Wir bei E.ON Energie - E.ON - Strom und Gas - Info

Personal- und Sozialbericht 2003
Wir bei E.ON Energie
Wir bei E.ON Energie sind…
… visionär
Vorwort von Hartmut Geldmacher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
… strategisch
Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
… veränderungsbereit
EAM Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
E.DIS Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Change Management bei is:energy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Reorganisation bei Avacon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
… engagiert
Der Konzernbetriebsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Interview mit Matthias Oellerich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
… unterstützend
Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Qualifizierungsgesellschaft Arzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
… flexibel
Bündelung der FM-Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
E.ON Hanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
E.ON Westfalen Weser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Strukturwandel bei der BKB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
… international
E.ON Benelux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Regionale Zusammenarbeit ZEUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
… dialogbereit
Mitarbeiterbefragung bei E.ON Bayern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
… verantwortungsbewusst
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Suchtprävention einmal anders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
… visionär
„In Dir muss brennen, was Du in anderen
entzünden willst“ (Augustinus)
Arbeiten bei E.ON Energie
Freude an der Leistung
Von welchen Faktoren hängt es ab, ob ein Unternehmen langfristig erfolgreich ist oder
nicht? Mit dieser Frage beschäftigen sich viele Wissenschaftler, Unternehmer, Publizisten.
Wir bei E.ON Energie sind davon überzeugt, dass Eigenverantwortung, Eigeninitiative
und die Würdigung des Beitrags jedes Einzelnen die entscheidende Motivation für jeden
Mitarbeiter sind und damit die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens steigern.
Sie sind wesentliche Faktoren für unseren Unternehmenserfolg – heute und morgen.
4
auch wichtig, dass unsere
Mitarbeiter Freude an der
Arbeit haben. Wer Freude an
der Arbeit hat, macht sie
gerne und ist demzufolge
leistungsstärker.
Der Erfolg unseres Konzerns
hängt davon ab, dass unsere
Mitarbeiter Entscheidungen
treffen, Verantwortung
übernehmen und ihre Meinung äußern. Wir brauchen
Mitarbeiter, die Eigeninitiative
und Engagement zeigen, kurz:
die Dinge selbst in die Hand
nehmen.
Auch im internationalen Bereich tut sich Vieles. Themen
wie Best Practice und Wissensvernetzung stehen nicht
nur auf nationaler Ebene im
Vordergrund unserer Aktivitäten, sondern auch länderübergreifend. Beispiele hierfür
sind die Projekte Move.ON bei
E.ON Benelux und das Projekt
ZEUS, mit dem wir versuchen
Synergien in unseren osteuropäischen Gesellschaften zu
nutzen.
Noch ein Thema möchte ich an
dieser Stelle hervorheben:
Ihre Dialogbereitschaft haben
In unserem diesjährigen Perim vergangenen Jahr die
70 Prozent der Arbeitnehmer
sonal- und Sozialbericht stelMitarbeiter von E.ON Bayern
in Deutschland machen Dienst len wir zahlreiche Projekte vor, gezeigt. Die Mitarbeiterbenach Vorschrift. 18 Prozent gar die deutlich machen, dass un- fragung dieses Unternehmens
sind missgestimmt und unpro- sere Mitarbeiter in diesem
stieß auf große Resonanz
duktiv. Es bleiben also nur
und wurde sehr gut aufgeSinne handeln. Bewusst lenzwölf Prozent, die mit ganzem ken wir unser Augenmerk in
nommen.
Herzen bei der Arbeit sind.
unserem diesjährigen Bericht
Dies ist das ernüchternde und auf die Aktivitäten in unseren Liebe Mitarbeiterinnen und
desillusionierende Resultat ei- Business Units. Insbesondere
Mitarbeiter, Sie sehen, unser
ner Umfrage des Instituts Gal- deswegen, weil wir uns im ver- Konzern befindet sich weiterlup Deutschland.
gangenen Jahr auf die Aufgahin im Umbruch, ruhigere
ben und Funktionen des PerFahrwasser sind nicht in Sicht.
Woran liegt das? Das Gallup
sonalbereichs bei E.ON
Doch wir sind auf einem sehr
Institut versucht zu erklären:
Energie konzentriert haben.
guten Weg. Unser Ziel ist es,
Hiesige Bosse seien zu autoridie E.ON Energie-Gruppe für
tär, hörten nicht auf die Mitar- Veränderungsprojekte, wie die die Zukunft zu rüsten. Lassen
beiter und sparten zu sehr mit Umstrukturierung der EAM,
Sie uns dieses Ziel auch in den
Lob und Anerkennung.
das Change Management bei kommenden Jahren gemeinis:energy oder die Reorganisa- sam anpacken!
Ist das in unserem Konzern
tion der Avacon zeigen, wie
auch so? Ich denke nicht. Unaufgeschlossen unsere Mitar- Ihr
sere Konzernsteuerungsphilo- beiter Neuerungen gegenüber
sophie drückt das Gegenteil
sind und diese gemeinsam
aus. In Zusammenarbeit mit
stemmen. Flexibilität stellen
den Arbeitnehmervertretern,
Hartmut Geldmacher
vor allem die Mitarbeiter der
denen ich an dieser Stelle
BKB, der E.ON Wasserkraft, der
ganz besonders danke, unter- E.ON Hanse und E.ON Westfastützen die Personalabteilunlen Weser unter Beweis. Gera- P.S.: Aus Gründen der Vereinfagen in unseren Unternehmen de für die Mitarbeiter dieser
chung verwenden wir in unseunsere Führungskräfte dabei, Unternehmen waren die Entrem Personal- und Sozialbemotivierende Arbeitsbedinricht den Begriff „Mitarbeiter“
wicklungen des vergangenen
gungen zu schaffen. Uns ist es Jahres grundsätzlicher Natur.
in der männlichen Form.
Liebe Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter,
… strategisch
„Wege entstehen dadurch, dass wir sie gehen“
(Hans Kudszus)
Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern
Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm
Mit Weitblick in die Zukunft
Eine andere Perspektive kennen lernen
6
Personalarbeit im E.ON Energie-Konzern
Mit Weitblick in die Zukunft
Die Personalbereiche des E.ON Energie-Konzerns wollen sich für die Zukunft
und deren Herausforderungen vorbereiten. Daher haben sich die Personalvorstände
und -geschäftsführer im Jahre 2003 zu zwei Workshops getroffen, um eine neue
Personalstrategie für den Konzern zu entwickeln.
Verkürzt dargestellt haben die
Workshop-Teilnehmer Folgendes gemacht: Beim ersten Treffen haben sie die Stärken und
Schwächen der Personalbereiche heraus gearbeitet. Daraus
leiteten sie die konzernweiten
Ziele und die Maßnahmen für
die Personalbereiche ab. Im
zweiten Workshop ging es darum, die gemeinsamen Grundfesten für die Personalarbeit
zu definieren. An deren Spitze
stehen die Vision, sprich ein
Leitstern, und die Mission, also
der Geschäftsauftrag. Das
Selbstverständnis, auf dem Vision und Mission beruhen, besteht aus den Rollen und Werten, die der Personalarbeit im
E.ON Energie-Konzern zugrunde liegen. Die Personalstrategie ist in die Unternehmensstrategie integriert. Über allem
stehen die gemeinsamen Werte und Zielvorstellungen des
E.ON-Konzerns, die parallel in
einem E.ON-weiten Prozess
entwickelt werden.
Die Ziele unserer Personalarbeit haben wir in Außen- und
Innenziele aufgeteilt. Die
Innenziele richten sich an die
Mitarbeiter der Personalbereiche, die Außenziele an alle
Mitarbeiter im Konzern.
Außenziele sind beispielsweise das Gewinnen und Binden kompetenter Mitarbeiter,
das Erhöhen der Arbeitgeberattraktivität, das Schaffen einer motivierenden KonzernUnternehmenskultur oder das
Fördern der Veränderungsbereitschaft. Als Innenziele wurden unter anderem definiert
das Gestalten von effizienten,
effektiven und transparenten
Personalprozessen oder das
Internationalisieren der Personalarbeit.
Die Vision für unsere Personalarbeit lautet:
„Wir haben Lösungen für die
unternehmerischen Herausforderungen und setzen mit
unserer Personalarbeit Benchmarks.“
Für unsere Personalarbeit haben wir folgende Mission, die
wir auch als unseren Geschäftsauftrag bezeichnen
könnten, gewählt:
„Wir tragen zur Wertschöpfung bei, indem wir
- eine leistungsorientierte
und veränderungsfördernde
Unternehmenskultur schaffen,
- Schlüsselpositionen bestmöglich besetzen und
- unsere Personalprozesse
wirtschaftlicher machen.“
haus mit sechs Bausteinen errichtet. Wichtig ist es nun, dieses Haus mit Leben zu füllen.
Dies geschieht insbesondere
mit den strategischen Maßnahmen, die im vergangenen
Jahr definiert wurden.
Einige Beispiele wollen wir
Ihnen hier kurz vorstellen:
Integration
Seit der Fusion haben die Personalbereiche die Tarifwerke,
HR-Systeme und -Instrumente
weitgehend harmonisiert. Nun
muss es darum gehen, dass
der Konzern weiter zusammenwächst. Daher haben
die Personalverantwortlichen
einige Maßnahmen zur Integration und Identifikation unEinig waren sich die Workserer Mitarbeiter und Fühshopteilnehmer auch darüber, rungskräfte eingeleitet.
dass vier Grundwerte die ArBeispiele hierfür sind der weibeit in den Personalbereichen tere Roll-out des E.ON Energie
prägen: soziale Verantwortung, Rahmen-Tarifvertrags oder die
partnerschaftliches Verhalten, Umsetzung des E.ON Leaderkundenorientierter Umgang
ship Profiles. Bei letzterem
und innovative Haltung.
handelt es sich um das Kompetenzmodell, das die für eiBildlich gesprochen haben die nen E.ON Manager erforderlichen Kompetenzen
Personalvorstände und -geschäftsführer ein Strategiebeschreibt.
Bei unserer Personalarbeit
spielen wir unterschiedliche
Rollen. Wir wollen zugleich
unternehmerischer und operativer Partner sein. Als unternehmerischer Partner sind wir
Berater und Gestalter. Als operativer Partner sind wir
Dienstleister und Experte.
7
Dieter Schröder, Personalleiter,
E.ON Kernkraft (Hannover):
„Ich bin mir sicher, das MitarbeiterausSabine Tedden, Personalleiterin,
tausch-Programm wird das gegenseitige
E.ON Sales & Trading (München):
Verständnis und das Zusammenwachsen
„Damit beim Mitarbeiteraustausch-Pro-
des Konzerns vorantreiben. Außerdem
gramm ein Know-how Transfer in beide
bietet sich den Teilnehmern eine gute Ge-
Richtungen funktionieren kann, erachte
legenheit, ein Netzwerk aufzubauen.
ich es als wichtig, dass die Mitarbeiter zu-
Da das Mitarbeiteraustausch-Programm
vor mindestens zwei Jahre in ihrem Tätig-
praktisch für jeden Bereich anwendbar ist,
keitsfeld eingesetzt sind. Bei Aufnahme
werden wir zukünftig noch mehr
der Tätigkeit sollten Erwartungen geklärt,
Mitarbeiter motivieren können, daran
Schwerpunkte festgelegt und idealer-
teilzunehmen.“
weise auch ein Pate für die Dauer des Aufenthalts zur Verfügung stehen, der nicht
nur für fachliche Belange zu Rate gezogen
werden kann.“
Nachfolgeplanung
Um sicherzustellen, dass die
wichtigsten Managementpositionen im E.ON Energie-Konzern auch in Zukunft optimal
besetzt werden, wurde die
Nachfolgeplanung um ein einheitliches Besetzungsverfahren ergänzt. So sollte unter
anderem die Nachfolgesituation transparenter und
Potenzialträger über ein
konzerneinheitliches Beurteilungsverfahren identifiziert
werden.
HR Business Excellence
Bei dieser Maßnahme ging es
darum, herauszufinden, wer
die Personalprozesse im E.ON
Energie-Konzern am besten
gestaltet. Gleichzeitig wollen
die Personalbereiche voneinander lernen und ihr Wissen
transparent machen. Aus diesem Grund wurden zirka 20
Hauptprozesse der Personalarbeit in 18 Gesellschaften
miteinander verglichen.
Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm
Eine andere Perspektive kennen lernen
Ein Schwerpunkt, den sich die Personalbereiche im Jahr 2003 gesetzt haben, war die
Forcierung des MitarbeiteraustauschProgramms. An dieser Stelle sollen daher
einige Teilnehmer und Personalverantwortliche zu Wort kommen.
Ziel der Personalarbeit im
E.ON Energie-Konzern ist es,
die Mitarbeiter gezielt weiter
zu entwickeln. Gleichzeitig
soll der Know-how-Transfer
gesteigert und eine gemeinsame Konzernidentität gefördert werden. Diese Ziele wollen die Personalbereiche mit
Job Rotation und Mitarbeiteraustausch-Programm forcieren. Die Job Rotation richtet
sich an Führungskräfte, Experten und Nachwuchskräfte mit
Potenzial. Konkret handelt es
sich dabei um einen systematischen und gezielten Arbeitsplatzwechsel, der einen
Gesellschafts- oder Standortwechsel beinhaltet. Der Mitarbeiter übernimmt eine neue
Aufgabe dauerhaft. Im Gegensatz dazu tauschen beim Mitarbeiteraustauschprogramm
Mitarbeiter kurzfristig, für die
Dauer von zirka einem Jahr,
ihren Arbeitsplatz.
Anschließend kehren sie
wieder an ihren alten Arbeitsplatz zurück.
8
Angelika Rempel und Ulrich
Linhart gehören zu den ersten
Mitarbeitern im E.ON EnergieKonzern, die am neuen Mitarbeiteraustauschprogramm
teilnehmen. Seit Anfang Oktober ist Angelika Rempel bei
E.ON Sales and Trading in
München tätig. Ihr ursprünglicher Arbeitsplatz liegt in
Hannover bei der E.ON Kern-
kraft, an den sie zum 1. April
2004 zurückkehrt. Bis dahin
hat Ulrich Linhart, der aus
dem Bereich Unternehmensentwicklung bei der E.ON
Energie AG kommt, ihre Tätigkeit übernommen.
Angelika Rempel:
Ulrich Linhart:
Hermann Stadlberger:
„Von meinem Aufenthalt bei
„Ich persönlich sehe das Mit-
„Die Umstellung vom Be-
der EST erhoffe ich mir natür-
arbeiteraustauschprogramm
triebs- zum Verwaltungs-
lich zunächst einmal, meinen
als Fortbildungsmaßnahme.
mann war schon ein kleiner
Horizont zu erweitern und
Fortbildung erachte ich als
Kulturschock. Das äußert sich
mich fachlich weiter zu ent-
sehr wichtig. Des Weiteren
zum Teil in ganz banalen
wickeln. Speziell interessiert
war ich bereits öfter als Werk-
Dingen: So steigert es einem
es mich, mehr über die
student im Kernkraftwerk
ehemaligen Werkleiter doch
Stromhandels- und Vertriebs-
Grafenrheinfeld tätig. Dies
gehörig den Blutdruck, wenn
aktivitäten sowie den opti-
war ein Grund, warum ich
man zum Umstellen eines
malen Einsatz der konzernei-
mich entschieden habe, das
Schreibtisches plötzlich
genen Kraftwerke zu
Programm bei E.ON Kernkraft
einen schriftlichen Antrag an
erfahren. Denn die EST stellt
zu absolvieren.“
EFM stellen muss, ein Vor-
eine der wesentlichsten
gang, bei dem in der Werklei-
Schnittstellen zur EKK dar.“
tung ein Anruf beim Werkmeister genügt. Andererseits
habe ich auch hier äußerst
nette und loyale Mitarbeiter
vorgefunden, die mich in
jeder Hinsicht unterstützen.“
Hermann Stadlberger, E.ON
Wasserkraft, war Werkleiter
der Werkgruppe Isar in
Finsing. Zum 1. Juli hat er die
Leitung des Bereichs Erzeugung bei der Hauptverwaltung der Wasserkraft in Landshut übernommen. Die
Übernahme der neuen
Aufgaben fand im Rahmen
einer Job Rotation statt.
… veränderungsbereit
„Der eine wartet, bis die Zeit sich wandelt, der andere
packt sie kräftig an und handelt“ (Dante Aligheri)
EAM Energie
Strom, Gas, Wasser und Wärme aus einer Hand
E.DIS Dialog
Neue Arbeitsplätze für Brandenburg und Demmin
Change Management bei is:energy
Reorganisation bei Avacon
Wie aus 1.000 Mitarbeitern ein Team entsteht
Neue Strukturen für mehr Transparenz
10
Olaf Alm, Abteilungsleiter
Technische Servicefunktion,
EAM (Kassel):
Gerfried Schneider, verantwortlich
„Challenge gibt uns die Mög-
für Gas-Vertrieb und Gas-Beschaffung,
Karsten Lenz, Regionalmonteur im
lichkeit, technische Leistun-
EAM (Kassel):
Außendienst, EAM (Kassel):
gen spartenübergreifend zu
„Ich war bereits in der Konzeptphase aktiv
„Insbesondere für uns Mitarbeiter in den
bündeln. Im Bereich der Tech-
in den Gestaltungsprozess miteinbezo-
Regiobezirken bringt Challenge einige
nischen Servicefunktionen
gen. Das motiviert mich, im Tagesgeschäft
Neuerungen. Mobile Business lautet das
kann die EAM so ein hohes
immer wieder nach Lösungen zu suchen,
Stichwort. Die Verringerung der Standorte
Maß an Synergien nutzen.“
mit denen wir die beschlossenen Verände-
führt dazu, dass Arbeitsabläufe über Lap-
rungen erfolgreich umsetzen können.“
top beziehungsweise mobile Datenendgeräte neu gestaltet werden.“
Das Challenge-Projekt war mit
umfangreichen personellen
Maßnahmen verbunden. Die
Grundlage dazu bildete eine
„Challenge“ – diesen Namen gab der EAM-Vorstand
Betriebsvereinbarung. Auf
Ende des Jahres 2002 einem Projekt zur Umgestaltung
Grund dieser Betriebsvereinder EAM, an dessen Ende ein dezentral organisiertes
barung, deren wesentliches
und wettbewerbsfähiges EnergieversorgungsElement eine paritätisch beunternehmen im E.ON Energie-Konzernverbund steht.
setzte Kommission zur Stellenbesetzung war, konnten
rund drei Viertel der GesamtVorrangiges Ziel von „Challen- Bei der Realisierung des Protanz in der Belegschaft zu er- belegschaft zügig und im Erge“ war die Konzentration auf jekts hat das Unternehmen
reichen, haben kleinere Argebnis sozialverträglich umdie Kerngeschäftsfelder
größten Wert darauf gelegt,
beitsgruppen offene Fragen
gesetzt werden. Für die
Strom, Gas, Wasser und Wärdass Mitarbeiter und Fühzu verschiedenen Themen ge- Besetzung aller Leiterstellen
me und die damit verbundene rungskräfte der EAM die neue klärt. Die Teilnehmer setzten
wurde ein Managementaudit
Integration der UnternehStruktur selbst erarbeiten. Be- sich aus unterschiedlichen
bzw. ein Sozialkompetenztest
menstöchter der Sparten Gas, rater hat die EAM bewusst kei- Hierarchiestufen und Organizur Entscheidungsfindung
Wasser und Wärme. Zu weite- ne eingesetzt. So ist zuerst ein sationseinheiten zusammen.
herangezogen. Dabei wurden
ren Zielen gehörten die
aus Führungskräften und dem Die Meldungen erfolgten frei- mit allen in Frage kommenden
Erarbeitung einer flachen
Gesamtbetriebsratsvorsitzen- willig. In jedem Team war ein
Bewerbern ausführliche FeedHierarchiestruktur, eine Zuden bestehendes „ChallengeVertreter des Betriebsrates
back-Gespräche geführt. Die
sammenfassung von AufgaKernteam“ unter der Leitung
eingebunden. Nachdem die
in der Betriebsvereinbarung
benfeldern durch das Ausnut- des Bereichsleiters
selbst gesteuerten Arbeitsvorgesehene Härtefallkomzen von Synergieeffekten, die Personal/Zentrale Stäbe, Mar- teams unter Patenschaft eines mission musste in keinem Fall
durch die Verschmelzung der
kus Dörflinger, ins Leben geru- Kernteammitglieds Lösungstätig werden.
