PM II V2 Customer Relationship Management - DEUTSCH V2

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Produktionsmanagement II (Prof. Schuh)
Vorlesung 2
Produktionsmanagement II
- Vorlesung 2 Customer Relationship Management (CRM)
Vorlesungsbetreuer:
Dipl.-Ing. M. Bartoschek
M.Bartoschek@wzl.rwth-aachen.de
WZL Raum 507, 53B
Tel.: 80-28203
© WZL/Fraunhofer IPT
Customer Relationship Management (CRM)
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Vorlesung 2
Inhaltsverzeichnis Vorlesung 2:
1.
Inhaltsverzeichnis
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2.
Kurzinhalt der Vorlesung
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3.
Glossar
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4.
Vorlesung
Vorlesungshighlights und Lernziele
Informationsasymmetrien am Markt
Definition und Zielsetzung des CRM
Ziele des CRM
Gliederung
Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen
CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie
Zusammenhang zw. Kundenbindung u. Unternehmenswert
Customer Lifetime Value
Profitabilität einzelner Kundengruppen
Gliederung
Profitabilität – Konzentration auf profitable Kunden
Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse
Bewerten von Kundenclustern
Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster
Gliederung
Kunden- und Leistungssysteme
Konstruktion von Leistungssystemen
Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse
Zusammenhang zwischen Leistung und Preis
Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen
Preisgestaltung
Wie sieht ein effektiver Pricing-Effekt aus
Pricing-Process vs. Kostensenkung
Gliederung
Kundennähe durch Leistungssysteme
Kundenbindung durch ergänzende Leistungen
Gliederung
IT- Unterstützung durch CRM Systeme
Architektur von eCRM Systemen
Literaturverzeichnis
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V2 Seite 31
V2 Seite 32
V2 Seite 33
V2 Seite 34
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Vorlesung 2
Kurzinhalt der Vorlesung
Krisenzeiten sind immer auch Zeiten, in denen sich Organisationen wieder stärker auf die wahren
Werte konzentrieren. Glaubte man eine Zeitlang, dass das Investment in neue Technologien, die
Entwicklung immer raffinierterer Produkte oder der Zukauf unterschiedlicher Firmen allein den
Wert eines wirtschaftlichen Unternehmens bestimmen, so hat man inzwischen die einfache
Wahrheit realisiert, dass auch zufriedene und ertragreiche Kunden für den finanziellen Erfolg eine
wichtige Ursache sind. Dadurch rückt das systematische Management der Kundenbeziehung,
gerne durch das angelsächsische „Customer Relationship Management (CRM)“ definiert, in den
Vordergrund der strategischen und übergreifenden Unternehmensführung.
Es zeigt sich, dass zum erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagement die Beantwortung von
Fragestellungen des Vertriebs, Marketings, Services, des Personalmanagements, des
Rechnungswesens, der Finanzen und der operativen Gestaltung in Prozessen dazugehören.
Gerade der Vertrieb – als verbindendes Element zwischen Kunden und Unternehmen – sieht sich
neuen Herausforderungen wie Profitabilitätssteuerung einzelner Kundengruppen, Multi-KanalManagement und strategischem Accountmanagement gegenübergestellt. Der Vertrieb sollte
nicht isoliert agieren. Zudem stellt die dritte kundennahe Funktion - der Service - immer stärker
ein Instrument zum Management der Kundenbeziehung und zur Umsatzsteigerung dar.
Konzepte, Aktivitäten und Servicemaßnahmen müssen wieder stärker auf das fokussiert werden,
was sie eigentlich darstellen sollen, nämlich die konkrete Herausarbeitung von Kundennutzen.
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Vorlesung 2
Glossar
Customer Relationship Management (CRM) ist der englische Begriff für die Verwaltung von
Kundenbeziehungen. Aufgabe des CRM ist der Aufbau, die Pflege und gegebenenfalls
die Rückgewinnung der Kundenbeziehung.
Die Conjoint-Analyse ist ein komplexes, statistisch fundiertes Verfahren, das eine optimale
Ausrichtung von Produkten oder Produktkonzepten am Markt ermöglicht.
Szenarien sind Zukunftsentwürfe für einem bestimmten oder offen gelassenen Zeitpunkt
beschreiben.
Gewinn = Erlös-Kosten
Als Erlöse (oder auch Umsatz) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre alle Geldeingänge in
einem Unternehmen, die durch den Verkauf von Waren und Diensten entstehen.
Allgemein berechnet man die Erlöse (E) in dem man die verkaufte Stückzahl (X) mit dem
Verkaufspreis (e) multipliziert.
Stimuli = Bündel von Eigenschaftsausprägungen
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Vorlesung 2
Vorlesungshighlights und Lernziele
Wie werden erfolgsträchtige Kunden- & Marktsegmente
identifiziert?
Wie wird das Produkt- und Dienstleistungsprogramm auf
die avisieren Marktsegmente ausgerichtet?
Wie erfolgt eine methodisch unterstützte Kunden-
bedarfsanalyse und anschließende Produkt-MerkmalKonfiguration?
Wie werden Leistungs- sowie Kundensysteme aufgebaut
und abgestimmt?
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Vorlesung 2
Informationsasymmetrien am Markt
Nobelpreis 2001 für Wirtschaft
George Akerlof, Michael Spence, Joseph Stiglitz
Standpunkt bis Anfang 70er: Symmetrische Information sorgt
über Preismechanismus für optimale Bereitstellung von
Gütern
Aufgrund von Informationsasymmetrie der
Wirtschaftssubjekte tritt folgender Effekt auf…
Adverse Selektion (Akerlof)
Überwindung der Informationsasymmetrie durch…
Market Signalling (Spence)
Screening (Stiglitz)
Reputationsaufbau etc.
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Adverse Selektion (George Akerlof,1970): Verkäufer kennen den Zustand eines Gebrauchtwagens besser als
die Käufer. Diesen können die Qualität der einzelnen Fahrzeuge nicht beurteilen, Ihnen erscheinen alle Fahrzeuge
des betrachteten Typs gleich. Potenzielle Käufer kennen lediglich die durchschnittliche Qualität des Fahrzeugtyps beispielsweise aus der Fachpresse. Somit werden aufgrund der Informationsasymmetrie alle Fahrzeuge zum
selben Preis gehandelt, die der durchschnittlichen Qualität entsprechen. Der Verkäufer eines guten Fahrzeugs
wird daher auch nur den durchschnittlichen Preis erzielen, da der Käufer die bessere Qualität gar nicht erkennt. Da
die durchschnittlichen Preise den Anbietern von guten Autos zu niedrig erscheinen, werden sie Ihre Fahrzeuge
nicht mehr anbieten wollen. Lediglich die schlechten Fahrzeuge (Lemons/ Citrons) werden noch gehandelt, die
guten werden aus dem Markt gedrängt. Dieses Phänomen nennt man „Adverse Selektion“. Realisieren die Käufer,
dass nur noch schlechtere Autos verkauft werden. Die Bereitschaft höhere Preise zu zahlen wird sinken und
infolgedessen werden noch weniger gute Autos am Markt angeboten.
