Wollten Sie sich nicht verändern?

randstad
März 2011 42. Jahrgang Nr. 2
korrespondent
Wissenswertes für die Personalarbeit
Veränderung beherrschen
Wollten Sie
sich nicht
verändern?
Die Werkzeuge für den Wandel
haben wir schon in der Hand.
Personalgespräche
Im Halbstundentakt kurz vor
Ultimo?
Bildungscontrolling
Weiterbildung – lohnt sich das?
Kolumne „Seitenblicke“
Haltung vs. Krise
Prozessmanagement
Versprechen halten
www.randstad-korrespondent.de
Editorial
Liebe Leserinnen, liebe Leser!
„Ein kleiner Schritt für einen Menschen.
Ein großer Schritt für die Menschheit.“
Selten fand jemand weniger Worte für
eine große Veränderung als Neil Armstrong bei seiner Ankunft auf dem Mond.
Dabei hatte er noch das Glück, dass
er diesen Schritt gezielt, geplant und
gesteuert ausführen konnte. Manche
Schritte, die heutige Veränderungen
erfordern, ereilen uns – scheinbar – eher
als Gezwungene denn als Handelnde.
Die große Herausforderung, mit dem demographischen Wandel fertig zu werden,
ihn am Ende sogar zu beherrschen, bringt ganze Volkswirtschaften ins Rennen,
weil sie schon jetzt einer unaufhaltsamen Entwicklung hinterhereilen. Unser Titelthema dieser Ausgabe bringt eine gute Nachricht mit sich: Die „Sportschuhe“ für
04
Veränderung beherrschen
Wollten Sie sich nicht verändern?
den Wettlauf mit der alternden Gesellschaft stehen schon bereit. Was es braucht,
Die Arbeitswelt von heute wird bald auf
ist die Bereitschaft, hineinzuschlüpfen und loszulaufen.
den Kopf gestellt. Jetzt geht es darum, den
Wandel beherrschen zu lernen.
Wandel, nicht um seiner selbst willen, sondern zugunsten eines besseren Austauschs von Wissen, Ideen und Meinungen: Dem hat sich auch der neue randstadkorrespondent unterzogen. Zwei gedruckte Ausgaben pro Jahr vertiefen, dank
erhöhtem Umfang, zentrale Themen aus der Personalarbeit und liefern Impulse
und Anregungen für die betriebliche Praxis. Vier Online-Ausgaben und fortlaufende Aktualisierungen unter www.randstad-korrespondent.de sorgen für die
aktuelle, ergänzende Information aus der Welt der Personaldienstleistung.
Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen und guten Nutzen mit dem neuen randstadkorrespondent. Und freuen uns auf Ihr Feedback und Ihre Anregungen.
Gute Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Alfred Hahner
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Redaktion: Ulrich Pfaffenberger, Pfaffing;
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Illustrationen: Daniel Althausen
Auflage: 21.000 Expl., erscheint zweimal jährlich
als Printausgabe und viermal jährlich online.
ISSN: 1610-6016
© Copyright Randstad, Nachdruck unter Angabe
der Quelle gestattet
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Nichts bleibt, wie es war – im Leben wie in
Der Wunsch ist verständlich, die Umset-
Bilanz ziehen, Rückblicken und nach vorne
der Wirtschaft. Weil beide zusammengehö-
zung anspruchsvoll: Bei Investitionen in die
schauen: Personalgespräche sind ein gutes
ren, ist Guido Happe, CEO der Personalma-
Aus- und Weiterbildung ist ein ausgefeiltes
Führungsinstrument, wenn sie gut vorberei-
nagementgesellschaft Steinbach & Partner,
Controlling gefragt.
tet, richtig organisiert – und ehrlich gemeint
Interview
„Auch Apple hat jetzt Grauhaarige“
Bildungscontrolling
Weiterbildung – lohnt sich das?
überzeugt, dass Unternehmen keinen Stein
Vorsicht Personalgespräch
Im Halbstundentakt kurz vor Ultimo?
sind.
auf dem anderen lassen dürfen.
04 Veränderung beherrschen
20 Vorsicht Personalgespräch
Die Arbeitswelt von heute wird bald auf den Kopf gestellt. Jetzt geht
Mit Personalgesprächen ist es ein bisschen wie mit Weihnachten: Sie
es darum, den Wandel beherrschen zu lernen.
kommen immer gegen Ende des Jahres – ganz plötzlich.
10 Meinungsmacher
25 Zahl im Bild
Zeitgenossen, die etwas zu sagen haben, äußern im Gespräch poin-
Erstaunliche Zahlen aus ungewöhnlicher Sichtweise.
tierte Gedanken zu Themen, die im aktuellen Heft eine Rolle spielen.
26 Prozessmanagement
12 Interview
Zielgerichtete Projektabwicklung gewinnt an Bedeutung, nicht nur
Guideo Happe, CEO von Steinbach & Partner, ist überzeugt, dass
als Kostenfrage, sondern auch wegen der höheren Verbindlichkeit
Unternehmen keinen Stein auf dem anderen lassen dürfen.
nach innen und außen.
14 Wissen kompakt
28 Seitenblicke
Zahlen, Daten, Fakten und Weblinks
Menschen jenseits der Personalabteilung: Der randstadkorrespondent
öffnet sich für Seitenblicke. Michael Meier, ehemaliger Militärseelsor-
16 Bildungscontrolling
ger reflektiert über „Menschenführung in der Krise“.
Bei Investitionen in die Aus- und Weiterbildung ist ein ausgefeiltes
29 Rätselspaß
Controlling gefragt.
Gewinnen Sie ein Marmeladen-Abo. Frisch auf Ihren Tisch.
19 News und Wissenswertes
Informationen zu nützlichen Projekten, Dienstleistungen und wissen-
30 Randstad News
schaftlichen Erkenntnissen aus der Welt der „Human Ressources“.
Aktuelle Informationen aus dem Hause Randstad.
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Veränderungen beherrschen Wollten Sie sich nicht verändern?
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Wollten Sie sich nicht verändern?
Die Arbeitswelt von heute wird bald auf den Kopf gestellt. Jetzt geht es darum, den
Wandel beherrschen zu lernen.
Vom Fachkräftemangel bis zur Integration verschiedener
Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung
Kulturen stehen vor allem mittelständische Unternehmen
(iafob), „Menschen wollen den Status quo beibehalten,
vor ganz neuen Herausforderungen in der Unterneh-
aber Wandel ist der Normalzustand der Welt. Dennoch
mensplanung und -führung. In vielen Firmen entwickeln
findet eine konkrete Auseinandersetzung mit der Zu-
sich derzeit zahlreiche Einzellösungen. Ganzheitliche
kunft im Allgemeinen eher selten statt.“ Nur in kritischen
Ansätze sind jedoch selten. Die Problematik kreist um ein
Situationen beschäftige sich der Mensch mit der Zukunft,
zentrales Ereignis: den demographischen Wandel.
die ihm Veränderung bringt, doch will er dabei meist
die gegenwärtigen, gewohnten Bedingungen beibehal-
In Talkshows sitzt er gern auf dem Rollenstuhl des kon-
ten. Informationen über die sich verändernde Zukunft
servativen Polterers. An jenem Abend bei den „Münchner
würden nur gefiltert oder gar nicht aufgenommen. „Hier
Wirtschaftsgesprächen“ aber überraschte Prof. Dr. Arnulf
wirken Ängste, Verdrängung und Abwehrhaltung glei-
Baring seine Zuhörer mit Nachdenklichkeit, ja fast schon
chermaßen.“ Wer Veränderung beherrschen wolle, müsse
Wehmut: „So etwas wie 68 wird es in Deutschland nicht
diese Zustände überwinden.
mehr geben“, bemerkte der Publizist und Historiker,
gedankenschwer das Cäsarenhaupt zur Seite neigend.
Das Denken und Handeln der jungen Generation damals
habe zu einer „Revitalisierung“ Deutschlands geführt.
Weil aber „der wachsende Anteil der veränderungsun-
„Menschen wollen den Status quo beibehalten, aber Wandel ist der
Normalzustand der Welt. Dennoch findet eine konkrete Auseinandersetzung mit der Zukunft im Allgemeinen eher selten statt.“
willigen Alten dazu führt, dass auch die Jungen unbeweglich werden“, sei eine Neuauflage der evolutionären
Entwicklung von damals unwahrscheinlich, so Baring. Als
Das alles nur, weil Deutschlands Arbeitnehmer immer
Beispiel nannte er den politischen Führungsnachwuchs,
länger arbeiten und zu wenig Nachwuchs folgt. „Da die
dem es an Entscheidungsmut und Gestaltungswillen der
geburtenstarken Jahrgänge ab diesem Jahr beginnen, in
Vätergeneration fehle, den Eigenschaften der Adenauers,
Rente und Pension zu gehen, ist keine Zeit mehr zu ver-
Schmidts und Scheels. Einigen im Saale stand die Erleich-
lieren“, sagt Dr. Rainer Thiehoff von der Bundesanstalt
terung im Gesicht geschrieben: „Puh, wenn es denen
für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Geschäfts-
genauso geht, dann bin ich wenigstens nicht allein mit
führender Vorstand des Deutschen Demographie Netz-
meinen Problemen.“
werks (ddn). Wer nicht sofort mit den Maßnahmen des
betrieblichen Alternsmanagements ernst mache, liege
Wer nicht einsam ist mit seinen Sorgen, neigt dazu,
spätestens im Jahr 2018 „hoffnungslos im Hintertreffen“,
ihnen auszuweichen, sie klein zu reden, sie zu relativie-
dem Jahr, in dem bereits der größte Nettoverlust an
ren. Die Angst, sich der Veränderung zu stellen, und die
Erwerbstätigen droht.
Hoffnung, der gegenwärtige Zustand möge noch lange
anhalten, werden zur Grundlage von (Nicht-)Entschei-
Eine Studie der Bundesregierung aus dem Jahr 2010 hat
dungen. „Ja“, sagt Dieter Boch, Geschäftsführer des
ermittelt, dass das durchschnittliche Renteneintritts­alter
5
Dieter Boch, Institut für
Arbeitsforschung und
Organisationsberatung (iafob)
Veränderungen beherrschen Wollten Sie sich nicht verändern?
Das klingt nach Binsenweisheiten angesichts einer
Gesundheitsförderung, altersgerechte Arbeitsorganisation, Qualifizierungsmaßnahmen und der begleitende Umbau der Unternehmenskultur
sind sicherlich besonders dringlich.
wahrhaft riesigen Herausforderung. Denn hier dehnt
sich gerade das beliebte Führungsthema „Change
Management“ mit Urknallgeschwindigkeit in ein neues
Universum aus: jenes des Umgangs mit verschiedenen
Altersgruppen und ihrer Integration in eine betriebswirt-
gegenwärtig bei 63 Jahren liegt – Tendenz steigend.
schaftlich optimale Organisation. Und damit ist nicht nur
Das Ergebnis der Studie bedeutet aber auch, dass viele
der fortschreitende Alterungsprozess in Gesellschaft und
Arbeitnehmer aus dem Erwerbsleben ausscheiden, bevor
Arbeitswelt gemeint, für den es als Gegenmittel das schö-
sie das gesetzliche Renteneintrittsalter von 65 Jahren
ne Medikament „Gender Awareness“ zu geben scheint:
erreicht haben. Wer Mitarbeiter jenseits der 50 im Un-
Lassen wir doch die nachdrängenden jungen Frauen die
ternehmen halten und integrieren möchte – in der Regel
Probleme der alten Männer lösen. Wenn es damit schon
nach der klassischen Abwägung zwischen Kosten und
getan wäre!
nutzbarer Erfahrung – kommt nicht umhin, dies als aktive
und integrierte Managementaufgabe zu definieren. Das
Wie hilflos sich Verantwortliche mitunter fühlen müssen,
aus dem Finnischen stammende Konzept des AGE-Ma-
lässt sich bei der wachsenden Zahl einschlägiger Sympo-
nagements (siehe „wissen kompakt“, Seite 14) hat sich
sien, Tagungen und Seminare beobachten. Wann immer
bereits in vielen Fällen in der Praxis als Managementleit-
auf einer Tagung überraschend vorgetragenes Wissen
faden bewährt. Der Begriff steht für die „Arbeitsfähig-
offenbart wird, greift – allen ausgeteilten Powerpoint-
keits- und Gesundheitserhaltung“ und gilt als Schlüsselthema im Kampf gegen den Fachkräftemangel sowie
als Weg zu einer nachhaltigen Personalwirtschaft.
Doch derlei ausgefeilte Strategie ist eine Sache für
Fortgeschrittene. Der Einstieg in die Veränderung
erfolgt eine Etage tiefer. Weil aller Anfang schwer sei
und gerade die Überwindung irrationaler Zustände die
Nachwuchs oder Integration?
