Employer Branding IT-Leitfaden „Der Weg zur Arbeitgebermarke"

Employer Branding IT-Leitfaden „Der Weg zur Arbeitgebermarke"

Als IT-Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger werden – Ein Leitfaden für die betriebliche Praxis
Employer Branding – der Weg zur Arbeitgebermarke
Mit freundlicher Unterstützung von
Accenture
Capgemini sd&m
Lufthansa Systems
Microsoft Deutschland
Philips GmbH
PriceWaterhouseCoopers
SAP
T-Systems Media Solutions
Vorwort
Employer Branding: Erfolge am ITK-Arbeitsmarkt
Der ITK-Arbeitsmarkt unterliegt konjunkturellen Schwankungen – konstant ist jedoch ein struktureller Engpass, der bei guten Rahmenbedingungen schnell zu zehntausenden offenen Stellen führt. Unternehmen ohne ausgeprägtes Arbeitgeber-Image spüren dies zuerst. Häufig ist es
der Mittelstand, der echte Umsatzausfälle zu verzeichnen hat, weil junge T alente für innovative Projekte fehlen.
Employer Branding hilft Technologie-Unternehmen, als Arbeitgeber sichtbar zu werden. Zahlreiche BITKOM-Unternehmen stellen gemeinsam mit der Deutschen Employer Branding Akademie ihre Erfahrung und ihr Know-how zur V erfügung, um Ihnen Anregungen zu vermitteln:
Strategien, Konzepte und Aktionen auf dem Weg zu einer starken Marke im ITK-Arbeitsmarkt.
Daniela Graf
Bereichsleiterin
Marketing und Vertrieb
BIT KOM e.V.
Der BITKOM möchte Sie bei Ihrer Personalarbeit unterstützen. Schärfen Sie Ihr Employer Branding – für den direkten Zugang zu den besten Nachwuchskräften und für eine erfolgreiche
Zukunft im Hightech-Markt ITK.
Mit der Arbeitgebermarke in die Pole Position
Deutschland ist abgestiegen. Zumindest wenn man der IT-Benchmarking-Studie folgt, die das
Wirtschaftsmagazin The Economist herausgegeben hat. In der Kate gorie »Developing Human
Capital« ist die Bundesrepublik nicht mehr unter den Top-20 der Welt vertreten.
Fachkräftemangel, zu geringe Absolventenzahlen … Die ITK-Branche hat die strate gische
Herausforderung schon lange erkannt. Auch auf bildungs- und arbeitsmarktpolitischer Ebene
wird diskutiert, wie die Rahmenbedingungen zu verbessern und der Wiederaufstieg in die erste
Liga zu schaffen seien.
Employer Branding ist eine Strategie, mit der ITK-Arbeitgeber jetzt und in eigener Regie ihre
Ausgangsposition nachhaltig verbessern können – wenn sie es richtig angehen. Der vorliegende
Leitfaden beschreibt den praxiserprobten Weg dorthin …
Jochen Pett
Leiter Forschung
& Entwicklung
Deutsche Employer
Branding Akademie GmbH
Inhalt
Seite 4
–8
Employer Branding
Status & Trends der ITK-Branche
Empirische Grundlagen:
Ergebnisse von
Trendumfrage
Experteninterviews
Workshop
Seite 9
–13
Employer Branding Essentials
Für ITK-Unternehmen ist es von entscheidender
Seite 14 –29
Employer Branding Prozess
Seite 14 –17
Das strategische Fundament
fähigkeit als Arbeitgeber nachhaltig zu steigern.
Seite 18 –20
Implementierung und
Anwendungskonzepte
Die Schlüsselstrategie dafür ist Employer Bran-
Seite 21–24
Operative Umsetzung, extern
Seite 25 –29
Operative Umsetzung, intern
Seite 30 –31
Die Arbeitgebermarke steuern
Seite 32
Zentrale Begriffe
Bedeutung, ihre Attraktivität und Wettbewerbs-
ding – wenn es fundiert und konsequent betrieben
wird.
Dieser Leitfaden basiert auf dem anerkannten und
praxiserprobten Prozessmodell der Deutschen
Employer Branding Akademie (DEBA). Auf Grundlage einer gemeinsamen empirischen Untersu-
Seite 10
Employer Branding Definition
Seite 11
Wirkungsdimensionen
auf die Bedürfnisse von ITK-Unternehmen abge-
Seite 12 –13
Erfolgsvoraussetzungen
stimmt (siehe Kapitel „ITK-Branche“).
chung von BITKOM und DEBA wurde der Leitfaden
Allen Anwendern gutes Gelingen und viel Erfolg.
Operative Umsetzung, intern
Operative Umsetzung, extern
Implementierung und Anwendungskonzepte
Das strategische Fundament
Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung von BITKOM e.V. und Deutsche Employer Branding Akademie GmbH.
Deutsche Employer Branding Akademie GmbH 2006-2008
3
Status & Trends der ITK-Branche
Dieser Employer Branding Leitfaden wurde, basierend auf dem Modell der Deutschen Employer Branding Akademie und
eigens erhobenen empirischen Daten, auf den praktischen Bedarf von ITK-Arbeitgebern abgestimmt. Resultat der Erhebungen
ist ein konsistentes Ge samtbild vom Stand des Employer Brandings in der ITK-Branche, von der Bedarfslage gerade
mittelständischer IT-Unternehmen sowie von den erfolgs kritischen Faktoren für den Aufbau einer nach haltig attraktiven
Arbeitgebermarke.
Zur BITKOM-Trendumfrage
Qualitative Grundlagen
Anfragen: 800
■
Workshop mit HR-Praktikern der IT-Branche, zusätzlich: Fragebogen an die Workshop-Teilnehmer
■
Einzelinterviews mit ausgewählten Experten (Brancheninsider mit Employer Branding-Erfahrung)
Erhebungszeitraum:
November – Dezember 2008
Detailauswertungen vollständig ausgefüllter
Fragebögen: N=31
Teilnehmer:
Quantitative Grundlagen
■
Trendumfrage unter BITKOM-Mitgliedsfirmen
■
Ergänzend: Auswertung von Employer Branding-relevanten Studien mit Branchenbezug
Geschäftsführer (5)
HR-Verantwortliche, Bereichsleiter (10)
Marketing-Verantwortliche, Bereichsleiter
Corporate Communications (5)
HR-Spezialisten (8)
Sonstige (3)
Unternehmensgröße:
(17%) :
21-100 Mitarbeiter
(38%) :
101-500 Mitarbeiter
(17%) : 501-2.500 Mitarbeiter
(7%) : 2.500-5.000 Mitarbeiter
(21%) :
mehr als 5.000
Realisierung: BITKOM / Marketing & Vertrieb
Konzeption: DEBA / Forschung & Entwicklung
4
Employer Branding Status (ITK-Branche)
Status des Employer Brandings bei
ITK-Arbeigebern: work in progress
Zwei Drittel der Unternehmen, die an der Mitgliederbefragung des BITKOM teilnahmen, geben an, einen Employer Branding Prozess zu betreiben. Jedes
fünfte Unternehmen aus dieser Gruppe hat seinen
Employer Branding Prozess bereits abgeschlossen.
Für das Drittel der Unternehmen, die kein Employer
Branding betreiben, ist der Haupthinderungsgrund,
dass bei ihnen Herangehensweise nicht hinreichend
geklärt ist. Genau hier setzt der vorliegende Leitfaden an.
Eine grundlegende Erfolgsbedingung ist, welchen
Ste llenwert die Unternehmen dem Employer Bran
Bei den Employer Branding Zielen gewichten die
Umfrageteilnehmer – unter dem Eindruck des konjunkturellen Abschwungs – die Mitarbeiterbindung
etwas schwerer als die Mitarbeitergewinnung. Deutlich wird daran aber auch der langfristige Trend, die
Arbeitgebermarke nicht nur als Imagetool der Außen-
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Quelle: DEBA 2008
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Dr. Stephan Pfisterer
Bereichsleiter Bildung
und Personal
BIT KOM e.V.
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Quelle: DEBA 2008
Mitarbeiterbindung vor Mitarbeitergewinnung
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ding beimessen und wie sie es organisieren. Immerhin drei Viertel der befragten ITK-Arbeitgeber (76%)
sehen das Employer Branding als eine bereichsübergreifende Aufgabe an. Sie sprechen sich für die
enge V erzahnung vor allem von HR und Marketing
aus. Eine klare Mehrheit (86%) hält auch ein Commitment der Unternehmensführung für zentral. Eine
ähnlich klare T endenz ergaben speziell in diesem
Punkt auch die Experteninterviews.
»IT-Unternehmen sind technisch hoch kompetent. Das allein reicht aber nicht aus, um
langfristig erfolgreich zu sein. Nur wer als
attraktiver Arbeitgeber vielseitig interessierte Mitarbeiter gewinnt, kann Hightech
in wirtschaftliche Erfolge verwandeln.«
5
Employer Branding Status (ITK-Branche)
Gleichwohl bleibt die Mitarbeitergewinnung ein Hauptaktionsfeld des Employer Brandings. Zwar hat sich der
„war for talent“ vorübergehend abgeschwächt, der Mangel an IT -Experten ist jedoch strukturell bedingt und
wird mit dem nächsten konjunkturellen Aufschwung die
schlechter aufgestellten Arbeitgeber treffen.
„Mitarbeiter werben Mitarbeiter – Empfehlungsprogramme im Recruiting-Mix“
Mitarbeiterbindung wird wichtiger.
+
Der Maßnahmen-Mix:
ITK-Arbeitgeber sind online
Als am erfolgreichsten im Recruiting wurden u. a.
Online-Maßnahmen (Jobbörsen, Marketing) und
Empfehlungsprogramme bewertet. Auch die inter viewten Experten äußerten sich hierzu positiv: Referrals („Mitarbeiter werben Mitarbeiter“) sind kosteneffizient und bringen dem Unternehmen engagiertere, loyalere und kulturell passende Kandidaten.
Ebenso einhellig sind T rendumfrage und Experten interviews im Urteil über Print-Anzeigen (Personal imageanzeigen und Stellenanzeigen): Sie stehen im
Ruf immer weniger wirksam zu sein, um vakante
Positionen zu besetzen.
Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme sind in der ITKBranche verbreitet. Ein gutes Drittel der Arbeitgeber,
die solche Empfehlungsprogramme betreiben, besetzt
darüber mehr als 10% der offenen Stellen. Die W iederanwerbung ehemaliger Mitarbeiter (Rehi ring)
kommt hingegen noch selten vor. Ein knappes Drittel der Befragten bekennt sich dazu, aktive Abwer bung öfters zu praktizieren.
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Quelle: DEBA 2008
darstellung zu begreifen, sondern verstärkt auch in das
Unternehmen hineinwirken zu lassen.
Trend zu online ungebrochen
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Die Qualität der inhaltlichen Positionierung?
Eine Baustelle
Wie gut ein Arbeitgeber sich positioniert, hängt wesentlich von den Inhalten des Employer Brandings
ab. Hier ergibt sich ein durchwachsenes Bild: Nur jeder fünfte Umfrageteilnehmer konnte die Kernbotschaften seiner Arbeitgebermarke benennen. Dabei
dominierten die klassischen Inhalte der HR-Kommunikation wie „Karrierechancen“, „Teamgeist“ und
Branchenthemen wie „innovative Technik“.
Wie tickt der „homo informaticus“?
Auch wenn es in der ITK-Branche viele Berufsbilder
gibt, so dreht sich die Debatte zum Fachkräftemangel
Gute Noten für
Empfehlungsprogramme
Wirkung verpufft wegen
strategisch inhaltlicher
Schwächen
6
Employer Branding Status (ITK-Branche)
doch vorrangig um die Berufsgruppe „Informatiker“.
Wodurch unterscheiden sich nach Erfahrung der IT Arbeitgeber „Informatiker“ von anderen Berufsgruppen? Das Fazit aus der Umfrage unter BITKOMMitgliedern und den Experteninterviews: Die Zielgruppe ist
■
kritisch und selbstbewusst
■
rational und sicherheitsbetont (achtet auf
Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens)
■
technikaffin und mit großem Interesse
an Produkten und Innovationen
■
überwiegend akademisch ausgebildet
Der IT -Nachwuchs hegt zwar hohe Ansprüche,
möchte aber zugleich seine eigenen Neigungen und
Lebensentwürfe verwirklichen. Deshalb zählen für ihn
insbesondere Freiheitsgrade, Flexibilität und persön liche Erfüllung im Beruf. Eine als passend empfundene Unternehmenskultur mit hohen Identifikationsmöglichkeiten kann Nachteile in anderen Bereichen
kompensieren, beispielsweise – in Maßen – eine Gehaltsdifferenz zwischen zwei Arbeitgebern.
Nicht nur die Erwartungen der Bewerber und Mitar beiter, auch die Anforderungen an sie sind im Wandel
begriffen: Zunehmend sind Business- und Beratungskompetenz, Bewusstsein für vernetzte Prozesse sowie
kommunikative Fähig keiten und Vermarktungswissen
gefragt.
Prognosen aus den Experten-Interviews
Crossmedialität, die Vernetzung von Maßnahmen der
HR-Kommunikation, wird in Zukunft eine Grund anforderung sein.
Anspruchsvolle Zielgruppe – auch
in Bezug auf Unternehmenskultur
Netzwerke, Communities sowie ein systematisches
Beziehungsmanagement gewinnen gegenüber der klassischen Personalwerbung weiter an Boden.
IT – ein Berufsbild mit Imagedefiziten
Der IT-Beruf übt auf die Studierenden trotz leicht steigender Studienanfängerzahlen eine
geringe Anziehungskraft aus. Noch immer dominiert das Image des eigenbrötlerischen
„Computer-Nerds“, auch wenn es von der Realität längst überholt ist. Zudem ist die Branche
immer noch eine Männerdomäne, nur 20% der Studienanfänger sind Frauen.
Dass Informatik ein zukunftsträchtiges Berufsfeld sei, glauben 74% der 14- bis 29-Jährigen
(„Generation Y)“. Dennoch können sich nur 30% von ihnen vorstellen, selbst im IT-Fach
zu arbeiten (laut Studie „Generation Digital“ von TNS Emnid und Computacenter, 2008).
Im Zusammenhang damit sind Mitarbeiter verstärkt
als überzeugte und überzeugende Botschafter der
Arbeitgebermarke gefragt.
Die Rekrutierung Berufserfahrener wird sich noch mehr
auf fachliche Plattformen und Fachthemen stützen. Es
gilt, bei Wechselwilligen langfristig „auf dem Schirm
zu bleiben“.
Personalberater werden – auch aus Budgetgründen –
in immer schärfer zugeschnittenen Seg menten eingesetzt. Große IT-Unternehmen gehen dazu über, diese
Funktion wieder in eigener Regie zu übernehmen.
Beruferfahrene rekrutieren:
Fingerspitzengefühl in FachCommunities.
7
Employer Branding Trends (ITK-Branche)
Umfrage, Interviews, Workshops … Fazit und
Gesamtbild
Grundsätzlich sind die ITK-Arbeitgeber dafür sensibilisiert, dass sie zur Weiterentwicklung ihrer Arbeitgeberattraktivität neue W ege gehen, ihre Maßnahmen
ausdifferenzieren und dabei konsistent ausrichten
müssen. Haupthindernis dafür ist das Fehlen einer geeigneten Strategie.
Nachholbedarf bei inhaltlicher Positionierung
Das Strategiedefizit zeigt sich am deutlichsten auf
inhaltlicher Ebene. Generische Botschaften, branchentypisch technoides W ording, HR-Floskeln: V ielfach wirken die Botschaften austauschbar, formelhaft,
unglaubwürdig oder schlicht verwirrend, da ein roter
Faden fehlt. Treffend zuspitzende, in sich konsistente
und vom W ettbewerb differenzierende Positionierungen sind hingegen selten anzutreffen.
Höhere Komplexität fordert klare Orientierung
Auf Maßnahmen-Ebene verstetigt sich vor allem ein
Trend: Interaktiver Online- und Network-Kommuni kation wird eine hohe W irksamkeit zugebilligt. Klas sische Maßnahmen wie Print-Anzeigen oder Personalberater sind weiterhin ein wichtiger Bestandteil im
sich erweiternden Instrumentenspektrum, werden aber
selektiver eingesetzt.
Immer stärker rücken die Entwicklung und das
Management der im Unternehmen bereits vorhande nen Talente ins Blickfeld. Allerdings unter rein fach-
lich-operativen Gesichtspunkten. Eine Harmonisie rung mit der Arbeitgeberpositionierung erfolgt bislang
kaum, Potenziale liegen brach.
08 /15-Recruiting stößt an seine Grenzen
Aus Gründen der Innovationsfähigkeit ist vielfach auch
dort, wo viele Positionen bevorzugt aus den eigenen
Reihen besetzt werden, der Zufluss neuer Talente und
Erfahrungen unverzichtbar. Dabei ist die Anwerbung
von berufserfahrenen Spezialisten für die Unterneh men eine noch größere Herausforderung als die von
Hochschulabsolventen, für die es sehr strukturierte
Recruitingforen gibt (Job-Messen etc.).
In der ITK-Branche ist es wichtiger als in den meisten
anderen Branchen, Themen zu besetzen und in der
Fach-Community präsent zu sein. Die üblichen Recruiting- und Personalmarketing-Maßnahmen sind hier
jedoch nur bedingt wirksam. Der Reputationsaufbau
stützt sich auf Fachwissen in Kombination mit einer
substantiierten Arbeitgeberpositionierung, damit er zu
nachhaltigem Rekrutierungserfolg führt.
Julia Andersch
Leiterin Recruiting
und Personalmarketing
Capgemini sd&m AG
»Mitarbeiter sind die besten Multiplikatoren. Sie haben über fachliche Themen einen
guten Zugang zu berufser-fahrenen und
latent suchenden Kandidaten. Unaufdringlich und nachhaltig lassen sich so Einblicke
in die Unternehmenskultur vermitteln.«
8
Employer Branding Essentials
»Wem in einer Wissensgesellschaft die Fachkräfte ausgehen,
der hat auf dem Weltmarkt schon verloren.
Für Unternehmen wird die Fähigkeit, Talente anzuziehen,
zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.«
Steffen Klusman, Chefredakteur Financial Times Deutschland
9
Employer Branding Definition
Was ist ein strategisch fundiertes
Employer Branding?
Arbeitsmarkt noch viel wichtiger ist als im Absatzmarkt
und in allen anderen Märkten eines Unternehmens:
Glaubwürdigkeit.
Mit dem Begriff Employer Branding verbinden sich immer noch sehr unterschiedliche Vorstellungen. Mal wird
Employer Branding mit Personalmarketing verwechselt,
mal mit Arbeitgeberimage gleichgesetzt, mal auf Recruitingprozesse verkürzt. All dies sind jedoch nur operative T eilaspekte. Natürlich soll Employer Branding
einen Arbeitgeber auch populär machen, doch geht es
um mehr, und zwar um die umfassende, extern wie intern wirksame Positionierung eines Unternehmens als
attraktive, unverwechselbare und glaubwürdige Arbeitgebermarke.
Gemeinsame Richtschnur für alle Employer Branding
Aktivitäten in den Bereichen Arbeitgeberimage und
Arbeitgeberqualität ist die Arbeitgeberpositionierungs strategie. Mit ihr werden die W eichen gestellt, mit ihr
bekennt der Arbeitgeber sich zu einem Standpunkt und
verpflichtet sich selbst, seine Positionierungsziele zu
realisieren (siehe Seite 16 ff).
Gutes Arbeitgeberimage:
nur ein Effekt von vielen
Identitätsbasiertes Employer Branding: Die Definition
Das identitätsbasierte Employer Branding hat sich als strategisches Gesamtkonzept etabliert.
