Der Schweizer Markt für IT Outsourcing ist im Wandel

i n ko
k oop
o p e ra ttion
ion mit active sourcing
sourcin g
d os s iiee r ou
o u ts
t s ou
o u r ci
c i ng
ng
Der Schweizer Markt für
IT Outsourcing ist im Wandel
Seit der Geburtsstunde des IT Outsourcings hat sich in der Schweiz einiges verändert. Während sich im
Industriesektor zwar kaum etwas bewegt, sind die Banken derzeit sehr aktiv. Entgegen den allgemeinen
Befürchtungen findet ein Auslagern in Billiglohnländer kaum statt. Stefan Regniet
Der Schweizer IT-Outsourcing-Markt
ist in Bewegung. Trotz zunehmender
Anzahl abgeschlossener Verträge ist
das Gesamtvolumen rückläufig. Ganz
so erstaunlich ist dies nicht, da ein
Grossteil «Renewals», also Vertragserneuerungen sind. Hierfür gibt es drei
Gründe: Das Preis-Leistungs-Verhältnis am Markt verbesserte sich stetig,
die durchschnittliche Vertragsdauer ist kürzer geworden und partielles
Outsourcing ist im Trend. Übergaben
die Unternehmen früher ihre gesamte Informationstechnologie an externe Anbieter, so lagern sie heute vermehrt nur einzelne Bereiche aus. Im
Gegensatz zur rückläufigen Tendenz
im gesamten IT-Outsourcing-Markt
nahmen bei den Finanzinstituten die
IT-Auslagerungen deutlich zu. Innerhalb der letzten zwölf Monate wurden sechs von dreizehn OutsourcingVerträgen von Banken unterzeichnet.
Was sind die Ursachen dieser offen-
sichtlichen Auslagerungswelle? Um
die Frage beantworten zu können,
lohnt sich ein Blick in die Vergangenheit der Schweizer IT-OutsourcingLandschaft.
Die Geburtsstunde des
IT Outsourcings
Zu den Pionieren des Schweizer IT
Outsourcings gehören die Industriekonzerne Sulzer und SIG. Bis Mitte
der 90er-Jahre lagerten weitere Grossunternehmen wie Novartis, SBB und
Rieter (siehe Abbildung 1) ihre IT an
externe Dienstleister wie IBM, EDS
oder T-Systems aus. Im Gegensatz
zum heutigen Trend eines partiellen
Outsourcings übergaben diese Konzerne früher meist ihre gesamte oder
zumindest die zentrale IT zusammen
mit ihrem Rechenzentrum in die Hände eines externen Anbieters. Das so genannte Full IT Outsourcing dominierte. Die Grosskonzerne, vor allem im
Zehn Praxistipps für erfolgreiches Outsourcing
1. Etablieren Sie einen Projektsponsor in der Geschäftsleitung!
2. Legen Sie gleich zu Beginn Ihre Erwartung an ein mögliches Outsourcing
fest!
3. Formulieren Sie für jede der Phasen eine Sourcing-Strategie-Entwicklung, Anbieterauswahl und Überführung zu einem Anbieter sowie klare
Projektzielsetzungen und Entscheidungskriterien!
4. Der wichtigste Erfolgsfaktor sind Ihre Mitarbeiter. Informieren Sie diese
rechtzeitig und stetig über das Outsourcing-Projekt! Am besten legen
Sie den Kommunikationsplan gleich zu Beginn fest!
5. Lassen Sie sich durch praxiserfahrene Personen in Ihrem Vorhaben
begleiten, insbesondere dann, wenn Sie erstmals ein Outsourcing
konkret anpacken!
6. Erfassen Sie die heutige Ausgangslage so genau wie möglich und
ermitteln Sie die Kosten, die Mengen heute erbrachter Leistungen und
deren Servicequalität!
7. Beschreiben Sie, wie sich Ihr Bedarf quantitativ und qualitativ und auch
mittel- und langfristig verändern könnte. Legen Sie dazu Szenarien und
Bandbreiten für die Mengen fest!
