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Workshop Optimierung des Cash
Workshop Optimierung des Cash- und Working Capital Von der Ist-Analyse über die Planung künftiger Zahlungsströme und deren modernen Finanzierungsformen (Supply Chain Finance) IHK Nürnberg für Mittelfranken Norbert Mayer | Global Transaction Banking | Cash- und Working Capital Beratung, UniCredit Bank AG Oliver Schoener | Global Transaction Banking Germany | Spezialist Cash Management, UniCredit Bank AG Nürnberg, 5. Mai 2015 AGENDA (1/2) 2 AGENDA (2/2) Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain Bank Dienstleistungen Wirkung Produkte INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN 3 ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance üCash Management ü Kreditoren ü Debitoren ü UC eBanking prime ü Cash Management Tools ü Treasury Systeme ü BusinessPlanner Trade Purchase for ü Buyer ü Supplier üCashflow üProzesse üRisiken q Zahlungsstromanalyse q Cash Pool Potenzialcheck ü Finanzstatus ü Dispositive Liquidität ü Finanzplanung ü Bilanzplanung ü Cashflow ü Kennzahlen q Systemauswahl q Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools ü Liquiditätsreserve ü Risikoreduzierung ü Bilanzentlastung ü Working Capital q Deb./Kreditorenanalyse q Finanzierungsangebot INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN Definition Working Capital - Die Vogelperspektive Interne Liquidität optimieren < Bilanz und ihre Bestandteile < Wo steckt das Working Capital? Working Capital Aktiva Immaterielles Anlagevermögen Passiva Eigenkapital -Patente -Gezeichnetes Kapital -Lizenzen -Kapitalrücklage Materielles Anlagevermögen -Grundstücke/Gebäude -Maschinen Firmenbeteiligungen Wertpapiere -Konzerngewinn Rückstellungen Vorräte Verbindlichkeiten -Fertigerzeugnisse -Halbfertigerzeugnisse -Lieferungen und Leistungen -Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Forderungen -Lieferungen und Leistungen Liquide Mittel 4 -Pensionsrückstellungen Finanzschulden -langfristig Finanzschulden -kurzfristig Cash-to-Cash Cycle („Geldwerdungszyklus“) Interne Liquidität optimieren Cash Forderungen LuL Rohmaterial Fertigerzeugnisse Wareneingang der Ressourcen Zahlungsausgang an Lieferanten Verkauf der Fertigprodukte Lagerbindung (Days Inventory Held) + Zahlungseingang vom Kunden Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Lieferanten Kreditorenlaufzeit -(Days Payables Outstanding) = Cash-to-Cash Cycle Time Die Cash-to-Cash Cycle Time beschreibt die durchschnittlich benötigte Zeit, um einen in Rohmaterial investierten EURO in einen vom Kunden kassierten EURO umzuwandeln 5 Cash Management – ein Teil des Working Capital Managements Höhe der zu managenden Liquidität bestimmt sich aus der Effizienz des Working Capitals Interne Liquidität optimieren Umlaufvermögen Liquidität optimal managen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank Höhe der Liquidität steuern Kasse Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Vorräte Verbindlichkeiten L+L Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank Cash Management 6 Umlaufvermögen Working Capital Management Cash Management Working Capital Finanzierung - Eine Mehrheit des Mittelstands sieht die interne Finanzierung als wichtigste Finanzierungsquelle an Neben dem Lager werden Hauptpotenziale bei den Kunden und Lieferanten ZZ gesehen Interne Liquidität optimieren Finanzierungsquellen Interne Finanzierungsformen Interne Finanzierungskraft 89 Bankkredite 20 Anleihen 14 Eigenkapitalerhöhung (neue Investoren) Reduzierung ZZ Debitoren 46 Erhöhung ZZ Kreditoren 45 13 2 Leasing von Anlagevermögen 29 Factoring 22 Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens 18 Reverse Factoring 10 Sale & Leaseback 9 Quelle: Roland Berger Studie Cash for