Ein fundierter Employer Branding Prozess bringt Identität, Werte und Ziele eines Arbeitgebers methodisch
auf den Punkt. Auf diesem Fundament wird ein profilscharfes Arbeitgeberimage aufgebaut, das die Zielgruppen anspricht und den Arbeitgeber von seinen
Wettbewerbern positiv abhebt. (siehe Seite 22 ff)
Die folgende Definition fand in der Trendumfrage unter ITK-Arbeitgebern große Zustimmung (90%):
Gleichzeitig gewährleistet ein fundierter Employer
Branding Prozess, dass der Arbeitgeber tatsächlich
attraktiver wird und seine Arbeitgeberqualität verbessert
(siehe Seite 26 ff).
unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungs-
Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung
und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.
Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen
bereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar
steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.
Definition der Deutsche Employer Branding Akademie von 2006, in der Fassung vom 14. April 2008
Die wahre Schönheit kommt von innen
Wirklich attraktiv ist nur der Arbeitgeber, der innen hält,
was er nach außen verspricht. Employer Branding sorgt
dafür, dass Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität in
Einklang stehen. Nur so kann entstehen, was im
Sich als Arbeitgeber zu positionieren, heißt aber nicht
nur, im Bewerbermarkt ein Leuchtfeuer zu entzünden.
Es heißt auch zu führen. Denn eine gute Positionierung
gibt Mitarbeitern und Führungskräften eine in die Zukunft weisende Orientierung. Die Employer Branding
Sich selbst vertrauen – bei der
eigenen Identität ansetzen
10
Wirkungsdimensionen
Strategie spannt somit den Bogen von einer ehrlichen
Zustandsbeschreibung hin zu einem realistischen Positionierungsziel.
Die Effekte des Employer Brandings
Fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings, in
denen sich positive Effekte erzielen lassen, hat die
DEBA identifiziert:
Employer Branding »Wirkungskreis«:
Wirkungsbereiche und positive Effekte
Quelle: DEBA 2006
Employer Branding:
Eine kontinuierliche Managementund Strategieaufgabe
Positiv wirkt sich das u. a. auf den Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen aus. Eine geringere Mitarbeiterfluktuation wiederum sichert eine hohe Rendite der
Personalentwicklungsmaßnahmen (Return on Development).
Employer Branding beugt insbesondere der Abwanderung von Potenzial- und Leistungsträgern vor. Dieses Phänomen tritt verstärkt auf, sobald die Chancen
zum W echseln zunehmen. Also genau dann, wenn
die Konjunktur wieder anspringt … .
Mehr noch. Eine gute Positionierungsstrategie schafft
es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die strategischen Ziele des Unternehmens auszurichten und
gleichzeitig ihr Commitment sowie ihre Identifikation
mit dem Unternehmen zu stärken. Resultat ist ein höheres Mitarbeiterengagement.
In der Summe aller Effekte steigert ein fundierter
Employer Branding Prozess also die Attraktivität und
Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitgebers, seine
Reputation bei allen Stakeholder-Gruppen und letztlich
seinen Unternehmenserfolg insgesamt.
Bei der Mitarbeitergewinnung etwa wirkt die Arbeitgebermarke in den Bewerbermärkten wie ein Filter, der
gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die
anderen fernhält. Dies führt nicht nur zu einer Absenkung des Personalbeschaffungsaufwandes, sondern auch zu einer besseren unternehmenskulturellen
Bewerberpassung.
Employer Branding auf die Unternehmensmarke abstimmen
11
Erfolgsvoraussetzungen
Employer Branding:
Chance gerade auch für den Mittelstand
Employer Branding ist nicht nur etwas für Großkonzerne. Gerade für mittelständische Unternehmen
stellt es eine effiziente Methode dar, um die fachlich
wie kulturell passenden Fach- und Führungskräfte zu
gewinnen und produktiv zu binden.
Noch sind es vorrangig große Unternehmen, die sich
mit Hilfe des Employer Brandings systematisch als
attraktive Arbeitgeber profilieren. Gegen diese Konkurrenz haben es mittelständische Arbeitgeber
schwer. In der Regel sind sie – zumindest überregional – weniger bekannt, verfügen über weniger Ressourcen und sind seltener mit einem klaren Image
belegt.
Dabei hat der Mittelstand aus Bewerbersicht viele
Stärken in die W aagschale zu legen: flache Hierar chien, schnelle Entscheidungen, ein breites Aufgabenspektrum, die frühe Übernahme von V erantwortung etc. … Hochschulabsolventen möchten sich mit
einem Arbeitgeber identifizieren können. Sie legen
Wert auf klassische Mittelstandstugenden wie etwa
Verlässlichkeit oder eine familiäre Atmosphäre. Die
Voraussetzungen für mittelständische Arbeitgeber
sind also besser als weithin vermutet. Allerdings nur,
wenn auch die individuellen Chancen optimal genutzt werden.
Schritte für Schritt Arbeitgebermarke werden
Das richtige Set-up sichert einem Employer BrandingProjekt die idealen Erfolgsbedingungen.
Vorstand bzw. Geschäftsführung ins Boot holen
Von Anfang an sollte die Unterstützung der Unternehmensleitung gewährleistet sein. Sie ist der wichtigste
Botschafter der Arbeitgebermarke und muss vor allem
die Veränderungen mittragen, die sich aus einer wirklich profilierenden Strategie ergeben.
Employer Branding für
mittelständische Arbeitgeber:
ein skalierbarer Prozess
Das Management-Commitment verdeutlicht allen Beteiligten zudem die V erbindlichkeit des Prozesses.
Eine gesamtstrategische Nutzenargumentation und
eine Roadmap des Employer Branding Prozesses helfen, das Management auf das Projekt einzuschwören.
HR, Marketing & Co. zum Dreamteam formen
Employer Branding ist eine Querschnittsfunktion
und verbindet zwei Kompetenzbereiche: Markenstrategie und -führung sowie Personal- und Organisa tionsentwicklung. Um einerseits möglichst viele Kompetenzen und relevante Abteilungen einzubinden,
andrerseits aber die Projektstruktur schlank und
schlagkräftig zu halten, hat sich eine zweistufige
Organisationsform in der Praxis bewährt:
■
ein Kern-Projektteam, in dem der HR-Bereich
und – je nach Unternehmen – der Bereich
Marketing/Unternehmenskommunikation
vertreten ist
■
ein erweitertes, entscheidungsfähiges Steuerungskomitee, dem darüber hinaus noch andere Funktionen angehören, etwa Unternehmensführung,
Brand Management, Business Development,
Vertrieb oder Controlling
Management überzeugen –
Mitarbeiter sammeln
12
Erfolgsvoraussetzungen
Im Vorfeld sind zentrale Fragen zu klären:
■
Bei wem liegt die Federführung für das Projekt?
■
Gibt es Einigkeit im Projektteam über
Richtung und Ziele des Prozesses?
Akzeptanz für das Projekt. Auch dies kann vorbereitend konzipiert werden (Informationspolitik, Gewinnung von Fürsprechern etc.).
Auf einen Blick
Ein inhaltlicher Cockpit-Check
Kein Tischleindeckdich.
Erwartungshaltungen klären
Vor dem eigentlichen Start des Employer Brandin Projekts sollte auch ein „Cockpit-Check“ der inhaltlichen
Rahmenbedingungen erfolgen, insbesondere der personalstrategischen Ausrichtung sowie der V orgaben,
die aus Unternehmensstrategie und -marke resultieren. Denn die Arbeitgebermarke darf nicht zu einer Parallelmarke neben der Unternehmensmarke mutieren.
Vielmehr sollten Employer und Corporate Branding ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken.
Employer Branding ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es verlangt eine langfristig klare Linie, der
man mit Beharrlichkeit und Disziplin folgt. Dennoch
werden häufig „Quick-wins“ erwartet. In der Regel
stellen sich V erbesserungen zwar schon bald nach
dem Roll-out eines Employer Brandings ein. Bis sich
eine Arbeitgebermarke in den Köpfen und Herzen
der Zielgruppen verankert hat, dauert es in der Regel
18 bis 36 Monate.
Möglichst frühzeitig sollten darüber hinaus erste Kriterien und ggf. Kennzahlen für die spätere Erfolgs messung festgelegt werden (siehe Seite 30 ff).
Top-Management ins Boot holen
Nutzenargumentation, Managementrolle
Kompetenzbereiche einbinden
HR, Marketing und ggf. weitere Bereiche
Erwartungshaltungen klären
Kontinuität vor Quick-wins, Nutzen und
Verbindlichkeit des Prozesses
Je klarer die Erwartungen bei allen Stakeholder-Gruppen gesteuert werden, desto höher ist am Ende die
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Unternehmens- und Personalstrategie,
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Unternehmensmarke
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Kriterien und ggf. Kennzahlen für
Erfolgsmessung festlegen
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Quelle: DEBA 2007
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Inhaltliche Rahmenbedingungen
klären
13
Das strategische Fundament
»Employer Branding stärkt die Zukunftsfähigkeit eines
Unternehmens. Allerdings braucht es dafür das strategische
Fundament der richtigen Positionierung.
Viele Arbeitgeber wollen durch Employer Branding attraktiver
erscheinen – und versäumen es, tatsächlich attraktiver zu
werden. Die Entwicklung einer identitätsbasierten Arbeitgeberpositionierung hilft ihnen, beides zu erreichen und dabei
unverwechselbar zu werden.«
Wolf Reiner Kriegler, Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie
14
Umfeld, Identität und Ziele klären
Die Analysephase
■
der Arbeitsmarkt und die HR-relevante
Entwicklungen (z. B. Demografiefolgen)
Da die Positionierung eines Arbeitgebers eine normative, auf Langfristigkeit angelegte Richtungsentscheidung darstellt, ist eine solide Faktenbasis notwendig.
■
die Wettbewerber im Arbeitsmarkt – die meist
nicht identisch sind mit denen im Absatzmarkt.
