Der Fußballtrainer im Spannungsfeld zwischen Verein und

Transcription

Institut für Sportsoziologie
der Deutschen Sporthochschule Köln
Univ.-Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews
(Institut für Sportsoziologie an der DSHS-Köln)
Der Fußballtrainer im Spannungsfeld
zwischen Verein und Öffentlichkeit
- eine komparative Studie Deutschland : Türkei -
Von der Deutschen Sporthochschule Köln
zur Erlangung des akademischen Grades
Doktor der Sportwissenschaften
genehmigte Dissertation
vorgelegt von
Hidir Akbas
aus
Hozat, Türkei
Deutsche Sporthochschule Köln
Köln 2007
Erste Referentin:
Univ.-Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews
(Vorsitzende des Promotionsausschusses an der DSHS-Köln)
Zweiter Referent:
Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Hackforth
(Fakultät für Sportwissenschaft an der TU München)
Eidesstattliche Erklärung
Eidesstattliche Erklärung
„Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Dissertation
selbstständig verfasst, und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen
als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt, sowie wörtliche oder
sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe. Die vorliegende Arbeit
wurde noch nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.“
Köln, den 07. Juni 2007
III
Vorwort
Vorwort
Die vorliegende Dissertationsarbeit widme ich meinen verstorbenen Eltern,
Fecire und Aziz Akbas sowie meinem Sohn Dominik Florianski als Dank für
die grenzenlose Unterstützung und Motivation, das Vertrauen und die Liebe
die sie mir stets entgegenbrachten und entgegenbringen.
Die Arbeit betreffend gilt ein ganz besonderer Dank Herrn Prof. Dr. Dr. h.c.
Josef Hackforth (ehem. Dekan an der Fakultät für Sportwissenschaft der TU
München) der es mir ermöglichte, diese Dissertation verfassen zu können.
Darüber hinaus bedanke ich bei ihm für seine hervorragende Unterstützung,
seine Motivation und seine Hilfsbereitschaft.
Ein weiterer Dank gilt Frau Prof. Dr. Ilse Hartmann-Tews (Promotionsausschussvorsitzende an der DSHS-Köln), die sich bereiterklärt hat, mich als
Doktorand aufzunehmen und ebenso zu unterstützen.
Weiterhin bedanke ich mich ganz besonderes bei Herrn Timo Knop, der eine
absolut unentbehrliche Hilfe bei der Verfassung dieser Dissertation war.
Ferner gilt ein Dank Herrn Werner Sonnenschein (Leiter des Auslandsamtes
der DSHS-Köln) für seine Unterstützung und Einfühlsamkeit, sowie Herrn
Jürgen Somorjai für die spontane Hilfe und Korrektur meiner Arbeit.
Herrn Mustafa Duran (Geschäftsführer der Türkiyem GmbH in Köln) bin ich
für die finanzielle Unterstützung zur Durchführung der Untersuchung zu Dank
verpflichtet.
Außerdem möchte ich allen Profi-Fußballtrainern in Deutschland und in der
Türkei danken, die sich bereit erklärten, an der Untersuchung teilzunehmen.
Abschließend gilt ein Gruß und Dank vor allem meinen Geschwistern, aber
auch allen Freunden und Bekannten, die mich während der Arbeit stets unterstützt und immer wieder motiviert und angetrieben haben.
Köln 2007
Hidir Akbas
IV
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
III
VORWORT
IV
INHALTSVERZEICHNIS
V
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
IX
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
XIII
1.
EINLEITUNG
1
1.1
Untersuchungsidee und Untersuchungsmotivation
1.2
Struktur der Arbeit
6
1.3
Wissenschaftliche Relevanz und Forschungsstand
8
1.4
Ziele, Methoden und wissenschaftliches Vorgehen
10
2.
HISTORISCHE ENTWICKLUNG UND AKTUELLE SITUATION DES
FUßBALLS (IN DEUTSCHLAND UND DER TÜRKEI)
11
2.1
Historischer Überblick über die Entwicklung des professionellen Fußballs
11
2.1.1
Historische Entwicklung des deutschen Fußballs
11
2.1.2
Aktuelle Situation des professionellen Fußballs in Deutschland
16
2.1.3
Historische Entwicklung des Türkischen Fußballs
20
2.1.4
Aktuelle Situation des türkischen Fußballs
23
2.1.5
Zusammenfassung der historischen Entwicklung und der aktuellen Situation
27
3.
THEORETISCHE EINORDNUNG DER THEMATIK
28
3.1
Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit
28
3.1.1
Bürger
29
3.1.2
Veröffentlichte Meinung (Medien)
31
3.1.3
Teilöffentlichkeit (Fans, Zuschauer, Sponsoren)
33
5
V
Inhaltsverzeichnis
3.1.3.1
Fans
33
3.1.3.2
Zuschauer
35
3.1.3.3
Sponsoren
37
3.1.4
Der Verein
40
3.1.5
Die Mannschaft
42
3.1.6
Zusammenfassung
46
3.2
Der Fußballtrainer – Definition und Beziehungsgeflecht
48
3.2.1
Der Trainer
48
3.2.2
Das Berufsfeld des Trainers
51
3.2.3
Die Rolle des Fußballtrainers
53
3.2.3.1
Der Trainer und der Verein
56
3.2.3.2
Der Trainer und die Mannschaft
59
3.2.3.3
Der Trainer und die Fans / Zuschauer
61
3.2.3.4
Der Trainer und die Öffentlichkeit
62
3.2.4
Die Berufsausbildung des Trainers
63
3.2.5
Zusammenfassung
65
3.3
Vergleich der Trainerausbildungssysteme
67
3.3.1
Die Trainerausbildung in Deutschland
67
3.3.2
Die Ausbildungsstufen der DFB Trainerausbildung
70
3.3.2.1
Teamleiter
70
3.3.2.2
Fachübungsleiter C
71
3.3.2.3
Fußballtrainer C-Lizenz (UEFA-C-Level)
72
3.3.2.4
Fußballtrainer B-Lizenz (UEFA-B-Level)
73
3.3.2.5
Fußballtrainer A-Lizenz (UEFA-A-Level)
74
3.3.2.6
Fußballlehrer-Lizenz (UEFA-Pro-Level)
77
3.3.3
Die Trainerausbildung in der Türkei
83
3.3.4
Die Ausbildungsstufen der T.F.F. Trainerausbildung
83
3.3.4.1
Kaleci Antrenörü (Torwarttrainer)
84
3.3.4.2
Amatör Antrenör (Amateurtrainer)
85
3.3.4.3
Bayan Futbol Antrenörü (Fußballtrainerin)
85
3.3.4.4
Kulüp Futbol Idari Direktörü (administrative
3.3.4.5
Kulüp Futbol Saglik Elemanlari (Vereinsärzte & Physiotherapeuten)
86
3.3.4.6
B-Lisansi (UEFA-B-Level)
86
3.3.4.7
A-Lisansi (UEFA-A-Level)
88
Vereinsführung)
86
VI
Inhaltsverzeichnis
3.3.4.8
Teknik Direktör (UEFA-Pro-Level)
89
3.3.5
Zusammenfassung
92
3.4
Führungsstile des Trainers
94
3.4.1
Der autoritäre Führungsstil
94
3.4.2
Der demokratische, kooperative Stil
95
3.4.3
Der Laissez-faire Stil
95
3.4.4
Kombinierte Führungsstile
96
3.4.5
Zusammenfassung
97
3.5
Spannungsfeld – Definition
98
3.6
Zusammenfassung
100
4.
FORSCHUNGSLEITENDE FRAGESTELLUNG
105
4.1
Übergeordnete komparative Fragestellung
105
4.2
Interviewleitende Fragen zu Person, Werdegang, Arbeitsweise und Einstellungen
106
4.3
Grundlage der Befragung
107
5.
METHODEN- UND UNTERSUCHUNGSDESIGN
108
5.1
Qualitative und quantitative Sozialforschung
108
5.2
Datenerhebung
113
5.2.1
Befragung als quantitatives und qualitatives Interview
113
5.2.2
Leitfadeninterview
117
5.2.3
Allgemeine Fragetypen
118
5.2.4
Konkrete Themenschwerpunkte
120
5.2.5
Auswahl der Untersuchungssubjekte
122
5.2.6
Untersuchungszeitraum und Untersuchungsablauf
123
5.3.
Datenauswertung
124
5.3.1
Leitfadengesprächsanalyse
125
5.3.2
Transkription
128
5.3.3
Thematisches Ordnen, Themenauflistung und Vergleichen
129
VII
Inhaltsverzeichnis
5.3.4
Induktive und leitfadenorientierte Kategorienbildung
130
5.3.5
Klassifikation des Materials durch Quantifizierungen
131
5.4
Zusammenfassung
132
6.
DARSTELLUNG
ERGEBNISSE
UND
INTERPRETATION
DER
134
6.1
Soziodemographische Datenanalyse (D1-D8)
135
6.1.1
Alter (D1)
135
6.1.2
Geburtsort (D2)
136
6.1.3
Familienstand (D3) und Kinderzahl (D4)
137
6.1.4
Bildungsstand (D5, D6, D7 und D8)
139
6.1.5
Zusammenfassung
143
6.2
Eisbrecherfrage
144
6.3
Beruflicher Werdegang im Traineramt
146
6.4
Arbeit mit der Mannschaft
165
6.5
Konfliktlösung in Verein und Öffentlichkeit
209
6.6
Meinungsbildende Fragen zur Wahrnehmung von Trainern und Mannschaften
227
6.7
Zusammenfassung
241
7.
DISKUSSION DER FORSCHUNGSLEITENDEN FRAGEN
250
8.
FAZIT
258
9.
LITERATURVERZEICHNIS
260
10.
ANHANG
280
11.
LEBENSLAUF
305
VIII
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Organisationsstruktur des deutschen Fußballs, Regelung des
Spielbetriebs
17
Das Ligensystem der professionellen Fußballligen des türkischen
Fußballverbands T.F.F..
25
Abb. 3:
Einflussfaktoren auf die Arbeit des Fußballtrainers
56
Abb. 4:
Das aktuelle Trainerlizenz-System des deutschen Fußballverbands
DFB mit seinen auf einander aufbauenden Ausbildungsstufen
69
Das Trainerlizenz-System des türkischen Fußballverbands T.F.F.
und seine aufeinander aufbauenden Lizenzstufen
84
Abb. 6:
Der Fußballtrainer im Spannungsfeld der Bezugsgruppen
98
Abb. 7:
Theoriebildung in der quantitativen und qualitativen Sozialforschung
112
Abb. 8:
Gliederungsbaum der befragten Trainer in Deutschland & Türkei
Abb. 9:
Altersdurchschnitt der Trainer nach Untersuchungsgruppen mit
ngesamt=60(Frage D1), eigene Darstellung
135
Abb. 10:
Einheimische und ausländische Trainer nach Geburtsorten und
Wirkungsstätte (Frage D2)
136
Abb. 11:
Darstellung der Antworten auf die Fragen „Haben Sie Kinder?“
(Frage D3) und „wenn ja, wie viele?“ (Frage D4)
139
Abb. 12:
Angaben zur Schulbildung der Trainer im Ländervergleich (D5)
Abb. 13:
Häufigkeiten der gestützten Antworten der Gesamtgruppe auf die
Frage 2 „Warum sind Sie Trainer geworden?"
146
Abb. 2:
Abb. 5:
123
139
IX
Abb. 14:
Antworten der Trainer auf die Frage 4 (Welche Lizenz besitzen
Sie?)
152
Abb. 15:
Antworten der befragten Trainer auf die Frage 5.1 (In welcher
höchsten Liga haben Sie gespielt?)
154
Abb. 16:
Angaben der Trainer bei Frage 7 (Welche Erfolge hatten sie
bisher?) gesamt und im Ländervergleich
158
Abb. 17:
Antworthäufigkeiten auf die Frage
wissenschaftlich?) nach Gruppen
9
(Betätigen
Sie
sich
163
Abb. 18:
Antwortanzahlen in den Kategorien bei den meistgenannten
Antworten, gesamt und im Ländervergleich
166
Abb. 19:
Prozentuale Verteilung der Bewertungen der Arbeits- und
Trainingsmöglichkeiten im Verein in der Gesamtgruppe aller
befragten Trainer (n=60)
171
Abb. 20:
Notendurchschnitt der jeweiligen Untersuchungsgruppen bei Frage
11 (Wie würden Sie die Trainings- und Arbeitsmöglichkeiten in
ihrem Verein einschätzen?)
173
Abb. 21:
Antwortenhäufigkeiten der befragten Trainer auf die Frage 15
(Wie lösen Sie Konflikte in ihrer Mannschaft?), in der
Gesamtgruppe und nach den Vergleichsgruppen
205
Abb. 22:
Antworten der Trainer bei der Frage 16 (Wer bestimmt den
Kapitän der Mannschaft?)
208
Abb. 23:
Antworthäufigkeiten auf die Frage 18 (Wie wichtig ist der Umgang
mit den Medien/Journalisten?), in der Gesamtgruppe und nach
Untersuchungsgruppen, eigene Darstellung.
226
Abb. 24:
Notendurchschnitte bei Frage 20a (Wie beurteilen Sie das Niveau
d. Vereinsmannschaften?)
235
Abb. 25:
Notendurchschnitte bei Frage 20b (Wie beurteilen Sie das Niveau
der Nationalmannschaft?)
237
X
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Die meistgesehenen Fernsehsendungen 1992 bis 2006
1
Tab. 2:
WM 2006: Spiele der deutschen Mannschaft, Zuschauer ab 3
Jahre in Mio., Marktanteile in %
2
Lehrgangsinhalte der Fußballlehrerausbildung und ihre wöchentliche Lehrdauer
81
Tab. 3:
Tab. 4:
Ergebnisse bei der Frage D3 Familienstand (ngesamt=60)
137
Tab. 5:
Angaben der befragten Trainer auf die Frage, ob sie Sport studiert
haben (Frage D6).
141
Tab. 6:
Antworten auf die Frage „Welche Fremdsprachen sprechen Sie?“
(Frage D7)
141
Tab. 7:
Gestützte Antworten bezüglich der Freizeitbeschäftigungen der
Trainer (D8)
142
Tab. 8:
Antworten auf die Frage 1 („Wer wird Weltmeister?“) nach den
unterschiedlichen Untersuchungsgruppen.
144
Tab. 9:
Antwortenhäufigkeiten bei Frage 2 (Warum sind Sie Trainer
geworden?) nach den unteschiedlichen Untersuchungsgruppen
147
Tab. 10:
Antworten bei Frage 2 in der Kategorie `sonstiges`
Tab. 11:
Antwortenhäufigkeiten bei Frage 3 (Seit wann arbeiten Sie als
Trainer?) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen
150
Tab. 12:
Vereinsnennungen der interviewten Trainer auf Frage 6 (In
welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?)
156
Tab. 13:
Antworten der interviewten Trainer auf die Frage 8 (Wie bilden Sie
sich fort?) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen.
160
148
XI
Tab. 14:
Antworthäufigkeiten bei Frage 12a (Wie motivieren Sie ihre
Mannschaft
bei
Erfolg?),
dargestellt
nach
den
Untersuchungsgruppen
175
Tab. 15:
Antworthäufigkeiten bei Frage 12b (Wie motivieren Sie ihre
Mannschaft
bei
Misserfolg?),
dargestellt
nach
den
Untersuchungsgruppen
180
Tab. 16:
Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den
Untersuchungsgruppen bei Frage 12 (Wie schaffen oder halten Sie
ein gutes Klima in ihrer Mannschaft?)
186
Tab. 17:
Untersuchungsgruppen bei Frage 14 (Wie vermeiden Sie
Gruppenbildung in Ihrer Mannschaft?)
195
Tab. 18:
Untersuchungsgruppen bei Frage 17 a (Wie lösen Sie Probleme
mit dem Vorstand?)
211
Tab. 19:
Untersuchungsgruppen bei Frage 17 b (Wie lösen Sie Probleme
mit den Medien?)
215
Tab. 20:
Untersuchungsgruppen bei Frage 17 c (Wie lösen Sie Probleme
mit den Fans?)
218
Tab. 21:
Untersuchungsgruppen bei Frage 19 (Wie denken Sie über die
Arbeit der ausländischen Trainer in der Türkei (in Deutschland)?)
228
XII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
allg.
allgemein
Anh.
Anhang
BDFL
Bund Deutscher Fußball-Lehrer
bzw.
beziehungsweise
1.BL
1. Bundesliga
2.BL
2. Bundesliga
3.Liga
Regionalliga/Ikinci Lig B
ca.
circa
d.h.
das heißt
D
Deutschland
d
Deutsch
DFB
Deutscher Fußball-Bund
Diss.
Dissertation
dt
deutsche Trainer
DSF
Deutsches Sportfernsehen
DSHS
ebd.
ebenda
etc.
et cetera
et al
und andere
€
Euro
f
folgende
FC
Fußball Club
ff
fortfolgende
XIII
FIFA
Federation Internationale de Football Association
FL
Fußball-Lehrer
FLL
Fußball-Lehrer-Lizenz
FLA
Fußball-Lehrer-Ausbildung
Fr.
Frage
Frageb.
Fragebogen
RTL
Radio Television Luxemburg
ges.
gesamt
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
ID
Identifikation
Kap.
Kapitel
KG
Kommanditgesellschaft
KGaA
Kommanditgesellschaft auf Aktien
Mio.
Millionen
n
Anzahl
Nr.
Nummer
o.ä.
oder ähnliche
o.a.
oben angeführt
s.
siehe
S.
Seite
T
Türkei
tr
türkische Trainer
Tab.
Tabelle
TV
Television
u.a.
und andere
UEFA
Union Europeennes de Football Association
usw.
und so weiter
XIV
v.a.
vor allem
vgl.
vergleiche
WM
FIFA Fußball Weltmeisterschaft TM
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
XV
1. Einleitung
1.
Einleitung
Der Fußballsport ist ein Phänomen geworden, das auf der ganzen Welt von
vielen Bevölkerungsschichten verfolgt wird. Besonders in Europa verfolgen
jede Woche unzählige Menschen das Fußballgeschehen von der Amateurklasse bis hin zu den professionellen nationalen und internationalen Wettbewerben. Die Zuschauer und die Fans identifizieren sich leidenschaftlich mit
ihren Mannschaften, an deren Spielen sie direkt oder indirekt teilnehmen.
Außerdem werden durch das Fernsehen Spiele, die in verschiedenen Städten, Regionen, Ländern oder auf anderen Kontinenten stattfinden, übertragen. Printmedien, Rundfunk und Fernsehen erhöhen durch ihre Wirkung in
zunehmendem Maße die Aufmerksamkeit und das Interesse am Fußball.
Dadurch bietet der Sport, insbesondere der Fußball, erhebliche Identifikationsmöglichkeiten im lokalen, regionalen, nationalen und mittlerweile auch
internationalen Rahmen und ist somit ein Anknüpfungspunkt für eine ausgedehnte Kommunikation in der interessierten Bevölkerung (vgl. Hackforth
1988, S.53).
Der Stellenwert des Fußballs ist in den meisten europäischen Ländern noch
nie so deutlich sichtbar geworden, wie bei der WM 2006. Nur als ein Indiz sei
das Interesse in Deutschland dokumentiert.
Tab. 1: Die meistgesehenen Fernsehsendungen 1992 bis 2006 (aus: Media Perspektiven 2006, S.454)
Datum
Zuschauer
in Mio
WM-Halbfinale 2006
04.07.2006
29,66
Deutschland-Tschechien
EM-Finale 1996
30.06.1996
28,44
ZDF
Deutschland-Brasilien
WM-Finale 2002
30.06.2006
26,52
4
ARD
Frankreich-Italien
WM-Finale 2006
09.07.2006
25,88
5
ARD
Deutschland-England
EM-Halbfinale 1996
26.06.1996
24,85
6
ARD
Deutschland-Argentinien
WM-Viertelfinale 2006
30.06.2006
24,74
7
ZDF
Portugal-Griechenland
EM-Finale 2004
04.07.2004
24,74
8
ARD
Deutschland-USA
WM-Vorrunde 1998
15.06.1998
24,37
Platz
Sender
Spiel/Sendung
Wettbewerb/Genre
1
ZDF
Deutschland-Italien
2
ZDF
3
1
1. Einleitung
Tab. 2: WM 2006: Spiele der deutschen Mannschaft, Zuschauer ab 3 Jahre in Mio., Marktanteile in %
(aus: Media Perspektiven 2006, S.454)
Sender Spiel
Tag
Datum
Beginn
...Uhr
Marktanteil
Zuschauer
Zuschauer
in Mio
in %
20,06
75,7
ZDF
Deutschland – Costa Rica
Fr
09.06.2006
18.01
ARD
Deutschland - Ecuador
Di
20.06.2006
15.59
21,30
82,1
ZDF
Deutschland – Schweden
Sa
24.06.2006
17.00
22,34
86,3
ARD
Deutschland – Polen
Mi
14.06.2006
20.57
23,88
72,5
ZDF
Deutschland Portugal
Sa
08.07.2006
21.00
23,97
76.1
ARD
Deutschland – Argentinien
Fr
30.06.2006
16.58
24,74
86,1
ZDF
Deutschland - Italien
Di
04.07.2006
21.00
29,66
84,1
Kaum eine andere Sportart ist soweit verbreitet und nimmt, wie vorangehend
dargestellt, einen derart breiten Raum bei der Berichterstattung in den Massenmedien ein wie der Fußball. Fußballwelt- und –europameisterschaften,
internationale Vereinswettbewerbe, Landesmeisterschaften und andere nationale Wettbewerbe stellen bei der Bevölkerung, den Zuschauern und den
Fans wichtige sportliche Höhepunkte dar, die von Millionen von fußballinteressierten Menschen mit ständig wachsender Aufmerksamkeit verfolgt und
diskutiert werden.
Eine Gruppe der wichtigsten und zentralsten Rollenträger im Zusammenspiel
von Sport, Medien und Bevölkerung sind die Trainer. Besonders im professionellen Sport bilden sie das entscheidende Bindeglied zwischen Spielern,
Verein, Medien, Fans und der allgemeinen Öffentlichkeit und stehen daher
nicht selten im Mittelpunkt, wo sie einem entsprechenden Druck ausgesetzt
sind. Die schnelle Entwicklung des Profifußballs als ein Teilsystem des differenzierten Spitzensportsystems hat unter dem Einfluss der gesellschaftlichen
Systeme (wie Wirtschaft, Wissenschaft, Medien, Politik) deutliche Auswirkungen auf alle beteiligten Akteure dieses Systems und vor allem auf die berufliche Position des Trainers. Mit der Ausdifferenzierung des Profifußballsports mittels Kommerzialisierung, Professionalisierung, Verwissenschaftlichung und Internationalisierung geht eine Spezialisierung und Professiona2
1. Einleitung
lisierung der beruflichen Rollen der Trainer einher. Auf diese Weise hat sich
das Berufsfeld des Trainers verändert und ist vielfältiger und spannender,
aber auch spannungsgeladener geworden. Der Trainer hat somit ein differenzierteres Spektrum an Aufgaben erhalten, die weit über die üblichen Bereiche wie Trainings- und Wettkampfsteuerung, Talentsuche, Kommunikation
mit Medien, Sponsoren, Mannschaft, Verein und Fans hinausgehen (vgl.
Fornhoff/Kilzer 1994, S.62ff).
Um effektiv handeln zu können, muss ein Trainer im professionellen Fußball
ebenso pädagogische und sozialpsychologische Fachkompetenz als auch
erhebliche Managerkompetenzen aufweisen (vgl. Daniel 1993, S.11ff; vgl.
Brack 2001, S.202ff).
„Als spezialisierter Rollenträger und Hauptverantwortlicher für die Leistungssteuerung der Spieler nimmt er im Rahmen seiner Arbeit eine Schlüsselstellung ein und steht in Interaktionsbeziehung mit anderen Akteuren der Ìnnenund Außenwelt` des Fußballs, die von ihm in erster Linie Erfolge erwarten.
Daher ist sein ganzes berufliches Handeln zunächst nur auf diesen Erfolg
ausgerichtet.“ (Bette 1999, S.63)
Der absolute Wertmaßstab der Arbeit des professionellen Fußballtrainers
durch die internen und externen Bezugsgruppen ist der Sieg (Erfolg). Das
Nichterreichen des Erfolges bedeutet im übertragenen Sinne eine Reduktion
des Handels und stellt die berufliche Kompetenz und Existenz daher in Frage. Eine mögliche Konsequenz ist die daraus resultierende Entlassung (vgl.
Väth 1994, S. 116ff). Der Fußballtrainer braucht daher sowohl fachspezifische als auch allgemeine Kenntnisse, Fähigkeiten, Eigenschaften und Erfahrungen, um die Erwartungen und persönlichen Ziele, auch im Sinne seines
beruflichen Zwecks im Spannungsfeld der Öffentlichkeit erreichen zu können
(vgl. Bisanz 1995, S.156f; vgl. Gerisch 1996, S.131).
Bis heute wurde jedoch nicht untersucht, wie das in der Literatur vielfach umrissene Spannungsfeld des Profi-Fußballtrainers in Realität auftritt und ob
bzw. wo es Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Fußballtrainer im Spannungsfeld der Öffentlichkeit in verschiedenen Ländern gibt. Möglicherweise
3
1. Einleitung
spielen unterschiedliche kulturelle, konfessionelle und soziographische Voraussetzungen eine erhebliche und determinierende Rolle. Die vorliegende
Studie versucht anhand zweier kulturell sehr unterschiedlicher Untersuchungsräume dieses Forschungsfeld für die Länder Deutschland und Türkei
zu beleuchten und entsprechende Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede herauszuarbeiten.
Damit ergeben sich aus der oben angeführten Problemstellung vier übergeordnete Leitfragen:
a) Was ist das Spannungsfeld des Fußballtrainers (zwischen Verein und
Öffentlichkeit)?
b) Wie gestaltet sich das Spannungsfeld in der Realität, wie wird es
wahrgenommen?
c) Gibt es Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede von Trainerbildern in
Deutschland und der Türkei und welche sind es?
d) Wie sehen die individuellen Einschätzungen und Meinungen der Trainer professioneller Fußballclubs zu den relevanten Themenbereichen
aus?
Die Leitfragen bilden den Kerngegenstand dieser bilateralen Untersuchung
und werden konkret bezogen auf den Fußballtrainer im Profisport im Spannungsfeld der Öffentlichkeit der beiden genannten Länder.
4
1. Einleitung
1.1
Untersuchungsidee und Untersuchungsmotivation
Die stetige Auseinandersetzung mit dem Berufsfeld des Trainers, die Arbeit
als Trainer selbst sowie eigene Erfahrungen auf diesem Gebiet in den Ländern Deutschland und Türkei gaben den Anlass, sich eingehender mit der
Rolle des Fußballtrainers im Spannungsfeld der Öffentlichkeit zu beschäftigen. Auch die erheblichen, unterschiedlichen politischen, gesellschaftlichen,
kulturellen und sportlichen Voraussetzungen in den beiden Ländern führten
dazu, einen vergleichenden Ansatz zu wählen. Der Vergleich soll versuchen,
anhand von Gemeinsamkeiten und den nicht zu leugnenden Unterschieden
die zu erwartenden Sachverhalte einerseits sowie die überraschenden Erkenntnisse andererseits zu identifizieren und zu erklären versuchen.
Ein weiterer Ansatzpunkt war das bisher wenig erforschte Feld des türkischen Fußballs. Obwohl der Fußballsport in der Türkei sehr populär ist, fehlen über diesen Sektor bisher konkrete und detaillierte Kenntnisse im wissenschaftlichen Bereich. Auch hierbei kann ein vergleichender Ansatz die
notwendigen Einsichten und wichtigen Erklärungen liefern, die bei einer einzelnen Betrachtung möglicherweise verborgen blieben.
Die Erkenntnisse, die aus dieser Arbeit gewonnen werden, sollen darüber
hinaus der Förderung der Professionalisierung sowie der Entwicklung des
Trainerberufs im Spannungsfeld der Öffentlichkeit beider Länder dienen.
Letzthin ist beabsichtigt, im Bereich der Öffentlichkeit sowie des Berufsbildes
des Trainers einen Beitrag zur vergleichenden Sportforschung in Deutschland und in der Türkei zu leisten.
In diesem Sinne kann die hier vorgelegte Untersuchung insofern als bedeutsam angesehen werden, als sie ein bisher noch unbekanntes Forschungsfeld
beleuchtet. Sie kann dazu beitragen, die Rahmenbedingungen einer Berufsgruppe, hier also des Profifußballtrainers, auf der Ebene beider Länder zu
ermitteln und die Erkenntnisse als Grundelemente für die zukünftige Planung
zu nutzen.
5
1. Einleitung
1.2
Struktur der Arbeit
Die vorliegende Arbeit besteht aus zwei Hauptteilen mit jeweils mehreren
Unterkapiteln. Im theoretischen Teil werden zunächst die Problematik und
die damit zusammenhängende Untersuchungsintention (Kap. 1.), die Ziele
sowie die inhaltliche Struktur der Arbeit (Kap. 1.1 – 1.4) beschrieben.
Das darauf folgende zweite Kapitel widmet sich der theoretischen Einordnung der Thematik sowie definitorischen Manifestationen bezüglich der relevanten Forschungsgruppen und –felder. Dieser Abschnitt diskutiert und beleuchtet die unterschiedlichen Beziehungsgruppen, -gefüge und –umstände
anhand bestehender Literatur zunächst theoretisch. Dazu wird in Kap. 2 ein
historischer und aktueller Überblick über die Entwicklung des Professionellen
Fußballs in beiden Untersuchungsländern, Deutschland und der Türkei, erörtert. Fortführend wird in Kapitel 3.1 über die Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit (Medien, Fans, Zuschauer, Verein) als die wesentlichen Beziehungsgruppen im Spannungsfeld des Trainers referiert. Kapitel 3.2 beinhaltet den
die Definition des Fußballtrainers sowie sein Beziehungsgeflecht mit den unterschiedlichen Beziehungsgruppen. Abschnitt 3.3 widmet sich einem Vergleich der Trainerausbildungssysteme in Deutschland und der Türkei, als
Grundlage gleicher und unterschiedlicher Voraussetzungen im Beruf. In Kapitel 3.4 werden Führungsstile als Verhaltensweisen des Trainers im Spannungsfeld erläutert. Das Kapitel 3.5 wird das Spannungsfeld des Trainers
definieren sowie anschließend das Spannungsfeld in sozialen Systemen
noch einmal kurz diskutieren. Kapitel 3.6 fasst noch einmal übergreifend die
Erkenntnisse der theoretischen Diskussion der Thematik in Kapitel 3 zusammen.
Teil zwei der Arbeit beinhaltet die konkrete Untersuchung im Feld mittels der
Befragung der 60 Profitrainer. Hierzu befassen sich Kapitel 4 und 5 zunächst
mit der wissenschaftlichen Fundierung des Forschungsvorgangs. Im 4. Kapitel erfolgt die Präsentation der forschungsleitenden Fragestellungen der Arbeit.
6
1. Einleitung
Kapitel 5 erläutert die Untersuchungsmethodik des Forschungsvorgangs.
Nachdem in Kapitel 5.1 die qualitative und quantitative Sozialforschung als
Grundlage des Forschungsverfahrens diskutiert wurden, folgt in Kapitel 5.2
die Darlegung der Befragungsmethodik sowie 5.3 die Erklärung des Vorgehens bei der Datenauswertung.
Kapitel 6 bildet das Herzstück der Arbeit. Hier werden die Ergebnisse der
Datenauswertung nach der in Kapitel 5.2 dargestellten Interviewstruktur präsentiert, diskutiert und im Sinne der forschungsleitenden Fragen interpretiert.
Hierzu wird insbesondere auf den Vergleich zwischen deutschen und türkischen Trainern eingegangen, sowie die Ergebnisse nach der Interpretation in
Kapitel 6.7 noch einmal komprimiert zusammengefasst und abschließend,
erneut im Bezug auf die zentralen Fragen, bewertet.
Kapitel 7 greift noch einmal die Bewertung auf und gibt im Hinblick auf den
gesamten Forschungsvorgang ein abschließendes Urteil. Zuletzt wird hier
auf weiterführende Untersuchungen und Ansatzpunkte hingewiesen.
7
1. Einleitung
1.3
Wissenschaftliche Relevanz und Forschungsstand
Wird in einer Studie ein Vergleich zwischen verschiedenen Gruppen angestellt, in diesem Fall explizit zwischen zwei Ländern, so ist es allgemein üblich, die Auswahl der entsprechenden Länder zu begründen. Es wird darüber
hinaus bei den vergleichenden Untersuchungen von zwei verschiedenen
Vergleichsstrukturen ausgegangen. Bei der ersten Variante weisen die Vergleichsländer sehr starke divergierende soziokulturelle und gesellschaftliche
Strukturen auf, bei der zweiten Variante werden dagegen eher Länder verglichen, in denen ähnliche gesellschaftliche Trends und Strukturen auftreten
(vgl. Kohn1989, S.80, vgl. Brandl-Bredenbeck 1999, S.74).
Diesbezüglich bedient sich die vorliegende Untersuchung eher der ersten
Variante und befasst sich mit den beiden Ländern Deutschland und Türkei,
die grundsätzlich unterschiedliche gesellschaftliche Charakteristika zeigen.
Differenziert betrachtet bestehen erhebliche Unterschiede in den folgenden
Strukturen beider Länder: Wirtschaft, Politik, Sport und Kultur. Der Unterschied zeigt sich schon darin, dass Deutschland Mitglied der EU ist, die Türkei hingegen nicht (vgl. Pfetsch 1997, S.69ff).
Beide Länder zeigen sehr komplexe, differierende Sozialstrukturen, welche
sich im Rahmen des Modernisierungs- und Strukturierungsprozesses der
Europäischen Union nicht miteinander vergleichen lassen (vgl. Merkel 1998,
S.21). Besonders die wirtschaftlichen, politischen Strukturen, aber auch die
Bildungssysteme sind diesbezüglich sehr unterschiedlich. Der Sport hingegen spielt in beiden Ländern neben der wirtschaftlichen auch eine kulturelle
und soziale Rolle. Das wird vor allem in den wichtigen Strukturierungen und
der Organisation des Sports deutlich. Beispielsweise ähneln sich in beiden
Ländern die Organisationsstrukturen des Fußballs, da es in jedem Land einen vollverantwortliche Dachverband (DFB und T.F.F.) gibt, der sich nach
unten hin in die regionalen Landesmitgliedsverbände aufgliedert (vgl. Malatos 1988, S.35; vgl. Parensen 1998, S.70). In beiden Ländern wird auch stets
versucht, die obersten Ligen des Fußballs mit den damit verbundenen Aus8
1. Einleitung
wirkungen auf beruflicher Basis die Trainer grundsätzlich intensiver und optimaler zu organisieren. Im Zuge dessen wird auch versucht, Trainerausbildungen (als einzige gezielte fachspezifische Ausbildung in diesem Rahmen)
qualitativ zu verbessern und dadurch auch den Trainerberuf zusätzlich aufzuwerten (vgl. Malatos 1988, S.35ff; vgl. Galli 1997, S.40ff, vgl. Parensen
1998, S.70). Jedoch darf dabei nicht die unterschiedliche Vergangenheit der
Trainerausbildung außer Acht gelassen werden. Deutschland blickt diesbezüglich auf eine weitaus längere Tradition, schon seit Anfang der 50er Jahre
zurück. Die Türkei hingegen bildet erst seit knapp 15 Jahren in einem mehr
oder weniger vergleichbaren System aus.
Es bleibt folglich festzustellen, ob die oben genannten allgemeinen Unterschiede einen Vergleich der beiden Länder im Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand nicht hindern. Die vorliegende Studie soll hierauf eine
Antwort geben.
Die beiden Länder Deutschland und Türkei sind aufgrund der unterschiedlichen geographischen Lage (Deutschland in Westeuropa, Türkei liegt zu einem großen Teil in Asien), und der wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Situation ausgewählt worden (vgl. Kälble 1997, S.62). Beide Länder haben ihre besonderen Merkmale, eigene Traditionen und Entwicklungen im
Fußball.
Hinsichtlich internationaler Leistungen und Erfolge im Fußball gibt es
folgende Hauptmerkmale:
-
Deutschland hat sich bei Welt- und Europameisterschaften und auf
Vereinsebene ausgezeichnet (dreimal Weltmeister, dreimal Europameister, mehrere Championsleague-Siege).
-
Deutschland ist darüber hinaus durch eine gute Organisationsfähigkeit
charakterisiert, betreibt eine ausführliche Talentförderung und kann
auf eine lange Tradition der Trainerausbildung zurückblicken.
-
Die Türkei konnte sich bisher, abgesehen vom dritten Platz bei der
WM 2002 in Japan und Südkorea, kaum im internationalen Fußball
durchsetzen. Es werden zwar genügend Gelder im Fußballsport auf9
1. Einleitung
gewendet, die jedoch häufig aufgrund falscher Personalpolitik ausgenutzt werden.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass im Fußball bei den Organisationsstrukturen beider Länder mittlerweile viele Gemeinsamkeiten vorliegen.
Der Erfolg trat bisher jedoch nur in Deutschland ein. Ein Grund dafür ist einerseits die noch junge professionelle Struktur in der Türkei, andererseits ein
mögliches falsches Personalmanagement.
Es ist folglich nun interessant, inwieweit sich die unterschiedlichen kulturellen, politischen und wirtschaftlichen (äußeren) Strukturen in beiden Ländern
jeweils auf den Fußball und das dadurch entstehende Spannungsfeld des
Trainers auswirken und inwieweit Ausbildung, Trainerausbildung, Erfahrungen sowie Fähig- und Fertigkeiten der Trainer Unterschiede in der Wahrnehmung und dem Umgang mit dem Spannungsfeld zwischen den Vergleichsgruppen hervorrufen. Diesbezüglich muss vor der eigentlichen Untersuchung ein eingehender Vergleich zwischen den jeweiligen relevanten Einflussfaktoren wie geschichtliche Hintergründe, Trainerausbildungssysteme
und Situationsanalyse beider Länder erfolgen. Anschließend kann der Vergleich zwischen den Untersuchungsgruppen der Trainer vorgenommen werden und die Ergebnisse aufgrund der vorangehend gemachten Erkenntnisse
bewertet und interpretiert werden.
1.4
Ziele, Methoden und wissenschaftliches Vorgehen
Die Arbeit soll aufgrund des bisherigen Mangels an Untersuchungen auf diesem Gebiet als eine explorative Studie versuchen, zum grundlegenden Verständnis der Beziehungen zwischen professionellen Fußballtrainern und anderen beteiligten Gruppen beizutragen. Als beteiligte Gruppen sind zu nennen: Fans, Zuschauer, Vereinsangehörige, Management, Sponsoren, und
Medien. Betrachtet und bewertet werden die unterschiedlichen Problemfelder
- theoretisch wie empirisch - aus der Perspektive der Trainer und im Vergleich zwischen Deutschland und der Türkei.
10
2. Historische Entwicklung und aktuelle Situation des Fußballs
2.
Historische Entwicklung und aktuelle Situation des
Fußballs (in Deutschland und der Türkei)
Der thematischen Einordnung vorausgehend wird zunächst ein Überblick sowohl über die historische Entwicklung, besonders in der jüngeren Vergangenheit, als auch über die aktuelle Situation des professionellen Fußballs gegeben. Dies geschieht für die beiden Ùntersuchungsländer` Deutschland und
die Türkei getrennt, aber aufeinander folgend.
2.1
Historischer Überblick über die Entwicklung des professionellen Fußballs
Wie vorangehend schon erwähnt, erfolgt zunächst ein historischer Überblick
über die Entwicklung des professionellen Fußballs. Aufgrund vieler detaillierter, aber bedeutungsvoller Unterschiede, besonders im Bereich gesellschaftlicher, kultureller und religiöser Voraussetzungen wird dieser Schritt für beide
Länder (Deutschland und Türkei) getrennt voneinander vorgenommen. Zunächst erfolgt ein historischer Überblick, gefolgt von der Betrachtung der aktuellen Situation des professionellen Fußballs in Deutschland. Anschließend
wird die gleiche Betrachtung für den professionellen Fußball in der Türkei
vorgenommen. So lassen sich für die Untersuchung relevante Auffälligkeiten
anhand eines aufeinander folgenden Vergleichs herausarbeiten.
2.1.1.
Historische Entwicklung des deutschen Fußballs
Der Fußball wird etwa gegen Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts in
Deutschland durch die Briten eingeführt und weiterentwickelt. Im Jahr 1874
wird der erste deutsche Schüler-Fußballverein von Prof. K. Koch an einer
Lehranstalt in Braunschweig gegründet (vgl. Zöller 1976, S.137f). Zwei Jahre
später, 1876, verfasste er die ersten deutschen Fußballregeln (vgl. Schröder
1996, S.67). Im Zuge dessen beginnt sich der Fußball auszubreiten und die
11
Zahl der Spieler und Vereine nimmt rapide zu. Im Jahr 1882 wird durch den
damaligen Minister von Gossler ein Spielerlass herausgegeben, der das
Spiel im Freien fördern soll (vgl. Zöller 1976, S.137f).
Erste größere Fußballvereine gründen sich in den 80er Jahren des 19. Jahrhunderts wie z.B. der Bremer FC (1880), der Hamburger FC (1880), der FV
Hannover (1881), in Berlin der FC Germania (1887), der heute als ältester
gegründeter Fußballverein noch existiert. Die heutigen Profivereine hatten
folgende Gründungsjahre
Hamburger SV (1887), Hertha BSC Berlin (1892), VFB Stuttgart (1893),
Karlsruher SC (1894), die Fußballabteilung des TSV 1860 München (1894),
Eintracht Frankfurt und SV Werder Bremen (1899) sowie VFL Borussia Mönchengladbach und FC Bayern München (1900) usw. (vgl. Jelinek/Thomes
2001, S.84).
In Berlin wird 1890 von Georg Leut der Bund deutscher Fußballspieler gegründet, der sich jedoch zwei Jahre später schon wieder auflöst. Die Süddeutsche Fußballunion als Vorläufer des Süddeutschen Fußballverbandes
wird im Jahr 1893 gegründet (vgl. Zöller 1976, S.137f).
Der Gründung des Allgemeinen Deutschen Sportbundes in Berlin im November 1894 folgte auf der ersten allgemeinen deutschen Fußballtagung mit Vertretern von 86 Vereinen die Gründungsversammlung des DFB in Leipzig am
28.01.1900.
Auf Verlangen der FIFA übernimmt der DFB im Jahr 1906 die englischen
Fußballregeln. Sie werden jedoch erst 1930 vollends an die international geltenden Regeln der FIFA angepasst. 1932 wird Otto Nerz (Anm.: damaliger
Nationaltrainer der Deutschen Fußballnationalmannschaft) als Lehrgangsleiter zu Fußballlehrgängen eingeladen (berufen), die am Institut für Leibesübungen in Hamburg sowie an der Pädagogischen Akademie in Kiel stattfanden. Hier können ehemalige Nationalspieler nach einem sechsmonatigen
12
Lehrgang an der deutschen Hochschule für Leibesübungen erstmals die Lizenz als Fußballlehrer erwerben (vgl. Zöller 1976, S.139f).
1933 wird der Deutsche Fußball Bund aufgrund der politischen Umstände
und der damit verbundenen Umstrukturierung des Reichssports durch die
Nationalsozialisten in die Fachsäule Fußball umgeändert. Zwischen 1943
und 1950 werden die Landesverbände neu bzw. wieder gegründet, woraufhin
am 21.01.1950 in Stuttgart die rechtsverbindliche Gründung der Vertreter
aller Verbände beschlossen wird. Nach vorübergehendem Ausschluss im
Jahre 1945 wird der DFB am 22.09.1950 wieder in die FIFA aufgenommen
(Zöller 1976, S.140). Nach zwei erfolglosen WM-Teilnahmen (1934 und
1938) sowie dem Ausschluss von der WM 1950 in Brasilien, wird die deutsche Nationalmannschaft 1954 in der Schweiz auf Anhieb und zum ersten
Mal in ihrer Geschichte Fußballweltmeister. Überraschend schlägt die deutsche Mannschaft unter Bundestrainer Josef (Sepp) Herberger den vermeintlichen Favoriten Ungarn im WM-Finale von Bern mit 3:2 (vgl. Zöller 1976, S.
140).
Ein weiterer entscheidender Eckpunkt in der Entwicklung des deutschen
Fußballs ist die Gründung der Fußball-Bundesliga 1963. Sie kennzeichnet
den Einzug des Profifußballs in Deutschland und zählt anfänglich 16 und kurze Zeit später 18 Mannschaften.
1972 wird die deutsche Nationalmannschaft unter Helmut Schön zum ersten
Mal Europameister sowie 1974 zum zweiten Mal Weltmeister, diesmal im
eigenen Land. Auch im internationalen Vereinsfußball spielen deutsche
Mannschaften wie der FC Bayern München eine gewichtige Rolle.
Die Einführung der Bundesliga und die damit verbundene, zunehmende Professionalisierung des Fußballs als auch die internationalen Erfolge deutscher
Mannschaften führten dazu, dass der deutsche Fußball in anderen Ländern
interessiert beachtet wurde, so dass auch ausländische Spieler und Trainer
wie Pàl Czernai oder Branko Zebec ihn zunehmend mitgestalteten.
13
Einen großen Beitrag zur Entwicklung und Verbreitung des Fußballs hat darüber hinaus die Einführung des öffentlich-rechtlichen Fernsehens beigetragen. Die Verbreitung des Fußballs ab Mitte der 60er Jahre durch die mittlerweile nicht mehr nur regional bezogene Berichterstattung wurde besonders
durch das Fernsehen maßgeblich beeinflusst und vorangetrieben. Sendungen wie die `Sportschau` bei der ARD oder `Das aktuelle Sportstudio` beim
ZDF trugen zur Transparenz des Fußballs bei und steigerten so das öffentliche Interesse erheblich und innerhalb kürzester Zeit. Aufgrund der Multiplikatorwirkung der Berichterstattung als auch des öffentlichen Interesses wurde
der Fußball ab Mitte der `70er Jahre` auch für Wirtschaftsunternehmen zunehmend interessanter (vgl. Hackforth 1975, S14). So erkannten zunächst
wenige, kurze Zeit später aber immer mehr Unternehmen die erhebliche
Werbe- und Imagewirkung des Fußballs. Erster Verein mit einem Trikotsponsor war in der Saison 1973/74 Eintracht Braunschweig mit der Spirituosenmarke Jägermeister (Grünitz/Arndt 2002, S.25). Sorgte dieses Sponsoring
und die damit verbundene Werbung auf dem Trikot zunächst noch für erheblichen Gesprächstoff, so war Sponsoring und Werbung schon kurze Zeit später aus dem professionellen Fußball in Deutschland nicht mehr wegzudenken.
1980 wird Deutschland zum zweiten Mal Europameister.
Ein weiterer entscheidender Meilenstein war der Start des privaten Fernsehens 01. Januar 1984. Besonders RTL und Sat 1 stellten nun eine Konkurrenz für die öffentlich-rechtlichen Sender dar, was auf die Verhandlungen der
Übertragungsrechte und die Summe der damit verbundenen TV-Gelder einen erheblichen Einfluss hatte. So bezahlte bereits 1988 die Bertelsmanntochter UFA rund 135 Millionen Mark für die Bundesligaübertragungsrechte
(vgl. Hackforth 1988, S.51; vgl. Schumann 2005, S.125). Stiegen die Lizenzgebühren für Erst- und Zweitverwertungen der Bilder durch die Sender zunächst noch gering an, so änderte sich dies spätestens mit dem Einstieg der
Kirch-Gruppe in die Fußballübertragung, die in erster Linie durch den Pay14
TV-Sender Premiere repräsentiert wurde. Seit Anfang bis Mitte der 90er Jahre stiegen die Beträge für die Übertragungsrechte dann exponentiell in die
Höhe. Zum Beispiel bezahlte die Kirch-Gruppe mit den Sendern Sat 1, Premiere World und DSF ab der Saison 2000/2001 weit über 353 Millionen Euro
pro Jahr (vgl. Grünitz/Arndt 2002, S.75). Die `TV-Gelder` sind so mittlerweile
eine der Haupteinnahmequellen der Vereine und spielen bei ihrer Finanzierung eine erhebliche Rolle, auf die kann keinesfalls mehr verzichtet werden.
Im Jahr 1990 wird die deutsche Nationalmannschaft in Italien zum 3. Mal
Weltmeister und 1996 in England auch zum 3. Mal Europameister. Seit Mitte
der 90er Jahre führte die voranschreitende Kommerzialisierung der Fußballvereine dazu, dass die Vereinsform mit dem Grundsatz der Gemeinnützigkeit
und nicht-wirtschaftlicher Ziele, vor dem Gesetz keine adäquate Rechtsform
mehr darstellte. So blieb es den Vereinen nicht erspart, zumindest ihre Lizenzspielerabteilungen von der steuerbegünstigten und der Gemeinnützigkeit verschriebenen Vereinsform in Kapitalgesellschaften, in Form einer
GmbH, KG, KGaA oder AG umzuwandeln (Swieter 2002, S.32). Darüber hinaus war es den Vereinen so nun auch möglich, durch Fremdkapital von
Gesellschaftern ihren Kapitalstock, und damit ihr Jahresbudget zu erhöhen.
Bisher letzter und entscheidender Eckpunkt der voranschreitenden Kommerzialisierung ist die weitere Verbreitung des Fußballs durch das Internet seit
Anfang des neuen Jahrhunderts. So ist es mittlerweile möglich, sich rund um
die Uhr und weltweit über den deutschen Fußball zu informieren. Der Fußball
ist dadurch zu einem globalen Geschäft geworden und nicht mehr nur regional, national oder auf den Kontinent begrenzt. Es ermöglicht Vereinen, sich in
bisher ùnerschlossenen` Regionen zu präsentieren und diese Märkte besonders für Merchandising und Sponsoring zu erschließen. So ist die Multiplikatorwirkung höchstens noch einer sozialen, aber nicht mehr regionalen
Begrenzung unterlegen.
Die vorangehend beschriebenen Entwicklungen sind die Grundlage für die
voranschreitende Kommerzialisierung des Fußballs. Unternehmen nutzen die
15
Wirkung und Verbreitung der Vereine und zahlen dafür erhebliche Summen.
All diese Faktoren sind in der jüngeren Vergangenheit (seit Mitte der 70er
Jahre) auch Auslöser dafür gewesen, dass sich der deutsche Fußball dem
internationalen Geschäft immer mehr geöffnet hat. So wurden ausländische
Spieler und Trainer verpflichtet, eventuell auch unter erheblichem finanziellen
Aufwand, um einerseits die fußballerische Qualität der Mannschaft, aber
auch das öffentliche Interesse mittels spektakulärer Transfers und Persönlichkeiten zu erhalten und zu steigern.
2.1.2
Aktuelle Situation des professionellen Fußballs in
Deutschland
Zum professionellen Fußball in Deutschland zählen nach kleineren Veränderungen in der Vergangenheit aktuell die 1. Bundesliga, die 2. Bundesliga sowie die Regionalligen Nord und Süd. Dabei gehören die erste und zweite
Bundesliga dem Ligaverband DFL an und die Regionalligen den fünf Regionalverbänden
/index.php,
(vgl.
DFL-Online,
02.11.2006,
vgl.
http://www.bundesliga.de/de/dfl/interna
DFB-
Online,
http://www.dfb.de/regional
/struktur/index.html, 02.11.2006).
In allen vier Ligen spielen jeweils 18 Mannschaften, so dass 36 Lizenzvereine der ersten und zweiten Bundesliga sowie 36 weitere Regionalligamannschaften (eventuell auch Amateurmannschaften der Lizenzvereine) den Bereich des professionellen deutschen Fußballs bilden. Von den 36 Lizenzvereinen in der Saison 2006-2007 sind 14 Vereine Kapitalgesellschaften und 22
sind eingetragene Vereine (vgl. http://www.bundesliga.de/de/dfl/fragen/351
63.php, 03.11.2006).
Für die internationalen Vereinswettbewerbe werden dem DFB zwei direkte
Championsleagueplätze sowie ein weiterer Qualifikationsplatz von der UEFA
zugestanden. In der Saison 2006/2007 spielen aufgrund dessen in der
Championsleague der FC Bayern München, SV Werder Bremen und der
Hamburger SV, der sich als Dritter der Vorsaison nachträglich qualifizieren
16
konnte. Darüber hinaus verfügt die Bundesliga für den Dritt- bis Fünftplazierten über 3 UEFA-CUP-Plätze und einen UEFA Intertoto-CUP-Platz, die wiederum zur Teilnahme an der Qualifikation zum UEFA-CUP berechtigen.
Organisationsstruktur des deutschen Fußballs
Nationalmannschaften
DFB
Deutsche Fußball Liga (DFL)
Liga-Verband
1.
Bundesliga
18
2.
Bundesliga
18
(2+1 CL-Plätze, 2+1
Plätze, 3 Absteiger)
(3 Auf-, 4 Absteiger)
Regionale Verbandsgruppen
Vereine
UEFA-Cup-
Vereine
2 Regionalligen (2 Auf-, 5 Absteiger)
Oberligen
Landesverbände
Verbandsligen,
Bezirksligen
Kreisverbände
Kreisligen
Landesligen,
Abb. 1: Organisationsstruktur des deutschen Fußballs, Regelung des Spielbetriebs
Insgesamt spielen in den 36 Vereinen der beiden Bundesligen z.Z. 853 Lizenzspieler (Stand 03.02.2006). Davon sind momentan 445 Spieler bei Vereinen der ersten Liga mit einem Ausländeranteil von 45 Prozent (156 Europäer und 43 Nicht-Europäer) sowie 409 Spieler bei Vereinen der zweiten
Bundesliga mit einem Ausländeranteil von 37 Prozent, aufgeteilt in 122 Europäer
aus
UEFA-Mitgliedsländern
und
29
Nicht-Europäern
(vgl.
http://www.bundesliga.de/de/dfl/fragen/index.php, 03.11.2006).
Der DFB war mit Blick auf die Weltmeisterschaft 2006 im eigenen Land der
Initiator eines flächendeckenden Talentförderprogramms mit über 22.000
Nachwuchsspielern in 387 Stützpunkten, das seit 2002 bundesweit installiert
wurde (vgl. DFB-Talentförderung: http://www.dfb.de). Ziel war es auch, dem
Trend zu mehr und mehr ausländischen Spielern in den Mannschaften ent17
gegenzuwirken. Nachdem bei einigen Teams kein deutscher Spieler mehr
auf dem Platz stand (z.B. Energie Cottbus in der Saison 2000/2001), gehen
die Bundesligavereine zuletzt auch wieder mehr dazu über, junge deutsche
Nachwuchsspieler zu integrieren und zu fördern.
Besonders auch Jürgen Klinsmann unterstützte als Nationaltrainer diesen
Trend, indem er bei der Weltmeisterschaft 2006 eine der jüngsten deutschen
Nationalmannschaften aufbot und mit ihr einen respektablen 3. Platz durch
mitreißende und überzeugende Leistungen erreichte.
Wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben, ist der deutsche Fußball durch das stetig gestiegene, öffentliche Interesse zu einem enormen
Wirtschaftsfaktor geworden.
In der vergangenen Saison (2005/2006) verfolgten allein in der ersten Bundesliga insgesamt 12.396.388 Zuschauer die Saisonspiele im Stadion, mehr
als
je
zuvor
(vgl.
http://www.eurosport.de/fussball/bundesliga/2005-
2006/sport_sto88 4914.shtml, 02.11.2006). Diese Situation ist sicherlich auch
mit der Modernisierung und dem Neubau fast aller Stadien zu erklären. Mit
Blick auf die Weltmeisterschaft wurden die Stadien familienfreundlicher und
entwickelten sich regelrecht zu Freizeitanlagen, in denen der Fan deutlich
länger verweilt als zuvor (vgl. Grünitz/Arndt 2002, S.26). Allein für die zwölf
WM-Stadien wurde in den vergangenen Jahren eine Summe von ca. 1,5 Milliarden
Euro
aufgewendet
(vgl.
http://www.stiftung-
warentest.de/online/freizeit_reise/ test1335490/1336832, 02.11.2006). Darüber hinaus zogen auch weitere Erst- und Zweitligavereine nach und erneuerten ihr Stadion, um Fans konkurrenzfähig zu bleiben.
Das öffentliche Interesse am professionellen Fußball wird auch durch eine
Betrachtung der Fernsehlandschaft deutlich.
Die Sportschau der ARD als `Zweitverwerter` nach Premiere der KirchGruppe erreichte in der Saison 2003/2004 durchschnittlich 5,93 Millionen
Zuschauer, was
einem ungefähren Anteil von 34% entspricht
(vgl.
http://www.media-consulta.com/fileadmin/content/case_studies/advertising/
18
CMA_Sport_TV _deu_screen.pdf, 02.11.2006). Wie schon im vorherigen Kapitel dargestellt, bezahlte die Kirch-Gruppe in der gleichen Saison etwa 353
Millionen Euro für die Übertragungsrechte als Èrstverwerter´, was die Bedeutung des öffentlichen Interesses unterstreicht (Grünitz/Arndt 2002, S.75).
Neben den erheblichen Einnahmen durch die Übertragungsrechte spielt bei
den Vereinen auch das Sponsoring eine tragende Rolle. „Im Bereich Sponsoringeinnahmen ist die Fußballbundesliga wie eine Pyramide aufgestellt. Einige Vereine haben es im Laufe der Jahre geschafft, sich sowohl sportlich als
auch vom Image her an der Spitze festzusetzen.“ (Grünitz/Arndt 2002, S.97)
Zwischen den finanziell starken und schwachen Vereinen geht die Schere
daher immer weiter auseinander, wodurch die Chancengleichheit und auch
der Fußball an sich gefährdet sind. Die Ausgaben für Sportsponsoring lagen
im Jahr 2002 bei etwa 1,6 Milliarden Euro (vgl. Bruhn 2004, S.224). Allein die
Trikotwerbung in der ersten Bundesliga ließen sich die Unternehmen in der
Saison 2004-2005 etwa 89 Millionen Euro kosten (vgl. Schumann 2005,
S.122). Darüber hinaus hat sich das Sponsoring auch diversifiziert. Heutzutage ist das Sponsoring im Fußball nicht auf schlichte Trikotwerbung begrenzt, sondern beinhaltet auch Leistungen wie `Namerighting` für Stadionnamen, jegliche Werbemaßnahmen in und um das Stadion, in Fanzeitschriften , Internet und auf Fanartikeln, diverse Nutzungsrechte des Vereinslogos
etc., Ìncentive-Maßnahmen` mit Spielern, Trainern oder Vereinsangehörigen
usw. Die Gegenleistungen sind erheblich gestiegene Sponsoringbeträge. Je
größer und umfangreicher jedoch die Leistungen beiderseits werden, umso
größer ist auch die beiderseitige Abhängigkeit und umso größer wird der
Druck auf Spieler, Trainer und Verantwortliche (vgl. Hermanns/Kiendl 2007
S.37ff; vgl. Hermanns/Riedmüller 2001 S.51f).
Die Weltmeisterschaft 2006 im eigenen Land erhöhte das öffentliche Interesse noch einmal gewaltig. Das unerwartet gute Abschneiden der deutschen
Nationalmannschaft mit dem Erreichen des Halbfinals und später des 3.
Platzes hatte maßgeblichen Anteil daran, dass teilweise Fernseheinschalt19
quoten
von
über
84%
erreicht
wurden
(vgl.
http://blog.missi-
online.de/2006/07/05/deutschland-italien-die-einschaltquoten/, 03.11.2006).
2.1.3
Historische Entwicklung des Türkischen Fußballs
Der heutzutage im Alltag die Aufmerksamkeit größerer Gruppen auf sich ziehende Fußball wurde in der türkischen Geschichte unter den im mittelasiatischen Raum lebenden Türkvölkern unter dem Namen `Tepük` sehr bekannt
und war ein gern gespieltes Spiel. `Tepük` fand als erstes Mannschaftsspiel
seinen festen Platz in der türkischen Geschichte. Den Höhepunkt erreichte
`Tepük`, als es an die in den europäischen Staaten geltenden Regeln angepasst wurde und seitdem unter dem modernen Namen `Futbol` gespielt wird
(vgl. Oral 1954, S.20). Im Gegensatz zu `Tepük` erlangte das moderne Fußballspiel in der Türkei unter den Türken einen genau umgekehrten Einzug in
die türkische Geschichte. Kurz vor Ende des damals herrschenden osmanischen Reiches war der Sultan strikt dagegen, dass Jugendliche und Erwachsene sich trafen und an vereinsähnlichen Aktivitäten teilnahmen. Das Spiel
wurde als eine Art subversiver Ablenkung angesehen. Daher war das Fußballspielen nur den damals in der Türkei lebenden Ausländern erlaubt, sehr
zum Leidwesen der türkischen Bevölkerung. Deshalb waren die ersten Fußballspieler Ausländer oder Muslime anderer Länder. Sie gründeten auch die
ersten Fußballclubs in der Türkei (vgl. Eroglu 1974, S.170). Die 1890 in Izmir
lebenden und vorrangig mit der Wirtschaft beschäftigten englischen Familien
Giraud, Whittal und Charnaud hatten in ihrer Freizeit Fußball gespielt und
waren die Vorreiter des türkischen Fußballs. Recht schnell wurde um 1895
von den in Istanbul lebenden Engländern unter der Schirmherrschaft des
englischen Anwalts Mr. Henry Pears und Mr. James Lafontaine die erste
Fußballmannschaft unter dem Namen F.C. WIEN gegründet (vgl. Peters
1961, S.124). In dieser Zeit durften die türkischen Fußballfans ihr Interesse
nicht zeigen und wegen des Verbots traute sich niemand, das Wort Fußball
20
in der Öffentlichkeit auch nur zu erwähnen. Trotz des Verbots gründeten der
damalige Matrosenlehrling Fuat Hüsnü (Kayacan) und der damals im Aussenministerium tätige Resat Bay (Dalyan) im Jahr 1899 den ersten Fußballclub, Black Stocking (Schwarze Socken), der nur aus Türken bestand.
Black Stocking bestritt sein erstes Spiel gegen die byzantinische Mannschaft
Kadiköy Rum (griechisch) und verlor mit 5:1. Erst als das Spiel zu Ende war,
bemerkten die Palastwächter, dass die Mannschaft des Clubs Black Stocking
Türken waren. Da es ihnen verboten war, Fußball zu spielen, wurden die
Spieler daraufhin gejagt, festgenommen und verbannt. Damit existierte die
Mannschaft schon nach ihrem ersten Spiel nicht mehr. Lediglich Fuat Hüsnü
konnte der Verbannung entgehen. Er spielte später unter dem Decknamen
Bobby im englischen Verein Kadiköy Futbol Club weiter. Dieser wurde 1902
unter der Schirmherrschaft von James Lafontaine und Horace Armitage als
erste offizielle Fußballmannschaft in der Türkei in Cadikoey gegründet (vgl.
Oral 1954, S.18f). Bald darauf wurden weitere Vereine gegründet, wie der
Moda F.C. von Engländern, Elpis F.C. von Griechen und Imogene F.C., der
den Namen der englischen Botschaftsyacht trug. Im gleichen Jahr fanden in
Izmir die ersten Ligaspiele statt. In Istanbul gründeten vier Fußballclubs mit
James Lafontaine als Präsidenten die Istanbul Futbol Liga und die Vereine
baten darum, immer sonntags zu spielen. Darum wurde sie zum Teil auch
Sonntags-Liga genannt. Gespielt wurde um einen Silberpokal, den Henry
Pears aus England kommen ließ. Der Pokal sollte nach zehn Jahren an den
Ligabesten gegeben werden. Interessant dabei ist, dass die Ligaspiele auf
dem Platz des heutigen Fenerbahce Stadions, der damals `Papst-Wiese`
hieß, ausgetragen wurden (vgl. www.teurkcity.de, 29.09.2006).
Von den drei großen Istanbuler Traditionsvereinen wurde 1903 als erster Besiktas Istanbul, 1905 dann Galatasaray von Studenten der Galatasaray High
School, und 1907 auf der anderen Seite der Stadt und des Bosporus Fenebahce SK Istanbul gegründet. So wurde Istanbul sehr schnell zum Mittelpunkt der Entwicklung des türkischen Fußballs.
21
Der Türkische Fußballverband (TFF) wurde jedoch erst viele Jahre später,
am 21.Mai 1923, gegründet, nach Ende des osmanischen Reiches und der
restriktiven Politik. Noch im gleichen Jahr wurde er Mitglied in der FIFA. Ein
einheitliches Ligaformat, wie es in anderen Ländern schon länger bestand,
wurde vom türkischen Fußballverband jedoch erst zu Beginn der 50er Jahre
eingeführt. Zuvor wurde der türkische Meister durch ein Ausscheidungsturnier einiger regionaler Meister ermittelt. Ab 1952 besaß der türkische Fußball
ein Ligaformat, was den meisten Profiligen in Europa ähnelte. Den ersten in
diesem System herkömmlich ausgespielten Titel gewann 1959 Fenerbahce
SK Istanbul, da die ersten beiden Titelsiege 1957 und 1958 Besiktas Istanbul
aberkannt wurden. 1954 nahm die türkische Nationalmannschaft zum ersten
Mal an einer Weltmeisterschaft teil. In der Schweiz verlor man nach einem
7:0 gegen Korea allerdings das Entscheidungsspiel gegen Deutschland und
schied vorzeitig aus. Bis dahin war der TFF noch kein Mitglied in der UEFA,
sondern lediglich der FIFA. In den Europäischen Verband UEFA wurde er
erst am 16. April 1962 aufgenommen (vgl. http://2002.fifaworldcup.yahoo.
com/02/de/t/ t/h/tur.html, 07.11.06).
1963 wurde zum ersten Mal auch um den türkischen Pokal gespielt, der in
diesem Jahr von Galatasaray Istanbul gewonnen wurde.
Seit Gründung der türkischen Profiliga `Süperlig` waren stets Vereine (Galatasaray 16 Titel, Fenerbahce 16 Titel und Besiktas 13 Titel) aus Istanbul türkischer Meister, mit Ausnahme von Trabzonspor, der ab Mitte der 70er Jahre
die Phalanx der Istanbuler Vereine ein paar Jahre lang unterbrechen und
sechs Mal den Meistertitel holen konnte (vgl. http://www.weltfussball.de/ sieger.php?Thema=84&Liga=269, 07.11.06).
International war bisher lediglich Galatasaray Istanbul einmal erfolgreich und
gewann 2000 den UEFA-Pokal im Finale gegen Arsenal London.
Seit den 80er Jahren ist der türkische Fußball auch durch eine Vielzahl internationaler und erfahrener, vorrangig aber deutscher Trainer, wie Jupp Der-
22
wall, Guus Hiddink, Sepp Piontek, Christoph Daum, Karl-Heinz Feldkamp
Holger Osieck beeinflusst und geprägt worden.
Der letzte internationale Erfolg des türkischen Fußballs war die erfolgreiche
zweite Teilnahme an der Fußballweltmeisterschaft 2002 in Japan und Südkorea mit dem Erreichen des Halbfinals und einem späteren hervorragenden
dritten Platz gegen Südkorea. Die Qualifikation zur Weltmeisterschaft 2006 in
Deutschland wurde hingegen wieder knapp im Entscheidungsspiel gegen die
Schweiz verpasst. Das Spiel stellte aufgrund seines aggressiven Charakters
und den nachfolgenden Ausschreitungen und Zwischenfällen von Spielern,
Offiziellen und Fans beider Teams sowie den anschließenden Verhandlungen und Sanktionen einen negativen Höhepunkt dar und relativierte die zuletzt
positive
Entwicklung
des
türkischen
Fußballs
(vgl.
http://www.sportrechturteile.de/News/ARGESportrecht/news6130.html,
07.11.06).
2.1.4
Aktuelle Situation des türkischen Fußballs
Seit 1923 haben sich nicht nur die Zuständigkeitsbereiche und die Abhängigkeitsverhältnisse der Fußballföderation der Türkei verändert, sondern auch
die Organisationsstrukturen.
Der türkische Fußballverband hat das Ziel, die Organisationsstrukturen und
die Arbeitsverhältnisse des türkischen Fußballs auf das gewünschte Niveau
zu holen. Durch die wechselnden Regierungen und wechselnden Präsidenten des Fußballverbandes ist dies häufig nicht in entsprechendem Maße
möglich. In der Türkei lässt sich bedauerlicherweise erkennen, dass die
ständig wechselnden Regierungen nach ihrer Machtübernahme üblicherweise als erstes ihre eigenen Leute (Verwandte, Freunde und Bekannte) auf
Schlüsselpositionen des Staatsapparates und des türkischen Fußballverbandes setzen. Bevor die neuen Funktionäre ihre Pläne, Programme, Konzepte
und Ideen beendet haben, ist schon wieder eine neue Führungsspitze an der
Macht und versucht wiederum, ihre eigenen Konzepte und Visionen zu realisieren ohne wahrzunehmen, was die Vorgänger vorbereitet hatten (vgl. Ta23
mer, G. 1990, S.17). Mit dem Erlass des Gesetzes nach § 4 Nr. 3461 am
27.05.1988 wurde angestrebt, den türkischen Fußball und den Fußballverband nach den nationalen und internationalen Richtlinien zu gestalten und zu
organisieren. Die notwendigen Regelungen für den Aufbau und die Gestaltung der Kompetenzen wurden seither nach den Prinzipien des privaten
Rechts geregelt (vgl. T.F.F. Baskanligi-Kanun-Anastatu-Talimatlar, 1983,
S.3).
