 2
BAUST
PROJ
TEAM 3
INTSYS
PROLEI 3
TEAM 4
Komplexität der Planung
Die Praxis architektonischen Entwerfens und Planens ist in vielfacher Weise auf das Bewältigen von
Komplexität eingerichtet. Das zeigt sich an den Arbeitsabläufen, den Kooperationsformen, dem Umgang
mit und der Fortentwicklung von Techniken, Arbeitsmitteln und Ressourcen. Indes steigen die
Anforderungen an Architekten und Planer. Zum einen findet ein Konzentrationsprozess statt, wobei vor
allem Baufirmen beginnen, die Agenden des Entwerfens, Planens, Koordinierens, Bauens und
Kontrollierens an sich zu ziehen und als ‘kulturelle Akteure’ (und nicht mehr nur als Unternehmer)
aufzutreten. Gleichzeitig nimmt die ‘Dichte’ der im Planungsprozess zu berücksichtigenden Parameter zu
– es steigen die Ansprüche an die bei der Planung zu bewältigende Komplexität.
Architektur ist zu einem wichtigen Marketingfaktor und Imageträger geworden. Damit treten die
Darstellung, das Entstehen unverwechselbarer Bilder, in den Vordergrund. Einer der Partner in Archplus
drückt dies folgendermaßen aus:
Im Bereich der Firmenarchitektur, wo wir eben sehr viele Aufträge haben. Ob das jetzt ein
Fachmarktzentrum oder ein Bürohaus oder so ist, ist die Architektur natürlich ein wesentlicher Punkt für die
40
Positionierung einer Firma. Und das muss mitmachen genauso wie das Briefpapier, vielleicht mehr noch
sogar, weil es immer da steht und lang da steht, mitmachen wie das Firmenpapier, das Firmenauto, das
Logo usw. Ein Logo ist praktisch auch die Architektur. Nicht so platt natürlich, sondern vielschichtig. Aber
da sind wir dann mit den Marketingleuten beschäftigt. Von den Marketingleuten, aus denen holen wir uns
die Anfragen, mit der Werbeagentur - die gibt es meistens schon in den Firmen - kooperieren wir eng. Mit
den Graphikdesignern oder mit der Werbeagentur verflechten wir das dann zum gesamten Auftritt, also,
das, was vorhanden ist, die Graphik und die Architektur. Die Graphik spielt bei uns in der Architektur
überhaupt eine große Rolle. (GE, INT1).
Kostenfragen, vor allem auch jene der Wartungs- und Erhaltungskosten müssen stärkere
Berücksichtigung finden. Nachnutzungskonzept sowie Service- und Nutzungsaspekte für die
Benutzer/innen von Wohn- und Bürogebäuden sind zu dem eigenen Aufgabenbereich des Facility
Management gewachsen. Planung sollte den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes mit bedenken und
dabei auf Kriterien wie Flexibilität und Hybridität der Nutzung sowie das Austauschen und Recycling von
Bauelementen und Komponenten Bedacht nehmen.
Die Ansprüche an die technische Infrastruktur steigen. Mit der Vervielfältigung der Baustoffe und neuen
Methoden der Vorfabrikation von Elementen sind Architekt/innen häufig mit der Entwicklung technisch
anspruchsvoller Lösungen für das Zusammenfügen unterschiedlicher Bauelemente und Materialien (z.B.
Holz, Glas, Beton) zu einer Komponente befasst.
Die Ansprüche an die Projektpräsentation sind gestiegen:
Also man muss schon sagen, dass jetzt von diesen jungen Büros, sage ich jetzt mal, die da bei dieser ‚Fuß
in der Tür’-Ausstellung im Künstlerhaus z.B. waren oder so, muss man sagen, dass die meisten sehr fit im
Computer- und Graphikbereich sind, und zwar nicht, weil sie jetzt generierende Architektur oder so
machen, nicht auf der Forschungsebene, sondern auf der Präsentationsebene sind die recht fit. Also da ist
Graphik und Animation, Computeranimation und Computerzeichnungen, das ist einmal Voraussetzung
(EXP INT mit MH und EF).
Die Genehmigungs- und Nachweisverfahren für Projekte sind aufwendiger geworden. Ein Beispiel ist die
Verpflichtung, bereits in der Planung die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften nachzuweisen. In jedem
Projekt sind zahlreiche Behörden mit ihren eigenen Verfahrensschritten involviert. Lokal variierende
Bauordnungen komplizieren die Planung.
Ein komplexes politisches Umfeld, die Selbstdarstellung der Politik über architektonische Projekte, sowie
die Zunahme öffentlicher Beteiligungsverfahren stellen zusätzliche Anforderungen.
Architekturbüros bedürfen eines mehr oder weniger ständig verfügbaren Stabs an technischen
Konsulenten, Handwerkern und Baufachleuten und nur wenige Büros erreichen jene kritische Größe, die
die erforderliche, breit gestreute technische Expertise im Hause verfügbar hat. In einem großen
Bauvorhaben arbeitet ein Architekturbüro mit zwischen 30 und 50 externen Spezialisten und Firmen sowie
den lokalen Behörden zusammen. Deren Beiträge müssen koordiniert, aufeinander abgestimmt und in die
laufende Architektenarbeit integriert werden (Schmidt und Wagner 2002). Mit der gestiegenen Komplexität
der Aufgaben erweitert sich dieser Kreis der externen Konsulenten. In machen Großprojekten kommt es
zu einer Ausgliederung des Projektmanagements aus dem Architekturbüro. Damit übernehmen andere
Berufsgruppen Planungsaufgaben beziehungsweise schaffen eigene Strukturen.
Die beiden Fallstudienpartnerbüros spiegeln unterschiedliche Organisationstypen im Architekturbereich
wieder. Das ‘klassische Architekturbüro’ ist stark personalisiert, um eine(n) Architekten/in aufgebaut. Die
Reputation des Büros leitet sich vor allem im Falle künstlerisch anspruchsvoller Architektur fast
ausschließlich aus der Person des/der Architekten/in ab.
41
Viele der jungen Gruppen arbeiten bereits seit dem Studium zusammen, zu Beginn an kleinen Projekten
oder Wettbewerben, einer Installation. Einige von ihnen sind zunächst stark konzeptuell orientiert. Die
Aufgabe des Aufbaus einer internen Organisation und der Entwicklung technischer Expertise stellt sich
erst mit dem ersten großen Projekt. Die trifft auf Archplus zu, ein Team dreier junger Frauen, die zum
Zeitpunkt der Fallstudie gerade damit beginnen, konkrete Planungserfahrung in einem Bauvorhaben zu
sammeln.
Zunehmend gibt es Büros, die auf die gestiegene Komplexität der Anforderungen mit Spezialisierung
reagieren. Archplus ist ein solches Büro, das spezielle Expertise im Ladenbau entwickelt hat. Außerdem
war es zum Zeitpunkt der Fallstudie mit dem Aufbau einer eigenen Firma für die kaufmännisch-technische
Abwicklung von Bauvorhaben befasst.
4.2.
Architekturbüro Archplus
Archplus wurde 1995 von vier Architekten, unter ihnen eine Frau, gegründet. Es ist seit dieser Zeit von
damals 8 auf jetzt rund 30 Mitarbeiterinnen gewachsen und hat ein Auftragsvolumen von ca. EUR 20
Millionen pro Jahr. Einer der vier Partner schildert die Gründungsgeschichte von Archplus:
Nachdem B. und E bei einem Wettbewerb mitgemacht haben für die Firma XX, wo es um ein Future
Outlet, hat das damals geheißen, gegangen ist, beschlossen, dass wir unsere weiteren Schritte zu viert,
weil wir uns eben gekannt schon, lang gekannt haben, zu viert machen werden. Da haben wir eben eine
Viererpartnerschaft gegründet, und sozusagen das kleinste gemeinsame Herzstück sind wir vier, wo wir
auch alle unterschiedlichen Bereiche, die Architektur erfordert, also so von, ich würde einmal sagen PR
über technische Qualifikation, abwicklungstechnische Qualifikation, wirtschaftliche Qualifikation und
Arbeiten am Computer zu viert auch abdecken können ... (GE, INT1)
An diesem gemeinsamen großen Projektvorhaben hat Archplus seine Organisations- und Ablaufstruktur
entwickelt:
... ganz stark über XX natürlich, weil der eben - ich kann es Ihnen dann auch zeigen, wenn Sie wollen - wir
für XX voriges Jahr innerhalb kürzester Zeit, also innerhalb von drei M.ten 40 Filialen umsetzen mussten,
Neubaufilialen und Generalsanierungen waren auch dabei, und da das entsprechende Team auch schon
bis zu einem Eingriff in die XX-Struktur fast zusammengestellt haben. Und daran sind wir natürlich auch
ganz stark gewachsen (GE, INT1).
Im Bereich Firmenarchitektur und dabei insbesondere im Ladenbau – Konzepte für Shops,
Fachmarktzentren – liegt der Schwerpunkt von Archplus.
Im Ladenbau ist vor allem auch die Kooperation mit den Marketingspezialisten des Unternehmens und mit
Werbegraphikern wichtig. GE drückt die dahinterliegende Architekturkonzeption in der Unterscheidung von
Hardware und Software aus:
Also wir stehen nicht auf dem Standpunkt, heuer sind Palmen modern und deshalb bauen wir Palmen
hinein bei vollem Bewusstsein, dass in drei Jahren die Palmen out sind und der muss das ganze Geschäft
rausreißen. Also das ist ein Weg, den wir nicht gehen würden, sondern wir würden keine Palmen
einbauen, sondern schauen einfach in unserer Überlegung, die wir in der Architektur angehen, und sagen:
Das sind Teile, die länger überleben vom Shop. Und die Teile, diese Oberflächen, also wir teilen das in
Oberflächen unterschiedlicher Lebensdauer, sind auch austauschbar. Und, wie soll ich sagen, das ist
ähnlich wie auf dem Computer, da gibt es die Hardware und die Software. Expressis verbis nennen wir das
(GE, INT1).
42
Fig. 9
Projektbeispiele: a) Shop, b) Das erste XX Outlet, c) Veranstaltungsdesign, d) Fachmarktzentrum
Entscheidend für die Positionierung von Archplus ist die Betonung des Prozesses, der definiert wird als
… die Durchführung so, dass der Bauherr dann zum rechten Zeitpunkt die rechte Qualität schlüsselfertig
vorfindet zu den vorgeplanten Kosten. Das heißt, dem Bauherrn Sicherheit zu geben. Das gehört mit zu
unserer Struktur …
... also der Prozess der Verlässlichkeit, der Umsetzung, der Rücksicht auf Faktoren der Umgebung und
solche Sachen. Der Prozess ist unsere Marke, dass wir einfach einen verantwortungsbewussten Prozess
haben (GE, INT1)
Archplus versteht seine Arbeit als Teamarbeit, und als seine wichtigste Funktion die einer
Kommunikationsschlüsselstelle innerhalb des Netzes von Kunden, externen Konsulenten und Firmen.
Archplus hatte zum Zeitpunkt der Fallstudie sieben Vollzeitarbeitskräfte, davon fünf Frauen, sowie eine
Teilzeitbeschäftigte. Unter den Projektleitern sind einige Frauen, so wie etwa D. und Ch. Die übrigen
Mitarbeiter/innen arbeiten auf Werkvertragsbasis. Abgerechnet wird nach Stunden, wobei diese Stunden
den unterschiedlichen Projekten zugerechnet werden. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter/innen sind
Architekten. Spezialisierungen kristallisieren sich in der Projektarbeit heraus, werden aber nicht
systematisch rekrutiert:
Es gibt Leute, die stark entwurfsorientiert arbeiten. Es gibt Leute, die stark visualisierungsorientiert
arbeiten. Es gibt Leute, die sind stark im Umsetzungsprozess. Also da gibt es die unterschiedlichsten
Schattierungen. Und da hat jeder ein bißl eine andere Kompetenz. Es gibt Leute, die sich nur mit Licht
befassen, und Leute, die sich mehr mit Materialien befassen, einfach aufgrund der Geschichte, auch da im
Büro. Und das sind Zufälle …(GE, INT1)
Als relativ großes Büro beschäftigt Archplus einen EDV Spezialisten. Neue Mitarbeiter/innen werden
nahezu ausschließlich auf persönliche Empfehlung eingestellt.
Die Arbeitsräume sind betont unpersönlich und nüchtern, die Arbeitsplätze in der Form von Kojen in einem
riesigen Raum platziert, wobei die Projektteams zusammensitzen.
43
Fig. 10
Arbeitsräume und Arbeitsplätze bei Archplus
Der enorme Sprung in der Auftragslage hatte eine Reorganisation des Unternehmens notwendig gemacht.
S., eine der vier Partner – sie hat vor zwei Jahren die Verantwortung für Verwaltungsstruktur und
Büroorganisation übernommen - schildert den Übergang von einem kleinen, chaotischen Büro ohne
organisiertes Besprechungswesen und häufigen „hysterischen Situationen“ zur gegenwärtigen Struktur.
Diese wurde mithilfe eines Organisationsentwicklungsteams konzipiert. Einer der Hauptpunkte war die
Entwicklung eines Rechnungslegesystems. Als eine der ersten Aktionen wurde
... das ganze Büro ausgeräumt, alle Räume durchwühlt, alles weggehaut, alles neu angefangen, alles mit
— Ordner beschriftet. … Und parallel dazu ist dann sozusagen im Frühjahr diese Kurve so ansteigen--,
also von 18 Leute auf 20, 25 — Und dann haben wir eben ein zweites Büro dazugemietet, dann haben wir
sozusagen zwei Standorte gehabt…. 2000 haben wir sozusagen zum ersten Mal angefangen zu
budgetieren, zu planen und zu schauen, wofür wir überhaupt das Geld ausgeben, also jetzt im
Allgemeinbereich. Und dann begann die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten. Haben wir unsere Kosten
schon um 30% gesenkt. Und heuer sozusagen, wir haben bewusste Maßnahmen Budgetierung, Planung
und ständigen Soll-Ist-Vergleich, jetzt sind wir noch einmal runtergegangen. … Wir haben gesagt, wir
möchten — Verlustrechnung machen. Wir haben uns jetzt selber hingekämpft, mit denen kann ich das jetzt
alles besprechen und sagen — was bewerte ich wie — mit den Abschreibungen. Also die sind ganz anders
... Das entwickelt sich anders —. Mit der Buchhaltung ist die Rechnung voll aufgegangen, also das ist
undenkbar. Und diese ganzen Kosten— der einzelnen Bereiche ist eben nur möglich, wenn ich selbst
44
buche, und jeder verfügt da über — bis zum letzten Glied der Kette und sie sind sozusagen … also ich
weiß immer sozusagen den Stand von Dingen im Vergleich zum dem, was ich geplant habe (INTSYS)
Außerdem wurden drei Teams mit wirtschaftlicher Eigenverantwortung eingerichtet. Für jedes dieser
Teams ist einer der anderen drei Partner verantwortlich. Diese „bringen ein Projekt auf die Schiene“,
betreuen das Projekt und sind Hauptansprechpartner in Fragen des Konzepts und für den Bauherrn.
Relativ früh übernimmt ein/e Projektleiter/in die operationale Abwicklung des Projekts und trifft viele
Detailentscheidungen alleine. Zu den Aufgaben der Projektleiter gehören auch das interne Controlling
sowie die Zeit- und Ressourcenplanung. S. hat das Prinzip des ‘Management by objectives’ eingeführt.
Für jede Position gibt es eine Stellenbeschreibung, in der die formalen Zuordnungen (Stellvertreter/in,
direkte Vorgesetzte, Team, Besprechungen), die Ziele (Jahresziel, Projektziele, Periodenziele), sowie die
Aufgaben festgehalten sind.
Eine der Schlüsselstellen im Büro ist die sogenannte KTQ, eine Einheit, die für die kaufmännischtechnische Entwicklung von Bauvorhaben zuständig ist. Serviceleistungen der KTQ werden in jedem
Projekt dringend benötigt und einige Projekte werden als ‚reine KTQ Projekte’ definiert. Die Partner haben
entschieden, diesen Bereich auszugliedern und eine eigene Firma zu gründen:
Weil also was jetzt gestern der E da mit XX, das ist eine reine KTQ-Aufgabe, weil die haben ein Konzept,
also die haben ein fertiges Ladenbaukonzept, denn da geht es um fremden Koordinationstätigkeiten, also
Koordination von Haustechnik, Elektroplan und Ladenbau und Baumaßnahmen. Da muss man nichts
planen. Das heißt, das ist ein reines KTQ-Thema. Das ist super, weil die können voll einsteigen. Detto ist
YY, und bei ZZ ist es noch nicht heraußen, was das ist, ob die jetzt ein neues Konzept machen müssen
oder ob auf ein bereits vorhandenes, aus Deutschland kommendes zurückgreifen und auch nur abwickeln.
Das heißt, sie haben schon fette Beute für nächstes Jahr (S., INTSYS).
Archplus hat aus einem anderen Architekturbüro einen Spezialisten “mit großer Bauerfahrung”
abgeworben. Geplant ist die Einstellung von zwei Bauleiter/inne/n und einem/r Zeichner/in. Die Firma KTQ
kann auf die bereits entwickelte Infrastruktur von Archplus zurückgreifen:
… weil da braucht man nur sagen: Machen wir ein Budget. Ja, machen wir ein Budget. Brauchen wir
Vorlage XY, und zack, die Sache rennt. Die haben kein Problem mit Verschleuderungsattacken in der
Büroeröffnungsphase (S., INTSYS).
Es gibt ein relativ dichtes Netz regelmäßiger gemeinsamer Termine: die Projektleiterbesprechung
(wöchentlich), das Treffen der Teamverantwortlichen (wöchentlich), die Statusbesprechung der Teams
(wöchentlich), OE Meetings (monatlich) sowie Strategiemeetings der vier Partner. Bei den
Projektleiterbesprechungen, an denen nicht alle PL regelmäßig teilnehmen, was auch immer wieder
moniert wird, rotieren Vorsitz und Protokollführung. Es gibt eine Tagesordnung, die Protokolle liegen am
Server. Ein wesentlicher Tagesordnungspunkt ist die Liste der laufenden Projekte und diese Liste stellt ein
zentrales ‚coordinative artifact’ dar (Schmidt und Wagner 2002). Auf dieser Liste sind alle Projekte, nach
Teams und Projektleitern (PL) gegliedert, aufgeführt. Es werden der Bauherrn, Projektname und –
nummer, Projektstatus, das Team sowie die Notwendigkeit von KTQ Leistungen aufgelistet.
Die Projektleiter berichten kurz über den Stand ihrer Projekte. Dies ist eine Gelegenheit zu Nachfragen.
Häufig geht es um Zeitdruck und fehlende personelle Ressourcen. Die Liste wird aktualisiert. Dieselbe
Projektliste steht auch bei den Statusbesprechungen der jeweiligen Teams im Mittelpunkt. Doch geht es
hier um die Detailplanung.
45
4.3.
Archplus: Die Arbeitspraxis
4.3.1. Planungsunsicherheiten
In den Arbeitssitzungen kommen immer wieder kritische Punkte der Projektorganisation zur Sprache,
unter anderem:
•
Probleme der Verstetigung der Auftragslage sowie die Offenheit des Status vieler Projekte
•
die in fast allen Projekten fehlenden personellen Ressourcen
•
und fallweise Konflikte von Zeit und Qualität.
Gegenwärtig arbeitet Archplus an sehr vielen kleinen Projekten, von denen einige, wie etwa jene im
Shopbereich, Nachfolgeaufträge nach sich ziehen. Einige der Projekte werden dem Bereich Akquise
zugeordnet, d.h. mit ihnen verbindet sich die Hoffnung, eine längerfristige Beziehung zu einem Klienten
aufbauen zu können. Mit einigen der Akquise Projekte ist ein beträchtliches Ausmaß an Unsicherheit und
finanziellem Druck verbunden.
Im Ladenbau haben sich für Archplus längerfristige Projektmöglichkeiten entwickelt:
D: XX läuft gut, im Obergeschoß wird bereits verkauft, weitere 5 Filialen sind für Jänner vorgesehen,
entschieden wird allerdings erst im Oktober, damit die Zeit knapp wird ... (PROLEI 2)
Projekte wie diese eröffnen Archplus die Möglichkeit, Standardabläufe zu entwickeln und eine
Wissensbasis aufzubauen, die sich in für ähnliche Aufträge nutzen lässt:
M1: Ja, alles andere haben wir geklärt, nur die Softshop-Geschichte. Nein, die Softshop-Geschichte,
haben aus dem Rahmenvertrag ausgeschlossen, weil wir gesagt haben, das ist eine Sache, die kann man
nur nach Aufwand rechnen. Das ist anders nicht rechenbar. Es sind zwei Teile. Und das ist der Einbau in
konkrete Standorte und die Entwicklung eines Systems. Und für Entwicklung eines Systems machen wir
ein Pauschalangebot. (TEAM 3).
Archplus versucht verstärkt, größere Projekte im Hochbau zu akquirieren. Ein Weg dorthin sind etwa
Wettbewerbe und die diesen verbundene Öffentlichkeitswirksamkeit.
Trotz des Bemühens um präzise Planung sind die Projektverläufe offen. Der Status eines Projekts bleibt
häufig lange Zeit unklar. Die Projektleiterin D. spricht dies an: „Wie lang verhandelt man oder wie lange
lässt man den Projektstatus offen und wie lang ist man bereit zu sagen, wir arbeiten trotzdem dran“. Aus
den folgenden Passagen aus Team- sowie Projektleiterbesprechungen lässt sich eine breite Palette von
Definitionen des Projektstatus ablesen:
Ch: Da ist jetzt, falls sie zuschlagen, ist da dann Vollbearbeitung, oder? Oder ist das so, dass nur
Halbbearbeitung ist?
J: Na ja, das ist …
Ch: Aber wenn es kommt, dann … Na, ich glaube, so Eventualpositionen, dass man alles, das, was echt
ist, in einer Farbe macht und Eventualpositionen in Grau oder so irgendwie anders. Weil so denkt man
jetzt, es ist eine Vor- oder Nachbearbeitung. Also hier glaube ich, dass ich jetzt im September sozusagen
vorbearbeiten kann, und eventuell könnte es dann voll losgehen. Wie man es darstellt, überlege ich es
ganz kurz. Dass man das nicht verwechselt. ...
M1: Das ist ein Projekt, das auch nicht so einem Tempodruck unterworfen ist, muss man auch dazusagen.
Aber es braucht eine Kontinuität ganz einfach. ...
46
M1: Das Kino, die werden auch nicht einen Druck ausüben auf uns, weil sie jetzt ein halbes Jahr gewartet
haben, und die hat das schon alles —.
J: Ja, weißt eh, wie das ist. Wenn es dann einmal den Auftrag gibt, dann heißt es immer …
D: … Konzept ist, dass man die Einreichung macht und wartet, ob das passt. Also im Prinzip, wenn man
die Einreichung abgibt, muss es relativ klar sein, ob das geht oder nicht. Also wenn das kompliziert ist —
Ch: … Vorgespräche, dann die Einreichung.
J: Ja, es ist unter Umständen eine Verhandlungs- …, kann sein, dass viel verhandelt wird noch und so von
politischer Seite und so. In ZZ ist das ein bißl anders.
M1: Na, es kann einfach sein, dass sozusagen diese Phase der Einreichung und Vorkontakte sich zieht.
J: Weil es ist ein ziemliches —Theater bei denen ... (TEAM 3).
M3: Ja, das zieht sich noch hin. Es ist noch kein Graphiker beauftragt, noch kein Medienplanung, und
vorher, haben wir gesagt, machen wir nichts, weil es sinnlos ist. Sonst arbeiten wir — hat eben auch gute
Chancen, den Zuschlag zu bekommen ... (PROLEI 3)
B: Ra— beauftragt. Also ich sage nur, das, was wir jetzt machen, machen wir nicht ohne Auftrag. Die
nächste Stufe ist noch nicht beauftragt. Ich fahre heute zur Gestaltungsbeiratssitzung.
M: Heute?
M1: Was heißt das? Wir machen Zug um Zug, oder was? Was ist beauftragt?
B: Ja, das ist nicht ein kompletter Auftrag gewesen, sondern eine Teilleistung... (PROLEI 3)
D: Genau, das gehört Blau. Und das ist sozusagen volle Bearbeitung. Wenn das da so dahinstottert, ist es
sozusagen — Betreuung ... Ja, das ist sozusagen, wenn es nicht Vollbeschäftigung bedeutet. Und das
Graue ist, wenn es unsicher ist, dass es kommt, oder es ist sicher, dass es kommt, aber man weiß nicht
genau, wann es anfängt. Also das ist so wie z.B. XX, man weiß sicher, die kommen, aber man hofft halt,
dass die ... (TEAM 4).
Diese Unsicherheiten stellen große Anforderungen an die Planung, verschärft durch
Ressourcenknappheit. Die Ressourcenplanung ist ein ständiges Thema der Projektleiter- und
Teambesprechungen. Nicht nur fehlt es in den Projekten an allen Ecken an Mitarbeiter/innen. Es ist oft
kaum möglich, die Auslastung einzelner Mitarbeiter/innen einzuschätzen, vor allem von jenen, die
zwischen den Teams springen. Diesmal geht es D. um U:
D: Sie teilt es sich halt ein, wie es ausgeht, und du kriegst sie nie zu fassen. Und in so einer Situation jetzt,
wo man das mit ihr nicht vorgesprochen hat, was auf sie zukommt, kann ich ihr nicht einmal sagen, sie
erledigt die Aufgabe nicht, sondern man kommt mit der Aufgabe zu ihr und sie sagt, ich bin leider nicht da.
Also das ist echt … (TEAM 4)
Nicht immer ist der Umfang von Tätigkeiten klar einzuschätzen und nicht alle Mitarbeiter/innen sind
gleichermaßen flexibel:
D: OK, dann schreiben wir da die G. rein. Warum ich so zögerlich bin mit dieser Woche, ich fürchte, dass
sie Null Erfahrung hat. Also da gibt es viel technische Sachen abzuklären, Haustechniksachen. Vor dem
fürchte ich mich einfach. Es geht nicht – bei dem Projekt geht es um eine langfristige Bearbeitung, die nicht
auf Zeichenarbeit reduziert werden kann, sondern auf Abchecken und Klären...
D: Ich meine, der M ist flexibel. Also der ist prinzipiell — sagt, er ist für das eingestellt worden, was ich sehr
sympathisch gefunden habe, weil wir uns eigentlich bei ihm ein bissl entschuldigen, dass wir hin- und
herspielen und sozusagen …
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D: Ich weiß nicht, ich habe mit der G. noch nie zusammen gearbeitet. Ich habe keine Ahnung, wie das
funktioniert. (TEAM 3)
Probleme der Auslastung werden durch die Notwendigkeit einer gewissen Kontinuität im Projekt
verschärft:
D: Das Problem bei uns ist ja, du arbeitest an dem einen … also bei dem anderen dann inzwischen was
reinschiebst, läuft das andere bei jemand anderem weiter, weil es nicht pausieren kann. Und dann
übernimmt der andere mit halbem Wissenstand. Und die Fehlerquote potenziert sich.
Ch: Dafür sind wir auch da, dass man den Mitarbeitern auch die Projekte zuordnet, dass wir eine
Grundkontinuität haben und dass man gegenseitig sich bei Spitzen aushilft. ...
J: Beim XX, also das Portal — sozusagen, das ist jetzt nicht rausfindbar, weil das nicht in Stunden
zugeordnet wird, aber da ist es genauso. Der A zuerst, M, ich dazwischen, wieder der E, der weg ist, drei
Leute, alles wieder von vorn.
Ch: Das habe ich beim YY auch gehabt (PROLEI 3).
Eine weitere Quelle der Unsicherheit ist die Zeitplanung. Diese liegt in der Verantwortung der
Projektleiter/innen und es im Büro wurde ein Standard der Ablaufplanung erarbeitet. Termine werden
unvorsichtigerweise zugesagt oder können nicht eingehalten werden, weil notwendige Entscheidungen
des Bauherrn fehlen, weil Leistungen nicht ausreichend definiert wurden, oder auch, weil die internen
Zuständigkeiten nicht ausreichend geklärt sind:
D: Dass es z.B. ein Projekt ist, wo man ganz entspannt dem Bauherrn sagen könnte, es kommt nächste
Woche. Also ich glaube, dass das hausgemacht ist, dass man dem Termine zusagt, die nicht einmal
notwendig wären …
J: Ja, vorpreschen und sagen, wir machen das sofort, obwohl wir gar keinen Termin … (PROLEI 1).
Schließlich sind die finanziellen Ressourcen für die Planung meist äußerst knapp bemessen. Diese
müssen über das Architektenhonorar abgedeckt werden. Bei Archplus leidet darunter häufig die
Detailplanung und Qualitätsstandards können nicht immer eingehalten werden. Probleme entstehen
immer dann, wenn das Architekturbüro nicht die Anfertigung der Detailpläne übernehmen und sich die
zuständigen Partner in den Handwerksbetrieben nicht aussuchen kann. Dies kann zu einer beträchtlichen
Quelle von Frustrationen werden, wie in diesem Beispiel der ‚Scheußlichkeiten’, das D. anspricht:
D: Diese Glastische sind vielleicht scheußlich, jetzt sind sie so hochformatig – da muss man echt ein
ordentliches Fax schreiben – ich meine, klar, dass wenig Zeit ist, aber dass die Dinge dann immer anders
sind und er sagt, er ist fertig und dann fehlen noch hunderttausend Sachen – er bringt uns immer in
Situationen, dass wir sagen müssen, das ist noch nicht fertig und das nicht – (auf Nachfragen von J) – ich
denke, er ist einfach überfordert und weiß nicht, wie er es lösen soll und das ist dann einfach, wie er sich
verhält – er ist nicht der Type, der kommuniziert, das muss man ihm lernen – ich meine, das ist auch unser
Fehler, dass wir das nicht immer schriftlich machen – aber es ist für uns extrem mühsam, wenn die Ch. zu
jeder Baubesprechung geht und nachher schaut es so aus, als sei sie nie dagewesen ... (TEAM 2).
4.3.2. Zähmen von Komplexität und Unsicherheit: Standards und Ordnungssysteme
Ein zentrales Thema der Organisationsentwicklung sind Standards und Ordnungssysteme. Hier gibt es
mehrere Vorhaben:
48
•
Formulierung des geteilten Selbstverständnisses – Positionierung und ‚Teamcode’
•
Weiterentwicklung der einheitlichen Ordnerstruktur
•
architektonische und organisatorische Standards für die verschiedenen Projektphasen
•
die Überarbeitung der Layerorganisation für CAD Pläne als Teil der technischen Standards.
Die Entwicklung von Positionierung und ‚Teamcode’ ist ein besonderes Anliegen von S.. Diese umfassen
sowohl die Präsentation nach außen – wer ist Archplus: Projekte, Mitarbeiter/innen, Lageplan,
Firmendaten, Presseartikel – als auch die Formulierung des Selbstverständnisses nach Innen. Das zweite
expliziert S.:
Da, "leitet und arbeitet in Projektteams zur Entwicklung der Bürostruktur", eh klar. "Implementiert und
wendet die bearbeiteten Standards an." Ist auch wichtig. Nicht nur was erfinden, sondern dann auch dafür
sorgen, dass das wirklich gemacht wird. "Leitet und arbeitet projektbezogen im Rahmen seiner fachlichen
Kompetenzen." "Setzt die Projektvereinbarungen selbständig dem Unternehmen gegenüber verantwortlich
um". Also wenn wir sagen, jetzt machen wir das und das Projekt, dass man das auch sozusagen zu einem
Ende bringt. "Übernimmt Aufgaben und trägt die Verantwortung für deren Erfüllung und somit
verantwortlich für monatliche Kostenentwicklungen in seinem Bereich, Soll-Ist-Vergleich. Bringt Vorschläge
für Weiterentwicklungen" (INTSYS).
Ein weiteres Projekt, die einheitliche Ordnerstruktur, steht in einer Projektleitersitzung zur Debatte. Sie gilt
für die einen als “trottelsicher”, für andere “als eine mäßig brauchbare Struktur”, wieder andere fragen ob
sie tatsächlich in Verwendung sei. Für S. eine Herausforderung:
Kurz gesagt, es gibt Ordner im Büro, und das finde ich erschreckend und schockierend, wenn wir jetzt echt
da, ich weiß nicht, ein halbes Jahr herumgetan haben wegen Formularen, wo sage und schreibe ein
Deckblatt oben drauf ist, das nicht einmal — und darunter ist eine unendliche Anzahl von Zetteln. Und von
dem Projekt gibt es genau vier Ordner. Und wenn ich jetzt da was suche, kann ich ja einpacken. Und ob
die Ordnung jetzt 100 % oder halb, aber es ist zumindest so, bei jedem, es gibt Projekte, da geht man hin,
und wenn man sagt "Bauherren", da schaue ich da rein, dann weiß ich genau, was ich da finde, oder
Behörde. Jetzt sage ich einmal die wichtigen Sachen. Die Pläne, da muss man eh schon ein bißl vertraut
sein, dass man da das dann findet ... (PROLEI 1)
Die Ordnungssysteme sind sowohl in Papierform als auch in elektronischer Form zugänglich. In der
folgenden Szene führt D. einen neuen Mitarbeiter in die Ordnungssysteme ein:
Technische Standards, etwa Farben für Photoshop
Jeder hat seinen persönlichen Ordner
Teamcode besteht aus: Vorwort (da ist so philosophisches, wie BEHF sich versteht), Haltung,
Positionierung, Selbstdarstellung, Presse, Außenauftritte (das kannst Du Dir durchlesen)
Dann kommen die Ordner für Arbeitsgruppen, Bibliothek, PL Gruppe (da sind alle Sitzungsprotokolle), OE,
etc.
KTQ – das soll jetzt eine eigene Struktur kriegen, vielleicht sogar als Firma, die nur die Abwicklungen nach
außen macht, wie ÖBA –
Projekt X – das ist das Standardprojekt, wenn Du ein neues Projekt hast, meldest Du es über die interne
Mail an und die Belinda legt Dir die Ordner an –
ArchiAVA – ist unser Ausschreibungsprogramm
Adresslisten BEHF (Filemaker PRO), Urlaubskalender (der hängt in der Küche, wir sprechen’s intern ab
und dann trägt man sich halt ein)
Projekte – hier befinden sich alle Projektordner, für jedes Projekt eine Nummer
Bibliotheken: Symbole, Planzeichen, Texturen, Bilder, Visualisierung etc.
M: Wie schaut die ArchiCAD Bibliothek aus?
49
D: Das weiß ich gar nicht –
Ch (springt ein): Es gibt viel Selbstentwickeltes, diese Sachen sollen jetzt zugänglich gemacht werden, das
bauen wir gerade auf –
D: Diese Fragen sind mir peinlich, alle unsere Wunden – Es gibt eine Standardprojektstruktur und da hat
jeder seine projektbezogene Bibliothek – Wir haben auch ein komplexes Projektnummernsystem:
Projektnummer, Status, Grundrisse/Schnitte, Plantyp (Besondere, Allgemeine, Gewerberechtliche),
fortlaufende Nummer und ein Index (SK (Skizze), VE (Vorentwurf), EN (Entwurf), LB (Ladenbau), AS
(Ausschreibungsplan), ER (Einreichung), BP (Bauphysik), AP (Ausführungsplan), BE (Bestandsplan))
Organisatorische Standards – Ch., wo gibt es die neuen Schriftvorlagen? Für den Schriftverkehr gibt es in
Word alle möglichen Vorlagen – Aktenvermerk, Brief, Fax und wie ich das abspeichere, da haben wir eine
kleine Differenz, weil ich meine, es soll immer nach Datum abgespeichert werden, Datum, ob Fax, Brief
oder Mail, an wen gegangen, und andere wollen eher nach Betreff abspeichern –
Post – ist gegliedert nach Bauherr, Bg, Gewerke (Elektro usw.), intern, Konsulenten.
Stundenlisten – D richtet mit Blankovorlage für M seine Stundenliste ein.
D: Der GS3 ist ein ziemlicher Ordnungsfanatiker, er möchte, dass alle möglichst aufgeräumte Arbeitsplätze
verlassen, das zwingt uns dazu, regelmäßig unsere Unterlagen einzuordnen – (auf Nachfrage) die
Hardwareordner, das befindet sich auch am Server (meint die Schilder), meine Ordner wandern immer zu
ÖAB, im wesentlichen haben wir Ordner für Schriftverkehr und für die einzelnen Gewerke.
Auch für den Schriftverkehr gibt es Vorlagen, die heiligst zu verwenden sind, Briefe werden immer in ‚wir’
Form abgefasst, man schreibt als Team, unterschreiben tu meistens ich, man kann auch ‚im Auftrag’
schreiben, wenn man nicht die volle Verantwortung tragen will ... (TEAM 1).
In derselben Projektleitersitzung geht es auch um Probleme der Klassifizierung. Dies ist ein für die
Planung zentrales Thema, denn es werden in jedem Projekt tausende von Dokumenten und Objekten
erzeugt, die mit zahlreichen externen Partnern ausgetauscht werden, von allen lesbar sein und
wiedergefunden werden müssen (Schmidt und Wagner 2002b).
4.4.
Profil 1: Die Projektleiterin
4.4.1. Aufgaben und Arbeitsabläufe
D. ist Architektin und Projektleiterin. Derzeit ist sie für fünf Projekte verantwortlich. Ihren Arbeitsplatz in
einer der ‚Kojen’ teilt sie mit Ch. und (wechselnden) Projektmitarbeiter/innen.
D. ist viel zu Außenterminen unterwegs – Besprechungen mit einem Bauherrn, auf der Baustelle,
Projektpräsentationen. Ein Teil der Zeit im Büro ist mit Team- und Projektleiterbesprechungen angefüllt.
Auf ihrem Schreibtisch liegen beispielsweise: ein Katalog von Luce, Einreichpläne, diverse Faxe, ein
Taschenrechner, ein Kalender (den sie aus ihrer Handtasche hervorkramt). Sie arbeitet am Computer,
sucht nach einer Kostenschätzung. Vor sich aufgeschlagen hat sie ein dickes Buch im A5 Format, in das
sie mit der Hand ihre To-do’s einträgt. Rechts oben steht jeweils das aktuelle Datum, dann folgt eine
Punktuation, die einzelnen Tage sind durch Querstriche getrennt. Zu verschiedenen Punkten sind gelbe
Post-its eingeklebt. Im diesem Buch hat D. auch die Adresselisten den Ansprechpartner für ihre Projekte.
Das Telefon läutet mehrmals. Laufend geht es darum, Entscheidungen über die zahlreichen Details zu
treffen, die bei der Planung anfallen. Über viele dieser Details unterhält sie sich über den Schreibtisch
50
hinweg mit Ch.: wer die Fußmatte verlegt, den Rahmen versetzt, ob man da eine Holzschwelle machen
könnte, ob der Schlosser schon instruiert sei, wie viele Meter Handlauf sie berechnen müsse, ob die
Gegensprechanlage geklärt sein, was denn die dünnste Schiene sei, usw.
Fig. 10
D.s Arbeitsbereich
In ihrem, von GE betreuten Team nimmt D. eine Schlüsselstellung ein. So hat sie einige über ihre eigene
Projektleitertätigkeit hinausgehende Koordinierungstätigkeiten übernommen. Immer wieder geht es um
knappe Ressourcen und Termindruck.
Der folgende Ausschnitt aus einer Teambesprechung gibt auch einen Überblick über ihre Projekte:
D: Wenn ich eine heiße Baustelle habe, will ich natürlich, dass er das fertig macht – schaut auf die Liste –
XX ist fertig, YY, die ZZ Filiale, da sind mindestens fünf weitere Stück vorgesehen und für Jänner zur
Eröffnung angekündigt, da gibt es erst Ende September einen Finanzplan, das heißt, dass es erst im
Oktober losgehen kann, da bleibt uns nicht viel Zeit – dann Magistrat der Stadt NN, das temporäre
Leitsystem, da sehe ich einen Einstieg für Dich (an M, den neuen Mitarbeiter), da gibt es eine zu ¾ fertige
Einreichplanung, das sind fünf Objekte, die in der Stadt verteilt werden, das ist alles planerisch in 2D
dargestellt und soll phototechnisch in 3D dargestellt werden – und dass Du dann den Jo unterstützt –
D: FF, da ist mir ein Anliegen, dass das zu Dir (JJ) wandert, dass das nur bei mir bleibt als Bürogeschichte
– das habe ich mit GE schon vor einer Woche besprochen –
M: Um was geht es da?
D: Produktion aussiedeln, die Bürofläche erweitern auf ca. 800 m2, den Empfangsbereich, eben so als
Factory Outlet, das ist die Firmenzentrale in B. – (jenseits von irgendwo) – Ja und dann das R-Café im
MM, da gibt es so eine schnelle Konzeptpräsentation und heute findet die Besprechung mit dem RMarketing statt und dann müssen die mit dem W reden, ob sie das überhaupt mieten dürfen ... (TEAM1)
51
Fig. 11
Von D. geleitete Projekte
Die konkreten Arbeitsaufgaben müssen immer wieder neu definiert und verteilt, Termine überprüft und neu
festgelegt werden:
J: Wird es da Arbeit geben?
D: Es wird sicher Arbeit entstehen, denn das soll beauftragt in den Vorentwurf gehen –
J: Heute nicht? Ich meine, wenn der GE kommt und sagt, ich brauch da so ein Mapperl –
D: Ich werde versuchen einen Termin herauszuschlagen, der nicht morgen ist, sondern nächste Woche,
damit wir etwas Zeit haben ...
J: Die Hauptengstelle ist überall die Baustellenabwicklung, die Firmenbeauftragungen, das Inhaltliche, das
geht eigentlich laufend –
Dann geht es um P (KTQ), der gekündigt hat.
D: Er (GE) kommt jetzt eh her, was soll ich mir jetzt den Kopf zermartern, es gibt keine andere Lösung, als
dass er ersetzt wird, insofern lässt mich das kalt ... (TEAM1).
Eine spezielle Situation für D.s Team ergibt sich mit der Entscheidung von J, seinen Rahmenvertrag mit
Archplus ab Mitte September zu kündigen und bis zum diesem Zeitpunkt nur mehr für sein Hauptprojekt
zur Verfügung zu stehen. Er will jetzt nur mehr das tun, „was ihm Spaß macht“. Daran knüpft sich eine
lange Unterhaltung über Arbeitssituation, Arbeitsverständnis und die persönlichen Beziehungen im Team:
D: Na ja, J, da gibt es … also ich verstehe deine Beweggründe, warum du das so siehst, ich verstehe
auch, dass du eine Reaktion provozieren willst, aber das sind …
D: Aber so funktioniert Arbeiten nicht prinzipiell ...
J: Ja, erstens bestimme ich, was ich arbeite, und das ist ein laufendes Verfahren —
D: Ja, das finde ich ja total richtig, weil ich das überhaupt nicht in Ordnung finde —
52
J: Deswegen, wir brauchen uns da nicht Gedanken machen, was ich machen will.
D: Ich muss mir schon Gedanken dazu machen, wenn du sagst: Ich mache nur das, was mir Spaß macht.
Ich würde auch gern nur das machen, was mir Spaß macht und die U auch ...
Ch: ... oder nicht. Ich kann mir nur vorstellen, es gibt eigentlich nur zwei Szenarien. Entweder du einigst
dich mit dem GE und bleibst hier, und du machst wieder alles und bist richtig dabei. Und das andere
Szenario ist, du einigst dich nicht. Und dann, das, was ich nicht so ganz verstehe, ist dieses, dass du nur
das machen willst, was dir Spaß macht. …
D: Also ich mag dich jetzt nicht angreifen. Mir kommt das jetzt irgendwie so wie ein Knoten vor, den man
irgendwie lösen muss.
J: Ja, das ist auch so ein lustiges Hirngespinst von mir, aber ich habe sehr oft um Unterstützung
angesucht, um Unterstützung angesucht von der — Crew, aber davon wirklich außer eine Frustration —
von P nichts bekommen.
D: Mit welcher Begründung?
J: Ohne Begründung und ohne Angaben. Und nach etlichen Nachfragen war immer nicht klar, wer dafür
zuständig ist. Das ist eine alte Geschichte. Und ich habe letztendlich gesagt, OK, ich mache es selber.
D: Das ist genau das Falsche. Wie die Hausfrauen, die immer bügeln ...
J: Ja, es ist für mich nicht absehbar, dass es da zu einer friedlichen Lösung kommt, ganz ehrlich gesagt.
Also glaube ich nicht dran. Habe ich nicht so großes Vertrauen in dieses Büro, dass es zu einer für mich
tragbaren Lösung kommt. Das ist für mich der Grund zu lösen und andere Aufgaben anzunehmen ...
U: Ich glaube, das so interpretieren kann beim J, es ist einfach schon zu lang zu erniedrigend, dass der J
das —
J: Nicht erniedrigend. Ich bin selber schuld, weil ich nicht gescheit —
D: ... Ich meine, ich habe es dir eh schon gesagt. Mir würde das total leid tun. Also ich glaube auch ehrlich
daran, dass ihr euch da einigen könnt. Ich verstehe das so, dass du — du magst einfach nicht mehr. Aber
ich würde es halt irgendwie schon — sagen, ein geregelter Ausstieg ist, der für dich auch ein —, der nicht
jetzt heißt, Mitte Oktober bin ich weg und so.
J: ... Das ist wirklich keine leichtfertige Entscheidung, und es ist für mich ein sehr stark betroffene
Entscheidung ...
D: ... weil ich ja am Freitag schon mit dir gesprochen habe, und ich immer das Gefühl habe, es ist nicht so
ganz greifbar. Also ich will dich jetzt nicht dazu bringen, dass du sagst, na gut, dann gehe ich —
D: Ja, mir würde es auf jeden Fall sehr … also es ist irgendwie so gewachsen.
J: Etwa unsere versprochene Ehe.
D: Unsere versprochene Ehe.
J: Darf ich somit dieses Versprechen mit heute auflösen? (TEAM 2).
Die drei Frauen reagieren betroffen. Sie solidarisieren sich mit J, gleichzeitig stellen sie seine
Konfliktlösungsstrategie in Frage. Der Verweis auf ‚die versprochene Ehe’ spricht das freundschaftliche
Verhältnis von D. und J an – beide lächeln dabei. Etwas später geht es nochmals um grundsätzliche
Einstellungen zur Arbeit:
D: Ja, ich funktioniere nur anders als du.
J: Wie anders?
53
D: Also, ich bewerte meine Arbeit nicht darüber, ob ich viel Stunden oder wenig Stunden für das Projekt
benötige.
J: Ich bewerte meine Arbeit auch nicht darüber. Nein, nein, das geht jetzt wirklich nicht. Nein, nein. Ich
nehme natürlich die Verantwortung sehr ernst, quasi, die vergeben wird, ganz einfach, ich bin auch
verantwortlich — teilweise.
D: Ich fühle mich natürlich auch zuständig. Das ist jetzt nicht so, dass das wurscht ist. Natürlich will ich mit
dem Projekt ein halbwegs wirtschaftliches Ergebnis bringen, aber es gibt gewisse Projekte, bei denen geht
es nicht ... Aber bei manchen Dingen — oder R-Café oder K, wo es einfach so niedrige Honorare gibt, da
weiß man, dass man das nie einhalten kann, und wenn man sich nicht von dem löst, wird man wahnsinnig.
(TEAM 2)
Die recht trockene und nicht besonders eloquente D. stellt sich im engen Kreis ihres Teams als feinfühlig
und als im Umgang mit anderen kompetent heraus. Die Stimmung im Team ist gut – man spürt Respekt
und Zuneigung
4.4.2. Projektepisoden
Interaktion mit Kunden
Archplus hat einen Rahmenvertrag mit FF, einem großen Unternehmen der Textilbranche. Derzeit läuft ein
Shop-Projekt. Ein neuer Auftrag könnte der Umbau der FF Zentrale in S sein. D. fährt mit GE zu einer
entscheidenden Besprechung. Auf dem Hinweg wartet sie bis GE sein Handy abgehört und einige
dringende Telefonate erledigt hat, um mit ihm nochmals die Strategie zu besprechen:
D: Meine Zielsetzung für heute sind die pragmatischen Grundlagen, dass wir das architektonische Konzept
besprechen, aber mit vielen Fakten, nicht so philosophisch – ich möchte die Funktionen klären und die
ungefähre Ausstattung – im nächsten Schritt wäre dann die detaillierte Ausführung zu besprechen – ich
hab da eine Liste gemacht für die Büroflächen: Welche Funktionen, wie viele Arbeitsplätze pro Funktion
und welche Bürogeschichten – Zellen, Mehrplatzbüros, Großraumbüros, usw. (BAUH)
Archplus wird von vier Männern empfangen, unter ihnen der neue Geschäftsführer. Das Meeting findet in
einem Raum statt, in dem die aktuelle Kollektion aufbewahrt wird. Die Atmosphäre ist freundlich. D. hängt
zwei Pläne an die Wand – EG und OG des bestehenden Gebäudes. Sie verteilt eine Liste mit den zu
besprechenden Punkten. Der Geschäftsführer:
Der Umbau ist für uns damit verbunden, dass wir neue Prozesse und auch eine neue Bürostruktur, andere
Formen der Zusammenarbeit einführen wollen – es geht darum, haben wir die klassischen Einzelbüros,
Gruppenbüros, variable Arbeitsplätze, wie viele soziale oder Kommunikationsräume brauchen wir, dann
natürlich auch um Lager, Logistik, Shop – alles inklusive haben wir 10 Mille – wir sehen uns als innovatives
Modeunternehmen, aber wir sind eben nicht in einem Innenstadtpalais sondern in einem Gewerbegebiet,
und so soll es auch bleiben, das soll hier kein Palazzo sein. (BAUH)
Im Gespräch entwickeln die vier Herren von FF gemeinsam ihre Vorstellungen. Die Gesprächsführung ist
offen, Ideen werden eingebracht. Es geht im wesentlichen darum, wie FF in den kommenden Jahren
arbeiten will, welche organisatorischen und räumlichen Veränderungen dafür notwendig sind. Themen
sind zunächst die Einfahrtsituation in das Gelände – D.: „Das müsste man mit einem Leitsystem lösen“.
Danach geht es um die im Zuge der Reorganisation freiwerdenden Flächen und um das Verständnis der
Arbeitsabläufe und Wege.
54
D. geht nach ihrer Checkliste vor und stellt Fragen, während GE wohl auch Fragen stellt aber gleichzeitig
auch die Rolle dessen, der erläutert und Vorschläge einbringt einnimmt, wie dieses Ausschnitte aus dem
mehr als zweistündigen Gespräch zeigt:
D.
GE
Gehen wir zur Produktion, die wird um wie viel m2 Ich würde das Angebot solcher Räume eher lassen
verkleinert? Was wird da frei und was passiert mit diesen wenn’s nichts blockiert ...
Büroräumen? ...
(Geht zum Plan) Was machen wir eigentlich mit dieser
Also, die Produktion wird auf um etwas weniger als die großen Dunkelzone in der Mitte? Könnte man den nicht
Hälfte reduziert – das ist ja wesentlich mehr als für den Speisesaal verwenden?
ursprünglich – da bleiben ja 2000m2, die frei werden ...
Also Oberleuchten, das wäre kein Kunststück – und man
Ich versuche zu verstehen, wo kommt die Ware herein? könnte diese Wände hier (zur Bürozone) verglasen, dann
– Und das müssen Sie durchs ganze Haus sieht man auch von der Ferne ...
transportieren? Irre!
Man könnte das auch als Veranstaltungsraum nutzen
So, da haben wir die Produktion fertig – mein Thema sind oder für Betriebsversammlungen – wenn so ein Raum
die Büroarbeitsplätze, das habe ich schon eine Unterlage attraktiv ist, dann macht es nichts, wenn er leer
vorbereitet – das ist so eine leere Liste (zeigt sie), wie wir herumsteht ...
sie letztlich brauchen – welche Abteilungen, Funktionen,
Das ist eine Schnittstelle zur Öffentlichkeit, da könnte
wie viele Arbeitsplätze pro Funktion, wer sitzt in welchem
man Seminare oder Workshops veranstalten, der sollte
Typ von Büro, wer ist mobile, was sind introvertierte, was
ein bisserl was Repräsentatives haben ..
extrovertierte Bereiche ...
Das ist so die klassische Kombibürovariante mit
OK (notiert), 3 Einzelbüros und 1 Mittelgroßraumbüro für
gemeinsamen Zwischenzonen ...
5 plus Flexible …
D (hat viel mitgeschrieben) ich denke wir füllen das
teilweise aus und Sie ergänzen dann …
Im Auto ist die Erleichterung der beiden spürbar:
GE: Das hast Du super vorbereitet!
Bei einer Nachbesprechung in ihrem Team wird D. ganz lebhaft. Diesmal geht es nicht nur um die vielen
Ausführungsdetails, die ihre Zeit besetzen, sondern um ein Konzept:
Das ist die Ecke da vorne. Also das ist jetzt wirklich so siebziger Jahre, relativ original, ziemlich — und da
sieht man eben dieses Nadelöhr, wo man da auf der Seite vorbeifährt. Die Einfahrtssituation ist eigentlich
ganz schön. Sie haben komischerweise das ganze Gelände abgesenkt und dann die Halle aufgestellt. ...
Das ist die Ecke, und dann setzt das dort an. Da ist diese Verbindungsgeschichte, und dann setzt es da
an. Das ist jetzt das Neue. Also das ist jetzt dieses Auslieferungslager, das sozusagen …, mit dem wir
nicht zu tun haben einmal. Das ist hier unten das Rohwarenlager, das ist irrsinnig schön. ...
... wo sie eben jetzt auch so einen charmanten Fabrikverkauf haben, den sie auf jeden Fall wieder haben
wollen. Also der Fabrikverkauf ist der totale Renner, das ist — Also die Leute kaufen irrsinnig viel, darum
überlegen sie auch Kooperationen mit anderen Marken. ...
Das ist ein Gang zwischen Produktion und Bürotrakt, wo sie auch charmante Dinge hingestellt. Das ist
alles Fabrikverkauf. — Das ist die jetzige Mensa. Die ist riesengroß, die ist jetzt genau da hier am Ende.
Und da sieht man hinten raus zum Parkplatz. ...
Genau. Das ist eben diese Terrasse da. Das ist eine Stiege rauf zu dem Technikgeschoss. Die ist sehr
schön, ja, aber die ist sehr steil ...
55
Das sind die Produktionsstätten. Also da sind halt diese ganzen Nähmaschinen. Komischerweise sieht
man hier auf den Fotos kaum Menschen, aber die sitzen da und nähen. So schaut das aus. Es ist
superheiß.
Also den Bürotrakt muss man klimatisieren auf jeden Fall ...
Da haben wir eine Eingangsituation jetzt mit einer neuen, frischen Treppe und hier —, um den Speisesaal
da noch herum und einem Multimediaraum. Ich kann mir schon vorstellen, dass wir eine
Präsentationsraum, also, dass wir das Foyer wirklich als Veranstaltungsgeschichte nützen und in dem
Zuge so einen Raum dran hat. Nachdem es eigentlich was Internes von der Funktion her ist (TEAM 4).
Auffällig ist der Kontrast zwischen D.s Rolle dem Kunden gegenüber – dort ist sie diejenige, die die Details
checkt und mitschreibt – und der Art und Weise, in der sie ihrem Team das Projekt präsentiert. Hier wirkt
sie begeistert, kompetent und entschlossen.
Auf der Baustelle
D. ist für eines der Ladenbauprojekte von Archplus zuständig. Während des Umbaus geht der
Geschäftsbetrieb weiter und die Neueröffnung des Geschäfts steht unmittelbar bevor.
Fünf nach 9.00 sind eine Verkäuferin und einige Bauarbeiter anwesend sowie ein Geschäftsführer. Er
verbreitet Hektik und telefoniert dauernd. Einige Minuten später taucht Ch. leicht gehetzt auf und wirft
einen Blick auf den Bauzaun. Sie murmelt etwas von zu niedrig und blöde Maße vor sich hin. Sie geht
hinein, begrüßt den Geschäftsführer, da trifft D. ein.
Die beiden ZZ-Verantwortlichen schneiden abwechselnd irgendwelche Themen an, die alle nicht fertig
besprochen werden, zwischendurch läutet immer wieder bei einem der beiden das Handy. Sie gehen
immer wieder weg, um zu telefonieren, um sich die Beleuchtung, die Gondeln, den Boden, die Treppe,
verschiedene Anordnungen der Präsentationsflächen, die Arbeit des Tischlers, die Beleuchtung usw.
anzuschauen. Die Atmosphäre ist äußerst hektisch, vier Leute laufen kreuz und quer durch den Raum,
jeder redet mit jedem irgendwas. Nichts wird zu Ende besprochen.
Nach einer geraumen Weile greift D. ein und sagt: Ich habe da eine Liste, die gehen wir jetzt der Reihe
nach durch, kommen sie mit zum Tresen. Alle folgen ihr, und alles schart sich wieder um den Tresen.
Nun wird etwas strukturierter darüber geredet, was noch fehlt bis zur Eröffnung, was die ganz dringenden
Dinge sind: z.B., dass die Beleuchtung verändert werden muss, weil sie Schatten auf die Schuhe wirft, wie
viele Gondeln von welcher Sorte wo aufgestellt werden müssen, wie die Preisetiketten gestaltet werden
müssen - in der Kinderabteilung bunt. Dann wird gemeinsam die Stiege besichtigt zwischen erstem und
zweitem Stock. Die Diskussion dreht sich relativ lange um den Bodenbelag. Es scheint keine wirklich
preislich und qualitativ befriedigende Lösung zu geben. Das nächste Thema ist der Lastenaufzug, wozu
nach langem Hin und Her eine Verkäuferin befragt wird.
Immer wieder kehrt das Thema Beleuchtung, obwohl D von Anfang an deutlich gesagt hat, dass das die
Zuständigkeit von GE ist, der noch kommen wird, eigentlich schon da sein sollte... D. versucht
zwischendurch des öfteren GE zu erreichen. Sie ärgert sich über seine Verspätung, macht Bemerkungen
zu Ch., versucht aber GE dem Kunden gegenüber zu entschuldigen.
Endlich trifft GE ein - die Situation verändert sich schlagartig. Alles zerfleddert wieder, die anfängliche
Hektik bricht wieder aus. GE trägt einen Gutteil dazu bei, indem er sofort mit einem der beiden ZZ sich die
Beleuchtung anschaut, dann auf Dach hinausmöchte, um sich etwas von draußen anzuschauen. Es
herrscht wieder das aufgeregte Hin- und Herrennen, bei dem jeder nur einen Bruchteil der gesamten
Gespräche mitbekommt... (BAUST)
In der Hektik der Baustellenbesprechung gelingt es D. erst mithilfe ihrer Checkliste, die Aufmerksamkeit
auf sich zu ziehen. Eine Weile bestimmt sie die Regeln, manchmal ist es mühsam, aber es funktioniert
56
und zwar genau bis zu dem Zeitpunkt als GE auftritt. Das entspricht zum einen ihrer Aufgabe und Rolle,
zum anderen kann sie sich auf dieser Baustelle sonst kaum durchsetzen. Ihre Sprache ist unbestimmt.
Wendungen wie „ich hab mir das so gedacht, man könnte, vielleicht, ich würde, ich weiß nicht, irgendwie,
wir sollten...“ sind relativ häufig. Auch ist ihre Stimme eher leise und vorsichtig, sie wirkt nicht sicher.
GE, der hauptsächlich mit der Projektakquisition beschäftigt ist, kann sich auf D., ihre sorgfältige
Vorbereitung, verlassen. Im Büro gehen beide sehr freundschaftlich und durchaus auf gleicher Ebene
miteinander um. GE muss auch Kritik von D. einstecken. Auf der Baustelle und in Gesprächen mit
Klienten, tritt sie als seine Assistentin auf.
4.5.
Profil 2: Die Geschäftsführerin
4.5.1. Aufgaben und Arbeitsabläufe
... wobei aber die Frau Mag. X die Verwaltungsstruktur, also Büroorganisation übernommen hat seit zwei
Jahren. Also die ist nicht im operativen Geschäft, wenn man so sagen kann.
Also die arbeitet praktisch nicht mehr als Architektin im engeren Sinne?
Sie arbeitet nicht mehr oder vor allem nicht mehr als Architektin, ja, genau. Wobei das, kann man sagen,
das uns betrifft zum Teil, also in den Konzepten sie natürlich immer drin ist (GE, INT1).
Ihre Rolle bei Archplus definiert S. als:
… sozusagen den Finanzen und der internen Strukturierung bis hin natürlich zu den äußeren Systemen,
wo sie also sozusagen den Überbau von dem Ganzen und weniger im Projektverfahren (S, INT)
Den Wechsel ihres Berufsbildes sieht sie positiv:
Es ist auch spannend. Ich muss dazusagen, ich mache es sehr gern, also dieser Wechsel meines
sozusagen Berufsbildes, der doch relativ radikal ist, ist für mich ein sehr positiver Wechsel. Klar ist
Architektur was Schönes, aber das erkennt man sowieso relativ bald, dass in dem Moment, wo man sich
selbständig macht,... man sich um alles andere kümmern muss. Man muss sich kümmern, erstens, dass
man einmal Aufträge hat, dann weiters, dass man jemanden hat, der diesen Auftrag bearbeitet, dass der
glücklich ist, dass der Auftraggeber glücklich ist, dass das Ganze glücklich ist. Also man hat sozusagen so
eine übergeordnete Aufgabe und nicht mehr diese eine spezielle. (S, INT)
Fig. 12
S. bei der Arbeit
57
Ihre Devise angesichts schwieriger Situationen ist:
Also wer Unternehmer ist, der muss mit dem leben. Und dann habe ich eigentlich beschlossen damals, es
geht immer bergauf und es geht immer bergab. Das ist wahrscheinlich, wenn man es dann überlappt, dann
ist es ein gerader Strich, und letzten Endes macht man die Erfahrung, dass man eh den größten Lernerfolg
und die größten Entwicklungsschritte ja in Krisensituationen oder Halbkrisen oder zumindest in Talsohlen
erledigt. (S, INT)
Im Zuge der Reorganisation von Archplus hat sich S. die Kunst des Rechnungswesens und der
Kostenkontrolle angeeignet.
Fig. 13
S.s Pinnwand
Während einige der organisatorischen Aufgaben ständige oder sich wiederholende sind, setzt sich S.
auch spezielle Schwerpunkte:
Internes Coaching der Partner, dann auf der zweiten Führungsebene — Vertiefung der Aufgaben von
Projektleitern und Entwicklung einer Projektstruktur. Verbesserung der Konsistenz unseres Teams.
