pdf · 2,9 MB - adidas Group

Transcription

Geschäftsbericht 2008
Unser Marken-Portfolio
adidas hat ein klares Ziel vor Augen – „die weltweit führende
Sportartikelmarke zu werden“. Um diese Mission zu erfüllen,
umfasst adidas zwei Divisionen, die für zwei unterschiedliche
Marktsegmente stehen: Sport Performance und Sport Style.
Die Produkt- und Marketinginitiativen von adidas konzentrieren
sich weltweit vorrangig auf fünf Prioritäten: Fußball, Running,
Training, Basketball und Originals.
Reebok ist eine globale Marke, inspiriert von ihrer Tradition im
Sport und im Bereich Women’s Fitness. Durch ihr Engagement
für innovative Produktentwicklung wird die Marke Reebok
Women’s Fitness dominieren, in der Kategorie Men’s Sport
angreifen und die Kategorie Classics wieder beleben. Das
Segment Reebok umfasst zudem die Marken Reebok-CCM
Hockey und Rockport.
TaylorMade-adidas Golf, ein führendes Unternehmen in
der Golfbranche und die Nummer eins bei Metallhölzern,
konzentriert sich auf Konsumenten, die die innovativste und
leistungsstärkste Golfausstattung auf dem Markt suchen.
Dazu gehören technologisch überlegene Schläger, Bälle,
Schuhe und Bekleidung. TaylorMade-adidas Golf vertreibt
Produkte unter den Markennamen TaylorMade, adidas Golf
und Ashworth.
adidas
Reebok
TaylorMade-adidas Golf
Umsatzerlöse in Mio. €
Bruttoergebnis in Mio. €
Bruttomarge
Betriebsergebnis in Mio. €
Operative Marge
Anzahl der Mitarbeiter
2008
2007
Veränderung
7.821
3.802
48,6 %
1.098
14,0 %
23.202
7.113
3.370
47,4 %
920
12,9 %
18.678
10 %
13 %
1,2 PP
19 %
1,1 PP
24,2 %
Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten.
Bruttomarge
Operative Marge
2008
2007
Veränderung
2.148
795
37,0 %
–7
– 0,3 %
8.189
2.333
902
38,7 %
109
4,7 %
6.751
–8%
– 12 %
– 1,7 PP
– 106 %
– 5,0 PP
21,3 %
Bruttomarge
Operative Marge
2008
2007
Veränderung
812
359
44,3 %
78
9,6 %
1.852
804
360
44,7 %
65
8,1 %
1.393
1%
– 0%
– 0,5 PP
20 %
1,5 PP
33,0 %
Finanz-Highlights 2008
Finanz-Highlights (IFRS)
Umsatzerlöse
in Mio. €
2008
2007
Veränderung
2004 1)
5.860
2005 1)
Operative Highlights (in Mio. €)
Umsatzerlöse
EBITDA
Betriebsergebnis
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn
10.799
1.277
1.070
642
10.299
1.165
949
551
4,9 %
9,7 %
12,7 %
16,4 %
Wichtige Kennzahlen (%)
Bruttomarge
Sonstige operative Aufwendungen in % der Umsatzerlöse
Operative Marge
Steuerquote
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in % der Umsatzerlöse
Operatives kurzfristiges Betriebskapital in % der Umsatzerlöse
Eigenkapitalquote
Verschuldungsgrad
Eigenkapitalrendite
48,7 %
40,5 %
9,9 %
28,8 %
5,9 %
24,5 %
35,5 %
64,6 %
18,9 %
47,4 %
40,0 %
9,2 %
31,8 %
5,4 %
25,2 %
36,3 %
58,4 %
18,2 %
1,3 PP
0,6 PP
0,7 PP
– 3,0 PP
0,6 PP
– 0,7 PP
– 0,8 PP
6,2 PP
0,7 PP
Bilanz- und Cashflow-Daten (in Mio. €)
Bilanzsumme
Vorräte
Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögenswerte
Kurzfristiges Betriebskapital
Nettofinanzverbindlichkeiten
Eigenkapital
Investitionen
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit
9.533
1.995
2.523
1.290
2.189
3.386
380
497
8.325
1.629
2.048
1.522
1.766
3.023
289
780
14,5 %
22,5 %
23,2 %
– 15,3 %
24,0 %
12,0 %
31,6 %
– 36,3 %
Kennzahlen je Aktie (in €)
Unverwässertes Ergebnis
Verwässertes Ergebnis
Operativer Cashflow
Dividende
Aktienkurs am Jahresende
3,25
3,07
2,52
0,50 3)
27,14
2,71
2,57
3,83
0,50
51,26
19,9 %
19,6 %
– 34,3 %
0,0 %
– 47,1 %
Sonstiges (am Jahresende)
Anzahl der Aktien
Durchschnittliche Anzahl der Aktien
2006
31.344
203.628.960
203.594.975
24,4 %
– 5,0 %
– 3,0 %
10.084
2007
10.299
2008
10.799
in Mio. €
2004
2005
2006 2)
2007
2008
38.982
193.515.512
197.562.346
6.636
2)
314
383
483
551
642
1) Aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments spiegeln die Zahlen
das fortgeführte Geschäft wider.
2) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006. Beinhaltet Greg
Norman Bekleidung vom 1. Februar bis 30. November 2006.
3) Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
Ziele 2008
Ergebnisse 2008
Ausblick 2009
Währungsbereinigte Umsatzsteigerung
im hohen einstelligen Bereich
Konzernumsatz 10,8 Mrd. €;
währungsbereinigter Anstieg um 9 %
Währungsbereinigter Umsatzrückgang im niedrigen
bis mittleren einstelligen Bereich
Einführung neuer und innovativer Konzepte
sowie technologischer Weiterentwicklungen
Wichtige Produkteinführungen 2008:
---- adidas F50 TUNIT™ Fußballschuh, neue Technologien für
die Laufschuh-Produktgruppe adiSTAR ® und adiZero™,
TECHFIT Power WEB für Männer, miCoach Training System
---- Reebok Premier Verona KFS und Premier SmoothFit™
Cushion Laufschuhe, Freestyle Cities Kollektion
---- Rockport Rockport Signature Serie
---- TaylorMade-adidas Golf Tour Burner® TP Driver,
r7® CGB MAX Limited Driver, my TP Ball,
TOUR 360 LTD Schuh
Einführung neuer und innovativer Konzepte
sowie technologischer Weiterentwicklungen
Währungsbereinigte Umsatzsteigerung bei allen Marken
und in allen Regionen, mit Ausnahme von Nordamerika
Umsatz steigt währungsbereinigt um 14 % bei adidas und
um 7 % bei TaylorMade-adidas Golf, fällt aber um 2 % bei
Reebok; währungsbereinigte Umsatzsteigerung in allen
Regionen außer Nordamerika
Auf währungsbereinigter Basis:
---- Umsatzrückgang im niedrigen bis mittleren einstelligen
Bereich im adidas Segment
---- mindestens gleichbleibender Umsatz im Reebok Segment
---- Umsatzsteigerung im niedrigen einstelligen Bereich bei
Bruttomarge zwischen 47,5 % und 48,0 %
Bruttomarge: 48,7 %
Rückgang der Bruttomarge
Operative Marge bei mindestens 9,5 %
Operative Marge: 9,9 %
Rückgang der operativen Marge
Weitere Reduzierung des operativen kurzfristigen
Betriebskapitals im Verhältnis zum Umsatz
Operatives kurzfristiges Betriebskapital im Verhältnis
zum Umsatz auf 24,5 % weiter reduziert
Reduzierung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals
im Verhältnis zum Umsatz
Investitionsniveau zwischen 300 Mio. € und 400 Mio. €
Investitionen: 380 Mio. €
Investitionsniveau zwischen 300 Mio. € und 400 Mio. €
Unveränderte bzw. geringere Nettofinanzverbindlichkeiten
trotz des Aktienrückkaufprogramms
Nettofinanzverbindlichkeiten auf 2,189 Mrd. € gestiegen;
Verschuldungsgrad zum Jahresende: 64,6 %
Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten
Gewinnsteigerung um mindestens 15 %
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn erreicht
mit 642 Mio. € Rekordniveau (+ 16 %)
Gewinnrückgang
Weiterer Ausbau des Shareholder Values
Aktienrückkaufprogramm über 409 Mio. € im Oktober
abgeschlossen; stabile Dividende von 0,50 € pro Aktie;
Kurs der adidas AG Aktie sinkt um 47 %
Weiterer Ausbau des Shareholder Values
Wir leben Sport wie kein anderes Unternehmen. Und
wollen der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie sein. Das ist unser Ziel. Wir kennen
unsere Stärken. Wir wissen, wo wir angreifen müssen.
Wir haben ein dynamisches Team. Gemeinsame Werte
– Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt. Und
viel Energie. Unsere Spielzüge sind geplant. Unsere
Taktik steht. Wir sind bereit für die nächste Runde.
Und wir haben eine Strategie:
Wachstum
adidas Group
Ein Signal für die Stärke unserer Marken. Neue Perspektiven erarbeiten
ohne die Wurzeln zu vergessen. Sport kennt keine Grenzen.
> 35
%
Schwellenländer > 35 % der Umsatzerlöse Zentraler Bestandteil unserer Wachstumsstrategie ist die verstärkte Präsenz in
den Wachstumsmärkten der Schwellenländer. Unsere Branche
ist wahrhaft global. Sport und ein sportlicher Lebensstil sind
für viele Teil des Alltags. Mit einem unvergleichlichen Produktportfolio und Führungspositionen bei Innovation und Design
wollen wir die Konsumenten auf der ganzen Welt ansprechen.
Mit dieser Strategie werden wir in den Schwellenländern einen
Umsatzanteil von über 35 % erreichen: Das ist unser Game Plan.
16
Dwight Howard
adidas
Sich Ziele setzen und sie erreichen – genau das macht
Dwight Howard, seitdem er mit dem Basketball angefangen hat. Mit 22 war er der jüngste Spieler in der USBasketballnationalmannschaft, die bei den Olympischen
Spielen in Peking Gold holte. Auch für 2009 hat er ein
klares Ziel: 16 Siege in den Playoffs und zusammen mit
seinem Team den ultimativen Sieg erringen – den NBAMeistertitel. „Wir werden dieses Ziel durch harte Arbeit
und starken Teamgeist erreichen. Das ist der Game
Plan.“
adidas Group
Annual Report 2008
7
Lewis Hamilton
Reebok
Lewis Hamilton ist ein Ausnahmefahrer und 2008 war
sein Jahr. Er wurde der jüngste Formel-1-Weltmeister.
Seine Leistung ist überragend und sein Ziel ganz klar:
Die Nr. 1 bleiben und seinen Weltmeistertitel nicht nur in
2009 verteidigen. Seine Strategie steht schon: „Diszipliniert trainieren, mich auf meine Fitness konzentrieren
und souverän mit Druck umgehen – so sieht mein Game
Plan aus.”
8
Kapitel
Head II
Vertrieb
adidas Group
Das ist der Moment der Wahrheit. Hier können wir unser Markenversprechen einlösen. Mit dem richtigen Produkt zur richtigen Zeit
im richtigen Laden. Ganz nah am Konsumenten.
> 35
Die Nr.
bleiben
1
%
Selbst kontrollierte Verkaufsflächen > 35 % der Umsatzerlöse
Selbst kontrollierte Verkaufsflächen gewinnen als Geschäftsmodell immer mehr an Dynamik. Dazu zählen eigene Einzelhandelsgeschäfte, E-Commerce und eigene Flächen im Handel,
wie z. B. Shop-in-Shops. Die weitere Expansion dieser Initiativen
ist ein wichtiger Teil unseres Bestrebens, unseren Einzelhandelspartnern den bestmöglichen Service zu bieten und die Bindung
zum Konsumenten zu verstärken. Wir wollen mindestens 35 %
unseres Umsatzes mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen
erzielen. Und unsere Strategie wird uns bei der Erreichung
dieses Ziels helfen: So sieht unser Game Plan aus.
Sergio Garcia
Sergio Garcia erreichte als erster europäischer Golfer
seit mehr als einem Jahrzehnt Platz Nr. 2 in der Golfweltrangliste. Sein Schwung ist weltbekannt. Seine
Präzision legendär. Sein Ziel für 2009? Ein „Major“ zu
gewinnen, eines der vier prestigeträchtigsten Turniere
im Profigolf. Seine Strategie für dieses Ziel: „Mit dem
richtigen Schlag zur richtigen Zeit punkten, mich auf
meine Fähigkeiten konzentrieren und diese voll nutzen.
Das ist mein Game Plan.“
10
Kapitel
Head II
Profitabilität
adidas Group
Das Maß aller Dinge für den Unternehmenserfolg. Qualität statt
Quantität. Die richtigen Chancen nutzen. Komplexität verringern.
Ein Team sein.
Ein
>11
%
gewinnen
Operative Marge > 11 % Die Verbesserung unserer operativen
Marge ist einer der Grundpfeiler zur Steigerung des Shareholder Values. Diese signifikante Chance für unseren Konzern
steht im Zentrum unserer strategischen Planungen. Wir
verfolgen die Wachstumschancen, die am meisten zur Wertsteigerung beitragen. Gleichzeitig betreiben wir umfangreiche
Programme für eine schlankere und effizientere Organisation.
Mit dieser Strategie werden wir eine operative Marge von
mindestens 11 % erreichen: Das ist unser Game Plan.
Finanzstärke
adidas Group
Die Ressourcen zur Realisierung unserer Vision. Effizient und vielseitig.
So überstehen wir auch Turbulenzen. Unsere Triebkraft zum Erfolg.
1
Wieder
die Nr.
< 50
%
Verschuldungsgrad < 50 % Nur durch eine starke Bilanz
können wir unser Geschäft für die Zukunft rüsten und unser
Potenzial voll ausschöpfen. Wir streben kontinuierlich
danach, die Effizienz unseres Geschäftszyklus zu steigern.
Unsere Investitionen richten wir auf die Prioritäten unserer
Strategie aus. Wir diversifizieren unsere Kapitalstruktur, um
unseren Aktionären erstklassige Renditen zu sichern. Mit
unserer Strategie werden wir unseren Verschuldungsgrad
auf unter 50 % reduzieren: So sieht unser Game Plan aus.
werden
Ana Ivanovic
adidas
Ana Ivanovic hat schon immer große Träume gehabt.
Die 21-jährige Tennisspielerin gewann 2008 den RolandGarros-Titel. Sie sieht den Schlüssel zur Verwirklichung
ihrer Träume in einer Kombination aus Wollen, Einstellung und harter Arbeit. Ihre zwei größten Ziele für
die nahe Zukunft: ein weiterer Grand Slam Sieg und
wieder die Nr. 1 der Weltrangliste zu werden. „Ich
möchte mich darauf konzentrieren, mein Spiel und
meine Kondition jeden Tag zu verbessern. So sieht mein
Game Plan aus.“
Leidenschaft für den Sport treibt uns an. Seit mehr
als 60 Jahren. Begeisterung, Ehrgeiz und Ausdauer
prägen unser Unternehmen. Wie jeder Sportler
setzen wir uns ambitionierte Ziele und tun alles, um
diese zu erreichen – das haben wir verinnerlicht.
Starke Marken, innovative Produkte, zeitlose Designs,
wegweisende Technologien – sie sind das Fundament
unseres Erfolgs. Unsere Strategie steht:
14
Kapitel
Head II
Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr
Geschäftsentwicklung des Konzerns
Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche
Gewinn- und Verlustrechnung
Bilanz und Kapitalflussrechnung
Treasury
Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB
und erläuternder Bericht
Geschäftsentwicklung der Markensegmente
adidas Geschäftsentwicklung
Reebok Geschäftsentwicklung
TaylorMade-adidas Golf Geschäftsentwicklung
Risiko- und Chancenbericht
Nachtrag und Ausblick
044
044
045
046
048
052
056
058
062
An unsere Aktionäre
Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden
Vorstand
Bericht des Aufsichtsrats
Aufsichtsrat
Corporate Governance Bericht
Vergütungsbericht
Operative und Sport-Highlights 2008
Unsere Aktie
012
018
020
025
026
030
034
038
064
064
067
070
074
080
080
082
090
093
096
099
099
102
105
107
120
Konzernabschluss
Versicherung der gesetzlichen Vertreter
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
Konzernbilanz
Konzerngewinn- und Verlustrechnung
Konzernkapitalflussrechnung
Konzernaufstellung der erfassten Erträge
und Aufwendungen
Konzernanhang
Entwicklung der immateriellen und materiellen
Vermögenswerte und Finanzanlagen
Anteilsbesitz
Segmentinformationen
Zehn-Jahresübersicht
Glossar
Index
Finanzkalender 2009
150
151
152
153
154
156
157
196
198
204
206
208
214
215
Produkte und Kampagnen
adidas 128
Reebok 138
TaylorMade-adidas Golf 146
1
2
3
4
5
Inhaltsverzeichnis
Konzernlagebericht – Unser Konzern
Struktur und Strategie
Corporate Mission Statement
Marken und Divisionen des Konzerns
Konzernstrategie
adidas Strategie
Reebok Strategie
TaylorMade-adidas Golf Strategie
Internes Konzern-Managementsystem
Wichtige Standorte und
Promotion-Partnerschaften
Konzernbereiche
Global Operations
Nachhaltigkeit
Mitarbeiter
Forschung und Entwicklung
Der adidas Konzern erzielte im Geschäftsjahr 2008 starke
Finanzergebnisse. Die positive Entwicklung der Segmente
adidas und TaylorMade-adidas Golf verhalf dem Konzern
zu einer währungsbereinigten Umsatzsteigerung von 9 %.
Das Ergebnis je Aktie verbesserte sich um 20 %. Das Jahr
2009 wird allerdings nicht einfach werden. Dennoch hält
der Konzern an seiner langfristigen Strategie, d. h. seinem
„Game Plan“, fest. Dank starker Marktpositionen weltweit
und einer ganzen Reihe interessanter, neuer Markeninitiativen ist der Konzern gut gerüstet, um die Chancen
zu nutzen, die sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
bieten.
012
Herbert Hainer
Vorstandsvorsitzender
Im folgenden Interview blickt Herbert Hainer, Vorstandsvorsitzender des adidas Konzerns, auf das Jahr 2008
zurück und geht auf die strategischen und finanziellen
Aussichten für die Zukunft ein.
Herr Hainer, der adidas Konzern erzielte im Jahr 2008 eine beachtliche
Gewinnsteigerung. Was waren für Sie die wichtigsten operativen und finanziellen Highlights des Jahres?
Wenn ich auf ein Jahr zurückblicke, gibt es für mich zwei wichtige Faktoren, an
denen ich die Performance unseres Konzerns messe: Haben wir unsere Chancen
genutzt und sind wir für die Zukunft gut aufgestellt? Ich bin stolz sagen zu können,
dass der adidas Konzern im Jahr 2008 in dieser Hinsicht gute Arbeit geleistet und
zudem bei den Finanzergebnissen neue Rekorde erzielt hat.
Wir haben keine Gelegenheit ungenutzt gelassen, um das Image unserer Marken zu stärken und ihre Performance-Orientierung zu unterstreichen.
Unser überzeugender Auftritt bei sportlichen Großereignissen ist dafür der beste
Beweis. Wir haben in unserer gesamten Organisation, von der Konzeptentwicklung über das Marketing bis hin zur Beschaffungskette, neue Maßstäbe gesetzt.
Darüber hinaus haben wir weiter zukunftsorientiert investiert. So haben wir fast
400 Millionen Euro in den Ausbau der von uns selbst kontrollierten Verkaufsflächen, in die Konsolidierung unserer Lagerhaltung und in die Modernisierung
unserer IT-Infrastruktur investiert. Außerdem haben wir talentierte neue Mitarbeiter an Bord geholt, um unsere personellen Ressourcen zu stärken. Diese
Maßnahmen unterstreichen unseren kontinuierlichen Einsatz zur Erreichung
unserer strategischen Ziele.
Unsere Finanzergebnisse sprechen für sich. Der währungsbereinigte
Umsatz des Konzerns stieg um 9 %. Unser starkes Produktangebot verhalf
unserer Bruttomarge zu einem neuen Allzeithoch von 48,7 %. Dadurch haben wir
eine beachtliche Verbesserung unserer operativen Marge auf 9,9 % erreicht. Mit
einem Wachstum von 16 % stieg der Gewinn bereits im achten Jahr in Folge im
zweistelligen Bereich. Und aufgrund unseres Aktienrückkaufprogramms kletterte
das Ergebnis je Aktie sogar um 20 %. Diese Rekordleistungen zeugen ganz klar
von der grundsätzlichen Stärke unseres Geschäftsmodells: Wir sind ein globales,
vielseitiges und kundenorientiertes Unternehmen.
Die sportlichen Großereignisse des vergangenen Jahres wurden von Milliarden
von Zuschauern auf der ganzen Welt verfolgt. Ihre Erwartungen waren hoch –
haben Sie Ihre Ziele erreicht?
Bei unseren Vorbereitungen auf große Wettkämpfe verfolgen wir die gleichen
Ziele wie die teilnehmenden Sportler – gib dein Bestes und wachse über dich
hinaus. Genau das haben wir im Jahr 2008 getan. Wir haben die größten Sportereignisse der Welt ganz klar dominiert – sowohl die UEFA EURO 2008™ als auch
die Olympischen Spiele 2008 in Peking.
Die Fußball-Europameisterschaft hat uns die ideale Plattform geboten,
um unsere Position als führendes Unternehmen in der Kategorie Fußball zu
untermauern. Und was kann es Schöneres geben als ein reines adidas Finale
zwischen Spanien und Deutschland? Dank unserer Aufsehen erregenden
Marketingmaßnahmen außerhalb der Stadien konnten Fans und Fußballer aller
Klassen hautnah erfahren, dass wir Fußball leben. Mit adiPure haben wir eine
vollkommen neue Schuh- und Bekleidungskollektion erfolgreich auf den Markt
gebracht. Schon im ersten Jahr verzeichnete die Kollektion mit mehr als einer
halben Million verkaufter Paar Schuhe große Erfolge. Durch die gezielte Nutzung
solcher Veranstaltungen und dank unserer einzigartigen Innovationskraft ist es
uns gelungen, das Fußballgeschäft von adidas in nur vier Jahren um mehr als
50 % zu steigern. Und eines kann ich Ihnen versichern: Mit der FIFA FussballWeltmeisterschaft 2010™ steht uns das Beste noch bevor!
Bei den Olympischen Spielen konnten wir die Menschen davon überzeugen,
dass adidas eine wahrhaft olympische Marke ist. Unsere preisgekrönte Kampagne
„Together in 2008 – Impossible is Nothing“ fing den Geist der Olympischen Spiele
ein und vereinte das chinesische Volk, das großartige Ereignis und unsere Marke.
Im Lauf der Spiele profitierten mehr als 3.000 Sportler in 27 der 28 olympischen
Sportarten von unserem erstklassigen Service und unseren herausragenden
Produkten. Damit war adidas die dominierende Marke bei Olympia. So hat sich
eine sehr enge Verbindung zu den chinesischen Konsumenten entwickelt. Ich
bin mir sicher, dass dies eine langfristige, positive Auswirkung auf das Image
unserer Marke auf dem chinesischen Markt haben wird und dazu beiträgt, unsere
Marktführerschaft in einem der wirtschaftlich attraktivsten Länder der Erde zu
sichern.
adidas Group
013
In Bezug auf die Markenentwicklung von adidas haben Sie bereits die sportlichen Großereignisse erwähnt. Aber das allein kann es nicht gewesen sein.
Was hat sonst noch zur Leistung der Marke adidas in 2008 beigetragen?
Wir setzen uns jedes Jahr ehrgeizige Ziele für die Marke adidas und Großveranstaltungen sind nur ein Teil davon. Im Jahr 2008 hat die Marke einen Gang
zugelegt und unsere Ergebnisse zeugen von breit gefächerter Stärke in all unseren Kategorien. Der währungsbereinigte Umsatz stieg um 14 %, während die
Bruttomarge von adidas ein Allzeithoch von 48,6 % und die operative Marge einen
Rekordwert von 14,0 % erreichten. Bei adidas geht es um
Leistung. Und es geht darum, Konsumenten dabei zu helfen,
ihre eigenen „unmöglichen“ Ziele zu erreichen – Impossible
is Nothing. Wir realisieren dies tagtäglich, indem wir wichtige Produktinnovationen wie die neue Generation des Laufschuhs adiZero™ oder unsere Hightech-Bekleidung TECHFIT™ auf den Markt
bringen. Das Ergebnis ist eindeutig. Neben Fußball haben die anderen wichtigen
Performance-Kategorien von adidas – Running, Training und Basketball – im Jahr
2008 Umsatzwachstumsraten im zweistelligen Bereich verzeichnet. Auch unsere
Sport Style Division hat auf währungsbereinigter Basis um 10 % zugelegt, weil
unsere Produkte auf dem von Sport inspirierten Lifestyle-Markt nach wie vor
ausgezeichnet ankommen.
014
adidas hat in den letzten Jahren gute Fortschritte erzielt. Worauf wird sich die
Marke jetzt konzentrieren, um diese Dynamik aufrechtzuerhalten?
In den letzten vier Jahren ist der Umsatz von adidas auf währungsbereinigter
Basis um durchschnittlich 13 % gestiegen. Diese Zahl allein unterstreicht die
Attraktivität der Marke und die Nähe, die wir zu Konsumenten auf der ganzen
Welt aufgebaut haben. Obwohl adidas im Jahr 2009 sein 60-jähriges Jubiläum
feiert, kann ich Ihnen versichern, dass diese tolle Marke keinesfalls das Rentenalter erreicht hat. Wir durchleben momentan eine Phase großer Veränderungen
in unserer Branche. Im Zeitalter der Personalisierung wird sich die Rolle eines
Konsumgüterunternehmens völlig neu definieren. Wir werden uns noch stärker
auf den Konsumenten einstellen, weil es in der Welt von heute nicht mehr um
Massenprodukte und Massenmarketing geht, sondern vielmehr darum, Beziehungen individuell aufzubauen. Wenn wir die Kaufgewohnheiten, die Fitness, die
Motivation für den Sport, die Ziele für die Saison, das nächste Rennen oder auch
die nächste Party kennen, können wir relevantere Produkte, Dienstleistungen
und Erlebnisse anbieten, die über Produkt, Preis und Promotion hinaus einen
bleibenden Eindruck beim Konsumenten hinterlassen. Programme wie miCoach,
mi Performance, miTeam und mi Originals oder Kollektionen wie das adidas SLVR
Label und adidas Style Essentials verleihen uns in diesem Bereich bereits eine
klare Führungsrolle. Deshalb bin ich fest davon überzeugt, dass unsere Konsumenten und Einzelhandelspartner adidas wie keiner anderen Marke weiterhin die
Treue halten werden. Wir haben das richtige Rezept, um der Marke auch für die
nächsten 60 Jahre zu nachhaltigem Erfolg zu verhelfen.
Reebok hat Ihre ursprünglichen Erwartungen für das Jahr 2008 nicht erfüllt.
Sie prognostizieren aber für das Jahr 2009 eine stabile Umsatzentwicklung.
Welche Veränderungen in den letzten zwölf Monaten stimmen Sie so zuversichtlich?
2008 war für Reebok ein schwieriges Jahr und ich bin enttäuscht, dass wir Ihnen
nicht die Verbesserung der Finanzergebnisse präsentieren können, die wir zu
Beginn des Jahres erwartet hatten. Wir haben mit dem Ausbau der Marke in
internationalen Märkten weitere Fortschritte erzielt, allerdings führten Rückgänge, insbesondere in den USA, Großbritannien und Japan, zu einem währungsbereinigten Umsatzrückgang von 2 %. Wenn auch die schwierigen Bedingungen
in diesen Märkten die Performance von Reebok beeinträchtigt haben, so müssen
wir doch zugeben, dass die Räumung alter Lagerbestände länger gedauert hat
als ursprünglich angenommen. Aber die Marke Reebok bewegt sich in die richtige
Richtung.
Nach mehreren Jahren harter Arbeit, in denen wir unser Geschäft in
Europa und Lateinamerika gestrafft haben, sind wir mit der Implementierung von
gemeinsamen operativen Strukturen für adidas und Reebok in diesen Märkten auf
dem richtigen Weg in die Zukunft. Diese Organisationsstruktur hat sich in Asien
und Russland bereits als erfolgreich erwiesen und wird sicherstellen, dass wir
die Stärken des Konzerns im Kundenservice und in den Back-Office-Funktionen
nutzen können. Wir haben außerdem die Prioritäten von Reebok weltweit weiter
präzisiert. Wie ich Ihnen letztes Jahr bereits erklärt habe, besteht unsere größte
Aufgabe darin, der Marke Reebok mehr Relevanz für den Konsumenten zu verleihen. Hierzu hat Reebok eine klare Zukunftsstrategie für seine wichtigsten
Geschäftsbereiche aufgestellt: Women’s Fitness dominieren, im Men’s Sport
angreifen und Classics wieder beleben. Und ich bin davon überzeugt, dass wir
so den Konsumenten richtig verdeutlichen können, wofür Reebok eigentlich
steht. Nehmen Sie zum Beispiel unsere neue Partnerschaft mit Cirque du Soleil.
Mit „JUKARI Fit to Fly™“ haben wir vor kurzem gemeinsam eine wirklich wegweisende Initiative auf den Weg gebracht, die für die Fitnessbranche eine neue
Ära einläuten wird. „JUKARI Fit to Fly™“ ist ein ganz neues Workout-Konzept,
inspiriert von den fantasievollen, künstlerisch und körperlich anspruchsvollen
Bewegungen der Cirque du Soleil Akrobaten. Auch auf der Produktseite können
wir bedeutende Verbesserungen unserer Kollektionen für 2009 ankündigen. Wie
Sie wissen, sind Innovation und Design von essenzieller Wichtigkeit, wenn es
darum geht, die Aufmerksamkeit der Konsumenten auf sich zu ziehen. Produkte
müssen sich von der Masse abheben. Innovation muss daher etwas Greifbares,
Einzigartiges und leicht Verständliches sein. Produkte wie der EasyTone™ und
der SelectRide™ erfüllen diesen Anspruch.
Alles in allem kann es meiner Ansicht nach für das Reebok Geschäft im
Jahr 2009 qualitativ nur aufwärts gehen. Aber machen wir uns nichts vor: Wir
haben kein leichtes Jahr vor uns. Wir müssen noch einige Herausforderungen
meistern und uns vor allem weiterhin diszipliniert um die Optimierung des Vertriebs für die Marke kümmern. Ich bin jedoch überzeugt, dass uns unser Engagement und unsere Leidenschaft im Jahr 2009 einen weiteren Schritt nach vorne
bringen werden.
adidas Group
015
TaylorMade-adidas Golf hat sich in einem schwierigen Golfmarkt gut behauptet.
Werden Sie diese Leistung auch 2009 fortsetzen können?
Im Rückblick auf das Jahr 2008 ist der volle Umfang des Erfolgs von TaylorMadeadidas Golf unübersehbar. Der Umsatz ist währungsbereinigt um 7 % gewachsen,
während die meisten wichtigen Wettbewerber Rückgänge hinnehmen mussten.
Diese positive Entwicklung von TaylorMade-adidas Golf beweist, dass es selbst in
schwierigen Zeiten immer auch Wachstumsmöglichkeiten gibt. Im Jahresverlauf
haben wir unsere Marktführerschaft in der wichtigen Kategorie Metallhölzer in
jedem unserer wichtigsten Märkte weiter ausgebaut. In Nordamerika liegen
wir inzwischen beim Marktanteil um mehr als zehn Prozentpunkte vor unserem nächsten Wettbewerber, was dem fabelhaften Erfolg der neu eingeführten
Driver Burner® und Tour Burner® zu verdanken ist. Außerdem haben wir 2008
solide Fortschritte bei Golfbällen und Puttern verzeichnet, unter anderem durch
die höchst erfolgreiche Einführung unseres TP Tour Golfballs und der Spider
Putterfamilie, die in diesen Kategorien zu einem sprunghaften Anstieg der Bruttomarge geführt haben.
Die Golfbranche hat im Jahr 2009 meiner Meinung nach einen steinigen Weg
vor sich. Dennoch bieten sich viele Chancen, Marktanteile und Aufmerksamkeit
der Konsumenten zu gewinnen. TaylorMade wird 2009 auf dem enormen Erfolg
der Burner® Golfschlägerserie aufbauen und neue Burner® Eisen auf den Markt
bringen. Unser neuer revolutionärer R9™ Driver ist in nur wenigen Wochen zum
meistgespielten Driver auf der European Tour geworden. Mit der Akquisition von
Ashworth haben wir unser bestehendes adidas Golf Angebot an leistungsorientierter Hightech-Bekleidung um eine authentische Golf-Lifestyle-Marke ergänzt.
Damit sind wir unbestritten der weltweite Marktführer für Golfbekleidung.
Genauso freuen mich die Neuzugänge in unserer ohnehin schon eindrucksvollen
Liste von PGA Tour Staff Professionals. Für 2009 haben wir 17 neue Spieler unter
Vertrag genommen. Diese Zahl ist der beste Beweis für die Qualität unserer Produkte. Mit all diesen starken Initiativen und der vollen Unterstützung des adidas
Konzerns befindet sich TaylorMade-adidas Golf auf dem besten Weg, das führende
Golfunternehmen der Welt zu werden.
016
Gibt es irgendwelche besonderen Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um die
gegenwärtigen gesamtwirtschaftlichen Schwierigkeiten anzugehen?
In dieser schwierigen Zeit ist es am wichtigsten, wettbewerbsfähig zu bleiben. Und
es ist auch eine Zeit, in der wir im Interesse all unserer Stakeholder Verantwortungsbewusstsein zeigen müssen. Wir können die Fehler der Finanzmärkte nicht
alleine ausbügeln, das ist auch nicht unser Ziel. Aber dieser Abschwung erinnert
uns auch wieder daran, dass wir in jeder Lage – sei sie gut oder schlecht – stets
nach Wegen suchen sollten, unser Geschäft stärker zu machen.
In einem Konzern unserer Größe ist es enorm wichtig, schneller, schlanker
und effizienter zu werden, und wir suchen kontinuierlich nach neuen Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung. Damit sind wir in diesen Krisenzeiten bereits einen
Schritt voraus. Wie schon erwähnt haben wir in Europa und Lateinamerika ein
gemeinsames operatives Geschäftsmodell für adidas und Reebok eingeführt.
Außerdem haben wir bei adidas vor einem Jahr ein umfangreiches Programm
zur Reduzierung der Komplexität und Steigerung der Effizienz innerhalb der
Marketingorganisation gestartet. Konzernweit haben wir umgehend einige einschneidende Maßnahmen zur Verbesserung unserer Kostenstruktur ergriffen.
Dazu gehört die Senkung der Reisekosten sowie der Kosten für externe Berater.
Darüber hinaus haben wir einen Einstellungsstopp veranlasst. Zu Beginn dieses
Jahres haben wir unsere Mitarbeiterzahl bei Reebok und TaylorMade in den USA
reduziert und eine Umstrukturierung des Geschäfts von Reebok in Großbritannien
angekündigt.
Kostensenkungen sind jedoch für uns nicht das Allheilmittel in dieser Krise.
Ich bin der Überzeugung, dass die wahren Gewinner der Krise diejenigen sein
werden, die an ihren langfristigen Strategien festhalten und nicht in blinden
Aktionismus verfallen. Wir werden im Jahr 2009 einen dualen Ansatz verfolgen:
Wir werden einerseits alle Kosten, die nicht direkt zu unserem Geschäftserfolg
beitragen, strikt reduzieren und andererseits in unseren künftigen Erfolg investieren. Der eigene Einzelhandel und die Erweiterung der selbst kontrollierten
Verkaufsflächen stehen dabei ganz oben auf der Liste. Wir werden auch in neue
langfristige Promotion-Partnerschaften sowie in die Infrastrukturprojekte des
Konzerns investieren, um künftige Synergiepotenziale zu schaffen. Mit diesen
Investitionen und einer strikten Kostenkontrolle wird unsere Ausgangssituation
für die Zeit nach der Konjunkturkrise noch stärker sein.
Wie sehen Sie das Jahr 2009 aus finanzieller Sicht für den Konzern insgesamt?
Zu Beginn des Jahres 2009 ist die Marktlage eindeutig schwierig. Die Verflechtungen zwischen den Volkswirtschaften sind heutzutage so eng, dass die Auswirkungen nicht wie in der Vergangenheit nur in isolierten Regionen sondern
flächendeckend zu spüren sind. Es ist daher aus heutiger Sicht noch schwer
abzuschätzen, wie sich dieser Abschwung auf die Konsumenten und unsere Einzelhandelspartner auswirken wird. Keiner kann voraussagen, wie stark steigende
Arbeitslosenzahlen und niedrigeres Verbrauchervertrauen den Privatkonsum
bremsen werden. Aber eins steht schon fest: Die Konsumenten werden 2009
weniger Geld ausgeben.
Angesichts dieser Faktoren gehen wir von einem währungsbereinigten
Rückgang des Konzernumsatzes für das Gesamtjahr im niedrigen bis mittleren
einstelligen Bereich aus. Ein wettbewerbsintensives Einzelhandelsumfeld in reifen
Märkten sowie erwartete höhere Beschaffungskosten werden die Bruttomarge
vor allem in der ersten Jahreshälfte unter Druck setzen. Obwohl wir besonderes
Augenmerk auf die Kontrolle unserer operativen Kostenbasis legen werden, wird
das Ergebnis je Aktie in diesem Jahr zurückgehen. Das Ausmaß des Rückgangs
wird größtenteils davon abhängen, wie sich die Währungen über das Jahr gesehen
entwickeln. Währungen wie der russische Rubel und das britische Pfund sowie
mehrere Währungen in Lateinamerika haben gegenüber dem Euro beträchtlich
an Wert verloren. Ich persönlich sehe darin unser größtes Risiko für 2009.
Dennoch bin ich überzeugt, dass unser Konzern stärker als je zuvor in diese
wirtschaftlich schwierige Zeit geht. Wir ergreifen die richtigen Maßnahmen, um
sicherzustellen, dass unser Konzern auch langfristig auf seinem Wachstumspfad
bleibt. Wir verfügen über die nötigen Ressourcen und die Energie, um die vor uns
liegenden Herausforderungen in Angriff zu nehmen. Und wir dürfen auch nicht
vergessen, dass die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ näher kommt. Dieses Ereignis hebt die Stärken unseres Unternehmens hervor und wird bereits in
diesem Jahr erste positive Auswirkungen auf unser Geschäft haben.
Sie haben in der Vergangenheit gesagt, dass die Sportartikelbranche widerstandsfähiger gegenüber gesamtwirtschaftlichen Abschwüngen ist als andere
Segmente der Konsumgüterindustrie. Was sind die Gründe dafür, und wie
sehen Sie hier die Lage des adidas Konzerns?
Ich bin der festen Überzeugung, dass unsere Branche und insbesondere unser
Konzern in der Lage sein werden, sich zumindest von einigen dieser negativen
gesamtwirtschaftlichen Trends abzukoppeln. Sport ist tief in unserer Gesellschaft
verwurzelt – vom professionellen Athleten bis hin zum Freizeitsportler. Gesundheit und Fitness werden für Bevölkerung
und Politik immer wichtiger. Insbesondere in den Schwellenländern wird die Anzahl der Menschen, die Sport treiben, im
Zuge des steigenden Wohlstands weiter wachsen. Außerdem sprechen wir junge Konsumenten an – eine Zielgruppe, die für Konjunkturabschwünge weniger anfällig ist, da sie zum Beispiel nicht durch Hypotheken
oder Auto-Leasing-Verträge finanziell eingeschränkt ist. Und Sie dürfen nicht
vergessen, dass wir hier auch im Vergleich zu anderen Konsumgütern von relativ
erschwinglichen Artikeln sprechen.
Mit einem ausgewogenen und umfangreichen Produktangebot, das den
Bogen von Performance bis Lifestyle spannt, genießen wir eine führende Position
in unserer Branche. Heute ist der adidas Konzern der unumstrittene Spitzenreiter
unserer Branche in Sachen Innovation, Design und Service – ganz egal in welcher
Disziplin. Wir sind in allen wichtigen Sportkategorien präsent. Unser Portfolio
an Partnerschaften sucht seinesgleichen. Und wir verfolgen eine Strategie der
kontrollierten Verkaufsflächen, die uns immer einen Platz im Blickfeld des Konsumenten sichert. Auch wenn wir keinen Einfluss auf das gesamtwirtschaftliche
Umfeld oder die Wechselkurse haben, so können wir doch unser Geschäft direkt
beeinflussen. Und deswegen werden wir auch weiterhin an unserer Strategie –
unserem „Game Plan“ – festhalten: zum Nutzen aller unserer Stakeholder ein
Unternehmen aufzubauen, das von langfristigem Wachstum geprägt ist.
Herr Hainer, vielen Dank für das Gespräch.
adidas Group
017
018
Vorstand
Vorstand
Unser Vorstand setzt sich aus vier Mitgliedern zusammen,
die die kulturelle Vielfalt und die internationale Struktur
unseres Konzerns reflektieren. Jedes Vorstandsmitglied ist
für mindestens einen wichtigen Funktionsbereich innerhalb
des Konzerns verantwortlich.
Herbert Hainer
wurde 1954 in Dingolfing geboren. Nach dem Studium zum Diplom-Betriebswirt war Herbert
Hainer acht Jahre in verschiedenen Vertriebs- und Marketingpositionen bei Procter & Gamble
tätig. Er kam 1987 zu adidas Deutschland. Dort hatte er mehrere Managementpositionen
innerhalb des Konzerns inne, u. a. Geschäftsführer Deutschland und Senior Vice President für
Vertrieb und Logistik in Europa, Afrika und dem Nahen Osten. Herbert Hainer kam 1997 in den
Vorstand und wurde 2001 Vorstandsvorsitzender der adidas AG1). Er ist verheiratet, hat eine
Tochter und lebt in Herzogenaurach.
Dritte Position von links
Robin J. Stalker
wurde 1958 in Palmerston North, Neuseeland, geboren. Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium startete er 1982 seine berufliche Laufbahn und erhielt seine Qualifikation als
Chartered Accountant. Er war bei Arthur Young in Neuseeland und London tätig und hatte
danach verschiedene Positionen im Finanz- und Controllingbereich in der Unterhaltungsindustrie inne, darunter United International Pictures und Warner Bros. International. Des
Weiteren arbeitete er als selbständiger Berater. Robin J. Stalker kam 1996 zur adidas AG.
Seit Februar 2000 ist er Chief Financial Officer der adidas AG 1). Er wurde 2001 für den Bereich
Finanzen in den Vorstand berufen. Im Jahr 2005 übernahm er zusätzlich Verantwortung als
Arbeitsdirektor. Robin J. Stalker ist verheiratet und lebt in der Nähe von Herzogenaurach.
Zweite Position von links
Herbert Hainer ist auch:
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, FC Bayern München AG, München
Mitglied des Aufsichtsrats, Engelhorn KGaA, Mannheim
Mitglied des Aufsichtsrats, Allianz Deutschland AG, München
Glenn Bennett
wurde 1963 in New Hampshire, USA, geboren. Als Diplom-Informatiker begann er seine berufliche Laufbahn 1983 bei Reebok International Ltd., wo er zehn Jahre in verschiedenen Positionen im operativen Bereich und im Produktbereich tätig war, zuletzt als Director of Footwear
Development. 1993 kam Glenn Bennett zur adidas AG und begann als Head of Worldwide Footwear Development. Dort wurde er wenige Monate später zum Senior Vice President of Footwear
Operations ernannt. Er wurde 1997 in den Vorstand berufen und übernahm kurz darauf die
Verantwortung für alle Aktivitäten in den Bereichen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör bei
Global Operations. Glenn Bennett lebt in Boston /Massachusetts, USA.
Erste Position von links
Erich Stamminger
wurde 1957 in Rosenberg geboren. Nach dem Studium zum Diplom-Betriebswirt begann er
seine Karriere bei dem Marktforschungsinstitut GfK. 1983 kam Erich Stamminger zu adidas
Deutschland. Er war in mehreren Marketingpositionen tätig, bevor er Geschäftsführer für
Deutschland und später für Europa und Asien/Pazifik wurde. Erich Stamminger ist seit 1997
Mitglied des Vorstands und wurde im Jahr 2000 zum Head of Global Marketing ernannt.
Vier Jahre später wurde er President und CEO von adidas Nordamerika und war gleichzeitig
weiterhin für den Bereich Marketing weltweit verantwortlich. Im Jahr 2006 wurde er President
und CEO der Marke adidas. Erich Stamminger ist verheiratet und lebt in Nürnberg.
Vierte Position von links
1) adidas-Salomon AG vom 19. Dezember 1997 bis zum 29. Mai 2006.
adidas Group
019
Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, das
Geschäftsjahr 2008 war für den adidas Konzern erneut
ein sehr bedeutendes Jahr. Große Sportereignisse wie
die Fußball-Europameisterschaft und die Olympischen
Spiele haben der Marke adidas zu wiederholt
ausgezeichneten Ergebnissen verholfen. TaylorMadeadidas Golf konnte seinen Umsatz im schwierigen
Golfmarkt erneut steigern. Bei Reebok wurden wichtige
Maßnahmen zur Revitalisierung der Marke ergriffen.
2008 war aber auch ein Jahr großer Herausforderungen,
insbesondere angesichts der internationalen Wirtschaftsund Finanzkrise. In diesem schwierigen Umfeld hat der
adidas Konzern ein sehr gutes Ergebnis erzielt. Es
bestätigt die erfolgreiche Umsetzung der strategischen
Konzernplanung.
020
Dr. Hans Friderichs
Vorsitzender des Aufsichtsrats
Überwachung und Beratung im Dialog mit dem Vorstand
Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir die Geschäftsführung des Vorstands
sorgfältig und regelmäßig überwacht und in diesem Rahmen die strategische
Weiterentwicklung des Konzerns sowie wesentliche Einzelmaßnahmen begleitet.
Hierzu hat uns der Vorstand in den Aufsichtsratssitzungen und durch zusätzliche
schriftliche und mündliche Berichte über die Geschäftspolitik, alle relevanten
Aspekte der Unternehmensplanung einschließlich der Finanz-, Investitions- und
Personalplanung, den Gang der Geschäfte, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft und des Konzerns (einschließlich der Risikolage und des Risikomanagements), die Finanzlage und die Rentabilität des Konzerns sowie über alle für den
Konzern wichtigen Entscheidungen und Geschäftsvorgänge regelmäßig, zeitnah
und umfassend informiert. In sämtliche Entscheidungen, die für das Unternehmen
von wesentlicher Bedeutung waren, wurden wir frühzeitig eingebunden und
haben, soweit erforderlich und aus unserer Sicht im Unternehmensinteresse,
nach umfassender Beratung und Prüfung unsere Zustimmung erteilt. Bei den
Mitgliedern des Aufsichtsrats lagen auch in diesem Berichtsjahr keine Interessenkonflikte vor.
Im Berichtsjahr 2008 sind wir zu fünf Sitzungen zusammengetreten. Zusätzlich
haben wir bei eilbedürftigen Vorgängen Beschlüsse außerhalb von Sitzungen
herbeigeführt. Alle Mitglieder des Aufsichtsrats waren in mehr als der Hälfte
der Aufsichtsratssitzungen vertreten. Der externe Abschlussprüfer, die
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (vormals: KPMG Deutsche TreuhandGesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft), Frankfurt
am Main (KPMG), hat an vier von fünf Sitzungen teilgenommen. Darüber hinaus
hat Herr Dr. Friderichs, Vorsitzender des Aufsichtsrats, auch zwischen den
Sitzungsterminen im kontinuierlichen Austausch mit dem Vorstand, insbesondere
mit dem Vorstandsvorsitzenden, die Strategie erörtert und sich über den Gang
der Geschäfte sowie wichtige Ereignisse informiert.
Schwerpunkte der Beratungen und Prüfungen im Aufsichtsratsplenum
Die Umsatz- und Ergebnisentwicklung, die Finanzlage des Konzerns sowie die
Geschäftsentwicklung der einzelnen Markensegmente wurden uns vom Vorstand
in allen Sitzungen detailliert erläutert und von uns anschließend jeweils gemeinsam diskutiert. Ferner standen in den Aufsichtsratssitzungen zahlreiche Einzelthemen auf der Tagesordnung, die wir mit dem Vorstand intensiv erörtert haben.
Dabei ergaben sich keine Zweifel an der Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit
der Geschäftsführung des Vorstands.
In der am 29. Januar 2008 im Wege einer Telefonkonferenz abgehaltenen Sitzung
wurde die Durchführung eines Aktienrückkaufprogramms, basierend auf der von
der ordentlichen Hauptversammlung am 10. Mai 2007 erteilten Ermächtigung zum
Erwerb eigener Aktien von insgesamt bis zu 5 % des Grundkapitals, beraten und
beschlossen.
Wesentliche Themen der Bilanzsitzung am 4. März 2008 waren der von der KPMG
bestätigte Konzernabschluss und der bestätigte Jahresabschluss der adidas AG
mit den entsprechenden Lageberichten zum 31. Dezember 2007 sowie der
Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands. Auf der Grundlage der Vorprüfungen
und Beratungen des Prüfungsausschusses haben wir mit dem Vorstand und der
KPMG wesentliche Aspekte des Konzern- und Jahresabschlusses erörtert.
Sowohl der Vorstand als auch die KPMG haben uns sämtliche Fragen umfassend
beantwortet. Nach Abwägung der Finanzlage der Gesellschaft und der Erwartungen von Aktionären und Kapitalmarkt stimmten wir dem Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands zu. Ferner haben wir über die der Hauptversammlung
2008 zu unterbreitenden Beschlussvorschläge beraten. Der Empfehlung des
Prüfungsausschusses folgend haben wir beschlossen, der Hauptversammlung
die Wahl der KPMG als Konzern- und Jahresabschlussprüfer sowie als Prüfer
für eine etwaige prüferische Durchsicht des Halbjahresfinanzberichts für das
Geschäftsjahr 2008 vorzuschlagen. Auch die übrigen Beschlussvorschläge für
die ordentliche Hauptversammlung wurden von uns verabschiedet. Schließlich
berichtete uns der Vorstand in dieser Sitzung über die Geschäftsentwicklung
des Konzerns im Hinblick auf den noch andauernden Revitalisierungsprozess
des Reebok Segments sowie über den aktuellen Status des von uns im Januar
genehmigten Aktienrückkaufprogramms. Weiterhin informierten wir uns über
wesentliche Aspekte der Personalentwicklung und -förderung sowie des leistungsorientierten Vergütungskonzepts im adidas Konzern.
adidas Group
021
Im Mittelpunkt der Sitzung am 7. Mai 2008 stand der vom Vorstand vorgestellte
Abschluss des ersten Quartals 2008 sowie die wirtschaftliche Entwicklung des
Reebok Segments, einschließlich der zur besseren Marktdurchdringung geplanten
Maßnahmen. Darüber hinaus befassten wir uns detailliert mit den Ergebnissen der
im Zeitraum von Dezember 2007 bis Februar 2008 durchgeführten Effizienzprüfung
unserer Aufsichtsratstätigkeit. Unsere Geschäftsordnung haben wir in dieser
Sitzung hinsichtlich der Bildung und Aufgaben eines Nominierungsausschusses
angepasst und sogleich die Mitglieder dieses Ausschusses gewählt.
Themenschwerpunkte der Aufsichtsratssitzung am 4. August 2008 waren der Halbjahresfinanzbericht und der für das Jahr 2008 zu erwartende Geschäftsverlauf
sowie die vom Prüfungsausschuss mit der KPMG vereinbarten Prüfungsansätze
und -schwerpunkte für die Prüfungen des Konzern- und Jahresabschlusses 2008.
Außerdem berieten wir über etwaige Maßnahmen zur Erweiterung des Markenportfolios des Konzerns und bildeten ad hoc den Ausschuss „Strategic Equity
Investment Committee“. Ein weiterer Bestandteil der Sitzung war die Erweiterung
der Aufgaben des Prüfungsausschusses durch das zu erwartende Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz und aufgrund der im Deutschen Corporate Governance
Kodex vorgesehenen Regelungen. Dazu verabschiedeten wir die entsprechende
Anpassung der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats und eine Geschäftsordnung
für den Prüfungsausschuss.
022
In der Aufsichtsratssitzung am 5. November 2008 standen die Behandlung des
Neunmonatsberichts des Vorstands und der Ausblick auf die verbleibenden Monate
des Geschäftsjahres 2008 im Mittelpunkt. Neben einer konzerninternen gesellschaftsrechtlichen Umstrukturierung im Rahmen der Reebok Integration diskutierten wir überdies intensiv mit dem Vorstand die Budget- und Investitionsplanung
für den Konzern, die verschiedene Szenarien für das Geschäftsjahr 2009 berücksichtigte. Wir nahmen den Budget- und Investitionsplan im Grundsatz zustimmend
zur Kenntnis. Da noch Klärungsbedarf hinsichtlich einiger in der Sitzung aufgeworfener Fragen bestand, übertrugen wir die finale Zustimmungsbefugnis zum
Budget auf das Präsidium, wie im Folgenden unter „Bericht aus den Ausschüssen“ erläutert. Ferner befassten wir uns mit den Neuregelungen des Deutschen
Corporate Governance Kodex und beschlossen, dass der Gesamtaufsichtsrat
künftig das vom Präsidialausschuss erarbeitete Vergütungssystem für den Vorstand und die wesentlichen Vertragselemente prüfen und beschließen wird.
Von wesentlicher Bedeutung sind die außerhalb von Sitzungen gefassten Beschlüsse
über die Abgabe der Entsprechenserklärung zu den Empfehlungen des Deutschen
Corporate Governance Kodex am 11. Februar 2008 und die Durchführung der Aktieneinziehung mit anschließender Kapitalherabsetzung im Zusammenhang mit dem
im Januar 2008 beschlossenen Aktienrückkaufprogramm.
Bericht aus den Ausschüssen
Zur effizienten Wahrnehmung seiner Aufgaben hat der Aufsichtsrat neben dem
projektbezogenen ad hoc gebildeten Ausschuss „Strategic Equity Investment
Committee“ insgesamt fünf ständige Aufsichtsratsausschüsse eingerichtet
siehe Aufsichtsrat, S. 025 . Sie bereiten bestimmte Themenkreise zur Diskussion
im Plenum und Beschlüsse des Aufsichtsrats vor; hinsichtlich einzelner Themen
sind auch Entscheidungsbefugnisse auf diese Ausschüsse delegiert. Die Ausschussvorsitzenden haben in den Aufsichtsratssitzungen jeweils ausführlich über
die Sitzungen und die Arbeit der Ausschüsse berichtet, so dass ein vollständiger
Informationsaustausch und eine gute Zusammenarbeit zwischen den Ausschüssen
und dem Aufsichtsratsplenum gewährleistet sind.
Die Arbeit der Ausschüsse im Berichtsjahr kann wie folgt zusammengefasst
werden:
Das Präsidium, das in besonders eilbedürftigen Fällen Beschlüsse anstelle
des Gesamtaufsichtsrats fassen kann, tagte im Berichtsjahr zweimal. Im Oktober
2008 stimmte das Präsidium dem Erwerb von Ashworth, Inc., zu. Damit wird
TaylorMade-adidas Golf zum führenden Golfbekleidungsunternehmen weltweit.
Im November 2008 erteilte das Präsidium nach ausführlicher Diskussion potenzieller Auswirkungen der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise auf das Budget
2009 die endgültige Zustimmung für den Budget- und Investitionsplan 2009.
Der Präsidialausschuss trat im Jahr 2008 zu drei Sitzungen zusammen.
Wesentliche Themen waren das Vergütungssystem und die Höhe der Vergütung
des Vorstands sowie die Erarbeitung neuer Strukturen für Vorstandsverträge.
Der Prüfungsausschuss hielt im Jahr 2008 fünf Sitzungen ab. Er befasste sich
in Gegenwart des Abschlussprüfers und des Finanzvorstands schwerpunktmäßig
mit dem Konzern- und Jahresabschluss 2007, den Prüfungsberichten des
Abschlussprüfers sowie mit dem Halbjahresfinanzbericht und den Quartalsfinanzberichten für das Geschäftsjahr 2008. Der Abschlussprüfer berichtete den
Ausschussmitgliedern ausführlich über die Prüfungstätigkeit und -ergebnisse.
Des Weiteren befasste sich der Prüfungsausschuss mit der Vorbereitung des
Wahlvorschlags des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung für die Bestellung
des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2008 und holte dessen Unabhängigkeitserklärung ein. Ferner legte er gemeinsam mit dem Abschlussprüfer
Prüfungsschwerpunkte für die Prüfung des Konzern- und Jahresabschlusses
2008 fest und beschloss die Erteilung des Prüfungsauftrags einschließlich der
Vergütung des Abschlussprüfers. Darüber hinaus bereitete der Prüfungsausschuss die Entscheidungen des Aufsichtsrats zu Corporate Governance Themen
vor, insbesondere die Entscheidung des Aufsichtsrats über die Erklärung zum
Deutschen Corporate Governance Kodex gemäß § 161 Aktiengesetz (AktG). Zusammen mit dem Finanzvorstand diskutierte er ausführlich die Budget- und Investitionsplanung 2009 unter Berücksichtigung der Wirtschafts- und Finanzkrise.
Überdies befasste sich der Ausschuss eingehend mit den Strukturen des Compliance Managements sowie dem internen Kontroll- und dem Risikomanagementsystem und der Wirksamkeit dieser Systeme. Das Gremium befasste sich außerdem
mit dem Bericht der Internen Revision über deren konzerninterne Prüfungstätigkeit und Methodik in 2008 und die Planungen für 2009. Über die Ergebnisse aller
Sitzungen berichtete der Prüfungsausschussvorsitzende dem Aufsichtsrat in der
jeweils darauf folgenden Sitzung.
Der im Mai 2008 gebildete Nominierungsausschuss tagte erstmals im
November. Er befasste sich – neben den organisatorischen Aspekten zur künftigen
Zusammenarbeit – mit der derzeitigen Zusammensetzung des Aufsichtsrats und
definierte Anforderungen an die zukünftige Zusammensetzung der Anteilseignerseite im Hinblick auf die erforderlichen Kompetenzen und Qualifikationen. Der
Ausschuss bereitete Anfang 2009 die Neuwahl der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat für die Hauptversammlung der adidas AG am 7. Mai 2009 vor.
Der Vermittlungsausschuss musste auch im Jahr 2008 nicht einberufen
werden.
Der ad hoc gebildete Ausschuss „Strategic Equity Investment Committee“
stimmte im August 2008 dem Erwerb von Textronics, Inc., zwecks Weiterentwicklung der Produktpalette des Konzerns zu.
adidas Group
023
Entsprechenserklärung und effektive Corporate Governance
Das Thema Corporate Governance besitzt für den Aufsichtsrat einen hohen
Stellenwert. Die Umsetzung der Änderungen des Deutschen Corporate
Governance Kodex in der Fassung vom 6. Juni 2008 wurde zusammen mit dem
Vorstand sowohl im Aufsichtsrat als auch im Prüfungsausschuss erörtert. Auch
beschloss der Aufsichtsrat die Aktualisierung der Geschäftsordnung des Aufsichtsrats sowie eine Geschäftsordnung für den Prüfungsausschuss. Ferner haben wir
entschieden nicht nur zu den Empfehlungen, sondern auch auf freiwilliger Basis
zu den Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex Stellung zu
nehmen. Über die Corporate Governance bei adidas berichten wir gemeinsam mit
dem Vorstand im
siehe Corporate Governance Bericht, S. 026 . Am 11. Februar 2009
haben wir mit dem Vorstand eine aktualisierte Entsprechenserklärung nach
§ 161 AktG zum Deutschen Corporate Governance Kodex abgegeben, die wir auf
www.adidas-Group.de/corporate_governance am gleichen
der Internetseite unter
Tag dauerhaft zugänglich gemacht haben.
Intensive Beratung und Prüfung des Konzernabschlusses und des Jahresabschlusses der adidas AG 2008
Die KPMG hat den gemäß § 315a HGB nach IFRS aufgestellten und um einen
Konzernlagebericht ergänzten Konzernabschluss geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Dies gilt auch für den nach den
Vorschriften des HGB aufgestellten Jahresabschluss 2008 der adidas AG und den
Lagebericht.
Die Abschlussunterlagen und der Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands
sowie die Prüfungsberichte des Abschlussprüfers haben dem Prüfungsausschuss
und dem Aufsichtsrat rechtzeitig vorgelegen. Sie wurden zunächst am 27. Februar
2009 vom Prüfungsausschuss und dann in unserer Bilanzsitzung am 3. März 2009
vom Aufsichtsratsplenum eingehend geprüft und im Beisein des Abschlussprüfers
erörtert. Der Abschlussprüfer berichtete uns über die wesentlichen Ergebnisse
der Prüfung der Abschlüsse mit den vom Prüfungsausschuss für das Jahr 2008
vereinbarten Prüfungsschwerpunkten, darunter insbesondere die Ordnungsmäßigkeit der in den Konzernabschluss einbezogenen Jahresabschlüsse, die Wertminderungstests des Goodwills und der immateriellen Vermögenswerte sowie die
Vollständigkeit der vorzunehmenden Anhangsangaben zu den Finanzinstrumenten
nach IFRS 7. Er stand uns für Fragen sowie weitere ergänzende Auskünfte zur
Verfügung. Nach eigener Überprüfung des Konzernabschlusses mit dem Konzern-
024
Bericht des Aufsichtsrats — Aufsichtsrat
lagebericht sowie des Jahresabschlusses der adidas AG mit dem Lagebericht
sind wir zu dem abschließenden Ergebnis gekommen, dass keine Einwendungen
zu erheben sind. Wir haben daher in Übereinstimmung mit der Empfehlung des
Prüfungsausschusses dem Ergebnis der Prüfung durch den Abschlussprüfer
zugestimmt und die vom Vorstand aufgestellten Abschlüsse in unserer Bilanzsitzung gebilligt. Der Jahresabschluss der adidas AG war damit festgestellt.
Wir haben mit dem Vorstand die Dividendenpolitik erörtert und dem Gewinnverwendungsvorschlag in Anbetracht der Finanzlage des Unternehmens sowie
der Erwartungen der Aktionäre und des Kapitalmarkts zugestimmt.
Dank
Zum Ende unserer fünfjährigen Amtszeit, die mit Beendigung der Hauptversammlung
am 7. Mai 2009 ausläuft, sprechen wir dem Vorstand, den Unternehmensleitungen
der Konzerngesellschaften, dem Betriebsrat sowie allen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern Dank und Anerkennung für ihren hohen persönlichen Einsatz, ihre
Leistungen und das fortwährende Engagement aus.
Für den Aufsichtsrat
Dr. Hans Friderichs
Vorsitzender des Aufsichtsrats
März 2009
Aufsichtsrat
Dr. Hans Friderichs
Vorsitzender
Bundesminister a. D., Mainz
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
allit AG Kunststofftechnik,
Bad Kreuznach
Fritz Kammerer 1)
Stellvertretender Vorsitzender
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats, adidas AG
Igor Landau
Stellvertretender Vorsitzender
Ehemaliger Vorstandsvorsitzender
der Aventis S. A., Paris, Frankreich
Mitglied des Aufsichtsrats,
Allianz SE, München
Mitglied des Verwaltungsrats,
Sanofi-Aventis S. A., Paris,
Frankreich
Mitglied des Verwaltungsrats,
HSBC France S. A., Paris,
Frankreich
Sabine Bauer 1)
Qualitätsreferentin, Global
Operations, adidas AG
Dr. iur. Manfred Gentz
Vorsitzender des Verwaltungsrats,
Zurich Financial Services S. A.,
Zürich, Schweiz
Vorsitzender2) des Aufsichtsrats, Deutsche Börse AG,
Frankfurt am Main
DWS Investment GmbH,
Frankfurt am Main
Vorsitzender des Verwaltungsrats, Zurich Financial Services
S. A., Zürich, Schweiz
Dr. Stefan Jentzsch
Mitglied des Vorstands, Dresdner
Bank AG, Frankfurt am Main3)
Premiere AG, Unterföhring
Roland Nosko 1)
Bezirksleiter, IG BCE, Bezirk
Nürnberg, Nürnberg
CeramTec AG, Plochingen
Hans Ruprecht 1)
Vertriebsdirektor Customer
Service, Area Central West,
adidas AG
Willi Schwerdtle
Geschäftsführer, Procter & Gamble
GmbH, Schwalbach am Taunus
Heidi Thaler-Veh 1)
Mitglied des Gesamtbetriebsrats,
adidas AG
Christian Tourres
Ehemaliges Vorstandsmitglied
der adidas AG
Mitglied des Board of Directors,
Beleta Worldwide Ltd.,
Guernsey, Kanalinseln
Klaus Weiß 1)
Gewerkschaftssekretär, IG BCE,
Hauptverwaltung Hannover,
Hannover
Wohnungsbaugesellschaft
mbH Glückauf, Lünen
Ständige Ausschüsse
Präsidium Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Fritz Kammerer, Igor Landau
Präsidialausschuss Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Fritz Kammerer, Igor Landau, Klaus Weiß
Prüfungsausschuss Dr. iur. Manfred Gentz (Vorsitzender), Dr. Hans Friderichs, Hans Ruprecht, Klaus Weiß
Vermittlungsausschuss Dr. Hans Friderichs, Fritz Kammerer, Igor Landau,
Roland Nosko
Nominierungssausschuss Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Igor Landau, Christian Tourres
Sonstige Ausschüsse
„Strategic Equity Investment Committee“ Dr. Hans Friderichs (Vorsitzender), Igor Landau, Sabine Bauer, Roland
Nosko
1) Arbeitnehmervertreter / Arbeitnehmervertreterin.
2) Seit 9. Dezember 2008, zuvor Mitglied des Aufsichtsrats.
3) Bis 12. Januar 2009, danach Geschäftsführer der SB Asset Management GmbH, Kronberg.
adidas Group
025
Unser Handeln wird seit jeher von den Grundsätzen einer verantwortungsvollen Unternehmensführung und -kontrolle bestimmt. Gute und
transparente Corporate Governance gewährleistet eine verantwortliche,
auf Wertschöpfung ausgerichtete Leitung und Überwachung des Unternehmens. Sie ist eine wichtige Voraussetzung, um bei unseren Aktionären, den Finanzmärkten, den Geschäftspartnern und Mitarbeitern
sowie der Öffentlichkeit das Vertrauen in die adidas AG zu bewahren und
zu stärken. Schwerpunkte unserer Corporate Governance Aktivitäten
lagen im Jahr 2008 auf der Weiterentwicklung der guten Beziehung
zu unseren Aktionären, einer effektiven Zusammenarbeit von Vorstand
und Aufsichtsrat, dem verantwortungsbewussten Umgang mit Risiken
und Chancen sowie gesetzlichen und konzerninternen Regelungen. Wir
verstehen Corporate Governance als fortlaufenden Prozess und werden
zukünftige Entwicklungen weiterhin aufmerksam verfolgen.
Duales Führungssystem
Entsprechend den gesetzlichen Vorgaben besteht bei der adidas AG ein duales Führungssystem,
das dem Vorstand die Leitung und dem Aufsichtsrat die Überwachung des Unternehmens
zuweist. Diese beiden Gremien sind sowohl hinsichtlich Mitgliedschaft als auch in ihren Kompetenzen streng voneinander getrennt.
Geschäftsführung durch den Vorstand
Unserem Vorstand gehören vier Mitglieder an
siehe Vorstand, S.018 . Er leitet das Unternehmen
in eigener Verantwortung, entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt
diese mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für deren Umsetzung. Dabei ist er an das Unternehmensinteresse gebunden und der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts verpflichtet.
Seine Geschäftsordnung bestimmt die nähere Ausgestaltung der Arbeit im Gremium, insbesondere die Ressortzuständigkeiten der Vorstandsmitglieder, dem Gesamtvorstand vorbehaltene
Angelegenheiten und die Beschlussmodalitäten. Die Geschäftsordnung des Vorstands kann im
www.adidas-Group.de eingesehen werden.
Internet unter
026
Überwachung und Beratung durch den Aufsichtsrat
Unser Aufsichtsrat setzt sich in Übereinstimmung mit dem deutschen Mitbestimmungsgesetz
(MitbestG) aus jeweils sechs Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmer zusammen
siehe
Aufsichtsrat, S. 025 . Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der Geschäftsführung;
grundlegende geschäftspolitische Entscheidungen benötigen seine Zustimmung. In besonders
eilbedürftigen Angelegenheiten hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit, einen Beschluss auch
im Wege des schriftlichen Umlaufverfahrens zu fassen. Ferner bestellt er die Mitglieder des
Vorstands.
Die Amtszeit der derzeitigen Mitglieder des Aufsichtsrats läuft mit Beendigung der Hauptversammlung am 7. Mai 2009, die über die Entlastung des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2008
beschließen wird, aus. Die Neuwahl der Arbeitnehmervertreter findet nach den Regelungen des
MitbestG bereits im März 2009 statt, die der Anteilseignervertreter als Einzelwahl in der ordentlichen Hauptversammlung 2009.
Erhöhte Effizienz durch Aufsichtsratsausschüsse
Zur optimalen Wahrnehmung seiner Aufgaben hat unser Aufsichtsrat fünf fachlich qualifizierte
siehe Geschäftsordnung des Aufsichtsrats auf www.adidas-Group.de,
ständige Ausschüsse gebildet
deren Vorsitzende regelmäßig an den Gesamtaufsichtsrat berichten:
— Das Präsidium, das sich aus dem Aufsichtsratsvorsitzenden und seinen zwei Stellvertretern
zusammensetzt, berät über Schwerpunktthemen, bereitet Beschlüsse vor und ist in besonders
eilbedürftigen Fällen befugt, Beschlüsse anstelle des Aufsichtsrats zu fassen.
— Der aus vier Mitgliedern bestehende paritätisch besetzte Präsidialausschuss bereitet insbesondere Beschlüsse des Aufsichtsratsplenums über die Bestellung von Vorstandsmitgliedern vor. Seit November 2008 ist der Gesamtaufsichtsrat dafür zuständig, auf Vorschlag des
Präsidialausschusses das Vergütungssystem für den Vorstand einschließlich der wesentlichen
Vertragselemente zu beschließen und regelmäßig zu überprüfen.
— Der Prüfungsausschuss, der ebenfalls paritätisch mit vier Mitgliedern besetzt ist, behandelt
insbesondere Fragen der Rechnungslegung sowie des Risikomanagements und der Compliance.
Er diskutiert die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems
und lässt sich regelmäßig über die Arbeit der Internen Revision berichten. Darüber hinaus
bewertet und überwacht er die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und bestimmt Prüfungsschwerpunkte. Der Prüfungsausschuss prüft den Konzernabschluss und den Jahresabschluss
der adidas AG einschließlich der Lageberichte und bereitet für das Aufsichtsratsplenum die
entsprechenden Beschlüsse vor, ebenso wie die Vereinbarung mit dem Abschlussprüfer. Ferner
behandelt er die Quartals- und Halbjahresfinanzberichte. Die konkrete Ausgestaltung der Arbeit
des Prüfungsausschusses ist durch eine Geschäftsordnung festgelegt, die vom Gesamtaufsichtsrat im Berichtsjahr beschlossen wurde.
— Der vier Mitglieder umfassende paritätisch besetzte Vermittlungsausschuss gemäß
§ 27 Abs. 3 MitbestG hat die Aufgabe, dem Aufsichtsrat für die Bestellung oder Abberufung
eines Vorstandsmitglieds einen Vorschlag zu unterbreiten, wenn bei einer vorausgegangenen
Beschlussfassung die erforderliche Zweidrittelmehrheit nicht erreicht wurde.
Die Tätigkeiten des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse im Geschäftsjahr 2008 werden ausführlich im Bericht des Aufsichtsrats beschrieben
siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 020 . Für
eine Übersicht über die Mitglieder des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse
siehe Aufsichtsrat,
S. 025 .
Compliance im adidas Konzern
Unter Compliance verstehen wir die Übereinstimmung unseres Handelns mit gesetzlichen
Bestimmungen und Verordnungen sowie ethischen und moralischen Grundsätzen, denen unser
Unternehmen unterliegt bzw. zu deren Einhaltung wir uns freiwillig verpflichtet haben. Mit dem
Code of Conduct und unserem Global Policy Manual haben wir Richtlinien aufgestellt, die dazu
beitragen, dieses Ziel zu erreichen. Sie werden regelmäßig weiterentwickelt und enthalten insbesondere Regelungen zum gesetzeskonformen Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten,
zur Vermeidung von Interessenkonflikten, zum Umgang mit Daten und Informationen sowie
zum Thema Umweltschutz und Sicherheit. In diesem Zusammenhang prüft die Interne Revision
des adidas Konzerns nach einem mit dem Vorstand abgestimmten Prüfungsplan die internen
Kontrollen der Gesellschaften des Konzerns. Über die Aktivitäten der Internen Revision wird
regelmäßig an den Aufsichtsrat berichtet. Ferner überprüft das Insiderkomitee, dem Vertreter
verschiedener Fachbereiche angehören, bestimmte Sachverhalte auf ihre Ad-hoc-Relevanz und
gewährleistet somit unternehmensintern einen gesetzeskonformen Umgang mit möglichen
Insiderinformationen. Sämtliche Personen, die für das Unternehmen tätig sind und bestimmungsgemäß Zugang zu Insiderinformationen haben, werden nach Belehrung über die sich
aus dem Insiderrecht ergebenden Pflichten in ein Insiderverzeichnis aufgenommen. Daneben
regelt unser Code of Conduct den Umgang mit Beschwerden und Hinweisen auf mögliche
Compliance-Verstöße, die über eine Whistleblower-Hotline sowie lokale Compliance Officer
gemeldet werden können.
Verantwortungsvolle Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat
Unser Vorstand und Aufsichtsrat praktizieren gute Corporate Governance durch eine verantwortungsbewusste und transparente Führung sowie Kontrolle des Konzerns mit dem gemeinsamen
Ziel, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat
kontinuierlich, zeitnah und umfassend über Strategie, Planung, Geschäftsentwicklung und
Risikomanagement des Konzerns sowie über maßgebliche Fragen der Compliance. Unser
Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender stehen auch außerhalb von Sitzungen in regelmäßigem Kontakt. Für bestimmte Geschäfte und Maßnahmen, wie zum Beispiel die Aufnahme oder
Aufgabe wesentlicher Geschäftsbereiche, den Erwerb oder die Veräußerung von bedeutenden
Unternehmensbeteiligungen und die Verabschiedung des Budgets einschließlich des jährlichen
Investitions- und Finanzierungsplans, benötigt der Vorstand die vorherige Zustimmung des
Aufsichtsrats.
Transparenz schafft Vertrauen
Unser Ziel ist es, allen institutionellen Investoren, Privataktionären, Finanzanalysten, Mitarbeitern sowie der interessierten Öffentlichkeit durch regelmäßige, offene und aktuelle Kommunikation dieselben Informationen zeitgleich in Deutsch und Englisch zur Verfügung zu stellen und
dadurch größtmögliche Transparenz zu schaffen. Hierfür nutzen wir als stets aktuelle Veröffentlichungsplattform hauptsächlich unsere Internetseite
www.adidas-Group.de, auf der wir
sämtliche Presse- und Ad-hoc-Mitteilungen, unsere Finanzberichte, Informationen zu unseren
Analysten- und Bilanzpressekonferenzen sowie zu unserer Hauptversammlung und unseren
Finanzkalender publizieren. Darüber hinaus veröffentlichen wir europaweit unter anderem
Informationen zu Directors’ Dealings und Stimmrechtsmitteilungen sowie alle publizitätspflichtigen gesellschaftsrechtlichen Informationen. Außerdem stehen wir mit unserer aktiven Investor
siehe Unsere Aktie, S. 038 .
Relations Tätigkeit in enger Verbindung mit unseren Aktionären
— Der im Geschäftsjahr 2008 neu eingerichtete Nominierungsausschuss mit drei Mitgliedern
ist als einziger Aufsichtsratsausschuss ausschließlich mit Vertretern der Anteilseigner besetzt.
Er unterbreitet dem Aufsichtsrat Empfehlungen für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung. Bei den Vorschlägen zur Wahl der Aufsichtsratsmitglieder wird darauf geachtet,
dass die auf internationaler Ebene ausgesuchten Kandidaten über die erforderlichen Kenntnisse,
Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen.
Ferner wurde im Jahr 2008 ad hoc der paritätisch mit vier Mitgliedern besetzte Ausschuss
„Strategic Equity Investment Committee“ gebildet, der im Zusammenhang mit der Prüfung
siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 020.
zweier Unternehmenszukäufe tätig wurde
adidas Group
027
Hauptversammlung und Service für Aktionäre
Die Hauptversammlung ist für unsere Aktionäre eine Plattform zum Dialog mit Vorstand und
Aufsichtsrat sowie zur Stimmrechtsausübung. Sämtliche Aktionäre werden von uns vor und
während der Hauptversammlung zügig, umfassend und effektiv informiert. Auf unserer Internetseite
www.adidas-Group.de veröffentlichen wir alle Dokumente und Informationen zu unserer
Hauptversammlung, wie z. B. den aktuellen Geschäftsbericht und die Tagesordnung. Wir erleichtern unseren Aktionären die Ausübung ihrer Stimmrechte, indem sie einen Bevollmächtigten
ihrer Wahl oder einen weisungsgebundenen Stimmrechtsvertreter der Gesellschaft bevollmächtigen können. Weisungen zur Stimmrechtsausübung an die Stimmrechtsvertreter können vor
und während der Hauptversammlung bis zum Ende der Generaldebatte auch über elektronische
Medien erteilt werden (8,7 % des Grundkapitals stimmten bei der Hauptversammlung 2008 über
das Internet ab). Die im Vorfeld der Hauptversammlung erneut durchgeführte Proxy Solicitation
sowie unser Internetservice haben zu einem weiteren deutlichen Anstieg der Präsenz geführt.
So waren in 2008 53 % des stimmberechtigten Kapitals bei der Hauptversammlung vertreten,
was einem Anstieg von 9 Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr entspricht.
Alle Aktionäre haben die Möglichkeit, die Hauptversammlung live und in vollem Umfang im
Internet zu verfolgen, wie es die Anregung im Deutschen Corporate Governance Kodex vorsieht.
Außerdem stehen wir unseren Aktionären für Fragen per Telefon oder auf elektronischem Wege
zur Verfügung. Bei unserer nächsten Hauptversammlung, die am 7. Mai 2009 in Fürth (Bayern)
stattfinden wird, werden wir unseren Aktionären erneut den bestmöglichen Service bieten.
Directors’ Dealings im Geschäftsjahr 2008
Nach § 15a Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) sind die Mitglieder unseres Vorstands und Aufsichtsrats, sonstige Führungspersonen sowie mit diesen in enger Beziehung stehende Personen
verpflichtet, den Erwerb und die Veräußerung von Aktien der adidas AG oder sich darauf beziehenden Finanzinstrumenten (Directors’ Dealings) offenzulegen, soweit der Wert der innerhalb
eines Geschäftsjahres getätigten Geschäfte die Summe von 5.000 € erreicht oder übersteigt. Im
Jahr 2008 haben wir sechs Mitteilungen über derartige Transaktionen mit Aktien der adidas AG
(ISIN DE0005003404) erhalten und unter
www.adidas-Group.de/directors_dealings veröffentlicht.
Directors’ Dealings im Geschäftsjahr 2008
Frankfurt am Main,
Datum
7. März
8. Mai
25. August
10. November
13. November
23. Dezember
028
Name
Funktion
Geschäftsart
Stückzahl
Kurs in €
Gesamtvolumen in €
Herbert Hainer
Christian Tourres
Fritz Kammerer
Robin J. Stalker
Herbert Hainer
Fritz Kammerer
Vorstand
Aufsichtsrat
Aufsichtsrat
Vorstand
Vorstand
Aufsichtsrat
Kauf
Verkauf
Kauf
Kauf
Kauf
Kauf
2.500
100.000
256
3.600
4.000
190
40,00
44,08611
38,97
28,43
24,92
26,18
100.000,00
4.408.611,00
9.976,32
102.348,00
99.680,00
4.974,20
Aktienbesitz von Vorstand und Aufsichtsrat
Unser Vorstand und Aufsichtsrat haben beschlossen, erstmals den direkten oder indirekten
Gesamtbesitz aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder an Aktien der adidas AG anzugeben.
Damit entsprechen wir einer weiteren Empfehlung des Deutschen Corporate Governance Kodex.
Der Gesamtbesitz aller Vorstandsmitglieder an Aktien der adidas AG betrug am Ende des
Geschäftsjahres 2008 weniger als 1 % der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien.
Die Mitglieder des Aufsichtsrats hielten zum selben Zeitpunkt insgesamt 2,38 % der von der
Gesellschaft ausgegebenen Aktien.
Rechnungslegung und Abschlussprüfung
Der jährliche Konzernabschluss und die Zwischenberichte des adidas Konzerns werden vom
Vorstand nach den Grundsätzen der International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Der gesetzlich vorgeschriebene und für die Dividendenzahlung maßgebliche Einzelabschluss der adidas AG wird nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB) erstellt. Die
Abschlüsse werden vom Aufsichtsrat geprüft und gebilligt.
Als Abschlussprüfer für den Konzernabschluss und den Jahresabschluss der adidas AG 2008
wurde die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (vormals: KPMG Deutsche TreuhandGesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft), Frankfurt am Main, von der
Hauptversammlung gewählt, nachdem sich der Aufsichtsrat von der Unabhängigkeit des Prüfers
überzeugt hatte.
Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex
weitgehend erfüllt
Im Berichtsjahr 2008 haben sich Vorstand und Aufsichtsrat regelmäßig durch unseren Corporate
Governance Officer über die neuesten Entwicklungen der Corporate Governance informiert und
sich intensiv mit der Erfüllung der Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex (Kodex)
befasst, insbesondere mit den neuen Bestimmungen vom 6. Juni 2008. Als Ergebnis der Beratungen haben Vorstand und Aufsichtsrat am 11. Februar 2009 eine aktualisierte Entsprechenserklärung gemäß § 161 Aktiengesetz (AktG) abgegeben, deren exakter Wortlaut zusammen mit allen
www.adidas-Group.de/corporate_ governance veröffentfrüheren Entsprechenserklärungen unter
licht und als Download verfügbar ist.
Die Erklärung bezieht sich bis zum 8. August 2008 auf den Kodex in der Fassung vom 14. Juni
2007 und für den Zeitraum danach auf den derzeit gültigen Kodex. Den Empfehlungen des Kodex
wurde und wird weitgehend entsprochen, wir weichen lediglich in wenigen Punkten von den
Empfehlungen ab:
— Ziffer 3.8 des Kodex empfiehlt, dass die von der Gesellschaft für Vorstand und Aufsichtsrat
abgeschlossene D&O-Versicherung einen angemessenen Selbstbehalt beinhaltet. Die D&OVersicherung für unsere Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder sieht keinen Selbstbehalt
vor, da dies außerhalb Deutschlands unüblich ist. Zudem handelt es sich um eine Gruppenversicherung für eine Vielzahl von Führungskräften im In- und Ausland, bei der eine Differenzierung nach Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern und sonstigen Führungskräften nicht sachgerecht erscheint.
— In Ziffer 5.4.1 des Kodex wird empfohlen, eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder
festzulegen. Eine Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder sehen wir nicht vor, da dies unseres
Erachtens eine nicht notwendige Einschränkung der Rechte unserer Aktionäre und Arbeitnehmer bei der Wahl ihrer Vertreter in den Aufsichtsrat bedeuten würde.
— Nach Ziffer 5.4.6 des Kodex sollen die Mitglieder des Aufsichtsrats neben einer festen eine
erfolgsorientierte Vergütung erhalten. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats erhalten keine
erfolgsorientierte Vergütung, um die erforderliche unabhängige Kontrollfunktion des Aufsichtsrats zu gewährleisten.
Unser Vorstand und Aufsichtsrat haben beschlossen, nicht nur zu den Abweichungen von den
Empfehlungen des Kodex Stellung zu nehmen, sondern darüber hinaus erstmals auch die
Abweichungen von den unverbindlichen Anregungen zu erläutern. Die adidas AG entspricht
derzeit den Anregungen des Kodex bis auf eine Ausnahme: Gemäß Ziffer 3.6 des Kodex sollte
eine gesonderte Vorbereitung von Aufsichtsratssitzungen durch Vertreter der Aktionäre und
Arbeitnehmer erfolgen. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats finden zu solchen Vorbereitungssitzungen nicht standardmäßig, sondern nur nach Bedarf zusammen.
Mehr Informationen über Corporate Governance
Sämtliche Dokumente zum Thema Corporate Governance bei der adidas AG sind unter
www.adidas-Group.de/corporate_governance verfügbar.
— Nach Ziffer 4.2.3 des Kodex soll bei Abschluss von Vorstandsverträgen ein Abfindungs-Cap
für den Fall einer vorzeitigen Beendigung der Tätigkeit ohne wichtigen Grund vereinbart werden.
Die derzeit neu abzuschließenden Verträge sehen angesichts der dreijährigen Vertragslaufzeit
kein förmliches Abfindungs-Cap vor. Wir sind der Auffassung, dass bereits die vereinbarte Vertragsdauer ausreichenden Schutz vor unangemessenen Abfindungszahlungen bietet.
adidas Group
029
Vergütungsbericht 1)
In unserem Vergütungsbericht fassen wir die Grundsätze zusammen,
die für die Festlegung der Vergütung unseres Vorstands maßgeblich
sind, und erläutern die Struktur und Höhe der Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung. Darüber hinaus enthält dieser Bericht Angaben zu
Leistungen, die unseren Vorständen für den Fall der Beendigung ihrer
Tätigkeit bzw. den Fall des Eintritts in den Ruhestand zugesagt worden
sind.
Vergütung des Vorstands
Die Struktur des Vergütungssystems unseres Vorstands sowie die Höhe der jeweiligen Vorstandsvergütung wurden vom paritätisch besetzten Präsidialausschuss des Aufsichtsrats
beraten und festgelegt. Seit November 2008 liegt jedoch die Zuständigkeit, das vom Präsidialausschuss vorgeschlagene Vergütungssystem für den Vorstand einschließlich der wesentlichen
Vertragselemente zu beschließen und regelmäßig zu überprüfen, beim Aufsichtsratsplenum
siehe Bericht des Aufsichtsrats, S. 020.
Vorstandsvergütung leistungsbezogen ausgestaltet
Die leistungsbezogene Vergütung unseres Vorstands, die fixe und variable Bestandteile enthält,
setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen:
— erfolgsunabhängige Vergütungskomponente,
— erfolgsbezogene Vergütungskomponente,
— Vergütungskomponente mit langfristiger Anreizwirkung.
Die einzelnen Vergütungskomponenten sind wie folgt ausgestaltet:
— Die erfolgsunabhängige Vergütungskomponente (Fixum) besteht aus einem in zwölf monatlichen Raten ausgezahlten Jahresfestgehalt. Ferner werden Nebenleistungen gewährt, wie die
Privatnutzung des Dienstwagens, die Übernahme von Versicherungsprämien und, in Ausnahmefällen, ein Steuerausgleich aufgrund unterschiedlicher Besteuerungsregeln in Deutschland und
den USA.
1) Dieser Vergütungsbericht ist integraler Bestandteil des geprüften Konzernlageberichts bzw. Anhangs und bildet zugleich
einen Teil des Corporate Governance Berichts.
030
Vergütungsbericht
— Die erfolgsbezogene Vergütungskomponente wird als variabler Performance Bonus gewährt.
Seine Höhe orientiert sich unter Bezug auf das Jahresfestgehalt an der individuellen Leistung
des jeweiligen Vorstandsmitglieds sowie am Erfolg des Unternehmens im Hinblick auf die
Gewinnentwicklung unter Berücksichtigung des Budgets. Der Performance Bonus wird nach
Ablauf des jeweiligen Geschäftsjahres nach Feststellung der Zielerreichung ausgezahlt.
— Als Vergütungskomponente mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter beziehen
unsere Vorstandsmitglieder eine Vergütung aus dem Long-Term Incentive Plan 2006 /2008
(LTIP-Bonus). Die Auszahlung des LTIP-Bonus erfolgt nach Billigung des Konzernabschlusses
zum 31. Dezember 2008. Die Höhe der Auszahlung bemisst sich an der kumulativen Steigerung des Gewinns vor Steuern im Dreijahreszeitraum von 2006 bis 2008 gegenüber dem für
das Geschäftsjahr 2005 ausgewiesenen Gewinn vor Steuern. Liegt die kumulierte erreichte
Gewinnsteigerung im Dreijahreszeitraum unterhalb eines definierten Zielkorridors entfällt die
Auszahlung des LTIP-Bonus vollständig. Liegt die erreichte Gewinnsteigerung innerhalb des
Zielkorridors, sieht der Plan die Auszahlung von 90 % bis maximal 150 % eines individuell für
jedes Vorstandsmitglied festgesetzten Basisbetrags vor. Die Auszahlung ist damit nach oben
begrenzt (Cap). Auch ist die Auszahlung von 135 % bis 150 % des Basisbetrags zusätzlich an die
Erzielung einer bestimmten prozentualen Steigerung des Gewinns vor Steuern im Geschäftsjahr
2008 gegenüber dem Geschäftsjahr 2007 gebunden. Es ist vorgesehen, einen neuen Long-Term
Incentive Plan mit im Wesentlichen vergleichbaren Komponenten im Geschäftsjahr 2009
aufzulegen.
Eine aus einem Aktienoptionsprogramm resultierende Vergütungskomponente besteht nicht.
Unsere Vorstandsmitglieder haben ihre restlichen aus dem Management Share Option Plan
(MSOP) resultierenden Bezugsrechte vollständig im Geschäftsjahr 2007 ausgeübt. Ein neues
Aktienoptionsprogramm wurde weder von unserer Hauptversammlung im Geschäftsjahr 2008
beschlossen noch ist eine entsprechende Beschlussfassung für die Hauptversammlung im
Mai 2009 geplant.
Gesamtvergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2008
in Tsd. €
Erfolgsunabhängige
Vergütungskomponenten
Herbert Hainer
(Vorstandsvorsitzender)
Glenn Bennett 1)
Robin J. Stalker
Erich Stamminger
Gesamt
Erfolgsbezogene
Vergütungskomponente
mit langfristiger
Anreizwirkung
Jahresfestgehalt
Nebenleistungen
Performance
Bonus
LTIP-Bonus
2006 /2008
1.250
408
500
700
2.858
26
13
11
106 2)
156
1.680
612
680
1.230
4.202
480
240
240
240
1.200
Gesamt
3.436
1.273
1.431
2.276
8.416
1) Die folgenden Bestandteile der Vergütung von Glenn Bennett wurden vertragsgemäß in US Dollar gewährt: Jahresfestgehalt $ 600.000, Nebenleistungen $ 19.000, Performance Bonus $ 900.000. Es wurde ein Kurs von 1,4702 $ /€ (Jahresdurchschnittskurs 2008) zugrunde gelegt.
2) Beinhaltet auch einen aufgrund unterschiedlicher Besteuerung in Deutschland und den USA gezahlten Steuerausgleich.
Gesamtvergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2007
in Tsd. €
Erfolgsunabhängige
Vergütungskomponenten
Jahresfestgehalt
Nebenleistungen
Erfolgsbezogene
mit langfristiger
Anreizwirkung
Performance
Bonus
LTIP-Bonus
2006 /2008 1)
Gesamt
Angemessene Vorstandsvergütung
Die Gesamtvergütung unseres Vorstands im Geschäftsjahr 2008 belief sich auf 8,416 Mio. € (2007:
10,612 Mio. €). Die variablen Vergütungskomponenten sind nach Auffassung des Aufsichtsrats
so strukturiert, dass sie für unsere Vorstandsmitglieder einen deutlichen Anreiz darstellen und
somit eine nachhaltig wertorientierte Unternehmensführung unterstützen. Sämtliche Vergütungsbestandteile sind für sich und insgesamt angemessen. Kriterien für die Angemessenheit
der Vergütung bilden die Aufgaben und der Beitrag des jeweiligen Vorstandsmitglieds zum
Unternehmenserfolg, seine individuelle Leistung und die Leistung des gesamten Vorstands.
Ferner werden die Größe und globale Ausrichtung unseres Konzerns, seine wirtschaftliche Lage
sowie die Zukunftsaussichten berücksichtigt.
Pensionszusagen
Die Mitglieder unseres Vorstands haben einzelvertraglich Pensionszusagen erhalten. Die jeweilige Pensionszusage sieht ab dem Erreichen der Altersgrenze von 65 Jahren eine Altersrente
bzw. im Falle des Ausscheidens wegen Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit ab dem Zeitpunkt des
Ausscheidens aus der aktiven Tätigkeit eine Invalidenrente vor. Ferner wird bei Tod eines ehemaligen Vorstandsmitglieds eine Witwenrente gezahlt.
— Altersrente: Die Pension eines Vorstandsmitglieds bestimmt sich nach einem prozentualen
Anteil der rentenfähigen Bezüge, die derzeit dem Jahresfestgehalt entsprechen. Ausgehend
von einem Grundbetrag in Höhe von 10 % der rentenfähigen Bezüge steigt der Pensionsanspruch
um 2 % für jedes volle Jahr der Bestellung als Vorstand der adidas AG 2) und kann sich auf
maximal 40 % der rentenfähigen Bezüge belaufen. Im Falle des Ausscheidens eines Vorstandsmitglieds vor Erreichen des Renteneintrittsalters richtet sich die Unverfallbarkeit der Pensionsanwartschaften nach den gesetzlichen Bestimmungen. Die Dynamisierung der laufenden Renten
erfolgt nach den gesetzlichen Regelungen.
— Invalidenrente: Sie beträgt 100 % des erreichten Pensionsanspruchs.
Herbert Hainer
(Vorstandsvorsitzender)
Glenn Bennett 3)
Robin J. Stalker
Erich Stamminger
Gesamt
1.120
438
500
600
2.658
23
238 4)
11
35
307
1.680
657
680
1.230
4.247
1.360
680
680
680
3.400
4.183 2)
2.013
1.871
2.545
10.612 2)
— Witwenrente: Die hinterbliebene Ehefrau erhält eine Witwenrente in Höhe von 50 % der
Pensionsansprüche.
1) Die Auszahlung erfolgt bei Erreichen der LTIP-Ziele nach der Billigung des Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2008.
2) Aufgrund der Erstanwendung von DRS17 enthalten die Zahlen nicht die aus der Ausübung von Aktienoptionen aus dem MSOP
resultierende Vergütung in Höhe von € 515.000.
3) Die folgenden Bestandteile der Vergütung von Glenn Bennett wurden vertragsgemäß in US Dollar gewährt: Jahresfestgehalt
$ 600.000, Nebenleistungen $ 326.595, Performance Bonus $ 900.000. Es wurde ein Kurs von 1,3709 $ /€ (Jahresdurchschnittskurs 2007) zugrunde gelegt.
4) Beinhaltet auch einen aufgrund unterschiedlicher Besteuerung in Deutschland und den USA gezahlten Steuerausgleich.
2) Erstbestellung von Herbert Hainer und Erich Stamminger: 1. April 1997; Erstbestellung von Robin J. Stalker: 1. Januar 2001;
abweichende Regelung für Glenn Bennett: statt dem Zeitpunkt der Erstbestellung (1. April 1997) gilt der 1. Januar 2000 als
maßgeblicher Zeitpunkt für die Berechnung der Pensionsansprüche. Ferner beläuft sich sein Grundbetrag auf 20 % der
rentenfähigen Bezüge.
adidas Group
031
Pensionsfonds und Unterstützungskasse decken Pensionsansprüche ab
Im Jahr 2008 wurden für die aktiven Vorstandsmitglieder insgesamt 545.219 € in eine externe
Unterstützungskasse eingezahlt. Für die zukünftigen Pensionsansprüche unserer Vorstände hat
die adidas AG Pensionsrückstellungen gebildet. In der nach IFRS erstellten Konzernbilanz wird
das aus der Einzahlung in den Pensionsfonds bzw. die Unterstützungskasse entstandene Planvermögen gegen die Pensionsrückstellung saldiert ausgewiesen.
Zusagen für den Fall der Tätigkeitsbeendigung
Aufgrund einzelvertraglicher Vereinbarungen erhalten unsere Vorstandsmitglieder Leistungen
für den Fall zugesagt, dass die adidas AG nach Ablauf der Bestelldauer den Anstellungsvertrag nicht verlängert, obwohl das Vorstandsmitglied seine Bereitschaft zur Fortsetzung seiner
Vorstandstätigkeit zu den bestehenden Konditionen erklärt hat. Die einzelvertraglich vereinbarte
Abfindung beläuft sich auf 100 % 3) des Jahresfestgehalts. Es wurden keine Abfindungszahlungen
an Vorstandsmitglieder für den Fall einer vorzeitigen Beendigung des Anstellungsverhältnisses
während der Bestelldauer vereinbart. Sollte ein Mitglied des Vorstands während seiner Bestelldauer versterben, erhält die Ehefrau des Verstorbenen eine einmalige Zahlung in Höhe von 25 %
des Jahresfestgehalts.
Mit dem Vorstandsmitglied Glenn Bennett ist ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot für die
Dauer von sechs Monaten vereinbart worden, für dessen Durchsetzung die adidas AG eine Entschädigung in Höhe von 100 % des Jahresfestgehalts zahlen muss.
Keine Darlehen an Vorstandsmitglieder
Im Geschäftsjahr 2008 hat die adidas AG wie in den Vorjahren den Mitgliedern unseres Vorstands
keine Darlehen oder Vorschusszahlungen auf zukünftige Vergütungsbestandteile gewährt.
Sonstiges
Unsere Vorstandsmitglieder erhalten für die Übernahme von Mandaten in Konzerngesellschaften keine zusätzliche Vergütung.
Sollten unsere Vorstandsmitglieder bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für Vermögensschäden
in Anspruch genommen werden, so ist dieses persönliche Haftungsrisiko über die VermögensHaftpflicht-Gruppenversicherung für Organmitglieder des adidas Konzerns abgedeckt. Ein
siehe Corporate Governance Bericht, S. 026 .
Selbstbehalt besteht nicht
Pensionszahlungen an ehemalige Vorstandsmitglieder
Die Pensionszahlungen an ehemalige Vorstandsmitglieder beliefen sich im Geschäftsjahr 2008
auf 1,735 Mio. € (2007: 1,727 Mio. €). Für Pensionsansprüche dieses Personenkreises bestehen
Pensionsrückstellungen in Höhe von insgesamt 36,422 Mio. € (2007: 37,576 Mio. €).
3) Abweichende Regelung für Robin J. Stalker: 50 % des Jahresfestgehalts.
032
Vergütungsbericht
Zahlung in die Unterstützungskasse
in Tsd. €
Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender)
Glenn Bennett
Robin J. Stalker
Erich Stamminger
Gesamt
2008
2007
240
82
120
103
545
240
82
120
103
545
2008
2007
173
52
126
77
428
215
68
161
96
540
Aufwand für erdiente Versorgungsansprüche des Vorstands 1)
in Tsd. €
Herbert Hainer (Vorstandsvorsitzender)
Glenn Bennett
Robin J. Stalker
Erich Stamminger
Gesamt
1) Beinhaltet den im Zusammenhang mit der Zuführung zur Pensionsrückstellung in der
Gewinn- und Verlustrechnung des IFRS Konzernabschlusses enthaltenen Dienstzeitaufwand.
Vergütung des Aufsichtsrats
Vergütung des Aufsichtsrats
in €
Vergütung ab dem Geschäftsjahr 2008 neu geregelt
Mit Wirkung ab dem Geschäftsjahr 2008 ist die Vergütung unserer Aufsichtsratsmitglieder neu
geregelt. Sie orientiert sich an der Unternehmensgröße sowie an der gestiegenen Verantwortung und der intensiver gewordenen Überwachungstätigkeit. Ferner wird nunmehr die Mitgliedschaft in bestimmten Ausschüssen und der Vorsitz in diesen Ausschüssen gesondert vergütet.
Aufgrund dieser Neuregelungen ist die Gesamtvergütung des Aufsichtsrats auf 860.000 € (2007:
294.000 €) gestiegen.
Die jährliche Festvergütung jedes einzelnen Aufsichtsratsmitglieds beträgt 40.000 €. Der Aufsichtsratsvorsitzende erhält das Dreifache und die beiden Stellvertreter jeweils das Doppelte.
Zusätzlich wird die Mitgliedschaft in bestimmten Aufsichtsratsausschüssen (z. B. Präsidialausschuss und Prüfungsausschuss) vergütet. Der Vorsitzende eines Ausschusses erhält jährlich
einen Zuschlag in Höhe von 40.000 € bzw. der Vorsitzende des Prüfungsausschusses einen
Zuschlag in Höhe von 60.000 €. Die weiteren Ausschussmitglieder erhalten einen Zuschlag in
Höhe von 20.000 € (bzw. in Höhe von 40.000 € für die Mitglieder des Prüfungsausschusses). Die
Mitglieder des Präsidiums, des Vermittlungsausschusses, des Nominierungsausschusses und
der ad hoc gebildeten Ausschüsse erhalten keine zusätzliche Vergütung. Gehört ein Aufsichtsratsmitglied mehreren Aufsichtsratsausschüssen an, so wird nur die Tätigkeit in dem Aufsichtsratsausschuss vergütet, für die betragsmäßig die höchste Vergütung bezahlt wird. Den Mitgliedern des Aufsichtsrats werden zudem sämtliche Auslagen, die im Zusammenhang mit der
Ausübung ihres Mandats stehen, sowie die auf ihre Vergütung entfallende Umsatzsteuer, soweit
sie diese gesondert in Rechnung stellen können und stellen, ersetzt.
Dr. Hans Friderichs
(Vorsitzender des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Präsidialausschusses,
Mitglied des Prüfungsausschusses)
Igor Landau
(Stellvertretender Vorsitzender, Mitglied des Präsidialausschusses)
Fritz Kammerer
(Stellvertretender Vorsitzender, Mitglied des Präsidialausschusses)
Sabine Bauer
Dr. Manfred Gentz
(Vorsitzender des Prüfungsausschusses)
Dr. Stefan Jentzsch
Roland Nosko
Hans Ruprecht
(Mitglied des Prüfungsausschusses)
Willi Schwerdtle
Heidi Thaler-Veh
Christian Tourres
Klaus Weiß
(Mitglied des Präsidialausschusses, Mitglied des Prüfungsausschusses)
Gesamt
2008
2007
160.000
33.046
100.000
22.546
100.000
40.000
31.500
21.000
100.000
40.000
40.000
21.000
3.092 1)
21.000
80.000
40.000
40.000
40.000
21.000
21.000
21.000
21.000
80.000
860.000
21.000
294.000 2)
1) Seit 7. November 2007 Mitglied des Aufsichtsrats
2) Beinhaltet auch die Vergütung des am 7. November 2007 ausgeschiedenen Mitglieds Henri Filho.
Keine Darlehen an Aufsichtsratsmitglieder
Im Geschäftsjahr 2008 hat die adidas AG wie in den Vorjahren den Mitgliedern des Aufsichtsrats
keine Darlehen oder Vorschusszahlungen gewährt.
Sonstiges
Sollten unsere Aufsichtsratsmitglieder bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für Vermögensschäden
