NKHR in - Freudenstadt

NKHR in
DOKUMENTATION
PROJEKTMANAGEMENT
Stand: August 2010
Für Rückfragen oder Interesse zu dieser Dokumentation gibt Ihnen die Kämmerei der Stadt
Freudenstadt gerne Auskunft.
Kontakt:
Birgit Thüringer
Telefon: 07441/890-128
birgit.thueringer@freudenstadt.de
© Stadt Freudenstadt, Kämmerei der Stadt Freudenstadt (2010)
Diese Dokumentation ist Eigentum der Stadt Freudenstadt.
Die Dokumentation spiegelt die Verhältnisse der Stadt Freudenstadt wider. Sie wurde mit
größter Sorgfalt erstellt, erhebt aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit.
Jegliche Verwertung, Weitergabe oder sonstige Verwendung ist nur mit Genehmigung
der Stadt Freudenstadt gestattet. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen und
die Weiterverarbeitung mit elektronischen Medien.
S. 1
Dokumentation Projektmanagement
Dokumentation Projektmanagement
Alle planenden, koordinierenden und steuernden Maßnahmen, Instrumente und Instanzen, die der
optimalen Erfüllung der Projektaufgabe dienen, ergeben in ihrer Gesamtheit das Projektmanagement (PM)
Inhaltsverzeichnis
1.
2.
2.1
2.2
2.3
3.
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.2
3.3
4.
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.3
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Seite
3
3
3
4
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4
5
5
6
6
8
8
9
9
10
10
11
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12
13
13
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16
16
16
16
17
17
Einführung des neuen Haushaltsrechts in Freudenstadt
Strategie
Ziele der Umstellungsstrategie
Merkmale und Vorteile der Umstellungsstrategie
Konzeptionelle Vorarbeiten
Projekt „NKHR in Freudenstadt“
Projektvorbereitung
Projektantrag – Projektverfügung
Projektziel
Projektorganisation / -struktur
Gesamtprojektplan
Ressourcenplan
Projektrealisierung
Kick-Off-Meeting
Teilprojekte
TP 1: Qualifizierung und Kommunikation
TP 2: Vermögensbewertung und Eröffnungsbilanz
TP 3: Produktplan und Haushaltsstruktur
TP 4: Organisation des Rechnungswesens
TP 5: Softwareumstellung
Projektcontrolling
Projektmarketing
Corporate Design
Newsletter „NKHR-News“
Kick-Off-Meeting
NKHR-Flyer
Projektportal im Intranet
Berichterstattung in der Presse
Anlagen:
Anlage 1
Anlage 2
Anlage 3
Projektverfügung „ Umsetzung des Neuen Kommunalen
Haushalts- und Rechnungswesens bei der Stadt Freudenstadt“
Organisation NKHR-Projekt (Projektstruktur)
Zeitschiene Gesamtprojektplan für das Projekt „NKHR in Freudenstadt“
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18
21
22
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Dokumentation Projektmanagement
Änderungsdokumentation
Datum
Autor
Beschreibung
August 2010
Birgit Thüringer
Erstellung der Dokumentation
Die einzelnen Berichtsteile können als „work in progress“ bezeichnet werden. Sie werden
laufend weiterentwickelt und unterliegen einer ständigen Aktualisierung und Überarbeitung.
Arbeitshinweise:
_______
= offene, noch zu klärende Punkte
_______
= Punkte, die evtl. mit den Erfahrungen anderer Städte abgestimmt
werden sollten
________
= wichtige Hinweise, die evtl. noch einmal nachgearbeitet werden
müssen
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S. 3
Dokumentation Projektmanagement
1. Einführung des neuen Haushaltsrechts in Freudenstadt
Seit einiger Zeit befindet sich die öffentliche Verwaltung in einem tief greifenden Veränderungsprozess. Schlagworte wie „Kundenorientierung“, „Dezentrale Ressourcenverantwortung“ und „Wirtschaftlichkeit“ sind in aller Munde. Das bisherige kamerale Rechnungswesen kann mit dieser Modernisierungswelle nicht stand halten und somit die angestrebten
Reformbemühungen nicht adäquat unterstützten.
Durch Beschluss der Innenministerkonferenz vom November 2003 sind die Weichen für das
Neue Kommunale Haushalts- und Rechnungswesen (NKHR) gestellt. Die bisherige
zahlungsorientierte kameralistische Buchführung hat ausgedient und wird vom neuen
ressourcenorientierten Haushalts- und Rechnungswesen abgelöst. Mit der Einführung des
NKHR hält der doppelte Buchungsstil (Doppik) Einzug in die öffentliche Verwaltung. Damit
soll mehr Transparenz im kommunalen Finanzwesen entstehen und – verbunden mit der
Steuerung über die Vorgabe von Zielen (Output) – auch ein höheres Kostenbewusstsein
gefördert werden.
Die neue Gemeindehaushaltsverordnung trat zum 01. Januar 2010 in Kraft. Danach muss
spätestens für die Haushaltswirtschaft ab dem Haushaltsjahr 2016 das neue Haushaltsrecht
angewandt werden.
Die Stadt Freudenstadt plant derzeit die vollständige Umstellung auf das neue Haushaltsrecht zum 01.01.2016. Die Vorarbeiten für diese Umstellung haben in der Mitte des Jahres
2009 begonnen.
2. Strategie
Die Kernstrategie zur Umstellung auf das neue Haushaltsrecht bei der Stadt Freudenstadt
lautet:
Die Umstellung wird zeitlich gestreckt, damit gute Grundlagen für die Umstellung
erarbeitet werden können und damit ausreichend Zeit für Lernprozesse auf allen
Ebenen der Verwaltung vorhanden ist.
