Strategien internationaler Personalbeschaffung

Wolfgang Apel/Gerhard Stähler (Hrsg.)
Strategien internationaler
Personalbeschaffung
▸ Personalplanung
▸ Rekrutierungs- und
Auswahlverfahren
▸ Mitarbeiterintegration
▸ rechtliche Grundlagen
Gerhard Stähler / Wolfgang Apel (Hrsg.)
Strategien internationaler
Personalbeschaffung
Personalplanung, Rekrutierungs- und Auswahlverfahren,
Mitarbeiterintegeration, rechtliche Grundlagen
2015
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Print ISBN 978-3-7910-3444-7
EPDFISBN 978-3-7992-6987-2
Bestell-Nr. 20118-0001
Bestell-Nr. 20118-0150
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
 2015 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
info@schaeffer-poeschel.de
Einbandgestaltung: Melanie Frasch, Marianne Wagner
Satz: Claudia Wild, Konstanz
März 2015
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe
V
Vorwort
Ist die Personalabteilung die letzte regional denkende Bastion in einem Unternehmen –
oder der Treiber bei der ständig weitergehenden Internationalisierung gar Globalisierung
eines Unternehmens? Haben HR-Manager ihre Rolle als aktiver Gestalter in internationalen
Change-Prozessen, in wirklich internationaler Personalplanung und Personalbeschaffung
gefunden? Sind Personaler Partner ihrer Kollegen im Linienmanagement bei der Bewältigung internationaler Aufgabenstellungen, Vermittler von kulturellen Anforderungen und
Ratgeber in relevanten arbeits- und sozialversicherungstechnischen Fragestellungen? Wie
haben sich geänderte Anforderungen in einer stärker globalisierten Welt auf die HR-Manager ausgewirkt? Wie hat sich die betriebliche Praxis an neue Herausforderungen angepasst, werden Social Media bei der Suche nach Mitarbeitern eingesetzt, verändertes Mobilitätsverhalten berücksichtigt? Was sollte der HR-Manager in der Praxis über relevante
rechtliche Rahmenbedingungen im internationalen Kontext wissen? Sind HR-Manager bei
der Internationalisierung Dienstleister für das Management oder strategisch denkende
Manager, die entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beitragen? Diese und weitere
Fragen möchte das vorliegende Buch beantworten.
Die Idee zu diesem Buch wurde ursprünglich durch eine Diskussion in universitärem
Umfeld geboren, mit dem Ziel eine Abhandlung mit stark wissenschaftlichem, arbeitsrechtlichen Schwerpunkt zu schrei­ben. Im Verlaufe der Diskussion wurde klar, dass am
Markt eher der Bedarf an einem praxisorientierten Standardwerk zum Thema Internationales Recruiting vorhanden ist. Die Idee wurde schnell aufgegriffen und durch ein Team
erfahrener Personaler aus Konzern und Mittelstand und Beratern aus dem Umfeld CrossCultural-Management, Immigration, Steuer-/Sozialversicherungsrecht umgesetzt.
Die Themengebiete sollen ein breites Spektrum der internationalen Personalbeschaffung und -entwicklung abdecken und dabei sowohl die Rekrutierung von internen und
externen Mitarbeitern für Auslandstochtergesellschaften, die Gewinnung von Spitzenkräften für die Zentrale im Mutterland unter Berücksichtigung der Problemstellungen im
Umfeld Cross-Cultural-Management, (Re-)Integration von Mitarbeitern und den relevanten
rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen.
Die Autoren geben Anregungen zur Umsetzung erfolgreicher international ausgerichteter Personalpolitik, für alle Personaler, HR-Manager oder Personalverantwortliche, die mit
dieser Themenstellung zu tun haben oder zu tun haben werden.
Durch unser Buch möchten wir die erweiterten Möglichkeiten und Denkansätze im
internationalen Personalmanagement darstellen – rechtliche und sozialversicherungstechnische Fragestellungen anreißen – und Problemfelder ansprechen.
Der Bedarf an Mitarbeitern, das Mitarbeiterverhalten, Personalrekrutierungsstrategien,
Kulturen sowie rechtliche Rahmenbedingungen sind im Wandel – unser Buch soll helfen
sich fit für den Wandel zu halten. Viel Spaß beim Lesen – und Diskutieren.
Im gesamten Buch werden geschlechtsspezifische Formulierungen in neutraler Absicht
verwendet und beziehen sich auf alle Geschlechter.
Die He­­raus­ge­ber bedanken sich bei den Autoren für das Engagement, den fruchtbaren
Austausch und die Zeit, die sie sich für Diskussionen, Abstimmung und letztlich für das
Schrei­ben fachlich fundierter Textbeiträge genommen haben. Wir wissen diese Unterstützung und das Interesse besonders zu schätzen, da sie in ihrer jeweiligen Rolle in leitender
VI
Vorwort
Funktion im Personalwesen, als Berater oder in der Lehre stark eingebunden sind und ihre
Freizeit für dieses Buchprojekt geopfert haben.
Auch dem Verlag gilt unser Dank für die Betreuung und Begleitung des Projektes und
hier besonders Adelheid Fleischer, Olga Baykalova und Frank Katzenmayer.
