Strategische Steuerung bei den Trägern der

Studie | Strategische Steuerung
Strategische Steuerung
bei den Trägern der
deutschen Renten- und
Unfallversicherung
Studie | Strategische Steuerung
Inhaltsverzeichnis
1 Zielsetzung der Studie
3
2 Methodik und Rücklauf
4
3 Ergebnisse und Analyse
5
3.1
Organisation und IT-Unterstützung
5
3.2
Der Strategiezyklus
7
3.2.1
Strategieentwicklung
7
3.2.2
Maßnahmenplanung
9
3.2.3
Zielvereinbarung
10
3.2.4
Controlling und Berichtswesen
12
3.2.5
Evaluation
13
3.3
2
Herausforderungen und Weiterentwicklung
14
4 Status und Entwicklungspotenziale
16
5 Ansprechpartner
19
Strategische Steuerung | Studie
1 Zielsetzung der Studie
„Dass Menschen füreinander einstehen und dass wir diese Solidarität im Sozialstaat
organisieren, macht unsere Gesellschaft lebenswert und unsere Wirtschaft wettbewerbsfähig.“ So heißt es in einer Broschüre des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales.
Ein wesentlicher Bestandteil des deutschen Sozialstaats ist das System der gesetzlichen
Sozialversicherung. Ein starker Organisationsgrad, eine auf Kooperation und Sozialpartnerschaft ausgerichtete Selbstverwaltung sowie spezifisch für den Sozialversicherungsbereich ausgebildete Mitarbeiter haben das System in seinen Grundfesten über 120 Jahre
stabil gehalten und gesellschaftliche Krisen überstehen lassen.
In den letzten Jahrzehnten jedoch führen Umwälzungen wie die Globalisierung, der
demografische Wandel und der technologisch-medizinische Fortschritt dazu, dass die
sozialen Sicherungssysteme zunehmend unter Kostendruck geraten. Kaum ein Bereich
der öffentlichen Verwaltung hat in der Folge derart weitreichende Herausforderungen
und tiefgreifende Reformen erlebt wie die deutsche Sozialversicherung: Umbau der
Arbeitslosenversicherung, Modernisierungsgesetze des Gesundheitswesens sowie umfassende Organisations- und Leistungsreformen der Renten- und Unfallversicherung. Alle
Reformen sollen „soziale Nachhaltigkeit“ schaffen und eine Antwort auf die Herausforderungen der Sozialversicherung geben.
Programmatisch wird dazu an einem Umbau von der Staats- hin zu mehr Eigenverantwortung gearbeitet. Dies betrifft vor allem die Formen der Finanzierung und Mitfinanzierung der sozialen Sicherungsfälle, aber auch die Aktivierung von Versicherten und Mitgliedern zu mehr Risikovorsorge und Prävention. In einer zweiten Säule soll die Nachhaltigkeit durch Senkung der Verwaltungskosten bewirkt werden: das heißt, Verschlankung der Organisation und Konzentration der selbstverwalteten Institutionen. Die dritte
programmatische Säule der sozialen Nachhaltigkeit betrifft die Bereitstellungskosten und
Steuerung sozialer Leistungen: Zum einen sollen die Verwaltungskosten gezielt und
dauerhaft durch schlanke und standardisierte Verfahren gesenkt werden, zum anderen
sollen die Risiken Alter, Krankheit, Arbeitslosigkeit und Unfall nicht nur finanziell abgesichert werden. Durch individuelles Fallmanagement wird vielmehr gezielt eine angemessene Leistungskostenentwicklung angestrebt.
Während die Organisationsreform in vielen Fällen bereits umgesetzt wurde, ist die Steuerung von Effektivität (maximale Wirkung der Leistungen) und Effizienz (bei angemessener
Wirtschaftlichkeit) eine Daueraufgabe der Sozialversicherungsträger. Steuerung soll nicht
nur bewirken, dass die politische und gesetzgeberische Forderung nach Senkung der Verwaltungskosten erfüllt wird, sondern auch, dass die Leistungskosten angemessen in der
Relation zu ihrer Wirkung stehen.
Im Zuge dieser Entwicklungen ist es Ziel dieser Studie, aufzuzeigen, wie die Sozialversicherungsbranche auf die Strategielücke und Steuerungsherausforderung reagiert hat.
Dabei fokussiert die Untersuchung die Bereiche der Sozialversicherung, deren Modernisierungsreformen ähnliche Ziele haben und deren Kerngeschäft eine gewisse Vergleich-
Strategische Steuerung | Studie
3
barkeit besitzt: die Gesetzlichen Rentenversicherungs- (DRV) und Unfallversicherungsträger (DGUV). Wir hoffen, dass die hier aufgezeigten Ergebnisse insbesondere den beiden befragten Trägerinstitutionen, darüber hinaus aber auch der gesamten „Branche“
der Sozialversicherungsträger Denkanstöße und Anregungen geben können.
Auf eine Managementzusammenfassung wurde bewusst verzichtet. Dem eiligen Leser sei
direkt Kapitel 4 empfohlen, das die wesentlichen Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen der Studie zusammenfasst.
2 Methodik und Rücklauf
Befragung und Auswertung der Evaluation wurden anhand eines idealtypischen Strategiemodells vorgenommen. Dementsprechend wurden 1) die Grundlagen für den Strategieprozess betrachtet, die durch die organisatorische Verankerung und die Art der ITUnterstützung gelegt werden. Anschließend wurde 2) der Strategiezyklus selbst hinterfragt. Dieser findet idealtypisch in fünf aufeinanderfolgenden Phasen statt: von der Strategieentwicklung bis hin zur Evaluation. In einem dritten Baustein 3) wurden schließlich
die wahrgenommenen Wirkungen der strategischen Steuerung erfragt und die Herausforderungen identifiziert, die ein strategisches Management in der Renten- und Unfallversicherung zukünftig bewältigen müsste.
