Ausgabe 1

Ausgabe 1
Dezember 2014
EY Restructuring Insights
Branche im Fokus
3 Aktuelle Trends im Einzelhandel
7 Interview mit Dr. Christian Gerloff
Tax
11Ein steuerliches Ärgernis
– Liquidationen
Assurance
13Konzerninterne
Patronatsvereinbarungen
Thema im Fokus
14Fallstudie zur operativen
Restrukturierung
Daten, Fakten, Sonstiges
Editorial
„Noch ein Newsletter“ werden sicher viele sagen. Auch wir, das Restructuring-Team
von EY, haben die Sinnhaftigkeit durchaus kontrovers diskutiert und uns am Ende
­dafür entschieden. Dafür gibt es gute Gründe: Regelmäßige Publikationen im Restrukturierungsumfeld sind in der Regel durch den Beratungsschwerpunkt des Heraus­gebers
geprägt. EY vereinigt durch sein umfassendes Beratungs­angebot alle für eine Restrukturierung relevanten Aspekte. EY hat sich zu einem ganzheitlichen Beratungsunternehmen entwickelt, das aus der Kenntnis von Branchen und Märkten seinen Mandanten
situationsbezogen Lösungen anbietet. Das Restrukturierungsteam von EY kombiniert
sein finanzwirtschaftliches und leistungswirtschaftliches Restrukturierungs-Know-how
bei der Konzeption, Analyse und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten.
Dieser Newsletter soll eine Reflexion auf die vielfältigen Herausforderungen entlang
des Restrukturierungspfades sein und mehrdimensional Aktuelles mit Grundsätzlichem
kombinieren und dabei für die Restrukturierung relevante Branchentrends kritisch
­beleuchten. Die vorliegende Erstausgabe unseres Newsletters greift diese Struktur unter
der Rubrik „Branche im Fokus“ am Beispiel des Einzelhandels auf. Auch in den Folgeausgaben werden wir regelmäßig über die Herausforderungen einzelner Branchen in
dieser Rubrik berichten. Unter der Rubrik „Thema im Fokus“ werden wir in der Erst­
aus­gabe anhand einer Fallstudie unser „360°-Wabenmodell“ vorstellen, das unseren
Anspruch einer atmungsaktiven und ganzheitlichen Restrukturierungsdienstleistung
dokumentiert. Einen fortlaufenden Akzent möchten wir in der Diskussion steuerlicher
und prüfungsbezogener Fragestellungen im Restrukturierungsumfeld in der Rubrik
„Multidisziplinäre Restrukturierung“ setzen. Wir haben den Anspruch, alle fachlichen
Facetten in der Restrukturierung einer Lösung z­ uzuführen; diese Rubrik soll regel­
mäßig diesen Anspruch dokumentieren. Zahlen, Daten und Fakten rund um die Restrukturierung sollen Trendaussagen ermöglichen und uns in die Lage versetzen, von einer
gemeinsamen Datenbasis aus über Entwicklungen des Restrukturierungsmarktes
zu sprechen. Ein externes Experteninterview zu einer der vorgenannten Rubriken soll
eine notwendige kritische externe Reflexion und Ergänzung der Beiträge unseres
EY-Restructuring-Teams ermöglichen.
Redaktion
Dr. Jörg Sandow
Partner Transaction Advisory Services Restructuring
joerg.sandow@de.ey.com
Soweit Sie Anregungen oder Hinweise zu unserer Erstausgabe haben, freuen wir uns
auf Ihre Rückmeldung und wünschen Ihnen nunmehr bei der – hoffentlich ebenso
­anregenden wie informativen – Lektüre viel Vergnügen und darüberhinaus eine angenehme Adventszeit.
Ralf Loeber
Senior Manager Transaction Advisory
Services – Restructuring
ralf.loeber@de.ey.com
Christopher Hallberg
Manager Transaction Advisory Services Restructuring
christopher.hallberg@de.ey.com
Bernd Richter
Wirtschaftsprüfer und Steuerberater und leitet als verantwortlicher Partner
das Restrukturierungsteam in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
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Branche im Fokus
Der Einzelhandel erfährt seit eini­
ger Zeit einen umfassenden struk­
turellen Wandel. Dies hat erheb­
lichen Einfluss auf das täg­liche
Geschäft der Einzelhändler und der
Produzenten. Zugleich wird der
Wandel von allen beteiligten Grup­
pen beeinflusst, sodass ihr Ver­
halten bei der Beurteilung der
­Zukunftsfähigkeit und damit der
Sanierbarkeit eines Geschäfts­
modells unbedingt zu beachten ist.
Aktuelle Trends im Einzelhandel
Viele Wege führen zum Kunden. Nutzen Sie die besten für sich!
Die Branche ist, vereinfacht dargestellt, geprägt von einem
„Sterben“ der kleinen Boutiquen und Einzelhändler zugunsten
größerer ­Ketten, einer Konsolidierung des Warenhausgeschäfts
sowie der Zunahme des Onlinehandels. Dies sind jedoch nur
die Symptome der derzeitigen Entwicklung, der unterschiedliche
Ursachen zugrunde liegen.
Vielfach haben Einzelhändler oder Produzenten mit eigenem
Einzelhandel die genannten Symptome durchaus festgestellt.
­Jedoch reagieren sie nicht oder nicht in ausreichendem Umfang,
um diese im eigenen Unternehmen zu verhindern. Die Ursache
­einer Fehlentwicklung liegt oftmals darin, dass Trends, die die
Branche bewegen, nicht oder zu spät erkannt werden bzw. dass die
unternehmensinterne Organisation nicht ausreichend darauf
ausgerichtet wird. Im Folgenden stellen wir vier korrespondierende
Trends und ihre jeweiligen Auswirkungen dar. Wir zeigen auf,
welche Faktoren wichtig sind, um sich geschickt anzupassen.
Hier sind jedoch zwei Tatsachen hervorzuheben: Der stationäre
Handel wird auch in den nächsten Jahren noch der weitaus größte
Vertriebskanal des Einzelhandels bleiben und E-Commerce ist
nicht das Ende der Entwicklung.
Der sogenannte M-Commerce ist bereits gestartet. Darunter versteht man unter anderem die Anpassung der Onlineplattformen in
Darstellung und Bedienung an die Benutzung mit mobilen Endgeräten wie Tablets oder Smartphones. Darüber hinaus haben verschiedene Händler Anwendungen (Apps) für mobile Endgeräte entwickelt, die weiter gehende Funktionen erfüllen – für den Kunden
und den Händler. Sie ermöglichen dem Kunden beispielsweise vereinfachtes Einkaufen oder Bestellen. Für den Händler haben sie
Abbildung 1 | Handelsumsätze Deutschland (Euro Mrd.)
481
513
CAGR
’10–’20
540
Multichannel
Was ist das eigentlich und wohin geht die Entwicklung?
76 %
86 %
Der Begriff „Multichannel“ wird viel benutzt. Im allgemeinen
­Gebrauch bedeutet er, dass ein Einzelhändler möglichst viele
­Verkaufskanäle nutzt, um seine Waren abzusetzen. Um dies zu
­­erreichen, eröffneten viele Händler einen Onlineshop.
Der Vertrieb über das Internet ist grundsätzlich richtig. Der Onlinekanal (E-Commerce) wird in den nächsten Jahren auch weiterhin
an Bedeutung gewinnen (siehe Abbildung 1).
62 %
Stationärer
Einzelhandel
–2 %
Kataloghandel
–5 %
E-Commerce
12 %
M-Commerce
61 %
3 %
5 %
8 %
2010
6 %
0 %
15 %
2015e
3 %
24 %
11 %
2020e
Quelle: Statista, Kelkoo, EY Analyse
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Branche im Fokus
außerdem den Nutzen einer klassischen Kundenkarte und erlauben
teilweise – abhängig von den Berechtigungen, die der App eingeräumt werden – Benachrichtigungen über Sonderangebote, ggf. auch
verknüpft mit dem Aufenthaltsort des Kunden.