2.1. Ziele der Umstellungsstrategie
Die Umstellung soll weitestgehend ohne externe Unternehmensberatung
durchgeführt werden
Durch die frühzeitige Beschäftigung mit den Themen soll ausreichend Zeit für
Lernprozesse auf allen Ebenen der Verwaltung gewonnen werden (Projektteam,
Mitarbeiter, Führungskräfte, Verwaltungsspitzte und Politik)
Die für die Umstellung erforderlichen Vorbereitungen und Grundlagen sollen ohne
zeitlichen Druck und sorgfältig erarbeitet werden können
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Dokumentation Projektmanagement
2.2. Merkmale und Vorteile der Umstellungsstrategie
Erprobung und Implementierung der neuen Geschäftsprozesse (Doppische
Haushaltsplanung und –vollzug, Anlagenbuchhaltung) durch intensive Beratung und
Schulung der Fachämter
Bewältigung der meisten zusätzlichen Aufgaben mit dem vorhandenen Personal und
weitestgehend ohne externe Berater
Schrittweise Abarbeitung der einzelnen Problempunkte
Verwaltungsinterne Diskussion der Umstellungsschritte in einer Projektgruppe
Frühzeitige Beschäftigung mit dem Thema zur Unterstützung des angestrebten
schonenden Wechsels und längere Gewöhnungsphase und Lerneffekte bei den
Mitarbeitern
2.3. Konzeptionelle Vorarbeiten
Umstieg auf die SAP-Software
Der Umstieg auf die SAP-Software
erfolgte in den Jahren 2007-2008. Der
erste SAP-Haushalt wurde dann für
das Jahr 2008 aufgestellt.
Die SAP-Module
Classic>EPO
SD – Vertrieb
FI – Hauptbuch
(Fakturierung)
Finanzwesen
Vertrieb
MM
Produktionsplanung
QM
FI - Debitoren
(Personenkonten)
CO
R/3
QualitätsMgmt.
(Lieferanten)
Anlagenwirtschaft
PP
PM
Controlling
Client / Server
ABAP/4
PS
Projektsystem
WF
Instandhaltung
Im Anschluß daran ist geplant, die
Vollstreckungssoftware Avviso bis
März 2012 einzuführen.
FI – Kreditoren
FI-AA
Materialwirtschaft
Die Scannerlösung soll bis März 2011
eingeführt sein. Die Umstellung
verschiedener Vorverfahren erfolgt bis
Juli 2011.
(kaufm.
Rechnungswesen/Kasse)
FI
SD
Workflow
HR
IS
Personalwirtschaft
Branchenlösungen
FI-AA
(Anlagenbuchhaltung)
CO - Controlling
(Kostenrechnung,
Innerbetriebl.
Leistungsverrechn.
Aufträge…)
PS – Projektsystem
(HUEL-Gewerke)
WF – Workflow
(Kreditorenanlage)
PSM Public Sector Management
auch IS-PS Industry Solution Public Sector
Branchenlösung öffentl.
Verwaltung
alle spezifischen Geschäftsprozesse der
z.B. Haushaltsplanung
ELWIS.XT Bewirtschaftung / Kasse Release 4.7 öffentlichen
Stand: JanuarVerwaltung,
2007
Flächendeckende Budgetierung
Die Budgetleitlinien werden seit dem Haushaltsjahr 2005 angewandt.
3. Projekt „NKHR in Freudenstadt“
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
zeitliche Befristung
klare Zielvorgabe
finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
projektspezifische Organisation
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Dokumentation Projektmanagement
Die Einführung des Neuen Kommunalen Haushalts- und Rechnungswesens erfüllt eindeutig
die Merkmale eines Projekts. Neben der vom Gesetz vorgegebenen zeitlichen Befristung, die
die Anwendung des NKHR ab dem Haushaltsjahr 2016 vorsieht, sind auch die Merkmale
Einmaligkeit und Zielsetzung gegeben, da ein neues, leistungsfähiges und zukunftssicheres
Haushaltsrecht geschaffen werden soll. Es ist daher zweckmäßig, die Aufgabenstellung nicht
als „Tagesgeschäft mit den Methoden der Routine-Bearbeitung“, sondern als Projekt zu
behandeln.
Aus diesem Grund wird auch in Freudenstadt das Projekt „NKHR in Freudenstadt“ installiert.
Das Ziel des Projekts besteht darin, die Umstellung von der Kameralistik auf die Doppik
effektiv und effizient zu bewältigen.
3.1 Projektvorbereitung
Um ein Projekt erfolgreich starten zu können, sind zunächst diverse
Vorarbeiten notwendig. Auch für die Umsetzung des Neuen
Kommunalen Haushalts- und Rechnungswesens sind daher
zahlreiche Vorüberlegungen anzustellen.
Egal wie weit
der Weg ist,
man muss den
ersten Schritt
tun.
(Mao Tse Tung)
3.1.1 Projektantrag – Projektverfügung
Ohne das Vorliegen eines Projektauftrages kann das Projekt nicht begonnen werden, da die
Projektleitung keine Ermächtigung besitzt, auf Ressourcen zurückzugreifen, Kostenstellen zu
belasten oder Personal einzusetzen. Der Projektantrag ist der Antrag auf die „Projektgründung“, d.h. auf den Beschluss, das benannte Projekt durchzuführen. Ziel dieses
Antrages ist es, einen förmlichen Auftrag zu erwirken, der das Einleiten vorbereitender Maßnahmen, Überlegungen und Planungen rechtfertigt. Der Projektantrag sollte neben der
Projektbezeichnung auch die Benennung des Projektleiters enthalten. Des Weiteren sollte er
klären, warum und wozu das Projekt benötigt wird, wer für die Umsetzung des Projekts
zuständig ist und wie das Projekt organisiert wird.
Auf Grundlage des Projektantrags kann eine Projektverfügung (Projektauftrag) ergehen, die
als Legitimationsbasis für das weitere Vorgehen dient und somit das Bindeglied zwischen
dem Projetteam (Auftragnehmer) und der Verwaltungsführung (Auftraggeber) darstellt.
Die für das Projekt „NKHR in Freudenstadt“ geltende Projektverfügung „ Umsetzung des
Neuen Kommunalen Haushalts- und Rechnungswesens bei der Stadt Freudenstadt“ ist
als Anlage 1 beigefügt.