Zielvereinbarungen mit Projektleitern im leitenden Bereich. — heuer eine Arbeit sozusagen, so eine
Projektstruktur, wie ein Projekt ablaufen muss, das alte nicht brauchen, das muss —, und diese ganzen
Sachen, dass man da nicht alles neu erfinden muss, sondern das gibt es da. — — Aufbau eines neuen
Geschäftszweigs ... (INTSYS)
Im Office Bereich geht es darum aufzuräumen und Ordnung zu halten, auf unterschiedlichen Ebenen:
Und das ist mit dem Officebereich, weil ich sage, auch das muss selbständig funktionieren, das ist nicht
nur Telefonabnehmen und Nachschub bestellen, sondern das ist dafür sorgen, dass z.B. die Bilder nicht da
herumstehen drei M.te, sondern dass die aufgehängt werden, dass da nicht irgendwelche
Materialansammlungen 25 Jahre vermodern und sich keiner dafür zuständig fühlt, weil die meisten
vielleicht schon gar nicht mehr da sind, die sich das einmal irgendwann vor 100 Jahren abgeladen haben.
Also dass man durchs Büro geht und einfach dafür sorgt, dass … so wie in einem Hotel. ... Dass man
einen Mantel an den Nagel hängt, dass der Regenschirm im Schirmständer und dass der Schirmständer
auch dort steht, wo ich meinen Regenschirm abgebe und nicht in irgendeinem Extraraum und lauter so,
wie man sagt, ganz banale Dinge. Aber es ist nicht so einfach, dass wir das konsequent jeden Tag
durchhalten ... (INTSYS)
Als eine ihrer anderen Hauptaufgaben betrachtet S. die Entwicklung, Verschriftlichung und Kommunikation
von ‚Standards’:
Jetzt ist sozusagen ein letzter Check. Ich meine, wir haben für alle Bereiche eigentlich extrem detaillierte
Aufgabenbeschreibungen, wann wer wo was machen muss und was in welchen Aufgabenbereich fällt.
Also da haben wir echt uns lange damit beschäftigt, das zuzuteilen, damit das auch klar ist jedem, was er
jetzt tun muss. Aber es geht nicht darum, nur die Aufgabe zu erfüllen, sondern es geht auch darum, das in
58
diesem Sinne zu erfüllen. Und damit wird es gleich mehr Arbeit, aber meiner Meinung nach spannender.
(INTSYS)
4.5.2. Die Kommunikation mit den Mitarbeiter/innen
In diesem Gespräch zwischen S. und dem Systemadministrator M geht es um die organisatorische
Planung der KTQ als eigene Firma, um ‚Autos und Unfälle’ sowie um die Zielvereinbarung mit M und seine
geplante Ausbildung. Eine Tagesordnung liegt vor, auf der S. sich Notizen macht.
Thema sind zunächst die Telefonrechnungen, die genau kontrolliert werden, auch jene der
Geschäftsführer – „Die S. ist extrem sparsam“ (M) - sowie die Leasingverträge für die Firmenautos. Dann
spielt S. mit M das Szenario KTQ – die neue Firma – durch: Aufteilung der Gemeinkosten,
Rechnungslegung, Telefonanlage, Übernahme des Bauherrn-Nummernsystem von Archplus:
Aber vielleicht haben die andere Kategorien, wie das sortiert wird bei denen, nach Leistungsbild vielleicht
eher, oder was weiß ich. Ich weiß es jetzt nicht. Ich muss es mir überlegen. Aber die Grundstruktur nutzen
sie mit bei uns. Aber alles, was sie an Extras sich wünschen und kaufen, ist natürlich denen ihr Budget.
Und bei deiner Leistung würde ich auch sagen: Alles, was Standard, Wartung, Server, Netzwerk, Drucker
und so sind, ist sozusagen Archplus und wird in dem Prozentschlüssel aufgeteilt, aber wenn du jetzt
sozusagen - ich sage jetzt irgendwas, die kaufen sich ein neues Ausschreibungsprogramm -, dann sind die
Stunden und die Aufgabe, die damit verbunden. (INTSYS)
Auf die fertige Infrastruktur, auf die KTQ zurückgreifen wird können, ist S. stolz:
Die haben kein Problem mit Verschleuderungsattacken in der Büroeröffnungsphase. (INTSYS)
Die Büroräumlichkeiten für die KTQ werden geplant - M soll umziehen. Die Ziel- und
Aufgabenbeschreibung von M wird besprochen. Er hat diese selbst noch einmal zusammengefasst.
Schließlich geht es um eine Zusatzausbildung von M – ein Industriezertifikat von Microsoft - und deren
Kosten: “Da mutiert der Architekt zum Systems Engineer” (S.).
Fig. 14
Aufgabenbeschreibung Systems Engineer
Das Gespräch schließt mit einem Exkurs über die Büroordnung:
M: Ja, da geht jemand rein, braucht jemand geschwind was.
59
S: Gewühlt wie ein Wildschwein.
M: Und nimmt sich das raus.
S: Gewühlt wie ein Wildschwein, wer immer es war ...
S: Weil ich meine, ich bin keine Anhängerin vom organisierten Schreibtisch, aber es ist wahr, es ist auch,
wer so ein Sauhaufen produziert, ist unorganisiert. Es ist ein Spiegelbild oder Überlastung. Ich will gar nicht
sagen unorganisiert, sondern oft überlastet — die Zeit, man sieht sich nicht raus in seinen Sachen.
(INTSYS)
In internen Meetings nimmt S. sehr lebhaft ihre Rolle als für die Gesamtorganisation und Finanzplanung
Verantwortliche wahr. So ist beispielsweise ihre Verärgerung über die Debatte über die Ordnerstruktur
aufgrund einer langatmigen Intervention des vierten Geschäftsführers sehr groß:
S: Wir können es ganz kurz machen.
GS4: Lasst mich das kurz zu Ende erzählen.
S: Nein, weil das ist Zeitverschwendung. ...
H: (Das nächste Mal) werde ich noch einmal kurz erläutern, wie viel Zeit wir investiert haben und wie viel
Geld wir für dieses System investiert haben. Und ich finde es fast einen Witz, dass wir jetzt da eine halbe
Stunde darüber reden, ob es ein Ordnersystem oder nicht gibt. (PROLEI2)
S. kündigt außerdem für die nächste Projektleitersitzung einen Beitrag zum Thema Pünktlichkeit und
Standards an. F berichtet in der darauf folgenden Sitzung:
F: Dann hat uns letzte Woche die S. zu den Themen "Pünktlichkeit, Abwesenheit und Strukturen" einige
Dinge nahegelegt. Und zwar hat sie festgehalten, dass 100 Stunden gewartet wurde bei
Projektleitersitzungen und es soll wirklich ein pünktlicher Beginn sein, was wir diesmal wieder nicht ganz
geschafft haben. ... Die Strukturen, die sind, was Organisatorisches betrifft und was Standards betrifft, sind
jetzt ein bisschen unübersichtlich. Da werden wir daran arbeiten, dass wir die verbessern. Und wie schon
gesagt, bei den Mitarbeiterbesprechungen werden die Formulare usw. vorgestellt, damit die ins
Bewusstsein der restlichen Mitarbeiter kommen. (PROLEI 3)
S. steht zu ihrer ‘Ordnungswut’, ihrem Beharren auf Standards in allen Bereichen. Die Finanzlage von
Archplus kann sich angesichts der zahlreichen zu kleinen und teils unsicheren Projekte rasch zum
Schlechten wenden. Angesichts eines im Vorfelds ziemlich konfliktträchtigen Projektes äußert sie sich
beispielsweise recht sarkastisch zum Unterschreiten der gesetzlich geregelten Honorarordnung durch den
Bauherrn:
S: Na, es war ziemlich super, das Gespräch, weil es auch interessant war, welche Argumente da ins Feld
geführt worden sind, wieso wir es jetzt eigentlich überhaupt für nur 200.000 machen sollen, weil es eh so
eine tolle Chance ist und wir so jung sind als Architektengruppe ... Da habe ich gesagt, wir sind natürlich
nicht eine GmbH. Ja, aber wir sind trotzdem mehr, deshalb sind wir eine Gruppe. Und Gruppen sind
sowieso gefährlich, weil da weiß man dann nie. Da kommt dann immer ein anderer von der Gruppe. Habe
ich gesagt, die Gefahr besteht sicher nicht. ... Nein, und dass wir überhaupt froh sein können, dass wir in
der Halle von so einem berühmten Architekten da einen Einbau machen dürfen und diese Chance. Und da
kommen dann die Fotografen aus der ganzen Welt und fotografieren das. Und fragen: "Ja, und wer hat
denn das gemacht?" Und dann werden sie sagen, ja, das hat diese Gruppe eben da gemacht. Und dann
werden wir ganz berühmt. Das ist ganz toll, und deshalb müssen wir es eigentlich gratis machen. Sie
verstehen überhaupt nicht, dass wir überhaupt das wagen … (PROLEI 1)
S.s Rolle im Unternehmen ist klar definiert. Sie besitzt viel Witz und Durchsetzungskraft und eine
natürliche Autorität, die durch ihre Position als Büropartnerin unterstützt wird. Sie geniert sich nicht, auch
wie sie selbst es sieht, banale Dinge anzugehen. Angesichts der Vielzahl der Projekte und
60
Mitarbeiter/innen scheinen alle recht froh darüber zu sein, dass sie sich so energisch der Finanzplanung
und der Organisation annimmt. Archplus bezieht ein Gutteil seiner Identität aus dieser für ein
Architekturbüro ungewöhnlich straffen Organisation.
4.6.
Architekturbüro A3
Im Büro von A3 wurden fünf Beobachtungen durchgeführt sowie wie eine bei einem Bauherrentermin.
Hinzu kommt der Mitschnitt eines Probeinterviews, das im Rahmen eines von A3 mitgestalteten
Ausstellungsprojects mit der Gruppe geführt wurde.
Beobachtungen, 24/01/02, 31/01/02, 14/01/02, 21/02/02, 28/02/02
Interview zu einem Ausstellungsprojekt, 14/02/02
Beobachtung Meeting mit Bauherrn 19/07/02
BEOB
INT
BAUH
4.6.1. Geschichte und Projekte
A3 wurde 1997 von zwei Frauen – B. und S. – gegründet. 1998 kam Bi. hinzu. Ihre bisherigen Projekte
entstanden entweder aus eigenen Ideen um mithilfe von Förderungen aus- und fortgeführt zu werden oder
aus Wettbewerbsbeiträgen. B. und S. arbeiten halbtags als Universitätsassistentinnen (S. ist gerade
dabei, ihren Job aufzugeben), Bi. als Architektin gemeinsam mit einem Freund.
Fig. 15
A3 Projekte
Das erste größere Bauvorhaben begannen die drei jungen Frauen zum Beobachtungszeitpunkt. Es ist
dies der Umbau eines Frauenzentrums (FZ), auf der Grundlage eines gewonnenen Wettbewerbs. Weitere
Projekte sind die Umsetzung eines Kunstprojekts, die Konzeption einer Ausstellung der Entwurf für die
Neustrukturierung eines Büroraums, sowie ein weiteres kleineres Ausstellungsprojekt. Gerade
abgeschlossen war eine Intervention im Stadtraum. Ein Projekt auf das sich die Frauen von A3 ganz stark
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beziehen, ist eine Verbindung von virtuellem und realem Raum, die im Rahmen der Ars Electronica
aufgebaut werden konnte:
Es gibt so bewegliche Streifen hier. Und diese beweglichen Streifen sind einerseits durch Impulse im
Realraum veränderbar. Also man kann diese Streifen irgendwie angreifen und verschieben, drücken, da
sieht man, die verändern ihre Bewegung. Andererseits kann man über den virtuellen Raum, also per
Computer oder per Internet diesen Raum bewegen, die Raumkonfiguration selber — ändern, den Raum
selber, weil das ist ein weicher, offener Raum, der in seinen Konturen nicht definiert ist, sondern eben
veränderbar. (BEOB)
4.6.2. Die Bürosituation
Donnerstag ist der gemeinsame Arbeitstag, Das Büro, ein Geschäftslokal, wird an andere Gruppen
untervermietet. Die drei sitzen an vier zusammengeschobenen Tischen. Jede hat einen Computer vor sich
stehen, S. einen Laptop. Auf dem vierten Platz sitzt A. – „der hilft uns mit administrativen Sachen“ (S),
„aber nicht offiziell“ (G). Der ‚Aushilfsmann’ macht Botengänge, kümmert sich um die Adressliste für
Aussendungen und macht häufig Kaffee. Die Bemerkungen der Frauen an ihn drehen sich häufig ums
Häusliche: Bi. rät A., Salz auf die Kochplatte zu streuen, er hat schon wieder die Milch überkochen lassen.
Ein anderes Mal heißt es:
S:
A, gut, wenn Du gleich auch für uns kochst und wir was zusammen essen im Büro –
A:
Was, kochen soll ich auch?
Im Hintergrund Regale mit Ordnern und Materialien, an der Wand Poster der wichtigsten Projekte, in
einem Regal bei der Küche viele, viele Modelle. Ein wenig eingequetscht der Arbeitsplatz von I. – „das
Mädchen baut wunderschöne Modelle“ (S). Sie ist ‘in Wartestellung’, weil die Finanzierung des
Kunstprojekts noch in der Luft hängt.
Fig. 16
Der geteilte Arbeitstisch
An der Seite zum Hof ist eine gemeinsame Küche, in der ständig Kaffee zubereitet wird. In der Früh um 10
Uhr treffen sich die Drei, trinken Kaffee und essen Croissants. Manchmal wird später auch Mitgebrachtes
aufgewärmt und zu Mittag gegessen.
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Fig. 17
Die Küche
Nach dem morgendlichen Kaffee geht jede an ihren Arbeitsplatz. Neben der laufenden Projektarbeit geht
es häufig um Organisatorisches, um die geplante neue Serverlösung. Telefonate werden geführt. Ein Teil
der Zeit ist für intensive Projektbesprechungen reserviert.
Viel Arbeit wird in die Homepage von A3 gesteckt. B. arbeitet gerade an der Webpage für das
Kunstprojekt - „Wir wurden von Archilab in Orleans eingeladen für eine Ausstellung und da bewerben wir
uns nun mit einem Portfolio über die Website“. Alle drei schauen sich B.s Webpräsentation an – S. und Bi.
finden sie sehr schön.
B: Er (einer der Künstler) hat eine Kurzbeschreibung geschickt und Photos gemailt, die ich überarbeitet
habe, in Schwarz-Weiß.
S: Wir sollten auch etwas schreiben, was wir als Aufgabe von uns sehen , von uns sollte auch was dabei
sein – soll ich schnell was schreiben? Wie viele Zeichen (damit B. nicht umformatieren muss)? (BEOB)
Fig. 18
Arbeiten an der Webpage
Die Ressourcen für Büroorganisation sind beschränkt und die Drei beraten seit geraumer Zeit über eine
vernünftige Serverlösung. Avisiert ist Linux:
S: Das ist doch nicht so kompliziert, so einen Server muss man doch einfach nur installieren, und warten –
das haben wir doch schon gestern diskutiert –
B: PC und Mac verbinden, das funktioniert einfach nicht reibungsfrei, und ich überleg mir schwer, ob Linux
– da werden wir dann irrsinnig abhängig –
S: (wird ziemlich ungeduldig, will Argumente hören) – Bei der B. liegt alles, was uns heilig ist und da wäre
es wichtig, dass wir das ablegen können, über ein Netzwerk – ich will nicht bei Dir reinschauen –
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Bi: Auf so einem Server soll man nicht arbeiten, der steht nur in der Ecke –
S: Sie (B.) ist einfach genervt, wenn wir – was spricht dagegen, dass wir uns einen PC kaufen und als
Server benutzen? – Ich halte nichts von Teillösungen – das ist seit langem ein Thema bei uns, wenn die
Barbara gut drauf ist, dann ist es kein Thema, wenn sie sauer ist, dann ja – wichtig ist, dass man weiß, wo
man Infos findet und ich find in dem (B) Computer selten was, weil sie hat ihre eigene Ordnung ... (BEOB)
S. arbeitet mit ihrem Laptop. Eine E-Mail abzuschicken, ist eine etwas kompliziertere Prozedur, da S. ihren
Laptop erst ans Telefon anschließen muss, die Verbindung nicht gleich herstellbar ist, sie dabei
einigermaßen verkrümmt stehen muss, halb am Boden hockend – S. stöhnt, lehnt sich zwischendurch an
die Bar, geht zu ihrem Schreibtisch zurück, nimmt dort einen Schluck Wasser, kehrt wieder zu ihrem ans
Telefon angeschlossenen Laptop zurück.
Einige Wochen später beschäftigt sich B. mit einem zusätzlichen Computer, der in Zukunft als Server
dienen soll. Sie steht einigermaßen ratlos im Raum, hat keine Ahnung, wo sie welches Kabel anschließen
soll. Ein wenig später diskutieren S. und B. über Netzwerklösungen, welche Geräte man wie anschließen
kann und mit welchen Systemen man arbeitet. In der Diskussion geht es auch um ein passendes Modem.
Sie wissen eigentlich nicht genau, was für ein Computer der projektierte Server ist, welche Daten man
wissen sollte etc.
4.6.3. Das Projekt ‚Frauenzentrum’ – die Arbeitsbedingungen
Das Umbauprojekt ‚Frauenzentrum’ (FZ) stellt die Frauen von A3 vor neue Herausforderungen, geht es
hier doch erstmals um die detaillierte Planung eines Bauvorhabens. Auch ihr Gegenüber – eine Frau –
war noch niemals Bauauftraggeberin. S. schildert die Ausgangssituation nach dem gewonnenen
Wettbewerb:
Der Bauträger wollte zunächst eine befreundete Firma einsetzen, mit der haben wir uns auch getroffen und
es wurde klar, dass das nicht geht. Der Besitzer von FZ besitzt auch eine Baufirma und die haben ihren
eigenen Architekten und so ein Wettbewerb bringt das alles durcheinander. Die Baufirma wollte sich
selbstverständlich mit an den Tisch setzen, für Ordnung sorgen, uns sagen, das ist alles zu teuer und das
macht man anders. Die Frau L – die ist sehr kooperativ – hat das geschafft, dass die Firma jetzt nur noch
überprüfen darf, aber das hängt wirklich nur mit den Frauen zusammen, die ernst versuchen, die Dinge
anders zu handhaben. (BEOB)
Nachdem keine der Drei die Ziviltechnikerprüfung hat und auch keine Bauerfahrung, haben sie sich mit
einem mit Bi. befreundeten Architekten (M) zusammengetan. Zunächst ist die rechtliche Konstruktion für
diese Partnerschaft unklar – Bi. schlägt vor sich bei der Wirtschaftskammer zu erkundigen. B. hat sich
nach den Möglichkeiten einer Berufshaftpflichtversicherung für Planungsfehler erkundigt. Auch die interne
Kooperation bedarf der Klärung:
S: Wo Du (B.) vorkommen willst in dem Projekt, auch wie der Büroraum genutzt wird – wenn Bi. auch bei
ihm arbeitet in der Zeit, in der sie sich offiziell nicht bei uns aufhält, dann muss sie das auseinander halten,
sie könnte da recht schnell unter Druck geraten ... (BEOB)
Bi., die die Projektleitung übernommen hat, und S. knobeln lange Zeit über der Frage von Honorar und
Bürokosten: wie viel Prozent des Gesamthonorars kann A3 für Vorentwurf, Entwurf und künstlerische
Oberleitung verrechnen, was gehört zu den Nebenkosten, sind Modellbau, Schaubilder, usw. separat zu
beauftragen, sind die Möblierung und die Bearbeitungskosten für diese in der ursprünglichen
Gesamtsumme enthalten? Ihre Stunden- und Honorarrechnung sieht folgendermaßen aus:
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Bi: Also ich habe es dann so gerechnet, dass eineinhalb Personen von uns jetzt bis September einfach
immer beschäftigt sind zu den Stunden, wo wir hier sind. Und das entspricht dieser Größe auch. Also ich
bin eigentlich von diesen Stunden ausgegangen, oder, dass immer die Hälfte unseres Teams sich damit
beschäftigt voll die Zeit, die wir hier sind, und bin dann eigentlich rückwirkend auf den Stundenlohn von
S 240 gekommen. Also von dem her wäre es jetzt, ideal gesehen, eh in Ordnung. (BEOB)
Bei ihren Berechnungen stellt sich heraus, dass die Ausgangsbedingungen für FZ – “zu denen wir diesen
Winzlingswettbewerb eigentlich gewonnen haben und zu dem diese Frauen uns gegenübergetreten sind” von Anbeginn an ziemlich schlechte waren:
S: Und das andere ist, dass wir uns halt selber jetzt sozusagen auch entscheiden müssen prinzipiell dafür,
also ein Bewusstsein entwickeln müssen dafür, was wir eigentlich brauchen, ohne die Routine wirklich zu
haben, um nicht so auszuschauen, dass wir jetzt nur sozusagen die besten Bedingungen rausverhandeln
wollen und da die Profis werden wollen, sondern einfach um …
Das ist also jetzt ein prinzipielles Problem und immer eine Verhandlungsfrage, aber in unserem Fall ist es
halt extrem, weil wir am Anfang stehen, also kaum Umsätze .haben ..
Sie haben ja einen Wettbewerb gemacht und haben sich bewusst umgeschaut nach Leuten, die jetzt,
sagen wir einmal einen höheren kreativen Input bringen. Und sagen wir einmal, es gibt schon ein
Bewusstsein auf der Seite der Auftraggeber, wenn sie jetzt so irgendwie vernünftig drauf sind, dafür, dass
man den Architekten, die da sehr viel mehr investieren in die kreative Entwurfsarbeit, auch entsprechend
mehr zahlen muss, z.B. Nebenkosten einfach zahlen muss und die nicht streichen kann, wo man Modell
bauen kann und so. Aber das muss man eben dann wirklich auch nachvollziehbar dann erklären. (BEOB)
Als Strategie legen die beiden fest:
S: Und wir wollen halt jetzt der sozusagen ursprünglichen Auftraggeberin signalisieren, dass wir das als
solches gar nicht akzeptieren können, weil das Honorare impliziert, mit denen wir nicht arbeiten können.
Und überhaupt, also wir sind das detailliert in vielen Punkten durchgegangen in der vergangen Zeit und
sind draufgekommen, dass das unsägliche Bedingungen sind.
…. Aber das würden wir nie unterschreiben können. Das würden die nie unterschreiben. Also das kommt
noch mal dazu. Das ist abstrus eigentlich. (BEOB)
Einige Wochen später berichtet B.: In den Verhandlungen mit der Auftraggeberin konnte sichergestellt
werden, dass jedenfalls 5 Mio für die Finanzierung gesichert seien. Für eine Minimalvariante bräuchte es
aber mindestens 1 Mio dazu, „um die wesentlichen konzeptionellen Elemente zu erfüllen“. Das gestrige
Gespräch sei nicht nur klärend gewesen für alle Beteiligten, sondern einfach gut gelaufen. Es wird einen
Vertrag mit dem offenen Betrag geben, die Auftraggeber werden versuchen die restlichen Geldmittel noch
aufzustellen.
4.6.4. Das Selbstverständnis von A3
An einem der Donnerstage kommt gerade A mit einem Riesenplakat zurück, das er aufrollt. S. findet es
schrecklich, die anderen auch, das könne man höchstens in der Dusche aufhängen. Das Plakat stellt
einen vor zwei Jahren gewonnenen Wettbewerb – eine Fahrradgarage - dar. Das Plakat wurde für eine
Ausstellung angefertigt – „nicht von uns, dann würde es nicht so aussehen“ (S.).
S: Für die Garage war ein Nischenplatz vorgesehen, aber wir wollten nicht in der Nische bleiben, sondern
die große Situation lösen und haben ein städtebauliches Projekt daraus gemacht. Wir haben dann noch
einen zweiten Entwurf gemacht und das auch ziemlich gut argumentiert, wurden auch ernst genommen,
nur realisieren wollten die das nicht. Der Wettbewerb wurde ein zweites Mal ausgeschrieben, wieder hat
eine Frau gewonnen, aber es ist immer noch nichts draus geworden.
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Fig. 18
Das Ausstellungsplakat
Das ist eine nicht untypische Situation für eine junge, künstlerisch-konzeptuell engagierte
Architekt/inn/engruppe. Für A3 ist es wichtig, dass Konzept, Funktion und der ‘politischer Überbau’
zusammenstimmen. Sie sehen ihre Identität als Architektinnen weniger in der Entwicklung einer
erkennbaren formalen Sprache noch im Erzeugen unverwechselbarer Bilder, sondern eben in jenen
‘Überschreitungen’ des Vorkategorisierten, dies es möglich machen, Räume anders zu denken. Explizite
Formulierungen zu ihrem Selbstverständnis finden sich in einem Probeinterview mit den Dreien, dass im
Rahmen eines von S. konzipierten Ausstellungsprojekts geführt wird:
S: ... dass da innovative Momente sind, die oft gar nicht, sagen wir jetzt, direkt einsehbar sind, die aber
dazu führen, dass eigentlich bestimmte Räume ambivalent nutzbar sind bzw. auf die Art auch erlebbar und
dann erfahrbar und möglicherweise auch auf die Art verwandelbar sind, obwohl sie jetzt erst einmal —
dass sie wirklich ihre, sagen wir mal, ursprüngliche Charakteristik aufgeben und eine andere annehmen
können. Das heißt, es geht da um so einen … wie weit kann man das seitens der Planer/innen eigentlich
mit einbeziehen, dass Räume durchaus kippen und sich in anderen Räumen, Räumen, Befindlichkeiten
auch hineinwachsen können durch die Art der Benutzung. Das ist noch nicht geklärt. Also wir nähern uns
gerade durch ein fortwährendes Weiterschreibens des Konzepts dieser so Zwischenebenen — die wir
selber noch nicht so ganz greifen können, die aber intuitiv von uns allen gleichermaßen als Wahrheit
angesehen werden. (INT)
Wie etwa in den folgenden Beispielen:
Projektraum VB: ... und im Eingangsbereich wollte er eben eine Küche und ein Bad haben, und das haben
wir dann eben so gestaltet, dass es gleichzeitig eine Leuchtwand für den Eingangsbereich der Galerie
auch ist, ... diese Zweischichtigkeit von wegen Galerie und Privatraum und da halt unsere Interessen auch
herauszufiltern in dem Ganzen ...
Frauenzentrum: ... und das ist ein Thema mit dem Hof, ... dass FZ eine bestimmte Zonierung im Hof
besetzt und nicht für andere zulässt, haben wir die aufgehoben ... ,dass das einfach dazu einlädt, andere
Hofbenützer zuzulassen — so ein Schwellenraum entsteht, der die klare Zuordnung etwas vereitelt, der
einfach, sagen wir, jetzt das Kommunikative mehr betont als das jetzt rein funktional ausgerichtete ...
Installation: Also dass man diese Art von Transparenz … Wie stellt sich die Transparenz her? Und innen
sind es halt so Streifen, deshalb außen sind es jetzt im Prinzip reflektierte Streifen, nicht mal beweglich,
aber es ist jetzt nichts Neues dazugekommen, sondern es ist eigentlich etwas, was in einem nicht mehr
beweglichen Zustand etwas Inneres reflektiert und Zugänge, also Durchblicke waren immer wichtig, und
dann kriegt es so eine Aufgerissenheit.
Genau. Und eine Hülle für das Innere —
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Also eigentlich wenden wir uns immer total gegen das Objekt, das sozusagen dann auch immer gleich,
also dem auch immer unterstellt wird, dass es eigentlich nicht kommuniziert mit dem Umfeld.
Also Objekt da jetzt immer zum staatskulturalen geschlossenen Objekt ...
Intervention im Stadtraum: ... indem man eben versucht, mit Ressourcen zu arbeiten, die diesen Ort sehr
stark prägen. Es gibt ein Wahnsinns-Windaufkommen. Du würdest sagen, ein scheußlicher Ort, was sollen
wir da machen. Und das umlegen in eine positive Energie, die dann auch sich abbildet in dieser
Intervention. (INT)
Diese Auseinandersetzung mit dem Raum hat eine stark programmatisch-konzeptuelle Komponente, die
sich für eine junge Gruppe leichter im Rahmen von Ausstellungsprojekten als bei konkreten Bauprojekten
ausdrücken lässt. Im Vordergrund steht das Experimentelle, formuliert S. beispielsweise anhand des
Themas bewegtes Bild und Architektur:
... das heißt, Videos in Ausstellungen, und vor allem die, wo dann ein Haufen Fernseher herumstehen mit
Kopfhörer, also wann sieht man wirklich Leute drei Stunden in einer Ausstellung und sich vor jedes Video
hinsetzen. Das heißt, die Frage ist auch, wie schafft man Schwellen, dass man sagt, ich muss mich jetzt
entscheiden, ich schaue mir das Video an. Ich trete ein in die Situation. Also wir haben und das z.B. schon
einmal überlegt, man könnte sich im Prater Maschinen ausleihen, irgendwas, irgendwelche Schleudersitze
oder irgendwelche Sachen, wo man kopfüber hängt, wo man sagen muss, ich muss in die Maschine
einsteigen und kann nicht mehr aussteigen, bis ich das Video gesehen habe. Das heißt, ich muss mich
entscheiden, will ich das Video anschauen oder nicht. (INT)
Diesen Freiraum zum Experimentieren im Kopf oder im Rahmen von Ausstellungen betrachten A3 als eine
wichtige Bedingung für ihre Entwicklung als Architektinnen. Deshalb sehen sie ihr erstes Bauprojekt aus
einer gewissen Distanz:
... dass wir bisher eigentlich sehr wenig konfrontiert waren mit Situationen, wo man eigentlich nicht sehr
viel Spielraum hat — Also diesen Komplexitätsgrad, den haben wir eigentlich in den Projekten bisher auch
fast, kann man sagen, gemieden noch.— und dass man sich damit Zeit lassen muss, um so etwas in der
Folge, wenn man dann so interne Methodiken und Herangehensweisen einmal eine Zeitlang überprüft hat,
dann ist man auch gestärkt für die Konfrontation mit sehr viel komplexeren Anforderungen, denen man
dann auch anders begegnen kann —
Wo für meine Begriffe eben erst einmal intern eigentlich eine Zeitlang geklärt werden muss, wo so innere,
interne Prioritäten liegen auf der programmatischen, aber dann auch auf der Gestaltungsebene, und dass
man das eigentlich nicht ausprobieren kann in so einem Rahmen und auch nicht …, weil für meine
Meinung ist es ein extremer Lernprozess, dem man entsprechend viel Raum geben muss. Und es schließt
sich fast aus. (INT)
A3 interpretieren ihr Selbstverständnis und ihr konkretes Vorgehen auch aus einer Frauenperspektive, auf
mehreren Ebenen. Zur Frage, ob denn an ihren Aufträgen etwas Frauenspezifisches sein, meinen sie:
Na, frauenspezifisch vielleicht insofern, dass es halt eigentlich häufig was Temporäres ist, wie z.B.
Ausstellungsarchitektur.
Ich finde das Temporäre eh nicht schlecht. Das Bauen für Jahrhunderte ist mir eh suspekt.
Aber ich glaube, dass das bei uns z.B. viel interessanter ist zu fragen: Was wünschen wir uns eigentlich für
Arbeitsbereiche, also wo würden wir wahnsinnig gern einsteigen und wo interessiert es uns nicht …
… Kino bauen oder Einkaufszentrum oder …
… oder doch lieber eine Schule.
Oder doch eine Marsstation.
Oder ein Puff auf der Marsstation.
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Aber eine Puffarchitektur wäre schon interessant, finde ich. (INT)
Klarer ist für sie das Frauen-Sein an ihrer spezifische Form des (Zusammen)arbeit zu erkennen:
... also ich denke schon, dass wir ein sehr, also ich glaube schon, dass man das wieder irgendwie mit einer
Weiblichkeit zusammenbringen kann, wie wir insgesamt uns als Team auffassen und wie wir eingestiegen
sind und was wir uns für Aufgaben suchen, wie viel Zeit man sich nimmt, mit welcher Geduld man den
Dingen begegnet. Irgendwo so eine Relaxtheit an bestimmten Punkten, wo man sie jetzt bei anderen nicht
so vorfindet.
Aber es ist auch so eine gewisse Unnachgiebigkeit, die sich aber auch an Auftraggebern oder Projekten
oder so widerspiegelt, ohne dass das gleich in, sagen wir mal so im Gesamten gesehen in so eine
Machtgeschichte reinrutscht. (INT)
Zu dieser Geduld und Relaxtheit gehört auch, sich die Freiheit zu nehmen, sich von der Arbeit nicht
auffressen zu lassen. So halten sie, auch wenn dies kaum die Entwicklung größerer Projekte erlaubt, an
der zeitlichen Beschränkung ihrer Donnerstage fest:
Es gibt eine gewisse Stundenanzahl, die irgendwie für jeden von uns jetzt in Ordnung ist, sodass wir nicht
in Stress geraten, also was ein wichtiger Faktor ist auch an dem Ganzen, und das limitiert dann auch die
Objekte, die wir eigentlich machen für das Ganze. Und deswegen befindet es sich halt in einem Rahmen,
also in einem gewissen Rahmen, der auch nicht überschritten werden will von uns dreien —
Das ist ein sehr radikaler Ansatz.
… der Wunsch nach Gemeinsamkeit, der Wunsch, das gemeinsame Atelier auch stark irgendwie im Kopf
auch zu haben. Aber andererseits braucht jede von uns einfach die Zeit für sich. Und die Freiheit, die
wollen wir uns halt noch behalten und wollen auch irgendwie versuchen, das überhaupt zu behalten.
Aber ist das nicht was eher Weibliches?
Genauso diese Eventfeiern, die wir lange gemacht haben. Das ist eigentlich auch bezeichnend dafür. …
nicht präsentiert, sondern dass man andere reinholt und wirklich schaut, dass man so ein Bewusstsein
kriegt für das Umfeld, für das andere. Wer ist noch da draußen? Und wie kann man irgendwie … wo gibt
es Überschneidungen oder Konsens oder nicht, oder einen Raum herstellen, der geschützt ist, wo man
was, was einem am Herzen liegt oder was man eigentlich nicht in der Öffentlichkeit preisgibt, zeigen kann,
so sehr wohlwollender Raum eigentlich allen gegenüber. (INT)
Freiheit in zeitlicher aber auch in inhaltlicher Hinsicht:
... dass wir eigentlich schon auch Projekte irgendwie zulassen in dem Raum hier, der gewisse Freiheiten
auch noch lässt, gewisse Änderungen der Aufgabenstellung auch bzw. überhaupt freie Aufgabenstellung,
dass wir unsere eigenen Interessen nachverfolgen können und recherchieren können und so... (INT).
4.7.
Profil: Das Frauen-Team
Die Beobachtungen legen es nahe, die Frauen nicht einzeln, sondern in ihrer Interaktion in verteilten
Rollen zu beschreiben.
S. scheint nach außen als jene, die den Ton angibt. An den Donnerstagen ist sie jene, die sich einmischt,
kommentiert, über die Dinge Bescheid weiß, dezidierte Standpunkte äußert, ja oft ungeduldig wird,
beispielsweise:
Beim Gespräch über die Serverlösung: Das ist doch nicht so kompliziert, so einen Server muss man doch
einfach nur installieren, und warten – das haben wir doch schon gestern diskutiert ...
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Bei der Diskussion über die Versicherung: Man muss nicht überkorrekt sein, man muss nicht vor jeder
Autorität zittern!
S. ist auch diejenige, die nach außen den konzeptuellen Ansatz von A3 formuliert. Das angesprochene
Probeinterview wird in großen Teilen von ihr bestritten. Sie ist eloquent und hat viel über ihr
Selbstverständnis als Architektin nachgedacht. Das Ausstellungsprojekt stellt eine hervorragende
Möglichkeit für sie dar, dieses Selbstverständnis zu formulieren:
S: Und wo man also jetzt andere Räume sucht, also andere Beschäftigungsfelder sucht oder auch
Kompetenzfelder, wo wir dann Architektinnen ganz bewusst aufspüren wollen und ihre, sagen wir einmal,
ganz anderen Neigungen in dieser Disziplin auch einmal orten wollen und schauen, was das eigentlich für
einen Input bringt in dieses Feld der Beiträge —
Und dieses gemeinsame Herausfiltern von Ansätzen, die einem erst einmal nicht so bewusst sind, die
sollen sich in Form einer Installation widerspiegeln und auch in dieser — in der Gesprächskultur, die man
dann auch annimmt.
... also da steckt eine große politische Motivation dahinter. Und es ist wichtig für uns, dass wir uns das
klarmachen, das Verhältnis. Weil einfach viele Arbeiten, die schnell abgestempelt werden und die — und
auch sehr — und dann natürlich auch die eigene … sagen wir, das Verständnis für die eigene Arbeit nur
sehr beschränkt entstehen kann. Also deswegen finde ich das Projekt super.
S. Engagement schließt die Modellbauerin I. ein – sie ist an mehreren Donnerstagen mit dem Modell für
das Kunstprojekt beschäftigt, an dessen architektonischer Umsetzung A3 arbeiten.
S: Das Reizvolle an dem Kunstprojekt ist: Was ist die eigene Note, was ist unsere Sache, z.B. was
bedeutet „schweben“? Weil die Künstler haben eine Vorstellung, aber eine andere.
Die beiden bereden immer wieder die Konstruktion des Modells:
S: Was ich mir noch nicht vorstellen kann ist, wie kann man diese Häuschen – mit dem Kran, wenn das auf
einer Wiese stehen soll, soll da der Kran drüberfahren, das soll ja 6,7 Meter über der Wiese –
I. meint, es gäbe auch leichte Krane, gefrorene Wiesen –
Fig. 19
Das Modell
S: Das kann man schon so machen, dass sie sich nicht verschieben können – das ist nicht konstruktiv
durchdacht, man kann doch die Dinge nicht einfach so einkleben – wenn man jedes für sich als Teilraum
begreift? – Das ist ein anderes Konzept, wenn man die Körper in die durchlaufende Struktur hängt, als
man verklebt sie dort, wo Seitenteile vorhanden sind.
I: So ein parasitäres Andocken – weil man das bei den Tauben so sieht, dass sie überall andocken und
Nester bauen –
S: Die Befestigung muss was mit der Konstruktion zu tun haben ... Du solltest so Skizzen machen und
Typologien andenken, wie diese zwei Systeme (der Stahlrahmen und die Boxen) zusammenkommen
könnten, was gibt’s da prinzipiell für Möglichkeiten? – Das sind so die Sachen, die von uns kommen sollten
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– wir wollen ja nicht seine Bilder zerstören, das denkt der Künstler immer, aber das will ich nicht – nur das
Modell, das ist zu bildlich –
I: Das sollte in Teilen offen und dann wieder gefüllt sein – die Tauben halten ja auch einen
Respektabstand, so ein Sichtschutz –
S: Da kannst Du auch eine Plane spannen, das impliziert noch keine geschlossene Fläche - Geh in den
Prater um zu begreifen, wie viele System in so einer Eventmaschine drinnenhängen – bedingen die sich,
kommen die additiv zusammen? —-
Es kommen jedes Mal neue Ideen bezüglich der Konstruktion. Anna soll Modelle in unterschiedlichen
Maßstäben bauen – 1:2, 1:50 – um die Praktikabilität verschiedener Mechanismen auszuprobieren,
Schnitte zeichnen, „wo man sich reibungsmäßig etwas überlegt“, eine Stahlbaufirma kontaktieren. S.
scheint Anna mit manchen ihrer Vorschläge zu überfordern, gleichzeitig beschäftigt sie sich viel mit ihr.
B. ist gleichfalls stark am Konzeptuellen interessiert. Eines der Projekte, für das sie sich besonders
zuständig fühlt, ist die Neukonzeption des Büroraums für eine Firma mit wissenschaftlichen Agenden
(WW). In einer internen Besprechung stellt sie ihre grundsätzlichen Überlegungen vor. Zunächst geht es
um Typologien. Sie hat versucht, die einem Buch entnommenen Kriterien ‚Status, privacy, territoriality,
social interaction’ auf die Raumsituation von WW umzulegen. Vor sich hat sie diverse Kopien aus
Büchern, diagrammatische Skizzen und einen Plan liegen. Sie hält einen Vortrag.
Fig. 20
Konzeptarbeit
B: Also dieser total intime Raum zum konzentrierten Arbeiten, dann das Gespräch mit einem anderen
Gegenüber und dann halt mit mehreren Personen, und dann, wenn man es noch erweitert halt. ... Ja, da
gibt es verschiedene Formen von Kommunikation, also sozusagen eben zu zweit oder so von Tisch zu
Tisch oder in einem Meeting, wobei immer unterschiedlich sein kann, wie der Bereich drumherum ist, ob
der total verschlossen ist, oder ob der noch zulässt, dass hier noch mehr dazukommt, ob das jetzt drei
oder vier werden.
S: Was ist als combi office zu verstehen? —
B: Na, hier gibt es eine ziemlich rigide sozusagen … ja, genau, wo diese Zellen sind, mit Türen,
abgeschlossenen Türen, und dann an einem Gang enden, oder irgendwo sitzen dann noch so offenere
Räume. Während das combi office hat halt so eine zellartige Struktur, die sich aber öffnet in so einen …
... Und die XX, die haben so prinzipiell die Büros in soviel Kategorien aufgeteilt, in Club, abgeleitet von
diesem englischen Club, cell, hive, Bienenstock, und den ist eher so eine Hütte oder so. Und dann gibt es
dasselbe eben noch einmal in dem, also Interaktion im Zusammenhang mit dem, wie man den Raum
besetzt. Und das habe ich dann versucht, auf die WW quasi einfach drüberzulegen auf das, was die
eigentlich jetzt an Struktur haben. (BEOB)
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Es entsteht eine dichte, relativ spannungsreiche Diskussion zwischen S. und B. S. stellt den Anspruch,
Kriterien zu definieren, die eine andere Interpretation des bestehenden Grundrisses ermöglichen. Sie will
den Arbeitsschwerpunkt und die Ziele von WW als raumbildende Kriterien mit einbeziehen:
S: Ja, es gibt zwei Ebenen, glaube ich. Das eine ist das Image Weltraum. Das sind die Bilder, Filme. Das
ist so das alles, was von uns halt für faszinierend empfunden wird. Das andere ist natürlich der Begriff so
Technologie, Innovation, was das Ganze natürlich begleitet, Fortschritt, Neugierde, wissenschaftliche
Zugänge, also die Intuition, also die Emotionalität ist da jetzt nur bedingt vielleicht vorhanden oder
Emotionalität vielleicht schon. Aber so Intuition gibt es da sicher wenig. Gut, wenn die da Geschäfte
machen und Verbindungen herstellen, dann ist das jetzt weniger relevant —
Sag einmal was anderes, apropos Web-Page. Wie weit ist das eigentlich gleichzusetzen, was die für
Ansprüche haben an die Web-Page? Kann man den Anspruch auch an die — haben, also an die Räume,
in denen sie sich tatsächlich befinden? (BEOB)
Daran schließt sich eine teils heftige Auseinandersetzung. Bi., die still daneben gesessen ist, mischt sich
ein:
Bi: Aber auf was möchtest du eigentlich hinaus — Was sollen die dann konkret in den Büroräumlichkeiten
zeigen, ausstellen, aufhängen oder was immer? Oder sollen das irgendwie, jetzt banal gesagt, sollen das
irgendwie Kapseln sein, wo die ihre Arbeitsplätze drin haben, oder?
S: Nein, ich denke nicht, dass es … das ist ja metaphorisch. ... Es muss irgendwas sein, was so z.B., also
ich finde, der Begriff der Innovation ist doch super. Das ist ein ziemlich abstrakter Begriff, da kann man
vieles drunter subsumieren, und es ist ein Kleid, in dem man sich zeigt oder ein funktioneller Raum, in dem
man sich präsentiert, der plötzlich profitiert von einem Know-how, was man so im herkömmlichen
Büroraum vielleicht gar nicht installieren würde. .... Aber dass man sagt: Ihr könnt doch wirklich jetzt
eigentlich ganz bewusst, ihr, also technologisch versierter ein Büro gestalten oder auch verstehen und so.
Einen Raum müsst ihr doch viel interaktiver auffassen als andere, einfach schon aus einem
grundsätzlichen Selbstverständnis heraus, wie jetzt mit so einer —
... finde ich, dass man sie eigentlich auch dahingehend bringen müsste, dass man sagt, die müssten offen
sein für experimentellen Umgang mit irgendwas. Also dass sie endlich …, wenn sie jetzt wen beauftragen
—, dass gerade sie interessiert sein müssten, eigentlich auch experimentell Umgang mit Raum zuzulassen
—. Also dass man da eher sich auf die Seite schlägt des Ausprobierens und Erforschens und da was ab—,
dass das sein kann, anstatt zu sagen, OK, wir perfektionieren jetzt ein Büro, völlig neutral. (BEOB)
Bi. interveniert nun. Die Zeit wird knapp an den Donnerstagen:
Bi: Weil sonst sind wir jetzt … Ich weiß nicht, jetzt sind wir über eine Stunde mit dem Projekt dran oder
eineinhalb oder so, und das ist halt …
S: Aber ich finde schon, dass … Ich meine sonst ist es ja nicht nur so, dass man jetzt uns jeweils die
Sachen umhängt und die gehen dann nach Hause und werden glücklich, sondern das ist ja … Ich meine,
im Prinzip wollen wir darüber reden und was austauschen. Das sollte es schon erfüllen. Dass wir da ein
bisschen intervenieren müssen, weil es ist ja das zweiten Mal, und das muss man von beiden Seiten erst
lernen. Aber ich finde z.B., also die Sachen, die ich mir jetzt notiert habe, die sind … also ich bin froh, dass
das jetzt … also das hat es absolut auch gebracht. Also das ist nicht nur so ein Herumreden.
Bi: Nein, ist es natürlich nicht. Es ist natürlich das Projekt auch total fördernd. Es ist nur die Frage, ab wann
klinke ich mich aus und nütze die Zeit für anderes, oder, konkret gesprochen.
S: Na, wir können den Satz noch kurz zu Ende bringen.
Bi: Ja, natürlich.
Diese Episode macht die Rollenverteilung in A3 deutlich. B. ist stark konzeptuell engagiert und sie hat in
S. eine Diskussionspartnerin, die ernsthaft zuhört, aber auch vehement ihre eigenen Ansprüche einbringt.
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Ihre Einwürfe sind konstruktiv-herausfordernd und beanspruchen totale Aufmerksamkeit. Beim Zuhören
entsteht der Eindruck eines Kooperations- aber auch eines Konkurrenzverhältnisses.
Bi. hält sich immer etwas im Hintergrund. In ihr Projekt Frauenzentrum FZ involviert, ist sie auf die
Vorbereitung der Planungsunterlagen konzentriert. Bei der Besprechung von FZ in den Räumen der
Auftraggeber, steht sie allerdings eindeutig im Mittelpunkt. Von den Auftraggebern nehmen Frau L und
eine Mitarbeiterin, Frau X. (sie arbeitet im Zentrum), teil. Von A3 sind Bi. und B. gekommen, begleitet von
ihrem Projektpartner M. Bi. leitet die Sitzung. Auf den Tisch werden ein wunderschönes Modell, Pläne,
Ordner, Prospekte und Materialproben gepackt. Es geht bereits um die Planungsdetails. Bi. erläutert
beispielsweise die Konstruktion der Belüftung. Sie hat ein Buch mit ihren Aufzeichnungen und Skizzen
dabei, sehr ordentlich eingeklebt Kopien von Plandetails. Sie spricht anhand des Plans die
Lüftungsprobleme an und zeigt, welche Teile in Fixverglasung geplant sind, welche Teile öffenbar. M
liefert oft die bautechnischen Details nach. Er scheint stärker mit den unterschiedlichen Gewerken und
Professionisten involviert zu sein.
Bi. hat eine zurückhaltende Art, die beiden Frauen von der Auftraggeberseite einzubeziehen, aber auch
von ihren Vorstellungen zu überzeugen. Man spurt ihre hohe Identifikation mit dem Projekt. Auf das
wunderschöne Modell ist sie besonders stolz. Sie erläutert, “wie das Dach durch den Hof tanzt”:
Frau L: Na, mir gefällt das sehr gut. So abgelöst …
Bi: Das Holz selber lebt halt mit, mit dem Wetter auch. Das Ganze wird von der Farbe jetzt sich auch
ändern, also es wird irgendwann einmal grau werden …
Frau L: Ja, darum frage ich ja, weil …
Bi. (zur Haltbarkeit des Holzes): Das ist eine ästhetische Frage, aber wir haben das Holz, das alte
verglichen, was uns eigentlich ganz gut gefallen würde auch. ... keine Ahnung … werden wir es
wahrscheinlich erneuern müssen …
Bi. (zum Dach): Es ist nur jetzt ein bisschen windschief. Und die Säule da gibt es nicht. Die haben wir jetzt
nur hintun müssen, damit das Dach da nicht …
Frau L: Und es gibt auch durch den Träger keine Verbindung zum Haus? Auch durch den Stahlträger
nicht?
Bi: Im Moment nicht. Das ist dann eben eine statische Frage. Wenn man den Träger, der Hauptträger, der
durchgeht, wenn man den eben an die Fassade quasi anbindet, dann ist das … also das ist dann mit dem
Statiker irgendwie noch zu überlegen.
Etwas später geht es nochmals um das Material Holz:
Frau L: Ich finde das gut. Ich sage ganz ehrlich, wenn es wirklich schön grau wird, dann finde ich es auch
schön. Die, die ich nur immer erlebe, wobei das immer Fassadengeschichten sind, ja, die irgendwie dann
auch fleckig werden, weil einfach, wenn es regnet, nicht gleichmäßig befleckt, sondern die …
M: Die ersten zwei Jahre wird es fleckig sein ...
Frau L: Aber ich verstehe es mit der Fassadenkonstruktion nicht ganz, ehrlich gesagt. … Stahl und Glas ist
und dann Holz, das finde ich nett ...
B: Ja, das ist halt so eine Konzeption. Da geht es eigentlich um das Konzept, dass es eben so aufgelöst
ist, dass es sich so verbindet und dass das eben so leicht tanzt. Und jetzt geht es halt darum, das noch
weiterzuentwickeln, dass es statisch halt funktioniert ...
Bi: Also vorbehaltlich dessen, dass wir eben noch nicht mit dem Statiker drüber geredet haben. …
Frau L: Das wird das schönste Dach, das wir bislang hatten. (BAUH)
72
Bi. geht zu den Möblierungsvarianten über. Sie hat große Bögen mit der Möbelauswahl vorbereitet, auf die
kleine Bilder geklebt sind. Außerdem legt sie einen ganzen Stapel Materialien auf den Tisch – “die haben
wir schon mal ausgesucht”. Beispielsweise eine Folie für eine Trennwand, die man auch als
Projektionsfläche verwenden kann. Die beiden Frauen staunen:
Bi: … bei einer Besprechungssituation oder bei einem Seminarraum vorne kann man halt direkt
draufprojizieren.
Frau X: Nein, nein, ich finde das total faszinierend.
Bi: Ja, die Idee, dass, ich weiß es nicht, da irgendwie vielleicht einmal Ausstellungen laufen oder
Installationen … (BAUH)
An Materialproben werden die Farbkombinationen diskutiert: grau, kieselgrau, buchefurniert, matt oder
glänzend. Um immer wieder heißt es:
Frau L: Ich sage es ganz ehrlich, das entscheidet Ihr.
Die Frauen auf beiden Seiten gehen außerordentlich behutsam vor. Das Klima ist freundlichfreundschaftlich. Man spürt eine gewisse Unsicherheit, den Mangel an Erfahrung in solchen Situationen.
Bi.s Vorgehen ist vorsichtig abtastend. Sie präsentiert ihre Vorschläge überzeugt aber behutsam, ohne
vorzupreschen.
73
5. Der Finanzdienstleistungsbereich
Aufgrund der Größe dieses Bereichs und der Vielfalt der Betriebe und Organisationsformen, decken die
beiden ausgewählten Fallstudienbetriebe nur einen kleinen Teil des gesamten Spektrums ab. Sie wurden
aufgrund der starken Präsenz von Frauen (Transbank), ihrer Unterschiedlichkeit, sowie ihres innovativen
Charakters (Transbank) und ihrer Eigenwilligkeit (Steuerberatungsbüro) ausgewählt.
Interview mit Abteilungsleiter G
Interview mit R., Abteilungsleiterin, 26/02/02
Interview mit H., Projektleiterin
Interview mit C., Abteilungsleiterin
Beobachtung Assistentinnenbesprechung, 03/04/02
Beobachtung Teamleiterbesprechung, 03/04/02
G, INT
R, INT
H, INT
O, INT
ASS
TEAM
5.1 Transbank: Die Spezialbank
5.1.1. 5.1.1
Profil und Organisation
Transbank ist eine Spezialbank mit Sitz in Wien, die ihre Finanzdienstleistungen ausschließlich
Unternehmen anbietet. Sie verbindet die Funktion einer Finanzierungsbank, eines Beteiligungsinvestors,
einer Veranlagungsbank, einer Treasurybank und einer Immobilienbank. Weitere Standorte sind in
Frankfurt, Prag und Warschau. Von den derzeit 177 Mitarbeiter/innen sind 94 Frauen. Die beiden
Vorstandsdirektoren sind Männer. Die Abteilungen ‘Unternehmensfinanzierungen’ und ‘Kommunikation’
werden von Frauen geleitet.
Die Transbank Aktie notiert Im Prime Market der Wiener Börse. Die Weiterentwicklung der Leistungspalette
der Bank für Unternehmen hat zum Wachstum bei Geschäftsvolumen und Erträgen geführt. Dien
operativen Erträge konnten deutlich gesteigert werden, die verschlechterte konjunkturelle Situation hat
jedoch höhere Risikoaufwendungen bewirkt (Geschäftsbericht).
Transbank ist demnach keine reguläre Bank:
Also wir haben keine Filialen, bei uns gibt es keine Sparbücher. Nicht einmal die Angestellten haben hier
Konten. (G, INT)
Die Neudefinition der Bank hat vor circa sieben Jahren begonnen:
So hat es eigentlich begonnen, indem wir gesagt haben: Wir müssen das Ding komplett neu definieren als
Bank für Unternehmen. Und haben dann auf einem großen Clip Chart geschrieben: Wenn wir uns
kompetent fühlen wollen für alle Finanzierungsbereiche im Leben eines Unternehmens, was fehlt uns dann
alles? Und da sind wir draufgekommen: Wir haben zwar den dicken Mittelbau, den klassischen
Unternehmenskredit, aber wir haben vorher nichts, wir haben nachher nichts, und haben sukzessive
begonnen, diese Felder zu besetzen. Die wesentlichsten Aktivitäten waren eben, dass wir massiv uns
74
gekümmert haben um Eigenmittelbeschaffung und Quasi-Eigenmittelbeschaffung, also klassische Venture
Capital Fonds ins Leben gerufen, selber Geld investiert, Dritte begeistert, dort mitzufinanzieren und
begonnen, da Strukturen aufzubauen. Und gleichzeitig haben wir gesagt: Das müssen wir begleiten mit
einer Beratungs- und Transaktionsplattform. (G, INT)
Zentraler Aufgabenbereich ist die ‘Corporate Finance’, in den Worten zuständigen Abteilungsleiters G.:
Corporate Finance sind Spezialfinanzierungen im Unternehmensbereich mit einem starken Schwerpunkt
auf Merchants and Acquisitions Transaktionen, also Unternehmenskäufe, Unternehmensverkäufe. Überall
also dort, nicht alltägliche Finanzierungsstrukturen, sondern Dinge, die selten vorkommen im Zyklus eines
Unternehmensverlaufes, da aber eine nachhaltige Weichenstellung irgendwie erzielen. Das sind so unsere
Stichworte: Weichenstellungen im Unternehmenszyklus ... Wenn etwas außergewöhnlich Großes
passieren soll, der Kauf eines Konkurrenten, der Verkauf an einen Konkurrenten, eine endgültige Regelung
von Nachfolgestrukturen, das Einbringen eines Unternehmens in eine Stiftung, die Installation eines
professionellen Fremdmanagements, das sind Prozesse, die wir versuchen zu begleiten ... (G, INT)
Der Schwerpunkt liegt dabei nicht nur auf die Begleitung des Unternehmenskaufs und –verkaufs, sondern
auf der Problematik der Unternehmensnachfolge, die im Bereich der mittelständischen Betriebe besonders
wichtig ist . G, sagt stolz:
Wir haben keine tollen Internet-Software, weiß der Teufel was für Dinge entwickelt, sondern wir haben im
wesentlichen Ideen und Emotionen entwickelt, die wir versuchen umzusetzen. Das Ganze natürlich mit
einem Transaktionsprozess unterlegt… Wir haben für dieses Haus die Innovation gemacht, etwas, das
international gang und gäbe ist, etabliert ist, nachgefragt wird, für dieses Haus, seine Verhältnisse her
hinzustricken und operativ zu machen. (G, INT)
Damit hat sich Transbank in einen großen Markt begeben, der noch nicht vollständig besetzt ist. G. meint,
60-70% aller Transaktionen würden ohne professionelle Begleitung abgewickelt. Die Konkurrenten von
Transbank sind andere Großbanken sowie Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die natürlich einen guten
Zugang zu Unternehmen haben. Außerdem finden sich in diesem Bereich unabhängige ‚Boutiquen’
... es soll nicht negativ klingen, aber was ein Gebäudemakler tut, dafür gibt es auch für Unternehmen
Makler. Deren wirkliche Kompetenz liegt darin, mit Gott und der Welt zu reden und die Leute zu
interessieren für derartige Dinge. Die haben dann keinen Finanzierungszugang, die haben keinen
wirklichen Beratungszugang von der Wirtschaftsprüfungsseite her, sondern die versuchen sich einfach als
Türöffner. (G, INT)
Transbank hat sich eine relativ flache Organisation gegeben. Die Bank ist in Abteilungen organisiert, die
direkt dem Vorstand unterstehen. Eine Reihe von Kompetenzen wurden in Tochtergesellschaften
ausgegliedert:
Zum Beispiel haben wir überhaupt nicht geredet Immobilienfinanzierung. Wir kaufen Bürohäuser in
Budapest und Prag, reine Männerdomäne. So. Die Kompetenzen dieser Abteilung haben wir aber,
manchmal aus formalen Gründen, manchmal aus optischen Gründen, ganz bewusst in Töchter
ausgelagert. Wir machen unsere Immobilienkäufe in einer eigenen Tochtergesellschaft. Wir machen M+ABeratung in einer eigenen Tochtergesellschaft. Wir machen Mezzanin-Finanzierungen oder wir
strukturieren Mezzanin-Finanzierungen in einer eigenen Tochtergesellschaft. Das hat manchmal sogar nur
Verrechnungsgründe. Das heißt, ich habe eine XX, das ist unsere Beratungstochter. Da bin ich gemeinsam
mit der H. Geschäftsführer. Die Mitarbeiter dieser Gesellschaft stehen alle auf der Payroll der Transbank.
Auftreten nach außen tun sie aber mit einer Visitkarte der XX. (G, INT)
75
Fig. 21
Organigramm
Die Unternehmensorganisation erlaubt rasche Entscheidungen, in den Augen von R., Abteilungsleiterin für
Kommunikation:
weil wir so klein sind und da sozusagen also persönliche Beziehungen eine große Rolle spielen und das
Informelle auch eine große Rolle spielt, und dass wir auch sehr rasche Entscheidungsstrukturen haben.
Also wenn bei uns einmal geklärt ist, wir machen ein Thema, dann geht das, ja, dann kann man
umzusetzen beginnen. Also das sind keine langen Bürokratien oder irgendwelche Umsetzungswege,
sondern wir sind da sehr hemdsärmelig im Tun. Und ich glaube, dass wir den großen Vorteil haben, das
sehen wir z.B. in der Differenz zu dieser deutschen vergleichbaren Bank, dass wir zuerst tun und dann erst
aus dem Tun heraus Abläufe kreieren, dann also irgendwie Schulungen machen und und und, ja. Also wir
versuchen, Start-, also sozusagen Pilotprojekte oder Pilot… auch am Kunden, also wir versuchen, das
rasch irgendwie in die Welt zu bringen und dann sozusagen ziehen wir nach mit der nötigen, sozusagen
mit der nötigen Struktur rund um diese Projekte herum. Das ist dann manchmal ein bißl chaotische, ja,
bleibt aber doch lebendig, nicht. (R, INT)
Das “zuerst tun und dann Abläufe zu kreieren” ist ein zentraler Aspekt der Unternehmenskultur von
Transbank, der von allen, auch den drei befragten Frauen, enthusiastisch getragen wird. Es bestünde eine
hohe Bereitschaft mit Informationen offen umzugehen und eine entwickelte interne Kommunikationskultur.
Bei wichtigen Sachen greift der Vorstand direkt ein:
... große Bankenpräsentation und Bankenveranstaltungen und so. Also da ist z.B. der Vorstand stark auch
in so einer, wenn Sie so wollen, auch in einer Moderationsfunktion. Also da ist Hierarchie sehr gefragt. Ja.
Und das entspricht auch dann dem Pendant auf der Kundenseite, wenn da halt die Eigentümerfamilie oder
so etwas da … Also das hängt sehr stark mit den Hierarchiegeschichten auch zusammen. Aber das ist
sogar … sozusagen unsere Kundenbetreuer beklagen sich eher, dass in den weniger spektakulären Fällen
der Vorstand zu wenig da mit dabei ist, also sozusagen die Geschäftsabschlusswahrscheinlichkeit steigt
immer, wenn ein Vorstand auch dabei ist, ja. Also es ist leichter, wenn ein Vorstand dabei ist. Also die
freuen sich, die machen Reisen gemeinsam mit dem Vorstand, ja. Also das ist eine genaue Reiseplanung.
Also da wird immer genau festgelegt, zu welchen Kunden muss jetzt der Vorstand mit. (R, INT)
76
Die Kommunikationsstrukturen werden als äußerst lebendig geschildert. So gibt es die Einrichtung des
‘Markt Jour Fixe’, bei dem neue Themen vorgestellt und zu dem Externe eingeladen werden. Es gibt
regelmäßige Führungskräftemeetings und zahlreiche Seminare und Veranstaltungen.
5.1.2. 5.1.2
Der Beratungsprozess
Die Begleitung des Transaktionsprozesses wird von Projektteams von etwa drei Personen abgewickelt.
Diese Teams werden relativ flexible zusammengesetzt, je nach Projekt und Verfügbarkeit der
Mitarbeiter/innen. Kein Fall gleicht dem anderen:
Wir können nie eine einmal gewählte Lösung als Kochrezept für die nächste anwenden, aber man lernt
natürlich in jeder Transaktion etwas für die nächste. Das ist eine Tätigkeit, die in zwei ganz
unterschiedliche Bereiche eigentlich zerfällt. Das eine ist eine hohe Professionalität in der
Transaktionssicherheit. Wie dokumentiert man den Status eines Unternehmens, das man kaufen will oder
das man verkaufen will? Da gehört einmal eine Dokumentation erstellt. Und die hat bestimmten Inhalten zu
folgen, also das ist ein Standard. Dann gibt es Standards für: Wie spricht man andere an? Da ist
unheimliche Diskretion natürlich in dem Ganzen drinnen. Also da gibt es dann so Diskretionserklärungen.
