docגליון 311-312 נובמבר דצמבר 2013
download 
Report Transcription
גליון 311-312 נובמבר דצמבר 2013
Ensuring Personnel Integrity מעל 35שנות ניסיון | ביותר מ 30ארצות | 18שפות האמון שלך בעובדים -מידות “בחיפוש אחר אנשים לגיוס, חפשו שלוש תכונות: יושרה ,תבונה ומרץ. בהיעדר התכונה הראשונה, שתי האחרות יחסלו אותך”. וורן באפט מידות ,חברה ישראלית רב-לאומית ,המתמחה בפיתוח ויישום פתרונות ˚ 360להערכה של יושרה תעסוקתית במקום העבודה עבור מועמדים ,עובדים וברמה הארגונית. תחקור פרונטאלי מבדקי מהימנות ממוחשבים מבחנים אינטרנטיים קצרים הבוחנים את מידת המהימנות והאתיקה התעסוקתית של הנבחן .המלצה מסכמת מיד בתום הבחינה. למידע נוסףwww.midot.co.il : מומחי מידות ישוחחו עם המועמד ויבחנו באופן עמוק ומקיף מהו פוטנציאל הסיכון של הנבדק לביצוע התנהגויות לא נאותות במקום העבודה. | צרו קשר ב03-6161111 : ßÓˆ„ ≠ ß·Â ע ו רכת ∫ נ אוה א ל דר מ נ כ ¢ל∫ ח נ ו ך ס ד ן י ו ע ץ מ דע י ∫ פ ר ופ ’ אי ל ן מ ש ו ל ם ארג ו ן וה נה ¢ח ∫ ל יא ורה חן נ י הו ל ה את ר∫ מי ר ב א ב יש י ד מ נ ה ל ת פ ר וי ק ט י ם∫ ס י ג ל ב ר ק ה ז מ נ ו ת ו ח י ד ו ש י מ נו י ∫ ל י א ו ר ה ח ן דפ ו ס ∫ ברכ ה ע ר י כ ה ג ר פ י ת ∫ ס ט ו די ו א ו ר ה כ נ ה ל דפ ו ס ∫ פ ו טו א ו ר הפקה∫ א י וש ≠ פ י תו ח כ יש ור י א נו ש ב ע ¢מ ת Æד ≥≤ ∞ ≤ Æה ר צ ל י ה ¨ ¥ ∂ ± ∞ ¥ פק ס ∫ ∂ ∂ ≤∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥ ט ל פ ו ן © ר ב ק ו י® ∫ ∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥≤ ∂ ¥ hrinfo@hrisrael.co.il www.hrisrael.co.il דבר המערכת תוכן עניינים פרופ ßאילן משולם∫ ניהול יכולות ≠ ¨Talent Management מא ין ולאןø ¥ ≤± נ י ה ו ל רג ש ¨ שח יק ה ו ע ז י ב ה ב קר ב נ צ י גי ש יר ו ת במ ו ק ד חי ל ונ י ו ח ר די ±¥ ד¢ר פנחס יחזקאלי∫ מ ד וע התכ נ ו ן הא סטרטגי נכ של ø פרופ ßאביעד רז¨ סמדר ויינשטיין∫ עינת וולף גלברסון¨ ריקי גßקסון∫ למה ואיך מלהיבים ∞ ±μאלף עובדים ברחבי העולם במסגרת תכנית אחתÆ תשאלו את DHL ≤≤ מיכל שמר∫ ניוזלטר∫ ¢האם אתה מנהיגø בהתחלה הם מתעלמים ממך¨ אחר כך הם צוחקים עליך¨ אחר כך הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח¢ ©מהטמה גנדי® ∑≤ ,Ìȯ˜È‰ ÂÈ˙ÈÓÚ ÔÂÁ¯È ÆÆÆÆƉȂÏËÒ ˙¯¯ÂÚÓ „ÈÓ˙ ˙Ó„Ș ˙ÙÏÁ‰ °°≤∑ ≠‰ ‰˘Ï ÒÎ ˘Â‡ È·‡˘Ó ¯˘‡Î ¥∞ ‰‚‚Á È˘Â˜· χ¯˘È ˙È„Ó˘ ·Â˘ÁÏ ÌÈÈ˙˘‰ ÌÈÒΉ °ÔÂÁ¯È‰ ÌÚ ‰Â˘‡¯Ï ‡ˆÈ ˘Â‡ È·‡˘Ó ÈÏ‰Ó μ χ¯˘È· ʇ Âȉ˘ ÆÆÆÆ„ÂÚ ·Æ„·Ï ÂÈȉÆÆÆÆÌÈÏίӇ ,ÔÂ‚Ó ,Ì„‡ ÁÂÎ ÈÏ‰Ó Âȉ ˆ¯È·‡˘Ó ‰Ê ‰Ó :¯·Ò‰· ‰ÁÈ˘ ÏÎ ÏÈÁ˙‰Ï ÌÈÎÈ ‡Ï˘ ‰˙ÏÈÁ˙ ‰˙Èȉ ˙‡Ê ÌÈ˘ ˘ÂÏ˘ ͢ӷ ø˘Â ÆÆÆƉÁÈ˘ ÏΠ„ÓÏ ≠ ˙‡ËÈÒ¯·È‡· „ÂÓÈÏ ˙ÂÈÎ˙ ˘ÂÏ˘· ˜¯Â ‡˙ ÆÆÆÌÂÁ˙‰ ,ÌÈ¯Ó‡Ó Ï˘ ȯ˜Ó ÏȉÓ˙· ,ÈÁΉ ÔÂÈÏÈ‚· ÔÂÈÚ ‰¯È„‡‰ ͯ„‰ ˙‡ ÏÎÓ ¯˙ÂÈ Èχ ˘ÈÁÓÓ ,ÌÈ·˙ÂÎ ˘Æ‰˘Ú ÂÏ˘ Úˆ˜Ó‰ °˘„Á Ú„È ÈÚˆ˜Ó ÔÂÈÒÈ ‰·¯‰ ÍÎ ÏÎ ,˙¯Á‡ ˙ÂÒÁÈÈ˙‰ ,˙¯Á‡ ‰Ù˘ ,˙¯Á‡ ‰È‚ÂÏÂÎË ·ÆÌÈ˘„Á ÌÈ‚˘ÂÓ Æ˙¢„Á ˙·Â˙ ,˙ÂÈ˙¯Â˜È °˘ÓÓ Ï˘ ‰ÎÈÙ‰Ó ד¢ר אמיר הורקין¨ פרופ ßברוך מבורך∫ ש ¢ס ≠ מ ורשת ו הני ה ו ל ית של מרן והחיפוש א חר היש ועה ∞≥ תק שו רת ב מיז וגים ו רכיש ות ≠ ל מידות על ש לב ה א ינ ט גר צ יה מ ר כ יש ת מ יק רו ן י שראל ≥π ד¢ר עמיר אאידה∫ מ ו ע צת המ ער כ ת∫ משה אורן ™ ד¢ר אלי בן אליעזר ™ רונית ב ן ב סט ™ ח י י ם ב ן י מ י נ י ™ ע נ ת ג י י פמ ן ≠ ב רודר ,ד וקט ו רנט י ת ומר צ ה במ ינה ל עס ק י ם ,נ י ה ו ל ב י נ ל א ו מ י ™ פ ר ו פ ßי וא ב ו רד י ™ א ל ו ף ¸ מ י ¢ל ˛ י צ ח ק ח ו פ י ™ ת מ י ר נ ו י מ ן ™ א ב ר ה ם פ י נ ק ל ש ט י י ן ™ ד ¢ר ש י צפריר ,החוג לשירותי אנוש, א ו נ יב ר ס י ט ת ח י פ ה ™ י צ חק קא ול ™ ד ¢ר ג ד י ר ב י ד ,מ ר צ ה ב כ י ר ב מ י נ ה ל ע ס ק י ם , ה מ כ ל ל ה ה א ק ד מ י ת נ ת נ י ה ™ ד ¢ר אר י ה רש ף ,א וני ב ר סיט ת חי פ ה וה פ קו לט ה ל ת ע ש י י ה ו נ י ה ו ל ב ט כ נ י ו ן ™ ד ו ד ש י, ר א ש מ ו קד פ י ת ו ח י יש ו מ י ם ,ח י ל ן ט קÆ אסנת חזן∫ א י ך ק ול טי ם פה øק ל י טה אפ קטיבית של עובד ח דש ¥¥ ∏¥ ≤μ עבודת מבוגרים ©מעל גיל פרישה®∫ האם היא נכס או נטלø μ¥ ∂± צחי ברונשטיין∫ ב קרי א ה א ר ג ונ י ת ∫ Ìה ע צי ץ ה רי ק רחל אפרים∫ הסתכלות על ≠ כ ישל ונות ד¢ר רפי גלברט∫ יעל הכהן∫ הטור של יעל יו עץ מד עי∫ ≤ ∞∞∏ ≠± ππ ¥פ רופ ßי צחק ס מואל ע ורך מד עי∫ ∏∏ ± ππ≥ ≠±πפ רופ ßא מנון כספי )˙¯ÂÓ˘ ˙ÂÈÂÎʉ ÏÎ (C עיצו ב השער∫ ח יי ם זו רט צילום∫ רוני שריפי ˘Æ˙‰˙‰· ‰ÎÈÙ‰Ó ,Ï·‡ ÆÔÎ ≠ ‰ÎÈÙ‰Ó °‰ÚË ‡Ï ·Æ‰Ó„Ș‰ ¯Á‡ Û¯ÂËÓ ı¯ÈÓ ,ÌÈÏη ,ÌÈ‚¯‡Â ÌȘÒÚ Ï‰ȷ ,ڄȉ ÌÏÂÚ ·‡ˆÓ ≠ ¯·ËˆÓ‰ ÈÓÏÂÚ‰ ÔÂÈÒÈ· ,˙ÂÈ‚ÂÏÂÎË ·„ƉÓÈ„˜ ˜Á¯‰ ˙ˆ‡ÂÓ ‰¯‰ ·Æ˜ȷ„‰ÏÓ ÌȘÂÁ¯ ÔÈÈ„Ú ÂÁ‡˘ , „ÂÚ ˘‡¯· ÆÈ˙ÈÓ‡‰ ÍÙ‰ Ó‰ ˙‡ Â È˘Ú ‡Ï ÔÈÈ„Ú Æ„È˜Ù˙Ï ≠ Úˆ˜ÓÏ ÂÏ˘ ‰¯˘Î‰· ≠ ‰Â˘‡¯·Â ÂÓ¢ ÈÈ Ô Ù Â‡ÏÂ Â Ï˘ „ È ˜Ù ˙‰ ˙ ÒÈÙ ˙Ï , Ô ‡Î Ó ·‡¯‚ÆÌÈ ·ÂˆÈÓ· ‡Â‰ ¯˙ÂÈ· ËÏ·‰ ÂÈÂËÈ· Ư¯· Ô¯ÒÈÁ‰ Æ ÆÆ È ˘È ‡ ‰ ·  ˆÈ Ó· , È Â ‚¯ ‡‰ ·  ˆÈ Ó · , ÈÚ Â ˆ˜Ó ‰ ‚,Ì¢ÈÈ Ï˘ ,‰·‰ Ï˘ ˙ÂÏÁ˙‰ ˘È Ư¯· Ô¯˙ȉ Ì ˘ÆÆƷˆÈÓ· ÈÂÈ˘ Ï Æ˘¯„‰ ÈÂÈ˘‰ ˜ÓÂÚÏ ˙„¯Ï Ôˆ¯ ˘È ≠ ¯˜ÈÚ·Â ÌÈÈÂÈ˘‰ ˙ ‡ Ì˘ÈÈ Ï ˜ ÈÙÒÓ ıÓ‡Ó Ôȇ ÔÈ„Ú È‡· ÌȇËÂÁ ÂÁ‡ Ì‚ ≠ ÏΉ ȯÁ‡ ÆÌÈ˘˜·˙Ó‰ ‡ÆÆÆÆÌÂÏ˘· ¯Â·ÚÏ ÔÂÈÒÈ· ÆÈÂÈ˘‰ ˙·‰ ‡·ÂÁ‡ ,È‚¯‡ ÁÂ˙ÈÙ ˘Â‡ È·‡˘Ó ÈωÓÎ ,Ï Ì˘ ‡Â‰ ÈÂÈ˘˘ ≠ ÌȯÁ‡‰Ó ¯˙ÂÈ Èχ ,ÌÈÚ„ÂÈ ÆÆÆÆÂ˙‡ˆÂ˙ ≠ Ì‚Â ˜Á˘Ó‰ ˘ ˘Íȯ ˆÓ , ÌÈÈ ‡Ó , ÌÈ˙È ÚÏ , „È ÁÙ Ó ‡ ‰ ÈÂ È Ï·‡ÆÆÆƯ·ÚÓ ÏÚÓ ,ÔÙ„ ȇˆÂÈ ÌȈӇÓ ‰Ú˜˘‰ Æ˙ÂÈÂӄʉ‰ ÆÆÆƯ‡‰ ¯˙˙ÒÓ ÂȯÂÁ‡Ó ·‰Áψ‰ ¯„χ ‰Â‡ Ô„Ò ÍÂÁ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥ ∑ ∑ ßÓˆ„ ≠ ß·Â ניהול יכולות ≠ ¨ Talent Management מאין ולאןø מאת∫ פרופ ßא ילן משולם לפני זמן קצר הייתה לי ההזדמנות לשוחח עם מספר מנהלי משאבי אנוש על עתידו של המקצוע Æסיפרתי לידידי שנתונים רבים שנאספו מעידים ,כי הנושא עולה בצורה חדה וברורה כנושא המרכזי של משאבי אנוש בשנים הבאות Æלדוגמא :מחקרה של חברת מקינזי ±המעיד ,כי • ∑μממנהליהם הבכירים של ארגונים מודאגים מחוסר ביכולות מתאימות בעתיד Æאו מחקרה של חברת דלוייט≤ אשר בו טענו •∑∏ ממנהלי משאבי אנוש הבכירים של החברות שהשתתפו במחקר ,שניהול יכולות הוא בעדיפות הראשונה של ניהול המשאב האנושי בארגונם Æאו מחקרה של חברת פרייס ווטרהאוס קופרס≥ שנערך בקרב למעלה מאלף מנכ¢לים של חברות בינלאומיות ,אשר •≤∑ מהם טענו ,כי הם מודאגים יותר ממציאת עובדים בעלי יכולות ליבה מרכזיות מאשר משאלות של תמחור המוצרים או שמירה על הרכוש האינטלקטואלי של עובדיהםÆ יותר מכך ,נמצא במחקרים ¥שנערכו בין מנהלי מערך משאבי אנוש ,כי פחות מ • ≤μמזמנם מוקדש להכנת כוח העבודה שלהם לעתיד ומעטים מהארגונים מאמינים כי למשאבי אנוש המיומנויות הנדרשות לנהל כוח עבודה גלובאלי ובעל שונות גבוההÆ השיחה המשיכה לקלוח ולתימהוני ,נוכחתי ,כי ידידי גילו חוסר ידיעה ,הבנה ורגישות לנושא Æכתוצאה משיחה זו החלטתי לכתוב מאמר זהÆ המאמר מייצג מבט חטוף על ניהול יכולות בארגון ,מהו øמהן הסיבות להתעוררות לעיסוק בנושא øמה חשיבותו לארגון ומהו תפקידו האסטרטגי של מערך משאבי אנוש בניהול היכולותÆ פרופ ßאילן משולם ,אוניברסיטת חיפה Æמומחה לאסטרטגיה ארגונית ולאסטרטגיית משאבי אנוש Æיועץ מדעי לירחון משאבי אנוש ,יו¢ר העמותה לניהול ,חקר ופיתוח משאבי אנושÆ Global Survey of Business Executives: McKinsey & co, New York, 2004 Aligned at the Top: Deloitte & Touche/Human Resources Magazine, London, 2007 page 1 Pricewaterhouse Coopers (2006) 9th Annual Global CEO Survey: Globalization and Complexity; Inevitable Forces in Changing Economy Pp. 2 Hewitt Associates (2004) Preparing for the Workforce of Tomorrow. Timely Topic Survey Report, February. ¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó 1 2 3 4 ßÓˆ„ ≠ ß·Â ניהו ל יכו לו ת מהוø מאמרים וספרים בכמות אדירה התפרסמו בעשור האחרון על נושא ניהול יכולות ,הן באקדמיה והן בעולם המעשה Æהכול מדגישים את חשיבות הט יפול בנושא לשיפו ר מעמד ו התחרותי של הארגון בתנאי הסביבה המשתנה והמורכבת Æמכאן, מ פ ל י א ה ב י ו ת ר ה י א א י ה ב ה י ר ות ה ק י י מ ת ס ב י ב הגדרת המושג ומשמעותו Æלואיס והקמן μסוקרים במאמריהם שלוש גישות שונות לניהול יכולות אותן אימצו לאורך התקופה האחרונהÆ גישה רביעית ≠ קולינס ומלהי ∂ מעידים על גישה נוספת ,אשר שמה בראש מעייניה את זיהוי תפקידי המפתח הארגוניים ,תפקידים אשר להם הסיכוי להשפיע על השגת יתרון תחרותי לארגון Æנקודת המוצא היא בראש ובראשונה זיהוי תפקידי המפתח ולא זיהוי בעלי היכולות המרכזיים Æגישה זו מבחינה בין ניהול יכולות כתפישה אסטרטגית המיישמת חשיבה פרואקטיבית מסודרת לבין ניהול משאבי אנוש מסורתיÆ מכאן ניתן להבין את הקושי בהגדרת המושג Æאין ל ראו ת בנ י הו ל י כו לות עו ד ת כנ ית מ שא ב י אנ וש הבאה לפתור בעיה ארגונית ,קשה ככל שתהייהÆ ניהול יכולות הנה תפישת עולם ,המחייבת מנהיגות והלימה למערך הארגוני ,הכולל את תרבות הארגון, חזון הארגון ו השתלבות בא סטרטגי ה הע סקית הכוללתÆ הגישה הראשונה ≠ היא זו אשר בה השם ניהול יכולות מוצג כשווה לניהול משאבי אנוש Æהכותבים והעוסקים בפועל מתמקדים בהיבטים שונים של פ ע י לו ת מ ש א ב י אנ וש כ קל י ט ת ע ו ב ד ים ,פ י תו ח מנ ה ל י ם ו מנ ה י ג י ם ,ת כנ י ו ת ה ח ל פ ת מנ ה ל י ם ו כ וß כתחליף לניהול יכולות Æתרומת גישה זו מוגבלת ביותר מאחר וביסודה מונחת התפישה כי ניהול יכולות הינה עוד תכנית ,או קובץ תכניות משאבי אנושÆ ניהול יכולות הוא איפוא ,תהליך שיטתי של זיהוי תפקידי מפתח ופיתוחם אשר תורמים באופן נבדל לשיפור היתרון התחרותי של הארגוןÆ הגישה השנייה ≠ נקודת המוצא של הגישה היא תכנון משאבי אנוש ותכנון עתודה ניהולית ,כשהיא מדגישה בעיקר את נושא פיתוח מאגרי היכולות ב ארג ון ומתמ ק דת ב חיזוי הג יוס ,צר כי ה אר גון בעובדים ובדרכי הגיוס ובניהול התהליך בהדגש ניהול התפקידים הארגונייםÆ תהליך אשר באמצעותו מעסיקים חוזים וממלאים את צרכיהם להון אנושי ,בהלימה עם אסטרטגיית הארגון ומטרותיו Æתהליך בו הארגון יוצר את ההלימה בין האדם והמיומנויות המתאימות לתפקיד הנדרש Æהליך זה מכוון לכל ∑ תפקיד אשר יש קושי בהשגתוÆ הגישה השלישית ≠ מ ת מ ק ד ת ב ניהול בעלי היכולות בארגון Æלטענת הדוגלים בגישה זו ,תפקידי הארגון בכל מקום שניתן ובוודאי החשובים שבהם, יש למלא על ידי בעלי יכולות גבוהות ואילו בעלי יכו לות נמוכו ת ≠ ל א צ ר יכים לה יו ת מוע סק ים במערכת Æגישה זו בוודאי מעוררת ויכוח חריף על נכונותה ותרומתה לחברה בכללה Æמאידך ,אימוץ נ יה ול י כ ו לו ת ל כל ל ה עו ב ד י ם מ עו ר ר ת א ף ה י א תהיות Æראשית ,עלויות פעילות זו הן גבוהות מאדÆ שנ ית ,מ ה מי י ח ד את ני ה ול הי כ ולו ת בגי ש ה ז ו מניהול משאבי אנוש בכללø מ גמו ת של שנוי בכוח הע בוד ה ה מחזקות את ה צורך ב ניהול י כו לות אנו עדים לשינויים מרחיקי לכת במגמות העסקיות בעולם ובכוח העבודה בפרטÆ בשנות ה ∞ μהתפישה המרכזית לניהול יכולות הייתה פיתוח עובדים מתוך הארגון Æגישות של ליווי מנהלים ,פיתוח מנהלים תוך יצירת משימות פיתוח, מ ר כ ז י ה ע ר כ ה ו ת כנ ו ן י ו ר ש י ם ב נ י ה ו ל ≠ ה י ו ו א ת ≠5 Lewis, R.E. and Heckman, R.J. (2006) ìTalent Management: A critical reviewî, Human Resource Management Review, 16, 139 154. 6 Collings, D.G. and Mellahi, K. (2009) ìStrategic Talent Management: A review and research agendaî, Human Resource Management Review, 19: 4, 304≠313 7 Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business Press. Boston Mass. ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â התכניות המרכזיות Æתכניות אלו הניבו פיתוח של יכולות ארגוניות אך התבררו עד מהרה כיקרות ביותר Æבשנות ה ∞∑ ,עם פרוץ המשבר הכלכלי ,חל מ הפ ך ו כ ת ו צ א ה ,חל מ ע ב ר מ הש ק ע ו ת ב פ י תו ח ניהולי פנימי ליציאה לשוק החיצוני בחיפוש אחר יכולות ורכישתן Æמרבית שנות ה ∞∏ והתשעים היו מלוות בצמיחה כלכלית גלובלית ועמה ההכרה ,כי י כ ו ל ו ת א כ ן מ וב א ו ת ל א רג ו ן מב ח ו ץ א ך ,ב א ו ת ה מידה ,הארגון מפסיד מאבדן יכולות למתחריוÆ בנוסף לחוסר בכמות עובדים עולה גם החוסר בעובדים בעלי מיומנות וידע המספיקים להחליף ולמלא בעלי יכ ולות שי וצאי ם מ כו ח הע בודהÆ מיומנות וידע משתנים במהירות עצומה בד בבד עם השינויים וההתפתחות הטכנולוגית והפערים רק גדלים Æלדוגמא ,בארצות הברית עד סוף ≥≤∞± יי דר ש ו כ ∞ ≥ מ י לי ון ב ו ג רי א ו נ י בר סי ט או ת ולפ י הערכות רק ≥≤ מיליון צפויים לסיים את ∞± לימודיהםÆ מ י רו ץ ז ה ,ה מ ל ו ו ה ב ש י נ ו י י כ ו ח ה ע ב ו ד ה , התגברות התחרות העולמית ,ירידה בילודה וכניסה מאוחרת יותר של צעירים לכוח העבודה גרם לחוסר אדיר ביכולות הנדרשות לקיום התחרותÆ מגמה נוספת הנלווית למגמות אלו היא השינויים ב כ ו ח ה עב וד ה הג ל ו ב ל י Æמ צ ד א ח ד ,נ י י ד ו ת כ ו ח העבודה הולכת וגדלה Æפתיחת הניידות בין ארצות השוק המשותף נתנה עידוד לתושבי ארצות אלו לעבור לארצות בהן ישנה דרישה גדולה יותר לכוח אדם Æניידות עובדים בעלי מיומנויות גבוהות גדלה באחוזים ניכרים Æהיווצרות החוסר בעובדים אלו גרמה להקלה בפתיחת שערי הארצות להן חוסר בכוח אדם בעלי יכולות גבוהות ואפשרה את הגברת הניידות Æמצד שני ,גם הארגונים עצמם מעודדים ניידות של עובדיהם בעלי הידע לארצות שונות בהן יש להם מפעלים וחוסר בכוח אדם מיומן Æהעברת עובדים לחו¢ל בתעשיות ידע הוא עניין שבשגרה בניסיון לאזן את החוסר ביכולותÆ שינ ויים מרחי קי לכ ת בכ וח הע בו ד ה מל ווי ם בשינויים סביבתיים נוספים ,כעליה בעלויות קיום כוח עבודה ,התרחבות הסחר הבינלאומי, התפתחות תעשיות עתירות הון אנושי וחדשנות וע מ ם השנו י ים הט כנולו ג ים המ ה י ר ים Æכל א לה מסבירים את התעצמות תשומת הלב לנושא ניהול יכולות בארגון Æעם זאת ,מחקרים מעידים על כך, שארגונים גדולים רבים אינם מתאימים את גישות ניהול היכולות לשינויים שחלו בצרכי כוח העבודה ∏ ותוצאות הפעילות שלהם ירודות ביותרÆ מספר שינויים בכוח העבודה חברו יחד בעיתוי מורכב ומסובך והם המשפיעים על ירידת מספר העובדים העומדים לרשות הארגונים :הזדקנות כוח העבודה מחד ,וירידה בילודה ≠ מאידך ,ומכאן גם ירידה בכניסה של צעירים למעגל העבודה Æבארצות רבות נוספה לזה גם המגמה של דחיית הכניסה למעגל העבודה Æהתוצאה היא כי ארצות ה OECD איבדו יחדיו כ ∂μמיליון עובדים מכוח העבודה בגילי העבודה ואילו בארצות הברית ב ∞ ≤∞±היו כ ∞ ±מיליון יותר עבודות ≠ מעובדים Æבא רצות המתפתחות כוח העבודה בגילי הביניים מצטמצם ועובדים מבוגרים יותר ממלאים תפקידים אלוÆπ לכל אלה גם מצטרפת התפתחות התפישה של מקו ם עבודה גמיש Æהאמצעי ם הטכנולוגיים, התקשורת המהירה והקלה והאפשרויות לעבוד מחוץ למגבלות מקום עבודה אחד ,אשר פותחים אף הם פתח למעבר יכולות בתוך ומחוץ למסגרת הנוקשה של הארגון או שעות העבודהÆ המציאות אף מסובכת עוד יותר ,כוח העבודה עצמו הולך ונעשה מורכב יותר כאשר מנתחים אותו מנקודת ראות של פיזור הגורמים השונים המרכיבים אותו כמין ,גיל ,שונות אתנית ,ילודה, תנועות הגירה ועודÆ 8 Manville, Brook, and Josiah Ober, ìBeyond Empowerment,î Harvard Business Review, January 2003; and Ware, James, and Charles Grantham, ìThe Future of Work,î Journal of Facilities Management, September 2003. )9 Tucker, E., Kao, T., and Verma,N., (2006 Next-Generation Talent Management: Insights on How Workforce Trends A Changing the Face of Talent Management. Hewitt )Associates LLC. www.hewitt.com/hr (Observed 30 August 2013 10 Ibid ∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â נראה ,כי כוח העבודה מורכב היום מהמספר הרב ביותר של דורות מזה זמן רב Æדור ה ¨Yבני ≤± ומעלה ,הצטרף ברובו לכוח העבודה ©מעל •∞∑ ב א ר ה ¢ב ו א י ר ו פ ה ® Ʊ ±מ צ ד ו ה ש נ י ש ל ה מ ת ר ס מב ו גר ים יות ר ,בעי ק ר בא ר ה¢ב ,ח וז רים ל כ ו ח העבודה כדי למלא את הדרישות לבעלי מקצוע הנמצאים בחסרÆ שינו י נו סף ה ו א הג ידו ל הר ב ב מס פר הנשי ם ה ע וב ד ות Æל הע רכ ת א רג ון ה ע ב וד ה הב ינל א ומ י © ¥∞• ±≤®ILOמכוח העבודה מיוצג על ידי נשים כאשר בא רצות המפו תח ות •∞∑ מ אוכלוס יית הנשים עובדתÆ שינוי נוסף אשר חשוב להבינו בדיון על ניהול יכולות הוא ,שלא רק תמהיל כוח העבודה משתנה אלא ,ש גם דר ישו ת כו ח העב וד ה ל א וט ו נ ומ י ה ושליטה על העבודה הולכת וגדלה Æמספר עובדי הי דע הו לך ו ג דל ב קרב א ו כל וס יית העוב ד י םÆ הצמיחה הטכנולוגית ובפרט באמצעי התקשורת מאפשרים לע ובדים לפתח מיומ נוי ות בה ן הם יכולים לקחת על עצמם אחריות וקבלת החלטות רבה יותר Æכלכלת הידע מאפשרת לעובדים ישירות א ו ב א מצ ע ו ת כ ל י ה תק ש ו ר ת ה מ וד ר ני י ם ל ק ב ל עצמאות ,יותר החלטות ובמהירות גבוהה יותרÆ ארגונים מעודדים עובדים אלו לעצמאות רבה יותר בהחלטות ולקיחת אחריות רבה יותר Æנגזרת ישירה ה י א ה צ ו ר ך במ ת ן ס מ כ ו ת ר ח ב ה י ו ת ר ל עו ב ד י ם לקבלת החלטותÆ מערך ניהול י כו לות ב נ ו ס ף י ש נ ן ה ו כ ח ו ת ב ר ו ר ו ת ל ק ש ר ב י ן נ י הו ל יכולות והשפעתן על העסקיםÆ לדוגמא ,מחקר שנעשה ב ∑∞∞≤ על ידי קבוצת האקט≥ ±מוכיח ,שחברות שהיה להן מערך ניהול יכולות הראו הכנסות גבוהות יותר ב • ±μמהחברות המקבילות אליהן שלא קיימו מערך זה Æאו מחקר שנערך על ידי יÆבÆמ ±¥שמצא ,כי חברות ציבוריות שניהלו מערך יכולות יסודי ואפקטיבי הראו תוצאות פיננסיות טובות יותר מחברות הדומות להן בגודלן אשר לא ניהלו מערך כזהÆ ניהול נכון של מערך יכולות ארגוניות דורש בניית מער ך אסטר טגי הכו לל ב תו כו מספר של בים המשולבים ותלויים האחד בשני והדורשים התי יחס ות מערכתית Æהיינו ,מחו יבות הנ הלת ה אר ג ו ן ל ק י ו ם ה תה ליך ו ב יצ ו ע ו Æכ א מ ו ר ,נ יה ול יכולות אינה עוד תכנית ארגוניתÆ ניהול יכולות היא חלק בלתי נפרד מתפישה ארגונית שלמה הבאה לביטוי באסטרטגיה הארגוניתÆ לארגון מספר חלופות אשר עליו לבחור ביניהןÆ הדגש בירוקרטי לעומת הדגש מערכות אנוש היא חלופה מרכזית Æלולר מציג בספרו±μחלופה ברורה לארגון הבירוקרטי ,ארגון המדגיש את חשיבות המבנה ,נהלים ,סמכויות וכו ,ßעליו נשענו ועדיין נשענים ≠ ארגונים רבים Æהאלטרנטיבה הקיימת היא ארגון המדגיש את ניהול ההון האנושי Æזהו ארגון א שר מכ ו ו ן א ת כ ל ה מע ר כ ו ת ש ל ו ל כ י ו ו ן ב ני י ת מערכות יחסים אשר ימשכו וישמרו על עובדים בעלי יכולות ויאפשרו להם לצמוח ולהתפתח עם הארגון Æההתחשבות ביכולות מהווה מרכיב מרכזי באסטרטגיה העסקית של ארגונים אלו ©עמÆ®πß 11 Weiss, Michael J., "To Be About To Be," American Demographics, September 1, 2003.; Loughlin, Catherine, and Julian Barling, "Young Workers' Work Values, Attitudes, and Behaviours," Journal of Occupational and Organizational Psychology, November 2001. 12 Facts on Women at Work, International Labour Organization, 2003. 13 Teng, A. (May 2007). Making the business case for HR: Talent management aids business earnings. HRO Today magazine. Retrieved from http://www.hrotoday.com/Magazine.aspøartID=1693 on April 17, 2009. 14 Integrated talent management part 1: Understanding the opportunities for success. (2008 July). IBM Institute for Business Value. Available online at www.ibm.com. 15 Lawler,E,E. (2008). Talent: Making People Your Competitive Advantage. Jossey-Bass San Francisco, CA. ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∑ ßÓˆ„ ≠ ß·Â להלן מודל המתאר בקצרה את שלבי התהליךÆ מודל זה מדגיש את הקשר החשוב בין האסטרטגיה העסקית לניהול היכולות Æעל הארגון להבין ולזהות את הפערים בין היכולות הקיימות ליכולות אשר ידרשו על מנת לקיים את האסטרטגיה אותה הציב בפניו ואת תכניות הביצוע הנג ז רו ת מ מנ ה Æל אח ר שפע ר ים אל ו ז וה ו ≠ יש להבטיח כי קיימת תכנית המקיפה את כל הפעילויות הנדרשו ת לסגירת הפערים Æהחל מקליטה נכונה ובזמן של עובדים מתאימים ,דרך שמירה על מתן מענה למטרות היחיד ©צמיחה, התפתחות ,ביטוי עצמי ועוד® מחד ,וציפיות ודרישות צוותי העבודה והארגון ≠ מאידך Æתכניות פיתוח ,משוב והכשרה הנן חלק בלתי נפרד מהליך זהÆ יש להדגיש ,שארגונים רבים ,למרות השקעתם הגדולה בקיום התהליך נוטים להדחיק את שאלת מדידת תוצאות הפעילות Æמדידה זו היא הכרח על ∏ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó מנת להבטיח כי המאמצים אינם מושקעים לריק ונותנים את אותן תוצאות להן הארגון והעובדים מצפיםÆ תפקיד מערך משאבי אנוש בנ יהו ל י כו לות שינויי הסביבה ועימם השינויים הנדרשים מניהול המערכת האנושית ,מציבים אתגרים לא פשוטים ל מע ר ך מ ש א ב י א נ ו ש Æב מ ש ך ש נ י ם ר ב ו ת מע ר ך משאבי אנוש בארגון פעל בהדגש של אד מי ני ס טרצ י ה ו נ יהול אופ רט יבי של תכ נ יו ת, במקום בהובלת המשאב האנושי להוות גורם מרכזי בשמירה וביצירת יתרון תחרותי לארגון Æנקודת המוצא שלנו כיום בתיאור תפקידו של משאבי אנוש היא מתן תשובות לשאלה כיצד מערך משאבי אנוש יכול להשפיע באופן חיובי על התוצאות העסקיות של הארגון באמצעות השימוש בניהול יכולותÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â לפני מתן תשומת הלב לבנייה ושיפור של תהליכי ניהול היכולות ,אשר מטרתם להביא למירב המיצוי ש ל י כ ו ל ות ה עו ב די ם ב מ טר ה ל ה ש י ג מ ק ס י מ ו ם ביצועים ©כגון שימוש בכלים של תכנון מחליפים, ב ח י ר ת ע ו בד ים מ כו ונ ת ,ת כ נ ו ן ו פ י תו ח י כו ל ו ת , פ י תו ח ק רי י רות ,ת כ נון כ וח ה ע בו ד ה ו עו ד ® ,ע ל הארגון ליצור את הקשר שבין העובדים לתוצאות העסקיות Æכיצד מתרג מים את מט רות הארג ון לצרכי כוח העבודה øמהי אסטרטגיית משאבי אנוש הנדרשת על מנת לתת לארגון תמיכה להצלחתו העסקיתø תפקידו הראשון של מערך משאבי אנוש הוא לקחת חלק פעיל בהגדרת מטרות הארגון בצורה ב רו ר ה ,ו ה ת א מ ת ה ש י נ ו י י ם ב ה ן ל א ו ר ך ז מ ן Æכ ך , שיהוו בסיס לתכנון משאבי אנוש והגדרת היכולות הנדרשות מהארגון כדי לבצע את משימותיו בשנים הקרובות Æהגדרת המטרות והחדרתן לכל שכבות הניהול היא ה צעד הרא ש ון על יו משא בי א נוש יתבסס על מנת לעבור לשלב השני ,אשר גם הוא יעשה בשיתוף עם הניהול ,והוא הפיכתו למערך ניהול ופיתוח יכולות ,היינו∫ ידע ,מיומנויות וכישוריםÆ מכאן ,על משאבי אנוש לפתח כלים אשר באמצעותם הארגו ן יוכל לזהות את היכולות הקיימות בארגון ואת אלו אשר ידרשו לארגון כדי לעמוד במשימותיו ולהגדיר את הפער הקיים או שיהיה קיים בעתיד Æיש לשים לב כי הקניית יכולות לעובדים אורכת שנים ולכן ,יש להבטיח כי תהליכים אלו יתבצעו בארגון זמן רב מראש ,לעתים מספר שנים ,כדי להבטיח קיום המשאבים בזמן Æאין זה תהליך פשוט לחזות את היכולות העתידיות אשר תידרשנה לארגון ולהבטיח את קיומן בעוד מועדÆ תפקידו השני של מערך משאבי אנוש הוא שכנוע הניהול הבכיר והקווי על הקשר שבין ניהול יכולות העובדים ורווחיות הארגון Æשכנוע הניהול בקשר הזה הנו אתגר לא פשוט העומד בפני משאבי אנוש, המחייב ניתוח וה בנ ה של מספר שאלות יסוד בארגון Æכיצד העובדים משפיעים לחיוב ולשלילה על יכולת הארגון ליצור רווחים øבמה זה שונה או דומה למתחרים בארגון øמי הם אלו בארגון להם השפעה ישירה או עקיפה על רווחיות הארגון øהיכן יש לארגון יתרון על מתחריו øהיכן אין לו יתרוןø ומהם השנויים האפשריים שהארגון יכול להפעיל, בפרט בתחום משאבי אנוש ,כדי ליצור או לשפר את היתרון התחרותי שלוø תשובות לשאלות אלו יאפשרו את תרגום המטרות שהוצבו לזיהוי יכולות הנדרשות בארגון ב כ מו ת ,ב ז מ ן וב מ קו ם ה נד ר ש וי אפש רו ערי כ ת תכניות ביצוע לקליטה ופיתוח של יכולות אלוÆ חשוב ביותר כבר בשלב זה לבנות את המדדים הארגוניים למדידת הצלחת ביצוע התכניות ובחינת ההתקדמות בביצוען Æהיינו ,כמות ועיתוי הקליטה, איכות העובדים ,יעילות תהליך הפיתוח ,יעילות שימור העובדים ועודÆ התפקיד השלישי של משאבי אנוש הוא יצירה וניהול של מערך ניהול היכולות בארגון Æמערך זה כולל מספר מערכות ניהוליות הדורשות מדיניות, כלים ,תהליכ ים ומדי דה כא שר תיכון המערך ו א ח ז ק ת ו ה ש ו ט פ ת ה י א ב א ח ר י ו ת מ ש א ב י אנ ו ש ו א י ל ו ה ב י צ ו ע ≠ ב א ח ר י ו ת מש ו ת פ ת ש ל מ ש א ב י אנוש והניהול הקווי Æבין תתי המערכות של ניהול יכולות נמצא את: מ ע ר ך ת כנ ו ן מש אב י א נ ו ש :ה כ ו ל ל א ת ז י ה וי היכ ו ל ו ת ה נד רש ו ת ל ב י צ ו ע ה מ שי מ ות ,ה כ מ ו ת , האיכות ,העיתוי והמקום בו ידרשו יכולות אלוÆ מערך זה כולל גם את מערך תכנון מחליפים ,זיהויים הכשרתם ומדידת הצלחתםÆ מערך ניהול הביצוע הכולל הערכת ביצועים, משוב ,קשר לפיתוח ולמידה ותיכון התפקידÆ מערך בחירת בעלי היכולות המתאימים מתוך ומחוץ לארגון Æזיהוי מקורות הגיוס ,דרכי משיכת העובדים ,תהליך גיוס ומיון יעילÆ מע רך הה כש רה וה פ ית וח של ב ע לי ה יכ ול ות כאמצעי לשימור ושימוש מרבי ביכולות ≠ מצד אחד ומצ ד שני ≠ כדרך לשמירה על עובדים אלו במערכת לאורך זמן ובאיכות גבוההÆ מ ע ר ך פ י תו ח וט י פ ו ח ק ר י י ר ת ה ע ו ב ד י ם ב מ ת ן תשומת לב לשאלת התפתחות העובדים במערכת ו מת ן הזדמנויות ל מיצוי מרבי של הפוטנציאל האדיר המצא בידי בעלי היכולותÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó π ßÓˆ„ ≠ ß·Â ניהול מערכות אלו מחייב את משאבי אנוש לא רק לתיכון מעמיק של התהליכים והכלים הארגוניים אלא ליצירת שיתוף אמיתי עם מנהלי הארגון לקיום התהליכים והוצאת מקסימום התועלות מהןÆ שותפות זו דורשת הבנה של העסק והבנת המשמעות של הקשר בין ניהול יכולות ,כאמור, לתוצאות העסקיות והשגת המטרות Æמדידה ומעקב אחר התוצאות הופכת אפוא ,לצורך הכרחי להשגת מטרות אלוÆ התפקיד הרביעי ≠ ניהול מערך יכולות ומדידת הצלחתו יהפכו למשימה קשה ביותר בלי ליווי של מ ע ר כ ו ת י ד ע ת ו מ כ ו ת Æק י ו ם ת ה ל יכ י ם מ ו ר כ ב י ם מ חייב שימ וש נ כ ון ומת אים בטכנ ול וגי ה אשר תבטיח זרימה שוטפת ובזמן ותאום בין המערכות השונות Æכמות המידע והנתונים הקשורים לניהול יכולות היא רבה ביותר החל מנתוני תפקיד ,שכר הכשרה ופיתוח ,קליטה ומיון ,קידום ועד לנתונים המרכיבים את מדדי הביצוע השונים Æללא ספק נ דר ש ים ח ש י בה ותכ נ ון ל ב נו ת מערך מ מח וש ב שיאפשר הן למשאבי אנוש והן לניהול לנהל בקלות את הנתונים הנדרשים לניהול מערך היכולותÆ התפקיד החמישי ≠ ניהול יכולות בינלאומי Æנושא זה הנו רחב ביותר ודורש התייחסות עמוקה אשר אינה ברת השגה במאמר קצר זה Æנושא מרכזי אשר מעסיק כותבים רבים הוא החסר ביכולות בעולם הגלובלי ©ראו לדוגמא סקר חוסר יכולות בעולם ±∂ ® ≤ ∞ ± ±ו ה ש ל כ ו ת י ו ע ל נ י ה ו ל מ ש א ב י א נ ו ש בארגונים הגלובליים Æקיימות הוכחות רבות לקשיים בהם ארגונים אלו נתקלים בניהול החוסר ביכולות ∑± אפילו בתקופות של ירידה בפעילות הכלכליתÆ תפקידו המרכזי של מערך משאבי אנוש בניהול בינלאומי ,בעיקרו ,מקביל לתפקידו במערך המקומי ,אך מלווה ,במדיניות ,בשאלות והדגשים ש ו נ י ם Æמ ר כ י בי ו ה ם ב ע י ק ר ה כ נ ס ת מ ע ר ך נ י ה ו ל יכולות בהדגש רב לאומי Æהיינו ,תכנון משאבי אנוש ≠ בסביבה של שינויים פוליטיים ,כלכליים ועסקיים מהירים המציב חשיבות עליונה לכך שמשאבי אנוש י ב י נו ו יע ק ב ו אח ר ה ש י נ ו י י ם ב ד מ ו ג ר פ י ה ,מב נ ה התפקידים ,מבנה שוק העבודה המקומי והגלובלי בכד י לזהות את הפ ער י ם בין דר י שות האר גון ל י כו לו ת ו ל ק י ו מ ן של י כו ל ו ת אל ו Æש נ י ת ,א י מו ץ הפעילויות © ®Best Practicesהנכונות ביותר ל: משיכת עובדים ≠ שכירת העובדים בעלי היכולות הגבוהות ביותר והצבתם בתפקידים קריטיים Æרצוי ל ה י ו ת מ א ד ב ר ר נ י ם ב ת ה ל י כ י ם ו לש כ ו ר ע ו ב ד י ם טובים ,לא בהכרח לתפקידים מ וגדרים ,אלא להעשרת הארגון כולוÆ פיתוח עובדים ≠ מתן עדיפות לפיתוח מנהיגות ו נ כ ו נ ו ת ל הש ק ע ה ב ה ו ן ה א נ ו ש י Æש מ י ר ת י כ ו ל ו ת העובדים ≠ השקעה בפיתוח קריירת העובד ,במתן ה זד מ נ ו י ו ת ל צ מ וח ו ל הת פ ת ח ו ש מ י ר ה ע ל ק ש ר למדידת ותגמול לבצוע Æכל זה מנקודת התייחסות רב לאומית ,שמשמעותה ניהול ממוקד של ניידות עובדים בתוך ובין הארצות השונות תוך שימוש נכון ב י כולו ת ה עו בדי ם ו מיצ וי ההזדמ נו יו ת לפ יתוח יכולות העובדÆ סיכום מדובר רבות בנושא ניהול יכולות Æהנושא מורכב ומחייב רמת מקצועיות גבוהה ויותר מכל תפישה נ י הו לי ת ר ח בה Æנ י הו ל יכ ו ל ו ת א י נ ה ע ו ד ת כנ י ת מש אב י אנ וש א ל א ת פ ישה מ ש ות פת של נ י ה ול הארגון ובתמיכת מערך משאבי אנושÆ למרות תשומת הלב הגוברת במחקר ובעולם המעשה לנושא ,במחקר שבוצע לאחרונה נמצא, כ י ש ני ש ל י ש מ ה ח בר ו ת בא ר ה ¢ב א י נ ן מ ק יי מ ו ת מערך ניהול של יכולות Æאחת הסיבות היא שמערך היכולות אינו מוגדר דיו ,אינו ברור דיו ואינו נתמך ∏± דיו בכלים ובמערכות תומכות ומוגדרותÆ 16 Manpower Group Talent Shortage Survey 2011. Retrieved from http://us.manpower.com/us/en/multimedia/2011-Talent-ShortageSurvey.pdf 17 McCauley, C., & Wakefield, M. (2006). Talent Management in the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers. The Journal for Quality and Participation, 29(4), 4-7,39. 18 Lewis, R. and Heckman, R. (2006) ≠Talent management: A critical reviewø, Human Resource Management Review, 16:1, 13954 ∞± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â נ יה ו ל יכ ול ות ה ו א ה כ ר ח ה מ צ י א ו ת Æהש ינ וי י ם במבנה כוח העבודה ,בדמוגרפיה ,במבנה ה ת פ ק יד י ם וה ד ר י ש ות המ שת נ ו ת ש ל ה ע ו ב ד י ם , הלקוחות והתחרות ≠ יצרו מצבים חדשים המחייבים פעילות ארגונית שיטתית ומהירה Æהבולט מכל הוא העדר כוחות עבודה מתאימים ומספיקים בעולם על מנת להיענות לצרכי הארגונים ליכולות ברמה מתאימה ובכמות הולמת להשגת מטרותיהם ועמידה בתחרות ההולכת וגוברתÆ עד היום לא נראה כל פתרון מעשי באופק Æהצורך ביכולות מורכבות יותר ובכמות הולכת וגדלה מול כח עבודה ההולך ומצטמצם נראה ,כי רק ימשיך ויתחזק Æארגונים יאלצו להמשיך ולחפש את הפתרון מבית ,היינו מעבר לתפישה ניהולית המדגישה ניהול נכון של יכולות הארגון והבניית הנ ו שא כ חל ק ב ל תי נ פר ד מ ה ת פי ש ה וה ת רב ו ת הארגונית. קורס לניהול מהימנות עובדים בארגון הארגון הינו מסגרת חברתית אנושית ,הפועלת באופן מבוקר ומתואם ,לשם הגשמת מטרות משותפות. כל ארגון מחזיק בנכסים ומידע המשפיעים על חוסנו הכלכלי והתפקודי. הגם שהעובדים הנם הנכס החשוב ביותר בכל ארגון ,נוכח הנגישות שיש להם למידע ,לרכוש ולכספים ,עובד המועל בתפקידו נושא פוטנציאל נזק עצום עבור הארגון .יריבים עסקיים עלולים לנסות ולתקוף את נכסי המידע באמצעות החדרת עובדים לארגון .בפועל ,כ 70%-ממקרי תקיפת המידע בעולם העסקי והמסחרי ,מבוצעות על ידי עובד הנגיש ,מתוקף תפקידו, לנכסי המידע של החברה ולמערכותיה. הגורם האנושי מביא עימו ניסיון ,ידע ,כישורים ,מוטיבציה ,שאיפות וערכים. על ההנהלה מוטלת האחריות למיין ,לבחור ולהעסיק את האנשים המתאימים והמהימנים אשר יובילו את הארגון להשגת היעדים. קיימת אפשרות לחזות פוטנציאל תעסוקתי בעייתי של מועמד או של עובד ,אשר עשוי להתממש בעת משבר על רקע כספי ,אישי או אחר ,וזאת באמצעות כלים סובייקטיביים ואובייקטיביים שישמשו בתהליך המיון ,בכללי המידור ,בנהלי העבודה ובאמצעות כלי הבקרה והביקורת. קורס לניהול מהימנות עובדים ,ייתן בידי המשתתף כלים לבנייה של מענה מתאים לאיום ,אשר ישתלב במסגרת תהליכי הגיוס של העובדים לארגון. הקורס יכשיר את המשתתפים ויקנה להם ארגז כלים ומיומנויות בתחומי תשאול וזיהוי פוטנציאל האיום במועמד לעבודה ובעובד המועסק בארגון. לפרטים ולהרשמה :טל' ,09-8639371 :פקס 09-8639318 דוא"ל ,hlsm@wincol.ac.il :אתרhls-academy.co.il : הקורס מרוכז מקצועית על ידי חדוה חזאי ,מי שהייתה עד לאחרונה ראש החטיבה להתאמה ביטחונית ולבדיקות מהימנות בשב"כ. מטרות הקורס • הקורס יפגיש את החניך עם לקסיקון המונחים בתחום היושרה התעסוקתית, כללים בתשאול/תחקיר ,מועמד/מועסק בארגון • הקורס יעניק כללי בסיס וכלים לניהול מהימנות עובדים בארגון בנושאי הלימוד • ניהול המהימנות בארגון – גורמי סיכון ,סיווג תפקידים ,כלי בדיקה • סדנת תשאול שתכלול יסודות התשאול וטכניקות השיחה אוכלוסיות היעד • מנהלי יחידות כוח אדם ויחידות גיוס בארגונים וחברות מסחריות • מנהלי אבטחה בארגונים וחברות מסחריות מנהלים בחברות השמה • עובדים מקצועיים העוסקים בגיוס והשמה בארגונים וחברות מסחריות • אנשים המעוניינים לרכוש לעצמם ידע והכשרה בנושא היקף הקורס 70 :שעות לימוד ב 9-מפגשים שבועיים הקורס מוכר לגמול השתלמות במשרד החינוך 67.5שעות לבוגרים תוענק תעודת גמר. תאריך פתיחה 21 :ינואר2014 , היכנסו לאתר אבטחה מנהלים מקצ ענים ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ±± ßÓˆ„ ≠ ß·Â øÏ˘Î È‚Ë¯ËÒ‡‰ ÔÂÎ˙‰ ÚÂ„Ó מאת∫ ד¢ר פנחס יחזקאלי מנהלים ויועצים ארגוניים רואים ,בדרך כלל ,את התכנון האסטרטגי כנקודת השיא של הפעילות הניהולית ©מינצברג ואח Æ®≤∞∞∂ ,ßאולם ,לתובנה הזו מתלווה תחושה הולכת וגוברת של אי נוחות Æהמגזין פורבס קבע ,שתכניות אסטרטגיות נוטות להיכשל ואף הגדיר את עשר הסיבות העיקריות לכך ©Æ® Forbes, 2011 פוסט פופולארי שהופיע ברשת קבע ,בנובמבר ≤ ,≤∞±ש≠ •∞∑ מהתכניות האסטרטגיות נכשלות ©Ziegler, ≠ (2012קביעה שהובילה לדיונים רבים בסיבות לכך ברשת החברתית≠עסקית לינקדין ©Æ® Richards, 2013 האם התכנון האסטרטגי מאבד את הרלוונטיות שלוø עשר הסיבות ש מנה המג זין פורבס לאובדן הרלוונטיות של ה תכנון הא סטרטגי הכתבה בפורבס טוענת ,כי ניתן ליצור תהליך תכנון יעיל ,לבנות כיוון עסקי מציאותי לעתיד, ו לש פר ב אופן מ שמ ע ותי א ת ה סי כו יי ם לי י שום מוצלח של האסטרטגיה הארגונית על ידי הימנעות מ≠∞ ±מלכודות אפשריות: Ʊתכנון לשם תכנון ©כי מקובל שלכל ארגון טוב חייבת להיות תכנית אסטרטגית® ללא כוונת ביצוע; ≤ Æחוסר תשומת לב לשינויים בסביבה העסקית; או חוסר לחץ ניהולי להשיג תוצאות; ≥ Æמחויבות חלקית של הצוות הניהולי לתוכנית; Æ¥אלה המופקדים על ביצוע התכנית אינם מעורבים מההתחלה; Æμכתיבת התכנית והשארתה על המדף; ∂ Æחוסר רצון או חוסר יכולת ליצור שינוי אמתי; ∑ Æהאנשים הלא נכונים מוצבים בעמדות מנהיגות; ∏ Æהתעלמות מתנאי השוק; Æπהיעדר אחריותיות ©;®accountability ∞ Ʊמטרות לא מציאותיות או חוסר המיקוד ומשאביםÆ ד¢ר פנחס יחזקאלי¨ הוא מומחה לאפקטיביות של ארגונים Æמשמש כמנכ¢ל חברת ¨TECIהעוסקת באבחון ארגוני דרך רשתותÆ חיבר ©ביחד עם עפרון רזי® ארבעה ספרים בתחומים אלה :העולם איננו ליניארי Æתורת המערכות המורכבות ≠ גורם חדש בניהול ©∂∞∞≤® ; מינהל ציבורי על פרשת דרכים ≠ מאנוכיות לשיתוף פעולה ©∑∞∞≤®; האנטומיה של הארגון הצבאי ©≤;®≤∞± ו¢תבצים ≠ תופעת התוצאות הבלתי צפויות והשלכותיהÆ®≤∞±≥© ¢ ≤± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â המדהים בכתבה הזו וחלק מהתגובות אליה הוא, שאחרי שני עשורים כמעט של עיסוק במורכבות, חלק מהמנהלים הבכירים לא הפנימו עדיין את חלקו של מרכיב אי הוודאות בהצלחה או בכישלון פעילותם הניהולית Æהראיה של מנהלים ויועצים ארגוניים נותרה ,במידה רבה ,מהפנים אל החוץ: המנהל הוא השולט בגורל הארגון עליו הוא מופקדÆ אם רק יתכנן בתבונה וינהל את תהליך הביצוע כהלכה ≠ ההצלחה בידיו Æלתפיסה הדומיננטית הזו השלכות רחבות טווח ,מהאופן שבו ארגונים בוחרים את קברניטיהם ועד לאופן שבו מתגמלים אותםÆ חלקו של אי הוודאו ת במעשה הניהולי המציאות שונה לחלוטין ,וכדי להבין אותה עלינו לחזור לתיאוריה ,לשתיים מהתכונות של ¢תורת המערכות המורכבות:¢ הת כ ונ ה ה א ח ת מ למ דת א ו ת נו כ י על מער כת מורכבת משפיעים גורמים רבים ,ורק חלקם הקטן דומיננטי בתנאים מסוימים ובנקודת זמן מסוימת ©רזי ויחזקאלי Æ®≤∞∞∑ ,על כן ,פעמים רבות תהיה השפעתה ש ל ה ת כנ י ת ה א ס ט ר ט ג י ת ב ט ל ה ב ש י ש י ם ב י ח ס לנתונים אחרים המעצבים את השוק באותה עת Æכך למשל ,בין שני הגורמים ≠ תכנון אסטרטגי מהצד האחד והצלחת הארגון או כישלונו ,מהצד השני ≠ יהיו לעולם ארבע אפשרויות ©ראה תרשים מס:®± ß Æ±התכנית טובה ומצליחה; ≤ Æהתכנית גרועה ונכשלת; ≥ Æה ת כ נ י ת ט ו ב ה א ך נ כ ש ל ת ב ש ל ס י ב ו ת חיצו ניות ,כ מ ו ל מ ש ל כ נ י ס ת מ ו צ ר ל ש ו ק שהופך את המוצר שלנו ללא רלוונטי; Æ¥ה ת כ נ י ת ג ר ו ע ה א ך מ צ ל י ח ה ב ש ל ס י ב ו ת ח יצ ונ י ו ת Æל מ ש ל ,ח ב ר ה ה מ י י צ א ת מ ו צ ר י ם , מגדילה את הרווח באופן משמעותי בעקבות ש ינ ו י י ם ד ר מ ט י י ם ב ש ע ר י ה ח ל י פי ן ; מ ש ט ר ה המתפקדת היטב ונכון מוצאת עצמה מול גידול בפשיעה בשל גורמים שאינם תלויים בה; וכדומהÆ בעוד ששתי האפשרויות הראשונות מתאימות לראייה הקיימת של מנהלים ויועצים ,השתיים האחרות סותרות אותה לחלוטין ,למרות ששכיחותן הולכת וגוברתÆ התכונה השנייה הרלוונטית של ¢תורת המערכות המורכבות ¢היא שתהליכים מתפתחים שלב על ג בי השלב שקדם לו ,וכל שלב משפיע על ההמשך בהתאמה Æמשמע ,תכניות נשארות רלוונטיות רק בשלב הפתיחה שלהן ,לפני שהיריב וØאו הסביבה מגיבה לשינוי Æמרגע שהייתה תגובה ,זהו כבר משחק חדש לגמרי ,המחייב תכנון חדש לגמרי ÆÆÆהתכונה הזו מסבירה היטב את חוסר הרלוונטיות של התכנון האסטרטגי לאחר שהתחיל הביצועÆ דרוש ת כנון א סטרט ג י מסוג ח דש מקורות∫ ניתן לקבל ממשרדי מערכת ירחון משאבי אנושÆ מה משמעות הדברים הללו øהאם זה אומר שעלינו להפסיק לתכנן øכמובן שלאÆ עלינו להבין ,שאפקטיביות התכנון יורדת ככל שהזמן עובר וגורמים נוספים מגיבים לשינויים שיצרנו בסביבה המשימתית Æגם ההדגשים של התכנון משתנים לחלוטיןÆ על כל אלה במאמר נפרדÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥± ßÓˆ„ ≠ ß·Â פרופ ßאביעד רז סמדר ויינשטיין ניהול רגש ,שחיקה ועזיבה בקרב נציגי שירות במוקד חילוני וחרדי מא ת∫ פרופ ßאב יעד רז¨ סמדר ויי נשטיין עובדי שירות מונחים על ידי הארגון להפעיל במהלך עבודתם תהליך המכונה ¢ניהול רגשות ,¢במהלכו נותן השירות מביע את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון ,גם כאשר קיים דיסוננס בין הרגש המבוטא לרגש האותנטי Æמחקר זה בדק את השלכות ניהול הרגשות על תחושת הלחץ השחיקה ועל שביעות הרצון בעבודה של נציגי שירות בשני מרכזי שירות טלפונים של ארגון גדול Æמוקד אחד נמצא באזור המרכז בו מועסקים בעיקר סטודנטים וסטודנטיות בשנות ה≠ ∞≤ לחייהם והשני בעיר חרדית בו מועסקות נשים חרדיות בלבד בגילאי ה ∞≥≠∞≤ Æהגם שלא נמצאו הבדלים ברמות השחיקה בין המוקדים ,נמצא בפועל הפרש ניכר באחוזי העזיבה ©לטובת המוקד החרדי® Æבמוקד החילוני העזיבה קשורה לזמניות העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדות Æלעומת זאת ,במוקד החרדי לא נמצאו סיבות מסוג זה כמעט ,ואילו הסיבה השכיחה שם קשורה לטיפול בילד Æניתן להסיק מכך ,שהתרבות החילונית ©לעומת החרדית® מגדילה את חוסר המחויבות והזמניות בעבודות שירות Æהמאמר דן בהבדלים אלה ובוחן מדוע נציגות השירות החרדיות בדרך ≠ כלל לא יכולות להרשות לעצמן ¢מותרות ¢של שחיקה Æמפאת קוצר היריעה לא נוכל לפרט את כל ממצאי המחקר אך נתמקד בדברים העיקריים שיש בהם עניין מיוחד למנהלי משאבי אנוש ושירות לקוחותÆ מנהלים וארגונים המעוניינים לקבל פירוט נוסף ,או לבדוק כיצד המחקר רלבנטי גם למסגרות נוספות של העסקת נציגי שירות ,מוזמנים לפנות אל הכותביםÆ פרופ ßאביעד רז¨ פרופסור לסוציולוגיה ארגונית ,המחלקה לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ,אוניברסיטת בן≠גוריון שבנגבÆ סמדר ויינשטיין¨ מנכ¢ל מרכז השירות הישראלי שיא Serviceומנחת קבוצות למצוינות בשירותÆ המחקר בוצע על≠ידי סמדר ויינשטיין בהנחיית פרופ ßאביעד רז במסגרת סמינר בקורס המתקדם ¢תרבות ארגונית ¢במחלקה לסוציולוגיה ,מדע המדינה ותקשורת באוניברסיטה הפתוחהÆ ±¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â מוקדי ם טלפוניי ם≠ ט יילור יזם בניהול השירותø ה פת יח ו ת ה ר ב ה ש ל ה צ רכן ה יש ר א לי לע ול ם ה ר ח ב ,ה פ כ ה א ו ת ו ב ש נ י ם ה א ח ר ו נ ו ת ,ל ת ו ב ע ני בתחום השירות Æזאת אחת הסיבות ,שארגונים רבים נ א ל צו ל ה ת א י ם א ת ר מ ת ה ש י ר ו ת ל ל ק ו ח ו ת י ה ם ב מהירו ת רב ה באמ צעו ת ה ק מ ת מרכ זי שירו ת טלפוניים Æחברות עסקיות ואפילו ארגונים בירוקרטיים ,חשים שאינם יכולים להשתרך מאחור ©שטאובר Æ®≤∞∞¥ המוקדים הטלפונים מנוהלים בסגנון חדש≠ישן שזכה לכי נו י הבלת י ≠ מחמיא ¢ה טייל ור יזם של הצווארון הלבן Æ®Bain et al. 2002© ¢אף כי חלפו מאז ימי הניהול המדעי של זמן ותנועה על פי טיילור כמאה שנים ,יש הטוענים כי הטיילוריזם נפוץ כיום בתפקידי שירות כדוגמת מרכזי שירות טלפונייםÆ ההסבר לכך טמון ,בין השאר ,בטכנולוגיה ,המהווה נדבך מרכזי בתפעולו של מוקד השירות, המאפשרת למנהליו פיקוח הדוק על עבודת הנציג ו מ ת בצ ע ת ,ב י ן ה ש א ר ,ע ל ב ס י ס פ ר מ ט ר י ם ש ל יעילות הנציג בכמות השיחות לשעה מול אדיבות השירות ,כאשר הניטור וההקלטות מבוצעים על בסיס קבוע והן משמשים כאחד המדדים לחישוב השכר והבונוס החודשי של הנציג ©Raz & Blank, Æ®2007 לחץ ושחי קה בע בוד ת נותני השירות במחקרים נמצא ,כי עבודתם של נותני שירות מאופיינת ברמות גבוהות של תשישות רגשית,לחץ ו ש ח י ק ה בע ב ו דה Æה ד ר י שו ת ב מ ע ר ך ה ת פ ק י ד י ם הארגוני הן מקור משמעותי ללחץ בעבודה והוא עלול להתרחש כאשר התפקיד אינו מוגדר כראוי, מכיל דרישות עמומות או סותרות ,מטיל על העובד אחריות רבה מדי או מעטה מדי ועוד Æלחץ יכול להיווצר גם כתוצאה מתנאי העבודה הסביבתיים כגון רעש ,אבק ,חום וקור ושטח פיזי מוגבל ©רפאלי ועמיתיה ,®≤∞∞μכתוצאה של מאפייני עיסוק כגון חוסר עצמאות ,מונוטוניות ,אי שימוש בכישורים, ע ומ ס אי כ ו תי ו כמ ו ת י Æחש י פה ממ וש כת ל ל ח ץ ב עבו ד ה עלו לה להו ביל ב מש ך הז מ ן לש ח יק ה המטרידה עובדים וגורמת למצוקה רבה ,עלולה לגרום לירידה בתפוקה ונמצאה כגורם לתחלואות ו לכ ו ו נ ו ת ע ז י ב ה Æא י י ל ה מ ל אך ≠פ י ינ ס ט ענ ה ,כ י ל שחיקה שלו שה מרכי בים :תשישות גופ נ ית ≠ המאופיינת בעייפות שאינה חולפת ,כבדות וחוסר מרץ ,בתשישות נפשית ≠ המאופיינת בדיכאון ,חוסר תקוו ה ו בתחו שת מלכו ד ,ו בת שיש ות ש כלי ת ≠ המאופיינת בהתפתחות עמדות שליליות של האדם הנשחק כלפי עצמו וכלפי עבודתוÆ תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות של הגשת עזרה © ®helping professionalsאולם בשנים האחרונות ,התפשטה לעיסוקים נוספים Æלמרות שמ חק רים מוקד מ ים ה תיי חס ו לש חי ק