Growth 2013 | 2.700 repräsentative Mittelständler | in % der Nennungen (Mehrere Antworten waren möglich) 7 55 51 Eigenkapitalerhöhung (bestehen Investoren) Mezzanine Bestandsoptimierung Wirkung einer Working Capital Optimierung Liquiditätsfreisetzung und damit Einfluss auf das eingesetzte Kapital, den Geschäftswertbeitrag und das Rating Interne Liquidität optimieren Freisetzung Liquidität Rating Geschäftswertbeitrag (EVA ©) Bilanzoptimierung NOPAT ROI Kapitalkosten Umsatzrendite 10% Gewinn 5 Umsatz 50 8 Kapitalumschlag 2,4 Invest. Kap. 21 AV 11 UV 10 UniCredit bietet mit dem >>Working Capital Check<< eine objektive Bewertung der Working Capital-Kennzahlen Interne Liquidität optimieren W.C.C. Historisch Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Kreditorenlaufzeit (Days Payables Outstanding) Lagerbindung W.C.C. Branche (Days Inventory Held) Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Kreditorenlaufzeit (Days Payables Outstanding) Lagerbindung (Days Inventory Held) 9 Debitorenprozesse Maßnahmen, die im Working Capital gebundenes Kapital freisetzen Debitorenprozesse 60 Tage 5 45 8 2 Key Performance Indicators / Reporting § Rechnungsstellung bei Auslieferung § Anzahlungen/Erstellung Abschlagsrechnungen gemäß Liefervertrag § EDI-Rechnungsstellung § Erstellung/Beachtung von Kreditrisikorichtlinien, ausschließlich kurze Zahlungsziele; Ausnahmen müssen von Geschäftsleitung genehmigt werden § Überwachung der Ausnahmen zur Zahlungszielrrichtlinie § Vertrieb incentiviert, kurze ZZ einzuräumen, so dass Working Capital eingespart wird § Anzahlungen § Anreize für pünktliches bezahlen der Debitoren 10 § Identifikation von Reklamationen § Kreditlimit und Scoringmodelle § Effiziente Zahlungswege § Maßnahmen zur Beseitigung von Reklamationen § Nutzung von Warenkreditversicherungen § Payment Factory § Kunden-Segmentierung § Schnelle Beseitigung von Reklamationen (Verantwortlichkeiten) § Professionelles Mahnwesen (Collection Strategies) § Automatisierung Auszifferung Buchhaltung § Großbeträge telefonisch vor Fälligkeit nachhalten § konsequente Mahnläufe (kurze Intervalle und Karenztage, maximal 3 Mahnstufen) § Debitorenreporting (Top 10) § Cash Pooling Aussagekräftiges Reporting zeigt die Wirkung der Working Capital-Maßnahmen Debitorenprozesse < Veränderungen der Debitorenlaufzeit haben < unterschiedliche Ursachen und < zeigen ein unvollständiges Bild 11 Kreditorenprozesse An welcher Stelle wird Working Capital gebunden und mit welchen Maßnahmen läßt sich gebundes Kapital heben? Kreditorenprozess 45 Tage 6 35 3 1 Key Performance Indicators / Reporting § Keine Bestellung keine Zahlung § Zahlungsziel startet erst mit Rechnungseingang und Eingang des Lieferscheins § EDI / zentralisierter Eingang & Scannen der Rechnungen § Nutzung der Warenwirtschaft für Bestellungen § Lieferantenkonzentrationen 12 § Standardisierte Zahlungsziele und Zahlungskonditionen abhängig nach Produktgruppen § Nur ein Zahlungsziel je Lieferant vereinbaren § Einkauf incentiviert, lange Zahlungsziel zu verhandeln, um Liquidität zu schonen § Skontoziehung- und Höhe abhängig von Volumen und Bestellungsmethode § Ständige Überwachung und Überarbeitung der Lieferantendaten inklusive Zahlungsziele und Konditionen § Schnelle Reklamationsbearbeitung § Zahlung erst mit Fälligkeit § Fixe Zahlungsrhythmen – 1 x p. Woche § Elektronische Zahlweise § Methoden, die dem Lieferanten erlauben, früher sein Geld zu erhalten z.B. SCF § Vermeidung von Vorfälliger Zahlung AGENDA Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain HVB Dienstleistung Wirkung Produkte INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN 13 ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance üCash Management ü Kreditoren ü Debitoren ü UC eBanking prime