Ein wesentliches Merkmal dieser Projektverfügung ist die Projektorganisation, die das
Gesamtprojekt zunächst in fünf Teilprojekte gliedert. Neben dem Zeitplan enthält die
Projektverfügung auch die förmliche Beauftragung der Projektleitung.
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3.1.2 Projektziel
Das Projektziel, also der zu erreichende Soll-Zustand, ist ebenfalls
Bestandteil der Projektverfügung. Es sollte sowohl realistisch, konkret,
widerspruchsfrei als auch eindeutig und verständlich beschrieben
werden. Die richtige Beschreibung des Zieles hat einen
entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg, da sich dieser nur
dann einstellt, wenn das angestrebte Ziel erreicht wird.
Nur wer sein
Ziel kennt,
findet den Weg.
(Laozi)
Das Ziel des Projekts „NKHR in Freudenstadt“ in der Projektverfügung verankert. Die
Einführung des doppischen Rechnungswesens mit Ergebnis-, Finanz- und
Vermögensrechnung soll bis zum 01.01.2016 erfolgen.
3.1.3 Projektorganisation / -struktur
Um den Projektaufrag verwirklichen zu können, müssen geeignete
Strukturen schaffen werden. Die Projektorganisation definiert nicht
nur das Verhältnis zwischen den beteiligten Personen, sondern
bestimmt auch „Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen“.
Organisation ist
ein Mittel, die
Kräfte des
Einzelnen zu
vervielfältigen.
Die Stadt Freudenstadt hat sich für eine Projektorganisation
(Peter F. Drucker)
entschieden, die weitestgehend der „Stab-Linien-Projektorganisation“
entspricht. Die Projektleitung erhält hierbei eine direkt der
Verwaltungsführung zugeordnete Stabstelle. Dadurch soll deutlich werden, dass das Projekt
von der Verwaltungsführung gewünscht und unterstützt wird.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Projektgruppen werden für die Projektarbeit nicht
von den Routineaufgaben freigestellt, sie unterstehen in diesen Fragen den gewohnten
übergeordneten Stellen. Für die Projektarbeit sind sie jedoch der Projektleitung unterstellt.
Diese Organisationsform soll so einen flexiblen Informationsweg und unkomplizierte
Kommunikation innerhalb der Projektgruppe garantieren.
Das Projekt „NKHR in Freudenstadt“ wurde in fünf Teilprojekte unterteilt. Die Organisation
des Projektes ist aus Anlage 2 ersichtlich.
Lenkungsgruppe
Projektleitung
Projektteams
Weitere Projektbeteiligte und Mitarbeiter
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Dokumentation Projektmanagement
Lenkungsgruppe
Die Lenkungsgruppe im Projekt „NKHR in Freudenstadt“ ist das „Entscheidungs- und
Kontrollorgan“. Dementsprechend wichtig ist es für den Projekterfolg, dass die
Lenkungsgruppe voll und ganz hinter dem Projekt steht und dessen Umsetzung
unterstützt.
Da das Projekt NKHR gesamtkommunale Relevanz hat, besteht die Lenkungsgruppe
insbesondere aus Personen der Verwaltungsführung sowie Vertretern der Querschnittsämter, des Rechnungsprüfungsamtes und des Personalrats. Die Lenkungsgruppe wird in
angemessenen Abständen oder bei Termin- oder Budgetüberschreitungen über den
Projektverlauf informiert. Am Ende des Projekts nimmt die Lenkungsgruppe die Projektarbeit ab und entlastet somit Projektleitung und Projektgruppe.
Projektleitung
Der Projektleitung obliegt, im Rahmen der oben dargestellten Struktur, die gesamte
Projektabwicklung sowohl aus organisatorischen als auch aus inhaltlichen Gesichtspunkten.
Die Aufgaben der Projektleitung sind in erster Linie:
Festlegung der Projektziele
Planung des Projektes
Zusammenstellung des Projektteams
Steuerung, Sicherung des Informationsflusses und Kontrolle des Projektes (Termine
vereinbaren, Zusammenarbeit mit anderen Fachabteilungen koordinieren,
Verantwortlichkeiten festlegen)
Treffen von Entscheidungen
Verwaltung des Budgets (Finanzierung / Liquiditätssicherung)
Projektergebnisse vorstellen und argumentativ vertreten
Berichterstattung an die Lenkungsgruppe
Dokumentation des Projektes
Motivation der Beteiligten
Neben der Definition der Projektziele überwacht die Projektleitung die Planeinhaltung und
bewältigt eventuelle Risiken des Projekts. Des Weiteren arbeitet sie aktiv in allen
Projektphasen mit und ist Ansprechpartner für alle Beteiligten.
Die Aufgabenstellungen, die sich aus der NKHR-Umstellung ergeben, haben Priorität.
Der Projektleiter legt die Bearbeitungszeiten fest. Der jeweilige Amtsleiter hat für die
Aufgabenerledigung Sorge zu tragen.
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Dokumentation Projektmanagement
Teilprojektteams
Bei einem Großprojekt, wie es die Einführung des NKHR darstellt, ist die Bildung von
Projektteams erforderlich. Der Teilprojektleiter spricht mit dem Teilprojektteam die
Aufgabenverteilung ab und legt die Bearbeitungszeiten fest.
In den Teilprojektteams erfolgt die Situationsanalyse, die Konzeptentwicklung und die
operative Umsetzung der Arbeitspakete. Die einzelnen Teilprojekte beim „NKHR in
Freudenstadt“ unterstehen jeweils direkt der Projektleitung und werden von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Kämmerei geleitet.
Darüber hinaus nehmen die Teilprojektleiter und die Gesamtprojektleitung die Aufgaben
des Projektcontrollings (siehe 4.3) wahr. In den Teambesprechungen findet ein
Informationsaustausch über den aktuellen Stand und den künftigen Fortgang des
Projekts statt.
3.2 Gesamtprojektplan
Um alle im Projekt anfallenden Aufgaben erledigen zu können, ist es notwendig, die
Hauptaufgabe in einzelne, überschaubare Teilaufgaben und Arbeitspakete zu unterteilen.
