Ich bin doch nicht blöd!

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März 2016
März 2016
Das deutsche Wirtschaftsmagazin
Das deutsche Wirtschaftsmagazin
BMW
/
STIL
/
Industrie 4.0
Firmenchef Krüger
über den
Kampf gegen Tesla
Gut aussehen
bei
der Arbeit
Kuka fordert
eine neue
Deutschland AG
/
Ich bin doch
nicht blöd!
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Erich Kellerhals hat uns erzählt,
wie er die Metro jetzt
endgültig fertigmachen will
Ich bin doch
nicht blöd!
Media-Markt-Gründer Kellerhals hat uns erzählt,
wie er die Metro endgültig fertigmachen will
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INHALT
GROSSE ÜBERSCHRIFT
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BILANZ / APRIL / 2016
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3
Deutsche Bank
Wir unterstützen Social Start-ups
Fremde werden Freunde – unter diesem Motto wird in Berlin seit zwei Jahren
gemeinsam gekocht. Immer mehr Städte greifen die Idee auf und neue Projekte
entstehen. Unsere Mitarbeiter begleiten Social Start-ups wie „Über den Tellerrand“
ehrenamtlich und stehen mit hohem persönlichen Einsatz zur Seite, wenn es um
unternehmerische Fragen geht wie Wachstum, Finanzierung und Kommunikation.
Die Bank unterstützt zudem viele Initiativen durch Spenden. So leisten wir einen
wichtigen Beitrag für die Entwicklung sozialer Gründerideen in Deutschland.
db.com/social-startups
4
Unser Partner:
fb.com/ueberdentellerrandkochen
www.ueberdentellerrand.org
#betterplate
BILANZ / MÄRZ / 2016
VORWORT
FEHLENDE KLASSE
Guten Lehrstoff für angehende Betriebswirte, Konfliktforscher und Seelenkundler bietet seit nunmehr fast
fünf Jahren Europas größter Elektronikhändler Media-Saturn. Er steht im
Mittelpunkt eines mit Erbitterung geführten Kampfes seiner Teilhaber: Auf
der einen Seite steht unser Coverboy,
der Mitgründer und Minderheitsgesellschafter Erich Kellerhals, auf der anderen die Metro AG.
Hatte man anfänglich die Hoffnung gehabt, dass es den Kontrahenten um die Sache ginge, obwohl von Beginn an vieles
dagegen sprach, ist der Streit zu einem elenden Spektakel der
Prinzipienreiterei und des Ehrabschneidens verwahrlost, zu
einem Zirkus, der das Ansehen des Konzerns beschädigt und
die Sicherheit von 65.000 Arbeitsplätzen gefährdet.
Mein Kollege Volker ter Haseborg hat sich mit Metro-Chef
Olaf Koch in Düsseldorf und mit Erich Kellerhals in Salzburg
getroffen und mit beiden überraschend offene Gespräche geführt. Er begegnete zwei Männern, die auf den ersten Blick
unterschiedlicher nicht sein können: dem kühlen Logiker,
Zahlendreher und Konzernkarrieristen
Koch und dem über 30 Jahre älteren
Querkopf und Milliardär Kellerhals, einem der erfolgreichsten Firmengründer
der Nachkriegszeit, der von grundgütigem Wesen, aber leider auch sehr leicht
reiz- und schnell entflammbar und bisweilen äußerst unbeherrscht ist.
Und doch haben die beiden Herren auch
vieles gemeinsam: den Eigensinn, die Sturheit, die Unfähigkeit
zu Ausgleich und Zugeständnis. Und leider gehört auch das
Fehlen unternehmerischer Klasse dazu: Denn die zeigt, was
Media-Saturn angeht, weder der eine noch der andere.
Vielleicht sollten die zwei einfach mal einen langen Spaziergang machen, am Rheinufer oder auf dem Gaisberg. Wenn auch
das nicht hilft, wird es das Beste sein, wenn sie ihre Gemeinschaft auflösen. Zugegeben, aus journalistischer Sicht sind solche Streitigkeiten wunderbar. Sie bieten nicht nur exzellenten
Lehr-, sondern auch Lesestoff.
KLAUS BOLDT / Chefredakteur
UNSERE KOLUMNISTEN AUF WWW.BILANZ.DE
MICHAEL HÜTHER
THOMAS PIKETTY
KLAUS SCHWAB
„Unsere humanitäre Pflicht, den
Flüchtlingen zu helfen,
steht über allen anderen praktischen
Fragen, mag ihre Lösung
auch noch so kompliziert sein.“
„Hillary Clinton, die im Wahlkampf
2008 links von Obama kämpfte,
erscheint wie die Hüterin des Status
quo – die Erbin des Systems
von Reagan, Clinton und Obama.“
„Was bleibt noch von
dem Europa der Hoffnung,
das für meine Generation
so prägend und
erfolgversprechend war?“
D E R D I R E K TO R D E S I N ST I T U T S D E R
DEUTSCHEN WIRTSCHAFT SPRICHT
SICH FÜR EIN EINWANDERUNGSGESETZ
IN DEUTSCHLAND AUS.
DER FRANZÖSISCHE ÖKONOM
SCHREIBT EXKLUSIV IN BILANZ.
DIESES MAL BESCHÄFTIGT ER SICH MIT
DEN VORWAHLEN IN DEN USA.
DER VORSITZENDE DES
WELTWIRTSCHAFTSFORUMS KRITISIERT
DAS FEHLEN GRUNDLEGENDER
POLITISCHER MECHANISMEN IN DER EU.
FOTOS: ULRICH MAHN, IW KÖLN, LE MONDE,
WORLD ECONOMIC FORUM
5
AUS DER REDAKTION
INHALT
N
BMW-Chef Harald Krüger (50) war
blendend gelaunt, als ich ihn im
ältesten erhaltenen Firmengebäude in
der Moosacher Straße, München,
traf. Dort feiert der Autokonzern am
7. März sein 100-jähriges Jubiläum.
Nach dem Ersten Weltkrieg montierte
BMW an gleicher Stelle Motoren für
Flugzeuge. Krüger schaut mit neuer
Strategie weit nach vorn. Ab Seite 26.
6
8
OST-AUSSCHUSS
Unter dem neuen Vorsitzenden
Wolfgang Büchele verliert
der Wirtschaftsbund Orientierung
9
„SPIEGEL“
Viel Geld fürs Faulenzen
10
GFK Einschläfernder Chef,
Finanzinvestoren vor dem Einstieg
beim Konsumforschungsinstitut
12
AUF EIN WORT Conrado Dornier
will wieder Flugboote bauen – mit
einem Partner aus China
12
VW Dieselkrise: Der Aufsichtsrat
wusste, dass Chef Winterkorn frühzeitig informiert war
14
DIE WELT DES WERNER
BAUMANN Der neue Bayer-Chef ist
ein Schützling des Vorvorgängers
U
MARK C. SCHNEIDER
16
Erich Kellerhals (76) lebt zurückgezogen in Salzburg. Von dort aus führt
er erbittert Krieg gegen Metro-Chef
Koch. Es geht um Media-Saturn,
Kellerhals’ Lebenswerk. Interviews
gibt er eigentlich nicht. Für BILANZ
machte er eine Ausnahme. Ich traf
auf einen schüchternen, höflichen
Herrn. Der allerdings stur an seiner
Position festhält. Ab Seite 16.
VOLKER TER HASEBORG
NAMEN &
NACHRICHTEN
10
Ein Finanzinvestor
will sich die
GfK schnappen.
UNTERNEHMEN
& MÄRKTE
MEDIA-SATURN P rivat scheu und
höflich, im Kampf mit Metro
aber schlagkräftig wie Rocky Balboa:
Besuch beim Media-Markt-Gründer
Erich Kellerhals
22
KOLUMNE Ex-„Spiegel“Chefredakteur Wolfgang Kaden
über die Unwucht bei der
Europäischen Zentralbank
26
INTERVIEW BMW-Gouverneur
Harald Krüger fühlt sich
stärker als die Konkurrenz
30
WIE GEHT’S EIGENTLICH...
Willi und Jürgen Weber?
32
ARCHITEKTUR Kiton-Maßanzüge, Aston Martin, Elbblick:
Hadi Teherani hat sich’s verdient
35
ÖLPREIS W arum mit Öl kaum
noch Kohle zu machen ist
36
DAX Weshalb man die Deutsche
Bank besser aus schlachten sollte
ILLUSTRATION: JAN BUCHCZIK
FOTOS: MYRZIK UND JARISCH (2),
JULIAN BAUMANN, RAMON HAINDL
32
Kann Häuser
und Möbel: Architekt
Hadi Teherani.
44
Deutsche Idylle,
amerikanischer
Chef: Freudenberg.
INHALT
40
ADAC Der Präsident bekommt
Ärger mit seinem Vorgänger
44
FREUDENBERG Integration
gelungen: Der Amerikaner
Mohsen Sohi führt die Familienfirma – und wie!
Mein Unternehmen: erfolgreich.
Meine Steuerberaterin: unentbehrlich.
Zukunft gestalten. Gemeinsam.
54
I
Ohne Gopro wär’s
nur blöd: Videokameras
für Irre & Abenteurer.
50
DEUTSCHLAND AG KukaChef Reuter will eine Allianz in
Sachen „Industrie 4.0“
54
VIDEO Kopfüber zum
Geschäftserfolg: Gopro filmt
die idiotischsten Abenteuer
60
START ME UP! Interview mit
Eberhard Sautter, dem Boss der
Hanse Merkur Versicherung.
P
68
Schick, schick:
So gehen wir stilvoll
ins Büro.
78
Kunst ist Religionsersatz: Gespräch mit
Julian Schnabel.
IDEEN &
INNOVATIONEN
PRIVAT
64
BUSINESS & STIL Fiat-Erbe Lapo
Elkann hat ein schickes Sofa
68
BUSINESS & STIL Geschmackssachen: Was Unternehmer und
Manager gern tragen
73
BUSINESS & STIL
Die besten Modekampagnen
74
BUSINESS & STIL Zu Besuch bei den
Designern Saskia und Stefan Diez,
den aufgehenden Sternen der Branche
78
BUSINESS & STIL Was aus
dem Rahmen fällt: Begegnung
mit Julian Schnabel
82
ZEHLES ZIELE Unsere Luxussachverständige exploriert Kambodscha
86
KUNST Max Hollein warnt
vor windigen Geschäftemachern
88
KOCHEN Fred Baader enthüllt:
Polettos Double
90
BILANZ-GEWINNERIN
Dufte: Isabelle Parize wird Chefin
von Douglas
89
Register, Impressum
Bei allen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen und
in der Personalwirtschaft können Sie auf die Unterstützung Ihres Steuerberaters vertrauen. Gemeinsam
mit ihm und Software von DATEV werden alle Unternehmensfragen geklärt.
Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater oder informieren Sie sich
auf www.datev.de/vertrauen bzw.
unter 0800 1001116.
ILLUSTRATION: JULIA PIEPER
FOTOS: TIM SHIEFF / FACEBOOK,
GIAN MARCO CASTELBERG / 13PHOTO
Zukunft gestalten. Gemeinsam.
NAMEN / NACHRICHTEN
OST-AUSSCHUSS
IM OSTEN NICHTS NEUES
Das kann er auch nicht: Unter Führung von Linde-Chef Wolfgang Büchele hat
der einst mächtige Ost-Ausschuss der Wirtschaft jede Orientierung verloren.
8
Wolfgang Büchele (56), Häuptling
beim bekannten Industriegase-Anbieter Linde in München, ist ein schwäbischer Sonnenschein. Der Mann aus
Geislingen an der Steige rackert und
schafft fleißig, ohne sich ständig selbst
zu beweihräuchern; er ist freundlich
und froh, irdischen Genüssen aller
Arten und Weisen durchaus nicht
abhold, aber ohne die Allüren und
Kapriolen, die Flausen und Vapeurs
des Erfolgsmenschen.
Die Kehrseite seiner gewaltigen Vorzüge ist das Unvermögen, Nein zu sagen,
Schlingerkurs Richtung Osten: Es
fehlen Männer wie Otto Wolff von
Amerongen und Klaus Mangold.
wenn es angezeigt wäre. Büchele, ein
Doktor der Chemie, ließ sich im November vergangenen Jahres für ein
Ehrenmandat in der Industrie dingen,
anstiften und erweichen, das außer
ihm keiner wollte, weil es so viel Arbeit bereitet, zumindest dann, wenn
man es richtig machen will: der Vorsitz im Ost-Ausschuss der Deutschen
Wirtschaft.
Illustration / JAN BUCHCZIK
Im Grunde genommen hat Büchele wirklich andere Sorgen, als die
Lobbyarbeit für die Ostgeschäfte zu
übernehmen. Denn bei Linde (Umsatz 2014: 17 Milliarden Euro) laufen die Geschäfte schleppend: Ziele
mussten umformuliert, Vorhaben
prolongiert und Prognosen korrigiert
werden.
Kurzum, für den Ost-Ausschuss hat
Büchele, der bis Jahresende auch der
Nordafrika-Mit telost-Initiative der
Deutschen Wirtschaft vorstand, kaum
noch Zeit.
Dies ist umso bedauerlicher, als sein
Vorgänger Eckhard Cordes (65), ehedem Metro-Chef und Daimler-Vorstand, in seiner fünfjährigen Amtszeit
wenig zur Erhöhung des Ansehens
beitragen konnte, den das Gremium
genießt. Im Kanzleramt fürchtete man
seine Besuche: Denn Cordes pflegt die
Langatmigkeit und das Weit-Ausholen,
am strategischen Überblick ließ er es
zum Ausgleich bisweilen fehlen.
Überhaupt war Cordes schwer zu greifen: Er hielt die im Zuge der Ukrainekrise gegen Russland verhängten EUSanktionen für „kontraproduktiv“,
konnte andererseits aber selbst durch
seine Schmuserei nicht die Gunst der
Russen erwerben. Die Beziehungen
zwischen Ost-Ausschuss und Angela
Merkel seien verheert.
Auch in den eigenen Reihen sorgte
der Mann nicht für Geschlossenheit.
Auf ihren Tagungen stritten sich die
Ost-Ausschüssler in den vergangenen Jahren zeitweise wie die Kupferschmiede über den richtigen Kurs gegenüber Wladimir Putin.
Einigen Mittelständlern in ihrer geldgetriebenen Rabiatheit ging Cordes’
Beschwichtigungspolitik gegenüber
dem Kreml sowieso nicht weit genug,
sie verlangten Dauerdruck gegen Merkel; ein paar humorlose Grand Old
Men der Industrie wollten Cordes
schon Anfang 2014 seines Amtes entkleiden. Doch sein damaliger Vize im
Ostklub, Eon-General Johannes „Der
Schreckliche“ Teyssen (56), galt nicht
als mehrheitsfähig. Schließlich ließ
sich Büchele breitschlagen.
Pech für ihn, dass sich – kaum hatte
er die Stellung angenommen – Klubgeschäftsführer Rainer Lindner (49)
davonmachte, um einen Posten beim
Wälzlagerfabrikateur Schaeffler anzutreten. Vier Monate lang blieben
die Geschäfte quasi ungeführt. Erst
am 1. April kann Lindners Nachfolger
Michael Harms (51), bis dato Chef der
Deutsch-Russischen Auslandshandelskammer, antreten.
Ob Büchele und Harms mit ihrer
Truppe vorankommen und wieder an
Einfluss gewinnen, ist dahingestellt:
Im achtköpfigen Zentralkomitee des
Vereins fehlen natürliche Autoritäten
wie anno Tobak, als ein Otto Wolff von
Amerongen (1918–2007) den Ost-Ausschuss in der Manier eines Vorstandsvorsitzenden der Deutschland AG
45 Jahre lang geleitet, ach was: beherrscht und durchwaltet hatte!
Und heute? Alles ehrenwerte Männer
im Herrenklub: der Chef der Eon-Abspaltung Uniper, Klaus Schäfer (48),
ein versierter Finanzmann, der jedoch
genug damit zu tun hat, seine Kohlekraftwerke am Leben zu erhalten.
Oder Mitvorstand Jürgen Fitschen
(67), der seinerseits kurz vor der
Pensionierung stehende Co-Chef der
Deutschen Bank – sie und die anderen
Vorständler sind nicht von jenem Kaliber, das einen Potentaten wie Putin
beeindrucken könnte.
Dabei bestünde gerade jetzt die Chance, an Einfluss im Kreml zu gewinnen.
Denn Putins Falken sind infolge des
Ölpreisverfalls, aufgrund dessen großer Geldmangel herrscht, kompromissbereiter als direkt nach Ausbruch
der Krim-Krise im Februar 2014: Das
Bruttoinlandsprodukt ist im vergangenen Jahr um 3,8, die Industrieproduktion um 3,3 Prozent gesunken, die Inflation liegt bei 12,7 Prozent.
Gerade jetzt könnten die deutschen
Bosse als Brückenbauer helfen, meint
ein Präside des Ost-Ausschusses: Man
wünschte sich, dass Büchele Zeit dafür
hat. Wenn nicht, steht über kurz oder
lang eine Neuwahl an – falls sich ein
Nachfolger findet.
Dass sich manch Osthändler heute Bücheles Vorvorgänger zurückwünscht,
den 72-jährigen ehemaligen QuelleChef, Daimler-Vorstand und heutigen
Tui-Aufsichtsratsvorsitzenden Klaus
Mangold, spricht für die Verzweiflung
im Ost-Ausschuss.
Mangold hatte sich bei der Einfädelung von Aufträgen selten um moralisch-sittliche Grundsätze geschert,
egal, ob es in Tschetschenien krachte
oder in Moskau Oppositionelle verfolgt wurden – das scheint vielen die
richtige Einstellung für die aktuellen
Zeiten.
N
VERLAGE
RENTE DE LUXE
Der „Spiegel“ zahlt 108.000
Euro im Jahr fürs Nichtstun.
Beim Hamburger „Spiegel“-Verlag, dessen Vertriebs- und Anzeigenerlöse sich
in einem Zersetzungsprozess befinden,
könnte der geplante Abbau von 150 Stellen zügiger vonstattengehen als erwartet. Rund 140 Mitarbeiter haben ihr Interesse an einem Vorruhestandsangebot
angemeldet, das ihnen Verlagschef
Thomas Hass (50) unterbreitet hat.
Damit entfiele in der „Spiegel“-Gruppe
fast jede fünfte der 727 Stellen.
Das bis Ende März gültige Angebot
ist verlockend: Ein Mitarbeiter, der 35
Jahre lang beim „Spiegel“ war, mehr als
125.000 Euro verdient und fünf Jahre
vor dem Renteneintritt steht, kann bis
dahin 106.000 Euro im Jahr kassieren –
nur damit er der Arbeit fernbleibt. Hört
er sieben Jahre vor der Rente auf, sind
es immer noch 76.000 Euro. Das Haus
verfolgt eine konsequente Politik des
Sparens durch Geldausgeben: An Gewinnausschüttungen nehmen die Vorruheständler weiterhin teil.
Aus verständlichen Gründen findet das
Angebot bei Betriebsratschef Michael
Fröhlingsdorf heitersten Anklang: „Das
ist eine sehr soziale Lösung, ich hoffe,
dass wir auf diese Weise um betriebsbedingte Kündigungen herumkommen.“
Das Geld für die Luxus-Rente muss
nicht erst beschafft werden: 57 Millionen Euro sind vom „Spiegel“ für Pensionen zurückgestellt worden.
Verlagschef Hass hat Gefallen am
Sparen gefunden, sein Ziel sind
16 Millionen Euro bis Ende 2017: Allein sechs Millionen Euro brachte der
Wechsel der Druckerei. Jetzt will er
Abteilungen auslagern oder ausdünnen: die Poststelle, die Hausboten,
die Reisestelle, die Abo-Verwaltung,
das Rechnungswesen. Bis Ende Mai
hat er betriebsbedingte Kündigungen
ausgeschlossen. Dann wird er weitersehen.
N
9
NAMEN / NACHRICHTEN
GFK
LANGE GESICHTER
Die Gesellschaft für Konsumforschung kommt aus eigener
Kraft nicht voran. Jetzt sollen Finanzinvestoren helfen.
Bei ihren
Aktionären
sorgt die GfK
für wenig
Erheiterung.
10
Wie Märkte tatsächlich arbeiten, was
die Menschen wirklich wollen, das
kann die Gesellschaft für Konsumforschung GfK ihren Kunden auf so
eindringliche Weise erklären, erläutern und erörtern, dass jedermann
sofort der Meinung ist, höchst Zutreffendes vernommen zu haben beziehungsweise sein Fehlen gar nicht
bermerkt.
Für Unternehmen in der ganzen Welt
messen die 13.000 Mitarbeiter der im
S-Dax registrierten Firma das sogenannte Verbraucherverhalten. Häufig
bilden die Messergebnisse der GfK die
Grundlage ganzer Strategien. Doch in
eigener Sache ziehen die Franken aus
ihren Überlegungen nur selten die richtigen Schlüsse.
Seit Jahren schon kommt Deutschlands
größter Marktforscher, die Nummer
vier in der Welt, nicht voran. Der Um-
satz steht nach einigen Schrumpfungen wieder dort, wo er sich schon 2012
befunden hat: bei 1,5 Milliarden Euro.
Nach ein paar lausigen Jahren konnte 2015 zwar wieder ein Gewinn von
190 Millionen Euro ermittelt werden.
Aber die Anleger sind von den Vorkommnissen wenig begeistert: In den
vergangenen zwölf Monaten hat die
GfK ungefähr ein Viertel ihres Gewichts
eingebüßt, ihr Börsenwert ist auf eine
Mrd. Euro verkümmert.
Beim Hauptaktionär, dem GfK-Verein,
der 56,5 Prozent der Firmenanteile
hält, sorgt das für lange Gesichter:
Denn die 600 Unternehmen, Banken,
Wirtschaftsverbände und Privatleute,
die im Klub organisiert sind, sehen sich
außerstande, die GfK mit den nötigen
Ressourcen auszustatten.
GfK-Chef Matthias Hartmann (49)
kann zwar gut mit Charts umgehen,
aber seine Überzeugungskraft hat in
den vergangenen Jahren erheblich gelitten. Einfach nur das Übliche zu unternehmen – Kosten senken, Organisation straffen, Systeme digitalisieren
– reicht heute nicht mehr.
Bei einer Veranstaltung Anfang Februar in der Frankfurter Villa Kennedy
schläferte Hartmann die anwesenden
Investoren, Fondsmanager und Bankexperten, die er eigentlich für die GfK
begeistern wollte, mit nicht weniger
als 120 Schaubildern ein.
Nein, Hartmann hat es nicht leicht, die
GfK als Zukunftswert zu verkaufen.
Aus eigener Kraft werden die Nürnberger ihr Ziel, unter die ersten drei der
Branche weltweit vorzustossen, nicht
erreichen können.
Deshalb machen sie jetzt kapitalkräftigen Finanzinvestoren den Hof: Steve
Koltes von CVC Capital Partners und
Ewald Walgenbach von BC Partners
sind in Gesprächen mit der GfK. Angeklopft haben auch schon die Kavaliere
von Kohlberg Kravis Roberts.
Die neue Offenheit gegenüber Beteiligungsfirmen offenbart einen grundlegenden Strategieschwenk. Als 2008
der damalige GfK-Chef Klaus Wübbenhorst (60) mit dem britischen
Marktforscher Taylor Nelson Sofres
paktieren wollte, hatten ihn die Vereinsmitglieder noch zurückgepfiffen.
Sie wollten eine Verlegung wichtiger
Posten und Obliegenheiten nach London verhindern.
Zum Umdenken mag beigetragen haben, dass der heutige Branchenführer
Nielsen 2006 von Finanzinvestoren
übernommen, runderneuert und 2011
in aller Herrlichkeit an die Börse gebracht wurde. Kursgewinn seither:
über 80 Prozent.
N
50 Years of Lamy design.
Celebrating a timeless icon.
LAMY 2000
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Hand in Hand ist …
.... nicht alleine dazustehen, wenn das Leben
mal eine
e Verschnaufpause braucht.
Happy Anniversary!
1966 –2016
NAMEN / NACHRICHTEN
Conrado Dornier (62)
über neue Höhenflüge mit
einem alten Flugboot
in bester Familientradition.
Sagen Sie mal, Herr Dornier,
können Sie eigentlich fliegen?
Ich habe diese Frage seit Jahren erwartet und deshalb einen Flugschein
gemacht, um sie mit Ja beantworten zu
können. Mit viel zu wenig Stunden als
Pilot in Command bin ich aber als Pilot
niemandem zuzumuten.
B
Helfen Sie in Ihrer Firma Dornier
Seawings bei der Entwicklung mit
Ihrem Pilotenwissen?
Ich begleite die Flugerprobung, beschränke mich aber auf Anregungen
und konstruktive Kritik, insbesondere
bei den Bootseigenschaften.
B
Was kann Ihre „Seastar“ besser
als andere Flugboote?
Sie ist die einzige Flugboot-Neuentwicklung im Markt für Verkehrsflugzeuge. Zusätzlich zu einem ausgebildeten Bootsrumpf hat sie ein vollwertiges
Einziehfahrwerk. So verbindet sie Land
und Wasser durch die Luft und ermöglicht eine unerreichte Einsatzflexibilität. Die „Seastar“ ist aero- und hydrodynamischen Schwimmerflugzeugen
weit überlegen und bietet bessere
Flugleistungen, reduzierte Betriebskosten und mehr Sicherheit.
Der Entwurf ist über 30 Jahre alt.
B
Warum setzen Sie die Idee Ihres
Vaters gerade jetzt um?
Leider habe ich in Deutschland nicht
die Förderung erfahren, die notwendig
B
12
ist, um ein solches Vorhaben auf solide
Beine zu stellen. Daher habe ich mich
ins Ausland orientiert, wo ich von
mehreren Staaten konkrete Finanzierungsangebote bekam.
B
Eines kam aus China.
Genau, das Angebot hat mich letztlich
überzeugt. Ich fühle mich in gewisser
Weise zurückversetzt in die Nachkriegszeit bei uns. Damals wurden
Vorhaben in der Luftfahrt-Industrie
mit langem Atem begleitet. Denken
Sie nur an die Entwicklung von Airbus,
die dauerte Jahrzehnte. Ähnlich, aber
gleichsam im Zeitraffer geht es heute
in China zu.
B
Warum arbeiten Sie nicht
mit einem Hersteller zusammen, der sich im Flugzeugbau
auskennt?
Die Erfahrung mit Flugzeugentwicklung und -bau bringen wir mit. Die
chinesischen Partner garantieren, dass
die Zeit bis zum Erreichen der Gewinnschwelle überbrückt wird.
B
Die Chinesen spielen nur die Rolle
des Finanzinvestors?
Nein, unsere Partner eröffnen uns
auch den Zugang zu einem großen
Wachstumsmarkt und ermöglichen,
dass wir die Produktion in China ansiedeln können. Dies ist ein wesentlicher
Beitrag zur Unternehmensstruktur. So
können wir uns in Deutschland auf die
Entwicklung und die Betreuung von
Flugzeugen konzentrieren.
B
Was sind Ihre Passionen?
Ich liebe Gott, meine Familie und die
Musik. Vielleicht kann ich Brasilien
ein wenig von dem Glück zurückgeben, mit dem es meine Seele mit seiner herrlichen Musik, Sprache und
Lebensart berührt.
B
Sie leben in Brasilien?
Nein, aber ich fühle mich dem Land
durch seine Musik verbunden. Ich
stelle mir in Rio eine Musikschule vor,
in der Jugendliche aus allen Schichten gemeinsam lernen. Wir müssen
es schaffen, die Effizienzgewinne, die
uns die IT-Revolution in der Wirtschaft beschert, auch zur künstlerischen Bereicherung des Lebens zu
nutzen.
N
„Auf ein Wort“ ist eine Gesprächsreihe von BILANZ-Online.
Das volle Interview mit Seawings-Chef Conrado Dornier finden Sie
auf www.bilanz.de/exklusiv/seawings-dornier (ab 11. März).
VOLKSWAGEN
BRANDSATZ
Der Aufsichtsrat kannte die
Warnung an Winterkorn.
Volkswagens pensionierter Troubleshooter Bernd Gottweis, den die „SZ“
mit US-Feuerwehrlegende „Red“ Adair
(1915–2004) verglich, sorgt im Diesel-Gate geplagten Autoreich für Unruhe. Sein jüngst dank „Bild am Sonntag“
weltweit beachteter Vermerk vom Mai
2014 legt nahe, dass Adressat Martin
Winterkorn (68) bereits damals hätte
wissen können, dass VW in den USA
ein ernstes Problem mit Dieselmodellen drohte – vorsichtig ausgedrückt.
Selbst der heute nicht mehr nur Kennern geläufige Begriff des „Defeat
device “, einer Testerkennung in den
Programmen der Motorsteuergeräte,
taucht in dem Schriftsatz auf, der VWChef Winterkorn zuging. Allerdings
wertet der Aufsichtsrat unter Hans Dieter Pötsch (64), zu der Zeit Finanzvorstand, den aus heutiger Sicht alarmierenden Vorgang offenbar anders.
Die Kontrolleure erfuhren schon am
7. Oktober 2015 von der US-Anwaltskanzlei Jones Day von Gottweis’ Hinweis – und sahen sich nicht genötigt,
die Öffentlichkeit darüber zu informieren oder von ihrer Position abzurücken: Der Vorstand habe nichts von den
Manipulationen gewusst.
Die Juristen untersuchen den Dieselskandal im Auftrag des Aufsichtsrats.
VW hat in den USA 500.000 Autos
mit Dieselmotoren verkauft, deren
Stickoxid-Ausstoß nicht den Gesetzen entsprach, und es verschleiert. Im
April will Pötsch die Untersuchungsergebnisse vorlegen. VW äußert sich
vorher nicht zu den Vorgängen. Sollte
sich der durch Gottweis’ Vermerk entfachte Verdacht, dass die Spitze früher
von den Betrügereien hätte wissen
müssen, erhärten, dürfte das die Milliarden-Strafe in den USA deutlich erhöhen. Mit den Folgen ist die Kanzlei
Gleiss Lutz befasst.
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NAMEN / NACHRICHTEN
DIE WELT DES …
WERNER BAUMANN
Im Mai übernimmt der Strategiechef der Bayer AG den Vorstandsvorsitz
des Konzerns. Anhänger hat der geradlinige Krefelder genug,
besonders dem Aufsichtsratsvorsitzenden Werner Wenning hat er es angetan.
14
Dass er ihr Wunschkandidat für die
Bayer-Führung sei, machten die Aufsichtsräte spätestens im Februar 2015
deutlich: Damals betrauten sie Werner
Baumann (53), der im Vorstand seit
2014 für die Strategie zuständig war,
auch noch mit der Leitung der Abteilung „Healthcare“, wo der Chemiekonzern (Umsatz: 42,2 Mrd. Euro) sein
Pharmageschäft zusammengeballt hat.
Der amtierende Bayer-Boss Marijn
Dekkers hatte seinen Vertrag 2014 nur
um zwei Jahre verlängert. Im Mai gibt
Baumann Zwischengas und setzt sich
an die Firmenspitze. Eine lange, aber
am Ende sehr schnelle Karriere erreicht dann ihren Gipfel.
Seit 1988 steht Baumann bei Bayer
unter Vertrag, im Hause genießt er
höchsten Respekt, seine Konduite ist
Illustration /
HANS-ULRICH OSTERWALDER
frei von Allüre und Aufschneiderei.
Allgemeinen Beifall fand der 2006 von
ihm fachmännisch ausgeführte Einbau
von Schering in das Bayer-Gefüge. 2010
übertrug man ihm die Aufsicht über die
Firmenkonten, später über die Strategie.
Baumann ist Vorstand der Baden-Badener Unternehmergespräche, Präses
des Deutschen Aktieninstituts und ein
Netzknüpfer vor dem Herrn.
N
JOHANNES DIETSCH (54)
Baumanns Nachfolger
als Finanzvorstand. Nicht alle
Ratsherren sind von
ihm begeistert. Auch Baumann
würde keinen
Dietsch-Fanklub gründen.
WERNER WENNING (69)
Bayers Aufsichtsratschef
und Ex-Premier ist Baumanns
wichtigster Förderer.
Bereits 1992, als Wenning
Bayers Spanien-Ableger führte,
hatte er Baumann
eingespannt. Seitdem mögen
sich die beiden.