Das sind einfach Dinge, die kann man und die macht eh jeder gleich, weil das ist einfach BasisTransaktions-Know-how. (G, INT)
Nachdem der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens für die meisten Betroffenen nicht etwas ganz
alltägliches und häufig mit starken Emotionen verbunden ist, muss eine Vertrauensbeziehungen zu den
Kunden aufgebaut werden.
Transbank führt unterschiedliche Marketingaktivitäten durch. Wichtig für die Akquisition sind die bereits
erwähnten themenbezogenen Veranstaltungen, etwa zur Unternehmensnachfolge oder zum
Management-buy-out. Zu diesen Veranstaltungen werden sowohl Kunden als auch Nicht-Kunden
eingeladen. Darüber hinaus ist die ‘Mundpropaganda’ wichtig. Der Größe und Tragweite der Projekte
entsprechend, ist die Akquisition von Projektaufträgen mühsam:
Wenn M+A-Prozesse halbwegs professionell laufen, dann lädt das Unternehmen mehrere ein und lässt
Ideen präsentieren. Das hat dann den schönen Begriff ‚beauty contest’. Ja, wir verbringen einiges an Zeit
mit Präsentationen einmal, um überhaupt Mandate zu kriegen. Wir verbringen dann sehr viel Zeit in
Präsentationen in der Überzeugungsarbeit aller Beteiligten.
Parallel dazu laufen intensive Recherchen. Für die Wahrnehmung der komplexen Beratungsaufgaben ist
ein Netzwerk an externen Experten unerlässlich:
... wo wir irgendeinen Experten für ein, zwei, drei Tage zukaufen, um sich irgendwelche bestimmten Dinge
im Detail anzusehen. Dann kriegen wir von dem eine Analyse, einen Bericht, und wir arbeiten dann das in
die Dinge rein. Wenn es dann in konkrete Phasen geht, koordinieren wir die sonstigen Experten wie
Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer. Schon aus standesrechtlichen Gründen dürfen wir natürlich weder
Rechts- noch Wirtschaftsberatung machen ... Da haben wir ein Riesennetzwerk, natürlich. Das heißt nicht
Dunstkreis, das ist negativ. Das heißt Netzwerk. Ja, natürlich. Kein M+A-Berater kann leben, ohne in ein
Netzwerk eingebunden zu sein. (G, INT)
Das Berufsbild M+A Berater charakterisiert G. folgendermaßen:
Also der klassische M+A-Berater ist schon noch der Brite mit 30, perfekt angezogen, mit den genagelten
Schuhen. Das ist immer noch der Prototyp, männlich. Männlich auch deshalb, weil er in 95 % aller Fälle
männliche Gesprächspartner hat, wahrscheinlich 99 % Unternehmer und nicht -innen. Ich glaube aber
nicht nur, weil es bei uns zufällig so ist, dass in dem Bereich Frauen tendenziell mehr werden, weil es
immer stärker eine emotionale Beziehung ist. ... Jetzt muss ich es um 180 Grad relativieren. Die Heike
77
Jandl ist unsere Transaktionsspezialistin. Die hat den Prozess am saubersten in der Hand. Die weiß,
welcher Schritt wann zu setzen ist. Sie ist eigentlich gar nicht unsere Emotionalexpertin. Also ich
widerspreche mir eigentlich selber. Aber trotzdem passt es. Aber sie ist insofern vielleicht sogar der
Prototyp des M+A-Beraters, jetzt geschlechtsneutral. Sicheres Auftreten und vollkommen
transaktionssicher. (G; INT)
5.2
Frauen bei Transbank
Gleichzeitig sind Frauen bei Transbank sehr präsent, auch in Führungspositionen und in der Interaktion
mit Kunden:
Na, es gibt immer einen, der quasi verantwortlich ist, jetzt im Sinn von Projektmanagement. Also das kann
jetzt bei diesen Corporate Bonds sein, dass das eher gesteuert wird vom Kapitalmarktteam, es kann aber
auch sein, wenn das ein … also meistens, das ist ein interessanter geschlechtspezifischer Unterschied,
wenn das die Frauen sind auf der Seite der Kundenbetreuung, dann versuchen die da eher die
Projektmanagementfunktion auch wahrzunehmen. Und z.B. unsere Capital-Market-Leiterin ist auch eine
Frau. Also die hat das z.B. jetzt gemacht. (R, INT)
Im Rahmen der Fallstudie konnten drei Frauen in Führungspositionen befragt werden. Eine davon
erlaubte außerdem die teilnehmende Beobachtung von zwei von ihr geleiteten Sitzungen – einer
Assistentinnenbesprechung und der Führungskräftebesprechung. Die drei Frauen arbeiten in ganz
unterschiedlichen Bereichen: H. ist die von G. erwähnte Transaktionsspezialistin und Projektleiterin. R.
leitet die Abteilung Kommunikation und C. die Abteilung Unternehmensfinanzierungen
5.1.3. 5.2.1
Die Transaktionsspezialistin
H. gibt eine detaillierte Beschreibung des Beratungsprozesses,. Manche Unternehmen “haben bereits ein
Zielobjekt im Auge”. Andere wollen sich bereits bei der Suche unterstützen lassen und dann geht es
darum, ein Suchraster festzulegen. Dann wird das potentielle Partnerunternehmen kontaktiert, in
anonymisierter Form, um die Bereitschaft zum Unternehmensverkauf zu erkunden. Als nächster Schritt
wird eine sogenannte ‘due-diligence’ Prüfung durchgeführt. Hier geht es um das Identifizieren von Risiken:
Kontaminationen, Fehlen von Abfertigungsrückstellungen, Bindungen über langfristige Verträge, usw. Die
Aufgabenschwerpunkte können durchaus unterschiedliche sein und nach ihnen richten sich die
Anforderungen an die Kompetenzen des Projektteams. Manchmal liegt der Schwerpunkt im Bereich
Finanzierung, ein anderes Mal mag die M+A (Merchant-Acquisition) Beratung im Vordergrund stehen.
Ihre eigene Rolle definiert sie folgendermaßen:
Also meine persönliche Rolle ist, dass ich das Projekt leite und dass ich eben ein Team zusammenstelle.
Also ich mache einmal generell den Erstkontakt zu dem Kunden, verhandle mit ihm unseren Auftrag aus.
Gehe mit ihm also das Schritt für Schritt durch, was wir machen, wie unsere Dienstleistungen zum Tragen
kommen, was die Dienstleistungen denn umfassen von uns, schaue eben, dass der Auftrag unterschrieben
an uns zurückkommt und stelle dann das Team zusammen und bin Hauptansprechperson dem Kunden
gegenüber. (H, INT)
Sie führt dies noch weiter aus:
... dass ich halt die Hauptansprechperson für den Kunden bin und dass ich mich, wenn der Kunde halt
irgendwelche Anliegen hat oder irgendwelche Beschwerden oder irgendwas, ein Mitteilungsbedürfnis hat,
78
dass er sich an mich wendet und ich das dann dementsprechend entweder selbst erledige oder sonst an
den Mitarbeiter weitergebe und das an ihn delegiere ...
also dass ich auch eben in der Tiefe mich informiere oder eben mir dementsprechend die Information von
den Teammitarbeitern hole oder mich selber sonst mit der Thematik oder mit einem Schwerpunkt
beschäftige. Also jetzt z.B. ist es gerade in einem Projekt auch wieder. Da geht es um ein
Familienunternehmen, Nachfolgeregelung. Da haben wir jetzt gerade mit einem Kaufinteressenten die
erste Verhandlung gehabt. Und da ist jetzt bei der Verhandlung ein gewisser kritischer Punkt
herausgekommen, und das ist dann etwas, was ich mir selber zu mir nehme und das noch einmal im Detail
durcharbeite und dann mit dem Mitarbeiter durchbespreche. (H, INT)
Ein Schwerpunkt ihrer Beratungstätigkeit sind Familienunternehmen. Da gehe es oft um schwierige
emotionale Prozesse:
Wer wird denn das Unternehmen einmal weiterführen? Das heißt, das sind Überlegungen, die er gar nicht
anstellt, weil mit dem Thema möchte er sich nicht konfrontieren und möchte sich gar nicht
auseinandersetzen. Das ist ein psychologisches Problem. Und in diesen Fällen gibt es einen enormen
Beratungsbedarf, dass man einerseits einmal das Problembewusstsein bei den Eigentümern oder
Familienunternehmen-Eigentümern hervorruft, dass hier sich rechtzeitig Gedanken gemacht werden
sollten, und auf der anderen Seite, dass man sie darüber aufklärt, welche Möglichkeiten es gibt, wenn das
Unternehmen nicht innerhalb der Familie weitergegeben wird, welche Alternativen, Instrumente zur
Regelung der Nachfolge stehen dem offen oder welche sind hier vorhanden. (H, INT)
Der Umgang mit solchen Problemen erfordert viel Fingerspitzengefühl. H. berichtet von kniffligen Verträgen, die
genau studiert werden müssen um zu verstehen, welche unter Umständen problematischen Bindungen aus ihnen
erwachsen könnten. Alle Unternehmensinformationen müssen mit größter Vertraulichkeit behandelt werden.
Garantien und Gewährleistungen mögen zu einem kritischen Punkt werden. Verhandlungen können in eine
Sackgasse geraten, wie in jenem aktuellen Fall:
Da hat jeder seine Grenzen abgesteckt und seinen Spielraum klar definiert, wo er nun Möglichkeiten sieht
zum Nachgeben bzw. wo er überhaupt keine Möglichkeiten mehr sieht zum Nachgeben. Dann kriegt jeder
sozusagen seine Hausaufgaben mit, wo man sagt, na gut, man denkt einmal darüber nach, wie man sich
hier annähern könnte. (H, INT)
Die Prioritäten für die Auswahl müssen sehr genau abgewogen werden:
Also der war zwar nicht vom Kaufpreis am besten, aber er hat einfach von den strategischen
Zukunftsszenarien, die er beschrieben hat und die er auch immer wieder im Gespräch dargelegt hat, und
das auch sehr plausibel klingt, was er mit dem Unternehmen in Zukunft beabsichtigt, das hat uns einfach
am besten vom Konzept her gefallen. ... Weil wenn ich weiß, der Kaufpreis ist ihm nicht so wichtig, dann
setze ich meinen Fokus viel mehr auf Standortsicherung, Mitarbeitersicherung, Sicherung der Abwicklung
des strategischen Konzeptes. (H, INT)
Der Informationsfluss mit dem Kunden muss transparent gestaltet werden. Außerdem sei es wichtig, die
Definition des ‚Endprodukts’ offen zu halten:
Nehmen wir das konkrete Beispiel her von dem jetzigen Projekt. Da war eben die erste Phase, dass wir
gesagt haben, Erstellung des Informationsmemorandums, und da habe ich meinen Mitarbeitern eben
gesagt, wie das Informationsmemorandum, wie ich mir vorstelle, dass das ausschauen sollte, was die
wichtigen Punkte sind, die da enthalten sein sollten. Das gehen wir gemeinsam durch. Dann arbeitet er das
alles einmal aus und erstellt einmal so eine Rohversion. Die gehen wir dann wiederum gemeinsam durch,
und dann sage ich ihm, was man ausbessern sollte oder wo ich der Meinung bin, das sollte man ändern.
Also es ist so eine gemeinsame Diskussion. Und dann aus der Rohversion wird dann das Endprodukt, das
dann auch mit dem Kunden noch abgestimmt wird, ob er noch Inputs hat, Änderungswünsche hat, und
dann ist es eigentlich fertig. Also es ist so, dass ich einen gewissen Weg vorgeben, aber wie der dann
gegangen wird, das überlasse ich dem Mitarbeiter. Und ich schaue aber so, dass wir uns immer wieder zu
79
gewissen Abschnitten zusammensetzen, um einfach zu verhindern, dass ein fixfertiges Produkt da ist und
der sagt: "Na, ich habe es mir eigentlich ganz anders vorgestellt", sondern dass wir uns da immer wieder
zusammensetzen, wenn ein Teil fertig ist z.B., dass man sagt: Gut, schauen wir uns den durch, und somit
immer wieder noch die Möglichkeit hat, dass man das ein bißl anpaßt, abändert und auch den weiteren
Aufbau dadurch gleich richtig dann draufsetzen kann. ... (H, INT)
H.s Schilderung ihrer Arbeit ist sehr sachbezogen. Sie betont die kommunikativen Anteile des Prozesses,
sowohl nach außen, als auch nach innen. Ihre Mitarbeiter/innen sind in diesen ganz stark eingebunden:
Die sind von Anfang an dabei, die sind bei allen Telefonaten dabei. Also das tue ich immer … Wir haben
so einen Freisprechknopf, wo also der Mitarbeiter hört, was die anderen sprechen. ... nach jedem größeren
Kundentermin setzen wir uns zusammen und geben wir ein Feedback bzw. nach jedem längeren,
wichtigeren Telefonat. Also wenn wir z.B. mit dem Käufer, weiß ich nicht, eine Stunde lang ein Telefonat
geführt haben, dass wir uns nachher zusammensetzen und eben Gedanken austauschen, wie das jeder
empfunden hat, weil die hören ja das Telefonat auch mit. (H, INT)
Eines ihrer Anliegen ist es, einige der Mitarbeiter/innen für die Projektleiterrolle vorzubereiten, denn
momentan ist sie die Einzige, die diese Aufgabe übernehmen kann. Das Engagement ist groß, nicht nur
ihr eigenes:
Aber es natürlich, die Mitarbeit ist so, dass die auch sehr viel Spaß haben an der Arbeit, dass die eigentlich
nie, also zumindest habe ich es noch nicht erlebt, dass gesagt haben, nein, sie haben jetzt keine Zeit oder
so. Sie haben immer gesagt: "Ja, kein Problem, mache ich schon, muss ich halt am Abend ein bißl länger
arbeiten", oder dann wie gesagt: "Mache ich den Anfang und die ersten drei Sitzungen mache ich einfach
und dann kommst du dazu" oder so. Oder dass er einfach bei den Sitzungen dabei ist, dass er gleich von
Anfang an mitinformiert ist über alles, und das teilt man sich dann einfach auf. (H, INT)
5.1.4. Die Abteilungsleiterin für Kommunikation
Der Bereich Kommunikation umschließt PR und Marketing auf der einen Seite, die interne Kommunikation
und Personalentwicklung. Die Abteilungsleiterin R. definiert ihre Aufgabe als:
... mein Job ist es, von Publikationen über Veranstaltungen, über Pressearbeit, über unsere eigene
Homepage diese Kommunikation mit Kunden und mit Nichtkunden irgendwie zu gewährleisten. Das heißt
also anders ausgedrückt, vom Bild her ist es mein Job zu schauen, dass wir nach außen hin irgendwie
relativ einheitlich und themenbezogen in der gleichen Richtung auftreten, also so vom Bild wie Pferde, die
manchmal so in verschiedene Richtungen zu galoppieren beginnen, also zu schauen, dass es wenigstens
ausschaut, als würden sie aus einem Stall kommen. (R, INT)
R. hat eine Ausbildung als Ökonomin und hat eine Reihe von Zusatzausbildungen gemacht – eine
Beraterausbildung, eine Gruppendynamikausbildung, eine Supervisions-Coaching-Ausbildung.
Also ich wollte in diesem wirklichen Finanzierungsgeschäft nicht tätig sein. Also das interessiert mich für
mich persönlich nicht, also abgesehen davon, dass mir da fachlich viel fehlen würde, aber das hat mich nie
so gereizt, also da die wirklichen Finanzierungen irgendwie zu machen. Obwohl es interessant ist, mit den
Unternehmen zu sprechen, mit den Menschen Kontakt zu haben, das interessiert mich, aber das ist ganz
gut auch abgedeckt durch den Kontakt, den ich mit Kunden habe im Rahmen von Veranstaltungen auch
so. (R, INT)
Ihre Abteilung umfaßt acht Mitarbeiter/innen. Darüber hinaus arbeitet sie mit Freiberuflichen, teilweise
auch mit Student/inn/en zusammen sowie einer Reihe ‘externer Begleiter” für z.B. die Medienbetreuung
über Internet und diverse wirtschaftspolitische Themen. Zu ihren Agenden zählt auch der Geschäftsbericht
– da ist sie „auch im Operativen tätig“. Insgesamt schildert sie ihre Tätigkeit als eine, „mit hohen
persönlichen Freiheiten“.
80
R. konzentriert sich in ihrer Tätigkeit stark auf industriepolitische Themen und entwickelt hier durchaus
wissenschaftliche Ambitionen. Diese Themen werden in der Form von Seminaren und Workshops
bearbeitet und finden in der Mitherausgabe einer industriepolitischen Zeitschrift sowie mehreren
Fachbüchern Niederschlag. R. sagt:
Also wir versuche da, irgendwie thematisch weiter zu sein, also so rein jetzt die Finanzierungstätigkeit für
unsere Kunden. Also wir sind vom Anspruch als Bank sozusagen so, dass wir an den Themen unserer
Kunden möglichst früh dran sein wollen, und wir werden auch in unabhängigen Studien von unseren
Kunden nicht nur als die fachkompetenteste Bank, sondern auch als der Qualitätsführer unter Österreichs
Banken gesehen, ja, so Befragungen von Kunden also regelmäßig. Das heißt also sozusagen, diese
Sicherung der Fachkompetenz gehört sozusagen auch zu einem wesentlichen Bereich zu meinem
Aufgabengebiet. ... die Transbank ist wahrscheinlich die einzige Bank, die Fachbücher publiziert. (R, INT)
R. hat gemeinsam mit ihrer Kollegin C. ein Buch über Förderungen geschrieben, das von Transbank als
Marketinginstrument für Kundengespräche eingesetzt wird. Diese wissenschaftsnahen Aktivitäten tragen
zum Renommé der Bank bei, helfen aber auch R., sich einen Namen zu verschaffen:
... wie das über Jahre ein Thema ist, wo man dann schon sich auch als Bank, aber auch als Person einen
bestimmten Namen macht, also wo z.B. ich immer noch zu Vorträgen in den Bereichen eingeladen werde,
obwohl das jetzt nicht mehr ein sozusagen Kerngeschäftsfeld der Bank ist. (R, INT)
Transbank demonstriert ihre Fachkompetenz in der Form von Workshops, Seminaren und sogenannten
Strategiegesprächen, zu denen R. die jeweils einschlägigen Experten, ihre Kernkundengruppen aber auch
durchaus Nicht-Kunden einlädt. Das Anspruchsniveau sei hoch, denn:
Also das ist nicht wie in einer Universalbank jetzt ein Massengeschäft, ja, also sozusagen, unsere Kunden
sind Vollprofis. Also wir haben die Situation, dass wir Kunden haben, wo unsere Gegenüber meistens auf
der Kundenseite hierarchisch viel höher stehend sind. Das sind also die Finanzchefs oder die Unternehmer
selber, ja. Also sozusagen, wir haben eine total professionelle Kundschaft ... (R, INT)
Dieses “früh in dem Thema-dabei-Sein” zählt sie zu den wichtigsten PR Maßnahmen:
Da war z.B. 1995 das Thema: Wie verschaffen wir uns im Haus das Know-how über sämtliche
Änderungen, die es im Kontext des EU-Beitritts Österreichs gegeben hat? Und da haben wir z.B. so eine
interne Privatissimumsreihe ins Leben gerufen und haben gesagt, also wir machen jetzt nicht ein großes
internes Programm, wo wir die Spezialisten nach irgendeinem tollen logischen roten Faden einladen,
sondern wir haben geschaut, wer sind die Experten jetzt in Europa zu der Thematik, und die haben wir
sehr unkompliziert, sehr sozusagen durcheinander zu uns ins Haus eingeladen, haben irgendwelche
Mittagessen gemacht und haben gesagt, sie brauchen kein Referat halten, sondern im Kreis der paar
Interessierten oder so was wollen wir einfach mit ihnen diskutieren, und dann haben wir uns das Know-how
geholt, ja. Also das war ein Prozess, der hat vielleicht ein paar M.te gedauert. Und dann haben wir gesagt,
OK., jetzt wissen wir genug, jetzt müssen wir es schreiben. (R, INT)
Nach innen sieht sich R. in einer Begleitfunktion – “eh etwas typisch Weibliches” – verantwortlich für die
fachliche Weiterbildung der Mitarbeiter/innen. Die internen Kommunikationsstrukturen schildert sie als
offen, informell, unkonventionell, ja relativ spontan. Das war auch notwendig, da die Arbeit mit den
Kunden absoluten Vorrang habe und da könne man keine starren Besprechungsstrukturen durchziehen.
Zu den unkonventionellen Maßnahmen zählt sie interne Seminare für die gesamte Bank, die extern
begleitet werden, wie etwa vor kurzem ein ‘Zukunftsworkshop’.
... das hat auch was mit der Kultur zu tun, Und auch ein Stück mit der Kultur, wie man
Wissensmanagement oder so etwas, dass das wahrscheinlich wirklich stärker bei uns über die Arbeit dann
so z.B. nach extern gehenden Projekten … da ist einfach die Energie viel größer und die Bereitschaft viel
größer zu investieren. (R, INT)
81
5.1.5. Die Abteilungsleiterin für Unternehmensfinanzierungen
C. ist seit 18 Jahren bei Transbank tätig und leitet die Abteilung Unternehmensfinanzierung seit etwas
über zwei Jahren. Zwischendurch war sie kurzfristig in der Politik – “eine tolle Erfahrung”.
Super. Also das war überhaupt die tollste Zeit. Na! Da ist man wirklich mitten im Leben. Das ist toll. Also
anstrengend. ... Also es hat mir irrsinnig gut getan. Weil man das nicht mehr so klein, klein sieht und auch
nicht mehr diesen Anspruch hat, jeden Schmarrn zu kontrollieren. (O, INT)
Das Aufgabengebiet der Abteilung umfaßt
... Bonitätsprüfung, Kreditabwicklung, Akquisition, Kundenbetreuung, Relationship Management sowohl
jetzt für den Inlandsbereich, also das sind jetzt insgesamt, also die ganze Bank,
1.400 Unternehmenskunden, und auch, also, das ist jetzt neu ... der internationale Bereich in Form der
Zuständigkeit für die Niederlassungen in Frankfurt, Warschau und Prag. ....
Also meine Funktion ist die der Abteilungsleiterin. Also das beginnt von Planung, Schwerpunktsetzungen,
Strategiedefinition für die Abteilung bis hin Marketingaktionen zu machen ... die Haupttätigkeit ist die
Kundenbetreuung. (O, INT)
C. hat viel Energie in die Organisationsstruktur ihrer Abteilung gesteckt. Es ging darum, aus ursprünglich
drei Abteilungen eine zu machen, Verantwortungen neu festzulegen, die Abläufe zu vereinheitlichen, und
vor allem an der “Kultur und den Haltungen” zu arbeiten.
Die Organisationsform ihrer Abteilung beschreibt C. als einen “umgekehrten Trichter”. Die
Kundenbetreuung erfolgt durch insgesamt fünf Teams. Die Teamleiter – sie bilden den “erweiterten
Führungskreis” – treffen sich alle 14 Tage, überprüfen die Ausrichtung, setzen sich Aufgaben und
Schwerpunkte und bewerten gemeinsam deren Implementierung:
EAB-Kredite sind zinsgünstige Kredite für Investitionsvorhaben von Unternehmen. Dann sagen wir, ist das
jetzt was, glauben wir, dass das im Markt gut ankommt. Dann starten wir eine Aktion, definieren dann, wer
ist für das Projekt verantwortlich, zack, und dann wird das durchgeführt. Und in dem Augenblick, wo dann
der Erledigungstermin da ist, wird das wieder in dem Kreis berichtet, also was ist passiert, wie ist es uns
dabei gegangen, was haben wir gut gemacht, was haben wir schlecht gemacht, was müssen wir uns fürs
nächste Mal merken. (O, INT)
Von allen Sitzungen werden knappe Protokolle angelegt, die im Abteilungssekretariat für alle
Mitarbeiter/innen zugänglich aufliegen. C. schildert ihre Organisationsstruktur als nicht hierarchisch-starr
sondern aufgabenbezogen-fliessend:
Das ist ein bißl eine eigenartige Organisationsform, eigenartig auch deshalb, das muss ich vielleicht auch
noch erklären. Das ist so in einem Buch gar nicht zu finden, was wir uns da zurechtgelegt haben, weil
nämlich die Teamleiter, also die mit mir diesen Führungskreis bilden, jetzt nicht, vereinfacht gesprochen,
die Chefs sind ihrer Teammitglieder, sondern also die sind also quasi für bestimmte Aufgaben
verantwortlich, haben aber kein irgendwie, wie das so schrecklich heißt, Disziplinierungsrecht oder so, ja.
... Also da haben wir in dem Sinn … ist das keine starre Hierarchie, sondern das ist rein aufgabenbezogen.
Also das ist einmal diese Informationsfunktion in beide Richtungen. Horchen, was ist los. ....
Also wir haben auch einzelne Projekte laufen, also wir haben da so eine Projektliste, die wir dann auch
jedes Mal durchgehen, die lebt halt auch, das ist nichts Starres. ... Also da gibt es auch nicht so: Ich bin mir
jetzt für das Projekt zu gut oder zu schlecht, sondern da geht es einfach ums Anpacken. (O, INT)
ist sich selbst auch nicht für die Erledigung des Alltagskrams zu schade:
Und das sind aber keine große Einstein-Geschichten. Also da geht es von Banalitäten wie: Wann
bekomme ich meinen Flachbildschirm? Ja, schon bis hin zu größeren: Wann machen wir wieder eine
Zinssatzanpassung? ... Also so schaut das dann z.B. aus, meine Projektdokumentation interne Abläufe,
82
weil es geht ja dann auch immer darum, nicht nur, dass ich das regle, sondern dass das auch den anderen
mitgeteilt wird, wie es geregelt wird. Weil sonst bleibt das ja eine Geheimwissenschaft, ja. Also das steht
dann: Tätigkeit. Was passiert? (O, INT)
Ein wichtiges Ereignis war ein Strategieseminar des Führungskreises, bei dem das Zukunftsbild der
Abteilung entwickelt, mit dem Vorstand diskutiert und abgeglichen und dann mit allen Teams diskutiert
wurde. C. meint
Das ist ja nichts Weltbewegendes. Also je klarer die Zukunftsbilder werden, ja, also je besser es mir oder
uns gelingt zu sagen "dort wollen wir hin", umso leichter … Also z.B. das war Arbeit, ja. Das war Ringen,
die Zukunft. Der Maßnahmenkatalog, den haben wir in einer halben Stunde dann gehabt. (O, INT)
C. konnte bei der Neuorganisation der Abteilung auf zwei Mentoren zurückgreifen, eine Frau und einen
Mann, mit dem sie das erste halbe Jahr auf Coachingbasis gearbeitet hat. Ein Problem für viele
Mitarbeiter/innen war es, ein Stück mehr Verantwortung für den eigenen Arbeitsbereich zu übernehmen.
C. beschreibt ihre Erfahrungen:
Nach einer gewissen Zeit ist jeder für seine Umgebung verantwortlich, ist so eine meiner Thesen. Und es
gibt so bestimmte Umwelten, in denen ich mich selber wohl fühle, und dann bin ich auch gut. Und dann
gibt es Umwelt, die mir nicht passen, dann bin ich aber auch nicht gut, ja. Also, und insofern habe ich halt
dann versucht, also das so weit mir auch so zu gestalten, dass es mir selber einen Spaß macht. Also in
dem Sinn ja. Und das wird sicher unterschiedlich … also, ich meine, da wird es einzelne geben, die dann
sagen, also: "Hurra, also jetzt haben wir da ein bißl vielleicht mehr Kreativität und mehr Freiraum". Und
dann wird es wahrscheinlich andere geben, die sagen: "Ja, warum ist da keiner da, der durchgreift?" ...
Und das war also da am Anfang auch so, dass also z.B., was mir völlig unverständlich war, weil ich
persönlich mit meinen Chefs gut ausgekommen bin, aber also ich muss ihnen nicht auf der Schoß sitzen,
ja, also ich (O, INT)
Die ‚Haltestrukturen’ für die Mitarbeiter/innen sieht sie eher in den Projekten, Aufgaben und
Ausbildungsschwerpunkten. Es werden immer wieder neue Idee zur Stärkung der internen
Kommunikation generiert, wie etwa Fallbesprechungen – Case Studies: „jeder bringt einen interessanten
Fall mit“ – oder der „first Monday“. Da
... findet also irgendwas Legeres statt. Also entweder wir besichtigen gemeinsam das Kanalsystem von
Wien, oder wir machen ein Clubbing, oder wir gehen gemeinsam ins Kabarett, oder wir besuchen ein
Museum, oder jetzt im April machen wir eine Stadtführung mit einem Reiseführer ... (O, INT)
Das Abteilungssekretariat hat C. selbst unter ihre Fittiche genommen. Alle sechs Wochen gibt es eine
Assistentinnenrunde:
... das sind alle Sekretärinnen. Das mache ich selber, wo wir einfach für den Assistenzbereich – das ist mir
deshalb wichtig, weil sonst entstehen ja fünf Inseln, also fünf verschiedene Wirklichkeiten –, da gehen wir
einfach so Fragen im Assistenzbereich, also Qualität, Berichtslegung, EDV-Systeme, also Wurscht, was es
halt ist. ... Die sind überhaupt das Rückgrat. Die sind ja immer behandelt worden als das Backoffice. Also
Sekretariat ist das Backoffice. Das ist ein bißl deppert, nicht. Die sind ja in Wirklichkeit diejenigen, die an
vorderster Front sind. Die heben das Telefon ab, die sehen die Belege, die sind in Wirklichkeit diejenigen,
die sich am meisten auskennen, und die werden am wenigsten gefördert. Kann nicht sein. ... Und darum
waren mir die von Anfang an überhaupt ganz wichtig. Und die waren ja natürlich, das hat mir auch
geholfen, also irgendwie so eine Phase auch der Akzeptanz, dass ich die sehr früh auf meiner Seite
gehabt habe, weil für die war das ja jetzt plötzlich: Ha, wir haben da die Sitzung mit der Leiterin und wir
haben … Aha, und das machen wir. Und wenn ich da was sage, das wird ja dann sogar geändert. Oder
nicht geändert. Aber wenn es nicht geändert wird, erfahre ich, warum es nicht geändert wird. Also das hat
viel bewegt. Also das ist ganz wertvoll. (O, INT)
83
Die Assistentinnenbesprechung
An der von C. moderierten Sitzung nehmen neun Frauen teil. Sie sitzen um einen Tisch, die Atmosphäre
ist entspannt und herzlich. Grundlage ist ein Dokument: Was haben wir uns vorgenommen? Positives und
Defizite. C. leitet die Sitzung mit einem Bericht über die Schwerpunkte, die die Runde sich bei ihrem
letzten Treffen gesetzt hat, ein. Danach setzen sich die Frauen in Kleingruppen zusammen.
Es fällt ihnen nicht ganz leicht, das Erreichte zu evaluieren. Was können sie sich zuschreiben? Darüber
herrscht Unsicherheit:
Wir Assistentinnen sind das Sprachrohr der Abteilung – wenn Wünsche der Kundenberater kommen,
bringen wir sie ein –
Das können wir uns nicht auf dem Hut stecken –
Dass das Team als Ganzes gesehen wird – die zwei Abteilungen sind zusammengekommen, es gibt
nimmer den ersten und den vierten Stock –
(Vorher) da war einfach eine große Konkurrenz, wir haben kaum Kontakt gehabt – da hieß es oft, ich kenn
die nicht im vierten Stock, das ist jetzt anders –
Das hängt für mich mit den Assistentinnen zusammen –
Wir könnten auf unser Engagement stolz sein – ist das normal?
Nein, überdurchschnittlich! (ASS)
Zurück im Plenum präsentieren die Gruppen ihre Beratungsergebnisse. C. hört aufmerksam zu, lobt viel,
und greift die kritischen Punkte auf. Es geht den Frauen darum,
die Wichtigkeit unserer Tätigkeit irgendwie transparent zu machen, sei es jetzt in der Abteilung, sei es im
Haus generell. Da glauben wir, dass da ein bißl ein Defizit noch ist, dass das nicht ganz so aufscheint.
C. reagiert darauf sehr unterstützend:
O: Also das erinnert ja mich an meinen Beginn in der Bank. Also so lange ich nicht die Prokura gehabt
habe, habe ich oft warten müssen, und dann hat sich das Verhalten bei einigen blitzartig geändert, wie
man nur in der Hierarchie ein bißl aufsteigt.
Das stimmt, ja.
O: Na, da müssen wir uns überlegen, wie wir das anpacken.
Also da muss man dann leider dann schon manchmal sehr grantig werden, dass man halt dann auch zu
seiner Information gelangt. Und das ist eigentlich nicht wirklich der Weg, den man …
O: Also das ist dann auch eine Frage, wo wir uns die Zusammenarbeit mit den Kundenbetreuern
anschauen müssen, nämlich jetzt nicht nur von den Arbeitsgruppen, die ihr wahrnehmt, sondern auch in
welche Funktion sie euch bringen. Also ob das wirklich eine entlastende ist, auch im Sinne, dass ihr im
eigenen Namen dann auftreten könnt für die Fälle, wo ihr zuständig seid, oder ob man quasi immer in so
einer Rolle des Erfüllungsgehilfen ist, der eigentlich immer nur im Auftrag von einem Dritten tätig ist … Das
geht ja mir ähnlich, also wo bringt mich der Vorstand in Position und Funktion und wo muss ich hinterher
hecheln, dass ich also da noch mitkomme. Also das ist auch immer eine Frage, welche Position erarbeitet
man sich selber und bringt man selber ein in dem Sinn von was lebe ich vor. Aber das ist kein
Einbahnstraße, sondern das hängt auch davon ab, in welche Position wird man von anderen gebracht. Ich
meine, das ist ein wichtiger Punkt. (ASS)
84
In der Besprechung werden zahlreiche Punkte angesprochen, von den Teamstrukturen die sich bewährt
haben, der Notwendigkeit, die Gespräche mit anderen Abteilungen fortzusetzen, bis zu einem
einheitlichen Briefform. C. schließt die Runde mit:
… das könnte eines der nächsten Themen werden, also Stellenwert der Assistentinnen. Und auch in dem
Sinn, was können wir beitragen? Was können wir anregen? Was können wir fordern? Was ist zu tun? Also
um da einen Veränderungsprozess zu erreichen. Das reicht ja nicht, einfach zu sagen ---, sondern da
muss man ja irgendwie auf den Plan treten und Maßnahmen vorschlagen und sich was überlegen. Und da
würde ich bitten, dass ihr euch bis zum nächsten Mal, also speziell über den ersten Punkt Gedanken
macht "Aufzeigen der Wichtigkeit der Assistentinnentätigkeit". (ASS)
Die Führungskräftebesprechung
Dieses Ergebnis der Assistentinnenbesprechung ist auch der erste Berichtspunkt bei der anschließenden
Führungskräftebesprechung:
Da war eine also fast berührende Wortmeldung auch von der X, die dann auch gesagt hat, also so quasi,
wenn man sich angenommen fühlt, also dann bringt man sich gerne ein, also sehr auch emotionale
Rückmeldungen. ... Jetzt kommt ein ganz wichtiger Punkt, wo ich mir denke, also vielleicht ist das auch
etwas, was wir dann in X uns auch als Gesamtabteilung bißl anschauen könnten und auch in der
Assistentinnenrunde weiterarbeiten, Aufzeigen der Wichtigkeit der Assistentinnentätigkeit. Also so dieses
Angenommen-Werden also der Leistung, die sie erbringen, das Image, das Standing, aber jetzt nicht nur in
der Abteilung, sondern also quasi, wie akzeptiert sind sie als Gesprächspartner auch gegenüber anderen.
Also das halte ich für ganz wichtig. (TEAM)
Außer C. und ihren beiden (männlichen) Stellvertretern sind noch zwei weitere Teamleiter (ein Mann und
eine Frau) anwesend. An die Wand projiziert wird eine To-do-Liste, die Punkt für Punkt durchgegangen
wird. Herr S hat seinen Laptop geöffnet und protokolliert laufend mit. Es gibt zahlreiche Sachthemen zu
behandeln, beginnend mit einer Debatte der Syndizierungsklauseln in Kreditverträgen sowie dem
Vorschlag, einen Ablauf zu ‚Corporate Bonds’ zu konzipieren. M1 informiert über ein Gespräch mit der
Rechtsabteilung über die Geschäftsstellenintegration und berichtet über eine Konferenz, bei der es um
das externe Rating ging. Er hat die Informationen für seine Kolleg/inn/en zusammengefasst.
Grossen Raum nimmt die gemeinsame Vorbereitung von zwei Vorträgen für das ‘Benchmarking Treffen’
ein. C. berät sich mit ihren Teamleiter/innen über eine Reihe von Themen. Eine bereits vorbereitete Power
Point Präsentation wird an die Wand projiziert und jede einzelne Folie durchgegangen und gegebenenfalls
geändert. Ein Teil der Folien wurde von Herrn R vorbereitet. Dieser wendet sich immer wieder ganz stark
an C..
O.. Es sind bestimmte Themen vorgegeben, wobei also das vom Setting her so gedacht ist, dass diesmal
schwerpunktmäßig wir Inputs bringen. Also das wechselt immer ab. Also einmal hat der Schwerpunkte,
einmal hat der andere. In der Praxis, also ich war bisher einmal dabei, spielt es sich so ab, dass halt
derjenige, der jetzt so quasi am Zug ist, mit der Präsentation beginnt, das aber dann, also je nachdem, wie
halt so die Stimmung ist, das aber relativ rasch dann auch also in Diskussionen und
Schwerpunktsetzungen geht. Also man darf sich das nicht so vorstellen, dass da jetzt einer steht und einen
Vortrag hält, sondern man spricht quasi zu den einzelnen Themen und informiert sich untereinander, wie
man bankintern mit bestimmten Themenstellungen umgeht. Also das ist jetzt, sage ich weniger als
Wissensmanagement jetzt Wissen an der Sache und am Fachgebiet, sondern eher im Sinne des
Benchmarking, wie gehen wir, wie geht die Transbank mit einzelnen Themenstellungen um. (TEAM)
Die Präsentation wird kooperativ entwickelt, wie dieser kleine Ausschnitt aus einem langen Gespräch
zeigt:
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O: Ja, also das wäre dieses Basel IR. Das zweite heißt von der Themenstellung "Entwicklungstrends in der
Unternehmensfinanzierung". Und in Klammer steht "Unternehmensanleihen, syndizierte Kredite". So. Aber
da müssen wir jetzt wirklich gemeinsam schauen.
M3: Ich zeige einmal her ganz kurz, was ich habe. Also den Titel --- so irgendwie angehen: Kalkulierter
Kredit, Margenkalkulation, Anerkennung der Besicherung, Corporate Bonds, Emissionen,
Ablauforganisation der Transbank, übliche Prospekte, --- und Syndizierung, wo wir nichts haben. Der
kalkulierte Kredit.
O: Das ist die Frage. Sollen wir jetzt da noch einmal jetzt über Margenkalkulationen oder um diese Dinge,
sollen wir da überhaupt was bringen?
M3: Gut, dann greife ich kurz vor. Dann zeige ich einmal die Folien her, die zwei, die ich vorbereitet hätte.
Das ist die Deckungsbeitragsrechnung, so wie wir die Kredite kalkulieren.
M1: Das ist schon interessant.
O: Also das ist schon gut. (TEAM)
Die Stimmung ist gut und eine gewisse Begeisterung über das bereits Geleistete ist spürbar.
M1: Ja, eine Jahresgruppe haben wir einmal, dass wir eben vertragliche Vorsorgen schon machen, kann
man ja sagen.
O: Ich glaube, da konzentrieren wir uns auf eine Folie.
W: Glaube ich auch.
A: Dann eben, wieso Markterhebungen im Sinne von wer sind da unsere potentiellen Partner, und so, ja,
erste Gespräche mit denen.
O: Also da schreiben wir einmal hin …, also zuerst klären wir noch irgendwas Staatstragendes... (TEAM)
Häufig geht es um strategische Fragen der Positionierung. Dabei wird um die genaue Wortwahl gerungen
– wie werden Dinge benannt, was wird offengelassen.
5.2 Die Steuerberatungskanzlei
Das Fallstudienmaterial umfasst zehn Beobachtungen – vier Teambesprechungen, zwei
Klientengespräche sowie Beobachtungen des Arbeitsalltags – und ein Interview mit der Inhaberin der
Kanzlei. Für Zitate werden die folgenden Kürzel verwendet:
Teambesprechung, 18/06/02
Teambesprechung, 25/06/02
Teambesprechung, 02/07/02
Teambesprechung, 09/07/02
Gespräch mit Klientin, 25/06/02
Gespräch mit Klientin ,18/07/02
5.1.6. 5.3.1
TB1
TB2
TB3
TB4
KG1
KG2
Beobachtung, 18/06/02
Beobachtung, 25/06/02
Beobachtung, 09/07/02
Beobachtung, 18/07/02
Interview mit Ch., 27/03/01
B01
B02
B03
B04
INT
Die Geschichte
Die Steuerberatungskanzlei wurde 1990 als Ein-Frau-Betrieb gegründet. Die Steuerberaterin Ch. begann
mit zwei MitabeiterInnen, einem Mann und einer Frau, die Kanzlei aufzubauen. Bis 2003 hat sich die
86
Anzahl der Mitarbeiter/innen auf zehn erhöht. Die Kanzlei besteht heute aus fünf Angestellten (davon vier
Frauen) und fünf freien MitarbeiterInnen (davon vier Frauen), die Ch. unterstützen. Mit einem
durchschnittlichen Jahresumsatz von etwa EUR 440.000 bewegt sich das Unternehmen nach eigenen
Angaben von Ch. eher an der erforderlichen Untergrenze. Die Entwicklung kann aber dennoch als positiv
bezeichnet werden, da der Umsatz stetig steigt. Die meisten MitarbeiterInnen sind zwischen 35 und 40
Jahre alt und arbeiten großteils Vollzeit.
Ch.s Beginn im Jahre 1990 beschreibt sie so:
Aber wenn ich konkret schaue, wie wir begonnen haben, nämlich mit einem Zimmer, zwei Klienten, einem
Computer, und jetzt sind wir praktisch zehn Leute, 400 Klienten und zwölf Computer und 400 m2 Räume,
alles günstig, alles nett. Also so, ich bin da auch diese Frau, die nicht jetzt sich sofort ein teures Büro
nimmt, sondern schön langsam, also wachsen wir (Ch., INT).
Die Steuerberatungskanzlei ist in Wien angesiedelt und hat mit großer Konkurrenz umzugehen. Wien hat
etwa 1300 Steuerberatungskanzleien, der Wiener Bezirk, in dem sich Ch.s Kanzlei befindet, etwa 130. Zu
diesen letztgenannten kommen in nächster Zukunft noch zwei sehr große Kanzleien dazu, was den
Konkurrenzdruck massiv erhöht.
Die große regionale Dichte von Steuerberatungskanzleien macht die Entwicklung spezieller Profile bzw.
die Spezialisierung auf bestimmte Klienteles notwendig. So finden sich im Werbeflyer von Ch. bestimmte
Zielgruppen, die sie speziell ansprechen möchte. Einen großen Teil der Klientel machen Freiberufler/innen
und Vereine aus. Ch. betont allerdings die Zufälligkeit, mit der ihre Zielgruppen entstanden sind.
Ja, das habe ich eigentlich auch nicht ausgesucht. Ich habe also, wie ich begonnen habe, einen der
nettesten Kollegen auch zufällig getroffen, und der hat mir zwei Klienten geschenkt, und mit denen habe
ich zu Hause begonnen. Und dann ist es gewachsen. Der hat auch viele Einnahmen-Ausgaben-Rechnung
gehabt, der Kollege, und der hat mir sehr gefallen (Ch., INT).
Erst im Laufe der Zeit hat sich Ch. mit ihrer Zielgruppenorientierung bewusst auseinandergesetzt, vor
allem auch wegen des finanziellen Drucks. Ch. versuchte eine Zeit lang finanzkräftigere Klienten, wie
beispielsweise GmbHs zu gewinnen. Sie hat sich dann aber bewusst dagegen entschieden, weil ihr die
neue Klientele nicht sympathisch war, sie der Meinung war, lieber mit KlientInnen arbeiten zu wollen, die
nicht so viel Geld einbringen, sie aber interessieren. Erst nach diesem Umweg kam für Ch. die bewusste
Entscheidung für FreiberuflerInnen, Vereine etc. als Zielgruppen
Ich werbe nicht direkt, aber doch, ich interessiere mich für diese Menschen. Und ich habe einmal versucht,
ich weiß nicht, einen anderen Bereich, wo angeblich mehr Geld drinnen ist, GmbH, größere Firmen, aber
hier mit diesen Menschen kann ich mich identifizieren, und wir haben mit meinen Mitarbeitern festgestellt,
nein, wir bleiben da, das verstehen wir, das liegt uns. Aus (Ch., INT).
5.1.7. 5.3.2
Die Mitarbeiter/innen
Zum gegenwärtigen Zeitpunkt hat Ch. zehn Mitarbeiter/innen, eine Gruppe, die seit einiger Zeit relativ
konstant ist. Die Fluktuation ist eher gering.
Und ab und zu verlässt uns halt einer, habe ich inzwischen auch gelernt, damit zu leben (Ch., INT).
Zwei Mitarbeiterinnen sind unter 25 Jahre alt, zwei zwischen 25 und 35, eine über 45, alle anderen sind in
der Altersgruppe zwischen 35 und 45 Jahre. Die Qualifikationen sind sehr unterschiedlich, Steuerberaterin
ist außer Ch. nur eine Mitarbeiterin, die aber in erster Linie für die Buchhaltung zuständig ist.
87
Fig.22
Die Mitarbeiter/innen
Die steuerberaterische Arbeit teilt sich unter den Mitarbeiter/innen auf, sie haben inhaltliche
Spezialgebiete oder sind Expert/innen für bestimmte Bereiche. Bis auf jene, die dezidiert für Sekretariat,
Buchhaltung oder Telefondienst angestellt sind, sind alle Mitarbeiter/innen mit Klientenberatung und –
betreuung befasst und arbeiten in der Regel selbständig. Die offizielle Zeichnung und Haftung liegt
dennoch immer bei Ch. selbst, da sie die einzige geprüfte Steuerberaterin ist.
Auf die Frage nach den Qualifikationen ihrer Mitarbeiter/innen sagt sie:
Also vom Betrieb her, würde ich sagen, ist es schon ziemlich innovativ, schon allein die Menschenauswahl.
... Ich habe hier einen Ex-Postler beschäftigt. Und ich denke mir, genau das macht hier das aber auch aus,
dass wir einen Zugang zu den Menschen haben, dass eben nicht so die direkten Karrieren in diese Kanzlei
geführt haben. ... Ja. Also die Personalauswahl, würde ich sagen, dass es eines der kreativen Dinge war,
dass ich mir eben diesen männlichen Kinderbetreuer gesucht habe. Das war auch der Ex-Postler. Ich
erkenne oft die Potentiale hinter Menschen, und ich glaube an sie und fördere das. Und da ist bis jetzt
wirklich sozusagen die Saat aufgegangen bei jedem, der dann auch geblieben ist. ... Von meinen
Mitarbeitern habe ich kein Zeugnis gesehen noch. Ich weiß von manchen nicht einmal … Ich habe mir
auch einmal überlegt, hat der Matura, ich weiß es gar nicht (Ch., INT).
Ch. selbst bezeichnet ihre Personalauswahl als kreativ, innovativ oder unkonventionell. Sie geht von den
Potentialen der Mitarbeiter/innen aus, die formalen Qualifikationen hält sie nicht für wichtig. Wenn sie
beispielsweise jemanden für die Personalverrechnung anstellen möchte, dann versucht sie eine Person zu
finden, die aus welchen Gründen immer Personalverrechnung beherrscht, unabhängig von ihrer
Ausbildung, oder jemanden, dem Ch. einfach zutraut, die Aufgaben zu bewältigen.
Also ich brauche jetzt dafür jemanden, und es kommt dann schon jemand so. Aber jetzt würde ich z.B.
gerne jemanden, auch einen jungen Studenten … Jetzt hätte ich gerne doch auch eine Qualifikation dazu.
Aber meistens ist einfach: Wir suchen dafür jemanden. Ja. Ich habe auch eine, die ich in neuester Zeit
suchte, nach einem Sternbild ausgewählt (Ch., INT).
Die Steuerberatungskanzlei ist für Ch. ein Team, in dem alle mitbestimmen können und alle mithelfen.
Auch Entscheidungen werden gemeinsam gefällt und getragen. Dabei betont sie immer wieder, dass ihre,
Ch.s, Meinung nicht mehr zählt als die der anderen Mitglieder des Teams.
5.1.8. Die Kultur
Der Name der Steuerberatungskanzlei steht für Ch.s Ideologie.
88
Ich weiß nicht, ich bin noch so naiv und glaube noch so an Missionen und so, ja, und ich täte so gern
Vorträge halten über die Menschlichkeit im Arbeitsleben, nämlich so wie mein Name auch Human Money
Company, dass man Menschlichkeit und Geld verbinden kann (Ch., INT).
Das „Menschliche“ ist ein zentraler Wert für Ch. Sie betont immer wieder die Wichtigkeit des Teams, dass
die Mitarbeiter/innen nicht nur miteinander arbeiten können, sondern dass in der Kanzlei ein
freundschaftliches, fast familiäres Klima herrscht. Gemeinsamkeiten werden hier nicht allein durch die
Arbeit hergestellt, sondern vor allem auch durch gemeinsame Aktivitäten – auch außerhalb des Büros.
Also es ist schon so, also wir verbringen schon, eben dadurch, dass wir gemeinsam Mittag essen. Aber
das Mittagessen ist auch so, dass alle 14 Tage im Zirkel jeder einmal für alle kocht oder etwas mitbringt,
kann man auch Wurst und Käse kaufen, aber einer ist zuständig für alle, und so bekommt man sozusagen
ein Essen, obwohl man nur zweimal selbst zahlt. Ich muss es jede Woche machen. Und da sitzen wir halt
meistens alle zusammen oder so, und das bringt uns auch schon näher. Wobei ein Mitarbeiter einmal
gesagt hat, also er muss jetzt mit uns nicht noch … Wir verbringen unsere Freizeit getrennt. Wir treffen uns
nicht auch noch. Weil der hat eben dann gesagt, er muss jetzt nicht mit uns die Freizeit auch noch
verbringen, wir sind eh schon so intensiv zusammen. Das sehe ich aber nicht negativ. Ist völlig in Ordnung.
Und wir machen auch so Persönlichkeitsseminare, wir machen auch Ausflüge, wie ich erzählt habe, da in
die Türkei, weil das türkische Mädchen sich einen Mann aus der Türkei aussuchen musste, und ist die
ganze Kanzlei nach Istanbul geflogen und hat mitgeschaut, ob er o.k. ist. Er hat uns gefallen.
Wurde genehmigt. Und ich denke mir, dass man halt hier eine Mitarbeiterin - ich habe eine mit drei
Kindern, die halbtags arbeitet. Da bin ich einmal gekommen und habe gesagt: Wo ist sie denn jetzt?
Haben sie gesagt: Na, sie musste nach Hause laufen, das Kind ist krank von der Schule. Das ist in
Ordnung, nicht. Dafür kommt sie dann am Sonntag, ohne etwas zu sagen, her und macht dann ihre
Sachen. Also ich glaube, es ist eben einfach ein Vice-versa (Ch., INT).
Ch. versucht bewusst, ein Klima herzustellen, das sich von anderen Unternehmen unterscheidet, sie
betont das Vertrauen in ihr Team und die Kommunikation, die eine Kontrolle der Mitarbeiter/innen durch
sie als Chefin nicht notwendig erscheinen lässt.
Indem ich irgendwann entdeckt habe, nachdem ich zweieinhalb Jahre in einer klassischen
Steuerberatungskanzlei es versucht habe, dass irgendwie ein Kern in mir anders ist, und ich versuche
einfach, mein Inneres zu leben. Ich lebe mein Ich. ... Ja, ich habe da ein gewisses Gottvertrauen. Ich
glaube, ich habe mir meine Naivität bewahrt. Das habe. Irgendwo habe ich manchmal das Gefühl, ich habe
mir so eine Naivität bewahrt, ein Gottes… ich bin nicht gottgläubig, aber einfach ein Vertrauen. Ich habe
ein Urvertrauen in mich, in meine Mitarbeiter und in die Welt, und bis jetzt hat es grob geklappt (Ch., INT).
Neben dem Vertrauen in die Mitarbeiter/innen und der familiären Kultur ist Kreativität ein weiterer
zentraler Faktor und Motor in Ch.s Arbeit.
Die Gestaltung der Kanzleiräume spiegelt diese Einstellung wider, jeder Raum hat seinen eigenen
Charakter, zeichnet sich durch kräftige Farben aus, die eine bestimmte Atmosphäre vermitteln. Neben der
Ästhetik der Gestaltung wird auch auf die Vermittlung der Dienstleistungen, auf Eigenwerbung mit der
sorgfältigen Gestaltung von Informationsmaterialien großer Wert gelegt.
Auffallend ist die Sorgfalt, mit der sowohl die Materialien als auch die Räume gestaltet sind. Alle
Materialien tragen das Logo und die Webadresse – Kugelschreiber, Blöcke, sogar die Plastiksackerln, in
die die Ordner verpackt werden können. Auffallend ist weiters, dass es kein eigenes Wartezimmer gibt,
sondern eben zwei Besprechungszimmer, in denen Klienten warten und dann auch ihre Beratung
bekommen.
89
Fig. 23
Logo und Arbeitsräume
Beide oben erwähnte Räume haben runde Tische, der erste ist farblich gelb dominiert – auch die
modernen Bilder an den Wänden, der zweite, farblich noch auffallender, ist blau dominiert, auch mit
moderner Kunst und inklusive Vasen, Licht, Ordner etc. Im gelben Raum, der der größere ist, befindet sich
ein gemütliches Fauteuil in der einen Ecke, einige Kinderspielsachen in der Ecke gegenüber (B0 1).
Alle Räume sind mit Bildern und Pflanzen gestaltet. Da die Kanzlei einige Künstler/innen als Klienten hat,
sind viele Bilder Geschenke und/oder „Bezahlung“ von Künstler/innen für die Dienstleistungen der Kanzlei.
Die Kreativität der Chefin zeigt sich neben gestalterischen Gesichtspunkten ebenso in ihrer inhaltlichen
Arbeit, wie beispielsweise im Verfassen von originellen Steuertipps für Klienten oder in unkonventionellen
Aktionen für Klienten und Mitarbeiter/innen, wie das Belege-Verbrennen-Fest.
Also ich liebe es schon, irgendwo so bunt, wie man es erkennen kann. Ich habe da noch ein hübsches
Sitzungszimmer. Das ist nur gerade besetzt. Und dann habe ich auch gerne, wenn die Dinge ein bisschen
zusammenpassen, ja. Aber auch das - also ich glaube, wir sind auch sehr flexibel. Ich bin auch immer
schon ein bisschen meiner Zeit voraus, und sozusagen meine Mitarbeiter verarbeiten das Dings, und ich
darf immer meiner Zeit ein bisschen voraus sein, was sie manchmal überanstrengt, aber dass ich mir
denke, irgendwann einmal werden die Blöcke nicht mehr wichtig sein oder so, vielleicht. Ich weiß es noch
nicht.
Aber ich habe umgestellt, also es ist Human Money Company. Wir haben früher Christine H. gehabt. Dann
habe ich festgestellt, na das … Ich muss es hinschreiben, weil ich die Verantwortung trage, aber es sind
wir da, also dann stelle ich das wieder um und so halt.
Also, ich liebe so über neue Sachen nachzudenken, und kreativ ist vielleicht auch, wir haben ein BelegeVerbrennen-Fest gemacht, und das hat also den Klienten, die da waren … Das ist jetzt schon wieder vier
Jahre her, und es wird jedes Jahr gefragt, wann ich das wieder mache. Und so, also ich liebe, irgendwie
immer eine Idee zu haben. Das hält sie auf Trab und mich, und manchmal ist es auch zuviel so immer
wieder. Und dann muss man halt ein Maß finden (Ch., INT).
90
Der familiäre und gleichzeitig professionelle Charakter der Kanzlei wird auch durch den Umgang im
Klienten deutlich. Ch. ist unter anderem wichtig, eine positive Atmosphäre nach innen und außen zu
vermitteln, in der sich die Mitarbeiter/innen und Klienten gleichermaßen wohl und letztere sich zudem
professionell gut betreut fühlen können. Die Betreuung von Beginn an wird als äußerst wichtig erachtet.
So werden alle Klienten mit Handschlag begrüßt, mit Getränken und Lesestoff versorgt und nach ihren
Wünschen gefragt.
Fig. 24
Der Empfang für Klienten
5.1.9. Die Teambesprechung
Das Team und die Arbeit im Team hat einen hohen Stellenwert und versucht den Anspruch der
Gleichberechtigung und Gleichwertigkeit der einzelnen Mitglieder zu erfüllen. Die Realität zeigt ein etwas
differenzierteres Bild. So sind die wöchentlichen Teambesprechungen von einigen wenigen Personen
dominiert. Es lässt sich aus den Beobachtungen eine klare Dominanz der beiden Männer Th. und G. und
der hochqualifizierten Juristin B. erkennen und zudem eine deutliche Leitungsfunktion von Ch. Ch. ist es,
die die Besprechung eröffnet, die die Tagesordnung vorgibt, den Verlauf bestimmt und die Besprechung
beendet. Diese Vorgehensweise konnte bei allen beobachteten und aufgezeichneten
Teambesprechungen festgestellt werden. Weiters ist es oft G., der ein inhaltliches Thema einbringt und
vorstellt.
Th. könnte als rechte Hand von Ch. bezeichnet werden, was sich unter anderem aus der langjährigen
Kooperation der beiden erklären lässt - Th. war einer der ersten Mitarbeiter von Ch. Die zweite zentrale
Person im Team ist, vor allem in fachlicher Hinsicht, B. Die Kanzlei ist einerseits auf die Kompetenz und
Qualifikation von B. angewiesen, andererseits ist das Konkurrenzverhältnis zwischen Ch. und B. immer
spürbar. Ch. hat eine ausgeprägte und spürbare Leitungsfunktion und eine ebenfalls sehr deutliche
Chefinnenposition gegenüber ihren Mitarbeiter/inne/n, die vor allem gegenüber neuen oder im
administrativen Bereich tätigen Mitarbeiter/inne/n zu beobachten ist.
Ch. ruft draußen im Sekretariat an: “Es ist schon wieder der blaue Ordner nicht da, sag der H., sie muss
immer den blauen Ordner auf den Tisch legen. Wenn sie ihn bringt, soll sie gleich den Zettel mit dem
Taggeld mitbringen.”
H. ist neu im Team, Ch. ist eher hart zu ihr, erzieherisch, sie hat schon am Anfang mit ihr geschimpft, weil
sie vergessen hat, K1 vorab anzukündigen, dass ich bei dem Gespräch als Beobachterin dabei sein werde.
H bringt den blauen Ordner und den verlangten Zettel und entschuldigt sich. Die Entschuldigung wirkt zwar
echt, aber sie scheint Ch. sagen zu wollen: So dramatisch ist es auch wieder nicht (KG1).
91
Die anderen Teammitglieder bringen sich unregelmäßig und unterschiedlich häufig mit Wortmeldungen
ein, besonders selten tun dies jene Mitarbeiter/innen , die administrative Tätigkeiten erledigen.
Die Teambesprechung findet jede Woche zur gleichen Zeit (Dienstag, 11.30) statt. Der Ablauf ist in etwa
folgender:
Zuerst wird gemeinsam Mittag gegessen, das von unterschiedlichen Mitarbeiter/innen zubereitet,
eingekauft oder anders organisiert wird, manchmal helfen auch ein paar zusammen. Im Anschluss daran
wird Erfahrungsaustausch betrieben. Die Mitarbeiter/innen bilden sich gegenseitig weiter, manchmal mit
Themen, die neu sind, die sich einzelne gerade erarbeitet haben, manchmal werden Informationen über
Veranstaltungen und/oder Bücher etc. ausgetauscht, Probleme oder Fragen, die einzelne Klienten
betreffen, diskutiert, die Post durchgesehen, Zielvereinbarungen getroffen und ähnliches mehr (BO1).
Die Teambesprechungen erfüllen mehrere Funktionen. Sie dienen zum einen der Kommunikation und der
Förderung des Kontakts der Mitarbeiter/innen, deswegen sind sie auch mit dem gemeinsamen
Mittagessen gekoppelt. Während des Essens, für das jede Woche jemand anderer zuständig ist, wird
locker geplaudert, die Gesprächsthemen sind in dieser ersten Phase eher privat, manchmal belanglos,
manchmal sehr persönlich.
Alle sitzen um den runden Besprechungstisch. Die Sitzordnung ist durchaus unterschiedlich, aber Ch. sitzt
immer auf dem gleichen Platz, rechts neben ihr (nicht immer unmittelbar daneben) sitzt immer B., links
neben ihr (immer unmittelbar neben ihr) sitzt Th.
Ch. schaut schnell die Unterlagen für die Besprechung durch, legt sie dann neben sich, dann wird
gegessen.
Während des Essens gibt es Gespräche über Urlaube und das Delegieren von Arbeiten Gespräche übers
Verlieben und Horoskope... (BO3).
Fig. 25
Der runde Besprechungstisch
Für neue Mitarbeiter/innen ist die Teambesprechung der Ort, an dem sie ihren ersten Eindruck vom Team
bekommen und die Kooperationsregeln ausgesprochen werden.
Ch.: Ah, wir sind hier eigentlich alle per Du.
Mi: Ja.
Ch.: Ich weiß nicht … ah ja, Kr. Ich merke mir wohl nur M. ist heute nämlich den zweiten Tag da. Also
somit haben Sie ja schon sehr viel Spannendes. Und bei uns geht leider alles mehr oder minder zwischen
Tür und Angel inklusive dem Du. Und tja, wem das jetzt irgendwie nicht recht ist, das verstehe ich auch. Es
ist halt so, am Anfang sollte man schön langsam einführen, nur, es wird intern immer mit Du geredet, und
dann ist es auch irgendwann einmal …
F2: Also zum Teil haben wir schon du gesagt und dann nicht mehr.
92
Mi: Ja, es ist sicher angenehmer, ja.
Ch.: Gut, das hätten wir jetzt auch noch geschwind geklärt. Die Frau S sagt weiterhin zu mir Sie, aber das
macht mir auch nichts.
S: … manchmal du, manchmal Sie.
Ch.: Aber wir wissen, wie es gemeint ist, und es kommt ja dann auf ein herzliches Verhältnis an, und das
haben wir ja in der Zwischenzeit uns erarbeitet, gell, schwer, aber doch. Das dauert alles seine Zeit (TB1).