in Anspruch genommen werden, so ist dieses persönliche Haftungsrisiko über die VermögensHaftpflicht-Gruppenversicherung für Organmitglieder des adidas Konzerns abgedeckt. Ein
Selbstbehalt besteht nicht.
adidas Group
033
04
01
05
02
03
Erstes Quartal
14.01. Bild 01 adidas und der AC Mailand geben die Verlängerung ihrer Sponsoringvereinbarung bis
Ende 2017 bekannt. Damit setzen adidas und der AC Mailand die seit 1998 bestehende, starke
Partnerschaft fort. 27.01. Der von adidas gesponserte Novak Djokovic gewinnt die Australian Open.
30.01. Bild 02 adidas und Diesel präsentieren ihre wegweisende Kooperation „adidas Originals
Denim by Diesel“ und starten damit eine mehrjährige Zusammenarbeit. 03.02. Bild 03 Nur ein Jahr
nach seinem Bruder Peyton Manning gewinnt der von Reebok gesponserte New York Giants
Quarterback Eli Manning die Trophäe als wertvollster Spieler des Super Bowl. 06.02. adidas
eröffnet den ersten Y-3 Flagship-Store in New York. 11.02. adidas und zahlreiche internationale
Fußballstars enthüllen in Barcelona, Spanien, den F50 TUNIT™. Dieser außergewöhnliche Fußballschuh ist die dritte Generation des erfolgreichen F50 Konzepts. 15.02. adidas sponsert das NBA
All-Star-Wochenende 2008 in New Orleans.
034
21.02. Reebok präsentiert die Freestyle World Tour Collection und feiert damit humorvolle,
ehrgeizige und authentische Frauen auf der ganzen Welt. 04.03. Bild 04 TaylorMade-adidas Golf stellt
den Tour Burner ® Driver vor. 06.03. Bild 05 adidas und Samsung präsentieren miCoach, ein
revolutionäres Trainingssystem, das die persönlichen Daten von Läufern sammelt und daraus
individuelle Trainingspläne erstellt. 18.03. Reebok und Dick’s Sporting Goods geben eine neue
Partnerschaft für den Bereich Bekleidung bekannt. Die Produkte werden in neuen Shop-in-Shops
in allen Dick’s Sporting Goods Läden in den USA verkauft. 25.03. Reebok präsentiert die globale
Marketingkampagne „Your Move“. Sie betont die Positionierung von Reebok als die Marke, die
Individualität feiert. 30.03. adidas sponsert drei der Top vier gesetzten Teams für das Halbfinale der
NCAA March Madness, einschließlich des späteren Siegers: das Team der University of Kansas
Jayhawks.
08
07
06
09
Zweites Quartal
02.04. adidas und der Fußballklub Ajax Amsterdam geben die Verlängerung ihres Sponsoringvertrags
bis 2019 bekannt. 18.04. adidas eröffnet ein Performance Centre und einen Originals Shop in
Roppongi Hills, Tokio. Am selben Tag eröffnet TaylorMade-adidas Golf im gleichen Gebäudekomplex
ebenfalls einen neuen Shop. 19.04. Bild 06 TaylorMade-adidas Golf präsentiert seine neue Tour
Burner ® Kampagne und zeigt darin die wichtigsten Eigenschaften dieses Spitzen-Metallholzes.
22.04. adidas startet die Fußballkampagne „Dream Big“, in der die größten Fußballstars der Welt auf
die kleinsten Fußballteams der Welt treffen. 25.04. Reebok stellt die neue www.reebok.com
Webseite vor. 17.05. Reebok sponsert den 25. „Avon Running“-Lauf für Frauen in Berlin mit über
13.000 Teilnehmerinnen. 20.05. Bild 07 Der Reebok Laufschuh „Premier SmoothFit ™ Cushion“
gewinnt das Plus X-Siegel für Innovation beim Plus X Award, dem größten Technologie-Wettbewerb
Europas. 28.05. Reebok gibt bekannt, dass drei künftige NFL-Spieler, Joe Flacco, Kenny Phillips
und Dan Connor, mehrjährige Sponsoringverträge unterzeichnet haben.
28.05. adidas führt das Konzept „mi Originals“ ein. Hier können Konsumenten ihr eigenes,
individuelles Lifestyle-Produkt entwerfen. 07.06. In Basel startet die Fußball-Europameisterschaft.
Mit Deutschland, Frankreich, Spanien, Rumänien und Griechenland sponsert adidas insgesamt
fünf Mannschaften bei der UEFA EURO 2008 ™. 07.06. Die adidas Tennisspielerin Ana Ivanovic
gewinnt die French Open. 10.06. Fast 40 Analysten und Investoren begleiten Finanzvorstand
Robin J. Stalker und das Investor Relations Team auf einem Investor Field Trip nach China. Durch
Shop- und Fabrikbesuche sowie umfassende Präsentationen wird den Teilnehmern ein Einblick in
die Konzernstrategie in Asien gewährt. 17.06. Bild 08 Die Boston Celtics mit adidas Superstar
Kevin Garnett gewinnen die NBA-Finalspiele. 29.06. Bild 09 Mit Spanien und Deutschland steht das
EM-Finale ganz im Zeichen der 3-Streifen. Spanien geht als Sieger hervor.
adidas Group
035
10
11
14
13
12
15
Drittes Quartal
01.07. TaylorMade-adidas Golf Ausrüstung trägt erneut wesentlich zu Siegen bei wichtigen
Golfturnieren bei. Die Gewinner der Buick Open, der Commerce Bank Championship und der
US Women’s Open vertrauen allesamt auf TaylorMade-adidas Golf. 01.07. Bild 10 Reebok und
Rennfahrer-Ass Lewis Hamilton kündigen eine mehrjährige Partnerschaft an und präsentieren
gleichzeitig die neue Trainings- und Bekleidungskollektion SmoothFit™. 05.07. Bild 11 In Peking
öffnet der weltgrößte adidas Shop. Dieser Shop setzt neue Maßstäbe für Einkaufserlebnisse.
06.08. Bild 12 TaylorMade startet www.myTPball.com, ein Programm, mit dem Golfer ihre Golfbälle
selbst entwerfen und bestellen können. 08.08. Bild 13 Die Olympischen Sommerspiele 2008 in Peking
beginnen. Als Official Sportswear Partner feiert adidas seine Olympia-Tradition und unterstreicht
seine führende Stellung in China, dem am schnellsten wachsenden Sportartikelmarkt der Welt.
Insgesamt treten mehr als 3.000 Athleten in adidas Produkten an, und adidas liefert Produkte für
27 der 28 olympischen Disziplinen.
036
17.08. adidas Schwimmerin Britta Steffen holt ihre zweite Goldmedaille und stellt zudem erneut
einen Olympiarekord auf. 29.08. Reebok Hockey gibt eine Partnerschaft mit der National Hockey
League (NHL) für die NHL Premiere Series 2008 in Europa bekannt und präsentiert seine EishockeyKollektion für 2009. 03.09. Der Geschäftsbericht der adidas Gruppe „United by Sport“ wird vom
manager magazin zum „Besten Geschäftsbericht 2008“ gekürt. 04.09. Die neue Internetseite
www.adidas.com stellt verschiedene Kampagnen und Produkte vor und bietet dabei einen
individualisierbaren Auftritt für jedes Land. 08.09. adidas und der Russische Fußballverband (RFU)
geben eine langfristige Partnerschaft bis 2018 bekannt. Im Rahmen der Vereinbarung rüstet
adidas sämtliche Nationalmannschaften der RFU aus. 20.09. Bild 14 adidas Originals, Y-3 und adidas
by Stella McCartney präsentieren ihre Kollektionen für Frühjahr/Sommer 2009 während der
Modewochen in Mailand, New York bzw. London. 28.09. Bild 15 adidas ist Sponsor des 35. Berlin
Marathons, bei dem Haile Gebrselassie seinen eigenen Marathonweltrekord erneut bricht.
16
17
19
20
18
21
Viertes Quartal
13.10. TaylorMade-adidas Golf geht eine feste Vereinbarung zur Übernahme aller ausstehenden
Aktien von Ashworth, Inc. ein. Das Übernahmeangebot wird am 18. November erfolgreich
abgeschlossen. 22.10. Bild 16 adidas stellt die globale Basketballkampagne „NBA Tested,
Brotherhood Ready“ vor. Im Mittelpunkt der Kampagne stehen NBA All-Stars wie Gilbert Arenas,
Dwight Howard, Tracy McGrady, Tim Duncan und Kevin Garnett. 31.10. Bild 17 adidas startet in die
Outdoor-Saison 2008/2009 mit neuen Produkten und Initiativen sowie der Unterstützung der
Extremkletterer Alexander und Thomas Huber. 03.11. In der Nähe der berühmten Londoner Tower
Bridge enthüllt Reebok ein überlebensgroßes Porträt von Formel-1-Champion Lewis Hamilton und
feiert damit sein fantastisches Sportjahr. 10.11. Bild 18 TaylorMade-adidas Golf Tour Staff Professional
Sergio Garcia gewinnt in Shanghai das HSBC Champions Event und rückt damit auf Platz 2 der
offiziellen Golfweltrangliste vor. 12.11. adidas Running genießt internationale Anerkennung und
gewinnt in New York zwei Auszeichnungen von Runner’s World, der weltweit führenden
Fachzeitschrift.
19.11. Bild 19 Reebok eröffnet seinen allerersten Pop-up Store namens „Reebok Flash“ in New York.
Rund 3.000 m2 erstklassige Galeriefläche bieten eine attraktive Retail-Präsentationskulisse, um
ausgewählte Reebok Produkte ins Rampenlicht zu rücken. 24.11. adidas und der Internationale
Leichtathletikverband IAAF kündigen eine offizielle Partnerschaft an, die adidas für alle Veranstaltungen der IAAF World Athletics Series bis 2019 die weltweiten Sponsorenrechte gewährt.
25.11. Bild 20 Zur Feier des 60. Jubiläums der berühmten Marke adidas präsentiert adidas die bisher
größte weltweite Markenkampagne für adidas Originals: „60 Years of Soles and Stripes“.
28.11. adidas und die New Zealand Rugby Union (NZRU) geben die Verlängerung ihres langfristigen
Sponsoringvertrags bis 2019 bekannt. 08.12. adidas und der britische Leichtathletikverband United
Kingdom Athletics verlängern ihre Partnerschaft für weitere fünf Jahre. 16.12. Reebok kündigt eine
neue langfristige Partnerschaft mit dem russischen Fußballverein ZSKA Moskau an. 29.12. Bild 21 Der
von adidas gesponserte David Beckham wechselt für kurze Zeit nach Italien zum AC Mailand.
adidas Group
037
Unsere Aktie
Im Jahr 2008 beeinträchtigten die Finanzkrise
und deren Auswirkungen auf die Weltwirtschaft
die Aktienmärkte weltweit und die Entwicklung
der Aktie der adidas AG in erheblichem Maß.
Deutliche Verluste im Finanzsektor, Rezessionsängste, Inflationsdruck, Höchststände bei Ölpreis und Wechselkursschwankungen trugen
im Verlauf des Jahres zur hohen Volatilität der
Finanzmärkte bei. Im Sog der negativen Trends
an den internationalen Börsen verlor der
Aktienkurs der adidas AG im Jahresverlauf
2008 47 %. Angesichts der starken operativen
Performance im Jahr 2008 und der Zuversicht
unseres Managements hinsichtlich der starken
Finanzlage und unserer langfristigen Strategie,
beabsichtigen wir, unserer Hauptversammlung
2009 eine unveränderte Dividende je Aktie
vorzuschlagen.
Kursentwicklung der Aktie der adidas AG Spiegelbild
schwacher Aktienmärkte weltweit
Im Jahr 2007 überflügelte die Aktie der adidas AG die Entwicklung des DAX und des MSCI World Textiles, Apparel & Luxury
Goods Index. Diese positive Dynamik konnte sie im Jahr 2008
jedoch nicht fortsetzen – sie gab analog zu den internationalen
Aktienmärkten nach. Im Verlauf des Jahres verlor der Aktienkurs der adidas AG 47 %. Damit blieb die Entwicklung unserer
Aktie hinter dem DAX (– 40 %) und dem MSCI Index (– 42 %)
zurück. Nachdem es bei einigen US Banken im Zusammenhang mit der Kreditkrise zu erheblichen Abschreibungen kam,
gaben alle wichtigen internationalen Aktienindizes, darunter
der DAX sowie der MSCI Index, zu Beginn des Jahres nach. Im
zweiten Quartal führten hohe Inflationsraten in Europa und sich
verschlechternde gesamtwirtschaftliche Aussichten in den
USA zu verstärkten Rezessionsängsten und sorgten für trübe
Stimmung an den Aktienmärkten weltweit. Diese Entwicklung wurde durch das niedrige Verbrauchervertrauen noch
verschärft.
038
Unsere Aktie
Ein Rekordölpreis von 147 US Dollar pro Barrel, Anzeichen
eines rückläufigen Unternehmervertrauens und vermehrte
staatliche Interventionen im Finanzsektor führten im dritten
Quartal zu einem deutlichen Abschwung aller Indizes weltweit.
Nach Tiefständen im November verzeichneten die Märkte
eine leichte Erholung infolge der positiven Impulse durch
koordinierte Zinssenkungen und weitere staatliche Konjunkturpakete. Dennoch blieb die Marktstimmung volatil und litt
nach wie vor unter der Unsicherheit seitens Investoren und
Analysten.
Solide operative Entwicklung kann sich nicht gegen
gesamtwirtschaftliche Trends durchsetzen
Nach einem Allzeithoch Ende Dezember 2007 gab der Aktienkurs der adidas AG Anfang des Jahres nach. Turbulenzen
an den Aktienmärkten weltweit im Zusammenhang mit der
Finanzkrise und Angst vor einer Rezession in den USA belasteten unsere Kursentwicklung. Der Start des Aktienrückkaufprogramms der adidas AG und die Veröffentlichung der
Konzernergebnisse für das Geschäftsjahr 2007 wurden positiv
aufgenommen. Allerdings wirkten sich in der Folgezeit Bedenken hinsichtlich der Geschäftsaussichten für Reebok sowie
der Situation auf dem nordamerikanischen Sportartikelmarkt
negativ auf unsere Kursentwicklung aus. Die guten Ergebnisse
für das erste Quartal, die die Erwartungen des Markts übertrafen und eine starke Performance in den Segmenten adidas
und TaylorMade-adidas Golf zeigten, führten im Mai zu einem
deutlichen Anstieg des Aktienkurses. Im restlichen Verlauf
des zweiten Quartals sowie zu Beginn des dritten Quartals
verschlechterte sich das Investorenvertrauen angesichts der
beunruhigenden gesamtwirtschaftlichen Lage. Der Aktienkurs
der adidas AG ging analog zu den deutlichen Verlusten in den
Branchen für Schuhe und Luxusgüter sowie im Einzelhandelssektor zurück.
Die Veröffentlichung unserer Halbjahresergebnisse Anfang
August stieß bei Investoren und Analysten aufgrund der erhöhten Prognosen für die Bruttomarge und die operative Marge
für das Gesamtjahr auf positive Resonanz. Allerdings gab der
Kurs in den Folgemonaten aufgrund des steilen Abwärtstrends
an den internationalen Aktienmärkten weiter nach. Anfang
November führte die Veröffentlichung unserer Neunmonatsergebnisse zu einem leichten Kursanstieg. Dennoch schloss
die Aktie der adidas AG das Jahr 2008 bei 27,14 € und verlor
damit im Lauf des Jahres 47 %. Infolge dieser Entwicklung
lag unsere Marktkapitalisierung am Jahresende 2008 mit
5,3 Mrd. € unter dem Vorjahresstand (2007: 10,4 Mrd. €).
Die adidas AG Aktie
Anzahl Aktien
Durchschnitt 2008 1)
zum 31. Dezember 2008 2)
Aktienart
Free Float
Börsengang
Aktiensplit
Börsenplatz
Wertpapiercode
Börsenkürzel
Wichtige Indizes
197.562.346
193.515.512
Nennwertlose Stückaktien
100 %
17. November 1995
6. Juni 2006 (im Verhältnis 1: 4)
Alle deutschen Börsen
DE0005003404
ADS, ADSG.DE
DAX
MSCI World Textiles,
Apparel & Luxury Goods
Deutsche Börse Prime Consumer
Dow Jones STOXX
Dow Jones EURO STOXX
Dow Jones Sustainability
FTSE4Good Europe
Ethibel Index Excellence Global
Ethibel Index Excellence Europe
ASPI Eurozone Index
1) Nach Abzug eigener Anteile.
2) Alle Aktien sind voll dividendenberichtigt.
adidas AG Marktkapitalisierung zum Jahresende
in Mio. €
2004
5.446
2005
8.122
2006
7.679
2007
2008
10.438
5.252
Zudem ist die adidas AG zum wiederholten Mal im FTSE4Good
Europe Index vertreten. Die erneut positive Bewertung unterstreicht das soziale, ökologische und ethische Engagement
des Konzerns und bestärkt uns darin, unser Nachhaltigkeitsmanagement weiter voranzutreiben und zu intensivieren.
Darüber hinaus wurde die adidas AG erneut in die Ethibel
Excellence Sustainability Indizes (Europe und Global) sowie
in den ASPI Eurozone Index der Vigeo Group aufgenommen.
Die Vigeo Group ist ein führender europäischer Anbieter von
Analysen im nicht-finanziellen Bereich, die Unternehmen in
Performance der adidas AG Aktie
und wichtiger Indizes zum 31. Dezember 2008 (in %)
adidas AG
DAX-30
MSCI World Textiles,
Apparel & Luxury Goods
1 Jahr
3 Jahre
5 Jahre
seit
Börsengang
– 47
– 40
– 32
– 11
20
21
212
118
– 42
– 22
9
55
Monatliche Höchst- und Tiefstkurse 1)
31,23
27,94
38,07
41,16
36,22
34,36
38,04
39,39
40,30
43,90
46,48
46,94
43,35
40,01
35
40,05
45
42,94
44,50
55
Dez. 2008
38,23
30 Tage – Gleitender Durchschnitt
22,51
21,22
25
23,01
ADR entwickelt sich in etwa wie die Aktie
Seit der Einführung am 30. Dezember 2004 erfreut sich unser
Level 1 American Depositary Receipt (ADR) Programm unter
US-amerikanischen Anlegern großer Beliebtheit. Das Level 1
ADR schloss das Jahr bei 19,35 US Dollar. Dies bedeutet
einen Rückgang um 48 % gegenüber dem Vorjahr (2007:
37,20 US Dollar) und entspricht in etwa der Entwicklung unserer Aktie. Die Anzahl der ausstehenden Level 1 ADRs ging von
11,1 Millionen Ende 2007 auf 8,9 Millionen zum Jahresende
2008 zurück. Das durchschnittliche tägliche Handelsvolumen
stieg jedoch im Vorjahresvergleich um 32 %. Seit November
2007 wird das ADR der adidas AG am International OTCQX
notiert. Dieses elektronische Handelsforum umfasst führende internationale Unternehmen mit einem entsprechend
umfangreichen operativen Geschäft sowie glaubwürdigen
Veröffentlichungsgrundsätzen.
Jan. 2008
51,63
Historische Entwicklung der Aktie der adidas AG
überflügelt Benchmark-Indizes
Der adidas Konzern ist der kontinuierlichen Verbesserung des
Shareholder Values verpflichtet. Die langfristige Entwicklung
unseres Aktienkurses zeigt das Vertrauen der Anleger und das
Wachstumspotenzial unseres Konzerns. Seit unserem Börsengang im November 1995 hat unsere Aktie 212 % zugelegt.
Sie hat damit sowohl den DAX als auch den MSCI Index, mit
Zuwächsen von 118 % bzw. 55 % im gleichen Zeitraum, deutlich
übertroffen.
41,14
Indexnotierungen unterstreichen gutes
Nachhaltigkeitsmanagement
In Anerkennung unserer Leistungen im Sozial- und Umweltbereich ist die adidas AG Mitglied in mehreren Nachhaltigkeitsindizes. Zum neunten Mal in Folge wurde die adidas AG in die
Dow Jones Sustainability Indizes (DJSI) aufgenommen. Diese
Indizes analysieren und bewerten die Sozial-, Umwelt- und
Finanzleistungen von mehr als 300 Unternehmen weltweit.
Dabei wurde adidas zum sechsten Mal hintereinander als
Branchenführer bei Nachhaltigkeit und sozialer Unternehmensverantwortung in der Kategorie „Bekleidung, Accessoires
und Schuhe“ eingestuft. Außerdem wurde adidas als „Super
Sector Leader“ 2008 /2009 im Bereich „Personal & Household
Goods“ ausgezeichnet und gehört damit zur Spitze der nachhaltigen Unternehmen weltweit.
Bezug auf nachhaltige Entwicklung und soziale Verantwortung
bewerten. Darüber hinaus wurde der Konzern zum vierten
Mal in Folge in die Liste der „Global 100 Most Sustainable
Corporations in the World“ (100 nachhaltigste Unternehmen
der Welt) aufgenommen. Dieses Projekt wurde von Corporate
Knights Inc. zusammen mit Innovest Strategic Value Advisors
Inc. initiiert, einem Forschungsunternehmen, das sich auf die
Analyse nicht-finanzieller Stellhebel von Risiko und Shareholder Value spezialisiert hat. Die jährliche Liste der „Global 100
Most Sustainable Corporations in the World“ wurde 2005 erstmals zusammengestellt und wird jedes Jahr im Rahmen des
Weltwirtschaftsforums in Davos veröffentlicht.
37,88
Aktie der adidas AG in wichtigen Indizes vertreten
Die Aktie der adidas AG ist in verschiedenen angesehenen
Indizes weltweit vertreten. Besonders hervorzuheben sind
hier der DAX und der MSCI World Textiles, Apparel & Luxury
Goods Index. Der deutsche Spitzenindex DAX enthält die Aktien
der 30 wichtigsten Unternehmen, die an der Frankfurter
Wertpapierbörse gehandelt werden. Im MSCI World Textiles,
Apparel & Luxury Goods Index sind die Hauptwettbewerber
unseres Konzerns vertreten. Am 31. Dezember 2008 betrug
unsere Gewichtung im DAX, die auf Basis der Marktkapitalisierung nach Streubesitz und des Handelsvolumens der letzten
zwölf Monate berechnet wird, 1,19 % (2007: 1,31 %). Verantwortlich für die niedrigere Gewichtung im Vorjahresvergleich
war hauptsächlich der Rückgang unserer Marktkapitalisierung
und unseres Handelsvolumens. Das tägliche durchschnittliche
Handelsvolumen der Aktie der adidas AG (ohne Bankumsätze)
ging von 2,2 Millionen im Jahr 2007 auf 2,0 Millionen Aktien in
2008 zurück. Im DAX lagen wir zum Jahresende bei der Marktkapitalisierung auf Platz 19 (2007: 21) und beim Umsatz auf
Platz 25 (2007: 22).
Höchst- und Tiefstkurse
1) Basierend auf Intraday-Kursen.
Quelle: Bloomberg.
adidas Group
039
Fünf-Jahres-Aktienkursentwicklung 1)
31. Dez. 2003
31. Dez. 2008
Wandelanleihe wird mit Prämie gehandelt
Die öffentlich handelbare Wandelanleihe schloss das Jahr bei
121,00 € und damit um 40 % unter dem Stand zum Ende des
Vorjahres (2007: 202,65 €). Dies entspricht einer Prämie von
ca. 13,6 % über dem Paritätswert der Aktie.
Dividendenvorschlag auf dem Vorjahresniveau
Der Vorstand und der Aufsichtsrat der adidas AG werden der
Hauptversammlung am 7. Mai 2009 für das Geschäftsjahr
2008 eine Dividende in Höhe von 0,50 € je Aktie vorschlagen
(2007: 0,50 €). Sofern die Hauptversammlung ihre Zustimmung
erteilt, wird die Dividende am 8. Mai 2009 ausgezahlt. Das
Management hat sich angesichts des schwierigen Geschäftsklimas und unserer Absicht, die Nettofinanzverbindlichkeiten
zu reduzieren, dazu entschieden, das Dividendenniveau
beizubehalten. Die Gesamtausschüttung von 97 Mio. € (2007:
99 Mio. €) entspricht einem Rückgang unseres Ausschüttungssatzes auf 15 % des Konzerngewinns (2007: 18 %). Die vorgeschlagene Dividende entspricht unserer Dividendenpolitik,
der zufolge der adidas Konzern beabsichtigt, zwischen 15 %
und 25 % des Konzerngewinns als Dividende auszuschütten.
250
200
150
100
50
adidas AG
DAX
MSCI World Textiles, Apparel & Luxury Goods
1) Index: 31. Dezember 2003 = 100
Aktienrückkaufprogramm abgeschlossen
Die adidas AG beschloss am 29. Januar 2008 ein Aktienrückkaufprogramm. Der Aktienrückkauf wurde auf Basis der
Ermächtigungen durchgeführt, die von den ordentlichen
Hauptversammlungen am 10. Mai 2007 bzw. am 8. Mai 2008
erteilt wurden. Danach konnten Aktien der adidas AG von bis
zu 5 % des Grundkapitals (bis zu 10.182.248 Aktien) in einem
Gesamtwert von bis zu 420 Mio. € (ohne Erwerbsnebenkosten)
ausschließlich über die Börse zurückgekauft werden.
Am 27. Oktober 2008 gab die adidas AG den Abschluss des
Programms bekannt. Im Zeitraum zwischen 30. Januar und
22. Oktober 2008 hat die adidas AG insgesamt 10.182.248
Aktien zu einem durchschnittlichen Kaufpreis von 40,21 € je
Aktie zurückerworben. Dies entspricht 5 % des Grundkapitals der adidas AG zum Zeitpunkt des Programmbeginns. Das
Rückkaufvolumen belief sich auf insgesamt 409 Mio. €. Die
zurückerworbenen Aktien wurden eingezogen. Damit erhöhte
sich das Ergebnis je Aktie.
040
Unsere Aktie
Kennzahlen zur Aktie auf einen Blick
Unverwässertes Ergebnis je Aktie
Verwässertes Ergebnis je Aktie
Operativer Cashflow je Aktie
Jahresendkurs
Jahreshoch
Jahrestief
Dividende
Dividendensumme
Ausschüttungsquote
Dividendenrendite
Eigenkapitel pro Aktie
Kurs-Gewinn-Verhältnis
am Jahresende
Durchschnittliches Handelsvolumen je Handelstag
Rang im DAX 3)
am Jahresende nach
Marktkapitalisierung
Handelsvolumen
€
€
€
€
€
€
€
Mio. €
%
%
€
Aktien
2008
2007
3,25
3,07
2,52
27,14
51,63
21,22
0,50 1)
97 2)
15 2)
1,84
17,50
2,71
2,57
3,83
51,26
51,26
34,50
0,50
99
18
0,98
14,85
8,8
19,9
1.966.669
2.231.485
19
25
21
22
2) Basierend auf der Anzahl der ausstehenden Aktien zum Jahresende.
3) Wie von der Deutschen Börse veröffentlicht.
Zunehmend internationale Investorenbasis
Entsprechend der Anzahl der Einladungen zur Hauptversammlung im Mai 2008 schätzen wir die Gesamtzahl der Aktionäre
der adidas AG auf derzeit rund 70.000. Gemäß unserer letzten
Aktienbesitzanalyse vom Dezember 2008 konnten wir 72 %
unserer ausstehenden Aktien zuordnen. In Nordamerika ansässige Investoren halten 30 % unserer gesamten ausstehenden Aktien. Auf deutsche institutionelle Investoren entfallen
10 %. Der Anteilsbesitz von Investoren aus anderen europäischen Ländern ohne Deutschland beläuft sich auf 28 %.
Institutionelle Investoren in anderen Regionen der Welt halten
1 %. Das Management des adidas Konzerns, d. h. die derzeitigen Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat, hält insgesamt
siehe Corporate Governance, S. 026 . Der Anteil der Aktien,
3%
die sich im Besitz von uns nicht näher bekannten Investoren
befinden, beträgt demnach 28 %. In dieser Gruppe sind auch
Privatanleger enthalten.
Aktionärsstruktur 1)
Nordamerika 30 %
Nicht näher
bekannte
Investoren
28 %
Rest der Welt
1%
Management
3%
Deutschland
10 %
Europa (ohne
Deutschland) 28 %
1) Stand Dezember 2008.
Preisgekrönte Investor Relations Aktivitäten
Die adidas AG ist bestrebt, ständigen intensiven Kontakt zu
institutionellen und privaten Anlegern sowie Analysten zu
halten. Das Management und das Investor Relations Team verbrachten im Jahr 2008 mehr als 30 Tage auf Roadshows und
präsentierten auf zahlreichen nationalen und internationalen
Konferenzen. Im Rahmen unserer Hauptversammlung im Mai
2008 führten wir eine Umfrage unter Privataktionären durch.
Die Umfrageergebnisse zeigten ein hohes Maß an Zufriedenheit mit unserer Aktie als Anlage sowie mit unserem Investor
Relations Service.
Fast 40 Analysten und Investoren begleiteten Finanzvorstand
Robin J. Stalker und das Investor Relations Team im Juni bei
einem Investor Field Trip nach China. Durch Shop-Besuche
sowie umfassende Präsentationen wurde den Teilnehmern ein
Einblick in die Konzernstrategie in Asien gewährt.
Empfehlungen der Analysten 1)
Stimmrechtsmitteilungen erhalten
Alle Stimmrechtsmitteilungen, die die adidas AG im Jahr 2008
gemäß § 21 Abschnitt 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG)
erhielt, sind auf der Internetseite des Unternehmens
www.
adidas-Group.de /shareholdings aufgeführt. Weitere Informationen
sind zudem den Erläuterungen in diesem Bericht zu entnehmen
siehe Erläuterung 21, S. 176 .
Starke Analystenunterstützung für den adidas Konzern
Die Unterstützung der Analysten für den adidas Konzern war
im Jahr 2008 weiterhin stark. Rund 30 Analysten veröffentlichten regelmäßig Studien über die adidas AG. Die Commerzbank
nahm adidas im Jahr 2008 in ihre Berichterstattung mit auf,
und Merrill Lynch verlegte die Berichterstattung über die Aktie
der adidas AG von Nordamerika nach Europa. Die Berichterstattung über unsere Aktie findet jetzt überwiegend in Europa
statt. Die Mehrheit der Analysten ist im Bezug auf das mittelund langfristige Potenzial unseres Konzerns zuversichtlich.
Dies zeigt die Aufteilung der Analystenempfehlungen hinsichtlich unserer Aktie zum 31. Dezember 2008. 53 % der Analysten
sprachen in ihrem letzten Bericht im Zwölf-Monatszeitraum
eine „Kauf“-Empfehlung für unsere Aktie aus (2007: 84 %).
34 % empfahlen das „Halten“ unserer Aktie (2007: 16 %).
13 % der Analysten stuften unsere Aktie zum „Verkauf“ ein
(2007: 0 %).
Verkaufen
Kaufen
13 %
Die Printversion unseres Geschäftsberichts 2007 errang den
ersten Platz unter den DAX-Unternehmen im manager magazin Ranking der besten Geschäftsberichte.
53 %
Halten
1) Am Jahresende 2008.
Quelle: Bloomberg.
34 %
Ausführliche Finanzinformationen online erhältlich
www.adidas-Group.de /investoren stellen wir ausführUnter
liche Informationen rund um unsere Aktie sowie die Strategie
und Finanzergebnisse des Konzerns zur Verfügung. Unser
Veranstaltungskalender zeigt alle Konferenzen, an denen wir
teilnehmen und ermöglicht den Download aller Präsentationen. Zusätzlich zu den Live-Webcasts aller wichtigen Veranstaltungen, wie zum Beispiel unserer Analystenkonferenzen,
der Hauptversammlung und unseres Investor Day, bieten wir
auch Podcasts unserer Telefonkonferenzen zu den Quartalsergebnissen an. Im Januar 2008 richteten wir einen Erinnerungsservice für Veranstaltungen ein, um interessierte Aktionäre
rechtzeitig und aktuell über bevorstehende Veranstaltungen
und Berichterstattungstermine zu informieren.
adidas Group
041
Britta Steffen
adidas
Britta Steffen ist derzeit Deutschlands erfolgreichste
Schwimmerin: In Peking trat sie als mehrfache Weltrekordlerin und Europameisterin an und errang zweimal
Gold. Sie hat ein klares Ziel für 2009: die WM-Qualifikation.
Ihre Strategie? „Mein Game Plan: Ich werde mich auf
bestimmte Distanzen konzentrieren, bewusst Auszeiten
nehmen und an meine Stärke glauben.“
Marken und Divisionen des Konzerns
Konzernstrategie
adidas Strategie
Reebok Strategie
Wichtige Standorte und
044
044
045
046
048
052
056
058
062
Konzernbereiche
Global Operations
Nachhaltigkeit
Mitarbeiter
064
064
067
070
074
2
Konzernlagebericht –
Unser Konzern
Der adidas Konzern strebt danach, der weltweit führende Anbieter
der Sportartikelindustrie zu sein – mit Sportmarken, die auf Leidenschaft
für den Sport sowie sportlichem Lifestyle basieren.
Wir sind voll und ganz darauf
ausgerichtet
kontinuierlich hervorragende
Finanzergebnisse zu erzielen.
Wir sind führend in Innovation und
Design
und streben danach, mit jedem Produkt,
das wir auf den Markt bringen, Sportlern
auf jedem Niveau zu Spitzenleistungen
zu verhelfen.
044
Wir sind der fortwährenden
Stärkung
unserer Marken und Produkte
verpflichtet, um unsere Wettbewerbsposition zu verbessern.
Wir orientieren uns an unseren
Konsumenten
indem wir ständig die Qualität, das
Design und das Image unserer Produkte
sowie unsere organisatorischen
Strukturen verbessern. Wir wollen den
Erwartungen der Konsumenten gerecht
werden, diese sogar übertreffen und
dadurch höchsten Mehrwert schaffen.
Struktur und Strategie — Corporate Mission Statement — Unsere Marken und Divisionen
Wir sind ein globales Unternehmen
das sozial und ökologisch verantwortungsbewusst handelt, kreativ ist und
seinen Mitarbeitern und Aktionären
finanzielle Attraktivität sichert.
Unsere Marken und Divisionen
adidas
(72 % des Konzernumsatzes)
Reebok
Sport Performance (80 % der adidas Umsatzerlöse)
Leitprinzip der adidas Sport Performance Division ist alle Sportler
so auszurüsten, dass sie ihr „Impossible“ erreichen. adidas Sport
Performance entwickelt mit Leidenschaft hervorragende Produkte
für Sportler aller Sportarten, konzentriert sich global aber insbesondere auf vier Kernkategorien: Fußball, Running, Training und
Basketball.
Reebok (80 % der Reebok Umsatzerlöse)
Reebok ist eine globale Marke inspiriert von ihrer Tradition im
Sport und im Bereich Women’s Fitness. Durch die Entwicklung
innovativer Produkte möchte die Marke Reebok die Kategorie
Women’s Fitness dominieren, in der Kategorie Men’s Sport
angreifen und mit Classics die Vergangenheit wieder beleben.
TaylorMade (70 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse)
TaylorMade, eine führende Marke in der Golfbranche und die Nummer
eins bei Metallhölzern, konzentriert sich auf Konsumenten, die die
innovativste und leistungsstärkste Golfausstattung auf dem Markt
suchen. Dazu gehören technologisch überlegene Driver, Fairwayhölzer,
Eisen, Putter und Bälle.
Sport Style (20 % der adidas Umsatzerlöse)
Die Sport Style Division umfasst Originals, die Fashion Group und
Style Essentials. Originals steht für authentische Sportswear. Die
Marken der Fashion Group sind die Zukunft von Sportswear. Style
Essentials ist das frische, sportinspirierte Label, das auch für trendbewusste Jugendliche erschwinglich ist. Inspiriert und geprägt von
sportlichem Lifestyle deckt das Produktspektrum der Sport Style
Division ganzheitlich den Bereich von urbaner Mode bis High-EndFashion ab.
Reebok-CCM Hockey (9 % der Reebok Umsatzerlöse)
Reebok-CCM Hockey ist einer der weltgrößten Designer, Hersteller
und Vermarkter von Eishockey-Ausrüstung und -Bekleidung mit
zwei der weltweit bekanntesten Eishockey-Marken: Reebok Hockey
und CCM Hockey.
adidas Golf (30 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse)
adidas Golf richtet sich an aktive Golfspieler, die ihren Sport ernst
nehmen und wissen, dass die richtigen Technologien die Performance
von Golfschuhen und -bekleidung erheblich verbessern können.
Rockport (11 % der Reebok Umsatzerlöse)
Die Marke Rockport blickt zurück auf vier Jahrzehnte Erfahrung in
der Schuhentwicklung und fühlt sich heute wie damals der Innovation
verpflichtet. Rockport entwirft und vermarktet Schuhe in den Bereichen Dress, Casual und Outdoor sowie Bekleidung und Accessoires,
die dynamische Technologie mit zeitgemäßem Style verbinden.
Ashworth (erworben im November 2008)
Ashworth ist ein führender Designer von durch Golf inspirierter
Lifestyle-Sportbekleidung für Männer und Frauen, die in Golf Pro
Shops, Golfresorts, in anspruchsvollen Kaufhäusern und Fachgeschäften verkauft wird.
adidas Group
Geschäftbericht 2008
045
Konzernstrategie
Unser Ziel als Konzern ist es, Marktführer in
der Sportartikelbranche zu werden. Wir wollen
dieses Ziel durch Marken erreichen, die auf
Leidenschaft für den Sport sowie sportlichem
Lifestyle basieren. Wir verfolgen eine klar definierte Strategie, um Konsumenteninteresse zu
wecken und die Profitabilität unserer Marken
zu erhöhen. In allen unseren Aktivitäten
konzentrieren wir uns darauf, unsere Marken
zu stärken und weiterzuentwickeln. So werden
wir unseren Konzern operativ und finanzwirtschaftlich verbessern und damit Wert für
unsere Aktionäre schaffen.
Leistung als zentraler Wert des Konzerns
Die Ziele und Strategie unseres Konzerns sind verwurzelt in
unserem Streben, Sportler optimal auszurüsten, so dass sie
Höchstleistungen erzielen können. Diese Leistungsphilosophie geht auf die Gründer unserer Marken, Adi Dassler, J. W.
Foster und Gary Adams, zurück. Ihre Leidenschaft für Sport
inspirierte sie dazu, innovative Sportprodukte zu entwickeln
und neue Sportkategorien ins Leben zu rufen. Unser Ziel ist
es, so zu arbeiten, dass wir stets die Erwartungen unserer
Stakeholder erfüllen oder sogar übertreffen.
046
Wir wollen näher an den Konsumenten sein als unsere Wettbewerber. Unser besonderes Gespür für Konsumenten hilft
uns, ihre Sporterlebnisse zu intensivieren. Zu diesem Zweck
versuchen wir fortlaufend unsere Vertriebsprozesse und den
Kundenservice für den Einzelhandel zu optimieren. Darüber
hinaus tun wir alles, um die persönlichen Ziele unserer Mitarbeiter mit unseren Konzern- und Markenzielen in Einklang
zu bringen. In unserem Unternehmen werden gute Leistungen
siehe Mitarbeiter, S. 070 . Unser Augenmerk liegt
honoriert
zudem auf dem Engagement für bestmögliche Sozial- und
Umweltstandards
siehe Nachhaltigkeit, S. 067. Im Zentrum
unserer Geschäftstätigkeit steht unser Bekenntnis zur Wertschaffung für unsere Aktionäre. Diese Leistungsphilosophie
hebt uns vom Wettbewerb ab und vereint unser Team
markenübergreifend.
Konsequentes Ausschöpfen des Erfolgspotenzials
aller Marken
Starke Marken sind für den Erfolg unseres Konzerns unabdingbar. In unserem Marken-Portfolio konzentrieren wir uns
hauptsächlich auf zwei strategische Prioritäten:
— Marktpenetration, d. h. in allen Märkten, in denen wir
vertreten sind, unseren Marktanteil vergrößern
— Marktentwicklung, d. h. neue Märkte erschließen und neue
Kundensegmente ansprechen
Dank unserer Mehrmarkenstrategie können wir Marktchancen aus verschiedenen Blickwinkeln angehen. Wir haben die
Möglichkeit, als Massen- oder Nischenanbieter eine große
Palette genau abgestimmter Produkte für ein breites Konsumentenspektrum bereitzustellen. Auf diese Weise kann sich
jede Marke auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Alle
unsere Marken arbeiten stets daran, Markenbewusstsein und
-bekanntheit bei den Konsumenten zu erhöhen, vor allem mit
klaren, konsistenten Botschaften und durch die Förderung
von Produktinitiativen am Point-of-Sale. Zudem hängt unser
Geschäftserfolg davon ab, wie wir Skaleneffekte realisieren
und im Konzern gemeinsam nach „Best Practice“-Methoden
vorgehen. Unser besonderes Augenmerk gilt nach wie vor
dem Ausbau und der weiteren Integration unserer Beschaffungskette bei allen Marken, um dadurch einen langfristigen
siehe Global
Wettbewerbsvorteil für den Konzern zu schaffen
Operations, S. 064 .
Struktur und Strategie — Konzernstrategie
Führende Marktpositionen weltweit
Als globales Unternehmen ist es unser Ziel, in allen Märkten,
in denen wir weltweit vertreten sind, führende Positionen
einzunehmen. In Europa, wo wir Umsatzmarktführer sind,
verfolgen wir eine Strategie mit zwei Schwerpunkten: Einerseits möchten wir unsere Position in den wichtigen westeuropäischen Märkten ausbauen. Dazu streben wir weiteres
Wachstum unserer Marken in enger Zusammenarbeit mit
unseren Key Account Partnern an. Andererseits beabsichtigen
wir, die großen Wachstumschancen in den Schwellenländern
der Region (in Osteuropa, im Nahen Osten und in Afrika) zu
ergreifen.
In Nordamerika sehen wir für den Konzern deutliches Wachstumspotenzial. Obwohl wir Platz zwei beim Umsatz einnehmen, sind wir unseres Erachtens auf dem nordamerikanischen
Sportartikelmarkt unterrepräsentiert und streben deshalb
eine Ausweitung des Marktanteils an. Dabei setzen wir auf ein
starkes, auf Konsumentenwünsche zugeschnittenes Produktangebot, eine breit gefächerte Vertriebsstrategie sowie ansprechende und überzeugende Kommunikationsinitiativen.
Unser Ziel für Asien ist es, unsere Position als Marktführer zu
untermauern und auszubauen. In dieser Region sind wir beim
Umsatz führend und nehmen die Spitzenposition in mehreren
Märkten ein. Mittelfristig liegt unser Hauptaugenmerk auf den
zwei wichtigsten Märkten der Region: China und Japan. Wir
wollen aber auch weiterhin die Chancen nutzen, die sich uns in
anderen asiatischen Schwellenländern bieten, z. B. in Indien.
In Lateinamerika, der seit einigen Jahren am schnellsten
wachsenden Region in unserem Konzern, konzentrieren wir
uns auf die rasche Expansion unseres Geschäfts in den vier
wichtigsten Märkten: Brasilien, Argentinien, Mexiko und Chile.
Es ist unser Ziel, bis zum Jahr 2010 in dieser Region Marktführer hinsichtlich Umsatz zu werden.
Führend durch Innovation und Design
Wir versuchen, jeden Kunden individuell und auf besondere Art
anzusprechen. Dazu bedienen wir uns der Produkte und Kommunikationsmaßnahmen, die sowohl im Handel als auch beim
Konsumenten Interesse wecken. Wir sind davon überzeugt,
dass technologische Innovationen und hochmoderne Designs
Grundvoraussetzungen für eine langfristige Führungsposition
in unserer Branche sind.
Innovation ist ein wichtiger Faktor, durch den sich unsere
Produkte für den Konsumenten sichtbar von Produkten der
Wettbewerber abheben. Wir setzen bei unseren Produkten
in puncto Funktionalität und Leistungsfähigkeit immer wieder
neue Maßstäbe, indem wir die Kompetenzen und Erfahrungen
in Forschung und Entwicklung innerhalb des Konzerns optimal
zum Einsatz bringen. Unser Ziel ist es, jedes Jahr mindestens
eine bedeutende neue Technologie oder technische Weiterentwicklung auf den Markt zu bringen
siehe Forschung und
Entwicklung, S. 074 .
Mit Hilfe von Designpartnerschaften und Kooperationen mit
Stella McCartney, Yohji Yamamoto, Porsche Design und
Jean-Michel Basquiat erhöhen wir den Stellenwert unserer
Designs im Markt weiter und schaffen für den Konsumenten interessante Produkte. Der fortlaufende Ausbau unserer
Kompetenzen in den Bereichen Forschung und Entwicklung
sowie Design ermöglicht es uns, neue Produkte im PremiumPreissegment auf dem Markt einzuführen und so die Margen
des Konzerns zu verbessern.
Genau abgestimmter Vertrieb
Der zukünftige Erfolg unseres Konzerns wird davon abhängen, wie gut es uns gelingt, Konsumenten mit einzigartigen,
interaktiven Produkten zu fesseln und ihnen eindrucksvolle
Einkaufserlebnisse am Point-of-Sale zu bieten. All unsere
Marken müssen dort wettbewerbsfähig sein, wo Konsumenten ihre finale Kaufentscheidung treffen. Diese hängt u. a.
von Verfügbarkeit, Komfort und Vielfalt der Produkte ab. Wir
verfeinern daher permanent unsere Vertriebsstrategie, wobei
wir uns auf zwei Bereiche konzentrieren: Erweiterung der
von uns selbst kontrollierten Verkaufsflächen und Verbesserung der Einzelhandelsbeziehungen.
Zu den von uns kontrollierten Verkaufsflächen zählen:
— unser eigenes Einzelhandelsgeschäft, einschließlich
E-Commerce
— von Einzelhandelspartnern betriebene Mono-Branded
Stores, d. h. Geschäfte, die nur eine Marke im Angebot
haben
— Shop-in-Shop-Konzepte, die wir gemeinsam mit unseren
Key Accounts aufbauen
— Joint Ventures mit Einzelhandelspartnern
— Co-Branded Stores mit Sportorganisationen oder anderen
Marken, d. h. Geschäfte, die zusätzlich zu unserer Marke
auch eine weitere im Angebot haben
Darüber hinaus werden wir unser Produktangebot weiter differenzieren und segmentieren. So können wir unser
Produktangebot bei Einzelhändlern optimal auf die jeweilige
Kundenbasis abstimmen. Zusätzlich werden wir in Zusammenarbeit mit unseren Einzelhandelspartnern den Umfang an
Durchverkaufsinformationen, die wir von ihnen erhalten, vergrößern und deren Qualität verbessern. Auf diese Weise schaffen wir eine für beide Parteien vorteilhafte Geschäftsbeziehung
und werden zu einem noch wertvolleren und zuverlässigeren
Geschäftspartner für den Einzelhandel.
Schaffen von Shareholder Value
Ein nachhaltiges Wachstum bei Umsatz und Betriebsergebnis
ist für unseren Konzernerfolg besonders wichtig. Im Mittelpunkt unseres unternehmerischen Entscheidungsprozesses
steht das Schaffen von Wertzuwächsen für unsere Aktionäre
siehe
durch das Erzielen eines starken Free Cashflows
Internes Konzern-Management System, S. 058 . Bei allen Marken
treiben wir diejenigen Projekte voran, die am meisten zur
Wertsteigerung beitragen. Dabei steht die stetige Verbesserung der Profitabilität im Zentrum unseres Interesses. Weitere
Hauptprioritäten sind die strikte Kontrolle des kurzfristigen
Betriebskapitals und die Optimierung unseres Verschuldungsgrads. Gleichzeitig setzen wir uns weiter voll und ganz dafür
ein, den Ertrag für unsere Aktionäre durch eine in der Branche
überdurchschnittliche Aktienkurs- und Dividendenentwicklung
zu steigern.
Diese Formate bieten uns ein hohes Maß an Kontrolle über
unsere Marken, da wir die Geschäfte entweder selbst führen
(eigener Einzelhandel) oder eng mit unseren Partnern zusammenarbeiten (Mono-Branded Stores, Shop-In-Shops, Joint
Ventures und Co-Branded Stores). Damit stellen wir sicher,
dass am Point-of-Sale das passende Produktangebot adäquat
präsentiert wird. Durch bessere Markenkontrolle können
wir sowohl Umsatz- als auch Gewinnwachstum fördern und
somit unsere Marktstellung verbessern. Es ist unser Ziel, in
den kommenden Jahren mindestens 35% unseres Konzernumsatzes über selbst kontrollierte Verkaufsflächen zu erzielen.
adidas Group
047
adidas Strategie
adidas möchte die weltweit führende Sportartikelmarke sein – ein ehrgeiziges, aber dennoch realistisches Ziel. Einer der wichtigsten
Faktoren auf dem Weg dorthin ist die breit
gefächerte, einzigartige Produktpalette – von
Bekleidung und Schuhen für Profisportler bis
hin zu hochwertiger Mode. Dadurch kann
adidas unterschiedlichste Konsumentenbedürfnisse erfüllen und Marktchancen aus
verschiedenen Richtungen angehen. Gleichzeitig ist adidas dadurch Einzelrisiken weniger
ausgesetzt. Das Produktportfolio sowie die
Leidenschaft von adidas für Höchstleistungen
in allen relevanten Segmenten hebt die Marke
vom Wettbewerb ab und sichert solides Wachstum im Markt. Dabei bleibt die Marke ihren
Werten stets treu. adidas konzentriert sich
gegenwärtig weltweit auf fünf Prioritäten:
Fußball, Running, Training, Basketball und
Originals.
adidas bereitet sich auf die Zukunft vor
Wie jeder Weltklassesportler strebt adidas kontinuierlich
danach, schneller, stärker und damit auch wettbewerbsfähiger
zu werden. Um die Organisation effizienter zu gestalten, ist
seit Anfang 2008 das umfassende Maßnahmenpaket „Streamlining Complexity“ in Kraft. Es soll dazu beitragen, adidas bei
der Markteinführung von Konzepten effizienter zu machen,
Verantwortlichkeiten klar zu definieren und optimale Ergebnisse im Markt zu sichern. Mit Hilfe dieser Maßnahmen kann
adidas außerdem Kosten senken. Im Rahmen des Programms
konnte die Marke im Jahr 2008 die Artikelanzahl deutlich reduzieren. Dies sollte zukünftig zu einer Steigerung des Umsatzes
pro Artikel sowie einer Reduzierung des Arbeitsaufwands bei
der Produktentwicklung führen, und so eine noch stärkere
Konzentration auf wichtige Produktinitiativen ermöglichen.
Das Programm „Streamlining Complexity“ wird im Jahr 2009
fortgeführt und stellt für adidas dabei einerseits eine Plattform
zur Maximierung der künftigen Profitabilität dar, andererseits
ermöglicht es der Marke, sich noch deutlicher auf ihre Stärken
zu fokussieren.
Innovationsführerschaft durch Personalisierung
Die Innovationsphilosophie der Marke adidas umfasst alle
Facetten ihrer Geschäftstätigkeit – von Produktdesign und
-entwicklung bis hin zu Marketing, Promotion-Partnerschaften
und Vertrieb. Hierbei ist Personalisierung ein Schwerpunktthema. Personalisierte Produktkonzepte bei adidas sind z. B.:
— Konzepte für interaktive Produkte wie das neue individuelle
Trainingssystem miCoach (Markteinführung 2008), die sich den
Bedürfnissen der Konsumenten intuitiv anpassen lassen.
— Kundenspezifische Lösungen wie die mi Originals Plattform oder das Fußballschuhkonzept TUNIT™, die dem Konsumenten die Möglichkeit bieten, bestimmte Produktmerkmale
selbst zu bestimmen.
— Eine breite Auswahl klar abgegrenzter Produktfamilien
wie adiSTAR®, adiZero™ und Supernova™ sowie Technologien
wie CLIMA, TECHFIT™, FORMOTION™ und BOUNCE™, aus
denen die Konsumenten nach eigenen Bedürfnissen und
Anforderungen auswählen können.
048
Struktur und Strategie — adidas Strategie
Für Marketing und Vertrieb bedeutet Personalisierung unter
anderem individuelle, auf Konsumentenwünsche zugeschnittene Angebote – im Internet ebenso wie im Handel. Personalisierung wird das Kernthema in puncto Innovation und eine
Triebkraft der weiteren Geschäftsentwicklung bei adidas sein.
Alle Bestrebungen in Produktdesign und -entwicklung sowie
(digitalem) Marketing und Vertrieb werden hiervon bestimmt.
adidas hat sich zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2015 die Sportmarke mit dem individuellsten Angebot zu sein.
Stärkung des Partnerschaftsnetzwerks
Die Zusammenarbeit mit verschiedenen Promotion-Partnern
wie Verbänden, Mannschaften, Ligen, Veranstaltern, Einzelpersonen und Designern ist ein wichtiger Bestandteil der
adidas Strategie. Mit Hilfe dieser Partnerschaften kann adidas
die Vorteile seiner Produkte im Leistungssport demonstrieren
und die Marke auf den von Sport inspirierten Lifestyle-Markt
ausweiten. Im Jahr 2008 baute die Sport Performance Division
ihr Promotion-Partnerschaftsnetzwerk weiter aus. Im November gab adidas eine langfristige Partnerschaft mit der IAAF
(International Association of Athletics Federations) bekannt. Im
Rahmen dieser Vereinbarung tritt adidas als offizieller Sponsor
und Lieferant von Lizenzprodukten der IAAF auf – die Partnerschaft umfasst alle Aspekte der Leichtathletik. Auch bei der
IAAF Weltmeisterschaft 2009 in Berlin ist adidas als offizieller
Sponsor vertreten. Darüber hinaus verlängerte die Marke den
Vertrag mit zwei der renommiertesten Fußballklubs der Welt:
AC Mailand und Ajax Amsterdam. Als neuer Partner kam der
Russische Fußballverband hinzu – ein bedeutender Schritt für
den zukünftigen Erfolg der Marke auf dem russischen Markt.
Auch der Sponsorenvertrag mit dem neuseeländischen RugbyNationalteam („All Blacks“) wurde verlängert. In der Sport
Style Division hat adidas eine neue Plattform geschaffen –
Originals by Originals – um die Zusammenarbeit mit einigen
der weltweit führenden Designer weiter auszubauen. Das
Programm wird es adidas ermöglichen, seinen Konsumenten Saison für Saison topaktuelle Schuhe und Bekleidung zu
bieten, die die Vielseitigkeit und Kreativität der Designer und
Mode-Ikonen, die eng mit der Marke verbunden sind, widerspiegeln. Jeremy Scott, Alyasha und Kazuki haben je eine
Minikollektion zur Einführung dieser Initiative im Frühjahr 2009
geschaffen.
Verstärkte Zusammenarbeit mit Einzelhandelspartnern
Für den Erfolg in den Divisionen Sport Performance und Sport
Style sind eine effektive Vertriebsstrategie und ein stabiles
Netzwerk zuverlässiger Einzelhandelspartner unerlässlich.
Die richtige Präsentation und ständige Verfügbarkeit von
für den Konsumenten relevanten Produkten sind in diesem
Zusammenhang ebenso entscheidend wie ein hervorragender
Service am Point-of-Sale. adidas erwirtschaftet gegenwärtig
rund 82 % seines Umsatzes mit Einzelhandelspartnern. Zwei
der wichtigsten strategischen Prioritäten, um das Geschäft mit
Einzelhandelspartnern weiter voranzutreiben, sind:
— Eine konsumentenorientierte Segmentierung der Produktpalette. Diese ist die Grundlage für zielgerichtete Maßnahmen zur Aktivierung der Marke. Zu diesem Zweck arbeitet
adidas sehr eng mit seinen wichtigsten Einzelhandelspartnern
zusammen. Außerdem beabsichtigt adidas, die Erwartungen
der Konsumenten in vollem Umfang zu erfüllen und einzigartige Verkaufsargumente entsprechend der Zielgruppe des
jeweiligen Partners zu entwickeln. Ein Beispiel dafür ist die
Kooperation mit der Intersport Gruppe rund um die UEFA
EURO 2008™. Da das Produktangebot der Marke ständig
wächst, will adidas sein Vertriebsnetz mit neuen Partnern
erweitern, insbesondere aus dem Sport- und Modefachhandel.
— Das Management von Verkaufsflächen, z. B. Shop-inShops. Es entwickelt sich zum dynamischsten Geschäftsmodell für adidas und spielt eine wichtige Rolle beim Ausbau der
selbst kontrollierten Verkaufsflächen. Dabei arbeitet die Marke
entlang der gesamten Beschaffungskette bis zum Point-ofSale eng mit den Einzelhändlern zusammen. Nachschubprogramme sorgen für eine ausgezeichnete Produktverfügbarkeit während der gesamten Saison und ermöglichen eine
schnelle Anpassung an das Nachfrageverhalten der Konsumenten. Die stärkere Kontrolle über die Präsentation am
Point-of-Sale gibt der Marke eine höhere Flexibilität dabei,
Konsumenten mit regelmäßigen Markenstatements und
Produkt-Updates auf die Marke aufmerksam zu machen.
Um diese Initiativen zu unterstützen, vergrößerte adidas
im Jahr 2008 die Reichweite seiner innovativen Internetportaldienstleistungen und erweiterte seine CRM-Plattform
(Customer Relationship Management – Kundenbeziehungsmanagement) in vielen Ländern der Welt um attraktive neue
Funktionen. Um auch zukünftig bei Zusammenarbeit und
Partnerschaft mit seinen Kunden weiterhin führend zu sein,
ist adidas bereit, in neue Kooperationsformen mit dem Handel
zu investieren.
Eigener Einzelhandel und E-Commerce
Der Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten ist für das
Wachstum der Marke adidas ein wichtiger strategischer Treiber. Die eigenen Einzelhandelsaktivitäten sind ein Instrument
für den Ausbau des Vertriebs in Ländern mit unterentwickelter
Einzelhandelsinfrastruktur (z. B. in vielen Schwellenländern).
Gleichzeitig geben sie wertvolle Einblicke in Konsumententrends und Produktpositionierung in allen Märkten, in denen
adidas eigene Geschäfte betreibt. Eine verbesserte Präsenz
und optimierte Prozesse im eigenen Einzelhandel helfen auf
lange Sicht auch bei anderen Initiativen hinsichtlich selbst
kontrollierter Verkaufsflächen. „Best Practice“-Methoden aus
dem eigenen Einzelhandel für die Präsentation des Markenimages können dabei auf diese Konzepte angewandt werden.
Die Eröffnung des ersten adidas Brand Center in Peking einen
Monat vor den Olympischen Spielen 2008 war ein wichtiger
Meilenstein in der Einzelhandelsgeschichte der Marke. Mit
3.170m2 ist das Brand Center das weltweit größte eigene
Einzelhandelsgeschäft von adidas. Das Angebot umfasst
Produkte aus allen adidas Kategorien unter einem Dach.
Weitere Einzelhandelsmaßnahmen, die 2008 umgesetzt wurden, waren die Weiterentwicklung der Bereiche Women und
Kids sowie überarbeitete, konsumentenfreundlichere Schuhabteilungen in den adidas Sport Performance Stores. In der
Sport Style Division wurden neue Konzepte für die Originals
Stores vorgestellt: Atelier und Studio. Darüber hinaus wurde
das Y-3 Store-Konzept überarbeitet – die Ergebnisse übertreffen schon jetzt die Erwartungen. Um das Potenzial der neuen
Kollektion Style Essentials optimal zu nutzen, eröffnete adidas
mit seinen chinesischen Franchisepartnern mehrere speziell
dafür eingerichtete Stores.
Im Jahr 2008 lancierte adidas außerdem mit Erfolg seine
E-Commerce-Plattform in vier großen europäischen Märkten
(Deutschland, Niederlande, Frankreich und Großbritannien).
Im Rahmen der mi adidas® Personalisierungsmaßnahmen
erfolgt dann 2009 sowohl in den Vereinigten Staaten als auch
in ausgewählten europäischen Ländern die Einführung von
mi performance online.
Sport Performance: Die Division im Überblick
Keine andere Marke ist stärker im Sport verwurzelt als adidas.
Das gilt nicht nur dort, wo sich – wie bei den Olympischen
Spielen 2008 in Peking – die weltbesten Athleten versammeln,
sondern überall auf der Welt, wo Sport getrieben, gesehen,
gelebt und gefeiert wird.
Überall bei adidas ist der Geist des Unternehmensgründers
Adi Dassler zu spüren. Deshalb möchte adidas alle Sportler
auf bestmögliche Weise inspirieren, unterstützen und ausrüsten, damit sie ihre persönliche Spitzenleistung erreichen. Aus
diesem Grund steht die adidas Sport Performance Division
weiterhin im Mittelpunkt der Produkt- und Markeninitiativen.
Zukünftig wird adidas voraussichtlich weiterhin mindestens
70 % des Segmentumsatzes in dieser Division erzielen. Die
adidas Sport Performance Division bietet zwar Produkte für
fast jede Sportart an, das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf
den folgenden Kategorien:
—
—
—
—
Fußball
Running
Training
Basketball
Das Ziel von adidas ist es, in all diesen Kategorien die weltweit
umsatzstärkste Marke zu sein. Zusätzlich plant adidas eine
Intensivierung der Aktivitäten auf dem Outdoor-Markt
siehe
adidas Produkte und Kampagnen, S. 128 und den weiteren Ausbau
der starken weltweiten Marktposition in der Kategorie Tennis.
adidas ist bestrebt, das Markenmotto „Impossible is Nothing“
in einer gezielten und für den Konsumenten sichtbaren Art und
Weise zu präsentieren. Die gleichnamige Markenkampagne
ermutigt Konsumenten, ihr eigenes „unmögliches“ Ziel zu
erreichen, egal wie dieses aussehen mag. Sie unterstreicht
außerdem, dass adidas ihnen auf dem Weg dahin zur Seite
stehen wird.
adidas Group
049
Sport Performance – Fußball: Ausbau
der Marktführerschaft
Als populärster Sport der Welt spielt Fußball für die Marke
adidas strategisch eindeutig eine Schlüsselrolle. Seit mehr
als 50 Jahren hat adidas alle wichtigen technologischen Entwicklungen bei Fußballschuhen und Fußbällen entscheidend
geprägt. Aufbauend auf dem Erfolg im Zusammenhang mit
wichtigen Sportereignissen wie der FIFA Fussball-Weltmeisterschaft™ oder der Europameisterschaft strebt die Marke
an, ihre führende Position weiter auszubauen. Dies soll über
die kontinuierliche Entwicklung branchenführender Produkte
und mit Hilfe eines hervorragenden Portfolios an PromotionPartnern erfolgen.
Das Portfolio umfasst im Fußball führende Dachverbände
(z. B. FIFA, UEFA), nationale Verbände (z. B. Deutschland,
Russland, Spanien, Rumänien, Griechenland, Argentinien,
Mexiko, Japan), Ligen (z. B. Major League Soccer in den USA),
Vereine (z. B. Real Madrid, AC Mailand, Chelsea FC, Liverpool
FC, FC Bayern München, River Plate Buenos Aires) und Spieler
(z. B. Kaká, Lionel Messi, David Beckham, Michael Ballack).
Auch 2008 baute adidas seine Marktführerschaft in Fußballmärkten in aller Welt dank der starken Präsenz der Marke bei
der UEFA EURO 2008™ weiter aus. Mit Blick auf die Zukunft
wird sich die Kategorie Fußball auf die Vorbereitungen für die
FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ in Südafrika konzentrieren. Weitere wichtige Plattformen zur Präsentation neuer
Produkte und Marketingkonzepte im Jahr 2009 sind der FIFA
Confederations Cup in Südafrika und die UEFA Champions
League.
Sport Performance – Running: Stärkung der
Glaubwürdigkeit bei Leistungssportlern
Running genießt bei adidas weiterhin eine hohe Priorität und
spielt auch für den zukünftigen Markenerfolg eine entscheidende Rolle. Wegen der globalen Bedeutung der Kategorie
wird ein wesentlicher Teil der gesamten Marketingausgaben
in diesem Bereich eingesetzt.
050
adidas folgt der Philosophie, Läufer jeden Leistungsniveaus
zu inspirieren und zu unterstützen. Dabei konzentriert sich
die Marke zunächst auf die Erhöhung der Glaubwürdigkeit bei
Hochleistungssportlern, denn diese bildet die Grundlage, auf
der adidas letztendlich Freizeitläufer ansprechen möchte. Die
Zielgruppe der Freizeitläufer bietet das insgesamt größere
Absatzpotenzial in der Kategorie Running.
Einer der Bereiche mit dem größten Wachstumspotenzial und
den wichtigsten langfristigen Chancen für die Marke ist unseres Erachtens Women’s Training. Im Jahr 2009 startet unter
dem Motto „Me, Myself“ eine Kampagne mit Tennisspielerin
Ana Ivanovic und Basketballstar Candace Parker. Im Mittelpunkt dieser Kampagne stehen die individuellen Bedürfnisse
von Frauen, die im Sport und im Leben fit sein wollen.
Die Schwerpunkte für die Kategorie Running liegen 2009
auf der Personalisierung sowie auf noch interessanteren
und weiblicheren Produkten für Läuferinnen. Unter dem
Marketingmotto „Because Every Runner Is Different“ (weil
jeder Läufer verschieden ist) wird adidas Running die attraktive
neue Produktfamilie Gazelle einführen, die aktuelle Angebote
wie die Familien adiSTAR® und Supernova™ ergänzt. adidas
bietet seinen Sportlern im Bereich Leichtathletik enorme
Unterstützung. Dies wird auch beim weltweit größten Sportereignis 2009, der IAAF Leichtathletik-Weltmeisterschaft in
Berlin, deutlich werden.
Sport Performance – Basketball: Die Brotherhood wächst
adidas ist eine der weltweit führenden Basketballmarken mit
einer starken Präsenz außerhalb Nordamerikas. Die Ausweitung dieser Präsenz, vor allem im kritischen nordamerikanischen Markt, ist daher eine weitere Schlüsselkomponente der
adidas Markenstrategie. Die Marke adidas betont ihre einzigartige Positionierung in dieser Kategorie. Der Blick ist dabei
nicht nur auf die Leistungen des einzelnen Spielers, sondern
auch auf die der Mannschaft gerichtet.
Sport Performance – Training: Führend in Innovation
Bei adidas ist Training die größte Sportkategorie für Männer
und Frauen gleichermaßen. Training unterstützt Leistungssportler bei ihren Vorbereitungen in allen Sportdisziplinen und
ist die wichtigste Bekleidungskategorie der Branche. Innovation ist auch weiterhin ein wichtiger strategischer Schwerpunkt
in dieser Kategorie. Im September 2008 erwarb adidas die
Firma Textronics, Inc., einen Spezialisten für die Integration
von Hightech-Technologien zur Messung von Puls, Feuchtigkeit
und Blutdruck in Performance-Bekleidung. Mit dieser Akquisition festigt adidas seine Führungsposition in der Kategorie
„Intelligente Produkte“. Darüber hinaus wird adidas seine
Beziehung mit anderen wichtigen Partnern weiter ausbauen
und Sportler auf der adidas miCoach Plattform mit Einblicken,
Ratschlägen und Trainingsprogrammen versorgen.
Neben neuen Innovationen entwickelt die Kategorie Training
ihre bestehenden branchenführenden Technologien weiter.
Mit aktualisierten, geschlechtsspezifischen Body Mapping
Funktionen bleibt CLIMA Spitzenreiter für optimale Lösungen
in den Bereichen Feuchtigkeitsmanagement und Regulierung
der Körpertemperatur. Die leistungsorientierte Kompressionsbekleidung TECHFIT™, insbesondere mit dem einzigartigen
TECHFIT PowerWEB Angebot, wird weiter als kategorieübergreifende Technologie etabliert, die sich für Athleten in
den verschiedensten Sportarten eignet – vom Fußball über
Leichtathletik und Basketball bis hin zu Schwimmen, Rugby
siehe adidas Produkte und Kampagnen, S. 128 .
und Boxen
Struktur und Strategie — adidas Strategie
Die einmalige Partnerschaft mit der NBA war auch im letzten
Jahr ein wichtiger Erfolgsfaktor für adidas Basketball. Die
2008 begonnene Brotherhood Kampagne wird 2009 fortgesetzt.
Aufgrund der großen weltweiten Bekanntheit und Popularität
der NBA bietet diese Partnerschaft adidas auch die Chance,
das Basketballgeschäft in Asien und in Europa voranzutreiben.
In China überholt Basketball gerade Fußball als beliebteste
Sportart. adidas brachte 2008 die NBA nach Shanghai. Mit den
Grassroots-Events NBA live und 5IVE sowie der Einführung von
TECHFIT PowerWEB als offizielle Kompressionsbekleidung
der NBA wird adidas Basketball die Konsumenten auch 2009
begeistern.
Sport Style: Die Division im Überblick
Da der Markt für Streetwear und Lifestyle-Mode größer und
fragmentierter ist als der für reine Sportprodukte, bietet er
Sportartikelherstellern eine einzigartige Chance. Hinzu kommt,
dass die Profitabilität im Sport–Lifestyle-Markt wegen niedrigerer Ausgaben für Forschung und Entwicklung üblicherweise
höher ist.
adidas schaffte es als erste Marke, auf glaubwürdige Weise die
Erfolge aus dem Sport in den Lifestyle-Bereich zu übertragen, und gilt damit zu Recht als echte Sport-Lifestyle-Marke.
Was als Nischengeschäft begann, macht mittlerweile einen
beachtlichen Anteil des Gesamtumsatzes der Marke aus.
Mittel- bis langfristig hat dieser Bereich das Potenzial, bis zu
30 % zum Gesamtumsatz beizusteuern. Um die Chancen im
Sport-Lifestyle-Markt bestmöglich auszuschöpfen, hat adidas
eine eigens auf diesen Markt ausgerichtete Sport Style Division
ins Leben gerufen. Deren Schwerpunkte sind die Bereiche
Originals und Fashion (z. B. Y-3, Porsche Design).
Sport Style – adidas Originals: Von der Nische
zum modischen Mainstream
adidas Originals ist die tragende Säule der Sport Style Division:
die originelle Lifestyle-Marke, aus sportlicher Tradition
geboren, aber im modernen Lebensstil verankert. adidas
Originals vereint und berührt verschiedene Aspekte der weltweiten Popkultur und ist dadurch im Vergleich zum Wettbewerb einmalig aufgestellt. Größte Stärke und wichtigstes
Unterscheidungsmerkmal ist das Dreiblatt mit seiner Kraft,
eine wichtige Rolle im Leben der Menschen zu spielen – ganz
egal, welchen Lebensstil sie pflegen: Skater, Rocker, Künstler,
Musiker, Sportschuhfan, Sportenthusiast usw.
Mit einem ganzheitlichen Angebot an Produkten und
Kommunkationsmaßnahmen erreicht und begeistert adidas
Originals das junge Publikum auf authentische, kreative und
innovative Weise mit der Philosophie „Celebrate Originality“.
Um die Bedürfnisse verschiedenartiger Konsumentengruppen
zu erfüllen und Geschäftschancen bestmöglich zu nutzen,
verfolgt adidas Originals eine zweistufige Strategie in puncto
Marken- und Produktmarketing: Statement und Core. Statement Produktkonzepte sollen Begeisterung erzeugen und
frischen Wind in die Marke bringen. Core Produktkonzepte
zielen durch die Präsentation einer ständigen Kollektion, die
unverkennbar von adidas ist, auf die Steigerung des Umsatzvolumens ab. Kurz gesagt ist Core Grundlage und Stützpfeiler
von adidas Originals und umfasst alle Kollektionen, auf die
Konsumenten nicht mehr verzichten wollen.
In Sachen Brand Marketing liegt der Schwerpunkt auf dem
Core Konsumenten. So wurden die Marketingaktivitäten für
adidas Originals 2008 mit der ersten weltumspannenden
Kampagne erheblich ausgeweitet; sie läuft unter anderem
auch im Fernsehen und im Kino. Die Kampagne „Originals
House Party“ präsentiert Musikstars wie Missy Elliott und
Katy Perry, aber auch Sportidole wie Ilie Nastase und David
Beckham, die „60 Years of Soles and Stripes“ (60 Jahre Sohlen
und Streifen) feiern.
Im Jahr 2009 wird adidas Originals mit der größten globalen Originals Markenkampagne aller Zeiten die komplette
Umstellung vom Nischenmarketing zum Mainstream vollziehen. Zeitgleich feiert adidas das sechzigjährige Jubiläum
der Marke.
Sport Style – adidas macht Mode: Y-3 und
das adidas SLVR Label
Seit 2002 baut adidas mit der Y-3 Kollektion die Zusammenarbeit mit Yohji Yamamoto, einem der weltweit innovativsten
und renommiertesten Modedesigner, rapide aus. Y-3 steht
für die gelungene Verschmelzung von Mode und Sport –
adidas wird damit zum Vorreiter auf dem Gebiet hochwertiger Premium-Mode mit sportlicher Inspiration. Als einzige
Sportartikelmarke präsentiert sich adidas auf jeder New
Yorker Modewoche in einer viel beachteten und mit Spannung
erwarteten Show.
Die größte Chance bzw. Neuheit entsteht jedoch durch die
Nutzung der Grundlagen, die mit Y-3 und Originals geschaffen
wurden. Das Angebot für Fashion und Lifestyle soll dadurch auf
mehr und vor allem verschiedene Konsumenten ausgeweitet
werden.
Im Jahr 2009 katapultiert adidas die Sport Style Division in eine
neue Dimension: Das adidas SLVR Label spricht den modernen, weltoffenen Konsumenten an und bietet Kleidung, Schuhe
und Accessoires, die den Anspruch „simply perfect“ erfüllen –
einfach perfekt. Im Februar 2009 feierte das neue Label auf der
New Yorker Modewoche Premiere. Die Eröffnung des weltweit
ersten Stores wird zeitnah folgen.
Sport Style – größere Reichweite der Marke mit
adidas Style Essentials
Mit der Erweiterung der Sport Style Division machte adidas
2008 durch die Einführung von adidas Style Essentials einen
großen Schritt nach vorn. adidas Style Essentials umfasst
ein komplettes Angebot an Schuhen, Bekleidung und Accessoires. Das Design ist von der Vielfalt der gesamten Marke
inspiriert, sowohl von Sport Performance als auch von Sport
Style. Der Vertrieb erfolgt jedoch über unterschiedliche Kanäle
und spricht den preisbewussteren Konsumenten an. Damit
kann adidas schneller als bei herkömmlichen Sportartikeln
auf aktuelle Trends reagieren und von ihnen profitieren. adidas
Style Essentials wird in Asien hauptsächlich über so genannte
Mono-Branded Stores und in Nordamerika und Europa durch
Key Account Partner vertrieben.
Die selbst kontrollierten Verkaufsflächen werden für Y-3 in
den kommenden Jahren die höchste strategische Priorität einnehmen. Bis Ende 2010 plant adidas, 40 Y-3 Stores
(inklusive Franchise- und eigenen Einzelhandels-Stores) in
den beliebtesten Einkaufsmeilen der Welt zu haben. In den
USA wurde zudem im Jahr 2008 ein Y-3 Internet-Store eröffnet. E-Commerce wird in Zukunft auch auf andere Märkte
ausgeweitet.
adidas Group
051
Reebok Strategie
Das Reebok Geschäftssegment umfasst
Reebok, Reebok-CCM Hockey und Rockport.
Die Marke Reebok hat ihre Strategie 2008 weiter optimiert. Dabei flossen die Tradition der
Marke, die Markenwerte, Feedback von Konsumenten und die Positionierung innerhalb des
adidas Konzernportfolios in die strategischen
Betrachtungen ein. Reebok hat seine Wurzeln
im Sport und besonders in der Kategorie
Women’s Fitness. Davon ausgehend entwickelte die Marke eine klare Zukunftsstrategie
für ihre wichtigsten Geschäftsfelder: die Kategorie Women’s Fitness dominieren, in der Kategorie Men’s Sport angreifen und die Kategorie
Classics wieder beleben. Der Mut, mit Konventionen zu brechen, ist zentraler Bestandteil der
Tradition der Marke Reebok. Im Gegensatz zu
vielen anderen Marken möchte Reebok erreichen, dass Fitness wieder Spaß macht. Männer
und Frauen sollen dazu ermutigt werden, ihr
Potenzial im Sport und im Leben auszuschöpfen. Die Marke gibt ihnen die Möglichkeit, die
Produkte und die Inspiration, mit Spaß fit zu
sein und zu bleiben.
052
Wandlung zur „Marke, die zu mir passt“
Als konsumentenorientierte Marke verfolgt Reebok das Ziel,
den Konsumenten Produkte anzubieten, die durch optimale
Passform und höchsten Komfort überzeugen
siehe Forschung
und Entwicklung, S. 074 . Für Reebok bedeutet dies, Produkte
zu entwerfen und zu entwickeln, deren Materialien, Ausführungen und Technologien die Passform und den Tragekomfort für den Konsumenten verbessern. Mit Technologien
wie SmoothFit™, KineticFit und The Pump™ hat Reebok
den Konsumenten bereits in der Vergangenheit Bekleidung
und Schuhe mit innovativen Passformelementen geboten.
Im Jahr 2008 hat Reebok seine SmoothFit™ Technologie auf
alle Sportkategorien ausgeweitet. Durch die Eliminierung von
Nähten im Inneren des Schuhs bietet diese Technologie eine
hervorragende Passform. Im Jahr 2009 wird die Marke mit
diesem Ansatz durch die Einführung der neuen, innovativen
Schuhtechnologie SelectRide™, die die vielfältigsten Ansprüche moderner Sportler erfüllt, noch einen Schritt weiter gehen.
Dank des justierbaren, luftgefüllten Dämpfungssystems unter
dem Fuß besteht die SelectRide™ Technologie praktisch aus
zwei Schuhen in einem: einem Running-Schuh und einem
Training-Schuh. Initiativen wie diese unterstützen Reeboks
Strategie zur Förderung von Passform und Innovation und
werden in Zukunft den Arbeitsschwerpunkt des Reebok Innovationsteams bilden.
Um die „Marke, die zu mir passt“ zu werden, muss Reebok
auf die Konsumenten persönlich eingehen und sie individuell
ansprechen, damit sie sich mit der Marke besser identifizieren können. Reeboks weltweite Markenkampagne „Your Move“
(frei übersetzt: „Es ist deine Entscheidung“) regt die Menschen
an, ihrer Persönlichkeit auf individuelle Weise Ausdruck zu
verleihen – im Sport ebenso wie im „richtigen“ Leben. Die 2008
ins Leben gerufene Kampagne wird auch 2009 fortgesetzt und
bleibt das übergreifende Thema in allen Kategorien.
Struktur und Strategie — Reebok Strategie
Reebok Strategie und Kerngeschäftsfelder
YOUR MOVE
Geschäftsfelder
Mit Spaß
fit sein
Women
Men
— Fitness
— Running
— Walking
— Training
— Running
— Sport
Classics
— Women
Dominieren
— Men
Wieder beleben
Angreifen
Der Ansatz der „passenden Marke“ ist jedoch nicht allein
eine Produkt- oder Marketingphilosophie, sondern leitet alle
Facetten des Reebok Geschäfts. Dies bedeutet, dass Reebok
bestrebt ist, gleichzeitig die passende Marke für Konsumenten,
Promotion-Partner, Einzelhändler und Mitarbeiter zu sein. Mithilfe einer „maßgeschneiderten“ Vertriebsstrategie beabsichtigt Reebok die passenden Produkte zu den richtigen Margen
in den entsprechenden Absatzkanälen anzubieten. Darüber
hinaus möchte Reebok seinen Mitarbeitern ein ideales Arbeitsumfeld bieten und gleichzeitig die Mitarbeiter einstellen, die
sich mit den Markenwerten identifizieren.
Die Kategorie Women’s Fitness dominieren
Reebok verfolgt eine Mission: Fitness soll Frauen wieder
Spaß machen. Schon lange engagiert sich Reebok im Bereich
Women’s Fitness. Im Jahr 1989 führte die Marke Step Reebok
ein und in den 1980er-Jahren hat sie die Aerobic-Bewegung
praktisch erfunden. Aufgrund dieser Tradition ist Reeboks Verbindung zu Frauen so eng wie bei keiner anderen Sportartikelmarke. Daher sieht Reebok in der Kategorie Women’s Fitness
den Grundpfeiler für das weitere Wachstum der Marke.
Im Herbst 2008 begann Reebok mit dem Start einer frauenorientierten „Your Move“-Kampagne damit, seine Ausrichtung
auf Fitnessprodukte für Frauen zu definieren. Im Jahr 2009
wird die Marke ihre Programme für Frauen mit neuen Partnerschaften und Produkteinführungen noch stärker vorantreiben
und ihr Engagement für die Gesundheit und Fitness von Frauen
erneut unterstreichen – sei es im Fitnessstudio, außerhalb des
Fitnessstudios oder für einen guten Zweck.
Im Fitnessstudio: Reebok ist eine revolutionäre Partnerschaft mit Cirque du Soleil eingegangen, um ein völlig neues
Workout-Erlebnis zu präsentieren. In diesem Zusammenhang wird Reebok eine Produktkollektion ins Leben rufen, die
zukunftsorientiert und feminin ist. Im Frühjahr 2009 startet
Reebok gemeinsam mit Cirque du Soleil das einzigartige
Workout-Erlebnis JUKARI Fit to Fly™, das vom fantasievollen,
fesselnden und körperlich äußerst anspruchsvollen künstlesiehe
rischen Schaffen des Cirque du Soleil beeinflusst ist
Reebok Produkte und Kampagnen, S. 138 . Es handelt sich hierbei
um ein komplettes Cardio-, Core- und Kraft-Workout für den
gesamten Körper, das die Reebok Philosophie, wonach Fitness
Spaß machen soll, mit Leben erfüllt.
Das Besondere an JUKARI Fit to Fly™ ist das firmeneigene
neuartige Equipment – das von Reebok entwickelte FlySet™,
welches ein breites Spektrum an Übungen und Bewegungsabläufen ermöglicht. Mitreißende Musik, eine flüssige Choreografie und einzigartige Bewegungsabläufe machen JUKARI
Fit to Fly™ anders als alles andere, was es derzeit in Fitnessstudios zu erleben gibt. Zu JUKARI Fit to Fly™ gibt es mit der
Reebok Cirque du Soleil Kollektion eine umfassende Fitnesskollektion für Frauen, die die Performance-Anforderungen
für das Workout mit der Kreativität und dem künstlerischen
Anspruch des Cirque du Soleil vereint.
Außerhalb des Fitnessstudios: Viel beschäftigte Frauen finden
nicht immer die Zeit für ihr tägliches Workout. Deswegen
wird Reebok 2009 die Schuhkollektion EasyTone™ einführen
und somit den Konsumenten „das Fitnessstudio für unterwegs“ bieten („Take the gym with you“)
siehe Reebok Produkte
und Kampagnen, S. 138 . Bei der EasyTone™ Technologie sind
zwei Balance-Elemente unter Ferse und Vorfuß angebracht.
Dadurch entsteht bei jedem Schritt eine natürliche Instabilität,
die eine ausgleichende Reaktion der Muskeln erfordert und sie
dadurch trainiert.
Für einen guten Zweck: Reebok engagiert sich schon seit vielen
Jahren für den Kampf gegen Brustkrebs. In diesem Zusammenhang ist das Unternehmen offizieller globaler Sponsor von
Schuhen und Bekleidung bei der Avon-Initiative „Frauen laufen
gegen Brustkrebs“. Die Marke entwickelte für den Lauf eine
spezielle „Pink Ribbon“-Kollektion aus Sport- und LifestyleProdukten mit dem bekannten rosa Bändchen („Pink Ribbon“).
Darüber hinaus leistet Reebok Jahr für Jahr einen bedeutenden finanziellen Beitrag zur Krebsforschung, um Heilungsmöglichkeiten für diese tödliche Krankheit zu finden. Reebok
möchte außerdem die neuen Reebok Global Instructors 2009
auf lokaler Ebene dazu einsetzen, die „Pink Ribbon“-Partnerschaft mit Avon zu unterstützen.
Darüber hinaus arbeitet Reebok mit einigen der weltbesten
Fitnesstrainer für Frauen zusammen, die für ihren inspirierenden Fitnessansatz bekannt sind. Das Reebok Global Instructor
Team umfasst Markenbotschafter, JUKARI Fit to Fly™ Trainer
und Menschen mit hoher Inspirations- und Motivationskraft für
Frauen weltweit. JUKARI Fit to Fly™ wird ab Anfang 2009 über
eine Reihe ausgewählter Partner-Fitnessstudios rund um die
Welt angeboten.
Darüber hinaus bringt Reebok die „On The Move“ Bekleidungsund Schuhkollektion auf den Markt. Diese vielseitige Kollektion
wurde speziell für den weiblichen Körper entworfen. Sie ist auf
die Anforderungen viel beschäftigter Frauen abgestimmt und
beinhaltet Produkte, die sich sowohl im Fitnessstudio als auch
außerhalb sehr gut kombinieren lassen.
adidas Group
053
In der Kategorie Men’s Sport angreifen
Reebok ist eine anerkannte Sportmarke für Männer. Dies ist
vor allem der langjährigen Partnerschaft mit einigen weltweit
führenden Sportlern, Profi-Ligen und Teams zu verdanken.
Reebok wird von vielen der bekanntesten Sportler der Welt
unterstützt, darunter Eli Manning (Most Valuable Player beim
Super Bowl 2008), Santonio Holmes (Most Valuable Player
beim Super Bowl 2009), Alexander Owetschkin (Most Valuable
Player der NHL 2008), Yao Ming (Flaggenträger für China
bei den Olympischen Spielen) sowie die Fußballer Thierry
Henry (Rekordtorschütze in Frankreichs Nationalmannschaft)
und Iker Casillas (Torhüter und Kapitän der spanischen
Nationalmannschaft).
Aufgrund der engen Zusammenarbeit mit Sportlern weiß
Reebok ganz genau, welche Anforderungen Athleten an ihr
Training stellen. Im Jahr 2009 wird sich Reebok auf die größten
und weltweit wichtigsten Marktsegmente konzentrieren und
durch die Verschmelzung der Kategorien Running und Training
ein einzigartiges Unterscheidungsmerkmal schaffen. Der
Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung vielseitiger Produkte, die die Athleten bei der Vorbereitung auf ihren jeweiligen Sport unterstützen. Ein Beispiel hierfür ist SelectRide™.
Mit SelectRide™ führt Reebok eine Dämpfungstechnologie im
Unterfußbereich ein, die dem Sportler die Auswahl zwischen
einem „Training“- und einem „Running“-Modus ermöglicht.
Neben einem globalen Fokus auf die Kategorien Running
und Training, konzentriert sich Reebok regional unterschiedlich auf weitere Sportkategorien, wie z. B. American Football,
Eishockey, Baseball und Lacrosse in Nordamerika, Fußball in
Europa und Lateinamerika und Cricket in Indien. Vor diesem
Hintergrund hat die Marke unter anderem auch exklusive,
langfristige Lizenzvereinbarungen mit der National Football
League, National Hockey League und National Lacrosse
League in Nordamerika. Durch diese hält Reebok Exklusivrechte zur Herstellung und Vermarktung von authentischen
und Replika-Trikots sowie Bekleidung für den Spielfeldrand
(d.h. die Ersatzbank oder Tribüne).
So hat z. B. in Nordamerika Reeboks erfolgreiche Partnerschaft mit der National Football League für eine hervorragende Präsenz der Marke gesorgt. Als offizieller Ausrüster
der NFL stellt Reebok allen 32 NFL-Mannschaften nicht nur
die Uniformen, die auf dem Spielfeld zum Einsatz kommen,
sondern auch Bekleidung, die abseits des Spielfelds getragen
wird. Damit ist Reebok bei allen Spielen der NFL so präsent
wie keine andere Marke. Außerdem fördert die Partnerschaft
das Lizenzgeschäft von Reebok und hat positive Nebeneffekte auf das Geschäft mit Stollen- und Nockenschuhen
sowie Markenbekleidung. Einzelne Spieler wie Peyton und Eli
Manning treten als Botschafter für die Marke Reebok auf und
helfen ihr dabei, die Konsumentenbindung zu stärken.
Zur Unterstützung dieser Running /Training-Initiative ging
Reebok eine neue Partnerschaft mit dem britischen Rennfahrerstar Lewis Hamilton ein, dem jüngsten Formel-1-Weltmeister aller Zeiten. Die Marke hat diese Partnerschaft bereits
2008 im Rahmen der innovativen Kampagne „The Athlete within
the Driver“ („Der Sportler, der im Fahrer steckt“) genutzt.
Darauf wird sie auch 2009 weiter aufbauen.
054
Struktur und Strategie — Reebok Strategie
Die Kategorie Classics wieder beleben
Die meisten Marken der Sportartikelbranche definieren sich
entweder als Sport- oder als Lifestyle-Marke. Reebok hat sich
in der Branche seit langem einen Namen gemacht als Marke,
deren Produkte die Grenze zwischen Sport und Lifestyle verwischen. Das Ansprechen von Konsumenten im Sport-LifestyleMarkt ist weiterhin eine wichtige Säule in der Strategie von
Reebok.
In der Vergangenheit stützte sich Reeboks Produktangebot
im Lifestyle-Bereich zu sehr auf einige bestimmte Produkte,
besonders bei Schuhen im Classics Segment. Um das Risiko
einer Abhängigkeit von einzelnen Produkten zu begrenzen und
das Lifestyle-Angebot für die Zukunft auf eine breitere Basis
zu stellen, hat Reebok im Verlauf der letzten drei Jahre den
Vertrieb von Classics Produkten eingeschränkt, damit sich der
Markt vom Überangebot erholen kann.
Um die starke sportliche Tradition der Marke zukünftig
bestmöglich zu nutzen, wird Reebok Classics mit einem
optimierten und erweiterten Produktsortiment neu beleben.
Wichtige strategische Grundpfeiler bei der Neuausrichtung
dieses Bereichs sind die Vertriebskontrolle durch die Segmentierung des Produktangebots für die Einzelhändler sowie die
Begrenzung der angebotenen Menge. Durch diese Maßnahmen
soll eine neue Konsumentengeneration angesprochen werden.
Innerhalb des Classics Bereichs wird es drei Kollektionen
geben: Retro Sports Line, Always Classics und Heritage.
Die Authentizität im Bereich Fitness diente Reebok als Inspiration für die Neuauflage legendärer Modelle aus der Vergangenheit – Freestyle™, Ex-O-Fit™ und The Pump™, die in der
Kollektion Frühjahr/Sommer 2009 als moderne Versionen auf
den Markt kommen. Diese neuen Schuhe tragen das unverkennbare Branding von Reebok Classics, wurden jedoch mit
einem modernen Look und zeitgemäßem Feeling „neu belebt“.
Am 20. November 2009 feiert Reebok den 20. Geburtstag von
The Pump™, der als eines der erfolgreichsten Schuhmodelle
aller Zeiten die Sportschuhbranche revolutionierte. Im Rahmen
einer Partnerschaft mit 20 ausgewählten Einzelhändlern aus
aller Welt werden 2009 individuelle Kooperationsdesigns mit
The Pump™ entwickelt, die dann in ausgewählten Geschäften
siehe
in limitierter Auflage exklusiv vorgestellt werden
Reebok Produkte und Kampagnen, S. 138 .
Wachstumschancen durch selbst kontrollierte
Verkaufsflächen und E-Commerce
Die Marke Reebok konzentriert sich in den reifen Märkten
immer stärker auf den Ausbau von Shop-in-Shops in Zusammenarbeit mit Partnern aus dem Einzelhandel. In Schwellenländern wiederum steht der Ausbau des eigenen Einzelhandels bzw. die Ausweitung des Netzwerks von Mono-Branded
Stores im Mittelpunkt. So ging Reebok im Jahr 2008 eine neue
Partnerschaft mit Dick’s Sporting Goods für Sportbekleidung
für Frauen und Männer ein. Im Zuge dessen eröffnete Reebok
in US-amerikanischen Dick’s Stores mehrere Hundert neue
Reebok Shop-in-Shops. Außerdem hat Reebok begonnen,
Shop-in-Shops mit wichtigen europäischen Einzelhandelspartnern zu eröffnen, um die neuen Konzepte für Frauen
ganzheitlich zu präsentieren. Bis Ende 2009 plant Reebok
mehr als 150 dieser Shop-in-Shops in Europa zu eröffnen.
Auch die digitale Welt spielt für Reebok eine wichtige Rolle
bei der Vertriebssteuerung und beim Aufbau einer direkten
Beziehung mit dem Endkonsumenten. Reebok führte im Jahr
2008 eine neue globale Internetseite ein mit E-CommercePlattformen in Nordamerika und in fünf europäischen Ländern
(Großbritannien, Frankreich, Niederlande, Irland und Belgien).
Reebok kann nun über diese globale Internetseite das komplette Produktangebot der Marke in seiner ganzen Breite und
Tiefe präsentieren. Dadurch verbessert Reebok das Erlebnis
für den Konsumenten und kurbelt den Online-Umsatz an.
Reebok wird seine Initiativen bei selbst kontrollierten Verkaufsflächen auch 2009 weiter vorantreiben, und zwar mit der
weiteren Umsetzung von Mono-Branded Stores und Shop-inShops sowie durch den Ausbau der E-Commerce-Plattform
(z. B. in Deutschland und Österreich). Geplant ist, in den
nächsten zwei Jahren über 1.000 neue Mono-Branded Stores
(inklusive Franchise- und eigenen Einzelhandels-Stores) zu
eröffnen. Reebok wird dabei ein neues Women’s Fitness Einzelhandelsformat einführen.
Erhöhung der durchschnittlichen Verkaufspreise
Reebok verfolgt das Ziel, sein Produktangebot im mittleren
und höheren Preissegment wesentlich zu verbessern und auszuweiten sowie die durchschnittlichen Verkaufspreise deutlich
zu erhöhen. Auf diesem Weg versucht Reebok, sich stärker
als Premium-Marke in den Bereichen Sport und Lifestyle zu
positionieren. Dieser Ansatz könnte kurzfristig die angestrebte
Umsatzentwicklung verlangsamen, da Chancen im Niedrigpreissegment freiwillig aufgegeben werden. Wichtiger ist
jedoch, dass Reebok damit langfristig eine Basis für nachhaltige Umsatz- und Rentabilitätsverbesserungen schaffen und
zudem das Markenimage wahren kann.
Reebok-CCM Hockey: Ausweitung der
Innovationsführerschaft
Reebok-CCM Hockey ist exklusiver Lizenznehmer der National
Hockey League, der American Hockey League, der Canadian
Hockey League sowie einiger College- und Nationalmannschaften. Diese Partnerschaften verhelfen der Marke zu einer
beachtlichen Präsenz im Eishockeysport. Mit den Marken
Reebok Hockey und CCM Hockey behauptet sich Reebok-CCM
Hockey weiterhin als Spitzenreiter bei den weltweiten Umsätzen in dieser Sportkategorie.
Reebok-CCM Hockey verfolgt die Strategie der Innovationsführerschaft. Daher sind die Design- und Produktentwicklungsaktivitäten von Reebok-CCM Hockey darauf ausgerichtet, leistungsfördernde Produkte mit der neuesten Technik
siehe Forschung und Entwicklung, S. 074 . Beide
zu entwickeln
Marken bieten das gesamte Spektrum an Eishockeyausrüstung
und -bekleidung an. Die Marke CCM steht zusätzlich für erstklassige Schlittschuhe, während der Schwerpunkt von Reebok
Hockey auf Eishockeyschlägern und -bekleidung liegt.
Die Reebok Hockey Pro Kollektion wird 2009 von Starathleten
wie Sidney Crosby (Most Valuable Player der National Hockey
League 2007) und Roberto Luongo (Spitzentorhüter beim NHLClub Vancouver Canucks) unterstützt. Reebok wird erstmalig
den Eishockeyschlittschuh PUMP™ einführen, der mit der
einzigartigen PUMP™ Technologie von Reebok ausgestattet ist.
Außerdem bringt das Unternehmen den mit nur 405 Gramm
leichtesten Eishockeyschläger aller Zeiten auf den Markt.
Als führender Anbieter hoch technologischer Eishockeyausrüstung zielt Reebok-CCM Hockey primär auf höhere Preispunkte ab. Über die weitere Stärkung seiner Innovationsführerschaft beabsichtigt Reebok-CCM Hockey diese Strategie
fortzuführen.
Rockport: Expansion im Freizeit-/Lifestyle-Markt
Rockport ist eine führende globale Schuhmarke im LifestyleBereich. Sie verbindet Tragekomfort auf einzigartige und sinnvolle Weise mit modernem Design und Technologien aus der
Sportschuhindustrie. Rockport verfeinerte 2008 seine Strategie
mit einem Schwerpunkt auf den folgenden vier Grundpfeilern:
— Globalisierung von Marke, Produkt und Vertrieb
— Entwicklung einer bedeutenden Wettbewerbsposition im
Bereich Women
— Erweiterung der eigenen Einzelhandelskapazitäten
— Aufbau einer wachstumsfördernden Organisationsstruktur
Für Rockport spielt es im Rahmen der Wachstumsstrategie
eine wichtige Rolle, dass die Marke die Infrastruktur des
adidas Konzerns (z. B. in Schwellenländern) bestmöglich zum
eigenen Vorteil einsetzt. Bis spätestens 2010 peilt Rockport
an, mehr als 50 % des Markenumsatzes außerhalb von Nordamerika zu generieren. Aus Kategorieperspektive hat Rockport
wichtige Initiativen ins Leben gerufen, die vor allem berufstätige Konsumenten in Großstädten ansprechen und so für
Wachstum sorgen sollen. Im Bereich Women wird Rockport
weiterhin in Mitarbeiter investieren, die das Unternehmen
um neue Kompetenzen im Hinblick auf Produktentwicklung
und Design bereichern. Die Marke versucht ihre Bindung zu
unterschiedlichen Konsumentengruppen zu stärken, indem sie
ihr Produktsortiment klar segmentiert und eine disziplinierte
Vertriebsstrategie verfolgt. Ein Bestandteil dieser Strategie ist
die Entwicklung eines neuen Einzelhandelskonzepts für MonoBranded Stores, das momentan in einem Pilotprojekt in den
USA getestet wird. Nach der Bewertung der Ergebnisse und
unter der Voraussetzung eines entsprechenden Erfolgs soll
dieses Konzept im Laufe des Jahres 2009 in deutlich größerem
Umfang umgesetzt werden.
Die Marke Rockport agiert vor allem in den höheren und mittleren Preissegmenten. Um in diesen ihre Wettbewerbsfähigkeit
zu steigern, versucht die Marke fortlaufend führende Technologien in ihre Produkte zu integrieren. Dazu wird Rockport auch
weiterhin die Ressourcen des Konzerns nutzen und branchenführende Technologien wie adidas TORSION® bei seinen Produkten einsetzen. Erstmals wird 2009 auch adiPRENE® bei den
Produkten von Rockport zum Einsatz kommen
siehe Rockport
Produkte und Kampagnen, S. 145 .
adidas Group
055
TaylorMade-adidas Golf verfolgt das Ziel, das
führende Performance-Golfunternehmen der
Welt zu sein, sowohl beim Umsatz als auch bei
der Profitabilität. Es vereint drei der bekanntesten Golfmarken unter einem Dach: TaylorMade,
adidas Golf und Ashworth. Alle drei Marken
arbeiten konsequent an der Weiterentwicklung
und Vermarktung innovativer, technologisch
hochwertiger Produkte. TaylorMade-adidas
Golf hat sich sechs strategische Prioritäten
gesetzt: Ausbau der Marktführerschaft bei
Metallhölzern, kontinuierliche Erhöhung des
Marktanteils bei Eisen, Aufrechterhaltung einer
starken Präsenz bei Golfbällen, Maximierung
des Wachstums bei Schuhen und Bekleidung,
weitere Verbesserung des Vertriebsmixes und
Durchführung umfangreicher vertriebsstrategischer Maßnahmen zur Umsatzsteigerung.
Drei etablierte Marken mit starken Marktpositionen
TaylorMade-adidas Golf setzt auf eine Mehrmarken-Strategie
und vereint drei Golfmarken mit klarem Profil und starken
Marktpositionen unter einem Dach. TaylorMade ist Marktführer
in der Kategorie Metallhölzer und gehört zu den führenden
Marken bei Eisen. Darüber hinaus entwickelt sich TaylorMade
Schritt für Schritt zu einem führenden Hersteller in der Kategorie Golfbälle. adidas Golf hat seinen Umsatz bei Schuhen
und Bekleidung in den letzten fünf Jahren verdoppelt. Dies ist
teilweise auf die Fokussierung der Marke auf technologisch
inspirierte Performance-Bekleidung zurückzuführen. Durch
die Akquisition von Ashworth wurde das Marken-Portfolio um
eine authentische, vom Golfsport inspirierte Lifestyle-Marke
ergänzt und die Präsenz von TaylorMade-adidas Golf auf dem
Markt für Golfbekleidung gestärkt. TaylorMade-adidas Golf ist
weiterhin bestrebt, in allen Kategorien profitabel zu wachsen. Dazu baut das Segment auf seine F&E-Ressourcen und
Markenwerte und erweitert den Vertrieb aller drei Marken.
056
Fokus auf Innovation und Design
Das wichtigste Ziel von TaylorMade-adidas Golf ist es, die besten Performance-Golfprodukte auf dem Markt zu entwickeln.
Dies beginnt mit einem klaren Bekenntnis zu Innovation, Technologie und einer Führungsposition auf den Profi-Golftouren
der Welt. Das Segment strebt fortlaufend danach, seine Führungsposition mit einem konsequenten Fokus auf Innovation
und herausragendem Design weiter auszubauen und dabei
alle 12 bis 18 Monate mindestens eine bedeutende Produktinnovation oder Weiterentwicklung auf den Markt zu bringen.
So führte TaylorMade 2008 mit dem Monza Spider und dem
Itsy Bitsy Spider zwei innovative neue Putter mit maximalem
Trägheitsmoment (MOI) ein, die sich bei den Tour-Profispielern
sofort großer Beliebtheit erfreuten und zu einer Verdopplung
des Putterumsatzes von TaylorMade beigetragen haben. Im
Jahr 2009 wird das Segment weiter versuchen, vom durchschlagenden Erfolg der Burner® Golfschläger zu profitieren
und neue Burner® Eisen einführen. Die langen, mittleren und
kurzen Eisen wurden unabhängig voneinander entwickelt, um
spezielle Leistungseigenschaften zu erreichen. adidas Golf
wird auch weiterhin die F&E-Kapazitäten von adidas nutzen
und innovative adidas Konzepte und Technologien bei Golfschuhen und Bekleidungsprodukten umsetzen, um Leistung,
Komfort und Lebensdauer der Produkte zu erhöhen.
Ausbau der Führung bei Metallhölzern
TaylorMade ist heute klarer Marktführer bei Metallhölzern
(Driver, Fairwayhölzer und Hybrid-Schläger). Besonders stark
ist die Marke in den USA, wo sie mit einem Marktanteil von
30 % deutlich vor ihrem stärksten Wettbewerber liegt.
Das Erfolgsrezept von TaylorMade ist es, ständig neue und
innovative Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. In
Zukunft wird sich die Marke vor allem auf zwei Schwerpunkte
konzentrieren: die Festigung ihrer Marktstellung als Innovationsführer und den Ausbau des Geschäfts mit Metallhölzern
außerhalb der USA. Durch diese Strategie konnte TaylorMade
2008 seinen Marktanteil in Europa deutlich ausbauen. Die
Einführung der neuen R9™ Driver und Fairwayhölzer wird 2009
das Fundament für die starke Dynamik der Marke auf globaler Ebene bilden. Neben der preisgekrönten Movable Weight
Technology™ (MWT®) von TaylorMade sind die R9™ Driver auch
mit der neuen Flight Control Technology (FCT) ausgestattet
siehe TaylorMade-adidas Golf Produkte und Kampagnen, S. 146 .
Durch die Kombination dieser beiden Technologien lässt sich
das Produkt noch besser personalisieren, da der Golfer Schlägerblattwinkel, Schlägerblattneigung und Lagewinkel des
Schlägerkopfes selbst bestimmen und den Schlägerschwerpunkt verändern kann.
Struktur und Strategie — TaylorMade-adidas Golf Strategie
Bis zum Jahr 2010 will TaylorMade weltweit eine Marktposition bei Metallhölzern erreichen, die der heutigen in den USA
entspricht. Dazu sollen auch verstärkt regionale PromotionPartnerschaften beitragen (z. B. neue Partnerschaften mit
Andres Romero aus Südamerika und Ye Yang aus Asien).
Ausbau des Golfballgeschäfts durch Erhöhung
der Glaubwürdigkeit auf Tour-Ebene
Erfolg hängt in der Kategorie Golfbälle vor allem von drei
Faktoren ab, nämlich der Entwicklung von Golfbällen höchster Qualität, der richtigen Einführung in den Markt und dem
Ansehen bei den Tour-Profispielern. Im Laufe der letzten
vier Jahre hat TaylorMade-adidas Golf sein Golfballgeschäft
umstrukturiert und so die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zukunft geschaffen. Unter anderem wurde mit großer
Sorgfalt eine interne Division für Golfbälle aufgebaut, die sich
vollständig auf die Entwicklung hochwertiger und technologisch fortschrittlicher Produkte konzentriert.
TaylorMade hat mit der Einführung des TP Red™ und des TP
Black™ im Jahr 2008 sein Angebot von Premium-Golfbällen