Diese Teilaufgaben (hier: Teilprojekte) und Arbeitspakete (hier: einzelne Aufgaben im
Teilprojekt) können dann mit Hilfe des Projektstrukturplans systematisch gegliedert und
optisch aufbereitet werden.
Der Projektstrukturplan stellt somit eine Übersicht über alle zur Umsetzung des Projekts
erforderlichen Aufgaben dar und hilft der Projektleitung und dem gesamten Projektteam, den
Überblick über die abzuarbeitenden Aufgaben bzw. Arbeitspakete zu behalten und die
Zuständigkeiten und Verantwortungen abzugrenzen.
Mit Hilfe eines Zeitplans kann der Projektstrukturplan um die zeitliche Dimension erweitert
werden. Der erweiterte Projektstrukturplan klärt nun nicht nur was zu tun ist. Sondern auch
bis wann die Teilaufgaben und/oder Arbeitspakete begonnen und abgeschlossen sein
müssen, so dass die Arbeit im Gesamtprojekt nicht behindert wird.
Die Zeitschiene für das Projekt „NKHR in Freudenstadt“ ist in Anlage 3 abgebildet.
3.3 Ressourcenplan
Ausgehend vom erweiterten Projektstrukturplan (Zeitschiene) und den dort definierten
Teilaufgaben und Arbeitspaketen ermöglicht ein Ressourcenplan das Projekt hinsichtlich der
Einsatzmittel, wie z.B. Personal, Sachmittel, usw. zu planen. Die zentralen Fragen sind hier
„wer, wann, wie viel und wie lange“. Ziel der Ressourcenplanung ist es, einen Überblick über
die benötigten Ressourcen zu bekommen, zu prüfen, ob die benötigten Ressourcen zur
Verfügung stehen und im Verlauf des Projekts diese Ressourcen zu überwachen.
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Dokumentation Projektmanagement
Beim Projekt „NKHR in Freudenstadt“ werden zunächst Projektmitglieder qualifikationsgerecht auf die Teilprojekte zugeordnet. Dabei ist es weder gewollt, noch möglich, die
Projektmitglieder ihrem Alltagsgeschäft zu entziehen. Logische Konsequenz dieser
Mehrbelastung durch die Projektarbeit ist der Anfall von Überstunden. Um die im Rahmen
der Umstellung geleistete Arbeit angemessen anzuerkennen ist eine Überstundenregelung
auszuarbeiten.
Kosten, die sich aus der Umstellung ergeben, sind auf einer gesonderten Finanzposition
„Einführung NKHR“ zu veranschlagen.
4. Projektrealisierung
Nach der Projektplanung beginnt mit der Projektrealisierung die wichtigste Projektphase. Grundlage für
die Projektrealisierung ist, dass alle bisher erläuterten
organisatorischen
Voraussetzungen
geschaffen
wurden. Beim Projekt „NKHR in Freudenstadt“ wird die
Projektrealisierung von der Projektkontrolle (Projektcontrolling) begleitet. Das in der Planung entwickelte
Projektkonzept soll nun aktiv verwirklicht und in die
Realität umgesetzt werden. Der Projektfortschritt wird
dabei mit Hilfe eines Plan/Ist-Vergleichs überprüft und gegebenenfalls soll die Planung
angepasst und aktualisiert werden.
4.1. Kick-Off-Meeting
Neben der Bereitstellung von Informationen und Sachmitteln zum Projekt ist auch eine
Auftaktveranstaltung erforderlich, die den offiziellen Start des Projekts bekannt gibt. Für die
Ausgestaltung des Kick-Off-Meetings gibt es dabei mehrere Alternativen, die einen
unterschiedlichen Aufwand verursachen, aber auch unterschiedliche Qualitäten haben:
Qualität
Projektworkshop
hoch
Projektsitzung
mittel
niedrig
Einzelgespräche
niedrig
mittel
hoch
Ressourcenbedarf
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Dokumentation Projektmanagement
Da der Projektworkshop einen hohen Planungs- und Ressourcenaufwand verursacht und in
der öffentlichen Verwaltung mehr Ausnahme als Regel ist, hat man sich beim Projekt „NKHR
in Freudenstadt“ für ein Kick-Off-Meeting in Form einer Projektsitzung entschieden. Diese
Veranstaltungsform stellt einen guten Mittelweg zwischen Minimum und Optimum dar.
Neben den Projektmitgliedern nehmen auch die Amtsleiter/innen der Fachämter teil. Dabei
wird den Beteiligten die Bedeutung des Projekts erläutert und die Ziele und Inhalte des
Projektauftrags nahegebracht. Des Weiteren werden die Beteiligten über das Projektthema
„Neues Kommunales Haushalts- und Rechnungswesen“ informiert und die anfallenden
Fragen werden diskutiert und beantwortet. Regeln für die Zusammenarbeit innerhalb des
Projekts werden erarbeitet und das weitere Vorgehen wird geklärt und abgestimmt.
Der Einfluss des Kick-Off-Meetings sollte nicht unterschätzt werden. Da sich eine gute
Auftaktveranstaltung zumeist lohnt, wird das Kick-Off-Meeting im Rahmen des Projektmarketings organisiert und durchgeführt.
4.2. Teilprojekte
Da die Hauptaufgabe „Einführung des NKHR“ in einzelne, überschaubare Teilaufgaben und
Arbeitspakete unterteilt wurde, sind die Teilprojekte für die Projektrealisierung entscheidend.
In den folgenden Ausführungen wird die auf die einzelnen Teilprojekte, auf Basis des
Projektaufbaus „NKHR in Freudenstadt“ eingegangen.
4.2.1 TP 1: Qualifizierung und Kommunikation
Ziel dieses Teilprojekts ist es, die Mitarbeiter für das NKHR zu qualifizieren und das Projekt
„NKHR in Freudenstadt“ innerhalb der Verwaltung aber auch nach außen mit den richtigen
Kommunikationsmitteln zu vermitteln.