8. Seien Sie sich stets im Klaren darüber, dass Sie während eines Evaluationsverfahrens in erster Linie Verkaufsmitarbeiter und Management
kennen lernen und nicht unbedingt diejenigen Schlüsselpersonen, die
für Sie später im täglichen Betrieb zur Verfügung stehen!
9. Besuchen Sie Anbieter vor Ort in ihren Dienstleistungszentren und
holen Sie detaillierte Referenzauskünfte ein!
10. Stellen Sie bei der Vertragsgestaltung sicher, dass Sie nicht nur aus
einem wichtigen Grund, sondern jederzeit auch aufgrund neuer
Geschäftsanforderungen den Leistungsbezug anpassen oder ganz aus
dem Vertrag aussteigen können!
3 7 / 2 0 0 6 © n etz m e d i e n a g
Nur wenige IT Services lassen sich sinnvoll auslagern
Industriesektor, gelten heute noch als
Pioniere des Outsourcings, haben sie
sich doch als Erste dafür entschieden,
sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und die IT, die sich immer mehr
zur «Commodity» entwickelte, an einen Service Provider abzugeben. Die
Form der Zusammenarbeit zwischen
Kunde und Dienstleister bestand damals meist aus speziellen Kooperationsmodellen wie beispielsweise
Jointventures mit Kapitalbeteiligung
des Kunden. Eigentliche OutsourcingVerträge entwickelten sich erst nach
und nach und lösten später die Kooperationen ab.
Outsourcing-Voraussetzungen:
Markt und Standards
Damals wie heute gilt ein wichtiger
Grundsatz: Das Auslagern der IT ist
in der Regel nur dann sinnvoll, wenn
die auszulagernden Leistungen bis
zu einem vernünftigen Grad standardisierbar sind und gleichzeitig eine
ausreichende Anzahl von Anbietern
dieser Leistungen existiert. Die externen Dienstleister erzielen durch
die Standardisierung Skaleneffekte
und die Kunden ihrerseits erhalten
aufgrund des Wettbewerbs attraktive
Preise. Man erinnere sich: In der ersten Hälfte der 90er-Jahre setzten viele
Konzerne für ihre zentralen Anwendungen Eigenentwicklungen oder
SAP R/2 ein. Ein sehr grosser Teil davon wurde auf Mainframes betrieben.
Vielerorts wurden zwar schon längst
Personalcomputer eingesetzt. Diese
waren aber noch wenig vernetzt, da
man im Netzwerkbereich mit sehr geringen Bandbreiten und hohen Kosten konfrontiert war.
Y2K-Sorgen beschleunigten
die Entwicklung
Das Jahr 2000 rückte näher und die
Befürchtungen grösserer Computerausfälle aufgrund der Problematik
mit der bisherigen zweistelligen Datumskodierung beflügelten die Ablösung vorhandener unternehmenskritischer Softwareplattformen. SAP
avancierte als eigentlicher Sieger bei
der Einführung einer branchenübergreifenden Standardsoftware. Das in
erster Linie auf UNIX-Plattformen
erhältliche SAP R/3 löste nicht nur
die alten Softwareplattformen ab,
sondern sorgte auch für den Ersatz
von Mainframes durch kleinere, effizientere und im Betrieb meist kostengünstigere UNIX-Systeme. Die
«Millenniumsangst» sorgte für einen enormen Sprung in der technologischen Erneuerung und bescherte
gleichzeitig dem IT Outsourcing einen deutlichen Aufschwung (siehe
Abbildung 2: Phase II). Einzelne Unternehmen entledigten sich elegant
ihrer Altlasten, indem sie den Mainframe-Betrieb samt Altapplikationen auslagerten und gleichzeitig damit begannen, eine neue moderne
Informatik aufzubauen. Andere
nutzten die Chance, neue Lösungen
21
do s sie
s ierr o u ts
tsourcing
ou rc ing
in kooperation
kooperati on m i t a cctt ive
i ve s ou
o u rc
r c in
ing
gleich zu Beginn durch Dritte aufzu-
Die Besonderheit: Die einzelne Bank
übte ihren Einfluss über den Einsitz
als Verwaltungsrat beziehungsweise
als Miteigentümer der Kooperationen aus. Inzwischen entwickelten
sich unabhängige Standardsoftwareplattformen, während immer mehr
Mitgliedsbanken in den Kooperationen befürchteten, den Anschluss
auf der alten Plattform zu verpassen.