Entsprechend dem oben genannten Paragraphen setzt sich der türkische
Fußballverband nun aus der Zentralverwaltung und der Landesorganisation
zusammen. Die Zentralverwaltung des türkischen Fußballverbandes besteht
aus folgenden Organen:
-
Delegiertenversammlung
-
Vorsitzende
-
Vorstand
-
Revisionsausschuss
-
Schiedsrichterausschuss
-
Zusatzausschüsse
-
Generalsekretär
(vgl. Resmi Gazete Sayi 20197, 1989, S.4)
Die sportliche Ebene des türkischen Fußballs mit ihrem Ligensystem ist teilweise vergleichbar mit der Ligaorganisation des deutschen Fußballs. Auch
hier besteht der Bereich des professionellen Fußballs aus drei aufeinander
folgenden Ligaebenen, der Türkcell Süper Lig mit 18 Mannschaften (entsprechend der 1. Bundesliga), der Türk Telekom Lig A mit 18 Mannschaften (entsprechend der 2. Bundesliga) sowie fünf regionalen Ligen á zehn Mannschaften (Ikincilig B/1-5, entsprechend der Regionalligen in Deutschland).
Die Süper Lig verfügt momentan über einen Platz zur direkten ChampionsLeague-Teilnahme für den Meister sowie einen Qualifikationsplatz für den
Zweitplazierten. Darüber hinaus ist der Drittplazierte direkt für den UEFA-Cup
24
qualifiziert und der Vierte spielt im Intertoto-Cup um die Qualifikation zum
UEFA-Cup. Drei Vereine steigen am Ende jeder Saison aus der Süper Lig
ab.
In der Ikinci lig A (2. Liga A) steigen drei Vereine direkt auf und die letzten
drei Vereine in die ihnen zugehörige Iknci Lig B ab (2. Ligen B).
Hier bilden die jeweils der Erst- und Zweitplazierten aller fünf Ligen nach der
Hinrunde eine weitere `Playoff-Liga` (10 Mannschaften). Die jeweils übrigen
acht Mannschaften spielen ihre `Runde` normal zu Ende. Hier steigen jeweils
zwei Mannschaften ab.
Abb. 2: Das Ligensystem der professionellen Fußballligen des türkischen Fußballverbands T.F.F..
Die beiden Erstplazierten der `Yükselme Grube` (Playoff-Liga) nach der
Rückrunde steigen direkt in die Ikinci Lig A auf. Die Teams auf Platz 3-8 spielen noch einmal eine Relegationsrunde, nach welcher der Beste dieser sechs
Mannschaften ebenfalls in die Ikinci Lig A folgt. Die anderen Vereine kehren
wieder in die Liga zurück, in der sie in der Hinrunde gespielt haben.
25
Insgesamt gibt es in der Türkei z. Z. 4828 (Fußball-) Vereine mit ca. 544 572
aktiven Fußballspielern (Stand: 02.10.2006).
Sehr interessant ist, dass erst in der Saison 1994/1995 erstmals die Übertragungsrechte gebündelt und nach europäischem Vorbild verkauft worden
sind. Die Summe betrug 7,2 Mio. Dollar für alle Spiele der Süper Lig in der
damaligen Saison (vgl. Aslan 2006). Die Rechte für die aktuelle Saison
2006/2007 wurden für etwa 115 Mio. Dollar von der türkischen Fernsehgesellschaft Digitürk gekauft.
35 Prozent der Erlöse aus dem Übertragungsrechtegeschäft werden zu gleichen Teilen an alle 18 Vereine aus der Süper Lig verteilt. Darübe hinaus erhält der Meister der entsprechenden Saison weitere 14% am Ende der Saison als Prämie. Die übrigen 51% werden an die anderen Mannschaften je
nach dem erreichten Tabellenplatz aufgeschlüsselt verteilt.
Die Vermarktungs- und Übertragungsrechte des türkischen Pokals besitzt für
27 Mio. Dollar für zwei Jahre ebenfalls Digitürk. Sie verkaufte jedoch die Namensrechte an die Fortisbank für 7,5 Mio. Dollar, die aktuell dem türkischen
Pokal ihren Namen gibt. Darüber hinaus ist Digitürk auch noch Sponsor des
türkischen Fußballverbandes.
In der Türkei ist man sich der Bedeutung und den flächendeckenden Möglichkeiten des Sponsorings erst seit ca. zehn Jahren richtig bewusst. Wichtiges Detail ist darüber hinaus, dass die Sponsoringgelder im türkischen Fußball im Schnitt den größten Anteil des Jahresetats ausmachen. Durchschnittlich repräsentieren die Sponsoringerlöse etwa 70% des Jahresetats der Vereine. Im Gegensatz dazu beträgt in Deutschland der Sponsoring-Anteil am
Gesamtetat in Deutschland durchschnittlich nur etwa 22%, in Frankreich und
England ca. 18% und in Spanien ca. 9%. Lediglich die türkischen Topvereine
wie Galatasaray und Besiktas Istanbul (beide 14%) weisen insbesondere
aufgrund internationaler und nationaler Prämien aus Championsleague, UEFA-Cup oder Meisterschaft eine ähnliche Etatstruktur auf wie die Vereine in
den Europäischen Topligen (vgl. Aksar 2005, S.10ff). Da man davon ausge26
hen kann, dass Vereine wie Galatasaray, Besiktas oder Fenerbaçe eher
besser dotierte Sponsoringverträge haben als die anderen Vereine in der
Türkei, ist diese Erkenntnis ebenfalls ein Indiz für ein starkes wirtschaftliches,
und daraus folgend auch ein starkes sportliches Gefälle im türkischen Fußball.
2.1.5
Zusammenfassung der historischen Entwicklung
und der aktuellen Situation
Vorangehend wurde die historische Entwicklung sowie die aktuelle Situation
des Fußballs in beiden Ländern, Deutschland und Türkei dargestellt. Bei näherem Betrachten fällt auf, dass die Professionalisierung des Fußballs in der
Türkei nicht so breitflächig stattgefunden hat wie in Deutschland. Besonders
die Tatsache, dass die türkische Meisterschaft seit Jahrzehnten fast ausschließlich von drei Istanbuler Vereinen gewonnen wurde, ist ein Indiz dafür,
dass hier nach wie vor ein extremes Gefälle zwischen den Vereinen aus Istanbul und Vereinen aus ländlichen Regionen herrscht. Darüber hinaus ist
die Türkei aufgrund der Anzahl an Startplätzen nicht ganz so stark in die europäischen Vereinswettbewerbe eingebunden wie Deutschland, wo man seit
etlichen Jahrzehnten in allen internationalen Wettbewerben vertreten und z.
T. auch siegreich ist. Allgemein stellt sich die Situation augenblicklich so dar,
dass ein enormes wirtschaftliches Gefälle im professionellen Fußball besonders in der Türkei, aber auch in Deutschland herrscht. Spitzenvereine verzeichnen mit ihren Erfolgen auch Spitzeneinnahmen durch Übertragungsrechte, Sponsoring, Merchandising und Prämien, während Vereine der zweiten und dritten Ligen nur sehr geringfügig an den Einnahmen partizipieren.
27
3. Theoretische Einordnung der Thematik
3.
Theoretische Einordnung der Thematik
Im folgenden Abschnitt soll die Studie eine theoretische Einordnung erfahren.
Dazu wird die theoretische Grundlage der Untersuchung festgelegt, in der die
zentralen Begriffe des Untersuchungstitels geklärt werden. Es wird dargestellt, welche Rahmenbedingungen dem Untersuchungsgegenstand zugrunde liegen.
Es werden die weiteren Schlüsselbegriffe der Untersuchung `Öffentlichkeit`
und `Teilöffentlichkeit`, `Spannungsfeld`, `der Fußballtrainer` sowie dessen
Grundlage in den verschiedenen Berufsausbildungen (für Deutschland und
die Türkei getrennt voneinander) genauer beleuchtet und definiert.
Die genauen Erörterungen der Begrifflichkeiten unter Betrachtung all ihrer
Beziehungsmuster untereinander werfen Fragen auf, die anschließend die
zentralen Fragestellungen der Untersuchung ergeben.
3.1
Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit
Nach Schaffrath bietet Sport „Identifikationsmöglichkeiten im lokalen, nationalen aber auch supranationalen Raum und ist Anknüpfpunkt für eine breite
Kommunikation in der Bevölkerung. Außerdem repräsentieren Sport und
Sportberichterstattungen vielleicht den letzten Bereich einer Art `Gesamtöffentlichkeit`.“ (Schaffrath, M. 2000, S.178)
Die Öffentlichkeit spielt daher besonders im professionellen Sport eine wesentliche Rolle. Das Interesse der Öffentlichkeit ist sogar der entscheidende
Faktor, der dem Sport die Grundlage zu seiner Professionalität verleiht. Ohne
das entsprechende Interesse verschiedener Personen des öffentlichen Lebens und Gruppen die im Blickfeld der öffentlichen Wahrnehmung liegen,
könnte eine Sportart zwar von der Qualität her professionell ausgeübt werden, jedoch bestünde einerseits kaum ein Anreiz dazu und andererseits wären die Rahmenbedingungen, die dies ermöglichen, nicht sichergestellt.
28
Im Folgenden werden daher die verschiedenen Ebenen und Gruppen der
Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit beleuchtet und ihr Beziehungsgeflecht
und ihre Bedeutungen im Sport und hier insbesondere im professionellen
Fußball betrachtet.
3.1.1
Bürger
Verschiedene Politikwissenschaftler dachten in den frühen 50er Jahren in der
Bundesrepublik darüber nach, von welchem Bild des Bürgers ausgegangen
werden soll. W. Hennis ging 1957 beispielsweise bei dem `Normalbürger`
vom èinfachen` Menschen und seinem Verhältnis zur Politik aus. Er prägte
hierzu als eingängiges Beispiel das Bild des Fußballspiels, bei dem die Politiker die Spieler und die `Normalbürger` die Zuschauer sind. Der Bürger
muss wissen, worum es beim Spiel geht; er muss sich informieren und die
Regeln kennen, um sich eine Meinung bilden zu können. Bei der Wahl kann
er dann dafür sorgen, dass Auswechselungen vorgenommen werden, falls
ein Politiker nicht den Vorstellungen entsprechend agiert. Hennis warnte jedoch auch vor ständiger politischer Aktivität des Bürgers, da sie verfassungsmäßig gar nicht zu realisieren sei: „Die Aufgabe des Lehrers in der
Schule ist nicht unmittelbar die Erziehung zur Aktion, sondern zur rechten
Reaktion.“ (Hennis 1957, S.30)
Im letzten Jahrhundert hat sich das Umfeld des Menschen grundlegend verändert. Eine der wichtigsten Veränderungen in Europa ist die Entwicklung
der Technik und der damit verbundenen Reduzierung der Arbeitszeiten von
80 Stunden vor über hundert Jahren auf etwa die Hälfte gesunken ist. Die
Entwicklung von körperlicher zu maschineller Arbeit führte von einer vorher
stark physisch geprägten zu einer stärkeren geistigen und intellektuellen Beanspruchung sowie psychischen Belastung der Menschen. Daher muss die
Freizeit vermehrt als Ausgleich für die verminderte und veränderte körperliche Belastung für die Bürger genutzt werden. Für einen Großteil der Bürger
ist Sport oder zumindest das Interesse am Sport, insbesondere am Fußball,
29
ein fester Bestandteil der Freizeitgestaltung. Dies betrifft insbesondere die
am Fußballgeschehen teilnehmenden Menschen (vgl. Lüdtke 1975, S.53).
Nach Kühme bilden Gesellschaftsspiele, zu denen Sportveranstaltungen als
gesellschaftliche Events gezählt werden können, die Elemente einer neuen
bürgerlichen Kultur. Sie bieten eine Beteiligung an einer bürgerlichen Kultur
des sozialen Umgangs, die jedem offen steht und sozial unterschiedliche
Schichten miteinander mischt. Die Gleichberechtigung aller bildet die Grundlage des sozialen Umgangs (vgl. Kühme 1997, S.80). Vereine schaffen die
Möglichkeit, in Gruppen miteinander und Sport zu treiben und sich mit `seinem` Sport auseinander zu setzen.
Die beiden vorangestellten Thesen von Hennis und Kühme verleiten dazu,
dass der `Normalbürger` dahingehend erzogen wird, sich passiver zu Verhalten, mehr zu beobachten als zu agieren. In das `Konzert der Großen` kann er
wenig eingreifen und eine Mitbestimmung wird ihm nur in geringem Umfang
zugestanden. Kühme weist darauf hin, dass der Zugewinn an Freizeit eine
vermehrte Auseinandersetzung mit dem Sport nach sich zieht und dadurch
auch ein gesteigertes Interesse am Profisport (insbesondere Fußball) als
Freizeitbeschäftigung entsteht, um die Freiräume zu füllen. So ist zu erklären, dass Feiräume einerseits aktiv durch eigenes Sporttreiben, aber auch
passiv durch Interesse an medialen Profisportberichten und Diskussionen im
Bekanntenkreis und an Stammtischen genutzt werden. Selbstverständlich
zählt die aktive Teilnahme im Stadion dazu. Das Interesse vieler Individuen
an einem Sport führt letztlich zu einem öffentlichen Interesse.
Jedoch ist nicht immer der Sport an sich die Triebfeder für ein öffentliches
Interesse. Besonders bei Länderspielen ist es häufig auch die nationale und
regionale Identifikation und Sympathie, die auch jene Bürger interessiert, die
am jeweiligen Sport selbst sonst wenig Interesse zeigen.
Nach Hennis und Kühme liegt also in der gesellschaftlichen Erziehung des
Bürgers sowie der Entwicklung seines Umfelds begründet, dass sich der
bürgerliche Mensch, auch im Sinne des öffentlichen Interesses, mit Sport als
30
Freizeitbeschäftigung auseinandersetzt, darüber informiert ist, aber teilweise
nur bedingt eingreifen kann.
3.1.2
Veröffentlichte Meinung (Medien)
„Der Sport wäre ohne die Medien nicht das, was er heute ist.“ (Hackforth
1987, S.17)
Fußball und Massenmedien haben eines gemeinsam: Beide besitzen in der
heutigen Gesellschaft, welche sich in den letzten Jahrzehnten von einer Industrie- in eine Mediengesellschaft entwickelt hat, einen hohen Stellenwert
und nehmen dort eine zentrale Rolle ein. Die Fernsehgesellschaften als „mediale Branchenführer“ sind das einzige Medium, das der Fußball-Bundesliga
bzw. den Vereinen hohe Einnahmen durch den Erwerb der Übertragungsrechte ermöglicht. Der ehemalige Manager von Bayer 04 Leverkusen, Reiner
Calmund, bezeichnet die Beziehung zwischen Fußball und Fernsehen als
„zwei siamesische Zwillinge, der eine kann ohne den anderen nur sehr
schwer überleben.“ (Calmund 1999, S.31)
Das sieht auch Görner so, der das Verhältnis von Sport und Fernsehen als
Symbiose bezeichnet, wobei der Sport als Programmlokomotive dem Fernsehen zur Steigerung des Bekanntheitsgrades, zu einem besseren Image
und letztlich auch zu einem wirtschaftlichen Gewinn durch höhere Einschaltquoten und Marktanteile verhelfen soll (vgl. Görner 1995, S.54). Schauerte
fügt noch ergänzend die Wirtschaft zu diesem symbiotischen System hinzu
und beschreibt dieses „zugleich konstitutiv als auch regulativ“, wobei Sport
und Medien sich zu einem beidseitigen, ökonomischen Nutzen gegenseitig
instrumentalisieren (vgl. Schauerte 2004, S.40; vgl. Schierl 2004, S.103).
Der Sport besitzt hinsichtlich der Medien eine Mittlerfunktion, „weil er auf vielfältige Weise ein emotionales Beziehungs- und Bindungsgeflecht zwischen
Medium und Nutzern darstellt“ (Trosien/Preuß 1999, S.215). Dies liegt nicht
zuletzt daran, dass der Sport bereits per se Unterhaltung und damit spannend, faszinierend, einfach und emotional ist. Sport wurde, wie Zahlen bele31
gen, zu einem `Grundnahrungsmittel` der Zuschauer: 70% der meistgesehenen Fernsehsendungen im Jahr 1998 waren Sport-Live-Übertragungen (vgl.
Scheu 2000, S.29).
Die Medien nutzen den teuren Spitzensport Fußball als Rammbock für den
Fernsehmarkt, um anschließend eine Profilbildung im Werbe- und Zuschauermarkt erreichen zu können (vgl. Siegert/Lobigs 2004, S.179).
Dieses Profil verschafft dem jeweiligen Sender eine Widererkennbarkeit als
Marke und schafft eine Zuschauerbindung beim benötigten Rezipienten, um
durch hohe Reichweiten die Werbeerlöse zu steigern. Zusätzlich lässt sich
ein Sportevent redaktionell durch Vor- und Nachberichterstattung enorm
strecken, wodurch wiederum diverse Möglichkeiten zur besseren Refinanzierung der teuren Lizenzkosten bestehen (vgl. Schierl 204, S.106).
Wie bereits mehrfach erwähnt, haben die Medien - insbesondere das Fernsehen - einen über die Berichterstattung hinausgehenden Einfluss auf den
deutschen Profifußball. Dieser Einfluss leitet sich in erster Linie aus den Zahlungen für die Vermarktungsrechte ab. Die Sportveranstalter haben die Möglichkeit, durch den Verkauf der Übertragungsrechte entsprechende Mehreinnahmen zu generieren, die ihnen sowohl die Planungssicherheit als auch
eine höhere Qualität des Sports ermöglichen (vgl. ebd. 2004, S.108f).
Für den Profisport Fußball ist eine gute finanzielle Ausstattung ausschlaggebend, um weiter auf dem höchsten Leistungsniveau mithalten zu können. Um
dafür die notwendige Finanzkraft zu erlangen, werden manchmal sogar die
sportlichen Ziele hinter die ökonomischen gesetzt. So werden z.B. Sportveranstaltungen auf publikumsattraktivere Sendezeiten verschoben und Regelwerke mediengerecht modifiziert (vgl. Schauerte 2004, S.54).
Durch solche Strategien lässt sich sowohl die Aufmerksamkeit der Medien
als auch die der Sponsoren wecken (vgl. Schierl 2004, S.109).
32
3.1.3
Teilöffentlichkeit (Fans, Zuschauer, Sponsoren)
Die Teilöffentlichkeit setzt sich aus den öffentlichen Bezugsgruppen zusammen, deren Personen nicht dem Verein angehören und daher öffentlich sind.
Durch wirtschaftliche oder sympathie- und interessenbedingte Beziehungen
stehen sie dem Verein jedoch näher als der gewöhnliche Bürger. Dies sind in
erster Linie Fans und Zuschauer, die durch Sympathie und Interesse den
Verein unterstützen und dafür als Gegenleistungen eine entsprechende Performance (Siege, Erfolge o.ä.) erwarten sowie auch die Sponsoren, die den
Verein durch finanzielle und sachliche Leistungen unterstützen und ebenfalls
Gegenleistungen (z.B. positiver Imagetransfer und Steigerung des Bekanntheitsgrades durch Siege und Erfolge) erwarten. Sie stehen zwischen den
Vereinsangehörigen als direkte Beteiligte und den BürgerInnen als Öffentlichkeit.
Neben den Sponsoren (Kap. 3.1.3.3) wurden vier Typen von Sportinteressierten herausgegriffen. Sie wurden in die zwei Gruppen Fans (Kap. 3.1.3.1)
und Zuschauer (Kap. 3.1.3.2) eingeteilt: Der passive Fernsehzuschauer und
der Stadionbesucher, die der zweiten Gruppen angehören, sowie der Fan
und der fanatische Fan in der ersten Gruppe.
3.1.3.1
Fans
„Der Fußball ist ohne Fans überhaupt nichts. Die Fans sind das Lebenselixier
des Spiels. Je eher die Leute dies verstehen, desto besser wird das Spiel.“
Jaques Stein, schottische Trainerlegende (in Schulze-Marmeling 1995, S.9)
Nach Herrmann gehört der Fußballfan zu den Zuschauern, die bei jedem
Spiel seiner Mannschaft auf dem Platz anzutreffen sind. Der Fußballfan ist
„der echte Sportnarr“, dem vieles andere unbedeutend und nebensächlich
erscheint. (vgl. Herrmann 1977, S.50). Fans sind demnach die Zuschauer,
denen diese Sportart sehr viel bzw. sogar alles bedeutet und denen die
Treue zum Verein sehr wichtig ist. Es ist anzunehmen, dass sie sich von den
33
übrigen Zuschauern unterscheiden. Der Fan geht nicht einfach so ins Stadion. Er schließt sich meist mit Gleichgesinnten in einem Fanblock zusammen.
Durch die gemeinsame Bindung an Fußball und Verein und die dadurch
stark verbundene Gruppenaktivität entwickeln sie ein zusätzliches Zusammengehörigkeitsgefühl. Die Fans sind oft durch ihre Symbole von den übrigen Anhängern abgrenzbar. Die Symbolik der Fans kann visuell, also Vereinsfahnen, -kleidung oder anderen Vereinsaccessoires, sein oder sich
räumlich, durch den Fanblock o. Ä. darstellen. Dadurch finden sich Gruppen
von Fans zusammen, die vor allem auch bei Auswärtsspielen sich noch enger zusammenschließen. Weiterhin unterstützt der Fan durch Schlachtrufe
und Gesänge seine Mannschaft lautstark. Nicht selten wirkt die damit verbundene Aggressivität, die sich häufig durch die Lautstärke widerspiegelt, auf
die gewöhnlichen Zuschauer abschreckend (vgl. Dombrowski 1983, S.12).
Doch die Mehrheit ist der, bei Misserfolgen ein sentimentaler und still leidender Fan. Verliert sein Verein, ist er todunglücklich, aber dennoch sozial zu
gefestigt, um seinen Missmut lautstark oder gar gewalttätig kundzutun, wie
es die fanatischen Fans tun. Er singt allerhöchstens mit, ist aber friedfertig,
lässt gegnerische Fans in Ruhe und konzentriert sich in erster Linie auf das
Spiel und auf seine Mannschaft. Fans sind also nicht gleich Fans, sie werden
nur manchmal als Fanatiker, Schreihälse oder `Radaubrüder`, eventuell sogar als Hooligans angesehen, die in der Meinung vieler dem Verein nur
schaden (vgl. Dombrowski 1983, S.12).
Im Gegensatz dazu nutzt der `Fanatiker` im Stadion jede Gelegenheit Krach
zu machen, sich zu produzieren und seine Aggressivität abzureagieren
Die Medien spielen im Alltagsleben aller Fans eine besonders große Rolle. In
den Printmedien, im Radio, Fernsehen und Internet werden durch die Präsentation des Fußballs, vor allem durch die Inszenierungen des telegenen
Fußballsports als bevorzugte Freizeitbeschäftigung, stabile und soziale Beziehungen gerade unter den jugendlichen Fans gewährleistet. Dies ist insbesondere für die Identitätsarbeit bedeutsam (vgl. Schwier/Fritsch 2003, S.41).
34
3.1.3.2
Zuschauer
Wie schon vorangegangen angedeutet, kann man dem Sport auf aktive und
passive Weise verbunden sein. Der Fernsehzuschauer ist sozusagen der
„Konsument“ des Massensports, der es sich zu Hause oder in der Kneipe
bequem macht. Der Stadionbesucher ist hingegen der sportinteressierte
Mensch, der über das Konsumieren hinaus sich persönlich auf den Weg
macht, um die Mannschaften zu sehen und anzufeuern. Er zählt daher auch
schon zu den Produzenten des Sports (vgl. Baumann 1974, S.298-300).
Der Reiz des Sports geht zunächst von einer Handvoll Vereine aus. Es sind
in erster Linie die Profiteams, die ein gebündeltes Interesse über lange Zeit
aufrechterhalten können. Im Fußball sind dies die jeweils 18 Mannschaften
der ersten und zweiten Bundesliga und natürlich die Nationalmannschaft (vgl.
Dombrowski 1983, S.14).
Der Verein steht schon daher in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Zuschauer, da er auf die zahlreiche Anwesenheit und den damit verbundenen
Einnahmen durch den Verkauf von Eintrittskarten angewiesen ist. Diese spielen in der Budgetierung eines wie ein Wirtschaftsunternehmen geführten
Vereins eine große Rolle. Der Stadionbesucher ist somit ein fester Bestandteil im Fußball und setzt durch seinen Stadionbesuch dem Fußballsport Akzente auf, indem er zum Beispiel durch Anfeuerungsrufe und Gesänge die
Spieler motivieren kann. Grundsätzlich ist der Zuschauer die Ursache für eine Professionalisierung des Sports, sein gestiegenes und steigendes Interesse ruft die notwendige Motivation hervor, sich stetig zu verbessern (vgl.
Herrmann 1977, S.48-50).
Der Fußball muss aus der Sicht der Zuschauer attraktiv und interessant sein,
da er sich auf professioneller Ebene den marktwirtschaftlichen Prinzipien und
Gesetzen unterwirft. Nicht selten bildet der Fußball ein Ventil für das stressbehaftete Arbeitsleben vieler Menschen und ist für viele ein großes Erlebnis.
Die Menschen, die ins Stadion strömen, bilden in dieser Zeit eine neue, meist
auch bunte Gesellschaft. Diese Gesellschaft `die Zuschauer` bekommt das
35
Gefühl, Kontakte und Bedürfnisse stillen zu können. Dazu gehen viele Zuschauer Samstag oder Sonntag ins Stadion und schlüpfen in zahllose Rollen,
um ihre Erwartungen entsprechend erfüllen zu können. Unter den Zuschauern findet meistens eine relativ homogene Rollenaufteilung statt (vgl. Hortleder 1974, S.64; vgl. Dombrowski 1983, S.12). Hortleder unterscheidet diesbezüglich zwischen folgenden Zuschauergruppen:
-
Experten
-
Zyniker
-
Fanatiker
-
Mäzene
-
professionelle Nörgler
Dombrowski unterscheidet demgegenüber folgende verschiedene Zuschauertypen:
Zunächst gibt es den normalen Zuschauer, der sich die Langeweile vertreiben, sich von Alltagsproblemen ablenken will, einfach nur erleben möchte,
Kontakte pflegt und „Verbündete“ sucht sowie Abenteuerliches erleben will.
Weiterhin gibt es den Zuschauertypen, der Unruhe stiftet und sich entsprechend unkontrollierter, zügelloser benimmt als im sonstigen Leben (vgl.
Dombrowski 1975, S.10ff).
Hortleder teilt das Publikum wiederum nach der Häufigkeit der Stadienbesuche und den jeweiligen Gründen dafür in drei Kategorien ein:
-
das Stammpublikum (es kommt immer und steht zum Verein und unterstützt ihn, egal, ob erfolgreich oder nicht)
-
das kritische Publikum (erwartet für seine Unterstützung entsprechende Gegenleistungen wie Erfolge und Siege und entscheidet aufgrund
von Vorkommnissen wie Siege, Erfolge, Gegner etc., ob es ins Stadion geht oder nicht)
36
-
das reine Fernsehpublikum (es ist zwar interessiert und fiebert zuweilen auch mit; das Interesse und die Sympathien reichen aber nicht
aus, um sich für den Aufwand eines Stadionbesuchs zu entscheiden.
(vgl. Hortleder 1977, S.61-62)
Wenn über Zuschauer gesprochen wird, denkt man häufig vor allem an die
fanatischen Fans und assoziiert dies vorschnell mit Aggressionen und Gewalt im Sport, doch der gewöhnliche Zuschauer ist friedfertig und nicht fanatisch, sondern lediglich beobachtend interessiert (vgl. Heinemann 1998,
S.230).
3.1.3.3
Sponsoren
Gerade der Profifußball liefert durch seine starke mediale Präsenz eine hervorragende Plattform für die Werbe- und Sponsoring betreibenden Firmen.
Die wichtigsten Werbeformen heutzutage sind dabei die ´Werbeflächen´, die
in direktem Zusammenhang mit dem Verein, Vereinsnamen, -spielern oder
-spielen stehen. Das sind u.a. Trikotwerbung, Werbung auf Ausrüstungsgegenständen, Werbebanden in und um das Stadion sowie das Namensrecht
des Stadions selbst. Dies sind alles Werbeformen, die durch die umfangreiche Berichterstattung und der damit verbundenen Multiplikatorwirkung die
Bekanntheit von Markennamen und –images verbreiten und erhöhen können. Ohne eine umfassende Berichterstattung von bis zu vier Sportsendungen an einem Bundesligaspieltag wäre dies nicht möglich, und somit hoch
dotierte Sponsoringverträge undenkbar (vgl. Schaffrath 1999, S.167). In der
Bundesliga wurde Sponsoring erst ab der Saison 1974/75 zugelassen. Der
Umsatz nahm jedes Jahr zu und stieg seit der Saison 1995/96 überproportional. Beispielsweise betrugen in der Spielzeit 96/97 die Einnahmen lediglich
aus dem Trikotsponsoring schon über 51 Millionen DM und schon eine Saison darauf 72,5 Mio. DM sowie zwei Jahre später schon 130 Mio. DM (vgl.
Schmidt 2003, S.23ff).
37
Trikotwerbung wird meistens von den Hauptsponsoren betrieben. Sie sind
größtenteils auch im Stadion mit einer großen Werbepräsenz vertreten. Sie
müssen sich jedoch dabei an die Richtlinien des DFB zur Beschränkung der
Werbung im Fußball halten. Daher darf in der Bundesliga beispielsweise der
Werbeschriftzug des Sponsors nur auf der Brustseite des Trikots in einer
max. Größe von 8 x 25 cm abgebildet werden. Im Gegensatz beispielsweise
zu Österreich: Hier dürfen Werbeschriftzüge auch auf den Hosen platziert
werden. Darüber hinaus darf die Werbung nicht gegen die im Sport geltenden Grundsätze der Ethik verstoßen (vgl. Drees 1990, S.406).
Die vertragliche Ausgestaltung des Sponsorings zwischen Sponsor und
Sponsoringnehmer ist fast immer auf eine längerfristige, aber erfolgsbezogene Kooperation ausgelegt. Die Sponsoren erhöhen ihre Leistungen, wenn
der sportliche Erfolg stimmt; wenn jedoch der Erfolg ausbleibt, muss der
Sponsor zwar die vertraglich fixierten Leistungen erbringen, wird aber aufgrund mangelnder Rentabilität des Sponsorings sich sehr bald gegen eine
Verlängerung des Kontrakts entscheiden, da er das Sponsoring häufig unter
rein wirtschaftlichen Aspekten betreibt und selten aus Sympathie. Beispielsweise zahlte die ADAM Opel AG als damaliger Hauptsponsor des FC Bayern
München e.V. in der Saison 1997/98 an den Verein einen Betrag von 18 Mio.
DM. Davon wurden 12 Mio. DM sofort überwiesen und durch gutes Abschneiden in nationalen wie internationalen Wettbewerben konnte der FC
Bayern den Betrag auf bis zu 20 Mio. DM erhöhen (vgl. Schmidt 2003, S.24).
Seit wenigen Jahren ist eine weitere sehr èrtragreiche` Form des Sponsorings das Verkaufen von `Naming-rights`. Dies bedeutet, dass der Sponsor
das Namensrecht am Stadion des Vereins erwirbt und es mit seinem eigenen
Firmennamen zu Werbezwecken umbenennen kann. Als erstes Stadion in
Deutschland wurde das umgebaute Hamburger Volkspark Stadion in AOLArena umbenannt, wofür der Internet-Anbieter etwa 30 Mio. € an den Hamburger SV zahlte.
38
Durch die fast schon garantierte Namensnennung an Spieltagen und bei Übertragungen versprechen sich die Unternehmen eine hohe Werbewirkung
(vgl. Schmidt 2003, S.25).
Die älteste Form der Werbung im Sport, die Bandenwerbung, spielt nach wie
vor eine große Rolle. War sie zunächst nur an die Zuschauer vor Ort im Stadion gerichtet, so wurde sie im Laufe der Jahre immer `fernsehgerechter`
und zielt heute in erster Linie auf die multiplikatorische Wirkung des Fernsehens ab. So haben sich Werbefachleute statt der früher fest installierten
Banden die heutigen Dreh- und Laufbanden oder die dreidimensionalen
CamCarpets sowie virtuelle Werbung einfallen lassen. Die neuen und wirksameren Methoden rücken die Werbung noch stärker ins Rampenlicht der
Sportveranstaltungen und Sportübertragungen zu rücken. In einer Saison
erzielten die Vereine der ersten Bundesliga durch die Bandenwerbung im
Schnitt etwa 33 Mio. € (vgl. ebd. 2003, S.25).
Grundsätzlich ist es heutzutage so, dass die verschiedenen Werbeformen
immer als Sponsoring-Paket gebündelt verkauft werden. Die vertragliche
Bindung zwischen Sponsor und Verein gleicht auch eher einer strategischen
Partnerschaft, in der beide Parteien voneinander profitieren und die Leistungen des Anderen nutzen. Das bedeutet im Einzelnen, dass jede Leistung des
Sponsors sowie auch fast jede Gegenleistung des Vereins vertraglich fixiert
und genauestens festgelegt ist. Die erwarteten Gegenleistungen des Sponsors sind neben den festgelegten Leistungen wie Werbeflächen (Bande, Trikot, Clubzeitschrift etc.), Incentives und Titeln (Presenter, etc.) auch die sogenannten erfolgsabhängigen Faktoren wie die Festigung und Steigerung
des Bekanntheitsgrades, die Pflege und Verbesserung des Images, die Kontaktpflege mit Kunden, Händlern und Partnern, die Motivation von Mitarbeitern sowie eine Beeinflussung des Kauf- und/oder Sozialverhaltens (vgl.
Hackforth 1994, S.22ff). So lassen sich Sponsoren in die Verträge beispielsweise Klauseln integrieren, dass sie bei Misserfolg o. ä. den Sponsoringvertrag vorzeitig kündigen können. Darüber hinaus ist es sogar möglich, dass
39
ein Sponsor über ein Mitspracherecht im Verein verfügt. Adidas ist beispielsweise Halter von 10% der Aktien der FC Bayern München AG.
Es wird deutlich, dass Sponsoring heutzutage auf einem ausgeglichenen
Leistungs-Gegenleistungsprinzip basiert. Für die Vereine ist das Sponsoring
neben Einnahmequellen wie TV-Gelder, Merchandising und Eintrittskarten
ein unverzichtbares Mittel zum Gelderwerb (vgl. Malatos 1988, S.9). Da sich
Sponsoren und Unternehmen auf lange Sicht nicht für Verlierer, sondern für
Vereine, Mannschaften, Trainer und Spieler interessieren, die durch Erfolg
ein positives, hohes Publikumsinteresse erzeugen, ist der Erfolg ein unverzichtbarer Sine-qua-non – Faktor.
Dieser Sachverhalt bringt in erster Linie für den Fußballtrainer, aber auch für
den Verein, die Mannschaft und die einzelnen Spieler das Problem mit sich,
dass sie als Werbeträger grundsätzlich durch andere Akteure, die mehr Erfolg haben oder dies zumindest versprechen, austauschbar sind, (vgl. Cachay/Thiel 2000, S.149f).
3.1.4
Der Verein
Im jedem großen Verein gibt es eine Trennung zwischen freiwilliger Mitgliedschaft und hauptamtlichen Mitarbeitern. Zu den aktiven Mitgliedern des Idealvereins gehören zunächst erst mal alle Spieler. Ebenso kann jeder interessierte Bürger aktives oder passives Mitglied werden. Die unterschiedlichen
Erwartungen an die Mitgliedschaft ergeben auch verschiedene Identifikationskonzepte. Während das freiwillige Mitglied sich freiwillig emotional mit
dem Verein identifiziert, sind die Lizenzspieler bzw. alle hauptamtlich Angestellten des Vereins arbeitsrechtlich zu `corporate identity` verpflichtet. Es
wird also eine Identifizierung mit dem Firmenimage verlangt. Der Verein stellt
für sie daher eher ein Unternehmen dar, in dem dann für die Mitarbeiter auch
gewisse Professionalitätskriterien gelten. Zu den hauptamtlichen Mitarbeitern
gehören Führungskräfte, Verwaltungsangestellte, Lizenzspieler und Vertragsamateure. Es ist hierbei zu erwähnen, dass ihre reguläre Einbindung in
den Verein meist auf den formalen Mitgliedschaftsregeln sowie einer norma40
len Mitgliedschaft basieren. Aber wie schon angedeutet besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Profifußballverein und dem klassischem
Breitensportverein darin, dass der Proficlub wie ein Wirtschaftsunternehmen
über ein entsprechendes Kapital verfügt, wobei die Lizenzspieler als Mitarbeiter einen Teil des Kapitals repräsentieren. Aufgrund des Konflikts mit dem
§ 65 und § 21 BGB (Anm.: Gemeinnützigkeit etc.) wurden viele professionelle Fußballvereine an der Beratung zur Satzungsänderung seitens des DFB
beteiligt, um ihnen die Möglichkeit zu bieten, ihre institutionelle Umwelt aktiv
mitzugestalten. So haben die Vereine individuell vereinsbezogen die Möglichkeit, ihrer Lizenzspielerabteilung eine passende Gesellschaftsform (AG,
GmbH oder KGaA) zu geben. Dabei soll beachtet werden, dass der Verein
nicht mehrheitliche Anteile an Fremdkapitalgeber abgibt, um erheblich Einflüsse auf Entscheidungen von Dritten (Sponsoren etc.) zu vermeiden (vgl.
Wilkesmann et al. 2002, S.6ff).
Als Unternehmen mit ordentlicher Gesellschaftsform ist der rechtsfähige Verein im Sinne der Wirtschaftlichkeit und seiner Mitarbeiter für die Liquidität
verantwortlich. Je professioneller ein Verein organisiert ist, umso eher werden daher auch Führungskräfte und Angestellte auf den jeweiligen Arbeitsmärkten rekrutiert. Reputation und Finanzkraft des Vereins sind häufig entscheidende Faktoren für die Personalpolitik und die damit verbundenen
sportlichen Möglichkeiten. Somit beeinflussen solche Faktoren im starken
Maße die Wettbewerbsfähigkeit im Fußball.
Die verschiedenen Bezugs- und Interessengruppen innerhalb eines Vereins
ergeben sich aus den funktionellen Bindungen der Individuen an den Verein.
Die freiwilligen Mitglieder haben, wie bereits erwähnt, eine emotionale Bindung und bilden somit eine Bezugsgruppe, die in erster Linie den sportlichen
Erfolg im Sinne der Sympathie erwartet, nicht aus wirtschaftlicher Abhängigkeit. Darüber hinaus organisieren sich unter dem Dach des Gesamtvereins
auch andere Sportarten, die ihre Möglichkeit zum Ausüben ihres Sports gesichert wissen wollen. Es ist ebenso denkbar, dass eine weitere Sportart auf
41
professioneller Ebene ausgeübt wird (z. B. Bayer Leverkusen - Basketball).
Es stellt sich dann die Frage, ob jede Abteilung für sich einen Betrieb bildet,
oder der Gesamtverein mit dem Betrieb gleichzusetzen ist. (vgl. Imping 1995,
S.289ff). Dann sind aber möglicherweise alle anderen Sportarten vom Erfolg
und dem Schicksal einer Sparte abhängig.
Alle Angestellten haben eine existentielle Bindung an den Verein auf der Basis des Arbeitsverhältnisses. Für sie bedeutet der Erfolg existentielle Sicherheit. Die Gruppe der Angestellten ist aber aufgrund verschiedener Arbeitsplatz-Funktionen auch noch differenzierter zu betrachten. So haben hier die
Angestellten der verschiedenen Abteilungen wie Sponsoring, Presseabteilung, Merchandising, Jugendabteilung etc. im Sinne ihrer funktionellen Aufgabe eine individuelle Beziehung und Interesse an Verein und Mannschaft.
Für den Verein, der ja auch Arbeitgeber des Trainers ist, wird daher abschließend festgestellt, dass er unterschiedliche Bezugsgruppen in sich vereint, die differenziert betrachtet werden müssen.
3.1.5
Die Mannschaft
„Die Struktur und die Dynamik einer Mannschaft werden insbesondere von
personellen Wechseln geprägt.“ (Bertels/Wernitz 1979, S.387)
Das Bild einer Fußballmannschaft ist durch die Art ihrer Zusammensetzung,
durch den Umgang der Spieler untereinander sowie durch die Kontakte mit
externen Personen, beruflich und privat, charakterisiert. Die teilweise völlig
unterschiedlichen Mannschaftsstrukturen ergeben sich aus dem Leistungsprofil, der Kadergröße, den einzelnen Spielerpersönlichkeiten und der jeweiligen Altersstruktur. Das Interaktionsgeschehen zwischen den Individuen des
Kaders wird auch als gruppendynamischer Prozess bezeichnet. Dieser spielt
insbesondere für die Leistungsfähigkeit der Mannschaft eine große Rolle, da
sich die vielfältigen Aktivitäten der Mannschaftsmitglieder untereinander und
im Umfeld wechselseitig beeinflussen (vgl. Bisanz/Gerisch 1998, S.333). Die
Spieler einer Fußballmannschaft verbinden grundsätzlich die Freude und das
42
gemeinsame Interesse am Fußball. Eine Fußballmannschaft weist darüber
hinaus die für eine leistungsorientierte Kleingruppe typischen Merkmale auf:
-
Zusammensetzung der Gruppe nach den Gesichtspunkten des Zusammenpassens und der Ergänzung zu einer leistungsstarken
Einheit.
-
Ein hohes Maß an individueller Übereinkunft bei Festsetzung der
Leistungsziele der Mannschaft.
-
Eine hierarchische Struktur (z.B. Stammspieler, Auswechselspieler, Nachwuchsspieler etc.), die sich an den Kriterien Leistung,
Führungsfähigkeit und Sympathie orientiert.
-
Ein System formeller und informeller Rollen in Verbindung mit Positionen, Aufgaben, Kompetenzen, Beziehungen und Kontakten.
-
Ein nach innen und außen wirkendes Gefühl der Zusammengehörigkeit (Wir-Gefühl).
(vgl. Bisanz/Gerisch 1998, S.334)
Die Rollenverteilung in der Mannschaft ergibt sich aus Charaktermerkmalen,
Fähigkeiten und Interessen der Spieler sowie der daraus resultierenden Anerkennung und dem Status bei Trainern und Mitspielern. Aus diesen Rollen
ergeben sich für die jeweiligen Spieler entsprechende Erwartungen, die an
sie gestellt werden, Funktionen und Kompetenzen sowie Möglichkeiten der
Einflussnahme und Macht. Die Einstellungen und das Verhalten der Spieler
unterliegen jeweils dem Einfluss mannschaftsinterner Faktoren und können
in individuell psychischer und sozialer Ausprägung (Motivation etc.) unterschiedlich sein. Umwelteinflüsse, die auf die Mannschaft und ihre Individuen
einwirken, sind beispielsweise die Erwartungen und die Einflussnahme der
Vereinsführung, die Mitglieder oder der Öffentlichkeit.
Durch diese wechselseitigen internen und externen Einflüsse und Beziehungen können sich die Struktur und die Dynamik einer Mannschaft verändern.
Um diese Konflikte und Probleme zu vermeiden, müssen die Rollenverteilun43
gen, -aufgaben und -kompetenzen in einer Mannschaft und im Verein von
vornherein eindeutig festgelegt sein.
Die Identifikation der Mannschaft mit den Mannschaftszielen und der Einklang mit individuellen Ambitionen bestimmen im Wesentlichen den Zusammenhalt einer Mannschaft. Darüber hinaus sind auch das Verhältnis der
Spieler zueinander auf der Basis der Akzeptanz ihrer Rollen innerhalb der
Mannschaft sowie die Form der Mannschaftsführung elementare Faktoren für
das Mannschaftsgefüge und ihr Zusammengehörigkeitsgefühl, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Daher ist eine gegenseitige Wertschätzung der
Spieler untereinander unabdingbar, um das so wichtige `Wir-Gefühl` zu erzeugen und auch bei Misserfolg erhalten zu können (vgl. Bisanz/Gerisch
1998, S.335f).
Wichtige Faktoren für das `Wir-Gefühl` einer Mannschaft sind das Handeln
und die Einflussnahme des Trainers innerhalb der Mannschaft. Die Arbeit mit
der Mannschaft und den einzelnen Spielern kennzeichnet seine besondere
und herausragende Stellung als Führungsperson, so dass seine Arbeit
hauptsächlich am Erfolg gemessen wird, den er mit der Mannschaft in Wettkämpfen erreicht (vgl. Trosse 2003, S.113f).
Gravierende Veränderungen wie Einkäufe neuer Spieler, die das Mannschaftsgefüge verändern können, bringen stets Vor- und Nachteile mit sich.
Zunächst kann die Integration eines neuen Spielers in eine funktionierende,
homogene Mannschaft ein Problem darstellen, da die Rolle des Spielers in
der Mannschaft nicht geklärt ist und er wahrscheinlich den Platz eines Anderen streitig macht. Kann der Spieler die in ihn gesetzten Erwartungen jedoch
nicht erfüllen ergeben sich neben den internen Problemen in der Mannschaft
häufig auch externe Probleme mit dem Verein, den Sponsoren, Medien und
Fans. Dies kann letztlich zu Konflikten und Unruhen in allen Bereichen des
Vereins, aber insbesondere der Mannschaft führen.
Die Qualität und Homogenität einer Mannschaft hängt zu einem großen Teil
von der Qualität der einzelnen Spieler ab.
44
Unterschiede zwischen Spielern sind zum einen grundlegend durch Alter,
Bildungsgrad, Nationalität, Religion, Lebensweise und Persönlichkeit und
zum anderen sportlich durch Leistungsstand und Leistungsfähigkeit geprägt.
Eine wertvolle soziale Funktion des Mannschaftssports ist auch die Integration verschiedener, v.a. aber auch ausländischer Spieler. Jedoch sind Konflikte, die auf Nationalitätsunterschieden wie z.B. religiösen und kulturellen Differenzen basieren, nie ganz zu vermeiden, da sie auf unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen beruhen.
Beim Fußball erfordert die Gruppenaufgabe ein direktes miteinander Funktionieren, ein unmittelbares Zusammenwirken aller Gruppenangehörigen für
die Dauer der gesamten Saison. Daher ist die Kommunikation aller Beteiligter untereinander ein wichtiger Baustein des Erfolges (vgl. Trosse 2003, S.
176ff).
45
3.1.6
Zusammenfassung
Der historischen und strukturellen Einordnung des Fußballs in beiden Ländern folgte die Erörterung und Differenzierung der `Öffentlichkeit` sowie
`Teilöffentlichkeit` als zentrale Begriffe dieser Arbeit.
Die Öffentlichkeit besteht demnach aus den Bürgern als Konsumenten und
Nachfragern nach aktivem und passivem Sport. Des Weiteren spielen die
Medien als so genannte veröffentlichte Meinung eine tragende Rolle. Sie
transportieren den Sport im Wesentlichen und sind in der Lage Meinungen
zu bilden. Ihre Rolle als Multiplikatoren ist für den Profifußball von wesentlicher Bedeutung, da so einerseits das Bedürfnis und die Nachfrage der Bürger nach Sport gestillt und andererseits auch noch forciert und entsprechend
verbreitet wird. Beide, der Fußballsport als `stärkste` Sportart und die Medien, sind auf den anderen angewiesen und in gewisser Weise voneinander
abhängig.
Die Teilöffentlichkeit ist diejenige Subgruppe der Öffentlichkeit, deren verschiedene Bezugsgruppen zwar einerseits nicht direkt mit dem Verein verbunden und daher noch `öffentlich` sind, aber andererseits durch ihre wirtschaftlichen und sympathiebedingten Beziehungen dem Verein näher stehen
als der gewöhnliche, rein interessierte Bürger. Sie stellen an den Verein, die
Mannschaft und den Trainer aufgrund ihrer Beziehung einen gewissen Anspruch und üben somit einen indirekten oder direkten Druck, da sie für ihre
Leistungen eine gewisse Gegenleistung erhoffen und erwarten. Wesentliche
Gruppen der Teilöffentlichkeit sind Zuschauer, Fans und Sponsoren u.a. Der
Zuschauer erwartet für den entrichteten Eintrittspreis i.d.R. eine ansprechende und unterhaltende Leistung. Der Fan erwartet für seinen Aufwand zur Unterstützung des Vereins gute Leistungen und Erfolge zur Befriedigung seiner
Bedürfnisse. Die Sponsoren erwarten beispielsweise ebenso Erfolge, die
dem Erreichen ihrer wirtschaftlichen Ziele dienen sollen, wie die Steigerung
des Bekanntheitsgrades oder die Imageverbesserung.
46
Abschließend wurde die Begrifflichkeit der Mannschaft als direktes `Betätigungsfeld` des Trainers erläutert. Auf sie kann der Trainer mit seinem Handeln direkt einwirken und sie steuern. Jedoch ist Kombination verschiedenster Individuen zu einer homogenen und harmonisierenden Gruppe ein
schwieriger Akt und eine scharf voneinander abgegrenzte Rollenverteilung
unabdingbar. Falsche und/oder missverstandene Entscheidungen und der
Einfluss von außen können zu Kritik an der Führung veranlassen und zu einem Druck von innen werden. Darüber hinaus muss ein Trainer den sich
ständig ändernden Bedingungen in einer Mannschaft gewahr sein und die
unterschiedlichsten Charaktere miteinander in Einklang bringen.
Die Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit sind folglich die verschiedenen Bezugsgruppen, mit denen sich der Trainer im Laufe seiner Tätigkeit auseinandersetzen muss, die Erwartungen an ihn setzen und somit Druck auf ihn
ausüben können. Die einzelnen Gruppen unterscheiden sich dadurch, dass
sie in unterschiedlicher Beziehung zum Trainer stehen und sich daraus ihre
Erwartungen an den Trainer ergeben. Den Erwartungen soll er je nach Intention, die bei den verschiedenen Gruppen durchaus unterschiedlich sein können, gerecht werden.
47
3.2
Der Fußballtrainer – Definition und
Beziehungs-
geflecht
Der Fußballtrainer ist Hauptgegenstand dieser Untersuchung. Wie in den
bisherigen Abschnitten schon erwähnt, ist er als Individuum Mittelpunkt und
Verbindung zwischen unterschiedlichsten Interessengruppen im Fußball. Im
folgenden Abschnitt werden der Fußballtrainer, seine Aufgaben und das Beziehungsgeflecht zwischen ihm und den verschiedenen Gruppen näher erörtert.
3.2.1
Der Trainer
In der Literatur finden sich vielfältige Definitionen, die den Terminus Trainer
umfassend erläutern. Jede Definition beschreibt den Trainer aus verschiedenen Blickwinkeln. Das Sportwissenschaftliche Lexikon beispielsweise definiert den Trainer mit folgendem Eintrag: „Fachkundige Person, die im Training unterweist und im Wettkampf betreut. Der Trainer muss über die allgemein notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten hinaus auch spezifisches
Fachwissen auf seinem Gebiet besitzen.“ (Sportwissenschaftliches Lexikon
1983, S.312)
Der Trainer einer Mannschaft kann auch beschrieben werden als sportlicher
Leiter, sportlicher Betreuer oder sportlicher Ausbilder. Er ist meistens in seiner Sportart ausgebildet und muss über seine Qualifikation einen entsprechenden Nachweis ablegen. Er bildet die ihm anvertrauten Sportler (Fußballer) aus und verbessert bzw. optimiert ihr physiologisches und psychologisches Leistungsvermögen mit Blick auf einen oder mehrere Wettkämpfe. In
Abstimmung mit den Sportlern plant, lenkt und überwacht er das Training,
den Wettkampf und den angestrebten Leistungsfortschritt (vgl. Koch 1991,
S.74).
In der Realität zeigen sich mehr oder minder große Abweichungen von diesem Idealbild, auch abhängig vom Professionalisierungsgrad. Besonders im
Profisport sind detaillierte Kenntnisse über eine fachlich fundierte Trainings48
und Wettkampfplanung sowie im Mannschaftssport über Mannschaftsführung
wichtig. Aus den Erwartungen, die an den Trainer von den diversen Bezugsgruppen gestellt werden, ergeben sich entsprechend eine Reihe von Aufgabenbereichen, die der Trainer in seinen Rollen zu bewältigen hat (vgl. Bisanz/Gerisch2001, S. 336).
Bisanz/Gerisch führen hierzu folgende Rollenaufgaben an:
-
der Trainer als Experte
Er besitzt umfangreiches Fachwissen über alle Bereiche des Fußballspiels
(sportartspezifische Kenntnisse) sowie differenzierte Kenntnis über allgemeine Bereiche des Sports wie Trainingsinhalte und -gestaltung, Wettkampfplanung, Mannschaftsbildung, Talentförderung etc. Darüber hinaus muss der
Trainer auch über das praktische Können zur Demonstrationsfähigkeit von
Inhalten verfügen sowie allgemeine sportwissenschaftliche Kenntnisse über
Trainingslehre, Sportmedizin, Soziologie und Management besitzen.
-
der Trainer in seinen psychologischen Funktionen
Der Trainer ist Motivator. Er wirkt auf die Spieler psychisch so ein, dass sie
im Wettkampf in der Lage sind, ihre physischen, psychischen und kognitiven
Leistungen abrufen und umsetzen zu können. Er steuert sein Verhalten in
Bezug auf Mannschaftsführung nach psychologischen Kenntnissen, hilft bei
der Bewältigung von Misserfolgen und setzt Lob und Verstärkung entsprechend richtig ein.
-
der Trainer als Pädagoge
Er erzieht die Spieler zu Selbstständigkeit, Entschlussbereitschaft und verantwortungsbewusstem Handeln etc. Der Trainer ist kein Àlleinunterhalter`,
sondern bindet die Spieler verantwortungsvoll in die Trainingsplanung mit
ein. Er kritisiert und weist auf Entwicklungspotenzial hin. Er achtet auf Ord-
49
nung innerhalb der Mannschaft wie Pünktlichkeit, Gewissenhaftigkeit, sozialem Verhalten, Kollegialität und Teamgeist.
-
der Trainer als Wettkampfbetreuer
Der Trainer bereitet die Mannschaft physisch und psychisch auf den Wettkampf vor und arbeitet taktische Vorgaben aus. Während des Spiels korrigiert und verbessert der Trainer Handlungen und Aktionen von einzelnen
Spielern oder Mannschaftsteilen. Er trifft Entscheidungen, die sich auf die
Mannschaft auswirken und arbeitet schon während des Spiels an Analyse
und Ursachenforschung. In der Pause nimmt er Auswechselungen vor, korrigiert einzelne Spieler, Mannschaftsteile oder auch die gesamte Mannschaft
und trifft natürlich auch taktische Entscheidungen. Besonders nach dem
Spiel ist es seine Aufgabe, den Wettkampf zu reflektieren und zu analysieren. Er muss die Ursachen für Misserfolge identifizieren, diskutieren und versuchen, diese anschließend zu beseitigen. Aus den Analysen muss er Konsequenzen für die Trainings- und spätere Wettkampfgestaltung ziehen und
entsprechend umsetzen.
-
der Trainer als Repräsentant des Vereins
Der Trainer vertritt den Verein in der Öffentlichkeit gegenüber den Medien in
sportlichen Belangen. Er muss Rückschlüsse und Erkenntnisse
aus der
Spielanalyse klar darstellen können und gegebenenfalls eigene Entscheidungen erklären und vertreten. Er sollte stets Fachkompetenz ausstrahlen
und sich auch in Stresssituationen unter Kontrolle haben und nicht zu herabsetzenden Äußerungen über Spieler, Schiedsrichter oder Funktionäre hinreißen lassen.
(vgl. Bisanz/Gerisch 2001, S.336ff)
Im Fußballbereich wird der Beruf des Trainers auf internationaler Ebene mit
dem Begriff `Coach` umschrieben. Dieser Begriff wird in erster Linie im ang50
loamerikanischen Raum verwendet (vgl. Bisanz 1992, S.3f), findet aber im
Zuge der Anglisierung der deutschen Sprache auch immer mehr Verwendung im deutschsprachigen Raum. Als `Coach` wird nach Thiess et al. eine
fachlich qualifizierte Person bezeichnet, die mehr für die psychologische und
taktische Betreuung und Beratung vor, während und nach dem Wettkampf
zuständig ist. Coaches sind demnach Spezialisten für die Leistungsoptimierung mit dem Ziel, einen Soll-Zustand zu erreichen. In Anlehnung an Schnabel/Thiess werden vom Coach dazu Erfahrungen in der Beobachtung und
Analyse des Trainings- und Wettkampfsverhaltens für ein erfolgreiches Coaching verlangt. Hierzu ist umfangreiches Wissen über zwischenmenschliche
Verhaltensmuster unabdingbar, um beispielsweise Persönlichkeitsstabilisierungen bzw. -änderungen von Spielern oder Wechsel von taktischen Konzepten einleiten und steuern zu können. Dahingehend stellen Thiess et al.
die Frage in den Raum, ob die Begriffe `Trainer` und `Coach` tatsächlich die
gleiche Person bezeichnen.
Abschließend bleibt festzustellen, dass der Trainer ein umfangreiches und
sehr differenziertes Spektrum an Aufgaben zu bewältigen hat, was je nach
Position, Person, Verein und Mannschaft unterschiedlich sein kann, jedoch
seine eigentliche Profession, die sportliche Fachkompetenz grundsätzlich nur
einen Teil des Aufgabenspektrums betrifft
3.2.2
Das Berufsfeld des Trainers
Zum Berufsfeld des Trainers führte Felix Magath in einem Interview aus,
„...dass die Trainerposition jetzt schon schwer ist und sich das auch in den
nächsten Jahren nicht zu Gunsten der Trainer ändern wird.“(BDFL-Journal
11/01, S.10)
Demnach sind die Zeiten des traditionellen Fußballtrainers vorbei. Dabei wird
der Trainer im großen Vermarktungskreislauf nur noch als kleiner Bestandteil
angesehen, der sich selten nur auf das Coachen und Betreuen der Mannschaft beschränken kann. Die Ausdifferenzierung der Aufgaben, wie sie im
vorangegangenen Teil dargestellt worden sind, nimmt dabei erheblich zu und
51
der Trainer muss sich immer mehr um nicht-sportliche Bereiche kümmern,
wie Medienauftritte und –termine, Sponsorentermine und allgemeine Organisation.
Dadurch sind die Ansprüche an den Fußballtrainer entsprechend gewachsen. Ein realistisches Anforderungsprofil an den Trainer erfordert neben dem
Fachwissen über Fußball auch Attribute wie Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität, Durchsetzungsvermögen, pädagogische und sozialpsychologische Fähigkeiten, Führungsfertigkeiten samt Motivations- und Kooperationsfähigkeit,
Lernfähigkeit, Innovationsfähigkeit, eine hohe Leistungsbereitschaft, sowie
ein umfangreiches Wissen über die Medien und das Management (vgl.
BDFL-Journal 11/96, S.33).
Der moderne Fußballtrainer muss also nicht nur in der Praxis gut sein, sondern auch mit den Mechanismen des Marketings umgehen können. Er muss
auch das geschäftliche Umfeld wahrnehmen und mitentwickeln und beispielsweise wissen, wie man die Sponsoren als wichtige Kundschaft behandelt. Diese Differenzierung des Anforderungsprofils an den Trainer führt dazu, dass autokratische und `schillernde` Trainerpersönlichkeiten, die verständlicherweise einen längeren Reifeprozess benötigen und einst das Bild
des `herrschenden Trainers` prägten, quasi aussterben. Wie bereits festgestellt, gerät für den Trainer die ursprüngliche Aufgabe, fundierte sportliche
Arbeit zu leisten und Fußball zu lehren, immer mehr in den Hintergrund (vgl.
Patsantaras 1994, S.216f). Diese Entwicklung führt vermehrt dazu, dass der
Trainer für alle Aufgaben einen `Spezialisten` zur Seite gestellt bekommt, der
die jeweilige Aufgabe entsprechend ausführt. Der Trainer wird dann mehr zu
einer Art Koordinator oder Manager seiner Co-Trainer. Er gibt zwar besonders im rein sportlichen Bereich Ziele und Inhalte vor, aber aktiv ist er dort
viel weniger als vorher.
Patsantaras schließt daraus, dass „die zunehmende Komplexität der Aufgaben des Fußballtrainers ständige Situationsveränderungen und Spannungen
52
bewirkt.“ (Patsantaras 1992, S.216) Die obige Abbildung verdeutlicht die verschiedenen Umstände, die den Trainer beeinflussen können und entsprechende Situationen hervorrufen. Das sind zum einen die verschiedene Bezugsgruppen und seine Aufgaben im Beruf, zum anderen die jeweiligen Umstände und situativen Gegebenheiten. Wie bereits erwähnt, stellen die unterschiedlichen internen und externen Bezugsgruppen eine Vielzahl an Erwartungen an den Trainer, denen er gerecht werden muss. Dazu muss er sein
Handeln auch an Werten und Normen der einzelnen Gruppen ausrichten.
Hier besteht jedoch die Diskrepanz, dass er die Normen niemals global und
vollständig übernehmen und auch nicht alle, teilweise unterschiedlichen Erwartungen erfüllen kann, da sie eventuell miteinander konkurrieren und dies
dann zu Konflikten führt (vgl. ebd. S.216).
3.2.3
Die Rolle des Fußballtrainers
Wie schon vorangehend festgestellt, beschränkt sich die Rolle des Fußballtrainers heutzutage nicht bloß auf die traditionellen Traineraufgaben wie Planung, Durchführung und Auswertung von Training und Wettkampf. Vom professionellen Fußballtrainer werden Mehrfachqualifikationen sowie multiwirkende Funktionen und Rollen gefordert (vgl. Brand et al. 2000, S.21).
Unter `Rollen` wird im Allgemeinen ein Konzept von Verhaltenserwartungen
verstanden, welche die Position einer einzelnen Person oder einer Personengruppe präsentiert (vgl. Teipel 1996, S.31). Vereinfacht dargestellt können Rollen auch beschrieben werden als ein Bild von typischen Handlungsweisen, das eine Person (z.B. der Trainer) in zwischenmenschlichen
Beziehungen wie Trainer – Spieler, Trainer – Vorstand oder Trainer – Medien
zeigt (vgl. Hagedorn 1987, S.58ff). Untersuchungen von Gabler 1975 und
Hagedorn
1991
unterschiedlichen
haben
gezeigt,
Tätigkeitsmustern
dass
von
die
Rollen
Trainer
zu
aufgrund
Trainer
von
völlig
differierende Ausprägungen haben können (vgl. Gabler 1975, S.14ff; vgl.
Hagedorn 1991, S.18ff). Brack beschreibt dahingehend die Rolle des
Fußballtrainers innerhalb der Trainingssteuerung in Sportspielmannschaften
53
allgemein als Spezialist für Aufgabenstellungen sowie für zwischenmenschliche Beziehungen. Im Spitzensport bezeichnet er den Trainer als Manager für
Spitzenleistungen (vgl. Brack 2001, S.208ff). Bauer/Ueberle hingegen differenziert die Rolle des Fußballtrainers deutlich und beschreibt acht Rollen:
-
als Fachmann und Experte in allen sportlichen Belangen
-
als Motivationsvermittler und -bekräftiger (Psychologe)
-
als Berater (menschlich und in fachlicher Hinsicht)
-
als Funktionär (Manager und Koordinator)
-
als Partner des Vorstands und des Präsidiums (Mittler zwischen
Verein und Mannschaft)
-
als Fachmann im Verwaltungsbereich
-
als Repräsentant des Vereins in den Medien und der Öffentlichkeit
(vgl. Bauer/Ueberle 1984, S.132ff)
Bisanz/Gerisch hingegen beschränken die Rollen des Trainers mehr auf den
sportlichen bzw. repräsentativen Bereich. Sie sehen den Trainer analog zu
den anderen Autoren zunächst als Experte im sportlichen Aufgabengebiet,
als Pädagoge, als Psychologe sowie als Wettkampfvorbereiter und -betreuer.
Aber auch sie weisen dem Trainer die Rolle eines Repräsentanten des Vereins in der Öffentlichkeit zu (vgl. Bisanz/Gerisch 2001, S. 336ff).
Daniel versucht die Trainerrolle noch vereinfachter darzustellen. Er vergleicht
sie hierzu mit dem Bild eines Hauses. Die Fachkompetenz des Trainers
(Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung) ist das Fundament seiner Arbeit.
Die wichtigsten Säulen des `Trainerhauses` (der Trainertätigkeit) sind dabei
seine
Fähigkeiten
als
Fachmann
(fußballtechnischer,
-taktischer,
-
konditioneller Bereich), als Coach (Wettkampfbetreuer), als Pädagoge und
Psychologe, als Soziologe, als Repräsentant und Sprecher seiner Mannschaft und des Vereins in der Öffentlichkeit und den Medien. Das Dach des
`Trainerhauses` bildet das Trainerbild, welches in der Öffentlichkeit durch
54
seinen persönlichen Stil wahrgenommen wird. Es schützt ihn in gewisser
Weise vor äußeren Einflüssen (vgl. Daniel 1993, S.16).
Brack fügt dem noch hinzu, dass auch Kenntnisse zur Lösung von Problemen und Bewältigung von Konflikten sowie führungspsychologische Fähigkeiten in Kombination mit einer starken Persönlichkeit (u. a. Ansehen, Ausstrahlung, Überzeugungskraft, Kommunikationsfähigkeit) zur Sozialkompetenz des Trainers gehören (vgl. Brack 1993, S.14; vgl. auch Brack 2001,
S.208ff). Zwar unterscheiden sich die verschiedenen Betrachtungsweisen
nur geringfügig voneinander, sie sind sich aber dahingehen einig, dass das
Trainerbild unterschiedliche Rollen aufweist und differenziert und je nach aktueller Aufgabe zu betrachten ist. Ebenso sind sich alle einig, dass sich die
Trainerrollen nicht auf den rein sportlichen und fußballerischen Bereich beschränken lassen und stets psychologische, soziologische, pädagogische
und öffentliche Arbeit sowie einen gewissen Anteil an Koordinations- und
Organisationsaufgaben beinhalten (vgl. Klante 1994, S.47; vgl. auch Bisanz
1995, S.156;.Gerisch 1996, S.118f).
Abschließend wird festgestellt, dass das Anforderungsprofil des Trainers bezüglich seiner Rollen vielfältig und entsprechend komplex ist. Besonders
durch die unterschiedlichen und teilweise konkurrierenden Rollen, die er einnehmen muss, ist der Trainer einem großen Druck sowie einer starken Belastung ausgesetzt. Unter diesem Erwartungsdruck muss er versuchen, sowohl den gesetzten Zielen und Interessen der unterschiedlichsten internen
und externen Bezugsgruppen nachzukommen als auch seine eigenen Erwartungen und persönlichen Bedürfnisse zur Selbstzufriedenheit zu erfüllen.
Darüber hinaus muss er als zentraler Rollenträger des Fußballsports versuchen, seine eigene Ich-Identität bewahren (vgl. Hagedorn 1987, S. 61).
Die einzelnen Rollen des Trainers ergeben sich aus seinem Beziehungsgefüge, also aus den situativen Beziehungen mit der jeweiligen Bezugsgruppe.
Die Bezugsgruppen sind vorangehend schon angesprochen worden und in
55
Abb. 3 aufgeführt. Im Folgenden wird die Rollenidentität des Trainers einigen
dieser Gruppen gegenüber beschrieben.
Trainer
Abb. 3: Einflussfaktoren auf die Arbeit des Fußballtrainers, eigene Darstellung.
3.2.3.1
Der Trainer und der Verein
Der Trainer wird von Präsidium und Vorstand eingestellt und bezahlt. Rechtlich gesehen ist er somit Arbeitnehmer des Vereins und muss dem Verein
sowie den Vereinsmitgliedern gegenüber seiner Informationspflicht nachkommen. Ein professioneller Fußballclub ist heutzutage aufgrund seiner Professionalität und seiner damit verbundenen Rechtsform wirtschaftlich orientiert. Daher werden Entscheidungen aufgrund ökonomischer Absichten getroffen. Im Gegensatz dazu ist der Fußballtrainer für die sportlichen Belange
des Vereins verantwortlich und repräsentiert den Verein in der Öffentlichkeit.
So ergibt sich die Problematik, dass sich die wirtschaftlichen Ziel und Interessen des Vereins nicht immer mit den Vorstellungen und Konzepten des
56
Trainers in Einklang bringen lassen, da sportliche und wirtschaftliche Ziele
nicht immer miteinander korrespondieren (vgl. Rosenbaum 1980, S.56).
Um hier jedoch eine grundlegende Übereinstimmung anzustreben, ist es
wichtig, dass der Trainer sich mit dem Verein und auch den Gepflogenheiten
des Präsidiums und Vorstands identifiziert. Ihm muss allerdings die Kompetenz über seinen Fachbereich vollständig zugeschrieben werden. Für die
Identifikationsbereitschaft ist es daher notwendig, dass der Trainer das Gefühl hat, dass er in seinem Tätigkeitsbereich allein verantwortlich ist und er
die in seinen Arbeitsbereich fallenden Fragen in verantwortungsvoller Zusammenarbeit lösen kann (vgl. ebd. S.57).