ת נות ני שי רו ת כ ת ופ ע ה או נ י בר ס ל י ת ה מ ל וו ה ב ת ח ו שת ניכור לעצם העיסוק ישנם חוקרים הטוענים ,כי הממ צאים מתעלמים מן העו בדה שהם נ עשו בתרבות אמריקאית הנחשבת לאינדיווידואליסטית והמאופיינת בהתנהגות אסרטיבית ,בה עצם העיסוק בניהול הרגש מעורר תחושות של כפייה וניכור המובילים לשחיקה בעבודה Æרז © ®≤∞∞¥טוען, כי לדפוסים מקדימים של חיברות הכוללים נורמות התנהגות המאפיינים את התרבות הלאומית המקומית ≠ חלק חשוב בהשפעה על תגובותיהם של העובדים לניהול הרגש Æואכן ,במחקרים שהשוו שחיקת מנהלים ישראלים ואמריקאים נמצא כי אף על פי שהחברה הישראלית חיה במציאות של עומס כבד ובעיות ביטחון מנהלים ישראלים מדווחים על רמת שחיקה נמוכה באופן משמעותי בהשוואה למנהלים אמריקאים Æהסיבה לכך עדיין דורשת מ ח ק ר ש יב ח ן א ת ה מ ש ת נ י ם ה ר ל בנ ט י י ם ב ר מ ת התרבות הישראלית Æמחקרים העוסקים בהבדלים בין תרבותיים בתתי קבוצות בישראל © דתיים מול חילוניים ,אשכנזים וספרדים® מצאו ,כי גם להשפעות הסביבתיות חשיבות רבה ביצירה ובשימור השחיקה Æלטענתם של החוקרים ,קיימות תתי קבוצות בהן שחיקה נתפסת ¢כשחיקת מותרות ¢המייחדת אנשים בעלי אפשרויות כגון בחירת ק ריירה Æל גב י אנש ים החי יבי ם ל פ רנס משפחה מרובת ילדים והנאבקים על קיומם ,כל אלה אינם יכולים להרשות לעצמם ¢מותרות של שחיקהÆ¢ שביעו ת רצון בע בוד ה ≠ נציג י שירות במחקרים העוסקים בארגוני שירותים נמצא ,כי נ ו ת נ י ש י ר ו ת מ ר ו צ י ם ג ו ר מ י ם ל ת פו ק ה מ ו ג ב ר ת , מזדהים עם מקום העבודה ואף משפיעים לטובה על שביעות רצון הלקוח ועל רווחי הארגון Æיחד עם ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ±μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â זאת נמצא ,כי לעבודת רגשות במסגרת התפקיד קיימות גם השלכות שליליות על רווחתו הנפשית של העובד ,על מחויבות נמוכה למקום העבודה, מובילה לפגיעה בהערכתו העצמית ,משפיעה על ת ח ו שת המ ס ו ג ל ו ת ה עצ מ י ת ,ע ל ש בי ע ו ת ר צו ן נמוכה מהעבודה ועל כוונות לעזיבהÆ שיעור תחלופה גבוה של כ ≠ •∞≥ ויותר בקרב נציגי השירות ,היא בעיה המעסיקה ארגונים רבים מכיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה ישירה על שורת הרווח Æלפיכך ,הפך לאחרונה נושא ¢שימור העובדים במוקד ¢לאתגר ניהולי ממדרגה ראשונה Æבארגוני שירותים פועלים במלוא המרץ להאריך את ¢חיי הנציג ¢בדרכים שונות כגון קליטת עובדים בפרופיל שירותי המתאים לתפקיד באמצעים של הגברת המוטיבציה בפעילויות כיף, תחרויות ועידוד העובד ¢להיות הוא עצמו,¢ במסגרת דרישות התפקיד כמובןÆ ניהו ל ר גשות בארגוני ש ירו תים נותני השירות מונחים על ידי הארגון להפעיל ב מה לך עבו ד תם תה לי ך המ כונ ה ני הו ל רגשו ת © ,®Emotion Managementבמהלכו נותן השירות מביע את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון גם כאשר קיים דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג ©& Rafaeli Æ ®Sutton, 1987ה ס ו צ י ו ל ו ג י ת א ר ל י ה ו כ צ ßי ל ד © ®Hochschild 1979, 1983הציגה לראשונה בספרה ¢הלב המנוהל ¢את המונח ואיפיינה אותו באופן ב י ק ו ר ת י ב א מ צ ע ו ת ש ל ו ש ה ת ה ל י כ י ם :מס חור , סטנדרטיזציה ופורמליזציה ,והפחתת כישוריםÆ מסחור ≠ תהליך בו רגשות העובדים הנם כעין סחורה שהארגון מוכר והלקוח קונה ,סטנדרטיזציה ופורמליזציה ≠ תהליכים בהם הארגון מלמד את העובד ¢כיצד עליו לבטא את רגשותיו ¢באמצעות סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה והפחתת כישורים ≠ ¢תרשים זרימה ¢בו העובדים נדרשים ללמוד מונולוג מובנה ההופך את העובד ¢לראש קטן ¢הממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שיגרתיםÆ בניהול הרגשות ,מתקיימים שני תהליכים בסיסיים לפי הוכצßיילד ≠ המשחק השטוח והמשחק העמוק Æהמשחק השטוח © ®surface playמאופיין בהצגה שטחית של הרגש תוך יצירת ¢זהות מזויפת¢ ∂± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó בו נותן השירות מונחה ¢לחייך ¢כפועל יוצא של הפעלת שרירי הפה ולהקפיד באמירת משפטים א ד י ב י ם ה מ ב ט א י ם א מ פ ת י ה ו ה ז ד ה ו ת Æהמ ש ח ק העמוק © , ®deep playה מ י ו ע ד ל נ ו ת נ י ש י ר ו ת מתקדמים ,מטרתו גישור הפער בין הרגש הנחווה לרגש האמיתי Æהוא מבוצע באמצעות מניפולציה רגשית בכך שהוא גורם לעובד להפוך ¢לשחקן אופי© ¢רז ®≤∞∞¥באמצעות שיטות ¢טכניקות לדמיון מודרך ¢וחשיב ה עמ וקה על פחדי ו וסבלו של הלקוח Æיש הטוענים ,כי ב¢משחק השטוח ¢העובד מצ יג את רג ש ותי ו ,בא ופן מו חצן ל לא ה ת אמ ה לרגשותיו הפנימיים במטרה שלא יפטרו אותו ולא מתוך כוונה לעזו ר לל קוח Æלעומתו ,ב¢מ שחק העמוק ¢העובד מנסה לשנות את רגשותיו הפנימיים במטרה להיראות אותנטי כלפי הלקוח ©Grandey Æ®2003מחקרים הראו כי משחק עמוק מקושר ל ה ש לכ ו ת חיו בי ו ת ,כ גו ן ה פ ח תת ל ח ץ ו ה ג בר ת תחו שה ש ל היש גיות אישי ת ,בעו ד שה מש חק ה ש ט וח מק ו שר ל ר מ ו ת ג ב וה ו ת י ו תר ש ל ל ח ץ , תשישות רגשית ,וכן לדיכאון ולתחושה של חוסר באותנטיות Æעובדים מותשים נוטים להביע פחות שב י עו ת ר צו ן מ עב וד ת ם ,מע יד ים ע ל מ חוי בו ת נמוכה יותר לארגוניהם ,על כוונות רבות יותר לעזוב את עבודתם ,פוגעת בהערכתם העצמית של העובדים בתחושת המסוגלות העצמית ובתחושת ההישגיותÆ נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים ללא כל יכולת להתמודד עם דרישות הארגון ¢לזיוף רגשות ¢ובשעה שהם נתונים לתהליכי ניטור ופיקוח הדוקים ,מובילים את הנציגים למצב של ¢תשישות רגשית ¢ולדלדול משאבים ©רפאלי ועמיתיה ∑∞∞≤®, לפגיעה בביצועים ולאורך זמן מובילים לנשירה מהתפקיד Æנציגי שירות החווים תוקפנות מילולית מצד הלקוח כ≠ ∞ ±פעמים ביום ,בוחרים להשתמש בשני סוגי אסטרטגיות התמודד ות Æהראשונה ממוקדת ברגש; הכוללת פעולות להפחתת הרגשות השליליים באמצעות חיפוש תמיכה רגשית והשנייה אסטרטגיה ממוקדת בבעיה; הכוללת התמודדות ישירה עם הבעיה באמצעות חיפוש פיתרון קונקרטי Æבמחקרים נמצא כי נותני שירות נוטים יותר לעשות שימוש באסטרטגיה ממוקדת רגש יותר מאשר באסטרטגיה ממוקדת בעיה ,מכיוון שה ם ת ופ ס ים א ת ה ת נה גו ת הל ק ו ח כ ד ב ר בל ת י נשלט Æשימוש באסטרטגיית רגש מוביל לתשישות רגשית ולשחיקה של הנציג ,ואילו בשימוש ßÓˆ„ ≠ ß·Â באסטרטגיה ממוקדת בבעיה הנציגים מרגישים תחושת הישגיות ורמות לחץ נמוכותÆ למרות שמחקרים מוקדמים הראו ,כי לעבודת נ יהול הרגשות היו בע יקר השפעות שליליות ומזיקות ,מחקרים נוספים הציגו תוצאות דו משמעיות חיוביות ושליליות וכי לדעת חוקרים, דבר זה נובע מסגנונות שונים של תהליך ניהול הרגש © Æ®Pugliesi, 1999לדוגמא ,מתברר ,שלמשוב ה ל קו ח ה ש פ ע ה מ ש מ ע ו ת י ת ע ל ת ג ו ב ת ה ע ו ב ד , כלומר ,העובד איננו ¢רובוט ¢הממלא אחר התסריטים הרגשיים הרצויים של הארגון ©Rafaeli ®& Sutton, 1989להפגנת רגשות חיוביים כלפי הלקוח הייתה השפעה חיובית על הישגי העובד, ו ל הפג נ ת רגש ות ש ליל יים כל פי ה לק וח היי ת ה השפעה מועטה על השחיקה ©Æ®Zapf & Holz, 2006 ע ו ד נמצ א ,כ י ל נו תנ י שי ר ו ת ה בא ים ב מגע ע ם הלקוח אף קיימת השפעה על רגשותיו של הלקוח בתהליך המכונה ¢הדבקה רגשית ,¢מצב בו נותן השירות מסוגל להעביר את רגשותיו החיוביים ©או שליליים® ללקוח ,עובדה אשר עשויה להשפיע עליו א ם ל המשי ך ול ה ש תמש בש ירו תי ה חב רה ואף להמליץ עליה ללקוחות נוספים ©Æ®Pugh, 2001 על רקע מורכבותו של ניהול הרגש כפי שתואר להלן ,מעניין לחקור את השפעותיו והתגובות לו בשני מוקדי שירות לקוחות ,אחד המאויש בידי נציגי שירות חילוניים והשני על≠ידי נציגות שירות חרדיותÆ ¢ה נשי ם החרדיו ת עוזבו ת את ה טיפול בילדי ם וכובשו ת את מוקדי שירות הלקוחות¢ המגזר החרדי מונה כיום כ≠ •∏ מסך האוכלוסייה בישראל וגדל בקצב מהיר ,כך שמצבו הכלכלי≠ חברתי ועתידו ≠ משליכים לא רק על עצמו אלא על המשק והחברה בכללותם ©Berman and Klinov, Æ®1997מכאן החשיבות והדחיפות להבין היטב את מ כלול ה בע יות ה עומ דות בפנ י השתל בותו של המגזר החרדי בעשייה המשקית ,ולהתוות דרכי פעולה נאותות Æהעוני הנרחב ממנו סובל המגזר החרדי נובע בראש ובראשונה משיעור ההשתתפות הנמוך מאוד בשוק העבודה של גברים חרדיים: •∏≥ לעומת • ∑μבאוכלוסיית הגברים בישראלÆ בקרב הנשים החרדיות ,לעומת זאת ,ההשתתפות בכוח העבודה דומה יותר לשאר האוכלוסייה ©•∏¥ ל עומ ת •∑ , ®μכאשר ג ם אצלן מ דוו חת סיבה ייחודית בהיקפה לאי≠עבודה והיא טיפול בילדים ©• ≤μבקרב חרדיות לעומת •≤ ∂Æאצל לא חרדיות; לוין Æ®≤∞∞πבשנים האחרונות קיימת מגמת עלייה בשילוב נשים חרדיות בשוק העבודה אשר באים לידי ביטוי גם בתמיכה ממשלתית וזאת באמצעות ההכשרה מקצועית ,בסיוע ביצירת מקומות עבודה באמצעות תמיכה במעסיקים Æרבים מהמעסיקים ביצעו התאמות מסוימות בשל העסקתם של העובדים החרדים μ¥Æ∑• Æמן המעסיקים ציינו כי הם מקפידים על לבוש צנוע של כלל העובדים, •∏ μ±Æממקומות העבודה שהעסיקו נשים ציינו כי ק י ימת ג מ יש ו ת בש ע ו ת ל שי ל ו ב ע ב ודה ו טי פ ול בילדים ו •∑ ¥≤Æמן המעסיקים ציינו כי הוקצו זמנים מיוחדים לתפילה© Æסופר פורמן Æ®≤∞∞π במחקרים נמצא ,כי נשים חרדיות בוחרות לצאת לשוק העבודה מסיבות של מניעת תלות בסביבה, לשם מילוי צרכים קיומיים ,לפיתוח ומימוש עצמי, לשיפור חיי המשפחה ,לאפשר לבעל ללמוד ועודÆ לא נמצאו הבדלים במידת שביעות הרצון הכללית מהחיים ,בהערכת מצבן הבריאותי ובתחושת הלחץ היומיומית בין נשים חרדיות עובדות לבין נשים שאינן עובדות Æעם זאת ,נשים עובדות הן בעלות תחושת העצמה פסיכולוגית גבוהה והן מתאפיינות בחוסן תעסוקתי רב יותר ©קוליק ≤∞ Æ®≤±מידיעה שהתפר סמ ה בע ית ונו ת ה כל כל ית וא שר ז כתה ל כ ו תר ת ¢ה נ ש י ם ה ח ר ד י ות ע ו ז ב ות א ת הט י פ ו ל בילדים וכובשות את מוקדי שירות הלקוחות ¢נראה, כי האופציה של העסקת נשים חרדיות בתפקידי נ צ יגו ת ש ירו ת ל ק ו חו ת ל צד ס טו ד נ טי ם הו ל כ ת וצוברת תאוצה בשנים האחרונות ,כאשר עוד ועוד חברות מחליטות להקים מרכזי שירות המעסיקים נשים חרדיות בלבד Æהמעסיקים מעידים ,כי להעסקת נשים חרדיות ≠ יתרונות רבים Æבמאמר נכתב ≠ ¢לעומת וותק הממוצע של שנתיים אצל עובד חילוני בש ירות לקוחות ©סטודנטים או משוחררי צבא® הנשים החרדיות רואות בעבודה קריירה לטווח ארוך Æהן מהוות מקור של יציבות תעסוקתית וידע מצטבר הנהפך עם הזמן לנכס עבור אותן חברות Æהנציגות החרדיות הן עובדות חרוצות ,בעלות מוטיבציה גבוהה ,שבאות לעבוד ו¢לא מתעסקות בדברים אחריםÆ¢ ע ל ר קע הצ הר ות א ל ה מ ן הר אוי לב דו ק א ת המציא ות הארג ונית במוקדי שירות חרדייםÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∑± ßÓˆ„ ≠ ß·Â ה עס קת נש ים ח ר ד יו ת כ נצ יג ות שי ר ות ט ו מנת בחובה הן מענה לצורכי התעסוקה של אוכלוסיה זו ,והן אלטרנטיבה לפתרונות ארגוניים של הקטנת עלויות באמצעות איסטרטגיה של Æoff-shoreאולם דפוס תעסוקתי זה עשוי ליצור בפועל הדרה מחדש במסגרת של שוק עבודה משני ©Barron & Norris, , ®1976; Piore, 1980א ם י ת ק ב ע מ ע מ ד ן ש ל החרדיות בתפקידים הזוטרים של ארגוני השירותÆ אף שהמאמר אינו עוסק ישירות בשאלות אלה ,יש לקחת בחשבון ששילוב המגזר החרדי בעבודות פשוטות ,שאינן דורשות השכלה גבוהה ,כגון מוקדי ש י ר ו ת ט ל פ ו נ י י ם ,אי נ ו ב ה כ ר ח פ ת ר ו ן א פ ק ט י ב י לטווח ארוך מבחינת צמצום הפערים ושבירת מעגל העוניÆ ת גו בו ת לניהול ר גש במוק ד חילונ י וחר די במאמר זה ניגע בשלוש שאלות מרכזיות: א Æמ ה ו ה ק ש ר ב י ן ¢מ ש ח ק ש ט ו ח ¢ו ¢מ ש ח ק עמוק ¢לתשישות ,לחץ ושחיקה בעבודהø והאם נכונה ההצהרה הניהולית כי לעומת ¢משחק שטוח ,¢ל¢משחק עמוק ¢יש השפעה חיובית על הרגשת העובד ,המתבטאת גם בהפחתת השחיקהø ב Æאיך משפיע תהליך ניהול הרגשות בעבודה על שביעות הרצון של נציג השירותø ג Æא י ך מ ש פ י ע י ם מ א פ י י נ י ת ר ב ו ת ה ק ה י ל ה הרלבנטית ©חרדית לעומת חילונית® של נציגי השירות על שחיקה ועזיבה במקום העבודה, תחת אותה תרבות ניהוליתø כ ד י ל ע נות על ש אל ו ת א לה נ ע ש ה ה מ חק ר, באישור ובתיאום עם הנהלת המוקדים ,בשיטת המחקר המשולב © ®Mixed Method Researchוכלל ראיונות עומק חצי מובנים עם ∞≥ נציגי ונציגות שירות © ±μבמוקד באזור המרכז ו≠ ±μבמוקד הממוקם בעיר חרדית® ושאלון להערכה כללית של שביע ות רצ ון בע בודה ומדידת רמת הש חיקה האישית של הנציג ©Æ®burnout measurement ∏± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Æ±עקרונות השירות של מוקד השירות הטלפוני על מנת להעניק ללקוח שירות אדיב ומקצועי הוגדרו לנציגים ¢עשרת עקרונות השירות ¢על פיהם הם אמורים לנהל את השיחה מול הלקוח Æעל בסיס נוהל זה פותח שאלון חצי מובנה בו נעשה שימוש במהלך הראיונות ומהם פותחו התמות והקטגוריות במחקר זה Æהמשחק השטוח בנוהל השירות בא לידי ביטוי בנוהל השירות במספר פרמטרים והם :קבלת פנים בחום ולבביות וחיוך במהלך קבלת השיחה, שימוש ב שם הלקו ח וה צג ת שם הנציג ,הנ ציג מקפיד על שקיפות כנות והוגנות ,מדבר בשפה חיובית ומקדמת ,הנציג נפרד בלבביות מהלקוח בסיום השיחהÆ ניהול רגש עמוק יותר בא לידי ביטוי בהנחיות למפגש שירות המורכב מהקשבה פעילה ,אמפתיה לרגשות הלקוח ומתן פתרון Æהנציג אמור להיות קשוב לצרכים הרגשיים של הלקוח ולאפשר לו להתבטא ,אם הנציג נאלץ להגיד ללקוח ¢לא ¢עליו לעשות זאת באמפתיה ,הנציג אמור להבין כי ¢לא הכעס על הלקוח מפעיל אותו אלא ההבנה שלו את הסיבה לכעס הלקוח Æ¢לנציג נאמר הוא איננו יכול ל ש ל ו ט ע ל ה ת נ ה ג ו ת ה ל ק ו ח ,אך מ צ ו פה מ מ נ ו לשלוט בתגובותיוÆ ≤ Æפעילות המוקדי ם ומאפי יני הע בודה של נציג השירות הטלפוני הארגון הנחקר מפעיל בישראל שני מוקדי שירות Æהמוקד הראשון ©מוקד ®±הנמצא באזור המרכז ומעסיק כ≠ ∞∏ ±נציגי ונציגות שירות ,רובם הגדול סטודנטים בשנות ה≠ ∞≤ לחייהם Æהמוקד הש נ י © מו קד ≤ ® הו קם בע י ר ה מ וג ד ר ת כח ר ד י ת ומעסיק כ≠ ∞≥ ±נציגות שירות ומנהלות חרדיות, ב שנו ת ה ∞≥ ≠ ∞≤ ל חי י הן ,רוב ן הג ד ו ל אימ ה ות Æ העסקת נשים חרדיות דרשה מהארגון שורה של התאמות כגון ≠ הפרדת קפיטריות תוך שמירה על חו קי הכשרו ת ,צורך לת כנ ן כוח אדם בה תאם ל ת ד י ר ו ת ג ב ו ה ה ש ל ח ו פ שו ת ל י ד ה ,ב נ י י ת ח ד ר מיוחד לאימהות ,שמירת קשר רציף עם רבנים, הבעלים ועוד Æבשני המוקדים הטלפוניים שורר לחץ רב הנובע בין היתר מפניות לקוחות בעיקר בגין בעיות מטרידות ולכן קיים בהן ¢מקדם כעס ¢עוד ßÓˆ„ ≠ ß·Â ל פ נ י ק ב לת ה שי ח ה ,מ ז מ נ י ה מ תנ ה ממ וש כ י ם, מעצם היות ¢השירות הטלפוני ¢מפגש הכרוך לא אחת בבעיות קליטה ושמיעה ≠ דבר המעלה את ח מ ת ו של ה לק וח בש יח ה וא ת ע ו צמ ת הר עש הסביבתי במוקד ,משימוש במספר מערכות טכנולוגיות רבות וצורך בהכרת מגוון המצריך את הנ צ יג לת פע ל מ ספ ר מע רכ ות במקב יל ,מל ח ץ סביבתי מצד המנהלים לעמידה ביעדים וניטור שיחות קבוע ,עבודה רוטינית ומהגדרת תפקיד כובלת ,קרי ¢מענה טלפוני ¢הנה מטלה החוזרת על עצמה במשך כל המשמרת ללא אפשרות לעזוב את העמדה ללא אישור מנהל ,למעט בהפסקות המותרות ,כאשר לאחר סיום השיחה מקבל הנציג שיחה מתפרצת ¢בדחיפה ¢פעם ב≠ ∑ שניות ,כך שאין לו שליטה על כמות קבלת השיחותÆ ≥ Æהשלכו ת המש חק הש טוח וה משחק הע מוק בנוה ל השירו ת ≠ ראיונות העומק ממצאי המחקר אישרו ,כי אצל רוב העובדים, המשחק השטוח יוצר ומגדיל את חוסר ההלימה ©דיסוננס® בין הרגש המבוטא ©לדרישת הארגון® ל בי ן ה רג ש ה א ו ת נ ט י ש ל ה ע ובד © הר גש הב ל ת י מבוטא אותו חש הנציג® ולכן קשור בסופו של דבר לשחיקהÆ הנציגים בשני המוקדים מתארים בחוויותיהם קונפליקט בין הצורך הארגוני לנחמדות ואדיבות ובין היחס הבלתי מבוטא כלפי הלקוח Æמצב זה מ ל ו ו ה ב ת ס כ ו ל ,ת שי ש ו ת נ פ ש י ת ו ג ו פ נ י ת ,ל ח ץ וחווית שחיקה Æאמנם ,חלק מהנציגים משתמשים באסטרטגיות מגוונות להתמודדות ©& Brotheridge ®Grandey, 2002כגון התמקדות בבעיה ,אך גם שם הנציגים מתארים חוויות של לחץ ושחיקה במהלך ה ה ת מ ו ד ד ו ת Æל א ור ז א ת נ י ת ן ל ו מר ,כ י ל מ ש ח ק הש ט וח ב נ ו ה ל הש י ר ו ת ה ש לכ ו ת ש ל י ל י ו ת ש ל תחושת תשישות ,לחץ ושחיקה Æבהקשר למשחק ה ע מ וק בש י ר ות ,ה מ מ צ א י ם מ ר א י ם ,כ י ב מה ל ך המשחק העמוק הנציגים הופכים ל¢שחקני אופי¢ ©רז ®≤∞∞¥באמצעות טכניקות של דימיון מודרך © ®Hochschild, 1979, 1983הנציגים במוקד מתארים בחוויותיהם ביטויים בהם הם מבקשים להביע כלפי הלקוח ¢אמפתיה ¢ו ¢הזדהות לרגשותיו ¢באמצעות טכניקות מגוונות בהם הם מדמיינים את הלקוח כאדם קרוב או אותם עצמם Æיחד עם זאת היו נציגים שבראיונות ביטאו את תחושתם שיש זיוף במלים כמו ¢אני מבינה אותך ÆÆÆברור שזה משפט שעוזר¢ÆÆ ממצא ים נוספים המשקפים את מערכת יחסי הגומלין עם הלקוח ,נתפסים על ידי הנציגים כאחד הגורמים המשפיעים על גישתם ותגובותיהם וזאת בשעה שהם משרתים לקוחות אגרסיביים, הדורשים מהם משאבים קוגניטיביים והגורמים לתשישות במהלך עבודתםÆ היו גם נציגים שתיארו חוויות של שליטה בתגובה או ברגש בשעה שהם מציגים את המקצועיות ככלי העבודה העי קרי באמצעותו להתמודדו ת עם לקוחות תובעניים Æגם נציגים אלה חווים דיסוננס, אך הם מביעים תחושת שליטה במצב והישגיות בהצלחתם Æממצא זה תומך במחקרים קודמים אשר ה ר או כ י נו ת נ י ש י ר ו ת מ ש ת מ ש י ם ב א ס ט ר ט ג י י ת ממוקדת רגש או ממוקדת בעיה בשעה שעליהן להתמודד עם לקוחות זועמים Æשימוש בא סט ר טגי ית מ מו קדו ת ר גש מו ב יל לת ש יש ות רגשית ולשחיקה ושימוש באסטרטגיות ממוקדת בבעיה ,מוביל לתחושת הישגיות ורמות לחץ נמוכותÆ Æ¥ניהול רגשות ושביעות רצון בעבו דה לעבוד ת ר גש ות במ סג רת ת פקי די שי ר ות יש הש ל כו ת ש לי ל י ות ע ל ש ב יעו ת ה ר צ ון ב עב ו דה ולכוונות עזיבה אך ,מצד שני ,התקבלו ממצאים המדגישים את מידת חשיבותה של מערכת יחסים בין המנהל לנותן השירות ,המבוססת על יחס טוב פרגון והערכה מצד המנהל ,או כפי שנהוג לומר ¢עובדים עוזבים מנהלים ולא ארגוניםÆ¢ ב מה ל ך ה ר איו נ ות ע ם נ צי גי ה ש יר ו ת ה נצי גי ם תיארו בחוויותיהם תחושות של לחץ ושחיקה בשש מתוך תשע קטגוריות בהן השאלות עסקו ,כגון≠ שביעות רצון כללית בעבודה ©כולל נציגים אשר הביעו שביעות רצון חיובית ממנה® הצעות ייעול יום העבודה הכוללות את הצורך בגיוון יום העבודה, המדדים הכמותיים ואורך ההפסקות ,ברצון להתקדם בחברה עצמה אך לא במוקד ,בהנאה מ ע צ ם ה ת פק י ד ,ה י עד ר ו י ות ו ח י ס ו ר י ם ה כ ו ל ל י ם חוויות של מצבי לחץ ,שחיקה ,תשישות גופנית וקוגניטיבית והנקשרים בחוויות הנציגים לחיסורים והיעדרויות Æיש לציין כי ביטוי מועט ניתן ללחץ ושחיקה בהקשר לתגמול הכספי וכי לא נמצאו ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ±π ßÓˆ„ ≠ ß·Â ב י ט ו י י ם ב נ ו ש א לח ץ ו ש ח י ק ה ב נ וש א י ם :נ י ט ו ר שיחות ,הערכת מנהל הצוות ,יחס לצוות וקשרים חברתיים אחרי שעות העבודהÆ זאת במוקד ≤ אין סיבות מסוג זה כמעט ≠ העבודה אינה נתפשת כזמנית ,והסיבה השכיחה קשורה ל טיפול בילד Æנ יתוח לפי פארטו של שכיח ות העזיבה וגורמיה ,כפי שמוצג בגרף הבא ,ממחיש את ההבדלים בשני המוקדיםÆ Æμניתוח נתוני העזיבה ב מוקדים על פי נתוני הארגון מתחילת שנת ≥ ≤∞±עזבו את המוקד ≥∂ נציגים μ≥ ,ממוקד © ±החילוני באזור המרכז® ו≠ ∞ ±נציגות ממוקד ≤ ©מוקד נשי≠ חרדי®Æ יש לציין ,כי רק בחלק מהמקרים ידוע מהי בדיוק הסיבה לעזיבה Æלדוגמא הסיבה השכיחה המופיעה ברשומות הארגון היא ¢התנהלות לא תקינה ¢אך לא ברור מה עומד מאחוריה בדיוק Æבמוקד ±הממצאים מראים כי הסיבות העיקריות לעזיבה הנם פיטורים וניוד פנימי Æבאין מידע נוסף מהחברה ניתן לשער כי הסיבה ¢התנהלות לא תקינה ¢עשויה לנוע מבעיות משמעת הכוללות איחורים Øחיסורים, התנהלות לא תקינה בעבודה מול הלקוחות או בעיות בעבודה מול עמיתים או מול המנהלים Æאך מצד שני הם עשויים להיות תוצאה של שחיקהÆ סיבות של עבודה אחרת ,אילוצי לימודים ומעבר דירה קשורות לאופי של זמניות העבודה ושיפור העמדות של העובדים Æבמוקד ±נמצאים גם משרדי ההנהלה ,מחלקות הארגון ומוקדים נוספים כך שרק ל נ צ י ג י ם א ל ה ק י י מ ת ה א פ ש ר ו ת ש ל נ י ו ד פנ י מ י , המהווה חלק ו¢אופק הקריירה ¢של הנציג במהלך עבודתו Æבמוקד ≤ ,צוות המוקד מונה מנהלת מוקד ועוד ¥מנהלות Æהמשרות תפוסות למעט בחופשות לידה ובאופן זמני בלבד ,כך שאפשרות ההתקדמות והניוד הפנימי פחות רלוונטיים במוקד זה Æחלק מהנציגות אמרו שהן מעוניינות להתקדם ¢לעבודה משרדית© ¢משרה שחלק מהן חיפשו מלכתחילה® אך מצאו את עצמן בשירות טלפוני Æהנציגות במוקד החרדי ציינו ,כי משרת מנהלת דורשת יותר שעות ובשכר זהה כך ,שבחישובי עלות תועלת זה לא מתאים להן מבחינת חיי המשפחה ,כמו גם הסיבה העיקרית לעזיבת המוקד ,טיפול בילד ≠ שני אלה קשורים באופן מובהק לאופי התרבות החרדיתÆ ניתוח נתוני העזיבה אכן מראה דפוסים שונים בשני ה מ ו ק די ם ,ה מ א וש ש י ם א ת ה ה ש ע ר ה ש ה ת רב ו ת הסובבת ©רז ®≤∞∞¥יוצרת שונות בתרבות מקום העבודה גם כאשר התרבות הניהולית של ניהול השירות וניהול הרגש מוחזקת קבועה Æהסיבות ה שכיחות לעזיבה ב מוקד ±קשורות לזמניות העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדים Æלעומת ∞≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ∂ Æהשוואת השחי קה בי ן המוקדים במחקר זה נעשה שימוש במדד השחיקה