So verändern sich Fachabschlüsse:
Auf 100 ältere Akademiker (55-65 Jahre) kommen ...
junge Akademiker (bis 35 Jahre)
größte Mühe koste, empfiehlt Thierhoff als Einstieg eine
Bleistiftarbeit: „Beginnen sollte man in jedem Fall mit
95
95
179
243
888
Wirtschaftsingenieure
Informatik
kultur sind sicher besonders dringlich.“ Dabei seien insbe-
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Architektur
nahmen und der begleitende Umbau der Unternehmens-
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Physik
altersgerechte Arbeitsorganisation, Qualifizierungsmaß-
77
Mathematik
men ab, die zu ergreifen sind: Gesundheitsförderung,
Elektrotechnik
und Nachwuchsstruktur. Daraus leiten sich die Maßnah-
Bauingenieurwesen
einer ordentlichen Analyse der Alters-, QualifikationsMaschinen- und
Fahrzeugbau
Dr. Rainer Thiehoff, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin (BAuA)
sondere kleine und mittlere Unternehmen gut beraten,
sich mit anderen zu vernetzen.
Quelle: Statistische Ämter des Bundes und der Länder; IW Köln
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März 2011 randstadkorrespondent
Ausdrucken zum Trotz – eine beträchtliche Anzahl der
„Die genannten Handlungsfelder verfügen über unter-
Zuhörer zum Stift und macht sich eifrig Notizen. Wenn
schiedliche Spannbreiten“, merkt Thiehoff an. „Personal-
etwa eine Personalchefin die Botschaft verbreitet, dass zu
politik bietet wahrscheinlich den breitesten Ansatz. Hier
einer „lebensphasenorientierten Personalentwicklung“
sind die Maßnahmen des Altersmanagements betrieblich
gehörte, dass auch die gerade aushäusigen Mitarbeite-
in der Regel einem festen Platz zugewiesen. Die einzel-
rinnen und Mitarbeiter einen Zugang zu den Lernplatt-
nen darunter zu fassenden Themen sind aber eher als
formen und zum Intranet des Unternehmens bekommen.
konzertierte Aktion zu begreifen. Sie sollten gemeinsam
Oder wenn der Personalleiter eines größeren Konzerns
angegangen werden.“ Keine der mit dem demogra-
erzählt, wie er aus den wegrationalisierten Kräften des
phischen Wandel einhergehenden Aufgaben falle in
Hauses eine eigene Taskforce aufgebaut habe, die die
Arbeit inzwischen besser und kostengünstiger erledige
als externe Dienstleister.
„Wem aber der Sinn und Zweck einer Veränderung nicht verständlich ist
oder verständlich gemacht wurde, der wendet sich ab.“
Die Erkenntnis macht sich breit, dass die Veränderung unabwendbar ist – und dass es zu ihrer Beherrschung vieler
kleiner Schritte bedarf. Manche davon in der Hoffnung,
ihrer Bedeutung ab. Sie variierten lediglich, je nachdem,
dass man dabei nicht über andere Abläufe stolpert,
welche Branche, welcher Entwicklungsstand und welche
von denen man noch gar nichts weiß. Denn es geht um
Unternehmenskultur zugrunde lägen.
nicht nur ein Feld für Innovation, sondern um ein halbes
Dutzend:
Für Thomas Bartscher und Juliane Stöckl, Autoren des
–– Personalpolitik
Buches „Veränderungen erfolgreich managen“ (siehe
–– Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
„wissen kompakt“, Seite 14), ist ein ganzheitlicher Ansatz
–– Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
eher die Grundlage für einen nachhaltigen Ansatz als das
–– Führungs- und Unternehmenskultur
typisch deutsche Wunschdenken, ein Problem perfekt
–– Gesundheits- und Arbeitsschutz
zu lösen. Dass „Veränderungsprozesse ein abgestimmtes
–– Innovation und Wissenstransfer
Zusammenspiel aus Strategie, Struktur, Prozessen und
Kultur verlangen“, davon sind sie überzeugt. In der Praxis
7
Thomas Bartscher & Juliane
Stöckl, „Veränderungen
erfolgreich managen“
Veränderungen beherrschen Wollten Sie sich nicht verändern?
folge der Strategieentwicklung meist noch die (mehr
Erfahrung einsetzen, wo sie
am stärksten wirkt
oder weniger professionelle) Umgestaltung von Strukturen und Prozessen. Aber: „Dann geht den Managern
– häufig selbst erschöpft – ‚die Luft aus‘.“ Jetzt sei ja alles
definiert, die Mitarbeiter müssten nur noch ihr Verhal-
Nachhaltig und langfristig die Kräfte des Wandels zu gestalten, ins-
ten entsprechend ausrichten. Dass die Mitarbeiter die
besondere was Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung angeht,
Strategie gar nicht kennen oder nur bedingt verstehen
ist eine strategische Personalaufgabe. Einem Papier des Deutschen
und auch den Sinn hinter Struktur- oder Prozessverände-
Demographie Netzwerks (ddn) zufolge ist ein wichtiges Werkzeug
rungen nicht einordnen können, werde gerne ignoriert.
hierfür, ältere Arbeitnehmer in jenen Bereichen einzusetzen, in
„Wem aber der Sinn und Zweck einer Veränderung
denen sie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten am besten einbringen
nicht verständlich ist oder verständlich gemacht wurde,
können.
der wendet sich ab“, wissen die beiden Spezialisten für
Change-Prozesse. Insoweit seien Veränderungsprozesse
Ein beliebtes Beispiel ist derzeit der Feldversuch am Fließband bei
zu gestalten, die das Zusammenspiel der drei Dimensio-
Mercedes-Benz-Nutzfahrzeugen, der eine Mischung aus älteren und
nen berücksichtigen. Bartscher: „Ein tragfähiges Ergebnis
jüngeren Teammitgliedern als produktives Optimum ergeben habe.
kann häufig schon dadurch erzielt werden, dass sich
Die jüngeren seien beweglicher und könnten kräftiger anpacken, die
Unternehmen zunächst die Frage stellen: Wie erreiche
älteren beherrschten die Abläufe besser und könnten in Krisensituati-
ich mit den mir zur Verfügung stehenden Mitteln das
onen schneller und effizienter reagieren.
bestmögliche Ergebnis?“
Ähnlich geht auch BMW vor. Wie sich eine tendenziell ältere Be-
Weil das Führungsverhalten Vorgesetzter vor allem für
legschaft in der Fertigung auswirkt und wie sich körperliche Ar-
ältere Beschäftigte maßgeblichen Einfluss auf den Erhalt
beit ergonomischer und altersgerechter organisieren lässt, hat der
ihrer Arbeitsfähigkeit hat, sind die Firmen aus Sicht des
Autohersteller in einem Pilotprojekt im Werk Dingolfing simuliert.
Demographie-Netzwerks gefordert, bei Führung und Un-
An einer Produktionslinie der Hinterachsgetriebemontage wurde
ternehmenskultur neue Prioritäten zu setzen – und auch
die Altersstruktur, wie sie für 2017 prognostiziert wird, bereits heute
in die Tat umzusetzen. „Führungskräfte sind häufig das
dargestellt. Ergebnis: Im „Arbeitssystem 2017“ arbeitet eine ältere
Nadelöhr, wenn es um die Umsetzung innerbetrieblicher
Belegschaft genauso effizient wie in vergleichbaren Produktionsbe-
Maßnahmen geht“, berichtete Marc Lenze vom Institut
reichen mit deutlich jüngeren Mitarbeitern. Zentrale Maßnahmen
für gesundheitliche Prävention (IFGP) bei einer Tagung
dafür sind eine „belastungsoptimierte Mitarbeiterrotation“ und die
über „Altersgerechte Arbeitsbedingungen“. Die Ergebnis-
Entwicklung alters- und gesundheitsgerechter Schichtmodelle auf
se von Förderschwerpunkten der BAuA zeigten, dass Füh-
Basis einer Anforderungs-Belastbarkeits-Analyse (ABASchicht). 
rungsverhalten insbesondere für Ältere besonders wichtig
ist, wenn es um den Verbleib im Beruf geht. „Eine bessere
Schulung von Führungskräften würde hier die Quote
deutlich erhöhen“, sagte Lenze. Insgesamt zeige sich, dass
ältere wie junge Beschäftigte eine gute Arbeitsgestaltung
mit Motivation und Produktivität belohnten. Günstiger
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März 2011 randstadkorrespondent
Akzeptanz von Mitarbeitern 55+ an betrieblichen Weiterbildungskursen
(Anteil der Teilnehmer gemessen an der beschäftigten Altersgruppe)
Tschechiche Republik
54%
Slowenien
44%
37%
Schweden
24%
Malta (= EU-Durchschnitt)
Italien
22%
Deutschland
Griechenland
21%
7%
Weiterbildung im fortgeschrittenen Alter
Mit der Alterung der Belegschaft und dem Mangel an nachwachsenden Fachkräften vor
allem im Bereich der mittleren Qualifizierung wächst der Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen auch für ältere Mitarbeiter. Hier hat Deutschland Nachholbedarf, zumal sich das
Angebot bisher überwiegend mit produktionsfernen Themen wie der Altersteilzeit
befasst. Wie groß der Abstand zu anderen Ländern in diesem Punkt ist, zeigen Ergebnisse
der Continuing Vocational Training Survey (CVTS3) 2006. Demnach hat durchschnittlich
ein Viertel aller Beschäftigten, die 55 Jahre oder älter sind, Weiterbildungskurse besucht.
Spitzenreiter ist die Tschechische Republik mit einer Quote von 54 Prozent. Deutschland
und Österreich nehmen im europäischen Ranking mit einer Quote von 21 Prozent den
16. Platz ein und liegen damit hinter allen Ländern Nord- und Westeuropas. Mehr unter:
Quelle: Eurostat Datenbank New Cronos, CVTS3 (Abrufdatum: 22.07.2008)
 rdk.to / a (Bundesintitut für Berufsbildung)
als von einem älteren Mitarbeiter, der den Laden kennt,
antwortlichen beim Nachdenken „Systemgrenzen“
sei Coaching für den Chef nicht zu bekommen.
überschreiten. Das bedeute, dass Lösungen nicht nur im
Unternehmen, nicht nur auf einem fachlichen Feld und
Und wie sieht nun die ganzheitliche Lösung, wie ein
nicht nur in einer begrenzten Region gesucht werden
systematischer Ansatz aus, mit dessen Hilfe Unternehmen
sollten. „Wenn zum Beispiel der viel zitierte und damit
die Veränderung beherrschbar machen? Arbeitsforscher
berühmt gewordene Dachdecker mit 50+ nicht mehr
und Organisationsberater Boch zufolge sind es die Vor-
übers Dach laufen kann, dann braucht es Alternativen“,
aussetzungen, die es infrage zu stellen gilt: „Der einseitig
sagt er. „Die kann eine Tätigkeit als Lehrlingsausbilder
an den Interessen des ‚Shareholders‘ orientierte Ansatz
im angestammten Unternehmen sein. Sie kann aber
der Unternehmensführung wird den Anforderungen an
auch im regionalen Baumarkt zu finden sein, der gerade
die Wertschöpfung in einer vernetzten und hochkomple-
einen Fachmann für die Baustoffabteilung sucht. Aber
xen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umwelt nicht
genauso gut kann die Lösung auch fachübergreifend in
gerecht.“ Sein Konzept: „Ein betriebliches Personalma-
der Weiterbildung dieses Dachdeckers liegen, der bereits
nagement, das sich vom Paradigma der ‚Wertschöpfung
aus früheren Praktika oder berufsfremden Arbeiten
durch Menschen‘ leiten lässt, wird nicht nur Antworten
weiß, welche alternativen Betätigungen ihm liegen oder
auf die zentralen Gestaltungsfragen des demogra-
welche berufliche Herausforderung er gerne annehmen
phischen Wandels entwickeln können, sondern den
möchte.“ Auf diesem Weg der multiplen Chancen könne
Betrieben, in denen es wirksam ist, zugleich die Chance
aus der gebündelten Veränderungsbereitschaft vieler ein
eröffnen, sich im Wettbewerb über eine Humankapital-
gelungener Wandel für alle entstehen. Ein Patentrezept
offensive zu differenzieren.“
für Alleingänge gibt es aber nicht. 
Das knüpft nach Erkenntnis von Bartscher direkt an
Erfahrungen an, die andere Unternehmen bei erfolgreich umgesetzten Change-Prozessen gemacht haben.
Was man daraus lernen kann? „Es ist notwendig, dass
Change-Projekte nicht kleinmütig aufgesetzt werden.
Es braucht z. B. einen prominenten Machtpromotor. Es
werden die notwendigen Mittel bereits zu Beginn des
Change-Prozesses bereitgestellt. Das Change-Thema
wird offensiv kommuniziert. Es wird mit dem Widerstand
gearbeitet, nicht dagegen. Und: Die Change-Manager
glauben an den Erfolg des Konzepts und haben diesbezüglich eine attraktive Vorstellung von der erreichbaren
Zukunft.“
Ein gutes Mittel, um Veränderung zu beherrschen, ist
nach Ansicht des ddn-Chefs Thierhoff, dass die Ver-
9
meinungsmacher
Sie kennen sich aus. Sie beziehen Position. Sie tragen zur Meinungsbildung bei.
Zeitgenossen, die etwas zu sagen haben, äußern pointierte Gedanken zu Themen, die im aktuellen Heft eine Rolle spielen.
„Warum nicht auf einen Spaziergang in den
nahe gelegenen Park, um ein Gespräch zu führen?“
Georg-W. Moeller ist Business-Coach für
einen tiefgreifenden Gedankenaustausch,
jährliche Hauptgespräch angeht: Warum
Persönlichkeitsentwicklung und Change-
eine wechselseitige Bereicherung und einen
dazu nicht auf einen Spaziergang in den
Management und selbständiger Unterneh-
offenen Dialog. Insbesondere wenn diese
nahe gelegenen Park? Sich während des
mer im Hotel „Domicil“ in München.