Töchter- mit dem Mutterunter- fen worden.
vorschläge erarbeitet hatten,
nehmen entstehen, sowie
präsentierten die TeamspreForum mit über
nicht zuletzt eine weitere
Breite Akzeptanz erreichen
cher dem Vorstand sowie dem 600 Teilnehmern
Verbesserung des KundenNachdem das Kernteam, in
Kernteam die Ergebnisse. Die- Die neue Organisationsstrukservices. Die Maßnahmen
Abstimmung mit dem Vorse Ergebnisse dienten als
tur ist am 26.06.2003 in einem
stand, die Leitplanken in Ansollen es dem Unternehmen
Grundlage für den Vorstands- weiteren EAM Forum mit über
ermöglichen, bei steigendem
lehnung an die Ideen des „De- beschluss zur Umsetzung der 600 Teilnehmern den Mitarbeisign-Projektes“ fixiert hat, sind Organisationsänderung.
Marktdruck die eigenen
tern vorgestellt worden. Bei
Infrastrukturkosten bei gleich- diese im ersten EAM Forum
dieser Veranstaltung wurde
Anfang Dezember 2002 zirka
zeitig verbessertem Service
auch die neue Unternehmensin der dezentralen Struktur zu 400 Mitarbeitern vorgestellt
bezeichnung „EAM Energie
senken.
worden. Um eine breite AkzepAG“ und das dazugehörige FirEAM Energie
Strom, Gas, Wasser und Wärme aus einer Hand
11
menlogo unter dem Slogan
„Strom, Erdgas, Wasser und
Wärme jetzt aus einer Hand“
präsentiert. Der Startschuss
für die neue Unternehmensstruktur in der Unternehmensleitung und im Vertrieb, einschließlich vier dezentraler
Vertriebsbüros, fiel am 01. Juli
2003. Die Außenorganisation,
das heißt zwölf Regioniederlassungen mit vier Regioservices einschließlich des Bereiches Netzdienste war nach
vielen Arbeitssitzungen unter
der Leitung von Thomas Keil
am 01. Januar 2004 startklar.
So sieht die neue
Unternehmensstruktur aus
Die Regioniederlassungen repräsentieren das Unternehmen in der Region gegenüber
den Kunden und Konzessionsgebern. Die Regioservices
unterstützen mehrere Regioniederlassungen mit den
Funktionen Netzservice, Geschäftssteuerung, Informationsverarbeitung und Kommunikation. Die wichtigsten
Knotenpunkte im Strom- und
Gasnetz sind im Bereich Netzdienste zusammengefasst. Die
Gesamtzahl der Standorte im
Netzgebiet wurde zwar verringert, doch dieses weniger bedeutete für die Kunden keinen
Verlust an Servicequalität; im
Gegenteil. Durch die neue
Organisation kann die EAM an
zwölf anstatt wie bisher nur
an sechs Standorten umfassendere Leistungen für ihre
Kunden erbringen.
Die Integration von Strom und
Gas erfordert von den Mitarbeitern in der Außenorganisation eine Weiterbildung in den
jeweiligen fremden Gebieten
zum Netzmonteur. Dazu werden in einem kurzen Zeitraum
Monteure, Meister und Ingenieure einem intensiven Schulungsprogramm – unter Nutzung der Erfahrungen von
Konzernschwestern – unter
Federführung der EAM eigenen gewerblichen und technischen Aus- und Weiterbildung
unterzogen.
Auf dem Weg zum lernenden
Unternehmen
Das neue Standortkonzept basiert auf der Umsetzung einer
neuen Arbeitsorganisation für
den Bereich der Außendienstmonteure unter Einbeziehung
von DV-Technik. Dieses Projekt
ist federführend im E.ON Energie-Konzern und wurde im
Rahmen von e.on@future als
Pilotprojekt unter dem Begriff
„MobileBusiness“ aufgenommen. Das Konzept sieht vor,
dass die Mitarbeiter selbstverantwortlich und flexibel arbeiten können. Dazu wurde in
einem speziell als Werkstattwagen ausgestatteten Fahrzeug auch ein Arbeitsplatz mit
PC-Anbindung für Laptop und
Hand-PC installiert. Der Datenaustausch zu diesen mobilen
Stationen kann von verschiedenen Arbeitsplätzen im Netzgebiet oder im Bedarfsfall von
zuhause aus vorgenommen
werden. Personalleiter Dörflinger sagt: „In dem Bewusstsein,
dass in dem kurzen Zeitraum
der Umsetzung keine 100 %-Lösung geschaffen werden konnte, wollen wir die EAM-Organisation in Folgeschritten zu
einer Kultur des lernenden
Unternehmens weiterentwickeln.“
E.DIS Dialog
Neue Arbeitsplätze für Brandenburg und Demmin
Die E.DIS, Fürstenwalde/Spree, hat im Jahr 2003 sämtliche Callund Servicedienstleistungen im Privat- und Geschäftskundenbereich an ihre neugegründete 100%ige Tochter E.DIS Dialog übertragen. Dies geschah, um den Kundenservice weiter zu verbessern
und flexibler auf die Wünsche der Kunden eingehen zu können.
Mit der im Vergleich zum Mutterunternehmen deutlich kleineren Tochter E.DIS Dialog ist
eine solche Flexibilisierung
besser zu erreichen. Gleichzeitig konnte die E.DIS auf diese
Weise ihren kaufmännischen
Auszubildenden nach Beendigung ihrer Ausbildungszeit
eine berufliche Perspektive
bieten. In der Vergangenheit
war es in der Regel nur möglich, allen jungen Leuten, die
ihre Ausbildung bei der E.DIS
erfolgreich abgeschlossen
hatten, befristete Arbeitsverträge bis maximal zwölf Monate anzubieten. Mit der
meist unbefristeten Anstellung bei E.DIS Dialog ergeben
sich nun neue Chancen für die
jungen Mitarbeiter. Sie haben
außerdem die Möglichkeit,
sich auf Stellenausschreibungen bei der E.DIS zu bewerben. Die E.DIS Dialog kann auf
diese Weise auch der Vorberei-
tung von künftigen Mitarbeitern der E.DIS dienen.
Die Übertragung der wichtigen und umfangreichen Callund Service-Aufgaben – E.DIS
hat rund 1,3 Millionen Privatund Geschäftskunden – wurde
unter aktiver Einbeziehung
12
Verena Mahler, Junior Agent im Call- und
Service Center, E.DIS (Brandenburg):
Melanie Mälitz, Fachcoach im Call- und
„In einem Call- und Service- Center zu ar-
Service Center, E.DIS (Brandenburg):
beiten bedeutet in erster Linie individuel-
„Meine Arbeit als Fachcoach bedeutet für
le Kundenbetreuung. Tagtäglich beant-
mich, die Mitarbeiter in fachlichen Fragen
worte ich die unterschiedlichsten Fragen
zu unterstützen. Gleichzeitig bin ich An-
zur Energieversorgung. Abwechslung ist
sprechpartnerin für alle anderen Proble-
also garantiert.“
me und Sorgen. Damit kann ich die Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter so
angenehm wie möglich gestalten.“
des Betriebsrates geregelt.
Rund 1,6 Millionen Euro wurden in die beiden modernen
Call- und Service-CenterStandorte Brandenburg/Havel
und Demmin in MecklenburgVorpommern investiert, um
hochmoderne Arbeitsplätze
zu schaffen, die den Mitarbeitern ein modernes und hochfunktionelles Arbeitsumfeld
bieten.
tern vom externen Arbeitsmarkt gewonnen wurden. Bei
Eignung wurde eine Anstellung bei der E.DIS Dialog in
Aussicht gestellt.
Ein in jeder Beziehung
verlässlicher Partner
E.DIS-Vorstandsvorsitzender
Dr. Rainer Peters versicherte
anlässlich der Eröffnung, dass
E.DIS auch weiterhin große
Anstrengungen unternehmen
So ließ es sich denn auch der
werde, ihre Kunden nicht nur
Brandenburgische Ministerkompetent, fair und preispräsident Matthias Platzeck
günstig mit Energie zu belienicht nehmen, am 17. Oktober fern, sondern auch die bereits
2003 persönlich der offiziellen erreichte hohe Servicequalität
Eröffnung des modernen Call- weiter zu steigern. So hat
und Service-Centers der E.DIS E.DIS als erster EnergiedienstDialog in Brandenburg/Havel
leister in Deutschland das
beizuwohnen. 34 der Branden- TÜV-Prüfsiegel für hohe Serviburger Mitarbeiter sind Neucequalität erhalten. Ministereinstellungen, darunter 17
präsident Matthias Platzeck
ehemalige Auszubildende der würdigte E.DIS als verlässE.DIS. Außerdem begann
lichen Partner, auf den man
schon bald nach der Eröffnung sich gerade bei der Sicherung
des Call-Centers ein Ausbilvon Arbeitsplätzen und bei
dungsprogramm für 20 weite- der Berufsausbildung junger
re Praktikantinnen und
Menschen jederzeit verlassen
Praktikanten, die in Zusamkönne. Die Neuansiedlung des
menarbeit mit den Arbeitsäm- Call-Centers in Branden-
burg/Havel geht auf eine Kooperationsvereinbarung mit
der Stadt aus dem Jahr 2002
zurück, in der sich die E.DIS
und die Stadt darauf verständigt hatten, ihre bestehende
enge Partnerschaft weiter
auszubauen.
In diesem Zusammenhang sei
auch darauf verwiesen, dass
es sich bei der E.DIS Dialog
um Arbeitsplätze handelt, die
tarifgebunden sind. Das ist auf
dem Call-Center-Markt nicht
unbedingt branchenüblich.
Außerdem wurde bei E.DIS Dialog ein Betriebsrat gewählt,
Eine echte Erfolgsgeschichte
dessen sieben Mitglieder die
Das neugestaltete und deutInteressen der Arbeitnehmer
lich erweiterte Call- und Servi- vertreten. Die Mitarbeiterince-Center der E.DIS Dialog in
nen und Mitarbeiter durchlauDemmin ist am 29. Oktober
fen vor ihrem Einsatz eine
feierlich eröffnet worden. Dort mehrwöchige Ausbildungswaren 33 der Mitarbeiter Neu- phase, bei der sie mit den moeinstellungen, darunter 15
dernen Abrechnungssystemen
ehemalige Auszubildende der der E.DIS und dem „A & O“ der
E.DIS. Insgesamt startete die
Energieversorgung vertraut
E.DIS Dialog im Oktober 2003
gemacht werden. Auf diese
mit 109 Mitarbeiterinnen und
Weise werden sie befähigt,
Mitarbeitern, Ende Januar
Kundenvorgänge abschlie2004 waren es bereits 127
ßend in den elektronischen
– eine echte Erfolgsgeschichte Abrechnungssystemen zu bemit vielen neuen Arbeitsplätarbeiten und Anfragen komzen. So wurden den Mitarbeipetent und freundlich zu betern auch Teilzeitstellen ange- antworten.
boten, was insbesondere
denen entgegenkommt, die
an einer besonders flexiblen
Arbeitszeitregelung interessiert sind.
13
Andreas Keßler, Mitarbeiter service:line,
is:energy (Würzburg):
„is:change hat gezeigt, dass StartschwieSusanne Strohmeyer, Assistentin im Be-
rigkeiten nach einer Fusion schnell zu
Elisabeth Strohmeier,
reich Enterprise Resource Planning,
beheben sind, wenn Kommunikation in
Quality Manager, is:energy
is:energy (Würzburg):
einem Unternehmen nicht als Einbahn-
(München):
„Seit ich vor zweieinhalb Jahren zur
straße betrachtet wird. Die Workshops
„Als Qualitätsmanagerin
is:energy kam, hat sich in punkto Zu-
haben sicher dazu beigetragen, dass
stellt das Unternehmensleit-
sammenwachsen viel getan: Wir haben
Unternehmenswerte nicht zu Worthülsen
bild für mich ein Rahmen-
unser Unternehmensleitbild definiert,
verkommen.“
werk für mein tägliches Han-
Workshops veranstaltet und waren auf
deln dar. Das Leitbild war
dem letzten Mitarbeitertag gemeinsam
auch die Richtschnur für den
„proud to be is:energy“. Das soll uns erst-
Aufbau und die weitere Pfle-
mal einer nachmachen!“
ge unseres Qualitätsmanagementsystems.“
Change Management bei is:energy
Wie aus 1.000 Mitarbeitern ein Team entsteht
Im Sommer 2003 wurde das Change-Management-Projekt
„is:change“ des E.ON Energie-IT-Dienstleisters erfolgreich
abgeschlossen. Es ist is:energy damit gelungen, die Fusion und
Reorganisation zu bewältigen sowie eine neue Kultur zu
entwickeln und mit Leben zu füllen.
Wenn zwei Unternehmen fusionieren, wie im Juli 2001
GEDOS und Synergis zur heutigen is:energy, stehen Mitarbeiter und Unternehmensführung vor immensen
Herausforderungen. Neben
der Fülle anstehender organisatorischer, rechtlicher und
fachlicher Aufgaben brachten
die neuen Kollegen aus ihren
beiden Vorgänger-Unternehmen ihre alten Kulturen mit.
Die Herausforderung war es
nun, daraus eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen. Diesen Prozess des Wandels aktiv zu
gestalten, bei der Bewältigung der Veränderungen zu
helfen und den Wandel in Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zu verankern, war Aufgabe
des Change-ManagementProjektes „is:change“. Ziel des
Projektes war es, aus den über
1.000 Mitarbeitern an
28 Standorten ein Team zu
machen.
Der Mensch steht im
Mittelpunkt
Human Resources und Public
Relations arbeiteten bei dem
von März 2002 bis Juni 2003
umgesetzten Projekt Hand in
Hand. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Planung
war das frühzeitige Einbeziehen der Führenden, denn
Change Management ist immer „Chefsache“, und gleichzeitig Sache aller Mitarbeiter.
Geschäftsführung und Executive Team erarbeiteten gemeinsam die Grundlagen für
das künftige Unternehmensleitbild mit Vision, Zweck und
Werten. Unit- und standortübergreifend besetzte Mitarbeiterteams diskutierten und
ergänzten diesen Entwurf. Bei
ihrer Roadshow präsentierten
die beiden Geschäftsführer
Werner Hecker und Dr. Jörg
Zunft das Leitbild dann erstmals allen Mitarbeitern. Auch
die im Rahmen von is:change
entstandenen Führungsleitlinien wurden intern, nämlich
von den Führenden selbst,
entwickelt. „Die Führungsleitlinien stellen die Menschen der
is:energy in den Mittelpunkt.
Sie geben einerseits Orientierung, aber sie fordern andererseits auch dazu auf, individuelle Spielräume zu nutzen,
Potenziale zu erkennen und zu
fördern. Sie bauen ganz wesentlich auf gegenseitigem
Vertrauen auf. Dazu gehört
umgekehrt auch Loyalität“, betonen die Geschäftsführer.
Von Projektbeginn an galt es,
diese „Theorie“ erfolgreich in
die Praxis und damit in den
Arbeitsalltag umzusetzen.
Kurz: Inhalte vermitteln, mit
Leben füllen, begreifbar machen und dabei immer wieder
die aktuelle Situation berücksichtigen.
Inhalte vermitteln, …
Kontinuität in der Kommunikation lieferte die interne Projektzeitung „is:change“, die
den Verlauf des Projektes dokumentierte und Ergebnisse
in Kraft setzte. Für weitere In-
14
Sascha Suhr, Mitarbeiter
Operations Network
Extended Services,
is:energy (Hannover):
„Über is:change sind wir
Dennis Föllmer, Auszubilden-
Mitarbeiter regelmäßig über
der zum Wirtschaftsinforma-
die gleichnamige Zeitschrift
tiker, is:energy (Hannover):
auf dem Laufenden gehalten
„Ich erachte das Wertesystem
worden. Die Auswirkungen
der is:energy als sehr moti-
sind spürbar: Die
vierend. Die Geschäftsleitung
verbesserte interne Kommu-
und die restliche Führungs-
nikation zeigt sich zum Bei-
ebene stehen selbst sehr
spiel im gezielten Newsletter-
überzeugt hinter den Werten.
versand.“
Selbstverständlich basiert
auch meine Ausbildung auf
diesen Werten.“
formation und Kommunikation wurde das Intranet genutzt, auf E-Mails wurde
wegen der oft beklagten „EMail-Flut“ dagegen verzichtet.
bildet sind, und der als Abschluss der Workshops an alle
Mitarbeiter überreicht wurde.
…und immer wieder
die aktuelle Situation
… mit Leben füllen und
berücksichtigen
begreifbar machen, …
Von Anfang an war klar, dass
Bei dieser großen Aufgabe
Raum für flexibles Handeln
kam den Führenden eine
zwingend zum Programm geSchlüsselfunktion als Multipli- hören musste, denn tiefgreikator und Vorbild zu. In spefender Wandel benötigt Zeit
ziellen Trainings wurden sie
und Sensibilität: Feedback
auf das Durchführen von zwei wurde daher permanent einso genannten „Change-vorgeholt, um die nächsten
Ort-Workshops“ mit ihren Mit- Schritte gezielt daran ausricharbeitern vorbereitet. Von
ten zu können. So wurde beiMärz bis Juni 2003 kamen sie
spielsweise nachgesteuert, indann is:energy-weit mit ihren dem die Veröffentlichung der
Teams zusammen, um sich mit Führungsleitlinien deutlich
der neuen Unternehmensver- nach hinten geschoben wurfassung auseinander zu setde, da im November 2002 der
zen. Den großen Zusammenneue Tarifvertrag der is:energy
hang begreifbar machen und
abgeschlossen worden war
zeigen, dass alle Aspekte der
und alle Kollegen mit diesem
Unternehmensverfassung ein Thema sprichwörtlich „bis
stabiles Ganzes ergeben: das
über beide Ohren“ beschäftigt
soll der is:cube, das Leitbildwaren.