Gleichzeitig gewannen Gruppierungen innerhalb einzelner Kooperationen stark an Einfluss, während
andere Mitglieder ihre Mitbestimmung zusehends gefährdet sahen.
Aus diesem Grund begannen sich
in den letzten Jahren einzelne Banken von ihren bestehenden Kooperationen loszulösen. So wechselten
beispielsweise die «Säntis-Banken»
von der AGI-Softwareplattform auf
Finnova, während die «Esprit-Banken» und die Bank Linth sich ganz
aus dem RBA-Verbund verabschiedeten. Aktuell beschäftigen sich
zahlreiche weitere Banken mit dem
Gedanken, von den bisherigen Applikationen Abschied zu nehmen
und damit auch den Einstieg in die
Welt der Standardsoftware wie Finnova oder Avaloq zu wagen. Als Folge nahm in den letzten Jahren der
Auslagerungsgrad im Bankensektor
markant zu. Eine solch rasante Entwicklung war so nicht absehbar. Die
meisten Banken befinden sich noch
mitten in der Transformation von
der ersten zur zweiten Phase in der
Outsourcing-Evolution. Derart ausgereifte Standardsoftwarepakete für
die Banken wie SAP R/3 für die Industrie sind auf dem Markt in dieser Form noch nicht erhältlich, denn
viele Zusatzfunktionen müssen heute noch meist von Drittsystemen realisiert werden.
bauen und betreiben zu lassen, um
sich somit zukünftig auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Im gleichen Zeitraum kam die
Entwicklung der Computernetzwerke zügig voran. So ergriffen manche
Unternehmen die Gelegenheit, ihre
Computer samt Netzwerk auszulagern, wodurch sie ihre IT-Mitarbeitenden nicht in den neuen Technologien ausbilden mussten. In der Folge
entstand das selektive oder partielle
Outsourcing und mit ihm die Notwendigkeit, Inhalte und Strukturen
von Verträgen genauer zu beschreiben und gegenüber der eigenen Informatik besser abzugrenzen. Die
Anbieter entwickelten neue Preismodelle und detaillierte Service Level Agreements (SLAs). Für viele Unternehmen waren es in erster Linie
jedoch nicht strategische Überlegungen oder die evolutionäre Entwicklung im IT Outsourcing, die die
Entscheidung für ihr Auslagerungsprojekt beeinflussten. Die ungünstige Konjunktur und wirtschaftliche
Schwierigkeiten waren allzu oft der
tatsächliche Auslöser sehr zügig umgesetzter Outsourcing-Vorhaben. Einige davon stellten sich später als
Misserfolge heraus und sorgten so
für negative Schlagzeilen. Das Platzen der «E-Business-Blase» sorgte
für zusätzlichen Unmut über die IT.
Der dritte
Entwicklungsschritt
Es wurde ruhiger um das IT
Outsourcing und andere Themen
rückten in den Vordergrund. Begünstigt durch eine weitere wichtige
Entwicklung – nämlich die Verfügbarkeit von «intelligenter Software»
für das Betreiben von ausgelagerten
Kundensystemen – reifte unterdessen das Angebot am Markt. Am Anfang existierten einfache Überwachungstools und Softwarewerkzeuge
für die Abwicklung von Anfragen auf
ein Helpdesk, so genannte «Trouble
Abbildung 1: Outsourcing-Pioniere in der Schweiz
Quelle: Active Sourcing AG, 2006
Ticket Tools». Anbieter wie Computer Associates, BMC, Tivoli oder Remedy entwickelten zusehends leistungsfähigere Software, die einen
effizienten Betrieb erst möglich
machte. Durchdachte Prozessmodelle der Outsourcing-Anbieter und
ein effizienter und sehr weitgehender Einsatz derartiger Software sorgen für deutlich tiefere Betriebskosten. Durch zusätzliche Automation
im Bereich der Überwachung von Infrastrukturen und im Speziellen Applikationen werden einfachere Arbeiten nicht mehr durch Menschen
erledigt, sondern wie von Roboterhand ausgeführt. Diese Entwicklung
– die sich mit der industriellen Fer-
tigung vergleichen lässt – ist längst
nicht abgeschlossen und wird weitere Kostensenkungen im IT-Betrieb
ermöglichen (siehe Abbildung 2:
Phase III).