PETER HAUSMANN (62)
Das Vorstandsmitglied
der Gewerkschaft IG BCE hat
nicht vergessen, dass
Baumann bei der ScheringIntegration ab 2006
als Arbeitsdirektor fair und
besonnen vorgegangen ist.
CHRISTINE
BORTENLÄNGER (49)
Die Geschäftsführerin
des Deutschen Aktieninstituts
beschreibt die Arbeit
mit ihrem DAI-Präsidenten
Baumann als „vertrauensvoll“.
Ihr gefällt seine
„Geradlinigkeit“ und „brillante
Auffassungsgabe“.
MARIJN DEKKERS (58)
Zum Bayer-Abgänger
unterhält Baumann nur eine
ausbaufähige Berufsbeziehung: Das enge Verhältnis
Baumanns zu Wenning
betrachtete Dekkers immer
voller Argwohn.
SIMONE MENNE (55)
Mit der Lufthansa-Finanzvorständin verbindet
Baumann eine Zahlenliebe.
Sie rechnen gemeinsam
bei Sitzungen des Deutschen
Aktieninstituts, in
dessen Vorstand Menne sitzt.
FOTOS: BAYER (3), PICTURE ALLIANCE,
IG BCE, LUFTHANSA
15
OLIVER ZÜHLKE (47)
Bayers Gesamtbetriebsratsvorsitzender und
Aufsichtsratsvize pflegt mit
Baumann einen guten
und ordentlichen Umgang.
Ärger ist fürs Erste nicht
zu erwarten.
UNTERNEHMEN / MÄRKTE
Text / VOLKER TER HASEBORG
Mensch, Erich!
16
Die Fehde, die der MediaMarkt-Gründer
Erich Kellerhals mit der
Metro AG ausficht,
nimmt an Strenge und
Schärfe zu. Jetzt bereiten
sich die gegnerischen
Lager auf das Endspiel vor.
Ein Bericht über
Unnachsichtigkeit und
Eiseskälte.
Foto / JULIAN BAUMANN
17
Brieffeindschaft: Die
Chefs von Media-Saturn
beschweren sich bei
Kellerhals über Kellerhals (oben). Der schickt
per E-Mail Drohungen
(unten), in diesem Fall
an Media-SaturnEinkaufsleiter Voigt.
E
18
rich Kellerhals, ein höflicher Herr von 76 Jahren,
ist gut in Schuss. Wenn
der Wahl-Salzburger ausspannen will, sammelt er
Frau Helga (75) ein und fährt im silberfarbenen „Range Rover“ auf den
Gaisberg, 1287 Meter hoch, um eine
kleine „Bergrunde“ zu drehen. Man will
schließlich gesund bleiben. Nach dem
Marsch geht es zurück an den Schreibtisch: „Für Hobbys hab’ ich keine Zeit“,
sagt der Mitgründer der Mediamärkte.
Kellerhals verbringt jeden Tag im
Büro, auch das Wochenende. Wälzt
Zahlenberge, studiert Akten, klügelt
Pläne aus, telefoniert oder konferiert
mit seinen Advokaten. Der Milliardär
ist im Kampfeinsatz.
Es geht um die Macht über MediaSaturn, Europas größten Elektro-Filialisten: 22 Milliarden Euro Umsatz,
65.000 Mitarbeiter in 15 Ländern.
Heute gehören 78 Prozent der Metro,
Kellerhals hält den Rest.
Seit die Düsseldorfer Metro 2011 in
einem Akt juristischer Kleinkunst die
ausgiebigen Mitsprache-Rechte, über
die Kellerhals verfügt, umgangen bzw.
ausgehebelt hat, kämpft er mit allen
fairen und unfairen Mitteln und bis
zur Erbitterung um seine Ansprüche.
Der gebürtige Ingolstädter ist ein
schwerreicher Mann, sein Vermögen
beträgt zuverlässigen Hochrechnungen zufolge zwei Milliarden Euro. Es
gibt angenehmere Zeitvertreibe, als
mit den humorlosen Juristen eines
Handelskonzerns anzubinden.
Ist Kellerhals’ Rechts- oder Unrechtsempfinden so ausgeprägt, dass
er die Niedertracht, die seiner Meinung nach gegen ihn verübt wurde,
nicht ertragen kann – oder ist er einfach nur ein schwarzgalliger, aufs Rabiateste reizbarer Herr, der seinen Spaß
daran hat, die Granden vom Rhein zu
molestieren? Ein Besuch bei Kellerhals
in Salzburg soll die Frage klären.
„Ja, wo fangen wir an?“, fragt er.
„Da, wo alles begonnen hat?“ Kellerhals – ein großgewachsener Mann,
weißes Haar, dunkelblauer Anzug, rosafarbene Krawatte – wartet erst gar
Erich Kellerhals auf seinem
Anwesen in Salzburg-Parsch.
FOTO: JULIAN BAUMANN
nicht auf eine Antwort: Also, es sei am
18. Januar 2011 gewesen, „da kamen
Doktor Cordes und Herr Koch hierher
und warfen uns den Fehdehandschuh
hin.“ Eckhard Cordes (65) war damals
Vorstandsvorsitzender der Metro, Olaf
Koch (45) sein Finanzchef.
Es sei genau hier passiert, im Konferenzraum seiner Vermögensverwaltung Convergenta Invest, wo Kellerhals auch an diesem Tag in einem Bürosessel mit weißem Lederbezug Platz
genommen hat. Draußen schneit es.
In dem Raum steht eine Bar mit
Bier-Zapfanlage. Doch seinen Gästen
Cordes und Koch bot Kellerhals kein
Pils an: Denn sie hatten ihm gerade eröffnet, dass sie die Geschäfte der Gemeinschaftsfirma Media-Saturn fortan
alleine führten.
Die Metro-Leute waren es satt,
dass der Minderheitsgesellschafter
Kellerhals sie ständig kujonierte. Dieser
hatte sich in der Satzung Einspruchsrechte garantieren lassen, von deren
Ausübung er in der Gesellschafterversammlung ausgiebig Gebrauch machte.
Doch die Metro-Anwälte hatten im
Vertragswerk, das sie mit Kellerhals
verband, ein paar Ungenauigkeiten
gefunden und sein Einspruchsrecht
ausgehebelt, indem sie einen Beirat
gründeten, in dem Budgetbeschlüsse
mit der Anteilsmehrheit der Metro
möglich sind und der sogar über Firmenkäufe entscheiden kann.
Kellerhals, dem sein Veto-Recht nur
im Gesellschafterausschuss blieb, sah
darin einen unzulässigen „Angriff auf
Mitbestimmungsrechte“, zog vor den
Bundesgerichtshof – und verlor 2015.
Es ist ein ungleicher Kampf, der
seitdem tobt: auf der einen Seite der
renitente Milliardär, der auf seiner Internetseite www.kellerhals.eu wie ein
Berserker wütet und sich auch durch
viele verlorene Gerichtsprozesse nicht
entmutigen lässt.
Auf der anderen Seite der Handelsriese Metro (59 Milliarden Umsatz)
mit dem inzwischen zum Vorstandschef aufgestiegenen Olaf Koch, der im
BILANZ-Interview (S. 20) erstmals darüber spricht, dass es auch die Möglich-
keit gebe, Kellerhals seine Firmenanteile per Gerichtsbeschluss entziehen zu
lassen. Der Versuch einer Schlichtung
durch den Deutsche-Bank-Chef Jürgen
Fitschen (67) war 2014 gescheitert.
Für Kellerhals sind die Fronten abgesteckt: Metro-Chef Koch betreibe eine „feindliche Übernahme“, sein williger Vollstrecker sei Media-Saturn-Chef
und Metro-Vorstand Pieter Haas (52).
Kellerhals will die Angelegenheit
nun endgültig eskalieren und Haas per
Gerichtsbeschluss absetzen lassen.
Begründung: Vertragsbrüche, Pflichtverstöße, Ungeeignetheit. Am 8. März
tagt das Ingolstädter Landgericht.
Nicht genug damit, schickten Kellerhals’ Anwälte allen sechs Media-Saturn-Geschäftsführern jüngst Briefe
mit der Aufforderung, einen Schaden
von 600.000 Euro zu begleichen, der
bei der Übernahme des russischen Internethändlers 003.ru entstanden sei.
Haas und seine Leute hätten den
Unternehmensgründern ohne Not eine Abfindung bezahlt, was laut Kellerhals eine Verschwendung von Gesellschaftsvermögen darstelle. Doch weil
die Geschäftsführer den angeblichen
Schaden nicht ersetzen wollen, reichten Kellerhals’ Anwälte jetzt Klage vor
dem Landgericht Traunstein ein.
Doch das sind alles nur Scharmützel im Vergleich mit dem großen Finale, dessen Vorhang sich am
12. April um 11 Uhr öffnet, wenn sich
der Bundesgerichtshof mit den Rechten der Gesellschafterversammlung
von Media-Saturn beschäftigt.
Die Einrichtung des Media-SaturnBeirats gegen den Willen von Kellerhals hatte zwar höchstrichterlichen
Segen gefunden. Doch welche Entscheidungsgewalt dieser Beirat hat,
ist offen. Bestätigt der BGH ein Urteil
des Münchener Oberlandesgerichts,
müssen alle geschäftlichen Beschlüsse
in der Gesellschafterversammlung gefasst werden – wo sie Kellerhals mit seinem Veto blockieren kann. Beirat und
Geschäftsführung wären weitgehend
entmachtet.
Im Auftrag von Kellerhals hat
der Passauer Handelsrecht-Professor
PIETER HAAS
Der Niederländer leitet die
Geschäfte von Media Saturn
MEDIA-SATURN:
EINE KURZGESCHICHTE
1979 – Erich und Helga Kellerhals
gründen mit Walter Gunz und
Leopold Stiefel in München den
ersten Media Markt.
1988 – Kaufhof (später Teil
der Metro) kauft den Gründern
54 Prozent der Anteile ab.
1993 – Die Kaufhof-Marke
„Saturn“ (1961 gegründet)
kommt zu Media Markt.
1996 – Die Metro AG entsteht,
Media-Saturn ist eine Beteiligung.
2000 – Gunz verkauft seine
letzten Anteile an die Metro.
2013 – Stiefel verkauft
seine Anteile an die Metro.
FOTO: PICTURE ALLIANCE
Holger Altmeppen (49) ein Gutachten
angefertigt. Der Jurist kommt zu dem
Schluss, dass die Gesellschafterversammlung eine „Allzuständigkeit in
allen Geschäftsführungsangelegenheiten“ besitze.
Das Metro-Lager zeigt sich wenig
beeindruckt. Man erwartet, dass der
BGH den „Rechtsirrtum“ des OLG
korrigiert.
Kellerhals flankiert die rechtliche
Auseinandersetzung mit verbissener
Öffentlichkeitsarbeit: Auf seiner Internetseite schmäht er Koch als „Diktator“
und vergleicht Media-Saturn mit der
umstrittenen Organisation Scientology; in Fotomontagen ließ er Pieter Haas
in Flammen aufgehen, während er andere Media-Saturn-Geschäftsführer in
ein Minenfeld stellt. Per Brief haben ihn
die Media-Saturn-Geschäftsführer aufgefordert, damit aufzuhören (s. Ausriss
S. 17). Kellerhals denkt nicht dran.
„Wer mir Unrecht tut, da kämpf ’
ich“, sagt Erich Kellerhals. Seine Gegner hätten ihn ausgetrickst, gedemütigt, sie wollten ihm die Firma, sein
Lebenswerk, entreißen. „Ich versuche,
das zu retten, was wir einmal gemeinsam aufgebaut haben.“ Und genau das
zerstöre Pieter Haas, der 4,5 Millionen
Euro jährlich verdiene, wie Kellerhals,
der Milliardär, immer wieder betont.
Überhaupt Haas. Von 2001 bis
2013 war der Niederländer schon einmal Geschäftsführer bei Media-Saturn
gewesen. Kellerhals hielt ihn damals
zwar für „unzuverlässig“, doch als
Haas kündigte, um in den Vorstand der
Metro einzuziehen, hinderte dies Kellerhals nicht daran, ihn des Verrats zu
bezichtigen. Denn Metro-Chef Koch
hatte Haas ausgerechnet mit der Zuständigkeit für Media-Saturn betraut.
Später machte Koch auch von seinem Recht Gebrauch, einen MetroMann in die Führung von MediaSaturn zu entsenden: wiederum Haas.
Und als sich die Gesellschafter auf keinen Primus inter Pares einigen konnten, setzten sich die sechs Geschäftsführer von Media-Saturn im Dezember
2015 zusammen und kürten den neuen
Chef kurzerhand selbst: Haas.
21
19
„AUF JEDEN FALL BEDAUERNSWERT“
Metro-Chef Olaf Koch über den Geisteszustand von Erich Kellerhals.
Herr Koch, Ihr Geschäftspartner Erich Kellerhals hat
Sie als „Diktator“ bezeichnet, der Media-Saturn in
Geiselhaft nehme. Jetzt mal
unter uns: Lassen solche
Aussagen Rückschlüsse auf
seinen Geisteszustand zu?
Mir steht es nicht zu, hierüber zu
urteilen. Seine diversen Aktionen
sind aber auf jeden Fall bedauernswert.
B
Kellerhals sagt, mit der
Gründung des Beirats, der
auch gegen seinen Einspruch über Ver- und Zukäufe sowie Budgetfragen
entscheiden kann, hätten Sie
ihm den Krieg erklärt.
Wir haben niemandem den Krieg
erklärt. Der Beirat ist auch keine Erfindung der Metro – das ist
eine Regelung der Gründungsgesellschafter und damit auch
von Herrn Kellerhals.
B
Aber in Wahrheit diente
seine Etablierung doch dazu, Kellerhals’ weitgehende
Veto-Rechte zu umgehen,
oder?
Nein. Der Beirat ist das Gremium, in dem die wesentlichen Entscheidungen für das Geschäft getroffen werden. Die Planung, das
Budget, Übernahmen durch MSH
und dergleichen.
B
Was bleibt dann noch der
Gesellschafterversammlung?
Sie beschäftigt sich mit der Feststellung des Jahresabschlusses,
der Bestellung der Prüfer, der
Besetzung der Geschäftsführung
auf der Holding-Ebene und Gesellschafter-Angelegenheiten im
Allgemeinen...
B
20
...also den eher unwichtigen
Dingen.
Das sehe ich anders: Es ist die
oberste Instanz der Gesellschafter. Aber Herr Kellerhals geht
offenbar davon aus, dass ein
B
OLAF KOCH
Der 45-jährige ist seit 2012
Vorstandschef der Metro-Gruppe.
einzelner Gesellschafter nur die
Hand zu heben braucht, um der
Geschäftsführung Aufgaben zu
entziehen. In Wahrheit will er
scheinbar das Unternehmen führen. Eine Geschäftsführung ist
doch kein Marionettentheater!
B
Das hat man Kellerhals
wohl beweisen wollen, als die
Media-Saturn-Geschäftsführung kurzerhand Pieter
Haas zu ihrem Chef bestellte.
Die Convergenta hat die Suche
nach einem neuen CEO immer
wieder an Bedingungen geknüpft –
etwa, dass wir den Beirat abschaffen sollen. Aber wir lassen uns
den Verzicht auf satzungsgemäße
Vereinbarungen nicht abpressen.
Die Metro hat das unbestreitbare
FOTO: PICTURE ALLIANCE
Recht, einen Geschäftsführer zu
entsenden. Und das ist Pieter
Haas. Und die Geschäftsführung
hat das Recht, einen CEO zu wählen, wenn sich die Gesellschafter
nicht einigen. Diese Wahl ist ohne
unser Zutun erfolgt.
B
Warum haben Sie ausgerechnet Haas, den Intimfeind von Kellerhals, nach
Ingolstadt geschickt?
Weil er nicht nur ein sehr erfahrener Fachmann und ausgezeichneter Manager ist, sondern auch
jemand, der Menschen begeistern
kann. Der Beweis: Media-Saturn
steht heute so gut da wie schon
lange nicht mehr.
B
Die Umsätze wirken seit
2010 wie eingefroren, die
Marge ist gesunken.
Wir sind in einem sehr schwierigen Marktumfeld durch ein tiefes
Tal gegangen, haben viel verändern müssen und in neue Geschäfte investiert. Seit sechs Quartalen
steigt der Umsatz. Wir haben den
höchsten Marktanteil in der Geschichte der Media-Saturn GmbH.
Die nächsten Quartale werden genau diesen Trend fortsetzen.
Nach dem GmbH-Gesetz
B
kann man einem Gesellschafter die Anteile entziehen.
Schon einmal daran gedacht,
was Kellerhals angeht?
Jeder Gesellschafter hat selbstverständlich Treuepflichten, die
er beachten und einhalten sollte.
Ein permanenter Verstoß wird auf
Dauer problematisch. Aber um
auf Ihre Frage zu antworten: Wir
suchen primär nach Lösungen
und nicht nach weiteren Konfrontationen.
U
19
Personal-Geschäftsführer Ralph
Spangenberg (59), Einkaufschef Sergio Klaus-Peter Voigt (55) und Finanz-Mann Oliver Seidl (53) muss die
Abstimmung diebische Freude bereitet haben: Denn Kellerhals hatte der
Verlängerung ihrer Arbeitsverträge
nicht zugestimmt. Sie sollen gehen.
Seinem Einkaufschef Voigt schrieb
er zum Jahreswechsel ein paar Abschiedszeilen: „Für Ihre Zukunft
wünscht Ihnen die Familie Kellerhals
mehr Glück, als Sie im Jahr 2014/15 hatten.“ Die Zeilen sind garniert mit einer
Fotomontage, die Voigt im freien Fall
zeigt. Auch das Foto von einem verunglückten Auto gehört zur Bastelei.
Spangenberg, der ähnliche Post von
Kellerhals erhielt, hat die Firma verlassen. Aber Voigt hält unverdrossen die
Stellung – jetzt unterhalb der Geschäftsführung. Auch Seidl, dessen Kontrakt
im März ausläuft, will nicht weichen.
Kellerhals zückt ein Schweizer Taschenmesser, fährt den Nagelknipser
aus und macht sich an einem Fingernagel zu schaffen. Knips. Weg. Ungerührt
steckt er das Messer wieder in die Tasche. Ebenso effizient sollen seine Anwälte vorgehen, wenn sie sich um die
Herren Voigt und Seidl kümmern.
Jetzt will er übers Geschäft von
Media-Saturn reden. Es laufe – natürlich – schlecht. Schuld sei die verfehlte Übernahmepolitik: Redcoon, ein
Internet-Verramscher, habe bis heute
keine Gewinne erwirtschaftet, der Zustand des Reparaturdienstleisters RTS
sei „eine Katastrophe“.
Kellerhals ist jetzt beim Grundsätzlichen, beim Umgang mit den Kunden.
Auch davon verstehe Koch nichts. „Für
Menschen scheint er kein Gefühl zu haben. Er geht wie eine Dampfwalze vor.“
Kellerhals dagegen besucht jede
Woche Media-Markt-Filialen. Schaut
sich um, kauft ein – um herauszufinden, ob und was schiefläuft. „Ich bin
gerne an der Front, um mir selbst ein
Bild von den neuesten Technologien zu machen und das Verhalten von
Kunden und Verkäufern zu studieren.
Das ist mein Lebenswerk!“ Zum ersten
Mal im Gespräch lächelt er.
Helga Kellerhals sagt über ihren
Mann: „Er ist sehr sensibel.“
FOTO: JULIAN BAUMANN
Ihm sei aufgefallen, dass die Regale in
den Märkten häufig Lücken aufwiesen:
„Das ist geschäftsschädigend. Das ist
nicht mehr unsere alte Kultur.“
Natürlich verfüge er über das Rezept, wie man dem auf der Stelle tretenden Unternehmen wieder Schwung
verleihen könne: mehr Produkte in die
Regale, mehr Macht für die einzelnen
Elektronikmärkte.
An genaue Zahlen, die Aufschluss
über den Zustand der Firma geben,
komme er nicht heran. „Man versucht,
uns zu verdummen.“ Seine Anwälte
stellen jetzt Auskunftsersuchen, um
die Herausgabe der Daten zu erzwingen. Im vergangenen Jahr waren es
360 Anfragen, fast jeden Tag eine.
Was hinter der Strategie der Metro
steckt? „Irgendwann hat man in Düsseldorf anscheinend beschlossen, uns
nur noch zu ärgern. Bis wir freiwillig
verkaufen.“ Seine Anteile seien aber
unverkäuflich.
Kellerhals hat jetzt zwei Stunden
gesprochen. Die Tür öffnet sich, seine
Frau Helga kommt herein. Auch sie
sitzt jeden Tag acht Stunden im Büro.
„Durch Arbeit ist noch keiner krank
geworden“, sagt sie. Seit 52 Jahren sind
die beiden verheiratet.
Helga Kellerhals wirkt verbittert.
Jahrelang sind die Eheleute noch zur
Weihnachtsfeier nach Ingolstadt gefahren, doch seit zwei Jahren nicht
mehr. „Mir fehlt das schon. Aber mich
zieht nichts mehr nach Ingolstadt“,
sagt sie. „Das belastet auch meinen
Mann. Er ist sehr sensibel.“
Kellerhals nickt, senkt den Kopf.
Einen Moment lang wirkt er sogar
traurig. Hat er Fehler gemacht? „Jeder
Mensch macht Fehler. Aber ich stehe
zu allem, was ich getan habe.“
Dann drückt er sein Kreuz wieder
durch, reißt sich am Riemen. Falls seine Widersacher auf eine „biologische
Lösung“ setzen sollten, hätten sie sich
getäuscht. Sein Sohn Jürgen (51), der
sein Geld im Immobiliengeschäft verdient, könne einspringen, und außerdem gebe es noch zwei Enkelkinder,
die irgendwann bereit sein könnten.
Der Kampf geht weiter.
U
21
22
Illustration
STEVEN WILSON
VERLIERER DEUTSCHLAND
Im Zentralbankrat der EZB verfügt Deutschland nur über eine Stimme,
muss aber für ein Viertel der Kredite haften. Ein unhaltbarer Zustand.
Jens Weidmann ist um seinen Job
nicht zu beneiden: Er trägt als „Präsident der Deutschen Bundesbank“
einen prestigeträchtigen Titel, wird
auch nicht schlecht bezahlt. Aber das
ehrwürdige Institut, dem er vorsteht,
hat, seit es den Euro gibt, nicht mehr
viel zu vermelden.
Die Musik spielt, nur wenige Kilometer entfernt von der Zentrale
der Bundesbank in Frankfurt, in den
beiden Zwillingstürmen der Europäischen Zentralbank, kurz EZB.
Dort, im 41. Stock des 185 Meter hohen Glaspalasts, tagt alle 14 Tage Europas mächtigstes wirtschaftspolitisches
Gremium: der EZB-Rat, bestehend
aus den Notenbankchefs der 19 EuroLänder und den sechs Mitgliedern des
Direktoriums.
Deutschland, mit Abstand das wirtschaftlich kräftigste Land der Euro-Zone, hat in dieser Runde nur eine Stimme; wenn man das deutsche Direktoriumsmitglied Sabine Lautenschläger
mitrechnet, sind es deren zwei. Da seit
dem vorigen Jahr bei Abstimmungen
rotiert wird, darf Weidmann phasenweise nicht mal mehr jene eine Stimme
einsetzen, über die er verfügt.
Ob eine oder keine Stimme – machtlos muss der Deutsche zusehen, wie
die Mehrheit derer, die von fußkranken
Südländern entsandt sind, aus der EZB
„eine Institution zur Rettung überschuldeter Staaten und Banken sowie
ihrer Gläubiger“ macht (so der Münchner Ökonom Hans-Werner Sinn);
wie Deutschland, mit rund 25 Prozent am Kapital der Euro-Bank beteiligt, immer größere, kaum noch fassbare Haftungsrisiken aufgebürdet werden, ohne dass es sich wehren kann.
Dass die größte Volkswirtschaft
des Euro-Raums nicht mehr Stimmgewicht einbringen darf als Zwergstaaten
AUF KURS MIT KADEN
WOLFGANG KADEN
Der ehemalige Chefredakteur
des „Spiegels“ (1991–1994) und des
„Manager Magazins“ (1994–2003)
gehört zu den renommiertesten
Wirtschaftsjournalisten des Landes.
wie Malta oder Luxemburg, fiel in den
ersten Jahren der Währungsunion
kaum auf – da lief alles ganz harmonisch und zumeist einstimmig.
Seit dem Bankencrash von 2007/08
jedoch, seit der gesamte Club Med plus
Portugal und Irland von einer Staatsschulden- und Bankenkrise in die
nächste taumelt, kämpft Weidmann
einen bewundernswerten, aber aussichtslosen Kampf. Unterstützt wird er
nur noch von den Kollegen aus einigen
Nordstaaten, wie den Niederlanden,
Österreich oder Lettland und Litauen.
Es begann 2010 mit der Ankündigung von EZB-Präsident Mario Draghi,
die Staatsanleihen von in Not geratenen Ländern aufzukaufen. Gleichzeitig wurde der Zinssatz, zu dem sich
Geschäftsbanken bei der Euro-Bank
Geld besorgen können, immer tiefer
Richtung null Prozent gesenkt; die Sicherheiten, die von den Geldhäusern
beizubringen sind, besitzen inzwischen nur noch Schrottwert.
Durch sogenannte Targetsalden
(die Differenzen der Zu- und Abflüsse
zwischen den nationalen Euro-Noten-
ILLUSTRATION:
ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER FÜR BILANZ
banken) häufte die Bundesbank in den
vergangenen Jahren gigantische Forderungen gegenüber anderen Notenbanken auf. Dann folgte die Entscheidung,
für rund 1,5 Billionen Euro massenweise Staatsanleihen der Mitgliedsländer
aufzukaufen. Und zu schlechter Letzt
drang kürzlich durch eine Indiskretion
an die Öffentlichkeit, dass einige nationale Notenbanken ihre jeweiligen Regierungen mit Krediten unterstützen
mit mehr als 700 Milliarden Euro. In
der Summe heißt dies: Reformunfähige
Wohlfahrtsstaaten werden mit der europäischen Druckerpresse finanziert.
So spart Italien, Heimatland von
Draghi, dank der niedrigen Zinsen für
die Bedienung seiner Kredite mehr
Geld, als es durch seine Mehrwertsteuer einnimmt. Umgekehrt verlieren die
deutschen Sparer rund 70 Milliarden
Euro jährlich, weil das angelegte Geld
kaum noch Erträge abwirft. Vor allem
aber: Deutschland haftet mit seinem
Kapitalanteil für ein Viertel der Kredite, die die EZB auf vielfältige Weise an
die Staaten vergibt.
Ein Horror für dieses Land, das
sich mit der Stabilitätskultur der Bundesbank identifiziert hat und für das
die Staatsfinanzierung durch die Notenbank Ausbund schlimmster Misswirtschaft ist.
Hilf- und tatenlos muss Deutschland registrieren, dass Europas Notenbank nur auf dem Papier den Status der
Unabhängigkeit besitzt; dass die EZB
den Interessen einer Stimmen-Mehrheit jener Euro-Staaten ausgeliefert
ist, denen es an Wettbewerbsfähigkeit
mangelt und die ihre Staatshaushalte
nicht ins Lot bringen.
Wie konnte es zu diesem Desaster
kommen? Die Deutschen haben ja ihre
erfolgreiche Währungskultur nur widerwillig hergegeben, bei aller Europa-
23
24
Begeisterung. Bedingung war, dass die
neue Währungsbehörde genauso unabhängig von politischen Einflüssen sein
sollte wie die Bundesbank. Und dass
Staatsfinanzierung durch die Zentralbank ausgeschlossen sein sollte.
Bei ihrer Feinarbeit an dem Statut der Euro-Bank unterlief den Konstrukteuren auf deutscher Seite jedoch
ein fataler Fehler: Sie bauten den Zentralbankrat nach dem Modell der Bundesbank. Dort saßen neben den Mitgliedern des Direktoriums die Chefs
der Landeszentralbanken. Die wurden
von den jeweiligen Landesregierungen
berufen – und hatten unabhängig von
der Größe und dem wirtschaftlichen
Gewicht ihrer Bundesländer jeweils
eine Stimme. Die Damen und Herren
fühlten sich indes nicht als Interessenvertreter ihrer Bundesländer, sondern
waren einem Korpsgeist verpflichtet,
der sich im Lauf der Jahre im Zentralbankrat herausgebildet hatte.
So sollten nach den Vorstellungen
der Deutschen auch im EZB-Rat die
nationalen Notenbankpräsidenten
handeln, als geldpolitische Fachleute
und nicht als Interessenwahrer ihrer
Herkunftsländer.
Die deutschen Unterhändler, vorneweg der damalige Bundesbankpräsident Karl Otto Pöhl, übersahen Anfang
der 90er-Jahre jedoch Zweierlei. Erstens war Deutschland ein Bundesstaat,
mit einer Zentralgewalt, mit einer
Wirtschafts- und Sozialpolitik; Europa
hingegen zerfällt in viele Einzelstaaten
mit souveränen Regierungen und unterschiedlichen Finanzkulturen.
Zweitens kamen zu den Gründungsmitgliedern der Geldgemeinschaft später viele wirtschaftlich
schwache Mini-Staaten hinzu, denen
die Deutschen nie und nimmer das
gleiche Stimmgewicht hätten zubilligen dürfen. Weder bei der Bundesbank noch bei der Bonner Regierung
erkannte man, welche Folgen die blinde Übernahme des Prinzips „one man,
one vote“ haben würde. Pöhl bekannte
mir gegenüber vor vier Jahren: „Das
war mein Fehler.“ Der in Bonn zuständige Staatssekretär Horst Köhler, der
spätere Bundespräsident, verweigerte
mir eine Stellungnahme.
Heute kann von Unabhängigkeit
gegenüber den Herkunftsländern bei
den meisten Notenbankpräsidenten
keine Rede sein. Sie leben in der monetären Tradition ihrer Heimat; sie
sorgen für billiges Geld, um ihre heimischen Banken zu stützen und der
eigenen Regierung die Schuldenwirtschaft zu erleichtern. Und sie besitzen
einen sehr schlichten Grund, ihrer
jeweiligen Regierung gefällig zu sein:
Anders als der Präsident der EZB, der
nur einmal berufen wird, können sie
nach ihrer jeweils fünfjährigen Amtszeit wiederernannt werden – von der
Regierung ihres Landes.
Die Machtverhältnisse im EZB-Rat
sind aus deutscher Sicht auf Dauer
nicht hinnehmbar. Doch was können
die Deutschen dagegen tun? Sollen sie
tatenlos erdulden, wie die EZB immer
mehr in der Tradition einer italienischen oder französischen Notenbank
handelt? Sich gar dauerhaft mit ihrer
vollkommenen Machtlosigkeit abfinden und mit immer höheren, abenteuerlichen Billionen-Beträgen für andere
Länder in die Haftung gehen?
Deutschland muss eine Änderung
des EZB-Statuts fordern. Es kann
nicht länger widerstandslos hinnehmen, dass ein Land wie Malta ein
Stimmgewicht pro Einwohner hat, das
84-mal so groß ist wie das deutsche.
Vorbild sind andere internationale
Organisationen, die Geldpolitik betreiben. Beispielsweise der Internationale
Währungsfonds, in dem das Stimmgewicht den Kapitalanteilen entspricht.
Gewiss, Deutschland könnte dann
mit seinen 25,6 Prozent immer noch
überstimmt werden. Aber zusammen
mit anderen Nordstaaten, wie den
Niederlanden oder Österreich, käme
die Stabilitätsfraktion immerhin auf
ein gutes Drittel und mit den Franzosen sogar auf eine Mehrheit.
Bisher gab es nur einen einzigen
zaghaften Versuch, den Missstand zu
beseitigen: Auf dem CDU-Parteitag
2011 brachte der Kreisverband Wuppertal einen Antrag ein, in dem gefor-
dert wurde, „dass die Präsidenten der
nationalen Zentralbanken zukünftig
bei allen Entscheidungen des EZBRats mit gewichteten Stimmen entsprechend der Wirtschaftskraft der
nationalen Volkswirtschaften abstimmen“. Doch Finanzminister Wolfgang
Schäuble sorgte dafür, dass der Antrag
bereits im Vorfeld abgeschmettert
wurde. Er kam nicht mal zur Diskussion und zur Abstimmung.