Pflichtveranstaltungen nach Schema F und
Dialogs Notizen zu machen, ist nicht nötig:
anhand vorgefertigter Checklisten geführt
Die wirklich wichtigen Dinge kann man
werden, geht ihr Nutzen gegen null.
sich merken und anschließend notieren.
„Wer mit seinen Mitarbeitern nur einmal im
Die unwichtigen braucht man auch nicht
Jahr den Dialog sucht und dieses verzweifelte Bemühen unter dem Titel „Jahresge-
Mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
aufzuschreiben. Sie werden überrascht sein,
spräch“ in der Rubrik „Personalentwick-
meines Hotels führe ich regelmäßige, übers
wie ergiebig, offen und befreiend solche
lung“ verbuchen möchte – der ist auf dem
Jahr verteilte Gespräche. Die Anlässe dazu
Gespräche sind. Und weil ein Spaziergang im
Holzweg. Schon weil diesen Gesprächen auf
sind oft spontan, aber ich achte darauf, dass
Frühjahr, Sommer oder Herbst angenehmer
beiden Seiten die Vertrautheit fehlt, können
nicht mehr als ein Monat zwischen diesen
ist als im Winter, befreien Sie sich auch noch
sie ihren eigentlichen Zweck nicht erfüllen:
Unterhaltungen verstreicht. Und was das
vom Zeitdruck zum Jahresende.“ 
10
März 2011 randstadkorrespondent
„Ein vermeintlich einfaches Instrument erweist sich bei näherer
Betrachtung als äußerst facettenreich.“
„Organisationen existieren einzig und allein,
tige Stellschrauben zu übersehen, falsch zu
um Ziele zu erreichen. Nur ihre Erreichung
justieren oder im Routinehandeln nur noch
sichert langfristig die grundsätzliche Überle-
„oberflächlich“ zu bedienen. Fehlerhafte
bensfähigkeit, die Akzeptanz und den Erfolg
Handhabung verhindert den Erfolg des Füh-
von Organisationen.
rungsinstruments und raubt die Akzeptanz
bei den Mitarbeitern. Aus einem eigentlich
Akzeptiert man diese Überlegungen, dann
leistungsfähigen Mechanismus wird dann nur
erhalten Zielvereinbarungen mit den Mit-
noch ein jährliches „hohles Ritual“, das zwar
arbeitern eine überragende Wichtigkeit als
Ressourcen in Form von Zeit, Geld und Ner-
Steuerungsmechanismus für das Leistungs-
ven frisst, aber für die Organisation keinerlei
verhalten der Belegschaft. Ein vermeintlich
positive Wirkungen erzielt.
einfaches Instrument erweist sich bei näherer
Betrachtung als äußerst facettenreich.
Ziele sind eine mächtige Kraft: Schon die reine Existenz löst bei Mitarbeitern Motivations-
In der praktischen Umsetzung lauern jedoch
und Leistungssteigerungen aus. Man muss sie
Prof. Dr. Klaus Watzka lehrt Betriebswirt-
eine Fülle von Anwendungsfehlern. Gerade
also gar nicht unbedingt nach Zielerreichung
schaft an der Fachhochschule Jena und ist
Managementsysteme, die jeder vermeint-
bezahlen. Fast reflexhaft und viel zu vor-
Autor des Buches „Zielvereinbarungen in
lich auf Anhieb versteht und die eine hohe
schnell machen manche Organisationen aus
Unternehmen – Grundlagen, Umsetzung,
Plausibilität aufweisen, bieten bei genauer
einem reinen Führungsansatz zusätzlich auch
Rechtsfragen“.
Betrachtung genügend Möglichkeiten, wich-
ein Vergütungssystem. 
„Im Augenblick der Veränderung einen Gesprächspartner zu haben,
der zuhört, versteht, erklärt und hilft: unbezahlbar.“
Jens Kort ist Geschäftsführer der 1995 gegründeten Deutschen
Kinderkrebsstiftung in Bonn.
„In Deutschland erkranken jährlich rund 2.000 Kinder und Jugendliche an Krebs. Dank großer medizinischer Fortschritte haben heute
drei Viertel aller Betroffenen die Chance, wieder gesund zu werden.
Trotzdem: Der Moment, in dem Eltern und Kinder die Diagnose erhalten, stellt alles auf den Kopf. Meistens aber nur bei den Eltern. Denn
sie haben eine Vorstellung von Krankheit, Leid und Tod.
Was dagegen die Kinder an den Tag legen, ist staunens- und bewundernswert: Neugier, Tatkraft, Kampfgeist – und die Bereitschaft, die
Veränderungen anzunehmen. Natürlich haben sie auch Angst, große
Angst! Aber wer einmal Geschichten gelesen hat, wie Kinder mit diesen gewaltigen Umbrüchen umgehen, wird erkennen, dass es bei der
Bewältigung von Krisen auf andere Dinge ankommt als auf Check­
listen, Sanierungsprogramme und Change Management.
Im Augenblick der Veränderung einen Gesprächspartner zu haben,
der zuhört, versteht, erklärt, hilft: unbezahlbar. Sich ein Bild vom
„Danach“ zu machen, auf das man sich freuen kann: unverzichtbar.
Und wenn ich mir jedes Jahr die Kinder in unserem Waldpiratencamp
ansehe, wie sie trotz ihrer Krankheit Spaß miteinander haben und
sich am Leben erfreuen, dann weiß ich: Mut tut gut!“ 
11
interview
„Auch Apple hat jetzt Grauhaarige“
Nichts bleibt, wie es war – im Leben wie in der Wirtschaft. Weil beide zusammengehören, ist Guido
Happe, CEO der Personalmanagementgesellschaft Steinbach & Partner, überzeugt, dass Unternehmen keinen Stein auf dem anderen lassen dürfen. Zumindest dann, wenn sie sich nicht vom Wandel
überrollen lassen wollen.
„„ Die deutsche Wirtschaft steht bereits
es auch. Was aber geschieht mit Themen,
Personalstatus erheben, Kennzahlen der Re-
mitten im demographischen Wandel. Hat sie
die Angst machen und nerven? Sie sind im
gion ermitteln, Daten abgleichen, Forecasts
das schon erkannt?
Unternehmen de facto tot. Außerdem waren
erstellen. Wer genau hinsieht, erkennt schon
ja einzelne Aspekte davon schon in der Ver-
an diesem Punkt, dass dies nicht mehr allein
Prinzipiell erkannt wurde das Problem schon,
gangenheit Ziel von Aktivitäten: Da wurden
Aufgabe einer Personalabteilung oder der
aber mit dem Erkennen allein ist es nicht
die „senior experts“ aktiviert, da wurden
HR sein kann, sondern dass es hier um die
getan. Die beiden darauf folgenden Phasen
Mentorenprogramme gestartet, da hat man
Unternehmensplanung an sich geht. Denn
sind entscheidend: Zum einen wäre da das
sich um Ergonomie bemüht. Aber jeder
ohne einen Abgleich der Personalsituation
Verstehen – und das tun bisher nur weni-
dieser Schritte erfolgte ganz allein und für
mit den Unternehmensplänen durch die Ge-
ge – und zum anderen das ganzheitliche,
sich, nie als Teil einer umfassenden Strategie.
schäftsführung oder Bereichsleitung führen
nachhaltige Handeln, welches Sie bisher in
Das könnte sich jetzt ändern, wenn die Angst
alle Demographieprojekte ins Leere. Womit
so gut wie keinem Unternehmen finden.
größer wird und die Unternehmen stärker in
wir implizit bei der zweiten Ebene sind, der
Da der demographische Wandel bisher eher
Bewegung bringt. Man sieht das zum Beispiel
kulturellen. Diese ganzheitliche Sicht fordert
ein internes Personalthema war und immer
an der IT-Branche, die bisher keine Rentner
einen Wandel der Sichtweise: Die Organisa-
noch ist, konzentriert man sich zu sehr
kannte – und jetzt gibt es sogar bei Apple
tion steht vor der Person, das Unternehmen
auf nur zwei Aspekte des Gesamtbilds: die
schon einige Grauhaarige.
muss sich als System begreifen und bestmögliche Lösungen finden. Das ist mit Politik und
Industrie und den Arbeitskräftenachwuchs.
Wenngleich beide sehr wichtig sind, werden
„„ Was müssen Unternehmen tun, um sich
Eitelkeiten nicht vereinbar, auch nicht mit
andere Faktoren wie Zulieferer, Partner
auf den Wandel einzustellen?
Seniorität und Laufbahnen.
der demographische Wandel ein Thema für
Da gibt es zunächst einmal die operative Ebe-
„„ Was müssen Unternehmen tun, um diese
Einzelprojekte, die das Problem nicht lösen,
ne. Auf der heißt es: Thema wahrnehmen,
Aufgabe zu bewältigen?
oder Kunden außen vor gelassen. So bleibt
sondern nur auf die lange Bank schieben.
Was wir heute erleben, ist vorwiegend ein
„„ „Demographischer Wandel“ wurde als
Abschieben des Themas. Wie oft höre ich
Begriff in jüngster Zeit vielfach gebraucht,
Zur Person Guido Happe
in der Chefetage: „Davon habe ich keine
bleibt aber dennoch sehr abstrakt und, wie
Studium der Sozialwissenschaften Sozio-
Ahnung, da muss ich meinen Personalleiter
bei der Bewertung von „Kopfschmerzen“,
logie, Psychologie und Wirtschaftswissen-
fragen?“ Der hat in der Tat etwas zu sagen
der persönlichen Gewichtung überlassen.
schaften an der Gerhard-Mercator-Uni-
und ist derzeit gar nicht mal unglücklich über
Rührt der Abstand, den viele Unternehmer
versität Duisburg und der Rijksuniversiteit
die Demographiegeschichte, denn dadurch
zum Thema halten, von der Schwammigkeit
Groningen/Niederlande. Seit dem 1. Juli
kommen Themen auf den Tisch, für die frü-
des Begriffs?
2009 Vorstand der Steinbach Consulting
her nie Geld da war, z.B. das Wissensmanage-
AG. Zuvor war er von 2000 bis 2009 als
ment. Nur, ich wiederhole mich, so hübsch
Das Wort ist nicht zu schwammig, sondern zu
Partner und Manager des Competence
solche Projekte sind, sie treffen weder den
mächtig. Dadurch wirkt es zwar mahnend,
Centers Advanced Technologies bei Kien-
Kern der Sache noch lassen sie echte Lösun-
und das ist gut so. Aber es macht auch Angst.
baum Executive Consultants angestellt.
gen entstehen.
Und weil es überstrapaziert wird, nervt
12
März 2011 randstadkorrespondent
„„ Heißt die Frage vielleicht besser:
es wichtig, sich um Nachwuchskräfte zu küm-
„„ Kommen vor diesem Hintergrund auf das
Wer muss etwas tun?
mern. Natürlich ist es wichtig, dass Arbeits-
Personalmanagement neue Aufgaben zu?
plätze ergonomisch sind. Natürlich kommt
Das ist gar keine Frage mehr. Alles was
dem Erhalt der Leistungskraft eine hohe
Es wird sich komplett neu definieren, ja zum
demographisch bedingt ist, muss top-down
Bedeutung zu. Aber ist das nicht alles nur ein
Teil sogar in seiner heutigen Form auflösen
gelöst werden. Wer kulturelle Fragen im
Kleinreden des Problems? Ein Vorgaukeln
müssen. Hier gilt es, alle strategischen Ele-
Unternehmen anfasst, muss in der Entschei-
von Sicherheit, man könne alles in den Griff
mente herauszulösen und in die Unterneh-
dungs- oder Eigentümerebene ganz oben
bekommen, weil einzelne Projekte prima
mensplanung zu integrieren. Viele Personal-
stehen. Er muss Rückgrat haben – und er
funktionieren? Es ist ja nicht so, dass wir hier
abteilungen beherrschen heute wenig mehr
muss jenen den Rücken stärken und jene
vorbeugend tätig würden oder uns um ein
als das Recruiting, weil ihre Unternehmen sie
decken, die im Operativen alles umzusetzen
Problem kümmerten, das in der Zukunft auf
nicht für das qualifiziert haben, was heute
haben. Verbal den großen Hecht zu markie-
uns wartet. Die demographische Entwick-
erforderlich ist. Das heißt: Entweder sind die
ren oder Betriebskindergärten und Fitness-
lung, über die wir sprechen, ist schon da.
Personaler befähigt, die ganze Wertschöp-
studios einzurichten, das allein bringt nichts.
fungskette zu erkennen und mitzubeeinflus-
Das Ganze ist viel radikaler zu denken: Wenn
„„ Welche Denkweisen müssen auf jeden Fall
sen, oder ihre Arbeit führt sich ad absurdum
jeder Stein umgedreht werden muss, dann
über Bord gehen?
und die Abteilung gehört aufgelöst. Ein
wirklich jeder – inklusive der eigenen Positi-
zukunftsorientiertes Personalmanagement
on. Wenn es für das Unternehmen besser ist,
Alle, unter denen die Eigenverantwortung
denkt, projektiert und arbeitet Hand in Hand
dass der Vorstandsvorsitzende zum Werkslei-
leidet. Die Menschen im Betrieb müssen
mit der Produktplanung und dem Vertrieb
ter wird – dann bitte.
sich aus eigenem Interesse darum kümmern
in der Stabsstelle Unternehmensplanung. Da
können und wollen, dass alles gut läuft.
gibt es kein Nebeneinander mehr. 