erfolgreich erweitert. Beide Bälle wurden mit der neuen
Low-Drag Performance (LDP) Technologie ausgestattet,
die die Driver-Distanz bei Off-Center-Schlägen optimiert.
TaylorMade-adidas Golf Tour Staff Pro Sergio Garcia spielte das
ganze Jahr über mit TP Red™ LDP und gewann damit 2008 die
prestigeträchtige Players Championship der PGA Tour. In der
Golfweltrangliste eroberte er den zweiten Platz. TaylorMade ist
heute die am zweithäufigsten gespielte Golfballmarke auf der
Europa Tour. Mehr als 270 Tour-Profispieler weltweit spielen
mit TP Red™ und TP Black™. Durch diese hohe Akzeptanz auf
den Touren hat TaylorMade seine Glaubwürdigkeit als Golfballmarke unter Profis und anspruchsvollen Spielern weiter gefestigt. Aus wirtschaftlicher Sicht führte dies zu einem beachtlichen Anstieg des Marktanteils, wodurch TaylorMade zur am
schnellsten wachsenden Golfballmarke der Branche wurde.
TaylorMade plant, die Akzeptanz am Markt und den Golfballumsatz zu steigern, unter anderem durch die Erweiterung des
Produktangebots. Außerdem sollen mehr Tour-Profispieler
mit Bällen von TaylorMade spielen, und auch der erfolgreiche
Markenname NOODLE soll noch besser ausgenutzt werden.
NOODLE ist bekannt für Golfbälle, die längere Schlagdistanzen unterstützen und ein angenehmes Feeling sowie ein gutes
Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.
Ausbau der Stärke von adidas Golf bei Schuhen
und Bekleidung
adidas Golf arbeitet stets an der Entwicklung neuer Produkte,
die gut aussehen, sich gut anfühlen und darüber hinaus
den Golfern helfen, ihre sportliche Leistung zu verbessern.
Deshalb war adidas Golf in den letzten drei Jahren die am
schnellsten wachsende Marke für Golfschuhe und -bekleidung.
Mit branchenführenden Performance-Golfschuhen wie dem
TOUR360, dem TOUR360 II und dem POWERBAND konnte
adidas Golf seine Position als meistverkaufte Schuhmarke auf
dem japanischen Golfmarkt stärken und seine Rolle als starker
Wettbewerber im weltweiten Markt für Golfschuhe verbessern.
Mittelfristig peilt adidas Golf an, seine Marktstellung bei Golfschuhen weiter auszubauen. Dazu wird die Marke die Expertise
von adidas bei Schuhtechnologien voll ausschöpfen und auf
ihren erfolgreichen Produkten TOUR360 und POWERBAND
aufbauen.
Bei Golfbekleidung positioniert sich adidas Golf als innovativste
Performance-Marke im Markt. Ein wichtiger Grund hierfür
war die Verwendung der adidas Technologien CLIMACOOL®,
CLIMACOOL® Motion, CLIMA Compression und CLIMAPROOF®
in adidas Golf Bekleidungsprodukten. adidas Golf war die
erste große Marke, die solche Technologien in der Golfbekleidung einführte, und fungierte damit als klarer Vorreiter für
technische Innovationen. Die Marke adidas Golf verfolgt das
Ziel, ihr Bekleidungsgeschäft weiter auszubauen und dazu
fortlaufend führende Bekleidungstechnologien von adidas in
Golfprodukte zu integrieren. Diese Strategie wird der Marke
helfen, mittelfristig die weltweite Marktführerschaft in dieser
Kategorie zu übernehmen. Durch die Integration von adidas
Golf und Ashworth wurde zudem die Vertriebskapazität des
Segments von über 4.000 auf 5.000 Golfshops auf Golfplätzen
(„Pro-Shops“) erweitert und damit weiteres Vertriebspotenzial
für adidas Golf erschlossen.
Authentizität durch Ashworth
Mit der Akquisition von Ashworth bietet sich TaylorMadeadidas Golf die einmalige Chance zum Aufbau eines
Lifestyle-Geschäfts. Durch die Kombination von adidas Golf
und Ashworth ist TaylorMade-adidas Golf heute der führende
Hersteller von Golfbekleidung. Die Akquisition ermöglicht
es adidas Golf sich weiter auf Performance-Bekleidung zu
spezialisieren und seine Führung in diesem Bereich auszubauen. Ashworth hingegen erhält die Möglichkeit, im Rahmen
des neuen Mehrmarken-Ansatzes seinen Schwerpunkt im
Bereich Golf-Lifestyle neu zu definieren. Die starke Verwurzelung im Golfsport und die Authentizität als Golfmarke sind ein
zentrales Unterscheidungsmerkmal, durch das sich Ashworth
von anderen Golf-Lifestyle-Marken abhebt. Aus Produktperspektive wird sich die Marke vorrangig auf den Ausbau
ihrer Führungsrolle bei funktionalen Baumwollprodukten im
modernen Look konzentrieren und sich hauptsächlich dem
Männersegment widmen. Im Einklang mit der Strategie von
TaylorMade-adidas Golf wird sich Ashworth zudem verstärkt
bemühen, auf der Tour auf glaubwürdige Weise in Erscheinung
zu treten. Die Zusammenarbeit mit Partnern wie Tour-Profispieler Fred Couples wird dabei eine wichtige Rolle spielen.
Beide Marken bleiben eigenständig. Um maximalen wirtschaftlichen Nutzen aus der Akquisition zu ziehen und um Synergien
in Bezug auf das operative Geschäft und die Fixkosten zu
realisieren, wurden jedoch alle operativen und „Go-to-Market“Funktionen vollständig integriert.
Spitzenleistung im Marketing als zentraler Erfolgsfaktor
Ein gut koordiniertes, konsumentenorientiertes Marketing ist
Voraussetzung für die Sicherung nachhaltiger Marktführerschaft. Daher hat TaylorMade-adidas Golf das Produktmarketing, die Markenkommunikation und das Einzelhandelsmarketing in einem vollständig integrierten, globalen Marketingteam
zusammengefasst. Dieses Team nutzt eine Reihe wirkungsvoller Marketinginstrumente. So wird der Einzelhandel nach
der Einführung eines Produkts am Point-of-Sale mit Kommunikationsmaßnahmen in den Läden und beim Management
des Kundenflusses unterstützt (z. B. durch die Verkürzung
von Wartezeiten der Konsumenten), um auf diese Weise den
Durchverkauf des Produkts zu fördern. Genauso ist eine führende Stellung und eine hohe Präsenz von TaylorMade-adidas
Golf bei den wichtigsten Profi-Golftouren der Welt unerlässlich,
um die Attraktivität von TaylorMade-adidas Golf für Konsumenten zu fördern. Zahlreiche prominente Tour-Profispieler tragen
und nutzen Produkte von TaylorMade-adidas Golf, darunter
Kenny Perry, Retief Goosen, Sean O’Hair, Darren Clarke, Natalie Gulbis, Nick Faldo, Mike Weir, Andres Romero, Fred Funk
und der weltweite Golfstar Sergio Garcia. Die Logos der Marken sind deutlich auf ihren Taschen, Mützen, Kleidungsstücken
und Schuhen zu sehen. Darüber hinaus spielt ein effizientes
Management des Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle und
ermöglicht optimale Ergebnisse im Markt. Zusammenfassend
lässt sich festhalten, dass Spitzenleistung im Marketing ein
wichtiges Instrument für TaylorMade-adidas Golf darstellt, um
kontinuierlich Wachstum zu erzielen.
Ausbau und Segmentierung des Vertriebs wird fortgesetzt
TaylorMade-adidas Golf arbeitet mit Einzelhandelspartnern,
die in der Lage sind, die Performance-Vorteile der Produkte
von TaylorMade, adidas Golf und Ashworth effektiv zu präsentieren. Zu den wichtigsten Vertriebskanälen zählen deshalb
Golfshops auf Golfplätzen („Pro-Shops“), reguläre Golffachgeschäfte sowie Sportfachhändler mit eigener Golfabteilung.
Dank einer Konzentration im Vertriebsspektrum auf strategische Kunden und Key Accounts (Golffachgeschäfte und
Sportfachhandel) kann TaylorMade-adidas Golf seine Schläger,
Bälle, Schuhe und Bekleidung unter den meistverkauften Golfprodukten in diesen Einzelhandelskanälen positionieren.
TaylorMade-adidas Golf wird auch 2009 eng mit seinen strategischen Kunden zusammenarbeiten und sich verstärkt darum
bemühen, seine Präsenz bei kleineren Einzelhändlern und
Golfshops auf Golfplätzen auszubauen. In diesen Bereichen
bieten sich interessante Chancen. Um das Wachstum anzukurbeln, gleichzeitig aber eine Abhängigkeit von einzelnen Kunden
oder eine Übersättigung des Markts zu vermeiden, verfolgt
TaylorMade-adidas Golf eine selektive Vertriebsstrategie mit
einem klar segmentierten Produktangebot im Einzelhandel.
Darüber hinaus nutzt das Unternehmen die vorhandene adidas
Infrastruktur, vor allem eigene Einzelhandelsgeschäfte, um
den Vertrieb von adidas Golf Produkten in Schwellenländern zu
unterstützen und das dortige Wachstum zu fördern.
Preispolitik unterstreicht Markenpositionierung
Die Preisgestaltung von TaylorMade-adidas Golf spiegelt die
Positionierung der drei Marken wider. Die Marke TaylorMade
verfolgt daher eine Preisstrategie, die zum einen darauf ausgelegt ist, im Hochpreissegment eine marktbeherrschende
Stellung zu erlangen und zum anderen im hochvolumigen mittleren Preissegment offensiv im Wettbewerb zu agieren. adidas
Golf bietet Produkte vor allem im hochpreisigen Segment an
und unterstreicht so das Markenimage als Innovationsführer.
Ashworth positioniert seine Produkte im mittleren und hohen
Preissegment und konzentriert den Vertrieb vor allem auf den
Golffachhandel. Marktanteilssteigerungen werden – vor allem
bei Golfausrüstung – meistens mit Hilfe von Spitzenprodukten
in unterschiedlichen Preiskategorien erzielt. Zwei Beispiele für
den Erfolg, den TaylorMade-adidas Golf mit dieser Strategie
2008 verzeichnete, sind die Driver Burner® (mittleres Preissegment) und r7® Limited (Premium-Preissegment) sowie die
Schuhe POWERBAND (mittleres Preissegment) und TOUR360
Limited (Hochpreissegment).
adidas Group
057
Das zentrale Planungs- und Steuerungssystem
des adidas Konzerns ist auf die stetige Wertsteigerung des Konzerns und unserer Marken
ausgelegt und stellt die Maximierung des
Shareholder Values in den Mittelpunkt. Durch
die kontinuierliche Verbesserung von Umsatz
und Gewinn sowie die Optimierung des Kapitaleinsatzes beabsichtigen wir maximalen Free
Cashflow zu generieren. Auf diese Weise versuchen wir den Shareholder Value zu erhöhen.
Die Konzernleitung verwendet im Rahmen
ihrer Entscheidungsprozesse eine Vielzahl
verschiedener Instrumente, um die aktuelle
Geschäftsentwicklung zu bewerten und
daraus zukünftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale
Ausschöpfung wirtschaftlicher und unternehmerischer Erfolgspotenziale.
058
Free Cashflow steht im Mittelpunkt des internen
Konzern-Managementsystems
Die Erzielung von Free Cashflow ist das zentrale Element
unseres internen Konzern-Managementsystems und unser
wichtigstes Instrument, um Wertzuwächse für unsere Aktionäre zu schaffen. Der Free Cashflow setzt sich aus operativen
(Betriebsergebnis, Veränderung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals und Investitionen) und nicht-operativen
Bestandteilen (z. B. Finanzaufwendungen und Steuern) zusammen. Damit wir den Free Cashflow in unserem MehrmarkenUnternehmen maximieren können, trägt die Geschäftsführung
jeder Marke die direkte Verantwortung für die Verbesserung
des Betriebsergebnisses und den optimalen Kapitaleinsatz
(d. h. kurzfristiges operatives Betriebskapital und Investitionen). Nicht-operative Größen wie Finanzaufwendungen und
Steuern werden zentral von den Treasury- und Steuerabteilungen des Konzerns überwacht und gesteuert. Um den Fokus der
Konzernleitung und der Geschäftsführung der Marken voll auf
die Erzielung langfristiger operativer Verbesserungen zu richten, ist ein Teil der Vergütung der zuständigen Führungskräfte
variabel und an eine Kombination verschiedener Kennzahlen
gekoppelt. Diese Kennzahlen umfassen das Betriebsergebnis,
das operative kurzfristige Betriebskapital, den Konzerngewinn
vor Steuern und die relative /absolute Aktienkursentwicklung.
Operative Marge als Maßstab der operativen Fortschritte
Die operative Marge (definiert als Betriebsergebnis im Verhältnis zum Umsatz) ist die wichtigste Kennzahl unseres Konzerns,
um den operativen Erfolg zu messen. Sie misst die Qualität
unserer Umsatzentwicklung und zeigt wie effizient wir unser
operatives Geschäft steuern.
Struktur und Strategie — Internes Konzern-Managementsystem
Free Cashflow Bestandteile
Betriebsergebnis
Operatives kurzfristiges Betriebskapital
Free
Cashflow
Investitionen
1)
Nicht-betriebliche Faktoren
1) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing.
Verbesserungen der operativen Marge erzielen wir durch:
— Umsatzsteigerung und Verbesserung der Bruttomarge:
Das Management versucht solche Chancen zu erkennen und
auszunutzen, die nicht nur unser zukünftiges Wachstum
fördern, sondern auch zur Verbesserung der Bruttomarge
(definiert als Bruttoergebnis im Verhältnis zum Umsatz)
führen können. Um den Konzernumsatz und die Bruttomarge
zu erhöhen und weiter zu stärken, bedienen wir uns folgender Maßnahmen: Optimierung des Produktmixes, Verbesserung unserer Vertriebsqualität (besonderes Augenmerk liegt
hierbei auf selbst kontrollierten Verkaufsflächen), Umsetzung
effizienzsteigernder Initiativen in der Beschaffungskette und
Minimierung von Lagerräumungsaktivitäten.
— Kontrolle und Steuerung der operativen Aufwendungen:
Strikte Kontrolle der operativen Aufwendungen spielt eine
zentrale Rolle in unserem Bestreben, aus dem Wachstum des
Konzernumsatzes Kapital zu schlagen und den Gewinn zu steigern. Besonderes Augenmerk legen wir hier auf die Flexibilität
der Kostenbasis. Unser größter operativer Aufwandsposten ist
das Marketing Working Budget. Marketing ist eines unserer
wichtigsten Instrumente zur Umsatzsteigerung. Unser Fokus
liegt daher auf dem optimalen Einsatz unserer Marketingaufwendungen. Dazu konzentrieren sich unsere Kommunikationsaktivitäten (Werbung, Präsentation im Einzelhandel, PR) auf
die wichtigsten globalen Initiativen unserer Marken. Außerdem
fokussieren wir unsere Promotion-Aufwendungen auf sorgfältig ausgewählte Partnerschaften mit Veranstaltern wichtiger
Sportereignisse, Ligen, Vereinen oder Einzelsportlern. Des
Weiteren verfolgen wir die Ziele, die Effizienz unseres operativen Geschäfts zu steigern und die operativen Gemeinkosten im
Verhältnis zum Umsatz zu senken. In diesem Zusammenhang
prüfen wir kontinuierlich unsere operativen Strukturen. Dabei
sind für uns die Straffung unserer Geschäftsprozesse, die Vermeidung von Redundanzen im Konzern und die Realisierung
von Größenvorteilen wichtige Maßnahmen. Diese Maßnahmen
ergänzen wir gegebenenfalls um kurzfristige Initiativen wie
die vorübergehende Kürzung operativer Aufwendungen, z. B.
im Bereich Personaleinstellungen.
Wir setzen uns zur Umsatzmaximierung und Kostenminimierung detaillierte Ziele und überwachen Abweichungen
monatlich auf Basis rollierender Prognosen. Wenn notwendig,
erarbeiten wir Aktionspläne und setzen diese so um, dass sich
unser operatives Geschäft bestmöglich entwickeln kann.
Wichtige Finanzkennzahlen
Bruttomarge
=
Operative Marge
=
Ø operatives kurzfristiges
Betriebskapital
Operatives kurzfristiges
Betriebskapital in % der
Umsatzerlöse
Investitionen 1)
=
Bruttoergebnis
Umsatzerlöse
Betriebsergebnis
Umsatzerlöse
× 100
× 100
Summe der Quartalsendbestände des operativen
kurzfristigen Betriebskapitals
4
Ø operatives kurzfristiges
=
=
Betriebskapital
Umsatzerlöse
Zugänge von Sachanlagen
und immaterielle
Vermögenswerte
× 100
Optimierung nicht-operativer Größen
Für den Konzern hat die Optimierung nicht-operativer Größen
wie Finanzaufwendungen und Steuern ebenfalls hohe Priorität, da diese den Mittelabfluss und damit den Free Cashflow
des Konzerns deutlich beeinflussen. Die zentrale TreasuryAbteilung des Konzerns ist für das Management der Finanzaufwendungen zuständig
siehe Treasury, S. 093 , während die
zentrale Konzern-Steuerabteilung aktuelle und zukünftige
Steuerbelastungen optimiert.
Straffes Management des operativen kurzfristigen
Betriebskapitals
Da unser Geschäft vergleichsweise wenig anlagenintensiv ist,
nimmt das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Optimierung
der Bilanzeffizienz ein. Für uns ist hier das Verhältnis des operativen kurzfristigen Betriebskapitals zum Umsatz die zentrale
Kennzahl. Anhand der Entwicklung dieser Kennzahl können
wir Fortschritte hinsichtlich Effizienzsteigerungen in unserem
Geschäftszyklus verfolgen. Wir haben in den letzten Jahren das
Management unseres kurzfristigen Betriebskapitals erheblich
verbessert, indem wir uns fortlaufend auf die Optimierung der
Vorräte sowie der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen konzentriert haben.
Wir managen unsere Lagerbestände so, dass wir Marktnachfrage erfüllen und schnellen Nachschub sicherstellen können.
Darüber hinaus überwachen und steuern wir die Altersstruktur unserer Vorräte, um einer Überalterung vorzubeugen
und Lagerräumungsaktivitäten zu optimieren. Die Lagerumschlagshäufigkeit ist unsere wichtigste Kenngröße für das
Lagerbestandsmanagement. Sie misst, wie häufig der durchschnittliche Lagerbestand während eines Jahres abverkauft
wird, und verdeutlicht damit die Effizienz des in Produkten
gebundenen Kapitals in Relation zum Konzerngeschäft. Um die
Kapitalbindung in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu minimieren, verbessern wir ständig unsere Maßnahmen zum Forderungseinzug. So lässt sich die Außenstandsdauer (Days of Sales Outstanding − DSO) stetig reduzieren und
die Altersstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen fortlaufend optimieren. Im gleichen Maß arbeiten wir
permanent daran, optimale Zahlungsbedingungen bei unseren
Lieferanten auszuhandeln, um damit unsere Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen bestmöglich zu steuern.
adidas Group
059
Investitionen zielen auf maximale zukünftige Rendite ab
Ein weiterer Stellhebel zur Maximierung des Free Cashflows
unseres Konzerns ist effektives Investitionsmanagement. Wir
steuern unsere Investitionen über einen Top-Down-/BottomUp-Ansatz. Im ersten Schritt bestimmt die Konzernleitung,
ausgehend von Investitionsanträgen der Geschäftsführung
unserer Marken, das komplette Investitionsbudget für den
Konzern und legt die Investitionsschwerpunkte fest. Anschließend stimmen unsere operativen Einheiten ihre Initiativen
anhand der Vorgaben hinsichtlich Investitionsschwerpunkt
und verfügbarem Budget miteinander ab. Wir ermitteln das
Renditepotenzial unserer geplanten Investitionsprojekte über
die Kapitalwertmethode. Risiken berücksichtigen wir, indem
wir gegebenenfalls einen Risikoaufschlag auf die Kapitalkosten vornehmen und unsere Schätzungen hinsichtlich künftiger
Erlöse reduzieren. Im Rahmen von Szenarienplanungen wird
anhand von Veränderungen gegenüber den ursprünglichen
Annahmen die Sensitivität der Investitionsrendite geprüft. Bei
besonders aufwendigen Investitionsprojekten überwachen
wir während der kompletten Projektdauer monatlich die Einhaltung von Zeitplänen und Budgetvorgaben.
M&A-Aktivitäten konzentrieren sich auf langfristiges
Wertsteigerungspotenzial
Der Großteil unserer Wachstumschancen liegt in unserem
organischen Geschäft. Da wir langfristige und nachhaltige
Profitabilitätsverbesserungen anstreben, überprüfen wir
jedoch auch regelmäßig die Möglichkeit von Zukäufen, die uns
zusätzliche wirtschaftliche und strukturelle Erfolgspotenziale
bieten könnten. Dabei konzentrieren wir uns in erster Linie auf
Akquisitionsmöglichkeiten, die die Position unseres Konzerns
innerhalb einzelner Sportkategorien verbessern würden,
unser Technologie-Portfolio stärken würden oder uns dabei
helfen könnten, neue Konsumentengruppen anzusprechen.
Die Strategie eines möglichen Akquisitionsobjekts muss zu
der langfristigen Ausrichtung des Konzerns und zu unserer
Unternehmenskultur passen. Eine Schlüsselrolle in unserem
Entscheidungsprozess spielt dabei die Maximierung der Überschussrendite (d. h. Kapitalrendite abzüglich Kapitalkosten).
Besonders wichtig ist darüber hinaus die Einschätzung des
möglichen Einflusses auf den Free Cashflow des Konzerns.
Deshalb bewerten wir anhand von Ist- und Planwerten diverser
Finanzkennzahlen den potenziellen Ergebnisbeitrag eines
Akquisitionsobjekts. Zudem analysieren wir sorgfältig mögliche Finanzierungserfordernisse sowie deren Auswirkungen
auf den Verschuldungsgrad des Konzerns.
Kapitalkosten als Grundlage für Wertbestimmung einer
potenziellen Investition
Unsere Konzernstrategie ist auf die Schaffung von Shareholder Value ausgerichtet, der durch die Erzielung von Überschussrenditen erreicht wird. Wir beschaffen uns finanzielle
Mittel am Eigen- und Fremdkapitalmarkt und haben deshalb
die Verpflichtung, eine den Ansprüchen unserer Kapitalgeber
entsprechende Kapitalverzinsung zu erzielen. Unser Konzern
bestimmt die Kapitalkosten anhand der Berechnung des
gewichteten Kapitalkostensatzes (Weighted Average Cost of
Capital – WACC). Dieser Kapitalkostensatz ermöglicht uns die
Ermittlung der Mindestrendite von geplanten Investitionsprojekten. Zur Berechnung der Eigenkapitalkosten verwenden wir
den risikolosen Zinssatz, eine dem Markt angemessene Risikoprämie und den Beta-Wert. Die Fremdkapitalkosten ermitteln
wir mit Hilfe des risikolosen Zinssatzes, des Credit Spreads
und des durchschnittlichen Steuersatzes.
060
Struktur und Strategie — Internes Konzern-Managementsystem
Strukturiertes System zur Performance-Messung
Wir haben ein umfangreiches System zur Messung der wirtschaftlichen Entwicklung des Konzerns und der Markensegmente aufgebaut, welches eine Vielzahl verschiedener
Instrumente umfasst. Die wichtigsten Finanzkennzahlen des
Konzerns werden kontinuierlich überwacht und monatlich mit
den Budgetzielen verglichen. Dabei liegt unser Augenmerk
auf der Entwicklung von Free Cashflow, Umsatz, operativer
Marge und kurzfristigem operativen Betriebskapital. Sollten
negative Abweichungen von unseren Zielen auftreten, führen
wir detaillierte Analysen durch und ergreifen entsprechende
Gegenmaßnahmen. Des Weiteren vergleichen wir die Ergebnisse des Konzerns und unserer Marken quartalsweise mit den
Ergebnissen unserer wichtigsten Wettbewerber. Um die aktuelle Entwicklung von Umsatz und Profitabilität zu beurteilen,
analysiert die Konzernleitung Durchverkaufsdaten aus unseren
selbst kontrollierten Vertriebskanälen sowie kurzfristige
Auffüllaufträge aus dem Einzelhandel. Anhand der jeweils
bis dato erzielten Ergebnisse sowie der Chancen und Risiken
werden die Finanzergebnisse des Konzerns für das Gesamtjahr vierteljährlich hochgerechnet. In diesem Zusammenhang
dient u. a. der Auftragsbestand als Indikator für die künftige
Entwicklung. Dieser beinhaltet die in einem Zeitraum von bis
zu neun Monaten vor dem eigentlichen Verkauf eingegangenen
Kundenbestellungen. Im Vergleich zu vergangenen Jahren
sind die Auftragsbücher unserer Marken allerdings ein weniger verlässlicher Indikator für unsere zu erwartenden Erlöse.
Grund hierfür ist der zunehmende Anteil unseres eigenen Einzelhandels in unserem Geschäftsmix sowie das schwankende
Bestellverhalten bei Einzelhändlern. Aufgrund des wachsenden Anteils des Sofortgeschäfts wird das qualitative Feedback
unserer Handelspartner zum Erfolg unserer Kollektionen am
Point-of-Sale noch wichtiger. Als frühen Indikator für die künftige Geschäftsentwicklung führen wir zudem Marktforschungen durch, um Markenattraktivität und -bewusstsein sowie die
daraus resultierenden Kaufabsichten einschätzen zu können.
Beurteilung von Geschäftsentwicklung und Zielen
durch das Management
Wir geben jährlich unsere Finanzziele bekannt und aktualisieren diese bei Bedarf im Laufe des Geschäftsjahres. Im
Jahr 2008 haben wir alle wichtigen Finanzziele des Konzerns
erreicht oder übertroffen. Einzige Ausnahme sind die Nettofinanzverbindlichkeiten, die über dem Vorjahresniveau lagen.
Unser Umsatzwachstum übertraf die Entwicklung der Gesamtsiehe
wirtschaft und der weltweiten Sportartikelbranche
Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche, S. 080. Wir haben die
Bruttomarge sowie die operative Marge des Konzerns verbessert und das Ergebnis je Aktie zweistellig gesteigert.
Wichtige Kennzahlen: Ziele und Ergebnisse
Nach Segmenten betrachtet übertraf die Entwicklung bei
adidas und TaylorMade-adidas Golf unsere ursprünglichen
Umsatzerwartungen. Die Performance im Reebok Segment
blieb allerdings hinter unseren ursprünglichen Erwartungen
zurück. In den Schwellenländern insbesondere Asiens und
Osteuropas verzeichnete Reebok zwar Umsatzwachstum, dies
wurde jedoch durch die schwächer als erwartete Umsatzentwicklung in Nordamerika und Großbritannien mehr als
aufgehoben.
Unsere Erwartungen für die Geschäftsentwicklung des Konzerns im Jahr 2009 reflektieren den Abschwung der Weltwirtschaft zum Jahresende 2008 und zu Beginn des Jahres 2009.
Wir erwarten, dass das rezessive Umfeld in vielen wichtigen
Märkten einen deutlich negativen Einfluss auf die Geschäftsentwicklung des Konzerns im Jahr 2009 haben wird. Aufgrund
dessen werden der Konzernumsatz und das Ergebnis je Aktie
sinken. Das Ausmaß des Rückgangs beim Ergebnis je Aktie
wird auch von Wechselkursentwicklungen abhängen. Unter
der Annahme einer sich verbessernden Weltwirtschaft sind
wir zuversichtlich, im Jahr 2010 Umsatz und Ergebnis je Aktie
gegenüber 2009 steigern zu können. Wir sind überzeugt, dass
unsere Ziele im derzeitigen Geschäftsumfeld realistisch sind.
Im Vergleich zu den Vorjahren ist unser Ausblick allerdings mit
einem höheren Maß an Unsicherheit behaftet. Da es zwischen
dem Ende des Geschäftsjahres 2008 und der Veröffentlichung
dieses Geschäftsberichts keine für unseren Geschäftsverlauf wesentlichen Ereignisse gegeben hat, die uns zu einer
Änderung der Prognose veranlassen würden, sehen wir uns
siehe Nachtrag und Ausblick,
in unseren Annahmen bestätigt
S. 120 .
2007
Ergebnisse
2008
Urspr. Ziele
2008
Ergebnisse
2009
Ausblick
7%
Anstieg im hohen
einstelligen Bereich
9%
Umsatzerlöse im adidas Segment (währungsbereinigt)
12 %
Anstieg im hohen
14 %
Umsatzerlöse im Reebok Segment (währungsbereinigt)
0%
Anstieg im niedrigen bis mittleren
Anstieg im mittleren
–2%
Rückgang im
niedrigen bis
mittleren einstelligen Bereich
Rückgang im
niedrigen bis
mindestens stabil
7%
Anstieg im niedrigen
Umsatzerlöse des Konzerns (währungsbereinigt)
Umsatzerlöse im TaylorMade-adidas Golf Segment (währungsbereinigt)
9 % 1)
Bruttomarge des Konzerns
Bruttomarge im adidas Segment
Bruttomarge im Reebok Segment
Bruttomarge im TaylorMade-adidas Golf Segment
47,4 %
47,4 %
38,7 %
44,7 %
47,5 – 48 %
Anstieg
Anstieg
Anstieg
48,7 %
48,6 %
37,0 %
44,3 %
Rückgang
Sonstige operative Aufwendungen und Erträge
des Konzerns (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
im adidas Segment (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
im Reebok Segment (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
im TaylorMade-adidas Golf Segment (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
39,2 %
Anstieg
39,6 %
Anstieg
35,6 %
Anstieg
35,6 %
35,8 %
Anstieg
38,7 %
34,4 %
Anstieg
32,1 %
Operative Marge des Konzerns
Operative Marge im adidas Segment
Operative Marge im Reebok Segment
Operative Marge im TaylorMade-adidas Golf Segment
9,2 %
12,9 %
4,7 %
8,1 %
mind. 9,5 %
Anstieg
Anstieg
Anstieg
9,9 %
14,0 %
– 0,3 %
9,6 %
Rückgang
Steigerung des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns
Operatives kurzfristiges Betriebskapital (in % der Umsatzerlöse)
14 %
25,2 %
mind. 15 %
weitere
Reduzierung
300 – 400
Beibehaltung
oder Reduzierung
16 %
24,5 %
Rückgang
weitere
Reduzierung
300 – 400
Reduzierung
Investitionen (in Mio. €) 2)
Nettoverschuldung (in Mio. €)
289
1.766
380
2.189
1) Auf vergleichbarer Basis, ohne Vorjahresumsätze im Zusammenhang mit dem Greg Norman Großhandelsgeschäft, das im November 2006 veräußert wurde.
adidas Group
061
Wichtige Standorte und PromotionPartnerschaften
Der adidas Konzern vermarktet Produkte in
fast jedem Land der Welt. Zum 31. Dezember
2008 gehörten weltweit 190 Tochtergesellschaften zum Konzern. Der Hauptsitz befindet
sich in Herzogenaurach, Deutschland. Unser
Konzern verfügt außerdem über ein einzigartiges Portfolio an Promotion-Partnerschaften
überall auf der Welt. Dazu zählen Sportverbände, Veranstaltungen, Mannschaften
und Einzelsportler. Die wichtigsten Standorte
des Konzerns sowie bevorstehende Sportveranstaltungen sind auf unserer Weltkarte
aufgeführt.
Wichtige Standorte
Europa
01 adidas Konzernzentrale
A IHF Handball-Weltmeisterschaft der Herren, Kroatien
16. Januar – 1. Februar 2009
Herzogenaurach, Deutschland
02 Reebok Europa
Amsterdam, Niederlande
adidas Offizieller Partner des Handball-Weltverbands IHF
B NHL All-Star Game, Montreal/Quebec, Kanada
25. Januar 2009
Reebok-CCM Hockey Exklusiver Lizenznehmer der National
Hockey League
03 TaylorMade-adidas Golf Europa
Basingstoke, Großbritannien
04 adidas International Trading
C NFL Super Bowl, Tampa/Florida, USA
1. Februar 2009
Reebok Official Outfitter der National Football League
05 adidas International Marketing
Nordamerika
06 adidas Nordamerika
Portland/Oregon, USA
D NBA All-Star Game, Phoenix/Arizona, USA
15. Februar 2009
adidas Offizieller Ausrüster der National Basketball Association
E Boston Marathon, Boston/Massachusetts, USA
20. April 2009
adidas Offizieller Ausrüster für Bekleidung und Schuhe
07 Reebok International Headquarter
Canton/Massachusetts, USA
08 The Rockport Company Headquarter
F Flora London Marathon, London, Großbritannien
26. April 2009
09 Reebok–CCM Hockey Headquarter
Montreal/Quebec, Kanada
adidas Offizieller Sponsor
G French Open, Paris, Frankreich
24. Mai – 7. Juni 2009
adidas Offizieller Partner von Roland Garros
10 TaylorMade-adidas Golf Headquarter
Carlsbad/Kalifornien, USA
11 Sports Licensed Division Headquarter
H UEFA Champions League Finale, Rom, Italien
27. Mai 2009
adidas Offizieller Ball-Ausrüster für die UEFA Champions League
I
Asien
12 adidas Group Asien
Hongkong, China
13 TaylorMade-adidas Golf Asien
Tokio, Japan
14 adidas Sourcing
Hongkong, China
Lateinamerika
15 adidas Group Lateinamerika
Panama-Stadt, Panama
ICC World Twenty20, Großbritannien
5. – 21. Juni 2009
adidas Offizieller Ausrüster der Cricket Teams von Australien
und England
J FIFA Confederations Cup, Südafrika
14. – 28. Juni 2009
adidas Offizieller Partner des Fußball-Weltverbands FIFA
K MLB All-Star Game, St. Louis /Missouri, USA
14. Juli 2009
Reebok Offizieller Lizenznehmer von Major League Baseball
Fan- und Lifestyle-Bekleidung sowie Official Authentic Collection
Footwear Supplier
L IAAF Leichtathletik-Weltmeisterschaften, Berlin,
Deutschland
15. – 23. August 2009
adidas Offizieller Sponsor der International Association of Athletics
Federations
M real,– Berlin Marathon, Berlin, Deutschland
20. September 2009
adidas Offizieller Partner
062
Struktur und Strategie — Wichtige Standorte und Promotion-Partnerschaften
B
NHL All-Star Game,
Montreal/Quebec, Kanada
E
Boston Marathon,
Boston/Massachusetts, USA
I
ICC World Twenty20,
Großbritannien
G
French Open,
Paris, Frankreich
M
real,– Berlin Marathon,
Berlin, Deutschland
L
IAAF Leichtathletik-Weltmeisterschaften, Berlin, Deutschland
02, 04, 05
06
03
09
01
13
07, 08,11
10
12, 14
D
NBA All-Star Game,
Phoenix /Arizona, USA
K
MLB All-Star Game,
St. Louis /Missouri, USA
15
F
Flora London Marathon,
London, Großbritannien
C
NFL Super Bowl,
Tampa / Florida, USA
A
IHF Handball-Weltmeisterschaft der Herren, Kroatien
J
FIFA Confederations Cup,
Südafrika
H
UEFA Champions League
Finale, Rom, Italien
adidas Group
063
Global Operations
Zulieferer nach Regionen 1)
Global Operations, das internationale Beschaffungsteam des adidas Konzerns, koordiniert die
Entwicklung, Kommerzialisierung, Herstellung
und Ausgangslogistik für einen Großteil unserer
Produkte. Der Bereich ist zudem verantwortlich
für die Optimierung unserer Beschaffungskette.
Unser Produktangebot wird nahezu vollständig
von unabhängigen Zulieferern hergestellt, die
sich hauptsächlich in Asien befinden. Global
Operations arbeitet kontinuierlich daran, die
Kosteneffizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu optimieren, eine gleichbleibend
hohe Produktqualität zu gewährleisten und
unsere Lieferzuverlässigkeit weiter zu verbessern. Im Jahr 2008 konzentrierte sich Global
Operations auf fünf wichtige Initiativen zur
Optimierung der Prozesse in unserer Beschaffungskette. Wir werden im Jahr 2009 auf jeder
dieser Initiativen weiter aufbauen.
Großteil der Produktion durch unabhängige Partner
Um unsere Herstellungskosten möglichst gering zu halten,
erfolgt mehr als 95 % unserer Produktion bei unabhängigen
Vertragsherstellern, die vorrangig in Asien angesiedelt sind.
Diese Zulieferer besitzen fundierte Kenntnisse in der kosteneffizienten Massenproduktion von Schuhen, Bekleidung und
Sportzubehör. Eine regelmäßig aktualisierte Liste unserer
www. adidas-Group.com /de /
Zulieferer ist auf unserer Website
sustainability /suppliers_and_workers zu finden. Unsere Lieferanten erhalten von uns detaillierte Spezifikationen hinsichtlich
der Produktion und Lieferung. Wir betreiben jedoch auch einige
wenige eigene Produktions- und Montagestätten in Deutschland (1), Schweden (1), Finnland (1), den USA (4), Kanada (4),
China (1) und Japan (1). Um die hohen Qualitätserwartungen
der Konsumenten an unsere Produkte zu erfüllen, führen wir
strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei unseren Zulieferern und in unseren eigenen Werken durch. Darüber hinaus
setzen wir uns in unserer kompletten Beschaffungskette sehr
stark für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards ein
siehe Nachhaltigkeit, S. 067.
064
Asien
Amerika
13 %
Europa
13 %
74 %
1) Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas, Reebok und adidas Golf,
ohne lokale Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten
und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer.
Schuhproduktion nach Regionen 1)
Asien
97 %
Amerika
1%
Europa
2%
Ständige Konsolidierung der Zulieferpartner
Im Jahr 2008 arbeitete Global Operations mit 300 unabhängigen Herstellern zusammen. Gegenüber dem Vorjahr bedeutet
dies einen Rückgang um 20 %. Grund hierfür ist die weitere
Konsolidierung unserer Zuliefererbasis, vor allem infolge des
Reebok Apparel Build Programms. Im Rahmen dieses Programms wurde die Zusammenarbeit mit ehemaligen Reebok
Handelsmaklern sukzessive beendet und durch Zulieferer aus
dem bestehenden Netzwerk des adidas Konzerns ersetzt. In
der Zahl der unabhängigen Hersteller nicht enthalten sind
lokale Beschaffungspartner der Konzerngesellschaften, Handelsmakler, Subunternehmer sowie Materiallieferanten und
Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. 74 % der unabhängigen
Zulieferer waren in Asien, 13 % in Europa und 13 % auf dem
amerikanischen Kontinent ansässig. 29 % aller Zulieferbetriebe befanden sich in China. Unser Bereich Global Operations verantwortet die Entwicklung, Kommerzialisierung und
Ausgangslogistik für unsere Produkte der Marken adidas,
Reebok und adidas Golf und managt den Beschaffungsprozess.
Aufgrund der unterschiedlichen Beschaffungsanforderungen
in ihren jeweiligen Geschäftsgebieten fallen Rockport, ReebokCCM Hockey, die Sports Licensed Division sowie TaylorMade
nicht in den Zuständigkeitsbereich von Global Operations,
sondern arbeiten mit eigenen Beschaffungsteams. Außerdem
beziehen einzelne Konzerngesellschaften ohne Beteiligung
von Global Operations Produkte von Zulieferern vor Ort, um
kurzfristige Chancen in ihrem Heimatmarkt zu nutzen oder
bestimmte Handelsbestimmungen zu erfüllen. Solche lokalen
Einkäufe machen jedoch nur einen geringen Teil unseres
gesamten Beschaffungsvolumens aus.
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
Schuhproduktion 1)
in Millionen Paar
2006
2007
200
201
2008
Konzernbereiche — Global Operations
221
Geringerer Anteil Chinas an der Schuhproduktion
Im Jahr 2008 wurden 97 % der Schuhe unserer Marken adidas,
Reebok und adidas Golf in Asien produziert (2007: 96 %). Auf
Europa und den amerikanischen Kontinent entfielen insgesamt
3 % des Beschaffungsvolumens (2007: 4 %). Das wichtigste
Beschaffungsland war China mit einem Anteil von ca. 44 %
an unserem gesamten Beschaffungsvolumen, gefolgt von
Vietnam (31 %) und Indonesien (18 %). Die einzige signifikante
Veränderung im Vergleich zum Vorjahr war der Rückgang des
chinesischen Anteils in unserem Beschaffungsmix um insgesamt 5 Prozentpunkte. Dies entspricht unserer Strategie, die
regionale Vielfalt unserer Zuliefererbasis zu erweitern und so
die künftigen Anforderungen unseres Geschäfts zu erfüllen.
Trotz des rückgängigen Volumenanteils blieb das in China produzierte Gesamtvolumen absolut gesehen jedoch gegenüber
dem Vorjahr fast stabil. Im Jahr 2008 stellten unsere Zulieferer rund 221 Millionen Paar Schuhe her (2007: ca. 201 Millionen Paar). Dieser Anstieg im Vorjahresvergleich erklärt sich
ausschließlich durch das höhere Beschaffungsvolumen bei
adidas. Der Schuheinkauf bei Reebok ging zurück. Unser größter Zulieferbetrieb produzierte etwa 11 % unseres Beschaffungsvolumens an Schuhen (2007: 11 %). Rockport kaufte 2008
etwa 9 Millionen Paar Schuhe ein, was einem Rückgang um
17 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Produkte stammten zum Großteil aus Fabriken in China (72 %), Vietnam (17 %),
Indonesien (8 %) und Brasilien (3 %). Der größte Zulieferbetrieb
trug 25 % zum gesamten Beschaffungsvolumen von Rockport
bei.
Anstieg der Bekleidungsproduktion
Im Jahr 2008 stammten 83 % unserer Gesamteinkäufe an
Bekleidung für die Marken adidas, Reebok und adidas Golf
aus Asien (2007: 82 %). Dieser erhöhte Anteil ist auf das
fortgesetzte Umsatzwachstum in Asien zurückzuführen, das
wiederum ein höheres Beschaffungsvolumen in dieser Region
erforderte. Europa ist mit 12 % des Gesamtvolumens nach
wie vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Bekleidung (2007:
13 %), während 5 % auf den amerikanischen Kontinent entfielen (2007: 5 %). China war mit 36 % der Gesamtproduktion
das wichtigste Zulieferland, gefolgt von Thailand mit 14 % und
Indonesien mit 10 %. Die einzige signifikante Veränderung
im Vergleich zum Vorjahr war der Anstieg des chinesischen
Anteils in unserem Beschaffungsmix um insgesamt 5 Prozentpunkte. Verantwortlich hierfür war das kräftige Umsatzwachstum im Bereich Bekleidung in diesem Markt im Jahr
2008. Insgesamt stellten unsere Zulieferer im Jahr 2008 rund
284 Millionen Textilien her (2007: ca. 252 Millionen Textilien).
Der größte Zulieferbetrieb produzierte im Jahr 2008 etwa 10 %
dieser Bekleidungsstücke (2007: 12 %). Darüber hinaus kaufte
Reebok-CCM Hockey im Jahr 2008 ca. 3 Millionen Textilien
ein (vorrangig Spielkleidung, Trikots und Kopfbekleidung). Der
Großteil davon stammte aus asiatischer Produktion, während kleine Anteile in Amerika (insbesondere Kanada) und
Europa hergestellt wurden. Die Sports Licensed Division kaufte
ca. 22 Millionen Textilien und 17 Millionen Kopfbekleidungsprodukte ein (2007: 21 Millionen bzw. 18 Millionen). Die
Textilien (meist halbfertige Erzeugnisse, die anschließend in
unseren eigenen Siebdruck-Einrichtungen in den USA fertig
gestellt wurden) stammten vor allem aus Mittelamerika
(58 %) und Asien (10 %). Im Gegensatz dazu wurde die Mehrzahl
der Kopfbekleidungsprodukte in Asien (97 %) und den USA
(3 %) bereits fertig eingekauft.
Bekleidungsproduktion nach Regionen 1)
5%
Amerika
Asien
83 %
Europa
12 %
Bei TaylorMade und Reebok-CCM Hockey stammten 93 %
bzw. 75 % der Zubehörprodukte aus Asien (2007: 92 % bzw.
70 %). Beide Marken bezogen zudem einen geringen Anteil der
Produkte aus Amerika. Die Mehrzahl der Komponenten von
TaylorMade Golfschlägern wird von Zulieferern in China hergestellt und dann von TaylorMade in den USA, China und Japan
zusammengesetzt.
Bekleidungsproduktion 1)
in Millionen Stück
2006
225
2007
Unsere Vision bleibt: Maximale Nähe zum Konsumenten
Die Vision von Global Operations lautet, maximale Nähe zu
jedem Konsumenten zu erreichen – dazu gilt es, die Konsumentenwünsche über verschiedene Vertriebskanäle optimal
zu erfüllen. Für uns bedeutet das, mit dem richtigen Produkt
(hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe, Ausführung und Material)
zur richtigen Zeit im richtigen Laden zu sein.
252
2008
284
Produktion von Sportzubehör nach Regionen 1)
Europa
Asien
Etwa 65 % des Zubehörs der Marken adidas und
Reebok kommen aus China
Mit 98 % wurde im Jahr 2008 der Großteil von Sportzubehör,
wie Bälle und Taschen der Marken adidas und Reebok, in Asien
hergestellt (2007: 96 %). China blieb mit 65 % des Beschaffungsvolumens unser wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von
Vietnam mit 21 % und Pakistan mit 10 %. Die verbleibenden
4 % stammten aus anderen asiatischen und europäischen
Ländern. Das gesamte Beschaffungsvolumen belief sich im
Jahr 2008 auf rund 42 Millionen Stück (2007: ca. 39 Millionen
Stück), wovon 30 % auf den größten Zulieferbetrieb entfielen.
98 %
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas und Reebok.
2%
Im Jahr 2008 konnten wir durch unsere Bemühungen weitere Erfolge erzielen. Am deutlichsten zeigte sich dies bei
den Olympischen Spielen in Peking. Insgesamt lieferten wir
2,9 Millionen Produkte aus, von denen viele mit sehr kurzer
Vorlaufzeit hergestellt wurden (z. B. mehr als 210.000 Produkte
in weniger als sieben Tagen). Dank der Flexibilität unserer
Beschaffungskette konnten wir 300.000 Produkte nachliefern,
die ursprünglich nicht eingeplant waren. Manchmal vergingen von der Bestellung bis zur Auslieferung nur neun
Tage. Auch bei der UEFA EURO 2008™ und beim Finale der
UEFA Champions League konnten wir unseren Kunden einen
ähnlich hohen Servicegrad bieten. Dass wir in der Lage sind,
bei internationalen Großereignissen auch trotz sehr kurzer
Vorlaufzeiten zu liefern und für ständigen Nachschub zu sorgen, zeigt, dass wir auf dem besten Weg sind, unsere Vision
zu verwirklichen.
adidas Group
065
Fokus auf fünf Initiativen
Um die Abläufe in unserer Beschaffungskette zu optimieren,
konzentriert sich Global Operations auch weiterhin auf die
nachfolgenden fünf Initiativen:
— Nachschub: Sicherung hoher Produktverfügbarkeit für
unsere Kunden bei gleichzeitiger Minimierung unseres
Vorratsbestands an Fertigprodukten.
— Durchgehende („End-to-End“) Profitabilität: Ermittlung
unserer wichtigsten Kosten- und Profitabilitätstreiber und
deren Wechselwirkungen, um die Entscheidungsfindung
innerhalb der Beschaffungskette zu optimieren.
— Adaptives Beschaffungsnetz: Verbesserung der Flexibilität
in Beschaffung und Logistik, um auf kurzfristige Veränderungen der Marktanforderungen zeitnah reagieren zu
können.
— Durchgehende („End-to-End“) Planung: Optimierung
unserer konzernweiten Prozesse für die Bedarfs- und
Beschaffungsplanung, um effizientere, transparentere
und funktionsübergreifend besser vernetzte Prozesse zu
entwickeln.
— Beschleunigte Markteinführung („Creation-to-Shelf“):
Aufbau von Kompetenzen und Technologien, die eine
schnellere und effizientere Produktentwicklung für mehr
Umsatz und Gewinn ermöglichen.
Weitere Verkürzung der Vorlaufzeiten
Unser Nachschub-Programm spielt eine wichtige Rolle für
den weiteren Ausbau unseres eigenen Einzelhandels und der
siehe Konzernstrategie,
selbst kontrollierten Verkaufsflächen
S. 046 . Durch verbesserte Prognosen und Materialplanungsprozesse konnten wir unsere Vorlaufzeiten weiter verkürzen.
Dadurch konnten wir auch das Risiko von Materialresten um
etwa 70 % senken, was zu einer optimierten Kostenkontrolle
beiträgt. Zudem begannen wir mit der Entwicklung einzelhandelsfreundlicherer Fulfilment-Modelle, die wir im Jahr 2009
weiter fortführen werden.
066
Kostentransparenz und Vorhersagbarkeit erhöht
Im Jahr 2008 hatten wir mit deutlichem Druck auf die Einstandskosten zu kämpfen. Unsere Bemühungen in Bezug auf
die Verbesserung der Profitabilität innerhalb der Beschaffungskette konzentrierten sich darauf, diesen Druck abzumildern. Intern wirkten wir dem Druck durch Veränderungen bei
der Produktentwicklung entgegen, wobei Kostenüberlegungen
eine wichtige Rolle spielten. Durch regelmäßige Besprechungen mit unseren Lieferanten bemühten wir uns weiterhin um
erhöhte Kostentransparenz und Vorhersagbarkeit. So konnten
wir zum Beispiel anhand der Verfolgung der Rohstoffkosten
Stückzahlen konsolidieren und effektivere Verhandlungen
führen. Dadurch konnten wir Kostensteigerungen entgegenwirken. Darüber hinaus haben unsere Beschaffungsteams
unseren Dispositionsprozess weiter optimiert, um eine bessere
Anpassung an die Kapazitäten der Lieferanten zu gewährleisten
und auch den Gesamtkosten der Beschaffungskette Rechnung zu tragen (z. B. in Bezug auf Markteinführungszeit und
Handelseinschränkungen).
Deutliche Verbesserung der Infrastruktur
Im Rahmen unserer Maßnahmen zur Schaffung eines adaptiven Beschaffungsnetzes haben wir 2008 weitreichende
Verbesserungen an unserer Infrastruktur vorgenommen. Dazu
haben wir unser Netz an Logistikzentren konsolidiert und
unsere Anlagen modernisiert. Zu den wichtigsten Veränderungen zählen unsere neuen Standorte im britischen Manchester
und in Spartanburg /South Carolina, USA. Diese Logistikzentren für mehrere Marken stellen einen weiteren Schritt bei der
Integration von Reebok in die Infrastruktur des Konzerns dar.
Die hochmodernen Zentren dienen dem zukünftigen Wachstum unserer Marken und sollen die neuen Anforderungen des
eigenen Einzelhandelsgeschäfts erfüllen. Im Jahr 2009 bleibt
die Lagerhaltung eine unserer Prioritäten: Wir werden den
Bau unserer neuen Einrichtung für Schuhe in Spartanburg,
USA, abschließen. Außerdem beginnen wir in diesem Jahr mit
der Planung eines neuen Mehrmarken-Logistikzentrums in
Russland.
Zudem konnten wir durch die Optimierung unserer Prozessund IT-System-Infrastruktur unsere Beschaffungskette 2008
flexibler gestalten. Ein Beispiel dafür ist unser neues Global
Procurement System (GPS). Das auf SAP basierende Bestellmanagementsystem vereinheitlicht und vereinfacht den
Bestellprozess und versetzt uns in die Lage, besser auf Marktveränderungen reagieren zu können. GPS ist die größte SAPImplementierung, die je vom adidas Konzern vorgenommen
wurde, und ersetzt schon jetzt vier große ehemalige Systeme
Konzernbereiche — Global Operations — Nachhaltigkeit
innerhalb des Konzerns. Im Jahr 2008 erfolgte die Implementierung für die Marke adidas, 2010 folgt die Ausweitung auf
die Marke Reebok. Ein weiteres Beispiel für unser adaptives Beschaffungsnetz ist die Erweiterung unserer Handelsplattform in Amsterdam, die die wichtigsten Funktionen der
Beschaffungsketten aller Marken zusammenführt. Dadurch
wird unsere gesamte Beschaffungskette transparenter und
besser kontrollierbar. Zudem ist sie unter RiskomanagementGesichtspunkten besser steuerbar.
Reduzierung der Komplexität im Planungsprozess
Unsere Maßnahmen zur durchgehenden Planung („End-toEnd“) konzentrierten sich in diesem Jahr auf die Implementierung eines optimierten Bedarfsplanungsprozesses und
-systems in 19 europäischen Ländern. Bestimmte Planungsschritte wurden standardisiert und teilweise automatisiert,
um eine höhere Genauigkeit der Prognosen zu erreichen. Nach
der ersten Implementierung für die Marke adidas im Jahr 2008
werden wir diese Plattform 2009 für die Marken adidas und
Reebok auf alle europäischen Länder ausweiten.
Beschleunigte Markteinführung
Die Maßnahmen zur beschleunigten Markteinführung verfolgten 2008 vor allem das Ziel, kürzere Entwicklungszeiten für mehr Produkte zu realisieren. Wir haben wichtige
Initiativen zur beschleunigten Markteinführung auf den Weg
gebracht, darunter vereinfachte Prozesse und den verstärkten Einsatz der virtuellen Prototypenerstellung in unseren
weltweiten Zentren für Produktentwicklung. Diese Maßnahmen zeigen bereits Auswirkungen auf die Markteinführungszeiten. So wurde zum Beispiel die Produktentwicklungszeit
im Entwicklungszentrum in Portland um 25 % reduziert. Für
unser Geschäft bedeutet dies eine große Veränderung, da die
verkürzten Zeitzyklen fast 60 % unserer Sport Performance
Produkte betreffen.
Nachhaltigkeit
Der adidas Konzern muss sich vielfältigen wirtschaftlichen und wettbewerblichen Herausforderungen stellen, um Wachstum zu erzielen.
Gleichzeitig tragen wir jedoch auch ein hohes
Maß an Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern und der Umwelt: die Verantwortung,
weltweit in unserem Unternehmen und in
unserer Beschaffungskette für angemessene
Arbeitsbedingungen und Umweltstandards zu
sorgen. Wir streben stets danach, sowohl
unsere eigenen Aktivitäten als auch unsere
Beschaffungskette verantwortungsbewusst zu
gestalten und so die Umweltauswirkungen
unseres Konzerns zu reduzieren. Darüber hinaus sind wir überzeugt, dass wir durch soziales
und umweltbewusstes Engagement als Unternehmen nachhaltig agieren können. So können
wir sowohl den Ruf des adidas Konzerns weiter
verbessern als auch den Unternehmenswert
zusätzlich steigern.
Aktive Zusammenarbeit mit Stakeholdern
Wir führen einen offenen Dialog mit unseren zahlreichen Stakeholdern und beteiligen sie gezielt an wichtigen gesellschaftlichen und ökologischen Entscheidungen, die unsere täglichen
Geschäftsaktivitäten beeinflussen. Durch unsere intensive
Zusammenarbeit mit der Better Cotton Initiative und der
AFIRM-Arbeitsgruppe stehen wir in enger Kooperation mit führenden Unternehmen verschiedener Branchen. Dies ermöglicht uns, nachhaltige Geschäftsstrategien zu entwickeln und
gesellschaftliche und ökologische Themen auf globaler Ebene
zu diskutieren. Diese Herangehensweise wird auch durch
unsere Mitgliedschaft in Organisationen wie dem World Business Council for Sustainable Development, dem Weltverband
der Sportartikelindustrie, dem Fair Factories Clearinghouse
und der Fair Labor Association unterstrichen. Darüber hinaus bemühen wir uns stets um eine offene und transparente
Berichterstattung. Ausführliche Informationen über unser
Nachhaltigkeitsprogramm können unserem Online-Sozial- und
Umweltbericht 2008 auf unserer Internetseite entnommen
http://www.adidas-group.com/nachhaltigkeit .
werden:
Arbeitsplatzstandards definieren Regeln
in der Beschaffungskette
Die Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz, die Einhaltung des Arbeitsrechts und der Umweltschutz an unseren
eigenen Standorten sowie in den Zulieferbetrieben haben für
uns höchste Priorität. Aus diesem Grund haben wir Regeln
und Standards definiert, die sich an unseren eigenen Unternehmenswerten sowie an den Maßstäben orientieren, die die
Gesellschaft von global agierenden Unternehmen erwartet.
Wir haben diese Regeln in einem Verhaltenskodex für Zulieferer zusammengefasst – unseren „Workplace Standards“
(Arbeitsplatzstandards). Sie basieren auf den Menschen- und
Arbeitnehmerrechtskonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und der UNO und sind an den Verhaltenskodex des Weltverbands der Sportartikelindustrie (WFSGI)
angelehnt. Unsere Arbeitsplatzstandards enthalten klare
Vorgaben
— zu umweltbewussten, sicheren und gesunden
Arbeitsbedingungen,
— zu angemessenen Löhnen und Sozialleistungen,
— zur Koalitionsfreiheit,
— zum Verbot von übermäßigen Überstunden sowie von
Zwangs- und Kinderarbeit
— und zum Schutz vor Belästigung und Diskriminierung.
Diese Standards helfen uns bei der Auswahl von Geschäftspartnern für die Herstellung unserer Produkte. Sie dienen
auch als Leitprinzipien, um mögliche Probleme in Zulieferbetrieben frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Damit unsere
Zulieferer die Anwendung unserer Standards vollständig verstehen, haben wir ergänzende Richtlinien für Fabriken zusammengestellt. Diese Richtlinien aktualisieren wir regelmäßig.
Unser Team für Sozial- und Umweltangelegenheiten (Social
and Environmental Affairs – SEA) zieht diese Richtlinien heran,
um die Einhaltung der Standards in den Zulieferbetrieben zu
prüfen. Anhand der Richtlinien schulen und beraten wir unsere
Zulieferer, so dass sie ihre Leistung im Sozial- und Umweltbereich verbessern können.
Sorgfältige Auswahl von Zulieferern
Um die Arbeitsbedingungen in der gesamten Beschaffungskette zu verbessern, arbeitet unser SEA-Team bei der Auswahl von Zulieferern eng mit dem Bereich Global Operations
zusammen. Das SEA-Team bewertet alle potenziellen neuen
Hersteller. Aufträge an neue Zulieferer können nur mit dessen
Zustimmung vergeben werden.
Förderung der Eigenverantwortung
Gute Managementsysteme helfen Fabriken, ihre täglichen
Abläufe zu verbessern, Prozesse zu verinnerlichen und
Eigenverantwortung zu fördern. Wir unterstützen unsere
Hauptgeschäftspartner deswegen dabei, Managementsysteme
gemäß international anerkannten Standards aufzubauen.
Dazu zählt beispielsweise der ISO Standard 14001 für Qualitätsund Umweltmanagement. Durch die Einrichtung eines zertifizierten Managementsystems demonstrieren unsere Zulieferer
ihre Entschlossenheit zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer
Sozial- und Umweltbilanz. Wir unterstützen unsere Zulieferer
zudem bei der Einführung von Personalmanagementsystemen
in ihren Produktionsstätten, um die Arbeitsbedingungen zu
verbessern. Zu diesen zählen auch betriebseigene Beschwerdesysteme, die dabei helfen, Probleme in den Fabriken zu
erkennen und zu beheben. Im Rahmen unserer Aktivitäten zur
Durchsetzung von Arbeitsplatzstandards in den Zulieferbetrieben ermutigen wir Arbeitnehmer dazu, ihre Rechte zu wahren
und sich aktiv an Entscheidungen zu beteiligen.
Im Jahr 2008 waren 20 Betriebe von Sportschuhherstellern
des adidas Konzerns nach OHSAS 18000 und /oder ISO 14001
zertifiziert. Diese Fabriken produzierten rund 73 % unseres
Beschaffungsvolumens bei Schuhen.
Schulungen fördern nachhaltige Standardeinhaltung
Damit unsere Standards in der Beschaffungskette nachhaltig
befolgt werden, halten wir Schulungen für noch wichtiger als
Fabriküberwachungen und -kontrollen. Unser SEA-Team bietet
daher spezielle Schulungen und Workshops für Vorgesetzte und
Manager in den Zulieferbetrieben an, um sie bei der Einhaltung
unserer Standards und der Umsetzung vorbildlicher Maßnahmen („Best Practice“) zu unterstützen. Zu diesen Workshops
gehören beispielsweise Einführungsschulungen über die
Arbeitsplatzstandards und die SEA-Richtlinien für das operative
Geschäft, detaillierte Schulungen über wirksame Maßnahmen im Bereich Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz am
Arbeitsplatz sowie Schulungen zur korrekten Anwendung von
Bewertungs- und Einhaltungsbeurteilungen und Selbstbewertungsmethoden. Darüber hinaus fördern wir die Entwicklung
nachhaltiger Strukturen, welche die Arbeitnehmer und die
Geschäftsleitung unserer Zulieferer ebenso aktiv mit einbeziehen wie örtliche Arbeitnehmerorganisationen und Nicht-Regierungsorganisationen. Außerdem organisiert das SEA-Team
Workshops für Lizenznehmer, Agenten und Geschäftseinheiten
des adidas Konzerns, um die Personalkompetenz in puncto
Nachhaltigkeit weiter auszubauen. So werden angemessene
Arbeitsbedingungen zu einem festen Bestandteil der Geschäftsaktivitäten. Im Jahr 2008 hat das SEA-Team 251 Schulungsmaßnahmen und Workshops durchgeführt (2007: 267).
adidas Group
067
Überwachung durch Inspektion von Produktionsstätten
Das SEA-Team bewertet die Einhaltung der Arbeitsplatzstandards durch Inspektionen unserer Produktionsstätten. Hierbei
setzen wir innovative Methoden ein. So untersuchen wir weniger Hauptzulieferer in unserer Beschaffungskette als früher,
kontrollieren diese aber häufiger und intensiver. Auf diese
Weise können wir das Risiko eines Verstoßes besser einschätzen und dessen Ursachen ermitteln. Anhand einer speziell auf
den jeweiligen Betrieb zugeschnittenen Risikoliste untersuchen unsere Prüfer dessen Leistung. Diese Einstufung ist
verknüpft mit einer Effektivitätsbewertung der Maßnahmen
zur Einhaltung der Standards und der Arbeit der Personen, die
für deren Umsetzung verantwortlich sind. So können wir den
Schulungsbedarf in den Herstellerbetrieben akkurat ermitteln.
Im Verlauf des Jahres 2008 wurden insgesamt 1.323 Betriebsbegehungen auf verschiedenen Ebenen unserer Beschaffungskette durchgeführt (2007: 1.007 Besuche). Dabei sprachen die Mitglieder des SEA-Teams mit der Betriebsleitung
und den Beschäftigten, überprüften Unterlagen sowie Fabrikanlagen und führten Schulungen durch. Zusätzlich zu unseren
eigenen Kontrollen setzen wir auf die unabhängige Bewertung
durch Dritte. Dadurch können wir die Glaubwürdigkeit unseres
Programms nachweisen und unseren Stakeholdern verifizierte
Informationen vorlegen. Als Mitglied der Fair Labor Association (FLA) unterliegt der adidas Konzern der Prüfung durch
unabhängige Kontrolleure und ist dem Beschwerdesystem
und der öffentlichen Berichterstattung der FLA verpflichtet.
Im Jahr 2007 wurde der adidas Konzern als ein Gesamtunternehmen einschließlich Reebok Mitglied in der FLA. Im Jahr
2008 wurde das Kontrollsystem des adidas Konzerns erneut
von der FLA für zwei Jahre akkreditiert. Diese Prüfung basierte
auf der unabhängigen Überwachung von Fabriken sowie auf
Verifizierungsberichten der Zuliefererstandorte. Zusätzlich
dazu dienten auch sorgfältige Prüfungen der relevanten Protokolle, der Schulungsprogramme und der Prüfungssysteme
als Grundlage. Seit unserem Beitritt zur FLA wurden mehr als
220 unabhängige externe Kontrollen und Nachprüfungen bei
unseren Zulieferbetrieben durchgeführt.
068
Konzernbereiche — Nachhaltigkeit
Verwarnungssystem zur Durchsetzung der Standards
Wir glauben an einen partnerschaftlichen Ansatz. Sollte ein
Zulieferer im Hinblick auf die Einhaltung der Arbeitsplatzstandards schlechte Ergebnisse aufweisen, werden wir in
enger Zusammenarbeit mit ihm nach Lösungen suchen.
Sollten jedoch anhaltende und ernsthafte Verstöße auftreten und die Produktionsleitung mangelnde Bereitschaft zur
Beseitigung der Verstöße zeigen, sprechen wir eine offizielle
Verwarnung aus. Dieses Schreiben informiert die Betriebsleitung darüber, dass die Geschäftsbeziehung mit dem adidas
Konzern gefährdet ist. Nach dreimaliger Verwarnung für ein
wiederholt festgestelltes Problem wird üblicherweise eine
sofortige Beendigung des Geschäftsverhältnisses angestrebt.
Die Beendigung des Geschäftsverhältnisses stellt für uns den
letzten Ausweg dar. Wenn möglich bevorzugen wir eine Fortführung der Geschäftsbeziehung, um Verbesserungen in den
Zulieferbetrieben von innen heraus anzustoßen. Im Jahr 2008
haben wir unsere Geschäftsbeziehungen mit zwei Herstellern
weltweit aufgrund der Nichteinhaltung unserer Standards
beendet (2007: 4).
Kontrolle und Überwachung von Gefahrstoffen
Unsere Zulieferer sind dazu angehalten, auf die Verwendung
von Gefahrstoffen, d. h. (potenziell) schädliche Substanzen für
Mensch oder Umwelt, zu verzichten. Zu diesem Zweck haben
wir eindeutige, für unsere Geschäftspartner verbindliche Standards festgelegt. Diese entsprechen den strengsten örtlichen
Bestimmungen sowie den vorbildlichen Maßnahmen für den
Schutz und die Sicherheit von Konsumenten, die wir in einem
Richtlinienkatalog zur Kontrolle und Überwachung von Gefahrstoffen niedergelegt haben. Anhand der Erkenntnisse aus
unserem ständigen Dialog mit wissenschaftlichen Organisationen aktualisieren wir unseren Richtlinienkatalog kontinuierlich. Unsere Standards decken die allgemeinen Anforderungen
für Umweltzeichen und -siegel für Schuhe, Bekleidung und
Sportzubehör ab (z. B. ÖKO-Tex Standard 100, Tox Proof TÜV
Rheinland usw.). Externe Prüfstellen sowie unsere eigenen
Qualitätssicherungslabors kontrollieren fortlaufend Materialproben, um sicherzustellen, dass sich die Lieferanten an
unsere Anforderungen halten. Wir lehnen alle Materialien ab,
die unseren Standards und Spezifikationen nicht entsprechen.
Systembasierter Ansatz zur Begrenzung der
Umweltauswirkungen
Für den Umgang mit den Umweltauswirkungen unserer
eigenen Produktionsstätten sowie unserer Beschaffungskette haben wir einen systembasierten Ansatz gewählt. Wir
unterstützen Zulieferer bei der Einrichtung solider Umweltmanagementsysteme, um so ihre negativen Umweltauswirkungen nach Möglichkeit zu reduzieren. Außerdem erstellen
wir geeignete Richtlinien und Schulungsprogramme für unsere
Zulieferer, wobei die Umweltpraktiken unserer eigenen Produktionsstätten als Vorbild dienen. Umweltmanagementsysteme verpflichten Zulieferer zu stetigen Überprüfungen und
Verbesserungen. Deshalb ist die Einführung solcher Systeme
bei allen unseren Hauptzulieferern zwingend erforderlich. In
unseren Produktentwicklungs- und -herstellungsprozessen
konzentrieren wir uns vor allem darauf, die Umweltverträglichkeit der Materialien in unseren Produkten zu verbessern
sowie die Umweltverschmutzung durch die Produktionsstätten
zu verringern. Unser Ziel ist es, umweltschädliche Materialien und Prozesse zu eliminieren und stattdessen zunehmend
nachhaltige Materialien einzusetzen.
Reduzierung der VOC-Emissionen
In unseren Herstellungsprozessen eingesetzte Lösungsmittel enthalten üblicherweise flüchtige organische Verbindungen (Volatile Organic Compounds - VOCs). Diese können
Atembeschwerden und andere gesundheitliche Probleme für
Arbeitnehmer in der Produktion verursachen. Aus diesem
Grund haben wir uns verpflichtet, die VOC-Emissionen in den
Schuhfabriken unserer Zulieferer auf einen durchschnittlichen
VOC-Ausstoß von 20 Gramm pro Paar Schuhe zu reduzieren.
Im Rahmen unserer Bestrebungen geht es uns vor allem
darum, durch die gemeinsame Verwendung von Informationen,
Daten und Quellen zu produktionsrelevanten Aspekten (z. B.
wasserbasierte Klebstoffe) technische Synergien bei unseren
Zulieferern zu nutzen. Bei unseren wichtigsten Schuhherstellern messen wir die VOC-Emissionen. Dabei belegen unsere
Aufzeichnungen, dass die Beschäftigten keinen gefährlichen
VOC-Mengen ausgesetzt sind. Unsere Zulieferer in Asien und
Europa haben ihre VOC-Emissionen von 130 Gramm pro Paar
Schuhe im Jahr 1999 auf 21 Gramm pro Paar Schuhe im Jahr
2008 reduziert.
Anzahl der Fabrikbesuche
2003 1)
2004
Klimawandel
Die Bekämpfung des Klimawandels stellt unser Unternehmen,
dessen Geschäftsbereiche und unsere Produktionspartner
vor zahlreiche Herausforderungen. Wir haben die Umweltauswirkungen unserer Geschäftstätigkeit gründlich analysiert
und uns dabei auf drei grundlegende Bereiche konzentriert:
unsere Produkte, unsere Beschaffungskette und unsere eigenen Standorte. Daraufhin wurde eine Vielzahl an Maßnahmen
umgesetzt, um unsere eigene CO2-Bilanz zu verbessern.
906
1)
954
2005 1)
916
2006 2)
1.101
2007
1.007
2008
1.323
1) Beinhaltet Salomon Geschäftssegment.
2) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006.
VOC-Verbrauch 1)
in Gramm pro produziertem Paar Schuhe
1999
2000
120
80
40
0
1) zum Jahresende.
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Umweltauswirkungen zu
reduzieren, die durch den Transport unserer Produkte weltweit
entstehen. Dabei stehen insbesondere die Auswirkungen von
Luftfrachtsendungen im Mittelpunkt, die wir durch bessere
Instrumente bei der Auftrags- und Produktionsplanung minimieren wollen. Unsere Transport- und Logistikabteilung hat
Umweltrichtwerte für Transportunternehmen und Speditionen erarbeitet, mit denen wir deren Umweltbilanz beurteilen
können. Darüber hinaus wurden die Leistungen sowohl im
Bereich Umweltschutz als auch im Bereich Nachhaltigkeit in
den Entscheidungsfindungsprozess in Bezug auf die von uns
ausgewählten Zulieferer integriert.
Da die meisten Emissionen durch Stromerzeugung entstehen,
messen und reduzieren wir den Energieverbrauch unseres
Unternehmens. Wir wenden Richtlinien, Verfahren und Vorgehensweisen an, um sicherzustellen, dass alle Konzerneinheiten die höchsten Standards einhalten. An unseren wichtigsten
Standorten haben wir Umweltmanagementsysteme eingerichtet, die in Zukunft auch von unseren Hauptzulieferern zwingend
einzuhalten sind. Im Jahr 2008 haben wir eine Workshop-Reihe
zum Thema Energie für unsere Hauptzulieferer in China fortgesetzt. Zusätzlich ist es unser Ziel, die Flugreisen unserer
eigenen Mitarbeiter durch eine bessere Reiseplanung und den
verstärkten Einsatz neuer Telekommunikationssysteme wie
z. B. Videokonferenzen zu reduzieren.
Ökologisch optimierte Produktkonzepte
Bei der Herstellung und Verpackung unserer Produkte legen
wir immer größeren Wert auf die effiziente Nutzung von
Ressourcen, um die ökologischen Auswirkungen unserer
Produkte zu minimieren, ohne dabei Abstriche bei Funktion
und Qualität machen zu müssen. Vor diesem Hintergrund
entwickelte der adidas Konzern mit der Originals Kollektion
adidas Grün sein erstes ökologisch optimiertes Produktkonzept. adidas Grün kam im Frühjahr 2008 auf den Markt und
ist eine Schuh- und Bekleidungskollektion, die die Umweltauswirkungen durch die höchsteffiziente Nutzung natürlicher Ressourcen bei Produktion und Verpackung so gering
wie möglich gestaltet. adidas Grün wurde als Antwort auf das
wachsende Nachhaltigkeitsbewusstsein von Konsumenten
geschaffen. adidas Grün unterscheidet sich von anderen
„Öko“-Kollektionen durch die klare Kennzeichnung, die die
Umweltverträglichkeit jedes einzelnen Produkts erläutert.
Unsere Erkenntnisse aus diesem Prozess wurden dokumentiert und stehen nun auch anderen Teams des adidas Konzerns zur Verfügung. Neben adidas Grün hat die adidas Sport
Performance Division ein Programm namens „Better Place“
ins Leben gerufen. Dieses kategorieübergreifende Konzept
füllt den Nachhaltigkeitsanspruch des adidas Konzerns mit
Leben, indem es Produkte hervorbringt, die maßgeblich
am Leitprinzip der Nachhaltigkeit orientiert sind. Die 2008
begonnene Initiative wird im Frühjahr /Sommer 2009 auf dem
Markt eingeführt und in ausgewählten Produktkollektionen
umgesetzt.
Index-Notierungen unterstreichen gute Nachhaltigkeitsarbeit
Das Interesse seitens der Finanzwelt an nachhaltiger Unternehmensführung nimmt stetig zu. Wir schätzen die positive
Resonanz, die uns durch internationale Institutionen und
Rating-Agenturen sowie durch Nicht-Regierungsorganisationen und SRI-Analysten (Socially Responsible Investment
– nachhaltige und sozialverantwortliche Anlagen) zuteil wird.
Jedes Jahr reagieren wir auf diverse umfangreiche Anfragen
von Investoren, Fondsmanagern und Finanzanalysten, die Wert
auf soziale Verantwortung legen. Diese bewerten unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten durch eine eingehende Analyse unserer
Sozial- und Umweltprogramme, welche auch eine Überprüfung
der Geschäftsdokumente sowie Gespräche mit Beschäftigten
und Führungskräften umfasst. Als Anerkennung für unsere
Leistungen im Nachhaltigkeitsmanagement wird die adidas AG
in zahlreichen angesehenen Nachhaltigkeitsindizes geführt:
—
—
—
—
—
—
—
DJSI World (DJSI = Dow Jones Sustainability Index)
DJSI STOXX
DJSI EURO STOXX
FTSE4Good Europe Index
ASPI Eurozone Index
Ethibel Index Excellence Europe
Ethibel Index Excellence Global
siehe Unsere Aktie, S. 038
adidas Group
069
Mitarbeiter
Wir wissen, dass unsere Mitarbeiter der Grundstein unseres Erfolgs sind. Um in der Sportartikelindustrie weltweit führend zu sein, sind wir
auf die Leistung, die Fähigkeiten, den Enthusiasmus und den engagierten Einsatz unserer
Mitarbeiter angewiesen. Deshalb möchten wir
ein Arbeitsumfeld schaffen, das Teamgeist,
Leidenschaft, Engagement und Leistung fördert. Wir unterstützen eine Leistungskultur, bei
der Führungsqualitäten groß geschrieben
werden, und koppeln die Vergütung unserer
Mitarbeiter sowohl an das Konzernergebnis als
auch an die individuelle Leistung. Außerdem
kümmern wir uns ständig und gezielt um die
Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter, um
ihnen interessante Karrieremöglichkeiten zu
bieten. Darüber hinaus sind wir bestrebt, ein
Klima zu schaffen, das Vielfalt wertschätzt und
weltweite Mobilität fördert.
Weltweite Mitarbeiterzahl wächst weiter
Zum 31. Dezember 2008 beschäftigte der Konzern 38.982 Mitarbeiter. Dies bedeutet einen Zuwachs von 24 % im Vergleich
zum Vorjahresstand von 31.344 Beschäftigten. Diese Steigerung ist in erster Linie auf Neueinstellungen in den eigenen
Einzelhandelsgeschäften von adidas und Reebok zurückzuführen, die hauptsächlich auf Teilzeitbasis vorgenommen
wurden. Die Personalaufwendungen stiegen 2008 um 8 % auf
siehe
1,283 Mrd. € gegenüber 1,186 Mrd. € im Jahr 2007
Erläuterung 25, S. 187. Dies entspricht einem Anteil von 30 %
an den gesamten operativen Aufwendungen des Konzerns
(2007: 30 %) sowie 12 % am Konzernumsatz (2007: 12 %).
und Lateinamerika. Bei Reebok stieg die Zahl der Mitarbeiter
um 31 %. Der Hauptgrund hierfür war der Ausbau der eigenen
Einzelhandelsaktivitäten in Schwellenländern. Zum Jahresende waren 8.836 Mitarbeiter im Reebok Geschäftssegment
beschäftigt (2007: 6.751). Bei TaylorMade-adidas Golf stieg die
Mitarbeiterzahl um 33 % auf 1.852 (2007: 1.393). Grund hierfür
war vor allem die Akquisition von Ashworth, Inc.
Anzahl der Mitarbeiter 1)
2004 2)
2005
14.219
2)
15.935
2006 3)
26.376
2007
Die Anzahl der Beschäftigten in Konzernfunktionen nahm
insgesamt zu. Am Jahresende waren 5.092 Mitarbeiter in
Konzernfunktionen tätig, was im Vorjahresvergleich einem
Anstieg von 13 % entspricht (2007: 4.522). Dies ist in erster Linie auf den Ausbau unserer Beschaffungsfunktionen
zurückzuführen.
Am Jahresende 2008 beschäftigten wir 52 % unserer Belegschaft in Europa (2007: 47 %), 28 % in Nordamerika (2007:
31 %), 15 % in Asien (2007: 18 %) und 5 % in Lateinamerika
(2007: 4 %). Weniger als 10 % unserer Mitarbeiter sind in
Deutschland tätig. Als globales Unternehmen fördern wir
ausdrücklich die weltweite Mobilität unserer Mitarbeiter
und bieten ihnen die Chance, im Ausland zu arbeiten. Um
Mitarbeitern und ihren Familien die Anpassung an ihre neue
Lebens- und Arbeitsumgebung zu erleichtern, bieten wir
beispielsweise Sprachkurse und Kulturschulungen an.
31.344
2008
38.982
1) Zum Jahresende.
2) Aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments
spiegeln die Zahlen das fortgeführte Geschäft wider.
3) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006.
2008 Mitarbeiter nach Segmenten
TaylorMadeadidas Golf
adidas
59 %
Die drei Säulen der Personalstrategie
Unsere Aktivitäten im Personalbereich (Human Resources)
konzentrieren sich auf die Umsetzung und Implementierung
unserer Personalstrategie, die auf folgenden drei Säulen
beruht:
— Schaffung eines Arbeitsumfelds, das Teamgeist, Leidenschaft, Engagement und Leistung fördert
5%
Konzernfunktionen
13 %
Reebok
23 %
2008 Mitarbeiter nach Regionen
siehe „Leistungssteigerung durch Engagement“, S. 071
siehe „Ausbau der internen Kommunikationsmaßnahmen“, S. 071
— Ausbau einer Leistungskultur, die auf starken Führungsqualitäten basiert
siehe „Fit für heute und morgen durch gezielte
Lateinamerika 5 %
Europa
52 %
Asien
15 %
Entwicklungsmaßnahmen“, S. 071
siehe „Leistungsorientiertes Vergütungssystem“, S. 072
Mitarbeiterwachstum durch Aktivitäten in den
Schwellenländern und im eigenen Einzelhandel
Die Entwicklung der Mitarbeiterzahl verlief bei den einzelnen
Marken sehr unterschiedlich. Die Anzahl der Mitarbeiter bei
der Marke adidas stieg gegenüber dem Vorjahr um 24 % und
lag am Jahresende bei 23.202 (2007: 18.678). Grund für diese
Steigerung war vor allem die schnelle Expansion der Marke im
eigenen Einzelhandel und in Osteuropa (z. B. Russland), Asien
070
Konzernbereiche — Mitarbeiter
— Festigung unserer Position als „Wunscharbeitgeber“
siehe „Wunscharbeitgeber werden durch Schaffung eines
attraktiven Arbeitsumfelds“, S. 073
In den folgenden Abschnitten werden die Maßnahmen erklärt,
die wir zur Umsetzung unserer Personalstrategie ergreifen.
Nordamerika 28 %
Leistungssteigerung durch Engagement
Wir sind überzeugt, dass Engagement die Leistung eines Mitarbeiters steigert. Aus diesem Grund erachten wir regelmäßige
Meinungsumfragen unter den Mitarbeitern als sehr wichtig.
Zur Bewertung des Engagements führen wir Mitarbeiterumfragen durch. Dadurch stehen wir im ständigen Dialog mit
unseren Mitarbeitern, können unsere Fortschritte intern
bewerten und uns gleichzeitig mit anderen messen. Die Entwicklung und Durchführung der Mitarbeiterumfragen wurde
gemeinsam mit der führenden Personalberatung Hewitt Associates durchgeführt. Anhand eines standardisierten Ansatzes,
der auf unsere strategischen Säulen abgestimmt ist, kommen
eine einheitliche Methodik und einheitliche Bewertungsmaßstäbe für das Engagement zur Anwendung. Auf diese Weise
führten wir im Jahr 2008 in den meisten Geschäftseinheiten
weltweit Befragungen zum Engagement der Mitarbeiter durch.
Jetzt arbeiten wir daran, aus den Ergebnissen entsprechende
Maßnahmen abzuleiten. Für das Jahr 2010 ist die erste wirklich globale Umfrage zur Messung unserer Erfolge geplant.
Ausbau der internen Kommunikationsmaßnahmen
Durch unser Intranet haben unsere Mitarbeiter die Möglichkeit, über die so genannte „Ask the Management“-Funktion
direkt mit den leitenden Angestellten Ideen auszutauschen
und ihnen Fragen zu stellen. Darüber hinaus halten wir an
unseren größeren Standorten auf der ganzen Welt regelmäßig Mitarbeiterversammlungen ab, bei denen alle Mitarbeiter
der obersten Führungsebene ihre Ansichten zu bestimmten
Themen mitteilen und einen Überblick über die aktuelle und
künftige Geschäftsentwicklung geben. Die letzte Mitarbeiterversammlung im Jahr 2008 fand im Dezember in der adidas
Konzernzentrale in Herzogenaurach statt und wurde über das
Intranet an alle Mitarbeiter weltweit übertragen. Um die Kommunikation mit unseren Mitarbeitern anhaltend zu fördern,
arbeiten wir an der weiteren Vereinheitlichung und Konsolidierung unserer internen Kommunikationsinstrumente in allen
Regionen und bei allen Marken. So bieten wir beispielsweise
eine interaktive elektronische Version unseres Mitarbeitermagazins an.
Fit für heute und morgen durch gezielte
Entwicklungsmaßnahmen
Damit alle unsere Mitarbeiter ihre persönliche Bestleistung
erreichen können, bedarf es Trainingsmaßnahmen, um Stärken weiter auszubauen, notwendige Fähigkeiten zu verbessern
und individuelle Herausforderungen zu meistern. Dabei kommt
es vor allem darauf an, die persönlichen Ziele mit den Anforderungen unseres Konzerns in Einklang zu bringen. In unserem
„Kompetenzmodell“ sind die Kompetenzbereiche klar definiert,
um das Leistungs- und Talentmanagement einheitlich und
Erfolgsfaktoren unserer Performance-Kultur
— Erstklassiger Führungsstil: Führungskräfte sollen Vorbild
sein. Sie haben nicht nur die Aufgabe, alle Aktivitäten auf den
Markterfolg des adidas Konzerns auszurichten, sondern sie
spielen auch eine zentrale Rolle bei der aktiven Gestaltung der
Unternehmenskultur.
Leadership
Excellence
Actual
Performance
Performance
Management
Talent
Management
Performance-Kultur
transparent zu gestalten. Wir wollen unsere Mitarbeiter dabei
unterstützen, bestmögliche Leistungen zu erbringen. Dabei
stützen sich unsere Bemühungen auf drei Erfolgsfaktoren.
— Leistungsmanagement: Mit Hilfe unseres globalen Instruments zur Mitarbeiterbeurteilung (Performance Evaluation and
Planning, PEP) messen wir nicht nur die Arbeitsleistung unserer Mitarbeiter in Bezug auf die erforderlichen Fähigkeiten in
ihrer Position, sondern legen auch individuelle Geschäftsziele
fest und planen nach Bedarf geeignete Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen. Im Rahmen des Programms „Fit For
Today“ bieten wir gezielte Unterstützung (z. B. grundlegende
Schulungen oder Business Coaching), um die Leistung auf
individueller Ebene und Teamebene zu steigern.
— Talentmanagement („Fit For Tomorrow“): Speziell entwickelte Instrumente und Prozesse helfen uns auf allen Unternehmensebenen, Mitarbeiter zu identifizieren, die das Potenzial
für Führungsaufgaben haben. Dieser aktive Umgang mit der
unternehmensinternen Nachfolge stärkt unsere Position am
Markt und sorgt dafür, dass wir „fit für morgen“ sind. Zur
Vorbereitung auf neue und komplexere zukünftige Aufgaben,
bieten wir ausgewählten Mitarbeitern gezielte Weiterbildungsprogramme an, die auf verschiedene Hierarchieebenen in der
Konzernstruktur ausgerichtet sind.
— Executive Development Programm (EDP): Zentral
verwaltetes, marken- und regionenübergreifendes
Programm für Mitarbeiter mit Führungspotenzial.
— Management Development Programm (MDP): Ein
Programm mit dezentraler Durchführung durch die
regionalen Development & Training Teams für Mitarbeiter verschiedener Funktionsbereiche und Marken, die
Potenzial für die Führungsebene aufweisen.
— Business Management Programm (BMP): 24-monatiges
internationales, funktions- und markenübergreifendes
Programm, das junge Berufstätige mit einem MBAAbschluss und drei bis fünf Jahren Berufserfahrung auf
eine zukünftige Führungstätigkeit in unserem Konzern
vorbereitet. Am Jahresende 2008 betrug die Teilnehmerzahl am BMP 7 Mitarbeiter weltweit (2007: 7).
adidas Group
071
— Functional Trainee Programm (FTP): Studenten mit
internationalem Hintergrund und ausgezeichneten
akademischen Referenzen bieten wir die Chance, ihre
Karriere bei uns im Rahmen eines 12- bis 18-monatigen
Programms zu starten. Das Programm umfasst sechs
dreimonatige Stationen in verschiedenen Abteilungen.
Mindestens eine dieser Stationen befindet sich dabei im
Ausland. Am Jahresende 2008 betrug die Teilnehmerzahl am FTP 29 Mitarbeiter weltweit (2007: 23).
Mitarbeiter nach Funktionsbereichen
in %
2008
Eigener Einzelhandel
Unsere „Fit For Tomorrow“-Programme werden durch Ausbildungsangebote und Praktika ergänzt. Die Ausbildungsprogramme des adidas Konzerns geben jungen Menschen
die Möglichkeit, direkt nach ihrem Schulabschluss in einem
dreijährigen Rotationsprogramm praktische Erfahrungen zu
sammeln. Zu diesen Programmen gehören neben den Ausbildungen für Einzelhandelskaufleute, Industriekaufleute und
Fachinformatiker auch duale Studienprogramme in Zusammenarbeit mit Berufsakademien. Ende 2008 beschäftigten wir
in Deutschland 54 Auszubildende (2007: 45).
Leistungsorientiertes Vergütungssystem
Wir sind stets bestrebt, zur Entlohnung unserer Mitarbeiter effektive und am Markt orientierte, wettbewerbsfähige
Vergütungs- und Leistungssysteme heranzuziehen. Das
Vergütungskonzept umfasst im gesamten Konzern feste
und flexible Gehaltskomponenten, Sachbezüge und andere
immaterielle Leistungen. Grundlage unseres Vergütungsprogramms ist unser globales Vergütungsmanagementsystem (Global Salary Management System, GSMS). Es dient als
Basis, um den Wert der Position eines Mitarbeiters und damit
sein Einkommen auf klare, marktübliche und leistungsorientierte Weise zu bestimmen. Das GSMS bildet den weltweiten
Rahmen für unser Vergütungsmanagement und leistungsbezogene Gehaltsanpassungen. Neben einem festen Grundgehalt bieten wir unseren Mitarbeitern verschiedene flexible
Vergütungskomponenten:
072
Konzernbereiche — Mitarbeiter
47
41
Vertrieb
11
Logistik
14
14
15
Marketing
9
9
Zentralfunktionen und Verwaltung
Produktion
IT
9
5
3
2
9
6
3
3
38.982
31.344
Gesamt
Im Rahmen unseres weltweiten Praktikumsangebots bieten wir
Studenten die Chance, für einen Zeitraum von vier bis sechs
Monaten in unserem Haus Berufserfahrung zu sammeln.
Für unsere besten Praktikanten haben wir das „ReBound“Programm eingeführt, um mit ihnen nach Abschluss des
Praktikums in engem Kontakt zu bleiben und so die Chancen
auf eine spätere Anstellung zu steigern. Ende 2008 beschäftigten wir in Deutschland 396 Praktikanten (2007: 189).
2007
— Bonusprogramm: Innerhalb des adidas Konzerns sind
bestimmte Mitarbeiter nach dem GSMS je nach Stelle
berechtigt, einen Bonus zu erhalten. Unser Bonusprogramm
kombiniert die individuelle Leistung (wird im PEP-Prozess
gemessen) mit der des Unternehmens (tatsächliche Finanzergebnisse gemessen im Vergleich zu den jeweiligen Konzern-,
Marken-, Divisions- bzw. Geschäftseinheitszielen).
— Gewinnbeteiligung: Mitarbeiter, die nicht zur Teilnahme am
Bonusprogramm berechtigt sind, können im Fall des Erreichens des Konzerngewinnziels eine Gewinnbeteiligung als
Belohnung für ihre Arbeit erhalten. Im Jahr 2008 zahlten wir
beispielsweise unseren Mitarbeitern in Deutschland erneut
eine einmalige Sondergratifikation (Champions Bonus) als
Anerkennung ihrer Leistungen im vergangenen Jahr.
— Weitere Gehaltskomponenten: Für Mitglieder der obersten Führungsebene und des Vorstands bieten wir langfristige
Anreizprogramme (Long-Term Incentive Programs, LTIP) sowie
einen Aktienoptionsplan für Führungskräfte (Management
Share Option Plan, MSOP)
siehe Vergütungsbericht, S. 030.
Weitere Leistungen sind unsere 401-K Pensionspläne in den
USA und das Altersvorsorgeprogramm von adidas für Mitarbeiter in Deutschland. Im Jahr 2008 nahmen 1.712 Mitarbeiter
(2007: 1.396) an letzterem Programm teil. Dies entspricht einer
Steigerung von 23 % gegenüber dem Vorjahr. Auch andere
Tochtergesellschaften bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe von
Zusatzleistungen. Diese sind von den örtlichen Gepflogenheiten und landesspezifischen Richtlinien abhängig. Dazu gehören
auch spezielle Sonderkonditionen für unsere Mitarbeiter zum
vergünstigten Einkauf in unseren eigenen Läden.
Wunscharbeitgeber werden durch Schaffung
eines attraktiven Arbeitsumfelds
Um „Wunscharbeitgeber“ zu werden und zu bleiben, arbeiten
wir stets an einer Verbesserung unseres Ansehens als Arbeitgeber. Mehrere unabhängige Rankings unterstreichen deutlich
unsere Attraktivität als Arbeitgeber, darunter zum Beispiel
die Rankings von Vault, Trendence und Potential Park. Uns ist
bewusst, dass man Bestleistungen nur in einem Arbeitsumfeld erreichen kann, das trotz der hohen Ergebnisorientierung
unseres Unternehmens die individuellen Bedürfnisse unserer
Mitarbeiter anerkennt.
Mitarbeitervielfalt: Als global aufgestelltes Unternehmen
bildet die Vielfalt unserer Mitarbeiter einen der Schlüsselwerte unseres Konzerns. Wir sind überzeugt, dass die Vielfalt
unserer Mitarbeiter dazu beiträgt, unseren Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten. Im Rahmen unserer Schulungs- und
Weiterbildungsprogramme bieten wir beispielsweise spezielle Module zum Thema „Diversity Management“ an. Dadurch
versuchen wir, den Erfolg und die Stabilität unseres Unternehmens zu sichern. Unsere Belegschaft ist ein Spiegelbild der
Vielfalt in unserem Konzern. So beschäftigen wir in unserer
Konzernzentrale Mitarbeiter aus über 50 Ländern. Im Jahr
2008 unterzeichneten wir in Deutschland die Charta der Vielfalt, die zum Austausch von „Best Practice“-Beispielen beiträgt
und die Vielfalt als entscheidenden Erfolgsfaktor für unser
Unternehmen würdigt.
Harmonisierung von Beruf und Privatleben („Work-LifeBalance“): Wir versuchen, die geschäftlichen Interessen des
adidas Konzerns mit den privaten und familiären Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen – zu ihrem und
unserem Vorteil. Unser Programm umfasst familienorientierte
Dienstleistungen, flexible Arbeitszeiten und Arbeitsplatzwahl
sowie Mitarbeiterentwicklung und Vermittlung von Führungskompetenzen im Bereich „Work-Life-Balance“.
Mitarbeiterstatistik 2008
adidas
TaylorMadeReebok adidas Golf
Konzernfunktionen
Gesamt
Mitarbeiter gesamt
(in %)
Männlich
Weiblich
Managementpositionen (in %)
Männlich
Weiblich
Durchschnittsalter
je Mitarbeiter
50
50
53
47
53
47
45
55
51
49
71
29
73
27
73
27
73
27
72
28
(in Jahren) 1)
28
26
38
37
29
3,3
4,1
5,6
6,2
3,9
13,6
5,6
6,2
8,5
10,8
Durchschnittliche
Unternehmenszugehörigkeit
(in Jahren)
Durchschnittliche
Schulungszeit
pro Mitarbeiter
(in Stunden)
1) Zum Jahresende.
Zusätzlich bieten wir unseren Mitarbeitern an unseren Hauptstandorten ein breites Spektrum an sportlichen Aktivitäten an. Den Mitarbeitern in Herzogenaurach, Portland und
Canton sowie an weiteren Standorten stehen firmeneigene
Fitness-Studios zur Verfügung. Darüber hinaus organisiert die
Abteilung Company Sports in Herzogenaurach verschiedene
sportliche Aktivitäten wie zum Beispiel Mountainbike-, Kayakoder Ski-Touren. Zusätzlich stehen Sonderveranstaltungen wie
einwöchige Sportcamps für die Kinder der Mitarbeiter, transalpine Mountainbike-Touren und das jährliche Berlin-MarathonWochenende (mit entsprechendem Trainingsprogramm vor der
Veranstaltung) auf dem Programm. Im Jahr 2008 hat Company
Sports etwa 130 Sportkurse und über 30 Veranstaltungen
angeboten, an denen mehr als 2.800 Personen teilnahmen.
Herausforderungen der Zukunft
Auch der adidas Konzern spürt eine zunehmende Verknappung
von qualifizierten potenziellen Mitarbeitern auf dem internationalen Arbeitsmarkt. Deshalb bemühen wir uns fortlaufend, unsere Leistungen im Personalbereich zu verbessern
und den sich wandelnden Erfordernissen und Benchmarks
anzupassen. Mit Hilfe integrierter Personallösungen nehmen
wir diese Aufgaben aktiv in Angriff. Ein wichtiger Schwerpunkt
liegt dabei auf der Nutzung geeigneter leistungsbezogener
Instrumente und Prozesse im Human Resources Bereich. Mit
Hilfe unseres Programms zur Teamaufstellung („Team Line
Up“) erkennen wir, welche Mitarbeiter aufgrund ihrer Leistung
das Potenzial aufweisen, sich innerhalb unseres Konzerns zu
Führungskräften zu entwickeln. Darüber hinaus erweitern
wir unsere Personalprogramme, um externe Bewerber für
unser Unternehmen zu gewinnen. Auch wenn wir generell von
unserem ausgezeichneten Ruf profitieren, ist ein wichtiger
Grundsatz unserer Strategie, unser Image als Wunscharbeitgeber zu stärken und weiter auszubauen. So riefen wir 2008
beispielsweise die Aktion „Key University Strategy Roll-out“
ins Leben, bei der Vorstandsmitglieder und andere leitende
Führungskräfte unseres Konzerns an 13 Top-Universitäten der
Welt Einblicke ins Geschäftsleben gaben und mit den Studenten darüber diskutierten. Zudem adaptieren wir weitere Trends
im Zusammenspiel zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Darunter fällt der Rückgang der traditionellen Stellenanzeige
und statischer Unternehmensinformationen zugunsten persönlicherer Wege über das Internet. In diesem Zusammenhang
wählten wir 2008 einen individuelleren Ansatz und schufen
beispielsweise eine spezielle Community für potenzielle adidas
Designer. Außerdem nutzen wir die Möglichkeiten von Web 2.0
Technologien sowie soziale Netzwerke.
adidas Group
073
Produktinnovation nimmt für uns einen überaus hohen Stellenwert ein. Sie ist die Voraussetzung, um unsere Spitzenstellung in der
Sportartikelbranche zu behaupten. Deshalb
spielt Forschung und Entwicklung (F&E) eine
entscheidende Rolle für den dauerhaften Erfolg
unseres Unternehmens. Wir investieren erhebliche Ressourcen in die Weiterentwicklung und
Vermarktung technologischer Innovationen und
neuartiger Designideen. So lassen sich unsere
Markenwerte optimal mit den besonderen
Bedürfnissen unserer Konsumenten verbinden.
Vorangetrieben wird der Forschungs- und
Entwicklungsprozess durch Teams von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Berufsfeldern.
Im Jahr 2009 wird der Schwerpunkt unserer
F&E-Aktivitäten unter anderem auf der Weiterentwicklung und Vermarktung intelligenter
Produkte liegen.
F&E als integraler Bestandteil der Produktentwicklung
Forschung und Entwicklung sind innerhalb des adidas Konzerns
dezentral organisiert. Jedes Markensegment verfolgt seine
eigenen Maßnahmen zu Forschung, Design und Entwicklung.
Der Schwerpunkt der Teams liegt entweder auf einer bestimmten Kategorie oder auf einer Technologie. Grundlegende und
biomechanische Forschungsergebnisse werden jedoch konzernweit allen Beteiligten zugänglich gemacht. Innerhalb der
einzelnen Segmente bildet die Forschung und Entwicklung
keine eigenständige Organisationseinheit, sondern ist eng in die
Bereiche Beschaffung, Design und Produktmarketing integriert. Hierdurch lassen sich alle F&E-Ergebnisse direkt auf ein
bestimmtes Produkt anwenden.
Zu Beginn der Produktentwicklung legt die Marketingabteilung den Entwicklungsschwerpunkt fest. Dieser ergibt sich
fallweise aus einer Kombination von Konsumentenstudien und
-feedback, Wettbewerbsanalysen und eigenen Produkttests.
Darüber hinaus sind unsere Innovationsteams stets auf der
Suche nach Ideen für potenzielle Produktinnovationen. Sie
analysieren unabhängig von speziellen Entwicklungsaufträgen
074
neue Materialien, Herstellungsprozesse und wissenschaftliche Untersuchungen, oft sogar aus anderen Branchen.
Die sich hieraus ergebenden Ideen werden bereits in einem
frühen Stadium dem Produktmarketing präsentiert, um
den Vermarktungswert des Konzepts zu bewerten. Nach
der Konzepterstellung werden neuen Technologien unter
Einsatz von modernsten CAD- und FEA- (Finite-ElementeAnalyse) Systemen entwickelt. Durch die Einbeziehung von
Beschaffungsexperten werden Überlegungen zu Kosten und
Produktionsprozessen bereits in die Entwicklungsphase integriert. Sobald die neue Technologie umsetzbar erscheint, wird
ein Muster produziert. Diese Muster werden dann durch die
Mitarbeiter unserer Innovationsteams sowie durch Spitzensportler und Mannschaften eingehenden Tests unterzogen.
Nur wenn diese Tests erfolgreich verlaufen, werden die neuen
Technologien an das Produktmarketing übergeben, wo die
Technologien dann im Endprodukt kommerzialisiert werden.
Bedeutende Effizienzsteigerungen 2008
Wir arbeiten ständig an der Optimierung unserer F&E-Prozesse,
um unsere Mission zu erfüllen und Produkte zu entwickeln,
die unseren Sportlern und Konsumenten einen spürbaren
Wettbewerbsvorteil bieten. Im Jahr 2008 konzentrierten sich
unsere Bemühungen hauptsächlich auf Effizienzsteigerungen
im gesamten F&E-Prozess. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei
die gemeinsame Nutzung grundlegender Technologien für alle
unsere Marken. So wurden 2008 bestimmte Technologien, die
bei der Herstellung von adidas Fußballschuhen zum Einsatz
kommen, auch bei Reebok angewendet. Auch der Technologietransfer zwischen unterschiedlichen Kategorien wurde forciert.
So wurde beispielsweise die TECHFIT™ Technologie auch
in der Basketball-Kategorie eingeführt. Im Golf kommt die
Movable Weight Technologie, die ursprünglich nur bei Metallhölzern angewendet wurde, jetzt auch bei Puttern zum Einsatz.
Darüber hinaus haben wir großen Wert auf die Straffung des
Entwicklungsprozesses gelegt: Die Anzahl der Muster wurde
stark reduziert und durch virtuelle Produktmuster ersetzt. Auf
diese Weise können die Kosten gesenkt und die Prozesszeiten
verkürzt werden.
Das adidas Innovation Team treibt die F&E-Aktivitäten
der Marke voran
Die F&E-Aktivitäten bei der Marke adidas konzentrieren sich
auf die Entwicklung innovativer Technologien in den Bereichen
Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör. Das adidas Innovation Team (ait) hat zum Ziel, die führende Stellung von adidas
bei Technologie und Innovation zu stärken. Dazu entwickelt
dieses Team ständig neue Technologien und Konzepte in allen
wichtigen Produktkategorien.
Konzernbereiche — Forschung und Entwicklung
Bedeutende Auszeichnungen im Technologiebereich
für den adidas Konzern 2008
Auszeichnung
Magazin
Produkt
Segment
Bester aktualisierter Schuh
Runner’s
World
Supernova™
Cushion
adidas
Bester Schuh zur
Bewegungsstabilisierung
Beste Erfindungen 2008
Running
Network
Supernova™
Sequence
adidas
Time
Magazine
Bounce:S
adidas
Runner’s
World
Premier
Verona KFS
Reebok
Innovation
Plus X Award
Premier
SmoothFit™
Reebok
Innovation
Plus X Award
TOUR360 LTD
Beste Neueinführung
F&E-Struktur des adidas Konzerns
adidas Konzern
adidas
Reebok
Know-how Transfer
adidas Kategorien
Reebok Kategorien
TaylerMade-adidas Golf
Kategorien
Know-how Transfer
Know-how Transfer
Know-how Transfer
Standorte und Aktivitäten in Forschung und Entwicklung
adidas
Reebok
Reebok-CCM
Hockey
Rockport
Hauptaktivitäten
Standort
Globales Entwicklungszentrum (ait)
Globales Entwicklungszentrum (ait)
Globales Forschungsund Testzentrum (ait)
Asiatisches Design- und
Entwicklungszentrum
Asiatisches Produktentwicklungszentrum
Globales Entwicklungsund Testzentrum
Entwicklungs- und
Testzentrum
Entwicklungs- und
Testzentrum
Herzogenaurach
Portland /Oregon,
USA
Scheinfeld
Shanghai,
China
Tokio,
Japan
Canton /Massachusetts,
USA
Montreal /Quebec,
Kanada
Saint-Jean-sur-Richelieu /
Quebec, Kanada