Die Forderung, das Stimmgewicht
in der Notenbank so massiv zu korrigieren – womöglich noch ergänzt durch
einen Minderheitenschutz –, mag manchem unpassend, unrealistisch und vor
allem: unpolitisch erscheinen. In einer
Zeit, in der Europa sich ohnedies heillos zerstritten darbietet und Deutschland regelmäßig der Vorwurf hegemonialen Verhaltens gemacht wird, wirkt
ein solches Begehren tatsächlich nicht
gerade gemeinschaftsfördernd.
Aber ist solche Rücksichtnahme
wirklich angebracht? Es geht um viel
Geld und um die wirtschaftliche Zukunft dieses Landes. Auch Deutschlands Ressourcen sind nicht unerschöpflich. Vielleicht darf bei dieser
Gelegenheit daran erinnert werden, wie
es um die Vermögensverhältnisse der
Deutschen steht: Beim durchschnittlichen Haushaltsvermögen rangiert
dieses Land, laut EZB, gerade mal auf
Platz neun. Weit hinter Ländern wie
Luxemburg, Zypern oder sogar Italien.
Und dann hätte ich noch eine Idee,
betreffend den leidgeprüften Jens
Weidmann. Wenn sich eine Änderung
der Statuten nicht durchsetzen lässt
und ein Ausscheiden aus dem Währungsverbund ausgeschlossen ist, sollte die Berliner Regierung zumindest
eine Personalie von Gewicht einbringen: Nach den traurigen Erfahrungen
mit Mario Draghi im Amt des EZB-Präsidenten, der sich als oberster Interessenwahrer der Südländer versteht,
muss Deutschland darauf bestehen,
dass einer der Seinen erstmals das einflussreiche Amt ausübt.
2019 endet die Ära Draghi. Jens
Weidmann wäre fraglos der Richtige
für die Nachfolge.
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“
BMW-Chef Harald Krüger über den ewigen
Rivalen Mercedes, seine neue Strategie
und 100 Jahre weiß-blaue Firmengeschichte.
Text
MARK C. SCHNEIDER
Fotos
MYRZIK UND JARISCH
Herr Krüger, im Januar hat Ihr
Konkurrent Mercedes-Benz erstmals seit Jahren mehr Autos verkauft als BMW. Bitter, oder?
Unser Anspruch ist und bleibt es, die
Nummer eins im Premiummarkt zu
sein. Dabei zählt aber nicht nur die Anzahl der verkauften Autos – und schon
gar nicht ein Vergleich auf Monatsbasis. Abgerechnet wird am Ende des
Jahres. Genauso wichtig wie der Absatz sind uns aber auch Profitabilität,
Innovationsstärke und Kundenzufriedenheit. Wir haben uns mit Mercedes
in den einzelnen Märkten und global
immer wieder ein Kopf-an-Kopf-Rennen geliefert. Dieser Wettbewerb hat
Tradition, und er spornt uns immer
wieder zu Spitzenleistungen an. Davon
profitieren beide und nicht zuletzt der
Standort Deutschland.
B
Hersteller verbreitern ihr Angebot durch immer neue Modelle
einer Baureihe. Porsche bietet
vom „911“ sogar 16 Ableger an.
Die Märkte und Kundenpräferenzen
entwickeln sich weiter, und dabei erB
Der „BMW i8“ ist brandneu,
der Manager 50 Jahre, der
Oldtimer („328“) 80 Jahre alt.
öffnen sich auch immer wieder Chancen für neue Fahrzeugkonzepte. Wir
haben hier sehr oft neue Marktsegmente kreiert – indem wir ein markentypisches Konzept angeboten haben, das es so vorher noch nicht gab.
Nehmen Sie den „BMW X5“ als ersten
Onroad-Offroader und später den
„X3“ und den „X6“. Weitere Beispiele
sind der „Mini Countryman“ oder das
BMW-Motorrad „R nine T“ – diese Modelle haben erfolgreich neue Segmente
begründet und Nachahmer gefunden.
B
Also doch mehr statt weniger?
Auf der anderen Seite kann es auch immer wieder Marktsegmente geben, die
rückläufig sind. Auch darauf müssen
wir reagieren, um die frei gewordenen
Mittel in die Projekte zu investieren,
die neue Kunden und höhere Profitabilität versprechen.
B
Man sagt, Daimlers Erfolg basiere
darauf, die richtigen Lehren aus
den Fehlern der Vergangenheit
gezogen zu haben. Man hat zum
Beispiel das Design verjüngt und
den Vertrieb neu strukturiert.
27
28
Die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, ist eine wichtige Grundlage für
Erfolg. Wenn Sie in unsere Geschichte
schauen, gibt es dafür Beispiele: Nehmen Sie den Kauf des britischen
Herstellers Rover 1994. Die dadurch entstandene Krise ging
an die Substanz. Der richtige
Schluss aus dieser Erfahrung
war: Wir können nicht den Massen- und den Premiummarkt
gleichzeitig bedienen. Der Fokus auf Premiummarken macht
uns heute so erfolgreich.
B
Um Neues zu schaffen,
müssen Sie sich von Altem
trennen. Fällt das schwer?
Das ist nie einfach, aber seit
der Gründung von BMW vor
100 Jahren hat sich das Unternehmen mehrfach neu aufgestellt und zum Teil auch neu
erfunden: vom Flugzeugmotor
zum Motorrad zum Auto mit
Verbrennungsmotor zum Elektrofahrzeug und zur Mobilitätsdienstleistung. Oder denken
Sie an unseren Ausstieg aus der
Formel 1 im Jahr 2009 – uns war
klar: Nachhaltigkeit und Formel
1, das passt nicht zusammen.
B
Daimler sieht das anders.
Bei uns arbeiten auch viele
rennsportbegeisterte Ingenieure, wir waren Weltmeister, blicken auf eine reiche Rennsporthistorie zurück. Sportlichkeit
und Wettbewerb gehören zu den Kernwerten der Marke „BMW“, aber dafür
brauchen wir keine F1.
B
Sprechen die Argumente nicht für
eine Rückkehr in den Rennzirkus?
Überhaupt nicht. Der Ausstieg war sicherlich keine einfache Entscheidung,
da hängen viele Erinnerungen und
Emotionen dran. Aber die Zukunft gehört der nachhaltigen Mobilität.
B
Die wertvollsten Unternehmen
der Welt, die großen Tech-Konzerne, machen sich in immer
mehr Branchen breit: Apple baut
Rechner, Telefone und demnächst
wohl ein Auto; Facebook handelt
mit Daten der halben Weltbe-
Flugzeuge
waren früher
In silbernen Umschlägen lädt
BMW zum Jubiläum am 7. März
(„The next 100 years“). Der Ort,
an dem BILANZ mit Vorstandschef Krüger sprach, hat Geschichte: Hier montierte BMW
nach dem Ersten Weltkrieg
Flugzeugmotoren. Künftig nutzt
der Konzern das Areal vor allem
für das Archiv und zu Ausstellungszwecken. Am 16. März legt
Krüger die Bilanz des vergangenen Jahres vor. Erwartet werden Höchststände: Der Umsatz
dürfte rund 90 Milliarden, der
Gewinn vor Steuern neun Milliarden Euro erreichen.
völkerung; Google steht für die Suchmaschine, E-Mail- und Video-Dienste
und experimentiert mit selbstfahrenden
Autos. Die Autobauer bauen nur Autos...
Das stimmt so nicht. Ich kann
nicht für alle Hersteller sprechen, aber wir sehen uns als
Premiumanbieter von individueller Mobilität. Dazu gehören
natürlich auch die Entwicklung
und Produktion von faszinierenden Autos und Motorrädern,
aber genauso zahlreiche Dienstleistungen rund um die Mobilität. Nehmen Sie beispielsweise
unseren Car Sharing-Service
„Drive Now“ mit über 4.000
Fahrzeugen in der Flotte und
mehr als einer halben Million
registrierten Nutzern weltweit.
Oder „Park Now“, unseren digitalen Parkservice, für den wir
in den kommenden Jahren
noch viel Wachstumspotenzial
sehen.
B
Woher der Optimismus?
Die Digitalisierung bietet
uns erhebliche Chancen, das
Geschäftsfeld der Mobilitätsdienstleistungen weiter auszubauen. Am Interesse der angesprochenen IT-Unternehmen
am Automobilbau wird deutlich:
Individuelle Mobilität wird ein
attraktives Geschäft bleiben.
B
Joschka Fischer hat
in einem Werbefilm für Ihre
Elektroautos geworben: „Isch bin beeindruckt.“
Das zeigt vor allem eines: Die Erwartungen an die Mobilität haben sich
deutlich verändert – die Frage der
Nachhaltigkeit ist heute mitentscheidend für die Unternehmensreputation
und letztendlich auch für das Kaufverhalten. Wenn Sie das Thema „Nachhaltigkeit“ glaubwürdig verfolgen,
dann können Sie auch einen Joschka
Fischer als Partner für Ihr Unternehmen gewinnen. Das wäre vor 20 Jahren
so noch nicht möglich gewesen.
B
Audi will in fünf Jahren die Hälfte
der Einnahmen mit Informationstechnik, Rechnerprogrammen
und verbundenen Dienstleistungen erwirtschaften. Verraten Sie
mir, wie hoch der entsprechende
Anteil dann bei BMW ist?
Ich gehe davon aus, dass die Bedeutung der Mobilitätsdienstleistungen
für unser Unternehmen und damit
der entsprechende Umsatzanteil
deutlich zunehmen werden. Aber die
digitale Entwicklung schreitet viel
zu rasch fort, um sich heute auf eine
Zahl festzulegen. Sehen Sie sich doch
nur an, wie schnell sich ein junges
Unternehmen wie Uber entwickelt.
Die digitale Welt folgt anderen Spielregeln: Disruptive Veränderungen
lassen sich nicht mit linearen Prognosen beschreiben. Das ist wie bei der
Elektromobilität: Wir wissen alle, dass
sie kommen wird, aber wann und mit
welcher Geschwindigkeit ist global
schwer vorherzusagen.
B
Die Bundesregierung debattiert über ein Subventionspaket,
das eine Kaufprämie von bis zu
5.000 Euro pro Batteriefahrzeug
enthält. Zufrieden?
Die Erfahrungen aus den Ländern, in
denen die Elektromobilität erfolgreich
ist, zeigen deutlich, dass drei Faktoren
für die Akzeptanz von Elektrofahrzeugen ausschlaggebend sind: die Reichweite, die Lade-Infrastruktur und
finanzielle Anreize, die den technologisch bedingt hohen Einstiegspreis in
die Elektromobilität für den Kunden
reduzieren. Gerade die Infrastruktur
und die finanziellen Anreize können
die Automobil-Industrie und die Politik nur gemeinsam realisieren. Ohne
diese Maßnahmen wird das ausgegebene Ziel von einer Million Elektrofahrzeugen in Deutschland 2020 nicht
zu erreichen sein.
B
Niemand vermag zu sagen, bis
wann der Verbrennungs- durch
den Elektromotor abgelöst wird.
Aber dass diese Ablösung eines
Tages erfolgen wird, daran
besteht kaum ein Zweifel.
Und genau aus diesem Grund bereiten
wir uns auf diese Veränderung vor: Wir
werden in den kommenden Jahren
auch die Verbrennungsmotoren fort-
laufend optimieren und unser operatives Geschäft weiter verbessern. So
schaffen wir die Basis für Investitionen in Zukunftsthemen, wie alternative Antriebe, autonomes Fahren und
die neuen Geschäftsfelder auf Basis
der Digitalisierung. Heute erfolgreich
Automobile mit Verbrennungsmotoren zu bauen und zugleich an dem
Wechsel in die Elektromobilität zu arbeiten ist deshalb kein Widerspruch,
sondern ein unabdingbares Junktim.
B
Was sagen Sie den Mitarbeitern,
die Dieselmotoren montieren?
Unsere Mitarbeiter in der Entwicklung
und Produktion von Dieselmotoren
sind zu Recht stolz auf ihre Produkte
und die Arbeit, die sie leisten. Fakt ist,
dass wir mit den Automobilen mit Verbrennungsmotor das Geld verdienen,
mit dem wir Neues aufbauen können.
Außerdem werden wir in Europa ohne
Diesel die anspruchsvollen CO2-Ziele
bis 2020 nicht erreichen können.
B
Die Qualität der Autos unterscheidet sich eher graduell, wirklich schlechte Fahrzeuge sind im
Grunde genommen nicht auf
dem Markt. Hand aufs Herz, was
unterscheidet einen BMW von
einem Tesla und in Zukunft vielleicht von einem „Apple I-Car“?
Der Dreiklang von Marke, Design und
Heritage. Nehmen Sie den blauen
„328“ aus den 30er-Jahren, den wir für
das Foto vorgefahren haben: Tesla verfügt nicht über eine solche Ikone. Und
mit Verlaub: Tesla verfügt auch nicht
über Marken wie „BMW“, „Mini“ oder
„Rolls-Royce“ mit ihrer über viele Jahre aufgebauten faszinierenden Strahlkraft.
B
Richtig. Aber Tesla und Apple
brauchen sie auch nicht, denn sie
sind selbst Kultmarken, gegen die
sogar der „328“ verblasst.
Menschen haben Spaß an emotionalem Design und begeisternden Marken
und wollen damit ihre Persönlichkeit
ausdrücken. Unsere „Mini“-Kunden
geben ihrem Auto sogar Namen, für sie
gehört er zur Familie. Jemand kommt
in die Werkstatt und sagt: „David ist
krank, er muss behandelt werden.“
Heritage ist gut und schön
und wahrscheinlich auch nicht
unwichtig. Aber was beschäftigt
die Strategen wirklich? Ein entscheidender Punkt ist doch der
Wandel in der Antriebstechnik.
Wir werden den Verbrennungsmotor
sicher noch viele Jahre im Angebot
haben – aber die CO2-Ziele, die danach kommen, sind ohne einen deutlich höheren Anteil an E-Autos nicht
erreichbar. Elektromobilität wird sich
langfristig durchsetzen. Die Zeit der
großen Verbrennungsmotoren ist deshalb endlich.
B
Was heißt „endlich“, wann ist sie
vorbei?
Das ist von verschiedensten Parametern abhängig. Denken Sie nur an die
Weiterentwicklung der Batterietechnik, an die Entwicklung des Ölpreises
oder an die Regulierung in den großen Absatzmärkten. Deshalb kann
Ihnen heute niemand seriös darüber
Auskunft geben, ob Autos in 20, 30
oder 40 Jahren noch einen Verbrennungsmotor als alleinigen Antrieb haben werden. Ich bin mir aber sicher,
was man dann über den „i8“ sagen
wird: Der war der Erste einer neuen
Ära und sieht immer noch klasse aus.
2056 fahren die Leute wahrscheinlich
längst mit Elektrizität, wahrscheinlich aus Hochleistungsbatterien oder
nachhaltig gewonnenem Wasserstoff
über die Brennstoffzelle. Der Verbrenner wird noch viele Jahre existieren, aber wenn wir eine praktikable und attraktive Chance haben, ihn
durch reine Elektromobile abzulösen, dann sind seine Tage zweifellos
gezählt.
B
Sie setzen verstärkt auf Dienstleistungen rund um das Auto.
Das stellt hohe Ansprüche an die
Fähigkeiten Ihrer Leute.
Wir beschäftigen uns intensiv mit diesem Thema. Mir ist es sehr wichtig,
dass wir nicht nur technisch, sondern
auch in Führung und Unternehmenskultur die Voraussetzungen schaffen,
um diese Veränderungen zu gestalten.
Im Digitalzeitalter gilt: Kontrolle ist
gut, Vertrauen ist besser.
U
B
29
JÜRGEN
WEBER
30
Wie geht’s
eigentlich… ?
WILLI
WEBER
FOTOS: MARCO GRUNDT UND
BERND KAMMERER FÜR BILANZ
Einen Termin mit ihm zu finden ist
nicht so einfach. Monatelang ist Jürgen Weber (74) zuletzt mit seiner
Frau Sabine durch Patagonien gereist.
Der Starkwanderer liebt das Atemberaubende, den Blick auf Berge, Meer
und Weite.
„Ich wollte das machen, so lange
ich es noch kann“, sagt Weber offenherzig mit Blick auf seinen 75. Geburtstag im Oktober.
Sei einiger Zeit hat der gertenschlanke Manager ein künstliches
Kniegelenk; es bereitet keine Probleme, selbst beim Klimmen nicht. „Auf
Anhieb weiß ich gar nicht mehr, welche Seite es ist“, lacht er. Inzwischen
dauerläuft der Badener wieder jeden
Tag in seiner Wahlheimat Hamburg.
Die Zeit dafür nimmt er sich. Seine
Ämter und Aufgaben habe er „drastisch runtergefahren“, sagt der frühere
„Mister Lufthansa“ und Erfinder des
heute weltgrößten Airline-Bündnisses
Star Alliance.
Seine Großmandate, als Aufsichtsratsvorsitzender von Lufthansa (2003–2013) und Hapag-Llyod
oder als Gremienmitglied bei Bayer oder der Deutschen Bank, hat er
niedergelegt.
Mit seiner Frau, den Kindern und
Enkeln verbringt er die meiste Zeit.
Kein Vergleich, erzählt Weber, zu jenen Jahren, da er als Lufthansa-Chef
300 Tage im Jahr unterwegs gewesen
sei. Abgehakt: „Mir fällt es leicht, loszulassen.“
Nur noch selten kollidieren Pflicht
und Privates. Den Aufsichtsrat des
Modeunternehmens Bogner führt Weber bis heute, „meinem Freund Willy
Bogner zuliebe“, wie er sagt. Bei der
Hamburger Firma Heinemann, die
weltweit Flughafen-Läden betreibt,
sitzt er im Beirat.
Als einfaches Mitglied wirkt der
Ehrenvorsitzende des Lufthansa-Aufsichtsrats noch im Kontrollgremium
des Technikablegers in Hamburg. Weber bringt seine Erfahrung und seine
Kontakte ein, etwa zu Flugzeugherstellern. „Jetzt laufe ich dort aus, wo ich vor
50 Jahren angefangen habe.“
U
Jürgen Weber gehört zu den living legends der deutschen Luftfahrt
und zu den achtbarsten Vertretern der hiesigen Industrie.
Sein Renommee als Hauptstratege der Branche und Architekt
des heutigen Lufthansa-Konzerns erwarb er in seiner
zwölfjährigen Amtszeit als ihr Vorstandschef (1991–2003).
31
Wilhelm Friedrich („Willi“) Weber, geboren in Regensburg,
arbeitete von 1988 bis 2010 als Manager von Michael
Schumacher, feierte mit ihm sieben Formel-1-Weltmeistertitel.
Zwischendurch war er auch für Ralf Schumacher tätig.
Auf dem Foto sieht man alle drei im Jahr 1993.
Keine Termine mehr vor zehn Uhr
morgens, da ist Willi Weber (73) rigoros. Erst muss er mit seinen Hunden,
einem italienischen und einem deutschen Spitz, in den Kräherwald. Wolfi
und Willi brauchen Auslauf. Willi heiße Willi, weil Willis Frau meinte: „Das
passt zu ihm, weil der auch nicht hört.“
Der Kräherwald beginnt gleich
hinter Webers Haus, im Westen Stuttgarts. Unter derselben Adresse findet
man auch die Weber Management
GmbH, früher eine große Nummer
im Formel-1-Gewerbe mit den Starkunden Ralf und Michael Schumacher, heute nur noch ein „Ausläufer“
alter Verträge. Tochter Christina He-
zinger-Rebhorn führt die Geschäfte.
Weber selbst hat anderes zu tun. Er
betreibt einen „exklusiven Autohandel auf kleiner Flamme“: Alt-Ferraris,
Alt-McLarens. Er berate nebenher das
Pforzheimer Leasing-Unternehmen
PVA, an dem er sich auch zu beteiligen
gedenke, und einen Immobilienfinanzierer. In erster Linie aber beschäftige
ihn „meine Erfindung – die wiederverschließbare Getränkedose!“
2007 hatte er (nachdem ihm der
Inhalt einer Coladose während einer
Fahrt im „Porsche Turbo“ die Hose
versaut hatte) ein erloschenes Patent gekauft und gleich mal eben eine
passende Vertriebsfirma gegründet,
FOTOS: PICTURE ALLIANCE
„IMV“ mit Namen. Gemeinsam mit
dem Fraunhofer-Institut und dem
US-Dosenfabrikanten Ball ließ er den
„Spinclip“ entwickeln: eine Lasche, die
sich in die Trinköffnung zurückdrücken lässt. Noch in diesem Jahr soll
die Dose auf den Markt kommen. An
IMV seien mittlerweile einige „honorige Herren“ beteiligt, sagt Weber, zum
Beispiel Karl „Sandale“ Birkenstock.
Zu Schumacher hat er keinen Kontakt mehr. Dessen Managerin habe dafür gesorgt. Die beiden sind nicht die
besten Freunde. Alles in allem plagt ihn
immer eine gewisse Unruhe: „Drei Tage in der Sonne zu liegen ist für mich
schon eine Qual.“
U
FORM,
FUNKTION,
TEHERANI
32
Die Bauten des Architekten
Hadi Teherani sind berühmt.
Jetzt schauen Sie mal unter Ihren
Stuhl: gut möglich, dass der
auch von ihm entworfen wurde.
Text / THOMAS DELEKAT
Fotos / MYRZIK UND JARISCH
Allen fiel es auf. Den wahren, den falschen Freunden. Den Neidern, Hassern, Bewunderern. Und natürlich
den Konkurrenten des Hamburger Architekten Hadi Teherani (62). Es hatte
sich etwas verschoben bei ihm, und
nur die, die reich genug fürs Bescheidwissen waren, erkannten den Grund.
Die Sache war die, dass Teherani
plötzlich maßgefertigte Anzüge von
Kiton trug, und zwar von montags bis
freitags, am Wochenende, privat, beruflich, man kann sagen: immer. Gibt’s
von Kiton eventuell auch Schlafanzüge mit Einstecktuch? Falls ja, könnte Teherani der Architekturwelt mit
vorbildlicher Eleganz auch zu nachtschlafender Zeit, bei zappendusterer
Finsternis ein bisschen Glanz verschaffen.
Zwischen 10.000 und 40.000 Euro
kostet ein Kiton-Maßanzug. Der Preis
ist stolz und unverhandelbar, selbst
wenn der Stoff, wie im Fall Teherani,
vielleicht mit der ganz kurzen Elle gemessen wurde.
Die gut fünf Kilometer von seiner
Maisonettewohnung an der Außenalster bis zu den Büros seiner vier
Firmen am Elbberg 1 mit Blick auf die
vorbeischippernden Schiffsgiganten
des Hamburger Hafens legt Teherani
in einem „Aston Martin“ zurück, jeweils das neueste Modell und immer
in einer Design-Variante nach seinen
Entwürfen.
Das klingt abgefahren, aber für
maß- und handgefertigte Kiton-Anzüge reicht das noch nicht. Soziologisch-ökonomisch wäre für Teherani
ein guter Londoner Schneider angemessen. Aber nicht Kiton. Das ist das
Tuch für die Stratosphäre, für die, die
ein, zwei private Jets im Hangar haben.
Trotzdem scheinen Teherani und
Kiton so verwachsen wie Schildkröte
und Panzer. Besser, man sagt nichts dazu in seiner Gegenwart. Aber jetzt gerade möchte Teherani es gern. Die Sache
ist die, sagt er – also...es war gratis. Es
war Freundschaft, es war Dankbarkeit.
Wer jetzt für lau genauso eine
Kleiderstange von Kiton haben will –
aufgepasst, es funktioniert so: Treffen
HADI TEHERANI
Stilvoll in Kiton – das Verhältnis
zwischen der Couture-Marke
und dem Deutschen ist innig.
sich drei Männer, der eine davon Hadi
Teherani, der andere ein Freund, der
dritte heißt Ciro Paone, der Padrone
von Kiton.
„Padrone“, sagt der Freund, „hier
steht Hadi Teherani. Er kam als Fünfjähriger aus dem Iran nach Deutschland. Hadi ist Architekt.“ – „Architekt?“, sagt Paone. „Komm’ mal mit.“
Der Padrone geht zum Fenster, zeigt
auf die gegenüberliegende Straßenseite. Alles da drüben gehöre ihm auch.
Teherani guckt und sagt: „Eine Brücke.
Das geht.“ Der Padrone spricht kein
Englisch, nur ein paar Worte, aber für
„nächste Woche“ reicht’s.
Es gibt weder Pläne noch Unterlagen zum Baubestand, trotzdem ist Teherani pünktlich zurück. Der Padrone
rollt die Pläne auseinander und brüllt
die Familie, die halbe Firma zusammen. Teherani kriegt nichts mit vom
italienischen Gezeter, überlegt aber
gerade, was er da angestellt haben soll,
als das Geschrei abreißt.
Paones Hand legt sich auf seinen
Arm: „I like!“ Aber was er nicht ver-
steht: Wie könne es sein, dass jahrelang kein einziger italienischer Architekt, Ingenieur, Designer was auf die
Reihe kriegt? Was ist los mit Italien,
eh? Ist ihm scheißegal jetzt, ob da ein
Deutscher, ein Iraner oder sonstwas
dahergelaufen kommt. Aber das da isses. Schande, Schande, Schande! Dass
einer kommt und es uns zeigen muss.
Paones nationalfreier, klassenloser
Instinkt für Talent, Stil, das Außerordentliche ist auch an der Gestaltung
der Kiton-Vorzeigeläden gut zu erkennen, von Tokio über Mailand, New
York, London bis Hamburg, Düsseldorf oder Rom. Die Flagship Stores –
alle von Teherani.
Sein erster Auftrag, das Interior
Design für die Mailänder Repräsentanz, war für Paone vor 16 Jahren ein
Risiko gewesen, der Zuschlag für Teherani ein beinahe jähzorniger Spleen.
Aber der schnelle Blick durch irgendeine Kiton-Ladentür gibt Paone
recht: Hier war ein Großmeister am
Werk. Es ist jedes Mal die kühle, helle
Welt Teheranis. Von der Eiswürfelschale fürs Gefrierfach unterscheidet
sie sich jedoch in zwei Punkten: Sie hat
Eleganz, sie hat Großzügigkeit.
Und irgendwie überzeugt sie unwillkürlich jeden davon, dass hier die
Welt in Ordnung ist und schön, der
Anfang einer optimistischen Zukunft.
Das erleben die Behördengänger im
Kundenzentrum des Hamburger Bezirksamts Nord genauso wie die Kunden des Kiton-Stores in Tokio.
Bei allem, was für Teheranis Handschrift typisch ist und immer stimmt:
Ein paar kleine Unterschiede gibt es
schon. Zum Beispiel zwischen den riesigen Abmessungen der Hörsäle, den
Foyers, den offenen Cafeterias in der
Universität von Abu Dhabi, die Teherani gebaut und bis zum letzten Stuhl
durchgestaltet hat. Und andererseits
die Kiton-Läden, die sich untereinander wiederum in nichts gleichen. Gewiss, es ist immer Teherani. Aber wer
aufpasst, erkennt am Interieur, welche
Stadt da draußen vor der Tür beginnt.
Teherani hat in Braunschweig
Architektur studiert, vor knapp
33
34
30 Jahren eröffnete er in Köln sein erstes Büro. Das lag im ersten Stock.
Es war in diesem Augenblick so,
dass die Bundesrepublik nicht neu aufgebaut werden wollte durch ihn. Aber
ein biederer Bauherr kam die Treppe
hinauf. Das klang gut, eine ordentliche
Villa, sattes Budget. Die Gepräche mit
dem jungen Architekten Teherani liefen rund, zuversichtlich, hochinteressiert – bis das Wort „Walmdach“ fiel.
Kurz danach ging der Mann die steile
Stiege wieder herunter.
Es war nicht ganz leblos, aber für
Teherani zu ruhig in seinem Startup-Büro. Er mietete das Erdgeschoss
hinzu, baute einen raffinierten, hochbeachteten Gestalterladen ein – das
„Herrenhaus“ – und verkaufte Anzüge.
Nicht von der Stange, sondern „made
by architects“, also von ihm selbst.
Es ist keine Übertreibung, nur eine
Feststellung, dass Teheranis Kollektion
die Kölner Modeszene aufgemischt hat:
exzellente Stoffe, für die er exotische
Quellen aufgespürt hatte, eigene Färbungen, eine Schneiderei im Familienbetrieb. Dazu der Schnitt, die eher konservative Machart – bei den Schauen in
Köln fand sich Teherani als Jungstar
und Preisträger wieder und als einziger
Modeschöpfer unter lauter Frauen.
Das hätte so weitergehen können,
wenn ihn nicht ein Auftrag aus Hamburg zurück zur Architektur gebracht
hätte. Es war „Car & Driver“ (1991), sein
erster großer Wurf, sein Durchbruch als
Baumeister. Ein Autohaus, wie es noch
keines gegeben hatte, mit spektakulärem Schauraum, mit Büros, die wie flache Häuser in einer Halle standen, mit
einer Cafeteria und den Werkstätten
hinten dran: ein fast wagnerianisches
Gesamtkunstwerk, vom Empfang mit
Stehtisch-Inseln bis zum schlauen Design der Montage-Gruben oder dem
Mobiliar – alles durchdacht, geformt,
geprägt, gemacht von Teherani.
Die Architekturwelt lief zusammen
vor diesem kleinen Wunderkunstwerk.
Teherani hat Büros in Frankfurt,
Moskau, Abu Dhabi, in Indien, seit
ein paar Wochen im Iran, und dass er
schon ein Weilchen zum Welt-Esta-
Form folgt Schönheit: Bürostuhl
„Silver“ von Interstuhl, LederSitzmöbel von Walter Knoll,
Vogelnisthaus „Baya“ von Garpa.
blishment der elitären Stararchitekten
gehört, erklärt sich am besten dadurch,
dass man in dieser Liga die unablässigen Ehrungen, Preise, Würdigungen
eher nicht mehr erwähnt.
Das ist bei den Designern eine andere Sache. Erst nach dem Ende der Architekten-Gemeinschaft Bothe Richter
Teherani (BRT) 2012 machte Teherani
Nägel mit Köpfen: Es gibt jetzt das Architekturbüro, ein Consultant Office,
ein Team für Inneneinrichtungen. Und
dann gibt es das, was um ein Haar zu
Teheranis Hauptberuf geworden wäre:
ein Trüppchen aus sieben Produktgestaltern in einer eigenen Firma.
Die Schöpferseele dieses Kollektivs
muss man sich als endlos rieselnden,
bunt gesprenkelten Konfettiregen vorstellen, von Luftschlangen zerwedelt,
von Champagnerkorken durchknallt
und -geschossen. In exakt dieser luftigen Stimmungslage stieß Teheranis
Profi-Truppe auf einen Wettbewerb:
Wer baut das schönste Vogelhäuschen?
Großartig, sagte Teherani. Ein
Nistkasten! Er hat für Poggenpohl eine
Systemküche entworfen, Teppiche für
Vorwerk, Parkettmuster für Parador,
Waschtische, ganze Sanitärprogramme für Keramag. Lampen, Badezimmer-Armaturen, Türdrücker, Kerzenständer, ein E-Fahrrad, ein Rollbüro,
eine Garnitur mit Ledersitzmöbeln
für Walter Knoll. Einfach alles, was
der Mensch so braucht. Und immer
vom Feinsten, vom Besten. Aber einen
Nistkasten...
Teherani tauchte beim Gartenmöbel-Fabrikateur Garpa auf. Mit einem
Ding, das nach einer Schlange aussah,
von einem Fakir hypnotisiert zu einer
stocksteifen, kerzengeraden Haltung.
Im oberen Drittel eine verschluckte
Kokosnuss. Alles handwerklich sauber
aus Teak gedrechselt, aufschraubbar,
mit einem gelaserten Edelstahl-Einschlupfloch. Sie stellten das Muster
in den Garpa-Garten. Toll, sagten die
Garpa-Leute: „Bauen wir!“ Aber nur,
wenn wir im Frühjahr Küken drin
sehen. Das Nisthaus „Baya“ ging tausendfach weg, und zwar hastenichjesehn, trotz happigster Preise zwischen
760 und 1850 Euro.
„Form follows function“, doziert
Teherani. Den Satz hat der geniale
amerikanische Hochhaus-Erbauer
Louis Sullivan in die Architekturgeschichte eingebracht, vor genau
120 Jahren. Auch Teherani springt
auf, strebt einem Exemplar der Bürostuhl-Serie „Silver“ von Interstuhl zu,
geht dort in die Knie.