Königstein und Berlin
Januar 2015
Gerhard Stähler und Wolfgang Apel
VII
Inhaltsübersicht
Vorwort Die Herausgeber Die Autoren Einleitung 1
Globale Arbeitgeberattraktivität internationaler Mitarbeiterrekrutierung 1.1
Die Employer Value Proposition am Beispiel der ZF Friedrichshafen AG 1.1.1Ausgangssituation 1.1.1.1 Automotive Branche und Marktsituation 1.1.1.2 Talent-Management bei ZF 1.1.2
Employer Branding 1.1.2.1 Konzeptionelle Verortung: Employer Value Proposition (EVP)
als strategischer Kern der Arbeitgebermarke 1.1.2.2Arbeitgebereigenschaften 1.1.2.3Zielgruppenpräferenzen 1.1.2.4 Unternehmens- und Produktmarke 1.1.2.5 Positionierung der Wettbewerber Erstellung einer EVP Systematik für ZF 1.1.3
1.1.3.1 Brand Assessment (Arbeitgebereigenschaften) 1.1.3.2 Zielgruppenanalyse und Bestimmung der Zielgruppenpräferenzen 1.1.3.3 Abstimmung der Arbeitgebermarke mit der Unternehmensmarke 1.1.3.4Wettbewerberanalyse 1.1.3.5 Das Ergebnis: Die ZF Employer Value Proposition 1.1.3.6 Von der EVP zur Umsetzung der Personalmarketingstrategie bei ZF 1.1.3.7 Differenzierung – Wie austauschbar ist die EVP? Arbeitgeberattraktivität im internationalen Kontext:
1.1.4
Die Internationale Ausrichtung der ZF EVP 1.1.4.1Arbeitgeberqualitäten 1.1.4.2Zielgruppenpräferenzen 1.1.4.3Wettbewerber 1.1.4.4 Etablierung einer internationalen Arbeitgebermarke bei ZF Personalmarketing-Kampagne »Ich bei ZF« 1.1.5
1.1.5.1 Das Kampagnenkonzept 1.1.5.2Kommunikationskanäle 1.1.6Ausblick 1.1.6.1 Review und Revalidierung der EVP 1.1.6.2 UAP (Unique Advertising Proposition) als weiteres Differenzierungsmerkmal im Personalmarketing 1.1.6.3 Grenzen einheitlicher und internationaler EVP 1.2
EVP mit Leben füllen V
XIII
XIV
XXI
1
1
1
1
3
4
4
6
7
7
8
9
9
10
10
10
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
17
17
17
18
19
20
VIII
2
Inhaltsübersicht
Ressourcenplanung internationaler Belegschaften 2.1Einleitung 2.2
Wo komme ich her, wo will ich hin? Ausgangssituation und Zielsetzung 2.2.1
2.2.2
Branchen- und Marktsituation 2.2.3
Organisationsform und Stand der Internationalisierung 2.2.4
Quantität, Qualität, Kosten – Segmentierung der Belegschaftsstruktur 2.3Umsetzung 2.3.1Bestandsanalyse 2.3.1.1Mitarbeiteranzahl 2.3.1.2Vertragsstruktur 2.3.1.3Altersstruktur 2.3.1.4Fluktuation 2.3.1.5 Segmentierung der Jobs 2.3.1.6 Zusammenfassung der Bestandsanalyse 2.3.2Bestandsprognose 2.3.2.1Mitarbeiteranzahl 2.3.2.2Vertragsstruktur 2.3.2.3Altersstruktur 2.3.2.4Fluktuation 2.3.2.5 Zusammenfassung der Bestandsprognose Bedarfsermittlung und -prognose 2.4
Zielwertdefinition auf Basis der Geschäftsstrategie 2.5
Kapazität und Nachhaltigkeit 2.6
2.7
Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren internationaler Ressourcenplanung 3
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
24
24
26
26
28
28
29
33
34
35
35
36
37
38
39
39
39
41
42
43
43
44
46
47
47
Personalrekrutierungsverfahren international –
Grenzüberschreitende Suche nach Talenten Recruiting-Strategien international für mittelständische Unternehmen Gründe wachsam zu sein und zu agieren Endress+Hauser und seine spezifischen Herausforderungen Strategien, mit denen wir erfolgreich sind Der Mix macht‘s Nutzenstiftende Kanäle Ja, bleiben die denn auch? Active Sourcing – Wie geht das eigentlich? Geben Sie sich ein Profil! – Der Eintritt in die Netzwerke Empfehlungen nutzen Quantität mit Qualität verbinden So machen Sie es richtig! Qualifikationen der Social Media Recruiter Zwitschern Sie was! Online mit Offline verbinden 49
49
50
51
51
54
54
55
56
56
56
57
58
59
59
49
IX
Inhaltsübersicht
4
Identifikation und Beurteilung geeigneter Mitarbeiter für Auslands­
entsendungen, Auswahl regionaler Mitarbeiter für Auslandstochter­
gesellschaften und Spezialisten/Führungskräfte in der Zentrale 4.1ZF-Leadership-Pipeline 4.1.1Einleitung Die Ausgangssituation 4.1.2
4.1.3
Zur Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes in der Führungskräfte­
entwicklung 4.1.4ZF-Leadership-Pipeline 4.1.5Fazit Wahl des geeigneten Auswahlverfahrens zur Ermittlung
4.2
der Kompetenzen internationaler Arbeitnehmer Anforderungen, die an Mitarbeiter und Führungskräfte bei Auslands­
4.2.1
entsendungen gestellt werden 4.2.1.1 Potenziale, Kompetenzen, Performance – Bausteine