Symbol der is:energy, auf dem
Vision, Zweck und Werte abge-
Fazit
An den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung im Frühjahr 2003 zeigte sich,
dass die mit dem is:change-Projekt eingeschlagene Richtung stimmte und was
bei is:energy bis dahin durch das Change
Management bewegt werden konnte.
Dazu erklärt Annette Lauck, Projektleiterin: „Rückblickend war is:change ein
enormer Kraftaufwand für uns alle. Wenn
man allerdings heute mit Kolleginnen
und Kollegen aus anderen Units oder
Standorten ins Gespräch kommt, merkt
man deutlich, wie viel sich getan und
zum Positiven verändert hat. Der Aufwand hat sich für uns absolut gelohnt.“
is:energy, die für dieses Projekt mit dem
Deutschen PR-Preis in Bronze ausgezeichnet wurde, hat sich mit ihrem Leitbild ganz auf die aktive Begleitung des
Konzerns und den gemeinsamen Erfolg
ausgerichtet. So fügt sich das Unternehmensleitbild des IT-Dienstleisters nahtlos
in das große Ganze, die Konzernphilosophie, ein.
15
Karl-Heinz Grabosch,
Volker Preetz, Teamleiter
Spezialmonteur, Avacon (Gardelegen):
Netzbetrieb, Avacon
„Mit der Reorganisation der Betriebe sind für mein
(Gardelegen):
Aufgabengebiet die Prozessabläufe und Zuständig-
„Die Erfahrungen der Avacon
keiten neu definiert worden. Mit den jetzt optimal
in den dreieinhalb Jahren
ablaufenden Prozessen können die Aufgaben in den
ihres Bestehens haben
Teams besser erfüllt werden.“
gezeigt, dass die Reorganisation der Betriebe richtig und
notwendig war.“
Reorganisation bei Avacon
Neue Strukturen für mehr Transparenz
Avacon mit Sitz in Helmstedt nimmt als regionaler Dienstleister ihre
Aufgaben direkt in der Region wahr: Zwölf Betriebsstandorte innerhalb
des Netzgebiets in Niedersachsen und Sachsen-Anhalt sorgen dafür.
Eine Arbeitsgruppe „Reorganisation der Betriebe“ machte sich
zu Beginn des Jahres 2003 daran, die Prozessabläufe der Betriebsstandorte genauer unter die Lupe zu nehmen.
Jürgen Wachendorf sitzt an
seinem Schreibtisch. Vor ihm
liegen Netzpläne aus dem Bereich seines Betriebsstandortes. Er ist Mitarbeiter im Team
Projektmanagement und kümmert sich gerade um die Planung einer Gasanlage. Am
Nachmittag steht außerdem
eine Baustellenbesichtigung
an. Noch vor einem Jahr gehörte dies nicht zu seinen Aufgaben – da begann und endete die Tätigkeit quasi am
Schreibtisch. Heute – nach der
Reorganisation – hat sich sein
Tätigkeitsfeld deutlich erweitert. Da kann es schon einmal vorkommen, dass sich Jürgen Wachendorf auf einer
Baustelle mit einer Kundin
auseinandersetzen muss, de-
ren Rosenbusch bei Kabelverlegearbeiten beschädigt
wurde.
Reorganisation – was steckt
dahinter?
Zwölf Betriebe innerhalb des
Netzgebietes Niedersachsen
und Sachsen-Anhalt sind für
die Anlagen, die Betriebsführung sowie das Management
– mit allem was dazu gehört –
innerhalb ihres Gebiets selbst
verantwortlich. Jeder Betrieb
hatte dabei nach der Fusion
im Herbst 1999 unterschiedliche Vorgehensweisen entwickelt, um seine Aufgabenstellungen zu lösen, letztlich
auch an örtlichen Gegebenoder Besonderheiten ausgerichtet. Das hatte zur Folge,
die neue Struktur auch den
Anforderungen des bevorstehenden Unbundlings gerecht
werden.
Die einzelnen Schritte
Um eine entsprechende neue
Ablauf- und Aufbauorganisation zu erarbeiten, nahm sich
die Arbeitsgruppe zunächst
die einzelnen Arbeitsprozesse,
Abläufe und Aufgaben vor. Ein
wesentlicher Aspekt dabei
dass in unterschiedlichen Be- war, was Kernaufgaben sind
trieben eben auch unterund bleiben. Hierzu gehören
schiedliche Zuständigkeiten
vor allem die Errichtung und
und Arbeitsabläufe vorhanden der Betrieb der Strom- und
waren. Zu messen oder gar zu Gasnetze, das gesamte Hausvergleichen, wie effizient die
anschlusswesen sowie der
Betriebe von Avacon arbeiten, interne Service. Zusammengewar praktisch nicht möglich.
hörige Aufgaben wurden anschließend in einem Team zuDie Arbeitsgruppe „Reorganisammengefasst, damit die
sation der Betriebe“, in der
Prozessverantwortung auch in
auch Mitglieder des Gesamteinem Team verbleibt. An diebetriebsrats vertreten waren, ser Vorgabe richtete sich die
hatte bei ihrer Aufgabe stets
neue Betriebsorganisation
die Frage im Blickfeld „Wie
aus. Zwar änderten sich hiersähe ein optimal organisierter durch Zuständigkeiten innerBetrieb aus?“. Ziel war es, ein- halb der Teams bisweilen
heitliche Prozessabläufe zu
deutlich, die meisten Aufgaschaffen und auch die Zustän- ben jedoch können so innerdigkeiten innerhalb der Behalb eines Teams komplett abtriebe klar und vergleichbar zu gewickelt werden. „Früher hat
definieren. Nicht zuletzt sollte der Planer in der Projektpla-
16
Werner Engelke,
Teamleiter Netzdienste, Avacon (Nienburg):
„Veränderungen zu meiner bisherigen Tätigkeit als
Leiter eines Netzteams ergaben sich insoweit, dass ich
nun 14 Spezialmonteure führe, die ausschließlich von
zu Hause aus starten. Das stellt eine Herausforderung
an die Mitarbeiterführung dar.“
nung geplant und das Ganze
dann zur Ausführung an die
Projektabwicklung übergeben,
heute ist er im Team Projektmanagement komplett für
den Vorgang zuständig“, erklärt Kerstin Schackel, Betriebsleiterin in Gardelegen.
Heinfried Landau, Regionalmonteur, Avacon (Nienburg):
„Mein Tätigkeitsgebiet hat
sich deutlich verändert. Beispielsweise bin ich nun für
die interne Koordination mit
den Netzdiensten sowie mit
externen Montagefirmen zuständig. Die Möglichkeit, von
zu Hause aus auf das AvaconDatennetz zugreifen zu können erleichtert das.“
Man könnte das Projektmanagement ebenso als internes
Ingenieurbüro bezeichnen,
das sich um den Bau von Netzen und Anlagen kümmert,
und zwar angefangen von der
Grob- und Feinplanung, über
Baubegleitung und Abwicklung bis hin zur Übergabe an
den Netzbetrieb. Logisch, dass
hierdurch auch erhöhter Schulungsbedarf entstand, hatte
doch der Planer von „früher“
nichts mit Themen wie beispielsweise „Absicherung von
Baustellen im öffentlichen
Verkehrsraum“ zu tun.
Viele neue Funktionen
Das Betriebsmanagement
wiederum ist das übergreifende Planer- und Koordinationsteam für den Betrieb der
Anlagen. Es betreut die Durchleitungskunden, erstellt Netzkonzeptionen (lang- und
mittelfristig) und erarbeitet
die Mittelfrist- und Jahresplanung für den Betrieb. Auch
Investitions- und Instandhaltungsprojekte laufen über die-
sen Tisch. Der Betriebsservice
stellt den kaufmännischen Bereich des Betriebes dar. Das
Team kümmert sich unter anderem um das technische
Controlling, das Berichtswesen, die Budgetverwaltung
und stellt die Infrastruktur zur
Verfügung.
Sie bezeichnet man auch deshalb als Spezialmonteure, weil
sie Spezialisten sind, zum Beispiel für das Zählermanagement, Gerätelogistik oder Kabelmesstechnik.
Was bringt die neue
Organisation?
Die neue Organisation bietet
Die Teams, die sich um den
in gewisser Weise einen LeitNetzdienst und -betrieb küm- faden für Struktur und Abläumern, heißen auch so. In den
fe. Sie löst mitunter sehr
Teams Netzbetrieb sind die
unterschiedliche und indiviRegionalmonteure im Einsatz, duelle Lösungen an den eindie nun ein größeres Gebiet
zelnen Standorten ab und sie
betreuen und für alle Anlagen macht es möglich, Arbeitsabim Betrieb verantwortlich
läufe in den einzelnen Betriesind. Hier kommt Avacon die
ben zu vergleichen.
Ausbildung von so genannten Nachdem die ersten drei BeNetzmonteuren zugute. Enttriebe ihre Organisation zum
standen ist das neue BerufsOktober 2003 umgestellt hatbild Netzmonteur aus den
ten, flossen erste Erfahrungen
stark veränderten Anforderun- in weitere Überlegungen zum
gen nach Einzug des freien
Konzept ein, leichte ModifiWettbewerbs. Die Ausbildung zierungen wurden noch
vermittelt Elektromonteuren
vorgenommen. Die übrigen
Kenntnisse der Sparten Gas
Betriebe nahmen die Reorgaund Wasser und Gasmonteunisation schließlich zum
ren Wissen im Bereich Elektro- 1. Februar 2004 auf.
technik. Nach Abschluss der
zweijährigen Weiterbildung ist Jürgen Wachendorf ist inzwider Netzmonteur fit in allen
schen auf dem Weg zur Baudrei Sparten und kann die An- stelle und freut sich darauf:
lagen komplett betreuen.
„Ich habe jetzt wieder mehr
Geht es um Instandhaltungsmit Menschen zu tun und
arbeiten und Störungsbehesehe das, was ich theoretisch
bung, dann sind außerdem die am Schreibtisch plane auch in
Spezialmonteure in den
der praktischen Umsetzung.“
Teams Netzdienste gefragt.
… engagiert
„Wahre Begeisterung mobilisiert Tatkraft
und nicht bloß Gefühle“
Der Konzernbetriebsrat
Interview mit Matthias Oellerich
Kooperation basiert auf Vertrauen
„Behinderung ist kein Makel!“
18
Klaus Dieter Raschke, Konzernbetriebsratsvorsitzender der E.ON Energie,
E.ON Kernkraft (Hannover):
„Die größte Herausforderung für mich im
KBR ist ganz sicher die Zusammenführung
von unterschiedlich gewachsenen Führungs- und Mitbestimmungskulturen in
Der Konzernbetriebsrat
unserem Konzern. Mitbestimmung wird
im Sinne der Sicherung von Beschäftigung
Kooperation basiert auf Vertrauen
und sozialer Standards erfolgreich sein,
wenn die beteiligten Partner sich gegen-
Für die Betriebsräte von Rendsburg bis Irsching und von Gelsenkirchen bis
Fürstenwalde ist es das Ziel, die Interessen aller Mitarbeiter auf höchster
Ebene vertreten zu wissen und trotz unterschiedlicher Aufgaben
und Strukturen in den verschiedenen Bereichen konzernweit einheitliche
Standards zu schaffen. Erreichen wollen wir dies im Konzernbetriebsrat
(KBR), den wir im Mai 2003 als das höchste Gremium der betrieblichen
Mitbestimmung im E.ON Energie-Konzern konstituiert haben.
Wettbewerb im Sinne der Globalisierung, Projekte zur Digitalisierung, Mobilität als Zeichen der Flexibilität und
Kapitalmarktorientierung im
Interesse der Shareholder
– die Liste der Schlagworte
des neuen, aber auch des vergangenen Jahrhunderts könnte sicherlich endlos fortgeschrieben werden. Gerade
Betriebsräte arbeiten seit jeher im Spannungsfeld dieser
Veränderungen. Erzeugt durch
große und komplexe Unternehmensorganisationen mit
hohen Mitarbeiterzahlen.
Die gesetzliche Basis der Betriebsratsarbeit, die Betriebsverfassung und Mitbestimmung, folgt diesen Strukturen
und zielt unter anderem auf
die Milderung der sozialen
Brüche ab. Eine frühzeitige
Einbindung der Betriebsräte
bietet die Chance, denkbare
Problemfelder oder aufkommende Konflikte oft bereits
vor dem Entstehen zu beseiti-
gen oder zumindest zu entschärfen. Kritisch aber konstruktiv, sich nicht verweigernd, bringen sich alle
Betriebsräte kompetent in die
Gestaltung der Veränderungen ein. Eine Kultur, die sich
scheinbar problemlos von
Monopolzeiten in die Gegenwart transportieren lässt.
Diese Projekte hat der KBR
2003 mitgestaltet
Fusionen haben dazu geführt,
dass zum Beispiel über hundert Altersversorgungssysteme im Konzern existierten. In
den verschiedensten Traditionen entstanden und oft auch
ein großer Teil der regionalen
Unternehmenskultur. Der
Schritt der Überführung in ein
einziges, für alle Mitarbeiter
gültiges und transparentes
System, setzt Vertrauen in
Menschen und Zahlen voraus.
Gewiss kein leichtes Unterfangen. Ein Vertrauen, welches
nicht von heute auf morgen
oder per Vorstandsbeschluss
entsteht. Dennoch: Ein Schritt,
der mit Blick in die Zukunft gegangen werden musste. Für
die nächsten Generationen
der Mitarbeiter im Unternehmen ist dadurch ein verlässliches System entwickelt und
umgesetzt worden. Ein
Schritt, den der Konzernbetriebsrat positiv und gestaltend begleitet hat.
Neben dieser markanten Systemumstellung hat sich auch
die Belegschaftsstruktur im
Jahre 2003 weiter verändert.
Der Konzernbetriebsrat hat zu
Beginn seiner Tätigkeit, gemeinsam mit dem Unternehmen, ein Vorruhestandsmodell
verhandelt und verabschiedet.
Ein Schritt der, leider nicht
zum ersten Mal, den Abschied
von Mitarbeitern bedeutet, die
zum Teil über Jahrzehnte an
der Kultur der vielen Vorgängerunternehmen von E.ON
Energie mitgewirkt haben.
Aber auch, in bewährter Tradition, sozialverträglich vollzo-
seitig nicht überfordern und stets gemeinsam konsequent an der jeweils besten
Lösung eines Problems arbeiten.“
gen. Ein schmerzhafter
Einschnitt, aber auch eine
Chance.
Das Geschäft Energie wird
auch zukünftig nicht ohne das
Wissen, die Kompetenz und
den Einsatz der Mitarbeiter
funktionieren können. Die
neue Generation steht bereits
in den Startlöchern. Die Aufgabe der Betriebsräte ist es dabei, die Türen für sie zu öffnen.
Der Mitarbeiter ist kein
Kostenfaktor
Gemeinsam mit dem Unternehmen gilt es Beschäftigungskonzepte zu entwickeln,
deren zukunftsorientierter Horizont länger reicht als bis zur
nächsten Bilanzpressekonferenz. Der Mitarbeiter darf dabei niemals als Kostenfaktor
betrachtet werden. Ein Unternehmen ist eine organische
Struktur, die von den Beziehungen der Mitarbeiter untereinander dominiert wird, dem
Willen der Menschen zur Leis-
19
Karlheinz Hüttl, Spartenbetriebsratsvorsitzender und
Mitglied des KBR, E.ON FaciliAnton Baumgartner, Gesamt-
ty Management (München):
betriebsratsvorsitzender der
„Der KBR ist das Gremium
Sabine Wetzel, Gesamtbe-
E.ON Wasserkraft und Mit-
mit gebündelter sozialer
Fred Schulz, stv. Gesamtbe-
triebsratsvorsitzende der
glied des KBR, E.ON Wasser-
Kompetenz und engagierten
triebsratsvorsitzender der
TEAG und Mitglied des KBR,
kraft (Finsing):
Arbeitnehmervertretern auf
E.DIS und Mitglied des KBR,
TEAG (Erfurt):
„Wir müssen auch den Mut zu
oberster Ebene. Mit ihm sind
E.DIS (Fürstenwalde):
„Betriebsräte werden heute
Veränderungen haben. Die
wir für die Zukunft der Mitbe-
„Meine Ziele im KBR: An der
als flexible Mitdenker, Mitge-
Veränderung alter Strukturen
stimmung und die Auswei-
Umsetzung der Ziele von
stalter und Mitentscheider
eröffnet neue Perspektiven
tung unserer Wettbewerbs-
on.top mitzuwirken unter Be-
gebraucht. Dies setzt ein ho-
und Verantwortung. Die
vorteile sehr gut aufgestellt.“
trachtung der ostdeutschen
hes Maß an Verantwortung,
Scheu vor Veränderung und
Energiewirtschaft und der
Informationsbereitschaft und
Verantwortung hemmt und
Mitbestimmung der Arbeit-
gegenseitigem Vertrauen
ist ein Symptom unserer
nehmerschaft.“
zwischen KBR und Unterneh-
Zeit.“
mensleitung voraus. Ich engagiere mich dafür, dass dies
keine leeren Worte bleiben.“
tung sowie der Umsetzung
von Innovationen und Ideen.
Über die gesetzlichen Vorgaben für Mitbestimmung, Mitwirkung oder Beratung hinaus
ist es wichtig, den Willen zum
Konsens vor Augen zu haben.
Aus diesem Grund ist es ausschlaggebend, eine gemeinsame Vertrauensbasis zu haben,
die die Zusammenarbeit aller
Beteiligten erleichtert.
Die Mitbestimmung der Arbeitnehmer trägt ganz wesentlich dazu bei, die sozialen
Risiken und Nebenwirkungen
des Wettbewerbs in den Griff
zu bekommen. Regierungen,
Unternehmen, Gewerkschaften und Arbeitnehmer müssen
zusammenarbeiten, um auf
den fortschreitenden wirtschaftlichen Wandel positiv
reagieren zu können. Diesen
Wandel wird der Konzernbetriebsrat der E.ON Energie
auch in Zukunft engagiert und
verantwortlich mitgestalten.
Interview mit Matthias Oellerich
„Behinderung ist kein Makel!“
Anfang Oktober 2003 wurde die Konzern-Schwerbehinderten-Vertretung (KSV) von E.ON Energie gewählt.