Hier, das Zentralrohr ein zarter
Stängel aus hochfestem Stahl, die
Patent-Rollen doppelt kugelgelagert,
und was hier technisch unterm Hintern los ist, sagt Teherani, lässt sich
glatt mit einem Auto-Fahrwerk vergleichen. Und übrigens: Der Rennwagen-Spezialist McLaren hat sofort
400 Stück davon bestellt. Es ist ein
großer, theatralischer Vortrag von einem, der es eher mit Linien, Formen,
Entwürfen hat als mit eloquentem
Marketing.
Er hätte das Ganze aber auch kürzer, wirkungsvoller haben können, nur
mit der einen Geste, die sagt: Schau‘
mal, ist der nicht schön?
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19.Juni 2014/115$
DER ÖLPREIS ERREICHT SEINEN
HÖCHSTSTAND NACH ISIS-ANGRIFFEN
AUF DAS GRÖSSTE IRAKISCHE ÖLFELD.
4.März 2014/109$
CHEVRON-BOSS JOHN WATSON
RECHNET MIT STA BI LEN
ROHÖL PREI SEN ZWI SCHEN 100
UND 110 DOL LAR JE BAR REL.
15.April 2014/110$
CHINA MELDET FÜRS ERSTE
QUARTAL DAS LANGSAMSTE WIRTSCHAFTSWACHSTUM SEIT 2009.
28.Oktober 2014/86$
PROBLEME IM RUSS LAND-GE SCHÄFT
UND DER SIN KENDE ÖL PREIS DRÜCKEN
DIE GE WINNE VON BP.
4.März 2015/60$
CHINA SENKT WACHSTUMSPROGNOSE AUF 7 PROZENT.
19.Mai 2015/64$
ABWÄRTS
WIE
GESCHMIERT
US-GROSSBANKEN ERWARTEN BIS
HERBST EINEN RÜCKGANG DES
ÖLPREISES AUF ETWA 63 DOLLAR.
22.Juli 2015/56$
DIE WELTBANK RECHNET BIS
JAHRESENDE MIT EINEM ÖLPREIS
ZWISCHEN 53 UND 57 DOLLAR.
28.September 2015/47$
SHELL STOPPT AUFWÄNDIGE
ÖLBOHRUNGEN VOR ALASKA.
Volkswirtschaften wie Nigeria
und Venezuela
droht die Pleite, Ölkonzerne
stoppen Bohrungen.
Die Technik zur Förderung von Schieferöl (Fracking) ist mittlerweile so ausgebildet, dass amerikanische Ölfirmen schon
ab 70 Dollar pro Fass gewinnbringend
wirtschaften können. Mit der Folge, dass
die US-Nachfrage auf dem Weltmarkt rapide sinkt.
Gleichzeitig weigert sich Saudi-Arabien,
seine Förderquoten zu kürzen und den
Ölpreis zu stützen. Warum? Zum einen
wollen die Saudis einen Preiskampf mit
den US-Frackern anzetteln und die Förderung von Schieferöl unrentabel machen,
zum anderen den Urfeind Iran daran hindern, dass er nach Aufhebung der Sanktionen hohe Öl-Einnahmen erzielt.
35
30.Oktober 2015/49$
CHEVRON MELDET
EINEN UMSATZRÜCKGANG
VON 37 PRO ZENT AUF
34,3 MIL LI AR DEN DOL LAR.
7.000 STELLEN WILL DAS
UNTERNEHMEN STREICHEN.
30.Dezember 2015/37$
VOM NIEDRIGEN ÖLPREIS PROFITIEREN 80 PROZENT DER WELTBEVÖLKERUNG. FÖRDERLÄNDER WIE RUSS LAND, NIGERIA, KOLUMBIEN ODER
VE NE ZUE LA INDES GERATEN IN IMMER GRÖSSERE SCHWIERIGKEITEN.
7.Januar 2016/34$
SAUDI-ARABIEN BRAUCHT K APITAL ZUR STAATSFINANZIERUNG
UND WILL DEN ÖLKONZERN ARAMCO AN DIE BÖRSE BRINGEN.
15.Januar 2016/29$
MORGAN STANLEY UND GOLDMAN SACHS GEHEN VON
EINEM RÜCKGANG DES ÖLPREISES AUF 20 DOLLAR AUS.
2.Februar 2016/33$
BP GIBT DEN HÖCHSTEN VERLUST SEIT 20 JAHREN BEKANNT. DER BÖRSENWERT VON EX XON,
CHE VRON, SHELL, TOTAL UND BP SCHRUMPFTE SEIT 2014 UM ÜBER EINE HALBE BIL LION DOL LAR.
15.Februar 2016/34$
RUSSLAND, SAUDI-ARABIEN, VENEZUELA UND KATAR EINIGEN
SICH AUF EINE BESCHRÄNKUNG DER ÖLFÖRDERUNG.
2,7
2,7
2,7
2,6
2,6
SIEMENS
3,0
MERCK
FRESENIUS
3,1
DEUTSCHE POST
HENKEL
3,1
DEUTSCHE TELEKOM
CONTINENTAL
3,6
THYSSEN-KRUPP
ADIDAS
3,6
INFINEON TECHNOLOGIES
BAYER
3,7
FRESENIUS MEDICAL CARE
SAP
DEUTSCHE BÖRSE
BEIERSDORF
NIVEA SPITZE, BANKEN
BESSER AUSSCHLACHTEN
36
4,8
4,3
2,4
2,0
Text
MICHAEL GATERMANN
Der große Börsenfachmann Bertolt
Brecht hat es gewusst: „Auf Zeiten
übertriebener Hoffnung folgen oft
Zeiten übertriebener Hoffnungslosigkeit“, notierte er schon in den turbulenten 30er-Jahren. Ganz mit Brecht
fragen sich viele Anleger heute, ob die
Kursstürze zu Jahresanfang im Lichte
der günstigen Konjunktur nicht übertrieben waren und sich jetzt vielleicht
günstige Kaufgelegenheiten bieten.
Doch wie lassen sich die Schnäppchen im unübersichtlichen Aktienangebot identifizieren? Am besten durch
etwas Rechenbares, meinen viele
Geldanleger. Das Kurs-Gewinn-Ver-
hältnis (KGV) vielleicht? Doch das
zeigt nur Gewinne von gestern und
den Kurs von heute.
Uns interessieren doch die Chancen von morgen. Dividendenrendite –
also das Verhältnis von Ausschüttung
zu Kurs? Ebenso rückwärtsgewandt.
Dann lieber etwas Substanzielleres,
das die Werte im Unternehmen zeigt
und damit die Basis für künftige Erfolge – das Verhältnis von Buchwert zu
Börsenkapitalisierung.
Der Buchwert soll alles Vermögen
im Unternehmen addieren, Geld, Immobilien, Maschinen, Computer – alles bewertet nach den Prinzipien des
vorsichtigen Kaufmanns, idealerweise
also zu realistischen Kursen.
Wer Deutschlands größte börsennotierte Unternehmen, die 30
Dax-Werte, aus diesem Blickwinkel
betrachtet, erlebt Überraschungen.
Ganz unten rangieren die Großbanken: Commerzbank und Deutsche Bank sind an der Börse weniger
als ein Drittel von dem wert, was sie
als Vermögen in den Büchern stehen
haben – ein donnerndes Misstrauensvotum der Aktionäre. Heißt es doch,
dass die dem Vorstand nicht einmal
zutrauen, die aktuellen Werte zu
erhalten. Früher lebten wagemutige
Unsere Großbanken haben dreimal so viel Vermögen in der Bilanz stehen,
wie sie an der Börse wert sind. Deshalb sind ihre Aktien noch lange nicht billig.
Was lehrt uns der Blick auf das Verhältnis von Buch- zu Börsenwert?
Buchwert
COMMERZBANK
DEUTSCHE BANK
VW
RWE
K+S
HEIDELBERG CEMENT
DEUTSCHE LUFTHANSA
EON
MÜNCHENER RÜCK
ALLIANZ
VONOVIA
BMW
DAIMLER
LINDE
BASF
Börsenwert
37
1,9
1,7
1,3
1,2
1,2
Finanzinvestoren davon, solche Unternehmen zu kapern und die Einzelteile gewinnbringend zu verkaufen.
Und ganz oben steht die eher
unauffällige Firma Beiersdorf. Deren
Kurswert ist fast fünfmal so hoch wie
die Summe in den Büchern.
Was lehrt uns der Blick auf Buchund Börsenwert? Sind Unternehmen,
die unter 1,0 rangieren, Schnäppchen,
deren Aktien wir sofort ordern sollten? Und gilt: Finger weg von hohen
Werten? Nicht unbedingt, sagt Gerd
Häcker (48), Leiter Portfolio-Management bei der Vermögensverwaltung
Huber, Reuss & Kollegen: „Price to
1,0
1,0
1,0
1,0
0,9
book“ – so nennen die Geldexperten
den Quotienten – „spiegelt die Einschätzung des Marktes, ein hoher Wert
ist oft ein Qualitätssiegel“ – manchmal
allerdings auch nur Ausdruck übertriebener Hoffnung.
Normale, wenig aufregende Unternehmen würden mit Werten zwischen
1,0 und 2,0 eingeordnet. Wer unter seinem Buchwert notiert, hat alles Vertrauen verspielt, dass sein Geschäftsmodell zukunftstauglich ist und dass
er zumindest das Kapital erhält. Und
wer deutlich über zweifachem Buchwert landet, hat die Anleger von seiner
starken Marktstellung überzeugt.
QUELLE: BLOOMBERG, STAND 23.02.2016
0,9
0,7
0,6
0,3
0,3
Ausgerechnet die einst so starken
Großbanken sind Schlusslichter im
Dax. Das hatte schon Anshu Jain, damals Co-Chef der Deutschen Bank,
nicht verstanden: „Es ist nicht akzeptabel für uns, dass der Börsenwert
unter dem Buchwert liegt“, sagte er
2015. Inzwischen liegt er nicht einfach
darunter, er liegt bei einem Drittel des
Buchwerts.
Bei einem dermaßen schlechten
Quotienten müsste man eigentlich ein
Unternehmen liquidieren, sagt Ulrich
Stephan (50), Chef für Marktanalyse
und Anlagestrategie der Deutschen
Bank, „doch so einfach ist es natürlich
BESSER LIQUIDIEREN
Ulrich Stephan, oberster Anlagestratege der Deutschen
Bank, über die Aussagekraft von Kennzahlen.
Herr Stephan, Anleger suchen
Orientierung, gern in Kennzahlen. Was können sie aus dem
Verhältnis Buch- zu Börsenwert
lernen?
Bei diesen Kennzahlen betrachten
Anleger einen Substanzwert. Wenn
dieser unter 1,0 liegt, müsste man ein
Unternehmen eigentlich liquidieren.
Denn die Teile sind offenkundig mehr
wert als das Ganze. Doch so einfach
ist es natürlich nicht. Auf jeden Fall
sollte man auch einen Ertragswert,
etwa das Kurs-Gewinn-Verhältnis,
betrachten, um zu einer ersten Bewertung zu kommen.
B
Und wie deute ich ein Verhältnis, das unter 1,0 liegt?
Sie können es dahingehend interpretieren, dass der Markt nicht an
den Buchwert glaubt und auch nicht
daran, dass das Geschäft des Unternehmens eine Zukunft hat. Dann
sehen die Anleger große Risiken. Bei
hohen Quotienten wiederum treiben
oft starke Marken und eine hohe Reputation die Bewertung. Beides zählt
in der Bilanz nicht mit. Immaterielle
Wirtschaftsgüter spielen auch eine
Rolle. In der aktuellen nervösen
Marktlage sind überdies defensive
Werte mit sehr stabilem Mittelzufluss gefragt, das treibt den Kurs.
B
Unsere Edel-Autobauer BMW
und Daimler haben doch ebenfalls starke Marken. Warum
rangieren die nur knapp über
ihrem Buchwert?
Auto-Aktien sind sehr zyklische Werte, sie sind angesichts der Probleme
in China und wegen der Furcht
vor einem weltweiten Konjunktureinbruch derzeit weniger gefragt.
B
38
Ulrich Stephan meint, dass
die Anleger derzeit
ruhig mehr riskieren könnten.
Im Schnitt aller Dax-Werte liegt
der Quotient aus Buch- und
Marktwert bei 1,4. Ist das im
Vergleich hoch oder niedrig?
Wir liegen zurzeit deutlich unter
dem langfristigen Mittel. Über den
Zehnjahreszeitraum ab 2006 lag dieser Wert im Schnitt bei 1,5. In dem
niedrigeren aktuellen Wert drückt
sich die Risikoscheu der Anleger aus.
Doch das ist noch kein Vergleich mit
2009. Auf dem Höhepunkt der Finanzkrise lag der Durchschnitt bei
0,95. Vor Ausbruch der Krise lag der
Schnitt mehr als doppelt so hoch,
nämlich bei 1,98.
Ist die Zurückhaltung der AnleB
ger, die sich in den niedrigen
Werten ausdrückt, vernünftig
oder unvernünftig?
Ich glaube, die Anleger sind allzu risikoscheu. Bei einem Zins von null
leben wir eben in ungewöhnlichen
Zeiten. Trotzdem sind Aktien aktuell nicht teuer – es sei denn, wir rutschen in eine Rezession, wovon ich
nicht ausgehe.
U
B
nicht“ (siehe Interview). Warum trauen die Anleger den Banken so wenig
zu? „Die Anleger fürchten, dass weitere Kapitalerhöhungen nötig werden
und die Ertragskraft verwässern“,
sagt Anlageexperte Häcker, „überdies
schätzen sie die Risiken des Geschäfts
als hoch ein, schon kleine Fehler können fatal sein.“ Und mit kleinen Fehlern haben sich Commerzbank und
Deutsche Bank in den vergangenen
Jahren nicht begnügt. Damit nicht
genug: „Das ganze Geschäftsmodell
steht zur Disposition“, beobachtet
Häcker, der die Banken für Zeiten ohne Zins, aber mit neuen Konkurrenten
aus der aufstrebenden Fintech-Szene,
die internetbasierte Finanzdienstleistungen anbietet, nicht gerüstet sieht.
Die Banken sind also kein Schnäppchen. Wie sieht es denn am anderen
Ende der Rangliste aus? „Das sind
Unternehmen mit schwer angreifbarer Marktstellung“, analysiert Häcker,
„deren Produkte sind nicht leicht zu
kopieren.“ Spitzenreiter Beiersdorf
lebt gut von „Nivea“, die Deutsche
Börse entlastet den Quotienten, weil
nur wenig Kapital für Investitionen in
Technik gebraucht wird. Bayer, SAP
und Adidas sind gewiss Platzhirsche
in ihren Märkten.
Doch die Multiplikatoren von 3,5
bis 5,0, mit denen die Dax-Stars über
dem Buchwert notieren, sind im internationalen Vergleich gar nichts. Die
Amerikaner können’s besser: Anlegers
Liebling ist Tesla. Für Aktien des EAutobauers zahlen Fans ohne Bedenken den 20-fachen Substanzwert. Der
Adidas-Konkurrent Under Armour
bringt es immerhin auf den Faktor
10,5, das Traditionsunternehmen
Coca-Cola auf 7,4.
Gerd Häcker rät im Umgang mit
dem Buch- zu Börsenwert-Quotienten
zur Vorsicht: „Die Kennzahl allein sagt
gar nichts.“ Bei einem niedrigen Wert
lohnt immerhin ein genauer Blick:
Birgt das Geschäftsmodell die Chance auf eine nachhaltige Erholung? Gut
möglich, dass die in der Kennzahl ausgedrückte Hoffnungslosigkeit übertrieben ist.
U
...the ultimate cabrio jacket.
RETROCLASSIC, STUTTGART
STAND 1C 52
17.-20. MÄRZ 2016
TECHNO CLASSICA, ESSEN
STAND 3.0-323
06.-10. April 2016
40
KAMPF DER
PRÄSIDENTEN
41
Der ADAC-Chef und Ex-Radiologe August Markl hat alle Hände
voll zu tun: Seine Vorgänger torpedieren die Verbandsreform.
Text
MARK C. SCHNEIDER
Fotos
DIRK BRUNIECKI
42
Wenn der ADAC eine Sorge nicht hat,
dann ist es die ums Geld. Und auch
vornehme Zurückhaltung ist nicht so
seine Art. Dass die 19 Millionen Mitglieder starke Lobby-Organisation ein
Milliarden-Unternehmen ist, das zeigt
sie gern her: Der 93 Meter hohe und
320 Millionen Euro teure Firmensitz
in München-Schwanthalerhöhe gereicht jedem internationalen Großkonzern zu höchster Ehre.
Es bietet sich dem Besucher ein
Bild prächtigen Selbstbewusstseins:
Die Glasfassade hat eine Fläche von
fünf Fußballfeldern, sie glitzert in den
Markenfarben des Bauherrn, auch an
feinstem Beton und gebürstetem Stahl
wurde nicht gespart. Viel luftigfreier
Raum lässt den Gedanken der Vereinsstrategen alle Freiheiten. Vorhanden, weil wichtig: TV-Studio, Konferenzzentrum, Druckerei und natürlich
eine dreigeschossige Tiefgarage. Denn
die ADAC-Leute fahren gern Auto.
Das siebthöchste Gebäude der
Stadt geht auf Peter Meyer (66) zurück,
Spediteur und Autohändler sowie 13
Jahre lang Präsident des ADAC. Nicht
nur unter Münchener Ästheten, auch in
Berlin und Brüssel war der oberste Autofahrer-Lobbyist gefürchtet, der den
ADAC mit Vorliebe als „größten Mobilitätsdienstleister Deutschlands“ bezeichnete. Doch dann kam der Februar
2014, und Meyer verlor seinen Posten.
Die „Süddeutsche Zeitung“ hatte
aufgedeckt, dass Deutschlands größter Verein, der jahrzehntelang als unbestechliche Autorität galt, die Öffentlichkeit hintergangen und die Zahlen
einer Umfrage ihrer Vereinszeitschrift
(„Motorwelt“) über die Beliebtheit
von Autos getürkt hatte.
Wenn es erst einmal zum Skandal
gekommen ist, dann stürzen sich natürlich alle darauf, und so war es kein
Wunder, dass immer mehr Details über
das merkwürdige Verhalten der Funktionäre ins Licht befördert wurden.
Unter anderem ging es um Dienstflüge
mit Rettungshubschraubern. Der Eindruck: Peter Meyer (Spitzname: „Vereinsmeyer“) und seine Leute hätten
den Verein nach Fürsten-Art geführt.
Aufräumen mit der unrühmlichen
Hinterlassenschaft muss Meyers
Nachfolger August Markl (67), ein
pensionierter Doktor der Radiologie.
Gemeinsam mit einer 100-köpfigen
Arbeitsgruppe von Ehrenamtlichen
und Mitarbeitern aus Regionalklubs
und Zentrale hat er eine „Reform für
Vertrauen“ eingeleitet, die zu Recht
den Wesenszug des Durchgreifenden
und Einschneidenden hat.
Ich traf den Chefreformer und
Neugestalter im 22. Stockwerk des
ADAC-Turms mit Kaiserblick auf Alpen, Bürotürme und Kleingärten.
Seine Stimme hat diesen sanften bajuwarischen Franz-Beckenbauer-Tonfall. Als Jugendlicher habe er in dieser
Gegend mit seinen Freunden Drachen
steigen lassen. Tja, so spielt das Leben.
Seit den 70er-Jahren ist der Mediziner Markl Mitglied im ADAC. Der
Jahresbeginn 2014 war der Tiefpunkt,
der ganze Verein stand unter Schock.
Es war traumatisch. Selbst Freunde
und Bekannte hätten ihn, Markl, schief
angesehen, als der Skandal ruchbar
geworden war. Geld hatte man nicht
vermisst, aber alle Glaubwürdigkeit
war verloren.
„Das war bitter“, sagt er. Lässt aber
sogleich den Hinweis folgen, dass die
Expertenstimme des ADAC in Berlin
wieder deutlicher gehört werde. Vor
allem deshalb, weil der Reformprozess recht gut in Gang gekommen ist.
So hat ein Beirat die Veränderungen
begleitet, der ehrwürdiger kaum sein
konnte.
Ihm gehörten Hans-Jürgen Papier
(72) an, ehedem Präsident des Verfassungsgerichts, Rupert Graf Strachwitz
(68), eingetragen als Politikwissenschaftler und Historiker, Edda Müller
(73), Vorsitzende von Transparency
International, sowie als Vorsitzender
des Gremiums der Unternehmer und
Unicef-Vorstand Jürgen Heraeus (79).
Die versprochenen Reformen seien
gewissenhaft, konsequent und nachhaltig vorangetrieben worden, sagt
Heraeus, und Edda Müller sekundiert,
dass die ADAC-Umgestaltung beispielhaft für viele andere Vereine sei.
„August Markl“, fügt sie hinzu, „war
der richtige Mann für die Reform des
ADAC. Jetzt muss er sie umsetzen.“
Wie sie es sagt, deutet darauf hin,
dass es so einfach, wie die Verwirklichung der Pläne bislang schien, nicht
werden wird. Denn Markl setzt sich
unerwarteter Widerstand entgegen.
Präsidium, Verwaltungsrat und
199 Delegierte haben der Neuorganisation auf der außerordentlichen Hauptversammlung Ende 2014 zwar bereits
zugestimmt, und damit sollte es erledigt sein.
Doch Markls Vorgänger Meyer hat
ein Gutachten der Rechtsanwaltskanzlei CMS Hasche Sigle eingeholt, wonach die ADAC-Führung ein weiteres
Votum der Hauptversammlung einzuholen habe, die am 7. Mai in Lübeck
zusammentritt. Unterstützung findet
er wiederum bei Otto Flimm (86), der
bis 2001 als ADAC-Präsident amtierte.
Die neue Abstimmung sei erforderlich, um ein „klubpolitisches Votum“
einzuholen, sagt Markl, der seinerseits
von der Kanzlei Freshfields beraten
wird. Aber so ganz erfreut klingt er
nicht. Denn in Lübeck geht es um alles oder nichts: „Einen Plan B“, betont
Markl immer wieder, „gibt es nicht.“
Zur Abstimmung steht die Neuaufstellung und Dreiteilung der Organisation in Verein, gemeinnützige Stiftung und europäische Aktiengesellschaft SE. Ziel ist eine klare Trennung
zwischen Vereinsleben und Kommerz.
Nur wenn dieser Umbau gelingt, kann
der ADAC e.V. weiterhin die Vorteile
des Vereinsstatus beanspruchen.
Meyer und Flimm hingegen halten
die Trennung zwischen Ehrenamt und
Erwerb für falsch und nicht im Interesse der Mitglieder. Das CMS-Gutachten stützt ihre Ansicht. Flimm
droht mit Klage, falls die Markl-Reform nicht gestoppt werde. Markls
Plan und Wille des Amtierenden
sehen ein Drei-Säulen-Modell vor.
Es besteht aus:
– dem Verein selbst, der sich über
Mitgliedsbeiträge (zuletzt fast 1,2 Milliarden Euro) finanziert, u.a. für Pannenhilfe und Motorsport zuständig ist
und keine Gewinnabsicht verfolgt,
– der Aktiengesellschaft europäischen Rechts, die alle Geschäfte betreibt, u.a. Autos vermietet, Zubehör,
Versicherungen, Kredite verkauft, eine
Zeitschrift verlegt und über eine Milliarde Euro umsetzt und an dem der
Verein wiederum mit 74,9 Prozent beteiligt ist, sowie
– einer gemeinnützigen Stiftung,
die eine Sperrminorität von 25,1 Prozent hält und unter anderem Forschungsprojekte finanziert und Unfallopfer unterstützt.
Die frühere Beirätin Müller findet
es „merkwürdig“, dass Meyer auf der
Hauptversammlung im Sommer 2015
„allen Reformvorhaben zugestimmt
hat, gegen die er sich jetzt wendet“.
Und Jürgen Heraeus bezweifelt, dass
„Herr Flimm“ versteht, „dass sich die
Welt und unsere Gesellschaft grundlegend verändert haben“. Flimm und
Meyer wären „gut beraten, kein Öl ins
Feuer zu gießen“.
Dass der gestürzte „Vereinsmeyer“
nach wie vor über großen Einfluss verfügt, ist seiner Stellung als Chef des
mächtigsten Regionalbezirks zu verdanken: Er steht dem Regionalklub
Nordrhein mit seinen mehr als 2,6 Millionen Mitgliedern vor und schickt die
damit größte Delegation zur Hauptversammlung. Es ist ungefähr so, als hätte
Martin Winterkorn die Führung des
Volkswagen-Konzerns niedergelegt, jene der Marke „VW“ aber behalten.
Schon ohne das Störfeuer ist der
Umbau, was man einen organisatorischen Kraftakt nennt: Vermögenswerte in dreistelliger Millionenhöhe
werden neu zugeordnet, über 1.000
Mitarbeiter anderen Abteilungen oder
ADAC-Firmen zugeteilt.
Es sind diese Einschnitte in ihr
Werk und Leben, gegen die sich das
frühere Vereins-Establishment wehrt.
Machtkampf um
Milliarden
Der ADAC soll nach
dem Willen der Reformer aus
drei Säulen bestehen.
ADAC
e.V.
ADACStiftung
Der Verein
kümmert sich
unter anderem um
Service wie
Pannenhilfe und
Verkehrspolitik.
Die Stiftung
finanziert
u.a. Luftrettung,
Mobilitätsforschung und
Verkehrserziehung.
74,9%
25,1%
ADAC SE
Hier wird das Geld verdient:
u.a. im Verlagsgeschäft,
mit Versicherungen, Autoverleih.
IMMER MEHR
Mitgliederzahl in Millionen.
17,9
2011
18,4
18,9
18,9
19,2
2012
2013
2014
2015
QUELLE: ADAC
Flimm beruft sich dabei auf ein
BGH-Urteil von 1982, das dem Verein
einen eingeschränkten Geschäftsbetrieb erlaubt. Doch das damalige Urteil entspreche nach Meinung vieler
Fachleute wie Ex-Verfassungsrichter
Papier nicht mehr der Wirklichkeit einer Wirtschaftsmacht, die zuletzt für
den Konzernbereich einen Jahresüberschuss von über 100 Millionen Euro
bekannt gab.
Nicht nur die Besitzstandswahrer, auch andere Kräfte gefährden
das Vereinsleben: Spätestens bis zum
Jahresende wird wohl das Registergericht München darüber befinden, ob es
dem ADAC seinen Status als Idealverein aberkennt. Zusätzliche Steuern in
Millionenhöhe würden fällig.
„Wir setzen alles daran, das Registergericht davon zu überzeugen,
dass der ADAC auch künftig ein Verein bleiben kann“, sagt Markl. Ganz
sicher kann Markl nicht sein. Denn
vor Gericht und auf hoher See ist man
bekanntlich in Gottes Hand.
„Der alte ADAC“, sagt Vizepräsident Matthias Feltz (58), sei immer
schneller gewachsen. Wahrscheinlich
schneller, als es ihm guttat. Unter
Meyer stieg die Mitgliederzahl von 14,4
auf 18,9 Millionen.
Interne Kritik wurde als Nestbeschmutzung geächtet. All das habe „zu
einem gewissen Größenwahn geführt,
der uns letztlich zu Recht um die Ohren geflogen ist“. Die Neuausrichtung
des ADAC sei „alternativlos“, sagt Feltz,
denn „ohne tiefgreifende strukturelle
Veränderungen“ werde es keinen Verein und kein Ehrenamt mehr geben.
Es wäre eine „Katastrophe“, heißt
es im Hause, wenn Meyer und Flimm
sich durchsetzen sollten.
Markl denkt inzwischen auch darüber nach, sich 2017 zur Wiederwahl
zu stellen. Entgegen seiner ursprünglichen Absicht. Der Radiologe hat Spaß
an der Arbeit.
„Ich fände es richtig und gut, sollte August Markl erneut kandidieren“,
sagt Heraeus. Auch Edda Müller warnt
davor, „mitten in der Reform das Zugpferd auszuwechseln“.
U
43
UNTERNEHMEN/MÄRKTE
44
VOR
ORT
Seit der iranischstämmige Amerikaner Mohsen Sohi die Führung
des Familienunternehmens Freudenberg übernahm, wächst und gedeiht
es auf äußerst behagliche Weise. Besuch bei einem Integrierten.
45
Text
STEPHAN KNIEPS
Fotos
RAMON HAINDL
UNTERNEHMEN/MÄRKTE
46
Mohsen Sohi (M. l.) lenkt seit Juli 2012 die Geschicke von Freudenberg, etwa die Produktion von Kautschuk (o. r.)
sowie von Vliesstoffen für die Medizin- (u. r.) und die Textilindustrie.
K
ommen wir doch gleich
mal zur Sache, Mister
Sohi: Wie laufen denn
die Geschäfte? Mohsen
Sohi (56) lächelt erst
einmal ein Weilchen herum, denn solche Fragen machen Spaß. „Insgesamt
sind wir sehr zufrieden“, sagt er, als das
Weilchen vorbei ist. „2015 war ein gutes Jahr. Wir sind organisch und durch
Währungseffekte gewachsen.“
Ein Zuwachs durch „Währungseffekte“ gilt zwar gemeinhin als wenig
sportlich, weil unverdientermaßen errungen. „Organisch“ aber heißt so viel
wie „aus eigener Kraft heraus“ und
ohne Inanspruchnahme fremder Hilfe,
indem man etwa die Umsätze überwältigter Konkurrenten den eigenen
zuschlägt.
Erst im April wird Freudenberg die
2015er-Bilanz bekannt machen. Vorher
wird Sohi nichts verraten. Auch nicht,
wenn man Bitte sagt.
1849 von Carl Johann Freudenberg als Gerberei hochgezogen und
etabliert und heute im Besitz seiner
320 Nachkommen und ihres angeheirateten Anhangs, gehört das Unternehmen (40.500 Mitarbeiter) seit vielen
Jahren zu den weltbesten Anbietern
von Dichtungen und Filtern, Trennmitteln und Spezialchemikalien, von
Schmier- und Vliesstoffen aller Art.
Auch Pflegeartikel für den Haushalt,
die so gut sind wie Leder („Vileda“),
hält man seit 1948 parat. Das Angebot
ist also alles andere als sexy.
Schon von Natur aus zeigen die Industriebetriebe der Freudenbergs, in
deren Namen ein gleichnishafter Sinn
verborgen sein mag, jedoch große Lebendigkeit. Erst dreimal in 167 Jahren
hat die Familie einen Verlust gestehen
müssen: den ersten 1932, den zweiten
1952, den dritten 2009. Aber das wird
nicht wieder vorkommen.
Die Höchststände bei Umsatz (7,04
Mrd. Euro) und Gewinn (478 Mio. Euro), von dem die Verwandtschaft etwa
ein Fünftel für sich beanspruchen kann,
dürften also ein weiteres Mal übertrumpft worden sein. Schon wieder ein
bestes Jahr in der Firmensaga. „Warten
Sie’s ab“, knurrt Sohi. Rekorde sind für
ihn nicht so wichtig, als dass er sie extra
in sein Tagebuch eintragen würde.
Wir befinden uns in Gebäude
Nummer 24, zweite Etage, im Freudenberg-Industriepark zu Weinheim,
20 Kilometer nördlich von Heidelberg.
Am Platz hat man hier wahrlich nicht
Gemischtwarenladen
Das Familienunternehmen Freudenberg
(sieben Mrd. Euro) gliedert
sich in zehn Geschäftsgruppen, verteilt
auf diese vier Geschäftsfelder.
gespart: Das Betriebsgelände misst
einen guten Quadratkilometer, durchplätschert von der Alten sowohl wie
der Neuen Weschnitz. Zwischen den
grauen Produktionshallen, den Rotund Gelbklinkergebäuden, errichtet
um 1900, steht das Diensthaus mit den
Vorstandsbüros gleich hinter Tor 1.
An die Wand neben seiner Bürotür
hat Sohi eine Collage handschriftlicher Grußworte ehemaliger Kollegen
aus den USA befestigen lassen: „Dear
Mohsen, thank you very much for
your leadership.“ Solche Grußworte
bekommt nicht jeder.
Vor sechs Jahren war der damalige Leader der Freudenberg’schen
US-Tochterfirma nach Deutschland
übergesiedelt, um erst mal die Leitung des Dichtungsgeschäfts zu übernehmen.