Market Signalling (Michael Spence, 1973): Arbeitgeber kennen die Fähigkeiten der Angestellten weniger gut als
die Arbeitnehmer selbst. Zahlen die Firmen einen Lohn, welcher der durchschnittlichen Produktivität entspricht, so
subventionieren die produktiven die weniger produktiven Arbeitnehmer. Um nun den Arbeitgeber von ihren
besseren Fähigkeiten zu überzeugen – um somit eine bessere Bezahlung zu erreichen – müssen die produktiven
Arbeitnehmer Signale senden, die von den weniger produktiven Arbeitnehmern nicht imitiert werden können. Nach
Spence überkompensieren höhere Ausbildungskosten der weniger Produktiven die zu erwartenden
Lohnerhöhungen. Weil für die Produktiven im Verhältnis die Ausbildungskosten zum erwartenden steigenden Lohn
geringer sind, werden diese eine höhere Ausbildung anstreben. Sie machen dies, um den Firmen auch ihre
Fähigkeiten zu signalisieren. Somit kann durch Signale von der informierten Seite die adverse Selektion gemildert
werden. Mit diesem Ansatz kann man erklären, warum Firmen soviel Geld für Werbung ausgeben, warum
Gebrauchtwagenhändler Garantien gewähren und private Verkäufer nicht, oder warum Aktiengesellschaften teure
Dividenden auszahlen, anstatt den Cash-Flow in der Firma zu behalten.
Screening (Stiglitz): Beim Screening versucht die uninformierte Partei, die informierten zu trennen. Eine
Versicherungsgesellschaft kennt das Risiko ihrer Kunden nicht, der Autofahrer zum Beispiel aber selbst sehr gut.
Offerieren die Versicherungen verschiedene Kontrakte hinsichtlich Selbstbehalten und Prämien, so können sie die
Gruppen trennen. Ein Verkehrsrowdy wird sich eher für eine Vollkaskoversicherung mit höheren Prämien und
niedrigeren Selbstbehalten entscheiden, während der vorsichtigere Autofahrer eher eine Teilkasko mit niedrigeren
Prämien und hohen Selbstbehalten bevorzugt.
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Vorlesung 2
Definition und Zielsetzung des
Customer Relationship Management
Definitionsansatz CRM
„Unter CRM ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu
seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik
sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den
Kundenbedürfnissen auszurichten, Ziel muss eine höhere Kundenzufriedenheit und
eine enge Kundenbindung sein. Kundenbindung – als Gradmesser der
Kundenzufriedenheit interpretierbar – steht in direktem Verhältnis zum
Unternehmenswert.“ (Quelle: Helmke/ Dangelmeier 2001)
Zielsetzung des Customer Relationship Management (CRM)
Optimierung der Kundenbeziehung
– Festigung profitabler Kundenbeziehungen
– Aufbau neuer profitabler Kundenbeziehungen
Erhöhung der Kundenbindung
– Erhöhung des Share of Wallet - Anteil am Gesamtbedarf eines einzelnen Kunden
in einer bestimmten Produktgruppe, den ein bestimmtes Unternehmen erreicht
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Mit dem gesamtheitlichen Verständnis, dass nicht das Management von Produkten allein
ausschlaggebend ist, sondern eben die Gestaltung der Beziehung zum wichtigsten
Vermögensteil (die Kundenbeziehung!), können isolierte Betrachtungen überwunden
werden. Zum Beispiel zeigte sich oft in der Vergangenheit, dass CRM singulär auf den
Einsatz von Technologien beschränkt wurde oder es sich um einzelne losgelöste Projekte
handelte.
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Vorlesung 2
Ziele des CRM
Leistungs- und
Kundensysteme
Wie baut man
Leistungssysteme auf und
wie passen
Kundensysteme dazu?
Kundenbedarfe besser
treffen
„Wie werden homogene
Bedürfniscluster gebildet?“
Know-How
Märkte und
Kunden
verstehen
Sell Kunden
gewinnen
CRM
Industrielle
Dienstleistungen
„Wie viel
Differenzierung
bietet das Produkt,
wie viel Differenzierung
bietet die Dienstleistung?“
Service
Kunden
binden
Target
Leistungsangebote
entwickeln
Kundenbedarfe besser
treffen
„Welche Leistungsmerkmale
sind dem Kunden wie viel
wert?“
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Know-How „Märkte und Kunden verstehen“
In Zukunft gilt es nicht mehr allein die klassischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen,
sondern latente Bedürfnisse – die der Kunde evtl. noch gar nicht kennt und formuliert –
aufzugreifen und daraus den eigenen Markt der Zukunft zu gestalten.
Sell „Kunden gewinnen“
Die Vorteil der klassischen „Economies of Scale“ lassen sich innerhalb homogener
Clustern abbilden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass sich die in der Vergangenheit
gültigen Regeln zur Bildung homogener Cluster z.T. überholt haben. Alters- bzw.
Einkommenscluster sind heute nicht mehr allgemeingültige Kriterien.
Target „Leistungsangebote entwickeln
Aus Leistungssystemen lassen sich kundengerechte Paketlösungen als Kombination aus
physischem Produkt und Dienstleistungen entwickeln.
Service „Kunden binden“
Vor allem durch Dienstleistungen eröffnen sich für Unternehmen Chancen, sich von
Wettbewerbern zu differenzieren und den Kunden über den gesamten
Produktlebenszyklus mittels Dienstleistungen zu begleiten.
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Vorlesung 2
Gliederung
Know-How: Märkte und Kunden verstehen
Sell: Kunden gewinnen
Target: Leistungsangebote entwickeln
Service: Kunden binden
eCRM: unterstützende Systeme
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Vorlesung 2
Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen
Kundennahe Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die vier entscheidenden
Dimensionen in hohem Maße erfüllen – Sensitivität, Reagibilität, Flexibilität und
Praktikabilität
Sensitivität; Ausmaß, in dem Hersteller die
Bedarfs- und Problemveränderungen seiner
Kunden systematisch und methodengestützt
verfolgt und erfasst
Reagibilität: Reaktionsgeschwindigkeit, mit
der ein Anbieter auf festgestellte Bedürfnisund Problemveränderungen in Form
besserer oder neuer Leistungen reagiert
Flexibilität: Fähigkeit eines Anbieters, auf
nutzen…
Kundennähe
Kundenintegration
heißt…
Kundenproblemlösung
die individuellen Leistungsanforderungen
seiner Kunden eingehen zu können
Praktikabilität: Fähigkeit der Anbieter
Kundenanforderungen in Form
bedürfnisadäquater, branchenrepräsentativer
und gewinnbringender Problemlösungen
umzusetzen
zur…
Leistungssystem
im…
Quelle: Belz, Schuh et al ´97
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Kundenspezifische Problemlösungen erfordern es, den Kunden in die eigene
Leistungserstellung zu integrieren. Das Grundprinzip der Kundenintegration besagt, dass
das Problem des Kunden gemeinsam mit diesem zu lösen ist, indem der Kunde bzw.
seine Ressourcen in den Wertschöpfungsprozess des Anbieters integriert werden. Die
Integration des Kunden ist bei kundenindividuellen Leistungen wesentlich höher als bei
standardisierten Leistungen. Entscheidend ist aber folgendes: Die Problemlösung durch
Kundenintegration darf den Anbieter nicht dazu verleiten, seine Sortimentstiefe und breite unkontrolliert zu erweitern und zahllose Varianten zu erstellen. Zwar sollen
Problemlösungen dem Kunden individuell erscheinen, aus Anbietersicht eröffnen sich
dabei aber dennoch Spielräume für standardisierte Leistungen.