Die eigentliche Besprechung beginnt danach mit dem Austausch von Informationen über Klienten ,
Tätigkeiten und offene Fragen. Terminplanung, Terminverschiebungen, Tausch von Terminen oder
Klienten können hier ebenso Thema sein, wie interessante Zusendungen, Veranstaltungen, gemeinsame
Aktivitäten, auftretende Probleme, Wissenslücken etc.
Die Besprechung beginnt damit, dass Ch. eine Liste durchgeht, auf der vermerkt ist, welche Klienten
bezahlt haben, was bei wem noch offen ist. Es werden Überlegungen angestellt, bei wem man was
einfordern soll oder nicht – Ch. hat sehr schnell die Tendenz zu sagen: Na, dann lass ma’s halt.
Th. ist mit dieser Haltung nicht einverstanden und sagt das auch (TB3).
Ab und zu kommt die Raumgestaltung oder die Anschaffung von Büromaterial zur Sprache:
Ch.: Na gut. Hat noch wer von euch noch schnell was?
Th: … schmälere Ordner, nicht … drei bis vier im Jahr.
B: Du brauchst schmale Ordner?
Th: Ja, für meine größeren Bilanzen nehme ich einen Bilanzordner. Da brauche ich nicht die dicken …
Weiß ich nicht. Die habe ich jedes Jahr dann in eigenen Ordnern drinnen.
Ch.: Ich möchte aber gern die blauen Ordner wechseln in graue.
B: Grau?
Th: Wurscht. Was ist Buchhaltung? Ist blau?…
A: Seit wann magst du grau? Ist nichts mehr mit schwarz?
Ch.: Seit ich bei den diversen Rechtsanwältinnen war, die haben es alle blaue …
… hellgrau.
F2: … normal blau …
Ch.: … bei der C, das hat genauso ausgeschaut wie unser Block, das ist ja fad. Da ist überhaupt kein
Unterschied mehr.
Th: Ja, aber jetzt gehst in ein Büro, wo es lauter graue Ordner gibt …
S: Also grau gefällt mir eigentlich nicht. … So hellgrau – dunkelgrau gefällt mir nicht.
Th: Mir gefällt es schon. …
G: Aber blau … (TB3).
In der ersten Hälfte der Besprechung werden Alltagsprobleme ausgetauscht, die jüngeren
Mitarbeiter/innen profitieren von der Erfahrung der Älteren, Ch. leitet die Diskussion:
Ch.: So, das ist schon spannend, gell.
K: Na, sie kann die Einnahmen da rausschreiben und auf eigene Verantwortung, dem Finanzamt muss sie
es allerdings vorlegen. Das kann man sagen.
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B: Na, ich sage – ich meine, auch wenn ich es gesagt habe, ich sage es trotzdem nicht bei jedem, gell, sie
sollen mir das Bankkonto geben. Aber manchmal, wenn ich dann halt so eine Liste habe, bei manchen ist
es eben so, gell. Wobei ich mir dann freihalte, die müssen das dann selber kontrollieren --- jetzt, wenn es
im nachhinein geschickt wird. Dann schicke ich halt den Kontoausdruck.
K: Aber was schreiben wir für eine Bestätigung für uns, dass wir es denen gesagt haben? Weil der sagt
dann, die hat nie was gesagt.
B: Ja, in dem Fall habe ich z.B. ihm einen Kontoausdruck mit den Einnahmen, also unseren, gell, mit den
Einnahmen und habe ihm da unten draufgeschrieben: Bitte, kontrollieren Sie anhand Ihres Bankkontos und
habe es von ihm zurückbekommen kontrolliert und ausgebessert.
Ch.: Ja. Gut.
G: Beziehungsweise bräuchten wir so wie bei den --- was du gesagt hast bei dem ---blatt so eine
Bestätigung.
B: Also ich finde immer, es steht ja eh drauf.
K: Und wenn du einen Brief dazuschreibst zu dieser Liste und auch dort hineinschreibst: Bei einer
eventuellen Prüfung vom Finanzamt machen wir Sie darauf aufmerksam, dass die Bankauszüge …
G: Weil ich habe einen Fall gehabt, Barbara …
B: Die schreiben ja immer auf die Erklärung auch drauf …
Ch.: Aber der Klient weiß nicht, dass der Finanzbeamte auch das Bankkonto will, und das …
B: Weil das --- immer dazu.
G: Weil ich habe da einen Fall gehabt, ich habe …
K: Du musst …
B: …
K: Du musst … Barbara.
B: Ja, Karin, das hilft sonst nichts, sonst hast keinen Nachweis. Also die sagen dann auch garantiert, dass
– aus meiner jahrelangen Erfahrung sage ich das …
B: Dass man es Ihnen nicht gesagt hat.
K: Dass du es nicht gesagt hast.
B: Aber ich kann nicht alles schriftlich …
Ch.: … die Einnahmen schon. Also – Entschuldigung – Ausgaben sind Wurscht, aber bei den Einnahmen
muss es irgendwo … oder mail es ihm. Das reicht ja schon. Du mailst ihm: Ich habe Ihre Unterlagen
aufgrund … da mir kein Bankkonto zur Verfügung stand. Das reicht. Das reicht.
K: Und immer dazuschreiben, dass das Finanzamt den Bankauszug --F1: Das haben wir noch nicht dazugeschrieben. Das hat nämlich die auch nicht gewusst. Und dann
wundert sie sich immer, was die Behörden alles haben dürfen.
Ch.: Ich glaube, wir können es beenden. Also bei den Einnahmen ist es uns wichtig, dass man das
irgendwo halt … weil eines noch. Ein Steuerberaterkollege hat gesagt: Und dann habe ich von einem
Kollegen die Unterlagen gekriegt und die Berufung usw. und der hat nicht einmal die Bankkonten, und das
ist ja das Mindeste, was man macht. Redet sich auch leicht (TB1).
In vielen Fällen dient ein Teil der Teambesprechung explizit der gegenseitigen Weiterbildung. In der Regel
bereitet ein/e Mitarbeiter/in ein Thema vor, teilt Handouts dazu aus und hält einen kleinen Vortrag, der
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immer wieder durch Fragen und Diskussionsbeiträge der anderen unterbrochen wird. Mögliche Themen
sind Neuerungen von Bestimmungen oder Gesetzeslagen oder die Vorstellung einer neuen Software. Das
Thema ergibt sich entweder im Laufe der in der täglichen Arbeit auftretenden Fragen oder aus einem
speziellen Interesse einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters. Oft werden Ideen für
Weiterbildungsthemen in der Teambesprechung selbst geboren.
G. hält einen Vortrag über die Sozialversicherung (GSVG). Dabei wird er immer wieder unterbrochen,
manchmal mit Fragen. Ab und zu gibt es auch kurze Exkurse oder Nebengespräche oder launige
Kommentare und praktische Beispiele, die von anderen Mitarbeiter/innen eingebracht werden.
Ausschnitt aus Gs Vortrag:
Ch: … Soweit es halt geht. Gut. Also Gerhard.
G: Nachdem wir alle in Österreich Sozialversicherung zahlen sollen …
Ch: Gibt es irgendeine Möglichkeit, wie man rauskommt? Können wir denn nicht in Auftrag geben: Wie
kann ich in Österreich Geld verdienen und brauche keine Sozialversicherung zahlen?
G: --- na, das Geld verdienen …
Ch: Mehr als …
Th: Das Kapitalvermögen, Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung.
Ch: Vermietung und Verpachtung. Und sonst? Ich meine, es muss jeder, egal …
G: Na, es gibt die Möglichkeit, die wir bei Architekten gewählt haben, sich hinter der Grenze
niederzulassen offiziell.
F2: In Deutschland.
G: Sagen wir in Deutschland. In Deutschland müssen sie keine Sozialversicherung zahlen und haben
Betriebs…
Ch: Aber so was sollten wir auch wissen, dass Architekten … Also wir sollten auch ein bisschen wissen,
welche Möglichkeit es sonst noch gibt.
G: Haben Betriebs--- in Deutschland und erwirtschaften daher alle Einkünfte in Deutschland.
Ch: Da geben sie dann in Deutschland die Umsatzerklärung ab.
G: Na, das ist eben, --- gekommen sind, dann kompliziert. Wenn du ausschließlich in Deutschland tätig
bist, also ausübst die Arbeit, dann gilt die Sozialversicherung in Deutschland, auch wenn du woanders
wohnst. Also der kann in Österreich wohnen, aber sein Büro haben in Deutschland und ausschließlich dort
arbeiten.
In der Folge geht das Gespräch um Steuern, die in Österreich zu bezahlen und die Umsatzsteuer, die in
Deutschland abzuführen ist. Es wird über Wohnsitze im Ausland diskutiert und über
Versicherungspflichten und Leistungen im Krankheitsfall in Österreich.
Ch: Na, gut, also, jeder ist pflichtversichert, haben wir jetzt trotzdem festgestellt. Es gibt fast keine
Ausnahmen.
G: Also mit Ausnahme der freien Dienstnehmer sind alle, die selbständig sind, soweit sie nicht Bauern oder
sonstige Sonderfälle sind, bei der GSVG pflichtversichert.
Ch: Also jemand, der nicht angestellt ist, ist bei der GSVG versichert.
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G: Alle Selbständigen, außer die Freiberufler, freien Berufe manche und halt freie Dienstnehmer. Aber im
Prinzip sind alle Gewerbetreibenden und sogenannten sonstigen Selbständigen, das sind alle, die sonst
nirgends versichert sind.
Ch: Also wir beginnen hier, wie ich sehe, mit den Gewerbetreibenden.
G: Gut.
Ch: Jemand, der einen Gewerbeschein hat, heißt das.
G: Gut. Und wenn ich jetzt jemand bin, der einen Gewerbeschein hat …
Ch: Den eigentlich fast jeder haben muss. Es gibt ja fast nichts mehr, was keinen Gewerbeschein hat …
Th: Genau.
Ch: Ich versuche das zu erläutern.
G: Da muss man einmal feststellen, ist es einer in den ersten drei Jahren oder einer ab dem 4. Jahr oder
schon überhaupt die Alten sind. Und warum das wichtig ist, weil in den ersten drei Jahren gibt es eine
verminderte Mindestbeitragsgrundlage.
Die Höhe der Mindestbeitragsgrundlage und die Höchstbemessungsgrundlage werden erörtert, Ch. stellt
fest, dass die Summen in ihrer Zeitung stehen.
G: Also bei den Gewerbetreibenden …
Ch: Bei den Gewerbetreibenden kann man …
G: Bei den Gewerbetreibenden, damit ich diese mit Umsatz und Gewinn die Befreiung in Anspruch kann,
darf ich in den letzten 60 Monaten nicht mehr als zwölf Monate pflichtversichert gewesen sein. Das heißt,
wenn ich es in einem Jahr überschritten habe, habe ich zwölf Monate, und es ist aber nicht mehr. Das
heißt, wenn ich genau zwölf Monate habe, kann ich es im nächsten Jahr wieder beantragen, dass ich
befreit bin, weil ich habe nur die zwölf Monate, die darf ich sein in den letzten 60 Monaten, aber ich darf
kein zweites Mal mehr drüber kommen in den nächsten fünf Jahren. Und alle fünf Jahre kann man einmal
die Grenze überschreiten und pflichtversichert sein, dann kann man es in den restlichen Jahren weiterhin
beantragen.
B: Ah, das ist unbeschränkt?
F2: Ja, das ist unbeschränkt.
Ch: Hat das jetzt jeder verstanden? Geh, gib ein paar Kugelschreiber her. Das ist nicht so …
G: Das betrifft z.B. diese Tupperware-Parties-Veranstalter oft, ja, die sich zu Hause, von anderen
Angestellten, die sich so ein bissl was dazuverdienen, und das legal machen wollen, können sich einen
Gewerbeschein nehmen, wenn sie halt immer unter diesen Grenzen bleiben. Da müssen sie halt ein bissl
Steuer zahlen, aber keine Sozialversicherung.
P: Und einmal ist Überschreiten möglich.
B: Einmal in fünf Jahren.
P: Also ein Freijahr habe ich jetzt.
G: Genau, weil zwölf Monate darfst du in den letzten fünf Jahren versichert sein, aber nicht mehr.
Ch: Hast du es verstanden? Die Persida muss es verstehen, Gerhard.
P: Ich glaube schon.
Ch: Wart einmal. Wart einmal, Gerhard. Persida, erzähl mal, was hast du denn verstanden?
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P: Also, der Gewinn … Also das ist eine normale Versicherung. Bei der Gewinn … 118. Und in fünf Jahren
darfst du einmal überschreiten, und du musst nicht mehr zahlen, oder?
B: Da musst dann keine Krankenversicherung und Pensionsversicherung zahlen.
P: Ja, befreit. Genau.
G: Aber auch den Umsatz musst du einhalten.
In der Folge werden die Bestimmungen für Gewerbetreibende und Neue Selbständige besprochen, vieles
wird anhand von Beispielen deutlich gemacht.
G: Und dann gibt es noch Sonderregelungen. Ist das ein Kunstschaffender, ja oder nein. Das hat zwar
direkt auf die Sozialversicherung keinen Einfluss, aber Kunstschaffende, da gibt es einmal zwei
Sonderregelungen. Die erste ist, dass er kein freier Dienstnehmer sein kann, weil der Kunstschaffende ist,
wenn er nicht angestellt ist, automatisch bei der GSVG, auch wenn er Dienstleistungen macht.
Ch: Das ist spannend. Ein Kunstschaffender kann als Kunstschaffender keinen freien Dienstvertrag haben.
G: Genau.
Ch: Als was anderes schon.
G: Das schon. Aber wenn er jetzt laufend z.B. graphische Arbeiten für jemanden macht als Künstler,
obwohl es keine Werksvertrags--- laufende Tätigkeiten, braucht man sich um diese leidige Werksvertrag
oder freier Dienstnehmer nicht mehr kümmern, weil er sich ausgeschlossen hat ---. Und dann gibt es noch
Sonderfälle, z.B. die alten Hebammen.
Ch: Ja, aber das lassen wir.
...
Ch: Aber müssen … Ich meine, das Wichtige ist, dass wir hier halt wissen, worum es geht und ab wann wir
es dem Gerhard schicken. Aber wir sollten es selbst …
G: Aber sollst zumindest wissen, wenn die Klienten fragen, ob sie Sonderfälle sind, dass sie Sonderfälle
sind.
Ch: Gott sei Dank haben wir jemand, zu dem wir sie schicken können.
G: So, und dann gibt es bei den sonstigen Selbständigen …
Ch: Das ist aber z.B. etwas, was unsere Kanzlei schon hervorhebt.
F2: Im blauen Ordner ist es ---, im blauen Ordner (TB1).
5.3 Arbeitspraxis
5.1.10.
Arbeitsweise und Aufgaben
In der Regel arbeiten alle Mitarbeiter/innen selbständig und relativ autonom. Die Zuordnung der Klienten
erfolgt nach Spezialgebieten der einzelnen Mitarbeiter/innen. Das kann auch bedeuten, dass Klienten
beispielsweise ein erstes Beratungsgespräch mit Ch. führen, danach eine Zeit lang von B. betreut werden
und bei speziellen Fragestellungen mit G. zu tun haben. Dennoch haben die meisten Klienten eine/n
AnsprechpartnerIn in der Kanzlei, der/die bei Bedarf seine/ihre Kolleg/inn/en einbindet.
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Die Aufgabenverteilung, wie sie sich auf der Home Page darstellt (die Namen wurden mit Kürzeln
versehen).
Mag. Ch.
Th
K
Mag. B
Mag. A
P
G
S
M
A
P
Wirtschaftstreuhänderin, Fachautorin und Fachvortragende, Beratung, Wirtschaftscoaching,
Wirtschaftsmediatorin, Gründerin der
human · money · company
Beratung, Bilanzierung, Schulung:
Vereine, Personengesellschaften, GmbH, Reisebüros, Handel, Gewerbe, Umwelt- und
Landschaftsplaner, E-Commerce, Neugründungen
Wirtschaftstreuhänderin:
Nachfolgeberatung, Beratung bei Vermietungen
Juristin, Gesellschaftsrecht, Beratung:
Ärzt/innen , ganzheitliche Medizin, Therapeut/innen , Neue Selbständige
Wirtschaftstreuhänderin,
Beratung: Wissenschaftler/innen
Buchhaltung für Vereine
Werkverträge, Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht,
Arbeitnehmerveranlagung, Personalverrechnung, Gewerberecht, EDV-Administrator
Selbständige Buchhalterin,
Buchhaltung, Personalverrechnung
EinnahmenAusgabenRechnung:
Freiberufler, Künstler/innen , Architekt/innen , Dolmetscher/innen , Vortragende, Trainer/innen , techn.
Zeichner/innen , IT-Expert/innen
Wirtschaftstreuhand-Assistentin
ArbeitnehmerVeranlagung, Personalverrechnung, Klientenbetreuung, Honorarverwaltung
Sekretariat, EinnahmenAusgabenRechnung
Die Arbeitsplätze der Mitarbeiter/innen befinden sich in drei Räumen, die nacheinander angeordnet sind.
Türen zwischen den Räumen wurden entweder entfernt oder stehen offen. Dadurch entsteht der Eindruck
eines Großraumbüros, in dem die einzelnen Arbeitsplätze lediglich teilweise optisch getrennt sind. Die
einzige Ausnahme bildet das Zimmer von B. und Th., das vom hintersten Raum nach links weggeht. Auch
wenn diese Türe ebenfalls immer offen steht, entsteht hier noch am ehesten der Eindruck eines
separaten, abgeschlossenen Raumes. Wie schon erwähnt, haben B. und Th. tatsächlich eine besondere
Funktion im Team, die auch in den räumlichen Anordnungen zum Ausdruck kommt. Jede Mitarbeiterin
und jeder Mitarbeiter hat einen eigenen Schreibtisch außer Ch. Ch. setzt sich, nach eigenen Angaben dort
hin, wo gerade Platz ist. Ich habe sie allerdings nie einem der Schreibtische sitzen sehen, da sie meist nur
98
zu Besprechungen, Terminen mit Klienten und ähnlichen Gelegenheiten in der Kanzlei ist. Ch. hat zudem
viele Außentermine, hält und besucht oft Vorträge und Seminare an anderen Orten.
Auffallend ist die ruhige, sehr konzentrierte Arbeitsweise jede/r/s Einzelnen. Jede/r arbeitet für sich, es gibt
sehr wenige Gespräche untereinander, höchstens kurze Fragen oder ab und zu einen Satz über die
Lüftung oder die Hitze.
Fig. 26
Die Arbeitsplätze
Vier Frauen, je zwei an einem Doppelschreibtisch, G. an einem Einzelschreibtisch. Alle sind mit Arbeiten
am Computer beschäftigt, eine Frau steht auf, geht hinaus, löscht draußen ein Licht, kommt wieder herein,
setzt sich wieder an ihren Platz.
Die beiden Frauen an den hinteren Tischen des Raumes telefonieren mit Klienten .
G. schlichtet Ordner in das Regal hinter ihm. Immer wieder holt er einen heraus, ordnet Papiere ein, stellt
ihn wieder zurück. Er wirkt konzentriert, gewissenhaft.
Eine der beiden Frauen am vorderen Schreibtisch tippt konzentriert am Computer, die andere räumt ihren
Schreibtisch auf, räumt einiges ins Regal hinter ihr etc.
Eine der hinten sitzenden Frauen telefoniert noch immer. G. ist noch immer mit seinen Ordnern
beschäftigt.
Eine der beiden Frauen vorne fragt die andere etwas, die die Frage beantwortet. Frau1 vorne beschäftigt
sich mit der Buchhaltung, holt sich Ordner mit Belegen und Kontoauszügen.
Frau1 bekommt einen Anruf, verbindet nach hinten – Klienten gespräch, alle anderen für eine geraume
Weile gleich, machen konzentriert ihre Arbeit – jede/r für sich (BO3).
99
A. versorgt mich mit Wasser und Papier, sagt mir dass Ch. noch nicht da sei. A lässt sich aber sonst durch
nichts aus der Ruhe bringen, setzt sich sofort wieder an ihren Computer, pendelt in der Folge immer
zwischen ihrem Computer, an dem sie an Formularen arbeitet und dem Drucker.
Ich sitze am Tisch von P., die auf Urlaub ist. Auf ihrem Tisch liegen bunte Kärtchen für Farbberatungen, die
mit Sommer/Winter etc. beschriftet sind. Es gibt auch Visitenkarten für die Farbberatung.
Wieder habe ich den Eindruck, wie bei jeder Beobachtung, dass jede/r konzentriert seinen/ihren Job macht
– es wird kaum miteinander kommuniziert, es ist sehr ruhig.
G. legt irgendwelche Papiere kommentarlos auf A.s Tisch. A. tippt, druckt, ordnet sehr schnell und
konzentriert. Als das Telefon am Nebentisch (C.s) läutet, hebt sie ab, führt das Telefonat, geht dann sofort
wieder zum Kopierer, nimmt ihre vorige Tätigkeit wieder auf – das Telefonat scheint sie gar nicht
unterbrochen zu haben.
G. ordnet Papiere, sortiert in Ordner, die er aus dem Regal hinter sich holt und sofort auch wieder
zurückstellt.
Das Telefon läutet an diesem Vormittag eigentlich fast ununterbrochen, manchmal bei verschiedenen
Mitarbeiter/innen , sehr oft bei A. Niemanden scheint das aus der Ruhe zu bringen.
Außerdem herrscht ständig Durchzug, irgendwelche Türen fallen zu, auch darauf reagiert niemand.
A. ist sehr konzentriert auf ihre Tabellen am Computer, macht alles andere nebenbei, professionell und
selbstverständlich, scheinbar ohne Aufwand und ohne gestört zu sein.
C. fragt A., wo Ch. ist, A. murmelt etwas, C. rennt hin und her.
Das Telefon läutet wieder A. deutet C. etwas und verbindet, C. läuft sofort zum Telefon, A. ist schon wieder
in ihre Tabellen vertieft. Sie zerreißt einen Zettel. Dann holt sie ein Blatt aus dem Drucker, ordnet es in
einen Ordner ein. Im Stehen vergleicht sie zwei Tabellen miteinander (BO4).
5.1.11.
Klientengespräche
Erstgespräche mit Klienten werden häufig von Ch. geführt, manchmal ist eine MitarbeiterIn dabei, die
den/die KlientIn entweder nachher übernehmen soll oder beim Gespräch dabei ist, um Erfahrungen zu
sammeln oder auch, weil er/sie mit Spezialwissen Ch. in der Beratung unterstützen kann.
In der Teambesprechung stellt Ch. eine neue Klientin vor, mit der sie telefoniert und einen Termin
vereinbart hat. Für diesen möchte sie eine Mitarbeiterin gewinnen, die das Gespräch mit ihr führt. In der
Teambesprechung werden die Situation der Klientin und die Bedingungen einer Institutsgründung kurz
diskutiert:
Ch.: Wer bewirbt sich für die Beratung nächste Woche Dienstag 1 Uhr? Und zwar kommt da eine, die habe
ich beim Vortrag von der Kerner, eine Mutter von fünf Kindern --- Und sie möchte ein Institut gründen, was
ich originell finde, weil sie hat kein Geld und wegen der Haftung, aber ich meine … Ja.
Th: Und was für ein Institut?
Ch.: Ein Institut für …
B: Sex und Familie.
Ch.: Ah ja, genau, sie hat schon … gelesen Sex und Familie, irgendwie eine Farm oder was. Das ist eine
Farm oder was.
Th: So einen Verein sozusagen, oder?
Ch.: Nein, Verein möchte sie nicht unbedingt, weil Verein ist so umständlich.
100
Th: Ja, aber ein Institut, was ist …
G: Na, Institut …
B: Das ist ja nur ein Name.
G: Den Namen gebe ich …
B: … keine GmbH …
Th: Den darf sie ja gar nicht führen normal als ---geber.
Ch.: Haben nicht wir auch einen … Institut aufmachen --Th: Ach so, das wollen …
Ch.: Ach nein, Akademie darf man … was waren wir?
Th: Nein, die Akademie für Wirtschaftstreibende wollte …
Ch.: Das darf man nicht. Aber irgendwas darf man.
G: Institut gibt es ja viele. Ein Institut Bständig. Ich meine …
Ch.: Da haben wir uns ja die --- gesagt.
B: --- den Wortlaut haben. Darum geht es wahrscheinlich, gell.
G: Na, offiziell sind ja die meisten …
Th: Also ich meine, als ---geber, hat kein Geld und --- Risiko oder was. Die braucht nicht kommen. Ich
meine, noch dazu, wenn du sagst, die hat kein Geld.
Ch.: Nein, also, sie hat aber jemand, die sich beteiligen möchte mit Geld, aber die will keine Haftung
übernehmen.
G: Na, eine stille Gesellschafterin kann sie …
Th: --B: Aber ganz ohne Haftung wird es nicht gehen.
Ch.: Nein, sie wird es nicht schaffen ohne Haftung, nicht.
G: Nein, ich meine, ohne Kapital. Eine stille Gesellschaft, da haftest du mit dem Kapital und nicht --Beteiligung …
B: Na, haftet ihr auch mit dem Kapital? … stille Gesellschaft oder ist das …
Ch.: Nein, aber sie will ja auch nicht haften, und die anderen wollen erst recht nicht haften. Ja.
Th: Na, dann machen sie gleiche eine GmbH am besten, dann haftet jeder halt nur …
B: … haften, machen Schulden und sagt, das war das Institut. Oder wie stellt sie sich das vor?
Ch.: Ja. Also gut, so jemand. Wer tut da ein bissl?
G: Na, sie kann eine Aktiengesellschaft mit Aufsichtsrat gründen, dann haftet sie nicht.
Ch.: Sie will keinen Verein, der das …
B: Sie kann eine GmbH gründen --- eine Aktiengesellschaft.
G: Ja, aber weil du einen Aufsichtsrat hast. Die GmbH ist sowieso voll mit Persönlich, in der Praxis.
S: Na ja, in der Praxis, ja.
G: In der AG weniger.
101
Ch.: In der Schweiz machen sie schon so kleine AGs. Die sind dort so 1-Million-AGs. Also was machen wir
jetzt mit der? Sie kommt Dienstag nächste Woche. Einer von euch dreien meldet sich. Ich habe sie extra
an einem Dienstag um 1 Uhr bestellt …
Th: Wo du nicht da bist, oder?
Ch.: Nein, ich bin schon da.
Th: Ach so.
Ch.: Aber, ich meine, irgendwer mit. Nein, wo alle da sind. Und wer übernimmt es? A - B - Buh, draus'd bist
du.
F2: Na ja, ich meine, wie ich das sehe, ist das eh nur eine Einmalberatung in Wirklichkeit.
F1: --- geht nicht, geht nicht, gell. Machen wir nicht. Gibt es nicht.
B: Na, ich meine, man kann ihr nur sagen, dass es nicht geht.
Ch.: Genau. Aber ich meine, das wollte ich jetzt nicht alles schon am Telefon sagen.
B: Ja, eh. Und warum willst du es nicht machen?
Ch.: Na, weil, ich glaube schon, dass es eine weitere … Also ich glaube an eine weitere Betreuung.
A: Also wenn du mitgehst, mache ich es von mir aus schon, miteinander bringen wir mehr zusammen.
B: … überhaupt keine Schwierigkeit in Wirklichkeit drinnen, gell. Man muss ihr einfach sagen, es kann
(TB3).
Die Klientengespräche mit Ch. zeichnen sich einerseits durch eine sehr stringente Gesprächsführung und
klare Aussagen, die fachliche Ebene betreffend aus. Andererseits sind sie immer wieder durch kurze
Privatgespräche, die oft mit der Beratung nichts oder nur am Rande zu tun haben, durchbrochen. Diese
Exkurse verleihen der Besprechungssituation insgesamt einen fast vertraulichen, freundschaftlichen
Charakter. Ch. versteht es, ein Gesprächsklima wie zwischen guten Freundinnen herzustellen, in der oft
gar nicht auffällt, wie kompromisslos und manchmal hart sie die Lage und Ideen der Klientin bewertet und
ihre Bedingungen für ihre Leistungen als Steuerberaterin stellt.
Im Gespräch mit der Klientin K2, um die es im vorigen Ausschnitt der Teambesprechung geht, ist Ch. zwar
strikt, aber nicht ablehnend, sie lässt die persönliche Ebene immer wieder zu– manchmal entsteht der
Eindruck, sie schildere ihr die Fakten und Kosten so detailliert, um sie abzuschrecken. Im Gegensatz zum
Gespräch mit K1 (siehe unten) wirkt Ch.s Interesse für das Leben und die Lage der Klientin K2 nicht
besonders groß. Ch.s Gesprächsstil ist einer, der auch Umwege und private Bemerkungen zulässt. Ihr
persönliches Interesse zeigt sich darin, wie aktiv sie sich daran beteiligt, was sie bei K1 tut und bei K2
nicht.
Die Klientin (K2) hat fünf Kinder, Mann und Haus. Es geht um Einkünfte, Alimente,
Alleinverdienerabsetzbeträge etc.
Ch: Wieso schaffens wir Frauen nicht?
K2 erzählt von ihrer prekären Situation.
Ch: Hast du schon einmal so etwas von einem Mann gehört?
K2: Der ist Alkoholiker. Aber das hat nichts mit der Steuer zu tun.
Ch: Also, die Info war, sie wollen nicht klagen. Sie wollen schauen, wie sie zu Geld kommen.
Ch: ...das Verlustjahr 2001. Ausgaben?, Aus- und Weiterbildung?; die Adresse der Praxis?, Telefon?,
Diensthandy?
102
Ch. rechnet Prozentsätze aus, die angeführt werden können. Sie erklärt K2, wie sie Rechnungen schreiben
muss, wie sie die Vorsteuer angeben muss.
K2 bietet eine esoterische Dienstleistung an.
Ch. rechnet.
K2: Ist das gescheiter als Institut oder was? (Gemeint ist, ob sie die Rechnungen besser als Institut oder
Privatperson ausstellen soll).
Ch. erklärt ihr Grundsätzliches über Privatperson und Unternehmer, über die Konstruktion KEG, die ohne
Partner funktioniert, über OEG, die mit Partnern gemacht wird, denen man auch vertraut, über
Rechnungen mit Mwst. versus solche, die man bar kassiert...
Sie bezieht Frau3 in ihre Überlegungen mit ein, fragt sie, wie mans machen könnte.
K2 hat offensichtlich sehr wenig Ahnung, Ch. erklärt immer wieder geduldig das gleiche.
K2: Ach, da habe ich keine Ahnung. Ich bin kein Finanzgenie, ich mache auch kostenlose Beratungen.
Ch: Aber sie brauchen Geld. Ich würde langsam beginnen, dann bei 300 000 eine KEG gründen. ...splitten
zwischen Privat und KEG.
Ch. fasst zusammen, zeigt K2 immer wieder Muster von Rechnungen, sagt ihr, was in ihrem Pr-Flyer
drinnen stehen soll. Sie erklärt noch einmal, dass die Rechnung den Namen, die Summe und die Mwst.
extra ausgewiesen enthalten muss.
Frau3: ...und im Oktober schauen wir dann, wieviels ist
Ch: Sie brauchen immer Rechnungen mit Mwst., na ja, dass sie ein paar Privatrechnungen hineintun, das
geht schon...
: Billiger geht’s nur bar und ohne Rechnung.
: Wenn Sie z..B. jetzt die Hefte für die Kinder kaufen, nicht im Herbst, weil jetzt richten Sie ja Ihr Büro ein...
: ...als Lebensrat: Sie müssen überlegen, wie viel Geld brauchen Sie, wenn Sie keine Alimente bekommen
– reell kalkulieren.
K2: Ja, das wars.
Ch: Bei EUR 22000 melden Sie sich sofort.
: Und jetzt noch zu unseren Kosten.
Ch. holt einen Zettel mit den Tarifen. Währenddessen erzählt K2 von ihren Seminaren und den Kindern.
Ch. lässt sie erzählen, unterbricht sie nicht, wartet ab, bis sie fertig ist und geht dann sofort wieder zum
Geschäftlichen zurück.
Sie erklärt K2 die Stundensätze für Anfangs- und weitere Gespräche, die Kosten im Jahr mit den
inkludierten Leistungen der Kanzlei.
Ch: Pass und Meldezettel? Na, ich sag, ich hab das alles gesehen.
Ch: Wenn wir das alles sammeln, kostet das, Telefon, E-Mail, das kostet alles. - Managen sollten Sie das,
sie müssen sich von Anfang an dran gewöhnen (KG2).
Das Gespräch mit der folgenden Klientin (K1) ist geprägt von den immer wieder einfließenden privaten
Gesprächsthemen und dem gegenseitigen persönlichen Interesse von K1 und Ch.
K1 hat konkrete Fragen: Sie will wissen, welche konkreten Zahlungen sie einbeziehen kann, wie sie KEG
und Einzelfirma kombinieren kann, wie das Splitting funktioniert.
Ch: Es geht darum, unauffällig zu verteilen.
103
K1: Zum Beispiel hab ich gerade ein Hochzeitsgeschenk gekauft.
Ch: Man schenkt nicht zur Hochzeit, sondern weil man einen Auftrag bekommt. - Das sind dann sonst
lauter Diskussionspunkte mit dem Finanzamt.
K1: Nehmen wirs mal so rein?
Sie schauen beide auf die Aufstellung von K1.
Ch: Ja, alles, und dann schauen wir.
Ch. steht auf und gibt K1 ein Informationsblatt, das auf einem Regal liegt.
K1: Das haben sie mir schon gegeben, das mit dem Taggeld.
Ch. zu K1: Ich schreib mir auf, dass wir sie vierteljährlich erinnern, weil sie die Aufstellung ja selber
machen.
Auf den erstaunten Blick von K1: Das fällt bei uns unter selber.
K1
Sie haben aber eine schöne Kette.
Es entwickelt sich ein Gespräch über private Dinge, Ch.s Sohn, den Schulabschluss, die Geschenke, die
man für Lehrer kaufen muss etc.
Ch.
Das war nur die Erinnerung: Wenn sie noch schnell ein Geschenk für die Lehrer kaufen, dann im
Papiergeschäft. -Ch. lacht.- Kritisch wird’s nur am 24. Dezember und so.
Die Anspielung galt der Absetzbarkeit des Hochzeitsgeschenks und vorherigen Gesprächen über die Art
der Ausgaben, die absetzbar sind.
Ch. nimmt eine Rechnung und ordnet sie ein Bitte, was abgelegt ist, ist abgelegt. Wichtig ist, dass die
KEG und die Einzelfinanzierung in getrennten Ordnern ist.
Die Besprechung ist mit dem Ablegen der letzten Papiere eigentlich beendet. Es entwickelt sich ein
halbprivates Gespräch über Mediationsausbildung. K1 hat diese im Zuge der Belegsortierungen erwähnt,
Ch. mit einer Bemerkung über die Ausbildung darauf reagiert.
K1: Machen Sie die Mediationsausbildung?
Ch: Ja
K1: Wie geht’s Ihnen damit?
Ch: ... Ich muss mir überlegen, warum ich dauernd Ausbildungen mache und dann nichts damit tu, warum
andere längst arbeiten und ich immer noch Ausbildungen mach (KG1).
5.4 Profil: Die Chefin
Ch. hat die Steuerberatungskanzlei gegründet und aufgebaut. Den Anfang machten 1990 zwei
Mitarbeiter/innen , ein Zimmer, ein Computer und zwei Klienten. Ch.s Kanzlei ist langsam aber stetig
gewachsen, zählt heute etwa 10 Mitarbeiter/innen, 400 m2 Räume, zwölf Computer und etwa 400 Klienten
.
Ch. hat in herkömmlichen Steuerberatungskanzleien gearbeitet, verschiedene Kolleg/innen
kennengelernt bis sie sich entschlossen hat, selbständig in dem Beruf arbeiten zu wollen. Sie war von
Anfang an der Überzeugung, dass Steuerberatung eine interessante und kreative Tätigkeit sein kann,
wenn sie die Möglichkeit hat, sie nach ihren Wünschen und Ideen zu gestalten.
104
Indem ich irgendwann entdeckt habe, nachdem ich zweieinhalb Jahre in einer klassischen
Steuerberatungskanzlei es versucht habe, dass irgendwie ein Kern in mir anders ist, und ich versuche
einfach, mein Inneres zu leben. Ich lebe mein Ich (Ch., INT).
Kreativität, Unkonventionalität und Innovation sind Begriffe, die bei Ch. immer wieder eine große Rolle
spielen. Sie beziehen sich auf ihre Arbeitsweise, ihren Umgang mit Mitarbeiter/innen und die Leitung der
Kanzlei gleichermaßen wie auf den Umgang mit Klienten und die Tätigkeit der Steuerberatung im
engeren Sinn.
Also dass wir uns einfach nicht scheuen, die Kreativität auszusprechen und den Leuten mit plastischen
Beispielen klarzumachen. Und wenn jemand den Weg zu uns gefunden hat - es ist halt das Problem oft,
dass er nicht weiß, dass es uns gibt, dann gehen sehr viele einfach leichter, strahlender und lächelnd raus.
Es haben mir schon Leute gesagt: "Was hast du gemacht mit dem? Der lacht mehr." Und das, denke ich
mir, ist ein Teil der Kreativität (Ch., INT).
5.1.12.
5.5.1 Arbeitspraxis
Ch. versteht sich als Teammitglied in ihrer Kanzlei. Die meisten Entscheidungen werden im Team
diskutiert und gemeinsam getroffen. Die Aufgabenbereiche der einzelnen Mitarbeiter/innen richten sich
nach deren Interessen und Expertenwissen. So hat jede/r seine/ihre Spezialgebiete, die administrativen
Kräfte ebenso wie die (steuer)beratenden Mitarbeiter/innen .
Und ich habe auch irgendwann einmal umgestellt und gesagt, wir sind alle gleichviel wert. Es ist nicht: Ich
bin die Steuerberaterin, deshalb bin ich mehr wert. Die Kollegen, die sich ausschließlich mit
Sozialversicherung beschäftigen, der weiß in dem Sinn dort mehr als ich. Also wir sind alle gleichviel wert
und bei uns ist auch der Honorarsatz gleich. Es kostet nicht die Steuerberaterin mehr und der weniger
oder sonst was, sondern es kosten gleich viel (Ch., INT).
Die Gleichwertigkeit aller Mitarbeiter/innen und somit auch die geteilte Verantwortung kann insofern vor
allem nach Innen wirken, da Ch. die einzige geprüfte Steuerberaterin ihrer Kanzlei ist. Das bedeutet, dass
sie die gesamte Verantwortung und Haftung nach außen alleine zu tragen hat. Darauf angesprochen sagt
sie:
Ich bin die einzige Steuerberaterin. Aber meine Mitarbeiter - also das haben wir auch heute festgestellt, wir
geben viel für Fortbildung aus. Wir sitzen auch am Dienstag gemeinsam beim Mittagessen, bei einem
verlängerten und geben uns das weiter, was wir in der Zwischenzeit erfahren haben oder sonst irgendwie.
Oder wenn einer auf einem Kurs war, dann macht er eine kurze Zusammenfassung. Also es ist mir ganz
wichtig. Das ist wichtig, die Fortbildung. Und wir haben auch schon Spezialisten eingeteilt. Es ist der eine
da, da hat sich herausgestellt, dass der für Sozialversicherung einen Zugang hat. Den hat nicht jeder. Man
kann nicht sagen, Steuerberaterin, und dann kenne ich mich überall aus. Es liegt mir einfach manches
nicht und dem anderen liegt es. Und da haben wir schon unsere Gebiete.
Nein, ich bin ja trotzdem verantwortlich. Also wenn da jetzt einer einen Fehler macht.
Dann bin ich es. Das ist halt auch. Aber so ist das eben. Kann man nichts machen. Wir haben auch schon
Fehler gemacht, kleine. Aber was soll man tun? (Ch., INT)
Ch. selbst führt mittlerweile ausschließlich Beratungsgespräche und hat keine fixen Arbeits- und
Anwesenheitszeiten in der Kanzlei, zum Unterschied zu ihren Mitarbeiter/innen. Ein präzise geführter
Kalender ermöglicht den Mitarbeiter/innen aber, jederzeit zu wissen, wann und wo Ch. erreichbar ist, wann
Gespräche eingeteilt werden können und wann Ch. in der Kanzlei anwesend ist.
105
Aber ich persönlich mache beratende Tätigkeit und habe Mitarbeiter, die die Bilanzen machen usw. Also
ich führe nur die Gespräche. Und ich bin stolz darauf, dass ich eigenverantwortliche Mitarbeiter habe, die
selbständig sind, ihre Sachen selber machen, dass wir auf einem hohen EDV-Niveau sind, obwohl ich
leider zu denen gehöre, die praktisch einen Computer nicht einmal angreifen können, aber es muss bei
uns alles modern sein, ja. Das ist mir ganz wichtig. Und E-Mail und … Aber ich habe Mitarbeiter, die immer
da sind, wenn ich sie brauche (Ch., INT).
Ch. ist ein menschlicher Umgang im Team wichtig, aber auch im Umgang mit Klienten . Man könnte diese
Haltung als einen Motor ihrer inhaltlichen Arbeit und ihrer Führungsposition bezeichnen. Ihr ist wichtig,
dass sich die Teammitglieder untereinander verstehen, sie miteinander Spaß haben können und natürlich
auch an der Arbeit Spaß haben sollen. Diesen Spaß an der Arbeit bezeichnet Ch. auch für sich selbst als
notwendige Voraussetzung.
Dass ich nicht ganz gewinnorientiert bin, ist heute vielleicht noch ein Fehler oder auch nicht. Ich weiß es
nicht. Es macht uns meistens Spaß. Die kommen meistens alle gern her, und wir essen gemeinsam zu
Mittag, und die Klienten kommen hoffentlich auch alle gern. Und ab und zu verlässt uns halt einer, habe ich
inzwischen auch gelernt, damit zu leben (Ch., INT).
… Ich weiß nicht, ich bin noch so naiv und glaube noch so an Missionen und so, ja, und ich täte so gern
Vorträge halten über die Menschlichkeit im Arbeitsleben, nämlich so wie mein Name auch "Human Money
Company", dass man Menschlichkeit und Geld verbinden kann (Ch., INT).
Neben ihrer Arbeit in der Steuerberatungskanzlei ist ihr das Halten von Vorträgen und Seminaren sehr
wichtig. Diese Tätigkeiten versucht sie auch immer mehr auszubauen.
Ja, so für Seminare. Also im Augenblick immer wieder nur steuerliche, obwohl ich doch auch gern noch
was anderes dazumachen würde. Kommunikation ist mir auch wichtig, ja, genau, Kommunikation. Und da
eben bei den Studenten. Mir macht das einfach auch Spaß, einen Vortrag zu halten über EinnahmenAusgaben-Rechner. Ja, also da kann ich mich hinstellen und einen ganzen Tag was erzählen. Am
15. November - ist da nicht Leopolditag, gell? - da habe ich einen Vortrag gehalten in Zwettl bei Frauen,
Arbeitsprojekt für Frauen. Und das war ein Irrtum, der 15. November. Jetzt haben die alle ihre Kinder auch
mitgehabt, und es war ein ganzer Tag geplant, und trotzdem haben die am Ende des Tages geklatscht.
Und das bei dem Thema. Also einfach, das liegt mir, und das tue ich gern.
... Und da würde ich gern noch ein bissl genau dieses persönliche Engagement noch ein bissl weitergeben,
nicht. Es ist soviel da (Ch., INT).
5.1.13.
Führungsstil
Ch.s Führungsstil ist ein demokratischer und kollegialer. Die meisten Entscheidungen werden in den
regelmäßigen Teamsitzungen gemeinsam gefällt. Das gilt unter anderem auch mit Einschränkungen für
die Personalauswahl, da Ch. davon ausgeht, dass ein/e neue/r Mitarbeiter/in für alle im Team passend
sein muss und nicht nur für Ch. selbst.
In fachlichen Belangen arbeiten die Mitarbeiter/innen größtenteils selbständig und autonom. Ch.
kontrolliert sie kaum, auch wenn sie als einzige Steuerberaterin mit ihrem Namen für alles haftet.
Ch. geht vom Vertrauensgrundsatz ihren Mitarbeiter/innen gegenüber aus. Sie vertraut ihnen in ihrer
fachlichen Kompetenz ebenso wie in ihrer Gewissenhaftigkeit und Ehrlichkeit. Das schlägt auch in der
Handhabung der Arbeitszeitregelungen nieder. Angestellte haben ihre Arbeitszeit in der Kanzlei zu
absolvieren, kontrolliert wird das von Ch. aber nicht.
Da bin ich einmal gekommen und habe gesagt: "Wo ist sie denn jetzt?" Haben sie gesagt: "Na, sie musste
nach Hause laufen, das Kind ist krank von der Schule." Das ist in Ordnung, nicht. Dafür kommt sie dann
106
am Sonntag, ohne etwas zu sagen, her und macht dann ihre Sachen. Also ich glaube, es ist eben einfach
ein Vice-versa. (Ch., INT).
Ja, ich habe da ein gewisses Gottvertrauen. Ich glaube, ich habe mir meine Naivität bewahrt. Das habe.
Irgendwo habe ich manchmal das Gefühl, ich habe mir so eine Naivität bewahrt, ein Gottes… ich bin nicht
gottgläubig, aber einfach ein Vertrauen. Ich habe ein Urvertrauen in mich, in meine Mitarbeiter und in die
Welt, und bis jetzt hat es grob geklappt (Ch., INT).
Ch.s Vertrauen in ihre Mitarbeiter/innen beginnt schon bei der Personalauswahl. Sie sucht
Mitarbeiter/innen für bestimmte Aufgaben, kümmert sich aber in der Regel nicht um deren offizielle
Qualifikationen, sondern nur darum, ob sie die ihnen zugedachten Aufgaben erfüllen können, ins Team
passen und genügend Potential haben.
Also vom Betrieb her, würde ich sagen, ist es schon ziemlich innovativ, schon allein die Menschenauswahl.
Ich habe hier einen Ex-Postler beschäftigt. Und ich denke mir, genau das macht hier das aber auch aus,
dass wir einen Zugang zu den Menschen haben, dass eben nicht so die direkten Karrieren in diese Kanzlei
geführt haben. Und kreativ ist soundso das Ganze. ...
Ja. Also die Personalauswahl, würde ich sagte, das es eines der kreativen Dinge war, dass ich mir eben
diesen männlichen Kinderbetreuer gesucht habe. Das war auch der Ex-Postler. Ich erkenne oft die
Potentiale hinter Menschen, und ich glaube an sie und fördere das. Und da ist bis jetzt wirklich sozusagen
die Saat aufgegangen bei jedem, der dann auch geblieben ist (Ch., INT).
Von meinen Mitarbeitern habe ich kein Zeugnis gesehen noch. Ich weiß von manchen nicht einmal … Ich
habe mir auch einmal überlegt, hat der Matura, ich weiß es gar nicht (Ch., INT).
Wenn Ch. ihre Mitarbeiter/innen auch nicht kontrolliert, so geht sie dennoch, was ihre Kompetenz betrifft
relativ wenig Risiko ein. Das Gesprächsklima im Team ist ein sehr offenes, und in den Teamsitzungen
wird der Wissensstand der einzelnen Mitarbeiter/innen und deren Arbeit sehr transparent.
Ein wichtiger Bestandteil der Teamsitzungen ist deshalb auch die gegenseitige Weiterbildung, die Ch.
konsequent verfolgt. Zusätzlich werden noch diverse Seminare (fachliche Seminare und
Persönlichkeitsseminare) gemeinsam besucht, um am neuesten Stand zu bleiben.
Wir haben einmal eine Personalverrechnerin gesucht, und die war dann nach einem Monat mit uns auf
einem - wir auch immer Persönlichkeitsseminare - und da war die mit. Und dort, ich weiß nicht, am ersten
Tag war dann irgendein Spiel mit etwas, was mich so mitgenommen hat, dass ich dort geweint habe, und
die ist dann in der Nacht weggefahren und ward nie wieder gesehen. Aber die passt dann auch nicht, die
anderen sind ja geblieben (Ch., INT).
107
6 Gender in professionalisierten Arbeitsfeldern: eine
zusammenfassende Analyse
Wir nähern uns der Frage nach dem Gender-Bezug im Verhalten der Frauen von zwei Seiten. Wir sehen
dieses als zum einen durch das organisatorische Umfeld, seine strukturellen und arbeitskulturellen
Merkmale geprägt. Das zweite bestimmende Moment ist in den bereichs- und professionsspezifischen
Aspekten der Arbeit zu sehen – jenen Kompetenzen und Haltungen, die von den sich in den
Arbeitsbereichen formierenden ‘professional communities’ geteilt werden. Acker (1992) und später Davies
(1996) verweisen auf ‚gendered substructures’ in Organisationen und Professionen. Es sind dies die sich
in der Dynamik der Geschlechterbeziehungen herstellenden Praktiken und Werte. „It is in this sense that
we talk of the profession ‚designing’ women and of women ‚designing’ the profession, for with the
significant entry of women into architecture (and other professions), the underlying and hidden gendered
substructure will be modified“, argumentieren Adams und Tancred in ihrer Studie über Architektinnen in
Kanada (2000, S. 8). Dies ist auch die Perspektive unserer Untersuchung.
6.4 Organisationssoziologische Befunde
Die meisten Studien zu Gender in Organisationen und Professionen fokussieren auf Fragen des Zugangs
und der beruflichen Entwicklung aus dem Blickwinkel von Einstellungen, Orientierungen, Arbeitsstilen und
Diskriminierungserfahrungen, nur wenige befassen sich hingegen mit dem professionellem Handeln von
Frauen im Kontext des spezifischen Arbeitsumfeldes, das diese vorfinden. Zu den untersuchten
Professionen zählen Managerinnen (z.B. Tomlinson et al. 1997, Ward/Liff 2001), Ingenieurinnen und IT
Spezialistinnen (Carter, 1990, Donato 1990, CREW 2001), Architektinnen (Adams/Tancred 2000), Anwälte
(Coontz 1995) und Bauingenieurinnen (Greed 2000). Das typische Arbeitsumfeld in männlich dominierten
Bereichen wird als eher feindselig gegenüber Frauen beschrieben. Der CREW (Careers Reviewing of
Engineering Women) Report (2001) listet die Frauen in diesen Bereichen benachteiligenden Faktoren auf.
Zu ihnen zählen unter anderem:
•
soziale Schließungsstrategien von Seiten der Männer, die einseitige und oft nicht
nachvollziehbare Kriterien für den beruflichen Aufstieg definieren
•
informelle Netzwerke in Verbindung mit einer Organisationskultur, die Wert legt auf “informal ties,
manoeuvring toward the crucial gate-keepers, avoiding the organizational contingencies that trap
the ‚unwary’ counts“
•
Unterschiede in den Kommunikations- und Arbeitsstilen von Frauen und Männern - “… men
command, lecture and compete, women listen, talk, suggest and cooperate” und sie fürchten, als
aggressiv und kompetitiv abgestempelt zu werden (CREW 2001, p. 17).
Studien, die die massive Benachteiligung von Frauen in professionellen Handlungsfeldern dokumentieren
stehen solche gegenüber, die eine durchgängig negative Bewertung der Situation von Frauen
problematisieren. Eine Langzeitstudie der Rekrutierungs- und Einstellungspraxis eines US High-Tech
108
Unternehmens, beispielsweise, identifiziert meritokratische Merkmale sowie persönliche und
professionelle Netzwerke als die Hauptfaktoren bei der Personalrekrutierung, konnte aber keine
Benachteiligungen für Frauen (wohl aber für Angehörige ethnischer Gruppen) feststellen. Auch
Arbeitskultur und Arbeitsstile werden nicht durchgängig als männlich dominiert und Frauen gegenüber
feinddselig dargestellt. Singh und Vinnicombe (2000) untersuchten die Bedeutung, die Manager/innen in
Ingenieursfirmen in Schweden und UK, dem Begriff ‚Commitment’ beimessen. Sie gingen davon aus, dass
feminine Kulturen eher prozessorientiert seien, mit einem Fokus auf den sozialen Beziehungen, maskuline
Kulturen hingegen ergebnisorientiert und auf Macht und Kontrolle ausgerichtet. In ihrer Studie
identifizieren sie einige von Frauen und Männern geteilte Werte sowie vier Cluster, in denen sie sich
tendenziell unterscheiden. Topmanagerinnen allerdings identifizierten sich mit ähnlichen Werten wir ihre
männlichen Kollegen. Das waren „ready for challenge, creativity/innovation, be proactive, task delivery,
added value/business aware“ auf der einen Seite, „want to succeed, be professional, preparation, think of
self as well as organization“ auf der anderen Seite. Sehr wohl scheint der Gender Mix – die numerische
Verteilung von Frauen in der Organisation – einen Einfluss auf die Organisationskultur und auf ihre
Arbeitssituation zu nehmen. Simpson (2000) stellte fest, dass vor allem ‘token women’ (Kanter 1977) die
Arbeitskultur als männlich dominiert und sozial ausschließend und die Beziehungen zu männlichen
Arbeitskollegen als problematisch erleben.
Argumente zum Gendering bauen häufig auf der Unterscheidung zwischen Organisationstypen auf.
Kvande und Rasmussen (1995) teilen Organisationen in zwei Kategorien – dynamische Netzwerke und
statische Hierarchien. Letztere seien typisch für große Organisationen und diese reproduzierten die
dominante männliche Kultur und machten die professionellen Leistungen von Frauen tendenziell
unsichtbar. Die kleinen, dynamischen Organisationen hingegen könnten es sich gar nicht leisten, Frauen
zu benachteiligen und seien demnach offener. Dem wird von anderen Forscherinnen widersprochen, die
gerade die kleinen High-Tech Start-Ups in turbulenten Umwelten als von männlichen Interaktionsstilen
geprägt sehen (McIlwee/Robinson 1992, Von Hellens et al. 2001).
Häufig finden sich Frauen mit gleichwertigen beruflichen Qualifikationen in den weniger anspruchsvollen
und prestigereichen Aufgabengebieten ihrer Profession, wie etwa im IT Bereich, wo Frauen in den
Bereichen Schulung, Dokumentation und Beratung, weniger jedoch in grossen Entwicklungsprojekten und
selten als Projektleiterinnen beschäftigt sind. Eine Studie von Donato (1990) beispielsweise „showed
segregation amongst systems analysts; low paid female analysts who specialized in interacting with users,
and high paid male analysts who specialized in interacting with other IT professionals and with managers“
(zitiert in von Hellens 2000, S. 154). Dem stehen wiederum Studien gegenüber, die keine Unterschiede
zwischen den Berufserfahrungen und Aufgaben von Frauen und Männern im IT Bereich und ihrer
Zufriedenheit mit ihrem Job feststellen können (Sumner/Niederman 2002). Kanadische Architektinnen
beschreiben eine Situation, in der sie sich auf Routinetätigkeiten eingeschränkt und von den spannenden
Aspekten des Entwerfens ausgeschlossen sehen. Prestigeprojekte in der Architektur sind tatsächlich bis
auf wenige Ausnahmen mit den Namen von Männern verbunden. Adams und Tancred problematisieren
jedoch die der weiblichen Erfahrung der Marginalisierung zugrundeliegenden Bewertungen, indem sie
fragen: „ ... who designates the spaces that are marginal to the professional project? Is it more ‚central’ to
design monumental public projects or housing?“ (Adams/Tancred 2000, S. 122).
Unsere Studie lässt sich nicht nahtlos in dieses Spektrum von Forschungsarbeiten einfügen. Sie befasst
sich zum einen nicht mit Ingenieurinnen und auch nicht mit den klassischen Professionen, sondern einer
breiteren Palette professionalisierter Handlungsfelder. Organisationen stellen heute sehr unterschiedliche
Kontexte für professionelles Handeln bereit und Professionalisierung ist zu einem allgemeinen Merkmal
109
beruflichen Handelns in Organisationen geworden (Greenwood/Lachman 1996, Leicht/Fennell 1997).
Ausserdem befinden sich Frauen in diesen Organisationen nicht mehr unbedingt in einer ‚token’ Position.
Die von uns untersuchten Fallbeispiele in den Bereichen Finanzdienstleistungen und Multimedia weisen
jeweils eine spezifische Mischung von Berufen und Qualifikationen auf, die für die Bewältigung der
komplexen Arbeitsaufgaben ‚gepoolt’ werden müssen. Zwar zählt die Architektur zu den klassischen
Professionen, und die Qualifikationen im Architekturbüro sind homogener. Gleichzeitig sind
Architekt/inn/en in Netzwerke von externen Spezialisten eingebunden, in denen sie sich behaupten
müssen. Typisch für anspruchsvolle professionelle Dienstleistungen ist, dass die Expertise zur Kreation
komplexer, massgeschneiderter Lösungen verteilt ist (Jones et al. 1998). Dies trifft teilweise auch auf den
Multimediabereich zu, in dem Praktiken des ‚contracting out’ von Leistungen wie künstlerisches Design,
Musik, spezielle Effekte und Animation, Video-Editing, Programmieren und Software Services weit
verbreitet sind (Brail 1998).
Organisationsformen und Arbeitskulturen in den professionellen Serviceorganisationen sind vielfältig.
Pinnington und Morris (2002) beschreiben zwei archetypische Organisationsmodelle. Die P2 Form
entspricht dem klassischen ‚Büro’ mit seinem Fokus auf die Entwicklung professioneller Expertise,
kollegialen Entscheidungsmechanismen, personalisierten Klientenkontakten, der Bedeutung des PeerReviewing für die Qualitätssicherung, sowie Freiraum für die Entfaltung persönlicher Interessen. Das MPB
(Managed Professional Business) Modell hingegen, zeichnet sich durch entwickeltere
Managementtechniken, einen direktiveren Stil, eine breiteres Spektrum an Standards und
Kontrollmechanismen, sowie einem Mehr an formalen Regelungen aus. Mediaform, Archplus, Transbank
und Steuerberatung sind dem MPB Modell zuzuordnen und lediglich A3 weist die klassische P2 Form auf.
In einer Studie von High-Tech Start Ups definieren Baron et al (2001) Merkmale zur Differenzierung von
Organisationen in den Dimensionen Bindung (‚attachment’), Basis von Koordination und Kontrolle, sowie
Selektion. Die Bindung an ein Unternehmen kann vorwiegend emotional, über den Arbeitsinhalt oder die
Bezahlung hergestellt sein. Koordination und Kontrolle können sich auf formale Verfahren und Systeme
oder auf informelle Mechanismen - die Organisationskultur oder professionelle Standards – stützen. Für
die Selektion von Mitarbeiter/innen mögen unmittelbar verwertbare Qualifikationen, das langfristige
Potential einer Person oder Werte und der ‚cultural fit’ ausschlaggebend sein.
Spannende Arbeitsinhalte, eine Mischung aus direkter und professioneller Kontrolle und die für das
Unternehmen unmittelbar interessanten Qualifikationen der Mitarbeiter/innen sind kennzeichnend für das
Multimedia Unternehmen Mediaform. In beiden Architekturbüros stellt sich die Bindung der
Mitarbeiter/innen vorwiegend über die Arbeit her, in der jungen Architektinnengruppe auch über das
gemeinsame Selbstverständnis und Engagement (‚cultural fit’). Beide Büros können auf die hoch
entwickelten Normen der Profession zurückgreifen, und es ist klar, dass die Herausbildung beruflicher
Kompetenzen eines langen Lernprozesses bedarf. Archplus hat einen Prozess der Verstärkung der
Normen durch formale Prozeduren und Standards eingeleitet. Transbank lässt sich durch die
arbeitsinhaltlichen Herausforderungen, eine hoch entwickelte Organisationskultur sowie eine Interesse am
langfristigen Entwicklungspotential der Mitarbeiter/innen kennzeichnen. Im Steuerberatungsbüro sind
‚cultural fit’ sowie das langfristige Entwicklungspotential der Mitarbeiter/innen ausschlaggebend. Die
Bindung an das Unternehmen ist emotional und Kontrolle wird über die dichte Kommunikation hergestellt.
Die Merkmale von Organisation, Arbeitsaufgaben und Arbeitskultur der fünf Unternehmen sind in Tabelle
1 und 2 zusammenfassend dargestellt.
