Organizzazione aziendale

Transcription

Scienze della comunicazione
Le determinanti della complessità
del problema di coordinamento
Differenziazione
Interdipendenza
Corso di
Organizzazione aziendale
Esigenze di
integrazione
dott.ssa Francesca Chiara
I meccanismi di coordinamento
Conflitto
di interessi
Corso di Organizzazione aziendale
Differenziazione
Misura la “distanza” tra attività in termini di:
• differenze tecniche (strumenti e conoscenze
richiesti dalle attività)
• differenti orientamenti personali
(atteggiamenti e stili cognitivi richiesti dalle
attività)
• differenti oggetti di attività
Incertezza
Tipi o forme interdipendenza/1
transazionale
relazioni di scambio (trasferimento di beni o servizi
attraverso un’interfaccia tecnologicamente separabile)
associativa
relazioni di condivisione (unione di sforzi,
allineamento di comportamenti, azione comune)
Tipi o forme interdipendenza/2
Interdipendenza generica
L’interdipendenza generica lega due attività che, sebbene
abbiano un fine ultimo comune, non sono legate da flussi
diretti di materiali o informazioni
Generica
Sequenziale
Reciproca
l’insuccesso
di una parte
può minacciare il tutto
e quindi le
altre parti
L’interdipendenza sequenziale lega due attività quando
l’output di una di esse contribuisce al flusso di input
dell’altra
A
B
C
D
Interdipendenza sequenziale
A
RISORSE
ogni parte
fornisce un
contributo
indipendente
al tutto ed è
supportata
dal tutto
B
Interdipendenza sequenziale
bidirezionale
In questo caso i flussi di input e di output sono
incrociati
A
B
Interdipendenza reciproca
Interdipendenza e coordinamento
L’attività di uno influenza direttamente quella dei tutti gli
altri e devono lavorare simultaneamente
Implica co-azione con aggiustamento reciproco e
simultaneo
INTERDIPENDENZA
COORDINAMENTO
generica
standardizzazione
sequenziale
programmi
reciproca
mutuo
aggiustamento
A
B
Î
D
additività
C
+
Conflitto di interessi
difficoltà
+
costo
Incertezza e complessità informativa
• Chiarezza delle preferenze degli attori o obiettivi
degli attori
Presenza di obiettivi diversi e non convergenti tra
soggetti che posseggono risorse diverse e
svolgono diverse attività
Ad esempio:
qualità vs tempi
flessibilità vs efficienza
• Prevedibilità degli eventi (tipo e variabilità)
• Intensità di ricerca delle azioni
• Assegnabilità di probabilità agli eventi
• Valutabilità delle prestazioni
• Numero delle informazioni
La tipologia
COORDINAMENTO
ATTRAVERSO IL
FEEDBACK:
COORDINAMENTO
ATTRAVERSO LA
STANDARDIZZAZIONE
• gerarchia
• meccanismi di
coordinamento laterale
• standardizzazione
• cultura
Definizione di autorità
Fra due attori si instaura una relazione di
autorità quando una delle parti esercita il
diritto di influenzare i comportamenti della
controparte, la quale cede alcuni dei propri
diritti di decisione e controllo
Gerarchia
• Si tratta della supervisione diretta, una forma di
coordinamento “a vista”, che si sostanzia in
ordini, direttive e controlli che orientano
direttamente il comportamento degli attori
organizzativi
• Si basa sull’autorità
(accettazione ed esecuzione di ordini subordinata
alla sospensione delle facoltà critiche individuali)
laterale
• evitano o riducono i processi di
comunicazione verticali, attivando
processi di comunicazione e
decisione congiunta
• migliorano la profondità
dell’organizzazione
• realizzano decentramento
I meccanismi laterali
I criteri di distinzione
I meccanismi volontari
relazioni volontarie fra le persone
contatti diretti
• grado di stabilità: permanenti - temporanei
• grado di continuità: continui - discontinui
• composizione: individuali - collettivi
• grado di formalizzazione: basso - alto
reti informali
I meccanismi volontari
I ruoli di collegamento
z Le caratteristiche
¾
¾
le reti informali possono essere rilevate
le reti informali sono modificabili
z I facilitatori
(2)
¾rotazione fra unità organizzative
¾sistemi di valutazione e ricompensa
¾strutture “a specchio”
¾vicinanza fisica
¾comunità di pratiche
PRODUZIONE
ENGINEERING
(1)
RUOLI DI CONFINE
Le riunioni
Le riunioni
I vantaggi e gli svantaggi
• programmate - non programmate
• formalità alta - bassa