15 Unternehmen sind in der KSV mit jeweils einem
Delegierten vertreten. Erste Konzernvertrauensperson
der Schwerbehinderten von E.ON Energie ist Matthias
Oellerich. Im Interview spricht der 45-jährige Niedersachse über die Integration von Schwerbehinderten in
den E.ON Energie-Konzern.
Herr Oellerich, die Schwerbehindertenquote im E.ON Energie-Konzern ist in den letzten
Jahren kontinuierlich gestiegen. Momentan liegt sie bei
5,1 Prozent und damit sogar
über der gesetzlich vorgeschriebenen Mindestgrenze.
Wird sich dieser Trend Ihrer
Meinung nach fortsetzen?
Der Anstieg der Schwerbehindertenquote sogar über die
gesetzlich geforderte fünf Prozent Marke hinaus ist für 2003
gelungen. Wir müssen uns jedoch darüber im Klaren sein,
das es schwer werden wird,
die gesetzliche Vorgabe zu
halten. Die Ursachen hierfür
liegen zum einen im Rückgang der Beschäftigungszahlen sowie in der Altersstruktur.
Ich gehe sogar davon aus,
dass der Anteil schwerbehinderter Beschäftigter kontinuierlich zurückgehen wird. Sollte die Bundesregierung die
angekündigte Erhöhung der
Pflichtquote auf sechs Prozent
noch in 2004 beschließen, stehen wir vor einer Aufgabe, die
nicht lösbar ist.
20
Beate Belgardt, Mitarbeiterin
Rolf Schmidt, Maschineninstandhaltung,
Anita Leib, Assistentin im
im Rechnungswesen und
E.ON Kernkraft (Stadland):
Bereich Recht und stv.
Vertrauensperson der
„Nach meinem schweren Motorrad-Unfall
Mitglied der Schwerbehin-
Schwerbehinderten, E.ON
im August 1992 war ich fast zwei Jahre
dertenvertretung,
Wasserkraft (Landsberg):
lang, mit kleinen Unterbrechungen, ent-
E.ON Bayern (Würzburg):
„E.ON Energie ist in Sachen
weder im Krankenhaus oder in Reha-Klini-
„Seit 1966 bin ich im Unter-
Schwerbehindertenarbeit
ken. Ich bin seitdem zu 70 Prozent schwer-
nehmen, seit 1994 schwerbe-
vorbildlich. Durch die offensi-
behindert. Bereits im November 1992
hindert. Ich bin froh, in einem
ve Förderung der Gleichstel-
erklärte mir damals die PreußenElektra,
großen Unternehmen arbei-
lung erhält der Arbeitnehmer
dass man mich nicht im Stich lassen wird.
ten zu können. Ohne Proble-
besseren Schutz und auch
In meinem Arbeitsgebiet bin ich weiterhin
me habe ich nach meiner
mehr Sicherheit.“
der zuständige Sachbearbeiter für das
Hüftoperation auf Anraten
Kernkraftwerk Unterweser.“
des Arztes einen besonderen
Bürostuhl bekommen.“
Was können wir tun?
Behinderung ist kein Makel!
Das müssen wir den Mitarbeitern, die bislang nicht den Mut
hatten, sich als schwerbehindert zu outen, vermitteln. Wir
müssen diesen ebenfalls verdeutlichen, dass sich ihnen als
Schwerbehinderte auch Vorteile bieten und sie diese nutzen sollten, um ihr Handicap
im Berufsleben zu kompensieren. Denn: Wer arbeitet, wird
nicht nur gefordert, sondern
kann auch im Bereich der
Möglichkeiten gefördert werden. Gleichzeitig müssen wir
aber auch die Führungskräfte
in unserem Konzern dafür sensibilisieren, dass sie sich bei
einer Stellenbesetzung immer
fragen, ob diese Aufgabe nicht
auch von einem Schwerbehinderten ausgeübt werden
könnte. Die Führungskräfte
stehen meiner Meinung nach
in der Pflicht, Signale auszusenden, die Mut machen.
Warum ist das heute noch
nicht der Fall?
Ich bin der festen Überzeugung, dass uns bei Einstellungen und internen Stellenbesetzungen von Schwerbehinderten nicht die Tatsachen im
Wege stehen, sondern unsere
Vorurteile. Vor allem Menschen, die noch nie Kontakt zu
einem Schwerbehinderten
hatten, zeigen teilweise große
Scheu, einen behinderten
Menschen einzustellen. Der
Grund liegt auf der Hand: Die
Vorurteile nehmen ihnen den
Mut.
Wie können wir die Vorurteile
abbauen?
Am besten wäre es, wenn sich
die Mitarbeiter, die noch nie
mit Schwerbehinderten zu-
sammen gearbeitet haben,
mit Kollegen, die dies bereits
getan haben, austauschen.
Interessant ist, dass Vorgesetzte, die bereits mit behinderten Menschen zusammen
arbeiten, immer wieder gerne
behinderte Menschen in ihr
Team holen. Warum? Ganz einfach: Weil sie gute Erfahrungen machen. Schwerbehinderte Menschen zeigen beispielsweise oft überdurchschnittliches Engagement in ihrem
Beruf. Ihnen ist die Berufstätigkeit sehr wichtig. Vielleicht
sogar wichtiger als Nichtbehinderten.
Wie beurteilen Sie das Zusammenspiel von Politik und
Wirtschaft bei der Integration
von Schwerbehinderten?
Der Staat kann die Rahmenbedingungen schaffen, damit
Menschen mit Behinderungen
soweit möglich die gleichen
Lebensbedingungen und
Chancen wie nicht behinderte
Menschen erhalten. Die Wirtschaft muss die gesetzlichen
Rahmenbedingungen nutzen,
um die Integration zum Leben
zu erwecken. Es braucht nicht
viel, um einem behinderten
Menschen die Teilhabe am Arbeitsleben zu ermöglichen.
Oft reichen geringe Anpassungen des Arbeitsplatzes, kombiniert mit gutem Willen, gegenseitigem Verständnis und
etwas Mut, Neues auszuprobieren, um dabei mindestens
das gleiche Ergebnis zu erzielen. Das Bewusstsein, dass
eine Behinderung jeden von
uns treffen kann, sollte unser
Handeln bestimmen.
… unterstützend
„Wer nicht fördert, der hindert“
Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie
Qualifizierungsgesellschaft Arzberg
Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung
Beste Adresse für Qualität
Eine Chance für die Mitarbeiter
Jeder Mitarbeiter wird individuell bewertet
22
Ausbildung bei der TEAG Thüringer Energie
Beste Adresse für Qualität
Die TEAG Thüringer Energie ist nicht nur Marktführer bei Energiedienstleistungen im Freistaat Thüringen, sondern mischt auch
in Sachen Lehrlingsausbildung ganz vorne mit.
Es herrschte gespannte Stille,
als TEAG-Vorstand Stefan Sarry am 28. August 2003 im Casino in Erfurt das Ausbildungsjahr 2003/04 eröffnete. 89
neue Auszubildende ließen
sich gemeinsam mit den
Chefs ihrer Ausbildungsbetriebe von Vorstand, Gesamtbetriebsratschefin und den Lehrlingen der TEAG Thüringer
Energie auf die kommenden
dreieinhalb Lehrjahre einstimmen – wie immer feierlich und
unterhaltsam zugleich.
Marcus Cramann, Energieelektroniker und
Ausbildungsassistent, TEAG (Erfurt):
„Die TEAG setzt hohe Standards in Sachen
Ausbildung und ist sehr praxisrelevant.
Das hat mich motiviert, nach meiner eigenen Ausbildung jungen Menschen unterstützend zur Seite zu stehen.“
Von der Ausbildungsgemeinschaft profitieren
„Ein wenig mulmig ist mir
schon an so einem Tag“, gesteht Sebastian Franke. Der
Friedrichrodaer hat einen
Lehrvertrag mit der Hörmann
KG Ichtershausen abgeschlossen und damit gleich mehrfach Neuland bereitet. Denn
der 19-jährige ist der erste
Lehrling des Garagentor-Herstellers und gleichzeitig der
erste Lehrling, den die Hörmann KG als jüngstes Mitglied
der Ausbildungsgemeinschaft
der Thüringer Energieversorgungs- und Elektrounternehmen von der TEAG ausbilden
lässt.
„Wir haben in den Vorjahren
bereits zwei Lehrlinge der
TEAG nach der Ausbildung
übernommen und sind sehr
zufrieden mit ihren Leistungen“, begründet HörmannWerksleiter Josef Westermann
den Schritt in die Ausbildungsgemeinschaft. Von dem künftigen Energieanlagenelektroniker erwartet er das nötige
Know-how, um die hochtechnischen Anlagen und Steuerungen des Ichtershäuser Werkes in Betrieb nehmen, warten
und reparieren zu können.
Rund 60 verschiedene Unternehmen lassen derzeit 224
Lehrlinge bei der TEAG ausbilden. Insgesamt erhalten in
dem im Jahr 2002 vollkommen
modernisierten Ausbildungscampus der TEAG gegenwärtig 322 Jugendliche eine praxisorientierte Ausbildung auf
dem neuesten Stand der Technik. Damit liegt die Ausbildungsquote des Unternehmens mit neun Prozent
deutlich über dem Bundesdurchschnitt von fünf Prozent.
Die Ausbildung konzentriert
sich in den gewerblichen Berufen auf IT- Systeminformati-
23
Melanie Dittmar, Auszubildende zur Kauffrau für
Bürokommunikation, TEAG (Erfurt):
Nicole Meißner, Studentin an der Berufsakademie und
„Mir wird hier eine sehr fachbezogene, umfangreiche
ehemalige Auszubildende zur Kauffrau für
und hoch qualifizierte Ausbildung angeboten. 2004
Bürokommunikation, TEAG (Erfurt):
werde ich meine Ausbildung beenden. Ich bin mir
„Die TEAG als Praxispartner für mein Studium
sicher, danach gute Einstiegsmöglichkeiten auf dem
ermöglicht mir, meine berufliche Kompetenz auszu-
Arbeitsmarkt zu haben.“
bauen, ohne den Kontakt zur Praxis zu verlieren.“
ker, IT- Systemelektroniker und
Elektroniker für Betriebstechnik sowie in den kaufmännischen Berufen auf Industriekaufmann/-frau und Kaufmann/-frau für Bürokommunikation. Dabei liegt der Schwerpunkt entsprechend dem Bedarf bei der Ausbildung zum
Elektroniker für Betriebstechnik – mehr als die Hälfte der
Erfurter Azubis haben sich für
diesen Beruf entschieden. Die
TEAG bildet jedoch nicht nur
Azubis der Ausbildungsgemeinschaft aus, sondern
bringt mit diesen Partnern die
betrieblichen Erfordernisse
und die theoretischen Anforderungen der Berufsschule in
Einklang. Seit August 2003 bereichert der „Elektroniker für
Betriebstechnik“ als neuer
Ausbildungsberuf das Qualifizierungsportfolio des Unternehmens, das zusätzlich für
die Gasversorgung Thüringen
Energieelektroniker mit Zusatzqualifizierung in der Gasregeltechnik ausbildet.
Von der hohen Qualität der
Ausbildung zeugen zahlreiche
Preise bei Berufswettbewerben im Rahmen der Talentund Begabtenförderung. So
wurden 2003 im Berufsfeld
Starkstromelektriker ein dritter Platz und im Berufsfeld
Softwareentwicklung ein
zweiter Platz bei den deutschen Meisterschaften erreicht. Im Bereich Netzwerktechnik konnten ein dritter
Platz und ein fünfter Platz präsentiert werden.
Im Rahmen der von der E.ON
unterstützten Ausbildungsoffensive 2003 der Bundesregierung hat die TEAG acht jungen
Leuten, die auf dem Arbeitsmarkt schwer zu vermitteln
sind, einen Praktikumsplatz
für das Ausbildungsjahr
2003/04 zur Verfügung gestellt. In dieser Zeit werden
die jungen Leute an die betriebliche Arbeit herangeführt
und gleichzeitig auf einen
Ausbildungsplatz vorbereitet.
In dieser Vorbereitungsphase
durchlaufen sie einige Lehrgänge gemeinsam mit den
Auszubildenden der TEAG.
Zukunftsperspektive für junge
Leute
Das Ziel der TEAG ist es auch
weiterhin, jungen Leuten eine
Zukunftsperspektive zu geben, um diese in das berufliche Arbeitsleben einzuführen.
Damit leistet die TEAG einen
großen Beitrag zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit und hofft mit dieser Initiative, dass andere Unternehmen auf ähnliche Weise tätig
werden.
Fabian Diesing, Student an der Berufsakademie und ehemaliger Auszubildender
zum Industriekaufmann, TEAG (Erfurt):
„Ich möchte die mir gegebene Chance nutzen, mich beruflich weiterzuentwickeln
und hoffe, mit dem Abschluss meines Studiums an den Erfolg meiner Berufsausbildung anknüpfen zu können.“
24
Reinhard Tröger, Mitarbeiter Leitstand
der Rauchgasreinigung,
E.ON Kraftwerke (Arzberg):
„Wir waren schon alle sehr enttäuscht, als
die Stilllegung bekannt wurde. Wir haben
Qualifizierungsgesellschaft Arzberg
gedacht, wir können hier bis zur Rente
arbeiten. Bei der Train mache ich eine ent-
Eine Chance für die Mitarbeiter
sprechende Qualifizierung. Wenn ich
danach keinen Arbeitsplatz finde, werde
Im Oktober 2000 arbeiteten einschließlich der Kollegen aus der
Instandhaltung rund 250 Mitarbeiter im Kraftwerk Arzberg.
Drei Jahre später waren es nur noch 70, die den Betrieb bis zum
Schluss sicherstellten. Was wurde und wird aus diesen Mitarbeitern nach der Betriebseinstellung der Kraftwerksblöcke 7 im
Janaur 2002 und 5 im Dezember 2003?
Ein wichtiges Thema im Rahmen der Kapazitätsanpassungen der E.ON Energie waren
mögliche Perspektiven für die
betroffenen Mitarbeiter. Axel
Köhler, stellvertretender Leiter
des Bereiches Personalmanagement in der Zentrale, berichtet: „Als bekannt wurde,
dass Arzberg stillgelegt wird,
haben wir versucht, den Mitarbeitern Alternativen zu bieten.
Wir haben auf bereits bekannte Maßnahmen wie Vorruhestand, Wechsel innerhalb der
E.ON Kraftwerke (EKW) oder
des Konzerns sowie zu anderen Unternehmen der Region
zurückgegriffen. Des Weiteren
hat die E.ON Energie Immobilien (EIM) im Auftrag des Vorstands der E.ON Energie sehr
viel dafür getan, dass sich
neue Unternehmen vor Ort ansiedeln.“ Anfangs sah es in
Arzberg hinsichtlich einer Ansiedlung gut aus. Die örtliche
Presse verkündete im Februar
2001 die Pläne für ein neues
Werk der Firma LM in ArzbergRöthenbach. Die wirtschaftli-
che Entwicklung der LM ließ
die ursprünglichen Pläne jedoch scheitern. Mittlerweile
ist aber eine Ansiedlung der
Nachfolgegesellschaft in Hof
erfolgt.
Neue Wege für neue Chancen
Köhler erläutert: „Da die Aufnahmekapazitäten innerhalb
des Konzerns begrenzt sind,
wurde deutlich, dass EKW
neue Wege gehen muss, um
für alle Mitarbeiter eine Lösung zu finden. Deshalb wurde zum 1. Dezember 2003 zusammen mit der TRAIN
Transfer- und IntegrationsGmbH eine Qualifizierungsgesellschaft gegründet.“ Für EKW
ist das ein vollkommen neues
Modell; andere Unternehmen
– wie zum Beispiel VEBA Oel in
Gelsenkirchen – haben gleiches bereits vor mehreren Jahren durchgeführt.
Der Betriebsratsvorsitzende
des Kraftwerks, Reiner Kilian,
bedauert noch immer, dass es
nicht geglückt ist, auch Betrie-
be in der Stadt Arzberg selbst
anzusiedeln. Um trotzdem
möglichst vielen Kollegen die
Möglichkeit zu geben, in der
Nähe eine andere Arbeit zu
finden, hat er sich für die Qualifizierungsgesellschaft ausgesprochen. „Für Fachkräfte wird
immer Platz sein. Daher räume
ich den Mitarbeitern der Qualifizierungsgesellschaft gute
Chancen ein“, zeigt sich Kilian
optimistisch.
Den örtlichen Arbeitsmarkt
gut kennen
Ziel einer solchen Gesellschaft
ist es, die Mitarbeiter auf einen konkreten Arbeitsplatz
hin zu qualifizieren und ihnen
damit eine neue Chance zu
bieten. Hans-Dieter Gietmann,
Mitarbeiter im Personalmanagement, führt dazu aus:
„Die Train muss nicht nur den
örtlichen Arbeitsmarkt gut
kennen, sondern auch die
Kompetenzen und beruflichen
Vorstellungen der Mitarbeiter“. Für Letzteres nutzt die
Gesellschaft, die langjährige
ich mich vielleicht im handwerklichen
Bereich selbstständig machen. Die Konkurrenz ist zwar groß in Arzberg, man
muss eben besser sein.“
Erfahrungen im bayerischen
Raum vorweisen kann, Einzelgespräche, ein erstes Seminar
sowie die Kontakte zum Kraftwerksleiter Hans-Jürgen Hoferichter. Weitere Qualifizierungsmaßnahmen werden an
den Anforderungen des örtlichen Arbeitsmarkts ausgerichtet. „Diese Maßnahmen
werden von E.ON Kraftwerke
mit einer nicht unerheblichen
Summe finanziell unterstützt“,
berichtet Köhler.
Bis Mitte Januar 2004 hatten
38 Mitarbeiter einen Vertrag
mit der Train über 24 Monate
unterschrieben. Die ersten
Maßnahmen haben bereits
begonnen. Begleitet wird das
Ganze von einem Beirat. Neben Vertretern der Train sind
von EKW die Herren Köhler,
Gietmann, Hoferichter sowie
der Betriebsratsvorsitzende
Kilian in diesem Gremium vertreten.
25
Hermann Gollner, Meister der Leittechnik,
E.ON Kraftwerke (Arzberg):
„Ich bin seit 18 Jahren im Kraftwerk und arbeitete als
Peter Franz, Elektriker,
Meister in der Leittechnik. Zum 1. Mai 2004 gehe ich in
E.ON Kraftwerke (Arzberg):
das 170 Kilometer entfernte Kraftwerk Franken. Meine
„Ich bin seit 1. Januar bei E.ON Anlagenservice und
Familie bleibt erst einmal in Arzberg. Natürlich machen
gehe von dort aus in den Vorruhestand. Ich habe als
wir uns Gedanken, wie es für die Kinder werden wird.