Die Determinanten der Kundennähe sind die Kundenproblemlösung und die
Kundenintegration. Die Fähigkeit der Kundenproblemlösung zeigt sich im
Leistungsangebot, die Fähigkeit der Kundenintegration spiegelt sich im Verhalten und in
der Dienstleistungskultur des Unternehmens wieder. Beide Determinanten beeinflussen
sich gegenseitig. Durch die kundenindividuelle Problemlösung wird die Kundenintegration
er möglich, die Kundenintegration sensibilisiert den Anbieter für die Kundenprobleme und
hilft somit, die Problemlösung auf den Kunden abzustimmen.
Dabei geht es nicht darum, einem Kunden eine individuell gestaltete Maschine zu liefern,
die bis zur Losgröße 100 noch wirtschaftlich zu fertigen ist (Basiskalkulation der
Standardvariante evtl. mit Losgröße 50000). Ziel muss es sein, die komplette
Wertschöpfungskette so zu optimieren, dass auch kleine Losgrößen noch wirtschaftlich
werden.
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Vorlesung 2
CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie
Zukünftige
Zukünftige Schwerpunkte:
Schwerpunkte: Kundenentwicklung
Kundenentwicklung
Identifizierung
Identifizierung potenzieller
potenzieller Kundenbedürfnisse
Kundenbedürfnisse
Entwicklung
Entwicklung neuer
neuer Anwendungen
Anwendungen für
für Bestandskunden
Bestandskunden
Potenzialidentifikation
Potenzialidentifikation innerhalb
innerhalb verschiedener
verschiedener Kundensegmente
Kundensegmente
aktive
aktive zielgerichtete
zielgerichtete Kundenansprache
Kundenansprache
Zielsetzung
Zielsetzung ist
ist die
die konsequente
konsequente Fokussierung
Fokussierung auf
auf die
die Auswahl,
Auswahl, Bindung
Bindung und
und
Entwicklung
Entwicklung der
der richtigen
richtigen Kunden
Kunden um
um
dem
dem Kunden
Kunden die
die bestmögliche
bestmögliche Leistung
Leistung zu
zu bieten
bieten
die
die Profitabilität
Profitabilität zu
zu verbessern
verbessern
die
die Differenzierung
Differenzierung gegenüber
gegenüber dem
dem Wettbewerb
Wettbewerb sicherzustellen
sicherzustellen
den
den durch
durch den
den Kundenwechsel
Kundenwechsel hervorgerufenen
hervorgerufenen Wertverlust
Wertverlust zu
zu verhindern
verhindern
Quelle: Prof. Homburg und Partner
Seite 10
Um den Kunden auch zukünftig auf seiner Seite zu wissen, ist eine dynamische
Entwicklung der Kundenbeziehung unverzichtbar. Was der Kunde heute positiv bewertet,
kann morgen bereits wieder überholt sein. Das sooft postulierte „lernende Unternehmen“
muss aus der existierenden Kundenbeziehung lernen und die richtigen
Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen.
Wichtige Voraussetzung ist es, die existierende Kundenbeziehung aktiv zu nutzen. Das
Unternehmen kennt den Kunden und versteht, was seine Bedürfnisse und Erwartungen
sind. Mit diesem Wissen lässt sich eine zielgerichtete und wertgestützte Beziehung mit
dem Kunden realisieren und kundengerechte Leistungspakete entwickeln.
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Vorlesung 2
Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenswert
Um wie viel Prozent steigt der Unternehmenswert, wenn sich einzelne Positionen um
zehn Prozent erhöhen/ verbessern lassen?
Begeistern
Akquisitionskosten unique visitors
Steigerungsrate unique visitors
Akquisitionskosten Neukunden
Umwandeln
0,7
3,1
0,8
Umwandlungsquote Besucher/Neukunden
2,3
Umsatzsteigerungsrate pro Neukunde
Kundenbindungskosten
behalten
Behalten
Umsatzsteigerungsrate pro Stammkunde
4,6
0,7
5,8
Umwandlungsquote Kunden/Stammkunden
Stammkundenverlustrate
9,5
6,7
Quelle: Krafft /Bromberger 2001
Seite 11
Auf der Basis der existierenden Kundenbeziehung lassen sich viel leichter zusätzliche
Geschäfte tätigen. Diese Basis kann eine sehr positive und profitable Plattform für eine
spätere Akquisition von weiteren Kunden ähnlichen Profils sein.
Ziel muss es daher sein, eigene Kunden zu binden und die Akquisition neuer Kunden
nicht als alleiniges Ziel der Unternehmung zu verstehen. Wachstum lässt sich auch mit
bestehenden Kunden realisieren.
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Vorlesung 2
Customer Lifetime Value Abschätzung
der langfristigen Profitabilität eines Kunden
In wie weit sind Unternehmen heute in der Lage, Informationen zum Kundenertragswert zu
sammeln und diese auszuwerten?
„Customer Lifetime Value for a firm is the net profit or loss to the firm from a customer over the
entire life of transactions of that customer with the firm.
Hence the lifetime value of a customer for a firm it the net of the revenues obtained from that
customer over the lifetime of transactions with that customer minus the cost of attracting, selling,
and serving that customer, taking into account the time value of money”
Jain, D / Singh
Heute
CLV i
Customer
Lifetime Value
des Kunden i
=
Transaktionen i
Anzahl der
Bestellungen/
Frequenz des
Kunden i
x
Zukunft
Marge i
x
Profit – Kosten pro
Transaktion mit
Kunden i
Lifetime i
x
Prognose-Zeitraum
für den Kunden i
- geschätzt -
Cross- & UpSelling i
Prognose der
zukünftigen KaufAktivitäten des
Kunden i
- geschätzt Seite 12
„Kundenbeziehungen haben den Rang von Investitionen.“ Dieser Ansatz spiegelt sich in einer
Kundenbeziehung wieder, in der eine Auszahlung (Aquisitionskosten) vorausgeht und die
langfristig zu positiven Rückflüssen führen soll. Deshalb erfolgt die Berechnung des CLV mit Hilfe
der Kapitalwertmethode.