Ursprünglich gehörten die Administration und vereinsrechtliche Angelegenheiten in den Aufgabenbereich des Präsidiums resp. des Vorstands, während
der Trainer nur für den sportlichen Bereich zuständig war. Diese streng voneinander getrennte Aufgabenteilung ist heute nur noch selten zu finden. Der
Wandel vom klassischen Verein mit ehrenamtlicher Führung und gemeinnützigem Zweck hin zur Kapitalgesellschaft ist der Grund für diese Entwicklung,
verstärkt durch die Einflussnahme finanzkräftiger Bezugsgruppen (Sponsoren, Gesellschafter etc.). Das Präsidium ist heutzutage damit beschäftigt, ein
positives Bild vom Gesamtverein, besonders von sich selbst als Vereinsführung, von der Mannschaft, und vom Trainer zu schaffen und zu verkaufen,
um so den Verein weiterhin im Sinne der Kapitalmehrung bewerben zu können. Darüber hinaus muss der Verein als Kapitalgesellschaft, besonders seinen Anteilseignern und Angestellten gegenüber, die wirtschaftliche Stabilität
(grundlegend) sicherstellen, so dass Vorstand und Management Verantwortlichkeiten in den Bereichen Controlling und Öffentlichkeitsarbeit zukommen.
Ein weiterer Faktor ist die Einkaufspolitik des Managements. Der Trainer
kann seine Vorschläge, sein Konzept diesbezüglich mit einbringen, ist aber
letztlich auf die Akzeptanz des Managements angewiesen und an die Entscheidungen des Präsidiums im Rahmen gewisser Vorgaben gebunden. Daher kann der Trainer nur mit den Ressourcen arbeiten, die ihm von Vereins57
seite zur Verfügung gestellt werden. Folglich ist es immer problematisch,
wenn sich `Spielerverpflichtungen` als Fehleinkäufe herausstellen. Es wird
dann von Managementseite nach Rechtfertigungen gesucht, die auch das
Argument vorbringen können, der Trainer sei nicht in der Lage gewesen,
den/die Spieler in die Mannschaft zu integrieren. Da es nicht möglich ist, eine
komplette Mannschaft zu ersetzen, wird bei Erfolglosigkeit oder NichtErreichen gesetzter Ziele die Schuld häufig beim Trainer gesucht. Die Verantwortung wird dann dem Trainer allein zugeschoben oder zumindest versucht zuzuschieben. Es folgt nicht selten die Entlassung des Trainers, teils
aus Überzeugung und teils um Fans, Sponsoren und Medien Aktionismus zu
demonstrieren. Die internen und externen Bezugsgruppen üben aufgrund
ihrer Erwartungen und Ansprüche auf das Management und den Vorstand
des Vereins einen großen Druck aus. In den meisten Fällen wird daher Misserfolg dem Trainer zugeschrieben, der Erfolg wird jedoch oft mit einer guten
Zusammenarbeit aller Vereinsfunktionäre mit der Mannschaft und dem Trainer begründet. Entsprechend dem Sprichwort „Der Erfolg hat viele Väter“
rücken sich Präsidium und Vorstand meist nur bei Erfolgen in ein gutes Licht,
um im Misserfolgsfall selber keine Verantwortlichkeit tragen zu müssen.
Dementsprechend hat der Trainer eine deutlich schwächere Position (vgl.
Patsantaras 1994, S.227f; vgl. auch Daniel 1993, S.15). Ein Trainerwechsel
erfolgt höchst selten direkt nach Erfolgen, sondern fast immer nur nach
Misserfolgen oder gar Negativserien.
Besondere Bezugsgruppen, von denen der Verein aufgrund ihrer finanziellen
Zuwendung direkt abhängig ist, werden von Vereinsseite heutzutage ein gewisses Mitspracherecht zugeschrieben. Dies treibt den Autonomieverlust des
Vereins besonders, aber den des Trainers voran und es drängen immer
mehr Parteien in seinen Kompetenzbereich (vgl. Daniel 1993, S.16).
Der Trainer ist nicht mehr alleiniger Entscheidungsträger, muss aber die gesamte Verantwortung für die sportliche Entwicklung tragen.
58
3.2.3.2
Der Trainer und die Mannschaft
Nach Rosenbaum ist der Trainer nicht nur `Former und Macher` der Mannschaft, sondern er muss die Mannschaft führen und leiten, da er derjenige ist,
der im direkten Kontakt zu Mannschaft und Spielern steht (vgl. Rosenbaum
1980 S.67).
Rieder analysiert das Beziehungsgefüge in der Mannschaft samt Trainer folgendermaßen: „11 Spieler und 1 Trainer haben schon 12mal 11 Beziehungen zueinander, dies zeigt die Dichte und Differenziertheit sozialer Beziehungen.“ (Rieder 1980, S.20) Diese Masse an Beziehungen kann, besonders
im professionellen Fußball, eine erhebliche Anzahl von Konfliktsituationen
begünstigen, die durch Wettbewerbsverhalten gekennzeichnet sind und in
denen es um wichtige Interessen (z.B. Geld, Status, Prestige, Privilegien)
geht (vgl. Bisanz/Gerisch1988, S.348).
Beobachtet man Bundesligatrainer während eines Spiels, so ist es offensichtlich, dass sie sich in einer ständigen psychischen Ausnahmesituation befinden. Der Stress, dem sie ausgesetzt sind, ist an Leistungsdruck, Ehrgeiz,
ständige Erfolgsabhängigkeit und daraus resultierende Existenzängste gekoppelt. Das Geld ist als Èntschädigung` ein gesellschaftliches Statussymbol, das besonders Macht und Einfluss signalisieren kann. Dies ist häufig ein
Reibungspunkt, besonders zwischen jungen Spielern und Trainern. Gutbezahlten Nachwuchsprofispieler neigen durch ein unverhältnismäßiges Gehaltsgefüge dem Trainer gegenüber möglicherweise zu Kompetenzanzweifelung oder Respektsverlust. Dieser Eindruck wird häufig noch durch andere
Spieler, externe Spielerberater sowie der Außendarstellung von Trainer und
Spielern in der Presse verstärkt bzw. durch Trainerentlassungen sogar bestätigt. Dies führt zu einem Autoritätsverlust des Trainers in der Mannschaft
und in der Öffentlichkeit und letztlich zu Konflikten in der Mannschaft. Man ist
sich zwar allgemein dieser Problematik bewusst, geändert hat aber bis jetzt
kaum ein Verein seine Vertragspolitik (vgl. Loy 1995, S.121f).
59
Die Erwartungshaltung der Spieler ist oft nicht mit der des Trainers konform.
Ein weiterer Reibungspunkt kann ebenso der Führungsstil des Trainers sein,
die aber andererseits sogar im Leistungssport notwendig ist, um in konstruktiver Diskussion Leistungssteigerungen zu ermöglichen. Können Meinungsverschiedenheiten zwischen Spieler und Trainer nicht intern geklärt werden,
so werden Spieler manchmal auch versuchen, im Vereinsumfeld Vertrauenspersonen und Führsprecher zu finden. Dann aber wird die Mannschaft nicht
mehr ausschließlich vom Trainer geführt, sondern auch von Vereinsfunktionären beeinflusst (vgl. Erkenbrecher 1995, S.35).
Kritisieren Spieler die Entscheidungen des Trainers in den Medien und somit
in der Öffentlichkeit, so stellt dies einerseits eine Respektlosigkeit gegenüber
dem Trainer dar, andererseits zweifeln sie sogar an seiner Kompetenz und
rütteln so an seiner Position. Dies führt wiederum zu neuen Konflikten. Folglich muss der Trainer die Spieler rechtzeitig davon überzeugen, dass Probleme nicht über Dritte, sondern intern in Gesprächen gelöst werden sollten
und müssen. Darüber hinaus gibt es noch weitere `Spannungsherde` in einer
Mannschaft. Diese finden sich häufig in den folgenden Bereichen der Spieler:
Der Unterschied zwischen jüngeren und älteren Spielern, besser und
schlechter bezahlten Spielern, zwischen Stars und `Wasserträgern`, pressenahen und pressefernen Spielern, zwischen Stamm- und Auswechselspielern und zwischen starken und schwachen Spielern.
Das Anspruchsniveau an Leistung und Verhalten der Spieler ist im Mannschaftsformungsprozess
unerlässlich
problemreduzierendes
Verhalten
und
des
fordert
Trainers
ein
bestimmtes,
heraus,
um
Leistungsschwankungen zu vermeiden (vgl. Rieder 1980, S.18).
Neben Misserfolg und Führungsstil ist die Verbreitung von Mannschaftsinterna über Presse und Medien durch Spieler eine häufige Ursache für erhebliche Konflikte und Unruhen in der Mannschaft bzw. zwischen Mannschaft und
Trainer. Einerseits kommt der professionelle Fußball ohne Fans, Zuschauer
und die massenmediale Berichterstattung heutzutage gar nicht mehr aus und
60
lebt davon. Andererseits kann das öffentliche Informationsbedürfnis die eigentliche sportliche Aufgabe und Arbeit des Trainers mit der Mannschaft behindern, so dass hier ein zwiespältiges Verhältnis besteht (vgl. Hackforth
1999, S.17).
3.2.3.3
Der Trainer und die Fans / Zuschauer
Die stetig fortschreitende Kommerzialisierung des Profisports und des Fußballs führt dazu, dass der Fan immer detaillierter brisante und private Informationen von der Presse über Verein, Mannschaft und Trainer bekommt.
Ihm wird ein tief gehender Einblick in die Geschehnisse des Mannschaftsalltags und teilweise auch der Privatsphären gewährt. Die Diskrepanz besteht
jedoch darin, dass dieser Einblick selten konstruktiv und nicht immer realitätsnah ist, da die Medien die Wirklichkeit nicht abbilden können oder nicht
abbilden wollen. Die Struktur der Realität ist meistens (beliebig) vieldeutig, so
dass die Darstellung interpretationsabhängig ist (vgl. Grüne 2000, S.188; vgl.
auch Patsantaras 1994, S.220).
Die Meinung der Fans wird von den Medien beeinflusst und gleichzeitig aufgegriffen. Gerade in sportlich extremen Situationen nehmen die Medien die
Meinung der Fans an und verstärken diese noch. Diese Entwicklung wird
vielen Trainern zum Verhängnis, da die Fans über ihr Verhalten die Möglichkeit bekommen, Einfluss auf die Vereinsführung, die Mannschaft und den
Trainer selbst auszuüben (vgl. ebd., S.216).
Bei großen Vereinen sind viele Fans auch Mitglieder und somit stimmberechtigt. Demnach werden Vorstand und Präsidium den Trainer entlassen, um
wiedergewählt zu werden, wenn es die Fans und Mitglieder aktiv fordern. Der
Trainer muss also auch diese Bezugsgruppen und sein Verhältnis zu ihr im
Auge behalten. Dabei geht es jedoch nicht nur um den Einfluss auf seine
Wahrnehmung und sein Denken, sondern vor allem um das Handeln des
Trainers. Dies muss er an einer Vielzahl von verschiedenen Werten und
Normen ausrichten. Nur so kann er die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen erfüllen, die nicht immer identisch sind.
61
Wie bereits erwähnt, spielen die Medien bezüglich der Erwartungen der Fans
eine entscheidende Rolle. Sie können durch eine umfangreiche Berichterstattung bei überzogenen Leistungserwartungen an den Trainer und die einzelnen Spieler, Emotionen und falsche Vorstellungen schüren und dadurch
den Erfolgsdruck steigern.
So haben Fans und Zuschauer über Instrumente wie die Medien die `Macht`,
einen erfolgreichen Trainer zu einem gefeierten Idol avancieren oder zum
Versager abstempeln zu lassen (vgl. Patsantaras 1994, S.223).
3.2.3.4
Der Trainer und die Öffentlichkeit
Zwischenmenschliche Interaktionen und Kommunikation zwischen dem Trainer und den verschiedenen Interessengruppen werden auch als die `Öffentlichkeit des Trainerhandelns` bezeichnet. Darunter versteht man also alle
Aktionen des Trainers, die sich nicht direkt an die Mannschaft oder den Verein richten. Dabei ist der Trainer für die Medien und die Öffentlichkeit häufig
die meistgefragte Person im professionellen Fußballgeschäft. Aufgrund seiner Informationen, seines Fachwissens, seine `direkte` Beteiligung und Verantwortung an der Leistung der Mannschaft/Spieler und damit am Erfolg oder
am Misserfolg des Vereins ist er als Ansprechpartner stets begehrt. Dadurch
steht er vielfach im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses, auch begünstigt
durch die Mittlerposition zwischen Mannschaft und anderen Gruppen, natürlich besonders aber den Medien (als deren Vertreter) (vgl. Bette 1984, S.34f).
Journalisten und Trainer befinden sich in einem Abhängigkeitsverhältnis. Einerseits benötigen die Journalisten die notwendigen Ìnsider`-Informationen
des Trainers. Andererseits generiert der Trainer seine Akzeptanz, Popularität
und sein Prestige über seine Präsentation in der Öffentlichkeit durch die Medien. Diese Vorgänge können darüber hinaus von den Medien gesteuert
werden (vgl. Gerisch 1996, S.125). Das Öffentlichkeitsinteresse sowie sein
Image sind aber immer auch erfolgsabhängig. Nur selten wird ein überaus
erfolgreicher Trainer ein negatives Image von den Medien bekommen oder
umgekehrt. Allerdings erwartet die Öffentlichkeit stets, dass er als Experte
62
die Leistungen der Mannschaft und der einzelnen Spieler, den Spielverlauf
und das Ergebnis kommentiert und erklärt sowie seine Entscheidungen
rechtfertigen kann. Dementsprechend üben die Medien mit dem Ziel der
bestmöglichen Information eine direkte und indirekte Kontrolle in erster Linie
über den Trainer aus (vgl. Patsantaras 1994, S.230). Daraus könnte die Gefahr eines Autonomieverlustes entstehen.
Der Trainer sieht sich in seiner Arbeit einer fast ständigen Beobachtung ausgesetzt. Sein Fachwissen und die Ergebnisse werden stets kritisch begleitet.
Die Folge: Ein hoher und ständiger Leistungsdruck. Diese Bedingungen lassen ihm vielfach nicht den Raum, notwendige Experimente im technischen
oder taktischen Bereich durchzuführen. Trotz dieses Drucks durch die Medien und der Öffentlichkeit soll der Trainer in der Lage sein, die richtigen Entscheidungen zu treffen, sie zu riskieren und für die Durchsetzung die Verantwortung zu übernehmen. Daher sind seine Fachkenntnisse sowie die
psychische Stabilität von erheblicher Bedeutung, um Konflikte und Probleme
in solch extremen Situationen zu meistern (vgl. ebd. S.230ff, vgl. Bette. 1984,
S.35f).
Abschließend wird festgehalten, dass die Medien und die Öffentlichkeit
grundsätzlich großes Machtpotenzial haben, die Fachkenntnisse und die berufliche Existenz von Trainern in Frage zu stellen, ihn dadurch unter Druck zu
setzen und letztlich sein Handeln zu beeinflussen.
3.2.4
Die Berufsausbildung des Trainers
Die Berufsgruppe des Trainers im Fußball ist in erster Linie ausschließlich für
die Leistungssteigerung der Spieler sowie für den Erfolg verantwortlich. Daher ist eine erfolgreiche Arbeit, eben eine Leistungssteigerung stets von der
Qualität des Trainers abhängig. Die Qualität eines Trainers wiederum ist
nicht nur von Erfahrungen geprägt, sondern auch durch ein umfangreiches
theoretisches und praktisches Fachwissen, basierend auf sportwissenschaft63
lichen Kenntnissen, die er in der Regel bei der Trainerausbildung vermittelt
bekommt.
Daher verfügen erfolgreiche Trainer neben ihren sportlichen Erfahrungen, die
sie als ehemalige, aktive Spieler gesammelt haben, auch über umfassendes
Fachwissen und Fachkenntnisse aus Lehrgängen (vgl. Bisanz 1995, S.157).
Daher besteht die Fußballtrainerausbildung sowohl aus theoretischen als
auch praktischen Unterrichtsinhalten. Analog zum schon zuvor erörterten
Anforderungsprofil eines Fußballtrainers sind auch wissenschaftliche Inhalte
aus den Bereichen der Sportmedizin, Sportpsychologie, Sportpädagogik,
Sportsoziologie sowie der Trainings- und Bewegungslehre, als auch methodische und didaktische Inhalte Gegenstand der professionellen Fußballtrainerausbildung. Gerade die Bereiche Didaktik, Methodik und Psychologie
spielen hier eine besonders wichtige Rolle, da das `Trainieren` ein pädagogisch-psychologischer Prozess ist. Auch benötigt der Fußballtrainer seine
psychologischen Fähig- und Fertigkeiten, um beispielsweise Strategien zur
Problemlösung und Konfliktbewältigung zu entwickeln. Daher wird der Beruf
des Fußballtrainers grundlegend auch als pädagogischer und soziologischer
Beruf definiert (vgl. Bisanz 1995, S.154ff, vgl. Gerisch 1996, S.118f, vgl. Teipel 1996, S.39f, vgl. Derkatsch 1986, S.24ff, vgl. Brack 1997, S.244f).
Um die Trainerausbildung zielgerichtet adäquat und erfolgreich zu gestalten,
müssen die Inhalte auf das Niveau der Lehrgangsteilnehmer abgestimmt
sein, um Probleme beim Vermittlungsprozess aufgrund mangelnder Vorbildung zu vermeiden. Folglich sollte also für jede Ausbildungsstufe neben der
allgemein fachspezifischen Zugangsberechtigung auch der Schulabschluss
mit berücksichtigt werden. Obwohl sich die Inhalte vornehmlich am alltäglichen Handeln des Trainers orientieren, ist auch die Vermittlung sportwissenschaftlicher Erkenntnisse unerlässlich. Aus diesem Grund müssen die Inhalte
der Ausbildung stets rechtzeitig an die Entwicklungen im Fußball und der
Sportwissenschaft angepasst werden (vgl. Brack/Klein/Späte 1997, S.45, vgl.
König 1997, S.251f).
64
3.2.5
Zusammenfassung
Der Trainer ist einer der wichtigen, wenn nicht sogar der wichtigste Rollenträger des Fußballsports.
Er trägt besonders im sportlichen Bereich die volle Verantwortung für die
Leistungsfähigkeit der Mannschaft sowie für jeglichen Erfolg oder Misserfolg.
Aus diesem Grund muss er seine Fähigkeiten und Fertigkeiten, Kenntnisse
und Erfahrungen bestmöglich anwenden, um eine Leistungssteigerung der
Mannschaft zu bewirken und `sowohl im Sinne des Vereins, als auch im Sinne seiner eigenen Karriere`, erfolgreich zu arbeiten.
Daher zählen zum Anforderungsprofil eines Trainers heutzutage neben den
wesentlichen Aufgaben im Training und während des Spiels auch kommunikative und motivative Fertigkeiten auf der Basis psychologischer, pädagogischer und soziologischer Fähigkeiten sowie weitreichende Kenntnisse in den
Bereichen Management und Sportmedizin. Entsprechend vielseitig sind daher auch die Rollenerwartungen an den Trainer. Folglich sind Fußballtrainer
einem hohen Stress ausgesetzt, um den verschiedenen, konkurrierenden
Rollenerwartungen unter dem Blick der Öffentlichkeit gerecht zu werden.
Dies wirkt sich auch auf das Verhältnis zwischen Trainer und Mannschaft
aus, da es immer auch von externen Faktoren beeinflusst wird. Um diesen
Einflüssen positiv begegnen, und andere Konflikte jeglicher Art in der Mannschaft begegnen zu können, muss der Trainer die entsprechenden Fähigund Fertigkeiten beherrschen.
Gegenüber der Vereinsführung als sein Arbeitgeber hat er eine gewisse Informationspflicht. Da der Profifußballverein wirtschaftlich und sportlich gesehen zielorientiert organisiert ist, wirkt sich das Handeln des Trainers maßgeblich auf das Erreichen des Geschäftsziels aus. Darüber hinaus repräsentiert
der Trainer den Verein in der Öffentlichkeit. Um letztendlich erfolgreich sein
zu können, müssen Verein und Trainer zusammenarbeiten und ihre Interessen sollten korrelieren.
65
Die stetig steigende Kommerzialisierung des Fußballs führt dazu, dass die
Medien immer brisantere und privatere Informationen erfahren und den Fans
präsentieren. Die Mannschaft, der Verein und generell der gesamte Sport
werden so immer transparenter. Der Öffentlichkeit und den Fans wird dadurch ein tiefer Einblick, auch in die Arbeitsweise des Trainers, gewährt.
Somit steht der Trainer im unmittelbaren Blickpunkt der Medien und der Öffentlichkeit. Hier gerät er in den Konflikt zwischen dem Informationsbedarf
der Öffentlichkeit /Fans und der Intimsphäre der Spieler und seiner eigenen.
Die Berufsausbildung des Trainers vermittelt ihm die notwendigen fachlichen
Kenntnisse, um einerseits seinem ursprünglichen Zweck, der Leistungssteigerung der Mannschaft, nachzukommen und andererseits den sich mit den
unterschiedlichsten Bezugsgruppen ergebenen Konflikten entsprechend begegnen zu können. Hierzu erlernt er theoretisch und praktisch die sportwissenschaftliche Basis seiner sportlichen Arbeit sowie entsprechende pädagogische, psychologische, soziologische, aber auch rhetorische und methodische Fähig- und Fertigkeiten.
Um den ständigen Veränderungen des professionellen Fußballs gerecht zu
werden zu können und nicht als `veraltet` zu gelten, muss der Trainer sich
stets fortbilden und auf dynamische Veränderungen seines Berufs eingehen.
66
3.3
Vergleich der Trainerausbildungssysteme
Im Kontext des vorangehenden Kapitels ist die Berufsausbildung des Trainers maßgeblich verantwortlich für seine Arbeitsweise und seine Fähigkeit,
die vielen verschiedenen Aufgaben seines Berufs entsprechend zu lösen.
Daher ist es nun interessant, die Trainerausbildungssysteme der beiden relevanten Länder (Deutschland und Türkei) näher zu betrachten und zu vergleichen. Es ist dahingehend von Interesse, inwieweit die Systeme den Anforderungen des dargestellten Trainerprofils im professionellen Fußball gerecht werden.
3.3.1
Die Trainerausbildung in Deutschland
Der DFB erkannte schon sehr früh die Notwendigkeit einer Trainerausbildung
für den deutschen Fußball, um eine Verbesserung des Spielniveaus in den
Vereins- und Nationalmannschaften zu erreichen. Daher bemühte er sich um
eine umfassende Ausbildung seiner Trainer. Er organisierte hierzu eine ständige Aus- und Fortbildung der Trainer, um dem Konkurrenzkampf und den
weiteren zukünftigen Anforderungen des Fußballs zu entsprechen. Erster
offizieller Nationaltrainer des DFB war ab 1920 Otto Nerz (vgl. Schröder
1996, S.73). Der erste Fußballtrainerlehrgang wurde um 1930 in der Bundesschule des ATSB (Arbeit-Turn-und-Sportbund) angeboten (vgl. Zöller
1976, S.137).
Der Grundstein zu einer kontinuierlichen Trainerausbildung im deutschen
Fußball wurde erst 1947 gelegt. Unter der Leitung von Bundestrainer Sepp
Herberger fand vom 01.11.1947 – 28.02.1948 der erste Fußballlehrerlehrgang in Köln statt. Die Träger der Fußballlehrerausbildung sind seit Beginn
an bis heute der DFB in Kooperation mit der Deutschen Sporthochschule
Köln und dem Nordrhein-Westfälischen Kutusministerium. Sepp Herberger
war bis 1956 Leiter der Trainerausbildung. Seine Nachfolger waren von 1957
67
– 1970 Hennes Weisweiler, 1970 – 2000 Gero Bisanz, sowie aktuell seit
2000 Erich Rutemöller (vgl. Bisanz 1995, S.154f, vgl. Gerisch 1996, S.117).
Die theoretischen und praktischen Lehrinhalte der Ausbildung sind auf das
Tätigkeitsfeld des Trainers ausgerichtet. Die fußballtheoretischen Ausbildungsinhalte (Trainingslehre, Vereinstraining, u. a.) und die fußballpraktischen Inhalte (Individual-, Gruppen- und Mannschaftstaktik u. a.) bilden in
Kombination mit den fachwissenschaftlichen Ausbildungsinhalten (Psychologie, Pädagogik, Methodik und Sportmedizin u. a.) einen Ausbildungskomplex (vgl. Teipel 1996, S31ff).
Die Inhalte der Trainerausbildung werden nach und nach auch von der Wissenschaft beeinflusst. War der Fußballsport in der Vergangenheit in gewisser
Weise wissenschaftsaversiv, so fließen mittlerweile ständig neue Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Forschung in die Trainerausbildung und die
Fußballtheorie ein. Besonders die `Stationierung` der Fußballehrerausbildung an der Deutschen Sporthochschule Köln spielt hierbei eine entscheidende Rolle, sind doch deren Trainerausbilder größtenteils auch Lehrkräfte
an verschiedenen Instituten der Sportuniversität. Diesbezüglich sind die heutigen Trainer stets gezwungen, sich mit neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen auseinanderzusetzen.
Neben den oben genannten Themeninhalten wird mittlerweile auch großen
Wert auf die Spielbeobachtung gelegt. Darüber hinaus müssen alle Teilnehmer zahlreiche Hospitationen sowie ein Fachpraktikum bei Profivereinen absolvieren. Darüber hinaus wurden aufgrund ständig zunehmender Öffentlichkeitspräsenz der Trainer ebenso Rhetorik und Management als neue Ausbildungseinheiten integriert.
Wer zum Fußballlehrerlehrgang zugelassen werden will, muss zuvor die entsprechende Ausbildungsstufe (Fußballtrainer A-Lizenz) der Trainerausbildung erreicht haben. Die Ausbildungsstufen gliederten sich bis 2002 in die
drei Stufen Fußballlehrer, A-Lizenz-Trainer und B-Lizenz-Trainer (DFB 2002,
Trainerordnung §2). Um die Trainerausbildung an die neuen Anforderungen
68
des modernen Fußballs anpassen zu können, beschloss der DFB im Jahr
2003 eine Neustrukturierung der Trainerausbildung. Seitdem gilt für das
Trainerwesen im deutschen Fußball die in Abb. 4 darstellte Gliederung der
Ausbildungsstufen.
Abb. 4: Das aktuelle Trainerlizenz-System des deutschen Fußballverbands DFB mit seinen auf einander aufbauenden Ausbildungsstufen
69
Die wesentlichen Neuregelungen der DFB-Trainerausbildungen sind:
-
Das neue Lizenzsystem setzt sich aus vier aufeinander aufbauenden Ausbildungssystemen zusammen.
-
Die bis 2002 praktizierte B-Lizenz wurde durch eine bundeseinheitliche C-Lizenz-Ausbildung ersetzt. Die C-Lizenz ist ab 2003 die
erste Stufe im neuen Lizenzsystem und richtet sich an alle Trainer,
die im Junioren- und Seniorenbereich leistungsorientiert arbeiten
wollen.
-
Die neue B-Lizenz ist ein klare Juniorentrainerausbildung
-
Unterhalb der C-Lizenz werden von den Landesverbänden Ausbildungslehrgänge für Interessenten angeboten, die als Fachübungsleiter und als Teamleiter für Kinder-, Jugend-, Erwachsenen- sowie
Freizeit- und Breitensportmannschaften ausgebildet werden wollen.
-
Die A-Lizenz sowie die Fußballlehrerlizenz bleiben größtenteils unverändert.
(vgl. DFB 2003, S.8f)
3.3.2
Die Ausbildungsstufen der DFB Trainerausbildung
Das Trainerausbildungssystem in Deutschland gliedert sich in mehrere Stufen. Die einzelnen Stufen, ihre Zugangsvoraussetzungen, das Design der
Ausbildung, die Lehrinhalte und die anschließenden Tätigkeitsfelder werden
nun genauer beleuchtet.
3.3.2.1
Teamleiter
Die unterste Stufe im Ausbildungssystem der Trainerausbildung des DFB ist
der Teamleiter für Kinder-, Jugend-, Senioren- und Freizeit- und Breitensportmannschaften. Diese Ausbildung wird seit 2003 für interessierte Erwachsene und Jugendliche ab 15 Jahren angeboten. Die Ausbildung geht
70
über 70 Unterrichtseinheiten, die sich in 30 Unterrichtsstunden Basiswissen
und 40 Unterrichtsstunden profilspezifische Lerninhalte gliedern. Die wesentlichen Ausbildungsziele sind:
-
Personalentwicklung „vom Mitglied zum Mitarbeiter“
-
Helfende Fähigkeit von Jugendlichen und Erwachsenen im Verein
-
Attraktivität der ehrenamtlichen Mitarbeit steigern
Ausbildungsinhalte sind für die jeweiligen Bereiche:
-
Teamleiter Kinder: Philosophie bezüglich Üben und Spielen, mit
Bambinis üben , trainieren und spielen
-
Jugend: Trainieren mit D- und C-Junioren, Trainieren mit B- und AJunioren
-
Senioren: Organisation, Planung und Steuerung des Trainings,
Spiel- und Übungsformen-Angebote
-
Freizeit- und Breitensportmannschaften: Gestaltung des Freizeitfußballsports, Psychologie, Pädagogik, Methodik und Sportorganisation, Sportpolitik und –umwelt.
3.3.2.2
Fachübungsleiter C
Die darüber folgende Ausbildungsstufe ist die Ausbildung zum Fachübungsleiter C. Sie richtet sich an interessierte Bewerber, die als Fachübungsleiter
für Kinder, Jugend und Erwachsene in den unteren Spielklassen, also vorrangig in den breitensportorientierten Fußballmannschaften, arbeiten wollen.
Der jeweilige Landesverband ist hier verantwortlich für die Ausbildung. Darüber hinaus bestehen gewisse Zulassungsvoraussetzungen, wie die Vollendung des 16. Lebensjahres sowie eine mögliche Lizenzerteilung ab dem 18.
Lebensjahr. Die Ausbildungsdauer beträgt 120 Unterrichtsstunden inklusive
Prüfung. Darin enthalten sind 30 Stunden Basiswissen und zwei mal 40
Stunden spezifische Lerninhalte. Die wesentlichen Ausbildungsziele sind:
-
Trainieren und Betreuen von Kindern und Jugendlichen
-
Trainieren von Senioren bis zur Kreisliga A
-
Ziele und Inhalte des gesundheitsorientierten Sports
71
Folgende Ausbildungsinhalte werden in dieser Stufe vermittelt:
-
Im Juniorenbereich: Philosophie im Kinder- und Jugendfußball,
Üben und Spielen mit Bambinis, F- und E-Junioren.
-
Im Seniorenbereich: Freizeit- und Breitensport (Spielformen, kleine
Spiele, Breitensportkonzeptionen usw.), Gesundheitssport, Sport
mit Älteren.
Die möglichen Tätigkeitsfelder mit dieser Qualifikation sind alle freizeitund breitensportlich orientierten Fußballmannschaften aller Altersklassen.
3.3.2.3
Fußballtrainer C-Lizenz (UEFA-C-Level)
Die Fußballtrainer C-Lizenz ist die erste Ausbildungsstufe des seit 2003 geltenden, vierstufigen Trainerlizenzsystems des DFB. Ausbildungsträger sind
auch hierbei die jeweiligen Landesverbände. Um zum Lehrgang und einer
später möglichen Lizenzerteilung zugelassen zu werden, gelten als Bedingung:
-
Lebenslauf des sportlichen Werdegangs;
-
Nachweis über die Mitgliedschaft in einem Verein eines Mitgliedsverbands des DFB;
-
Nachweis darüber, dass der Bewerber aktiv Fußball gespielt hat;
-
Ärztliches Zeugnis über die sportliche Tauglichkeit;
-
Polizeiliches Führungszeugnis;
-
Erklärung, dass der Bewerber sich der gültigen Ausbildungsordnung, den Satzungen und Regeln des DFB inklusive der zuständigen Landesverbände unterwirft;
-
Vollendung des 16. Lebensjahres;
-
Erste-Hilfe-Kurs;
-
Lizenzerteilung mit Vollendung des 18. Lebensjahres;
Die Ausbildungsdauer der C-Lizenz dauert 120 Unterrichtsstunden sowie 20
Unterrichtseinheiten Lehrübungen inklusive Prüfung. 80 Unterrichtsstunden
72
befassen sich mit dem Basiswissen und 40 Stunden mit Profilbildung im Junioren- und Seniorenbereich.
Die wesentlichen Unterrichtsziele der C-Lizenz sind:
-
Planen, Organisieren und Analysieren des Trainings
-
Pädagogisches und psychologisches Basiswissen
-
Methodik und Didaktik des Junioren- und Seniorentrainings
Die Ausbildungsinhalte bestehen aus:
a) Basiswissen: Technik-, Taktik- und Konditionstraining, Trainingsplanung, Aufgaben des Trainers und Coaching, Juniorentraining;
b) Profil 1-Junioren: Ausbildungsabschnitte, Trainingsplanung, methodisches Erarbeiten der Grundtechniken, Muster der Trainingseinheiten;
c) Profil 2-Senioren: Stabilisieren von Technik und Taktik, Mannschaftstaktik, Saisonplanung, Mannschaftsumfeld.
Angedachte Tätigkeitsfelder mit dieser Qualifikation sind: Alle Amateurmannschaften bis zur Verbandsliga sowie alle Juniorenmannschaften (außer Juniorenbundesliga) und alle Frauenteams (außer Bundesliga) zu trainieren.
3.3.2.4
Fußballtrainer B-Lizenz (UEFA-B-Level)
Die Ausbildungsstufe Fußballtrainer B-Lizenz baut auf der neuen C-Lizenz
auf. Sie richtet sich explizit an den professionellen Jugendfußball. Der DFB
beabsichtig so, eine verstärkte Talentsichtung und Talentförderung zu generieren; daher werden bei der Ausbildung Schwerpunkte behandelt, die zur
Entwicklung des deutschen Fußballsports beitragen können.
Der DFB ist Ausbildungsträger dieser Lizenzstufe, plant und führt eigenverantwortlich die Lehrgänge durch. Um am Lehrgang für die B-Lizenz teilnehmen zu können, muss der Bewerber über eine gültige C-Lizenz verfügen. Die
weiteren Zulassungskriterien sind im Wesentlichen die gleichen wie für die CLizenz. Der Ausbildungslehrgang umfasst 60 Unterrichtseinheiten mit anschließenden 20 Unterrichtseinheiten inklusive Prüfung.
Wesentliche Ausbildungsziele der Fußballtrainer B-Lizenz sind:
73
-
Steuerung technisch-taktischer Lernprozesse
-
Betreuung von Junioren
-
Vertiefung der Kenntnisse über leistungsorientiertes Juniorentraining
Folgende Inhalte werden beim B-Lizenz Lehrgang vermittelt:
-
Techniktraining (Detailkenntnisse, korrektes Demonstrieren und
Korrigieren);
-
Taktiktraining (defensive und offensive individual- und gruppentaktische Mittel);
-
Grundwissen über Juniorentraining (pädagogische Leitlinien, das
Trainieren und Betreuen in verschiedenen Altersklassen);
-
Talentsichtung und Förderstrukturen im DFB (Konzeption der Juniorennationalteams, DFB-Talentförderprogramm, Förderstrukturen
der Landesverbände);
-
Wettspiele im Juniorenbereich;
-
Konditionstraining im Juniorenfußball.
Mit der Fußballtrainer B-Lizenz hat der Trainer anschließend die Möglichkeit,
in den folgenden Bereichen zu arbeiten:
-
alle Kinder- und Juniorenteams (einschl. Juniorenregionalliga)
-
DFB Stützpunkttrainer
-
Mitarbeiter in den Leistungszentren der Lizenzvereine
-
Honorartrainer im Juniorenbereich der Landesverbände
3.3.2.5
Fußballtrainer A-Lizenz (UEFA-A-Level)
Die zweithöchste Trainerausbildungsstufe des DFB ist die Fußballtrainer ALizenz. Für die Ausbildungslehrgänge ist analog zur B-Lizenz ebenfalls der
DFB verantwortlich. Die Ausbildungsdauer beträgt 120 Lehrstunden (vier
Wochen) einschließlich der Prüfung. Ehemalige Lizenzspieler ohne B-Lizenz
müssen darüber hinaus noch eine weitere Woche zusätzlich absolvieren, so
dass für sie der Lehrgang über 150 Stunden geht. Die A-Lizenz baut auf den
Inhalten der unteren Lizenzstufen auf und bereitet die Trainer auf Aufgaben
74
im höchsten Amateurbereich, also in der Ober- und Regionalliga, vor. Ausbildungsziel ist die Vermittlung aller notwendigen Kenntnisse, um die Voraussetzungen für die Anforderungen der genannten Ligen zu erfüllen.
So sind die entsprechenden Zulassungskriterien:
-
Vollendung des 20. Lebensjahres;
-
Besitz der gültigen DFB-B-Lizenz;
-
Nachweis über eine mindestens zweijährige Trainertätigkeit mit der
B-Lizenz, davon mindestens ein Jahr als Jugendtrainer;
-
Nachweis darüber, dass der Bewerber in einem FIFA-angehörigen
Nationalverband Fußball gespielt hat;
-
Eignungsprüfung in Bezug auf die praktischen Fähigkeiten und die
fußballerischen Fachkenntnisse;
-
Lebenslauf mit besonderer Darstellung der bisherigen sportlichen
Betätigung und dem sportlichen Werdegang;
-
Ärztliches Gesundheitszeugnis über die Sporttauglichkeit;
-
Polizeiliches Führungszeugnis.
Sonderregelung für Lizenzspieler ohne B-Lizenz:
Nach §3 Abs. 16 der Trainerordnung: „...können Lizenzspieler ohne BLizenz-Prüfung unmittelbar zur A-Lizenz-Ausbildung zugelassen werden,
wenn sie mindestens sieben Jahre als Lizenzspieler tätig waren und sich
jedoch vorher einer Eignungsprüfung unterziehen und die Zulassungskriterien erfüllen.“ (vgl. DFB-Ausbildung 2005)
Sonderregelung für Diplomsportlehrer mit dem Schwerpunkt Fußball:
Die Studenten, die eine Diplomsportlehrerausbildung absolviert haben
und im Schwerpunkt Fußball die Note gut bis sehr gut erzielt haben, können eine verkürzte A-Lizenz Ausbildung über zwei Wochen durchführen.
Sie müssen sich jedoch ebenso vorher einer Eignungsprüfung unterziehen und die Zulassungskriterien erfüllen. (vgl. DFB-Ausbildung 2005)
75
Die Ausbildungsinhalte der Fußballtrainer A-Lizenz-Ausbildung gliedern sich
in folgende Bereiche:
A) Fußballspezifische Ausbildung
1. Fußballtheorie
-
Themen der speziellen Trainingslehre aus den technischen, taktischen und konditionellen Teilbereichen für die oberste Amateurklasse und die Regionalliga;
-
Didaktik und Methodik des Juniorenfußballs sowie den obersten
Amateurklassen und der Regionalliga;
-
Themen aus den Bereichen der Spieler- und Mannschaftsführung
einschließlich pädagogischer und psychologischer Themen;
-
Ergänzende Fachinformationen (Regeneration, Prävention, Ernährung und Torhütertraining).
2. Fußballpraxis
-
Trainingseinheiten für Juniorenspieler aller Altersstufen (6-18 Jährige) sowie für Seniorenspieler;
-
Technische, taktische und konditionelle Trainingsschwerpunkte, inklusive Torhütertraining;
-
Praktische Umsetzung vorgegebener Trainingsinhalte und Trainingsschwerpunkte.
B) Ergänzende fachliche Ausbildung
-
Sportmedizin: orthopädischer Bereich, Sportverletzungen und deren Behandlung.
-
Regelkunde (Spielregeln, Verhalten des Schiedsrichters, aktuelle
Themen);
-
Themen der Verwaltungslehre (Organisation des Fußballsports,
Satzungen und Ordnungen des Verbandes und des Vereins, Abschluss von Verträgen, Rechte und Pflichten des Trainers).
76
Prüfungen: Am Ende des Lehrgangs wird die mündliche und schriftliche Prüfung über alle Themenbereiche durchgeführt.
Falls dies nicht möglich ist, dürfen zwischen Ausbildungsende und Prüfung
höchsten sechs Wochen liegen. Um zur Prüfung zugelassen zu werden,
muss der Bewerber die regelmäßige Teilnahme an einem A-Lizenz-Lehrgang
nachweisen. Alle drei Jahre müssen die Lizenzen verlängert werden. Daher
muss der Lizenzinhaber innerhalb von drei Jahren mindesten 20 Unterrichtstunden bei dem, vom DFB durchgeführten Fortbildungen, absolvieren.
Die Trainer mit der Fußballtrainer A-Lizenz sind berechtigt, Mannschaften
aller Amateurklassen sowie der Regionalliga und alle Junioren- und Damenmannschaften zu trainieren (vgl. DFB 2006, Trainerordnung, www.dfb.de).
3.3.2.6
Fußballlehrer-Lizenz (UEFA-Pro-Level)
Die Fußballlehrer-Lizenz ist deutschlandweit, aber auch international die
höchste Stufe der Trainerausbildung. Der verantwortliche Träger der Fußballlehrerausbildung ist die Deutsche Sporthochschule Köln in Kooperation mit
dem DFB sowie dem Kultusministerium von Nordrhein-Westfalen.
Ziel der Ausbildung ist es, die Erfahrungen und das fachliche Wissen der
Trainer zu erweitern und systematisch zu ordnen. Diese Ausbildungsstufe ist
speziell für Trainer, die in professionellen Fußballligen tätig sein wollen. Im
bezahlten Fußballsport dominieren mittlerweile Kommerzialisierung und voranschreitende Professionalisierung. Die Trainer benötigen daher ein fachlich
fundiertes und umfangreiches Wissen, welches auf sportwissenschaftlichen
Erkenntnissen basiert. Die Trainer sollen das Wissen in der Trainings- und
Spielpraxis anwenden, so dass die Spieler die Inhalte annehmen und verwerten können.
Die Zulassungsvoraussetzungen für diesen Fußballlehrerlehrgang sind:
-
Einreichung des Antrags bis sechs Monate vor Lehrgangsbeginn;
-
Gültige Fußballtrainer A-Lizenz;
-
Nachweis über eine einjährige, besonders qualifizierende Tätigkeit
mit der Fußballtrainer A-Lizenz;
77
-
Zeugnisse über Berufsausbildungen und ausgeübte Berufe;
-
Nachweis über mindestens die mittlere Reife bzw. Nachweis über
die Versetzung in die Jahrgangsstufe 11 des Gymnasiums (die
Regelung wird in entsprechender Form auch für die ausländischen
Bewerber angewendet);
-
Feststellung der fachlichen und sportlichen Eignung in einer gesonderten Eignungsprüfung;
-
Empfehlung des DFB zur Zulassung des Bewerbers;
-
Lebenslauf mit Angaben zum Bildungs- und sportlichen Werdegang;
-
Ärztliches Zeugnis über die volle Sporttauglichkeit (nicht älter als
sechs Monate);
-
Polizeiliches Führungszeugnis;
-
Für ausländische Bewerber: ausreichende deutsche Sprachkenntnisse in Wort und Schrift, da Deutsch die Lehrgangssprache ist.
Über die Zulassung entscheidet die Zulassungskommission. Sie besteht aus
einem Vertreter der DSHS-Köln, einem Vertreter des DFB sowie dem Ausbildungsleiter der DFB-Fußballlehrerausbildung. Die Zahl der Lehrgangsteilnehmer ist auf 25 begrenzt. Dabei sind 10% der Ausbildungsplätze für ausländische Bewerber ohne deutsche Staatsangehörigkeit vorgesehen.
Der Lehrgang zur Fußballlehrer-Lizenz dauert inklusive Prüfung sechs Monate. Lehrstunden sind von Montag bis Donnerstag über den ganzen Tag verteilt. In den sechs Monaten ist auch ein vierwöchiges Praktikum in einem
Profifußballverein im In- oder Ausland enthalten.
Der Lehrgang findet auf dem Gelände und in den Räumlichkeiten der Deutschen Sporthochschule in Köln statt.
Die Ausbildung besteht im Wesentlichen aus Fußballtheorie und Fußballpraxis und gliedert sich folgendermaßen:
78
A. Fußballspezifische Ausbildung
In der fußballspezifischen Ausbildung werden folgende Fächer behandelt:
1.
Fußballtheorie
a)
Spezielle Trainingslehre (Leistung und Leistungsfaktoren im Fußballtraining, Trainingsplanung, Trainingsanalyse und Trainingsauswertung, Spielanalyse und Spielauswertung, Spielauffassung im Profifußball);
b)
Führung der Mannschaft;
c)
Aktuelle Themen vom Wochenende oder interessante Gastvorträge;
d)
Trainerausbildung im DFB;
e)
Allgemeine Theorie.
2.
Fußballpraxis
a)
Techniktraining, Taktiktraining (Individual-, Guppen- und Mannschaftstaktik);
b)
Konditionstraining und Gymnastik;
c)
Vereinstraining einschließlich Lehrpraxis, Wettspiele, Praktikum.
B. Fachwissenschaftliche Ausbildung
Die fachwissenschaftliche Ausbildung greift ausgewählte Inhalte aus den Fächern Sportmedizin, Trainingslehre, Sportpsychologie, Sportpädagogik und
Methodik auf.
Die Sportmedizin umfasst einen internistischen und orthopädischen Teil
(einschl. Erste Hilfe und Erstversorgung von Sportverletzungen).
C. Ergänzende fachliche Ausbildung
Die Inhalte dieses Bereichs kommen aus den Themengebieten Sportrecht,
Verwaltungslehre, Vereinsmanagement und Rhetorik.
79
Für die an den Lehrgang anschließende Prüfung ist die Deutsche Sporthochschule Köln bezüglich Organisation und Durchführung zuständig. Am Ende
des Lehrgangs finden in allen Bereichen Fächerprüfungen statt. Die Prüfungskommission besteht dabei aus folgenden Personen:
-
ein Vertreter der DSHS-Köln;
-
der Ausbildungsleiter des DFB;
-
zwei weitere Vertreter vom DFB;
-
ein Vertreter des Kultusministeriums Nordrhein-Westfalens;
-
die am Ausbildungslehrgang beteiligten Lehrkörper der DSHS-Köln
-
die weiteren Mitglieder der Fachkommission und Referenten der
schriftlichen Prüfungen.
Der DFB, die DSHS-Köln sowie das Kultusministerium NRW können nach
Abstimmung mit dem Vorsitzenden der Prüfungskommission als Beobachter
die Prüfungen begleiten.
Die Fußballlehrerprüfung gliedert sich in folgende Schwerpunkte:
a)
Fußballspezifische Prüfung
Sie besteht aus einem theoretischen und einem sportpraktischen Teil.
Die mündliche Prüfung dauert etwa 20-25 min. Im sportpraktischen Teil
werden die Leistungen der Kursteilnehmer in Lehrproben und einem
Wettspiel bewertet und benotet.
b)
Lehrpraktischer Prüfungsteil
Er besteht aus den Lehrproben der Lehrgangsteilnehmer. In diesem
lehrpraktischen Bereich soll der Teilnehmer seine Lehrfähigkeiten
nachweisen und demonstrieren.
c)
Schriftliche Prüfung
Die schriftliche Prüfung ist eine dreistündige Klausurarbeit. Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, ein Prüfungsthema auszuwählen, dass
sich mit einem der vier Bereiche Methodik, Sportpsychologie, Sportpädagogik oder Sportmedizin auseinandersetzt.
d)
Mündliche Prüfung
80
Die mündliche Prüfung beschäftigt sich mit den gleichen Fachgebieten
wie die schriftliche Prüfung. Sie kann jedoch nicht im gleichen Fach abgelegt werden wie die schriftliche Prüfung.
Bei der Prüfungsbewertung gelten die gleichen Voraussetzungen wie bei der
A-Lizenz. Schafft der Prüfling die Prüfung in einem Fach nicht, kann er sie
nur noch einmal wiederholen. Nach bestandener Prüfung erhält der Lehrgangsteilnehmer vom DFB die Fußballlehrerlizenz verliehen, die drei Jahre
lang gültig ist. Um die Lizenz zu verlängern, muss der Trainer innerhalb von
drei Jahren die Teilnahme an einem vom DFB anerkannten Fortbildungslehrgang im Umfang von 20 Unterrichtsstunden oder internationalen Trainerkongress nachweisen.
Die Tätigkeitsfelder des Fußballlehrers sind im Besonderen die höchsten
Spielklassen im Männer- und Frauenfußball sowie die Nationalmannschaften. Somit ist der Fußballlehrer berechtigt, alle Mannschaften zu trainieren.
Darüber hinaus kann er auch als Experte in anderen Ländern arbeiten (vgl.
DFB 1999).
Tab. 3: Lehrgangsinhalte der Fußballlehrerausbildung und ihre wöchentliche Lehrdauer
Fußballtheorie
Wochenstunden
- allgem. Theorie
2 Std.
- aktuelle Stunde (Gastvorträge)
2 Std.
- spezielle Trainingslehre
2 Std.
- Vereinstraining
2 Std.
Fußballpraxis
Wochenstunden
- Individual- und Gruppentaktik
2 Std.
- Mannschaftstaktik
3 Std.
- Kondition
2 Std.
- Gymnastik
1 Std.
- Wettspiel
2 Std.
81
Fachwissenschaftliche Ausbildung
Wochenstunden
- Methodik und Pädagogik
2 Std.
- Psychologie
4 Std.
- Sportmedizin (internistischer Teil)
3 Std.
- Trainingslehre
3 Std.
- Erste Hilfe
1 Std.
- Sportmedizin (Orthopädischer Bereich)
1 Std.
- Sportverletzungen
1 Std.
Ergänzende fachliche Ausbildung
Wochenstunden
- Sportrecht und Verwaltungslehre
1 Std.
- Spiel- und Trainingsbeobachtungen/Hospitationen
2 Std.
- Aktuelle Schiedsrichterinstruktionen
1 Std.
- Rhetorik
1 Std.
82
3.3.3
Die Trainerausbildung in der Türkei
Der türkische Fußballverband (T.F.F.) erkannte erst spät die Bedeutung und
die Wichtigkeit einer Trainerausbildung. Er bemühte sich ernsthaft erst ab
dem Jahr 1984 mit Yilmaz Yücetürk und Tevfik Eroglu, die `revolutionäre`
Entwicklung in der Trainerausbildung in der Türkei zu realisieren.
Nachdem Yücetürk den Fußballlehrer-Lehrgang 1984 an der Deutschen
Sporthochschule Köln abgeschlossen hatte, ging er zurück in die Türkei und
übernahm mit Eroglu beim Türkischen Fußballverband die Aufgabe der Trainerausbildung in der Türkei. Sie nahmen große Veränderungen in der Struktur der Trainerausbildung der Türkei vor. Bis dahin gab es in der Türkei lediglich eine Trainer A-Lizenz, eine Trainer B-Lizenz und die Trainer C-LizenzAusbildung, d.h., mit einer A-Lizenz konnte man in der Türkei in der erste
Liga trainieren sowie mit der B- und C-Lizenz im Amateurbereich. Im Jahr
1984/85 transportierte Yücetürk mit Eroglu die Strukturen des deutschen
Fußballs in den türkischen Fußballverband. Er organisierte in groben Strukturen die gleichen Ausbildungsstufen der Trainerausbildung wie in Deutschland, also die B-Lizenz, A-Lizenz und die Lehrgänge für den Fußballlehrer.
Der erste Fußballlehrer-Lehrgang fand im Jahr 1990 statt. Zum Ausbildungsteam gehörte damals auch Sepp Piontek. Yücetürk war es, der eine neue
Wende in der türkischen Fußballtrainerausbildung einleitete. Wie in Abb. 5
dargestellt, gleicht die Ausbildung des türkischen Fußballverbands seither im
Wesentlichen dem Trainerausbildungssystem in Deutschland.
Gravierendster Unterschied ist die Dauer des Fußballlehrerlehrgangs, der in
der Türkei lediglich nur auf ca. drei Monate ausgelegt ist. Darüber hinaus gibt
es in der Türkei eine spezielle Torwarttrainer-Ausbildung über drei Wochen.
3.3.4
Die Ausbildungsstufen der T.F.F. Trainerausbildung
Das Trainerausbildungssystem in der Türkei ähnelt also über mehrere Stufen
dem deutschen System. Die einzelnen Stufen, ihre Zugangsvoraussetzun83
gen, Design der Ausbildung, Lehrinhalte und die anschließenden Tätigkeitsfelder im türkischen Fußball werden nun genauer beleuchtet.
Abb. 5: Das Trainerlizenz-System des türkischen Fußballverbands T.F.F. und seine aufeinander aufbauenden Lizenzstufen
3.3.4.1
Kaleci Antrenörü (Torwarttrainer)
Der Ausbildungsträger der speziellen Torwarttrainer-Ausbildung ist der türkische Fußballverband. Absolventen der dreiwöchigen Ausbildung können anschließend in Profivereinen als Torwarttrainer arbeiten. Voraussetzungen zur
84
Teilnahme an der Torwarttrainer-Ausbildung ist eine `Vergangenheit` als ehemaliger aktiver Torwart im professionellen Fußball und sowie ein Mindestalter von 40 Jahren. Darüber hinaus sollte der Bewerber ein Hochschulstudium absolviert haben. Bei Vorweisen von anderen Trainerlizenzen wird der
Bewerber bei der Teilnehmerauswahl bevorzugt. Die Ausbildung wird vorrangig von ehemaligen Torhütern geleitet, die im Besitz der FußballlehrerLizenz sind.
3.3.4.2
Amatör Antrenör (Amateurtrainer)
Ausbildungsträger dieser Ausbildungsstufe ist der T.F.F. in Kooperation mit
dem türkischen Trainer-Verein (TÜFAD). Die Absolventen dieser Trainerausbildung arbeiten anschließend in Amateurvereinen. Zugangsvoraussetzungen für diesen Lehrgang sind u. a. ein Mindestalter von 23 Jahren sowie eine
fußballerische Vergangenheit von mindestens fünf Jahren in einem Verein.
Darüber hinaus müssen die Bewerber mindestens einen Realschul-, besser
einen Gymnasiumsabschluss vorweisen können. Ebenso wird für die Anmeldung zum Lehrgang ein polizeiliches Führungszeugnis und ein Gesundheitszeugnis über die Sporttauglichkeit verlangt.
3.3.4.3
Bayan Futbol Antrenörü (Fußballtrainerin)
Ausbildungsträger ist der T.F.F. Die Absolventinnen dieses Lehrgangs sind
anschließend berechtigt, als Trainerinnen von Frauenfußballmannschaften
zu arbeiten. Die Bewerberinnen müssen mindestens 21 Jahre alt sein und
fünf Jahre lang aktiv Fußball gespielt haben. Darüber hinaus müssen die
Bewerberinnen mindestens einen Realschul-, besser einen Gymnasiumsabschluss vorweisen können. Ebenso wird für die Anmeldung zum Lehrgang
ein polizeiliches Führungszeugnis und ein Gesundheitszeugnis über die
Sporttauglichkeit verlangt.
85
3.3.4.4
Kulüp
Futbol
Idari
Direktörü
(administrative
Vereinsführung)
Träger dieser Ausbildung ist wiederum der türkische Fußballverband. Er entscheidet auch über die Bewerber, die nach Persönlichkeitsmerkmalen sowie
Fähig- und Fertigkeiten geeignet erscheinen, einen Verein zu führen. Nach
erfolgreicher Lehrgangsteilnahme können die Absolventen in der Vereinsführung von Profivereinen arbeiten (Management, Vorstand, etc.).
3.3.4.5
Kulüp Futbol Saglik Elemanlari (Vereinsärzte &
Physiotherapeuten)
Auch hier ist der T.F.F. Ausbildungsträger und entscheidet, ob der Bewerber
die nötigen Bedingungen und Fähigkeiten erfüllt und wählt nach diesem Vorgehen die Lehrgangsteilnehmer aus. Nach Beendigung der Ausbildung können die Teilnehmer in Profifußballvereinen als hauptamtliche Ärzte und Physiotherapeuten arbeiten.
3.3.4.6
B-Lisansi (UEFA-B-Level)
Träger der Ausbildung ist der türkische Fußballverband. Er organisiert die
Lehrgänge und führt sie selbst durch. Die Zugangsvoraussetzungen sind:
-
Mindestalter 24 Jahre
-
Fünf Jahre als aktiver Fußballspieler im Verein
-
Schulabschluss: mindestens Realschule, besser Gymnasium
-
Polizeiliches Führungszeugnis
-
Ärztliches Gesundheitszeugnis zur Sporttauglichkeit
Ehemalige Nationalspieler sowie Profispieler, die länger als 10 Jahre gespielt
haben, werden bevorzugt angenommen.
86
Die Ausbildung besteht aus einem Theorie- und einem Praxisteil. Der theoretische Teil geht über 50 Unterrichtsstunden, der Praxisteil umfasst 65 Unterrichtsstunden. Der Theorieteil gliedert sich in die Bereiche:
-
Fußballspezifische Theorie (Technik, Taktik, Torwart)
-
Trainingslehre
-
Sportmedizin
-
Didaktik und Methodik
-
Regelkunde
-
Bereiche der Vereinsführung
Inhalte des praktischen Teils der Ausbildung sind:
-
Techniktraining (Dribbling, Ballkontrolle, Torschuss, Flanken, etc.);
-
Taktiktraining (Offensiv- und Defensivverhalten, individual-, gruppen- und mannschaftstaktisches Verhalten, Spielsysteme);
-
Torwarttraining (Technik des Torwarts, Sondertraining, TWTraining nach Systemen);
-
Lehrproben (allgemeine Themen);
-
Trainingslehre-Kondition (Aufwärmen, Ausdauer, Kraft, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Koordination, Jugendtraining).
Die schriftliche Prüfung der B-Lisansi dauert drei Stunden. In der praktischen
Prüfung wird eine 10-20minütige Lehrprobe gehalten, während die mündliche
Prüfung dauert ca. 15 Minuten dauert und die Prüfung über Regelkunde etwa
eine Stunde.
Die anschließenden Arbeitsmöglichkeiten für die Absolventen befinden sich
in allen Ligen ab der Ikinci Lig B abwärts. Darüber hinaus ist es möglich, mit
dieser Lizenz auch als Jugendtrainer im Profiverein zu fungieren (vgl. T.F.F.
2001, S.10ff).
87
3.3.4.7
A-Lisansi (UEFA-A-Level)
Träger der Ausbildung ist ebenfalls der türkische Fußballverband. Er organisiert die Lehrgänge und führt sie selbst durch. Die Zugangsvoraussetzungen
für die Lehrgänge der A-Lisansi sind:
-
-
Besitz einer gültigen B-Lisansi
-
Mindestens vierjährige Tätigkeit als Trainer in einem Verein
(Bewerber über 40 Jahre, ehemalige Nationalspieler und Profispieler, die länger als 10 Jahre aktiv waren, werden bevorzugt angenommen)
-
Teilnahme an mindestens vier Trainerfortbildungen der B-Lisansi
-
Schulabschluss: mindestens Realschule, besser Gymnasium
-
-
Die Ausbildungsdauer beträgt sechs Wochen. Der Lehrgang besteht aus einem Theorie- und einem Praxisteil. Der theoretische Bereich geht über 69
Unterrichtsstunden und der Praxisteil umfasst 85 Unterrichtsstunden. Der
Theorieteil gliedert sich in die Bereiche:
-
fußballspezifische Theorie (Technik, Taktik, Torwart)
-
Trainingslehre, allgemeine und spezifische (Trainingsformen,
Schnelligkeitstraining etc.)
-
Physiologie und Medizin im Fußball (Anatomie, Physiologie, Ernährung etc.)
-
Methodik und Didaktik
-
Mannschaftsführung
-
Regelkunde
-
Bereiche der Vereinsführung.
88
Inhalte des praktischen Teils der Ausbildung sind im Wesentlichen die gleichen wie bei der B-Lizenz-Ausbildung:
-
Techniktraining (Dribbling, Ballkontrolle, Torschuss, Flanken, etc.)
-
Taktiktraining (Offensiv- und Defensivverhalten, individual-, gruppen- und mannschaftstaktisches Verhalten, Spielsysteme etc.)
-
Torwarttraining (Technik des Torwarts, Sondertraining, TWTraining nach Spielsystemen)
-
Lehrproben (allgemeine Themen)
-
Trainingslehre-Kondition (Aufwärmen, Ausdauer, Kraft, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Koordination, Jugendtraining)
-
jugend- und kindgemäßes Training
Die schriftliche Prüfung der A-Lisansi dauert drei Stunden. In der praktischen
Prüfung wird eine 10-20minütige Lehrprobe gehalten, die mündliche Prüfung
dauert ca. 15 Minuten, während die Prüfung über Regelkunde etwa eine
Stunde dauert.
Analog zur B-Lizenz befinden sich die anschließenden Arbeitsmöglichkeiten
für die Trainer mit A-Lizenz in allen Ligen ab der Ikinçi Lig B abwärts sowie
als Co-Trainer in Profivereinen. Darüber hinaus ist es ebenso möglich, mit
dieser Lizenz auch als Jugendleiter im Profiverein zu fungieren (vgl. T.F.F.
2001, S.12ff).
3.3.4.8
Träger
Teknik Direktör (UEFA-Pro-Level)
des
Lehrgangs
zur
höchsten
türkischen
Fußballtrainer-
Ausbildungsstufe, dem Teknik Direktör (der eine Gleichstellung inne hat mit
dem deutschen Fußballlehrer) ist der türkische Fußballverband T.F.F. Er organisiert die Lehrgänge und führt sie selbst in Istanbul durch. Die Zugangsvoraussetzungen für die Lehrgänge zum Teknik Direktör sind:
89
-
-
Besitz einer gültigen A-Lisansi
-
Eine mindestens achtjährige Tätigkeit mit A-Lisani als Trainer in
einem Verein
-
Teilnahme an mindestens vier Trainerfortbildungen der A-Lisansi,
je eine in zwei Jahren
(Bewerber über 45 Jahre, ehemalige Nationalspieler und Profispieler, die länger als 10 Jahre aktiv, waren werden bevorzugt angenommen)
-
Bewerber mit Hochschulabschluss werden bevorzugt, oder mindestens einem Abschluss an Gymnasium oder Realschule
-
-
Die Ausbildungsdauer beträgt ca. 10 – 12 Wochen und umfasst 240 Unterrichtsstunden inklusive Prüfungen. Der Lehrgang besteht aus einem Theorieund einem Praxisteil. Der theoretische Teil geht über 149 Unterrichtsstunden,
der Praxisteil beträgt 79 Unterrichtsstunden. Der Theorieteil gliedert sich in
folgende Themenbereiche:
-
Fußballspezifische Theorie (Technik, Taktik, Torwart, Spielbeobachtung und –analyse)
-
Vorbildfunktion als Trainer (Gestik und Rhetorik, Berichte verfassen, Mannschaftsführung, Eigenschaften und Psychologie des
Trainers, Organisation im Senioren- und Jugendbereich)
-
Physiologie und Medizin im Fußball (Sportphysiologie, Ernährung
und Energiequellen, Gesundheit des Sportlers, Doping, Erste Hilfe
und Versorgung von Sportverletzungen)
-
Sportpsychologie
90
-
Trainingslehre, allgemeine und spezifische (Training, Trainingsprinzipien, Trainingsformen, Belastungen, Prinzip von Belastung
und Erholung, Periodisierung und Trainingsplanung, Ausdauer,
Schnelligkeitstraining, Beweglichkeit, Kraft, Koordination, geistiges
und autogenes Training, Testverfahren, Überbelastung)
-
Regelkunde (Kommunikation mit Schiedsrichter und Gegenspieler,
Regeln und ihre Interpretation und Bedeutungen, SchiedsrichterAssistenten
-
Bereiche der Vereinsführung (Vorstand und Vorstandsmitglieder,
türkischer Fußballverband, Struktur der Ligen und Vereine, Vertragsgestaltungen, Strafverfahren, Sozialversicherung)
-
Konferenzen (Trainer und Medien, Visionen vom Trainer, türkische
Trainervereinigung)
Inhalte des praktischen Teils der Ausbildung sind im Wesentlichen sehr ähnlich den vorangehend beschriebenen Lizenz-Ausbildungen:
-
Techniktraining (spielnahes Techniktraining, Technik ohne Ball,
Sondertechniktraining)
-
Taktiktraining (Taktiktraining unter Wettkampfbedingungen, Alternativtaktiken, Training nach Gegnersystemen, Offensiv- und Defensivverhalten, Individual-, Gruppen- und Mannschaftstaktik, Standardsituationen)
-
Torwarttraining (Technik des Torwarts, Sondertraining, TWTraining nach Spielsystemen, Standardsituationen)
-
praktische Lehrproben (allgemeine Themen)
-
Trainingslehre-Kondition (Aufwärmen, Ausdauer, Kraft, Schnelligkeit, Beweglichkeit, Koordination, Kombinationsformen, Testverfahren und Regeneration)
91
Die schriftliche Prüfung des Teknik Diretör dauert vier Stunden. In der praktischen Prüfung wird eine 15-30minütige Lehrprobe gehalten. Die mündliche
Prüfung dauert ca. 30 Minuten. Die anschließenden Arbeitsmöglichkeiten für
die Teknik Direktöru Lisansiyla (mit Fußballlehrerlizenz) befinden sich in allen
Ligen, besonders aber in der Süper Lig und der Ikinçi Lig A sowie als Nationaltrainer (vgl. T.F.F. 2001, S. 22ff; vgl. T.F.F. 2006).
3.3.5
Zusammenfassung
Deutschland weist mit der Einführung der Fußballlehrerausbildung seit 1948
eine lange Tradition auf, während die Türkei mit der Ausbildung zum Teknik
Direktör erst seit 1990 eine Ausbildungsstruktur anhand der neuen Anforderungen des Fußballs und der UEFA entwickeln konnte. Die Türkei hat seit
1990 mit dem Teknik Direktörlük Kursu (Fußballlehrer-Lehrgang) eine neue
Ausbildungsstruktur nach dem Vorbild des DFB aufgebaut.
Aus dem aktuellen Vergleich der beiden Trainerausbildungssysteme beider
Länder, Deutschland und Türkei, ist erkennbar, dass auf den obersten Ausbildungsstufen viele Gemeinsamkeiten, aber auch einige erhebliche Unterschiede existieren. Gemeinsamkeiten der allgemeinen Systeme sind beispielsweise der stufenweise Aufbau der verschiedenen Ausbildungen, die
grundsätzlich aufeinander aufbauen und jeweils die vorangegangene Stufe
als Basis für den nächsten Lehrgang nehmen. Ebenso ist auch die grobe
Zielsetzung der einzelnen Stufen gleich, denn beide Systeme zielen darauf
ab, spezialisierte Fachdozenten in den jeweiligen Bereichen einzusetzen.
Darüber hinaus gleichen sich zu einem großen Teil auch die wesentlichen
Lehrgangsinhalte der jeweils vergleichbaren Ausbildungsstufen beider Systeme. Allgemeine Unterschiede sind beispielsweise die teils unterschiedlichen Zugangsbedingungen mit ihren Sonderregelungen, die unterschiedliche
Gewichtung der Ausbildungsinhalte je nach Ausbildungsstufe, das unterschiedliche Prüfungssystem beider Systeme sowie explizit die unterschiedliche Dauer, besonders auf der höchsten Ausbildungsstufe: Die drei monatige
92
Ausbildungszeit des türkischen Teknik Direktör gegenüber dem sechsmonatigen Fußballehrer-Lehrgang des DFB an der deutschen Sporthochschule in
Köln. Die partielle, aber gravierende Unterschiedlichkeit der Systeme sowie
ihre anschließende Arbeitsberechtigung stellen ein Hindernis dar, die Ausbildungen und Lizenzen gegenseitig anzuerkennen.
Bei beiden Ausbildungen zur UEFA-Pro-Lizenz fällt jedoch auf, dass der
Umgang mit der Vereinsführung, den Fans, den Medien und der Öffentlichkeit kaum eine Bedeutung in den Lehrgangsthemenbereichen spielt. Diese
Themen werden zwar am Rande àngeschnitten`, bilden aber keinen eigenen, ausführlichen Themenblock. Die Mannschaftsführung, der Umgang mit
den Spielern sowie Rhetorik und Gestik im Sinne der Traineraufgabe hingegen sind immerhin in beiden Ausbildungen ein Themenbereich.
Diesbezüglich wird der Profifußballtrainer in seiner Ausbildung von Verbandsseite her recht einseitig auf das `Spannungsfeld` im Profigeschäft vorbereitet, da hier die Trainerausbildung in beiden Systemen in diesem Bereich
nicht ausreichend Berücksichtigung findet. Eine Entwicklungsarbeit wird hier
kaum betrieben.
93
3.4
Führungsstile des Trainers
Der individuelle Führungsstil eines Trainers ist immer abhängig von der eigenen Person, von seinen Charaktermerkmalen und Lebenseinstellungen. Er
charakterisiert den Trainer in seiner Arbeit mit der Mannschaft und den Spielern als Leit- und Führungsperson. Der Trainer bringt seine Erfahrungen,
Fertigkeiten, sein Fachwissen und seine Überzeugung im Interaktionsfeld mit
den Spielern ein. Ziel des jeweiligen Führungsstils ist es, die Mannschaft
nach einem gewissen Schema zu leiten und zu begleiten.