Setzen Sie die Möglichkeiten individuell und professionell um
Die in Abbildung 1 dargestellte Entwicklung der Vertriebskanäle
trifft die breite Masse der Einzelhändler, d. h., sie trifft nicht jeden
Einzelhändler in gleichem Maße und nicht jeder muss in gleicher
Weise reagieren. Abhängig vom Produkt, das vertrieben wird, ist das
Internet nicht zwingend als Absatzkanal einzusetzen. Bestimmte
Produkte eignen sich grundsätzlich weniger, direkt über das Internet vertrieben zu werden. Dies trifft insbesondere bei beratungs­
intensiven Produkten zu, die ggf. ausschließlich individuell her­
gestellt oder angepasst werden. Das Gleiche gilt für Luxusartikel,
deren Einkauf eventuell auch ein besonderes Erlebnis sein soll.
„Wer vollständig auf den Einsatz
des Internets verzichtet, wird
­Umsatzpotenzial ungenutzt lassen,
das wahrscheinlich die Wett­
bewerber abschöpfen werden.“
In jedem Fall sollte der Onlinekanal jedoch genutzt werden, um mit
den Kunden zu kommunizieren. Mann kann Interesse für die Produkte wecken und auf stationäre Läden hinweisen. Darüber hinaus
kann der Onlinekanal als Serviceinstrument für bereits bestehende
Kunden dienen, über das sie Hilfe einholen oder Beschwerden
­äußern können. Wer vollständig auf den Einsatz des Internets verzichtet, wird Umsatzpotenzial ungenutzt lassen, das wahrscheinlich die Wettbewerber abschöpfen werden.
Bei Nutzung eines Internetauftritts ist dieser schließlich so professionell zu gestalten, wie der Einzelhändler das von seiner stationären
Verkaufsfläche erwartet. Eine unzureichende Architektur des Auftritts oder eine wenig intuitive Gestaltung der einzelnen Seiten
­führen zu hohen Abbruchraten und verhindern letztlich einen Geschäftserfolg. Die Erfolgsfaktoren liegen auch hier – wie bei der
stationären Ladenfläche – im Detail. So kann beispielsweise durch
eine ausreichend detaillierte Beschreibung und bildhafte Darstellung des Produkts die Retourenquote positiv beeinflusst werden.
Beim Einsatz eines Onlineshops müssen außerdem die Stärken des
Internets ausgespielt werden – Auswahl und Preis. Es sollte daher
vermieden werden, das Angebot im Internet im Vergleich zum stationären Handel einzuschränken. Sofern es Sonderangebote gibt,
sollten sie auch im Onlineshop zu finden sein. Andernfalls findet
der Kunde zügig ein Sonderangebot des Wettbewerbs.
Abbildung 2 verdeutlicht am Beispiel eines Bekleidungseinzelhändlers, welche Kunden verloren gehen können, sofern ein Kanal nicht
genutzt wird. Untersucht wurde bei Online- und bei traditionellen,
stationären Käufern, wie sie sich dem Kaufentschluss angenähert
haben, d. h. über welches Medium sie sich über den Artikel und den
Preis im Vergleich zu anderen Produkten bzw. Anbietern informiert
haben. Hier wird deutlich, dass ein stationärer Händler Gefahr läuft,
insgesamt 38 Prozent seiner Kunden zu verlieren, sofern er keine
Informationsmöglichkeiten im Internet anbietet.
Schließlich ist bei Nutzung eines Onlinekanals darauf zu achten,
dass dieser nahtlos mit den übrigen Verkaufskanälen wie beispielsweise Versandkatalog, stationäre Ladenfläche und etwaige
Outlets verknüpft ist. Diese Kanäle müssen innerhalb des Unternehmens nebeneinanderstehen, ohne sich gegenseitig Konkurrenz
zu machen. Diese konkurrenzlose Koexistenz, die es schließlich
­unerheblich macht, über welchen Kanal der Kunde sich informiert
oder einkauft, nennt man „No-Line-Commerce“ – die höchste
Form von Multichannel.
Abbildung 2 | Kundenpfade Bekleidung in Deutschland (in % der Befragten)
Online-Käufer
Traditionelle Käufer
Online
Stationär
Katalog
Online
Stationär
Katalog
∑82
∑14
∑4
∑37
∑47
∑16
66
5 11
9
1
3
28
9
3
10
6
Produktinfo
Preisvergleich
75
11
14
38
44
18
Kauf
∑100
∑100
Quelle: OC&C-Konsumentenbefragung: EY Analyse
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Branche im Fokus
Ein Beispiel einer derartigen konkurrenzlosen Koexistenz sind
­Onlineterminals, die auf stationären Verkaufsflächen aufgestellt
werden. Sie ermöglichen dem Kunden – mit Unterstützung des
Verkaufspersonals –, unabhängig von der Warenverfügbarkeit des
jeweiligen Ladens auf das vollständige Sortiment im Onlineshop
zuzugreifen. Damit können eine Reduzierung der vorzuhaltenden
Waren auf der Fläche einhergehend mit einer Reduzierung des
Working Capital sowie eine erhöhte Kundenzufriedenheit erreicht
werden. Es wird weitgehend ausgeschlossen, dass der Kunde
das Geschäft verlässt, weil es ein Produkt möglicherweise nicht in
der richtigen Farbe oder Größe gab.
Vergleichbar dem Warenangebot sind die Warenströme und die
­Lagerhaltung an die Integration der Vertriebskanäle anzupassen.
Es sollte außerdem keine Unterschiede in der Liefertreue oder
­Verfügbarkeit geben. Gleiches gilt für etwaige Anreizsysteme des
Vertriebspersonals. Sie sind so an die Integration der Vertriebs­
kanäle anzupassen, dass es für den einzelnen Mitarbeiter keinen
Unterschied macht, über welchen Vertriebskanal ein Produkt
verkauft wird.
Nur alt oder jung?
Lernen Sie Ihre Kunden kennen!
Der erfolgreiche Einzelhandel wird in Zukunft eine stärkere Kundenorientierung erfordern als in der Vergangenheit. Dies hat im
Wesentlichen seinen Grund in immer stärker divergierenden Kundeninteressen wie z. B. Fair Trade, Bio- oder regionale Produkte.
Darüber hinaus werden wegen der zunehmenden Kenntnisse über
die einzelnen Kunden und deren Einkaufsverhalten die Kunden­
segmente überwiegend nicht mehr nach Altersgruppen eingeteilt.
Vorreiter in der Branche richten sich vielmehr nach den spezifischen Bedürfnissen bestimmter Kundengruppen, um deren Zufriedenheit und Loyalität zu verbessern, und zwingen damit ihre
Wettbewerber gleichzuziehen.
Eine Gruppierung der Kunden nach Altersgruppen wird allgemein
als nicht mehr ausreichend angesehen. Die Interessen und Vor­
lieben sind in der heutigen Zeit immer altersunabhängiger, da sich
auch bei vergleichbarem Alter die Lebenssituationen stark unterscheiden können. Als plakatives Beispiel hierfür eignet sich der Vergleich zwischen Ozzy Osbourne und Prinz Charles. Beide wurden
1948 in England geboren, haben die gleiche ethnische Herkunft und
sind als vermögend anzusehen. Trotzdem ist davon auszugehen,
dass sich ihr Einkaufsverhalten deutlich unterscheidet.
Abbildung 3 | Darstellung anhand eines Fallbeispiels
Traditionelle Kundensegmentierung
Auszug bedürfnisorientierte Kundensegmentierung
Kunden­
anteile
Werbe­
anteile
Durchschnittsbon
Gesunde
Ernährung
13,8 %
16,1 %
40,4 %
Konservativ &
Anspruchsvoll
13,4 %
18,3 %
42,0 %
Preiseinstiegsbereich
13,4 %
18,5 %
38,4 %
Smart-BudgetFamilie
11,6 %
23,7 %
39,1 %
+
Premium
31 %
Einkommen
Mittelklasse
20 %
Junge Familien
24 %
Preissensitiv
25%
—
+
Alter
—
Quelle: EY Analyse
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Branche im Fokus
Die Kenntnis über das Einkaufsverhalten der eigenen Kunden oder
des zu erschließenden Kundensegments ist somit entscheidend für
den Geschäftserfolg. Diese Daten gilt es daher zu erheben. Infrage
kommen hier klassische Passantenumfragen, aber auch die Einführung von Kundenkartenprogrammen. In einem Onlineshop erfolgt
die Datenerhebung bereits während des Bestellvorgangs. Die zur
Verfügung stehenden Daten sollten regelmäßig ausgewertet werden
und als Grundlage für Entscheidungen bezüglich Sortiment, Preislage und Kundenservice dienen.