von Anforderungen 4.2.1.1.1 Ebene der Potenziale 4.2.1.1.2 Ebene der Kompetenzen 4.2.1.1.3 Ebene der Performance 4.2.1.1.4 Potenzial-, kompetenz- und performanceorientierte Anforderungen
an Mitarbeiter und Führungskräfte bei Auslandsentsendungen Potenzial-, Kompetenz- und Performanceorientierte Instrumente
4.2.2
und Verfahren 4.2.2.1 Instrumente der Personal- und Managementdiagnostik 4.2.2.1.1 Selbstbildfokussierte Instrumente 4.2.2.1.2 Fremdbildfokussierte Instrumente 4.2.2.1.3 Selbstfokussierte Instrumente 4.2.2.1.4 Treffsicherheit der Instrumente 4.2.2.2 Verfahren der Personal- und Managementdiagnostik 4.2.2.2.1 Auswahl der Instrumente Praxisbeispiel: Konzeption eines potenzialorientierten Auswahl4.2.3
verfahrens für Manager von Tochterfirmen im Ausland 4.2.3.1Ausgangslage 4.2.3.2Zielsetzung 4.2.3.3 Instrumente des Auswahlverfahrens 4.2.3.3.1 Ablauf der externen Potenzialanalyse 4.2.3.3.2 Wiener Potenzialanalyse© 35 Führung (WPA© 35 Führung) 4.2.3.3.3Managementplanspiel 4.2.3.3.4 Biografische Analyse 4.2.3.3.5Interview 4.2.3.3.6 Gesamtergebnis der Potenzialanalyse 4.2.3.3.7Ergebniskonferenz 61
61
61
62
63
64
66
67
67
69
69
70
70
72
73
73
74
75
76
77
79
80
83
83
83
84
85
85
90
91
94
95
97
X
Inhaltsübersicht
4.3
4.3.1
4.3.1.1
4.3.1.2
4.3.1.3
4.3.2
4.3.2.1
4.3.2.2
4.3.2.3
4.3.3
5
Kulturelle Anforderungen an internationale Personalrekrutierungsverfahren Abgrenzung des Forschungsbereichs und Definition
ausgewählter Begrifflichkeiten Personalrekrutierung: Von der kulturadäquaten Personalwerbung
zur Personalauswahl Das Assessment Center für externe und interne Rekrutierung:
konventionell vs. interkulturell Trends in der Personalrekrutierung Kulturdimensionen und Personalrekrutierung in der Praxis:
Drei Fallbeispiele Interkulturelles Assessment Center beim Automobilgiganten Rekrutierung mit Social Media & Social Mobile im Mittelstand Das interkulturelle Online Recruiting Game Fazit: interkulturell angepasste Personalrekrutierung der Zukunft 97
99
99
100
101
103
103
105
107
110
Anforderungen an Unternehmen bei der Entsendung und ReIntegration von Mitarbeitern und der Integration von Mitarbeitern
aus internationalen Rekrutierungsprojekten in die Unternehmens­
kultur und -organisation 113
Gehaltsfindung im internationalen Kontext – Praxisbeispiel
aus dem Mittelstand 129
6.1
6.2
6.3
6.4
Definitionen und Schilderung der Ausgangssituation Gehalt für lokalen Mitarbeiter im Ausland Gehalt für Mitarbeiter der im Ausland eingestellt werden soll Job Grading – Vergleichbarkeit von Positionen und Aufgabenbereichen 129
131
133
134
7
Compliance-Anforderungen, rechtliche Grundlagen und
steuerliche Aspekte bei der internationalen Personalbeschaffung 6
7.1Arbeitserlaubnis/Aufenthaltserlaubnis 7.1.1Allgemeines 7.1.1.1 Erfordernis eines Aufenthaltstitels 7.1.1.1.1 Grundsatz des Erlaubnisvorbehalts 7.1.1.1.2 Ausnahme für Kurzaufenthalte
(Durchreise-, Besuchs- oder Geschäftsreisezwecke) 7.1.1.1.3 Ausnahme für privilegierte Staatsangehörige 7.1.1.2 Überblick über die im deutschen Aufenthaltsrecht vorgesehenen
A
­ ufenthaltstitel 7.1.1.2.1Visum 7.1.1.2.2Aufenthaltserlaubnis 7.1.1.2.3 Blaue Karte EU 139
139
139
139
139
140
142
142
142
143
143
Inhaltsübersicht
XI
7.1.1.2.4Niederlassungserlaubnis 144
7.1.1.2.5 Erlaubnis zum Daueraufenthalt – EU 144
7.1.1.3Ehegattennachzug 145
Rechtsgrundlagen für die nichtselbständige Erwerbstätigkeit 7.1.2
145
7.1.2.1 Zuwanderung von Fachkräften 145
7.1.2.1.1 Hochqualifizierte, § 2 Abs. 1 Nr. 1 BeschV i. V. m. § 19 AufenthG 145
7.1.2.1.2 Blaue Karte EU, § 2 Abs. 1 Nr. 2, Abs. 2 BeschV i. V. m. § 19a AufenthG 145
7.1.2.1.3 Absolventen inländischer Hochschulen, § 2 Abs. 1 Nr. 3 BeschV 146
7.1.2.1.4 Ausländer mit einem anerkannten oder einem deutschen Hochschulabschluss vergleichbaren ausländischen Hochschulabschluss,
§ 2 Abs. 3 BeschV 146
7.1.2.1.5 Führungskräfte, § 3 BeschV 146
7.1.2.1.6 Leitende Angestellte und Spezialisten, § 4 BeschV 146
7.1.2.1.7 Absolventen einer Berufsausbildung, § 6 BeschV 146
147
7.1.2.2 Vorübergehende Beschäftigung 7.1.2.2.1 Internationaler Personalaustausch, § 10 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 BeschV 147
7.1.2.2.2 Auslandsprojekte, § 10 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 BeschV 147