Auf dem Tisch stehen Schälchen
mit Pistazien, mit Mandeln, mit Walnüssen, mit Kaschukernen. Sohi lässt
sich einen Espresso macchiato bringen. Seine Augen sagen: Legen Sie los!
Als Giganten würde man ihn mit
seinen Eins siebzig in Hollywood nicht
besetzen, er spricht gutes Deutsch mit
einem saftigen Amerika-Dialekt und
greift nur in Notfällen zu englischen
Vokabeln. Aber ein Notfall tritt praktisch nie ein. Sohi ist US-Bürger, gebürtig aber aus Teheran. Sein Vater, ein
HAUSHALTSPRODUKTE
760 Mio. Euro / 1 Geschäftsgruppe
Bodenwischtücher, Staubsaugerroboter,
Besen (unter der Marke „Vileda“)
CHEMISCHE STOFFE, SONSTIGE
1,14 Mrd. Euro / 2 Geschäftsgruppen
Öle, Fette, Schmierstoffe, Wachse;
IT-Dienstleistungen
DICHTUNGS- UND
SCHWINGUNGSTECHNIK
VLIESSTOFFE UND FILTER
Vlies und Polyester für Kleidung, Möbel;
Luftfilter für Autos, Flugzeuge
Dichtungsringe (u.a. für Automobil-,
Chemie-, Öl- und Gas-Industrie),
Federungen, Lager, Dämpfer,
Gerätekomponenten für Biotechnikund Gesundheitsindustrie
47
UNTERNEHMEN/MÄRKTE
48
Gärtner, stammt aus dem Dorfe Soh
bei Isfahan. Daher der Name: „Sohi“.
Als Mohsen 18 Jahre alt war, brach in
seiner Heimat die islamische Revolution los. Sehr zu seinem Leidwesen,
muss man sagen, denn er hatte gerade
einen Studienplatz in der Disziplin des
Maschinenbaus bekommen und war
zu allem bereit.
1978 erwischte er einen der letzten
Flüge, die ihn außer Landes schafften:
eine „DC-10“ der Lufthansa. Ziel: Frankfurt am Main. Erste Nacht: das Sheraton am Flughafen. Dann weiter nach
St. Louis, wo seine Schwester wohnte, die den Iran bereits verlassen hatte.
Hier konnte er dem herrlichen
Maschinenbau dann doch noch endlich auf den Grund gehen, genauer gesagt: in Columbia, Missouri. Auf den
Bachelor, der, was nur wenige wissen,
der niedrigste akademische Grad ist,
den man erwerben kann, setzte er den
Master und 1989 das Doktorat. In Philadelphia spitzte er seine Studien mit
einem zwoten Master nachgerade zu.
Frei von Ressentiment und Animosität ist seine Studienzeit nicht gewesen: Nach der Besetzung der US-Botschaft in Teheran war man auf Iraner
nicht gut zu sprechen in Missouri. Aber
Sohi ist nicht Captain Sunshine, er
ließ sich weder unter- noch kleinkriegen und bestand zu guter Letzt auch
den US-Einbürgerungstest: „Ich habe
nicht nur den amerikanischen Pass,
sondern ich bin Amerikaner. Und ich
bin sehr stolz darauf. Aber ich schätze
auch meine iranischen Wurzeln.“
Er fand eine Anstellung beim Industriekonzern Allied Signal (heute:
Honeywell), und dann klingelte sein
Telefon, und einer dieser Kopfjägertypen war am Apparat und fragte Sohi,
ob er schon mal was von „Froydnbörg“
und „Wineham“ gehört habe. „Never
heard of it“, sagte Sohi.
Er traf dann ein paar Freudenberg-Offizielle in Detroit und Atlanta, und sie sprachen nicht nur über
Gewinne und Verluste, sondern auch
über Werte und Prinzipien. 2003 übernahm er die Leitung von Freudenberg
USA. 2010 der Umzug nach Deutsch-
land: Der damalige Familiensprecher,
Wolfram Freudenberg (74), wollte Sohi
unbedingt im Weinheimer Vorstand sehen. Um Familienzwist nicht in die Firma zu tragen, sehen es die Verwandten
lieber, wenn ein Fremder ihre Gruppierung führt. Es habe ihm auch „gefallen“,
sagte Freudenberg der „Zeit“, wie sich
Sohi unter den „schwierigen Startbedingungen eines Migranten emporgearbeitet hat“. Hier wird’s also aktuell.
Spätestens mit diesem erneuten
Orts- und Kulturwechsel hatte der
Aufsteiger sein Lebensthema gefunden: die Integration. Wenig überraschend, dass Sohi im Flüchtlingszustrom „auch für Deutschland eine
„
Einwanderung
kann auch
für Deutschland
eine große
Chance sein.
“
MOHSEN SOHI
große Chance“ sieht. „Celebrate diversity“, ruft er. Feiern, wohlgemerkt, könne man die Vielfalt aber nur, wenn „wir
diese Immigranten auch gut in unsere
Gesellschaft integrieren“.
Seine Firma wolle natürlich tun,
was in ihrer Macht stünde. „Wenn diese Leute Interesse daran haben, sich in
die Gesellschaft einzugliedern, dann
ist Freudenberg sehr offen, sie in unserer Firma zu beschäftigen – sofern es
passt. Flüchtlinge sind ja verschieden
gut ausgebildet. Was mir ganz wichtig
ist: Sie müssen Deutsch lernen.“
Um sich unabhängiger von dem
ständigen Auf und Ab in der Autoindustrie zu machen, wo sich der Großteil der Freudenberg-Kundschaft findet, hat das Unternehmen vor einigen
Jahren beschlossen, auch benachbarte
Geschäftsfelder in Beschlag zu nehmen: Energieversorgung, Öl und Gas,
Schwerhydraulik, Flugzeugindustrie,
Medizintechnik. Denn auch dort wird
gefiltert und gedichtet.
Auf 16 Gewerbezweige war das Angebot ausgestaltet worden, bis Sohi die
Firmenleitung übernahm. Inzwischen
hat er die Sparten auf deren zehn zusammengestrichen. Zuletzt verkaufte
er die Teilhabe am Leiterplatten-Hersteller Enmech; der Schwingungstechnik-Extremist Trelleborg-Vibracoustic
hinwiederum, ein deutsch-schwedischer Gemeinschaftsbetrieb, soll an
die Börse, aber nur, wenn die Umstände eine günstige Einnahme versprechen. Was derweil nicht der Fall ist:
„Wir sind geduldig. Aber die Marktbedingungen müssen stimmen.“
So ein Familienunternehmen verfügt ja über „einen etwas größeren
Spielraum als eine börsennotierte Firma: Wir können langfristiger denken“.
Wenn das Öl- und Gas-Geschäft einen
Kollaps erleide wie zurzeit, „dann stellen wir uns nicht kurzfristig die Frage,
ob wir aus diesem Geschäft aussteigen.
Wenn wir einmal eine Richtung eingeschlagen haben, bleiben wir dabei“.
Bis 2025 will Sohi „über zehn Milliarden Euro Umsatz machen“, die Sparten Medizintechnik und Haushaltsprodukte gelten als besonders ausbaufähig.
Mit den Freudenbergs selbst, von
denen keiner mehr als zwei Prozent
am Unternehmen hält, käme er gut
zurecht. Und jeder, der in einem Familienbetrieb arbeitet, weiß, dass das
nicht immer ganz so einfach ist. Aber
die Freudenbergs sind halt alles vernünftige Leute und keine Dussel. Und
außerdem auch sehr unaufdringlich.
Sohi erhebt sich aus seinem Sessel
und schaut aus dem Fenster, die Linke
an der Stirn wie ein Späher: keiner der
320 Gesellschafter zu sehen.
Im vergangenen Jahr haben die
Freudenbergs Sohis Vertrag vor Freude um fünf Jahre verlängert. 2024 geht
er in Rente, so Gott will als Chef von
Freudenberg. Er sagt: „Ich bleibe hier.
Ich habe Spaß. Life ist good.“
U
49
Eine naturalistische Skulptur auf dem Betriebsgelände erinnert an die Anfänge Freudenbergs als Ledergerberei (o. l.),
heute werden in Weinheim Elastomere für Dichtlippen angemischt (o. r.) und Vliesstoffe produziert.
IDEEN / INNOVATIONEN
Kukas „LBR iiwa“ steht
wegen seiner empfindlichen
Fühler im Ruf, ein echtes
Sensibelchen zu sein.
50
Auch aus Investmentbankern
kann etwas Ordentliches
werden: Till Reuter führt den
Roboterbauer Kuka.
FOTOS: KUKA
MASCHINENBAU
VON MORGEN
Wer die Daten hat, beherrscht den Markt: Till Reuter, Chef
des Roboterbauers Kuka, wirbt bei Deutschlands Maschinenbauern
darum, eine gemeinsame IT-Plattform aufzubauen.
Text /ARNO BALZER, MICHAEL GATERMANN
Herr Reuter, Sie haben in einem
Zeitungsartikel aufgerufen, die
Industrie 4.0 – also das sogenannte
Internet der Dinge – zu einem
„deutschen Erfolg“ zu machen.
Was ist nötig, damit es einer wird?
Eine gemeinsame Anstrengung. Zwar
sind beim Thema „Industrie 4.0“ deutsche Unternehmen heute weltweit
führend. Doch die starke Stellung ist in
Gefahr, wenn es uns nicht gelingt, den
immer größeren Anteil der Digitaltechnik an der Wertschöpfungskette
kompetent anzubieten. Alle großen,
erfolgreichen Mittelständler im hiesigen Maschinenbau stehen im Moment
B
vor der Frage: Wie vernetzen wir unsere intelligenten Maschinen miteinander? Wie können wir die stetig anwachsende Datenflut am besten nutzen? Was können wir daraus lernen,
um die Produktion und die Produkte
unserer Kunden zu verbessern?
B
Warum muss dabei der deutsche
Maschinenbau zusammenarbeiten? Ist Konkurrenz nicht der viel
bessere Antrieb?
Eine Schlüsselrolle spielen die Plattformen, auf denen künftig die großen
Datenmengen gespeichert und verarbeitet werden. Die deutschen Maschinenbauer sollten nicht zulassen,
dass die Daten, die ihre Maschinen
bei den Kunden sammeln, von den
Plattform-Anbietern der IT-Szene oder
von Großkonzernen verarbeitet und
genutzt werden. Denn das bedeutet,
dass diese Firmen die gewonnenen
Informationen zuordnen, analysieren,
mit ihnen handeln und am Ende auch
das daraus resultierende Dienstleistungsgeschäft übernehmen. Das kann
nicht in unserem Interesse sein. Für
uns und die anderen Maschinenbauer
würde der Anteil an der Wertschöpfung und die Umsatzrenditen sinken.
Und für die deutsche Industrie insgesamt bedeutet es, dass ihre starke
51
52
Stellung auf den Weltmärkten gefährdet wird.
B
Was schlagen Sie denn vor, um
diese Gefahr zu bannen?
Wir wollen gemeinsam mit anderen
eine Vertrauens-Plattform entwickeln,
bei der sich unsere Kunden ideal aufgehoben fühlen. Natürlich werden unsere Roboter ebenso wie die Maschinen der Kooperationspartner mit allen
Datenplattformen, die am Markt sind,
arbeiten können. Aber wir wollen das
beste Plattform-Angebot machen.
B
Wie ist die Resonanz?
Sehr positiv. Alle meinen, dass dies der
richtige Weg ist.
B
Wer ist denn dabei?
Das kann ich Ihnen noch nicht sagen,
die Gespräche beginnen erst.
B
Kommen Sie denn mit ein
paar deutschen Mittelständlern
auf die nötige kritische Masse?
Im IT-Geschäft zählen Größe
und Aggressivität, und am Ende
heißt es meist: Der Sieger kriegt
alles.
Das gilt vielleicht im Geschäft mit
dem Endverbraucher, die Welt der Industrie aber ist vielfältiger. Da ist auch
Platz für uns. Jedenfalls dann, wenn
wir unseren Kunden klar machen können, dass wir gewisse Daten brauchen,
wenn sie den besten Service wollen.
Ich glaube, dass wir einen guten Start
haben werden, weil unsere Kunden
uns und unseren potenziellen Partnern vertrauen und weil sie wissen,
dass ihre Daten bei uns gut aufgehoben sind.
Was können Sie den Kunden bieB
ten, um welche Märkte geht es?
Ernst zu nehmende Studien schätzen,
dass die Industrie 4.0 um 30 Prozent
effizienter produzieren wird. Es sind
also enorme Einsparungen zu erwarten. Aber für uns ergibt sich eben auch
die Chance auf zusätzliche Wertschöpfung, vor allem im Service.
B
Zum Beispiel?
Wir können beispielsweise die Stillstandzeiten von Produktionen minimieren, wenn wir die Datenströme aller Produktionsprozesse erfassen und
auswerten. Dann werden Schwachstel-
”
Der Roboter
nimmt
künftig in der
Herstellung
eine Schlüsselstelle ein.
“
len im Prozess rechtzeitig sichtbar und
können im regulären Service mit behoben werden. Das heißt neudeutsch
Predictive Maintenance und wird wohl
schon in ein oder zwei Jahren möglich
sein. Diesen Service wollen natürlich
wir anbieten und ihn nicht einem Dritten überlassen, der vielleicht die Daten auswertet.
B
In Sachen IT liegen meist die
Amerikaner vorn. Google und
Konsorten werden Ihnen diesen
Markt nicht freiwillig überlassen.
Keiner kennt die Prozesse in den Fabriken so gut wie wir: die deutschen
Maschinenbauer. So selbstbewusst
sollten wir schon sein, das auch zu sagen. Wir verfügen über einen enormen
Vorsprung, weil die Kunden uns vertrauen. Diesen Vorsprung dürfen wir
nicht aufs Spiel setzen, indem wir die
Auswertung der Daten anderen überlassen. Nein, wir brauchen unsere gemeinsame Plattform.
Was Sie sagen, klingt, als wollten
B
Sie die Produktionssteuerung bei
Ihren Kunden übernehmen.
Nein, in dieser Beziehung ändert sich
gerade die Welt. Heute arbeiten Fabriken in geschlossenen Systemen,
Daten aus den Maschinen laufen in
eine zentrale Datenbank, über die alles
gesteuert wird. Künftig sind nicht nur
die Maschinen miteinander vernetzt,
sondern das System ist offen. Das bedeutet, dass die Datenplattform über
Schnittstellen verfügt, die es zulassen,
dass der Kunde sich beispielsweise
die Simulation bei einem Anbieter
einkauft, die Produktionsplanung von
einem anderen machen lässt und bestimmte Module für seine Anlage von
einem dritten und vierten bezieht.
B
Bis wann, glauben Sie, wird die
Industrie 4.0 jene Effizienzsteigerung um 30 Prozent erreichen?
Das dauert keine zehn Jahre mehr.
B
Bedeutet eine um 30 Prozent
erhöhte Wirksamkeit, dass jeder
dritte Arbeitsplatz künftig überflüssig ist?
Ich glaube, das ist die falsche Betrachtungsweise. Ein Beispiel aus unserem
Gewerbe: Eine Roboterstunde kostet
zwischen fünf und zehn Euro. Eine
Stunde menschliche Arbeit kostet in
Deutschland rund 50 Euro, in China
zurzeit rund elf Euro. Wie bleiben wir
also wettbewerbsfähig, ohne die Löhne zu senken? Indem der Roboter dem
Menschen hilft. In der Mischkalkulation kommen wir dann auf Kosten von
gut 20 Euro pro Stunde. Wir brauchen
das in Europa, sonst haben wir keine
Chance.
B
Ihrer Meinung nach wird sich
nur die Arbeitsteilung in der
Fabrik ändern?
Richtig. Der Roboter nimmt künftig
in der Produktion eine Schlüsselstelle
ein, weil er extrem flexibel ist, künftig nicht mehr am Hallenboden fixiert
sein muss, sondern sich umherbewegen und wahrscheinlich noch viel mehr
Aufgaben erfüllen kann. Im Grunde
genommen werden Roboter zu Assistenten, sie können Routineaufgaben
übernehmen. Die Gesellschaft altert,
wir wollen, dass die Menschen länger
arbeiten – und Roboter können ihnen
körperlich anstrengende und belastende Arbeiten abnehmen. Roboter können das Arbeitsumfeld menschlicher
machen.
Es gibt Roboter zum RasenmäB
hen und Staubsaugen. Schon mal
daran gedacht, Roboter für Endverbraucher herzustellen?
So einen werden Sie von uns in absehbarer Zeit nicht bekommen. Wir konzentrieren uns auf die Industrie 4.0.
Allerdings arbeitet ja einer unserer
Geschäftsbereiche für Hospitäler. Gerade da können mobile Roboter-Assistenten das Pflegepersonal von vielen
lästigen Routinearbeiten entlasten, sodass sie mehr Zeit für echte Fürsorge
haben. Perspektivisch werden Roboter
auch alten Menschen helfen können,
möglichst lange selbstständig im eigenen Haushalt zu leben.
B
Als Sie 2009 aus dem Aufsichtsrat auf den Chefposten bei Kuka
wechselten, steckte das Unternehmen in einer lebensbedrohlichen
Krise. Der Börsenwert betrug
250 Millionen Euro. Inzwischen
hat sich der Firmenwert fast verdreizehntfacht. Allzu viele Fehler
haben Sie nicht gemacht, oder?
Die Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat
hatte mich damals gebeten, operativ
tätig zu werden, wenn ich es einmal so
sagen darf, und seitdem arbeiten wir
sehr gut zusammen. Am Anfang ging
es darum, das Unternehmen zu stabilisieren, dann mussten wir Innovationen auf den Weg bringen, und jetzt
arbeiten wir daran, die richtigen Menschen zusammenzubringen, um auch
in Zukunft Erfolg zu haben.
Kuka hat drei Großaktionäre,
B
den Anlagenbauer Voith mit
25,1 Prozent, den Industriellen
Friedhelm Loh und den chinesischen Haushaltsgeräte-Hersteller
Midea, die jeweils rund zehn Prozent der Anteile halten. Welche
Interessen verbindet Kuka mit
ihnen?
Till Reuter
Der 47-jährige Jurist und
Betriebswirt führt seit 2009 den
Roboterbauer Kuka. Davor
hatte er als Investmentbanker
für Morgan Stanley, die Deutsche
Bank und Lehman Brothers gearbeitet. Zunächst saß Reuter als
Vertreter eines Großaktionärs im
Kuka-Aufsichtsrat, ehe er 2009
auf Bitten der Arbeitnehmervertreter den Chefposten übernahm.
Roboterbauer Kuka
in Zahlen
Knapp drei Mrd. Euro Umsatz,
fast 200 Mio. Euro Gewinn,
12.300 Mitarbeiter: Kuka ist kerngesund. Das war nicht immer
so. Als Reuter 2009 Chef wurde,
stand die Firma am Rande der
Pleite. Er korrigierte die Abhängigkeit von der Autoindustrie,
drückte die Kosten und forcierte
die Innovationen. Dann lief’s.
Das passt doch prima: Voith ist ein
Familienunternehmen mit den gleichen Werten, die auch wir leben. Herr
Loh ist sehr visionär und begeistert
sich für das Thema „Industrie 4.0“.
Und Midea ist ein sehr großer Hersteller von Hausgeräten, der selbst schon
viele Roboter braucht und uns außerdem auf dem chinesischen Markt
helfen kann. Das ist doch eine gute
Kombination.
B
Sie sind gelernter Investmentbanker. Reizt es Sie nicht, die
wiederbelebte Kuka jetzt in einem
spektakulären Handel so richtig
teuer zu verkaufen und alle Aktionäre glücklich zu machen?
Die Frage stellt sich uns nicht. Wir
wollen eher zukaufen.
B
Dann fragen wir einmal so: Bei
Kuka können Sie nichts mehr
werden. Schon einmal an einen
Wechsel gedacht?
Ich kann zwar bei Kuka nicht mehr
aufsteigen, aber mit Kuka. Bei uns
herrscht eine wunderbare Aufbruchstimmung, da macht die Arbeit
Spaß.
U
3,15
Börsenwert mehr
als verzwölffacht
Seit Till Reuter regiert,
steigen die Kurse.
2,02
1,15
0,49
0,55
0,47
0,25*
2009
2010
2011
2012
2013
2014
* BÖRSENWERT IN MILLIARDEN EURO
QUELLE: STATISTA, ONVISTA
23.02.2016
53
Text / JÜRGEN SCHÖNSTEIN
Mit den Kameras von
Gopro filmen junge Leute
ihre tollkühnsten,
waghalsigsten, irrsinnigsten
Abenteuer. Sie steigen
auf Kirchtürme oder stürzen
sich gleich vom Himmel.
BLOSS NICHT ARBEITEN!
54
55
Beim Ringelreigen in der Luft
darf die „Gopro“ nicht fehlen.
W
56
ir haben gerade einen Haufen Italiener
zu Gast“, entschuldigt sich der 24-jährige Freistilläufer
Jason Paul für den Lärm im Hintergrund, als ich ihn um kurz vor 23 Uhr
Ortszeit in seinem Hotel in Bangkok
anrufe.
Er habe mit ihnen gerade ein Video
abgedreht, sagt er, und zwar in Indien,
und jetzt seien sie hier, und das ist eine ziemlich gerade Auskunft für einen
Weltenbummler wie ihn, der von Berufswegen durch die Welt reist und vor
möglichst exotischer oder berühmter
Kulisse in irrsinnig-wahnwitzigen
Zickzack- und Salto-Mortale-Tänzereien über Hausdächer und auf Brückenpylone klettert, springt, jagt und den
Atem beraubt.
Paul ist Frankfurter, er gilt als einer der bekanntesten Vertreter einer
(nicht immer ganz legalen) Extremsportart, die sich keiner Geräte mehr
bedient, sondern gleich der ganzen
Welt, und die spätestens mit der Verfolgungsszene zu Beginn des JamesBond-Films „Casino Royale“ auch
einer breiten Öffentlichkeit bekannt
geworden ist.
„Vor einem Jahr habe ich fast alles weggeschmissen, was ich besitze,
und lebe seitdem komplett aus dem
Koffer“, sagt Paul im Tonfall dessen,
der mit sich, dem Abend und dem ganzen Universum zufrieden ist und der
sich sein Nomadenleben vom österreichischen Brausehersteller Red Bull
bezahlen lässt, welcher einen ganzen
Stall dieser allem entgrenzten Akteure bezuschusst, darunter den Weltraumspringer Felix Baumgartner und
den Bergradfahrer Aaron Chase.
Ohne diese streichholzschachtelkleinen, zwischen 140 und 530 Euro
teuren Digitalkameras oder Action
Camcorder des US-Herstellers Gopro
allerdings wären Paul und seine Kumpel nur ein paar überspannt-überkandidelte, aber ansonsten kaum beachtete Adrenalin-Junkies, die Lebensfreude
und -gefahr nicht voneinander unterscheiden können.
Durch die kleinen Extremweitwinkelkameras, die am Helm, Handgelenk
oder sonstwo am Körper befestigt werden und gute vier Stunden Videomaterial aufnehmen können, verschmelzen
Akteure und Publikum; Youtube ist die
Bühne, auf der sie sich feiern. Und Jason Paul erzählt die ganze Geschichte.
Millionenfach angeklickt, sorgen
die Gopro-Filme für Schauder und
Grauen, etwa wenn er in 70 Meter
Höhe über die Spannbögen der SeriSaujana-Brücke im malaysischen Putrajaya turnt und wieselt oder wenn
Aaron Chase auf seinem Bergrad einen Waldabhang hinabjagt wie Luke
Skywalker mit dem Speed Racer die
Schluchten von Endor.
Das Ziel der Einhandflieger:
in Lebensgefahr lässig auszusehen.
Als in Köln kürzlich einige dieser Knaben den „Dom als Kulisse missbrauchten“ und mit ihren Gopro-Kameras die
Türme hochjazzten, ächtete sie der
Orts-„Express“ als „irre Kletteraffen“.
Gopro, sagt Todd Ballard, der für
den Minikamera-Hersteller aus Menlo
Park im Silicon Valley das Sport- und
Unterhaltungsmarketing betreut, sei
ein Erzeugnis für Leute, die „das Große in ihrem Leben“ suchten und dieses
Große mit möglichst vielen teilen wollten. Gopro, notierte der „New Yorker“,
sei das maßgeschneiderte Utensil der
FOTO VOHERIGE SEITE: GOPRO / SHAWN PERREAULT,
FOTO DIESE SEITE: FACEBOOK / GOPRO
Generation „Schau mich an“.
Eine Generation, die niemand
besser verkörpern könnte als der Gopro-Erfinder Nick Woodman selbst,
der in Szenekreisen wegen seines zeitweise verstiegenen Benehmens den
Spitznamen „der verrückte Milliardär“
trägt. Der 40-jährige Kalifornier ist bekannt dafür, dass er sich selbst gern
ans Steuer von Rennwagen setzt, um
bei Tempo 200 neue Halterungen und
Gehäuse für die Kleinkamera zu testen.
Wenn er in der Öffentlichkeit auftritt, ist die Gopro selbstverständlich
immer dabei. Beim Börsengang des
Unternehmens am 26. Juni 2014 waren
mehr als 50 Gopro-Kameras im Einsatz.
Schätzer taxieren Nicholas Woodmans Vermögen auf knapp über eine
Milliarde Dollar. Reich werden wollte
der dreifache Vater schon sehr früh.
„Als ich mit dem College fertig war,
hatte ich mir eine Frist bis zu meinem
30. Geburtstag gesetzt, um ein erfolgreiches Produkt zu erfinden“, hat er
gesagt. „Wenn ich das bis dahin nicht
geschafft hätte, dann würde ich mir
eine richtige Arbeit suchen. Und diese
Angst – die Angst, wirklich arbeiten zu
müssen – hat mich motiviert, ein Unternehmer zu werden.“ Unternehmer
werden aus Angst vorm Arbeiten: Das
ist mal ein interessanter Beweggrund.
Woodmans erste Firma, die er
gleich nach seinem Studium 1997 in
die Register eintrug, war eine Internet-Plattform namens „Empower all“,
die Elektrogeräte verschleuderte. An
keinem Artikel, egal wie teuer, wollte
er mehr als zwei Dollar verdienen. Er
hielt das für eine gute Disziplinarmaßnahme als auch gute Geschäftsidee.
Die Rechnung ging nicht auf – was außer Woodman niemanden überrascht
haben dürfte.
Sein nächster Betrieb nannte sich
„Funbug“ und war eine Spiel- und Vertriebsplattform. Sie gelang ihm zwar
besser als erwartet, und dank guter Verbindungen zur Finanzwelt litt sie zunächst auch nicht unter Geldmangel.
Vater Dean Woodman ist Bankier,
sein Stiefvater Gesellschafter der
Risikokapitalfirma US Venture Partners
Eine der größten
Herausforderungen
sei es, Kopf und
Körper ruhig
zu halten, wenn man
nur Zentimeter
von Tod entfernt ist,
sagt Jason Paul,
hier in Honkong.
57
Dank trockener
Handflächen
klar im Vorteil:
Jason Paul.
FOTO: TIM SHIEFF, FACEBOOK / JASON PAUL
58
im Silicon Valley. Doch mit dem abrupten Niedergang der Internet-Spekulationswirtschaft zersprang um die Jahrtausendwende auch dieser Traum in
tausend Stücke wie eine Tontaube.
Erschöpft, aber nicht zermürbt von
seinen Misserfolgen nahm Woodman,
ein Überzeugungswellenreiter, 2002
erst einmal sechs Monate lang Urlaub
und flog zum Surfen nach Australien
und Indonesien.
Und dann kam eins zum anderen:
Weil er sich selbst auf dem Brett fotografieren wollte, fummelte er mit Gummibändern und Ähnlichem herum, um
sich eine einfache, wasserfeste Kleinbildkamera ans Handgelenk zu binden.
Aus dem alten Fangriemen seines
Surfbretts bastelte er sich einen Gurt
mit Klettverschluss, den er um seine
Brust spannte, die Kamera vorne drauf.
Angespornt von der Begeisterung
anderer Surfer, denen er seine Fotos
gezeigt hatte, kehrte er nach Kalifornien zurück, leierte seinem Vater
200.000 und seiner Mutter weitere
35.000 Dollar sowie ihre Nähmaschine
aus dem Kreuz und stellte gleich mal
einen ordentlichen Schwung dieser
Surf-Kamera-Gurte in Serie her.
Gemeinsam mit seiner Freundin
und späteren Ehefrau Jill Scully juckelte er dann in einem alten VW-Bus
den Highway 1 an der Pazifikküste rauf
und runter und verkaufte seine Gurte
(und später auch eine einfache, billige
Kleinbildkamera) an Surfshops oder
gleich an die Wellenreiter selbst.
Zunächst warf diese Art des Direktvertriebs recht wenig Geld ab, weshalb
das Pärchen auch noch mit Muschelhalsketten handelte, die es von einer
Reise nach Bali mitgebracht hatte. Einkaufspreis: 1,90 Dollar, Verkaufspreis:
60 Dollar. Das war, was man ein gutes
Geschäft nannte.
Doch langsam gewann der Geschäftsgang an Fahrt, Woodman begann, mit damals noch recht neuartigen Digitalkameras zu experimentieren, und hatte den Einfall, auf Sucherbildschirm, verstellbare Objektive und
ähnlichen Schnickschnack zu verzichten und stattdessen ein Superweitwin-
kel-Bildformat (170 Grad Blickwinkel)
einzusetzen, und zwar in einem Gehäuse, das vor allem wasserdicht, erschütterungsfest und einfach zu befestigen sein sollte. „Hero“ nannte er den
kleinen Apparat.
Die Gewinne der 2002 gegründeten
Firma verdoppelten sich nahezu Jahr
für Jahr. Extremsportler hatten nur darauf gewartet, ihre Show endlich ruckelfrei auf Youtube übertragen zu können.
2012 verkaufte Woodman 2,3 Millionen „Heros“ und gab einen Umsatz
von 526 Millionen Dollar bekannt. Im
Jahr des Börsengangs, 2014, hatte sich
der Umsatz auf rund 1,4 Milliarden
Dollar radikalisiert. Gopro war endgültig ein Lifestyle -Produkt, beson-
Schwindelfrei: Balanceakt auf
der Oxmox-brücke in Frankfurt.
ders beliebt bei Rad- und Skifahrern,
bei Surfern und Fallschirmspringern.
Ein Gopro-Filmchen vom Februar 2011, in dem der österreichische
Ski-Alpinist Stefan Ager unfreiwillig,
aber heil 400 Meter von einem Grat
am Stubai-Gletscher stürzte, wurde
fast vier Millionen Mal angeschaut
und tausendfach im Internet geteilt.
Seiner Kundschaft bot Woodman
in der Folge nicht nur Programme zur
Ver- und Bearbeitung des Filmmaterials, sondern einen Online Channel
noch dazu, auf dem die Gopro-Vi-
FOTO: YOUTUBE / GOPRO
deos laufen, wie auch auf Youtube
und Facebook. Dass er darüber hinaus einen Stall von Profisportlern
finanziert, unter ihnen der Schneebrettstar Shaun White, und ein Extremsportler-Treffen („Adventure Athlete Camp“) veranstaltet, versteht sich
von selbst.
Doch Woodmans Geschäft ließ zuletzt zu wünschen übrig. Die Einnahmen sinken. Im vierten Quartal 2015
verbuchten Gopro-Zähler nur noch einen Umsatz von 435 Millionen Dollar.
Im letzten Quartal 2014 waren es noch
633 Millionen Dollar gewesen. Der Aktienkurs stürzte zusammen, als hätte
man auf ihn geschossen.
Seit Oktober 2014, als die Aktie mit
75 Euro ihren Höchststand erreichte, ist sie auf gut zehn Euro und ein
paar zittrige Stellen hinterm Komma
gefallen. Gopro ist zwar noch immer
der größte Marktbeschicker, aber der
Abstand zu den Verfolgern wird immer
kleiner. Was Gopro-Kameras können,
das können die neuen Geräte von Sony
und Nikon auch.
Jetzt will Woodman die 1.500-köpfige Belegschaft um beherzte sieben
Prozent abbauen, das Sortiment straffen und im Gegenzug das Geschäft mit
Software und App ausbauen und dafür
Sorge tragen, dass jene Videoschnipsel, die über einen hohen Unterhaltungswert verfügen, auch das große
Publikum erreichen.
