Betriebswirtschaft für Führungskräfte

Betriebswirtschaft für Führungskräfte
Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns
Prof. Dr. Roland Waibel
Dr. Michael Käppeli
2., überarbeitete Auflage
Versus · Zürich
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© 2009 Versus Verlag AG, Zürich
Umschlagbild und Kapitelillustrationen: Harald Goldhahn · Marktleuthen
Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich
Druck: Comunecazione · Bra
Printed in Italy
ISBN 978-3-03909-178-2
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Vorwort zur zweiten Auflage
«Etwas Kurz-Gesagtes kann die Frucht und Ernte
von vielem Lang-Gedachten sein.»
Friedrich Nietzsche (1844–1900), deutscher Philosoph
Konzept dieses Buches
Betriebswirtschafts- und
Managementlehre
Wir freuen uns darüber, dass unser Buch bei Studierenden, Lehrenden und Praktikern auf gute Resonanz gestossen ist. Einige Druckfehler konnten wir für die
2. Auflage korrigieren und verschiedene sprachliche Präzisierungen vornehmen.
Die Voraussetzungen, die zur Herausgabe unseres Buches geführt haben, gelten
auch weiterhin, weshalb dem Vorwort zur ersten Auflage wenig beizufügen ist.
Im unternehmerischen Alltag sind Führungskräfte gefragt, die erfolgreich
Managementaufgaben wahrnehmen. Management ist der Beruf des ResultateErzielens oder Resultate-Erwirkens; demnach ist der Prüfstein für gute Führungskräfte das Erreichen von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben im Hinblick auf die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges. Wie aber ist dies
zu erreichen?
Theorieansätze oder theoretische Bezugsrahmen der Betriebswirtschafts- und
Managementlehre können sich nicht gleichermassen auf Gesetzmässigkeiten
stützen, wie dies zum Beispiel in den Naturwissenschaften der Fall ist. Von
einem Lehrbuch der Betriebswirtschaft sind deshalb auch keine exakten Ergeb-
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Vorwort zur zweiten Auflage
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Erfolgslogiken
Grundlegende betriebswirtschaftliche Zusammenhänge
Drei zentrale Ziele
nisprognosen für zukünftiges Führungshandeln zu erwarten. Ein betriebswirtschaftliches Lehrbuch für Führungskräfte soll vielmehr darauf ausgelegt sein, die
von der Wissenschaft entwickelten Theorien, Konzepte und Modelle zu erklären,
deren Einsatzmöglichkeiten aufzuzeigen und sie in einen betriebswirtschaftlichen Gesamt- bzw. Sinnzusammenhang zu setzen.
Wenn auch die Betriebswirtschaft keine exakte Wissenschaft ist, so gibt es
doch klare und wissenschaftlich breit abgestützte Logiken, welche den ausgeprägt langfristigen Erfolg von Unternehmen beeinflussen. Das vorliegende
Lehrbuch versucht, diese Erfolgslogiken und die in Wissenschaft und Praxis am
weitesten verbreiteten Instrumente, Konzepte und Modelle der Betriebswirtschaft und Managementlehre prägnant und möglichst leicht verständlich darzulegen. Nach sorgfältigem Studium dieses Lehrbuches sollten die Leserinnen und
Leser ein fundiertes Verständnis über grundlegende betriebswirtschaftliche
Zusammenhänge besitzen und in der Lage sein, sich darauf aufbauend weiter
vertieft mit Fragen der strategischen, finanziellen, markt-, prozess- und mitarbeiterorientierten Unternehmensführung auseinander zu setzen. Entsprechend ist
das Lehrbuch ideal geeignet, Hochschulstudierende, aber auch Führungskräfte
aus der unternehmerischen Praxis, mit der grundlegenden Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns vertraut zu machen. Das Verständnis der
Wirkungsnetzwerke und -zusammenhänge in einem Unternehmen schafft so die
Voraussetzung für eine am langfristigen und nachhaltigen Erfolg orientierte
Unternehmensführung. Im Mittelpunkt der Auseinandersetzung mit Fragen der
Betriebswirtschafts- und Managementlehre soll also vor allem die Ableitung
nützlicher und verwertbarer Handlungsanweisungen stehen.
Im Einzelnen werden mit dem vorliegenden Buch drei zentrale Ziele verfolgt.