Zu den quantitativen Bestimmungsgrößen des CLV zählen die direkt dem einzelnen Kunden
zurechenbaren Umsätze und Kosten. Im einzelnen sind dies zunächst die Akquisitionskosten, die
zu Beginn des Kundenlebenszyklus als Summe aller Investitionen in einen Neukunden auftreten.
Daraufhin wird der Saldo aus allen zukünftigen Umsätzen und Kosten, die auf den jeweiligen
Kunden im Laufe des Kundenlebenszykluses entfallen, berechnet. Zu den Kosten zählen zum
einen die durch den Kunden verursachten Betriebskosten und zum anderen die Servicekosten.
Unter qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV eines Kunden versteht man Potenziale, die sich
nicht direkt an seinen Umsatzzahlen und kundenspezifischen Kosten messen lassen, wie z.B. das
Weiterempfehlungs-Potenzial, das Lead-Customer-Potenzial, das Up- bzw. Cross-SellingPotenzial und die wachsende Preisbereitschaft auf Seiten des Kunden. Das WeiterempfehlungsPotenzial hängt hauptsächlich von der Zufriedenheit des jeweiligen Kunden ab. Man geht davon
aus, dass jeder zufriedene Kunde die Produkte des Unternehmens an andere potenzielle Kunden
weiterempfiehlt und sich der Kreis der potenziellen Kunden somit stetig vergrößert.
Mit Cross-Selling bezeichnet man die „Übertragung der Nachfrage nach einem bestimmten
Produkt auf andere Angebote“.
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Vorlesung 2
Profitabilität einzelner Kundengruppen
Zentrale Zielsetzung des
CRM-Konzeptes liegt in
der Fokussierung auf
Kunden, die dem
Unternehmen langfristig
profitabel erscheinen
Share of Wallet (Anteil der
Kaufkraft einer
Kundengruppe) hat höhere
Priorität als die Erhöhung
des Marktanteils
Angestrebte
Situation
Customer
Lifetime
Value in %
100
aktuelle
Situation
gewollte
Reduktion des
Kundenstamms
Kunden mit
positivem CLV
Beitrag
Kunden mit 100
negativem CLV
Beitrag
Kunden in %
Die meisten Unternehmen erzielen einen großen Teil ihres Gewinns mit nur wenigen
Kunden. Auf der anderen Seite steht eine große Kundengruppe, die einen nur geringen
oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefert.
Fokussierung auf die richtigen Kundengruppen
Quelle: Helmke, Dangelmaier 2001
Seite 13
Die Berechnung des CLV erscheint mit den quantitativen Bestimmungsgrößen einfacher
bzw. genauer zu sein, als mit qualitativen Bestimmungsgrößen. Der Grund dafür liegt in
der Relevanz von zukünftigen Ereignissen innerhalb des Kundenlebenszyklus für die
Berechnung des aktuellen CLV.
Der interne Zinssatz sollte den Kapitalkosten der Kundenbeziehung entsprechen und
ergibt sich aus Rendite-Risikoüberlegungen zur Verringerung des systematischen Risikos
einer Kundenbeziehung. Der Ein- bzw. Auszahlungs-überschuss lässt sich durch die
Umsätze bzw. Kosten ermitteln, die auf den jeweiligen Kunden in der Periode
zurechenbar sind. Besonders sollte man auf die qualitativen Bestimmungsgrößen des
CLV achten. Diese sollten unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten mit ihren
jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert und dann in die Berechnung
miteinbezogen werden.
Die Kapitalwertmethode ist deswegen so wichtig, da sie die dynamische Betrachtung des
CLV und somit die Maßnahmen des CLV-Management, die erst mittel- bis langfristig für
das Unternehmen gewinnbringend sind, berücksichtigt. Im Rahmen des CLVManagement stellt der Barwert der Kundenbeziehung die geeignete Steuerungsgröße
dar. Allerdings steht beim Einsatz des CLV Management nicht eine möglichst genaue
Berechnung des Kundenwertes im Vordergrund, sondern die Gewinnung einer ersten
Entscheidungsunterstützung. Deshalb wäre schon die Möglichkeit der Einteilung in
Kundengruppen mit niedrigem, mittlerem und hohem Kundenwert eine Grundlage für
darauf aufbauende Markentingaktivitäten.
V2 Seite 13
Vorlesung 2
Gliederung
Seite 14
V2 Seite 14
Vorlesung 2
Profitabilität – Konzentration auf profitable Kunden
Potenzielle Kunden
Aktive Kunden
Kunden mit
hohem Wert
Zielmarkt
Reagierer
Neukunden
Erfolgsbeitrag
eines Kunden
Kunden mit
hohem
Potenzial
Kunden mit
geringem
Wert
Festigung der
Kundenbeziehung
Reaktivierte
Kunden
Zurückgewonne
Altkunden
Freiwillige
Kündiger
Gezwungene
Kündiger
Vermeidung
von
Kündigungen
Rücknahme
ungewollter
Kündigungen
Aufgaben
Anbahnung von
Geschäftsbeziehungen
Data Mining –
Unterstützung
(Beispiele)
• Targeting
• Warenkorbanalysen
• Storno-Analysen
• Kundensegmentierung
• Cross-/Up-Selling-Analysen
• etc.
• etc.
• Kundenbewertung
Interessenmanagement
Intensivierung
der
Beziehungen
Verlorene
Kunden
Kundenbindungsmanagement
Rückgewinnungsmanagement
• etc.
Seite 15
Der Kundenlebenszyklus (Beziehungslebenszyklus) umfasst den gesamten Zeitrahmen
der Kunden-Unternehmens-Beziehung, d.h. er beginnt im allgemeinen mit der
erfolgreichen Neukundengewinnung in der Aquisitionsphase und endet mit dem
endgültigen Ausscheiden des Kunden aus der Beziehung. Um die Dauer der
Kundenbeziehung ex ante zu prognostizieren, werden Erfahrungswerte herangezogen,
die z.B. die durchschnittliche Abwanderungsrate, Wechselbarrieren und die Dynamik des
Marksegmentes mit einbeziehen.
V2 Seite 15
Vorlesung 2
Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse
Leistungspakete
je Kundencluster
Detaillierungsgrad
der Informationen
6
5
4
3
2
1
Vorauswahl/
Priorisierung
Konzeptphase
Kundencluster bilden
Kundenbewertung
Analysephase
Bedürfnisse
ermitteln
Märkte
segmentieren
<Black-Box>
Kunde
Bedürfnisse
gewichten
Vorbereitungsphase
Integration der Kunden
Seite 16
Die Kundenbedürfnisse bilden im Zielkostenmanagement den Ausgangspunkt des
gesamten Prozesses der Gewichtung der Kundenbedürfnisse.
Damit sinnvolle Informationen zu den jeweiligen Kundenbedürfnissen (Art und
Gewichtung) erarbeitet werden können, müssen die kaufentscheidenden Bedürfnisse
strukturiert und in einem standardisierten Prozess erfasst werden. Es werden sechs
Schritte durchlaufen.