בעבודה © ®Burnout Measurementה כ ו ל ל ≤ ±פר י ט י ם , המוערכים על סולם של ∑≠ ±דרגות ©מ≠ &±כלל לא ועד ∑&תמיד® והבודקים את רמת התשישות הגופנית ,הנפשית והשכלית של הפרט Æהממצאים מראים ,כי ממוצע השחיקה של המוקד במרכז הוא ∞≥ ±Æואילו ממוצע השחיקה של המוקד החרדי הוא ∑≤ ƱÆגם לאחר בדיקת מובהקות נמצא ,כי אין הבדל ברמות השחיקה בין שני המוקדים Æיחד עם זאת, מנתונים שנתקבלו מהחברה עולה ,כי קיים הפרש ניכר כמעט בכל הפרמטרים לטובת המוקד החרדי, כגון ותק ממוצע של ≥μחודשים לעומת וותק של ≥ ± ∏ Æב מ וק ד ב מ ר כ ז ,ב א ח ו ז ה א י ח ו ר י ם ל עב וד ה ובאירועי משמעתÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â נשאלת השאלה ≠ מדוע מצד אחד תוצאות מדד השחיקה © ®BMכמעט זהות בין המוקדים ,כך שניתן היה לצפות ©לכאורה® לאחוזי עזיבה דומים אך מצד שני קיים הפרש ניכר של • ≤≤Æμבאחוזי העזיבה, לטובת המוקד החרדיø במהלך הראיונות האישיים עם הנציגות החרדיות נמצא ,כי שלוש הסיבות השכיחות לבחירה במקום עבודה הן ≠ פרנסה ©לעיתים כמפרנסת יחידה®, מו ק ד נ שי ח ר ד י ב פ יקו ח רב ,וע בו ד ה שנ תפש ת כבעלת תנאים טובים ©במקום בו אפשרויות הפרנסה מוגבלות® Æניתן לומר שהנשים החרדיות מייצגות קבוצות בישראל שאינן יכולות להרשות לעצמם ¢מותרות של שחיקהÆ¢ חוויות של לחץ ושחיקה אפיינו גם נציגות במוקד החרדי במהלך עבודתן Æציטוטים כמו¢ :תמיד יש פעם ראשונה שצריך לעבור את מחסום הבכי ÆÆאחרי שעוברים את זה פעם אחת כבר לא מזיז לי שלקוחות צועקים עליי ,לא פוגע ולא מעליב ¢ ÆÆ¢האמונה שלי נותנת לי חוסן נפשי ÆÆלקבל כל אדם ÆÆ¢מבטאים מצד אחד חוויות של בכי ותחושות של תשישות נפשית, לחץ ושחיקה של הנציגות אך מצד שני גם ניסיון להתמודדות עם המצב באמצעות ערכים ,ונורמות התנהגות המבוססות על עולמן הערכי ≠ דתי, ערכים המופנמים כחלק מהתרבות החרדית וכחלק מתהליך הסוציאליזציה Æממצאים אלה מחזקים את טענתו של רז © ®≤∞∞¥הטוען ,כי העובד הוא בעל ע ר כ י ם ו נ ור מ ות ה תנה ג ו ת מ של ו ה ק יימ י ם ל פנ י שהוא ¢מחתים כרטיס ¢בבואו למקום העבודהÆ לסיכום ,אף על פי שלא נמצאו הבדלים ברמות השחיקה בין המוקדים ,נמצא בפועל הפרש ניכר באחוזי העזיבה ,העשוי להעיד על תמונה מורכבת המכילה לצד גורמי השחיקה גם גורמים הקשורים ל ז מ נ י ו ת ה עב ו דה וש יפ ו ר ע מ דו ת ו כ ן מ א פ י ינ י ם סטרוקטורליים≠ארגוניים ותרבותיים Æכיוון שרוב הסיבות אינן מתייחסות באופן ישיר לשחיקה ,אין א י ש ו ש לה ש ע ר ה ש ה ת ר ב ו ת ה ח ר ד י ת מ אפ ש ר ת התמודדות טובה יותר עם שחיקה מניהול רגשÆ מצד שני ,ובאין נתונים מפורטים צריך עדיין לברר האם ואיזו שחיקה מסתתרת מאחורי סיבות מסוג ¢סיבות אישיות ¢ו¢התנהלות לא תקינה Æ¢הסיבות הש כ י ח ו ת ל ע ז י ב ה ב מ ו ק ד ±ק ש ו ר ו ת ל ז מ נ י ו ת העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדות Æלעומת זאת ,במוקד ≤ אין סיבות מסוג זה כמעט Æהעבודה אינה נתפשת כזמנית ,ואילו הסיבה השכיחה שם קשורה לטיפול בילד Æממצא זה מאושש את ההשערה שהתרבות החילונית ©לעומת החרדית® מגדילה את חוסר המחויבות והזמניות בעבודות שירות Æהעובדה שהמוקד החרדי קטן יותר ©פחות אפשרויות לניוד פנימי® וקרוב למקום המגורים מגדילה את ההישארות Æמחד הנציגות החרדיות העובדות לא יכולות להרשות לעצמן ¢מותרות של שחיקה ¢ולכן אותה שחיקה מתבטאת בפחות עזיבה ומאידך ,העזיבה המוגברת במוקד החילוני אינה תוצאה של שחיקה דווקא אלא של גורמים אחרים שאותרו בניתוח הפארטו Æהממצאים אינם מאפשרים להכריע בין הפרשנויות הללו ונדרש לכך מחקר המשךÆ מקורות: מלאך≠פיינס ,א ®≤∞±±© Æשחיקה בעבודה Æגורמים ,תוצאות ,ודרכי התמודדות מושב בן שמן :הוצאת מודן רז ,א ®≤∞∞¥© Æתרבות ארגונית ,תל אביב :האוניברסיטה הפתוחהÆ Hochschild, A.R. (1983). The managed heart: commercialization of human feeling. Berkeley University of California Press. Rafaeli, A. & Sutton, R. (1987). Expression of emotion as part of the work role. Academy of Management Review, 12 (1), 23-37 לתשומת לב הקוראים :למאמר רשימת מקורות באנגלית ועברית Æניתן לפנות למערכת ולקבלה בדוא¢לÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≤± ßÓˆ„ ≠ ß·Â עינת וולף גלברסון ריקי גßקסון ÌÈ„·ÂÚ Ûχ ±μ∞ ÌȷȉÏÓ Íȇ ‰ÓÏ ·¯Æ˙Á‡ ˙ÈÎ˙ ˙¯‚ÒÓ· ÌÏÂÚ‰ È·Á ˙˘‡DHL ˙‡ ÂÏ למצוא את העובדים המתאימים לארגון שלכם זאת משימה לא פשוטה Æלשמר אותם לאורך זמן זאת משימה לא רק מורכבת ,אלא ,גם בעלת ערך כלכלי מובהק לארגון Æמחקרים מלמדים ,כי עלייה של •μ ב מ ח ו י ב ו ת ה ע וב ד י ם לח בר ה מ ת ב ט א ת ב ע ל י י ה ש ל • ±בר ו ו ח ה ת פ ע ו ל י Æב ע נ ק י ת ש י ל ו ח ה א ק ס פ ר ס והלוגיסטיקה ¨DHLלקחו את הנתון הזה ברצינות Æלפני ≥ שנים הושקה תכנית להכשרת העובדים שלהם ,®Certified International Specialist© CISהתכנית הפכה לתכנית הגדולה מסוגה בעולם והיא מקיפה כיום כ≠ ∞ ±μאלף עובדים ב≠ ∞ ≤μאזורים ומדינות Æהתכנית היא חלק מהאסטרטגיה של DHLהעולמית שמכוונת להיות מקום עבודה מועדף ,אסטרטגיה שיש לה ארבעה מיקודים עיקריים :עובדים עם מוטיבציה; שיתנו שירות טוב; הגברת נאמנות הלקוחות שתתבטא בתרומה לרווחיות הרשתÆ עינת וולף גלברסון¨ סמנכ¢ל משאבי אנוש DHLאקספרס ישראלÆ ריקי גßקסון¨ מנהל התכנית העולמיתÆDHL ®Certified International Specialist© CIS ≤≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â העיקרון והמטרות מוכרים Æמה שמפתיע ,לא פחות מהיקפה העצום זאת העובדה ,שאת שלב הה כ ש רה הר א שון בת כ ני ת ע ב רו כ ל ∞ ±μא לף העובדים במהלך ∏ ±החודשים הראשונים להפעלתה Æנשמע גרנדיוזי øבהחלט Æאבל זה עובד בעזרת ∞≤ ±מדריכי התכנית שהנהלת החברה הגלובאלית ©להוציא הצוותים המקומיים® העמידה לצורך העניין ,אשר עושים שימוש בחומרי הדרכה ב≠≤ ¥שפות שונות Æכל זאת ,בהשקעה של ∞ ±μמיליון אירו במשך שלוש השנים הראשונות Æהימור לא קטן, אבל זאת השקעה שמחזירה את עצמה ,כך מסתבר, בגדול Æבשנת ∏∞∞≤ DHLהפסידה ≤ מיליארד דולרÆ בשנת ≤∞∞πהתחיל סבב של סגירת חברות במדינות לא רווחיות ,ובשנת ∞ ≤∞±החברה עברה לרווח של ±Æ±מיליארד דולר Æלהפעלת התכנית יש חלק ברור בהצלחהÆ DHLאקספרס ,למי שלא יודע ,היא החברה הגדולה בעולם במתן שירות של משלוחי אקספרס, הובלת מטענים ,אחסון והפצה ,פתרונות לשרשרת האספקה ושירותי דואר בינלאומי ב≠ ∞ ≤μמדינות ואזורים ≠ הכל תחת קורת גג אחת Æחברת DHL הינה חלק מקבוצת DPDHLהמעסיקה ∞∞ μאלף עובדים Æבשנת ∞ ≤∞±הניבה הקבוצה הכנסות של כ≠∞∑ מיליארד אירו Æהחברה פרושה ביותר מ ∞≤≤ מדינות וטריטוריות ברחבי העולם Æלחברה צי של ∞ ≤μמטוסי מטען ו≠∞∂ אלף כלי רכב Æחברת DHL ישראל ,פועלת בארץ משנת ∑ ±ππומתמחה בתחום משלוחי האקספרס ומעסיקה כ ∞≤ ¥עובדים Æמשנת ≤ ≤∞±החברה מובילה את שוק הבלדרות בישראל ולה נתח השוק הגבוה ביותר. CISהינה תכנית למידה ופיתוח המאפשרת הפנמה והזדהות עם החברה והמותג ,לצד העשרת הידע המקצועי Æכל זאת ,תוך יצירת שיטות עבודה, מודולים תפעוליים ותרבות ארגונית אחידים לאורך ו לר ו ח ב כ ל הר ש ת ה ג ל וב ל י ת Æכ ל ע ו בד ומ נ ה ל בחברה משתתף בתכנית ,ועובדים חדשים משתלבים בה החל מיומם הראשון בחברה ,בקורס בסיסי ש נועד ,בין הי תר ,להכי ר את הח ברהÆ בהמשך ,התכנית משלבת מודולים נוספים המתמקדים בנושאים מקצועיים ספציפיים יותר כגון :שירות לקוחות ,עמילות מכס ,תעופה וכוÆß התכנית משתמשת בקטעי וידאו ואודיו ,סרטוני אנימציה ופעילויות קבוצתיות חווייתיות Æמדריכי התכנית הינם תמיד מקרב עובדי החברה אשר עברו הכש ר ה ל ת כנ י ת ב אר צם ובח ו ¢ל Æבנ וס ף ,יש נה תכנית הדרכה מיוחדת להכשרת המנהלים. לידתו של רעיון מ נ ה ל ה ת כ נ י ת ה ע ו ל מ י ת ,ריק ג ßקסו ן ,ב י ק ר לאחרונה בישראל Æבפגישה שקיימנו איתו ניסינו להבין טוב יותר את תכנית ההדרכה ואופן יישומה במ תכ ו נ ת ג ל וב א ל י ת Æכמ ו ה רב ה דב רי ם ט וב ים בחיים ,התכנית הזאת נולדה במקרה Æטוב ,לא ממש במקרה ,אלא על ידי זיהוי נכון של פוטנציאל הגלום במהלך מצומצם שנועד במקור לצרכים אחריםÆ ל ד ב ר י ג ßקס ו ן ¢ ,ה כ ל ה ת ח י ל כ א ש ר ב ש נ ת ∏ ∞ ∞ ≤ פעילות החברה לשוק המקומי בארה¢ב ≠ נסגרהÆ העובדים שנשארו לא הכירו ולא הבינו את המערכת הבינלאומית Æמנכ¢ל החברה בארצות הברית החליט לקיים תכנית למידה של יום וחצי לכלל העובדים בחברה כדי להכשיר אותם למעבר מפעילות פנים ארצית לגלובאלית Æהמנכ¢ל רצה שכולם יבינו את ה ת פ ק י ד ש ל ה ם ו כ י צ ד ה ו א מ ש ת לב ב מ ע ר כ ת הגלובאלית של הארגון ,וזה היה נכון לרואה הח ש בו ן ב ק ו ר י א ה מ מ ש כ מו לב ל ד ר ב י ש ר אל Æ ¢ בהמשך ,כשאותו מנכ¢ל הפך למנכ¢ל של קבוצת ¨DHL EXPRESSולאור הצלחת המהלך ארצות הברית ,הוא החליט ליישם את המהלך לכל רוחב הארגוןÆ לצורך גיבוש התכנית והוצאתה אל הפועל ,נבחרו ש י ש ה א נ ש י ם ,ב ר א ש ם ה ו ע מ ד גßקסון כ מ נ ה ל הפרויקט¢ Æקיבלנו פתק שבו שישה ראשי פרקים שבי טאו את תמצית המ הלך ש הופע ל ב ארצות הברית ¢הוא מספר¢ ,וידענו שאנחנו צריכים למצוא דר ך להבי ן מ ה לע ש ות Æפנ ית י לחב ר ו ת ב ע ו לם שמתמחות בתחום ולבסוף נבחרה חברה קטנה מלונדון בשם NKDשהעסיקה ∞ ±עובדים בלבדÆ ישבנו במשרדים שלהם במשך שלושה שבועות במטרה לנסח את הדרך על פיה מגדירים את צרכי הלקוחות ,להבין מה היא באמת המשמעות של להיות איש DHLולעשות את זה מעניין ואפשרי להעברה ל≠∞∞ ±אלף עובדים תוך שנהÆ¢ השאלה המתבקשת היא ,כמובן ,איך מתגברים ע ל ה בדל י ה תר ב ות וה מנט א ל י ו ת בין המד ינו ת הש ו נ ו ת Æלד ב ר י גßקסון ¢ ,ק י ב ל נ ו ה ח ל ט ה ש ל א להתאים את עצמנו לדרישות של כל מדינה ומדינה, ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥≤ ßÓˆ„ ≠ ß·Â אלא ,ליצור שפה ותהליכים אחידים בכל העולםÆ החלטנו לפעול מלמעלה למטה ,כיוון שרצינו ליצור תרבות ארגונית וערכים אחידים שיב טאו את המהות הגלובאלית שלנוÆ¢ המנחים שלנו הם עובדי החברה ואנחנו מקפידים שלא להשתמש במיקור חוץ לצורך העברת הק ו ר ס ים Æכל ח ב ר י הה נ ה ל ה ה גל וב א ל י ת ש ל נ ו משמשים כמנטורים והם עוברים ממדינה למדינה ו משת תפים בהד רכו ת Æת כנית המנהי גו ת שלנו מקיפה ∞∞∞¨≤ ±איש ברחבי העולם ,מהם ∂μ בישראלÆ¢ תש ו בה ¢ :ה ג ד ר נ ו א ת ה פ ר ו פ י ל ש ל מ י ש צ ר י ך לעמוד בראש הפרויקט Æהוא חייב להיות עובד ב≠ ¨DHLבעל פוטנציאל אישי גבוה הזוכה להערכה בהנהלת החברה ובעל תשוקה לעיסוק ולחברהÆ¢ ל דב ר י ו ,מסג ר ת ה כש ר ת ה מנ ה ל ים הנמ שכ ת כשבועיים ,עוזרת להם לא רק במתן כלים לניהול התכנית ,אלא גם בניהול מ ו ¢מ וישי בו ת¢ Æהם מקבלים כלים לחיים בכלל ¢הוא אומר¢ ,ואנחנו יודעים על לא מעט אנשים שדיווחו על שינויים אישיים שעברו בעקבות ההדרכות האלה Æהם לומדים להקשיב ,לתת יותר כבוד לסביבת העבודה ©או המשפחה® ,כולל לאנשים הכפופים להם Æאנחנו גם מקפידים שבכל הדרכה שכזאת ישתתפו מנהלים מארצות שונותÆ¢ שאלנו :כיצד בחרתם בכל מדינה ומדינה באדם המתאים לניהול התכניתø לדבר יו ,יש טיפ וס מס וים ש נמשך לעבודה ב ת ח ו ם ש י ל ו ח י ה א ק ס פ ר ס ו ה ל וג י ס טי ק ה ¢ Æא ל ה א נשי ם שר וצים ויכולי ם לה תמ ודד עם מ צי את פתרונות למצבים מורכבים ,ושרוצים להיות חלק מארגון גדול ,רב≠לאומי Æאנשים של Æcan do העובדים שלנו הם השלוחה של הלקוח בחברה, והם חייבים לעשות ככל שרק ניתן כדי שהעבודה בחברה תתבצע על הצד הטוב ביותר Æאי אפשר לעשות זאת אם אתה לא אוהב את מה שאתה עושה ו א ם א תה לא מחו י ב ל עסק Æהמ הו ת של נ ו הו א פעילות של מהיום למחר Æהמהירות היא מרכיב מרכזי Æאי אפשר לדחות דברים ולמרוח את העבודהÆ¢ מנהלי ם ומ דרי כים בתום הקורס הראשון ,כל עובד מקבל ¢דרכון¢ אי ש י של ה ח בר ה ,ו אח רי כ ל קור ס ה וא מק ב ל חותמת נוספת Æלדברי גßקסון¢ ,החותמות מוסיפות ל עוב ד סוג של י וקרה ואישור ליד ע ו ליכו לותÆ במדינות מסוימות העובדים מראים את הפספורט ללקוחות Æהדבר נעשה לא רק מסיבות של אגו ,כך הלקוחות יודעים שהם עובדים מול חברה ועובד שלא מפסיקים ללמוד ולהשתכלל ,וזה היבט חשוב בפיתוח נאמנות הלקוחÆ¢ מהלך נרחב ועמוק מסוג כזה הוא ,כידוע ,חסר סיכוי אם אינו נהנה מתמיכה שוטפת ואקטיבית של ראש הפירמידה¢ Æאני מדבר לפחות פעם בשבוע עם קן אלן ,מ נ כ ¢ל ח ט יב ת ה א ק ס פר ס Æג ם ל ו יש פספו רט ,והוא משתתף באופן פעיל ב תכנ ית המנהלים שלנו כמנחה ¢אומר גßקסון ומוסיף¢ ,כל ≤¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó מאס טרט גיה לפרקטיקה כדי להבין איך ומה קורה ביום ≠ יום ,נפגשנו עם עינת וולף גלברסון ,סמנכ¢ל משאבי אנוש ב≠DHL א קספרס ישראל ,ש הס ב י ר ה ,כ י ה ת כ נ י ת ב נ ו י ה בצ ורת פ יר מידה עם מספר של בים ומודו ליםÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â המודול הראשון הוא ¢ברוכים הבאים לחברה שליÆ¢ בו מחדירים תחושת משפחתיות לצד הכרת ההיסטוריה של החברה שעוזרת ליצירת תחושת גאווה של השתייכות לארגון שכזה Æהיכרות עם המייסדים ,איך ומה היה החזון ,צפייה בסרטים עם מרואיינים שמספרים כיצד היה בהתחלה ≠ חוויה של סטרט≠אפ ועשייה Æכל עובד בחברה ,בכל הדרגים כולם ,עבר את המודול הזה ±μ∞ Æאלף איש בכל העולם ,וכמובן כל עובד חדש שמתקבל לחברהÆ וולף מעידה על עצמה ,כי ¢כל פעם שאני נמצאת בהדרכת עובדים במודול הראשון הזה ,אני מרגישה איך הברק חוז ר לעינ יים והלב מת רחב Æזו לא קלישאה Æזה באמת קורה Æזו הדרכה שגורמת לך, כעובד ותיק להתאהב מחדש במותג ,ברעיון Æהיא מכניסה המון מוטיבציה Æאתה מבין שהכל אפשרי ≠ יוזמות ורעיונות חדשים הקצב ¢Æהתכנית מדברת ע ל א ר ב ע ה ע ר כ י ם :מהירות ,הצלחה בפעם הראשונה can do ,ותשוקה¢ Æזה ה≠ DNAשאנחנו מחפשים ב≠ DHLואת זה אנחנו רוצים להנחיל לעובדים בכל הדרגים Æמבלדר ועד מנהל בכיר,¢ מסבירה וולף וממשיכה¢ :כל מי שיוצא מההדרכה מתמלא בגאווה על ההשתייכות לחברה כמו ¨DHL לעוצמות ולגודל שלה Æבעזרת סרטונים העובד לומד ,כי הבלדר בהודו ,בגוואטמלה ,דרום אפריקה וישראל לובשים אותם מדים ,נוהגים באותם כלי ר כב ,ו פו ע לי ם במס גר ת א ות ה מ ת וד ול וג י ה Æזה מדהים לראותÆ¢ כ כ ל ש ה שי ח ה נ מ ש כ ת ,וולף ע צ מ ה ה ו ל כ ת ו מ ת לה ב ת ¢ Æת ח ש ו ב על ח ו ו ית ה ע ו ב ד ה מת ג י י ס לחברה ,שבמהלך שלושת החודשים הראשונים עובר את ההדרכה Æאתה עובר תהליך של התאהבות Æאתה מבין את העוצמות בגלובליזציה, במכונה הצהובה הזאת ,ביכולת ההתפתחות האישית שלךÆ ה מ ו ד ו ל ה ש נ י ה ו א ¢ב ר ו ך ה ב א למ ד י נ ה ש ל יÆ ¢ במודול זה העובד מקבל נתונים על פעילות החברה במדינה :איך ומתי התחילה פעילות החברה בישראל ,נתונים על היקף היבוא והיצוא במדינה, ומי החברות המרכיבות את השוק¢ Æלומדים להכיר את ישראל דרך המשקפיים המקצועיות ¢אומרת וולף Æלאחר מכן העובדים עוברים קורס של חמישה ימים בשם ¢ברוך הבא לתפקיד שלי Æ¢בשלב זה כל ע וב ד מ כ יר א ת ה ת פ ק י ד ,ה ד רי ש ו ת ו ה ה ת נ ה ל ו ת הנדרשים ממנו Æהקורסים מקיפים א ת תחומי המכירות ,טכנולוגיית המידע ,משאבי אנוש ,מכס והפעילות בנתב¢ג Æבנוסף לכך ,מכיוון ש≠ DHLהיא ח בר ת ש יר ו ת ב מ ה ו ת ה ,יש ק ו ר ס מ י ו ח ד ל נ צ יג י שירות שנמשך שלושה שבועות ,בו לומדים איך לכתוב מייל ללקוח ,איך עונים על מייל שמתקבל ממנו ,איך עונים לטלפון ואיך מטפלים בהתנגדויותÆ גם ק ורס ז ה ,כמ ו כל הא חרים ,מוע בר ב אות ה המתכונת ממש בכל העולם Æואם בכך לא די ,לפני שנתיים נערך בישראל מבדק שנקרא ¢מרכז ה מ צ ו י נ ו ת Æ ¢ל צ ו ר ך ז ה ה ג י ע צ וו ת מ נ ח י ם מ ח ו ¢ל שעסק בכל עולם השירות וניהול העובדים :איך אתה מניע עובדים ,איך מתקשרים עם לקוחות פנימיים וחיצוניים ,איך אתה מייצג את החברהÆ ¢ממש תורה שלמה ¢אומרת וולף ומסבירה¢ :אנחנו חברה שחיה שירות Æכל עוצמת התכנית היא בזה שאנחנו נשענים על ההון האנושי של ¢ÆDHL יש תוצאות ב מ ר כ זה של הת כ נ י ת ע ו מ ד ה צו ר ך ל זה ות א ת נקודת המפגש עם הלקוח ולמנף אותו Æלתקן ,ליעל ולשפר ≠ גם מול לקוח חיצוני גם מול פנימי Æלדברי וולף ¢ ,מא ז הת חל ת הת כ נ י ת וכנ י ס ת ה לש נ ה הרביעית ,יש גידול בעמידה ביעדים Æמשנת ∏∞∞≤ ועד היום ירדנו ב≠•∞ ¥בתחלופת העובדים בעקבות פעילות אינטנסיבית של שימור עובדים, והתכנית נתנה רוח גבית חזקה למהלך Æכיום אנחנו עומדים על πÆμשנות ותק ברמות הניהול ,ועל ≠ μÆμשנים בקרב עובדים מן השורה Æ¢לדבריה זה חשוב ללקוח ,ממש כמו ל≠ ¨DHLמכיוון שכך מתקיים תהליך של שימור ידע ,והיכרות מתמשכת בין העובדים ללקוחות החורגת הרבה מעבר ליחסי ע בודה¢ Æלא צריך לה מציא את הגלגל מחדשÆ המערכת משומנת ,והעובדים הם פרו≠אקטיביים בפתרון בעיות מול הלקוח מה שחוסך בתקלות,¢ מסבירה וולףÆ היתרון הגדול של התכנית לדבריה ,הוא בעובדה, שכל המנחים הם עובדי ¢ ÆDHLאתה נותן במה למנהלים שלך להתפתח ולגדול Æבנוסף לקבלת כלים להדרכה ,הם נחשפים מול העובדים שלהם, מה שמיי צר תחוש ת אחריות וזהו ת משו תפת, והעובדים לומדים על אפשרות ההתפתחות שלהם בתוך החברהÆ¢ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≤μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â הכשרת המנחים נעשית בארץ ובחו¢ל Æבנוסף לתכניות המיועדות לעובדים ,יש גם תכנית בשם Æ®Certified International Manager© CIMהשנה עברו כל המנהלים ב≠ DHLישראל הכשרה בת שלושה ימים ובשנה הבאה יתקיים החלק השני שלה¢ Æאני עצמי יצאתי ללונדון כדי ללמוד להעביר א ת ה ק ו ר ס ה ז ה ,ש בע ק בו ת י ו יו כ ש ר ו המ נ הל י ם בחברהÆ המטרה הראשונית היא לייצר עובדים מקצוענים ובעלי מוטיבציה Æזו עוד סיבה חשובה לרצון של ל ק וחו ת ל עבוד א י ת י Æה לקו ח פ ו גש ע וב ד בעל אופקים רחבים יותר Æלקוחות בינלאומיים נהנים מ פת ר ו ן בע יו ת ונ י הו ל מש ב ר ים ות ק לו ת ,כ י כ ל העובדים בכל העולם מתקשרים בשפה מקצועית אחת ועובדים לפי אותם מודולים Æהדבר ממזער את בעיות התקשורת ביניהם Æיש יותר סטנדרטיזציה במערכות תפעוליותÆ¢ ∂≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó שפ ה ב י נ ל א ו מ י ת אח י דה øהר עי ו ן הוא לי צ ור סטנדרט אחיד בכל העולם ¢מה שכן אפשר לראות, זה שאנחנו עושים הרבה מעבר Æלמשל ,כל החברות בעולם קיבלו קיט הדרכה ובישראל עשינו יותר הדרכות בקבוצות הטרוגניות Æניצלנו את ההדרכה כדי לייצר סביבה גם סיטואציה של גיבוש לעובדים מתחומים שונים שעד עכשיו הכירו רק דרך טלפוןÆ הפתרון הקל היה להגיד לכל מנהלß ,ברבעון הבא בישיבות צוות אתה מעביר הדרכה כזו ,ßאבל הלכנו ובנינו משהו גדול יותר ,מבלי לגעת בתכניםÆ¢ מה שהכי יפה בכל התכנית העצומה הזאת ,זה שב≠ DHLישראל מצליחים לתת לה ¢אישיות¢ מקומית ,מבלי לפגוע בהנחיות החד משמעיות של שמירה על אחידות ההדרכותÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â האם אתה מנהיגø ¢בהתחלה הם מתעלמים ממך ,אחר כך הם צוחקים עליך ,אחר כך הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח¢ ©מהטמה גנדי® מאת∫ מיכל שמר התעלמות היא האויב הקשה ביותר של המנהיג Æכשצוחקים עליו הוא מבין שהוא בדרך הנכונה וכי שינוי מתחיל להתחולל Æכשנלחמים בו הוא מבין שרק מהמקום של התמודדות עם ההתנגדות הטבעית לשינוי הוא יוכל להטמיע אותו ו¿¢נצח Æ¢מנהיג אמיתי פועל מכוח פנימי ,הוא ענייני וממוקד ,ואין לו כל צורך בהיררכיה או במינוי כזה או אחר על מנת להשיג מטרותיו Æהוא אמיץ דיו כדי לקחת אחריות על חייו וØאו על חיי אחרים ,הוא נחוש דיו ואינו מתייאש מכישלונות Æלעולם לא תהיה דרכו של מנהיג למטרה קלה, אלא רווית מכשולים Æבין אם אתה מנהל ובין אם אתה עובד מן השורה ≠ האם אתה מנהיגø מיכל שמר ,הינה מנהלת משאבי אנוש מנוסה ,משפטנית המתמחה בדיני עבודה ונציגת ציבור מעסיקים בבית הדין לעבודה, יועצת ארגונית ואישית לבכירים ,למועמדים ולמנהלי משאבי אנוש ומרצה באקדמיה לניהול ,התנהגות ארגונית ומשאבי אנושÆ הכתוב פונה לנשים ולגברים כאחד ומנוסח בלשון זכר לצורך הנוחות בלבדÆÆÆÆ כל הזכויות שמורותÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∑≤ ßÓˆ„ ≠ ß·Â פעמים רבות אני נשאלת ¢מה ההבדל לבין ניהול למנהיגות¢ ¢øהאם מנהיגות היא נרכשת או מולדתø¢ ¢האם כל מנהל הוא מנהיג¢ ¢øהאם כל מנהיג הוא מנהל¢ ø¢מיהו מנהיג¢ ¢øהאם אני מנהיג¢ø א ם ננסה להי זכ ר אינ טואיט יבי ת ב מנהי גים, בראשונים העולים בראשנו ≠ אף מבלי להבין את פירושו של המונח ≠ נבחר באלו שהטביעו חותם עלינו וØאו על אחרים ,באלו שחוללו שינוי מהותי במסלול חיינו ©לטוב ולרע® ,באלו שרבים בחרו לצעוד בדרכם ,בחרו בהם כנציגיהם וכדובריהם, א ל ו ש ב ט ח נ ו ב ה ם ,ש ס מ כ נו ע לי ה ם ו ש ה פ ק ד נ ו בידיהם את משאבינו ,את קולותינו ,את חיינוÆ יש שיציינו כמנהיגים מנהלים בארגון ,אחרים יציינו רא ש י ממ שלו ת ,י ה י ו גם ש י צ יי נ ו א יש י ם מ ו ב יל ים בתחומי התרבות ,המדע והספורט ,את אחד העובדים של הם ,את ה מו ר ה ב ת יכו ן או ה מ פק ד ב צ ב א ,י היו שיציינו את סבא או את אמא ויהיו שיציינו את עצמםÆ בני אדם לרוב אינם אוהדים שינויים ולכן שינוי מטבעו גורר התנגדות Æבמקרה שבו תהליך הßשינויß התבצע ללא התנגדות וØאו ללא קושי ≠ זהו סימן לכך שהוא אינו מ הותי ,שנתקבל לכאורה או שיוטמע לטווח קצר בלבדÆ מנהיג מבין שההתנגדות לשינוי היא חלק שלוב ובלתי נפרד מהתהליך להגשמת המטרה ,ועל כן לעולם לא תהיה הדרך למטרה קלה אלא רוויית מכשולים וכשלונות Æמנהיג הינו נחוש ,אינו מתייאש ואינו חוזר בו בעת שאינו מצליח או בעת שאחרים שמחים לאידו Æמנהיג מבין שהקושי מבשר הטמעה אמיתית ושרק מהמקום הזה ,של האכזבות והקשיים הוא ßינצח ßויוביל למטרהÆ מנהיג מבין שעל מנת להגיע לשם בראש ובראשונה עליו לשמש מודל לחיקוי ולתקווה בפני אלה ההולכים אחריוÆ האם כל מנהל הוא מנהיגø מיהו מנ היגø מנהיג ,מלשון נÆהÆג ,המוביל אותנו מנקודה אחת לנקודה אחרת על מנת להשיג מטרה Æמטרה כזאת ששווה עבורה ßלהתניע את האוטו ו¢לנסוע,¢ששווה עבורה להשקיע משאבי זמן ו¢דלק ,¢כזאת שבדרך אליה אפשר גם ליהנות מה ¢נוףÆ¢ מנהיגות היא היכולת להוביל ולחולל שינוי אצלנו וØאו אצל אחריםÆ המנהיגים אשר נחרטו בזיכרוננו הם אלו אשר בדיעבד ,במבחן התוצאה ,ביצעו מהפך משמעותי ב ח י יה ם ,ב ח י י נ ו א ו ב ח י י אח ר י ם Æא ל ו ש ה צ ל י ח ו לטעת תחושה של אמון ושל תקווה ,תחושה אשר סחפה אחרים להאמין בדרכם ,גם אם הדרך קלוקלת ,מנקודת מבטנו הסובייקטיביתÆ מנהיגים הם האמיצים אשר צועדים עם אמונתם ועם בחירתם הפנימית ≠ לאו דווקא מכוח מינוי, דרגה או בחירה חיצונית ≠ כנגד הזרם ,כנגד הנורמות Æהם אלו אשר בלתי ניתן להתעלם מהם, מ ש ו ם ש ה ם מ ו ב י ל י ם מ ס ר אחר ,ש א י נ ו מ ו כ ר ושאחרים לא העזו או נמנעו מלהוביל ,הם אלו המחוללים את השינויÆ ∏≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó מנהל ממונה במינוי חיצוני ואילו מנהיג ממנה את עצמו תחילה ,מתוך הנעה פנימית ומתוך מוטיבציה לשנות Æההולכים אחר המנהיג מובלים מכוח האמון בו ,התקווה והרצון לתמוך בשינוי וØאו להיות חלק מ מנ ו ,כ ך ה ם ßמ מ נ י ם ßא ת ה מ נ ה י ג ,ש ל ע ת י ם ג ם מתמנה פורמאלית לתפקיד כזה או אחר Æמנהיג לוקח אחריות ואילו מנהל עשוי להמתין לזכות בהÆ לא כל מנהל רוצה ומסוגל לחולל שינוי ,לא כל מנהל בו ח ר לה ו ב י ל ו ßל הס י ע ßא ת ה א רג ון ו א ת כפ י פי ו מנקודה אחת לאחר ת Æלא כל מנהל מתאושש מכישלונות ויש החוששים כל כך מהקשיים שבדרך, עד כדי כך ,שהם מעדיפים את הפאסיביות הßבטוחה ,ßלכאורה ,ובכך אינם מגשימים את תכלית תפקיד המנהל ,אשר שלובים בו ,בראש ובראשונה, דוגמה אישית ,אחריות לביצוע שינוי המכוון למטרה ארגונית באמצעות כפיפיו והמשאבים העומדים לרש ,ואחריות לפיתוח עובדיםÆ האם כל מנהל הוא נÆהÆג øהאם כל מנהל רואה גם את ה¢נוף ¢בדרך למטרה øהאם כל מנהל אמיץ דיו כדי להתגבר על הרצון ,הטבעי והאנושי ,לרצות את הסביבה ולהתמודד עם התנגדויות øהאם כל מנהל משכיל להבין כי ללא אמון בו ובמטרותיו לא יוכל להוביל ,וכי אמון דורש קיום הבטחות לאורך זמןø ßÓˆ„ ≠ ß·Â מנהל אשר מוגדר ככזה רק מתוקף מינוי חיצוני, אשר אינו מבין כי ניהול הוא מקצוע וכי עליו לנכס לעצמו גם תכונות של מנהיג ,אינו מממש את תכלית תפקידו ואת תכלית צפיות הארגון ,מנהליו וכפיפיו ממנו Æמנהל שאינו מנהיג רואה לטווח הקצר ולרוב גם ישמש בתפקידו בטווח קצר בלבד ,וØאו יהיה חסר מוטיבציה ,אף אם טכנית יבצע עבודה טובהÆ ר בים מבינינו מנ היגים פעם אחר פעם אני מופתעת מאנשים שאני פוגשת בדרכי ,דווקא מאלו שאינם נושאים ב תאר ים ,בדרגו ת או במ שרו ת ניהו ליו ת ,אלו המחוללים שינויים מהותיים ≠ בעצמם ,במשפחתם, בקרב חבריהם ,בקרב הקהילה בה הם חיים Æהם המנהיגים האמיתיים ,אשר בוחרים להתמודד עם מסלול הייסורים של ההתעלמות ,הזלזול ,הלגלוג ו ה ßמ ל ח מו ת ≠ ßב נ ו ע ם ,ל ל א פ ר ס ו ם ו ל ל א ßש י ו ו ק עצמי Æßאלו אשר באמת ובתמים מעוניינים ומבצעים שינוי אמיתיÆ אלו אשר משמשים מודל לחיקוי עבור אחרים, מ נ ה ל י ם ו ע ו בד י ם כ א ח ד המ ב י נ י ם א ת א ח ר י ו ת ם הקהילתית והסביבתית בארגון ומחוצה לו ,אלו המובילים פרויקט קהילתי ,המלווים נערים קשי י ום ,הח ונכ ים ילד נ זקק ו מ ע שירי ם א ת ע ולמו, המארחים חברה לקשיש דרך קבע ,המשמשים אוזן קשבת לסביבתם ,התורמים מזמנם וממרצם בוועד הגן ,בבי ת הספר או בשכונה ,ומעל לכל ,אלו המחוללים בראש ובראשונה את השינוי האמיץ ביותר ,הקשה ביותר והמשמעותי ביותר ≠ שינוי בעצמםÆ האם א תה מנהיגø א ם כ ן ,ה א ם א ת ה מעוניין ב שי נ ו י ≠ ב ק ר ב ך , ב סביבתך ,בקה ילתך ,בארג ון שבו הנך מוג דר בתפקיד ¢מנהלø¢ ה א ם א ת ה אמיץ ד י י ך ונכון להתמודד ע ם המשמעות הבלתי נמנעת של התהליך ,להתמודד ע ם ה ק ש י י ם ,ע ם ה ה ת נ ג ד ו י ו ת ו ע ם ה כיש לו נ ות השלובים בדרך להשגת המטרהø האם אתה מוכן לקחת אחריות ושליטה ,מתוך אמונה וכוח פנימי ולא להמתין לכך שהאחריות תגיע אליך מכוח דרגה או מכוח מינוי פורמאליø האמיצים מבינינו ,בין אם מנהלים ובין אם עובדים מהשורה ,בין אם זכו בהנהגה מכוח מינוי ובין אם מכוח פנימי של עצמם ,המוכנים לוותר על איזור ה נ ו ח ו ת ב ע ב ו ר ה ג ש מ ת ח ל ו מ ו ת י ה ם ,אמ ו נ ת ם א ו בכ ד י ל הי ו ת מ ש מ ע ו תי י ם בא מ ת ו ל ה ש פי ע ≠ ה ם המנהיגים האמיתייםÆ וכפי שסיכם זאת המנהיג מהטמה גנדי: ¢בהתחלה הם מתעלמים ממך אח¢כ הם צוחקים עליך אח¢כ הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח¢ אלו האמיצים ,המעיזים לבצע הסבה מקצועית באמצע החיים או אמיצים דיים להניח חיים של סבל מאחור ולצעוד קדימה אל הלא נודע ,כנגד הנורמות וכנגד דעת המשפחה והחברים ,אלו המחליטים וגם המבצעים את השינוי ולא חולמים עליו או ממתינים שהוא יקרה מעצמוÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≤π ßÓˆ„ ≠ ß·Â ד¢ר אמיר הורקין פרופ ßברוך מבורך ש¢ס ≠ מורשתו הניהולית של מרן והחיפוש אחר הישועה מאת∫ ד¢ר אמי ר הורקין¨ פ רופ ßברוך מבורך תמונת ההמונים שליוו את הרב עובדיה יוסף בדרכו האחרונה הכתה בהלם את תושביה החילוניים של המדינה Æכמות המעריצים של המרן הולידה מאמרי פרשנות רבים ומגוונים ,שניסו להסביר את עוצמת ההערצה למנהיג הדתי הגדול בדורו ,לפחות בקרב מרכיב משמעותי אחד במדינה ,היינו ,האוכלוסייה החרדית Æאובדן הסמכות וההיררכיה בחברה האזרחית הישראלית ,בדומה למקבילותיה בעולם המערבי, הוא מקור לדיון ארוך ומתיש לגבי משמעויותיו בעולם הכלכלי ,הפוליטי והחברתי Æההלם שהיכה את תושביה החילוניים של המדינה היה במידה רבה תוצר של התנגשות הערכים של כבוד ,הערצה והליכה עיוורת אחרי המנהיג בעולם החרדי הספרדי ,למול האנרכייה הטוטלית בהתייחס לערכים הללו בעולם החילוניÆ ד¢ר אמיר הורקין ,חבר סגל במרכז האקדמי למשפט ועסקים ר¢ג ,מנהל המחקר במאגר מוחות ≠ מכון מחקר וייעוץ בינתחומי בע¢מÆ פרופ ßברוך מבורך ,חבר סגל במרכז האקדמי למשפט ועסקים ר¢ג ,מרצה בפקולטה למדעי החברה באוניברסיטת תל אביב ,המנהל המדעי במאגר מוחות ≠ מכון מחקר וייעוץ בינתחומי בע¢מ ,המנהל המדעי של מכון פילת מקבוצת היי קפיטל בע¢מÆ ∞≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â לפני עשור וחצי פרסמו כותבי מאמר זה מאמר שכותרתו¢ :גמישות ואורתודוכסיה בניהול על פי ש¢ס ≥¢בו נבחנו גורמי ההצלחה של ש¢ס בכלי ניתוח א נליטיים ,במ ושג ים השגורים במדע י הניהול ובספרי ניהול מרכזיים Æש¢ס היא בעיקרה תנועה חברתית ומפלגה פוליטית ולכאורה אין לה דבר הקשור לארגון עסקי שהוא יחידת הניתוח העיקרית בתחומי מנהל עסקים Æואולם הניתוח להלן מלמד כי התיאוריה העוסקת בארגונים עסקיים יפה גם ל א ר גו נ ים ל א ע ס ק י י ם ל כ א ו ר ה ,ש כ ן מ ת ב ר ר כי מאחורי החזות של ארגון חברתי≠פוליטי לא≠עסקי, מסתתר ארגון עסקי רב שלוחותÆ מסתבר ,כי גאוניותו של המר¢ן התבטאה לא רק בעומקו הפרשני הדתי ,¥אלא גם ביכולתו ליצור ßיש מ א י ן ßב ע ו ל ם ה ג ש מ י ו ת ש ל א ס ט ר טג י ה ע ס ק י ת , שיווקית וניהולית ולהוליך את קהל מעריציו ,באופן מפתיע למדי ,בדרך המתוארת בספרם של קולינס ופוראס ©∂ μ®±ππכדרכן של חברות מופת בתחום העסקיÆ למרן לא הייתה למיטב ידיעתנו השכלה ניהולית פ ו רמ ל ית ו ני סי ו נ ו ה ת עס וק ת י כ לל ב ע יק ר ,ל פ י ה ב י ו ג ר פ י ו ת ש נ כ ת ב ו ו הו צ ג ו א ו ד ו ת י ו ,ב עב ו ד ה , המאוסה בעיניו ,בחנות המכולת הקטנה של אביו בירושליםÆ ת ו ב נ ו ת י ו ה נ י ה ו ל י ו ת ש ב א ו כ כ ל ה נ רא ה מ ת ו ך עולמו הפנימי והמחזירות שוב למרכז הבמה את הסאגה האינסופית בנושא מנהיגות נרכשת וØאו מולדת ,הצליחו ליצר ארגון מופת מבחינת התוצאות שהשיג הן בהיבט הפוליטי ,הן בהיבט הכלכלי וודאי ,ואולי בעיקר ,בהיבט הדתיÆ מ ן ה ר א ו י ש מ נ ה ל ים ז ו ט ר ים ו ב כ י ר י ם ,כ מ ו ג ם מנהלים פוטנציאליים ומכהנים ,ילמדו ויפנימו גם את גורמי ההצלחה ,כמו גם את המושגים הניהוליים השאולים מספרי בעלי סמכא ©גורו® ניהוליים שונים שאליהם קשרנו גורמי הצלחה אלו במאמרנו הקודם ,וגם את תסמיני הנסיגה וההתפוררות בהם נעסוק בהרחבה במאמר זה Æמן הראוי שילמדו ויהוו דוגמא ומופת לניהול איכותי ולכשלי הניהול הסמכותי ≠ כריזמטי ≠ ריכוזיÆ ת נ ו ע ת ש ¢ס ע ב ר ה ב מה ל ך ש לו שת ה ע ש ו ר י ם האחרונים לקיומה שני גלים מנוגדים לאורך תשע מערכות בחירות לכנסת Æהגל הראשון ,ה¢גל העולה ,¢התרחש בין השנים ±π∏¥ל≠ ,±πππבמהלכן ריבעה התנועה את כוחה ©ראה תרשים ±להלן® Æהגל השני ,ה¢גל היורד ,¢התרחש בין השנים ±πππל≠ ≥ ≤∞±ובו הפסידה התנועה כשליש מכוחהÆ שני הגלים קשורים במידה רבה בגילו של המרן ובחוסר סימון יורש אחד מוביל ,דבר שיצר את הפרדוכס הבא :ככל שהמנהיג גדל ומתעצם בכוחו ובסמכותו ,כך קטנה ההסתברות למציאת יורש הולםÆ בחלקו הראשון של המאמר אנו מנסים להסביר את ה¢גל העולה ¢ואילו בחלקו השני של המאמר ∂ אנו משתמשים בספרו הסמינלי של קולינס ©®≤∞∞π ¢איך נ פ לו ג י ב ורי ם ¢בכ ד י ל ה צי ג את מצ בה ש ל תנ ו ע ת ש ¢ס ל מ ו ל א ר ב ע ת ה ש ל ב י ם ש ל ק ו ל ינ ס בדרך לקריסתם של ארגונים Æשאלת השאלות היא, האם תיקלע התנועה לשלב החמישי במודל של קולינס :שלב הכניעה לחוסר הרלבנטיות או מוות ,או לחילופין תשכיל לייצב את עצמה ואף לעלות ולפרוח בעתידÆ ≥ הורקין ,א Æמבורך ,ב Æ®±ππ∏© Æגמישות ואורתודוכסיה בניהול על פי ש¢ס ÆאקזקיוטיבƱ≤≠≤± Æ®≤≥© Æ ¥ליאון ,נ Æ®≤∞∞∑© Æהרב עובדיה יוסף והרבנות המזרחית המתחרדת Æבתוך :בן רפאל ,א Æושטרנברג ,יÆ ©עורכים® Æאליטות חדשות בישראל Æמוסד ביאליק Æירושלים Æ≥∞±≠≥≤± Æלאו ,ב Æ®≤∞∞≥© Æתמורות בעולם ההלכה הספרדי :ממסורת לספרות Æבתוך :סיון ,ע Æוקפלן ,ק© Æעורכים® Æחרדים ישראלים Æהוצאת הקיבוץ המאוחד ,מכון ואן ליר בירושליםƱ±≠≥± Æ μג Æßקולינס ,ג Æßפוראס Æ®±ππ∂© ,לנצח נבנו ±∏ :חברות מופת Æהוצאת פקר Æת¢אÆ 6 Collins, J.C. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Harper Collins publishers. N.Y. ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥± ßÓˆ„ ≠ ß·Â ה¢גל העולה ≠ ¢עשרת גור מי ההצ לח ה של ש ¢ס ©®± π∏¥ ≠± ππ π ¢ Æ±קירבה ללקוח Æ∑¢ארגון ממוצע ,פוליטי ,כמו גם כ ל כ ל י ,ל ע י ת י ם נ ד י ר ו ת ש ו מ ר ע ל קש ר ר צ י ף וישיר עם קהל לקוחותיו Æבמקום לפנות ללקוח הפ וליט י ב צמי דו ת ל תק ופ ת ה בחי רו ת ,ש¢ס פיתחה אסטרטגיית שיווק המתבססת על תקשורת אישית ישירה ורצופה בינה לבין לקוחותיה ללא קשר למצבי שיא ושפל בשוק הפוליטי Æיצירת התקשורת האישית מתבצעת בעיק ר ב אמצעות ¢נקודות מכירה ¢ו¢סוכ ני מ כ י ר ה ¢ה פ ר ו ס י ם ב פ ר י סה ג י א ו ג רפ י ת ר ח ב ה ומעני קים שירותי תמיכ ה ללקוחות ב עלות נמוכה ולפעמים אף אפסית Æהגוף האחראי על ¢נקודות המכירה ¢ו¢סוכני המכירה ¢הוא עמותת ¢אל המעיין ,¢שסניפיו פרוסים בכל חלקי הארץ ומהווים מוקדים למתן שירותי תמיכה בתחומי החינוך המשלים ,רווחה ,דת ותעסוקה Æאחד הכלים השיווקיים בהם נעשה שימוש הוא עלונים שבועיים שהודפסו בשפות שונות: בוכרית ,גרוזינית ,הודית ואמהרית Æאין תימה איפה שניתוחים סטטיסטיים שונים∏ הצביעו על קיום מתאמים גבוהים בין שיעור יוצאי המדינות דלעיל לשיעור ההצבעה לש¢ס בישובים רלבנטיים בארץ Æאין תימה גם בעובדה ,שנמצאו קשרים חיובייים חזקים בין פריסתה הגיאוגרפית של ע מ ו ת ת ¢א ל ה מע יי ן ¢לה י ק ף ה מ צבי עי ם לש¢ס בבחירות ∏∏ ±πו≠≤Ʊππ ≤ Æפיטרס ווטרמן © ±∞®±π∏μטענו ,כי לפילוסופיה הבסיסית של הארגון יש השפעה גדולה ,יחסית למשאביו הטכנולוגיים והכלכליים של הארגון, ע ל ה י ש ג י ה א ר ג ו ן Æה ס י ס מ א המ פו ר סמ ת של ש¢ס ¢ :להחזיר עטרה ליושנה ¢והמהפכה הספרדית שעליה שמרה המפלגה בקנאות דתית לאורך כ ל תקופת קי ומה קלעו בדיוק למה ש ק ו ל י נ ס ו פ ו ר א ס © ∂ ®± π πמ כ ני ם ¢ :שימור אידיאולוגיית הליבה של חברות בעלות חזוןÆ¢ ערכי הליבה הספרדיים הם שהיוו את הבסיס ∑ פיטרס ,ג,ßת Æווטרמן ,הÆר Æ®±π∏≤© Æכיצד להצטיין בניהול Æעטרת הוצאה לאור Æראו :פרק ∂ ≠ קירבה ללקוח ÆעמƱμ±≠±∏∑ ß ∏ הורקין ,א Æ®±ππ≥© Æגיוס פוליטי ,אתניות דתית והצבעה לש¢ס ≤ Ʊπ∏¥≠±ππדיסרטציה לתואר שני, אוניברסיטת תל אביב ÆעמÆ≤∞∞ ß πשםÆ ∞ ±פיטרס ,ג,ßת Æווטרמן ,הÆר Æ®±π∏≤© Æכיצד להצטיין בניהול Æעטרת הוצאה לאורÆ≤μ±≠≤∂± Æ ≤≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â והסיבה לקיומה של ש¢ס Æטביעות האצבע של ערכי הליבה של ש¢ס ניכרים בכל מסריה הפירס ומיים ולמעשה משובצים בכל אחת מהסיסמאות ושמות ארגוני הבת שלה :שומרי תו רה ספרד ים ©ש¢ס® ¢ ,אל המע יין© ¢מעיין הת ו ר ה ® ו ה ע י ת ו ן ¢ש ו ר ש י ם © ¢ש ו ר ש י ם ל ע ב ר האותנטי המפואר של יהדות ספרד®Æ Æμה צ מ ח ה ב מ ק ו ם ה צ נ ח ה ≠ ב ש ¢ס ל א ה ו צ נ ח ו ¢גנרלים ¢בדימוס לתפקידי ניהול בכירים Æמנהיגי התנועה ושלוחותיה היו אנשים שצמחו מ ל מ ט ה ,א בר כ י ם ב כ ו ל ל ב ד ר ך כ ל ל Æת ו פ ע ת ההצמחה בניגוד לתופעת ההצנחה ,המאפיינת בצורה חזקה כל כך אירגונים ישראלים רבים, מתוארת בספרם של קולינס ופוראס ©∂®±ππ כייחודית לחברות החזוןÆ ≥ Æלפי קולינס ופוראס ©∂ ,±±®±ππשימור וקידום אידיאולוגיית הליבה נעשו באמצעות הגדרת יעדים אמביציוזיים ונועזים ביותר Æמה גדול ונועז יותר מאשר לשבור את המונופול האשכנזי בשוק החינוך העצמ אי ≠חרד י על ידי י צי רת מג וון שירותי חינוך ספרדיים אלטרנטיביים øקידום אידיאולוגיית הליבה כלל גם קוד קפדני ביחס ל מראה ,ל לב וש לש פ ה ו לנ ורמ ו ת ה ת נ הגו ת מובחנות הכוללות ,בין השאר ,הערצת מנהיגים כריזמטיים ,פולחני קדושים ועלייה לרגל למקומות קדושים ©דון יחיא ±ππ∞ ,ופרידמן, Ʊ≤®±ππ±ומה כבר לא נאמר ונכתב על האמצאה הגאונית של הרב עובדיה יוסף בסטירותיו ≠ ברכותיו ,עוד חידוש כואב ,אך מבוקש על ידי בכירים וזוטרים ,אנשי האליטה ופשוטי העם כאחדÆ ∂ Æמ בנה ה ירר כי פש ו ט וש ט וח יח סי ת המ ש ולב בריכוזיות לצד מתן אוטונומיה לאנשי השטחÆ המבנה הארגוני של ש¢ס הוא ריכוזי וביזורי בו זמנית Æהריכוזיות היא סביב המנהיג ,ערכי הליבה והתרבות הארגונית ; הביזוריות מאפשרת אוטונומיה ,יצירתיות ויוזמה ברמת איש השטחÆ ב ש פ ת ם ש ל פ י ט ר ס ו ו ט ר מ ן © ±≥ ® ± π ∏ μש ¢ס הנהיגה את חבריה בדו קיום שבין הכוונה מרכזית חזקה לבין חופש פעולה מירבי לפרטÆ היוזמות המקומיות וההקשבה לצרכי הלקוחות הביאו להתנסויות וליוזמות מקומיות של אנשי ¢לקוח לכל החיים ¢השטח :ארגון הסדר מיוחד עם שירותי הבר יאות השונים וקריות דיור חדשות המיועדות לציבור החרדי≠ספרדיÆ Æ¥מנהיגות מעצבת ≠ מושג שכה רבים משתמשים בו ,אך כה מעטים יודעים להביאו לידי ביטוי אופרטיבי ממשי Æהם העלו אותו והוא מרומם אותם ≠ הדדיות זו תואמת להפליא את התיאור שניתן בידי חוקרים מובילים בתחום המנהיגות המעצבת Æמנהיגים מעצבים מעוררים רגשות ו לא מעו דד י ם לצ י ית נות Æה ר ב ע ו ב ד י ה י ו ס ף ומנכ¢לו אריה דרעי ידעו לסחוף המונים לעצרות המוניות ,לעורר בקרב חסידיהם רגשות עזים, לטעת בהם מוטיבציה ולרגש אותם בעבודתם היום≠יומיתÆ ∑ Æאת המשפט הידוע ,המתייחס למאפיין העבודה הע יק ר י ו ה יי ח וד י ש ל שו ק העב וד ה ה יפ ני ≠ ¢מהעריסה לקבר(From Cradle to Grave),¢ ידעה ש¢ס לממש בצורה הטובה ביותר Æש¢ס מכוונת מאמציה למחזור החיים של הלקוח ולא למחזור חיי המוצרØשירות וØאו הארגון הפנימי שלה Æלקוח ¢שהציץ ונפגע ¢נשאר תלוי בארגון לכל ימי חייו Æלמרות הביקורת הציבורית על כך שש¢ס תלויה לקיומה בקיב וע מעגל ה עוני והתלות של משפחות ספרדיות רבות ,הרי שהיא לא ניצלה זאת בצורה צינית Æהיא נותרה קשובה ויצירתית בהתאמת מוצרים ושירותים לדרישות משתנות של קהל לקוחותיה. ±±ג Æßקולינס ,ג Æßפוראס Æ®±ππ∂© ,לנצח נבנו ±∏ :חברות מופת Æהוצאת פקר Æת¢אÆππ≠±∞∞ Æ ≤ ±דון יחיא ,א Æ®±ππ∞© Æדתיות ועדתיות בפוליטיקה הישראלית :המפלגות הדתיות והבחירות לכנסת ה≠≤Ʊ מדינה ממשל ויחסים בינלאומיים Ʊ±≠μ¥ Æ®≥≤© Æפרידמן ,מ Æ®±π𱩠Æהחברה הדתית והחרדית בישראל לאחר הבחירות לכנסת ה≠≤ :±מגמות ותהליכים Æסקירה חודשיתÆ≤≤≠≥∂ Æ®≥∂© Æ ≥ ±פיטרס ,ג,ßת Æווטרמן ,הÆר Æ®±π∏≤© Æכיצד להצטיין בניהול Æעטרת הוצאה לאורÆ≤∏μ Æ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥≥ ßÓˆ„ ≠ ß·Â ∏ Æאגרסיביות וזילזול במתחרים ובלקוחותיהם של המתחרים ≠ בדומה לארגונים יפנים ,הנתפסים מידי פעם באמירות מעליבות ומזלזלות בארגונים מערביים ,כך גם ש¢ס והרב עובדיה יוסף ,מנהיגיה ,עובדיה ולקוחותיה ,הפכו את הזלזול במתחרים ובלקוחותיהם ל¢נשק יום הדין¢ בשמירת נאמנות לקוחותיה והגדלת נתח השוק ש ל ה Æתפ י ש ת ה ע ל י ו נו ת ה ע רכ י ת ,ה ח ינ ו כ י ת והתרבותית של לקוחותיה מדהימה בחוזקתה, במיוחד בהתייחס לנקודת המוצא התפישתית של קהל לקוחות המפלגה Æמעניין לציין בהקשר זה שמאפיינים ידועים של ה¢חשיבה הקבוצתית¢ או ¢חשיבת היחד ¢מבית מדרשם של גßניס ומאן © ≥ ∏ ±¥ ® ± πה ר ל ב נ ט י ת כ ל כ ך ב מ י ו ח ד ה ש נ ה במלאת ∞ ¥שנה למלחמת יום הכיפורים ,דוגמת ¢אשליית חוסר הפגיעות ¢ו¢סטריאוטיפים שליליים של האופוזיציה ,¢שאמורים היו לגרום נזקים לארגון השבוי בקונספציה ,לא פגעו כלל ביעילות התיפקוד של ש¢ס ,אולי להיפך Æש¢ס היא מקרה בוחן מרתק וייחודי למול תופעת ¢חשיבת היחד ¢והיא ראוייה לדעתנו לבדיקה מיוחדת שתוצאותיה יפתיעו את מאמיני חסרונות הקונספציה ו¢חשיבת היחדÆ¢ Æπזילזול במצבי קריירה עוקבים ≠ לצד ההקפדה על הצמחת מנהיגים מלמטה ,התאפיינה ש¢ס ב ה ק פ צ ת אנ ש י ה מ דרג ת ßחי י ל ßפ ש ו ט ל דר ג ת ßגנרל ,ßמבלי לשחקם בתפקידים רבים במהלך עשרות שנות קריירה ,הגורמים לרבים וטובים לעזוב את הארגון מתוסכלים מהעובדה שלא זכו בקידום צפוי או מהתחושה שהם מעוכבים שנים רבות בדרגה או בעיסוק נתון כלשהו Æהאפשרות להפוך מחייל פשוט לגנרל במהלך מהיר הינה מ אי ץ מ וטיב צי ה מש מעותי ביו תר ,שכן מי מאיתנו ,המכיר ביכולותיו האישיות ,לא היה רוצה להיות מוזנק כלפי מעלה øמובן שלהזנקה כלפי מעלה ולקידום מטאורי היה גם תפקיד מרכזי בהסתבכויות האתיות והמשפטיות של בכירי ש¢ס Æאולם גם בהסתבכויות אלו טיפלה ומטפלת ש¢ס בצורה ייחודית ויצירתית Æהיא מציגה את המשפטים כתגובת נגד מפלה של המערכת החילונית והאשכנזית לעליונות הערכית ,החינוכית והתרבותית של אנשיה ובכך מחזקת את נאמנות לקוחותיה אליה ,בבחינת ¢ככל שיענונו כן נרבה וכן נפרוץÆ¢ ∞ Ʊחשיבה מקוטעת ≠ שמרנות ערכית וגמישות תפ עול ית Æש ¢ס י כ ו ל ה ל ה ח ד י ר ל ל ק ס י ק ו ן הנ י ה ו ל י א ת ה מ ת אם ה ש ל י ל י ש ב י ן י צ יב ו ת המטרה לבין גמישות האמצעים להשגתה Æבכך ש¢ס מימשה בצורה הטובה ביותר את מושג ה¢חשיבה המקוטעת ¢שהטביע פיטר דרוקר בהתייחסו לכך ,שßהמטרה ßבהקשר של החזון הארגוני נשארת קבועה ויציבה בעוד שהתקדמות סוחפת ויצירתית להשגת המטרה נ ע ש י ת ב נ ח י ש ו ת ב א מ צע ו ת נ י ת ו ץ ו ש ב י ר ת הרגלי העברÆ ה ¢גל היורד ≠ ¢ארבע ת שלבי הירי דה של ש¢ס ©≥®±πππ≠≤∞± גßים קולינס ,אחד ממחברי הספר ßלנצח נבנו,ß עקב במהלך המשבר הכלכלי ב≠∏∞∞≤ אחרי קריסתם של ארגונים שנחשבו כבלתי מנוצחים ובעקבות כך פרסם את ספרו ßאיך נפלו גיבורים,ß שבו הוא מציג תיאוריה חדשה המתארת את הדרך להתמוטטותם של ארגונים שלכאורה ßנבנו לנצחÆß התיאוריה מציגה תהליך קריסה הכולל חמישה שלבים עוקבים המוצגים להלןÆ חמשת השלבים בדרך לנפילתם של ארגונים לפי ±μ קולינס ©®≤∞∞π א Æגאוותנות עקב הצלחה ©®Hubris Born of Success ב Æרדיפה בלתי מרוסנת אחרי עוד ©®Undisciplined Pursuit of More ±¥גßניס ,לÆא Æומאן ,ל Æ®±π∏≥© Æתהליך קבלת החלטות Æהוצאה לאור ≠ משרד הביטחון Æת¢אÆ 15 Collins, J.C. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Harper Collins publishers. N.Y. ≥¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â ג Æהתכחשות לסיכון או לסכנה ©®Denial of Risk and Peril ד Æחיפוש אחר ישועה ©®Grasping for Salvation ה Æכניעה לחוסר רלוונטיות או מוות ©®Capitulation to Irrelevance or Death א Æגאוותנות עקב הצלחה ©®Hubris Born of Success בתקופה שבין ±π∏¥≠±πππדרך כוכבה של תנועת ש¢ס∂ Ʊממפלגה שולית שנכנסה לכנסת ה≠ ±±ב≠ ±π∏¥עם ארבעה מנדטים ,נעשתה ש¢ס ב≠ ±πππ למפלגה השלישית בגודלה ,אחרי מפלגות העבודה והליכוד ,כאשר נתח המנדטים שלה הגיע ל≠ ∑± ©ראו תרשים Æ®±במערכת הבחירות השנייה בה השתתפה ש¢ס ב≠ ∏∏ ,±πהגדילה המפלגה את כוחה מ≠ ¥ל≠ ∂ מנדטים והייתה שותפה בקואליציה של ממשלת שמיר Æבאותה תקופה פעלה ש¢ס ב א מ צע ו ת ש רי ה במש ר ד י הפנ י ם © א ר יה ד ר ע י ® התקשורת ©רפאל פנחסי® הקליטה והעלייה ©יצחק פרץ® והאוצר ©יוסף עזרן ≠ סגן שר® Æבבחירות ≤±ππ שמרה אמנם ש¢ס על כוחה האלקטורלי אך כוחה הש לט ונ י נ חלש במ ק צ ת ו היא נו תר ה ב ראשו ת משרד הפנים ©אריה דרעי® ובמשרד השיכון ובינוי ©סגן השר אריה גמליאל® Æבבחירות ∂ ±ππשוב חזרה ש¢ס לצמוח במישור האלקטורלי והכפילה כמעט את כוחה לכדי ∞ ±מנדטים Æאלו תורגמו לבסיסי כוח ב ר א שו ת מ ש ר ד י ה פנ י ם © א ל י ס ו ו י ס ה ® ה ע ב ו ד ה והרווחה ©אלי ישי® והדתות ©אלי סוויסה® Æבבחירות לכנסת ב≠ ±πππזכתה ש¢ס ב≠∑ ±מנדטים והגיעה לשיא הצלחתה האלקטורלית Æש¢ס נעשתה שותפה מרכזית בקואליציה של ראש הממשלה אהוד ברק ופעלה למקסם את הצלחתה האלקטורלית באמצעות שבעה שרים וס גני שרים במשרדי הממשלה :שר הבריאות שלמה בניזרי ,שר העבודה והרווחה אלי ישי ,שר המשרד לתשתיות לאומיות אלי סוויסה ,השר לענייני דתות יצחק כהן ,סגן שר האוצר ניסים דהן ,סגן שר החינוך משולם נהרי ,וסגן שר התקשורת יצחק וקנין Æש¢ס הרחיבה את תחומי ההשפעה המסורתיים שלה ©פנים ,דתות ושיכון® לתחומים חדשים ©חינוך ,אוצר ,בריאות ותשתיות לאומיות® דבר שאפשר לה לספק את ßשורת הרווחß ואת ßהסחורה ßללקוחותיהÆ בתקופה זו נהנתה ש¢ס מארבעת הכפ¢ים :כוח, כסף ,כבוד וכיבודים Æש¢ס שאבה את כוחה הפוליטי לא רק מכמות המנדטים שלה אלה בעיקר ממשקלם הסגולי של המנדטים הללו שאפשרו לה להיות לשון מאזניים מכרעת בהרכבת הקואליציה השלטת Æהשרים וסגני השרים של ש¢ס במשרדי הממשלה הרלוונטיים לאגßנדה שלה ,אפשרו לה להגיע אל מקורות המימון ,להשתלט עליהם ולהקצ ות אותם בהתאם לצר כיה Æה מוט יבציה הע י ק ר י ת ש ד ח פ ה א ת ש ¢ס ל ה ת מ ו ד ד ב ב ח י ר ו ת לכנסת ב≠ ±π∏¥הייתה הרצון להשתחרר מההגמוניה החרדית האשכנזית המקפחת Æארבעת החכ¢ים שלה כונו אמנם במדרונות הכנסת בראשית הדרך ב≠ ß ±π∏¥האסטרונאוטים ,ßאולם בבחירות ∏∏ ±πעברה ש¢ס במנדט אחד את זה של המתחרה האשכנזית אגודת ישראל © μמנדטים® Æב≠ ≤±ππ הגדילה ש¢ס את הפער מול יהדות התורה ל≠ ≤ מנדטים ,ב≠ ∂ ±ππהשיגה ש¢ס פי≠ ≤Æμמנדטים יותר מאשר יהדות התורה © ¥מנדטים® וב≠ ±πππהייתה כמות המנדטים של ש¢ס גדולה פי ≥Æμלערך מזו של יה דו ת ה ת ו ר ה © μמנ דט ים ® ו פ י ∑ ± Æמזו של המפד¢ל ויהדות התורה יחד ©∞ ±מנדטים® Æהזינוק המטאורי הזה זקף את קומתם ואת כבודם של הספרדים החרדי ם הן בעיני עצמם והן בעיני יריביהם Æב≠ ±πππהיו אנשי ש¢ס מסוגלים להסתכל מלמעלה למטה על יריביהם מהמפלגות החרדיות והדתיות ולחייך בסיפוק ובגאווה Æכוח ,כסף וכבוד מ א פ ש רי ם ל ב ע ל י ה ם ל ה ק י ם מ נ ג נ ו נ י ם ו א ר ג ו נ י ם חדשים המאפשרים בתורם לייצר עוד כוח ,עוד כסף ,ועוד כבוד וגם להעניק כיבודים Æבתקופה הנדונה הקימה ש¢ס לא רק מוסדות לימוד תורניים אלא גם מוסדות כלכליים מניבים כמו ארגון ∂ ±פלד ,י Æ®≤∞∞±© Æחידה ושמה ש¢ס Æבתוך :פלד ,י© Æעורך® Æש¢ס ≠ אתגר הישראליות Æהוצאת ידיעות אחרונות וספרי חמד Æת¢א Æμ≤≠∑¥ Æפלד ,י¢ Æ®≤∞∞≤© Æאריה שאג ,מי לא ירא :ø¢ש¢ס והמאבק על הישראליותÆ בתוך :חבר ,ח Æשנהב ,י Æומוצפי≠האלר ,פ© Æעורכים® Æמזרחיים בישראל Æהוצאת הקיבוץ המאוחד Æמכון ואן ליר בירושליםÆ≤∑≤≠≤∏∑ Æ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â ה כ ש ר ו ת ב ד ¢צ ßב י ת י ו ס ף , ßא ר גו ן ßת פ א ר ת י ו ס ף ß לייצור מוצרי סת¢ם וגופים לגיוס תרומות∑ Ʊאלו ב תורם אפשרו לש¢ס ל הקים מערך נרחב של מ שרות ותפק ידים ולש לוט ב אופן מו חלט על איושם Æבנוסף ,ש¢ס כמו מפלגות וארגונים מצליחים אחרים ,נטתה להעניק את כיבודיה יותר ויותר לאלו שבמ ע ג לי ם ה ק ר ו בי ם © פ עי ל י ם ,מ נ ה י ג י ם ז ו טר י ם ו מ נ ה י ג י ם ב כ י ר י ם ® ∏ ±ו פ ח ו ת ל א ל ו ש ב מ ע ג ל י ם הרחוקים ©לקוחות הקצה®Æ±π ההצל חה בשנים ה ללו גרמ ה לכך שלק ראת בחירות ≥∞∞≤ היו בש¢ס קולות שחזו כי התנועה תכ פ י ל א ת כ וח ה ו ת זכ ה ל ≠ ∞ ≥ ע ד ∞ ¥מ נ ד ט י ם Æ תח זית זו שבדיע בד הת בררה כמשו ללת יסו ד התבססה בעיקר על ßגאוותנות עקב הצ לחה קודמת ßועל אשליית החסינותÆ ב Æרדיפה בל תי מרו סנת אחרי עוד ©®Undisciplined Pursuit of More במהלך תקופת ßהגל העולה ßשניתן לכנותה ßתור≠ הזהב ßשל ש¢ס ,הביא הכוח השלטוני לשחיתות שלטונית בקרב שרים וח¢כים של ש¢ס∞≤ Æחשיפת השחיתות הזו הביאה לכך שבמהלך שנות ה≠ ∞π הורשעו בעבירות שונות כמה מבכירי ש¢ס :ב≠ ≥±ππ ח¢כ יאיר לוי ©גניבה ,זיוף ומרמה® ב≠ ∑ ±ππהשר וח¢כ רפאל פנחסי ©העברת כספים שלא כדין® וב≠ ∞∞∞≤ השר וח¢כ אריה דרעי ©שוחד ,מרמה והפרת אמונים® Æבבחירות ≥∞∞≤ קיבלה ש¢ס ±±מנדטים, כו חה ה אלק טו רלי הצט מק וה יא אבדה את כל בסיסי הכוח שלה במשרדי הממשלה הנ¢ל ,בעקבות ה ליכ תה לספסלי ה אופו זיצ יה במ משלת ש רון השנייה Æבשנות האלפיים המשיכה ßרכבת≠ השחיתות ßבדהירתה ובשנת ≤∞∞μהורשע ח¢כ יאיר פרץ ©בקבלת תואר אקדמי מזויף® ,ב≠ ∂∞∞≤ הורשע ח ¢כ ע ופר חוג י ©בקבלת דבר מ רמה בנס יב ות ∑± ∏± ±π ∞≤ ג Æהתכחשו ת לסיכון או לסכנה ©®Denial of Risk and Peril בתחילת דרכה התבססה ש¢ס על מודל ßמועצת גדולי התורה ßשל אגודת ישראל והקימה לעצמה בהשראת אותו מודל את ßמועצת חכמי התורהÆß מועצת חכמי התורה בראשותו של הרב עובדיה יוסף כללה את הרבנים הספרדיים שמעון בעדני, שבתאי אטון ושלום כהן Æמאמצע שנות ה≠ ∞ πואילך תפ סה מ נ הי גו תו ש ל הר ב עו ב ד י ה יוס ף תא וצ ה ניכרת בעוד שמנהיגותה של מועצת חכמי התורה ה לכ ה ו ה ת מ ו ס ס ה Æכ ך ל מ ש ל בפ ר ס ו מ י ם ש ו נ י ם שהוציאה ש¢ס כמו הביטאון ßשורשים ,ßהעלון ßמעין ה שב ו ע ßו ה ע י ת ו ן ßי ו ם ל י ו ם ßב שנ י ם ≤ , ± π ∏ ¥ ≠ ± π π הופיעו התייחסויות נרחבות בנוגע למועצת חכמי הת ו ר ה ש ה ל כ ו ו ה ת מ ע ט ו מ ≠ ≥ ± π πו א י ל ך Æנ י ת ן ל ה ני ח אפ וא שש ¢ס ע בר ה ממ וד ל של מ וע צת מנהליםØדירקטוריון למודל של בעל שליטה דומיננטי יחיד בסגנון תפקיד כפול של ßיו¢ר ומנכ¢לÆß ה מ ו ד ל ה מ נ ה י ג ו ת י ש ל י ו ¢ר ד ו מ י נ נ ט י י חי ד פ ע ל אמ נם הי טב שנים לא מעט ות א ך ל קה ב בעי ה אינהרנטית הקשורה לגילו של הרב ,שכן במחצית שנות ה≠ ∞ πהיה הרב עובדיה יוסף בן ∑μלערך, גיל שבו לרוב מנהלים בכירים נוטים לפרוש ולהשאיר את הבמה ליורש מיועד Æהליכתה של ש¢ס ל א ו פו ז י צ י ה במ ה לך ה קד נ צ י ה ש ל א ר י אל ש ר ו ן ובמהלך הקדנציה של בנימין נתניהו לאחר בחירות ≥ ,≤∞±היוותה ומהווה סיכון לתפקוד ש¢ס כארגון, בעיקר בשל העדר תקציבים שיזינו את מפעליה שרה לייבוביץ≠דר Æדיני ירושה Æמוספשבת ÆמעריבƱ±Æ±∞Æ≤∞±≥ Æ איתן הבר Æהאפטר≠שוק של ש¢ס Æהצפי :מלחמה Æידיעות אחרונותƱ≥Ʊ∞Æ≤∞±≥ Æ טסלר ,ר Æ®≤∞∞±© Æמחירה של המהפכה Æבתוך :פלד ,י© Æעורך® Æש¢ס ≠ אתגר הישראליות Æהוצאת ידיעות אחרונות וספרי חמד Æת¢אÆ≤±∞≠≤∂μ Æ ראו :עמית שניידר Æמפלגת ש¢ס :היסטוריה של הרשעות ומאסר ƱƥÆ≤∞∞∏ ÆYNET Æוכן ,מתי גולןÆ חצר המורשעים של ש¢ס Æגלובס ±≤Æ∑Æ≤∞±≤ Æוכן אתר האינטרנט של התנועה לאיכות השלטון בישראל∫ .http://www.mqg.org.il---- ∂≥ מחמירות ,בשימוש במסמך מזויף וברישום כוזב במסמכי תאגיד® ,ב≠ ∏∞∞≤ הורשע ח¢כ וסגן יו¢ר הכנסת שלמה דיין ©קבלת דבר במרמה® ,וב≠ ≤∞∞π הור ש ע ה שר ו ח ¢כ ש למ ה ב נ י זר י © ב ע בי ר ות ש ל לקיחת שוחד ,הפרת אמונים ,שיבוש מהלכי משפט וקשירת קשר לביצוע פשע®Æ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â השונים Æיחד עם זאת ש¢ס הייתה ככל הנראה ערה לסיכון הזהÆ ברם ש¢ס לא הייתה ערה דיה לכמה סכנות מביתÆ הסכנה הראשונה הייתה גילו המתקדם של הרב עובדיה יוסף ,שחייב מה שהספרות הניהולית מכנה סימון והכשרת ßיורש מיועד Æßבש¢ס נטו להתעלם מהדבר Æש¢ס הציגה את הרב עובדיה יוסף לא רק כגדול הדור אלא כגדול בתורה המופיע רק אחת לכמה דורות Æהיינו כאדם שאין לו תחליף Æבנוסף במהלך שנות ה≠ ∞ πחל קרע עמוק בין הרב לבין בנו ,הרב יעקב יוסף שנפטר במהלך ≥ Æ≤∞±בערוב ימיו פעל הרב עובדיה יוסף לבחירתו של בנו יצחק יוסף למשרת הראשון לציון ,הרב הספרדי הראשי לישראל וניתן לראות בכך אקט של סימון יורש מיועד Æאף על פי כן לא ברור באיזו מידה נתנה ש¢ס מענה ברור לשאלת ßהיורשÆß הסכנה השנייה הייתה מקופלת בסילוקו הכפוי של אריה דרעי ,המזכ¢ל ואיש הביצוע הכול יכול של ש¢ס ,מהבמה הפוליטית בשנת ∞∞∞≤ Æפרשת אריה דרעי נמשכה לאורך כל שנות ה≠ ∞ πוהתגלגלה למשפט דרעי שנמשך מאמצע שנות ה≠∞ πוהסתיים בהרשעתו של דרעי ,בקבלת שוחד ,במרמה והפרת אמונים ובשליחתו לכלא Æהרב עובדיה יוסף הכריז באופן פומבי ßשדרעי זכאי ßוהלקוחות הנאמנים של ש¢ס הגיעו בהמוניהם לקלפיות בבחירות ±πππ להצבעת מחאה שהעניקה לש¢ס תמיכת שיא של ∑ ±מנדטים Æואולם זרע הסכנה כבר נזרע Æבשלוש מערכות הבחירות העוקבות ©®≤∞∞≥ ,≤∞∞∂ ,≤∞∞π עד לחזרתו של דרעי לש¢ס ב≠ ≥ ,≤∞±ירדה התמיכה בש¢ס מ≠ ∑ ±מנדטים ל≠ ±±מנדטים ©ראו תרשים , ® ±כ כ ל ה נ ר א ה מ ש ו ם ש חל ק מ ת ומ כ י ה ת נו ע ה התנער ממנה בגלל הרשעתו של דרעי ע¢י ביהמ¢ש ה ע לי ון ,ה רש עו תי הם ש ל ש א ר בכ י רי ה מפ ל גה ו ב ג ל ל מ ח ד ל י ה ש ל ה מ פל ג ה Æד ר ע י ה ו א מ נ ה י ג כריזמטי שמעצם טבעו שואף להיות במרכז ולהשפיע ,ודבר זה ניכר לכל אורך הקריירה שלו כמייסד ש¢ס ,כמזכ¢ל ש¢ס ,כמנכ¢ל משרד הפנים וכשר הפנים הצעיר ביותר בתולדות המדינה Æלאור זה היה ברור שדרעי שסולק מעמדות הכוח שלו בכפייה ינסה להשיב ßעטרה ליושנה ßבמובן של שיבה חזרה לכיסא היו¢ר והמנכ¢ל הכול יכול של ש¢ס גם במחיר של עימות ישיר עם מנהיגי ש¢ס שמונו וצמחו לאחר עז יבתו Æרמז לשא יפותיו הפולי טי ות ה מח ודשות של דרע י נית ן ל רא ות בניסיונו להתמודד לראשות עיריית ירושלים ב≠ ∏∞∞≤ Æלקראת הבחירות לכנסת ה≠ ±πשב דרעי להנהגת תנועת ש¢ס Æהרב עובדיה יוסף שנדרש לפתור את הסוגיה כיצד לאייש בכיסא יו¢ר המפלגה שני אנשים ©אלי ישי ואריה דרעי® הורה על פתרון יצ ירת י Æב י טו ל תפק יד י ו ¢ר ה מפלגה ע ד ל אחר הב ח י ר ו ת מ ח ד ו ßע ב ו ד ת צ ו ו ת ßמ א י ד ך Æב ב ח י ר ו ת לכנסת ה≠ ±πהוצג אריה דרעי במקום השני אחרי אלי ישי Æמנהיגי ש¢ס אלי ישי ,אריה דרעי ואריה אטיאס ניסו במהלך קמפיין הבחירות להציג חזית מ או חד ת וע ב ודת צ ו ות בהת אם להנ ח יית הרב עובדיה ,אך חרושת שמועות עקשנית דברה על מאבקי כוח פנימיים בין מחנה דרעי לבין מחנה ישיÆ הסכנה השלישית ש רבצה לפתחה של ש¢ס הייתה חוסר ההתנערות של ש¢ס וראשיה מהשחיתות השלטונית שדבקה במספר לא מבוטל של חברי הכנסת והשרים מטעמה ,ובמיוחד בבולטים שבהם אריה דרעי ושלמה בניזרי Æלאחר ששבעה מבכיריה הורשעו בבית המשפט ניתן היה לצפות שהנהגת ש¢ס בראשותו של הרב עובדיה יוסף תעשה חשבון נפש רציני ובדק בית יסודי כדי ל גנות את התופע ה וכדי למ נו ע את ה ישנות הÆ במקום זאת הרב עובדיה יוסף בחר להגן על דרעי ובניזרי המורשעים ותקף בחריפות את בית המשפט העליון Æהרב עובדיה טען כי ביהמ¢ש ביסס את פסיקותיו על מניעים זרים וקבע שהמורשעים הם בבחינת ßזכאים Æßגישה מנוגדת לזו של הרב עובדיה יוסף הציג לאחרונה ח¢כ מטעם ש¢ס הרב חיים אמסלם שטען בהקשר לחזרתו של דרעי לפוליטיקה כי ¢בש¢ס דבק היום קלון Æ≤±¢הרב אמסלם אימץ גם גישה מנוגדת לזו של ש¢ס בפרשת בג ¢צ בי ת הספר בעמ נואל וז כה לקיתו נות של ביקורת מהרב עובדיה≤≤ ,מביטאון ש¢ס ßיום ליום,ß ≤≤ יאיר אטינגר ,הרב עובדיה יוסף תוקף את הח¢כ חיים אמסלם¢ :חסר אמונה בתורה ,¢באתר הארץ, ∞≤ בנובמבר ∞Æ≤∞± ≤±ערוץ ∑Ʊ∞Ʊ≤Æ≤∞±≤ Æ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∑≥ ßÓˆ„ ≠ ß·Â ואף נאלץ להסתייע באבטחה אישית ,ובסופו של דבר נאלץ לפרוש מש¢ס≥≤ Æגישתה של ש¢ס בעניין השחיתות הייתה בבחינת התכחשות לסכנה הכרוכה בכך ,התכחשות שבעבר הביאה לקריאה המפורסמת ßמושחתים נמאסתםÆß להתנהל בדרך יצירתית ומתוחכמת לנוכח האתגרים הניצבים לפתחה או אז תוכל ßלהחזיר עטרה ליושנה ,ßאחרת מצפה לה השלב החמישי אליבא דה≠קולינס¢ ,כניעה לחוסר רלוונטיות או מוותÆ®Capitulation to Irrelevance or Death© ¢ ד Æחיפוש אחר ישוע ה ©®Grasping for Salvation סיכום בשנת ≥ ≤∞±התרחשו שלושה אירועים דרמטיים ומשמעותיים בתנועת ש¢ס Æהראשון ,ש¢ס מצאה את עצמה באופוזיציה ונותקה ממקורות המימון במשרדי הממשלה שבהם ישבה בעבר Æהשני ,במאי ≥ ≤∞±השלים אריה דרעי את הקאמבק שלו אל הזירה הפוליטית ומונה מחדש ע¢י הרב עובדיה יוסף ליו¢ר ש¢ס Æ≤¥עם כניסתו לתפקיד הכריז אמנם דרעי ¢נהיה אופוזיציה לוחמת ≤μ¢אך כפוליטיקאי עתיר ניסיון הוא יודע היטב כי מספסלי האופוזיציה לא תגיע הישועה Æהשלישי ,באוקטובר ≥ ≤∞±נפטר הר ב ע וב די ה י ו ס ף Æב כ ך אב ד ה ש ¢ס א ת ה מ נ ה יג הרוחני והפוליטי הבלתי מעורער שלה Æכדי למצוא ישועה חייבת ש¢ס לחזור למקורות העוצמה שלה, היינו לעמדות השלטון במשרדי הממשלה Æשלושת ה א יר ו ע י ם ד ל ע י ל מ ע ל י ם כ מ ה ש א ל ו ת ב ס י ס י ו ת הנוגעות לעתידה של ש¢ס ולחיפושיה של ש¢ס אחר ישועה Æהאם ניתן יהיה למלא את החלל שהותיר הרב עובדיה יוסף במישור ההנהגה הרוחנ ית והפוליטית øהאם מועצת חכמי התורה המיתולוגית של ש¢ס תשיב ßעטרה ליושנה ßכמו בימיה הראשונים של התנועה ותוכל להוות תחליף למנהיגותו של הרב עובדיה øמי יהיו חברי מועצת החכמים øהאם קהל החסידים של הרב עובדיה יוסף יישאר נאמן לש¢ס גם אחרי הסתלקותו של הרב עובדיה או יינטוש את התנועה øבאילו נסיבות תוכל ש¢ס לחזור לקואליציה ולמקורות הכוח שלה øהאם ש ¢ס ב ה נ ה ג ת ו ש ל ד רע י ת ו כ ל ל ש מ ו ר ע ל ק ה ל לקוחותיה גם בתקופה שבה ש¢ס יושבת באופוזיציה ומנותקת ממקורות הכוח והמימוןø ה א ם ש ¢ס ב ר אש ו ת ו ש ל ד ר ע י ת ו כ ל ל ש מ ו ר ע ל אחדות פנימית ולמנוע מהמחנות שבתוכה מלהתפצל לשתי תנועות יריבות øבאם תדע ש¢ס הרב עובדיה יוסף ה ב י א ב ג א ונ י ו ת ו ל א ח ד המהפכים החברתיים המשמעותיים ביותר שעברה מדי נת ישרא ל במשך ∂μשנו ת קיומ ה Æבניג וד למהפכים אחרים ,שקרו מאליהם או שנכפו עלינו מבחוץ ,המהפך החברתי הספרדי היה יזום ,מתוכנן, מנוהל ומיושם בצורה המוקפדת ביותר ותוך ש י מ ו ש ,ל א מ וד ע כ נ ר אה ,ב מ נ ט ר ו ת ה נ י ה ו ל י ות הידוע ות ביו תר ,פרי ע טם ש ל בכ ירי הכו ת בים בתחום הניהול Æמותו של הגאון ,גורו הניהול האינטואיטיבי ,ישפיע רבות על קהל לקוחותיה של ש ¢ס ,כ מו ג ם ע ל מ נ ה יג י ה ,מ וצ מח י הרב Æק ש ה לחזות את תוצאות השבר שעבר הציבור הספרדי, שנהר בהמוניו לבכות את מותו של המנהיג Æבמגזר ה פר ט י ו ה צ י ב ו ר י ק ש ה ל מ צ ו א א ד ם בס דר ג ו ד ל ניהולי דומה לרב עובדיה יוסף ,שהשפיע בצורה חזקה ומשמעותית כל כך על אנשים רבים כל כך והעניק משמעות וגאווה לחייהם הדלים מבחינה כלכלית אובייקטיביתÆ ולהגדיל את תנועת ש¢ס Æש נות הד עיכ ה של בריאותו והצניחה בכוחו הפיזי מקבילות לתום ¢תור הזהב ¢של התנועה Æשנים אלה אופיינו במידה רבה בצמידותם של ¢לוחשים ¢למיניהם על אוזנו ובהאצלה בלתי רצונית אולי מכוחו לעוזריו הנאמנים Æהאם ש¢ס בראשותו המחודשת של אריה דרעי תצליח לשחזר את הצלחות העבר ולהחזיר עטרה ליושנה השוואה בין מחזור חייו של מנהיג לבין מח ז ור חי י ו של הא ר גו ן אות ו הו א הנ הי ג ב צו רה ריכוזית ביותר מלמדת על קיומו של מתאם בין שני ה מח זורי ם Æעד אמצע שנ ות ה שבעים של חייו, כשעוד כוחו במותניו ,הצליח הרב להצמיח פעם נוספת או שתדעך ותעשה לבלתי רלוונטית øלעתיד הפתרונים° ≥≤ יצחק טסלר ,בכנסת הצמידו אבטחה לח¢כ הרב אמסלם ,באתר nrgמעריבÆ≤μƱ±Æ≤∞±∞ , ≤¥קובי נחשוני ,דרעי מונה ליו¢ר ש¢ס¢ :נהיה אופוזיציה לוחמת ,¢באתר ≥ ,˛ynetבמאי ≥Æ≤∞± ∏≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â ˙˜˘ÏÚ ˙„ÈÓÏ ≠ ˙¢Èί ÌÈ‚ÂÊÈÓ· ˙¯Â ˘Ï‡¯˘È Ô¯˜ÈÓ ˙˘ÈÎ¯Ó ‰Èˆ¯‚Ëȇ‰ ·Ï מאת∫ ד¢ר עמ יר אא ידה הרכישה של מיקרון ישראל ©לשעבר ®Intel Fab 18היוותה עבורי מעין סגירת מעגל Æמכירת Fab 18היתה פרוייקט המכירה הגדול הראשון שלי ועל בסיס הידע שרכשתי בעבודה עליו ועל פרוייקטים אחרים שאת התקשורת שלהם ניהלתי בישראל ובאירופה כתבתי את המאמר ¢אתגרים בניהול תקשורת פנים≠ארגונית במיזוגים ורכישות© ¢ירחון משאבי אנוש ,≥ ,ינואר ∏∞∞≤® Æבו הצגתי מודל מקיף לתמיכת התקשורת בשלבים השונים של פרוייקט רכישה או מיזוגÆ את המודל חילקתי לשלושת השלבים הקלסיים בניהול מיזוגים ורכישות :שלב המשא ומתן החשאי © ,®Due diligenceשלב ההודעה ושלב מהודעה ועד סגירה Æבמהלך עבודתי על רכישות שונות של אינטל בשנים האחרונות ובעיקר בפרוייקט הגדול של רכישת מיקרון ישראל ©מפעל ייצור המעסיק ∞∞∏ ±עובדים בהעסקה ישירה ועקיפה® ,התברר לי ,ששלב האינטגרציה אותו הכנסתי תחת שלב מהודעה עד סגירה הוא משמעותי הרבה יותר ויש להתייחס אליו כשלב בפני עצמו Æלמעשה מדובר פה על השפעה הדדית בין החברה הרוכשת והנרכשת או המתמזגת כאשר לאופן בו נתפסת כל חברה על≠ידי רעותה השפעה גדולה על הצלחת התהליך הרכישהØמיזוג ועל יכולת החברות לממש את הפוטנציאל העסקי שלוÆ במאמר זה אתמקד ,אם כן ,בתפקיד התקשורת בשלב האינטגרציה של החברה הנרכשתÆ ד¢ר עמיר אאידה ,ממומחה בתקשורת ארגונית Æכמנהל קבוצת התקשורת הארגונית באינטל אירופה וישראל ייעץ עמיר ,להנהלה הבכירה של אינטל ופיתח אסטרטגיה ופתרונות תקשורת ליישום שינויים ארגוניים ,ליצירת הבנה ומחויבות לאסטרטגיה העסקית, להשקת שינויים בחבילת השכר וההטבות ,ליישום תהליכי התייעלות ולניהול התקשורת במיזוגים ורכישותÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥π ßÓˆ„ ≠ ß·Â בסופו של דבר זה מ גיע לאופ ן בו אני תופס את עצ מי ,את האחר ואת הר כישה השורה התחתונה של המאמר היא ,שלאופן בו א נש י כ ל אר ג ו ן ת ו פ ס י ם א ת ה ח ב ר ה ש ל ה ם ,א ת החברה השניה ואת העסקה ,השפעה גדולה על מ יד ת הת מ יכה Øההת נג ד ות שלה ם ל עס קה ועל הצלחת שלב האינטגרציה Æתפיסה זו מגדירה את האחר כידיד או אוייב ואת העסקה כהזדמנות או כסכנה ,ובעקבות כך את התנהגות האנשים ומידת שיתוף הפעולה שלהם בתמיכה או בעירעור תהליך ההשתלבות של החברותÆ דוגמא ראשונה :אנחנו חברה מצליחה שרוכשת חברה מוצלחת אחרת שתעזור לנו להיכנס לפלח שוק חדש Æאנחנו מוצלחים ,הם מוצלחים ,זה win- winעבור כולם ,אין כאן איום כלשהו עלי או על המ שר ה ש לי וכד ומ ה Æבמ קר ה ז ה הג יש ה כ לפי העסקה היא חיובית ומובילה לרוב לשיתוף פעולה ולעזרה אקטיבית של האנשים להצלחתהÆ דוגמא הפוכה ,אנחנו חברה ששואפת לפרוץ דרך בתחום מסויים שהוא קריטי לעסקי הליבה שלנו ©לדוגמא ,אבטחת מידע® ולכן אנו רוכשים חברה שתשלים את הידע החסר שלנו ותאפשר לנו לסגור את הפער ולהציע חבילת מוצרים ושירותים שלמה יותר Æכאן התפיסות של כל חברה את רעותה הן מ ו ר כ ב ו ת י ו ת ר Æא נ ש י ה ח ב ר ה ה ר ו כ ש ת ,ב ע י ק ר מחטיבת אבטחת המידע ,עשויים לתפוס את אנשי החברה הנרכשת כתחרות ישירה עליהם ≠ מקצועויות ,תפקידים ,קידומים ועצם ההעסקהÆ אנשי החברה הנרכשת עשויים לתפוס את החברה הרוכשת כענק שישאב מהם את כל היכולות וההישגים שלהם ויהפוך אותם לבורג נוסף במערכת א ו ג ר ו ע מ זה ,י קח א ת ה יד ע ו י פ ט ר מ ה א נ ש י םÆ במקרה זה הגישה של שני הצדדים היא של lose- ¨loseשמוביל לרוב לחוסר שיתוף פעולה ולעירעור המהלך בשלביו השוניםÆ תפיסת העסקה אותה מגבשים אנשי כל ארגון ≠ חברי היחידות הארגוניות שמושפעות מהעסקה ושלא ופן פע ול תם יש השפע ה על הצל חת ה ≠ מושפעת מהממדים הבאים שאפרט מיד Æמיפוי הממדים מאפשר לנו להבין את התפיסה המתגבשת על העסקה וכתוצאה מכך ,כיצד אנשי כל ארגון יתייחסו ויתנהגו בכל הקשור לעסקה Æעל בסיס ∞¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó הבנה זו תיבנה אסטרטגיית תקשורת שתאפשר לקד ם ולע צ ב א ת הת פ יסו ת הר צו יו ת להצ לחת תהליך הרכישהØמיזוג בקרב שני הארגוניםÆ ממדים שמשפיעי ם ע ל האופ ן בו תופ סים אנשי האר גון א ת העסקה עסקה מתקיימת בתוך קונטקסט אישי ,ארגוני, עסקי מסויים Æהבנת הממדים שבונים את הקונטקסט הזה תאפשר לנו להבין את העמדה הראשונית של אנשי כל ארגון כלפי העסקה ואת נקודת הפתיחה באופן בו יתיחסו האנשים לעסקהÆ קיי מי ם ע ו ד ממ ד י ם ר בי ם ש מ ש פי ע י ם על א ופן תפיסת העסקה ,כגון :גודל החברות ,טכנולוגיות מתחרות ועוד Æשלושת הממדים הבאים קיימים בכל ע ס ק ה ו מ ס פי ק ים לא ב ח ו ן התפ יס ה המ ת ג בשת בקרב האנשיםÆ ממד ∫ ±ה יי ת רונו ת ה עס ק יים שה ר כיש הØה מי זוג מאפשרים לכל חברה כל רכישהØמיזוג נועד לאפשר לאחת החברות או לשתיהן ייתרונות עסקיים משמעותיים Æככל שהייתרונות העסקיים ברורים יותר לאנשי הארגון, כך גוברת הבנתם בנוגע לסיבות לעסקה ולהטבות או לסיכונים שהיא מקפלת עבורםÆ ככל שהעסקה יוצרת ייתרונות עסקיים משמעותיים עבור ≤ החברות ,כך היא משדרת יותר יציבות ויותר ביטחון עתידי ולכן תתיפס אף באופן חיובי יותר על≠ידי ≤ החברות Æלדוגמא ,הרכישה של אפל את פריימסנס © ®PrimeSenseאפשרה לאפל ל ש ל ב ט כ נ ו ל ו גי י ת ז י ה ו י ת נ ו ע ו ת ג ו ף מ ת ק ד מ ו ת במוצריה ולפריימסנס את המשאבים והיכולות של אפל להמשך פיתוח הטכנולוגיה ולשילובה במוצרים מובילים בעלי נתח שוק גבוה Æלעומת זאת ,כאשר העסקה מקפלת בתוכה בעיקר ייתרונות לצד אחד ©הרוכש או הנרכש® ,כך היא תתפס יותר כ≠ win-loseעל≠ידי אנשי החברות השונות ,בהתאמהÆ ז ה ו ה מ מד ב ע ל ה ה ש פ ע ה הג ד ו ל ה ו ה מ ע צב ת ביותר על האופן בו תתפס העסקה בעיני האנשיםÆ ממד ≤∫ הצלחתה העסקית של כל חברה ככלל אצבע ,הצלחה עסקית #תחושת ביטחון # סב י ר ות גבו הה י ו תר לש י ת וף פע ול ה ו ל תמי כה בעיסקהÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â כיוון שכל עסקה כוללת ≤ חברות או יותר ,ממד ז ה יו צר מטריצה מע ניינ ת Æלדוגמא ≤ ,ח בר ות מצליחות עסקית ,כדוגמת גוגל ו≠ ÆWazeמצב קלאסי של תפיסת Æwin-winחשוב להדגיש ,שכל מרכיבי חוסר הוודאות והחשש מהציפייה לבאות, המאפיינים תהליכי רכישהØמיזוג ,יתקיימו גם כאןÆ זהו חלק טבעי מהתהליך Æאולם תפיסת ה≠ win- winיוצרת דינמיקה חיובית