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Erfolgreiche Produktionsverlagerung in «Low Cost Countries (LCC)»
Erfolgreiche Produktionsverlagerung in «Low Cost Countries (LCC)» Ringvorlesung Logistikmanagement Make or Buy 24. März 2015 Thomas Zellweger CEO Zellweger Management Consultants AG (ZMC) This document, its content and its use are subject to legal and confidentiality restrictions and must not be disclosed to any third party without the prior written consent and/or approval of Zellweger Management Consultants AG, nor must it be published or made available to the public in any other way. Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 2 Der Verlagerungsdruck in vielen westlichen Industrieländern ist nach wie vor gross, … «Die Schweizer Industrie steht vor einer Welle von Produktionsverlagerungen» Immer mehr Schweizer Unternehmen verlagern ihre Produktion ins Ausland. Im Moment stehen osteuropäische EU-Länder und Asien im Fokus für neue Firmenstandorte. Neue Zürcher Zeitung, 08. März 2015 «Der starke Franken gefährdet zehntausende Stellen» Der Kurswechsel der Schweizer Währungshüter könnte die Verlagerung Zehntausender Stellen von der Schweiz ins Ausland nach sich ziehen. Handelsblatt, 16. März 2015 «Fluchtpunkt Osteuropa» Immer mehr Schweizer Unternehmen nehmen den Frankenschock zum Anlass, Teile ihrer Produktion in andere Länder zu verschieben. Zu den beliebtesten Standorten gehören die EU-Staaten in Osteuropa. Basler Zeitung, 09. März 2015 G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 3 … auch wenn viele Unternehmen wieder zum Rückzug blasen «Repatriating foreign operations» Almost a quarter of European companies plan to repatriate their foreign operations in the next three years to benefit from the single market and more secure supply lines. The Guardian, 21. März 2015 «Back to the Roots − Verlagerung ins Ausland auf dem Prüfstand» Die Globalisierung hält an − internationale Wirtschaftsverflechtungen haben die Diskussion um Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland lange Zeit gefördert. Die Debatte wurde angesichts aktueller Erkenntnisse mittlerweile um die Rückverlagerung von Unternehmensaktivitäten erweitert. PwC Deutschland, 2015 «UK textiles eye reshoring jobs boost» Britain’s textiles industry is forecast to create 20,000 jobs in the next five years as a result of the reshoring of production and growth areas, including material for vehicles and aircraft. Financial Times, 09. Februar 2015 G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 4 Viele Verlagerungsprojekte scheitern, weil … Das übergeordnete Ziel nicht klar ist: Warum wollen wir nach Osteuropa, China oder Indien? Verlagerungsprojekte zu operativ positioniert werden. Die Zielsetzungen für das Vorhaben nicht realistisch sind: 40% Kostenreduktion in sechs Monaten! Die Voraussetzungen nicht gegeben sind: Produktstruktur und -komplexität Volumen Kontinuierlicher Verbrauch Das Geschäft für die lokalen Partner nicht attraktiv ist. Das Thema «blauäugig» angegangen wird: «Wenn Sie das nächste Mal in China sind, schauen Sie, ob Sie einen Lieferanten für mich finden.» G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 5 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 6 Die Kostenunterschiede sind gross und werden durch den starken Franken noch verschärft Arbeitskosten in der Industrie 60 55 Arbeitskosten [€/Hr] 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Bulgaria India China Romania Latvia Lithuania Poland Hungary Estonia Slovakia Czech Republic Portugal Cyprus Slovenia Greece Spain Italy Austria Germany France Switzerland 1€=1.05CHF Switzerland 1€=1.20CHF 0 Quelle: Eurostat, BfS, ZMC G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 7 Die Lohnkosten alleine sind nicht massgebend Projektbeispiel Die «Hidden Costs» betragen oft 20 - 30% und werden zu wenig berücksichtigt: Kosten importierte Materialien und Rohstoffe Zusätzliche Logistikkosten (Lagerung, Verpackung etc.) Verzollung, Gebühren Versicherung Kosten für Dienstleister, Agenten etc. Kosten der Qualitätsprüfung Kosten tiefer Produktivität Personalaufwand (Fluktuationen bis zu 30%) Betreuungs- und