7.1.2.3 Entsandte Arbeitnehmer 148
7.1.2.3.1 Werklieferungsverträge (Montage-, Wartungs- und Reparaturarbeiten),
§ 19 BeschV 148
7.1.2.3.2 Dienstleistungserbringung, § 21 BeschV 148
7.1.2.4 Besondere Berufs- und Personengruppen 149
Erlöschen und Widerruf des Aufenthaltstitels 7.1.3
149
Folgen illegaler Ausländerbeschäftigung 7.1.4
149
Das Arbeitsrecht im internationalen Personaleinsatz 7.2
150
Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten 151
7.2.1
Anzuwendendes Recht 7.2.2
154
7.2.3Mindestvertragsinhalt 155
7.2.4
Entsendung aufgrund von Versetzungsklauseln 156
7.2.5
Kündigungsrechtliche Aspekte 157
7.2.6
Mitbestimmung des Betriebsrats 159
7.2.7
Fragen der Arbeitnehmerüberlassung 160
7.3
Steuern und Sozialversicherung 161
7.3.1
Relevante Fallgruppen internationaler Tätigkeit 162
7.3.2
Voraussetzungen für den Wechsel der anzuwendenden Rechtsordnung 163
7.3.2.1 Steuern – Grundsätze 165
7.3.2.2 Steuern – Besonderheiten 169
7.3.2.3Sozialversicherung 171
7.3.3
Handlungsbedarf für die Unternehmen 173
7.3.3.1 Gehaltsbezogene Themen 173
7.3.3.2Lohnsteuer 177
181
7.3.3.3Sozialversicherung 7.3.4
Handlungsbedarf für die Mitarbeiter 181
7.3.5
Abwicklung im Unternehmen 182
Register 185
Die He­­raus­ge­ber
XIII
Die He­­raus­ge­ber
Gerhard Stähler ist Hauptgesellschafter der Kaiser Stähler Rekrutierungsberatung GmbH, Königstein – Teil von Talentor International. Das Unternehmen unterstützt Kunden aus Industrie, Handel
und Service in der Personalsuche von Fach- und Führungskräften,
wobei ca. 70 % der Kunden den Hauptsitz außerhalb Deutschlands haben. Talentor International ist in 15 Ländern vertreten
und kann über assoziierte Partner in weiteren Ländern Dienstleistungen im Umfeld HR anbieten.
Viele Jahre arbeitete Herr Stähler in der KPMG-Gruppe, wo er
im Project Korea und China Desk internationale Rekrutierungsprojekte leitete und Trainings zum Thema »Personalsuche und Halten
von Personal in Asien« gab. Später baute Herr Stähler als Teilhabender Geschäftsführer
eine Personalberatung mit zuletzt 25 Mitarbeitern innerhalb einer der Top-Ten-Personalberatungen in Deutschland auf, die er in eine führende amerikanische börsennotierte Personalberatungsgruppe integrierte. Nach mehreren Jahren in seiner Funktion als Practice
Head Industry startete Herr Stähler 2003 sein eigenes Unternehmen.
Wolfgang Apel absolvierte sein Studium der Rechtswissenschaft
in Bonn. Nach der Referendarzeit in Berlin legte er 1984 das zweite
juristische Staatsexamen ab, 1988 die Steuerberaterprüfung. Er
spezialisierte sich auf die internationale Steuerberatung und arbeitete im Wesentlichen für internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (Big Four) in Frankfurt/Main und Berlin. 1994 wurde er
Partner. Seit 2000 spezialisierte er sich ausschließlich auf die Steuerberatung im Zusammenhang mit Auslandstätigkeiten von Mitarbeitern. Seit 2008 ist er für Deloitte tätig, seit 2014 als Off-Counsel.
XIV
Die Autoren
Die Autoren
Dr. Fritz Audebert, Gründer und Vorstandsvorsitzender der ICUnet.AG, kennt interkulturelle Chancen und Herausforderungen für
Unternehmen und Institutionen weltweit. Im Jahr 2001 gründet er
die ICUnet.AG mit der Vision, Auslandsgeschäfte für internationale Unternehmen möglich zu machen. Noch im ersten Jahr wird
die ICUnet.AG als »international facilitator« für ihr innovatives
Geschäftsmodell mit dem Deutschen Gründerpreis ausgezeichnet:
eine unglaubliche Bestätigung für das junge Team. Die ICUnet.AG
begleitet heute 24 DAX-Unternehmen und Hidden Champions
sowie Organisationen weltweit in der Internationalisierung. Das
interdisziplinäre Expertenteam mit Kompetenz für mehr als 75
Länder und 25 Sprachen bereitet jedes Jahr mehrere tausend Fach- und Führungskräfte auf
die internationale Zusammenarbeit vor, berät und unterstützt Unternehmen beim Aufbau
neuer Standorte in fremden Märkten und revolutioniert Global Mobility. Dr. Fritz Audebert
promovierte im Jahr 2000 zum Thema »Faktor Zeit in der internationalen Fernsehwerbung«, nachdem er zuvor den Studiengang Sprachen-, Wirtschafts- und Kulturraumstudien der Universität Passau absolvierte. Zuvor sammelte er als Projektleiter unter anderem
in Russland, Brasilien und Spanien sowie Portugal international Erfahrung.