Das Ziel der Kundenzentrierung muss es sein, den einzelnen Kunden
auf seiner Einkaufstour über alle Verkaufskanäle und Sortimente
hinweg zu begleiten. Dies ermöglicht einen individuellen Service und
versetzt den Einzelhändler in die Lage, auch zusätzliche Bedürfnisse beim Kunden zu entdecken oder zu wecken. In qualitativer Hinsicht muss der stationäre Einzelhändler letztendlich den Anspruch
haben, den Kundenservice-Algorithmus großer Onlinehändler im
persönlichen Kontakt zu übertreffen.
Meinungsbildung in Netzwerken:
Digital bedeutet rasend schnell
Abbildung 4 | Umfrage Kundenvertrauen, 2012
Vertrauen in kommerzielles
Marketing
Zusätzlich zu sämtlichen Herausforderungen, die sich einem Einzelhändler stellen, kommen neue Entwicklungen in immer kürzeren
Abständen auf ihn zu. Die Entwicklung der Kommunikation erfolgt
immer schneller, wie sich am Beispiel der Werbung nachverfolgen
lässt. Die Wurfsendung wurde zum E-Mail-Newsletter, danach zur
Bannerwerbung auf Internetseiten und schließlich zur Werbung in
sozialen Netzwerken.
Heute unterteilt man Werbeaktivitäten in Paid Media (TV-, Radiooder Bannerwerbung), Owned Media (Werbung auf vom Werbetreibenden kontrollierten Kanälen wie die eigene Website oder
mobile Apps) und Earned Media (unbezahlte Werbeeffekte durch
virales Marketing oder ein hohes Ranking bei Suchmaschinen).
­Gerade um das Ranking bei Internetsuchmaschinen haben sich umfangreiche Beratungsdienstleistungen entwickelt – Search Engine
Optimization (SEO). Diese Veränderungen sollten Einzelhändler im
Rahmen der Kundenkommunikation ebenfalls berücksichtigen.
▪
Die vertrauensvolle Meinungsbildung über bestimmte Produkte
findet seit jeher in den persönlichen Netzwerken statt und basiert
nur zu einem geringen Teil auf kommerzieller Werbung.
Vertrauen in Empfehlungen
aus dem eigenen Netzwerk
Das Tempo steigt:
Veränderungen verlaufen immer rasanter
78 %
14 %
Quelle: Socialnomics, EY Analyse
Entscheidend war und ist damit die sogenannte Mundpropaganda
bestehender Kunden (siehe Abbildung 4). Diese basiert im Wesentlichen darauf, wie das Angebot auf die Kunden abgestimmt ist und
wie mit den Kunden kommuniziert wird.
Die aktuelle Veränderung findet in den persönlichen Netzwerken
statt. Sie haben sich durch die digitalen Medien in ihrer Ausgestaltung und Reichweite sowie hinsichtlich der Geschwindigkeit des
Austauschs erheblich gewandelt. Ein Einzelhändler sollte diese
Medien daher beobachten. Idealerweise ist er über eigene Profile
in sozialen Netzwerken aktiv und kann so mit seinen Kunden
kommunizieren. Die grundsätzliche Anonymität der Meinungs­
äußerungen in den digitalen Medien erschwert die Kommunikation,
sollte jedoch nicht davon abhalten.
Die Auswertung digitaler Medien, insbesondere sozialer Netzwerke
und Blogs, kann dem Einzelhändler auch über den reinen Vertrieb
hinaus von Nutzen sein. Er kann sich damit ein breites Meinungsbild
zu einem bestimmten Produkt und zur konkreten Kaufmotivation
machen. Dies ermöglicht wiederum eine bessere Anpassung an den
jeweiligen Kunden und seine Wünsche.
Fazit
Die Herausforderungen für den Einzelhandel sind weitgehend
bekannt. Es bedarf jedoch im Einzelfall einer individuellen
­Untersuchung, welcher Trend in welchem Umfang maßgeblich
und wie darauf zu reagieren ist. Dies hängt entscheidend von
dem vertriebenen Produkt und den Zielkunden ab.
Obwohl die entscheidenden Reaktionen auf die Herausforderungen aufgrund der schnellen Entwicklung zügig erfolgen
sollten, ist darauf zu achten, dass die entsprechenden Maßnahmen vollständig, aufeinander abgestimmt und in ausreichender
Qualität umgesetzt werden. Andernfalls besteht die Gefahr,
dass auch erfolgversprechende Maßnahmen trotz erheblicher
Anstrengungen und Kosten ohne Wirkung bleiben.
Kontakt
Christoph Elzer
Standortleiter München Transaction
Advisory Services – Restructuring
Telefon +49 6196 996 23736
christoph.elzer@de.ey.com
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Interview
Insolvenzverfahren in
der Modebranche
Rechtsanwalt Dr. Christian Gerloff ist Partner der Kanzlei Gerloff Liebler Rechtsanwälte,
München, die sich fast ausschließlich mit Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz­
situationen befassen. Er gehört zu einer der führenden Insolvenzverwalter im süddeutschen
Raum und hat insbesondere Erfahrungen in Konzerninsolvenzen, Anleiherestrukturierungen
und grenzüberschreitenden Insolvenzfällen. Neben seinen Kenntnissen in Krankenhaus­
insolvenzen ist Dr. Gerloff ausgewiesener Experte bei der Restrukturierung von Modeunternehmen und hat unter anderem als Insolvenzverwalter die Insolvenzen der Escada AG
und Rena Lange Holding GmbH geleitet.
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7
Interview
Es hat in der Vergangenheit mehrere
­Modehäuser gegeben, wie Escada, Rena
Lange und Strenesse, die Insolvenz an­
melden mussten. Gibt es Ihrer Meinung
nach generelle strukturelle Probleme
oder Herausforderungen, vor denen der­
artige Unternehmen stehen?
Dr. Christian Gerloff: Wir haben in der
Modeindustrie wohl noch nicht das Ende
der negativen Entwicklung erreicht. Eine
ganze Reihe weiterer Modehäuser befindet
sich in einer Krise. Zum einen liegt das an
der Struktur der Unternehmen, zum anderen an ihrer mangelnden Größe.
Hinzu kommt, dass sich Modetrends verändern. Viele Männer tragen zum Beispiel
keine Krawatten mehr und auch Frauen kleiden sich weniger formell oder anlassbezogen. Das macht solchen Unternehmen zu
schaffen, die diese Trends nicht einfach so
mitgehen können.
Ist die Nachfrage allgemein geringer
geworden?
Dr. Christian Gerloff: Die Nachfrage nach
Bekleidung ist nicht geringer geworden.
Aber die Kunden verhalten sich insgesamt
pragmatischer. In Amerika geht man beispielsweise vor Weihnachten zum Einkaufen
und kleidet sich für diese Tage komplett
ein. In Deutschland erwartet man Kleidung,
die sich immer wieder beliebig kombinieren
und tragen lässt, um nicht ständig neues
Geld ausgeben zu müssen. Die Strahlkraft
einer Marke muss schon groß sein, um entsprechend hohe Preise verlangen zu können.
Was kann der Einzelhandel gegen diesen
Trend tun? Würde es Ihrer Meinung
nach helfen, wenn man sonntags mit der
Familie durch die Einkaufspassagen
­flanieren könnte?
Dr. Christian Gerloff: Verkaufsoffene
Sonntage sind regelmäßig ein Hit. Wichtig
ist aber auch eine gute Verknüpfung aus
präsentem Einzelhandel und Internetvertrieb. Immer mehr Menschen gehen in ein
Geschäft, um ein Produkt sehen und auch
anfassen zu können und es hinterher im
­Internet zu bestellen. Oder umgekehrt: Die
Kunden informieren sich im Web und treffen dort eine Vorentscheidung, der Kauf
findet dann im Laden statt. Entscheidend
ist, dass der Handel seine Verkaufsstruk­
turen hinterfragen und optimal ausrichten
muss. Der Einzelhandel muss das Einkaufen zum Erlebnis machen, um gegen die
Bequemlichkeit des Internetvertriebs an­
zukommen. Die Ware muss erlebbar sein,
gerade bei Mode. In diesem Zusammenhang spielen Öffnungszeiten wieder eine
wichtige Rolle.