Elektriker in der Reparaturwerkstatt gearbeitet. 1965
Die Qualifizierungsgesellschaft war keine Alternative
habe ich als Auszubildender angefangen. Es hat
für mich – mein Beruf macht mir Spaß, umschulen
immer geheißen, wenn du im Kraftwerk Arzberg bist,
macht für mich keinen Sinn, obwohl ich auch für Neues
dann hast du eine Lebensaufgabe. Strom braucht man
offen bin.“
immer, das wird nie zugesperrt.“
Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung
Jeder Mitarbeiter wird individuell bewertet
Ein großes Projekt, dass der E.ON Energie-Konzern im Jahr 2003 gemeinsam mit
dem Betriebsrat angestoßen hat, ist die Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung. Mehr als 100 Versorgungsregelungen werden in ein einheitliches Rentenbausteinsystem überführt. Über die damit verbundenen Herausforderungen für die Personalbereiche und die Versorgungskasse (VKE) berichtet
Dieter Schwarz, Mitglied des Vorstands der VKE.
Herr Schwarz, was war für den
E.ON Energie-Konzern der
Anlass für die Harmonisierung
der betrieblichen Altersversorgung?
Schwarz: Es gab dafür zwei
Anlässe. Der eine war die
außerordentliche Anhebung
der Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung. Diese wurde von
der Bundesregierung im Jahr
2002 beschlossen und zum 1.
Januar 2003 umgesetzt. Meist
haben die Änderungen in Bezug auf die gesetzliche Altersversorgung auch Auswirkungen auf die betrieblichen
Systeme. Der zweite Anlass
war die Tatsache, dass wir in
unserem Konzern nach der
Fusion von PreussenElektra
und Bayernwerk über 100 verschiedene Versorgungsregelungen hatten. Insbesondere
Auslegungsfragen zu diesen
Regelungen sind zum großen
Teil nicht schriftlich fixiert. Sie
sind häufig nur in den Köpfen
von Mitarbeitern der Versorgungskasse verankert. Für uns
stellte sich in diesem Zusammenhang natürlich die
Frage: Können und wollen wir
mit diesem ‚Regelwust’ in die
Zukunft gehen?
Der E.ON Energie-Konzern hat
sich gemeinsam mit dem Betriebsrat dazu entschieden
einen anderen Weg zu gehen.
Den Weg, die alten Versor-
gungsregeln in ein konzernweit einheitliches Rentenbausteinsystem zu überführen. Dieser Weg ist in der
deutschen Wirtschaft nicht
die Regel. Warum?
Schwarz: Dieses Modell könnte sich meines Erachtens viel
stärker etablieren, wenn alle
Unternehmen, die mit den
Problemen bezüglich ihrer
Versorgungssysteme zu kämpfen haben, einen solchen Betriebsrat hätten, wie wir ihn
haben. Und Probleme mit der
betrieblichen Altersversorgung haben viele Unternehmen, vor allem diejenigen, die
aus Fusionen hervor gegangen sind. Man darf nicht vergessen: Änderungen der be-
trieblichen Altersversorgung
sind voll mitbestimmungspflichtig. Als wir unseren Betriebsräten die Gründe für die
geplante Harmonisierung
nannten, hatten wir deren Verständnis voll und ganz auf unserer Seite. Noch wichtiger als
das Verständnis: Wir hatten
auch das Vertrauen der Betriebsräte, dass wir die wertgleiche Überführung sicherstellen werden. Natürlich liegt
es nun an uns, dieses Vertrauen nicht zu enttäuschen.
Was zeichnet das Modell aus?
Schwarz: Wir haben nicht versucht, die Überführung der alten Systeme in das neue System mit dem so genannten
26
Josef Weishaupt, Mitarbeiter
Ulrich Otte, Gesamtbetriebsrats-
Uta Stark, Mitarbeiterin Energiewirt-
IT-Infrastruktur und Technolo-
vorsitzender E.ON Energie, E.ON Energie
schaftliches Vertriebscontrolling,
gie, E.ON Energie (München):
(München):
Avacon (Helmstedt):
„Die Umstellung der betrieb-
„Das Projekt zur Sicherung der betrieb-
„Natürlich beobachte ich das Thema Rente
lichen Altersversorgung darf
lichen Alterssicherung ist für uns Garant
kritisch. Dennoch habe ich bei der Neure-
für die betroffenen Mitar-
für eine zuverlässige, sichere und dauer-
gelung der betrieblichen Altersversorgung
beiter nicht zu Einbußen bei
hafte Altersvorsorge. Keine Frage:
ein gutes Gefühl. Mit der Betriebsverein-
der späteren Rente führen.
Dies ist die wichtigste Sozialleistung für
barung ist die Wertgleichheit meiner frü-
Gerade ältere Mitarbeiter
alle Kollegen in unserem Konzern und
heren und meiner heutigen Betriebsrente
können diese Einbußen kaum
muss es auch bleiben.“
durch ein versicherungsmathematisches
noch korrigieren.“
kollektiven Gesamtausgleich
vorzunehmen. Wir werden uns
vielmehr an den bereits erworbenen Ansprüchen jedes
einzelnen Mitarbeiters orientieren. Konkret bedeutet das:
Wir werden jeden Mitarbeiter
individuell bewerten und seine Versorgungsrechte wertgleich in das neue System
überführen. Jeder Arbeitnehmer behält also den versiche-
Verfahren abgesichert.“
rungsmathematischen Wert
seiner alten Versorgungszusage. Wir wollen keine Gewinner
oder Verlierer! Nicht unterschätzen dürfen wir auch die
Tatsache, dass wir uns mit der
Betriebsvereinbarung „Zukunftssicherung der betrieblichen Altersversorgung“, die
wir im November abgeschlossen haben, weitestgehend gegen die Veränderung gesetz-
Armin Schreiber, Betriebsratsvorsitzender des Kernkraftwerks Grafenrheinfeld und Mitglied des Gesamtbetriebsrats, E.ON Kernkraft (Grafenrheinfeld):
„Grundsätzlich bin ich eher ein Harmonisierungsgegner. Würden wir die betriebliche Altersversorgung jedoch nicht vereinheitlichen, hätte ich die größten Befürchtungen, dass die Mitarbeiter, beim Eintritt in die
Altersversorgung, künftig nicht korrekt abgerechnet
werden. Nicht weil das Unternehmen dies bewusst
macht, sondern weil Personalmitarbeiter die mehr als
100 Versorgungsregelungen, die in unserem Konzern
bestehen, nicht mehr überblicken.“
licher Rahmenbedingungen
absichern.
höheren Eigenrente – haben
möchte.
Welche Vorteile bietet die
Überführung für die Mitarbeiter?
Schwarz: Ich sehe für alle Mitarbeiter zwei große Vorteile.
Nachdem wir bis zum Ende
des Jahres die Überleitung gerechnet haben, erhält jeder
Mitarbeiter eine schriftliche
Information darüber, wie hoch
seine Versorgungsansprüche
für die Vergangenheit sind
und was ihn in der Zukunft erwartet. Eine Übersicht dieser
Art gab es bisher noch nicht.
All diese Informationen fließen dann in das persönliche
Rentenkonto ein, das wir entsprechend aktualisiert jährlich
versenden werden. Wir schaffen damit im E.ON EnergieKonzern größtmögliche Transparenz. Der andere Vorteil
ergibt sich aus der nunmehr
für alle geltende Betriebsvereinbarung „Betriebliche Alterssicherung“. Die ist eines
der modernsten Versorgungssysteme mit vielen flexiblen
Elementen. So kann beispielsweise der Mitarbeiter selbst
bestimmen, ob er seine zukünftigen Rentenbausteine
mit oder ohne Möglichkeit der
Hinterbliebenenversorgung
– letzteres zugunsten einer
Was bedeutet die Umsetzung
des Projekts?
Schwarz: Im ersten Schritt bedeutet dieses Projekt einen erheblichen Verwaltungsaufwand, nicht nur für die VKE,
auch für alle anderen Konzernunternehmen. Wir müssen alle Berechnungen, die
wir unter den bis Ende letzten
Jahres gültigen Umständen in
den nächsten 40 Jahren hätten vornehmen müssen, nun
in einem Jahr vornehmen. Im
nächsten Schritt werden wir
eine neue Software für die
Rentenkonten einrichten. Ich
hoffe, dass dann alle, die mit
diesem Projekt zu tun haben,
ruhigeren Zeiten entgegen
sehen und die alten Systeme
systematisch ad acta legen
können. Wichtig für die Versorgungskasse ist außerdem,
dass wir das heute noch bei
wenigen Erfahrungsträgern
gelagerte Wissen sichern und
anderen verfügbar machen
können. Von Vorteil ist auch,
dass wir mit der Harmonisierung erhebliche Synergieeffekte heben können, die
letzten Endes dem Konzernoptimum zugute kommen
werden.
… flexibel
„Der Wechsel allein ist das Beständige“
(Arthur Schopenhauer)
Bündelung der FM-Aktivitäten
E.ON Hanse
E.ON Westfalen Weser
Strukturwandel bei der BKB
E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice
Neue Tätigkeitsfelder eröffnen
Fusion in großen Schritten
Aus 3 mach 1
Gemeinsam im Aufbruch
Know-How-Tranfer vom Edersee zur Donau
28
Freerk Röskens, Standortleiter Kraftwerk Staudinger,
ehemals E.ON Kraftwerke,
jetzt E.ON Facility Management (Großkrotzenburg):
„Eine neue Heimat bei der
EFM, neue Herausforderun-
Bündelung der FM-Aktivitäten
gen sowie faire und zufriedene Kunden – das ist unsere
Neue Tätigkeitsfelder eröffnen
Zukunft!“
Die E.ON Facility Management (EFM) soll der zentrale
FM-Dienstleister im E.ON Energie-Konzern werden. Aus diesem Grund
werden die Facility Management (FM)-Aufgaben der E.ON Kraftwerke
(EKW) und der E.ON Kernkraft (EKK) auf die EFM übertragen. Und mit
ihnen rund 220 Mitarbeiter von EKW und rund 140 von EKK. Die EFM
selbst ist damit in der Zeit vom 1. Januar 2004 bis zum 1. April 2004 um
mehr als 360 Mitarbeiter gewachsen.
„Mit dem Übergang zur EFM
kommen die Mitarbeiter aus
den FM-Funktionen endlich
zuhause an“, sagt Johann Strobel, Personalleiter der EKW.
Für die EFM bedeutet die Verdopplung von Personal und
Umsatz nicht nur einen internen Wachstumsschub. Das
Augenmerk des FM-Dienstleisters richtet sich auch auf den
Drittmarkt, also den Markt
außerhalb des E.ON EnergieKonzerns.
„Für die EFM ist die ständige
Anpassung ihrer Organisations- und Prozessabläufe auf
Grund des Wachstumstempos
notwendig und der ‚Changeprozess’ ein Teil der täglichen
Arbeit geworden“, erklärt Robert Gilch, Leiter Marketing &
Vertrieb der EFM. Vor allem
auch im Hinblick auf den Drittmarkt-Auftritt zeigt der Veränderungsprozess bei der EFM
erste Erfolge. Mit der Bewirtschaftung der Mehrzweckhalle „EsKara“ in Essenbach bei
Landshut hat es begonnen
und mit der Übernahme der
Bewirtschaftung der „AllianzArena“, dem neuen Fußballstadion in München, konnte der
erste Coup gelandet werden.
großes Stück näher gekommen zu sein.
Konzentration auf das
Kerngeschäft
Der Übergang von mehr als
360 Beschäftigten ist kein
„Erst die erfolgreiche Behaup- Prozess, der von heute auf
tung im Drittmarkt wird den
morgen abgewickelt wird. Im
Beweis für die Marktfähigkeit Rahmen der Projekte „pro.FM“
der EFM liefern und unser
(EKW) und „Noch besser.
Unternehmen im Konzern auf Gemeinsam“ (EKK) haben die
Dauer positionieren“, betont
Projektmitglieder von EKK,
Angelika Rauch, Personalleite- EKW und EFM eine intensive
rin der EFM. Und Dieter Schrö- Bestandsaufnahme gemacht.
der, Personalleiter der EKK,
Dabei ging es im Wesentlifügt hinzu: „Mit der Stärkung
chen darum, Transparenz über
der EFM durch die Akquisition das gesamte Spektrum an FMweiterer Tätigkeitsfelder eröff- Aktivitäten in den Kraftwerksnen sich für unseren FMgesellschaften zu erhalten.
Dienstleister neue Chancen.
Dieses Projekt war insbesonDiese sind der beste Garant
dere wegen der Konzentration
für sichere Arbeitsplätze und
der Spartenunternehmen auf
neue berufliche Perspektiven
ihr jeweiliges Kerngeschäft
der Mitarbeiter.“ Die Projektaufgelegt worden.
verantwortlichen glauben, mit
der Bündelung der Aktivitäten „Natürlich sind für ein Projekt
bei EFM, dem ehrgeizigen Ziel, dieses Ausmaßes eine klare
einer der führenden Anbieter Zielsetzung und eine ausgeder Branche zu werden, ein
klügelte Organisation Voraus-
setzung. In erster Linie tragen
aber die Menschen zum Erfolg
dieses grundlegenden Veränderungsprozesses bei“, erklärt
Angelika Rauch.
Workshops stoßen auf große
Resonanz
Für die Verantwortlichen war
es daher selbstverständlich,
die übergehenden Mitarbeiter
über die bevorstehenden Änderungen zu informieren und
sie auf die Integration in die
EFM-Struktur vorzubereiten.
So wurden zahlreiche Workshops an den Standorten abgehalten. „Das Interesse an
diesen Workshops war enorm.
Die EFM hat sich vorgestellt.
Es wurden Fragen zum Betriebsübergang beantwortet.
Besonders wichtig war es uns
aber auch, eventuell bestehende Ängste bei den Mitarbeitern abzubauen. Insbesondere im Hinblick auf die Weitergeltung aller Tarifverträge
und Betriebsvereinbarungen
der E.ON Energie“, erklärt
29
Helmut Steinmeier, Team-Leiter Werksfeuerwehr, ehemals E.ON Kernkraft, jetzt
E.ON Facility Management (Essenbach):
Heidi Lampe, Bereich Schiffslogistik,
„Nach fast 19 Jahren Dienst bei der Werks-
Horst Renken, Mitarbeiter im
ehemals E.ON Kraftwerke, jetzt E.ON
feuerwehr im Kernkraftwerk Isar fühlte
Service-Center, ehemals E.ON
Facility Management (Großkrotzenburg):
ich mich durch die überraschende Ent-
Kernkraft, jetzt E.ON Facility
„Früher war ich als Küchenhilfe tätig. Ab
scheidung, zur EFM wechseln zu müssen,
Management (Stadland):
dem 1. Januar wurde ich in den Bereich
abgeschoben und war der neuen Gesell-
„Ich habe gedacht, dass der
Schiffslogistik eingearbeitet, um diesen
schaft gegenüber mehr als skeptisch
Wechsel vom Kernkraftwerk
Bereich zu übernehmen. Der Übergang zur
eingestellt. Die kollegiale und offene Auf-
Unterweser, wo ich seit 1988
EFM ist ohne große Probleme reibungslos
nahme bei der EFM haben meine
tätig war, zur EFM schlimmer
gelungen. Ich habe eine neue Aufgabe
Einstellung jedoch schnell verändert, so
wird. Ich habe damit gerech-
und bin damit rundum zufrieden.“
dass ich jetzt zuversichtlich mit neuen
net, dass Ungereimtheiten
Perspektiven in die Zukunft sehe.“
auftreten und Unsicherheiten
entstehen. Das ist aber kaum
der Fall.“
Anette Fiege, Mitarbeiterin im
Personalwesen der EKW. Darüber hinaus wurden Betriebsvereinbarungen zum Nachteilsausgleich abgeschlossen,
in denen den Mitarbeitern finanzielle Hilfen zugesagt wurden, unter anderem für den
Fall der Versetzung an einen
anderen Standort.
„Wir tun alles dafür, um die Akzeptanz der Betroffenen für
den Veränderungsprozess zu
erhöhen, Verantwortungsübernahme zu initiieren und
Ängste abzubauen“, sagt auch
Angelika Rauch. Die Veränderungsprozesse sind notwendig, um die Organisations- und
Prozessabläufe in den Kraftwerksgesellschaften weiter zu
optimieren. „Wir müssen diese
Veränderungen mit Optimismus und Tatkraft gestalten“,
bekräftigt Johann Strobel.
E.ON Hanse
Fusion in großen Schritten
In nur acht Monaten ist im Norden ein neuer Energiedienstleister entstanden: Seit dem 1. September 2003 hat die E.ON Hanse ihren Hauptsitz
in Quickborn nördlich von Hamburg. Hervorgegangen aus der SCHLESWAG
(Rendsburg), HEIN GAS (Hamburg) und HANSE GAS (Schwerin) betreut das
Unternehmen ein Netzgebiet von der dänischen bis zur polnischen
Grenze mit insgesamt rund 1,2 Millionen Kunden, die Strom, Erdgas, Wasser
oder Wärme beziehen.
Es war eine Mammut-Aufgabe, die von Vorstand, Führungskräften und Betriebsräten – letztlich von allen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – in sehr kurzer Zeit
bewältigt wurde. Im Februar
2003 war gerade einmal die
Grobkonzeptphase abgeschlossen. Die wichtigen Meilensteine waren dann der
Fusionsbeschluss im Mai, der
Interessenausgleich und
Sozialplan im Juni sowie die
Unternehmensgründung im
September.
Eine so zügige Fusion, bei der
nur acht Monate bis zum Fusionsbeschluss benötigt wurde und dann bereits sechs
Monate später, nämlich im Dezember 2003, eine neue Zentrale mit den ersten rund 400
Mitarbeitern bezogen werden
konnte, dürfte auch im Branchenvergleich ihresgleichen
suchen. Mit dem Abschluss
des Umzugs Ende April 2004
werden dann 700 Mitarbeiter
ihren neuen Standort vor den
Toren Hamburgs haben. Und
auch in der Fläche vollzog sich
30
Nelly Kruse, Eventmarketing,
E.ON Hanse (Hamburg):
"Gemeinsam etwas Schönes
genießen oder Aufregendes
erleben: Das bringt Menschen zusammen, verbindet
und erzeugt Bilder, an die
man sich gern erinnert."
ein erheblicher Wandel. Die
E.ON Hanse bleibt dabei mit
technischen und vertrieblichen Einheiten breit aufgestellt und sichert damit ihre
starke Präsenz in der Region.
Rainer Clausen, Fachkoordinator für
dezentrale Energieeinspeisung,
E.ON Hanse (Vertriebsregion Schuby):
"Die Fusion ist eine notwendige Konsequenz, die ich schon früher erwartet hatte.
Für uns als Alt-Schleswag hat sich die
Grenze unseres Versorgungsgebietes damit weiter nach Süden verlegt."