■
mögliche Benchmarks für Arbeitgeberattraktivität
Der Rundum-Blick:
Die Umfeld- und Kontextanalyse
■
Einblick in die Zielgruppen (z. B. Einstellungen
und Präferenzen, Foren und Communities)
Je aussagekräftiger die Diagnose der Umfeldbedingungen ist, desto günstiger ist die Erfolgsprognose für
das Employer Branding. Die Umfeld- und Kontextanalyse erstreckt sich in der Regel auf folgende Themen:
Blick von außen. Blick nach innen:
Die Analyse der Arbeitgeberattraktivität
Quelle: DEBA 2006
operativ
Management von
Erwartungen an
und Erlebnissen mit
der Arbeitgebermarke
strategisch
Kommunikationskonzept
Kreation
(Themen, Maßnahmen, Budgets)
normativ
Arbeitgeberpositionierung
Identität und Werte
als Arbeitgeber
Zur Analyse gehört eine selbstehrliche Bestandsaufnahme und Standortbestimmung
des Arbeitgebers. Eine Inventur seiner Arbeitgeberqualität sowie seines
Arbeitgeberimages: W elche Posi tionierungswirkung hat der aktuelle
Arbeitgeberauftritt? W elches Bild
kurzfristig
vermittelt der Arbeitgeber nach
außen? (Fremdbild)
mittelfristig
langfristig
Mit neu eingestellten Mitarbeitern
lässt sich die Glaubwürdigkeit des
aktuellen Arbeitgeberauftritts testen,
denn sie sind noch in der Lage, ihre
durch die Personalwerbung geweckten Erwartungen als Bewerber mit
dem tatsächlichen Erleben des
Arbeitsalltags zu vergleichen.
Auch die Angebote und Personalprozesse des Arbeitgebers gehören auf
den Prüfstand. W ie gut sind sie?
Inwiefern werden sie attraktiv wahr -
Auf einen Blick
Wettbewerber im Arbeitsmarkt
identifizieren
Selbstbild und Fremdbild
abgleichen –
Widersprüche analysieren
15
Die Soll-Positionierung definieren
Kernelement ist die methodische Analyse der intern
gelebten Kultur und Identität, der W erthaltungen sowie der rationalen und emotionalen Einstellungen bei
Mitarbeitern und Führungskräften. Sie sind die Experten in eigener Sache. Ihre Angaben helfen, das
Selbstbild des Arbeitgebers genauer zu bestimmen,
die Stimmigkeit von offizieller Selbstdarstellung und
gelebter Unternehmenswirklichkeit zu überprüfen sowie die positionierungsrelevanten Eigenschaften des
Arbeitgebers herauszuarbeiten.
Der Blick nach vorn:
Die Management-Perspektive
Die bisher erfolgte Analyse der IST -Perspektive gibt
Aufschluss über die Chancen und Risiken, die Stärken
und Schwächen des Arbeitgebers. Sie wird ergänzt um
eine Ermittlung der Rahmenbedingungen für eine
SOLL-Perspektive: W elche V orgaben sind aus Unter nehmensstrategie und -marke sowie Personalstrategie
für eine mögliche Arbeitgeberpositionierung abzuleiten?
und die Erfahrungsschätze der eigenen Mitarbeiter
und Führungskräfte. „Frontberichte“ vom Recruiting
liefern oft gehaltvollere und vor allem unternehmensspezifischere Zielgruppeneinblicke als manche Studie.
Arbeitgeberpositionierung entwickeln
Nachdem die Analyse eine objektivierte Faktengrundlage geschaffen hat, können ohne Selbstvoreinge nommenheit die normativen Elemente der Positionierungsstrategie entwickelt werden.
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Den Analyse-Aufwand begrenzen
Eine Analyse kann schnell ausufern. Beim Employer
Branding dient sie vorrangig einem Ziel: Potenzial für
eine erfolgversprechende Arbeitgeberpositionierung
aufzuspüren.
Wo immer möglich, sollten die bereits vorhandene Informationsquellen genutzt werden: interne Erhebungen
und Auswertungen sowie vor allem das Insiderwissen
Das Employer Brand Positioning Statement formuliert,
wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht.
Die Unique Employment Proposition (UEP) bringt auf
den Punkt, was den Arbeitgeber besonders oder einzigartig macht und vom Wettbewerb unterscheidet.
Der Cultural Fit konkretisiert, welche Menschen nicht
nur fachlich, sondern auch persönlich-kulturell am
Quelle: DEBA 2006
genommen? Und vor allem: Wo liegt besonderes Potenzial für eine künftige Arbeitgeberpositionierung?
Wiebke Bräuer
Recruitment Marketing
Specialist
Philips GmbH
»Es ist wichtig, die eigene Zielgruppe
zu kennen. Das Ziel ist es dabei nicht,
dieser nach dem Mund zu reden; vielmehr
geht es darum, die unverwechselbaren
Qualitäten des eigenen Unternehmens
richtig zu kommunizieren.«
16
Auf sich selbst besinnen
besten in das Unternehmen passen – dort zur Höchstleistung auflaufen und sich dabei wohl fühlen.
Auf einen Blick
Bewerberpräferenzen: Nicht das Maß
der Dinge
Alle drei Kernbausteine der Positionierungsstrategie
zusammen schaffen ein normatives Gerüst, definieren
den Gen-Code der Markenpersönlichkeit. Die muss
nun Gestalt annehmen und mit Leben gefüllt werden.
■
Wie wird die angestrebte Arbeitgeberpositionierung erlebbar für Mitarbeiter, Führungskräfte und
Bewerber?
■
Was bedeutet sie konkret für Unternehmenskultur,
betriebliche Praxis und Arbeitgeberauftritt?
Tipp: Erst einen Strategieansatz testen
Ein strategischer Ansatz ist eine Vorstufe zur Ausarbeitung der Positionierungsstrategie. Er definiert den groben Rahmen für die Ausrichtung der zu entwickelnden
Arbeitgebermarke. Die interne Validierung des strategischen Ansatzes
■
sichert das Fundament der Strategie zusätzlich ab
■
liefert wertvolle Hinweise für die weitere
Strategieentwicklung
■
schafft ein gemeinsames Grundverständnis
der Arbeitgeberpositionierung
■
schafft Akzeptanz für Veränderungsprozesse,
die sich aus der strategischen Ausrichtung ergeben
Erst den eigenen Standpunkt klären –
dann die Zielgruppe abholen
Die Wünsche und Grundeinstellungen seiner Zielgruppe zu kennen, ist zweifellos wichtig – vor
allem für die Gestaltung der Arbeitgeberkommunikation. Die Zielgruppen kommen später im Prozess
bei der operativen Umsetzung wieder ins Spiel.
Allerdings bieten sie kein verlässliches Fundament,
um die Arbeitgeberpositionierung nachhaltig auf
den Punkt zu bringen.
So variieren die Kriterien und Vorlieben bei der
Arbeitgeberwahl zwischen den einzelnen Bewerbergruppen. Und sie verändern sich kontinuierlich
mit dem sozialen Wandel, dem Werte- und Mentalitätswandel, dem Zeitgeist sowie mit aktuellen Einflüssen. Des Weiteren verändern sie sich im Verlauf
eines Berufslebens mit jeder neuen Lebensphase.
Dennoch tendiert die Mehrheit der Arbeitgeber
dazu, die eigene Positionierung ganz auf die vermeintlichen Wünsche der Zielgruppe abzustellen
statt auf sich selbst zu vertrauen. Dies hindert sie
dauerhaft, einen eigenen Stil zu entwickeln. Die
Folge ist eine Uniformität der Arbeitgeberauftritte,
Unterschiede und Eigenheiten verschwinden in
der Masse.
Umfeld- und Kontextanalyse
Entwicklungen am Arbeitsmarkt,
Zielgruppen, Wettbewerber
Diagnose der eigenen
Arbeitgeberattraktvität
Positionierungswirkung des
Arbeitgeberauftritts
Status der Arbeitgeberqualität
Kultur, Identität, Werthaltungen
im Unternehmen
Die Management-Perspektive
(Ziele)
Entwicklung einer Identitätsbasierten Positonierungsstrategie
Ermittlung der positionierungsrelevanten
Eigenschaften
Normatives Gerüst / Richtungsentscheidung
Definition der Zielpositionierung
17
Implementierung und Anwendungskonzeption
»Fakten statt Floskeln!
Letztlich entscheidet die Unternehmensrealität darüber, ob
ein Arbeitgeber sich glaubwürdig profilieren kann. Dennoch
kommunizieren erstaunlich viele Arbeitgeber Botschaften,
die weder authentisch wirken noch Substanz erkennen
lassen. Stattdessen flüchten sie sich in die Standardfloskeln
des Personalmarketings – und gehen in der Masse unter.«
Randolf Jessl, Chefredakteur Personalmagazin
18
Den Weg zur Zielgruppe planen
Die Kommunikationsstrategie: Der Weg ins
Herz der Zielgruppe
Gute Arbeitgebermarken haben
etwas zu erzählen
Der Employer Branding Prozess hat die angestrebte
Arbeitgeberpositionierung definiert und die Grundlagen für ein gemeinsames V erständnis der Arbeitge bermarke geschaffen.
Danach folgt die Formulierung eingängiger Botschaften, die auf die Positionierung „einzahlen“ und sie
der adressierten Zielgruppe am besten vermitteln.
Diese Botschaften richten sich nicht nur nach außen,
an den Bewerbermarkt, sondern auch nach innen, an
die eigene Belegschaft.
Zunächst erfolgt die Segmentierung und Profilierung
der Zielgruppen:
■
■
Nach welchen Kriterien sind sie für das
Unternehmen am sinnvollsten zu strukturieren?
(z. B. nach Berufsfeldern, nach Beruferfahrung)
Die Zahl der relevanten HR-Zielgruppen liegt
üblicherweise zwischen drei und acht.
Welche Erwartungen und Einstellungen haben die
einzelnen Zielgruppen?
■
Wie können diese mit den eigenen Anforderungen
in Übereinstimmung gebracht werden – wo liegen
die Schnittmengen?
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Welche Aspekte der Positionierung sind
für welche Zielgruppe besonders relevant?
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Arbeitgeber-Themen mit Fakten
und Substanz zur Untermauerung
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Employer Branding entwickelt Arbeitgeberqualität
und Arbeitgeberimage in einer glaubwürdigen Balance. Die angestrebte Positionierung des Arbeit gebers dient dafür als strategische Richtschnur:
Der Arbeitgeber profiliert sich, weckt aber nur realistische Erwartungen. Gleichzeitig entwickelt er
seine faktischen Angebote möglichst so, dass sie
zum Erlebnis der Arbeitgebermarke werden und
sein Image bestätigen.