Canton /Massachusetts,
USA
Carlsbad /Kalifornien,
USA
Das Team ist in Gruppen aufgeteilt, die sich individuellen
Produktkategorien wie Basketball oder Fußball widmen oder
sich mit kategorieübergreifenden Projekten wie intelligenten
Produkten oder Energy Management Systems (Dämpfungstechnologien) beschäftigen. Etwa die Hälfte der Gruppen hat
ihren Sitz in Portland /Oregon, USA, die andere Hälfte agiert
von Herzogenaurach aus. Der Produktentwicklungsprozess
wird von speziellen Innovationszentren in Asien unterstützt, die
sich auf die Herstellung von Prototypen konzentrieren.
F&E-Aktivitäten bei Reebok folgen divisionsorientierter
Segmentstruktur
Innerhalb des Reebok Segments haben die einzelnen Geschäftsbereiche aufgrund ihrer unterschiedlichen Produktangebote
eigene Forschungs- und Entwicklungsteams.
— Die beiden Reebok Teams Reebok Advanced Concepts (RAC)
und Reebok Equipment mit Sitz in Canton /Massachusetts,
USA, entwerfen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör.
Primärer Fokus liegt dabei vor allem auf der Entwicklung von
Produkten, die dem Konsumenten maximalen Komfort und
optimale Passform bieten.
— Das F&E-Team von Reebok-CCM Hockey hat seinen Sitz an
zwei unterschiedlichen Standorten in Kanada und konzentriert
sich auf die fortlaufende Entwicklung von technisch ausgereifter Eishockey-Ausrüstung für Profis und Hobbyspieler.
— Die F&E-Einrichtung von Rockport mit Sitz in Canton /
Massachusetts, USA, ist eine vertikal integrierte Organisation, die sämtliche Aspekte hinsichtlich Strategie, Forschung,
Design, Entwicklung und Testverfahren umfasst. Hierbei
kommen modernste, firmeneigene Sportschuhtechnologien
im Casual und Dress Bereich zum Einsatz.
Die Forschungs- und Entwicklungsarbeit bei allen Reebok
Geschäftsbereichen umfasst sowohl Entwicklungsteams
als auch Experten für Design und Produktkommerzialisierung. Außerdem gehört hierzu ein Labor, um menschliche
Leistungs- und Verhaltenscharakteristika bei sportlichen
Aktivitäten zu testen. Prototypen neuer Produkte werden von
den Produktmarketingteams der einzelnen strategischen
Geschäftsbereiche getestet. Bei großen Projekten werden
umfangreiche Tests zu Passform, Trageeigenschaften und
Materialien durchgeführt, um die Strapazierfähigkeit und
Funktionalität der Reebok Produkte qualitativ zu bewerten.
Branchenführende Forschung und Entwicklung
bei TaylorMade-adidas Golf
Das F&E-Team von TaylorMade-adidas Golf konzentriert sich
auf das Design und die Entwicklung branchenführender Produkte. Die Organisationsstruktur des Teams richtet sich nach
den verschiedenen Produktkategorien im Golfbereich. Das
Team hat seinen Sitz in Carlsbad /Kalifornien, USA.
Ausgewählter Zukauf externer F&E-Expertise
Neben den internen F&E-Aktivitäten kauft der adidas Konzern in begrenztem Umfang auch F&E-Expertise etablierter
Forschungspartner ein. Durch internationale Kooperationen
verschaffen wir uns Zugang zu hoch spezialisiertem Wissen
in bestimmten Kompetenzbereichen, die wir intern nicht
besetzen möchten. Diese Strategie ermöglicht uns eine höhere
Flexibilität und schnelleren Zugriff auf Know-how, dessen
Aufbau innerhalb unseres Konzerns sehr viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen würde. Um effizient zu arbeiten und die Forschungsergebnisse zu schützen, sind diese
Kooperationen in der Regel langfristig und exklusiv angelegt.
Alle Projekte, die gemeinsam mit externen Partnern durchgeführt werden, beruhen auf einem klar definierten Auftrag,
der den Projektumfang vorgibt. So wird die Übereinstimmung
mit den F&E-Schwerpunkten des Konzerns gewährleistet.
adidas unterhält etablierte Beziehungen zur University of
Loughborough in England, der University of Calgary in Kanada,
zu den Universitäten Freiburg und Erlangen-Nürnberg in
Deutschland und dem deutschen Fraunhofer Institut. Darüber
hinaus hat sich die Marke ein Netz aus Medizinspezialisten
aufgebaut, die adidas über wichtige neue Erkenntnisse in
ihren speziellen Fachbereichen informieren. So wurde 2008
beispielsweise die Entwicklung von Kompressionsbekleidung
vorangetrieben. Die Grundlage dafür bildeten wissenschaftliche Untersuchungen zum Zusammenwirken verschiedener
Muskelgruppen in Kooperation mit der University of Calgary.
Ebenfalls im Jahr 2008 erwarb adidas die Firma Textronics,
Inc., einen Spezialisten in der Entwicklung von tragbaren
Sensoren für den Einsatz im Fitness- und Gesundheitsbereich.
Durch diese Akquisition will die Marke adidas ihre führende
Position in der Kategorie „Intelligente Produkte“ stärken.
Reebok arbeitete bei der Entwicklung des EasyTone™ Schuhs
mit der University of Delaware zusammen. Mit Hilfe elektromyografischer Tests wurde die Aktivität einzelner Muskeln
gemessen. TaylorMade-adidas Golf pflegt Kooperationen mit
den Universitäten in Calgary, Kanada, und Portland, USA.
adidas Group
075
Strategie zum aktiven Schutz von Markenzeichen
und Patenten
Um von der Leistung im Bereich Forschung und Entwicklung des Konzerns angemessen profitieren zu können, sind
wir stets bestrebt, all unsere Innovationen in den Bereichen
Sportschuhe, -bekleidung und -zubehör patentrechtlich zu
schützen. Es gehört zu den wichtigsten Prinzipien unseres
Geschäfts, für den bestmöglichen patentrechtlichen Schutz
unserer Innovationen in wichtigen Märkten zu sorgen. Da wir
ein breites Spektrum an unterschiedlichen Technologien in
unseren Produkten einsetzen, sind wir nicht von einzelnen
Technologien oder damit verbundenen Patentrechten abhängig. Wir besitzen ein umfassendes Portfolio an eingetragenen
Markenzeichen für die Marken des Konzerns und die dazugehörigen Markennamen. Als Teil unserer Geschäftspolitik
setzen wir die Marken- und Patentrechte des Konzerns mit
Nachdruck durch, indem wir Patentrechtsverletzungen in den
Märkten aufspüren und Maßnahmen ergreifen, um solche Verletzungen zu verhindern. Dazu gehört ein rigoroses Programm
gegen Fälschungen. Zudem halten wir uns an strikte Abläufe
und unternehmen umfangreiche Nachforschungen, um eine
siehe
Verletzung der Schutzrechte von Dritten zu vermeiden
Risiko- und Chancenbericht, S. 107.
Senkung der F&E-Kosten durch Effizienzsteigerungen
Sämtliche Kosten für Forschung und Entwicklung wurden im
Jahr 2008 zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst.
Die F&E-Ausgaben des adidas Konzerns verringerten sich
2008 um 3 % auf 81 Mio. € (2007: 84 Mio. €). Grund dafür waren
die fortlaufenden Effizienzsteigerungen bei allen Marken. Die
F&E-Aufwendungen umfassen Ausgaben für Personal und
Verwaltung, jedoch keine sonstigen Aufwendungen wie zum
Beispiel die Designkosten während der Produktentwicklung.
Die Personalkosten machen den größten Teil der F&E-Aufwendungen aus und entsprachen mehr als 50 % der Gesamtausgaben für Forschung und Entwicklung im Jahr 2008. Der Anteil
der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung an den
gesamten operativen Aufwendungen betrug im Jahr 2008 1,9 %
gegenüber 2,1 % im Vorjahr. Im Verhältnis zum Umsatz blieben die Aufwendungen für F&E mit 0,8 % stabil (2007: 0,8 %).
Hoch qualifiziertes Fachpersonal
Der Schlüssel zum Erfolg der F&E-Aktivitäten bei all unseren
Marken ist ein Team, das sich aus hoch qualifizierten Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten und aus diversen Fachrichtungen zusammensetzt. Zum 31. Dezember 2008 waren
1.152 Mitarbeiter im F&E-Bereich des Konzerns beschäftigt;
am Jahresende 2007 waren es 976 Mitarbeiter (+18 %). Damit
arbeiten weiterhin 3 % der Konzernmitarbeiter im Bereich
076
Aufwendungen für Forschung und Entwicklung
in Mio. €
2004 1)
2005
1)
59
63
2006 2)
98
2007
84
2008
81
Norman Bekleidungsgeschäft vom 1. Februar 2006 bis zum 30. November 2006.
in % der Umsatzerlöse
2004 1)
2005
1,0
1)
0,9
2006 2)
1,0
2007
0,8
2008
0,8
in % der operativen Aufwendungen
2004 1)
2005
2,6
1)
2,5
2006 2)
2,6
2007
2008
2,1
1,9
Konzernbereiche — Forschung und Entwicklung
Forschung und Entwicklung (2007: 3 %). Die Forschungs- und
Entwicklungsabteilungen aller Marken beschäftigen erfahrene
Teams aus unterschiedlichen Kompetenzbereichen. Unsere
Spezialisten für Maschinenbau und Biomechanik befassen sich
in erster Linie mit der Entwicklung von Performance Footwear.
Der Schwerpunkt liegt dabei auf einer geringeren Belastung
für Knie- und andere Gelenke. Unsere Experten für Werkstofftechnik beschäftigen sich hauptsächlich mit der Entwicklung
von Bekleidung und Schuhen, die zu weniger Hautreizungen
führen, robuster und flexibler sind und sich durch eine verbesserte Temperatur- und Feuchtigkeitsregelung auszeichnen.
Außerdem beschäftigen wir Spezialisten für Industriedesign,
Finite-Elemente-Analyse, fortschrittliches CAD-Design und
Produktentwicklung.
Erfolgreiche Vermarktung technologischer Innovationen
Um Innovationsführer zu sein genügt es nicht, branchenführende Technologien zu entwickeln. Die erfolgreiche Vermarktung dieser technologischen Innovationen ist von zentraler
Bedeutung. Der adidas Konzern erzielte 2008 den Großteil
seines Umsatzes mit Produkten, die im Laufe des Jahres auf
den Markt kamen. Da neue Produkte in der Regel eine höhere
Bruttomarge aufweisen als Artikel, die bereits länger als eine
Saison auf dem Markt sind, trugen neu eingeführte Produkte
im Jahr 2008 überproportional zur Entwicklung des Konzerngewinns bei. Wir gehen davon aus, dass sich diese Entwicklung
auch im Jahr 2009 fortsetzt, da unser Produkteinführungsplan
siehe Nachtrag und
eine Fülle innovativer Produkte vorsieht
Ausblick, S. 120 .
Erfolgreiche Produkteinführungen in allen
wichtigen adidas Kategorien
Die starke Umsatzentwicklung der Marke adidas im Jahr 2008
ist größtenteils auf die Einführung von Weiterentwicklungen
bestehender Technologien in allen wichtigen Kategorien
zurückzuführen. Im Jahr 2008 neu eingeführte Produkte machten 78 % des Markenumsatzes aus (2007: 77 %). Nur 5 % des
Gesamtumsatzes wurde mit Produkten erzielt, deren Markteinführung drei Jahre oder länger zurückliegt (2007: 6 %).
Zu den Highlights der neu eingeführten Produkte zählten in der
Kategorie Fußball beispielsweise der EUROPASS, der offizielle
Ball für die UEFA EURO 2008™, von dem wir im Jahr 2008
mehr als 6 Millionen Stück verkauften. Die revolutionäre PSCTexture™ gewährleistet eine optimale Griffigkeit zwischen Ball
und Fußballschuh bei jedem Wetter. Zudem führte adidas mit
miCoach ein interaktives Trainingssystem ein, das persönliche
Daten erfasst und daraus individuelle Trainingspläne erstellt,
die auf das Fitnessniveau und die speziellen Ziele des Nutzers
abgestimmt sind.
Das System umfasst fünf Kernelemente: ein Mobiltelefon,
einen Pulsmesser, einen Schrittzähler für alle adidas Laufschuhe, passende adidas Bekleidung und die miCoach
Internetseite für die Erstellung maßgeschneiderter Trainingsprogramme. Der Umsatz mit Produkten, die mit der TECHFIT™
Technologie ausgestattet sind, hat sich im Jahr 2008 nach der
Ausweitung dieser Technologie in zusätzliche Kategorien wie
Basketball verdoppelt.
Produktinnovationen in den Kernkategorien von Reebok
Im Jahr 2008 konnten wir die Qualität und Attraktivität des
Reebok Produktsortiments besonders in der Sportkategorie
verbessern. Neueinführungen konzentrierten sich insbesondere auf diejenigen Produktkategorien, die den Kern der
zukünftigen Markenpositionierung ausmachen: Women’s
Fitness, Men’s Sport und Classics. 66 % der bestellten Schuhe
der Marke Reebok waren Produkte, die 2008 eingeführt wurden
(2007: 61%), während 14 % der Schuhbestellungen für Produkte erfolgten, die vor drei oder mehr Jahren auf den Markt
kamen (2007: 10 %). Reebok brachte 2008 die einzigartige
SmoothFit™ Technologie auf den Markt, bei der es keine sichtbaren Nähte in Schuhen und Bekleidung mehr gibt. Hierdurch
wird die Reibung an Füßen und Rumpf verringert. Die Technologie wurde in verschiedenen Kategorien eingeführt, darunter
Training und Running. Mittlerweile kommt sie bei 70 Reebok
Produkten zum Einsatz. Darüber hinaus brachte Reebok eine
Reihe neuer Schuhmodelle in verschiedenen Kategorien auf
den Markt, bei denen die KineticFit (KFS) Technologie noch
weiter verfeinert wurde. Dabei sorgen mehrere technologisch
hoch entwickelte Stretch-Panels an entscheidenden Stellen
des Schuhs dafür, dass sich der Schuh bei jeder Bewegung des
Sportlers an Veränderungen des Fußes anpasst.
Bei Reebok-CCM Hockey entfielen 31 % des Umsatzes in Nordamerika auf Produkte, die im Jahr 2008 eingeführt wurden
(2007: 58 %). Lediglich 16 % des Umsatzes in dieser Region
wurde mit Produkten generiert, die vor drei oder mehr Jahren
auf den Markt kamen (2007: 12 %). Reebok-CCM Hockey
brachte 2008 den revolutionären U+™ Skate auf den Markt.
Durch die Nutzung von U FOAM passt sich der Schlittschuh
nach einmaliger Erwärmung an den Fuß des Trägers an. Dank
der neuen, leichten und revolutionären Rocket Runner Kufen
ist dieser Schlittschuh der leichteste auf dem Markt und stärkt
dadurch die Position von CCM als eine der führenden Schlittschuhmarken in der National Hockey League (NHL).
Da die Marke Rockport weniger auf den Sportbereich ausgerichtet ist, verfolgt sie ein anderes Geschäftsmodell, in dem
der Einfluss neuer Produkte weniger hoch ist. Aus diesem
Grund waren 51 % der bestellten Produkte im Jahr 2008
eingeführt worden (2007: 50 %). 18 % der Bestellungen bezogen sich auf Produkte, die vor drei oder mehr Jahren auf den
Markt kamen (2007: weniger als 20 %). Im Jahr 2008 konzentrierten sich die F&E-Aktivitäten auf die Weiterentwicklung
der Machine Washable und Walk Dry Technologien der Marke
sowie auf die Verbesserung des markenrechtlich geschützten
Dynamic Suspension Systems von Rockport.
Innovation weiterhin wichtiger Erfolgsfaktor
für TaylorMade-adidas Golf
Im Segment TaylorMade-adidas Golf wurden 92 % des
Gesamtumsatzes mit Produkten erwirtschaftet, die in den
letzten 18 Monaten (die typische Produktlebensdauer im
Golf) eingeführt wurden (2007: 75 %). Mit Produkten, deren
Markteinführung drei Jahre oder länger zurücklag, erzielte
TaylorMade-adidas Golf 1 % des Umsatzes (2007: 1 %). Zu
den Highlights unter den Produkteinführungen im Jahr 2008
zählten die Burner® Driver der nächsten Generation mit
SuperFast und Dual Crown Technologie für einen schnelleren
Abschlag, einen höheren Abschlagswinkel und eine niedrigere Spin Rate. Durch diese Eigenschaften kann der Spieler
längere Distanzen schlagen. Im Jahr 2008 machten die Driver
der Burner® Familie etwa 15 % des TaylorMade-adidas Golf
Umsatzes aus. Eine weitere Neueinführung von TaylorMade
in diesem Jahr war der Itsy Bitsy Spider Putter mit Movable
Weight Technologie und AGSI+ Grooved Insert Technologie.
Dadurch hat der Ball beim Abschlag einen besseren Grip,
wodurch der Rückwärtsdrall reduziert und der Vorwärtsdrall
unterstützt wird.
Ehrgeizige F&E-Ziele für 2009
Forschung und Entwicklung sind für den Erfolg unseres Konzerns von höchster Wichtigkeit, da wir die Technologie- und
Designerwartungen unserer Konsumenten und Kunden stets
erfüllen oder übertreffen wollen. Die Auszeichnungen, die wir
2008 erhielten, untermauern erneut unsere Technologieführerschaft in der Sportartikelbranche. Unser Konzern wird auch
weiterhin jedes Jahr mindestens eine neue und revolutionäre
Technologie beziehungsweise wegweisende Weiterentwicklung
siehe Konzernstrategie, S. 046 . Im Jahr
auf den Markt bringen
2009 werden intelligente Produkttechnologien im Vordergrund
der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten von adidas stehen, denn wir wollen die Marke als Technologieführer in dieser
schnell wachsenden Kategorie etablieren. Reebok wird sich
auch in Zukunft auf Technologien konzentrieren, die dem Kunden einen spürbaren und leicht verständlichen Vorteil in Bezug
auf Komfort und Passform bieten. Bei den Entwicklungsaktivitäten von TaylorMade-adidas Golf wird die verbesserte
Anpassungsfähigkeit der Produkte an die Eigenschaften jedes
einzelnen Spielers im Mittelpunkt stehen.
Wichtige Produkteinführungen 2008
Produkt
Segment
adidas by Stella McCartney
Golf-Bekleidungskollektion
adidas Originals adidas Grün Schuh- und
Bekleidungskollektion
adidas Originals Handbags For Feet
Schuhkollektion
adidas Originals Denim by Diesel
adiSTAR® Control 4 Laufschuh
adiSTAR® Revolt Laufschuh
adiZero™ CS Laufschuh
Barricade Tennisschuh
F50 TUNIT™ Fußballschuh
Herren Trainingsbekleidung mit adidas
TECHFIT PowerWEB
miCoach Trainingssystem
mi Originals Personalisierungs-Tool
Team Signature Creator Basketballschuh
Women’s Yatra Training Schuh- und
Avon Pink Ribbon Schuh- und
Big Papi 2M (Baseball Schuhkollektion)
Freestyle Cities Schuhkollektion
HEXRIDE Rally Laufschuh
KFS Sprintfit II Pro Fußballschuh
Premier Verona KFS Laufschuh
Vince Young Electrify SD
(American Football Schuh)
Voltron Herren Schuhkollektion
Frauen American Football
Yao Pump™ Omni HEXRIDE Basketballschuh
CCM Vector U+™ Stick
Reebok OPS 7K Sickick Stick
Rockport Signature Series
Burner® and Burner® TP Golfbälle
my TP Ball
r7® CGB MAX Limited Driver
r7® CGB MAX Rescue Hybrid
TECHFIT PowerWEB adidas Golf
Tour Burner® Iron
Tour Burner® TP Driver
Tour Preferred® Red und Black Golfbälle
TOUR360 LTD adidas Golfschuh
adidas
adidas Group
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
adidas
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok
Reebok-CCM Hockey
Reebok-CCM Hockey
Rockport
077
Haile Gebrselassie
adidas
Haile Gebrselassie zählt zweifelsohne zu den besten
Langstreckenläufern aller Zeiten: viermaliger Weltmeister,
zweifacher Olympiasieger über 10.000 Meter, zahlreiche
Weltrekorde über 5.000 Meter, 10.000 Meter und im
Marathon. Im Jahr 2008 verbesserte er beim Berlin Marathon erneut seinen eigenen Weltrekord. Sein nächstes
Ziel? Einmal den Marathon unter 2:03:00 Stunden zu
laufen. Der Weg dahin? „Ein klares Ziel haben, es nie aus
den Augen verlieren und mein eigenes „Impossible“
erreichen. So sieht mein Game Plan aus.“
Bilanz und Kapitalflussrechnung
Treasury
Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB und erläuternder Bericht
080
080
082
090
093
096
Geschäftsentwicklung der Markensegmente
099
099
102
105
107
120
3
Konzernlagebericht –
Unser Finanzjahr
Im Jahr 2008 hat der adidas Konzern erneut
starke Ergebnisse erzielt. Die Entwicklung
von Umsatz und Profitabilität entsprach den
ursprünglichen Erwartungen des Managements. Der Umsatz stieg währungsbereinigt
um 9 %. Verantwortlich hierfür war vor allem
zweistelliges Umsatzwachstum im adidas
Segment. In Euro stieg der Konzernumsatz im
Jahr 2008 um 5 % auf 10,799 Mrd. € (2007:
10,299 Mrd. €). Die Bruttomarge des Konzerns
stieg vor allem aufgrund einer verbesserten
regionalen Umsatzverteilung, der weiteren
Expansion des eigenen Einzelhandels sowie
eines günstigeren Produktmixes um 1,3 Prozentpunkte auf 48,7 % (2007: 47,4 %). Das
Bruttoergebnis des Konzerns verbesserte sich
um 8 % auf 5,256 Mrd. € (2007: 4,882 Mrd. €).
Die operative Marge stieg um 0,7 Prozentpunkte auf 9,9 % (2007: 9,2 %). Diese Verbesserung ist auf die höhere Bruttomarge
zurückzuführen, die per Saldo gestiegene
sonstige operative Aufwendungen und Erträge
im Verhältnis zum Umsatz mehr als ausglich.
Das Betriebsergebnis verbesserte sich um 13 %
auf 1,070 Mrd. € (2007: 949 Mio. €). Der auf
Anteilseigner entfallende Konzerngewinn stieg
um 16 % auf 642 Mio. € (2007: 551 Mio. €). Das
verwässerte Ergebnis je Aktie verbesserte sich
im Geschäftsjahr 2008 um 20 % auf 3,07 €
(2007: 2,57 €).
in %
Globales Wirtschaftswachstum auf niedrigstem
Stand seit sechs Jahren
Im Jahr 2008 wuchs die Weltwirtschaft um 2,0 %. Das entspricht
einer drastischen Abschwächung gegenüber dem Vorjahr, als
die Wachstumsrate 4,0 % betrug. Die Krise, die 2007 im Bankensektor begonnen hatte, erfasste 2008 auch die Realwirtschaft;
die Regionen konnten durchweg nur ein gemäßigtes Wachstum
des Bruttoinlandsprodukts (BIP) verzeichnen. Ab Oktober verschlimmerte sich die Krise – alle wichtigen Wirtschaftsindikatoren wurden vom herrschenden Abwärtstrend erfasst.
In Europa wuchs das BIP im Gesamtjahr um 0,9 % (2007: 2,8 %).
Das niedrigere Wachstum in Westeuropa wurde lediglich zum
Teil durch die Schwellenländer der Region ausgeglichen. Dort
lag zwar das Wirtschaftswachstum bei 4,6 %, aber auch hier
waren Anzeichen einer Abschwächung zu beobachten. Trotz
leichter Verbesserungen in der Jahresmitte schwächte sich
auch das Konsumklima in Europa im Jahresverlauf 2008 ab.
Aufgrund der Krise stieg die Arbeitslosigkeit auf den höchsten
Stand seit Februar 2007.
In den USA verlangsamte sich das Wirtschaftswachstum im
Jahr 2008 auf 1,3 % (2007: 2,0 %). Verstärkt wurde diese Entwicklung durch den Konjunkturrückgang auf dem Immobilienmarkt und die Turbulenzen im Bankensektor aufgrund der
Liquiditätskrise. Diese wirtschaftlichen Schwierigkeiten ließen
die Arbeitslosenquote im Dezember auf 7,2 % ansteigen, den
höchsten Stand seit 16 Jahren. Das Vertrauen der US-Konsumenten fiel auf einen historischen Tiefpunkt.
In Asien setzten die meisten Volkswirtschaften ihren kontinuierlichen Aufschwung fort, wenn auch etwas gemäßigter als in den
Vorjahren. Das BIP für die Gesamtregion legte im Jahr 2008
nochmals um 4,2 % zu (2007: 6,9 %). Das Wirtschaftswachstum
in China erreichte 9,0 %, während Japan einen Rückgang um
0,2 % verzeichnen musste. Die Schwellenländer der Region hatten indirekt unter der Krise zu leiden und mussten rückläufige
Exporte und sinkende ausländische Investitionen hinnehmen.
Das Konsumklima entwickelte sich in den meisten asiatischen
Ländern negativ, darunter auch in Japan und China.
Das Wachstum des BIPs in Lateinamerika erreichte trotz einer
leichten Verlangsamung im Jahr 2008 4,2 % (2007: 5,5 %). In den
letzten Monaten des Jahres verlor das Wirtschaftswachstum
aufgrund sinkender Rohstoffpreise und niedrigerer Exportquoten an Dynamik. Das Konsumklima schwächte sich 2008 weiter
ab, insbesondere gegen Ende des Jahres.
080
Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts nach Regionen 1)
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche
Welt
Europa
Lateinamerika
Asien 2)
USA
6
4
2
0
2006
2007
2008
1) Reale Veränderung in Prozent im Vorjahresvergleich; 2008: Schätzung.
2) Asien umfasst auch Japan und den Pazifikraum.
Quelle: Goldman Sachs.
Arbeitslosenquote nach Quartalen und Regionen
in % der Gesamtbevölkerung
USA 1)
Europa 2)
Japan 3)
Q4 2007
Q1 2008
Q2 2008
Q3 2008
Q4 2008
4,9
7,2
3,8
5,1
7,2
3,8
5,6
7,4
4,1
6,2
7,6
4,0
7,2
8,0
4,4
1) Quelle: US Bureau of Labor Statistics.
2) Quelle: Eurostat.
3) Quelle: Japan Ministry of Internal Affairs and Communications.
Quartalsweise Entwicklung des Konsumentenpreisindex 1)
nach Regionen
USA
Euro-Zone
Japan
1) Quelle: Bloomberg.
Q4 2007
Q1 2008
Q2 2008
Q3 2008
Q4 2008
4,1
3,1
0,7
4,0
3,6
1,2
5,0
4,0
2,0
4,9
3,6
2,1
0,1
1,6
0,4
Quartalsweise Entwicklung des Konsumentenvertrauens
nach Regionen
Q4 2007
Q1 2008
Q2 2008
Q3 2008
Q4 2008
90,6
–9
38,3
65,9
– 12
37,0
51,0
– 17
32,9
61,4
– 19
31,8
38,6
– 30
26,7
USA 1)
Euro-Zone 2)
Japan 3)
1) Quelle: Conference Board.
2) Quelle: Europäische Kommission.
3) Quelle: Volks- und Sozialwirtschaftliches Forschungsinstitut
der japanischen Regierung.
Wechselkursentwicklung 1)
€ 1 entspricht
USD
GBP
JPY
Durchschnittskurs 2007
Q1 2008
Q2 2008
Q3 2008
Q4 2008
Durchschnittskurs 2008
1,3709
0,6845
161,19
1,5812
0,7958
157,37
1,5764
0,7923
166,44
1,4303
0,7903
150,47
1,3917
0,9525
126,14
1,4702
0,7956
152,39
1) Kassakurs am Quartalsende.
Ölpreisentwicklung 1)
in USD
1. Jan. 2007
120
80
40
0
1) West Texas Intermediate Cushing Rohöl.
Quelle: Bloomberg.
31. Dez. 2008
Weltweiter wirtschaftlicher Rückgang trifft auch
Sportartikelbranche
Die Sportartikelbranche war 2008 vom langsameren Wirtschaftswachstum in den meisten großen Märkten betroffen.
Das Ausmaß der Krise war jedoch von Region zu Region verschieden. Am stärksten betroffen waren die Sportartikelmärkte
in den USA und Westeuropa. Die Schwellenländer konnten
dagegen weiterhin ein beachtliches Wachstum vorlegen.
Uneinheitliche Entwicklung der europäischen
Sportartikelbranche
Die europäische Sportartikelindustrie entwickelte sich im Jahr
2008 in den verschiedenen Märkten jeweils unterschiedlich.
Trotz der positiven Auswirkungen der UEFA EURO 2008™ meldeten alle großen Länder Westeuropas einen Umsatzrückgang.
Großbritannien war am stärksten von diesem Abwärtstrend
betroffen, da der Einzelhandel hier mit besonders schwierigen
Bedingungen zu kämpfen hatte. Die Schwellenländer entwickelten sich weiter stark, wuchsen jedoch langsamer als noch
im Vorjahr.
Die Segmente Schuhe und Bekleidung waren vom Rückgang in
Westeuropa unterschiedlich stark betroffen. Der Umsatzrückgang war in erster Linie auf sinkende Stückzahlen zurückzuführen. Bei Schuhen ging der Umsatz im mittleren einstelligen
Bereich zurück, bei Bekleidung im hohen einstelligen Bereich.
Verantwortlich für den Umsatzeinbruch bei den Schuhen waren
vor allem die Kategorien Outdoor, Training und Basketball. Mit
Blick auf die Vertriebskanäle mussten Bekleidungsgeschäfte,
der allgemeine Schuhfachhandel und Sportschuhfachgeschäfte zweistellige Umsatzeinbußen hinnehmen. Sportfachgeschäfte entwickelten sich trotz ebenso rückläufiger
Umsätze besser als der Markt.
Sportartikelbranche in den USA geprägt von schwierigem
Einzelhandelsmarkt
In der amerikanischen Sportartikelbranche entwickelten sich
die Umsätze von Kategorie zu Kategorie sehr unterschiedlich.
Bei Schuhen stieg der Umsatz, während er im Bekleidungssegment zurückging.
Das leichte Umsatzwachstum bei Schuhen wurde durch einen
Anstieg der durchschnittlichen Verkaufspreise unterstützt. Den
wichtigsten Beitrag zum Umsatzwachstum lieferte die Kategorie Running (mittleres einstelliges Wachstum). Basketball,
Lifestyle und Training verzeichneten dagegen einen Rückgang.
Die Bekleidungsumsätze gingen aufgrund sinkender durchschnittlicher Verkaufspreise im niedrigen einstelligen Bereich
zurück. Der Umsatzrückgang wurde vor allem von der Kategorie Training, die im hohen einstelligen Bereich zurückging,
und in geringerem Ausmaß durch die Kategorie Basketball
getrieben.
Auch im Hinblick auf die Vertriebskanäle verlief die Umsatzentwicklung unterschiedlich. Der Umsatz im Familien-/Volumenkanal stieg im mittleren einstelligen Bereich. Im Sportfachhandel und in Sportfachgeschäften in Einkaufszentren
gingen die Umsätze jedoch im niedrigen einstelligen Bereich
zurück. Im Bereich Bekleidung steigerte der Sportfachhandel
seinen Umsatz, während Sportfachgeschäfte in Einkaufszentren sowie der Familien-/ Volumenkanal Einbußen im zweistelligen Bereich hinnehmen mussten.
Schwellenländer beleben asiatische Sportartikelbranche
Die asiatische Sportartikelindustrie erreichte auch im Jahr
2008 wieder ein zweistelliges Wachstum, das von den meisten wichtigen Märkten getragen wurde. Die Schwellenländer
waren der wichtigste Wachstumstreiber. Wachsende Konsumentennachfrage und fortgesetzte Einzelhandelsexpansion
unterstützten dort die Entwicklung. Außerdem erhöhten die
Olympischen Spiele in Peking das Sportbewusstsein der chinesischen Bevölkerung und in den Nachbarländern.
Trotz einer schwachen Entwicklung des Privatkonsums in
Japan, wuchs die Branche im Jahr 2008 im mittleren einstelligen Bereich. Der Umsatz bei Schuhen stieg im mittleren
einstelligen Bereich, während die Umsätze bei Bekleidung im
niedrigen einstelligen Bereich wuchsen.
Wachstum im lateinamerikanischen Sportartikelmarkt
In Lateinamerika entwickelte sich die Sportartikelbranche
entsprechend der Gesamtwirtschaft und konnte im Vorjahresvergleich ein Umsatzwachstum im einstelligen Bereich vorweisen. Im Vergleich zum Vorjahr stiegen sowohl die Umsätze bei
Bekleidung als auch bei Schuhen. Dies war auf das verbesserte
Konsumklima in der Region zurückzuführen.
adidas Konzern entwickelt sich besser als
Gesamtwirtschaft und Branche
Die Umsätze des adidas Konzerns übertrafen 2008 das Wachstum der Weltwirtschaft und der Sportartikelbranche, und das
in allen Regionen mit Ausnahme Nordamerikas. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht sind BIP-Wachstum und Konsumklima
die beiden wichtigsten Indikatoren dafür, wie förderlich die
Wirtschaftsentwicklung einer Region für unser Geschäft ist. In
der Sportartikelbranche werden die Ergebnisse jedoch meist
stärker von Trends innerhalb einer Produktkategorie, der Entwicklung wichtiger Einzelhandelspartner sowie von Preis- und
Volumentrends im Sektor beeinflusst.
adidas Group
081
Keine Veränderungen der Rechnungslegungsgrundsätze
Der Konzernabschluss wird gemäß den International Financial
Reporting Standards (IFRS) erstellt. Es gab keine relevanten
Änderungen in den IFRS-Vorschriften und keine Änderungen
der Konsolidierungs- und Rechnungslegungsgrundsätze des
siehe Erläuterung 1, S. 157. Somit wirkten sich im
Konzerns
Berichtszeitraum diesbezüglich keine Veränderungen auf den
Konzernabschluss aus.
Portfolioveränderungen beeinflussen Geschäftsentwicklung
Der adidas Konzern hat im Geschäftsjahr 2008 verschiedene
Portfolioveränderungen vorgenommen, die eine Auswirkung
auf die Finanzergebnisse des Konzerns hatten
siehe Erläuterung 4, S. 164 . Im Februar 2008 veräußerte TaylorMade-adidas
Golf die Marke Maxfli. Dies hatte eine geringfügig negative
Auswirkung auf die Umsatzerlöse. Das Betriebsergebnis des
Konzerns wurde durch einen einmaligen Buchgewinn in Höhe
von 5 Mio. € aus dieser Transaktion positiv beeinflusst. Außerdem erwarb das TaylorMade-adidas Golf Segment im November 2008 Ashworth, Inc., einen der führenden Anbieter von
Golf-Freizeitbekleidung aus Baumwolle. Die Konsolidierung
von Ashworth hatte in 2008 keine wesentliche Auswirkung auf
die Umsatzerlöse des Konzerns. Das Betriebsergebnis des
Konzerns wurde durch einen einmaligen Buchgewinn in Höhe
von 21 Mio. € aus dieser Transaktion positiv beeinflusst. Dies
wurde jedoch durch Umstrukturierungskosten und sonstige
Einmalaufwendungen in Höhe von 7 Mio. € zum Teil aufgehoben. Weiterhin erwarb der adidas Konzern mit Wirkung
zum 1. April 2008 99,99 % der Anteile an Reebok Productos
Esportivos Brasil Ltda. (vormals Comercial Vulcabras Ltda.),
der Vertriebsgesellschaft für Reebok Produkte in Brasilien
und Paraguay. Mit Wirkung zum 2. Juni 2008 gründete Reebok
außerdem eine neue Gesellschaft in Argentinien, an der der
adidas Konzern 99,99 % der Anteile hält. Diese beiden Maßnahmen hatten positive Auswirkungen auf den Umsatz im Reebok
Segment. Die Lizenzeinnahmen wurden hingegen negativ
beeinflusst, da die neuen Gesellschaften das Geschäft des
bisherigen Vertriebspartners in der Region übernahmen.
082
Synergien unterstützen operative Performance
Die operative Performance der Segmente adidas und Reebok
wurde durch die Realisierung von Umsatz- und Kostensynergien aus der Integration des Reebok Geschäfts in den
adidas Konzern positiv beeinflusst. Umsatzsynergien waren
im Reebok Segment zu verzeichnen, insbesondere in den
Ländern, für die Reebok die Vertriebsrechte übernommen hat
(wie z. B. in Russland und China). Umsatzsynergien aufgrund
von gestiegenen Umsätzen im Zusammenhang mit dem NBA
Lizenzgeschäft, das im Jahr 2006 von Reebok auf die Marke
adidas übertragen wurde, wirkten sich ebenfalls leicht positiv
auf die Umsatzentwicklung im adidas Segment aus. Zudem
hatten Kostensynergien, resultierend aus der Zusammenführung der Beschaffungsaktivitäten von adidas und Reebok,
nach wie vor eine positive Auswirkung auf die Umsatzkosten.
Die positiven Effekte wurden zum Teil durch Integrationskosten aufgehoben. Diese wirkten sich negativ auf die operativen Aufwendungen des Konzerns aus. Im Geschäftsjahr 2008
realisierten wir Umsatzsynergien in Höhe von rund 230 Mio. €
(2007: ca. 100 Mio. €). Aufgrund von niedriger als erwarteten
Umsatzerlösen im Bereich Reebok Bekleidung liegt dieser
Wert leicht unter unseren ursprünglichen Erwartungen. Die
Kostensynergien entsprachen den Erwartungen und beliefen
sich auf netto rund 110 Mio. € für das Gesamtjahr 2008 (2007:
ca. 20 Mio. €).
Umsatzerlöse
in Mio. €
2004 1)
2005
1)
5.860
6.636
2006 2)
10.084
2007
10.299
2008
10.799
2) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006 sowie das Greg
Norman Bekleidungsgeschäft vom 1. Februar bis zum 30. November 2006.
Umsatzerlöse nach Quartalen
in Mio. €
Q1 2007
Q1 2008
Q2 2007
Q2 2008
2.538
2.621
2.400
2.521
Q3 2007
2.941
Q3 2008
adidas Konzern steigert Umsatz währungsbereinigt um 9 %
Im Geschäftsjahr 2008 stieg der Konzernumsatz währungsbereinigt um 9 %. Kräftige Umsatzzuwächse in den Segmenten
adidas und TaylorMade-adidas Golf waren der Grund für diese
Entwicklung. Diese Entwicklung entsprach der ursprünglichen Erwartung des Managements von einem Wachstum im
hohen einstelligen Bereich. Währungseffekte wirkten sich
negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Konzernumsatz
stieg im Jahr 2008 in Euro um 5 % auf 10,799 Mrd. € (2007:
10,299 Mrd. €).
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Gewinn- und Verlustrechnung
Q4 2007
Q4 2008
3.083
2.419
2.574
2008 Umsatzerlöse nach Segmenten 1)
adidas
8%
72 %
Reebok
20 %
1) Zentralbereiche /Konsolidierung macht weniger als 1 % der Umsatzerlöse aus.
2008 Umsatzerlöse nach Regionen 1)
Europa
43 %
Lateinamerika 8 %
Nordamerika 24 %
Asien
25 %
1) Ohne Zentralbereiche /Konsolidierung.
Umsatz nach Regionen
in Mio. €
2004 2)
2005 2)
2006 3)
2007
2008
Europa
Nordamerika
Asien
Lateinamerika
Gesamt 1)
3.068
3.166
4.162
4.369
4.665
1.332
1.561
3.234
2.929
2.520
1.192
1.523
2.020
2.254
2.662
224
319
499
657
893
5.860
6.636
10.084
10.299
10.799
1) Beeinhaltet Zentralbereiche /Konsolidierung.
2) Aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments spiegeln die
Zahlen das fortgeführte Geschäft wider.
adidas und TaylorMade-adidas Golf als
Träger des Umsatzwachstums
Das adidas Segment war der Hauptmotor des Umsatzwachstums für den Konzern im Jahr 2008. Der Umsatz im adidas
Segment legte im Berichtszeitraum währungsbereinigt um
14 % zu. Verantwortlich hierfür waren zweistellige Umsatzzuwächse in allen wichtigen Performance-Kategorien. Im
Reebok Segment ging der Umsatz gegenüber dem Vorjahr
währungsbereinigt um 2 % zurück. Umsatzzuwächse in der
Kategorie Running wurden durch Rückgänge in fast allen anderen Kategorien aufgehoben. Bei TaylorMade-adidas Golf stieg
der Umsatz auf währungsbereinigter Basis dank der positiven Umsatzentwicklung bei Bekleidung, Schuhen, Bällen und
Puttern um 7 %. Der im Segment Zentralbereiche /Konsolidierung erfasste Umsatz ging währungsbereinigt um 63 % zurück.
In diesem Segment sind Umsatzerlöse enthalten, die nicht
den Segmenten adidas, Reebok oder TaylorMade-adidas Golf
zuordenbar sind. Hauptgrund für den Rückgang war der Ablauf
der Kooperationsvereinbarung mit Amer Sports Corporation
im Bereich Beschaffung im Februar 2008.
Währungseffekte wirkten sich in allen Segmenten negativ auf
die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz von adidas stieg
in Euro um 10 % auf 7,821 Mrd. € (2007: 7,113 Mrd. €). Bei
Reebok ging der Umsatz um 8 % auf 2,148 Mrd. € zurück
(2007: 2,333 Mrd. €). Der Umsatz von TaylorMade-adidas Golf
stieg um 1 % auf 812 Mio. € (2007: 804 Mio. €). Im Segment
Zentralbereiche /Konsolidierung ging der Umsatz um 64 %
auf 18 Mio. € zurück (2007: 49 Mio. €).
2008 Währungsbereinigtes Umsatzwachstum 1)
nach Segmenten und Regionen in %
adidas
Reebok
Gesamt
Europa
Nordamerika
Asien
Lateinamerika
Gesamt
13
–3
–3
– 16
24
7
21
192
14
–2
17
11
3
–8
10
20
38
42
7
9
Europa
Nordamerika
Asien
Lateinamerika
Gesamt
10
–8
– 10
– 22
23
–1
16
170
10
–8
0
7
–4
– 14
8
18
28
36
1
5
1) Im Vorjahresvergleich.
2008 Umsatzwachstum 1)
nach Segmenten und Regionen in %
adidas
Reebok
Gesamt
1) Im Vorjahresvergleich.
Zweistelliger währungsneutraler Umsatzanstieg
in nahezu allen Regionen
Der Umsatz des adidas Konzerns verzeichnete im Geschäftsjahr 2008 in allen Regionen außer Nordamerika zweistellige
Wachstumsraten auf währungsbereinigter Basis. In Europa
legte der Konzernumsatz aufgrund von kräftigen Zuwächsen
in den Schwellenländern währungsbereinigt um 11 % zu. In
Nordamerika verringerte sich der Konzernumsatz währungsbereinigt aufgrund der niedrigeren Umsätze in den USA um
8 %. Der Umsatz des Konzerns in Asien stieg währungsbereinigt um 20 %, vor allem infolge von besonders kräftigem
Wachstum in China. In Lateinamerika legte der Umsatz währungsbereinigt mit zweistelligen Zuwächsen in den meisten
wichtigen Märkten der Region um 42 % zu. Diese Entwicklung
wurde durch die neuen Reebok Gesellschaften in Brasilien /
Paraguay und Argentinien unterstützt.
adidas Group
083
Währungseffekte wirkten sich in allen Regionen negativ auf
die Umsatzerlöse in Euro aus. In Europa lag der Umsatz mit
4,665 Mrd. € um 7 % über dem Vorjahr (2007: 4,369 Mrd. €). Der
Umsatz in Nordamerika ging um 14 % auf 2,520 Mrd. € zurück
(2007: 2,929 Mrd. €). Asien verzeichnete einen Umsatzanstieg
um 18 % auf 2,662 Mrd. € (2007: 2,254 Mrd. €). In Lateinamerika
kletterte der Umsatz um 36 % auf 893 Mio. € (2007: 657 Mio. €).
Währungsbereinigter Umsatz im Bereich
Bekleidung legt zweistellig zu
Nach Produktbereichen betrachtet waren Zuwächse in allen
Kategorien für das währungsbereinigte Umsatzwachstum
des Konzerns verantwortlich. Der Umsatz im Bereich Schuhe
verzeichnete im Berichtszeitraum einen Anstieg auf währungsneutraler Basis um 8 %. Verantwortlich hierfür war zweistelliges Umsatzwachstum in den Segmenten adidas und
TaylorMade-adidas Golf. Im Reebok Segment lag der Umsatz
in diesem Bereich auf dem Vorjahresniveau. Der Umsatz im
Bereich Bekleidung stieg aufgrund von zweistelligen Zuwachsraten in den Segmenten adidas und TaylorMade-adidas Golf
währungsbereinigt um 12 %. Bei Reebok ging der Umsatz in
diesem Bereich zurück. Im Bereich Sportzubehör wuchs der
Umsatz aufgrund von Zuwächsen in allen Segmenten im Vorjahresvergleich um 4 %.
Währungseffekte wirkten sich in allen Produktbereichen
negativ auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Umsatz im
Bereich Schuhe nahm in Euro um 4 % auf 4,919 Mrd. €
zu (2007: 4,751 Mrd. €). Der Umsatz im Bereich Bekleidung stieg um 8 % auf 4,775 Mrd. € (2007: 4,426 Mrd. €).
Im Bereich Sportzubehör ging der Umsatz um 1 % auf
1,106 Mrd. € zurück (2007: 1,121 Mrd. €).
084
2008 Umsatzerlöse nach Produktbereichen
Sportschuhe
Sportzubehör 10 %
46 %
Sportbekleidung
44 %
Umsatzerlöse nach Produktbereichen
in Mio. €
2004 2)
2005 2)
2006 3)
2007
2008
Sportschuhe
Sportbekleidung
Sportzubehör
Gesamt 1)
2.620
2.978
4.733
4.751
4.919
2.462
2.798
4.105
4.426
4.775
778
860
1.246
1.121
1.106
5.860
6.636
10.084
10.299
10.799
1) Bei Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten.
Leichter Anstieg der Umsatzkosten
Umsatzkosten werden als der Betrag definiert, den wir Dritten
für Aufwendungen im Zusammenhang mit der Herstellung
und Lieferung unserer Produkte zahlen. Vergleichbare eigene
Produktionsaufwendungen sind ebenfalls in den Umsatzkosten des Konzerns enthalten. Diese Aufwendungen machen
allerdings nur einen sehr geringen Anteil an den Gesamtumsatzkosten aus. Im Jahr 2008 lagen die Umsatzkosten mit
5,543 Mrd. € um 2 % über dem Vorjahr (2007: 5,417 Mrd. €).
Aufgrund der Optimierungen der Beschaffungsprozesse und
der Effizienzsteigerungen innerhalb unserer Beschaffungskette, die steigende Lohn- und Rohmaterialkosten mehr als
ausglichen, stiegen die Umsatzkosten in geringerem Maße
als der Umsatz.
Bruttomarge des Konzerns erreicht mit 48,7 % Rekordniveau
Die Bruttomarge des adidas Konzerns stieg im Geschäftsjahr
2008 um 1,3 Prozentpunkte auf 48,7 % (2007: 47,4 %). Dies ist
die höchste Bruttomarge für ein Gesamtjahr seit dem Börsengang im Jahr 1995. Damit wurde die ursprüngliche Erwartung
des Managements einer Bruttomarge zwischen 47,5 % und
48,0 % übertroffen. Verantwortlich für diese Entwicklung waren
hauptsächlich eine verbesserte regionale Umsatzverteilung,
die Expansion des eigenen Einzelhandels sowie ein günstigerer Produktmix. Der Anstieg wurde zudem von Währungseffekten unterstützt. Außerdem hatten Kostensynergien aus
der Zusammenführung der Beschaffungsaktivitäten von adidas
und Reebok nach wie vor eine positive Auswirkung. Infolgedessen stieg das Bruttoergebnis des Konzerns im Jahr 2008
um 8 % auf 5,256 Mrd. € (2007: 4,882 Mrd. €).
Lizenz- und Provisionserträge gehen zurück
Die Lizenz- und Provisionserträge des adidas Konzerns gingen
auf währungsbereinigter Basis um 9 % zurück. Diese Entwicklung ist hauptsächlich auf den Wegfall von Lizenzerträgen von
Vertriebspartnern im Reebok Segment in Brasilien /Paraguay
und Argentinien zurückzuführen. Die Vertriebspartnerschaften
in diesen Ländern wurden durch eigene Gesellschaften ersetzt,
deren Umsätze im Jahr 2008 erstmals konsolidiert wurden. In
Euro verringerten sich die Lizenz- und Provisionserträge um
13 % auf 89 Mio. € (2007: 102 Mio. €).
Bruttomarge
in %
2004 1)
2005
48,0
1)
48,2
2006 2)
44,6
2007
47,4
2008
48,7
Bruttoergebnis
in Mio. €
2004 1)
2005
1)
2006 2)
2007
2008
2.813
3.197
4.495
4.882
5.256
Sonstige operative Erträge steigen um 28 %
Die sonstigen operativen Erträge beinhalten Posten wie Erlöse
aus der Auflösung von Rückstellungen sowie aus Abgängen
des Anlagevermögens
siehe Erläuterung 24, S. 186. Im Jahr
2008 stiegen die sonstigen operativen Erträge um 28 % auf
103 Mio. € (2007: 80 Mio. €). Diese Entwicklung ist vor allem
auf einmalige Buchgewinne im Zusammenhang mit der Akquisition von Ashworth (21 Mio. €) und der Veräußerung des Maxfli
siehe TaylorMade-adidas
Geschäfts (5 Mio. €) zurückzuführen
Golf Geschäftsentwicklung, S. 105 .
Bruttoergebnis nach Quartalen
Höhere sonstige operative Aufwendungen
Die sonstigen operativen Aufwendungen einschließlich Abschreibungen beinhalten Posten wie das Marketing Working Budget
und operative Gemeinkosten
siehe Erläuterung 25, S. 187. Im
Verhältnis zum Umsatz stiegen die sonstigen operativen Aufwendungen im Jahr 2008 um 0,6 Prozentpunkte auf 40,5 %
(2007: 40,0 %). Höhere Aufwendungen zur Unterstützung
des Konzernwachstums in Schwellenländern wurden durch
Effizienzsteigerungen und einen leichten Rückgang der
Marketing Working Budget Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz
zum Teil ausgeglichen. Absolut gesehen stiegen die sonstigen
operativen Aufwendungen des Konzerns im Geschäftsjahr 2008
um 6 % auf 4,378 Mrd. € (2007: 4,115 Mrd. €).
Q4 2007
in Mio. €
Q1 2007
1.188
Q1 2008
1.288
Q2 2007
1.138
Q2 2008
1.263
Q3 2007
1.429
Q3 2008
1.511
1.127
Q4 2008
1.194
Rückgang des Marketing Working Budgets
Das Marketing Working Budget beinhaltet Posten wie Aufwendungen für Promotion-Partnerschaften, Werbung, Produktpräsentation im Einzelhandel sowie Public Relations. Im
Verhältnis zum Umsatz verringerte sich das Marketing Working
Budget im Jahr 2008 um 0,2 Prozentpunkte auf 13,2 % (2007:
13,4 %). Höhere Aufwendungen im Zusammenhang mit den
wichtigen Sportereignissen im Jahr 2008 wurden durch das
kräftige Umsatzwachstum des adidas Konzerns ausgeglichen.
Absolut gesehen stieg das Marketing Working Budget im Jahr
2008 um 4 % auf 1,429 Mrd. € (2007: 1,378 Mrd. €).
adidas Group
085
Sonstige operative Aufwendungen
in Mio. €
2005 1)
2006
2.573
2)
3.759
2007
4.115
2008
4.378
1) Aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments spiegelt die Zahl
Höhere operative Gemeinkosten
Die operativen Gemeinkosten des Konzerns enthalten Gemeinkosten im Zusammenhang mit Marketing, Vertrieb, Logistik,
Forschung und Entwicklung sowie Finanz- und Verwaltungsfunktionen. Im Jahr 2008 stiegen die operativen Gemeinkosten
im Verhältnis zum Umsatz um 0,7 Prozentpunkte auf 27,3 %
(2007: 26,6 %). Verantwortlich hierfür waren in erster Linie
höhere Aufwendungen im Bereich eigener Einzelhandel aufgrund des Ausbaus der eigenen Einzelhandelsaktivitäten des
Konzerns, insbesondere in Schwellenländern. Infolgedessen
stiegen die operativen Gemeinkosten im Jahr 2008 um 8 %
auf 2,949 Mrd. € (2007: 2,737 Mrd. €).
Sonstige operative Aufwendungen nach Funktionen
in Mio. €
2008
Marketing Working Budget
2007
1.429
1.378
Marketing-Gemeinkosten
376
327
Vertriebsorganisation
1.179
1.045
Logistik
2005
1)
Forschung & Entwicklung
38,8
2006 2)
Finanz-und Verwaltungsaufwendungen
565
535
81
84
748
746
37,3
2007
40,0
2008
Gesamt
4.378
4.115
40,5
1) Aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments spiegelt die Zahl
2004 1)
14,2
2005
1)
14,2
2006
2)
2007
2008
12,9
13,4
13,2
086
Konzerngewinn vor Zinsen, Steuern und
Abschreibungen steigt um 10 %
Der Konzerngewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen
auf materielle und immaterielle Vermögenswerte (EBITDA)
stieg im Geschäftsjahr 2008 um 10 % auf 1,277 Mrd. € (2007:
1,165 Mrd. €). Abschreibungen auf materielle und immaterielle
Vermögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer stiegen um
11 % auf 234 Mio. € (2007: 211 Mio. €). Diese Entwicklung war
vor allem auf das höhere Anlagevermögen im Zusammenhang
mit dem Ausbau unserer eigenen Einzelhandelsaktivitäten
zurückzuführen. Gemäß den International Financial Reporting
Standards werden immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer (Geschäfts- und Firmenwerte sowie
Markenrechte) einmal jährlich sowie zusätzlich bei Anzeichen
einer potenziellen Wertminderung auf Wertberichtigungsbedarf überprüft. Im Jahr 2008, wie auch im Jahr 2007, war
keine Abschreibung vorzunehmen.
Operative Marge um 0,7 Prozentpunkte verbessert
Die operative Marge des adidas Konzerns verbesserte sich
im Geschäftsjahr 2008 um 0,7 Prozentpunkte auf 9,9 % (2007:
9,2 %). Diese Entwicklung entsprach der ursprünglichen
Erwartung des Managements von einer operativen Marge von
mindestens 9,5 %. Der Anstieg der operativen Marge war auf
die verbesserte Bruttomarge des Konzerns und höhere sonstige operative Erträge zurückzuführen, die höhere sonstige
operative Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz mehr
als ausglichen. Infolgedessen stieg das Betriebsergebnis um
13 % auf 1,070 Mrd. € (2007: 949 Mio. €).
EBITDA
Betriebsergebnis
in Mio. €
in Mio. €
2004 1) 2)
2005
2)
2006 3)
2004 1)
716
2005
806
1.165
2008
707
2006 2)
1.078
2007
584
1)
1.277
1) Angepasst aufgrund der Anwendung von IAS 32.
881
2007
949
2008
1.070
Betriebsergebnis nach Quartalen
Operative Marge
in Mio. €
in %
Q1 2007
2004 1)
10,0
2005 1)
229
Q1 2008
282
10,7
Q2 2007
2006 2)
2007
2008
8,7
188
Q2 2008
208
9,2
9,9
Q3 2007
471
Q3 2008
473
Q4 2007
Q4 2008
61
107
adidas Group
087
Nettofinanzaufwendungen
in Mio. €
2004 1) 2)
2005
2)
59
52
2006 3)
158
2007
134
2008
166
Nettofinanzaufwendungen steigen um 23 %
Die Nettofinanzaufwendungen stiegen im Jahr 2008 um
23 % auf 166 Mio. € (2007: 134 Mio. €). Dieser Anstieg ist
auf höhere Finanzaufwendungen im Vergleich zum Vorjahr
zurückzuführen.
Gewinn vor Steuern
Finanzerträge um 5 % gestiegen
Die Finanzerträge stiegen im Jahr 2008 um 5 % auf 37 Mio. €
(2007: 36 Mio. €). Grund hierfür waren höhere Zinserträge aus
hinterlegten Bankguthaben
2006 3)
Finanzaufwendungen nehmen um 19 % zu
Die Finanzaufwendungen stiegen im Jahr 2008 um 19 % auf
203 Mio. € (2007: 170 Mio. €). Diese Entwicklung war in erster
Linie auf Netto-Währungsverluste resultierend aus der
Neubewertung von Bilanzposten in nicht den funktionalen
Währungen entsprechenden Fremdwährungen zurückzuführen
in Mio. €
2004 1) 2)
2005
526
2)
655
723
2007
815
2008
904
Gewinn vor Steuern nach Quartalen
in Mio. €
Gewinn vor Steuern um 11 % gestiegen
Der Gewinn vor Steuern im Verhältnis zum Umsatz stieg im
Geschäftsjahr 2008 um 0,5 Prozentpunkte auf 8,4 % (2007:
7,9 %). Darin zeigte sich die verbesserte operative Marge des
Konzerns, die höhere Nettofinanzaufwendungen mehr als
ausglich. Der Gewinn vor Steuern stieg im Jahr 2008 um 11 %
auf 904 Mio. € (2007: 815 Mio. €).
Q1 2007
191
Q1 2008
250
Q2 2007
153
Q2 2008
169
Q3 2007
441
Q3 2008
Q4 2007
Q4 2008
088
431
30
54
Steigerung des auf Anteilseigner
entfallenden Gewinns um 16 %
Der auf Anteilseigner entfallende Konzerngewinn stieg im
Geschäftsjahr 2008 um 16 % auf 642 Mio. € (2007: 551 Mio. €).
Diese Entwicklung entsprach der ursprünglichen Erwartung
des Managements, das sich eine Steigerungsrate von mindestens 15 % zum Ziel gesetzt hatte. Zu dieser Entwicklung trugen
die Verbesserung des Betriebsergebnisses, eine niedrigere
Steuerquote sowie der Rückgang der Ergebnisanteile anderer
Gesellschafter bei. Die Steuerquote des Konzerns verringerte
sich im Jahr 2008 um 3,0 Prozentpunkte auf 28,8 % (2007:
31,8 %). Hauptgründe hierfür waren die günstigere regionale
Gewinnverteilung innerhalb des Konzerns sowie einmalige
Steuervorteile im vierten Quartal 2008
siehe Erläuterung 28,
S. 189.
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
um 39 % zurückgegangen
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter des Konzerns
verringerten sich im Jahr 2008 um 39 % auf 2 Mio. € (2007:
4 Mio. €). Der Rückgang war in erster Linie auf ein niedrigeres Ergebnis bei Reeboks Tochtergesellschaft in Spanien
zurückzuführen.
in Mio. €
in Mio. €
2004
314
2005
383
2006 1)
483
2007
551
2008
642
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn nach Quartalen
Q1 2007
128
Q1 2008
169
Q2 2007
104
Q2 2008
116
Q3 2007
298
Q3 2008
Q4 2007
Q4 2008
Unverwässertes und verwässertes Ergebnis
je Aktie steigen um 20 %
Das unverwässerte Ergebnis je Aktie verbesserte sich im
Geschäftsjahr 2008 um 20 % auf 3,25 € (2007: 2,71 €). Der
Anstieg des unverwässerten Ergebnisses je Aktie lag aufgrund
des Rückgangs der Gesamtzahl der im Umlauf befindlichen
Aktien über der Steigerungsrate des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns. Die gewichtete durchschnittliche Anzahl der
Aktien für die Berechnung des unverwässerten Ergebnisses je
Aktie ging im Jahr 2008 auf 197.562.346 zurück (Durchschnitt
im Jahr 2007: 203.594.975). Grund hierfür war das im Januar
siehe Unsere Aktie, S. 038 .
initiierte Aktienrückkaufprogramm
Das verwässerte Ergebnis je Aktie stieg im Jahr 2008 um
20 % auf 3,07 € (2007: 2,57 €). Die gewichtete durchschnittliche Anzahl der Aktien für die Berechnung des verwässerten
Ergebnisses je Aktie belief sich auf 213.333.203 (Durchschnitt
im Jahr 2007: 219.467.177). Die Verwässerung kommt hauptsächlich durch etwa sechzehn Millionen zusätzliche potenzielle
Aktien zustande, die im Zusammenhang mit unserer ausstehenden Wandelanleihe entstehen könnten. Die Wandlungsbedingungen wurden am Ende des vierten Quartals 2004 zum
ersten Mal erfüllt.
302
21
54
adidas Group
089
Bilanz und Kapitalflussrechnung
Keine Veränderungen der Rechnungslegungsgrundsätze
Der Konzernabschluss wird gemäß den International Financial
Reporting Standards (IFRS) erstellt. Es gab keine relevanten
Änderungen in den IFRS-Vorschriften und keine Änderungen
der Konsolidierungs- und Rechnungslegungsgrundsätze des
Konzerns
siehe Erläuterung 1, S. 157. Somit wirkten sich im
Berichtszeitraum diesbezüglich keine Veränderungen auf den
Konzernabschluss aus.
Bilanzsumme um 15 % gestiegen
Zum Ende des Geschäftsjahres 2008 stieg die Bilanzsumme
gegenüber dem Vorjahr um 15 % auf 9,533 Mrd. € (2007: 8,325
Mrd. €). Verantwortlich hierfür war in erster Linie ein Anstieg
der kurzfristigen Vermögenswerte.
Vorräte des Konzerns steigen um 22 %
Zum Ende des Geschäftsjahres 2008 stiegen die Vorräte im
Konzern um 22 % auf 1,995 Mrd. € (2007: 1,629 Mrd. €)
siehe
Erläuterung 8, S. 168 . Währungsbereinigt entspricht dies einem
Anstieg um 21 %. Dies war eine Folge des gestiegenen Beschaffungsvolumens gegen Ende des Jahres in Erwartung
künftiger Preiserhöhungen sowie potenzieller regulatorischer
Veränderungen in Lateinamerika. Ein zögerliches Bestellverhalten von Kunden beeinflusste diese Entwicklung ebenfalls
siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 107. Darüber hinaus trugen
die neuen Gesellschaften von Reebok in Lateinamerika sowie
die Konsolidierung des Ashworth Geschäfts, das im November
erworben wurde, zu diesem Anstieg bei.
Bilanzstruktur 1)
Bilanzstruktur 1)
in % der Bilanzsumme
in % der Bilanzsumme
Aktiva
Flüssige Mittel
2007
2,6
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
17,0
Vorräte
20,9
3,5
Passiva
2008
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen
12,8
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
18,6
2007
8,4
2,2
10,2
17,5
23,6
19,6
Sonstige Verbindlichkeiten
Anlagevermögen
24,5
27,6
42,7
44,8
Gesamtes Eigenkapital
Sonstige Vermögenswerte
16,8
(in Mio. €)
36,4
Passiva
9.533
1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz, S. 152.
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Bilanz und Kapitalflussrechnung
35,7
14,6
Aktiva
Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen nehmen um 11 % zu
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen des Konzerns
stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2008 um 11 % auf
siehe Erläuterung 7, S. 167.
1,624 Mrd. € (2007: 1,459 Mrd. €)
Währungsbereinigt stiegen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um 13 %. Dieser Anstieg reflektiert den
verlangsamten Erhalt von Zahlungen aufgrund des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds in einigen Märkten. Die neuen
Gesellschaften von Reebok in Lateinamerika sowie die Konsolidierung des im November erworbenen Ashworth Geschäfts
trugen ebenfalls zu diesem Anstieg bei.
090
2008
8.325
(in Mio. €)
9.533
1) Für absolute Zahlen siehe Konzernbilanz, S. 152.
8.325
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte steigen um 49 %
Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte stiegen zum
Ende des Geschäftsjahres 2008 um 49 % auf 789 Mio. € (2007:
529 Mio. €). Diese Entwicklung war vor allem auf höhere beizulegende Zeitwerte von Finanzinstrumenten zurückzuführen
Anlagevermögen um 9 % gestiegen
Zum Ende des Geschäftsjahres 2008 stieg das Anlagevermögen um 9 % auf 4,074 Mrd. € (2007: 3,726 Mrd. €). Hauptgründe hierfür waren die weitere Expansion der eigenen
Einzelhandelsaktivitäten, Investitionen in die IT-Infrastruktur
des Konzerns, die Umbuchung von zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerten in das Anlagevermögen sowie der
Erwerb von Ashworth, Inc. und Textronics, Inc. Zugängen im
Wert von 378 Mio. € standen Abschreibungen in Höhe von
234 Mio. € und Abgänge in Höhe von 41 Mio. € gegenüber.
Währungseffekte wirkten sich mit 120 Mio. € positiv auf das
Anlagevermögen in Nicht-Euro-Währungen aus.
Bilanzsumme
in Mio. €
2004 1)
2005
5.750
2006 2)
8.379
2007
8.325
2008
9.533
1) Angepasst aufgrund der Anwendung der Änderung zu IAS 19.
2) Beeinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006.
Vorräte
Sonstige langfristige Vermögenswerte steigen um 25 %
Die sonstigen langfristigen Vermögenswerte stiegen zum
147 Mio. €). Hauptgrund hierfür waren höhere beizulegende
Zeitwerte von Finanzinstrumenten
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten nehmen um 11 % zu
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten stiegen zum
266 Mio. €). Hauptgrund hierfür waren höhere Verbindlichkeiten bei den sonstigen Steuern
in Mio. €
2004
1.155
2005
Zur Veräußerung gehaltene Vermögenswerte
verringern sich um 60 %
Die zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerte verringerten sich zum Ende des Geschäftsjahres 2008 um 60 % auf
31 Mio. € (2007: 80 Mio. €). Im zweiten Quartal 2008 erfolgte die
Umbuchung einiger Grundstücke und Gebäude in Herzogenaurach, die nicht mehr zum Verkauf stehen, in das Anlagevermögen. Zum Ende des Geschäftsjahres 2008 beinhalteten die
zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerte hauptsächlich
zum Verkauf stehende Lagerhäuser in Großbritannien und den
USA, Immobilien in Herzogenaurach sowie Vermögenswerte
im Zusammenhang mit dem geplanten Verkauf von Gekko
Brands, LLC, das zusammen mit Ashworth, Inc. erworben
wurde
4.434
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen steigen um 43 %
Zum Ende des Geschäftsjahres 2008 stiegen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen um 43 % auf 1,218
Mrd. € (2007: 849 Mio. €). Auf währungsbereinigter Basis
nahmen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
um 37 % zu. Verantwortlich für diese Entwicklung war in erster
Linie das höhere Beschaffungsvolumen gegen Ende des Jahres
in Erwartung künftiger Preissteigerungen sowie potenzieller
regulatorischer Veränderungen in Lateinamerika
siehe
Risiko- und Chancenbericht, S. 107. Die neuen Reebok Gesellschaften in Lateinamerika sowie die Konsolidierung des Ashworth
Geschäfts, das im November erworben wurde, trugen ebenfalls
zu diesem Anstieg bei.
2006
1.230
1)
1.607
2007
1.629
2008
1.995
Eigenkapital steigt infolge der Gewinnsteigerung
Das Eigenkapital stieg zum Ende des Geschäftsjahres 2008 um
12 % auf 3,386 Mrd. € (2007: 3,023 Mrd. €). Der erwirtschaftete
Gewinn im Berichtszeitraum glich den Rückkauf von Aktien der
adidas AG mehr als aus. Währungseffekte und höhere beizulegende Zeitwerte von Devisentermingeschäften wirkten sich
siehe Erläuterung
ebenfalls positiv auf diese Entwicklung aus
21, S. 176 .
in Mio. €
2004
2005
1.046
965
2006 1)
2007
2008
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten um 23 % abgebaut
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten verringerten sich
zum Ende des Geschäftsjahres 2008 um 23 % auf 52 Mio. €
(2007: 69 Mio. €). Dieser Rückgang resultiert hauptsächlich aus
einer Verringerung der beizulegenden Zeitwerte langfristiger
Devisentermingeschäfte
1.415
1.459
1.624
Aufwendungen im Zusammenhang mit
außerbilanziellen Positionen
Die wichtigsten außerbilanziellen Vermögenswerte des Konzerns sind operative Leasingverträge, die sich auf Einzelhandelsgeschäfte, Büroräumlichkeiten, Lagerhäuser und
Einrichtungen beziehen. Der Konzern hat verschiedene operative Leasingverträge abgeschlossen anstatt Immobilien zu
erwerben, um das Risiko aus Wertfluktuationen von Immobilien zu reduzieren. Die Mietausgaben stiegen im Jahr 2008
vor allem aufgrund des weiteren Ausbaus der eigenen Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns um 25 % auf 422 Mio. € (2007:
337 Mio. €)
siehe Erläuterung 22, S. 181.
adidas Group
091
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
in Mio. €
2004
592
2005
684
2006 1)
752
2007
849
2008
1.218
Eigenkapital
in Mio. €
2004 1)
1.544
2005
2006
2.684
2)
2.828
2007
3.023
2008
3.386
Cashflow-Entwicklung spiegelt gestiegenen Bedarf
an kurzfristigem Betriebskapital wider
Im Geschäftsjahr 2008 betrug der Mittelzufluss aus der operativen Geschäftstätigkeit 497 Mio. € (2007: 780 Mio. €). Der
niedrigere Mittelzufluss aus der operativen Geschäftstätigkeit
im Vergleich zum Vorjahr stand vor allem im Zusammenhang
mit dem höheren Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital. Der
Mittelabfluss für Investitionen in Höhe von 444 Mio. € (2007:
285 Mio. €) stand vor allem im Zusammenhang mit Ausgaben
für Sachanlagen wie z. B. Investitionen in die Einrichtung und
Ausstattung von eigenen Einzelhandelsgeschäften der Marken
adidas und Reebok und in IT-Systeme. Der Mittelabfluss für
die Finanzierungstätigkeit stand im Zusammenhang mit dem
Rückkauf von Aktien der adidas AG im Wert von 409 Mio. €
und der Zahlung von Dividenden an Aktionäre in Höhe von
99 Mio. €. Ein Mittelabfluss in Höhe von 186 Mio. € hatte eine
entsprechende Veränderung der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten zur Folge. Ein Anstieg der langfristigen Finanzverbindlichkeiten von 588 Mio. € konnte diese Mittelabflüsse nur
zum Teil ausgleichen. Infolgedessen belief sich der Mittelabfluss für die Finanzierungstätigkeit auf insgesamt 106 Mio. €
(2007: 510 Mio. €). Aufgrund dieser Entwicklung gingen die
flüssigen Mittel des Konzerns zum Ende des Geschäftsjahres
2008 trotz eines positiven Währungseffekts in Höhe von 2 Mio. €
(2007: minus 1 Mio. €) um 51 Mio. € auf 244 Mio. € zurück
(2007: 295 Mio. €).
2008 Investitionen nach Segmenten
adidas
50 %
Reebok
14 %
Zentralbereiche /Konsolidierung
32 %
2008 Investitionen nach Bereichen
Eigener
Einzelhandel 37 %
Einzelhandelsunterstützung 7 %
IT
Veränderung der flüssigen Mittel
in Mio. €
Flüssige
Mittel Ende
2007
Mittelzufluss aus
betrieblicher
Tätigkeit
497
Mittelabfluss aus
Investitionstätigkeit
Mittelabfluss aus
Finanzierungstätigkeit
Flüssige
Mittel Ende
2008 1)
– 444
– 106
295
244
Investitionen konzentrieren sich auf Expansion
des Konzerns
Investitionen sind die gesamten finanziellen Mittel, die für die
Anschaffung von materiellen und immateriellen Vermögenswerten verwendet werden. Die Investitionen des Konzerns
stiegen im Geschäftsjahr 2008 um 32 % auf 380 Mio. € (2007:
289 Mio. €). Auf das adidas Segment entfielen 50 % der Investitionen des Konzerns (2007: 52 %). Investitionen im Reebok Segment machten 14 % der Gesamtinvestitionen aus (2007: 20 %).
Der überwiegende Teil der Investitionen bei adidas und Reebok
konzentrierte sich auf den weiteren Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten. Auf das Segment TaylorMade-adidas
Golf entfielen 4 % der gesamten Investitionen (2007: 4 %). Die
verbleibenden 32 % der gesamten Investitionen wurden im
Segment Zentralbereiche /Konsolidierung erfasst (2007: 24 %).
Diese standen hauptsächlich im Zusammenhang mit Investitionen in IT-Infrastrukturmaßnahmen
siehe Global Operations,
S. 064 .
1) Beeinhaltet einen positiven Währungseffekt in Höhe von 2 Mio. €.
092
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Bilanz und Kapitalflussrechnung — Treasury
4%
Sonstige
37 %
19 %
Treasury
Finanzierungsgrundsätze des Konzerns
Das Hauptziel unserer Finanzierungsgrundsätze ist die Minimierung der Finanzaufwendungen des Konzerns bei gleichzeitiger Sicherstellung ausreichender Liquiditätsreserven, um
jederzeit den Zahlungsverpflichtungen des Konzerns nachkommen zu können. Die operative Geschäftstätigkeit unserer
Konzernsegmente und der daraus resultierende Mittelzufluss
stellt die Hauptliquiditätsquelle für unseren Konzern dar.
Die Liquiditätsprognose erfolgt anhand eines mehrjährigen
Finanz- und Liquiditätsplans auf rollierender monatlicher
Basis. Alle Konzerngesellschaften im Konsolidierungskreis
werden darin einbezogen. Unser „In-House Bank“-Konzept
nutzt die überschüssigen Mittel der einzelnen Konzerngesellschaften, um den Finanzierungsbedarf anderer Gesellschaften
abzudecken. Dadurch reduzieren wir den externen Finanzierungsbedarf und optimieren unsere Nettozinsaufwendungen.
Durch den Ausgleich konzerninterner Transaktionen über
konzerninterne Finanzkonten können wir externe Banktransaktionen und Bankgebühren reduzieren. Zu den weiteren Zielen unserer Konzern-Treasury-Abteilung zählen das effektive
Management unseres Währungsexposures sowie die kontinuierliche Zinssatzoptimierung.
Treasury-System und Verantwortlichkeiten
Die Treasury-Grundsätze des Konzerns regeln die Vorgehensweise bei sämtlichen Treasury-relevanten Themen. Hierzu
zählen die Bankpolitik und die Genehmigung von Bankbeziehungen, Finanzierungsvereinbarungen und Liquiditäts-/Anlagen-Management weltweit, das Management von Währungsund Zinsrisiken sowie das Management des konzerninternen
Cashflows. Die Verantwortlichkeiten hierfür sind nach einem
dreistufigen Ansatz strukturiert:
— Das Treasury-Komitee, das sich aus Mitgliedern des
Vorstands und anderen Führungskräften zusammensetzt,
entscheidet über die Treasury-Grundsätze des Konzerns und
gibt die strategische Ausrichtung für das Management von
Treasury-relevanten Themen vor. Alle wesentlichen Änderungen der Treasury-Grundsätze bedürfen der Zustimmung des
Treasury-Komitees.
— Die Konzern-Treasury-Abteilung ist verantwortlich für
spezifische zentralisierte Treasury-Transaktionen sowie für
die Umsetzung unserer Treasury-Grundsätze weltweit.
— Auf Ebene der Tochtergesellschaften sind die Geschäftsführer sowie die Finanz-Controller vor Ort für das Management
der Treasury-Angelegenheiten bei den jeweiligen Gesellschaften verantwortlich. Das Controlling der Marken und Regionen
stellt sicher, dass die Transaktionen der einzelnen Geschäftseinheiten mit den Treasury-Grundsätzen des Konzerns
übereinstimmen.
Zentralisierte Treasury-Funktion
Gemäß den Treasury-Grundsätzen des Konzerns werden
über 90 % der weltweiten Kreditlinien von unserer zentralen
Treasury-Abteilung verwaltet. Diese Linien werden zum Teil
an Tochtergesellschaften weitergegeben und durch Garantien
des Mutterunternehmens abgesichert. Aufgrund des zentralisierten Liquiditätsmanagements ist der Konzern in der Lage,
die Mittel innerhalb der Organisation effizient zuzuteilen. Die
Finanzverbindlichkeiten des Konzerns sind in der Regel unbesichert und mit marktüblichen Kreditvereinbarungen verbunden, die auf Quartalsbasis überprüft werden. Der Konzern
unterhält gute Geschäftsbeziehungen zu verschiedenen Partnerbanken und vermeidet dadurch eine zu starke Abhängigkeit
von einzelnen Instituten. Partnerbanken auf Konzern- und
Tochtergesellschaftsebene müssen ein langfristiges Investment Grade Rating von Standard & Poor’s oder ein vergleichbares Rating durch eine andere führende Ratingagentur von
mindestens BBB+ vorweisen. Nur in Ausnahmefällen dürfen
Konzerngesellschaften mit Banken, die ein niedrigeres Rating
haben, zusammenarbeiten
siehe Risiko- und Chancenbericht,
S. 107. Die Tochtergesellschaften müssen überschüssige Liquidität an die Konzernzentrale weiterleiten, um die Cash-Position
des Konzerns zu optimieren und eine optimale Zuteilung der
flüssigen Finanzmittel sicherzustellen.
Finanzierungsmöglichkeiten
in Mio. €
2008
Kurzfristige Kreditlinien
2.722
2.314
Mittelfristig zugesagte Kreditlinien
2.000
2.000
Schuldscheindarlehen
1.432
1.564
393
384
Wandelanleihe
Gesamt
6.547
6.262
Restlaufzeiten der Finanzierungsmöglichkeiten
in Mio. €
2008
2007
2.500
< 1 Jahr
Langfristige finanzielle Flexibilität sichergestellt
Die langfristige Flexibilität des Konzerns ist durch ungenutzte
Kreditlinien in Höhe von 3,9 Mrd. € zum Ende des Geschäftsjahres 2008 sichergestellt (2007: 4,1 Mrd. €). Diese umfassen eine fest zugesagte mehrjährige Konsortialkreditlinie in
Höhe von 2,0 Mrd. € (2007: 2,0 Mrd. €), wovon zum Jahresende 2008 1,8 Mrd. € noch ungenutzt waren, sowie bilaterale
Kreditlinien bei verschiedenen Banken in Höhe von insgesamt
2,1 Mrd. € (2007: 2,1 Mrd. €). Wir überwachen laufend den
Bedarf an verfügbaren Kreditlinien, basierend auf dem jeweiligen Volumen der Finanzverbindlichkeiten sowie dem künftigen
Finanzierungsbedarf.
2007
3.519
967
1 bis 3 Jahre
462
3 bis 5 Jahre
2.332
2.376
234
419
> 5 Jahre
Gesamt
6.547
adidas Group
6.262
093
Anstieg der kurzfristigen Kreditlinien
Die kurzfristigen Kreditlinien stiegen zum Ende des Geschäftsjahres 2008 um 18 % auf 2,722 Mrd. € (2007: 2,314 Mrd. €).
Diese Kreditlinien wurden im Geschäftsjahr 2008 erweitert, um
die Flexibilität der liquiden Mittel zu erhöhen. Fest zugesagte
und nicht fest zugesagte Kreditlinien machen rund 42 % beziehungsweise 58 % der gesamten kurzfristigen Kreditlinien aus.
Marktübliche Kreditvereinbarungen
Im Rahmen unserer fest zugesagten Kreditlinien sind wir verschiedene Kreditvereinbarungen eingegangen. Diese Vereinbarungen beinhalten eine Limitierung der Veräußerung von Anlagevermögen sowie Höchstgrenzen für dinglich abgesicherte
Verbindlichkeiten. Des Weiteren enthalten unsere Finanzierungsvereinbarungen Klauseln zu Eigenkapitalquote, Mindesteigenkapital und Nettoverlust. Sollten wir eine Klausel nicht
einhalten können und von der Mehrheit der Partnerbanken
keinen so genannten „Waiver“ bekommen, würden die Finanzverbindlichkeiten sofort fällig und zahlbar werden. Zum 31.
Dezember 2008 haben wir alle Bedingungen vollständig erfüllt.
Aufgrund unserer Cashflow-Erwartungen sind wir zuversichtlich, diese Bedingungen auch in Zukunft erfüllen zu können
siehe Nachtrag und Ausblick, S. 120 . Wir sind derzeit überzeugt,
dass die Mittelzuflüsse aus der Geschäftstätigkeit zusammen
mit der Verfügbarkeit externer Mittel ausreichen werden, um
unseren künftigen Bedarf an operativen Mitteln und Kapital zu
decken.
Währungssplit der Bruttofinanzverbindlichkeiten
in Mio. €
2008
EUR
094 Konzernlagebericht – Unser Finanzjahr
1.470
1.092
USD
1.004
959
JPY
Sonstige
4
95
5
90
Gesamt
2.573
2.146
Emittierte Anleihen auf einen Blick
in Mio.
Emittierte Anleihen
Asiatisches
Asiatisches
Asiatisches
Asiatisches
Deutsche
Französische
US Schuldscheindarlehen
Wandelanleihe
Sonstige
094
2007
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Treasury
Volumen
Kupon
Fälligkeit
USD 218
variabel
2009
JPY 3.000
fix
2009
EUR 26
variabel
2010
AUD 16
variabel
fix /
variabel
2010
variabel
fix
fix
fix
fix
fix
2,50 %
fix /
variabel
2011 – 2012
2009
2011
2013
2015
2016
2018
EUR 150
EUR 150
USD 270
USD 288
USD 292
USD 175
USD 150
EUR 400
EUR 73
2010
2009 – 2012
Anstieg der Bruttofinanzverbindlichkeiten
Die Bruttofinanzverbindlichkeiten stiegen zum Ende des
Jahres 2008 um 20 % auf 2,573 Mrd. € (2007: 2,146 Mrd. €).
Die Bankverbindlichkeiten nahmen um 206 % auf 605 Mio. €
zu (2007: 198 Mio. €). Unsere Schuldscheindarlehen bzw.
Privatplatzierungen in den USA, Europa und Asien verringerten sich im Geschäftsjahr 2008 um 9 % auf 1,432 Mrd. € (2007:
1,564 Mrd. €). Der Wert der Wandelanleihe stieg im Geschäftsjahr 2008 um 2 % auf 393 Mio. € (2007: 384 Mio. €). Diese
Entwicklung spiegelt gemäß den Anforderungen der IFRS
die Aufzinsung des Fremdkapitalanteils wider. Am Ende des
Jahres 2008 waren Commercial Paper in Höhe von 143 Mio. €
ausstehend (2007: 0 €).
Euro dominiert Währungsmix
Der Großteil der Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns
wird in Euro und US Dollar gehalten. Die Bruttofinanzverbindlichkeiten in Euro machten 57 % der gesamten Bruttofinanzverbindlichkeiten aus (2007: 51 %). Der Anteil der in US Dollar
gehaltenen Bruttofinanzverbindlichkeiten ging auf 39 % zurück
(2007: 45 %).
Zinssatz leicht zurückgegangen
Im gewichteten Mittel ging der Zinssatz für die Bruttofinanzverbindlichkeiten des Konzerns im Jahr 2008 geringfügig auf
5,2 % zurück (2007: 5,3 %). Hohe Zinsen in der ersten Jahreshälfte, vor allem in der Eurozone, wurden durch weltweit
niedrigere Zinsen in der zweiten Jahreshälfte 2008 ausgeglichen. Langfristige festverzinsliche Finanzierungen machten
zum Ende des Geschäftsjahres 2008 etwa 60 % des gesamten
Finanzierungsvolumens aus (2007: ca. 70 %). Rund 40 % des
gesamten Finanzierungsvolumens des Konzerns am Ende des
Jahres war variabel verzinslich (2007: ca. 30 %).
Zinssatzentwicklung 1)
in % per annum
2004
2005
3,4
4,0
2006
4,8
2007
5,3
2008
5,2
1) Gewichteter durchschnittlicher Zinssatz der Bruttofinanzverbindlichkeiten.
Nettoliquidität /Nettofinanzverbindlichkeiten
in Mio. €
2004 1)
– 665
2005
– 2.231
2007
– 1.766
2008
– 2.189
2) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab dem 1. Februar 2006.
Nettofinanzverbindlichkeiten nach Quartalen
1)
in Mio. €
Q1 2007
2.519
Q1 2008
2.073
Q2 2007
2.395
Q2 2008
2.260
Q3 2007
2.201
Q3 2008
Q4 2008
1) Am Ende der Periode.
Verschuldungsgrad
in %
2004 1)
2005
43,1
– 20,5
2006 2)
78,9
2007
58,4
2008
64,6
1) Angepasst aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19.
2) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab dem 1. Februar 2006.
Finanzierungsstruktur
in Mio. €
551
2006 2)
Q4 2007
Nettofinanzverbindlichkeiten um 423 Mio. € gestiegen
Am 31. Dezember 2008 beliefen sich die Nettofinanzverbindlichkeiten auf 2,189 Mrd. € (2007: 1,766 Mrd. €). Das entspricht
einem Anstieg um 423 Mio. € bzw. 24 %. Damit wurde unser
Ziel, am Jahresende Nettofinanzverbindlichkeiten auf oder
leicht unter dem Stand zum Jahresende 2007 zu haben, nicht
erreicht. Im Geschäftsjahr 2008 verwendeten wir liquide Mittel
in Höhe von 409 Mio. € für unser Aktienrückkaufprogramm.
Diese Maßnahme hatte einen entsprechend negativen Effekt
auf die Nettofinanzverbindlichkeiten. Auch ein höherer Bedarf
an kurzfristigem Betriebskapital beeinflusste diese Entwicklung. Darüber hinaus trugen negative Währungseffekte in Höhe
von 93 Mio. € zum Anstieg der Nettofinanzverbindlichkeiten
bei. Infolgedessen stieg der Verschuldungsgrad des Konzerns
am Ende des Jahres 2008 auf 64,6 % gegenüber 58,4 % am
Ende des Vorjahres. Auf Basis der Nettofinanzverbindlichkeiten
lag die Inanspruchnahme der zugesagten Kreditlinien Ende
2008 bei 33 % (2007: 28 %).
2.593
1.766
2.189
Währungsmanagement weiter optimiert
Da der adidas Konzern weltweit tätig ist, ist das Währungsmanagement ein wichtiger Fokus der Konzern-TreasuryAbteilung. Dabei ist das US-Dollar-Hedging von zentraler
Bedeutung, weil unsere Beschaffung überwiegend in Asien
stattfindet und größtenteils in Dollar abgerechnet wird
siehe
Global Operations, S. 064 . Im Geschäftsjahr 2008 verwaltete
die Konzern-Treasury-Abteilung ein Nettodefizit gegenüber dem Euro in Höhe von ca. 1,9 Mrd. US Dollar. Dies stellt
einen Anstieg von ca. 0,4 Mrd. US Dollar gegenüber 1,5 Mrd.
US Dollar im Vorjahr dar. Die Veränderung resultierte hauptsächlich aus unserem gestiegenen Beschaffungsbedarf.
Gemäß den Treasury-Grundsätzen des Konzerns haben wir ein
rollierendes Hedging-System mit einem Zeitfenster von 12 bis
24 Monaten, wobei wir einen Großteil unseres erwarteten
saisonalen Hedging-Bedarfs sechs Monate vor Saisonbeginn
absichern. Das bedeutet, dass wir unser Hedging für das Jahr
2009 bereits beinahe vollständig zu einem Sicherungskurs,
der in etwa dem Vorjahreskurs entspricht, abgeschlossen
haben. Außerdem haben wir schon begonnen uns für 2010
abzusichern. Wir nutzen verschiedene Hedging-Instrumente,
wie z. B. Währungsoptionen, Währungsswaps und Devisentermingeschäfte oder Kombinationen von unterschiedlichen
Instrumenten, um uns gegen ungünstige Kursentwicklungen
zu schützen. Dabei bleiben wir weiterhin in der Lage, von künfsiehe Riskotigen positiven Kursentwicklungen zu profitieren
und Chancenbericht, S. 107.
Flüssige Mittel und kurzfristige Finanzanlagen
Bankkredite
Commercial Paper
Wandelanleihe
Bruttofinanzverbindlichkeiten
Nettofinanzverbindlichkeiten 1)
2008
2007
384
605
143
1.432
393
2.573
2.189
381
198
0
1.564
384
2.146
1.766
Kurzfristige Kreditlinien
in Mio. €
2008
Fest zugesagte Kredite
2007
1.137
933
Nicht fest zugesagte Kredite
Gesamt
1.585
1.381
2.722
adidas Group
2.314
095
Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB und erläuternder Bericht
Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals
Das Grundkapital der adidas AG beläuft sich auf 193.515.512 €
(Stand: 31. Dezember 2008), eingeteilt in ebenso viele nennwertlose, auf den Inhaber lautende Stückaktien, die jeweils mit
siehe
einem Euro am Grundkapital beteiligt sind („Aktien“)
Erläuterung 21, S. 176 . Ein Anspruch der Aktionäre auf Verbriefung ist gemäß § 4 Abs. 10 der Satzung grundsätzlich ausgeschlossen. Jede Aktie gewährt in der Hauptversammlung eine
Stimme. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. In den USA haben wir American Depositary
Receipts (ADRs) begeben. ADRs sind Hinterlegungsscheine
nicht amerikanischer Aktien, die an den US-Börsen anstelle
der Originalaktien gehandelt werden. Zwei adidas ADRs
entsprechen jeweils einer adidas AG Aktie.
Beschränkungen, die die Stimmrechte oder Übertragung
von Aktien betreffen
Vertragliche Vereinbarungen mit der Gesellschaft, die die
Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien beschränken,
sind uns nicht bekannt. Aufgrund des Code of Conduct der
adidas AG bestehen jedoch für Vorstände beim Kauf und Verkauf von adidas AG Aktien gewisse Sperrfristen im Zusammenhang mit den Veröffentlichungen unserer Quartals- und
Jahresergebnisse. Entsprechende Sperrfristen gelten auch
für Mitarbeiter, die Zugang zu noch nicht veröffentlichten
Finanzergebnissen haben.
Beschränkungen des Stimmrechts können ferner aufgrund von
Vorschriften des Aktiengesetzes, etwa gemäß § 136 AktG oder
für eigene Aktien gemäß § 71b AktG bestehen.
Beteiligungen am Grundkapital, die mehr als 10 % der
Stimmrechte überschreiten
Beteiligungen am Grundkapital der adidas AG, die 10 % der
Stimmrechte überschreiten, sind der adidas AG nicht mitgeteilt
worden und auch ansonsten nicht bekannt.
Stimmrechtskontrolle bei Beteiligungen von
Arbeitnehmern am Kapital
Die Arbeitnehmer, die adidas AG Aktien halten, üben ihre Kontrollrechte wie andere Aktionäre unmittelbar nach Maßgabe
der gesetzlichen Vorschriften und der Satzung aus.
Ernennung und Abberufung des Vorstands
Der Vorstand der adidas AG besteht derzeit aus vier Mitgliesiehe Vorstand, S. 018 . Die Bestimmung der Anzahl der
dern
Vorstandsmitglieder sowie ihre Bestellung und Abberufung
erfolgt durch den Aufsichtsrat gemäß § 6 der Satzung, § 84
Abs. 1 AktG. Vorstandsmitglieder dürfen gemäß § 84 Abs. 1
Satz 1 AktG für einen Zeitraum von höchstens fünf Jahren
bestellt werden. Eine wiederholte Bestellung oder Verlängerung der Amtszeit für jeweils höchstens fünf Jahre ist
zulässig (§ 84 Abs. 1 Satz 2 AktG). Der Aufsichtsrat hat gemäß
§ 6 der Satzung aus dem Kreis der Vorstandsmitglieder einen
Vorstandsvorsitzenden bestellt. Er kann die Bestellung zum
Vorstandsmitglied beziehungsweise zum Vorstandsvorsitzenden gemäß § 84 AktG Abs. 3 widerrufen, wenn ein wichtiger
Grund, zum Beispiel eine grobe Pflichtverletzung oder ein
Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung, vorliegt. In
allen anderen Fällen ist für die Abberufung von Mitgliedern des
Vorstands aber auch für deren Bestellung eine Mehrheit von
mindestens zwei Dritteln der Aufsichtsratsmitglieder erforderlich (§ 31 Abs. 2, 5 MitbestG), da die adidas AG den Regelungen
des Mitbestimmungsgesetzes (MitbestG) unterliegt. Kommt
eine solche Mehrheit bei der ersten Abstimmung im Aufsichtsrat nicht zustande, so kann auf Vorschlag des Vermittlungsausschusses die Bestellung beziehungsweise Abberufung
siehe
Corporate Governance Bericht, S. 026 in einer zweiten Abstimmung
mit einfacher Mehrheit der Stimmen der Aufsichtsratsmitglieder erfolgen (§ 31 Abs. 3 MitbestG). Wird auch hierbei die erforderliche Mehrheit nicht erreicht, erfolgt eine dritte Abstimmung, die erneut einer einfachen Mehrheit bedarf, bei der dem
Aufsichtsratsvorsitzenden jedoch zwei Stimmen zustehen (§ 31
Abs. 4 MitbestG). Darüber hinaus hat gemäß § 85 Abs. 1 AktG
das Amtsgericht Fürth, wenn ein erforderliches Vorstandsmitglied fehlt, in dringenden Fällen auf Antrag eines Beteiligten
ein Vorstandsmitglied zu bestellen.
Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen
Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen,
bestehen nicht.
096
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB und erläuternder Bericht
Satzungsänderungen
Die Satzung der adidas AG kann gemäß §§ 119 Abs. 1 Nr. 5, 179
Abs. 1 Satz 1 AktG grundsätzlich nur durch einen Beschluss der
Hauptversammlung geändert werden. Gemäß § 21 Abs. 3 der
Satzung in Verbindung mit § 179 Abs. 2 Satz 2 AktG beschließt
die Hauptversammlung der adidas AG über Satzungsänderungen grundsätzlich mit einfacher Mehrheit der abgegebenen
Stimmen und mit einfacher Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals. Soweit das Gesetz zwingend eine größere Mehrheit vorschreibt, ist diese maßgeblich.
Änderungen der Satzung, die lediglich die Fassung betreffen,
kann jedoch der Aufsichtsrat gemäß § 10 Abs. 1 der Satzung in
Verbindung mit § 179 Abs. 1 Satz 2 AktG beschließen.
Befugnisse des Vorstands insbesondere hinsichtlich
Aktienausgabe und Aktienrückkauf
Die Befugnisse unseres Vorstands sind in §§ 76 ff. AktG in Verbindung mit § 7 der Satzung geregelt. So hat er die Aufgabe,
die adidas AG unter eigener Verantwortung zu leiten und die
Gesellschaft gerichtlich und außergerichtlich zu vertreten.
Seine Befugnisse zur Ausgabe von Aktien ergeben sich aus
§ 4 der Satzung und den gesetzlichen Bestimmungen. Die
Befugnisse zum Erwerb eigener Aktien beruhen auf §§ 71 ff.
AktG und für das Geschäftsjahr 2008 auf den Ermächtigungsbeschlüssen der Hauptversammlungen vom 10. Mai 2007 und
8. Mai 2008.
— Genehmigtes Kapital
— Bis zum 19. Juni 2010 ist der Vorstand ermächtigt, das
Grundkapital mit Zustimmung des Aufsichtsrats durch
Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlage einmalig
oder in Teilbeträgen mehrmalig um insgesamt bis zu
64.062.500 € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2005 /I).
— Bis zum 28. Mai 2011 ist der Vorstand ermächtigt, das
Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlage einmalig
oder in Teilbeträgen mehrmalig um insgesamt bis zu
20.000.000 € zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2006).
— Bis zum 15. Mai 2011 ist der Vorstand ermächtigt, das
Ausgabe neuer Aktien gegen Bar- und /oder Sacheinlagen einmalig oder in Teilbeträgen mehrmalig um
insgesamt bis zu 12.000.000 € zu erhöhen (Genehmigtes
Kapital 2008).
Das Bezugsrecht unserer Aktionäre kann mit Zustimmung des
Aufsichtsrats in bestimmten Fällen ausgeschlossen werden
— Bedingtes Kapital
— Für die Ausgabe von Aktien zur Bedienung von Bezugsrechten, die den Bezugsberechtigten im Rahmen des
Aktienoptionsprogramms (MSOP) in den Jahren 1999
bis 2003 gewährt wurden, steht ein Bedingtes Kapital in
Höhe von insgesamt bis zu 1.294.748 € zur Verfügung
(Bedingtes Kapital 1999/I). Die Ausgabe erfolgt nur im
Rahmen der von der Hauptversammlung am 20. Mai
1999 erteilten und am 8. Mai 2002, 13. Mai 2004 und
11. Mai 2006 geänderten Ermächtigung. Unter Berücksichtigung der verfallenen Aktienoptionen können bei
Ausübung der restlichen 15.800 Aktienoptionen noch
insgesamt bis zu 63.200 Aktien (Stand: 31.Dezember
2008) ausgegeben werden. Die Ausgabe neuer Aktienoptionen ist aufgrund der vorgenannten Ermächtigung
nicht mehr möglich.
— Für die Ausgabe von Aktien an die Inhaber der im
Oktober 2003 von der adidas International Finance B.V.,
Niederlande, begebenen und von der adidas AG garantierten Teilschuldverschreibungen steht ein Bedingtes
Kapital in Höhe von insgesamt bis zu 35.998.040 € zur
Verfügung (Bedingtes Kapital 2003 /II). Die Aktien werden jedoch nur insoweit ausgegeben, wie die Inhaber
von Teilschuldverschreibungen von ihren Wandlungsrechten Gebrauch machen. Die Gesamtzahl der an die
Inhaber von Teilschuldverschreibungen im Falle der
Wandlung auszugebenden Aktien beläuft sich insgesamt
auf 15.684.315 (Stand: 31. Dezember 2008).
— Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 11. Mai 2006
wurde der Vorstand außerdem ermächtigt, bis zum
10. Mai 2011 durch die Gesellschaft oder nachgeordnete Konzernunternehmen einmalig oder mehrmals
Options- und /oder Wandelschuldverschreibungen im
Gesamtnennbetrag von bis zu 1,5 Mrd. € mit einer Laufzeit von bis zu 30 Jahren zu begeben und für solche, von
nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft
begebene Schuldverschreibungen die Garantie zu
übernehmen. Der Vorstand ist ermächtigt, den Inhabern
oder Gläubigern von Schuldverschreibungen Optionsoder Wandlungsrechte auf insgesamt 20.000.000 Aktien
nach näherer Maßgabe der jeweiligen Bedingungen der
Schuldverschreibungen zu gewähren. Hierzu wurde das
Grundkapital um bis zu 20.000.000 € bedingt erhöht
(Bedingtes Kapital 2006). Der Vorstand ist ermächtigt,
mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht
der Aktionäre auf die Schuldverschreibungen auszuschließen, sofern der Ausgabepreis der Options- und /
oder Wandelanleihe den Marktwert nicht wesentlich
unterschreitet. Von dieser Ermächtigung ist bislang kein
Gebrauch gemacht worden.
— Aktienrückkauf
Die Befugnisse der Gesellschaft zum Erwerb eigener
Aktien ergeben sich aus §§ 71 ff. AktG sowie aus den
Ermächtigungsbeschlüssen der Hauptversammlungen
vom 10. Mai 2007 und vom 8. Mai 2008.
— Mit Beschluss vom 10. Mai 2007 wurde die Gesellschaft ermächtigt, gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG bis zum
9. November 2008 eigene Aktien in Höhe von insgesamt bis zu 10 % des Grundkapitals der adidas AG zu
jedem zulässigen Zweck im Rahmen der gesetzlichen
Beschränkungen zu erwerben. Von dieser Ermächtigung hat der Vorstand durch Auflage eines Aktienrückkaufprogramms, das im Zeitraum vom 30. Januar
2008 bis 2. Mai 2008 durchgeführt worden ist, Gebrauch
gemacht. Die Gesellschaft hat in dieser Zeitspanne
5.511.023 eigene Aktien erworben und am 2. Juli
2008 gemäß der von der Hauptversammlung erteilten
Ermächtigung mit Zustimmung des Aufsichtsrats unter
Herabsetzung des Grundkapitals eingezogen.
Die Hauptversammlung vom 8. Mai 2008 hat diese
Ermächtigung aufgehoben und durch eine neue
Ermächtigung ersetzt.
— Gemäß der am 8. Mai 2008 erteilten Ermächtigung ist
der Vorstand bis zum 7. November 2009 befugt, eigene
Aktien in Höhe von insgesamt bis zu 10 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung bestehenden Grundkapitals zu jedem zulässigen Zweck im Rahmen der gesetzlichen Beschränkungen zu erwerben. Die Ermächtigung
kann durch die adidas AG, aber auch durch ihre Tochtergesellschaften oder für ihre oder deren Rechnung durch
Dritte ausgenutzt werden.
Die aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen eigenen
Aktien können insbesondere wie folgt verwendet werden:
— Sie können mit Zustimmung des Aufsichtsrats über
die Börse, durch ein Angebot an alle Aktionäre gegen
Barzahlung oder durch Verkauf zu einem Preis, der
den Börsenpreis von Aktien gleicher Ausstattung nicht
wesentlich unterschreitet, veräußert werden.
— Sie können mit Zustimmung des Aufsichtsrats zum
Zwecke des Erwerbs von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen an Unternehmen verwendet
werden.
— Sie können mit Zustimmung des Aufsichtsrats als
Gegenleistung für den Erwerb von gewerblichen Schutzrechten oder Immaterialgüterrechten oder für den
Erwerb daran bestehender Lizenzen, auch durch Tochtergesellschaften, angeboten und veräußert werden.
— Sie können zur Erfüllung von Options- bzw. Wandlungsrechten, die den Inhabern aus einer von der adidas AG
oder einer unmittelbaren oder mittelbaren Tochtergesellschaft begebenen oder zu begebenden Optionsund /oder Wandelanleihe zustehen, die aufgrund der
Ermächtigungen der Hauptversammlungen vom 8. Mai
2003 und vom 11. Mai 2006 ausgegeben wurden bzw.
ausgegeben werden, verwendet werden.
— Sie können zur Erfüllung der Verpflichtungen der
Gesellschaft aus dem Aktienoptionsprogramm 1999
(MSOP) verwendet werden.
— Sie können eingezogen werden, ohne dass die Einziehung eines weiteren Hauptversammlungsbeschlusses
bedarf.
— Sie können als Vergütung in Form einer Aktientantieme
an Mitglieder des Vorstands mit der Maßgabe übertragen werden, dass die Veräußerung durch den Vorstand
erst nach einer Sperrfrist von mindestens zwei Jahren
ab Übertragung zulässig ist. Die Zuständigkeit hierfür
liegt beim Aufsichtsrat.
Im Falle der Veräußerung von Aktien zu den oben genannten Erwerbszwecken ist das Bezugsrecht der Aktionäre
ausgeschlossen. Soweit die Zustimmung des Aufsichtsrats
zu Maßnahmen aufgrund dieser Ermächtigung erforderlich
ist, kann der Aufsichtsrat die Zuständigkeit dafür an einen
Ausschuss übertragen.
Von dieser Ermächtigung hat der Vorstand im Rahmen des
am 30. Januar 2008 begonnenen und nach Unterbrechung
am 21. Mai 2008 fortgeführten Aktienrückkaufprogramms
teilweise Gebrauch gemacht. Die adidas AG hat im Zeitraum von 21. Mai 2008 bis 22. Oktober 2008 4.671.225
Aktien erworben und diese am 15. Dezember 2008 gemäß
der von der Hauptversammlung erteilten Ermächtigung
unter Herabsetzung des Grundkapitals eingezogen.
adidas Group
097
— Der Vorstand wurde von der Hauptversammlung am
8. Mai 2008 ergänzend ermächtigt, den Aktienerwerb
unter der beschlossenen Ermächtigung auch unter Einsatz
von mit einem Finanzinstitut zu marktnahen Konditionen
abgeschlossenen Eigenkapitalderivaten durchzuführen.
Die adidas AG kann danach mit Zustimmung des Aufsichtsrats auf physische Belieferung gerichtete Put-Optionen
verkaufen und Call-Optionen erwerben, wenn durch die
Optionsbedingungen sichergestellt ist, dass diese nur mit
Aktien beliefert werden, die ihrerseits unter Wahrung des
Gleichbehandlungsgrundsatzes erworben wurden. Alle
Aktienerwerbe unter Einsatz von Put- und Call-Optionen
sind dabei auf Aktien im Umfang von höchstens 5 % des
zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung über diese Ermächtigung bestehenden Grundkapitals
beschränkt. Die Laufzeiten der Optionen müssen so
gestaltet sein, dass der Erwerb der Aktien in Ausübung
der Optionen nicht nach dem 7. November 2009 erfolgt.
Der bei der Ausübung einer Option zu zahlende Kaufpreis
je adidas AG Aktie darf unter Berücksichtigung der erhaltenen bzw. gezahlten Optionsprämie den Eröffnungskurs
der Aktien der Gesellschaft im Xetra-Handelssystem (oder
einem vergleichbaren Nachfolgesystem) an der Frankfurter
Wertpapierbörse am Tag des Abschlusses des betreffenden Optionsgeschäfts um nicht mehr als 20 % über- oder
unterschreiten (jeweils ohne Erwerbsnebenkosten).
Für die Veräußerung und Einziehung von Aktien, die unter
Einsatz von Derivaten erworben wurden, gelten die von der
Hauptversammlung festgesetzten allgemeinen Regeln.
Die adidas AG besitzt zum 31. Dezember 2008 keine eigenen
Aktien.
Change-of-Control /Entschädigungsvereinbarungen
Eine so genannte „Change-of-Control“-Klausel ist in der von
der adidas AG als Bürgin für die von ihrer Tochtergesellschaft
adidas International Finance B.V. begebenen Wandelschuldverschreibung zum Nennwert von 400.000.000 € enthalten.
Die Teilschuldverschreibungen werden am 8. Oktober 2018 an
die Anleihegläubiger zurückgezahlt, sofern sie nicht vorher
zurückgezahlt, gewandelt oder zurückgekauft und entwertet
siehe Erläuterung 21, S. 176 . Ein Kontrollwechsel
worden sind
im Sinne dieser Vereinbarung liegt vor, wenn eine Person oder
mehrere gemeinsam handelnde Personen die Kontrolle über
die adidas AG erlangt oder erlangen. In diesem Fall wird den
Inhabern von Wandlungsrechten für den Fall eines definierten
Kontrollwechsels das Recht auf vorzeitige Rückzahlung des
Anleihebetrages nebst Zinsen eingeräumt. Darüber hinaus
enthalten einige Vereinbarungen zwischen Tochtergesellschaften und Dritten „Change-of-Control“-Klauseln.
Mit den Mitgliedern des Vorstands sowie Arbeitnehmern bestehen jedoch keine Vereinbarungen über Entschädigungsleistungen für den Fall eines Übernahmeangebots.
Erläuterungen des Vorstands
Das Grundkapital veränderte sich im Geschäftsjahr 2008
aufgrund des Rückerwerbs eigener Aktien mit anschließender Einziehung sowie der Ausgabe neuer Aktien im Rahmen
des Aktienoptionsprogramms (MSOP) von 203.628.960 € auf
193.515.512 €.
Gemäß § 21 WpHG ist das unmittelbare oder mittelbare Erreichen oder Überschreiten der Schwelle von 10 % der Stimmrechte der Gesellschaft zu melden. Eine solche Meldung liegt
der Gesellschaft nicht vor. Die Verletzung der Meldepflicht
führt zum zeitweiligen Rechtsverlust aus den betreffenden
Aktien und stellt eine Ordnungswidrigkeit dar. Theoretisch
kann daher eine Beteiligung am Grundkapital von mehr als
10 % bestehen, ohne dass diese gemeldet wurde.
In der Hauptversammlung 2008 sind Änderungen von § 4 Abs.
3 (Aufhebung und Neufassung eines Genehmigten Kapitals)
sowie von § 18 Abs. 3 der Satzung (Vergütung des Aufsichtsrats) beschlossen worden. Ferner hat der Aufsichtsrat im
Geschäftsjahr 2008 beschlossen, die Fassung der Satzung
hinsichtlich des Grundkapitals und des Bedingten Kapitals
(§ 4 Abs. 1, § 4 Abs. 5 der Satzung) aufgrund der Einziehung
von Aktien sowie der Ausgabe neuer Aktien im Rahmen des
MSOP anzupassen.
Da der Ermächtigungszeitraum des Genehmigten Kapitals
2005 /I im Juni 2010 ausläuft, werden Vorstand und Aufsichtsrat
voraussichtlich bereits der ordentlichen Hauptversammlung