„„ Wo lauern die größten Gefahren?
Damit kommen automatisch neue Leitgrößen
wie Kompetenz und Wissen zum Zug, die
In der Zersplitterung des Themas, in der
alte Hierarchien, Eitelkeiten und politisch
Limitierung auf Einzelaspekte. Natürlich ist
motivierte Strategien ablösen.
13
Das gesamte Interview im Wortlaut lesen Sie unter
 rdk.to/m (randstadkorrespondent)
wissen
kompakt
Umfangreiche Analysen, nützliche Empfehlungen und eine ganz
praktische Anleitung, wie aus dem Informationsaustausch von Betrie-
Anzahl der Menschen im Erwerbsalter in Deutschland (in Mio.)*
ben untereinander tragbare und zweckmäßige Lösungen für den Umgang mit Veränderung entstehen, liefert das Deutsche DemographieNetzwerk (ddn). Die Website der Organisation ist eine Fundgrube für
jeden, der sich mit dem Thema befassen will – besonders zum Thema
Age-Management.
50
 rdk.to/b (Demographie-Netzwerk)
43
33
Die Bundeszentrale für politische Bildung hat ein umfangreiches
Dossier zum demographischen Wandel zusammengestellt.
 rdk.to/g (Bundeszentrale Politische Bildung)
2009
„Es gibt keinen konstruktiveren Weg, das Verhalten von Menschen zu
2030
2060
ändern, als den, sie in ein anderes Umfeld zu setzen.“ Dieses und ähnliche Konzepte verfolgt das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung GmbH, iafob deutschland. In seinem Leitbild heißt
es: „Ziele müssen sich in einem Prozess des Wandels ändern können,
In der Erprobung erkennt man, was geht und was nicht geht.“
Anfang der 90er Jahre wurde in Dortmund die Forschungsgesellschaft
 rdk.to/c (iafob)
für Gerontologie gegründet. Ziel dieser Vereinsgründung war es, eine
erste Anlaufstelle für sozialgerontologische Forschungs- und Beratungsbedarfe zu schaffen. Heute ist die FfG eines der Kompetenzzen-
Durchschnittsalter der Erwerbsbevölkerung in Deutschland*
tren für „Demographischen Wandel und Arbeitswelt“ schlechthin.
 rdk.to/d (FfG Uni Dortmund)
Das MEA, Mannheimer Forschungsinstitut Ökonomie und Demographischer Wandel, arbeitet daran, mikro- und makroökonomische
49,9 Jahre
Aspekte des demographischen Wandels zu erkennen und zu beglei-
43,8 Jahre
ten. Aus seiner Arbeit leitet das MEA Handlungsempfehlungen für
Wirtschaft und Politik ab.
 rdk.to/e (MEA Uni Mannheim)
Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung stellt im DownloadCenter zahlreiche Studien und Broschüren mit Erläuterungen sowie
2009
Datenmaterial in Form von Tabellen und Abbildungen zur Verfügung.
2060
 rdk.to/f (BiB Demografie)
14
* Quelle: Statistisches Bundesamt, 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung
Ideen sind zu erproben, noch ehe die Konzeption abgeschlossen ist.
März 2011 randstadkorrespondent
Zusätzliche Informationen zum Thema
Anteil der Altersgruppen an der Erwerbsbevölkerung in Deutschland*
Interview mit Dr. Rainer Thiehoff vom Deutschen Demographie-Netzwerk
 rdk.to/n (randstadkorrespondent)
Interview mit Dieter Boch vom Institut für Arbeitsforschung und Organisa­
tionsberatung GmbH, iafob deutschland
 rdk.to/o (randstadkorrespondent)
20%
49%
31%
20%
40%
Interview mit Prof. Dr. Thomas Bartscher, Professor für HR-Management,
40%
­Organisation und Dienstleistungsmanagement sowie Studiengangleiter
2009
2017–24
verschiedener MBA-Programme der Hochschule Deggendorf.
 rdk.to/p (randstadkorrespondent)
20- bis 29-Jährige
30- bis 49-Jährige
50- bis 65-Jährige
Es ist extrem anstrengend, wenn einem die
Welche Rahmenbedingungen müssen in Ver-
Entscheidungen aus der Hand genommen
änderungsprojekten grundsätzlich beachtet
werden. Entweder weil ein übermächtiger
werden? Wie sind die Ziele aufzusetzen?
Vorgesetzter nicht am patriarchalischen
Welche Techniken und Methoden können
Thron rütteln lässt. Oder weil man mit Vorur-
in den einzelnen Phasen eines Verände-
teilen anderer und Missachtung der eigenen
rungsprozesses eingesetzt werden? Welche
Talente zu kämpfen hat. Walter Kohl zeigt
Herausforderungen kommen auf interne
die Folgen des Dilemmas von „Leben oder
Berater und auf Change Agents zu? Tho-
gelebt werden“. Es sind nicht die Enthüllun-
mas Bartscher und Juliane Stöckl geben die
gen, die dieses Buch so lesenswert machen,
Antworten in „Veränderungen erfolgreich
sondern die (Selbst-)Erkenntnisse.
managen“.
Integral Verlag, ISBN 978-3-778-79204-9
Haufe Lexware, ISBN 9-78-3-648-01088-4
Da legt einer die alte Haut ab, schlüpft in
Das Große klein denken, das Kleine groß
eine Uniform und stellt die Welt auf den
machen: Wer Veränderungsprozesse vom Ziel
Kopf. Erwartungshaltungen und wie man sie
her denkt und gleichzeitig die Möglichkeiten
zielführend bedient – das ist das Thema von
jener erkennt, die diese Veränderungen tra-
Carl Zuckmayers „Der Hauptmann von Köpe-
gen sollen, der findet Anregungen beim Er-
nick“. Die Rotznäsigkeit des Schuhmachers
finder der Mikrokredite, Muhammad Yunnus:
Wilhelm Voigt ist dabei nur ein Seitenaspekt
„Die Armut besiegen“. Hanser Wirtschaft ,
der Geschichte. Der eigentliche Reiz liegt
ISBN 978-3-446-41236-1
darin, dass Veränderung selbst dann möglich
ist, wenn außer einem selbst alles beim Alten
bleibt. Fischer Taschenbuch, ISBN 978-3-596-
Zusätzliche Empfehlung zum Interview auf Seite 12/13: Guido Happe,
90039-8
Demografischer Wandel in der unternehmerischen Praxis
Gabler, ISBN 978-3834918369
Der von Axel Börsch-Supan u.a. herausgegebene Band „Produktivität in alternden
Gesellschaften“ enthält Beiträge zum Thema
Buchservice für Sie:
aus ökonomischer Perspektive, untersucht
Zusammen mit der Online-Buchhandlung buch7.de haben wir einen
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Produktivität. Er zeigt Maßnahmen, die
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notwendig sind, um die Produktivität und
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zu erhalten und weiter zu steigern. Wiss.
Die Aktion läuft bis zum 30. Juni 2011.
Verlagsgesellschaft, ISBN 978-3-804-72545-4
15
Bildungscontrolling Weiterbildung – lohnt sich das?
Weiterbildung – lohnt sich das?
Der Wunsch ist verständlich, die Umsetzung anspruchsvoll: Bei Investitionen in die
Aus- und Weiterbildung ist ein ausgefeiltes Controlling gefragt.
Die Geschichte vom Münchner Finanzbe-
Maßnahmen des Bildungscontrollings an.
beiterentwicklung integriert und unterstützt
amten, der die Kosten für eine Weiterbil-
Dabei gilt: Je größer der Betrieb, desto höher
die Unternehmensziele. Wer den Faktor
dung aus den „Sonderaufwendungen“ der
die Wahrscheinlichkeit, dass er Bildungscont-
Qualifizierung so hoch ansiedelt, überlässt
Steuererklärung streicht, weil man „ja nicht
rolling einsetzt. Aber auch viele Kleinbetrie-
die entsprechenden Investments auch nicht
ausschließen könne, ob das erworbene
be setzen zumindest Teile von Bildungscont-
dem Zufall.
Wissen auch privat eingesetzt werde“, ist
rolling ein und sind zum Beispiel noch mehr
ein garantierter Lacher in geselliger Runde.
als größere Unternehmen daran interessiert,
Gleichzeitig spiegelt sie die Problematik
sowohl die Kosten als auch den Nutzen von
wider, Wert und Wirksamkeit von Weiterbil-
Weiterbildungen zu erfassen. Dies ist das
dungsmaßnahmen objektiv zu beurteilen.
Ergebnis einer repräsentativen Befragung
Hier greifen nun auch Personalentwickler der
des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB)
Unternehmen zunehmend zum bewährten
von 2009.
„Größeres Interesse an Fortbildungen
haben ganz klar Unternehmen, die vom
Fachkräftemangel bedroht sind.“
Dr. Gabriele Schäfer, Professorin für Betriebswirtschaftslehre
an der Hochschule Heilbronn
Instrumentarium des Controllings und setzen
harte Fakten ins Verhältnis zu weichen
Das saarländische Unternehmen Möbel
Faktoren.
Martin zum Beispiel befasst sich seit 2007 mit
Für den internen Bildungscheck fand Möbel
Weiterbildungscontrolling. Das Unternehmen
Martin die Veda GmbH aus Alsdorf als
Bildungscontrolling hat im Vergleich der Jah-
beschäftigt 1.600 Mitarbeiter, die in mehre-
Partner und entwickelte in einem Pilotpro-
re 1997 und 2008 in deutschen Betrieben an
ren Einrichtungshäusern, Logistik-Centern
jekt eine Business-Intelligence-Lösung, die
Bedeutung und Verbreitung zugenommen.
und am Verwaltungssitz des Familienunter-
Weiterbildungsangebote mess- und qualifi-
Etwa jeder zweite Betrieb wendet in seinem
nehmens tätig sind. Die Weiterbildung ist in
zierbar macht. Dabei stellte sich heraus, dass
Unternehmen aktuell zumindest einzelne
dem Familienunternehmen fest in die Mitar-
das Weiterbildungsangebot des Einrichtungshauses nicht zur Mitarbeiterstruktur
passte. Seitdem werden mehr Seminare für
langjährige Mitarbeiter und „Best-Ager“
angeboten. Als weiteren Schritt plant das
Möbelhaus nun, eine Umsetzungsbewertung
zu entwickeln, mit der auch die Nachhaltigkeit der Lernerfolge überprüft werden soll.
Denn angesichts der unsicheren Entwicklungen der vergangenen Jahre stieg der Druck
auf die Personalentwickler, Erfolge durch die
Weiterbildungsangebote nachzuweisen.
Einen Schritt weiter geht die WeiterbildungsPlattform ICPM (Intuitive Collaboration and
Production Management) der MAN Nutzfahrzeuge AG, in der die Weiterbildung weltweit
16
März 2011 randstadkorrespondent
organisiert und koordiniert ist: In Zusammen-
heute Talente für morgen sichern will und
briele Schäfer immer wieder Projektstudien,
arbeit mit VEDA wurde eine Matrix entwi-
muss“, stellt Dr. Ralf Grässler, Geschäftsführer
die sich aktuell mit Bildungscontrolling befas-
ckelt, die den Trainingsgrad der Mitarbeiter
von Veda in einer Studie für den Bankensek-
sen. „Daran lässt sich erkennen, dass es mit
in jeder Werkstatt dokumentiert. Damit wird
tor fest. „Dafür werden integrierte Lösungen
der Unternehmensgröße zusammenhängt,
der Schulungsbedarf jedes Einzelnen erfasst;
benötigt, die die gesamte Bandbreite des
ob sich eine Personalabteilung mit Control-
Schulungen, die regelmäßig wiederholt oder
Personalmanagements abdecken und durch
ling in der Weiterbildung befasst.“ Sie sieht
fortgesetzt werden, sind bereits berück-
individuelle Servicestrategien auch die Beson-
vielmehr, dass es bei den kleinen und mit-
sichtigt. So kann jeder Werkstattleiter seine
derheiten jeder Branche widerspiegeln.“
telständischen Unternehmen – und das sind
Bedarfsplanung für das Jahr erstellen. Das
immerhin 97 Prozent aller Betriebe – häufig
erleichtert eine übersichtliche Kostenplanung
Das Bildungscontrolling ist ein relativ junger
noch darum gehe, überhaupt ein Gespür
bei der Budgeterstellung sowie eine trans-
Controllingbereich, der jedoch zunehmend
dafür zu entwickeln, dass Weiterbildung not-
parente Darstellung aller Weiterbildungsan-
Beachtung findet. Dabei wird zwischen „Stra-
wendig ist. „Größeres Interesse an Fortbil-
gebote.
tegischem Bildungscontrolling“ und „Ope-
dungen haben ganz klar Unternehmen, die
rativem Bildungscontrolling“ unterschieden,
vom Fachkräftemangel bedroht sind“, stellt
wie Prof. Dr. Ralf Dillerup, Professor für Stra-
die Betriebswirtin fest. Erst wenn das Be-
tegisches Management und Controlling an
wusstsein der Unternehmen dafür geschärft
der Fachhochschule Heilbronn, feststellt. Das
sei, auch trotz der vergangenen wirtschaft-
strategische Bildungscontrolling, so Dillrup in
lich schwierigen Jahre in die Fortbildung der
seinem „Controlling-Lexikon“, weise einen
Mitarbeiter zu investieren, sei es sinnvoll, sich
langfristigen Planungshorizont von mindes-
Gedanken über Weiterbildungscontrolling zu
Dr. Ralf Grässler, Geschäftsführer der Veda GmbH, Alsdorf
tens drei Jahren auf.
machen, meint Schäfer.