Quelle: DEBA 2008
Im nächsten Schritt „übersetzt“ eine marktorientierte Kommunikationsstrategie die identitätsbasierte
Positionierung in die Sprachen der Zielgruppen.
Diese Kommunikationsstrategie legt fest, welche Zielgruppen welche Botschaften in welcher Form (z. B.
Tonalität) kommuniziert bekommen. Und über welche
Kanäle die Arbeitgebermarke den Zielgruppen ver mittelt werden soll.
Zielgruppensegmentierung vornehmen, zielgruppenspezifische
Botschaften formulieren
Gesamtplanung: Alle Stränge
zusammenführen
19
Arbeitgebermarke im Markt verankern
Als Untermauerung und „Beweis“ können diesen Botschaften jeweils konkrete Sachthemen zugeordnet wer den. Mit ihnen lässt sich substanziell belegen, woran Mitarbeiter in der Unternehmensrealität konkret spüren,
dass die Arbeitgeberpositionierung glaubwürdig ist. Betont eine Botschaft z. B. den Aspekt „W eiterentwicklung“, sollten bei Bedarf entsprechende Maßnahmen benannt werden können, etwa ein besonders ausgefeiltes
Karriereplanungs-, Förder- und Weiterbildungssystem.
Das Drehbuch für die Positionierung
Arbeitgebermarken wollen inszeniert werden. Eine Gesamtplanung der Themen und Maßnahmen schafft die dafür notwendige Übersicht und offenbart Synergien zwischen Handlungsfeldern, die bisher isoliert betrachtet
wurden. Auf diese Weise gibt die „Employer Branding-Dramaturgie“ der langfristigen Budget- und Ressourcenpla nung eine sichere Grundlage.
Die Planung kann bei Bedarf nach Phasen oder Zielgruppen differenzieren, ihr Hauptzweck ist es jedoch, die einzelnen „Gewerke“ des Employer Brandings miteinander zu
koordinieren, z. B. Personalmarketing, Hochschulmarketing, Personalentwicklung oder Brand Management.
Über Website, Anzeigen und
Messen hinausdenken
Prinzipiell sind alle Berührungspunkte, an denen die Arbeitgebermarke erlebbar wird, für die Inszenierung nutzbar. Überall, wo das Unternehmen als Arbeitgeber in
Erscheinung tritt, ergeben sich Gestaltungschancen für
das Employer Branding – bei jedem persönlichen Kon-
takt, bei jeder Korrespondenz, ja sogar bei jeder Renovierung (Innenraumgestaltung).
Nicht ohne Grund erstreckt sich ein fundiertes Employer
Branding auch auf die Personalarbeit und auf den gesamten Beschäftigungszyklus – vom Erstkontakt über
Bewerbermanagement und Einstellung, über die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter bis hin zum V erlassen des Unternehmens.
Auf einen Blick
Employees first: Ein Konzept für
die interne Implementierung
Vor dem öffentlichen Roll-out der Arbeitgebermarke (etwa
in Form einer neuen Anzeigenkampagne) sollte die Strategie im Unternehmen implementiert werden. Auch dies
ist Bestandteil der dramaturgischen Gesamtplanung. Mitarbeiter und Führungskräfte sollen sich die Arbeitgebermarke aneignen, sie mit Leben füllen und sich wohl dabei fühlen. Nur so wirkt die Arbeitgebermarke auch auf
der öffentlichen Bühne authentisch und überzeugend.
Kommunikationsstrategie
Segmentierung und Profilierung der Zielgruppen zielgruppenorientierte Botschaften
„Drehbuch“ und Gesamtplanung von Themen,
Maßnahmen, Budgets
Tipp: Teams zu Teilhabern der
Arbeitgebermarke machen
Eine Arbeitgebermarke entsteht nicht am grünen
Tisch. Die Mitarbeiter-Sicht muss einbezogen werden,
in der Analysephase wie auch bei der Implementierung. W o immer möglich, sollten die T eams vor Ort
selbst bestimmen, wie sie die Positionierungsstrategie
im eigenen Arbeitsbereich umsetzen. Mit der Arbeit geberpositionierung vertraute Moderatoren der entsprechenden Team-Workshops gewährleisten, dass die
Resultate mit der Strategie vereinbar bleiben.
Konzeption des Internen
Employer Brandings
Check und Verbesserung der Arbeitgeberqualität entlang der inhaltlichen Positionierung
20
Operative Umsetzung, extern
»Employer Brands werden mit Weitblick und Methode
aufgebaut, nicht ins Blaue hinein. Darum zahlt jede gute
Kreation auf die Arbeitgebermarke ein.«
Dr. Jochen Kalka, Chefredakteur Werben & Verkaufen
21
Die Arbeitgebermarke inszenieren
Employer Branding ist das Management der Erwar tungen an und der Erlebnisse mit einem Arbeitgeber.
Um die Erwartungen, die mit der Positionierung als
Arbeitgebermarke verbunden sind, geht es schwer punktmäßig beim Externen Employer Branding (Ar beitgeberimage). Beim Internen Employer Branding
geht es darum, diesen Erwartungen entsprechende Erlebnisse gegenüberzustellen (Arbeitgeberqualität).
Während sich das Interne Employer Branding an die
Mitarbeiter wendet, richtet sich das Externe Employer Branding an die Zielgruppen im Arbeitsmarkt.
Es dient dazu, einen Arbeitgeber im „relevant set“
seiner W unschkandidaten als attraktive Arbeitge bermarke zu verankern. So bleibt der Arbeitgeber in
allen Phasen der Jobsuche latent der „Employer of
choice“, und zwar bei den für ihn richtigen Kandidaten.
Das wichtigste operative Handlungsfeld ist dabei das
Personalmarketing, vor allem die Recruiting-Kommunikation und die Arbeitgeberimagewerbung. Richtschnur ist die Positionierungsstrategie (siehe Seite
16 f.), die in der Kommunikationsstrategie inhaltlich
zielgruppenspezifisch konkretisiert worden ist (siehe
Seite 19 f.).
Von der Strategie zur Kreation
Der erste Umsetzungsschritt im Externen Employer
Branding ist das Kreativkonzept. Es muss aus der Positionierungsstrategie heraus entwickelt werden, damit
die späteren Medien, Aktionen und Kampagnen auf
die Arbeitgebermarke fokussiert sind.
Nur so ist die Einheitlichkeit des Arbeitgeberauftritts
zu gewährleisten. Nur so können Emotionen gezielt
mobilisiert werden. Genau das macht die Macht der
Marke aus.
Allzu oft erliegen Arbeitgeber und Agenturen den Verlockungen vermeintlich
„origineller Ideen“, die vielleicht gerade in Mode sind,
aber nicht wirklich zum Unternehmen passen und es
womöglich fehlpositionieren und das Profil verwi schen – mit allen Folgewirkungen.
operativ
strategisch
normativ
In jedem Fall sollte ein Arbeitgeber seine strate
gischen Grundlagen entwickelt haben, bevor er eine
Agentur einschaltet. Die Stabübergabe von der Strategie zur Kreation ist ein neuralgischer Punkt in der
Qualitätssicherung.
Quelle: DEBA 2008
Externes Employer Branding –
das »Going Public« der Arbeitgebermarke
Kontinuierlich präsent bleiben –
besser als Strohfeuer abbrennen
Personalagentur
Personalmarketingagentur
Recruiting- und
HR-Dienstleister
Kreativagentur
Klassische
Werbeagentur
Strategieberatung
Unternehmensberatung
Agenturen nicht gängeln, aber richtig führen
Vom Auswahlprozess über das Briefing bis hin zur
Agentursteuerung sorgt ein versiertes Agenturmana gement dafür, dass der Arbeitgeber den Gesamtprozess nicht aus der Hand gibt und trotzdem für kreative Impulse der Agentur empfänglich bleibt.
Kein Korsett: Je klarer die Strategie, desto besser für die Kreation
22
Den Arbeitgeberauftritt gestalten
Die Wahl des richtigen Dienstleisters hängt von der
Bedarfslage ab, die in jedem Einzelfall variiert. Grundsätzlich hat es sich aber bewährt, zuerst eine Kreativagentur einzuschalten, die auf die Entwicklung
kreativer Leitideen spezialisiert und in der Lage ist,
„on strategy“ zu arbeiten. Für die kommunikativen
Anwendungen (Anzeigen, Broschürenliteratur , W erbemittel etc.) eignen sich Agenturen, die HR-Knowhow und Umsetzungskapazitäten nachweisen können.
Projektweise ziehen viele Arbeitgeber Spezialisten
hinzu, etwa PR-Agenturen mit entsprechender Themenkompetenz. Immer mehr Unternehmen gehen
derzeit dazu über, die Mediaplanung (u. a. die Schaltung von Anzeigen) unabhängigen Planningspezialisten zu übertragen, denn hier wird ein Großteil des
Budgets bewegt.
Kreation beurteilen: Bunte Bilder oder
treffende Positionierung?
In W ettbewerbspräsentationen (Agentur -Pitch), präsentieren Agenturen meist Konzeptmotive, mit denen
sie die kreative Idee veranschaulichen. Zur Demonstration der Anwendbarkeit und Kampagnentauglichkeit
werden oft auch Beispielanwendungen gezeigt, z. B.
Leitmedien wie Anzeigen, Plakate oder Website.
Aus Gründen der Fairness sollte den an einem Pitch
teilnehmenden Agenturen ein Präsentationshonorar
angeboten werden. Mit dem Etatgewinner kann dieses
Honorar später verrechnet werden.
Doch wie bewertet man – jenseits des Geschmacksurteils – die Qualität einer Kreation? Eine erste grobe
Hilfestellung geben, z. B. folgende Kriterien:
Primäre Erfolgskriterien
■
Liegt den präsentierten Motiven erkennbar eine
Leitidee zugrunde?
■
Wie gut passt die kreative Leitidee zur Strategie
der Arbeitgeberpositionierung?
■
Werden die strategischen Aspekte konsequent
umgesetzt?
■
Passen die Assoziationen zum gewünschten
Arbeitgeberimage?
Sekundäre Erfolgskriterien
■
Generieren die Motive Aufmerksamkeit?