Entwicklungskosten Kosten der Währungsrisiken Sonstige risikobedingte Kosten Die Kostensenkungspotenziale sind oft vom Kostenniveau für das Material abhängig: Import Lokale Verfügbarkeit 100% -12% -16% 90% 80% Legende: Overhead Marketing/Verkauf F&E Logistik Fertigung Material 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Schweiz Tschechien China Quelle: ZMC G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 8 Ist dieses Maschinenbauunternehmen mit seiner Supply Chain auf dem richtigen Weg? Projektbeispiel Americas: Total: CO 1: CO 2: CO 3: CO 4: CO 5: Rest of Europe: TCHF TCHF TCHF TCHF TCHF TCHF 915 2 896 17 0 0 Total CO 1: CO 2: CO 3: CO 4: CO 5: TCHF 3‘223 TCHF 2‘031 TCHF 1‘127 TCHF 63 TCHF 0 TCHF 2 2.54% 0.42% 1.47% Central Europe: (Switzerland, Italy, France, Germany, Austria) Total CO 1: CO 2: CO 3: CO 4: CO 5: TCHF 209‘628 TCHF 46‘056 TCHF 53‘629 TCHF 18‘757 TCHF 79‘106 TCHF 20‘080 z Rest of the world: Purchasing Volume 95.57% Legend: CH and adjoint Rest of Europe G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Americas Total CO 1: CO 2: CO 3: CO 4: CO 5: TCHF 5‘569 TCHF 0 TCHF 3‘855 TCHF 0 TCHF 1‘714 TCHF 0 Rest of world © ZELLWEGER Management Consultants 9 Ist dieses Maschinenbauunternehmen mit seiner Supply Chain auf dem richtigen Weg? Einkaufsvolumen Absatzvolumen Legende: Europa 23% 15% USA Asien 10% 17% 60% G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG 75% © ZELLWEGER Management Consultants 10 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 11 Profitables Wachstum ist auch im «Verlagerungsmodus» das Ziel Definierte Business Strategie Konsequente Strategieumsetzung Strategische Marktstellung Märkte, Kunden, Produkte Profitables Wachstum z.B. ROCE, RONA Business Excellence Leistung, Kosten, Kapital, Nachhaltigkeit Verkauf und Marketing Innovation R&D Operations SCM Procurement Logistik Supportfunktionen R&D = Research and development G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 12 Erfolgreiche Unternehmen kombinieren konsequente Produktivitätsverbesserung mit strategischer Verlagerung Produktivitätssteigerung Verkürzung Lieferfristen Kostenreduktion (variabel, fix) Maximale Nutzung von Anlagen Bestandsoptimierung Strategische Verlagerung Marktzugang Kundennähe Marktforderungen Liefergeschwindigkeit Kostenreduktion Zölle adressiert im wesentlichen Effektivität und Effizienz adressiert zusätzliche Aspekte: Umsatzwachstum, Marktentwicklung, Margen Business Excellence Strategische Marktstellung Beeinflusst die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in Bezug auf seine LeistungsKosten- und Kapitalposition Hat einen weit breiteren Einfluss auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in seinen Zielmärkten G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 13 Die strategische Absicht für eine Verlagerung bzw. Erweiterung ist klar zu definieren Markt Wettbewerb Marktentwicklung im Zuge der Internationalisierung des Geschäftes Offensivstrategie Nutzen von Wachstumspotenzialen in Hauptmärkten Lokalisieren von Produkten Prüfen von Akquisitionen Marktentwicklung G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Angriff der lokalen Wettbewerber in ihrem Heimmarkt Ressourcen Kosten Zugang zu materiellen Ressourcen Stärken der Wettbewerbsposition Zugang zu finanziellen Ressourcen Globale Supply Chain Strategie Zugang zu qualifiziertem Personal Realisieren von Kostensenkungen Prüfen von Akquisitionen Verteidigen des eigenen Heimmarktes, z.B. Kooperation mit asiatischem Unternehmen Angriff der Wettbewerber in ihrem Markt Verfügbarkeit von Ressourcen Kostensenkung © ZELLWEGER Management Consultants 14 Die Produkte müssen verlagerungsfähig sein – was hier zu teuer ist, ist auch in einem Low Cost Land zu teuer Projektbeispiel Westliches Produkt High-end Modifiziertes, westliches Produkt Spezifisch entwickeltes Produkt Midrange W-high-end Anbieter Erfolgsentscheidendes Segment Spezifisch entwickeltes Produkt Low-end G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Lokale low-end Anbieter © ZELLWEGER Management Consultants 15 Die Kostenstruktur der Produkte muss die Verlagerung unterstützen Projektbeispiel Produktionskosten