Der Finanzdienstleister Veda unterstützt die
Demgegenüber befasst sich das operative Bil-
Unternehmen dabei in zweierlei Hinsicht.
dungscontrolling mit der kurzfristigen Steu-
„Wir bieten Hilfe zur Selbsthilfe“, erläutert
erung der betrieblichen Bildung innerhalb
Unternehmenssprecherin Andrea Goffart,
eines Zeithorizonts von meist bis zu einem
„und entwickeln in enger Abstimmung mit
Jahr. Hier erfolge, so der Experte, die Umset-
den Unternehmen eine Controllingmöglich-
zung strategischer Ziele in Maßnahmen und
keit für die Weiterbildungsangebote.“ Gleich-
Aktionen. Als Ziel des operativen Bildungs-
zeitig wird dieses Bildungscontrolling auch als
controllings sieht er die Bedarfsermittlung,
Outsourcing-Produkt von Veda angeboten.
das Planen und Umsetzen von Maßnahmen
In einem Punkt herrscht bei den „Anlegern“
bis hin zur Erfolgskontrolle. „Dabei soll die
indes noch Gewöhnungsbedarf: Im Gegen-
„Die Personalarbeit wandelt sich überall.
betrieblich erforderliche Bildungsarbeit mög-
satz zum Finanzkapital wirft das Humanka-
Der Weg vom rein Administrativen hin zum
lichst wirtschaftlich umgesetzt werden.“
pital keine Zinsen ab, sondern muss gepflegt
„Personalabteilungen werden zur ‚Kernzelle’ im Rahmen einer Unternehmensstrategie, die heute Talente für morgen
sichern will und muss.“
Strategischen wird viel bewegen, denn
„Die betriebswirtschaftlichen Ziele des
Controllings sind mit den pädagogischen Zielen der Bildung nur schwer
vereinbar.“
Björn Breiter, Geschäftsführer der KRAUTH-Unternehmensgruppe
und gefördert werden. Gleichzeitig unter-
Personalabteilungen werden zur ‚Kernzelle’
Als Professorin für Betriebswirtschaftslehre
liegt Wissen einer gewissen Halbwertszeit.
im Rahmen einer Unternehmensstrategie, die
an der Hochschule Heilbronn betreut Dr. Ga-
An dem Engagement für die Weiterbildung
17
Bildungscontrolling Weiterbildung – lohnt sich das?
HINTERGRUND
Die private Wirtschaft investierte im Jahr 2007 (aktuellste verfügbare Daten) durchschnittlich 1.072 Euro in die Weiterbildung jedes Mitarbeiters. Damit stellen die Weiterbildungsausgaben einen erheblichen Anteil an den Personalkosten dar. „Voraussichtlich wird die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung in den nächsten Jahren weiter steigen“, stellte 2008 Björn Breiter in einer Arbeit an der Universität
der Bundeswehr München fest (ISBN 978-3-8366-3009-2). „Ein Grund dafür ist, dass sich die Mitarbeiter und ihr Wissen zusehends zu einem
wichtigen Produktionsfaktor für die Unternehmen entwickeln. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, reicht es nicht, dass Unternehmen nur
in materielle Gegenstände investieren. Was bringt die Anschaffung der neuesten Maschine, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, sie
zu bedienen?“ Aus seiner Sicht führen Globalisierung, schneller technologischer Wandel und die demographische Entwicklung zu neuen
Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter und verstärken die dargestellte Entwicklung noch.
der Mitarbeiter zeigt sich daher das Bewusst-
Auch wenn das Thema Bildungscontrolling
unerlässlichen Faktor in die Unternehmens-
sein für nachhaltige Qualität. Es zeigt, so die
grundsätzlich nicht neu ist, steckt es aus pä-
entwicklung einbezieht.
einhellige Meinung der Experten, welchen
dagogischer Betrachtungsweise jedoch noch
Stellenwert die Mitarbeiter in einem Unter-
in den Anfängen. „Dies ist darauf zurück-
nehmen haben. Daran sei auch zu messen,
zuführen, dass die betriebswirtschaftlichen
ob die landläufige Aussage „Unsere Mitar-
Ziele des Controllings mit den pädagogischen
beiter sind unser wichtigstes Kapital“ ernst
Zielen der Bildung nur schwer vereinbar
gemeint ist.
sind“, analysiert Björn Breiter in seinem Buch
„Bildungscontrolling und innerbetriebliche
„Oft gehen Seminarinhalte in der
Hektik des Tagesgeschäfts wieder unter.
Jetzt kommt es darauf an: Wird nach
dem Seminar tatsächlich etwas verändert?“
Weiterbildung: Möglichkeiten der Opti-
„Um wettbewerbsfähig zu bleiben,
reicht es nicht, wenn Unternehmen nur
in materielle Gegenstände investieren.
Was bringt die Anschaffung der neues­
ten Maschine, wenn der Mitarbeiter
nicht in der Lage ist, sie zu bedienen?“
Björn Breiter
mierung und ihre Grenzen“ (siehe Kasten). Besonders die zu berücksichtigenden
Prof. Dr. Sven Grote,
Unternehmensberatung Dr. Grote, Braunschweig
qualitativen Aspekte und Ergebnisse einer
Weiterbildungsmaßnahme stellen aus seiner
Eine Andeutung, wie komplex, aber auch wie
Sicht bislang eine große Herausforderung
wertschöpfend Weiterbildungscontrolling
für das Bildungscontrolling dar. „Diese sind
ist, wenn es über die reine Kostenrechnung
häufig erst langfristig feststellbar. Die Kosten
hinausgeht, lieferte Prof. Dr. Sven Grote,
für eine Weiterbildungsmaßnahme hingegen
fachlicher Leiter des einschlägigen Kongres-
fallen unmittelbar an“, sagt er und macht
ses bei der „Zukunft Personal 2010“ in Köln.
das Konfliktfeld deutlich.
Seine Handlungsempfehlung für die „Zeit
danach“: „Oft gehen Seminarinhalte in der
Daher neigen die vorhandenen Ansätze
Hektik des Tagesgeschäfts wieder unter. Jetzt
dazu, ihren Fokus auf die quantitativen
kommt es darauf an: Wird nach dem Seminar
Merkmale einer Weiterbildungsmaßnahme
tatsächlich etwas verändert? Fordert der
zu legen und qualitative Aspekte zu vernach-
Vorgesetzte einen Bericht ein? Lässt er einen
lässigen. „Als ganzheitliches Konzept muss
Seminarteilnehmer womöglich Kernaussagen
das Bildungscontrolling“, fordert Breiter,
in einer Teambesprechung präsentieren?
„zunächst einmal sowohl die pädagogischen
Fordert er die Kollegen auf, neue Instrumen-
als auch die betriebswirtschaftlichen Aspekte
te auszuprobieren? Gibt es ein systematisches
gleichermaßen berücksichtigen, um anschlie-
Transfermanagement?“ Nur wer sich darum
ßend die betriebliche Weiterbildung im Sinne
kümmere, könne auch die Frage beantwor-
des Unternehmens optimieren zu können.“
ten: „Gibt es ein mittelfristiges Bildungscon­
Wünschenswert wäre aus Sicht von Con­
trolling, das den Namen verdient?“ 
trollern, wenn aus dem Spannungsfeld von
Bildungszielen und Mittelvergabe eine Kultur
entstünde, die Fortbildung genauso wie Forschung und Entwicklung oder Innovation als
18
news und
wissenswertes
Kapital braucht Kompetenz. Was bei Geld selbstverständlich ist, lohnt sich bei Mitarbeitern doppelt. Der randstadkorrespondent
weist Wege zu nützlichen Projekten, Dienstleistungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Welt der „Human Ressources“.
Einschätzung der Bewerber
erfolgt nicht via Internet
Familienfreundlichkeit
schafft neue Arbeitsplätze
Nutzen Personaler Suchmaschinen und Soziale Netzwerke, um an
Informationen über Bewerber zu gelangen? Eine Studie der Universität Erfurt kommt zu einem überraschenden Ergebnis.
Personalverantwortliche greifen meist dann auf Informationen aus
dem Netz zurück, wenn sie bereits zu dem prinzipiellen Entschluss
für eine Anstellung gekommen sind. Für ausführliche Recherchen
ist der Zeitaufwand zu groß. Dr. Heiner Stahl, Wissenschaftler und
Betreuer des Projekts, ist überzeugt, dass der „googlende“ Personaler ein Mythos ist. In Bewerbungsverfahren spiele der persönliche
Ein Gutachten des Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA)
Eindruck die größte Rolle. Dennoch könne eine gute Eigendarstel-
hat ergeben, dass über 1,5 Millionen neue Vollzeitstellen möglich
lung im Internet von Vorteil sein. Letztlich gilt aber: Punkten kann
wären, wenn Unternehmen und Betriebe stärker auf die Wün-
man größtenteils von Angesicht zu Angesicht.
sche und Bedürfnisse arbeitender Mütter eingingen. So gab es die
 rdk.to/h (Innovationsreport)
Situation, dass ein Teil der berufstätigen Mütter lieber weniger, der
andere Teil gerne mehr Stunden in der Woche arbeiten würde.
Unternehmen im Einsatz für
die Gesundheit der Mitarbeiter
Solche Wünsche sind mehr oder weniger stark ausgeprägt und abhängig von verschiedenen Faktoren: Zu berücksichtigen sind dabei
unter anderem Einflüsse wie das Alter der Kinder, ob eine Mutter
alleinerziehend ist, welche Ausbildung und Qualifikationen die Frau
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist heutzutage ein wichti-
hat oder wie sich die Betreuung der Kinder regeln lässt. Für Arbeit-
ger Faktor. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und die
geber heißt das, flexiblere und familienfreundliche Arbeitsmodelle
Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) vergeben dieses Jahr zum
zu schaffen, die ihren Mitarbeiterinnen nach der Babypause den
dritten Mal den „Corporate Health Award“.
Wiedereinstieg erleichtern.
Bewerben können sich Unternehmen oder Organisationen, die sich
Besonders im Kontext des Fachkräftemangels in Deutschland ist ein
in besonderem Maße um die gesundheitlichen Belange ihrer Mitar-
Umdenken bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen und dem Halten
beiter kümmern. Eine Jury wählt aus den eingesandten Konzepten
guter Kräfte dringend notwendig.
die acht besten aus. Zusätzlich haben alle Teilnehmer die Möglichkeit, eines von 20 Corporate Health Audits zu gewinnen.
Das Ergebnis des Gutachtens „Familienfreundliche flexible Arbeitszeiten – ein Baustein zur Bewältigung des Fachkräftemangels“ gibt
Die Bewerbungsunterlagen können im Internet angefordert werden:
es zum Download unter:
 rdk.to/i (Corporate Health Award)
 rdk.to/j (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit)
19
Vorsicht Personalgespräch Im Halbstundentakt kurz vor Ultimo?
Im Halbstundentakt
kurz vor Ultimo?
Bilanz ziehen, Rückblicken und nach vorne schauen: Personalgespräche sind
ein gutes Führungsinstrument, wenn sie gut vorbereitet, richtig organisiert –
und ehrlich gemeint sind.
Mit Personalgesprächen ist es ein bisschen wie mit
Consulting in Berlin bei ihren Recherchen zu dem Buch
Weihnachten: Sie kommen immer gegen Ende des Jahres
„Mitarbeiter­gespräche als Führungsinstrument“ (ISBN
– ganz plötzlich. Sie verursachen allen Beteiligten Stress.
978-3-791-03026-5, Verlag Schäffer-Poeschel, 2008). Os-
Die extrem hochgeschraubten Erwartungen werden fast
wald bringt die fünf klassischen Irrtümer auf den Punkt:
jedes Mal enttäuscht. Und wenn man die Verpackung
„Ein Mitarbeitergespräch ist NICHT eine Beichte, ein
aufmacht, steckt meistens etwas anderes drin als erwar-
rituelles Prügeln, eine Gelegenheit, es sich endlich mal
tet. Warum tut man sich das an?