V2 Seite 16
Vorlesung 2
Bewerten von Kundenclustern
Auswahl der Zielgruppen
innerhalb des relevanten
Marktes, für die
unterschiedliche
Problemlösungen
bereitgestellt werden
müssen
Zwei Hauptschritte der Clusteranalyse
Bestimmung der optimalen Cluster- / Segmentzahl (z.B.
mittels dem Ward-Verfahren)
Optimale Zuordnung der Beobachtungen zu den Clustern/
Segmenten (z.B. mittels dem k-means Verfahren
Kundenbewertung
Bildung homogener
Kundencluster mittels
bewerteter
Bedürfniskataloge
Zusammenbringen der
richtigen Kunden mit den
richtigen Unternehmensleistungen
1
unwichtig
Cluster „A“
2
weniger
wichtig
3
neutral
Cluster „B“
4
wichtig
5
sehr
wichtig
Cluster „X“
Leistung
Handhabung
Garantie
Design
Bedürfnis x
Seite 17
Ergänzung Clusteranalyse:
Ein weiteres wichtiges Verfahren ist das WARD-Verfahren, bei dem Distanzmaß,
Distanzberechnung und Clusterung so bestimmt werden, dass die Fehlerquadratsumme
(Varianzkriterium) über alle Gruppen als Heterogenitätsmaß so wenig wie möglich
vergrößert wird. Für die Auswahl des geeigneten Verfahrens muss man die
Fusionierungseigenschaften betrachten. Häufig wählt man das Ward-Verfahren, da es zur
Bildung etwa gleich großer Gruppen neigt, die im allgemeinen Verständnis als 'treffend'
oder 'gut' bezeichnet werden können.
K-Mean-Verfahren: Die zu untersuchenden Objekte werden in der Clusteranalyse als
multivariat verteilte Zufallsvariablen aufgefasst und in der Regel in Form von Vektoren als
Punkte in einem Vektorraum zusammengefasst. Die Anzahl der Komponenten der
Datenvektoren bildet die Dimension des Vektorraumes. Ein Cluster ist eine Anhäufung
von Punkten. Dabei ist der Abstand der Punkte innerhalb eines Clusters zueinander
geringer als der Abstand zu Punkten anderer Cluster. Cluster können auch als Gruppe
von Punkten definiert werden, die untereinander oder in Bezug auf einen berechneten
Schwerpunkt eine minimale Abstandssumme haben. Dazu ist die Wahl eines
Distanzmaßes erforderlich. In bestimmten Fällen sind die Abstände (bzw. umgekehrt die
Ähnlichkeiten) der Objekte untereinander direkt bekannt und müssen nicht aus der
Darstellung im Vektorraum ermittelt werden.
V2 Seite 17
Vorlesung 2
Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster
Kundencluster
weitgehend homogene
Bedürfnisprofile innerhalb
der Cluster
A
I
Entwickelung von
abgestimmten
Leistungspaketen
Bereinigung der
bewerteten
Kundenbedürfnisse auf
die wesentlichen
(kaufentscheidenden)
Merkmale
Nutzensegementierung, d.h.
Einteilung/ Segmentierung des
relevanten Marktes auf Basis
von einheitlichen Nutzenprofilen.
Leistungspakete
(Problemlösungen)
B
II
C
III
Kunden
Leistungskomponenten
Begeisterungsanforderungen
Kundenzufriedenheit
Leistungsanforderungen
Erfüllungsgrad
Kundenzufriedenheit
Basisanforderungen
Seite 18
Geografische Segmentierungskriterien teilen die Märkte in Länder, Regionen, Städte, oder in andere
Agglomerationsräume ein. Ein spezieller Segmentierungsansatz ist die mikrogeographische
Segmentierung. Dabei geht man aus, dass Menschen mit ähnlichem Lebensstil und ähnlichen
Konsumgewohnheiten sich häufig an bestimmten Wohnorten konzentrieren. Beispielsweise lassen sich
durch den Haustyp bspw. Villa, Reihenhaus oder Hochhaussiedlung wiederum Rückschlüsse auf das
Einkommen ziehen. Dieses Kriterium ist allerdings nur ein erster Indiz für eine mögliche Segmentierung;
isoliert angewandt kann es zu Fehlinterpretationen kommen. Kunden, die in einer Villengegend wohnen,
sind ebenso Kunden beim Discounter Aldi wie Konsumenten, die in einer Reihenhaussiedlung oder in
einer Sozialwohnung leben.
Produktnutzungskriterien: Darunter versteht man die Art und Weise, wie die Produkte vom Kunden
genutzt werden und wie intensiv der Umgang damit ist. Diese Daten werden zwar nicht in jedem
Unternehmen systematisch gesammelt, sind aber in aller Regel leicht zugänglich. Beispielsweise lassen
sich die Kunden bei einer Bank sehr einfach in Viel- und Wenig-Benutzer einteilen, indem man die Anzahl
der Transaktionen als Grundlage nimmt. Ebenso sind Fluggesellschaften und Nahverkehrsbetriebe rasch
in der Lage, die Kunden nach ihrer Intensität der Nutzung zu segmentieren.
Psychografische Segmentierungskriterien: Psychographische Ansätze umfassen Motive, Einstellungen
und Bedürfnisse. Ansätze sind dabei beispielsweise die Benefit-Segmentation, oder auch die
Kundennutzen-Segmentierung. Problem dabei ist, dass der Kundennutzen nicht eindeutig abgrenzbar ist,
wie zum Beispiel beim Alter, Einkommen oder anderen eindeutig definierbaren Faktoren. Deshalb sind
psychographische Segmentierungen mit vertieften kosten- und zeitaufwendigen Marktforschungsprojekten
verbunden. Bei der Kundennutzen-Segmentierung werden Erfahrungen, auf welche Art und Weise die
Kunden
die
jeweiligen
Produkte
benutzen,
herangezogen.
Des
Weiteren
werden
Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt und das Einkaufsverhalten untersucht. Zusätzlich werden
auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen, indem man Mitarbeiter aus dem Kundenservice und dem
Außendienst befragt. Für das operationale Marketing sind solche Erkenntnisse von großer Bedeutung.
Allerdings ist zu beachten, dass diese aufgrund von Umwelteinflüssen und sich ändernden Bedürfnissen
im Zeitlauf instabil sind.