ü Cash Management Tools ü Treasury Systeme ü BusinessPlanner Trade Purchase for ü Buyer ü Supplier üCashflow üProzesse üRisiken q Zahlungsstromanalyse q Cash Pool Potenzialcheck ü Finanzstatus ü Dispositive Liquidität ü Finanzplanung ü Bilanzplanung ü Cashflow ü Kennzahlen q Systemauswahl q Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools ü Liquiditätsreserve ü Risikoreduzierung ü Bilanzentlastung ü Working Capital q Deb./Kreditorenanalyse q Finanzierungsangebot Beispiel über die Möglichkeiten zum Aufbau eines integrierten >>Cash- und Liquiditäts-Managements << Direkte und indirekte Planung, kurz oder langfristige Planung Engpässe vermeiden MITTEL-/ LANGFRISTIG KURZFRISTIG Komplex Treasury Systemauswahl LITRECA Ltc | Cash (ehem. GMT Cash | SAX) Darlehen Bestand Zinsen Planwerte LiquiPlanung ** Cash Management Tool Business Planner *: – GuV – Bilanz – Liquiditätsplanung – Reporting Advanced Profitcenter Professional ODBC UC eBanking prime UC eBanking global FINANZBUCHHALTUNG – Zero Balancing 14 – Cross Currency Notional Pooling * UniCredit Bank Austria AG **Projektierungsphase BWA Offene Posten Kreditoren / Debitoren Zahlungsverkehr Kontoinformation, Autom. Auszifferung Basis Cash Pooling – ein Begriff mit unterschiedlichen Sichtweisen Grundsätzlicher Unterschied besteht beim Cash Pooling darin, ob Kontosalden transferiert werden oder auf den Konten verbleiben und trotzdem zu einer Zinsoptimierung führen Cash Pooling CASH POOLING Effektives Pooling Fiktives Pooling A. Zero Balancing (Lokal) D. Notional Pooling NP B. Zero Balancing (Fremdbanken) E. Cross Currency NP C. Target Balancing F. Margin Pooling G. Virtual Accounts C. 2 Manuelles Effektives Pooling § Alle Aktivitäten einer Treasury im Wege von Intercompany Geldmarktgeschäften die Liquidität zu konzentrieren, werden ebenfalls als Pooling bezeichnet 15 Cash Management Features in eBanking Systemen eBanking Manuell CT|DD|… ZV Manuell Einmalig Cash Forecast Wiederkehrend Periodisch Dispovorschlag Kreditlinien Sendeauftrag Pooling Schattensalden CAMT 54 Upload Sendeauftrag Virtuelle Konten Autoimport … 16 ZUGFeRD Integrierte Planungsfunktion ermöglicht eine zentrale und dezentrale Cash-Planung eBanking 17 Cash Forecast Valutensaldenübersicht mit optionalen Informationen aus der Planung und Linien eBanking 18 Smarter Einstieg in die Welt der Cash Management-Systeme … Cash Management Tools 19 … einfache Reports auf Knopfdruck und auf Wunsch angepasst an Ihr Unternehmen Cash Management Tools 20 Integrierte Erfolgs-/Bilanz- und Finanzplanung Integrierte Planung Bestandteile einer integrierten Planung 21 Was ist integriert an einer Planung? Integrierte Planung Erfolgsrechnung Verknüpfung • Erlöse Material Aufwand Ergebnis Verknüpfung Aktiva Passiva + Forderungen - Forderungen + Verbindlichkeiten (z. B. Zahlungseingang nach 30 Tagen) Stand • (z. B. Zahlung nach 30 Tagen) Finanzplan Verknüpfung - Verbindlichkeiten Stand EZ Forderungen AZ Verbindlichkeiten 22 Œ Verknüpfung Ž AGENDA Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain HVB Dienstleistung Wirkung Produkte INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN 23 ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance üCash Management ü Kreditoren ü Debitoren ü UC eBanking prime ü Cash Management Tools ü Treasury Systeme ü BusinessPlanner Trade Purchase for ü Buyer ü Supplier üCashflow üProzesse üRisiken q Zahlungsstromanalyse q Cash Pool Potenzialcheck ü Finanzstatus ü Dispositive Liquidität ü Finanzplanung ü Bilanzplanung ü Cashflow ü Kennzahlen q Systemauswahl q Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools ü Liquiditätsreserve ü Risikoreduzierung ü Bilanzentlastung ü Working Capital q Deb./Kreditorenanalyse q Finanzierungsangebot 20 Minuten Pause 24 