„Grundsätzlich
besteht das Dilemma,
dass eine Insolvenz
und ein Luxusprodukt
einfach nicht
zusammen­passen.“
Welche Schwierigkeiten sind bei dem
­Insolvenzverfahren von Escada aufge­
treten, welche bei Rena Lange?
Dr. Christian Gerloff: Grundsätzlich besteht das Dilemma, dass eine Insolvenz
und ein Luxusprodukt einfach nicht zusammenpassen. Darüber hinaus lassen sich
keine allgemeingültigen Probleme nennen.
Bei Escada hatte man bestimmte Entwicklungen in der Modeausrichtung, im Vertrieb
und im Marketing verschlafen, beispielsweise den Vertrieb über Outletcenter. Rena
Lange hat es verpasst, rechtzeitig in neue
Märkte zu expandieren, insbesondere in den
asiatischen Markt. Gleichzeitig haben sie im
Heimatmarkt verloren. Die Marke ist heute
in Amerika bekannter als in Deutschland.
Zudem wechselten bei Rena Lange in den
letzten Jahren oft die Designer, was Kontinuität verhinderte. Bereits durch zwei Kollektionen, die von den Kunden nicht akzeptiert werden, kann der Weg schnell in die
Krise führen. Die Akzeptanz bei den Kunden
nimmt in einem schleichenden Prozess
sukzessive ab und sowohl Produkt als auch
Marke verlieren an Begehrlichkeit.
Wo lagen die Unterschiede zwischen den
beiden Unternehmen? Bei Escada konnte
man ja einen Investor finden. Welcher ent­
scheidende Vorteil machte dies möglich?
Dr. Christian Gerloff: Der wichtigste Unterschied war, dass Escada eine ausreichende
Liquidität aufwies, unter dem damaligen
CEO Bruno Sälzer den richtigen Weg bereits
eingeschlagen hatte und auf die Insolvenz
gut vorbereitet war. Dies gab den Ausschlag
für den Erfolg. Dadurch konnten wir den
Geschäftsbetrieb relativ nahtlos weiterführen, mit allen Schwierigkeiten natürlich,
die ein Insolvenzverfahren mit sich bringt.
Bei Rena Lange war die Insolvenz nicht
vorbereitet und es lag eine schlechte
­Liquiditätssituation vor. Damit lässt sich
ein Geschäftsbetrieb nur sehr schwer
aufrechterhalten.
Bei Insolvenzverfahren wird heute viel
über Kommunikation gesprochen. Wer hat
die Kommunikation bei Escada geleitet?
Dr. Christian Gerloff: Der Vorstand und ich
haben die Kommunikation abgestimmt und
gemeinsam vertreten. Das ist gegen Ende
des Verkaufsprozesses mehr auf mich übergegangen. Grundsätzlich galt: Zurückhaltend kommunizieren und nichts versprechen,
was man möglicherweise nicht halten kann.
Die Medien waren stets über den Prozess
informiert und konnten Gerüchte und Spekulationen gut einordnen, aber die einzig
wirkliche Pressekonferenz habe ich erst
nach dem Verkauf gegeben. Zuviel mediale
Kommunikation in einer solchen Situation
kann sehr schnell zu einer Beschädigung der
Document title Additional text |
8
Interview
zu betreiben. Ein entscheidender Faktor
ist dabei, ob die Webshops schärfere Bedingungen einführen und beispielsweise den
kostenlosen Rückversand von Ware weiter
einschränken.
Unternehmensanleihen im
Insolvenzverfahren
Escada und Rena Lange haben eine An­
leihe emittiert. Welche Folgen hatte dies
für das jeweilige Verfahren?
„Der Investor braucht ja nicht zu überprüfen, ob die
­Insolvenzgründe vorliegen. Das wissen wir schon.“
Marke, einem wesentlichen Asset der Insolvenzmasse, führen. Die Kunden wurden über
Rundschreiben beziehungsweise die regional
zuständigen Verkaufsleiter informiert. Wir
versuchten immer, Transparenz über die Situation zu schaffen und über die weiteren
Schritte – jedoch nicht über die Presse.
Wie sieht der Ausblick für die
­Retailbranche aus?
geben, die davon abhängen, wie sich dieser
Bereich künftig positionieren will. Im Moment herrscht noch sehr viel Gejammere.
Es wäre aber nötig, sich von alten Einkaufsvorstellungen und -gewohnheiten zu trennen und komplett neu darüber nachzudenken, was die Kunden wollen und mit welchen
Konzepten man sie in die Geschäfte bekommt. Hier muss ein Umdenken statt­
finden. Meiner Ansicht nach hilft dem Einzelhandel nur das Erlebnis „Einkauf“.
Dr. Christian Gerloff: Es wird im Handel
generell gravierende Umwälzungsprozesse
Ein anderer Punkt ist, ob der Internethandel in der Lage ist, sein Geschäft profitabel
Dr. Christian Gerloff: Grundlegend verschiedene. Bei Escada fiel die Anleihe nicht
unter das deutsche Schuldverschreibungsgesetz, sondern unterlag dem Recht des
Staates New York. Wir sind bei mehreren
Fragen nicht zu einer Lösung gekommen,
weil die Anleihebedingungen die Restrukturierung einfach ausgeschlossen haben.
Hätte Escada nicht die Strahlkraft der Marke
gehabt, sodass es einen wirklichen Bieterwettstreit geben konnte, hätte man den
Geschäftsbetrieb allein aufgrund der Anleihebedingungen einstellen müssen. Die Anleihe bei Rena Lange fällt unter das deutsche
Schuldverschreibungsgesetz, was zu deutlichen Erleichterungen führt. Es gibt einen
gemeinsamen Vertreter, mit dem wir Entscheidungen fällen können. Die äußeren
Bedingungen der Anleihen waren also grundverschieden.
Investorenauswahl im
Insolvenzverfahren
Was muss ein Investor mitbringen, um
mit einer Veräußerung aus einer Insol­
venz Erfolg zu haben?
Dr. Christian Gerloff: Er muss zunächst die
Situation verstehen. Wenn sich ein Interessent ewig damit aufhält, im Datenraum Bilanzen zu durchforsten, ist er möglicherweise auf
der falschen Spur. Der Investor braucht ja
nicht zu überprüfen, ob die Insolvenzgründe
Document title Additional text |
9
Interview
vorliegen. Das wissen wir schon. Es muss
ihm klar sein, dass es in der Regel um einen
reinen Asset Deal geht und er deshalb eine
vereinfachte Due Diligence hat. Vor allem
aber muss er das Geschäft und das Produkt
verstehen. Auch die Zeitachse gilt es im
Blick zu haben, da Schnelligkeit ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Interessenten sein kann. Für uns als Verwalter
geht es nicht unbedingt darum, den letzten
Euro herauszuziehen, sondern auch um
Schnelligkeit und Transaktionssicherheit.
Eine Modemarke kann in einem Insolvenzverfahren schnell Schaden nehmen.
Worauf sollte der Insolvenzverwalter bei
der Auswahl des Investors achten?
Auf das höchste Angebot, die meisten
gesicherten Arbeitsplätze oder auf die
schönsten Luftschlösser?
Dr. Christian Gerloff: Neben dem Kaufpreis ist für mich auch immer die Transaktionssicherheit entscheidend. Das war auch
bei Escada ein großes Thema. Es gab ja –
gerade auch in jüngster Zeit – schon einige
Insolvenzen, bei denen ein Verkauf zwar
vereinbart, aber dann nicht abgeschlossen
wurde, weil zum Beispiel die Finanzierung
fehlte. Es gibt Angebote, die sehr hoch sind,
bei denen aber Klauseln eingebaut werden,
die das hohe Angebot wegschmelzen lassen.
Jedes Angebot sollte nach Möglichkeit auch
mit dem Erhalt von Arbeitsplätzen verbunden sein. Das ist ein Anspruch, den ich als
Verwalter habe. Aber meine oberste Aufgabe, das wird oft vergessen, ist die bestmögliche Gläubigerbefriedigung. Formal
muss ich daher das wirtschaftlich beste
Angebot annehmen. Ein Beispiel: Bieter A
bietet 10 Mio. Euro und übernimmt die
Hälfte der Arbeitnehmer. Bieter B bietet
8 Mio. Euro und übernimmt alle Mitar­
beiter. Der Abbau der Arbeitsplätze kostet
5 Mio. Euro. Dann sind die 8 Mio. Euro das
wirtschaftlich bessere Angebot.