Cornelia Breuss studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personal und Dienstleistungen an der Leopold-FranzensUniversität Innsbruck und ist seit Juli 2013 bei der Firma Rohde
& Schwarz GmbH & Co. KG beschäftigt. Sie verantwortet derzeit
Business seitig die weltweite Implementierung des Organisationsmanagement Moduls von SAP HCM und verfügt über mehrjährige
Berufserfahrung im Personalbereich und Projektmanagement.
Helga Forneck wechselte nach Ihrem sozialwissenschaftlichen
Studium und 10-jähriger Berufserfahrung im sozialen Bereich
sowie einer weiteren Ausbildung im Personalmanagement Mitte
der 1990er Jahre in die Industrie. Dort übernahm sie nach ihrem
Einstieg im Gesundheitswesen die Personalleitungsfunktion für
die DACH-Gesellschaften von General Electric Medical Systems,
heute GE Healthcare. Sie verantwortete dort die gesamte Palette
des strategischen und operativen Personalmanagements. Weitere
Stationen innerhalb des GE-Konzerns war die weltweit ausgerichtete Position als HR-Manager Operations für GE Frankona (Rückversicherung). Im Anschluss daran übernahm sie als HR-BusinessPartner die Integration des akquirierten Unternehmens GE Jenbacher in Österreich
(Energietechnik).
Die Autoren
XV
Seit 2006 leitet sie als »Director of Comp & Ben and HR Services« das Center of Competence der Rohde & Schwarz Unternehmensgruppe und verantwortet dort neben den klassischen C&B Themen das weltweite Global Mobility Management, das Personalcontrolling
sowie das Organisationsmanagement.
Martin Frick (35) stieg nach Abschluss seines Erststudiums als
Diplom-Betriebswirt (FH) 2003 direkt an der Hochschule Pforzheim ein und betreute das Thema E-Learning. Berufsbegleitend
Science Information Systems und
studierte er den Master of ­
schloss diesen 2005 ab. Durch einen Auslandsaufenthalt in Asien
führte sein Weg in die Chemie- und Pharmaindustrie zur Merck
KGaA nach Darmstadt. Dort arbeitete er als IT Berater. Danach
wechselte er in die Automobilindustrie und zugleich an den
Bodensee zur ZF Friedrichshafen AG. Die ersten Jahre war er als
Projektleiter im IT-Innovationsmanagement tätig. 2011 nutzte er
die Chance die Leitung der Abteilung Personalmarketing & Medien
der ZF Friedrichhafen AG zu übernehmen und ist seitdem verantwortlich für das Branding
von ZF als Arbeitgeber.
Veronika Hackl ist Leiterin des Teams Unternehmenskommunikation und Marketing sowie Mitglied des Intercultural InnovationLABs der ICUnet.AG. In diesen Funktionen verantwortet sie die
gesamte externe wie interne Kommunikation der ICUnet.AG und
bringt strategische Produktentwicklungen unter Einbezug des
Kunden auf den Weg. Sie studierte Geographie, Anglistik sowie
Germanistik für das Lehramt an Gymnasien an der Universität
Passau. Ihre Zulassungsarbeit thematisierte »Mediation und Partizipation bei energiepolitischen Großprojekten«. Als Lehrkraft sammelte sie Auslandserfahrungen in Shanghai, China, wo sie das
Expatriate-Leben von Familien kennen lernen, aber auch am eigenen Leib erfahren durfte. Veronika Hackl spricht neben Deutsch Englisch, Spanisch, Französisch sowie Mandarin.
Klaus Heeke ist Rechtsanwalt und Partner bei Deloitte Legal am
Standort Düsseldorf und vertritt nationale und internationale Un­­
ternehmen sowohl gerichtlich als auch außergerichtlich in allen
Fragen des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts. Er besitzt
langjährige Expertise bei arbeitsrechtlichen Restrukturierungsmaßnahmen und im Rahmen der arbeitsrechtlichen Begleitung von
M&A-Transaktionen. Zudem berät Klaus Heeke in allen arbeitsrechtlichen Fragen und Sachverhalten im Zusammenhang mit der
globalen Entsendung von Arbeitnehmern.
XVI
Die Autoren
Kristen Herde (38) US-Amerikanerin, lebt jetzt in Düsseldorf, ist
selbständige Beraterin im Bereich HR und Change Management.