pro 100 Stück Prozentuales Verhältnis Produktionskosten 100% 70.00 60.00 80% Kosten in Prozent Betrag CHF 50.00 40.00 30.00 20.00 60% 40% 20% 10.00 0.00 0% A B C D Produktbezeichnung E A B C D E Produktbezeichnung Legende: Material Arbeit G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Gemeinkosten © ZELLWEGER Management Consultants 16 Die hier vorhandenen Optimierungspotenziale sind konsequent zu realisieren Projektbeispiel Die Kostensenkungspotenziale in westlichen Produktionsstrukturen liegen erfahrungsgemäss zwischen 6 - 20%. Vor einer Verlagerungsentscheidung ist die Realisierung dieser Potenziale zu prüfen. Die Einsparungsdifferenz ist den Investitionen und den Risiken gegenüber zu stellen. 100% -10% -21% 90% 80% Legende: Overhead Marketing/Verkauf F&E Logistik Fertigung Material 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Schweiz Schweiz opt. China Quelle: ZMC G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 17 Liegt dieses Unternehmen mit dem Verlagerungsentscheid für die Produktion richtig? Projektbeispiel Eine Zero-Loss-Effizienz von 30 - 40% ist keine Ausnahme 100% 90% 80% Legend: Not Planned to run Working time 70% 60% Downtime Speed Loss 50% Waste 40% Zero Loss Efficiency 30% 20% 10% 0% A B C D E F G Process G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 18 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 19 In unmittelbarer Nähe liegt ein Markt mit 100 Millionen Einwohnern, der noch ungenügend adressiert wird Märkte in EU-Osteuropa: (Einwohner 2014) Polen Tschechien Ungarn Slowakei Litauen Lettland Slowenien Estland Rumänien Bulgarien Kroatien Gesamt: 38.1 Mio. 10.5 Mio. 10.0 Mio. 5.4 Mio. 2.9 Mio. 2.0 Mio. 2.0 Mio. 1.3 Mio. 20.0 Mio. 7.2 Mio. 4.2 Mio. 103.6 Mio. Quelle: Eurostat G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 20 Die zentral- und osteuropäischen Länder haben sich von der Krise erholt 6 Wachstumsrate des realen BIP 4 2009 2010 Schweiz Rumänien Polen Ungarn -2 Tschechien 0 Bulgarien Wachstumsrate in % 2 2011 2012 2013 2014 -4 -6 -8 Quelle: Eurostat G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 21 Die Lohnkosten in CEE sind tief, wachsen jedoch kontinuierlich Lohnkosten in der Industrie Schweiz (1€=1.05CHF) Schweiz (1€=1.20CHF) Frankreich Deutschland Spanien Slowenien Tschech. Republik Slowakei Estland Kroatien Ungarn Polen Lettland Litauen Rumänien Bulgarien 55.13 € 48.24 € 34.88 € 33.83 € 22.51 € 14.63 € 9.86 € 9.10 € 8.79 € 8.43 € 7.65 € 7.60 € 5.77 € 5.65 € 4.00 € 3.24 € Durchschnittliches jährliches Lohnkostenwachstum in CEE 2005 - 2014 Kroatien EU 28 Slowenien Tschech. Rep. Ungarn Slowakei Polen Litauen Bulgarien Estland Lettland Rumänien 1.1% 2.7% 4.5% 4.6% 5.5% 5.5% 5.7% 8.0% 8.6% 9.1% 10.4% 12.4% Arbeitskosten je geleistete Stunde in Euro, 2012 Quelle: BfS, Eurostat G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 22 Die Produktivität in den zentral- und osteuropäischen Ländern liegt noch unter dem westeuropäischem Niveau Arbeitsproduktivität France Germany Switzerland Austria Italy Slovenia Slovakia Czech Republic Hungary Poland Estonia 0 10 20 30 40 50 60 70 GDP per hour worked, current prices, USD, 2012 Quelle: OECD, 2012 G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 23 Die Schweiz kann sich nicht mehr auf einer überdurchschnittlichen Produktivität ausruhen Arbeitsproduktivität Lohnkosten in der Industrie Schweiz (1€=1.05CHF) Schweiz (1€=1.20CHF) Frankreich Deutschland Spanien Slowenien Tschech. Republik Slowakei Estland Kroatien Ungarn Polen Lettland Litauen Rumänien Bulgarien 55.13 € 48.24 € 34.88 € 33.83 € 22.51 € 14.63 € 9.86 € 9.10 € 8.79 € 8.43 € 7.65 € 7.60 € 5.77 € 5.65 € 4.00 € 3.24 € Arbeitskosten je geleistete Stunde in Euro, 2012 France Germany Switzerland Austria Italy Slovenia Slovakia Czech Republic Hungary Poland Estonia 0 10 20 30 40 50 60 70 GDP per hour worked, current prices, USD, 2012 G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 24 Massive finanzielle Unterstützung durch die Europäische Union fördert die Entwicklung der CEE-Region EU-Fördermittel in Mrd. Euro Polen Tschech. Rep. Ungarn Rumänien Slowenien 2014-2020 Bulgarien 2007-2013 Slowakei