AGENDA Von der Analyse über die Planung bis zur Finanzierung der Supply Chain HVB Dienstleistung Wirkung Produkte INTERNE LIQUIDITÄT OPTIMIEREN 25 ENGPÄSSE VERMEIDEN EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Analyse Planung Finanzierung Cash- und Working Capital Check Cash-, Bilanz- und Finanzplanung Supply Chain Finance üCash Management ü Kreditoren ü Debitoren ü UC eBanking prime ü Cash Management Tools ü Treasury Systeme ü BusinessPlanner Trade Purchase for ü Buyer ü Supplier üCashflow üProzesse üRisiken q Zahlungsstromanalyse q Cash Pool Potenzialcheck ü Finanzstatus ü Dispositive Liquidität ü Finanzplanung ü Bilanzplanung ü Cashflow ü Kennzahlen q Systemauswahl q Implementierung Cashund Liquiplanungs Tools ü Liquiditätsreserve ü Risikoreduzierung ü Bilanzentlastung ü Working Capital q Deb./Kreditorenanalyse q Finanzierungsangebot Übersicht moderner Finanzierungsformen des Working Capitals < Überblick < Supply Chain Finance (SCF) Begriffsbestimmung < Liquiditätspotenziale < Marktentwicklung Factoring < Liquidität verbessern: Forderungsverkauf < < < < < < < Unterschiedliche Interessen ggü. Lieferanten und Kunden Cash-to-Cash Cycle Time Voraussetzungen für den Forderungsverkauf, Varianten, Verfahren Wirkung auf die Bilanz Vorteile für das Unternehmen moderne Abwicklung: Ablauf Lieferantenseite: Reverse Factoring < moderne Abwicklung: Plattformlösung < Was Sie wissen sollten 26 EXTERNE FINANZIERUNG OPTIMIEREN Moderne Finanzierung: Supply Chain Finance SCF Begriffsbestimmung < Definitionen: < Supply-Chain-Finance ist die unternehmensübergreifende Optimierung von Finanzstrukturen und Finanzflüssen zur Maximierung der Rentabilität einzelner oder mehrerer Unternehmen einer Lieferkette. < Alle Lösungen und Produkte zur Freisetzung von Liquidität entlang der physischen Wertschöpfungskette (z. B. Forfaitierung von (avalierten) Wechseln und Deferred Payment Akkreditiven, Pre-Export- und Post-Shipment-Finanzierungen, revolvierender regressloser Ankauf von Buchforderungen etc.) < Abgrenzung: < Supply Chain Management -> Logistik Management 27 Forderungen auf zwei Seiten Unterschiedliche Interessen ggü. Lieferanten und Kunden Externe Finanzierung optimieren Lieferanten Kunden § kurzes Zahlungsziel § günstige Zinsen § Bindung Lieferanten § langes Zahlungsziel Forderungen Forderungen Unternehmen Ziele § Bindung Lieferanten § langes Zahlungsziel 28 § kurzes Zahlungsziel § günstige Zinsen § Risikoreduzierung Working Capital Ziel: Verkürzung der Cash-to-Cash Cycle Time Cash-to-Cash Cycle Time Zahlungsausgang an Lieferanten Verkauf der Fertigprodukte Lagerbindung (Days Inventory Held) + Zahlungseingang vom Kunden Debitorenlaufzeit (Days Sales Outstanding) Lieferanten Kreditorenlaufzeit -(Days Payables Outstanding) = Cash-to-Cash Cycle Time Ziel: Verkürzung der Cash- to-Cash Cycle Time -> Erhöhung der Liquidität Die Cash-to-Cash Cycle Time beschreibt die durchschnittlich benötigte Zeit, um einen in Rohmaterial investierten EURO in einen vom Kunden kassierten EURO umzuwandeln. 29 Stellhebel: Kreditoren- und Debitorenlaufzeit Cash-to-Cash Cycle Time Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit Lieferanten - Kreditorenlaufzeit = Cash-to-Cash Cycle Time Verkürzen Verlängern Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit Lieferanten - 30 Kreditorenlaufzeit = Cash-to-Cash Cycle Time Instrumente zur Finanzierung von Forderungen Cash-to-Cash Cycle Time Reverse Factoring Factoring Forfaitierung Verlängern Verkürzen Lagerbindung (Days Inventory Held) + Debitorenlaufzeit Lieferanten - 31 Kreditorenlaufzeit = Cash-to-Cash Cycle Time Voraussetzungen für den Forderungsverkauf Voraussetzungen für den Forderungsverkauf, Varianten, Verfahren Voraussetzungen Forderungen müssen bestimmbar, einredefrei