Ihre besonderen Tätigkeitsfelder sind die Begleitung von Unternehmen beim organisationalen Wandel, Talentmanagement, Rekrutierung, Employer Branding und Mitarbeiterbindung. Sie bietet
ihren Kunden da­­rü­ber hi­­naus Moderation, Training und Führungskräfte-Coaching an. Zwischen 2001 und 2012 arbeitete Frau Herde
bei E.ON, wo sie zuletzt als HR-Direktorin für das weltweite
Geschäft mit erneuerbaren Energien arbeitete. Sie war weiterhin
als Vizepräsidentin für das Diversity Management der E.ON
Gruppe zuständig. Davor verbrachte sie drei Jahre in Großbritannien als Leiterin des Employer Brandings, Mitarbeiterbindung, HR-Strategie und Resourcing-Manager. Da­­rü­ber hi­­naus engagierte sie sich bei der Einführung der E.ON Corporate
University, bei der sie verschiedene Positionen einnahm. Frau Herde hat am Rhodes College (Memphis, Tennessee) deutsch und Internationale Beziehungen belegt und als B. A.
abgeschlossen. Sie erhielt ein Fulbright-Stipendium, um an der Universität Hannover,
Deutschland, ein Post-Graduierten-Studium anzuschließen. Zusätzlich hat sie einen Executive MBA an der European School of Management and Technology (ESMT, Berlin)
erworben und ist zertifizierter Executive Coach der Columbia University (NY).
Norbert Hermann (50) war nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre in verschiedenen Positionen bei PwC, Deloitte,
KarstadtQuelle und NORD/LB bevor er 2011 die europäische
Gesamtverantwortung als HR Director Europe bei Britax Römer
übernahm. Neben der Restrukturierung des HR Bereiches konzentriert er sich auf den Aufbau von Landesgesellschaften, Due Dilligence und Akquisition von Unternehmen, der Verlagerung von
Unternehmensteilen innerhalb Europas sowie auf die Zusammenarbeit mit Mitarbeitervertretungen und Gewerkschaften in Europa.
Seit 2012 ist er Mitglied im Vorstand des Arbeitgeberverbandes
und der Tarifkommission.
Carsten Holtel (41) betreute nach Abschluss seines Erststudiums
2002 direkt an der Hochschule Oldenburg das Thema E-Learning.
Durch einen Auslandsaufenthalt in den Niederlanden führte sein
Weg in die Kunststoff verarbeitende Industrie zur ASV Stübbe
GmbH & Co. KG. Dort arbeitete er als verantwortlicher Personalleiter und betreute neben Deutschland auch die ausländischen Tochterunternehmungen in Frankreich, Spanien und China. Danach
wechselte er in die Möbelindustrie zur Steinhoff GmbH als Personalleiter für Deutschland, Polen & Ungarn. In seiner jetzigen Funktion als HR Generalist bei der Broetje-Automation GmbH betreut
er alle klassischen HR Themen und standardisiert zudem die HR
Themen an den Standorten in China, Frankreich, Großbritannien und den USA.
Die Autoren
XVII
Juliana John stieg direkt nach Abschluss ihres Psychologiestudiums an der Johann-Wolfgang Goethe Universität in Frankfurt im
Bereich Recruiting bei der Deutschen Lufthansa AG ein. In ihrer
beruflichen Laufbahn im Lufthansa-Konzern hatte Frau John verschiedene Funktionen im HR-Bereich inne, unter anderem in der
Verantwortung für die Management-Programme der Lufthansa
School of Business oder als Leiterin Führungskräfteentwicklung
und -Betreuung. Da­­rü­ber hi­­naus war sie am Aufbau der Vertriebsrepräsentanz der Lufthansa Systems AG in Singapur und Sydney
beteiligt und verbrachte in diesem Zusammenhang eine zweijährige Auslandsstation in Süd-Ost Asien. Seit Oktober 2013 leitet
Frau John den Bereich Führungskräfteentwicklung und Talent-Management bei der ZF
Friedrichshafen AG.
Im Jahr 2013 schloss Frau John den Executive Master in Consulting and Coaching for
Change bei insead, Frankreich ab.
Wilfried Köning absolvierte eine Ausbildung zum Dipl.-Ing. an der
Fachhochschule Münster. Nach dem Maschinenbaustudium mit
dem Schwerpunkt Konstruktionstechnik kam er im Rahmen der
Diplomarbeit zum Automobilzulieferer Hella und begann dort im
Jahre 1989 als CAD-Konstrukteur für Fahrzeugsensoren. Mitte
1991 übernahm er die Projektleitung für diverse Entwicklungsprojekte aus dem Bereich Kraftfahrzeugelektronik, bevor er ins Personalmanagement wechselte. Wilfried Köning arbeitet seit dem
1. September 2006 bei Endress+Hauser in Maulburg, einem führenden Anbieter von Messgeräten und Automatisierungslösungen
für die verfahrenstechnische Industrie. Dort begann er zunächst
als Bereichsleiter Human Resources mit der Verantwortung für die Bereiche Personalmanagement, Aus- und Weiterbildung sowie soziale Dienste. Seit dem 1. Oktober 2012 ist er
Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung.
Marcus Krohn studierte Betriebswirtschaftslehre in Berlin und
legte 1997 die Diplomprüfung ab, 2001 die Steuerberaterprüfung.
Er begann seine berufliche Karriere bei einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und spezialisierte sich seit 2002 ausschließlich auf die Steuerberatung im Zusammenhang mit Auslandstätigkeiten von Mitarbeitern. Seit 2008 ist er für Deloitte
tätig, seit 2010 als Partner.
XVIII Die Autoren
Eva-Maria Kuhn schloss das Studium der Anglistik, Hispanistik
und Volkswirtschaftslehre in Gießen, Nottingham und Madrid mit
einem Diplom der Universität Gießen ab. Ihren Weg ins internationale Personalmanagement fand sie 1992 über das Umweltprogramm der Vereinten Nationen. Den Grundstein für ihre langjährige Erfahrung in der internationalen Rekrutierung von Fach- und
Führungskräften in unterschiedlichen Branchen legte sie bei der
Unternehmens- und Personalberatung Baumgartner & Partner
zunächst als Researcherin und schließlich als Personalberaterin.