Kroatien Litauen Estland Lettland 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 Quelle: Eurostat G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 25 An der Beseitigung von Infrastrukturnachteilen wird mit Hochdruck gearbeitet Die Produktivität in der Logistik liegt in Osteuropa bis zu einem Drittel unter westeuropäischem Niveau. Grund dafür sind vor allem eine mangelnde Infrastruktur, aber auch der fragmentierte Markt in der Logistik und die begrenzte Nutzung neuester Technologien, wie bspw. Routenoptimierungssoftwares. Über zahlreiche bestehende nationale und internationale Verkehrsinfrastrukturprojekte sollen die strukturellen Defizite minimiert werden. ● = Infrastrukturprojekte Quelle: UNECE, 2010 G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 26 Auch für die Logistik entstehen durch die verbesserte Infrastruktur Verlagerungspotenziale in CEE Projektbeispiel G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 27 Zentral- und Osteuropa entwickelt einen wertvollen Talent Pool, kämpft gleichzeitig aber mit Brain-Drain Universitäten und Fachhochschulen finden sich in allen Wirtschaftszentren und traditionellen Industriestandorten in Osteuropa und qualifiziert sie damit als zukünftige F&E-Standorte. Osteuropa ringt derzeit mit Problemen, die besten Talente im Land zu behalten. Universitätszentren: (Anzahl der technischen Studenten) Wroclaw Gliwice Krakau Warszawa Poznan Katowice Rzeszow 32‘000 32‘000 30‘000 30‘000 21‘000 15‘000 12‘500 Praha Brno Ostrava 39‘000 15‘000 19‘000 Bratislava Kosice 36‘000 15‘000 Budapest 24‘000 Ljubljana 15‘000 Bucuresti Timisoara Cluj-Napoca 25‘000 15‘000 12‘000 Sofija Varna 20‘000 12‘000 Quelle: WEF G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 28 Die zentral- und osteuropäischen Länder entwickelten unterschiedliche Kernkompetenzen … Quelle: CIA Factbook G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 29 … und sind dadurch attraktiv aus Marktsicht, aber auch aus Sicht Erweiterung, Verlagerung bzw. Sourcing … EU-Mitgliedsstaaten Polen Nahrungsmittel und Verpackung Automobil Norwegen Maschinenbau Schweden Anlagenbau Chemie, Pharma Medtech Dänemark Ver Dienstleistungen (Banken, sicherungen, Engineering) Beitretende Länder Bewerberländer Potenzielle Kandidaten Nicht-EU-Staaten Irland Vereinigtes Königreich Tschechische Republik Automobil und -zulieferer Maschinenbau Elektrotechnik, Elektronik Hightech Kunststoffverarbeitung Metallbau Dienstleistungen (IT, Logistik, Versicherung) Andorra Portugal Quelle: europa.eu, ZMC G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Spanien Niederlande Finnland Estland Lettland Litauen Polen Deutschland Belgien Luxembourg Frankreich Vaduz Schweiz Tschechien Slowakei Österreich Ungarn Slovenien Kroatien Serbien Monaco San Marino Bosnien Baltische Staaten Maschinen- und Metallbau Chemie, Pharma Elektrogeräte Russland Holzbau Lebensmittel Weissrussland Ungarn Ukraine Automobil Maschinen Elektrotechnik, Elektronik Hightech: Telecom, EDV Moldavien Nahrungsmittel Chemie, Pharma Rumänien Slowakische Republik Bulgarien Automobil Türkei Slowenien Italien Montenegro Mazedonien Stahl Automobil Anlagenbau Albanien Maschinen- und Metallbau Maschinen- und Metallbau Griechenland Elektrotechnik, Elektronik Chemie, Pharma Nahrungsmittel Textil Chemie, Pharma Kunststoffverarbeitung Dienstleistungen, Textil und Möbel © ZELLWEGER Management Consultants 30 … auch wenn einzelne Länder aktuell nicht im Vordergrund stehen EU-Mitgliedsstaaten Beitretende Länder Bewerberländer Finnland Norwegen Potenzielle Kandidaten Schweden Nicht-EU-Staaten Estland Grosse Unsicherheit Lettland Dänemark Litauen Ukraine Weissrussland Irland Maschinenbau Niederlande Vereinigtes Metallbau Königreich Portugal Polen Ukraine Rohmaterialien, -stoffeDeutschland Belgien Chemie Tschechien Textil Luxembourg Slowakei HolzbauFrankreich Andorra Spanien Bulgarien Russland Metallbau Petrochemie (Oil/Gas) Chemie, Kunststoffe Rohmaterialien, -stoffe Defense, Aerospace Russland Holzbau Rumänien Automobil Metallbau Moldavien Österreich Vaduz Petrochemie (Oil/Gas) Ungarn Slovenien Schweiz Rumänien Rohmaterialien, -stoffe Kroatien Textil Serbien Monaco