Vom Umstieg auf ein doppisches Rechnungswesen mit veränderten Planungs- und
Rechnungsgrößen ist nicht nur die Kämmerei betroffen, sondern auch alle Fachämter.
Es sind vor allem jedoch bei den mit der Haushaltsplanung und –bewirtschaftung betrauten
Stellen gute Kenntnisse im und mit dem NKHR erforderlich. Neben einem betriebswirtschaftlichen Verständnis für die neuen Elemente des NKHR sind auch Kenntnisse über die
künftigen Bearbeitungsprozesse der Buchhaltung unabdingbar.
Im Teilprojekt müssen Schulungsmaterialien erstellt und Informationspräsentationen
vorbereitet werden und die nötigen Qualifizierungsmaßnahmen organisiert, vorbereitet und
durchgeführt werden.
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Dokumentation Projektmanagement
Bei der Qualifizierung der Mitarbeiter soll deshalb das von der KGSt vorgeschlagene „DreiSäulen-Modell“ als Grundlage dienen:
Das oben erwähnte „Kick-off-Meeting“ dient zunächst dazu, die Kollegen über die
Grundsätze des NKHR zu informieren.
Weitere Maßnahme in Bezug auf das Kommunikationskonzept werden unter Punkt
„Projektmarketing“ vorgestellt.
5.
4.2.2 TP 2: Vermögensbewertung und Eröffnungsbilanz
Ziel dieses Teilprojekts ist es, Klarheit über den tatsächlichen Stand von Vermögen und
Schulden zu erhalten. Die Eröffnungsbilanz dient zugleich als Grundlage für die
Eröffnungsbuchungen der künftigen Rechnungsperiode und stellt Ausgangspunkt für die
Erstellung zukünftiger Abschlüsse dar. Über eine Inventur und die Vermögensbewertung
können die Daten der Eröffnungsbilanz ermittelt werden.
Bilanz
Inventur
Bestandsaufnahme
Inventar
Bestandsverzeichnis
Zusammenfassung der Ergebnisse
der Inventur als Verzeichnis aller
Vermögensgegenstände und
Schulden
Vermögensstatus
Zusammengefasste
Gegenüberstellung von
Aktiva- und Passivaposten
Grundlage:
Inventar
Beachten:
Bilanzstruktur
Bewertungsvorschriften
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Dokumentation Projektmanagement
Die „Dokumentation zur Erfassung und Bewertung des Altvermögens“ informiert über
die genaue Vorgehensweise in Freudenstadt.
4.2.3 TP 3: Produktplan und Haushaltsstruktur
Ziel dieses Teilprojekts ist es, einen Produktplan zu erstellen, der die einzelnen Produkte
(=Leistungen der Verwaltung) der jeweiligen Kommune abbildet. Die Kommunen müssen
sich daher zunächst einen Überblick über die von der Verwaltung erbrachten Leistungen und
Produkte verschaffen. Diese Produkte sind auf Grundlage des „Kommunalen Produktplan
BW“ zu definieren, von einander abzugrenzen und systematisch darzustellen, damit die
entsprechenden Aufwendungen und Erträge bzw. Einzahlungen und Auszahlungen exakt
den Produkten zugeordnet werden können.
Außerdem müssen Ziele und Kennzahlen und eine neue Gliederung in Teilhaushalte
erarbeitet werden.
2.3.4 TP 4: Organisation des Rechnungswesens
Ziel dieses Teilprojekts ist es, die Umstellung auf das NKHR im Rechnungswesen
vorzubereiten und ggf. neu zu organisieren.
Während des Bearbeitungsprozesses „NKHR-Einführung“ sollen Stärken und Schwächen
erkannt und nötige organisatorische Veränderungen in den Aufbau- und Ablaufstrukturen im
Rechnungswesen umgesetzt werden.
Im Bereich der Kassengeschäfte ist z.B. zu entscheiden, ob die Buchhaltung zentral (von der
Stadtkasse) oder wie die Ressourcenverantwortung dezentral (in den Fachämtern) erfolgen
soll.
Außerdem ist ein Steuerungskonzept aufzubauen, bei dem geregelt wird,
wer
wann,
von wem,
welche Informationen,
wie aufbereitet erhält
um dadurch ein strategisches und operatives Controlling und Berichtswesen zu schaffen.
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Dokumentation Projektmanagement
2.3.5 TP 5: Softwareumstellung
Ziel dieses Teilprojekts ist es, alle softwaretechnischen Voraussetzungen zu schaffen, um im
neuen kommunalen Haushalts- und Rechnungswesen doppisch buchen zu können.
Dazu müssen in einer ersten Phase die fachlichen Grundlagen erarbeitet und in
Zusammenarbeit mit TP 3 die benötigten Konten festgelegt werden. Außerdem sind externe
Fachverfahren auf Schnittstellenfähigkeit zu überprüfen.
In der Phase 2 erfolgt die Umsetzung der Konzeption aus Phase 1 in der Software mit
Softwareschulungen für die Mitarbeiter.
Phase 3 stellt das 1. Produktivjahr dar, bei dem die Bewirtschaftung nach NKHR erfolgt.
Parallel dazu erfolgt der letzte kamerale Jahresabschluss und gleichzeitig wird die
Eröffnungsbilanz fertiggestellt.
4.3 Projektcontrolling
Erstens kommt
Unter dem Begriff Projektcontrolling werden die Prozesse und Regeln
es anders –
verstanden, die innerhalb des Projektmanagements sicherstellen, dass
Zweitens als
das Projektziel erreicht wird und dass das Projekt störungs- und
man denkt.
reibungslos abläuft. Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, die
(Deutsche
Zielvorgaben des Gesamtprojekts und der Teilprojekte mit dem
Redensart)
laufenden Projektstatus zu vergleichen. Dieser ständige Soll-/IstVergleich bewirkt, dass Abweichungen von Planvorgaben frühzeitig
erkannt werden und durch die Projektsteuerung beseitigt werden können.