‚reinsagen‘ zu können, ein Einwegbeurteilungssystem,
ein Kaffeeplausch.“
„Vermutlich deshalb, weil irgendjemand irgendwo gelesen hat, dass Personalgespräche irgendwie wichtig sind“,
Dass kein Dialog entsteht und ein theoretisch nützliches
flachst Georg Moeller. Er ist einerseits Hotelier, anderer-
Führungsinstrument in ein negatives Licht gerückt wird,
seits zertifizierter Coach und kennt das Gesprächsdilem-
ist vorprogrammiert, wenn im Halbstundentakt kurz vor
ma von zweierlei Seiten: als einer, der Gespräche mit dem
Jahresultimo die Mitarbeiter zum Vorgesetzen ins Büro
eigenen Personal führt und als einer, der jenen zur Seite
gebeten werden, damit der auf den letzten Drücker
stehen soll, die sich mit solchen Gesprächen schwer tun.
neben der finanziellen auch die personelle Bilanz liefern
Die Crux ist aus seiner Sicht, dass jedes Gespräch mit zu
kann. Ob dahinter ein ähnlicher Wunsch steckt wie
vielen Inhalten vollgepackt ist. Mit zu vielen Absichten.
bei den „guten Vorsätzen fürs neue Jahr“ im privaten
Mit zu vielen Botschaften. Mit zu vielen Fragen. Mit zu
Bereich? „Die Vorstellung, man könne die schmutzige
vielen Zielen. Vor allem aber mit zu viel Perfektionismus.
Wäsche eines ganzen Jahres auf einmal in die Waschma-
Gerade weil einem großen Teil der Personalverant-
schine packen und dann mit dem Drücken auf eine vor-
wortlichen solche Gespräche lästig oder unangenehm
gewählte Programmtaste perfekte Sauberkeit herstellen,
seien, überlüden sie diese mit Funktionen. „Da spüre ich
ist glatter Unfug“, sagt Moeller. „Die ganzen Gesprächs-
manchmal die Haltung: Wenn’s schon keinen Spaß macht,
Checklisten, die Dutzende von abzuarbeitenden As-
dann muss es sich wenigstens lohnen.“
pekten und Punkten enthalten – werfen Sie sie in den
Papierkorb!“ Denn gerade die vermeintliche Absicherung
gegen das Übersehen oder Vergessen führt aus seiner
„Ein Blick hinter die Kulissen vieler Unternehmen zeigt, dass dieses In­
strument zu einem sinnentleerten bürokratischen Ritual verkümmert ist.“
Sicht dazu, dass die wirklich wesentlichen Dinge aus dem
Reinhart Nagel, Margit Oswald
& Rudolf Wimmer, Autoren des
Buchs „Mitarbeitergespräche
als Führungsinstrument“
Schlimmer noch: Der papierene Wegweiser durchs
Gespräch ausgeblendet bleiben.
Die traurige Folge: „Ein Blick hinter die Kulissen vie-
Gespräch führe ihre gutgläubige Anwender in unge-
ler Unternehmen zeigt, dass dieses Instrument infolge
ahnte Fallen. Zumal, so Daniela Franke, stellvertretende
sorgloser Einführung und mangelnder interner Pflege
Betriebsratsvorsitzende in der Unternehmenszentrale der
häufig nicht wirklich gelebt wird oder gar zu einem
Deutschen Flugsicherung DFS und dort intensiv mit dem
sinnentleerten bürokratischen Ritual verkümmert ist.“
Thema Personalgespräche befasst, „die Anforderungen
Zu dieser Erkenntnis kamen Reinhart Nagel, Margit
des Unternehmens und des sich wandelnden Markts an
Oswald und Rudolf Wimmer von der osb international
selbstbewusste, eigenverantwortlich handelnde und vor
20
März 2011 randstadkorrespondent
allem mündige Mitarbeiter und ein solches, relativ starres
Bewertungsschema“ nicht zusammenpassten.
Wenn Gesprächsleitfäden schon sein müssen – vielleicht
um Unsicherheiten zu überwinden –, dann empfiehlt
zum Beispiel Rüdiger Standhardt, Diplompädagoge,
Berater für Personal- und Organisationsentwicklung und
Institutsleiter des „Gießener Forums“, wenigstens „Waffengleichheit“ und die Aushändigung auch an die Gela-
empfunden, als Angebot zu ernsthaften Verhandlungen
denen: „Die Gesprächspartner erhalten zehn bis vierzehn
– und als Hinweis auf die Reaktionsfähigkeit, die soziale
Tage vor dem Gespräch einen strukturierten Leitfaden.
Kompetenz und Intelligenz seines Gegenübers. „Ich
Der Leitfaden enthält etwa 25 Fragen zu den Themen-
hatte mich bewusst so gesetzt, dass die Sicht auf meine
bereichen „Rückschau auf die Aufgaben und Ergebnisse
Mitarbeiterin absolut frei war, damit mir kein Signal der
der vergangenen Periode“, „Eignungsschwerpunkte“,
Körpersprache entging“, erinnert er sich. „Sie hatte das
„Führung und Zusammenarbeit“, „Ziele, Aufgaben und
aber auch für sich genutzt.“
Erfolgskriterien“ und „Entwicklungsmaßnahmen“. Beide
Gesprächspartner wissen so bereits vor dem Gespräch,
um welche Inhalte es gehen soll. Jeder kann sich in
Ruhe schriftlich vorbereiten und zuletzt wird auch die
„Führen heißt, Probleme und schwache Leistungen ohne Verzug und
situativ anzusprechen und nach Lösungswegen zu suchen.“
Gesprächszeit durch die Fragen strukturiert.“
Die Alternative, das intuitiv und frei geführte Gespräch,
Aus Moellers Sicht ist Reber in eine klassische Falle
ist allerdings auch nicht ohne Tücken. „Wie halten Sie’s
getappt, hat sich aber dank seiner geistigen Flexibilität
denn selbst mit der Wahrheit?“ Dietmar Reber (Name
daraus befreien können: „Jeder von uns neigt dazu, seine
auf Wunsch geändert; d. Red.), Personalleiter in einem
eigenen Wünsche, Absichten und Vorstellungen in ein
mittelständischen Logistikbetrieb, muss heute noch la-
Personalgespräch hineinzupacken. Obwohl wir vorgeben,
chen, wenn er an diese Frage denkt. Eigentlich wollte er
die Ziele des anderen definieren zu wollen, geht es viel
der neuen Mitarbeiterin auf den Zahn fühlen, hatte sich
zu oft nur darum, die eigenen Ziele zu verwirklichen.“
vorsichtig an das Thema „Ehrlichkeit“ herangepirscht – es
Reber habe das klassische Spiel von Machthaber und Un-
ging nach Ende der Probezeit um einen Job mit Zugang
tergebenem im Sinn gehabt, wollte Regeln und Situation
zu versiegelter Kurierpost – und wähnte sich bereit, den
bestimmen, ohne daran zu denken, dass die vermeintlich
entscheidenden Punkt zu machen … und dann das. „Mir
Unterlegene, die abhängig Beschäftigte zu ähnlichen
blieb zuerst die Spucke weg. Dann rotierten ein paar
Mitteln greifen könnte. „Die Angst vor Machtverlust als
Rädchen im Gehirn. Als ich dann das gelassene Grinsen
Triebfeder von Gesprächen hat fast immer verheerende
der Frau sah, die meine Reaktion genau beobachtete,
Folgen. Sie führt zu Verhaltensweisen, die nur äußerlich
war mir klar: Jetzt konnte das Gespräch richtig begin-
der Dominanz dienen, innerlich aber keine Tragfähigkeit
nen.“ Er habe den frechen Konter als Akt der Offenheit
haben und als solche, wenigstens subjektiv, auch erkannt
21
Daniela Franke, stellvertretende
Betriebsratsvorsitzende in der
Unternehmenszentrale der
Deutschen Flugsicherung DFS
Vorsicht Personalgespräch Im Halbstundentakt kurz vor Ultimo?
werden.“ Ein einziger Schritt in die Machtfalle ruiniere
Rute. Da kann schon die kleinste als solche empfundene
meistens die Nachhaltigkeit des ganzen Gesprächs.
Drohgebärde als Bestätigung der mitgebrachten Vorurteile empfunden werden. Die Folge: Tür zu, Dialog tot.
Das kommt häufiger vor, als die Verantwortlichen wahrhaben wollen. Denn in der Regel – der Blick in einschlä-
Das hat unter anderem damit zu tun, dass ein Unterneh-
gige Internet-Diskussionsforen liefert Beispiele zuhauf –
men seinen Führungskräften eher selten ins Stammbuch
empfinden Mitarbeiter ihre Position im Personalgespräch
schreibt, was das Personalamt des Hamburger Senats sei-
wie die des Kaninchens vor der Schlange. Sie suchen und
nen Führungskräften rät: Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-
fragen vor allem nach Wegen, wie sie der schlimmsten
Gespräch (MAVG) „eröffnet Ihnen die Chance, Ihr Füh-
Konsequenz entrinnen können. Allenfalls Mitspielen
rungsverhalten flexibler und zielorientierter zu gestalten
kommt hier in Frage. Vom Dagegenhalten, Kontern und
und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter individuell zu
Durchsetzen eigener Positionen ist fast nie die Rede. Denn
motivieren, zu fördern und zu fordern“. In dieser Emp-
das Personalgespräch kommt aus Sicht der dazu Aufge-
fehlung offenbart sich ein Paradigmenwechsel zu dem
forderten eben doch nicht wie Weihnachten mit seinen
was erfahrene Coaches wie Moeller als den eigentlichen,
schönen Geschenken, sondern wie der Krampus mit der
den wahren Sinn von Personalgesprächen empfinden:
als Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen durch
Weiterbildung von Führungskräften: „Im Idealfall ist ein
Personalgespräch ausgeglichen im Geben und Nehmen.“
Routine oder unangenehme Wahrheit?
Sechs Standards zum Personal­gespräch.
Was banal klingt, ist offenbar nur mühsam zu erreichen,
„„ Eine ausgefeilte und verbindliche Frageliste, in der jeder Aspekt zur Person und
zumal dann, wenn Gesprächsgrundlage die Personalakte
­deren Leistung im zurückliegenden Jahr berücksichtigt ist, engt den Gesprächs-
ist. Sie als „Krücke für einen Lahmen“ zu bezeichnen,
spielraum unnötig ein und versperrt den Zugang zu individuellen Fähigkeiten.
ist nicht Moellers Wortwahl. Er sagt: „Wer seine Leute
„„ Wo direkte Fragen ins Leere laufen, ist eine schrittweise Annäherung oder ein ein-
kennt, braucht keine Akte.“ Und um sie kennenzulernen,
sei der einmal jährliche, zugespitzte, vollgepackte und
kreisendes Abklopfen hilfreich.
„„ Wenn es um Ziele geht, über die im Personalgespräch diskutiert und die für eine
unter Termindruck absolvierte Pflichttermin genau der
Zukunft gemeinsam festgelegt werden, kann eine „kindgerechte“ Formulierung
falsche Weg. Franke sieht das genauso: „Die Akte dient
für Klarheit und Nachhaltigkeit sorgen.
einer formalen Abarbeitung und versucht, ganze zwölf
„„ Bei Gesprächen, in denen der Einladende echten Gewinn für das Unternehmen
Monate Tun und Verhalten zusammenzufassen. Die ei-
ernten will, ist das Motto „Botschaft pflanzen und Wissen ernten“ hilfreich – auf
gentliche Kernaufgabe einer erfolgreichen Führungskraft
beiden Seiten.
ist jedoch der ständige Austausch mit dem Mitarbeiter.“
„„ Bei Unklarheiten oder wenn der Gesprächspartner erkennbar Schwierigkeiten hat,
das Gesagte zu verstehen oder zu akzeptieren, ist es kein Zeichen von Machtver-
Deshalb raten beide dazu, nicht allen Dialog in einer
lust, geduldig zu bleiben und einfachere Worte zu wählen.
einzigen (Ausnahme-)Situation zu bündeln, sondern
„„ Für die Vorbereitung auf ein Jahresgespräch ist eine Viertelstunde pro „Klient“
permanent im Gespräch mit Mitarbeitern zu bleiben.
„Führen in diesem Sinne heißt, Probleme und schwa-
mindestens erforderlich.
che Leistungen situativ und ohne Verzug anzusprechen
22
März 2011 randstadkorrespondent
Auf gar keinen Fall …
Was sind die schlimmsten Fehler, die der Einladende im Personalgespräch machen kann?
Das sagt Prof. Dr. Manfred Schlund von der Fakultät für Sozialwesen an der Dualen
Hochschule Baden-Württemberg.
… unvorbereitet oder gehetzt ins Gespräch gehen
… ständig auf die Uhr schauen
… zwanghafter Smalltalk, um eigene Unsicherheiten
zu überdecken (Fassadenspiele)
… permanent um den Anlass des Gesprächs herum reden
(gemeinsames Hobby, Skiurlaub usw.) – was gar nicht so
selten ist, so dass für das eigentliche Gespräch u. U. nur
noch die halbe Zeit bleibt
… schlechte Atmosphäre (Raum, kein Getränk)
… während des Gesprächs permanent in Unterlagen blättern
… dem Partner das Gefühl geben, an ihm nicht interessiert zu sein
… unsystematische oder unstrukturierte Gesprächsführung
… eigener Gesprächsanteil höher als der des Gastes
23
Vorsicht Personalgespräch Im Halbstundentakt kurz vor Ultimo?
und nach Lösungswegen zu suchen“, sagt Franke. Auch
verhungern!“ Eine schnelle und zuverlässige Lösung
wenn in der Alltagsroutine oft selbst die Zeit für kurze
erreiche nicht, wer auf vermeintlich Schuldige einprügle,
Gespräche zu fehlen scheint, lohnt sich die Investiti-
sondern wer sofort auf künftige Fehlervermeidung und
on doch. Man könne ihr auch dadurch etwas Positives
Schadensauflösung hinwirke. Der Hinweis auf die Wer-
abgewinnen, indem man das Angenehme mit dem für
ist-schuld-Falle könnte nicht deutlicher ausfallen: „Wer
beide Seiten Nützlichen verbinde, meint Margit Os-
sich auf Schwächen und Probleme kapriziert, verstärkt
wald, Co-Autorin des Buches „Mitarbeitergespräche als
Schwächen und Probleme.“ Umgekehrt gilt: Wer sich auf
Führungsinstrument“. Eigentlich müsste es beiden Seiten
Stärken konzentriert, stärkt diese – und sorgt in der Re-
doch entgegenkommen, wenn solche Unterhaltungen als
gel ganz nebenbei auch dafür, dass der Betroffene auch
„periodisch stattfindende Auszeiten vom Alltagsgesche-
bei seinen Schwächen „hochgezogen“ wird.
hen“ gestaltet und wahrgenommen würden.