Hierzu werden in der Theorie der Führungsforschung nach Lewin drei verschiedene Führungsstile unterschieden: der autoritäre, der demokratischkooperative und der laissez-faire-Stil (vgl. Robbins & Decenzo 2004,
S.260ff). Sie unterscheiden sich im unterschiedlichen Kooperationsverhältnis
zwischen Führungsperson und Untergebenen (vgl. Jung 2003, S.40ff). Die
drei Führungsstile nach Lewin werden nun kurz betrachtet.
3.4.1
Der autoritäre Führungsstil
Der Trainer bestimmt alle Ziele, Aufgaben und Inhalte selbst. Er will und duldet keine Mitbestimmung. Der Führungsstil ist im Wesentlichen dadurch gekennzeichnet, dass der Trainer sagt und befiehlt und die Spieler führen es
aus (vgl. Trosse 2000, S.21ff). Interessen, Anregungen, Meinungen und
Wünsche der Spieler spielen größtenteils keine Rolle und bleiben weitgehend unberücksichtigt. Das sich daraus ergebene Verhältnis zwischen Spielern und Trainer als distanziert und kühl bezeichnet werden. Aufgrund seiner
Dominanz erwartet und verlangt diese Art Trainer Disziplin bei der Durchsetzung seiner Vorgaben und Pläne. Die Distanz zu den Spielern und umgekehrt von den Spielern zum Trainer lässt einen emotionalen Zugang als unwahrscheinlich erscheinen. Folgen dürften Angst bei den Spielern sein und
erheblicher Zwang, um die Mannschaft zu motivieren. Er darf Kritik an den
Spielern üben. Umgekehrt ist dies nicht erlaubt, so dass hier ein einseitiges
Verhältnis besteht. So werden mit dem autoritären Führungsstil auch Begriffe
94
wie ìmperativ`, àutokratisch` und `dominant` verbunden (vgl. Bauer/Ueberle
1984, S. 13f).
3.4.2
Der demokratische, kooperative Stil
Der demokratische Stil ist durch eine kooperative Zusammenarbeit beider
Seiten (Trainer und Spieler) charakterisiert. Ihm zugrunde liegt die beiderseitige Bereitschaft zur Zusammenarbeit, ohne die jeweilige Kompetenz in Frage zu stellen. Daher wird dieser Führungsstil auch als sozial-integrativer, kooperativer oder gruppenkonzentrierter Führungsstil genannt. Der demokratische Führungsstil berücksichtigt auch die Bedürfnisse der Spieler, da sie in
den Entscheidungsprozess mit einbezogen sind. Der Trainer geht auf die
Persönlichkeit der einzelnen Spieler ein und versucht, die Spieler zu überzeugen. Er vermittelt seine Kenntnisse, Erfahrungen, nimmt ihre Interessen,
Anregungen und Wünsche zur Kenntnis und versucht sie zu berücksichtigen.
Er gewährt ihnen, so gesehen, ein hohes Maß an Mitsprache, Mitgestaltung
und Mitverantwortung. Er fördert so die Selbstständigkeit seiner Spieler (vgl.
Trosse 2000, S. XX). Ihm ist darüber hinaus aber stets bewusst, dass er die
alleinige Verantwortung dem Verein gegenüber trägt (vgl. Martin 1979,
S.106f, vgl. auch Bauer/Ueberle 1984 S.131f).
3.4.3
Der Laissez-faire Stil
Der Trainer verhält sich in diesem Führungsstil eher passiv und übernimmt
keine Verantwortung. Er wird dadurch eher zum engagierten Zuschauer als
zum Beteiligten. Die Aufgaben, Ziele und Aktivitäten werden weitgehend ohne den Trainer festgelegt. Mit anderen Worten, die Spieler haben die Freiheit, über ihre Tätigkeit und Trainingsleistungen fast ausschließlich selbst zu
entscheiden. Dieser Führungsstil wird über kurz oder lang Konflikte innerhalb
der Mannschaft aufkommen lassen und verschärfen, und letztlich zu Problemen führen.
Um diese Situation zu vermeiden, müssen alle Inhalte der Trainertätigkeit
sinnvoll durchdacht, motivierend, abwechslungsreich, systematisch aufge95
baut und wettkampfgerecht geplant sein. So wird den Spielern nicht der Eindruck vermittelt, dass der Trainer nicht mehr `Herr des Geschehens` ist. Beide Parteien würden mit der Zeit eine gewisse Unzufriedenheit verspüren, die
letztlich zu den zuvor beschriebenen Problemen führt (vgl. Martin 1979,
S.106f).
3.4.4
Kombinierte Führungsstile
Keiner der genannten Führungsstile wird in seiner reinen Form vorkommen.
Es ist letztlich immer eine Kombination aus den verschiedenen Führungsstilen, die Anwendung in der Praxis findet. In welchem Verhältnis die unterschiedlichen Führungsstile zum Tragen kommen, hängt einerseits von der
Persönlichkeit, dem Charakter und der `Vergangenheit` des Trainers ab, andererseits natürlich von der Mannschaft und den einzelnen Charakteren der
Spieler.
Hier findet man häufig die Kombination von Verhalten als Autorität und autoritärem Verhalten. Diese Form gründet sich häufig in der Unsicherheit des
Trainers. Meistens spürt der Trainer sofort, ob sein Führungsstil die Mannschaft zur Mitarbeit und Leistungsbereitschaft motiviert oder nicht.
Es lassen sich im Sport aber auch vielfältige andere Variationen der Kombinationen aus den drei grundlegenden Führungsstilen finden. Um positive Ergebnisse zu bekommen, sind die folgenden Kriterien für eine erfolgreiche
Führung wichtig:
-
Anerkennung der Trainer-Führung durch die Mannschaft
-
Konstruktive Mitarbeit der Spieler
-
Bekenntnis zu den Zielen und Aufgaben der Mannschaft
-
Motivation in allen Bereichen
Die aufgeführten Kriterien sind wesentliche Merkmale einer erfolgreichen
Führung und sind nicht abhängig von den jeweiligen Kombinationen der Füh96
rungsstile. Sie sind vielmehr eine Voraussetzung für die Anerkennung eines
Führungsstils (vgl. Trosse 2000, S.59).
3.4.5
Zusammenfassung
Um die Aufgaben der Mannschaftsbildung und Mannschaftsführung zu bewältigen, ist ein gewisses Maß an Führungsqualität und Führungsstil unumgänglich. Alle Formen von Führungsstilen wie der autoritäre, der demokratische und der Laissez-faire Stil sind in ihrer Reinformen praktisch undenkbar,
da immer Elemente mehrerer Stile in die komplexen Aufgabenbereiche mit
einfließen werden. Der Laissez-faire Stil, ist der einzige Stil der sich zur Anwendung im Profifußball gar nicht eignet, da er nicht auf Erfolgs ausgerichtet
ist. Um eine erfolgreiche Mannschaft zu führen, gibt es jedoch auch keinen
allgemeingültigen, keinen `besten` Führungsstil. Es ist vielmehr situationsund personenabhängig, welche Elemente welchen Stils angewendet werden.
Führungsmaßnahmen müssen deshalb immer wieder neu definiert werden.
In einem optimalen und differenzierten Führungsstil wird der Trainer stets
selbst vorab entscheiden, wie er verfahren muss, wo er Entscheidungen zu
treffen hat und wo er gegebenenfalls auch die Mannschaft entscheiden lässt,
um Selbstvertrauen, Mitsprache und Verantwortung zu fördern. Es ist also
empfehlenswert, dass Trainer eine Mannschaft mit einer situativen Kombinationsform aus autoritärem und kooperativ-demokratischem Führungsstil leiten. Dahingehend sind im Sinne einer erfolgreichen Mannschaftsführung besonders Flexibilität und Adaptation Grundvoraussetzungen für den Trainer.
97
3.5
Spannungsfeld – Definition
Spannungsfeld wird allgemein verstanden als ein Bereich mit unterschiedlichen und gegensätzlichen Kräften, die aufeinander einwirken. Sie rufen so
einen Zustand hervor, der wie mit einer Spannung geladen zu sein scheint
(vgl. Drosdowski et. al 1996, S.6).
Die zunehmende Komplexität der Aufgaben des Fußballtrainers bewirkt dauernde Situationsveränderungen und Spannungen in seinem Bezugsfeld. Er
muss sein Handeln an einer Vielzahl von Normen und Werten anpassen, um
die Erwartungen verschiedenster interner und externer Bezugsgruppen zu
erfüllen.
Abb. 6: Der Fußballtrainer im Spannungsfeld der Bezugsgruppen, eigene Darstellung
Sicher ist jedoch, dass Werte und Normen der verschiedenen Bezugsgruppen vom Trainer nicht vollständig übernommen werden können und dass er
98
nicht gleichzeitig ihre verschiedenen Erwartungen auf einmal erfüllen kann,
was zu Konflikten führen würde (vgl. Patsantaras 1994, S. 216).
Das Bild des Trainers sowie seine Position im Spannungsfeld sind den sich
ständigen ändernden Tätigkeitsfeldern, Aufgaben und Gegebenheiten sowie
der Entwicklung des Fußballsports unterworfen, so dass hier nicht von einem
einzigen und bestimmten Spannungsfeld gesprochen werden kann, sondern
von einem allgemeinen, sich ändernden Zustand (vgl. Fornoff/Kilzer 1994,
S.61).
Dahingehend sind die auch die Anforderungen, die an den Trainer gestellt
werden, entsprechend vielseitig und differenziert und erfordern ein hohes
Maß an Eigenschaften, Fähig- und Fertigkeiten und Fachkenntnisse, auch im
kommunikativen Bereich (vgl. Daniel 1993, S.16).
Der Trainer und die verschiedenen Bezugsgruppen sind in Abbildung 6 dargestellt. Es wird hier deutlich, wie das Spannungsfeld, in dem sich der Trainer befindet, aus den Beziehungen zu und zwischen allen ihn umgebenen
Bezugsgruppen entsteht.
99
3.6
Zusammenfassung
Die vorangegangenen Kapitel ordneten die zentrale Thematik der Untersuchung samt relevanter Begrifflichkeiten theoretisch ein. Dazu wurde zunächst
versucht, mittels eines historischen Überblicks über die Entwicklung und die
aktuelle Situation des Fußballs, die in der Vergangenheit stetig angestiegene
Bedeutung des Fußballs und damit einhergehend auch des Trainerberufs
sowie die sich kontinuierlich ändernden Anforderungen an den Profifußballtrainer in beiden Ländern zu erläutern. Vorangestellt wurde die historische
Entwicklung sowie die aktuelle Situation des Fußballs in Deutschland und der
Türkei. Es fiel auf, dass die Professionalisierung des Fußballs in der Türkei
nicht so breitflächig stattgefunden hat wie in Deutschland. Darüber hinaus
besteht nach wie vor ein extremes Gefälle zwischen den Vereinen aus Istanbul und Vereinen aus ländlichen Regionen. Augenblicklich stellt sich die Situation so dar, dass ein enormes wirtschaftliches Gefälle im professionellen
Fußball besonders in der Türkei, aber auch in Deutschland augenscheinlich
ist. Spitzenvereine verzeichnen durch ihre Erfolge auch Spitzeneinnahmen
durch Übertragungsrechte, Sponsoring, Merchandising und Prämien, während Vereine der zweiten und dritten Ligen nur geradezu geringfügig an solchen Einnahmen partizipieren.
Der historischen und strukturellen Einordnung des Fußballs in beiden Ländern folgte die Erörterung und Differenzierung der `Öffentlichkeit` sowie
`Teilöffentlichkeit` als zentrale Begrifflichkeiten dieser Arbeit.
Es wurde festgestellt, dass die Öffentlichkeit aus den Bürgern als Konsumenten und Nachfragern nach aktivem und passivem Sport besteht. Des Weiteren spielen die Medien als sog. `Veröffentlichte Meinung` und Transporteure
des Sports im Wesentlichen eine tragende Rolle. Ihre Multiplikatorwirkung ist
für den Profifußball von wesentlicher Bedeutung, da so einerseits das Bedürfnis und die Nachfrage der Bürger nach Sport gestillt und andererseits
auch noch forciert und entsprechend verbreitet wird. Beide, der Sport, re100
spektive der Fußball als `stärkste` Sportart, und die Medien sind auf den anderen angewiesen und dadurch voneinander abhängig.
Die Teilöffentlichkeit ist diejenige Subgruppe der Öffentlichkeit, deren verschiedene Bezugsgruppen zwar einerseits nicht direkt mit dem Verein verbunden und daher noch `öffentlich` sind, aber andererseits durch ihre wirtschaftlichen und sympathiebedingten Beziehungen dem Verein näher stehen
als der gewöhnliche interessierte Bürger. Die Bezugsgruppen stellen an den
Verein, die Mannschaft und den Trainer aufgrund ihrer Beziehung einen gewissen Anspruch und üben somit einen indirekten oder direkten Druck da sie
für ihre Leistungen eine gewisse Gegenleistung erhoffen und erwarten. Abschließend wurde die Begrifflichkeit der Mannschaft als direktes `Betätigungsfeld` des Trainers erläutert. Auf sie kann der Trainer mit seinem Handeln direkt einwirken und sie steuern. Jedoch ist Kombination verschiedenster Individuen zu einer homogenen und harmonisierenden Gruppe ein
schwieriger Akt und daher eine trennscharf voneinander abgegrenzte Rollenverteilung unabdingbar.
Die Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeit sind folglich die verschiedenen Bezugsgruppen, mit denen sich der Trainer im Laufe seiner Tätigkeit auseinandersetzen muss, die Erwartungen an ihn setzen und somit Druck auf ihn
ausüben können. Die einzelnen Gruppen unterscheiden sich dadurch, dass
sie in direkter und indirekter Beziehung zum Trainer stehen und sich daraus
ihre Erwartungen an den Trainer ergeben. Den Erwartungen soll er je nach
Intention, die bei den verschiedenen Gruppen durchaus unterschiedlich sein
kann, gerecht werden.
Es wurde festgestellt, dass der Trainer ein `Dreh- und Angelpunkt` des Fußballsports ist. Er trägt besonders im sportlichen Bereich die volle Verantwortung für die Leistungsfähigkeit der Mannschaft sowie für jeglichen Erfolg oder
Misserfolg. Zum Anforderungsprofil eines Trainers zählen heutzutage neben
den wesentlichen Aufgaben der sportlichen Arbeit im Training und während
des Spiels auch kommunikative und motivative Fertigkeiten auf der Basis
101
psychologischer, pädagogischer und soziologischer Fähigkeiten sowie weitreichende Kenntnisse des Managements und der Sportmedizin. Entsprechend vielseitig sind daher auch die Rollenerwartungen von allen Seiten an
den Trainer. Folglich sind Fußballtrainer einem hohen berufspezifischen
Stress ausgesetzt, um den verschiedenen, konkurrierenden Rollenerwartungen, geknüpft an permanenten Leistungs- und Erfolgsdruck, unter dem Blick
der Öffentlichkeit gerecht zu werden. Dies wirkt sich auch auf das Verhältnis
zwischen Trainer und Mannschaft aus, da es immer auch von externen Faktoren beeinflusst wird. Um diesen Einflüssen positiv begegnen und andere
Konflikte in der Mannschaft beseitigen zu können, muss der Trainer die vorangehend genannten Fähig- und Fertigkeiten beherrschen. Um den ständigen Veränderungen des professionellen Fußballs gerecht zu werden zu können und nicht als `veraltet` zu gelten, muss der Trainer sich stets fortbilden
und auf dynamische Veränderungen seines Berufs eingehen.
Bezüglich der Berufsausbildung ist aus dem aktuellen Vergleich der beiden
Trainerausbildungssysteme beider Länder, Deutschland und Türkei, erkennbar, dass besonders auf den höchsten Ausbildungsstufen viele Gemeinsamkeiten, aber auch einige erhebliche Unterschiede existieren. Gemeinsamkeiten der allgemeinen Systeme sind beispielsweise der stufenweise Aufbau der
verschiedenen Ausbildungen, die grundsätzlich die vorangegangene Stufe
als Basis für den nächsten Lehrgang nehmen. Ebenso ist auch die grobe
Zielsetzung der einzelnen Stufen gleich, denn beide Systeme zielen darauf
ab, spezialisierte Fachdozenten in den jeweiligen Bereichen einzusetzen.
Darüber hinaus gleichen sich zu einem großen Teil auch die wesentlichen
Lehrgangsinhalte der jeweiligen Ausbildungsstufen. Jedoch beträgt die Ausbildungszeit des Teknik Direktör in der Türkei nur etwa drei Monate, während
die deutschen Anwärter ein halbes Jahr lang den Fußball-Lehrerlehrgang in
Köln an der Deutschen Sporthochschule absolvieren müssen. Bei beiden
Ausbildungen zum Fußballlehrer fällt in beiden Ländern ebenso auf, dass
der Umgang mit der Vereinsführung, den Fans, den Medien und der Öffent102
lichkeit kaum eine Bedeutung in den Lehrgangsthemenbereichen spielt. Es
wird zwar kurz am Rande àngeschnitten`, bildet aber keinen eigenen, ausführlichen Themenblock. Die Mannschaftsführung, der Umgang mit Mannschaft und Spielern sowie Rhetorik und Gestik im Sinne der Traineraufgabe
hingegen sind immerhin in beiden Ausbildungen ein Themenbereich. Bezüglich der Mannschaftsführung wurde festgehalten, dass Führungsstile und ihre
Kombinationen situationsund personenabhängig sind. Führungsmaßnahmen müssen immer wieder neu definiert werden. In einem optimalen und
differenzierten Führungsstil muss der Trainer stets entscheiden, wie er verfahren will, wo er imperative Entscheidungen zu treffen hat und in welcher
Situation er gegebenenfalls auch die Mannschaft entscheiden lässt, um
Selbstvertrauen, Mitsprache und Verantwortung zu fördern. Es ist also empfehlenswert, dass die Trainer die Mannschaft mit einer situativen Kombinationsform aus autoritärem und kooperativ-demokratischem Führungsstil leiten.
Daher sind im Sinne einer erfolgreichen Mannschaftsführung besonders Flexibilität und Adaptation Grundvoraussetzungen für den Trainer.
Der Profifußballtrainer wird jedoch in seiner Ausbildung von Verbandsseite
her nur sehr einseitig auf ein mögliches `Spannungsfeld` im Profigeschäft
vorbereitet, da die Trainerausbildung in beiden Systemen wahrscheinlich
nicht ausreichende Entwicklungsarbeit leisten kann. Besonders die elementare Betrachtung sozialer Systeme hat verdeutlicht, wie differenziert die verschiedenen Beziehungen zu betrachten sind. Gerade die extreme Heterogenität und Komplexität im Spitzensport führen dazu, individuelle Teilsysteme
bzw. Beziehungen auch entsprechend differenziert und individuell zu gestalten. Diesbezüglich werden die Trainer unbefriedigend, bzw. sogar gar nicht in
der Berufsausbildung vorbereitet. Dennoch stellt dieser Bereich einen direkten und determinierenden Einflussfaktor auf die Arbeit des Trainers da, den
es zu `verwalten` gilt. Wie bereits angedeutet, soll die nachfolgende Untersuchung versuchen, die in Kapitel 2 theoretisch diskutierten Erkenntnisse und
Grundlagen für die Praxis zu belegen. Die folgenden, die Untersuchung lei103
tenden Fragestellungen stellen dahingehend die Untersuchungsschwerpunkte der Befragung dar. Es soll versucht werden, mittels partieller Antworten
eine generelle Aussage über das Spannungsfeld des Trainers im professionellen Fußball machen zu können.
104
4. Forschungsleitende Fragestellung
4.
Forschungsleitende Fragestellung
Die zentrale komparative Frage des Untersuchungsthemas ist, ob und inwieweit sich die Auffassungen vom Trainerbild in der Türkei und Deutschland, in
erster Linie im Bereich der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und im Umgang
mit dem Spannungsfeld `Öffentlichkeit` gleicht oder unterscheidet. Die Hauptproblemstellung der Analyse und Deskription der Einschätzungen und Vorstellungen der unterschiedlichen Trainer müssen auf verschiedenen Ebenen
und Bereichen eruiert werden. Sie werfen folgende forschungsleitende Fragestellungen auf:
4.1
Übergeordnete komparative Fragestellungen
Befinden sich professionelle Fußballtrainer grundsätzlich in einem
Spannungsfeld, das von den unterschiedlichsten Bezugsgruppen erzeugt wird?
Wird die Wahrnehmung dieses Spannungsfeldes mehr durch die Rollenerwartungen, die an den Trainer gesetzt werden, beeinflusst, als
durch gesellschaftliche, kulturelle und ideologische Faktoren (kulturelle
und gesellschaftliche Vorstellungen und Verpflichtungen bzw. Zwänge
im jeweiligen Land etc.)?
Welche Unterschiede/Gemeinsamkeiten bestehen bei Fragen zum Beziehungsgeflecht bezüglich `äußerlicher` Einflüsse aus der Öffentlichkeit zwischen Deutschland und der Türkei?
Zur Beantwortung der übergeordneten komparativen Fragen werden in den
einzelnen Themenblöcken die Fragestellungen präzisiert:
105
4.2
Interviewleitende Fragen zu Person, Werdegang,
Arbeitsweise und Einstellungen
Welche persönlichen und bildungsabhängigen Voraussetzungen weisen die
befragten Profitrainer auf?
• Welches Alter, welche Ausbildung (Schule und Beruf), und welche Interessen haben die Trainer?
Weisen die Trainer, trotz unterschiedlicher Ausbildungsgänge in Deutschland
und der Türkei ähnliche berufliche Werdegänge auf?
• Waren die Profitrainer vor ihrer Trainerlaufbahn auch Profispieler? Welche Grundlagen und Erfahrungen dienen der täglichen Arbeit als Trainer
aufgrund des sportlichen Werdegangs?
• Welche Intentionen liegen der Berufswahl professioneller Fußballtrainer
zugrunde? Sieht die Motivation allgemein gleich aus?
• Wie alt sind die Trainer im Schnitt? Wie lange sie die Trainer als Profitrainer tätig?
• Welche Möglichkeiten nutzen Trainer, um ihre Arbeit zu verbessern und
zu optimieren?
• Welchen Stellenwert haben welche Trainerfortbildungen?
Haben die Trainer ähnliche, vergleichbare Einstellungen bezüglich ihrer Arbeit mit der Mannschaft. Gibt es Gemeinsamkeiten und/oder Unterschiede,
sind diese rein persönlicher oder auch landestypischer Natur?
• Wie bedeutet für die Trainer Erfolg?
• Wie beurteilen die Trainer die Arbeitsbedingungen in ihrem Verein. Werden die Bedingungen in Deutschland oder der Türkei besser beurteilt?
• Wie gehen die Trainer in verschiedenen Situationen mit der Mannschaft
um? Sind hier mehr Unterschiede oder mehr Gemeinsamkeiten zu erkennen, die auf die gleiche Tätigkeit, eine ähnliche Ausbildung oder rein
zufällige persönliche Charakterähnlichkeiten zurückzuführen sind.
106
- Wie arbeiten sie mit der Mannschaft im Erfolgsfall?
- Wie arbeiten sie mit der Mannschaft im Falle des Misserfolgs?
- Gibt es Unterschiede bei der Arbeit im Falle des Erfolgs / Misserfolgs?
- Welche Maßnahmen ergreifen Trainer zur Konfliktprävention und –
lösung in der Mannschaft?
Wird das Spannungsfeld mit den externen Gruppen von allen Trainern gleich
wahrgenommen? Messen sie alle der Beziehung mit Medien und Fans die
gleiche Bedeutung zu und setzen sich damit auseinander?
• Welcher Maßnahmen bedienen sie sich zur Konfliktprävention und –
lösung mit dem Verein?
• Welche Maßnahmen werden zur Konfliktprävention und –lösung mit Medien und Presse ergriffen?
• Welche Maßnahmen ergreifen Trainer zur Konfliktprävention und –lösung
mit den Fans?
• Für wie wichtig erachten die Trainer dem Umgang mit den Medien und
Journalisten?
Wie beurteilen die Trainer die Arbeit ausländischer Kollegen in ihrem Land,
die eventuell auch besondere Konkurrenz darstellen? Wie beurteilen die
Trainer das Niveau der Vereinsmannschaften bzw. der Nationalmannschaft
in ihrem Arbeitsland ein?
4.3
Grundlage der Befragung
Die Fragestellungen bilden die Grundlage zur Beantwortung der übergeordneten Fragen und wurden sinngemäß in differenzierter und standardisierter
Form mittels offener und geschlossener Fragen im dreiseitigen Befragungsleitfadens abgebildet. Es gilt, sie bei der sich anschließenden Diskussion zu
beantworten.
107
5. Methoden- und Untersuchungsdesign
5.
Methoden- und Untersuchungsdesign
Das folgende Kapitel nähert sich der Methodik der Befragung als quantitatives und qualitatives Untersuchungsinstrumentarium.
Essentiell muss die Auswahl des Untersuchungsdesigns im Hinblick auf die
Untersuchungsfrage und den Untersuchungsgegenstand getroffen werden.
Das Spannungsfeld zwischen Fußballtrainern und der Öffentlichkeit, die
verschiedenen Ebenen, Gruppen, Intentionen und die jeweiligen Intensitäten der Verhältnisse sind in der sportwissenschaftlichen Kommunikationsforschung allgemein noch weitestgehend unerforscht. Um - die Forschungsfrage - betreffend, einen verlässlichen Vergleich bezüglich der Unterschiede
zwischen der aktuellen Situation in Deutschland und der Türkei tätigen zu
können, erscheint hier eine Kombination aus qualitativem und quantitativem
Untersuchungsverfahren in Form eines Leitfadeninterviews mit offenen und
geschlossenen Fragen am besten geeignet.
5.1
Qualitative und quantitative Sozialforschung
Es soll zunächst die Zielsetzung sowie die wesentlichen Merkmale qualitativer und quantitativer Sozialforschung dargestellt und erläutert werden.
Die qualitative Sozialforschung hebt sich besonders durch die Merkmale
Òffenheit`, `Kommunikativität`, `Naturalistizität` und Ìnterpretativität` von
der quantitativen Sozialforschung ab. Diese Merkmale sollen nun nachfolgend erklärt werden.
Das zentrale Prinzip der qualitativen Methodologie in der Sozialforschung
ist Òffenheit`. Sie wird als ihr wichtigstes Charakteristikum angesehen.
Zentrale Merkmale der qualitativen Sozialforschung sind entsprechend die
Offenheit bezüglich des theoretischen Konzepts, Offenheit gegenüber den
untersuchten Personen (der Forscher erklärt ihnen den Sinn und Zweck
der Untersuchung) sowie Offenheit in der Erhebungssituation (Flexibilität in
108
der Wahl der Erhebungstechniken und der Gestaltung der Erhebungssituation) (vgl. Lamnek 1995, S. 17).
Vorangehend ist ein wichtiger Aspekt die Entwicklung hypothetischer Aussagen: „Die Generierung hypothetischer Konzepte ist offen zur Interpretation und Deutung der Alltagswelt.“ (Lamnek 1995, S.17)
Jedoch sind nicht das wissenschaftliche und das alltagsweltliche Vorwissen Grundstock der Forschungsfragen und theoretischen Annahmen, sondern das kontrollierte Fremdverstehen jener, von den Untersuchten verwendete Alltagskonzepte. Hypothesen werden also nicht aufgrund bestehender wissenschaftlicher Erkenntnisse oder Vermutungen generiert, sondern durch Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Untersuchungsvorgang.
Die theoretischen Überlegungen sollen so nicht vorschnell in eine bestimmte Richtung gelenkt werden, um den Blick auf den zu untersuchenden sozialen Sachverhalt vorurteilsfrei zu ermöglichen (vgl. Lamnek 1995,
S.19).
Um das Prinzip der Offenheit bezüglich der Entwicklung von Hypothesen
zu gewährleisten, muss der Forscher daher den Probanden die Möglichkeit
geben, sich authentisch und unbeeinflusst zu äußern, was seine Unvoreingenommenheit gegenüber den Untersuchungspersonen einfordert (vgl.
Lamnek 1995, S. 18).
Weitere Gütekriterien qualitativer Sozialforschung neben dem zentralen
Prinzip der Offenheit sind:
-
Transparenz: Lückenlose Darlegung des Untersuchungsverfahren
durch eine vollständige Dokumentation der Datenerhebung und Datenauswertung;
-
Konsistenz: Sie bezieht sich auf die Auskünfte und das Verhalten
der Probanden und ist ähnlich der Reliabilität bei quantitativen Untersuchungen. Mögliche Inkonsistenz muss erklärt und darf nicht
ausgeschlossen werden;
109
-
Kohärenz: Thematischer Bezug der Antworten. Bei der Auswertung
festgestellte Übereinstimmung der Angaben der Probanden mit dem
Thema;
-
Kommunikabilität: Gemeinsames Aushandeln von Bedeutungen.
Dies wird bei der Ergebnisdarstellung, z.B. in Form von Zitaten erkennbar. Sie korrespondiert mit der Validität bei quantitativen Untersuchungen
(vgl. Scholl 2003, S.28f; vgl. Steinke 2000, S.323ff; vgl. Rubin/Rubin 1995,
S.85ff).
Ein weiteres, essenzielles Prinzip qualitativer Sozialforschung ist die Kommunikativität.
„Im qualitativen Paradigma wird davon ausgegangen, dass soziale Wirklichkeit durch situative Interaktionen oder Kommunikation konstruiert wird“
(Lamnek 1995, S.19). Daher muss die empirische Sozialforschung eine
Kommunikationssituation konstruieren, die der Alltagssituation ähnlich ist.
Nur so kann die in der jeweiligen Situation entstehende Wirklichkeit erfasst
werden und ist nicht durch eine mögliche Laborsituation getrübt bzw. gefiltert, denn „die methodologischen Regeln können nicht losgelöst von den
vorgängigen Regeln des alltäglichen Kommunikationsprozesses festgelegt
werden“ (Lamnek 1988, S.41).
Der kommunikative Akt kann sich einerseits zwischen Forscher und Probanden, aber auch ohne Beteiligung des Forschers vollziehen. „In und mit
der Kommunikation wird Wirklichkeit generiert, die der Forscher einfangen,
konservieren“ (Lamnek 1995, S.19) und anschließend auswerten und rekonstruieren kann.
„Das Untersuchungsfeld qualitativer Sozialforschung ist die natürliche
Welt, die mit naturalistischen Methoden erfasst und beschrieben werden
soll.“ (Lamnek 1995, S. 20) Daher wird auch die Naturalistizität zu den
Merkmalen der qualitativen Sozialforschung gezählt.
110
Die wissenschaftlich betrachtete Kommunikation sollte möglichst naturalistisch sein. Der kommunikative Akt muss daher der natürlichen Alltagssituation ähneln. Daher wird die Asymmetrie der Erhebungssituation im Interview zwar als mögliches Problem betrachtet, aber aus der qualitativen Sozialforschung nicht verbannt. Viel mehr ist dieses Problem hier in weitaus
geringerem Maße relevant, da die Interviewsituationen in qualitativen Interviews zwar ebenfalls asymmetrisch sind, jedoch der Befragte seine Antworten frei vortragen kann. So entspricht die Erhebungssituation im narrativen Interview trotz der Asymmetrie viel eher den im Alltag vorkommenden
Situationen (vgl. Lamnek 1995, S.20).
Weiterhin ist auch die Interpretativität ein wesentliches Merkmal qualitativer Sozialforschung.
„Die soziale Realität wird als gesellschaftlich, ihr Sinn also durch Interpretation und Bedeutungszuweisung, konstruiert und nicht objektiv vorgegeben aufgefaßt“. (Lamnek 1988, S. 41)
Es wird eine offene und naturalistisch-kommunikative Situation hergestellt,
um anschließend Interpretationen und Bedeutungszuweisungen der Angaben machen zu können. Der Forscher versucht dazu anhand einer wissenschaftlich modifizierten Form des Fremdverstehens, aus den Angaben
und Antworten alltagsweltliche Handlungsmuster herauszufiltern. Dazu
müssen die Antworten einerseits interpretiert und anschließend typisiert
werden. Das Problem, dass sich hierbei ergibt, ist, dass der Forscher anschließend Tabellen ohne spezifische Sinnstrukturen und situative Bezüge
der Befragten zu interpretieren versucht. Dieses Manko kann lediglich
durch die ausführliche und intensive Kommunikation mit der untersuchten
Person sowie durch die Betrachtung der Kommunikation überwunden
werden. So können Sinnbezüge der Antworten registriert werden, die anschließend mit in die Interpretationsarbeit des Forschers einfließen (vgl.
Lamnek 1995, S. 21).
111
Im Unterschied zur qualitativen Sozialforschung, bei der die Vorgehensweise induktiv ist, ist sie bei der quantitativen Vorgehensweise deduktiv.
Mit anderen Worten leitet man bei der qualitativen Forschung aus der
durch eine empirische Studie registrierten Realität Theorien ab, während
bei der quantitativen Forschung vorab hypothetische Theorien aufgestellt
werden, die daraufhin empirisch überprüft und anschließend entsprechend
der Ergebnisse aus der Realität modifiziert werden.
Qualitative Sozialforschung
Quantitative Sozialforschung
Theorie
Realität
empirische
Studie
empirische
Untersuchung
Realität
Theorie
modifizierte Theorie
empirische
Untersuchung
Realität
Abb. 7: Theoriebildung in der quantitativen und qualitativen Sozialforschung
(nach Lamnek 2005, S. 118)
Man könnte die Unterschiedlichkeit beider Verfahren als jeweilige Reversion des Anderen beschreiben. Zum einen von der Realität über die theoretische Bestätigung durch die Empirie zur Theorie (qualitativ) sowie andererseits von der Theorie über die Überprüfung durch die Empirie in der Realität und anschließenden Modifizierung gemäß der Erkenntnisse der Empirie zur Realität (quantitativ).
112
5.2
Datenerhebung
Die Datenerhebung kennzeichnet sich durch den Vorgang, dass der Forscher sich in ein Feld begibt, in dem er sich mit seinen bisherigen Kenntnissen versucht zu informieren. Dazu muss er sich mit den Praktiken,
Handlungs- und Sprechweisen der dort vorzufindenden Personen vertraut
machen, um an deren Wissen partizipieren zu können. Des Weiteren erhält er Kenntnisse von den Gegenständen und Prozessen, mit denen er
im Feld zu tun hat (vgl. Hermanns et al. 1984 in Lamnek 1995, S. 23). Um
Antworten auf seine Forschungsintentionen und –fragen zu erhalten,
muss der Forscher sich dahingehend für eine adäquate Forschungsmethode zur Datenerhebung entscheiden, entsprechend der vorangehend
beschriebenen Voraussetzungen. Nur wenn die gewählte Methode auch
die nötige Effektivität aufweist, können die durch die Untersuchung erhobenen Daten die gewünschten Informationen bezüglich der Forschungsfragen liefern.
Unter Einhaltung der in Kap. 5.1 genannten Qualitätsmerkmale erschien
von den qualitativen und quantitativen empirischen Methoden die Befragung in Form eines Leitfadeninterviews mit offenen und geschlossenen
Fragen als sinnvollste und effektivste Variante für das vorliegende Forschungsprojekt.
5.2.1
Befragung als quantitatives und qualitatives
Interview
Die Befragung ist das wichtigste und am häufigsten angewandte Forschungsinstrument in der Kommunikationswissenschaft (vgl. Pürer 1998,
S.178; vgl. Schaffrath 1995, S.205).
Ziel der Befragung bzw. eines Interviews ist es, durch eine wissenschaftliche Zielsetzung und entsprechendem planmäßigem Vorgehen mittels einer
Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Stimuli, Personen zu schriftlichen
113
oder mündlichen Informationen zu veranlassen, um soziale Systeme bezüglich der Zielsetzung zu erörtern und Antworten auf die Untersuchungsfragen zu erhalten.
Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass die Befragung nicht direkt ein soziales Verhalten erfassen kann. Es kann lediglich das verbalisierte Sozialverhalten registriert werden. Daher eignet sich die Befragung
„besonders dazu, Meinungen, Einstellungen, Wissen und Wertvorstellungen zu erfassen“ (Merten/Teipen 1991, S.110).
Es sollen in dieser Studie folglich glaubwürdige und ehrliche Aussagen von
Trainern im Bereich des Profifußballs zu ihrem `persönlich-erlebten` Beziehungsgefüge mit der Öffentlichkeit, dem Verein sowie über sich selbst
ermittelt werden.
In der Wissenschaft wird zwischen standardisierter, halb standardisierter
und nicht standardisierter Befragung unterschieden, wobei die standardisierte Befragung der quantitativen Datenerhebung und die nicht standardisierte Befragung der qualitativen Datenerhebung zugerechnet werden.
Des Weiteren differenziert man bei mündlich durchgeführten wissenschaftlichen Interviews mit einer direkten Beziehung zwischen Frager und Befragten zwischen hartem, weichem oder neutralem Interview. Diese Bezeichnung kennzeichnet die Art und Weise der Befragung. Während der
Interviewer beim weichen Interview eine zurückhaltende Rolle einnimmt
und dem Befragten den Verlauf des Interviews überlässt, dominiert er beim
harten Interview und stellt die Fragen rasch aufeinander folgend, um vom
Gegenüber spontane Antworten zu erhalten. Das neutrale Interview hingegen ist durch die sachliche und unpersönliche Beziehung beider Individuen
zueinander gekennzeichnet (vgl. Pürer 1998, S.179f).
Sowohl Atteslander, als auch Pürer weisen in diesem Kontext auch auf die
Problematik der möglichen bewussten oder unbewussten Einflussnahme
und der damit verbundenen Verfälschung der Datenermittlung beiderseits
hin (vgl. Atteslander 2003, S.123; vgl. Pürer 1998, S. 180).
114
Dahingehend kann auch die Sprache ein weiterer Problembereich des Interviews sein. Daher gilt allgemein, dass die Fragen einfach und kurz formuliert und auf die Zentralität der Untersuchung ausgerichtet sein sollten
(Friedrichs 1990, S. 205).
Weiterhin ist auch die Fragenkonzeption ein wesentliches Merkmal des
Interviews. Hierzu muss zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden werden. Geschlossene Fragen sind dadurch gekennzeichnet,
dass sie eine bestimmte Anzahl an Antwortmöglichkeiten (mindestens
zwei) vorgeben. Sie fordern den Befragten auf, etwas wiederzuerkennen.
Er entscheidet sich anschließend, je nach Frage- und Antwortstellung, für
eine oder mehrere Antwortkategorien, je nachdem, welche seinem tatsächlichen Verhalten entsprechen oder am nächsten kommen.
Die geschlossenen Fragen werden hierbei in drei unterschiedliche Typen
unterteilt:
-
Identifikationstyp: verlangt die Nennung einer Person, Gruppe,
Nummer etc. Frage: wer, wann, wo, wie viele oder welche?
-
Selektionstyp: verlangt eine Entscheidung zwischen einer, zwei
oder mehreren Antwortmöglichkeiten,
-
Ja – Nein – Typ: kann lediglich mit Ja oder Nein beantwortet
werden.
Im Fragebogen wurden alle drei Typen integriert. Im Bereich der Selektionsfragen wurden des Weiteren auch unterschiedliche Frageformen gewählt:
-
Mehrfachauswahlfragen: mehrere Antwortmöglichkeiten, die sich
gegenseitig ausschließen können, aber nicht müssen,
-
Skalenfragen: bei denen der Befragte Fragen zu Einstellungen,
Meinungen etc. anhand einer Skala beantwortet (vgl. Atteslander
2003, S.162ff).
115
Bei geschlossenen Fragen sollte es auch möglich sein, keine Antwort zu
geben. In diesem Fall kann man beim Befragten auf Unentschlossenheit,
Verweigerung, Meinungslosigkeit oder auch Unwissenheit schließen.
Offene Fragen hingegen enthalten keine festen Antwortkategorien und
lassen dem Befragten Raum, seine Aussagen individuell zu formulieren
und zu gestalten; dazu muss er sich erinnern. Die Antworten werden erst
später in Kategorien eingeteilt und anhand dieser ausgewertet (vgl. Atteslander 2003, S.161).
Während geschlossene Fragen größere Einheitlichkeit bezüglich der Antworten erzielen, besser vergleich- und auswertbar sind und dem Befragten
die Antwort vereinfachen, werden offene Fragen verwendet, um unerwartete Bezugssysteme und Unwissenheit zu entdecken. Mit anderen Worten:
Man nutzt die offene Fragenstellung, um möglicherweise Bereiche zu entdecken, die deutlich über die bestehenden Annahmen hinausgehen. Daher
sollten offene Fragen dann gestellt werden, wenn die Informationen des
Forschers über Einstellungen der Befragten zum entsprechenden Problem
gering sind, der Bezugsrahmen der Befragten erforscht werden soll oder
differenzierte Einstellungen zur Hypothesenbildung über Zusammenhänge
von Variablen erhoben werden sollen (vgl. Friedrichs 1990, S. 199).
Offene Fragen können zudem den Gesprächskontakt und das Interesse
am Interview fördern, setzen aber voraus, dass die Beteiligten des Interviews gut informiert sind (vgl. Atteslander 2003, S.165f).
Da das Forschungsfeld der Studie wissenschaftlich noch weitgehend unerforscht ist, ist eine Kombination aus beiden Fragentypen von Vorteil, um
einerseits die auf Erfahrungen basierende Annahmen des Autors durch
geschlossene Fragen zu bestätigen und andererseits das Problemfeld
durch offene Fragen weiter zu erörtern.
Da davon ausgegangen wurde, dass die Trainer im Hochleistungsbereich
sowohl in Deutschland als auch der Türkei allgemein mit der Interviewsituation vertraut sind, hat sich der Verfasser sich für ein persönlich geführtes
116
und Fragebogen gestütztes Interview entschieden, um die Bereitschaft zur
Mitarbeit an dieser Untersuchung zu erhöhen.
5.2.2
Leitfadeninterview
Der Leitfaden beinhaltet in erster Linie offene Fragen als Orientierung im
Interview.
„Verbale Daten werden in der qualitativen Forschung mittels Erzählung
(Leitfadeninterview) gewonnen.“ (Mayer 2002, S.36) Mayer weist ebenso
darauf hin, dass Erzählverfahren wie z.B. das narrative Interview dem Leitfadeninterview dann vorzuziehen sind, wenn der Verlauf des einzelnen
Falls bzw. der Kontext von Erfahrungen im Vordergrund der Fragestellung
steht. Sind hingegen konkrete Aussagen beispielsweise über einen Gegenstand das Ziel der Datenerhebung, so stellt das Leitfadeninterview hier
den ökonomischeren Weg dar.
Das Leitfadeninterview ist grundlegend dadurch gekennzeichnet, dass es
auf einem Leitfaden mit offen formulierten Fragen basiert, auf die der Befragte völlig frei antworten kann. Ziel des konsequenten Einsatzes des Leitfadens ist einerseits, den gewonnenen Daten durch die Fragen eine gewisse Struktur zu geben und andererseits dadurch auch die Vergleichbarkeit der Daten zu erhöhen. Der Leitfaden erfüllt die Rolle eines Gerüsts,
das sicherstellt, dass wesentliche Aspekte des Forschungsinteresses berücksichtigt und beantwortet werden. (vgl. Mayer 2002, S.36) Er schließt
somit aus, dass das Interview in irrelevante Themen abdriftet, hindert den
Befragten aber nicht, seine Sicht zu extemporieren. (vgl. Meuser/Nagel
1991, S.448)
Die Reihenfolge der Fragen des Interviews ist jedoch nicht zwingend vorgeschrieben. Vielmehr kann der Interviewer selbst auch entscheiden, wann
er bei Fragen weiter ins Detail gehen und tiefgehender nachfragen möchte
und wann er zu ausschweifende Antworten des Befragten unterbindet und
117
zu den Fragen des Leitfadens zurückkehrt. (vgl. Mayer 2002, S. 36; vgl.
Flick 1999, S. 112ff)
Das Leitfadeninterview als qualitatives Forschungsinstrument orientiert
sich dementsprechend an der Offenheit qualitativer Forschung. Ausführungen sollten daher nicht vorschnell und im falschen Moment vom Interviewer unterbunden werden, da ansonsten wesentliche Teile der Antwort verloren gehen könnten (vgl. Flick 1999, S.112ff).
Der Leitfaden dient dazu, der Abfolge der Fragen und somit dem Verlauf
der verschiedenen Interviews einen strukturierten Rahmen zur besseren
Vergleichbarkeit zu geben.
Zusätzlich wurden zu den offenen Fragen hier auch geschlossene Fragen
in den Leitfaden mit eingebaut, um ebenso die Vergleichbarkeit der Interviews unterschiedlichster Trainertypen zu erhöhen.
5.2.3
Allgemeine Fragetypen
Nach der Form der Fragen können folgende Fragetypen unterschieden
werden:
•
Geschlossene Fragen: Vorgegebene Antwortkategorien schaffen Vergleichbarkeit der verschiedenen Interviews. Sie fordern den Befragten auf, etwas wieder zu erkennen. Über die Antwortmöglichkeiten
nähert man sich dem Sachverhalt.
•
Offene Fragen: Um ein gutes Kategoriensystem zu entwickeln, arbeitet
man in explorativen Untersuchungen vorwiegend mit offenen Fragen. Sie dienen dazu, unerwartete Bezugssysteme und Unwissenheit zu entdecken und fördern die Offenheit der Interviewsituation.
•
Halboffene Fragen: Sie sind ein Kompromiss zwischen offenen und
geschlossenen Fragen. Dabei werden vorgegebene Antwortkategorien mit einer offenen Antwortmöglichkeit kombiniert.
•
Eisbrecherfragen: Sie werden meistens an den Interviewanfang gestellt
und weisen selbst kaum Informationsgehalt auf. Sie sind aber für
118
den Befragten von Interesse und helfen, eine angenehme Interviewatmosphäre zu schaffen.
•
Filterfragen: Sie werden den Frageblöcken vorangesetzt, die sinnvollerweise nur von einer Teilmenge der interviewten Personen beantwortet werden sollten.
•
Trichterfragen: Mittels Trichterfragen tastet man sich vom Allgemeinen
zum Besonderen vor.
•
Direkte Fragen: Sie gehen unmittelbar und direkt auf bestimmte Aspekte ein und geben eine direkte Antwort auf die entsprechenden
Sachverhalte.
•
Indirekte Fragen: Sie sind dann nötig, wenn nach der Auffassung anderer Personen gefragt wird.
•
Einleitungsfragen: Sie leiten ein Thema ein und können darüber hinaus
einen informellen Inhaltsbezug aufweisen.
•
Folgefragen: Sie setzen die Antwort des Befragten weiter fort. Schlüsselbegriffe der zuvor getätigten Antwort sind dabei häufig der Impuls
für weitere Fragen.
•
Nachhakfragen: Sie dienen der Ergänzung oder Ausweitung von Aspekten, die der Interviewte in einer Antwort angesprochen hat.
•
Spezifizierungsfragen: Allgemein gehaltene Antworten werden durch
sie konkretisiert und exemplifiziert.
•
Schweigen: Es ist erforderlich, um das Gespräch nicht zu einem quasistandardisierten Frage-Antwort Spiel generieren zu lassen. Es sind
immer wieder Pausen einzulegen, um dem Interviewten genug Zeit
zum Nachdenken und Antworten zu geben.
(vgl. Scholl 2003, S. 68-69, vgl. Diekmann 1998, S.410f)
In den jeweiligen Interviewsituationen als auch den entsprechenden Themenfeldern des Interviews sind die voran beschriebenen Fragetypen je
119
nach Gesprächssituation und –verlauf berücksichtigt und verwendet worden.
5.2.4
Konkrete Themenschwerpunkte
Das weitgehend unerforschte Feld der Beziehungen zwischen Trainern
und Mannschaften, Vereinen, Sponsoren, Fans und Medien soll im Rahmen dieser explorativen Untersuchung in eine umfassende Reihe von Themenbereichen in den Leitfaden aufgenommen werden, um möglichst alle
Problemfelder dieser Beziehungsgefüge entsprechend identifizieren und
erörtern zu können.
Vor jedem Interview stellte der Interviewer kurz die Intention der Untersuchung dar und bedankte sich für geopferte Zeit. Er sicherte ebenso allen
Interviewten zu, dass alle Daten anonym und lediglich zu wissenschaftlichen Zwecken verwendet werden.
Die Reihenfolge der Fragen wird folgendermaßen dargestellt:
-
Eröffnung des Interviews mittels einer Eisbrecherfrage
-
Geschlossene und offene, direkte und indirekte Fragen
(27 Schlüsselfragen, von allgemeinen zu speziellen Fragen)
-
Abschließend: acht demographische Fragen zur Person.
Die meisten Interviews fanden in einer angenehmen und offenen Atmosphäre statt. Jede Befragung dauerte etwa 20 – 25 Minuten. Es wurden
insgesamt 60 Trainer interviewt (je 30 Trainer aus Deutschland und der
Türkei, mit jeweils zehn Trainern aus der 1., der 2. und der 3. Liga).
Der Forscher selbst hatte gute persönliche Kontakte zu allen Befragten,
wodurch die Durchführung der Interviews erleichtert wurde. Er führte alle
Interviews selbst durch.
120
Die Themenschwerpunkte des Interviews waren:
Einstieg
1. Eisbrecherfrage (1 Frage)
Wer wird Weltmeister 2006?
2. Trainerlaufbahn und –ausbildung, Weiterbildung (9 Fragen)
Warum Trainer / seit wann / in welchen Vereinen / welche Lizenz /
aktiver Spieler gewesen / welche Erfolge / wie bilden Sie sich fort /
wissenschaftliches Arbeiten?
Arbeit mit Verein und Mannschaft
3. Frage zum Erfolg (1 Frage)
Was bedeutet Erfolg?
4. Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten (1 Frage)
Meinung über die Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten im Verein?
5. Arbeit und Umgang mit der Mannschaft (5 Fragen)
Wie...: motivieren / gutes Klima bewahren / Gruppenbildung vermeiden / Konfliktlösungen / Kapitänswahl?
6. Umgang mit dem Verein, Fans und Medien (2 Fragen)
Konfliktlösung mit versch. Gruppen / wie wichtig ist der Umgang mit
Medien?
Meinungsbildende Fragen zu Trainern und Mannschaften
7. Meinung über die Arbeit ausländischer Trainer (1 Frage)
8. Niveau der Clubmannschaften/ desNationalteam des Landes (1 Frage)
121
Einschätzung?
Demographie
9. Fragen zur Person (8 Fragen)
Alter, Geschlecht, Familienstand, Kinder, Schulbildung, Sportstudium, Fremdsprachen, Freizeitbeschäftigung?
5.2.5
Auswahl der Untersuchungssubjekte
„Im Unterschied zu standardisierten Befragungen wird der Interviewpartner
in qualitativen Befragungen nicht als objekthafter Datenlieferant einer Untersuchung, sondern als Subjekt in einer möglichst alltagsnahen Gesprächssituation verstanden.“ (Lamnek 1995, S.65)
Die Untersuchungspersonen wurden mit Fragen über ihren eigenen Beruf
und ihre Fähigkeiten konfrontiert, so dass man von einer sogenannten Expertenbefragung (Experteninterview) sprechen kann.
Für das Forschungsprojekt wurden 60 Interviews mit Fußballtrainern aus
dem professionellen Bereich durchgeführt. Dabei kamen je 30 Trainer aus
Deutschland und der Türkei und dabei jeweils zehn Trainer aus der ersten,
zehn aus der zweiten und zehn Trainer aus der dritten Liga der beiden
Länder.
Ausschlaggebend für die Wahl der Trainer war der Verein, bei dem sie aktuell (zum Zeitpunkt der Untersuchung) bzw. zuletzt (vor der Untersuchung) aktiv als hauptamtliche Trainer tätig waren. Anschließend wurden
sie dem jeweiligen Land und der entsprechenden Liga zugeordnet.
Darüber hinaus war es wichtig, dass der Forscher den Interviewpartnern
persönlich bekannt war, um eine Vertrauensbasis im Interview herzustellen, die die Offenheit der Befragten stützte (vgl. Lamnek 1995, S.68).
Der Forscher führte deshalb alle 60 Interviews persönlich durch.
122
Abb. 8: Gliederungsbaum der befragten Trainer in Deutschland und der Türkei, eigene Darstellung.
Die im Verlauf der Arbeit aufgeführte namentliche Nennung der Trainer, die
an der Untersuchung teilgenommen haben, dient lediglich der Dokumentation und ist mit sämtlichen Beteiligten zuvor abgesprochen worden. Zusätzlich wurde vereinbart, dass bei der Auswertung der Gespräche eine Anonymisierung aller Statements vorgenommen wird und eine Zuordnung von
Daten auf eine einzelne Person nicht möglich ist. Diese Zusage stellte sicher, dass die Offenheit der Trainer nicht eingeschränkt wurde und sie ihre
Meinungen offen formulieren und vertrauensvoll äußern konnten.
5.2.6 Untersuchungszeitraum und Untersuchungsablauf
Der Erhebungszeitraum der Interviews erstreckte sich vom 01. Januar
2006 bis zum 31. Mai 2006.
Dieser Zeitraum wurde als günstig erachtet, weil sich viele Mannschaften
aus Deutschland und der Türkei zu dieser Zeit im Wintertrainingslager befanden. Dadurch bot sich eher die Möglichkeit, die Trainer in einer ruhigen
und vertrauensvollen Situation zu interviewen.
123
Hierzu fanden die Interviews im Trainingslager nach Spielen und/oder nach
dem Training statt. Interview-Orte waren vornehmlich Büroräume, Vereinsgeschäftsstellen sowie Konferenzräume in Hotels und Restaurants.
Ein Großteil der Interviews (30 türkische Trainer, 5 deutsche Trainer) fand
im Januar 2006 in Antalya statt, wo sich zahlreiche türkische und deutsche
Mannschaften im Trainingslager befanden.
Weitere Interviews (25 deutsche Trainer) wurden in den Folgemonaten in
Deutschland geführt.
Der Forscher interviewte alle befragten Trainer persönlich und allein.
Aufgrund der Organisation und Koordination wurden alle Interviews problemlos und ohne Zeitverlust optimal durchgeführt.
5.3. Datenauswertung
Bei der Auswertung qualitativer Interviews kann man verschiedene Formen
differenzieren. So, wie sich beispielsweise auch die einzelnen Methoden
qualitativer Interviews in differenzierender Weise mehr oder weniger streng
an die dort entwickelte Methodologie halten, gibt es auch bei der Methodik
zur Auswertung gewisse Unterschiede.
Die entsprechenden Methodenansätze zur Datenauswertung unterscheiden sich, wie auch die Interviewmethoden selbst, darin, dass sie entweder
näher am quantitativen Paradigma liegen oder aber sich extrem qualitativ
orientieren. Jedoch wird die Diametralität quantitativer und qualitativer Forschung mittlerweile nicht mehr so differenziert betrachtet. Die gegenwärtige Methodendiskussion fordert vielmehr eine Integration beider Formen:
„Immer öfter wird von einer unsinnigen Dichotomie, einem unfruchtbaren
Gegensatz, einer falschen Gegenüberstellung gesprochen.“ (Mayring
2001, S.2) Nach Mayring 2001 ist es sinnvoll, Verbindungslinien zwischen
qualitativen und quantitativen Methoden zu identifizieren und so kombinierte Auswertungsmethoden zu entwickeln, welche die Vorteile der jeweiligen
Methoden miteinander kombinieren und entsprechende Nachteile reduzieren (vgl. Mayring 2001, S.2).
124
Die hermeneutischen und interpretatorischen Verfahren wenden sich hierbei jeweils dem untersuchten Objekt zu und auch auf seine Kommunikation
und sein Handeln. Dabei werden Einzelfallanalysen besonders für die
Auswertung qualitativer Interviews als geeignet betrachtet, da sie komplexe, subjektive Situationen der untersuchten Individuen mit berücksichtigen.
Um diese individuellen Auswertungen generalisiert betrachten zu können,
hilft die empfohlene Typisierung und induktive Fallverallgemeinerung, die
gemachten Erkenntnisse zu quantifizieren.
Weiterführend macht die Inhaltsanalyse zählbare Aussagen, indem für
überindividuelle Dimensionen Kategorien gebildet werden, denen entsprechende, häufig vorkommende Merkmale zugeordnet und die anschließend
gezählt werden. Hierzu werden jedoch subjektive Sinnstrukturen, Bedeutungszuschreibungen sowie andere wichtige, teils non-verbale Verknüpfungen ausgeblendet und vernachlässigt (vgl. Bette 1999, S.85-105; Mayring 1999, S.88-105).
Die Sozialforschung soll dahinführen, soziale Wirklichkeit möglichst realitätsnah zu rekonstruieren und abzubilden, um verlässliche Aussagen tätigen zu können. Es besteht aber in der Sozialforschung keine generelle
Einigkeit darüber, welche Analysemethode die Beste ist, um dies zu erreichen.
Nach Lamnek muss von Fall zu Fall individuell verfahren und dem jeweiligen Projekt eine dem Thema und Erhebungsmethode adäquate Auswertungsmethode konstruiert werden (vgl. Lamnek 1995, S.114).
5.3.1
Leitfadengesprächsanalyse
Wie so eben beschrieben, gibt es für die Analyse von Leitfadeninterviews
keine allgemeingültige und ideale Auswertungsmethode. Daher werden
nun einige übliche Analyseverfahren mittels Darstellung ihrer Bearbei125
tungsstufen vorgestellt und so auf ihre jeweilige Eignung zur Analyse der
erhobenen Daten geprüft.
1. Auswertungstechnik für Leitfadeninterviews
(nach Christine Schmidt 2000, S.447-456)
-
Transkription des Materials, meist vollständig und wortwörtlich;
-
Materialorientierte Bildung von Kategorien durch Notierung vorkommender Themen, Ähnlichkeiten und expliziter Unterschiede im Text;
-
Bildung eines Codierungs-Leitfadens zur Zuordnung entsprechender
Textpassagen in die Kategorien;
-
Codierung der einzelnen Interviews anhand des Leitfadens;
-
Quantifizierende Übersicht über das analysierte Material (Tabellenform), Häufigkeitsangaben zu bestimmten Kategorien;
-
Vertiefende Fallinterpretation auf Basis der durch die Codierung ermittelten Konstellationen.
2. Qualitatives Auswertungsverfahren von Experteninterviews
(nach Michael Meuser und Ulrike Nagel 1991, S.441-471)
-
Transkription des Interviewmaterials;
-
Paraphrasierung, Wiedergabe der Gesprächsinhalte mit eigenen Worten;
-
Formulierung von Überschriften für die Themen der paraphrasierten
Passagen;
-
Zusammenstellung gleicher und ähnelnder Themen verschiedener Interviews; thematischer Vergleich;
-
Konzeptualisierung, die die Gemeinsamkeiten und Unterschiede
herausarbeitet und im Prozess der Kategoriebildung Textteile unter
einem Begriff erfasst;
-
Theoretische Generalisierung unter Einbeziehung vorliegender Theorien.
126
3. Interpretativ-reduktive Auswertung (nach Lamnek 1995, S.110)
-
Transkription des gesamten Materials;
-
Entwicklung thematischer Verläufe, die nach Oberbegriffen die chronologische Reihenfolge der einzelnen Statements gliedert;
-
Erstellung einer Themenmatrix, die einen Überblick über alle im Interview angesprochenen Themen bieten soll;
-
Klassifikation des Materials mit Typenbildung, wobei man die Probanden in Gruppen einteilt, die sich bezüglich der zu untersuchenden
Thematik gleichen oder unterscheiden;
-
Themenorientierte Darstellung, bei der eine Lösung von den einzelnen
Fällen zugunsten übergeordneter inhaltlicher Schwerpunkte vorgenommen wird.
4. Strukturierte qualitative Inhaltsanalyse (nach Philipp Mayring 1999,
S.91-98)
-
Transkription des gesamten Materials oder wichtiger Passagen;
-
Induktive Kategorienbildung am Material;
-
Formulierung von Ankerbeispielen, Erfassen konkreter Textstellen, die
die einzelnen Kategorien exemplifizieren und die prototypische Funktion für die Kategorien besitzen;
-
Aufstellen von Codierregeln, wenn Abgrenzungsprobleme zwischen
Kategorien bestehen, um eindeutige Zuordnungen zu ermöglichen.
Gemäß der Forderung nach Integration und Kombination verschiedener
Analyseverfahren wurde auch für diese Untersuchung - nach Identifizierung der Vorteile der angeführten Verfahren - ein adäquates Auswertungsschema zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen, unter Berücksichtigung von Effektivität und Effizienz, konstruiert.
127
Um die Objektivität der Auswertung der 60 Interviews zu erhöhen, werden
im Folgenden die einzelnen Schritte der Auswertung dargelegt und erklärt
(vgl. Lamnek 1995, S.124).
5.3.2
Transkription
Alle angeführten Analyseverfahren verzeichnen als ersten Analyseschritt
die Transkription der Gespräche. Da bei dieser Untersuchung die Gespräche nicht aufgezeichnet, sondern die Antworten der Interviewpartner direkt
notiert wurden, bestand dieser Schritt in erster Linie darin, die Antworten
von handgeschriebener und teils abgekürzter Form in eine lesbare und
vollständige elektronische Form zu bringen. Das Verfahren folgt damit dem
Hauptprinzip der Transkription: der leichten Lesbarkeit. Soweit möglich
wurde hierzu die normale Orthographie und Interpunktion verwendet (vgl.
Burger 1990, S.372). Die Interviews wurden nicht syntaktisch geglättet
oder grammatikalisch korrigiert. Wortwiederholungen und korrigierte Versprecher wurden nicht transkribiert. Dialekte und umgangssprachliche Äußerungen wurden zum besseren Verständnis angepasst.
Alle in türkischer Sprache geführten Interviews wurden auch in dieser
Sprache notiert. Sie wurden bei der Transkription, zur besseren Lesbarkeit
bei der Auswertung, von türkisch auf Deutsch übersetzt. Aufgrund von Differenzen in Wortbedeutungen zwischen beiden Sprachen, wurde auf eine
wortwörtliche Übersetzung verzichtet und die Interviews sinngemäß übersetzt.
Allgemein steht bei dieser Untersuchung der Inhalt der Antworten sowie
deren Informationsgehalt im Vordergrund, so dass auf eine genauere Untersuchung sprachlicher als auch einer detaillierten Notation nonverbaler
Gesprächselemente verzichtet werden konnte. Wie bereits erwähnt wurde,
sind die Interviews sinngemäß vollständig aufgezeichnet worden. Alle Ant-
128
worten wurden, soweit sie das Thema der Untersuchung betrafen, notiert
und später transkribiert worden.
Alle Interviews sind vom Forscher selbst verschriftet worden, um sinngemäße Fehlinterpretationen bei der Transkription der Antworten ausschließen zu können. Die auf türkischer Sprache durchgeführten Interviews wurden vom Forscher eigenständig übersetzt und anschließend erfasst.
Der Gesamtumfang der Interviewtranskripte beträgt ungefähr 180 beschriebene DIN-A4-Seiten.
5.3.3
Thematisches Ordnen, Themenauflistung und
Vergleichen
Nach der Transkription der Interviews folgte eine Ordnung nach thematischen Kriterien. Hierzu wurde jede Frage mit ihren Antworten gesondert
betrachtet.
Die geschlossenen Fragen wurden lediglich gemäß ihrer Antwortvorgaben
quantitativ ausgezählt.
Die offenen Fragen wurden hingegen genauer betrachtet und nach mehreren, sich wiederholenden und gleichenden Antworten gegliedert. Thematisch ähnliche Textpassagen bei Antworten unterschiedlicher Interviews
wurden dementsprechend zusammengestellt und unter bestimmten, die
Aussage betreffenden Überschriften zusammengefasst.
Die Selektion der Antworten wurde computergestützt vorgenommen. Hierzu wurden kontextbezogen alle Ausführungen eines interessierenden
Themas aus jedem Interview markiert und anschließend zusammengestellt. Dabei wurde darauf geachtet, auf welche Begriffe die Gesprächspartner eingehen, welche Aspekte sie ergänzen und welche sie neu hinzufügen. So bildeten sich für jede Frage entsprechende Antwortgruppen heraus. Dabei war ebenso möglich, dass ein Interviewpartner in mehreren
Gruppen vertreten ist, je nachdem, welche Aspekte seine Antwort enthielt.
129
Das Ordnen der Antworten unter diesen Überschriften führte zu einer ersten Vergleichbarkeit des Datenmaterials.
Es zeigte sich hierdurch, dass bei bestimmten Themenbereichen manche
Antworten der verschiedenen Interviewpartner relativ ähnlich sind, manche
Antworten sich aber auch deutlich unterscheiden. Je nach Fragestellung
sind die Argumentationsmuster homogen oder differieren erheblich. Es
lassen sich so auch Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Interviewpartnern gleicher und verschiedener Herkunft herausarbeiten.
Ebenso diente die hier generierte themenorientierte Antwortsammlung als
Basis für das Auffinden von Belegstellen zur Untermauerung späterer Interpretationen bei der Ergebnispräsentation.
5.3.4
Induktive und leitfadenorientierte Kategorienbildung
Die bisherigen Auswertungsschritte zeigen auf, dass es mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse für fast alle Fragen des Fragebogens und damit
auch für bestimmte thematische Aspekte möglich ist, Aussagen auf überindividuellem Niveau zu erschließen, zu vergleichen und ggf. zu zusammenzufassen. Da jedoch in der qualitativ orientierten Sozialforschung großen Wert auf eine induktive Kategorienbildung gelegt wird, wurde auch in
der vorliegenden Studie darauf verzichtet, mögliche Auswertungskategorien schon vor der Untersuchung zu bestimmen (vgl. Mayring 1999, S.92).
Dies wurde besonders durch die offenen Fragen unterstützt, die keine
Antwortalternativen vorgaben und somit jeglichen Antwortmöglichkeiten
und Themenaspekten offen gegenüberstanden. Es ist jedoch schwierig,
bei der Auswertung entsprechende Vorüberlegungen gänzlich auszublenden. Des Weiteren wird die Kategorienbildung dadurch erleichtert, „dass
der Leitfaden bereits die thematisierten Schwerpunkte markiert und die
Fragen als Vorformulierung der relevanten Kategorien dienen können, die
in der Auswertung – meist modifiziert – aufgenommen werden.“ (Scholl
130
2003, S.70). Eine genauere Differenzierung und Präzisierung der Kategorien erfolgt durch die intensive Auseinandersetzung mit den individuellen
Antworten. Auf der Basis der Identifikation ähnlicher Antwortpassagen verschiedener Interviews erfolgte entsprechend die Präzisierung der Antwortkategorien. Dabei wurden jeweils mehrere ähnliche thematische Aspekte
der Antworten zu Subthemen zusammengefasst. Diese Antwortkategorien
wurden für jede Frage gesondert gebildet. Sie wurden in einem Auswertungsleitfaden zusammengestellt und durch jeweils ein Beispielzitat aus
den Interviews konkretisiert (vgl. Mayring 1999, S.95). Da die Auswertung
und Kategorisierung vom Forscher allein vorgenommen wurde, konnte hier
auf eine Präzisierung umfassender Codierregeln verzichtet werden.
Anschließend wurden die Antwortkategorien auf das zuvor selektierte Material angewendet und Antworten entsprechend zugeordnet. Antworten, die
aufgrund ihrer Diversifikation mehreren Kategorien zugeordnet werden
konnten, wurden dahingehend gesondert markiert (vgl. Scholl 2003, S.71).
Ohnehin ist es für den Auswertungsprozess wichtig, das die Kategorien
trennscharf formuliert sind und sich deutlich voneinander abgrenzen, um
die Zuordnung des vorab selektierten Materials weiterhin zu erleichtern
(vgl. Schmidt 2000, S.453).
5.3.5
Klassifikation des Materials durch Quantifizierungen
Obwohl in der gegenwärtigen Forschung eine Distanz zu Tabellen vorherrscht und quantifizierende Übersichten für die Ergebnisdarstellung qualitativer Interviews nicht unumstritten sind, hält die neuere Methodenliteratur zur Auswertung von Leitfadeninterviews entsprechende quantifizierende Materialübersichten für nützlich, um die Transparenz bei der Ergebnisdarstellung zu erhöhen und eine qualitative Einzelfallanalyse zu erleichtern
(vgl. Schmidt 1997, S.562f, vgl. Mayring 2001, S.4).
Um die Bedeutung bestimmter Aussagen durch Erscheinungshäufigkeiten
zu untermauern sowie die allgemeine Aussagequalität zu erhöhen, werden
131
auch bei der Ergebnisdarstellung dieser Untersuchung immer wieder entsprechende Häufigkeitsverteilungen angeführt. Sie geben einen detaillierten Überblick über die Analyse und enthalten beispielsweise wichtige Informationen darüber, von wie vielen Fällen die Untersuchung bzw. die Analyse jeweils ausgeht. Durch die Häufigkeits- oder Prozentangaben können
somit Trends relativ leicht erkannt und belegt werden. Diese Basis fördert
auch die Transparenz der Aussagen bei der Ergebnisdarstellung, und der
Leser kann Schlussfolgerungen besser nachvollziehen. Er kann so für sich
selbst besser entscheiden, ob er den Aussagen eine bestimmte Repräsentanz zuschreibt oder nicht.