Es folgten weitere Stationen als Teamleiterin und Beraterin für
Führungskräfte bei der ZAV (Bundesagentur für Arbeit), als
Human Resources Expert bei der Europäischen Zentralbank und als Personalberaterin in
unterschiedlichen Branchen von der IT- und Telekommunikationsindustrie bis zur Agrarund Ernährungswirtschaft. Seit 1. Juni 2012 ist sie Abteilungsleiterin Personalbetreuung
und -abrechnung bei Endress+Hauser in Maulburg.
Alfred Lackner, (geb. 1964), kam nach den Studien Elektrotechnik
(HTL Wiener Neustadt), Jazzposaune (Konservatorium der Stadt
Wien) und Psychologie (Universität Wien) zur Unternehmensberatung, wo er seit mehr als 20 Jahren im Bereich der Personal- und
Managementdiagnostik tätig ist. In dieser Zeit wurden in Kooperation mit der Universität Wien verschiedene Verfahren und Modelle
für die Beratungspraxis wie die Wiener Potenzialanalyse©, die
Wiener Teamanalyse© und das Wiener Kompetenzmodell© entwickelt.
Seit 1998 ist er Geschäftsführer von LACKNER & KABAS
Management.Assessments.Psychologie mit dem Schwerpunkt
»Angewandte Wirtschaftspsychologie“. Neben der Beratungstätigkeit ist er Leiter des Referats für Personalpsychologie im Berufsverband österreichischer PsychologInnen (BÖP),
Lehrgangsleiter des Curriculums für Personalpsychologie an der Österreichischen Akademie für Psychologie (ÖAP) und unterrichtet als Lektor an verschiedenen Universitäten.
Ellen Raahede Secher, gebürtige Dänin, hat einen Master in Business Admin und deutscher Sprache und einen Bachelor in Human
Resources Management. Sie arbeitet seit 2005 in Deutschland.
Vor der Auswanderung nach Deutschland war sie mit Human
Resources in mehreren dänischen und amerikanischen Firmen in
Dänemark innerhalb der Industrie und später des Finanzwesens
beschäftigt. Während der Beschäftigung bei GE (General Electric)
hat sie ein Assignment nach Deutschland angenommen und ist
nach elf Jahren bei GE zu Parker Hannifin gegangen, wo sie jetzt
Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin für Deutschland ist.
Die Autoren
XIX
Norbert Reichert (geb. 1960) studierte nach Abitur und Zivildienst
zunächst Betriebswirtschaftslehre an der Dualen Hochschule
Karlsruhe und absolvierte anschließend eine universitäre Ausbildung zum Betriebspädagogen an der Universität Landau/Pfalz.
Von 2002–2004 schloss er erfolgreich ein Masterstudium (MBA),
Business Engineering, an der Hochschule Ravensburg-Weingarten
ab. Herr Reichert hat eine Ausbildung als Systemischer Coach,
sowie eine Systemische Beraterausbildung bei Professor König/
Paderborn absolviert.
Nach dem Studienabschluss an der Dualen Hochschule in
Karlsruhe arbeitete Herr Reichert zuerst als Management Trainee
bei Karstadt AG in Essen, Berlin und Bielefeld, wechselte dann zur Fresenius AG in der
Rolle des HR-Managers und stieg dann bei BMW Rolls Royce als HR Director ein. Im Jahre
1998 wechselte Herr Reichert dann zur ZF Friedrichshafen AG als Leiter der Strategischen
Personalentwicklung, war ab 2004 für drei Jahre als HR-Director MD/OD bei ZF Northville
in Michigan und wechselte ab 2007 wieder zur ZF Friedrichshafen AG. Zuerst als Projektleiter Mehrbedarf Hybrid, dann als Leiter Personal Ausland bei ZF Services und ab 2009 als
Leiter HR International bei ZF Friedrichshafen AG. Seit 2012 nimmt Herr Reichert die Rolle
als Leiter Personal- und Organisationsentwicklung und HR-Marketing ZF Konzern war.
Prof. Dr. Michael Ruf (38) studierte Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftspädagogik und Politikwissenschaften an der Universität
Konstanz und der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Nach
der Promotion an der Universität Konstanz stieg er beim Automobilzulieferer ZF in der strategischen Personalentwicklung ein und
übernahm kurz da­­rauf die Leitung des Bereichs des Internationalen Employer Brandings. Seit Oktober 2011 ist er Inhaber der Professur für internationales Personalmanagement an der Hochschule
Heilbronn mit den Forschungs-, Lehr- und Beratungsschwerpunkten Employer Branding, globale Rekrutierungs- und Ausbildungskonzepte, Personalentwicklung und Talentmanagement.
Michael Sarsteiner ist CEO von Talentor International. Seit über
zehn Jahren ist er im Executive Search tätig. Den Großteil davon
als BusinessUnitManager für Zentral- und Osteuropa mit Büros in
mehreren osteuropäischen Ländern. Er verfügt über umfangreiche
Erfahrung im Projektmanagement in der IT- und Telekommunikationsbranche. Zuletzt war er Partner in einer Beratungsagentur, spezialisiert auf Vertrieb und Technik. Seit 2013 ist Michael
Sarsteiner Geschäftsführer von Talentor International einem Executive-Search-Unternehmen mit Standorten in 15 europäischen
Ländern. Herr Sarsteiner hat einen Master-Abschluss der Fachhochschule Vorarlberg in betrieblichem Prozess- und Projekt­
management. Neben seiner Muttersprache Deutsch spricht er fließend Englisch.