V2 Seite 18
Vorlesung 2
Gliederung
Seite 19
V2 Seite 19
Vorlesung 2
Kunden- und Leistungssysteme
Wie baut man sie auf - wie passen sie zusammen
Leistung
Markt
Kundenvorteile
6 Emotionales Profil – und Kundenerlebnis
5 Integriertes Projektmanagement
Key
Account
Management
4 Integration der Leistung
3 Dienstleistungen
individuelles
Marketing
0 Produkt
Partnersysteme
segmentiertes
Marketing
1 Produktsystem
generelles
Marketing
2 Sortiment
Kundenstammarketing
Beziehungsmanagement
Kleinkundenmarketing
…
Leistungssysteme
Kundensysteme
Kundensysteme sind untrennbar mit Leistungssystemen verbunden
Unternehmungsvorteile
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Leistungssysteme setzen am Leistungs-/ Marktentscheid der Unternehmung an. Sie lösen die
Probleme des Kunden umfassender oder wirtschaftlicher als bisher. Unternehmen bieten
nicht nur ihre nackten Produkte und zahlreiche Serviceleistungen an, sonder entwickeln
integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen, beispielsweise für Großkunden. Sie
suchen innovative Leistungs-/ Markt-Kombinationen, mit denen sie Vorteile für Kunden
schaffen und sich wirksam gegenüber der Konkurrenz profilieren können.
Wie man ein Produkt mit verschiednen Schalen umgeben kann, ist in obiger Abbildung
dargestellt. Je weiter vom Kern des Produkts entfernt, desto spezifischer ist die Leistung auf
Kundengruppen und Einzelkunden maßzuschneidern.
V2 Seite 20
Vorlesung 2
Konstruktion von Leistungssystemen
Anforderungen um wirkliche Systeme zu entwickeln
Integrationsprinzip: Leistungen für Kunden integrieren – die Synergie der Komponenten
ist entscheidend
Prinzip der Verrechnung: Mehrleistungen gezielt verrechnen
Partizipations- und Erklärungsprinzip neue Problemlösungen erkennen, realisieren
und zu kommunizieren – enge Zusammenarbeit mit dem Kunden
Evolutionsprinzip: Dynamik der Leistungssysteme – weiterführen, verbessern und
erfolgreich gegenüber Konkurrenzaktivitäten zu differenzieren, Ansprüche des Kunden
übertreffen
Langfristigkeitsprinzip: Leistungssysteme langfristig aufbauen - rasche Zugeständnisse
bedeuten noch kein System
Relevanzprinzip: Ausrichten der Aktivitäten auf den für die Kunden relevanten Bereiche
Entscheidend für den Erfolg der Leistungssysteme in nicht nur, wie die
Leistungssystemschalen inhaltlich ausgestaltet sind und dass die einzelnen Leistungen
kundengerecht bezeichnet werden. Viel wichtiger ist die Art und Weise, wie diese für den
Kunden ausgeführt werden. Die Qualität des gesamten Problemlösepaketes steht im
Mittelpunkt.
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V2 Seite 21
Vorlesung 2
Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse
1. Definition Produktaspekte
Definition der zu betrachtenden Produktmerkmale und ihrer Ausprägungen
2. Definition Stimuli
Zusammenstellung der definierten Produktmerkmale zu Produktgesamtheiten (Stimuli)
3. Bewertung
Erstellen einer Rangfolge der zuvor definierten
Stimuli durch Probanden
multiattribute Urteile
4. Schätzung Teilnutzwerte
Additives Teilnutzwertmodell
Anwendung von Algorithmen zur
Nutzwertbestimmung
5. Aggregation
Mittelwertbildung der Teilnutzwerte mehrerer
Probandenbefragungen
Quelle: Backhaus
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Conjoint-Analyse (dt. übersetzt etwa "Verbundsmessung") ist eine statistische Methode zur
Messung der Bewertung eines (ggf. fiktiven) Gutes.
Dazu werden bestimmte Eigenschaften des Gutes (Stimuli) mit bestimmten
Bedeutungsgewichten versehen, um daraus ein möglichst allgemein gültiges GesamtPräferenzurteil der Verbraucher über das Gut ableiten zu können.
Erstmalig erwähnt wurde die Conjoint Analyse in den 70er Jahren und ist die heute am
häufigsten eingesetzte Analysemethode zur Erhebung der Präferenzen von Konsumenten.
Mit Hilfe der Conjoint Analyse wird untersucht, in welchem Maß einzelne Merkmale bzw.
Merkmalskombinationen, die ein bestimmtes Produkt auszeichnen, vom Nutzer bevorzugt
werden.
Für einen Automobilhersteller wäre es beispielsweise wichtig festzustellen, welche
Bedeutung die Merkmale "Hersteller", "PS-Zahl" und "Wagenfarbe" für die Kaufentscheidung
des Nutzers haben. Im Rahmen einer Conjoint Analyse würden aus diesen Merkmalen eine
Reihe von Gesamtprodukten kombiniert werden (z.B. ein roter Audi mit 170 PS). Der Befragte
gibt nun zu diesen Gesamtkonzepten jeweils ein Votum ab. Im Rahmen des Conjoint
Verfahrens ist es möglich, aus den Angaben des Nutzers auf dessen Präferenzen bezüglich
der einzelnen Merkmale und Merkmalsausprägungen zu schließen. Da nun jedes von einem
Unternehmen erstellte Gut als Kombination von Produkteigenschaften mit bestimmten
Merkmalsausprägungen aufgefasst werden kann, hat das Verfahren Conjoint die weite
Verbreitung gefunden, die es in der Markt- und Marketingforschung heute besitzt.
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Vorlesung 2
Zusammenhang zwischen Leistung und Preis
Ist ein Unternehmen weder
Kosten- noch Qualitätsführer,
so ist es „stuck in the middle“.
Dies ist häufig der Fall bei
Unternehmen, die nicht
ausreichend klein sind um
sich auf ausgewählte
Marktsegmente zu
konzentrieren und nicht
ausreichend groß sind, um
sämtliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen.
Markterfolg (ROI, Cash flow)
Porters U-Kurve
PräferenzStrategie „Kauf,
weil etwas besser
ist“
Strategie
„zwischen den
Stühlen“ „Nichtkauf, weil
etwas weder
billiger noch
besser ist“
Preis-Mengen
Strategie „Kauf,
weil etwas billiger
ist“
Preisvorteil
Leistungsvorteil
Quelle: Porter
fix
Gewinn = Preis x Volumen - Kosten
variabel
Es gibt nur drei relevante
Gewinntreiber
Noch nicht
professionell
optimiert
Möglichkeiten zur
Ausweitung
begrenzt
Weitgehend
ausgereizt
Seite 23
Die Ertragsstärke einer strategischen Geschäftseinheit bestimmt sich aus ihrem relativen
Marktanteil.
Ist ein Unternehmen weder Kosten- noch Qualitätsführer, so ist es nach Porter „stuck in
the middle“. Dies ist häufig der Fall bei Unternehmen die nicht ausreichend klein sind um
sich auf ausgewählte Marktsegmente zu konzentrieren und nicht ausreichend groß sind,
um sämtliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen.
Erfolgreiche Optionen der Vergangenheit waren die Kostenführerschaft bzw. die
Qualitätsführerschaft. Gelingt es Kundenindividualität mit dem richtigen Preis anzubieten
und „Economies of Scale“ und differenzierte Leistungen zu verbinden, wird auch auch die
Mitte interessant.