„Es wäre aber nötig, sich von alten Einkaufsvorstellungen und -gewohnheiten zu trennen und
komplett neu darüber nachzudenken, was die
Kunden wollen und mit welchen Konzepten man
sie in die Geschäfte bekommt. Hier muss ein
Umdenken stattfinden. Meiner Ansicht nach hilft
dem Einzelhandel nur das Erlebnis ,Einkauf‘.“
Entwicklung der Branche
der Insolvenzverwalter
Zum Abschluss die Frage, wie die Branche
der Insolvenzverwalter in den nächsten
Jahren aussehen wird.
Dr. Christian Gerloff: Die Zeit der testosterongesteuerten Sonnenkönige ist vorbei.
Ich denke, es wächst eine neue Verwaltergeneration heran, die deutlich teamfähiger
ist als die früheren. Moderne Insolvenz­
verwaltung heißt für mich, dass ich mich
mit meinem Team möglichst lautlos an ein
Unternehmen andocke. Ich bin nicht der bessere Geschäftsführer und stehe nicht über
dem Vorstand. Natürlich gibt es Phasen, in
denen wir die Zügel anziehen müssen. Aber
davon abgesehen wird Teamfähigkeit sehr
wichtig sein.
Das Interview führte Christopher ­Hallberg,
Manager Transaction Advisory Services –
Restructuring.
▪
Document title Additional text | 10
Tax
Die Liquidation überschuldeter Gesellschaften, die ihre Geschäftsaktivitäten weit­gehend
eingestellt haben, bereitet der steuerlichen
Praxis seit Jahren
Probleme.
Abwicklung inaktiver, überschuldeter
Tochtergesellschaften – ein steuerliches
Ärgernis!
Regelmäßig weisen derartige Gesellschaften in ihrer Bilanz einen
nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag auf, der durch
(Gesellschafter-)Darlehen finanziert wird. Die Darlehen sind mit
einem qualifizierten Rangrücktritt versehen, um eine insolvenzrechtliche Überschuldung zu vermeiden. Soll die Gesellschaft nun
liquidiert werden, steht fest, dass die Darlehensverbindlichkeiten
nicht mehr zurückgezahlt werden und damit auch keine Belastung
mehr für die Gesellschaft darstellen. Damit ergibt sich die – höchst­
richterlich bislang nicht geklärte – Frage, ob die Darlehensverbindlichkeiten in der steuerlichen Liquidationsschlussbilanz gewinn­
erhöhend auszubuchen sind. Wäre dem so, würde im Rahmen
der Liquidation ein Scheingewinn besteuert, denn an der wirtschaftlichen Leistungs­fähigkeit der Tochtergesellschaft ändert sich durch
deren Liquidation natürlich nichts.
Keine Klärung durch BFH-Entscheidung
vom 5. Februar 2014
Die Praxis hatte gehofft, dass der BFH in dieser Frage die notwendige Klarheit schaffen würde: In dem Verfahren I R 34/12 wollte
sich die Klägerin von der Finanzverwaltung durch einen Antrag auf
verbindliche Auskunft bestätigen lassen, dass kein steuerpflichtiger
Gewinn im Rahmen des Liquidationsverfahrens über ihr Vermögen
entsteht, wenn eine Darlehensverbindlichkeit, für die der Gesellschafter einen Rangrücktritt erklärt hatte, nicht vollständig zurückgeführt wird. Das beklagte Finanzamt hatte diese Rechtsansicht
allerdings nicht geteilt und die Erteilung der beantragten verbind­
lichen Auskunft daher abgelehnt.
Das Finanzgericht Münster vertrat in der ersten Instanz die Auffassung, dass das Darlehen in der Liquidationsschlussbilanz weiterhin
auszuweisen sei und demnach kein steuerpflichtiger Gewinn entstehe. Die Fähigkeit der Gesellschaft, die Verbindlichkeit zu tilgen,
sei für deren Passivierung unerheblich, da ihr Vermögen bei Ausbuchung der Verbindlichkeit zu hoch ausgewiesen würde und es im
Ergebnis zur Besteuerung eines Scheingewinnes käme.
Leider hat der BFH in seinem Urteil vom 5. Februar 2014 – I R 34/12
(vgl. BFH/NV 2014, 1014) diese Rechtsauffassung nicht bestätigt, sondern die Frage offengelassen. Dem Finanzamt steht nach
Auffassung des BFH bei der Erteilung verbindlicher Auskünfte
ein Ermessensspielraum zu. Diesen Ermessensspielraum habe das
Finanzamt durch die Ablehnung der Erteilung einer verbindlichen
Auskunft nicht überschritten, da die Annahme, eine mit einem Rang­
rücktritt versehene Darlehensverbindlichkeit sei im Rahmen eines
Liquidationsverfahrens aufzulösen, jedenfalls nicht evident rechtsfehlerhaft sei.
Im Ergebnis besteht damit für die Praxis unverändert keine Rechtssicherheit über die steuerlichen Folgen bei der Liquidierung überschuldeter Tochtergesellschaften. In diesem Zusammenhang ist
auch zu bedenken, dass etwaige steuerliche Verlustvorträge der
Gesellschaft auch im Falle der Liquidation nur bis zu einem Betrag
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 11
Tax
von 1 Mio. Euro unbeschränkt mit Gewinnen aus der Ausbuchung
der Forderung verrechnet werden können; darüber hinaus sind
nach den Regeln der sogenannten Mindestbesteuerung – deren Verfassungsmäßigkeit allerdings zweifelhaft ist (vgl. dazu die aktuell
beim BVerfG anhängige Vorlagefrage des BFH in dem Verfahren
I R 59/12, BFH/NV 2014, 1674) – Gewinne nur zu 60 Prozent mit
Verlustvorträgen verrechenbar.
Alternativen zur Liquidation
Verschmelzung
Verglichen mit einer Liquidation ist die Verschmelzung der inaktiven
Tochtergesellschaft mitunter eleganter und auf jeden Fall deutlich
schneller. Gerade in Konzernstrukturen werden nicht mehr benötigte
Gesellschaften regelmäßig auf dem Wege der Verschmelzung „entsorgt“. In Krisensituationen sollte die Verschmelzung jedoch vermieden werden, da durch sie auch potenzielle Risiken aus der Vergangenheit (z. B. Umweltrisiken, Gewährleistungs­risiken oder Steuer­risiken) auf den aufnehmenden Rechtsträger übertragen werden.
Einlage und Rückzahlung
Eine mitunter praktikable Lösung des Problems ist die Einlage liquider Mittel in die Tochtergesellschaft mit anschließender Rückzahlung des (Gesellschafter-)Darlehens. Allerdings setzt dies z­ unächst
die Verfügbarkeit von Liquidität in entsprechendem Umfang voraus. Zudem besteht die Gefahr, dass etwaige Gläubiger der Gesellschaft versuchen, auf die Mittel zuzugreifen. Unter steuerlichen
Aspekten ist es ratsam, dass die eingelegten Mittel einige Tage in
der Gesellschaft verbleiben, bevor sie zur Darlehensrückzahlung
verwendet werden. Ansonsten könnte die Finanzverwaltung den
Vorgang unter dem Aspekt des Gestaltungsmissbrauchs in einen
steuerpflichtigen Forderungsverzicht des Gesellschafters umdeuten.
Verbindliche Auskunft zur Absicherung
Zumindest dann, wenn die Gesellschaft kein (liquides) Vermögen
mehr hat, sollte hier auch kein Haftungsrisiko für die Geschäftsführer/Liquidatoren der Gesellschaft bestehen. Kommt es doch zu
einer Steuerfestsetzung im Rahmen der Schlussbesteuerung, so
bietet sich als letzte Möglichkeit ein Antrag auf Erlass der Steuern
an. Ein derartiger Antrag hat durchaus Aussicht auf Erfolg, da es
ohne den Erlass – wie auch vom Finanzgericht Köln ausgeführt – zu
der Besteuerung eines Scheingewinns käme.