In Kapitel 3.1.2 und 4.2 wurde auf die Zielformulierung im Projekt und in den Teilprojekten
eingegangen. Sowohl die inhaltlichen Anforderungen (Leistungsziel), als auch die zeitlichen
Vorgaben (Zeitziel) und die zur Verfügung stehenden Ressourcen (Kostenziel) stellen die
Grundlagen des Projektcontrollings dar.
Auf Grund der Tatsache, dass diese Komponenten
in konkurrierender Beziehung zueinander stehen,
muss das Projektcontrolling diese immer im
Zusammenhang betrachten und auswerten. Das
herrschende Spannungsverhältnis wird auch als
„Steuerungsdreieck des Projektcontrollings“ oder
alternativ als „Magisches Dreieck“ bezeichnet.
Leistung
Da sich im Verlauf eines Projektes immer wieder
Kosten
Zeit
Änderungen ergeben, muss das Steuerungsdreieck ständig kontrolliert und mit den Planvorgaben verglichen werden. Abweichungen von
den Planvorgaben müssen über das Steuerungsdreieck
angepasst und beseitigt werden. Als wirksames Instrument wird hierzu die Projektsteuerung
empfohlen.
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S. 14
Dokumentation Projektmanagement
Zur Projektsteuerung zählen alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen Planung in Einklang zu bringen bzw. die Projektplanung
aufgrund neuer Erfordernisse, modifizierter Zielsetzung oder bisheriger Erfahrungen aus
dem Projektverlauf an die realen Gegebenheiten anzupassen.
Um rechtzeitig steuernd eingreifen zu können, stehen dem Controlling für den Soll-/IstVergleich verschiedene Instrumente zur Verfügung. Grundlage für den Soll-/Ist-Vergleich
sind der Projektstrukturplan, die regelmäßigen Erfassung des Ist-Zustandes und die
Feststellung
von Abweichungen. Die Feststellung der Abweichungen und die
Ursachenanalyse führen dann zur Vorschlägen für die Gegenmaßnahmen, die sich auf die
Projektplanung, auf die ursprünglichen Zielsetzungen und/oder auf ein verändertes
Vorgehen bei der Umsetzung beziehen können.
Das Projektcontrolling wird von der Projektleitung und den Teilprojektleitern wahrgenommen.
Durch das unmittelbare Arbeiten im Projekt können diese Personen jederzeit Aussagen über
den Projektstatus treffen. Der Projektstatus kann dann mit Zielvorgaben verglichen werden
und gegebenenfalls können so die Zielvorgaben durch das Kernprojektteam gesteuert und
angepasst werden.
Projektcontrolling ist eines der wichtigsten Instrumente des Projektmanagements. Jedoch
sollte nicht verschwiegen werden, dass auch dieses Instrument seine Grenzen hat:
Erfolg
Projekt
Mensch
Zahlen
Projektcontrolling garantiert keinen Projekterfolg, es unterstützt ihn!
Projektcontrolling unterstützt das Projekt, aber ist nicht das Projekt!
Projektcontrolling ist immer nur so gut, wie die Menschen, die es durchführen!
Projektcontrolling ist immer nur so gut, wie die Zahlen, auf denen es basiert!
5. Projektmarketing
Projektmarketing und seine Wirkung wird in der Praxis
oft unterschätzt, da hauptsächlichdie Energie in das
Bewältigen der fachlichen Anforderungen gesteckt wird.
„Enten legen ihre
Eier in aller Stille.
Hühner gackern
dabei wie verrückt.
Was ist die Folge?
Alle Welt isst
Hühnereier“
Das Projektmarketing hat jedoch in den vergangenen
Jahren stark an Bedeutung zugenommen. Gerade bei
Projekten wie dem NKHR, bei denen mit Ablehnung
zu rechnen ist oder die tief greifende Veränderungen
(Henry Ford)
nach sich ziehen, ist es wichtig über die Projektinhalte,
den Stand des Projekts und die Ziele zu informieren.
Dadurch können etwaige Missverständnisse, Verunsicherungen und Ablehnungshaltungen
reduziert und beseitigt und eine Bereitschaft zur Akzeptanz des NKHR geschaffen werden.
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Dokumentation Projektmanagement
Ziel des Projektmarketings ist es daher, das Projekt auf dem Weg zur Zielerreichung optimal
unter Miteinbeziehung des Projektumfeldes und der strategischen Ausrichtung zu unterstützen.
Das Projekt NKHR muss sowohl intern als auch extern durch Präsentation und werbende
Darstellung gut „verkauft“ und „vermarktet“ werden. In erster Linie ist das Projektmarketing
eine „Bringschuld“ des Projektes, die aber durch die Bereitstellung eines Informationsangebotes als „Holschuld“ der nicht am Projekt direkt Beteiligten definiert werden kann.
Für das Projektmarketing im Bereich des NKHR lassen sich die „üblichen Verdächtigen“ als
Adressaten benennen:
• Die Verwaltungsführung, die Ressourcen
bereitstellen und Unterstützung bieten soll.
• Das eigene Projektteam, das sich für die
vereinbarten Projektziele und ihre Erreichung
begeistern soll.
• Die Mitarbeiter, die sich mit dem Projekt
positiv identifizieren sollen und dem Projekt
Wertschätzung entgegenbringen sollen.
• Der Gemeinderat, dessen Unterstützung
für das Projekt erreicht werden soll.
• Die Öffentlichkeit wie Medien, andere
Kommunen, etc. und die Bürger die über
das Projekt informiert werden sollen.
Die Projektleitung ist für das Projektmarketing verantwortlich. Umgesetzt wird Projektmarketing in der Praxis vorwiegend durch verschiedene Mittel der Kommunikation wie z.B.
Projektportal, Info-Flyer, Workshops, etc.
Die größten Risikofaktoren bei der Durchführung des NKHR Projekts liegen heute bei den
Beteiligten und deren Kommunikation. Projekte, die schief laufen, scheitern nicht an der
Strategie und der Technik, sondern zumeist an der Kommunikation. Dies zeigt deutlich, wie
wichtig der menschliche Faktor im NKHR Projekt ist.