XX
Die Autoren
Tim Spellmann ist Rechtsanwalt bei Deloitte Legal am Standort
Düsseldorf und berät nationale und internationale Unternehmen
verschiedener Wirtschaftsbranchen in allen Bereichen des Individual- und Kollektivarbeitsrechts. Neben der klassischen arbeitsrechtlichen Dauerberatung wird er dabei auch projektbezogen im
Rahmen von Restrukturierungen und in der Begleitung von M&A
Transaktionen tätig.
Sabine Steiner ist Mitbegründerin der ePunkt Internet Recruiting
GmbH. Bei der Gründung des Unternehmens im Jahr 2000 bis
2003 war sie als Personalberaterin tätig. Seither verantwortet sie
sämtliche Marketingaufgaben bei ePunkt und ist seit 2009 auch
für den Markenauftritt aller ePunkt Unternehmen und Produkte
(Talentor und eRecruiter Software) verantwortlich. Ein besonderer
Schwerpunkt im Aufgabenbereich liegt dabei im Kandidaten- bzw.
Personalmarketing. Sabine Steiner hat das Studium Handelswissenschaft in Linz abgeschlossen und war danach einige Jahre
erfolgreich bei unterschiedlichen Großunternehmen in Österreich
tätig.
XXI
Einleitung
Kurzer historischer Ansatz
Mitte der 1980er Jahre rückte die Internationalisierung als Vorläufer der Globalisierung
immer mehr in den Fokus. Dies ergab nun einen größeren Bedarf an Mitarbeitern, die
international einsetzbar waren. Solche Mitarbeiter in den eigenen Reihen oder am Arbeitsmarkt zu finden war schwer, da dieses Thema an den Universitäten noch nicht die heutige
Bedeutung hatte. Hanseatische Handelskontore hatten vielleicht praxisorientierte Kaufleute, aber ansonsten waren Fachleute Mangelware und man entsandte z. B. Sinologen
nach China, die sich dort zwar unterhalten konnten, aber wenig Wissen über kommerzielle Zusammenhänge mitbrachten. Oft schickte man auch verdiente Mitarbeiter, die in der
Zentrale keine Karrierechance mehr hatten, zusammen mit einem Dolmetscher an die
»Front«, was kulturell und oft auch kommerziell nicht immer das beste Ergebnis brachte.
Von vielen Glücksrittern, die damals ihre Chance nutzen wollten, wollen wir hier nicht
sprechen. Da gerade auch in der chinesischen Unternehmenskultur der Vorbildcharakter
des Managers eine besondere Rolle spielt, hatten westliche Manager oft einen schlechten
Ruf, und von chinesischen Managern den Spitznamen »FILTH« (Fail In London Try in
Hongkong) erhalten.
Auch auf europäischer Ebene setzte sich langsam die Erkenntnis durch, dass es Prob­le­
­me in der Kommunikation mit Kollegen aus benachbarten Ländern und nicht nur mit
»Exoten« gab.
In vielen Industrieunternehmen begann man daher zu reagieren und Mitarbeiter auf
Auslandseinsätze vorzubereiten. Auch die Programme der Hochschulen wurden deutlich
internationaler, wobei man heute immer noch auf deutsche Professoren trifft, die einem
Ingenieursstudenten von einem Auslandssemester abraten.
Im Handel reagierte man im Gegensatz zur Industrie etwas später auf die Internationalisierung. Noch Anfang 2000 beauftragte uns ein führender deutscher Retailer damit, die
Struktur in Spanien aufzubauen. Das Prob­lem war, dass der entsandte verdiente Geschäftsführer noch nie beruflich im Ausland war und kein Englisch oder Spanisch sprach. Wir
konnten daher nicht unbedingt die am besten passenden Kandidaten suchen, sondern
solche, die vor allem auch Deutsch sprachen.
Die Internationalisierung ist jedoch keine Einbahnstraße. So ist es Tagesgeschäft in der
Personalberatung, für europäische Kunden ausländische Führungskräfte weltweit zu
suchen, aber auch für außereuropäische Unternehmen bei der Personalsuche auf dem
europäischen Markt zu helfen. Europäer dachten in den 1990er Jahren, dass Asiaten in der
Hauptsache billige Arbeitskräfte und als solche interessant sind – das diese auch eigene
Interessen verfolgen und als Konkurrenten um Märkte und Arbeitsplätze auftreten, hat
man erst spät erkannt. Als wir Anfang der 1990er für einen koreanischen Chaebol aus dem
Bereich Consumer Electronic den Geschäftsführer Deutschland suchten, wurden wir von
den Geschäftsführern der damaligen großen deutschen Fernsehmarken ausgelacht – das
änderte sich später deutlich.
Für einen führenden deutschen Gesundheitskonzern sollten wir damals den Controller
für Süd-/Ostasien finden. Wir stellten u. a. einen Kandidaten aus China vor. Auf die Frage
des europäischen Controllers, was er denn verdienen wolle, antwortete der Kandidat: »The