5.4
Zusammenfassung
Im vorangegangenen Kapitel wurden die Methoden der qualitativen und
quantitativen Sozialforschung diskutiert, um ein effektives und effizientes
Vorgehen in der Erhebungs- und Auswertungsphase der Untersuchung zu
identifizieren.
Es wurde festgelegt, dass die Befragung der 60 Trainer im professionellen
Fußball in Deutschland und der Türkei mittels eines kombinierten, qualitativen und quantitativen Leitfadeninterviews mit offenen und geschlossenen
Fragen durchzuführen ist. Der Interviewleitfaden besteht aus einer Eisbrecherfrage zum Einstieg, 28 Schlüsselfragen zu sieben gesonderten Themenbereichen sowie neun weiteren Fragen, die sich auf die Demographie
der Untersuchungsgruppe beziehen. Die Untersuchungsgruppe der 60
Trainer setzt sich aus je 30 hauptamtlichen Trainern von deutschen und
türkischen Vereinen zusammen, wobei jeweils zehn Trainer von Vereinen
der ersten, zehn Trainer von Vereinen der zweiten Liga/Ligen und zehn
Trainer von Vereinen aus den dritten Ligen der Länder kommen. Der Untersuchungszeitraum erstreckte sich vom 01.01.2006 – 31.05.2006. Die
Interviews fanden in einer den Trainern weitestgehend bekannten und angenehmen Atmosphäre nach Spielen oder Trainingseinheiten statt.
132
Die Datenauswertung wird, analog zur Untersuchungsmethode, auf der
Basis einer kombinierten, qualitativen und quantitativen Leitfadengesprächsanalyse durchgeführt. Dazu werden die Interviewnotizen zunächst
computergestützt transkribiert. Anschließend wird das gesammelte Material geordnet und verglichen. Sich gleichende Antwortpassagen werden
hierbei sinngemäß zusammengestellt. Mittels dieses Ordnens werden daraufhin Antwortkategorien gebildet und den entsprechenden Interviewpassagen zugeordnet und quantifiziert. Die sich ergebenden Häufigkeitsverteilungen bilden die Basis für die anschließende Ergebnisdarstellung.
133
6. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
6.
Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
Die Ergebnisse der Forschung werden nun in Form von Grafiken dargestellt und diskutiert. Zunächst werden die jeweiligen Befragungen systematisiert und kommentiert. Anschließend werden die Verschiedenheiten und
Gemeinsamkeiten zwischen den unterschiedlichen Befragungsgruppen,
insbesondere natürlich zwischen deutschen und türkischen Trainern, herausgearbeitet. Hierzu werden die Antworten, Einstellungen und Auffassungen der Befragten mit den Schwerpunkten der literaturgeleiteten Theoriediskussion verglichen und bewertet.
Für die Darstellung der Ergebnisse der geschlossenen Fragen mittels Antwortvorgaben wurde jeweils eine Häufigkeitszählung allgemein sowie nach
den verschiedenen Untersuchungsgruppen vorgenommen.
Für die offenen Fragen wurde jedem Interviewpartner eine ID-Nummer zugeordnet. Dabei entfallen die Nummern 1 und 3-31 auf die deutschen Trainer sowie 2 und 32-60 auf die türkischen Trainer. So kann in der Darstellung der Ergebnisse bzw. der individuellen Antworten nachvollzogen werden, wer was gesagt hat. Die Antworten der offenen Interviewfragen oder
die unter `Sonstiges` wurden sinngemäß und nach Schlüsselwörtern bestimmten Kategorien zugeordnet. So konnte auch hier wieder eine Häufigkeitszählung vorgenommen werden.
Zunächst soll der soziodemographische Hintergrund der Untersuchungsobjekte dargestellt werden.
134
6.1
Soziodemographische Datenanalyse (D1-D8)
Die Fragen D1 bis D8 des Fragebogens bezogen sich auf soziodemographische Aspekte der Untersuchungssubjekte. Die soziodemographischen
Strukturen von Untersuchungsgruppen spielen bei Umfragen eine wichtige
Rolle. Sie liefern für die Interpretation einen Erklärungshintergrund, der auf
natürliche, themenunabhängige Faktoren wie Alter, Herkunft, Bildung oder
Interessen beruhen kann (vgl. Stollenwerk 1996, S. 25). Die Fragen zum
soziodemographischen Hintergrund wollen nicht vom thematischen Bezug
des Interviews ablenken. Da sie jedoch eine Basis zur späteren Interpretation der themenbezogenen Antworten sein können, werden sie nun am
Anfang präsentiert.
6.1.1
Alter (D1)
Die altersspezifischen Besonderheiten der Untersuchungsperson zu
konstatieren, war für die Untersuchung von zentraler Bedeutung. Das
Alter
kann
bezüglich
Einstellungen
und
Auffassungen
einen
generationsbedingten Erklärungshintergrund liefern.
Altersdurchschnitt der Trainer
(nach den jew. Untersuchungsgruppen)
Allgemein
Trainer in Deutschland
Trainer in der Türkei
Allgemein
Abb. 9: Altersdurchschnitt der Trainer nach Untersuchungsgruppen mit ngesamt=60(Frage D1), eigene Darstellung
135
Die Abb. 9 zeigt, dass das Alter der Untersuchungspersonen im Durchschnitt bei 47,8 Jahren lag. Auch die beiden einzelnen Ländergruppen,
Deutschland (∅ 47,6 Jahre) und Türkei (∅ 48,0 Jahre) weisen diesbezüglich keinen erheblich veränderten Mittelwert auf. Die Altersunterschiede
der Gesamtgruppen differieren demnach nur unerheblich. Die differenziertere Betrachtung der einzelnen Klassen in beiden Ländern verdeutlicht,
dass die befragten Trainer beider ersten Ligen (1.BL=47,6 Jahre und Süper Lig=47,0 Jahre) im Mittelwert ungefähr dem allgemeinen Altersdurchschnitt (47,8) entsprachen. Die Trainer der ersten türkischen Liga sind nur
unerheblich jünger als die befragten Erstligatrainer aus Deutschland. Die
befragten Trainer der zweiten Bundesliga (50,1 Jahre) sowie der Ikinci Lig
B (51,1 Jahre) waren dagegen im Mittel deutlich älter, während die befragten Trainer der Regionalliga (45,1 Jahre) und der Ikinci Lig A (45,7 Jahre)
eher deutlich jünger waren. Bezüglich der Streuung der einzelnen Daten
wird ergänzt, dass keiner der befragten Trainer älter als 60 Jahre, und
keiner jünger als 40 Jahre war. Folglich sind die jeweiligen Mittelwerte
nicht durch Extremwerte verzerrt. Insgesamt war die Mehrzahl der befragten Trainer (41 von n=60) jünger als 50 Jahre. Es sei darauf hingewiesen,
dass das Alter kein Kriterium bei der Auswahl der befragten Trainer war.
6.1.2
Geburtsort (D2)
Gesamt (n=60)
Gruppe
Einheim.
Ausländ.
Gesamt [n=60]
55
5
1. Ligen [n=20]
2. Ligen [n=20]
3. Ligen [n=20]
18
18
19
2
2
1
Deutschland [n=30]
27
3
D - 1.Liga [n=10]
10
0
D - 2.Liga [n=10]
8
2
D - 3.Liga [n=10]
9
1
Türkei [n=30]
28
2
T - 1.Liga [n=10]
8
2
T - 2.Liga [n=10]
10
0
T - 3.Liga [n=10]
10
0
Abb. 10: Einheimische und ausländische Trainer nach Geburtsorten und Wirkungsstätte (Frage D2)
136
Auf eine tiefer gehende Darstellung der Herkunft der Trainer anhand der
Geburtsorte wird an dieser Stelle verzichtet.
Es wird angenommen, dass die Darstellung nicht genügend Informationsgehalt für logische und haltbare Schlussfolgerungen aufweist. Anhand der
Geburtsorte wurde bewertet, ob die Trainer bei ihrem Club einheimisch
oder als ausländische Trainer tätig waren. Es wird in Abb. 10 ersichtlich,
dass nur fünf Trainer nicht aus dem Land kommen, in dem sie arbeiten.
Auch länderspezifisch gibt es hier keine gravierenden Unterschiede.
6.1.3
Familienstand (D3) und Kinderzahl (D4)
Der Erforschung des Familienstands des Trainers ist von Bedeutung, als
dass die Situation der Trainer außerhalb ihres Berufslebens abbildet wird.
Tab. 4: Ergebnisse bei der Frage D3 Familienstand (ngesamt=60)
D3
Gruppe
Familienstand
ledig
verheiratet
geschieden
Gesamt [n=60]
3
53
4
1. Ligen [n=20]
0
17
3
2. Ligen [n=20]
1
19
0
3. Ligen [n=20]
2
17
1
Deutschland [n=30]
2
25
3
D - 1.Liga [n=10]
0
8
2
D - 2.Liga [n=10]
0
10
0
D - 3.Liga [n=10]
2
7
1
Türkei [n=30]
1
28
1
T - 1.Liga [n=10]
0
9
1
T - 2.Liga [n=10]
1
9
0
T - 3.Liga [n=10]
0
10
0
137
Aufgrund von Familiensituationen kann auch interpretiert werden, inwieweit sich das Spannungsfeld im Beruf auf das Privatleben auswirkt und
beeinflusst.
a) Familienstand (D3)
Die vorangehend aufgeführte Tabelle zeigt, dass 53 der 60 befragten
Trainer verheiratet sind. Nur drei Trainer sind ledig und vier sind geschieden. Bezüglich des Ländervergleichs treten keine nennenswerte Unterschiede zwischen Deutschland und der Türkei auf. In Deutschland sind
zwei Trainer ledig, 25 verheiratet und drei Trainer geschieden, während in
der Türkei 28 Trainer verheiratet und jeweils einer ledig und geschieden
sind. Einziges interessantes Merkmal ist die Tatsache, dass von den vier
geschiedenen Trainern in der Gesamtgruppe drei auf die Gruppe der Erstligatrainer entfallen. Es wurde aber im Fragebogen nicht darauf eingegangen, ob die Trainer nicht schon vor ihrem Erstliga-Engagement geschieden waren, so dass nicht grundsätzlich ein Zusammenhang vermutet werden kann.
b) Kinderzahl (D4)
Aus Abb.10 geht hervor, dass 54 der 60 befragten Trainer Kinder haben.
Von diesen 54 Trainern haben 22% ein Kind, 63% zwei Kinder, 7% drei
Kinder sowie jeweils 4% (also je zwei Trainer) vier und fünf Kinder. Aus
der Datentabelle unterhalb der beiden Diagramme wird ebenso ersichtlich,
dass keine besonderen Unterschiede im Ländervergleich bestehen. Hier
ist das Bild der deutschen Trainer sehr ähnlich dem der türkischen Trainer. So wird bezüglich der familiären Situation der befragten deutschen
und türkischen Trainer festgestellt, dass hier keine deutlichen oder
einflusshabenden Unterschiede bestehen. Aufgrund dieser Ergebnisse
wird augenscheinlich, dass die beiden Untersuchungsgruppen zueinander
homogen und vergleichbar sind.
138
Haben Sie Kinder?
Gruppe
Wenn ja, wie viele Kinder?
D4
Haben Sie Kinder
Wenn ja, wie viele?
ja
nein
1
2
3
4
5
im Ø
Gesamt [n=60]
54
6
12
34
4
2
2
1,83
Deutschland [n=30]
27
3
6
18
0
1
2
1,87
Türkei [n=30]
27
3
6
16
4
1
0
1,80
Abb. 11: Darstellung der Antworten auf die Fragen „Haben Sie Kinder?“ (Frage D3) und „wenn ja,
wie viele?“ (Frage D4), eigene Darstellung.
6.1.4
Bildungsstand (D5, D6, D7 und D8)
Gruppe
Grundschule
Gesamt [n=60]
Deutschland [n=30]
Türkei [n=30]
1
0
1
D5
Schulabschluß
Hauptschule
Realschule
3
3
0
9
9
0
Gymnasium
47
18
29
Abb. 12: Angaben zur Schulbildung der Trainer im Ländervergleich (D5), eigene Darstellung.
139
Bezüglich der Ausbildung in Trainerberufen behauptete Daheim in einer
Analyse über die Soziologie der Berufe, dass „ die Anforderungen an das
Bildungsniveau der Individuen in einer Gesellschaft um so stärker steigen,
je mehr Berufspositionen voll- oder halbprofessionalisiert werden.“ (Daheim, 1969, S.378) Nach Hartmann-Tews ist grundsätzlich eine abgeschlossene höhere Schulbildung für die Professionalisierung eines Berufs
erforderlich (vgl. Hartmann-Tews 1999, S.31ff). Gemäß den Trainerausbildungsordnungen ist die Schulbildung der Trainer eines der wichtigsten
soziodemographischen Merkmale für die Zulassung zur Trainerausbildung. Allgemein spielt der Bildungsstand bei der Beantwortung von Interviewfragen eine wichtige Rolle. Die Situation der befragten Trainer bezüglich ihrer Schulbildung wird in Abb. 12 deutlich.
A) Schulbildung (D5)
Die Abb.12 zeigt, dass fast alle (mit einer Ausnahme) befragten türkischen
Trainer einen Gymnasialabschluss haben, während etwa 40% der befragten deutschen Trainer `nur` einen Realschulabschluss oder `weniger` haben. Insgesamt betrachtet haben 47 der befragten 60 Trainer einen Abschluss am Gymnasium (bzw. etwas Vergleichbares in der Türkei). Mit
dieser Betrachtung wird das relativ `hohe` Bildungsniveau der befragten
Personen deutlich. Andererseits ist ein entsprechender Schulabschluss in
beiden Ländern ein Zulassungskriterium zur Fußball-Lehrerausbildung.
Zur Situation der Schulbildung in der Türkei sei noch erwähnt, dass die
Schüler zum Erreichen des Lise Diplomasi (vergleichbar mit dem Abitur)
nur elf Jahre die Schule besuchen, in Deutschland hingegen 13 Jahre.
B) Sportstudium (D6)
Die Tab.3 zeigt, dass knapp die Hälfte (24 von 50) der befragten Trainern
mit Abitur Sport studiert hat, wobei davon nur 18 einen Abschluss als Diplomsportlehrer vorweisen können. In Deutschland sind dies acht Trainer
mit Diplom und ein Trainer ohne Diplom, der aber Sport studiert hat. In der
140
Türkei hingegen hat die Hälfte der befragten Trainer (15) Sport studiert,
wobei davon 10 Trainer einen Diplom-Abschluss gemacht haben.
Tab. 5: Angaben der befragten Trainer auf die Frage, ob sie Sport studiert haben (Frage D6).
D6
Gruppe
Gesamt
Deutschland
Türkei
Haben Sie Sport studiert?
ja
nein
[n=60]
[n=30]
[n=30]
24
9
15
36
21
15
... mit Abschluß?
ja
nein
18
8
10
42
22
20
Eine logische Schlussfolgerung aus diesen Ergebnissen wäre, dass die
befragten Trainer aus der Türkei teilweise besser auf ihren Beruf vorbereitet sind. Jedoch müsste man hierzu die Studiengänge in beiden Ländern
näher vergleichen, so dass dieser Vergleich keine zuverlässigen Aussagen tätigen kann. Er soll vielmehr einen bloßen Anhaltspunkt bezüglich
Motivation der Trainer zur Auseinandersetzung mit tief greifendem, fundiertem Basiswissen geben.
C)
Fremdsprachen
Die Fähigkeit, Fremdsprachen sprechen zu können, ist einerseits ein Indiz
für einen `höheren` Bildungsstand und lässt andererseits auch auf das
Bestreben des Trainers schließen, sich mit seinen ausländischen Spielern
besser verständigen zu können. Wie in Tab.4 zu erkennen ist, nannten
sechs Trainer aus Deutschland Deutsch als Fremdsprache, obwohl nur
drei Trainer keine einheimischen Trainer sind. Diesbezüglich ist vorweg zu
erwähnen, dass einige Trainer angegeben haben, welche Sprachen sie
sprechen. So ist dieser etwas irritierende Sachverhalt zu erklären.
Tab. 6: Antworten auf die Frage „Welche Fremdsprachen sprechen Sie?“ (Frage D7)
Gruppe
Deutsch
Gesamt [n=60]
Deutschland [n=30]
Türkei [n=30]
14
6
8
D7
Fremdsprachen?
Türkisch
Englisch
0
0
0
48
27
21
Französisch
10
9
1
141
Die Tabelle verdeutlicht, dass Englisch besonders in Deutschland von fast
allen befragten Trainern gesprochen wird, aber auch von einem Großteil
der befragten türkischen Trainer. Ebenso beherrschen immerhin 30% der
deutschen Trainer die französische Sprache. In der Türkei hingegen können acht Trainer deutsch sprechen. Hier ist zu vermuten, dass einige türkische Trainer in der Vergangenheit in Deutschland gelebt haben oder
Verwandte/Bekannte dort leben, so dass eine emotionale Verbundenheit
das Erlernen der deutschen Sprache notwendig machte.
D)
Freizeitbeschäftigung (D8)
Die Frage nach der Freizeitbeschäftigung soll ebenfalls Aufschluss über
die Interessen der Trainer geben. Sie repräsentiert einen Teil des Bildungsstands.
Tab. 7: Gestützte Antworten bezüglich der Freizeitbeschäftigungen der Trainer (D8)
Gruppe
TV
D8
Freizeitbeschäftigungen ausser Fußball?
Zeitung
Fitness
Kultur
Sonst.
Gesamt [n=60]
56
58
58
57
28
Deutschland [n=30]
27
29
29
29
22
Türkei [n=30]
29
29
29
28
6
Die Tab.5 zeigt, dass die Trainer beider Länder grundsätzlich sehr unkritisch fast alle gestützten Antworten als Freizeitbeschäftigung angegeben
haben. So kann diese Frage bezüglich der Interessen und einem damit
verbundenen Hinweis auf ihren Bildungsstand keine nennenswerten Ergebnisse liefern. Lediglich im Bereich `Sonstiges` haben besonders die
deutschen Trainer vermehrt noch Beschäftigungen hinzugefügt, während
lediglich sechs türkische Trainer ihre Angaben in diesem Bereich individuell ergänzten.
142
6.1.5
Zusammenfassung
Die empirische Untersuchung berücksichtigt die wichtigsten demographischen Merkmale, die in Kapitel 5 mit den Parametern Alter, Herkunft (Geburtsort), Familienstand (inkl. Kinder) und Bildungsstand der Befragten
erörtert wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass der Profifußballtrainer einer
beruflichen Gruppe angehört, die hinsichtlich der grundlegenden soziodemographischen Merkmale in zwei doch sehr unterschiedlichen Ländern
ein sehr ähnliches Bild aufweist. In fast allen Parametern differieren die
Ergebnisse der Untersuchung in beiden Ländern nur marginal. Darüber
hinaus ließ sich auch kein allgemeingültiger Unterschied zwischen den
verschiedenen Ligen feststellen. Entweder war in den einzelnen Items
kein Unterschied ersichtlich oder er war eher zufällig und nicht allgemein
erklärbar. Eine mögliche Erklärung für diesen Sachverhalt könnte sein,
dass die Trainer in Deutschland und der Türkei sowie auch in den drei
unterschiedlichen Ligen (jew. 1., 2. und 3. Liga) zur Ausübung ihres Berufs auf Trainerlizenzen angewiesen sind. Die Lizenzlehrgänge beschränken mittels Zulassungsvoraussetzungen die Bewerber aufgrund von bestimmten Merkmalen, so dass hier schon eine Gruppe an Trainern mit
ähnlichem Profil entsteht. Darüber hinaus üben Profifußballtrainer im Vergleich zu Trainern in vielen anderen Sportarten ihren Beruf im Hochleistungssport hauptamtlich aus. So führt häufig auch die Professionalisierung
zu einer entsprechenden Standardisierung des Anforderungsprofils (vgl.
Krüger 1980, S.31).
143
6.2
Eisbrecherfrage
FRAGE 1: Wer wird Weltmeister?
Am Anfang jedes Interviews wurde eine Eisbrecherfrage gestellt, um die
Aufmerksamkeit und das Interesse der Interviewpartner zu wecken, sie für
das Thema zu sensibilisieren sowie ihnen die Angst vor der Untersuchungssituation zu nehmen. Die Eisbrecherfrage beschäftigte sich mit der
zum Zeitpunkt der Untersuchung in der Zukunft liegenden WM und lautete
wer wird Weltmeister.
Tab. 8: Antworten auf die Frage 1 („Wer wird Weltmeister?“) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen.
Nr.1
Gruppe
weiß ich
Brasilien
Argentinien England
Italien
Frankreich
Deutschl.
nicht?
Gesamt [n=60]
42
2
5
3
1
6
1
1. Ligen [n=20]
15
0
1
2
0
2
0
2. Ligen [n=20]
14
1
2
0
0
2
1
3. Ligen [n=20]
13
1
2
1
1
2
0
Deutschland [n=30]
18
2
4
3
0
2
1
D - 1.Liga [n=10]
6
0
1
2
0
1
0
D - 2.Liga [n=10]
6
1
1
0
0
1
1
D - 3.Liga [n=10]
6
1
2
1
0
0
0
Türkei [n=30]
24
0
1
0
1
4
0
T - 1.Liga [n=10]
9
0
0
0
0
1
0
T - 2.Liga [n=10]
8
0
1
0
0
1
0
T - 3.Liga [n=10]
7
0
0
0
1
2
0
Wie der Tabelle 6 zu entnehmen ist, sehen von den 60 befragten Trainern
in der Gesamtgruppe 42 Trainer Brasilien als Weltmeister. Gefolgt von
Deutschland, dem immerhin sechs Trainer den WM-Titel zutrauen und
144
England mit fünf Trainern. Nur drei Trainer der Gesamtgruppe sahen den
späteren tatsächlichen Weltmeister Italien als Cup-Sieger, schließlich
noch Argentinien zwei Trainer und Finalist Frankreich nur ein Trainer. Erstaunlich ist, dass immerhin vier türkische Trainer im Gegendsatz zu nur
zwei deutschen Trainern auf Deutschland tippten, was möglicherweise auf
die im Vorfeld der WM so negative Berichterstattung über die deutsche
Nationalmannschaft sowie auf die schlechten Ergebnisse der Mannschaft
zurückzuführen ist.
Jedoch besteht zwischen deutschen und türkischen Trainern die Einigkeit, dass Brasilien Weltmeister wird, wobei allerdings die türkischen Trainer (24) diesbezüglich eine noch homogenere Aussage tätigten als die
deutschen (18). Die drei `richtigen` Einschätzungen für Weltmeister Italien
waren allesamt von deutschen Trainern. Kein befragter türkischer Trainer
rechnete demnach mit einem Weltmeister Italien. Ebenso tippte auch nur
ein türkischer Trainer auf England.
Im Vergleich der Antworten der Trainer verschiedener Ligen stellen sich
keine Besonderheiten und Unterschiede heraus. So gesehen ist die Einschätzung der Trainer bezüglich des späteren Weltmeisters auch länderübergreifend sehr vergleichbar. Die einzigen, herausragenden Unterschiede wurden vorweg genannt.
Ein eventueller Erklärungsversuch geht dahin, dass zu den Interviewzeitpunkten die einhellige Meinung bestand, dass eigentlich nur Brasilien
Weltmeister werden kann. Vermutet wird, dass sich die Trainer dieser
Meinung anpassten und sich nicht mit einer unrealistischen Einschätzung
zu weit aus dem Fenster lehnen wollten. Im Falle eines Weltmeisters Brasilien hätte dies wohl ihren Expertenstatus arg in Frage gestellt.
145
6.3
Die folgenden neun Fragen des Interviews beschäftigten sich mit dem beruflichen Werdegang des Trainers. Sie bilden sozusagen die Grundlage
seiner Trainertätigkeit ab, in dem sie erörtern, aus welchem Grund der
Trainer seinen Beruf gewählt hat, seit wann er Trainer ist, wo und in welchem Verein er mit welcher Lizenz (mit welcher Ausbildungsstufe) gearbeitet hat, welche Erfolge während der Laufbahn schon erreicht wurden
und ob bzw. wie sich der Trainer fortbildet.
FRAGE 2: Warum sind Sie Trainer geworden?
Die zweite Frage des Interviews beschäftigte sich mit der grundlegenden
Intention des jeweiligen Trainers, diesen Beruf zu wählen. Den Trainern
wurde ein Àntwortstütze` mit drei Möglichkeiten gegeben: `Geld verdienen` als rein monetärer und wirtschaftlicher Anreiz, Ìch war Fußballer` als
vergangenheitsbedingte Berufswahl, `wegen der Öffentlichkeit` als statusbedingter Anreiz.
Warum sind Sie Trainer geworden (ngesamt=60)
Abb. 13: Häufigkeiten der gestützten Antworten der Gesamtgruppe auf die Frage 2 „Warum sind
Sie Trainer geworden?“, eigene Darstellung.
146
Darüber hinaus wurde den Trainern mit der Option `Sonstiges` auch die
Möglichkeit einer freien, individuellen und ungestützten Begründung der
Berufswahl gegeben. In der Tabelle XX ist jedoch erst einmal nur die Anzahl der Trainer verzeichnet, die eine zusätzliche Begründung unter
`Sonstiges` angegeben haben, verzeichnet. Die Ergebnisse der Gesamtgruppe sind in Abb.13 graphisch dargestellt. Die einzelnen Häufigkeiten in
den Ländergruppen etc. finden sich in Tab.7. Hier wird deutlich, dass sich
die deutschen und türkischen Trainer auch bei dieser Frage sehr ähnlich
sind: Es treten keine nennenswerten Unterschiede auf. Lediglich die Antwort `Geld verdienen` wählten vier türkische Trainer mehr als die deutschen Trainer.
Tab. 9: Antwortenhäufigkeiten bei Frage 2 (Warum sind Sie Trainer geworden?) nach den unteschiedlichen Untersuchungsgruppen
Nr.2
Gruppe
Warum sind Sie Trainer geworden?
Ich war
wegen der
Geld verdienen
Fußballer
Öffentlichkeit
sonstiges
Gesamt [n=60]
10
45
2
35
1. Ligen [n=20]
3
13
1
15
2. Ligen [n=20]
4
15
0
12
3. Ligen [n=20]
3
17
1
8
Deutschland[n=30]
3
23
1
19
D - 1.Liga [n=10]
2
5
1
8
D - 2.Liga [n=10]
1
8
0
6
D - 3.Liga [n=10]
0
9
0
5
Türkei [n=30]
7
23
1
16
T - 1.Liga [n=10]
1
8
0
7
T - 2.Liga [n=10]
3
7
0
6
T - 3.Liga [n=10]
3
8
1
3
147
Wie auch schon in Abb.7 erkennbar wird, ist in beiden Ländern die Vergangenheit als aktiver Fußballer, in diesem Fall als Profispieler der vornehmliche Grund, warum die Trainer ihren Beruf wählten. Was aus dieser
Betrachtung - der schlichten Zählung der Antworthäufigkeiten - nicht hervor geht, ist, ob die Trainer aus tatsächlichem Interesse an der Materie,
aus Interesse an Führungsaufgaben zur Teamentwicklung und Lehrtätigkeit den Beruf wählten oder etwa aus `Mangel an (passenden) Alternativen`. Möglicherweise kann die Betrachtung der individuellen Antworten
hier einen Aufschluss geben.
Tab. 10: Antworten bei Frage 2 in der Kategorie `sonstiges`
Anzahl
türk.
Trainer
Anzahl
ges.
% von
n=60
Anzahl
dt. Tr.
% an
dt. Tr.
28
46,7
12
40,0
16
53,3
6
10,0
6
20,0
0
0,0
aus Trotz oder Enttäuschung, ich kann das besser.
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Geld verdienen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Umgang mit Menschen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
da ich die Fähigkeit und
das Können habe
1
1,7
1
3,3
0
0,0
N
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
Liebe zum Fußball - weil
ich Fußball lebe (Beruf aus
Überzeugung und Zuneigung)
wegen früherer Lehrtätigkeit / Entwicklung vom
Lehrer her
% von
türk. Tr.
Die Häufigkeitszählung der nicht-gestützen Antworten bei Frage 2 zeigt,
dass fast die Hälfte aller Interviewten angeben, aus Liebe bzw. aus Überzeugung zum Fußball Trainer geworden zu sein. Mit 53,3% der türkischen
und 46,7% der deutschen Trainer treten auch hier kaum nennenswerte
Unterschiede auf. Es fanden sich also eine erhebliche Zahl an Antworten,
die entweder sinngemäß oder wörtlich die Liebe und die Überzeugung
zum Fußball darstellten. So waren typische Antworten hierbei:
148
„weil ich Fußball liebe“ (Trainer Nr.37)
„ein Beruf, den ich liebe“ (Nr.48) oder
„weil ich überzeugt bin, diesen Beruf zu beherrschen, und da es meine
Leidenschaft ist“ (Nr.29).
Darüber hinaus entsprechen dieser Kategorie auch Antworten wie:
„weil ich Fußballer war und Fußball treu bleiben wollte“ (Nr.28);
„Hobby ist zum Beruf geworden, das ist was ich wollte.“ (Nr.58) oder
„Außer Fußball kann ich mir nichts Anderes vorstellen.“ (Nr.39).
Abgesehen von der Ausnahme eines türkischen Trainers (Nr.34) gaben
nur deutsche Trainer noch andere Gründe für ihre Berufswahl an:
„Ich wollte immer Lehrer werden. Nachdem ich die Fußball-LehrerAusbildung gemacht habe, habe ich mich entschieden, als Trainer zu
arbeiten“ (Nr.15);
„Ich wollte nicht Trainer sein, ich wollte immer als Lehrer arbeiten, weil
ich diesen Beruf sehr liebte (Seiteneinsteiger)“ (Nr.13);
„In erster Linie, weil ich einige schlechte Trainer hatte (in meiner Jugend und Profilaufbahn)“ (Nr.6);
„Weil ich gerne mit Menschen arbeite, gestalte, etwas entwickle, etwas
aufbaue“ (Nr.30).
Im Gegensatz dazu begründen die türkischen Trainer ihre Berufswahl relativ geschlossen mit der emotionalen Bindung zum Fußball aufgrund ihrer
fußballerischen Vergangenheit. Auch allgemein betrachtet ist dies der
überwiegende Grund für die Berufswahl Fußballtrainer. Aufgrund der nur
bedingt differierenden Ergebnisse bei dieser Frage wird festgestellt, dass
sich die befragten Trainer türkischer und deutscher Mannschaften nur geringfügig unterscheiden und hier vorwiegend die gleichen Intentionen zum
Beruf Fußballtrainer führten.
149
FRAGE 3: Seit wann arbeiten Sie als Trainer?
Die dritte Frage des Interviews sollte erörtern, wie lange die Interviewpartner schon im professionellen Fußball als Trainer tätig sind. Hier wurde
aufgrund möglicher persönlicher Fehleinschätzungen auf eine exakte
Zeitangabe verzichtet und lediglich Antwortvorgaben in Form der Zeiträume 5 Jahre, 10 Jahre, 15 Jahre und 20 Jahre gegeben.
Tab. 11: Antwortenhäufigkeiten bei Frage 3 (Seit wann arbeiten Sie als Trainer?) nach den unterschiedlichen Untersuchungsgruppen
Nr.3
Gruppe
Seit wann arbeiten Sie als Trainer?
5 Jahre
10 Jahre
15 Jahre
20 Jahre
im Ø
Gesamt [n=60]
10
11
17
22
14,3
1. Ligen [n=20]
4
4
5
7
13,8
2. Ligen [n=20]
2
5
6
7
14,5
3. Ligen [n=20]
4
2
6
8
14,5
Deutschland [n=30]
5
3
11
12
15,3
D - 1.Liga [n=10]
1
1
4
4
15,5
D - 2.Liga [n=10]
1
2
2
5
15,5
D - 3.Liga [n=10]
3
0
4
3
13,5
Türkei [n=30]
5
8
7
10
13,7
T - 1.Liga [n=10]
3
3
1
3
12,0
T - 2.Liga [n=10]
1
3
4
2
13,5
T - 3.Liga [n=10]
1
2
2
5
15,5
Aus der Tab.9 ergibt sich, dass mehr als ein Drittel (22 Trainer) aller
befragten Trainer schon seit über 20 Jahren ìm Geschäft` ist. Und fast ein
weiteres Drittel (17 Trainer) sind seit mindestens 15 Jahren Profifußballtrainer. So beträgt der Durchschnitt aller 60 befragten Trainer 14,3 Jahre.
Analog zu den Gesamtgruppen sind auch in jeweils mindestens einem
150
Drittel die deutschen Trainer (12 T.) und die türkischen Trainer (10 T.)
schon seit 20 Jahren in ihrem Beruf. Auch bei dieser Frage wird kein erheblicher Unterschied festgestellt. Lediglich im Durchschnitt sind die türkischen Trainer im Gegensatz zu den deutschen etwas kürzer als Profitrainer tätig, jedoch beträgt die Differenz lediglich 1,6 Jahre. Einzig die Tatsache, dass die Trainer der Süper Lig im Schnitt nur 12 Jahre Trainererfahrung aufweisen, während die deutschen Trainer im Schnitt bei 15,5 Jahren
in der 1.Bundesliga liegen, ist an dieser Stelle erwähnenswert und sicherlich auch interessant. Denn die Gruppe der türkischen Erstligatrainer hat
damit den kleinsten Durchschnitt. Die Gruppe der deutschen Erstligatrainer hingegen den `ältesten`. Es darf aber nicht vergessen werden, dass
die Differenz mit max. 3,5 Jahren eher geringer ist und bei Auswahl und
Befragung anderer Trainer ganz anders hätte aussehen können.
Bezüglich der Untersuchungsgruppen zwischen deutschen und türkischen
Trainern wird an dieser Stelle kein gravierender Abstand einer Gruppe
festgestellt, so dass hier die Untersuchungsgruppen erneut eine gewisse
Homogenität zueinander aufweisen.
FRAGE 4: Welche Lizenzen besitzen Sie?
Frage 4 des Fragebogens sollte aufzeigen, auf welche Berufsausbildung
die Trainer in ihrem Trainerberuf zurückgreifen können. Dabei ist die Fußball-Lehrerlizenz die höchste Ausbildung und als Profilizenz auch Pflicht
für Trainer in der 1. Bundesliga in Deutschland und in der Süper Lig. Die
Abb.14 verdeutlicht, dass in der Gesamtgruppe 57 von 60 Trainer die
Fußballlehrerlizenz (FL) bzw. in der Türkei `Teknik Direktör`, absolviert
haben. Die drei Trainer ohne FL sind deutsche Trainer, von denen zwei
mit der A-Lizenz in der 2. Bundesliga arbeiten und ein Trainer keine Lizenz besitzt.
151
Welche Lizenz besitzen Sie?
(ngesamt=60)
(n=30)
(n=30)
Abb. 14: Antworten der Trainer auf die Frage 4 (Welche Lizenz besitzen Sie?), eigene Darstellung.
Zur Erinnerung sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Ausbildung
zum `Teknik Direktör` in der Türkei nur etwa die Hälfte der Zeit der deutschen Fußball-Lehrerausbildung in Anspruch nimmt.
Wie der untere Teil der Abbildung erkennen lässt, differiert die jeweilige
Anzahl der Lizenz-Inhaber in den Ländern auch nur sehr gering. Folglich
besteht erneut kein bedeutsamer Unterschied bei den beiden Trainergruppen. Die Trainer beider Gruppen weisen also ein sehr homogenes
Ausbildungsprofil auf.
152
Aus diesem Grund ist es von Interesse, ob die befragten Trainer auch aktive Fußballspieler und mit dem `Geschäft` schon vertraut waren, ob sie
also in der Vergangenheit im professionellen Fußball tätig gewesen sind.
FRAGE 5: Waren Sie aktiver Fußballer (5)? In welcher höchsten Liga
haben Sie gespielt (5.1)?
Frage Nr.5 soll klären, welche bzw. wie viele der befragten Trainer vor
ihrer Trainertätigkeit auch aktive Fußballer waren. Im weiteren Verlauf der
Frage wird durch eine Zusatzfrage untersucht, in welcher höchsten Liga
sie jeweils gespielt haben. In diesem Zusammenhang wird davon ausgegangen, dass eine Karriere als ehemaliger Spieler im Profigeschäft, dank
der Erfahrungen, den Trainern für ihre aktuelle Arbeit als Trainer in vielfältiger Weise dienlich sein kann. So sind beispielsweise die professionellen
Bedingungen des Leistungssports schon bekannt als auch das Interesse
und der Druck der Öffentlichkeit und der Medien. Im umgekehrten Falle
würde ein Trainer mit Situationen konfrontiert, die er bisher noch nicht
kannte und er somit nicht auf einen Erfahrungsschatz zurückgreifen könnte.
Auf die Frage `Waren Sie aktiver Fußballer` antworteten alle befragten
Trainer mit ja. Daher wird an dieser Stelle auf eine graphische Darstellung
der Untersuchungsergebnisse bei Frage 5 verzichtet. Diese Tatsache ist
da nicht verwunderlich, als dass es besonders in der Türkei, aber auch in
Deutschland kaum möglich ist, als ehemaliger `Nicht-Profi` Trainer im bezahlten Fußball, besonders in der höchsten Klasse zu werden. Nur sehr
selten tauchen in den ersten Ligen der Länder Trainer auf, die nicht als
Profi Fußball gespielt haben. Beispielsweise haben nur jeweils drei türkische und drei deutsche Trainer der ersten Ligen als Spieler nicht in der
ersten Liga eines Landes gespielt. In der Gesamtgruppe aller befragten
Trainer haben 35 Trainer (58%) in ihrer Vergangenheit in der ersten Liga
gespielt sowie 12 in der zweiten Liga und 13 in der dritten Liga eines Landes. Bei Betrachtung der Abb.15 fällt auf, dass in Deutschland 67% der
153
befragten Trainer ehemalige Erstligaspieler waren. In der Türkei waren es
genau 50% der befragten Trainer. Dagegen haben nur zwei deutsche
Trainer in der zweiten Bundesliga gespielt sowie acht weitere in den dritten deutschen Ligen1. In der Türkei spielten 10 weitere befragte Trainer in
der zweiten Liga und nur fünf in den dritten Ligen des Landes.
In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt?
(ngesamt=60)
(n=30)
(n=30)
Abb. 15: Antworten der befragten Trainer auf die Frage 5.1 (In welcher höchsten Liga haben Sie
gespielt?), eigene Darstellung.
Dieses Ergebnis unterstreicht die vorangestellte Vermutung, dass, je höher man gespielt hat, man umso eher als Trainer in die höchsten Ligen
1
Anm.: zur aktiven Zeit vieler deutscher Trainer waren die dritten Ligen die verbandszu-
gehörigen Oberligen. Die Einführung der Regionalligen erfolgte in der Saison 1994/95.
154
gelangt. Die Tatsache, dass mehr als die Hälfte der befragten Profitrainer
ehemalige Erstligaprofis sind, ist auch ein Indiz dafür, dass länderübergreifend von Vereinsseite her, den ehemaligen Profispielern vertraut
wird. Diesbezüglich wird die Vermutung angestellt, dass der bekannte
Name und die persönlichen Verbindungen aufgrund des früheren Profidaseins bei der Trainerwahl eher von Belang sind als das Können, die Arbeitsweise und die Ausbildung beispielsweise im Sinne eines Sportwissenschaftsstudiums. Bezüglich des Ländervergleichs weisen Deutschland
und die Türkei auch hier wieder die gleichen Tendenzen auf.
FRAGE 6: In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?
Frage 6 beschäftigte sich mit den bisherigen Trainerstationen der 60 interviewten deutschen und türkischen Trainer. Die schlichte Aufzählung aller
Vereine der Trainer in den jeweiligen Ländern kann sicher keinen Beitrag
zum Ländervergleich beisteuern, so wird auf die Nennung aller genannten
Vereine an dieser Stelle verzichtet. Die Auflistung mit den Nennungen ist
aber im Anhang in Tab.10 verzeichnet.
Von Interesse sind jedoch zwei weitere Aspekte. Zum einen ist es interessant zu betrachten, ob es in beiden Ländern Vereine gibt, in denen viele
der befragten Trainer gearbeitet haben, was auf eine erhöhte Fluktuation
hinweisen würde, und ob in einem der Länder eine erheblich größere Anzahl an Vereinsnennungen und damit verbunden auch eine größere Anzahl an Vereinswechseln auftritt. Diesbezüglich könnte dann ländertypisch
eine größere Tendenz zur Fluktuation unterstellt werden.
In der nachfolgenden Tabelle 12 sind vorangehend nur die meistgenannten Vereine aufgeführt (≥ 3 Nennungen). In der jeweils rechten Spalte
steht zunächst der Vereinsname, in der linken Spalte die Anzahl der Nennungen. Dabei fällt auf, dass bei den deutschen Vereinen sich der 1.FC
Köln mit zehn Nennungen deutlich abhebt. Hierbei ist anzumerken, dass
Köln der vorrangige Forschungsort war und somit die lokale Nähe zum
Verein und zu ehemaligen Trainern genutzt wurde. Unter Beachtung die155
ser Tatsache kann hieraus jedoch kein absolut gültiger Schluss gezogen
werden.
Tab. 12: Vereinsnennungen der interviewten Trainer auf Frage 6 (In welchen Vereinen haben Sie
bisher gearbeitet?)
Anzahl der Vereinsnennungen der
deutsche Trainer (n=30)
Anzahl der Vereinsnennungen
der türkischen Trainer (n=30)
Köln
RW Essen
Leverkusen
LR Ahlen
Duisburg
Deutsche Nationalmannsch.
Schalke
Hannover
Bor.Wuppertal
Fort. Düsseldorf,
Dortmund
Wattenscheidt
....
Vereinsnennungen gesamt
Im Ø pro Trainer
Elazig
Göztepe
Rize
Denizlispor
Trabzonspor
Konya
Ankaragücü
Antalya
Karabük
Sakarya
Sariyerspor
Yozgat
Besiktas
Genclerbirligi
Van
Kocelispor
Gaziantepspor
Altay
Sivasspor
Aydin
Bolu
Adiyamanspor
....
Vereinsnenng. gesamt
Im Ø pro Trainer
10
5
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
125
4,02
7
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
180
6,0
Auf türkischer Seite ist Elazig mit fünf Nennungen an der Spitze. Wie bereits erwähnt kann dies einerseits zwar Zufall sein, andererseits hat von
30 befragten Trainern ca. jeder vierte in Elazig als Trainer gearbeitet. Darüber hinaus wurden fünf weitere Vereine fünfmal, sowie sechs Vereine
viermal genannt.
In beiden Tabellen sind in der vorletzten Zeile die jeweils absoluten Zahlen der Vereinsnennungen aufgeführt. Die deutschen Trainer nannten insgesamt 125-mal Vereine, bei denen sie bisher arbeitet haben. Das ent156
spricht im Schnitt ca. 4,02 Vereine pro Trainer. Auf türkischer Seite ist die
absolute Zahl 180, bei 30 Trainern im Schnitt genau 6 Vereine pro Trainer.
Die Ergebnisse aus Frage 3 (Seit wann arbeiten Sie als Trainer?) zeigten,
dass die türkischen Trainer im Mittelwert 1,6 Jahre kürzer als Trainer tätig
sind als die deutschen Trainer. Sie haben aber im Schnitt bei zwei Vereinen mehr gearbeitet, so dass die Arbeitszeit je Verein im Schnitt kürzer
sein muss. Die Schlusserkenntnis aus der höheren Zahl an Vereinen und
aus den kürzeren Gesamtarbeitszeiten ist, dass die Trainerfluktuation in
der Türkei erheblich höher sein muss als in Deutschland.
Ein Grund hierfür könnte eine emotionalere Arbeitsweise türkischer Vereinsvorstände sein im Gegensatz zu einem deutlich rationaleren Vorgehen in deutschen Vereinen. Wie im vorderen Teil der Arbeit schon angedeutet, weisen in erster Linie die drei Traditionsvereine aus Istanbul europaweit vergleichbare professionelle Vereinsstrukturen auf. Die amateurhafte Struktur und Arbeitsweise vieler anatolischer Vereine jedoch sowie
die allgemein unrealistische und unerreichbare Zielsetzung aller türkischen Vereine führt bei ausbleibendem Erfolg häufig schnell zur Unduldsamkeit der Vereinsführungen und der Öffentlichkeit. In entsprechender
Konsequenz könnte dies verantwortlich für die höhere Wechselquote vieler türkischer Trainer sein. So betrachtet scheint der Druck auf die Trainer
in der Türkei größer zu sein, da sie insgesamt kürzer in den Vereinen arbeiten und ein Trainerwechsel schneller droht als in deutschen Vereinen.
FRAGE 7: Welche Erfolge hatten Sie bisher?
Wie bereits erwähnt, spielt der sportliche Erfolg für die Dauer der Beschäftigungszeit der Trainer in den Vereinen eine wesentliche Rolle. Die sportlichen Erfolge sind die Maßstäbe, an ihnen werden die Trainer letztlich gemessen und an ihnen richten sie dementsprechend auch ihre Arbeit aus.
Frage 7 stellte daher die Frage, welche Erfolge die Trainer mit ihren jeweiligen Mannschaften schon erreichen konnten. Bei den Antwortvorgaben
157
wurde nicht unterschieden zwischen regionalem, nationalem oder internationalem Erfolg (Meisterschaft, Pokalsieg etc.). Die Frage sollte lediglich,
erörtern wie erfolgreich die Trainer in ihrem Beruf mit den jeweiligen
Mannschaften bisher waren, nicht in welcher Liga oder Wettbewerb die
Erfolge erzielt wurden.
(ngesamt=60)
Abb. 16: Angaben der Trainer bei Frage 7 (Welche Erfolge hatten sie bisher?) gesamt und im Ländervergleich, eigene Darstellung.
158
Im oberen Teil der Abbildung sind die Angaben in der Gesamtgruppe dargestellt. Demnach haben 25 von 60 interviewten Trainern schon mal eine
Meisterschaft gewonnen. 16 Trainer waren mit mindestens einer ihrer
Mannschaften Vizemeister sowie 17 Trainer Sieger eines Pokalwettbewerbs. Die Hälfte der befragten Trainer konnte mit mindestens einer
Mannschaft aufsteigen. Den Angaben nach konnten 11 von 60 Trainern
noch keines der angegebenen Ziele erreichen. Dies waren drei Trainer
aus deutschen Regionalligen und einer aus der 2. Bundesliga, sowie drei
türkische Trainer der Süper Lig, zwei aus der Ikinci Lig A und zwei aus
Ikinci Lig B. Hingegen konnten nur vier Trainer bisher alle Ziele erreichen
sowie 5 Trainer drei der in der Frage angeführten Erfolge. Im Ländervergleich fällt auf, dass einerseits mehr türkische Trainer Meisterschaften
(17) gewinnen konnten als deutsche (8), während sich dieses Verhältnis
beim Àufstieg` umgekehrt darstellt (D=20 / Tr=10).
Allgemein fällt auf, dass die meisten Trainer bisher einen oder mehrere
Erfolge verzeichnen konnten und nur 17% - 11 Trainer - bisher erfolglos
blieben. Diese elf Trainer sind im Schnitt seit 7,7 Jahren als Trainer tätig
und liegen damit im Mittelwert deutlich unter dem Gesamtsdurchschnitt,
was diesen Sachverhalt in ein wenig erklären könnte.
FRAGE 8: Wie bilden Sie sich fort?
Das Handeln des Fußballtrainers in einer großen Masse wird von regelmäßigem Auffrischen seines theoretischen Wissens und von immer neuen
Erfahrungen begleitet. Der Informations- und Erkenntnisstand im Fußball
ändert sich ständig. Daher haben die in den Lizenzlehrgängen erworbenen Inhalte und Kenntnisse nur eine eingeschränkte `Haltbarkeit`. Somit
ist der Profifußballtrainer geradezu gezwungen, sich regelmäßig über die
neuesten Entwicklungen, die seinen Beruf informieren. Nur so kann er auf
Dauer den hohen Anforderungen des Leistungssports Fußball gerecht
159
werden. Hierzu greifen die Trainer auf verschiedene Wissensquellen zurück.
Frage Nr. 8 soll daher einen Überblick darüber schaffen, auf welche Art
und Weise sich die Trainer fortbilden. Gibt es ländertypische Präferenzen
und für welche Form der Fortbildung interessieren sich die Trainer? Zur
Beantwortung wurden den Interviewpartnern die vier Antworten Seminare,
Fortbildung, Spielbeobachtung und Fachgespräche mit Kollegen vorgegeben.
Die in Tab.13 dargestellten Ergebnisse zeigen, dass annähernd alle Trainer alle vier Antwortmöglichkeiten wählten. Besonders im Bereich Fortbildung, Spielbeobachtung und Fachgespräche gibt es kaum Ausnahmen.
Bezüglich der ´Spielbeobachtungen´ ist davon auszugehen, dass jeder
Trainer schon aufgrund der Spielvorbereitungen sich andere Spiele anschaut. Auf diese Frage bezogen unterschied wahrscheinlich keiner der
Trainer zwischen Spielbeobachtung als fortbildende Maßnahme und
Spielbeobachtung als Gegnersichtung zur Spielvorbereitung.
Tab. 13: Antworten der interviewten Trainer auf die Frage 8 (Wie bilden Sie sich fort?) nach den
unterschiedlichen Untersuchungsgruppen.
Nr. 8
Wie bilden Sie sich fort?
Gruppe
Seminare
Fortbildung
Spielbeobachtung
Fachgespräche
Gesamt [n=60]
54
59
60
58
1. Ligen [n=20]
2. Ligen [n=20]
3. Ligen [n=20]
18
17
19
20
20
19
20
20
20
19
20
19
Deutschland [n=30]
24
30
30
30
D - 1.Liga
D - 2.Liga
D - 3.Liga
8
7
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
[n=10]
[n=10]
[n=10]
Türkei [n=30]
30
29
30
28
T - 1.Liga [n=10]
T - 2.Liga [n=10]
T - 3.Liga [n=10]
10
10
10
10
10
9
10
10
10
9
10
9
Bezüglich der `Fortbildung` (59-mal genannt) wird erwähnt, dass Fortbildungen in regelmäßigem Abstand eine Vorraussetzung für die Lizenzver160
längerung ist. So muss jeder Trainer in diesem Sinne an einer entsprechenden Fortbildung teilgenommen haben. Die Antworten sagen aber
somit nichts darüber aus, inwieweit die Trainer solche fortbildende Maßnahmen freiwillig und aus Überzeugung ergreifen.
Länderspezifisch gaben `nur` 24 deutsche Trainer Seminare als Fortbildungsmaßnahme an. Hingegen verwiesen aber alle türkischen Trainer
daraufhin, diesbezüglich an Seminaren teilzunehmen. Es ist zu vermuten,
dass die deutschen Trainer auf diese Frage ehrlicher antworteten. Nach
den Erfahrungen des Autors gibt es in der Türkei keine vergleichbaren
Seminare zur Trainerfortbildung. Folglich haben alle türkischen Trainer
diese Antwortmöglichkeit missverstanden, falsch interpretiert oder aus der
Absicht heraus unkorrekt beantwortet, um im Vergleich mit der professionelleren Situation in Deutschland nicht schlechter dazustehen.
Da im Allgemeinen die Ergebnisse sehr nah beieinander liegen, muss
davon ausgegangen werden, dass die Trainer diese Frage zu unkritisch
beantwortet haben. So wurden wahrscheinlich alle Antworten relativ
pauschal bejaht, ohne zu bewerten, ob die Spielbeobachtungen oder
Fachgespräche tatsächlich zur eigenen Weiterbildung beitrugen oder
nicht. Den Antworten zufolge kann auch bei dieser Frage kein
nennenswerter Unterschied zwischen den Trainer der beiden Länder
festgestellt
werden,
immer
unter
Beachtung
der
möglicherweise
mangelnden Seriösität der Antworten.
FRAGE 9: Betätigen Sie sich auch wissenschaftlich?
In der jüngeren Vergangenheit fanden wissenschaftliche Untersuchungsmethoden immer häufiger Anwendung im Fußball. Dabei ist mittlerweile
die Leistungsdiagnostik per Feldstufentest und Laktatmessung oder ein
Schnelligkeitstest am Anfang der Vorbereitungsphase usus. Spätestens
seit Jürgen Klinsmann 2004 die deutsche Nationalmannschaft als Trainer
übernahm, ist wissenschaftliches Arbeiten im deutschen Fußball èn
vogue`. Und auch in der Türkei war es der damalige Nationaltrainer Yanal
161
Ersun, der wissenschaftlich fundierte Arbeit im Training populär machte.
Dennoch
gibt
es
immer
wieder
Trainer,
die
sich
gegen
die
Zusammenarbeit mit der Sportwissenschaft in allen Belangen sträuben
oder sich nur auf Druck von außen damit arrangieren. Ebenso macht es
einen Unterschied, ob ein Test lediglich zur Leistungsstandbestimmung
durchgeführt oder auch der anschließenden Trainingsplanung zugrunde
gelegt wird.
Da aber hier von vornherein nicht von wahrheitsgemäßen Aussagen
ausgegangen werden konnte, wurde lediglich danach gefragt, ob sich die
Trainer der Sportwissenschaft im Training oder bei der Spielplanung
(Anm.: z.B. zur Spielanalyse etc.) bedienen oder nicht.
Genau 50 von 60 befragten Trainern gaben bei Frage 9 an, dass sie sich
bei
ihrer
Arbeit
auch
wissenschaftlich
betätigen,
indem
sie
wissenschaftliche Kenntnisse und Methoden in die Trainings- und
Spielplanung einfließen lassen. Zehn Trainer verneinten die Frage. Das
entspricht ca. 17%. Also fast jeder fünfte Trainer nutzt demnach nicht die
Erkenntnisse, Fortschritte und Hilfen im Fußball seitens der (Sport)wissenschaft. Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass immer noch nicht
alle Vorurteile und Vorbehalte gegen die Wissenschaft im Fußball
ausgeräumt sind. Da in der Tabelle der Abb.17 deutlich wird, dass die
Trainer, die sich nicht wissenschaftlich betätigen, in beiden Ländern
vermehrt aus den 3. Ligen kommen, ist es ebenso möglich, dass hier die
finanziellen und logistischen Verhältnisse der Vereine eine Ursache sein
könnten. Demnach wäre es dann nicht der Trainer, der beispielsweise auf
eine Leistungsdiagnostik verzichtet, sondern der Verein.
Im Ländervergleich ist zu erkennen, dass in der Türkei lediglich drei
Trainer aus der Ikinci-Lig B die Frage verneinten, wo hingegen aber
sieben deutsche Trainer angaben, sich nicht wissenschaftlich zu
betätigen. Von diesen sieben Trainern waren sogar zwei aus der ersten
und zwei Trainer aus der zweiten Bundesliga.
162
Trainer in ...
Deutschland
Türkei
Gruppe
Nr. 9
Wissenschaftl.
Betät.
ja
nein
Gesamt [n=60]
50
10
1. Ligen [n=20]
18
2
2. Ligen [n=20]
18
2
3. Ligen [n=20]
14
6
23
7
D - 1.Liga [n=10]
8
2
D - 2.Liga [n=10]
8
2
Deutschland
[n=30]
D - 3.Liga [n=10]
7
3
Türkei [n=30]
27
3
T - 1.Liga [n=10]
10
0
T - 2.Liga [n=10]
10
0
T - 3.Liga [n=10]
7
3
Abb. 17: Antworthäufigkeiten auf die Frage 9 (Betätigen Sie sich wissenschaftlich?) nach Gruppen,
eigene Darstellung
Bezüglich dieses Vergleichs muss aber stets beachtet werden, dass auch
bei der Beantwortung dieser Frage ländertypisch unterschiedliche
Vorstellungen von wissenschaftlicher Betätigung zu diesem Ergebnis
geführt haben können. Aus persönlichen Erfahrungen des Autors geht
hervor, dass in der Türkei, abgesehen von Christoph Daum (zum
Untersuchungszeitpunkt Trainer von Fenebace Istanbul) und Yanal Ersun
163
(Denizlispor, Ankaragücü und Genclerbirgli) kaum Lesitungsdiagnostik,
beispielsweise in Form von Feldstufentests durchgeführt wird. So wird
sich der Wissenschaftsbegriff der türkischen Trainer in erster Linie auf
reine Spielbeobachtung und auf die Fortbildungen des T.F.F. beziehen. Im
Gegensatz dazu wird in Deutschland seit `Klinsmann`, wie erwähnt, unter
wissenschaftlichem Arbeiten die leistungsorientierte und –optimierende
Trainingssteuerung auf der Basis leistungsdiagnostischer Untersuchungen
im
Ausdauer-,
verstanden.
Kraft-,
Darüber
Schnelligkeits-
hinaus
zählen
und
auch
Koordinationsbereich
Maßnahmen
wie
die
Spielplanung mittels computergestützter Gegner- und Spielanalysen dazu.
Nach und nach versuchen nun auch türkische Universitäten die
wissenschaftlichen Arbeitsmethoden im Profifußball aufzugreifen und im
türkischen Fußball zu implementieren. Die infrastrukturelle Situation der
Türkei ist aber für eine flächendeckende Verbreitung sicher noch ein
Hindernis.
164
6.4
Arbeit mit der Mannschaft
Die folgenden Fragen des Interviews beschäftigten sich mit der Arbeit des
Trainers im Verein auf sportlicher Ebene, insbesondere mit der Mannschaft. Die Fragen sind ein wesentlicher Bestandteil der Untersuchung, da
sie in erster Linie die Gestaltung der Beziehung zwischen Trainer und
Mannschaft (interne Bezugsgruppe) unter Einfluss von Erfolg und Misserfolg von der Trainerseite aus untersuchen.
FRAGE 10: Was bedeutet Erfolg für Sie?
Der Erfolg ist letztlich der Maßstab, an dem die Trainer gemessen werden.
Ökonomisch betrachtet ist der Erfolg der Òutput` der Arbeitsleistung des
Trainers. Dabei kann jedoch von jedem darunter etwas Anderes verstanden werden. Hierbei kommt es nicht selten zu Diskrepanzen zwischen
unterschiedlichen Interessengruppen und dem Trainer. Die Vorstellung
und das individuelle Verständnis von Erfolg kann im Übrigen auch ein
Hinweis für die Zielstrebigkeit des jeweiligen Trainers sein.
Ein Profitrainer muss sich demnach im Klaren sein, was er unter Erfolg
versteht, denn dies ist sein grundsätzliches Ziel. Er plant den Erfolg als
Ziel ein und versucht, ihn mittels seiner vorhandenen Möglichkeiten zu
erreichen. Somit ist es höchst interessant, was die jeweiligen Trainer unter
Erfolg verstehen, ob diesbezüglich eine mehr oder weniger homogene
Vorstellung (eine Kategorie) existiert oder ob ein sehr heterogenes Bild
(viele Kategorien) vorherrscht. Gibt es ländertypische Unterschiede und
Gemeinsamkeiten zwischen Deutschland und der Türkei?
Um die Trainer nicht bei ihrer Antwort zu beeinflussen, wurde auf Antwortvorgaben verzichtet und die Frage offen gestellt. Von den Trainern wurde
eine ehrliche und individuelle Antwort ihrem Verständnis nach erwartet.
Alle Trainer gaben zu dieser offen gestellten Frage eine Antwort. Viele
dieser Antworten wiesen sinngemäße Ähnlichkeiten auf.
165
Abb. 18: Antwortanzahlen in den Kategorien bei den meistgenannten Antworten, gesamt und im
Ländervergleich, eigene Darstellung.
166
Sie konnten zur vereinfachten und überschaubareren Präsentation in Antwortkategorien zusammengefasst werden.
Alle Trainer gaben zu dieser offen gestellten Frage eine Antwort. Viele
dieser Antworten wiesen sinngemäße Ähnlichkeiten auf. Sie konnten zur
vereinfachten und überschaubareren Präsentation in Antwortkategorien
zusammengefasst werden. Dabei konnte es vorkommen, dass eine Antwort zwei Kategorien zugeordnet wurde. So wurde verfahren, wenn beispielsweise eine Antwort mehrere, nicht sinngemäß zusammenhängende
Aspekte aufwies. In der vorangehend aufgeführten Abb.18 sind die TopKategorien aufgeführt. Das sind die Kategorien, deren Aspekte mehrere
Trainer aufgriffen. Die Kategorien, in die nur eine Antwort fiel, werden in
der Abbildung vernachlässigt. Sie werden aber im Laufe dieses Abschnitts
noch genannt und sind im Anhang nachschlagbar. Abb.18 zeigt, dass 16
von 60 befragten Trainern, also ca. jeder Vierte eine Antwort gab, die in
die Kategorie „Anerkennung meiner Arbeit“ fällt. Dies könnte im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Druck verschiedener Interessengruppen
stehen. Demnach ist es dem jeweiligen Trainer am Wichtigsten, dass seine Arbeit von anderen Bezugsgruppen geschätzt und für gut befunden
wird. In diesem Kontext könnte man folglich auf eine erhöhte extrinsische
Motivation dieser Trainer schließen. Hier ist es den Trainern wichtig, anderen zu gefallen. In diesem Zusammenhang ist erstaunlich, dass fast die
Hälfte (14) der befragten deutschen Trainer, aber nur zwei türkische Trainer mit ihrer Antwort in diese Kategorie entfielen. Exemplarische Antworten aus dieser Kategorie sind:
„Wenn meine Mannschaften die ich trainert habe oder trainiere, so
spielen, dass die Fans nach so vielen Jahren noch davon sprechen“
(Nr.5);
„Eine lohnende Arbeit, Bestätigung der Arbeit“ (Nr.16);
„Anerkennung der Arbeit, gewisse innere Befriedigung, Freude und
Entspannung nach einem Sieg“ (Nr.25);
167
Jeweils zwölf Antworten wurden in die Kategorien „Zielereichung“ und „optimale Zielereichung“ geordnet. Dabei unterscheiden sich die beiden Kategorien in erster Linie durch den expliziten Hinweis auf das Òptimale`
oder das `Maximum` in den Antworten. Von den zwölf Antworten, die in
die Kategorie „Zielereichung“ sortiert wurden, waren sieben von deutschen Trainern und fünf von türkischen. Die Antworten waren teilweise
sehr profan:
„Umsetzen realistischer Ziele“ (Nr.1);
„Erreichen einer Zielsetzung“ (Nr.7);
„Erfolg ist, seine Ziele zu erreichen“ (Nr.56);
Andererseits gab es aber auch Antworten, die aufgrund ihrer Beschreibung den Sinn der `Zielerreichung` erkennen ließen:
„Wenn du eine Mannschaft über längere Zeit erfolgreich trainieren
kannst, attraktiven Fußball und konstante Leistungen zu bringen“
(Nr. 11);
„Das Ziel, dass der Verein gesetzt hat, zu erreichen und gute Spieler
nach oben zu führen“ (Nr.45);
„Wenn ich eine Gegenleistung bekomme, für das was ich mache.
Das gesetzte Ziel mit den vorhandenen Möglichkeiten erreichen“
(Nr.48).
Die zwölf Antworten in der Kategorie „Optimale Zielerreichung“ entstammten vier deutschen und acht türkischen Trainern. Wie bereits erwähnt wiesen diese Antworten zumeist ein Wort auf, was sinngemäß auf eine optimale Zielereichung hindeutete:
„Unter den gegebenen Bedingungen (Umständen) das Optimale zu
erreichen“ (Nr.14);
„Optimum oder Maximum zu erreichen, die vorhandenen Möglichkeiten, Spieler und Arbeitsmöglichkeiten“ (Nr.24);
„Erfolg ist für mich absoluter Wert. Aus dem, was ich mache, versuche ich das Beste draus zu machen“ (Nr.40);
168
„Erfolg heißt für mich, vorhandene Möglichkeiten optimal auszunutzen und Spaß und Freude am Arbeiten zu haben“ (Nr.41);
„Erfolg heißt für mich Fähigkeiten, Glauben und Disziplin und 100%iges Erreichen der Ziele (Emotionales Wohlfühlen)“ (Nr.54);
In der Addition gehen mehr türkische Trainer auf die Zielerreichung ein als
deutsche Trainer. Der Grund dafür liegt möglicherweise in der emotionaleren Definition von Erfolg in der Türkei. Dadurch werden die Möglichkeiten
nicht realistisch eingeschätzt und alle Hoffnung auf den großen Erfolg gesetzt. Nicht die Arbeit sowie Arbeitsweise des Trainers ist von Belang, es
interessiert lediglich der sportliche Erfolg, der Sieg. So gesehen kann es
für die türkischen Trainer also nur wichtig sein, die Ziele zu erreichen. Die
Arbeitsweise des Trainers spielt keine Rolle.
Die schon oben erwähnte Antwort von Trainer Nr.25 wurde auch der Kategorie d)`Glück, Zufriedenheit, Lebensbalance für mich und andere, Spaß
und Freude` zugeordnet. Acht weitere Trainer gaben Antworten, die sinngemäß ähnlich waren. Von den insgesamt neun Trainern waren drei aus
Deutschland und sechs aus der Türkei. Zwei weitere beispielhafte Antworten dieser Kategorie sind:
„Erfolg bedeutet, sein Leben so zu gestalten, dass man mit sich
selbst und mit anderen glücklich und zufrieden umgehen kann (immer Lebensbalance finden)“ (Nr.2);
„Die Arbeit, die mich befriedigt. Das Ergebnis ist für mich kein Erfolg“
(Nr.34).
Im Gegensatz zu dieser sehr ich-bezogenen Betrachtungsweise des Erfolgs antworteten vier deutsche und vier türkische Trainer selbstloser, indem sie unter Erfolg sinngemäß zusammengefasst eher einen allgemeinen Entwicklungsprozess bzw. die Verbesserung der Spieler verstehen:
„Mannschaften und einzelne Spieler weiter zu entwickeln und zu
verbessern“ (Nr.15);
„Junge Spieler in die Nationalmannschaft führen“ (Nr.47).
169
Fünf von 60 Trainern (einer aus Deutschland und vier aus der Türkei) sehen es als Erfolg an, wenn sie die Außenwirkung ihres Handelns erhöhen
können. Dabei können jedoch die Intentionen der Trainer entsprechend
differieren. Ein deutscher Trainer der ersten Liga sagte beispielsweise:
„Maximum an Möglichkeiten herausholen, das Publikum ins Stadion holen, Begeisterung am Fußballspiel“ (Nr.4).
Hingegen verstand ein türkischer Trainer der zweiten Liga die Außenwirkung eher zu seinen eigenen Gunsten. Seine Antwort auf die Frage war
„Karriere, Freude, Geld und Berühmtheit“ (Nr.46).
Diese Antwort wurde ebenso in die Kategorie g) `Geld` zugeordnet. Zwei
weitere türkische Trainer gaben Antworten, die den Erfolg in einen direkten monetären Zusammenhang brachten.
Des Weiteren wurden noch neun andere Aspekte genannt, in deren
Kategorien jeweils nur eine Antwort zugeordnet wurde. Zum Beispiel
verstand ein deutscher Trainer unter Erfolg, dass er in der Lage ist,
Innovationen zu realisieren. Ein anderer deutscher Trainer verwies bei
dieser Frage auf `gute Zusammenarbeit`. Hingegen sah ein türkischer
Trainer Perfektionismus als Erfolg und sagte auf die Frage `was bedeutet
Erfolg für Sie`: „Eine Mannschaft zu bilden, die sich in jeder Situation
richtig verhält“(Nr.39).
Insgesamt betrachtet fällt auf, dass die türkischen Trainer eher versuchen,
den Erfolg personenbezogen, also auf sich selbst, zu sehen. Darüber hinaus gehen sie häufig nicht auf eine tatsächliche Bedeutung des Erfolgs
ein. Vielmehr verdeutlichen sie hier nur, was sie sich für sich selbst und
ihren Beruf als Trainer wünschen und erreichen wollen. Grob betrachtet
scheinen sich die Antworten zwar nicht so sehr von denen der deutschen
Trainer zu unterscheiden, jedoch ist der ausschlaggebende Punkt die Bezugsebene der Antworten, die Intention. Sie ist bei den türkischen Trainern vermehrt emotional und personenbezogen. Die Antworten der deutschen Trainer sind im Gros hingegen eher sachbezogen und analytisch.
Sie beziehen sich auf Mannschaft, Spieler, Ziele und Arbeit als Trainer.
170
Tiefer gehend müsste an dieser Stelle das unterschiedliche, landesübliche
Verständnis von Erfolg betrachtet werden. Möglicherweise liegen die
Gründe in Erziehung und in einer Gesellschaft, die landestypisch jeweils
ein anderes Verhältnis zum Erfolg hat. So gesehen spielen also die Interessengruppen tatsächlich eine Rolle bei der Betrachtungsweise des Erfolgs. Je nachdem nimmt das Individuum zu einem Großteil die Meinung
der Gesellschaftsgruppen um sich herum an.
FRAGE 11: Wie schätzen Sie die Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten in
ihrem Verein ein (Noten 1 (sehr gut) - 6 (sehr schlecht))?
Prozentualer Notenspiegel der Gesamtgruppe (ngesamt=60)
Abb. 19: Prozentuale Verteilung der Bewertungen der Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten im Verein in der Gesamtgruppe aller befragten Trainer (n=60), eigene Darstellung.