פנימית סביב העסקה ורצון משותף של שני הצדדים לפעול להצלחתהÆ במקרה בו חברה מצליחה הרוכשתØנרכשת על≠ ידי חברה מצליחה פחות ,המצב הוא מורכב יותרÆ כאשר חברה מצליחה רוכשת חברה מצליחה פחות, היא צפויה להיתפס באופן חיובי ,כחברה שמושיעה אותנו ומאפ שרת לנו את היכולות והמשאב ים לפרוץ קדימה Æבמקרה בו החברה הנרכשת היא המצליחה יותר ,נראה יותר תפיסה של ¨win-lose או אף Ælose-loseאנשי החברה הרוכשת עשויים ל ר א ו ת ב חב ר ה ה נ ר כ ש ת כ א י ו ם ע ל י ה ם Æע ש ו י י ם לתפוס את מקומם ואת תפקידיהם Æבעוד שאנשי החברה הנרכשת עשויים לראות בחברה הרוכשת כ גולי ית המ שתמ ש בעוצמ ה הע סק י ת ל ס גי רת פערים טכנולוגיים על≠ידי רכישת הידע והניסיון שלהםÆ ממד ≥∫ ה≠ End state ממד זה מתייחס למצב הסופי של הרכישהØמיזוגÆ האם החברה הנרכשת תהיה חברת בת © ®subsidiaryשתמשיך לעבוד באופן עצמאי לצד החברה האם ,האם תהיה חטיבה אורגנית בתוך החברה האם או שמא תפורק ותמוזג במלואה לתוך החברה האםÆ עסקאות בהן הרכישה נועדה לתת לחברה הרוכשת דריסת רגל בשוקØגיאוגרפיהØטכנולוגיה וצורת ההתקשורת היא של חברת בת שתמשיך לעבוד באופן עצמאי ,לרוב נתפסות באופן חיובי כ≠ win-winעל≠ידי שני הצדדים וזוכות לשיתוף פעולה Æרכישת חברת אבטחת המידע מקאפיי ,על≠ ידי אינטל ,היא דוגמא טובה לכך Æבאותו אופן, כאשר החברה הנרכשת מביאה טכנולוגיה ייחודית או יכולות ייחודיות שמתווספות לאלה של החברה הרוכשת ©ולא מתחרה בהן® גם End stateשל שילוב כחטיבה בתוך החברה הרוכשת ייתפס כ≠ win-win על≠ידי שני הצדדיםÆ בצד השני עומדות עסקאות של חברות מתחרות כאשר האחת ממזגת את השניה לתוכה כדי לזכות ביתרון טכנולוגי ,להגדיל נתח שוק ,להפחית תחרות Æכאן התפיסה הרווחת היא של win-lose ולעיתים אף ¨lose-loseתחרות על עצם מקום העב ו ד ה Æד בר המ תב טא ב ח וס ר שי ת ו ף פ עול ה ובמיקרים מסויים אף בהתנגדות אקטיבית מצד שני הצדדים למהלך Æרכישת חטיבת ה≠ Wirelessשל אינפיניון על≠ידי אינטל היא דוגמא לחיבור בין שני ארגונים המתחרים בשוק המובייל כשצד אחד מביא ייתרון טכנולוגי ©אינפיניון® והשני משאבים וגודל ©אינטל® Æבאינטל היתה חטיבת Wirelessונוצרה תפיסה של win-loseקלאסי Æחששות והתנגדויות של אנשי החטיבה הקיימת לעסקה ולבניית החטיבה המשולבת ,שמשפיעים עד היום על יכולת החטי בה לע בוד באינ טגר צי ה ול עמוד בי עדיה העסקיים ≥ Æשנים לאחר הרכישה ,האינטגרציה בין הטכנולוגיות והיכולות של חטיבת אינפיניון לאלו של אינטל עדיין לוקה בחסר ,הנוכחות של אינטל ב ש וק המ ו ב י י ל ע ד י י ן ח ל ש ה ו הא ת ג ר י ם ב נ י ה ול החטיבה רביםÆ ה תפיסה הכולל ת ≠ השילוב בין הממדים התפיסה הכוללת של אנשי כל חברה את עסקת הרכישהØמיזוג מתקבלת מההשפעה המשולבת של שלושת הממדיםÆ תפ יס ה חי ו ב י ת ג ב ו הה כ ל פ י ה עס ק ה ת ת ק בל במצב הבא: · קיימים ייתרונות עסקיים משמעותיים ברורים לשתי החברות · החברות מצליחות עסקית · ה≠ End stateה ו א ש ל ח ב ר ת ב ת ה ע ו ב ד ת בשיתוף עם החברה האם תפיסה שלילית גבוהה כלפי העסקה תתקבל במצב הבא: · קיימים ייתרונות עסקיים משמעותיים ברורים רק לחברה אחת · ח בר ה א ח ת או ש תי ה ח ברו ת ל א מצ ל יח ות עסקית ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ¥± ßÓˆ„ ≠ ß·Â · ה≠ End stateה ו א מ י ז ו ג מ ל א ש ל ה ח ב ר ה הנרכשת לתוך הארגון של החברה הרוכשת מ הו אם כן תפקיד ה תקשורת בשלב ה אינטגרציה שלב האינטגרציה הוא לב העסקה ואופן ניהולו יקבע את המידה בה הרכישהØמיזוג יממשו את היתרונות העסקיים להן שתי החברות שואפותÆ ה צ ל ח ת ו ש ל ש ל ב זה מ וש פ ע ת מג ו ר מ י ם רב י ם: תפיסת העיסקה ,מידת ההתאמה בתרבויות של שני הארגונים ,המבנים הארגוניים ,האופן בו ¢דברים נ ע ש י ם ¢ב כ ל א ר גו ן ו ע ו ד Æעל ת כנ י ת הת ק שו ר ת להתייחס ולתת מענה לכל המרכיבים הללו כחלק מתכנית האינטגרציה הכוללת של הפרויקטÆ שלב האינטגרציה של החברה הנרכשת מתחיל באופן פורמלי לאחר השלב בו נחתם החוזה הסופי בין החברות ,אולם בפועל מתחיל השלב או לפחות העבודה עליו ,כבר לאחר ההודעה על העסקהÆ מכאן שבפני צוות העסקה עומד פרק זמן שיכול להשתרע על פני מספר חודשים ,בהתאם למורכבות העסקה וקבלת האישורים המתאימים מגופים ממשלתיים שונים ©כגון הרשות להגבלים עסקיים® לגיבוש תוכנית התקשורתÆ ל תכ נ ית הת ק שו רת בש ל ב ה א ינ טג ר צ י ה ¥י עד י ם מרכזיים: Ʊקידום ועידוד תפיסה התומכת בעסקה ,בקרב אנשי הארגונים וגיוסם לתמיכה אקטיבית בהגעה ל≠ ÆEnd state הצעד הראשון בהקשר זה הוא מיפוי התפיסה הקיימת בקרב שני הארגו ני ם את העסקה, באמצעות שלושת הממדים המצויינים מעלה: Æwin-win, win-lose, lose-lose ה צ עד ה ש ני ה וא ני ת ו ח ה מי פ ו י ו ה ב נה ה א ם בעקבות התפיסה הקיימת אנשי הארגונים צ פ ויי ם ל ת מ ו ך או לחשו ש Øל ה תנ גד לעס ק ה ומאילו סיבותÆ הצעד השלישי הוא בעבודה עם צוות הפרויקט והנהלות הארגונים להגדרת פעולות תקשורת שיאפשרו לחזק את תפיסת ה≠ win-winלשינוי תפיסה מוטעית בנוגע לעסקה ©לדוגמא ,קיימת תפיסה שהארגון הנרכש יתחרה ביחידות ≤¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó עסקיות קיימות בארגון הרוכש ,וזוהי לא הכו ונה® או הגדרת תכנית פעולה היוצאת מנקודת הנחה של חשש והתנגדות של אנשי הארגונים לקיום העסקהÆ הר כי ש ה ש ל אי נ ט ל א ת מ י קר ו ן י שר א ל ,ה י א דוגמא טובה לתפיסה מורכבת ואמביוולנטית של האנשים משני הארגו ני ם את ה עסקהÆ בתפיסת ה≠ winיש את ההבנה של אנשי הארגון הרוכש ©אינטל® שהעסקה היא סימן חיובי לכך שהמפעל יקבל טכנולוגיה חדשה ,דבר שיבטיח את עתידו העסקי לשנים הבאות Æבקרב אנשי ה א ר ג ו ן ה נ ר כ ש © מ י קר ו ן ® י ש א ת ה ה צ ט ר פ ו ת לארגון גדול ויציב שיבטיח להם ביטחון תעסוקתי ואת אי סגירתם Æמצד שני קיימת גם תפיסת loseבקרב שני הארגונים Æבקרב עובדי אינטל החשש שעובדים ממיקרון יתחרו בהם ע ל ת פ ק י ד י ם ק י י מ י ם ו ע תי ד י י ם © ע ם ה מ ע ב ר למבנה ארגוני אחד® Æבקרב עובדי מיקרון על כך שתהיה העדפה לעובדי אינטל באיושים של תפקידים חדשים Æתפיסות שמובילות לחשדנות רבה ולקושי בשיתוף פעולה Æהאתגר העומד ב פ נ י ה ה נ ה לה ה ו א כ י צ ד ב מ ס ג ר ת ה ת פ י ס ות הקיימות מקדמים את תפיסת ה≠ winומייצרים א ת שי ת וף ה פע ו ל ה ש הוא ק רי טי ל הצ ל ח ת ה מ ה ל ך ,ב עי קר כ א ש ר ש נ י ה א ר ג ו נ י ם י מ ו ז ג ו לאחדÆ ≤ Æחיבור האנשים לארגון החדש ופיתוח תחושת זהות ארגונית כ א ן ה ה ת מ קד ו ת ה י א ב א נ ש י ה א ר ג ון ה נ ר כ ש המצטרפים לארגון הרוכש או באנשי שני הארגונים כאשר ארגון חדש נבנה Æהתקשורת נ בנ י ת סב י ב ה ת ה ל י ך ה פ ס י כ ו ל ו ג י ש ל פ ר י ד ה מהבית הקודם והצטרפות לבית החדש ≠ החברה הרוכשת Æחלק זה כולל היכרות עם החזון של החברה ,יעדיה העסקיים ,תרבותה הארגונית, המ ב נ ה ה א ר ג ו נ י ,א ו פ נ י ה ע ב וד ה ו ע וד ו ע ו דÆ ב סו פו ש ל יום תכ נ י ת ה תק שו ר ת ה י א חלק מה מ אמ ץ ה כ ו ל ל ש ל ב נ י י ת הק שר ה ר צ י ונ ל י והאמוציונלי של העובד לביתוØארגונו החדשÆ חלק זה של התקשורת מלווה בסמלים וטקסים רבים של פרידה מהקודם והצטרפות לחדש ©אירוע היום הראשון ,קבלת תג עובד ,חתימה ע ל ח ו זה ה עס ק ה חד ש וכ ד ו מה ® Æמ ו מל ץ כ י תכנית התקשורת תתפרש על פרק זמן של שנה, ßÓˆ„ ≠ ß·Â כ די ל ה ת יי ח ס ל כל ל ה מר כ י בי ם ה ר ל ו ו נט יי ם ב יצירת הזהות הארגונית ,תוך מיקוד ב יום הר אש ון ,בחודש הר אשון ,ב רב עון ה ר אש ון ובשנה הראשונהÆ ≥ Æב נ י י ת ת כ נ י ת ת ק ש ו ר ת ל כ ל ש ל ב ב ה ג ע ה ל ≠ End state ההגעה למודל העבודה הסופי ,בעיקר במצב של הכנסת הארגון הנרכש כיחידה עסקית או מיזוגו המלא לתוך הארגון הרוכש ,מתרחשת לרוב במספר שלבים Æלעיתים הארגון הנרכש צריך להשלים התחייבויות ללקוחות Æלעיתים עקב הרצון לאפשר לאנשים ולארגון את הזמן הנדרש להתארגנות ,למיזוג בין הטכנולוגיות ועוד Æתהה הסיבה אשר תהה ,לכל שלב יש את המטרות, המ אפי יני ם וה אתג רי ם של ו ו חש וב שתכנ ית התקשורת תותאם לכל אחד מהשלבים ותתמוך בצרכיו היחודייםÆ ברכישה של מיקרון ישראל ,לדוגמא ,הוגדר שלב ביניים של כשנה בו מיקרון ישראל תעבוד כארגון עצמאי ,בתוך אינטל ישראל ותמשיך לייצר מוצרי פלאש כדי לאפשר למיקרון העולמית לעמוד בהתחייבויותיה ללקוחותיהÆ עם סיום השנה הארגון יתמזג באופן מלא למפעל ÆFab28 ב ה ת א ם ל כ ך נ ב נת ה ת כנ י ת ת ק ש ו ר ת כו לל ת לאינטגרציה ≥ +תת≠תכנית תקשורת ,למתן מענה לכל אחד משלבי האינטגרציה ,עד ההגעה ל≠ End stateשהוא המיזוג לארגון אחד Æהתכנית ה ר א ש ו נ ה ה ת מ ק ד ה ב א ינ ט ג ר צ י ה של ע ו ב ד י מיקרון לחברת אינטל ובבניית הקשר והחיבור ל≠ ÆFab28התכנית השניה התמקדה בעבודה של מיקרון כארגון עצמאי בתוך אינטל Æהתכנית השלישית התמקדה באינטגרציה של Fab28 ומיקרון ישראל לארגון אחד ≠ ÆFab28זאת בהתבסס על האופן בו האנשים משני הארגונים תופסים את העסקה ©תפיסה כוללת ,חששות והזדמנויות®Æ חדשים ולבחון אילו התאמות נדרשות ממודל התקשור ת הקי ים כ די ל תמוך ב אינ טג רציה המוצלחת של החברה הנרכשת ובעמידה ביעדי ה≠ ÆEnd state מידת ההתאמה של מודל התקשורת לארגון החדש משתנה בהתאם למאפייני העסקה Æהיא נעה בין בניית מערך תקשורת כולל ,במקרה בו ≤ חברות מתמזגות ויוצרות חברה חדשה עם חזון ,יעדים עסקיים ומבנה ארגוני חדש ,לקצה השני של הדרכת אנשי החברה הנרכשת בתהליכי ואופני התקשורת בחברה הרוכשת, ב ע ס קה ב ה ה ח ב ר ה ה נ ר כ ש ת מ ת מ ז ג ת ל ת ו ך החברה הרוכשתÆ מומלץ כי כבר לאחר ההודעה על העסקה יוקם צוות תקשורת משותף לחברה הרוכשת והנרכשת למילוי המשימות הבאות: א Æמיפוי תשתיות ויכולות התקשורת של החברה הרוכשת והנרכשת ,הגדרת צרכי התקשורת לשלבי הסגירה והאינטגרציה ,מיפוי פערים קי י מ י ם א ל מ ו ל ה צ ר כי ם ש ה וג ד ר ו ו פ י ת ו ח פתרונות תקשורת לסגירת פערים אלהÆ ב Æר י כ ו ז ו א י ש ו ר כ ל ל ה ת ק ש ו ר ו ת ו ה מ י ד ע ש מ פ ו ר סם ב ש ת י ה ח ב ר ו ת ב נ ו ג ע ל ע ס ק ה , הת ק דמו ת ה וכ ל הי בט ש קש ור אלי ה כ די לוודא מסר אחיד ומדוייק פנימה והחוצה ©לעיתונות®Æ ג Æהגדרה פורמלית של בעלי התפקידים בכל ארגון שמורשים לאשר עדכונים בנוגע לעסקה ולהתקדמותה משלב ההודעה ועד ל ס י ו ם ש ל ב ה א י נ ט ג ר צ י ה Æה מ עב ר מ ח ב ר ה עצמאית ליחידה עסקית בתוך חברה דורש גם התאמות באופן בו יוזמים תקשורת ומאשרים אותה לפני פרסום Æהגדרה פורמלית של תהליך אישור תקשורת מאפשרת לבצע שינוי מהיר ויעיל ולשים את הבקרה הנדרשת בהתאם לתרבות הארגון הרוכשÆ Æ¥התאמת מודל התקשורת לארגון החדש תהליך של רכישהØמיזוג ,יהיו מאפייניו אשר יהיו ,מהווה הזדמנות פז לחברה הרוכשת ללמוד ע ל פ ר ק ט יק ו ת ה ת ק שו ר ת ה ק י י מו ת ב חב ר ה הנרכשת ,לשקול לאמץ תהליכים או ערוצים ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥¥ ßÓˆ„ ≠ ß·Â איך קולטים פה øקליטה אפקטיבית של עובד חדש מאת∫ אסנת חזן זוכרים את הפעם הראשונה שפגשתם את בןØבת הזוג øאת שיעור הנהיגה הראשון שלכם øלהתחלות יש חשיבות מיוחדת ,ואם ¢התחלנו ברגל ימין ¢אנחנו מאמינים שגם ההמשך יהיה כזה ,לעומת זאת אם ¢קמנו על צד שמאל ,¢הרבה יותר קשה להתחיל את היום ÆÆÆתחילתו של תפקיד חדש היא קצת כמו המראה של מטוס ,אנחנו צריכים להשקיע הרבה מאוד אנרגיה ,ולהיות מאוד מדויקים :סטיה של ≤ מ¢מ בזוית ההמראה יכולה להתבטא בשינוי של עשרות ק¢מ בהגעה ליעד ÆÆÆבדומה לכך ,קליטה של עובד חדש יכולה להמריא במהירות לשילוב יעיל בעבודה ,כשהעובד לומד את תפקידו ומתחיל לתרום לארגון מתוך מחויבות ,תחושה של סיפוק ושביעות רצון; לעומת זאת תהליך הקליטה עלול להתרסק ולהוביל למצבים של תסכול ,בזבוז זמן ומשאבים של העובד והצוות כולו ,ועזיבת הארגון בתוך זמן קצר יחסית ,במחירים כבדיםÆ אסנת חזן ,יעוץ לאנשים המובילים שינויÆ ¥¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â אז איך מנהלים תהליך קליטה מוצלח לעובד חדש øתהליך שיסייע לו להפוך לעובד פרודוקטיבי, מ ע ו ר ב ו י ו ז ם ,ו ל הש א ר ב א ר ג ו ן ל א ו ר ך ז מ ן øו מ ה התפקיד שלי כמנהל בתהליך øבמאמר זה נתאר שישה שלבים שיעזרו לך לעשות סדר בתהליך קליטה אפקטיביÆ ההכנות משדרות מסר דומה לצוות הקיים :אנשים חשובים לנו ,ואנחנו מתאמצים בשבילם Æואחרון חביב ≠ ההכנות לקראת הגעת העובד מאפשרות גם לך כמנהל להתחיל ברגל ימין ,לחשוב מראש על התאמת העובד לתפקיד :מה היתרונות שבגללם קיבלת אותו לעבודה øמהן הנקודות שאותן הוא צריך לחזק øמהן הציפיות שלי מהעובד החדש בשבועות ובחודשים הראשונים בתפקידוø שי ש ה שלבי ם בקלי טת עו בד אפקטי בית Ʊמתכוננים :הכנות לקראת הגעת העובד ≤ Æמגיעים :היום הראשון בעבודה ≥ Æמתחילים :שבוע≠שבועיים ראשונים Æ¥ממשיכים :החודש הראשון Æμמתבוננים :כעבור רבעון≠חצי שנה תכנית חניכה לעובד חדש צריכה להתיחס גם למימד של למידה מקצועית ,וגם למימד של הקליטה החברתית של העובד ביחידה ,שתגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלו לארגון Æבתכנון החניכה חשוב לענות על מספר שאלות :מי החונך המתאים ביותר øמהו קצב הלמידה הצפוי בתחום המקצועי øבאילו אמצעי למידה נוכל להשתמשø אילו מפגשים פורמליים ובלתי פורמליים מומלץ לקיים כדי להבטיח קליטה חברתית øאיך להכין את הצוות הקיים לקליטת העובד החדשø ∂ Æחוגגים :שנה בארגון° ש לב שני ≠ מגיע ים ∫ היום הראשו ן בעבודה ש לב ראשון ≠ מתכוננים∫ הכ נו ת לקראת הגעת העובד הכנות טכניות ≠ עוד בטרם העובד הגיע לארגון, חשוב להכין את כל התנאים לקראת בואו :עמדת מחשב ,רכב ,כרטיס עובד ,ושאר הפרטים הקטנים שיעזרו לו להרגיש רצוי Æבהכנות האלה ישתתפו כל בעלי התפקידים הרלוונטיים ,כגון :משאבי אנוש, קצין הרכב ,מערכות מידע ,ובכך ישתלבו אנשים נוספים המצפים לעובד החדשÆ אחרי כל ההכנות ,הגיע היום הראשון ,והעובד סוף סוף מגיע °יש כל כך הרבה דברים שתרצה ללמד אותו ,זהירות ≠ לא להציףÆÆÆ מהתמונה הגדולה לפרטים הקטנים ≠ חשוב לתת ל ע ו ב ד א ו ר י י נ ט צ י ה ש ת כ ל ו ל ה סב ר ע ל ה ח ב ר ה , החזון ,המטרות ,מבנה ארגוני ,מקומה של היחידה והתפקיד שלו בת וך הארגון כול ו Æשיחה כזו מאפשרת לעובד להבין א ת המערכ ת הכוללת בתוכה הוא פועל ,ולגבש תפיסת תפקיד מותאמת לערכים של הארגון ולמטרותיוÆ למה זה כל כך חשובø כניסה לארגון חדש היא תהליך של שינוי ,הדורש מהעובד ללמוד דברים רבים בזמן קצר ,ולהסתגל למציאות חדשה Æאל מול חוסר הודאות ,אנשים מחפשים דרכים להחזיר לעצמם את תחושת ה ב י ט ח ו ן ,ו ע סו קי ם במ גו ו ן ש א ל ות :מ ה מ צפ י ם ממני øהאם אני מתאים øאיך עובדים כאן øמהו קוד הל ב ו ש øע ו ב ד שמ ג יע ל מ קו ם ש ה ת כו נ ן ע ב ו ר ו , מרגיש פחות לחוץ ויותר בטוח ,מקבל את המסר ש הו א מ ס פ י ק ח ש ו ב ,כ י ו ן ש ט ר חו ל ה ש ק י ע ז מ ן ומאמץ עבורו ,ומגבש תפיסה חיובית על הארגוןÆ סיור בחברה ≠ אין טוב ממראה עיניים ,ומומלץ ל ה רא ו ת לע ו ב ד פע י ל ו י ות מ ר כ ז י ו ת בא ר ג ון כ ד י שיוכל לחוות את הדברים ברמה האישית ,ולא רק לקרוא עליהם באתר האינטראנט Æבמהלך הסיור, בבקשה לא לשכוח להראות לו את פינת הקפה, ולהסביר איפה ומתי אוכלים צהריים° נהלים ≠ מה מדיניות הארגון לגבי שעות הגעה ל ע ב ו ד ה øק ו ד ל ב ו ש øפ נ י ה ל מ ח ל ק ו ת ה ש ונ ו ת ø מומלץ לתת לעובד סקירה על הנהלים המרכזיים ה נו גע י ם ל תפ ק י ד ו ,ו ת ד ר י כ י ם נ ד ר ש י ם לפ ע ו ל ה ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ¥μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â בארגון ,כגון :בטיחות ,מערכות תקשורת ,טפסים ואישורים Æזהו כמובן רק הפתיח ,ולא ניתן כבר ביום הראשון להסביר את כל הכללים והתקנותÆ מ פ ג ש י ם אי ש יי ם ≠ מ ו מ ל ץ ל ת כ נ ן פ ג י ש ו ת ע ם מנהלים בכירים ועם שותפים מרכזיים בתפקידו של העובד ,כגון עובדי היחידה או ממשקים עיקרייםÆ המפגש האישי יכול להיות קצר ולא מאוד פורמלי, והוא חשוב ליציר ת ה קשר הראשוני ו הציפיה להמשך Æהתכנון חשוב גם כאן ,כדי להבטיח זמינות של בעלי התפקידים המרכזייםÆ האוירה עושה את ההבדל ≠ תהליך הקליטה יכול להיות עמוס ומתיש או מרגש ומלהיב °אתה כמנהל מכיר את הצדדים המלהיבים בארגון ,אלה שגורמים לך לבחור להוביל ולנהל כאן ,ואתה מכיר גם את הצדדים הפחות מלבבים ,הקיימים בכל ארגון Æלא הכל ורוד ,אבל גם לא הכל שחור ,והיום הראשון הוא לא הזדמנות טובה לרכילות ארגונית ,תלונות וקיטורים באוזני העובד החדשÆ ש לב שלי שי ≠ מתחילי ם∫ שבוע ≠שבוע יים ר אשו נים תכנית החניכה שהכנת מראש מתחילה עכשיו: ל מ י ד ה ש ל י ד ע ומ י ו מ נ ו י ו ת מ קצ ו ע י ו ת ,ק ל י ט ה חברתית ,והטמעה של תרבות ארגונית תוך כדי עבודהÆ בעקבות הצלחות ולמידה ממודלים מוצלחים ©¢גם אני התחלתי בדיוק כמוך Æ®¢תחושת מסוגלות גבוהה גור מת ל עו בד ל הש קי ע יותר מ אמץ ,ובע ק בות המאמץ גם הביצועים משתפרים ,וכך נוצר אפקט המחזק את עצמוÆ הערת אזהרה ≠ האפקט יכול להווצר גם באופן שלילי ,כשהמנהל מצפה מהעובד להשגים נמוכים ©¢ממילא אין לו סיכוי ®¢והעובד מפנים את הציפיות הנמוכות ופועל בהתאם Æכדי ליצור את האפקט החיובי ,חשוב לשדר ציפיות גבוהות ואפשריות ,כדי לייצר לעובד חוויות הצלחה כבר מהרגע הראשוןÆ ©לקריאת מאמר בנושא גישת פיגמליון שפורסם בניוזלטר של משאבי אנוש ,ינואר ≤Æ®≤∞± הט מ ע ת ה ת ר ב ו ת ה א ר ג ו נ י ת נע ש י ת ב ד ר כ ים רב ו ת ,א ח ת מ ה ן ב ל מ י ד ת ת ה ל י כ י עב ו ד ה ,כ ל י ם ונהלים¢ :ככה עושים את זה אצלנו Æ¢בשלב הזה, ע וב ד ש מ ג י ע מ מ ק ו ם עב ו ד ה א ח ר ע ל ו ל ל ט ע ו ת בקלות ולומר ¢למה אתם עושים את זה ככה øאצלנו היו עושים את זה אחרת Æ¢עברו רק ימים ספורים מאז שהגיע ,וברמה הרגשית הוא עדיין לא מרגיש שייך למקום העבודה החדש Æכמנהל ,תוכל לעזור ל ו א ם ת פ נ ה א ת ת ש ו מ ת ל י ב ו לכ ך ש ה ו א ח ל ק מ הח ברה ,ת זמי ן או תו ללמ וד את הדר ך שבה עובדים כאן ,ותקבע איתו זמן לדון ברעיונות חדשים בהמשךÆ ש לב רב יע י ≠ מ משיכי ם∫ החודש הראשו ן ידע ומיומנות מקצועית ≠ בעידן הידע ,עובדים מקצועיים נדרשים ללמידה מתמדת ו שיפור מיומנויות מקצועיות Æאיך לומדים בארגון שלכםø מהי אסטרטגיית הלמידה המתאימה לעובד החדש øמהם סדרי העדיפויות שאתה כמנהל מציב ללמידה øכמה מהר אתה מצפה ממנו ללמוד את הדברים המרכזייםø ¢הנבואה שמגשימה את עצמה ≠ ¢מחקרים רבים מדגימים את גישת פיגמליון בניהול :כשמנהלים מגיעים עם ציפיות גבוהות מהעובד ,הם משקיעים בו יותר :הדרכה ,משוב ,הזדמנויות לעשייה ,ואפילו שפת גוף :רמזים בלתי מילוליים שמשדרים את ה צ י פ יה ה ח י ו בי ת ל ע ו בד Æכ שה ע ו ב ד מ פ נ י ם את הציפיות הגבוהות ,מתחזקת תחושת המסוגלות העצמית שלו ,ההרגשה של ¢אני יכול ,¢שמתגבשת ∂¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ב ש ל ב ה ז ה תכ ני ת ה ח נ יכ ה מ ת ק ד מ ת ,ו נרא ה כאילו נכנסנו לשגרה Æיתכן שהעובד כבר עצמאי ב ח לק מה מש ימ ו ת ש לו ,וד ו ר ש ג ם מ מך פ חו ת תשומת לב ניהולית Æזהו זמן טוב לבחון את קצב ההתקדמות ולעשות התאמות נדרשות ≠ האם ניתן להעלות את מורכבות המשימה øאת קצב המשימות øהאם העובד מקבל מגוון מספיק גדול של משימות וממשיך ללמוד ,או שבעקבות עומס העבודה הוא מתמקד רק במשימות שהוא כבר יודע לבצע באופן עצמאי והלמידה שלו מתעכבת øאיך מתקדמת ההשתלבות החברתית שלו בצוותø משוב ותקשורת ≠ לכולנו יש צורך במשוב ,לקבל הכרה והוקרה על מה שעשינו ,ולשנות כדי התאים את עצמנו לדרישות הסביבה Æילדים ידרשו תשומת ßÓˆ„ ≠ ß·Â לב ומשוב בכל דרך ,אם לא בצורה חיובית ,הם יעדיפו להתפרץ ולקבל ביקורת שלילית ,העיקר לדעת שראו אותם Æכעובדים בוגרים למדנו לשלוט בהתנהגות שלנו ,אבל הצורך במשוב ובהערכה לא פ ח ת Æב מ הל ך ה ח ו דש ה ר א שו ן נ ו ד עת חש י ב ו ת מיוחדת לקבלת משוב מדויק ,המשדר לעובד מה הוא עושה טוב וכדאי להמשיך ,ומה עליו לשפרÆ משוב אפקטיבי: הוא משוב שניתן בסמוך ככל האפשר לאירוע מדויק וספיצפי ©¢כשפנית ללקוח א ¢לעומת ¢תמיד כשאתה מדבר עם לקוחות®¢ מתאר את ההתנהגות הניתנת לשיפור ©¢הלכת תוך כדי שהלקוח דיבר איתך ,והוא היה נראה כאילו הוא רודף אחריך®¢ א י נ ו ש י פו טי © ¢א ת ה לא מ תי י חס י פ ה ו ח סר סבלנות ללקוחות®¢ מ ד ג י ש א ת ה הש ל כ ו ת © ¢א י ך ל ד ע ת ך ה ר ג י ש הלקוח øהחויה שלו תשפיע על ההחלטה אם לבוא אלינו שוב או לא®¢ ו נ ו ת ן א ל ט ר נט י ב ה ל פ ע ול ה © ¢ב פ ע ם ה ב א ה , תוכל ללכת לצידו במקום לפניו®¢ א ם ב ח ו ד ש הר א ש ו ן ה י ת ה ל ע ו ב ד ל ג י ט י מ צ י ה מלאה לשאול ¢שאלות של מתחילים ,¢עכשיו הוא עלול להרגיש פחות בנוח להציג שאלות ראשוניות, ד ב ר ש ע ל ו ל ל פ ג ו ע ב ת הל י כ י ה ל מ י ד ה ש ל ו Æל כ ן נדרשת מהמנהל תשומת לב ובירור עם העובד: באילו תחומים הוא כבר עצמאי øבאילו תחומים נדרש חיזוק הלמידה øמהן השאיפות שלו להמשךø מומלץ לקיים שיחת תיאום ציפיות ולקבוע יעדים ברורים להתפתחות מקצועית ואישית ,כדי להבטיח המשך תהליך למידה וקליטה אפקטיביÆ ש לב שישי ≠ חוגגים∫ שנ ה בארגון° י ו מ ו ל ד ת שנ ה ז ו נ ק ו ד ת צ י ו ן מ ש מ ע ו ת י ת ,ז מ ן לשיחת הערכה ולהסתכלות של העובד ושל הארגון ≠ אז מה היה לנו כאןø כמו תינוק ,שגדל ומשתנה לבלי היכר במהלך השנה הראשונה לחייו ,כך גם העובד למד ושינה דברים רבים במהלך השנה הראשונה Æומה קרה לך המנהל øמה אתה למדת