The Travel Consulting Group

Transcription

Unsere Founder & Managing Partner
Wolfgang John
Prof. Dr. Adrian Freiherr von Dörnberg
Jürgen Büchy
Gunther Holzschuh
Bremen, 14. November 2012
Marc Hildebrand
2
The Travel Consulting Group ist eine Beratungsfirma, die von hochkompetenten Partnern und
Beratern mit jahrelanger Geschäftsführungs- und CEO-Führungserfahrung bei namhaften
Unternehmen der weltweiten Travel & Hospitality Industry gegründet wurde.
‘Our aim is to develop new perspectives, sustainable growth and workable solutions
for current and future travel industry players, their suppliers and investors.
We offer knowledge leadership and top-class consultancy that is based on
broad expertise, scientific research, and a door-opening network of key contacts
in the global travel industry.’
Weitere Informationen finden Sie unter www.the-travel-consulting-group.com
3
Wer ist der Kunde?
Ein Blick in die Gegenwart und Zukunft
der Reiseindustrie?
Founder & Managing Partner
Marketing-Club Bremen – „Highlight 2012 – Preisverleihung“
Ehrengast Prof. Dr. Adrian Freiherr von Dörnberg
Prof. Dr. Adrian Freiherr von Dörnberg ist in Bremen geboren.
Seit 2004 arbeitet er als Consultant und Coach in der Reise- und Touristikindustrie
und lehrt „Allgemeine BWL und Touristik“ an der Hochschule Worms, Fachbereich
Touristik/ Verkehrswesen. Anfang 2012 gründete er gemeinsam mit 4 weiteren
Partner aus der Reisebranche The Travel Consulting Group.
Er hat mehr als 40 Beiträge zu Themen der Reise- und Touristikindustrie
veröffentlicht.
Derzeit lebt Prof. Dr. Adrian Freiherr von Dörnberg in der Nähe von Mainz.
5
Vita Prof. Dr. Adrian Freiherr von Dörnberg
1985- 1988
McKinsey Berater, Düsseldorf – Hamburg
1988- 1993
Hauptabteilungsleiter / Bereichsleiter / stellv. Vorstand / Mitglied des
Konzernvorstands, Lufthansa Passage u. Cargo Deutsche Lufthansa AG,
Frankfurt – Köln
Aufsichtsrat DER, FIRST-Reisebüro-Gruppe, Airport Moskau- JV
Aeroflot/Lufthansa Verwaltungsrat DZT
Aufsichtsrat AMADEUS, Madrid
1996- 1997
Vorsitzender der Holding-Geschäftsführung ARKONA Touristik Deutsche
Seereederei-Touristik (AIDA Cruises)
Selbstständiger Management Berater / Projektmanager für u.a. AUSTRIAN
AIRLINES GROUP, KOUNI-BTI Europe, TUI Hannover, Groupe AIR FRANCE,
Eurowings, Deutsche Bahn, Kühne & Nagel
1999- 2003
Vorstand EUROPÄISCHE Reiseversicherung AG München
(Münchener Rück Konzern)
6
Vita Prof. Dr. Adrian Freiherr von Dörnberg
ab 2004
Consultant
Projekte: Low Cost Langstrecke, Thermen-Hotel-Strategie, Private Equity,
Club Urlaub, Freizeitparks, Strategie Geschäftsführung, u. a.
Diverse Aufsichtsrat – und Beiratstätigkeiten in der Reise- und
Touristikindustrie, u.a. Mitglied des Kuratoriums der Willy-Scharnow
Stiftung und Vice-Präsident des Präsidiums „Travel Industry Club“
Lehrauftrag im Fachbereich „Cruise Industry Management“ (Consumer
Behaviour + Marketing Communication)
Dozent im Master-Studiengang „International Tourism Management“
Hochschule Bremen
seit Okt. 2006
Professor und Lehrstuhlinhaber für „Allgemeine BWL und Touristik“
Hochschule Worms, Fachbereich Touristik/ Verkehrswesen“
seit 2012
Founder & Managing Partner The Travel Consulting Group
7
„The average tourist
wants to go to places
where there are no
tourists“
8
Faktoren, die die „Extreme Zukunft“
bestimmen
Fünf Faktoren definieren die „Extreme Zukunft“
1.
Geschwindigkeit: die Geschwindigkeit des Wandels wird jeden Aspekt des
Lebens berühren
2.
Komplexität: ein Quantensprung in der Anzahl unabhängiger Treiber wird
sich direkt bemerkbar machen i Lebensstil, der Arbeit, der persönlichen
und nationalen Sicherheit
3.
Risiko: alle Aspekte des Lebens werden durch neue, höhere Risiken und
mehr Bedrohungen durch Terror und Kriminalität massiv beeinflusst
4.
Wandel: drastische Anpassungen in der Arbeitswelt, der Gemeinde, den