110
Tab.1
Ein Überblick über Organisation und Zuschnitt der Arbeitsaufgaben
MERKMAL
ORGANIISATIONS-
Mediaform
Archplus
A3
Transbank
Steuerberatung
MPB
MPB
P2
MPB
MPB
Geschäftsführer (3) Partner (4)
Departments
Teams mit
wirtschaftlicher
Projektteams
Eigenverantwortung
Projektteams
Ausgliederung
eines
Geschäftszweigs
Strategische
Externe
Partner
Konsulenten,
Handwerker,
Externe Experten
Baufirmen
Outsourcing
Mischung von
80% Architekten
Qualifikationen
Wenige
Freie
Anstellungen
Dienstverträge
Werkverträge
Junge Gruppe
Fallweise externe
Mitarbeiter
2köpfiger Vorstand
Abteilungen
Tochtergesellschaft
en
Unternehmenseignerin und
Leiterin
Mitarbeiter-Team
Schlüsselpositionen auf mittlerer
Ebene
Unterrepräsentiert
in Design, EDV,
Prestigeprojekten
Interaktive
Websites
Kunstinstallationen
TYP
ORGANISATIONS
STRUKTUR
NETZWERKE
BESCHÄFTIGTE
Qualifikationen,
Verträge
PRÄSENZ VON
FRAUEN
PRODUKTE
PROJEKT
ACQUSITION
KOMPLEXITÄT
Externer Partner für Externe Experten
Bauprojekt
Keine
Keine
Finanz,
Kommunikation,
Beratung
Geregelte Anstellungsverträge
Nicht spezifiziert
Angestellte und
freie Mitarbeiter
Frau als Partnerin
Mehrere
Projektleiterinnen
Frauenbewusste
Gruppe
Frauen auf
Abteilungsleiterund
Projektleiterebene
Frau als Leiterin
Mehrheitlich
Frauen als
Expertinnen für
spezif. Bereiche
Bauprojekte
Spezialisierung
Ladenbau
Wettbewerbe,
Ausstellungsprojekte
Events, Kontakte,
Publikationen
Wettbewerbe,
Publikationen
Vielfalt der
Parameter,
Kompetenzen und
Schnittstellen
Hoher
Koordinationsaufwand
Vielfalt der
Parameter
Komplexes Umfeld
Koordinierung
externer Expertise
Abstimmung mit
Klienten und
lokalen Behörden
Wettbewerbe,
selbstdefinierte
Projekte
Konzeptuellkünstlerischer
Anspruch
Komplexes Umfeld
M+A Transaktionen Einzelberatung
als Hauptprodukt
Vorträge, Seminare
Spezialisierung
freie Berufe und
Vereine
Events, Kontakte
Kontakte, Vorträge,
Seminare
Tab.2
MERKMAL
SELBSTDARSTELLUNG
Mediaform
Komplexer, hoch
individual. Prozess
Verbindung
fachliches Knowhow mit
kommunikativer
Kompetenz
Komplexes Umfeld
Standardfälle
Merkmale der Arbeitskultur in den Unternehmen
Archplus
Innovative
Prozess als Marke
Multimedia-Agentur Kommunikationssc
Metaphorische
hlüsselstelle
Sprache
A3
Transbank
Steuerberatung
Programmatischkonzeptuelle
Gruppe mit
Freiraum zum
Experimentieren
Innovative
Spezialbank
Qualitätsführer
Industriepolitisches
Know-how
Human Money
Company
Unkonventionell in
Personenauswahl
und Herangehen
an Klienten
111
WERTE/KRITERIEN Härte und
Klare Kriterien und
Werte (Teamcode)
Verlässlichkeit in
der Umsetzung
Prozess als
Teamarbeit
Diskussion über
Kriterien und Werte
‚Überschreitungen’
Frauenidentität
KOMMUNIKATIONS
Egalitär,
freundschaftlich,
offen, Konflikte
ansprechend
Freundschaftlich
und konkurrierend
Nach außen
überzeugend aber
behutsam
Viele kleine
Projekte
Zeitdruck
Knappe personelle
Ressourcen
Unzureichende
(technische)
Infrastruktur
Unsicherer
Projektstatus
Keine
Bauerfahrung
Organisationsentwicklung
Kostenkontrolle
Standards
Meetingkultur
Reflexive
Bearbeitung
Definition als
Lernprozess
STIL
BELASTUNGEN
UNSICHERHEIT
PROBLEME/
BEWÄLTIGUNGSSTRATEGIEN
Dominanz im
Auftreten
Hoher DesignAnspruch (versus
Banalität des
Alltags)
Aggressiv,
selbstüberhöhend,
hohe Erwartungen
erzeugend
Männertalk
Arbeits- und
Zeitdruck
(‚Verheizen’)
Chaos
Fehlende
Transparenz
Evolvierender
Charakter der
Produkte
Unsicherer
Projektstatus
Projektmanagement
Fehlende
Standards der
Projektabwicklung
‚Zuerst Tun, dann
Abläufe kreieren’
Transparenz
Hohe
Fachkompetenz
Hohe Professionalität
‚Wohlfühlen’ –
persönliche
Kommunikation
Innen und nach
Aussen
Entwickelte
Entwickelte
Meetingkultur
Meetingkultur
Informell
Freundschaftlichoffen
Rasche
Entscheidungsstruk Sich persönlich
turen
einbringen
Keine
Keine
Klass. Risiken von
Finanztransaktionen
Offenes
Endprodukt
Standards
Meetingkultur
Interne fachliche
Weiterbildung
Ch. Trägt
persönlich das
Geschäftsrisiko
Konkurrenz am
Standort
Undurchsichtiger
Führungsstil
Fehlen klarer
Anweisungen
Zu wenig ‚gewinnorientiert’
Auf diese summarisch dargestellten Merkmale wird im Folgenden Bezug genommen.
6.5 Der Multimediabereich
Ein neue schwedische Studie (Sandberg/Augustsson 2002) charakterisiert Multimedia- Unternehmen als
typischerweise klein (mit zwischen 5 und 16 Beschäftigten), jung (im Mittel seit 1996 bestehend),
‚prekären’ Beschäftigungsverhältnissen (nur ein Fünftel der befragten Unternehmen beachtete
kollektivvertragliche Regelungen) und mit hohem Turnover. 65% der Unternehmen praktizierten
Outsourcing und der systematischen Entwicklung von Kompetenzen wird wenig Beachtung geschenkt.
Nur ein Fünftel der Beschäftigten sind Frauen, wesentlich weniger im Programmierbereich.
Multimedia-Unternehmen bewegen sich in einem turbulenten Umfeld technischer Innovationen, harter
Konkurrenz und drängender Übernahmeangebote. Die Sprache der Selbstdarstellung nach Außen und
manchmal auch der Kommunikation nach /innen ist männlich-aggressiv, den Stellenwert der Produkte
überhöhend, ja mystifizierend. Es werden Ansprüche erzeugt und präsentiert, die sich im Arbeitsalltag
kaum einlösen lassen, aber eine große Anziehungskraft ausüben:
… dass damals diese Euphorie sehr groß war in dem Bereich. Also dass einfach der Bereich für einen
jungen Menschen, der hat für mich sehr attraktiv gewirkt, weil das war alles so neu, und da konnte man
irgendwie soviel machen, und das war einfach … (E., BERUF INT)
Es ist eine Kommunikationsbranche im Endeffekt, ja. Und in diesen zwei Schwerpunkten zwischen etwas
ganz, ganz Nüchternem und dann, man muss ja doch wieder spintisieren und nachdenken, ist einfach
soviel möglich, weil es ist alles vom ---, wenn du über die Website, über gib mir die Datenbank zur, was
112
weiß ich, Archivierung von irgendeinem Museum oder ich weiß nicht was, ein Leitsystem zu irgendeiner
Privatfirma, es ist so umfangreich dieses Feld, dass man fast … man kann diese Branche eigentlich gar
nicht verlassen. (SM, BERUF INT)
Der Internetbereich wird als enorm spannend erlebt, auch von zunächst Außenstehenden:
Und mir hat das auch irrsinnig viel Spaß gemacht. Also eine Zeitlang war ich da wirklich auch bei den
Netzwerktechnikern ziemlich viel im Labor. Nein, auf der anderen Seite habe ich das wahnsinnig spannend
gefunden, also dieser Übergang von - ich sage es jetzt einmal wirklich – der alten Telekom hin auch
wirklich zu diesem ganzen IP-basierten … (BF, BERUF INT)
Die Komplexität der Prozesse leitet sich zum einen aus dem evolvierenden Charakter der Produkte –
interaktive Websites, Kunstinstallationen – ab, die mit den Kunden definiert und abgestimmt werden
müssen; zum anderen aus der Notwendigkeit, sehr unterschiedliche Formen der Expertise zu
koordinieren. Oft fehlt die Zeit, Standards für die Projektabwicklung zu definieren und es ist nicht möglich,
auf gewachsene Kooperationsstrukturen zwischen der Disziplinen zurückzugreifen. Professionalität wird
stark über die Kompetenzen und dem Engagement Einzelner hergestellt und definiert. Hinzu kommen
enorm verschleißende Arbeitsbedingungen sowie prekäre Beschäftigungsverhältnisse. ‚Burnout’ ist ein
weit verbreitetes Phänomen in dieser Branche, wie eine Studie belegt, mit den Ursachen in „insufficient
staff and resources, changes in technology and/or business environment, unrealistic deadlines and target
dates, organizational restructuring, expectations and needs of users, unclear objectives, problems with
managers ... „ (Moore 2000).
Die Strategien der beiden Frauen – der Projektmanagerin M. und der Public Relations Verantwortlichen E.
– spiegeln einige dieser Bedingungen wider. So ist es kein Zufall, dass beide sich stark in der
Organisationsentwicklung engagieren, obwohl diese nicht zu ihrem eigentlichen Verantwortungsbereich
gehört. Die Leitung des ‚Reboot’ Prozesses und später die Funktion als ‚Speakerin’ verschafft ihnen zwar
viel Anerkennung in der Organisation, ist aber unbezahlte Arbeit. E. interpretiert ihre Aufgabe der
Unterstützung der internen Kommunikation auch als Vermittlungsfunktion zwischen Geschäftsleitung und
Mitarbeiter/innen. Die fehlende Transparenz der Aktivitäten und Entscheidungen der Geschäftsleitung, gibt
Anlass zu Gerüchten und untergräbt das Vertrauen. E. spricht diese Konflikte auf beiden Seiten an: „I
have to find the right balance – “ meint sie zu einem Konflikt über die Informationspolitik bei Mediaform.
Die Arbeit beider Frauen zeichnet sich durch einen hohen Grad der Professionalität aus. E.s Arbeit ist von
ihrer journalistischen Erfahrung und ihrem Interesse an Wissenschaftskommunikation geprägt. Das zeigt
sich in der präzisen Vorbereitung von Presseaussendungen, Kontakten zu Kunstinstitutionen und
Vorträgen. M. nimmt nicht nur ihre Aufgaben als Projektmanagerin wahr. Sie versucht darüber hinaus die
Praxis des PM im Unternehmen einzuführen. Dazu gehören beispielsweise das Coaching junger
Mitarbeiter/innen oder das ‚Closure Meeting’ am Ende eines Projekts, das der reflexiven Bearbeitung der
Projekterfahrungen und ihrer Weitergabe an Andere dient. M. beschäftigt sich mit Methoden des
Projektmanagements und bringt dieses Wissen auf verschiedenen Ebenen ein:
Und ich helfe ihr zu abstrahieren, indem, dass ich ... Begriffe dazuliefere und sage: "Aha, das meinst du,
das war das Problem" usw., "das fällt unter Risk Management. Mach dich schlau." Dann gebe ich ihnen
meine Bücher, und sie lesen das nach. Also das ist halt so eine Sache, die ich entwickelt habe, wie sie
lernen können. Ich muss sagen, Leuten was beibringen, macht mir Spaß. I enjoy it, und es ist auch sehr
bereichernd für mich. Und es ist lohnend für mich, weil ich sehe, die Leute lernen was, sie haben eine
Freude, sie haben das Gefühl, dass sie Dinge in Kontrolle haben. (SCHUL)
Erst nachdem M. Mediaform verlassen hat, beginnt die Geschäftsleitung diese Ressource systematischer
zu nutzen und engagiert M. als externe Konsulentin.
113
Werte und Selbstverständnis beider Frauen sind nicht mit den bei Mediaform dominierenden in Einklang.
Sie erleben Härte und Dominanz signalisierendes Verhalten als abstoßend, oft auch ein wenig lächerlich,
die Selbstüberhöhung als unangebracht. M. definiert sich explizit als anders als ‚die kleinen Männer’, die
ihre Mitarbeiter/innen nicht ausreichend respektieren und unterstützen. „Ich bin ein Enabler. Ich versuche,
ihnen das Leben leichter zu machen, die Angst zu nehmen“. Fürsorglich-unterstützend gegenüber den
jungen Frauen in ihrem Team ist M. gleichzeitig jedoch ziemlich energisch, durchsetzungsfähig und
konfliktbereit. Die Geschäftsführung bezeichnet sie als ‚tough’ – da war manchmal ein Problem ..., dass
der Kunde von ihrem aggressiven Auftreten fast überfordert war“. ‚Toughness’ passt nicht in das
Frauenbild bei Mediaform. Dieselben Männer sprechen über Konkurrenten, aber auch ihre eigene
Tätigkeit, in saftig-brutalen Metaphern.
Enttäuschungen und Frustrationen mit der Arbeitssituation bei Mediaform motivieren beide Frauen zu
einem Jobwechsel. Für M. sind es das ‚Chaos’ in der Projektabwicklung, das Fehlen von Standards, das
‚Verheizen’ neuer Mitarbeiter/innen sowie die unzureichende Qualität der Produkte, die sie alle Versuche
der Geschäftsleitung, sie zu halten, ablehnen lässt. E. sieht, dass die ausschließliche Konzentration der
Geschäftsleitung auf bezahlte Projekte sowie die Tendenz, sie fallweise „als ein bißl besser qualifizierte
Sekretärin“ einzusetzen, ihr nicht ausreichende Entwicklungsmöglichkeiten bietet.
6.6 Der Bereich Architektur
Auch die beiden Architekturbüros bewegen sich in einem turbulenten, schwierigen Umfeld. Die
Konkurrenz um Aufträge ist groß. Zwar können auch junge Gruppen sich über Wettbewerbe und
Ausstellungen langsam einen Namen machen –
auch Projekte, die man dazukriegt, sind eigentlich meistens Projekte, die eben aufgrund von - ob man da
zu einer Art Installationssache eingeladen ist oder ob man beim Kunst am Bau bei einem Gutachten
mitmacht oder ob man …, von mir aus, das sind vielleicht kleine Aufgaben, aber trotzdem es sind Dinge …
(MH & EF, EXP INT)
- doch ist der Weg zum Bauen mühsam. Auftraggeber mit einem Interesse an innovativer Architektur sind
selten:
Weil wenn zu dir ein Auftraggeber kommt und der sagt, er möchte was bauen, da möchte er leben und da
möchte er auch irgendwas mit Arbeiten haben und so, aber das Ganze soll nicht ausschauen wie ein
Haus. Ich meine, das ist super. … Das kann man im nachhinein dann vielleicht sagen, es ist eine
Innovation passiert, ja. Aber nur, weil sozusagen der Auftraggeber oder alle Beteiligten irgendwie eine
Wechselwirkung eingehen und dann wird es interessant. (MH & EF, EXP INT)
Planungskompetenz setzt berufliche Erfahrung voraus:
Also mir war das irgendwie angenehmer, mit kleinen Projekten zu beginnen, einfach, weil du schreibst
einen Text, und irgendwie bist du nicht in der Lage, jetzt sozusagen das umzusetzen in 7.000 m2 Kubatur
oder so, das geht nicht, ja. Und deswegen war mir das sehr recht, sozusagen so ein kleines Ding zu
bauen, weil das war irgendwie noch bewältigbar, vom Kopf her, mit gewissen räumlichen Überlegungen,
mit Dingen, die man ausprobiert. In einem kleinen Maßstab kannst du ausprobieren. (MH & EF, EXP INT)
Während A3 mit einem ersten Bauprojekt noch ganz am Anfang steht, hat Archplus Planungskompetenz
und Organisationsstrukturen über mehrere Jahre systematisch aufgebaut. Die Mitarbeiter/innen agieren in
einem Netz von Standards. Doch sind die Projekte oft zu klein, um gewinnbringend abgewickelt werden zu
114
können und der Status von Projekten, in die bereits Arbeit investiert wurde, über lange Zeiträume offen.
Hinzu kommen der enorme Zeitdruck sowie die notorisch knappen personellen Ressourcen.
Im Unterschied zu Multimedia-Unternehmen können Architekten auf gewachsene Strukturen – Standards,
Regelwerke und Normen – zurückgreifen, die freilich immer wieder überarbeitet und an die
Besonderheiten der Projekte angepasst werden müssen. Ebenso gewachsen ist die Kultur der
Kooperation mit externen Spezialisten und lokalen Behörden. Gleichzeitig erodiert die traditionelle Rolle
des/der Architekten/in:
Mir kommt vor, dass der Architekt einfach wirklich an Position verloren hat, nämlich sowohl von der Ebene
Kompetenz, die ihm die Gesellschaft zuspricht, und auch, ich meine, wenn man sagt, was für neue
Themen gibt es jetzt. Ich muss auch sagen, meiner Ansicht nach hat der Architekt auch Themen verloren,
weil früher - ich meine, dass du einfach als Architekt viel stärker in gewisse Dinge, was Stadtentwicklung
und solche … Also ein Architekt hat einfach die Kompetenz auf einer gewissen Art kulturellen Ebene
einfach gehabt. Und die hat er jetzt meiner Ansicht nach nicht mehr. Der Architekt ist ein ausführender …
(MH & EF, EXP INT)
Winch und Schneider (1993) unterscheiden vier generische Strategien im Architekturbereich: ‚strong
delivery’ – hier ist der Fokus auf der effektiven Organisation des Planungsprozesses und der Nutzung von
Standardelementen; ‚strong experience’ – mit dem Fokus auf der kompetenten Realisierung komplexer
oder unüblicher Gebäudetypen; ‚strong ideas’ – hier bestimmt sich die Qualität aus dem Designkonzept;
und ‚strong ambition’ – Neugründungen, entweder auf dem Weg zu ‚strong ideas strategy’ aufgrund eines
ersten Platzes in einem Wettbewerb, oder zur ‚strong experience’ durch Spezialisierung. Archplus ist
teilweise den Weg der Spezialisierung gegangen, A3 konzentrieren einen Gutteil der Arbeit auf die
Entwicklung von ‚strong ideas’ - die Formulierung ihres Selbstverständnisses und die konzeptuelle
Auseinandersetzung.
Der Architektenberuf ist aufgrund seines Status als freier Beruf und die Schwierigkeiten der Verstetigung
der Auftragslage mit einer eigenen Form von Prekarität verbunden. Eine junge Gruppe wie A3 bedarf
deshalb auch anderer Einnahmequellen (wie in ihrem Fall die Mitarbeit an Projekten außerhalb oder eine
Teilzeitanstellung an einer Universität). Typischerweise arbeiten Architekt/inn/en auf Werkvertragsbasis.
Das ermöglicht ihnen unter anderem auch, eigene Arbeiten weiterzuverfolgen, und dem Büro, den
Mitarbeiterstand flexibel der Auftragslage anzupassen. Die selbständige Ausübung des Berufs ist in
Österreich an die Ziviltechnikerprüfung gebunden, deren Absolvierung Berufserfahrung und eine
umfangreichen Prüfung erfordert.
Obwohl die ‚Stars’ unter den Architekten nahezu ausschließlich Männer sind (Brown 1989), besetzen
gerade in den jungen Gruppen immer häufiger Frauen auch Schlüsselstellen im konzeptuellen und
planerischen Bereich. Bei Archplus – mit 40 Mitarbeiter/innen immerhin eines der größeren Büros – ist
keine geschlechtsspezifische Arbeitsteilung zu erkennen. Die Atmosphäre ist egalitär-freundschaftlich und
relativ offen. Konflikte werden angesprochen. Wenn sich, angesichts des Arbeitsdrucks und des
unsicheren Status mancher Projekte Mitarbeiter/innen die Frage stellt, sich adäquat eingesetzt und in der
Arbeit anerkannt zu fühlen, ist dies nicht unbedingt nur oder vorwiegend eine der Frauen. Auf der
Baustelle oder im Gespräch mit Klienten kann es für junge Frauen manchmal noch schwierig sein, sich als
Gesprächspartnerin durchzusetzen. D. bekommt dies zu spüren. Zum einen kompensiert sie ihre
Unsicherheit in solchen Kontexten mit einer sorgfältigen Vorbereitung – ihrer ‚Checkliste’. Zum anderen
hält sie sich an der größeren Eloquenz und Durchsetzungskraft ihres Teamleiters an und wirkt als seine
Assistentin. Nach Innen, vor allem auch in ihrem Team, hingegen ist sie sicher und bestimmt, gleichzeitig
aber auch einfühlsam. In ihrer Projektleiterfunktion ist sie für die Zeit- und Ressourcenplanung
115
verantwortlich. Ihr Arbeitsalltag wird von den unzähligen Planungsdetails bestimmt, die in einem
Bauvorhaben vorfallen. Die kreativ-gestalterischen Aspekte der Projekte werden eher von den
(männlichen) Teamleitern vorgegeben und besetzt.
S. hat schon allein aufgrund ihrer Position als eine von vier Partner/innen eine Führungsposition bei
Archplus. Sie ist kooperativ aber auch dominant, wobei sie ihre Anliegen mit viel Witz und Direktheit
durchsetzt. Dass ausgerechnet die Frau im Führungsteam die Verantwortung für die Büroinfrastruktur
übernimmt, hängt damit zusammen, dass
… dadurch dass ich später dazugekommen bin, ist es ja schon ziemlich besetzt gewesen von den Feldern.
Oder sagen wir so, es war irgendwie schon: Der war das, der war das, der war das. Ich habe nur dann halt
sozusagen da die Lücken gefüllt bei verschiedenen Projekten, halt, was ich halt können habe, was ich
auch ganz gern getan habe, also was mich irgendwie recht entspannt hat … Ja, das die anderen nicht
wollten oder auch nicht so gesehen haben. Ja, und vielleicht auch nicht so gern getan haben, weil sie
keinen Bezug dazu gehabt haben.
Dieses neue Feld hat S. stark positiv besetzt:
Weil es ja auch noch eine zusätzliche Dimension eröffnet, die jetzt mit Architektur gar nichts mehr zu tun
hat eigentlich. Das gilt für alle meiner Meinung nach, die irgendwie sich selbständig machen oder in
irgendeiner Form eine Firma gründen, dass man ja da in ganz andere Sphären eindringt und natürlich auch
noch viel mehr Entwicklungsmöglichkeiten hat und Ideen umsetzen kann. Also jetzt nicht nur
fachspezifische Sachen, sondern auch unternehmenstechnische Ideen. (S., BERUF INT)
Werte und Kriterien wurden bei Archplus in der Form eines ‚Teamcodes’ verschriftlicht und befinden sich
für alle zugänglich auf dem Server. Im Gegensatz zur Situation bei Mediaform sind keine größeren Brüche
zwischen deklariertem Selbstverständnis und der Arbeitspraxis (auch der beiden Frauen) spürbar, zumal
die Kriterien durchaus pragmatische sind. D. verhält sich sachbezogen-angepaßt, wenn sie beispielsweise
meint, es sei wenig sinnvoll, alles letztlich selbst zu machen „wie die Hausfrauen, die immer bügeln ...“,
oder deutlich signalisiert, Arbeit in einem Team könne sich nicht auf das beschränken, „was Spaß macht“.
S. vertritt die Werte der Organisation schon aus ihrer Position und der Rolle der Büroverantwortlichen
uneingeschränkt und im Notfall auch energisch. Sie definiert diese Rolle explizit als ‚Housekeeping’ –
Aufräumen und in Ordnung halten, auch banale Dinge angehen. In deftigen Worten schildert sie
‚Verschleuderungsattacken’ oder charakterisiert das Verhalten von Mitarbeitern als „gewühlt wie ein
Wildschwein“. Ihre Ausdrucksweise hebt zwar die Anstrengungen des Ordnung-Haltens hervor, schmälert
aber gleichzeitig die hinter der Organisationsentwicklung stehende professionelle Leistung.
Die Frauen von A3 haben ein ‚Frauenbüro’ gegründet, mit dem expliziten Wunsch, sich den inhaltlichen
und zeitlichen Freiraum für das Lernen und Experimentieren zu bewahren. Dazu gehört:
wie viel Zeit man sich nimmt, mit welcher Geduld man den Dingen begegnet …
eine gewisse Unnachgiebigkeit, die sich aber auch an Auftraggebern oder Projekten oder so widerspiegelt,
ohne dass das gleich in, sagen wir mal so im gesamten gesehen in so eine Machtgeschichte reinrutscht …
eine gewisse Stundenanzahl, die irgendwie für jeden von uns jetzt in Ordnung ist, so dass wir nicht in
Stress geraten, also was ein wichtiger Faktor ist auch an dem Ganzen, und das limitiert dann auch die
Objekte, die wir machen
so dass wir irgendwie quasi den privaten Rückzugsbereich uns aufrechterhalten wollen.
Sie stecken viel Zeit in die Formulierung ihres Selbstverständnisses. Mit ihren inhaltlichen Zielen – das
Überschreiten, Ambivalent-Nutzen, Experimentieren - die sie bislang im Rahmen von Beiträgen zu
Wettbewerben und Ausstellungen konkretisieren konnten, sind sie in die aktuellen Architekturdiskurse
116
eingebunden. Der Freiraum der selbst definierten Arbeitsbedingungen stellt allerdings auch eine
Beschränkung dar, die sich nur schwer mit den Anforderungen von Bauprojekten vereinbaren lässt. Die
Lösung für das erste Bauprojekt der Gruppe war die Kooperation mit einem erfahrenen Architekten. A3
experimentieren gegenwärtig mit verschiedenen Arbeitsformen, so etwa auch damit, für jedes Projekt eine
zuständige Projektleiterin zu definieren. Ihre Situation ist offen und auch durch eine gewisse Unsicherheit
über den einzuschlagenden Weg gekennzeichnet.
Die Situation von A3 ist für ein junge Gruppe nicht untypisch. Wettbewerbe oder internationale
Ausstellungen wie jene von Archilab organisierten (zu der A3 eingeladen wurde) helfen bekannt zu
werden. Schwierig ist dann der Sprung zum Bauen, wie dies eine andere Gruppe definiert:
Trotzdem gibt es die Ebene, dass man sagt, jetzt ist man in einem relativ kleinen Maßstab und würde sich
aber absolut natürlich einen größeren zutrauen, und indem, dass man ja schon Erfahrungen im Realisieren
gemacht hat und weil man ja schon relativ viele Konzepte über Wettbewerbe usw. auch für andere
Projektmaßstäbe …, dass es da einfach sehr viel gibt, was einen interessieren würde, weil da muss man in
eine andere Kategorie von Bauherrenebene, von der du jetzt eben gesprochen hast, nicht, eintreten. (MH
& EF, EXP INT)
6.7 Der Finanzdienstleistungsbereich
Die beiden ausgewählten Fallstudienpartner repräsentieren vollkommen unterschiedliche
Unternehmenstypen innerhalb des Finanzdienstleistungsbereichs. Dieser ist ein durchaus
traditionsbewußter Bereich mit gewachsenen Strukturen und genormten Ausbildungswegen. Beide
Unternehmen definieren sich als innovativ. Transbank hat sich zu einer Spezialbank entwickelt:
Wir haben in dem Bereich, in dem wir arbeiten, mindestens für dieses Haus den Großteil der
Innovationsarbeit geleistet, und wir heften uns schon massiv Federn auf den Hut, dass wir in unserer
Produktgestaltung und der Definition unserer Kernkompetenzen ganz neue Wege beschritten haben und
da sehr innovativ geworden sind. ... (G, INT)
Anders als in einer ‚normalen’ Bank, erfordert die Komplexität der Fälle – Spezialfinanzierungen, M+A
(Merchant + Acquisitions) Transaktionen – eine stark individualisierte Vorgehensweise. M+A Berater
müssen fachliches Know-how mit kommunikativer Kompetenz verbinden. Die Interaktionen mit den
Kunden – „unsere Kunden sind Vollprofis“ – basieren auf Vertrauen. Sie verlangen Fingerspitzengefühl
sowohl im Umgang mit kritischen Informationen als auch mit den persönlichen Empfindlichkeiten der
Kunden. Das Risiko eines Scheiterns der Transaktion ist hoch und es müssen viele Parameter ‚stimmen’,
damit ein Unternehmenskauf/verkauf zustande kommtDem entspricht die Mischung von Qualifikationen in den Projektteams, in denen sowohl finanztechnische
als auch Beratungskompetenzen sowie eine gute Kenntnis der entsprechenden Branche vorhanden sein
müssen. Mitarbeiter/innen in Leitungspositionen weisen oft Zusatzausbildungen etwa im Bereich von
Gruppendynamik, Supervision und Coaching auf.
Auf die Arbeit bei Transbank trifft zu, was Knorr Cetina und Bruegger (2002) für den Bereich des Trading
hervorheben. Ein Gutteil dessen, was die Mitarbeiter/innen intern und mit externen Partnern und mit
Kunden austauschen, ist Wissen. Die Akkumulation von Wissen ist eine Voraussetzung für das
Transaktionsgeschäft. So positioniert sich Transbank als ‚Qualitätsführer’ mit einem breiten
industriepolitischen Know-how, in der Form von Publikationen und einschlägigen Fachseminaren. Als
Abteilungsleiterin für Kommunikation hat R. einen maßgeblichen Anteil am Aufbau dieser Fachkompetenz.
117
Ihre hohe Identifikation mit Transbank bezieht sich unter anderem auch auf die Möglichkeit,
wissenschaftlichen Ambitionen nachzugehen. Die fachlichen Aktivitäten spielen für die Projektacquisition
eine große Rolle, denn über sie werden Kunden und ihr Vertrauen in die Kompetenz der Bank gewonnen.
Die drei Frauen gelten als Expertinnen in unterschiedlichen Bereichen. H., beispielsweise, gilt als die
Transaktionsspezialistin der Transbank und, wie ihr männlicher Kollege meint, auch als
‚Emotionalexpertin’. Damit spricht er ihre kommunikative Kompetenz im Umgang mit Kunden bei
schwierigen Transaktionen an.
Transbank weist eine relativ flache Organisationsstruktur auf. Die beiden Abteilungsleiterinnen
unterstehen direkt dem zweiköpfigen Vorstand. Sie sind stolz auf die, wie sie sagen „raschen
Entscheidungsstrukturen“, sowie die informellen oft spontanen Elemente ihrer Arbeitskultur und die aus
ihrer Sicht unkonventionellen Maßnahmen. Die Struktur ermögliche es ihnen,
… in der Differenz zu dieser deutschen vergleichbaren Bank, dass wir zuerst tun und dann erst aus dem
Tun heraus Abläufe kreieren, dann also irgendwie Schulungen machen und und und, ja. Also wir
versuchen, Start-, also sozusagen Pilotprojekte oder Pilot… auch am Kunden, also wir versuchen, das
rasch irgendwie in die Welt zu bringen und dann sozusagen ziehen wir nach mit der nötigen, sozusagen
mit der nötigen Struktur rund um diese Projekte herum. Das ist dann manchmal ein bißl chaotisch, ja, bleibt
aber doch lebendig. (R, INT)
C.s Arbeitsstil spiegelt beides wieder, das rasche Umsetzen – „zack, dass wird dann durchgeführt“ – und
die offene, intensive und stark ergebnisorientierte Kommunikationskultur des Unternehmens. Die Struktur
ihrer eigenen Abteilung beschreibt sie als nicht hierarchisch und aufgabenbezogen. Auch sie hat sich
einen Schwerpunkt Organisationsentwicklung gesetzt und in relativ kurzer Zeit aus zwei Abteilungen eine
einzige geschmiedet. Überaus zufrieden stellt sie fest:
... also das, was in X also noch starkes Thema war, zwei Abteilungen UF1, UF2, 1., 4. Stock war also da
jetzt nicht mehr Thema.
M1: Das ist eigentlich überraschend, wenn man auch berücksichtigt, dass es seit drei Monaten eine neue
Abteilungsstruktur, neue Aufgaben gibt. Das ist eigentlich eine sehr positive Entwicklung...
Der Aufgabenentwicklung und Positionierung der Assistentinnen widmet C. viel Zeit. Sie hört aufmerksam
zu und verhält sich unterstützend und ermutigend. Mit den Führungskräften der Abteilung hat sie eine
partizipativen Stil entwickelt. C.s Verhalten spiegelt nicht nur die Werte des Unternehmens, sie prägt sie
durch ihren Arbeitsstil.
Der Bereich der Steuerberatung ist seit den späten 80er Jahren einem Veränderungsprozeß unterworfen.
Ihre Klientele ist anspruchsvoller geworden, aus mehreren Gründen: „Clients became more willing to shop
around and switch from one accounting firm to another. The wide-spread information technology has
allowed clients access to, and control over specialized knowledge previously held exclusively by
accountants“ (Greenwood/Lachman 1996). Steuerberatungsbüros bemühen sich deshalb stark um neue
Arbeitsaufgaben und um Territorien, die ihre spezielle Rolle rechtfertigen.
Das Steuerberatungsbüro sieht sich an seinem Standort einer enormen Konkurrenz gegenüber. Eine
Strategie seiner Eignerin war deshalb die Spezialisierung auf Angehörige freier Berufe einerseits, Vereine
andererseits. In der ‚Vereinsszene’ gilt es als eines der beiden Spezialbüros. Ch. setzt ausserdem auf
Öffentlichkeit. Diese stellt sie über zahlreiche Vorträge und Seminare sowie über Medienpräsenz her. So
hat ihr Büro bereits zum zweiten Mal den ‚Gläsernen Schuh’, einen Preis für familien- und
frauenfreundlicher Betriebe gewonnen.
118
Ch. sieht ihr Büro als rundherum unkonventionell. Das ist es auch, in mehrfacher Hinsicht. Zum einen
stellen formale Abschlüsse für Ch. bei der Rekrutierung von Mitarbeiter/inne/n kein relevantes Kriterium
dar. Sie sucht gezielt Mitarbeiter/innen für spezifische Aufgaben und beobachtet sie während der
Probezeit genau (um sie notfalls auch wieder hinauszuwerfen). Der ‚Postler’, den sie zunächst für die
Kinderbetreuung aufgenommen hat und der dann zu ihrer rechten Hand herangewachsen ist, ist ein
besonders markantes Beispiel. Ein weitere Besonderheit des Steuerberatungsbüros ist die
Arbeitsatmosphäre. Die Bezeichnung ‚Human Money Company’ trifft die Mischung von hoher
Professionalität in der Unterstützung von Geldgeschäften und persönlich-freundschaftlichem Umgang,
sowohl miteinander als auch mit den Klienten. Das Büro hat etwas Familiäres, wobei die Chefin Ch. die
Atmosphäre bis in die kleinsten Details der Beleuchtung, der Bilder an den Wänden und der Farbe der
Ordner bestimmt. Beispielsweise gibt es keinen Warteraum, sondern Klienten werden in eines der
Beratungszimmer gesetzt, mit Getränken und Materialien versorgt, bis dann ein/e Berater/in zu ihnen
stösst. In Teambesprechungen und Klientengesprächen werden auch persönliche Themen angesprochen,
allerdings immer mit ausreichender Distanz, um die Sachlichkeit zu wahren. Wichtig ist das gemeinsame
Essen vor den wöchentlichen Teambesprechungen, bei dem Zeit ist, sich aufeinander und die
anstehenden Themen einzustimmen. Ab und zu werden ‚Familienausflüge’ unternommen, ohne dass
daraus ein Zwang zum gemeinsamen Verbringen von Teilen der Freizeit entstünde.
Die Teambesprechungen dienen dem systematischen Aufbau des Wissenskapitals des Büros. Jede neue
Regelung, jedes relevante Vorkommnis wird beim nächsten Meeting angesprochen und solange erörtert,
bis es auch wirklich alle verstanden und in ihre Praxis integriert haben. Auf Weiterbildung, sowohl
fachliche als auch persönlichkeitsbildende, wird grosser Wert gelegt. Auf diese Weise hat sich eine breite
Palette von Qualifikationen im Unternehmen herausgebildet, die in Zuständigkeiten für spezifische
Bereiche umgesetzt wurde.
Ch. dominiert ihr Unternehmen, sie hat jedoch auch zwei starke Mitspieler, den einen aufgrund seiner
Seniorität im Büro, die andere aufgrund ihres Expertenwissens. Die Interaktionen mit ihrer ‚rechten Hand’
Th. scheinen eingespielt wie die eines alten Ehepaares, wobei er sich nicht scheut, Probleme offen
anzusprechen und seine Meinung zu äussern, sie aber klar die Chefin bleibt. Das Verhältnis von Ch. zur
Juristin B. hingegen ist angespannt. Die beiden stehen in Sachfragen in deutlicher Konkurrenz
zueinander. B. bezieht ihre starke Stellung aus ihrer Fachkompetenz, auf die Ch. angewiesen ist, und sie
ist die Einzige, die ihre Chefin offen korrigiert.
6.8 Weibliche Professionalität?
Bei den untersuchten Fallstudienbeispielen handelt es sich durchwegs um ‚lebendige’, sich entwickelnde
Organisationen. Um sich in ihnen zu bewähren, ist hohe Professionalität vorausgesetzt. Die von uns
beschriebenen Frauen haben diese Professionalität entwickelt. Aus einer Frauenperspektive lesen sich
die Erfolgsbedingungen in den Unternehmen durchaus ambivalent.
Frauen in Führungspositionen werden in der Forschungsliteratur als beziehungsorientiert dargestellt:
„Characteristics such as encouraging participation, sharing power and information, and enhancing other
people’s self-worth, getting others excited about their work and energizing them are highlighted among
women“ (Billing/Alvesson 2000, S. 148). Billing und Alvesson diskutieren diese Vorstellungen von
‚feminine leadership’ durchaus kritisch. Problematisch sind an ihnen ihre Normativität, die Festlegung
eines Bildes, dem sich Frauen möglicherweise nicht unterwerfen wollen, und das viele Aspekte
119
organisatorischen Handelns ausblendet. Positiv an ihnen sei das Infragestellen dominierender Modelle
von Organisation, Hierarchie, Management und Führung. Schließlich müsse man zur Kenntnis nehmen,
dass die Mehrzahl der empirischen Studien keine signifikanten Unterschiede im beobachteten Verhalten
von weiblichen und männlichen Managern feststellten.
Vieles des beobachteten und erfragten Verhaltens der Frauen lässt sich als Ausdruck geteilter
professioneller Werte verstehen sowie einer von ihnen mitgeprägten Organisationskultur. An einigen
Beobachtungen stellt sich allerdings auch die Frage nach dem Geschlechtsspezifischen.
Die Stellung der Frauen in den fünf Unternehmen ist durchaus unterschiedlich. Bei Mediaform, mit seiner
aggressive und angeberisch getönten Unternehmeskultur ist Frausein durchaus ein Thema. M.’s
angebliche ‘toughness’ verweist darauf, dass sie in ihrer Professionalität und Direktheit das Frauenbild des
männlichen Managements verletzt. Die Ambivalenz gegenüber den so fähigen und durchsetzungsstarken
Frauen – Respekt gemischt mit Furcht – kommt auch in der Bemerkung des CEO über E. zum Ausdruck:
... die Mitglied der Webgirls ist und ein sehr neues, mich auch langweilendes feministisches Bewusstsein
hat und durchaus auch einen Stil im Umgang, also eine neue Reife hereingebracht hat. (GS1, INT)
Das Arbeitsklima bei Archplus ist freundschaftlich und offen, mit einer ausgeprägten Meetingkultur. Die
Frauen geniessen sowohl als Projektleiterinnen als auch als Mitarbeiterinnen nicht weniger Respekt als
ihre männlichen Kollegen. Dies gilt auch für die Transbank, in der Frauen ihre Führungspositionen mit
grossem Selbstbewusstsein ausfüllen. Die Frauen von A3 sind anders, als sie sich explizit als
‘Frauenbüro’ konstituiert haben und in ihrem Selbstverständnis stark darauf beziehen. Das
Steuerberatungsbüro schließlich wird von einer Frau geführt, die einerseits dominiert, andererseits aber
auch ihre Ansprüche auf Kooperativität lebt. Frausein ist jeoch kein Thema des Büros, sieht man von der
Selbstverständlichkeit ab, mit der Frauen mit Familienpflichten flexible Arbeitsbedingungen zugestanden
werden. Allerdings definiert sich Ch. selbst häufig als ‘typische Frau’, in ihrer Sucht Weiterbildungen
anzusammeln, bis sie alles kann, oder auch in den Themen, die sie etwa in Klientengesprächen
anschneidet.
‘Gendered substructures’ lassen sich überall dort identifizieren, wo es um die Bedingungen für
erfolgreiches betriebliches Handeln geht. Diesen gegenüber scheinen die Frauen in vielen Fällen
ambivalenter eingestellt zu sein als ihre männlichen Kollegen.
So erfordert das Sich-Bewähren in einem turbulenten Umfeld von der Organisation dynamisches
Verhalten. Dazu zählen die Fähigkeit, sich auf ungewöhnliche oder unerwartete Anforderungen
einzustellen, die Fähigkeit, ‚Prestigeprojekte’ zu akquirieren und diese Fähigkeit auch zu vermarkten,
wechselnde Konstellationen von Kooperation und Konflikt, sowie ‚speed’ – die Fähigkeit, rasch Ergebnisse
zu erzielen und diese nach außen zu präsentieren. ‚Gute Arbeit’ ist indes auch in den untersuchten
Bereichen angewiesen auf das konsequente Einhalten von Qualitätsstandards, zuverlässiges
Zeitmanagement sowie stabile, auf Vertrauen beruhende Arbeitsbeziehungen. Der Konflikt zwischen
diesen beiden Handlungsregimes ist am stärksten bei Mediaform und Archplus zu spüren. Dynamik, die
auf Kosten der Qualität und der Arbeitsbeziehungen geht, ist der Grund für die Frustrationen beider junger
Frauen bei Mediaform und ihren Entschluss, ihren Arbeitsplatz zu wechseln. Vor allem M.äussert häufig
ihre Kritik an der Behandlung von Mitarbeiter/innen bei Mediaform:
D. ist Konzeptor, er geht nächste Woche, er ist krank, Sie werden sehen, und er ist sehr gut. Die
Konzeptabteilung hat ihn total vernachlässigt, die haben keine Ahnung, wie man mit Leuten umgeht. K. ist
auch Konzeptorin, sie ist ziemlich demotiviert ...
120
Bei Archplus ist dieser Konflikt nicht so ausgeprägt, doch nagen knappe Ressourcen,
Planungsunsicherheiten und die unvermeidlichen Abstriche an den Qualitätsansprüchen an den
Mitarbeiter/innen, zumindest für D. sind diese Einschränkungen ein Thema. Gleichzeitig gewinnt sie
Zufriedenheit aus der Zuverlässigkeit des Prozesses und der Fähigkeit, komplexe technische und
organisatorische Probleme zu lösen. Die Frauen von A3 vermeiden es ganz bewusst, sich auf den
Dynamik erzwingenden Erwartungsdruck einzustellen. Sie halten sich den Freiraum für Lernen und für ein
‚gutes Leben’ offen. Die beschränkt vorläufig allerdings auch ihre Möglichkeiten, gross dimensionierte
Projekte anzugehen, in denen verschleissende Arbeitsbedingungen fast unvermeidlich und die
Durchsetzung des eigenen Konzepts oft schwierig ist. Dem stellen sie die vielen Möglichkeiten gegenüber,
in kleinen Projekten ihre architektonischen Interessen zu verwirklichen.
In ‚innovativen Betrieben’ geht viel der Energie in die Organisationsentwicklung. Bei Mediaform, Archplus
und Transbank sind es vor allem die Frauen, die umfangreiche Aufgaben im Bereich des Organisierens,
Managens und Coachens angehen. Sie agieren als ‚house keepers’, Moderatorinnen und Lehrerinnen und
übernehmen häufig unbezahlte Arbeiten. Die Männer fokussieren ihre Energien stärker auf das Managen
von Macht und von Abhängigkeiten von der externen Welt, sind in der Projektakquisition, dem Aushandeln
von Verträgen, dem Initiieren von Partnerschaften engagiert. Allerdings nehmen die Frauen auch ihre
Chance wahr, die interne Organisation des Unternehmens zu prägen. M. gelingt es allmählich, Methoden
des Projektmanagements zu etablieren, S. definiert die gesamte Bürostruktur, und C. hat sich ihre
Abteilung nach ihren Vorstellungen gestaltet und gegen den Widerstand gewachsener Strukturen eine
sehr partizipative und offene Organisation mit hoher Verbindlichkeit geschaffen.
Die Frauen haben auch verstanden, wie wichtig es ist, sich nicht nur des großen Entwurfs, sondern der
vielen Details der Organisation anzunehmen und auch den Praktikantinnen, Sekretärinnen oder
Assistentinnen ihre Aufmerksamkeit zu widmen. Toni Robertson hat in einem kleinen, von ihr
untersuchten, von Frauen geführten Multimedia-Unternehmen eine ähnliche Situation vorgefunden. Sie
beschreibt wie die Frauen ihre kommunikativen Kompetenzen zur Herstellung und Aufrechterhaltung eines
unterstützenden Arbeitsumfelds einsetzen. Dazu gehörte, die Arbeit für unterschiedliche Lösungen und für
Interventionen der Klienten offenzuhalten, sowie die Expertise räumlich entfernter Kolleg/innen zu
aktivieren und einzubeziehen. „Skill and style in communication, and responsibility for its vitality, are
practices that are highly gendered, culturally differentiated, and usually unrecognized and
unacknowledged”, argumentiert Robertson (1997, S. 265).
Dies trifft auch auf das Steuerberatungsbüro zu, in dem die Arbeitsatmosphäre ganz hohe Relevanz
besitzt und in zahlreichen Details der Arbeitsräume, der Meetingkultur und der Klientengespräche zum
Ausdruck kommt. Ch. kümmert sich intensiv um das ‚Housekeeping’, sie tritt aber auch nach Aussen als
der Star des Büros auf. Symptomatisch für ihre ausserordentliche Stellung im eigenen Büro ist die
Tatsache, dass sie keinen eigenen Schreibtisch besitzt. Das signalisiert ihre für die Mitarbeiter/innen
gewiss nicht immer leichte Omnipräsenz zum einen, zum anderen aber auch ihr Vorrecht, sich dem Zugriff
der Anderen zu entziehen. Als Star und nicht immer greifbare Ressource nimmt sie sich ein Stück
männlichen Dominanzverhaltens zur ‚Mutterrolle’ hinzu.
In allen drei Bereichen, vor allem aber in der Multimediaproduktion, entwickeln sich neue professionelle
Rollen. In der Multimediaproduktion wird Kreativität in den konzeptuellen und künstlerischen Aspekten der
Arbeit gesehen. Das Programmieren gilt demgegenüber weniger, und anspruchsvollere konzeptuelltechnische Aufgaben werden, wenn sie sich überhaupt stellen, oft outgesourct. In der Architektur zählen
innovative Lösungen für Raumkonstellationen, die Produktion von ‘Bildern’ sowie die Verwendung
121
interessanter Materialien in womöglich ‘einzigartigen’ Projekten, gemessen an den Maßstäben der Peers
und des interessierten Publikums. Auch mit dem Entwurf von technisch hoch komplexen Gebäuden ist
Prestige verbunden, während mit der effizienten Organisation komplexer Planungsprozesse zwar Geld
aber wenig Staat zu machen ist. Im Finanzdienstleistungsbereich steht die Fähigkeit komplexe Fälle
fachlich kompetent und in Verbindung mit hoher kommunikativer Kompetenz abzuwickeln im Vordergrund.
Es ist nicht abzusehen, ob und inwieweit Frauen hier in die weniger glamourösen Rollen abgedrängt
werden. Das Problem ist hier weniger die ‚Unsichtbarkeit’ (Star/Strauss 2000), sondern eines der
Positionierung in Bereichen, die es ermöglichen, den eigenen Vorstellungen von ‚guter’ professioneller
Arbeit und Organisation nachzugehen. Dies betont auch Davies (1996) – das Problem für Frauen in
professionalisierten Handlungsfeldern bestehe heute nicht mehr im Ausgeschlossenwerden – „it is a
question of how they are included and what particular form that inclusion takes“.
122
Teil 2
Berufsbiographische Verläufe
123
124
1. Einleitung
Im Rahmen der Studie wurden neun berufsbiographische Interviews geführt. Vier der interviewten Frauen
arbeiten im Multimediabereich, haben aber unterschiedliche Ausbildungen und völlig verschiedene
Tätigkeitsbereiche. Drei Frauen sind als Architektinnen tätig, arbeiten in verschiedenen Büros und
Kontexten. Zwei Interviews wurden mit Frauen aus dem Finanzdienstleistungsbereich geführt.
Die Interviews hatten einen vorwiegend narrativen Charakter, die Narrationen sind teilweise durch
Reflexionen der interviewten Frauen ergänzt, wenn die Gesprächssituationen dies nahe legten. In der
Interpretation wurde einerseits Wert darauf gelegt, die Berufslaufbahnen der neun Frauen
nachzuzeichnen, andererseits aber auch Daseinsthemen und individuelle Strategien diesen gerecht zu
werden herauszufinden. Bei einigen Interviews werden ergänzend wichtige Wendepunkte oder die
Bedeutung zentraler Personen im Leben der Frauen deutlich. Bewertung und Einschätzung der
momentanen Position oder Tätigkeit liefern aufschlussreiche reflexive Erkenntnisse.
125
2. Die Untersuchungsmethode
Normalbiographien
Grundlage biographischer Forschung ist die Vorstellung der Existenz von Normalbiographien und deren
Abweichungen. Auch wenn diese Studie sich von diesem Konzept zu lösen versucht bzw. auf die
Einzigartigkeit der interviewten Frauen und ihrer Lebensgeschichten fokussiert, ist es nur schwer möglich,
sich vom Konzept der ‚Normalität’ zu lösen. Dies gilt für die ForscherInnen ebenso wie für die befragten
Frauen, die ihre Geschichten als Verläufe immer im Vergleich zu der in ihrer Vorstellung existierenden
‚normalen’ Laufbahn erzählen.
Der Entstehung von Altersnormen und Normalbiographien liegen sozial institutionalisierte
Vorstellungsmuster vom Lebenszyklus zugrunde. Die Basis bilden dabei Vorstellungen von Normalität,
damit verbunden die Erwartbarkeit bestimmter Lebensereignisse und Entwicklungen. Damit in
Zusammenhang stehen Definitionen von Durchschnittlichkeit und Abweichungen von dieser. Zeitliche
Raster von Lebensverläufen bilden den Ausgangspunkt für die Festlegung von Abweichungen sowie
gesellschaftliche Festlegungen und Etikettierungen beim Nicht-Erreichen, Zu-Früh- oder Zu-SpätErreichen bestimmter erwartbarer Stufen. So werden Menschen zu Sonderlingen, Abweichlern, Früh- oder
Spätentwicklern gemacht.
Über den Lebensverlauf hinweg ergeben sich nach diesen theoretischen Vorstellungen verschiedene
Zeitpläne, beispielsweise für die Familiengründung, die berufliche Entwicklung etc, die zusammen als
Normalbiographie bezeichnet werden können.
Normalbiographien bilden also ein Rahmenkonzept für den Lebenslauf, das als Orientierung für das
Durchschreiten bestimmter Phasen und Entwicklungen dient. Bewegt sich ein Individuum in diesem
Rahmen fort, erscheint sein Weg angemessen und zugleich durchschnittlich. Weicht es in seinen
Statusübergängen von diesem Weg ab, fehlen allgemeingültige Orientierungshilfen aus sozialen
Vorstellungsmustern.
Die Entwicklung von Normalbiographien wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst: Soziale Herkunft
und Zugehörigkeit spielen ebenso eine Rolle wie das Geschlecht oder die Berufsgruppe. Altersnormen
und Normalbiographien haben als Vorstellungsmuster eine extrem hohe Stabilität und überdauern extrem
lange Zeiträume – „auch gegen die Fakten“ (Fuchs 1984, S. 47).
„Sonst könnte man sich kaum erklären, warum die Generationen, die zwei Weltkriege und eine
Wirtschaftskrise durchgemacht haben, deren Normalität der Lebensführung also mehrfach gebrochen
wurde, dennoch an die Jüngeren den Vorstellungs- und normativen Horizont von Normalbiographien
weitergeben“ (ebd. 47).
Es scheint vielmehr so zu sein, dass gesellschaftliche oder soziale Krisen in der Regel zu Abweichungen
von der Norm erklärt werden, selbst wenn diese viele Lebensbereiche vieler Menschen mehrerer
Generationen beeinflussen.
Das Beharren auf Normalbiographien bedingt eine starre Festlegung, die auch die Festlegung auf
traditionelle Lebensentwürfe zur Folge hat. Als Beispiele dafür mögen die Schwierigkeiten gelten, die
126
Frauen erfahren, wenn sie sich nicht ihrem ‚normalen’ – heißt traditionellen – weiblichen Lebensentwurf
beugen.
Ähnlich verhält es sich mit Berufslaufbahnen, die in ihrer ursprünglichen Normalitätsvorstellung die
Beamtenlaufbahn zum Vorbild hatten; diese Vorstellung griff allmählich auf andere Tätigkeitsbereiche
über.
Schon der Begriff ‚Laufbahn’ suggeriert eine gerade klare Strecke, die vorhersehbar und planbar ist.
Selbst Abzweigungen, wie sie beispielsweise im Ausbildungssystem zu finden sind, sind nichts anderes
als Bahnen – Seitenbahnen eben. Zentrales Merkmal der Vorstellung dieser lebensbestimmenden
Bahnen ist jedenfalls eine bestimmte Abfolge von zu durchlaufenden Abschnitten, von Schritten und deren
Voraussetzungen. Habe ich die Unterstufe nicht absolviert, kann ich nicht in eine Oberstufenschule gehen,
kann ich keine Matura machen. Habe ich den ersten Studienabschnitt nicht beendet, kann ich nicht alle
Lehrveranstaltungen des zweiten Abschnitts besuchen, kann ich nur ‚ausnahmsweise’
Lehrveranstaltungen ‚vorziehen’.
Auch wenn die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung des letzten Jahrzehnts uns eines
besseren belehren sollten, stellen wir uns unsere berufliche Entwicklung, unseren beruflichen Werdegang
immer noch in ‚Bahnen’ vor und sprechen von Brüchen und Umwegen etc., wenn diese Entwicklung nicht
geradlinig verläuft. Gegen die Realität gewissermaßen, die uns keine lebenslangen Jobs mehr anbieten
kann, keine Normalarbeitszeiten, sondern vielmehr durch eine Vielzahl verschiedener, oft parallel
ausgeübter Tätigkeiten gekennzeichnet ist.
Die ‚Bahnenlogik’ zieht sich durch unsere gesamten Lebensentwürfe und Identitätskonzepte trotz
unvollständiger Familien, trotz ‚Patchworkidentitäten’ (Beck 1986).
Datenerhebung
Biographisches Material wird erhoben und interpretiert, um das Handlungsverständnis und das Handeln
innerhalb bzw. unterhalb der Regeln institutioneller Strukturen kennen zu lernen.
Biographische Erhebungsmethoden sind vor allem dazu geeignet, die Prozeßhaftigkeit des sozialen
Lebens zugänglich und analysierbar machen.
Persönliche Handlungsstrategien, deren intraindividuelle Logik und Begründbarkeit einer direkten
Beobachtung und/oder einer Befragung nicht zugänglich sind, können durch ein prozessuales Verständnis
einer Biographie nachvollziehbar werden.
Weiters ist es möglich, aus der Lebensgeschichte auf Persönlichkeitsstrukturen zu schließen, auf
Tiefenstrukturen und basale Orientierungsmuster in der Lebenswelt, auf „Deutungssysteme vom sozialen
Leben und dem Ich darin“ (Fuchs 1984, S. 147).
Aus Fragebogen- und Beobachtungsdaten ist oft keine zureichende Information gewinnbar, die die
strukturierenden Konstellationen der Persönlichkeit, die dem konkreten Handeln in der Situation zugrunde
liegen, sichtbar machen können.
„Manche Handlungslinien stammen nicht aus der Situation, sondern aus biographisch früheren
Konstellationen und bestimmen dennoch alle späteren mit“ (Fuchs 1984, S. 148).
Biographische Daten können auf verschiedenste Art und Weise erhoben werden. Eine Möglichkeit ist die,
vorhandenes schriftliches Material zu sammeln und zu analysieren. Bei der Zusammenstellung dieses
Materials sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Es lassen sich mit Dokumenten, Lebensläufen,
Notizen, Tagebüchern usw. - je nach Erkenntnisinteresse – umfangreiche Datensammlungen anlegen, die
127
einer biographischen Analyse zugänglich sind. In zahlreichen Studien dienen auch eigens angefertigte
Dokumente, wie beispielsweise Autobiographien oder berufliche Tagebücher als Ausgangsmaterial.
Zahlreiche Studien, wie auch die vorliegende, verwenden Interviews zur Gewinnung biographischer Daten
In vielen Fällen handelt es sich um eine Kombination zwischen halbstrukturierten Leitfadeninterviews und
narrativen Interviews, da sie den forschungspraktischen Ressourcen am ehesten entsprechen. Für diese
Art von Interviews ist die Definition episodische Interviews mit starkem narrativen Charakter zu verwenden
(vgl. Flick 1995).
Im Unterschied zu einem strukturierten Interview lässt das Leitfadeninterview dem Interviewten mehr
Freiheit, seine Geschichte zu erzählen. Die Offenheit eines Gesprächs wird durch ein Leitfadeninterview
möglich und befördert, gleichzeitig garantiert der Leitfaden ein gewisses Minimum an Vergleichbarkeit
verschiedener Interviews durch die Vorgabe eines gleichbleibenden Themenkatalogs.
Leitfäden können sehr umfangreich und detailliert sein, wobei der wesentliche Unterschied zum
standardisierten Interview darin besteht, dass keine Antwortkategorien vorgegeben sind, die Fragen offen
gestellt werden. Leitfäden können aber auch so gestaltet sein, dass sie aus beispielsweise fünf Fragen
oder Themenbereichen bestehen, auf die im Laufe des offenen Gespräch eingegangen wird.
Für biographische Interviews sind Leitfäden – wie offen sie auch immer gestaltet sein mögen –
grundsätzlich problematisch, da durch einen Leitfaden ein Experte – Laie – Verhältnis aufgebaut wird, das
absurd erscheint. Die InterviewerInnen werden zu ExpertInnen, die wissen, welche Fragen zu stellen sind,
die um die wesentlichen Themen einer fremden Lebensgeschichte wissen, die Interviewten werden zu
Laien, die sich den Vorgaben anpassen und sich in ihrer eigenen Geschichte leiten lassen. Diesem
Umstand wird versucht durch die relativ große Offenheit der Interviews entgegenzuwirken.
Im Gegensatz zum Leitfadeninterview steht das narrative Interview, das dem Interviewten freie Hand lässt,
seine Geschichte zu erzählen. Dabei obliegt es dem Interviewer zuzuhören ohne einzugreifen, ohne
Fragen zu stellen, dem Interviewten die Führung zu überlassen. Diese Vorgangsweise empfiehlt sich vor
allem dann, wenn es „um die eigentümliche Weltauffassung, um die Rekonstruktion individuellen
Lebensschicksals, um die persönliche Rekonstruktion der Geschichte“ geht (Grele 1982, S. 8).
Die Haltung der InterviewerIn ist beim narrativen Interview eine den/die andere/n als ExpertIn für
seine/ihre eigene Geschichte respektierende, er/sie hört zu, fragt erst später nach und auch dann ohne zu
interpretieren und der Erzählung immanent, d.h. dass der/die InterviewerIn in seinen/ihren Nachfragen an
das Gesagte anknüpft, nicht aber neue Themen benennt.
Die Gesprächssituation bei einem narrativen Interview sollte durch höchstmögliche Alltagsnähe
gekennzeichnet sein – sich einer ‚natürlichen Sprechsituation’ angleichen. Dass dies nur bis zu einem
gewissen Grad möglich ist, liegt auf der Hand, handelt es sich doch immer um eine Interviewsituation, eine
aus dem Alltag herausragende Situation, in der sich zwei Gesprächspartner vorher auf ein ganz
bestimmtes Setting geeinigt haben: „Der eine fragt, der andere hat sich bereit erklärt, sich befragen zu
lassen“ (Geiger 1982, S. 162).
Darüber hinaus ist festzuhalten, dass das narrative biographische Interview ein „Pseudo-Gespräch“ ist
(Hopf 1978, 107). Es ist nicht wie ein Alltagsgespräch zustande gekommen, es ist anders strukturiert und
fordert demnach auch von beiden Gesprächspartnern eine Balance zwischen menschlichem Interesse
und Erfüllen der Aufgabe (vgl. Fuchs 1984).
128
In der ‚reinen’ Form des narrativen Interviews hat der Interviewer ausschließlich die Rolle des Zuhörers
inne, ihm obliegt es lediglich, die Erzählung in Gang zu halten, jedoch nicht in die Erzählung einzugreifen
(siehe dazu beispielsweise Thomae 1968).
Vorgehen
Für die im Zusammenhang dieser Studie durchgeführten Interviews wurden einige grobe Themenbereiche
zusammengestellt, die Anhaltspunkte für die zu behandelnden Themen bieten. Es wurde im Sinne der
abzudeckenden Themenbereiche, zwar sparsam, aber doch eingegriffen. Dennoch wurde großer Wert auf
den narrativen Charakter der Interviews gelegt und vorwiegend im Sinne von Verständnisfragen oder
Nachfragen eingegriffen. Einzelne Episoden wurden durch erzählgenerierende Fragen eingeleitet und
danach nicht mehr unterbrochen, wie es dem Charakter eines narrativen Interviews entspricht. Jedenfalls
sollten aber folgende Themenbereiche in den Interviews angesprochen werden:
• Ausbildungs- und Berufsentscheidung inkl. Motivation und subjektiven Gründen für das
Zustandekommen
• wahrgenommener Rahmen (individueller und allgemeiner Bedingungsrahmen=Abstecken der
Möglichkeiten)
• übergeordnete Entwürfe, Vorstellungen, Pläne für Berufsentscheidung, Laufbahn, eventuell auch
Karriere
• Stellen- und Positionenabfolge sowie subjektive Bewertung (Kriterien, z.B. Stellenwert des finanziellen
Aspekts etc.), positive und negative Aspekte
• Unterbrechungen/Brüche/Umwege/Übergänge
• Subjektiv mögliche alternative Berufswege (welcher Weg hätte noch eingeschlagen werden können
oder könnte in Zukunft eingeschlagen werden)
• Vorstellungen von der ‘idealen Arbeit’ - Realität?
• Einschätzung und Bewertung der momentanen Arbeit/Position (auch in Hinblick auf die gesamte
Laufbahn)
• Berufswechsel/Stellenwechsel: Gründe, Bewertung
• Bedeutung von Lebensereignissen für den beruflichen Werdegang
• Wichtige/zentrale Personen
Dokumentation und Auswertung
Es wurden neun berufsbiographische episodische Interviews mit Frauen aus den Bereichen Architektur,
Multimedia und Finanzdienstleistung durchgeführt. Den Anfang bildet die Beschreibung der Laufbahn
jeder interviewten Frau. Bei dieser Beschreibung wurde auf Interpretation von Seiten der Forscherinnen
weitgehend verzichtet, um einen möglichst unmittelbaren und unvoreingenommenen Zugang zur
interviewten Person zu ermöglichen. Die wörtlichen Transkripte wurden dann im Sinne einer
„formulierenden Interpretation (Bohnsack 1993)“ bearbeitet. Konkret bedeutet das die Zuordnung von
Textinhalten zu Oberbegriffen und Themen, die im Nachhinein als interessierende Aspekte der
Fragestellung generiert wurden. Als aufschlussreiche Oberbegriffe wurden Daseinsthemen in Anlehnung
an Thomae (1996) der einzelnen Frauen formuliert. In Thomaes Definition sind Daseinsthemen:
„Themen als wiederholt geäußerte Gedanken, Wünsche, Befürchtungen und/oder Hoffnungen, sind nicht
aus dem Verhalten erschlossene Konstrukte wie Motive. Sie sind nach eindeutigen Kriterien aus
129
biographischen Dokumenten, wie einem Bericht über einen Tagesablauf oder über eine biographische
Episode, ableitbare Inhalte personaler Prozesse, in denen es nicht nur um die kognitive Repräsentation
von Situationen, sondern um Art und Ausmaß des Betroffenseins von ihnen, der inneren und der äußeren
Auseinandersetzung geht“ (Thomae 1996, S. 79f).
Um der schon von Thomae selbst erwähnten Gefahr der Einschränkung und Beschränkung der
einzigartigen Vielfalt in den Geschichten der Interviewten entgegenzuwirken, wurden bei der Auswertung
nach Möglichkeit keine Klassifikationen verwendet und bei der Formulierung der Daseinsthemen darauf
geachtet, möglichst nahe am Textmaterial zu bleiben, auf weitere Abstraktionsniveaus wurde bewusst
verzichtet.
Gegebenenfalls, so die Gesprächsinhalte dies nahe legten und weitere „Fragen an den Text (Heinze
1987)“ dies ergaben, wird die Auswertung durch die Beschreibung von Handlungsstrategien,
Wendepunkten und/oder zentralen Personen ergänzt.