San Marino Dienstleistungen (IT) Bosnien Bulgarien Maschinenbau Italien Nahrungsmittel Weinproduktion Maschinen- und Metallbau Chemie, Pharma Textil Dienstleistungen (IT) Montenegro Mazedonien Albanien Türkei Griechenland Quelle: europa.eu, ZMC G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 31 Verschiedene Trends beeinflussen den wirtschaftlichen Wandel Zentral- und Osteuropas Produktivitätspotenziale Neben den derzeitigen Hauptindustrien liegen grosse Wachstumspotenziale in der Hightech-Industrie bzw. in den Bereichen Energie, IT und Telekommunikation und Pharma. «Knowledge economy» Die zentral- und osteuropäischen Länder bewegen sich weg von reiner Produktionsindustrie in Richtung einer »Knowledge economy». Servicesektor In den bereits stark wachsenden Bereichen Services und IT wird mittelfristig ein weiterer Boom erwartet. Investitionen und Förderungen Private Investitionen aus dem Ausland und massive internationale Fördermittel (z.B. EU) beseitigen strukturelle Nachteile und schaffen Voraussetzungen für Wachstum. Bildung Das stetig wachsende Bildungsniveau in Osteuropa erweitert und stärkt den lokalen Talent Pool. Politische Lage Die unruhige politische Lage in Ländern wie Russland und der Ukraine erhöht die Unsicherheit. G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 32 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 33 Operational Excellence erfordert die Anpassung westlicher Best Practices an lokale Begebenheiten Prozesse, Strukturen, Führung Supply Chain Management Ressourcen Technologie, Systeme G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Lokale Supply Chain auf lokale Rahmenbedingungen und Fähigkeiten abstimmen, kein «Copy-Paste» Konsequente Verbesserung der Produktivität in der gesamten Supply Chain – Lean SCM Starke lokale Beschaffung aufbauen, um Beschaffungskosten zu senken Intensives Lieferanten- und Qualitätsmanagement Logistik in den eigenen Händen halten – internes Management und Koordination, externe Ausführung Entwicklung einer unternehmerischen Kultur, Fördern des Verantwortungsbewusstseins Intensivieren von Personalausbildung, -entwicklung und -bindung Aufbauen von «Leuchttürmen» als Vorbilder Selektiver Einsatz von Expats: Know-how- und Best Practice-Transfer Lokale Begebenheiten Westliche Best Practices Aggressive Ziele und straffe Führung: «Gut genug ist nicht mehr ausreichend» Freiräume auf dem Weg zum Ziel lassen, aber Kontrolle nicht vernachlässigen Lokal Führen durch Vorbildfunktion, um Verhalten zu verändern Verankern einfacher, schlanker, adaptierbarer Prozesse (chain of satisfied customers) und Strukturen Konsequentes Umsetzen und Verankern eines Verbesserungsprozesses: KAIZEN, SixSigma Investitionen mit einem kurzfristigen Horizont tätigen – die Länder verändern sich rasant! Pragmatischer Mix zwischen Technologie- und Personaleinsatz, keine Überautomation (Produktion, Logistik etc.) Einführen integrierbarer IT-Systeme, welche Prozesse und Supply Chain unterstützen Intensive Anwenderschulung: nicht nur «wie» bedienen, sondern auch «warum» © ZELLWEGER Management Consultants 34 Trotz lokaler Adaption der Supply Chain darf die globale Integration nicht vergessen werden Projektbeispiel Europa Komplette Produkte für Weltmarkt Lokale Produkte für Europa Teile, Baugruppen für Produktionsverbund Europa Deutschland Produktions-/ Beschaffungsverbund Lokaler Verkauf Schweiz Amerika Asien Export Europa Shanghai Export Amerika Export Asien Asien Komplette Produkte für Weltmarkt Lokale Produkte für CN-Markt Teile, Baugruppen für Produktionsverbund Legende: l l Produktion Lieferanten G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 35 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 36 Eine schrittweise Vorgehensweise hat sich bei Verlagerungen bewährt Projektbeispiel Start R&D ProduktEntwicklung Beschaffung Produktion Marketing Verkauf/ Distribution Service Verkauf/ Distribution Service 1 Lokale Beschaffung 2 Export von Produkten 3 Lokale Produktion und Aufbau eigener Vertriebs- und Serviceorganisation 4 Aufbau lokales Marketing and Branding, lokale Produktentwicklung 5 Aufbau lokales Technologie- und Innovationsmanagement