Besonderheiten des
Bankensektors
Das Outsourcing entwickelte sich
in den einzelnen Branchen unterschiedlich. Dies gilt insbesondere
für zahlreiche Schweizer Kantonalund Regionalbanken, die sich zuerst
in Kooperationen wie RBA, RTC oder
AGI zusammenschlossen. Daraus
entstanden Dienstleister für den gemeinsamen Betrieb der IT sowie für
einzelne Funktionen des Back Office.
Abbildung 2: Evolution des Outsourcings
Schreckgespenst
Outsourcing
Outsourcing vernichtet Arbeitsplätze.
Dies ist in vielen Medien nach wie vor
die vorherrschende Meinung, schaut
man sich die Berichterstattung über
das Outsourcing an. Das Schreckgespenst der Auslagerung von Schweizer Arbeitsplätzen in Billiglohnländer wie beispielsweise Indien ging
um. Eine negative Konnotation des
Begriffs «Outsourcing» war die Folge.
Betrachtet man jedoch die Entwicklung des IT-Outsourcing-Markts in
der Schweiz der letzten Jahre, so ist
klar ersichtlich, dass Offshoring oder
Nearshoring nur für wenige IT-Services überhaupt in Frage kommt.
Die Erfahrung zeigt, dass ein länder-
Quelle: Active Sourcing AG, 2006
Fortsetzung auf Seite 24
22
3 7 / 2 0 0 6 © n etz m e d i e n a g
i n ko
k oop
o p e ra ttion
ion mit active sourcing
sourcin g
d os s iiee r ou
o u ts
t s ou
o u r ci
c i ng
ng
Der Schweizer IT-Outsourcing-Markt
ist rückläufig
Innerhalb der letzten zwölf Monate unterzeichneten 13 Unternehmen Outsourcing-Verträge im Wert von
636 Millionen Franken. Am meisten für die Auslagerung gaben mit Abstand Banken und Versicherungen aus.
IT Outsourcing ist gerade für Banken ein aktuelles Thema. Cyrill Hauser
Mit sechs Abschlüssen verzeichnete das dritte Quartal 2006 die
höchste Anzahl unterzeichneter ITOutsourcing-Verträge. Und trotzdem ist der Schweizer OutsourcingMarkt rückläufig. Das im Vergleich
zum zweiten Quartal deutlich tiefere Gesamtvolumen von 182 Millionen Franken zeigt unmissverständlich, dass der Markt von kleineren Deals geprägt ist. Die Zahlen
bestätigen den Trend hin zu kürzeren Vertragslaufzeiten und selektivem Outsourcing. So lagerten im
Juli die St. Galler und die Thurgauer
Kantonalbank ihr Applikationsmanagement aus und Kuoni und
die Mobiliar vertrauten den Mainframe-Betrieb einem externen ITServiceanbieter an. Die Laufzeiten
bewegen sich bei den Verträgen
grösstenteils zwischen drei und fünf
Jahren. Insgesamt kam es innerhalb der letzten zwölf Monate zu 13
Vertragsunterzeichnungen mit einem Gesamtvolumen von 636 Millionen Franken.