130
3. Neun Frauenportraits
3.1.
P, Multimediabereich
3.1.1. Laufbahn
Ps ursprüngliche Berufswünsche waren Nonne und später Tierärztin. Diese Vorstellungen hatte sie sehr
früh. Als sie 11 Jahre alt war, starb ihr Vater. Dieses Ereignis brachte ihr Leben sehr durcheinander, stellte
Pläne und Wünsche in Frage. P ist in Indien aufgewachsen, wo sie zuerst die Schullaufbahn nach den
dortigen Regeln durchlief, was bedeutete ein College zu besuchen und sich danach für eine
Spezialisierung zu entscheiden. Eine Tante machte sie dann auf die Werbebranche aufmerksam, und P,
die sich gerade überlegte, wie sie Geld verdienen könnte, begann in Kampagnenplanungen zu arbeiten,
Umfragen durchzuführen etc. Nebenbei unterrichtete sie Aerobic. Mit diesen Jobs versuchte sie sich ihr
Studium zu finanzieren. Sie besuchte ein College, das nach drei Jahren mit einem Degree endet. Im
zweiten Jahr erfuhr sie von einem postgraduellen Kurs, der nach dem dreijährigen College möglich ist. Sie
bewarb sich kurzerhand für die Prüfung, die sie auch bestand und setzte durch, an einem Abendkurs für
Werbung und Marketing, der mit einem Diplom abschloss, vorzeitig teilnehmen zu dürfen. Mit 20 Jahren
hatte sie dieses Diplom. Noch vor Abschluss dieser Ausbildung arbeitete sie in einer einschlägigen Firma
aufgrund von Empfehlungen. Einige Monate arbeitete sie dann dort, begegnete ihrem späteren Mann,
einem Österreicher, den sie mit 21 Jahren heiratete. Mit ihm ging sie nach Österreich. In den ersten paar
Jahren sprach sie kaum deutsch, verstand sch in erster Linie als Ehefrau und machte kleinere Jobs z.B. in
einem Eissalon. Über einen Kurs eignete sie sich Computerkenntnisse an, arbeitete dann halbtags ohne
besondere berufliche Ambitionen. Sie beschäftigte sich in dieser Zeit sehr viel mit Layout und besuchte
immer wieder Kurse. Nach der Scheidung von ihrem Mann nach etwa achteinhalbjähriger Ehe arbeitete
sie noch etwa ein Jahr in einer kleinen Firma. Während dieser Zeit lernte sie B kennen und entwickelte mit
ihr ein Projekt für Indien, ihren Job gab sie auf. Ihr Traum war, ein indisches Dorf aufzubauen und eine
Plattform für den Austausch von handwerklicher Kunst und Wissen zu installieren unter Einbeziehung von
Technologien. Sie fuhr mit B nach Indien. Letztendlich scheiterte das Projekt an den unterschiedlichen
Vorstellungen der beiden Betreiberinnen. P kam wieder zurück nach Österreich, war ein Jahr arbeitslos. In
diesem Jahr eignete sie sich Kenntnisse in Internet-Technologien an und hatte dann bald einen Job bei
einer Firma im Design-Bereich. Von diesem Zeitpunkt an bewegte sie sich in der IT und MultimediaBranche, ging ins Projekt-Management, erwarb sich die Zertifizierung für Projektmanagement und
arbeitete zum Interviewzeitpunkt an der Abschlussarbeit für den MBA Technology mit dem Thema
Technologien in der Bildung/Erwachsenenbildung.
Für diese Arbeit hat sich P ein Jahr vorgenommen, das ihr auch als Neuorientierung für die Zukunft dienen
soll. Den IT-Bereich möchte sie verlassen, eventuell nach Indien gehen.
131
3.1.2. Daseinsthemen
Verbinden zweier Welten
Ein zentrales Thema ist für P das Verbinden zweier Welten. Indien, die eine, ihr Geburtsland, in dem sie
aufwuchs, ihre Kindheit und Jugend verbracht hat und wo ihre Familie und ihre Wurzeln sind. Europa, im
speziellen Österreich, die andere Welt, in der sie schon seit langer Zeit lebt, den Großteil ihres
erwachsenen Lebens und ihrer bisherigen beruflichen Laufbahn verbracht hat.
Für P haben beide Welten Charakteristika, die sie in sich trägt. Beide haben Vor- und Nachteile für ihre
persönliche und berufliche Entwicklung, mit denen sie sich immer wieder auseinandersetzt. Nach einem
Aufenthalt in Indien formuliert es P so:
Und ehrlich gesagt, für mich ist es so, ich bin jetzt drei Wochen da, ich bin immer noch sehr charged, aber
meine Batterien gehen runter nach einer Weile, und mir geht es einfach ab. Man wendet sich hier mehr
auf. Weil in Indien lädt man sich auf. So geht es mir wenigstens. Einfach von der menschlichen Ebene. Ich
bin allein. Ich habe keine Beziehung, gar nichts. Ich habe viele Freunde. Aber es ist wie im Supermarkt. Es
nährt einen nicht. Ja, man kann sich alles kaufen, man kann sich alles leisten, kann alles haben, aber es
nährt einen nicht. ...Ja, was nährt, ist einfach diese Beständigkeit, also diese Ordnung, die eigentlich eine
natürliche Ordnung ist. Ich habe das hier in Österreich auch gehabt. Und ich habe auch kein Problem, hier
am Land zu leben. Ich lebe in Wien nur, weil mein Arbeit sonst nicht gehen würde. Paradoxerweise, der
einzige Grund, warum ich mit dem ganzen Internetding überhaupt angefangen habe, weil, es war einmal
die Vorstellung, es macht einen location-unabhängig. Stimmt nicht. Überhaupt nicht als Project Manager.
...Aber das war der Grund. Ich liebe das Land. Ich liebe wirklich also die Natur. Und das ist dafür, worüber
mein Herz singt und was mich glücklich macht. ...Na ja, es ist schon anders. Weil ich meine, Indien ist so,
dass man erstens einmal sofort eine Beziehung herstellt eben, dass man den anderen irgendwie in
Familienbezug stellt. Schwester, Bruder, Mutter, Onkel, Sohn, alles. Und das ist das erste. Und das zweite
ist so, ich habe viel darüber gerätselt. Man würde es auch hier merken, Menschen, die einfach mehr Zeit
haben, die mehr in Einklang sind mit sich selbst, können mehr auf den anderen zugehen. Und hier ist jeder
irgendwie ziemlich zerstreut. Ich meine, Sie sind sicher anders, weil Sie einfach akademische … Ich
meine, ich merke an Ihrer Aufmerksamkeit mir gegenüber jetzt, dass sie einfach viel mehr collected sind,
gesammelt sind als vergleichsweise meine Chefin, ja. Und wenn man dauernd mit solchen Menschen zu
tun hat, ist immer diese Oberflächlichkeit, ja. Und es nährt nicht. Und das ist eine Qualität im
Zusammensein, im menschlichen Zusammensein.
Früher habe ich immer andere tags darauf gegeben. Früher waren es einfach die Österreicher, die sind so,
oder die Europäer oder so, und dann war es eben, habe ich gesagt, ja, die sind halt oberflächlich, ja, die
sind kälter, oder war diese Sache, das Klima und dies und das, ja, und diese komischen Thesen. Aber
mittlerweile merke ich, dass es jetzt gar nicht so sehr das ist. Es ist schon mehr Zeit haben, Müßiggang
haben, auch, sagen wir, Innenschau haben. Manche sind einfach die, die nach innen schauen, reflektieren
dem anderen gegenüber auch mehr, tiefer …
Immer wieder zieht sie Vergleiche zwischen den Welten, wägt aber auch ab, wo sie ihre Wünsche und
Vorstellungen besser verwirklichen kann und auch, wo ihre Lebensweise besser passt. Ihr großes Ziel
liegt im Finden ihrer Balance, ihres inneren Gleichgewichts.
Idealerweise wäre für mich als Frau, oder besonders als Frau, wäre es gut, wenn ich sozusagen diese
beiden Kontinente überspannen könnte. Dass ich vielleicht in Österreich zum Teil leben könnte und zum
Teil in Indien. Weil meine Lage als Singlefrau – ich bin nach wie vor unliiert, whatever, you know, woman at
large Gefahr. Und das ist schwierig in Indien, überhaupt die Art, die ich leben möchte. Ich möchte nicht in
einer Enklave in der Stadt leben, das würde gehen. Das wäre kein Problem, aber am Dorf und so ein
bisschen, das ist ein bisschen mühsam. Und o.k., wenn man hinkommt auf eine offizielle Art und macht
132
seine Sache, zieht ab, ist es was anderes, als wenn man dort sich niederlässt und im Sozialgefüge
einfügen muss.
P versucht auf verschiedenen Ebenen beide Welten zu verbinden. So trägt sie ihre Philosophie aus Indien
nach Österreich und integriert sie in ihr europäisches Leben. Die aktive Beschäftigung mit Yoga, die sie
seit vielen Jahren begleitet ist ein Beispiel dafür, die für sie die Indien verbundene „Innenschau“, das
„Zeithaben“ verkörpert.
Umgekehrt macht sie sich Gedanken darüber, wie sie ihren europäischen Lebensstil als ungebundene
Single-Frau in Indien leben könnte. Dabei ist ihr die Integration in die dortige Kultur wichtig, nicht ein
Nischendasein, sondern ein Gleichgewicht der indischen Kultur und ihrer persönlichen Lebensweise in ihr
selbst.
Ein anderer Versuch in beiden Welten zu leben äußert sich in ihren immer wiederkehrenden
Projektplänen. Das erste Projekt, das sie mit einer Freundin geplant hat, sollte bezeichnenderweise eine
„Drehscheibe“ für den Austausch von Wissen sein, eine Plattform, die für alle Beteiligten Lernen
ermöglicht, Ressourcen deutlich macht und verbindet. Diese Idee entspricht wohl dem innersten Wunsch
von P das Wissen beider Kulturen zu vereinen und gegenseitig nutzbar zu machen.
Der zweite Projektversuch ist noch nicht so konkret, ist bei P zum Interviewzeitpunkt erst als Idee
vorhanden. Sie überlegt wieder ein Projekt in Indien zu starten, diesmal womöglich insofern radikaler als
sie überlegt, zumindest teilweise, selbst dort zu leben. Auch in der aktuellen Projektidee geht es um
Bildung und Technologien, um den Aufbau einer Struktur, die Bildung und Wissenserwerb ermöglicht.
Dieser Projektidee Konturen zu verleihen verbindet P mit ihrer Abschlussarbeit für den MBA, in der sie das
Projekt konzipieren will. Gleichzeitig unternimmt sie konkrete Schritte in Indien Kontakte für eine
Umsetzung zu knüpfen.
Spuren hinterlassen
Ps zweites großes Lebensthema lässt sich vor allem anhand ihrer beruflichen Karriere deutlich machen. P
geht es nicht so sehr darum, die Karriereleiter so weit wie möglich hinaufzuklettern oder an Macht und
Geld immer mehr Zugewinne zu verzeichnen. Ps vorrangiges Ziel, das sie in ihrem Aufstieg beflügelt,
formuliert sie selbst so:
Wenn das Produkt online gegangen ist, haben wir gesagt, o.k., best release, mein Name war drauf. Und
das ist eben diese ownership. Und meine Leute waren mein Team. Und es war für mich irrsinnig, eine
Befriedigung zu wissen, o.k., was haben wir gut gemacht. Die wenigsten Leute, nur R und ich haben
Überstunden gemacht. Das war für mich eine Superleistung, ja. Weil es war irrsinnig mühsam als project.
Ja, o.k., das war meine satisfaction und quality. Also diese Qualitätsmaßstäbe aufsetzen können und dann
auch die erreichen können.
...Ich bin 36. Also ich denke, ich habe das alles hinter mir, ja, all diese Erfolgsstories und so. Es sind genug
Sachen passiert, die man sagt, o.k., so ein Zeitungsbericht hier und dort, das war's schon.
Ja, es reicht. Jeder muss das irgendwann einmal machen. Wissen Sie, was es Komisches gab? Jetzt im
Juli wurde ich interviewt. Und er hat mich interviewt, und jetzt hat er mein Gesicht auf dem Cover gerade,
als ich hier angefangen habe, also als Cartoon so als Illustration. Das heißt Global Citizen. Und ich habe
so gelacht, weil wie Andy Warhol, jeder muss für fünf Minuten oder zehn Minuten berühmt sein. Und ich
habe jetzt mein Gesicht auf einem Cover, und das reicht schon. Das ist jetzt enough, ja, Global Citizen
steht dort, und ein stupid article.
P ist ihr Erfolg sehr wichtig, das umsetzen zu können, was sie sich vorstellt und das mit einer hohen
Qualität und in einem für sie passenden sozialen Umfeld. Doch hat sie den Erfolg erreicht, also gute Arbeit
133
geleistet und dafür auch die angestrebte Anerkennung bekommen, dann ist das Kapitel für sie auch
abgeschlossen, dann hat sie sich und der Umwelt bewiesen, was sie kann. Ab diesem Zeitpunkt beginnt
sie sich neu zu orientieren und nicht die Erfolgsschiene weiter zu verfolgen. Ihren Erfolg öffentlich sichtbar
zu machen und „berühmt“ zu sein ist ein wesentlicher Motor neben dem Ehrgeiz, Qualität zu produzieren,
gut zu sein in ihrer Aufgabe. Ihrer aktuellen Arbeitgeberin sagt sie es auf folgende Weise:
Die beste Art, mich zu halten, ist, dass du mir eine Aufgabe gibst, die ich nicht kann. Weil ich war
achteinhalb Jahre verheiratet mit einem Mann und wollte, dass die Ehe funktioniert, das hat nicht
funktioniert. Aber ich aus meiner Sturheit … Ja. Aber sobald es funktioniert, bin ich wahrscheinlich weg.
Oder sobald ich glaube, ich habe jetzt die wisdom oder das thing rausgeholt, was mich weiterbringt, dann
bin ich weg. Es ist ja auch langweilig.
Das Zitat macht außerdem deutlich, dass sich Ps Ehrgeiz bzw. ihre Energie, ein bestimmtes Ziel zu
erreichen nicht auf den beruflichen Bereich allein beschränkt. Sobald sie aber am Ziel angelangt ist oder –
wie in diesem Fall im privaten Bereich – klar wird, dass das Ziel nicht zu erreichen ist, wendet sie sich
einer neuen Aufgabe, einem neuen Lebensabschnitt zu.
3.1.3. Wendepunkte
In Ps Leben gibt es immer wieder einschneidende Erlebnisse, die dazu führen, dass sie sich neu mit ihren
Perspektiven und Richtungen, die sie einschlägt, beschäftigt. In diesen Situationen treten ihre
Daseinsthemen in den Vordergrund und beschäftigen sie in einer jeweils dem Lebensabschnitt
entsprechenden Art und Weise.
Der Tod des Vaters, der sie mit elf Jahren aus ihrer kindlichen Vorstellungswelt gerissen hat, ist der erste
benennbare Wendepunkt. Ab diesem Zeitpunkt hat sie sich begonnen von der behüteten Welt ihres
Elternhauses abzulösen und ihre eigene Sicht auf ihre Zukunft zu entwickeln. Sie entdeckte, wie wichtig
ihr ihre Ausbildung und ihre berufliche Zukunft sind und verfolgt dieses Ziel mit aller Hartnäckigkeit.
In der Folge begibt sie sich in eine Ehe mit klaren Vorstellungen, wie diese verlaufen und wie ihre Rolle
dabei aussehen soll. Das Scheitern dieser Ehe, um die sie jahrelang gekämpft hatte, ist der nächste
Wendepunkt in Ps Leben. Mit der Scheidung hat sie einen Lebensabschnitt beendet und eine neue
Herausforderung und Zielvorstellung gesucht. Ziele fand sie zu diesem Zeitpunkt wieder in ihrer
beruflichen Weiterentwicklung, ein Thema, das während ihrer Ehe nicht vorhanden war. Sie widmet sich
ihrer beruflichen Karriere und versucht bald darauf ihr erstes Indien-Österreich-Projekt, also ihr zweites
Lebensthema, zu verwirklichen.
Der bislang dritte Einschnitt ist ein sehr aktueller. Durch Arbeitsüberlastung und diverse Schwierigkeiten in
ihrem bis dato vorletzten Job entstanden Unzufriedenheiten und gesundheitliche Probleme. Die Situation
spitzte sich dermaßen zu, dass P für einige Wochen schwer krank war. In dieser Zeit starb ein
Lebensmensch von ihr, der sie sehr lange als Freund begleitet hatte. Aufgrund ihrer eigenen Krankheit
konnte sie sich nicht einmal von ihm verabschieden. In dieser Situation versuchte sie mit einer
langjährigen Freundin nach längerer Zeit wieder Kontakt aufzunehmen und erfuhr, dass diese kurz vor der
Geburt ihres Kindes stand.
Diese Situation löste bei P eine neuerliche Orientierungsfrage aus.
Ich war bei ihm mal, und wir haben einfach Schweigen genießen können. Also, wir liebten uns einfach.
Und monatelang irgendwie hat er mich angerufen und so leicht wehmütig am Telefon. Er hat am 15. April
Geburtstag gehabt. Ich habe ihm auch nur am Telefon wünschen können. Und das war eben im Mai,
134
erfahre ich, dass er gestürzt ist und bewusstlos geworden ist und ins Koma gegangen ist .... ich bin so
krank, dass ich nicht mal in diesem Zustand zur Intensivstation kommen kann, weil die werden mich nicht
reinlassen. Das hat mir einen Stich gegeben. Weil das war ein Mann, den ich liebte und der mich auch
liebte. Und das war so eine Liebe ohne Bedingung. Es war so schön. Und im schlechten Gewissen habe
ich dann eben B angerufen. Das ist eine Spanierin, auch eine sehr liebe Freundin, eine Herzensfreundin,
und so schuldbewusst frage ich sie: "Und wie geht es dir? Und was machst du immer so?" Und sie sagt:
"Ja, nicht viel, weißt du." Und ich habe gesagt: "Ja, wieso?". "Weil in einer Woche kommt mein Sohn." Und
da habe ich gesagt: "Was?" Ich habe nicht gewusst, dass sie schwanger ist und dass sie geheiratet haben
oder heiraten werden oder whatever.
Aber das waren dann für mich so zwei Meilensteine. Da habe ich mir gedacht: O.k., Frau, ja, da gibt es
mehr im Leben als nur deine Hacke. Es geht um mehr im Leben als auch nur dein Leben. Einfach jemand
stirbt, jemand bekommt ein Baby, und du gehst an diesen Sachen vorbei, ja. Und das war dann mein
Beschluss. Und darum habe ich auch Zeit genommen, bevor ich bei F. angefangen habe, habe ich
absichtlich eineinhalb Monate freigenommen, und ich habe mich sehr langsam tastend, fast ängstlich in die
Arbeit hineingewagt. Und so quasi also, dass ich meinen vollen Einsatz bringe. Ich habe schon ab und zu
das gemacht, aber nicht so wie bei N so dauernd. Und Privatleben habe ich dann geschaut, dass ich
einfach so auf meine Kosten komme, auf ganz banale Dinge wie Biennale gehen und Tauchschein
machen und so. Und dann bin ich auch umgezogen. Also ich habe mir einfach manche Dinge geleistet, die
ich mir vorher irgendwie sehr, sagen wir, umsichtig vermieden habe.
Das kommende Jahr möchte sie ihrer Forschungsarbeit für den MBA Technology widmen und sich die
Zeit geben, eine neue Orientierung zu finden. Das Thema „Spuren hinterlassen“ kommt wieder zum
Tragen, wenn sie überlegt, was sie machen könnte. Sie sucht nach einer Tätigkeit, die ihr entspricht, die
nur sie machen kann. Eine sinnvolle Aufgabe zu finden, in der sie ihre Qualifikationen und ihre
Erfahrungen einzigartig zur Geltung bringen kann. Diese Haltung wird in der Bewertung ihrer jüngsten
Jobs deutlich:
Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, eine Research-Arbeit zu machen fürs MBA Technology für ein Jahr.
Und auf das freue ich mich besonders, weil ich werde wahrscheinlich mich noch einmal neu orientieren.
...Aber eines weiß ich, dass dieses Thema mich langweilt. Und ich weiß, dass die Finanzdienstleister und
whatever, die werden alle sehr gut ohne mich auskommen, ja.
...Sie brauchen mich nicht wirklich. Das sind Hunderte von … Abermillionen von jungen Männern in
Anzügen, die in Reihen marschieren werden und sagen "zu Diensten", ja. Aber wenn ich denke, dass ich
meine Researcharbeit … ich denke, dass ist wirklich wie eine Prüfung irgendwie
...Das ist genauso wie beim Business. Die werden fortbestehen mit oder ohne mich. Ich fühle mich nicht
gerade wichtig da, also unerlässlich und so. Ja. Ich sehe keinen eine Träne weinen deswegen. Ich will
lieber meine Energien dort hingeben, wo es mich bewegt, dass es untergeht.
3.2.
H, Architektur
3.2.1. Laufbahn
H hatte schon sehr früh eindeutige Interessen, die berufliche Richtung war früh klar. H interessierte sich
für Mode, dann für Bühnenbild, dann für Design.
135
...und dann unter der Devise, na ja, alles unter einen Hut gebracht, ist Architektur. Eine ziemlich
geradlinige Sache ohne … es hat eigentlich nie eine andere Richtung existiert, also in meinem
Bewusstsein.
H sagt von sich, dass sie immer schon gewusst habe, was sie machen wolle. Im Alter von 14 oder 15
Jahren war für sie Architektur ihr konkreter Berufswunsch. Sie betont, dass sie immer wusste, was sie will,
zum Unterschied zu ihrem Bruder, der erst durch Versuch und Irrtum seine berufliche Richtung
herausfand. Ihr Architekturstudium absolvierte H an der Akademie für angewandte Kunst in Wien. An ihre
Studienzeit knüpft sie positive Erinnerungen und betont, wie wichtig es für sie gewesen sei, zuerst einmal
die Großstadt zu entdecken. Sie habe sich Zeit gelassen für ihr Studium, allerdings dann sehr zügig
fertigstudiert, als für sie der Zeitpunkt gekommen war, das Studieren nicht mehr so interessant zu finden.
Die Studienzeit betrachtet sie auch als Lernprozess für sich selbst zu begreifen, dass man Initiative
ergreifen, sein Leben in die Hand nehmen muss. Sie hat schon während des Studiums in einem
Architekturbüro mitgearbeitet. Dort hat sie für eine Architektin, die sich sehr viel mit Innenausbau
beschäftigt hat, Material aus Katalogen und Illustrierten gesammelt und archiviert. In weiterer Folge hat
sie dann auch Zeichnungen angefertigt. In diesem Büro arbeitete sie jedes Jahr in den Sommerferien und
auch in der ersten Zeit nach Beendigung des Studiums. Dort bekam sie auch die erste Chance an einem
Wettbewerb teilzunehmen. Danach hat sie sich bei einigen Büros beworben, wobei eine Bewerbung sofort
erfolgreich war und H in einem Büro anfing zu arbeiten, in dem sie blieb bis sie sich selbständig machte.
Mit einem ihrer jetzigen Partner, mit dem sie schon während ihres Studiums erfolgreiche gemeinsame
Projekte gemacht hat, war sie immer in Kontakt. Der Plan, später ein gemeinsames Büro zu eröffnen,
stand für beide schon damals fest.
Etwa vier bis fünf Jahre nach Studienabschluss gründeten H und F gemeinsam mit zwei weiteren Partnern
ihr jetziges Büro.
H selbst stieg etwas später in die Gemeinschaft ein, weil sie noch in ihrer vorigen Anstellung ihre Arbeiten
beenden wollte. Im Lauf der Zeit begann sie sich immer mehr für die unternehmerische Seite des Büros zu
interessieren, eignete sich sukzessive betriebswirtschaftliches Know How an und ist heute für das
Unternehmen verantwortlich.
3.2.2. Daseinsthemen
Ordnung und Struktur
Ein zentrales Thema für H ist die Ordnung, die Strukturiertheit ihrer Umgebung und das für sie dadurch
empfundene Gleichgewicht in ihr selbst. Immer wieder betont sie die Klarheit und Geradlinigkeit in ihrer
Entwicklung. Struktur und Ordnung als bestimmende Momente sind bei H immer mit Explizität und
Vorhersehbarkeit konnotiert. In ihrer Kindheit und Jugend haben dabei die Erwachsenen offenbar diese
Funktion des Klaren und Einschätzbaren übernommen. Erwachsene, die ihr sagen, was sie tun hat – oder
anders ausgedrückt, die ihr klare Linien und Regeln vorgeben, auf die sie nur zu reagieren hat.
Da wartet man halt dann immer, bis irgendwer sagt: "Mach das! Tu das!" ... Ja, also es ist gut, wenn man
zu Hause ist und in die Schule geht, dann ist das so. Also entweder der Lehrer oder die Eltern, irgendwer
findet sich schon, der was sagt.
Das Studium war für H insofern ein Einschnitt, als ihr die Ordnung und Strukturiertheit von außen nicht
mehr vorgegeben war. Sie betont den Lernprozess und die Notwendigkeit selbst aktiv zu werden, versucht
aber gleichzeitig sich noch an Äußerungen von anderen zu orientieren.
136
...mir hat das auch jemand schon vorher gesagt: "Es wird der Punkt kommen", was ich mir damals nicht
vorstellen konnte, "wo du sagst, du wirst so froh sein, dass du mit dem Studium fertig bist. Und dann dauert
es noch zwei Jahre, bis man wirklich fertig ist." Und genauso war es auch.
Also wenn man es nicht spätestens beim Studium kapiert, dass man da selber die Initiative ergreifen muss,
dann kapiert man es im ganzen Leben nicht. Also das war bei mir sicher auch ein Lernprozess, dass man
einmal selbst die Sachen in die Hand nehmen muss und nicht irgend jemand sagt: "Lern! Tu etwas!"
Das Thema Ordnung und Struktur ist für H einerseits mit Gleichgewicht und Zufriedenheit verbunden,
andererseits auch mit Lust. Es macht ihr Spaß, zu ordnen und zu sortieren, Systeme zu entwickeln, die
strukturiertes Vorgehen ermöglichen. Das zeigt sich sehr deutlich in ihrem ersten Job in einem
Architekturbüro:
Und das sozusagen, das war mein … Das ist ein irrer Stapel gewesen. Und dann habe ich das sozusagen
archiviert nach verschiedenen Gesichtspunkten: Lampen, Sessel, Interieurs, Farben usw. Was aber ganz
super war, weil da hat man natürlich irrsinnig viel gesehen und so verschiedene Sachen. Also ich habe das
irrsinnig gern getan. Ich meine, es war jetzt keine besondere geistige Herausforderung, aber auf der
anderen Seite muss es auch so organisiert sein, dass sich dann jeder zurechtfindet, auch der, der es nicht
sortiert hat.
In ihrer heutigen Funktion tritt das Thema ganz explizit zu Tage und überlagert ihre ursprüngliche
Ausbildung und ihre fachliche Entwicklung im Architektur-Bereich deutlich. Man könnte fast sagen, ihr
Daseinsthema hat ihre fachliche Ausrichtung verdrängt und ist zum Beruf geworden.
Bei H scheint dieses Lebensthema so stark zu sein, dass sie ihre erlernten Fertigkeiten als Architektin und
den Erfolg, den sie in Projekten und Wettbewerben hatte, schnell und leicht aufgeben konnte, um sich der
Leitung und Organisation ihres Unternehmens zu widmen.
Housekeeping
Bei H lassen sich noch einige andere Themen finden, die für sie ein Motor sind, doch liegt der Schluss
nahe, dass alle anderen Themen in enger Verbindung mit ihrem Hauptthema stehen bzw. teilweise als
Subthemen zu begreifen sind. Eines davon ist das housekeeping, das sich bei vielen Frauen im
beruflichen Umfeld zeigt. H liegt viel daran, die Arbeitsatmosphäre und die Zusammenarbeit in ihrem Büro
so zu gestalten, dass sich alle Beteiligten „wohl fühlen“. Für sie ist das Funktionieren der sozialen und
Arbeits-Beziehungen innerhalb des Büros eine Voraussetzung für das Funktionieren nach außen, letztlich
für den Erfolg ihres Unternehmens.
Das gilt für alle meiner Meinung nach, die irgendwie sich selbständig machen oder in irgendeiner Form
eine Firma gründen, dass man ja da in ganz andere Sphären eindringt und natürlich auch noch viel mehr
Entwicklungsmöglichkeiten hat und Ideen umsetzen kann. Also jetzt nicht nur fachspezifische Sachen,
sondern auch unternehmenstechnische Ideen. Ich sage nur ein Stichwort, und meiner Meinung nach das A
und O für Erfolg und Misserfolg ist einfach die interne … wie arbeiten Menschen zusammen, wie
verbringen sie ihre Zeit. Und sie sollten ihre Zeit so verbringen, dass man gern wo hingeht und arbeitet. Die
Arbeit ist nicht immer super. Aber wenn man sich mit niemandem versteht, sich nicht verstanden fühlt oder
aus welchen Gründen auch immer, berechtigt, unberechtigt emotional sozusagen unzufrieden ist, dann hilft
nichts, hilft das Geld nicht. Letztendlich, irgendwann kann man zwar noch mehr und noch mehr zahlen,
aber irgendwann sagt man, mir ist das Geld eigentlich auch Wurscht, ich will eigentlich irgendein Umfeld
haben, in dem ich mich wohl fühle. Wenn ich mir denke, mindestens acht Stunden sitze ich da herum. Ich
verbringe mehr Zeit mit den Leuten da als wahrscheinlich mit all meinen Freunden...
Sie erwähnt in solchen und ähnlichen Passagen immer wieder die notwendige Balance zwischen innen
und außen, die sich auch unter das Thema Ordnung, Klarheit und Nachvollziehbarkeit unterordnen lässt.
137
Erfolg
Erfolg ist ein weiteres Thema, das für H sehr wichtig zu sein scheint. Sie verwendet im Zusammenhang
mit dem Thema Erfolg Begriffe wie Positionierung, Vergleich mit anderen, natürlich finanziellen Erfolg und
sehr oft den Begriff Entwicklung.
Für H ist Erfolg in erster Linie das erfolgreiche Unternehmen sowohl in fachlicher Hinsicht als auch in
wirtschaftlicher. Sehr selten erwähnt sie dabei ihren persönlichen Erfolg. Das Bewusstsein, ihr
Unternehmen wirtschaftlich und organisatorisch im Griff zu haben und somit wesentlich zu Erfolg – auch
zum fachlichen – beizutragen, ist ihr persönlicher Stolz.
Architektur ohne Bezug zur Wirtschaft ist für H nicht denkbar, und so bezieht sie fachliche Anerkennung
immer auch auf sich selbst, obwohl sie an Architektur-Projekten kaum mitarbeitet.
Ich habe da überhaupt kein Problem, mich zu identifizieren. Und wenn jemand sagt: "Ihr seid ein
Superbüro, und das ist ein klasses Projekt" oder so, dann habe ich da überhaupt kein Problem. Da heimse
ich sofort die Lorbeeren ein. Ja, weil sonst müsste ja jeder anfangen: "Ich bin die Schraube", und "ich bin
das", das ist ja nur als gemeinsamer Erfolg möglich, dass das dann irgendwie so ausschaut, wo ja dann
immer der Trend ist, dass sozusagen irgendeine geniale Idee da so überbewertet wird. Es ist nur die
Vielzahl aller Dinge, die da zusammenspielen, die dann das Ergebnis bringt, und deshalb schaut das
Ergebnis so aus.
Nicht zuletzt ist für H der Erfolg in der Architekturlandschaft, der Erfolg in der Fachpresse Erwähnung zu
finden etc. immer nur im Zusammenwirken mit Arbeitsatmosphäre im Büro möglich. Hier zeigt sich wieder
die enge Verwobenheit ihrer Daseinsthemen.
Ja, ich sage, der Erfolg nach außen, da kommt ja sozusagen ein ganz vielschichtiger Aspekt dazu, den
man natürlich zu dem Zeitpunkt noch gar nicht weiß. Und das ist natürlich der Erfolg nach außen, der nur
ein Produkt sein kann, also ein Spiegelbild des Inneren. Und dass man sozusagen nicht nach außen
bewusst hinarbeiten muss, sondern es bringt nichts, weil das ist sozusagen auch nicht der richtige Ansatz,
sondern dass man sozusagen in beide Richtungen arbeiten muss. Man muss natürlich seinen Auftrag nach
außen, und zwar muss man den selbst organisieren und inszenieren, weil man muss sich sozusagen als
Person ja auch verkaufen oder als Unternehmung. Dass man für was steht, ist, glaube ich, schon ganz
wichtig. Dass man verschiedene Dinge, die man auch sozusagen sagt, die verkauft man mit seinem
Produkt, dass man die selbst erlebt. Betrifft aber alle, nicht nur mich. Dass man sozusagen auch
entsprechend dann auftritt. Also dass man nicht sagt, wir sind kostensicher, und dann klappt alles hint und
vorn nicht, und es ist alles sozusagen nicht wirklich so, dass man das glaubt, oder termintreu und kommt
zu jedem Gespräch zu spät. Also das passt nicht zusammen.
3.3.
F, Multimedia
3.3.1. Laufbahn
Fs Studienwahl verlief konfliktreich. Sie wollte in die künstlerische Richtung, während ihre Eltern wollten,
dass sie Medizin studiert. Sie spricht von dem Stress, den sie damit hatte und bezeichnet es als
Kompromiss, im ersten Jahr sowohl Graphik als auch Medizin zu studieren. Nach diesem Jahr stellte sich
für sie heraus, dass sie beides nicht machen wollte. Erst zu diesem Zeitpunkt hat sie ernsthafte
138
Überlegungen angestellt, welcher Weg der ihre sein könnte. Sie entschloss sich dann für das Studium der
Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität.
Und dann nach einem Jahr habe ich mich eigentlich hingesetzt und mir also noch einmal wirklich überlegt,
was ist das eigentlich, was ich machen will. Also ich kann nicht sagen, woher das dann gekommen ist,
aber eigentlich war es dann wirklich, wirtschaftliche, ökonomische Zusammenhänge zu erkennen … Ja,
und dann habe ich mich entschlossen, an der Wirtschaftsuniversität zu inskribieren. … Ich habe inskribiert
Handelswissenschaften.
Im Laufe des Studiums, das sie sehr zügig absolvierte, verlagerte sich ihr Interessensschwerpunkt immer
mehr in Richtung Volkswirtschaft. Dennoch hat sie das Studium der Handelswissenschaften dann
abgeschlossen, obwohl sie, könnte sie sich noch einmal für ein Studium entscheiden, Volkswirtschaft
gewählt hätte.
Interessiert haben sie neben Sprachen immer das Thema „Arbeitsbeziehungen“ und die Technologie. Das
Interesse an Graphik ist ihr geblieben, und so war die Multimedia-Branche mit der Verbindung zur
Technologie für sie ein erstrebenswertes Berufsfeld. Computer faszinierten sie schon seit längerer Zeit. An
der Wirtschaftsuniversität traf sie L, die für sie eine wichtige Bezugsperson geblieben ist. Durch sie lernte
F die Volkswirtschaft kennen und schrieb bei ihr Diplomarbeit und Dissertation. L war eine wichtige Person
für F sowohl für ihren beruflichen Weg als auch für private Entscheidungen, z.B. die Trennung von ihrem
damaligen Freund.
Ich weiß, damals … Ich glaube, das hat sehr viel damals eben auch mit diesen – na, ich nenne es einmal
so – also diesen Befreiungsaktionen von meinen Eltern zu tun gehabt. Und, das könnte man sogar
nachschauen, die L hat damals gerade angefangen, diese Tutorien für Volkswirtschaft aufzugleisen, und
das muss ihr zweites gewesen sein. Und das hat sie damals gemeinsam gemacht mit der B. Und ich weiß
noch – also ich wollte es unbedingt machen, weil das war für mich so eine sehr angenehme
Auseinandersetzung mit, also erstens einmal, dass man die Möglichkeit hat, auch als relativer Junior selbst
zu unterrichten, und auch wie sie das aufgebaut hat in diesen Gruppen, und für mich habe ich mir
gedacht, ist das die angenehmste Art und Weise, sich selbst auf die Volkswirtschaftsprüfung
vorzubereiten. Und ich weiß noch, ich bin dann irgendwie in ihr, sage ich mal, Kammerl gegangen und
habe gesagt, ja, also ich möchte das machen, und ich bin die Richtige für Sie. Und sie hätte mich damals
nicht genommen, weil sie das Gefühl gehabt hat – wir haben nachher lang einmal darüber geredet –, weil
das Gefühl gehabt hat, ich bin so eine harte, verbissene Überselbstbewusste, die zu wenig irgendwie Kritik
mitbringt. Und dann war es eigentlich die B, die gesagt, hat, nein, also ich soll da mitfahren. Und damals
hat die L noch eine ganze Woche auch mit so einem Gruppenpsychologen, also Pädagogiker – ich weiß
gar nicht, ob der das jetzt noch macht – gemacht in L. Und in der einen Woche – ich weiß es wirklich nicht,
warum, aber vielleicht aufgrund der ganzen Diskussionen dort oder auch nicht – aber ich kann mich noch
erinnern, ich bin nach dieser einen Woche nach Wien zurückgekommen, und ich habe gewusst, also
erstens einmal, das will ich weitermachen, und das war wichtig. Und außerdem ist mir klargeworden, dass
ich mich von meinem damaligen Freund wahrscheinlich trennen werde müssen, weil mir sonst ein
ähnliches Schicksal wie meinen Eltern bevorsteht. … Und ich weiß nicht warum, aber ich glaube, es war
auch, dass die L sozusagen … also sie hat mir nachher das auch so gesagt, sie hat gesagt, ich bin für sie
das lebende Beispiel, dass man Menschen nicht in fünf Minuten einschätzen sollte aufgrund von
irgendwelchen kontextabhängigen Begegnungen. Nein, ich bin mit ihr dann lang dort spazieren gegangen,
und das war einfach so eine Begegnung in meinem Leben, die ich damals noch nicht deuten konnte, aber
die für mich, ich würde zuerst einmal sagen, ein wirklich positives emotionales Gefühl war. … Zuerst sehr
lange dann … Ich habe bei ihr Diplomarbeit geschrieben, und dann haben wir gemeinsame Seminare
gemacht, dann habe ich bei ihr Doktorarbeit geschrieben. Dann sind wir gemeinsam auf, ich weiß nicht,
wie viele – sie hat ja zuerst Exkursionen, die sie veranstaltet hat, und dann haben wir auch gemeinsam
schon eine gemacht. Und sie hat mich dann eigentlich wirklich in meinem Leben begleitet, auf der einen
Seite wirklich als Mentorin. Also ich glaube, sie hat für mich auch so eine Rolle übernommen, wo ich auf
139
einmal einen Menschen gefunden habe, mit dem ich auf der einen Seite sehr gut inhaltlich über meine
Doktorarbeit oder Diplomarbeit reden kann …, die mir aber wirklich auch geholfen hat, meine Familie und
meine ganzen … wirklich auch zu reflektieren und eigentlich – ich will einmal sagen, ein bisschen das zu
rationalisieren. Und das hat mir auf der anderen Seite auch wirklich geholfen, sozusagen, denke ich,
Konflikte mit meinen Eltern oder … ein bisschen auch eine Emanzipation von ihr. Ich kann mich noch
erinnern, wie wir das erste Mal dann gemeinsam im Hörsaal gestanden sind, so, wann will man sich selbst
aus dieser Studentinnenrolle entlassen. Und sie hat das dann sehr gepusht, und so ist das dann wirklich zu
einer Freundschaft auch geworden. …
In der Folge bekam F auch Lehraufträge an der Wirtschaftsuniversität und hätte die Möglichkeit gehabt,
an der Universität zu bleiben. Sie hat sich dann aber für eine Bank entschieden, für die Arbeit in einer
ökonomischen Abteilung in Deutschland. Die Arbeit hat ihr zwar Spaß gemacht, aber das Angebot von L,
eine Dissertation zu machen war reizvoller. Ein wichtiger Motor war auch das Weggehen von Wien, was
sie in Zusammenhang mit ihren Eltern bringt. F bekam ein Stipendium für Japan und verbrachte dort im
Endeffekt vier Jahre. Sie bekam die Chance, an Seminaren an der Universität von Tokio teilzunehmen,
machte Praktika in Unternehmen und bekam im Anschluss an das österreichische auch ein japanisches
Stipendium. Danach kehrte sie nach Wien zurück und hielt Seminare an der Wirtschaftuniversität, zum
Teil mit L gemeinsam. An der Universität wollte sie dennoch nicht bleiben und fand schnell einen Job im
Technologieberatungsbereich, wo sie auch ihre Japan-Erfahrungen nützen konnte. Als ihr Freund in die
Schweiz ging, suchte sie dort nach einem Job und fand ihn bei der Sw, wo sie immer mehr in den WebTechnologiebereich hineinging und sich auch weiterbildete. Sie betont, dass sie trotz eines
nichttechnischen Studiums Programm-Managerin im Corporate-Technology-Bereich geworden ist. Der
Aufwand, sich noch viel mehr in die Multimedia-Technologien zu vertiefen einerseits und die
Firmenhaltung andererseits lösten Unzufriedenheit bei F aus. Die Firma war nicht bereit, die nicht bereit
sehr viel mehr in Innovation zu investieren. Sie wechselte dann innerhalb der Sw-Gruppe ins ProductManagement im Mobil-Telefon-Bereich. Als ihr direkter Chef entlassen wurde und sie sich den
verbliebenen Verantwortlichen nicht verstanden hatte, sich die Querelen häuften und F keine
Innovationsmöglichkeiten mehr sah, unternahm sie noch einen letzten Versuch zu ihren Bedingungen
Head of Innovation zu werden. Da die Bedingungen nicht angenommen wurden, ging sie. In dieser Zeit
kommen für sie Überlegungen der Familienplanung dazu, sie möchte gerne Kinder und ihre Karriere. Der
Preis an Zeit und Weiterbildungsanstrengungen ist ihr aber zu hoch gewesen. Hinzu kam der berufliche
Wechsel ihres Freundes, der nicht mehr in der Schweiz bleiben würde. All diese Umstände führten zu
ihrer Kündigung.
Also entweder ich kann zu Vo gehen, aber dann verschreibe ich meine Seele die nächsten zehn Jahre
diesem Konzern … oder ich suche mir lieber, wenn ich eh nicht so … also wenn ich mit dem Gedanken
leben kann, nicht CEO zu werden oder irgendwie ganz Chef von Business Development, ja, Vo. Ja, also
ich meine, es ist gescheiter, mir einen Job zu suchen, der mir Spaß macht, der meinen … zu haben. Und
das war dann eigentlich die Entscheidung.
F schaute sich nach einer anderen Möglichkeit um und bekam ein für sie sehr interessantes Angebot bei
einem anderen Telekomkonzern. Sie wurde Director of Segmentmanagement und war zuständig für das
Zusammenstellen der Angebote für die verschiedenen Kundensegmente. Für F war dieser Job unter
anderem deswegen so reizvoll, weil das Unternehmen im Aufbau begriffen war und ihr Innovations- und
Gestaltungsmöglichkeiten gab. Inzwischen ging die Firma in Konkurs, und F verlor diesen Job wieder.
Inzwischen bekam sie einen Job als Strategic Marketing Manager bei einer internationalen Softwarefirma.
Das geschah nach dem Interview.
140
3.3.2. Daseinsthemen
Vereinbarkeit
Das Thema Vereinbarkeit ist die große Klammer für verschiedene Bereiche in Fs Leben. Fachlich,
inhaltlich möchte sie Theorie und Praxis vereinen. Das zeigt sich unter anderem darin, dass sie immer die
Verbindung zur Universität, zur Weiterbildung, Lehre, aber auch zu theoretischen Auseinandersetzungen
aufrecht erhält. In ihrer beruflichen Entwicklung wechseln sich immer wieder Phasen theoretischer
Auseinandersetzungen, z.B. in Form ihrer Studien in Japan oder ihrer technologischen Weiterbildungen
mit Phasen konkreter Umsetzungen in der Praxis ab. Einmal liegt der Schwerpunkt mehr auf der einen,
einmal mehr auf der anderen Seite.
Auch ihre Begeisterung über ihre Zeit in Japan beschreibt sie unter anderem mit den Möglichkeiten
einerseits in Unternehmen praktisch tätig zu sein und andererseits an der Universität in Tokio Seminare
besuchen zu können und nicht zuletzt ihre Dissertation zu schreiben.
Man muss so sagen, es ist auf der theoretischen Ebene ein Beitrag zu dieser Regulationstheorie. Und das
war sozusagen auch der theoretische Beitrag der Doktorarbeit. Und insofern, dass war sozusagen eine
Weiterführung der theoretischen Überlegungen aufgrund von Fallbeispielen in Japan. Also das ist
sozusagen der Bogen. Dann ist ein sehr großer historischer Teil dabei herausgekommen, weil ich sehr viel
Zeit gehabt habe und diese japanische Geschichte immer spannender geworden ist.
Der Erwerb von Wissen und Qualifikationen im Technologie und Multimedia-Sektor, das Interesse an
Technologien geht bei F immer Hand in Hand mit der Umsetzbarkeit, heißt auch mit ihrem aktiven Einfluss
auf die Umsetzbarkeit.
Und ich weiß, auch in den letzten Jahren, dass ich meinen Arbeitsalltag nicht so empfinden würde, wenn
ich nicht regelmäßig dieses reflexive Arbeiten an der Uni hätte. Aber es ist nach wie vor da, dass ich … Ich
könnte mir nach wie vor nicht vorstellen, wieder vollzeitig zurückgehen an die Universität. Also das war für
mich immer das Gefühl, ich sitze in diesem Elfenbeinturm. Für mich, glaube ich, war immer das
Spannende eigentlich, die Theorie umsetzen oder dieses Zwischenspiel zwischen Theorie und Realität. …
Und das ist das Spannendste für mich auch in der Technologie und in der Ökonomie.
Immer ist sich F auch der Herausforderung bewusst, die es bedeutet, zwischen Theorie und Praxis die
Balance zu finden.
Natürlich, wenn man eine ... die wirklich fast wie ein Glaubensbekenntnis an ein Modell glaubt, an diesen
Monetarismus, und dann aber wirklich gepaart mit Macht, die umzusetzen, dann hat es wirklich reale
Einflüsse auf den Alltag von einer ganzen Gesellschaft. Und das war immer das, was mich irrsinnig
fasziniert hat. Und ich glaube, es ist heute auch geblieben in meinem Arbeitsumfeld. Und meine
Doktorarbeit ist trotzdem sehr stark eben von Arbeitsorganisationen, Mikro- und Makroorganisationen und
wie der Staat dann eingreifen kann und vor allem eben in technischen Arbeitsumgebungen. Und das ist
schon das, was ich heute auch irgendwie merke, das mich nach wie vor immer noch beschäftigt, das ist
einfach, was sehen wir in der Ökonomie, wohin sich Arbeitsplätze, Arbeitsorganisationen,
Arbeitsbeziehungen bewegen, wie sie dann wirklich auch von der Politik beeinflusst werden und wie sich
das dann wirklich im Arbeitsalltag auswirkt und wie man den sozusagen gestalten kann und dann natürlich
wieder rückwirkend auf die Gesellschaft. Und heute sage ich einfach, ich glaube, ich werde immer in
diesem Zwischengebiet bleiben. Und früher habe ich das eine Zeitlang als sehr bedrohlich empfunden.
Mittlerweile denke ich mir einfach, das ist schon meines, und da glaube ich, es geht für mich immer mehr
darum zu lernen, wie kann ich das dann auch wirklich besetzen dieses Zwischengebiet. Ich habe noch
nicht eine ganz eigene Lösung dafür gefunden, aber das ist etwas so, was ich glaube, das mich ein Leben
lang begleiten wird.
141
Die Vereinbarkeit von Themen, die F inhaltlich interessieren, Bereiche, die sie faszinieren versucht sie mit
der Wahl ihres Berufsfeldes zu erreichen. Ein früher Interessensschwerpunkt – das Design – findet sich im
Multimediabereich wieder, ebenso die Technologie, die sie immer fasziniert hat, die Welt der Computer.
… mich entschlossen, eben dieses Doktorat zu machen. Das war Schwerpunkt Industrial Relations und
Arbeitsbeziehungen. Und das hat sicher auch damals schon sehr viel mit meinem Design und mit meiner
Technologieaffinität zu tun gehabt,...
Das Thema Vereinbarkeit hat für F aber noch eine ganz andere Seite. Ihre Gedanken kreisen immer
wieder um ihren Kinderwunsch, um die zeitliche Vereinbarkeit mit einer Top-Position. F schneidet das
Thema Beziehung und Kind im Interview öfter an, zum Teil als wichtigen Punkt ihrer weiteren Zeitplanung,
zum Teil mit den Zweifeln, ob ihre Karrierevorstellungen tatsächlich mit ihrem Kinderwunsch vereinbar
sind.
Ebenso erwähnt sie das Thema Familienleben und Kinder in der Einschätzung von KollegInnen in guten
Positionen. Sie beobachtet häufig, dass diese das Familienleben zugunsten der Karriere aufgeben, was F
nicht möchte.
In diesem Zusammenhang ist auch auffallend, in wie vielen Fällen sie ihre eigenen Ortswechsel von den
beruflich bedingten ihres Freundes abhängig macht. Sie vollzieht den Wechsel mit ihm und versucht am
neuen Ort wieder ihre Karriere weiter zu treiben, was ihr auch ausnehmend gut gelingt.
Und was dann einfach bei uns dazugekommen ist, dass mein Freund … dessen Job ist in der Schweiz zu
Ende gegangen. Also haben wir gewusst, dass er auf alle Fälle sozusagen früher oder später, er wird
einmal den elterlichen Betrieb übernehmen und der ist in Liechtenstein. … Und er möchte irgendwie noch
ein Jahr vielleicht einmal … würde ich gern nach Italien gehen aus ganz anderen Gründen, aber früher
oder später wird er nach Liechtenstein zurückgehen. Er weiß, dass ich mir mein Leben nicht unbedingt in
Liechtenstein vorstellen kann, also wäre es Zürich. Und das ist dann einfach noch dazugekommen mit
allem chaotischen Was-weiß-ich. Aber irgendwie habe ich gewusst, dieser Ortswechsel kommt soundso.
Und das habe ich immer gewusst: Ich bleibe nicht in der Schweiz ohne meinen Freund. Also Bern Liechtenstein, ein Pendeln ist nicht möglich.
Das Aufrechterhalten der Beziehung spielt bei F bei jeder beruflichen Herausforderung, für oder gegen die
sie sich entscheiden muss, eine sehr bewusste Rolle.
Also wirklich noch einmal gesagt, dass ich in die Vo gehe, also er wird … würde mit Sicherheit erstens
einmal das Ende meiner Beziehung bedeuten...
Aber das war für mich noch einmal klar, ich will nicht diese klassische --- Career, ich meine Karriere haben.
Wenn ich zu Vo gehe, ich bin zu alt, um sozusagen wirklich es zum CEO in einer vernünftigen Zeit von
einer Tochter der Vo zu machen, außer ich gehe ein Jahr nach D, arbeite dort 60 Stunden, bewirtschafte
meine Mentoren in dem Sinn mit C S, der so ein Shooting Star wahrscheinlich in der Vo-Gruppe ist, aber
gehe in meinem ganzen Leben ganz strategisch karrierisch klassisch vor. Das bedarf es dann auch. Nach
ca. einem Jahr müsste ich ein MBA machen Fontainbleau oder sonst was und dabei wahrscheinlich 80 %
arbeiten, da bin ich 38. Dann würde ich irgendwo noch einmal … Also Kinder kriegen, ist dann wirklich
nicht mehr drinnen. Oder ich weiß nicht, wie Frauen das dann machen, keine Ahnung. Aber das wäre dann
wahrscheinlich wirklich nicht mehr der Fall. Gut. Bis dahin hätte ich meinen Freund eh nicht mehr. Also
wahrscheinlich kriegt man dann vielleicht noch Kinder irgendwie mit so einem, der auch ---
3.3.3. Zentrale Personen
In Fs Geschichte spielen weniger bestimmte Wendepunkte eine Rolle als Personen, die die Richtungen,
die sie einschlägt entweder beeinflussen oder ihr dabei helfen, die für sie richtige Entscheidung zu treffen.
142
Ihr Freund beeinflusst ihre beruflichen Wege direkt, indem sie seinen, vor allem örtlichen Wechseln folgt.
L, die sie schon sehr früh an der Wirtschaftsuniversität kennen und schätzen gelernt hat, ist ihre wahre
Lebensfreundin, die in entscheidenden Situationen eine Rolle spielt. F bezeichnet sie einmal als Freundin,
einmal als Mentorin. Situationen, in denen L eine große Rolle spielt, durchziehen das ganze Interview. F
erwähnt oft in Zusammenhängen, wo ihr durch Gespräche mit L oder Angebote von L eine neue
Orientierung, eine neue Blickrichtung deutlich geworden ist. L steht für den Kontakt zur Universität, also
zur Theorie, zur Wissenschaft. Sie ist aber auch diejenige, durch die F klar wird, dass eine Beziehung
nicht gut für sie ist und diejenige, die ihr hilft, die Probleme mit ihrem Elternhaus zu reflektieren.
Sie eröffnet ihr die Möglichkeit des Stipendiums für Japan, fördert sie somit einerseits fachlich, inhaltlich
und hilft ihr andererseits von ihren Eltern wegzukommen, was F ja unter anderem als treibende Kraft für
ihre Auslandsaufenthalte bezeichnet.
Nein, ich bin mit ihr dann lang dort spazieren gegangen, und das war einfach so eine Begegnung in
meinem Leben, die ich damals noch nicht deuten konnte, aber die für mich, ich würde zuerst einmal sagen,
ein wirklich positives emotionales Gefühl war. …
Und sie hat mich dann eigentlich wirklich in meinem Leben begleitet, auf der einen Seite wirklich als
Mentorin. Also ich glaube, sie hat für mich auch so eine Rolle übernommen, wo ich auf einmal einen
Menschen gefunden habe, mit dem ich auf der einen Seite sehr gut inhaltlich über meine Doktorarbeit oder
Diplomarbeit reden kann …, die mir aber wirklich auch geholfen hat, meine Familie und meine ganzen …
wirklich auch zu reflektieren...
3.4.
M, Multimedia
3.4.1. Laufbahn
Auf die Frage nach ihrer Ausbildung sagt M sofort, sie habe keine. Nach der Matura hat sie begonnen
Publizistik und Theaterwissenschaft zu studieren. Von Anfang an zog es sie zum Theater. Die Wahl des
Studiums begründet sie damit, dass sie zu feig gewesen sei, sich für die Aufnahmeprüfung für die
Schauspielschule zu melden. Ihr Wunsch war es vor allem Regie zu führen. Sie hatte dann sehr bald
Kontakte zu Studententheatern, wo sie einerseits spielte, andererseits sehr schnell die Organisation
übernahm. Die organisatorischen Aufgaben machten ihr viel Spaß, und sie hatte Erfolg. Daraufhin wurde
sie in der freien Theaterszene weiterempfohlen, arbeitete als Produktionsleiterin und machte die Presse
und andere organisatorische Tätigkeiten, die gerade anfielen.
Also sprich, also diese Sachen waren mein Schwerpunkt, aber ich habe auch, was weiß ich, so
Hilfsdramaturgin gemacht und die Abendkassa und die Technik. Technik war auch einige Zeitlang sehr
wichtig. Also ich habe auch einige Zeitlang hauptsächlich fast Lichttechnik gemacht,...
Das Interesse für Technik hat sich bei M in dieser Zeit entwickelt. Das Studium gab sie bald auf und meint,
es habe sie nie wirklich interessiert.
In der freien Theaterszene arbeitete sie zehn Jahre lang, bei verschiedenen Gruppen, da es sich sehr
schnell herumgesprochen hatte, dass sie eine gute Produktionsleiterin sei. Sie betont immer wieder, dass
auch dazu komme, dass den Job nur wenige machen wollen. In der Folge machte sie auch bei einigen
143
Produktionen die Regieassistenz. Mit der Zeit wurde die finanzielle Situation für sie unbefriedigend und die
Bewertung ihrer organisatorischen Arbeit, die sich immer der künstlerischen unterzuordnen hatte.
Dann haben wir gemeinsam ein Zeltprojekt gemacht, was nicht so grandios lief und auch einer der
Auslöser war, dass ich gesagt habe, ich schmeiße es jetzt, weil es ist dermaßen finanziell anstrengend.
Also, wo ich sage, für die Hacken will ich bitte ein besseres Geld haben. Also irgendwann ist man in dem
Alter, wo man sagt, das akzeptiere ich jetzt nicht mehr. Und zweitens einmal also einfach diese
Unterwerfung der Organisation unter den künstlerischen Willen, diese Zweiteilung in dieser Welt war für
mich inakzeptabel, weil ich eben auch selber immer geschrieben habe und immer kreativ war. Und da
habe ich mir gedacht, zu was eigentlich soll ich mich da immer so als lebendigen Terminkalender
behandeln lassen.
In der freien Theaterszene lernte M auch Leute kennen, die in der Austrian Film Commission tätig waren,
unter anderem V, mit dem sie auch heute zusammenarbeitet. Sie wurde als Produktionsleiterin engagiert,
doch daraus wurde nichts, weil die Austrian Film Commission den Auftrag letztendlich nicht bekommen
hat. Das war der Anlass für M weiter nach einem Job zu suchen. Sie wollte in die Privatwirtschaft und weg
von der Kunstszene. Sie bewarb sich in der Werbebranche mit wenig Erfolg. Eine Bekannte stellte dann
einen Kontakt zu einer PR-Agentur her, die die Erfahrung von M für ihre Eventabteilung ideal fand. M
lernte die Privatwirtschaft kennen, arbeitete ein Jahr in dieser Agentur.
Das war einerseits wirklich extrem lehrreich, weil ich habe da wirklich noch einmal alles von der Pike auf
gelernt, was ich zwar schon gelernt habe, aber eben sehr spielerisch beim Theater. Und das war dann
wirklich die beinharte Fundierung, weil das war eine reine Wirtschafts-PR-Agentur, und das war also no
nonsense, das waren nur die Chefin und ich im Endeffekt. Wir haben gehackelt wie die Blöden. Also da
wurde einmal alles in Frage gestellt, wie ich die Briefe schreibe und wie ich die Pressetexte schreibe, und
ob man so telefonieren kann usw. usf. Also das war grauenhaft zwischendurch, absolut grauenhaft.
Schon während ihrer Zeit beim Theater hat M immer wieder geschrieben, besonders dann wenn sie die
Jobs nicht befriedigten oder die Belastungen groß waren. Für M ist die Schriftstellerei ein Hobby, ein
Ventil.
Während der Zeit habe ich natürlich auch heftig geschrieben zum Troste.
Die Zeit in der PR-Agentur war zwar für M lehrreich, aber sie wusste bald, dass sie in dem Bereich nicht
lange bleiben wollte. Sie verschickte E-Mails an Freunde und Bekannte und versuchte so zu einem neuen
Job zu kommen.
Aber wie gesagt, da habe ich sie dann irgendwann einmal überhaupt nicht mehr ausgehalten, ziemlich
genau nach einem Jahr, wie ich dort angefangen habe, und habe eben in meiner wilden Verzweiflung an
alle Leute e-mails rausgelassen, die ich nur irgendwie kannte, und habe gesagt: "Leute, ich halte es nicht
aus, ich gehe hier. Wer hat einen Job?"
V, den sie bei der Austrian Film Commission kennen gelernt hatte und mit dem sie immer in Verbindung
blieb, meldete sich bei ihr. Er war inzwischen in der Computerbranche im Bereich Film und Multimedia
tätig und beschäftigte sich unter anderem mit Film- und CD-Produktionen und wollte M für die
Vermarktung einer Filmtechnik engagieren. M hatte zwar den Wunsch nach einem Angestelltenverhältnis
und wollte nicht mehr freiberuflich sein, sagte aber doch zu. Aus dieser Kooperation ergab sich eine
weitere Zusammenarbeit. V bekam einen Großauftrag und M konnte ihre Organisationserfahrungen
nutzen. Gleichzeitig machte sie Erfahrungen im Multimedia-Bereich und eignete sich all das an, was für
das Projekt notwendig war.
Und also aufgrund dessen bin ich da natürlich flott reingerutscht und habe da also gelernt ohne Ende und
getan und gemacht, ich weiß nicht, von lern eine Datenbank kennen, lern Texte schreiben, leite
144
irgendwelche Hörspiele, die dann auf diesen Dingen zu machen sind, leite irgendwelche Videoaufnahmen,
frag mich nicht, also es explodierte. Also das war einfach alles angesagt, ja. Und das funktioniert immer so:
Was ist der Job? Das ist der Job. Kannst du es machen? Ja, wenn ich nein drauf sage, habe ich keinen
Job, also sage ich ja. Und es ist also wirklich, muss ich sagen, also ich habe am Anfang die ersten zwei
Jahre immer wieder damit gekämpft und auch immer wieder Konflikte heraufbeschworen, dass ich immer
gesagt habe: "Ja, aber ich kann das nicht. Das muss mir jemand zeigen". Und dann ist halt immer irgend
jemand explodiert und gesagt: "Mach mich fertig. Also ich habe jetzt keine Zeit, du musst das machen".
Und mittlerweile bin ich – also ich meine, jetzt kann ich auch mehr als vorher – aber mittlerweile bin ich
auch jetzt wieder in dem Gewerbe soweit, wie ich es schon beim Theater war, dass ich sage, also das ist
mir jetzt wurscht, ich mache das. Weil die anderen können es genauso wenig wie ich. Das ist nämlich der
springende Punkt.
M formuliert den Erwerb ihrer Qualifikationen in all ihren bisherigen Tätigkeitsbereichen immer als ein
„learning by doing“. Sie habe alles immer so gelernt, niemand habe ihr gezeigt, wie sie etwas machen
müsse. Sie habe immer „einfach getan“, weil es der Job verlangt hat.
Der Großauftrag für V hatte zur Folge, dass V mit M gemeinsam begann ein Büro aufzubauen. Die
Auftragslage für Multimediaproduktionen entwickelte sich gut, es kam zu einer Firmengründung. Heute
arbeitet M zwar freiberuflich, aber mit dem Gefühl der Kontinuität und der relativen Job-Sicherheit bei
dieser Firma.
Nebenbei hat M gerade ein Buch in einem deutschen Verlag herausgebracht. Die Schriftstellerei ist für sie
aber keine mögliche berufliche Schiene.
Das ist eine zweite Schiene, aber es ist eigentlich eine Jux- und Tollereischiene, weil leben kann man
davon nicht. Also das ist so was von unmöglich. Also das ist mir völlig klar. Das ist einfach, wie andere
Leute ein Hobby haben, ist das mein Hobby.