Abbildung 1: Evaluationsdesign
1
Organisation und IT-Unterstützung
Strategieentwicklung
Evaluation
Maßnahmenplanung
2
Controlling undd
Berichtswesen
n
3
Zielvereinbarung
Wirkungen und Herausforderungen
Für die Befragung selbst wurden Renten- und Unfallversicherungsträger als Grundgesamtheit für die Befragung gewählt. Für Erstere wurde eine Vollerhebung angestrebt,
für die gesetzliche Unfallversicherung eine Stichprobe gezogen. Für die Berufsgenossen-
4
Strategische Steuerung | Studie
schaften umfasste diese alle Trägerorganisationen mit mehr als 5.000 Mitgliedsunternehmen und mehr als 200.000 Versicherten, für die Unfallkassen wurden die jeweils
größten Träger eines Bundeslandes bzw. des Bundes ausgewählt.
Die Daten für die Studie wurden in Telefoninterviews auf Basis eines teilstandardisierten
Fragebogens erhoben. Befragt wurde die Geschäftsführung, Leiter der Steuerungs-, der
Planungs- und/oder der Controllingeinheiten. Bezogen auf die ausgewählte Stichprobe
wurde ein Rücklauf von 68 Prozent realisiert.
Abbildung 2: Rücklauf nach Versicherungszweig
Rücklauf gesamt
68 %
Rücklauf DRV
75 %
Rücklauf UV gesamt
64 %
Rücklauf UK
53 %
Rücklauf BG
77 %
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
3 Ergebnisse und Analyse
3.1 Organisation und IT-Unterstützung
Für die Untersuchung der strategischen Steuerung stellt sich zunächst die Frage, wo in
der Aufbauorganisation Strategie, Planung und Controlling verortet sind. 43 Prozent der
befragten Organisationen haben für die Aufgabe eine Stabsstelle eingerichtet. In der
Regel handelt es sich dabei um Einheiten, die für Controlling zuständig sind und der Geschäftsführung in Steuerungsfragen direkt zuarbeiten. In einzelnen Fällen ist die Stabsstelle explizit für Planung, Steuerung und/oder Strategie zuständig. Eine kleinere Zahl
von Organisationen (10 Prozent) bündelt die direkt steuerungsrelevanten Aufgaben in
einer Linienabteilung. Eine weitere Lösung besteht in der Unterstützung einer Stabsstelle für Controlling durch dezentrale Controller in den Fachabteilungen. Einen solchen
Aufbau, auch Dotted-Line-Prinzip genannt, haben 27 Prozent der befragten Träger gewählt. Bei 10 Prozent der Träger sind entsprechende Aufgaben in der Linie auf Referatsebene angesiedelt. Weitere 10 Prozent verfügen nicht über eine verantwortliche Organisationseinheit.
Strategische Steuerung | Studie
5
Abbildung 3: Organisation der Steuerungsunterstützung
Stabsstelle
10 %
eigene
Linienabteilung
10 %
43 %
Dotted-Line
Referat in
Linienabteilung
27 %
10 %
Funktionen nicht
gebündelt
Die Organisation in einer Stabsstelle (oder als eigene Einheit in der Linie) erscheint am
effektivsten, da die Organisationseinheit direkt der Geschäftsführung zuarbeitet und
diese in wichtigen Entscheidungen ohne weitere Filterung durch die Hierarchie unterstützen kann. Das Organisationsprinzip von Dotted-Line ist vor allem dann sinnvoll, wenn
die Größe der Organisation oder ihre Gliederung in Bezirksverwaltungen oder eine andere
regionale Struktur ein ergänzendes dezentrales Controlling unumgänglich macht. Die
Aufhängung in der Linie wird dagegen nur von wenigen Trägern praktiziert – wohl auch
deshalb, weil diese die direkte Unterstützung der Geschäftsführung erschwert. Insgesamt
wurde festgestellt, dass fast alle Trägerorganisationen eine Einheit für Controlling und
strategische Steuerungsunterstützung vorhalten und damit über die organisatorischen
Voraussetzungen für eine strategische Steuerung verfügen.
Eine weitere Frage betraf die IT-Unterstützung des strategischen Controllings. Eine adäquate IT-Unterstützung und möglichst weitgehende Automatisierung der Datensammlung des Controllings ermöglicht es, auch mit begrenzter personeller Ausstattung eine
umfangreiche Unterstützung der Führungsebene zu gewährleisten. Die meisten Träger
sind auch hier auf einem guten Weg.
63 Prozent der befragten Träger verfügen über Systeme, die eine Teilautomatisierung der
Datensammlung und des Berichtswesens erlauben. Die Lösungen reichen dabei von umfangreichen Business Intelligence-Systemen großer Anbieter bis zu selbst entwickelten
Verknüpfungen verschiedener Programme. 23 Prozent der Träger bezeichnen ihr Controlling zwar als IT-unterstützt, sehen darin jedoch noch keine Automatisierung der Datenerhebung. 13 Prozent verfügen über keine umfassende IT-Unterstützung. Die Automatisierung der Datensammlung ist vor allem bei den Rentenversicherungsträgern (83 Prozent)
schon weit fortgeschritten.