Diese Ziele prägen das Lehrbuch und unterscheiden es von anderen betriebswirtschaftlichen Lehrmitteln:
Gesamtschau
Konzentration auf das
Essenzielle
Verständnis- und
Umsetzungsorientierung
Gesamtschau («the big picture»): Darstellung der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Gesamtzusammenhänge und Visualisierung der unternehmerischen Erfolgslogik aus unterschiedlichen Perspektiven.
Konzentration auf das Essenzielle («showing what really matters»): Fokus auf
zentrale Schlüsselvariablen (Indikatoren und Hebel) erfolgreicher Unternehmensführung bei gleichzeitiger Orientierung am grösseren Ganzen. Verzicht
auf alles «nice to have», damit die Gesamtschau nicht verloren geht, welche
erfolgreiche Führungskräfte benötigen.
Verständnis- und Umsetzungsorientierung («as easy as possible»): Schrittweiser, systematischer Aufbau der Erfolgslogik und abschliessende Integration anhand eines Management-Cockpits. Illustration mittels praktischer Fallbeispiele, thematischer Vertiefungen und prägender Persönlichkeiten. Beschreibung der Erfolgslogik so einfach wie möglich (aber nicht einfacher).
Vorwort zur zweiten Auflage
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Fallstudien- und Übungsbuch
www.betriebswirtschaftslehre.ch
Einen zusätzlichen Mehrwert vermag dieses praxisorientierte Lehrbuch zu
stiften, wenn parallel zum Studium der einzelnen Kapitel die verschiedenen Aufträge im Fallstudien- und Übungsbuch bearbeitet werden und dabei das erworbene theoretische Wissen insbesondere zu den zentralen Instrumenten und
Konzepten der managementorientierten Betriebswirtschaft an konkreten Aufgaben- und Problemstellungen angewandt wird. Darüber hinaus sind auf der
Internetseite www.betriebswirtschaftslehre.ch weitere Studium und Lehre unterstützende Materialien (wie z.B. auf das Lehrbuch abgestimmte PowerpointFoliensätze) frei zugänglich.
Für die vielen Impulse danken wir unseren Kolleginnen und Kollegen an der
FHS St. Gallen, vor allem Dr. Daniela Willi-Piezzi, Dr. Charlotte Nüesch, Dr.
Ursula Knorr, Prof. Dr. Dietmar Kremmel und Prof. Dr. Wilfried Lux. Ihre wertvollen Anregungen und Ergänzungen haben zusammen mit den Rückmeldungen
unserer Studierenden viel zum Gelingen dieses Lehrbuches beigetragen. Dem
Team des Versus Verlages danken wir für die stets ausgezeichnete Zusammenarbeit, das sorgfältige Lektorat und die attraktive grafische und künstlerische Gestaltung des Lehrbuches. Ein spezieller Dank geht insbesondere an unsere Familien für die zahlreich gewährten Stunden, während derer wir an diesem Lehrbuch
arbeiten durften.
Zürich und St. Gallen, im Juli 2008
Prof. Dr. Roland Waibel und Dr. Michael Käppeli
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Vorwort zur zweiten Auflage
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Inhaltsverzeichnis
1
Unternehmerisches Denken und Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1 Was umfasst Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.1.1 Handlungsebenen des Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.1.2 Kernaufgaben bzw. -funktionen im Managementprozess . . . . . . . . . 23
1.2 Management im Sinne einer systemorientierten Managementlehre . . . . . 27
1.2.1 Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.2.2 Umweltsphären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.2.3 Rahmenmodell des unternehmerischen Denkens und Handelns . . . 34
1.3 Zentrale Managementmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.3.1 Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse im Management . . . . 36
1.3.1.1 Problemdefinition und -analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.3.1.2 Erarbeitung von Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.3.1.3 Bewertung von Alternativen und Entscheidung . . . . . . . . . 37
1.3.1.4 Durchsetzung der gewählten Alternative . . . . . . . . . . . . . . 40
1.3.1.5 Kontrolle der Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.3.2 Vernetztes Denken im Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.3.2.1 Problem abgrenzen und Sichtweisen identifizieren . . . . . . 43
1.3.2.2 Schlüssel- bzw. Erfolgsfaktoren herleiten . . . . . . . . . . . . . . 44
1.3.2.3 Ersten Kreislauf erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
10
Inhaltsverzeichnis
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1.3.2.4 Netzwerk entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.3.2.5 Netzwerk interpretieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.3.2.6 Massnahmen und Aktionspläne ableiten . . . . . . . . . . . . . . 46
1.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2
Strategische Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.1 Wertorientiertes Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.1.1 Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes unternehmerisches Ziel . . 52
2.1.2 Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Forschungsprogramm) . 54
2.2 Die strategische Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1 Das grundsätzliche Wettbewerbsmodell mit funktionierender
Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.2 Wettbewerbsintensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.3 Nachhaltige Wertsteigerung durch Eintrittsbarrieren . . . . . . . . . . .