sozialen Beziehungen usw. fordern schnellen, radikalen Wandel von
Individuen und Institutionen (Unternehmen)
5.
Überraschung: manchmal einfach, manchmal schwierig, sich vorzustellen
wird ein Element des täglichen Lebens: Herausforderung für Sensibilität
und Logik
9
Zehn Top-Trends werden unsere Welt verändern
– Von Zukunftsschock (Alvin Toffler) zur „Extremen Zukunft“ (I)
1.
Energie der Zukunft: - die Energiekrise – die Nach-Öl-Zukunft – die Zukunft der EnergieAlternativen (Hydrogen)
2.
Die Innovationswirtschaft: die Transformation der globalen Wirtschaft basierend auf der
Konvergenz des freien Handels, Technologie, Demokratie, neuer Berufsbilder, neuer
Mächte, Globalisierung, Wettbewerb, Frieden und Sicherheit. Die vier „Power Tools“ sind
NANO, BIO, IT und NEURO
3.
Die nächste Arbeitsgeneration: multikulturell, weiblicher, älter und dabei innovativer,
um im globalen Wettbewerb zu bestehen
4.
„Longevity“-Medizin: die zentralen Treiber, die zu einem längeren, gesünderen Leben
führen, sind die Nanotechnologie, Neurotechnologie und Gentechnologie.
5.
„Weird Science“: künftige Wissenschaft wird jeden Aspekt unseres Lebens, unserer
Kultur und Wirtschaft transformieren, z.B. Nanobiologie zu multiplen Universen
(„Second Life“?)
6.
…
10
– Von Zukunftsschock (Alvin Toffler) zur „Extremen Zukunft“ (II)
6.
Die Sicherheit der Zukunft: die Hauptbedrohungen für unsere Freiheit und unser
Leben: Kriminalität, Terrorismus; die Definition der Risiko-Landschaft des 21.
Jahrhunderts.
7.
Die Zukunft der Globalisierung: die neue Realität des globalen Handels und
Wettbewerbs; der Aufstieg von China und Indien; der unvermeidbare Zusammenstoß
von Kulturen und Welten; der ideologische Krieg um die Zukunft.
Quelle: McKinsey
8.
…
11
– Von Zukunftsschock (Alvin Toffler) zur „Extremen Zukunft“ (III)
8.
Die Zukunft des Klimawandels: die natürliche Umwelt im Wandel; die Notwendigkeit,
sich auf steigende globale Erwärmung vorzubereiten; die Gefahren für die Gesundheit;
die Notwendigkeit der Verhaltensänderung
9.
Die Zukunft des Individuums: die Navigation der Herausforderungen und Bedrohungen
durch Technologie; Regierungen und Ideologien im Kampf für Menschenrechte, Freiheit
und die Bürgerrechte des Individuums im 21. Jahrhundert.
10. Die Zukunft von Amerika und China … und Russland, Indien?: die Gestaltung der
Zukunft durch diese mächtigsten Länder der Welt – von „Kapitalismus“ zu Demokratie,
Innovation und Sicherheit.
12
Die Reiseindustrie wächst auch in den nächsten 10 – 15 Jahren
überdurchschnittlich
Erhebliche Wachstumsunterschiede gibt es in verschiedenen Teilsektoren:
 China wird Frankreich als populärste Destination überholen (120 Mio. Ankünfte 2020)
 2025 werden mehr als 60 Mio. Inder eine Übersee-/ Interkontreise unternehmen
 Die zyklischen Berge und Täler (Saisonalitäten) werden durch die höhere Reiseintensität
der „Best Ager“ geglättet (off-season)
 Das Wachstum der gesamten Reiseindustrie wird auf durchschnittlich 4,5% für die
nächsten 10 – 15 Jahre veranschlagt – überdurchschnittlich wachsen weiterhin die
Kreuzfahrtindustrie und der LCA-Sektor
 Häufigere Kurzurlaube werden das traditionelle 2-Wochen-Urlaubsmodell weitgehend
ersetzen
13
Das „Management” des Klimawandels hat Top-Priorität
1. Die Reiseindustrie ist „Täter“ und „Opfer“ zugleich
2. Der Kundendruck (und gesellschaftliche Druck), die Zerstörung der natürlichen
Lebensgrundlagen zu verhindern, nimmt massiv zu
3. „Compliance“ wird auch das Reisen umfassen: der „Grüne Reisende“ wird
selbstverständlich
4. Die gesamte Mobilität und ihre Auswirkungen steht auf der Beobachtungsliste auf
verschiedenen Ebenen (Politik, Unternehmen, NGO, Individuen) und wird sanktioniert
Der Reisende – geschäftlich und/oder privat – wird zum Advokat der Umwelt
14
Web 2.0 → Web 3.0
Die Entstehung der Informationsgesellschaft bestimmt Erfolg und Misserfolg
unserer Produkte und Dienstleistungen