Bleibt zu klären, wie sich der Fragesteller selbst wieder
Weil die Kunst im persönlichen Gespräch liege, seien
hochzieht, wenn er während eines Personalgesprächs in
Profil und Erfahrung des Einladenden die wichtigsten
eine Falle getappt ist und Widerspruch oder Widerstand
Kriterien, sagt Moeller. Denn auf dieser Basis ließen sich
erfährt. Prof. Dr. Manfred Schlund von der Fakultät für
Aussagen viel zuverlässiger einordnen und bewerten als
Sozialwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württem-
anhand einer Frageliste und verfüge man über jenen Wis-
berg in Heidenheim rät ganz pragmatisch dazu, „nachzu-
sensschatz und jene Menschenkenntnis, aufgrund derer
fragen oder nachzufassen, ob man beim Gesprächspart-
die individuellen Unterschiede und persönlichen Nuancen
ner für Irritation gesorgt hat. Wenn das so ist, sollte man
erkennbar würden und sich thematisieren ließen. „Einer
es auch direkt ansprechen.“ Hilfreich sei auf jeden Fall,
der schlimmsten Fehler ist es, zu jungen Mitarbeitern
nonverbale Signale zu beachten und gelegentlich nach-
Personalverantwortung zu geben“, warnt Moeller. Die
zufragen, wie ein bestimmtes eigenes Verhalten beim
Gefahr sei groß, dass mangelnde Erfahrung von ihnen
Gegenüber ankommt. „Im Falle größter Irritation ist es
durch übertriebene Härte und Distanz ausgeglichen wer-
gegebenenfalls auch angebracht, sich persönlich zu ent-
den soll – konsequenterweise mit immensem Schaden für
schuldigen und die Dinge noch mal von neuem klarzu-
das Unternehmen. Ältere Gesprächsführer seien nicht nur
stellen“, sagt er. „Man kann auch nochmals deutlich und
vertrauter mit unterschiedlichen Individualitäten – „die
klar Position beziehen, auch wenn der Gesprächspartner
haben schon viel gesehen und erlebt“ –, sie brächten
spürbar anderer Meinung ist.“
auch eine größere Lern- und Aufnahmebereitschaft mit.
„Erfahrung erkennt die Hinweise im Gespräch, aus denen
Eine solche Haltung, da ist sich Moeller sicher, schafft
sich Verbesserungen und Anregungen für das Unterneh-
auch beim Interviewpartner das Vertrauen, von dem
men ableiten lassen. Hinweise, die außerhalb solcher
der Fragende sich wünscht, dass es ihm selbst entge-
Gespräche fast nie auftauchen.“
gengebracht werde. „Dass ein Gespräch von Vertrauen
getragen wird, ist Grundvoraussetzung für seinen Erfolg.
Eine echte Chance könne ergreifen, wer die Probleme
Ja, es ist das Nonplusultra schlechthin“, ist der Coach
nur kurz, die Perspektiven aber intensiv anspreche: „Füt-
überzeugt. „Dass es vorhanden ist – darin liegt die Bring-
tern Sie die Möglichkeiten, und lassen Sie die Probleme
schuld der Führungsperson.“ 
24
März 2011 randstadkorrespondent
zahl
im bild
3.164
Jahre würde es dauern, jedem der 27.710.487
sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, die das Statistische Bundesamt
2010 in Deutschland gezählt hat, nur 30 Minuten Personalgespräch zuzuteilen. Wer nachrechnen will, sollte daran denken, dass immer zwei daran
beteiligt sind. Gehen wir so weit in die Geschichte zurück, dann gelangen
wir in das Jahr, in dem Ramses IV. Pharao wurde: 1153 v. Chr.
25
Prozessmanagement Projektmanagement „just in time and money“
Projektmanagement
„just in time and money“
Zielgerichtete Projektabwicklung gewinnt an Bedeutung, nicht nur als Kostenfrage,
sondern auch – wie YACHT TECCON zeigt – wegen der höheren Verbindlichkeit nach
innen und außen.
Eine gute Zeitplanung und ein effektiver
Der Name des Vortrags klingt in der Tat et-
bedeutsamer wird es, aus bestehenden
Ressourceneinsatz sind die Grundpfeiler
was kompliziert. Im Prinzip haben wir darge-
Geschäftskontakten Umsatzträger zu ma-
eines professionellen Projektmanagements.
stellt, welchen Weg YACHT TECCON geht, um
chen. Lead-2-Cash-Prozesse bauen Brücken
Insbesondere bei der Abwicklung von Projek-
mithilfe eines Systems die Abwicklung von
zwischen den Kundeninformationen im CRM-
ten im Rahmen von Werkverträgen, wie sie
Projekten für alle Beteiligten so erfolgreich
System eines Unternehmens und ERP-Daten
auch YACHT TECCON durchführt, ist eine trans-
wie möglich zu gestalten. Das Ganze basiert
in der Produktions- und Finanzplanung. Was
parente Abbildung der Prozesse mit einem
auf unserem Projektmanagementkonzept
hilft der beste Vertrieb, wenn’s hinterher
leistungsfähigen System unerlässlich. Im
namens PM Excellence. Systemseitig bilden
in der Auftragsabwicklung hapert – oder
Interview erläutert Christopher Cornelius Fo-
wir dieses komplett mit SAP ab und sind mit
umgekehrt?
ley, Executive Manager Projects, die Stärken
den eingesetzten Modulen sehr innovativ.
„„ Warum beschäftigen Sie sich mit diesem
des Highend-Solution-Lösungs-Anbieters.
„„ Das scheint nicht nur technologisch span„„ Sie haben unlängst auf einem großen
nend, sondern auch von hoher Aktualität für
Projektmanagement-Kongress über die
die betriebliche Praxis.
Bedeutung von SAP-Software für den Lead-
Thema?
Die Geschäftsfelder von YACHT TECCON sind
Aerospace, Engineering und IT-Services, und
2-Cash-Prozess referiert – was haben wir uns
Je angespannter die Wirtschaftslage, je
unsere Kompetenzfelder heißen unter ande-
darunter vorzustellen?
härter der Wettbewerb und der Kampf um
rem Planung, Engineering, Projektmanage-
jeden einzelnen Kunden werden, umso
ment und Qualitätsmanagement. Da führt
an diesem Konzept kein Weg mehr vorbei.
Mit unsere Initiative PM ExcellenceYT gehen
wir einen eigenen Weg, auf dem wir unseren
Kunden eine besondere Qualität im Projektmanagement anbieten.
„„ Was gehört dazu?
Das beginnt bei der Standardisierung, mit
der wir Qualität ebenso wie die effiziente
Durchführung von Projekten sicherstellen
und Vergleichbarkeit ermöglichen. Das
geht weiter mit Transparenz durch die klare
Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen
Christopher Cornelius Foley, Executive Manager Projects
26
März 2011 randstadkorrespondent
Talisman und YACHT TECCON bündeln Synergien
Am 1. April 2011 wird die deutsche Landesgesellschaft der Talis-
Talisman Deutschland ist derzeit an den Standorten Frankfurt, München
man-Software GmbH Teil der YACHT TECCON Engineering GmbH
und Osnabrück erfolgreich aktiv. Auch in Zukunft sollen die Geschäfte
& Co. KG, eines Tochterunternehmens der deutschen Randstad
unter der Marke Talisman fortgeführt werden.
Gruppe.
YACHT TECCON steht
Talisman-Software, 1994 gegründet, ist ein Personaldienstleister,
für die Entwicklung
der sich auf die Besetzung offener IT-Positionen spezialisiert hat.
und Realisierung von
Das Unternehmen nutzt im Wesentlichen die Geschäftsmodelle
Highend-Solutions in
Freelancing und klassische Arbeitnehmerüberlassung. Die Lösungs-
den Bereichen Aero-
kompetenz reicht über alle Technologie- und Unternehmensebe-
space, Engineering und IT-Services. Auf Basis einer mehr als 35-jährigen
nen. In Deutschland werden nun die Kompetenzen von Talisman
Erfahrung liefert das Unternehmen auf jede Aufgabe individuell zuge-
und dem Engineering- und IT-Dienstleister YACHT TECCON im
schnittene Lösungen für weltweit renommierte Kunden, beispielsweise
Bereich IT-Services verknüpft. „Durch den anstehenden Zusam-
aus den Branchen Fahrzeugtechnik, Automation oder Maschinen- und
menschluss erweitern wir unser Gesamtportfolio im Bereich IT. Wir
Anlagenbau.
nutzen die Synergien und bieten unseren Kunden damit ein noch
breiteres Spektrum an Dienstleistungen an“, sagt Stephanie Vonden, Vorsitzende der Geschäftsführung von YACHT TECCON. 
und Verantwortlichkeiten (AKV), spezifische
„„ Das heißt, dass Sie in jeder Phase des Pro-
se zu erzielen und sich nicht durch zu enge
mess-und überprüfbare Ziele (SMART) und
jekts eingreifen und handeln.
Parameter einzuschränken. Zum Beispiel
aktuelle, konsistente Informationen (Plan,
haben wir beim Risikomanagement zusätz-
Soll, Ist). Und das mündet in eine vollständi-
Richtig. Das fängt bei der groben Planung
liche Optionen eingebaut, mit denen sich
ge Projektdokumentation.
und Finanzierung an, setzt sich bei jeder
Risiken schon im Vorfeld identifizieren und in
Feinjustierung fort und geht weiter bis zum
ihrem Gefährlichkeitsgrad definieren lassen.
fortlaufenden Monitoring und der Prüfung
Es geht im Grunde darum, dass Projekte nicht
der Meilensteine.
nach Schema F gesteuert werden, sondern
„„ Was ist der Schlüsselfaktor?
innerhalb eines Rahmens, der ihrem Sinn und
Ich sehe drei Faktoren: Erstens muss im
Mittelpunkt unserer Leistung stehen, was der
„„ Welche Rolle spielt dabei die SAP-Soft-
Zweck gerecht wird. Und das alles mit einem
Kunde wirklich braucht. Zweitens muss die
ware?
System.
unsere Kernkompetenz zum Tragen kom-
Wir haben unter anderem die Komponenten
„„ Welches Ergebnis steht unterm Strich?
men. Und drittens muss das Prinzip „lessons
SAP cProjects, PS, SD und MRS integriert.
learned“ integraler Bestandteil sein.
Damit können wir den Fakturaplan genauso
Eine effizientere Projektabarbeitung und
aufstellen wie den Urlaubsplan. Wir kön-
deutlich erhöhte Transparenz.
strukturierte Durchführung von Projekten als
„„ Was macht PM ExcellenceYT aus?
nen die Zeiterfassung integrieren und den
Abarbeitungsgrad. Wir haben einen wirklich
PM ExcellenceYT ist ein integriertes, projekt-
universellen Instrumentenkasten, der uns
orientiertes Denksystem, das jeden einzelnen
durchs ganze Projekt begleitet.
Mitarbeiter als wesentlichen Erfolgsfaktor für
„„ Wie geht es weiter?
Wir arbeiten kontinuierlich an der Weiterentwicklung und Verbesserung. Genau das
die wirtschaftlich überzeugende Realisierung
„„ Dennoch haben Sie selbst noch einmal
ist ja der Vorteil dieses Systems: Die „lessons
von Kundenvorhaben begreift. Es besteht
Hand angelegt und mit innovativen Verände-
learned“ lassen sich direkt einarbeiten. 
aus individuell konfigurierten innovativen
rungen die Möglichkeiten erweitert.
Methoden und Instrumenten der Projektsteuerung, die auf die Erfahrung, Kompetenz
Das war und ist eine Frage der flexiblen
und Kultur von YACHT TECCON gründen.
Anpassung, um wirklich optimale Ergebnis-
27
seiten­
blicke
Menschen jenseits der Personalabteilung: Der randstadkorrespondent öffnet sich für Seitenblicke. Die
Reihe beginnt mit Michael Meier: Der ehemalige Militärseelsorger reflektiert über „Menschenführung
in der Krise“.
Haltung haben
Michael Meier war 12 Jahre lang katholischer Militärseelsorger. Seine Einsätze führten ihn insgesamt
16 Monate nach Bosnien und Herzegowina und Afghanistan. Ein Marineeinsatz am Horn von Afrika
­wurde kurzfristig zur humanitären Rettungsaktion für die Tsunamiopfer in Nord-Sumatra.
„Einheit“ – keine Organisationsgröße, sondern eine Funktion.