V2 Seite 23
Vorlesung 2
Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen/ Value-to-Customer
und Leistungsniveau
Zielnutzen
Kosten
Kundennutzen =
Preisbereitschaft
Zielkosten
Optimum
Quelle: Simon Kucher und Partners
Ausweitung
Reduktion
Vielfalt,
technisches
Leistungsniveau
Seite 24
Produkt- und Preispolitik beginnen bei der Entwicklung. Es kann nicht darum gehen,
technisch maximale Leistungen zu bieten, sondern das Leistungsniveau muss auf den
Kundennutzen abgestimmt werden – nicht zu niedrig, aber auch nicht zu hoch. Dies
erfordert gerade bei technisch anspruchsvollen Produkten eine integrierte Sichtweise von
Kundennutzen und Kosten, die sich z.B. mit einem Target-Value-Costing Ansatz
realisieren lassen. Zielnutzen und Zielkosten sind für jedes erbrachte Leistungsmerkmal
definiert abzuleiten.
V2 Seite 24
Vorlesung 2
Preisgestaltung
Preisszenarien
Szenario 1
Szenario 2
Szenario 3
Einstiegsmodell deutlich
unter € 30.000
Harmonisch abgestimmte Preisstufen
Preisaggressive
Positionierung der
gesamten Modellreihe
34
36
39
42
29
26
32
35
38
41
26
Mengeneffekte
Marktverhalten
p, Kv
32 34
28 30
Ertragseffekte (Index)
p, Kv
Ertragseffekte
y2
y
y1
x
Kv
Kv
Deckungsbreitrag
Menge
entgangener Gewinn
Mengeneffekte
x
Menge
Preis
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Für ein Produktprogramm oder eine Produktfamilie lassen sich verschieden Preismodelle
definieren.
Ziel differenzierter Preise bzw. Preisstufen ist es, angebotene Leistungspakete mit den
richtigen Preisen zu belegen und gleichzeitig die Preisbereitschaft der Kundencluster
adäquat zu berücksichtigen.
Des Weiteren zeigen sich die Vorteile (Deckungsbeitrag, entgangener Gewinn) durch die
Gestaltung differenzierter Preise. Differenzierte Preise ermöglichen es in der Regel die
Gewinne zu maximieren.
Der Zusammenhang zwischen Mengeneffekten und Ertragseffekten wird in der
Preisgestaltung durch Elastizitäten berücksichtigt. Eine Erhöhung oder Verringerung des
Preises beeinflussen die Mengeneffekte direkt, Ertragseffekte dagegen folgen in der
Regel einer charakteristischen U-Kurve.
V2 Seite 25
Vorlesung 2
Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus
Strategische
Vorgaben
Ziele
Positionierung
Wettbewerb
Was wollen
wir? Wo
wollen wir
hin?
Bestandsaufnahme
Ist-Situation/
-Prozess
Wie machen
wir es heute?
Preisentscheidung
Struktur
Niveau
Differenzierung
Bundling
Implementier
-ung
Organistion/
Verantwortung
IT
Incentives
Was ist der
optimale
Preis/ Preisstruktur?
Wie kann der
Preis im
Markt
durchgesetzt
werden?
Controlling/
Monitoring
Ertragssteigerung
Welche
Preise
wurden
erzielt?
Rückkopplung
Seite 26
Der Preis ist der Gewinntreiber Nr. 1. Kaum irgentwo werden jedoch mangels
systematischer Analyse so große Gewinnpotenziale verschenkt wie beim Preis.
Ist die Preisfindung wenig systematisiert und wird eher von „Bauchgefühl“ gesteuert, kann
der Deckungsbeitrag mit einem optimierten Pricing-Prozess massiv gesteigert werden.
Durch eine systematische Entscheidungsvorbereitung, klare Regeln, nach denen das
Pricing zu erfolgen hat, sowie durch effizientes Preismonitoring und –controlling werden
messbare Gewinnpotenziale realisiert.
V2 Seite 26
Vorlesung 2
Pricing-Process vs. Kostensenkung
Quick Wins - Pricing-Prozesse haben drei Vorteile
Gewinn/Cash
Pricing Prozess
Verbesserung
3.
3. Gewinnvorteil
Gewinnvorteil
2.
2. ZeitZeitvorteil
vorteil
1.
1. InvestitionsInvestitionsvorteil
vorteil
Zeit
Kostensenkung/ Cost Cutting
Seite 27
Wirkungen lassen sich durch eine optimale Anpassung des Preissystems erreichen.
Umfassende
Reorganisationsmaßnahmen
am
Produktprogramm,
den
Produktionsprozessen oder der Organisationsstruktur erfordern in der Regel nicht
unerhebliche Investitionen. Eine Anpassung der Preistabelle dagegen nur wenig Aufwand
und lässt sich sehr zügig umsetzen.
Als Resultat einer solchen Preisanpassung ergibt sich ein effektiver Gewinnvorteil.
V2 Seite 27
Vorlesung 2
Gliederung
Seite 28
V2 Seite 28
Vorlesung 2
Ansätze zur Realisierung von Kundennähe durch Leistungssysteme
Industrielle Dienstleistungen
Kundenintegrator
„Wie viel Differenzierung bietet
das Produkt, wie viel
Differenzierung bietet die
Dienstleistung?“
„Permanente Beziehung Kundenbeziehung wird nur durch
den Kauf eines Produktes
unterbrochen“
Selektives
Dienstleistungsmanagement
Kunde wird lediglich ansatzweise
Black-Box
bei der Konfiguration des
Anbieter
Leistungssystems integriert
Integriertes
vom Angebotswandel zum
Kultur- und Verhaltenswandel
Integriertes Leistungsmanagement
trade-off
Kulturwandel
selektives
heute
reiner Produkthersteller
Angebotswandel
Problemlöser
Seite 29
Diejenige Industrieunternehmung, die heute ihre Dienstleistungen vernachlässigt oder
dilettantisch ausführt, wird zukünftig auch als Produkthersteller vor großen Problemen
stehen. Der Wandel zum Anbieter eines umfassenden Leistungssystems aus Produkten
und Dienstleistungen schafft bessere Vorraussetzungen für Kundennähe. Um diesen
Wandel erfolgreich vollziehen zu können, bieten sich zwei Ansätze an, die anhand der
Determinante der Kundennähe beschrieben werden können.
Da selektive Dienstleistungsmanagement unterstützt die Unternehmung beim
Angebotswandel vom reinen Produkthersteller zum Problemlöser des Kunden. Der Fokus
liegt auf industriellen Dienstleistungen, die professionalisiert werden und die
Problemlösung des Kunden abrunden.
Das integrierte Leistungsmanagement stellt einen Ansatz zur Unternehmensentwicklung
dar, in dem die Unternehmung neben dem Angebotswandel einen gleichzeitigen Kulturund Verhaltenswandel durchläuft. Der „Black-Box“ Anbieter wird zum Kundenintegrator,
der die externen Kundenanforderungen mit den internen Möglichkeiten abstimmt. Die
unterschiedlichen Unternehmungsbereiche werden dabei in jene Leistungsprozesse
integriert, die für den Kunden wertschöpfend sind.