Neben der bereits zum 1.September 2003 erfolgten juristischen und organisatorischen
Integration muss sich jetzt vor
allem eine neue Unternehmenskultur herausbilden.
Zahlreiche Workshops und ein
Für die Mitarbeiter war die
breites Seminarangebot für
Harmonisierung der Arbeitsdie Mitarbeiter, in dem Inhalte
bedingungen, festgeschrieben zum Veränderungsmanagein der Fortgeltungsvereinbament erarbeitet sowie fachlirung, von großer Bedeutung.
che Integrationsprojekte beSie hat sich zum Ziel gesetzt,
gleitet werden, fördern und
im fusionierten Unternehmen unterstützen diesen Prozess.
ab 1. Januar 2004 einheitlich
die Tarifverträge der E.ON
Grundstein für gemeinsame
Energie anzuwenden. Für die
Aufgaben
Übergangszeit bestimmte die Und auch außerhalb des ProFortgeltungsvereinbarung,
tokolls lernte man sich unterdass bis zu einem Wechsel die einander „hierarchieunabhängig“ kennen: Auf einem
Tarifverträge der ehemaligen
Unternehmen fortgelten. Auch großen Fest in der Hamburger
Fischauktionshalle unter dem
die Einzel-Betriebsvereinbarungen der früheren UnterMotto: „Party On“ feierte die
Belegschaft die ersten genehmen gelten so lange, bis
meinsamen Schritte und legte
sie durch neue, einheitliche
Betriebsvereinbarungen für
den Grundstein für die vor ihr
liegenden gemeinsamen Aufdie E.ON Hanse ersetzt sind.
gaben.
31
Lars Papalla, Mitarbeiter im Bereich Abrechnungs- und Kundeninformationssysteme, E.ON Westfalen Weser (Kirchlengern):
Achim Kaßner, Mitarbeiter im Bereich
„Die Integration zu E.ON Westfalen Weser
Vertrieb Geschäftskunden, E.ON Westfalen
stellt uns täglich vor neue Herausforderun-
Jörn Striegl, Mitarbeiter im Regional-
Weser (Bad Oyenhausen):
gen: drei unterschiedliche Unternehmens-
center, E.ON Westfalen Weser (Minden):
„Die Neuausrichtung des Vertriebs musste
kulturen, neue Mitarbeiter, eine Vielzahl an
„Die Unsicherheit ist, im Hinblick auf die
so gestaltet werden, dass sich für die
Aufgaben. Gerade für Berufsanfänger ist
Zukunft, immer noch sehr groß. Bleibt der
Kunden so wenig wie möglich änderte.
dieser Integrationsprozess die große Chan-
Arbeitsplatz oder findet man sich bald an
Denn für unsere Kunden ist die regionale
ce, durch ihre interdisziplinäre Mitarbeit in
einem anderen Standort wieder? Ein nicht
Bindung ein entscheidendes Kaufkrite-
Projektteams intensive und differenzierte
zu unterschätzender Vorteil ist aber, dass
rium. Wir werden auch zukünftig diesen
Einblicke in die Betriebsprozesse und Ab-
man sich auf die Kollegen verlassen kann
regionalen vertrieblichen Ansatz weiter-
läufe zu erhalten.“
und gemeinsam Lösungen für Probleme
entwickeln und den Kunden neue Produk-
sucht. Wissen wird weitergegeben und die
te und Dienstleistungen rund um die
Hilfsbereitschaft der Kollegen lässt ein gu-
Energie anbieten.“
tes Betriebsklima erwarten.“
E.ON Westfalen Weser
Aus 3 mach 1
Im September 2003 war es soweit: E.ON Westfalen Weser wurde aus der Taufe gehoben. Entstanden ist das
größte regionale Energieversorgungsunternehmen in Ostwestfalen-Lippe/Südniedersachen aus dem
Zusammenschluss der Elektrizitätswerk Minden-Ravensberg GmbH, Herford, PESAG Aktiengesellschaft,
Paderborn und Elektrizitätswerk Wesertal GmbH, Hameln. Kerngeschäftsfelder des Unternehmens mit
1.800 Mitarbeitern und 740.000 Kunden sind die Strom-, Erdgas- und Wasserversorgung.
Fusionen bedeuten regelmäßig Veränderungen, auch und
vor allem für die Belegschaft
– dies war und ist auch bei
E.ON Westfalen Weser nicht
anders. Da das Unternehmen
seine zentralen Funktionen an
den drei Hauptstandorten
Paderborn (Sitz des Unternehmens und Kompetenzzentrum
Markt), Herford (Hauptverwaltung) und Hameln (Kompetenzzentrum Netze) angesiedelt hat, mussten Anfang
September des vergangenen
Jahres 300 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter an einen neuen Standort ziehen. Seitdem
arbeitet E.ON Westfalen Weser
in neuen Organisationsstrukturen und zahlreiche Mitarbeiter der Quellunternehmen haben mittlerweile neue
Kolleginnen und Kollegen kennen gelernt. Die Zusammenführung der Mitarbeiter in ih-
ren neuen Organisationseinheiten war der erste wichtige
Schritt zur Integration innerhalb des neuen Unternehmens. Als besonderer Erfolg
erwies sich in diesem Zusammenhang wenige Wochen
später das erste gemeinsame
Mitarbeiter-Fest, bei dem nicht
nur der erfolgreiche Abschluss
der Fusion gefeiert wurde, sondern auch die persönlichen
Kontakte zwischen den Mitarbeitern weiter vertieft wurden.
Intensive Einbindung in Konzernprojekte
Auch die Integration innerhalb des E.ON Energie Konzerns hat in der zweiten Hälfte des vergangenen Jahres
konkrete Gestalt angenommen. Auf allen Ebenen arbeiten Mitarbeiter von E.ON
Westfalen Weser aktiv in Konzernprojekten mit, z.B. von
E.ON@future, oder sind in
unterschiedliche Fachkreise
und Gremien konzernweit eingebunden. Gleichzeitig hat
E.ON Westfalen Weser schon
in 2003 an Benchmark-Projekten teilgenommen und wurde
frühzeitig in die Konzepte und
Maßnahmen der Personalund Führungskräfteentwicklung einbezogen. Dies sind nur
einige Beispiele, die die intensiven Verbindungen des
Unternehmens und der Mitarbeiter zum Konzern bereits
wenige Monate nach der Fusion belegen und einen breit
angelegten Knowhow-Transfer
eingleitet haben. Die Kontakte
für Best Practice und Wissensvernetzung, einem wichtigen
Bestandteil des Projektes
„Design“, sind also bereits geknüpft und werden weiter
ausgebaut.
Mit dem Abschluss eines
Überleitungstarifvertrages gelang im vergangenen Jahr
schließlich auch tarifpolitisch
ein Meilenstein zur Konzernintegration: seit dem 01.01.2004
gilt für alle Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von E.ON
Westfalen Weser einheitlich
das Tarifwerk der Tarifgruppe
E.ON Energie, das die in zwei
Quellunternehmen noch geltenden Haus- bzw. Firmentarifverträge abgelöst hat.
Integration praktisch
abgeschlossen
Nach etwa einem halben Jahr
lässt sich getrost feststellen:
die Integration von E.ON Westfalen Weser in den E.ON Konzern hat nicht nur begonnen,
sie ist bereits praktisch abgeschlossen.
32
Dieter Jangieniak, stv. Schichtführer, BKB (Helmstedt):
„Für mich persönlich hat der
Strukturwandel einige
Michael Breuer, Nebenanlagen Meister,
positive Aspekte. So hat mich
BKB (Helmstedt):
Raimund Essl, Blockführer,
die BKB nicht nur zum Che-
„Ich selbst hatte Glück. Ich kann meinen
BKB (Helmstedt):
miemeister, sondern auch zum
Job behalten. Vielen meiner Kollegen
„Die Arbeit im neuen Kraft-
Kraftwerker ausgebildet. Das
erging es anders. Die Region Helmstedt ist
werk erfordert natürlich ganz
halte ich nicht für selbstver-
ein strukturschwaches Gebiet. Arbeits-
andere Qualifikationen als
ständlich.“
plätze gibt es kaum. Ein Umzug in eine
die im Kraftwerk Buschhaus.
andere Region lohnt oft nicht, da Häuser
Mein täglicher Arbeitsablauf
nur mit Verlust verkauft werden können.“
hat sich grundlegend
verändert.“
Strukturwandel bei BKB
Gemeinsam im Aufbruch
BKB – dieser Name stand in Niedersachsen 130 Jahre für die Förderung und Verstromung der Braunkohle des Helmstedter Reviers. Doch die Liberalisierung des Strommarkts, das absehbare Ende der Braunkohlevorkommen und der Einstieg in das
Geschäftsfeld Stromerzeugung aus Restabfall haben BKB tief greifend verändert.
Innerhalb kürzester Zeit entwickelte sich das Helmstedter
Traditionsunternehmen vom
Stromerzeuger aus Braunkohle zum Stromerzeuger aus
Restabfall. Mit Erfolg: Heute
führt und koordiniert BKB die
bundesweiten Aktivitäten der
Abfallverbrennung von E.ON
Energie. Ein radikaler Wandel
für das Unternehmen, die Region – und besonders für die
Mitarbeiter.
Mit dem Unternehmen veränderten sich die Aufgaben, mit
dem Wandel stiegen die Herausforderungen für jeden Mitarbeiter. Kundenorientierung,
Kostenbewusstsein, Flexibilität und ein höheres Maß an
Verantwortung für jeden Einzelnen erhielten einen neuen
Stellenwert. Neue Organisationsformen veränderten
Strukturen, Abläufe und Arbeitsplätze.
rungen des Unternehmens gelang BKB der Einstieg in eine
Zukunft, die nicht mehr abhängig war von der Reichweite der Helmstedter Braunkohle.
Kernkompetenzen waren
vorhanden
Den Grundstein für das Geschäftsfeld Entsorgungswirtschaft legte BKB mit der Abfallverbrennungsanlage in
Helmstedt. Die Kernkompetenz war im Unternehmen
vorhanden: Das Bewegen großer Massen sowie die Stromerzeugung mit moderner Verbrennungstechnik. Mit diesem
Know-how der Mitarbeiter
und zusätzlichen Qualifizie-
Es folgte der Beschluss von
E.ON Energie, die Aktivitäten
der Abfallverbrennung im
Konzern zu optimieren und in
Helmstedt zu bündeln. BKB
entwickelte sich zum bundesweit führenden Unternehmen
der Abfallverbrennung. Aus
dieser Strategie folgten neue
Aufgaben für die Mitarbeiter.
Neue Perspektiven schaffen
Parallel zum Aufbau des Geschäftsfelds Entsorgungswirt-
schaft steht BKB unverändert
vor der Aufgabe, die Stromerzeugung aus Braunkohle fit
für den Wettbewerb zu machen. Folge des Kostendrucks,
neuer Technologien und der
Schließung und Konzentration
von Betrieben war eine deutliche Personalreduzierung.
Innerhalb von zehn Jahren
sank die Mitarbeiterzahl von
2.400 auf ein Drittel dessen.
Diesen Prozess gestaltete das
Unternehmen gemeinsam mit
dem Betriebsrat. Für die
betroffenen Mitarbeiter entwickelte BKB eine neue Perspektive.
Voraussetzung ist unverändert
eine hohe Veränderungsbe-
33
Jan Drecktrahe, Maschinenbauer,
E.ON Wasserkraft:
„Mich überrascht der gute Zusammenhalt in unserer Arbeitsgruppe sowie dem gesamten
Montagepersonal. Leider ist
die Anreise sehr weit, die Abstellung könnte finanziell etwas
lukrativer sein, bei Bedarf komme
ich aber sehr gerne wieder.“
E.ON Wasserkraft praktiziert Best Practice
Know-How-Transfer vom Edersee zur Donau
reitschaft der Mitarbeiter. Neben Vorruhestandsregelungen
können die Mitarbeiter auf
neue Arbeitsplätze innerhalb
und außerhalb des Konzerns
wechseln. Nicht zuletzt bieten
sich in den Abfallverbrennungsanlagen neue Chancen:
Im Jahr 2005 gehen weitere
Anlagen in Hannover und in
Magdeburg in Betrieb. Mit
Qualifizierungen, etwa zum
Kraftwerker, fördert BKB Mitarbeiter, die sich einer neuen
Herausforderung stellen.
Seit Beginn des Jahres 2003 ist das Project Best Practice in aller Munde. Best
Practice ist eine tragende Säule, die zu einem Ziel der E.ON Energie-Gruppe,
dem Erreichen des Konzernoptimums, beiträgt. Auch für die E.ON Wasserkraft
(EWK) stand dieses Thema im vergangenen Jahr auf der Tagesordnung.
Im Laufe des Jahres haben
sich die schwedische Sydkraft
Vattenkraft – das ist die Wasserkraftgesellschaft der Sydkraft, einer Schwestergesellschaft von E.ON Energie – und
die deutsche E.ON Wasserkraft
intensiv miteinander verglichen. Fünf Projektgruppen
haben alle Arbeitsbereiche
der beiden Erzeugungsgesellschaften untersucht und Optimierungspläne erstellt. Ein Ergebnis: Die Anzahl der
Kontrollgänge in den Wasserkraftwerken kann reduziert
und Revisionsintervalle können verlängert werden. Dies
hat Personalentlastungen im
Bereich Betrieb und Instandhaltung der EWK zur Folge.
Eigenpersonal statt
Fremdpersonal
Sorgen um seinen Arbeitsplatz braucht sich bei der EWK
jedoch niemand zu machen.
Das Potenzial, um alle Mitarbeiter effektiv zu beschäftigen, ist reichlich vorhanden.
Vor allem bei den Revisionen
in den Wasserkraftwerken ist
die EWK häufig auf Fremdleistungen angewiesen. Darauf
soll allerdings in Zukunft weitgehend verzichtet werden.
34
Jürgen Penn, Maschinen-
Ehler Döhrmann,
bauer, E.ON Wasserkraft:
Maschinenbau-Vorarbeiter,
„Auf Grund der guten
E.ON Wasserkraft:
Baustellenorganisation passt
„Grundsätzlich bin ich mit
das Arbeitsklima, die
Freude bei der Arbeit, die
Zusammenarbeit mit den
Anreise ist ziemlich weit und
Mitarbeitern der Werks-
die Auslöse nicht gerade
gruppe Edersee funktioniert
üppig. Das macht die Sache
sehr gut.“
finanziell nicht unbedingt
interessant.“
Thomas Arbter, Bauleiter der Revision
Tanzmühle, E.ON Wasserkraft:
„Die Mitarbeiter der Werksgruppe
Edersee haben sich sehr gut eingegliedert
und überzeugten durch ihre qualifizierte
Arbeitsweise. Leider stimmt, wegen der
weiten Anreise, das Verhältnis zwischen
Arbeits- und Reisezeiten nicht ganz.“
So lief beispielsweise von Oktober 2003 bis März 2004 ein
groß angelegtes Revisionsprogramm in den Pumpspeicherkraftwerken Tanzmühle und
Reisach der Werkgruppe Donau. Vier Maschinen- und zwei
Elektromonteure der Werkgruppe Edersee waren angereist, um die gesamte Maschinen- und Elektrotechnik
general zu überholen. Speziell
für diesen Montageeinsatz
wurden mit dem Betriebsrat
der Werkgruppe Edersee eine
beide Seiten gerecht werdende Arbeitszeitregelung sowie
ein Leistungskatalog zur Erstattung von Reisekosten vereinbart.
Gelungener Know-howTransfer
Unter der Revisionsleitung hat
das eingespielte Team selbstständig den kompletten Maschinensatz de- und remon-
tiert. Die ursprünglich vorgesehene Beauftragung einer
Fremdfirma ist dadurch entfallen.
Bis zum Abschluss der Revision im Kraftwerk Tanzmühle,
Ende März 2004, waren die
Mitarbeiter aus dem Norden
in Kraftwerksnähe privat
untergebracht. Der Familienanschluss fern der Heimat tut
gut. Die Kollegen aus der
Oberpfalz sind für die fachkundige Unterstützung von
der Mittelweser äußerst dankbar. Der Know-how-Transfer ist
gelungen!
… international
„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“
E.ON Benelux
Regionale Zusammenarbeit ZEUS
Effizienz verbessern mit dem Programm Move.ON
Synergien nutzen – Optimum finden
36
Hans Schoenmakers, Personalchef, E.ON Benelux:
„Move.ON ist ein unvermeidlicher, aber eingreifender Prozess um eine Neustrukturierung herbeizuführen und neue Möglichkeiten zu schaffen. Dabei
ging es in unserem Unternehmen wirklich ans Eingemachte – nichts wurde geschont. Aber obwohl
wir mitunter an unsere Grenzen stießen, erwarte
ich, dass wir gestärkt daraus hervorgehen.“
E.ON Benelux
Effizienz verbessern mit dem Programm Move.ON
Anfang 2003 startete E.ON Benelux mit dem Programm Move.ON. Ziel des Programms
ist es, die Effizienz der Organisation zu verbessern, damit sich das Unternehmen in
Zukunft behaupten und die Wachstumsziele auch auf lange Sicht verwirklichen kann.
Anfang 2004 hat sich die Finanzlage bei E.ON Benelux sichtbar gebessert. Alle Beteiligten sind davon überzeugt: „Wir sind auf einem guten Weg“.
Ende 2002 stand E.ON Benelux
unter Druck. Die Rentabilität
und die Erwartungen im Hinblick auf eine günstige Preisentwicklung waren niedrig.
Das Unternehmen musste an
allen Fronten finanziell seine
Leistungen verbessern. E.ON
Benelux beschloss deswegen,
ein umfassendes Effizienzverbesserungsprogramm zu starten. Ausgangspunkt der Maßnahmen war, dass sich die
Abteilungen auf ihre Kernaktivitäten konzentrieren.
ausgelagert werden. Ein derart umfangreiches Programm
hat für jeden einzelnen Mitarbeiter einschneidende Konsequenzen. E.ON Benelux
versucht den Reorganisationsprozess mit großer Sorgfalt
vorzunehmen.
Erarbeitung eines soliden
Sozialplans
Nach sehr intensiven und konstruktiven Verhandlungen einigten sich E.ON Benelux, der
Betriebsrat und die Gewerkschaften am 19. Juni 2003 auf
Außerdem machten die Analy- einen soliden Sozialplan für
sen verschiedener Best Practi- alle Arbeitnehmer von E.ON
ce-Projekte deutlich, dass das Benelux. Dieser wurde der
Unternehmen in den nächsten Maßgabe sozialer Verantwortung und auch der E.ON-TradiJahren zweihundert Arbeitsplätze einsparen kann. Das
tion weitgehend gerecht. Ausgangspunkt: Entlassungen
soll erreicht werden, indem
unterstützende Funktionen
vermeiden. Versucht werden
soll vielmehr, den frei werdenund Verwaltungsfunktionen
den Mitarbeitern andere Arabgebaut sowie Aufgaben
beit zu vermitteln. Alle Mitarbeiter wurden in regelmäßigen Informationsveranstaltungen über die Umsetzung
des Sozialplans auf dem Laufenden gehalten.