Der vorab informierte Gast: die Bedeutung von Kundenbindungsprogrammen nimmt ab

Produkte/Dienstleistungen werden an Communities (Peer Groups) ausgerichtet

Die Geschwindigkeit des Informationsaustausches verändert das Steuerungsverhalten
und die Kompetenz im Travel Management
 Der Reisende ist „informierter = schlauer“ als der Travel Manager
15
Der „Prosument“ kommt in der Wirtschaft und Gesellschaft an

Der Kunde gestaltet mit: Prosument: der Kunde, der noch intensiver in die
Wertschöpfungskette eingebunden ist; der Produktionsprozess wird noch individueller
und maßgeschneidert.
 Zukunft haben Unternehmen mit personalisierten Produkten nach lokalen Vorlieben
= globalen Geschmack wird es nicht geben. Die globale Marke wird vor Ort nach
lokalem Gusto serviert.

Mass Customization = Personalization; Bsp.: Ritz Carlton.
Instrumente: Data Mining / Data-based Marketing = Zukunft der Dienstleistung
16
Der „Prosument“ kommt in der Wirtschaft und Gesellschaft an
Einschätzungen – Hypothesen
Druck auf Pauschalreise:

Flug + Hotel + Mietwagen = Bausteine

Druck durch Internetanbieter

Veränderte Kundenanforderungen
→ Die „Baustein-Reise“ wird sich aufgrund
des zunehmenden Drucks durch
veränderte Kundenanforderungen und
aggressive Wettbewerber zukünftig
immer stärker etablieren
Die Pauschalreise verliert Marktanteile,
bleibt aber als Basisprodukt erhalten
Pauschalreise und Baustein-Reise
werden nebeneinander bestehen und
unterschiedliche
Kundenanforderungen bedienen.
Getrennte Bepreisung einzelner
Bausteine bietet durchaus Chancen für
Umsatz-/Ertragssteigerung:
- Optionale Add-on‘s („Choiceable
Profit“)
- Nachfrageorientierte Preisbildung
(„Dynamic Packaging“)
17
Die Veränderung in der Wertschöpfungskette werden durch verschiedene Faktoren
ausgelöst
Treiber der Veränderung
→ Technologie/interaktive Medien/Internet
→ Etablierung „Marken“
→ Pull-Strategien
→ Krisen, Terror, Umweltkatastrophen
→ Divestment/ Desintegration
→ Kundenverhalten/Consumer behaviour
Strukturentwicklung bei „Intermediaries“
(Reisebüros, Internet-Portale, …)
18
Kundenanforderungen
Kundensegmente:

immer vielfältiger

können nicht mehr eindeutig voneinander abgegrenzt werden

ein Kunde, mehrere Bedürfnisse („Category-Hopper“/“Hybrid“-Consumer)
Trend:

zu Spätbuchungen

zu wechselnden Destinationen

zu Kurztrips

zu authentischen Erlebnissen (einfach-preiswert)

zu Luxus (Wellness/VIP-Erlebnis, …)
→ Die Touristikunternehmen müssen sich auf vielfältigere und häufig wechselnde
Kundenanforderungen einstellen, um diese effizient bedienen zu können!
19
Old world of organised tourism in Germany
Bell-shaped distribution of market volume by price segment
20
Travel is used to satisfy ego needs
„When I use this product,
does it make a statement
to my peers about my
taste, lifestyle, knowledge
or sense of adventure?“
21
„Value shopping“ has a polarising effect on the travel market
Products for
„Hybrid“ / „Paradox“Consumer?
Changing role and
value driver for Travel
agents (new business
model)
22
Die Kunden werden „grün“
‚Shades of green consumer‘ in tourism
Not at all
green
Light green
* Read what
holidays
brochures say
about green
issues and
sustainable
tourism
* Think about
green issues and
try to reduce
normal water
consumption
in destinations
where water
is scarce,
for example
No sacrifice made
because of views
Dark green
* Conscious seek to
find out more about
a particular issue and
to become more
actively involved in
the issue, by joining
a pressure group, for
example
* Use public
transport to get
to destination
and to travel
around, while on
holiday
Totally green
* Boycott hotels
and resorts
which have a
poor reputation
on
environmental
issues
Some minor
sacrifices made
because of views
Shallow interest
in all green issues
* Pay to go on
a holiday to
work on a
conservation
project
* Not take
holidays away
from home at
all so as not to
harm the
environment in
any way, as a
tourist
Major sacrifices made
because of views
Deep interest in all green
issues
Deep interest in one issue
specifically
Large proportion of
the population
Small proportion of
the population
23
Rationalität bei Kundenentscheidungen rückt in den Hintergrund
Einflüsse auf den Konsum

A dream
 is symbolic in terms of expression
 it is often a response to emotional needs (revealing them)
 and it sually follows some kind of story-line (story-telling)
 while representing our beliefs and worldviews (convictions)
Dream Society Markets
24
Das Risiko der Unzufriedenheit steigt
Stress and tourist dissatisfaction
Worries over personal
safety and health in the
destination
Problems with foreign
language
Lost in translation
Difficult relationships
with fellow tourists
TOURIST
Transport delays
The performance and
attitudes of service
delivery staff
Failure of
accommodation to
provide services
needed or promised
Unfamiliar customs and
food
25
The four future Traveller Tribes
26
Die Zukunft der Reisemittler liegt in einem Qualitäts-Quantensprung
1. Vermittlung der besten Angebote und Preise
2. Aufwandsreduzierung (= kein werterhöhender Aufwand) für den Kunden
3. Überlegendes Produkt – Know How
4. Schutz- und Sicherheitsinformationen (Prävention = Risikomanagement)
5. Zeitersparnis für den Kunden
27
„Neue“ Kundenpotentiale mit hoher Kaufkraft in den Regionen wachsen
„Hubs“ kommen unter Druck:
Die Wirtschaftlichkeit dezentraler Non-Stop-Flugverbindungen wird zunehmen
Technologie als Treiber: B 787 / Dreamliner / A350
A 380 für Interkont-Verbindungen
LCA als Treiber:
dezentrale Verbindungen zwischen „secondary
airports“ im Kurz- und Mittelstreckenverkehr / plus
Vernetzung der LCA‘s
28
Die Wertschöpfungskette im Tourismus
Vertrieb
Online - Offline
Veranstalter
(Packaging)
Der „Kunde“ muss heute und in
Transport
(LVG, Bus, Fähren, Bahn)
Incoming / DMC
Zukunft auf allen Stufen der „Value
Chain“ abgeholt werden
(Kontakt / Vertrieb …)
Unterkunft
(Hotel, Schiff, Timeshare, …)
29
Back Up
30
Thesen (I)