Banken und Versicherungen
dominieren
Outsourcing ist vor allem für Banken und Versicherungen ein aktuelles Thema. In den letzten zwölf Monaten investierten die beiden Branchen gemessen am Gesamtwert
Sechs unterzeichnete IT-Outsourcing-Verträge im dritten Quartal 2005 – und wie geht es weiter?
aller Abschlüsse (Total Contract Value, TCV) mit 84 Prozent am meisten
Geld in IT Outsourcing. Versicherungen erreichen hierbei einen Anteil
von 49 Prozent, Banken 35 Prozent.
Fortsetzung auf Seite 24
Schweizer Outsourcing-Markt nach Vertragsvolumen und Quartal
Quelle: Active Sourcing AG, 2006
3 7 / 2 0 0 6 © n etz m e d i e n a g
Die drei wichtigsten Deals
Im Schweizer IT-Outsourcing-Markt gab es in den letzten zwölf Monaten
rund 13 Vertragsabschlüsse, aber nur wenige weisen ein Gesamtvolumen
von mehr als 50 Millionen Franken auf. Für die Auslagerung ihrer IT am
tiefsten in die Tasche griffen die Winterthur-Versicherung, die St. Galler
und die Thurgauer Kantonalbank sowie der Technologiekonzern Ascom.
Augenscheinlich ist, dass bis auf die Dual-Provider-Strategie der Kantonalbanken, bei der Teile der Dienstleistungen an einen neuen Service Provider
ausgelagert wurden, alle drei Verträge Erneuerungen mit dem gleichen
IT-Dienstleister darstellen. Die Unternehmen bauten 2006 weiterhin auf
die bestehende IT-Partnerschaft.
Die Winterthur-Group verlängerte diesen Frühling den bestehenden
Outsourcing-Vertrag mit IBM um weitere zehn Jahre. Der «blaue Riese»
betreibt auch in Zukunft das Rechenzentrum des Versicherungskonzerns
und kassiert dafür insgesamt 300 Millionen Franken.
Die St. Galler und die Thurgauer Kantonalbank wagten den Schritt hin
zum Outsourcing gemeinsam und entschieden sich beim Betrieb ihrer
Bankenplattform und Umsysteme für zwei verschiedene IT-Dienstleister.
Im Rahmen ihrer Dual-Provider-Strategie setzen sie nämlich künftig auf die
Serviceanbieter T-Systems und die Swisscom-Tochter Comit. Der Vertrag
läuft bis 2012.
Auch Ascom entschied sich im Juli dieses Jahres, die bestehende Zusammenarbeit weiterzuführen. Der Technologiekonzern verlängerte den 2004
mit Swisscom IT Services abgeschlossenen Outsourcing-Vertrag, der die
Auslagerung der dezentralen Informatik, des SAP-Betriebs sowie des
Applikationsmanagements regelt.
23
in kooperation
kooperati on m i t a cctt ive
i ve s ou
o u rc
r c in
ing
do s sie
s ierr o u ts
tsourcing
ou rc ing
Abbildung 3: Einflussfaktoren und Nutzen im Outsourcing-Betrieb
Quelle: Active Sourcing AG, 2006
Abbildung 4: Dimensionen eines Outsourcings
Quelle: Active Sourcing AG, 2006
Fortsetzung von Seite 22
übergreifendes Outsourcing in Bezug auf die gesamte Angebotspalette
keinen signifikanten Stellenwert einnimmt. Es ist unbestritten, dass sich
ab einer kritischen Unternehmensgrösse ein Nearshore- oder Offshore
Outsourcing (siehe Abbildung 4) insbesondere im Bereich der Applikationsentwicklung und -wartung lohnt.
Typische Beispiele dafür sind Grossbanken wie UBS und Crédit Suisse.
Der Trend zu Standardsoftware wirkt
dem jedoch entgegen. Unter dem
Gesichtspunkt des Betriebsaspekts
ist eine sorgfältige Entscheidungsfindung unerlässlich. Den grössten Anteil im IT-Outsourcing-Markt macht
immer noch das so genannte Infrastructure Outsourcing aus, also die
Auslagerung der Rechenzentren, der
Server, der Netzwerke und der dezentralen Arbeitsplätze, gefolgt vom
Application Management oder ASP
(Application Services Providing). Für
24
die allermeisten Unternehmen stehen hier das lokale Know-how sowie die geografische und die kulturelle Kundennähe im Vordergrund
(siehe Abbildung 4). Die Entscheidung fällt daher praktisch immer auf
einen Schweizer Service Provider.