▪
Kontakt
Dr. Tillmann Pyszka
Partner Transaction Tax
Sofern also keine alternativen Möglichkeiten zur Beendigung der
Tochtergesellschaft vorhanden sind, empfahl sich bislang die Einholung einer verbindlichen Auskunft zur Absicherung des Stehenlassens der Verbindlichkeit in der steuerlichen Liquidationsschlussbilanz. In Anbetracht der jüngsten Entscheidung des BFH sollte
es nun aber schwierig werden, eine positive verbindliche Auskunft
zu erhalten.
Billigkeitserlass
Natürlich besteht auch die Möglichkeit, die Liquidation durchzuführen, ohne die Frage einer Ausbuchung der Darlehensverbindlichkeiten in der Liquidationsschlussbilanz vorab mit der Finanzverwaltung abzuklären oder sie in der Steuererklärung ausdrücklich
anzusprechen. In vielen Fällen wurde dies in der Vergangenheit
ohne Beanstandung „durchgewunken“, wozu auch ein mangelndes
Problembewusstsein aufseiten der Finanzbehörde beigetragen
­haben mag.
Telefon +49 211 9352 18353
tillmann.pyszka@de.ey.com
Sabrina Kadenbach
Manager Transaction Tax
Telefon +49 211 9352 15065
sabrina.kadenbach@de.ey.com
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 12
Assurance
Konzerninterne Patronats­vereinbarungen und ihre Kündbarkeit
in der Going-Concern-Prüfung
Bei der Beurteilung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung ist die Annahme der Unternehmensfortführung (sog. Going-Concern-Prinzip)
­eines der zentralen Rechnungslegungsprinzipien (IDW Prüfungsstandard 270). Die konzerninterne Patronatsvereinbarung ist in der Praxis ein oft verwendetes Instrument, Zweifel
an der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beseitigen.
Das Problem: Nach dem Urteil des BGH vom 20.09.2010 (II ZR 296/
08 BB 2010, S. 2717) kann auch eine konzerninterne, harte (Patro­
nats-)Vereinbarung mit Wirkung für die Zukunft gekündigt werden,
wenn die Parteien nach den Umständen des Einzelfalles (ggf. konkludent) ein entsprechendes Kündigungsrecht vereinbart haben.
Der Wirksamkeit einer Kündigung durch die Patronin stehen nach
Ansicht des BGH in diesem Fall weder die Grundsätze des Eigen­
kapitalersatzrechts (für Insolvenzeröffnungen vor dem 01.11.2008
weiterhin anwendbar) noch diejenigen des sog. Finanzplankredits
(= Zusatzleistungen, die Gesellschafter neben ihrer Einlage schulden) entgegen. Es bestehe auch kein Gebot, zugesagte Kreditmittel auch in der Krise noch auszuzahlen. In dem zu entscheidenden Fall hatte sich die (mittelbare) Muttergesellschaft gegenüber
der zu diesem Zeitpunkt bereits in der Krise befindlichen Kommanditgesellschaft (KG) verpflichtet, deren fällige Verbindlichkeiten
auf Anforderung zur Vermeidung von deren Zahlungsunfähigkeit
oder Überschuldung während eines Zeitraums zu erfüllen, der
zur Prüfung der Sanierungsfähigkeit erforderlich ist. Die KG war
zu diesem Zeitpunkt handelsbilanziell überschuldet und verfügte
nicht über nennenswerte stille Reserven.
Im Streitfall wurde die Vereinbarung von der Patronin gekündigt,
als feststand, dass eine Sanierung der KG nicht erreicht werden
konnte. Nachdem für die KG daraufhin das Insolvenzverfahren
eröffnet wurde, hat der Insolvenzverwalter die beklagte Patronin
wegen Kündigung der Vereinbarung auf Schadensersatz in Höhe
der Insolvenzforderungen aller übrigen Gläubiger der KG in Anspruch
genommen. Nach Ansicht des BGH war die Kündigung wirksam.
Im Streitfall sei ein konkludent vereinbartes Kündigungsrecht darin
zu sehen, dass eine Insolvenz der KG mit der Vereinbarung nicht
dauerhaft, sondern nur für den Zeitraum vermieden werden sollte,
den die Beklagte für die Überprüfung der Sanierungsmöglichkeiten
u. a. durch Gewinnung externer Investoren benötigte. Die in der
akuten Krise vereinbarten Beistandsleistungen sollten also gerade
keine „Überlebensgarantie“ darstellen, sondern lediglich eine
­Interimswirkung für den Zeitraum der Prüfung der Sanierungs­
fähigkeit haben.
Jahresabschlusses eines in der Krise befindlichen Unternehmens
noch von einer Unternehmensfortführung ausgehen zu können.
In jedem Fall ist bei der Beurteilung der Eignung einer vorgelegten
Patronatsvereinbarung für eine weitere bilanzielle Bewertung
unter der Annahme der Fortführung der Unternehmenstätigkeit
(§ 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB) eine erhöhte Aufmerksamkeit des Abschlussprüfers im Hinblick auf eine mögliche Kündbarkeit erforderlich. Dabei ist auch die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells im Fall
einer Beendigung des Beistands zu berücksichtigen. Sofern in der
Patronatsvereinbarung keine Regelungen zu Laufzeit oder Kündbarkeit enthalten sind, muss der Abschlussprüfer beurteilen, ob
nach den Umständen des Einzelfalls ein Kündigungsrecht konkludent vereinbart wurde oder eine außerordentliche Kündigung
möglich ist und wie sich dies auf die Fortführungsfähigkeit der Unternehmenstätigkeit in der Krise auswirkt.
Fazit und Empfehlung
Im Hinblick auf die mit Patronatserklärungen verbundene Rechtsunsicherheit erscheint es aus unserer Sicht empfehlenswert,
stets eine eindeutige Kündigungsregelung zu vereinbaren. Sie
sollte darüber hinaus vorsehen, dass spätestens im Zeitpunkt
des Wirksamwerdens der Kündigung eine dann ggf. (noch)
bestehende bilanzielle Überschuldung durch den Patron ausgeglichen und zugleich sichergestellt wird, dass nach Beendigung
des Beistands keine sofortige Zahlungsunfähigkeit eintritt.▪
▪
Kontakt
Manfred Kropp
Senior Manager Assurance
Telefon +49 6196 996 27641
manfred.kropp@de.ey.com
Nicht zuletzt aufgrund dieses Urteils stellt sich in der Praxis regelmäßig die Frage, ob das Vorhandensein einer Patronatsvereinbarung allein ausreicht, um für die Aufstellung und Prüfung des
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 13
Thema im Fokus
Finanzmaßnahmen
und operative
Schritte bei einem
produzierenden
Unternehmen
Ausgangsituation
Ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe in einer strukturschwachen Region in Ostdeutschland wurde durch EY im Rahmen
seiner Sanierung beraten. Aufgrund von Missmanagement und uneinheitlichen Vorstellungen der Stakeholder hinsichtlich seiner Zukunft war das Unternehmen in eine akute Liquiditätskrise geraten.
Für den Betrieb mit etwa 100 Mio. Euro Umsatz gab es zwar Kaufinteressenten, doch war aufgrund der drohenden Zahlungsunfähigkeit
nicht absehbar, dass ein Verkauf vor Insolvenzreife erfolgen könne.
In dieser kritischen Situation galt es an erster Stelle, die unmittelbar
bevorstehende Insolvenz abzuwenden. Direkt im Anschluss an die
Beauftragung durch den Kunden galt es, zunächst Transparenz zu
schaffen mit daraus resultierenden Reportingaufgaben für den
Aufsichtsrat sowie die Poolbanken. Um die akute Liquiditätskrise
einzudämmen, musste das Unternehmen binnen fünf Tagen eine
Unterdeckung in zweistelliger Millionenhöhe schließen. In einem
strukturierten Prozess mit der Geschäftsführung und anderen Stakeholdern des Unternehmens konnten wir innerhalb dieses engen
Zeitrahmens Liquiditäts­reserven deutlich über den benötigten Betrag hinaus heben und die Zahlungsunfähigkeit abwenden.