Ocean MacAdams, der vorher
beim US-Sportkanal MSG und beim
Nachrichtensender Current TV gearbeitet hat, soll die Reichweite der Gopro-Clips so weit erhöhen, dass man
sie ordentlich vermarkten, sprich:
über Werbung zu Geld machen kann.
Im Dezember hat Woodman den Bau
einer 40 Millionen Dollar teuren Jacht
in Auftrag gegeben. Die muss bezahlt
werden.
Jason Paul, unser Frankfurter in
Bangkok, hat unterdes andere Sorgen:
Er muss sich jetzt um seine Italiener
kümmern, bevor die den Tatbestand
der Ruhestörung erfüllen und die
Leute vom Hotel die Security herbeipfeifen.
I
Deutsche Bank
deutsche-bank.de/startups
Gründer Guide
LEITFADEN FÜR START-UPS
UND JUNGUNTERNEHMER
Heft vergriɥen?
Hier geht’s zum Download:
deutsche-bank.de/startups
HOCH HINAUS
Die Hamburger Versicherungsgruppe Hanse Merkur wächst, dass einem
schwindelig wird. Das Geschäft verändert sich radikal. Ein Ausblick.
60
Herr Sautter, Ihr Unternehmen wächst rapide: 2014 und
2015 haben Sie die Beitragseinnahmen um deutlich über zwölf
Prozent gesteigert, während Ihre
Konkurrenten mit ihren zwei bis
drei Prozent fast so wirken wie
angeleint und festgenagelt. Geht
es bei Hanse Merkur mit rechten
Dingen zu?
Ich kann Sie beruhigen. Über die Jahre hinweg hat die Hanse Merkur einen
Kurs verfolgt, der glaubwürdig und
nachhaltig ist. Seit 15 Jahren wachsen
wir kontinuierlich jedes Jahr deutlich
über Marktschnitt. Das zweistellige Wachstum der letzten Jahre muss
man jedoch relativieren, da hier auch
B
Ein Schwabe in Hamburg:
Eberhard Sautter (51), Chef des
Versicherers Hanse Merkur.
Einmalbeitragseffekte in der Lebensversicherung eine Rolle spielen.
B
„Kontinuierlich“ ist gut: Sie verfolgen eine Expansionspolitik, die
von Kritikern als hochriskant,
von Anhängern als bewundernsund nachahmenswert bezeichnet
wird. Was sagen Sie den einen wie
den anderen?
Schon vor langer Zeit haben wir das
Zielbild entwickelt, ertragreich über
dem Marktdurchschnitt zu wachsen. Das ist uns zunächst im HauptInterview MELANIE LOOS
und MARK SCHNEIDER
FOTO: MICHAEL RAUHE
geschäftsfeld Krankenversicherung
gelungen. Mittlerweile haben die
Sparten Leben, Komposit (Sachversicherungen) und Reiseversicherung
nachgezogen. Und unser fünftes Geschäftsfeld Asset Management mit
der HM Trust AG (Kapitalanlagen)
und der Hanse Merkur Grundvermögen AG (Immobilien) verstärkt die
Wachstumsdynamik. Wachstum ist
für uns jedoch kein Selbstzweck. Es
leitet sich ab aus den obersten Zielen
unserer Unternehmensstrategie, nämlich Selbstständigkeit, Unabhängigkeit
und unternehmerische Führerschaft
am Finanzplatz Hamburg zu sichern.
Unter der neuen Versicherungsaufsicht Solvency II und beeinflusst von
EU-weiter Regulatorik braucht man
als mittelständischer Versicherer eine
gewisse Größe, um zukunftsfähig am
Markt agieren zu können. Für uns als
innovatives Unternehmen sehe ich auf
mittlere Sicht in den Geschäftsfeldern
Gesundheit, Altersvorsorge und Pflege
ein großes Potenzial für weiteres und
nachhaltiges Wachstum.
B
Lebensversicherungen liegen branchenweit wie Blei in den Regalen.
Wir haben von übernommenen Beständen profitiert und gehen davon
aus, dass es aufgrund niedriger Zinsen
und steigender Regulierung, durch die
sich die Kosten erhöhen, einige Wettbewerber geben wird, die sich aus
bestimmten Geschäftsfeldern verabschieden werden. Die Hanse Merkur
ist offen für Unternehmenskäufe und
dazu in der Lage.
B
Seit 2012 hat Hanse Merkur jedes
Jahr einen Konkurrenten aufgekauft und inzwischen eine Größe
erreicht, die Ihr Unternehmen in
seinem Innersten verändert.
Entscheidend ist nicht allein Größe,
sondern Beweglichkeit. Wir sind innerhalb von 15 Jahren von 500 Millionen
auf zwei Milliarden Euro Beitragseinnahmen gewachsen. Unsere Organisation ist aber immer schlank geblieben.
B
Weil Sie übernommene Firmen
zügig eingepasst und ihren Firmenmantel weiterverkauft haben.
Richtig. Unsere Größe hat sich vervierfacht, unsere Struktur aber nicht
geändert – und dies bei deutlich höherer Komplexität. Die Folge ist, dass wir
heute pro Mitarbeiter rund 1,5 Millionen Euro umsetzen statt nur 500.000
Euro wie vor 15 Jahren. Wir haben die
Produktivität also grob verdreifacht.
B
Mit Ihrer angriffslustigen Strategie haben Sie die 1875 als
Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit gegründete Hanse
Merkur zum Enfant terrible der
Versicherergilde gemacht. Die
Sorge, selbst zum Übernahmeziel zu werden, braucht Sie indes
nicht zu quälen...
Wir sind sehr glücklich, in der Muttergesellschaft die Vereinsstruktur zu
Deutschland braucht mehr Unternehmertum!
Gemeinsam mit seinen Partnern startet
BILANZ deshalb eine Gründeroffensive. Teil davon
ist ein Gründerwettbewerb mit dem
höchstdotierten Hauptpreis der Republik:
Der Sieger bekommt 100.000 Euro.
Alles Nähere: www.bilanz.de/der-wettbewerb
Unsere Partner
61
62
haben. Das heißt: Ja, man kann uns
nicht kaufen. So haben wir die Chance,
unternehmerisch auch längerfristige
Strategien verfolgen zu können.
B
Versicherungskonzerne leiden
unter europäischer Niedrigzinspolitik und strenger Regulierung.
Die Gesundheitswirtschaft jedoch
blüht, wächst und gedeiht nicht
zuletzt aufgrund der Fortschritte
in der Digitaltechnik.
Ja, der Gesundheitsmarkt wächst
um drei bis fünf Prozent jährlich bei
einem Marktvolumen von derzeit
300 Milliarden Euro. Es ist ein gigantischer Wachstumsmarkt: Die Ausgaben
sind allerdings, auch der Demografie
geschuldet, sehr altersabhängig. Aber
solange die Bevölkerung immer älter
wird, steigen sie.
B
Welche Rolle spielen neue Anwendungen durch Digitalisierung
und Datenanalyse?
Das Potenzial, das Gesundheitsdaten
bieten, ist gewaltig. Wenn Menschen
ihrem Arzt in Zukunft ihre Blut- und
Vitalwerte via Fitnessarmbänder zur
Verfügung stellen, werden sie einen
erheblichen Nutzen davon haben,
weil sich die Risiken für Herzinfarkt,
Schlaganfall oder chronische Erkrankungen viel früher erkennen lassen –
und sie so vorsorgen können. Bei den
Wearables, tragbaren Geräten, stehen
wir jedoch erst am Anfang und müssen die Entwicklung abwarten, welche
sinnvollen Vitaldaten über sie in wenigen Jahren abrufbar sein werden.
Hanse Merkur verkauft seit dem
B
Jahr 2000 Versicherungen auch
über das Internet. Wie entwickelt
sich das Geschäft?
Wir dürfen uns nicht auf die herkömmlichen Vertriebswege beschränken, auch wenn sie heute noch dominieren. Denn Online bietet große
Chancen. Digital-Plattformen werden
künftig zweifellos an Bedeutung gewinnen. Über intelligente Systeme
wird der Kunde dort unterschiedliche
Rabatte erhalten können.
B
Beteiligen Sie sich an jungen
Unternehmen, um in dieser
Geschäftssparte Fuß zu fassen?
Wir haben das vor allem im Bereich
Programmierung gemacht. Versicherer nutzen ja eine IT-Struktur, die
aufgrund ihrer naturgemäß hohen
Komplexität nur schrittweise aktualisiert, ersetzt oder erneuert werden
kann. Auf die besten Talente von der
Uni übt das erwartungsgemäß nur
eine beschränkte Anziehungskraft aus.
Deshalb haben wir vor einiger Zeit entschieden, für die neuen technischen
Entwicklungen zusätzlich ein eigenes
Unternehmen zu gründen, und zwar
Red 6. Hier arbeiten Leute, die überwiegend frisch von der Uni kommen,
die Projektentwicklungen starten und
sich dann immer mehr ins Unternehmen einbinden und hineinarbeiten.
Zwischen Uni und IT-Abteilung ist ein
Wechsel grundsätzlich in beide Richtungen gewollt und möglich.
B
Sie unterstützen die Initiative
„Start me up!“. Das heißt, Sie
ZUWACHS
Die Hanse Merkur
vergrößert sich rapide.
Das Wachstumsziel bis 2018 –
die Erreichung der zweiten Beitragsmilliarde – hat die Hamburger
Versicherungsgruppe fast erreicht.
Seit über zehn Jahren legt das
Unternehmen beständig an Gewicht
und Umfang zu. Im selben Zeitraum
hat der Versicherer erstmals einen
Kapitalanlagebestand von sechs
Milliarden Euro erreicht. Dafür ist
vor allem das Stammgeschäft
mit privaten Krankenversicherungen
verantwortlich, das zuletzt 1,42
Millionen Kunden zählte. Noch vor
20 Jahren galt Hanse Merkur
als Übernahmekandidat, heute greift
der Versicherungskonzern selbst
zu, wenn sich die Möglichkeit dazu
bietet. Ihre Geschäftszahlen für 2015
legen die Hanseaten im April vor.
suchen den Dialog mit Gründerunternehmern?
Ja, unbedingt. Und deshalb haben wir
ja auch mit der Leipziger Internetfirma Unister kooperiert. Wir sind überzeugt davon, dass Reiseportale eine
große Zukunft haben. Deshalb war es
für uns richtig, mit großen Portalanbietern auf dem Reisemarkt zusammenzuarbeiten, über die wir unsere
Reiseversicherungen anbieten.
B
Unister sieht sich dem Vorwurf
des unerlaubten Vertriebs von
Versicherungen ausgesetzt. Die
Zahlungsfähigkeit der Leipziger ist
angeblich nur dank eines 50-Millionen-Euro-Kredits von Hanse
Merkur gewährleistet, dessen Rückzahlung seit Oktober fällig sein soll.
Werden Sie in Zukunft von solchen
Kooperationen die Finger lassen?
Nein, ein Engagement bei jungen, erfolgreichen Online-Unternehmen bietet viele Chancen und interessante Geschäftsoptionen. Allerdings würden wir
aus den Erfahrungen der Vergangenheit
heute unsere Vorgehensweise optimieren, um noch schneller informiert zu
sein. Aber: Die neu gegründete BD 24
Berlin Direkt Versicherung AG konnte
bereits nach drei Jahren einen Umsatz
von 40 Millionen Euro erzielen. Ich kenne niemanden, dem so etwas je gelungen ist. Wir liegen mit Beitragseinnahmen von rund 200 Millionen Euro in
unserem Geschäftsfeld Reise & Freizeit
hinter der Europäischen Reiseversicherung (ERV) und vor der Allianz Global
Assistance (AGA) inzwischen auf Platz
zwei. Zudem haben wir unglaublich viel
über das Geschäft im Netz gelernt.
B
Was fangen Sie mit den Erfahrungen an?
Dieses Wissen ist besonders wertvoll
für unser Geschäft. Die Unister-Portale wie Ab-in-den-urlaub.de haben ausschließlich Online-Kunden. Von neuen
Geschäftsmodellen zu lernen und mit
jungen Partnern zu kooperieren ist extrem sinnvoll. Wir müssen möglichst
früh dabei sein und viel von ihnen lernen, um beurteilen zu können, an welchen wir uns beteiligen und mit welchen
wir nur kooperieren wollen.
I
DIE JURY
Zwölf Juroren werden den Sieger von Deutschlands
Gründerwettbewerb mit dem
höchstdotierten Hauptpreis küren.
ANDREAS VON BECHTOLSHEIM
Der Multi-Gründer
(Sun Microsystems, Granite
Systems, Kealia, Arista Networks),
Unternehmer und Großinvestor
(u.a. Google) gehört zu
den Superstars des Silicon Valley.
Er ist Vorsitzender der Jury.
CHRISTIAN SEWING
Vorstand Privatund Firmenkunden der
Deutschen Bank.
EBERHARD SAUTTER
Chef der Hamburger
Versicherungsgruppe
Hanse Merkur.
WILFRIED PORTH
Im Daimler-Vorstand
verantwortlich
für Personal und IT.
63
CHRISTIAN WEGNER
Vorstand der Pro Sieben
Sat 1 Media AG mit
Zuständigkeit für Digitales.
CARSTEN MASCHMEYER
Unternehmer,
Finanzinvestor und
Berater.
HANS GEORG NÄDER
Inhaber und Chef
des Medizintechnik- und
IT-Konzerns Ottobock.
LEA-SOPHIE CRAMER
Gründerin
des Internet-Versandhauses Amorelie.
HELMUT SCHÖNENBERGER
Geschäftsführer der
Unternehmertum GmbH
an der TU München.
KARLHEINZ BRANDENBURG
Leiter des FraunhoferInstituts für
Digitale Medientechnologie.
JENS MÜFFELMANN
Chef der Beteiligungsfirma Axel Springer
Digital Ventures.
KLAUS BOLDT
Chefredakteur
BILANZ.
Vorjury: BERND ROLINCK, Leiter Expertenteam Zukunftsbranchen der Deutschen Bank / MARKUS HÜHN,
Geschäftsführer und Gesellschafter der Beratungsfirma TSBG / EBERHARD PLATTFAUT, Gründer und Gesellschafter des
Wagniskapitalgebers Wellington Partners / HANS-CHRISTIAN SEMMLER, Geschäftsführer HCS Beteiligungsgesellschaft.
Business + Stil
LAPOS WELT
Früher Morgen in Mailand. Wir treffen Fiat-Erbe Lapo Elkann in seinem
Büro und sprechen über Luxus, Familie und Angela Merkel.
Text
ANNETTE PAWLU
Lapo, Sie gelten als einer der
bestangezogenen Männer der Welt.
Was immer das auch heißen mag.
Wie lange haben Sie heute Morgen
überlegt, was Sie anziehen?
Nicht eine Sekunde. Ich wollte etwas
Einfaches anziehen. Also weiße Jeans,
weißes T-Shirt. Ich weiß, was ich will.
Und ich weiß, was mir steht. Ich denke
darüber nicht nach.
B
Mit Ihrer Firma Garage Italia
Customs gestalten Sie Luxusartikel, Autos, Jachten oder Privatjets,
nach den Wünschen ihrer Besitzer. Was bedeutet Luxus für Sie?
Bestimmt nicht das, was Sie in den
Hochglanzanzeigen sehen. Viele Unternehmen versuchen, ihre Waren mit
millionenteurer Werbung zu verkaufen. Aber auf ihren Produkten prangen
Firmenzeichen: Das ist (wenn überhaupt) nur Massenluxus.
Und wie unterscheidet sich der
B
Massen- vom Luxusluxus?
Wahrer Luxus ist, wenn Kunden das
Produkt ihren Wünschen anpassen
können, Produkte, die also möglichst
individuell und auf den Käufer zugeschnitten sind. Luxus hat ja viel mit
dem Erlebnis des Erschaffens zu tun:
von der ersten Idee über die Umsetzung bis zum fertigen Produkt. Eine
Ware, die dies nicht widerspiegelt und
nicht auf den Einzelnen zugeschnitten
ist, stellt für mich schon per se keinen
Luxus dar.
B
Wenn die Individualisierung der
Garant für Erfolg wäre, würden dann nicht viel mehr UnterB
64
nehmen ihr Angebot individuell
gestalten?
Viele Markenartikler haben anscheinend Angst vor ihren Kunden. Wenn
ein Produkt nur mittelmäßig ist, fürchten sie die persönliche Note, denn sie
würde ihrem Produkt vielleicht seine
Essenz nehmen. Aber wenn ein Produkt gut ist, ist es ein logischer Schritt,
dass ich es dem Kunden so anbiete,
wie er es haben möchte. Beispiele sind
Produkte mit ikonischem Status wie
der „Fiat 500“, ein „Mini Cooper“ oder
auch eine „Vespa“.
„Höllisch abgefahren“
Lapo Elkann (38) ist der Enkel
des Fiat-Eigentümers Giovanni
„Gianni“ Agnelli. War er früher für eine, vorsichtig gesagt:
gewisse Libertinage bekannt,
arbeitet er heute als durchaus
erfolgreicher und respektierter
Designer und Unternehmer.
Mit seiner Firma Italia Independent hat er sich im Brillengeschäft etabliert, mit Garage Italia
Customs auf die Personalisierung
von Luxusprodukten spezialisiert.
Elkann arbeitet unter anderem
für Adidas, Hublot, Jeremy Scott.
Mit seiner Stiftung LAPS
will er Gutes tun, er redet auch
gern darüber. Tom Ford
sagt über ihn: „Lapos Stil ist
höllisch abgefahren,
aber er sieht nie albern aus.“
Sie haben mehrere Unternehmen
gegründet, darunter die Designfirma Italia Independent und die
Werbeagentur Independent Ideas.
Hat die „Unabhängigkeit“ für Sie
eine besondere Bedeutung?
Ich glaube an sie, ja. Ich glaube nicht
an den Vatikan, nicht an Opus Dei,
an die Freimaurer oder irgendwelche
Politiker. Ich glaube an die Unabhängigkeit. Meinen Erfolg hatte ich ohne
Geld von der Regierung oder der EU,
ich habe weder meine Gedanken noch
meine Visionen verkauft.
B
Dass Sie aus einer der einflussreichsten und vermögendsten Familien Europas kommen, hat Ihnen
dabei sicherlich nicht geschadet.
Ich bin Unternehmer – und sehr glücklich, dass ich meine Unternehmen
nicht mit dem Geld meiner Familie
gegründet habe, sondern mit meinem
eigenen. Auch das macht mich unabhängig. Es sind meine Firmen, nicht
ihre. Hier ist die klare Grenze zwischen Privatem und Geschäftlichem:
Leute, die zu mir kommen, um mit mir
über meine Geschäfte zu sprechen,
und dann anfangen, über die meiner
Familie zu reden, werfe ich sofort aus
dem Büro.
Empfinden Sie Ihre Familie denn
B
als Last?
Nein, meine Familie war für mich mehr
Glücksfall als Verpflichtung. Mein Urgroßvater Giovanni Agnelli senior ist
für mich eine große Quelle der Inspiration. Er gehört zu den ersten Erfindern in der Autowelt. Der Gedanke an
B
65
FOTOS: FULVIO MAIANI
Business + Stil
66
„Vor fünf oder sechs Jahren
war Deutschland der
klare Anführer in Europa. Heute
ist Deutschland umstritten.“
ihn bringt mich jeden Tag dazu, mehr
zu wollen.
B
Ist Ihr berühmter Großvater
Giovanni „Gianni“ Agnelli so
etwas wie ein Vorbild für Sie?
Nein. Ist er nicht. Meinen Großvater habe ich geliebt. Aber er ist kein
Vorbild.
B
Sie haben mit der Autotradition
Ihrer Familie zunächst gebrochen
und sind ins Brillengeschäft eingestiegen.
Italienische Brillen sind einfach die
besten. Überzeugen Sie sich selbst:
Niemand ist im Brillengeschäft besser als wir Italiener. Aber ich hasse die
Bezeichnung „Made in Italy“ . Die ist
so überholt. Ich nenne es: „In Italien
erdacht, gestaltet und gefertigt“. Das
ist es!
B
So neu ist diese Idee gar nicht:
Apple beispielsweise bewirbt
seine Produkte seit Langem als
„Designed in California“. Könnten Sie sich vorstellen, dass Ihre
Designfirma mit einem der großen US-Technikunternehmen
zusammenarbeitet?
Auf jeden Fall. Tech-Firmen haben ja
ein Problem: Sie sind kalt, unfreundlich und überhaupt nicht sexy...
B
...jeder Besitzer eines AppleProdukts wird Ihnen da widersprechen...
...alle wären gern wie Apple. Aber Unternehmen wie Google und Facebook
sind es eben nicht. Die brauchen Kreativität. Die müssen ihre Ausstrahlung
überdenken, müssen weniger arrogant
werden. Also: Ich könnte mit ihnen
arbeiten – aber erst in dem Moment,
in dem ich etwas Einzigartiges schaffen kann. Mittelmäßigkeit ist Zeitver-
schwendung. Und ich habe keine Zeit
zu verschwenden.
B
Mit Adidas machen Sie schon
gemeinsame Sache. Wie klappt es
für einen Italiener, sich mit einer
deutschen Firma einzulassen?
Die Kooperation mit Adidas ist wie
eine Ehe. Und über diese Ehe bin ich
sehr glücklich. Die Vision der Marke
„Adidas“ ist meiner eigenen sehr nahe.
Es ist eine traditionelle Firma mit Lust
auf Neues. Es ist übrigens falsch, wenn
man sagt, dass Adidas deutsch sei. Adidas ist international. Deutsche haben
tolle Eigenschaften, aber ich hasse es,
zu verallgemeinern. Ich bin italienisch
und französisch, geboren in New York,
habe einen jüdischen Vater und eine
katholische Mutter – wie wollen Sie
mich denn generalisieren?
B
Bevor Sie Unternehmer wurden,
haben Sie als persönlicher Assistent Henry Kissingers gearbeitet.
Beschäftigen Sie sich noch mit
der Politik anderer Länder – und
wenn ja, wie sehen Sie Deutschland im Moment?
Deutschland durchlebt sehr schwierige Zeiten. Denn die Kanzlerin ist
schwach. Angela Merkel hat verschiedene Fehler gemacht. Nach den Vergewaltigungen und Übergriffen in Köln
am Silvesterabend hat sie nicht rasch
und entschieden genug gehandelt.
Nach dem Abgasskandal bei Volkswagen hat sie sich außerdem nicht um
eine bessere Kommunikation bemüht.
B
Was hätte Merkel Ihrer Meinung
nach tun sollen?
Sie hat sich versteckt, sie hat keine
Kampagne geführt, um der deutschen
Industrie ihre Glaubwürdigkeit wiederzugeben. Angela Merkel hat keine
gute Arbeit geleistet. Vor fünf oder
sechs Jahren war Deutschland der
klare Anführer in Europa. Heute ist
Deutschland umstritten.
B
Was, glauben Sie also, muss
passieren?
Deutschland steckt in einer Krise.
Angela Merkel hat die Krise nicht als
Chance genutzt. Sie hat weder den
Deutschen geholfen, noch hat sie die
Industrie unterstützt. Ich glaube, Merkel muss gehen.
B
Schon mal selbst daran gedacht,
in die Politik zu gehen?
Sobald man die politische Welt betritt,
ist man am Arsch. Was auch immer
man vorhatte, man kann es nicht umsetzen: Es gibt Seilschaften und Bürokratie. Und die wollen keinen Wandel.
Ich glaube, dass ich als Philanthrop und
Unternehmer mit meinem Geld viel
entscheidendere Dinge bewegen kann.
B
Sie sehen sich als Menschenfreund?
Ich möchte mit allem, was ich tue,
etwas bewegen. Im März wird meine
Stiftung LAPS ihre Arbeit aufnehmen,
sie soll eine Veränderung in meinem
Land bewirken. Ich will gegen die Mafia vorgehen. Ein Wandel lässt sich nur
durch Handeln herbeiführen. Politiker
reden nur.
B
Wenn Sie heute den 18-jährigen
Lapo Elkann träfen: Welchen
Ratschlag würden Sie ihm geben?
Genau das zu tun, was ich getan habe.
Im Guten wie im Schlechten. Ja, auch
meine Fehler zu begehen. Und ich
würde ihm sagen: Mach’ früher das,
was ich heute tue. Aber ansonsten:
Ich liebe mein Leben, wie
es ist und wie es bisher war.
D
Ich würde nichts ändern.
67
Business + Stil
Illustrationen/JULIA PIEPER
GESCHMACKSSACHEN
BRITTA
POETZSCH
HOTEL
Bleiche Spreewald,
Zimmer ab 185 Euro
FILM
„Die Dinge des Lebens“
von Claude Sautet mit
Romy Schneider, 10,50 Euro
LIEBLINGSSTADT
Kapstadt
HEMD
Jeanshemd von Wrangler,
gebraucht: 25 Euro (neu: 70)
SCHUHE
„Schlangenleder Ankle
Boots“ von Burberry Prorsum,
gebraucht: 250 Euro
(neu: etwa 1.000 Euro)
68
LIEBLINGSMAGAZIN
„Zeitmagazin“
ROCK
Cognacfarbener
Bleistift-Lederrock
von Diane von
Furstenberg, 450 Euro
SCHRANK
Altasiatischer Lackschrank, über Parkhaus/
Berlin, 1.000 Euro
TASCHE
von Jérôme
Dreyfuss, gebraucht:
200 Euro (neu,
vergleichbares
Modell: 585 Euro)
KLEID
Bedrucktes Seidenkleid
von Isabel Marant,
gebraucht: 180 Euro
(neu, vergleichbares
Modell: 450 Euro)
SONNENBRILLE
„Teal Round Glasses“ von
Miu Miu, 220 Euro
LIPPENSTIFT
„Maestro
Farbnuance 300“ von
Armani, 36 Euro
„Businesskostüm? Hosenanzug? Nicht mit mir. Ich mag gute Basis-Teile. Die dürfen auch teuer sein. Die BasisLangeweile breche ich mit einem auffälligen Schuh, zum Bleistiftrock zum Beispiel Booties. Nie Pumps. Zu tantig!“
Britta Poetzsch (50), weltweit zuständige Kreativdirektorin der Werbefirma Ogilvy und im Präsidium des Art Directors Club.
Womit stärkt ein Modemann seinen Bizeps, welches Motorboot fährt eine
Gründerin, was trägt ein Graffiti-Künstler? BILANZ hat sich umgesehen.
STEFAN
MESSER
KUNST
Gemälde von Simone Draxler
(2004), Acryl auf Tusche,
kein Name, 2.300 Euro
FILM
„Monsieur
Claude
und seine
Töchter“,
13 Euro
ZEITUNG
„FAZ“,
2,60 Euro
BUCH
Kriminalromane von
Henning Mankell,
ab 9 Euro
69
SCHUHE
Prime Shoes, Modell „Linz“
(300 Euro)
KLEIDUNG
Seidenschal, JS
Lifestyle, 80 Euro
Alpaka-Strickjacke,
JS Lifestyle,
230 Euro
Hemd, JS Lifestyle,
90 Euro
Bogner-Jeans,
Modell „Vega“,
170 Euro
STATUE
„Sitting Buddha“,
aus Burma,
5.000 Euro
INTERNETSEITE
Youtube
UHR
IWC „Portugieser
Automatic“,
12.700 Euro
„Alle meine Kleidungsstücke müssen in einen kleinen Koffer passen, da ich es hasse, Gepäck aufzugeben“
Stefan Messer (61) führt in dritter Generation den Industriegase-Hersteller Messer (Umsatz: eine Mrd. Euro) in Bad Soden.
Seine Frau Jenjira betreibt die Modemarke „JS Lifestyle“. Südostasien, Osteuropa und Peru sind oft bereiste Regionen.
Business + Stil
BRUNO
SÄLZER
SCHUHE
„Speedcross
Pro“ von Salomon,
150 Euro
BUCH
„Asterix“Comics,
6,50 Euro
HEMD
„Slim Fit“
von Lacoste,
90 Euro
SONNENBRILLE
„Square-Frame
Matte-Acetate“ von Cutler
and Gross, 395 Euro
70
HANTELN
„Chrom Gusseisen
Kurzhantel 30 kg“
von Movit, 120 Euro
MAGAZIN
„Der Spiegel“,
4,60 Euro
FILM
„Millennium“Trilogie von
Stieg Larsson,
16 Euro
KAPUZENPULLOVER
„Origin mit
melierter Struktur“
von Bench, 50 Euro
JEANS
„Arc Zip 3D Slim“
von G-Star,
140 Euro
INTERNETSEITE
www.amazon.de
„Bowling“-TASCHE
aus genarbtem
Kalbsleder von
Lanvin, 1.790 Euro
STIEFEL
„C-Squaboot“
von Hugo Boss,
230 Euro
PARFUM
„Luna Rossa Intense“
von Prada,
69 Euro
„Ich mag den urbanen Look mit eher dunklen Jeans, schwarzem Hemd und innovativem Sakko.
Immer mit der Ausrichtung: ‚Nacht in der Metropole‘“ Bruno Sälzer (58) ist Chef und Miteigentümer der Londoner
Streetwear-Marke „Bench“. Zuvor hatte er Escada saniert und Hugo Boss zur Großmarke aufgebaut.
LEA-SOPHIE
CRAMER
PARFUM
„Flowerbomb“
von Victor & Rolf,
50 ml 88 Euro
MUSIK
Tracy Chapman
MAGAZIN
„Brand Eins“,
8,50 Euro
UHR
„La Grande
Classique“
von Longines,
960 Euro
FILM
„James Bond –
Casino Royale“
KETTE
„Picchu“
von Snö
of Sweden,
60 Euro
PARKA
Pavuna,
845 Euro
GÜRTEL
„Brier“
von Boss,
195 Euro
71
SCHUHE
„Selina Ankle Boots“
von Aeyde,
225 Euro
SOFA
„Mags Soft“
von Hay,
ca. 3.000 Euro
KLANG
Lautsprecher von Sonos,
„Play 5“, 580 Euro
BOOT
„Nidelv 26“,
neu ab
93.000 Euro
„Mode muss für mich zeitlos, etwas chic, trotzdem locker und weiblich sein“
Lea-Sophie Cramer (28) hat mit ihrem Berliner Erotikversand Amorelie nicht nur Kunden erregt. Sondern auch das
Interesse von Pro Sieben Sat 1. Der Medienkonzern hat sich mit 75 Prozent an ihrem Unternehmen beteiligt.
Business + Stil
STEFAN
STRUMB
STRUMBEL
MBEL
MB
E
EL
ESPRESSOBOHNEN
„Prestige“
von Benvenuto
Hamburg,
500 Gramm,
12 Euro
STIFT
Krink-Marker „K-70“,
10 Euro
ROSÉ
„Spätburgunder
Weißherbst“ (2014)
von Franz Keller,
10,50 Euro
TÖPFE
UND PFANNEN
von Le Creuset,
ab ca. 80 Euro
PARFUM
Henrik Vibskov
„Lotus Dust Red“,
92 Euro
GELDBÖRSE
Comme des
Garçons,
„Super Fluo“,
85 Euro
JEANS
Levis, „511 Slim“,
69 Euro
72
ANZUG
Maßanfertigung
von Herr
von Eden,
ab ca. 900 Euro
T-SHIRT
„Short Sleeve
Hammer“ von
American
Apparel, 24 Euro
SCHUHE
Converse „Chuck
Taylor all Star“,
70 Euro
SOCKEN
Happy Socks,
8 Euro
HUT
„Gain“ von Brixton,
59 Euro
„Stil ist für mich, meinen Handlungen und meinem Äußeren das Erscheinungsbild der Freiheit zu geben“
Stefan Strumbel (36) ist Graffiti-Künstler aus Offenburg. Seine Werke drehen sich häufig um das Thema „Heimat“ und
waren in Berlin und New York zu sehen. Zu seinen Sammlern gehören Karl Lagerfeld und Hubert Burda.
D
RÄNGE
&
LISTEN
HEISSE KAMPAGNEN
Luxusmodemarken bewerben ihre neuen Kollektionen stets opulent.
Wir zeigen die fünf bemerkenswertesten Ideen des Frühjahrs.
VON BERUF SOHN
SELBST IST DER FOTOGRAF
Burberry setzt auf
Jungmodels der
Marke „Sohn von“.