2.2.4 Primäre unternehmerische Eintrittsbarrieren: Differenzierungsund/oder Kostenvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
58
60
65
71
2.3 Denkschulen und Perspektiven der strategischen
Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.3.1 Outside-in-Perspektive (market-based view):
Formulierung von Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.3.2 Inside-out-Perspektive (resource-based view):
Aufbau von Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.4 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.4.1 Analyseinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.4.1.1 Stakeholderanalyse und Analyse strategischer Gruppen . . 80
2.4.1.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . 82
2.4.1.3 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.4.1.4 Branchen- bzw. Wettbewerbsanalyse nach Porter . . . . . . . 87
2.4.2 Konzepte zur Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2.4.2.1 Strategieoptionen aufgrund der SWOT-Matrix . . . . . . . . . 90
2.4.2.2 Die Portfolio-Analyse und Normstrategien . . . . . . . . . . . . 92
2.4.2.3 Produkt-Markt-Strategien nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.4.2.4 Strategiepfade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2.4.2.5 Die drei generischen Strategietypen nach Porter . . . . . . . 106
2.4.2.6 Das Konzept der Kernkompetenzen nach
Prahalad und Hamel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Inhaltsverzeichnis
11
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2.4.3 Konzepte der Strategieumsetzung und des Strategie-Controllings . 123
2.4.3.1 Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin . . . . . . . . . 123
2.4.3.2 Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton . . . . . . . . . 123
2.5 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3
Finanzielle Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.1 Finanzielle Mess- und Steuerungsgrössen zur
Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.1.1.1 Indikatoren: Return on Investment (ROI),
Return on Equity (ROE) und Return on Sales (ROS) . . . . 131
3.1.1.2 Indikator: Economic Value Added (EVA) . . . . . . . . . . . . . 133
3.1.2 Zentrale Steuergrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.1.2.1 Hebel: Return on Invested Capital (ROIC) . . . . . . . . . . . . 135
3.1.2.2 Hebel: Weighted Average Cost of Capital (WACC) . . . . . 136
3.2 Die finanzielle Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
3.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . . 147
3.3.1 DuPont-Rendite-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
3.3.2 Shareholder Value (nach Rappaport) und DCF-Verfahren . . . . . . . 149
3.3.2.1 Grundgedanke: Zukunfts- und Cash-Orientierung
sowie Ertragswertansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
3.3.2.2 Das Discounted-(Free-)Cashflow-Verfahren . . . . . . . . . . . 152
3.3.2.3 Die DCF-Methode in der Investitionsrechnung . . . . . . . . 156
3.3.2.4 Wertsteigerungsnetzwerk (nach Rappaport) . . . . . . . . . . . 157
3.3.3 Economic Value Added (EVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
3.3.3.1 Konzept des EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
3.3.3.2 Operative Anwendung der EVA-Entscheidungsregel . . . . 163
3.3.3.3 Wertsteigerungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
12
Inhaltsverzeichnis
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4
Marktorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.1 Marktorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur
Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
4.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit, Kundentreue
und Neukunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage . . . . . . . . . . 175
4.1.1.3 Indikator: Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
4.1.1.4 Indikatoren: Umsatzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4.1.2 Zentrale Steuergrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
4.1.2.1 Hebel: Kundenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
4.1.2.2 Hebel: Differenzierung des Leistungsangebots . . . . . . . . 186
4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
4.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . . 201
4.3.1 Analyseinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung . . . . . . 207
4.3.1.3 Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
4.3.1.4 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
4.3.2 Marketingkonzepte und -instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
4.3.2.1 Positionierung und Neupositionierung . . . . . . . . . . . . . . 214
4.3.2.2 Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
4.3.3 Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
4.3.3.1 Kundenzufriedenheitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
4.3.3.2 Umsatzquellenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
4.3.3.3 Beschwerde-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
5
Prozessorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
5.1 Prozessorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur
Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
5.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
5.1.1.1 Indikator: Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
5.1.1.2 Indikatoren: Effektivität und Effizienz der Prozesse . . . . 237
5.1.2 Zentrale Steuergrössen: Wertschöpfungsmanagement . . . . . . . . . 241
5.1.2.1 Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur . . . . . . . . . . . 242
5.1.2.2 Geschäftsprozessoptimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Inhaltsverzeichnis
13
................................................................................................................................................................................................................