2009 eine erneute Beschlussfassung über ein Genehmigtes
Kapital vorschlagen.
Da die Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien von der
Hauptversammlung jeweils nur für einen Zeitraum von maximal 18 Monaten erteilt werden darf, ist es allgemein üblich,
jeder ordentlichen Hauptversammlung vorzuschlagen, den
jeweils geltenden Beschluss durch einen neuen Ermächtigungsbeschluss zu ersetzen. Vor diesem Hintergrund beabsichtigt der Vorstand, auch die ordentliche Hauptversammlung
2009 zu bitten, eine neue Ermächtigung zum Erwerb eigener
Aktien zu erteilen.
Die in den jeweiligen Teilschuldverschreibungen enthaltene
„Change-of-Control“-Klausel entspricht der bei Finanzierungsvereinbarungen marktüblichen Praxis zum Schutz der Inhaber
der Teilschuldverschreibungen.
098
Geschäftsentwicklung des Konzerns — Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB und erläuternder Bericht — Geschäftsentwicklung der Markensegmente — adidas Geschäftsentwicklung
adidas auf einen Blick
Das Umsatzwachstum im adidas Segment
übertraf im Geschäftsjahr 2008 die ursprünglichen Erwartungen des Managements. Die
Profitabilität entwickelte sich entsprechend
den Erwartungen. Der Umsatz im adidas Segment stieg währungsbereinigt um 14 %. In
Euro wuchs der Umsatz im Geschäftsjahr 2008
um 10 % auf 7,821 Mrd. € (2007: 7,113 Mrd. €).
Die Bruttomarge verbesserte sich um 1,2 Prozentpunkte und erreichte für das Gesamtjahr
ein Rekordniveau von 48,6 % (2007: 47,4 %).
Gründe hierfür waren eine verbesserte regionale Umsatzverteilung, die weitere Expansion
des eigenen Einzelhandels sowie ein günstigerer Produktmix. Das Bruttoergebnis stieg im
Geschäftsjahr 2008 um 13 % auf 3,802 Mrd. €
(2007: 3,370 Mrd. €). Aufgrund der positiven
Entwicklung der Bruttomarge sowie der per
Saldo stabilen sonstigen operativen Aufwendungen und Erträge im Verhältnis zum Umsatz
stieg die operative Marge um 1,1 Prozentpunkte
auf 14,0 % (2007: 12,9 %). Das Betriebsergebnis verbesserte sich im Geschäftsjahr 2008
um 19 % auf 1,098 Mrd. € (2007: 920 Mio. €).
in Mio. €
Umsatzerlöse
Bruttoergebnis
Bruttomarge
Betriebsergebnis
Operative Marge
2008
2007
Veränderung
7.821
3.802
48,6 %
1.098
14,0 %
7.113
3.370
47,4 %
920
12,9 %
10 %
13 %
1,2 PP
19 %
1,1 PP
adidas Umsatzerlöse nach Quartalen
in Mio. €
Q1 2007
1.819
Q1 2008
1.968
Q2 2007
Währungsbereinigter Segmentumsatz um 14 % gewachsen
Im Jahr 2008 legte der Umsatz im adidas Segment währungsbereinigt um 14 % zu. Damit wurde die ursprüngliche Erwartung des Managements von einem Umsatzwachstum im hohen
einstelligen Bereich deutlich übertroffen. Die Umsatzerlöse in
den Bereichen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör stiegen
währungsbereinigt mit jeweils zweistelligen Wachstumsraten.
Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse
dieses Segments in Euro aus. Der Umsatz von adidas in Euro
stieg im Geschäftsjahr 2008 um 10 % auf 7,821 Mrd. € (2007:
7,113 Mrd. €).
1.635
Q2 2008
1.818
Q3 2007
2.012
Q3 2008
2.218
Q4 2007
1.648
Q4 2008
1.817
adidas 2008 Umsatzerlöse nach Divisionen
Sport Style
Sport
Performance
Akquisition von Textronics, Inc.
Im September 2008 erwarb das adidas Segment Textronics,
Inc. mit Sitz in den USA, einen Spezialisten in der Entwicklung
von tragbaren Sensoren für den Einsatz im Fitnessbereich.
Die Akquisition hatte keine wesentlichen Auswirkungen auf die
Ergebnisse von adidas im Geschäftsjahr 2008.
80 %
20 %
Zweistelliges währungsbereinigtes Umsatzplus
bei adidas in fast allen Regionen
Der Umsatz im adidas Segment verzeichnete im Geschäftsjahr
2008 zweistellige Wachstumsraten in allen Regionen außer
Nordamerika, wo der Umsatz zurückging. In Europa stieg der
Umsatz hauptsächlich aufgrund von zweistelligen Steigerungen in den Schwellenländern währungsbereinigt um 13 %. In
Nordamerika verringerte sich der adidas Umsatz währungsbereinigt aufgrund des schwierigen Einzelhandelsumfelds in den
USA um 3 %. Der Umsatz von adidas in Asien stieg währungsbereinigt aufgrund von zweistelligen Zuwächsen in fast allen
wichtigen Märkten, insbesondere in China, um 24 %. In Lateinamerika legte der währungsbereinigte Umsatz dank zweistelliger Steigerungen in allen Märkten der Region um 21 % zu.
Währungseffekte wirkten sich in allen Regionen negativ auf
die Umsatzerlöse in Euro aus. In Europa lag der Umsatz in
Euro im Jahr 2008 mit 3,879 Mrd. € um 10 % über dem Vorjahr
(2007: 3,526 Mrd. €). Der Umsatz in Nordamerika ging um 10 %
auf 1,149 Mrd. € zurück (2007: 1,275 Mrd. €). In Asien stieg der
Umsatz in Euro um 23 % auf 2,090 Mrd. € (2007: 1,703 Mrd. €).
Lateinamerika verzeichnete einen Anstieg um 16 % auf
660 Mio. € (2007: 568 Mio. €).
adidas Group
099
Sport Performance wächst währungsbereinigt um 15 %
Der Umsatz in der Sport Performance Division legte im
Geschäftsjahr 2008 währungsbereinigt um 15 % zu. Die vom
Management der Marke mittelfristig als Hauptwachstumsträger identifizierten Kategorien
siehe adidas Strategie, S. 048
stiegen allesamt mit zweistelligen Wachstumsraten. Besonders kräftige Zuwächse wurden dabei in den Kategorien Running und Fußball erzielt. In Euro stieg der Umsatz in der Sport
Performance Division im Jahr 2008 um 11 % auf 6,250 Mrd. €
(2007: 5,608 Mrd. €).
Sport Style steigt währungsbereinigt um 10 %
Der Umsatz in der Sport Style Division stieg im Geschäftsjahr
2008 währungsbereinigt um 10 %. Sowohl Originals als auch
Fashion (einschließlich Y-3 und Porsche Design) verzeichneten
einen Umsatzzuwachs. Die Einführung von Style Essentials
siehe adidas Strategie, S. 048 trug ebenfalls zu dieser Entwicklung bei. In Euro war bei Sport Style im Geschäftsjahr 2008
ein Anstieg um 6 % auf 1,535 Mrd. € zu verzeichnen (2007:
1,455 Mrd. €).
adidas 2008 Umsatzerlöse nach Regionen
Lateinamerika 8 %
Europa
50 %
Nordamerika 15 %
Asien
Factory Outlets 47 %
Lizenz- und Provisionserträge bleiben stabil
Im Geschäftsjahr 2008 blieben die Lizenz- und Provisionserträge im adidas Segment mit 80 Mio. € stabil (2007:
80 Mio. €). Lizenz- und Provisionserträge beinhalten zum
Beispiel Lizenzerträge im Zusammenhang mit Kosmetika,
Uhren und Brillen.
Eigener Einzelhandelsumsatz nach Vertriebskanälen
Währungsneutraler Umsatzanstieg im
eigenen Einzelhandel um 24 %
Im Jahr 2008 stieg der Umsatz bei adidas im Bereich eigener
Einzelhandel währungsbereinigt um 24 %. In Euro wuchs der
Umsatz um 17 % auf 1,432 Mrd. € (2007: 1,229 Mrd. €). Dieser
Anstieg war auf die Eröffnung neuer Läden sowie Umsatzzuwächse im mittleren einstelligen Bereich bei bereits bestehenden Shops zurückzuführen. Mit den eigenen Einzelhandelsaktivitäten erzielte die Marke adidas im Jahr 2008 18 % ihres
Umsatzes. Im Vorjahr waren es 17 %. Zum 31. Dezember 2008
betrug die Gesamtzahl der adidas Shops 1.332. Dies entspricht
einem Anstieg von 329 gegenüber 1.003 Shops im Vorjahr. Die
Neueröffnungen konzentrierten sich auf Schwellenländer mit
unterentwickelter Infrastruktur im Einzelhandel. Die wichtigste
Neueröffnung im Jahr 2008 war das weltweit größte eigene
Einzelhandelsgeschäft von adidas in Peking. Zum Jahresende
2008 betrieb adidas insgesamt 796 Concept Stores, 381 Factory
Outlets, 150 Concession Corners und 5 E-Commerce-Shops.
100
27 %
Geschäftsentwicklung der Markensegmente — adidas Geschäftsentwicklung
Bruttomarge erreicht Rekordniveau für
das Gesamtjahr von 48,6 %
Die Bruttomarge im adidas Segment verbesserte sich im
Jahr 2008 um 1,2 Prozentpunkte auf 48,6 % (2007: 47,4 %).
Dies ist die höchste im adidas Segment für ein Gesamtjahr
erzielte Bruttomarge seit dem Börsengang im Jahr 1995.
Diese Entwicklung entsprach der ursprünglichen Erwartung
des Managements von einer Verbesserung der Bruttomarge.
Hauptgründe für diesen Anstieg waren vor allem eine verbesserte regionale Umsatzverteilung, die weitere Expansion
des eigenen Einzelhandels sowie ein günstigerer Produktmix.
Infolgedessen stieg das Bruttoergebnis von adidas im Jahr
2008 um 13 % auf 3,802 Mrd. € (2007: 3,370 Mrd. €).
Internet
1%
Concession
Corners
2%
Originals
Concept Stores 6 %
Sport Performance
Concept Stores 44 %
Anzahl der adidas eigenen Einzelhandelsgeschäfte
2008
Sport Performance Concept Stores
2007
652
459
Originals Concept Stores
Sport Style Concept Stores
140
4
Factory Outlets
381
317
Concession Corners
Internet
150
5
142
2
Gesamt
1.332
83
1.003
und Erträge per Saldo stabil
Im Verhältnis zum Umsatz blieben die sonstigen operativen
Aufwendungen und Erträge von adidas im Geschäftsjahr 2008
mit 35,6 % per Saldo stabil (2007: 35,6 %). Trotz der höheren
Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit der UEFA
EURO 2008™ und den Olympischen Spielen in Peking verzeichnete das Marketing Working Budget im Verhältnis zum
Umsatz aufgrund des kräftigen Umsatzwachstums in diesem
Segment einen leichten Rückgang gegenüber dem Vorjahr.
Im Jahr 2008 stiegen jedoch die operativen Gemeinkosten im
Verhältnis zum Umsatz im adidas Segment. Ausschlaggebend
hierfür waren höhere Vertriebsaufwendungen in Schwellenländern infolge des Umsatzwachstums in diesen Märkten.
In Euro stiegen die sonstigen operativen Aufwendungen und
Erträge im Berichtsjahr per Saldo um 10 % auf 2,784 Mrd. €
(2007: 2,530 Mrd. €).
adidas Bruttomarge nach Quartalen
Operative Marge verbessert sich auf 14,0 %
Die operative Marge bei adidas stieg im Geschäftsjahr 2008 um
1,1 Prozentpunkte auf 14,0 % (2007: 12,9 %). Diese Entwicklung
entsprach der ursprünglichen Erwartung des Managements
von einer Verbesserung der operativen Marge und ist auf die
verbesserte Bruttomarge und per Saldo stabile operative Aufwendungen und Erträge im Verhältnis zum Umsatz zurückzuführen. Das Betriebsergebnis für das adidas Segment stieg
im Jahr 2008 um 19 % auf 1,098 Mrd. € gegenüber 920 Mio. €
im Vorjahr.
in Mio. €
in %
Q1 2007
47,2
Q1 2008
49,0
Q2 2007
46,1
Q2 2008
48,3
Q3 2007
49,3
Q3 2008
49,8
Q4 2007
46,4
Q4 2008
47,0
adidas Betriebsergebnis nach Quartalen
Q1 2007
270
Q1 2008
336
Q2 2007
191
Q2 2008
175
Q3 2007
395
Q3 2008
Q4 2007
Q4 2008
439
64
147
adidas Group
101
Reebok auf einen Blick
Die Entwicklung des Reebok Segments im
Geschäftsjahr 2008 wurde durch das sich verschlechternde Konjunkturklima in wichtigen
Märkten sowie die laufenden Maßnahmen zur
Verbesserung der Positionierung der Marke
Reebok beeinflusst. Sowohl Umsatz als auch
Profitabilität blieben hinter den ursprünglichen
Erwartungen des Managements zurück. Der
Umsatz im Reebok Segment ging währungsbereinigt um 2 % zurück. In Euro verringerte
sich der Umsatz in diesem Segment um 8 % auf
2,148 Mrd. € (2007: 2,333 Mrd. €). Die Bruttomarge des Reebok Segments verringerte sich
um 1,7 Prozentpunkte auf 37,0 % (2007: 38,7 %).
Verantwortlich hierfür waren vor allem höhere
Lagerräumungsaktivitäten in der zweiten Jahreshälfte gegenüber dem Vorjahr. Das Bruttoergebnis von Reebok ging im Jahr 2008 um
12 % auf 795 Mio. € zurück (2007: 902 Mio. €).
Reeboks operative Marge verringerte sich um
5,0 Prozentpunkte auf minus 0,3 % (2007:
plus 4,7 %). Dies war auf den Rückgang der
Bruttomarge und den Anstieg der sonstigen
operativen Aufwendungen und Erträge, per
Saldo, im Verhältnis zum Umsatz zurückzuführen. Infolgedessen sank das Betriebsergebnis von Reebok im Geschäftsjahr 2008 auf
minus 7 Mio. € (2007: plus 109 Mio. €).
in Mio. €
102
Umsatzerlöse
Bruttoergebnis
Bruttomarge
Betriebsergebnis
Operative Marge
2008
2007
Veränderung
2.148
795
37,0 %
–7
– 0,3 %
2.333
902
38,7 %
109
4,7 %
–8%
– 12 %
– 1,7 PP
– 106 %
– 5,0 PP
Reebok Umsatzerlöse nach Quartalen
in Mio. €
Q1 2007
Q1 2008
Q2 2007
Q2 2008
524
454
514
469
Q3 2007
728
Q3 2008
665
Q4 2007
567
Q4 2008
561
Geschäftsentwicklung der Markensegmente — Reebok Geschäftsentwicklung
Neue Gesellschaften in Lateinamerika wirken
sich auf Umsatz und Lizenzerträge aus
Mit Wirkung zum 1. April 2008 erwarb der adidas Konzern
99,99 % der Anteile an Reebok Productos Esportivos Brasil
Ltda. (vormals Comercial Vulcabras Ltda.), der Vertriebsgesellschaft für Reebok Produkte in Brasilien und Paraguay. Mit
Wirkung zum 2. Juni 2008 gründete Reebok außerdem eine
neue Gesellschaft in Argentinien, an der der adidas Konzern
99,99 % der Anteile hält. Diese Maßnahmen waren Teil der
Strategie des Konzerns, in allen Regionen die direkte Kontrolle
über die Marke Reebok zu übernehmen.
Segmentumsatz verringert sich währungsbereinigt um 2 %
Im Geschäftsjahr 2008 ging der Umsatz im Reebok Segment auf
währungsbereinigter Basis um 2 % zurück. Diese Entwicklung
lag unter der ursprünglichen Erwartung des Managements von
einem Anstieg im niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich.
Die währungsbereinigten Umsatzerlöse im Bereich Schuhe
waren im Vorjahresvergleich stabil. Die währungsbereinigten
Umsatzerlöse im Bereich Bekleidung gingen hingegen zurück,
während die Umsatzerlöse bei Sportzubehör anstiegen. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse dieses
Segments in Euro aus. Der Umsatz ging im Berichtsjahr um 8 %
auf 2,148 Mrd. € zurück (2007: 2,333 Mrd. €).
Wachstum in Schwellenländern durch niedrigere
Segmentumsätze in reifen Märkten aufgehoben
Das Reebok Segment verzeichnete im Geschäftsjahr 2008
währungsbereinigt sowohl in Asien als auch in Lateinamerika
einen Umsatzanstieg. In Europa und Nordamerika hingegen
ging der Umsatz zurück. Der währungsbereinigte Umsatz
von Reebok in Europa verringerte sich vor allem aufgrund
von Rückgängen in Großbritannien um 3 %. Dieser Rückgang
wurde durch kräftiges Wachstum in den Schwellenländern der
Region, wie zum Beispiel Russland, nur zum Teil ausgeglichen.
In Nordamerika verringerte sich der Umsatz währungsbereinigt aufgrund von Rückgängen sowohl in den USA als auch in
Kanada um 16 %. Der Umsatz in Asien stieg währungsbereinigt
um 7 %. Zweistellige Umsatzzuwächse in Indien und China
wurden durch einen Rückgang in Japan teilweise aufgehoben. Lateinamerika verzeichnete einen währungsbereinigten
Umsatzanstieg um 192 %. Grund hierfür war die erstmalige
Konsolidierung von Reeboks neuen Gesellschaften im zweiten
Quartal 2008.
Währungseffekte wirkten sich in allen Regionen negativ
auf die Umsatzerlöse in Euro aus. Der Segmentumsatz in
Europa verringerte sich in Euro im Geschäftsjahr 2008 um
8 % auf 691 Mio. € (2007: 748 Mio. €). In Nordamerika gingen die Umsatzerlöse um 22 % auf 964 Mio. € zurück (2007:
1,231 Mrd. €). Der Umsatz in Asien verringerte sich um 1 %
auf 267 Mio. € (2007: 269 Mio. €). In Lateinamerika kletterte
der Umsatz um 170 % auf 226 Mio. € (2007: 84 Mio. €).
Währungsbereinigter Umsatz bei der Marke Reebok stabil
Im Vergleich zum Vorjahr blieb der Umsatz der Marke Reebok
auf währungsbereinigter Basis nahezu unverändert. Umsatzwachstum in der Kategorie Running wurde durch Rückgänge
im Bereich Lifestyle und in den meisten wichtigen Sportkategorien aufgehoben. In Euro ging der Umsatz um 6 % auf
1,717 Mrd. € zurück (2007: 1,831 Mrd. €).
Währungsbereinigter Umsatzrückgang bei
Reebok-CCM Hockey um 6 %
Der Umsatz von Reebok-CCM Hockey verringerte sich im
Geschäftsjahr 2008 währungsbereinigt um 6 % aufgrund von
Rückgängen im Trikot-Lizenzgeschäft gegenüber dem Vorjahr.
In Euro ging der Umsatz um 11 % auf 188 Mio. € zurück (2007:
210 Mio. €).
Reebok 2008 Umsatzerlöse nach Divisionen
ReebokCCM Hockey
Reebok
80 %
Rockport
11 %
Reebok 2008 Umsatzerlöse nach Regionen
Lateinamerika 11 %
Nordamerika 45 %
Asien
Rockport Umsatz währungsbereinigt
Der Umsatz von Rockport verringerte sich im Geschäftsjahr
2008 währungsbereinigt um 10 %. Dies spiegelt hauptsächlich
das herausfordernde Marktumfeld in den USA wider, insbesondere in den Vertriebskanälen Kaufhäuser und Einkaufszentren. In Euro ging der Umsatz von Rockport im Jahr 2008
um 17 % auf 243 Mio. € zurück (2007: 291 Mio. €).
9%
Währungsneutraler Umsatzanstieg im
eigenen Einzelhandel um 17 %
Im Jahr 2008 stieg der Umsatz bei Reebok im Bereich eigener Einzelhandel währungsbereinigt um 17 %. In Euro legte
der Umsatz um 8 % auf 379 Mio. € zu (2007: 350 Mio. €). Der
Anstieg ist in erster Linie auf die Eröffnung neuer Läden in
Schwellenländern, insbesondere in Russland, zurückzuführen. Mit den eigenen Einzelhandelsaktivitäten erzielte Reebok
im Jahr 2008 18 % des Segmentumsatzes. Im Vorjahr waren
es 15 %. Bei Rockport lag der Anteil der eigenen Einzelhandelsaktivitäten am Umsatz der Marke deutlich über dem
Segmentdurchschnitt. Im Verlauf des Jahres stieg die Anzahl
der Reebok und Rockport Shops um 123 auf 647 (2007: 524).
Zum Jahresende 2008 betrieb Reebok insgesamt 253 Concept
Stores und 327 Factory Outlets.
Europa
32 %
12 %
Bruttomarge des Reebok Segments verringert
sich um 1,7 Prozentpunkte
Die Bruttomarge des Reebok Segments ging im Geschäftsjahr
2008 um 1,7 Prozentpunkte auf 37,0 % zurück (2007: 38,7 %).
Diese Entwicklung lag unter der ursprünglichen Erwartung
Lagerräumungsaktivitäten vor allem in den USA und Großbritannien wirkten sich in der zweiten Jahreshälfte negativ auf
die Bruttomarge in diesem Segment aus. Das Bruttoergebnis
von Reebok ging im Jahr 2008 um 12 % auf 795 Mio. € zurück
(2007: 902 Mio. €).
adidas Group
103
Reebok Bruttomarge nach Quartalen
in %
Q1 2007
36,8
Q1 2008
37,1
Q2 2007
39,1
Q2 2008
41,2
Q3 2007
40,2
Q3 2008
36,4
Q4 2007
Sonstige operative Aufwendungen und
Erträge per Saldo gestiegen
Die sonstigen operativen Aufwendungen und Erträge im Verhältnis zum Umsatz stiegen per Saldo im Geschäftsjahr 2008
um 2,9 Prozentpunkte auf 38,7 % (2007: 35,8 %). Der Umsatzrückgang bei Reebok konnte im Geschäftsjahr 2008 nicht durch
eine entsprechende Verringerung der Kosten ausgeglichen
werden. Absolut gesehen verzeichneten die sonstigen operativen Aufwendungen und Erträge von Reebok per Saldo einen
leichten Rückgang auf 831 Mio. € (2007: 835 Mio. €).
34,1
Reebok Betriebsergebnis nach Quartalen
in Mio. €
Q1 2007
6
Q1 2008
– 13
Q2 2007
–1
Q2 2008
– 11
Q3 2007
84
Q3 2008
25
Q4 2007
Q4 2008
104
21
–9
Reebok eigene Einzelhandelsgeschäfte
2008
Concept Stores
2007
253
164
38,1
Q4 2008
Lizenz- und Provisionserträge zurückgegangen
Die Lizenz- und Provisionserträge bei Reebok gingen im
Geschäftsjahr 2008 um 29 % auf 30 Mio. € zurück (2007:
42 Mio. €). Dieser Rückgang ist in erster Linie auf den Wegfall
von Lizenzerträgen von Vertriebspartnern in Brasilien /Paraguay
und Argentinien zurückzuführen. Die Vertriebspartnerschaften
in diesen Ländern wurden durch eigene Gesellschaften ersetzt,
deren Umsätze im Jahr 2008 erstmals konsolidiert wurden. Die
Lizenz- und Provisionserträge bei Reebok beinhalten in erster
Linie Lizenzerträge für Fitness-Equipment.
Factory Outlets
Concession corners
Gesamt
Niedrigere operative Marge
Die operative Marge des Reebok Segments verringerte sich
im Geschäftsjahr 2008 um 5,0 Prozentpunkte auf minus 0,3 %
(2007: plus 4,7 %). Diese Entwicklung lag unter der ursprünglichen Erwartung des Managements von einer Verbesserung
der operativen Marge. Gründe für diesen Rückgang waren die
niedrigere Bruttomarge und per Saldo höhere sonstige operative Aufwendungen und Erträge im Verhältnis zum Umsatz.
Infolgedessen sank das Betriebsergebnis von Reebok im
Geschäftsjahr 2008 auf minus 7 Mio. € (2007: plus 109 Mio. €).
Geschäftsentwicklung der Markensegmente — Reebok Geschäftsentwicklung — TaylorMade-adidas Golf Geschäftsentwicklung
327
287
67
73
647
524
TaylorMade-adidas Golf auf einen Blick
Das Umsatzwachstum im Segment TaylorMadeadidas Golf übertraf im Geschäftsjahr 2008 die
ursprüngliche Erwartung des Managements.
Die Profitabilität entwickelte sich entsprechend den Erwartungen. TaylorMade-adidas
Golf erzielte auf währungsbereinigter Basis
eine Umsatzsteigerung um 7 %. In Euro stieg
der Umsatz in diesem Segment um 1 % auf
812 Mio. € (2007: 804 Mio. €). Die Bruttomarge
des Segments verringerte sich um 0,5 Prozentpunkte auf 44,3 % (2007: 44,7 %). Ausschlaggebend hierfür waren vor allem niedrigere
Margen im Bereich Metallhölzer. Das Bruttoergebnis blieb mit 359 Mio. € nahezu stabil
(2007: 360 Mio. €). Die operative Marge bei
TaylorMade-adidas Golf stieg um 1,5 Prozentpunkte auf 9,6 % (2007: 8,1 %). Dies war auf per
Saldo niedrigere operative Aufwendungen und
Erträge im Verhältnis zum Umsatz zurückzuführen, die den Rückgang der Bruttomarge
mehr als ausglichen. Infolgedessen stieg das
Betriebsergebnis um 20 % auf 78 Mio. € (2007:
65 Mio. €).
in Mio. €
Umsatzerlöse
Bruttoergebnis
Bruttomarge
Betriebsergebnis
Operative Marge
2008
2007
Veränderung
812
359
44,3 %
78
9,6 %
804
360
44,7 %
65
8,1 %
1%
–0%
– 0,5 PP
20 %
1,5 PP
Akquisition von Ashworth hat keine wesentlichen
Auswirkungen auf den Umsatz im Jahr 2008
Im November 2008 erwarb das TaylorMade-adidas Golf
Segment Ashworth, Inc., einen der führenden Anbieter von
Golf-Freizeitbekleidung aus Baumwolle. Die Konsolidierung
von Ashworth hatte keine wesentliche Auswirkung auf die
Umsatzerlöse von TaylorMade-adidas Golf. Das Betriebsergebnis des Segments wurde durch einen einmaligen Buchgewinn
in Höhe von 21 Mio. € aus dieser Transaktion positiv beeinflusst. Dies wurde jedoch durch Umstrukturierungskosten und
sonstige Einmalaufwendungen in Höhe von 7 Mio. € zum Teil
aufgehoben.
TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse nach Quartalen
in Mio. €
Q1 2007
180
Q1 2008
191
Q2 2007
239
Q2 2008
226
Q3 2007
190
Q3 2008
197
Q4 2007
195
Q4 2008
198
TaylorMade-adidas Golf 2008 Umsatzerlöse
Metallhölzer
38 %
Schuhe
Bekleidung
Maxfli Veräußerung wirkt sich auf
berichtete Ergebnisse aus
Im Gegensatz zum Vorjahr beinhalten die Ergebnisse des
Segments TaylorMade-adidas Golf für das Jahr 2008 nicht die
Ergebnisse des Maxfli Geschäfts. Die Marke Maxfli wurde am
11. Februar 2008 veräußert. Seitdem konzentriert sich das
Golfballgeschäft des Segments auf die Marke TaylorMade. Das
Betriebsergebnis des Segments TaylorMade-adidas Golf wurde
durch einen einmaligen Buchgewinn in Höhe von 5 Mio. € positiv
beeinflusst.
9%
Währungsbereinigter Umsatz um 7 % gewachsen
Bei TaylorMade-adidas Golf stieg der Umsatz im Geschäftsjahr
2008 währungsbereinigt um 7 %. Diese Entwicklung übertraf
die ursprüngliche Erwartung des Managements von einem
Umsatzwachstum im mittleren einstelligen Bereich. Zweistellige Zuwächse bei adidas Golf und in Kategorien wie Golfbälle
und Putter glichen Rückgänge bei Metallhölzern mehr als
aus. Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse dieses Segments in Euro aus. Der Segmentumsatz
in Euro wuchs im Berichtsjahr um 1 % auf 812 Mio. € (2007:
804 Mio. €).
20 %
Sonst.
Sportzubehör 1) 33 %
1) Beinhaltet Eisen, Putter, Golfbälle, Golftaschen, Handschuhe
und andere Accessoires.
adidas Group
105
Zweistelliges währungsbereinigtes Umsatzwachstum
in fast allen Regionen
Bei TaylorMade-adidas Golf stieg der Umsatz im Geschäftsjahr
2008 währungsbereinigt in allen Regionen. In Europa legte der
Umsatz durch zweistellige Umsatzzuwächse in allen wichtigen
Ländern, insbesondere in Großbritannien, währungsbereinigt
um 17 % zu. Nordamerika erzielte ein währungsbereinigtes
Umsatzplus von 3 % aufgrund von Wachstum sowohl in den
USA als auch in Kanada. Der Umsatz von TaylorMade-adidas
Golf in Asien legte währungsbereinigt um 10 % zu. Verantwortlich hierfür war zweistelliges Umsatzwachstum in Japan, China
und Südkorea. In Lateinamerika kletterte der Umsatz auf währungsbereinigter Basis aufgrund von zweistelligem Wachstum
in allen wichtigen Ländern um 38 %.
Währungseffekte wirkten sich negativ auf die Umsatzerlöse
dieses Segments in Euro aus. Der Umsatz in diesem Segment im Jahr 2008 blieb in Europa mit 95 Mio. € stabil (2007:
95 Mio. €). Der Umsatz in Nordamerika ging um 4 % auf
405 Mio. € zurück (2007: 422 Mio. €). Der Umsatz in Asien stieg
um 8 % auf 305 Mio. € (2007: 282 Mio. €). In Lateinamerika
legte der Umsatz um 28 % auf 7 Mio. € zu (2007: 6 Mio. €).
TaylorMade-adidas Golf 2008 Umsatzerlöse
nach Regionen
Lateinamerika 1 %
Nordamerika 50 %
12 %
Europa
37 %
Asien
TaylorMade-adidas Golf Bruttomarge
nach Quartalen in %
Q1 2007
43,9
Q1 2008
46,6
Q2 2007
Bruttomarge auf 44,3 % zurückgegangen
Die Bruttomarge von TaylorMade-adidas Golf ging im Geschäftsjahr 2008 um 0,5 Prozentpunkte auf 44,3 % zurück (2007: 44,7 %).
Diese Entwicklung lag unter der ursprünglichen Erwartung
Verantwortlich für diesen Rückgang waren niedrigere Margen
hauptsächlich bei Metallhölzern infolge des vom Preisdruck
geprägten Umfelds in dieser Kategorie, vor allem in der zweiten Jahreshälfte. Der Rückgang wurde allerdings durch einen
kräftigen Anstieg der Margen bei Golfbällen zum Teil ausgeglichen. Das Bruttoergebnis blieb mit 359 Mio. € nahezu stabil
(2007: 360 Mio. €).
44,7
Q2 2008
46,4
Q3 2007
44,3
Q3 2008
42,9
Q4 2007
46,0
Q4 2008
41,0
Operative Marge um 1,5 Prozentpunkte verbessert
Die operative Marge von TaylorMade-adidas Golf stieg im
Geschäftsjahr 2008 um 1,5 Prozentpunkte auf 9,6 % (2007:
8,1 %). Diese Entwicklung entsprach der ursprünglichen
Erwartung des Managements von einer Verbesserung der
operativen Marge. Hauptgrund hierfür waren die per Saldo
niedrigeren operativen Aufwendungen und Erträge im Verhältnis zum Umsatz, die den Rückgang der Bruttomarge mehr
als aufhoben. Infolgedessen stieg das Betriebsergebnis von
TaylorMade-adidas Golf im Geschäftsjahr 2008 um 20 % auf
78 Mio. € (2007: 65 Mio. €).
nach Quartalen in Mio. €
–1
Q1 2008
23
Q2 2007
27
Q2 2008
19
Q3 2007
Q3 2008
Per Saldo niedrigere sonstige operative
Aufwendungen und Erträge
Im Jahr 2008 gingen die sonstigen operativen Aufwendungen
und Erträge im Verhältnis zum Umsatz bei TaylorMade-adidas
Golf per Saldo um 2,3 Prozentpunkte auf 32,1 % zurück (2007:
34,4 %). Hauptgrund für diese Verbesserung waren einmalige Buchgewinne in Höhe von 21 Mio. € aus der Akquisition
von Ashworth und 5 Mio. € aus der Veräußerung des Maxfli
Geschäfts. Absolut gesehen verringerten sich die sonstigen
operativen Aufwendungen und Erträge per Saldo um 6 % auf
261 Mio. € (2007: 277 Mio. €).
TaylorMade-adidas Golf Betriebsergebnis
Q1 2007
106
Lizenz- und Provisionsaufwendungen steigen um 13 %
Die Lizenz- und Provisionsaufwendungen bei TaylorMadeadidas Golf stiegen im Geschäftsjahr 2008 um 13 %
auf 20 Mio. € (2007: 18 Mio. €). Verantwortlich für diese
Entwicklung waren höhere Umsatzerlöse bei adidas Golf,
die zu höheren konzerninternen Lizenzgebühren führten.
Diese sind an das adidas Segment zu entrichten.
15
11
Q4 2007
24
Q4 2008
24
Geschäftsentwicklung der Markensegmente — TaylorMade-adidas Golf Geschäftsentwicklung — Risiko- und Chancenbericht
Der adidas Konzern versucht jederzeit systematisch, Chancen frühzeitig zu erkennen und
zu ergreifen, um den Gewinn nachhaltig zu
maximieren und gleichzeitig den Shareholder
Value langfristig zu steigern. Dabei ist uns
bewusst, dass wir gewisse Risiken eingehen
müssen, um Chancen bestmöglich nutzen
zu können. Unsere Risiko- und Chancenmanagementgrundsätze stellen sicher, dass
wir unsere Geschäftstätigkeit in einem gut
kontrollierten Unternehmensumfeld ausüben
können.
Grundlagen und Prozesse des Risiko- und
Chancenmanagements
Der adidas Konzern wird regelmäßig mit Risiken und Chancen
konfrontiert, die sich sowohl positiv als auch negativ auf den
Vermögenswert des Konzerns, seinen Gewinn, den Cashflow,
aber auch auf immaterielle Werte wie das Markenimage auswirken können. Wir haben die wichtigsten Punkte in diesem
Bericht in drei Hauptteile gegliedert: externe und branchenspezifische, strategische und operative sowie finanzielle
Risiken und Chancen.
Wir verstehen Risiken als das potenzielle Eintreten interner
wie externer Ereignisse, die das Erreichen unserer kurzfristigen Ziele oder die Umsetzung unserer langfristigen Strategien
negativ beeinflussen können. Risiken können auch verpasste
oder schlecht genutzte Chancen sein.
Chancen lassen sich allgemein als interne und externe strategische und operative Entwicklungen definieren, die sich, wenn
sie richtig genutzt werden, positiv auf den Konzern auswirken
können.
Risiko- und Chancenmanagement
Für ein möglichst effektives Management haben wir ein
integriertes Managementsystem implementiert, in dem
Risiken und Chancen identifiziert, bewertet, gesteuert, kontrolliert und systematisch berichtet werden. Hauptziel dieses
Systems ist es, den Shareholder Value zu sichern und weiter
zu steigern. Dazu setzen wir bei der Entscheidungsfindung
auf einen Ansatz, der chancenorientiert ist, ohne dabei die
Risiken zu vernachlässigen.
Risiko- und Chancenmanagementsystem adidas Konzern
Aufsichtsrat und Vorstand
Zentrales Risikomanagement
Für uns ist das Risiko- und Chancenmanagement dann optimal, wenn Risiken sowie Risiken kompensierende Maßnahmen
und Chancen an der Stelle identifiziert und bewertet werden,
an der sie auftreten. Wichtig ist dabei ein aufeinander abgestimmter Ansatz des Controllings, der Aggregation und der
Berichterstattung. Somit ist das Risiko- und Chancenmanagement eine konzernweite Aufgabe, die auf den Erkenntnissen
des Managements auf Ebene unserer lokalen und regionalen
Geschäftseinheiten ansetzt. Unterstützung und strategische
Ausrichtung kommen dabei von Funktionen auf Marken- und
Konzernebene. Das zentralisierte Risiko- und Chancenmanagementsystem lenkt die Abstimmung der verschiedenen
Unternehmensfunktionen im Risiko- und Chancenmanagementprozess und koordiniert nach Bedarf die Beteiligung von
Vorstand und Aufsichtsrat. Es stellt zudem die nötigen Instrumente und das Know-how bereit, um die jeweiligen Fachverantwortlichen dabei zu unterstützen, Risiken und Chancen
mit Hilfe einer einheitlichen Methodik zu erfassen und zu
steuern.
Marken- und Zentralfunktionen
Berichterstattung
Risikoaggregation/Chancenaggregation
Steuerung
Identifikation
Controlling
Beurteilung
Von besonderer Bedeutung ist unser KonzernrisikoManagementhandbuch, das allen Mitarbeitern online zur
Verfügung steht. In diesem Handbuch sind die Grundsätze,
Verfahren, Instrumente, Risikobereiche und Kompetenzen
innerhalb des Konzerns niedergelegt. Ferner sind darin auch
die Anforderungen an die Berichterstattung und Kommunikationspflichten festgelegt. Ergänzt wird dieser Top-Down-,
Bottom-Up-Ansatz im Risiko- und Chancenmanagement in
unserem Konzern, indem wir die operativen und internen
Prozesse konzernweit durch unsere Abteilung Global Internal
Audit unabhängig überprüfen und bewerten.
adidas Group
107
Die wichtigsten Elemente unseres Risiko- und Chancenmanagementprozesses sind:
— Risiko- und Chancenidentifikation: Wir überwachen fortlaufend sowohl das gesamtwirtschaftliche Umfeld und die
Entwicklungen in der Sportartikelindustrie als auch interne
Prozesse, um Risiken und Chancen so früh wie möglich
zu identifizieren. Die Geschäftseinheiten auf lokaler und
Regionenebene sind hauptverantwortlich für die Identifikation und das Management der Risiken und Chancen. Als
Hilfestellung für den Identifikationsprozess hat das zentrale
Risikomanagement einen Katalog potenzieller Risiken und
Chancen für unseren Konzern erstellt. Zusätzlich zu möglichen
finanziellen Auswirkungen von Veränderungen der gesamtwirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Lage
beobachtet jede Geschäftseinheit aktiv die Entwicklung von
Marken, Vertriebskanälen und Preisen in unseren Kernmärkten (Sport, Freizeit /Lifestyle und Sport Fusion). Ein Schlüsselelement im Identifikationsprozess ist die primäre qualitative
und quantitative Marktforschung: Dazu zählen beispielsweise
Trendscouting, Konsumentenbefragungen sowie Feedback
von unseren Geschäftspartnern und aus den von uns kontrollierten Verkaufsflächen. Unterstützt wird dies durch weltweite
Marktforschung und die Analyse der Wettbewerber. Dabei wird
Sekundärmaterial von Anbietern wie dem Marktforschungsunternehmen NPD Sports Tracking Europe analysiert. Außerdem pflegen wir Beziehungen zu unabhängigen Trend- und
Medienagenturen wie Trendwatching.com. Mit diesem Prozess
versuchen wir, die Märkte, Kategorien, Zielgruppen und Produkte zu ermitteln, die auf lokaler, Regionen- wie auch auf
globaler Ebene in der Zukunft die größten Wachstumschancen
bieten. Unsere Analysen konzentrieren sich gleichermaßen auf
die Bereiche, in denen Risiken durch Marktsättigung, zunehmenden Wettbewerb oder sich wandelnde Vorlieben der Konsumenten bestehen.
— Risiko- und Chancenbeurteilung: Identifizierte Risiken und
Chancen werden hinsichtlich (1) ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und (2) ihres potenziellen Einflusses auf den Ergebnisbeitrag beurteilt. Der Ergebnisbeitrag wird als Betriebsergebnis vor konzerninternen Lizenzgebühren definiert. Die
Eintrittswahrscheinlichkeit für einzelne Risiken und Chancen
wird mit einer Wahrscheinlichkeit zwischen 0 und 100 Prozent bewertet. In diesem Bericht haben wir die Ergebnisse in
„hoch“, „mittel“ und „niedrig“ kategorisiert, um für verschiedene Risiko- und Chancenkategorien eine aggregierte Wahrscheinlichkeit darzustellen.
108
Da Risiken und Chancen unterschiedliche Merkmale aufweisen, haben wir verschiedene Methodologien für die Beurteilung
der potenziellen finanziellen Folgen festgelegt. Das Ausmaß
potenzieller Verluste wird fallweise als der Grad der Ergebnisabweichung von den jüngsten Prognosen gemessen. Dabei
legen wir die Annahme zugrunde, dass das Risiko in vollem
Umfang eintritt. In dieser Berechnung spiegeln sich auch die
Folgen von Maßnahmen zur Risikokompensation wider. Zur
Bewertung ihres Potenzials werden alle Chancen auf ihre Vermarktungsfähigkeit, Kommerzialisierbarkeit, mögliche Risiken
und den erwarteten Ergebnisbeitrag hin untersucht. Diesen
Ansatz verfolgen wir auf Konzern- sowie in stärkerem Maße
auf Markenebene sowohl bei längerfristigen strategischen
Chancen als auch bei eher kurzfristigen taktischen und opportunistischen Maßnahmen.
— Risiko- und Chancensteuerung: Risiken und Chancen
werden gemäß den im Konzernrisiko-Managementhandbuch
festgelegten Risiko- und Chancenmanagementgrundsätzen
des Konzerns gesteuert. Die Fachverantwortlichen entscheiden gemeinsam mit dem zentralen Risikomanagement
darüber, welche der jeweiligen Risiken wir akzeptieren oder
vermeiden und welche Chancen wir verfolgen. In Ausnahmefällen wird auch der Vorstand bzw. der Aufsichtsrat in diesen
Prozess einbezogen. Im Rahmen dieses Prozesses entscheiden
wir auch darüber, welche Maßnahmen zur Kompensierung
oder Übertragung von Risiken ergriffen werden. Um Chancen
bestmöglich zu nutzen, kann es auch erforderlich sein, den
Vertrieb zu begrenzen oder zu reduzieren, um Preis und Margen zu schützen oder die Produktlebensdauer zu verlängern.
In manchen Fällen versuchen wir zudem, bestimmte Risiken
und die Verantwortung für die Nutzung von Chancen auf Dritte
zu übertragen (z. B. durch Versicherungen, Outsourcing, Vertriebs- und Lizenzvereinbarungen).
— Risiko- und Chancenüberwachung und -controlling:
Ein Hauptziel unseres integrierten Risiko- und Chancenmanagementsystems ist die Schaffung erhöhter Transparenz
bezüglich Konzernrisiken und -chancen. Gleichzeitig sind wir
bestrebt, den Erfolg unserer Initiativen zur Risikokompensation
zu messen. Der Konzern überwacht zentral regelmäßig jede
dieser Maßnahmen. Im Besonderen untersucht das zentrale
Risikomanagement regelmäßig den Erfolg der vom operativen
Management ergriffenen Maßnahmen, um Risiken zu akzeptieren, zu vermeiden, zu reduzieren oder zu übertragen. Bei
den Chancen werden die Ziele und Leistungsindikatoren, die
im ursprünglichen Identifikations- und Bewertungsprozess
festgelegt wurden, regelmäßig überwacht. Dies erleichtert
die Plausibilitätsprüfung unserer Chancen. Zusätzlich können
wir so unsere Produkte sowie unsere Kommunikations- und
Vertriebsstrategien verbessern und an laufende Entwicklungen
auf unserem sich rasant verändernden Markt anpassen. Wir
arbeiten insbesondere eng mit unseren Zulieferpartnern und
Einzelhandelskunden zusammen, um die Auswirkungen unserer Wachstums- und Effizienzinitiativen zu überwachen. Dabei
werden die relevanten Informationen zeitnah an die Produkt-,
Marketing- und Controlling-Abteilungen weitergeleitet.
— Risiko- und Chancenaggregation und -berichterstattung:
Das zentrale Risikomanagement aggregiert die identifizierten
Risiken konzernweit und liefert regelmäßige Berichte an den
Vorstand. Die einzelnen Risiken werden auf der Basis der
Summe aller bewerteten Risiken (als Summe der Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert mit dem potenziellen Nettoverlust) aggregiert. Wechselbeziehungen zwischen einzelnen
Risiken werden dabei mit in Betracht gezogen. Risiken mit
einer wahrscheinlichen finanziellen Auswirkung von mindestens 1 Mio. € auf den erwarteten Ergebnisbeitrag für das
Gesamtjahr werden dem zentralen Risikomanagement monatlich angezeigt. Darüber hinaus müssen Risiken mit einer wahrscheinlichen finanziellen Auswirkung von 5 Mio. € oder mehr
dem zentralen Risikomanagement sofort nach Identifikation
angezeigt werden. Chancen werden als Teil des strategischen
Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseprozesses separat
aggregiert. Das Eintreten von Risiken und die Verwirklichung
von Geschäftschancen kann sich entscheidend darauf auswirken, ob wir unsere strategischen Ziele erreichen. Daher
wird das Management durch regelmäßige Berichterstattungen
ebenso wie durch nach Bedarf einberufene Besprechungen
auf dem Laufenden gehalten.
Übersicht Unternehmensrisiken
Externe und branchenspezifische Risiken
Gesamtwirtschaftliche Risiken
Risiken aus der Konsumentennachfrage
Risiken aus der Branchenkonsolidierung
Politische und regulatorische Risiken
Rechtliche Risiken
Risiken aus Produktfälschungen
Sozial- und Umweltrisiken
Elementarrisiken
Strategische & Operative Risiken
Risiken durch Portfolio-Integration
Risiko durch Verlust von Markenimage
Risiken aufgrund eigenen Einzelhandels
Risiken durch steigende Einstandskosten
Lieferantenausfallrisiko
Produktqualitätsrisiken
Kundenrisiken
Risiken durch Verlust wichtiger
Partnerschaften
Risiken in Produktdesign und -entwicklung
Personalrisiken
Risiken aufgrund der Nichteinhaltung
von Standards
IT-Risiken
Finanzrisiken
Kreditrisiken
Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken
Währungsrisiken
Zinsrisiken
Externe und branchenspezifische Risiken
Eintrittswahrscheinlichkeit
Mögliche
finanzielle
Auswirkung
Hoch
Mittel
Hoch
Gering
Gering
Hoch
Gering
Gering
Hoch
Mittel
Mittel
Mittel
Mittel
Gering
Gering
Gering
Gering
Mittel
Mittel
Mittel
Gering
Gering
Mittel
Gering
Mittel
Mittel
Mittel
Gering
Gering
Mittel
Mittel
Gering
Gering
Gering
Hoch
Mittel
Gering
Gering
Mittel
Hoch
Mittel
Gering
Mittel
Gering
Mittel
Hoch
Mittel
Gering
Gesamtwirtschaftliche Risiken
Konsumentenvertrauen und Konsumausgaben beeinflussen
das Wachstum der Sportartikelindustrie. Wesentliche wirtschaftliche Abschwünge, besonders in Regionen, in denen der
Konzern stark vertreten ist, stellen daher ein bedeutendes
kurzfristiges Risiko für die Umsatzentwicklung dar. Um dieses
Risiko zu vermindern, strebt der Konzern eine gleichmäßige
Verteilung des Umsatzes zwischen den wichtigsten Regionen
der Welt, aber auch zwischen reifen Märkten und Schwellenländern an. Zu den Kernelementen unserer PerformancePositionierung zählt außerdem die Nutzung eines umfassenden Veranstaltungs- und Partnerschaftsportfolios, bei dem die
Nachfrage vorhersehbarer ist und weniger von gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen beeinflusst wird.
Für 2009 erwarten wir eine deutliche Verlangsamung des weltweiten Wirtschaftswachstums. Die Rezession in Nordamerika
siehe Nachtrag und
und Europa wird voraussichtlich anhalten
Ausblick, S. 120 . Die Konjunktur in Schwellenländern wie China,
Russland und Indien wird jedoch weiter auf Expansionskurs
bleiben, wenn auch mit niedrigeren Wachstumsraten als im
Vorjahr. Diese Märkte haben Nordamerika und Westeuropa als
größte Motoren des Umsatzwachstums für unseren Konzern
inzwischen abgelöst. Aufgrund der derzeitigen weltwirtschaftlichen Unsicherheit schätzen wir nun die Wahrscheinlichkeit,
dass sich ungünstige gesamtwirtschaftliche Entwicklungen
auf unser Geschäft auswirken könnten, als hoch ein. Auch die
potenziellen finanziellen Auswirkungen solcher Entwicklungen
stufen wir nun als hoch ein.
Risiken aus der Konsumentennachfrage
Das Versäumnis, Veränderungen in der Konsumentennachfrage nach Sportartikeln vorherzusehen und entsprechend
zu reagieren, stellt eine der ernsthaftesten Bedrohungen für
unsere Branche dar. Veränderungen in der Konsumentennachfrage können plötzlich und unerwartet auftreten. Da die
durchschnittlichen Produktbeschaffungszyklen in unserer
Branche bei 12 bis 18 Monaten liegen, besteht für den adidas
Konzern das Risiko eines kurzfristigen Umsatzverlusts, wenn
wir nicht in der Lage sind, schnell auf solche Veränderungen
zu reagieren. Noch kritischer allerdings ist das Risiko, einen
neuen Konsumtrend auf Dauer zu übersehen oder das potenzielle Ausmaß des Trends über einen längeren Zeitraum nicht
zu erkennen.
Um dieses Risiko zu vermindern ist es deshalb eine zentrale
Aufgabe all unserer Marken, etwaige Veränderungen in der
Konsumentennachfrage fortlaufend zu identifizieren und
so frühzeitig wie möglich darauf zu reagieren. In diesem
Zusammenhang nutzen wir umfassende primäre und sekundäre Marktforschungsinstrumente, wie in den Erläuterungen
zu unserem Risiko- und Chancenidentifikationsprozess
dargestellt.
Als eines der branchenführenden Unternehmen sind unsere
zentralen Markenstrategien allerdings weiterhin darauf ausgerichtet, das sich verändernde Konsumentenumfeld zu beeinflussen anstatt darauf zu reagieren. Wir investieren beträchtliche Ressourcen in Forschung und Entwicklung, um innovativ
zu bleiben und neue Technologien und Designs auf den Markt
zu bringen
siehe Forschung und Entwicklung, S. 074 . Darüber
hinaus sind wir stets bestrebt, durch unsere umfangreichen
Programme für Marketing, Produkt- und Markenkommunikation die Nachfrage von Konsumenten nach unseren Marken
und Markeninitiativen zu verstärken. Wir konzentrieren uns
außerdem weiterhin auf Verbesserungen in unserer Beschaffungskette, um die Zeitspanne zwischen Produktkonzipierung und Markteinführung („creation-to-shelf“) zu verkürzen
siehe Global Operations, S. 064 . Im Jahr 2009 werden wir die
Reebok Markenkommunikation in Abstimmung mit der Positionierung der Marke weiterentwickeln
siehe Reebok Strategie,
S. 052 .
Angesichts des breiten Spektrums unseres Produktangebots,
des Feedbacks aus dem Einzelhandel und der Transparenz, die
durch unsere Auftragsbestände und weitere Frühindikatoren
siehe Internes Konzern-Managementsystem, S. 058 ,
gegeben ist
bleibt unsere Einschätzung des Gesamtrisikos aus Veränderungen der Konsumentennachfrage gegenüber dem Vorjahr
unverändert. Wir sehen für dieses Risiko eine nach wie vor
mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit. Die potenzielle Auswirkung dieses Risikos auf unseren Konzern stufen wir weiterhin
als mittel ein.
adidas Group
109
Risiken aus der Branchenkonsolidierung
Der adidas Konzern ist Risiken aus der Konsolidierung von
Märkten sowie aus strategischen Allianzen zwischen Wettbewerbern und /oder Einzelhändlern ausgesetzt. Diese können
zu einer Reduzierung unserer Verhandlungsmacht und zu
schädlichem Wettbewerbsverhalten wie z. B. Preiskriegen führen. Ungewöhnliche Preisreduzierungen und weniger verfügbare Regalfläche bei Einzelhändlern sind typische potenzielle
Auswirkungen dieser Risiken. So kann ein anhaltend wettbewerbsintensives Umfeld in einem für den Konzern wichtigen
Markt die Entwicklung von Umsatz und Profitabilität gefährden.
Um dieses Risiko zu mindern, sind wir stets bestrebt, für
eine regional ausgeglichene Umsatzverteilung zu sorgen und
passen die Vertriebsstrategie des Konzerns kontinuierlich
entsprechend an.
Der Konjunkturabschwung im Jahr 2008 und die negativen
Aussichten für 2009 könnten den Konsolidierungsdruck in der
Sportartikelbranche weiter erhöhen. Mehrere Einzelhändler
und Wettbewerber gaben Umsatz- und Gewinnrückgänge
bekannt und berichteten im Verlauf des Jahres von finanziellen
Schwierigkeiten. Infolgedessen stufen wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken aufgrund von Marktkonsolidierung
als hoch ein. Die potenziellen Auswirkungen auf Umsatz
und Profitabilität des Konzerns schätzen wir weiterhin als
mittel ein.
Politische und regulatorische Risiken
Politische und regulatorische Risiken umfassen potenzielle
Verluste durch Zwangsenteignung, Verstaatlichung, Unruhen,
Terrorismus und starke Veränderungen der Handelspolitik.
Der adidas Konzern ist insbesondere Risiken im Zusammenhang mit plötzlich deutlich verschärften Einfuhrbeschränkungen sowie stark steigenden Einfuhrzöllen und -abgaben
ausgesetzt. Diese Risiken könnten den freien Warenverkehr
innerhalb des Konzerns und von Zulieferbetrieben zum Konzern beeinträchtigen. Um diese Risiken zu minimieren, bedienen wir uns einer breiten Zuliefererbasis, die einen gewissen
Schutz gegen unvorhersehbare regulatorische Änderungen
bietet und uns zudem erlaubt, die Produktion, wenn notwendig,
siehe Global
bereits frühzeitig in andere Länder zu verlagern
Operations, S. 064 .
Zum Jahresende 2008 sind fast alle bekleidungsspezifischen
Schutzmaßnahmen gegen China, basierend auf den
Beitrittsvereinbarungen der Welthandelsorganisation
110
(WTO), ausgelaufen. Aufgrund des derzeitigen allgemeinen
Wirtschaftsklimas gibt es jedoch in mehreren Ländern Regierungsbestrebungen, sich mit Handelsbarrieren gegen Importe
zu schützen. Ein Beispiel hierfür sind ausgeweitete AntiDumping-Maßnahmen. Im Dezember 2008 leitete Brasilien
beispielsweise eine formelle Anti-Dumping-Untersuchung
von bestimmten Schuhen aus China ein. Seit Oktober 2008
prüft zudem die EU Kommission auf Antrag mehrerer Schuhproduzenten die bestehenden Anti-Dumping-Maßnahmen
gegen Schuhe mit Lederobermaterial aus China und Vietnam.
Für den Zeitraum der Untersuchung, die voraussichtlich
fast bis Jahresende dauern wird, bleiben die bestehenden
Anti-Dumping-Zölle in Kraft. Bei unserem Produktangebot
handelt es sich überwiegend um technische Sportschuhe.
Da diese Produkte nicht von der Maßnahme betroffen sind,
hält sich die gegenwärtige finanzielle Auswirkung in Grenzen,
und wir haben unsere Beschaffungsaktivitäten entsprechend
angepasst.
Wir gehen bei dem mittelfristigen Risiko regulatorischer
Maßnahmen weiterhin davon aus, dass die Regierungen eine
sorgfältig ausgewogene globale Handelspolitik, die alle Interessen berücksichtigt, verfolgen werden. Potenzielle neue
Regelungen in den USA betreffen zum Beispiel die Vorabfertigung und ein eventuelles Scannen aller Frachtcontainer
in ausländischen Häfen vor der Verschiffung bzw. Ankunft in
den USA. Möglicherweise werden wir zusätzliche Investitionen
in unsere Infrastruktur tätigen müssen, um diese Anforderungen zu erfüllen. Wir schätzen jedoch die finanziellen Auswirkungen, die über die Anfangsinvestition in solche Systeme
hinausgehen, als nicht sonderlich gravierend ein. Daher gehen
wir bei dem mittelfristigen Risiko weiterer politischer und
regulatorischer Maßnahmen weiterhin von einer niedrigen Eintrittswahrscheinlichkeit aus. Allerdings schätzen wir die potenzielle finanzielle Auswirkung einer unerwarteten, wesentlichen
Veränderung des politischen und regulatorischen Umfelds als
mittelschwer ein.
Rechtliche Risiken
Der adidas Konzern ist dem Risiko ausgesetzt, dass Dritte Forderungen oder Klagen wegen Verletzung ihrer Schutzrechte,
Patentrechte oder anderer Rechte geltend machen. Um dieses
Risiko zu mindern, werden neue Produkttechnologien, -designs
und -namen sorgfältig geprüft, um eventuelle Konflikte mit den
Rechten Dritter zu identifizieren und zu vermeiden. Wir haben
die Ressourcen unserer Abteilung für den Schutz von Urheberrechten verstärkt, um weitere Verbesserungen unseres Patentportfolios sowie die Prüfung und Analyse von Patentrechten
Dritter voranzutreiben.
Aufgrund der Schutzmaßnahmen gehen wir davon aus, dass
die Eintrittswahrscheinlichkeit einer schwerwiegenden Verletzung der Schutz- oder Patentrechte Dritter durch den Konzern
unverändert gering ist. Dennoch schätzen wir die potenzielle
finanzielle Auswirkung von Rechtsstreitigkeiten auf unseren
Konzern im Eintrittsfall weiterhin als mittelschwer ein.
Risiken aus Produktfälschungen und Nachahmungen
Als populäre Konsumgütermarken, die sich über Technologieund Designinnovationen definieren, sind die Marken des adidas
Konzerns häufig von Fälschungen und Nachahmungen durch
Dritte betroffen. Wir sind bemüht, Umsatzeinbußen und die
potenzielle Schädigung des Markenimages zu mindern, die
aus dem Verkauf von gefälschten Produkten unter unseren
Markennamen entstehen. Zu diesem Zweck sichert sich der
Konzern umfassend rechtlich ab (in der Regel durch Eintragung) und arbeitet mit Vollstreckungsbehörden, Fahndern und
unternehmensexternen Juristen zusammen. Obwohl wir Maßnahmen wie z. B. die Verwendung von Sicherheitsetiketten bei
autorisierten Zulieferern verstärkt haben, bleibt die Weiterentwicklung dieser Maßnahmen für 2009 und darüber hinaus ein
sehr wichtiges Anliegen.
Im Jahr 2008 wurden weltweit mehr als acht Millionen Fälschungen unserer Produkte sichergestellt (2007: mehr als sieben Millionen). Außerdem wurde in einem Rechtsstreit in den
USA wegen Nachahmung des Markenzeichens der 3-Streifen
zugunsten von adidas entschieden. Die Gegenpartei legte allerdings gegen das Urteil Berufung ein. In zwei weiteren Fällen
mit großen Einzelhändlern in den USA wurde eine gütliche
Einigung erzielt.
Wir schätzen daher die Wahrscheinlichkeit anhaltender Produktfälschungen und -nachahmungen kurz- und mittelfristig
weiterhin als hoch ein. Wir gehen jedoch davon aus, dass wir
ausreichende Mittel budgetiert haben, um unsere Bemühungen im Kampf gegen Produktfälschungen und Nachahmungen
erfolgreich fortzusetzen. Wir stufen die potenzielle negative
Auswirkung von hieraus resultierenden Risiken auf unseren
erwarteten Ergebnisbeitrag nach wie vor als gering ein.
Sozial- und Umweltrisiken
Wir sind uns unserer ständigen Verantwortung für Arbeitnehmer, Zulieferer und Umwelt bewusst. Missstände in diesen
Bereichen – insbesondere Verstöße gegen die Menschenrechte und zweifelhafte Beschäftigungspraktiken – können
Ansehen und Effizienz des Konzerns und seiner Zulieferer
stark beeinträchtigen. Um dieses Risiko zu begrenzen, haben
wir Arbeitsplatzstandards erstellt. Um Geschäftspartner des
adidas Konzerns zu werden und zu bleiben, müssen Zulieferer
siehe Nachhaltigkeit, S. 067. Es werden regeldiese einhalten
mäßig interne Kontrollen von Zulieferbetrieben durchgeführt,
die von umfangreichen unabhängigen Prüfungen bestätigt
werden. Bei Verstößen gegen unsere Standards entwickeln wir
gemeinsam Maßnahmenpläne und Zeitrahmen, um die zukünftige Einhaltung und weitere Verbesserungen zu gewährleisten.
Werden diese Zeitrahmen nicht eingehalten, beenden wir die
Geschäftsbeziehung mit dem betroffenen Zulieferer
siehe
www. adidas-Group.com /nachhaltigkeit .
Nachhaltigkeit, S. 067 und
Im Jahr 2009 werden wir die Kontrollen von Zulieferbetrieben
weiter verstärken. Daher halten wir das Risiko von Missständen
im Sozial- und Umweltbereich nach wie vor nur in Einzelfällen
für wahrscheinlich und gehen im Eintrittsfall weiterhin von
potenziell geringen finanziellen Auswirkungen aus.
Elementarrisiken
Der adidas Konzern ist externen Risiken wie Naturkatastrophen, Epidemien, Feuer und Unfällen ausgesetzt. Darüber
hinaus können Schäden an Gebäuden, Produktionsanlagen
und Lagerhäusern des Konzerns oder seiner Zulieferer und
an unterwegs befindlicher Ware zu Sachschäden oder Unterbrechungen der Geschäftsaktivitäten führen. Dem wirken wir
auf verschiedene Weise entgegen. Beispielsweise setzen wir
zuverlässige Zulieferer und Logistikanbieter ein, die hohe
Sicherheitsstandards und Notfallpläne garantieren. Zusätzlich
zu unserem umfangreichen Versicherungsschutz haben wir
auch Notfallpläne implementiert, um potenzielle negative Auswirkungen zu minimieren.
Unsere Gesamteinschätzung dieses Risikos bleibt die gleiche
wie im Vorjahr. Daher gehen wir bei Elementarrisiken von einer
geringen Eintrittswahrscheinlichkeit und – nach Entschädigung
durch den Versicherer – einem lediglich geringen finanziellen
Verlust aus.
Strategische und operative Risiken
Risiken durch Portfolio-Integration
Der adidas Konzern sieht sich Risiken im Zusammenhang mit
der Integration neu übernommener Geschäftsbereiche ausgesetzt. Bei unseren fortlaufenden Maßnahmen zur Integration
von Geschäftsbereichen besteht das Risiko, die potenziellen
Umsatz- und Kostensynergien überzubewerten. Darüber hinaus
sind wir mit Risiken in der praktischen Umsetzung konfrontiert,
die sich beispielsweise auf die Standardisierung von funktionalen Geschäftsabläufen bei den verschiedenen Marken und die
Harmonisierung der IT-Systeme des Konzerns beziehen. Um
diese Risiken zu mindern, setzen wir Integrationsteams speziell
zur Überwachung unserer Integrationsaktivitäten ein.
Im Jahr 2008 übernahm der adidas Konzern mehrere Unternehmen, darunter Textronics, Inc. und Ashworth, Inc. Auch wenn es
sich hierbei um eher kleinere Integrationen handelte, so hat der
adidas Konzern dennoch von den Erfahrungen der Vergangenheit und von bewährten Integrationsprozessen profitiert. Daher
schätzen wir die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken durch
Portfolio-Integration weiterhin als niedrig ein. Da der Großteil
der Synergieeffekte im Zusammenhang mit der Integration von
Reebok mittlerweile realisiert wurde, erachten wir die potenziellen finanziellen Folgen dieser Risiken als gering.
Risiko durch Verlust von Markenimage
Die Sicherung und Verbesserung unseres Markenimages und
unserer Reputation durch die Schaffung starker Markenidentitäten ist entscheidend, um das Umsatz- und Gewinnwachstum
zu unterstützen und voranzutreiben. Auch für die Ausdehnung
unserer Marken in neue Kategorien und Regionen ist dies ein
wichtiger Faktor. Der adidas Konzern ist einem beträchtlichen Risiko ausgesetzt, falls es uns nicht gelingen sollte, die
Aufmerksamkeit, Verbundenheit und Kaufabsicht der Konsumenten in Bezug auf unsere Marken auf einem konstant
hohen Niveau zu halten. Wir mindern dieses Risiko durch klar
definierte Mission Statements, Werte und Ziele für alle unsere
Marken. Diese Aspekte bilden die Grundlage der Kommunikationsstrategien für unsere Produkte und Marken. Darüber
hinaus optimieren wir laufend unser Produktangebot, um auf
Veränderungen bei der Konsumentennachfrage zu reagieren
und unser Angebot auf die neuesten Trends abzustimmen. Im
Mittelpunkt aller Markenimage-Initiativen steht die Vermittlung einer klaren und in sich stimmigen Botschaft an unsere
Zielkonsumenten, insbesondere am Point-of-Sale. Aufgrund
der starken Markendynamik von adidas und TaylorMade-adidas
Golf, belegt durch sich verbessernde Marktforschungsergebnisse, sind wir zuversichtlich, dass das Markenimage-Risiko in
diesen beiden Segmenten weiterhin gering ist.
Im Jahr 2008 haben wir mehrere Reebok Produkttechnologien
sowie eine neue globale Markenkampagne vorgestellt, um das
Image der Marke Reebok bei den Konsumenten zu verbessern
siehe Reebok Strategie, S. 052 . Angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Lage in Nordamerika und Europa sowie
der Möglichkeit, dass unsere Revitalisierungsinitiativen das
Markenimage kurzfristig nicht aufwerten können, schätzen
wir die Eintrittswahrscheinlichkeit einer weiteren Minderung
des Markenimages als mittel ein. Dies könnte potenziell eine
starke Auswirkung auf den Umsatz und die Profitabilität des
Reebok Segments haben.
In einer Gesamtbetrachtung dieser Risiken gehen wir mittelfristig weiterhin von einer mittleren Eintrittswahrscheinlichkeit
des Imageverlusts für unsere Marken aus und schätzen die
finanzielle Auswirkung auf unseren Konzern als mittelschwer
ein.
Risiken aufgrund eigenen Einzelhandels
Im Rahmen der eigenen Einzelhandelsaktivitäten eröffnen
adidas, Reebok und Rockport neue Geschäfte. Dabei sind
beträchtliche Investitionen sowohl vorab in Geschäftsausstattung und -einrichtung als auch in die laufende Instandhaltung erforderlich. Darüber hinaus erfordern eigene
Einzelhandelsgeschäfte oftmals längerfristige Mietverpflichtungen und einen beträchtlich höheren Personalaufwand in
Relation zum Umsatz als beim Verkauf über Dritte. Dieser
höhere Anteil von Fixkosten gegenüber dem Verkauf über
Dritte bedingt im Falle deutlicher Umsatzeinbußen eine
größere Auswirkung auf den Gewinn. Wir reduzieren dieses
Risiko, indem wir nur Mietverträge mit einer Dauer von weniger als zehn Jahren abschließen. Die Leistung der Geschäfte
wird anhand einer Einzelhandels-Scorecard mit neun quantitativen Leistungsindikatoren gemessen. Alle Geschäfte werden
nach ihrem gewichteten Durchschnittsergebnis eingestuft.
Geschäfte, die unsere Erwartungen nicht erfüllen, werden
fallweise umstrukturiert oder geschlossen.
Durch die aktuelle gesamtwirtschaftliche Situation und ihre
Auswirkungen auf die Konsumentenausgaben steigt das Risiko
sinkender Ergebnisse in unseren Einzelhandelsgeschäften.
Aus diesem Grund schätzen wir das Risiko weitreichender Einbußen im eigenen Einzelhandel weiterhin als mittelschwer ein.
Aufgrund des starken Wachstums des eigenen Einzelhandels
schätzen wir das Ausmaß des potenziellen finanziellen Verlusts
durch etwaige schwache Performance im eigenen Einzelhandel, die auch Wertminderungskosten und Schließungen von
Geschäften beinhalten könnten, unverändert als mittelschwer
ein.
adidas Group
111
Risiken durch steigende Einstandskosten
Rohstoff- und Lohnkosten machen etwa 70 % der Umsatzkosten des Konzerns aus. Vor allem Materialien wie Gummi sowie
Rohstoffe, deren Preis eng mit dem Ölpreis korreliert, unterliegen dem Risiko von Preisschwankungen. Da unsere Bestellungen und Preisverhandlungen gewöhnlich rund sechs Monate
vor der Produktion stattfinden, hat unser Beschaffungsbereich
genügend Transparenz und Reaktionszeit, um starke Steigerungen der Einstandskosten zu bewältigen und einzuplanen.
Wir reduzieren die finanziellen Auswirkungen höherer Beschaffungskosten auf unsere Produktmargen, indem wir
in unseren Partnerbetrieben weitere Maßnahmen zur schlanken Fertigung einführen, Zeit- und Kosteneinsparungen bei
der Beschaffung realisieren, unsere Produkte, wo möglich,
überarbeiten und die Preise bei Bedarf selektiv erhöhen
siehe Global Operations, S. 064 . Außerdem haben wir mittelfristig die Möglichkeit, unsere Beschaffungsstruktur anzupassen und konkurrenzfähigere Kosten an anderen Standorten
auszunutzen.
Die schwankenden Rohstoffpreise, darunter auch Rekordpreise
für Öl, brachten 2008 ebenso wie die steigenden Lohnkosten
in Asien negative Auswirkungen auf unsere für das Jahr 2009
vereinbarten Beschaffungskonditionen mit sich. So können wir
bei den beginnenden Planungen für 2010 angesichts der derzeitigen gesamtwirtschaftlichen Unsicherheit trotz temporärer
Entspannung bei den Rohstoffpreisen einen erneuten Anstieg
der Volatilität nicht ausschließen. Aus diesem Grund schätzen
wir das mittelfristige Risiko durch steigende Einstandskosten
sowie die potenziellen finanziellen Folgen weiterhin als mittelschwer ein.
Lieferantenausfallrisiko
Wir beziehen über 95 % unseres Produktangebots von unabhängigen Zulieferern, die vorrangig in Asien ansässig sind
siehe Global Operations, S. 064 . Um das Lieferantenausfallrisiko zu senken, arbeiten wir mit Zulieferern zusammen, die
für Zuverlässigkeit, Qualität, Innovationsstärke und ständige
Verbesserung stehen. Darüber hinaus haben wir uns gegen
das Risiko von Geschäftsausfällen durch materielle Schädigungen von Betriebsgelände und Gebäuden bei unseren
Lieferanten versichert. Durch die weitere Rationalisierung
unserer Lieferantenorganisation konnte der Konzern 2008 die
Anzahl unabhängiger Hersteller erneut deutlich reduzieren
siehe Global Operations, S. 064 . So konnten wir unsere Beschaffungsstruktur vereinfachen und uns auf die hochwertigsten
Zulieferer konzentrieren, ohne an Flexibilität oder Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen, und damit unser Risiko reduzieren.
Infolgedessen schätzen wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von
Lieferantenrisiken und das Ausmaß des potenziellen finanziellen Verlusts weiterhin als gering ein.
Produktqualitätsrisiken
Der adidas Konzern ist dem Risiko möglicher Produktmängel
ausgesetzt, die zu Verletzungen bei Konsumenten führen
bzw. dem Ansehen unserer Produkte auf dem Markt schaden
können. Zur Verringerung solcher Risiken führen wir intensive
Qualitätskontrollen vor der Produktion durch und arbeiten
während des Produktionsvorgangs eng mit den Zulieferern
zusammen. Darüber hinaus nehmen wir Zufallskontrollen
nach der Lieferung an den Einzelhandel vor, kommunizieren
Produktmängel offen und sorgen, wenn notwendig, für eine
zügige Regulierung bei Produkthaftungsansprüchen. So haben
wir im Jahr 2008 1.000 in Kanada hergestellte Eishockeyhelme
von CCM Hockey und Reebok Hockey zurückgerufen. Der
Kinnriemen der Helme konnte sich unerwartet lösen, so dass
der Träger beim Verlust des Helms dem Risiko von Kopf- und
Halsverletzungen ausgesetzt war. Es wurden keinerlei Verletzungen gemeldet.
Unsere Einschätzung der Produktqualitätsrisiken bleibt gegenüber dem Vorjahr unverändert. Wir stufen die Wahrscheinlichkeit bedeutender Produkthaftungsfälle oder weitreichender
Rückrufaktionen als niedrig ein. Da wir gegen bedeutende Produkthaftungsfälle versichert sind, schätzen wir die finanziellen
Auswirkungen ebenfalls als niedrig ein.
112
Kundenrisiken
Kundenrisiken entstehen aufgrund unserer Abhängigkeit von
wichtigen Kunden (Key Accounts), die in der Lage sind, ihre
Verhandlungsmacht auszunutzen. Dies könnte beträchtlichen
Druck auf unsere Margen ausüben oder zur Stornierung von
Kundenaufträgen führen. Diese Risiken ergeben sich nicht
nur aufgrund der relativen Größe einiger unserer wichtigsten
Kunden, sondern auch aus unseren begrenzten Möglichkeiten,
auf ihr Geschäft einzuwirken, sowie aus den externen Einflüssen ihres jeweiligen Konsumentenumfelds.
Um diese Risiken zu verringern, haben wir eine breit angelegte
Vertriebsstrategie, die auch den Ausbau der von uns kontrollierten Verkaufsflächen umfasst. Dadurch können wir die
negativen Folgen möglicher Umsatzausfälle bei Key Accounts
reduzieren. Im Einzelnen war kein Kunde von adidas, Reebok
und TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2008 für mehr als 10 %
der Markenumsätze verantwortlich.
Im Bedarfsfall beschränken oder limitieren wir den Vertrieb
unserer Marken, um das Markenimage bzw. die Produktmargen zu schützen und das Angebot zu verknappen. Unsere
Einzelhandelssegmentierungsstrategie wurde 2008 fortgeführt. Durch die Segmentierung des Produktangebots gegenüber unseren Kunden begrenzen wir das Risiko der Wettbewerbsverschärfung, die zu höheren Preisreduzierungen führen
kann. So beschloss der Konzern z. B. im Laufe des Berichtsjahres, das Produktangebot von Reebok für einen wichtigen, in
Einkaufszentren vertretenen Key Account in Nordamerika zu
begrenzen.
Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Situation und der
Schwierigkeiten bei einigen großen Sportfachhändlern in reifen
Märkten sehen wir weiterhin eine mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit für einen starken Rückgang des Geschäfts mit einem
der größten Kunden einer unserer Marken. Ein solcher Fall
könnte den Umsatz und die Profitabilität einer Region in mittlerem Ausmaß beeinträchtigen. Auf Konzernebene schätzen
wir die finanzielle Auswirkung von Kundenrisiken angesichts
der Verschlechterung in mehreren Märkten im Vergleich zum
Vorjahr nun als mittelschwer ein.
Risiken durch den Verlust wichtiger Veranstaltungsoder Promotion-Partnerschaften
Veranstaltungs- und Promotion-Partnerschaften spielen eine
wesentliche Rolle für das Markenimage und den Umsatz mit
Lizenzprodukten. Für den adidas Konzern besteht das Risiko,
wichtige Partnerschaften zu verlieren oder aufgrund des
stärkeren Wettbewerbs um attraktive Verträge unvorteilhafte
Bedingungen akzeptieren zu müssen. Im Jahr 2008 beschlossen beispielsweise der französische Fußballverband und
adidas, ihre Promotion-Partnerschaft nicht zu verlängern.
Um die damit verbundenen Risiken zu minimieren, bemühen
wir uns regelmäßig um die Verlängerung unserer wichtigsten
Partnerschaftsvereinbarungen schon vor Vertragsablauf. So
hat adidas zum Beispiel im Jahr 2008 Verträge mit zwei der
weltweit bekanntesten Mannschaften AC Mailand und den All
siehe adidas Strategie, S. 048 .
Blacks verlängert
Darüber hinaus umfassen unsere Verträge in der Regel
„Change-of-Control“-Klauseln und nicht-monetäre Vergütungsbestandteile. So vermeiden wir das Risiko, dass sich die Verhandlungen allein um den Preis drehen. Außerdem verfolgen
wir die Strategie, das Portfolio von Premium-Partnerschaften
des Konzerns zu erweitern, um die Abhängigkeit von einzelnen
Partnerschaften zu reduzieren.
Da sich der Wettbewerb um Top-Promotion-Partner im Laufe
der letzten Jahre verschärft hat, besteht unserer Meinung
nach weiterhin eine mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit für
den Verlust wichtiger Promotion-Verträge. Dennoch gehen wir
aufgrund der Laufzeit unserer wichtigsten Verträge davon aus,
dass dieses Risiko auf mittlere Sicht potenziell nur niedrige
finanzielle Auswirkungen hat.
Risiken in Produktdesign und -entwicklung
Innovative und attraktive Produkte generieren hohe Umsätze
und strahlen zudem durch den so genannten Halo-Effekt auf
andere Produkte ab. Um Wettbewerbsvorteile zu wahren,
ist es entscheidend, neue Produkttechnologien und frische
Designideen schnell auf den Markt zu bringen. Im Jahr 2008
haben alle Marken den Großteil ihres Umsatzes mit Produkten
erwirtschaftet, die in den letzten 12 bis 18 Monaten auf den
siehe Forschung und Entwicklung, S. 074 . Falls wir
Markt kamen
es über einen längeren Zeitraum versäumen sollten, eine kontinuierlich starke Pipeline an neuen, innovativen Produkten zu
entwickeln, wäre der Konzern dem Risiko eines beträchtlichen
Umsatzrückgangs ausgesetzt. Wir investieren kontinuierlich in
die weitere Stärkung unserer Innovationsfähigkeit und Design-
kompetenz. Damit wir schnell auf sich verändernde Konsumentenpräferenzen reagieren und Produkte rascher auf den
Markt bringen können, richten wir unser Augenmerk auf die
Straffung unserer Forschungs- und Entwicklungsabläufe.
Daher schätzen wir die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses
Risikos, das potenziell eine wesentliche finanzielle Auswirkung
haben könnte, weiterhin als gering ein.
Personalrisiken
Unsere Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten sind für den zukünftigen Erfolg des adidas Konzerns von grundlegender Bedeutung.
Der Verlust wichtiger Mitarbeiter in strategischen Positionen
an Wettbewerber oder andere Unternehmen ist daher ein
bedeutendes Risiko für uns. Da der Personalmarkt zudem
immer heißer umkämpft wird, besteht auch das Risiko, dass
wir es versäumen, die talentiertesten und für die speziellen
Bedürfnisse unseres Konzerns am besten geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren, sie einzustellen und an uns zu binden. Um
dieses Risiko zu mindern und unseren Mitarbeitern zu ermöglichen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, tun wir unser Bestes, um unseren Mitarbeitern eine motivierende Arbeitsumgebung zu bieten. Damit möchten wir den adidas Konzern zum
beliebtesten Arbeitgeber unserer Branche machen. Ergänzt
werden diese Bemühungen durch attraktive Bonus- und
Anreizprogramme sowie langfristige Karrieremöglichkeiten
siehe Mitarbeiter, S. 070 .
und -planung
Unsere allgemeine Einschätzung der Personalrisiken bleibt im
Vergleich zum Vorjahr unverändert. Obwohl wir unsere eigenen
Einzelhandelsaktivitäten (die eine höhere Personalfluktuation
aufweisen als der Konzerndurchschnitt) ausgebaut und unsere
Mitarbeiterzahl in den Schwellenländern erhöht haben (in
denen eine höhere Lohn- und Gehaltsinflation die Volatilität
des Arbeitsmarkts verschärft), wird die Volatilität des allgemeinen Arbeitsmarkts angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage wahrscheinlich abnehmen. Aus diesem Grund
halten wir die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Risiken, die
mittelschwere finanzielle Auswirkungen für den Konzern nach
sich ziehen könnten, weiterhin für gering.
Risiken aufgrund der Nichteinhaltung von Standards
Es besteht die Gefahr, dass unsere Mitarbeiter gegen Richtlinien und Standards für ein angemessenes und verantwortliches Geschäftsgebaren verstoßen. Um diesem Risiko effektiv
zu begegnen, wurde Ende 2006 ein weltweit geltender Richtlinienkatalog (Group Policy Manual) eingeführt. Darin enthalten sind grundlegende Arbeitsabläufe und -prozesse sowie ein
Verhaltenskodex. Dieser schreibt vor, dass jeder Mitarbeiter
in seiner Tätigkeit für den Konzern ethisch handeln und die
Gesetze und Bestimmungen des jeweiligen Rechtssystems
einhalten muss. Im Jahr 2008 haben alle unsere Mitarbeiter im
Rahmen unseres weltweiten Programms zur Einhaltung der
Standards an einem E-Learning-Kurs zu unserem Verhaltenskodex teilgenommen. Auch alle neuen Mitarbeiter werden mit
Hilfe dieses Tools ausgebildet
siehe Corporate Governance
Bericht, S. 026. Die Schulungsteilnahme ist für alle Mitarbeiter
obligatorisch.
Wir halten die Eintrittswahrscheinlichkeit schwerwiegender
Verstöße, die mittelschwere finanzielle Auswirkungen für den
Konzern nach sich ziehen könnten, weiterhin für gering.
IT-Risiken
Ein Großteil unserer Geschäftsabläufe beruht auf IT-Systemen
– vom Produktmarketing über die Bestell- und Lagerverwaltung bis hin zu Rechnungsbearbeitung, Kundensupport und
Finanzberichten. Ein konzernweiter Ausfall der IT-Systeme
oder ein wesentlicher Datenverlust könnte zu gravierenden
Geschäftsunterbrechungen führen. Projekte von wesentlicher
Bedeutung für den Konzern könnten sich durch unzureichendes Projektmanagement verzögern oder teurer werden als
geplant. Um Systemrisiken zu mindern, überprüfen wir unsere
IT-Strategie in regelmäßigen Abständen, führen proaktive
Wartungen durch und erstellen Notfallpläne für den Fall von
Systemstörungen. Weitere Maßnahmen zur Datensicherheit
sind eingeschränkte Zugriffsrechte für die Nutzer und obligatorische Passwortänderungen alle 90 Tage bei unseren wichtigsten Systemen. Wir nehmen mehrmals täglich planmäßige
Datensicherungen vor und legen einmal pro Tag eine komplette
Sicherungskopie an, wechselweise in zwei verschiedenen
Datenzentren. Darüber hinaus ermöglicht uns unsere Notfalllösung für das zentrale ERP-(Enterprise-Resource-Planning)
System im Bedarfsfall schnell und ohne Datenverlust auf einen
entfernten Standort zu wechseln. Sicherheit und Verlässlichkeit des Systems werden regelmäßig durch interne Tests und
externe Prüfungen kontrolliert. Im Jahr 2008 haben wir unser
Verfügbarkeitsziel von 99,7 % für wichtige IT-Anwendungen
übertroffen. IT-Projektrisiken werden weiter gemindert,
indem wir für alle IT-Projekte eine bewährte Projektmethode
implementieren und bei großen Projekten regelmäßige Risikoprüfungen vornehmen.
Deshalb gehen wir weiterhin davon aus, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit eines schwerwiegenden IT-Ausfalls gering ist.
Die potenzielle finanzielle Auswirkung eines solchen Ausfalls
wäre jedoch erheblich.
adidas Group
113
Finanzrisiken
Kreditrisiken
Ein Kreditrisiko entsteht, wenn ein Kunde oder eine andere
Gegenpartei eines Finanzinstruments nicht den vertraglichen
Verpflichtungen nachkommt. Der adidas Konzern ist diesem
Risiko infolge seiner laufenden Geschäftstätigkeit und
bestimmter Finanzierungsaktivitäten ausgesetzt. Kreditrisiken
ergeben sich hauptsächlich aufgrund von Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen sowie in geringerem Umfang auch
aus anderen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen, wie
z. B. sonstigen Finanzanlagen, kurzfristig hinterlegten Bankguthaben und derivativen Finanzinstrumenten
siehe Erläuterung 23, S. 182 . Ohne Berücksichtigung etwaiger zusätzlicher
Sicherheiten oder anderer Kreditaufwertungen entspricht der
Buchwert der Finanzanlagen dem maximalen Kreditrisiko.
Ende 2008 gab es keine relevante Anhäufung des Kreditrisikos
nach Kundentyp oder Region. Unser Kreditrisiko wird vielmehr
durch individuelle Kundenmerkmale beeinflusst. Gemäß den
Kreditrichtlinien des Konzerns werden neue Kunden auf ihre
Bonität geprüft, bevor wir ihnen unsere regulären Zahlungsund Lieferbedingungen anbieten. Für diese Prüfung werden
Bewertungen externer Kreditauskunfteien herangezogen.
Außerdem gelten für jeden Kunden bestimmte Kauflimits.
Bonität und Kauflimit werden ständig überwacht. Kunden,
deren Bonität den Mindestanforderungen des Konzerns nicht
genügt, dürfen Produkte nur gegen Vorauszahlung erwerben.
Andere Aktivitäten zur Senkung des Kreditrisikos, darunter
Kreditversicherungen, Bankgarantien sowie Eigentumsvorbehaltsklauseln, werden nur selektiv eingesetzt.
Der Konzern verwendet Wertberichtigungskonten zum Verbuchen von Wertminderungen, die den geschätzten Kreditverlusten im Zusammenhang mit Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen entsprechen. Die Wertberichtigung setzt sich
aus zwei Komponenten zusammen: (1) einer Wertberichtigung auf Basis unerwarteter Verluste in der Vergangenheit,
abhängig von der Altersstruktur überfälliger Forderungen, und
(2) einer spezifischen Wertberichtigung für einzeln bewertete
Risiken einzelner Kunden, unabhängig von der Altersstruktur.
Abschreibungen werden in Wertberichtigungskonten erfasst,
es sei denn, wir sind davon überzeugt, dass eine Eintreibung
des ausstehenden Betrags nicht möglich ist. In diesem Fall
wird der uneinbringliche Betrag direkt gegen die Forderung
abgeschrieben.
114
Zum Ende des Jahres 2008 machte kein einzelner adidas,
Reebok oder TaylorMade-adidas Golf Kunde mehr als 10 % der
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aus. Allerdings
wird sich das Kreditrisiko durch Kunden im Jahr 2009 gegenüber dem Vorjahr infolge der schwächeren Konjunktur sowie
des Rückgangs des Verbrauchervertrauens voraussichtlich
erhöhen. Deshalb sind wir der Meinung, dass unser allgemeines Kreditrisiko durch Kunden in einigen wichtigen Märkten
gestiegen ist
siehe Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche,
S. 080 . Folglich schätzen wir die Wahrscheinlichkeit von Kreditrisiken durch Kunden und deren potenzielle finanzielle Auswirkungen nun als mittel ein.
Kreditrisiken aus anderen finanziellen Vertragsverhältnissen
ergeben sich aus Posten wie sonstigen Finanzanlagen, kurzfristigen Bankeinlagen und derivativen Finanzinstrumenten.
Währungs- und Zinssicherungsgeschäfte sowie Investitionen
von flüssigen Mitteln werden von der Konzern-TreasuryAbteilung weltweit mit großen Banken hoher Kreditwürdigkeit
getätigt. Alle Banken besitzen ein langfristiges Rating von
mindestens „A-“ von Standard & Poor’s (oder ein vergleichbares Rating von anderen Ratingagenturen). Zusätzlich
werden die Credit Default Swap-Prämien unserer Partnerbanken wöchentlich überprüft. Wenn die definierte Schwelle
überschritten wird, werden die Kreditsummen auf Banken
übertragen, die innerhalb des Limits liegen. Im Verlauf des
Jahres 2008 sind die Aufschläge für Credit Default Swaps bei
vielen Banken dramatisch gestiegen. Dieser Anstieg deutet
auf höhere Risiken hin.
Ausländischen Konzerngesellschaften ist es erlaubt, mit
Banken, die ein Rating von „BBB+“ oder höher haben, zusammenzuarbeiten. Nur in Ausnahmefällen dürfen Tochtergesellschaften mit Banken, die ein niedrigeres Rating als „BBB+“
haben, zusammen arbeiten. Um das Risiko in solchen Fällen
zu begrenzen, werden Restriktionen, wie z. B. Höchstanlagebeträge, klar vorgeschrieben. Aufgrund der gegenwärtigen
Schwierigkeiten an den Finanzmärkten sind wir der Meinung,
dass die Eintrittswahrscheinlichkeit von Kreditrisiken aus
diesen Positionen sowie deren potenzielle finanzielle Auswirkungen auf mittel gestiegen sind. Dennoch gehen wir
davon aus, dass die Risikokonzentration gering ist, da wir
unsere Investmentgeschäfte auf mehr als 25 Banken verteilen. Zum 31. Dezember 2008 war keine Bank für mehr als 16 %
unseres Investmentgeschäfts verantwortlich, wobei die durchschnittliche Konzentration, einschließlich der kurzfristigen
Bankeinlagen von Tochtergesellschaften bei lokalen Banken,
bei 1 % lag.
Zukünftige Mittelabflüsse
in Mio. €
Bis zu
1 Jahr
zum 31. Dezember 2008
Bankkredite inkl.
Commercial Paper
748
462
Wandelanleihe
408
Verbindlichkeiten
aus Lieferungen
und Leistungen
1.218
Andere finanzielle
Verbindlichkeiten
25
Derivative Finanzverbindlichkeiten
57
Gesamt
2.918
Bankkredite inkl.
Commercial Paper
198
254
Wandelanleihe
10
Verbindlichkeiten
aus Lieferungen
und Leistungen
849
Andere finanzielle
Verbindlichkeiten
16
Derivative Finanzverbindlichkeiten
88
Gesamt
1.415
Zwischen
1 und
3 Jahren
Zwischen
3 und
5 Jahren
Nach
5 Jahren
Gesamt
—
—
—
748
539
—
374
—
261
—
1.636
408
—
—
—
1.218
1
—
2
28
15
555
6
380
2
265
80
4.118
—
—
—
198
684
408
435
—
461
—
1.834
418
—
—
—
849
1
1
2
20
62
1.155
8
444
2
465
160
3.479
Daraus resultiert ein maximales Risiko von 58 Mio. € bei
Ausfall einer einzelnen Bank. Zudem hielten wir derivative
Finanzinstrumente mit einem positiven Marktwert von
213 Mio. €. Das maximale Risiko gegenüber einer einzelnen
Bank aus solchen Vermögenswerten belief sich auf 23 Mio. €
und die durchschnittliche Konzentration lag bei 4 %.
Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken
Liquiditätsrisiken ergeben sich aus einem eventuellen Mangel
an Mitteln, um fällige Verbindlichkeiten in Bezug auf Fristigkeit, Volumen und Währungsstruktur bedienen zu können. Der
adidas Konzern sieht sich außerdem dem Risiko ausgesetzt,
aufgrund von Liquiditätsengpässen ungünstige Finanzierungskonditionen akzeptieren zu müssen. Das Management des
Liquiditätsrisikos ist Aufgabe der Konzern-Treasury-Abteilung,
die dafür ein effizientes Cash-Management-System einsetzt.
Zum 31. Dezember 2008 beliefen sich die flüssigen Mittel des
Konzerns auf 244 Mio. € (2007: 295 Mio. €). Darüber hinaus
unterhält der Konzern kurzfristige bilaterale Kreditlinien in
Höhe von 2,7 Mrd. € und einen fest zugesagten mittelfristigen
Konsortialkredit in Höhe von 2,0 Mrd. € mit internationalen
Banken, der keine Marktstörungsklausel (Market Disruption
Clause) enthält. Die 4,7 Mrd. € Kreditlinien wurden vereinbart,
siehe
um jederzeit ausreichende Liquidität zu gewährleisten
Treasury, S. 093.
Künftige Mittelabflüsse infolge finanzieller Verbindlichkeiten,
die in der Konzernbilanz passiviert wurden, sind in nebenstehender Tabelle dargestellt. Dazu gehören Zahlungen zur
Begleichung von Verbindlichkeiten sowie Mittelabflüsse infolge
von bar beglichenen Derivaten mit negativem Marktwert.
Finanzielle Verbindlichkeiten, die ohne Strafgebühren vorzeitig
abgelöst werden können, werden zu ihrem frühestmöglichen
Rückzahlungstermin berücksichtigt. Cashflows für variabel
verzinsliche Verbindlichkeiten werden anhand der Marktkonditionen zum Bilanzstichtag ermittelt.
Aufgrund der uns zur Verfügung stehenden Kreditlinien und
unseres Geschäftsmodells schätzen wir die Eintrittswahrscheinlichkeit von Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken, die
auch zu gestiegenen Zinskosten führen könnten, weiterhin als
niedrig ein. Sollten wir allerdings keine ausreichende Liquidität
aufrechterhalten können, schätzen wir die potenziellen finanziellen Auswirkungen für den Konzern als hoch ein.
Währungsrisiken
Der adidas Konzern ist Währungsrisiken ausgesetzt, da Cashflows in vielen verschiedenen Währungen anfallen. Risiken
entstehen insbesondere aus der Tatsache, dass Beschaffung
und Verkauf unserer Produkte in unterschiedlichen Währungen
in ungleicher Höhe erfolgen. Der überwiegende Anteil unserer
Beschaffungskosten fällt in US Dollar an, während der Großteil des Konzernumsatzes in anderen Währungen, vor allem
dem Euro, entsteht. Unsere größten Exposures sind in der
nebenstehenden Tabelle aufgeführt. Das Risiko aus festen
Zusagen und prognostizierten Transaktionen wurde auf einjähriger Basis kalkuliert. Um die Darstellung zu vereinheitlichen, wurden die Zahlen für 2007 der Kalkulation für 2008
angepasst.
Gemäß den Anforderungen des IFRS 7 haben wir die Auswirkungen von Veränderungen unserer wichtigsten Wechselkurse auf Gewinn und Eigenkapital geschätzt. Die errechneten Effekte ergeben sich vor allem aus Veränderungen der
beizulegenden Zeitwerte unserer Hedging-Instrumente. Die
Analyse berücksichtigt keine Effekte aus der Umrechnung der
Abschlüsse unserer ausländischen Tochtergesellschaften in
die Berichtswährung des Konzerns. Die Sensitivitätsanalyse
basiert auf dem Netto-Bilanzrisiko einschließlich konzerninterner Salden aus monetären Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die auf Fremdwährungen lauten. Überdies werden
alle Währungsderivate anhand hypothetischer Wechselkurse
neu bewertet, um die Effekte auf Gewinn und Eigenkapital zu
bestimmen. Die Analyse wurde für die Jahre 2007 und 2008 auf
der gleichen Basis durchgeführt.
Wechselkursrisiko-Exposure 1)
basierend auf Nominalbeträgen in Mio. €
Risiko aus festen Zusagen und prognostizierten Transaktionen
Bilanzrisiko, einschließlich
konzerninternem Risiko
Bruttorisiko gesamt
Mit anderen Cashflows abgesichert
Mit Währungsoptionen abgesichert
Mit Devisentermingeschäften
abgesichert
Nettorisiko
Risiko aus festen Zusagen und prognostizierten Transaktionen
Bilanzrisiko, einschließlich
konzerninternem Risiko
Bruttorisiko gesamt
Mit anderen Cashflows abgesichert
Mit Währungsoptionen abgesichert
Mit Devisentermingeschäften
abgesichert
Nettorisiko
USD
GBP
JPY
– 2.341
323
339
– 192
– 2.533
83
457
– 24
299
—
– 25
–7
332
—
– 57
1.294
– 699
– 197
77
– 185
90
– 1.810
372
249
– 65
– 1.875
136
562
15
387
0
0
9
258
0
– 142
1.124
– 53
– 153
234
– 107
9
Sensitivitätsanalyse
Dieser Analyse zufolge hätte jede zehnprozentige Steigerung des Euro gegenüber dem US Dollar am 31. Dezember
2008 zu einer Steigerung des Gewinns um 10 Mio. € geführt.
Der negativere Marktwert der US Dollar Sicherungsgeschäfte
hätte das Eigenkapital um 108 Mio. € verringert. Ein um 10 %
schwächerer Euro am 31. Dezember 2008 hätte zu einer
Reduzierung des Konzerngewinns um 13 Mio. € geführt. Das
Eigenkapital wäre um 133 Mio. € gestiegen. Die Auswirkungen
von Kursschwankungen des Euro gegenüber dem britischen
Pfund und des US Dollar gegenüber dem japanischen Yen auf
Gewinn und Eigenkapital sind gemäß den IFRS-Anforderungen
ebenfalls dargestellt.
für Wechselkursveränderungen von Fremdwährungen in Mio. €
USD
GBP
JPY
Eigenkapital
Gewinn
Eigenkapital
Gewinn
EUR +10 % EUR +10 % USD +10 %
– 108
17
22
10
–1
–1
EUR – 10 % EUR – 10 % USD – 10 %
133
– 20
– 21
– 13
0
1
Viele andere finanzielle und operative Variablen, welche die
Auswirkung von Währungsfluktuationen potenziell verringern
könnten, werden jedoch von der Analyse ausgeschlossen:
— Es wird angenommen, dass Zinssätze und alle anderen
Wechselkurse konstant bleiben.
Eigenkapital
Gewinn
Eigenkapital
Gewinn
EUR +10 % EUR +10 % USD +10 %
– 111
9
28
5
–1
–1
EUR – 10 % EUR – 10 % USD – 10 %
130
– 11
– 26
–6
2
1
adidas Group
115
— Es werden Jahresendkurse anstelle umsatzgewichteter
Durchschnittskurse herangezogen. Letztere hätten eine höhere
Relevanz und werden intern verwendet, um sowohl die Saisonalität unseres Geschäfts als auch Währungsschwankungen
während des Jahres besser abzubilden.
— Das Exposure aus den prognostizierten operativen Cashflows, auf die sich die Sicherungsgeschäfte mehrheitlich beziehen, muss in dieser Analyse nicht umbewertet werden.
— Operative Aspekte, beispielsweise potenzielle Rabatte für
Key Accounts, die mit den Auswirkungen von Währungseffekten auf unsere Beschaffungsaktivitäten vertraut sind (da
sie bei ihrer Beschaffung für Eigenmarken ähnliche Währungseffekte spüren), werden von dieser Darstellung ebenfalls
ausgeschlossen.
Der Konzern unterhält ein zentralisiertes System für das
Management von Währungsrisiken. Damit sichert er den
Währungsbedarf für das geplante Beschaffungsvolumen auf
rollierender Basis 12 bis 24 Monate im Voraus ab
siehe
Treasury, S. 093. Unser Ziel ist dabei die Sicherung eines Großteils unseres Hedging-Volumens jeweils sechs Monate vor
Beginn einer Saison. Im Jahr 2008 haben wir die Stärke des
Euro gegenüber dem US Dollar in der ersten Jahreshälfte
genutzt, um unseren Hedging-Zeitraum von einer rollierenden 12- bis 18-monatigen Basis auf eine rollierende 12- bis
24-monatige Basis zu erweitern. In seltenen Fällen werden
Hedges auch über einen Zeitraum von 24 Monaten hinaus
abgeschlossen. Darüber hinaus schützt sich der Konzern
weitgehend auch gegen Risiken in der Bilanz. Dank unserer
starken globalen Position können wir das Währungsrisiko weitgehend durch natürliche Absicherungen minimieren. Dennoch
lag das verbleibende Netto-US Dollar Exposure nach natürlichen Hedges, das wir für das nächste Jahr ermittelt haben,
zum Jahresende 2008 bei rund 2,5 Mrd. €. Das Exposure wurde
mit Devisentermingeschäften, Währungsoptionen und Währungs-Swaps abgesichert. Gemäß den Treasury-Grundsätzen
des Konzerns können wir Hedging-Instrumente wie Währungsoptionen oder Kombinationen von Optionen einsetzen, die
Schutz und gleichzeitig das Potenzial bieten, von künftigen
günstigen Wechselkursentwicklungen an den Finanzmärkten
zu profitieren.
116
Da das Hedging für das Jahr 2009 bereits beinahe vollständig
abgeschlossen wurde, steht fest, dass die Umrechnungskurse
für die wichtigen Währungen in etwa denen aus dem Jahr 2008
entsprechen. Abweichungen in den Volumina-Erwartungen,
höhere Währungsvolatilität und ein größerer Anteil unseres
Geschäfts in Schwellenländern stellen uns allerdings für
2009 vor Herausforderungen in puncto Währungen. Zudem
könnten Währungseffekte aus der Umrechnung von Ergebnissen, die nicht auf Euro lauten, in die funktionale Währung
des Konzerns, den Euro, zu einer wesentlichen negativen oder
positiven Auswirkung auf die Finanzergebnisse des Konzerns
führen. Wir sind deshalb davon überzeugt, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit von Währungsrisiken, die die Finanzergebnisse 2009 beeinflussen könnten, und die potenzielle Auswirkung auf den Ergebnisbeitrag 2009 auf mittel gestiegen sind.
Zinsrisiken
Veränderungen der Marktzinsen wirken sich auf zukünftige
Zinszahlungen für variabel verzinsliche Verbindlichkeiten aus.
Wesentliche Zinssatzsteigerungen können daher Rentabilität,
Liquidität und die Finanzlage des Konzerns beeinträchtigen.
Die Akquisition von Reebok im Jahr 2006 hat aufgrund des
gestiegenen Finanzierungsbedarfs und des dadurch entsprechend höheren gewichteten durchschnittlichen Zinssatzes in
der Finanzierungsstruktur des Konzerns zu erhöhten Zinsrisiken geführt
siehe Treasury, S. 093 .
Gemäß den Anforderungen des IFRS 7 haben wir die Auswirkung von Veränderungen unserer wichtigsten Zinssätze
auf Gewinn und Eigenkapital analysiert. Die Auswirkung von
Zinssatzänderungen auf künftige Cashflows ist von dieser
Analyse ausgeschlossen. Dennoch haben wir aufgelaufene
Zinsen, die als Verbindlichkeiten ausgewiesen werden, anhand
der hypothetischen Marktzinssätze zum 31. Dezember 2008
neu berechnet. Anschließend wurden beizulegende Zeitwerte
für als Cashflow-Hedges verbuchte derivative Zinsinstrumente
anhand der hypothetischen Marktzinsen neu berechnet und die
daraus resultierenden Auswirkungen auf Gewinn und Eigenkapital in die Sensitivitätsanalyse einbezogen. Zinsrisiken aus
den beizulegenden Zeitwerten von Schuldscheindarlehen, die
mit Fair-Value-Hedges abgesichert sind, wurden ebenfalls
berücksichtigt. Die Veränderungen der beizulegenden Zeitwerte der abgesicherten Positionen und der Zinssicherungsinstrumente führten aber zu keinen wesentlichen Effekten
in der Gewinn- und Verlustrechnung. Folgende Instrumente
wurden von dieser Analyse ausgeschlossen:
— Einige festverzinsliche Finanzanlagen, wie z. B. Commercial Papers und Geldmarktzertifikate, die vom Konzern aufgrund ihrer kurzfristigen Fälligkeit als ergebniswirksam zum
beizulegenden Zeitwert zu bewertende finanzielle Verbindlichkeiten („Financial Liabilities at Fair Value Through Profit or
Loss“) erfasst werden, werden nicht berücksichtigt. Etwaige
Auswirkungen veränderter Zinssätze werden als unwesentlich
betrachtet und in der Sensitivitätsanalyse nicht berücksichtigt.
— Andere festverzinsliche Finanzinstrumente werden nach
der Effektivzinsmethode bewertet. Da ein veränderter Zinssatz
bei dieser Art von Instrumenten keinen Einfluss auf den Buchwert hätte, würde der Gewinn nicht beeinflusst werden und sie
sind von dieser Analyse ausgeschlossen.
Die Zinssensitivitätsanalyse nimmt eine Parallelverschiebung
der Zinsstrukturkurve um 100 Basispunkte für alle Währungen
an und wurde für die Jahre 2007 und 2008 auf der gleichen
Basis durchgeführt. Bei einem Anstieg des Zinssatzes um
100 Basispunkte am 31. Dezember 2008 wäre das Eigenkapital
um 4 Mio. € gestiegen (2007: 6 Mio. €) und der Gewinn um
1 Mio. € gefallen (2007: 2 Mio. €). Eine Verringerung des Zinssatzes um 100 Basispunkte am 31. Dezember 2008 hätte einen
Rückgang des Eigenkapitals um 5 Mio. € zur Folge gehabt
(2007: 7 Mio. €). Der Gewinn wäre um 1 Mio. € gestiegen
(2007: 2 Mio. €).
Wir sind der Meinung, dass die Zinssatzanalyse gemäß IFRS 7
eine realistische, wenn auch grobe Schätzung unseres derzeitigen Zinsrisikos darstellt.
Zur Senkung der Zinsrisiken und Sicherung seiner finanziellen
Flexibilität verfolgt der Konzern im Rahmen seiner Finanzstrategie das zentrale Ziel, den Verschuldungsgrad (d. h. das
Verhältnis von Nettofinanzverbindlichkeiten zu Eigenkapital)
auf unter 50 % zu senken. Vor dem Hintergrund der jüngsten
Zinssenkungen in Nordamerika und Europa sowie der zu
erwartenden gesamtwirtschaftlichen Situation weltweit rechnen wir im Jahr 2009 mit im Vorjahresvergleich stabilen oder
niedrigeren Zinssätzen. Wir schätzen deshalb die Wahrscheinlichkeit von wesentlichen Steigerungen der für den Konzern
relevanten Zinssätze, die geringe finanzielle Auswirkungen
haben könnten, weiterhin als niedrig ein.
Übersicht Unternehmenschancen
Externe und branchenspezifische Chancen
Externe und branchenspezifische Chancen
Gesamtwirtschaftliche und steuerpolitische Veränderungen
Immer mehr Menschen treiben Sport
Steigende Konsumentennachfrage nach funktioneller Bekleidung
Bereich Women bietet langfristiges Potenzial
Vermischung von Sport und Lifestyle setzt sich fort
Schwellenländer als langfristiger Wachstumsmotor
Wachsende Beliebtheit von „grünen“ Produkten
Günstige gesamtwirtschaftliche und steuerpolitische
Veränderungen
Als Unternehmen der Konsumgüterbranche können Verbrauchervertrauen und Konsumausgaben Auswirkungen auf
unsere Umsatzentwicklung haben. Besser als ursprünglich
prognostizierte gesamtwirtschaftliche Entwicklungen und
steuerpolitische Veränderungen, die die Konsumentennachfrage unterstützen, können sich somit positiv auf Umsatz und
Profitabilität unseres Konzerns auswirken. Darüber hinaus
können Änderungen in der Gesetzgebung, z. B. hinsichtlich der
Besteuerung von Unternehmensgewinnen, die Profitabilität
des Konzerns positiv beeinflussen.
Strategische und operative Chancen
Starke Marktpositionen weltweit
Mehrmarken-Ansatz
Personalisierung und Individualisierung ersetzen Massenware