Auch beim Projekt „NKHR in Freudenstadt“ wird ein besonderes Augenmerk auf den Faktor
Mensch in Form des Projektmarketing gerichtet. Das NKHR erfordert einen tiefgreifenden
Veränderungsprozess, der Verwaltungsmitarbeiter wie auch politische Entscheidungsträger
gleichermaßen herausfordern wird. Neue Strategien und Abläufe werden nicht nur durchgeführt, sondern werden offen kommuniziert. Um die Menschen (egal ob intern oder extern)
vom Projekt „NKHR in Freudenstadt“ überzeugen zu können, werden verschiedene
Marketinginstrumente eingesetzt, die in den folgenden Abschnitten näher beleuchtet werden.
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Dokumentation Projektmanagement
5.1 Corporate Design
Unter Corporate Design wird die visuelle Identität verstanden, die einen Teilbereich der
Corporate Identity bezeichnet und das Erscheinungsbild eines Unternehmens oder wie hier
der Stadt Freudenstadt beinhaltet. Dazu gehört vor allem die Gestaltung der Kommunikationsmittel.
Beim Projekt „NKHR in Freudenstadt“ wurde
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das Corporate Design der Stadt
Freudenstadt an das Projekt angepasst
und für das Projekt individualisiert. Das Projekt wurde daher mit dem zutreffenden Namen
„NKHR in Freudenstadt“ bezeichnet und das Projektlogo wurde gestaltet. Durch die
einheitliche Gestaltung soll so ein Wiedererkennungseffekt für das Projekt und die Stadt
erreicht werden. Dokumentationen, Schriften, etc. sind mit dem Projektlogo zu kennzeichnen
und die Dokumentationen wenn möglich in den Farben des Logos (Blau / Grün / Gelb) zu
halten.
5.2 Newsletter „NKHR-News“
Als Newsletter wird ein elektronisches Rundschreiben bezeichnet. Informationen (meist zu
speziellen Themen) werden bei dieser Publikationsform mehr oder weniger regelmäßig per
Email an eine Gruppe von Empfängern gesendet.
Beim Projekt „NKHR in Freudenstadt“ werden alle Verwaltungsmitarbeiter und die
Verwaltungsführung in entsprechenden Zeitabständen über die aktuelle Entwicklung und den
momentanen Stand des Projekts über den Newsletter „NKHR-News“ informiert. Die Inhalte
des Newsletters werden von der Projektleitung und dem Projektteam zusammengestellt und
in einer optisch ansprechenden und inhaltlich verständlichen Form aufbereitet und per Email
an die Gesamtverwaltung versendet. Dies soll ermöglichen, dass die in Sachen NKHR
unvorbelasteten Mitarbeiter Zugang zur Thematik finden und die Entwicklungen nachvollziehen können. Die Abstände zwischen den einzelnen Ausgaben sind im Voraus nicht
definiert; der Newsletter wird nach Bedarf erstellt.
5.3 Kick-Off-Meeting
Das Kick-Off-Meeting wurde bereits unter 4.1 erläutert.
5.4 NKHR-Flyer
Zum „NKHR in Freudenstadt“ soll eine kurze Zusammenfassung in Form eines Flyers
entworfen werden. Der Flyer hat dabei verschiedene Zielgruppen im Fokus. Als Hand-Out
bei einem Vortrag über das NKHR im Gemeinderat wirkt er einem Verschwinden des „roten
Fadens“ entgegen. Ebenfalls informiert er die Öffentlichkeit über das NKHR, indem er die
Kernelemente stichwortartig zusammenfasst.
NKHR in
S. 17
Dokumentation Projektmanagement
5.5 Projektportal im Intranet
Ein eigenes Projektportal eignet sich besonders für das interne Projektmarketing. In diesem
virtuellen Projektraum kann sich jeder individuell informieren.
Wichtige Informationen und wesentliche Inhalte, wie die Projektorganisation, die Teilprojekte,
die Zeitplanung, Ansprechpartner, usw. werden dort präsentiert und bereitgestellt. Herzstück
des Projektportals ist die Dokumentenverwaltung, die ähnlich wie auf einer Festplatte, die
wichtigsten Dokumente in ihrer aktuellsten Version zur Verfügung stellt.
5.6 Berichterstattung in der Presse
Ein gutes Projektmarketing sollte auch die Berichterstattung in der Presse nicht außer acht
lassen. Durch die Zusammenarbeit mit der (lokalen) Presse, ist es möglich, die breite
Öffentlichkeit über das Projekt „NKHR in Freudenstadt“ und die anstehende Reform des
NKHR zu informieren.