Das Outsourcing der Anwendungsentwicklung beträgt nur wenige Prozente des gesamten IT-OutsourcingMarktes.
Autor
Stefan Regniet
ist diplomierter
Elektroingenieur
ETH und verfügt
über mehr als
zehn Jahre
Erfahrung im IT Outsourcing.
Er war Mitglied des Managements
bei IBM, EDS und CSC. 2004
gründete er Active Sourcing.
sregniet@active-sourcing.com
www.active-sourcing.com
Erstabschlüsse und Erneuerungen in den letzten zwölf Monaten im
Schweizer Markt
Quelle: Active Sourcing AG, 2006
Fortsetzung von Seite 23
Active Sourcing
Zurückzuführen ist der hohe Marktanteil im Versicherungssegment auf
den 300-Millionen-Deal zwischen
der Winterthur-Group und IBM. Erstaunlich ist, dass kein Industrieunternehmen, einst Pioniere auf
dem Gebiet des IT Outsourcings,
in den letzten zwölf Monaten einen
Vertrag mit mehr als zehn Millionen
Franken Volumen unterzeichnete.
Active Sourcing ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen,
das sich auf IT Outsourcing,
Business Process Outsourcing
und Insourcing spezialisiert hat.
Die Dienstleistungen umfassen
unter anderem IT Assessment,
Sourcing-Strategieberatung und
Sourcing Review. Die Projektleiter
von Active Sourcing unterstützen
Unternehmen und Organisationen
mit Hauptsitz in Deutschland und
der Schweiz bei der Evaluation
eines Outsourcing-Partners, bei
der Outsourcing Transition, bei
der Implementierung eines Shared
Services Centers sowie beim Aufbau eines nachhaltigen Sourcing
Managements. Sie verfügen über
langjährige praktische Erfahrung,
verwenden praxiserprobte Modelle
sowie Checklisten und kennen die
neusten Trends im Markt.
www.active-sourcing.com
Die Zufriedenheit der
Kunden ist gross
Die Outsourcing-Kunden scheinen
mit ihren bestehenden Service-Verträgen zufrieden zu sein. In den letzten
zwölf Monaten wechselten lediglich
drei Unternehmen ihren IT-Dienstleister, sieben Abschlüsse waren Vertragserneuerungen mit dem bewährten Serviceanbieter. Immerhin: Der
Schweizer IT-Outsourcing-Markt
verzeichnete fünf Neuabschlüsse.
Hier gilt es anzumerken, dass zwei
Unternehmen Teile ihrer IT an zwei
unterschiedliche Dienstleister vergaben. Die Gesamtzahl steigt daher
bei dieser Teilauswertung auf 15 erfasste Verträge.
Quelle dieser und weiterer Ergebnisse ist die zweite Ausgabe
des Sourcing Monitors von Active
Sourcing. Die Marktanalyse erscheint quartalsweise und gibt Auskunft über die abgeschlossenen Verträge im IT-Outsourcing-Markt. Das
Zürcher Beratungsunternehmen berücksichtigt ausschliesslich Deals
mit einem Vertragsvolumen von
mindesten zehn Millionen Franken.
Zu den erfassten Dienstleistungen
gehören Infrastruktur-Outsourcing
(Desktop, Mainframe, Midrange) sowie Application Outsourcing (SAPBasisbetrieb, Application Management der Bankensoftware). Im Ausland abgeschlossene Verträge, die
Schweizer Umsätze betreffen, sind
im Sourcing Monitor nicht erfasst.
Autor
Cyrill Hauser ist
Kommunikator
FH und für
Corporate
Communications
bei Active
Sourcing verantwortlich.
chauser@active-sourcing.com
3 7 / 2 0 0 6 © n etz m e d i e n a g