Neue Wege im Vertrieb
Übernahme von Vertriebsrechten
Verbesserung der Profitabilität durch Kostenoptimierung
Finanzwirtschaftliche Chancen
Günstige Veränderungen auf den Finanzmärkten
Immer mehr Menschen treiben Sport
In immer mehr Ländern wird ein aktiver Lebensstil im Kampf
gegen Fettleibigkeit und Herz-Kreislauf-Erkrankungen vom
Staat gefördert. Laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO)
galten im Jahr 2005 ca. 400 Millionen Menschen als fettleibig.
Weitere 1,6 Milliarden wurden als übergewichtig eingeschätzt.
Bis zum Jahr 2015 werden diese Zahlen voraussichtlich auf
700 Millionen bzw. 2,3 Milliarden steigen. Einst nur als Problem
der wohlhabenden Nationen betrachtet, wird die Fettleibigkeit
jetzt auch in Ländern mit geringerem Pro-Kopf-Einkommen
zum Thema. Diese Entwicklung hat gravierende Folgen für die
Gesundheit und dramatische Auswirkungen auf die Kosten
im Gesundheitswesen. Infolgedessen regen Regierungen und
Nicht-Regierungsorganisationen die Gesellschaft vermehrt
dazu an, gesund zu leben und mehr Sport zu treiben. Da wir
insbesondere in für Gewichtsreduktion geeigneten Disziplinen wie Ausdauertraining, Laufen und Schwimmen über eine
starke Marktposition verfügen, gehen wir davon aus, dass wir
von diesem Trend profitieren werden.
Steigende Konsumentennachfrage nach
funktioneller Bekleidung
Die Nachfrage nach funktioneller Bekleidung hat sich in den
letzten Jahren verstärkt, weil die Konsumenten die Vorteile
dieser Bekleidung gegenüber traditioneller Sportbekleidung
aus Baumwolle erkannt haben. Verbessertes Feuchtigkeitsmanagement sowie mehr Bewegungsfreiheit und Komfort
veranlassen Konsumenten zum Umsteigen auf HighPerformance-Bekleidung. Design und Entwicklung von
funktioneller Bekleidung erfordern wesentlich mehr Knowhow, Produkt- und Materialforschung sowie Produktionsexpertise im Vergleich zu technisch anspruchsloserer
Bekleidung. Daher sind nur wenige Unternehmen in der
Lage, hochwertige Funktionsbekleidung anzubieten. Unsere
Ressourcen und unsere Führungsposition im Bereich Sport
Performance ermöglichen es uns, kontinuierlich innovative
Produkte zu entwickeln und daraus Nutzen zu ziehen.
Kategorie Women bietet langfristiges Potenzial
Unseres Erachtens ist der Sportartikelmarkt für Frauen eines
der attraktivsten Segmente unserer Branche. Schuhe für
Frauen machen mehr als ein Drittel des Umsatzes bei Sportschuhen aus. Der adidas Konzern hat seine Women Kategorie
in den letzten Jahren ausgebaut. Das entsprechende Produktangebot aller drei Markensegmente betont sowohl im Performance- als auch im Lifestyle-Bereich Individualität, Authentizität und Stil. Beispiele hierfür sind adidas by Stella McCartney,
die Avon Pink Ribbon Kollektion von Reebok und der Women’s
r7® CGB MAX von TaylorMade. Die meisten Umsatzerlöse des
Konzerns werden jedoch noch immer in den männerspezifischen und Unisex-Kategorien erzielt. Die Kategorie Women
bietet mit Design, Farben und Frauensportarten Potenzial für
weiteres Wachstum. Im Jahr 2009 werden wir unser Angebot für Frauen weiter ausbauen, zum Beispiel im Rahmen
der Reebok Kollektion in Zusammenarbeit mit dem Cirque du
siehe Reebok Strategie, S. 052 .
Soleil
adidas Group
117
Fusion von Sport und Lifestyle setzt sich fort
Sport ist aus dem Leben von immer mehr Konsumenten nicht
mehr wegzudenken. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen
Sport und Lifestyle zunehmend. Die Konsumenten wollen auch
bei ihrer sportlichen Betätigung modisch aussehen ohne auf
Qualität und neuesten technologischen Fortschritt zu verzichten. Gleichzeitig finden Performance-Funktionen und Designs
zunehmend Anwendung in eher freizeitorientierten Produkten.
Wir schätzen den weltweiten Sport-Lifestyle-Markt als etwa
dreimal so groß ein wie den Performance-Markt. Damit
eröffnen sich für unseren Konzern und unsere Marken, die in
diesem Markt bereits sehr gut positioniert sind, zusätzliche
Chancen. adidas verfügt durch die Sport Style Division über
ein authentisches Sport-Lifestyle-Angebot, das fortlaufend um
siehe adidas Strategie, S. 048 .
innovative Konzepte ergänzt wird
Im Jahr 2008 stellte adidas in Asien und den USA Style Essentials vor, eine neue Kollektion von Freizeit-Sportbekleidung.
Mit der Einführung des adidas SLVR Labels wird adidas im Jahr
2009 sein Produktangebot um ein sportinspiriertes FashionLabel erweitern. Die Marke Reebok wird im Jahr 2009 ihr
Classics Geschäft mit der Einführung neuer Produkte und
Kampagnen wie The Pump™ und „On The Move“ wieder beleben
siehe Reebok Strategie, S. 052 , und für TaylorMade-adidas
Golf bietet die Akquisition von Ashworth eine neue Plattform,
um das Golfbekleidungsgeschäft in den Lifestyle-Bereich auszuweiten
siehe TaylorMade-adidas Golf Strategie, S. 056 .
Schwellenländer als langfristige Wachstumsmotoren
Die Schwellenländer in Asien, Europa und Lateinamerika
sind in den letzten Jahren stets stärker als die reifen Märkte
gewachsen. Die sportliche Betätigung in den meisten dieser
Länder war in der Vergangenheit aufgrund wirtschaftlicher
Zwänge niedriger als in den Industrienationen. Die Steigerung
der realen Einkommen und der Beschäftigung sowie die Verbesserung wichtiger demografischer Trends und eine wachsende Mittelklasse geben jetzt diesen Volkswirtschaften und
damit auch unserer Branche neue Impulse. Diese Entwicklung
wird sich voraussichtlich in nächster Zukunft fortsetzen.
118
Europäische und nordamerikanische Sportartikelmarken
werden häufig als leicht zugängliche, erschwingliche Luxusgüter betrachtet. Unser Konzern erwirtschaftet derzeit mehr
als 30 % des Umsatzes in Schwellenländern. Dieser Anteil ist
höher als der vieler unserer Wettbewerber. Darüber hinaus
sehen wir insbesondere in China und Russland Chancen für
weiteres Wachstum. Unser Wachstum in Schwellenländern
wird durch unser starkes Portfolio an Partnerschaften unterstützt, z. B. mit der NBA, Yao Ming und dem Golfverband in
China sowie dem Basketballverband und dem Fußballverband
in Russland und mit der Twenty20 Cricket-Liga in Indien. Darüber hinaus können wir durch unsere verschiedenen Initiativen im Bereich selbst kontrollierter Verkaufsflächen mehr
Konsumenten in den Märkten erreichen, in denen die Einzelhandelsinfrastruktur noch im Aufbau ist.
Wachsende Beliebtheit von „grünen“ Produkten
Konsumenten machen sich heute zunehmend Gedanken über
die Auswirkung ihres Konsumverhaltens auf die Umwelt.
Daher wächst die Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten. Viele Konsumenten erwarten heutzutage, dass die in
Schuhen und Bekleidung eingesetzten Materialien wiederverwertbar sind und trotzdem modisch und chic aussehen. Wir
können von der wachsenden Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten profitieren, indem wir uns innerhalb des
Sport-Lifestyle-Segments in diesem Feld positionieren. Im
Jahr 2008 brachten wir innerhalb der adidas Sport Style
Division die Originals-Kollektion adidas Grün auf den Markt.
Diese Kollektion beinhaltet Schuhe und Bekleidung aus organischen, unbehandelten oder recycelten Materialien wie Kork,
Hanf und Leinen. Im Jahr 2009 wird Reebok außerdem eine
Kollektion von umweltfreundlichen NFL-Lizenzprodukten
einführen, in denen zu 100 % organische Baumwolle und
Produkte aus recyceltem Polyester verwendet werden. Zudem
präsentierten wir vor kurzem ein Programm namens „Better
Place“ für adidas Performance-Produkte
siehe Nachhaltigkeit, S. 067. Besonders umweltfreundliche Materialien werden
natürlich auch in anderen Kategorien eingesetzt, wenn auch in
geringerem Maße. Unser adidas SLVR Label enthält beispielsweise ebenfalls „grüne“ Komponenten, obwohl der Hauptfokus
dieser Linie nicht ökologisch geprägt ist. Wir gehen davon
aus, dass die Verbrauchernachfrage nach umweltfreundlichen
Produkten in Zukunft weiter steigen wird.
Strategische und operative Chancen
Starke Marktpositionen weltweit
Der adidas Konzern ist in zahlreichen Ländern Marktführer.
Diese starke Wettbewerbsposition bietet uns viele Vorteile
hinsichtlich weltweiter Markenpräsenz, Marktstärke und der
Fähigkeit, unsere Position in Schwellenländern effektiv weiter
auszubauen. Aufgrund unseres starken Portfolios an Partnerschaften und unserer Marketingaktivitäten genießen unsere
Marken weltweit einen hohen Bekanntheitsgrad, wodurch die
Konsumenten offen für unsere Markenbotschaft sind. Somit
erfreuen sich unsere Produkte einer beständigeren Nachfrage
als die kleinerer Wettbewerber, und viele Händler betrachten
unsere Produkte daher als Kernelement ihres Angebots.
Dies versetzt den adidas Konzern in eine starke Verhandlungsposition, auch im Wettstreit um Regalflächen.
Mehrmarken-Ansatz
Wir glauben, dass einer einzelnen Marke aufgrund der unterschiedlichen Vorlieben und Erwartungen eines stark fragmentierten Markts bei der Zielgruppengröße natürliche Grenzen
gesetzt sind. Durch unseren Mehrmarken-Ansatz können wir die
siehe
Stärke unserer Marken präziser und sinnvoller nutzen
Konzernstrategie, S. 046. Dabei können wir die kombinierte Kraft
aller Marken wirksam einsetzen, um Marktanteile hinzuzugewinnen und ein breiteres Spektrum von Konsumentenbedürfnissen, Preissegmenten und Käuferschichten abzudecken.
Personalisierung und Individualisierung auf dem Vormarsch
Konsumenten erwarten heute mehr als nur ein breites Produktangebot. Sie suchen individuelle Auswahl und Vielfalt. Wir
entwickeln einzigartige, relevante Produkte, die spezifischen
funktionalen und ästhetischen Anforderungen entsprechen
siehe Konzernstrategie, S. 046. adidas, Reebok und TaylorMadeadidas Golf bieten allesamt verschiedene Plattformen zur
personalisierten und individualisierten Produktgestaltung
an, die die Strategie der jeweiligen Marke verdeutlichen.
Zu den wichtigsten Konzepten zählen mi adidas®, miCoach
und mi Originals von adidas sowie die Reebok Custom- und
myTPball Online-Plattformen von Reebok bzw. TaylorMadeadidas Golf. Nach der erfolgreichen Einführung von mi adidas®
in unseren Performance Stores im Jahr 2007 haben wir im
Jahr 2008 mi Originals in unseren Concept Stores präsentiert. Reebok Custom ist eine internetbasierte Plattform für
individuelle Schuhe. Die Schuhe werden innerhalb von zehn
Arbeitstagen verschickt. Mit dem myTPball Programm können
Kunden ihre eigenen Golfbälle entwerfen und bestellen.
Wir erwarten, dass der Markt für personalisierte und kundenindividuelle Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör in den
kommenden Jahren stark wachsen und sich weiter entwickeln
wird. Im September 2008 erwarb das adidas Segment
Textronics, Inc., einen Spezialisten in der Entwicklung von
tragbaren Sensoren für den Einsatz im Fitnessbereich. Die
Technologie wird zuerst in adidas Running-Bekleidung eingesetzt und dann auf weitere Sportkategorien ausgedehnt.
Sie wird ein wichtiger Bestandteil des miCoach Angebots
sein, da intelligente Bekleidungsprodukte die Accessoires
der miCoach Technologie ideal ergänzen. miCoach bietet
Konsumenten die Möglichkeit, sich personalisierte 360°
Trainingsprogramme zu erstellen.
Neue Wege im Vertrieb
Das Einzelhandelsumfeld in der Sportartikelbranche befindet sich in stetigem Wandel. Konsumenten wollen an Marken
zunehmend teilhaben. Wir haben unseren Vertrieb entsprechend angepasst und Initiativen im Bezug auf von uns selbst
kontrollierte Verkaufsflächen zur strategischen Priorität
gemacht. Im Jahr 2008 begannen wir in den Niederlanden
als Testmarkt für Europa mit der Einführung einer Internethandelsplattform. Ebenso sehen wir Chancen in neuen
Shop-Formaten wie beispielsweise Zweimarken-Stores mit
Partnern wie der NBA (adidas) und der NHL (Reebok). Im Juli
2008 eröffneten wir das erste adidas Brand Center in Peking
und haben damit ein ganz neues Einkaufserlebnis geschaffen
siehe adidas Strategie, S. 048 . Außerdem stellten wir neue
Formate namens Atelier und Studio für unsere Originals
Stores vor. Auch Rockport plant im Jahr 2009 die Einführung
siehe Reebok Strategie, S. 052 .
eines neuen Store-Formats
Durch Initiativen wie diese können wir Konsumenten effektiver
ansprechen und sie emotional an unsere Produkte binden. In
unserem Großhandelsgeschäft erhöhen wir unsere Flexibilität,
um Veränderungen im Konsumverhalten nutzen zu können.
So haben wir beispielsweise im Jahr 2008 eine neue Shopin-Shop Partnerschaft zwischen Reebok und einem wichtigen
Einzelhändler in den USA gestartet.
Übernahme von Vertriebsrechten
Unsere Marken operieren in nahezu allen Ländern der Welt.
Der Großteil unseres Geschäfts wird durch hundertprozentige
Tochtergesellschaften oder Vertriebsorganisationen getätigt
siehe Konzernstrategie, S. 046 . In einigen Märkten arbeiten
wir jedoch mit Distributoren oder Joint-Venture-Partnern
zusammen, insbesondere bei der Marke Reebok. So können
wir das Know-how Dritter nutzen, um den Einzelhandel in
diesen Ländern bestmöglich zu bedienen. Diese Strategie ist
in der frühen Entwicklungsphase eines Marktes sinnvoll. In
reifen Märkten streben wir allerdings grundsätzlich die volle
Kontrolle über den Vertrieb und das Management der Marken
an. Daher sieht unsere Konzernstrategie den Rückkauf von
Vertriebsrechten für unsere Marken vor, wo immer dies möglich und wirtschaftlich sinnvoll ist. Wir waren in den letzten
Jahren in dieser Hinsicht sehr erfolgreich. Im Jahr 2008 haben
wir zwei Reebok Gesellschaften in Lateinamerika gekauft bzw.
gegründet, und zwar in Brasilien /Paraguay und in Argentinien.
Im Jahr 2009 werden wir die verbleibenden 25 % der Reebok
Vertriebsrechte in Spanien übernehmen und die spanischen
Niederlassungen von adidas und Reebok zusammenlegen. Wir
werden künftig weiterhin potenzielle Rückkaufmöglichkeiten
von Fall zu Fall evaluieren und dabei sowohl die Chancen als
auch die damit einhergehenden Risiken berücksichtigen.
Verbesserung der Profitabilität durch Kostenoptimierung
Für hohe Profitabilität und Kapitalrendite sind kontinuierliche Optimierung wichtiger Geschäftsprozesse sowie strikte
Kostenkontrolle von essenzieller Bedeutung. Infolge der
Akquisition von Reebok erzielten wir Kostensynergien, die die
Entwicklung der Profitabilität bei adidas und Reebok unterstützen. Dennoch liegen unsere Gewinnmargen nach wie vor unter
denen unserer Hauptwettbewerber. Wir sehen für die Zukunft
zahlreiche Ansätze zur Straffung unserer Kostenbasis. Wir
können Prozesse marken- und funktionsübergreifend weiter
vereinfachen, um operative Ineffizienzen zu reduzieren und
tragen somit der zunehmenden Komplexität unseres Konzerns
Rechnung. Wir sind überzeugt, dass wir in Nordamerika durch
die weitere Integration der Backoffice-Funktionen von adidas
und Reebok mittelfristig Größenvorteile realisieren können.
Darüber hinaus sind wir bestrebt unsere Beschaffungskette
effizienter und nachfrageorientierter zu gestalten. Durch die
Einführung von durchgehenden (End-to-End) Planungsprozessen und verbesserten Nachschubmöglichkeiten sehen
wir Chancen, unsere Kunden besser bedienen zu können und
unseren Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital weiter zu
siehe Global Operations, S. 064 . Ein weiteres Beispiel ist
senken
die Reduzierung der Artikelanzahl. Dadurch reduziert sich der
Aufwand für Produktentwicklung, die Lagerhaltungskosten
werden geringer und wir erhalten die Möglichkeit, unseren
Einzelhandelspartnern fokussiertere Kollektionen anzubieten.
Finanzwirtschaftliche Chancen
Günstige Veränderungen an den Finanzmärkten
Günstige Wechselkurs- und Zinsentwicklungen können sich
potenziell positiv auf die Finanzergebnisse des Konzerns auswirken. Unsere Konzern-Treasury-Abteilung verfolgt daher
die Entwicklungen auf den Finanzmärkten genau, um Chancen
siehe Treasury, S. 093 .
zu identifizieren
Einschätzung des Managements zu Gesamtrisiken
und Chancen
Das zentrale Risikomanagement fasst alle Risiken zusammen,
die vom Management der einzelnen Marken und Regionen
sowie dem Management in den Zentralfunktionen angezeigt
werden. Hinsichtlich der in diesem Bericht erläuterten
Risiken – unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der potenziellen finanziellen Auswirkung sowie der
gegenwärtigen Geschäftsaussichten – erwartet das KonzernManagement keine einzelnen oder aggregierten Risiken,
welche die Unternehmensfortführung wesentlich gefährden
könnten. Das Management ist nach wie vor zuversichtlich,
dass die Ertragskraft des Konzerns eine solide Grundlage für
unsere künftige Geschäftsentwicklung bildet und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt, um die Chancen, die
unserem Konzern geboten werden, zu nutzen.
Aufgrund der derzeitigen Volatilität von Finanzmärkten und
Wechselkursen sowie der Ungewissheit hinsichtlich des Ausmaßes der Auswirkungen auf den Privatkonsum sind wir allerdings der Meinung, dass unser Risikoprofil im Vergleich zum
Vorjahr gestiegen ist. Wie in diesem Bericht erläutert, sieht
das Management bei bestimmten Einzelrisiken eine höhere
Eintrittswahrscheinlichkeit sowie gestiegene potenzielle finanzielle Auswirkungen.
adidas Group
119
Im Jahr 2009 wird sich das rezessive Umfeld in
den meisten wichtigen Märkten weltweit voraussichtlich negativ auf die allgemeine Konsumentennachfrage und die Sportartikelbranche
auswirken. Obwohl wir in diesen Märkten
starke Marktpositionen innehaben, unsere
Umsatzverteilung regional ausgewogen ist und
Innovationskraft zu unseren Stärken gehört,
erwarten wir eine negative Auswirkung dieser
Entwicklungen auf die Ergebnisse des adidas
Konzerns im Geschäftsjahr 2009. Wir prognostizieren daher für das Jahr 2009 einen Rückgang von Umsatz und Ergebnis je Aktie für den
Konzern.
Veränderungen in der Konzernstruktur
seit Ende des Geschäftsjahres
Im Januar 2009 erwarb der adidas Konzern die verbleibenden
5 % der Anteile an seiner Tochtergesellschaft in Griechenland,
adidas Hellas A.E., Thessaloniki. Im Januar 2009 erwarb der
adidas Konzern außerdem die verbleibenden 25 % der Anteile
an der Reebok Tochtergesellschaft in Spanien, Reebok Spain
S.A., Alicante. Beide Maßnahmen folgen der Strategie des
Konzerns, die vollständige Kontrolle über den Vertrieb in reifen
Märkten zu übernehmen.
Keine sonstigen Veränderungen seit Ende
des Geschäftsjahres
Seit Ende 2008 gab es keine signifikanten gesamtwirtschaftlichen, sozialpolitischen, gesellschaftsrechtlichen oder
finanzierungstechnischen Änderungen, die sich nach unseren Erwartungen maßgeblich auf unser Geschäft auswirken
könnten. Auch gab es keine wesentlichen Veränderungen
im Management seit Jahresende.
Geschäftsaussichten für den Konzern durch ungewisse
gesamtwirtschaftliche Entwicklung beeinflusst
Die Erwartungen hinsichtlich der Entwicklung der Weltwirtschaft und der Sportartikelbranche im Jahr 2009 sind derzeit
von einem hohen Grad an Ungewissheit geprägt. Der Konjunkturabschwung bisher ungekannten Ausmaßes gegen Ende des
Jahres 2008 hat Folgen, die im Moment noch nicht vollständig
absehbar sind. Infolgedessen gibt es erhebliche Unterschiede
bei den gesamtwirtschaftlichen Prognosen für das Jahr 2009
seitens der diversen Regierungsstellen und Wirtschaftsforschungsinstitute hinsichtlich der Einschätzung von Dauer und
Ausmaß des Wirtschaftsabschwungs. Auch die möglichen
Auswirkungen von höherer Arbeitslosigkeit und niedrigerem
Verbrauchervertrauen auf den Privatkonsum sind schwer
abschätzbar. Infolgedessen ist es derzeit schwierig vorauszusagen, welche Auswirkung die gesamtwirtschaftlichen
Entwicklungen weltweit auf die Geschäftsaussichten für den
adidas Konzern haben werden, insbesondere im Hinblick auf
die zweite Jahreshälfte. Unser Ausblick basiert daher lediglich
auf dem in diesem Bericht dargestellten Szenario für die Entwicklung der Gesamtwirtschaft und der Sportartikelbranche.
Uns ist bewusst, dass die tatsächlichen Entwicklungen wesentlich von diesem Szenario abweichen könnten. Des Weiteren
ist es momentan schwierig, die potenziellen Auswirkungen
negativer Währungseffekte auf Umsatz und Gewinn des Konzerns zu quantifizieren. Angesichts der Tatsache, dass viele
Währungen wie der russische Rubel, das britische Pfund und
einige lateinamerikanische Währungen gegen Ende 2008 und
Anfang 2009 gegenüber dem Euro erheblich an Wert verloren
haben, gehen wir allerdings derzeit davon aus, dass diese Auswirkungen einen deutlich negativen Einfluss auf die Finanzergebnisse des Konzerns haben werden.
Weltwirtschaftsabschwung wird sich 2009
voraussichtlich intensivieren
Die Weltbank prognostiziert für das Jahr 2009 ein weiteres
Abflauen des Weltwirtschaftwachstums auf etwa 1 %. Die
Auswirkungen der Bankenkrise auf die Realwirtschaft, die
sich in der zweiten Jahreshälfte 2008 noch weiter verstärkt
haben, gelten als Ursache dieser Entwicklung. Obwohl einige
Regierungen weltweit Maßnahmen zur Bekämpfung der Auswirkungen einer drohenden Rezession ergreifen, kann eine
voll ausgewachsene globale Rezession nicht ausgeschlossen
werden.
In Europa wird das Bruttoinlandsprodukt (BIP) in der Eurozone
im Jahr 2009 voraussichtlich um etwa 1,5 % zurückgehen.
Die Gründe hierfür werden im schwachen Inlandskonsum, in
den sich verschlechternden Aussichten für den Exportsektor sowie in den erschwerten Finanzierungsbedingungen für
120
Investitionen liegen. Die Schwellenländer Europas werden
Prognosen zufolge im Jahr 2009 ein mäßiges Wachstum von
etwa 0,5 % aufweisen. Aufgrund sinkender Rohstoffpreise und
Schwierigkeiten im Zusammenhang mit den angespannten
Kreditmärkten, die zu höherer Arbeitslosigkeit führen könnten,
wird für Volkswirtschaften wie Russland und die Türkei eine
deutliche Abschwächung erwartet.
Für Nordamerika wird ein Rückgang des BIP im Vorjahresvergleich um etwa 1,5 % prognostiziert. Vor dem Hintergrund
eines Rekordtiefs beim Verbrauchervertrauen und der Erwartung steigender Arbeitslosenzahlen im Verlauf des Jahres
werden niedrigere Konsumausgaben Prognosen zufolge insbesondere in der ersten Jahreshälfte 2009 zu einem deutlichen
BIP-Rückgang führen. Ein Regierungsprogramm mit Infrastrukturmaßnahmen zur Ankurbelung der Wirtschaft dürfte in
der zweiten Jahreshälfte für Auftrieb sorgen.
In Asien (ausgenommen Japan) wird sich das Wirtschaftswachstum im Jahr 2009 voraussichtlich auf ca. 5 % abschwächen und damit den tiefsten Stand seit 2001 erreichen. China
und Indien werden Prognosen zufolge von einem niedrigeren
Wachstum der Industrieproduktion und einer Verlangsamung
der Exporte beeinträchtigt werden. Für Japans Wirtschaft
wird im Jahr 2009 ein Rückgang von etwa 3 % gegenüber 2008
prognostiziert. Angesichts sinkender Exporte sowie mangelnder Impulse für den Inlandsverbrauch und der Wahrscheinlichkeit einer Stagflation ähnelt die gesamtwirtschaftliche Lage
in Japan der in den USA und in der Eurozone.
In Lateinamerika dürften die Wachstumsraten im Jahr 2009
zurückgehen und bei etwa 1 % liegen. Der Privatkonsum wird
in den meisten wichtigen Märkten voraussichtlich weiter
ansteigen. Allerdings werden Unterschiede hinsichtlich der
Abhängigkeit von Rohstoffpreisen und Exporten voraussichtlich
zu einer sehr uneinheitlichen Entwicklung von Land zu Land
führen.
Niedrige Konsumausgaben haben negativen Einfluss
auf Entwicklung der Sportartikelbranche
Im Jahr 2009 erwarten wir einen Rückgang der Sportartikelindustrie weltweit. In reifen Märkten wie den USA und Westeuropa wird aufgrund des niedrigen Konsumentenvertrauens
und der schwierigen Einzelhandelsbedingungen ein stärkerer
Rückgang erwartet. Dies wird wahrscheinlich zu einem von
hohem Preisdruck gekennzeichneten Umfeld in diesen Märkten führen. Schwellenländer wie China sollten sich diesen Entwicklungen eher entziehen können. Dies liegt in der Möglichkeit zur weiteren Ausweitung der Handelsflächen begründet.
Rückgang gegenüber Vorjahr für europäische
Sportartikelindustrie erwartet
Wir erwarten einen Rückgang der Sportartikelindustrie in
Europa im Jahr 2009 aufgrund des Wegfalls positiver Effekte
in der ersten Jahreshälfte im Zusammenhang mit der UEFA
EURO 2008™ und weiterhin schwieriger Marktverhältnisse in
wichtigen westeuropäischen Märkten wie Großbritannien und
Spanien. Auch wenn sich die Schwellenländer der Region voraussichtlich widerstandsfähiger entwickeln werden, erwarten
wir dennoch, dass eine Verlangsamung der Konsumausgaben die Umsätze der Sportartikelindustrie in diesen Märkten
beeinflussen wird. In der zweiten Jahreshälfte wird sich die
Aufmerksamkeit voraussichtlich auf die bevorstehende FIFA
Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ konzentrieren. Dies sollte
die Umsätze der Sportartikelindustrie zum Jahresende hin
unterstützen.
Nordamerikanischer Sportartikelmarkt wird sich
voraussichtlich konsolidieren
Wir gehen aufgrund der Rezession in den USA von einem rückläufigen Sportartikelmarkt in Nordamerika im Jahr 2009 aus.
Der nationale Einzelhandelsverband erwartet einen Rückgang
der Einzelhandelsumsätze um 0,5 % gegenüber dem Vorjahr.
Niedrigere Konsumausgaben und mögliche Veränderungen
im Konsumverhalten zum Nachteil nicht essenzieller Produkte werden voraussichtlich zu Prioritätsänderungen bei
den Konsumenten führen, die sich ebenfalls negativ auf die
Sportartikelbranche auswirken dürften. Wir erwarten außerdem eine weitere Konsolidierung der Einzelhandelslandschaft.
Einige kleinere Einzelhändler werden sich ihren finanziellen
Schwierigkeiten beugen müssen. Außerdem wird es vielfach zu
Rationalisierungen innerhalb des Ladennetzes kommen.
Asiatische Sportartikelbranche durch nachlassende
Inlandsnachfrage negativ beeinflusst
Obwohl wir erwarten, dass Asien auch im Jahr 2009 der am
schnellsten wachsende Sportartikelmarkt der Welt sein wird,
gehen wir davon aus, dass sich die Wachstumsraten im Vergleich zum Vorjahr erheblich verringern werden. In China wird
sich das Branchenwachstum im Jahr 2009 voraussichtlich
deutlich verlangsamen. Dies liegt sowohl an der außerordentlich starken Expansion der Einzelhandelsflächen im Vorjahr als
auch an den hohen Verkäufen der Sportartikelhersteller im Vorfeld der Olympischen Spiele 2008 in Peking. Nichtsdestotrotz
erwarten wir ein fortgesetztes Wachstum der chinesischen
Sportartikelindustrie im Jahr 2009 aufgrund der weiterhin
wachsenden Konsumentenbasis und des Ausbaus der Einzelhandelsinfrastruktur im gesamten Land. In Japan gehen wir
allerdings analog zur erwarteten Entwicklung des Privatkonsums von einem Rückgang der Sportartikelindustrie aus.
Sportartikelindustrie in Lateinamerika von Verfall
lokaler Währungen betroffen
Da die Mehrzahl der Sportartikel in Lateinamerika in US
Dollar gekauft wird, erwarten wir von dem Verfall der Währungen in den wichtigen Ländern der Region einen negativen
Einfluss auf die Nachfrage nach Sportartikeln. Außerdem gibt
es momentan Befürchtungen hinsichtlich der Einführung verschärfter Handelsbeschränkungen in bestimmten Märkten wie
siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 107.
Brasilien
beitragen. Positive Effekte, resultierend aus konzernweiten
Effizienzsteigerungen, werden diesen Anstieg zum Teil ausgleichen. Aufwendungen des Marketing Working Budgets im Verhältnis zum Umsatz werden voraussichtlich auf oder unter dem
Vorjahresniveau liegen. Bei den operativen Erträgen wird mit
einem Rückgang gerechnet. Der Wegfall von Buchgewinnen
aus dem Vorjahr im Zusammenhang mit Akquisitionen und
Veräußerungen im Segment TaylorMade-adidas Golf wird der
Hauptgrund für diese Entwicklung sein.
Konsolidierung neuer Geschäftsbereiche unterstützt Umsatzentwicklung von TaylorMade-adidas Golf und Reebok
Die im Segment TaylorMade-adidas Golf erfassten Umsatzerlöse werden durch die Konsolidierung des Umsatzes von
Ashworth, Inc. im gesamten Zwölf-Monatszeitraum unterstützt. Ashworth, Inc., eine US-amerikanische Lifestyle-Marke
für Golfbekleidung, wird seit dem 20. November 2008 innerhalb
des adidas Konzerns konsolidiert. Außerdem wird der Umsatz
im Reebok Segment voraussichtlich durch die Konsolidierung der Umsatzerlöse der neuen Gesellschaften der Marke
in Lateinamerika im gesamten Zwölf-Monatszeitraum positiv
beeinflusst.
Wir erwarten, dass die Mitarbeiteranzahl innerhalb des adidas
Konzerns in etwa auf Vorjahresniveau liegen wird. Ein im
Herbst 2008 veranlasster Einstellungsstopp für alle Konzernund Markenfunktionen sowie Initiativen zur Straffung unserer
Organisation dürften Neueinstellungen im Zusammenhang mit
dem weiteren Ausbau des eigenen Einzelhandels in Schwellenländern ausgleichen.
Konzernumsatz und Ergebnis je Aktie gehen 2009
voraussichtlich zurück
Wir erwarten, dass der Konzernumsatz im Jahr 2009
währungsbereinigt im niedrigen bis mittleren einstelligen
Bereich zurückgehen wird. Eine schwächere Nachfrage
aufgrund des niedrigen Verbrauchervertrauens und der
steigenden Arbeitslosigkeit in vielen wichtigen Märkten wird
sich negativ auf die Umsatzentwicklung auswirken. Der
währungsbereinigte Konzernumsatz in den Schwellenländern
Europas, Asiens und Lateinamerikas wird sich voraussichtlich
besser entwickeln als in reifen Märkten wie Westeuropa und
Nordamerika.
Für die Bruttomarge des Konzerns wird im Jahr 2009 ein
Rückgang prognostiziert. Ein von Preisdruck geprägtes Umfeld
in reifen Märkten sowie voraussichtlich höhere Beschaffungskosten, insbesondere in der ersten Jahreshälfte, aufgrund von
gestiegenen Rohmaterial- und Lohnkosten, werden zu dieser
Entwicklung beitragen. Der weitere Ausbau des eigenen Einzelhandels bei adidas und Reebok wird diese Entwicklungen
voraussichtlich zum Teil ausgleichen.
Im Jahr 2009 wird der adidas Konzern erneut ca. 1 % des
Umsatzes in Forschung und Entwicklung investieren. Im
Vordergrund stehen dabei die Kategorien Training, Running,
Fußball und Basketball bei den Marken adidas und Reebok
sowie Schläger und Bälle bei TaylorMade-adidas Golf. Die
Anzahl der Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung wird
2009 konzernweit konstant bleiben.
Die operative Marge des adidas Konzerns wird im Jahr 2009
voraussichtlich zurückgehen. Diese Prognose reflektiert
unsere Erwartung einer niedrigeren Bruttomarge für den
Konzern und höherer operativer Aufwendungen im Verhältnis
zum Umsatz.
Da wir entsprechend der geplanten Reduzierung der Nettofinanzverbindlichkeiten niedrigere Zinsaufwendungen
erwarten, rechnen wir für das Jahr 2009 mit niedrigeren
Finanzaufwendungen. Die Steuerrate des Konzerns dürfte
leicht über dem Vorjahresniveau liegen (2008: 28,8 %).
Angesichts dieser Entwicklungen prognostizieren wir einen
Rückgang des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns im Jahr
2009. Das unverwässerte und verwässerte Ergebnis je Aktie
wird voraussichtlich aufgrund der geringeren gewichteten
durchschnittlichen Anzahl der Aktien gegenüber dem Vorjahr
langsamer zurückgehen als der auf Anteilseigner entfallende
Gewinn.
Der Konzern geht davon aus, dass die operativen Aufwendungen im Verhältnis zum Umsatz im Jahr 2009 steigen werden. Höhere Aufwendungen für Initiativen im Zusammenhang
mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen in den Segmenten
adidas und Reebok werden maßgeblich zu dieser Entwicklung
adidas Group
121
adidas Auftragsbestände währungsbereinigt
Die Auftragsbestände der Marke adidas lagen zum Jahresende
2008 währungsbereinigt um 6 % unter dem Vorjahresniveau. In
Euro gingen die Auftragsbestände von adidas um 4 % zurück.
Diese Entwicklung verdeutlicht das schwierige Einzelhandelsumfeld in vielen wichtigen Märkten. Außerdem wurden die
Auftragsbestände in Europa durch den Wegfall der starken,
durch die UEFA EURO 2008™ unterstützten Auftragseingänge
für Fußballprodukte im Vorjahr negativ beeinflusst. Zeitliche
Verschiebungen wirkten sich negativ auf die Entwicklung der
Auftragsbestände in Asien aus. Die Auftragsbestände bei Schuhen gingen währungsbereinigt um 4 % zurück (– 2 % in Euro).
Zuwächse in Nordamerika konnten Rückgänge in Europa und
Asien nicht ausgleichen. Die Auftragsbestände bei Bekleidung
verringerten sich währungsbereinigt um 6 % (– 4 % in Euro)
mit Rückgängen in allen Regionen. Das eigene Einzelhandelsgeschäft wird nicht in den Auftragbeständen des Segments
erfasst. Wir erwarten außerdem einen höheren Anteil von
Sofortgeschäft am Umsatz im adidas Segment infolge der
zunehmenden Unsicherheit im Einzelhandel hinsichtlich der
künftigen Marktentwicklung. Die Auftragsbestände lassen
daher keine verlässlichen Rückschlüsse auf die zu erwartende
Umsatzentwicklung mehr zu.
122
adidas Auftragsbestände (währungsbereinigt) 1)
Entwicklung nach Produktkategorien und Regionen in %
Europa
Nordamerika
Asien
Gesamt
–3
–4
–5
4
–5
0
– 11
–8
– 10
–4
–6
–6
Schuhe
Bekleidung
Gesamt 2)
1) Am Jahresende, im Vorjahresvergleich.
2) Beinhaltet Auftragsbestände für Sportzubehör.
adidas Auftragsbestände (in €) 1)
Schuhe
Bekleidung
Gesamt 2)
Europa
Nordamerika
Asien
Gesamt
–7
–9
–9
8
–1
4
–1
4
1
–2
–4
–4
Erwarteter Umsatzrückgang bei der Marke adidas
im Jahr 2009
Für die Marke adidas prognostizieren wir für das Jahr 2009
einen Umsatzrückgang auf währungsbereinigter Basis im
niedrigen bis mittleren einstelligen Bereich. Dabei gehen wir
von Rückgängen sowohl in der adidas Sport Performance
Division als auch in der adidas Sport Style Division aus. In der
Sport Performance Division wird der Umsatz aufgrund des
Wegfalls der kräftigen Umsätze im Zusammenhang mit der
UEFA EURO 2008™ insbesondere in der Kategorie Fußball
zurückgehen. Bei Sport Style dürften sich die schwierigen
Marktbedingungen in vielen Märkten negativ auf den Umsatz
dieser Division auswirken. Umsatzwachstum aus der weiteren
Segmentierung der Produktpalette der Marke, um spezifische
Konsumentengruppen effektiv zu erreichen, wird diese Entsiehe adidas
wicklung voraussichtlich zum Teil ausgleichen
Strategie, S. 048 .
Reebok Auftragsbestände (währungsbereinigt) 1)
Schuhe
Bekleidung
Gesamt 2)
Europa
Nordamerika
Asien
Gesamt
– 12
– 22
– 15
– 22
– 50
– 29
– 11
– 16
– 13
– 10
– 33
– 17
Reebok Auftragsbestände (in €) 1)
Schuhe
Bekleidung
Gesamt 2)
Europa
Nordamerika
Asien
Gesamt
– 18
– 25
– 20
– 19
– 49
– 26
–7
– 12
–9
– 11
– 33
– 18
Reebok Auftragsbestände zurückgegangen
Zum Jahresende 2008 lagen die Reebok Auftragsbestände
währungsbereinigt um 17 % unter dem Vorjahr. In Euro entspricht dies einem Rückgang um 18 %. Die Auftragsbestände
bei Schuhen gingen währungsbereinigt aufgrund von Rückgängen in allen Regionen um 10 % zurück (– 11 % in Euro).
Aufgrund von Rückgängen im Bereich Lizenzbekleidung,
insbesondere in Nordamerika, verringerten sich die Auftragsbestände bei Bekleidung währungsbereinigt um 33 % (– 33 %
in Euro). Hauptgrund für diese Entwicklungen ist das herausfordernde Marktumfeld in Reeboks wichtigen Märkten. Da das
eigene Einzelhandelsgeschäft von Reebok nicht in den Auftragsbeständen dieses Segments erfasst wird und das Sofortgeschäft einen hohen Anteil am Reebok Umsatz ausmacht,
lassen die Reebok Auftragsbestände keine Rückschlüsse auf
die erwartete Umsatzentwicklung zu.
Umsatzwachstum bei TaylorMade-adidas Golf
im niedrigen einstelligen Bereich
Wir erwarten, dass die Konsolidierung von Ashworth, Inc. für
den gesamten Zwölf-Monatszeitraum bei TaylorMade-adidas
Golf im Geschäftsjahr 2009 einen Umsatzanstieg auf
währungsbereinigter Basis im niedrigen einstelligen
Bereich unterstützen wird. Auf vergleichbarer Basis, ohne
die Umsatzerlöse von Ashworth, wird der Umsatz trotz einer
siehe TaylorMade-adidas Golf
hochwertigen Produktpipeline
Strategie, S. 056, jedoch voraussichtlich zurückgehen. Hierfür
wird die schwierige Marktsituation in Nordamerika verantwortlich sein. Da sich das Bestellverhalten in der Golfbranche
von dem in den anderen Bereichen unseres Geschäfts unterscheidet, machen wir keine Angaben zu den Auftragsbeständen für TaylorMade-adidas Golf.
Umsatz im Reebok Segment mindestens
auf Vorjahresniveau
Wir gehen davon aus, dass der Umsatz im Reebok Segment
im Geschäftsjahr 2009 im Vorjahresvergleich währungsbereinigt mindestens stabil bleiben wird. Das Hauptaugenmerk der Marke liegt auf den Kategorien Women’s Fitness und
Men’s Sport. Diese Kategorien dürften sich aufgrund neuer
siehe
Produkteinführungen und Kampagnen im Jahr 2009
Reebok Strategie, S. 052 , erheblich besser entwickeln als andere
Kategorien. In der Kategorie Classics werden wir das Produktangebot der Marke sichtbar aufwerten und verbessern.
Die Konsolidierung der Umsatzerlöse aus den neuen Reebok
Gesellschaften in Lateinamerika für den gesamten ZwölfMonatszeitraum wird die Umsatzentwicklung voraussichtlich
unterstützen.
adidas Group
123
Zeitplan für Produkteinführungen 2009
Produkt
Marke
Einführung
adiPure Fußballschuh
adidas
CC Genius Tennisschuh
adidas
adidas Tennisschläger
adidas
Style Essentials Schuhkollektion
adidas
adidas Originals Vespa Schuhadidas
und Bekleidungskollektion
Terrex Outdoor Schuhadidas
adidas SLVR Label Schuhadidas
Gazelle Laufschuh- und
adidas
UEFA Champions League Finalball „Rome“
adidas
F50i Fußballschuh
adidas
Supernova™ Sequence 2 Laufschuh
adidas
Remix Basketball Schuhadidas
adidas TECHFIT™ Tuned Compression
adidas
Men’s Training FreeRunning Schuhadidas
UEFA Champions League Spielball
adidas
für die Saison 2009/2010
Nationaltrikots für die FIFA
adidas
Fussball-Weltmeisterschaft
Südafrika 2010™ – Heimtrikots
Spielball für die FIFA Fussballadidas
Weltmeisterschaft Südafrika 2010™
EasyTone™ Trainingschuh
Reebok
Playcool X Bekleidungskollektion
Reebok
SelectRide™ Lauf- und Trainingschuh
Reebok
Reebok Cirque du Soleil SchuhReebok
Premier Trinity KFS IV Laufschuh
Reebok
Premier Verona KFS II Laufschuh
Reebok
DresSports® 2
Rockport
Octo Gun Schlägerkollektion
CCM Hockey
Handschuhkollektion
CCM Hockey
U+™ Pro Schlittschuh
CCM Hockey
KFS Schutzausrüstung
Reebok Hockey
KFS Hockeyhandschuhe
Reebok Hockey
10K Sickick II Schläger
Reebok Hockey
8.0.8 O-Stick Schläger
Reebok Hockey
R9™ Driver
R9™ Fairwayhölzer
R9™ Rescue
Burner® 09 Eisen
Januar
Januar
Januar
Januar
Januar
124
Februar
Februar
März
April
Juni
Juni
Juni
Juni
Juni
Juli
November
Dezember
Januar
Januar
Februar
Februar
Juli
Juli
September
April
April
April
April
April
April
Oktober
März
März
März
März
Verbesserung der Bilanzstruktur durch Management
des kurzfristigen Betriebskapitals
Das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals
ist einer der Kernpunkte unserer Bemühungen, die Struktur
der Konzernbilanz zu verbessern
siehe Internes KonzernManagementsystem, S. 058 . Ziel ist dabei die Reduzierung des
operativen kurzfristigen Betriebskapitals im Verhältnis zum
Umsatz im Jahr 2009. Ein wichtiger Fokus in dieser Hinsicht
wird das Lagerbestandsmanagement sein. Basierend auf
strikter Kontrolle der Altersstruktur der Vorräte steht die Optimierung der Lagerbestände für den schnellen Nachschub im
Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Damit wollen wir sicherstellen, dass wir kurzfristige Nachfrage aus dem Einzelhandel auf
Sofortbasis erfüllen können.
Investitionsausgaben voraussichtlich zwischen
300 Mio. € und 400 Mio. €
Im Jahr 2009 plant der adidas Konzern 300 Mio. € bis
400 Mio. € in materielle und immaterielle Vermögenswerte
zu investieren (2008: 380 Mio. €) Investitionen werden vor
allem für Initiativen im Zusammenhang mit selbst kontrollierten Verkaufsflächen bei adidas und Reebok, insbesondere in
Schwellenländern, verwendet. Diese Investitionen werden im
Jahr 2009 fast 50 % der Gesamtinvestitionssumme ausmachen.
Zu den sonstigen Investitionsbereichen gehört die Weiterentwicklung der Konzernzentrale in Herzogenaurach sowie die
Ausweitung von SAP und anderen IT-Systemen bei wichtigen
Tochtergesellschaften des Konzerns. Der genaue Umfang und
Zeitpunkt der Investitionen ist vor allem davon abhängig, wie
schnell wir die selbst kontrollierten Verkaufsflächen ausbauen
können. Wir gehen davon aus, dass wir im Jahr 2009 sämtliche
Investitionen innerhalb des Konzerns vollständig über den im
operativen Geschäft generierten Cashflow finanzieren werden.
Mittelüberschuss wird zur Reduzierung der
Nettofinanzverbindlichkeiten eingesetzt
Im Jahr 2009 erwarten wir eine weiterhin starke Generierung
von Free Cashflow aus dem operativen Geschäft. Der Mittelzufluss aus der operativen Geschäftstätigkeit wird dazu verwendet werden, den Bedarf an kurzfristigem Betriebskapital,
Investitionsaktivitäten sowie Dividendenzahlungen zu finanzieren. Eine strikte Kontrolle des kurzfristigen Betriebskapitals
und disziplinierte Investitionstätigkeit sollen dazu beitragen,
den Cashflow des Konzerns im Geschäftsjahr 2009 zu optimieren. Wir haben vor, die überschüssigen Mittel zur Reduzierung
unserer Nettofinanzverbindlichkeiten, die voraussichtlich unter
dem Vorjahresniveau liegen werden, einzusetzen. Infolgedessen rechnen wir mit Fortschritten auf dem Weg zu unserem
mittelfristigen Ziel eines Verschuldungsgrads von unter 50 %
(2008: 64,6 %).
Ausblick des adidas Konzerns für 2009
Währungsbereinigte
Umsatzerlöse
Bruttomarge
Operative Marge
Ergebnis je Aktie
Rückgang im niedrigen bis
rückläufig
rückläufig
rückläufig
Effizientes Liquiditätsmanagement für 2009
und darüber hinaus
Im Geschäftsjahr 2009 hat effizientes Liquiditätsmanagement
nach wie vor eine hohe Priorität für den adidas Konzern. Wir
konzentrieren uns darauf, den Mittelzufluss aus der operativen
Geschäftstätigkeit unserer Markensegmente kontinuierlich zu
prognostizieren, da dieser die Hauptquelle für liquide Mittel
im Konzern darstellt. Die Liquiditätsprognose erfolgt anhand
eines mehrjährigen Finanz- und Liquiditätsplans auf vierteljährlicher Basis. Die langfristige Liquidität wird durch kontinuierlich positiven Free Cashflow und ausreichend fest zugesagte
und nicht fest zugesagte ungenutzte Kreditlinien sichergestellt
siehe Treasury, S. 093 . Wir planen deshalb keine wesentlichen
Finanzierungsinitiativen für das Jahr 2009.
Management beabsichtigt unveränderte Dividende
von 0,50 € vorzuschlagen
Wir sind fest entschlossen, weiterhin 15 % bis 25 % des auf
Anteilseigner entfallenden Gewinns auszuschütten. Wir beabsichtigen unserer Hauptversammlung am 7. Mai 2009 für das
Geschäftsjahr 2008 eine unveränderte Dividende von 0,50 €
pro Aktie vorzuschlagen. Das Management hat sich angesichts
des schwierigen Geschäftsklimas und unserer Absicht, die
Nettofinanzverbindlichkeiten zu reduzieren, dazu entschieden,
das bisherige Dividendenniveau beizubehalten. Basierend auf
der Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien zum Ende des
Geschäftsjahres 2008 wird die Ausschüttungssumme um 2 %
auf 97 Mio. € zurückgehen (2007: 99 Mio. €). Dies entspricht
einem Ausschüttungssatz von 15 % (2007: 18 %).
Potenzielle Veränderungen in der Konzernstruktur aufgrund
der Zusammenlegung von Tochtergesellschaften
Im Jahr 2009 werden wir weiterhin die Zusammenlegung von
adidas und Reebok Tochtergesellschaften in verschiedenen
Ländern fallweise prüfen. Dabei streben wir die Erzielung
operativer und finanzieller Effizienzsteigerungen im Hinblick
auf die Maximierung zukünftiger langfristiger Wachstumspotenziale des Konzerns an. In Märkten, in denen Dritte unsere
Marken vertreiben oder einen Anteil an unseren Tochtergesellschaften halten, könnten wir den Rückkauf der Vertriebsrechte,
den Auskauf von Minderheitsanteilen oder die Gründung eines
Joint Ventures für unsere Marken erwägen.
Zunehmende Dynamik für den adidas Konzern
im Jahr 2010 und darüber hinaus
In Übereinstimmung mit den Prognosen der OECD, der
Weltbank und unabhängiger Wirtschaftsforschungsinstitute
erwarten wir eine Erholung der Weltwirtschaft im Jahr 2010.
Die Wachstumsraten werden voraussichtlich jedoch weit
unter dem Niveau von 2008 liegen. Wir gehen davon aus, dass
diese Entwicklung die operativen Ergebnisse des Konzerns
im Geschäftsjahr 2010 unterstützt. Unter dieser Annahme
prognostizieren wir, dass Konzernumsatz und -gewinn im
Geschäftsjahr 2010 im Vergleich zu 2009 steigen werden. Der
Umsatz in der Kategorie Fußball im Zusammenhang mit der
FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2010™ wird die Umsatzerlöse im adidas Segment unterstützen. Wir erwarten außerdem,
dass unsere Initiativen zur Revitalisierung der Marke Reebok
an Fahrt gewinnen werden. Das Segment TaylorMade-adidas
Golf wird voraussichtlich von führenden Marktpositionen in
wichtigen Kategorien profitieren. Die fortlaufende Markteinführung von Produktinnovationen sowie die Nutzung der
Vorteile, die wir aus der Akquisition von Ashworth erwarten,
dürften hierzu beitragen.
Wichtige Ziele für langfristigen Erfolg
Darüber hinaus wird sich der Konzern weiterhin auf das Erreichen unserer wichtigsten Ziele konzentrieren, um langfristigen, nachhaltigen Shareholder Value zu schaffen. Zu diesen
Zielen gehören:
Gewinnsteigerung durch Umsatzwachstum und operative
Stärke: Ein verstärkter Auftritt in Schwellenländern sowie
erweiterte Aktivitäten hinsichtlich kontrollierter Verkaufsflächen sind wichtige Stellhebel für mehr Markenpräsenz, die
Verbesserung des Durchverkaufs und die Steigerung der Profitabilität des Konzerns. Unser anhaltender Fokus auf Marktführerschaft bei Innovation und Design sowie Spitzenleistungen im
Marketing sind wichtige Prioritäten des Konzerns zum Schutz
und zur Verbesserung des Images und der Attraktivität aller
unserer Marken bei den Konsumenten. Im Reebok Segment
ist dies zur Unterstützung der Revitalisierung der Marke
besonders wichtig. Angesichts dieser Chancen und unserer
anhaltenden Bemühungen zur Reduzierung der Komplexität
innerhalb unseres Unternehmens und zur weiteren Integration
der Konzernstrukturen, um unsere weltweite Präsenz optimal
zu nutzen, sind wir der Überzeugung, dass es erhebliches
Potenzial zur Steigerung der operativen Marge des Konzerns
auf über 11 % gibt.
Steigerung der finanziellen Flexibilität: Wir beabsichtigen, die
Nettofinanzverbindlichkeiten weiter zu reduzieren, um mittelfristig einen Verschuldungsgrad von unter 50 % zu erreichen.
Ein Großteil der überschüssigen Mittel fließt in die Erreichung
dieses Ziels und reduziert somit unsere Anfälligkeit für Finanzrisiken. Eine gesunde Bilanzstruktur und niedrigere Nettofinanzverbindlichkeiten steigern außerdem unsere Flexibilität
hinsichtlich der Realisierung wertschaffender mittelund
langfristiger Chancen im Interesse unserer Aktionäre.
Der Ausbau der Präsenz der Schwellenländern: Die Schwellenländer in Asien, Europa und Lateinamerika sind in den letzten
Jahren stets stärker als die reifen Märkte gewachsen. Wir sind
davon überzeugt, dass diese Märkte nach wie vor die bedeutendsten langfristigen Chancen für unsere Branche insgesamt
darstellen. Steigende Lebensstandards, höhere verfügbare
Einkommen und positive demografische Trends dürften einen
weiteren Anstieg des Privatkonsums in diesen Märkten weiter
unterstützen. Ausgehend von gleich bleibenden Wechselkursen
sieht der Konzern die Chance den Anteil der Schwellenländer
am Konzernumsatz auf über 35 % zu steigern.
Intensivierter Fokus auf selbst kontrollierte Verkaufsflächen:
Wir beabsichtigen, in den kommenden Jahren unsere Initiativen hinsichtlich selbst kontrollierter Verkaufsflächen auf
mindestens 35 % des Konzernumsatzes auszuweiten. Dazu
gehören die Eröffnung von neuen Einzelhandelsläden von
adidas und Reebok, der weitere Ausbau unserer Mono-branded
Stores in China sowie neue Shop-in-Shop Initiativen mit Einzelhandelspartnern in einigen Märkten rund um die Welt.
adidas Group
125
Lionel Messi
adidas
Lionel Messi hat in den letzten Jahren eine beeindruckende
Anzahl von Titeln und Erfolgen gesammelt: Spanischer
Meister 2005 und 2006, UEFA Champions League
Gewinner 2006, Vize-Weltfußballer des Jahres 2007,
Goldmedaillengewinner bei den Olympischen Spielen
in Peking. Imposant – doch nicht genug. Sein Ziel:
Argentinien zur Fußball-WM in Südafrika zu führen –
und den Titel für sein Heimatland zu gewinnen. Seine
Strategie: „Ich glaube an mich und an die Stärke meines
Teams. Das ist mein Game Plan.“
adidas 128
TaylorMade-adidas Golf 146
4
Reebok 138
Wir definieren uns durch unsere Produkte. Bedeutende Technologien und einzigartige Designs sind
der Schlüssel zu unserem Erfolg. Unsere Mitarbeiter
in Forschung, Entwicklung und Design setzen immer
wieder neue Maßstäbe. Die richtige Idee zum richtigen Zeitpunkt haben. Den Konsumenten attraktive
Produkte bieten. Mindestens eine große Innovation
pro Jahr vorstellen. Das ist unsere Erfolgsstrategie.
Auf den folgenden Seiten präsentieren wir einige
unserer interessantesten und wichtigsten Produkte
und Kampagnen für das Jahr 2009. Dadurch wird
klar: Unser Game Plan steht.
128
adidas
TECHFIT Power WEB
+4,0
adidas
%
—
Sprungkraft*
adidas TECHFIT Power WEB Kompressionsbekleidung unterstützt und stabilisiert zentrale
Muskelgruppen und ermöglicht Sportlern eine
dynamischere Bewegung.
+1,1
%
—
Schnelligkeit*
adidas TECHFIT Power WEB
wandelt Bewegungsenergie
in höhere Geschwindigkeit um.
adidas TECHFIT Power WEB basiert auf einer exklusiven adidas
Technologie. Durch den Einsatz modernster Materialien und einer
einzigartigen Konstruktion bietet die adidas TECHFIT Power WEB
Kompressionsbekleidung Sportlern stets einen ultimativen Vorteil.
Beim Sprint aus dem Startblock, bei der Jagd nach einem Korb oder
beim Durchbrechen der gegnerischen Verteidigung.
+5,3
%
—
Kraft*
Wird durch adidas TECHFIT Power WEB
optimaler Druck auf die Muskeln ausgeübt,
werden die Blutgefäße komprimiert, was
den Blutfluss verstärkt und dadurch die
Sauerstoffversorgung verbessert.
* adidas TECHFIT Power WEB im Vergleich zu herkömmlicher Sportbekleidung. Untersucht in einer Studie der Universität von Calgary
(Human Performance Laboratory) und in adidas eigener Forschung.
129
F50 TUNIT ™
adidas
Seit über 50 Jahren ist adidas an allen nennenswerten Produktinno-
100
%
—
Passform
Das hochmoderne, leichte SynthetikObermaterial aus TUNIT ™ Mikrofaser
garantiert eine perfekte Passform.
vationen im Fußball maßgeblich beteiligt. Das verleiht adidas eine
Glaubwürdigkeit, die keine andere Marke für sich beanspruchen kann.
Fußballer und Fans wissen, dass adidas Fußball lebt, und deshalb
vertrauen sie auf adidas Produkte. Auch im Jahr 2009 werden adidas
Fußballschuhe dazu beitragen, dass die Marke die Marktführerschaft
im Fußball weiter ausbauen wird.
1.
Der F50 TUNIT ™ ist der weltweit
erste Fußballschuh, der sich vollständig individuell zusammenstellen lässt. Stollen, Chassis und
Schaft sind allesamt austauschbar.
100
%
—
Flexibilität
Der F50 TUNIT™ verfügt über eine
hochflexible TRAXION® Sohle und
ist mit Stollen für festen, harten und
weichen Boden erhältlich.
130
adidas
Messis
—
Nr.
1
Der F50 TUNIT ™
ist Lionel Messis
erste Wahl.
Supernova™ Sequence 2
adidas
Der brandneue Supernova™ Sequence 2 bietet den Füßen die notwendige Stabilität und zeichnet sich gleichzeitig durch überragenden
Komfort aus. Dank des FORMOTION™ Fersenmoduls passt sich der
Schuh dem individuellen Laufstil an und sorgt für einen perfekten
Bewegungsablauf und damit für ein ganz neuartiges Lauferlebnis.
360°
GEOFIT ™ Konstruktion
bietet mehr Komfort
bei jedem Schritt.
3D
FORMOTION™
reduziert den Aufprall und
die Pronationsgeschwindigkeit.
100
%
®
adiPRENE + im kompletten
Vorfußbereich sorgt für eine
dynamische Abrollbewegung.
131
Vespa Gran Lusso
adidas
6
Jahrzehnte
Unternehmensgeschichte
Beide Marken, Vespa und adidas,
blicken auf sechs Jahrzehnte
traditionsreicher Geschichte zurück.
Die 3-Streifen und Vespa, der italienische Rollerhersteller mit Kultstatus, bringen mit ihrer Partnerschaft ein völlig neues Angebot auf
den Markt – von den modegeprägten Straßen Mailands bis zu den
modernen Looks von Brighton. Die Kollektion umfasst Schuhe und
Bekleidung. Sie setzt bei Look und Farben auf einen klassischen und
gleichzeitig modernen Stil und wird sicher nicht nur passionierte
Vespa-Fahrer sondern alle Fans von lässigem, klarem Design
begeistern.
Inspiration
aus den 50-er und
60-er Jahren
Der Vespa Gran Lusso Sneaker
ist stark von den 50-er und
60-er Jahren inspiriert. Er ist
das Highlight-Produkt der Schuhund Bekleidungskollektion.
Eine perfekte
Kombination
Vespa und adidas – zwei
authentische Lifestyle-Marken,
beide mit einem starken Fokus
auf Design – sozusagen die
„perfekte Kombination“.
132
adidas
Air Cooled Training
adidas
CLIMACOOL ® umfasst verschiedene Materialeinsätze und Konstruktionselemente, die im
Zusammenspiel dazu beitragen, die ideale Körpertemperatur von 37°C für den Sportler zu
halten. Im Jahr 2009 wird adidas in der Kategorie Training ein Komplettangebot für Männer
präsentieren. Dieses wird durch eine Kampagne unterstützt, die die wichtigsten Vorteile von
CLIMACOOL ® herausstellt. Im Mittelpunkt der Kampagne „Air Cooled Training“ steht der
Gedanke, dass „Luftkühlung“ den Körper angenehm kühl und trocken hält.
NBA Tested. Brotherhood Ready.
adidas
adidas Basketball startete in die NBA Saison 2008/2009 mit dem nächsten Kapitel der
„Brotherhood“-Kampagne: „NBA Tested. Brotherhood Ready”. Im Mittelpunkt standen die
NBA All-Stars Gilbert Arenas, Dwight Howard, Tracy McGrady, Tim Duncan und Kevin Garnett.
Sie stellen die zwei Spielertypen dar, die ein eingeschworenes Team ausmachen: Creators
(Spielmacher) und Commanders (Spielführer). Die Kampagne basiert auf einer Reihe von Spots
und wurde für TV, Internet, Print und den ausgewählten Fachhandel weltweit umgesetzt.
134
adidas
Outdoor Campaign 2009
Outdoor-Kampagne
2009
adidas
To strengthen
Um
die Positionierung
adidas’ positioning
von adidas as
alsthe
Sportmarke
athletic brand
im Outdoor-Markt
in the outdoorzumarket,
stärken,
adidas
präsentiert
is
launching
adidas
einea neue
new range
Produktreihe
of products
speziell
aimed
fürspecifi
Outdoor-Sportler.
cally at outdoor
Dieathletes.
„Huberbuam“,
The world
Alexander
recordund
breaking
Thomas
speed-climbing
Huber, Weltrekordhalter
Huber brothers,
im Speed
Alexander
Climbing,
and Thomas,
sind derare
Inbegriff
the epitome
von Schnelligkeit
of speed
and agility
und
Beweglichkeit
on the mountainside
am Berg. Sieand
sind
are
dieideal
idealen
testimonials
Werbeträger
for the
fürnew
die range
neue adidas
of adidas
Terrex
Terrex
footwearund
SchuhandBekleidungskollektion.
apparel. The campaignDie
launches
Kampagne
in March
startet
2009.
im März 2009.
135
Celebrate Originality
adidas
Im Jahr 2009 feiert adidas sein 60-jähriges Jubiläum. Anlässlich dieses wichtigen Meilensteins präsentierte adidas seine bisher größte globale Markenkampagne für adidas Originals
unter dem Motto „Celebrate Originality“. Die Kulisse für die Kampagne bildet eine House-Party
mit einer bunten Mischung von Stars aus der Welt der Musik, der Mode und des Sports. Die
Kampagne startete im November 2008 in den USA und im Januar 2009 im Rest der Welt.
adidas SLVR Label Kampagne
adidas
Die Schlüsselbotschaft des adidas SLVR Labels lautet „Simply Perfect“. Die Kampagne
verdeutlicht die Verbindung des neuen Labels zu adidas sowie die Eigenschaften aller
adidas SLVR Label Produkte. Das adidas SLVR Label Design steht für Reinheit, ist minimalistisch, in sich stimmig und von dezenter Eleganz. Es bietet kreative Lösungen für
weniger Komplexität. Marketing-Aktivitäten zu den adidas SLVR Label Produkten laufen
in ausgewählten Mode- und Lifestyle-Magazinen, im Internet sowie als Außenwerbung in
spezifischen lokalen Märkten.
137
EasyTone™
Reebok
EasyTone™ ist Reeboks neue Technologie für Women’s Fitness, die
Frauen eine Art „Fitnessstudio für unterwegs“ bietet. Durch BalanceElemente im Schuh unter Ferse und Vorfuß hilft EasyTone™ dabei, die
wichtigsten Beinmuskeln zu trainieren. Bei jedem Schritt erzeugen
die Balance-Elemente eine natürliche Instabilität. Da die Muskulatur
diese Instabilität ausgleichen muss, sorgt der Schuh für ein natürliches
Training der wichtigen Beinmuskeln.
28
%
mehr Aktivität des großen
Gesäßmuskels
EasyTone™ aktiviert die
Gesäßmuskeln mehr als ein
herkömmlicher WalkingSchuh.
11
%
mehr Aktivität der wichtigen
Waden- und Oberschenkelmuskeln
EasyTone™ bedeutet ein ExtraTraining für die wichtigsten
Beinmuskeln. Ein Fitnessstudio
für unterwegs.
138
Reebok
SelectRide ™
Reebok
Im Februar 2009 brachte Reebok einen revolutionären Schuh namens
SelectRide ™ auf den Markt. Dieser enthält eine innovative Schuh-
100
technologie, die den vielseitigen Ansprüchen des modernen Sportlers
%
—
nahtfrei
gerecht wird. Durch das justierbare, luftgefüllte Dämpfungssystem
unter dem Fuß bietet die SelectRide ™ Technologie zwei Schuhe in
Die SmoothFit™ Technologie
eliminiert alle Nähte im Inneren
des Schuhs. So entsteht keine
Reibung und der Weg ist frei für
maximale Performance.
einem: einen Running- oder einen Training-Schuh durch einfaches
Umschalten. Der Schuh ist außerdem mit der SmoothFit ™ Technologie von Reebok ausgestattet und gewährleistet eine hervorragende
Passform durch die Eliminierung von Nähten im Inneren des Schuhs.
Der SelectRide ™ wurde zuerst in den USA eingeführt, unterstützt
durch eine integrierte Marketing-Kampagne mit acht von Reeboks TopAthleten wie zum Beispiel Peyton und Eli Manning sowie Yao Ming.
1
Sekunde
für den
Schuhwechsel
Mit nur einem Klick wird aus dem
Running-Schuh ein Training-Schuh.
139
The Pump ™
Reebok
Pump ™ ist Reeboks bekannteste Produkttechnologie und wurde
erstmals im Basketball-Schuh „The Pump ™“ im Jahr 1989 eingeführt.
Die Pump ™ Technologie beinhaltet ein internes Luftdrucksystem für
ein bisher einzigartiges, die Passform regulierendes Kissen im Schaft.
Der Pump ™ feiert 2009 sein 20. Jubiläum. Als Hommage an das Erbe
und das Design des Pump™ wird Reebok eine limitierte Edition von
Jubiläums-Modellen herausbringen, die Ende 2009 im Rahmen von
exklusiven Kooperationen in den Handel kommen.
20 Einzelhändler
Reebok hat exklusive Partnerschaften
mit 20 ausgewählten Einzelhändlern
weltweit, um mit ihnen zusammen den
Pump ™ kundenspezifisch zu designen
und zu vermarkten. Der individuell
gestaltete Pump ™ wird exklusiv in
diesen Geschäften in limitierter Auflage
geführt.
140
Reebok
20
Jahre
Reebok feiert im Jahr 2009
einen weiteren Meilenstein in
der Sporttradition der Marke:
den 20. Geburtstag des Kultschuhs Pump ™.
8.0.8 O-Stick
Reebok Hockey
22
Der 8.0.8 O-Stick verfügt über mehrere aerodynamische
Wölbungen für weniger Luftwiderstand als jemals zuvor
%
mehr Aerodynamik
Durch die einzigartige Bauweise des
unteren Schafts hat der Reebok 8.0.8
O-Stick 22 % mehr Aerodynamik als
ein herkömmlicher Schläger.
und mehr Schlaggeschwindigkeit und Power. Griptone,
der neue Reebok eigene Schlägergriff, sorgt für mehr
Kontrolle und damit für schnellere Reaktionszeiten.
120
Punkte
So viele Punkte sammelte NHL
Superstar und 8.0.8-Spieler
Pavel Datsyuk mit diesem Reebok
Schläger während der regulären
Saison und der Playoffs 2007 – 2008.
68 Spieler
Insgesamt 68 NHL-Spieler
tragen den U+™ Pro Schlittschuh.
U+™ Pro Schlittschuh
CCM Hockey
Der U+™ Pro neu aufgeladen: Die neue Filzzunge schmiegt sich an den
Fuß, der Seitenschutz erhöht die Strapazierfähigkeit. Der zusätzliche
<700
g
Der U+™ Pro ist der erste
Schlittschuh mit einem Gewicht
unter 700 g.
Komfort im Knöchelbereich gewährleistet eine optimale Passform. Die
neue Fersentaschenkonstruktion verbessert den Halt. Der U+™ Schaum
reagiert auf die Körpertemperatur und passt sich beim Abkühlen der
individuellen Fußform an.
141
JUKARI Fit to Fly ™
Reebok
Im Jahr 2008 kündigten Reebok und Cirque du Soleil eine revolutionäre Partnerschaft an: Sie
kreierten zusammen ein neues Workout-Konzept für Frauen – eine Fusion der faszinierenden
Welt des Cirque du Soleil und Reeboks Expertise im Fitness-Bereich. Im Februar 2009 präsentierten sie das neue Workout-Programm „JUKARI Fit to Fly™“. Ein integraler Bestandteil des
Programms ist das FlySet™, mit dem ein großes Repertoire an unterschiedlichen Bewegungen
ermöglicht wird. Die Inspiration hierfür stammt von den Akrobaten des Cirque du Soleil, deren
fantasievolle Bewegungen für diese systematische Sequenz von Übungen Vorbild war. Durch
die Kombination dieser Übungen mit einer fließenden Choreografie zielt das Fitnessprogramm
darauf ab, Kraft und Flexibilität zu verbessern. Zum Trainingseffekt für den Körper kommen
bei „JUKARI Fit to Fly™“ die Freude an Bewegung, der Spaß eines gemeinsamen Trainings
und der artistische Flair des Cirque du Soleil hinzu. Die Kommunikation des neuen FitnessErlebnisses startete im Februar 2009 mit einer weltweiten Marketing-Kampagne.
142
Reebok
Cirque du Soleil Collection
Reebok
Ergänzend zu JUKARI Fit to Fly™ gibt es eine voll integrierte Women’s Schuh- und Bekleidungskollektion: Reebok Cirque du Soleil. Diese vereint die Leistungsansprüche eines Fitnesstrainings mit der Kreativität und Artistik des Cirque du Soleil. Die Kollektion setzt auf einen
zukunftsorientierten, aufgeschlossenen und sehr femininen Stil.
143
On The Move
Reebok
In 2009 startet Reebok eine neue Schuh- und Bekleidungskollektion für Frauen mit dem Namen
„On The Move", die von Reeboks Vorreiterrolle im Bereich Women’s Fitness inspiriert wurde.
Die vielseitigen Produkte entsprechen den Bedürfnissen der viel beschäftigten Frau von heute
und lassen sich gut kombinieren. Die Kollektion wurde speziell auf den weiblichen Körper und
die Bewegungen einer Frau abgestimmt. Sie stellt die perfekte Fusion von Performance und
Style dar.
144
Reebok
Manifesto – Choose to Walk
Rockport
Die Werbekampagne von Rockport im Frühjahr 2009 unterstreicht den Fokus der Marke auf
Style und Authentizität. Rockport ermöglicht es dem Konsumenten mehr zu tun, mehr zu sein
und mehr zu leben – in eleganten Schuhen inklusive Wohlfühlfaktor. Die weltweite Kampagne
läuft in allen Märkten in Form von Print-, Online- und Außenwerbung.
145
R9 ™ Driver
Der neue R9 ™ Driver vereint zwei TaylorMade Technologien für phänomenale Distanz und Genauigkeit. Mit der Flight Control Technology
(FCT) können Golfer Schlagflächenwinkel, Loft und Lie jeweils um 2 °
8
justieren und mit der Movable Weight Technology ™ (MWT®) den
Schwerpunkt des Schlägerkopfs anpassen. Durch den kombinierten
Effekt von FCT und MWT® kann eine durchgehende Flugbahnänderung
von fast 70 Metern erreicht werden.
individuelle
Schlägerkopfpositionen
Der neue R9 ™ Driver ist mit
acht individuellen Schlägerkopfpositionen ausgestattet, die es
dem Golfer ermöglichen, Loft,
Lie und Schlagflächenwinkel
zu justieren.
24
DriverKonfigurationen
Der justierbare Schlägerkopf und die beweglichen
Gewichte ermöglichen dem Golfer, die individuelle
Driver-Einstellung zu optimieren.
3
bewegliche
Gewichte
Mit der Movable Weight Technology ™
können Golfer den Schwerpunkt des
Schlägerkopfs ändern.
146
The Set is Dead
Zur Präsentation der neuen Burner® Eisen-Serie startet im Jahr 2009 die Multi-PlattformKampagne „The Set is Dead“. Eisen sind viel zu lange im Set entwickelt worden – ohne die
Schwächen dieser Herangehensweise zu bedenken. TaylorMade ist zu dem Schluss gekommen,
dass lange, mittlere und kurze Eisen separat entworfen werden sollten, weil sie schließlich
unterschiedlichen Zwecken dienen. „The Set is Dead“ illustriert TaylorMades neuen Ansatz bei
der Entwicklung von Eisen der Spitzenklasse.
147
Alexander Owetschkin
Reebok
Alexander Owetschkin gilt derzeit als einer der herausragendsten Stars der NHL. 2008 war sein Jahr: 11 spielentscheidende Tore und 22 Power-Play-Tore katapultierten ihn an die Spitze der NHL Statistik. Mit mehr als
63 Toren ist er der Linksaußen mit den meisten Toren in
einer Saison. Zu Recht wurde er zum wertvollsten Spieler
der NHL gekürt. Sein Ziel: Alles gewinnen, jeden Titel.
„Dazu muss ich nicht nur spielen, ich muss das Spiel
kontrollieren. Nicht nur spielen, sondern aus jedem
Spiel und jedem Spielzug lernen. So sieht mein Game
Plan aus.“
Konzernabschluss
Konzernbilanz
Konzerngewinn- und Verlustrechnung
Konzernkapitalflussrechnung
und Aufwendungen
Konzernanhang
Entwicklung der immateriellen und materiellen
Vermögenswerte und Finanzanlagen
Anteilsbesitz
150
151
152
153
154
156
157
196
198
Segmentinformationen 204
Zehn-Jahresübersicht 206
Index 214
Finanzkalender 2009 215
5
Konzernabschluss
Glossar 208
Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild
der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht
der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so
dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird,
sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns
beschrieben sind.
Herzogenaurach, den 16. Februar 2009
Herbert Hainer
Vorstandsvorsitzender
Glenn Bennett
Global Operations
Robin J. Stalker
Finanzen
Erich Stamminger
President und CEO der Marke adidas
150
Konzernabschluss
Versicherung der gesetzlichen Vertreter — Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
Wir haben den von der adidas AG, Herzogenaurach, aufgestellten Konzernabschluss – bestehend
aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Aufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen,
Kapitalflussrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für das Geschäftsjahr vom
1. Januar 2008 bis 31. Dezember 2008 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss und
Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend
nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der
Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage
der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss und
den Konzernlagebericht abzugeben.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut
der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Konzernabschluss unter
Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit
hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden
die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld
des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der
Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems
sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss und Konzernlagebericht überwiegend
auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des
Konsolidierungskreises, der angewandten Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und
der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung
des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere
Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht
der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach
§ 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften und vermittelt unter
Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht steht in Einklang
mit dem Konzernabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des
Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.
Frankfurt am Main, den 16. Februar 2009
KPMG AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dr. Bernd Erle
Wirtschaftsprüfer
Rainer Gebele
Wirtschaftsprüfer
adidas Group
151
Konzernbilanz (IFRS)
in Mio. €
Erläuterung
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
Veränderung in %
Flüssige Mittel
Kurzfristige Finanzanlagen
Vorräte
Forderungen aus Ertragsteuern
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte
Vermögenswerte klassifiziert als zur Veräußerung gehalten
Kurzfristige Aktiva
Sachanlagen
Geschäfts- oder Firmenwerte
Markenrechte
Sonstige immaterielle Vermögenswerte
Langfristige Finanzanlagen
Latente Steueransprüche
Sonstige langfristige Vermögenswerte
Langfristige Aktiva
Aktiva
5
6
7
8
28
9
3
244
141
1.624
1.995
110
789
31
4.934
886
1.499
1.390
204
96
344
180
4.599
9.533
295
86
1.459
1.629
60
529
80
4.138
702
1.436
1.291
194
103
315
147
4.188
8.325
– 17,3
64,1
11,3
22,5
82,9
49,1
– 60,2
19,3
26,2
4,3
7,6
4,9
– 6,8
9,2
24,9
9,8
14,5
Ertragsteuern
Abgegrenzte Schulden und sonstige Rückstellungen
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten
Kurzfristige Passiva
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Latente Steuerschulden
Langfristige abgegrenzte Schulden und sonstige Rückstellungen
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Passiva
Grundkapital
Sonstige Rücklagen
Gewinnrücklagen
Auf Anteilseigner entfallendes Kapital
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter
Gesamtes Eigenkapital
Passiva
15
797
1.218
321
1.008
295
6
3.645
1.776
132
463
65
52
2.488
194
– 10
3.202
3.386
14
3.400
9.533
186
849
285
1.025
266
4
2.615
1.960
124
450
73
69
2.676
204
161
2.658
3.023
11
3.034
8.325
328,3
43,5
12,9
– 1,7
10,6
33,8
39,3
– 9,4
6,3
2,9
– 11,3
– 23,3
– 7,0
– 5,0
– 104,9
20,4
12,0
25,5
12,1
14,5
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
152
Konzernabschluss
Konzernbilanz — Konzerngewinn- und Verlustrechnung
10
11
12
12
13
28
14
28
16
17
3
15
18
28
16
19
21
20
Konzerngewinn- und Verlustrechnung (IFRS)
in Mio. €
Umsatzerlöse
Umsatzkosten
Bruttoergebnis
(in % der Umsatzerlöse)
Lizenz- und Provisionserträge
Sonstige betriebliche Erträge
Sonstige betriebliche Aufwendungen
Betriebsergebnis
Finanzerträge
Finanzaufwendungen
Gewinn vor Steuern
Ertragsteuern
(in % des Gewinns vor Steuern)
Gewinn
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €)
Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €)
Erläuterung
1. Jan. bis 31. Dez. 2008
1. Jan. bis 31. Dez. 2007
Veränderung
30
10.799
5.543
5.256
48,7 %
89
103
4.378
40,5 %
1.070
9,9 %
37
203
904
8,4 %
260
28,8 %
644
6,0 %
642
5,9 %
2
10.299
5.417
4.882
47,4 %
102
80
4.115
40,0 %
949
9,2 %
36
170
815
7,9 %
260
31,8 %
555
5,4 %
551
5,4 %
4
4,9 %
2,3 %
7,7 %
1,3 PP
– 12,7 %
28,4 %
6,4 %
0,6 PP
12,7 %
0,7 PP
5,4 %
19,2 %
11,0 %
0,5 PP
0,4 %
– 3,0 PP
16,0 %
0,6 PP
16,4 %
0,6 PP
– 38,9 %
3,25
3,07
2,71
2,57
19,9 %
19,6 %
10, 12, 24
10, 12, 25
27
27
28
29
29
adidas Group
153
Konzernkapitalflussrechnung (IFRS)
in Mio. €
Erläuterung
Laufende Geschäftstätigkeit:
Gewinn vor Steuern
Anpassungen für:
Abschreibungen
Unrealisierte Währungsgewinne, netto
Zinserträge
Zinsaufwendungen
Gewinn aus Sachanlagenabgang, netto
Sonstige nicht zahlungswirksame Erträge
Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen
Zunahme der Forderungen und der sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte
Zunahme /Abnahme der Vorräte
Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten und der sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern
Zinszahlungen
Zahlungen für Ertragsteuern
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit
Investitionstätigkeit:
Erwerb von Markenrechten und sonstigen immateriellen Vermögenswerten
Erlöse aus dem Abgang von sonstigen immateriellen Vermögenswerten
Erwerb von Sachanlagen
Erlöse aus dem Abgang von Sachanlagen
Erwerb von weiteren Anteilen an Tochtergesellschaften
Erwerb von Tochtergesellschaften und sonstigen Geschäftseinheiten abzüglich erworbener flüssiger Mittel
Erlöse aus dem Abgang von kurzfristigen Finanzanlagen
Erwerb von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögenswerten
Erhaltene Zinsen
Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit
154
Konzernabschluss
Konzernkapitalflussrechnung
10, 12, 13, 25
27
27
24
4
4, 31
1. Jan. bis 31. Dez. 2008
1. Jan. bis 31. Dez. 2007
904
815
234
– 46
– 37
178
–7
– 21
1.205
– 236
– 324
374
1.019
– 176
– 346
497
215
– 23
– 27
166
–7
—
1.139
– 66
26
97
1.196
– 161
– 255
780
– 60
8
– 316
27
–6
– 50
– 59
– 25
37
– 444
– 55
10
– 230
30
–7
–2
– 47
– 11
27
– 285
Konzernkapitalflussrechnung (IFRS)
in Mio. €
Erläuterung
Finanzierungstätigkeit:
Erlöse aus /Rückzahlung von langfristigen Finanzverbindlichkeiten
Dividende an Anteilseigner der adidas AG
Dividende an Minderheitsaktionäre
Ausgeübte Aktienoptionen
Rückerwerb eigener Anteile
Auszahlungen für die Rückzahlung von kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten
Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit
21
Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands
Abnahme des Finanzmittelbestands
Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres
Finanzmittelbestand am Ende des Jahres
5
5
1. Jan. bis 31. Dez. 2008
1. Jan. bis 31. Dez. 2007
588
– 99
–0
0
– 409
– 186
– 106
– 315
– 85
–1
0
—
– 109
– 510
2
–1
– 51
295
244
– 16
311
295
adidas Group
155
Konzernaufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen
in Mio. €
Erläuterung
1. Jan. bis 31. Dez. 2008
1. Jan. bis 31. Dez. 2007
23
149
– 38
18
2
78
229
10
– 237
– 265
Gewinn nach Steuern
644
555
Summe aus Periodenergebnis und ergebnisneutral erfasster Wertänderung der Periode
873
290
Auf Anteilseigner der adidas AG entfallend
Auf Anteile anderer Gesellschafter entfallend
871
2
286
4
Nettogewinn /-verlust aus der Absicherung von Cashflow, netto nach Steuern
Versicherungsmathematische Gewinne aus leistungsorientierten Pensionszusagen und ähnlichen Verpflichtungen,
netto nach Steuern
Währungsänderung
Im Eigenkapital direkt erfasste Veränderungen
156
Konzernabschluss
Konzernaufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen — Konzernanhang
Konzernanhang
Die adidas AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft nach deutschem
Recht, und ihre Tochtergesellschaften entwerfen, entwickeln, produzieren und vertreiben – zunehmend auch durch eigene Einzelhandelsaktivitäten – ein breites Angebot von Sport- und Freizeitartikeln. Der Konzern
hat seinen Sitz in der Adi-Dassler-Str. 1, 91074 Herzogenaurach,
Deutschland. Der adidas Konzern hat seine Geschäftstätigkeit nach den
Hauptmarken in drei Segmente gegliedert: adidas, Reebok und
TaylorMade-adidas Golf.
Produkte der Marke adidas umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. Die Produkte werden von adidas
entworfen, entwickelt und im Auftrag von adidas fast ausschließlich
von Subunternehmern hergestellt.
Produkte der Marke Reebok umfassen ebenfalls Schuhe, Bekleidung
und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. Die Produkte werden
von Reebok entworfen, entwickelt und im Auftrag von Reebok fast
ausschließlich von Subunternehmern hergestellt.
TaylorMade entwirft, entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige Golfschläger, Bälle und Accessoires. Produkte der Marke
adidas Golf umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör.
— IFRIC 11 IFRS 2 – Group and Treasury Share Transactions (Zeitpunkt des Inkrafttretens:
1. März 2007): diese Interpretation hatte keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss.
— IFRIC 14 IAS 19 – The Limit on a Defined Benefit Asset, Minimum Funding Requirements and
their Interaction (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2008): diese Interpretation hatte keine
Auswirkungen auf den Konzernabschluss.
Neue Standards und Interpretationen, die für Geschäftsjahre nach dem 31. Dezember 2008 gültig
sind und die beim Erstellen dieses Konzernabschlusses nicht angewandt wurden, sind:
— IAS 1 Presentation of Financial Statements – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar
2009): diese Änderung wird voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben.
— IAS 23 Borrowing Costs – Revised (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderung wird voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben.
— IAS 32 / IAS 1 Amendments – Puttable Financial Instruments and Obligations Arising on
Liquidation (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderungen werden voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben.
— IFRS 1 / IAS 27 Amendments – Cost of an Investment in a Subsidiary, Jointly Controlled Entity
or Associate (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderungen werden voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben.
— IFRS 2 Amendment – Share-based Payment – Vesting Conditions and Cancellations (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Änderung wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben.
— IFRS 8 Operating Segments (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): dieser neue
Standard wird voraussichtlich keine Auswirkungen auf den Konzernabschluss haben.
— IFRIC 13 Customer Loyalty Programmes (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Juli 2008): diese
Interpretation wird voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss
haben.
— Improvements to IFRSs (2007) (Zeitpunkt des Inkrafttretens: 1. Januar 2009): diese Neuerungen werden voraussichtlich keine materiellen Auswirkungen auf den Konzernabschluss
haben.
Die neuen Standards, Änderungen von bestehenden Standards und Interpretationen sind für
Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem Zeitpunkt des Inkrafttretens beginnen.
1 Grundsätzliches
Der Konzernabschluss der adidas AG und ihrer Tochtergesellschaften (zusammen der „adidas
Konzern” oder der „Konzern”) zum 31. Dezember 2008 wird in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, und den
ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften erstellt.
Neue Standards, Änderungen von Standards und Interpretationen, die für Geschäftsjahre, die
zum 31. Dezember 2008 enden, anzuwenden sind:
— IAS 39/ IFRS 7 Amendments – Reclassification of Financial Instruments (Zeitpunkt
des Inkrafttretens: 1. Juli 2008): diese Änderungen hatten keine Auswirkungen auf den
Konzernabschluss.
Neue Standards und Interpretationen bzw. Änderungen von bestehenden Standards und Interpretationen werden für gewöhnlich vom Konzern nicht vor dem Zeitpunkt des Inkrafttretens
angewendet.
Der Konzernabschluss wurde auf Basis der historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten erstellt, mit Ausnahme gewisser Positionen wie flüssige Mittel, zur Veräußerung verfügbare
finanzielle Vermögenswerte, derivative Finanzinstrumente und Forderungen, die mit ihrem
beizulegenden Zeitwert erfasst werden.
Der Konzernabschluss wird in Euro aufgestellt. Die Werte werden auf Millionen Euro gerundet.
adidas Group
157
2 Zusammenfassung wesentlicher Rechnungslegungsgrundsätze
Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden Konsolidierungs-,
Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen erstellt.
Währungsumrechnung
Transaktionen von Vermögenswerten und Schulden in Fremdwährungen werden in die jeweilige
funktionale Währung mit dem Kassakurs am Transaktionstag umgerechnet.
Konsolidierungsgrundsätze
In den Konzernabschluss werden die adidas AG und ihre direkten und indirekten Tochterunternehmen einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden nach einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt.
In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden monetäre Posten, die nicht
in den funktionalen Währungen der Tochtergesellschaften nominiert sind, grundsätzlich zum
Jahresendkurs am Bilanzstichtag umgerechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne und
-verluste werden unmittelbar ergebniswirksam erfasst.
Als Tochterunternehmen gilt ein Unternehmen, dessen Finanz- und Geschäftspolitik von der
adidas AG direkt oder indirekt bestimmt wird.
Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren funktionale Währung nicht der Euro
ist, werden zum Bilanzstichtagskurs in die Berichtswährung Euro umgerechnet, welche auch
die funktionale Währung der adidas AG ist. Aufwendungen und Erträge werden zum Transaktionskurs umgerechnet. Sämtliche kumulierten Unterschiedsbeträge aus der Währungsumrechnung des Eigenkapitals von ausländischen Tochtergesellschaften, die aus Änderungen
der Umrechnungskurse resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und im Eigenkapital
separat ausgewiesen.
Die Entwicklung der Anzahl der konsolidierten Tochtergesellschaften zum 31. Dezember 2008
bzw. 2007 stellt sich wie folgt dar:
Anzahl der konsolidierten Gesellschaften
Eine Aufstellung der für den Konzern wichtigsten Wechselkurse zum Euro ist nachfolgend
dargestellt:
1. Januar
Neu gegründete /konsolidierte Unternehmen
Veräußerte /endkonsolidierte Unternehmen
Unternehmenszusammenschlüsse
Erworbene Unternehmen
31. Dezember
2008
2007
171
10
–3
–2
14
190
168
6
–1
–2
—
171
Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG ist diesen Erläuterungen als Anlage II
beigefügt. Zudem wird eine Aufstellung dieses Anteilsbesitzes im elektronischen Bundesanzeiger bekannt gemacht.
Aus der Erstkonsolidierung der erworbenen Unternehmen sind im Jahr 2008 wesentliche
siehe Erläuterung 4 .
Effekte entstanden
Im Rahmen der Erstkonsolidierung werden die erworbenen Vermögenswerte und Schulden mit
dem beizulegenden Zeitwert angesetzt. Ein Unterschiedsbetrag zwischen den Anschaffungskosten des Unternehmenserwerbs und dem anteiligen beizulegenden Zeitwert der Vermögenswerte und Schulden wird, falls aktivisch, als Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen oder,
falls passivisch, erfolgswirksam vereinnahmt. Bei der Erstkonsolidierung von erworbenen
Anteilen anderer Gesellschafter von Unternehmen, die mithilfe der „Erwerbsmethode“ bilanziert
sind, werden keine Anpassungen auf den beizulegenden Zeitwert angesetzt. Ein Unterschiedsbetrag zwischen den Kosten des zusätzlichen Anteils und dem Buchwert des Nettovermögens wird,
falls aktivisch, als Geschäfts- oder Firmenwert ausgewiesen oder, falls passivisch, erfolgswirksam vereinnahmt.
Alle konzerninternen Transaktionen und Konten sowie unrealisierte Gewinne und Verluste aus
konzerninternen Transaktionen werden in der Konsolidierung eliminiert.
158
Konzernabschluss
Konzernanhang
Wechselkurse
€ 1 entspricht
Durchschnittskurse
für das Geschäftsjahr
USD
GBP
JPY
Jahresendkurse
zum 31. Dezember
2008
2007
2008
2007
1,4702
0,7956
152,39
1,3709
0,6845
161,19
1,3917
0,9525
126,14
1,4721
0,7334
164,93
Derivative Finanzinstrumente
Der Konzern setzt derivative Finanzinstrumente wie Fremdwährungsoptionen, Devisentermingeschäfte sowie Zins-Swaps und kombinierte Zins- und Währungs-Swaps zur Absicherung
seiner Wechselkurs- und Zinsrisiken ein. Gemäß seinen Treasury-Grundsätzen schließt der
Konzern keine derivativen Finanzinstrumente zu Handelszwecken mit Banken ab.
Derivative Finanzinstrumente werden in der Bilanz bei Zugang mit ihrem beizulegenden Zeitwert und in der Folge ebenfalls mit ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst. Die Erfassung von
Gewinnen oder Verlusten hängt von der Art der zu sichernden Position ab. Zum Zeitpunkt des
Abschlusses eines Sicherungsgeschäfts klassifiziert der Konzern bestimmte Derivate entweder
als Sicherung einer geplanten Transaktion (Cashflow-Hedge), als Sicherung des beizulegenden
Zeitwerts eines ausgewiesenen Vermögenswerts oder einer Verbindlichkeit (Fair-Value-Hedge)
oder als Absicherung einer Nettoinvestition in einer wirtschaftlich selbständigen ausländischen
Tochtergesellschaft.
Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von Derivaten, die zur Absicherung des Cashflows
bestimmt und geeignet sind und die sich nach Maßgabe von IAS 39 als effektiv erweisen, werden
im Eigenkapital ausgewiesen. Soweit keine 100 %ige Effektivität gegeben ist, wird der ineffektive
Teil des beizulegenden Zeitwerts ergebniswirksam erfasst. Die im Eigenkapital kumulierten
Gewinne und Verluste werden im gleichen Zeitraum ergebniswirksam ausgewiesen, in dem sich
die abgesicherte geplante Transaktion auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt.
Für derivative Instrumente, die zur Absicherung eines beizulegenden Zeitwertes eingesetzt werden, werden die Gewinne bzw. Verluste aus dem Derivat sowie die entsprechenden Gewinne oder
Verluste aus der abgesicherten Position sofort ergebniswirksam erfasst.
Obwohl manche Sicherungsgeschäfte im Einklang mit den Risikomanagement-Grundsätzen
des Konzerns aus wirtschaftlicher Sicht durchaus eine geeignete Absicherung darstellen,
erfüllen sie nicht die Voraussetzungen für eine Bilanzierung als Sicherungsgeschäft gemäß
den Vorschriften des IAS 39 (Hedge-Accounting). Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von
Derivaten, die nicht für die Bilanzierung als Hedge-Accounting gemäß IAS 39 geeignet sind,
werden sofort ergebniswirksam erfasst.
Die Absicherung ausländischer Nettoinvestitionen wird analog zur Cashflow-Absicherung
ausgewiesen. Ist das Sicherungsinstrument ein Derivat (z. B. ein Devisentermingeschäft) oder
z. B. ein Fremdwährungskredit, werden tatsächliche Währungsgewinne und -verluste aus dem
Derivat beziehungsweise aus der Umrechnung des Kredits im Eigenkapital ausgewiesen.
Bei Abschluss der Transaktion dokumentiert der Konzern die Beziehung zwischen den Sicherungsinstrumenten und den abgesicherten Positionen sowie die Risikomanagementziele und
-strategien der Sicherungsgeschäfte. Bei diesem Verfahren werden alle als Sicherungsinstrument klassifizierten Derivate mit spezifischen, fest zugesagten und geplanten Transaktionen
verknüpft. Des Weiteren prüft der Konzern die Effektivität der als Sicherungsinstrumente eingesetzten Derivate durch Einsatz anerkannter Methoden, wie der „Dollar Offset Method“ oder
der „Hypothetical Derivative Method“.
Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen werden auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Für die Bestimmung des
beizulegenden Zeitwerts von Fremdwährungsoptionen werden anerkannte Bewertungsmodelle
angewandt. Der beizulegende Zeitwert einer Option wird neben der Restlaufzeit der Option
zusätzlich durch weitere Faktoren, wie z. B. die aktuelle Höhe und Volatilität des zu Grunde
liegenden Wechselkurses, beeinflusst. Der beizulegende Zeitwert der Zinsoptionen zum Bilanzstichtag wird anhand allgemein anerkannter Modelle, wie z. B. das „Markov-Funktional-Modell“,
ermittelt.
Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel beinhalten Kasse und kurzfristige Bankeinlagen mit Restlaufzeiten von nicht
mehr als drei Monaten gerechnet vom Erwerbszeitpunkt.
Forderungen und sonstige Vermögenswerte
Forderungen und sonstige Vermögenswerte werden mit ihrem beizulegenden Zeitwert erfasst,
der als Barwert der künftigen Zahlungsströme diskontiert mit dem Marktzins am Bilanzstichtag
berechnet wird. Gegebenenfalls notwendige Wertberichtigungen werden basierend auf individueller Risikoeinschätzung sowie aufgrund von Erfahrungswerten ermittelt.
Vorräte
Fertige Erzeugnisse und Waren werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- oder
Herstellungskosten und Nettoveräußerungswert, der den geschätzten, im normalen Geschäftsgang erzielbaren Verkaufserlös abzüglich der geschätzten Kosten bis zur Fertigstellung und der
geschätzten notwendigen Vertriebskosten, darstellt, angesetzt. Die Anschaffungskosten werden
durch eine Standardbewertungsmethode ermittelt, die der Durchschnittsmethode entspricht.
Die Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse beinhalten Materialkosten, Fertigungslöhne und
angemessene Teile der zurechenbaren Gemeinkosten. Die Wertberichtigungen auf den Nettoveräußerungswert werden konzerneinheitlich basierend auf dem Alter bzw. der voraussichtlichen
Lagerdauer der einzelnen Artikel ermittelt.
Vermögenswerte / Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (primär langfristig), von denen erwartet wird, dass sie
überwiegend durch eine Veräußerung und nicht durch fortgesetzte Nutzung realisiert werden,
sind als zur Veräußerung gehalten klassifiziert. Diese werden mit dem niedrigeren Wert aus
Buchwert und beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten angesetzt.
Sachanlagen
Die Sachanlagen werden zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, die alle direkt zurechenbaren Kosten umfassen, um den Vermögenswert in den erforderlichen, vom Management
beabsichtigten betriebsbereiten Zustand zu bringen, abzüglich kumulierter Abschreibungen (mit
Ausnahme von Grundstücken und in Erstellung befindlichen Vermögenswerten) und kumulierter
Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Abschreibungen auf Sachanlagen werden nach der
linearen Methode vorgenommen, sofern nicht aufgrund der tatsächlichen Nutzung ein degressiver Abschreibungsverlauf geboten ist. Die wirtschaftlichen Nutzungsdauern sind wie folgt:
Wirtschaftliche Nutzungsdauer von Sachanlagen
Jahre
Bauten /Einbauten
Technische Anlagen und Maschinen sowie andere Anlagen und Betriebs- und Geschäftsausstattung
5 – 50
2 – 10
Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert und separat abgeschrieben,
wenn die Ansatzkriterien erfüllt sind.
adidas Group
159
Wertminderungen
Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte für eine Wertminderung
von langfristigen Vermögenswerten (Finanzanlagen und Nicht-Finanzanlagen), wird der
erzielbare Betrag ermittelt. Sofern der erzielbare Betrag unter dem Buchwert liegt, wird in
der Gewinn- und Verlustrechnung ein Wertminderungsaufwand erfasst. Bei Vorliegen eines
Wertminderungsaufwands in einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit müssen zuerst der
Buchwert jeglichen Geschäfts- oder Firmenwerts, der der zahlungsmittelgenerierenden Einheit
zugeordnet ist, vermindert werden und dann anteilig die anderen Vermögenswerte der Einheit
auf Basis der Buchwerte jedes einzelnen Vermögenswerts der Einheit.
Identifizierbare immaterielle Vermögenswerte
Die immateriellen Vermögenswerte werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vermindert um kumulierte planmäßige Abschreibungen (außer bei Vermögenswerten mit unbestimmter wirtschaftlicher Nutzungsdauer) und Wertminderungen, angesetzt. Die Abschreibungen werden nach der linearen Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher
Nutzungsdauern ermittelt:
Wirtschaftliche Nutzungsdauer von identifizierbaren immateriellen Vermögenswerten
Unabhängig davon, ob ein Anhaltspunkt für eine Wertminderung vorliegt, werden immaterielle
Vermögenswerte mit einer unbestimmten Nutzungsdauer und bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbene Geschäfts- oder Firmenwerte jährlich auf Wertminderung überprüft.
Ein für Geschäfts- oder Firmenwerte erfasster Wertminderungsaufwand wird nicht aufgeholt. In
Bezug auf weitere Vermögenswerte wird ein in früheren Berichtsperioden erfasster Wertminderungsaufwand nur aufgeholt, wenn sich eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei
der Bestimmung des erzielbaren Betrags herangezogen wurden. Ein Wertminderungsaufwand
wird nur in dem Umfang aufgeholt, als der Buchwert eines Vermögenswerts nicht den Buchwert
übersteigt, der bestimmt worden wäre (abzüglich der Abschreibungen oder Amortisationen),
wenn kein Wertminderungsaufwand erfasst worden wäre.
Leasing
Bei Finanzierungsleasingverträgen, bei denen im Wesentlichen alle Risiken und Chancen im
Zusammenhang mit einem Vermögenswert auf den Konzern übergehen, wird der jeweilige
Vermögenswert abzüglich kumulierter Abschreibungen sowie eine entsprechende Verbindlichkeit in Höhe des beizulegenden Zeitwerts des Vermögenswerts beziehungsweise des niedrigeren
Barwerts der Mindestleasingzahlungen angesetzt. Die Mindestleasingzahlungen werden in die
Finanzierungskosten und den Tilgungsanteil der Restschuld aufgeteilt. Die Finanzierungskosten
werden in jeder Berichtsperiode während der Laufzeit des Leasingverhältnisses so verteilt, dass
eine konstante periodische Verzinsung der verbleibenden Restschuld erzielt wird.
Bei Operating-Leasingverträgen werden die Mietaufwendungen linear über die Mietdauer
verteilt.
Jahre
Markenrechte
Software
Patente, Markenrechte und Lizenzen
unbestimmt
3–5
5 – 15
Im Geschäftsjahr 2008 stellte der adidas Konzern fest, dass es bei den Markenrechten mit unbestimmter wirtschaftlicher Nutzungsdauer keine Wertminderung gab.
Der erzielbare Betrag wird auf Basis des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten, die mit 1 % des beizulegenden Zeitwerts angesetzt werden, ermittelt. Dabei wird der
jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von ersparten Lizenzentgelten nach
Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der sich aus der Abschreibung des erworbenen Vermögenswertes ergibt („Relief-from-royalty method“). Bei dieser Berechnung wird die
Prognose der ersparten Lizenzentgelte, deren Bemessungsgrundlage die Umsatzerlöse sind,
basierend auf der Finanzplanung über einen Zeitraum von insgesamt fünf Jahren herangezogen.
Ersparte Lizenzentgelte über diesen Zeitraum hinaus werden mit stetigen Wachstumsraten
von 1,7 % (2007: 2,5 %) hochgerechnet. Die Wachstumsraten übersteigen nicht die langfristigen
durchschnittlichen Wachstumsraten des Geschäftsfelds, dem die Markenrechte zugeordnet sind.
Der Diskontierungssatz basiert auf einer gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostenberechnung unter Heranziehung der „Fünf-Jahres-Durchschnitts“-Fremd-/Eigenkapitalstruktur und
auf den Finanzierungskosten unter Einbeziehung der wichtigsten Wettbewerber. Der angewandte Diskontierungssatz ist ein Nachsteuersatz und spiegelt das spezifische Eigenkapitalund Länderrisiko wider. Der angewandte Diskontierungssatz beträgt 8,3 % (2007: 7,5 %).
Sofern die Aktivierungsvoraussetzungen erfüllt sind, werden Aufwendungen für selbst erstellte
immaterielle Vermögenswerte zum Zeitpunkt der Entstehung nicht als Aufwand erfasst.
Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden zwischen den Anschaffungskosten und den beizulegenden Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte
und Schulden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines
ausländischen Unternehmens stehen, und alle Anpassungen an den beizulegenden Zeitwert der
übernommenen Vermögenswerte und Schulden werden als Vermögenswerte bzw. Schulden der
berichtenden Gesellschaft behandelt und mit den Umrechnungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung umgerechnet. Der Geschäfts- oder Firmenwert wird in der funktionalen Währung
der erworbenen ausländischen Einheit geführt.
160
Konzernabschluss
Konzernanhang
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte werden zu Anschaffungskosten, vermindert um
kumulierte Wertminderungen, angesetzt. Ab dem 1. Januar 2005 wurden planmäßige Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte aufgrund von Änderungen der IFRS nicht mehr vorgenommen. Stattdessen werden Geschäfts- oder Firmenwerte einmal jährlich, sowie zusätzlich bei
Anzeichen einer potenziellen Wertminderung, auf Wertberichtigungsbedarf überprüft.
Der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Reebok übersteigt um 108 Mio. €
deren Buchwert. Diese zahlungsmittelgenerierende Einheit weist folgende Sensitivitäten auf: ein
fünfprozentiger Rückgang der Nettoumsatzerlöse über den Zeitraum der fünfjährigen Finanzplanungsperiode oder ein Anstieg des Diskontierungssatzes um 0,3 Prozentpunkte (bei einem
angewandten Diskontierungssatz von 8,4%) würde zu einer Wertminderung führen.
Für Zwecke des Werthaltigkeitstests wurden die Geschäfts- oder Firmenwerte drei zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet. Die zahlungsmittelgenerierenden Einheiten des
Konzerns werden gemäß den Hauptmarken der Geschäftstätigkeit im Einklang mit der internen
Berichterstattung des Managements identifiziert. Demgemäß hat der adidas Konzern die drei
Segmente adidas, Reebok und TaylorMade-adidas Golf als die relevanten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten definiert.
Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Entwicklungskosten werden ebenfalls zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst, sofern sie die
Ansatzkriterien nicht erfüllen.
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte werden den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten wie folgt zugeteilt:
Zuordnung der Geschäfts- oder Firmenwerte
in Mio. €
1. Januar 2008
Zugänge
Effekte aus Währungsumrechnung
31. Dezember 2008
adidas
Reebok
748
18
24
790
406
—
19
425
282
—
2
284
Geschäftsoder Firmenwerte, gesamt
1.436
18
45
1.499
Im Geschäftsjahr 2008 stellte der adidas Konzern fest, dass es bei den Geschäfts- oder Firmenwerten keine Wertminderung gab.
Der erzielbare Betrag einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit wird auf Basis des Nutzungswerts ermittelt. Bei dieser Berechnung wird die Cashflow-Prognose basierend auf der Finanzplanung über einen Zeitraum von insgesamt fünf Jahren im Fall der zahlungsmittelgenerierenden Einheit Reebok bzw. vier Jahren im Fall der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten adidas
und TaylorMade-adidas Golf herangezogen. Cashflows über diesen Zeitraum hinaus werden mit
stetigen Wachstumsraten von 1,7 % (2007: 2,0 % bis 2,5 %) hochgerechnet. Die Wachstumsraten
übersteigen nicht die langfristigen durchschnittlichen Wachstumsraten des Geschäftsfelds, in
dem die jeweilige zahlungsmittelgenerierende Einheit tätig ist.
Die Diskontierungssätze basieren auf einer gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostenberechnung unter Heranziehung der „Fünf-Jahres-Durchschnitts“-Fremd-/Eigenkapitalstruktur und auf den Finanzierungskosten unter Einbeziehung der wichtigsten Wettbewerber der
jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Die angewandten Diskontierungssätze sind
Nachsteuersätze und spiegeln das spezifische Eigenkapital- und Länderrisiko der jeweiligen
zahlungsmittelgenerierenden Einheit wider. Die angewandten Diskontierungssätze für die spezifische zahlungsmittelgenerierende Einheit liegen zwischen 8,2 % und 8,8 % (2007: zwischen 7,5 %
und 8,4 %).
Die Aufwendungen für Produktforschung und Entwicklung des Konzerns beliefen sich auf
81 Mio. € bzw. 84 Mio. € für die Geschäftsjahre 2008 und 2007.
Finanzanlagen
Alle Ankäufe und Veräußerungen von Finanzanlagen werden zum Handelstag erfasst. Die
Anschaffungskosten beinhalten die Transaktionskosten. Wenn der beizulegende Zeitwert von
Finanzanlagen, die zur Veräußerung verfügbar sind (dies sind nicht-derivative finanzielle Vermögenswerte, die keiner anderen Kategorie des IAS 39 zugeordnet werden können), zuverlässig
ermittelt werden kann, werden diese Finanzanlagen nachfolgend zu ihrem beizulegenden Zeitwert ausgewiesen. Die realisierten und unrealisierten Gewinne und Verluste aus den Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts der Finanzanlagen werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung
in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen, mit Ausnahme der zur Veräußerung verfügbaren Finanzanlagen, bei denen die unrealisierten Gewinne und Verluste, sofern keine Wertminderungen vorliegen, im Eigenkapital erfasst werden.
Finanzverbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten
Finanzverbindlichkeiten und sonstige Verbindlichkeiten werden mit dem beizulegenden Zeitwert
unter Anwendung der „Effektivzinsmethode“ abzüglich der Transaktionskosten erfasst. In den
Folgeperioden werden langfristige Finanzverbindlichkeiten mit den fortgeführten Anschaffungskosten nach der „Effektivzinsmethode“ bewertet. Jede Differenz zwischen dem Nettodarlehensbetrag und dem Tilgungswert wird verteilt über die Laufzeit der Finanzverbindlichkeiten in der
Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
Der beizulegende Zeitwert der Fremdkapitalkomponente der Wandelanleihe wurde auf der Basis
des Marktzinssatzes einer vergleichbaren Festzinsanleihe zum Emissionszeitpunkt ermittelt.
Dieser Betrag wird unter dem Posten langfristige Finanzverbindlichkeiten bis zur Wandlung bzw.
Fälligkeit der Anleihe zu fortgeführten Anschaffungskosten ausgewiesen. Der verbleibende Teil
ist im Eigenkapital ausgewiesen und wird in den Folgeperioden nicht verändert.
Eine sonstige Rückstellung wird gebildet, wenn eine gegenwärtige – rechtliche oder faktische –
Verpflichtung gegenüber Dritten entstanden ist, die zu einem wahrscheinlichen Abfluss von
Ressourcen führt, wobei der Zeitpunkt oder die Höhe noch ungewiss ist. Langfristige sonstige
Rückstellungen werden dann abgezinst, wenn die Auswirkung der Abzinsung wesentlich ist.
Bei abgegrenzten Schulden sind der Zeitpunkt und die Höhe des wahrscheinlichen Abflusses von
Ressourcen nicht mehr ungewiss.
adidas Group
161
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen beinhalten die Rückstellungsverpflichtungen des Konzerns für leistungsorientierte Pläne sowie für beitragsorientierte Pläne.
Die Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne werden separat für jeden Plan durch Schätzung der in der laufenden Periode und in früheren Perioden – im Austausch für die erbrachten
Arbeitsleistungen der Arbeitnehmer – erdienten Leistungen ermittelt. Diese Leistungen werden
zur Bestimmung des Barwerts abgezinst und die beizulegenden Zeitwerte für jedes Planvermögen werden abgezogen. Der Abzinsungssatz entspricht der Rendite für erstrangige, festverzinsliche Industrieanleihen am Bilanzstichtag. Die Berechnungen werden von qualifizierten
Versicherungsmathematikern nach der Methode der laufenden Einmalprämien („Projected Unit
Credit method“) in Übereinstimmung mit IAS 19 durchgeführt. Verpflichtungen für Beiträge zu
beitragsorientierten Plänen werden bei ihrer Fälligkeit als Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst.
Der Konzern ermittelt latente Steuern für sämtliche temporären Differenzen zwischen den
Buchwerten und den steuerlichen Wertansätzen der Vermögenswerte und Schulden sowie für
steuerliche Verlustvorträge. Da es nicht zulässig ist, eine latente Steuerschuld für Geschäftsoder Firmenwerte zu erfassen, berechnet der Konzern keine latenten Steuern auf diese.
Aufgrund der Anwendung der im Dezember 2004 veröffentlichten Ergänzung zu IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“ erfasst der Konzern mit Wirkung zum 1. Januar 2005 versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste aus leistungsorientierten Plänen sofort außerhalb der
Gewinn- und Verlustrechnung in dem Posten „Sonstige Rücklagen“ innerhalb des Eigenkapitals,
wie in der Konzernaufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen angegeben.
Kapitalbeteiligungspläne
Im Rahmen des Aktienoptionsplans (MSOP) der adidas AG wurden Bezugsrechte an Mitglieder
des Vorstands, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an
siehe auch Erläuterung 33 . Zur Bedienung einer
weitere Führungskräfte des Konzerns gewährt
eventuell entstehenden Verpflichtung hat die Gesellschaft die Wahl zwischen der Ausgabe neuer
Aktien und einem Barausgleich. Wenn die Bezugsrechte ausgeübt werden und die Gesellschaft
sich zur Ausgabe neuer Aktien entschließt, wird der Mittelzufluss abzüglich der Transaktionskosten im Grundkapital und in der Kapitalrücklage erfasst. In der Vergangenheit hat sich die
Gesellschaft für die Ausgabe neuer Aktien entschieden. Diese Variante soll in der Zukunft beibehalten werden.
Berücksichtigung von Erträgen
Erträge aus dem Verkauf von Gütern (Umsatzerlöse) werden zum Zeitpunkt der Übertragung der
maßgeblichen Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum der verkauften Waren und Erzeugnisse verbunden sind, auf den Käufer und wenn es hinreichend wahrscheinlich ist, dass dem
Konzern der wirtschaftliche Nutzen aus dem Verkauf zufließen wird, basierend auf den beizulegenden Zeitwerten der erhaltenen oder zu beanspruchenden Gegenleistung unter Berücksichtigung von Rücklieferungen, Skonti und Boni, erfasst.
Lizenz- und Provisionserträge werden gemäß den Vertragsbedingungen periodengerecht
erfasst.
Werbe- und Promotionaufwendungen
Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis zur Fertigstellung als Abgrenzungsposten unter den sonstigen kurz- und langfristigen Vermögenswerten ausgewiesen und dann
vollständig aufwandswirksam behandelt. Wesentliche Aufwendungen für TV-Medienkampagnen
werden über die vorgesehene Dauer der Ausstrahlung als Aufwand ausgewiesen.
Promotionaufwendungen, die mit Zahlungen einhergehen, einschließlich der bei Unterzeichnung
zu zahlenden einmaligen Prämien für Promotionverträge, werden planmäßig über die Laufzeit
des Vertrags als Aufwand verteilt.
Zinsen
Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Ertrag bzw. Aufwand gebucht (unter Berücksichtigung der „Effektivzinsmethode“) und nicht aktiviert.
Ertragsteuern
Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen der Länder, in denen der
Konzern tätig ist, ermittelt.
162
Konzernabschluss
Konzernanhang
Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden und steuerlichen Verlustvorträgen, die zu versteuernde temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur in dem Umfang
ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass das
jeweilige Unternehmen ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des entsprechenden Vorteils erzielen wird.
Ertragsteuern werden in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, mit Ausnahme von denen,
die sich auf Sachverhalte beziehen, die direkt im Eigenkapital verrechnet worden sind.
Gemäß IFRS 2 wird ein Aufwand und eine entsprechende Buchung im Eigenkapital für Aktienoptionen mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente und ein Aufwand und eine Verbindlichkeit
für Aktienoptionen mit Barausgleich erfasst.
Der Konzern hat IFRS 2 rückwirkend angewandt und nutzt die Übergangsvorschriften von IFRS
2 in Bezug auf die eigenkapitalbasierten Vergütungspläne. Infolgedessen wendet der Konzern
IFRS 2 nur auf die nach dem 7. November 2002 gewährten eigenkapitalbasierten Rechte an, die
bis einschließlich 1. Januar 2005 noch nicht ausübbar waren [Tranche V (2003)].
Schätzungsunsicherheiten
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit IFRS erfordert vom Management
Annahmen und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene Beträge und damit im
Zusammenhang stehende Angaben haben. Obwohl diese Schätzungen nach bestem Wissen des
Managements basierend auf den gegenwärtigen Ereignissen und Maßnahmen erfolgen, kann es
bei den tatsächlichen Ergebnissen zu Abweichungen von diesen Schätzungen kommen.
Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag bestehende wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein beträchtliches Risiko besteht,
dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres eine wesentliche Anpassung der Buchwerte von
Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein wird, werden in der entsprechenden Erläutesiehe Erläuterrung aufgeführt. Hierunter fallen insbesondere Geschäfts- oder Firmenwerte
siehe Erläuterung 12 , sonstige Rückstellungen
siehe Erläuterung 16,
ung 11, Markenrechte
Pensionen
siehe Erläuterung 18 , Derivate
siehe Erläuterung 23 sowie latente Steuern
siehe
Erläuterung 28 .
3 Vermögenswerte / Verbindlichkeiten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten
Ein Teil der Vermögenswerte der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG
und der adidas AG sowie Vermögenswerte der Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft
Herzo-Base GmbH & Co. KG innerhalb des Segments Zentralbereiche /Konsolidierung wurden
infolge einer Absichtserklärung, welche die Konzernführung am 21. Dezember 2006 unterschrieben hatte, zum 31. Dezember 2007 als Veräußerungsgruppen als zur Veräußerung
gehalten gezeigt. Zum 31. Dezember 2007 umfassten die entsprechenden Veräußerungsgruppen Vermögenswerte von 60 Mio. € abzüglich Verbindlichkeiten von 4 Mio. €. Zwischenzeitlich
sind die Vermögenswerte der adidas AG und die Vermögenswerte der Immobilieninvest und
Betriebsgesellschaft Herzo-Base GmbH & Co. KG sowie ein Teil der Vermögenswerte der GEV
Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG aufgrund veränderter Rahmenbedingungen in die Sachanlagen umgegliedert worden. Für die Geschäftsjahre 2008 und 2007 wurden
Abschreibungen in Höhe von 1 Mio. € bzw. 2 Mio. € für die in die Sachanlagen umgegliederten
Vermögenswerte nachgeholt. Der andere Teil der Vermögenswerte der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG wird aufgrund einer Absichtserklärung eines neuen
Investors weiterhin als zur Veräußerung gehalten gezeigt. Zum 31. Dezember 2008 umfassen
diese als zur Veräußerung gehaltenen Vermögenswerte 12 Mio. €. Ein Vertragsabschluss wird in
2009 erwartet.
Im Zusammenhang mit der geplanten Veräußerung der Golfballmarke Maxfli wurde der Buchwert der Marke zum 31. Dezember 2007 als Vermögenswert als zur Veräußerung gehalten klassifiziert (7 Mio. €). Die Verkaufsverhandlungen begannen im September 2007 und der Vertrag
wurde im Februar 2008 vollzogen.
Des Weiteren werden die bisherigen Lagerhäuser von adidas und Reebok in Großbritannien
aufgrund des Umzugs der Lager- und Logistikeinrichtungen in ein neues, gemeinsam genutztes
Logistikzentrum als Vermögenswerte als zur Veräußerung gehalten klassifiziert (31. Dezember
2008: 5 Mio. €; 31. Dezember 2007: 10 Mio. €). In 2008 sind Wertminderungsaufwendungen in
Höhe von 2 Mio. € erfasst worden, welche in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten sind. Die Vermögenswerte sind des Weiteren infolge der Abwertung des britischen Pfunds
zurückgegangen. Der Verkaufsprozess begann im April 2007 und ein Vertragsabschluss wird in
2009 erwartet.
Zudem wird ein Lagerhaus von Rockport in den USA aufgrund der Verkaufsabsicht und dem
Vorliegen eines Kaufangebots als zur Veräußerung gehalten klassifiziert (4 Mio. €). Ein Vertragsabschluss wird in 2009 erwartet.
in Mio. €
und sonstige kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte
Sachanlagen
Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte
Gesamt
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
14
4
10
3
31
33
—
40
7
80
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
2
1
3
6
2
2
—
4
in Mio. €
und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Gesamt
siehe Erläuterung 4 erworbene Gekko Brands,
Die im Rahmen des Erwerbs der Ashworth, Inc.
LLC wird aufgrund der Verkaufsabsicht und dem Vorliegen mehrerer Absichtserklärungen
als Veräußerungsgruppe als zur Veräußerung gehalten gezeigt. Der Verkaufsprozess begann
im Dezember 2008 und ein Vertragsabschluss wird in 2009 erwartet. Zum 31. Dezember 2008
umfasste diese Veräußerungsgruppe Vermögenswerte von 10 Mio. € abzüglich Verbindlichkeiten
von 6 Mio. €.
adidas Group
163
4 Akquisitionen /Abgänge von Tochtergesellschaften sowie
Vermögenswerten und Schulden
Mit Wirkung zum 3. Januar 2008 erwarb adidas Kanada für einen Kaufpreis in Höhe von
4,6 Mio. CAD 100 % der Anteile an Saxon Athletic Manufacturing, Inc., einem Unternehmen mit
Sitz in Brantford /Ontario (Kanada), das Mannschaftsbekleidung für Profis und Amateure in
ganz Nordamerika entwirft, entwickelt, vermarktet und herstellt.
Mit Wirkung zum 1. April 2008 erwarb adidas International B.V. für einen Kaufpreis in
Höhe von 6 Mio. BRL 99,99 % der Anteile an Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda.
(vormals Comercial Vulcabras Ltda.), einem Unternehmen mit Sitz in Jundiai (Brasilien), das
Reebok-Produkte in Brasilien vermarktet.
Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden
des Konzerns:
Die Übernahme hatte die folgenden Auswirkungen auf die Vermögenswerte und Schulden des
Konzerns:
Nettovermögen von Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda. am Zugangsdatum
in Mio. €
Nettovermögen von Saxon Athletic Manufacturing, Inc. am Zugangsdatum
in Mio. €
Vorräte
Finanzverbindlichkeiten
Nettovermögen
Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb
Kaufpreis in bar
Erworbene flüssige Mittel
Zahlungsmittelabfluss aufgrund des Unternehmenserwerbs
Buchwerte
vor dem
Erwerb
Zeitwertanpassungen
1
1
–1
–1
0
—
—
—
—
—
Zum Erwerb
angesetzte
Beträge
1
1
–1
–1
0
2
2
—
2
Buchwerte
vor dem
Erwerb
Zeitwertanpassungen
2
0
2
—
—
—
Vorräte
Nettovermögen
Kaufpreis in bar
Zum Erwerb
angesetzte
Beträge
2
0
2
—
2
—
2
Die Buchwerte vor dem Erwerb basierten auf den anzuwendenden IFRS.
Hätte diese Übernahme zum 1. Januar 2008 stattgefunden, hätte für 2008 der gesamte Konzernumsatz 10,8 Mrd. € und der Gewinn 641 Mio. € betragen.
Für den Zeitraum von Februar bis Dezember 2008 erzielte die erworbene Tochtergesellschaft
einen Gewinn für den Konzern in Höhe von 0 Mio. €.
Der adidas Konzern übernahm für einen Betrag von 6 Mio. € durch den Erwerb von weiteren
22,5 % der Anteile mit Wirkung zum 10. Januar 2008 die Kontrolle über 95 % der Anteile an
der Tochtergesellschaft für die Marke adidas in Griechenland, adidas Hellas A.E., Thessaloniki
(Griechenland).
164
Konzernabschluss
Konzernanhang
Für den Zeitraum von April bis Dezember 2008 erzielte die erworbene Tochtergesellschaft einen
Gewinn für den Konzern in Höhe von 6 Mio. €.
Mit Wirkung zum 5. September 2008 erwarb adidas International, Inc. für einen Kaufpreis in
Höhe von 35 Mio. USD 100 % der Anteile an Textronics, Inc., mit Sitz in Wilmington /Delaware
(USA), einem führenden Unternehmen in der Entwicklung von tragbaren Sensoren für den
Einsatz im Fitnessbereich.
Folgende Bewertungsmethoden wurden für die erworbenen Vermögenswerte angewandt:
Konzerns (auf Basis der vorläufigen Kaufpreisaufteilung):
Nettovermögen von Textronics, Inc. am Zugangsdatum
in Mio. €
Flüssige Mittel
Vorräte
Sachanlagen
Nettovermögen
Kaufpreis in bar
Buchwerte
vor dem
Erwerb
Zeitwertanpassungen
0
0
0
0
—
—
–0
–0
—
0
—
—
—
—
9
3
—
—
–3
9
Zum Erwerb
angesetzte
Beträge
0
0
0
0
9
3
–0
–0
–3
9
16
25
0
25
— Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte: Die Bewertung der Markenrechte /Markennamen erfolgte nach der Methode der Lizenzpreisanalogie („Relief-from-royalty
method“). Dabei wurde der jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von ersparten Lizenzentgelten nach Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der sich aus
der Abschreibung des erworbenen Vermögenswertes ergibt. Bei der Bewertung der Technologie
wurde die Residualwertmethode („Multi-period-excess-earnings method“) verwendet. Dabei
wurden die jeweiligen zukünftigen Zahlungsströme über die gesamte Vertragslaufzeit identifiziert und von Einflüssen, die nichts mit diesen Vermögenswerten zu tun haben, bereinigt. Die
Zahlungsströme wurden auf der Basis der erwarteten Umsätze ermittelt, abzüglich variabler
und umsatzabhängiger kalkulatorischer Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögenswerte. Anschließend wurden die Ergebnisse mit einem spezifischen Zinssatz diskontiert und
ein abschreibungsbedingter Steuervorteil hinzugerechnet. Die Bewertung des vertraglichen
Wettbewerbsverbots erfolgte nach dem „income approach“, bei dem die geschätzten zukünftigen Zahlungsströme für beide Szenarien mit und ohne Vorliegen eines vertraglichen Wettbewerbsverbots verglichen werden. Der Wert des vertraglichen Wettbewerbsverbots ergibt sich
als Differenz dieser Zahlungsströme, welche unter Zuhilfenahme eines angemessenen Zinssatzes auf den Barwert diskontiert werden.
Der Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des gezahlten Kaufpreises
über den Saldo der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten unter Berücksichtigung der entsprechenden latenten Steuern. Jeder erworbene Vermögenswert, der die Identifikations- und Ansatzkriterien für Vermögenswerte nicht erfüllt hat,
wurde im Geschäfts- oder Firmenwert berücksichtigt.
Der aus diesem Erwerb entstehende Geschäfts- oder Firmenwert ist der zahlungsmittelgenerierenden Einheit adidas zugeordnet worden und wird in der lokalen funktionalen Währung geführt.
Für den Zeitraum von September bis Dezember 2008 erzielte die erworbene Tochtergesellschaft
einen Verlust für den Konzern in Höhe von 1 Mio. €.
adidas Group
165
Im Rahmen eines Übernahmeangebots erwarb Taylor Made Golf Co., Inc. mit Wirkung zum
20. November 2008 für einen Kaufpreis in Höhe von 30 Mio. USD 100 % der Anteile an Ashworth,
Inc., mit Sitz in Carlsbad /Kalifornien (USA), mit allen direkten und indirekten Beteiligungen.
Ashworth ist eine etablierte Lifestyle-Golfbekleidungsmarke.
Konzerns (auf Basis der vorläufigen Kaufpreisaufteilung):
Nettovermögen von Ashworth, Inc. am Zugangsdatum
in Mio. €
Flüssige Mittel
Vorräte
Sachanlagen
Finanzverbindlichkeiten
Rückstellungen für Ertragsteuern
Nettovermögen
Negativer Geschäfts- oder Firmenwert aus dem Unternehmenserwerb
(ergebniswirksam erfasst)
Kaufpreis in bar
Buchwerte
vor dem
Erwerb
Zeitwertanpassungen
Zum Erwerb
angesetzte
Beträge
2
20
27
2
21
3
1
– 37
– 15
–0
–6
–2
0
16
—
—
3
—
2
34
4
—
—
—
–1
—
– 14
28
2
20
30
2
23
37
5
– 37
– 15
–0
–7
–2
– 14
44
21
23
2
21
wurden Wertberichtigungen für nutzungsbedingte Abschreibungen und funktionalen als auch
wirtschaftlichen Wertverlust einbezogen. Die Vergleichsmethode („comparison method“) wurde
angewandt, indem Preise für in Alter, Ausführung und Modell vergleichbare Stickmaschinen
geschätzt wurden. Geschätzte indirekte Kosten für beispielsweise Fracht, Installation und Einrichtung wurden ebenfalls in die Bewertung miteinbezogen.
— Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte: Die Bewertung der Markenrechte /Markennamen erfolgte nach der Methode der Lizenzpreisanalogie („Relief-from-royalty
method“). Dabei wurde der jeweilige beizulegende Zeitwert durch die Diskontierung von ersparten Lizenzentgelten nach Steuern und zuzüglich eines Steuervorteils ermittelt, der sich aus der
Abschreibung des erworbenen Vermögenswertes ergibt. Bei der Bewertung des Kundenstammes wurde die Residualwertmethode („Multi-period-excess-earnings method“) verwendet.
Dabei wurden die jeweiligen zukünftigen Zahlungsströme über die gesamte Vertragslaufzeit
identifiziert und von Einflüssen, die nichts mit diesen Vermögenswerten zu tun haben, bereinigt.
Die Zahlungsströme wurden auf der Basis der erwarteten Umsätze ermittelt, abzüglich variabler
und umsatzabhängiger kalkulatorischer Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögenswerte. Anschließend wurden die Ergebnisse mit einem spezifischen Zinssatz diskontiert und ein
abschreibungsbedingter Steuervorteil hinzugerechnet. Die Kostenmethode („cost approach“)
wurde für die Bewertung von Bekleidungsdesign herangezogen. Diese wurden mit den Kosten
zur erneuten Erstellung des aktuellen Designs zuzüglich der Opportunitätskosten in Form des
Cashflow-Effekts aus vorher existierenden Designs und den wieder zu erstellenden Designs
und der Berücksichtigung eines Steuervorteils bewertet. Die Bewertung des vertraglichen
Wettbewerbsverbots erfolgte nach der „Discounted Cashflow Methode“, bei der die geschätzten
zukünftigen Zahlungsströme für beide Szenarien mit und ohne Vorliegen eines vertraglichen
Wettbewerbsverbots verglichen werden. Der Wert des vertraglichen Wettbewerbsverbots ergibt
sich als Differenz dieser Zahlungsströme, welche unter Zuhilfenahme eines angemessenen
Zinssatzes auf den Barwert diskontiert werden. Für die Bewertung der Auftragsbestände wurde
der „income approach“ herangezogen. Die korrespondierenden Zahlungsströme basierten auf
dem geschätzten Abbau der Auftragsbestände und wurden mit einem angemessenen Zinssatz
diskontiert. Kalkulatorische Kosten für die Nutzung dafür benötigter Vermögenswerte und ein
abschreibungsbedingter Steuervorteil wurden ebenfalls in die Berechnung einbezogen.
Der negative Geschäfts- oder Firmenwert ergab sich aus dem Überschuss des Saldos der beizulegenden Zeitwerte der erworbenen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten unter Berücksichtigung der entsprechenden latenten Steuern über den gezahlten Kaufpreis infolge eines starken
Verfalls des Aktienkurses der erworbenen Gesellschaft.
Folgende Bewertungsmethoden wurden für die erworbenen Vermögenswerte angewandt:
— Vorräte: Der beizulegende Zeitwert der erworbenen Vorräte wurde wie folgt ermittelt. Zu den
Buchwerten wurden die erzielbaren Margen hinzugerechnet. Anschließend wurden noch anfallende Vertriebs-, Werbe- und Verwaltungskosten bis zur Veräußerung sowie ein differenzierter
Gewinnabschlag abgezogen („pro rata basis valuation“).
Seit dem Einbezug in den Konzernabschluss erzielte die erworbene Tochtergesellschaft, hauptsächlich bedingt durch Umstrukturierungskosten und sonstige Einmalaufwendungen, ein
negatives Betriebsergebnis in Höhe von 13 Mio. €. Der Beitrag zum Gewinn kann aufgrund der
Integration der Finanzierungs- und Steueraktivitäten nicht angegeben werden.
— Sachanlagen: Für die Bewertung von Sachanlagen wurde die indirekte Kostenmethode
(„indirect cost method“) herangezogen. Die Vergleichsmethode („comparison method“) wurde
speziell zur Bewertung von Stickmaschinen genutzt. Bei der indirekten Kostenmethode werden
die Kosten für die neuartige Reproduktion eines Vermögenswerts oder einer Gruppe von Vermögenswerten durch eine Indexierung der originären aktivierten Kosten bestimmt. Falls notwendig,
Am 9. November 2007 hat der Konzern die Vermögenswerte und Schulden von Mitchell & Ness,
Inc., mit Sitz in Philadelphia / Pennsylvania (USA), im Rahmen eines Asset Deals erworben. Der
Kaufpreis in Höhe von 2 Mio. € wurde für Vorräte (1 Mio. €), Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (1 Mio. €), Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (– 3 Mio. €) und verbleibende
sonstige immaterielle Vermögenswerte (3 Mio. €) aufgrund einer Kaufpreisallokation gezahlt.
166
Konzernabschluss
Konzernanhang
Entwicklung der Wertberichtigungen auf Forderungen
Erläuterungen zur Konzernbilanz
in Mio. €
5 Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel setzen sich aus Bank und Kasse sowie kurzfristigen Bankeinlagen
zusammen.
6 Kurzfristige Finanzanlagen
Die kurzfristigen Finanzanlagen werden als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte („at fair value through profit or loss“) klassifiziert. Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der Gewinn- und
Verlustrechnung ausgewiesen.
Wertberichtigungen am 1. Januar
Zuführungen
Zuführungen – Erwerb Ashworth, Inc.
Auflösungen
Ausbuchung von Forderungen
Währungsumrechnungseffekte
Sonstige Veränderungen
Wertberichtigungen am 31. Dezember
2008
2007
111
49
4
– 22
– 21
–2
0
119
112
78
—
– 64
– 10
–4
–1
111
Die kurzfristigen Finanzanlagen beinhalten im Wesentlichen Geldmarktfonds und Structured
Deposits.
Forderungen, die überfällig, aber nicht wertgemindert sind
7 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bestehen vor allem in den Währungen
US Dollar, Euro, japanischen Yen und britischen Pfund und setzen sich wie folgt zusammen:
in Mio. €
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
überfällig
1 – 30 Tage
überfällig
31 – 60 Tage
überfällig
61 – 90 Tage
überfällig
91 – 180 Tage
überfällig
mehr als
180 Tage
163
166
77
64
20
15
10
12
10
6
in Mio. €
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen auf Forderungen
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
1.743
119
1.624
1.570
111
1.459
Bezüglich der Forderungen, die überfällig, aber nicht wertgemindert sind, gibt es keine Hinweise, dass die Kunden, basierend auf der Kredithistorie und den aktuellen Bonitätseinstufungen, nicht imstande sind, ihren Verpflichtungen nachzukommen.
Ferner sind keine Hinweise auf Zahlungsverzug bei Forderungen, die weder überfällig noch
wertgemindert sind, erkennbar.
adidas Group
167
8 Vorräte
Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen:
Die Abgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für Promotion- und Dienstleistungsverträge sowie Mieten.
Vorräte
Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen
in Mio. €
31. Dez. 2008
Bruttowert
Abzüglich
Wertberichtigungen
Nettowert
31. Dez. 2007
Bruttowert
Abzüglich
Wertberichtigungen
10 Sachanlagen
Die Sachanlagen setzen sich wie folgt zusammen:
Nettowert
Sachanlagen
Fertige Erzeugnisse und
Handelswaren
Unterwegs befindliche Ware
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Unfertige Erzeugnisse
Vorräte
1.463
566
40
10
2.079
82
—
2
—
84
1.381
566
38
10
1.995
1.187
468
40
12
1.707
75
—
3
—
78
1.112
468
37
12
1.629
Die unterwegs befindlichen Waren stammen im Wesentlichen aus Lieferungen von Lieferanten
in Asien an Tochtergesellschaften in Europa, Asien sowie Nord- und Lateinamerika. Die Wertberichtigungen stehen vorwiegend im Zusammenhang mit auf Lager befindlichen BruttoBeständen in Höhe von 491 Mio. € zum 31. Dezember 2008 bzw. 431 Mio. € zum 31. Dezember
2007
siehe auch Erläuterung 2 .
9 Sonstige kurzfristige Vermögenswerte
Die sonstigen kurzfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:
in Mio. €
168
Konzernabschluss
Konzernanhang
Grundstücke und Bauten
Technische Anlagen und Maschinen
Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung
abzüglich: kumulierte Abschreibungen
In Erstellung befindliche Vermögenswerte, netto
Sachanlagen, netto
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
489
140
847
1.476
656
820
66
886
430
115
629
1.174
514
660
42
702
Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2008 und 2007 betrugen 165 Mio. € bzw. 145 Mio. €
siehe auch Erläuterung 25 . Die Wertminderungen, die in den Abschreibungen, welche im Posten
sonstige betriebliche Aufwendungen ausgewiesen werden, enthalten sind
siehe auch Erläuterung 25 , betrugen für die Geschäftsjahre 2008 und 2007 6 Mio. € bzw. 3 Mio. € und betreffen Vermögenswerte der Betriebs- und Geschäftsausstattung (vor allem im Bereich der eigenen Einzelhandelsaktivitäten), bei denen im Gegensatz zu den Erwartungen kein ausreichender künftiger
wirtschaftlicher Nutzen zufließen wird.
Abgrenzungsposten
Steuererstattungsansprüche ohne Ertragsteuern
Finanzielle Vermögenswerte
Zinsderivate
Währungsoptionen
Kautionen
Übrige finanzielle Vermögenswerte
Sonstiges
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen
Sonstige kurzfristige Vermögenswerte, netto
in Mio. €
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
292
82
274
68
1
22
156
66
43
129
791
2
789
—
23
11
38
50
67
531
2
529
In 2008 sind im Zusammenhang mit der nicht realisierten Veräußerung von Veräußerungsgrupsiehe Erläuterung 3 Vermögenswerte in Höhe von 41 Mio. € bzw. 3 Mio. € aus den „Verpen
mögenswerten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten“ in „Grundstücke und Bauten“ bzw.
„Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung“ innerhalb der Sachanlagen umgegliedert worden.
Die zurückgegliederten Abschreibungen setzen sich zusammen aus nachgeholter Abschreibung
siehe Erläuterung 3 und der zum damaligen Zeitpunkt ausgegliederten Abschreibung.
Die vertraglichen Verpflichtungen für den Erwerb von Sachanlagen betreffen größtenteils Bauvorhaben in Herzogenaurach in Höhe von 32 Mio. €.
Siehe auch Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte und Finanzanlagen (Anlage I
dieses Anhangs).
11 Geschäfts- oder Firmenwerte
Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf dem Erwerb des Geschäfts von Reebok
und TaylorMade sowie von aktuellen und früheren Erwerben von Tochtergesellschaften in den
USA, Australien /Neuseeland, den Niederlanden /Belgien und Italien.
12 Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte
Die Markenrechte und sonstigen immateriellen Vermögenswerte setzen sich wie folgt
zusammen:
in Mio. €
in Mio. €
Geschäfts- oder Firmenwerte, brutto
abzüglich: Wertminderungen
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
1.499
—
1.499
1.436
—
1.436
Der größte Teil dieses Geschäfts- oder Firmenwertes, welcher hauptsächlich auf den Erwerb
des Geschäfts von Reebok in 2006 zurückzuführen ist, wird in US Dollar geführt. Der Effekt aus
der Währungsumrechnung betrug für die Geschäftsjahre 2008 und 2007 45 Mio. € bzw. minus
80 Mio. €.
Ab dem 1. Januar 2005 werden Geschäfts- oder Firmenwerte einmal jährlich auf Wertberichtigungsbedarf überprüft. Für die Geschäftsjahre 2008 und 2007 entstand kein Wertminderungsaufwand. Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob der Geschäfts- oder Firmenwert
wertgemindert ist. Dies erfordert eine Schätzung des Nutzungswerts der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen der Geschäfts- oder Firmenwert zugeordnet ist. Zur Schätzung des
Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Abzinsungssatz
wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln.
Künftige Veränderungen der erwarteten Zahlungsströme und Diskontierungssätze können in der
Zukunft zu Wertminderungen der ausgewiesenen Geschäfts- oder Firmenwerte führen.
dieses Anhangs).
Markenrechte, brutto
Markenrechte, netto
Software, Patente und Lizenzen, brutto
Sonstige immaterielle Vermögenswerte, netto
Markenrechte und sonstige immaterielle Vermögenswerte, netto
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
1.390
0
1.390
517
313
204
1.594
1.291
—
1.291
441
247
194
1.485
Die Abschreibungen auf die immateriellen Vermögenswerte betrugen 61 Mio. € bzw. 64 Mio. €
für die Geschäftsjahre 2008 und 2007
Zum 31. Dezember 2008 besitzen Markenrechte aus der Akquisition von Reebok in Höhe von
1.359 Mio. € (31. Dezember 2007: 1.285 Mio. €) sowie aus der Akquisition von Ashworth in
Höhe von 21 Mio. € eine unbestimmte Nutzungsdauer. Dies ist eine Folge des hohen Grads der
Markenwiedererkennung und der lang zurückliegenden Gründung. Diese Markenrechte sind den
zahlungsmittelgenerierenden Einheiten Reebok sowie TaylorMade-adidas Golf zugeordnet.
Der Konzern überprüft mindestens einmal jährlich, ob die Markenrechte mit unbestimmter
Nutzungsdauer wertgemindert sind. Dies erfordert eine Schätzung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten der Markenrechte. Zur Schätzung des beizulegenden
Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Markenumsätze und Lizenzraten zu Marktbedingungen schätzen und darüber hinaus einen
angemessenen Abzinsungssatz wählen, um den Barwert zu ermitteln. Für die Geschäftsjahre
2008 und 2007 entstand kein Wertminderungsaufwand.
Künftige Veränderungen der erwarteten Zahlungsströme und Diskontierungssätze können in der
Zukunft zu Wertminderungen der ausgewiesenen Markenrechte führen.
dieses Anhangs).
adidas Group
169
13 Langfristige Finanzanlagen
Die langfristigen Finanzanlagen enthalten eine 10 %ige Kapitalanlage an der FC Bayern
München AG in Höhe von 77 Mio. €, unverändert im Vergleich zum Erwerb im Juli 2002. Diese
Kapitalanlage ist als „zur Veräußerung verfügbar“ klassifiziert und wird zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen. Diese Finanzanlage verfügt über keinen auf einem aktiven Markt notierten
Marktpreis, somit wurden bestehende vertragliche Regelungen zur vernünftigen Schätzung des
beizulegenden Zeitwerts zum 31. Dezember 2008 berücksichtigt. Anstatt einer regulären Verzinsung werden von der FC Bayern München AG Dividenden ausgeschüttet.
Des Weiteren enthalten die langfristigen Finanzanlagen Wertpapiere, die zum größten Teil in
Versicherungsprodukte investiert und zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen sind, sowie
Darlehen.
Wertminderungen auf den beizulegenden Zeitwert wurden in Höhe von 0 Mio. € (2007: 4 Mio. €)
vorgenommen. Im Vorjahr handelte es sich um Wertberichtigungen auf sonstige Finanzanlagen
zur Abdeckung des drohenden Ausfallrisikos
siehe auch Erläuterung 27.
15 Finanzverbindlichkeiten und Kreditlinien
Mit Wirkung zum 8. Oktober 2003 hat adidas über die hundertprozentige niederländische Tochtergesellschaft, adidas International Finance B.V., eine durch die adidas AG gesicherte Wandelanleihe in Höhe von 400 Mio. € begeben. Die Anleihe wurde mit einer Stückelung zu je 50.000 €
und einer Laufzeit von bis zu 15 Jahren emittiert. Die Anleihe ist mit einem Wandlungsrecht in
Stückaktien der adidas AG ausgestattet, das nach Ermessen des jeweiligen Inhabers ab dem
18. November 2003 bis zum 20. September 2018 unter bestimmten Bedingungen zu einem bei
Ausgabe festgelegten Wandlungskurs von 25,50 € ausgeübt werden kann. Der Zinskupon beträgt
2,5 % und ist jährlich, erstmals am 8. Oktober 2004, fällig. Die Anleihe ist wandelbar in ca.
16 Millionen Stückaktien.
Die Wandelanleihe kann bis zum Oktober 2009 nicht gekündigt werden. Zwischen Oktober 2009
und Oktober 2012 kann die Wandelanleihe nur bei Aktienkursen oberhalb von 130 % des Wandlungspreises, zwischen Oktober 2012 und Oktober 2015 nur bei Aktienkursen oberhalb von 115 %
des Wandlungspreises und danach ohne weitere Bedingungen von der Emittentin gekündigt
werden. Die Investoren haben das Recht, die Anleihe im Oktober 2009, Oktober 2012 und Oktober
2015 zum Nennwert anzudienen.
dieses Anhangs).
14 Sonstige langfristige Vermögenswerte
Die sonstigen langfristigen Vermögenswerte setzen sich wie folgt zusammen:
in Mio. €
Abgrenzungsposten
Finanzielle Vermögenswerte
Zinsderivate
Währungsoptionen
Kautionen
Übrige finanzielle Vermögenswerte
Sonstige
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
108
105
8
19
7
23
2
13
180
4
3
—
22
1
12
147
Die Abgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlungen für langfristige Promotionund Dienstleistungsverträge
siehe auch Erläuterung 32 bzw. Erläuterung 22 .
170
Konzernabschluss
Konzernanhang
Die beizulegenden Zeitwerte der Fremdkapitalkomponente und der Eigenkapitalkomponente
wurden zum Emissionstag der Anleihe ermittelt. Der beizulegende Zeitwert der Fremdkapitalkomponente, die in den langfristigen Finanzverbindlichkeiten enthalten ist, wurde auf der Basis
eines Marktzinssatzes von ca. 4,6 % für eine entsprechende Festzinsanleihe ohne Wandlungsrecht ermittelt. Durch die retrospektive Anwendung der Änderung von IAS 39 und IAS 32 ergab
sich zum 31. Dezember 2005 eine Neuaufteilung der Wandelanleihe in Fremd- und Eigenkapital.
In der Folge erhöhte sich die Fremdkapitalkomponente zum Emissionszeitpunkt bei gleichlautender Verringerung des Eigenkapitals um 71,1 Mio. €. Der Betrag der Eigenkapitalkomponente,
die im Eigenkapital in der Kapitalrücklage enthalten ist, beträgt 44,1 Mio. € (abzüglich der Transaktionskosten in Höhe von 0,9 Mio. €). Die Fremdkapitalkomponente erhöht sich nach Maßgabe
der „Effektivzinsmethode“.
Der Kurs der adidas AG Aktie lag an mehr als 20 Handelstagen innerhalb der letzten 30 Handelstage des vierten Quartals 2004 oberhalb von 110 % (28,05 €) des Wandlungspreises von 25,50 €.
Damit haben Anleiheinhaber das Recht, ab dem 1. Januar 2005 ihre Wandelanleihen in Eigenkapital umzuwandeln. Eine vorzeitige Rückzahlung bzw. Wandlung der Anleihe wird gegenwärtig
nicht erwartet.
Die Bruttofinanzverbindlichkeiten erhöhten sich im Geschäftsjahr 2008 um 427 Mio. € im Vergleich zu einem Rückgang von 432 Mio. € in 2007.
Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um Kreditaufnahmen unter den
folgenden Vereinbarungen mit Fälligkeiten wie folgt:
Die Kredite sind in einer Vielzahl von Währungen, in denen der Konzern operativ tätig ist, aufgenommen. Zum 31. Dezember 2008 lauteten die effektiven Bruttofinanzverbindlichkeiten (vor
Liquiditätsswaps zu Zwecken des Cash-Managements) im Wesentlichen auf Euro (2008: 57 %;
2007: 51 %) und US Dollar (2008: 39 %; 2007: 45 %).
Bruttofinanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2008
Die gewichteten monatlichen Durchschnittszinssätze der Finanzverbindlichkeiten über alle
Währungen lagen zwischen 4,8 % und 5,4 % bzw. 5,2 % und 5,6 % für die Geschäftsjahre 2008 und
2007.
Zum 31. Dezember 2008 verfügte der Konzern über Kreditlinien und sonstige langfristige
Finanzierungsvereinbarungen von insgesamt 6,5 Mrd. € (2007: 6,3 Mrd. €). Die ungenutzten
Kreditlinien beliefen sich auf 3,9 Mrd. € (2007: 4,1 Mrd. €). Des Weiteren hatte der Konzern
separate Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in Höhe von etwa
0,3 Mrd. € (2007: 0,2 Mrd. €).
Die Finanzverbindlichkeiten des Konzerns sind unbesichert.
Die Schuldscheindarlehen und die Wandelanleihe enthalten jeweils eine so genannte „NegativePledge”-Klausel. Für die Schuldscheindarlehen bestehen darüber hinaus Mindesteigenkapitalklauseln und Nettoverlustklauseln. Zum 31. Dezember 2008 und 31. Dezember 2007 lag das
Eigenkapital des Konzerns deutlich über der vereinbarten Mindestkapitalisierung. Gleichermaßen lag das maßgebliche Nettoergebnis deutlich über den Nettoverlustklauseln.
in Mio. €
Bankverbindlichkeiten inkl.
Commercial Paper
Wandelanleihe
Gesamt
Bis zu 1 Jahr
Zwischen 1
und 3 Jahren
Zwischen 3
und 5 Jahren
Über 5 Jahre
Gesamt
—
404
393
797
—
462
—
462
748
332
—
1.080
—
234
—
234
748
1.432
393
2.573
Die den langfristigen Finanzverbindlichkeiten zugeordneten Bankverbindlichkeiten bzw.
Commercial Paper enthalten auch kurzfristig rückzahlbare Beträge, die einen revolvierenden
Bestand im Rahmen des fest zugesagten langfristigen Konsortialkredits bzw. der dauerhaft verfolgten Finanzierungsstrategie darstellen.
Bruttofinanzverbindlichkeiten zum 31. Dezember 2007
in Mio. €
Bankverbindlichkeiten inkl.
Commercial Paper
Wandelanleihe
Gesamt
Bis zu 1 Jahr
Zwischen 1
und 3 Jahren
Zwischen 3
und 5 Jahren
Über 5 Jahre
Gesamt
—
186
—
186
—
583
384
967
198
376
—
574
—
419
—
419
198
1.564
384
2.146
Die bis zu einem Jahr fälligen Schuldscheindarlehen werden zum 31. Dezember 2008 in der
Bilanz unter den kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Eine Zusammenfassung im
Bilanzposten langfristige Finanzverbindlichkeiten unter Bezugnahme auf die erwartete Refinanzierung wurde nicht mehr vorgenommen. Der Vorjahresbetrag ist in der Bilanz zur besseren
Vergleichbarkeit entsprechend umgegliedert worden.
Bei den Verbindlichkeiten im Zusammenhang mit der ausstehenden Wandelanleihe ergab sich
eine Veränderung des Wertes, die gemäß den Anforderungen der IFRS-Rechnungslegungsgrundsätze die Aufzinsung des Fremdkapitalanteils reflektiert.
adidas Group
171
16 Abgegrenzte Schulden und sonstige Rückstellungen
Die abgegrenzten Schulden und sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:
in Mio. €
1. Jan. 2008
Währungsumrechnungseffekte
Verbrauch
Auflösungen
Veränderung
Konsolidierungskreis
Zuführungen
Umbuchungen
31. Dez. 2008
davon
langfristig
40
48
126
9
131
354
320
147
168
109
744
1.098
2
1
6
—
—
9
12
–3
—
2
11
20
20
27
89
4
45
185
236
90
100
44
470
655
—
1
7
—
6
14
8
3
5
1
17
31
—
1
—
—
6
7
—
—
—
—
—
7
32
20
78
7
38
175
239
104
94
22
459
634
—
—
—
1
–1
—
—
—
—
—
—
—
54
42
114
13
123
346
327
155
157
88
727
1.073
—
13
1
—
14
28
—
4
23
10
37
65
Marketing
Personal
Rücklieferungen, Gutschriften und Gewährleistungsverpflichtungen
Sonstige Steuern
Übrige
Sonstige Rückstellungen
Ausstehende Rechnungen
Marketing
Personal
Übrige
Abgegrenzte Schulden
Abgegrenzte Schulden und Rückstellungen
Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen für PromotionVerträge zusammen.
Die abgegrenzten Schulden für Marketing setzen sich hauptsächlich aus abgegrenzten Schulden
für den Vertrieb, z. B. für Skonti, Rabatte und Provisionen, zusammen.
Rückstellungen für Personal setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen für Gewinnbeteiligungspläne zusammen. Bezüglich der Rückstellungen für Altersteilzeit werden unter den sonstigen langfristigen Vermögenswerten Erstattungsansprüche in Höhe von 2 Mio. € (31. Dezember
2007: 3 Mio. €) ausgewiesen.
Die abgegrenzten Schulden für Personal enthalten hauptsächlich abgegrenzte Schulden
für ausstehende Gehaltszahlungen, wie z. B. Boni und Überstunden, sowie für ausstehende
Urlaubsansprüche.
Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter anderen Positionen auszuweisende Beträge sowie Rückstellungen für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und
Rückstellungen für Prozessrisiken.
172
Konzernabschluss
Konzernanhang
Die übrigen abgegrenzten Schulden enthalten hauptsächlich nicht unter anderen Positionen
auszuweisende Beträge sowie abgegrenzte Schulden für Zinsen.
17 Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen:
18 Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Der Konzern hat Verpflichtungen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses,
die sich aus leistungsorientierten Plänen ergeben, bilanziert. Die Leistungen werden gemäß
den gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes
gewährt.
in Mio. €
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
30
80
10
18
29
55
8
14
—
15
42
22
78
295
—
26
63
14
57
266
in Mio. €
Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern
Sonstige Steuerverbindlichkeiten ohne Ertragsteuern
Verbindlichkeiten im Rahmen der sozialen Sicherheit
Abgrenzungsposten
Finanzielle Verbindlichkeiten
Zinsderivate
Währungsoptionen
Übrige finanzielle Verbindlichkeiten
Sonstige
Nettoschulden
davon leistungsorientierte Schuld
davon leistungsorientierter Vermögenswert
davon adidas AG:
Leistungsorientierte Schuld
Leistungsorientierter Vermögenswert
Ähnliche Verpflichtungen
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
119
124
–5
111
115
–4
102
–5
8
127
132
–5
99
–4
9
120
124
–4
Für Informationen zu Devisentermingeschäften sowie Zinsderivaten und Währungsoptionen
Beitragsorientierte Pläne
Der Gesamtaufwand für beitragsorientierte Pläne belief sich im Geschäftsjahr 2008 auf 33 Mio. €
(2007: 39 Mio. €).
Leistungsorientierte Pläne
Im Konzern existieren in diversen Konzerngesellschaften unterschiedliche leistungsorientierte
Pläne, die verschiedenste Regelungen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
umfassen. Die leistungsorientierten Pläne leisten im Allgemeinen Zahlungen im Todesfall, bei
Erwerbsunfähigkeit oder im Ruhestand an ehemalige Mitarbeiter bzw. deren Hinterbliebene. Die
Verbindlichkeiten aus leistungsorientierten Plänen sind teilweise durch Planvermögen gedeckt.
Versicherungsmathematische Annahmen
in %
Diskontierungssatz
Gehaltssteigerungen
Rentenerhöhungen
Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen
adidas Group
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
5,9
4,3
2,0
5,0
5,6
3,5
1,8
5,7
173
Die versicherungsmathematischen Annahmen zum Bilanzstichtag werden verwendet, um die
leistungsorientierte Schuld zu diesem Zeitpunkt sowie die Pensionsaufwendungen für das kommende Jahr zu ermitteln.
Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf Personalfluktuation und Sterblichkeit basieren auf empirischen Daten, letztere für Deutschland auf den Heubeck 2005 G
Sterbetafeln.
Aufgrund der Anwendung der im Dezember 2004 veröffentlichten Ergänzung zu IAS 19 „Leistungen an Arbeitnehmer“ erfasst der Konzern seit dem 1. Januar 2005 versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste aus leistungsorientierten Plänen sofort außerhalb der Gewinn- und
Verlustrechnung in der Konzernaufstellung der erfassten Erträge und Aufwendungen. Die in
dieser Aufstellung für 2008 erfassten Gewinne beliefen sich auf 3 Mio. € (2007: 18 Mio. €). Die
siehe auch Erläuterung 21.
kumulierten erfassten Verluste betrugen 9 Mio. € (2007: 12 Mio. €)
Die Annnahmen für den erwarteten Ertrag aus Planvermögen werden für jeden leistungsorientierten Plan separat festgelegt. Der Ertrag aus dem Planvermögen des fondsfinanzierten Planes
in Deutschland basiert auf der gesamten Überschussbeteiligung der Versicherungsgesellschaft.
Pensionsaufwendungen für leistungsorientierte Pläne
in Mio. €
Laufender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Erwarteter Ertrag aus Planvermögen
Pensionsaufwand
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
12
9
–4
17
12
7
–4
15
Von dem Gesamtpensionsaufwand entfällt ein Betrag in Höhe von 12 Mio. € (2007: 12 Mio. €)
auf Arbeitnehmer in Deutschland. Die Pensionsaufwendungen wurden unter den betrieblichen
Aufwendungen bzw., soweit produktionsbezogen, in den Umsatzkosten ausgewiesen.
174
Konzernabschluss
Konzernanhang
Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne
in Mio. €
Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne zum 1. Januar
Währungseffekt
Laufender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Beiträge der Teilnehmer des Plans
Pensionszahlungen
Versicherungsmathematische Gewinne
Verpflichtungen für leistungsorientierte Pläne zum 31. Dezember
2008
2007
171
–4
12
9
1
–6
– 11
172
170
2
12
7
—
–6
– 14
171
Status der fondsfinanzierten und nicht fondsfinanzierten leistungsorientierten Pläne
in Mio. €
Verpflichtung für nicht fondsfinanzierte leistungsorientierte Pläne
Verpflichtung für fondsfinanzierte leistungsorientierte Pläne
Verpflichtung für leistungsorientierte Pläne
beizulegender Wert des Planvermögens
Nettoverbindlichkeit für leistungsorientierte Pläne
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
120
52
172
– 53
119
124
–5
114
57
171
– 60
111
115
–4
Die Berechnungen der bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in Bezug auf die
leistungsorientierten Pensionspläne basieren auf statistischen und versicherungsmathematischen Berechnungen der Aktuare. Dabei ist insbesondere der Barwert der leistungsorientierten
Verpflichtungen von Annahmen wie Diskontierungssatz, der zur Berechnung des Barwerts der
zukünftigen Rentenverpflichtungen verwendet wird, zukünftige Gehaltssteigerungen und Erhöhungen der sonstigen Leistungen an die Arbeitnehmer abhängig. Zusätzlich verwenden die vom
Konzern unabhängigen Aktuare für ihre Annahmen statistische Daten wie Austrittswahrscheinlichkeit und Lebenserwartung der Versicherten. Die Annahmen der Aktuare können wegen
Änderungen der Zinssätze, Marktbedingungen und des wirtschaftlichen Umfeldes, höheren
oder niedrigeren Austrittsraten, längerer oder kürzerer Lebensdauer der Versicherten sowie
wegen anderer geschätzter Faktoren substanziell von den tatsächlichen Ergebnissen abweichen.
Diese Abweichungen können einen Einfluss auf die in zukünftigen Berichtsperioden bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten haben.
Veränderung des Planvermögens
19 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt zusammen:
in Mio. €
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens am 1. Januar
Währungseffekt
Pensionszahlungen
Gezahlte Beiträge des Arbeitgebers
Beiträge der Teilnehmer des Plans
Versicherungsmathematische Verluste /Gewinne
Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens am 31. Dezember
2008
2007
60
–5
–2
3
1
–8
4
53
46
–3
–1
10
—
4
4
60
Für das Jahr 2009 werden Einzahlungen bestehend aus Leistungen, die direkt von der Gesellschaft gezahlt werden, sowie Beitragszahlungen durch die Gesellschaft in das Planvermögen in
Höhe von 8 Mio. € erwartet. Im Jahr 2008 betrug der tatsächliche Ertrag aus dem Planvermögen
minus 4 Mio. € (2007: 7 Mio. €).
Zusammensetzung des Planvermögens
in Mio. €
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing
Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmern
Abgrenzungsposten
Finanzielle Verbindlichkeiten
Zinsderivate
Währungsoptionen
Übrige finanzielle Verbindlichkeiten
Sonstige
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
2
10
17
3
6
14
9
13
1
—
—
52
10
16
16
1
3
69
Für Informationen zu Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing, Devisentermingeschäften sowie
Zinsderivaten und Währungsoptionen
siehe Erläuterungen 22 und 23 .
in Mio. €
Eigenkapitalinstrumente
Anleihen
Immobilien
Rückdeckungsversicherung
Andere Vermögenswerte
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
15
11
1
16
10
53
28
5
—
16
11
60
Historische Entwicklung
Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren beliefen sich auf 17 Mio. € bzw.
15 Mio. € zum 31. Dezember 2008 und 2007.
20 Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter
Dieser Posten innerhalb des Eigenkapitals enthält Anteile von Dritten am Eigenkapital bei
einer Reihe von Konzerngesellschaften. Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter sind zum
31. Dezember 2008 sechs und zum 31. Dezember 2007 drei Tochtergesellschaften zuzuordnen
siehe auch Aufstellung des Anteilsbesitzes /Anlage II dieses Anhangs .
Diese Tochtergesellschaften wurden teilweise im Rahmen der Akquisition des Reebok
Geschäftssegments und teilweise in 2008 erworben.
in Mio. €
Barwert der Verpflichtung für
leistungsorientierte Pläne
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens
Davon: leistungsorientiertes Vermögen
Fehlbetrag des Plans
Erfahrungsbedingte Anpassungen
Unterschied zwischen erwartetem und tatsächlichem Ertrag aus dem Planvermögen
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
31. Dez. 2006
31. Dez. 2005
31. Dez. 2004
172
53
–5
124
2
171
60
–4
115
–1
170
46
–2
126
4
131
—
—
131
1
118
—
—
118
—
–8
4
—
—
—
Infolge des IAS 32 werden Ergebnisanteile anderer Gesellschafter der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG (Deutschland), weil diese Gesellschaft eine Kommanditgesellschaft ist, sowie der adidas Hellas A.E. (Griechenland), da eine Put-Option existiert, nicht
in dem Posten Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter berichtet. Der beizulegende
Zeitwert der Anteile dieser anderen Gesellschafter wird in den sonstigen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Die Ergebnisanteile dieser anderen Gesellschafter werden in den Finanzaufwendungen berichtet.
adidas Group
175
21 Eigenkapital
Das Grundkapital der adidas AG belief sich am 31. Dezember 2007 auf 203.628.960 €, eingeteilt in 203.628.960 auf den Inhaber lautende nennwertlose Stückaktien („Aktien“), und war voll
eingezahlt.
Die Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien stellt sich im Einzelnen wie folgt dar:
Entwicklung der im Umlauf befindlichen Aktien
Das Grundkapital wurde durch die Ausübung von insgesamt 4.000 Bezugsrechten im November
2007 und durch die Ausgabe von 16.000 Aktien im Rahmen des Aktienoptionsprogramms der
Gesellschaft (MSOP) am 15. Januar des Geschäftsjahres 2008 auf insgesamt 203.644.960 €, eingeteilt in 203.644.960 Aktien, erhöht.
Veränderung der
Aktienanzahl + /–
Aktienanzahl
Sodann wurde das Grundkapital durch die Ausübung von insgesamt 11.100 Bezugsrechten im
Mai 2008 und durch die Ausgabe von 44.400 Aktien im Rahmen des Aktienoptionsprogramms
der Gesellschaft (MSOP) am 4. Juli 2008 auf insgesamt 198.178.337 €, eingeteilt in 198.178.337
Aktien, erhöht. Das Grundkapital wurde erneut durch die Ausübung von insgesamt 2.100
Bezugsrechten im August 2008 und durch die Ausgabe von 8.400 Aktien im Rahmen des Aktienoptionsprogramms der Gesellschaft (MSOP) am 6. Oktober 2008 erhöht.
Anzahl der ausgegebenen Stückaktien am 1. Jan. 2008
Kapitalerhöhung und Ausgabe von Stückaktien am 15. Januar 2008
aufgrund MSOP-Ausübungen im November 2007
Kapitalherabsetzung durch Einziehung von 5.511.023 eigenen Aktien
am 2. Juli 2008 aufgrund Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien
vom 10. Mai 2007
Kapitalerhöhung und Ausgabe von Stückaktien am 4. Juli 2008
aufgrund MSOP-Ausübungen im Mai 2008
Kapitalerhöhung und Ausgabe von Stückaktien am 6. Oktober 2008
aufgrund MSOP-Ausübungen im August 2008
Kapitalherabsetzung durch Einziehung von 4.671.225 eigenen Aktien
am 15. Dezember 2008 aufgrund Ermächtigung zum Erwerb eigener
Aktien vom 8. Mai 2008
Anzahl der ausgegebenen Stückaktien am 31. Dez. 2008
Am 15. Dezember 2008 wurden 4.671.225 Aktien, die aufgrund der Ermächtigung des Vorstands
zum Erwerb eigener Aktien vom 8. Mai 2008 erworben worden waren, eingezogen und das
Grundkapital der Gesellschaft von 198.186.737 € um 4.671.225 € auf 193.515.512 €, eingeteilt in 193.515.512 Aktien, herabgesetzt. Die Gewinnrücklagen reduzierten sich dadurch um
174.766.717,89 €.
Genehmigtes Kapital
Von den bestehenden genehmigten Kapitalia von insgesamt bis zu 96.062.500 €, das entspricht
96.062.500 Aktien, hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2008 und über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 16. Februar 2009 keinen Gebrauch gemacht.
Am 2. Juli 2008 wurden 5.511.023 eigene Aktien, die aufgrund der Ermächtigung des Vorstands
zum Erwerb eigener Aktien vom 10. Mai 2007 erworben worden waren, eingezogen und das
Grundkapital der Gesellschaft von 203.644.960 € um 5.511.023 € auf 198.133.937 €, eingeteilt in 198.133.937 Aktien, herabgesetzt. Die Gewinnrücklagen reduzierten sich dadurch um
224.437.927,18 €.
Das Grundkapital der Gesellschaft belief sich zum Bilanzstichtag auf insgesamt 193.515.512 €,
eingeteilt in 193.515.512 Aktien. Es ist vollständig eingezahlt.
Die aus den vorgenannten Vorgängen bis zum 31. Dezember 2008 resultierende Änderung des
Grundkapitals ist bis auf die am 2. Juli 2008 erfolgte Aktieneinziehung, die bereits am 12. August
2008 eingetragen wurde, am 11. Februar 2009 in das Handelsregister eingetragen worden.
Eine weitere Änderung des Grundkapitals erfolgte nicht. Am 16. Februar 2009 beträgt danach
das Grundkapital der adidas AG 193.515.512 €, eingeteilt in 193.515.512 Aktien.
Jede Aktie gewährt eine Stimme und ist seit dem Beginn des Jahres, in dem sie entstanden ist,
dividendenberechtigt. Unmittelbar oder mittelbar gehaltene eigene Aktien sind nach § 71 b AktG
nicht dividendenberechtigt. Am 16. Februar 2009 hält die Gesellschaft keine eigenen Aktien.
176
Konzernabschluss
Konzernanhang
203.628.960
+ 16.000
203.644.960
– 5.511.023
198.133.937
+ 44.400
198.178.337
+ 8.400
198.186.737
– 4.671.225
193.515.512
193.515.512
Das genehmigte Kapital der Gesellschaft, das zum Bilanzstichtag in § 4 Abs. 2, 3 und 4
der Satzung geregelt ist, ermächtigt den Vorstand, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das
Grundkapital
bis zum 19. Juni 2010
— durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu
64.062.500 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen (Genehmigtes Kapital 2005 /I);
bis zum 15. Mai 2011
— durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bar- oder Sacheinlage einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 12.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht
der Aktionäre auszuschließen (Genehmigtes Kapital 2008);
bis zum 28. Mai 2011
— durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmal oder mehrmals um insgesamt
bis zu 20.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom
Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen,
wenn die neuen Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der den Börsenpreis von
Aktien gleicher Ausstattung nicht wesentlich unterschreitet (Genehmigtes Kapital 2006). Von
der Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gemäß des vorhergehenden Satzes kann
jedoch nur soweit Gebrauch gemacht werden, wie der anteilige Betrag der neuen Aktien am
Grundkapital zusammen mit dem anteiligen Betrag am Grundkapital sonstiger Aktien, die von
der Gesellschaft seit dem 11. Mai 2006 unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß § 186 Abs. 3
Satz 4 AktG auf der Grundlage eines genehmigten Kapitals oder nach Rückerwerb ausgegeben
worden sind oder auf die seit dem 11. Mai 2006 unter Ausschluss des Bezugsrechts entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ein Umtausch- oder Bezugsrecht durch Wandel- oder Optionsanleihen eingeräumt worden ist, zehn von Hundert (10 %) des Grundkapitals zum Zeitpunkt der
Eintragung dieser Ermächtigung in das Handelsregister oder – falls geringer – zum jeweiligen
Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung nicht übersteigt.
Bedingtes Kapital 2003 /II
Das Grundkapital ist zum Bilanzstichtag um weitere bis zu 35.998.040 €, eingeteilt in bis zu
35.998.040 Aktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2003 /II). Aktien aus diesem bedingten
Kapital werden insoweit ausgegeben, wie die Inhaber der im Oktober 2003 unter Bezugsrechtsausschluss der Aktionäre ausgegebenen Teilschuldverschreibungen von ihren Wandlungsrechten Gebrauch machen. Die Gesamtzahl der an diesen Personenkreis im Falle der Ausübung
sämtlicher Wandlungsrechte insgesamt auszugebenden Aktien beläuft sich zum Bilanzstichtag
auf 15.684.315. Darüber hinaus ist der Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats ermächtigt,
an die Inhaber von Options- oder Wandlungsrechten bzw. an die zur Optionsausübung / Wandlung
Verpflichteten aus Options- oder Wandelanleihen, die von der Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der Ermächtigung des Vorstands
durch Hauptversammlungsbeschluss vom 8. Mai 2003 in der Fassung des Hauptversammlungsbeschlusses vom 11. Mai 2006 künftig ausgegeben werden, insgesamt bis zu 20.313.723 Aktien
auszugeben, soweit diese von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen oder,
soweit sie zur Optionsausübung bzw. Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Optionsausübung / Wandlung erfüllen.
Bedingtes Kapital
Die folgende Darstellung der bedingten Kapitalia bezieht sich auf § 4 Abs. 5, 6 und 7 der zum
Bilanzstichtag geltenden Satzung der Gesellschaft.
Aus dem Bedingten Kapital 2003 /II hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2008 und
über den Bilanzstichtag hinaus bis zum 16. Februar 2009 keine Aktien ausgegeben.
Bedingtes Kapital 1999/I
Das Bedingte Kapital 1999/I dient der Erfüllung von Bezugsrechten im Rahmen des Aktienoptionsprogramms MSOP an Mitglieder des Vorstands der adidas AG, Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte der adidas AG
und verbundener Unternehmen (§ 4 Absatz 5 der Satzung der Gesellschaft).
Aufgrund der Ausübung von 17.200 Bezugsrechten und der Ausgabe von 68.800 Aktien im Rahmen der jeweils im Januar, Juli und Oktober 2008 abgelaufenen Ausübungsperioden für die
Tranche III (2001), die Tranche IV (2002) und die Tranche V (2003) des Aktienoptionsprogramms
belief sich der Nennbetrag des Bedingten Kapitals 1999/I zum Bilanzstichtag auf 1.294.748 €,
eingeteilt in 1.294.748 Aktien.
Die aufgrund der genannten Vorgänge bis zum 31. Dezember 2008 eingetretene Änderung des
Nennbetrages des Bedingten Kapitals 1999/I wurde am 11. Februar 2009 in das Handelsregister
eingetragen.
Bedingtes Kapital 2006
Das Grundkapital ist zum Bilanzstichtag um weitere bis zu 20.000.000 €, eingeteilt in bis zu
20.000.000 Aktien, bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2006). Die bedingte Kapitalerhöhung wird
nur insoweit durchgeführt, wie die Inhaber von Options- oder Wandlungsrechten bzw. die zur
Optionsausübung / Wandlung Verpflichteten aus Options- oder Wandelanleihen, die von der
Gesellschaft oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen der Gesellschaft aufgrund der
Ermächtigung des Vorstands durch Hauptversammlungsbeschluss vom 11. Mai 2006 ausgegeben bzw. garantiert werden, von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen oder,
soweit sie zur Optionsausübung / Wandlung verpflichtet sind, ihre Verpflichtung zur Wandlung /
Optionsausübung erfüllen. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das
Bezugsrecht der Aktionäre vollständig auszuschließen, wenn die Ausgabe der Options- und /
oder Wandelanleihen zu einem Kurs erfolgt, der den Marktwert dieser Anleihen nicht wesentlich
unterschreitet. Die in § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG i.V.m. § 221 Abs. 4 Satz 2 AktG geregelte Grenze
für Bezugsrechtsausschlüsse von 10 % des Grundkapitals ist eingehalten.
Aus dem Bedingten Kapital 2006 hat der Vorstand der adidas AG im Geschäftsjahr 2008 und über
den Bilanzstichtag hinaus bis zum 16. Februar 2009 keine Aktien ausgegeben.
Eine weitere Reduzierung des Nennbetrags des Bedingten Kapitals 1999/I im Januar 2009
erfolgte nicht, da nach Oktober 2008 bis zum Jahresende keine Bezugsrechte mehr ausübbar
waren.
Am 16. Februar 2009 beträgt daher der Nennbetrag des Bedingten Kapitals 1999/I 1.294.748 €,
eingeteilt in 1.294.748 Aktien.
adidas Group
177
Rückerwerb eigener Aktien
Im Geschäftsjahr 2008 hat der Vorstand der adidas AG auf der Basis der ihm von der Hauptversammlung am 10. Mai 2007 erteilten Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien am
30. Januar 2008 ein Aktienrückkaufprogramm begonnen und auf der Basis der von der Hauptversammlung am 8. Mai 2008 erteilten Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien am 21. Mai 2008
fortgesetzt
siehe Bericht und Erläuterungen zu den Angaben nach § 315 Abs. 4 HGB, S. 096 . Im Zeitraum
vom 30. Januar 2008 bis einschließlich 2. Mai 2008 hat die adidas AG im Rahmen der erteilten
Ermächtigung vom 10. Mai 2007 5.511.023 Aktien zu einem Gesamtpreis von 229.948.950,18 €
(ohne Erwerbsnebenkosten) erworben. Dies entspricht 2,71 % des Grundkapitals der Gesellschaft zum Zeitpunkt der ordentlichen Hauptversammlung am 10. Mai 2007. Der Kaufpreis je
Aktie betrug durchschnittlich 41,73 €. Am 21. Mai wurde das Aktienrückkaufprogramm aufgrund der von der Hauptversammlung am 8. Mai 2008 erteilten Ermächtigung des Vorstands
zum Erwerb eigener Aktien fortgesetzt. Die Gesamtzahl der aufgrund dieser Ermächtigung bis
einschließlich 22. Oktober 2008 erworbenen eigenen Aktien betrug 4.671.225. Das entspricht
2,29 % des Grundkapitals zum Zeitpunkt der Hauptversammlung am 8. Mai 2008. Der Gesamtpreis (ohne Erwerbsnebenkosten) betrug 179.437.942,89 €. Der Kaufpreis je Aktie belief sich auf
durchschnittlich 38,41 €.
Insgesamt wurden im Rahmen des Aktienrückkaufprogramms im Zeitraum vom 30. Januar
2008 bis 22. Oktober 2008 10.182.248 Aktien zu einem durchschnittlichen Kaufpreis je Aktie
von 40,21 € erworben. Dies entspricht 5 % des Grundkapitals der adidas AG zum Zeitpunkt des
Programmbeginns. Das Rückkaufvolumen belief sich auf insgesamt 409.386.893,07 € (ohne
Erwerbsnebenkosten). Am 22. Oktober wurde das Aktienrückkaufprogramm beendet.
Am 2. Juli wurden die auf der Grundlage der Ermächtigung vom 10. Mai 2007 im Zeitraum vom
30. Januar 2008 bis 2. Mai 2008 erworbenen 5.511.023 eigenen Aktien unter Herabsetzung des
Grundkapitals eingezogen. Das Grundkapital der Gesellschaft wurde damit von 203.644.960 €
um 5.511.023 € auf 198.133.937 € herabgesetzt.
Am 15. Dezember 2008 wurden die auf der Grundlage der Ermächtigung vom 8. Mai 2008 im
Zeitraum vom 21. Mai 2008 bis 22. Oktober 2008 erworbenen 4.671.225 eigenen Aktien unter
Herabsetzung des Grundkapitals ebenfalls eingezogen. Das Grundkapital der Gesellschaft
wurde damit von 198.186.737 € um 4.671.225 € auf 193.515.512 € herabgesetzt.
Nach Einziehung aller erworbenen Aktien hält die adidas AG am 16. Februar 2009 keine eigenen
Aktien mehr.
Wandelschuldverschreibung
Die adidas International Finance B.V. hat am 8. Oktober 2003 eine Wandelschuldverschreibung
im Gesamtnennbetrag von 400.000.000 € begeben, die in 8.000 Teilschuldverschreibungen mit
einem Nennbetrag von jeweils 50.000 € eingeteilt ist. Die Wandelschuldverschreibung ist am
8. Oktober 2018 zur Rückzahlung fällig, sofern sie nicht zuvor zurückgezahlt oder in Aktien der
adidas AG gewandelt wird. Die adidas AG hat für diese Wandelschuldverschreibung die unbedingte und unwiderrufliche Garantie hinsichtlich Zahlung sämtlicher von der adidas International Finance B.V. zahlbaren Beträge unter der Wandelschuldverschreibung übernommen. Ferner
178
Konzernabschluss
Konzernanhang
hat die adidas AG gegenüber den Inhabern der Wandelschuldverschreibung die Verpflichtung
übernommen, die nach Wandlung einer Teilschuldverschreibung zu liefernden Aktien zu liefern. Die Wandelschuldverschreibung berechtigt zum Bezug von Aktien der adidas AG zu einem
Wandlungspreis von ursprünglich 102 € je Aktie, wobei sich das Wandlungsverhältnis durch die
Division des Nennbetrages einer Teilschuldverschreibung (50.000 €) durch den am Ausübungstag geltenden Wandlungspreis ergibt. Der Wandlungspreis wurde aufgrund des im Geschäftsjahr
2006 durchgeführten Aktiensplits inzwischen auf 25,50 € angepasst. Das Wandlungsrecht kann
durch einen Anleihegläubiger vom 18. November 2003 bis zum 20. September 2018 ausgeübt
werden, wobei bestimmte Ausübungsbeschränkungen gelten. Die Aktien werden nach Durchführung der Wandlung aus dem gemäß Beschluss der Hauptversammlung der adidas AG vom
8. Mai 2003, in der Fassung des Hauptversammlungsbeschlusses vom 11. Mai 2006, geschaffenen bedingten Kapital stammen. Die adidas International Finance B.V. ist berechtigt, am oder
nach dem 8. Oktober 2009 die Wandelschuldverschreibung vollständig vorzeitig zurückzuzahlen,
jedoch im Zeitraum vom 8. Oktober 2009 bis zum 7. Oktober 2015 nur, sofern der Börsenkurs
der Aktien der adidas AG in einem bestimmten Referenzzeitraum (wie in den Anleihebedingungen bestimmt) mindestens 130 % (Zeitraum 8. Oktober 2009 bis 7. Oktober 2012) bzw. 115 %
(Zeitraum 8. Oktober 2012 bis 7. Oktober 2015) des dann geltenden Wandlungspreises beträgt.
Die Wandelschuldverschreibung wurde als Inhaberpapier begeben und das Bezugsrecht der
Aktionäre auf die Wandelschuldverschreibung wurde ausgeschlossen. Auf die Aktien, auf die die
Inhaber von Teilschuldverschreibungen Bezugsrechte haben, besteht wegen der Absicherung
durch ein bedingtes Kapital per se kein Bezugsrecht der Aktionäre. Zum 31. Dezember 2008 bzw.
16. Februar 2009 standen bzw. stehen noch 7.999 Teilschuldverschreibungen aus.
Stimmrechtsmitteilungen
Gemäß § 160 Abs. 1 Nr. 8 Aktiengesetz (AktG) sind die Inhalte von Meldungen über das Bestehen
von Beteiligungen an der Gesellschaft, die bestimmte Schwellenwerte erreichen, über- oder
unterschreiten und nach dem Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) dem Unternehmen mitgeteilt
worden sind, anzugeben. Nachstehend sind die Inhalte der Mitteilungen aufgeführt, die das
Über- bzw. Unterschreiten eines der im WpHG genannten Schwellenwerte anzeigen:
Die Invesco Ltd., London, United Kingdom, hat am 2. Oktober 2008 mitgeteilt, dass:
1) der Stimmrechtsanteil der Invesco Ltd., Atlanta, Georgia, USA, an der adidas AG am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,98 % der Stimmrechte
(5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in Verbindung
mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Ltd. zuzurechnen.
2) der Stimmrechtsanteil der IVZ Callco Inc., Toronto, Canada, an der adidas AG am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,98 % der Stimmrechte
mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der IVZ Callco Inc. zuzurechnen.
3) der Stimmrechtsanteil der AIM Canada Holdings Inc, Toronto, Canada, an der adidas AG
am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,98 % der
Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6
in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der AIM Canada Holdings Inc. zuzurechnen.
4) der Stimmrechtsanteil der Invesco Inc., Toronto, Canada an der adidas AG am 30. September 2008 die Schwelle von 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 2,98 % der Stimmrechte
mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Inc. zuzurechnen.
Eigenkapitalmanagement
Die Zielsetzung des Konzerns liegt in der Beibehaltung einer starken Eigenkapitalbasis, um das
Vertrauen der Investoren, der Kreditgeber und des Markts zu erhalten und um die zukünftige
Geschäftsentwicklung zu stärken.
5) der Stimmrechtsanteil der Invesco Holdings Company Limited, London, UK an der adidas AG
Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 in
Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Invesco Holdings Company Limited zuzurechnen.
Der Konzern strebt eine Ausgewogenheit zwischen einer höheren Eigenkapitalrendite, die
aufgrund eines höheren Fremdfinanzierungsniveaus möglich wäre, und den Vorteilen sowie der
Sicherheit, die eine solide Eigenkapitalposition bietet, an. Primäres Ziel des Konzerns ist ein
Verschuldungsgrad unter 50 % Nettoverschuldung im Verhältnis zum Eigenkapital.
6) der Stimmrechtsanteil der AIM Funds Management Inc., Toronto, Canada an der adidas AG
Stimmrechte (5.894.813 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6
WpHG der AIM Funds Management Inc. zuzurechnen.
Während des Geschäftsjahres ergaben sich keine Änderungen in der Vorgehensweise des
Konzerns bezüglich des Eigenkapitalmanagements.
Die vorstehenden Meldungen wurden bislang aufgrund von Bedenken der BaFin hinsichtlich formeller Anforderungen an diese Stimmrechtsmitteilungen von uns nicht veröffentlicht.
Die Fidelity International, Tadworth, Great Britain, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom
15. Dezember 2008 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass der Stimmrechtsanteil der
FMR LLC, Boston, Massachusetts, USA, an der adidas AG am 12. Dezember 2008 die Schwelle
von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 3,08 % der Stimmrechte (6.108.384 Aktien) beträgt.
Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 WpHG in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2
WpHG der FMR LLC zuzurechnen.
Die Capital Research and Management Company, Los Angeles, USA, hat der Gesellschaft mit
Schreiben vom 5. Januar 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil
an der adidas AG am 19. Dezember 2008 die Schwelle von 5 % überschritten hat und zu diesem
Tag 5,01 % der Stimmrechte (9.695.127 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1
Satz 1 Nr. 6 WpHG der Capital Research and Management Company zuzurechnen.
Die Euro Pacific Growth Fund, Los Angeles, USA, hat der Gesellschaft mit Schreiben vom
19. Januar 2009 gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der
adidas AG am 13. Januar 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag 3,11 %
der Stimmrechte (6.021.253 Aktien) beträgt.
Die Bank of New York Mellon Corporation, New York, USA, hat der Gesellschaft mit Schreiben
vom 3. Februar 2009 gemäß § 21 Abs. 1 Satz 1 WpHG mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an
der adidas AG am 14. Januar 2009 die Schwelle von 3 % überschritten hat und zu diesem Tag
3,05 % der Stimmrechte (5.901.424 Aktien) beträgt. Alle Stimmrechte sind gemäß § 22 Abs. 1
Satz 1 Nr. 6 WpHG und § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG der Bank of New York Mellon Corporation
zuzurechnen.
Rücklagen
Rücklagen im Eigenkapital sind wie folgt:
— Kapitalrücklage: beinhaltet das im Rahmen von Aktienemissionen gezahlte Agio.
— Kumulierte Währungsumrechnung: Diese Rücklage beinhaltet alle Fremdwährungsunterschiede, die aus der Umrechnung der Abschlüsse ausländischer Geschäftsbetriebe entstehen.
— Hedging Rücklage: beinhaltet den effektiven Anteil der kumulierten Nettoveränderungen
im beizulegenden Zeitwert der Absicherung von Cashflows in Bezug auf abgesicherte Transaktionen, die noch nicht eingetreten sind, sowie der Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften.
— Übrige Rücklagen: beinhalten die kumulierten Nettoveränderungen von versicherungsmathematischen Gewinnen oder Verlusten aus leistungsorientierten Pensionszusagen, Aufwendungen für Aktienoptionspläne sowie beizulegenden Zeitwerten von zur Veräußerung verfügbaren
Finanzanlagen.
— Gewinnrücklagen: beinhalten die kumulierten Gewinnvorträge abzüglich der ausgezahlten
Dividenden.
Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden
Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den Bilanzgewinn der adidas AG, der
gemäß deutschem Handelsrecht ermittelt wird.
Für das Jahr 2007 wurde eine Dividende von 0,50 € je Aktie (Gesamtbetrag: 99 Mio. €) nach der
Zustimmung durch die Hauptversammlung 2008 ausgeschüttet. Der Vorstand der adidas AG
schlägt den Aktionären vor, aus dem zum 31. Dezember 2008 ausgewiesenen Bilanzgewinn
in Höhe von 237 Mio. € eine Ausschüttung einer Dividende von 0,50 € pro für das Geschäftsjahr 2008 dividendenberechtigter Aktie vorzunehmen und den Restbetrag auf neue Rechnung
vorzutragen.
Zum 31. Dezember 2008 bestehen 193.515.512 dividendenberechtigte Aktien. Dies würde zu
einer Dividendenzahlung in Höhe von 97 Mio. € führen.
adidas Group
179
Konzerneigenkapitalentwicklung
in Mio. €
Grundkapital
Kapitalrücklage
Kumulierte
Währungsumrechnung
Hedging
Rücklage
Übrige
Rücklagen 1)
Gewinnrücklagen
Eigenkapital
der Anteilseigner
Ausgleichsposten für Anteile anderer
Gesellschafter
Gesamt
204
737
– 273
– 20
– 18
2.199
2.828
8
2.836
Im Eigenkapital direkt erfasste Wertänderungen
Gewinn
– 237
– 38
10
551
– 265
551
–0
4
– 265
555
Summe aus Periodenergebnis und ergebnisneutral erfassten Wertänderungen
– 237
551
286
4
290
– 85
–1
–6
– 85
0
–6
– 86
0
–6
2.659
3.023
11
3.034
642
229
642
–0
2
229
644
642
871
2
873
– 99
–0
–0
– 99
0
– 409
—
–0
– 99
0
– 409
1
–0
3.202
3.386
14
Erläuterung
31. Dezember 2006
Dividendenzahlung
Umgliederung von Minderheitsanteilen in Übereinstimmung mit IAS 32
21
33
20
31. Dezember 2007
0
204
– 38
10
0
– 510
– 58
–8
Im Eigenkapital direkt erfasste Wertänderungen
Gewinn
78
149
2
Summe aus Periodenergebnis und ergebnisneutral erfassten Wertänderungen
78
Dividendenzahlung
Rückerwerb eigener Anteile
Neu gegründete Joint Ventures
Umgliederung von Minderheitsanteilen in Übereinstimmung mit IAS 32
31. Dezember 2008
Konzernabschluss
0
– 10
Konzernanhang
149
2
– 399
20
194
1) Rücklagen für versicherungsmathematische Gewinne / Verluste und Aktienoptionspläne.
180
21
33
21
737
338
– 432
91
–6
1
3.400
22 Leasing- und Dienstleistungsverträge
Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge, die bis zum Jahr 2016 laufen, sowie deren Barwerte stellen sich wie folgt dar:
Operating-Leasing
Der Konzern mietet, pachtet und least vor allem Einzelhandelsgeschäfte sowie Büros, Lagerräume und Einrichtungen. Die Verträge haben Restlaufzeiten zwischen einem und sechzehn
Jahren und beinhalten teilweise Verlängerungsoptionen und Preisanpassungsklauseln. Die
Gesamtaufwendungen aus diesen Verträgen, welche zum Teil umsatzabhängig sind, beliefen
sich auf 422 Mio. € bzw. 337 Mio. € für die Geschäftsjahre 2008 und 2007.
Die Mindestverpflichtungen für die Mindestmietzeiten stellen sich wie folgt dar:
Mindestverpflichtungen aus Operating-Leasing
in Mio. €
Innerhalb eines Jahres
Zwischen einem und fünf Jahren
Über fünf Jahre
Gesamt
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
213
516
340
1.069
212
432
192
836
Finanzierungs-Leasing
Des Weiteren mietet, pachtet und least der Konzern verschiedene Objekte für Verwaltung, Lager,
Forschung und Entwicklung sowie Produktion, die als Finanzierungsleasing behandelt werden.
Der Nettobuchwert dieser Vermögenswerte in Höhe von 5 Mio. € bzw. 6 Mio. € wird in den
Sachanlagen zum 31. Dezember 2008 und 2007 ausgewiesen. Der Zinsaufwand und die
Abschreibungen für das Geschäftsjahr 2008 beliefen sich auf 2 Mio. € (2007: 2 Mio. €) bzw.
1 Mio. € (2007: 2 Mio. €).
Mindestverpflichtungen aus Finanzierungsleasing
in Mio. €
Leasingzahlungen fällig:
Über fünf Jahre
Leasingzahlungen gesamt
abzüglich: erwartete zukünftige Zinszahlungen
Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing
davon:
Über fünf Jahre
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
2
2
1
5
0
5
2
3
1
6
1
5
2
2
1
2
2
1
Dienstleistungsverträge
Der Konzern hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen ausgelagert. In diesem Zusammenhang hat der Konzern langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen aus
diesen Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten:
Finanzielle Verpflichtungen aus Dienstleistungsverträgen
in Mio. €
Über fünf Jahre
Gesamt
adidas Group
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
49
48
—
97
48
62
—
110
181
23 Finanzinstrumente
Ergänzende Angaben zu Finanzinstrumenten
Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2008 gemäß den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte
in Mio. €
Vermögenswerte
Flüssige Mittel
Derivate mit Sicherungsbeziehung
Derivate ohne Sicherungsbeziehung
Sonstige finanzielle Vermögenswerte
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Kredite
Verbindlichkeiten
Wandelanleihe
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
Bankverbindlichkeiten inkl. Commercial Paper
Wandelanleihe
Davon: aggregiert nach Kategorien gemäß IAS 39
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte
davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft (Fair Value Option – FVO)
davon: zu Handelszwecken gehalten (Financial Assets Held for Trading – FAHfT)
Kredite und Forderungen (Loans and Receivables – LaR)
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (Available-for-Sale financial assets – AfS)
Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden
(Financial Liabilities measured at Amortised Cost – FLAC)
Kategorie
gemäß IAS 39
Buchwert
31. Dez. 2008
n. a.
244
141
1.624
FAHfT
LaR
n. a.
FAHfT
LaR
AfS
LaR
n. a.
FAHfT
LaR
LaR
FLAC
FLAC
FLAC
FLAC
n. a.
FLHfT
n. a.
FLAC
FLAC
FLAC
FLAC
n. a.
FLHfT
n. a.
FLAC
FLAC
182
Konzernabschluss
Konzernanhang
Beizulegender Beizulegender
Zeitwert erZeitwert ergebnisneutral gebniswirksam
Bewertung
gemäß IAS 17
244
1.624
146
109
89
7
7
1
32
147
32
109
89
16
Beizulegender
Zeitwert
31. Dez. 2008
244
141
1.624
141
147
32
109
89
7
24
10
25
2
25
2
24
10
25
2
404
393
1.218
364
404
393
1.218
364
407
484
1.218
364
8
10
36
21
2
22
22
36
21
2
22
748
1.028
—
748
1.028
—
748
1.047
—
9
14
3
—
2
183
—
183
1.767
89
4.179
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken
(Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT)
Fortgeführte
Anschaffungskosten
35
36
21
2
7
2
14
3
—
2
9
14
3
—
2
Buchwerte der Finanzinstrumente zum 31. Dezember 2007 gemäß den Kategorien des IAS 39 und ihre beizulegenden Zeitwerte
in Mio. €
Vermögenswerte
Flüssige Mittel
Kredite
Verbindlichkeiten
Wandelanleihe
Bankverbindlichkeiten inkl. Commercial Paper
Wandelanleihe
Davon: aggregiert nach Kategorien gemäß IAS 39
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte
davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft (Fair Value Option – FVO)
davon: zu Handelszwecken gehalten (Financial Assets Held for Trading – FAHfT)
Kredite und Forderungen (Loans and Receivables – LaR)
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte (Available-for-Sale financial assets – AfS)
Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden
(Financial Liabilities measured at Amortised Cost – FLAC)
Kategorie
gemäß IAS 39
Buchwert
31. Dez. 2007
n. a.
295
86
1.459
FAHfT
LaR
n. a.
FAHfT
LaR
AfS
LaR
n. a.
FAHfT
LaR
LaR
FLAC
FLAC
FLAC
FLAC
n. a.
FLHfT
n. a.
FLAC
FLAC
FLAC
FLAC
n. a.
FLHfT
n. a.
FLAC
FLAC
Fortgeführte
Anschaffungskosten
Beizulegender Beizulegender
Zeitwert erZeitwert ergebnisneutral gebniswirksam
Bewertung
gemäß IAS 17
Beizulegender
Zeitwert
31. Dez. 2007
295
86
295
86
1.459
22
12
22
88
1.459
12
22
88
12
88
92
11
11
92
92
11
7
0
23
4
7
23
4
7
0
23
4
186
—
849
349
186
—
849
349
186
—
849
349
0
72
17
2
14
14
72
17
2
14
198
1.378
384
198
1.378
384
198
1.394
810
32
10
3
1
2
72
17
2
26
6
10
3
1
2
32
10
3
1
2
108
—
108
1.585
92
3.361
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten zu Handelszwecken
(Financial Liabilities Held for Trading – FLHfT)
27
adidas Group
183
Aufgrund der kurzen Laufzeiten der flüssigen Mittel, kurzfristigen Finanzanlagen, Forderungen
und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie der übrigen kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten wird angenommen, dass die beizulegenden Zeitwerte den Buchwerten entsprechen.
Die beizulegenden Zeitwerte der langfristigen finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden als Barwerte der zukünftig erwarteten Cashflows ermittelt. Zur Diskontierung
werden auf die entsprechenden Fristigkeiten bezogene, marktübliche Zinssätze, angepasst um
eine adidas Konzern-spezifische Kreditrisikoprämie, verwendet.
Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen werden
auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt. Für die Bestimmung des beizulegenden Zeitwerts von Fremdwährungsoptionen werden anerkannte Bewertungsmodelle, wie
z. B. das „Garman-Kohlhagen-Modell“, angewandt. Der beizulegende Zeitwert einer Option wird
neben der Restlaufzeit der Option zusätzlich durch weitere Faktoren, wie z. B. die aktuelle Höhe
und Volatilität des zu Grunde liegenden Wechselkurses, beeinflusst.
Nettogewinne oder -verluste aus Finanzinstrumenten
die ergebniswirksam erfasst wurden in Mio. €
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle
Vermögenswerte oder finanzielle Verbindlichkeiten
davon: beim erstmaligen Ansatz als solche eingestuft
davon: zu Handelszwecken gehalten
Kredite und Forderungen
Finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten
bewertet werden
Nettogewinne oder -verluste aus finanziellen Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, beinhalten Effekte aus vorzeitiger Tilgung und Auflösungen von
abgegrenzten Schulden.
Die nach IFRS 7 Finanzinstrumente: Angaben Paragrafen 31– 42 („Art und Ausmaß der sich aus
Finanzinstrumenten ergebenden Risiken”) erforderlichen Angaben sind dem Konzernlagebericht
siehe Risiko- und Chancenbericht, S. 107.
zu entnehmen
Für die zum beizulegenden Zeitwert bewerteten als „zur Veräußerung verfügbar“-klassifizierten
langfristigen Finanzanlagen basieren die Zeitwerte auf dem an einem aktiven Markt notierten
Marktpreis oder werden als Barwerte der zukünftig erwarteten Cashflows ermittelt.
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
Nettogewinne oder -verluste aus Krediten und Forderungen beinhalten hauptsächlich Wertminderungsaufwendungen und Wertaufholungen.
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
Finanzinstrumente zur Absicherung des Währungsrisikos
Der adidas Konzern nutzt Möglichkeiten zum natürlichen Ausgleich von Währungsrisiken sowie
Devisentermingeschäfte, Währungsoptionen und Währungsswaps. Zum 31. Dezember 2008
hatte der Konzern Währungsoptionskontrakte mit gezahlten Optionsprämien in einem Gesamtbetrag von 5 Mio. € (31. Dezember 2007: 7 Mio. €) abgeschlossen. Marktwertveränderungen
des effektiven Teils von Währungssicherungsgeschäften werden ergebnisneutral in die Hedging
Rücklage bzw. bei den Anschaffungskosten gesicherter Vorräte gebucht und zum gleichen
Zeitpunkt wie die zugrunde liegenden gesicherten Transaktionen ergebniswirksam erfasst.
Ein Betrag von 9 Mio. € (2007: – 10 Mio. €) für Währungsoptionen und ein Betrag von 85 Mio. €
(2007: – 51 Mio. €) für Devisentermingeschäfte wurden ergebnisneutral in der Hedging Rücklage
erfasst. Der Gesamtbetrag, der 2008 ergebniswirksam erfasst wurde, belief sich auf 6 Mio. €
(2007: 12 Mio. €).
Die gesamten Zeitwerte der Fremdwährungsoptionen, die nicht Teil einer Absicherung waren, in
Höhe von – 2 Mio. € (2007: – 9 Mio. €) wurden in 2008 ergebniswirksam erfasst.
Insgesamt wurde in den Geschäftsjahren 2008 und 2007 ein Nettobetrag von 3,6 Mrd. US Dollar
bzw. 3,0 Mrd. US Dollar gegen andere Währungen gekauft.
–6
—
–6
– 27
—
–1
—
–1
– 18
—
11
6
Die Nominalbeträge aller offenen Kurssicherungsgeschäfte, die sich im Wesentlichen auf
Cashflow-Hedges beziehen, lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Nominalbeträge aller offenen Kurssicherungsgeschäfte
in Mio. €
Nettogewinne oder -verluste aus finanziellen Vermögenswerten oder finanziellen Verbindlichkeiten, die zu Handelszwecken gehalten werden, beinhalten Effekte aus der Bewertung zum
beizulegenden Zeitwert von Derivaten, die nicht Teil einer Sicherungsbeziehung sind, und Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts weiterer Finanzinstrumente sowie Zinszahlungen, die
hauptsächlich von Investmentfonds stammen.
Währungsoptionen
Gesamt
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
2.904
487
3.391
2.317
562
2.879
Der relativ hohe Anteil an Devisentermingeschäften beruht hauptsächlich auf dem Einsatz von
Währungsswaps zu Zwecken des Liquiditätsmanagements und Sicherungsgeschäften.
184
Konzernabschluss
Konzernanhang
Von den gesamten offenen Sicherungsgeschäften dienen nachfolgende Kontrakte der Absicherung gegen das größte Einzelwährungsrisiko, den US Dollar:
Nominalbeträge der US Dollar-Sicherungsgeschäfte
in Mio. €
Währungsoptionen
Gesamt
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
1.732
457
2.189
1.885
562
2.447
Der beizulegende Zeitwert sämtlicher offener Kurssicherungsinstrumente stellt sich wie folgt
dar:
Beizulegende Zeitwerte
in Mio. €
31. Dez. 2008
Währungsoptionen
Gesamt
31. Dez. 2007
Positiver
beizulegender Zeitwert
Negativer
Positiver
Negativer
163
40
203