Ihre Position in der Firma ist mittlerweile sehr gefestigt. Sie ist dort als Projektleiterin tätig, hat ihre
Gehaltsforderungen durchgesetzt und rein administrative Arbeiten abgegeben. Dennoch versucht sie in
der Multimedia-Branche noch andere Standbeine aufzubauen, um nicht auf die Firma angewiesen zu sein.
...aber Zukunftsperspektive ist sicher, dass eigentlich das Hauptstandbein die Checkpoint sein wird, aber
dass es ein bis zwei, je nachdem, wie groß sie halt sind, immer wieder Nebenjobs geben muss. Weil ich
mich nicht einfach auf eine Firma allein verlassen kann. Das wissen die aber auch. Also das ist denen
schon klar.
3.4.2. Daseinsthemen
Treiben lassen
Ms Geschichte ihrer beruflichen Erfahrungen ist von Zufällen, wie sie es bezeichnet, geprägt. Zu Beginn
ihrer Laufbahn hatte sie zwar den Wunsch zum Theater zu gehen, hat sich aber nie sehr aktiv darum
bemüht. Sie hat das Studium wegen seiner Nähe zum Theater gewählt und die Erfahrung gemacht, dass
es immer Personen gab, die ihr Perspektiven eröffnet haben. So kam sie in die freie Theaterszene und so
kam sie auch in die PR-Agentur und schlussendlich auch in die Firma zu V.
Für M ist das Thema „Treiben lassen“ und die Kehrseite „Aktiv werden“ ein dauerhaftes, mit dem sie sich
auseinandersetzt.
Der Witz ist, ich glaube, ich habe nicht einmal studiert, um in die Szene reinzukommen. Es ist mir nichts
Besseres eingefallen, was am nähesten zum Theater war. Ich glaube, mir ist einfach überhaupt nicht
eingefallen, was ich eigentlich studieren soll. Also ich wollte schon Theater, das hat mich schon
145
interessiert, ja. Aber ich meine, dass ich damit irgendeine Berufsperspektive verbunden habe, glaube ich
nicht. Also ich meine, die Punkte, die Wendepunkte waren eigentlich immer mit irgendwelchen Personen,
die gesagt haben: "Hörst, ich kenn' da jemanden." Und aufgrund dessen wurde eine Perspektive eröffnet,
an die ich z.B. gar nicht gedacht hätte, so, aha, es gibt Produktionsleiter am Theater als Job, schau, schau.
Also ich habe ja gar nicht darüber nachgedacht. Also, es ist eigentlich eher so gewesen: Guck mal, was es
da gibt. Und eigentlich erst in den letzten Jahren hat eigentlich dann so richtig eingesetzt, so ab 30 würde
ich sagen, eben aufgrund dieser Schockerfahrung, aus dieser geschützten Werkstätte raus und schauen
wir mal, dass ich dann wirklich aktiv auch zum Kämpfen angefangen habe, wo ich gesagt habe, nein, den
Job will ich nicht, ich will einen anderen. Also ich sehe da was oder mir fällt was ein, was vielleicht fehlen
könnte, und warum tut das eigentlich keiner. Gut, dann mache es ich. Und wo ich dann auch teilweise
beinhart Konkurrenz aus dem Weg trete. Also wenn ich sehe, da bewegt sich jemand auf einen Job zu,
den ich machen will, dann kämpfe ich sehr wohl drum und sage: "Pass mal auf, aber da bin ich einfach
besser dafür."
Schlüsselerlebnisse für die Beschäftigung mit diesem Thema sind oft Situationen in ihren Jobs, bei denen
sie das Gefühl unter ihrem Wert eingesetzt zu sein, Aufgaben erfüllen zu müssen, die sie nicht möchte
oder für die sie bezahlt wird. In diesen Momenten entdeckt M immer wieder die Notwendigkeit aktiv zu
werden und klar zu formulieren, was sie möchte und was nicht. Sie bezeichnet diese Handlungsstrategie
als eine relativ neue.
Das ist was Neueres. Das hat sich einfach wirklich ergeben in dem Moment, wo eigentlich die geschützte
Werkstätte zu Ende war, also nach dem Schock, in der Austrian Film Commission deppert in der Gegend
rumzusitzen, dann diese Querelen mit der Chefin ohne Ende und eigentlich erst ab dem ich selbständig,
also wirklich auch legal selbständig geworden bin und dann beim V war, mein Gott, da gibt es immer
100.000 Jobs, und ich meine, wenn ich dann irgendwie doof in der Gegend herumsitze, also gar nicht, weil
die Leute jetzt ungut zu einem sind und sagen also: "Hier gilt die Hackordnung. Wer zu wenig hackt, ist
draußen", sondern nur, wenn du in der Gegend rumsitzt und nicht tust, als nicht aktiv sagst: "Ich mache
das jetzt", ja, die Leute haben auch was Besseres zu tun, als dich permanent irgendwo einzuteilen. Also
man erwartet auch von dir, dass du aktiv bestimmst, was jetzt eigentlich deine Arbeit sein soll, weil das ehe
so eine unstrukturierte Geschichte ist, weil das so neu alles miteinander ist, ja, musst du einfach auch
selber Betätigungsfelder definieren und besetzen. Und das habe ich eigentlich erst wirklich da aktiv
angefangen.
Herausforderung
Ein zweites Thema, das sich durch Ms Berufsleben zieht, ist die Suche nach Herausforderung, sich in
Tätigkeitsbereiche hineinzubegeben, von denen sie vorher noch sehr viel weiß, um herauszufinden, ob sie
die Anforderungen erfüllen kann oder – allgemeiner gesagt – um herauszufinden, was sie kann. Dennoch
ist auch die Suche nach beruflichen Herausforderungen in Zusammenhang mit dem erstgenannten Thema
des „Treiben lassens“ zu sehen. Auch Herausforderungen sucht sie nicht sehr aktiv, sondern lässt sie
mehr auf sich zukommen.
M lässt sich auf Jobs und Tätigkeiten ein, um auszuprobieren, ob sie erfolgreich sein kann und zu
entdecken, welche Fähigkeiten sie hat. Sie betont dabei auch immer wieder den spielerischen Charakter.
Also es ist eher der Fall, dass ununterbrochen irgendwelche Stränge auftauchen, von denen ich nicht
gewusst habe, dass ich sie habe. Also die ganze Filmemacherei, also Clips. Also ich meine, ich bin keine
Kunstfilmerin um Gottes willen, aber ich mache, was weiß ich, für die Wiener Sängerknaben und dann
haben wir auch für Centropa einmal so ein Movie aus irgendwelchen bewegten Bildern, also Fotos, die
überblendet wurden und so, gemacht. Und das wächst jetzt schon ziemlich selbständig selbstverständlich
mir zu, also sowohl die Organisation als auch dann vor Ort die Aufnahmeleitung, was mehr oder weniger
gleichbedeutend mit Regie ist, als auch dann das Schneiden und Zurechtmachen der Filme. Und die
146
Feedbacks waren teilweise phänomenal gut. Also diese Sängerknabenclips sind bis nach London
gegangen zu irgendeiner Werbeagentur, und die waren ganz hin und fertig und wieder retour. Und haben
gesagt, ja, und wie nett das war und wie super und wie großartig, also durchaus auch im professionellen
Auge haben diese Dinge Bestand. Also das war etwas, das hätte ich nie gedacht. Also wie wäre ich bitte
auf die Idee gekommen, dass ich Filmschneiden kann.
In den Themenbereich „Herausforderung“ lässt sich auch ihre immer wieder mit Stolz betonte Erfahrung
des „learning by doing“ einordnen. Sie versteht sich als Autodidaktin, die nichts gelernt hat im Sinne einer
Ausbildung, aber sich alle ihre Qualifikationen durchs Ausprobieren selbst angeeignet hat. Sie erwähnt bei
verschiedenen beruflichen Phasen, dass ihr niemand etwas gezeigt habe und sie die Aufgabe allein
bewältigen musste.
...also natürlich in diesen zehn Jahren Theater habe ich unfassbar viel gelernt, einfach an Organisation, an,
wie gehe ich mit Menschen um, wie gehe ich mit Konfliktsituationen um, wie rennen die ganzen
Machtspiele, wie rennt Presse und so. Es hat mich nie jemand unterrichtet, also es war immer learning by
doing. Also ich habe nie irgendeinen Mentor oder so gehabt, der gesagt hat: "Schau, Mädl, so geht das",
sondern das war immer so: Aha, so geht es nicht, ja, und so geht es schon.
Sicherheit
Ein ganz anderes Thema ist das Bedürfnis nach Sicherheit bei M. Nach Sicherheit strebt sie schon sehr
lange in finanzieller Hinsicht. Geld ist für sie ein wichtiges Thema. Man gewinnt den Eindruck, dass ihr
eine der Qualifikation oder Position angemessene Bezahlung zwar wichtig ist, aber der Wunsch viel Geld
zu verdienen und ihren Lebensstandard verbessern eine weitaus größere Rolle spielt. Sie denkt dabei
immer an ihr Alter und an Absicherungen für ihre freiberufliche Tätigkeit.
Für mich gibt es da eigentlich nur eine sehr vage Vorstellung im Sinne, keine Ahnung, ich möchte natürlich
immer besser verdienen, und ich möchte einfach immer einflussreichere Jobs haben. Also es muss einen
gewissen Zuwachs, wenn ich jetzt sage, Geld und Macht geben, dann meine ich einfach damit, dass man
einfach innerhalb der Hierarchie gemäß seiner Erfahrung aufsteigen muss. Also ich habe keine Lust
zurückzustecken in meiner Lebensqualität und in meinem Anspruch an die Rolle, die ich in der
Gesellschaft zu spielen habe sozusagen. Also ich denke nicht dran, mit Mitte 40 dann irgendwie so
bessere Sekretärin zu sein oder so. Also das ist die einzige Perspektive. Nur als was und wie und in
welcher Funktion, ja, keine Ahnung.
Sicherheit ist für M nicht nur mit Geld verbunden, sondern auch mit einer gewissen Kontinuität in ihrer
beruflichen Entwicklung. Sie möchte einerseits die Kenntnisse, die sie erworben hat auch weiter ausbauen
können, in leicht abweichenden Bereichen umsetzen können und andererseits trotz Freiberuflichkeit eine
mittelfristige Projektplanung anstellen können. Der Sicherheitsgedanke zeigt unter anderem in ihrer
momentanen Situation: Sie ist Vs Firma sehr gut ausgelastet, hat sich eine für sie zufriedenstellende
Position geschaffen und arbeitet bei guter Auftragslage. Dennoch versucht sie sich „zur Sicherheit“ weitere
Standbeine zu schaffen.
Also ich meine, die sind nur geblieben im Endeffekt diejenigen, mit denen ich halt jetzt arbeite, also sprich
der V, der ist jetzt geblieben, weil wir seit vier Jahren immer weiterarbeiten, ist auch mit Abstand die
längste Zeit, wo ich … Also ich war früher nur zwei, drei Monate immer bei jedem Projekt. Ich meine, ich
glaube, das ist auch eine Entwicklung des Alters, weil man dann auch eine gewisse Kontinuität haben
möchte und nicht dauernd sich umstellen möchte.
...aber Zukunftsperspektive ist sicher, dass eigentlich das Hauptstandbein die Checkpoint sein wird, aber
dass es ein bis zwei, je nachdem, wie groß sie halt sind, immer wieder Nebenjobs geben muss. Weil ich
mich nicht einfach auf eine Firma allein verlassen kann.
147
3.4.3. Zentrale Personen
M formuliert Wendepunkte in ihrem Leben immer im Zusammenhang mit Personen. Für
Richtungsänderungen waren immer Begegnungen mit Personen ausschlaggebend.
Die hervorstechendste ist sicher V, dem sie in ihrer Theaterzeit begegnete, der ihr danach den Kontakt
zum Film eröffnete und mit dem sie heute in der Multimediafirma zusammen arbeitet. Mit V hat sie eine
Verbundenheit, die über kurzfristige Kooperationen hinausgeht.
Und da war der V damals Produktionsleiter. So haben wir uns kennen gelernt und haben immer sehr, sehr
gut miteinander gearbeitet, also das war immer ziemlich nett. Weil, ich meine, wie soll ich sagen, zwei
Leute, die gut organisieren können, schätzen einander, weil man hat eh mit so vielen Vollkoffern zu tun,
dass man sich freut, wenn man jemanden hat, wo es einmal geht.
M lässt im Gespräch ihre private Seite größtenteils aus, erzählt sehr wenig über emotionale Themen und
gar nichts über Beziehungen. Deswegen ist die Passage über V besonders bemerkenswert, da in ihr als
einziger eine Wertung einer persönlichen Beziehung zum Ausdruck kommt.
Alle anderen Personen, die sie als Wendepunkte bezeichnet, sind immer nur für eine begrenzte Zeit
bestimmend und wichtig, der Kontakt verliert sich dann wieder. Dazu zählt die Studentin, die sie zum
Theater gebracht hat ebenso wie die Leiterin der PR-Firma, die ihr den Einstieg in die Wirtschaft
ermöglicht hat und andere mehr.
Also ich meine, die Punkte, die Wendepunkte waren eigentlich immer mit irgendwelchen Personen, die
gesagt haben: "Hörst, ich kenn' da jemanden." Und aufgrund dessen wurde eine Perspektive eröffnet, an
die ich z.B. gar nicht gedacht hätte, so, aha, es gibt Produktionsleiter am Theater als Job, schau, schau.
Also ich habe ja gar nicht darüber nachgedacht. Also, es ist eigentlich eher so gewesen: Guck mal, was es
da gibt.
...Die sind alle wieder verschwunden, je nachdem. Also ich meine, die sind nur geblieben im Endeffekt
diejenigen, mit denen ich halt jetzt arbeite, also sprich der V, der ist jetzt geblieben, weil wir seit vier Jahren
immer weiterarbeiten, ist auch mit Abstand die längste Zeit, wo ich …
3.5.
Z, Multimedia
3.5.1. Laufbahn
Z hat Politikwissenschaft und Tschechisch studiert. Die Entscheidung für Politikwissenschaft war eine
eindeutige aufgrund ihrer Interessen. Der Entschluss, auch tschechisch zu studieren hat ihren Ursprung in
Zs Herkunft. Sie ist im zweisprachigen Kärnten aufgewachsen, hat aber nie slowenisch gelernt und wollte
deswegen wenigstens eine slawische Sprache lernen. Die tschechische Literatur gefiel ihr, weswegen die
Wahl auf die tschechische Sprache fiel.
Während ihres Studiums konnte sie nie eine wirkliche Verbindung zwischen den beiden Fächern
herstellen, erst die Diplomarbeit ermöglichte ihr eine Synthese. Sie schrieb über den Regimewechsel in
der Tschechoslowakei unter Anwendung feministischer Theorien.
Während ihres Studiums arbeitete sie über längere Zeit unregelmäßig bei einer österreichischen
Tageszeitung, wobei sie vor allem in den Sekretariaten Urlaubsvertretungen machte. Dabei lernte sie auch
RedakteurInnen kennen, was ihr den Einstieg in den Journalismus ermöglichte. Eine Ressortleiterin
148
ermöglichte ihr, ab und zu einen Artikel zu schreiben. Ihren ersten längerfristigen Job bekam sie bei einem
Institut, das sich mit EU- und Stadtpolitik beschäftigte. Zuerst übernahm sie die Chefredaktion der
Zeitschrift und wuchs mit der Zeit in den Bereich Projektmanagement und Konzeption hinein. Nebenbei
arbeitete sie bei einem Radioprojekt mit, wo sie den Schwerpunkt Tschechien/Slowakei betreute.
Nach einiger Zeit wollte sie in die Privatwirtschaft wechseln.
...wo ich mir dann nach einer gewissen Zeit gedacht habe, jetzt möchte ich gern was anderes kennen
lernen. Meine Entscheidung, z.B. vom E dann zu N zu gehen, ist eigentlich nur deswegen gefallen, weil ich
mir gedacht habe, ich schaffe das nicht mehr, mit Leuten aus dem öffentlichen Bereich so eng zu arbeiten.
Ich will jetzt einmal kennen lernen, wie die Privatwirtschaft ist. Ich will jetzt in die Privatwirtschaft gehen.
Bei der Multimediafirma N stieg sie über die Medienkonzeption ein, nach etwa einem Jahr übernahm sie
dann den PR-Bereich. Die Multimedia-Branche war für sie interessant, hatte sie doch zuvor schon mit
Printmedien und Radio einige berufliche Erfahrungen gemacht. Der Bereich der Neuen Medien,
insbesondere Online-Medien weckte ihre Neugier. Zum Zeitpunkt des Interviews arbeitete sie noch bei N,
plante aber schon den Ausstieg, um einen Lehrgang für Wissenschaftskommunikation und Journalismus
zu beginnen. Z plant nebenbei kleinere Projekte zu machen, um ihre Lebenshaltungskosten abzudecken.
Zwei Projekte hat sie schon in Aussicht, eines im Politikbereich, das Verfassen eines Strategiepapiers und
eines im journalistischen, eine Zeitschrift redaktionell und administrativ zu betreuen. Durch den Besuch
des Lehrgangs versucht sie den Einstieg in den Wissenschaftsjournalismus zu schaffen. Zs Laufbahn ist
noch sehr kurz, sie ist erst 28.
3.5.2. Daseinsthemen
Existenzsicherung
Als dominierendes Thema kristallisiert sich bei Z die Existenzsicherung heraus. Das mag auch mit ihrem
Alter und ihrem noch relativ kurzen aktiven Berufsleben zusammenhängen. Sie arbeitet meist in mehreren
Bereichen und Projekten gleichzeitig, um ein Sicherheitsnetz für ihre Lebenshaltungskosten zu haben.
Lediglich während ihrer Zeit bei N hat sie keine weiteren Jobs, weil sie bei N fix angestellt war, zum
Unterschied zu den anderen Perioden. Als sie allerdings den Ausstieg bei N plant, kommt der Gedanke
der Existenzsicherung wieder zum Tragen. Sie verlässt die Firma zwar mit dem klaren Plan, eine
berufliche Weiterbildung zu machen, organisiert aber gleichzeitig lange vor ihrer Kündigung ihre konkreten
Jobs für die Zeit des Lehrgangs.
Und schaue jetzt halt, dass ich mir so zwei, drei Projekte einmal für den Herbst sichere als freie
Mitarbeiterin in verschiedenen Bereichen, um einfach nur meine Lebenshaltungskosten abzudecken.
Darüber hinaus betont sie, dass es im Rahmen des Lehrgangs die Möglichkeit gibt, bezahlte Praktika zu
machen, die auch vermittelt werden.
… im Rahmen des Lehrgangs hat man die Möglichkeit, auch Praktika zu machen, und die Praktika sind
bezahlt. Und die kriegt man eben von den Organisatoren auch vermittelt. Und da möchte ich dann ab mehr
oder weniger Jahreswechsel auch mindestens zwei Praktika machen im Rahmen des Lehrganges. Weil ich
bin an sich ein sehr sparsamer Mensch. Ich habe ganz geringe Kosten eigentlich. Also ich brauche wirklich
nicht viel Geld. Und so möchte ich jetzt dann das nächste Jahr gestalten eigentlich.
Wenn auch ihre finanziellen Ansprüche nicht sehr hoch zu sein scheinen, rechnet sie doch sehr genau,
wie viele Tätigkeiten sie annehmen muss, um einerseits den Lehrgang und andererseits ihr Leben zu
finanzieren.
149
Z selbst geht nicht so weit, Existenzängste zu formulieren, sie erzählt aber von der Angst, keinen Job zu
finden, die sie seit ihrem Studium begleitet und die erst langsam geringer wird.
Aus dieser Angst heraus verspürt Z einen Druck, immer mehr Projekte zu machen, sich ununterbrochen
mit ihrem Beruf zu beschäftigen. Dieser Druck wird für sie zunehmend unangenehm und für ihre privaten
Pläne hinderlich.
Es spielt schon eine große Rolle. Teilweise, glaube ich, eine zu große. Also mir ist schon mein Privatleben
wichtig. Ich habe auch bei N nie mein Privatleben aufgegeben, so wie es andere gemacht haben. Es sind
ja wirklich auch Beziehungen kaputtgegangen und so. Ich habe immer gewusst, wo meine Priorität ist. Also
das schon. Ja, das Berufsleben ist schon wichtig. Ich glaube auch teilweise, ich habe vor kurzem erst
darüber nachgedacht, warum man auch ständig … ich bin so ein Mensch, der ständig bestrebt ist,
Aktivitäten zu haben, also Projekte zu haben. Und für mich ist das ganz schwierig, mir vorzustellen, dass
ich über eine gewisse Zeit überhaupt keine Arbeit in dem Sinn habe, ja. Jetzt abgesehen davon, dass ich
schon ganz gern ein gewisses Geld verdiene, um meine Wohnung zu zahlen. Aber ich habe mir dann so
gedacht, warum man eigentlich so ist. Und ich glaube, bei mir spielt schon eine gewisse Rolle, dass ich
einfach während dem Studium sehr lange Angst hatte, keinen Job zu finden, und dass die Angst, glaube
ich, der Frauen immer schneller da ist, dass sie das Gefühl haben, sie fallen raus und sie finden dann den
Einstieg nicht mehr oder schwerer. Das erzeugt so einen gewissen Druck, habe ich so das Gefühl. Ich
merke das auch bei Frauen, die so in meinem Alter sind, die ein Kind bekommen, wo immer eigentlich da
die Angst da ist, wie wird das danach, und hoffentlich geht das alles, und ich weiß nicht und …
In der oben zitierten Interviewpassage wird noch ein weiterer Aspekt des Existenzsicherungsthemas
deutlich, Z Rolle als Frau, bzw. das Einbeziehen der Lebensbedingungen von Frauen und ihre
schwierigeren Ein- und Wiedereinstiegsbedingungen ins Berufsleben. Sie bezieht also sehr bewusst alle
sie betreffenden Realitäten, die ihre berufliche Entwicklung und somit auch ihre Existenz beeinflussen, mit
ein.
Zs Lebensthema ist auch in ihrer inhaltlichen Ausrichtung sichtbar, indem sie sich mit feministischen
Herangehensweisen und Frauennetzwerken beschäftigt und auch selbst danach handelt, wenn sie Frauen
als Subauftragnehmerinnen sucht. Ebenso betont sie, wenn sie über ihre fachlichen Interessen spricht,
immer wieder das Thema Kommunikation, die ihr auch als persönliche Strategie Erfolg verspricht.
Zs Strategien die Angst, keinen Job zu haben und ihr Leben nicht mehr finanzieren zu können, liegen in
erster Linie in der Planung.
Sie plant in die Zukunft, indem sie genau kalkuliert, was sie in der nächsten Zeit verdienen muss, um
davon leben zu können. Außerdem beginnt sie frühzeitig, für diese gesicherte Situation zu sorgen. Sie
weiß vor ihrem Ausstieg bei N nicht nur, in welchem Ausmaß sie Nebenjobs machen wird, sie weiß auch
schon welche und hat diese schon fast bis zum Abschluss verhandelt.
Eine weitere Strategie, die Z anwendet, hängt mit der Planungsaktivität zusammen. Schon zu Beginn ihres
Berufslebens hat Z auch Kontakte und Netzwerke gesetzt, um genügend Informationen über mögliche
Jobs in ihrem beruflichen Bereich zu haben und Netzwerke zur gegenseitigen Unterstützung nutzen zu
können. Dass sie zum gegenwärtigen Zeitpunkt das Gefühl hat, relativ viele gute Kontakte zu haben und
guten Zugang zu Informationen zu bekommen, mag sie ermutigt haben, das Risiko der Kündigung bei N
einzugehen und eine Weiterbildung zu beginnen, in eingeschränktem Ausmaß, aber doch das Risiko
eines Neubeginns auf sich zu nehmen.
Ja. Ich glaube auch, dass ich mittlerweile wirklich ganz gute Kontakte habe, die mich irgendwo abfangen
so ein bissl. Also ich habe es jetzt gemerkt, als ich begonnen habe, mich wieder zu interessieren auch für
andere Projekte und mich ein bissl umzuhören. Man hört dann doch relativ schnell, dort gäbe es was, da
150
gibt es was. Es ist dann alles eigentlich auf Projektebene. Also mir ist jetzt nicht passiert, dass ich gehört
hätte, da gäbe es eine Anstellung, z.B., aber damit habe ich auch kein Problem.
Fachliches Interesse
Zs noch kurze berufliche Laufbahn zeichnet sich durch große Systematik im Erwerb fachlicher Kompetenz
aus. Ihr Kernthema, den (Wissenschafts)journalismus, versucht sie mit der Erweiterung ihrer
Qualifikationen systematisch anzureichern. So arbeitet sie beispielsweise in der Multimediabranche, um
die Möglichkeiten neuer Medien in ihr Bild von Journalismus zu integrieren und neue Wege
auszuprobieren. Dementsprechend verlässt sie Tätigkeitsbereiche auch wieder, wenn sie das Gefühl hat,
dass sie an Grenzen des möglichen Wissens- oder Qualifikationserwerbs stößt oder sie ihre Tätigkeit nicht
mehr nach ihren Vorstellungen gestalten kann.
...Ich weiß nicht, ob es wirklich erwartet wird. Aber für mich ist es so, dass ich merke, zwei Jahre,
zweieinhalb Jahre, drei Jahre, das ist so die Grenze in einem Job. Warum? Ich glaube teilweise, weil die
Neugier zu groß ist, weil es vielleicht bisher Jobs waren, wo ich mir dann nach einer gewissen Zeit gedacht
habe, jetzt möchte ich gern was anderes kennen lernen.
Sie hat, motiviert durch ihren Ehrgeiz und den Willen, sich immer mehr Know-How zu erwerben keine
Scheu, öfter ihre Jobs zu wechseln. In ihrer bisherigen Laufbahn pendelt sie zwischen dem
Existensicherungsbedürfnis und der Neugier auf neue Bereiche und der damit verbundenen
Jobunsicherheit.
Da war eigentlich spannend, erstens wollte ich gern mit neuen Medien arbeiten. Das hat mich einfach
interessiert. Weil ich hatte vorher eben Erfahrungen mit Printmedien, dann mit dem Radio hatte ich
zumindest so ein bissl spielerische Erfahrung, und ich wollte ganz gern mal schauen, was das OnlineMedium so hergibt, was das Internet so hergibt, einfach als Medium, als Kommunikationsmittel, wie man
arbeiten muss, wie man Texte gestalten muss, damit es fürs Internet passt, was die Unterschiede sind
wieder zwischen Print und Online. Das hat mich schon interessiert. Das wollte ich gern machen.
3.6.
S, Architektur
3.6.1. Laufbahn
Ss Entscheidung, Architektin zu werden ist sehr früh gefallen. Schon die Wahl der Schule, nämlich eine
HTL/Hochbau traf sie mit der Absicht, danach Architektur zu studieren. Für sie war der Vater prägend, er
war Baumeister, und S war schon als Kind von seinen Zeichnungen und den Besuchen auf Baustellen
fasziniert. S betont ihren klaren Willen bezüglich ihres Berufswunsches, der letztendlich auch ihre Mutter
überzeugt hat, die sie ursprünglich lieber in einem „praktischeren“ Beruf gesehen hätte. Große
Unterstützung hat sie von Anfang an von ihrem Vater bekommen. S ist 1954 geboren, sie besuchte also
zu einer Zeit die HTL, zu der Mädchen dort eher die Ausnahme waren. In ihrer Klasse gab es nur zwei
Mädchen. Für ihr Architekturstudium an der Akademie für angewandte Kunst wechselte sie von Tirol nach
Wien. Während des Studiums lernte sie ihren Partner H kennen, mit dem sie nach dem Studium sehr
schnell gemeinsam zu arbeiten begann. Zehn Jahre lang arbeiteten sie zu zweit in einer Wohnung an
kleinen Projekten. Durch Preise bei größeren Wettbewerben haben sich die beiden lange finanziert, mit
den kleinen Projekte konnten sie ihren Lebensunterhalt nicht bestreiten.
151
Ja, ja, wir haben zehn Jahre in der Wohnung gearbeitet, und das waren Kleinstbauaufgaben über Freunde.
In Wien war ja damals die Situation, es hat kaum Wettbewerbe gegeben. Und, ja, irgendwie hat das
kreative Potential rundherum, wenn man geschaut hat, eigentlich kaum jemand nennenswert bauen
können. Und das hat dann halt angefangen mit kleinen Wohnungsumbauten, Büroumbau im
Bekanntenkreis, und dann einmal ein Einfamilienhaus. Und das hat relativ lange gedauert. Es war damals
schon eine Situation, wo man sich gefragt hat: Wie ist denn überhaupt die Zukunftsvision in der Stadt?
Kommt man da jemals zur Arbeit?
Während dieser Zeit bauten sie sich ein Netzwerk von KollegInnen auf, die sich gegenseitig unterstützten.
Das war ganz schön so im Freundeskreis, dass wir uns immer gegenseitig ausgeholfen haben, die Leute,
mit denen man studiert hat, dass, wenn die einen Wettbewerb gemacht haben, hat man ihnen zeichnen
geholfen, natürlich kostenlos und umgekehrt. Also insofern konnten wir dann auch größere Projekte
bewältigen. Das war schon ganz klasse.
In S und H reifte der Entschluss, ins Ausland zu gehen, um nicht ihr Leben lang kleine und kleinste
Projekte zu machen. Verhindert hat das ein Wettbewerb, den sie gewonnen haben und der ihnen
ermöglichte an einem großen Projekt zu arbeiten.
Ja, und dann haben wir einfach überlegt, ins Ausland zu gehen, weil wir gesagt haben, das mit den kleinen
Bauaufgaben, das wäre immer weitergegangen, und irgendwie haben wir gesagt, entweder machen wir
rigoros Schluss damit, wir nehmen einfach nichts mehr an, sonst kommen wir aus dem nicht mehr heraus.
Und dann wollten wir wirklich ins Ausland gehen, sind auch schon schauen gegangen, waren uns nicht
ganz einig, wo wir hingehen. Ich wollte nach Japan, der H wollte nach England.
Das war der Durchbruch für die beiden, die daraufhin andere größere Projekte angeboten bekamen und
zu verschiedenen Anbotslegungen eingeladen wurden. Erst zu diesem Zeitpunkt gründeten sie ihr
Architekturbüro (1990). Bis heute sind sie im Wohnungsbau und im Schulbau sowie in städtebaulichen
Projekten tätig.
3.6.2. Daseinsthemen
Zusammenhänge, Kontext, Beziehungen
Sowohl in ihrem beruflichen als auch in ihrem privaten Leben spielen die Kontextabhängigkeit, die
Beziehung von Gegebenheiten und Orten, die Zusammenhänge von Phänomenen eine zentrale Rolle.
Für S ist in der Architektur das Formale unwichtig, es tritt hinter den genius loci in den Hintergrund.
Einen Wohnbau ohne Freiflächen, einen Wohnbau ohne Loggien, ohne großen Raum im Freien würden
wir sicher nie machen. Natürlich, es gibt schon. Aber das ist eher inhaltlich, ja. Oder dass eben … Da gilt
es einfach viel zu überlegen, da geht es nicht nur um die Wohnung, da geht es um das Wohnumfeld, da
geht es um die Erschließungszonen, um Kommunikationsflächen, um Freibereiche, um Gleichwertigkeiten
von Wohnungen, um Orientierung.
Wenn S sich beispielsweise mit Wohnbau beschäftigt, interessieren sie einerseits die Gegebenheiten des
Ortes, die Verortung des Baus und andererseits die Nutzung des Objekts und somit die Herstellung der
Beziehungen zwischen Ort, Objekt und Menschen.
Ja, für wen bauen wir denn? Wir bauen ja für Menschen. Und in den Räumen lebt man und die erfährt
man. Und das ist ja doch das Thema schlechthin.
...
152
Das hat sicherlich auch mit der Ausbildung bei R was zu tun, wo das einfach ein Riesenthema war, was
Wohnen bedeutet, städtebauliche Überlegungen, immer denken im großen Zusammenhang, die Dinge in
Beziehung sehen. Was auch dazu führen kann, sich auf sich selbst zu beziehen. Das heißt ja nicht, dass
es immer in Beziehung stehen muss. Es kann auch die Entscheidung sein, das Richtige ist, dass sich ein
Ding auf sich selbst bezieht.
Für S sind das Herstellen der Beziehungen, das Begreifen der Charakteristika von Orten und das
Herausfinden der inneren Logik nicht nur spannend, sondern das „Wesentliche“, es ist der Sinn ihres
Handelns. Aus der Auseinandersetzung mit dem Umfeld und der Logik bezieht S immer wieder neue
Sichtweisen und eröffnet sich neue Perspektiven.
Ja, weil ein neues Thema ist wieder eine ganz neue Auseinandersetzung. Es ist ja schon interessant, wo
man überall Einblick gewinnt in die unterschiedlichsten Lebensbereiche, Arbeitsbereiche, wo so
unterschiedliche Anforderungen sind. Und das ist einfach immer wieder spannend. Und man muss sich ja
dann intensiv damit auseinandersetzen. Man kriegt einfach in sehr vieles Einblick, und wenn man immer
z.B. dasselbe Thema spielt, hat man das halt weniger.
Für ein gegenwärtig aktuelles Projekt in der Wiener Innenstadt formuliert sie den Reiz folgendermaßen:
Aber der K, das ist unglaublich spannend, einfach im 1. Bezirk zu bauen und Auseinandersetzung mit der
historischen Bebauung zu führen und wie ein Bürobau halt angelegt ist.
...
Na, beim K war schon die Frage, wie man einfach auf diesen Ort reagiert. Einmal, wir haben uns
überhaupt nicht beeinflussen lassen über Geschossflächenzahlen. Natürlich ist immer das Maximum das
Beste. Wir haben unabhängig von Wünschen, wobei der Bauherr das nicht einmal vorgegeben hat, haben
wir einfach versucht, eine Antwort zu finden, wo wir glauben, dass sie in den Stadtmaßstab passt, und wie
kann man so ein modernes Gebäude eben in die historische Umgebung integrieren, Bürobau mit sehr
vielen Glasflächen, anderen Geschosshöhen heute wie Nachbargebäude usw., und da haben wir halt
versucht, ein Konzept zu entwickeln mit der zweiten Hautfassade, dass das kein gläsernes Gebäude ist,
sondern eben ein transluzentes Gebäude, das eher sich homogener in die Putzarchitektur integriert, aber
trotzdem ganz was anderes ist, wo der Maßstab nicht mehr lesbar ist, weil man das ja sowieso nie
hinkriegt. Wo das Volumen im großen und ganzen stimmt, aber das Gebäude selbst natürlich ganz was
anderes ist. Und da haben wir uns sehr stark mit Büro auseinandergesetzt, Flexibilität. Also wir haben das
so geschnitten, dass man vom Veranstaltungsraum bis zum Einzelraumbüro in die Grundrisse eigentlich so
ziemlich alles integrieren kann. Und dann aber diesen flexiblen Raum zu einem klar definierten Raum
gegenübergestellt, also dass es ein gewisses räumliches Erlebnis bringt und einfach alle Flächen nutzen.
Wir haben den Innenhof als Aufenthaltsbereich für die ganze Hausgemeinschaft, so ein skulpturaler Raum
auf verschiedenen Ebenen erlebbar. Das waren so Themen, die wir dort gespielt haben, und wir hoffen,
dass das natürlich dann funktioniert, und wie der Bezug immer wieder zur Stadt ist oder mit Ausblicken.
Ein Element der Beziehungen zwischen Ort, Objekt und Mensch ist die Entwicklung eines einmal
erstellten Bauwerks. So ist für S das Projekt keineswegs mit der Fertigstellung des Baus beendet, sie
interessiert sich auch später für die Nutzung ihres Objekts für die entstehenden Veränderung. Sie ist
neugierig, Nutzungsmöglichkeiten zu erfahren, die sie selbst nicht antizipiert hat. Für S ist der erste Schritt
die Auseinandersetzung mit den Gegebenheiten des Ortes, der zweite die Konstruktion des Objekts und
der dritte die Beobachtung der Entwicklung ihres Werks – für sie ist diese „Gesamtsicht“ auch der
Maßstab der Bewertung ihrer eigenen Arbeit.
Da kann man natürlich nicht auf jede einzelne Meinung hören, weil das ist immer individuell. Das ist keine
Frage. Aber das interessiert uns sehr, wie die benutzt werden, wie sich ein Haus erhaltet, ob das sehr
schnell sich abnutzt, oder ob das irgendwie sich länger haltet, und ob es von der Benutzung, ob diese
Räume so angenommen werden, wie wir uns das vorgestellt haben. Das ist natürlich das Tolle an dem
153
SO-Projekt, dass wir da einen ganzen Stadtteil einfach wirklich beleben konnten. Das hat einfach
funktioniert, und das war bei uns in dem Projekt bei aller Genauigkeit und Liebe zum Detail. Da haben wir
wirklich sehr viel Energie hineingesteckt, in das Projekt, war uns immer der städtebauliche Akt der
wichtigste. Und wenn man sich das heute anschaut, das ist einfach der belebteste Ort in der Stadt jetzt.
Und es war vorher nichts, es war tot. Und dass das funktioniert, ich meine, das ist wirklich, das ist einfach
super.
Interessant ist in S beruflicher Entwicklung auch der nicht weiter verfolgte berufliche Strang, der sie neben
der Architektur auch interessiert hätte. Auf die Frage, ob auch eine andere berufliche Richtung für sie
möglich gewesen wäre, nennt sie unmittelbar die Archäologie. Dieses Interessensgebiet entspricht ebenso
ihrem dominierenden Daseinsthema wie die Architektur. In der Archäologie ist für S die Entdeckung von
Kulturen, gewachsenen Strukturen und inneren Logiken und das Erforschen der Zusammenhänge von
Orten und Menschen faszinierend. S betont in diesem Zusammenhang die Bereicherung durch andere
Welten, die ihre Arbeit befruchtet.
Ihr zentrales Thema zeigt sich aber auch in ihren privaten Wünschen und Perspektiven. Wenn sie über
ihre Zukunft spricht, ist ihr das Bereisen anderer Länder ein wichtiges Vorhaben, auch hier mit der Absicht,
den eigenen Horizont zu erweitern, die eigenen Vorstellungen zu überprüfen und in andere
Zusammenhänge zu stellen.
Lesen, Musik, Kunst, reisen, einfach, um sich wieder anzureichern, das ist keine Frage.
...
Ich glaube, ich bin mit meinem Leben so weit zufrieden, als dass ich das nicht so radikal ändern möchte,
aber der Reiz, irgendwo hinzukommen und sich ganz neu auseinandersetzen, natürlich ist das ein
interessanter Gedanke.
... Das müsste nicht unbedingt die Architektur sein. Ich denke da eher, das ist jetzt nicht so mit … Afrika ist
ein Traum von mir, was immer sich dort ergibt, da ist natürlich die Handlungsebene eine andere. ... Die
Kultur, die Lebensphilosophie, die Musik, die ja alles eine Folge davon ist. Ja, da gäbe es vielleicht
Betätigungsfelder, wo man wieder an essentiellere Dinge herankommt wie alle Heile-Welt – unter
Anführungszeichen – oder diese ökonomische Welt, in der wir leben. Das wäre durchaus … Ja. Oder was
aufbauen helfen, was unterrichten oder …, ja, mit den wenigen Mitteln versuchen, das Richtige zu tun,
einfach aus dem Kulturkreis heraus, den kennen zu lernen, und aus dem heraus würde man
wahrscheinlich auch selber auf ganz neue Ideen kommen.
Das „sinnvolle Handeln“ sowohl im beruflichen wie im privaten Bereich, ist für S also immer mit dem
Verstehen von Zusammenhängen und der Gewachsenheit eines Ortes verknüpft. Nach diesen
Erkenntnissen strebt sie, um das „Richtige“ zu tun.
3.6.3. Zentrale Personen
In S Leben gibt jedenfalls zwei sehr zentrale Personen, die ihr – wieder in Verbindung mit ihrem
Daseinsthema – neue Perspektiven eröffnet haben oder ihr dazu verholfen haben, ihren Weg zu finden.
Eine in diesem Sinne prägende Figur war ihr Professor R während ihres Studiums.
Das Studium war – ich war ja beim R, plötzlich muss man vollkommen selbständig arbeiten und das
Angebot … Es war einfach noch ein Potential da, dessen man sich aber selber bedienen muss.
...
Das hat sicherlich auch mit der Ausbildung bei R was zu tun, wo das einfach ein Riesenthema war, was
Wohnen bedeutet, städtebauliche Überlegungen, immer denken im großen Zusammenhang, die Dinge in
154
Beziehung sehen. Was auch dazu führen kann, sich auf sich selbst zu beziehen. Das heißt ja nicht, dass
es immer in Beziehung stehen muss. Es kann auch die Entscheidung sein, das Richtige ist, dass sich ein
Ding auf sich selbst bezieht. Aber einfach die Überlegung oder sich darüber Gedanken machen, dass hat
sicherlich viel mit der Ausbildung zu tun, auch mit dem Interesse für anonyme Architektur und so, die der R
bei uns allen geweckt hat. Wir sind sehr viel gereist, haben uns einfach andere Kulturen angeschaut, die
studiert und versucht zu entschlüsseln, auch von der ganzen Symbolik und alles, was einfach eine Rolle
spielt über das, wo es dann nie mehr eine Frage des Formalen ist, sondern wie entstehen Dinge. Woraus
entstehen sie? Welche Logik haben sie? ... Das war was Prägendes, ja. Gott sei Dank. Ich bin froh drum.
Es wird nicht so beliebig.
Die zweite zentrale Person in Ss Leben ist ihr Partner, mit dem sie arbeitet.
Ja, im Prinzip sind ja H und ich. Wir entwickeln die Dinge schon gemeinsam. Wir arbeiten ja schon sehr
lange zusammen. Da diskutiert man über was, und dann zeichnet man das auf, oder es beginnt einer und
dann starten wir die Diskussion, und aus zwei Meinungen wird ein drittes Neues, es ist immer so. Das ist
auch nicht trennbar. Ich finde es auch ganz wunderbar, einfach zu zweit zu arbeiten, und dann haben wir
natürlich auch Mitarbeiter, wobei wir so beim Entwurf das schon eher allein machen. Das ist einfach aus
Gewohnheit, weil wir ja doch relativ lange Zeit in Ruhe gearbeitet haben, kaum eine Möglichkeit gehabt
haben, was zu bauen, sehr viel ausprobiert haben. Und da ist natürlich eine Art der Auseinandersetzung
entstanden, die man sehr schwer ablegt.
Die Qualität ihrer Zusammenarbeit ist natürlich durch die jahrelange Erfahrung miteinander geprägt, doch
erwähnt S auch immer wieder das Neue, das aus der Vertrautheit entstehen kann, die neue Perspektive,
die nur aus dem Dialog und der Beziehung zwischen S und H sichtbar wird.
3.7.
H, Finanzdienstleistung
3.7.1. Laufbahn
H kommt aus einem Lehrerhaushalt, wodurch für sie nahe lag, auch Lehrerin zu werden. Sie begann
Deutsch, Englisch und Philosophie für das Lehramt zu studieren. Schon während des ersten Semesters
kamen ihr Zweifel an ihrer Studienwahl. Als sie einen Schulfreund von früher traf, der Wirtschaft studierte,
wechselte auch sie an die Wirtschaftsuniversität, um Handelswissenschaften zu studieren. Zum damaligen
Zeitpunkt war ihr ihre berufliche Zukunft völlig unklar.
Es hat aber ein Semester gebraucht, wo ich nicht so gewusst habe, was ich will. Dann habe ich einen
Schulfreund aus der Mittelschule getroffen auf der Straße, und er hat gesagt, er macht Wirtschaft, ob ich
das nicht auch machen will. Habe ich mir gedacht, ah ja. Bis dahin habe ich nicht gewusst, was Wirtschaft
ist, und dass es eine Wirtschaftsuni gibt, das wurde damals … hat es nicht so Vorbereitungen gegeben. So
bin ich auf die Wirtschaftsuni gekommen. Es hat geheißen, dort muss ich auch nicht wissen, was ich will in
Zukunft, ich fange es einmal an.
Während ihres Studiums lernte sie ihren Freund kennen. Dessen Eltern hatten ein Geschäft und er einen
Autohandel. H machte Einkauf und geschäftsführende Tätigkeiten für ihn und studierte nebenbei. Den
Großteil ihrer Energie widmete sie aber den Geschäften ihres Freundes und dessen Mutter. Durch ihre
Mitwirkung hatten beide Erfolg
Mit meinen ersten 3.000 Schilling zum 18. Geburtstag haben wir ein Auto gekauft. Und wie ich ihn
verlassen habe, hat er dann 3 Millionen gehabt. Und seine Mutter hat ein Geschäft …
155
Wie ich ihn kennen gelernt habe, das ist, wie gesagt, schon zu lang her, wie ich ihn kennen gelernt habe,
hat die Mutter 900.000 S Steuerschulden gehabt. Das ist also vor 30 Jahren auch viel gewesen. Und wie
ich gegangen bin, war das Geschäft schuldenfrei und saniert. Alles für den Mann, muss man
zurückstecken. Aber ich habe trotzdem sozusagen unauffällig weiterstudiert, das schon.
Dennoch hat sie ihr Studium beendet. H hatte in der Zeit auch den Wunsch Jus zu studieren, diesen
Wunsch stellte sie aber zurück, um ihren Freund unterstützen zu können. Diesen Umstand bedauert sie
auch heute noch.
Durch eine Freundin lernte sie eine Steuerberaterin kennen, die sie faszinierte. Mit dem Job der
Steuerberaterin verband sie Flexibilität und die Möglichkeit, sich die Zeit relativ frei einteilen zu können,
was H sehr wichtig war. Das fachliche Interesse an der Steuerberatung war anfangs nicht sehr groß, das
einzig reizvolle Thema, das H damit Verbindung bringt, ist ihre Beschäftigung mit Klein- und
Mittelbetrieben, was sie im Zuge ihres Studiums tat. Steuern und Buchhaltung haben H nicht besonders
interessiert.
Also ich war dann in den Vorlesungen. Buchhaltung bin ich gleich wieder gegangen, weil es mich nicht
interessiert hat. Ich war in der Bilanzierung, beim Bilanzieren, das hat mich eigentlich auch nicht
interessiert. Also eigentlich hat es mich nicht interessiert von den Vorlesungen her, aber ich war bei Kleinund Mittelbetriebe. Das hat mir schon gefallen und so.
Neben der Perspektive der freien Zeiteinteilung schien H an der Steuerberatung vorerst in erster Linie
erstrebenswert, eine konkrete Berufsidee zu haben. Sie bewarb also gleich nach ihrem Studium in einer
großen Steuerberatungskanzlei, die sie auch angestellt hat.
Jedenfalls hat es sich aber nachher trotzdem ergeben, dass ich sofort mich bei einer
Steuerberatungskanzlei beworben habe nach dem Studium. Ich glaube für mich war mehr die Motivation,
dass ich das Gefühl habe, das ist ein Berufsweg, und ich kenne jetzt im Augenblick keinen anderen.
...
Es war klar, ich werde Steuerberaterin. So. Aber mit dieser Motivation, dass ich es mir einteilen kann.
In der Zeit in dieser großen Kanzlei begann H an ihrer Wahl zu zweifeln, die Arbeitsweise gefiel ihr nicht,
und sie überlegte aus der Kanzlei auszuscheiden und nach einem anderen Beruf zu suchen. Da lernte sie
durch einen Vortrag einen anderen Steuerberater kennen, der ihr sehr gefiel und durch den sie dann doch
in dem Beruf blieb.
Und dort habe ich mir dann gedacht, na, ich glaube, ich werde doch nicht Steuerberaterin. Wenn das das
System ist für Steuer… Also es hat mir dort nicht gefallen vom menschlichen Aspekt her. Dann habe ich
aber einen anderen Kollegen bei einem Vortrag kennen gelernt, den Herrn M, und der hat eine kleine
Steuerberatungskanzlei geführt für Künstler und Vereine. Und der hat es in einer Form dann vorgetragen,
verständlich und eben unterstützend. Und da habe ich mir gedacht, aha, also man kann doch so sein.
H wollte jedenfalls die Steuerberatungsprüfung machen und dann die Kanzlei verlassen. Persönliche
Krisen und Orientierungsversuche prägten diese Zeit. Als sie dann bei der Prüfung durchfiel, wollte sie
aufgeben und die Modebranche gehen. Sie bewarb sich, bekam aber aufgrund ihrer Vorerfahrungen nur
Buchhaltungsjobs angeboten. Diese Erlebnisse ließen in ihr den Entschluss reifen, die
Steuerberatungsprüfung noch einmal zu versuchen, was diesmal auch problemlos gelang.
Obwohl H danach nur das Ziel der Selbständigkeit vor Augen hatte, arbeitete sie noch eine Zeit lang bei
verschiedenen KollegInnen, um sich Praxis anzueignen, da sie sich das Führen einer eigene Kanzlei noch
nicht zutraute.
156
H bekam dann ein Kind und entfernte sich dadurch wieder ein wenig vom Beruf. Als das Kind zehn
Monate alt war, versuchte sie wieder Fuß zu fassen. Von ihrem Mann ließ sie sich scheiden, war
Alleinerzieherin und musste sich schon deswegen um einen Job bemühen. Für H war klar, dass sie sich
jetzt selbständig machen wollte. Um den Anschluss wieder zu finden, nahm sie wieder Kontakt zu M, dem
vorher erwähnten Steuerberater auf. Er ermöglichte ihr, in seiner Kanzlei bei Besprechungen und
Beratungen dabei zu sein, vermittelte ihr letztendlich drei KlientInnen, mit denen sie ihre Selbständigkeit
als Steuerberaterin begann. In ihrer Wohnung begann sie mit einem Kollegen, den sie von früher kannte.
Nach und nach baute sie ihre Kanzlei auf, die sie heute mit zehn MitarbeiterInnen führt.
3.7.2. Daseinsthemen
Verantwortung
- den Eltern gegenüber
Das Thema Verantwortung taucht bei H schon in der Kindheit auf. Sie fühlt sich ihren Eltern und deren
Wünschen verantwortlich. Sie hat das Gefühl, deren Vorstellungen in Bezug auf Ausbildung und Beruf
erfüllen zu müssen, deren Vorstellungen gerecht werden zu müssen.
Also ich komme aus einer Lehrerumgebung, und da hat es natürlich irgendwo geheißen: "Wirst auch
Lehrerin." Und brav war ich ja. Und es hätte auch zu mir gepasst. Also habe ich mit Lehramt angefangen,...
Verantwortung ist also für H das starke Gefühl für die Erfüllung der elterlichen Vorstellungen
Verantwortung zu tragen. Was ihre Berufswahl betrifft sind die elterlichen Wünsche explizit und klar. Als
sie das Lehramtsstudium aufgibt, ist sie orientierungslos und voller Ängste, diesen Entschluss ihren Eltern
mitzuteilen. Sie verwendet in diesem Zusammenhang neben Verantwortung auch das Vokabel
Pflichtbewusstsein ihren Eltern gegenüber.
Ein Pflichtbewusstsein. Ja, und die Zeit vielleicht auch, dieses eine Semester und dann auch, also noch
einmal darf ich nicht Zeit versäumen oder etwas nicht schaffen. Das ist sicher auch etwas. ... Und ich habe
dann gesagt: "Na ja, ich habe jetzt das Studium gewechselt. Das war nur eine Art Ausrede, damit ich euch
nicht sagen muss, ich habe ein Semester nichts gemacht." Und meine Mutter hat gesagt, für sie wäre das
nicht so schlimm gewesen, aber in meinem Inneren habe ich vor meinen Eltern Angst gehabt. Obwohl,
wenn ich es ihr sage, sagt sie, das versteht sie nicht. Ja. Also entweder ist das mein eigenes Eltern-Ich
jetzt so irgendwo. Aber ein bissel was wird schon rübergekommen sein von ihnen unbewusst.
- für andere
Der zweite Bereich, den H in diesem Zusammenhang anspricht betrifft die Verantwortung für ihre kleine
Schwester.
Ich weiß nicht, sicherheitshalber. Ich weiß nicht. Ich habe eine fünf Jahre jüngere Schwester, und ich habe,
seit sie klein ist, für sie sozusagen gesorgt. ... Ich habe keine Ahnung. Aber irgendwie eine Art, also schon
ein bissel eine Art so, ich glaube, schon meine Mutter ein bissel. Also ich habe immer mich gekümmert um
meine kleine Schwester, um den Haushalt, also immer das Gefühl gehabt, ich habe Verantwortung.
Für sie hat sie sehr früh Verantwortung übernommen, sich um sie gekümmert, und noch sehr lange –
möglicherweise bis heute – spürt sie die Verpflichtung, für ihre Schwester bis zu einem gewissen Grad
Sorge zu tragen, sie beispielsweise auch beruflich und finanziell abzusichern.
Und dann habe ich noch das Gefühl gehabt, und dort kann ich dann auch eventuell meine Schwester und
meinem Freund einen Job geben und so. Also von Anfang an habe ich das irgendwie mir gedacht und
157
habe es natürlich schön brav auch durchgeführt irgendwann. ... Also ich habe mir gedacht, ich werde
Steuerberaterin, damit ich meiner Schwester und meinem Freund oder Mann auch einen Job geben kann.
Was ihre Beziehung zu ihrer Schwester betrifft ist sich H nicht sicher, ob ihre Eltern sie in diese
Verantwortung gedrängt haben oder nicht. In jedem Fall hat sie das Gefühl, Verantwortung zu tragen stark
verinnerlicht, was auch in ihrer beruflichen Entwicklung und ihrem Führungsstil in ihrer Kanzlei deutlich
wird, indem sie sehr deutlich Verantwortung für ihr MitarbeiterInnen übernimmt. Sie formuliert es für die
MitarbeiterInnen auch als ein Sich Kümmern und überlegt gleichzeitig, ob sie ihnen dabei auch genug
Freiraum lässt.
Ja. Trotzdem möchte ich ihnen was anbieten. Aber ich möchte mich bemühen, es nur so anzubieten, dass,
wenn sie es nicht annehmen, meine MitarbeiterInnen, dann ist es auch in Ordnung. Aber trotzdem biete ich
Ihnen wahrscheinlich mehr an als üblich ist.
...
Ja, das ist die Frage. Aber das müsste man die Mitarbeiter fragen, nicht. Ich hoffe schon, dass ich den
Freiraum lasse.
H beschreibt ihr Team gerne mit familialen Begriffen, einige ihrer Mitarbeiterinnen als Töchter, auch darin
wird der Verantwortungsgedanke deutlich.
...die jungen Frauen, die direkt mit mir zusammenarbeiten. Ja, sind meine Töchterersatz. Ich hätte so gern
eine Tochter noch gehabt. Habe ich mehrere Töchter.
- für eine Sache
H ist sich bewusst, dass das Thema ‚Verantwortung übernehmen’ für sie sehr wichtig ist. Sie selbst
konstatiert eine Veränderung insofern, als sie eine Wandlung bemerkt vom ‚Sich verantwortlich fühlen’
zum bewusst Verantwortung für eine Sache zu übernehmen.
Also ich tue das gerne, mich kümmern und Verantwortung übernehmen. ... Ja, sicher. Es ist sicher, aber
ich möchte also jetzt nicht die Verantwortung übernehmen für jemanden, sondern für die Sache oder so.
Also ich versuche es in eine Bahn zu bringen, die meinem Prinzip entspricht von Eigenständigkeit,
Selbständigkeit, auch für die Mitarbeiter und für die Klienten.
Ihre zentrale ‚Sache’ ist ihre Kanzlei, in der sie versucht, ihre Arbeit für alle Beteiligten, also
MitarbeiterInnen und KlientInnen gut zu machen und gleichzeitig einen Rahmen zu schaffen, der ein
angenehmes Miteinander ermöglicht. Verantwortung für die Sache beschränkt sich also für H nicht auf die
Qualität ihrer Arbeit und das Führen des Betriebs allein, sondern beinhaltet immer auch das Schaffen
eines persönlichen kommunikativen Settings, in dem sich Menschen wohlfühlen sollen. Damit ist der
Gedanke des ‚Sich um andere Kümmerns’ für H auf eine andere Ebene gestellt und in ihre Arbeit
integriert.
- für sich selbst
Ein interessanter Aspekt des Themas Verantwortung ist der des ‚Verantwortung für sich selbst
Übernehmens’. H spricht diese Entwicklung nicht direkt an, sie ist aber aus der Schilderung ihrer
Lebensgeschichte zu erschließen. H selbst spricht sehr oft von Zufällen, die ihren beruflichen und privaten
Weg bestimmt hätten, dennoch gibt es Zeitpunkte, zu denen sie sich entschieden hat, die Initiative zu
ergreifen, ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen, Verantwortung für sich selbst und ihren weiteren Weg
zu übernehmen. Ein solcher Schritt ist der, das Studium der Handelswissenschaften durchzuziehen. In
den zwei Semestern davor hat sie, obwohl sie lernen wollte, es kaum geschafft, ihre Schüchternheit zu
überwinden und in einen Hörsaal zu gehen. Obwohl sie der ‚Zufall’ dann an die Wirtschaftsuniversität
führte, hat sie dann bewusst gegen ihre Ängste angekämpft, um das Studium durchführen zu können.
158
Dort habe ich mich schon irgendwo behauptet, aber es hat sich … aber doch nicht so sehr, dass ich mich
dann allein in einen Hörsaal getraut habe. Vor dem habe ich zuviel Respekt gehabt. ... Irgendwie das
Gefühl: Und jetzt muss es halt sein. Das muss ich jetzt machen.
Hs lange Suche nach dem für sie richtigen oder stimmigen Weg ist weiteres Kennzeichen für den Wunsch,
ihr Leben in die Hand zu nehmen. Ihre persönliche und berufliche Entwicklung ist gekennzeichnet durch
unzählige Aus- und Weiterbildungen, vor allem auch im persönlichkeitsbildenden Bereich, von Therapien
bis zu Kursen über Transaktionsanalyse. Sie kämpft immer wieder gegen das ‚Sich Treiben lassen’ an,
versucht bewusst einzugreifen und zu lenken.
Na, für mich selbst dürfte da irgendwie eine Krise gewesen sein, nicht. zwar keine nach außen hin
ersichtliche. Aber ich bin da ins Kriseninterventionsinstitut gegangen und dort habe ich dann zwar gesagt:
"Ich weiß nicht, was ich da mache", aber gleichzeitig zu weinen angefangen, ja. Also da war halt etwas.
Aber nichts Offensichtliches. Ich habe aber immer schon das Gefühl gehabt, irgend etwas treibt mich, ja.
So, ich habe einfach etwas, das mich in eine Richtung treibt, und ich weiß nicht wohin und was es ist, ...
Gleichzeitig hat sie zu Vorausplanung und strategischer Vorgangsweise nach wie vor ein ambivalentes
Verhältnis, was sich in verschiedenen Bereichen ihrer beruflichen Tätigkeit zeigt.
Ich habe mir nichts vorgestellt, sondern einfach, ich fange an und tue jetzt. Und es geht immer weiter. Ich
habe zu wenig gelernt, dass man vielleicht planen sollte. Und in gewisser Weise hat es funktioniert, aber
ich würde trotzdem raten, planen wäre schon auch ein bissel besser. Weil ich meine, ein bisschen zu
wissen, was man ausgibt, was man einnimmt oder wie viel man … Aber ich weiß nicht, verschiedene
Sachen hätte ich nicht gemacht, wenn ich es genau gewusst hätte vielleicht. Wirklich. Mein
Computerprogramm habe ich mich verhört akustisch, was es kostet. Wenn ich wirklich gewusst hätte, was
es kostet, hätte ich es nie gekauft. Aber Gott sei Dank habe ich es gehabt dann. Und es ist dann auch
gegangen. Und dann habe ich nie gelernt einen Umgang mit Banken oder so, ja. Also ich habe nicht alles
gewusst. Und das, glaube ich, war doch gut. Oder ich hätte besser vorbereitet gehört, irgendwo
praktischer.
Ein weiteres Beispiel dafür wäre ihre Personalauswahl, die sie lange Zeit nicht sehr planvoll getroffen hat,
sich auf ihr Gefühl verlassen hat bei der Einstellung neuer MitarbeiterInnen und damit auch Erfolg hatte.
Oft wusste sie nicht einmal, welche Qualifikationen ihre MitarbeiterInnen hatten. Heute „schaut sich schon
die Lebensläufe an“, für die Einstellung zieht sie aber dennoch esoterische Methoden zu Rate.
Und früher, am Anfang war es eine Intuition von mir, und jetzt habe ich ja noch eine Freundin, die Kabala
macht, die frage ich dann, ob das Potential dieser, was weiß ich, der Frau, die sich jetzt da gemeldet hat,
zu uns passt, sowohl menschlich als auch ist die, hat die eine Zahl, die Ordnung verspricht, weil Kreativität
brauchen wir jetzt gerade nicht, wir brauchen Ordnung oder so. ... Ja. Also schon. Ich suche dann
jemanden für etwas. Jetzt hat es schon bald Struktur bei uns. Also inzwischen ist schon eine gewisse
Struktur drin. Ich schaue mir auch jetzt schon Lebensläufe an.
Sie ist also immer im Zwiespalt zwischen einer klaren verantwortungsbewussten Planung und
analytischen Vorgangsweise und gefühlsgeleiteten, „zufälligen“ Entscheidung. Dieser Aspekt steht auch in
engem Zusammenhang mit dem weiter unten beschriebenen Daseinsthema des ‚Verbindens
verschiedener Ebenen’.
„Etwas zusammenbringen“, Verbinden verschiedener Ebenen
Die Verbindung verschiedener Ebenen, die sie in sich spürt ist ein starker Motor in Hs Leben. Sie möchte
das Menschliche mit der Wirtschaft verbinden, die Steuerberatung in andere Lebensbereiche integrieren,
ihre Interessensgebiete miteinander verbinden. Sie investiert sehr viel Energie in die Erreichung dieses
Ziels, da sie sich davon ein inneres Gleichgewicht verspricht.
159
Na, jetzt möchte ich ein Gleichgewicht haben von Leben oder … Ich gönne mir mein Experiment Wirtschaft
und Mensch. So.
Das Experiment Wirtschaft und Mensch verfolgt sie mit aller Hartnäckigkeit in ihrer Kanzlei. Das beginnt
bei der Namensgebung „Human Money Company“, die weit mehr als eine Bezeichnung ist. Für H
bedeutet der Name die Vereinigung des Unternehmertums mit der Menschlichkeit und gleichzeitig das
Agieren als Team und auch das Einfließen lassen persönlicher Inhalte in KlientInnenkontakte und
Führungsstil ihren MitarbeiterInnen gegenüber.
Wenn H ihrer Phantasie freien Lauf lässt, beschreibt sie einen Traum der Vereinigung verschiedenster
Lebensbereiche, einen Ort, der viele Wünsche und Bedürfnisse gleichzeitig befriedigen kann.