und abtretbar sein Fälligkeit der Forderungen: in der Zukunft liegendes, klar bestimmbares Fälligkeitsdatum einwandfreie Dokumentation des Grundgeschäftes als Nachweis über die Existenz der Forderung Warenlieferung oder Dienstleistungen Schuldnerbonität: Der Forderungskäufer bewertet die Bonität des Schuldners 32 Finanzierung über Forderungsverkauf Varianten, Verfahren Voraussetzungen für den Forderungsverkauf, Varianten, Verfahren Aktivseite < Factoring < Regressloser Ankauf von Forderungen (ggü. Abnehmern /Schuldnern) < alle Forderungen oder < bestimmte Schuldner (Ausschnittsfactoring) < Forfaitierung < Regressloser Ankauf von einzelnen Forderungen < Akkreditiv-Forderungen -> Auslandsforderungen Passivseite: < reverse Factoring < Vom Schuldner akzeptierte Forderungen werden von dessen Bank dem Lieferanten zum sofortigen Diskont angeboten (über eine Plattform) Plattformlösungen < schnelle Abwicklung < große Rechnungsmengen können abgewickelt werden 33 Wirkung eines Forderungsverkaufs auf die Bilanz Wirkung auf die Bilanz Aktivseite: < Bei einem regresslosen Forderungsverkauf < verbessert sich die Liquidität < verkürzt sich die Bilanz < verbessern sich Working Capital-Kennzahlen*) Umlaufvermögen *) 34 Umlaufvermögen Vorräte Verbindlichkeiten L+L Vorräte Verbindlichkeiten L+L Fordungen L+L Verbindlichkeiten Bank Forderungen L+L Verbindlichkeiten Bank (DIH) Days Inventory Held (DSO) Days Sales Outstanding (DPO) Days Payables Outstanding = durchschnittliche Lagerhaltungszeit = durchschnittliche Laufzeit der Forderungen = durchschnittliche Laufzeit der Verbindlichkeiten Vorteile des Forderungsverkaufs Liquiditätsverbesserung. Weniger Risiko. Optimierte Bilanzstruktur Vorteile für das Unternehmen Mehr Liquidität für Wachstum zusätzliche Liquidität wird gewonnen Regressloser Forderungsverkauf Der Forderungskäufer übernimmt das wirtschaftliche/politische Schuldnerrisiko Ausweitung der KK-Linie nicht nötig Wachstum Risiken finanzieren begrenzen Skonto konsequent bei Lieferanten nutzen Alternative: Bankkredit reduzieren 35 Skonto nutzen Working Capital verbessern Bilanzoptimierung Forderungsverkauf führt zu einer Bilanzstrukturoptimierung Kennzahlen verbessern Verkürzung der Debitorenlaufzeit Plattformlösungen für Factoring und Forderungsankäufe Große Mengen können effizient abgewickelt werden Funktionsweise Regressloser Ankauf von Buchforderungen über eine Internet-Plattform Käufer 1 Ware/Dienstleistung 4 Zahlung bei Fälligkeit Bank 2 Plattform 3 5 36 Lieferant Hochladen von Rechnungen Diskontierte Zahlung Rückführung durch Zahlung des Käufers an die Bank Oft übersehen: Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sind die Forderungen der Lieferanten Externe Finanzierung optimieren Lieferanten Kunden § kurzes Zahlungsziel § günstige Zinsen § Bindung Lieferanten § langes Zahlungsziel Forderungen Forderungen Unternehmen Ziele § Bindung Lieferanten § langes Zahlungsziel 37 § kurzes Zahlungsziel § günstige Zinsen § Risikoreduzierung Reverse Factoring: Optimierung der Verbindlichkeitenlaufzeit Lieferantenseite: Reverse Factoring Optimierung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (DPO) Verlängerung Zahlungsziel ! Verkürzung Zahlungsziel ! Fälligkeitsdatum Zahlungseingang Lieferung Lieferant Abnehmer < Verlängerung der Zahlungsziele entzieht dem Lieferanten Liquidität < Verhandlung neuer Zahlungsziele stellt Konfliktpotential dar und verursacht zusätzliche Kosten für Abnehmer und Lieferant 38 Reverse Factoring Win-Win Situation durch Bonitätstransfer Lieferant Rating BBB Zins 10 % < 1. bisher Bonitätstransfer Ziel 30 Tage Zins Kosten < 2. neu Ziel 45 Tage Zins Kosten 39 Zins 10 % Zins 5% Lieferantenseite: Reverse Factoring Käufer Rating AAA Zins 5 % Reverse Factoring: Vorteile