Die Frage 11 wurde in den Fragebogen aufgenommen, um herauszufinden, unter welchen Arbeitsbedingungen die Trainer ihrer Meinung nach
arbeiten und trainieren. Aus den Antworten lässt sich dann auch die Einstellung gegenüber den Vereinen erkennen. Die geschlossene Fragestellung mit Notenvorgaben dient dazu, die Trainer zu einer anonymen Bewertung der Gesamtsituation zu bewegen und nicht im Detail einzelne
Bereiche im Sinne von „...das ist gut, das ist nicht gut etc.“ zu bezeichnen.
171
Es kann nicht kategorisch ausgeschlossen werden, dass sich die Bewertungen der Trainer doch auf einzelne Teilbereiche beziehen. Es wird aber
im Sinne der Frageintention angenommen, dass die Trainer die Fragestellung verstanden haben und eine realistische Bewertung der Arbeitsbedingungen aus ihrer Sicht abgaben.
Die Abb.19 verdeutlicht: Etwas mehr als die Hälfte der Trainer (insges.
57%) findet ihrer Meinung nach gute bis sehr gute Arbeits- und Trainingsbedingungen in ihren Vereinen vor. Weitere 36% sind mit den Bedingungen zumindest zufrieden und bewerteten diese mit Note 3 (befriedigend).
Zwei Trainer, je ein deutscher und ein türkischer Trainer, empfinden die
Bedingungen in ihren Vereinen nur als ausreichend. Zwei Trainer aus der
Türkei bewerteten die Arbeitsbedingungen in ihren Vereinen mit schlecht
(5) sowie sehr schlecht (6).
Es fällt auf, dass kein deutscher Trainer die Bedingungen in seinem Verein als schlecht eingestuft hat und lediglich ein Trainer der zweiten Liga
mit ausreichend. In beiden Ländern ist der Notendurchschnitt in den ersten Ligen mit jeweils 1,8 am höchsten (siehe Abb.20 folgend). Ebenso
unterscheiden sich die Notendurchschnitte der zweiten Ligen mit jeweils
2,5 nicht. Ein erheblicher Unterschied liegt jedoch in den dritten Ligen vor.
Der Durchschnitt der Bewertungen der deutschen Trainer liegt hier bei 2,3
und bei 2,9 der der türkischen Trainer. Allerdings wird dieser Wert in erster Linie durch die zwei schlechten Noten (einmal ausreichend und einmal
sehr schlecht) nach unten gedrückt. Bei der Betrachtung der Einzelnoten
fällt auf, dass der Notenspiegel der verschiedenen Untersuchungsgruppen
zueinander nur marginal differiert. Meistens unterscheiden sich nur eine
Note oder max. zwei Noten und führen so zu einem etwas anderen
Durchschnitt. Diesbezüglich wird also festgestellt, dass länderübergreifend, abgesehen von einzelnen Ausnahmen, die Trainer ihre Arbeitsbedingungen relativ ähnlich bewerten. Die Noten liegen überwiegend zwischen bei 1 und 3. Das leichte Gefälle von den ersten zu den dritten Ligen
hängt möglicherweise mit den jeweiligen Etats der Vereine zusammen.
172
Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich der Durchschnittsetat von erster zu dritter Liga entsprechend verringert. Somit verringern sich meistens auch die technischen und personellen Möglichkeiten. Dementsprechend `verschlechtert` sich auch die Beurteilung der Arbeitsmöglichkeiten durch die Trainer. Wie in Abb.20 dargestellt, bewerten
allerdings die deutschen Regionalligatrainer die ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten besser als die Trainer in der zweiten Bundesliga.
Möglicherweise ist das Gefälle innerhalb der Regionalliga nicht so groß
wie in der zweiten Bundesliga, so dass die Trainer ihre Möglichkeiten positiver einschätzen.
Notendurchschnitt der
jew. Untersuchungsgruppen
Allgemein
Abb. 20: Notendurchschnitt der jeweiligen Untersuchungsgruppen bei Frage 11 (Wie würden Sie
die Trainings- und Arbeitsmöglichkeiten in ihrem Verein einschätzen?), eigene Darstellung.
Im Vergleich zwischen den Ländern wurde erwähnt, dass kaum einer der
Trainer die Möglichkeit des Vergleichs zwischen den beiden Ländern hatte
und sich somit die Noten rein subjektiv auf den eigenen Verein im Vergleich zu anderen Verein im selben Land beziehen. Ohnehin wird bei der
Beurteilung vermutet, dass kein Trainer die Noten im Vergleich zu
schlechteren Vereinen abgegeben hat, sondern stets im Vergleich zu den
173
besseren. Diesbezüglich ist die Beurteilung der Trainings- und Arbeitsmöglichkeiten durch die Trainer eine Momentaufnahme, bei der, unter anderen Bedingungen (z.B. nach einem vorangehenden internationalen Vergleich) durchaus ein ganz anderer Notenspiegel zu erwarten wäre.
So differiert die Durchschnittsnote zwischen Deutschland und der Türkei
nur um 0,2 zu Gunsten von Deutschland. Dabei unterscheiden sich beide
Profile nur in der Durchschnittsnote der dritten Ligen, die in der Türkei
immerhin um 0,6 schlechter ist. In einer reellen Bewertung müssten aber
die Bedingungen in deutschen Vereinen, besonders durch die höhere Professionalität, den sportwissenschaftlichen Vorsprung, die finanziellen Mittel sowie diverser aufgrund anderer Gründe deutlich besser bewertet werden, als die Bedingungen in türkischen Vereinen.
Aus Sicht der einzelnen Trainer und im Sinne einer rein subjektiven
Wahrnehmungsstudie wird für diese Frage festgestellt, dass die deutschen und die türkischen Trainer die Bedingungen ihres Vereins in etwa
ähnlich einschätzen und länderübergreifend diesbezüglich ein ligenbedingtes Gefälle besteht.
FRAGE 12: Wie motivieren Sie Ihre Mannschaft bei a) Erfolg?
b) Misserfolg?
Frage 12 sollte die Intentionen und Vorgehensweise der Trainer bei der
Motivation der Mannschaft erforschen, mit dem Ziel, in den Arbeitsweisen
mit der Mannschaft Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den
Trainern herauszuarbeiten. Interessierende, grundlegende Fragestellungen waren dabei: Ob sich Motivation im Erfolgsfall und Motivation im
Misserfolgsfall unterscheiden, ob türkische Trainer emotionaler vorgehen
als deutsche Trainer, ob deutsche Trainer bei der Motivation langfristiger
orientiert sind u.a.
Besonders zur Beantwortung der ersten Fragestellung wurde die Frage
zweigeteilt in a) bei Erfolg und b) bei Misserfolg. Wie schon bei Frage 9
174
wurden auch hier jeweils die Antworten sinngemäß in Kategorien zugeordnet, um sie messbarer zu machen.
a) Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Erfolg?
Alle Trainer gaben bei Frage 12 a) eine Antwort. Bei den 60 Antworten
gaben 16 Trainer (entspricht ¼ aller Trainer) wörtlich oder zumindest
sinngemäß an, bei Erfolg neue Ziele als Motivation in Aussicht zustellen.
Darunter waren elf deutsche und fünf türkische Trainer. Somit motiviert
jeder dritte der deutschen Trainer seine Mannschaft, indem er ihnen neue
Ziele als Aufgaben aufzeigt (vgl. Tab.14). Repräsentativ für diese Antwortkategorie sind plakative, aber unpräzise Antworten wie:
„Neue Ziele und neue Ansatzreize setzen“ (Nr.16);
„Durch mehr Training und neuer Zielsetzung“ (Nr.22);
„Immer weiter neue Ziele setzen, immer versuchen besser zu werden“ (Nr. 25);
Tab. 14: Antworthäufigkeiten bei Frage 12a (Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Erfolg?), dargestellt nach den Untersuchungsgruppen
Anzahl
gesamt
% von
gesamt
Anzahl
deutsche
Trainer
% der
deutschen
Trainer
Anzahl
türkische
Trainer
% der
türkischen
Trainer
Neue Ziele setzen
16
26,7
11
36,7
5
16,7
Gruppengespräche
8
13,3
2
6,7
6
20,0
Spielergespräche
8
13,3
1
3,3
7
23,3
Stärken hervorheben/aber
Respekt vor dem Gegner
5
8,3
5
16,7
0
0,0
Lob & Anerkennung/Motivation
5
8,3
3
10,0
2
6,7
Harte Arbeit
5
8,3
0
0,0
5
16,7
Prämien
3
5,0
1
3,3
2
6,7
Selbstvertrauen zurückerobern
3
5,0
0
0,0
3
10,0
Psychologische Arbeit
3
5,0
0
0,0
3
10,0
Über Trainingseinheit
2
3,3
1
3,3
1
3,3
Hilfe zur Motivation u. Selbstverantwortlichkeit
2
3,3
1
3,3
1
3,3
Bodenhaftung aufzeigen
2
3,3
2
6,7
0
0,0
an Verbesserungen arbeiten
2
3,3
0
0,0
2
6,7
Antwort-Kategorie
175
„Indem ich die Ziele dem Erfolg anpasse, d.h. neue Ziele höher
schrauben;“ (Nr. 26)
Antworten von türkischen Trainern waren beispielsweise:
„Jeder Erfolg bringt mit sich neue Ziele, nach jedem Erfolg neue Ziele setzen“ (Nr. 37);
„Die finanzielle Lage stabil machen und gemeinsame Zielsetzung
richtig realistisch wählen“ (Nr. 58).
Die Antworten, gleich welcher Gruppe sie entstammen, nennen zwar neue
Ziele als einen Motivationsreiz, gehen aber nicht konkreter darauf ein, wie
die Ziele aussehen, auf welche Bereiche sie sich beziehen und wie
schnell sie zu erreichen sind. Darüber hinaus wurde von einem türkischen
Trainer auch das Halten des momentanen Erfolgs als neues Ziel bezeichnet. Sinngemäß unterscheidet sich diese Antwort demnach von den vorangestellten, da sie zukünftige Ziele als Motivation nicht auf eine höhere
Stufe stellt, so wie die meisten Antworten.
Jeweils acht Antworten entfielen in die Kategorien `Gruppengespräch` und
`Spielergespräche`. Die Kategorien ähneln sich zwar, wobei die Kategorie
Spielergespräche im Gegensatz zu den Gruppengesprächen, nur Antworten beinhaltet, die tatsächlich auch auf Einzelgespräche verweisen. Von
den 16 Antworten kamen nur drei von deutschen Trainern sowie 13 von
türkischen Trainern. Beispielhafte Antworten für die Kategorie Gruppengespräche waren:
„In erster Linie über Trainingseinheit, dann individuelle und Gruppengespräche, Videoanalyse in allen Bereichen (nicht nur Fußball)“
(Nr.1);
„Durch positive Energie, Dialoge, Einzel- und Gruppengespräche“
(Nr.51);
Exemplarische Antworten der Kategorie Spielergespräche sind:
176
„Nicht selbstverständlich, führe Gespräche mit Spielern, Bestätigung“ (Nr.13);
„Durch Gespräche mit Spielern klar machen, dass Erfolg und Misserfolg ein Teil unserer Arbeit ist“ (Nr.41).
Drei Kategorien weisen jeweils fünf Antworten auf. Diese sind `Stärken
hervorheben/aber Respekt vor dem Gegner`, `Lob & Anerkennung / Motivation` und `Harte Arbeit`. Die fünf Antworten der hier erstgenannten Kategorie stammen allesamt von deutschen Trainern. Exemplarisch hierfür
sind die Antworten:
„Kampf gegen Zufriedenheit, durch positive Verstärkung. Dinge, die
die Mannschaft stark machen. Man muss der Mannschaft klarmachen, dass sie neue Ziele höher stellen“ (Nr.5);
„Optimistische Einstellungen auf die nächsten Gegner, eigene Stärken in den Vordergrund stellen“ (Nr.15).
Diese Antworten bestärken die Wahrnehmung und Einschätzung der eigenen Fähigkeiten.
Antworten der Kategorie Lob & Annerkennung / Motivation, sind:
„Mit Motivation und Dialoge“ (Nr.52);
„Ich versuche wirklich die Leistung die da steht, in den Vordergrund
zurücken und mit Lob und Anerkennung zu begleiten“ (Nr.9).
Die Antworten der Kategorie `Harte Arbeit` stammen alle fünf von türkischen Trainern:
„Bei Erfolg ist die ernsthafte Arbeit an erster Stelle“ (Nr.43);
„Den vorhandenen jetzigen Erfolg nicht für genug befinden, mehr
arbeiten“ (Nr.45);
Die Tatsache, dass in erster Linie türkische Trainer auf die harte Arbeit als
Motivationsfaktor hinweisen, verdeutlicht, dass sie von der Vorstellung
überzeugt sind, dass nur harte Arbeit Erfolg bringen kann. Wohl aufgrund
früherer `phlegmatischer` Einstellungen vieler Spieler im türkischen Profifußball hat sich in den letzten Jahren bei Trainern diese Tendenz durch177
gesetzt. In Deutschland ist eine akribische Arbeitseinstellung im Profifußball selbstverständlich und somit für die Trainer nicht erwähnenswert.
Weiterhin gab es drei Kategorien, denen drei Antworten zugeordnet wurden. In einer Antwort der Kategorie `Prämien` sagte ein deutscher Trainer:
„Übliche Reize, freie Tage, Prämien.“ (Nr.12) Die Antworten „ beim Erfolg
die Spieler sowohl physisch als auch geistig gut vorbereiten.“ (Nr.40) und
„beim Erfolg die Kapazität der Spieler steigern und sie psychologisch und
geistig zu trainieren.“ (Nr.50) sowie eine weitere Antwort ausschließlich
türkischer Trainer bilden die Kategorie `Psychologische Arbeit`. Das
`Selbstvertrauen zurückerobern` nannten ebenfalls drei türkische Trainer,
beispielsweise in der Antwort:
„Durch Liebe und Respekt, durch gemeinsames Zusammensein, das
Selbstvertrauen den Spielern zurückzuvermitteln.“ (Nr.42)
Diese Antwort ist ein gutes Beispiel für die emotionale Betrachtungsweise
der türkischen Trainer, wobei diese Antworten an dieser Stelle nicht nachvollziehbar sind und eher zu Frage 12 b) passen würden. Weitere Antworten, die weniger schematisch erschienen, passten nicht zu den gruppierenden Kategorien und stehen somit für sich alleine. Auffallend ist, dass
diese von der Allgemeinheit und Oberflächlichkeit abweichenden Antworten fast ausschließlich von deutschen Trainern stammen. Beispielhafte
Antworten, die auch spezielle Aspekte anführten, waren:
„Antizyklisch arbeiten, beim Erfolg schwache Punkte ansprechen“
(Nr.4);
„Man muss den Spielern sagen, dass sie noch mehr erreichen können“ (Nr.19),
wobei diese Antwort sinngemäß den Antworten der Kategorie `Neue Ziele
setzen` sehr ähnlich ist. Eine weitere Antwort eines anderen deutschen
Trainers war: „Ich versuche, sowohl bei Erfolg als auch bei Misserfolg
mich sachlich mit der Leistung der Spieler auseinanderzusetzen“ (Nr.23).
Diese Antwort bezieht sich eigentlich nicht direkt auf die Motivation. Sie
zeigt aber auf, dass der entsprechende Trainer sich stets mit der jeweili178
gen Situation auseinandersetzt und nicht eine pauschalisierte Vorstellung
von Motivation hat. Ein weiterer türkischer Trainer antwortete:
„Den Spielern zeige ich als Trainer, dass ich den Fußball liebe und mit
Leidenschaft arbeite. Das lebe ich vor und gebe neue Ziele“ (Nr.54). In der
Antwort wird ebenfalls die Emotionalität als Motivationsinstrument benutzt.
Insgesamt betrachtet waren die Antworten in diesem Teil der Frage etwas
differenzierter und facettenreicher. Die türkischen Antworten verteilen sich
größtenteils auf fünf bis sechs Kategorien.
Inwieweit sich die Trainer mit der jeweiligen Situation auseinandersetzen,
wird bei der Betrachtung der Antworten der Frage 12 b deutlich. Unterscheiden sich die Antworten kaum, orientieren sich die Trainer eher weniger an der jeweiligen Situation.
b) Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?
Auch beim zweiten Teil von Frage 12 gaben alle Trainer eine Antwort. Jeweils 18 Antworten entfielen in die Kategorien `Referenzen & Anerkennung` und `Selbstvertrauen zurückgeben & erhalten`. Dies entspricht jeweils 30% aller Trainer. In der erstgenannten Kategorie befinden sich 13
Antworten von deutschen und fünf von türkischen Trainern. Dementsprechend wurde fast jede zweite deutsche Antwort hier eingeordnet (vgl. Tab.
13). Die Kategorie ist gekennzeichnet durch Antworten wie:
„Ich arbeite in Misserfolgssituationen mit Referenzen und Anerkennung, d.h. ich lasse Spieler die positiven Situationen erinnern und
verknüpfe das mit einem optischen Signalen (z.B. Becker Faust)“
(Nr.2);
„Indem ich eigene Stärken der Mannschaft in den Vordergrund stelle
und heraushole“ (Nr.7);
„Optimistische Einstellungen auf die nächsten Gegner, eigene Stärken in den Vordergrund stellen“ (Nr.15).
179
Tab. 15: Antworthäufigkeiten bei Frage 12b (Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?),
dargestellt nach den Untersuchungsgruppen
Anzahl
gesamt
% von
gesamt
Anzahl
deutsche
Trainer
% der
deutschen
Trainer
Anzahl
türkische
Trainer
% der
türkischen
Trainer
Referenzen &
Anerkennung
Selbstvertrauen
zurückgeben
18
30,0
13
43,3
5
16,7
18
30,0
8
26,7
10
33,3
Vertrauen
schenken
10
16,7
5
16,7
5
16,7
Einzelgespräche
(psychol.Arbeit)
6
10,0
3
10,0
3
10,0
kritisch
analysieren
6
10,0
3
10,0
3
10,0
Gruppengespräche
5
8,3
3
10,0
2
6,7
Betont von
Fehlern lernen
4
6,7
0
0,0
4
13,3
Trainingseinheit
3
5,0
2
6,7
1
3,3
Privater Mentor
3
5,0
0
0,0
3
10,0
Kategorie
Besonders der Verweis und der Appell an die eigenen Stärken taucht bei
den Antworten der deutsche Trainer sehr häufig und sehr ähnlich auf. Eine Antwort eines türkischen Trainers ist allerdings auch sehr ähnlich:
„An jedem Wochenende, wenn negative Ergebnisse da sind, arbeiten
wir trotzdem positiv und glauben an uns.“ (Nr.57)
Wie schon erwähnt, wurden ebenfalls 18 Antworten der Kategorie `Selbstvertrauen zurückgeben` zugeordnet. Davon waren acht Antworten (26%)
von deutschen und zehn Antworten (33%) von türkischen Trainern. So
gesehen entfiel jede dritte türkische Antwort auch in diese Kategorie.
Exemplarische Antworten der Kategorie sind:
„Wichtig ist, dass sie das Selbstvertrauen zurückgewinnen“ (Nr.50);
„Um besser werden zu können das Selbstvertrauen zurückgewinnen“
(Nr.52).
Die zwei vorangegangenen Antworten von türkischen Trainern sind zwar
plakativ und stützen sich auf die zentrale Aussage `Selbstvertrauen zu180
rück gewinnen`, gehen aber nicht näher darauf ein. Zwar sehr ähnlich in
der Aussage, aber zumindest ein wenig aufschlussreicher, sind die zwei
folgenden Antworten, ebenfalls von türkischen Trainern:
„Ich mache den Spielern klar, dass Erfolg und Misserfolg im Fußball
nicht zu vermeiden sind. Selbstvertrauen zurückgewinnen und das
Leben geht weiter“ (Nr.54);
„Von Fehlern lernen, das Leben geht weiter, das Selbstvertrauen zurückgewinnen“ (Nr.60).
Eine etwas differenziertere Antwort eines deutschen Trainers war hier:
„Es ist sehr wichtig, dass ich als Trainer mit positivem Geist vorne
mitgehe. Als Trainer gebe ich positive Signal und Selbstvertrauen“
(Nr.17).
Im Gegensatz dazu gab es aber auch bei den deutschen Trainern einige
kurze und lediglich plakative, daher ungenaue Antworten.
„Selbstvertrauen zurückgeben, Wahrheit sagen, was wir brauchen“
(Nr.31).
Zehn Antworten, jeweils fünf von deutschen und türkischen Trainern, wurden in die Kategorie `Vertrauen schenken` sortiert. Diese Antworten waren denen der vorangegangenen Kategorien sehr ähnlich, zuweilen sogar
gleich. Da viele Antworten dieser Kategorie auch in den vorangegangenen
Kategorien zu finden sind und hier von der Anzahl keine Unterschiede
zwischen deutschen und türkischen Trainern bestehen, wird auf eine nähere Darstellung der einzelnen aufgrund von Redundanz verzichtet. Zur
Einordnung wird exemplarisch lediglich eine Antwort eines deutschen
Trainers präsentiert:
„Auf Selbstvertrauen achten, an seine Stärken glauben, durch Gespräche, durch leidenschaftliche Trainingseinheiten, nicht auf die Tabelle gucken, versuchen seine Leistungen nachzuvollziehen“ (Nr.30).
Jeweils sechs Antworten wurden in die Kategorien Èinzelgespräche` und
`kritisch analysieren` geordnet. Da die Kategorie Èinzelgespräche` in
ähnlicher Form auch bei Frage 12a gebildet wurde, ist es nun interessant,
181
wie viele der sechs Trainer (jeweils drei aus Deutschland und der Türkei)
diese Antwort bei beiden Fragen anführten. Eine exemplarische Antwort
dieser Kategorie war:
„Als Trainer Selbstkritik ausüben und positive Gespräche mit Spielern
führen“ (Nr.55).
Die folgende Antwort wurde auch schon bei Frage 12a als Antwort gegeben:
„Beim Erfolg arbeiten wir gut und ehrlich. Durch psychologische Arbeit motivieren wir die Spieler durch Einzel- und Gruppengespräche“
(Nr.38)
Abgesehen von diesem Beispiel fiel nur noch eine weitere `doppelte` Antwort auf. Die sechs Antworten der Kategorie `kritisch analysieren` entstammen ebenso von drei deutschen und drei türkischen Trainern. Exemplarische Zitate sind hier:
„Ähnliche Prinzipien (Anm: wie bei Erfolg), kritisch analysieren, aber
auch positive Dinge herauskristallisieren und fördern“ (Nr.3);
„Mit klaren Analysen und entsprechender Kritik - die führe ich als
Trainer durch“ (Nr.24).
Weiterhin wurden der Kategorie `Gruppengespräche` fünf Antworten zugeordnet. Einige dieser Antworten wurden aber schon in der Kategorie
Èinzelgespräche` dargestellt, da in vielen Fällen Einzel- und Gruppengespräche zusammen genannt wurden. So kann auch hier auf eine exemplarische Darstellung verzichtet werden.
Vier Antworten wiesen explizit darauf hin, dass zur Motivation aus den
Fehlern, die zum Misserfolg führten, gelernt werden soll.
„Ich sage die Fehler, die sie gemacht haben, an der Verbesserung
arbeiten wir zusammen“ (Nr.33);
Alle Antworten in dieser Kategorie stammen von türkischen Trainern. So
wie auch schon bei der vorangegangenen Frage 12a gab es eine Reihe
an Antworten, die Aspekte aufwiesen, die aufgrund ihrer meist singulären
182
Erscheinung nicht in die oben genannten Kategorien sortiert wurden. Allerdings kamen, wie auch schon vorher, viele dieser Antworten, die
entsprechend differenzierter und eigenständiger erscheinen, größtenteils
von deutschen Trainern. So beispielsweise: „Neue Reizpunkte im Training
setzen“ (Nr.12), oder „Auf das zeigen, was gut war. Trainingsübungen und
-inhalte zu finden, wo vieles klappt, wo Erfolgserlebnisse drin sind“
(Nr.14).
Eine Antwort, die man aufgrund des emotionalen Appells eher von einem
türkischen Trainer erwartete hätte, war: „Das versuche ich, indem ich die
Spieler in ihrer Ehre als Sportler packe“ (Nr.26).
Hingegen sind zwei Antworten von türkischen Trainern, die nicht direkt auf
das Thema der Frage eingehen:
„Bei Misserfolg reagiere ich, je nachdem in welchem Zustand oder in
welcher Situation ich mich befinde“ (Nr.37);
„Die meisten Misserfolge kommen in der Türkei durch die finanziellen
Missverhältnisse zustande“ (Nr.56).
Besonders die letzte Antwort geht nicht auf das Thema Motivation ein,
sondern lediglich auf die Ursache des Misserfolgs.
Analog zu den Antworten der Frage 12a waren auch hier die Antworten
der deutschen Trainer größtenteils etwas facettenreicher und differenzierter. Sie brachten insgesamt mehr Aspekte zusammen, während die türkischen Trainer eher in Kategorien denken und `Standardantworten` gebrauchten. Diese sind häufig geprägt durch plakative Aussagen wie
`Selbstvertrauen zurückgewinnen´ oder `hart an sich arbeiten`, gehen aber nicht erklärend ins Detail. Darüber hinaus weisen die deutschen Trainer auch vermehrt auf Anerkennung, Lob oder eine positive Verstärkung
beim Erfolg hin.
Die deutschen Trainer erscheinen aufgrund der Ergebnisse hinsichtlich
der Motivation bei Erfolg und Misserfolg freier in ihren Gedanken zu sein.
Sie sind dementsprechend analytischer und sachbezogener. Sie analysie183
ren die Situation und betreiben in gewisser Weise Ursachenforschung, um
situationsbedingt zu motivieren und die Art und Weise der Motivation festzulegen. Dementsprechend entwickelt auch jeder Trainer seine persönlichen Vorstellungen und Arten von Motivation, je nach Situation und eigenem Charakter.
Die Antworten der türkischen Trainer hingegen sind zwar deutlich homogener, lassen aber eine Diversifikation inklusive persönlicher Meinung in
gewisser Weise vermissen. Man hat bei den Antworten oft das Gefühl,
dass die türkischen Trainer nicht ihre eigene Meinung wiedergeben, sondern eine öffentliche Vorstellung von Motivation und von dem, was zu tun
ist.
Zwischen den Trainern verschiedener Ligen ließ sich diesbezüglich ad
hoc keine definitive Aussage finden. Auf den ersten Blick fielen keine Besonderheiten in der Antwortverteilung auf, so dass eine genauere Betrachtung vernachlässigt wurde.
Die zwei wesentlichen Untersuchungsgruppen der deutschen und türkischen Trainer unterscheiden sich also im unterschiedlichen Profil der
Antworten. Während die Antworten der deutschen Trainer in der Gesamtheit vielseitiger waren, schienen die Antworten türkischer Trainer eher allgemeine Vorstellungen widerzuspiegeln.
FRAGE 13: Wie schaffen oder halten Sie ein gutes Klima in der
Mannschaft?
Eine zentrale Aufgabenstellung im psychologischen, soziologischen und
pädagogischen Bereich des Trainers ist es, die vielen verschiedenen, individuellen Charaktere eines Kaders von etwa 25 – 30 Spielern zu einem
Team mit einer gemeinsamen Zielsetzung unter Berücksichtigung der aktuellen Situation zu formen. Dabei ist es wichtig, entsprechende individuelle und manchmal auch unkonventionelle Maßnahmen zu ergreifen.
184
Frage 13 sollte die Maßnahmen und Arbeitsweisen der Trainer im Umgang mit der Mannschaft für die beiden Untersuchungsgruppen deutsche
und türkische Trainer untersuchen und anschließend miteinander vergleichen.
Bei Frage 13 gaben alle 60 befragten Trainer eine Antwort ab. Die Antworten wurden in Kategorien zusammengefasst und geordnet. Wie in Tab.16
deutlich wird, wurden dabei je elf Antworten (je 18% von Gesamt) wortbzw. sinngemäß in die Kategorien `Respekt und Akzeptanz untereinander` und àuthentisch und ehrlich sein` zugeordnet. Von den elf Antworten
in der erstgenannten Kategorie stammen sieben Antworten von Trainern
aus Deutschland und vier von Trainern aus der Türkei. Exemplarische
Antworten deutscher Trainer aus dieser Kategorie sind:
„Indem wir respektvoll und mit großer Akzeptanz miteinander umgehen“ (Nr.1);
„Wichtig ist respektvoll mit Spielern umgehen und umgekehrt auch
mit dem Trainer“ (Nr.3);
„Gerechtigkeit durch Einfordern von gegenseitigem Respekt“ (Nr.4);
„Mit sozialem Respekt gemeinsame Kommunikation, gemeinsam internationale Abende mit Spielern organisieren, durch unterschiedliche Religionen und Kulturen miteinander respektvoll umgehen und
gleichzeitig sie kennenlernen“ (Nr.13).
Die letzte Antwort ist im Gegensatz zu den vorangegangen präziser und
stellt konkrete Maßnahmen dar, während die anderen Antworten eher nur
Verhaltensweisen benennen. Daher wurde die Antwort von Trainer Nr.13
aufgrund der zusätzlichen Aspekte auch noch einer anderen Kategorie
zugeordnet.
Antworten türkischer Trainer aus dieser Kategorie sind:
„Indem ich ein respektvolles Klima schaffe“ (Nr.2);
„Durch das gemeinsame Zusammensein, gegenseitigen Respekt und
Liebe“ (Nr.46);
185
Tab. 16: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen
bei Frage 13 (Wie schaffen oder halten Sie ein gutes Klima in ihrer Mannschaft?)
18,3
Anzahl
deutsche
Trainer
7
% von
deutschen
Trainern
23,3
Anzahl
türkische
Trainer
4
% von
türkischen
Trainern
13,3
11
18,3
3
10,0
8
26,7
10
16,7
5
16,7
5
16,7
Antwort-Merkmal
Anzahl
gesamt
% von
Gesamt
Respekt und Akzeptanz untereinander
11
Authentisch und ehrlich sein
guter Teamgeist, gutes Klima, WIRGefühl
Kommunikation
10
16,7
6
20,0
4
13,3
Gespräche mit Spielern und Manschaft/Kapitän
4
6,7
1
3,3
3
10,0
Spaß beim Training
4
6,7
2
6,7
2
6,7
Freundschaft miteinander
4
6,7
0
0,0
4
13,3
Förderung und Gruppendynamische
Prozesse
3
5,0
2
6,7
1
3,3
Theater, Kino, gem. Essen, kleine
Wetten (Wetten-dass..)
3
5,0
0
0,0
3
10,0
klare Regeln und Erklärungen
2
3,3
2
6,7
0
0,0
Wissenschaftliche Kriterien zur Motivation nutzen
2
3,3
0
0,0
2
6,7
Auf ein Ziel orientieren
2
3,3
0
0,0
2
6,7
das Gebraucht-werden vermitteln
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Attraktives Training
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Zusammensetzung und Charakter
spielen eine Rolle
1
1,7
1
3,3
0
0,0
das ist Erfolgsabhängig
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Internationale Abende mit Spielern
organisieren, unterschiedliche Religionen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Klare Entscheidungen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
gute Trainingsarbeit
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Führungsspieler zuständig
1
1,7
1
3,3
0
0,0
gemeinsame Aktivitäten
1
1,7
1
3,3
0
0,0
gleiche Behandlung aller Spieler
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Lob und Anerkennung für die Arbeit
der Spieler
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Verantwortung klarmachen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Ungefähre psychologische Zustände
der Mannschaft kennen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Mannschaftspsychologen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Gespräche mit Auswechselspielern
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Einzel- oder Gruppenarbeit, gem.
Ziele fokussieren
1
1,7
0
0,0
1
3,3
gemeinsame Ziele anstreben
1
1,7
0
0,0
1
3,3
186
„Mein Ziel ist, die Mannschaft erfolgreich zu führen und Freude,
Spaß, Gerechtigkeit und Respekt den Spielern zu vermitteln. Ohne
Erwartungen“ (Nr.49).
Auch hier wurde die Antwort von Trainer Nr. 49 aufgrund ihrer differenzierten Aussage noch einer weiteren Kategorie zugeordnet. Jedoch finden
sich hier, genauso wie bei den Antworten deutscher Trainer einige eindimensionale Antworten sowie vereinzelte Antworten, die etwas präziser
sind.
Das Profil der Kategorie àuthentisch und ehrlich sein` gliedert sich in drei
Antworten von deutschen und acht Antworten von türkischen Trainern.
Beispielhafte Antworten dieser Kategorie sind:
„Ständig authentisch sein, Ehrlichkeit“ (Nr.10);
„Korrekten und ehrlichen Umgang miteinander haben“ (Nr.21);
„Bei allen Spielern mit der gleichen Distanz und ehrlichem und gerechtem Verhalten“ (Nr.48);
„Durch gerechtes Verhalten“ (Nr.59).
Die Antworten dieser Kategorie sind allesamt relativ kurz gehalten und
zeigen eine Konzentration bei dem Begriff èhrlicher Umgang`. Jedoch
werden auch hier keine konkreten Maßnahmen genannt, sondern nur eine
entsprechende Verhaltensweise aufgezeigt. Generell besteht hier aber
kein wesentlicher Unterschied zwischen den Untersuchungsgruppen.
Den Kategorien `Guter Teamgeist, gutes Klima, WIR-Gefühl` und `Kommunikation` wurden jeweils zehn Antworten zugeordnet. Beide Untersuchungsgruppen zeigten sich bei beiden Kategorien relativ ausgeglichen
(vgl. Tab.16).
Repräsentative Antworten der Kategorie `Guter Teamgeist, gutes Klima,
WIR-Gefühl` sind:
„In erster Linie kann man Erfolg haben, wenn man ein gutes Team
hat, so schafft man auch ein gutes Klima in der Mannschaft“ (Nr.7);
187
„Durch positive Einstellung ein "Wir-Gefühl" zu entwickeln“ (Nr.16);
„Durch Freundschaft und Zusammengehörigkeit der Mannschaft“
(Nr.56);
„Durch Beobachtung versuche ich, den Spielern klar zu machen,
dass es um gemeinsame Ziele geht“ (Nr.60).
Hier wird deutlich, dass einige Trainer nicht in gewünschter Weise auf die
Frage antworten. Beispielsweise die dargestellte Antwort von Trainer Nr.7
greift das Problem nur indirekt auf und sieht das Problem grundsätzlich
eher darin, eine `gute` Mannschaft zusammenzustellen. Dies ist sicherlich
nicht falsch, da es schon bei der Teambildung zu den Aufgaben des Trainers gehört, Spieler auszusuchen, die spielerisch und auch charakterlich
in die Mannschaft passen. Es wird für diese Antwort jedoch vermutet,
dass hier lediglich der positive Einfluss des Erfolges aufgrund einer leistungsstarken Mannschaft gemeint ist.
Die Antwort von Nr.60 bleibt im Zusammenhang etwas fraglich, sie wurde
jedoch im Sinne des Teamgeistes mittels gemeinsamer Ziele verstanden
und daher dieser Kategorie zugeordnet.
Auch in dieser Kategorie unterscheiden sich die Antworten der Untersuchungsgruppen eigentlich nicht voneinander.
Der Kategorie `Kommunikation` wurden, wie erwähnt, ebenso zehn Antworten zugeteilt, von denen sechs von deutschen und vier von türkischen
Trainern stammen. Die Kategorie wird repräsentiert durch Antworten wie:
„Indem ich versuch´, offene Kommunikation zu schaffen“ (Nr.12);
gleichzeitig sie kennenlernen“ (Nr.13);
„Über viele Gespräche, über gute Trainingsarbeit und über Zusammensein“ (Nr.15);
188
Auch die Trainer in der Türkei nannten Kommunikation o. ä. als Lösung.
„Vor allem durch Kommunikation zwischen Spielern die Koordination
entwickeln. Auch hier werden Gespräche geführt“ (Nr.42);
„Durch Gruppenarbeit und Kommunikation, mit Freundschaft der
Spieler innerhalb der Mannschaft“ (Nr.55).
Diese Kategorie ist von den vier `großen` Kategorien (nach Anzahl der
zugeordneten Antworten, siehe Tab.14) diejenige, die am ehesten eine
entsprechende Maßnahme zur Klimaverbesserung oder –erhaltung beinhaltet. Die drei vorangegangen Kategorien spiegelten eher Verhaltensweisen wider.
Auch die Antworten in dieser Kategorie sind sich größtenteils sehr ähnlich.
Nur zwei Antworten sind etwas differenzierter, wie die Antwort von Trainer
Nr.13. Sie wurde auch schon bei einer der vorangegangenen Kategorien
präsentiert und ist somit ein gutes Beispiel für die Antworten, die aufgrund
ihrer sinngemäßen Differenzierung in mehrere Kategorien zugeordnet
wurden.
Hier kann auch festgestellt werden, dass sich deutsche und türkische
Trainer in den Antworten nicht erheblich unterscheiden.
Jeweils vier Antworten wurden zu den Kategorien `Gespräche mit Spielern`, `Spaß beim Training` und `Freundschaft miteinander` zusammengefasst.
Antworten waren hier beispielsweise:
„Mit Spielern positive Gespräche führen und Einzel- und Gruppengespräche mit der Mannschaft. Einzelgespräche z.B. im Zimmer, da
können ich und der Spieler freier sein und ich finde das effektiver“
(Nr.35);
„Durch Einzel- und Gruppengespräche mit Spielern mache ich der
Mannschaft klar, dass es um gemeinsame Ziele geht“ (Nr.54).
Die oben genannten Antworten sind im Gegensatz zu den zwei nicht präsentierten Antworten dieser Kategorie tiefgehender und erklären zumin189
dest, warum Einzel- und Gruppengespräche eingesetzt werden und wozu
sie dienen sollen. Die beiden übrigen Antworten hingegen beliefen sich
sinngemäß lediglich auf die Aussage „Gespräche mit Spielern“.
Antworten der nächsten Kategorie `Spaß beim Training` waren:
„Die Trainingseinheiten so gestalten, dass es den Spielern Spaß
macht und mit anderen Sportarten gemeinsam mal etwas Anderes
machen oder organisieren, z.B. gemeinsam Essen gehen, Tennisturnier usw.“ (Nr.20);
„Im Training viel Spaß und Freude haben, und andere Aktivitäten organisieren wie Kino, Theaterbesuche und gemeinsames Essen mit
Frauen und Kindern“ (Nr.54).
Interessant ist, dass beide Trainer in ihren Antworten die Freude und den
Spaß am Training für die Klimaverbesserung innerhalb der Mannschaft
nennen und anschließend auch außerberufliche Aktivitäten als sinnvolle
Maßnahmen erachten. Allerdings bestand grundsätzlich die Annahme,
dass viel mehr Trainer auf außerberufliche (außersportliche) und/oder unübliche Maßnahmen wie gemeinsam Essen gehen, diverse Gruppenaktivitäten o. Ä. zur Klimaverbesserung zurückgreifen. So gesehen überrascht
dieser Sachverhalt schon. Hierzu wird angenommen, dass viele Trainer
sich nicht aus ihrem `natürlichen` Kompetenzbereich, dem konventionellen Trainerjob herauswagen, um zu versuchen, `neue` Wege zu gehen.
Würde auf eine Maßnahme wie Theaterbesuch eine Niederlage oder ein
herber Misserfolg folgen, so stünde der jeweilige Trainer in erheblicher
öffentlicher Kritik. Dies ist daher für viele Trainer eine Blockade, so dass
sie sich eher auf die àlthergebrachte` Arbeit im Training beschränken.
Möglicherweise scheut auch der eine oder andere Trainer näheren, persönlicheren Kontakt zu seinen Spielern, aus Angst, an Führungskompetenz und Respekt einzubüßen. Jedoch betrafen vier Antworten genau den
Aspekt der Freundschaft untereinander und wurden zu dieser Kategorie
zusammengefasst. Antworten waren hier:
190
„Die Freundschaft und das ehrliche Verhalten miteinander, ehrliche
Beziehungen untereinander“ (Nr.39);
„Durch Gruppenarbeit und Kommunikation, mit Freundschaft der
Spieler innerhalb der Mannschaft“ (Nr.55).
Einerseits ist zu vermuten, dass die Trainer in erster Linie die Freundschaft der Spieler untereinander meinen und weniger die Freundschaft
aller. Darüber hinaus ist hier die Rede eines lediglich freundschaftlichen
Verhältnisses untereinander im Rahmen der sportlichen Aufgabe. Es ist
jedoch ebenso interessant, dass alle vier Antworten nur von Trainern aus
der Türkei stammen, und kein deutscher Trainer den Aspekt `Freundschaft` in seiner Antwort in Erwägung zog. Dieses Ergebnis wirft die These auf, ob der Fußball in den deutschen Profiligen so kommerziell und
professionell ist, dass freundschaftliche Verhältnisse innerhalb der Mannschaften nur eine nebensächliche Erscheinung sein können. Das Geschäft spielt wohl die größte Rolle, so dass darunter freundschaftliche Beziehungen eher leiden. In der Türkei hingegen spielen soziale Bindungen
selbst in den unteren Profiligen häufig noch eine wichtige Rolle. Freundschaft, Liebe und Respekt, besonders älteren Menschen (Spieler/Trainer)
gegenüber, ist ein wichtiger Teil türkischer Erziehung. Sie werden in der
Familie und im Verein und der Mannschaft gelebt.
Weitere Antworten betonten insbesondere auch `Förderung und gruppendynamische Prozesse` als eine Maßnahme zur Klimaverbesserung in der
Mannschaft. Die drei Antworten waren sinngemäß identisch. Exemplarisch
ist hier die Antwort von Trainer Nr.26:
„Indem ich gruppendynamische Prozesse beobachte und auf vielfältige Weise fördere.“ (Nr.26)
Ebenso entfielen drei Antworten in die Kategorie `Theater, Kino, gemeinsames Essen...`, also außersportliche Tätigkeiten. Der Aspekt dieser Kategorie wurde schon vorangehend diskutiert.
191
Darüber hinaus gab es noch einige Aspekte, die nicht in die anderen Kategorien passten und selbst eine Kategorie bilden, denen aber nur eine
oder maximal zwei Antworten zugeordnet wurden.
Einige interessante Antworten werden nun noch präsentiert. So erwähnten
zwei Trainer auch, dass `klare Regeln und Erklärungen` das Klima verbessere. Eine der beiden Antworten war hier: „Mit klaren Regeln, mit Erklärungen, z.B. beim Spieltag keine Diskussionen, um in der Kabine Emotionen zu vermeiden (keine öffentliche Kritik)“ (Nr.24).
Zwei andere Trainer erwähnten, dass sie `wissenschaftliche Kriterien zur
Motivation` nutzen. Dieser Aspekt erscheint ungenau und unpräzise:
„Die wissenschaftlichen Kriterien sind Motivation der heutigen Zeit. Die
Entwicklung der Wissenschaft im positiven Sinne zur Motivation ausnutzen“ (Nr.36). Hier wird jedoch vermutet, dass der Trainer noch auf die vorangegangene Frage geantwortet hat, da er betont, was er zur Motivation
nutzt und nicht darauf eingeht, wie er das Klima seiner Mannschaft beeinflusst.
Zwei andere, türkische Trainer versuchen eine Klimaverbesserung in der
Mannschaft hervorzurufen, indem sie die Mannschaft àuf ein gemeinsames Ziel orientieren`. Hier überlässt man es quasi der Motivation der einzelnen Spieler, das Klima zu regeln. Eine Antwort war hier: „Ich versuch´
den Spielern die gemeinsamen Ziele klar zu machen, und wir alle müssen
für diese Ideale mit Erfolg arbeiten“ (Nr.45).
Ein anderer Trainer erklärte: „Von Mannschaft zu Mannschaft unterschiedlich, hängt von der Zusammensetzung und vom Charakter einzelner Spieler ab“ (Nr.6). Diese Antwort geht in Richtung der Antwort eines deutschen
Trainers, da auch hier die Verantwortung für das Mannschaftsklima ein
Stück weit abgegeben wird. Er betont: „Dafür sind auch die Führungsspieler zuständig“ (Nr.17).
Einen ganz anderen Ansatz wählt da ein Trainer der 2. Bundesliga. Er
bezieht diese Aufgabe auf jeden Fall in seinen Kompetenzbereich, dabei
erkennt sehr wohl die Notwendigkeit eines guten Klimas in der Mann192
schaft und weiß auch um die Problematik bei unterschiedlicher Herkunft.
Dementsprechend hat auch seine Antwort einen erheblich soziologischeren Ansatz:
gleichzeitig sie kennen lernen“ (Nr.13).
Erstaunlicherweise erwähnt nur ein Trainer in seiner Antwort Lob und
Anerkennung
als
ein
gewähltes
Mittel
zur
Klimaverbesserung:
„Gemeinsame Ziele der Mannschaft klar definieren, es gilt das gleiche
Ziel, wenn man mit viel Lob arbeitet, Anerkennung der Arbeit der Spieler“
(Nr.25). Möglicherweise erschien dieser Aspekt vielen anderen Trainer zu
trivial und selbstverständlich.
Grundsätzlich sind in den 60 Antworten auf diese Frage keine erheblichen
Unterschiede zwischen deutschen und türkischen Trainern zu erkennen.
Zwar werden einige Aspekte eher von türkischen Trainern bedacht und
einige eher von deutschen, jedoch gibt es, abgesehen von einer Ausnahme (Kategorie `Freundschaft miteinander`) keine Kategorie in der mehr
als drei Trainer einer Untersuchungsgruppe antworten, aber keiner der
anderen Untersuchungsgruppe.
Wie schon bei der vorangegangenen Frage wird auch hier anhand des
Überblicks erkennbar, dass die Antworten der deutschen Trainer geringfügig vielseitiger waren. Der Unterschied ist allerdings minimal.
Allgemein wird hier durch die Gemeinsamkeiten bei den Antworten deutlich, dass die Trainer beider Untersuchungsgruppen das Problem des
Mannschaftsklimas erkannt haben und es auch entsprechend angehen.
So sind diese Aufgaben natürliche Aufgaben im Trainerjob, die sich in erster Linie mannschaftsintern stellen und weniger von äußerlichen Einflüssen (Medien, Fans, kulturelle Bedingungen) beeinflusst werden. Lediglich
unterschiedliche Mentalitäten der Spieler könnten hier einen besonderen
193
Ausschlag geben, jedoch sind heutzutage die Mannschaften europaweit
jeweils durch eine Vielfalt an Nationalitäten geprägt, so dass sich hier nur
selten nationenspezifische Unterschiede in den Mannschaften bemerkbar
machen, es sei denn, es bildet sich eine große Gruppe einer Nationalität
innerhalb der Mannschaft.
Die Vielfalt der Antworten ist eher erklärbar durch die persönlichen Vorlieben der verschiedenen Trainer, das Mannschaftsklima zu beeinflussen
und mit dieser Aufgabe umzugehen.
Da die nachfolgende Frage die Einstellung zu einer ähnlichen Traineraufgabe erörtern soll, wird nun vermutet, dass sich diesbezüglich ein ähnliches Antwortprofil bildet.
FRAGE 14: Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer Mannschaft?
In der vorangegangenen Frage wurde die Vermutung angestellt, dass
homogene Personengruppen einer Mannschaft eine gewisse Mentalität
geben können, die sich möglicherweise negativ auswirkt. Darüber hinaus
ist Gruppenbildung in einer Mannschaft schon deshalb zu vermeiden, um
das Teamgefüge nicht zu stören. Der einzelne Spieler als Individuum wird
nicht gegen einen Trainer rebellieren, schließt sich jedoch eine Gruppe
von Spielern zusammen, ist dies möglicherweise gefährlich und konterkariert den allgemeinen Teamgedanken, da Spieler möglicherweise eher im
Sinne und im Schutze der entsprechenden Gruppe und nicht im Sinne der
Mannschaft handeln könnten.
Diese ebenfalls natürliche Traineraufgabe ist ein wichtiges psychologisches Element, dass sich ebenfalls mannschaftsintern abspielt. Bei Betrachtung der Ergebnisse der vorangegangenen Frage, in der die Antworten keinen Unterschied zwischen Trainern aus Deutschland und der Türkei erkennen ließen, ist nun von Interesse, ob die Antworten der Trainer
auch hier eher ein einheitliches Bild auf beiden Seiten aufwerfen oder
nicht.
194
bei Frage 14 (Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer Mannschaft?)
Anzahl
Gesamt
% von
Gesamt
Anzahl
deutsche
Trainer
% von
deutschen
Trainern
Anzahl
türkische
Trainer
% von
türkischen
Trainern
31
51,7
16
53,3
15
50,0
Respekt mit-, unter- und gegeneinander
8
13,3
3
10,0
5
16,7
Teamgeist/Zusammengehörigkeit
betreuen
eventuell Trennung von Spielern
8
13,3
4
13,3
4
13,3
7
11,7
2
6,7
5
16,7
Dialoge innerhalb der Mannschaft
4
6,7
1
3,3
3
10,0
Vermeidung durch z.B. Zimmereinteilung
im Trainingslager und Trainingsgruppen
gegensteuern
3
5,0
3
10,0
0
0,0
2
3,3
1
3,3
1
3,3
habe nie Probleme damit
2
3,3
0
0,0
2
6,7
positives Klima
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Spielerrat
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Vorstand
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Gerechtigkeit/Hierarchie
1
1,7
1
3,3
0
0,0
unterschiedlich
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Nicht möglich
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Aufgabenverteilung
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Kontrolle
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Aktivitäten (Kino, Essen)
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
Gesprächsführung
Auch bei der Frage 14 gaben alle Trainer eine Antwort. Tab.17 zeigt, dass
31 Antworten (51,7%), also mehr als die Hälfte, wortbzw. sinngemäß der
Kategorie `Gesprächsführung` zugeordnet wurden. Von diesen Antworten
stammen 16 (53,3% der deutschen Trainer) Antworten von Trainern aus
Deutschland und 15 (50% der türkischen Trainer) von Trainern aus der
Türkei. Hier ist das Verhältnis also sehr ausgeglichen. Ob sich die beiden
Untersuchungsgruppen auch in der Antwortstruktur gleichen, zeigt die
Präsentation einiger exemplarischer Antworten dieser Kategorie.
Relativ plakativ, aber nicht besonders informativ sind Antworten aus dieser Kategorie von deutschen Trainern wie beispielsweise:
„Mit Einzelgesprächen,
(Nr.20);
Gruppengesprächen,
individuell
intern“
195
„Jedem Einzelnen klarmachen, dass es um gemeinsame und gesamte Ziele geht“ (Nr.7).
Strukturell und sinngemäß ähnliche Antworten gaben aber auch türkische
Trainer:
„Durch Gespräche und Dialoge“ (Nr.57);
„Durch Gespräche, Dialoge das gemeinsame Ziel der Mannschaft
klarmachen“ (Nr.52, sehr ähnlich auch Nr.58).
Einige deutsche Trainer, aber auch ein türkischer Trainer führten als Lösung gegen Gruppenbildung zur Grundlage für Gespräche das Beobachten und Erkennen von Gruppenbildung an. Darunter waren Antworten wie:
„Indem wir viele Gespräche miteinander führen und ich beim Erkennen von Gruppenbildung viele Gespräche führe“ (Nr.1);
„Durch Kommunikation, durch Ansprachen, durch genaues Beobachten der Mannschaftsstruktur“ (Nr.4);
„Indem ich Abläufe in der Mannschaft sehr genau beobachte und v.
a. rechtzeitig durch Gespräche entgegenwirke“ (Nr.9);
„Durch Kommunikation und durch einen Spielerrat und durch einzelne Gruppengespräche“ (Nr.8);
„Durch Einzel- und Gruppengespräche, Kommunikation und Beobachtung" (Nr.55).
Drei türkische Trainer versuchen über die Kommunikation den Spielern zu
verdeutlichen, dass die Gruppenbildung der Mannschaft schadet. Sie stellen hier besonders das Kollektiv der gesamten Mannschaft als Voraussetzung für Erfolg heraus:
„Wenn in einer Mannschaft eine Gruppenbildung da ist, kann sie
kaum Erfolg haben. Das versuche ich, ihnen klar zu machen“ (Nr.41);
„Wenn ich das Gefühl bekomme, dass eine Gruppenbildung entsteht,
sage ich, dass unsere Arbeit und unsere Ziele kollektiv sind“ (Nr.48);
196
„Gespräche mit gemeinsamen Lösungen und mit Zusammengehörigkeit“ (Nr.56).
Ein deutscher Trainer steht der Gruppenbildung nicht grundsätzlich negativ gegenüber, zieht es aber in Erwägung darüber zu sprechen.
„Es wird immer Gruppen in der Mannschaft geben, dass muss nicht
immer negativ sein. Wenn es negativ ist, dann darüber reden“ (Nr.3).
Hingegen würden zwei türkische Trainer zwar erst mit der Mannschaft
über die Problematik sprechen, sich aber in weiterer Konsequenz von
den entsprechenden Spielern trennen.
„Gespräche, Verständigung; wenn die Gruppenbildung der Mannschaft schadet, dann trenne ich mich von Spielern“ (Nr.47);
„Einzel- und Gruppengespräche führe ich mit Spielern, wenn ich damit keinen Erfolg habe, dann trenne ich mich von ihnen“ (Nr.6).
Beide Antworten wurden aber auch der Kategorie èventuell von Spielern
trennen` zugeordnet. Jedoch betonten sie, dass sie zunächst mit den
Spielern sprechen würden.
Im Gegensatz dazu nennen beispielsweise zwei deutsche Trainer, dass
sie neben Gesprächen auch mittels verschiedener Aktionen versuchen
würden, die Gruppenbildung zu vermeiden:
„Durch die Dialoge innerhalb der Mannschaft durch verschiedene Aktivitäten“ (Nr.22);
„Ich versuche, Probleme sofort im Keim zu ersticken (angehen, führe
Gespräche - Einzelgespräche/Gruppengespräche); ich gehe Probleme offen an. Möglichkeiten Einfluss zu nehmen: Zimmerbelegung,
Aktionen außerhalb des Fußballs organisieren“ (Nr.23).
Die Antwort von Trainer Nr.23 war in ihrer Ausführlichkeit eher eine positive Ausnahme. Grundsätzlich waren die Antworten, in denen `Gespräche`
oder `Kommunikation` im Zentrum standen, eher kurz gehalten. So könnte
hier auch vermutet werden, dass die Trainer nicht tiefer gehend über die
197
Frage nachdachten und lediglich eine schnelle und zufrieden stellende
Antwort geben wollten. Unter Berücksichtigung der vorangegangenen
Frage, wo Kommunikation oder Gruppengespräche auch eine oft gegebene Antwort war, scheint einigen Trainern bezüglich solcher Fragestellungen, die die Psychologie betreffen, wenig einzufallen.
Zwei weiteren Kategorien `Respekt unter-, mit- und gegeneinander` und
`Teamgeist/Zusammengehörigkeit betreuen` wurden jeweils acht Antworten wortbzw. sinngemäß zugeordnet.
Exemplarische Antworten der erstgenannten Kategorie, in der sich drei
deutsche und fünf türkische Antworten befinden, sind:
„Einander gegenüber gleich zu sein, Respekt vermitteln“ (Nr.10);
„Für mich ist es auch sehr wichtig, dass es in der Mannschaft gegenseitig Respekt und Akzeptanz miteinander und füreinander da ist“
(Nr.17);
„Durch ehrlichen Respekt miteinander, untereinander und gegeneinander. Man muss versuchen gegenzusteuern, Mannschaft ist alles dieses Gefühl vermitteln, viel Kommunikation mit den Spielern“
(Nr.5).
So ähnlich wie die Antworten der deutschen Trainer sind auch die Antworten der türkischen Trainer:
„Durch gerechtes und ehrliches Verhalten mit gleichem Abstand,
durch persönliche Beziehungen“ (Nr.44);
„Mit jedem gleich ehrlich und gerecht umgehen, durch Respekt und
Liebe vermeiden wir die Gruppenbildung“ (Nr.50);
„Respekt und Liebe an erster Stelle halten. Wenn die Spieler wissen,
dass ich als Trainer einen guten Charakter habe, dann gibt es keine
Gruppenbildung“ (Nr.42).
Die beiden Antworten der Trainer Nr.42 und Nr.50 verweisen hier auch
wieder auf Respekt und Liebe untereinander. Dieser Aspekt tauchte auch
schon in der vorangegangenen Frage auf und wurde dort diskutiert. Auch
198
hier sind es nur türkische Trainer, die dies anführen. Beide Trainer sind
Trainer der türkische Ikinci Lig A.
Weiterhin Beachtung in den Antworten fand auch der Aspekt Teamgeist/Zusammengehörigkeit betreuen`. Acht von 60 Antworten wurden
dieser Kategorie hinzugerechnet. So zum Beispiel Antworten wie:
„Gespräche mit gemeinsamen Lösungen und mit Zusammengehörigkeit“ (Nr.56);
„Durch hohe Aufmerksamkeit und immer wieder Teamgeist, auch
hier Zusammengehörigkeit in den Vordergrund zu stellen“ (Nr.16);
„Dass man auf die Charaktere der einzelnen Spieler eingeht und
dass der Team-Gedanke über allem steht (auch da als Trainer: you
go too)“ (Nr.29).
Nicht wörtlich, aber sinngemäß beziehen sich ein deutscher Trainer der
Regionalliga sowie ein türkischer Zweitligatrainer auf den Teamgeist und
die Zusammengehörigkeit, um Gruppenbildung innerhalb der Mannschaft
zu vermeiden:
„Auch durch gemeinsame Ziele den Spielern klarmachen, dass wir
nur gemeinsam stark genug sind, zusammen zu wachsen“ (Nr.31);
„Ich betone, dass der mannschaftliche Erfolg an erster Stelle steht
und, dass wir durch ehrliche Freundschaft und ehrliche Arbeit die
Mannschaft stark machen“ (Nr.46).
Zunächst interessant klingt die Antwort eines türkischen Trainers der Ikinci
Lig B:
„Ich versuch durch meine Arbeit eine homogene Mannschaft zu bilden, dann ist alles einfacher. Am Ende hast du dann nur eine einzige
Gruppe“ (Nr.51).
Die Antwort scheint auf den ersten Blick gar nicht so unerheblich zu sein,
allerdings ist dieser Sachverhalt das, was man grundsätzlich mit der Vermeidung der Gruppenbildung anstrebt. Letztlich nennt der Trainer keine
tatsächlichen Maßnahmen, wie er der Gruppenbildung vorbeugt.
199
Die eigentliche Hauptaussage dieser Antworten besteht folglich darin, die
Mannschaft davon zu überzeugen, dass alle Spieler ein Team bilden und
zusammenarbeiten müssen. Wie dies jedoch geschieht, bleibt unklar.
Wie schon bereits oben erwähnt gibt es einige Trainer, die sich im Falle
von Gruppenbildungen von Spielern trennen würden. In der erstgenannten
Kategorie `Gesprächsführung` waren zwei Trainer bereit Spieler abzugeben, um das Mannschaftsgefüge zu erhalten, aber erst nach entsprechender Kommunikation. Darüber hinaus nannten aber noch fünf weitere
Trainer Antworten, die diesen Aspekt anführten. Von sieben Antworten in
der Kategorie èventuell Trennung von Spielern` kamen zwei von deutschen und fünf Antworten von türkischen Trainern. Somit scheinen die
türkischen Trainer in gewisser Weise stringenter gegenüber Gruppenbildung eingestellt zu sein. Neben den zwei schon betrachteten Antworten
waren weitere exemplarische Antworten:
„Wenn man ein positives Klima hat, hat man keine Gruppenbildung.
Wenn ich einen Spieler habe, dann trenne ich mich“ (Nr.6);
„Ich handele wie ein Chirurg, wenn ein Tumor im Körper ist und
wächst, muss man ihn schnell vom Körper entfernen. So sehe ich als
Trainer Gruppenbildung der Mannschaft“ (Nr.24);
„Die Spieler, die disziplinlos sind, werden von der Mannschaft entfernt“ (Nr.33);
„Durch die Hilfe des Vorstandes und durch die Hilfe der erfahrenen
Spieler in der Mannschaft; wenn es zu schlimm ist, muss man sich
trennen“ (Nr.35).
Die Antworten der deutschen und türkischen Trainer unterscheiden sich in
ihrer Art nicht gravierend. Interessant erscheint aber die Sichtweise von
Trainer Nr.24, aus der deutschen Regionalliga. Seine bildliche Darstellung
macht deutlich, dass sich der Trainer mit dem Problem zumindest gedanklich weitergehend befasst hat.
200
Der Kategorie `Dialoge innerhalb der Mannschaft` wurden vier Antworten
hinzugeordnet. Zwischen dieser und der Kategorie `Gesprächsführung`
besteht zwar eine Sinnverwandtheit, jedoch bezieht sich die erstgenannte
Kategorie expliziter auf die Gespräche innerhalb der Mannschaft selbst.
Grundsätzlich sind die Antworten in dieser Kategorie deshalb auch der
Kategorie `Gesprächsführung` zugeordnet. Als Beispiel für diese Kategorie werden die Antworten von den Trainern Nr. 22 und 52 betrachtet:
„Durch die Dialoge innerhalb der Mannschaft, durch verschiedene
Aktivitäten“ (Nr.22);
„Durch Gespräche, Dialoge das gemeinsame Ziel der Mannschaft
klar machen“ (Nr.52).
Eine Kategorie, deren Aspekt in drei Antworten vertreten war, ist `Vermeidung durch z.B. Zimmereinteilung im Trainingslager und Trainingsgruppen`. Diese Trainer nennen eine konkrete Maßnahme zur Vermeidung der
Gruppenbildung. Eine der drei Antworten war hier:
„Gruppenbildung ist eigentlich immer gegeben, das zu vermeiden im
Trainingslager, bei der Zimmerverteilung, auf dem Platz beim Training immer entscheiden, wer mit wem spielt. Auch Veranstaltungen
außer Fußball organisieren“ (Nr.11).
Alle drei Antworten waren Antworten von deutschen Trainern. Sie betonen
deutlich, dass sie zur Vermeidung von Gruppenbildung aktiv werden und
deutliche Aktionen unternehmen. Auch diese Antworten lassen eine Auseinandersetzung mit dem relevanten Thema erkennen. Sie gehen direkt
auf das Problem ein und nennen einen Lösungsweg.
Darüber hinaus warfen viele Antworten noch Aspekte auf, die nicht in die
bisher genannten Kategorien sortiert wurden. Sie tauchten nur in einer
oder zwei Antworten auf und bilden daher eigene Kategorien. Einige dieser Antworten werden nun noch präsentiert.
Zwei Trainer betonten, dass sie nie Probleme mit Gruppenbildung in der
Mannschaft hatten. So zum Beispiel ein Trainer wörtlich:
201
„Ich habe bei den Mannschaften, die ich trainiert habe so etwas noch
nicht erlebt“ (Nr.43).
Beide Antworten stammen von Trainern aus der Türkei.
Die Antwort eines deutschen Trainers der 2.Bundesliga bleibt im Grunde
etwas unerklärt:
„Durch Gerechtigkeit, durch Hierarchie und durch Distanz“ (Nr.14).
Es mutet doch eher paradox an, mittels Hierarchie, also beispielsweise
einer kompetenz- oder altersorientierten Gruppenbildung, Gruppenbildung
im Allgemeinen vermeiden zu wollen. Möglicherweise soll so einer nicht
kontrollierten Gruppenbildung vorgebeugt werden, jedoch bleibt an dieser
Stelle die Vermutung, dass sich der Trainer nicht explizit mit dem Thema
auseinander gesetzt hat. Vielmehr gehört Hierarchie und Gerechtigkeit zu
seinem Grundkonzept des Teambuildings. Dies wird auch durch seine, bei
der vorangegangenen Frage genannte Antwort gestützt, die sich ebenfalls
auf die Hierarchie bezog und sinngemäß vergleichbar war.
Ein Trainer der deutschen Regionalliga sieht die Gruppenbildung als unvermeidbaren Nebeneffekt: „Ich glaube die kann man nicht vermeiden“
(Nr.28).
Es ist allerdings erstaunlich, dass nur ein Trainer von 60 diesbezüglich
davon ausgeht, dass Gruppenbildung unvermeidlich ist. Bei einem Kader
von 20 bis 30 Spielern ist diese Ansicht sicherlich gerechtfertigt, da es in
einer solchen Gruppe grundsätzlich der Fall ist, dass sich kleine Gruppen
bilden, vielleicht sympathie-, sprach- oder kulturbedingt,. Allerdings findet
sich in dieser Antwort auch die Oberflächlichkeit wieder, indem dieser
Trainer gar nicht auf mögliche Aktionen zur Unterdrückung der Gruppenbildung eingeht.
Ebenfalls erstaunlich erscheint die Tatsache, dass nur ein Trainer die Kaderzusammensetzung und Kaderplanung zur präventiven Kontrolle in Be202
tracht zieht: „Meistens hole ich Spieler mit gutem Charakter und von Anfang an passe ich auf so etwas auf und lege großen Wert darauf“ (Nr.40).
Im Profibereich sollte man eigentlich davon ausgehen können, dass die
Trainer schon bei der Spielerauswahl nur Spieler selektieren, die in die
Mannschaft passen, sportlich, wie charakterlich. Das sollte eigentlich für
jeden Trainer gelten, hier schon eine mögliche Gruppenbildung zu berücksichtigen und dies bei der Entscheidung über einen Spieler mit einfließen zu lassen.
Hier muss die Frage erlaubt sein, ob sich die Trainer ihrer Aufgaben auch
als Teammanager im Sinne des Teambuildings bewusst sind, ob sie die
einzelnen Aufgaben kennen und bewältigen können. Andererseits ist es
aber auch möglich, dass sich kaum einer der Trainer mit der Frage eingehend beschäftigt hat und lediglich eine schnelle oberflächliche Beantwortung vorzog.
Allgemein wird für die Frage 14 festgestellt, dass sich die meisten Trainer
auf entsprechende Ansprache hin des Problems der Gruppenbildung bewusst werden und hierauf auch antworten. Die Antworten sind im Gros
jedoch sehr oberflächlich und zeigen meistens keine deutlichen Maßnahmen zur Vermeidung auf. Nur wenige Antworten machen deutlich, wie
gegen Gruppenbildung präventiv vorgegangen wird. Dahingehend unterscheiden sich die Trainer aus Deutschland und der Türkei nicht wesentlich
in ihren Antworten, so wie schon bei der vorangegangenen Frage. Diesbezüglich wird also die vorangehend aufgestellte Vermutung bestätigt,
dass bei dieser Antwort, die eine ähnliche Traineraufgabe beleuchtet,
auch ein ähnliches Antwortprofil entsteht. An dieser Stelle wird festgestellt,
dass sowohl Trainer aus Deutschland als auch aus der Türkei dieses
Spannungsfeld gleichermaßen wahrnehmen und ähnlich damit umgehen.
Besonders die Ergebnisse der Kategorisierung (siehe Tab.15) verdeutlichen, dass die Trainergruppen länderübergreifend übereinstimmende
Umgangsmethoden mit dem Problem der Gruppenbildung anführen. Folglich sind also die internen Spannungsfelder zwischen Trainer und Mann203
schaft weniger bzw. unerheblich von Nationalitäten, Kultur o. ä. geprägt.
Sie sind länderübergreifend ähnlich und ergeben sich eher aus der Sportart und dem Interagieren vieler Individuen im Team.
FRAGE 15: Wie lösen Sie Konflikte in der Mannschaft?
Frage 15 sollte dahingehend nun erörtern, wie die Trainer mit einem solchen Spannungsfeld umgehen und es zu lösen versuchen, wenn sich
hieraus Konflikte und Probleme ergeben. Zur Beantwortung der Frage
wurden den Trainern die fünf Antwortmöglichkeiten `Strafe`, `Kommunikation`, `Verständnis` und `Kompromisse` sowie `sonstiges` offeriert.
In der Gesamtgruppe gaben 41 von 60 Trainern an, Konflikte u. a. mittels
`Strafen` oder mittels Androhung von Strafen zu lösen. Von den 41 Nennungen waren 20 von deutschen und 21 von türkischen Trainern. Fast alle
Trainer (59) nannten zudem `Kommunikation` bei dieser Frage als Mittel
zur Konfliktlösung. Lediglich ein türkischer Trainer war nicht dieser Meinung. Darüber hinaus gaben 27 türkische, aber nur 19 deutsche Trainer
ebenso `Verständnis` als bevorzugte Lösungsmöglichkeit an.
Nur 2/3 aller Trainer (12 deutsche und 28 türkische) versuchen auch mittels `Kompromissen´ zu schlichten. Ein türkischer, und neun deutsche
Trainer gaben mittels der Option `sonstiges`, weitere von ihnen bevorzugte und praktizierte Lösungsmöglichkeiten an.
Der zuvor dargestellte Vergleich zwischen den Antworten deutscher und
türkischer Trainer zeigt, dass deutlich weniger deutsche Trainer pädagogische Lösungsmöglichkeiten wie Verständnis und Kompromisse nennen.
Nur etwa 1/3 der deutschen Trainer löst Konflikte demnach auch mit Kompromissen, während fast alle türkischen Trainer angaben, dies zu tun.
204
a
b
c
d
e
a
b
c
d
e
Abb. 21: Antwortenhäufigkeiten der befragten Trainer auf die Frage 15 (Wie lösen Sie Konflikte in
ihrer Mannschaft?), in der Gesamtgruppe und nach den Vergleichsgruppen, eigene Darstellung.