Ziel R&D G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Produktentwicklung Beschaffung Produktion Marketing © ZELLWEGER Management Consultants 37 Die profitable Entwicklung einer Operation ist viel anspruchsvoller als deren Initiierung und Aufbau Herausforderungen Geschäfts- entwicklung Aufbau Geschäft gezielt entwickeln Organisation ausbauen Operational Excellence erreichen Gewinne und Free Cashflow erwirtschaften! Rendite Performance Review Wettbewerbsposition Rechtsform klären, Organisation aufbauen Supply Chain, Vertriebskanäle definieren Produkte modifizieren Partner, Lieferanten evaluieren Operation aufbauen Set-up Initiierung Kontakte, Beziehungen knüpfen Readiness Check Strategie und Roadmap definieren, inkl. Ausstiegsszenarien Businessplan erarbeiten Feasibility Kurzfristige Chancen identifizieren Erste Erfahrungen sammeln Zeit Erfahrung Know-how G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 38 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 39 Den richtigen oder falschen Weg bei Verlagerungen gibt es nicht Es gibt keine erfolgreichen Schnellschüsse: Die Inder und Chinesen warten am Flughafen nicht mit dem roten Teppich auf uns. Ohne klare Ziele, Strategie und Roadmap kein Erfolg: Was wollen wir? Kosten senken? Markt entwickeln? ect. Warum z.B. Indien? Warum nicht ein anderes Land? Die Potenziale an den bestehenden Standorten müssen ausgeschöpft werden. Probleme lassen sich nicht verlagern. «Copy-Paste»-Strategien sind der sichere Weg in den Misserfolg. Es braucht eine realistische Roadmap: Es dauert immer länger, als ursprünglich geplant. Es kostet immer mehr, als ursprünglich geplant. Die Unterschiede dürfen nicht unterschätzt werden: Sprache, Kultur, Mentalität Recht Politisches System Regionale Unterschiede Geduld, Durchhaltevermögen (auch finanziell), Risiko-Management und Führung sind wesentliche Erfolgsfaktoren. G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 40 Gegenseitige Vorurteile behindern oft den erfolgreichen Aufbau von Standorten in LCC’s Quelle: Atlas der Vorurteile, Yanko Tsvetkov G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 41 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 42 Die Parität von Euro und Schweizer Franken ist Realität − wahrscheinlich längerfristig G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 43 Panikartige Feuerwehrübungen führen nicht zum Ziel I II Intensivieren der Innovation Steigern von Agilität und Produktivität Hohe Innovationsrate: Strategie und Geschäftsmodell Produkte und Dienstleistungen Pricing-Modelle Marktbearbeitung, Kundenintegration Organisation, Geschäftsprozesse und Informatik Industrie 4.0-Technologien für Geschäft und Wertschöpfung Business Excellence: Operations-/Supply Chain Strategie und -Footprint Optimieren von Leistung, Agilität, Kosten und Kapitaleinsatz Best Country Sourcing Konsequente Produktivitätssteigerung in der Wertschöpfungskette Wirtschaftliche Automatisierung in der Wertschöpfungskette III Fordern und Fördern der Talente Unternehmerische Führung: Hochgesteckte Ziele Klare Führungsprinzipien Verankerte Hochleistungskultur: Unabdingbarer Wille, Spitzenleistungen zu erbringen «Fehlertolerante» Kultur Konsequente Mitarbeiterentwicklung: Corporate University Profitables Wachstum (Umsatz, Gewinn, Rentabilität) G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 44 Es ist eine orchestrierte «Swiss Competitiveness Roadmap» zu definieren und umzusetzen G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 45 Die adressierbaren Potenziale sind auch in der Schweiz immer noch attraktiv -15% Variable Kosten -10% Fixe Kosten -40% Durchlaufzeit +25% Produktivität +20% OEE -40% Ware in Arbeit -30% Bestände -20% 50% 40% G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG 30% Anlagevermögen 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% © ZELLWEGER Management Consultants 50% 46 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 47 Verlagerungs-/Erweiterungsentscheidungen müssen primär aus Marktsicht gefällt werden In sehr wettbewerbsintensiven Industriesektoren und -Märkten reichen Produktivitätsmassnahmen alleine nicht aus, um die Marktposition zu