Für die IT-Unterstützung werden unterschiedliche Programme genutzt. Am weitesten
verbreitet sind die MS Office-Produkte Excel (60 Prozent) und Access (27 Prozent). Die
überwiegende Zahl kombiniert insbesondere Excel mit anderen Programmen. 23 Prozent
der Träger verfügen über eine spezielle Eigenlösung. Auch verschiedene SAP-Produkte
6
Strategische Steuerung | Studie
(23 Prozent) haben einen relativ hohen Verbreitungsgrad. Darüber hinaus nutzen einzelne Träger eine Vielzahl von anderen Softwareprodukten. Nach eigenen Angaben besteht bei vielen Trägern das klare Bestreben, die Automatisierung der Datensammlung
und des Berichtswesens weiter voranzutreiben. Häufig sind dazu auch schon konkrete
Maßnahmen geplant.
Insgesamt fällt auf, dass die Softwarelandschaft sehr heterogen ist, was den Datenvergleich in Benchmarks schwierig gestaltet. Die Nutzung einheitlicher Systeme könnte dazu
beitragen, die Vergleichsarbeit zu objektivieren und die Diskussion, welche Schlussfolgerungen man aus Vergleichsdaten ziehen sollte, zu versachlichen. Das von der Rentenversicherung betriebene und von der Unfallversicherung angestrebte Benchmarking
würde von einer Homogenisierung der Datenerhebung erheblich profitieren. Des Weiteren lassen die Vielzahl von Eigenentwicklungen auch weitere Professionalisierungspotenziale vermuten. So sind bei einer vereinheitlichten Systemlandschaft für die Renten- und
Unfallversicherungsträger zusätzliche Synergie- und Einsparpotenziale möglich.
3.2 Der Strategiezyklus
3.2.1 Strategieentwicklung
Zunächst wurde die Frage gestellt, ob und seit wann die Träger über eine ausgearbeitete
Unternehmensstrategie verfügen. 13 Prozent der befragten Organisationen und sogar
25 Prozent der Rentenversicherungsträger entwickelten bereits zwischen 1994 und 1999
eine Unternehmensstrategie. Seit 2000 haben weitere 27 Prozent der befragten Sozialversicherungsträger eine Unternehmensstrategie erarbeitet. In diesem Zeitraum vollzog sich
dieser Prozess auch bei einer beträchtlichen Anzahl (28 Prozent) von Unfallversicherungsträgern und setzt damit im Vergleich zur Rentenversicherung zeitlich leicht versetzt ein.
Aktuell befinden sich 33 Prozent der Unfallversicherungsträger in der Entwicklung einer
Unternehmensstrategie. 40 Prozent der interviewten Organisationen verfügen hingegen
nach eigenen Aussagen über keine ausformulierte Unternehmensstrategie. Dies sind 33
Prozent der Unfallversicherungsträger und 50 Prozent der Rentenversicherungsträger. In
diesen Fällen kann von einem großen Entwicklungspotenzial ausgegangen werden, da
erst eine formulierte und vereinbarte Unternehmensstrategie ein zielführendes Controlling und eine strategisch ausgerichtete Steuerung erlaubt.
Träger, die über eine ausgearbeitete Unternehmensstrategie verfügen, leiten aus dieser
auch Umsetzungsziele ab (61 Prozent). 33 Prozent der befragten Sozialversicherungsträger befinden sich im Aufbau einer Zielsystematik. Wo eine Zielsystematik bereits besteht, handelt es sich in den meisten Fällen um eine Balanced Scorecard (BSC) oder eine
anforderungsgerechte Adaption. Unter den Rentenversicherungsträgern mit Unternehmensstrategie nutzen sogar 67 Prozent eine entsprechende Zielsystematik. Dies dürfte
daran liegen, dass auch das Benchmarking der Rentenversicherungsträger entsprechend
aufgebaut ist. Andere Lösungen sind die Ausnahme. 17 Prozent aller Träger haben eine
eigene Systematik entwickelt.
Strategische Steuerung | Studie
7
Insgesamt kann festgestellt werden, dass in der Formulierung einer eigenen Unternehmensstrategie noch ein hohes Potenzial in der Weiterentwicklung des Steuerungsprozesses liegt. Erst die Formulierung, Vereinbarung oder Bestimmung einer strategischen
Grundlinie, festgehalten in Zielen, Maßnahmenpaketen und Kennzahlen ermöglicht den
systematischen Abgleich zwischen gewollter und tatsächlicher Entwicklung.
Eine Strategie muss regelmäßig überprüft und fortgeschrieben werden. Die Hälfte aller
befragten Träger mit einer ausgearbeiteten Strategie hat hierfür einen festen Zyklus definiert. Dieser liegt bei einem (17 Prozent), bei zwei (11 Prozent) oder bei drei (11 Prozent)
Jahren, während bei weiteren 11 Prozent der Träger ein eher inkrementelles Vorgehen
institutionalisiert ist. Hier werden im Rahmen der quartalsweisen Überprüfung der Zielerreichung regelmäßig auch die strategischen Ziele als solche überprüft und bei Bedarf
angepasst. Immerhin 44 Prozent planen zwar eine regelmäßige Überarbeitung der Strategie, haben dies jedoch bisher noch nicht getan und haben auch noch keine abschließende Klarheit über den Turnus der Überarbeitung. Hier liegt eine weitere Entwicklungsmöglichkeit: Erst durch regelmäßige Überprüfung und Reflexion von Effektivität und
Effizienz kann eine Unternehmensstrategie eine angemessene Antwort auf die wechselnden Herausforderungen in der gesellschaftlichen Umwelt geben.