• composizione: predeterminata - ad hoc
• gerarchiche - di coordinamento (informativedecisionali)
Le task forces
• temporaneità
• focalizzazione su un problema specifico,
importante e complesso
• composizione con appartenenti alle diverse
unità organizzative (task force di prodotto o
funzionale)
• continuità
& Scambio di messaggi non verbali
& Comprensione reciproca
& Sviluppo rapporti di conoscenza
& Analisi degli aspetti qualitativi dei problemi
' Costo
' Conflitti
' Utilizzo eccessivo e rituale
Le task forces: le condizioni di efficacia
• composizione del gruppo
• funzionamento del gruppo
• collegamento con l’organizzazione
“normale”
• il task
• la cultura
la composizione del gruppo
caratteristiche organizzative (autorità e responsabilità)
caratteristiche personali (informazioni, competenza e
capacità)
il funzionamento del gruppo
tipo di autorità e di influenza (competenza, informazioni)
modalità di soluzione dei conflitti (confronto)
il collegamento con l’organizzazione
“normale”
informazioni
sistema premiante
il task
(obiettivi, scadenza, risorse, autonomia,
conflitto di interessi)
la cultura
(importanza percepita o attribuita)
I meccanismi di coordinamento di gruppo
Le task forces: vantaggi e svantaggi
& capacità di elaborare informazioni
& utilizzo di una gamma di prospettive più ampie
& riducono i tempi di risposta (comprensione,
accettazione, impegno)
& favoriscono l’apprendimento
& soddisfacimento di importanti bisogni psicologici
I metodi per la risoluzione dei
conflitti
+
Assertivo
IMPOSIZIONE
COMPROMESSO
Orientamento a
i
soddisfare i propri
obiettivi
RINUNCIA
' costo
' tempo
' bisogni delle persone
Non assertivo
-
Fonte: Thomas 1976, 900
CONFRONTO
-
ACCOMODAMENTO
+
Non cooperativo
Cooperativo
Orientamento a soddisfare
gli obiettivi degli altri
Il fallimento del gruppo (1)
I ruoli
Il processo
Le tensioni di ruolo
• Formulazione
aspettative
• Ruolo trasmesso
• Ruolo ricevuto
• Comportamento di ruolo
•
•
•
•
Ambiguità
Distorsioni
Incongruenze
Conflitti
Il fallimento del gruppo (2)
I teams
efficacia
(qualità delle
soluzioni)
groupthink
+
+
+
• conformismo
• groupthink
• polarizzazione
• social loafing e diffusione delle responsabilità
Eterogenità del gruppo
Importanza degli obiettivi
Pressioni (tempo; esterna)
Conflitto fra gruppi
impasse
informativo
+
-
Sono task force permanenti che in genere
operano con discontinuità per rispondere a
esigenze di coordinamento che si presentano
in modo ricorrente
comitati
Gli organi di integrazione
realizzano il coordinamento di attività
assegnate alle diverse unità organizzative,
senza disporre di autorità gerarchica
• organi continui
• temporanei o permanenti
• individuali o collegiali
• possono combinarsi con il gruppo
I principali esempi
Le condizioni di efficacia
• product o brand manager
• category manager
• market manager
• key account manager
• project manager
• process owner
• orientamento intermedio o bilanciato
• influenza significativa basata su
competenze (manageriali), personalità
(competenze sociali) , accesso e controllo
delle informazioni
• risoluzione dei conflitti con il metodo del
confronto
• valutazione e ricompensa su basi
globali
La standardizzazione
La standardizz dei processi di lavoro
il coordinamento viene incorporato nel
programma; viene raggiunto sul “tavolo di
disegno”; opera a preventivo
si riduce la variabilità
¾
¾
¾
¾
standardizzazione dei processi di lavoro
standardizzazione degli output
standardizzazione delle capacità e delle
conoscenze
standardizzazione delle norme culturali
Riguarda i processi di lavoro (il come) che
debbono essere seguiti dalle persone che
svolgono attività interdipendenti
Consiste in: regolamenti, mansionari,
procedure, organigrammi
Leve di regolazione:
¾gamma dei comportamenti
¾grado di dettaglio
Condizioni di efficacia ed efficienza
¾ attività semplici
¾ conoscenza delle relazioni di causa-effetto
¾ varietà e variabilità limitata
La standardizz dei processi di lavoro
Un esempio
La formalizzazione
Vantaggi e svantaggi
START
& prevedibilità dei comportamenti
& controllo a distanza
& definizione dei comportamenti corretti e legittimazione
ACCETTAZIONE
NO
SI’
URGENTE
?