■
Geben sie einen Anreiz, sich näher über
den Arbeitgeber zu informieren oder Kontakt
aufzunehmen?
■
Adressieren sie die Zielgruppe?
■
Ist die Kreation auch umsetzbar?
■
Wieviel Potenzial hat die Kreation für Anwendungen über Anzeigen und Website hinaus?
In ähnlicher Weise sollten später die fertigen Kampagnen- und Leitmedien einem Pre-Test unterzogen
werden. Mit unvorbelasteten Fokusgruppen und mit
dem Ziel, die gewünschte Positionierungswirkung
sicherzustellen.
Wolfgang Brickwedde
Senior Director, Head of
EMEA Recruitment
SAP AG
»Ein Unternehmen mit hoher Marktdurchdringung hat viele Chancen, berufserfahrene Fach- und Führungskräfte direkt zu
erreichen. Der Einsatz von Personalberatern wird künftig stärker auf bestimmte
Segmente begrenzt sein.«
23
Kommunikationskanäle nutzen und vernetzen
Die operativen Handlungsfelder des
Externen Employer Brandings
Quelle: DEBA 2008
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„Above-the-Line-Medien“: klassische Leitmedien
oder wie Anzeigen, Website, Messen/Events …
■
„Below-the-Line-Medien“: z. B. Ambient-Werbung (Werbung in der „natürliche Umgebung“ der
Zielgruppe), virales Marketing (Prinzip Mundpropaganda), Web 2.0-Anwendungen („Mitmach-Web“,
Podcasts, Blogs etc.) …
■
Last not least: Nicht nur Medien, sondern auch die
Menschen sind tragende Säulen des Externen Employer Brandings. Der Auftritt von Mitarbeitern z. B.
sollte entsprechend positionierungskonform sein. Ein
gutes Internes Employer Branding gewährleistet dies.
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Von der Kreation zur Anwendung
Ausgestattet mit Kommunikationsstrategie und Kreation (inkl. Gesamtplanung, siehe S. 20) kann das Unternehmen nun den Arbeitgeberauftritt neu ausrichten
und selbstbewusst die öffentliche Bühne betreten.
Mit der strategisch-inhaltlichen Positionierung hat es
ein zentrales Steuerungsinstrument für alle Bereiche
der Arbeitgeberkommunikation in der Hand – ein bedeutender Vorteil, denn die Vielfalt der kommunikativen Anwendungen wird künftig noch zunehmen:
Auf einen Blick
Kreativkonzeption
Kreative Leitidee, Stil und emotionale Aufladung gem. Positionierungsstrategie
Überarbeitung / Anpassung
des Arbeitgeberauftritts
Umsetzung: Gestaltung der Medien
und Maßnahmen
Arbeitsmarktkommunikation, Bewerbermanagement / Touchpoints im Recruitingprozess
Tipp: Positionierungswirkung vorab auch extern testen
Anzeigen, Kampagnen oder auch die ihnen zugrunde liegenden Kreativkonzepte können schon mit relativ einfachen Mitteln bei der externen Zielgruppe getestet werden. Am besten mit einem Blindtest, also anonymisiert,
ohne Hinweise auf den Unternehmensnamen. Etwa im Umfeld einer Job-Messe (nicht am Messestand) oder
einer Ziel-Universität.
Entscheidend ist es dabei, nicht nur abzufragen, wie das getestete Medium gefällt, sondern was ankommt.
■
Welche Assoziationen entstehen?
■
Welche Erwartungen an den Arbeitgeber werden geweckt?
Passen sie nicht zu den Inhalten der Positionierungsstrategie, nutzt auch die originellste und beliebteste Kampagne dem Arbeitgeber wenig. Ganz wichtig: Die Kreation muss nicht jedem gefallen, sondern den richtigen
Talenten (Filterwirkung). Wenn sie also bei den Bewerbern durchfällt, die kulturell-persönlich nicht zum Cultural Fit passen, ist dies im Sinn der Arbeitgebermarke eher ein gutes Zeichen.
24
Operative Umsetzung, intern
»Wer es von vornherein bei bunter Werbung belassen
will, sollte erst gar nicht von Employer Branding reden.
Ohne die Verknüpfung mit internen Strukturen, HR- und
Wertschöpfungsprozessen bleibt Employer Branding
Schall und Rauch.«
Prof. Dr. Sven Grote, Fachhochschule für angewandtes Management, Erding
25
Arbeitgebermarken-Erlebnisse schaffen
Das Interne Employer Branding setzt die Arbeitge berpositionierung in täglich erlebbare Arbeitgeber qualität um und übt prägenden Einfluss auf die Unternehmenskultur aus.
Wenn die Menschen in einem Unternehmen tagtäglich
konkret erleben, wie das Employer Branding wirkt,
werden sie den Arbeitgeber lieben lernen und sich von
seiner Positionierung leiten lassen. Die Identifi kationsbereitschaft der Mitarbeiter hängt allerdings
vom Grad der jeweiligen Arbeitgeberqualität und damit von der Glaubwürdigkeit ab.
Das Interne Employer Branding setzt die Employer
Branding Strategie im Unternehmen um. Sie hilft, die
Arbeitgeberqualität so zu entwickeln, dass sie nicht
einfach nur besser wird, sondern auch „auf die Ar beitgebermarke einzahlt“. Den Orientierungs- und
Werterahmen dafür setzt die Strategie der Arbeitge berpositionierung um. Wichtigste Hebel sind die Personal- und Organisationsentwicklung sowie die Interne Kommunikation.
Gleichzeitig schärft das Interne Employer Branding
das gemeinsame Selbstverständnis im Unternehmen.
Es festigt das integrative Wir-Gefühl und lädt Arbeitgebermarke gezielt mit Sinn und Gefühlen auf. Damit
leitet es einen kontinuierlichen Bewusstseins- und
Verhaltenswandel ein und gibt der kulturellen Entwicklung des Unternehmens eine strategische Richtung. Durch Internes Employer Branding wird die
Arbeitgebermarke zum „Kulturgut“.
Die operativen Handlungsfelder des
Internen Employer Brandings
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Zum HR-Portfolio zählen alle mitarbeiterorientierten
Aktivitäten entlang der HR-W ertschöpfungskette sowie alle Produkte, die der Mitarbeiter beim Arbeitgeber
„kauft“. Nicht nur V ergütung und Karriere, sondern
auch W eiterbildung, Sozialleistungen, Förderpro gramme, Arbeits- und Gesundheitsschutz und vieles
mehr. Ebenso angesprochen sind die dahinter liegenden HR-Prozesse selbst, von Onboarding (Einstellen,
Quelle: DEBA 2008
Arbeitgebermarke täglich neu erleben
Stefan Mendelsohn
Marketing,
Communications
& Lead Management
T-Systems Multimedia
Solutions GmbH
»Die Bewerber merken schnell, ob ein
Arbeitgeber Substanz hat. Sie schauen
insbesondere auf die Unternehmenskultur,
die bei der Arbeitgeberwahl nicht selten
den Unterschied macht.«
26
Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen
Einarbeiten) bis zum Talent Management und Perfor mance Management.
Das Handlungsfeld Führung umfasst die Beziehungen
zwischen Führenden und Geführten. Hier wird die Positionierung in der Managementpraxis und bei der
Führungskräfteentwicklung zu Geltung gebracht. Ziel ist
die Bewusstseinsbildung bei Managern und Managementnachwuchs (Vorbildfunktion, internes Leadership
Branding). Instrumente dafür sind neben Führungsleitlinien u. a. Auswahlprozesse, Führungskräfte-Beurteilung, Trainee-Ausbildung oder Coachings. Output ist
ein verändertes Entscheidungs-, Informations- und Konfliktverhalten (Meetings, Personalgespräche etc.).
Im Handlungsfeld Gestaltung der Arbeitswelt geht es darum, aufgabenbezogene Gestaltungsspielräume im Sinn
der Positionierung zu nutzen, denn die Arbeitswelt ist
Quelle von Stolz, Selbstwertgefühl und T eamerlebnis.
Aufbauorganisation, Strukturen, Hierarchien und Regeln
sind zwar weitgehend von Betriebsnotwendigkeiten bestimmt, dennoch gibt es Ansatzpunkte für einen Employer Branding Einfluss, z. B. Arbeitszeitmodelle,
Teamorganisation, Arbeitsautomomie/Eigenverantwortlichkeit, Job-Enrichment, Job-Enlargement /Rotation.
Interne Kommunikation beschränkt sich nicht auf die
klassischen Medien. Im weiteren Sinn meint sie jedwede Kommunikation des Unternehmens mit den Beschäftigten. Die Chancen zur internen Arbeitgeber markenbildung sind vielfältig: V on der Betriebsver sammlung, über die Gestaltung von Foyer oder Kantine
bis zu den Foren der informellen Mitarbeiterkommunikation (Meinungsführer in der Belegschaft).
Interne Implementierung: Die Arbeitgebermarke
verankern
Es reicht nicht, eine Arbeitgeberpositionierung den
Mitarbeitern einfach nur zu verkünden. Vielmehr sollte
im Rahmen des Internen Employer Brandings ein kreatives Einführungskonzept realisiert werden. Immerhin
handelt es sich um einen Bewusstseins- und V erhaltenswandel sowie faktische Veränderungen im Unternehmen, und nicht allein um eine neue Image- oder
Recruitingkampagne.
Auch interne Prozesse strategisch
gestalten
Die interne Implementierung sollte mehrere Kanäle
gleichzeitig bespielen
■
Informationskaskaden (Präsentationen,
Flyer/Guide, Mitarbeiterzeitschrift, Intranet)
■
Werbemedien (z. B. kreative Anwendungen,
Ambientmedien in der Arbeitsumgebung, bei
Versammlungen, Give-aways am Arbeitsplatz,
Mailings)
■
Schulungen und Workshops
Arbeitgebermarke in die Arbeitswelt tragen
Jeder Mitarbeiter, jedes Team und jede Führungskraft
sollte am Ende der Implementierung wissen
■
was die Positionierung bedeutet und was sie bringt
■
wie man sie im eigenen Arbeitsbereich
umsetzen kann
■
woran man erkennt, ob die Positionierung
erfolgreich umgesetzt ist.