Des Weiteren wurde erhoben, wer an der Überarbeitung der Strategie beteiligt ist. In
der Regel sind dies die Geschäftsführung, die für Steuerungsunterstützung und/oder
Controlling verantwortliche Einheit sowie die mittlere Führungsebene (so bei 90 Prozent
der befragten Trägerorganisationen). Darüber hinaus sind bei 20 Prozent der befragten
Sozialversicherungen noch weitere Stellen (etwa die Finanzabteilung) beteiligt. Bei nur
40 Prozent der interviewten Organisationen wird die Selbstverwaltung in die Strategieformulierung und -vereinbarung eingebunden. Die Erfahrung zeigt aber, dass gerade die
politischen Aufsichtsorgane der Selbstverwaltung wichtig sind, um die Ziele der Organisation auf einer übergeordneten Ebene normativ zu verankern, die grundsätzliche Ausrichtung zu legitimieren und den Prozess der Strategieumsetzung auch bei Rückschlägen
und wechselnden Lagen zielgerichtet steuern zu können.
Abbildung 4: Überarbeitung der Unternehmensstrategie
Jährlich
Sonstige
17 %
Alle zwei Jahre
Alle drei Jahre
44 %
11 %
Vierteljährliche
Anpassung
Bei Bedarf
Überarbeitung
geplant
11 %
11 %
20 %
Steuerungsunterstützung/
Controlling
90 %
Mittlere Führungsebene
90 %
Geschäftsführung
Selbstverwaltung
100 %
40 %
6%
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
8
Strategische Steuerung | Studie
3.2.2 Maßnahmenplanung
71 Prozent der befragten Träger setzen ihre Strategie in einer darauf aufbauenden Maßnahmenplanung um. Bei weiteren 21 Prozent fungiert das Benchmarking als eine Art
Maßnahmenplanung. Es handelt sich dabei um die Rentenversicherungsträger, die nach
eigenen Angaben über keine Unternehmensstrategie verfügen, aber ihre Ziele anhand
zentraler Kennzahlen (Produktkosten, Qualität, Kunden- und Mitarbeiterorientierung) des
„Benchmarking“ ausrichten. Auch wenn zentrale Kenngrößen eine gute Näherung an
eine strategische Steuerung sind, können sie die eigene Unternehmensstrategie jedoch
nicht ersetzen. Erst der Prozess der Formulierung strategischer Ziele und der Vereinbarung von Maßnahmen zur Zielerreichung formiert die gesamte Organisation und gibt ihr
eine verbindliche Ausrichtung.
Der Planungshorizont für die Umsetzung der Maßnahmen orientiert sich in der Regel an
einer operativen Zeitspanne. 64 Prozent der Träger mit strategischer Planung betreiben
diese für das nächste Jahr bzw. den aktuellen Strategiezyklus. Weitere 23 Prozent planen
auch für einen mittelfristigen Horizont von zwei bis fünf Jahren. Lediglich 14 Prozent arbeiten darüber hinaus auch mit einer langfristigen Planung. Hier liegt weiteres Optimierungspotenzial. Eine mittel- und langfristige Umsetzungsplanung verstetigt unserer Erfahrung nach das organisationale Handeln und gibt ihm, auch bei unterschiedlichem
Maßnahmeneinsatz, eine kontinuierliche Zielausrichtung. In diesem Sinne sollte eine
Strategie aus langfristig anvisierten Zielen, mittelfristig zu erreichenden Ergebnissen und
kurzfristig greifenden Umsetzungsmaßnahmen bestehen.
Abbildung 5: Planungshorizont
11 %
17 %
14 %
Kurz-, mittel- und langfristige Planung
56 %
Kurz- und mittelfristige Planung
0%
23 %
44 %
83 %
Ausschließlich kurzfristige Planung
64 %
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Unfallversicherung
Rentenversicherung
Alle Träger mit strategischer Planung
Strategische Steuerung | Studie
9
Ein weiterer Aspekt, der Aufschluss über die Ausgestaltung der strategischen Planung
gibt, ist die Frage nach der Budgetierung. Demnach werden finanzielle und personelle
Ressourcen an die Zielerreichung gebunden und stellen damit ein unmittelbares Werkzeug für die Umsetzung dar. Von den befragten Trägern mit strategischer Planung wird
diese bei 41 Prozent zumindest teilweise an eine Budgetierung gekoppelt. Beispiele hierfür sind Budgets für Kampagnen in der Prävention oder die Zuweisung von Budgets für
Fortbildungsmaßnahmen. Dieser Weg sollte konsequent fortgesetzt werden. Eine gemeinsame Fach- und Ressourcenverantwortung stärkt unserer Erfahrung nach die ergebnisorientierte, eigenverantwortliche und zukunftsorientierte Führung.
Auch das Thema Produkte steht unmittelbar im Zusammenhang mit der Umsetzung einer
strategischen Planung. In Dienstleistungsprodukten lassen sich die Ergebnisse des „Wertschöpfungsprozesses“ der gesetzlichen Renten- und Unfallversicherungen bündeln. An
Produkten lassen sich zudem Wirtschaftlichkeits- und Qualitätserwartungen in Form von
Zielkennzahlen binden, die so, vom Ergebnis her kommend, den „Produktionsprozess“
der Dienstleistungen zielorientiert ausrichten können. Aus der Befragung wird aber deutlich, dass die Maßnahmenplanung bisher nur in geringem Maße auf Produktebene betrieben wird. Bei den Unfallversicherungsträgern sind es 20 Prozent, bei den Rentenversicherungsträgern 42 Prozent, die sich in der Umsetzungsplanung an ihren Produkten
orientieren.