Also mein Traum wäre, da sozusagen dieses Dienstleistungshaus, wo Mode, Therapien und wirtschaftliche
Dienstleistungen angeboten werden. Also du kommst rein und gehst durch einen Gang und sieht Kleider
und Schmuck links und rechts. Und wenn du so das ganze Haus durchgemacht hast, gehst du raus und
hast das alles an und es geht dir gut und du lächelst und hast deine Steuererklärung, du hast deinen
Rechtsanwalt, Unternehmensberater oder Therapie. Und während du wartest auf die EinnahmenAusgabenerklärung kannst du dir aussuchen, ob du dir einen Film anschauen möchtest, zum Therapeuten
gehst, zum Feng-Shui-Berater oder zur Kleidermacherin und so oder ins Kaffeehaus, das auch dort ist.
H geht in ihrem beruflichen Selbstverständnis als Steuerberaterin davon aus, dass sie nur dann gut
beraten kann, wenn sie auch andere private Seiten ihrer KlientInnen kennt und einbeziehen kann.
Dass diese Haltung auch missverstanden werden kann, KlientInnen sich zwar verstanden fühlen, aber die
Professionalität des Beratungsgesprächs nicht mehr sehen und somit das ‚Wirtschaftliche’ hinter das
‚Menschliche’ zurücktritt, ist H bewusst. Die Gratwanderung ist für sie aber richtig und notwendig.
Ja. Und das ist eben auch das Problem, nicht, weil das eine, weil ich so freundlich bin oder so irgendwie,
ist dann die Gefahr auch, dass die Menschen dann glauben, aha, na, ich komme nach Hause, da gibt es
Kaffee und Kuchen wie bei der Mutter und einen guten Ratschlag und ich gehe wieder. Und das ist die
Schwierigkeit, nicht, dass dieser Ratschlag aber jetzt auch Geld kostet. ... Das ist mir bewusst. Nein, das
ist mir nicht bewusst, sondern so im nachhinein habe ich mir überlegt, aha, so könnte es missverstanden
werden, weil ich es vielleicht auch so missverstanden habe, aber nicht mehr. ...aber gleichzeitig heißt es
doch irgendwie … ich meine, gleichzeitig muss ich das aber auch irgendwie alles wissen, denn nur so kann
ich dann vielleicht mir überlegen, aha, wart einmal, das Kind kann man doch da oder dort oder die Frau …
Ich muss die Ebenen irgendwie auch wissen, um sie einbinden zu können ins Wirtschaftliche. Weil ich
habe dann auch schon Ratschläge gegeben, wo der eine gesagt hat, das hat ihm sein voriger
Steuerberater nicht gesagt. Aber der ist halt nicht eingegangen auf all die Ebenen, nicht. Aber vielleicht
muss ich noch ein bisschen klarer für die Klienten werden, dass ich dann irgendwie sage … Aber
gleichzeitig ist das aber auch wieder meine Spezialität, dass ich mich, wenn jemand kommt, auf den so
einstelle und für den engagiere. Da weiß ich in dem Augenblick nichts anderes. Da überlege ich jetzt nicht,
ob mein Kind nach Hause kommt oder was mit dem ist oder was sonst ist, da bin ich für den da. Und der
interessiert mich auch wirklich von A bis Z. Aber es kann für den anderen zuviel sein.
Dass der Prozess der Vereinigung der verschiedenen Ebenen nie abgeschlossen ist, sie immer daran
arbeitet, drückt sie mit dem Begriff ‚Lebensaufgabe’ aus, in deren Erfüllung sie auch in Zukunft ihre
Energien stecken möchte.
Ja, aber dann habe ich es nicht gemerkt. Ich meine, es kommen dann nicht alle. Und dadurch, dass ich
eigentlich aber trotzdem so beschäftigt bin, da kriege ich … Aber trotzdem möchte ich da noch irgendwas
entdecken, wie man damit umgehen kann. Das ist noch ein Teil meines Plans in fünf Jahren. Nämlich das
Zusammenbringen genau dieser beiden Ebenen. Sie gehören beide rein, und nicht dass ich jetzt lerne,
jetzt eine wegzulassen, sondern wie mache ich einen professionellen Umgang. Wie strahle ich nach außen
den professionellen Umgang dieser beiden Ebenen aus? Mit der Qualität der Leistung. Genau. Das dauert
160
aber lang, bis man das alles kann. Ich habe nämlich vor Jahren einmal ein Tarot-Seminar gemacht. Und da
habe ich eine Karte gezogen, und die hat geheißen "meine Lebensaufgabe ist, etwas
zusammenzubringen", oben, unten oder was auch immer damals war. Aber für mich heißt es, das
zusammenbringen, diese zwei Ebenen. Das ist auch in dem Human-Money drinnen und so. Also es ist in
Wirklichkeit ein roter Faden.
3.7.3. Zentrale Personen
Personen, die H wichtig sind, unterstützen sie meist im Entdecken des für sie passenden Weges. Als
prägend kann hier vor allem M genannt werden, der ihr die Verbindung Mensch und Wirtschaft gedanklich
und in der praktischen Tätigkeit als Steuerberaterin ermöglicht hat. Zum einen hat M durch seine
Unterstützung ermöglicht, dass H sich die nötige Praxis erwerben und selbständig machen konnte, sie
durfte bei ihm lernen und ausprobieren.
Und ich habe mir gedacht, den Aufbau, Zeit habe ich gelernt, braucht man, also bin ich zum M gegangen,
habe gesagt, ob ich ein bisschen bei ihm mithören kann. Und ich durfte. Und das verstehen auch viele
nicht, ja. Ich war dann bei ihm dabei mindestens ein halbes Jahr bei Besprechungen, jede Woche zwei
Vormittage, natürlich kostenlos, ist eh klar, und habe halt so mitgelernt. Das war wirklich, da habe ich
etwas gelernt, nicht in der C. Genau. Und dann hat er mir drei Klienten geschenkt, und mit denen habe ich
begonnen.
Zum anderen war es M, der H durch seine Arbeitsweise und seine Vorträge, die Möglichkeit einer ‚etwas
anderen Steuerberatung’ sehen ließ. Durch ihn hat H in einer Zeit des Zweifelns erfahren, dass sie den
Beruf auch nach ihren Vorstellungen gestalten kann und in der Branche nicht fehl am Platze ist.
Und dort habe ich mir dann gedacht, na, ich glaube, ich werde doch nicht Steuerberaterin. Wenn das das
System ist für Steuer… Also es hat mir dort nicht gefallen vom menschlichen Aspekt her. Dann habe ich
aber einen anderen Kollegen bei einem Vortrag kennen gelernt, den Herrn Mixern, und der hat eine kleine
Steuerberatungskanzlei geführt für Künstler und Vereine. Und der hat es in einer Form dann vorgetragen,
verständlich und eben unterstützend. Und da habe ich mir gedacht, aha, also man kann doch so sein.
Dazwischen wollte ich natürlich Therapeutin werden, Psychologie und so, ja. Und da habe ich dann
festgestellt, aha, man kann also da doch eine Verbindung machen, weil mir ist wichtig Wirtschaft und
Mensch.
... Ja, genau, durch ihn habe ich … Also ich finde noch immer, dass er der einzige in ganz Österreich ist,
der das wirklich altruistisch verbindet. Das finde ich doch etwas übertrieben, aber sagen wir so, ich würde
sagen, die nächste komme dann eh schon ich.
3.8.
R, Architektur
3.8.1. Laufbahn
R kommt aus Deutschland, ihre Ausbildung hat sie dort gemacht, Sie hat an einer Kunstakademie
Innenarchitektur und Möbeldesign studiert. Die Idee dazu hatte sie schon in der Schule, wo sie ihren
Schwerpunkt im Kunstbereich gesetzt hat und ein Lehrer im Kunstunterricht sehr viel zum Thema
Architekturgeschichte vermittelt hat. Die zweite Inspiration bekam sie von ihrem Vater, der als
Bautechniker gearbeitet hat und in R das Interesse für die praktische Seite der Architektur geweckt hat.
Für sie waren die Baustellen faszinierend und zu sehen, was aus Zeichnungen entstehen kann.
161
Und in dem Kunstunterricht hatten wir einen Lehrer, der uns auch also ein Jahr lang … wo wir uns mit
Architektur beschäftigt haben, also viel Architekturgeschichte, aber auch modernere Architektur, so
Bauhaus und diese Themen. Und das fand ich eigentlich ziemlich interessant. Und das zweite Standbein
so ein bisschen war sicherlich das – mein Vater hat zwar nicht Architektur studiert, aber hat als
Bautechniker gearbeitet – und das hat mich wahrscheinlich schon auch immer so ein bisschen fasziniert,
weil ich durfte dann manchmal auf die Baustellen mitfahren, und er hat zwar hauptsächlich nur
Einfamilienhäuser und solche Sachen gebaut, aber irgendwie kam so das Praktische dran sicherlich auch
so über ihn so ein bisschen zu mir und auch die Faszination davon, auf der Baustelle zu sein und zu
schauen, was da entsteht, was man gezeichnet hat.
Durch den Numerus Clausus im deutschen Bildungssystem konnte R nicht gleich nach der Matura
Architektur studieren, weil sie dafür einen besseren Notenschnitt gebraucht hätte. An der Kunstakademie
konnte sie eine Mappe mit eigenen Werken einreichen und so aufgenommen werden, was ihr auch
gelang.
Und mich hat natürlich auch die künstlerische Seite sehr daran interessiert. Und da gab es eben die
Möglichkeit dann, an der Kunstakademie nicht über die Note, sondern über das Können, über die Mappe
angenommen zu werden. Und das hat dann auf Anhieb geklappt, und so bin ich mehr von der Seite dann
gekommen, also so von der künstlerischen Seite, wobei die Ausbildung eigentlich jetzt gar nicht so
spezifisch künstlerisch jetzt war, sondern eigentlich eine ähnliche wie an der Uni auch. Es war auch schon
die Innenarchitekten-Ausbildung auch schon sehr architekturlastig. Wir hatten sehr viele Architekten als
Professoren und haben eigentlich in der Richtung schon einiges gemacht. Deswegen war dann der Schritt
gar nicht mehr so groß zwischen Innenarchitektur und Architektur.
Obwohl sie ursprünglich nicht Innenarchitektur studieren wollte, gefiel ihr das Studium an der Akademie,
einerseits weil sie trotzdem sehr viel über Architektur erfuhr und andererseits weil es nicht so technisch
orientiert war wie das Universitätsstudium Architektur.
Nach Beendigung des Studium wollte R weg aus ihrer Heimatstadt und in einem Architekturbüro arbeiten.
Die Liebe führte sie nach Wien. Wien war für sie auch fachlich interessant, und sie bekam durch einen
Professor, den sie von einer Gastprofessur her kannte, ihren ersten Job in dessen Wiener Architekturbüro.
Ich wollte weg von S. Das war der größte Wunsch. Ja, ich wollte in ein Architekturbüro, also auch damals
schon. Und dann hat mich die Liebe nach Wien getrieben. Sonst wären eventuell Berlin oder auch Amerika
irgendwie auf dem Plan gestanden, aber Wien war auch sehr interessant. Das war damals vor 14 Jahren,
13 Jahren. Und die Grazer Schule hat ja einen sehr guten Ruf und eigentlich auch so ein paar Architekten
in Wien, die recht bekannt waren. Also Wien war gar kein schlechtes Pflaster für Architektur.
Dort arbeitete sie zwei Jahre lang. Danach ging sie nach Deutschland zurück, weil sie durch eine
Änderung der Studiengänge dort die Möglichkeit hatte, den Diplomingenieur für Architektur relativ
problemlos nachzuholen, sich also ein zweites Diplom zu erwerben.
Sie ging danach nach Wien zurück und begann in einem anderen Architekturbüro zu arbeiten, wo sie auch
ihre jetzigen Kollegen kennen lernte. Als Team arbeiteten sie relativ lange in diesem Büro zusammen und
konnten einige Erfolge verbuchen.
Wir hatten dann auch das Glück, eben damals im Büro alle zusammenzuarbeiten, wo wir sehr selbständig
arbeiten konnten und wo wir dann im Prinzip die Entwürfe und alles gemacht haben. Also es war eigentlich
wie unser Büro. Also so nach außen hin haben wir uns eigentlich auch schon als Gruppe verkauft, nur
intern war es noch so, dass es einen Chef gab und wir als Mitarbeiter, aber so von der wirklichen Arbeit her
und wie sich das Ganze entwickelt hat, war es wirklich Teamwork und gemeinsam. Und dadurch dass wir
dann in der Zeit auch ein paar sehr interessante Gebäude gebaut haben in Wien und auch in Linz, auch
ein paar tolle Projekte hatten wir, aus denen leider nichts geworden ist, sind wir mit denen eigentlich schon
ziemlich bekannt geworden, mit diesen Projekten. Wir hatten eine ganz gute Presse in Österreich und in
162
Deutschland, und dadurch hatten wir dann auch das Glück, wo wir uns jetzt wirklich selbständig gemacht
haben, dass man uns schon gekannt hat und das irgendwie gerade so weitergerannt ist. Wir waren
manchmal selber ganz erstaunt, wie das geflutscht ist.
Die Gründung des eigenen Büros von R und drei ihrer Kollegen erfolgte 1998. Dieses Architekturbüro
betreiben sie nach wie vor sehr erfolgreich. Zum Zeitpunkt des Interviews steht R kurz vor der Geburt
ihres ersten Kindes, auf das sie sich sehr freut. Dadurch plant sie eine Zeit lang etwas weniger zu
arbeiten, aber keine längere Pause zu machen.
Ich wohne im gleichen Haus oben. Ja. Und das ist natürlich ideal auch. Ja, ich weiß noch überhaupt nicht,
wie es wird. Ich werde sicher natürlich jetzt einmal am Anfang so ein paar Wochen überhaupt nicht im Büro
sein. Aber so jahrelang kann ich mich natürlich nicht verabschieden. Das halte ich auch nicht aus,
sicherlich nicht. Ich habe das Glück, einen Mann zu haben, der sich auch um das Kind kümmern will,
unbedingt will er es. Und wir werden uns das, denke ich, ganz gut halbieren.
3.8.2. Daseinsthemen
Positive Lebenseinstellung, Begeisterung
Begeisterung, Spaß und Lust sind für R die wesentlichen Motoren, sich in ein Thema oder eine Tätigkeit
zu vertiefen. Mit Architektur allgemein verbindet sie Begeisterung, Faszination und Spaß am Arbeiten. Das
äußert sich unter anderem darin, dass sie enthusiastisch davon berichtet, wie sie in all den Jahren bisher
praktisch im Büro gelebt hat, rund um die Uhr gearbeitet hat.
Und dann, es kommt sicherlich dazu, dass ich das Glück hatte, eben meine Freunde hier kennen zu
lernen, wo wir dann eigentlich so beseelt von diesem Beruf wirklich unser Leben ausschließlich damit
verbracht haben. Also wir haben wirklich gearbeitet von morgens bis abends und kaum Zeit für Urlaub oder
so was gehabt. Und da kommt man da eigentlich so rein in dieses ganze Spektrum. Wir hatten dann auch
das Glück, eben damals im Büro alle zusammenzuarbeiten,
Auch ihre gegenwärtige private Situation beschreibt R ‚begeistert’. Sie freut sich auf Ihr Kind und auf die
neuen Herausforderungen, die in diesem Lebensabschnitt auf sie zukommen (siehe nächster Abschnitt)
Das erste, was mich jetzt wirklich wieder begeistert, ist dieser kleine Mann, der da im Bauch strampelt.
R vermittelt im Gespräch eine äußerst positive Lebenseinstellung. Sie kann all ihren Lebensabschnitten
faszinierende und spannende Aspekte abgewinnen. Man könnte es auch so formulieren: Sie stürzt sich
mit Begeisterung ins Leben und die Arbeit. Ihre Zukunft stellt sie sich so vor:
Immer noch hier. Ich kann mir auch in zehn Jahren nicht wirklich was anderes vorstellen. Also man braucht
seinen Abstand immer wieder einmal. Das merke ich jetzt schon auch. Also man braucht seine zwei, drei
Wochen im Jahr, wo man einmal irgend woanders hinfährt oder nicht im Büro ist, aber dann habe ich
wieder total Lust drauf herzukommen und weiterzuarbeiten. Also ich denke, das bleibt, und wo man jetzt
auch nicht mit 60 in Pension gehen will, denke ich mir. Das sind ja bloß noch 20 Jahre. Also wenn es
irgendwie funktioniert mit den Aufträgen und mit allem, wäre das wirklich, glaube ich, unser aller Glück und
Freude, wenn das eigentlich so weiterläuft, wie es bisher rennt.
Kinder in die Welt setzen
Die Metapher des Gebärens ist für R ein zentrales Thema, die nicht nur wegen ihrer momentanen
Schwangerschaft deutlich wird. R verwendet sie auch für ihre Architekturprojekte. Sie sind ein Teil von ihr,
die sie gebärt, Kinder, die sie in die Welt setzt und davon begeistert ist, sie Gestalt annehmen zu sehen.
163
Nein, eigentlich hat mich nie was anderes wirklich angemacht. Nein, eigentlich nicht. Das erste, was mich
jetzt wirklich wieder begeistert, ist dieser kleine Mann, der da im Bauch strampelt. Und das ist eigentlich
das erste Mal nach – ja, 88 - mein Gott, nach 15 Jahren, dass ich mich auf was anderes so einlasse.
Also das finde ich jetzt aber auch wieder gut, weil jetzt bin ich schon so lang, so intensiv in der Architektur
drin, dass ich jetzt total begeistert bin, dieses kleine Kind da entstehen zu sehen, so eine andere Form von
Babys, die man entwickelt. Ich meine, man gebiert ja ständig als Architekt irgendwelche Dinge. Jetzt wird
es plötzlich so lebendig.
Die Verbindung Architektur und Geburt lässt sich auch über Rs sprachliche Ausdrucksweise herstellen.
Sie verwendet für die Beschreibung ihrer Gefühle ihrem Baby gegenüber ebenso die Worte Begeisterung
und Lebendigkeit wie für ihre Bindung an die Architektur.
Und dieser eine, das war ein Jüngerer, und der hat eigentlich nur versucht, uns so seinen Spaß, den er mit
Städtebau hat, zu vermitteln, und der Funke ist eigentlich auf alle übergesprungen und alle waren ganz
begeistert dabei und haben da irgendwie mitgearbeitet. Ich weiß gar nicht jetzt einmal, wie er entworfen hat
oder was er gemacht hat, aber so dieser Funke von ihm, der ist wirklich übergesprungen und ist irgendwie
geblieben und so dieser Spaß dran. Das war eigentlich das Faszinierendste fast am Studium damals. Und
dann nachher, muss ich eigentlich sagen, ist eigentlich hauptsächlich durch meine Freunde, die ich eben
hier kennen gelernt habe, also gerade die drei Jungs, da man sich einfach so gegenseitig so hochgeschaukelt in der Begeisterung.
In ihren Beschreibungen über ihre Arbeit ist dieses Lebendigwerden die Umsetzung von Gedanken und
Plänen in konkrete Bauwerke, das Materiewerden von Ideen.
Im Prinzip von der Architektur, was ich überhaupt am gehaltvollsten finde, das ist einfach, wenn so
Gedanken, die sich im Kopf formen, wenn die nachher zur Materie werden, also wenn das nachher zu
gebaut schon wird, also wenn man sozusagen abstrakte – in Anführungsstrichen – Pläne zeichnet und ein
Jahr später oder ein halbes Jahr später fängt es langsam an so dreidimensional emporzuwachsen, und es
wird zu Räumen, es wird, ja, einfach dreidimensional. Das ist für mich total faszinierend. Und eigentlich ist
auch das nach wie vor noch so ein bisschen meine heimliche Leidenschaft so dieses, so was in Schwung
bringen oder so was auf die Bahn zu lenken und aus Plänen, dass dann ein Haus wird.
Die Faszination der Baustellenbesuche mit ihrem Vater, bei denen sie entdeckte, dass das, was zuerst
eine Zeichnung war, plötzlich ein richtiges Haus wird, ist ihr in anderer Form in ihrer eigenen Arbeit
erhalten geblieben.
R will ihr architektonisches Kind nicht nur gebären, sie will es auch bis zur Entlassung in die
Selbständigkeit an der Hand behalten. Das hat zur Folge, dass sie beispielsweise mit Aufgabenteilungen
in Projekten nicht sehr glücklich ist. Sie möchte den ganzen Prozess miterleben, mitgestalten und auch zu
Ende führen.
Es ist im Prinzip so, so Aufgabenteilung kann man nicht wirklich sagen, es macht eh jeder alles, oder es
kann jeder alles, hat jeder auch alles schon gemacht, was auch sehr wichtig ist. Aber der eine macht das
lieber und der andere macht das lieber. Und mir macht es wirklich am meisten Spaß, so ein bissel die
praktischere Seite. Wobei natürlich der Entwurf genauso Spaß macht, aber für mich gehört dann auch die
Umsetzung dazu. Also ich tue mich dann fast schwer, irgendwie was wegzugeben und zu sagen: "Mach du
das jetzt fertig", sondern ich habe das irgendwie ganz gern so selber in der Hand.
Dabei spielt die Baustelle wieder eine große Rolle, das Mitverfolgen der Umsetzung und auch die
Kontrolle darüber.
...der Besuch der Baustellen mit dem Vater, die Faszination ist noch geblieben, ja, ja, genau. Das ist
geblieben so, auf die Baustellen fahren und schauen, ob sie alles richtig machen. Ist im Prinzip doch
dasselbe.
164
Die Gruppe
Wesentlich ist in Rs Leben das Gefühl des Aufgehobenseins in der Gruppe. Für sie ist das Team, in dem
sie arbeitet, eine Art Zentrum, ein stabiler und sicherer Boden, auf dem sie sich bewegen kann. Diese
Gruppe hat sich schon früh gebildet, machte sich dann selbständig und ist stabil geblieben.
Selbst wenn R die guten und weniger guten Zeiten des Büros schildert, wirkt sie dabei immer sicher und
positiv, was einerseits ihrer positiven Lebenseinstellung zu danken ist und andererseits der Verankerung
in ihrer Gruppe und des daraus zuschöpfenden ‚Gemeinsam-sind-wir-unschlagbar-Gefühls’.
Das ist das Ideal. Na, es ist ganz wunderbar. Also ich meine natürlich mit den Auf und Nieder, wenn man
selbständig ist, aber das ist eh in jedem Beruf so. Das ist vollkommen egal, ob das Architektur ist oder ob
das Graphikdesign oder ob man jetzt Elektriker ist oder sonst was, man lebt von seinen Aufträgen, man
muss schauen, dass wieder neue reinkommen. Es gibt mal mehr und mal weniger. Mal schaut es ganz
düster aus und mal schaut es wieder ganz herrlich ist. Also es ist so ein ständiges Kommen und gehen.
Andererseits sagen wir dann auch immer, ja, wenn man irgendwo angestellt ist, kann man auch
übermorgen entlassen werden, und dann steht man auch da. Also diese Unsicherheit hat man sowieso,
und da ist es uns lieber dann eben, so zu arbeiten, wie wir jetzt arbeiten. Was uns aber auch sehr wichtig
ist, also auch mir persönlich, ist, dass wir wirklich in der Gruppe arbeiten, also dass man über Probleme
reden kann, dass man über Entwicklungsprozesse, also Entstehungsprozesse bei unseren Entwürfen,
dass man da drüber reden kann, dass es nicht Dinge sind, die jetzt irgendwo im stillen Kämmerlein so nur
im Kopf abrennen, sondern dass das Diskussionen sind.
Natürlich hat die Gruppe auch eine wichtige Funktion, wenn R ihre nächste Zukunft mit einem Kleinkind
plant. Sie hat großes Vertrauen in das Team und somit das Gefühl durch die Gemeinschaft Kind und
Beruf gut verbinden zu können, zeitweise weniger zu arbeiten ohne Qualitätsverlust für die Projekte des
Büros.
Und so wie wir bisher gearbeitet haben, kann ich natürlich nicht, so intensiv nicht weiterarbeiten, sondern
es wird rein stundenmäßig einfach weniger werden müssen. Das ist klar. Aber ich denke, das ist ein ganz
guter Ausgleich. Das funktioniert sicher ganz gut. Also ich möchte auf keines von beiden verzichten. Ich
will beides. ... Genau. Das ist auch wieder natürlich ein Vorteil, wenn man so gemeinsam arbeitet, dass
dann die anderen das so ein bissel aufpuffern können, oder man stellt eben jemanden ein und ich kriege
halt ein bissel weniger Geld. Aber man kann es sich einfach ausmachen.
Wie wichtig ihr die Gruppe ist, drückt sich in ihrer Wortwahl aus, die sich von der Bezeichnung ‚Freunde’
als emotionale Wertung, über das ‚Nest’, dem Ausdruck familiärer Geborgenheit, zum kumpelhaften
‚Jungs’ bis hin zu ‚Gruppe’ und ‚Team’, den Beschreibungen einer ausnehmend gut funktionierenden
Arbeitsbeziehung.
Und dann nachher, muss ich eigentlich sagen, ist eigentlich hauptsächlich durch meine Freunde, die ich
eben hier kennen gelernt habe, also gerade die drei Jungs, da man sich einfach so gegenseitig so hochgeschaukelt in der Begeisterung. Und eigentlich ist das so in dieser Gruppe … wichtig, dass man nicht
allein war, sondern dass man gemeinsam das gemacht hat.
Also diese Gruppe, also unsere Gruppe von vier Leuten. Das ist für uns alle vier eigentlich so irgendwie
auch so ein Zentrum vom Leben, also weil wir einfach so viele Jahre schon miteinander verbringen. Und
das ist so, ja eigentlich so unser Nest oder so, ja, unser Zentrum.
Bezeichnenderweise bewirbt sie sich für eine Stelle an der Universität nicht als Einzelperson, sondern als
Gruppe, was für ihr Selbstverständnis völlig logisch war. Sie berichtet darüber schmunzelnd, weil sie die
Institution Universität sehr verwirrt hat.
165
Und dann habe ich mich aber als Gruppe eigentlich beworben und nicht als Einzelperson, und damit war
dann die Uni wieder irgendwie ziemlich überfordert. Dann haben sie nicht gewusst, wem sie jetzt die Rente
überweisen sollen.
3.9.
S, Finanzdienstleistung
3.9.1. Laufbahn
S absolvierte nach der AHS-Matura ein Betriebswirtschaftsstudium. An den Studienabschluss schloss sie
unmittelbar ein Doktoratsstudium an. Ihre beruflichen Vorstellungen gingen lange Zeit in Richtung
Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung. Erst während ihrer Diplomarbeit begann sie an ihrer beruflichen
Orientierung zu zweifeln. Diese Zweifel verstärkten sich noch während der Arbeit an ihrer Dissertation. Sie
hatte beide Arbeiten im steuerrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Themenbereich angesiedelt und
merkte, dass die Vergangenheitsorientierung des daraus resultierenden Berufsbildes nicht sehr ansprach.
...draufgekommen bin, dass so eine also eher Vergangenheitsorientierung, die bei einem Wirtschaftsprüfer
das Berufsbild stark prägt, nicht so ganz also meines ist, und dass ich also lieber an zukunftsgerichteten
Projekten arbeite. ... Na, der Wirtschaftsprüfer analysiert in erster Linie Vorgänge, die in der Vergangenheit
liegen, indem er Bilanzen analysiert, dann möglicherweise Fehler anderer sucht und dann also seinen
Bestätigungsvermerk gibt, also wenn man es jetzt auf die reine Wirtschaftsprüfungstätigkeit konzentriert.
Und da habe ich mir gedacht, dass ist irgendwie nicht meine Motivation, also so der Rückschau und eher
so auf Fehler zu schauen. Und dann habe ich mir gedacht, nein, also wenn, dann eher also so eine Art
Vorwärtsorientierung. Ich muss was finden, wo die Zukunft eine stärkere Rolle spielt.
Der Zufall wollte es, dass ein Abteilungsleiter einer Bank für Unternehmensfinanzierung am selben Institut
wie S seine Dissertation schrieb und nach einer Kundenbetreuerin suchte. Diese Möglichkeit reizte S, und
damit war ihre erste Berufsentscheidung getroffen. Schon am Tag nach ihrer Promotion begann sie als
Kundenbetreuerin in der Bank IC zu arbeiten.
Das war ein relativ nahtloser Übergang, also das war also auch zeitlich sehr knapp, Donnerstag Promotion
und Freitag um 8.30 Uhr war ich da. Also das war irgendwie sehr ruckzuck, wobei mir da, also von
Anbeginn an die IC gefallen hat, dass es ein Arbeiten an Projekten ist, auch an Finanzierungsprojekten für
Unternehmen.
Der Job bei der IC war für S von Anfang an mit Zukunftsorientierung und dem Überschreiten der engen
Grenzen der Betriebswirtschaft verbunden.
Ihr Interesse für größere wirtschaftliche Zusammenhänge, das sie durch diesen Job auch befriedigen
konnte, wurde schon in ihrer Schulzeit im Geographieunterricht grundgelegt und durch ihr Elternhaus
mitgeprägt.
Also wir haben in Geographie eine sehr fundierte Frau als Professorin gehabt, die die Geographie sehr
stark mit Wirtschaftsräumen, Wirtschaftsentwicklungen verknüpft hat, und dann vielleicht auch ein bissel
durchs Elternhaus, also speziell durch meinen Vater, der bei der OM war, also dort auch für die Finanzen
zuständig war. Also das war irgendwie eine vertraute Welt.
Ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse betrachtet S nach wie vor als gutes „Handwerkszeug“, das sie
nach wie vor auch in seiner Logik fasziniert. S betont, dass sie ihre Kenntnisse für zukunftsorientierte
Projekte nutzen kann.
166
Aber da bin ich eher jemand, wie gesagt, der sich das anschaut, was heißt das jetzt für Projekte, und
weniger im Rückspiegel.
Ihre Tätigkeiten in der IC waren von Anfang an die Kundenbetreuung und die Unternehmensfinanzierung,
wobei sie sich im wesentlichen mit Bonitätsanalysen, der Strukturierung der Finanzierung, der
Vereinbarung von Konditionen, Tilgungsmodalitäten und der Begleitung der Unternehmen während der
Projekte beschäftigt.
Die flache Hierarchie der IC ermöglichte S gute Kontakte zum Vorstand, von dem sie sich akzeptiert,
geschätzt und motiviert fühlt, ihre Ideen einzubringen und umzusetzen.
Also das ist sehr im Austausch und in der IC, auch wie gesagt möglich, immer wieder da auch direkte
Kommunikationen zu haben, was einmal, sage ich einmal, das Intrigantentum ein bissel einschränkt, weil
man auch die Chance hat, sich da persönlich zu präsentieren und nicht abhängig ist, "A sagt, dass B sagt,
dass C gedacht hat", sondern C kriegt auch die Chance, mit A zu reden, und damit kann sich der Vorstand
ein Bild machen.
Als S 1983 in die Bank kam, war diese in einer Aufbauphase, was die Gestaltungsmöglichkeiten für S
zusätzlich erhöhte. Sie konnte eine Abteilung auf diese Weise mit aufbauen und entwickeln.
Im Laufe der Zeit hat sich S nicht nur den Posten der Abteilungsleiterin, sondern auch ihre fachlichen
Spezialgebiete erarbeitet. So konnte sie sich einen Namen und eine Fachkarriere mit einigen
Publikationen machen. Letztere ermöglichten S einen „Ausflug“ in die Politik. Für drei Jahre arbeitete sie
als Expertin im Finanzministerium direkt beim Finanzminister. Die Phase der direkten politischen Arbeit
war für S ein großer Profilierungsschritt einerseits und bot ihr eine Fülle an Erfahrungen andererseits.
Und da habe ich ein Riesenglück gehabt in der Person E (Finanzminister) und er dann vielleicht auch mit
mir, weil das von Anfang an gut geklappt hat und ich da von ihm auch also immer wieder in Funktion
gebracht worden bin. Also ich war dann z.B. im Aufsichtsrat von der ÖI und im Aufsichtsrat von der T, also
war dann nicht auf Sekundärinformationen angewiesen, sondern war selber in Funktionen und in den
Gremien und habe damit sehr viel auch, also natürlich in seinem Namen, aber gestalten können. Und vor
allem war er jemand, also der auch klar auf die Funktionen geachtet hat. Weil es ist ja logisch, bei so
einem Minister will jeder mit dem Minister reden und nicht mit dem Schakl, ja. Und da war er aber dann
immer so, also in den Gebieten, die mich betroffen haben, hat er dann ein-, zweimal gesagt: "Haben Sie
das schon mit der Frau Dr. S besprochen?" Dann hat der oder die Betreffende gesagt: "Nein, noch nicht."
Und dann hat er gesagt: "Na, also dann brauchen wir noch nicht drüber reden, weil mich interessiert einmal
die Stellungnahme von da". Und das hat er ja nur ein-, zweimal sagen brauchen, dann war klar, also zu
ihm kommt man nur, wenn man auch über meinen Schreibtisch drüberkommt. Und das war sehr
angenehm, weil mich das auch wirklich in Funktion und zum Arbeiten gebracht hat. Also es gibt andere
Modelle von Ministersekretärstätigkeit, also da wäre ich wahrscheinlich nicht lang dort gewesen, ja. Also
wo man nur so quasi der persönliche Betreuer ist. Das ist nicht so ganz Meines, ja. Also insofern war das
eine tolle Schule, ...
Aus verschiedenen Gründen, politischen, zeitlichen und persönlichen kehrte S nach drei Jahren wieder in
die IC zurück.
...ist aber in dem Sinn kein Beruf. Also das macht man eine Zeitlang, zwei, drei Jahre. So lang, glaube ich,
hält man das auch gut durch, weil da ja auch viel Freizeit und so hineingeht, aber so eine berufliche
Funktion in dem Sinn ist es nicht, also, weil das stark von den Personen abhängig ist. Und, ja, also in dem
Sinn habe ich mir dann nach drei Jahren gerade noch rechtzeitig dann rückblickend betrachtet, vor der
Nationalratswahl Oktober 99 dann wieder die Entscheidung getroffen, da zurückzukommen.
In der IC, der sie durch ihre gewonnenen Erfahrungen und die Möglichkeit, die Bank dadurch noch besser
zu positionieren, sehr willkommen war, hatte sie einen herausfordernden Wiedereinstieg.
167
Das Zurückkommen war zum Teil wehmütig, weil mir das dort so gut gefallen hat. Also das war wirklich
also bisher, sage ich einmal, die Oberliga, also toll. ... Das Zurückkommen da war insofern Schwerarbeit
am Anfang, weil ich so ein Fusionsprojekt im kleinen da gehabt habe, weil zwei Abteilungen
zusammengelegt worden sind mit mir als die neue Leiterin, und das war mühsam, also aus den zwei
Abteilungen eine Abteilung von der Emotion und von der Haltung her zu machen. Es war deshalb auch
schwer, weil die eine Abteilung war meine Exabteilung, die mich gekannt haben, und die andere, also das
waren so eher zwei rivalisierende Abteilungen, ja. Das waren beides zwei Kreditabteilungen, die zum Teil
auch gegeneinander da unterwegs waren. Und die anderen haben sich jetzt gedacht, jetzt komme ich als
die Exleiterin von den anderen, und da werden sie jetzt auf jeden Fall einmal benachteiligt sein. Weil die
anderen sind die Lieblinge, weil die hat sie ja damals schon immer gefördert, und wir sind da jetzt
diejenigen, die sie halt dazunehmen muss. Also ich übertreibe jetzt vielleicht ein bissel. Also das hat
einiges an Aufbauarbeit und Vertrauensarbeit gebraucht, bis ich die dann alle gehabt habe.
In der IC hat sie als Abteilungsleiterin die Führungsebene direkt unter dem Vorstand erreicht, womit sie
auch zufrieden ist. Sie strebt nicht aktiv nach der Vorstandsfunktion, käme das Angebot, würde sie es
aber sicher annehmen.
Also im Augenblick denke ich mir, wenn das alles da sich so weiterentwickelt und so gut ist wie jetzt, passt
mir das sehr gut. Also ich bin nie jemand, der so, wie soll ich sagen? Also wenn ich jetzt auch rückblickend
meine Entscheidungen anschaue, also das war immer eine Entscheidung: Mache ich es oder mache ich es
nicht? Aber es war nie so: Und das will ich jetzt unbedingt. Also was da jetzt im Haus angenehm ist, ist
also, dass man jetzt sagt: Als Abteilungsleiter habe ich jetzt den Vorstand über mir. Also jetzt kann man
sagen, wenn man das jetzt von der Karriere her betrachtet, wäre eine Stufe der Vorstand. Also wenn sie
mich fragen, täte ich das machen, sage ich: "Na, klar". Ja. Aber es ist nicht was, wo ich sage, ich bin da
jetzt in der tiefen Depression, weil ich es nicht bin, ja.
Sie betont in diesem Zusammenhang die vielen Möglichkeiten, die sie in ihrer Position hat, dass sie
Projekte umsetzen kann, Ideen verwirklichen kann. Sie schätzt den Freiraum in ihren Tätigkeiten und den
Umstand niemandem Rechenschaft schuldig zu sein.
Nebenbei ist sie Lektorin an der Wirtschaftsuniversität und arbeitet weiterhin auch in politischen
Kontexten.
3.9.2. Daseinsthemen
„Säen-pflegen-ernten-Erntedankfest“
Dieses von S selbst so bezeichnete Lebensmotto hat sie zwar erst im Anschluss an das Interview
verraten, es ist aber in vielen Schilderungen im Laufe des Gesprächs aufzuspüren.
S geht davon aus, dass das Verfolgen persönlicher Ziele, sei es in beruflicher oder in privater Hinsicht,
seiner Zeit und kontinuierlicher „Pflege“ bedarf. So arbeitet sie auch konsequent und gleichzeitig mit viel
Geduld an der Erreichung ihrer beruflichen Erfolge. S will nichts erzwingen, sondern sich den Problemen
und Herausforderungen stellen und an Lösungen arbeiten, zu denen sie auch Zielvorstellungen im Kopf
hat.
Also mein Verhalten ist immer: Aha, jetzt machen wir das. Was mache ich jetzt draus? Also jetzt ist das der
Kuchen. Wie tue ich da? Aber ich lebe nicht so aus einem Defizit heraus: Und jetzt muss ich. Also ich bin
nur glücklich, wenn ich jetzt das und das noch erreiche. Ja, das habe ich irgendwie nicht, ja. Sondern das
ist eher, dass ich mir denke, also dieses Großprojekt Beitrittsländer, da habe ich schon so Bilder vor mir,
also dass wir dann so durch die Lande reisen und Pressekonferenz geben, also da wieder ein bissel einen
Wirbel rund um das machen. Also das gefällt mir. So was sind schon …
168
In ihrem Lebensmotto ist die Konsequenz des Verfolgens von Zielen ebenso enthalten wie Geduld, Fleiß
und Begeisterung. Daraus schöpft S die Motivation und das Durchhaltevermögen.
… Meine Überzeugung, und zu dem komme ich immer mehr, ist, man braucht, damit man kreativ ist, ein
Spannungsverhältnis oder eine Spannung. Sagen wir es einmal so. Energie heißt Spannung, ja. Jetzt kann
man sagen: Wie entsteht Energie? Energie entsteht, indem ich gegen irgendwas bin und Energie
mobilisiere oder indem ich für etwas bin und es zieht mich hin. Ja, also so Zugkraft.
Als drittes wesentliches Element kann die Belohnung in Form der „geernteten Früchte“ und der Freude
über den Erfolg, der auch öffentliche Anerkennung bedeutet, in Gestalt des „Erntedankfestes“ gesehen
werden.
Für mich selber ist es ein Stück Identität, ja. Also nicht so unterzugehen in einem Mitarbeiter-sein-von,
sondern "S in". Das macht von der Haltung her einen Unterschied, ja. ... Also man ist Teil einer
Organisation und leistet Beiträge, ja. Und auf der anderen Seite … Schafft sich seinen Platz. Die
Organisation stellt Rahmenbedingungen zur Verfügung. Und in Summe muss das für beide interessant
sein und sich rechnen, ja. Also in dem Sinn ist das für mich auch ein Stück Persönlichkeitsentwicklung,
also so dieses Fördern des eigenen Namens in Fachgebieten, ja.
S belohnt sich selbst mit fachlicher Kompetenz und der Expertinnenrolle und holt sich die öffentliche
Wertschätzung bei Vorträgen, der Herausgabe von Büchern und bei öffentlichen Auftritten.
... Genau, ja. Bühne schaffen, aber dann schon auch oben stehen. Das möchte ich schon.
Und was mir da auch immer schon gefallen hat, war, dass man also zum einen das Geschäft im Sinne von
Krediten vergeben gehabt hat, immer aber auch auf der anderen Seite so quasi ein fachliches
Spezialgebiet, wo man publizieren kann, wo man Vorträge halten kann, also, wo man selber auch so ein
Stück Fachkarriere machen kann, also einfach sich einen Namen machen in einem Fachgebiet. ... Das ist
ganz wichtig. Und das ist speziell in einer Organisation ganz wichtig, die jetzt, sage ich, von der Hierarchie
nicht allzu viel zu bieten hat. Also da kann man sich einen Namen machen, jetzt weniger über die Titel als
über die Fachkompetenz.
In der Metapher liegt zudem ein stark wirksamer Zeitfaktor. Es liegt ihr ein Denken in größeren
Zeitspannen zugrunde, wohl auch ein Denken in größeren Zusammenhängen, das Einbetten eines
Projektes in ein komplexeres Umfeld. Was ich säe und wann ich es säe und wann ich welchen Ertrag
erwarten kann, hängt von der Bodenbeschaffenheit, ökologischen Bedingungen etc. ab, die ich optimal
nutzen muss, will ich ein schönes Erntedankfest feiern.
Also das ist bei mir immer sehr stark die Verknüpfung zwischen mikro und makro, also so immer dieses,
also jetzt mikro - makro im Sinne also jetzt finanzwirtschaftliche Einzelentscheidung und was heißt das jetzt
in einem gesamtgesellschaftlichen oder wirtschaftspolitischen Kontext. Also immer oder meistens in diesen
Übersetzungen. Was heißt das jetzt fürs Unternehmen konkret? Rating von Unternehmen, wie gehen wir
damit um? Aber wir kommunizieren das auch, ja. Welche Schlüsse leiten wir daraus ab? Welche Ängste
haben die Unternehmen? Wie sprechen wir die an? Oder sprechen wir sie nicht an? Also immer sehr stark
in der Übersetzung. ... Und da ist es dann, ja, relativ breite, aber auf der anderen Seite halt wieder schon
immer sehr unternehmensbezogen. Ja, also es ist jetzt nicht der Gesundheitsbereich, ja, oder der
Tourismus. Also es ist schon immer fokussiert also auf die Zielgruppe der Bank. Und das geht dann auch
wieder umgekehrt, ja. Wenn ich sage, was interessiert mich jetzt auf der Makroeben besonders, dann sind
es halt so Entwicklung Finanzmärkte. Was sind da globale Steuerungsgrößen? Zinspolitik der EZB. Hat
das überhaupt noch Auswirkung auf die reale Wirklichkeit?
...
Und es gibt, also zumindest ist das jetzt einmal so meine Beobachtung, relativ wenige, die an diesem
Übergang arbeiten, nämlich da das Konkrete, was will der Michl Huber mit seinem Unternehmen und was
169
passiert global und regierungspolitisch und sonst wo auf einer anderen Ebene. ... Genau. Und ich glaube,
dass genau in diesem … also es sind ja Räume nicht immer nur da und da, sondern es gibt ja da auch
Zwischenräume. Und genau in der Besetzung dieses Zwischenraumes gibt es nicht viele, die arbeiten. Und
da denke ich mir, da liegt eine große Chance, zumal ich ja durch meine drei Jahre im Finanzministerium
ein bissel die Chance gehabt habe, auch da so einmal hinter die Kulissen zu schauen. Und das ist mir
dann da jetzt ein Stück reizvoller, weil ich auch Dinge konkret immer wieder versuchen kann umzusetzen.
Das macht es interessant.
Zeit spielt bei S an sich eine wichtige Rolle. So ordnet sie beispielsweise persönliche Interessen oder
Aktivitäten bestimmten Lebensphasen zu. Sie versucht jeder Tätigkeit ihre Zeit zu lassen, was bedeutet,
Interessen in der „passenden“ Zeit sehr intensiv zu verfolgen, wenn ihre Zeit abgelaufen ist, sie auch
wieder ohne Bedauern liegen zu lassen.
Das wechselt halt, ja. Da hat so jede Zeit ihre Begleiter.
Zum Thema Familiengründung sagt sie beispielsweise:
… also das war nie so ein Punkt, wo ich jetzt also eine Entscheidung hätte treffen müssen, ja. Also
entscheide ich mich jetzt für das oder für das? Das hat sich in dem Sinn nie ergeben. Ja, war nicht. Also in
dem Sinn … ich meine, ich kenne ja viele Bekannte oder so, die also in ähnlichen Lebensentwürfen leben,
und da sind halt dann einzelne dabei, die das also, weiß ich nicht, enorm bedauern. Also zu der Gruppe
zähle ich nicht, ja.
Bis vor wenigen Jahren spielten Pferde als Hobby eine zentrale Rolle in Ss Leben. Ihre Tätigkeit in der
Politik ließ ihr dafür zu wenig Zeit. So legte sie diese Phase ad acta.
Also mich haben sehr lange, also eigentlich bis vor fünf Jahren war so richtig meine Leidenschaft die
Pferde. Ja, also das ist was ganz Tolles, ja. ... Also das war also eine ganz besondere Zeit und auch eine
sehr intensive, wo ich auch, also jetzt rückblickend betrachtet, viel gelernt habe. Also es klingt jetzt blöd,
denn jemand, der sich vielleicht mit Pferden nicht so beschäftigt, kann das nicht so nachvollziehen. Aber
da habe ich auch viel gelernt so im Umgang mit Teams und Organisationsentwicklung und so, ja. Also
dass es da sehr stark auf Verlässlichkeit, auf die ersten fünf Minuten ankommt, also sehr viel auf Klarheit
und wie begegnen und auch auf Respekt. ... Also meine These ist, also es kann einer nur wirklich Pferde
gut entwickeln und trainieren, wenn er sie gern hat. Also man kann das nicht mechanisch abhandeln. ...
Und das macht einen Unterschied, wie er geht, also ob er das in einem Selbstbewusstsein macht oder ob
er geknechtet und gedrückt ist. Da kann man viel mitnehmen. Also da arbeitet man, glaube ich, sehr viel
auf anderen Ebenen. Und da habe ich persönlich viel mitgenommen, was ich jetzt so versuche, also auch
so umzusetzen.
...
Also man müsste sich da wieder voll einlassen. Und also wenn ich jetzt sage, die Bank und die Studenten
und die Politik, die da ja irgendwie neu dazugekommen ist, also ich müsste jetzt irgendwas weglassen,
damit ich dafür wieder Platz habe. Und es sind die drei jetzt im Augenblick so, dass ich da keines aufgeben
will. Aber da weiß ich nicht, wie es in Zukunft ist. Also das ist sicher was, wo ich mich nach wie vor
hingezogen fühle, aber das hat im Augenblick nicht seine Zeit.
Ganz deutlich wird S Umgehen mit Zeit und der Zuordnung von Tätigkeiten zu bestimmten
Lebensabschnitten in ihrem Umgang mit Weiterbildung. So nimmt sie sich für jedes Jahr ein Thema vor,
an dem sie konsequent und lustvoll arbeitet.
Ja, und was ich auch habe, das gefällt mir auch sehr gut, ich habe immer so Jahresschwerpunkte. Also ich
verdiene ja ganz gut, Gott sei Dank. Und da habe ich dann immer, denke ich mir dann, na ja, also so einen
Teil meines verfügbaren Einkommens, das möchte ich in was investieren, was mich persönlich interessiert.
Also mich interessiert, das ist schon seit der Matura, mich interessiert sehr politische Rede. Also wie es so
Leuten gelingt, einfach über das gesprochene Wort Menschen zu faszinieren, finde ich interessant. Jetzt
170
habe ich z.B. voriges Jahr den Schwerpunkt gemacht also Reden, Rhetorik, Moderation und so und habe
mich halt umgehört, wer ist da gut auf dem Gebiet, wer kennt sich aus, und habe dann da investiert, ja,
also eben in so Einzelstunden. Also das macht mir auch einen großen Spaß. ... Und heuer habe ich mir
gedacht, wart, was mache ich heuer, habe ich mir gedacht, ah, was mich also irgendwie sehr interessiert,
ist Englisch, also ich möchte einfach in dem Englischen ein bissel fester werden, aber nicht jetzt nur in
diesem Wirtschaftsenglisch, sondern einfach insgesamt der Sprache und mit dem. Und, ja, habe mich
wieder umgehört, wer ist da ein guter Coach und Trainer, und das mache ich heuer.
Dieser Gedanke spielt auch in ihrer Beratungstätigkeit für Unternehmen eine Rolle. Auch hier geht sie
davon aus, dass es in Unternehmen bestimmte Phasen mit entsprechenden Anforderungen gibt. Dabei
zieht sie selbst die Parallele zu menschlichen Dimensionen wie beispielsweise gefühlsmäßiges
Involviertsein.
Und es hat also jedes Unternehmen in unterschiedlichen Phasen, aber auch jede Aufgabe, glaube ich,
auch so ihr emotionales Umfeld. Und ich glaube, also erfolgreich sein, heißt dann auch, mit diesen
Emotionen gut umgehen zu können.
Ebenso lässt sich S schon ganz zu Beginn des Interviews betonte Zukunftsorientierung in ihr Lebensmotto
integrieren. Noch vor der Beendigung ihres Studiums wird ihr bewusst, dass das fachliche Interesse für
die Betriebswirtschaft ihr für ein einschlägiges Berufsziel nicht genug ist. Sie möchte ihr Know how ganz
bewusst in zukunftsträchtige Projekte investieren. Die Rückschau interessiert sie nicht, der Reiz liegt für
sie darin, Aktivitäten zu setzen, die einen späteren Erfolg bedeuten. Auch hier ist die Verbindung zu ihrem
Erntebild leicht herzustellen. Die Investition in die Saat und Pflege ist für S die Voraussetzung für einen
zukünftigen Ernteerfolg, der bis dahin nur in ihrem Kopf als Vorstellung existiert und gegenwärtig vielleicht
noch nicht zu sehen ist. Der Blick in die Zukunft ist von Anfang an ein starker Motor für ihre Arbeit in der
IC.
Also wir haben damals neue Kundenschichten also versucht zu erreichen. Also ein Thema war … früher
gerade so in den achtziger Jahren war Investitionsfinanzierung sehr stark orientiert an materiellen Dingen,
ja. Also es baut einer ein Haus, es kauft einer ein Grundstück. Und wir haben begonnen zu sagen, na, es
gibt nicht nur die materiellen Investitionen, sondern auch die immateriellen. Also wenn jemand in seinen
Mitarbeiter investiert, Forschung und Entwicklung, das schlägt sich in der Bilanz nicht auf der Aktivseite
nieder meistens, sondern ist eher ein Aufwand, also eher belastend … Genau. Ist aber trotzdem also ganz
entscheidend für das Nutzen von Möglichkeiten in der Zukunft.
Ein aktuelles Beispiel sind ihre Projektpläne und Positionierungsvorhaben für die IC im Zuge der EUErweiterung.
...schauen wir jetzt, also wie ist das, was da Strukturfonds, also was auf der Makroebene passiert. Wie
können das Firmen nutzen? Wenn uns das gelingt, und so wie es ausschaut, machen die anderen Banken
da derweil noch nichts, also zumindest fällt mir nichts auf, dann sind wir vielleicht im Mai 2004 wieder die
ersten, die da durch die Lande ziehen und sagen: "So geht's", und das ist interessant. ... Ja, genau, das ist
gut. Man kann wieder was schreiben drüber, vielleicht entsteht ein Buch, weiß ich noch nicht, ja. ... Also ich
glaube, es macht einfach einen großen Unterschied, ob man jetzt einfach irgendwas nur so sagt oder ob
das ein publizierter Fachbeitrag oder ein Buch ist. Also das macht einen Unterschied in der
Kommunikation. Das kriegt mehr Gewicht.
Diese Haltung wirkt sich nicht nur in den Kund/innenkontakten, sondern auch in ihrer Führungsrolle
innerhalb der Organisation aus.
Vor allem war da, das war 83, da war die Bank sehr stark in einer Aufbauphase, was auch wichtig ist. Also
man kommt nicht wo herein und ersetzt jemanden, sondern mit mir ist überhaupt eine Abteilung also erst
so richtig gewachsen, also wo wieder einmal das Aufbauen und die Zukunft und was Neues umsetzen …
171
3.9.3. Zentrale Personen
Für S sind zentrale Personen immer ihr momentaner Freundeskreis, der sich je nach ihren „episodischen“
Interessensschwerpunkten zu einem Teil neu zusammensetzt. War er bis vor einigen Jahren noch im
Reiterumfeld zu finden, ist er gegenwärtig eher in Unikreisen zu suchen, weil S Lektorin ist oder in ihrer
Tennisrunde. Dennoch überdauern ihre Freundeskreise viele Jahre. Auch da bleibt S ihrem Lebensmotto
treu, ihre zeitlichen Perspektiven sind keine punktuellen, sondern mittel- bis langfristige.
Das ist meine Tennisrunde, die es seit zehn Jahren gibt.
Wichtig waren und sind die beiden Vorstandsmitglieder der IC, die S als ihre Mentoren bezeichnet und
denen sie sich nach wie vor verbunden fühlt.
Wobei interessanterweise also in der Pension von Dr. L habe ich so also quasi einen, wenn man so will,
fachlichen Mentor gehabt, also der hat einfach meine Arbeit auch geschätzt, ja. Und in dem R habe ich so
was wie einen emotionalen Mentor gehabt, ja, also der da irgendwie auch immer ein bissel geschaut hat.
Und ich glaube, dass das in einer Entwicklung auch also ganz entscheidend ist, wie man da gefördert aber
auch gefordert wird. Also es ist nicht nur einseitig.
172
4. Zusammenfassung
Eine zusammenfassenden Betrachtung der neun Frauenporträts legt die Betonung der Einzigartigkeiten
nahe. Jede Interviewpartnerin lässt sich durch mindestens ein hervorstechendes Thema charakterisieren,
das großen Einfluss auf ihre berufliche Entwicklung hat.
In Ps Geschichte fällt auf, wie wichtig ihr das Einbringen ihrer persönlichen Werte und Einstellungen ist.
Ps Lebensphilosophie ist der Motor für ihre berufliche Laufbahn, auch für den Wechsel der Jobs und ihrer
Tätigkeitsbereiche.
Bei H zeigt sich eine neue, interessante Facette des Themas ‚Housekeeping’. In ihrer Arbeitsumgebung ist
sie nicht allein in der Versorgerinnenrolle, sondern verbindet diese vielmehr mit Macht und Einfluss. Sie
hält zwar das Büro in Ordnung, aber gleichzeitig die Fäden in der Hand. Sie hat sich eine Position
geschaffen, die unersetzlich ist und ihr Richtungsbestimmungen ermöglicht.
F stellt ihre Identität sehr stark über ihren Arbeitsbereich her, sie ist die einzige der acht Frauen, die
explizit eine hohe und einflussreiche Positionen anstrebt, sie kann als einzige als Karrierefrau bezeichnet
werden. Bei F ist Erfolg sowohl mit Können und Leistung als auch mit Führungspositionen konnotiert.
Die hervorstechende Thematik von M lässt sich am besten mit ‚Treiben lassen’ beschreiben. Ihr
beruflicher Weg ist durch dadurch gekennzeichnet, dass sie sich von einer interessanten Tätigkeit zur
nächsten, von einer Begegnung zur nächsten treiben lässt und die dadurch sich ergebenden Chancen
nützt. Auch ihre momentane berufliche Situation, in der sie ihre Vielseitigkeit ausleben kann, ist von V,
ihrem Chef, geprägt, auf dessen Erfolgswelle sie gleichsam ‚mitschwimmt’.
Z, die jüngste der interviewten Frauen, hat ein klares inhaltliches Zentrum, den
Wissenschaftsjournalismus, das sie durch ihre Tätigkeiten in verschiedenen angrenzenden Berufsfeldern
anzureichern versucht. In ihren Tätigkeiten in der Multimediabranche beispielsweise eignet sie sich
Wissen und Qualifikationen an, die ihr für die Perfektionierung der wissenschaftsjournalistischen Tätigkeit
dienen. Stößt sie in einem Tätigkeitsbereich an Grenzen des Wissenserwerbs, wechselt sie in ein neues
Feld.
S und R entsprechen einem verbreiteten Architekt/inn/enbild. Für beide ist das Zentrum ihres Lebens die
Architektur. Sie definieren sich beide sehr stark über ihre Arbeit, setzen dabei aber nicht auf
EinzelkämpferInnentum, sondern stellen die Gruppe, die Teamarbeit in den Vordergrund.
Bei H, einer der beiden Interviewpartnerinnen aus dem Finanzdienstleistungsbereich, ist das
hervorstechendste Merkmal ihrer Berufsauffassung die Anpassung einer normalerweise klassischen
Tätigkeit, der Steuerberatung, an ihre persönlichen Bedürfnisse. Sie gestaltet ihre Kanzlei und ihr
Mitarbeiter/innen/team nach ihrer Lebensphilosophie und lässt sich durch Traditionen eines klassischen
freien Berufs nur am Rande beeinflussen.
Ss Sicht auf das Leben als eine Abfolge von Phasen, die ihre je speziellen Anforderungen haben, spiegelt
sich sowohl in ihrem Privat- als auch in ihrem Berufsleben wider. S verfolgt ihre Ziele in beiden
Lebensbereichen mit Konsequenz und Hartnäckigkeit und legt Themen „nach Ablauf ihrer Zeit“ auch
wieder ad acta. Der Projektcharakter ihrer Aktivitäten, um einen Begriff aus der arbeitssoziologischen
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Betrachtung gegenwärtiger Tendenzen zu verwenden, ist für S nicht nur mit ihrem Berufsleben verbunden,
sondern umfasst auch ihr Privatleben. Das Ziel zu erreichen ist ihr wichtig, im beruflichen Kontext bedeutet
dies auch persönlichen Erfolg und Bekanntheit.
Aufgrund der Verteilung der Interviews lassen sich aber auch vorsichtige Vergleiche der
Berufsbiographien in Architektur und Multimedia ziehen, die für ein Verständnis der Entwicklung der
Professionen interessante Anregungen bieten.
Architektur: Es wurden drei Architektinnen interviewt, deren Biographien durch eine auffallende
Geradlinigkeit gekennzeichnet sind. Für alle war ihr Berufsziel schon sehr früh klar und der weitere Weg in
groben Zügen vorgezeichnet. Dieser Weg der Qualifikation ist in seiner Dauer und bis zu einem gewissen
Grad auch in seiner Abfolge für alle drei Frauen klar vorgegeben. Abweichungen oder Umwege waren und
sind für die befragten Architektinnen kein wirkliches Thema. In diesem Zusammenhang spielt die
Architektur als klassische Profession eine Rolle, für das Ziel, sich als Architektin selbständig zu machen
wohl auch die Tradition des freien Berufes.
Auffallend ist bei den Architektinnen weiters der Stellenwert ihrer Herkunft, genauer gesagt, der Einfluss
des Vaters auf ihre Berufsentscheidung. So waren für zwei von drei Architektinnen die Baustellenbesuche
mit ihren Vätern prägend, die Faszination für den Beruf der Architektin so grundgelegt.
Der Stellenwert der beruflichen Tätigkeit bezieht sich bei den Architektinnen sehr deutlich auf den
Gegenstand, den Inhalt. Die Faszination der ‚väterlichen Baustellen’ wird auf die eigene Tätigkeit
umgelegt und wirkt als Faszination des Schaffens neuer Objekte weiter. Das bedeutet für die einzelnen
Frauen die Herstellung nicht nur ihrer beruflichen Identität über den Gegenstand.
Ein Aspekt, der sich nicht nur in den Einzelinterviews, sondern auch in den Fallstudien dieses Projekts
sowie der Branchenentwicklung zeigt, ist die starke Tendenz zu Teams, Gruppen und PartnerInnen.
Architekturbüros setzen immer mehr auf die Vorteile von PartnerInnen und Gruppen. Der/die einzelne und
einzigartige Stararchitekt/in scheint nicht mehr so erstrebenswert. In den Interviews wird der Wert und die
Stabilität des Teams und der Partner/innen sehr betont.
Multimedia: Im Gegensatz zur Architektur ist die Multimedia-Branche ein relativ junger Bereich, der viele
Möglichkeiten bietet und keinerlei berufliche Entwicklungsschienen vorgibt. Die vier interviewten Frauen
aus diesem Bereich zeichnen sich durch unterschiedlichste Qualifikationen und Interessen aus, die sie
gerade im Multimediabereich zur Geltung bringen können. Man könnte diesen Bereich in Anlehnung an
Patchworkidentität als Patchworkbranche bezeichnen, die von künstlerischen über journalistische über
wirtschaftliche, organisatorische bis hin zu technischen Qualifikationen vieles vereint und unterschiedliche
Kombinationen und Schwerpunktsetzungen ermöglicht.
Wenn berufliche Wege nicht vorgezeichnet sind, inhaltliche sich immer wieder ändern und immer wieder
neue Zielsetzungen entstehen, ist die Identität über den Gegenstand schwerer herstellbar. Die
interviewten Frauen im Multimediabereich sind in ihren Berufsbiographien viel mehr von ‚Außenthemen’
geleitet als die Frauen in der Architektur. Im Multimediabereich gewinnen die befragten Frauen ihre
Identitäten vielmehr über ihre persönlichen Einstellungen und Werte als über die Arbeit. Ihnen ist das
Einbringen ihrer Vorstellungen in die Arbeit ein wichtiges Anliegen.
174
Der Reiz der Branche für die befragten Frauen ist immer das Einbringen verschiedener Talente,
Interessen und Qualifikationen. Für die eine eröffnet der Bereich interessante Karrieremöglichkeiten, für
die andere die Kombination organisatorischer und künstlerischer Fähigkeiten.
Mit der Vielfältigkeit und gleichzeitig der Unsicherheit der Branche geht häufiger Job-Wechsel einher. Die
interviewten Frauen sind sich entweder dessen bewusst und nehmen diesen in Kauf oder schätzen ihn
sogar als Weiterentwicklungsmöglichkeit oder flexible Gestaltungsmöglichkeit ihres Berufslebens.
Ein interessanter Aspekt im Multimediabereich ist das Thema Erfolg. Die Chance in einem technischen
Bereich zu reüssieren oder Karriere zu machen, ohne technische Qualifikationen hat für einige einen
besonderen Reiz. Für Frauen bietet dieser junge und sich permanent entwickelnde Bereich auch in dieser
Hinsicht Möglichkeiten.
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