2015 war es Romeo
Beckham (13),
jetzt fotografierte
Mario Testino
einen gewissen Dylan
(19, l.). Sein Vater
heißt Pierce Brosnan.
40 IST DAS NEUE 20
Zwei deutsche Mannequins reiten
wieder: Nadja Auermann (44, 2.v.r.)
bei Armani (Foto: P. Lindbergh) und
Claudia Schiffer (45) bei Balmain
(Foto: S. Klein). Der Balmain-Mann
Olivier Rousteing (29) meint: „Sie
sind anders als die Models heute, sie
kennen ihren Körper so gut.“
Selbstporträts auf Armlänge gelten
als Stilmittel. Domenico Dolce (57)
setzt diese zwar in Szene, vertraut den Eigenknipsereien seiner
Models aber nicht: Die Dolce&
Gabbana-Kampagne fotografierte
er selbst, für ihn ist diese Arbeit
„das Dessert“ seines Schaffens.
KURZ DIE WELT RETTEN
EIN HERZ FÜR UNTERLEGENE
Dass Berlin nur noch
in Berlin als Modeweltstadt gilt, stört den
Gucci-Kreativdirektor
Alessandro Michele (43)
keineswegs: Er suchte
in der Hauptstadt
mit Fotograf Glen
Luchford die Dekadenz
der 80er-Jahre.
2007 verbannte Vivienne Westwood
(74) Echtfell aus ihren Entwürfen,
in diesem Jahr will sie dazu
beitragen, Venedig vor den Folgen
des Klimawandels zu schützen –
und ließ Juergen Teller und ihre
neue Kollektion dort ablichten.
FOTOS: BURBERRY, BALMAIN PARIS, DOLCE & GABBANA,
GIORGIO ARMANI, GUCCI, VIVIENNE WESTWOOD
73
Business + Stil
74
Hängende Inspiration:
In ihrem Atelier
sammelt Saskia Diez
Schmuck an der Wand.
AUFRÄUM - ARBEIT
Ein Besuch bei Saskia und
Stefan Diez, dem
Münchener Schöpferpaar:
Beide sind Designer,
beide erfolgreich. Er macht
Möbel, sie Schmuck.
Text / VIRGINIA KIRST
Fotos/SIGRID REINICHS
75
Business + Stil
M
76
itte Februar. Aber in
München reifen die
Feigen. Jedenfalls in
diesem Atelier, unter
diesem Glasdach einer
ehemaligen Werkhalle. Hier kommt
alles zusammen, alles durcheinander:
die Jahreszeiten, die Vegetation, sogar
die Stile, die Kulturen.
In diesem Atelier steht, unter jungen
Feigenbäumen, Stefan Diez (44) und
sinniert über den Sommer: Wie der sich
ausdrücken, symbolisieren, herbeizitieren ließe durch Holz, Ton, Glas?
So überzeugend, wie es der Natur
gelingt, mit großen, hellen, leuchtend
exotischen Blättern der Feigenbäume,
wird er es zwar niemals schaffen. Aber
mitten im Winter, mitten im Münchener Glockenbachviertel kommt er dem
Sommer schon sehr nah.
Zwischen Terrakottakübeln leuchten die Sonnen- und Sommermöbel
in seinem Design hervor: ein Sessel
mit einem minzgrünen Aluminiumrahmen, bespannt mit handbreiten,
beigefarbenen Gummistreifen. Gleich
daneben steht, ganz in Schwarz, ein
Sofa aus derselben Linie, der Linie
„Yard“ von Emu aus Italien. Es sind
Gartenmöbel. Sehr leicht, sehr zart,
Lichtgestelle.
Holzpfeiler teilen den offenen
Raum des Diez’schen Künstlerateliers.
Einen Schreibtisch gibt es auch, gleich
neben dem Eingang. Er ist momentan
von Tochter Helena (8) belegt. Sie
hilft gern aus beim Papa-Chef. Mit einer UV-Lampe trocknet sie andächtig
und achtsam den Silikonnagellack an
einem Mustermodell. Sie trocknet ihn
mit aller Kraft.
Eine bessere Schule kann es für die
kleine Helena nicht geben. Der Unterricht lehrt sie, dass man mit einer guten Idee allein nicht einmal die Hälfte
der Miete bezahlen kann.
Sohn Niklaus (6) kommt durch die
Tür, in der Hand eine Pflanze. Er hat
sie auf dem Schulweg irgendwo herausgerupft oder gefunden.
Jetzt steuert er stolz auf seine
Mutter zu, Saskia Diez (39). Sie ist international gefragt für ihre Schmuckentwürfe. Eine Idylle, eine Designer-Familie sozusagen. Aber das Wortspiel kommt auch im Wortsinne hin:
Stefan und Saskia Diez gelten als das
mit Abstand erfolgreichste Paar in der
Branche. Stefan Diez hatte seine Firma
2003 gegründet. Nur drei Jahre später
errang der „Shootingstar der deutschen
Designszene“, wie Petra Hesse, Direktorin des Museums für Angewandte
Kunst in Köln (Makk), Diez nennt,
den bedeutenden „Designpreis der
Bundesrepublik Deutschland“; 2008
dann mit gleich zwei Modellen.
Auf die Auszeichnungen seiner
weltweit begehrten Entwürfe scheint
Diez sich jedoch nichts einzubilden:
Zwei der gläsernen Trophäen stehen
schief und verstauben im Regal. Mit
seinem weichen Münchener Akzent
sagt er: „Ich sehe meinen Job als
Aufräumarbeit. Wir machen ja keine
Raketen, sondern kümmern uns um
Alltagszeug. Also komplizierte Dinge
ganz einfach zu machen, am besten
in der Kombination der besten Materialien und Verarbeitungstechniken.“
Der Aufstieg vom Nachwuchstalent
zu einem der wichtigen Produktgestalter sei kurz und steil gewesen, sagt
Makk-Direktorin Hesse: „Diez gehört
zu einer neuen Generation von Designern, die sich der Globalisierung des
Marktes stellt. Er ist nicht nur innovativ, er geht weit über das reine Gestalten der Produkte hinaus.“
Was Hesse damit meint, lässt sich
auf Diez’ Heimseite (www.stefandiez.com) zumindest erahnen: Dort
sind schlicht-schöne, aufwendig hergestellte Möbel ausgestellt, in ihre
Bestandteile zerlegt. Der Clou dabei:
Die Teile sind dennoch alles andere als kompliziert. Damit lässt Diez
Fa brikanten-Herzen höherschlagen.
Für Januar 2017 plant das Kölner
Museum eine Sonderausstellung zu
Stefan Diez, parallel zur Möbelmesse.
Eines der Schlüsselexponate wird dabei der „Houdini“-Stuhl sein, entworfen für die Firma E 15. Das Designerstück verfügt über eine einteilige Sitzfläche, die sich am Rücken hoch- und
an den Beinen hinabbiegt.
Diez hat schon beim Entwurf an
die Fertigung aus handgebogenen
Sperrholzplatten gedacht: Die dünnen
Holzschichten sind so miteinander
verleimt, dass sich die Form von selbst
stärkt und stützt.
Ein anderer Klassiker aus Diez’
Feder ist die Serie „New Order“ der
dänischen Firma Hay mit Schreibtischen und Regalen, die ganz und gar
schraubenfrei sind. „Ich bin ja genau
so aufgewachsen“, sagt Diez, „ich
komme aus einem Handwerksbetrieb,
mein Zuhause war die Werkstatt. Meine Eltern waren immer dort, es war ihr
Betrieb, ihre Arbeit. Genau das ermöglicht uns jetzt vieles, was sonst kaum
denkbar wäre.“
Die Verbindung aus Beruf und
Privatem im Elternhaus, aus Schöpfertum und Alltagsleben scheint sich
jetzt bei Saskia und Stefan Diez in
zweiter Generation zu wiederholen.
Die Arbeitsbedingungen – ein „totaler
Glücksfall“, sagt Saskia Diez.
Zunächst hatte das Paar dieses
famose 300-Quadratmeter-GlasdachAtelier, in dem die Feigenbäume so
prächtig gedeihen, eine Werkstatt im
Hinterhof. Dann kamen Vorderhaus
und Wohnung hinzu und im Erdgeschoss Saskias Schmuckladen. Im
Sommer vergangenen Jahres wurde
die Wohnung neben dem Geschäft frei
– nun sind dort das Büro der Marke
„Saskia Diez“ untergebracht und das
Studio der Designerin.
2007 hatte Saskia Diez ihre
Schmuckfirma gegründet. Der Start
fiel in eine denkbar anstrengende Zeit
– zwischen die Geburt der zweiten
Tochter und der Abgabe der Diplomarbeit. Und dennoch: „Als ich angefangen habe, Schmuck zu entwerfen,
hatte ich auf einmal das Gefühl, etwas
In Diez’ Atelier türmen sich Muster
und Design: die Lampe „Rope
Trick“ (Hay), ein „Houdini“ und
Kinderspielzeug. Dazwischen:
Saskia Diez mit Kater Luc.
Echtes, Richtiges zu erschaffen. Es ist
immer ein Stück von mir.“
Der wirtschaftliche Erfolg stellte
sich dann scheinbar ohne Weiteres ein:
„Ich hatte keinen Masterplan und habe immer nach meinem Bauchgefühl
entschieden.“ Aus dem Bauchgefühl
wurde ein Geschäftsmodell, und das
hat mit kostspieligen Unikaten rein
gar nichts zu tun. Die Schmuckserien
sind bezahlbar, und sie sind für junge
Frauen gemacht. Neun Mitarbeiterinnen unterstützen sie bei ihrer Arbeit.
Das Sortiment bewegt sich zwischen 25 Euro für einen rautenförmigen
Ohrstecker aus poliertem 925er-Sterlingsilber und endet bei 1.300 Euro für
eine lange zarte Goldkette. Ähnliche
Stücke trägt die Designerin gerade
selbst und dazu zwei große, grobgliedrige Armbänder und einige Ringe – alles goldfarben, von ihr selbst entworfen
und passend zu ihrer Kleidung, einem
schwarzen knielangen Lederrock und
einem hellgrünen Pullover.
„Saskia Diez gehört zu einer kleinen
Gruppe deutscher Designer, die international erfolgreich sind“, sagt Marcus
Kurz, der mit der „Vogue“-Chefredakteurin Christiane Arp den „Berliner
Mode Salon“ gegründet hat.
Längst verkauft Saskia Diez ihren
Schmuck auch in amerikanischen und
japanischen Boutiquen. Ein weiterer
Laden geht demnächst in Peking an
den Start. Aber vor allem ist die Marke mit einer starken Seite im Internet
vertreten (www.saskia-diez.com).
2014 erzielte das Unternehmen
einen Umsatz in einstelliger Millionenhöhe, bei Wachstumsraten von
70 Prozent. Hinzu kommen diverse
Kooperationen, etwa mit dem Schweizer Brillenhersteller VIU und der japanischen Firma Hataman, für die Saskia
Diez Armreife, Ringe und Schmuckschatullen aus Porzellan gestaltet.
Auch Stefan Diez ist gerade in Japan zugange: Für Seizan Kiln hat er ein
Service für den europäischen Markt
entworfen. Die Teller und Tassen sind
typisch für seine Design-Philosophie:
Wirkung durch Schlichtheit, durch
das Wesentliche. „Es muss selbstverständlich erscheinen – nur so entsteht
Magie.“ Man wird sehen.
Und zwar in Mailand, Mitte
D
April, auf der Möbelmesse.
77
Business + Stil
„
ICH BIN EIN HÖHLENMENSCH
“
Julian Schnabel, der New Yorker Maler und Filmregisseur, über den
Zauber von Bildern, beschämte Kuratoren und den Irrsinn des Kunstmarkts.
Text
BRIGITTE ULMER
Mr Schnabel, einer Ihrer Kollegen, der Chinese Xu Zhen, sagte
kürzlich, dass viele heutige Künstler in erster Linie Geschäftsleute
seien. Was meinen Sie: Hat der
Mann recht?
Wenn er das so sieht, ist das seine
Erfahrung. Es ist definitiv nicht meine. Mein Grundinteresse liegt in der
Erfahrung des Malens. That’s it. Ich
mag die Beziehung, die ich mit Objekten und der Leinwand habe, und das
Zusammenspiel der verschiedenen
Materialien. Es öffnet mir eine Tür,
durch die ich verschwinden kann. Ich
kann durch meine Malerei auf irgendeine Weise verändert werden, und ich
beziehe daraus etwas für mich.
B
Was mit Ihren Bildern passiert,
nachdem Sie sie verkauft haben,
kann Ihnen nicht vollkommen
gleichgültig sein.
Klar, wenn die Bilder fertig sind, werden sie in die Welt vermittelt. Du versuchst, sie in einen Beziehungsrahmen
und Sinnzusammenhang zu stellen,
damit die Leute deine Bilder verstehen.
Ich muss allerdings einräumen: Je älter
ich werde, desto weniger erwarte ich,
dass die Leute meine Bilder verstehen.
B
Mit anderen Worten, Sie geben
nichts oder wenig auf die Urteile
von Kritikern und Kuratoren,
stimmt’s?
Im Laufe der Jahre habe ich viele
negative Kritiken bekommen, aber
schauen Sie, viele Leute ändern ja
auch ihre Meinung: Der Kurator Rudi
Fuchs wählte mich 1992 beispielsweise für die Documenta nicht aus. Aber
mehr als 20 Jahre später schrieb er in
einem Katalog-Essay, dies sei ein FehB
78
ler gewesen. Die Kritikerin der „New
York Times“ pries vor zwei Jahren
meine Ausstellung bei Larry Gagosian
in New York. Sie hätte nichts Besseres
schreiben können, wenn ich sie dafür
bezahlt hätte. Sie brauchte allerdings
30 Jahre, bis sie ein positives Urteil
abgab. Manchmal kreuzt die Kavallerie nie auf, manchmal spät.
B
Woraus für Sie was folgt?
In der Kunst sollte man nicht kurzfristig denken. Kunst und Leben stimmen
nicht immer überein. Aber Künstler
müssen nun mal tun, was sie meinen,
tun zu müssen. Junge Künstler, die
plötzliche Berühmtheit erlangen und
Großes Ego,
große Werke
JULIAN SCHNABEL (64),
der den großen Auftritt schätzt und
auch in der Öffentlichkeit gern
Schlafanzug trägt, kam als Hauptvertreter des Neoexpressionismus
zu Ruhm, wurde zum Malerstar
und Branchenliebling der 80er- und
90er-Jahre, unterstützt vom
denkwürdigen Schweizer Kunstverkäufer Bruno Bischofberger.
Schnabels Markenzeichen: riesige,
bis zu 40 qm große Bilder. Seit
20 Jahren tritt er auch als autodidaktischer Regisseur eigenwilliger
Filme in Erscheinung. Für „Schmetterling und Taucherglocke“ (2007)
erhielt er den Golden Globe. Schnabel
war zweimal verheiratet und hat
sechs Kinder. Sohn Vito hat jüngst
in St. Moritz eine Galerie eröffnet.
FOTOS: GIAN MARCO CASTELBERG / 13PHOTO
auf dem Markt Erfolg haben, laufen allerdings Gefahr, abgelenkt zu werden.
Sie verirren sich.
B
Auch Sie sind in jungen Jahren zu
Ruhm gekommen – bis es in den
Neunzigern stiller um Sie geworden ist. Wie haben Sie den Abstieg
erlebt?
Ich verdiene heute mehr Geld mit meinen Bildern als in den 80er-Jahren.
B
Aber es war schwierig, mit den
Tiefs fertig zu werden, oder?
Als Künstler muss man notwendigerweise Kunst machen, egal, welche Reaktionen man auslöst. Als die Leute
das Interesse an Andy Warhol verloren
hatten, machte er trotzdem einfach
weiter. Heute ist jedes seiner Werke unbezahlbar. Vermeer wurde erst
300 Jahre nach seinem Tod entdeckt.
Man muss einfach weitermachen.
B
Mitte der 90er-Jahre begannen
Sie, Spielfilme wie „Basquiat“
zu drehen. Als Regisseur erhielten Sie bessere Kritiken denn als
Maler.
Filme sind öffentlicher, und sie sind
einfacher zu verstehen als Gemälde.
Aber, ehrlich gesagt, mag ich es nicht,
immerzu als großer Filmregisseur bezeichnet zu werden. Meine wahre Leistung liegt in meiner Malerei.
B
Ihr Markenzeichen ist ja der
Einbezug von Gegenständen und
Fundstücken wie zerbrochenen
Tellern auf riesigen Leinwänden.
Wie wählen Sie die Stoffe für Ihre
Bilder aus?
Es gibt Menschen, die sehen überall,
wohin sie schauen, Geld. Wie Christopher Walken im Film „At Close
Range“: Da spielt er einen Dieb, der
79
Business + Stil
80
Traktoren stiehlt, und sagt bei deren
Anblick: „Es gibt Leute, die darin Traktoren sehen. Ich sehe darin nur Geld.“
Wenn ich mich umschaue, dann sehe
ich überall Bilder. Ob ich auf einen
Berg schaue, auf ein Zeichen an einer
Wand oder auf irgendwelche vernachlässigten Dinge, die auf dem Boden liegen: Ich sehe darin Bilder, wo andere
vielleicht nichts sehen.
B
Dann ist alles, was Sie tun, ein
Resultat von Gefühl und Zufall?
Ich glaube nicht, dass man zwischen
Gefühl und Intellekt trennen kann.
Kürzlich malte ich auf einer alten Tapete aus dem Jahr 1850, die mir sehr
gefiel: Sie zeigt George Washington
am Ende des amerikanischen Unabhängigkeitskriegs in dem Augenblick,
als er den Waffenstillstand mit den
Engländern akzeptiert. Meine Tochter
ersteigerte mir an einer Auktion noch
mehr davon. Dann nahm ich eine ausgestopfte Ziege, fotografierte sie und
setzte sie mitten in die Landschaft und
machte daraus ein Bild.
B
Mr Washington und eine Ziege?
Meine Bilder sind wie Landkarten der
Zeit. Die Sujets, die ich nebeneinandersetze, erscheinen in unterschiedlicher Gestalt auf ein und derselben
Ebene. Alles existiert gleichzeitig.
B
Die Gleichzeitigkeit der Leinwand steht dem Nacheinander
des Films entgegen.
Nun, es geht sowohl beim Filmen wie
beim Malen um das Rechteck, um das
Einrahmen und auch um das, was aus
dem Rahmen fällt. Ein Bild ist ein
Fragment eines größeren Ganzen. Es
ist der Schatten der Welt außerhalb.
Das Bild enthält etwas, aber es enthält auch, was nicht im Bild sichtbar
ist. Das Unsichtbare ist das, was du als
Betrachter mit dir nimmst. Als Maler
präsentierst du dem Betrachter einen
Stimulus, der ihn beeinflusst.
Sie äußerten sich kürzlich tadelnB
derweise über die Kunstwelt: Sie
sei zum Geschäft von Größenwahnsinnigen geworden mit
einer Zillion von Kunsthändlern,
ein „Bluff“. Was meinten Sie
damit?
„Es geht sowohl beim Filmen
wie beim Malen um das Rechteck,
um das Rahmen und auch
um das, was aus dem Rahmen fällt.“
Ich glaube nicht, dass ich das Wort
„Bluff“ verwendet habe. Aber es gibt
heute sicherlich sehr viele Leute, die
bei dem Ganzen nur mitmachen, weil
Kunst ein lässiges Ding ist, auch wenn
sie nichts von ihr verstehen. Andererseits gibt es wundervolle Kunsthändler, und ich hatte das Glück, von einem
von ihnen unterstützt zu werden.
B
Sie meinen den Schweizer Bruno
Bischofberger, Ihren Galeristen.
Genau. Wir waren uns zwar nicht immer in allem einig. Aber er hat mein
Leben verändert. Er ist ein Genie darin, Dinge zu finden, und hat eine Neugier, ein Engagement und eine Tiefe,
die man nicht so schnell findet. Als er
Ende der 70er-Jahre zum ersten Mal
in mein Studio kam und mir für ein
Bild 10.000 Dollar zahlte, war es, als
hätte er mir einen Cadillac geschenkt.
B
Im Film „Basquiat“ haben Sie
Bischofberger als ziemlich zwiespältige Person dargestellt.
Ich habe ihn als machiavellischen
Charakter gezeigt, aber ich habe noch
andere Leute auf diese Weise dargestellt. Ich war ja auch selbst nicht immer der nette Kerl. Der Film ist Fiktion, ein Amalgam, er ist meine Version der Dinge.
B
Heute vermarkten sich viele
Künstler selbst, unter anderem
über Instagram, und verkaufen
direkt aus ihrem Atelier.
Ich hasse Instagram und alles, was darauf ist, inklusive mir selber. Ich bin ein
Höhlenmensch. Ich mag Berührung.
Du kannst ein Bild über Instagram
zwar verkaufen, aber du kannst es auf
Instagram nicht wirklich sehen.
B
Sie lieben das gute alte System der
Galerien. Richtig?
Ja, Galeristen sind wichtig für den
Künstler. Gute und große Galeristen
sind solche, die sich wirklich für die
Kunst engagieren. Das tut Bruno Bischofberger genauso, wie es ein René
Block tat, der sich in den 70er-Jahren
für Beuys engagiert hatte. Mein Sohn
Vito, der kürzlich in St.Moritz eine
Galerie eröffnet hat, besitzt das Temperament, mit Leuten über Kunst zu
reden. Er redet nicht über Geld mit
ihnen, er kommt ja nicht aus dem
Geschäftsumfeld, sondern wuchs unter Künstlern auf. Da geht es nicht
einfach um Zahlen, um Reputation
oder darum, rasch einen aufzupicken,
der gerade heiß ist, sondern um eine
menschliche Beziehung.
B
Es scheint derzeit einen großen
Hunger nach Kunst zu geben.
Kunst ist ein Religionsersatz. Und
sie ist eine gute Geldanlage. Die Leute haben begriffen, dass Kunst eine
Ware ist. Der Wert eines Picassos
steigt weiter, genauso wie die Preise
für meine Bilder.
B
Was war der höchste Preis, den
eins Ihrer Werke bislang erzielt
hat?
(Schnabel schweigt. Lange Pause) Meine
Bilder sind immer noch zu billig. Das
Museum of Modern Art hat mir ein
Bild aus dem Jahr 1979 für 1,25 Millionen Dollar abgekauft, und das ist wirklich nicht viel für dieses Bild. Als ich
es zum ersten Mal 1979 verkauft hatte,
kostete es 1.500 Dollar. Ein paar Jahre
später habe ich es für 90.000 Dollar
zurückgekauft und 30 Jahre behalten.
Ich hätte es auch weiterhin behalten
können, aber ich dachte, das Museum
of Modern Art ist kein schlechter Ort
für ein Bild von mir.
B
Zumal dieses Museum Sie jahrelang praktisch ignoriert hatte.
Die Kunstwelt mag es, Künstler in
Jahrzehnte zu kategorisieren. Dann
ist man der Künstler der 80er- oder
der 90er-Jahre – und abgehakt. Aber
Künstler kann man nicht in eine Dekade schubladisieren. Warhol ist bedeutsam für das ausgehende 20. und
für das 21.Jahrhundert. Wenn man
etwas beherrscht, dann hat das etwas
Zeitloses. Es ist etwas Innerliches.
Wir reden gerade über äußere Dinge,
aber es geht mir um eine innere Sache.
Geht es Ihnen beim Film um
B
etwas anderes als bei der Malerei?
Mit einem Film möchte ich eine Geschichte erzählen. Wobei das Malerische, das Bildermachen meine Filme
sehr beeinflusst haben.
Hat Sie also das Malen oder MaleB
rische zum Filmen animiert?
Ich war immer schon ein Filmfan.
„Basquiat“, mein erster Film, war eine
Art Rettungsaktion. Als mein Freund
Jean-Michel Basquiat, der Maler, starb,
kam ein Typ, der einen Film über
ihn drehen wollte. Ich gab ihm Geld
für die Recherche, aber nach einer
Weile wurde mir klar, dass daraus
nichts Gutes entstehen würde. Also
entschloss ich mich, das Projekt selbst
in Angriff zu nehmen. Bis dahin hatte
ich nie eine Kamera in der Hand gehalten. Aber ich kannte mich im
Thema aus. Dennis Hopper, der im
Film den Kunsthändler Bruno Bischofberger spielte, sagte mir, es komme
ihm vor, als hätte ich schon 40 Jahre
lang Filme gemacht.
B
Einen Film zu drehen kostet viel
Geld. Wie haben Sie als Filmnovize das Geld aufgetrieben?
Das Budget für „Basquiat“ betrug
3,6 Millionen Dollar. Ich habe ein Drittel meines eigenen Geldes investiert,
und den Rest garantierte ich mit meinen Bildern. Die Leute rieten mir zwar,
kein eigenes Geld zu investieren. Aber
hätte ich es nicht gemacht, wäre der
Film nie entstanden.
B
Ein finanzielles Risiko.
Das ist meine Art, zu leben. Ich habe
in New York ein Gebäude bauen lassen, das Platz für 20 Wohnungen
hätte – aber es enthält nur fünf. Ich
verfolgte kein geschäftliches Interesse. Tom Waits sang in einem Song:
„Money’s just something to throw off
the back of a train.“
Sie wurden in vergleichsweise
B
bescheidene Verhältnisse hineingeboren und leben heute als vermögender Mann in New York
und in Montauk auf Long Island.
Welche Haltung hat Sie so weit
gebracht?
Ich weiß es nicht. Es ist ein Wunder.
Aber sehen Sie, ich betrachte Erfolg
nicht unter dem wirtschaftlichen Aspekt. Erfolg bedeutet für mich, dass
ich meine Integrität und Autonomie
bewahren kann. Dass ich nicht Kunst
mache, um sie zu verkaufen.
Mein Erfolg ist, dass ich meiD
ne Seele nicht verkauft habe.
81
Melita Hunter ist Gestalterin. Das sieht
man den fantasievoll dekorierten Villen an.
Unser Lieblingsplatz: die „Overwater Villa“
Nr. 2 mit Schwimmbecken und Meerzugang.
Z
E
H
L
E
S
82
Song Saa
5
Kambodscha
Z
I
E
L
E
(Kohlensäurehaltige) Kaltgetränke auf dem
Tagesbett. Im Hintergrund: die Insel Koh Rong.
Wer nicht Schnorcheln mag, kann den Riff-Fischen
auch vom Schlafzimmer aus zuschauen.
GUTEN GEWISSENS GENIESSEN
In Kambodschas erstem und bis heute einzigem privatem Insel-Resort versucht man,
Luxus mit Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu verbinden.
Das Schnellboot ist so elegant, wie es
sich für die Überfahrt auf eine Privatinsel gehört, die Lederpolster sind
schneeweiß, und auf jeder Lehne steht
in großen eingeprägten Lettern „Song
Saa“. Es ist der Name des ersten und
einzigen Luxus-Inselresorts Kambodschas, Anfang 2012 eröffnet und doch
schon mit Auszeichnungen reich bedacht. Und jetzt, im Januar 2016, sogar
noch von Andrew Harper, Amerikas
einflussreichstem Hoteltester, zum
„Hideaway of the Year“ gekürt.
Zur Begrüßung gibt es eisgekühlte
Tücher, Wasser, Tropenfrüchte im Glas.
Es ist später Nachmittag, und das grelle Sonnenlicht wird sanfter, die Farben
müder, am Ende sehen Inseln und Meer
aus, wie in Sepiafarbe getaucht, gelblich
braun, mit ein paar goldenen Schlieren
– wie auf einer alten Fotografie.
Dann nehmen wir Kurs auf zwei
winzige Inselchen, Koh Ouen und Koh
Bong. „Song Saa“, die Verliebten, heißen sie auf Khmer. Die kleinere, Koh
Bong, ist bis heute wild und menschenleer. Auf der anderen sieht man eine
Reihe mit Schilfrohr gedeckter Hütten.
Ein Empfangskomitee begrüßt.
Sechs, sieben freundliche Menschen.
Der allerfreundlichste begleitet uns zu
unserer „Ocean View Villa“. Aber nun
setzt bei mir nachgerade zwanghaft etwas ein, das meine Urlaubsbegleitung
ungefähr so schätzt wie Mücken im
Zimmer oder Quallen im Meer.
Denn sofort nach der Ankunft in
einem Hotel fällt mir auf, was nicht
stimmt beziehungsweise verbessert
gehörte. Es ist die Phase der Kritik. Der
Gefährte nennt es einen klassischen
Fall von Deformation professionelle.
Aber man muss doch nur dieses Badezimmer anschauen! Was hat all dieser dekorative Kram auf den Ablagen
zu suchen? Um Platz für die eigenen
Kosmetikartikel zu haben, muss man
ZEHLES ZIELE
erst mal Blechpagoden und ungezählte
Keramikkugeln beiseiteräumen. Und
was soll dieser Schrank? Hinter einem
Vorhang verbergen sich ein paar Bügel
und gerade mal drei Schubladen…
Jetzt wenigstens eine frische Dusche in dieser Luxusvilla. Doch was
nützt ein riesiger Duschkopf, wenn der
verkalkt ist? Geschätzte zehn Strahlen
schießen nadeldünn herab.
Inzwischen hat sich die schwärzeste aller schwarzen Nächte über die
Insel gelegt. Im Zimmer aber glimmen
nur dekorative Leuchten. Das ist romantisch, doch um ein Buch zu lesen,
muss man aufs Bett. Wenigstens dort
gibt es links und rechts ein Lämpchen.
Der Gefährte steht am Fenster, schaut
in den glamourös beleuchteten Garten. „Hast du unseren Pool gesehen?
Und dahinter den eigenen kleinen
Strand?“ Ich sage: „Am besten, wir gehen jetzt was essen.“
Über Sandwege und einen langen
Holzsteg erreicht man Vista, das Restaurant, es thront auf Pfählen über
dem Wasser. Die Luft ist immer noch
warm, man hört kleine Wellen schwappen, Geckos knurren, über den Tisch
weht eine leichte Brise.
SIBYLLE ZEHLE
kennt die wichtigsten Köpfe der
Wirtschaft und die schönsten Plätze der
Welt. Immer wieder entdeckt die
Buchautorin Menschen und Orte mit
Charakter und Magie.
ILLUSTRATION:
ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER FÜR BILANZ
FOTOS: MARKUS GORTZ (2), SONG SAA (2)
Das Menü empfiehlt die Wahl zwischen Seafood Estofado (Shrimps,
Tintenfisch, Barracuda, Muscheln)
oder Hühnchenbrust Teriyaki. Dazu
gibt es, alles ist hier inbegriffen, Wasser und Wein. Wir entscheiden uns
für den „Roten“, einen Sangiovese. Er
schmeckt ordentlich. „Siehste“, sagt
der Gefährte und hebt das Glas.
Es beginnt die Phase zwei: das Entdecken. Das Licht am frühen Morgen
ist magisch. Perlmuttfarben spiegelt es
sich in dem großzügig geschwungenen
Infinity Pool am Saum des Meeres und
funkelt myriadenfach in den Wellenkämmen; bis zum Horizont ein Meer
aus tanzenden, glitzernden Punkten.
Fremde Vogellaute begleiten uns auf
dem Weg zum Yoga-Deck. Es ist acht
Uhr, und Sacha, eine junge blonde
Kanadierin, steht bereit, unsere vom
Langstreckenfliegen versteiften Gelenke zu lockern.
Wir tragen schon keine Schuhe
mehr, Telefon und Uhr sind auf dem
Nachttisch geblieben. Das Auge beginnt, sich an der Unauffälligkeit der
Villen zu freuen, an den vielen fantasievollen Details: Sonnenschirme
stecken in Baumstümpfen, Tische
sind aus knorrigen Stämmen, die Tagesbetten sehen aus, wie aus Ästen
gezimmert. In den Häusern versteckt
sich der Kühlschrank in einem auf
vintage gestalteten Kofferschrank, die
Leuchten sind aus wiederverwerteten
Ölfässern, Obstschalen aus Treibholz
und an den Wänden wunderbare Assemblagen: Kunstwerke aus verrotteten Schiffsplanken.
Am Abend lese ich im Bett, wo sonst,
in Erich Follaths Kambodscha-Buch*,
Geschichten über das geschundene
Land. Auf Koh Rong, Kambodschas
zweitgrößter Insel, die sich vor unseren
Fenstern ausdehnt, hatten Rote Khmer
ihre Waffenlager und Unterkünfte ein-
83
PRIVAT
84
gerichtet, zuvor alle Fischer aufs Festland
verbannt. Inzwischen sind die Familien in
ihre Hüttendörfer zurückgekehrt, doch
nun beginnen die Umwälzungen unserer Tage. Chinesische Investoren sind
dabei, ganze Küstenstriche aufzukaufen.