Reisebranche ist nicht vorbereitet auf das neue Kundenverständnis, sich als Egopreneur
und eigener Reiseveranstalter zu verstehen

Die Reisebranche ist im Gegensatz zu vielen anderen Branchen nicht in der Lage
Profilinformationen von Reisenden zu nutzen

Jeder Reisende ist in Zukunft permanent online – via webfähiges Handy

Bereitstellung und Eintritt in Vertrauenscommunities hilft, die Reisesicherheit zu erhöhen

Klassische touristische Leistungsträger haben Angst vor Kundenbewertungen, aktuelle
neue touristische Dienstleister haben gelernt, hiermit zu leben

Es gibt keine Markentreue, weil kein Unternehmen es versteht, eine emotionale Marke zu
etablieren
31
Thesen (II)

Nichttouristische Unternehmen wie Google® oder Apple® könnten den touristischen
Markt neu aufrollen

Loyale Kunden sollten frühzeitig in Bewertungen und Produktplanungen durch moderne
Kommunikation eingebunden werden

Virtual Reality wird den realen Reisewunsch eher fördern

User generated Content (durch die Reisenden) ist in Geschäftsmodelle einzubauen

Reisen können zu Cross-Selling-Produkten bei erfolgreich etablierten nichttouristischen
Marken werden

Massenkonfektionierung muss zunehmend in die Geschäftsmodelle einfließen
32
Thesen (III)

Informationsflut (z.B. via E-Mails) muss durch persönliche Filter abgefangen werden. Nur
werthaltige Informationen haben Zutritt

Reisebüros haben nach wie vor als lokale Vertrauensinstanz gute Chancen den Kunden
zu bedienen

Reisebüros können eine Beraterrolle, eine Security-Instanz und eine Konverter-Rolle von
realer in virtueller Welt einnehmen – und ein Ort der Inspiration sein

Die heutigen Dynamic-Packaging-Systeme sind noch nicht gut genug, um durch einen
Endkunden bedient zu werden – dies ist aber eine Frage der Zeit

Umweltbewusstsein, Umweltwandel und asymmetrische Bedrohungen/ Risiken sind
existenzielle Einflussfaktoren in der Reiseindustrie
33
Veränderungen im Konsumentenverhalten und in der Umwelt bestimmen die
Megatrends
A Segmentation & Process Design Challenge
Marketing
Production
•Most hotels will be built in either:

Process Design:

•Resorts
•Urban centres
•Transportation centres

•In exceptional cases will hotels become
destinations

•Tourism growth for the hospitality industry
expected in Asia (esp. India and China)
•Increasing segmentation and choice of
services in the market renders branding a
critical success factor
•The branding of hospitality products is
likely to be increasingly designed on the
basis of lifestyle

Production lining (industrialisation and
mass-production of hospitality services
via process analysis and engineering)
Ecoupling (i.e. separating sets of
processes – in terms of dependencies
and perception – for more production
flexibiity – see Outsourcing)
Customer participation (otherwise
known as self-service / do-it-yourself)
Technology integration
Other Trends:


Sustainability
Security

Customers expect to be safe in a hotel
– esp. after later terrorist events and
natural disasters
34
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
The Travel Consulting Group GmbH
Gervinusstraße 5-7
D-60322 Frankfurt am Main
Germany
Tel. 069 1732 6905
info@the-tcg.com
Mobil: 0177 684 6532
adrian.v.doernberg@the-tcg.com
www.the-travel-consulting-group.com
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