Ihr Unternehmen als Käufer Die Vorteile Lieferant < < Günstige + flexible Liquiditätsbeschaffung Keine Kreditlinien erforderlich Käufer n n n n Verlängerung von Zahlungszielen Reduzierung der Einkaufspreise Finanzielle Stärkung wichtiger Lieferanten Umwandlung von Bankverschuldung in Verbindlichkeiten L+L* Beide < < < Working Capital Optimierung Optimierung der Kapitalkosten entlang der Wertschöpfungskette Vollständige und transparente Transaktionen Stärkung der Kunden-Lieferantenbeziehung 40 * bitte fragen Sie hierzu Ihren Wirtschaftsfprüfer oder Steuerberater Plattformlösungen für Reverse Factoring Regresslose Ankauf von bestätigten Forderungen über eine Internet-Plattform Käufer Hochladen von 1 akzeptierten Rechnungen Bank Trade Purchase Plattform Lieferant Information über 2 Zinssatz/Diskont für den Ankauf der Forderung Auftrag zum Ankauf der 3 Forderung 4 Diskontierte Zahlung 5 Zahlung bei Fälligkeit Ermöglicht Abnehmer und Lieferant die Optimierung des Working Capitals. 41 Was Sie wissen sollten Was Sie wissen sollten < Wer seine Forderungen verkauft, hat finanzielle Probleme … è Factoring gilt heute als intelligente und moderne Finanzierungsform, die von einem großen Teil der Unternehmen genutzt und positiv bewertet wird (rund 50 % des Mittelstands planen, Factoring zu nutzen) < Wenn ein Kunde eine Abtretung von Forderungen vertraglich ausschließt, ist Factoring nicht möglich è HGB § 354a: Abtretungen sind auch bei Abtretungsverboten wirksam und können vorgenommen werden. è absolut marktüblich < Abtretungen/Forderungsverkäufe müssen offengelegt werden è in der Regel erfolgt Factoring auf stiller Basis Factoring wird hier synonym für alle Formen des Forderungsankauf verwendet 42 Kontakt < Norbert Mayer Cash- and Working Capital Consulting Tel. +49 89 378 24769 norbert.mayer@unicreditgroup.de < Oliver Schoener Spezialist Cash Management Tel. +49 911 2164 1505 oliver.schoener@unicredit.de < Robert Luff Trade Finance Spezialist Tel. +49 911 2164 1312 oliver.schoener@unicredit.de UniCredit Bank AG Global Transaction Banking Germany Lorenzer Platz 21 D-90403 Nürnberg 43 Haftungsausschluss Diese Veröffentlichung wird Ihnen präsentiert von: Unternehmer Bank UniCredit Bank AG Arabellastr. 12 D-81925 München Die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben basieren auf sorgfältig ausgewählten Quellen, die als zuverlässig gelten. Wir geben jedoch keine Gewähr für die Richtigkeit oder Vollständigkeit der Angaben. Hierin zum Ausdruck gebrachte Meinungen geben unsere derzeitige Ansicht wieder und können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Anlagemöglichkeiten, die in diesem Bericht dargestellt werden, sind je nach Anlageziel und Finanzlage nicht für jeden Anleger geeignet. Die hierin bereitgestellten Berichte dienen nur allgemeinen Informationszwecken und sind kein Ersatz für eine auf die individuellen Verhältnisse und Kenntnisse des Anlegers bezogene Finanzberatung. Private Investoren sollten den Rat ihrer Bank oder ihres Brokers zu den betreffenden Investitionen einholen, bevor sie diese tätigen. Kein Bestandteil dieser Veröffentlichung soll eine vertragliche Verpflichtung begründen. Unter der Bezeichnung Unternehmer Bank der UniCredit treten die UniCredit Bank AG, München, die UniCredit Bank Austria AG, Wien, die UniCredit S.p.A. sowie weitere Gesellschaften der UniCredit auf. Die UniCredit Gruppe unterliegt der Aufsicht der Europäischen Zentralbank. Darüber hinaus untersteht die UniCredit Bank AG der Aufsicht der BaFin, die UniCredit Bank Austria AG der Aufsicht der österreichischen Finanzmarktbehörde (FMA) und die UniCredit S.p.A. der Aufsicht der Banca d’Italia und der Commissione Nazionale per le Società e la Borsa (CONSOB). Hinweis für Kunden mit Sitz in Großbritannien: In Großbritannien wird diese Veröffentlichung auf vertraulicher Basis nur an Kunden der UniCredit (handelnd durch die UniCredit Bank AG, Zweigniederlassung London) übermittelt, die (i) als professionelle Investoren im Sinne von Artikel 19 (5) der englischen Financial Services and Markets Act 2000 (Financial Promotion) Order 2005 („FPO“) Erfahrung mit Anlagen haben; und/oder (ii) unter Artikel 49 (2) (a) – (d) („high net worth companies, unincorporated associations etc.