V2 Seite 29
Vorlesung 2
Kundenbindung durch ergänzende Leistungen
Zunehmender Anteil individueller
Dienstleistungen
Erzeugnisstruktur
Zunehmender Anteil individueller Produktleistungen
Anlagebauer
Maschinenbauer
Mehrteilige
Erzeugnisse
mit einfacher
Struktur
Modullieferant
Einteilige
Erzeugnisse
Teilefertiger
Massenfertigung
Serienfertigung
Einzel-/
Kleinserienfertigung
Zunehmender Anteil
industrieller Dienstleistungen
Mehrteilige
Erzeugnisse
mit komplexer
Struktur
Einmalfertigung
Fertigungsart
Seite 30
Mit Zunehmender Komplexität der Kernleistung steigt der Dienstleistungsanteil.
Industrielle Dienstleistungen sind in vielen Branchen wettbewerbsentscheidend. Welche
Unternehmen seine Aktivitäten verstärkt auf industrielle Dienstleistungen ausrichten sollte
lässt sich in der Regel nur unternehmens- und situationsspezifisch beantworten. Es
lassen sich jedoch Kriterien ableiten, die eine Typologisierung zulassen und somit helfen,
den Anteil der Dienstleistung und damit den Umfang des Leistungssystems zu
beschreiben.
Als Merkmale für die Typologisierung werden herangezogen die Erzeugnisstruktur, die
Fertigungsart, die Art der Dienstleistung und das Know-How des Kunden bezüglich der
Technologie. Die ersten beiden Kriterien, die einander gegenübergestellt werden, sind die
Erzeugnissturktur der Kernleistung (Produkt) und die Art, in der das Produkt gefertigt wird.
In dieses Dienstleistungsraster lassen sich Güterkategorien einordnen. Jede
Unternehmung bzw. jede strategische Geschäftsfeld kann durch diese erste Einordnung
nach Erzeugnisstruktur und Fertigungsart die Bedeutung professioneller Dienstleistungen
in ihrem Angebot erkennen.
V2 Seite 30
Vorlesung 2
Gliederung
Seite 31
V2 Seite 31
Vorlesung 2
IT- Unterstützung durch CRM Systeme
Kommunikatives CRM
Mailings
Kommunikatives CRM
Internet
Steuerung, Unterstützung und
Synchronisation aller
Kommunikationskanäle zum
Kunden
Wap
Customer
Interaktion
Center
Persönlicher
Kontakt
Front
Office
Operatives CRM
Operatives CRM
Anwendungen, die im direkten
Kontakt mit dem Kunden stehen Analytisches
(Front Office). Unterstützen den CRM
Dialog mit dem Kunden
Telefon
eMail
Marketing
Automation
Sales
Automation
Data
Mining
Closed Loop
Architecture
TV/Radio
Service
Automation
OLAP
Anaystisches CRM
Systematische Aufzeichnung
und Auswertung der
Kundenkontakte und
–kommunikation – Reaktion auf
fein differenzierte
Kundenbedürfnisse
Customer Data
Warehouse
bzw. Data Marts
Back
Office
SupplyChain
Management
Enterprise Resource
Planning
CIM
….
Quelle: Hippner, Wilde 2001
Seite 32
Dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung realisiert man auf Basis des CRMAnsatzes. Er stellt, die Strategie und die entsprechenden Tools zur Verfügung, um
konstant durch messbare Aktionen zu lernen und dadurch die einzelne Kundenbeziehung
immer mehr zu verfeinern. Auf diese Weise erweitert CRM die Einsicht „ohne den Kunden
kann ich nicht leben“ durch die zielgerichtete Strategie „mit dem Kunden wachsen“.
Eine entscheidende Trennung in heutigen CRM Systemen stellt der Übergang vom
kommunikativen zum operativen Teil des Systems dar.
Der direkte Kontakt mit dem Kunden und die Aufnahme kundenrelevanter Daten erfolgt
im kommunikativen Teil. Im operativen Teil werden diese Daten genutzt, um eine
Anpassung der Unternehmensaktivitäten in Bezug auf Marketing, Sales und Service zu
erreichen.
Im analytischen Teil der CRM-Systeme
kundenspezifischer Daten im Vordergrund.
steht
eine
gezielte
Aufbereitung
V2 Seite 32
Vorlesung 2
Architektur von eCRM Systemen
Kunde
www
On Stock Information
(FAQs, Newsletter…)
Operatives
CRM
eMarketing
Analytisches
CRM
On Demand Communication
(Chat, Call Back….)
eSales
eService
Personalisierungssysteme
Entrerprise
IT Systems
Data
Warehouse
CRM
Kundenprofile
ERP
Analyse/ Reporting
SCM
CIM
Internet
Core Systems
eSales
eService
Etc.
Seite 33
Heutige CRM-Systeme sind in die Systemlandschaft der Unternehmen eingebettet (ERP,
SCM, CIM Module etc.).
Auf Basis von direkten Kundenkontakten lassen sich vor allem durch Möglichkeiten des
digitalen Kundenkontakts detaillierte Analysen und Reportings erzeugen.
Aufbauend auf diesen Daten sind die zuvor besprochenen homogenen Kundencluster zu
bilden und kundengerechte Leistungspakete zu entwickeln.
V2 Seite 33
Vorlesung 2
Literaturangaben
Belz, Schuh et al: Industrie als Dienstleister – Christian Belz, Günther Schuh, Sven Axel Groos, Sven
Reinecke, St. Gallen: Verl. Thexis, 1997 (Fachbuch für Marketing – ISBN: 3-908545-33-1
Helmke, Dangelmaier: Effektives Customer Relationship Management – Instrumente,
Einführungskonzepe, Organisation, 1. Auflage, Gabler Verlag, 2001
Kalakota, Robinson: Kalakota, R., Robinson, M., 2001, „e-Business 2.0“, New York, p.164
Porter, M.E.: Competitive Advantage – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Campus Verlag,
1996
Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., & Weiber R: Kapitel 9: Conjoint-Measurement. In K.
Backhaus et al. (Hrsg.), Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Vertiefung (7.
Aufl., S. 498-554). Berlin: Springer., 1994
Jain, D./ Singh: Customer Lifetime Value Research in Markteing: a Review and Future Directions“,
Journal of Interactive Marketing“, 16(2), S. 38 , 2002.
Krafft, M. / Bromberger, J.: Kundenwert und Kundenbindung, in: Albers, S., Clement, M., Peters, K.,
Skiera, B. (Hrsg.), Marketing mit Interaktiven Medien. Strategien zum Markterfolg, Frankfurt am Main,
2001
Simon Kucher und Partners: unveröffentlichter Vortrag www.simon-kucher.com
Eberling, G.: Kundenwertmanagement, DUP, Wiesbaden, 2002
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PM II V2 Customer Relationship Management - DEUTSCH V2

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