NKHR in
S. 18
Dokumentation Projektmanagement
Anlage 1: Projektverfügung zur Umsetzung des „NKHR“ bei der Stadt Freudenstadt
NKHR in
S. 19
Dokumentation Projektmanagement
NKHR in
S. 20
Dokumentation Projektmanagement
NKHR in
Organisation NKHR-Projekt (Projektstruktur)
Stand: 03.08.2010
Lenkungsgruppe
OB Osswald, BM Link, Frau Kullen, Herr Blickle, Herr Schweikart, Herr Kaupp
Aufgaben: Entgegennahme des Projektstatus
Entscheidungsinstanz
Unterstützer, Motivatoren
Projektleitung (PL)
Projektkoordination (optional)
Herr Kaupp
Stv. PL: Frau Thüringer, Herr Staubitz
Aufgabe: Planung und Steuerung des Gesamtprojekts
Herbeiführung von Entscheidungen
Berichterstattung an Lenkungsgruppe
Motivation der Beteiligten
Wichtig: PL muss ständig im Projekt präsent sein
PL sollte einzelne Themen aktiv bearbeiten
Aufgabe: Entlastung
Zusammenarbeit der Projektbeteiligten
Teilprojekt: Qualifizierung und
Kommunikation
TPL: Herr Kaupp
Stv. TPL: Frau Thüringer, Herr Staubitz
Teilprojekt: Vermögensbewertung und
Eröffnungsbilanz
TPL: Frau Thüringer
Stv. TPL: Herr Staubitz
Teilprojekt: Produktplan und
Haushaltsstruktur
TPL: Herr Kaupp
Stv. TPL: Herr Staubitz
Teilprojekt: Organisation des
Rechnungswesens
TPL: Herr Staubitz
Stv. TPL: N.N. (nach Aufgabenbereich)
 Qualifizierungsplan notwendig
- Inhalte auf Zielgruppen abgestimmt
- Zeitschiene
 Vermögenserfassung: Inventur (künftig jährlich)
 Inventar (Pflicht und ggf. zusätzl. Verzeichnisse)
 Vermögensbewertung sowie Bewertung aller Aktiva
und Passiva
 Flächendeckende Anlagenbuchhaltung
 Produkte
 Neue Gliederung (Teilhaushalte)
 Ziele und Kennzahlen
 Bearbeitungsprozess / Workflow
 Organisatorische Auswirkungen
der NKHR-Einführung
Teilprojekt: Softwareumstellung
TPL: Herr Staubitz
Stv. TPL: Frau Fitzek
Frau Dölker
Kommunikationskonzept (z.B. Newsletter, etc)
 Steuerungskonzept/Berichtswesen
 Erstellung Eröffnungsbilanz
TP-Mitglieder:
Frau Wagner (HPA)
TP-Mitglieder:
Zeitweise fachübergreifende Mitarbeit von weiteren
Ämtern / Stellen
TP-Mitglieder:
Frau Wagner-Braun
Frau Wiedmaier
Frau Fitzek
TP-Mitglieder:
Frau Fitzek
Frau Dölker
Herr Behm
TP-Mitglieder:
Herr Reißing (IuK)
Herr Kappler (IuK)
Herr Wendlandt
NKHR in
Gesamtprojektplan zur Einführung des Neuen Kommunalen Haushalts- und Rechnungswesens bei der Stadt Freudenstadt
Stand: 21.06.10
Arbeitspakete
Zuständigkeit
Jahr 2010
Jahr 2011
Jahr 2012
Jahr 2013
Jahr 2014
Jahr 2015
Jahr 2016
J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND
A
Teilprojekt: Projektmanagement
Interne Berichterstattung über das Projekt
Einberufung der Lenkungsgruppe
Information Politik und Beschluss des GR zur Einführung
NKHR 2016
Formaler Auftrag an Mitarbeiter durch OB
Information Mitarbeiter "Kick-Off-Meeting"
Durchführung von Lenkungsgruppensitzungen
B
Teilprojekt: Qualifizierung und Kommunikation
Qualifizierung Projektteam / Projektgruppen
Schulung Mitarbeiter
Schulung Führungsebene
Erstellen NKHR-Flyer
Externe Berichterstattung über das Projekt
Interne Berichterstattung über das Projekt in der Form von
Newslettern "NKHR-News"
C
C1
Teilprojekt: Eröffnungsbilanz
Anlagenbuchhaltung
Festlegung Bilanzstruktur / Bilanztiefe
Erstellung Leitlinien Anlagenbuchhaltung
Flächendeckende Vermögenserfassung ab 2010
Bewertung von Altvermögen
Erstellung "Dokumentation zur Erfassung und Bewertung des
Altvermögens"
C2
Phase I - langfristig ermittelbare Positionen
Festlegung der Grundsätze, Konzeption
Immaterielle Vermögensgegenstände
Rechte
Grundstücke
Grünflächen
Waldflächen
Gebäude
Spielplätze
Sportanlagen
Infrastrukturvermögen
a) Straßen, Wege, Plätze
b) Brücken, Tunnel, Ingenieurbaul. Anlagen
c) Wasserbauliche Anlagen
d) Brunnen
e) Friedhöfe und Bestattungseinrichtungen
Kunstgegenstände
Bau-, Boden- und sonstige Denkmäler
Bewegliche Vermögensgegenstände
Geleistete und erhaltende Investitionszuschüsse
Beteiligungen
PL
PL
PL
OB
PL
PL
12
12
12
12
12
11,12
12
12
34
12
31
34
34
31
31
30
12
12
12
Gesamtprojektplan Zeitschiene 210610.xls
Arbeitspakete
Zuständigkeit
Jahr 2010
Jahr 2011
Jahr 2012
Jahr 2013
Jahr 2014
Jahr 2015
Jahr 2016
J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND
Ausleihungen
Wertpapiere
Phase II - kurzfristig ermittelbare Positionen
Vorräte
Geleistete Anzahlungen, Anlagen im Bau
Forderungen
Liquide Mittel
Aktive Rechnungsabgrenzung
Basiskapital und Rücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
Passive Rechnungsabgrenzung
Ergebnispositionen
Ableitung von Bilanzpositionen aus dem kameralen
Rechnungswesen
C3
Erstellung Entwurf Eröffnungsbilanz
D
Teilprojekt: Produktplan und Haushaltsstruktur
D1
Schaffung neuer Haushaltsstruktur
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
Erstellung Leitlinien doppischer Haushalt
Schaffung Kontenplan / Produktrahmen Gesamtstadt
Schaffung Teilhaushaltsstruktur
Klärung Haushaltsdarstellung
D2
Erstellung neuer Übersichten und Anlagen
D3
Haushaltsplanaufstellung
Festlegung des Haushaltsplanungsprozesses (intern)
Festlegung des Haushaltsplanaufstellungsprozesses
Ziele und Kennzahlen erarbeiten
E
Teilprojekt: Organisation des Rechnungswesens
Bearbeitungsprozess / Workflow
Prüfung organisatorischer Änderungen durch NKHREinführung
Steuerungskonzept / Berichtswesen
F
Teilprojekt: Softwareumstellung
Einführung Scannerlösung
Umstellung verschiedener Vorverfahren
Einführung Vollstreckungssoftware "Avviso"
Testphase
Produktivbetrieb
Gesamtprojektplan Zeitschiene 210610.xls