Dem Unternehmen gelang mit unserer Unterstützung die schnelle
Auflösung von Liquiditätsreserven bzw. die Verbesserung der
­Situation im Liquiditätsstatus. Unter anderem wurden folgende
Sofortmaßnahmen angewandt:
Verkürzung der Zahlungsziele mit Hauptkunden
Eine ergebnisorientierte Analyse offener Rechnungen und aktueller
Lieferungen an Großkunden ermöglichte die kurzfristige Ansprache
und Verhandlung. Selbst Verhandlungen zu einem Zahlungsziel
von null sind regelmäßig wie auch hier im Rahmen einer offenen
Kommunikation und des ehrlichen Aufzeigens der Alternativen mit
Großkunden möglich.
solcher Verhandlungen geboten. Die Dokumentation erfolgreicher
­Verhandlungen erfolgte über entsprechende Bestätigungsschreiben
der Gläubiger.
Verkauf von Vermögen
Neben dem kurzfristigen Sale and Leaseback eines Grundstücks im
vorliegenden Fall sind entsprechende Optionen auch für marktgängige technische Anlagen zu empfehlen. Dasselbe gilt für den Verkauf
nicht betriebsnotwendigen Vermögens, sei es ein hoher Bestand
an Working Capital oder kurzfristig fungibles Anlagevermögen (z. B.
Wertpapiere). Den Kosten dieser kurzfristigen Fire Sales ist dabei
immer die Verfügbarkeit alternativer Liquiditätsreserven zur nachhaltigen Abwendung der Insolvenz gegenüberzustellen. Im vorliegenden Fall war nach Abwägung der Kosten lediglich der Grundstücksverkauf ratsam. Die übrigen Varianten wurden geprüft, jedoch nicht
vorgenommen.
(Nachrangige) Gesellschafterdarlehen
Ein Finanzierungsbeitrag durch Gesellschafter war kurzfristig realisierbar, um die verbliebene Liquiditätslücke zu schließen. Regel­mäßig
wird dieser Beitrag auch von den übrigen Gläubigern gefordert, bevor im weiteren Restrukturierungsverlauf Zugeständnisse hinsichtlich Finanzierungsmaßnahmen gemacht werden.
Weitere Stabilisierung
Nach Abwendung der unmittelbaren Insolvenzgefahr konnten wir
im Rahmen der weiteren Analyse des operativen Geschäfts des Kunden Optimierungshebel u. a. für die Produktionsabläufe, das Produktportfolio, das Debitorenmanagement und die Controllingprozesse aufzeigen. Wichtige Maßnahmen umfassten unter anderem:
Stundungsvereinbarungen mit Gläubigern
Fertigungsoptimierung
Im vorliegenden Fall führten Verhandlungen mit wesentlichen
­Lieferanten zu einer Vereinbarung längerer Zahlungsziele oder
(Teil-)Stundungen. Aufgrund des akuten Insolvenzrisikos ist in
solchen Fällen eine strikte Orientierung an Aufwand (Verhandlungsdauer) und Nutzen (Obligo/Erfolgswahrscheinlichkeit)
Da bei Restrukturierungsbeginn bereits Defizite in der Fertigung und
den zugehörigen Planungs- und Controllingprozessen festgestellt
wurden, war es möglich, im weiteren Projektverlauf greifbare Optimierungsmaßnahmen mit messbarem Mehrwert zu formulieren.
Wesentliche Arbeitspakete umfassten u. a. die Definition einer nach
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 14
Thema im Fokus
„In der operativen Restrukturierung geht es um die Identifikation von unternehmerischen
Herausforderungen und die Stabilisierung der Krisenunternehmen. Transparenz und
Führung, Sicherung der Liquidität, Kontrolle und Realisierung von Profitabilitätspotenzialen
sind hierbei besonders wichtig. So ist es von zentraler Bedeutung, erfahrene Professionals
einzubinden, die in der praktischen Umsetzung Veränderung vorantreiben und einen
Ausgleich unter den Stakeholdern ermöglichen. Wir treiben auf der Basis unseres strategischen 360°-Modells aktiv Projekte voran. Wir wissen, wo es versteckte Potenziale zu
­heben gibt, und liefern e
­ inen messbaren Mehrwert über alle Phasen der Restrukturierung.”
Detlev Bremer, Executive Director Transaction Advisory Services – Restructuring
Aufgrund der ursprünglich unzureichenden Prozess- und Aufgabenformulierung einzelner Funktionen/Abteilungen im Unternehmen
und der suboptimalen Ausnutzung von IT-Potenzialen ergaben sich
teils deutliche Überlappungen und Dopplungen. Auch die mangelnde
Integration vergangener Akquisitionen trug hierzu bei. Durch eine
strukturierte Bestandsaufnahme, die Identifikation der Überlappungen
und die folgende Standardisierung der Prozesse, in Verbindung mit
­adäquater IT-Unterstützung, ergaben sich weitere Synergiepotenziale.
Bei diesem Vorgehen wandten wir unser 360°-Wabenmodell an:
Im Rahmen des One-Stop Restructuring bietet EY Restrukturierungsberatung aus einer Hand. Sie reicht von der ersten Krisenanalyse
und Bestandsaufnahme über die Erstellung eines Restrukturierungskonzepts und Verhandlungen und Mediation mit relevanten Stakeholdern bis zur Umsetzungsbegleitung des daraus folgenden Restrukturierungsprojekts.
Geschäftsprozesse &
Organisation
an
360°
nz
Operative
Profitabilität
ep
te r
Um
a l y s e/ Q u i c
k
s te l l u n g & G u
en
An
te
Optimierung im Overhead
Liquidität
& Finanzierung
Ko
Der bestehende Einkauf des Unternehmens war geprägt durch die
operative Materialbeschaffung. Klassische Funktionen eines strategischen Einkaufs wurden durch den Mandanten nicht ausreichend
wahrgenommen. Dazu gehören die Analyse des Materialportfolios
hinsichtlich Identifikation von Bündelungspotenzialen, die Ausschreibung an eine breite und qualifizierte Lieferantenbasis, die taktische
Verhandlungsführung sowie die Verankerung von Verhandlungs­
erfolgen in Rahmenverträgen. Durch die Einführung eines Materialkatalogs sowie durch die Etablierung eines strategischen Einkaufs
können nun im Rahmen der Produktentwicklung die vom Einkauf
qualifizierten Komponenten eingebracht werden. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass sukzessive Themen wie Teilharmonisierung,
Supply-Chain-Vereinfachung und Mengenbündelung vorangetrieben
werden können.
Strategie &
Geschäftsmodell
E rs
Einführung eines strategischen Einkaufs
Transparenz
& Steuerung
sc
Komplexität segmentierten Fertigungsstrategie, ein flexibilisiertes
Arbeitszeitmodell für Produktionsmitarbeiter, Verbesserungen im
Rahmen einer effizienten Arbeitsplatzgestaltung sowie die Einführung
eines stabilen und rollierenden Produktionsplanungsprozesses.
Durch diese Maßnahmen wurden akute Probleme, bedingt durch
die starke Saisonalität des Vertriebszyklus sowie mangelnde Produktivität, ­direkt bearbeitet und robuste Lösungswege aufgezeigt.
ta c
ht
setzu
ung
ngsbegleit
Markt &
Wettbewerb
In diesem Kontext greift EY in der ersten Analysephase auf das
umfangreiche eigene Restrukturierungs-Know-how zurück, um die
Sicherung des Krisenunternehmens zu gewährleisten. Im Rahmen
der folgenden Konzept- und Gutachtenerstellung werden die Ergebnisse der ersten Phase vertieft und Wege zur Sanierung aufgezeigt.
Notwendige Sofortmaßnahmen werden unmittelbar und parallel
gestartet. In der Umsetzungsphase kann das Projektteam auf die
bereits gesammelten Erkenntnisse zurückgreifen und ohne Reibungsverluste mit der Durchführung der Sanierungsmaßnahmen
beginnen.
▪
Kontakt
Detlev Bremer
Executive Director Transaction
Advisory Services – Restructuring
Telefon +49 40 36132 19639
detlev.bremer@de.ey.com
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 15
Wirtschaftliche Rahmendaten
1,5 %
Wirtschaftswachstum Deutschland
BIP
Stand
Prognosedurchschnitt
2014
2015
1,4 %
1,5 %
Bundesregierung
Oktober 2014
1,2 %
1,3 %
EU-Kommission
November 2014
1,3 %
1,1 %
IWF
Oktober 2014
1,4 %
1,5 %
OECD
September 2014
1,5 %
1,5 %
DIW
September 2014
1,5 %
1,8 %
IfW
September 2014
1,4 %
1,9 %
Trend
Wirtschaftswachstum wird
durchschnittlich für 2015 in
Deutschland erwartet. Damit
wurden die ursprünglichen
Prognosen zurückgenommen.