Drei Regelungen wurden vereinbart, um Arbeitskräfte abzubauen:
- Freiwillige Abfindungsregelung: Der Arbeitnehmer hat
die Möglichkeit, das Unternehmen freiwillig zu verlassen. Er erhält dafür im
Gegenzug eine Abfindung.
- Gesteuerte Besetzung von
offenen Positionen innerhalb von E.ON Benelux: Einvernehmlicher Transfer von
Arbeitnehmern aus den abzubauenden Funktionen auf
offene Stellen in anderen
Bereichen bei E.ON Benelux.
- Vorruhestandsregelung: Arbeitnehmer, die vor dem
37
Nico Bunschoten, Betriebsratsvorsitzender von
E.ON Benelux:
Maxim Brouwer, Kommunikations-
„Move.ON ist wirklich die schwärzeste Seite meiner
manager, E.ON Benelux:
Zeit im Betriebsrat. Und das, obwohl ich und auch die
„E.ON Benelux wird zurzeit zu einem durch
anderen Mitglieder des Betriebrats, sehr wohl wissen,
und durch flexiblen Unternehmen mit
dass in der Organisation etwas getan werden musste.
Blick für die Zukunft umgebaut. Wir stel-
Doch jeder Betriebsrat würde sich schrecklich fühlen,
len uns den Herausforderungen im In- und
wenn er mit der Tatsache konfrontiert wird, dass junge
Ausland. Schließlich lautet unser Motto
Leute das Unternehmen verlassen müssen. Wir hoffen,
nicht umsonst ‘Effektiver mit Energie’!“
dass dies nicht mehr notwendig sein wird und wir nun
für die Zukunft gut aufgestellt sind.“
1. Januar 2005 das Alter von
56 Jahren erreichen, haben
die Möglichkeit in den Vorruhestand einzutreten. So
unterstützen sie den notwendigen Personalabbau.
Ferner hat das Unternehmen
verschiedene Fördermaßnahmen ergriffen, um die ausscheidenden Arbeitnehmer zu
begleiten: Zum Beispiel Karriereberatung oder Ausbildung und Unterstützung bei
einer Unternehmensgründung. Für die Mitarbeiter, die
das Unternehmen freiwillig
verlassen, wurde eine Mobilitätsagentur eingeschaltet.
Anwendung der drei oben genannten Regelungen und der
Festlegung des Zeitpunktes,
an dem sie einzusetzen sind,
begann in der ersten Augusthälfte Phase zwei. Es wurden
Gespräche mit den einzelnen
Mitarbeitern geführt. Bis dato
haben 53 Mitarbeiter das
Unternehmen verlassen.
Harm van der Meer, Personalabteilung, E.ON Benelux:
„Move.ON war wirklich die rigoroseste Reorganisation,
die wir je erlebt haben. Dabei war es keine Ausnahme,
dass manche Leute ihren Schreibtisch räumen mus-
E.ON Benelux will die Organisation bis Ende 2005 von zirka
750 auf etwa 500 Arbeitnehmer abbauen.
Den Prozess des Stellenabbaus prüfen Vertrauensausschüsse, die besetzt sind mit
Vertretern von E.ON Benelux
Etwa 250 Stellen müssen
abgebaut werden
und des Betriebsrats. Die komDer Prozess des Stellenabbaus plette Mannschaft von E.ON
umfasst zwei Phasen. In der
Benelux arbeitet mit allen
Kräften am Vertrauensaufbau
ersten Phase wurde die Gesamtzahl der abzubauenden
und der Weiterentwicklung
Arbeitsplätze bestimmt. Nach des Unternehmens.
sten. Sowohl den Mitarbeitern als auch der Geschäftsleitung wurde in dieser Zeit viel abverlangt.“
38
Marian Rusko, Mitarbeiter Corporate
Development Central- and East-Europe
Technical Project Controlling,
E.ON Energie (München):
„Die Suche nach grenzüberschreitenden
Kooperationsmöglichkeiten ist eine
strategische Notwendigkeit, um auf den
eigenen Märkten in Mittel- und Osteuropa
die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Daher ist es für mich persönlich
eine besondere Herausforderung, in der
Projektleitung mitzuwirken.“
Regionale Zusammenarbeit ZEUS
Synergien nutzen – Optimum finden
Das im Juni 2003 gestartete Projekt ZEUS (Zentral Europäische Synergien)
hat zum Ziel, unter Beteiligung der Führungsgesellschaft E.ON Energie
zwischen den Gesellschaften EHU, EBO und ZSE Synergien zu heben sowie
„Best Practice“ zu nutzen. Im Rahmen von acht Teilprojektgruppen
werden alle wesentlichen Themenbereiche der Regionalversorgungsunternehmen bearbeitet, Einsparungspotenziale ermittelt und im Rahmen
von ZEUS umgesetzt.
„Der Erwerb des westslowakischen regionalen Stromversorgers ZSE und auch das anschließende PAI-Projekt mit
dem Ziel der Prozessneuausrichtung und -optimierung bei
der ZSE und deren Integration
haben gezeigt, dass eine enge
Zusammenarbeit der ungarischen, tschechischen und slowakischen Unternehmen sowie der Führungsgesellschaft
des E.ON Energie-Konzerns
eine besondere Bedeutung
hat“, sagt Marian Rusko, Mitarbeiter im Bereich Corporate
Development Central- and
East-Europe Technical Project
Controlling. Die Etablierung
des Projektes ZEUS war damit
nicht nur für ihn die logische
Konsequenz.
Miteinander arbeiten, lernen
und sparen
Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit zwischen den
Gesellschaften im Rahmen
von ZEUS soll trotz unterschiedlicher Sprachen und
Kulturen das miteinander
Arbeiten und voneinander
Lernen fördern, Know-how
vernetzen sowie Einsparpotenziale im Konzern aufdekken. ZEUS berücksichtigt dabei die Dezentralität des E.ON
Energie-Konzerns. So bedienen die Unternehmen weiterhin eigenständig ihre Heimatmärkte. Die internen Prozesse
sollen optimiert werden. Die
beteiligten Unternehmen nutzen dazu die Erfahrungen aus
den Nachbarländern und bündeln soweit möglich, gemeinsame Aktivitäten. Dazu sind
acht Teilprojektgruppen gegründet worden, um deren Ergebnisse schließlich im Rahmen von ZEUS umzusetzen.
Unter anderem ging es in diesen Teams um die koordinierte
Strombeschaffung, den Aufbau eines gemeinsamen Call
Centers für die Region und die
Entwicklung gemeinsamer
HR-Aktivitäten vorrangig für
Schlüsselpersonal unterhalb
der Managementkreise.
Jede Gesellschaft arbeitet an
allen Teilprojekten mit, um das
Optimum für den Konzern zu
finden, unabhängig davon, in
welcher Konzerngesellschaft
die Einsparungen erzielt werden. Umgesetzt werden diese
Einsparpotenziale im Rahmen
von Best Practice. Das heißt,
der beste Prozess wird unter
Berücksichtigung der lokalen
Bedingungen in allen beteiligten Unternehmen umgesetzt.
Zusammenarbeit im Konzern
fördern
Das Teilprojekt „Personal“ unter der Leitung von Lada Rindosova, Personalleiterin bei
E.ON Bohemia in Prag, sorgt
dafür, dass Potenzial an qualifizierten Fach- und Nachwuchskräften im Sinne des
Gesamtkonzerns weiter zu
entwickeln. Deshalb werden
– als Ergänzung zu den im
Konzern bereits existierenden
Personalprozessen – weitere
Programme erarbeitet. So soll
zum Beispiel der Personalaustausch zwischen den Gesellschaften und dem Konzern
noch stärker gefördert
werden.
Die intensive und gute Zusammenarbeit in den Projekten fördert das bessere wechselseitige Verständnis
zwischen den Beteiligten. Sie
trägt zudem zur Integration in
den Gesamtkonzern bei.
… dialogbereit
„Wo Nachrichten fehlen, wachsen die Gerüchte“
Mitarbeiterbefragung bei E.ON Bayern
Motivieren und Optimieren mit dem „Integrationsbarometer 2003“
„Mitmachen heißt mitgestalten“, unter diesem Motto startete am 18. März 2003 die
Mitarbeiterbefragung von E.ON Bayern. Über 3.000 Mitarbeiter, und fast 300 Auszubildende waren aufgefordert, ihre Meinung zum bisherigen Integrationsprozess der
Vorgängergesellschaften zur E.ON Bayern abzugeben.
40
Tanja Kagerer, Mitarbeiterin
Harald Kettel, Spezialmonteur,
Andrea Hiendlmayr, Mitarbeiterin Vertrieb
im Bereich Organisation,
E.ON Bayern (Kulmbach):
Großkunden, E.ON Bayern (Regensburg):
Team Infrastrukturmanage-
„Die Mitarbeiterbefragung bleibt mir sehr
„Zunächst bin ich der Mitarbeiterbefragung etwas
ment, E.ON Bayern
positiv in Erinnerung, da Probleme, die
skeptisch gegenübergestanden. Ich konnte allerdings
(Regensburg):
man ungern direkt äußert, anonym ange-
miterleben, wie viel Sorgfalt in Ablauf und Vorberei-
„Ich hoffe, dass tatsächlich
bracht werden konnten. Die Organisation
tung investiert wurde. Auch auf die ehrliche Beantwor-
alle Erkenntnisse aus der Mit-
war hervorragend und die Bearbeitungs-
tung der durchaus breitgefächerten und kritischen
arbeiterbefragung umgesetzt
zeit hielt sich mit zirka 20 Minuten in
Fragen ist von Anfang an sehr viel Wert gelegt worden.
werden. Dann war das Inte-
einem vernünftigen Rahmen.“
In unserem Bereich wurde das Ergebnis von
grationsbarometer 2003 für
den Vorgesetzen verfolgt, konstruktiv diskutiert und
mich ein großer Erfolg.“
ehrlich hinterfragt.“
In einem aufwändigen Projekt,
das vom Vorstand der E.ON
Bayern initiiert wurde,
koordinierte das Projektteam
unter der Führung von Jürgen
Schmid, Leiter Bereich Personal und Wolfgang Hoffmann,
Leiter Qualifikationsentwicklung, die Mitarbeiterbefragung, das „Integrationsbarometer 2003“. Das Ziel der
Befragung beschreibt Personalvorstand Edith Volz-Holterhus so: „Wir haben alle intensiv an der erfolgreichen
Zusammenführung der Vorgängergesellschaften gearbeitet. Nun ist es an der Zeit, eine
Standortbestimmung vorzunehmen und Verbesserungspotenziale für den zukünftigen Erfolg zu identifizieren.“
Damit war auch klar, dass man
sich mit einer allgemeinen Zufriedenheitsaussage nicht begnügen würde, sondern dass
die Ergebnisse der Befragung
für gezielte Folgeaktionen genutzt werden sollten.
Umfassende Informationen
Unter Einbeziehung des Spartenbetriebsrats und einer großen Anzahl von „Wahlhelfern“
aus den verschiedenen Bereichen wurde die Befragung,
nach Ankündigung in der Mitarbeiterzeitung und auf Plakaten, innerhalb einer Woche
vorgenommen.
Die mittels Fragebogen erhobenen Daten wertete der externe Kooperationspartner
unter Wahrung absoluter Vertraulichkeit aus und erstellte
einen Gesamtbericht und individuelle Fokusberichte für die
Bereiche. Alle Mitarbeiter wurden über die Resultate schnell
und umfassend informiert.
Die Bereichsleiter diskutierten
die Ergebnisse der Fokusberichte in ihren Teams und erarbeiteten Aktionspläne für die
Folgeprozesse. Gerade hierin
liegt der Mehrwert gegenüber
einer bloßen Zufriedenheitsabfrage.
In einer Zwischenauswertung
der Folgeprozesse im Dezember
2003 zeigte sich, dass bereits in
den wenigen Monaten nach Abschluss der Befragung eine Vielzahl von Verbesserungsvorschlägen nutzbringend in der Praxis
umgesetzt wurde. Mehrere Projektteams aus unterschiedlichen
Noch im Jahr 2003 hat der Be- Bereichen arbeiten an den idenreich Qualifikationsentwicktifizierten Handlungsfeldern.
Das Ergebnis kann sich
lung Maßnahmen zur praxisZum vorläufigen Abschluss komsehen lassen
orientierten Weiterbildung der men die Aktionen Ende März
Mit einer Beteiligung von über Teamleiter in den Kundencen- 2004. Dann wird Bilanz gezogen.
93 Prozent waren praktisch
tern gestartet. Die einzelnen
alle Mitarbeiter an der BefraBereiche haben die KommuniFazit
gung beteiligt. Die Zufriedenkationsstrukturen optimiert
heitswerte bei den Punkten
und neue überregionale Infor„Arbeitsbedingungen“, „Tätigmationsplattformen eingeSchon aus heutiger Sicht kann man sakeit“, „Kolleginnen und Kolleführt. Selbst vor der Verändegen, dass das „Integrationsbarometer
gen“, „direkter Vorgesetzter“
rung von ungünstigen
2003“ ein voller Erfolg ist. Beteiligungsund „E.ON Bayern als Unterräumlichen Gegebenheiten
quote, Zufriedenheitswerte und vor alnehmen“ erreichten teilweise machte der Eifer der Fühlem die hohe Motivation, Veränderunüber 80 Prozent. Besonders
rungskräfte und Mitarbeiter
gen aktiv anzugehen, belegen die
positiv bewertet haben die
nicht halt.
Wirksamkeit und breite Akzeptanz des
Mitarbeiter auch die „ZuChange Management-Prozesses bei
sammenarbeit in den Teams“
Viele VerbesserungsvorE.ON Bayern.
und die „Klarheit über Aufgaschläge umgesetzt
ben und Ziele“. Verbesserungs- Im Führungskräfte-Forum der
Bei E.ON Bayern hat sich gezeigt, dass
potenziale sehen sie insbeE.ON Bayern im Oktober 2003
mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung
sondere bei den Themen
erhielt der OptimierungsproIntegrationsprozesse nicht nur doku„Teamübergreifende Zusamzess zusätzlichen Schwung.
mentiert, sondern vor allem optimiert
menarbeit“ und der „Integra„Die Bearbeitung strategisch
werden können. Voraussetzungen sind
tion der technischen Systewichtiger Themen aus dem Ineine professionelle Projektorganisame“. Wenn man berücksichtegrationsbarometer in getion, ein schlüssiges und umfassendes
tigt, dass E.ON Bayern zu diemischten Gruppen hat uns eiKommunikationskonzept, das alle Ebesem Zeitpunkt ein erst frisch
nen großen Schritt bei der
nen umfasst sowie die Einbeziehung
integriertes Unternehmen
Umsetzung unserer Ziele
von Führungskräften, Mitarbeitern und
war, so ist dies ein ausgezeich- weitergebracht“, erläutert
des Spartenbetriebsrats bei allen Stunetes Feedback.
Wolfgang Hoffmann.
fen des Projektes.
… verantwortungsbewusst
„Arbeit lässt sich teilen, Verantwortung nicht“
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Suchtprävention einmal anders
Soziale Verantwortung steht im Vordergrund
„Morgen hör´ ich auf“
42
Edzard Buhr, Mitarbeiter Arbeitssicherheit,
Umweltschutz, Arbeitsmedizin, E.ON Netz
Dr. Andreas Stamm, stv. Leiter Technik
(Oldenburg):
Nord, E.ON Netz (Lehrte):
„Unser Ziel ist es, neue Medien sinnvoll zu
„Arbeitssicherheit bei E.ON Netz muss von
nutzen, um die Themen des Arbeitsschutzes
Flensburg bis Berchtesgaden reichen.
zeitgemäß und interessant darzustellen.“
Unsere größte Herausforderung besteht
darin, die vielen Erfahrungen mit einer
offenen Arbeitssicherheitskultur unternehmensweit einfließen zu lassen.“
Werner Hacker, Koordinator
für Abfall, E.ON Netz
(Bayreuth):
„Die Verpflichtung, unseren
Beitrag für eine umweltgerechte Abfallentsorgung zu
leisten, ist der Motor meiner
Arbeit.“
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz
Soziale Verantwortung steht im Vordergrund
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz – auch unter dem Begriff Health
and Safety geführt – hat im gesamten E.ON Konzern eine große Bedeutung.
Im vergangenen Jahr hat der E.ON-Konzern in enger Zusammenarbeit mit seinen Market Units ein neues Konzept für dieses Thema entwickelt. Im Vordergrund stand dabei die Grundidee von „Best Practice“. Was bei einigen Unternehmen im E.ON Energie-Konzern auf diesem Gebiet inzwischen erfolgreich
realisiert wurde, zeigen wir Ihnen mit Hilfe von einigen wenigen Beispielen.
Die Umsetzungen in den Konzernunternehmen bringt kontinuierliche Erfolge:
Der Abwärtstrend bei allen Unfallzahlen setzte sich auch in 2003 fort.
E.ON Hanse:
Sicherheitstrainings für
Baggerfahrer
Vorsorge ist besser als Nachsorge. Unter dieser Devise
organisiert E.ON Hanse Sicherheitsseminare für Baggerfahrer und Aufsichtsführende.
Der Hintergrund: Jedes Jahr
registriert der Regionalversorger eine Reihe von Leitungsschäden, die durch Baggerarbeiten entstanden sind. Um
die Fehlerquelle „Mensch“ für
das Thema Sicherheit zu sensibilisieren, bietet E.ON Hanse
Tiefbauunternehmen zwischen Niebüll und Greifswald
kostenlose Schulungen auf
dem Gelände der Hamburger
Landesfeuerwehrschule an.
Mit von der Partie ist auch die
Tiefbauberufsgenossenschaft.
Neben theoretischen Vorträgen erleben die Teilnehmer
bei Demonstrationen in zwei
Brandgruben, was es heißt,
wenn ein Bagger erst eine
Hausanschlussleitung und
dann eine Hochdruckleitung
mit einem Druck von drei bar
reißt.
E.ON Netz:
Verbesserung der
Arbeitssicherheitskultur
Ausgehend von den historisch
gewachsenen, regional unterschiedlichen Sicherheitskulturen hat E.ON Netz durch aktive
Maßnahmen die Entwicklungen im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in
2003 gebündelt und zielgerichtet weiterentwickelt.
Um interessante Anregungen,
Probleme und Lösungen aus
43
Katrin Weissenborn, koordinierende
Hauptsicherheitsingenieurin,
E.ON Kraftwerke (Hannover):
Markus Bagert, Koordination
„Arbeitssicherheit ist ein Thema mitten
Karl-Heinz Schmidt, Gewäs-
Arbeitssicherheit, E.ON Engineering
aus dem Leben und sie steht daher oft
serschutzbeauftragter, E.ON
(Gelsenkirchen):
genug mitten im Weg. Arbeitssicherheit
Hanse (Lübeck):
„Effektive Arbeitssicherheit beginnt be-
kann auch anders. Sie ist ein Thema zum
„Im Bereich Umweltschutz
reits bei der Planung von Anlagen.