“) der FPO fallen (oder insoweit diese Veröffentlichung sich auf ein „unregulated collective scheme“ bezieht, an professionelle Anleger im Sinne von Artikel 14 (5) der englischen Financial Services and Markets Act 2000 (Promotion of Collective Investment Schemes) (Exemptions) Order 2001); und/oder (iii) die zum Erhalt dieser Mitteilung berechtigt sind, mit Ausnahme von privaten Investoren (diese Kunden werden nachstehend als „Maßgebliche Personen“ bezeichnet). Diese Veröffentlichung ist nur für Maßgebliche Personen gedacht. Anlagen oder Investmentaktivitäten, auf die sich diese Veröffentlichung bezieht, sind nur für Maßgebliche Personen verfügbar bzw. werden nur mit Maßgebliche Personen abgewickelt. Anfragen, die sich aus dieser Veröffentlichung ergeben, werden nur beantwortet, wenn es sich bei der betreffenden Person um eine Maßgebliche Person handelt. Andere Personen sollten sich nicht auf diese Veröffentlichung oder ihre Inhalte verlassen oder danach handeln. Die hier bereitgestellten Informationen (einschließlich der hierin enthaltenen Berichte) stellen weder eine Aufforderung zum Kauf noch ein Angebot zum Verkauf von Wertpapieren dar. Die Informationen in dieser Veröffentlichung basieren auf sorgfältig ausgewählten Quellen, die als zuverlässig gelten, wir geben jedoch keine Gewähr für ihre Richtigkeit oder Vollständigkeit. 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UniCredit Bank AG London Branch, Moor House, 120 London Wall, London, EC2Y 5ET, unterliegt der Aufsicht der Europäischen Zentralbank (EZB) und ist von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) amtlich zugelassen und unterliegt nur in beschränktem Umfang der Regulierung durch die Financial Conduct Authority (FCA) und Prudential Regulation Authority (PRA). Einzelheiten zum Umfang der Regulierung durch die Financial Conduct Authority und Prudential Regulation Authority sind auf Anfrage bei uns erhältlich. Ungeachtet des Vorgenannten gilt: Wenn diese Präsentation/Veröffentlichung sich auf Wertpapiere bezieht, die unter die Prospekt-Richtlinie (2005) fallen, wird sie auf der Grundlage geschickt, dass Sie im Sinne der Prospekt-Richtlinie oder der maßgeblichen Gesetzgebung innerhalb eines Mitgliedsstaates des Europäischen Wirtschaftsraumes (EWR), der die Prospekt-Richtlinie umgesetzt hat, ein „Qualified Investor“ sind. Diese Veröffentlichung ist nicht an Personen auszuhändigen, die keine „Qualified Investors“ sind. Mit Erhalt dieser Veröffentlichung sichern Sie zu, dass Sie die in dieser Veröffentlichung genannten Wertpapiere nur unter den Umständen zum Kauf oder Verkauf anbieten werden, die keine Erstellung eines Prospekts nach Artikel 3 der Prospekt-Richtlinie oder der maßgeblichen Gesetzgebung eines Mitgliedsstaates des EWR verlangen, der die Prospekt-Richtlinie umgesetzt hat. Hinweis für Kunden mit Sitz in den USA: Die hier bereitgestellten oder in einem hier wiedergegebenen Bericht enthaltenen Informationen sind institutionellen Kunden der UniCredit Bank AG, München, handelnd durch die Zweigniederlassung der UniCredit Bank AG in New York in den Vereinigten Staaten vorbehalten und dürfen nicht von anderen Personen zu irgendwelchen Zwecken genutzt oder herangezogen werden. 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