NO
SI’
MEDICI
LIBERI
?
MEDICI
LIBERI
?
SI’
VISITE NON
URGENTI IN
CORSO
?
SI’
INTERROTTA
?
INTERRUZIONE
VISITA URGENTE
NO
INDICAZIONI
PER IL
PEDIATRA
STOP
delle punizioni
NO
SI’
VISITA NON
URGENTE
RICOVERO
?
SI’
NO
PRIMARIO
LIBERO
?
CHIAMARE
SI’
PRIMARIO
NO
& impersonalità
' rigidità e incapacità di adattamento
' inversione mezzi-fine
' appiattimento delle prestazioni
' rinforzo di logiche particolaristiche e di chiusura
RICOVERO
STOP
La standardizzazione degli output
• specifica le caratteristiche
del risultato
• opera a preventivo
• la specificazione può essere
più o meno analitica con
effetti su
¾autonomia
¾capacità di coordinamento
La standardizzazione delle
capacità e delle conoscenze
• specifica le caratteristiche da
possedere collegate a un percorso
di formazione e di addestramento
(sistema educativo o tirocinio)
• viene effettuata all’esterno
• non è specifica (rispetto a
un’organizzazione)
• comporta l’interiorizzazione
anche di aspetti che riguardano il
coordinamento
• opera a preventivo
La standardizzazione degli output
Leve di regolazione
• grado di dettaglio degli obiettivi
• estensione
• partecipazione
• trasparenza
• frequenza
Condizioni di efficacia ed efficienza
¾
¾
¾
conoscenza degli output
misurabilità
controllabilità
La standardizzazione delle conoscenze
Le condizioni di efficacia/efficienza
• risolve il coordinamento di attività complesse
• interdipendenza e incertezza basse
• orientamento specialistico (perseguimento di
“ottimi” locali o particolari)
La cultura
I livelli e i contenuti
La cultura organizzativa
• Insieme sistematico di modi di
pensare, sentire e agire acquisito e
trasmesso, che costituisce
l’elaborazione distintiva di un gruppo
• Sistemi di significati e norme
interiorizzati e operanti per un gruppo
anche al di là della loro accettazione
individuale esplicita e consapevole
La standardizzazione delle
norme culturali
• a essere regolate sono le norme
che riguardano un’organizzazione;
tutti operano in base alle stesse
convinzioni, valori e credenze
• facilita i processi di comunicazione
• facilita il funzionamento di
particolari meccanismi di
coordinamento
• può costituire un meccanismo
particolarmente importante
(ambiguità su output, processi di
trasformazione e input)
¾ innovatività
¾ orizzonte temporale
¾ allocazione attenzione
¾ atteggiamento
verso ambiente
¾ relazioni
I livelli possono
avere peso
diverso
RITI
SIMBOLI
ARTEFATTI
(Norme di azione)
NORME
(Norme sulle
procedure di
azione)
VALORI E
ASSUNTI
DI BASE
(Norme
paradigmatiche)
La scelta
richiede la considerazione della difficoltà del
coordinamento (i meccanismi sono diversamente
efficaci ed efficienti)
implica la scelta di una combinazione di
meccanismi (i meccanismi sono additivi)
La scelta dei meccanismi di coordinamento
L’additività
z I fattori di difficoltà sono additivi
z Le attività presentano gradi di difficoltà diversi
z Il funzionamento efficace ed efficiente di un
meccanismo richiede un efficace ed efficiente
funzionamento dei meccanismi meno potenti
z Fra i meccanismi vi sono relazioni di
apprendimento
Il percorso di progettazione e le leve
minimizzare i costi di coordinamento
- I meccanismi di coordinamento
(diversi a seconda del tipo di
interdipendenza residua)
- La
gerarchia
(interdipendenza reciproca
sequenziale e generica)
- La
dipartimentalizzazione
(interdipendenza reciproca
sequenziale e generica)
La scelta dei meccanismi di coordinamento
Le tendenze recenti
• affermazione dei meccanismi laterali
• ricorso ai meccanismi più potenti
• effetti dell’IT:
¾ aumenta la capacità di coordinamento della
gerarchia
¾ potenzia la standardizzazione dei processi di lavoro
¾ potenzia il coordinamento laterale (senza scambio
diretto delle informazioni)

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