5.2 Die prozessorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
5.2.1 Wechselwirkungen zwischen Strategie-, Kunden- und
Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
5.2.2 Das Grundprinzip «structure follows process follows strategy» . . . 254
5.2.3 Von der Prozesslandkarte zur Geschäftsprozessoptimierung . . . . . 257
5.2.3.1 Entwicklung einer unternehmensspezifischen
Prozesslandkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
5.2.3.2 Prozess(ketten)analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
5.2.3.3 Geschäftsprozessoptimierung und -implementierung . . . . 263
5.2.3.4 Prozess-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
5.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . 265
5.3.1 Wertkette nach Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
5.3.2 Prozessmodellierungs-Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
5.3.3 Wertschöpfungsanalyse nach Miles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
5.3.4 Konzepte der Prozessgestaltung und -optimierung . . . . . . . . . . . . . 274
5.3.4.1 Business Process (Re-)Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
5.3.4.2 Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
5.3.4.3 Unternehmens- und Organisationsentwicklung . . . . . . . . 278
5.3.5 Integrierte Informations- und Wissensmanagementsysteme . . . . . . 279
5.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
6
Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
6.1 Mitarbeiterorientierte Mess- und Steuerungsgrössen zur
Unternehmenswertsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
6.1.1 Zentrale Messgrössen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
6.1.1.1 Indikator: Arbeitsproduktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
6.1.1.2 Indikator: Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
6.1.1.3 Indikator: Mitarbeitermotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
6.1.1.4 Indikator: Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
6.1.2 Zentrale Steuergrössen: Human Resources Management . . . . . . . . 295
6.1.2.1 Hebel: Qualität von Anreiz- und Belohnungssystemen . . 295
6.1.2.2 Hebel: Führungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
6.1.2.3 Hebel: Qualität organisatorischer Wandelprozesse . . . . . . 305
6.1.2.4 Hebel: Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
14
Inhaltsverzeichnis
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6.2 Die mitarbeiterorientierte Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2.1 Zusammenhang zwischen Motivation und Arbeitszufriedenheit . .
6.2.2 Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und -produktivität
6.2.3 Zusammenhang zwischen Führungsqualität und
Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2.4 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovation . .
6.2.5 Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und
Arbeitsproduktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 Die wichtigsten Instrumente und Konzepte im Überblick . . . . . . . . . . . . . .
6.3.1 Führungstheorien und Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.1.1 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
6.3.1.2 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton . . . . . . . . . . . .
6.3.1.3 Reifegradorientierte Führung nach
Hersey und Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.2 Motivationstheorien und -strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.2.1 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg . . . . . . . . . . . . . .
6.3.2.2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
von Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.3 Massnahmen der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.4 Drei-Phasen-Modell der Organisationsentwicklung nach Lewin .
310
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331
6.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
7
Systemisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
7.1 Interpretation der Erfolgslogik: Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
7.2 Systemisches Management: Erfolgslogik, Management-Cockpit,
Aktionsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
7.3 Abschliessende Erkenntnis zur Machbarkeit durch Führung . . . . . . . . . . . 346
7.4 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Anhang: Praxisbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
IVF-Hartmann-Gruppe (Schweiz, Medizinalbranche) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgslogik (story of strategy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Massnahmen (Aktionsplan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Inhaltsverzeichnis
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Robert Bosch (Deutschland, Automobilzulieferer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Erfolgslogik (story of strategy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Massnahmen (Aktionsplan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Southwest (USA, Flugindustrie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Erfolgslogik (story of strategy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
Management-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Massnahmen (Aktionsplan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Glossar Erfolgslogik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393