Gerade vor dem Hintergrund der bestehenden Produktkataloge in der Renten- und Unfallversicherung und der gesetzlich vorgeschriebenen Kosten- und Leistungsrechnung wäre
es aus unserer Sicht jedoch sinnvoll, Ziele, Maßnahmenplanung, Budgetierung und Controlling auf Produkte zu beziehen und die strategische Steuerung in diesen zu bündeln.
3.2.3 Zielvereinbarungen
Die Untersuchung zeigt, dass fast alle Träger, die über eine Strategie verfügen, auch Ziele
vereinbaren bzw. vorgeben. Bei den meisten der interviewten Renten- und Unfallversicherungsträger (47 Prozent) erfolgt dies durch ein Top-Down-Verfahren, d.h. durch die
Vorgabe von oben. 33 Prozent vereinbaren die Ziele im Dialog. 67 Prozent brechen die
Ziele auf Referatsebene herunter. Lediglich bei 40 Prozent werden Zielvereinbarungen
mit einzelnen Mitarbeitern geschlossen.
10
Strategische Steuerung | Studie
Abbildung 6: Detaillierungsgrad der Zielvorgaben
17 %
Keine Zielvorgaben
3%
20 %
Ohne strategische Basis
3%
Aus Strategie abgeleitet
Im Dialog
30 %
33 %
Insgesamt
7%
Durch Vorgabe
40 %
47 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
23 %
17 %
Einzelne Mitarbeiter
40 %
30 %
Referatsebene
Im Dialog
37 %
Durch Vorgabe
67 %
Insgesamt
33 %
47 %
Abteilungsebene
80 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
Die Form der Zielvereinbarung bietet weiteres Optimierungspotenzial bei der strategischen Steuerung. Der Erfahrung nach besitzen Zielvereinbarungen gegenüber Zielvorgaben zwei Vorteile: Zum einen wird die Zielakzeptanz bei eigener Beteiligung an der
Formulierung erhöht. Zum anderen führt der Rückgriff auf Erfahrungen und Expertise
nachgeordneter Stellen zu einem realistischeren Ziel.
Häufig wird mit der individuellen Zielvereinbarung mit Beschäftigten die leistungsabhängige Vergütung nach §18 TVöD verbunden, was jedoch zur Problematik führt, dass
Beamte und DO-Angestellte nicht in dieses System mit einbezogen werden können, da
der Tarifvertrag nur für Angestellte gilt. Nicht zuletzt aus diesem Grund sahen einige der
Befragten in individuellen Zielvereinbarungen generell keinen gangbaren Weg. Zielvereinbarungen sind jedoch nicht nur als Bemessungsgrundlage für eine leistungsabhängige
Vergütung einsetzbar. Sie sind zudem ein unverzichtbarer Schritt zur Operationalisierung
der Strategie.
Strategische Steuerung | Studie
11
3.2.4 Controlling und Berichtswesen
88 Prozent der Träger überprüfen ihre Zielerreichungsgrade anhand von Kennzahlen.
Die Frage, welche Kennzahlen Verwendung finden, ist für die hier betrachteten Versicherungszweige getrennt vorzunehmen. Dies hat mit dem gesetzlich vorgeschriebenen
Benchmarkingprozess aller Rentenversicherungsträger zu tun. 50 Prozent der Rentenversicherungsträger nutzen die dabei zu erhebenden Kennzahlen auch für die eigene
Steuerung. Die andere Hälfte nutzt neben diesen noch weitere eigene Kennzahlen.
Bei den Unfallversicherungsträgern ist die Ausgangslage eine andere. Zwar existieren
auch hier Benchmarkingaktivitäten, die auf Verbandsebene koordiniert werden. Es handelt sich dabei jedoch um ein freiwilliges Prozessbenchmarking, in dem einzelne Prozesse betrachtet werden und somit keine gemeinsame Kennzahlenbasis erhoben wird.
28 Prozent der Unfallversicherungsträger arbeiten deshalb nahezu ausschließlich mit den
Zahlen, die für den Jahresbericht an den Verband berichtet werden müssen. 11 Prozent
betreiben ein Controlling fast ausschließlich mit Finanzkennzahlen und konzentrieren
sich somit stark auf die Verwaltungskostenseite. Die Mehrheit der Unfallversicherungsträger (61 Prozent) nutzen aber darüber hinaus auch Qualitäts- und Leistungskennzahlen,
wie etwa Durchlaufzeiten oder Rechtsmitteleinsatz, wenn auch häufig nicht systematisch
und in sehr unterschiedlichem Umfang. Erst eine ausgewogene und ausbalancierte Kennzahlensystematik ermöglicht aber eine ganzheitliche Bewertung der Leistungsfähigkeit.
Die Kennzahlen werden teils aus der Fachanwendung gewonnen, teils aus getrennt geführten Statistiken zusammengeführt. Eine wichtige Quelle kann dabei die Kosten- und
Leistungsrechnung (KLR) darstellen. Diese ist nach §69 (4) SGB IV von allen Trägern der
gesetzlichen Sozialversicherung in geeigneten Bereichen einzuführen. Alle befragten
Träger haben mit der Einführung einer KLR begonnen. Diese wird aber unterschiedlich genutzt: Während alle Rentenversicherungsträger die KLR auch für das Controlling nutzen,
wird diese bisher erst von 50 Prozent der Unfallversicherungsträger für die eigene Steuerung verwandt. Manche dieser Träger befinden sich im Rahmen einer Fusion im Neuaufbau der gesamten KLR. Andere haben diese zwar den gesetzlichen Vorgaben entsprechend eingeführt, nutzen sie jedoch nicht systematisch zur Generierung steuerungsrelevanter Informationen. Wenn die KLR erfolgreich einzgesetzt werden soll, muss sie für das
Controlling und für die Weiterentwicklung der Strategie genutzt werden – andernfalls
verursacht sie nur Mehrkosten.