Mitdenken und Mitmachen. Den besonde-
sind noch viele Aufgaben
Schon hier Akzente zu setzen ist unser
ren Reiz meiner Arbeit macht die Kommu-
durch neue gesetzliche An-
Ziel. Dabei gilt es, das Know-how der Her-
nikation mit den Kollegen aus. Sie für das
forderungen zu erledigen.
steller, das Wissen um das technisch
Thema zu begeistern, ist mein Wunsch.“
Diese Aufgaben berate ich
Machbare und die Erfahrung der Betrei-
mit den Kollegen in den Fach-
ber der Anlagen optimal zu verbinden.“
kreisen und wirke darauf ein,
für die E.ON Netz einen
einheitlichen Weg zur Umsetzung zu erreichen.“
den lokalen Arbeitssicherheitsausschüssen unternehmensweit einheitlich anzugehen, tagt etwa vierteljährlich
unter der Leitung von Branko
Rakidzija, dem Geschäftsführer Personal, das Lenkungsgremium Arbeitssicherheit
und Gesundheitsschutz. Das
Gremium besteht neben dem
Geschäftsführer aus Bereichsleitern des Ressorts Technik,
dem Vorsitzenden des Betriebsratsausschusses sowie
Vertretern der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes.
(Vorsorgeuntersuchungen,
Impfungen)
- Umsetzung des Nichtraucherschutzes.
Das Lenkungsgremium hat
auch beschlossen, an allen
Standorten in festen Abständen so genannte „Sicherheitstage“ durchzuführen. Im Rahmen einer messeartigen
Ausstellung werden die Mitarbeiter praktisch an die verschiedenen Themen der
Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes herangeführt. Bei den bisherigen Veranstaltungen waren das
Zu den dort behandelten unter- Themen wie Ergonomie, Bildnehmensweit relevanten The- schirmarbeitsplatz, Umgang
men gehörten unter anderem: mit dem Feuerlöscher, Gefahr- Diskussion des Unfallgestoffe, persönliche Schutzausschehens und Verabschierüstung, Simulation von
dung von unternehmensFahrsituationen, Erste-Hilfeweit gültigen praktischen
Maßnahmen, usw.
Vorsorgemaßnahmen zur
Unfallverhütung
Ein weiterer in 2003 realisier- Regelung zur Durchführung ter Meilenstein war die Einvon Räumungsübungen in
führung des bei E.ON Energie
Verwaltungsgebäuden
entwickelten Arbeits- und Um- Festlegungen für arbeitsme- weltinformationssystems
dizinische Umsetzungen
GISY-PC. Dieses System, das
bei E.ON Netz als erstem Konzernunternehmen flächendeckend umgesetzt wird,
macht es möglich, alle in einem Unternehmensteil erfassten Daten unternehmensweit
zu nutzen.
Auch im vergangenen Jahr
spielte die Ausbildung der Sicherheitsfachkräfte und Sicherheitsbeauftragten wieder
eine große Rolle im Programm
des AFZ. Sachkunde-Schulungen, Brandschutz-Seminare
sowie Seminare zum GesundAFZ Gelsenkirchen:
heitsschutz runden das anSeminare zu Arbeitssicherheit
spruchsvolle Angebot ab. Neu
und Umweltschutz
in diesem Jahr ist ein kompakIm Aus- und Fortbildungszentes Seminar zur „Betriebssitrum (AFZ) in Gelsenkirchen
cherheitsverordnung“, das in
werden jährlich zirka 1800 Mit- kurzer Form Führungskräften
arbeiter des E.ON Energie-Kon- einen ersten Überblick zu diezerns in rund 160 Seminaren in sem Thema verschafft. Auch
Sachen Arbeitssicherheit und
gruppenspezifische Seminare
Umweltschutz geschult.
werden angeboten, wie z.B.
„Unternehmerische VerantUm Arbeitssicherheit und Um- wortung im Arbeitsschutz für
weltschutz wirkungsvoll im
Führungsnachwuchskräfte“.
Arbeitsalltag umsetzen zu
Diese können bei Bedarf auch
können, müssen mögliche Ge- auf die betrieblichen Belange
fährdungen erkannt, beseitigt ausgerichtet werden. Im Theoder zumindest reduziert wer- menbereich „Umweltschutz“
den können. Dazu ist fundiergeht es hauptsächlich um den
tes und umfangreiches Wissen vorschriftsmäßigen und umerforderlich.
weltschonenden Umgang mit
Gefahrgütern, Gefahrstoffen,
Abfällen, Abwässer sowie um
Strahlenschutz.
44
Suchtprävention einmal anders
„Morgen hör´ ich auf“
Anstatt Broschüren zu verteilen und Vorträge zu veranstalten, ist E.ON Energie im
Rahmen der Suchtprävention einen anderen Weg gegangen. Im September
hatten die Mitarbeiter aus München die Möglichkeit das Theaterstück „Morgen
hör´ ich auf“ von Eddie Cornwell zu besuchen. Das Stück ist das Psychogramm
eines Alkoholikers und zeigt in einem 75-minütigen Monolog, dargestellt von
Karlheinz Lemken, den verzweifelten Kampf eines erfolglosen Handelsvertreters
gegen die Alkoholsucht und den damit verbundenen sozialen Abstieg. Im
Interview erzählt der aus zahlreichen Fernsehkrimis bekannte Schauspieler,
warum er mit „Morgen hör´ ich auf“ so erfolgreich ist:
Herr Lemken, die Aufführung
Ihres Theaterstücks „Morgen
hör´ ich auf“, ist uns allen noch
in bester Erinnerung. Bei Ihrer
meisterhaften Darstellung
und der weit verbreiteten Ansicht, dass gerade in Schauspielkreisen Alkoholismus
verstärkt auftritt, drängt sich
natürlich die Frage auf: Trägt
dieses Stück autobiographische Züge?
Lemken: Diese Ansicht ist
zwar weit verbreitet, aber sie
stimmt nicht. Alkoholismus ist
in allen Bildungsschichten
und Berufsgruppen ein Problem und in der Schauspielbranche nicht weiter verbreitet als anderswo. Aber in
Schauspielkreisen treten die
Probleme, gerade durch das
Medieninteresse, viel schneller zu Tage. Dieses Vorurteil
wird zusätzlich dadurch ge-
stärkt, dass am nächsten Tag
sofort in der Zeitung steht,
wenn ein Schauspieler einmal
einen über den Durst getrunken hat. Und das, obwohl jeder
schon einmal ein Bier zuviel
getrunken hat. Trotzdem
möchte ich das Thema aber
auf gar keinen Fall verharmlosen. Alkoholismus ist ein Problem unserer Gesellschaft, bei
dem es sich um eine Krankheit
mit erheblichen Folgen handelt. Autobiographische Züge
trägt das Stück jedoch nicht.
Welchen persönlichen Bezug
haben Sie dann zu Ihrer Rolle
als Alkoholiker?
Lemken: Der Autor von „Morgen hör´ ich auf“ ist selbst Alkoholiker und seit 16 Jahren
trocken. Persönlich bin ich insofern betroffen, als ich am eigenen Leib miterlebt habe,
wie sich ein Freund im wahrsten Sinne des Wortes zu Tode
gesoffen hat. Ich habe oft mit
ihm nach einer Vorstellung bis
frühmorgens in der Kneipe gesessen. Bis mir eines Tages
klar wurde, wenn ich weiter
mit ihm losziehe, komme auch
ich auf die Schiene. Er aber
konnte trotz allen Zuredens
nicht loslassen. Ich habe ihn
dann kurz vor seinem Tod in
der Klinik besucht und seinen
Verfall so hautnah miterlebt.
Auch für ihn spiele ich das
Stück.
Wie sind Sie an das Stück
gekommen?
Lemken: Ich habe Eddie Cornwell, den Autor, vor einigen
Jahren bei Dreharbeiten in
Prag kennen gelernt. Zu dieser
Zeit war ich gerade auf der Suche nach einem Ein-Personen-
Stück, das ein echtes Anliegen
hat. Ich habe mich dann um
die deutschen Rechte bemüht
und das Stück übersetzt.
Wie oft haben Sie „Morgen
hör´ ich auf“ schon gespielt?
Lemken: Ich spiele das Stück
nun seit fünf Jahren und seit
zwei Jahren vor Firmen. Allerdings in unregelmäßigen Zeitabständen. Ich schätze, dass
ich es in dieser Zeit bestimmt
an die sechzigmal gespielt
habe. Inzwischen „lebe“ ich
die Rolle richtig auf der
Bühne.
Was reizt Sie an dem Stück
besonders?
Lemken: Gerade die große Resonanz, die ich noch bei keiner
Rolle hatte, motiviert mich immer wieder, dieses Stück aufzuführen. Überhaupt ist „Mor-
45
Dirk Domnik, Suchthelfer,
E.ON Facility Management (Hannover):
„Suchtberatung bei E.ON Energie ist für mich EhrenDr. Sabine Heß, Betriebsärztin,
sache. Ich freue mich sehr darüber, dass ich heute Teil
E.ON Energie (München):
dieses Hilfssystems bin. Die Betriebsvereinbarung
„Jede zweite Person schafft es, nach einer erfolgreich
dazu hat mir selbst vor Jahren geholfen meinen
abgeschlossenen Therapie suchtmittelfrei zu leben.
Lebensweg zu korrigieren. Ich verdanke dem Arbeits-
Für eine chronische Krankheit ist dies ein beachtlicher
kreis meine zweite Chance für ein glückliches Leben.“
Erfolg. Jede Führungskraft und jeder Kollege, die zu
diesem Erfolg beitragen, verdienen Anerkennung!“
gen hör´ ich auf“ viel besser
geeignet, den Leuten die Tükken der Krankheit Alkoholismus aufzuzeigen, als Broschüren und Filmmaterial das
könnten. Die Zuschauer erleben den Lebens- und Leidensweg von Robert (Figur des
Theaterstücks, Anm. d. Red.)
hautnah mit. Die große Herausforderung bei diesem
Stück besteht eben gerade
darin, dass man es nicht als
therapeutisches „Lehrstück“
abhandelt, sondern emotional
spielt. Ich möchte auf der Bühne nicht den Moralapostel mit
erhobenem Zeigefinger spielen. Mein Anliegen ist es zu
emotionalisieren und zu sensibilisieren. Deshalb sehen Sie
Robert in dem Stück auch nur
in zwei der 22 Szenen wirklich
betrunken. Der Kampf gegen
die Krankheit wird durch
schnelle Wechsel von Zuständen widergespiegelt, so dass
der Zuschauer unwillkürlich in
den Sog der Handlung einbezogen wird und den Verlauf
hautnah mit dem Protagonisten durchlebt.
Wie kam der Kontakt zu den
Firmen, insbesondere zu E.ON
Energie zustande?
Lemken: Der Kontakt zu den
Firmen ist im Prinzip durch Zufall entstanden. Eines Tages
saßen in Landshut mehrere
Führungskräfte der Telekom
im Publikum, die so begeistert
waren, dass sie sofort vier Aufführungen gebucht haben. Die
Resonanz bei der Telekom war
enorm, das Feedback durchweg positiv. So hat es sich
schließlich von der Telekom zu
unterschiedlichen Konzernen
wie BMW und eben auch zu
E.ON Energie herumgesprochen. Für E.ON Energie habe
ich in München und Hannover
gespielt. (In Hannover fand
die Aufführung im Rahmen
des jährlichen Erfahrungsaustauschs der betrieblichen
Suchthelfer statt, Anm. d Red.)
Warum spielen Sie so gerne
bei Unternehmen?
Lemken: Bei Unternehmen
spiele ich deswegen so gerne,
weil die Veranstaltungen dort
so gut organisiert sind. Man
weiß, wie viele Leute erwartet
werden. Im freien Verkauf
weiß man das nicht, denn die
Leute haben oft Schwellenangst. Außerdem kann ich
mich nach der Aufführung unter das Publikum mischen,
Szenenfoto aus „Morgen hör´ ich auf“
Der Darsteller Karlheinz Lemken ist aus
zahlreichen Fernsehkrimis wie „Tatort“, „Ein
Fall für zwei“, „Der Alte“ oder „Die Kommissarin“ bekannt. Bei E.ON Energie hat er sich
als Robert im Theaterstück „Morgen hör´
ich auf“ einen Namen gemacht.
46
Wolfgang Rudeck, Betriebsratsvorsitzen-
Dr. Andreas Kemnitzer, Mitarbeiter Technische
der RZ Nord, E.ON Netz (Lehrte) und
Grundsatzfragen und Neue Technologien,
stv. Vorsitzender des Arbeitskreises Sucht:
E.ON Energie (München):
„Höhere Akzeptanz für unsere Arbeit
„In seiner Rolle als Handelsvertreter, der mit jedem
können wir im Unternehmen nur dann
Glas mehr in den Teufelskreis aus Selbstbetrug und
erreichen, wenn alle – angefangen beim
Reue gerät, habe ich Karlheinz Lemken zweimal
Vorstandsmitglied, über alle Führungs-
gesehen. In jeder Phase seiner Alkoholikerkarriere
schichten hinweg bis hin zu sämtlichen
habe ich mit ihm gelitten. Der Schauspieler schärft die
Kollegen – die Notwendigkeit zur Hilfe bei
Sinne für typische Verhaltensmuster, die wohl jeder
Suchterkrankungen erkennen und bereit
schon einmal beobachten konnte. Diese brillante
sind, im Sinne der BV 11 zu handeln.“
Leistung hätte ein noch größeres Publikum verdient.“
wenn der Veranstalter dies
wünscht. So kann ich direkt
die Reaktionen spüren. Natürlich kann ich den Betroffenen
in den Diskussionen keine
psychologische Hilfe anbieten.
Ich habe auch noch nicht gehört, dass jemand wegen des
Stücks das Trinken aufgehört
hat. Doch wurde mir schon
von einigen Zuschauern erzählt, dass sie das Stück zum
Durchhalten im Kampf gegen
die Krankheit und zu weiterer
Abstinenz animiert hat.
Fallen die Reaktionen im
Publikum unterschiedlich aus,
wenn die Mehrzahl der
Zuschauer Betroffene sind?
Lemken: Gerade die Betroffenen bescheinigen dem Stück
eine erschreckende Authentizität. Viele kommen nach dem
Stück zu mir in die Garderobe
und erzählen: Ja, so war meine
Geschichte. Diejenigen, die
sich nicht zum Kreis der Betroffenen zählen, fangen häufig an, sich selbst zu prüfen:
Wie weit bin ich eigentlich
schon auf dem Weg zum Alkoholiker?
Wie bereitet man sich auf die
Rolle eines Alkoholikers vor?
Lemken: Ich habe mich lange
mit dem Phänomen Sucht auseinandergesetzt. Der eine
trinkt, der andere raucht. Der
eine ist tablettensüchtig, der
andere kann Schokolade nicht
in Maßen genießen. Wieder
ein anderer trinkt 20 Tassen
Kaffee am Tag. Irgendein Gift
muss ja schließlich sein! Aber
im Ernst: Neben dem Literaturstudium zu dem Thema bringt
man natürlich auch seine eigenen Erfahrungen mit dem Alkohol ein. Zusätzlich stand uns
bei den Proben öfter ein betroffener Theaterdramaturg
von den „Anonymen Alkoholiker“ beratend zur Seite. Zur
Generalprobe haben wir dann
Betroffene eingeladen, mit denen wir das Stück anschließend diskutiert haben.
herausgearbeitet hat, habe ich
es mit einem anderen Regisseur versucht. Doch das klappte nicht. Er wollte das Stück
überhöht und verfremdet inszenieren. Das Stück ist eine
reale Geschichte, spricht eine
reale Problematik an, also
muss es auch authentisch und
real dargestellt werden. Mein
Ziel war es, dass sich jeder,
auch derjenige, der nur ab und
zu ein Glas über den Durst
trinkt, wieder erkennt.
Hat das Stück Ihr
Trinkverhalten verändert?
Lemken: Auf jeden Fall! Seit
dem ich es spiele, zähle auch
ich öfter einmal die Biere im
Hinterkopf mit. Mein Alkoholkonsum, der nie übermäßig
war, ist auf jeden Fall zurückgegangen.
Inhalt des Stücks
Ein Glas zur Belohnung, wenn die Geschäfte gut laufen, ein Glas zum Trost nach
Misserfolgen. Schluck für Schluck trinkt sich Robert, Handelsvertreter für Fußbodenbeläge, in die Katastrophe. Selbstbetrug und Reue wechseln sich ab. Er verliert bei einer Polizeikontrolle seinen Führerschein und damit seinen Job. Seine
Frau und Kinder verlassen ihn. Freunde und Kollegen wenden sich von ihm ab.
Welche Rolle spielte der Regisseur bei der Vorbereitung?
Lemken: Eine sehr große! Bevor Andrea Dahmen das Stück
inszenierte und die Nuancen
und Brüche zwischen den einzelnen Bildern so gut mit mir
Das Publikum durchlebt mit dem Protagonisten alle Stadien des heimlichen Trinkens: Die fadenscheinigen Ausreden, die Schuldzuweisungen, die Verharmlosung, den grotesken Erfindungsreichtum, mit dem er überall in der Wohnung seine Alkoholvorräte deponiert. Rückfall, viel versprechender Klinikaufenthalt,
erneutes Scheitern. Erst, als es zum absoluten Zusammenbruch kommt, nimmt er
mit letzter Kraft und eisernem Willen den harten Kampf gegen seine Sucht auf.
Das Stück hat einen offenen, jedoch Mut machenden Ausgang.
Kennzahlen der E.ON Energie (Stand 31.12.2003)
2000
2001
2002
2003
10.678
15.532
18.585
21.271
2.321
2.374
2.722
3.158
Beschäftigte zum 31.12. (gesamt)
34.400
39.560
45.394
46.275
Beschäftigte zum 31.12. (Ausland)
4.010
8.715
11.126
14.216
30.390
30.845
34.268
32.059
2.349
2.225
2.379
2.254
Umsatz (ohne Stromsteuer/Handel nettiert)
Personalaufwand
Beschäftigte zum 31.12. (Deutschland)
davon Auszubildende (Deutschland)
Impressum
Herausgeber E.ON Energie AG Brienner Straße 40 80333 München
Redaktion Stephanie Schütte, EA-PP
Konzept und Gestaltung Vero Design Agentur, Benediktbeuern
Fotos Eberhard Franke, München
Herstellung J. Gotteswinter GmbH, München
Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers
E.ON Energie AG Personalbereich Brienner Straße 40 80333 München
personal@eon-energie.com www.eon-energie.com