Entscheidungen treffen und sie vertreten: Das macht eine gute Führungskraft in der Krise aus. Schnell und entschlossen handeln. Nicht
abwarten, zögern, die Verantwortung auf andere verteilen oder
Seelsorger im Kriseneinsatz sind für den Menschen da, nicht zum
abschieben. Ob einer das kann oder nicht, entscheidet sich schon vor
Missionieren. Natürlich kann Gott ein Thema für denjenigen werden,
der Krise. Wenn er sich darauf vorbereitet. Wenn er sich psychische
der sich auf ihn einlassen will, für den er gegenwärtig ist. Aber für
Stabilität erarbeitet – und sie pflegt, sobald er sie hat.
die Soldaten ist der interne externe Berater vor allem als Vertrauensperson wichtig, die zwar ins Gefüge eingebunden ist, aber außerhalb
Das gilt nicht nur für die Führungskraft, sondern für alle: Ohne psy-
der dienstlichen Hierarchie steht. Das Gespräch unter vier Augen ist
chische Stabilität ist keine Krise zu meistern. Das fängt bei scheinbar
für Generäle genauso wertvoll wie für Gefreite.
so nebensächlichen Dingen wie der Verpflegung oder der Möglichkeit an, an der eigenen Fitness zu arbeiten. Ich habe erlebt, wie
Ein unabhängiger Ratgeber kann zum Coach für beide Seiten wer-
aufwendig sich die US-Army um ihre Angehörigen in diesem Punkt
den. Zumal wenn er die Krise anders wahrnimmt. Dass die Bundes-
sorgt. Das sind einfache Maßnahmen, aber sie wirken, weil man sie
wehr hier viel investiert, kann nicht hoch genug gewertet werden.
nicht erst erklären muss.
Er kann auch darauf hinwirken, dass Krisen in der Krise vermieden
werden. Diese wirken verheerend, weil oft Nebensächlichkeiten
„Es ist unerheblich, ob eine Präsentation in Arial geschrieben
ist, wenn draußen Schüsse fallen.“
problematisiert werden und sie zusätzliche Verunsicherung und
Belastung erzeugen. Es ist unerheblich, ob eine Präsentation in Arial
geschrieben ist, wenn draußen Schüsse fallen. Aber es ist gefährlich,
wenn die Persönlichkeit unter formaler Kritik leidet – und nicht mehr
Gerade in der Krise ist wichtig, dass sich der Mensch als wertvoll
mit ganzer Kraft für die Krisenbewältigung verfügbar ist. Zeichen
wahrgenommen sieht. Dass die Investitionen in die Person nicht hin-
für solche Risiken lassen sich lange im Vorfeld erkennen, auf beiden
ter jenen ins Kriegsgerät – oder die Maschinen – zurücksteht. Wenn
Seiten: Wenn’s im normalen Umgang miteinander nicht klappt, dann
der Sinn der Arbeit oft schon schwer erkennbar ist, eskaliert das Un-
klappt’s auch in der Krise nicht. 
verständnis in jenen Momenten, in denen die persönliche Erfahrung
mit den aktuellen Erlebnissen kollidiert. Teams entstehen nicht von
selbst, sondern reifen in Krisen und unter glaubwürdiger Führung,
einer mit Haltung, mit innerer, verlässlicher, erkennbarer Haltung. Die
28
März 2011 randstadkorrespondent
rätselspaß
Miträtseln und gewinnen! Wir verlosen drei fantastische Marmeladen-Abos von daily-marmelade.de. Sie erhalten ein
Jahr lang jeden Monat eine neue Sorte – lassen Sie sich überraschen!
Schreiben Sie eine E-Mail mit dem Betreff „Gewinnspiel 2-11“ und dem richtigen Lösungswort bis zum 30. April 2011, 24
Uhr, an info@randstad-korrespondent.de. Unter allen Einsendern lost die Redaktion dann die Gewinner aus. Viel Erfolg!
antikes
Kriegsruderschiff
Leichtmetall
geradlinig
Elan,
Schwung
Ausgangskanal im
Gespräch
10
lohnender Gesprächsansatz
abschließend
13
41. und
43. USPräsident
6
7
3
14
2
franz.
Schriftsteller
† (Emile)
ein
Kartenspiel
limitierender
Faktor
Wahlrecht
(Abk.)
9
1
englisch:
Kfz-Z.
Bamberg ist
4
nach
Art von
(franz.)
falsches
Gesprächsziel
ab
Werk
(Abk.)
Elektrizität
Herbstmonat
5
Ackergerät
japan.
Brettspiel
(japan.)
Buchinhalte
11
Eingangskanal im
Gespräch
Art des
Braunkohleabbaus
8
Segel
des Vormastes
12
für
beide
Seiten
wertvoll
Türeinfassung
moderne
Musikrichtung
Kfz-Z.
Mettmann
Einheit
Da
der
Strahlen- geht's
hin
dosis
positiv,
optimistisch
Kimonogürtel
(Mz.)
Dimension
ein
Planet
DEIKE-PRESS-1310-2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Der Rechtsweg und die Barauszahlung des Gewinns sind ausgeschlossen. Mitarbeiter von Randstad, YACHT TECCON und ihre Angehörige dürfen am Gewinnspiel nicht teilnehmen.
29
randstad
news
Jede zweite Führungskraft
bei Randstad ist eine Frau
230 der 433 Führungskräften sind weiblich
Arbeitsministerin Ursula von der Leyen fordert deutsche Unternehmen auf, mindestens ein Drittel der Führungskräfte mit Frauen
zu besetzen – notfalls möchte sie dieses Ziel mit einer gesetzlich
vorgeschriebenen Quote erreichen.
Bei Randstad liegt der Anteil weiblicher Führungskräfte derzeit bei
53 Prozent. „Damit liegen wir klar über dem Bundesdurchschnitt“,
stellt Andreas Bolder, Director Human Resources von Randstad
Randstad und Brose Baskets:
Gemeinsam am Ball
Deutschland, freudig fest. Von den 2.500 internen Randstad Mitarbeitern zählen 433 zur Führungsebene, 230 von ihnen sind weiblich
(Stand: 31.12.2010). Außerdem ist die Geschäftsführung paritätisch
besetzt, das heißt, vier der acht Geschäftsführer sind weiblich.
Mitarbeiter zu Gast beim Mannschaftstraining
„Der hohe Anteil weiblicher Manager ist bei uns kein neues Phäno­
men, bereits seit 2006 sind wir ein Genderdax-Unternehmen“, so
Die Zusammenarbeit zwischen dem deutschen Basketball-Spitzen-
Andreas Bolder. Genderdax ist ein 2005 gegründeter Zusammen-
team der „Brose Baskets“ aus Bamberg und Randstad Deutschland
schluss von Unternehmen, die weibliche Fach- und Führungskräfte
hat in den vergangenen Jahren schon einige schöne Neben­effekte
fördern, beispielsweise durch flexible Arbeitsbedingungen, Maß-
hervorgebracht: Von Wohltätigkeitsveranstaltungen bis zum
nahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder die gezielte
­gemeinsamen Engagement für Jugendliche aus Mittel- und Ober-
Personalentwicklung karriereorientierter Frauen für Führungsposi-
franken reicht die Palette.
tionen. „Randstad bietet seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
einen hohen Grad an Flexibilität durch Teilzeitmodelle, Vertrauens-
Jüngstes Highlight des Miteinanders „am Ball“: ein Mannschaftstrai-
arbeitszeit und Unterstützung bei der Kinderbetreuung – das sind
ning vor und mit überbetrieblichen Mitarbeitern aus der Region. Sie
die Hauptfaktoren der Vereinbarkeit von Familie und Karriere“,
waren aus den Bezirken Bamberg, Coburg, Bayreuth und Würzburg
erklärt der Bolder.
gekommen, um gemeinsam mit den Profis aus Bamberg den einen
oder anderen Korb zu legen. Die Begeisterung auf dem Spielfeld
Laut Bolder übe außerdem die glaubwürdig gelebte Wertekultur
war dabei mit Händen zu greifen – und ebenso die Chancen, die
bei Randstad eine große Anziehungskraft auf die Mitarbeiter aus.
sich aus Teamgeist ergeben.
Weitere Informationen zu Genderdax finden Sie unter:
Die Brose Baskets finden Sie im Internet unter:
 rdk.to/k (Genderdax)
 rdk.to/l (Brose Baskets)
30
März 2011 randstadkorrespondent
Spezialisten gesucht? Sie haben die Wahl …
Sie haben besondere Talente und wollen damit überzeugen: Sechs Azubis von
morgen könnten Ihr Unternehmen bereichern.
Ugur Y
alcin
Aldo-Francesco ist 14.
Ein Jahr noch, dann wird
der Schüler der Heinrich-von-Kleist-Schule
Eschborn seinen
Hauptschulabschluss
machen. Seine Talen-
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Wie das geht? Die Schülerinnen
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und Schüler der teilnehmenden
Hauptschulen lernen vom 7. bis
zum 9. Schuljahr oder vom 8. bis
zum 10. Schuljahr in speziellen
Unterrichtseinheiten unterschiedliche Berufsbilder und Formen der
te von heute bringt
Arbeit kennen. Bewerbungstrai-
er auf den Punkt:
nings, Betriebsbesichtigungen, der
Fußball spielen, Umgang
Kontaktaufbau zu Unternehmen
mit Kindern und – Gebärdensprache.
und die Vermittlung von Prakti-
Sein Talent von morgen hat er schon jetzt
kums- und Ausbildungsplätzen runden die
entdeckt, bei einem Praktikum in einer Arzt-
Patenschaften ab. Ergänzt wird das Projekt
praxis. Und darum möchte er gerne etwas
durch einen Kompetenzpass, der die außer-
werden, was sonst eher selten der Traumbe-
schulischen Fähigkeiten der Schülerinnen
ruf von Jungs ist: Arzthelfer.
und Schüler – etwa im Rahmen von Freiwilligenarbeit – dokumentiert.
Sheriban
Erimez
Besondere
Fähigkeite
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ordentlich
Berufswun
sch:
Kauffrau
für Bürok
ommunikation
Freundlich
Aldo-Francesco ist einer aus einer ganzen
Reihe von Kids, denen Randstad mit seinem
Mit dem Projekt werden zwei konkrete Ziele
Projekt „Du bist ein Talent“ seit einigen
verfolgt: Alle Schüler sollen einen qualifizier-
Jahren besondere Aufmerksamkeit schenkt –
ten Hauptschulabschluss erreichen. Und alle
nicht nur auf dem Papier, sondern durch
Schüler sollen im Anschluss eine Ausbildungs-
praktisches Coaching. In diesem Falle durch
stelle finden. 
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Fähigk
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Beso
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Zuverlä
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Beruf
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Maxi Passos, Senior Consultant Arbeitsmarktprojekte in der Mainzer Randstad Niederlas-
Tobias D
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sung, und ihre Kolleginnen und Kollegen. Sie
Besonde
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Mofa-Fü
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aristik a
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Hobbies
Berufsw
unsch:
Elektron
iker, Poli
zist ode
Erziehe
r
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investieren Wissen und Zeit, um die Kinder
aus der 8. Klasse so auf den ersten Schritt ins
Berufsleben vorzubereiten, dass er ein Erfolg
wird.
Was steckt dahinter? Die Ausgangssituati-
i
m Tuta
Merye
on für Hauptschüler ist, dem absehbaren
Fachkräftemangel zum Trotz, schwierig. Vier
von zehn Jugendlichen mit Hauptschul- oder
Interesse, eines dieser jungen Talente für
ohne Abschluss haben auch zweieinhalb Jahre nach Verlassen der
Schule noch keinen Ausbildungsplatz. Die Talente, die zuvor in
ihnen schlummerten, werden nicht
geweckt, sondern schlafen richtig
ein. Randstad nimmt sich dieses
gesellschaftlich relevanten Themas
an und bringt seine Kernkompetenz
dort ein, wo sie jungen Menschen auf
Ihr Unternehmen zu gewinnen? Maxi
ciacca
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Passos stellt gern einen ersten Kontakt her:
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Maxi Passos,
Randstad Deutschland,
Steingasse 3-9, 55116 Mainz
Telefon 06131 2834-0,
Fax 06131 2834-99,
Mobil 01525 4507712,
dem Weg auf den Arbeitsmarkt hilft.
E-Mail Maxi.Passos@de.randstad.com
31
* m/w
Am 31. März kommen jede Menge neue
Bewerber zu uns. Vielleicht sind Ihre
zukünftigen Mitarbeiter ja auch dabei.
Nie waren die Chancen besser, neue Mitarbeiter* für
Ihr Unternehmen zu finden: Als Nummer 1 für Personaldienstleistungen in Deutschland versuchen wir, über
unsere mehr als 60.000 Mitarbeiter hinaus stets die
Besten, Erfahrensten und Motiviertesten in vielen
Branchen für uns zu gewinnen. Deshalb suchen wir
an unserem Jobtag am 31. März bundesweit neue Mitarbeiter. So können wir sicher sein, dass wir Ihnen
jederzeit gute Mitarbeiter vermitteln können. Melden
Sie uns jetzt Ihre freien Stellen über Ihren persönlichen
Ansprechpartner oder rufen Sie einfach unsere Hotline an:
0800 500 7878 (14 ct/Min. aus dem dt. Festnetz, Mobilfunk abweichend)