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Durchführung von Kundenbefragungen zur Ermittlung von Zufriedenheit, Bedürfnissen und Präferenzen der Versicherten und Mitgliedsunternehmen. Spätestens mit der Beauftragung einer trägerübergreifenden Kundenbefragung werden alle Rentenversicherungsträger über entsprechende Informationen
verfügen. Die Befragung soll in Zukunft regelmäßig durchgeführt werden. Demgegenüber haben erst 28 Prozent der befragten Unfallversicherungsträger eine Kundenbefragung durchgeführt, womit eine wesentliche Steuerungsgröße weitgehend unbekannt ist.
12
Strategische Steuerung | Studie
Abbildung 7: Durchführung von Kundenbefragungen
72 %
Nein
Unfallversicherung
0%
Rentenversicherung
43 %
Alle Träger
28 %
100 %
Ja
57 %
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
In der Rentenversicherung verfügen alle befragten Träger über ein standardisiertes Berichtswesen. Die Hälfte hat einen Turnus von einem Monat, die andere Hälfte berichtet
quartalsweise. Wo bei den Unfallversicherungsträgern ein Berichtswesen existiert, wird
überwiegend monatlich berichtet (44 Prozent). 17 Prozent der befragten Unfallversicherungsträger bauen allerdings derzeit ein Berichtswesen auf und 28 Prozent verfügen über
kein standardisiertes Berichtswesen. Nur durch eine Standardisierung des Berichtswesens ist eine optimale Unterstützung der Führungsebene bei vertretbaren Kosten zu gewährleisten.
Für beide Versicherungszweige gilt, dass ein Wirkungscontrolling, also die Betrachtung
der tatsächlichen Resultate des eigenen Handelns, noch wenig ausgeprägt ist, jedoch
häufig gewünscht wird. Hier liegt ein wichtiger Ansatzpunkt für die Weiterentwicklung
des Controllings.
3.2.5 Evaluation
Eine systematische Evaluation des strategischen Handelns und der ergriffenen Maßnahmen wird von 44 Prozent der Unfallversicherungsträger und 67 Prozent der Rentenversicherungsträger durchgeführt. Dabei ist der Prozess bei fast allen befragten Trägerorganisationen beschrieben: 7 Prozent der befragten Träger arbeiten mit einer klaren TopDown-Struktur, in der das Controlling Gesamtergebnisse an die Geschäftsführung berichtet und diese eine Reaktion einleitet. Bei 13 Prozent der Träger wird die Gegensteuerung im Dialog zwischen Geschäftsführung und mittlerer Führungsebene erarbeitet. Bei
17 Prozent der Träger wird direkt an die betroffenen Organisationseinheiten berichtet
und gemeinsam mit dem Controlling Maßnahmen erarbeitet. Bei 20 Prozent der Trägerorganisationen ist die Abteilung nach dem Bericht auf sich gestellt. Eine alleinige Verantwortung der Abteilungen ist besonders bei den Rentenversicherungsträgern weit verbreitet (44 Prozent). 44 Prozent der Unfallversicherungsträger und 8 Prozent der Rentenversicherungsträger haben noch keinen systematischen Prozess der Gegensteuerung
definiert.
Strategische Steuerung | Studie
13
Abbildung 8: Reaktionsprozess auf Zielabweichungen
6%
8%
7%
Geschäftsführung steuert gegen
11 %
17 %
13 %
Betroffene Einheit erarbeitet Lösung im Dialog mit Geschäftsführung
17 %
17 %
17 %
Betroffene Einheit erarbeitet Lösung im Dialog mit Controlling
17 %
Betroffene Einheit und ggf. Eskalation an Geschäftsführung
8%
13 %
6%
42 %
Betroffene Einheit allein in der Verantwortung
20 %
44 %
8%
Nicht standardisiert
30 %
0%
Unfallversicherung
5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %
Rentenversicherung
Alle Träger
Die Evaluation von Strategie und ergriffenen Maßnahmen sowie die grundsätzliche und
gezielte Gegensteuerung sind ein entscheidendes Bindeglied zwischen Controlling und
Strategieformulierung. Bei einem Drittel der Rentenversicherungsträger und der Hälfte
der Unfallversicherungsträger fehlt diese wichtige Phase des Strategiezyklus bzw. findet
nicht systematisch statt.
3.3 Herausforderungen und Weiterentwicklung
Als zentrale Herausforderung der Zukunft, die mittels eines strategischen Steuerungssystems bewältigt werden muss, sehen 43 Prozent der befragten Organisationen den Zwang
zu weiteren Kosteneinsparungen. Das Thema Fusionen wird vor allem von den Unfallversicherungsträgern (50 Prozent) als zentrale Herausforderung wahrgenommen. Dabei
geht es sowohl um die Herausforderung einer strategischen Positionierung, der Vorbereitung einer Fusion als auch um den Post Merger-Integrationsprozess.