Weiterhin war zu erwarten, dass alle Trainer Kommunikation nennen werden. Sie arbeiten immerhin als Profitrainer und so kann man davon ausgehen, dass jeder der Trainer zunächst mit den Beteiligten über den Konflikt spricht, sich ein Bild macht und erst anschließend handelt. Allerdings
gaben auch fast ein Drittel mittels der Antwort `sonstiges` noch einen wei205
teren Aspekt an. So erwähnten beispielsweise vier - zwei Trainer der ersten Bundesliga, einer der zweiten Bundesliga und ein Regionalligatrainer dass sie jeweils „situationsbedingt“ handeln. Ein Trainer der 2. BL sagte:“
Wenn die Probleme auftreten, dann gehe ich direkt darauf zu, sie anzusprechen“ (Nr.17). Diese Antwort führt jedoch keinen weiteren Aspekt an,
sondern ergänzt lediglich die Antwort `Kommunikation`, so wie auch die
Antwort „...und Sprache, durch Wecken der Bereitschaft Konflikte zu lösen“ (Nr.9).
Zwei Trainer betonen, Konflikte anhand fester Regeln zu lösen: „Feste
Regeln von Anfang an“ (Nr.26) sowie „ Regeln, anhand derer Entscheidungen getroffen werden“ (Nr.23).
Die Antwort von Trainer Nr. 29 erwähnt „als letzte Konsequenz, dass die
Mannschaft die Strafe selbst festlegt oder die Spieler die Strafe selbst
ausmachen - das ist situationsabhängig“.
Somit nimmt er sich jedoch aus der Verantwortung und überlässt dies der
Mannschaft, im Sinne des Kollektivs eigenverantwortlich zu handeln.
Die einzige Antwort eines Trainers aus der Türkei befürwortet die Objektivierung des Konflikts um sachgemäß und adäquat zu handeln: „Wichtig ist
die sachliche Offenlegung“ (Nr.2). Allerdings ist auch diese Antwort sinngemäß der Kategorie `Kommunikation` zuzuordnen.
Die Darstellung verdeutlicht, dass die unter `sonstiges` verfassten Antworten lediglich die vorgegebenen Antworten aufgreifen bzw. ergänzen. Abgesehen von der festen Reglementierung zur Konfliktlösung traten hier
keine wesentlich anderen Aspekte zutage.
Allgemein bleibt daher festzuhalten, dass die deutschen und türkischen
Trainer den Antworten zufolge ähnlich bei der Konfliktbewältigung innerhalb der Mannschaft verfahren. Besonders im Bereich Strafe und Kommunikation haben beide Gruppen ein fast gleiches Antwortprofil, wohingegen die türkischen Trainer deutlich mehr auch auf pädagogische Mittel wie
Kompromisse oder Verständnis zurückgreifen als deutsche Trainer. Ein
Grund hierfür könnte sein, dass die Vertragsstruktur in der Türkei nicht
206
vergleichbar und nicht so gefestigt ist wie in Deutschland. Besonders einheimische Spieler besitzen häufig nur eine lose Vertragsstruktur, die die
Vereine ausnutzen, indem sie beispielsweise Gehälter einbehalten. So ist
es für viele Trainer unerlässlich, den Spielern Verständnis und Kompromissbereitschaft entgegen zu bringen. Die deutschen Spieler hingegen
besitzen durchweg feste Verträge, in denen alle beiderseitigen Bedingungen festgehalten sind. Werden diese nicht erfüllt und entstehen so sportliche oder soziale Konflikte, drohen den Spielern auch vertraglich festgelegte Strafen. Der hier entstehende Konflikt betrifft dann jedoch nicht nur
Spieler und Trainer, sondern auch den Verein.
FRAGE 16: Wer bestimmt den Kapitän der Mannschaft?
Die Frage 16 sollte erforschen, inwieweit der Vereinsvorstand respektive
der Trainer sich in Belange der Mannschaft einmischen, oder ob mannschaftsinterne Entscheidungen, hier wer Kapitän und damit auch Führungspersönlichkeit ist, von der Mannschaft autonom entschieden werden.
Die Ergebnisse in der Gesamtgruppe zeigen in Abb. 21, dass die Wahl
des Mannschaftskapitäns überwiegend, in fast ¾ aller Fälle, vom Trainer
entschieden wird. Hierfür spricht, dass der Kapitän u. a. auch ein Bindeglied zwischen Mannschaft und Trainer darstellt und neben seinen offiziellen Aufgaben die Mannschaft auf dem Platz auch stellvertretend führen
und leiten sollte. Demnach wird ein Trainer natürlich jemanden wählen,
den er dieser Aufgabe gewachsen sieht und zu dem er ein gutes Verhältnis hat.
Andererseits ist es möglich, dass die Mannschaft den fremdbestimmten
Kapitän nicht akzeptieren will, demnach müsste der Kapitän von der
Mannschaft bestimmt werden. So ist sichergestellt, dass jemand die
Mannschaft führt, von dem sie sich auch führen lässt. Diesen Weg gehen
immerhin noch 21% der Trainer.
207
Deutschland
Türkei
Abb. 22: Antworten der Trainer bei der Frage 16 (Wer bestimmt den Kapitän der Mannschaft?),
eigene Darstellung.
Sieben Prozent der Trainer (5) überlassen diese Aufgabe dem Vorstand
des Vereins. Es ist allerdings zu vermuten, dass hier der jeweilige Vorstand den Trainern vorgibt, wer Kapitän sein soll. Der Vorstand mischt
sich also in die Belange der Mannschaft ein und diktiert, vielleicht auch
aus marketingtechnischen oder politischen Gründen, wer die Mannschaft
führen soll. Diese Situation ist, wie in Abb. 22 erkennbar, jedoch nur in der
208
Türkei zu beobachten. Bei immerhin jedem sechsten Verein wird der Kapitän (auch) vom Vorstand bestimmt. Hingegen ist diese Aufgabe in erster
Linie den Trainern, aber auch bei zwölf Trainern den Mannschaften überlassen. Die Ergebnisse zeigen, dass die türkischen Mannschaften bezüglich der Kapitänswahl kaum Mitspracherecht erhalten. Lediglich bei vier
Trainern dürfen die Spieler mitentscheiden. In den meisten Fällen (86,7%)
haben Spieler bzw. Mannschaft kein Mitspracherecht bei der Kapitänswahl.
6.5
Die internen und externen Bezugsgruppen üben aufgrund ihrer Erwartungen und Ansprüche auf Management und Trainer des Vereins einen großen Druck aus. Fans, Zuschauer und Medien haben die Macht, einen
Trainer unter Druck zu setzen und sein Handeln zu beeinflussen (vgl. Patsantaras 1994, S.223). Der Trainer steht vielfach im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses, auch begünstigt durch seine Mittlerposition zwischen Mannschaft und anderen Gruppen, besonders aber den Medien als
deren Vertreter. Daher sind seine Fachkenntnisse sowie die psychische,
menschliche Stabilität von erheblicher Bedeutung, um Konflikte und Probleme in jeglichen Situationen zu meistern (vgl. Bette. 1984, S.34ff). Die
folgende Frage versucht daher zu klären, wie die befragten Trainer die
Konflikte mit den genannten Gruppen sehen und lösen.
209
FRAGE 17: Wie lösen Sie Konflikte mit:
a) dem Vorstand?
b) den Medien?
c) den Fans?
Die Frage 16 erörterte die Situationen der Trainer im Spannungsfeld zwischen Mannschaft und Verein bzw. Vorstand. In der nun folgenden Frage
wurde der Umgang des Trainers mit dem Spannungsfeld zwischen Trainer
und Vorstand, Trainer und den Medien sowie dem Trainer und den Fans
erörtert. Die Frage wurde den Trainern als offene Frage gestellt.
a) Wie lösen Sie Konflikte mit dem Vorstand?
Die Frage ist eine gute Überleitung aus dem internen Spannungsfeld mit
der Mannschaft über den Verein/Vorstand zu den externen Spannungsfeldern mit Medien, Fans und Zuschauern. Wie in Kapitel 3.1.4 beschrieben,
kann sich die Problematik ergeben, dass sich die wirtschaftlichen Ziele
und Interessen des Vereins häufig nicht mit den Vorstellungen und Konzepten des Trainers in Einklang bringen lassen, da sportliche und wirtschaftliche Ziele nicht immer miteinander korrespondieren (vgl. Rosenbaum 1980, S.56).
Um hier jedoch eine grundlegende Übereinstimmung anzustreben, ist es
wichtig, dass der Trainer sich mit dem Verein und den Gepflogenheiten
des Präsidiums und Vorstands identifiziert. Ihm muss allerdings die Kompetenz über seinen Fachbereich vollständig zugeschrieben werden. Für
die Identifikationsbereitschaft ist es daher notwendig, dass der Trainer das
Gefühl hat, dass er in seinem Tätigkeitsbereich allein verantwortlich ist
und er die in seinen Arbeitsbereich fallenden Fragen in verantwortungsvoller Zusammenarbeit lösen kann (vgl. ebd. S.57).
Die Realität zeigt aber, dass es in diesem Bereich nur selten eine solche
optimale Konzeption gegeben ist. Daher ist es nun interessant zu erörtern,
wie die Trainer versuchen, das Konfliktpotenzial zu vermindern und die
Probleme zu lösen.
210
bei Frage 17 a (Wie lösen Sie Probleme mit dem Vorstand?)
95,0
Anzahl
deutsche
Trainer
29
% von
deutschen
Trainern
96,7
Anzahl
türkische
Trainer
28
1
1,7
0
0,0
1
3,3
5
8,3
0
0,0
5
16,7
Veranstaltungen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
gar nicht
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Anzahl
Gesamt
% von
Gesamt
Gespräche
57
Berichten
durch den Vereinsmanager
oder Fußballabteilungsleiter
Antwort-Merkmal
% von
türkischen
Trainern
93,3
Die Antworten waren allgemein, besonders aber auf der Seite der deutschen Trainer, sehr einheitlich. Demnach lösen 57 von 60 Trainern, also
95%, die Probleme mit dem Vorstand durch `Gespräche`. Dabei teilen
sich die Gruppen in 29 deutsche und 28 türkische Trainer. Lediglich ein
deutscher Trainer erwähnte, dass er die Probleme eigentlich gar nicht löse: „Meistens gar nicht“ (Nr.7).
Typische Standardantworten deutscher Trainer waren in erster Linie „Gespräche und Kommunikation.“
Weitere exemplarische Antworten, die in die Kategorie `Gespräche` sortiert wurden waren:
„Gespräche führen, sie überzeugen“ (Nr.20);
„Mit Sprechen, mit persönlicher Kommunikation“ (Nr.26);
„Positive Kritik äußern, durch Gespräche“ (Nr.27);
„Ansprechen, auf die Leute zu gehen“ (Nr.13);
„Nicht verschweigen, miteinander Gespräche führen, intern kommunizieren, nicht über Medien“ (Nr.3);
„Direktes Ansprechen, gemeinsam Lösungen finden, die für Verein
und Mannschaft wichtig sind“ (Nr.17);
„Durch Gespräche und Kommunikation und Informationsaustausch“
(Nr.30).
211
Neben den Standardantworten aus dieser Kategorie waren exemplarische
Antworten von türkischen Trainern:
„Durch Dialoge, Sitzungen und Gespräche“ (Nr.34);
„Da bin ich nicht sehr erfolgreich, meistens durch Gespräche“
(Nr.35);
„Durch Gespräche versuche ich, die Vorstandsmitglieder zu überzeugen“ (Nr.41);
„Mit Präsident und Vorstand Gespräche führen um Lösungen zu finden“ (Nr.51);
„Gespräche, gesunde und ehrliche Neigung“ (Nr.48).
Einige türkische Trainer (5) erwähnten explizit den Weg über Abteilungsleiter. Ihre Antworten wurden daher auch in die Kategorie „durch den Vereinsmanager oder Fußballabteilungsleiter“ geordnet. Beispielhaft hierfür
waren die Antworten:
„Mit Fußballabteilungsleiter durch Kommunikation Brücken bauen“
(Nr.42);
„Gespräche erst mit Vereinsmanager und dann mit Fußballabteilungsleiter“ (Nr.60).
Grundsätzlich wird bei dieser Frage allgemein eine Einheitlichkeit aller
Antworten festgestellt. Deutsche wie türkische Trainer weisen grundsätzlich daraufhin, Probleme mit dem Vorstand in erster Linie über die Kommunikation zu lösen. Geringfügige Unterschiede gibt es darin, wer vom
Trainer angesprochen wird, ob direkt der Vorstand kontaktiert wird oder ob
zunächst Manager und Abteilungsleiter informiert werden. Leider wird in
keiner der Antworten dargestellt, wie die Kommunikation zum Vorstand
gestaltet wird, ob periodisierte Reports erfolgen, wöchentliche Besprechungen oder ob nur auf Bedarf Problematiken angesprochen werden.
212
b) Wie lösen Sie Konflikte mit den Medien?
Wie bereits in Kapitel 3.1.5 angesprochen, erzeugt das Beziehungsgefüge
zwischen Trainer und Medien ebenfalls ein Spannungsfeld, das ernorme
Konflikte hervorrufen kann.
Journalisten und Trainer befinden sich in einem gemeinsamen Abhängigkeitsverhältnis. Einerseits benötigen die Journalisten ihrerseits die notwendigen Insider-Informationen des Trainers. Andererseits generiert der
Trainer seine Akzeptanz, Popularität und sein Prestige über seine Präsentation in der Öffentlichkeit durch die Medien. Diese Vorgänge können darüber hinaus von den Medien gesteuert werden (vgl. Gerisch 1996, S.125).
Die Öffentlichkeit erwartet stets, dass der Trainer als Experte die Leistungen der Mannschaft und der Spieler, den Spielverlauf und das Ergebnis
kommentiert sowie erklärt und er seine Entscheidungen rechtfertigen
kann. Dementsprechend üben die Medien, mit dem Ziel der bestmöglichen Information, eine direkte und indirekte Kontrolle, in erster Linie über
den Trainer aus (vgl. Patsantaras 1994, S.230). Auf die Weise kann er in
der Öffentlichkeit in gewisser Weise seine Autorität verlieren. Daher entstehen zwischen ihm und den Journalisten oftmals Konflikte. Ziel der Frage war es nun zu erörtern, wie er mit diesem Konflikt umgeht und versucht, die sich ergebenen Probleme zu lösen. Auch bei der Frage 17b
konnte eine Vielzahl an Antworten in die Kategorie `Gespräche` geordnet
werden. In 45 Antworten von 60 Trainern gehen ¾ aller Trainer in ihrer
Antwort darauf ein, Konflikte mit den Medien über persönliche Gespräche
àus dem Raum` zu schaffen. Dabei fällt allerdings auf, dass zwar 29
Antworten deutscher Trainer, aber `nur` 16 Antworten türkischer Trainer
(53%) in diese Kategorie fallen.
Neben den Standardantworten wie „Gespräche“ oder „Kommunikation“
sind repräsentative und interessante Antworten dieser Kategorie von deutschen Trainern:
213
„Kommunikationsbereitschaft und Respekt“ (Nr.7);
„Durch die Offenheit, durch ehrliche Gespräche“ (Nr.19);
„Aussprache, Kommunikation, durch Beziehungen und Vertrauen“
(Nr.14);
„Mit klaren Informationen und ich stelle mich, wenn sie Fragen haben“ (Nr.24);
„Auch da kritikfähig sein, offen über alle Probleme reden, durch Gespräche und Kommunikation“ (Nr.3);
„Grundsätzlich immer mehr mit Leuten reden, ich muss schauen,
dass es Früchte bringt“ (Nr.6);
„Kommunikation von Anfang an, viel mit Presse reden, in dem man
Vertrauen schafft, durch gegenseitige Information“ (Nr.26).
Beispielhafte Antworten dieser Kategorie von türkischen Trainern sind:
„Kommunikation und Aussöhnung“ (Nr.39);
„Sitzungen“ (Nr.46);
„Mit Gesprächen und persönlichen Treffen“ (Nr.44);
„Durch glaubhafte, persönliche Gespräche“ (Nr.50);
„Kommunikation ist sehr wichtig, wenn du mit denen nicht zurecht
kommst, dann wird das alles zu deinem Nachteil“ (Nr.35);
„Mit Medien will ich mit Abstand Probleme durch Kommunikation lösen“ (Nr.37).
Die Darstellung dieser exemplarischen Antworten zeigt, dass auch die
Antworten der türkischen Trainer nicht sehr tief greifend sind. Auch hier
sind die Standardantworten am beliebtesten. Leider bleibt so der Informationsgehalt hinter der Erwartung zurück, was die Ausgestaltung der
Kommunikation mit den Medien betrifft. Nur selten gehen die Antworten
darauf ein, ob die Kommunikation im 1:1-Gespräch stattfindet, als Interview oder über Pressekonferenzen oder den Mediensprecher.
214
bei Frage 17 b (Wie lösen Sie Probleme mit den Medien?)
75,0
Anzahl
deutsche
Trainer
29
% von
deutschen
Trainern
96,7
Anzahl
türkische
Trainer
16
% von
türkischen
Trainern
53,3
17
28,3
4
13,3
13
43,3
Abhängig von Personen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Respekt
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Fakten und Zahlen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
beim Bier
1
1,7
1
3,3
0
0,0
nicht möglich in der Türkei,
wenn, dann versuch ich´s mit
Kommunikation
1
1,7
0
0,0
1
3,3
durch den Manager
1
1,7
0
0,0
1
3,3
kaum Probleme damit
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Anzahl
Gesamt
% von
Gesamt
Gespräche
45
Pressekonferenz/Pressesprecher
Antwort-Merkmal
Nur wenige Antworten liefern hierzu Informationen. Die nächste Kategorie
mit
den
zweitmeisten
zugeordneten
Antworten
ist
`Pressekonfe-
renz/Pressesprecher`. Die Antworten in dieser Kategorie verraten zumindest, wie der Austausch zwischen Trainer und Medien funktioniert. In diese Kategorie wurden 17 Antworten sortiert, von denen nur vier von deutschen Trainern stammen sowie 13 von türkischen. Demnach geben die
türkischen Trainer diesbezüglich ein wenig mehr Auskunft über die Zusammenarbeit mit den Medien. Auch diese Kategorie ist durch einige
Antworten repräsentiert, die über die Nennung einzelner Schlagwörter
hinausgehen:
„In der Woche durch die Pressekonferenz“ (Nr.34);
„Durch Pressegespräche und Kommunikation“ (Nr.41);
„Über die Pressesprecher, über ehrliche Dialoge“ (Nr.33);
„Auf der täglichen Pressekonferenz die Probleme besprechen“
(Nr.20);
215
„Mit Medien gerecht und ehrlich umgehen, Pressekonferenzen organisieren“ (Nr.51);
„Gespräche auf der Pressekonferenz, da gebe ich korrekte und ehrliche Informationen über die Mannschaft“ (Nr.60).
In den dargestellten Antworten fällt auf, dass nur die Trainer aus der Türkei explizit darauf eingehen, zu den Medien in einem ehrlichen Verhältnis
zu stehen, um so Konflikte zu vermeiden. Daraus unter anderem abgeleitet werden, dass die Trainer in der Türkei in einem nicht unerheblichen
Abhängigkeitsverhältnis zur Presse stehen, da sie dort die `Macht` besitzt,
Trainer àus ihrem Job zu schreiben`. Somit ist es in der Türkei umso
wichtiger, die Medien ehrlich zu behandeln.
Darüber hinaus gab es erneut einige Antworten, die weiteren Kategorien
zugeordnet wurden, jedoch die speziellen Aspekte nur singulär auftraten.
Beispielsweise erwähnte ein Trainer aus der Türkei, dass „Konflikte mit
Medien nur mit Fakten und mit Zahlen“ (Nr.2) zu lösen seien.
Ein anderer türkischer Trainer ist sogar der Ansicht:
„In der Türkei ist es nicht möglich, mit Kommunikation die Probleme
zu lösen. In der Türkei gibt es Manipulation und türkischen Medien
sind subjektiv“ (Nr.36).
Damit widerspricht er vielen seiner Kollegen, die grundsätzlich die Kommunikation favorisieren. Andererseits meinte ein deutscher Trainer der
2.Bundesliga: „Gespräche, Pressekonferenz, auf ein Bier treffen und anrufen.“ (Nr.11) Diese sehr persönliche Art des Medienumgangs ist dann
grundsätzlich das Gegenteil der Distanz zur Presse, die schon in einer
anderen, dargestellten Antwort angesprochen wurde.
Ein türkischer Trainer betonte: „Da habe ich kaum Probleme“ (Nr.43). Es
stellt sich allerdings an dieser Stelle die Frage, ob er keine Probleme hat
oder sie nicht wahrnimmt. Grundsätzlich kann aber auch er sich nicht einer Auseinandersetzung mit den Medien entziehen und wird früher oder
später einem Konflikt gegenüberstehen.
216
Allgemein wird auch bei dieser Frage erneut beobachtet, dass die meisten
Antworten türkischer und deutscher Trainer sehr ähnlich, wenn nicht sogar
gleich sind. Drei von vier Trainern betonen, Konflikte mittels Kommunikation mit den Medien zu lösen. Allerdings gibt kein Trainer eine umfassende
Antwort, in der definitiv erklärt wird, wie diese Kommunikation und der
Kontakt zu den Medien ausgestaltet werden. Primäre Unterschiede liegen
in erster Linie in der Kategorie Èhrlichkeit gegenüber den Medien und
Journalisten`, auf die mehrere türkische Antworten eingehen, die aber bei
den deutschen Trainern nicht vorkommt. So gesehen scheinen die türkischen Trainer unter einem stärkeren psychischen Druck seitens der Medien zu stehen als die deutschen Trainer. Sie scheinen auf die Loyalität
der Presse angewiesen zu seien, um von ihr die benötigte Unterstützung
zu erhalten, während dies in Deutschland nicht unbedingt notwendig zu
sein scheint. Sicherlich spielen auch hier die Medien eine gewichtige Rolle, nur ist man sich hier einer gewissen Ethik gegenüber den Akteuren
bewusst. Außerdem ist die Position der Medien in Deutschland eher die
des neutralen Beobachters und Reporters, während in der Türkei stets ein
erhebliches Potenzial Emotionalität mit in die Berichterstattung einfließt.
Nicht selten kommt es dort vor, dass die Medien ihre Stellung missbrauchen.
Diesbezüglich gibt es sicherlich einen, wenn auch eher gering erscheinenden Unterschied im Spannungsfeld zwischen Trainer und den Medien
zwischen Deutschland und der Türkei.
c) Wie lösen Sie Konflikte mit den Fans?
Wie schon in Kapitel 3.2.3.3 angesprochen, wird die Meinung der Fans
von den Medien beeinflusst und gleichzeitig aufgegriffen. Gerade in sportlichen Extremsituation nehmen die Medien die Meinung der Fans an und
verstärken diese noch. Diese Entwicklung wird vielen Trainern zum Verhängnis, da die Fans so eine Macht erhalten, über ihr Verhalten die Ver217
einsführung, die Mannschaft und den Trainer selbst beeinflussen zu können (vgl. Patsantaras, S.216).
Daher muss der Trainer stets sein Verhältnis zu dieser Bezugsgruppe
überdenken. Nur so kann er die Erwartungen erfüllen. Die Medien spielen
also in Bezug auf die Erwartungen der Fans eine entscheidende Rolle.
Wie bereits erwähnt, spielen die Medien bezüglich der Erwartungen der
Fans eine entscheidende Rolle. Sie können durch eine umfangreiche Berichterstattung und durch überzogene Leistungserwartungen an den einzelnen Trainer und Spieler Emotionen und falsche Vorstellungen schüren
und dadurch den Erfolgsdruck steigern. Umso wichtiger ist es für den
Trainer, sich den Konflikten mit den Fans zu stellen und sie zu lösen (vgl.
Patsantaras 1994, S.223).
bei Frage 17 c (Wie lösen Sie Probleme mit den Fans?)
61,7
Anzahl
deutsche
Trainer
23
% von
deutschen
Trainern
76,7
Anzahl
türkische
Trainer
14
% von
türkischen
Trainern
46,7
20,0
4
13,3
8
26,7
10,0
3
10,0
3
10,0
6
10,0
5
16,7
1
3,3
4
6,7
4
13,3
0
0,0
über Fanbeauftragten
4
6,7
0
0,0
4
13,3
Fans zum Training einladen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Kooperation
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Informationen über Presse
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Respekt vor den Fans
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Möglichst wenig Dialog
mit den Fans
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Pressekonferenz
1
1,7
1
3,3
0
0,0
keine Probleme
1
1,7
1
3,3
0
0,0
durch meine Arbeit
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Spieler und Fans kommunizieren lassen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Anzahl
Gesamt
% von
Gesamt
Gespräche
37
über Medien
12
Veranstaltungen:
6
Auf die Fans zugehen
Fantreffen
Antwort-Merkmal
Die Frage 17 c sollte nun klären, wie die Trainer die Konflikte mit den
Fans angehen, ob und wie sie versuchen, das Konfliktpotenzial zu vermindern und Probleme zu lösen.
218
Analog zu den vorangehend präsentierten Befragungsergebnissen ist
auch bei der Frage 17 c die am häufigsten präsente Antwortkategorie, die
Kategorie `Gespräche`. Zwar deutlich weniger, aber immerhin noch 62%
aller gegebenen Antworten machen deutlich, dass die Trainer durch Gespräche und andere Kommunikationsmittel versuchen, eventuelle Konflikte mit den Fans zu lösen. Erneut sind es wieder mehr Antworten von
deutschen (23) als von türkischen Trainern (14) in dieser Kategorie. Wieder hier tauchen vermehrt die Standardantworten wie „Gespräche“,
„Kommunikation“ oder „Gespräche und Kommunikation“ auf. Darüber hinaus lassen sich aber auch etwas gehaltvollere Antworten von deutschen
Trainern finden wie:
„Auf die Fans zugehen und Gespräche führen“ (Nr.28);
„Gewinnen, über Kommunikation mit Fans“ (Nr.6);
„Durch Gespräche sich den Fans stellen“ (Nr.27).
Beide Antworten bedienen die Kernaussage `Kommunikation`, wobei Nr.6
noch in Erwägung zieht, dass ebenso Siege die Konflikte mit den Fans
lösen können. Es bleibt offen, wie die Kommunikation gestaltet wird: Direkt oder über die Medien. Eine etwas genauere Aussage liefern diesbezüglich weitere Antworten, die wie die folgenden die indirekte Kommunikation über Medien als Maßnahme darstellen:
„Durch Gespräche über die Medien (mit Distanz)“ (Nr.5);
„Über die Medien und Gespräche kommunizieren (Fanclub, Zeitung,
TV)“ (Nr.15);
„In kleinen Gruppen Gespräche führen und über Medien Meinungen
äußern“ (Nr.17).
Während Trainer Nr.5 die räumliche Distanz zu den Fans betont, führt Nr.
17 die Möglichkeit des zusätzlichen direkten Kontaktes auf. In diese Richtung gehen auch die folgenden Antworten einiger Trainer, die die direkte
219
Kommunikation auf extra vorgesehenen Veranstaltungen oder bei Fantreffen favorisieren.
„Pro Jahr sich auf zwei Veranstaltungen stellen, Gespräche führen
mit Fans“ (Nr.13);
„Offene Diskussionspodien, offene Dialoge (Frage und Antwort)“
(Nr.20);
„Auch da ganz wichtig, dass man mit den Fans Gespräche führt und
Gespräche anbietet und regelmäßig Fan-Club-Treffen“ (Nr.26);
„Auch da kritikfähig sein, offen über alle Probleme reden, durch Gespräche und Kommunikation“ (Nr.3).
Auch die folgende Antwort von Trainer Nr.11 erwähnt Fantreffen, er nennt
aber auch das persönliche Gespräch am Rande des Trainings- oder Spielbetriebs für sinnvoll.
„Fantreffen, Gespräche nach dem Spiel und nach dem Training.“
(Nr.11)
Exemplarische und teilweise vergleichbare Antworten von türkischen Trainern in der Kategorie `Gespräche` waren: „Durch Gespräche mit Distanz“
(Nr.49).
Während dieser Trainer explizit erwähnt, die Distanz zu den Fans auch in
Gesprächen zu wahren, erwähnt folgender Trainer:
„Mit Gesprächen und persönlichen Treffen“ (Nr.44).
Wie auch bei den deutschen Trainern, wird die Möglichkeit der Kommunikation mit den Fans über die Medien erwähnt:
„Auch hier durch Kommunikation, über die Medien die Fans informieren. Mit Fanbeauftragten Gespräche führen“ (Nr.53).
In Deutschland wenig vorstellbar ist die Maßnahme, die der Trainer Nr.35
zur Konfliktlösung mit Fans erwähnt:
220
„Kommunikation zwischen Spielern und Fans, wie z.B. Essen, Kommunikation zwischen Fans und Medien, z.B. gemeinsames Essen,
Kommunikation zwischen Vorstand und Fans“ (Nr.35).
Die Kategorie mit den zweithäufigsten Zuordnungen ist `Über Medien`.
Hier stammen von zwölf Antworten acht von türkischen sowie vier Antworten von deutschen Trainern. In der vorherigen Kategorie wurden schon
Antworten präsentiert, die explizit die Kommunikation über die Medien
erwähnten. Darüber hinaus finden sich in dieser Kategorie neben den
schon präsentierten Antworten noch weitere Antworten die Kommunikation oder Gespräche nicht wörtlich erwähnen, aber dennoch die Konfliktbewältigung über jegliche Medien befürworten. Beispielhaft dafür sind Antworten wie:
„Über die Medien“ (Nr.46);
„Durch Medien, dass die Fans sehr wichtig sind“ (Nr.16);
„Über die Medien informieren, wenn sie damit einverstanden sind,
dann ist es ok. Wenn nicht, ist es auch nicht schlimm“ (Nr.50);
„Fantreffen, über Medien informieren“ (Nr.26);
„Über TV und Veranstaltungen informiere ich die Fans, ohne Fans
würde Fußball nicht funktionieren“ (Nr.60).
Zumindest die beiden ersten Antworten sind eher rein plakativ und sagen
über die Art und Weise der Problembewältigung sehr wenig aus. Die Antwort des Trainers Nr.50 hingegen klingt sehr phlegmatisch und nur die
beiden letzten Antworten nennen neben den Medien zumindest eine weitere Möglichkeit, wo bzw. wie die Trainer die Möglichkeit ergreifen, Konflikte zu lösen. So nennt die zuletzt präsentierte Antwort die Möglichkeit
über Veranstaltungen. Daher wurde sie zusammen mit sechs weiteren
Antworten auch dieser Kategorie zugeordnet. Eine weitere exemplarische
221
Antwort aus dieser Kategorie war: „Wöchentliche Veranstaltungen mit
Fans organisieren“ (Nr.55).
Ebenfalls sechs Antworten wurden der Kategorie Àuf die Fans zugehen`
zugeordnet. In dieser Kategorie finden sich eine Antwort eines türkischen
Trainers sowie fünf deutsche Antworten. Die interessantesten Antworten
dieser Kategorie sind:
„Auf die Fans zugehen, Spiele gewinnen“ (Nr.4);
„Konflikte mit Fans nur mit Erfolg lösen, sich Fans stellen“ (Nr.14);
„Mit Fans offener Kontakt“ (Nr.23).
Die beiden folgenden Kategorien `über Fanbeauftragten` und `Fantreffen`
beinhalten jeweils vier Antworten. Neben den schon genannten Antworten
ist eine repräsentative Antwort aus der erstgenannten Kategorie: „Über die
Medien, durch die Gespräche mit Fanbeauftragten“ (Nr.59). Eine beispielhafte Antwort aus der Kategorie `Fantreffen` in der alle Antworten von
deutschen Trainern entstammen, ist: „Fantreffen, über Medien informieren“ (Nr.25).
Wie schon bei vorangegangenen Fragen brachten viele Antworten darüber hinaus noch Möglichkeiten und Aspekte hervor, die nicht oder nicht
nur in die schon dargestellten Kategorien sortiert wurden. Einige noch
nicht dargestellte interessante Antworten werden nun noch präsentiert. So
sagte beispielsweise ein türkischer Trainer der Ikinci Lig A:
„In der Türkei ist es ein großes Problem, mit bestimmten Abstand
möglichst wenig Dialog mit den Fans, wenn doch, dann nur mit dem
Vorstand zusammen“ (Nr.45).
Dieser Antwort zufolge stellt sich die Beziehung zwischen Trainer/Verein
und den Fans in der Türkei als ein erhebliches Spannungsfeld dar. Allerdings ist diese Meinung relativ singulär, da kein weiterer Trainer etwaige
Andeutungen macht. Möglicherweise trauen sie sich jedoch nicht zu222
zugeben, dass ein Spannungsfeld mit den Fans durchaus belastend sein
kann. Andererseits könnte der Umgang mit den Fans nicht grundsätzlich
als Aufgabe des Trainerberufs angesehen, sondern lediglich als unangenehme Randerscheinung wahrgenommen werden. Im direkten Kontrast
dazu sagte ein deutscher Regionalligatrainer:
„Ich hatte mit den Fans bis jetzt keine Konflikte, weil ich immer erfolgreich gearbeitet habe (ehrlichen Fußball bieten)“ (Nr.24).
Trotz dieser Aussage ist nicht grundsätzlich anzunehmen, dass dieser
Trainer nie in einem Spannungsfeld mit den Fans stand, daher wird ein
Spannungsfeld immer auch dadurch gekennzeichnet, wie es von den jeweiligen Personen empfunden wird.
Für die Frage 17 c wird abschließend festgestellt, dass erneut Gespräche
und andere Kommunikationsmittel als Standardantworten mit Abstand die
häufigsten Antworten waren. Leider wird die konkrete Ausgestaltung der
Kommunikation nicht klar dargelegt. Wer ist wann und wo Sender und
Empfänger und vor allem welcher Botschaften. Nur zu oft wird plakativ
`Gespräche` gesagt, die Rahmenbedingungen solcher Gespräche aber
nicht bedauerlicherweise erklärt. Grundsätzlich gleichen sich auch hier die
Antworten deutscher und türkischer Trainer, wie schon bei den vorherigen
Teilfragen 17 a und 17 b. Abgesehen von einem türkischen Trainer erwähnte kein weiterer, in der Konfliktbewältigung mit den Fans auf Schwierigkeiten zu stoßen. So gesehen erhärtet sich die Annahme, dass die
Trainer entweder die Problematik nicht als ihre Aufgabe ansehen, die
Problematik eines Spannungsfeldes zwischen ihnen und den Fans anders
wahrnehmen oder nicht zugeben wollen, dass hier Konflikte auftauchen,
denen sie in angemessener Weise begegnen können. Doch gerade in der
zentralen Rolle des Trainers einer Profimannschaft ist es aufgrund des
starken Interesses unmöglich, sich den diversen Spannungsfeldern, insbesondere denen mit den Fans zu entziehen.
223
Auf der Basis von Tabelle 18 wird somit festgestellt, dass sich beide Untersuchungsgruppen der Problematik der Konfliktlösung mit den Fans ìrgendwie` bewusst sind und dies in erster Linie durch Kommunikation zu
lösen versuchen. Dabei scheuen die türkischen Trainer den direkten Kontakt und wählen eher den Weg über die Medien, während die deutschen
Trainer scheinbar weniger Probleme damit haben, auf die Fans zuzugehen und sie im persönlichen Kontakt zu überzeugen.
FRAGE 18: Wie wichtig ist der Umgang mit Journalisten?
Die Antworten auf die Frage 17 zeigten, wie häufig Trainer zur Konfliktbewältigung den Weg über die Medien gehen. Besonders im Dialog mit den
Fans ist es für sie einfacher, die Multiplikatorwirkung der Medien zu nutzen, um die Fans zu informieren. Ebenso wurde mit der Frage 17 zu klären versucht, wie die Trainer Konflikte mit den Medien zu lösen versuchen.
Wie bereits in Kapitel 3.2.3.4 erwähnt, befinden sich besonders Journalisten und Trainer in einem gemeinsamen Abhängigkeitsverhältnis. Es wurde
dort abschließend auch festgestellt, dass die Medien grundsätzlich große
Macht haben, die berufliche Existenz und die Fachkenntnisse von Trainern in Frage zu stellen, ihn dadurch unter Druck zu setzen und letztlich
sein Handeln zu beeinflussen (vgl. Patsantaras 1994, S.230). Deshalb soll
Frage 18 klären, inwieweit die Trainer den Umgang für wichtig erachten,
um dadurch Konflikten vorzubeugen.
Wie in Abb. 22 zu erkennen ist beurteilen 95% der Trainer den Umgang
mit den Journalisten als wichtig oder sehr wichtig. Lediglich zwei Trainer,
ein türkischer und ein deutscher Trainer bezeichnen den Umgang als weniger wichtig; ein Trainer macht keine Angabe bei dieser Frage.
224
In der Gesamtgruppe ist es interessant, dass aus jeder Teilgruppe (D1.Liga, D-2.Liga, (...), T-2.Liga, T-3.Liga) jeweils etwa die eine Hälfte der
Trainer den Umgang als wichtig sowie die andere Hälfte als sehr wichtig
bezeichnen. Somit besteht in keiner Gruppe gänzliche Einigkeit diesbezüglich. Auch im Ländervergleich fällt auf, dass beide Länder ähnlich urteilen. So sind es in beiden Ländern jeweils 15 Trainer, die hier mit `wichtig`
urteilen. In Deutschland bewerten 14 Trainer den Umgang mit `sehr wichtig`, während in der Türkei 13 Trainer der gleichen Meinung sind. Der Unterschied ist nur marginal und folglich zu vernachlässigen.
Diese sehr einheitlichen Meinungen sind dadurch zu erklären, dass sich
die Trainer der Position und der bereits genannten `Macht der Medien`
grundsätzlich bewusst sind. Diese Tatsache spiegelte sich auch schon in
den früheren Ergebnissen wider. Gerade in den Fragen zur Konfliktbewältigung mit verschiedenen externen Bezugsgruppen wurden die Medien
des Öfteren als probates Mittel genannt. Auch dort wurde schon darauf
hingewiesen, dass die Trainer um die Multiplikatorwirkung der Medien
wissen und sich diese auch durchaus zunutze machen, um Akzeptanz,
Popularität und Prestige über eine Präsentation in der Öffentlichkeit durch
die Medien zu generieren (vgl. Gerisch 1996, S.125). Andererseits sind
die Medien auch ohne Zweifel in der Lage, Trainern ein negatives Image
anzuheften.
Daher ist es nicht verwunderlich, wenn die Trainer den Umgang mit den
Medien einheitlich für wichtig oder sogar sehr wichtig erachten, da etliche
Vorgänge von den Medien gesteuert werden können. So gesehen könnte
die eine oder andere Meinung hier durchaus auch angstmotiviert zustande
gekommen sein.
Abschließend wird hier noch einmal festgestellt, dass sich die Untersuchungsgruppen in der Frage 18 nicht unterscheiden.
225
Deutschland
Türkei
Abb. 23: Antworthäufigkeiten auf die Frage 18 (Wie wichtig ist der Umgang mit den Medien/Journalisten?), in der Gesamtgruppe und nach Untersuchungsgruppen, eigene Darstellung.
226
6.6
Meinungsbildende Fragen zur Wahrnehmung von
Trainern und Mannschaften
Die abschließenden zwei Fragen sollten die Befragung ausleiten und einen Überblick über die Wahrnehmung der Trainer bezüglich spezieller
Situationen in ihrem Tätigkeitsland abbilden. Hierzu wurde einmal nach
der persönlichen Einstellung zu ausländischen Trainern im Sinne eines
Spannungsfeldes durch die Konkurrenzsituation gefragt, sowie nach einer
Niveaueinschätzung der jeweiligen Vereins- und Nationalmannschaften.
FRAGE 19: Wie denken Sie über die Arbeit der ausländischen Trainer in
der Türkei (in Deutschland)?
Ein Themenbereich, der bisher noch keine Erwähnung fand, ist das Spannungsfeld der Trainer untereinander. Zwar bilden die Trainer keine im herkömmlichen Sinne abhängige Bezugsgruppe wie beispielsweise Mannschaft, Verein, Fans und Medien, sie stehen aber dennoch in Konkurrenz
zueinander. Im Zuge der Europäisierung, besonders auch der Arbeitsmarktsituation, ist es mittlerweile üblich, dass Spieler und Trainer nicht nur
in ihrem Herkunftsland, sondern auch in anderen Ländern arbeiten. Wie
im Kapitel 2.1.3 angesprochen, wurde der türkische Fußball seit den
`80-er Jahren` durch eine Vielzahl internationaler und erfahrener, vorrangig deutscher Trainer, wie Jupp Derwall, Guus Hiddink, Sepp Piontek,
Christoph Daum, Karl-Heinz Feldkamp oder Holger Osieck beeinflusst und
geprägt. Ebenso waren in der Bundesliga eine Reihe erfahrener Trainer
wie beispielweise Arie Hahn, Ernst Happel, Giovanni Trappatoni, Nevio
Scala oder Dragoslav Stepanovic tätig. Ausländische Trainer haben möglicherweise von der Mentalität her andere Ansichten und Methoden. Haben sie Erfolg stellen sie dadurch auch immer die Arbeit einheimischer
Trainer in Frage. Ebenso ist es möglich, dass ausländische `Star-Trainer`
das Gehaltsgefüge einer Liga sprengen, weil sie besser bezahlt sind. Die227
se und weitere Vorkommnisse können Spannungsfelder zwischen Trainern erzeugen, die auf Neid, Angst oder Unwissenheit zurückzuführen
sind. Gerade gegenüber ausländischen Trainer können dann auch Vorurteile auftreten. Andererseits ist es genauso möglich, dass ausländische
Trainer, die neue Impulse und andere Methoden und Auffassungen vermitteln, durchaus willkommen und nützlich sein. In diesem Fall wird ihnen
eher Neugier und Interesse entgegengebracht.
Daher sollte Frage 19 klären, welche Meinungen und Einstellungen die
Trainer gegenüber ausländischen Trainern haben und gegenüber der Arbeitsweise in ihrem eigenen Arbeitsland. Für die Türkei bedeutet das beispielsweise: Was denken Trainer in der Türkei über die ausländischen
Trainer in der Türkei?
Tab. 21: Antwortkategorien und jeweilige Anzahl der Antworten nach den Untersuchungsgruppen bei
Frage 19 (Wie denken Sie über die Arbeit der ausländischen Trainer in der Türkei (in Deutschland)?)
45,0
Anzahl
deutsche
Trainer
22
% von
deutschen
Trainern
73,3
Anzahl
türkische
Trainer
5
% von
türkischen
Trainern
16,7
18
30,0
0
0,0
18
60,0
Sie leisten hervorragende
Arbeit
8
13,3
4
13,3
4
13,3
Sie sind unnützlich
5
8,3
0
0,0
5
16,7
kann ich nicht beurteilen
3
5,0
2
6,7
1
3,3
keine Entscheidung
3
5,0
1
3,3
2
6,7
positiv im taktischen Bereich
2
3,3
2
6,7
0
0,0
sollten die Sprache beherrschen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
wir haben seit 1990 verpasst uns an anderen erfolgreichen Nationen zu
orientieren und uns zu
erneuern
1
1,7
1
3,3
0
0,0
schwer in Deutschland
1
1,7
1
3,3
0
0,0
die sind nur wegen dem
Geld hier
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Anzahl
Gesamt
% von
Gesamt
Vermittlung anderer positiver Dinge und Impulse
27
qualitativ hochwertige
Trainier sind nützlich für den
unseren Fußball
Antwort-Merkmal
Alle Trainer gaben bei der Frage 19 eine Antwort. Die 60 Antworten wurden in elf Kategorien geordnet. Die Kategorie, der die meisten Antworten
228
hinzusortiert wurden, ist `Vermittlung anderer positiver Dinge und Impulse`. Die 27 Antworten gaben wort- oder sinngemäß diesen Kontext wieder. 27 Antworten entsprechen 45% aller befragten Trainer. Also gab fast
jeder zweite Trainer eine Antwort ab, die eine positive Einstellung repräsentiert, auf der Basis der Vermittlung neuer Methoden bzw. anderer Auffassungen.
Die antwortenden Trainer zeigen sich relativ offen für Neuerungen und
Innovationen aus anderen Ländern und Fußballkreisen. Sie der Arbeit
ausländischer Trainern positiv gegen über. Anhand der Tab.19 wird deutlich, dass diese sehr positive Sichtweise überwiegend von deutschen
Trainern vertreten wird. Von den 27 Antworten stammen 22 aus Deutschland. Das entspricht ca. 73% der befragten deutschen Trainer. Nur fünf
türkische Trainer geben eine Antwort, die den zuvor genannten Kontext in
gleicher Weise wiedergibt. Exemplarisch vertreten wird diese Kategorie
durch folgende Antworten deutscher Trainer über die Arbeit ausländischer
Trainer in Deutschland:
„Ich denke sehr positiv, weil die ausländischen Trainer andere positive Dinge vermitteln“ (Nr.1);
„Die ausländischen Trainer haben neue Ideen und andere Denkweisen, andere Mentalitäten“ (Nr.10);
„Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer in Deutschland positiv,
da sie neue und andere Methoden anwenden“ (Nr.11);
„Ich finde durch die Arbeit der ausländischen Trainer, dass man neue
Ideen, Methoden und Einstellungen hat. Ich find es grundsätzlich positiv“ (Nr.17);
„Die ausländischen Trainer geben neue Impulse“ (Nr.19);
„Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer in Deutschland fruchtbar. Man bekommt neue Ideen, Philosophien und Erkenntnisse“
(Nr.21);
„Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer interessant (neue
Trainingsmethoden und neue Ideen) (Nr.25);
229
„Grundsätzlich ist es sehr wichtig, weil es neue Einflüsse gibt, wenn
die Toptrainer hier arbeiten“ (Nr.29);
„Die Arbeit der guten ausländischen Trainer in Deutschland finde ich
gut, vor allem im taktischen Bereich, wo wir Nachholbedarf haben“
(Nr.12).
Exemplarische Antworten aus selbiger Kategorie von türkischen Trainern
zur Arbeit ausländischer Trainer in der Türkei sind:
„Die Arbeit der ausländischen Trainer finde ich sinnvoll“ (Nr.58);
„Die qualitativen ausländischen Trainer haben großen positiven Einfluss auf den türkischen Fußball“ (Nr.49);
„Ich denke über die ausländischen Trainer positiv, die entsprechende
Qualität besitzen. Aber über einen einzigen ausländischen Trainer
denke ich negativ“ (Nr.40).
Die letzte Antwort schränkt ihre Aussage in gewisser Weise ein, wie auch
schon die beiden letzten Antworten bei den deutschen Trainern. Hier wird
eine positive Auswirkung nur bei `guten` Trainern vermutet.
Der allgemeine Kontext, besonders der deutschen Aussagen, liegt in der
positiven Bewertung neuer und fremder Methoden und Einflüsse durch die
ausländischen Trainer.
Die Antworten der folgenden Kategorie `qualitativ hochwertige Trainer
sind nützlich für den türkischen Fußball´ eint ein ähnlich positiver Kontext
wie die Antworten der ersten Kategorie. Sie sind jedoch sprachlich alle
direkt auf die Türkei bezogen und begründen ihre Aussage kaum oder
sogar gar nicht. Alle 18 Antworten dieser Kategorie stammen von türkischen Trainern. Exemplarisch sind hier die Antworten:
„Die ausländischen, qualitativ hochwertigen Trainer haben dem türkischen Fußball geholfen“ (Nr.32);
„Die qualitativ hochwertigen ausländischen Trainer haben im türkischen Fußball eine wichtige Rolle gespielt“ (Nr.46);
230
„Die Trainer, die sich bewiesen haben, spielen im türkischen Fußball
eine große Rolle“ (Nr.50);
„Ich finde die Arbeit der ausländischen Trainer in der Türkei sehr
nützlich, z.B. J. Derwall, S. Piontek, Ch. Daum. Sie haben für den
türkischen Fußball viel getan“ (Nr.33);
„Die ausländischen Trainer sind für den türkischen Fußball sehr nützlich, so denke ich. Natürlich qualitativ hochwertige Trainer wie S.
Piontek, wie J. Derwall und Ch. Daum“ (Nr.36);
„Die Trainer, die sich bewiesen haben, denke ich, dass sich beim türkischen Fußball etwas Positives bewegt haben“ (Nr.38);
„Die Arbeit der ausländischen Trainer finde ich sehr nützlich, z.B.
Daum Piontek, Derwall“ (Nr.44);
„Die ausländischen Trainer spielen beim Aufbau eine große Rolle
und geben unseren Spielern internationale Stärke und Professionalität. Natürlich Trainer, die sich bewiesen haben“ (Nr.45).
Ein übergreifendes Charakteristikum der präsentierten sowie auch der
weiteren Antworten dieser Kategorie ist, dass sie ihre Bewertung nur auf
die Vergangenheit beziehen. Es wird grundsätzlich eingeschränkt, dass
der Einfluss nur dann positiv und fördernd für den türkischen Fußball war
bzw. sein, wenn die Trainer sich bewiesen haben und erfolgreich waren.
Auch in den namentlichen Nennungen tauchen nur Antworten ehemals
erfolgreicher Trainer auf (Ausnahme: Chr. Daum).
Die Antworten von jeweils vier deutschen und türkischen Trainern wurden
der Kategorie „Sie leisten hervorragende Arbeit“ zugeordnet. Die Antworten waren dadurch charakterisiert, dass sie eine absolut positive Bewertung abgaben. Beispielhaft für die Kategorie waren die Antworten:
„Die ausländischen Trainer leisten hervorragende Arbeit.“ (Nr.2);
„Die Arbeit der guten ausländischen Trainer in Deutschland finde ich
gut, vor allem im taktischen Bereich, wo wir Nachholbedarf haben“
(Nr.14).
231
Der allgemein sehr positiven Einstellung zu ausländischen Trainern stehen fünf Antworten von türkischen Trainern gegenüber, die der Kategorie
`Sie sind unnützlich` angehören.
„Ich finde, dass die ausländischen Trainer für den türkischen Fußball
nicht hilfreich sind“ (Nr.54);
„Ich finde nicht, dass die ausländischen Trainer dem türkischen Fußball nützlich sind, ich finde die türkischen Trainer besser“ (Nr.55).
Drei weitere Trainer enthalten sich der Meinung über ausländische Trainer
in ihren Ligen.
„Das kann man nicht pauschalisieren. Man kann jede einzelne Arbeit
von ausländischen Trainern bewerten“ (Nr.9);
„Weil ich erst kurze Zeit hier arbeite, kann ich darüber nichts sagen“
(Nr.37).
Da diese drei Trainer darauf hinwiesen, dies nicht beurteilen zu können,
wurden sie in einer Kategorie zusammengefasst. Zwei weitere interessante Meinungen waren beispielsweise:
„Seit 1990 hat Deutschland verpasst, sich an erfolgreichen Nationen zu
orientieren und sich zu erneuern. Wenn ausländische Trainer, dann nur
die Besten“ (Nr.4);
„Die Trainer, die nicht wegen des Geldes hier arbeiten, zu denen sage ich
ja, ansonsten nein“ (Nr.57).
Insgesamt betrachtet wird für die Frage 19 festgestellt, dass die deutschen und türkischen Trainer überwiegend eine positive Einstellung zu
ausländischen Kollegen in ihren Ligen vertreten. Wobei im Ländervergleich dahingehend unterschieden werden muss, dass die deutschen
durchweg positiv eingestellt sind und dies nicht auf bestimmte Personen
beziehen. Die türkischen Trainer hingegen richten ihre Einstellung an bestimmten Personen aus. Sie orientieren sich diesbezüglich vielfach an
232
deutschen Trainern, die in der Vergangenheit in der Türkei tätig waren.
Daher schränken sie ihre Meinung über einen positiven Einfluss ein, meistens durch den sinngemäßen Zusatz: „Wenn sie erfolgreich waren und
sich bewiesen haben.“ Darüber hinaus tauchen auch nur bei den türkischen Trainern vereinzelte Antworten auf, die ausländischen Trainern negativ gegenüber stehen.
Für die Einstellung türkischer Trainer zu ausländischen Trainern ist möglicherweise die Vergangenheit des türkischen Fußballs verantwortlich. Hier
war Jupp Derwall der erste ausländische Trainer, der europäische Strukturen in den türkischen Fußball brachte. Zuvor kamen die ausländischen
Trainer in der Türkei vorrangig aus dem ehemaligen Jugoslawien. Jedoch
waren etliche Engagements von einer `Söldner-Mentalität` geprägt und
wurden kaum dazu genutzt, sportlich oder strukturell in Mannschaften,
Vereinen oder im türkischen Fußball allgemein etwas zu verändern oder
zu entwickeln. Dadurch blieben positive und bleibende Impulse für den
türkischen Fußball aus. Dieser negative Eindruck hat sich bei einigen
Trainern bis heute gehalten. Erst durch Trainer wie Derwall bei Galatasaray Istanbul, Piontek bei der Nationalmannschaft oder Daum bei Besiktas,
die nun auch strukturell in Bereichen wie Disziplin, Engagement oder Professionalität arbeiteten, wurde und wird das negative Bild revidiert. Dahingehend ist auch der Zusatz: „Wenn sie erfolgreich waren und sich bewiesen haben“, zu verstehen. Es wird dadurch aber auch klar, dass in der
Türkei immer noch ein gewisser Vorbehalt gegenüber ausländischen Trainern besteht, aus Angst, sie wollen im türkischen Fußball lediglich àbkassieren`. Das Zitat von Trainer 57: „Die Trainer, die nicht wegen des Geldes hier arbeiten, zu denen sage ich ja, ansonsten nein.“
Im Gegensatz zur `türkischen` Meinung besteht bei den deutschen Trainern grundsätzlich keine negative Einstellung. In Deutschland sind seit
den 60er Jahren durchgängig immer wieder erfolgreiche, ausländische
Trainer wie Merkel, Cernai, Zebec, Happel oder Michels tätig gewesen
und/oder immer noch tätig. Daher war es schon immer üblich, dass aus233
ländische Trainer als Kollegen und Konkurrenten galten. Folglich wird
heute gar nicht in Frage gestellt, ob die Trainer besser oder schlechter
sind. Vielmehr wird nicht pauschalisiert, sondern jeder Trainer einzeln begutachtet.
Bezüglich eines Spannungsfeldes werden im Ergebnis unterschiedliche
Wahrnehmungen zwischen deutschen und türkischen Trainern festgestellt.
FRAGE 20: Wie beurteilen Sie das Niveau der a) Vereinsmannschaften?
b) Nationalmannschaft?
Die Frage 20 sollte klären, wie die Trainer das Niveau der Vereinsmannschaften und der Nationalmannschaft des Landes, in dem sie arbeiten,
beurteilen. Erwünscht war, subjektive Meinungen aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen abbilden zu können. Bezüglich des Niveaus der
Vereinsmannschaften ist daher auch der Blick auf die Untersuchungsgruppen in den jeweiligen Ligen von Interesse.
Die Befragung wurde zeitlich vor der WM2006 in Deutschland sowie noch
vor dem Ende der WM-Qualifikation durchgeführt, so dass zwar nicht das
gute Abschneiden der deutschen Nationalmannschaft, aber auf türkischer
Seite möglicherweise die verpasste WM-Qualifikation der Türkei die Antworten beeinflusste.
Die Frage wurde als geschlossene Frage in zwei Teilen gestellt. Die Trainer sollten ihre Meinung in Schulnoten (1 – 6) ausdrücken.
a)
Wie beurteilen Sie das Niveau der Vereinsmannschaften?
Die Abb.24 zeigt, dass die Trainer in der Gesamtgruppe das Niveau der
Vereinsmannschaften im Durchschnitt mit 2,77, also mit befriedigend bewerten. Im Notenportfolio gaben zwei Trainer eine èins´ und ein Trainer
eine `fünf´. Das Niveau der Vereinsmannschaften wurde von keinem Trainer mit ùngenügend´ bewertet.
234
Niveau der Vereinsmannschaften
Notendurchschnitt der jew. Untersuchungsgruppen
Allgemein
Trainer in Deutschland Trainer in der Türkei
Abb. 24: Notendurchschnitte bei Frage 20a (Wie beurteilen Sie das Niveau d. Vereinsmannschaften?),
eigene Darstellung.
Im Ländervergleich fällt auf, dass die deutschen Trainer die deutschen
Vereinsmannschaften mit 0,4 Noten besser bewerten als die türkischen
Trainer ihre Mannschaften. Darunter waren zwei Trainer der ersten Bundesliga, die beide eine èins´ gaben sowie auch der eine Trainer, der die
deutschen Mannschaften mit einer `fünf´ bewertete. Überwiegend
(14-mal) wurde bei den deutschen Trainern die Note `zwei´ erteilt. In der
Türkei hingegen bewerteten die Trainer das Niveau ihrer Vereinsmannschaften fast geschlossen (27mal) mit `befriedigend´. Dieses doch etwas
positivere Bild in Deutschland könnte durch vergangene, internationale
Erfolge motiviert sein. Dementsprechend sehen die Trainer den deutschen
Fußball zwar nicht mehr an der Spitze, aber weiterhin in zweiter Reihe,
hinter Ländern wie Spanien und England. Geringere Präsenz in europäischen und Wettbewerben sowie die damit verbundene Erfolglosigkeit bieten für die türkischen Trainer den Anlass, die türkischen Vereinsmannschaften nur mit `befriedigend´ (2,97) zu bewerten. Sind es in Deutschland
besonders die Noten der Erstligatrainer (Ø 2,90), die den deutschen Notenschnitt etwas drücken, so findet man den schlechtesten Notenschnitt in
235
der Türkei in der Ikinci Lig B, also genau umgekehrt zu Deutschland. In
Deutschland sind es wohl in erster Linie die Erstligatrainer, die feststellen,
dass die Mannschaften im internationalen Vergleich mit spanischen, englischen und italienischen Mannschaften nicht mithalten können. In der
Türkei hingegen verbessert sich der Schnitt zur Süper Lig hin. Die Bedingungen in der obersten Klasse haben sich in der jüngeren Vergangenheit,
eben auch aufgrund ausländischer Trainer, drastisch verändert und verbessert. Die Anpassung an den europäischen Standard wird hier von den
Trainern wahrscheinlich positiv wahrgenommen. Die Einschätzung des
Niveaus in den unteren Klassen scheint möglicherweise auch durch die
schlechteren und teils sehr unprofessionellen Voraussetzungen kleinerer
Vereine in den unteren Ligen beeinflusst zu sein.
Die Diskussion dieser Ergebnisse wirft schließlich die Frage auf, ob die
befragten Trainer tatsächlich nur das allgemeine Niveau der Vereinsmannschaften bewerteten, oder ob für ihre Bewertung auch oder sogar
eher Parameter wie Arbeitsbedingungen und Umfeldvoraussetzungen eine Rolle spielten.
Insgesamt wird festgestellt, dass die türkischen Trainer das Niveau der
türkischen Vereinsmannschaften in allen Klassen im Schnitt schlechter
bewerten als die deutschen Trainer.
b)
Wie beurteilen Sie das Niveau der Nationalmannschaft?
Der Durchschnitt in der Gesamtverteilung bei der Beurteilung des Niveaus
der Nationalmannschaften durch die Trainer liegt bei 2,75. Beide Untersuchungsgruppen, deutsche (Ø 2,70) und türkische Trainer (Ø 2,80) bewerten das Niveau der jeweiligen Nationalmannschaft relativ ähnlich, bei einer
Differenz von 0,1. Auch der Überblick über die Gesamtverteilung zeigt
eine relativ homogene Notenverteilung in beiden Untersuchungsgruppen.
236
Niveau der Nationalmannschaft
Notendurchschnitt der jew. Untersuchungsgruppen
Allgemein
Trainer in Deutschland Trainer in der Türkei
Abb. 25: Notendurchschnitte bei Frage 20b (Wie beurteilen Sie das Niveau der Nationalmannschaft?), eigene Darstellung.
In der Notenverteilung der Untersuchungsgruppe der deutschen Trainer
präsentiert sich annähernd das gleiche Bild wie schon bei a). Auch hier
bewerten die Erstligatrainer das Niveau mit Ø=2,90 am schlechtesten,
während die anderen beiden Untersuchungsgruppen jeweils einen Schnitt
von 2,60 aufweisen. Auch bei dieser Frage bewertet erneut derjenige Erstligatrainer die deutsche Nationalmannschaft mit einer fünf, der auch schon
den Vereinsmannschaften Mangelhaftigkeit attestierte. Der überwiegende
Teil der deutschen Trainer bewertete die deutsche Nationalmannschaft
allerdings mit `gut´ (14-mal) oder `befriedigend´ (12-mal).
Auch die Notenverteilung der türkischen Trainer ähnelt in gewisser Weise
der bei a). Erneut sind es hier wieder die Trainer der Süper Lig, die der
türkischen Mannschaft den besten Notenschnitt (2,60) erteilen. Hier bewerten vier Trainer mit `gut´ sowie sechs Trainer mit `befriedigend´. Hingegen liegt der Durchschnitt bei den beiden anderen Untersuchungsgruppen (Ikinci Lig A und B) jeweils bei 2,90. Dort sind es auch jeweils nur ein
Trainer der mit `gut´ und jeweils neun Trainer, die mit `befriedigend´ bewerten.
237
Demnach bewertet der überwiegende Teil (24 Trainer entsprechen 80%)
der befragten türkischen Trainer das Niveau der türkischen Nationalmannschaft mit `befriedigend´. Zur Diskussion dieser Ergebnisse müssen
die Situationen beider Nationalmannschaften zum Befragungszeitpunkt
(Januar-Februar 2006) erläutert werden.
Die deutsche Nationalmannschaft war automatisch für die WM-Endrunde
im eigenen Land qualifiziert und hatte seit eineinhalb Jahren nur Freundschaftsspiele bestritten. Darüber hinaus konnte seit mehreren Jahren keine nennenswerte, große Fußballnation mehr besiegt werden. Die Torwartfrage um Oliver Kahn und Jens Lehmann war, die Nationalmannschaft
betreffend ein zentrales und noch nicht geklärtes Thema. Besonders in
der Abwehr tauchten bei jedem Spiel neue Spieler und damit auch neue
Probleme auf. Es hatte sich, mit Blick auf die WM im eigenen Land keine
`Stamm-Elf` herauskristallisiert. Aufgrund der vielfältigen Probleme, sportlicher und organisatorischer Art, stand Jürgen Klinsmann sowie auch die
Nationalmannschaft zu diesem Zeitpunkt mehr denn je in der Kritik. Ein
halbes Jahr vor WM-Beginn wurden sogar Befürchtungen angestellt, dass
die Vorrunde nicht überstanden werden könnte.
Die türkische Nationalmannschaft hatte zwei Monate vor der Befragung
das entscheidende Relegationsrückspiel zur WM-Teilnahme gegen die
Schweiz zwar 4:2 gewonnen, die Teilnahme aufgrund der 0:2 HinspielNiederlage aber verloren. Nach dem Spiel kam es zu etlichen, handgreiflichen Auseinandersetzungen zwischen Spielern beider Mannschaften sowie türkischen Funktionären. Die Vorfälle haben dem Image des türkischen Fußballs sowie der türkischen Nationalmannschaft international
geschadet. Die durch den dritten Platz bei der WM 2002 erlangte Sympathie ging durch diese Vorfälle wieder verloren.
Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die deutsche Nationalmannschaft bei der WM 2006 fußballerisch eine Rolle spielte, die man ihr zuvor
nicht zugetraut hatte, ist zu vermuten, dass das Ergebnis der deutschen
238
Trainer bei einer Befragung zum jetzigen Zeitpunkt möglicherweise deutlich positiver ausfallen würde.
Da die türkische Nationalmannschaft nicht an der WM teilnahm und die
Mannschaft auch in den letzten Spielen für die EM-Qualifikation keine
überzeugenden Leistungen erbracht hat, ist hier davon auszugehen, dass
das maximal erreichbare Ergebnis ein Stagnation gewesen wäre. Es wird
daher eher vermutet, dass die Antworten der türkischen Trainer möglicherweise sogar negativer ausfallen könnten als zum Befragungszeitpunkt.
In der Übersicht fällt auf, dass beide Trainergruppen das Niveau ihrer jeweilige Nationalmannschaft sehr ähnlich einschätzen. Die geringfügigen
Unterschiede bewegen sich nur minimal innerhalb von 0,3 Noten. Lediglich einzelne Noten wichen von diesem Konsens ab. Somit ist die subjektive Wahrnehmung der Trainer vergleichbar mit den Platzierungen der
Mannschaften in der FIFA-Rangliste zum Befragungszeitraum. Her rangierte die Türkei (748 Punkte, Rang 11) mit einer Differenz von 41 Punkten zwar geringfügig vor Deutschland (707 Punkte, Rang 17), jedoch
konnten beide Teams sicher nicht als `sehr gut´ eingestuft werden (vgl.
www.fifa.com). Demzufolge kann die Wahrnehmung der Trainer zu diesem Zeitpunkt als relativ realistisch eingestuft werden.
Abschließend wird für die Frage 20 a) und b) festgestellt, dass die Niveaueinschätzungen der Trainer nicht wesentlich voneinander differieren.
Bei Frage b) herrscht berechtigterweise große Übereinstimmung bezüglich beider Teams. Beide Nationalmannschaften konnten zum Befragungszeitpunkt aufgrund zurückliegender Leistungen sicherlich auch als
gleichstark eingeschätzt werden. Die Entwicklung in der deutschen Nationalmannschaft
vollzog
sich
sichtbar
erst
ab
der
direkten
WM-
Vorbereitung.
Hinsichtlich des Niveaus der Vereinmannschaften kommen die Trainer
ebenfalls zu einem Bild, dass man als erwartungsgemäß bezeichnen
239
kann. Deutsche Trainer schätzen deutsche Mannschaften im Schnitt 0,4
Noten besser ein als die türkischen Trainer die türkischen Vereinsmannschaften. Hier ist zu vermuten, dass bei den Trainern die Präsenz und der
Erfolg in internationalen Wettbewerben (Champions League und UEFACup) zur Einschätzung des Niveaus eine wichtige Rolle gespielt haben.
Folglich trägt die Tatsache, dass deutsche Mannschaften in der Vergangenheit, besonders in der Champions League, zahlreicher und länger vertreten waren als türkische Mannschaften, zur Erklärung dieses Ergebnisses bei.
240
6.7
Zusammenfassung
Die Untersuchungsergebnisse wurden vorangehend nach den Themenschwerpunkten des Interviews geordnet dargestellt. Die wichtigsten Ergebnisse in diesen Themenschwerpunkten werden nun noch einmal
komprimiert zusammengefasst.
Eisbrecherfrage
Die Einschätzungen bezüglich des Weltmeisters 2006 beliefen sich zu ca.
zwei Drittel aller Antworten auf Brasilien. Nur drei Trainer tippten auf den
späteren Weltmeister Italien. Die Antworten von deutschen und türkischen
Trainern wichen nicht bedeutend voneinander ab. In beiden Ländern tippte der Großteil der Trainer auf Brasilien. Erwähnenswert ist im Nachhinein,
dass die drei Trainer mit der richtigen Einschätzung (Italien) dem Kreis der
deutschen Trainer entstammten.
Die neun Fragen dieses Themenschwerpunkts erörterten die unterschiedlichen Laufbahnen sowie Trainerausbildungs- und –weiterbildungsmaßnahmen der einzelnen Trainer.
Bei der Frage „Warum sind sie Trainer geworden?“ gab ca. die Hälfte aller
Trainer ihre ehemalige aktive Fußballerzeit als Grund an. Nur jeder sechste Trainer gab an, wegen des Geldverdienens Profitrainer geworden zu
sein. Im Ländervergleich ergab sich ein überaus homogenes Bild zwischen den türkischen und deutschen Trainern. Unter den `SonstigesÀntworten beherrschte bei beiden Gruppen der Kontext `Liebe zum Fußball´.
Die Antworten auf die Frage „Seit wann arbeiten Sie als Trainer?“ zeigen,
dass auch hier kein erheblicher Unterschied zwischen den beiden Untersuchungsgruppen besteht. In der Gesamtgruppe liegt der Mittelwert bei
14,3 Jahren. Die deutschen Trainer sind im Durchschnitt nur geringfügig
241
länger, nämlich seit 15,3 Jahre aktiv, während die türkischen Trainer mit
13,7 Jahren knapp unter dem Gesamtschnitt bleiben. Die Verteilungen in
beiden Gruppen weisen keine besonderen Auffälligkeiten auf. Es ist lediglich erwähnenswert, dass die Trainer in der Süper Lig mit 12 Jahren den
geringsten Durchschnitt verzeichnen, während die Gruppe der Trainer in
der 1. Bundesliga den höchsten Mittelwert (15,5 Jahre) aufweist.
Die Frage „Welche Lizenz besitzen Sie?“ zeigte, dass alle türkischen Trainer die UEFA-Pro-Lizenz (vgl. Fußball-Lehrerlizenz) besitzen, während
von den deutschen Trainern zwei nur die UEFA-A-Lizenz sowie ein Trainer keine Lizenz besitzt. Folglich ist der Unterschied zwischen den
Untersuchungsgruppen so gesehen nicht bedeutsam. Außerdem wird
noch einmal erwähnt, dass die Ausbildungszeit zum Teknik Direktör in der
Türkei nur die Hälfte der Ausbildungszeit des Fußballlehrerlehrgangs
beansprucht.