Quelle: IWF, EU-Kommission
Frankreich 0,4 %
Italien —0,2 %
Großbritannien 3,2 %
EU 1,4 %
USA 2,2 %
Kanada 2,3 %
Japan 0,9 %
Arbeitsmarkt Deutschland
2,7 Mio.
Beschäftigte sind im Oktober
2014 arbeitslos (6,7 %).
­Damit ist der positive Trend
am Arbeitsmarkt trotz
­Eintrübung der deutschen
Wirtschaft intakt.
Mio.
3,4
Arbeitslosenzahl (in Mio.)
Prognose IfW Kiel
%
Prognose Bundesregierung
3,2
durchschnittliche
Arbeitslosenquote (LTM)
8,0
7,5
3,0
7,0
2,8
6,5
6,0
12.15
12.14
11.14
10.14
09.14
08.14
07.14
06.14
05.14
04.14
03.14
02.14
01.14
12.13
11.13
10.13
09.13
08.13
07.13
06.13
05.13
04.13
03.13
2,4
02.13
2,6
01.13
Ausgewählte BIP-Prognosen 2014 (Stand Okt14):
Quelle: Bundesagentur für Arbeit (Ist), IfW Kiel (Plan, per 06.14), Bundesregierung (Plan, per 06.14),
eurostat, tradingeconomics
Ausgewählte Arbeitslosenzahlen per Oktober 2014:
Deutschland 6,3 % Frankreich 10,5 % Italien 13,2 %
Großbritannien 6,0 % (Sep14)
EU 10,0 %
USA 5,8 %
Kanada 6,5 %
Japan 3,5 %
Indizes
200
Rohstoffe
Öl
250
Stahl (Basis: 01.14)
Weitere Kosten
Kupfer
Shanghai Freight Rate Index
Strom
USD 200
150
150
100
100
50
50
01.13
07.13
01.14
07.14
01.15
0
01.13
07.13
01.14
07.14
01.15
Quelle: finanzen.net, EMMI, EEX, LME, Shanghai Shipping Exchange
Preise in € (Stand 11.14):
Öl/Barrel 53,04 Stahl/to (global steel) 384,52
Kupfer/to 5.099,17
Strom/Gwh 30,51
USD 1,25
CHF 1,20
JPY 147,93
EURIBOR (3M) 0,08%
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 16
Auszüge aus der Insolvenzstatisik
9,9 %
Unternehmensinsolvenzen
35.000
31.998
30.099
30.000
28.297
25.995
25.000
gingen die Unternehmens­
insolvenzen im Zeitraum
Jan. bis Aug. 2014 gegenüber dem Vorjahr zurück.
Damit wird der langjährige
Trend seit 2014 fortgesetzt
(durchschnittlicher Rückgang um 7,5 % p.a.).
23.415
20.000
2010
2011
2012
2013
2014*
* Annualisiert (entsprechend Vorjahresverteilung bis einschließlich August 2014, publiziert am 7.11.2014)
Quelle: destatis
17,4 %
der Insolvenzen stammen
aus dem Baugewerbe. Das
Verarbeitende Gewerbe hat
hier nur einen Anteil von
7,6 %, allerdings resultieren
hieraus ca. 25 % der von
­Insolvenz betroffenen Arbeitnehmer (per Aug. 2014).
Branchenschwerpunkte
31.998 7,0 % 8,1 %
8,2 %
23.415 7,4 % 7,6 %
9,1 %
10,7 %
11,9 %
Verkehr und Lagerei
Verarbeitendes Gewerbe
Sonst. wirtschaftl. DL
10,8 %
9,9 %
15,9 %
17,6 %
19,5 %
16,8 %
Freiberufliche, wiss. u. techn. DL
Gastgewerbe Baugewerbe
19,7 %
2010
19,8 %
2014*
Weitere Handel; KFZ-Instandh. * Annualisiert (entsprechend Vorjahresverteilung bis einschließlich August 2014, publiziert am 7.11.2014)
Quelle: destatis
Ausgewählte EY-Publikationen
In unserer EY-Bibliothek unter www.ey.com/de/de/home/library
finden Sie Newsletter, Studien und weiteres Leadership-Material
von EY. Nachstehend stellen wir Ihnen eine Auswahl interessanter
Publikationen vor:
Studien
Januar 2014Chinesische Unternehmenskäufe in Europa
> zur Studie
Januar 2014Global Corporate Divestment Study (Englisch)
> zur Studie
Juni 2014Working Capital Management Report 2014: All
tied up (Englisch) > zur Studie
August 2014
Mittelstandsbarometer August 2014 > zur Studie
August 2014EY Fußballstudie: Bälle, Tore und Finanzen XI
> zur Studie
September 2014EY Kommunenstudie 2014 – Kommunen in der
Finanzkrise: Status quo und Handlungsoptionen
> zur Studie
Oktober 2014
Global Capital Confidence Barometer
(Englisch) > zur Studie
November 2014EY Weihnachtsstudie: Weihnachtsgeschenke
2014 Deutschland – Verbraucherumfrage zu
Kaufabsichten und -gewohnheiten > zur Studie
November 2014 Deutscher Energiewende Index > zur Studie
November 2014 Venture Capital Trends 2014 > zur Studie
Newsletter/Magazine
November 2014 Corporate Law Newsletter, u. a. zum Thema
Novelle der EU-Aktionärsrichtlinie
> zum Newsletter
November 2014Employment Newsletter, u. a. zum Thema
Kündigung wegen Beleidigung > zum Newsletter
Dezember 2014Capital Insights, u. a. Interview mit Electrolux
CFO Thomas Eliasson über Konsolidierung,
Aquisitionen und globale Expansion (Englisch)
> zum Magazin
EY Restructuring Insights, Ausgabe 1 | 17
EY-Veranstaltungskalender
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
In unserem Veranstaltungskalender unter
www.ey.com/DE/de/about-us/EY-Veranstaltungskalender finden Sie eine Übersicht
unserer Veranstaltungen von EY und zugehörige ­Ansprechpartner, an welche Sie sich
gerne für Anmeldungen oder Fragen wenden können. Nachfolgend stellen wir eine Auswahl von Veranstaltungen dar:
16. Dezember 2014, Walldorf
SAP-EY Fraud Management Roadshow
Februar/März 2015, Köln/Münster
Unternehmer im Dialog
22. bis 24. April 2015, Frankfurt am Main
11. Handelsblatt Jahrestagung, Restrukturierung 2015
Ansprechpartner
Hamburg
Frankfurt
Bernd Richter
bernd.richter@de.ey.com
Matthias Beck
matthias.beck@de.ey.com
Detlev Bremer
detlev.bremer@de.ey.com
Daniel Mair
daniel.mair@de.ey.com
Dr. Gunnar Gerig
gunnar.gerig@de.ey.com
Stuttgart
Berlin
Michael Weimar
michael.weimar@de.ey.com
Jakob Weyres von Levetzow
jakob.weyres.von.levetzow@de.ey.com
Dr. Cornelia Brucklacher
cornelia.brucklacher@de.ey.com
Düsseldorf
München
Dr. Jörg Sandow
joerg.sandow@de.ey.com
Christoph Elzer
christoph.elzer@de.ey.com
Die globale EY-Organisation im Überblick
Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­prüfung, Steuerberatung,
Transaktionsberatung und Managementberatung.
Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und
unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte.
Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend
ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen
Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen –
für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und
die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht
­unser weltweiter Anspruch „Building a better
working world“.
Die globale EY-Organisation besteht aus den
­Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young G
­ lobal
Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig
und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen
der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen.
Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft
mit beschränkter Haftung nach englischem
Recht und erbringt keine Leistungen für Man­
danten. Weitere Informationen finden Sie unter
www.ey.com.
In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent.
„EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen
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ED None
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ständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publi­
kation nicht den besonderen U
­ mständen des Einzelfalls Rechnung
tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verant­wortung
des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH
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jedem spezifischen Anliegen sollte ein g
­ eeigneter Berater zurate
gezogen werden.
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