Für 13 Prozent aller befragten Sozialversicherungsträger und für 25 Prozent der Rentenversicherungen ist der Personalbedarf ein wichtiges Zukunftsthema. Insbesondere vor
dem Hintergrund des demografischen Wandels wird der Wettbewerb um Talente zu
einem wichtigen Thema der Verwaltungsführung. Eine weitere zentrale Herausforderung
wird in der Image-Verbesserung gesehen, die eng gekoppelt wird mit dem Nachweis der
Wirksamkeit erbrachter Leistungen. 27 Prozent der Befragten sehen die Notwendigkeit
einer offensiveren positiven Außendarstellung der eigenen Leistungen. 20 Prozent sind
14
Strategische Steuerung | Studie
der Meinung, dass die Sozialversicherungsträger ihre Leistungsfähigkeit in Zukunft noch
mehr durch nachweisbare und messbare Wirkungen herausstellen müssen. Ein Feld, in
dem vor allem ein strategisches Controlling (inklusive Evaluation) einen wesentlichen
Beitrag leisten kann.
Als weitere Herausforderungen sehen die befragten Sozialversicherungsträger die Behauptung im internen Wettbewerb und die kontinuierliche Verbesserung der eigenen
Leistungsfähigkeit (13 Prozent), die eigene Strategiefähigkeit im Rahmen der Zentralisierung gemeinsamer Aufgaben (13 Prozent), die Abgrenzung zu Versicherungen des
privaten Bereichs (10 Prozent), die Weiterentwicklung des Controllings (7 Prozent), die
Modernisierung der Organisationsstrukturen (7 Prozent) sowie die Schaffung eines stärkeren Steuerungsbewusstseins auf der Führungsebene (3 Prozent).
Wie gut sehen sich die befragten Sozialversicherungsträger für die Bewältigung dieser
Herausforderungen aufgestellt? Indikatoren für die Beantwortung dieser Frage sind die
Zufriedenheit mit dem eigenen Steuerungssystem und die Anmerkungen für die notwendige Weiterentwicklung. Die Mehrheit der Befragten ist sehr zufrieden oder zufrieden
(64 Prozent) mit dem aktuellen System. 33 Prozent der Befragten gaben an, eher nicht
zufrieden mit dem derzeitigen Umsetzungsstand der strategischen Steuerung zu sein und
sahen wesentliche Entwicklungspotenziale in ihren Organisationen.
Ein wesentlicher Entwicklungswunsch ist mit 40 Prozent der Wunsch nach einer weiteren
Automatisierung der Datengenerierung und besseren Softwareunterstützung des Controllings. Auch das Thema strategische Ziele wurde häufig thematisiert: 23 Prozent der Befragten wünschen sich hier Verbesserungen. Im Detail variieren die Aussagen je nach
Situation in der jeweiligen Organisation. Während manche Befragten sich zunächst für
die Einführung strategischer Ziele aussprechen, würden andere die Ausweitung von Zielvereinbarungen auf ihre gesamte Organisation oder eine stärkere Systematisierung der
vorhandenen strategischen Ziele, etwa mit einer Balanced Scorecard, befürworten.
22 Prozent der Befragten nannten Organisation und Prozess der strategischen Steuerung
als verbesserungswürdiges Feld. Dies betraf zum einen eine zielgerichtete organisatorische Aufhängung des Controllings und zum anderen die verbesserte Einbindung von
Controller-Expertise in den Steuerungsprozess. Des Weiteren wurde ein mangelnder Zugang zur Führungsebene und Reibungsverluste im Steuerungsprozess beklagt. 22 Prozent der Befragten gaben an, dass es in ihrer Organisation an einer Standardisierung des
gesamten Steuerungszyklus mangelt und wünschten sich eine aktivere Rolle der Führungsebene. Dies richtet sich sowohl an die Geschäftsführung, als auch an die nachgeordnete mittlere Führungsebene. Häufig wird nach Aussage der Betroffenen die Bedeutung
einer aktiven, strategischen Steuerung nicht erkannt.
Strategische Steuerung | Studie
15
4 Status und Entwicklungspotenziale
Insgesamt sind die Träger der beiden betrachteten Sozialversicherungszweige auf einem
guten Weg, die strategische Steuerung in ihren Häusern zu etablieren. Um Optimierungspotenziale so genau wie möglich zuzuordnen, wird im Folgenden eine Entwicklungsklassifizierung und Clusterung nach zwei Dimensionen vorgenommen. Die erste Dimension
umfasst den Entwicklungsstand im Kreativprozess des Strategiezyklus (Strategieentwicklung, Maßnahmenplanung, Zielvereinbarungen), die zweite Dimension den Führungsund Kontrollprozess (Umsetzung, Controlling, Evaluation).
Entwicklungsstand Strategie und Planung
Abbildung 9: Portfoliodarstellung des Entwicklungsstands
B
A
Rentenversicherungsträger
Unfallversicherungsträger
D
C
Entwicklungsstand Controlling und Evaluation
Variablen für die Dimension “Strategie und Planung“:
• Existiert ein strategisches Zielsystem?
• Wird eine strategische Maßnahmenplanung betrieben?
• Werden Zielvereinbarungen getroffen?
Variablen für die Dimension „Controlling und Evaluation“:
• Wird ein Controlling hinsichtlich Kosten und Qualität betrieben?
• Existiert ein standardisiertes Berichtswesen?
• Werden die ergriffenen Maßnahmen systematisch evaluiert?
• Existiert ein standardisierter Prozess der Steuerung?