verteidigen. Verlagerungen bzw. Erweiterungen müssen weit mehr als nur die Verbesserung der Kostenposition des Unternehmens adressieren. Verlagerungs-/Erweiterungsentscheidungen sind strategisch zu fällen: Ein Verlagerungsentscheid ist rasch gefällt. Eine Rückverlagerung hingegen ist sehr teuer und kann viel aufwendiger als die Verlagerung sein. Die aktuelle Währungssituation (Franken-Stärke) darf nicht der primäre Treiber für Verlagerungs-/Erweiterungsentscheidungen sein: Diese sind primär aus Marktsicht zu definieren. Trotz Verlagerungsdruck sind wir in der Schweiz auf eine starke Industriebasis angewiesen. Die Schweizer Industrie muss ihre Erfolgsfaktoren konsequent adressieren: Innovation Produktivität und Agilität Hoch qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 48 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 49 Kundenbetreuung auf drei Kontinenten Hamburg Warschau Prag München Budapest Zürich Glasgow Shanghai Tampa Chennai • 20 Mitarbeitende in der Schweiz • 8 Kooperationspartner mit 100 Mitarbeitenden • 10 Mitarbeitende in Deutschland • 400 Projekte erfolgreich durchgeführt • 20 Spezialisten im «Pool of Experts» • 200 zufriedene Kunden in 10 verschiedenen Ländern auf 3 Kontinenten Eigene Gesellschaften Kooperationen G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 50 Durch Business Excellence zu profitablem Wachstum BERATEN • Assessment, Audit • Analyse, Benchmarking • Strategie, Konzept, Lösung • Feasibility und Business Case • Master-/Umsetzungsplan PROZESSE UND ORGANISATION • Ertrags- und Effizienzverbesserung • Prozess- und Organisationsentwicklung UMSETZEN • Programmmanagement • Projektleitung, Projektmanagement, Qualitätsmanagement • Projekt-Turnaround/Trouble Shooting • Implementierung • Interim Management, Coaching SUPPLY CHAIN • Supply Chain Strategie und Struktur • Einkauf • Produktion • Distribution • Service TRAINIEREN • Knowledge-/Methoden-Transfer • Corporate University • Inhouse-Training • Kontinuierliche Verbesserung GESCHÄFTSAPPLIKATIONEN • Applikationsarchitektur • Lösungs-, Einsatz- und Nutzungskonzepte G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 51 Durch Business Excellence zu profitablem Wachstum SUPPLY CHAIN STRATEGIE UND STRUKTUR • End to End-Supply Chain Strategie & -Footprint • Supply Chain Integration • Financial Supply Chain Management • Performance & Riskmanagement • Forecasting, Sales- & Operations-Planning • Advanced Supply Chain Planning EINKAUF • Einkaufsstrategien und -konzepte • Warengruppen-Management • Cross-funktionale Zusammenarbeit • Beschaffungsmarktforschung, Global Sourcing • Lieferantenmanagement: Evaluation, Beurteilung, Entwicklung • Ausschreibungen, Ausschreibungsprozesse • Einkaufsorganisation, -prozesse, -controlling • Beschaffungslogistik • Kostenreduktion, Bestandsreduktion G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG PRODUKTION • Produktionsstrategien & -Footprint • Make or Buy, Outsourcing, Verlagerung • Produktivitätssteigerung • Produktionsplanung und Steuerung • Lean Production, Produktionssysteme • Produktionslogistik • Kostenreduktion, Bestandesreduktion, Steigerung Kapitalproduktivität DISTRIBUTION • Logistikstrategien/-konzepte für Distributionsund Intralogistik • Logistik-, Transportnetzwerkoptimierung • Standortevaluation • Make or Buy, Outsourcing, Insourcing • Evaluation von Logistikdienstleistern • Ausschreibung und Beschaffung von Transportund Logistikdienstleistungen SERVICE • International Trade (Import, Export, Zolllager) • Service- und Ersatzteilstrategien • Lean Logistics in der Intralogistik • Servicenetzwerk-Gestaltung und Optimierung • Leistungssteigerung, Bestandsreduktion, Kostenreduktion • Margen- und Produktivitätsverbesserung im After Sales Service • Planungs- und Einsatzkonzepte für Service und Instandhaltung • Service- und Instandhaltungskonzepte • Ersatzteil-Management, Ersatzteil-Pricing • Ersatzteilplanung und -bewirtschaftung, Bestandsoptimierung • Service- und Ersatzteillogistik © ZELLWEGER Management Consultants 52 Zufriedene Kunden in drei Segmenten INDUSTRIE KONSUM VERSORGUNG UND TRANSPORT • Stückfertigung • Prozessfertigung • Technischer Handel • Einzelhandel • Grosshandel • Hersteller • • • • G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Öffentlicher Verkehr Energie Post und Logistik Telekommunikation © ZELLWEGER Management Consultants 53 Inhaltsverzeichnis 1. Viele Verlagerungsprojekte sind nicht erfolgreich 2. Ein strategischer Ansatz fehlt oft 3. Ziel ist das profitable Wachstum 4. Zentral- und Osteuropa bieten Chancen 5. Operational Excellence ist auch in LCC’s ein Muss 6. Die Verlagerung erfolgt schrittweise 7. Den richtigen Weg für die Verlagerung gibt es nicht 8. Trotz allem: Die CH-Industrieunternehmen müssen sich auf ihre Stärken besinnen 9. Verlagerungen müssen strategisch gut überlegt werden 10. Erfahrene Partner unterstützen in Verlagerungs- bzw. Erweiterungsprojekten 11. Dazu brauchen wir auch Talente G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 54 Es sprechen sechs Gründe für eine Karriere bei ZMC Klar definierte Entwicklungsstufen vom Consultant bis zum Partner: mit Branchen- und/oder Themenschwerpunkt Spannende Projekte Permanente Aus- und Weiterbildung: «ZMC-Academy» Breiter Einsatz in verschiedenen Branchen (Industrie, Konsum, Versorgung und Transport) Wachstum der Firma bietet Entwicklungschancen Vielfalt an Beratungsthemen EntwickPraxislungsmögerfahrung lichkeiten Ein tolles Arbeitsklima Sportliche oder kulturelle Teamevents Offene Kommunikation durch alle Geschäftsebenen Interdisziplinäre Projektteams Teamgeist Attraktive Entlöhnung Attraktives, leistungsorientiertes, Entlöhnungsmodell Überdurchschnittliche Leistungen werden entsprechend entlöhnt HerausInterforde- nationalität rungen Niederlassungen in CH und DE Grosser persönlicher Spielraum bei herausfordernden Aufgaben Kooperationen auf 3 Kontinenten Chance, das Unternehmen mitzuprägen Internationale Marktentwicklungsperspektiven Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen Arbeiten in einem starken, internationalen Team G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Interessante internationale Projekte © ZELLWEGER Management Consultants 55 Wir erwarten von unseren Mitarbeitern überdurchschnittliche Leistungen; Spitzenleistungen eben Interesse an unseren Beratungsbereichen Sie interessieren sich für unsere Themen Prozesse & Organisation, Supply Chain sowie Geschäftsapplikationen und wollen Ihr Wissen aus Studium bzw. Praxiserfahrung täglich in den Projekten einsetzen. Hochschul- oder Fachhochschulabschluss Mit Ihrem ausgezeichneten Hochschul- oder Fachhochschulabschluss haben Sie bewiesen, dass Sie Herausforderungen meistern und an ihnen wachsen können. Innovativ, kreativ, aber trotzdem pragmatisch Unser Team ist gefordert, immer wieder neue und einzigartige Lösungen zu entwickeln. Eine überdurchschnittliche Innovationskraft und Kreativität, gepaart mit einem geschärften Sinn für das Machbare wird daher vorausgesetzt. Umsetzungs- und Durchsetzungsvermögen Sie verfügen über ein ausgesprochenes Umsetzungs- und Durchsetzungsvermögen, ohne jedoch Kommunikation und Einfühlungsvermögen zu vernachlässigen. Teamgeist und Motivation Sie sind eine kommunikative Persönlichkeit, die gerne im Team arbeitet, denn in jedem Beratungsprojekt sind Sie Teil eines Ganzen. Sie arbeiten eng mit Ihren Beratungskollegen und -kolleginnen sowie den Mitarbeitenden des Kunden zusammen. Grundlagen für die internationale Beratertätigkeit Für unsere Beraterinnen und Berater ist Mehrsprachigkeit unumgänglich. Verhandlungssicheres Englisch wird deshalb vorausgesetzt. Ebenso wichtig ist die Erfahrung im Umgang mit Menschen aus anderen Ländern und Kulturen. G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG © ZELLWEGER Management Consultants 56 Alle offene Positionen finden Sie auf www.zellweger.com Z E L L W E G E R Management Consultants AG Schindellegistraße 3 I CH-8808 Pfäffikon SZ Phone +41 (0)55 420 33 85 I Fax +41 (0)55 420 34 06 ch@zellweger.com I www.zellweger.com G_Erfolgreiche Produktionsverlagerung_150324_SN_MG Z E L L W E G E R Management Consultants GmbH Nymphenburger Straße 4 I DE-80335 München Phone +49 (0)89 208 027 - 151 I Fax +49 (0) 89 208 027 - 450 de@zellweger.com I www.zellweger.com © ZELLWEGER Management Consultants 57