Mitarbeiter zuerst: Herzen und
Köpfe gewinnen
27
Die Führungskultur gezielt entwickeln
Die Arbeitgeberpositionierung als Basis
für ein Kompetenzmodell
Ein wichtiges Steuerungsinstrument für das HR-Management ist ein Kompetenzmodell auf Basis der Ar beitgeberpositionierung (vgl. Cultural Fit/Unterneh menskultur, Seite 16 f.). Es sollte möglichst anschaulich Eigenschaften und beispielhafte Verhaltensweisen
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Quelle: DEBA 2007
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beschreiben, die man mitbringen sollte, um dauerhaft
zufrieden, motiviert und produktiv in diesem Unter nehmen und mit seinem Team arbeiten zu können.
Das erweiterte Kompetenzmodell bildet die Basis für
die Überarbeitung der Stellenprofile und sollte auch in
die Auswahl- und Beurteilungsprozesse einfließen (Interviews, Assessment Center, Ziel- und Leistungsver einbarungen).
Arbeitgeberqualität? Aber »on strategy«
Auf breiter Front steigen die Investitionen in die Ar beitgeberqualität. Immer mehr Arbeitgeber sind sensi-
bilisiert für Themen wie „demografische Fitness“,
„Vereinbarkeit von Familie und Beruf“, „Age Diver sity“ oder „Gender Mainstreaming“ (Gleichstellung).
Sie verbessern die Qualität ihrer Angebote, legen Gesundheits- und Förderprogramme auf, bieten neue
Mitarbeiter-Services und Sozialleistungen etc. In der
Regel sind Maßnahmen dieser Art begrüßenswert und
wirtschaftlich sinnvoll, aber sie ersetzen aber keine
individuelle Positionierung.
Mittel- und langfristig erzielen sie auch kaum W ettbewerbsvorteile. Im Verlauf eines „allgemeinen Aufrüstens“ dürfte sich die Qualität der guten Arbeitgeber – auf höherem Niveau – wieder nivellieren. Ein
Attraktivitätsvorteil im „hunt for talent“ lässt sich mit
Arbeitgeberqualität nachhaltig dann erzielen, wenn
die Maßnahmen in eine individuelle Employer Branding Strategie eingebettet sind.
Noch wird viel zu s elten die Arbeitgeberqualität anhand der individuellen Arbeitgeberpositionierung inhaltlich überprüft und gesteuert.
■
Welche Maßnahmen tragen zur allgemeinen
„Sockel-Qualität“ bei, die heute gefordert ist?
■
Welche Maßnahmen „zahlen auf die
Arbeitgebermarke ein“? Welche nicht?
■
Welche sind „Hygienefaktoren“ ohne echten
Mehrwert und daher verzichtbar?
■
Bleibt die Arbeitgeberqualität hinter
der angestrebten Positionierung zurück?
Wo gibt es noch Handlungsbedarf?
Holger Leckebusch
Director, Consulting,
People & Change
PriceWaterhouseCoopers
AG
»Wie gut eine Arbeitgebermarke überzeugen kann, hängt wesentlich davon ab,
inwiefern die Positionierung sich im
Verhalten der Führungskräfte widerspiegelt.
Deshalb gilt: Walk the talk.«
28
Die Positionierung ist der Maßstab
Das Management als Kronzeuge
der Arbeitgebermarke
Top-Manager beeinflussen durch ihr V erhalten, wie
gut eine Employer Branding Strategie im Unterneh men angenommen wird.
Gerade weil sie unbequeme Konsequenzen haben
kann, lebt jede Arbeitgebermarke vom Mitmachen.
Wenn die eigenen V orgesetzten mit gutem Beispiel
vorangehen, werden die Mitarbeiter folgen. Zieht die
Chefetage allerdings nicht mit, wird die Positionierung nicht oder nur halbherzig umgesetzt – und das
schmälert den Employer Branding Erfolg für das
ganze Unternehmen.
Es reicht deshalb nicht, sich einfach nur das „Go“
auf eine Employer Branding Strategie abzuholen.
Echtes Management Commitment sorgt vielmehr
dafür, dass die Unternehmer , V orstände und Geschäftsführer sich selbst als treibende Kraft hinter
der Arbeitgebermarke engagieren. Um ihre Führungsrolle darauf abzustimmen (Leadership Branding),
brauchen sie ein gemeinsames Verständnis der Markenpositionierung.
Im Gegenzug bekommt das Management mit einem
vollumfänglich funktionierenden Employer Branding
ein Instrument der integrierten Unternehmensfüh rung in die Hand, mit dem sich der Führungsaufwand
sukzessive absenken lässt.
Auf einen Blick
Interne Implementierung
Einführungskonzept mit Informations- und
Erlebniselementen, „Herunterbrechen“ der
Positionierung in die Arbeitsbereiche / Teams
Umsetzung in Personal- und
Organisationsentwicklung
Vier Handlungsfelder: HR-Produkte und
-Prozesse, Führung, Interne Kommunikation,
Gestaltung der Arbeitswelt
Tipp: Führungskultur –
„Agenten des Wandels“ identifizieren
Cultural Fit-Kriterien
im Kompetenzmodell
Führungskräfte, die bereits strategiekonform agieren, sollten als „Employer Brand Champions“ befähigt werden, den Prozess in ihrem Bereich voranzutreiben und die Beziehungsnetzwerke im Unterneh men zu „infiltrieren“.
Persönliche Bewerberpassung in Stellenprofile, Auswahl- und Beurteilungsprozesse
einfließen lassen
29
Die Arbeitgebermarke steuern
Employer Brand Controlling: Mehr Return
on Investment
Eine Arbeitgebermarke „hat“ man nicht. Man erwirbt
sie jeden Tag neu. Deshalb ist Employer Branding eine
kontinuierliche Aufgabe, die gemanagt werden will.
Aufgrund seiner unternehmenskulturellen Effekte entfaltet ein funktionierendes Employer Branding mit der
Zeit eine stabilisierende Wirkung im Unternehmen, gerade in Phasen des Umbruchs und der V eränderung.
Ständige Intervention ist insofern nicht nötig – wohl
aber ein nachhaltiges Employer Brand Management.
Denn Employer Branding ist ein W ertschöpfungsprozess, der in viele Bereiche hineinwirkt. Und genau so
sollte es behandelt werden.
Der Zuschnitt des Employer Brand Controllings richtet
sich nach dem Zuschnitt des individuellen Employer
Branding Prozesses und den vordringlichen strategischen Zielen. Wichtige Leitfragen lauten:
■
Wie weit ist die angestrebte Arbeitgeberpositionierung schon verwirklicht? Inwiefern
stimmt z. B. das Image mit der Soll-Positionierung inhaltlich überein?
■
Welche Employer Branding Maßnahmen
tragen zum Aufbau der Arbeitgebermarke bei
und unterstützen die Positionierung?
■
Wie effizient ist der Budget-Einsatz?
Wohin gehen die Mittel und was bewirken sie?
■
In welchen Bereichen des operativen Internen
und Externen Employer Brandings muss konkret
nachgesteuert werden? Wie kann die Durchschlagskraft der Maßnahmen kontinuierlich
verbessert werden?
■
Welche Entwicklungen erfordern ein Nachsteuern
bei der Kommunikationsstrategie oder bei den
Anwendungskonzepten für das Interne Employer
Branding?
■
In welchem Maß generiert das Employer Branding
in der Praxis positive Nutzeffekte für den Arbeitgeber und das Unternehmen generell?
(vgl. fünf Wirkungsbereiche des Employer
Brandings Seite 11)
Die Grundlagen dafür liefert das Employer Brand Control ling. Es kann bei oft schon bei vorhandenen
Controlling-Routinen andocken, etwa
■
beim HR-Controlling, das die Effizienz der
Personalarbeit misst,
■
beim Human Capital Management, das den Wert
der Personalressourcen ermittelt,
■
bei der Erfolgskontrolle von PersonalmarketingMaßnahmen
■
beim Corporate Brand Management
In einem fundierten Employer Branding Prozesses beschränkt sich das Employer Brand Controlling also
nicht auf das Personalmarketing, sondern erfasst das
gesamte Spektrum, z. B. auch die Personal- und Or ganisationsentwicklung – inklusive einer V erbindung
zur Unternehmenskommunikation.
Employer Brand Controlling kann auf der Maßnahmen-Ebene wie auf Ebene der Gesamteffekte des
Employer Brandings betrieben werden (Return on Employer Brand Investment). Es soll insbesondere den
Tim Ackermann
Senior Recruitment
Manager
Microsoft Deutschland
GmbH
»In ein Employer Branding, das von den
Mitarbeitern verinnerlicht und tatsächlich
gelebt wird, muss man nicht fortwährend
steuernd eingreifen. Es reguliert und
stabilisiert sich weitgehend von selbst.«
30
Die Arbeitgebermarke steuern
■
Tipp: Auf vorhandenen Grundlagen aufbauen
Der Grundstein für ein Employer Brand Controlling
kann bereits in der Analysephase gelegt werden. Für
einige Kriterien kann dort bereits eine „Nullebene“ bestimmt werden. Generell gilt: Den Aufwand begrenzen.
Einfluss der Arbeitgeberpositionierung auf Arbeit geberimage und Arbeitgeberqualität nachvollziehbar
machen, so dass Rückschlüsse auf die Positionierungsinhalte möglich sind.
HR-Kennzahlen für Balanced Scorecard-Systeme,
Evaluationen von einzelnen HR-Maßnahmen, Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen, Feedbacks von
Bewerbern, Praktikanten, Mitarbeitern, die das
Unternehmen verlassen, etc.
Daten aus der Unternehmenskommunikation, z. B.
■
Imageumfragen, Werbewirkungstests oder
sonstige Daten, die Rückschlüsse auf die Qualität
und Identifikation von Mitarbeitern und Führungspersonal geben (z. B: Kundenzufriedenheit
Oft werden ohnehin Daten erhoben, die – neu kombiniert und interpretiert – in das Employer Brand Controlling einfließen können. Direkt aus dem Personal wesen sind das u. a.