16
Strategische Steuerung | Studie
Daraus ergeben sich vier Gruppen von Versicherungsträgern: Die Träger der Gruppe A
(37 Prozent der befragten Organisationen) verfügen in den Kernvariablen über einen sehr
guten Entwicklungsstand. Dennoch besteht auch bei ihnen Weiterentwicklungspotenzial
in einigen Fragen:
• Entwicklung einer mittel- und langfristigen Planung. Auch unter den Trägern, die eine
strategische Planung vornehmen, wird dies bei 64 Prozent lediglich mit kurzfristigem
Planungshorizont betrieben.
• Koppelung der Maßnahmenplanung an eine Budgetierung. Ziel- und Ressourcenverantwortung sollten bei einer Zielsteuerung weitgehend zusammenfallen. Dies ist bisher erst bei 41 Prozent der Träger, die eine strategische Planung betreiben, der Fall.
• Steuerung über Produkte. Alle Träger sind gesetzlich zum Einsatz der Kosten- und
Leistungsrechnung über Produkte verpflichtet, jedoch findet bei 68 Prozent der Träger,
die eine strategische Planung betreiben, keine Planung und Steuerung über Produkte
statt.
• Steuerung über Ziele durch das Abschließen von Zielvereinbarungen. Zwar werden bei
80 Prozent der Träger Ziele formuliert, jedoch nur bei 40 Prozent bis auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen und nur bei 33 Prozent der Träger Ziele im Dialog vereinbart.
• KLR und Kundenbefragung stellen eine Herausforderung für die Unfallversicherungsträger dar. Erst 50 Prozent der Unfallversicherungsträger nutzen die KLR für das Controlling und erst 28 Prozent führen Kundenbefragungen durch.
• Automatisierung der Datengenerierung: Aktuell verfügen 63 Prozent der Träger über
eine teilweise Automatisierung. Entwicklungsstand und eingesetzte technische Lösungen variieren jedoch auch in dieser Gruppe sehr stark. 40 Prozent der Befragten
sehen hier einen wesentlichen Handlungsbedarf.
Die Träger der Gruppe B (7 Prozent) verfügen über gute Ansätze in der Dimension
„Strategie und Planung“, stehen aber mit einem zielverfolgenden Controlling und einer
systematischen Evaluation ihrer Leistungen am Anfang der Entwicklung. Für die Träger
dieser Gruppe sind auch die für Gruppe A genannten Themen relevant. Darüber hinaus
besteht bei ihnen aber besonderer Handlungsbedarf in der Dimension „Controlling und
Evaluation“:
• Evaluation der ergriffenen Maßnahmen. Ohne systematische Evaluation kann keine
fundierte Gegensteuerung betrieben werden. Hier sehen 47 Prozent der Träger Nachholbedarf.
• Etablierung eines Prozesses mit klaren Verantwortlichkeiten zur Gegensteuerung bei
Zielabweichungen. Nach eigenen Angaben verfügen derzeit 30 Prozent der Träger
über keinen standardisierten Prozess der Gegensteuerung. Viele der befragten Controller wussten nicht, ob in den Abteilungen auf Basis ihrer Arbeit gegengesteuert
wird. Hier liegt für die Hälfte der befragten Träger ein wichtiger Ansatzpunkt.
Strategische Steuerung | Studie
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• Aufbau eines standardisierten Berichtswesens. Dieses Thema betrifft insbesondere
45 Prozent der Unfallversicherungsträger.
Die Träger der Gruppe C (27 Prozent) betreiben bereits ein gutes und intensives Controlling. Dieses ist jedoch nicht in strategischen Zielen und einer darauf aufbauenden Planung fundiert. Für die Träger dieser Gruppe sind ebenfalls die für Gruppe A genannten
Themen relevant. Darüber hinaus besteht bei ihnen Handlungsbedarf in der Dimension
„Strategie und Planung“:
• Erarbeitung einer Strategie und ihre regelmäßige Reflexion. Bisher verfügen 40 Prozent der Träger über keine ausgearbeitete Strategie und weitere 20 Prozent befinden
sich erst in der Einführung. Lediglich die Hälfte der Träger, die über eine Strategie
verfügen, überarbeiten diese auch regelmäßig. Um der Steuerung eine echte strategische Dimension zu geben, erscheint auch die Einbindung der Selbstverwaltungsorgane in die Strategieentwicklung geboten, beispielsweise in der Vereinbarung strategischer Kontrakte.
• Ableitung einer Maßnahmenplanung aus der Strategie. Grundsätzlich ist dies ein
Thema für alle Träger, die noch keine ausgearbeitete Strategie besitzen.
Die Träger der Gruppe D (30 Prozent) befinden sich in beiden Dimensionen noch am
Anfang der Entwicklung. Für sie sind sämtliche bisher genannten Themen von Bedeutung. Vor allem bedarf es jedoch einer sorgfältigen Planung und Konzeption, so dass ein
vollständiger Steuerungszyklus etabliert werden kann (von der Strategieentwicklung bis
hin zur Evaluation).
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Strategische Steuerung | Studie
5 Ansprechpartner
Die Studie wurde von Jon Abele, Rolf Stellermann und Sebastian Schwalm erarbeitet.
Herr Abele und Herr Stellermann stehen für vertiefende Informationen und weitere
Fragen gerne zur Verfügung.
Jon Abele
Partner
Rolf Stellermann
Senior Manager
Oberbaumbrücke 1
20457 Hamburg
Oberbaumbrücke 1
20457 Hamburg
+49 40 4149 2928
jon.abele@bearingpointconsulting.com
+49 40 4149 2400
rolf.stellermann@bearingpointconsulting.com
Strategische Steuerung | Studie
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