– 43
– 24
– 67
11
5
16
– 79
– 23
– 102
Vom saldierten beizulegenden Zeitwert für Devisentermingeschäfte entfallen 111 Mio. €
(2007: – 61 Mio. €) auf Hedging-Instrumente, die für die Bilanzierung nach Hedge Accounting
gemäß IAS 39 geeignet sind und in der Hedging Rücklage erfasst wurden. Der verbleibende
saldierte beizulegende Zeitwert von 9 Mio. € (2007: – 7 Mio. €) entfällt mehrheitlich auf
Währungsswaps zu Zwecken des Liquiditätsmanagements und Devisentermingeschäfte zur
Absicherung von konzerninternen Dividendenforderungen und wurde ergebniswirksam in
der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Der gesamte beizulegende Zeitwert der offenen
Währungsoptionen entfällt auf Cashflow-Hedges.
Anpassungen des beizulegenden Zeitwerts aus offenen Cashflow-Hedges, die der Absicherung
künftiger Verkaufstransaktionen dienen, werden zu dem Zeitpunkt, an dem das geplante Warengeschäft stattfindet, ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt. Diese
Geschäfte sind zum größten Teil für 2009 geplant. Zum Bilanzstichtag wurden – 7 Mio. € in den
Vorräten erfasst, die in 2009 ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt werden.
Für die Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften wird eine
negative Hedging Rücklage in Höhe von 3 Mio. € (2007: 3 Mio. €) ausgewiesen. Diese bleibt
solange bestehen bis die ausländische Tochtergesellschaft endkonsolidiert wird.
Der adidas Konzern setzt anerkannte, finanzmathematische Berechnungsmodelle basierend auf
den herrschenden Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ein, um die beizulegenden Zeitwerte
der nicht börsengehandelten derivativen Finanzinstrumente festzustellen.
Für die Berechnung der beizulegenden Zeitwerte der Derivate wurde die „Zero-Methode“ herangezogen. Die „Zero-Methode“ ist ein theoretisches Modell, das Forward-Kurse auf der Basis von
Einlagen- und Swap-Zinssätzen kalkuliert. Eine alternative Methode ist die „Par-Methode“, die
auf tatsächlich im Markt gehandelte Forward-Kurse abstellt. Ein Vergleich der Bewertungsergebnisse auf Basis der alternativen Methoden ergab keine materiellen Abweichungen.
Finanzinstrumente zur Absicherung des Zinsrisikos
In 2005 und 2006 arrangierte der Konzern zur Unterstützung der Reebok-Akquisition längerfristige, hauptsächlich festverzinsliche, Finanzierungen. Dadurch ist der Konzern gut gegen
Zinssteigerungen geschützt. In 2008 wurde ein zusätzlicher Forward Starting Swap mit einem
Nominalvolumen von 16 Mio. US Dollar abgeschlossen.
Die Fälligkeiten der offenen Zinssicherungsgeschäfte zum 31. Dezember 2008 und 2007 stellen
sich wie folgt dar:
Fälligkeiten von Zinssicherungsgeschäften
in Mio. €
Zwischen einem und drei Jahren
Zwischen drei und fünf Jahren
Über fünf Jahre
Gesamt
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
23
184
105
83
395
—
162
150
68
380
Die oben dargestellte Zusammenfassung für das Geschäftsjahr 2008 enthält zwei langfristige
US Dollar-Zinsswaps in Höhe von 83 Mio. € (2007: 68 Mio. € resultierend aus einem US DollarZinsswap), einen langfristigen und einen kurzfristigen Zinswährungsswap in Höhe von 33 Mio. €
(2007: 33 Mio. €) und vier langfristige Euro-Zinsswaps in Höhe von 279 Mio. € (2007: 279 Mio. €).
Beide Zinswährungsswaps sowie ein US Dollar-Zinsswap werden als Fair Value-Hedges klassifiziert, während die vier Euro-Zinsswaps als Cashflow-Hedges klassifiziert werden.
adidas Group
185
Der zusätzliche Forward Starting US Dollar-Zinsswap wurde zur Absicherung eines LeasingVertrags eingegangen, der voraussichtlich im vierten Quartal 2009 abgeschlossen wird. Für
dieses Sicherungsinstrument wird Hedge Accounting nicht angewendet. Der negative Marktwert
in Höhe von 2 Mio. € wurde direkt ergebniswirksam erfasst.
Insgesamt hatten die Zinsswaps und kombinierten Zins- und Währungsswaps negative beizulegende Zeitwerte in Höhe von 7 Mio. € (2007: – 10 Mio. €) und positive beizulegende Zeitwerte in
Höhe von 8 Mio. € (2007: 4 Mio. €) zum 31. Dezember 2008.
Fair Value Risiken, die durch die Finanzierung mit Schuldscheindarlehen in US Dollar, japanischen Yen und australischen Dollar in Höhe von Euro äquivalent 105 Mio. (2007: 101 Mio. €)
entstanden, sichert der adidas Konzern mit Zinswährungsswaps in australischen Dollar und
japanischen Yen, sowie mit einem US Dollar-Zinsswap, ab. Das Absicherungsziel der Zinswährungsswaps war die Generierung einer Euro-Finanzierung bei gleichzeitigem Erhalt der
Finanzierungsart. Das Sicherungsziel des als Fair Value-Hedge klassifizierten US DollarZinsswaps ist es, einen variablen US Dollar-Zinssatz zu erhalten. Der ergebniswirksam gebuchte
gesamte positive beizulegende Zeitwert von 7 Mio. € (2007: – 7 Mio. €) wurde kompensiert von
dem negativen beizulegenden Zeitwert der gesicherten Schuldscheine in Höhe von 7 Mio. €
(2007: 6 Mio. €).
Alle Euro-Zinsswaps eignen sich für die Absicherung von Cashflows gemäß den Vorschriften des
IAS 39. Durch Einsatz der Zinsswaps wurden zum Schutz vor steigenden Euro-Geldmarktzinsen
aus variablen Euro-Schuldscheinfinanzierungen in Höhe von 279 Mio. € (2007: 279 Mio. €) festverzinsliche Finanzschulden generiert. Die in diesem Zusammenhang stehende negative Veränderung des beizulegenden Zeitwerts in Höhe von 6 Mio. € (2007: – 1 Mio. €) wurde in der Hedging
Rücklage erfasst.
186
Konzernabschluss
Konzernanhang
Erläuterungen zur Konzerngewinn- und Verlustrechnung
24 Sonstige betriebliche Erträge
Die sonstigen betrieblichen Erträge setzen sich wie folgt zusammen:
Sonstige betriebliche Erträge
in Mio. €
Einzahlungen auf ausgebuchte Forderungen
Erträge aus der Auflösung von abgegrenzten Schulden und Rückstellungen
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen
Erträge aus der ergebniswirksamen Erfassung eines negativen
Geschäfts- oder Firmenwerts
siehe Erläuterung 4
Erträge aus sonstigen Erlösen
Gesamt
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
2
28
10
1
20
21
21
42
103
—
38
80
25 Sonstige betriebliche Aufwendungen
Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen für Vertrieb, Marketing, Forschung und Entwicklung sowie Logistik- und zentrale Finanz- und Verwaltungsaufwendungen.
Des Weiteren werden darin die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte ausgewiesen mit Ausnahme der Abschreibungen auf die Geschäfts- oder Firmenwerte
sowie Abschreibungen, die in den Umsatzkosten enthalten sind.
Das Marketing Working Budget stellt den wesentlichen Teil der betrieblichen Aufwendungen dar.
Es enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation, wie z. B. Promotionverträge,
Werbung, Unterstützung des Einzelhandels, Veranstaltungen und sonstige Kommunikationsaktivitäten, jedoch nicht die Personal- und Verwaltungskosten im Marketingbereich. Im Jahr
2008 entfielen etwa 33 % (2007: 33 %) der gesamten betrieblichen Aufwendungen auf das Marketing Working Budget.
26 Kostenarten
In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen nach Funktionen dargestellt.
Zusätzliche Informationen über die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden im
Folgenden gegeben.
Materialaufwand
Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre 2008 und 2007 belief sich auf 5.486 Mio. € bzw.
5.317 Mio. €.
Personalaufwand
Der Personalaufwand setzt sich wie folgt zusammen:
Personalaufwand
Die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte (ohne Geschäfts- oder
Firmenwerte) beliefen sich auf 234 Mio. € bzw. 211 Mio. € im Geschäftsjahr 2008 und 2007.
Davon wurden 6 Mio. € bzw. 7 Mio. € in den Umsatzkosten ausgewiesen, weil diese Beträge
direkt in die Herstellungskosten der verkauften Waren eingehen.
Löhne und Gehälter
Sozialabgaben
Pensionsaufwand
Personalaufwand
Sonstige betriebliche Aufwendungen
in Mio. €
Marketing-Gemeinkosten 1)
Vertriebsorganisation 1)
Logistik 1)
Forschung und Entwicklung 1)
Zentrale Aufwendungen des Finanz- und Verwaltungsbereichs 1)
Gesamt
davon:
Abschreibungen
in Mio. €
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
1.429
376
1.179
565
81
748
4.378
1.378
327
1.045
535
84
746
4.115
228
204
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
1.123
110
50
1.283
1.040
92
54
1.186
Personalaufwand, der den Herstellungskosten direkt zugeordnet werden kann, ist in den
Umsatzkosten enthalten.
1) Enthält Personal- und Verwaltungsaufwand.
adidas Group
187
27 Finanzerträge /Finanzaufwendungen
Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen:
Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden,
setzen sich hauptsächlich aus Zinserträgen aus Bankguthaben und Darlehen zusammen.
Finanzerträge
in Mio. €
Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten
Anschaffungskosten bewertet werden
Zinserträge aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum
beizulegenden Zeitwert bewertet werden
Zinserträge aus nicht-finanziellen Vermögenswerten
Wechselkursgewinne, netto
Kursgewinne aus zur Veräußerung verfügbaren Wertpapieren
Sonstige
Finanzerträge
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
30
23
Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet
werden, beinhalten hauptsächlich Zinsen auf Finanzverbindlichkeiten und die Effekte aus der
Anwendung der „Effektivzinsmethode“.
7
—
—
—
0
37
4
—
7
—
2
36
Zinsaufwendungen aus Rückstellungen und nicht-finanziellen Verbindlichkeiten beinhalten vor
allem die Effekte aus der Bewertung zum Barwert bei Rückstellungen und Zinsen auf nichtfinanzielle Verbindlichkeiten wie zum Beispiel Steuerschulden.
Finanzaufwendungen
Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die zu fortgeführten
Anschaffungskosten bewertet werden
Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum
beizulegenden Zeitwert bewertet werden
Zinsaufwendungen aus Rückstellungen und nicht-finanziellen Verbindlichkeiten
Wechselkursverluste, netto
Sonstige
Finanzaufwendungen
Konzernabschluss
Die sonstigen Finanzaufwendungen enthalten Wertberichtigungen auf sonstige Finanzanlagen in
Höhe von 0 Mio. € bzw. 4 Mio. € für die Geschäftsjahre 2008 und 2007.
In den sonstigen Finanzaufwendungen sind auch Ergebnisanteile anderer Gesellschafter am
Gewinn, die nach IAS 32 kein Eigenkapital darstellen, enthalten.
in Mio. €
188
Zinserträge /Zinsaufwendungen aus Finanzinstrumenten, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, beinhalten hauptsächlich Zinszahlungen aus Investmentfonds
sowie Nettozinszahlungen aus Zinsderivaten, die nicht Teil einer Sicherungsbeziehung sind.
Unrealisierte Gewinne / Verluste aus der Bewertung zum beizulegenden Zeitwert von solchen
finanziellen Vermögenswerten werden in den sonstigen Finanzerträgen oder -aufwendungen
ausgewiesen.
Konzernanhang
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
– 178
– 163
—
—
– 25
—
– 203
–1
–2
—
–4
– 170
Für Informationen bezüglich zur Veräußerung verfügbarer Wertpapiere, Finanzverbindlichkeiten
siehe auch Erläuterungen 6, 13, 15 und 23 .
und Finanzinstrumenten
28 Ertragsteuern
Die adidas AG und ihre deutschen Tochtergesellschaften unterliegen der inländischen Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer. Der für das Geschäftsjahr 2008 anzuwendende Körperschaftsteuersatz beträgt 15 %. Zusätzlich wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5 % erhoben. Die
Gewerbeertragsteuer beträgt ca. 11,6 % des steuerpflichtigen Einkommens.
Die latenten Bruttosteueransprüche und -steuerschulden des Konzerns vor Wertberichtigung und vor entsprechender Verrechnung beziehen sich auf die nachfolgend dargestellten
Positionen:
Latente Steuern
Bei den ausländischen Gesellschaften werden für die Berechnung der latenten Steuern die am
Bilanzstichtag gültigen oder bereits rechtskräftig beschlossenen Steuersätze verwendet.
Latente Steueransprüche /-schulden
Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert, wenn sie sich auf die gleiche
Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend werden sie in der Bilanz wie folgt ausgewiesen:
Latente Steueransprüche /-schulden
in Mio. €
Latente Steueransprüche, netto
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
344
– 463
– 119
315
– 450
– 135
in Mio. €
Langfristige Vermögenswerte
Kurzfristige Vermögenswerte
Kumulierte steuerliche Verlustvorträge
Langfristige Vermögenswerte
Kurzfristige Vermögenswerte
Latente Steueransprüche, netto
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
88
100
140
91
419
444
45
49
538
– 119
75
112
143
8
338
420
47
6
473
– 135
Die Erwerbe von Ashworth, Inc. und von Textronics, Inc. wurden mit Hilfe der „Erwerbsmethode“
bilanziert
siehe Erläuterung 4 . Dabei wurden latente Steuerschulden auf den Unterschied
zwischen dem beizulegenden Zeitwert und Steuerwert der erworbenen Vermögenswerte
gebildet.
Die Entwicklung der latenten Steueransprüche stellt sich wie folgt dar:
Entwicklung der latenten Steueransprüche
in Mio. €
Latente Steueransprüche, netto zum 1. Januar
Latente Steuererträge
Veränderung Konsolidierungskreis
siehe Erläuterung 4 1)
Veränderung der latenten Steuern auf als zur Veräußerung gehaltene
Vermögenswerte
siehe Erläuterung 3 2)
Veränderung der latenten Steuern, die sich auf die Veränderung des
beizulegenden Zeitwerts von Sicherungsinstrumenten beziehen, gebucht
im Eigenkapital
Währungseffekte
Veränderung der latenten Steuern aufgrund von versicherungsmathematischen
Gewinnen und Verlusten, gebucht im Eigenkapital
Latente Steueransprüche, netto zum 31. Dezember
2008
2007
– 135
71
–9
– 190
26
—
3
—
– 41
–5
11
25
–3
– 119
–7
– 135
1) Betrifft für das Geschäftsjahr 2008 die Erstkonsolidierung der Ashworth, Inc. und Textronics, Inc.
2) Betrifft für das Geschäftsjahr 2008 die als zur Veräußerung gehaltene Veräußerungsgruppe Gekko Brands, LLC.
adidas Group
189
Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt, in dem die Realisierung des
entsprechenden Steuervorteils wahrscheinlich ist. Für die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit
werden neben der Ertragslage der Vergangenheit und den jeweiligen Geschäftserwartungen für
die absehbare Zukunft auch geeignete steuerliche Strukturmaßnahmen berücksichtigt.
Der effektive Steuersatz des Konzerns weicht von einem erwarteten Steuersatz in Höhe von 30 %
für das Geschäftsjahr 2008 und in Höhe von 40 % für das Geschäftsjahr 2007 wie folgt ab:
Überleitung des Steuersatzes
Die latenten Steueransprüche, deren Realisierung nicht wahrscheinlich ist, sind im Geschäftsjahr 2008 währungsbereinigt und unter Berücksichtigung von Erstkonsolidierungseffekten
von 195 Mio. € auf 212 Mio. € angestiegen. Sie entfallen zu einem großen Teil auf steuerliche
Verlustvorträge und ungenutzte Steuergutschriften für ausländische Steuern der Steuergruppe
USA. Die verbleibenden nicht aktivierten latenten Steueransprüche betreffen Gesellschaften in
bestimmten Schwellenländern, da nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen
werden kann, dass die entsprechenden Steuervorteile realisiert werden.
Der Konzern berücksichtigt keine latenten Steuerschulden für einbehaltene Gewinne ausländischer Tochtergesellschaften, falls diese Gewinne als voraussichtlich permanent investiert
betrachtet werden. Wenn diese Gewinne, deren wertmäßige Ermittlung nicht praktikabel ist, als
Dividenden ausgeschüttet werden würden oder der Konzern seine Beteiligung an dem jeweiligen
Tochterunternehmen veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld entstehen.
1. Jan. bis 31. Dez. 2007
in %
in Mio. €
in %
271
– 72
45
30,0
– 7,9
4,9
326
– 122
57
40,0
– 15,0
7,0
2
1
1
248
12
260
0,2
0,1
0,1
27,4
1,4
28,8
8
– 19
2
252
8
260
1,0
– 2,4
0,2
30,8
1,0
31,8
Die Zeile „Änderung von Steuersätzen“ betrifft rechtskräftig beschlossene inländische sowie
ausländische Steuersatzänderungen, die bei der Ermittlung der latenten Steuern berücksichtigt
werden. Sie betrafen im Geschäftsjahr 2007 im Wesentlichen die Steuersatzreduzierung in
Großbritannien in 2008.
Ertragsteueraufwand
in Mio. €
Laufender Steueraufwand
Latente Steuererträge
Ertragsteueraufwand
Konzernabschluss
Erwarteter Ertragsteueraufwand
Steuersatzunterschiede
Nicht abzugsfähige Aufwendungen
Verluste, für die keine Steueransprüche bilanziert werden
konnten, und Veränderungen der Wertberichtigungen
Änderung von Steuersätzen
Sonstige, netto
Quellensteueraufwand
Ertragsteueraufwand
Steueraufwand
Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar:
190
1. Jan. bis 31. Dez. 2008
in Mio. €
Konzernanhang
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
331
– 71
260
286
– 26
260
29 Ergebnis je Aktie
Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird durch Division des auf die Aktionäre entfallenden
Gewinns durch die gewichtete durchschnittliche Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien im
entsprechenden Geschäftsjahr ermittelt.
Aufgrund des Aktienoptionsplans der adidas AG, der 1999 eingeführt wurde, sind verwässernde
potenzielle Aktien entstanden. Da die vorgegebenen Erfolgsziele für die Ausübung der Bezugsrechte in sämtlichen Tranchen des Aktienoptionsplans (MSOP) erfüllt wurden, wirken sich
verwässernde potenzielle Aktien auf die Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie aus
Es ist auch erforderlich verwässernde potenzielle Aktien aufgrund der Ausgabe der Wandelanleihe im Oktober 2003 bei der Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie zum
31. Dezember 2008 bzw. 31. Dezember 2007 zu berücksichtigen, da am Bilanzstichtag die vorgegebenen Bedingungen für die Wandlung erfüllt waren
siehe Erläuterung 15 . Auf Grund dessen
wird angenommen, dass die Wandelanleihe in Aktien gewandelt und der Jahresüberschuss zur
Eliminierung des Zinsaufwands abzüglich des Steuereffekts angepasst wurde.
30 Segmentberichterstattung
Der Konzern ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und zwar in der Entwicklung, dem Handel mit und der Vermarktung von Sport- und Freizeitartikeln. Die Berichterstattungsstruktur des
Konzerns für Managementzwecke ist nach Marken gegliedert.
Bestimmte zentralisierte Funktionen des Konzerns werden nicht den einzelnen Segmenten
zugeordnet, da diese Zuordnung nicht aussagefähig wäre. Dies gilt vor allem für die Funktionen des zentralen Treasury und der weltweiten Beschaffung sowie für andere Abteilungen
der Konzernzentrale. Vermögenswerte, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die auf diese
Zentralfunktionen entfallen, werden zusammen mit anderen nicht zuzuordnenden Positionen
und den Eliminierungen zwischen den Segmenten in der Spalte Zentralbereiche /Konsolidierung
ausgewiesen.
Das Reebok-Segment beinhaltet die Marken Reebok, Reebok-CCM Hockey und Rockport.
Das TaylorMade-adidas Golf-Segment beinhaltet die Marken TaylorMade, adidas Golf und
Ashworth.
Ergebnis je Aktie
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €)
Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien
Unverwässertes Ergebnis je Aktie (in €)
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn (in Mio. €)
Zinsaufwand auf Wandelanleihe, abzüglich Steuern (in Mio. €)
Gewinn zur Berechnung des verwässerten Ergebnisses je Aktie (in Mio. €)
Durchschnittlich im Umlauf befindliche Aktien
Gewichtete Aktienoptionen
Gewichtete angenommene Wandlung der Wandelanleihe
Gewichtete Anzahl der Aktien für verwässertes Ergebnis je Aktie
Verwässertes Ergebnis je Aktie (in €)
Sonstige Erläuterungen
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
642
197.562.346
3,25
642
13
655
197.562.346
86.542
15.684.315
213.333.203
3,07
551
203.594.975
2,71
551
12
563
203.594.975
187.887
15.684.315
219.467.177
2,57
Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten
Segmenten werden auf der folgenden Seite dargestellt.
Zwischen den Marken fallen keine Umsätze an. Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in der
geografischen Region ausgewiesen, in der die Umsatzerlöse realisiert werden. Die weltweite
Beschaffungsfunktion wird in der Spalte Zentralbereiche /Konsolidierung aufgeführt. Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten werden nach dem Prinzip des Fremdvergleichs
durchgeführt.
Die Segmentaktiva enthalten sämtliche Vermögenswerte, die zur Erwirtschaftung des Betriebsergebnisses des jeweiligen Segments eingesetzt werden und beinhalten hauptsächlich Forderungen, Vorräte, Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte. Segmentverbindlichkeiten
enthalten Verpflichtungen aus dem operativen Geschäft und beinhalten hauptsächlich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten sowie abgegrenzte Schulden und sonstige Rückstellungen. Nicht zuzuordnende Positionen beinhalten Finanzanlagen,
Ertragsteueransprüche und -schulden und Finanzverbindlichkeiten, die in der Spalte Zentralbereiche /Konsolidierung ausgewiesen werden.
Investitionen und Abschreibungen beziehen sich auf die Segmentaktiva.
adidas Group
191
Primäre Segmentinformation nach Marken
in Mio. €
adidas
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten)
Bruttoergebnis
in % der Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
in % der Nettoumsatzerlöse
Vermögen
Fremdkapital
Investitionen
Investitionen in Akquisitionen von Tochtergesellschaften
Abschreibungen
Wertminderungen
Reebok
adidas Konzern
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
7.821
3.802
48,6 %
1.098
14,0 %
3.872
1.041
189
27
117
5
7.113
3.370
47,4 %
920
12,9 %
3.329
900
150
—
104
2
2.148
795
37,0 %
–7
– 0,3 %
3.033
355
53
—
60
1
2.333
902
38,7 %
109
4,7 %
2.913
421
57
—
60
1
812
359
44,3 %
78
9,6 %
748
127
15
59
11
—
804
360
44,7 %
65
8,1 %
629
106
12
—
12
—
18
300
—
– 99
—
1.880
4.610
123
—
33
—
49
250
—
– 145
—
1.454
3.865
70
—
25
—
10.799
5.256
48,7 %
1.070
9,9 %
9.533
6.133
380
86
221
6
10.299
4.882
47,4 %
949
9,2 %
8.325
5.292
289
—
201
3
Sekundäre Segmentinformation nach Regionen
in Mio. €
Europa
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten)
Vermögen
Investitionen
Investitionen in Akquisitionen
von Tochtergesellschaften
Nordamerika
Konzernabschluss
Konzernanhang
Lateinamerika
adidas Konzern
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
4.665
2.319
102
4.369
1.819
105
2.520
1.659
45
2.929
1.489
34
2.662
962
61
2.254
772
49
893
547
29
657
285
10
59
4.046
143
89
3.960
91
10.799
9.533
380
10.299
8.325
289
—
—
86
—
—
—
—
—
—
—
86
—
Die Region Europa beinhaltet auch den Mittleren Osten und Afrika, die Region Asien auch den pazifischen Raum.
192
Asien
2008
31 Zusätzliche Informationen zur Kapitalflussrechnung
Die Zeile „Erwerb von Tochtergesellschaften und sonstigen Geschäftseinheiten abzüglich erworbener flüssiger Mittel“ der Konzernkapitalflussrechnung beinhaltet im Jahr 2008 den Erwerb
von Saxon Athletic Manufacturing, Inc., Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda. (vormals
Comercial Vulcabras Ltda.), Textronics, Inc. und Ashworth, Inc.
Im Jahr 2007 beinhaltet diese Zeile den Erwerb der Vermögenswerte und Schulden von Mitchell
siehe
& Ness, Inc., mit Sitz in Philadelphia / Pennsylvania (USA) im Rahmen eines Asset Deals
Erläuterung 4 .
33 Kapitalbeteiligungspläne
Aktienoptionsplan (MSOP) der adidas AG
Im Rahmen des von den Aktionären der adidas AG am 20. Mai 1999 beschlossenen und gemäß
Hauptversammlungsbeschluss vom 8. Mai 2002 und vom 13. Mai 2004 geänderten Aktienoptionsplans wurde der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 an Mitglieder des
Vorstands der adidas AG, Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen
sowie an weitere Führungskräfte der adidas AG und verbundene Unternehmen nicht übertragbare Bezugsrechte für bis zu 1.373.350 auf den Inhaber lautende Stückaktien auszugeben. Die
Ausgabe konnte in Tranchen je Geschäftsjahr von nicht mehr als 25 % des Gesamtvolumens
erfolgen.
32 Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Verpflichtungen
Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Der Konzern hat sonstige finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und
Werbeverträgen. Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar:
Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und eine Laufzeit von rund sieben
Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe.
Finanzielle Verpflichtungen aus Promotion- und Werbeverträgen
in Mio. €
Über fünf Jahre
Gesamt
31. Dez. 2008
31. Dez. 2007
386
1.082
611
2.079
443
1.134
176
1.753
Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen mit Laufzeiten über
fünf Jahre haben zum 31. Dezember 2008 Restlaufzeiten von bis zu 14 Jahren.
Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und Dienstleistungsverträgen
siehe
Erläuterung 22 .
Prozessrisiken
Der Konzern ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten verwickelt, die sich aus
der normalen Geschäftstätigkeit, hauptsächlich im Zusammenhang mit Lizenznehmer- und
Distributionsverträgen sowie Wettbewerbsstreitigkeiten ergeben. Sofern die Höhe der Verpflichtung zuverlässig geschätzt werden kann, sind die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten in den
sonstigen Rückstellungen berücksichtigt
siehe Erläuterung 16 . Das Management vertritt die
Ansicht, dass eventuelle Verpflichtungen aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen
Auswirkungen auf die Vermögenslage des Konzerns haben werden.
adidas Group
193
Aktienoptionsplan (MSOP)
Tranche I (1999)
Tranche II (2000)
Tranche III (2001)
Tranche IV (2002)
Anzahl
Ausübungspreis in €
Anzahl
Anzahl
Anzahl
Anzahl
266.550
0
0
—
—
335.100
8.050
0
4,00
—
342.850
12.150
300
4,00
4,00
340.850
30.625
150
43,84
4,00
88.000
7.800
1.000
4,00
4,00
183,24
172,36
188,88
0
0
0
0
0
0
0
0
—
—
—
—
—
—
—
—
3.900
0
0
4.150
0
0
0
0
4,00
—
—
4,00
—
—
—
—
2.100
400
700
0
8.650
8.650
8.650
600
4,00
4,00
4,00
—
4,00
4,00
4,00
4,00
7.600
575
3.300
0
19.000
19.000
19.000
850
4,00
4,00
4,00
—
4,00
4,00
4,00
5,20
900
0
0
0
5.900
5.900
5.900
0
4,00
—
—
—
4,00
4,00
4,00
—
173,92
154,44
0,00
0
0
0
0
0
0
—
—
—
—
—
—
0
0
0
0
0
0
—
—
—
—
—
—
4.950
0
0
3.100
0
0
4,00
—
—
4,00
—
—
5.150
1.800
0
0
11.200
11.200
4,00
6,40
—
—
6,40
6,40
1.000
300
0
0
4.600
4.600
4,00
4,00
—
—
4,00
4,00
Aktienkurs
in €
Ursprünglich ausgegeben
Ausstehend zum 1. Januar 2007
Verwirkte Optionen
Ausgeübte Optionen
Mai 2007 1)
Aug. 2007 1)
Nov. 2007 1)
Verfallene Optionen
Ausstehend zum 31. Dezember 2007
Ausübbar zum 31. Dezember 2007
Ausstehend zum 1. Januar 2008
Verwirkte Optionen
Ausgeübte Optionen
Mai 2008 1)
Aug. 2008 1)
Nov. 2008 1)
Verfallene Optionen
Ausstehend zum 31. Dezember 2008
Ausübbar zum 31. Dezember 2008
Tranche V (2003)
1) Aufgrund des im Mai 2006 wirksam gewordenen Aktiensplits gewährt eine Option das Recht auf den Bezug von vier Aktien. Dementsprechend beziehen sich die Angaben bezüglich des Aktienkurses auf jeweils vier Aktien.
Die restlichen Vertragslaufzeiten für die am Ende der Berichtsperiode ausstehenden Optionen
stellen sich wie folgt dar: Tranche IV (2002) bis Juli 2009 und Tranche V (2003) bis Juli 2010.
Für die am Ende der Berichtsperiode ausstehenden Optionen ist die Angabe der Bandbreite an
Ausübungspreisen nicht möglich, da diese von der zukünftigen Aktienkursentwicklung abhängig
sind.
Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises ausgeübt werden. Der
Ausübungspreis entspricht dem durchschnittlichen Schlusskurs der Aktie der adidas AG an den
letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraums, abzüglich eines Abschlags, der sich
danach bemisst, inwieweit der Aktienkurs bei Ausübung die zuvor beschriebenen absoluten und
relativen Performance-Hürden überschritten hat. Der Ausübungspreis entspricht in jedem Fall
mindestens dem geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz, derzeit 1,00 € (d. h.
4,00 € pro Option).
Im Berichtsjahr wurden keine weiteren Bezugsrechte ausgegeben.
Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn mindestens eines der folgenden Erfolgsziele erreicht wird:
(1) Absolute Performance: In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte
muss der Börsenkurs der Aktie der adidas AG – errechnet auf der Grundlage des „Total Shareholder Return-Ansatzes“ – um jährlich durchschnittlich mindestens 8 % gestiegen sein.
(2) Relative Performance: Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der Aktie der adidas AG
um jährlich durchschnittlich 1 % besser entwickelt haben als die Börsenkurse einer Auswahl von
Wettbewerbern des adidas Konzerns weltweit und darf absolut gesehen nicht gefallen sein.
194
Konzernabschluss
Konzernanhang
Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte statt mit neuen Aktien aus dem
bedingten Kapital mit bereits bestehenden Stückaktien bedient werden können oder anstelle von
Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wird.
Die neuen Aktien nehmen vom Beginn des Geschäftsjahres, in dem die Ausgabe erfolgt ist, am
Gewinn teil.
34 Sonstige Angaben
Vorstand
Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstands (sämtlich kurzfristig fällige Leistungen) betrugen im Geschäftsjahr 2008 8,4 Mio. € (2007: 10,6 Mio. €). Der Aufwand für Leistungen nach
Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Dienstzeitaufwand der Pensionszusage für Vorstandsmitglieder) betrug im Geschäftsjahr 2008 0,4 Mio. € (2007: 0,5 Mio. €).
Mitarbeiter
Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie folgt dar:
Mitarbeiter
Eigener Einzelhandel
Vertrieb
Logistik
Marketing
Zentralbereiche und Verwaltung
Produktion
Informationstechnologie
Gesamt
Im Geschäftsjahr 2008 erhielten frühere Mitglieder des Vorstands Pensionszahlungen in Höhe
von insgesamt 1,7 Mio. € (2007: 1,7 Mio. €).
1. Jan. bis
31. Dez. 2008
1. Jan. bis
31. Dez. 2007
16.071
4.133
5.395
3.308
3.160
2.118
1.058
886
36.129
11.180
4.065
4.550
2.842
2.929
1.910
973
769
29.218
Für Pensionszusagen gegenüber früheren Vorstandsmitgliedern bestehen Pensionsrückstellungen in Höhe von insgesamt 36,4 Mio. € (2007: 37,6 Mio. €).
Mitglieder des Vorstands erhielten im Geschäftsjahr 2008 vom Unternehmen keine Kredite.
In den Geschäftsjahren 2008, 2007, 2006, 2005 und 2004 wurden Mitgliedern des Vorstands keine
Aktienoptionen gewährt. Im Geschäftsjahr 2008 übten Mitglieder des Vorstands keine Optionen
aus (2007: 2.800). Für weitere Informationen zum Aktienoptionsplan
Die weiteren Angaben nach § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB sind dem Vergütungsbericht zu entnehmen
siehe Vergütungsbericht, S. 030.
35 Informationen zum Deutschen Corporate Governance Kodex
Honorar für Dienstleistungen des Abschlussprüfers
Seit dem Zusammenschluss zur KPMG Europe LLP mit Stichtag 1. Oktober 2007 ist die KPMG
LLP (UK) verbundenes Unternehmen der KPMG Deutschland i. S. d. § 271 Abs. 2 HGB. Die Angabepflicht für Prüfungs- und Beratungsleistungshonorare der KPMG LLP (UK) bezieht sich auf
Leistungen, die nach dem 30. September 2007 erbracht worden sind.
Seit dem Beitritt zur KPMG Europe LLP mit Stichtag 1. Oktober 2008 sind die KPMG Schweiz und
die KPMG Spanien verbundene Unternehmen der KPMG Deutschland i.S.d. § 271 Abs. 2 HGB.
Die Angabepflicht für Prüfungs- und Beratungsleistungshonorare der KPMG Schweiz und der
KPMG Spanien bezieht sich auf Leistungen, die nach dem 30. September 2008 erbracht worden
sind.
Als Aufwand für das Honorar des Abschlussprüfers des Jahres- und Konzernabschlusses der
adidas AG wurden im Geschäftsjahr 2008 1,2 Mio. € (2007: 1,2 Mio. €) gebucht.
Für steuerliche Beratung durch den Abschlussprüfer wurden 0,2 Mio. € (2007: 0,1 Mio. €), für
sonstige Bestätigungsleistungen des Abschlussprüfers wurden 0,0 Mio. € (2007: 0,0 Mio. €) und
für sonstige Leistungen des Abschlussprüfers wurden 0,1 Mio. € (2007: 0,5 Mio. €) aufgewendet.
Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand der adidas AG
Aufsichtsrat
Die gemäß Satzung an die Aufsichtsratsmitglieder zu zahlende feste jährliche Vergütung belief
sich auf insgesamt 0,9 Mio. € (2007: 0,3 Mio. €).
Informationen nach § 161 Aktiengesetz
Vorstand und Aufsichtsrat der adidas AG haben eine aktualisierte Entsprechenserklärung gemäß
§ 161 AktG am 11. Februar 2009 abgegeben und den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht.
Der Wortlaut der Entsprechenserklärung ist auf der Internetseite des Konzerns einzusehen.
36 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Konzernspezifische Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Der adidas Konzern erwarb mit Wirkung zum 1. Januar 2009 die restlichen 25 % der Anteile an
der Reebok-Tochtergesellschaft in Spanien, Reebok Spain S.A., Alicante.
Der adidas Konzern erwarb mit Wirkung zum 23. Januar 2009 die restlichen 5 % der Anteile an
der Tochtergesellschaft in Griechenland, adidas Hellas A.E., Thessaloniki.
Tag der Freigabe zur Veröffentlichung
Der Vorstand der adidas AG hat den Konzernabschluss am 16. Februar 2009 zur Weitergabe an
den Aufsichtsrat freigegeben. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe, den Konzernabschluss zu prüfen
und zu erklären, ob er den Konzernabschluss billigt.
Herzogenaurach, den 16. Februar 2009
Der Vorstand der adidas AG
Mitglieder des Aufsichtsrats erhielten im Geschäftsjahr 2008 vom Unternehmen keine Kredite.
adidas Group
195
Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte und Finanzanlagen
in Mio. €
Markenrechte
Software, Patente
und Lizenzen
Immaterielle
Vermögenswerte
Grundstücke und Bauten
1.516
– 80
—
—
—
—
—
—
1.436
45
0
18
—
—
—
—
—
1.499
1.454
– 156
—
—
–7
—
—
—
1.291
75
0
27
—
–3
—
—
0
1.390
447
– 29
59
—
–1
—
—
– 35
441
12
60
20
—
—
—
– 10
–6
517
3.417
– 265
59
—
–7
—
—
– 35
3.169
131
60
65
—
–4
—
– 10
–6
3.406
484
– 31
24
—
– 20
—
3
– 30
430
5
21
12
44
–6
—
10
– 27
489
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
0
—
—
—
—
—
—
—
—
0
224
– 15
64
—
—
—
–1
—
—
– 25
247
10
61
—
—
—
—
—
—
—
–4
313
224
– 15
64
—
—
—
–1
—
—
– 25
247
10
61
—
—
—
—
—
—
—
–4
313
104
–9
22
1
—
—
– 10
—
—
– 16
92
2
25
1
—
—
3
—
—
–1
–8
116
1.516
1.436
1.499
1.454
1.291
1.390
223
194
204
3.193
2.922
3.093
380
338
373
Anschaffungs- und Herstellungskosten
1. Januar 2007
Effekt aus Währungsumrechnung
Zugänge
Zugang Konsolidierungskreis
Abgang Konsolidierungskreis
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2007 /1. Januar 2008
Zugänge
Zurück gegliedert aus Vermögenswerten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten
Abgänge Konsolidierungskreis
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2008
Kumulierte Abschreibungen
1. Januar 2007
Zugänge
Wertminderungsaufwand
Zuschreibungen
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2007 /1. Januar 2008
Zugänge
Wertminderungsaufwand
Zuschreibungen
Zurück gegliedert aus Vermögenswerten klassifiziert als zur Veräußerung gehalten
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2008
Nettowerte
31. Dezember 2006
31. Dezember 2007
31. Dezember 2008
196
Konzernabschluss
Entwicklung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte und Finanzanlagen
(Anlage I)
Technische Anlagen
und Maschinen
Andere Anlagen, Betriebsund Geschäftsausstattung
In Erstellung befindliche
Vermögenswerte
Sachanlagevermögen
Anteile an verbundenen
Unternehmen
Beteiligungen
Sonstige Finanzanlagen
Finanzanlagen
118
– 10
21
—
–3
—
8
– 19
115
–4
17
4
—
—
—
14
–6
140
567
– 38
127
—
–7
—
17
– 37
629
2
183
8
5
–1
—
58
– 36
847
18
–2
57
—
—
—
– 28
–3
42
3
94
—
—
—
—
– 72
–2
66
1.187
– 81
230
—
– 30
—
—
– 89
1.216
7
316
23
49
–7
—
10
– 71
1.542
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
129
–2
6
—
—
—
—
–3
130
1
2
—
—
—
—
—
– 10
123
129
–2
6
—
—
—
—
–3
130
1
2
—
—
—
—
—
– 10
123
55
–8
14
—
—
—
–2
—
—
– 15
44
—
15
—
—
—
—
—
—
–3
–6
50
339
– 30
109
2
–1
—
–7
—
—
– 34
378
7
124
5
—
—
2
—
—
4
– 29
490
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
498
– 47
145
3
–1
—
– 19
—
—
– 65
514
9
165
6
—
—
5
—
—
—
– 42
656
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
23
—
—
4
—
—
—
—
—
—
27
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
27
23
—
—
4
—
—
—
—
—
—
27
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
27
63
71
90
228
251
357
18
42
66
689
702
886
—
—
—
—
—
—
106
103
96
106
103
96
adidas Group
197
Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas AG, Herzogenaurach
(Anlage II)
Währung
Eigenkapital
(in Tsd. Währungseinheiten)
Anteil am Kapital
gehalten von 7)
in %
Herzogenaurach (Deutschland)
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
– 706
33
26
354.103
29
2.234
25
1
1
25
1
21.700
Kirchheim-Heimstetten (Deutschland)
EUR
EUR
1.226
3.310
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
direkt
76
106
12
112
90
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
75
25
100
100
Cham (Schweiz)
Cham (Schweiz)
Klagenfurt (Österreich)
CHF
CHF
EUR
20.311
193
16.198
18 adidas Holding S.A.
19 adidas France S.a.r.l.
20 adidas International B.V.
Metz-Tessy (Frankreich)
Landersheim (Frankreich)
Amsterdam (Niederlande)
EUR
EUR
EUR
330.748
107.948
5.509.558
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Brüssel (Belgien)
Stockport (Großbritannien)
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
GBP
GBP
GBP
GBP
GBP
GBP
653.297
233.364
6.770
11.637
9.215
29.206
—
—
—
—
—
direkt
direkt
direkt
15
65
18
direkt
19
20
20
20
direkt
24
65
26
26
26
29
26
27
100
100
95,89
4,11
100
100
93,97
6,03
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
50
50
Firma und Sitz der Gesellschaft
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG
GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH
adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH 12)
adidas Beteiligungsgesellschaft mbH 12)
Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base Verwaltungs GmbH
Immobilieninvest und Betriebsgesellschaft Herzo-Base GmbH & Co. KG
World of Commerce Management GmbH 6)
World of Commerce GmbH & Co. KG 6)
Hotel Herzo-Base GmbH & Co. KG 6)
Herzo-Base Management GmbH 6)
Factory Outlet Herzo-Base GmbH & Co. KG 6)
Reebok Deutschland GmbH
13 ASL – American Sports & Leisure Vertriebs GmbH 12)
14 Reebok-CCM Hockey GmbH
Europa (inkl. Afrika und Mittlerer Osten)
15 adidas sport gmbh
16 Sarragan AG
17 adidas Austria GmbH
adidas International Trading B.V.
adidas International Marketing B.V.
adidas International Finance B.V.
adidas Benelux B.V.
adidas Belgium N.V.
adidas (UK) Ltd. 1)
adidas (ILKLEY) Ltd. 1) 6)
Larasport (U.K.) Ltd. 1) 6)
Sarragan (U.K.) Ltd. 1) 6)
adidas Trefoil Trading (U.K.) Ltd. 1) 6)
Three Stripes Ltd. 1) 6)
1) Teilkonzern adidas UK 2) Teilkonzern Reebok International Ltd. 3) Teilkonzern Indien 4) Teilkonzern Mexiko (adidas)
5) Teilkonzern Mexiko (Reebok) 6) Gesellschaften ohne aktive Geschäftstätigkeit 7) Die Zahl bezieht sich auf die Nummerierung der Gesellschaft
8) Teilkonzern Onfield 9) Teilkonzern Reebok-CCM Hockey, Inc. 10) Teilkonzern Sports Holdings Corporation
11) Teilkonzern Reebok International Limited 12) Ergebnisabführungsvertrag 13) Teilkonzern Taylor Made Golf Co., Inc.
198
Konzernabschluss
Anteilsbesitz
(Anlage II)
Währung
Eigenkapital
Anteil am Kapital
gehalten von 7)
in %
Basingstoke (Großbritannien)
Dublin (Irland)
Dublin (Irland)
Zaragoza (Spanien)
Monza (Italien)
Lissabon (Portugal)
Lillestrom (Norwegen)
Stockholm (Schweden)
Helsinki (Finnland)
Them (Dänemark)
Prag (Tschechische Republik)
Budapest (Ungarn)
Sofia (Bulgarien)
Moskau (Russland)
Warschau (Polen)
Bukarest (Rumänien)
Riga (Lettland)
Bratislava (Slovakische Republik)
Ljubljana (Slovenien)
Kiew (Ukraine)
Thessaloniki (Griechenland)
Istanbul (Türkei)
Istanbul (Türkei)
Dubai (Vereinigte Arabische Emirate)
GBP
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
NOK
SEK
EUR
DKK
CZK
HUF
BGN
USD
PLN
RON
EUR
SKK
EUR
USD
EUR
TRY
TRY
USD
– 5.015
14.256
7.881
34.533
53.816
2.888
72.608
85.990
3.479
9.427
231.200
1.114.604
2.611
342.573
88.030
29.722
362
250.238
1.352
69.049
8.456
139.918
9.296
48.406
Kairo (Ägypten)
Kairo (Ägypten)
USD
USD
USD
272
5.476
14.018
Kairo (Ägypten)
Tel Aviv (Israel)
Kapstadt (Südafrika)
Nicosia (Zypern)
Bolton (Großbritannien)
USD
ILS
ZAR
EUR
USD
GBP
GBP
– 1.832
1.916
152.268
3.285
5.964
—
804.770
20
20
20
4
20
20
direkt
direkt
20
20
direkt
direkt
direkt
17
direkt
20
20
direkt
direkt
direkt
direkt
20
21
19
indirekt
20
58
21
20
direkt
direkt
direkt
direkt
107
106
20
106
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
85
100
100
100
100
100
100
100
100
95
100
100
49
51
100
100
10
90
100
100
100
100
100
100
65,1
34,9
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
Taylor Made Golf Ltd.
adidas (Ireland) Ltd.
adidas International Re Ltd.
adidas Espana S.A.
adidas Italy S.p.A
adidas Portugal S.A.
adidas Norge AS
adidas Sverige AB
adidas Suomi Oy
adidas Danmark A /S
adidas CR s.r.o.
adidas Budapest Kft.
adidas Bulgaria EAD
adidas Ltd.
adidas Poland Sp. z o. o.
adidas Romania S.R.L.
adidas Baltics SIA
adidas Slovakia s.r.o.
adidas Trgovina d.o.o.
SC adidas-Ukraine
adidas Hellas A.E.
adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S.
a-RET Tekstil ve Deri Ürünleri Tic. A.S.
adidas Emerging Market L.L.C.
56 adidas Emerging Markets FZE
57 adidas Imports & Exports Ltd.
58 adidas Sporting Goods Ltd.
59
60
61
62
63
64
65
adidas Egypt Ltd. 6)
adidas Israel Ltd.
adidas (South Africa) (Pty) Ltd.
adidas (Cyprus) Limited
Rockport (Europe) B.V.
Reebok Finance Limited 6) 11)
Reebok International Limited 11)
adidas Group
199
(Anlage II)
Währung
Eigenkapital
Anteil am Kapital
gehalten von 7)
in %
Alicante (Spanien)
Prag (Tschechische Republik)
Warschau (Polen)
EUR
CZK
PLN
GBP
45.861
10.823
78.153
—
Bergheim (Österreich)
USD
USD
GBP
GBP
USD
GBP
GBP
EUR
1.305
1.848
—
—
3.112
—
56.825
7.271
Bergheim (Österreich)
Monza (Italien)
Dublin (Irland)
Voisins Le Bretonneux (Frankreich)
Voisins Le Bretonneux (Frankreich)
Brüssel (Belgien)
Povoa de Santo Adriao (Portugal)
Malung (Schweden)
Malung (Schweden)
Gressvik (Norwegen)
Forssa (Finnland)
Almaty (Republik Kasachstan)
Neu-Belgrad (Serbien)
Zagreb (Kroatien)
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
SEK
SEK
NOK
EUR
USD
RSD
HRK
JOD
713
8.345
15.847
– 1.124
8.268
9.295
– 470
4.652
23.775
—
117.945
12.603
22.603
4.964
– 3.919
1.498
2.071
106
direkt
106
106
125
106
65
65
65
65
65
65
71
76
77
36
76
24
33
76
83
76
76
113
87
87
87
direkt
20
20
56
75
100
100
89
11
100
100
100
100
100
100
100
1
99
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
55
Portland, Oregon (USA)
USD
USD
USD
USD
4.307.286
– 318
31.690
93.749
20
95
95
95
100
100
100
100
66
67
68
69
Reebok Spain S.A.
American Sports & Leisure (CZ) s.r.o
Reebok Poland S.A.
RBK Holdings Limited 11)
70
71
72
73
74
75
76
77
Reebok International Finance B.V.
Reebok Sports Limited
J.W. Foster & Sons (Athletic Shoes) Limited 6) 11)
The Rockport Company Limited 6) 11)
Reebok Eastern Trading Limited 6)
Reebok Pensions Management Limited 11)
Reebok Europe Holdings Private Unlimited Company
Reebok Austria GmbH
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
ASL American Sports and Leisure Vertriebs GmbH
Reebok Italia Srl
Reebok Europe B.V.
Reebok Nederland (Retail) B.V.
Reebok Ireland Limited
Reebok France S.A.
Reebok France Retail SARL
Reebok Belgium S.A.
Reebok Portugal, Artigos Desportivos, S.A.
Nordic Hockey Company AB 10)
Reebok Jofa AB
Reebok Jofa AS
Reebok Finland OY
adidas LLP
adidas Serbia d.o.o.
adidas Croatia d.o.o.
adidas Levant Ltd.
Nordamerika
95 adidas North America, Inc.
96 adidas America, Inc.
97 adidas Promotional Retail Operations, Inc.
98 adidas Sales, Inc.
200
Konzernabschluss
Anteilsbesitz
(Anlage II)
Währung
Eigenkapital
Anteil am Kapital
gehalten von 7)
in %
Carlsbad, Kalifornien (USA)
Concord, Ontario (Kanada)
Brantford, Ontario (Kanada)
Brantford, Ontario (Kanada)
USD
USD
USD
USD
CAD
CAD
CAD
13.982
38.635
155
76.508
73.726
– 1.249
2.235
Canton, Massachusetts (USA)
Wilmington, Delaware (USA)
Montreal (Kanada)
Montreal (Kanada)
Montpelier, Vermont (USA)
USD
USD
CAD
CAD
USD
USD
USD
USD
USD
– 1.031.920
237.866
2.245
44.304
11.051
148.477
– 18.333
—
4.537
New Brunswick (Kanada)
Dover, Delaware (USA)
New Brunswick (Kanada)
Montreal (Kanada)
Delaware (USA)
Delaware (USA)
New Jersey (USA)
Stoughton, Massachusetts (USA)
Boston, Massachusetts (USA)
CAD
USD
CAD
CAD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
72.354
—
—
6.317
—
—
—
7.248
—
18
—
100.921
USD
—
Boston, Massachusetts (USA)
Carlsbad, Kalifornien (USA)
USD
USD
USD
USD
—
369
11.073
—
95
95
95
95
direkt
103
103
104
95
106
106
106
106
106
111
112
111
112
111
111
116
117
111
111
120
106
106
106
106
106
125
106
128
106
106
100
102
100
100
100
100
100
100
99,85
0,15
100
100
100
100
100
100
100
100
64
36
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
99
1
99
1
100
100
100
100
99
100
101
102
103
104
105
adidas Village Corporation
adidas International, Inc.
adidas Team, Inc.
Taylor Made Golf Co., Inc. 13)
adidas Canada Ltd.
Campus Athletic, Inc.
Saxon Athletic Manufacturing, Inc.
106
107
108
109
110
111
112
113
114
Reebok International Ltd. 2)
The Rockport Company, LLC
RC Investments Ltd.
Reebok Canada Inc.
The Reebok Worldwide Trading Company, LLC
Reebok-CCM Hockey, Inc. 9)
Sports Holdings Corp. 10)
WAP Holdings Inc. 10)
Reebok-CCM Hockey U.S., Inc.
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Sport Maska Inc.
SLM Trademark Acquisition Corp. 9) 6)
SLM Trademark Acquisition Canada Corporation 9) 6)
CCM Holdings (1983) Inc.
Consumer Infomarketing, Inc. 9) 6)
Smedley Industries, Inc. 9) 6)
Toy Factory, Inc. 9) 6)
Reebok Aviation, LLC 6)
Reebok CHC, Inc. 6) 2)
RFC, Inc.
Reebok Securities Holdings LLC 2)
Sports Licensed Division of the adidas Group, LLC
127 Onfield Apparel Group, LLC 8)
128
129
130
131
Reebok Onfield, LLC 8)
RBK Thailand, Inc. 2)
Textronics, Inc.
Ashworth, Inc. 13)
adidas Group
201
(Anlage II)
Währung
Eigenkapital
Anteil am Kapital
gehalten von 7)
in %
Bristol (Großbritannien)
Montgomery, Alabama (USA)
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
—
—
—
—
—
—
—
—
—
131
131
131
131
131
132
137
137
131
100
100
100
100
100
100
100
100
100
adidas Sourcing Ltd.
adidas Services Limited
adidas Hong Kong Ltd.
adidas (Suzhou) Co. Ltd.
adidas Sports (China) Co. Ltd.
adidas (China) Ltd.
adidas Japan K.K.
Taylor Made Golf Co., Ltd.
adidas Korea Ltd.
adidas Korea Technical Services Ltd.
Taylor Made Korea Ltd.
adidas India Private Ltd. 3)
Hongkong (China)
Hongkong (China)
Hongkong (China)
Suzhou (China)
Suzhou (China)
Schanghai (China)
Tokio (Japan)
Tokio (Japan)
Seoul (Korea)
Pusan (Korea)
Seoul (Korea)
Neu Delhi (Indien)
USD
USD
HKD
CNY
CNY
CNY
JPY
JPY
KRW
KRW
KRW
INR
458.423
3.234
145.871
59.018
1.390.964
78.621
26.665.820
9.586.710
47.092.012
– 6.009.126
12.831.632
– 785.053
153 adidas India Marketing Private Ltd. 3)
Neu Delhi (Indien)
INR
—
Jakarta (Indonesien)
IDR
5.535.273
Kuala Lumpur (Malaysia)
MYR
25.534
Manila (Philippinen)
(Singapur)
Taipeh (Taiwan)
Bangkok (Thailand)
PHP
SGD
TWD
THB
153.220
22.812
408.978
21.555
Bangkok (Thailand)
THB
615.160
Mulgrave (Australien)
AUD
27.903
21
20
direkt
4
4
20
65
65
direkt
141
direkt
20
direkt
20
152
20
direkt
direkt
20
direkt
direkt
20
direkt
indirekt
direkt
159
20
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
1
99
8,6
91,4
99
1
60
40
100
100
100
49
51
49,99
50,01
100
132
133
134
135
136
137
138
139
140
Asien
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
Ashworth Acquisition Corp. 13)
Ashworth U.K. Ltd. 13)
Ashworth Store I, Inc. 13)
Ashworth Store II, Inc. 13)
Ashworth EDC, LLC 13)
Gekko Brands, L.L.C. 13)
Kudzu, LLC 13)
The Game, LLC 13)
Sunice Holdings, Inc. 13)
154 P.T. adidas Indonesia Ltd.
155 adidas (Malaysia) Sdn. Bhd.
156
157
158
159
adidas Philippines Inc.
adidas Singapore Pte. Ltd.
adidas Taiwan Limited
adidas Holding (Thailand) Co., Ltd.
160 adidas (Thailand) Co., Ltd.
161 adidas Australia Pty. Ltd.
202
Konzernabschluss
Anteilsbesitz
(Anlage II)
Währung
Eigenkapital
Anteil am Kapital
gehalten von 7)
in %
Auckland (Neuseeland)
Neu Delhi (Indien)
Seoul (Korea)
Schanghai (China)
Neu Delhi (Indien)
Hongkong (China)
Hongkong (China)
Hongkong (China)
Zhuhai (China)
Hongkong (China)
Hongkong (China)
Port Louis (Mauritius)
NZD
USD
KRW
CNY
INR
HKD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
5.370
133
13.008.164
783
991.469
—
42.563
7.558
1.194
1.418
1.982
2.242
direkt
141
65
65
173
120
106
168
141
168
168
106
110
100
100
100
100
93,15
100
100
100
100
100
100
99
1
Lateinamerika
174 adidas Argentina S.A.
Buenos Aires (Argentinien)
ARS
137.474
175 adidas do Brasil Ltda.
176 ASPA do Brasil Ltda.
177 adidas Chile Ltda.
São Paulo (Brasilien)
São Paulo (Brasilien)
Santiago de Chile (Chile)
BRL
BRL
CLP
316.798
– 42.897
32.461.677
Bogota (Kolumbien)
Mexiko-Stadt (Mexiko)
Mexiko-Stadt (Mexiko)
Panama-Stadt (Panama)
Panama-Stadt (Panama)
Montevideo (Uruguay)
Caracas (Venezuela)
Neucalpan de Juarez (Mexiko)
Jundiai (Brasilien)
San Juan (Puerto Rico)
Buenos Aires (Argentinien)
COP
MXN
MXN
USD
USD
UYU
VEF
MXN
MXN
MXN
BRL
USD
ARS
41.313.513
290.444
—
– 13.050
444
– 436
– 17
– 137.216
—
—
16.970
– 415
7.511
20
4
4
141
direkt
3
direkt
direkt
direkt
direkt
20
direkt
direkt
106
185
185
20
20
20
21
95
5
100
100
99
1
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
99,99
100
89,99
10,00
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
adidas New Zealand Ltd.
adidas Technical Services Private Limited
Reebok Korea Ltd.
RIL Shanghai Company Limited
Reebok India Company Unlimited
Smedley Industries (Hong Kong) Limited 9) 6)
Reebok Trading (Far East) Ltd.
Reebok (China) Services Limited
Zhuhai adidas Technical Services Ltd.
RIL Taiwan Services Ltd.
RIL Indonesia Services Limited
Reebok (Mauritius) Company Limited
adidas Colombia Ltda.
adidas de Mexico S.A. de C.V. 4)
adidas Industrial S.A. de C.V. 4)
adidas Latin America S.A.
Concept Sport S.A.
3 Stripes S.A. (adidas Uruguay) 6)
adidas Corporation de Venezuela, S.A. 6)
Reebok de Mexico, S.A. de C.V. 5)
Amserv, S.A. de C.V. 5)
Vector Servicios, S.A. de C.V. 5)
Reebok Productos Esportivos Brasil Ltda.
adisport Corporation
Reebok Argentina S.A.
adidas Group
203
adidas Konzern Segmentinformationen: Zehn-Jahresübersicht
in Mio. €
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
Marken
adidas
Umsatzerlöse
Bruttoergebnis
Bruttomarge
Betriebsergebnis 1)
Operative Marge 1)
Betriebsvermögen
7.821
3.802
48,6 %
1.098
14,0 %
3.872
7.113
3.370
47,4 %
920
12,9 %
3.329
6.626
3.059
46,2 %
788
11,9 %
3.211
5.861
2.654
45,3 %
693
11,8 %
2.536
5.174
2.284
44,1 %
564
10,9 %
2.089
4.950
2.008
40,6 %
365
7,4 %
2.172
5.105
2.004
39,2 %
343
6,7 %
2.294
4.825
1.845
38,2 %
352
7,3 %
1.954
4.672
1.907
40,8 %
391
8,3 %
2.286
4.427
1.827
41,1 %
431
9,6 %
1.987
Reebok 2)
Umsatzerlöse
Bruttoergebnis
Bruttomarge
Betriebsergebnis
Operative Marge
Betriebsvermögen
2.148
795
37,0 %
–7
– 0,3 %
3.033
2.333
902
38,7 %
109
4,7 %
2.913
2.473
865
35,0 %
86
3,5 %
3.217
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
TaylorMade-adidas Golf 3)
Umsatzerlöse
Bruttoergebnis
Bruttomarge
Betriebsergebnis 1)
Operative Marge 1)
Betriebsvermögen
812
359
44,3 %
78
9,6 %
748
804
360
44,7 %
65
8,1 %
629
856
376
43,9 %
73
8,5 %
656
709
312
44,0 %
50
7,1 %
692
633
298
47,0 %
48
7,5 %
619
637
290
45,5 %
67
10,6 %
391
707
345
48,8 %
74
10,5 %
433
545
281
51,5 %
63
11,5 %
316
441
221
49,5 %
44
10,0 %
219
327
160
48,4 %
30
9,2 %
156
1) Lizenz- und Provisionserträge sowie Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte sind vor 2004 nicht im Betriebsergebnis enthalten.
2) Ab 1. Februar 2006 im adidas Konzern konsolidiert.
3) Beinhaltet das Greg Norman Bekleidungsgeschäft vom 1. Februar bis zum 30. November 2006.
4) Die Zahlen für 2004 und 2005 spiegeln aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments das fortgeführte Geschäft wider.
5) Beinhaltet das Reebok Geschäftssegment ab 1. Februar 2006 sowie das Greg Norman Bekleidungsgeschäft vom 1. Februar bis zum 30. November 2006.
204
Konzernabschluss
Segmentinformationen: Zehn-Jahresübersicht
adidas Konzern Segmentinformationen: Zehn-Jahresübersicht
in Mio. €
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
Regionen 4) 5)
Europa
Umsatzerlöse
4.665
4.369
4.162
3.166
3.068
3.365
3.200
3.066
2.860
2.723
Nordamerika
Umsatzerlöse
2.520
2.929
3.234
1.561
1.332
1.562
1.960
1.818
1.906
1.826
Asien
Umsatzerlöse
2.662
2.254
2.020
1.523
1.192
1.116
1.166
1.010
875
663
893
657
499
319
224
179
163
178
171
126
Lateinamerika
Umsatzerlöse
2) Ab 1. Februar 2006 im adidas Konzern konsolidiert.
3) Beinhaltet das Greg Norman Bekleidungsgeschäft vom 1. Februar bis zum 30. November 2006.
adidas Group
205
2008
2007
2006 1)
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung (in Mio. €)
Umsatzerlöse 2)
Bruttoergebnis 2)
Lizenz- und Provisionserträge 2)
Sonstige betriebliche Erträge 2)
Sonstige betriebliche Aufwendungen 2)
Betriebliche Erträge und Aufwendungen, gesamt
Betriebsergebnis 2) 3)
Finanzergebnis 2) 4)
Gewinn vor Steuern 2) 4)
Ertragsteuern 2)
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter 2) 4)
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 5)
10.799
5.256
89
103
4.378
4.275
1.070
– 166
904
260
–2
642
10.299
4.882
102
80
4.115
4.035
949
– 135
815
260
–4
551
10.084
4.495
90
55
3.759
3.704
881
– 158
723
227
– 13
483
6.636
3.197
47
36
2.573
2.537
707
– 52
655
221
–8
383
5.860
2.813
42
n /a
n /a
2.236
584
– 59
526
193
–7
314
6.267
2.814
42
n /a
n /a
2.324
490
– 49
438
167
– 11
260
6.523
2.819
46
n /a
n /a
2.343
477
– 87
390
148
– 14
229
6.112
2.601
42
n /a
n /a
2.126
475
– 102
376
147
– 21
208
5.835
2.528
43
n /a
n /a
2.091
437
– 94
347
140
– 25
182
5.354
2.352
35
n /a
n /a
1.870
482
– 84
398
153
– 18
228
Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung
Bruttomarge 2)
Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 2)
Operative Marge 2) 3)
Zinsdeckungsgrad 2)
Steuerquote 2)
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn in % der Umsatzerlöse 5)
48,7 %
39,6 %
9,9 %
7,4
28,8 %
5,9 %
47,4 %
39,2 %
9,2 %
6,8
31,8 %
5,4 %
44,6 %
36,7 %
8,7 %
5,9
31,4 %
4,8 %
48,2 %
38,2 %
10,7 %
18,4
33,7 %
5,8 %
48,0 %
38,2 %
10,0 %
10,2
36,7 %
5,4 %
44,9 %
37,1 %
7,8 %
8,4
38,0 %
4,2 %
43,2 %
35,9 %
7,3 %
6,4
37,9 %
3,5 %
42,6 %
34,8 %
7,8 %
4,9
39,0 %
3,4 %
43,3 %
35,8 %
7,5 %
4,6
40,3 %
3,1 %
43,9 %
34,9 %
9,0 %
6,1
38,4 %
4,3 %
9.533
1.995
2.523
1.290
2.189
3.386
8.325
1.629
2.048
1.522
1.766
3.023
8.379
1.607
1.913
1.733
2.231
2.828
5.750
1.230
1.551
2.644
– 551
2.684
4.434
1.155
1.425
1.336
665
1.544
4.188
1.164
1.335
1.433
1.018
1.285
4.261
1.190
1.560
1.445
1.498
1.081
4.183
1.273
1.520
1.485
1.679
1.015
4.018
1.294
1.387
1.417
1.791
815
3.587
1.045
1.234
1.096
1.591
680
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme 4)
Vorräte
Forderungen und sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
Kurzfristiges Betriebskapital 4)
Nettofinanzverbindlichkeiten
Eigenkapital 4)
4) Die Zahlen für 2003 und 2004 wurden aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19 angepasst.
5) Enthält Gewinn aus fortgeführtem und nicht fortgeführtem Geschäft.
6) Angepasst aufgrund des am 6. Juni 2006 im Verhältnis 1: 4 durchgeführten Aktiensplits.
206
Konzernabschluss
2008
2007
2006 1)
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
Bilanzkennzahlen
Verschuldungsgrad 4)
Eigenkapitalquote 4)
Anlagendeckungsgrad 4)
Vermögensdeckung I 4)
Vermögensdeckung II 4)
Anlagenintensität
Umlaufintensität
Liquidität ersten Grades 4)
Liquidität zweiten Grades 4)
Liquidität dritten Grades 4)
Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals 4)
Eigenkapitalrendite 4) 5)
Verzinsung des eingesetzten Kapitals 4) 5)
64,6 %
35,5 %
73,6 %
127,7 %
89,1 %
48,2 %
51,8 %
10,5 %
55,1 %
109,8 %
8,4
18,9 %
19,8 %
58,4 %
36,3 %
72,2 %
136,1 %
98,0 %
50,3 %
49,7 %
14,5 %
70,3 %
132,6 %
6,8
18,2 %
20,2 %
78,9 %
33,8 %
63,5 %
138,7 %
102,0 %
53,2 %
46,8 %
15,8 %
80,4 %
153,7 %
5,8
17,1 %
17,6 %
– 20,5 %
46,7 %
194,0 %
284,1 %
150,4 %
24,1 %
75,9 %
92,0 %
148,0 %
219,4 %
2,6
14,3 %
49,3 %
43,1 %
34,8 %
110,4 %
194,1 %
106,3 %
31,6 %
68,4 %
26,8 %
88,4 %
156,4 %
4,4
20,4 %
27,5 %
79,2 %
30,7 %
91,1 %
197,6 %
108,3 %
33,7 %
66,3 %
20,8 %
100,8 %
187,4 %
4,4
20,2 %
22,1 %
138,5 %
25,4 %
75,4 %
196,9 %
107,6 %
33,7 %
66,3 %
5,5 %
99,1 %
185,3 %
4,5
21,1 %
16,8 %
165,5 %
24,3 %
77,8 %
209,3 %
105,9 %
31,2 %
68,8 %
6,1 %
96,0 %
187,4 %
4,1
20,5 %
16,7 %
219,6 %
20,3 %
66,2 %
207,7 %
101,3 %
30,7 %
69,3 %
7,7 %
90,4 %
185,0 %
4,1
22,3 %
17,0 %
234,0 %
19,0 %
54,9 %
183,4 %
99,5 %
34,5 %
65,5 %
5,5 %
88,0 %
171,5 %
4,9
33,5 %
20,7 %
Kennzahlen je Aktie 6)
Aktienkurs am Jahresende (in €)
Unverwässertes Ergebnis 5) (in €)
Verwässertes Ergebnis 5) (in €)
Kurs /Gewinn-Verhältnis am Jahresende
Marktkapitalisierung am Jahresende (in Mio. €)
Operativer Cashflow (in €)
Dividende (in €)
Gewinnausschüttungsquote (in %)
Anzahl der Aktien am Jahresende (in Tausend)
27,14
3,25
3,07
8,8
5.252
2,52
0,50 7)
15,1 8)
193.516
51,26
2,71
2,57
19,9
10.438
3,83
0,50
18,0
203.629
37,73
2,37
2,25
16,8
7.679
3,74
0,42
17,7
203.537
40,00
2,05
1,93
20,7
8.122
1,88
0,33
17,2
203.047
29,69
1,72
1,64
18,1
5.446
3,17
0,33
18,9
183.436
22,58
1,43
1,43
15,8
4.104
3,58
0,25
17,5
181.816
20,58
1,26
1,26
16,3
3.738
2,94
0,25
19,8
181.692
21,08
1,15
1,15
18,3
3.823
2,12
0,23
20,0
181.396
16,50
1,00
1,00
16,5
2.993
– 0,06
0,23
22,9
181.396
18,58
1,26
1,26
14,8
3.381
1,81
0,23
18,3
181.396
38.982
1.283
31.344
1.186
26.376
1.087
15.935
706
14.254
637
15.686
709
14.716
758
13.941
695
13.362
630
12.829
580
Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende 2)
Personalaufwand 2) (in Mio. €)
4) Die Zahlen für 2003 und 2004 wurden aufgrund der Anwendung von IAS 32/IAS 39 und der Änderung zu IAS 19 angepasst.
5) Enthält Gewinn aus fortgeführtem und nicht fortgeführtem Geschäft.
6) Angepasst aufgrund des am 6. Juni 2006 im Verhältnis 1: 4 durchgeführten Aktiensplits.
adidas Group
207
Glossar
Bruttoinlandsprodukt (BIP) Die zu Marktpreisen bewertete Summe aller fertigen Erzeugnisse
und Dienstleistungen, die in einem bestimmten Zeitraum in einem Land produziert wurden.
BIP = Konsumausgaben + Investitionen + Staatsausgaben + (Exporte – Importe)
AFIRM (Apparel and Footwear International Restricted Substances List Management) Working
Group Expertenarbeitsgruppe, deren Ziel es ist, die Verwendung und den Einfluss schädlicher
Stoffe in der Beschaffungskette von Kleidung und Schuhe zu reduzieren.
American Depositary Receipt (ADR) Hinterlegungsscheine für ausländische Aktien, die von
amerikanischen Banken ausgegeben werden und dem Inhaber Dividendenansprüche und
sonstige Rechte, die im Zusammenhang mit der zugrunde liegenden Aktie stehen, einräumen.
ADRs werden wie Aktien an amerikanischen Börsen gehandelt. Dadurch haben amerikanische
Investoren die Möglichkeit, Anteile an ausländischen Unternehmen in den USA zu erwerben,
ohne an eine ausländische Börse gehen zu müssen.
Anlagendeckung Gibt den Prozentsatz an, zu dem das Anlagevermögen durch Eigenkapital
finanziert ist.
Anlagendeckung = Eigenkapital / Anlagevermögen.
Auftragsbestand Wert der erhaltenen Aufträge für zukünftige Lieferung. Bei adidas und
Reebok werden die meisten Bestellungen der Einzelhändler saisonabhängig sechs bis neun
Monate im Voraus in Auftrag gegeben.
Beschaffung Management externer Lieferanten sowie der Produktion und Auslieferung von
Endprodukten an Kunden.
Beta Faktor Maß für das relative Risiko einer einzelnen Aktie im Vergleich zum Gesamtmarkt.
Ein Beta Faktor größer eins bedeutet, dass die Aktie risikobehafteter ist als der Gesamtmarkt.
Für einen Beta Faktor kleiner eins gilt der umgekehrte Fall.
Classics Produkte inspiriert von der langen Tradition von Reebok. Die Modelinie richtet sich
in erster Linie an stil- und modebewusste Konsumenten, die bei ihrer Kleidung zwar auf einen
sportlichen Look und eine sportliche Aussage Wert legen, aber eine frische und anspruchsvolle
Interpretation dieser Qualitäten wünschen.
Co-Branded Stores adidas oder Reebok Markenshops, die zusammen mit einem ausgesuchten Partner, wie z. B. einer Sportliga wie der NHL, NFL oder NBA betrieben werden.
Commercial Paper Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldverschreibungen, die zur kurzfristigen Fremdmittelaufnahme emittiert werden. Commercial Paper werden als Daueremission
revolvierend mit einer Laufzeit von sieben Tagen bis zu zwölf Monaten oder länger ausgegeben.
Computer Aided Design (CAD)
Prozesses.
Eine Computeranwendung zur Unterstützung des Design-
Concession Corners Von einer der Marken des adidas Konzerns betriebener Verkaufsbereich.
Der Bereich ist Teil eines größeren Verkaufsbereichs, der von einem Handelspartner betrieben
wird.
Corporate Governance Verteilung von Rechten und Pflichten unter den wichtigsten Anteilseignern im Unternehmen, insbesondere den Aktionären, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat.
Credit Spread Risikoprämie, die als Renditedifferenz zwischen risikolosen Staatsanleihen
und Unternehmensanleihen gleicher Laufzeit berechnet wird. Für das höhere Ausfallrisiko
einer Unternehmensanleihe fordert der Anleger eine zusätzliche Verzinsung in Form einer
Risikoprämie.
Betriebsergebnis Ergebnis des operativen Geschäfts nach Umsatzkosten und operativen
Aufwendungen.
Betriebsergebnis = Bruttoergebnis + Lizenz- und Provisionserträge + sonstige operative
Erträge – Marketing Working Budget – operative Gemeinkosten.
Days of Sales Outstanding (DSO)
durch unsere Kunden.
Bruttoergebnis Differenz zwischen Umsatz und Umsatzkosten.
Bruttoergebnis = Umsatz – Umsatzkosten.
Devisentermin-Geschäft Vertrag über den Austausch zweier Währungen zu einem im Voraus
festgelegten Wechselkurs und Zeitpunkt.
Bruttomarge Bruttoergebnis im Verhältnis zum Umsatz.
Bruttomarge = (Bruttoergebnis / Umsatz) × 100.
D & O-Versicherung Directors-and-Officers-Versicherung, auch Organ- oder ManagerHaftpflichtversicherung. Vermögensschadenhaftpflichtversicherung, die ein Unternehmen für
seine Organe und leitenden Angestellten zum Schutz vor Kosten aufgrund Rechtsstreitigkeiten
abschließt.
Durchschnittlicher Zeitraum der Forderungsbegleichung
Durchverkauf Zeitraum, in dem Produkte über den Einzelhandel an den Konsumenten weiterverkauft werden.
208
Anhang
Glossar
EBITDA Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle
Vermögenswerte.
Eigene Einzelhandelsaktivitäten Von einer Marke des adidas Konzerns selbst betriebene
Einzelhandelsgeschäfte. Hierzu gehören Concept-Stores (z. B. adidas Sport Performance,
Originals und Sport Style), Concession Corners und Factory Outlets sowie E-Commerce für die
Marken adidas, Reebok und Rockport.
Eigenkapitalquote Zeigt die Rolle des Eigenkapitals in der Finanzstruktur eines Unternehmens an.
Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Bilanzsumme.
Eigenkapitalrendite (ROE) Die Eigenkapitalrendite (Return On Equity – ROE) zeigt den Ertrag
eines Unternehmens im Verhältnis zum Eigenkapital.
Eigenkapitalverzinsung = Jahresüberschuss / Eigenkapital.
Elektromyografie
net werden.
Ergebnis je Aktie
Methode bei der die Signale der Muskelaktivität gemessen und aufgezeich-
Free Cashflow Finanzielle Mittel, die einem Unternehmen nach Abzug von Investitionen
und anderen Auszahlungen wie beispielsweise Steuern und Zinsen vom Betriebsergebnis für
zukünftige Aktivitäten zur Verfügung stehen.
Free Cashflow = Betriebsergebnis + Abschreibungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte) +/–
Veränderungen im operativen kurzfristigen Betriebskapital – Investitionen +/– betriebsfremde
Auszahlungen.
Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) Immaterieller Vermögenswert, der den Betrag
quantifiziert, der für das Image, das Know-how und die Marktposition eines übernommenen
Unternehmens bezahlt wurde. Der Geschäfts- oder Firmenwert ergibt sich aus der Differenz
zwischen dem Kaufpreis und dem Zeitwert des erworbenen Nettovermögens zum Zeitpunkt
der Übernahme.
Gewichteter Kapitalkostensatz (WACC) Bestimmung der Kapitalkosten anhand der Berechnung des gewichteten Kapitalkostensatzes (WACC) basierend auf dem Verhältnis von Fremdkapital und Eigenkapital. Die Eigenkapitalkosten werden mit dem risikolosen Zinssatz, einer
Risikoprämie für das Marktrisiko und dem Betafaktor berechnet. Die Grundlage zur Bestimmung der Fremdkapitalkosten sind der risikolose Zinssatz, der Credit Spread und die durchsiehe auch Betafaktor und Marktrisikoprämie.
schnittliche Steuerquote
siehe Verwässertes Ergebnis je Aktie und Unverwässertes Ergebnis je Aktie.
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter Anteile am Jahresergebnis, die nicht dem Konzern,
sondern Konzernfremden zuzurechnen sind, die Anteile an verbundenen Unternehmen halten.
Fair Value Beizulegender Zeitwert. Betrag, zu dem Vermögenswerte zwischen Geschäftspartnern fairer Weise gehandelt würden. Der Fair Value ist häufig identisch mit dem Marktpreis.
Finanzierungsleasing Art des Leasings, bei dem die Vermietung des Objekts durch eine
spezielle Leasinggesellschaft für eine bestimmte, unkündbare Grundmietzeit erfolgt. Das
Investitionsrisiko geht dabei auf den Leasingnehmer über.
Franchising Ein Franchisegeber stellt einem Franchisenehmer die regionale Nutzung eines
Geschäftskonzeptes, von Warenzeichen, Warenmustern oder Geschmacksmustern gegen
Entgelt zur Verfügung. In der Regel unterstützt der Franchisegeber den Franchisenehmer z. B.
in organisatorischen Dingen und bei Werbeaktionen.
Go-to-Market Alle Maßnahmen, Hilfsmittel sowie Kommunikations- und Vertriebskanäle,
die dafür genutzt werden, mit dem Konsumenten in Verbindung zu treten und seine Wünsche
bestmöglich zu erfüllen.
Hedging Eine Strategie zur Absicherung von Zins-, Währungs- oder Kursrisiken durch
derivative Finanzinstrumente (Optionen, Swaps, Termingeschäfte usw.)
siehe auch Natürliche
Absicherungsmaßnahmen .
Hybrid Golfschläger. Eine Mischung aus einem Wood und einem Eisen, die Eigenschaften
beider Schlägertypen vereint. Wird auch als „Rescue“ bezeichnet.
In-House Bank Zentrales Konzept zur Verwendung der flüssigen Mittel der einzelnen
Niederlassungen des adidas Konzerns. Die Organisation und Durchführung erfolgt über die
Treasury-Abteilung des Konzerns.
Initial Public Offering (IPO)
einem organisierten Markt.
Erste Ausgabe von Aktien durch ein privates Unternehmen auf
Institutionelle Investoren Gesellschaften wie z. B. Investmentgesellschaften, Investmentfonds, Makler, Versicherungsgesellschaften, Pensionsfonds, Investmentbanken und Stiftungen.
Diese haben in der Regel umfassende Kenntnisse hinsichtlich Anlageformen und Risiken und
sind in der Lage, große Investitionen zu tätigen.
adidas Group
209
Interessenvertreter Alle Gruppen, die ein direktes oder indirektes Interesse an den Leistungen und Ergebnissen eines Unternehmens haben. Dazu zählen Kreditgeber, Aktionäre, Konsumenten, Fachhändler, Lieferanten, Lizenznehmer, Geschäftspartner in der Beschaffungskette,
Mitarbeiter, internationale Sportverbände, Nicht-Regierungsorganisationen, Medien usw.
International Accounting Standards Board (IASB) Privatrechtlich organisierter Zusammenschluss von Berufsverbänden, welcher sich mit Rechnungslegungsvorschriften beschäftigt und
die IFRS (vormals IAS) ausarbeitet und fördert.
International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC) Organ, das strittige
Bilanzierungsfragen klärt. Seine Interpretationen werden vom IASB genehmigt und sind ab
ihrem Inkrafttreten für alle IFRS-Anwender verbindlich.
International Financial Reporting Standards (IFRS) Die IFRS (vormals IAS) werden vom IASB
mit dem Ziel herausgegeben, transparente und vergleichbare Rechnungslegungsprinzipien
zu schaffen, die von Unternehmen und Organisationen weltweit zur Finanzberichterstattung
angewendet werden.
Investitionen Gesamte finanzielle Mittel, die für die Anschaffung von materiellen und
immateriellen Vermögenswerten verwendet werden, ausgenommen Akquisitionen und
Finanzierungsleasing.
Joint Venture Eine Kooperation von Gesellschaften durch die Gründung einer neuen, rechtlich
selbstständigen Geschäftseinheit, an der die Gründungsgesellschaften (zwei oder mehrere
Gesellschaften) mit ihrem Kapital und wesentlichen Ressourcenanteilen beteiligt sind.
Kaufpreisaufteilung (Purchase Price Allocation – PPA) Durch IFRS Vorschriften festgelegt.
Aufteilung des für eine Akquisition gezahlten Kaufpreises nach dem Zeitwert auf erworbene
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten.
Key Accounts Groß- oder Einzelhändler, die als wichtige Kunden einen beträchtlichen Anteil
des Umsatzes generieren.
Konsumentenpreisindex Zeigt die durchschnittliche Preisentwicklung eines definierten, für
Großstadtkonsumenten typischen Korbs an Waren und Dienstleistungen. Die prozentuale Veränderung des Index wird als Maßstab für die Inflationsberechnung verwendet.
Kurs-Gewinn Verhältnis (KGV) Verhältnis zwischen Aktienkurs und verwässertem (aktuellen
oder zukünftigen) Gewinn je Aktie. Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskraft und -entwicklung eines Unternehmens im Vergleich zu einem oder mehreren anderen. Je geringer das KGV
einer Aktie im Vergleich zum KGV einer anderen Aktie oder dem Durchschnitt des Aktienmarkts,
desto günstiger wird die Aktie vom Markt bewertet.
Kurzfristiges Betriebskapital Kurzfristig verfügbares Kapital eines Unternehmens zur Finanzierung der laufenden Geschäftsaktivitäten
siehe auch Operatives kurzfristiges Betriebskapital .
Kurzfristiges Betriebskapital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten.
Lagerräumungsverkäufe Umsätze, die außerhalb der normalen Konditionen getätigt werden.
Lagerräumungsverkäufe entstehen aus einer unternehmerischen Entscheidung des Managements heraus, Überbestände abzubauen. Im Normalfall geschieht dies über spezielle Vertriebskanäle mit erheblichem Rabatt.
Liquidität I – III Der Liquiditätsgrad gibt an, wie schnell ein Unternehmen Vermögenswerte
liquidieren kann, um kurzfristige Verbindlichkeiten zu bedienen.
Liquidität I: ((Flüssige Mittel + kurzfristige Finanzanlagen) / kurzfristige Verbindlichkeiten) × 100.
Liquidität II: ((Flüssige Mittel + kurzfristige Finanzanlagen + Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten) × 100.
Liquidität III: ((Flüssige Mittel + kurzfristige Finanzanlagen + Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen + Vorräte) / kurzfristige Verbindlichkeiten) × 100.
Lizenzgeschäft Für bestimmte Produktkategorien wird es Dritten erlaubt, unter dem Markennamen eines Unternehmens Produkte zu produzieren und zu vertreiben. Im Konzern bestehen
die Einnahmen aus dem Lizenzgeschäft vor allem aus Lizenzerträgen für Kosmetika, Uhren und
Brillen bei adidas sowie für Fitness-Equipment bei Reebok.
siehe auch Produktlizenznehmer
Lifestyle-Markt Markt für Sport-inspirierte modische Schuh- und Bekleidungskollektionen.
Bei adidas deckt dieses Segment die Sport Style Division ab.
Lizenzbekleidung Bekleidungsprodukte, welche unter einer Lizenzvereinbarung hergestellt
und vermarktet werden. Der adidas Konzern hat Lizenzgeschäfte mit Sportverbänden (z. B.
FIFA, UEFA, IOC), Sportligen (z. B. NFL, NBA), professionellen Sportteams (z. B. Real Madrid,
AC Mailand) und Universitäten (z. B. UCLA, Notre Dame). Das jeweilige Markensymbol ist bei
derartigen Produkten zweitrangig.
Marketing Working Budget Enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation,
darunter Sponsoring-Verträge mit Teams und einzelnen Sportlern sowie Werbung, Einzelhandelsunterstützung, Veranstaltungen und andere Kommunikationsaktivitäten, jedoch ohne
Personal- und Verwaltungskosten im Marketing.
Marktkapitalisierung Der Gesamtmarktwert aller im Umlauf befindlichen Aktien einer
Gesellschaft berechnet durch Multiplikation der Anzahl der Aktien mit dem aktuellen
Börsenkurs.
Marktrisikoprämie Ist die zusätzliche Rendite, die der Gesamtmarkt oder eine bestimmte
Aktie über den risikolosen Zins hinaus bieten muss, um das vom Investor eingegangene
zusätzliche Risiko zu entlohnen.
Marktrisikoprämie = Marktrisiko – risikoloser Zins.
210
Anhang
Glossar
Metallhölzer Golfschläger (Driver oder Fairwayhölzer), die aus Stahl- und /oder Titanlegierungen bestehen. Der Name ist eine Hommage an Persimmonholz, das ursprünglich
zur Herstellung dieser Schläger verwendet wurde. Gemessen am Umsatz stellen Metallhölzer
auch für TaylorMade-adidas Golf die größte Kategorie von Golfprodukten dar.
Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) Das Mitbestimmungsgesetz regelt die Form der Mitbestimmung von Arbeitnehmern bei Kapitalgesellschaften mit mehr als 2.000 Mitarbeitern. Es
bestimmt unter anderem, dass der Aufsichtsrat einer solchen Gesellschaft zu gleichen Teilen
aus Vertretern der Arbeitnehmer und Anteilseigner zu besetzen ist.
Mono-Branded Stores adidas, Reebok oder Rockport Marken-Shops, die nicht im Besitz des
adidas Konzerns sind, sondern von Franchise-Partnern betrieben werden. Der adidas Konzern
nutzt dieses Konzept in erster Linie in Wachstumsländern wie China, um von der lokalen Marktsiehe auch Franchising .
expertise des jeweiligen Partners zu profitieren
Natürliche Absicherungsmaßnahmen Ausgleich von Währungsrisiken, der ohne die Nutzung
von Derivaten auf natürliche Weise als Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens zustande kommt. Ein Beispiel sind in Fremdwährung erzielte Umsatzerlöse, die zur
Tilgung von Verbindlichkeiten in der gleichen Fremdwährung eingesetzt werden.
Operatives kurzfristiges Betriebskapital Betriebsvermögen, das ein Unternehmen aufbringen muss, um seine laufende Geschäftstätigkeit zu finanzieren. Im Gegensatz zu kurzfristigem
Betriebskapital enthält das operative kurzfristige Betriebskapital keine nicht-operativen Bilanzpositionen wie flüssige Mittel, kurzfristige Finanzanlagen und Steuern
siehe auch Kurzfristiges
Betriebskapital .
Operatives kurzfristiges Betriebskapital = Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + Vorräte – Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.
Operatives Leasing Methode, Anlagen über einen bestimmten Zeitraum zu mieten, der kürzer
ist als die erwartete Lebensdauer der Anlage. Bei einem operativen Leasing erscheinen weder
die Anlage noch die Verbindlichkeit in der Bilanz des Leasingnehmers. Die periodischen Zahlungen werden beim Leasingnehmer als operative Aufwendungen verbucht.
Option Finanzinstrument, das das Recht verbrieft, einen bestimmten Vermögenswert (z. B.
Aktien oder Devisen) zu einem bestimmten Preis (Strike Price) bis zu einem bestimmten Datum
zu kaufen (Call Option) oder zu verkaufen (Put Option).
Performance Markt Markt für leistungsorientierte Schuh- und Bekleidungskollektionen, die
primär beim Sport zum Einsatz kommen.
NBA (National Basketball Association) Führende nordamerikanische Basketball Liga,
bestehend aus 30 Teams aus den USA und Kanada.
PGA-Tour Turnierserie bestehend aus 49 Wettbewerben des US-amerikanischen Verbands
für Profigolfer.
Nettofinanzverbindlichkeiten Der Teil der Gesamtfinanzverbindlichkeiten, der nicht durch
flüssige Mittel und kurzfristige Finanzanlagen abgedeckt ist. Im Fall von Netto-Liquidität ist
diese Zahl negativ.
Nettofinanzverbindlichkeiten = Kurzfristige Verbindlichkeiten + Langfristige Verbindlichkeiten – Flüssige Mittel – Kurzfristige Finanzanlagen.
Preispunkte
NFL (National Football League)
bestehend aus 32 Teams.
US-amerikanische Profi-Liga im American Football,
NHL (National Hockey League) Führende nordamerikanische Eishockey Liga, bestehend aus
30 Teams aus den USA und Kanada.
Operative Gemeinkosten In Verbindung mit dem Geschäftsbetrieb anfallende Kosten, die
nicht direkt auf die verkauften Produkte und Dienstleistungen umzulegen sind. Dies sind Kosten
für Vertrieb, Marketing-Gemeinkosten, Logistik, Forschung und Entwicklung, sowie allgemeine
Verwaltungskosten, nicht aber die Kosten für Promotion und Kommunikation.
Operative Marge Betriebsergebnis im Verhältnis zum Umsatz. Indikator für die Profitabilität
eines Unternehmens nach Umsatzkosten und operativen Aufwendungen. Sie stellt den besten
Indikator für die Profitabilität der operativen Aktivitäten dar.
Operative Marge = (Betriebsergebnis / Umsatz) × 100.
Psychologische Preisobergrenzen, wie z. B. 99,99 € anstelle von 100 €.
Privatanleger Einzelperson, die am Kapitalmarkt eigenes Geld anlegt, im Gegensatz zu einem
institutionellen Investor.
Produktlizenznehmer Unternehmen, die die Genehmigung haben, den Namen einer Marke
oder eines Unternehmens bei der Herstellung und dem Vertrieb von Produkten zu verwenden.
Bei adidas umfassen Lizenzprodukte zum Beispiel Kosmetika, Uhren und Brillen, bei Reebok
Fitness-Equipment und bei TaylorMade-adidas Golf Taschen und Handschuhe.
Promotion-Aufwendungen
Aufwendungen für Promotion-Partnerschaften.
Promotion-Partnerschaften Partnerschaften mit Sportveranstaltungen, Verbänden, Ligen,
Vereinen und Sportlern, bei der diese für eine Marke und deren Produkte werben. Die Vergütung
erfolgt in Form von Geldzahlungen und /oder Sachleistungen.
Proxy Solicitation Aktive Ansprache von Aktionären durch das Unternehmen oder durch
einen von ihm beauftragten Dienstleister mit dem Ziel, die Beteiligung an Abstimmungen in der
Hauptversammlung zu erhöhen.
adidas Group
211
Purchase Price Allocation (PPA)
siehe Kaufpreisaufteilung.
Record Date Tag, an dem ein Aktionär im Besitz von Aktien einer Gesellschaft sein muss, um
sich für die Hauptversammlung dieser Gesellschaft anmelden zu können. Nach deutschem
Recht der Beginn des einundzwanzigsten Tages vor der Hauptversammlung.
Regionen Der adidas Konzern untergliedert seine Geschäftsaktivitäten in vier Regionen:
Europa, Asien, Nordamerika und Lateinamerika. Nordamerika und Lateinamerika entsprechen
dabei der allgemeinen geografischen Definition, Europa hingegen beinhaltet auch Afrika und
den Mittleren Osten. Asien beinhaltet die Pazifik Region, d. h. Australien und Neuseeland.
Shop-in-Shop adidas, Reebok oder Rockport Verkaufsbereich innerhalb eines Einzelhandelsgeschäfts. Je nach Vereinbarung wird der Bereich vom adidas Konzern oder dem Betreiber des
Einzelhandelsgeschäfts betrieben. Ziel ist es, dem Kunden auf kleinerer Fläche ein ähnliches
Kauferlebnis zu vermitteln, wie er es in einem unserer Marken-Shops haben würde.
Signature Collection
Top-Athleten.
Kollektion versehen mit dem Namen oder dem Markenzeichen von
Risikoloser Zins Die Verzinsung, die ein Anleger von einem risikofreien Investment, beispielsweise einer Staatsanleihe, erwarten kann.
Sonstige operative Aufwendungen Auch sonstige betriebliche Aufwendungen. In Verbindung mit dem Geschäftsbetrieb anfallende Kosten, die nicht direkt auf die verkauften Produkte
oder Dienstleistungen umzulegen sind. Dies sind Aufwendungen für Vertrieb und Marketing,
Forschung und Entwicklung, allgemeine Verwaltungskosten sowie Abschreibungen auf
Vermögenswerte, die nicht der Produktion dienen.
Saison Das Geschäft umfasst typischerweise zwei Saisons pro Jahr – Frühling /Sommer und
Herbst / Winter. Den Saisons entsprechend produzieren die Marken des adidas Konzerns ihre
jeweiligen Kollektionen.
Sonstige operative Erträge Auch sonstige betriebliche Erträge. Umfasst alle Erträge aus der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, soweit diese nicht bereits in anderen Ertragspositionen enthalten sind.
Schuldscheindarlehen Auch Privatplatzierung. Platzierung von anleiheähnlichen Großkrediten direkt bei institutionellen Investoren, wie Banken, Fonds, Versicherungsunternehmen,
Pensionskassen und Stiftungen.
Sportzubehör Der Begriff umfasst alle Arten von Sportzubehör, die nicht zur Kleidung des
Sportlers gehören wie Taschen, Bälle, Fitnessgeräte oder Schläger.
Schwellenländer In der Entwicklung begriffene Volkswirtschaften mit großem Wachstumspotenzial in Bezug auf Wirtschaftskraft und privatem Wohlstand. Als Schwellenländer versteht
der adidas Konzern die Länder Asiens, Osteuropas, Lateinamerikas und Afrikas.
Segment Auch Geschäftssegment. Einheiten innerhalb eines Unternehmens, die Gewinn- und
Verlust-Verantwortung besitzen. Der adidas Konzern ist zur Zeit in vier Geschäftssegmente
unterteilt: adidas, Reebok, TaylorMade-adidas Golf und Zentralbereiche /Konsolidierung.
Segmentberichterstattung Veröffentlichung von Informationen über die Vermögens-, Finanzund Ertragslage der einzelnen Marken (Segmente) und Regionen. Sie ermöglicht Rückschlüsse
auf die Entwicklung in diesen Segmenten und deren Beitrag zum Konzernergebnis.
Selbst kontrollierte Verkaufsflächen Beinhaltet den eigenen Einzelhandel, Mono-Branded
Stores, Shop-in-Shops, Joint Ventures mit Einzelhändlern und Co-Branded Stores. Selbst
kontrollierte Verkaufsflächen bieten ein hohes Maß an Markenkontrolle und ermöglichen die
bestmögliche Präsentation der Produkte nach den Vorgaben der jeweiligen Marke.
Shareholder Value Managementkonzept, das die strategischen und operativen Entscheidungsprozesse auf eine stetige Steigerung des Unternehmenswerts für die Aktionäre ausrichtet.
212
Anhang
Glossar
Steuerquote Die Steuerquote ist die Quote, die sich auf Basis des Verhältnisses von Steueraufwand zum Gewinn vor Steuern ergibt.
Swaps Derivat mit dem zwei Firmen vereinbaren, in der Zukunft Zahlungsströme (Cashflows)
auszutauschen.
Synergien Ein sich in Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen ausdrückender Mehrwert infolge des Zusammenschlusses von zwei oder mehreren Unternehmen.
Top-Down, Bottom-Up Spezielles Konzept der Informations- und Wissensverarbeitung, bei
dem Informationen und Managemententscheidungen von oben nach unten delegiert werden,
um dann im zweiten Schritt mit dem Ergebnis wieder von unten nach oben berichtet und abgeschlossen zu werden.
Trägheitsmoment Gibt die Trägheit eines Objekts gegenüber einer Änderung seiner Rotationsbewegung an. Wird als wichtige Maßeinheit im Golfschlägergeschäft verwendet.
Umlaufintensität Prozentsatz am Gesamtkapital, der in kurzfristigen Vermögenswerten
gebunden ist.
Umlaufintensität = kurzfristige Aktiva / gesamte Aktiva.
Umsatzkosten Kosten für Beschaffung und Herstellung von Produkten. Hierzu gehören
Rohmaterial-, Herstellungs- und Lieferkosten sowie Zölle und Kosten für die Auslieferung an
unsere Vertriebsgesellschaften.
Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals Gibt an, wie oft das kurzfristige
Betriebskapital in der betrachteten Periode umgeschlagen wurde. Die Umschlagshäufigkeit
zeigt die Bindungsdauer des kurzfristigen Betriebskapitals und lässt so Rückschlüsse auf die
Höhe des Kapitalbedarfs zu. Je höher diese Kennzahl ist, desto positiver ist sie zu beurteilen.
Umschlagshäufigkeit des kurzfristigen Betriebskapitals = Umsatz / kurzfristiges Betriebskapital.
Unverwässertes Ergebnis je Aktie Leistungsindikator zur Beurteilung des Ergebnisses je
Aktie basierend auf der Anzahl ausstehender Aktien (ohne Aktienoptionen, zugeteilte Aktienrechte und Wandelschuldverschreibungen).
Unverwässertes Ergebnis je Aktie = Jahresüberschuss / Gewichtete durchschnittliche Anzahl
der im Umlauf befindlichen Aktien im Geschäftsjahr.
VOC (Volatile Organic Compounds) Flüchtige Verbindungen welche Atembeschwerden und
andere Gesundheitsprobleme verursachen können. VOCs sind Nebenprodukte, die in der Schuhproduktion anfallen. Aufgrund der Gesundheitsbedenken hat der adidas Konzern klar definierte
Ziele hinsichtlich der Reduktion dieser Chemikalien im Herstellungsprozess.
Währungsbereinigt / Währungsneutral Finanzdaten werden zu Vorjahreswechselkursen angegeben. Dies bereinigt das Ergebnis um die Wechselkursveränderung und zeigt eine direkte, von
Wechselkurseffekten unverfälschte Geschäftsentwicklung.
Währungsrisiko Der adidas Konzern ist Währungsrisiken ausgesetzt, da Cashflows in vielen
verschiedenen Währungen anfallen. Risiken entstehen insbesondere aus der Tatsache, dass
Beschaffung und Verkauf unserer Produkte in unterschiedlichen Währungen in ungleicher Höhe
erfolgen. Zur Minimierung des Risikos tätigt der adidas Konzern regelmäßig Währungsabsicherungsgeschäfte.
siehe auch Hedging
Vermögensdeckung I & II Gibt das Verhältnis an, zu dem die Verschuldung eines Unternehmens durch das langfristige Vermögen gedeckt ist.
Vermögensdeckung I (%) = (Eigenkapital + langfristige Verbindlichkeiten) / langfristige Aktiva.
Vermögensdeckung II (%) = (Eigenkapital + langfristige Verbindlichkeiten) / (langfristige Aktiva +
Vorräte).
Wandelanleihe Eine Unternehmensanleihe, die mit einem Wandlungsrecht für eine bestimmte
Anzahl Stückaktien des Unternehmens ausgestattet ist und gewandelt werden kann. Wandelanleihen haben üblicherweise niedrigere Zinssätze als nichtwandelbare Anleihen, weil sie mit
dem Kursanstieg der zugrunde liegenden Aktie an Wert gewinnen. Wandelanleihen kombinieren
damit die Vorteile von Aktien und von Anleihen.
Verschuldungsgrad Zeigt den Anteil des Fremdkapitals innerhalb der Finanzstruktur eines
Unternehmens.
Verschuldungsgrad = Nettofinanzverbindlichkeiten / Eigenkapital.
Zins-Cap Optionskontrakt, der flexiblen Zinssätzen eine Obergrenze setzt. Der Verkäufer ist
verpflichtet dem Inhaber der Caps die Differenz zwischen flexiblem und Referenzzinssatz zu
zahlen, sobald der Referenzzinssatz überschritten wird. Der Käufer eines solchen Kontrakts
muss eine Prämie als Marktpreis für die mögliche Auszahlung bezahlen.
Verwässertes Ergebnis je Aktie Leistungsindikator zur Beurteilung des Ergebnisses je Aktie
unter Annahme der Wandlung und Ausübung ausstehender Aktienoptionen, zugeteilter Aktienrechte und Wandelschuldverschreibungen, durch die sich die Zahl der im Umlauf befindlichen
Aktien erhöhen kann.
Verwässertes Ergebnis je Aktie = (Jahresüberschuss + Zinsaufwand auf Wandelanleihe) /
(Gewichtete durchschnittliche Anzahl der im Umlauf befindlichen Aktien im Geschäftsjahr +
Gewichtete Aktienoptionen + Aktien aus angenommener Wandlung der Wandelanleihe).
Zinsdeckungsgrad Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die Nettozinsaufwendungen mit
dem Ergebnis vor Steuern und Nettozinsaufwendungen abzudecken.
Zinsdeckungsgrad = Ergebnis vor Steuern und Nettozinsaufwendungen /
Nettozinsaufwendungen.
Verzinsung des eingesetzten Kapitals (ROCE) Im Englischen Return on Capital Employed
(ROCE). Beschreibt, wie effektiv und profitabel ein Unternehmen mit seinem eingesetzten Kapital umgeht.
ROCE = (Gewinn vor Steuern + Finanzergebnis + Außerordentliches Ergebnis) /
(Jahresdurchschnitt des Eigenkapitals + Ergebnisanteile anderer Gesellschafter +
Nettofinanzverbindlichkeiten).
adidas Group
213
Index
F
Finanzaufwendungen 088, 188
Finanz-Highlights – Innenseite Umschlag vorne
Finanzierungsstruktur 095
Finanzinstrumente 114 ff., 182 ff.
Finanzkalender 2009 – Innenseite Umschlag hinten
Finanzverbindlichkeiten 090 ff.
Flüssige Mittel 090 ff.
Forschung und Entwicklung 074 ff.
Free Cashflow 058 ff.
N
Nachhaltigkeit 067 ff.
Nachtrag 120 ff.
A
Akquisition 099, 105 f.
Aktienkursentwicklung 038 ff.
Aktienoptionsplan (MSOP) 193
Aktionärsstruktur 041
American Depositary Receipts (ADRs) 039, 206
Anlagevermögen 091
Anleihen 094
Anteilsbesitz 198 ff.
Auf Anteilseigner entfallender Gewinn 089, 206
Aufsichtsrat
— Bericht 020 ff.
— Ausschüsse 023 f.
— Mitglieder 025
Auftragsbestände 122 ff.
Ausblick 120 ff.
Außerbilanzielle Positionen 091
G
Geschäftsentwicklung
— adidas Konzern 080 ff.
— Markensegmente 099 ff.
Gewinn vor Steuern 088
Gewinn- und Verlustrechnung 082 ff., 152 ff., 186 ff.
Global Operations 064 ff.
Glossar 208
Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) 160 f., 169, 196
B
Beschaffungskette 064 ff.
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers 151
Betriebsergebnis 080 ff., 099 ff., 152 ff.
Bilanz 090 ff., 152
Bilanzeid 150
Bruttomarge 059 ff., 080 ff., 099 ff.
H
Hauptversammlung 028, 038, 040 f., 096 ff.
Hedging 095, 116 ff.
Investitionen 092, 124
Investor Relations 041
Internes Konzern-Managementsystem 058 ff.
Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden 012 ff.
S
Sachanlagevermögen 197
Segmentberichterstattung 191
Standorte 062, 075
Steuern 189 ff.
— adidas Konzern 046 f.
— Markensegmente 048 ff.
C
Cashflow 092 ff.
Chancenbericht 107 ff.
Corporate Governance Bericht 026 ff.
J
Jahresüberschuss 089, 206
T
Treasury 093 ff.
K
Kampagnen 128 ff.
Kapitalflussrechnung 090 ff., 154 f.
Kapitalkosten (WACC ) 060, 160 ff.
Kontrollierte Verkaufsflächen 055
Konzernanhang 157 ff.
und Aufwendungen 156
Konzernlagebericht 044 ff.
U
Umsatzkosten 084
D
Derivate Finanzinstrumente 158 f.
Dividende 038, 040, 125, 179 f.
E
Eigenkapital 090 ff., 176, 179 f.
— Eigenkapitalentwicklung 180
Einzelhandelsaktivitäten 049, 091 f., 103
Entsprechenserklärung 024
Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche 080 f.
Ergebnis je Aktie 028, 038, 040 f.
Erklärung des Vorstands 150
Erläuterungen 157 ff.
214
Anhang
Index
L
Leasing 091, 160
Liquidität 093 ff., 115 f., 125
Lizenz- und Provisionserträge 084, 100, 104
M
Markenbaum 045
Marketing Working Budget 085 f., 187
Marktkapitalisierung 038 ff.
Mission Statement 044
Mitarbeiter 070 ff.
O
Operative Aufwendungen 085 ff., 101 ff.
Operatives kurzfristiges Betriebskapital 058 ff.
Operative Marge 058 ff., 080, 087 f., 099 ff.
Operative und Sport-Highlights 2008 034
P
Pensionen 031 f., 162, 173
Produkte und Kampagnen 128 ff.
Produkteinführungen 076 f., 124, 128 ff.
Promotion-Partnerschaften 062, 113
R
Risikobericht 107 ff.
Rückstellungen 161 ff., 172
V
Vergütung
— Bericht 030 ff.
— Vorstand 030 ff.
— Aufsichtsrat 033
— Mitarbeiter 070 ff.
Verschuldungsgrad 095
Versicherung der gesetzlichen Vertreter 150
Vorräte 090 f., 159
Vorstand 018 ff.
W
Währung 093 ff., 114 ff.
Wandelanleihe 040, 093 ff., 170 f.
Wechselkurse 081, 115 f., 158
Z
Zehn-Jahresübersicht 204 ff.
Ziele – Innenseite Umschlag vorne
Zinssatz 094 ff., 116
Finanzkalender 2009
4. März 2009
Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2008
Analysten- und Bilanzpressekonferenzen in Herzogenaurach
Pressemitteilung, Telefonkonferenz mit Analysten und Webcast
5. Mai 2009
Veröffentlichung der Ergebnisse des ersten Quartals 2009
7. Mai 2009
Hauptversammlung in Fürth/Bayern
Webcast
8. Mai 2009
Dividendenzahlung
(Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung)
5. August 2009
Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse 2009
4. November 2009
Veröffentlichung der Neunmonatsergebnisse 2009
2
To Our Shareholders
Head II
Impressum
adidas AG
Adi-Dassler-Str. 1
91074 Herzogenaurach
Deutschland
Tel: + 49 (0) 91 32 84 – 0
Fax: + 49 (0) 91 32 84 – 22 41
www.adidas-Group.de
Investor Relations
Tel: + 49 (0) 91 32 84 – 29 20 / 21 87
Fax: + 49 (0) 91 32 84 – 31 27
e-mail: investor.relations@adidas-Group.com
www.adidas-Group.de/investoren
Der adidas Konzern ist Mitglied im DAI (Deutsches Aktieninstitut), DIRK (Deutscher Investor Relations Kreis)
und NIRI (National Investor Relations Institute, USA).
Dieser Bericht ist auch in englischer Sprache erhältlich.
Weitere Berichte des adidas Konzerns finden Sie auf
der Website des Unternehmens.
Konzept und Design
häfelinger + wagner design, München
oup.
as Gr
r adid
enz
.
Mark
as AG
enes
9 adid eingetrag
0
0
2
©
in
s ist e
adida
n de
eiche

pdf · 2,9 MB - adidas Group

Transcription

Similar documents

· pdf

Geschäftsbericht (PDF 5,65 MB)

eveRy PRoDuCT TellS A SToRy

PDF herunterladen

Annual Report

Newsletter - German Studies Association

GESCHÄFTSBERICHT 2011 / 2012

Vereine: Zivilrechtliche Grundlagen und steuerliche Behandlung

Report Nr.217 - The Mall of Switzerland

Talanx-Konzernbericht 2014

Privatinvestoren Online Chat - Private Investor

· pdf · 6,7 MB

Erläuternder Bericht des Vorstandes zu den Angaben nach § 289 Abs