Evaluation der Maßnahmen
Positionierungswirkung bzw. „Einzahlen“ auf
die Arbeitgebermarke
Evaluation des Gesamteffekts
Standortbestimmung Arbeitgeberpositionierung (IST / SOLL), Entwicklung der Employer
Branding-Effekte in den Bereichen Mitarbei-
Ein skalierbarer Prozess
Messen, steuern, regeln statt Blindflug
Auf einen Blick
tergewinnung und -bindung, Performance
Analyse, Positionierungs- und Kommunikationsstrategie, Internes und Externes Employer Branding sowie
schließlich Employer Brand Controlling und Management. Die hier beschriebenen Module eines vollumfänglichen Employer Branding Prozesses haben sich in
der Praxis bewährt.
Management, Unternehmenskultur und
-marke (Reputation)
Ableitung von Handlungsbedarf
Maßnahmensteuerung, ggf. Strategieadaption
Kostensenkungs-, Wertschöpfungs- und Imageeffekte, die im Employer Brand Controlling berücksichtigt werden können. Eine Auswahl von Beispielen:
Mitarbeitergewinnung und -bindung
Unternehmenskultur und -marke
Leistung und Ergebnis
■ Recruitingeffizienz (Cost per Hire,
■ Mitarbeiterzufriedenheit
■ Qualität des Arbeitsergebnisses,
Time to Hire, Bewerbungen pro Einstellung)
■ Bewerberpassung (Anteil irrelevanter
Bewerbungen, Absagen, Fehlbesetzungen)
■ Nachhaltigkeit des Recruitings
(Verbleib, Leistung über längeren Zeitraum)
■ Verbleib im Unternehmen (Dauer der
Vakanzen, ungewollte Fluktuation)
■ »Return on Development«
(Rendite der Personalentwicklung)
■ Akzeptanz von / Beteiligung an
Veränderungsprozessen
■ Commitment der Mitarbeiter mit
den Unternehmenszielen
■ interne Markenbildung, Verankerung
von Unternehmens- und Produktmarke(n)
■ Arbeitgeberimage bei Bewerbern /
Stakeholdern des Unternehmens
Produktivität,
Verbesserungsvorschläge
■ Einarbeitungsaufwand pro
Neueinstellung
■ Krankenstand, Fehlzeiten,
Umgang mit Ressourcen
■ Kundenresonanz auf Mitarbeiter
■ Führungsaufwand
Arbeitgeber- und
Unternehmenskommunikation
■ Image und Bekanntheit (Umfrage, Rankings,
Inhaltsanalysen von Medien etc.)
■ Konsistenz der Inhalte über alle
Bereiche (Crossmedia)
■ Konsistenz des Arbeitgeberauftritts
Wirkung der Personalmarketing-Medien
(Response auf Recruitingmedien und -kanäle)
■ Mitarbeiter-Feedbacks
(Intranet, Betriebsversammlungen etc.)
31
Zentrale Begriffe
Employer Branding (vgl. Definition Seite 10)
Employer Branding bezeichnet den Vorgang, ein Unternehmen gezielt als Employer Brand (Arbeitgebermarke) in den Herzen und Köpfen der relevanten Zielgruppen zu verankern. Ziel ist es, eine V orzugsposition bei der Arbeitgeberwahl zu
erlangen (Employer of Choice). Einem fundierten strategischem Employer Branding Prozess liegt eine Arbeitgeberpositionierung zugrunde. Er erstreckt sich nicht nur auf die Arbeitgeberkommunikation, sondern zielt darüber hinaus auf eine
ganzheitliche Entwicklung (inkl. faktischer organisationaler Veränderungsprozesse).
Internes Employer Branding
Die operativen Maßnahmen des Internen Employer Brandings dienen dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke im
Unternehmen (primär Personal- und Organisationsentwicklung). Im Internen Employer Branding laufen vier Handlungsfelder zusammen: Führung, HR-Portfolio (Personalarbeit und mitarbeiterbezogene Angebote), Interne Kommunikation
sowie Gestaltung der Arbeitswelt (aufgabenbezogen). In allen vier Handlungsfeldern wird die täglich erlebbare Arbeit geberqualität gezielt nach den Kriterien der individuellen Positionierungsstrategie entwickelt. Entsprechen z. B. die Kompetenzmodelle und Beurteilungskriterien den Anforderungen? W ird die Einarbeitungsphase genutzt, um die Arbeitge berpositionierung zu vermitteln?
Externes Employer Branding
Die operativen Maßnahmen des Externen Employer Brandings dienen dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke
im Rekrutierungsmarkt (primär Personalmarketing, Referral-Programme, Bewerber -Interviews). Das Externe Employer
Branding schlägt die Brücke zu den einzelnen Zielgruppen und vermittelt Ihnen die Arbeitgeberpositionierung.
Wenn das Employer Branding konsequent die von innen heraus entwickelte Arbeitgeberpositionierung kommuniziert, wirkt
es wie ein Filter. Es gewährleistet – zusätzlich zur fachlichen – eine hohe kulturell-persönliche Bewerberpassung („Cultural Fit“, „right potentials“). Die strategische Ausrichtung an der Arbeitgeberpositionierung sorgt dafür , dass das Arbeitgeberimage gezielt entwickelt wird und im Sinne einer glaubwürdigen Arbeitgeberattraktivität die richtigen Erwar tungen geweckt werden.
Arbeitgeberpositionierung
Die Arbeitgeberpositionierung ist Kernstück und Fundament jedes fundierten Employer Branding Prozesses. Mit ihr bezieht der Arbeitgeber Stellung und macht normative Richtungsvorgaben. In der Regel besteht die Arbeitgeberpositio 32
Zentrale Begriffe
nierung aus einem Set von Definitionen, die über einen langen Zeitraum für alle am Employer Branding Prozess Beteiligten eine gemeinsame Richtschnur sind (vgl. Seite 16 f.).
Die Arbeitgeberpositionierung dient zur Ausrichtung der Maßnahmen des Internen und des Externen Employer Brandings.
Die Entwicklung der Positionierungsstrategie basiert auf Identität, Werten, Kultur und Zielen des Arbeitgebers – nicht
auf den Wünschen der Bewerber. Eine gute Arbeitgeberpositionierung ist nicht nur eine Zustandsbeschreibung, sondern
immer auch ein zukunftorientiertes Führungsinstrument – verbunden mit dem Commitment, die angestrebte Positionierung auch faktisch in Prozessen, Strukturen, Arbeitgeberverhalten und -angeboten umzusetzen.
Arbeitgeberauftritt
Der Arbeitgeberauftritt beschreibt die Gesamtheit aller medialen Äußerungen eines Arbeitgebers (Anzeigen, Homepage, Broschüren, Messestand, Raumdesign, Ambientmedien u. v . m.). Die Gestaltung des Arbeitgeberauftritts sichert einen einheitlichen Gesamteindruck über alle Medien und Anwendungen hinweg und sollte mit dem Corporate Design des Unter nehmens kompatibel sein. Möglichst jede Maßnahme sollte „auf die Arbeitgebermarke einzahlen“.
Arbeitgebermarke
Ein Unternehmen wird als Arbeitgebermarke wahrgenommen, wenn es ein unverwechselbares inneres Vorstellungsbild erzeugt und bei seinen Zielgruppen dauerhaft verankert. Die Methode zum Aufbau einer glaubwürdig profilierten und positiv aufgeladenen Arbeitgebermarke ist Employer Branding. Die strategischen Leitplanken dafür setzen eine treffende, zugespitzte Arbeitgeberpositionierung sowie die Unternehmensmarke, mit der die Arbeitgebermarke eng verzahnt sein sollte.
Danksagung
Allen an der Entstehung dieses Leitfadens
Beteiligten herzlichen Dank für ihre Unterstützung, Anregungen und Einschätzungen.
Ein besonderes Dankeschön an die Teil nehmer des BITKOM-Arbeitskreises Vertrieb,
die Teilnehmer der Trend- Umfrage, sowie
die Experten, die für Einzelinterviews zur
Verfügung standen:
Tim Ackermann, Microsoft Deutschland
Arbeigeberattraktivität
Julia Andersch, Capgemini sd&m
Die Positionierung als Arbeitgebermarke steigert die Anziehungskraft eines Arbeitgebers für Bewerber wie Mitarbeiter .
Sie kann sich aus verschiedenen Quellen speisen und führt zu Vorteilen im Wettbewerb der Arbeitgeber um qualifizierte
Arbeitskräfte („War for Talent“) sowie zu einem höheren Mitarbeiterengagement.
Wolfgang Brickwedde, SAP
Arbeitgeberattraktivität ist umso nachhaltiger, je besser das nach außen kommunizierte Bild (Arbeitgeberimagewerbung)
mit der Unternehmensrealität (Arbeitgeberqualität) übereinstimmt – denn Glaubwürdigkeit ist die Voraussetzung für nachhaltige Arbeitgeberattraktivität.
Wiebke Bräuer, Philips
Nicola Brocksiepe, Accenture
Holger Leckebusch,
PriceWaterhouseCoopers
Stefan Mendelsohn,
T-Systems Media Solutions
Dr. Stephan Pfisterer, BITKOM
Wolfgang Wintermeyer, Lufthansa Systems
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BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft,
Telekommunikation und neue Medien e.V.
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BITKOM ist das Sprachrohr der IT-, Telekommunikations- und Neue-Medien-Branche. BITKOM vertritt
mehr als 1.200 Unternehmen, davon über 900
Direktmitglieder. Hierzu gehören fast alle Global
Player sowie 600 leistungsstarke Mittelständler. Die
BITKOM-Mitglieder erwirtschaften 135 Milliarden
Euro Umsatz und exportieren Hightech im W ert von
50 Milliarden Euro. BITKOM repräsentiert damit ca.
90 Prozent des deutschen ITK-Markts.
Die im Jahr 2006 gegründete Deutsche Employer
Branding Akademie (DEBA) ist eine Managementberatung für Arbeitgeberattraktivität. Sie ist auf die
Entwicklung von Arbeitgeberpositionierungen spezialisiert und bietet Beratung, Begleitung, Qualifizierung und Benchmarking aus einer Hand.
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Konzeption, Content, Redaktion: DEBA
Layout: Sernas Zurzolo
Copyright: Deutsche Employer Branding
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