Es ist Goldgräberzeit in dem von Regierungschef Hun Sen autokratisch geführten Land. „Nicht immer wird es dabei
mit rechten Dingen zugehen…“, schreibt
Follath. „Kambodscha ist Hun-Sen-Land,
Hun-Sen-Lehen. Mit Geld ist fast alles zu
lösen.“ Und er prophezeite bereits 2008:
„Ökologisch durchdachte Projekte, wie
sie das australische Unternehmer-Ehepaar Rory und Melita Hunter auf der Insel Song Saa planen, wirken da wie eine
exotische Ausnahme.“
Die Hunters sitzen in der Bar-Lounge
über dem Wasser so lässig und heiter,
als wären sie Feriengäste. Rory (40), die
Haare windzerzaust, wirkt überraschend
jung und spielt mit Naryth (7), dem kambodschanischen Adoptivsohn. Melita,
die Haare hochgesteckt, sieht in ihrem
hellen weiten Leinenkleid so entspannt
aus, als käme sie direkt aus dem Spa.
Als sie 2006 im Koh-Rong-Archipel
segelten (Rory: „Es gab keinen Führer –
wir hatten nichts außer Google Earth“),
trafen sie auf sterbende Dörfer. Das Meer
war mit Dynamit fast leergefischt. Die
Häuser der Fischer versanken in Armut
und Müll. Eines Tages ankerten sie vor
Koh Ouen. Für die dort lebende Familie
waren sie die ersten Fremden. Und die Inselbewohner boten Song Saa sofort zum
Kauf an, sie wollten zurück aufs Festland,
10.000 Dollar, beide Inseln, auf 99 Jahre.
Anfang eines Abenteuers. Rory Hunter, vergangenes Jahr vom Weltwirtschaftsforum in den Kreis der „Young
Global Leaders“ aufgenommen, war damals Werber und Immobilien-Entwickler
in Phnom Penh; Melita, seine Ehefrau, arbeitete als Set-Designerin/Stylistin. Nun
waren sie Inselbesitzer. Und überwanden
eisern alle Hindernisse. Eine Weltwirtschaftskrise – nach der Lehman-Pleite
sprangen sämtliche Investoren ab –, Melitas Krebserkrankung, die Hürden der
kambodschanischen Bürokratie. Schon
Anfang 2012 eröffneten sie ihr Hotel:
27 Villen, am Strand, über dem Wasser,
ZEHLES ZIELE
SONG SAA PRIVATE ISLAND
Kaoh Rung, Krong Preah
Sihanouk, Kambodscha
www.songsaa.com
27 Villen, ab 750 Euro pro Nacht.
Wellness-Sonderwochen
zwischen März und Oktober:
fünf Nächte für zwei Personen,
alles inklusive für 6.450 Euro.
ANREISE:
Fahren Sie nicht mit dem Auto
von Phnom Penh auf der Nationalstraße 4 nach Sihanoukville!
Die fast vierstündige Fahrt beweist
vor allem, dass in Kambodscha
die Müllabfuhr noch nicht
funktioniert. Besser, Sie fliegen
mit der sehr ordentlichen
Cambodia Airlines von Phnom
Penh nach Sihanoukville
(40 Minuten). Nehmen Sie dort
am Hafen ein Schnellboot
nach Song Saa (35 Minuten).
UNSERE EMPFEHLUNG:
Nach einem Besuch der Tempel
von Angkor Wat zum Badeurlaub
nach Song Saa. Auch von
Siem Reap gibt es Direktflüge nach
Sihanoukville.
DARUM MÜSSEN SIE HIN:
Das unberührte Koh-BongArchipel. Motivation und
Freundlichkeit der Angestellten.
Die Spa-Behandlungen!
DAS KÖNNTE BESSER SEIN:
Die Beleuchtung in den Villen,
das Gym. Das Housekeeping:
Häuser am Wasser erfordern
stete Kontrolle.
*„Die Kinder der Killing Fields.
Kambodschas Weg vom
Terrorland zum Touristenparadies“
von Erich Follath,
Spiegel Buchverlag, 19,95 Euro.
DIESER BEITRAG WURDE UNTERSTÜTZT
VON SONG SAA UND GEOPLAN PRIVATREISEN.
im Regenwald, alle mit eigenem Pool. Ein
30-Millionen-Projekt.
Was gab ihnen diese Kraft? „Wir wussten: Das war unsere Lebenschance“, sagt
Rory. „Wir wollten beweisen, dass man
nicht nur aus ethischen Gründen nachhaltig wirtschaften muss. Es kann auch
kommerziell funktionieren.“ Ermöglicht
haben das Engagement der Hunters drei
Anteilseigner: ein Londoner und zwei
Deutsche. Einer der Geldgeber stammt
aus München, er ist eng verbunden mit
Christoph Henkel, ebenfalls unter anderem Hotel-Investor; der zweite Deutsche lebt in Singapur. „Bessere Aktionäre
kann man sich nicht denken“, sagt Rory,
„sie sind smart – und kapitalstark.“
Es ist dunkel geworden, und wir
wechseln an einen von Fackeln beleuchteten Tisch am Strand. Michael Pataran,
der kanadische Chefkoch, hat Seafood
Salad , kambodschanischen Fischkuchen, Ocean Crab , Barramundi Fillet,
Sweet and Sour Chicken, Beef und Pork
vorbereitet…und Melita sagt: „Wir machen das wie die Khmer – alles kommt
zusammen auf den Tisch.“
Die Hunters haben um ihre Inseln
herum ein maritimes Schutzgebiet
durchgesetzt (unter anderem gefördert
von der Prinz Albert von Monaco Stiftung). Sie beschäftigen den einzigen
Arzt der Region und schicken jeden
Monat ein Boat of Hope auf die Reise,
4.000 Menschen, verteilt auf unzählige
Inseln, werden so medizinisch versorgt.
Und sie haben Prek Svay, das Fischerdorf auf der Nachbarinsel, wieder zum
Blühen gebracht.
Einen halben Tag sind wir dort mit
Emma, einem Mitglied der Song Saa
Conservation, auf wackligen Holzstegen zwischen Wellblechhütten und
Holzhäusern herumgestreift, Emma
immer von einer Traube fröhlicher Kinder umringt. Hier, in Prek Svay, hat man
als Erstes 16.000 Säcke Müll, mithin
80 Tonnen Abfall, zwischen Wegen und
Häusern gesammelt und weggeschafft.
Heute organisiert die inzwischen vom
Resort unabhängige Song Saa Foundation in dem 800-Seelen-Dorf nicht nur
Müllabfuhr, Aufbereitungs- und Wiederverwertungsprogramme, sie legte
Die Hunters mit Sohn Naryth auf dem
Steg zur Nachbarinsel Koh Bong.
Die Insel-Idylle wirkt gepflegt, und doch ist es so einsam
und ursprünglich, wie es in Thailand war vor 30 Jahren.
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Song Saa
zudem Gemüsefelder an, baute Schule
und Kindergarten aus.
Die Sterne über uns leuchten, das
Rauschen der Brandung ist ganz nah,
es ist eine traumhafte Nacht – zu einem Preis, der in der einfachsten Kategorie dem Jahreseinkommen eines
hiesigen Fischers entspricht.
Und kein Neid, keine Missgunst?
„Die Neuerungen machen alle stolz,
auch unsere 230 Mitarbeiter“, sagt
Melita. „Wir haben mit lokalen Kräften gebaut, schulen heute unsere Angestellten, das alles wird anerkannt.“
Und dabei schreibt Song Saa seit
2015 schwarze Zahlen, dieses Jahr
rechnet man mit etwa 100.000 Dollar
Gewinn. Ihr Headquarter haben die
Hunters inzwischen in Hongkong aufgeschlagen, das ist besser für den Sohn
– und für die Vermarktung des Resorts.
Song Saa bedient schließlich eine spezielle Klientel. All die jungen wohlhabenden Familien zwischen Sydney und
5
Stockholm, ob Erben oder erfolgreiche
Start-up-Unternehmer. Die zahlen die
Hammerpreise, aber sie wollen dabei
kein schlechtes Gewissen haben. Sie
brauchen das „Bose Sound System“ für
ihre „iPods“, natürlich WLAN und anständigen Wein. Doch sonst soll alles
ökologisch, soll nachhaltig sein. Rory
Hunter sieht Song Saa bereits als Marke
für Qualitätstourismus. „Wir könnten
Vorbild sein für neue Häuser.“
Man lebt sich ein. Das ist die beste
Phase. Morgens Schnorcheln am Riff.
Dann Stand-up-Paddling im Golf von
Thailand. Man sieht Fische springen.
Seeadler kreisen mit ihren großen
Schwingen. Und wie vertraut werden
die Fischerboote mit ihrem schönen
Dieselgebrumm. Ihr Kommen und Gehen bestimmt den Rhythmus der Tage.
Dann kommt die letzte Phase, die
der Lebensgefährte gemeinhin noch
lästiger empfindet als Phase eins. Der
Abschied! Ich kann nicht loslassen.
FOTOS: JUSTIN MOTT, MARKUS GORTZ
Kambodscha
War das Frühstück nicht toll? Und
später, der Cappuccino in der Driftwood-Bar? Hat ein Kaffee je aromatischer geschmeckt? Und wie gut taten
die Behandlungen bei Helen im Spa !
Der Kanu-Ausflug auf dem Mangrovenfluss… Das Picknick am Five Miles
Beach von Koh Rong… War das alles
nicht einfach großartig gewesen?
Ein letzter Blick. Da stehen sie alle
auf dem Steg und winken. Sacha, Emma, Helen und Michael, der Koch. Sie
hören gar nicht auf, zu winken. Was
für wunderbare Menschen. Und dann
wird die Gruppe auf dem Steg, werden
die Inseln immer kleiner, bald sieht
man nur noch die Bugwelle hinter dem
Schiff, und ich bin froh, dass ich eine
Sonnenbrille trage.
„Kommen wir in diesem Leben
noch mal nach Song Saa?“, frage ich
den Gefährten. „Aber sicher doch“,
sagt der und reicht unaufgefordert ein
Taschentuch.
P
85
HOLLEINS KUNSTWELT
KUNST VOR GERICHT
Je höher die Preise auf dem Kunstmarkt steigen, desto mehr windige
Geschäftemacher und zweifelhafte Figuren werden angelockt.
86
Picassos Gipsbüste
seiner Geliebten
Marie-Thérèse Walter
Der Kunstmarkt, in dem Diskretion
oft das oberste Gebot ist, steht nicht
gerade in dem Ruf, der transparenteste aller Umsatzplätze zu sein, sondern
vielmehr einem verwirrenden, bisweilen undurchdringlichen Dickicht zu
ähneln, geprägt von teilweise fragwürdigen Akteuren und Usancen.
Manchmal aber, vor allem bei Auseinandersetzungen vor Gericht, kann
auch die interessierte Öffentlichkeit
einen Blick hinter die Kulissen werfen: Dabei werden dann Methoden des
Kunstmarkts offenbar, die auch den
besten Kunstfreund noch in Erstaunen
versetzen können.
FOTO: MOMA
ILLUSTRATION: ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER
FÜR BILANZ
Schon der spektakuläre Kunstfälscherskandal rund um Wolfgang Beltracchi hatte eine seltsame Marktgepflogenheit zutage gebracht, dass
nämlich Gutachter, die die Echtheit
eines Kunstwerks verifizieren sollen,
bisweilen auch eine Provision für dessen Vermittlung kassieren, ja mitunter
sogar doppelt, sowohl vom Verkäufer
als auch vom Käufer. Was wiederum
zu einem Interessenkonflikt führen
kann: Denn Geld lässt sich mit Kunst
nur verdienen, wenn ihre Herkunft geprüft und mit einem Echtheitszertifikat versehen ist.
Zumal in den vergangenen Monaten kam es zu einigen Vorfällen, die
vor allem eine Warnung sein sollten
für jene, die sich als Käufer für Spitzenwerke betätigen möchten.
Vor dem New Yorker Bundesgericht streitet man sich derzeit zum
Beispiel um die Frage, wer denn nun
der rechtmäßige Eigentümer sei von
Picassos berühmter Gipsbüste seiner
Muse Marie-Thérèse Walter?
Offenbar wurde diese von der
Besitzerin, Picassos Tochter Maya
Widmaier-Picasso, zweimal verkauft:
Mit der Herrscherfamilie von Katar
soll sie im November 2014 zwar einen Kaufpreis von rund 42 Millionen Dollar vereinbart haben. Doch
nachdem die Picasso-Preise weiter
angezogen hatten, handelte sie mit
dem New Yorker Mega-Galeristen
Larry Gagosian wenige Monate später einen höheren Preis aus, diesmal
105,8 Millionen Dollar (Gagosian hat
sein vermeintliches Eigentum an der
Büste inzwischen an den New Yorker
Großsammler und Milliardär Leon
Black weiterveräußert).
Ein anderer millionenschwerer
Kunstrechtsstreit am Bezirksgericht
in Manhattan mit prominenten Beteiligten endete soeben mit einer außergerichtlichen Einigung. Hier ging es
um den Verkauf eines Mark-Rothko-Bildes, das sich als Fälschung entpuppt hatte. Verkäufer war die alteingesessene New Yorker Knoedler-Galerie, der Käufer niemand Geringerer
als Domenico De Sole, einst Chef von
Gucci und heute Chairman von Sotheby’s und Tom Ford.
De Sole hatte den vermeintlichen
Rothko im Jahr 2004 für 8,3 Millionen
Dollar gekauft; doch im Jahr 2011 war
ruchbar geworden, dass die Knoedler-Galerie seit Jahren „Spitzenwerke“
zweifelhafter Herkunft weitervermit-
telt hatte, Werke von Pollock, de Kooning, Diebenkorn und eben Rothko.
In der Galerie war nicht ausreichend recherchiert worden, was man
über eine in der Kunstwelt kaum bekannte Zwischenhändlerin auf so segensreiche und einträgliche Weise
offeriert bekam.
Man nannte den Sammler, von
dem diese Werke stammen sollten, in
der Galerie einfach „Secret Santa“ und
freute sich über die „marktfrische“
Spitzenware, die man auch noch zu
Preisen angeboten bekam, die deutlich
unter dem normalen Wert lagen. Allen
Warnhinweisen zum Trotz wurden die
Werke mit formidablen Margen rasch
umgeschlagen.
Tatsächlich aber war der Urheber
der Kunstwerke ein chinesischer Hobbymaler gewesen, die Vermittlerin eine Betrügerin und der Kunstsammler
Secret Santa nur Erfindung.
Seither streiten sich die Käufer
mit der mittlerweile geschlossenen
Knoedler-Galerie und deren Direktorin um Schadensersatz und Rückabwicklung.
Eine weitere Auseinandersetzung,
die die Kunstwelt in Atem hält, zeigt,
wie undurchsichtig die Rolle eines
Kunstberaters sein kann: Yves Bouvier,
Eigentümer auch der Kunstspedition
Natural Le Coultre, war am 26. Februar 2015 in Monaco verhaftet worden
(und erst gegen eine Kaution von zehn
Millionen Euro wieder freigelassen),
nachdem sein Kunde, der russische
Milliardär Dmitri Rybolowlew, bei
einem Zufallsgespräch während eines Mittagessens auf der Karibikinsel
St. Barth herausgefunden hatte, dass
der Modigliani, den er – vermittelt von
Yves Bouvier – für 127,5 Millionen Dollar gekauft hatte, von dem Voreigentümer Steven Cohen für „nur“ 93,5 Millionen veräußert worden war. Doch wie
kam es zu der exorbitanten Preissteigerung von 34 Millionen Dollar innerhalb einer direkten Transaktion?
Bouvier war mitnichten, wie Rybolowlew angenommen hatte, sein
Kunstberater und Vertrauter, sondern bei nahezu allen Verkäufen, die
er einfädelte, für kurze Zeit und ohne
Wissen seines Megakunden der Zwischeneigentümer der Kunstwerke von
Gauguin, Picasso, Rothko, Leonardo,
Matisse und anderen. Darüber hinaus
soll er für die Geschäfte, die ein Gesamtvolumen von mehreren Milliarden Dollar hatten, auch eine Beraterprovision für Anbahnung und Abwicklung von (vergleichsweise günstigen)
zwei Prozent kassiert haben.
Dank seiner Speditions- und Zollfreilagertätigkeit wusste Bouvier offenbar, wer im Besitz welcher Kunstwerke war, pries sie Rybolowlew (als unter
großen Anstrengungen vermittelbar)
an und legte den exorbitanten Endpreis fest, kaufte sodann die Werke, im
Wissen, über einen potenten Käufer
zu verfügen, der die mit heftigen Preisaufschlägen versehene Ware erwarb.
Die Auseinandersetzungen rund
um diesen Fall dauern an, zeigen aber,
dass es im Kunsthandel oft unklar ist,
wer mit wem über was verhandelt, ob
man den Besitzer, einen Zwischenhändler oder Vermittler vor sich hat.
Das Wissen, wo sich die begehrtesten Werke befinden, ist ein sehr wertvolles Gut in der Branche. Da kann
dann ein Spediteur theoretisch auch
zum erfolgreichsten Kunsthändler
seiner Zeit aufsteigen – oder zu einem
Betrüger werden, der verschiedene
Rollen spielt. Was auf Bouvier zutrifft,
müssen jetzt die Staatsanwälte entscheiden.
P
MAX HOLLEIN
ist der berühmteste und einflussreichste Museumsdirektor des Landes
und womöglich der beste Manager
Frankfurts. Er hat das Städel, die Schirn
Kunsthalle und das Liebieghaus
zu internationaler Geltung geführt.
87
BAADERS BESTE
GRÜNER MARMOR UND SESSEL IN CHANEL
Empfehlungen für Besucher von Hamburg und Hessen.
KATI BEESE
Poletto, Eppendorfer Landstr. 80,
20249 Hamburg, www.poletto.de
St. Gallener Kalbsbratwurst für 14
oder den schottischen Wildlachs mit
Pimentos für 24 Euro.
STANLEY DIAMOND
Ottostr. 16–18, 60329 Frankfurt,
www.stanleydiamond.com
88
„Wer kocht eigentlich, wenn Sie nicht
hier sind?“ Auf diese Frage gab Überkoch Paul Bocuse einst die entschiedene Antwort: „Derselbe, der kocht,
wenn ich hier bin.“ Das gilt auch für
das System Poletto. Die mannigfaltige
Aktivität der Patronin ist nur möglich,
weil es Kati gibt. Die 35-Jährige arbeitet seit 13 Jahren im Poletto-Team und
ist seit der Neueröffnung 2011 die Küchenchefin. Wenn Sie also, wie ich, von
den handgemachten Erbsenravioli mit
Minze (21,50 Euro) begeistert sind, sagen Sie es Kati, die hat’s erfunden.
te der 70er-Jahre gegründet und vom
Sommelier Eric Huber vor 20 Jahren
übernommen. Stets eine zuverlässige
Größe. Die Tischdecken sind immer
noch kariert und Foie gras, Saint Jacques, Noilly Prat etc. immer noch die
Hauptdarsteller der Küche. Das alles ist
weit mehr als Bistroküche. 45 Euro für
ein Hauptgericht muss man rechnen.
VITELLO TONNATO
Mein Rezept mit Einkaufsliste und
Anleitung auf www.bilanz.de
Grüner Marmor an der Wand, rosafarbener Estrich am Boden, Sessel, die
aussehen, als hätte man sie mit Chanelkostümen bezogen. Großartig. Das Restaurant, nach einem berüchtigten Mafioso benannt, ist zurzeit meine Nummer eins. Das hat mit dem Interieur zu
tun, mit dem Essen (Klassiker, wie das
Filet Stroganoff) und mit der Klientel:
neben mir ein vergnügter Vierzigjähriger mit gemäßigtem Undercut und eine
noch vergnügtere Vegetarierin mit weißer Bluse und schwarzem BH. Was vergessen? Drei Gänge, mittags 24 Euro!
ERNO’S BISTRO
Liebigstr. 15, 60323 Frankfurt,
www.ernosbistro.de
Kaltes Kalbfleisch mit Thunfischmayonnaise. Dieser süchtig machende
Geschmack einer furchtlosen Kombination wird in den meisten italienischen Restaurants angeboten, von
der einfachen Pizzeria bis zu Cornelia
Poletto. Fast überall gelingt der Klassiker. Neuerdings muss man allerdings
darauf aufpassen, dass kein Putenfleisch verwendet wird. Bitte auch das
Kleingedruckte lesen!
P
HOLBEIN’S IM STÄDEL,
Holbeinstr. 1, 60596 Frankfurt,
holbeins@meyer-frankfurt.de
Solche Lokale an solchen Orten mit
zwangsläufig hohem Touristenanteil
sind meist von mittelmäßiger Qualität.
Dieses nicht. Dafür sorgt das familiengeführte Feinkost-Konzernchen Meyer
(Restaurants, Delikatessen-Handel,
Bewirtungsservice), das seit 2012 das
Holbein’s betreibt. Probieren Sie die
FRED BAADER
Ein Restaurant aus der Zeit, als man
noch „gut gelaunt“ statt „ gut drauf“
sagte. Von Ernst „Erno“ Schmidt Mit-
FOTOS: ERNO’S BISTRO, HEINER BAYER, HOLBEIN’S, STANLEY DIAMOND
ILLUSTRATION: ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER FÜR BILANZ
war mit seiner Agentur Baader Lang
Behnken einer der Großen
in der deutschen Werbewirtschaft.
2013 veröffentlichte der Hamburger
Genussmensch sein erstes Kochbuch.
REGISTER
A
ADAC
Adidas
AGER, STEFAN
Apple
AUERMANN, NADJA
B
BALLARD, TODD
56
BAUMANN, WERNER
14
BAUMGARTNER, FELIX
56
Bayer
14, 38
BEESE, KATI
88
Beiersdorf
36
BELTRACCHI, WOLFGANG 86
BIRKENSTOCK, KARL
31
BISCHOFBERGER, BRUNO 78
BMW
27, 37, 38
BOGNER, WILLY
31
BOLDT, KLAUS
63
BORTENLÄNGER,
CHRISTINE
15
BOUVIER, YVES
87
BRANDENBURG,
KARLHEINZ
63
BROSNAN, DYLAN
73
BÜCHELE, WOLFGANG
8
C
D
CAGOSIAN, LARRY
CHASE, AARON
Commerzbank
CORDES, ECKHARD
CRAMER, LEA-SOPHIE
S
SÄLZER, BRUNO
70
SAP
38
SAUTTER, EBERHARD 60, 63
SCHÄUBLE, WOLFGANG
24
SCHIFFER, CLAUDIA
73
SCHNABEL, JULIAN & VITO 78
9
83
10
15
42
76
31
88
82
Herausgeber: DR. ARNO BALZER
J
JAIN, ANSHU
37
Artdirektion: KATJA KOLLMANN
K
KELLERHALS,
HELGA & ERICH
Kiton
KOCH, OLAF
KREKE, HENNING
KRÜGER, HARALD
Kuka
L
M
Daimler
27, 38
DEKKERS, MARIJN
14
DE SOLE,
DOMENICO
87
Deutsche Bank
36
Deutschland
23
DIETSCH, JOHANNES
15
DIEZ, SASKIA & STEFAN
74
LAUTENSCHLÄGER,
SABINE
Linde
LINDNER, RAINER
LOH, FRIEDHELM
Lufthansa
Chefredakteur: KLAUS BOLDT (v.i.S.d.P.)
Chefreporter: VOLKER TER HASEBORG
Redaktion: SOPHIE CROCOLL,
VIRGINIA KIRST, STEPHAN KNIEPS,
MELANIE LOOS, DR. ANNETTE PAWLU,
MARK C. SCHNEIDER
16, 20
33
19, 20
90
27
50
Bildredaktion: ULRICH MAHN
SCHÖNENBERGER,
HELMUT
63
SCHUMACHER,
RALF & MICHAEL
31
SCULLY, JILL
58
SEIDL, OLIVER
21
SEWING, CHRISTIAN
63
SOHI, MOHSEN
44
Song Saa
82
SPANGENBERG, RALPH
21
Spiegel-Verlag
9
Stanley Diamond
88
STEPHAN, ULRICH
37, 38
STRACHWITZ,
RUPERT GRAF
42
STRUMBEL, STEFAN
72
23
8
9
53
31
MACADAMS, OCEAN
58
MARKL, AUGUST
41
MASCHMEYER, CARSTEN 63
Medea
53
Media-Saturn
16, 20
MENNE, SIMONE
15
MERKEL, ANGELA
64
MESSER,
STEFAN & JENJIRA
69
Metro
16, 20
MEYER, PETER
42
MICHELE, ALESSANDRO
73
MÜFFELMANN, JENS
63
MÜLLER, EDDA
42
N
NÄDER, HANS GEORG
63
O
Ölpreis
35
P
PAONE, CIRO
PAPIER, HANS-JÜRGEN
PARIZE, ISABELLE
PATARAN, MICHAEL
PAUL, JASON
33
42
90
84
56
T
TEHERANI, HADI
73
12
90
23
E
ELKANN, LAPO
Erno’s Bistro
EZB
64
88
23
F
FELTZ, MATTHIAS
43
Fiat
64
FITSCHEN, JÜRGEN
9, 19
FLIMM, OTTO
42
Freudenberg
44
FREUDENBERG, WOLFRAM 48
FUCHS, RUDI
78
G
H
GfK
Gopro
GOTTWEIS, BERND
HAAS, PIETER
HÄCKER, GERD
Hanse Merkur
10
54
12
19, 20
37
60
R
68
63
12
Red Bull
REITZLE, WOLFGANG
REUTER, TILL
ROSENFELD, KLAUS
ROUSTEING, OLIVIER
RYBOLOWLEW, DMITRI
56
9
50
9
73
87
Freie Mitarbeit: JASMIN DOEHL,
MIRIAM EICHENLAUB, RONNY
GALCZYNSKI, MICHAEL GATERMANN,
NIKOLAS KAMKE, SIRI MATTHEY,
LEA SOPHIA WILKE
Beratung Fotografie und Illustration:
HEIDI RUSSBUELT
Büroleitung: ANNETTE KLANGWALD
Geschäftsführer: JOHANNES BOEGE,
DR. STEPHANIE CASPAR
Herstellung: OLAF HOPF
Druck: Leykam Druck GmbH & Co. KG,
Neudörfl
29, 38
9
U
Unister
V
Vitello tonnato
88
Volkswagen
12, 67
VOIGT,
SERGIO KLAUS-PETER
21
Voith
53
VON BECHTOLSHEIM,
ANDREAS
63
W
POETZSCH, BRITTA
PORTH, WILFRIED
PÖTSCH, HANS DIETER
32
Autoren: FRED BAADER,
THOMAS DELEKAT, MAX HOLLEIN,
DR. WOLFGANG KADEN,
JÜRGEN SCHÖNSTEIN, SIBYLLE ZEHLE,
BERND ZIESEMER
Gesamtanzeigenleiter:
STEFAN MÖLLING
Leiter Premiumvermarktung:
STEPHAN MADEL
Objektleitung Anzeigen BILANZ:
FLORIAN REINARTZ
(florian.reinartz@axelspringer.de)
Tesla
TEYSSEN, JOHANNES
DOLCE, DOMENICO
DORNIER, CONRADO
Douglas
DRAGHI, MARIO
BILANZ Deutschland
Wirtschaftsmagazin GmbH,
Axel-Springer-Platz 1, 20350 Hamburg
Tel.: (040) 347 234 47
Fax: (040) 347 234 50
E-Mail: redaktion@bilanz.de
HARMS, MICHAEL
HARPER, ANDREW
HARTMANN, MATTHIAS
HAUSMANN, PETER
HERAEUS, JÜRGEN
HESSE, PETRA
HEZINGER-REBHORN,
CHRISTINA
Holbein’s
HUNTER, MELITA & RORY
41
38, 67
58
28, 67
73
78, 87
56
36
9, 18
63, 71
IMPRESSUM
Z
62
WEBER, JÜRGEN
WEBER, WILLI
WEGNER, CHRISTIAN
WEIDMANN, JENS
WENNING, WERNER
WESTWOOD, VIVIENNE
WHITE, SHAUN
WINTERKORN, MARTIN
WOODMAN, DEAN
WOODMAN, NICHOLAS
WÜBBENHORST, KLAUS
30
30
63
23
14
73
58
12
56
56
10
ZÜHLKE, OLIVER
15
BILANZ erscheint als Beilage der WELT
am ersten Freitag im Monat und danach
im ausgewählten Zeitschriftenhandel.
Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 3 für
BILANZ Deutschland, gültig ab 1.1.2016.
Unsere Standards der Transparenz
und der journalistischen Unabhängigkeit
finden Sie unter:
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Die Rechte für die Nutzung von
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284930 oder www.pressemonitor.de
Leserservice und Heftbestellungen:
BILANZ – das deutsche
Wirtschaftsmagazin,
Leserservice, 20583 Hamburg
E-Mail: kundenservice@bilanz.de
Tel.: (0800) 888 66 30
E-Paper erhältlich unter:
www.lesershop24.de und www.ikiosk.de
89
PRIVAT
ISABELLE PARIZE
BILANZ-GEWINNERIN
Seit es Douglas gibt, stand stets ein
Kreke an der Spitze. Nun übernimmt die
Französin Isabelle Parize (58). In der
Branche heißt es: die bessere Alternative.
2016
Kreke (50) hat sein Dementi vergessen und übergibt im Februar den
Douglas-Chefposten an die erste
Familienfremde: Isabelle Parize. Die
Zentrale wird nun aus dem biederen Hagen ins schickere Düsseldorf
verlegt, 130 Stellen sollen gestrichen
werden. Parize will die Organisation
straffen, das Geschäft mit Eigenmarken ausbauen und 100 Millionen
Euro ins Filialnetz stecken.
6. NOVEMBER 2015
BILANZ berichtet über den bevorstehenden Wechsel von Parize an die
Douglas-Spitze. Der damalige Amtsinhaber Henning Kreke weist die
Meldung im Empörungsduktus zurück: Sie entbehre „jeder Grundlage“.
2011
Richtige BILANZNach Zwischenstationen beim DuftMeldung dementiert.
und Aromahersteller Quest und dem
„
Wettanbieter Betclic Everest kehrt
MEIN LASTER? EIN
Parize als Chefin der Parfümeriekette
Nocibé ins Markenartikel-Geschäft
SCHRECKLICHES
zurück. 2014 übernimmt Douglas den
FÜR EINE FRANZÖSIN
französischen Rivalen, Parize leitet
AUS DEM BURGUND:
fortan die Geschäfte in Südeuropa.
ICH TRINKE KEINEN
90
ALKOHOL. NIE.
Aktuelle Lektüre:
„Le liseur du 6h27“
(„Die Sehnsucht des
Vorlesers“) von
Jean-Paul Didierlaurent.
2001
Parize übernimmt die Leitung des
Pariser Bezahlsenders Canalsat.
“
Die abstinente
Parize im
BILANZ-Fragebogen.
1994
Nach dem Einstieg beim US-Konzern Procter & Gamble 1980 in Paris
(Marketing für „Ariel“, „Lenor“ und
„Pampers“) wechselt Parize zu Henkel in Düsseldorf.
1977
Geboren 1957 in Paris, will Parize
nach mittelmäßigem Abitur („Assez
bien“) in Auxerre im Burgund Sportlehrerin werden. Ihre Direktorin
schickt sie zur Berufsberatung – und
Parize schreibt sich doch an der privaten Elitehochschule ESCP ein, wo
sie 1980 ihren MBA-Abschluss macht.
ILLUSTRATION: ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER
FOTOS: FOLIO, GETTY IMAGES, PICTURE ALLIANCE
Genießen ist ihr
dennoch nicht
fremd: Parize liebt
Trüffel, besonders
weiße aus Italien.
Handball, Schwimmen und Fechten hat
Parize mittlerweile
gegen Golf getauscht.
In ihrer Freizeit
hört Parize Sinfonien
von Beethoven und
Opern von Mozart.
R E G U L AT E YO U R T I M E
W W W. C H R O N O S W I S S . C O M

Ich bin doch nicht blöd!

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