Bei der Frage 5 gaben alle Trainer an, vor ihrer Trainerlaufbahn selbst
aktiver Fußballer gewesen zu sein. Bei der anschließenden Frage „In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt?“ gaben fast 60% der Trainer die
jeweilige erste Liga eines Landes an. Im Ländervergleich haben 20 von 30
befragten deutschen Trainern in der ersten Liga gespielt, zwei in der 2.
Bundesliga sowie acht in der Regionalliga. Bei den türkischen Trainern
haben `nur` 15 Trainer in der ersten Liga gespielt, jedoch zehn in der
zweiten und fünf weitere Trainer in der dritten Liga. Länderübergreifend
wurde festgestellt, dass ehemaligen Profis, aufgrund ihres Profidaseins,
seitens der Vereine sehr wohl Vertrauen geschenkt wird.
Auf die Frage „In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?“ wurden
insgesamt 305 Vereinsangaben gemacht. Die meistgenannten Vereine
waren der 1.FC Köln (10) auf deutscher, und Elazig (7) auf türkischer Seite. Die 30 befragten deutschen Trainer machten 125 Vereinsnennungen
(Ø=4,02). Die 30 befragten türkischen Trainer nannten insgesamt 180
Trainerstationen (Ø=6,0). In Kombination mit den Ergebnissen aus Frage
242
2 wurde hier festgestellt, dass die Arbeitszeit der türkischen Trainer bei
den Vereinen theoretisch kürzer ist als in Deutschland.
Anschließend erörterte Frage 7, welche Erfolge die Trainer bisher erreicht
hatten. Demnach konnten in der Gesamtgruppe 25 Trainer einen Meistertitel gewinnen, 16 Trainer zumindest schon einmal Vize-Meister werden,
17 Trainer einen Pokalsieg erlangen und 30 Trainer mit ihrer Mannschaft
einen Aufstieg feiern. Interessant war zudem, dass elf Trainer bisher keinen der aufgeführten Erfolge verzeichnen konnten. Diese Trainer waren
im Schnitt 7,7 Jahre als Trainer tätig, was deutlich unter dem Gesamtdurchschnitt liegt. Nur vier Trainer konnten alle vier Erfolge erreichen.
Bei der Frage „Wie bilden Sie sich fort?“ ergab sich ein über die Untersuchungsgruppen hinaus homogenes Bild. Abgesehen geringer Abweichungen wurden von fast allen Trainern alle Antwortmöglichkeiten gewählt. Nur
sechs deutsche Trainer gaben ´Seminare´ nicht als Fortbildungsmöglichkeit an. Bezüglich dieser Ergebnisse wurde für die Antworten der Trainer
angenommen, dass sie hier relativ unkritisch geantwortet haben. Dementsprechend erscheint die Aussagekraft dieser Ergebnisse als sehr eingeschränkt.
Auf die Frage, ob sich die Trainer auch wissenschaftlich betätigen, antworteten 83% (50 von 60 befragten Trainern) aller befragten Trainer mit
`ja` und entsprechend 17% mit `nein`. Der Vergleich der Untersuchungsgruppen zeigt, dass sieben deutsche und drei türkische Trainer sich nicht
wissenschaftlich betätigen. Sechs dieser zehn Trainer kamen aus den
dritten Ligen. Es wurde ebenso herausgestellt, dass die Ergebnisse unter
der Beachtung einer, möglicherweise differierenden Wissenschaftsvorstellung betrachtet werden müssen. Aus persönlicher Erfahrung des Autors
geht hervor, dass der Wissenschaftsbegriff in der Türkei nicht so umfangreich und differenziert verstanden wird wie in Deutschland.
243
Arbeit mit Verein und Mannschaft
Der Themenschwerpunkt beinhaltet drei Teilbereiche mit insgesamt sieben Fragen.
Den persönlichen Vorstellungen von Erfolg widmete sich eine offen gestellte Frage. Die Antworten brachten eine Vielzahl unterschiedlicher Vorstellungen von Erfolg hervor. Die verschiedenen Antwortkategorien zeigen, dass die türkischen Trainer den Erfolg eher persönlich betrachten.
Sie sehen Erfolg eher im Sinne einer emotionalen Außendarstellung, die
sie im Umfeld in ein besseres Licht rückt. Die deutschen Trainer betrachten den Erfolg eher sachbezogen. Sie erachten einen positiven Effekt ihrer
Arbeit als Auswirkung auf Spieler und Ergebnis als Erfolg.
Frage 11 erörterte die persönliche Einschätzung der Trainer der jeweiligen
Arbeits- und Trainingsmöglichkeiten in ihren Vereinen. Dabei gaben mehr
als 90% aller Trainer eine Schulnote von èins´ bis `drei´. Ein Trainer bewertete die Bedingungen mit einer `fünf´ sowie ein weiterer mit einer
`sechs´. Die Gesamtgruppe kommt zu einem Notenschnitt von 2,3. Im
Ländervergleich ähnelt sich das Bild bei den Angaben der deutschen und
türkischen Trainer. Die Durchschnittsnoten liegen nur marginal auseinander. Lediglich in den dritten Ligen gehen die Noten etwas deutlicher auseinander. Hier bewerten die türkischen Trainer die Bedingungen schlechter als die deutschen Trainer.
Der Arbeit und dem Umgang mit der Mannschaft widmeten sich fünf überwiegend offene Fragen.
Die Antworten der Frage 12 „Wie motivieren Sie ihre Mannschaft a) bei
Erfolg? und b) bei Misserfolg?“ zeigen, dass die türkischen Trainer eher in
Kategorien denken und `Standardantworten` bringen. Diese sind häufig
geprägt durch plakative Aussagen wie `Selbstvertrauen zurück gewinnen´
oder `hart an sich arbeiten`, gehen aber nicht erklärend ins Detail. Darüber hinaus weisen die deutschen Trainer auch vermehrt auf Anerkennung, Lob oder eine positive Verstärkung beim Erfolg hin.
244
Die deutschen Trainer erscheinen aufgrund der vorangegangenen Ergebnisse bezüglich der Motivation bei Erfolg und Misserfolg freier in ihren Gedanken zu sein. Sie sind dementsprechend analytischer und sachbezogener. Sie analysieren die Situation und betreiben in gewisser Weise Ursachenforschung, wo die Motivation ansetzen und wie sie aussehen muss.
Dementsprechend entwickelt auch jeder Trainer seine persönlichen Vorstellungen und Arten von Motivation, je nach Situation und eigenem Charakter.
Die zwei wesentlichen Untersuchungsgruppen der deutschen und türkischen Trainer unterscheiden sich dementsprechend im unterschiedlichen
Profil der Antworten. Während die Antworten der deutschen Trainer in der
Gesamtheit vielseitiger waren, schienen die Antworten türkischer Trainer
eher allgemeine Vorstellungen widerzuspiegeln.
Bei den Antworten von Frage 13 „Wie schaffen oder halten Sie ein gutes
Klima in der Mannschaft?“ waren keine erheblichen Unterschiede zwischen deutschen und türkischen Trainern zu erkennen. Zwar wurden einige Aspekte eher von türkischen Trainer, andere eher von deutschen aufgegriffen, jedoch gibt es kaum Kategorien, die ausschließlich eine Vielzahl
an Antworten einer Untersuchungsgruppe beinhaltete.
Allgemein wird hier durch die Gemeinsamkeiten bei den Antworten deutlich, dass die Trainer beider Untersuchungsgruppen dem Problem des
Mannschaftsklimas gegenüberstehen und es auch entsprechend wahrnehmen. So sind diese Anforderungen immanente Aufgaben im Trainerjob, die sich in erster Linie mannschaftsintern stellen und `weniger` von
äußerlichen Einflüssen (Medien, Fans, äußerliche kulturelle Bedingungen)
beeinflusst werden.
Die Ergebnisse der Frage 14 „Wie vermeiden Sie Gruppenbildung in Ihrer
Mannschaft?“ brachten hervor, dass sich die meisten Trainer mit dem
Problem der Gruppenbildung auseinander setzen. Die Antworten erscheinen allerdings überwiegend oberflächlich und zeigen meistens keine deutlichen Maßnahmen zur Vermeidung auf. Wenige Trainer versuchen klar
245
zu machen, wie sie zur Prävention von Gruppenbildung vorgehen.
Dahingehend unterscheiden sich die Trainer aus Deutschland und der
Türkei nicht wesentlich in ihren Antworten. Sowohl Trainer aus Deutschland als auch der Türkei nehmen das mannschaftsinterne Spannungsfeld
gleichermaßen wahr und gehen sehr ähnlich damit um. So sind also die
internen Spannungsfelder zwischen Trainer und Mannschaft weniger von
Nationalitäten, Kultur oder ähnlichem geprägt. Sie sind länderübergreifend
vergleichbar und ergeben sich eher aus der Sportart und dem Interagieren
vieler Individuen als Team.
Bei der antwortgestützten Frage, mit welchen Mitteln die Trainer Konflikte
im Team lösen (Frage 15) wird deutlich, dass die deutschen und türkischen Trainer einen ähnlichen Weg zur Konfliktbewältigung innerhalb der
Mannschaft wählen. Besonders im Bereich Strafe und Kommunikation
bildet sich bei beiden Gruppen ein nahezu gleiches Antwortprofil ab, wohingegen die türkischen Trainer deutlich mehr auch auf pädagogische Mittel wie Kompromisse oder Verständnis zurückgreifen, als deutsche Trainer.
Die Ergebnisse der Frage 16 „Wer bestimmt den Kapitän der Mannschaft?“ weisen deutlich darauf hin, dass die türkischen Mannschaften
bezüglich der Kapitänswahl kaum Mitspracherecht bekommen. Lediglich
bei vier Trainern dürfen die Spieler mitentscheiden. In den meisten Fällen
(86,7%) jedoch haben Spieler bzw. Mannschaft kein Mitspracherecht bei
der Kapitänswahl. Sie wird fast ausschließlich vom Trainer vorgenommen.
In der Untersuchungsgruppe der deutschen Trainer darf immerhin bei
zwölf Trainern die Mannschaft mitbestimmen. In Deutschland wird bei dieser sehr mannschaftsinternen Entscheidung der Vorstand grundsätzlich
nicht mit einbezogen.
Zwei Fragen beschäftigten sich mit dem Umgang des Trainers mit dem
Verein, den Fans und den Medien.
246
Die Antworten auf die Frage 17 a) „Wie lösen Sie Konflikte mit dem Vorstand?“ zeigen ein einheitliches Bild. Deutsche wie türkische Trainer weisen grundsätzlich daraufhin, Probleme mit dem Vorstand in erster Linie
über die Kommunikation zu lösen. Geringfügige Unterschiede gibt es darin, wer vom Trainer angesprochen wird, ob direkt der Vorstand kontaktiert
wird oder ob zunächst Manager und Abteilungsleiter informiert werden.
Genauere Angaben, wie die Kommunikation zum Vorstand ausgestaltet
wird, ob periodisierte Reports erfolgen oder wöchentliche Besprechungen
stattfinden, wurden nicht gemacht.
Auch bei der Frage 17 b) (Konfliktlösung mit den Medien) wurde erneut
festgestellt, dass die meisten Antworten türkischer und deutscher Trainer
sehr ähnlich, wenn nicht sogar gleich sind. Auch hier gibt kein Trainer eine
ausführliche Antwort dazu, wie er die Kommunikation und den Kontakt zu
den Medien ausgestaltet. Primäre Unterschiede sind in erster Linie Èhrlichkeit gegenüber den Medien und Journalisten`, worauf mehrere türkische Antworten eingehen, was aber unter den deutschen Trainern keine
Erwähnung findet.
Diesbezüglich gibt es sicherlich einen, wenn auch eher geringen Unterschied im Spannungsfeld zwischen Trainer und den Medien zwischen
Deutschland und der Türkei.
Für die Frage 17 c wird abschließend festgestellt, dass erneut die Gespräche und Kommunikation als `Standardantworten` mit Abstand die
häufigsten Antworten waren. Grundsätzlich ähneln bzw. gleichen sich
auch hier die Antworten deutscher und türkischer Trainer, wie schon bei
den vorherigen Teilfragen 17 a und 17 b. Abgesehen eines türkischen
Trainers erwähnte sonst kein Trainer, in der Konfliktbewältigung mit den
Fans auf Schwierigkeiten zu stoßen. So gesehen erhärtet sich die Annahme, dass die Trainer entweder die Problematik nicht als ihre Aufgabe
ansehen, die Problematik eines Spannungsfeldes zwischen ihnen und den
Fans anders wahrnehmen oder nicht zugeben wollen, dass hier Konflikte
auftauchen, denen sie in angemessener Weise begegnen können.
247
Es wurde allgemein festgestellt, dass sich beide Untersuchungsgruppen
der Problematik der Konfliktlösung mit den Fans ìrgendwie` bewusst sind
und dies in erster Linie durch Kommunikation zu lösen versuchen. Dabei
scheuen die türkischen Trainer eher den direkten Kontakt und wählen eher den Weg über die Medien, während die deutschen Trainer scheinbar
weniger Probleme damit haben, auf die Fans zuzugehen und sie im persönlichen Kontakt zu überzeugen.
Frage 18 bezog sich noch einmal auf das Verhältnis zwischen Trainern
und Medien. Auf die Frage „Wie wichtig ist der Umgang mit den Medien/Journalisten?“, wählten 45% der Trainer die Antworten „sehr wichtig“,
50% „wichtig“, 3% (2 Trainer) die Antwort „weniger wichtig“ und ein Trainer sagte „gar nicht wichtig“. Die Antwortprofile beider Untersuchungsgruppen unterschieden sich nur geringfügig in einer Antwort.
Meinungsbildende Fragen zur Wahrnehmung von Trainern und Mannschaften
Die beiden letzten Fragen sollten abschließend einen Blick auf die Einschätzungen der Trainer zu fremden/ausländischen Trainern sowie zum
Niveau der Vereinsmannschaften und Nationalmannschaften des èigenen` Landes gegeben oder ermöglichen.
Für die Frage 19 wurde festgestellt, dass die deutschen und türkischen
Trainer überwiegend eine positive Einstellung zu ausländischen Kollegen
in ihren Ligen vertreten. Wobei im Ländervergleich dahingehend unterschieden werden muss, dass die deutschen kategorisch positiv eingestellt
sind und dies nicht auf bestimmte Personen beziehen. Die türkischen
Trainer hingegen richten ihre Einstellung an bestimmten Personen aus.
Sie orientieren sich diesbezüglich vielfach an deutschen Trainern, die in
der Vergangenheit in der Türkei tätig waren. Daher schränken sie ihre
Meinung über einen positiven Einfluss ein, meistens durch den sinngemäßen Zusatz: „Wenn sie erfolgreich waren und sich bewiesen haben.“ Dar-
248
über hinaus tauchen auch nur bei den türkischen Trainern vereinzelte
Antworten auf, die ausländischen Trainern negativ gegenüber stehen.
Dadurch wird klar, dass in der Türkei ein gewisser Vorbehalt gegenüber
ausländischen Trainern besteht, in der Angst, sie wollen im türkischen
Fußball lediglich abkassieren. Bezüglich dieses Spannungsfeldes wird
hier eine unterschiedliche Wahrnehmung zwischen deutschen und türkischen Trainern festgestellt.
Abschließend wird für die Frage 20 „Wie beurteilen Sie das Niveau der a)
Vereinsmannschaften bzw. b) Nationalmannschaften?“ festgestellt, dass
die Niveaueinschätzungen der Trainer nicht erheblich voneinander differieren. Bei Frage b) herrscht berechtigterweise große Übereinstimmung
bezüglich den beiden Teams. Beide Nationalmannschaften konnten zum
Befragungszeitpunkt, wie schon erwähnt, aufgrund zurückliegender Leistungen sicherlich auch als gleichstark eingeschätzt werden. Die Entwicklung in der deutschen Nationalmannschaft vollzog sich sichtbar erst ab der
direkten WM-Vorbereitung.
Auf die Frage nach dem Niveau der Vereinsmannschaften, bewerten die
türkischen Trainer die türkischen Vereinsmannschaften in allen Klassen
im Schnitt 0,4 Noten schlechter als die deutschen Trainer die deutschen
Mannschaften. Es wurde vermutet, dass die Präsenz und der Erfolg bei
internationalen Wettbewerben (Champions League und UEFA-Cup) zur
Einschätzung des Niveaus eine wichtige Rolle gespielt haben.
Zusammengefasst wird deutlich, dass sich die Antworten der offenen Fragen im Vergleich der Untersuchungsgruppen eher unterschieden als die
Antworten auf die gestützten Fragen.
249
7. Diskussion der forschungsleitenden Fragen
7.
Diskussion der Forschungsleitenden Fragen
In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Fragen des Befragungsleitfandens der Untersuchung im Detail beantwortet sowie die Ergebnisse
ausführlich interpretiert. Folgend wird zunächst auf die interviewleitenden
und schließlich auf die übergeordneten komparativen Fragestellungen
eingegangen (vgl. Kap. 5).
Welche persönlichen und bildungsabhängigen Voraussetzungen weisen die befragten Profitrainer auf?
-
Welches Alter, welche Ausbildung (Schule und Beruf), und welche
Interessen haben die Trainer?
Die Ergebnisse in 6.1 zeigen, dass der Profifußballtrainer einer beruflichen
Gruppe angehört, die hinsichtlich der grundlegenden soziodemographischen Merkmale in zwei doch sehr unterschiedlichen Ländern ein sehr
ähnliches Bild aufweist. Die Trainer sind im Mittel 47,8 Jahre alt und die
Mittelwerte der Länder weichen nur unbedeutend ab. In beiden Ländern
wurden kaum wirklich alte oder junge Trainer befragt.
Ebenso sind fast 90% der Trainer verheiratet und haben auch Kinder.
Glaubt man den Angaben der türkischen Trainer (D = 18), haben fast alle
Trainer einen gymnasialen Abschluss, an dieser Stelle bliebe allerdings zu
klären, ob der Stellenwert in Deutschland und der Türkei vergleichbar ist.
Weiterhin gaben immerhin 15 türkische Trainer an, Sport studiert zu haben, bei den deutschen Trainern waren es derer immerhin neun Trainer.
Die Ergebnisse in beiden Ländern differieren, abgesehen der Fragen zur
Bildung, die aber stets kontrovers betrachtet werden müssen, nur geringfügig. Darüber hinaus ließ sich auch kein allgemeingültiger Unterschied
zwischen den verschiedenen Ligen feststellen.
250
Weisen die Trainer trotz unterschiedlicher Ausbildungsgänge in
Deutschland und der Türkei ähnliche berufliche Werdegänge auf?
Die Trainer wiesen eine hohe Konformität bezüglich ihrer Trainerlaufbahnen
auf. Die einzelnen Beweise hierfür zeigen sich in der Beantwortung der hier
relevanten Interviewfragen:
-
Welche Intentionen liegen der Berufswahl professioneller Fußballtrainer?
Etwa die Hälfte aller Trainer gab die ehemalige aktive Fußballerzeit als
Grund für ihre Berufswahl an. Bei den offenen Antworten dominierte die
àus Liebe zum Fußball`. Auch im Ländervergleich zwischen Deutschland
und der Türkei ergab sich ein überaus homogenes Bild.
-
Wie lange sind sie als Profitrainer tätig und bei wie vielen Vereinen haben die Trainer gearbeitet?
Die Untersuchung ergab, dass die Trainer im Schnitt seit 14,3 Jahren als
Trainer arbeiten. Unter ihnen war kaum ein Trainer der kürzer als fünf Jahre
aktiv ist. Im Ländervergleich unterschied sich der Durchschnitt nur um 1,6
Jahre zugunsten der deutschen Trainer (15,3 Jahre), was bei einem Durchschnitt von 14,3 Jahren allerdings unerheblich ist.
Die Befragung zeigte ebenso, dass die deutschen Trainer im Schnitt bei
vier und die türkischen Trainer bei sechs Vereinen gearbeitet haben. Auch
hier gaben insgesamt lediglich drei Trainer an, bisher nur bei einem Verein
gearbeitet zu haben.
-
Waren die Profitrainer vor ihrer Trainerlaufbahn auch Profispieler?
Alle Trainer gaben an, vor ihrer Laufbahn Fußballspieler im Profi- oder semiprofessionellen Bereich gewesen zu sein. In beiden Untersuchungsgruppen waren mind. 75% aller Befragten ehemalige Spieler aus der ersten
oder zweiten Liga.
-
Welche Möglichkeiten nutzen die Trainer, um ihre Arbeit zu verbessern
und zu optimieren? Welchen Stellenwert haben Trainerfortbildungen?
251
Abgesehen von wenigen Ausnahmen, gaben alle Trainer die aufgeführten
Fortbildungsmöglichkeiten als die von ihnen gewählten Maßnahmen an.
Ebenso gaben 83% aller befragten Trainer an, sich wissenschaftlich zu betätigen, ohne aber näher darauf einzugehen. Diesbezüglich muss für diese
zwei Fragen die realistische Aussagekraft, aufgrund der unkritischen Beantwortung durch die Trainer, infrage gestellt werden.
Haben alle Trainer ähnliche, vergleichbare Einstellungen bezüglich
ihrer Arbeit mit der Mannschaft. Gibt es Gemeinsamkeiten und/oder
Unterschiede und sind diese rein persönlicher oder eher landestypischer Natur?
Die Trainer wiesen in einigen, aber nicht allen Antworten eine hohe Konformität bezüglich der Arbeit mit der Mannschaft auf. Die jeweils entsprechenden Belege hierfür zeigen sich in den konkreten Untersuchungsergebnissen:
-
Was bedeutet für die Trainer Erfolg?
Grundsätzlich sieht ein Großteil aller Trainer Erfolg als die Erreichung eines
gesetzten Ziels an. Jedoch zeigten sich hier Unterschiede in der Betrachtungsebene zwischen deutschen und türkischen Trainern. Besonders für
die deutschen Trainer ist es in erster Linie die Anerkennung und die damit
verbundene Darstellung als erfolgreicher Trainer nach außen, aufgrund erzielter Erfolge. Die türkischen Trainer hingegen definieren Erfolg zum Teil
emotionaler, im Sinne von Glück und Zufriedenheit, aufgrund erreichter Ziele. Generell steht jedoch stets die Erreichung gesetzter Ziele im Vordergrund.
-
Wie beurteilen die Trainer die Arbeitsbedingungen in ihrem Verein?
Werden die Bedingungen in Deutschland oder der Türkei besser
eingeschätzt?
In beiden Ländern werden die Trainingsbedingungen überwiegend von sehr
gut bis befriedigend bewertet, der Notenschnitt beträgt 2,3 und die Mittel252
werte beider Untersuchungsgruppen liegen nur marginal auseinander. Die
Bedingungen in den dritten Ligen, vor allem in der Ikinci Lig B werden deutlich schlechter bewertet als in den oberen Klassen. Diese Einschätzung ist,
wenn man die realen Bedingungen betrachtet, realistisch. Jedoch hätte
man davon ausgehen können, dass die Bedingungen in den deutschen Ligen grundsätzlich etwas besser einzuschätzen waren.
Wie gehen die Trainer in verschiedenen Situationen mit der Mannschaft um? Sind hier mehr Unterschiede oder mehr Gemeinsamkeiten
zu erkennen, die auf die gleiche Tätigkeit, eine ähnliche Ausbildung
oder rein zufällige persönliche Charakterähnlichkeiten zurückzuführen
sind?
Auch in diesem Fragenbereich konnte keine generelle Richtung bei beiden
Trainergruppen identifiziert werden. Allgemein waren die Antworten entsprechend vielseitig. Möglicherweise ist die sprachliche Barriere ein Grund
dafür, dass die Antworten der deutschen Trainer zuweilen vielseitiger und
`gehaltvoller` erscheinen. Bei der Transkription und Übersetzung der türkischen Interviews könnten Antwortfragmente verlorengegangen sein oder
aber der Kontext der Antworten ist im türkischen Verständnis ein anderer
als im Deutschen (unter Berücksichtigung kultureller und gesellschaftlicher
Normen und Werte).
-
Wie motivieren die Trainer mit der Mannschaft im Erfolgsfall, wie im
Falle des Misserfolgs? Gibt es Unterschiede?
In den Antworten zur Motivation der Mannschaft von deutschen und türkischen Trainern besteht ein Unterschied dahingehend, dass die türkischen
Trainer ein homogeneres Antwortprofil zeigen. Die Antworten der deutschen Trainer waren insgesamt deutlich vielseitiger, die türkischen Trainer
schienen eher Standardantworten zu geben, die allgemeine Vorstellungen
von Motivation widerspiegeln, während deutsche Trainer teilweise versuchten, ihre persönliche Arbeitsweise darzulegen.
253
-
Welche Maßnahmen ergreifen die Trainer zur Konfliktprävention und
-lösung in der Mannschaft?
In den Fragen zu Mannschaftsklima, Gruppenbildung und Konfliktlösung im
Team zeigen beide Untersuchungsgruppen ein relativ heterogenes Bild. Bei
allen Fragen bildeten sich viele differenzierte Antwortkategorien, die mehr
oder weniger von beiden Untersuchungsgruppen bedient wurden. Diese
Tatsache zeigt, dass sich die Trainer auf beiden Seiten mit diesen Problemen auseinandersetzen. Andererseits waren die Antworten in vielen Fällen
nicht sonderlich detailliert und blieben meistens an der Oberfläche. Diesbezüglich wiesen sie eine ähnliche Einstellung auf.
Erhebliche Unterschiede zwischen deutschen und türkischen Trainern
zeigten sich bei den Antworten zur Bestimmung des Mannschaftskapitäns.
Hier liegen die Unterschiede eher an den landesüblichen Gepflogenheiten
bezüglich der Kompetenzzuschreibungen.
Wird ein Spannungsfeld mit externen Gruppen von allen Trainern
wahrgenommen? Messen alle Trainer der Beziehung zu Medien und
Fans die gleiche Bedeutung zu und setzen sich dementsprechend
damit auseinander?
Die Trainer sind sich weitestgehend alle des Spannungsfeldes mit den Bezugsgruppen bewusst, das geht aus der sehr geschlossenen Haltung hervor, mit allen Bezugsgruppen im Austausch zu stehen. Dies verdeutlicht,
dass den Trainern offenbar wichtig ist, in diesen verschiedenen Gruppen
Meinungen (die sich größtenteils auf sie selbst beziehen) zu bilden oder
zumindest zu beeinflussen:
-
Welcher Maßnahmen bedienen sich die Trainer zur Konfliktprävention und -lösung mit Verein, Medien und Fans? Für wie wichtig
erachten die Trainer den Umgang mit den Journalisten?
Beide Untersuchungsgruppen erwähnen relativ konform, die Probleme zu
den verschiedenen Bezugsgruppen mit Kommunikation und Gesprächen zu
254
lösen. Leider gehen die Antworten an dieser Stelle nicht tiefer in die Thematik. Die Konfliktlösung mit den Fans ist zwar den meisten Trainern irgendwie
bewusst. Die Antworten sind hier jedoch nicht so eindeutig wie bei den vorangegangenen Fragen. Wie schon erwähnt setzen sich die Trainer nicht
detailliert mit diesem Problem auseinander und wissen auch nicht, in welcher Form sie mit den Fans kommunizieren können oder sollen.
Allerdings erachten etwa 95% das Verhältnis zu Journalisten als wichtig
oder sehr wichtig. Dies zeigt, dass die Trainer die `Multiplikatorfunktion` der
Journalisten (der Medien) berücksichtigen.
Wie beurteilen die Trainer die Arbeit ausländischer Kollegen in ihrem
Arbeitsland, die eventuell auch eine besondere (weil fremde und anders ausgebildete) Konkurrenz darstellen? Wie beurteilen die Trainer
das Niveau der Vereinsmannschaften bzw. der Nationalmannschaft in
dem Land, in dem sie arbeiten?
Die befragten Trainer vertreten überwiegend eine positive Einstellung gegenüber ausländischen Kollegen. Die Feststellung ließ sich für die deutschen Trainer fast zu 100% tätigen, während bei einigen türkischen Trainern Vorbehalte gegenüber ausländischen Trainern auftraten. Ungeachtet
aktueller Leistungen schätzten die türkischen und deutschen Trainer das
jeweilige Niveau ihrer Ligen und Nationalmannschaften fast gleich gut ein.
Die Notenspiegel lagen geringfügig zu Gunsten des deutschen Fußballs
auseinander. Aufgrund der damals aktuellen Situation, Deutschland zwar
bei der WM dabei, aber wegen schlechter einer Vorbereitung nicht als Favorit eingeschätzt, war dies sicher verständlich.
255
ÜBERGEORDNETE KOMPARATIVE FRAGESTELLUNG
Befinden sich professionelle Fußballtrainer grundsätzlich in einem
Spannungsfeld, das von den unterschiedlichsten Bezugsgruppen erzeugt wird?
Wird die Wahrnehmung dieses Spannungsfeldes mehr durch die Rollenerwartungen, die an den Trainer gesetzt werden, beeinflusst, als
durch gesellschaftliche, kulturelle und ideologische Faktoren (kulturelle und gesellschaftliche Vorstellungen und Verpflichtungen bzw.
Zwänge im jeweiligen Land etc.)?
Welche Unterschiede/Gemeinsamkeiten bestehen bei Fragen zum Beziehungsgeflecht bezüglich `äußerlicher` Einflüsse aus der Öffentlichkeit zwischen Deutschland und der Türkei?
Die Wahrnehmungen, Einstellungen und Verfahrensweisen von Trainern
unterschiedlicher Herkunft und in verschiedenen Ländern sind als überwiegend gleich einzuschätzen, wie die vorangehend dargestellten Befragungsergebnisse verdeutlichen.
Das, im theoretischen Teil der vorangegangen Untersuchung besprochene
Spannungsfeld der Trainer und die damit verbundenen Probleme fanden
sich auch in der Untersuchung im Feld, in der Praxis der Trainer wieder.
Alle Trainer zeigten mittels ihrer Antworten, dass sie sich in der Realität,
aufgrund ihres Berufs und den damit verbundenen Bezugsgruppen, in einem Spannungsfeld wiederfinden. Sie sind sich dessen bewusst und setzen sich damit mehr oder weniger auseinander. Dahingehend wird auch
deutlich, dass die einzelnen Rollenerwartungen der Trainer die Einstellung
zu, und Handlungen in diesen Spannungsfeldern deutlich mehr beeinflussen als regionsbedingte gesellschaftliche, kulturelle oder ideologische Einflüsse. Die Trainer zeigten in ihren Antworten eine relativ hohe Konformität
bezüglich ihrer Einstellungen und Maßnahmen, nur höchst selten traten
ländertypische Unterschiedlichkeiten zwischen deutschen und türkischen
256
Trainern zutage. In der Regel waren Unterschiede eher auf spezielle Persönlichkeit der jeweiligen Trainer zurückzuführen, nicht auf kulturelle Faktoren. Die hohe Konformität verdeutlicht, dass die Trainer durch den natürlichen Rahmen des Mannschaftssports und eben ihren Rollenerwartungen
als Trainer in Einstellung und Handlungsweise beeinflusst werden. Somit
verdeutlicht sich, dass Trainer unterschiedlicher Herkunft und in verschiedenen Ländern und Betätigungsbereichen dennoch ähnliche bzw. gleiche
Wahrnehmungen, Einstellungen und Verfahrensweisen, besonders im Bezug auf Spannungsfelder mit Bezugsgruppen aufweisen.
Die differenzierte Betrachtungsweise der Trainertätigkeit im Spannungsfeld
zwischen Verein und Öffentlichkeit führte dazu, dass zwischen den Trainern in Deutschland und den Trainern in der Türkei kaum Unterschiede,
und größtenteils Gemeinsamkeiten im Beziehungsgeflecht zwischen Verein und Öffentlichkeit identifiziert wurden. Nur selten sind in den Antworten
landestypische kulturell-gesellschaftliche Einflüsse sichtbar geworden.
Nennenswerter Unterschied war sicherlich die eingeschränkte Autonomie
des Trainers in der Organisation der Mannschaft in der Türkei.
Im Bezug auf das Beziehungsgeflecht haben ansonsten deutsche wie türkische Trainer eine sehr ähnliche Auffassungs- und Umgangweise, was
sich folglich aus der generellen Rollenerwartung an den Fußballtrainer erklärt.
257
8. Fazit
8.
Fazit
Ziel
der
Untersuchung
war
es,
das
Beziehungsgeflecht
des
Profifußballtrainers im Spannungsfeld zu diversen Bezugsgruppen in
Abhängigkeit seiner Traineraufgabe theoretisch zu erörtern und
anschließend in der Praxis zu untersuchen und gegebenenfalls zu
belegen.
Die Interviews mit 60 Profifußballtrainern aus zwei kulturell sehr verschiedenen Ländern hat gezeigt, dass das vorangehend theoretisch erörterte Spannungsfeld zwischen Trainern und diversen Bezugsgruppen – Mannschaft,
Verein, Teilöffentlichkeit (Sponsoren etc.) und Öffentlichkeit (Medien, Fans
und Zuschauer) – auch in der Realität von nahezu jedem Trainer wahrgenommen wird. Es zeigte sich auch, dass sich alle Trainer mit diesem Thema
gedanklich differenziert auseinandersetzen und stets Maßnahmen zur Reduzierung des Konfliktpotenzials ergreifen.
Die Interviews brachten ebenso hervor, dass es bezüglich des zentralen Untersuchungsgegenstands keine ländertypischen Unterschiede in der Wahrnehmung gab. Trainer der türkischen Profiligen wie auch Trainer der deutschen Bundes- und Regionalligen wiesen in ihren Antworten eine hohe Konformität auf. Nur vereinzelt wurden landestypische Unterschiede deutlich,
indem beispielsweise deutsche Trainer auf Fragen ausführlicher und detaillierter antworteten oder türkische Trainer in ihren Antworten emotionaler erschienen. Diese Auffälligkeiten waren jedoch in ihrem Ausmaß begrenzt und
leiteten so nicht dazu hin, einen für die Bewertung der Untersuchungsfragen
entscheidenden Unterschied zwischen deutschen und türkischen Trainern
erkennen zu lassen.
Die Antworten verdeutlichten darüber hinaus, dass sich die jeweiligen Spannungsfelder nicht generell derart beeinträchtigen, wie es die theoretische
Diskussion zuvor möglicherweise erscheinen ließ. Das Spannungsfeld und
die damit verbundene Einengung werden demnach immer auch vom Umfeld
determiniert. Kurze und ungenaue Antworten ließen erahnen, dass das
258
8. Fazit
Spannungsfeld nicht von jedem Trainer in allen Facetten negativ empfunden
wird. Dennoch traf aber das Thema bei allen Befragten auf Resonanz, was
zeigt, dass das Thema `Trainer im Spannungsfeld im Interesse der Öffentlichkeit` eine nicht zu unterschätzende Relevanz in dieser Berufsgruppe darzustellen scheint.
259
9. Literaturverzeichnis
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279
10. Anhang
10.
Anhang
Auf den folgenden Seiten sind zunächst der Befragungsleitfaden sowie die
vollständigen Untersuchungsergebnisse der Befragung der 60 deutschen
und türkischen Profifußballtrainer dargestellt.
280
10. Anhang
Befragungsleitfaden Seite 1:
281
10. Anhang
282
10. Anhang
283
10. Anhang
Befragungsleitfaden (türkisch) Seite 1:
284
10. Anhang
285
10. Anhang
286
10. Anhang
Kategorien und Antworthäufigkeiten der offenen Fragen
Frage 1
Gruppe
Brasilien
Argentinien
England
Italien
Frankreich Deutschland
weiß nicht?
Gesamt [n=60]
42
2
5
3
1
6
1
1. Ligen [n=20]
15
0
1
2
0
2
0
2. Ligen [n=20]
14
1
2
0
0
2
1
3. Ligen [n=20]
13
1
2
1
1
2
0
Deutschland [n=30]
18
2
4
3
0
2
1
D - 1.Liga [n=10]
6
0
1
2
0
1
0
D - 2.Liga [n=10]
6
1
1
0
0
1
1
D - 3.Liga [n=10]
6
1
2
1
0
0
0
Türkei [n=30]
24
0
1
0
1
4
0
T - 1.Liga [n=10]
9
0
0
0
0
1
0
T - 2.Liga [n=10]
8
0
1
0
0
1
0
T - 3.Liga [n=10]
7
0
0
0
1
2
0
Frage 2
Gruppe
Warum sind Sie Trainer geworden?
Geld verdienen
war Fußballer
Öffentlichkeit
sonstiges
Gesamt [n=60]
10
45
2
35
1. Ligen [n=20]
3
13
1
15
2. Ligen [n=20]
4
15
0
12
3. Ligen [n=20]
3
17
1
8
Deutschland [n=30]
3
23
1
19
D - 1.Liga [n=10]
2
5
1
8
D - 2.Liga [n=10]
1
8
0
6
D - 3.Liga [n=10]
0
9
0
5
Türkei [n=30]
7
23
1
16
T - 1.Liga [n=10]
1
8
0
7
T - 2.Liga [n=10]
3
7
0
6
T - 3.Liga [n=10]
3
8
1
3
287
10. Anhang
Frage 2(sonstiges): Warum sind Sie Trainer geworden?
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Anzahl türk.
Trainer
% an türk.
Trainer
28
46,7
12
40,0
16
53,3
6
10,0
6
20,0
0
0,0
aus Trotz oder Enttäuschung, ich kann das
besser.
Geld verdienen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Umgang mit Menschen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
da ich die Fähigkeit und
das Können habe
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Nachahmung
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
Liebe zum Fußball - weil
ich Fußball lebe (Beruf
aus Überzeugung und
Zuneigung)
wg. Lehrtätigkeit / Entwicklung vom Lehrer her
Frage 3
Gruppe
Seit wann sind Sie Trainer?
5 Jahre
10 Jahre
15 Jahre
20 Jahre
im Ø
Gesamt [n=60]
10
11
17
22
14,3
1. Ligen [n=20]
4
4
5
7
13,8
2. Ligen [n=20]
2
5
6
7
14,5
3. Ligen [n=20]
4
2
6
8
14,5
Deutschland [n=30]
5
3
11
12
15,3
D - 1.Liga [n=10]
1
1
4
4
15,5
D - 2.Liga [n=10]
1
2
2
5
15,5
D - 3.Liga [n=10]
3
0
4
3
13,5
Türkei [n=30]
5
8
7
10
13,7
T - 1.Liga [n=10]
3
3
1
3
12,0
T - 2.Liga [n=10]
1
3
4
2
13,5
T - 3.Liga [n=10]
1
2
2
5
15,5
288
10. Anhang
Frage 4
Gruppe
Welche Lizenz besitzen Sie?
FBL
A-Lizenz
B-Lizenz
keine
Gesamt [n=60]
57
2
0
1
1. Ligen [n=20]
19
0
0
1
2. Ligen [n=20]
18
2
0
0
3. Ligen [n=20]
20
0
0
0
Deutschland [n=30]
27
2
0
1
D - 1.Liga [n=10]
9
0
0
1
D - 2.Liga [n=10]
8
2
0
0
D - 3.Liga [n=10]
10
0
0
0
Türkei [n=30]
30
0
0
0
T - 1.Liga [n=10]
10
0
0
0
T - 2.Liga [n=10]
10
0
0
0
T - 3.Liga [n=10]
10
0
0
0
Gruppe
Frage 5
Waren Sie aktiver Fußballer?
In welcher höchsten Liga haben Sie gespielt?
ja
nein
1. BL
2.BL
3.Liga
Gesamt [n=60]
60
0
35
12
13
1. Ligen [n=20]
20
0
14
2
4
2. Ligen [n=20]
20
0
14
2
4
3. Ligen [n=20]
20
0
7
8
5
Deutschland [n=30]
30
0
20
2
8
D - 1.Liga [n=10]
10
0
7
0
3
D - 2.Liga [n=10]
10
0
9
0
1
D - 3.Liga [n=10]
10
0
4
2
4
Türkei [n=30]
30
0
15
10
5
T - 1.Liga [n=10]
10
0
7
2
1
T - 2.Liga [n=10]
10
0
5
2
3
T - 3.Liga [n=10]
10
0
3
6
1
289
10. Anhang
Frage 6
In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?
Verein
(Trainerstationen der in Deutschland befragten Trainer)
Nennungen Verein
Köln
RW Essen
Leverkusen
LR Ahlen
Duisburg
Deutsche Nationalmannschaft
Schalke
Hannover
Bor.Wuppertal
Fort. Düsseldorf,
Dortmund
Wattenscheidt
Bayer Uerdingen
Rostock
Frankfurt
Waldhof Mannheim
Bielefeld
Bor.Mönchengladbach
Aachen
Bochum
Fortuna Köln
FC Gütersloh
Karlsruher SC
Mainz
Hamm
Koblenz
Stuttgart
Wien
Hansa Rostock
AS Rom
FC Martiny
FC Monthey
FC Sankt-Gallen
Ulm
Reutlingen
Wolfsburg
Hertha B
Saarbrücken
10
5
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Bonner SC
Bremen
SC Verl
Lübeck
Havelse
Stellingen
Nordstadt
Hamburg
Braunschweig
Straelen
Fürth
Paderborn
FC Will,
FC St.Gallen
Grasshopper Zürich
Leverkusen Ama.
Trier
Meppen
Stuttgarter Kickers
Nationalm Slowakei
Erfurt
Siegen
TSV Reichenbach
Unterhaching
Offenbach
BC Efferen,
Eintracht Geyen
Union Rösrath
Karpovac
Oberhausen
Leipzig
Lüneburg
Hüls
FV Niedersachsen
St.Pauli
Dynamo Dresden
Pr. Münster
Freiburg
Nennungen
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
290
10. Anhang
Verein
Frage 6
In welchen Vereinen haben Sie bisher gearbeitet?
(Trainerstationen der in der Türkei befragten Trainer)
Nennungen Verein
Elazig
Göztepe
Rize
Denizlispor
Trabzonspor
Konya
Ankaragücü
Antalya
Karabük
Sakarya
Sariyerspor
Yozgat
Besiktas
Genclerbirligi
Van
Kocelispor
Gaziantepspor
Altay
Sivasspor
Aydin
Bolu
Adiyamanspor
Ankaraspor
Türk.Nationalmannschaft
Salihlispor
Bursa
Malatyaspor
Orduspor
Eyüp
Erzurumspor
Karsikyaka
Balikesir
Gresunspor
Kayseri
Dardanel
Aksarayspor
Cubukspor
Karamanmarasspor
Keciörengücü
Mardinspor
Umit Millitakim
Petrolofis
Eskisehir
Zeytinburnu
Sebatspor
Denizli Belediyespor
Sanayköy
Vestel Manisa
Velez Mostar
7
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Beauvais
Raja
OSC Lilles
Stade Rennes
Paris St. Germain
Diyarbakir
Istanbulspor
Beylerbeyi
Bittlisspor
Kilis
Mersin
Eintracht Hekelgem
Ünyerspor
Silopibelediyespor
Fenerbahce
Austria Wien
Karagümrük
Bakirköy
Sirkeci
Feriköy
Sirtspor
Güngörenbelediye
Ofspor
Yalispor
Zonguldag
Düzce
Hatay
Sekerspor
Kirikkale
Anakara Telekom
Aserbeycan Karvan
Türk Telekom
Kusadasispor
Buca
Izmirspor
Artvinspor
Hopaspor
Ankarademirspor
Amasyaspor
Karsspor
Marasspor
Hakarispor
Corumspor
Galatasaray
Bulancakspor
Batmanbeledirspor
Elazigbelediyespor
Köln
Stuttgart
Nennungen
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
291
10. Anhang
Frage 7
Gruppe
Welchen Erfolg hatten Sie bisher?
Meister
Vize-Meist.
Pokal
Aufstieg
sonstiges
Gesamt [n=60]
25
16
17
30
1
1. Ligen [n=20]
9
9
7
10
1
2. Ligen [n=20]
8
3
4
12
0
3. Ligen [n=20]
8
4
6
8
0
Deutschland [n=30]
8
8
10
20
1
D - 1.Liga [n=10]
3
6
3
6
1
D - 2.Liga [n=10]
1
1
2
8
0
D - 3.Liga [n=10]
4
1
5
6
0
Türkei [n=30]
17
8
7
10
0
T - 1.Liga [n=10]
6
3
4
4
0
T - 2.Liga [n=10]
7
2
2
4
0
T - 3.Liga [n=10]
4
3
1
2
0
Frage 8
Gruppe
Wie bilden Sie sich fort?
Seminare
Fortbildung
Spielbeobachtung
Fachgespräche
Gesamt [n=60]
54
59
60
58
1. Ligen [n=20]
18
20
20
19
2. Ligen [n=20]
17
20
20
20
3. Ligen [n=20]
19
19
20
19
Deutschland [n=30]
24
30
30
30
D - 1.Liga [n=10]
8
10
10
10
D - 2.Liga [n=10]
7
10
10
10
D - 3.Liga [n=10]
9
10
10
10
Türkei [n=30]
30
29
30
28
T - 1.Liga [n=10]
10
10
10
9
T - 2.Liga [n=10]
10
10
10
10
T - 3.Liga [n=10]
10
9
10
9
292
10. Anhang
Frage 9
Gruppe
Betätigen Sie sich wissneschaftlich?
ja
nein
Gesamt [n=60]
50
10
1. Ligen [n=20]
18
2
2. Ligen [n=20]
18
2
3. Ligen [n=20]
14
6
Deutschland [n=30]
23
7
D - 1.Liga [n=10]
8
2
D - 2.Liga [n=10]
8
2
D - 3.Liga [n=10]
7
3
Türkei [n=30]
27
3
T - 1.Liga [n=10]
10
0
T - 2.Liga [n=10]
10
0
T - 3.Liga [n=10]
7
3
Frage 10: Was bedeutet für Sie
Erfolg?
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Anzahl türk.
Trainer
% an türk.
Trainer
Anerkennung der Arbeit
16
26,7
14
46,7
2
6,7
Zielerreichung
12
20,0
7
23,3
5
16,7
optimale Zielerreichung
12
20,0
4
13,3
8
26,7
Glück, Zufriedenheit,
Lebensbalance für mich
und andere, Spaß, Freude
10
16,7
3
10,0
6
20,0
Entwicklungsprozess,
Verbesserung der Spieler
8
13,3
4
13,3
4
13,3
Außenwirkung erhöhen
3
5,0
1
3,3
2
6,7
Geld
3
5,0
0
0,0
3
10,0
Innovationen zu realisieren
Freude an der Arbeit
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Gute Zusammenarbeit
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Disziplin/Pädagogische
Arbeit
Präsentation
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Perfektionismus
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Karriere
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Jugendarbeit
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Einhaltung von Prinzipien
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
293
10. Anhang
Frage 11
Gruppe
Wie bewerten Sie die Arbeits- und Trainingmöglichkeiten in Ihrem Verein?
1
2
3
4
5
6
im Ø
Gesamt [n=60]
15
19
22
2
1
1
2,3
1. Ligen [n=20]
9
6
5
0
0
0
1,8
2. Ligen [n=20]
3
7
8
1
1
0
2,5
3. Ligen [n=20]
3
6
9
1
0
1
2,6
Deutschland [n=30]
8
9
12
1
0
0
2,2
D - 1.Liga [n=10]
5
2
3
0
0
0
1,8
D - 2.Liga [n=10]
1
4
4
1
0
0
2,5
D - 3.Liga [n=10]
2
3
5
0
0
0
2,3
Türkei [n=30]
7
10
10
1
1
1
2,4
T - 1.Liga [n=10]
4
4
2
0
0
0
1,8
T - 2.Liga [n=10]
2
3
4
0
1
0
2,5
T - 3.Liga [n=10]
1
3
4
1
0
1
2,9
Frage 12a: Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei
Erfolg?
Anzahl
ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Anzahl türk.
Trainer
% an türk.
Trainer
Neue Ziele setzen
16
26,7
11
36,7
5
16,7
Gruppengespräche
8
13,3
2
6,7
6
20,0
Spielergespräche
8
13,3
1
3,3
7
23,3
Stärken hervorheben/aber
Respekt vor dem Gegner
5
8,3
5
16,7
0
0,0
Lob & Anerkennung / Motivation
Harte Arbeit
5
8,3
3
10,0
2
6,7
5
8,3
0
0,0
5
16,7
Prämien
3
5,0
1
3,3
2
6,7
Selbstvertrauen zurückerobern
Psychologische Arbeit
3
5,0
0
0,0
3
10,0
3
5,0
0
0,0
3
10,0
Über Trainingseinheit
2
3,3
1
3,3
1
3,3
Hilfe zur Motivation und
Selbstverantwortlichkeit
2
3,3
1
3,3
1
3,3
Bodenhaftung aufzeigen
2
3,3
2
6,7
0
0,0
an Verbesserungen arbeiten
2
3,3
0
0,0
2
6,7
Beteiligung
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Videoanalyse (medial)
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Antizyklisch arbeiten
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Keine große Motivation
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Freie Tage
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Fehler aufzeigen, kritischer
sein
zu Höherem motivieren
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Sachlichkeit
1
1,7
1
3,3
0
0,0
positive Kritik
1
1,7
1
3,3
0
0,0
keine Duldung von Nachlässigkeit und Konkurenzkampf
anfeuern
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Respekt erhöhen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Vorleben
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
294
10. Anhang
Frage 12b: Wie motivieren Sie ihre Mannschaft bei Misserfolg?
Antwort-Merkmal
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Anzahl türk.
Trainer
% an türk.
Trainer
Referenzen & Anerkennung
Selbstvertrauen zurückgeben & erhalten
18
30,0
13
43,3
5
16,7
18
30,0
8
26,7
10
33,3
Verrauen schenken
10
16,7
5
16,7
5
16,7
Einzelgespräche (psychol.
Arbeit)
6
10,0
3
10,0
3
10,0
kritisch analysieren
6
10,0
3
10,0
3
10,0
Gruppengespräche (psychol. Arbeit)
5
8,3
3
10,0
2
6,7
Betont von Fehlern lernen
4
6,7
0
0,0
4
13,3
Trainingseinheit
3
5,0
2
6,7
1
3,3
Privater Mentor
3
5,0
0
0,0
3
10,0
Sachlichkeit/Erarbeitung
von Verbesserung
2
3,3
1
3,3
1
3,3
Spieler, Trainer, Öffentlichkeit stellen eine Einheit
dar
Videoanalyse
2
3,3
0
0,0
2
6,7
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Ruhe bewahren
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Spieler in der Öffentlichkeit schützen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Neue Reizpunkte setzen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Schwächen herausarbeiten
und kontruktiv, positiv
aufbauen
Erfolgserlebnisse im Training herbeiführen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Motivation auf den nächsten Gegner lenken
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Spieler an der Ehre packen
Widerstände überwinden
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Neue Herausforderungen
aufführen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Wahrheit sagen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Konsequenzen bei Erfolg
oder Mißerfolg
1
1,7
0
0,0
1
3,3
bei Mißerfolg ist die Reaktion offen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Selbstkritik
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Finanzielle Mißstände als
Entschuldigung gegenüber
Spielern aufführen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Finanzielle Lage stabilisieren
1
1,7
0
0,0
1
3,3
295
10. Anhang
Frage 13: Wie schaffen und halten Sie ein gutes
Klima?
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Anzahl türk.
Trainer
% an türk.
Trainer
Respekt und Akzeptanz
untereinander
11
18,3
7
23,3
4
13,3
Authentisch und ehrlich
sein
guter Teamgeist, gutes
Klima, WIR-Gefühl
11
18,3
3
10,0
8
26,7
10
16,7
5
16,7
5
16,7
Kommunikation
Antwort-Merkmal
10
16,7
6
20,0
4
13,3
Gespräche mit Spielern
und Manschaft/Kapitän
4
6,7
1
3,3
3
10,0
Spaß beim Training
4
6,7
2
6,7
2
6,7
Freundschaft miteinander
4
6,7
0
0,0
4
13,3
Förderung und Gruppendynamische Prozesse
3
5,0
2
6,7
1
3,3
Theater, Kino, gem. Essen, kleine Wetten (Wetten-dass..)
klare Regeln und Erklärungen
Wissenschaftliche Kriterien zur Motivation nutzen
3
5,0
0
0,0
3
10,0
2
3,3
2
6,7
0
0,0
2
3,3
0
0,0
2
6,7
Auf ein Ziel orientieren
2
3,3
0
0,0
2
6,7
das Gebraucht-werden
vermitteln
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Attraktives Training
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Zusammensetzung und
Charakter spielen eine
Rolle
das ist Erfolgsabhängig
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Internationale Abende mit
Spielern organisieren,
ungterschiedliche Religionen
Klare Entscheidungen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
gute Trainingsarbeit
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Führungsspieler zuständig
1
1,7
1
3,3
0
0,0
gemeinsame Aktivitäten
1
1,7
1
3,3
0
0,0
gleiche Behandlung aller
Spieler
Lob und Anerkennung für
die Arbeit der Spieler
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Verantwortung klarmachen
Ungefähre psychologische
Zustände der Mannschaft
kennen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Mannschaftspsychologen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Gespräche mit Auswechselspielern
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Einzel- oder Gruppenarbeit, gem. Ziele fokussieren
gem Ziele anstreben
1
1,7
0
0,0
1
3,3
1
1,7
0
0,0
1
3,3
296
10. Anhang
Frage 14: Wie vermeiden Sie Gruppenbildung?
31
51,7
16
53,3
Anzahl
türk. Trainer
15
Respekt mit-,unter- und gegeneinander
Teamgeist/Zusammengehörigkeit
betreuen
8
13,3
3
10,0
5
16,7
8
13,3
4
13,3
4
13,3
eventuell Trennung von Spielern
7
11,7
2
6,7
5
16,7
Dialoge innerhalb der Mannschaft
4
6,7
1
3,3
3
10,0
Vermeidung durch z.B. Zimmereinteilung im Trainingslager und
Trainingsgruppen
gegensteuern
3
5,0
3
10,0
0
0,0
2
3,3
1
3,3
1
3,3
habe nie Probleme damit
2
3,3
0
0,0
2
6,7
positives Klima
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Spielerrat
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Vorstand
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Gerechtigkeit/Hierarchie
1
1,7
1
3,3
0
0,0
unterschiedlich
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Nicht möglich
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Aufgabenverteilung
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Kontrolle
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Aktivitäten (Kino, Essen)
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Gesprächsführung
% an türk.
Trainer
50,0
Frage 15
Gruppe
Wie lösen Sie Konflikte in der Mannschaft?
Strafe
Kommunikation
Verständnis
Kompromisse
sonstiges
Gesamt [n=60]
41
59
46
40
10
1. Ligen [n=20]
13
19
14
13
4
2. Ligen [n=20]
16
20
14
14
2
3. Ligen [n=20]
12
20
18
13
4
Deutschland [n=30]
20
30
19
12
9
D - 1.Liga [n=10]
6
10
6
5
3
D - 2.Liga [n=10]
6
10
5
4
2
D - 3.Liga [n=10]
8
10
8
3
4
Türkei [n=30]
21
29
27
28
1
T - 1.Liga [n=10]
7
9
8
8
0
T - 2.Liga [n=10]
10
10
9
10
0
T - 3.Liga [n=10]
4
10
10
10
0
297
10. Anhang
Frage 16
Gruppe
Wer bestimmt den Kapitän?
Trainer
Mannschaft
Vorstand
Gesamt [n=60]
54
16
5
1. Ligen [n=20]
20
6
1
2. Ligen [n=20]
16
6
3
3. Ligen [n=20]
18
4
1
Deutschland [n=30]
26
12
0
D - 1.Liga [n=10]
10
4
0
D - 2.Liga [n=10]
7
4
0
D - 3.Liga [n=10]
9
4
0
Türkei [n=30]
28
4
5
T - 1.Liga [n=10]
10
2
1
T - 2.Liga [n=10]
9
2
3
T - 3.Liga [n=10]
9
0
1
Frage 17a: Wie lösen Sie Konflikte mit dem Vorstand?
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Gespräche
57
95,0
29
96,7
Anzahl
türk.
Trainer
28
Berichten
1
1,7
0
0,0
1
3,3
durch den Vereinsmanager oder Fußballabtilungsleiter
5
8,3
0
0,0
5
16,7
Veranstaltungen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
gar nicht
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Antwort-Merkmal
% an türk.
Trainer
93,3
Frage 17b: Wie lösen Sie Konflikte mit den
Medien?
45
75,0
29
96,7
Anzahl
türk.
Trainer
16
Fakten und Zahlen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Abhängig vopn Personen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Antwort-Merkmal
Gespräche
Respekt
% an türk.
Trainer
53,3
1
1,7
1
3,3
0
0,0
17
28,3
4
13,3
13
43,3
beim Bier
1
1,7
1
3,3
0
0,0
nicht möglich in der Türkei, wenn dann
versuch ich´s mit Kommunikation
1
1,7
0
0,0
1
3,3
durch den Manager
1
1,7
0
0,0
1
3,3
kaum Probleme damit
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Pressekonferez/Pressesprecher
298
10. Anhang
Frage 17c: Wie lösen Sie Konflikte mit Fans?
37
61,7
23
76,7
Anzahl
türk.
Trainer
14
Veranstaltungen:
6
10,0
3
10,0
3
10,0
Fans zum Training einladen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Kooperation
1
1,7
1
3,3
0
0,0
Informationen über Presse
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Auf die Fans zugehen
6
10,0
5
16,7
1
3,3
Respekt vor den Fans
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Fantreffen
4
6,7
4
13,3
0
0,0
Möglichst wenig Dialog mit den Fans
1
1,7
0
0,0
1
3,3
12
20,0
4
13,3
8
26,7
Pressekonferenz
1
1,7
1
3,3
0
0,0
keine Probleme
1
1,7
1
3,3
0
0,0
über Fanbeauftragten
4
6,7
1
3,3
3
10,0
durch meine Arbeit
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Spieler und Fans kommunizieren
lassen
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Antwort-Merkmal
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Gespräche
über Medien
% an türk.
Trainer
46,7
Frage 18
Gruppe
Wie wichtig ist der Umgang mit Journalisten?
sehr wichtig
wichtig
wen. wichtig
gar n. wichtig
Gesamt [n=60]
27
30
2
0
1. Ligen [n=20]
9
9
1
0
2. Ligen [n=20]
9
10
1
0
3. Ligen [n=20]
9
11
0
0
Deutschland [n=30]
14
15
1
0
D - 1.Liga [n=10]
4
5
1
0
D - 2.Liga [n=10]
5
5
0
0
D - 3.Liga [n=10]
5
5
0
0
Türkei [n=30]
13
15
1
0
T - 1.Liga [n=10]
5
4
0
0
T - 2.Liga [n=10]
4
5
1
0
T - 3.Liga [n=10]
4
6
0
0
299
10. Anhang
Frage 19: Wie denken Sie über die Arbeit ausländischer Trainer in
ihrem Land?
Anzahl ges.
% ges.
Anzahl dt.
Trainer
% an dt.
Trainer
Vermittlung anderer positiver
Dinge und Impulse
27
45,0
22
73,3
Anzahl
türk. Trainer
5
qualitativ hochwertige Trainier
sind nützlich für den (türk.)
Fußball
Sie leisten hervorangende Arbeit
18
30,0
0
0,0
18
60,0
Antwort-Merkmal
% an türk.
Trainer
16,7
8
13,3
5
16,7
3
10,0
Sie sind unnützlich
5
8,3
0
0,0
5
16,7
kann ich nicht beurteilen
3
5,0
2
6,7
1
3,3
keine Entscheidung
3
5,0
1
3,3
2
6,7
positiv im taktischen Bereich
2
3,3
2
6,7
0
0,0
sollten die Sprache beherrschen
1
1,7
1
3,3
0
0,0
wir haben seit 1990 verpasst uns
an anderen erfolgreichen Nationen zu orientieren und uns zu
erneuern
schwer in Deutschland
1
1,7
1
3,3
0
0,0
1
1,7
1
3,3
0
0,0
die sind nur wegen dem Geld hier
1
1,7
0
0,0
1
3,3
Frage 20a
Gruppe
Niveau der Vereinsmannschaften
1
2
3
4
5
6
im Ø
Gesamt [n=60]
2
18
37
4
1
0
2,83
1. Ligen [n=20]
2
7
10
2
1
0
2,95
2. Ligen [n=20]
0
7
12
1
0
0
2,70
3. Ligen [n=20]
0
4
15
1
0
0
2,85
Deutschland [n=30]
2
16
10
3
1
0
2,70
D - 1.Liga [n=10]
2
5
2
2
1
0
3,10
D - 2.Liga [n=10]
0
7
2
1
0
0
2,40
D - 3.Liga [n=10]
0
4
6
0
0
0
2,60
Türkei [n=30]
0
2
27
1
0
0
2,97
T - 1.Liga [n=10]
0
2
8
0
0
0
2,80
T - 2.Liga [n=10]
0
0
10
0
0
0
3,00
T - 3.Liga [n=10]
0
0
9
1
0
0
3,10
300
10. Anhang
Frage 20b
Gruppe
Niveau der d. Nationalmannschaft
1
2
3
4
5
6
im Ø
Gesamt [n=60]
0
21
36
3
1
0
2,78
1. Ligen [n=20]
0
9
10
1
1
0
2,85
2. Ligen [n=20]
0
7
11
2
0
0
2,75
3. Ligen [n=20]
0
5
15
0
0
0
2,75
Deutschland [n=30]
0
15
12
3
1
0
2,77
D - 1.Liga [n=10]
0
5
4
1
1
0
3,10
D - 2.Liga [n=10]
0
6
2
2
0
0
2,60
D - 3.Liga [n=10]
0
4
6
0
0
0
2,60
Türkei [n=30]
0
6
24
0
0
0
2,80
T - 1.Liga [n=10]
0
4
6
0
0
0
2,60
T - 2.Liga [n=10]
0
1
9
0
0
0
2,90
T - 3.Liga [n=10]
0
1
9
0
0
0
2,90
Demographische Fragen:
D1
Wie alt sind Sie?
Gruppe
Altersdurchschnitt
Gesamt (n=60)
Deutschland ges. (n=30)
Türkei ges. (n=30)
47,8
47,6
48,0
1. Bundesliga (n=10)
2. Bundesliga (n=10)
Regionalligen (n=10)
47,6
50,1
45,1
Süper Lig (n=10)
Ikinci Lig A (n=10)
Ikinci Lig B (n=10)
47,0
45,7
51,1
301
10. Anhang
D3
Gruppe
Familienstand
ledig
verheiratet
geschieden
verwitwet
Gesamt [n=60]
3
53
4
0
1. Ligen [n=20]
0
17
3
0
2. Ligen [n=20]
1
19
0
0
3. Ligen [n=20]
2
17
1
0
Deutschland [n=30]
2
25
3
0
D - 1.Liga [n=10]
0
8
2
0
D - 2.Liga [n=10]
0
10
0
0
D - 3.Liga [n=10]
2
7
1
0
Türkei [n=30]
1
28
1
0
T - 1.Liga [n=10]
0
9
1
0
T - 2.Liga [n=10]
1
9
0
0
T - 3.Liga [n=10]
0
10
0
0
Gruppe
D4
Haben Sie Kinder?
Wenn ja, wie viele?
ja
nein
1
2
3
4
5
im Ø
Gesamt [n=60]
54
6
12
34
4
2
2
1,83
1. Ligen [n=20]
19
1
1
14
2
1
1
2,20
2. Ligen [n=20]
16
4
4
10
0
1
1
1,65
3. Ligen [n=20]
19
1
7
10
2
0
0
1,65
Deutschland [n=30]
27
3
6
18
0
1
2
1,87
D - 1.Liga [n=10]
9
1
1
7
0
0
1
2,00
D - 2.Liga [n=10]
9
1
1
6
0
1
1
2,20
D - 3.Liga [n=10]
9
1
4
5
0
0
0
1,40
Türkei [n=30]
27
3
6
16
4
1
0
1,80
T - 1.Liga [n=10]
10
0
0
7
2
1
0
2,40
T - 2.Liga [n=10]
7
3
3
4
0
0
0
1,10
T - 3.Liga [n=10]
10
0
3
5
2
0
0
1,90
302
10. Anhang
D5
Gruppe
Welchen Schulabschluss haben Sie?
Grundschule
Hauptschule
Realschule
Gymnasium
Gesamt [n=60]
1
3
9
47
1. Ligen [n=20]
1
1
2
16
2. Ligen [n=20]
0
2
3
15
3. Ligen [n=20]
0
0
4
16
Deutschland [n=30]
0
3
9
18
D - 1.Liga [n=10]
0
1
2
7
D - 2.Liga [n=10]
0
2
3
5
D - 3.Liga [n=10]
0
0
4
6
Türkei [n=30]
1
0
0
29
T - 1.Liga [n=10]
1
0
0
9
T - 2.Liga [n=10]
0
0
0
10
T - 3.Liga [n=10]
0
0
0
10
D6
Gruppe
Haben Sie Sport studiert?
... mit Abschluß?
ja
nein
ja
nein
Gesamt [n=60]
24
36
18
42
1. Ligen [n=20]
8
12
6
14
2. Ligen [n=20]
9
11
6
14
3. Ligen [n=20]
7
13
6
14
Deutschland [n=30]
9
21
8
22
D - 1.Liga [n=10]
3
7
3
7
D - 2.Liga [n=10]
3
7
2
8
D - 3.Liga [n=10]
3
7
3
7
Türkei [n=30]
15
15
10
20
T - 1.Liga [n=10]
5
5
3
7
T - 2.Liga [n=10]
6
4
4
6
T - 3.Liga [n=10]
4
6
3
7
303
10. Anhang
D7
Gruppe
Welche Fremdsprachen sprechen Sie?
D
TR
Engl.
Fr.
Gesamt [n=60]
14
0
48
10
1. Ligen [n=20]
2
0
17
7
2. Ligen [n=20]
7
0
17
2
3. Ligen [n=20]
5
0
14
1
Deutschland [n=30]
6
0
27
9
D - 1.Liga [n=10]
1
0
10
6
D - 2.Liga [n=10]
3
0
10
2
D - 3.Liga [n=10]
2
0
7
1
Türkei [n=30]
8
0
21
1
T - 1.Liga [n=10]
1
0
7
1
T - 2.Liga [n=10]
4
0
7
0
T - 3.Liga [n=10]
3
0
7
0
D8
Gruppe
Welche Freizeitbeschäftigungen haben Sie außer Fußball?
TV
Zeitung
Fitness
Kultur
sonst.
Gesamt [n=60]
56
58
58
57
28
1. Ligen [n=20]
19
19
19
17
13
2. Ligen [n=20]
19
20
20
20
7
3. Ligen [n=20]
18
19
19
20
7
Deutschland [n=30]
27
29
29
29
22
D - 1.Liga [n=10]
10
10
10
9
9
D - 2.Liga [n=10]
9
10
10
10
7
D - 3.Liga [n=10]
8
9
9
10
6
Türkei [n=30]
29
29
29
28
6
T - 1.Liga [n=10]
9
9
9
8
4
T - 2.Liga [n=10]
10
10
10
10
1
T - 3.Liga [n=10]
10
10
10
10
1
304
11. Lebenslauf
11. Lebenslauf
Persönliche Daten
Nachname
Vorname
Anschrift
Tel/Fax
Mobilfunk
Geboren
Geburtsort
Nationalität
Familienstand
E-Mail
Akbas
Hidir
Holunderweg 61-D-50858 Köln
+49-221-48 44 363
+49-163 -58 110 13
15.02.1958
Hozat / Türkei
Deutscher
ledig / einen Sohn
HidirAkbas@web.de
Schulbildung und Studium
1965-1976
1976-1979
1980-1987
Seit 2000
Grund- und Mittelschule,
Gymnasium in der Türkei
Sprachkurs und Studienkolleg
Universität Münster
Diplomsport-Studium
Abschluss: Diplom-Sportlehrer
Promotions-Studium
in Sportpublizistik und Sportpsychologie
Unter Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Hackforth
Lizenzen
1983
1987
1990
Berufliche Erfahrung im Sport
1974-1976
1976-1977
1982-1992
1983-1987
1987-1990
1992-1995
1995-1996
1997-1998
1999-2000
2000-2001
2001-2002
2002-2003
2004-2005
DFB- Fußball B Lizenz
DFB- Fußball A Lizenz
DFB-Fußball-Lehrerlizenz
Aktiver Fußballer in der 2.türkischen Liga (Elazig)
Aktiver Fußballer beim Preußen Münster 2.Liga
Fußballtrainer, Sport- und Sprachlehrer –
Internationaler Bund für Sozialarbeit in Köln
Co-Trainer 1.FC Köln Amateure und Bonner SC
Tennislehrer - städt. Sporteinrichtungen Stadt Köln
Cheftrainer - SV Türkgücü / München (Bayernliga)
Cheftrainer - Karsiyakaspor Izmir (1. Liga Türkei)
Cheftrainer - Orduspor (2. Liga Türkei)
Trainingshospitation: Bayern München, Galatasaray
Istanbul, Bayer Leverkusen, und Ajax Amsterdam
Chefkoordinator und Chefscout - KFC Uerdingen
Cheftrainer - Orduspor (3. Liga Türkei)
Technischer Direktor beim Türkischen Fussballverband im Europa-Büro Dortmund
Cheftrainer – Orduspor (2. Liga Türkei)

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