מקליטת העובד החדשø אילו חידושים הוא הביא לצוות øאילו שינויים יכול לעשות הארגון בעקבות הלמידה מהעובד ומתהליך הקליטה שלו בתפקיד ,בצוות ובארגוןø לקליטה מוצלחת° שלב חמישי ≠ מתבוננים :כעבור רבעון ≠ חצי שנה בשלב הזה רוב העובדים כבר מתפקדים ברמה השוטפת ,ובכל זאת ,תהליך הקליטה עדיין לא הסתיים° העובד עדיין מגבש את תחושת הזהות והשייכות הארגונית ,ולעתים קיימים פערים בין מה שנראה כ לפי חוץ לבין ה תחושות של העוב ד :עו בדים שנראים כבר חלק מהמערכת ,ובכל זאת לא מרגישים שייכים ,ולעומתם עובדים שהארגון עדיין מתיחס אליהם כאל ¢נקלטים ,¢למרות שהם כבר מזדהים ומרגישים חלק ממנוÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∑¥ ßÓˆ„ ≠ ß·Â בקריאה ארגונית Ù העציץ הריק מאת∫ צחי ברונשטיין העציץ הריק ©דמי ,®≤∞∞∑ ,סיפור עם סיני ,מספר את סיפורו של הילד פינג ,שנענה להכרזתו של קיסר סין לעמוד במבחן שיקבע מי יירש את כס המלכות Æiהקיסר מחלק זרעים לכל הילדים ברחבי הממלכה ,ומבטיח שמי שיצליח להנביט את הזרעים ולגדל את הפרחים היפים ביותר ,ייבחר להיות יורשו Æפינג אינו מצליח להנביט את הזרע שקיבל חרף כל מאמציו ,השקעתו והתמדתו Æכעבור שנה ,מגיעים כל הילדים לארמון, נושאים את פרחיהם ,ורק פינג מגיע כשבידיו עציץ ריק ,מרכין את ראשו בבושה Æלאחר שהקיסר בוחן את הפרחים של כל אחד מהילדים ,פניו זועפות ,ולנוכח העציץ הריק של פינג הוא מחייך ומכריז שמצא את הקיסר הבא Æאת הבחירה הוא מנמק בכך שהזרעים שחילק היו מבושלים ולא ניתן היה להנביט אותם ,ורק פינג העז להופיע עם האמת הריקהÆ צחי ברונשטיין ,ביבליותרפיסט קליני וארגוני ,מרצה לפסיכולוגיה ארגונית ,ודוקטורנט בחוג לפסיכולוגיה באוניברסיטה העבריתÆ iמבחן הירושה הוא מוטיב חוזר בספרות Æכך למשל מבחן האהבה שעורך המלך ליר ©מחזה טרגי מאת ויליאם שייקספיר®¨ שמחלק בין שלושת בנותיו את אדמות ההמלכה בעודו בחיים ,בהתאם להצהרת האהבה של כל אחת מהן אליו Æגנריל ורגן מכריזות כל אחת על אהבתן החמה והגדולה לאביהן ©שמתקררת במהרה לאחר קבלת הירושה® ומקבלות כל אחת שליש מהממלכה Æקורדליה ,בתו הקטנה מסרבת לנסות להתחרות בחנפנות שמפגינות אחיותיה ומכריזה שהיא אוהבת את אביה לא פחות ולא יותר ממלח Æבתגובת זעם ,ליר מנשל את קורדליה מן הירושה ,ומחלק את הממלכה בין גונריל ורגן בלבד Æמהלך זה בסופו של דבר מביא למותם של ליר וקורדליה שהתגלתה כבתו האוהבת באמת. ∏¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó בקריאה ארגונית Ù במהלך שיטוטיי במעבה יער האינטרנט ,נכחתי ל גלו ת ,כי לס יפור יל דים זה מצוי ה גם גרסה למנהלים Æiiבגרסה זו הקיסר הוחלף באיש עסקים מצליח המתקרב לגיל פרישה ,המחפש יורש שינהל אחריו את העסק Æלכן הוא קורא למנהלים הצעירים בחברה ,מחלק להם זרעים ומבטיח שמי שיצליח ל ה נ ב י ט א ת ה ז ר ע ים ו ל ג ד ל א ת ה פר ח י ם ה י פי ם ביותר ,יבחר להיות המנכ¢ל הבאÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â ßהעציץ הריק ßמזמן לנו מפגש עם מספר תימות מרכזיות ,שבראשן נמצאות הכנות והיושרה ©של פ ינג ® ≠ ש מתב רר ות כדר ך ה ט וב ה ב י ותר לנצח ©לעומת הרמאות של הילדים האחרים® ,והן מתוגמלות ומלמדות את הקורא שיעור ערכי חשוב בתחרותיות ,בהישגיות ובהוגנות Æתימות נוספות הן תקווה ואכזבה ,הצלחה וכישלון ,בושה וגאווה, ריקנות וסיפוק ,צמיחה ודעיכה ,חיים ומוות Æיושרו של פינג המנסה בדרכים שונות להנביט את הזרע, אך ללא הצלחה ,והתייצבותו באומץ עם העציץ הריק ,עם האמת העירומה iiiאל מול הקיסר ,בעצת אביו שמחזק אותו כי עשה כמיטב יכולתו ,עשויה להיות אבן בנייה משמעותית במנהיגות אותנטיתÆiv בפינג Æאולם באיור המלווה את הטקסט ניתן לראות את הילדים מופתעים מהבחירה בפינג ,כשאיור לפני כן הם נראים צוחקים ושמחים לאידו של פינג שניצב עם העציץ הריק בפני הקיסר Æבהקשר זה ע ו לה כא ן ש א לה א ת י ת :ה אם זה נ כו ן להפ ע יל מניפולציה שקרית על מועמד לצורך בחינת יושרוø אני מאמין שלא Æבניגוד לניסויים בהם המשתתפים נ ו ת נ י ם א ת ה ס כ מ ת ם © ל א חר ש ה נס י י ן ק י ב ל א ת אישור ועדת האתיקה® ,מועמדים לעבודה נמצאים מראש בעמדה נחותה יותר בבחינת יחסי כוחות שבין מראיין למרואיין ,ואל לנו להדגיש זאת כי אם לרכך זאת Æלכן מן הראוי לנהוג עם המועמד ביושרה ,בדיוק כשם שאנו מצפים ממנו שיהיה כן עמנו Æלצערי הרב יש מראיינים שנוטים להשתמש לרעה בכוח שניתן להם והם נהנים לחרוץ את גורלם של המועמדים כאילו היו אלוהים Æמראיינים אלה ר א ו י ש י ז כ ר ו כ י כ ל מ ו ע מד ש ל א ה ת ק ב ל ,עש ו י ל ה י ו ת ל ק ו ח פ ו ט נ צ י א ל י ש ל ה א ר ג ו ן ,ו לא נ ר צ ה שיעשה לנו יחסי ציבור שליליים בקרב חבריו Æסכנה זו תחלוף אם ננהג כלפי המועמדים שלנו בהוגנותÆ האם תהליכי הגיוס והמיון בארגונך מתקיימים תוך שמירה על האתיקה ועל הוגנות כלפי המועמדיםø בקריאה ארגונית של הסיפור אתמקד במספר נ ו שא י ם מ ר כ ז י ים ש ה סי פ ור מ ה ד ה ד :ג י ו ס ו מ יו ן עובדים ,הוגנות ,שלושה מאפיינים לבחינת תרבות א ר גו ני ת ≠ ת וק פ נ ו ת ,חד ש נ ות ו ל קי ח ת ס יכ ו נ י ם ומכוונות לתוצאות ,ונושא המוות Æבבחינת גיוס ומיון עובדים ,ה מ ב ח ן ש מ צ י ב ה ק י ס ר ל י ל ד י הממלכה ,כמוהו כמבחן מיון למועמדים לתפקיד, יש בו מ ן חוסר ההוגנו ת והיעדר יושרה כיו ון שה קי סר מ חל ק לילדי ם זרעי ם שע ברו בישו לÆ בסיפור אין התייחסות מילולית לאופן שבו חשים הילדים כשהם מבינים כי הקיסר הערים עליהם ותפס אותם בחולשתם וגם לא לבחירה של הקיסר נושא ההוגנות וחוסר ההוגנות ,בא לידי ביטוי בßע ציץ הרי ק ßגם ב השוואו ת שעור כים הי לדים ביניהם באשר לפרחים שהם הצליחו לגדל Æמילדות אנו עסוקים כל הזמן בהשוואות¢ ,של מי יותר גדול¢ ,¢øהדשא של מי ירוק יותר ¢øוכיו¢ב ,ואנו ב מ רד ף לה שי ג ו ל צ ב ו ר ,תח רו ת י ו ת ש ל א נ ו ת נת מנוח Æההשוואות הללו יכולות כמובן להניע אותנו להשיג יותר ולשאוף ליותר ,אך הן גם יכולות להיות משתקות ולהפוך את האמצעי למטרה Æתיאוריית ההוגנות של ,®±π∂≥© Adamsקושרת את נושא ההוגנות למוטיבציה ,ומסבירה כיצד בסיס ההשוואה ©בין התפוקות שלי לעומת התשומות שלי iiבדומה לסיפורים עממיים רבים שאין להם יוצר אחד ,גם במקרה זה לא ניתן לדעת מיהו היוצר. iiiבהקשר זה מעניין להיזכר במוטיב האמת העירומה Æכמו הילד בßבגדי המלך החדשים ßהחושף את אי יושרו של המלך העירום ,כך פינג שבא עם העציץ הריק ©העירום® חושף ביושרו את מערומיהם של כל הילדים האחרים באי יושרם. ivמנהיגות אותנטית מהווה שיקוף של תהליכים נפשיים עמוקים אצל האדם ,המבשילים לכדי סיפור פנימי אותנטי ,הכולל את יריעת ההיסטוריה האישית של אותו מנהיג Æיכולתו של המנהיג לספר מסיפוריו האישיים במסגרת העבודה היומיומית ,היא תנאי הכרחי לקיומה של מנהיגות אותנטית© Æלקריאה מורחבת לדוגמה∫ Æ®Shamir & Eilam, 2005 ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ¥π ßÓˆ„ ≠ ß·Â בהשוואה לתפוקות של האחר לעומת התשומות של האחר® קובע את תחושת ההוגנות או חוסר ההוגנות של העובד ,ומפרטת באילו דרכים עשוי העובד לנקוט במקרה של תגמול חסר או במקרה של ת ג מ ול ית ר Æא חת מה מלצ ו ת ה ת י או ר יה ה י א לי צור מער כת שכר או ת פו קו ת הוגנ ת ו גלוי ה, החושפת את אופן חלוקת המשאבים בין העובדים ©דאגה לקיום צדק הקצאתי® ,שתסיר את הספק שאחרים מקבלים יותר ממני עבור אותה השקעה ©המאמץ ,הניסיון ,הוותק וכיו¢ב® Æמבקרי התיאוריה הוסיפו כי יש לחשוף גם את התהליך שבו קובעים לפי איזה קריטריונים יתקבלו התפוקות השונות ©דאגה לקיום צדק תהליכי® Æכך יש לדאוג שהצדק ההקצאתי יתקיים על בסיס הצדק התהליכיÆ שלושה ממדים המאפיינים תרבות ארגונית ע¢פ ,®±π𱩠O'Reilly, Chatman & Caldwellבאים לידי ב יט וי בסיפ ור שלפנינו ß v:תו קפנות ß , ßחד שנ ות ולקיחת סיכונים ßוßמכוונות לתוצאות Æßתוקפנות ≠ בסיפור באה התוקפנות לידי ביטוי בתחרותיות שבין הילדים ובשמחה לאיד כלפי כישלונו של פינג לגדל פרח Æהמוטו של ארגונים רבים הוא לנצח את הארגונים המתחרים בהם Æההנהלה צריכה לזכור כי הדגשת התוקפנות כלפי חוץ עשויה לחלחל גם כלפי פנים Æלכן נשאלת השאלה עד כמה זה לגיטימי להיות תוקפני בתוך הארגון ועד כמה התוקפנות והניצחון מושגים בכל מחיר Æאחת הדרכים להתמודד עם תחרות לא בריאה בתוך הארגון היא לתגמל עבודת צוות ©תקף גם לגבי שיתוף פעולה בין ארגונים מתחרים® Æהאם בארגונך אתה נתקל בגילויי תוקפנות כתוצאה מתחרותיות והישגיותø האם הם מטופלים או שמא מעלימים מהם עיןø חדשנות ולקיחת סיכונים ≠ בסיפור לוקח פינג סיכון ומת ייצב מול הקיס ר עם העצ יץ הר יק ,ואינו מתפתה כמו שאר הילדים לגדל פרח מזרע אחרÆ המבחן האמיתי עבור הנהלה המדגישה חדשנות ומעודדת לקיחת סיכונים ,הוא האם היא מגלה סבלנות לטעויות של עובדים או שמא היא ¢עורפת ראשים ,¢מה שעשוי לגרום לעובדים להימנע מניסוי וטעייה ,כדי שלא לסכן את משרתם Æכיצד התרבות הארגונית מגיבה לכישלון øלטעויות øהאם ארגונך מקדם תרבות של למידה או שהוא מגיב לטעויות בקריאה ארגונית Ù ב ßער יפ ת ר א ש י ם ø ßה א ם א רג ונ ך נ ו תן מ קו ם גם לזרעים אחרים øמכוונות לתוצאות ≠ השמת דגש על תוצאות באה על חשבון התהליך Æכך בהערכת עובדים נשאלת השאלה ,האם מתייחסים לתוצאות של העובד או שנותנים מקום נכבד לתהליך ולהשקעת המאמץ ©שלא תמיד מביא לתוצאות המיוחלות® Æאם הקיסר בסיפורנו היה שם דגש על התוצאות אזי ההשקעה ,היסודיות וההתמדה של פינג לא היו זוכים להכרה ,הוא לא היה נבחר ,ולא היה ערך לכל תהליך הצמיחה שהוא עצמו עבר בניסי ונ ותיו הכוש לים להצמ יח פרח Æאר גו נית, השמת דגש על התוצאות ולא על התהליך עשוי להוביל לקיצורי דרך של העובד ולפגיעה באיכות המוצר והשירות Æדוגמה לכך ,היא אותם מורים או בתי ספר שמערכת החינוך מתגמלת אותם לפי ההישגים של תלמידיהם במבחנים Æכך נפתח פתח לניסיונות רמייה של מורים ובתי ספר במתן עזרה בבחינות הבגרות ולא פחות חמור מזה ,מתן עדיפות להוראה מכוונת מבחנים והישגים על חשבון העיסוק בחינוך Æבעידן המידע בו ¢ילדי האינטרנט¢ יכולים להשיג את הידע הרלוונטי להם באופן מהיר ויעיל ,מן הראוי היה לשים יותר דגש על חינוך ו פי תוח כי שור י ח יי ם ,ו להשאי ר לתל מיד ים את עבודת הסיכום ממקורות ספרותיים ולסייע להם בהבנת מקורות אלה בהתאם לצורך Æהאם בארגונך ש מ י ם דג ש ע ל ה ת ו צ א ו ת א ו ע ל ה ת ה ל י ך øא ו ל י משלבים בין שניהםø המכנה המשותף לשלושת ממדי התרבות הארגונית שהזכרתי ,בהקשר של ßהעציץ הריק ,ßהוא ¢המטרה שמקדשת את האמצעים Æ¢כאשר ההנהלה בוחרת לשים דגש על המטרה ולא על הדרך ולא על האמת והיושרה ,אל נתפלא אם ¢תרבות הקומבינה ¢המתאפיינת בשחיתות ,ניצול ,שקר ורמאות תופסת את מקומם של ההשקעה ,ההגינות ו ההו גנו ת ,האמי נות והיושר Æכך אל נ תפלא כי ¢ת ר בו ת ה א י נ ס ט נ ט ¢ה מ ת א פ י י נ ת ב ק י צ ו ר י ד ר ך , ה י ע ד ר ב ש ל ו ת ו ר י ק נו ת ,פו ג ע ת ב ס ו פ ו ש ל ד ב ר ביסודותיו של הארגון בפרט ושל החברה בכלל, בבחינת דור הולך ופוחת ,ומערערת את היציבותÆ השילוב בין ¢תרבות הקומבינה ¢ל¢תרבות האינסטנט ¢עשויה לקדם בעיות אתיות והתנהגויות O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) vמציינים ארבעה ממדים נוספים לבחינת תרבות ארגונית: מכוונות לאנשים ,תשומת לב לפרטים ,מכוונות לצוות ויציבות. ∞μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó בקריאה ארגונית Ù ßÓˆ„ ≠ ß·Â שליליות במקום העבודה ©ובחברה בכלל® ,כדוגמת רמאות בדיווח שעות עבודה ,גניבה מהארגון או מעמיתים לעבודה ,חבלה בציוד ,ניכוס הצלחות של אחרים וייחוס כישלונות לאחרים ,רכילות והפצת ש מ ו ע ו ת ,ה ת ע ל לו ת מ י ל ו ל י ת ,ב ר י ו נ ו ת ,ה ט ר ד ה מינית ועוד Æלהתנהגויות שליליות אלה נזק מורלי וכלכלי רב לארגוןÆ נושא מרכזי אחר בעציץ הריק הוא המוות ,נושא שהקורא המצוי עשוי להדחיקו Æלמרות שבמרכז הסיפור נמצא התהליך שפינג עובר בדרכו לרשת א ת המ לו כ ה ,הר י ש הס יפ ו ר נפ ת ח ב ז קנ ת ו של הקיסר שמניעה אותו לבחור לעצמו יורש Æכאן ניצב הזקן מ ול ה צעי ר בק ריאה בי ן≠א י שית © עו בדי ם וותיקים לעומת חדשים וצעירים ,הניסיון לעומת ה ב וס ר ,ה מ ו מ ח ה ל ע ומ ת ה מ תמ ח ה ,הש מ ר נ ות לעומת החדשנות או ההרפתקנות® ,ובקריאה תוך≠ א יש ית ה ח לק י ם ה זק נ י ם ש ב נ ו ל ע ו מ ת הח לק י ם ה צ ע י ר י ם שב נ ו © נ ק וד ו ת ה ח ו ז ק ל ע ו מ ת נ ק ו ד ו ת החולשה ,פרואקטיביות לעומת ריאקטיביות, שחיקה לעומת רעננות® Æאת בחינת נושא המוות ב א ר ג ו ני ם א שא י ר ל ג י ל י ו ן ה ב א ,ב ו א צ י ג ק ר י א ה ארגונית למעשייה היפיפייה הנרדמת Æיחד עם זאת אבקש בהקשר של ßהעציץ הריק ,ßלהציע למחשבה את השאלות הבאות :האם ארגונך מציע סדנאות ל ק ראת פרי שה עב ור הי וצא י ם לפנ ס יה øהאם היו צאים מהתפקיד מעורבים בתהליך בחירת המחליפים שלהם øהאם ארגונך מעסיק עובדים מכל קשת הגילאים øהאם קיים מתח בין עובדים על רקע פערי דורות והאם וכיצד מתמודדים עמוø האם הארגון מוקיר את ¢זקן השבט ¢או שהוא רואה בו מטרד ומנסה להיפטר ממנו øהאם הארגון משמר את מורשתם של מנהלי ומנהיגי העבר øבמקרה שנפטר עובד במקום עבודתך ≠ האם נתנו למותו ©הצפוי או הפתאומי® מקום øכיצד נבחר מחליפוø אסיים במספר שאלות מטפוריות נוספות למחשבה ובהצעה לתרגיל מודעות :אילו זרעים נזרעו ,נבטו וצמחו בארגון שלך øאילו זרעים לא נבטו או נבטו וצמחו אך נבלו בסופו של דבר øואיך זה קרה øאילו זרעים צריך לדעתך לזרוע בגינת הארגון øאילו עשבים שוטים צומחים בגינת הארגון שהיית ממליץ לנקש øבאילו חומרים היית מדשן את הגינה øמה צריך להיות במצע הגידול øמה הזרעים שתרצה לזרוע בעבודתך ומה אתה מקווה שיצמח מהם øהאם נשמר מרווח סביר לגידול øמה עשוי להיות זרע השינוי בעבודתך ובארגונך øאילו גננים ©עובדים או ארגונים® אחרים יכולים לעזור ביצירת הכלאה טובה יותר של המוצר או השירותø תרגיל מודעות :צייר פרח בעל μעלי כותרת שווים Æכתוב על כל עלה תחום ,משימה ,או מיומנות שרלוונטיים לעבודתך Æצבע כל עלה בהתאם למידה שבה הוא בא לידי ביטוי בעבודתך הלכה למעשה ©•∞ Æ®±∞∞• ,∑μ• ,μ∞• ,≤μ• ,צבעו של הפרח משקף את מידת הלבלוב שלך בעבודתך Æחלקי העלים שנותרו ללא צבע מסמנים את אותם תחומים שעלינו להשקות ובהם אנו נדרשים להשקיע עוד Æאת אותו התרגיל אפשר כמובן לבצע גם ברמה הארגוניתÆ מקורות: דמי ©∑∞∞≤® Æהעציץ הריק Æתל≠אביב :בבל ,ידיעות אחרונות ,ספרי חמדÆ Adams, J.S. (1963) Towards An Understanding of Inequality. Journal of Abnormal and Normal Social Psychology, 67, 422-436. O‘Reilly, C.A, Chatman, J. & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. The Academy of Management Journal, 34, 3, 487-516. Shamir, B., & Eilam, G. (2005). ¢What‘s your story¢ø A life-stories approach to authentic leadership development. Leadership Quarterly, 16(3), 395-417. ™ כל הזכויות שמורות למחברÆ הטור אינו מציג ניתוח פסיכואנליטי של היצירות המובאות במסגרתו ,אלא ,נועד לגרות את המחשבה, להביא למודעות ≠ היא התנאי לשינוי ,ואינו מהווה תחליף לעבודה ביבליותרפית מעמיקה עם מכלול היצירהÆ ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó μ± ßÓˆ„ ≠ ß·Â ˙ÂÂÏ˘ÈÎ ≠ ÏÚ ˙ÂÏÎ˙Ò‰ מאת∫ רחל אפרים חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור Æעם זאת ,מעט הארגונים ,מניסיוני ,מיישמים אותה בצורה יעילה Æישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתייםÆ מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע Æכדי למנוע טעויות דומות בעתיד ,הם נוהגים ,בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהםÆ פרדיגמה זו ,לעניות דעתי ,היא מוטעית Æראשית ,כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע ,לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב Æיתרה מכך ,כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים ©אי קבלה לעבודה ,פרוייקט שלא צלח וכו ,®ßהחשש מכישלונות קטן Æכתוצאה מכך ,רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלהÆ רחל אפרים ,מנהלת משאבי אנוש¨ יועצת ארגונית ומאמנתÆ ≤μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â שנית ,הגישה והפעולו ת הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות ≠ בהתאם ≠ נעדרות במרבית החברות Æארגונים זקוקים לדרכים חדש ות וטוב ות יותר מעבר ל הסק ת מס קנו ת, בנוסח ¢לא נעשה מעקב אחר הנהלים ¢או ¢השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו Æ¢יש להפנים, תחילה ,את ¢המשחק ¢של הטלת האשמהÆ כישלון והאשמה ה ם כמעט בל תי נית נים להפרדה ב מ ר ב י ת ה א ר גו נ ים ו הת ר ב ו י ות כ ול נ ו ל ו מ ד ים בשלב מסוים ,שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו Æיתרה מזו ,ישנה הדילמה הניהולית הרווחת :כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורהø אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות ,מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותרø בסופו של דבר ,תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים Æהיינו ,ניתן לבחון את הכשלים על פני ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מ כ ו ו נ ו ת © ב ר א ש ה רש י מ ה ® ל ב י ן ט ע ו י ו ת ש נ ע ש ו בתום לב Æניתן להבחין ,לדוגמא בין חוסר השקעה שה בי אה ל כש ל בי צו ע י לב ין ע י י פ ו ת ש ל ע ו ב ד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו ,אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונותÆ ייתכן ובמקרה השני ,שהאחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד Æיתר על כן ,ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך ,כמו הערכת הכ של י ם ש המנ הל ים ב עצ מם א חר אים ע לי הם ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכךÆ ניתוח כישלון ¢מקופח ¢לעתים קרובות ,כי ה כ י ש ל ו נ ו ת ע ש וי י ם ,ב ת ח ו ש ת נ ו ,ל כ ר ס ם ב די מ ו י העצמי שלנו כך ,שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות Æיתר על כן ,ניתוח כשלים ארגוניים דורש ח קירה ו פתי חו ת ,ס בל נות וס ובל נו ת לעמימו ת הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמוÆ העובדים להביע את דעותיהם ,לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילותÆ הו דאה ב טע ויו ת מעידה על ה נכ ונו ת ל השקי ע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו ,בין אם מ ד ו ב ר ב מ כ י רו ת ,ב ש י ו ו ק ו פ י ת ו ח מ ו צ ר א ו ב כ ל מערכת יחסים עסקית Æיתרה מזו ,היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזקÆ הסיבה≠ כולנו כבני אנוש טועים Æאי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים ,לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריוÆ מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק ¢מי אשם , ¢לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות ,קטנים וגדולים באופן שיטתי ,לקחת אחריות וללמוד מהםÆ הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון ,כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות ,בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה Æהשיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים ,מניסיוני כא שר מ תקיימת שיחה חנוקהÆ כמ ו כ ן ,י ש נ ם כ ש ל י ם ¢ט ו ב י ם ¢ב מ ו ב ן ז ה ,ש ה ם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של א ר ג ו ן ב ש וק ת ח רו תי ול ה בט י ח את ע תי דו Æג י ל ו י תרופ ות חדשו ת ,עי צוב מו צר חדש ני ,בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו ßהן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה Æמעין ¢ניסוי וטעייה¢ הכרחיים ,מעודדי צמיחה Æחיוני ,בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות ¢חכמים© ¢כפי שהצלחות מוגדרות על פי גידול בהכנסות ,ירידה בהוצאות וכו ®ßכך ,שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים שבמסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות Æכמו כן ,מומלץ לתגמל ,ל דעתי ,את העוב דים על הכ ש ל י ם ה חכ מ י ם ב ד ו מ ה ל ה צ ל ח ו ת ,ל ת ת ל ה ם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות ,לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים ,למשל דרך שיתוף ב ד ר כ י ה ה ת מו ד דו ת כ מ נה ל ים בצ מצו ם ס י כונ י ם ועודÆ האומץ ¢להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו¢ ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ≥μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â עבודת מבוגרים ©מעל גיל פרישה®∫ האם היא נכס או נטלø דיון בשאלה∫ האם פעילות זו תורמת כלכלית ומוצדקת מוסרית מאת∫ ד¢ר רפי גלברט כשדנים בבעיית התעסוקה בישראל ,יש התלבטות בשאלה :האם נכון כלכלית ומוסרית ,לאפשר ©ואולי לעודד® עבודת מבוגרים לאחר גיל הפרישה Æבשאלה זו יעסוק המאמרÆ ד¢ר רפי גלברט¨ הוא מנהל אקדמי של מכון שיפור ומרצה באקדמיה Æהוא מפתח מודלים תעסוקתיים עם גורמים בי¢ל, מומחה לשוק העבודה ויועץ בתחומי השילוב בעבודה Æבעבר סגן המדען הראשי במשרד העבודה והרווחהÆ μ¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â התפתחות הבעיה בעשורים הקודמים ,של המאה ה≠∞≤ ,בתקופת המשק המאורגן והכלכלה הסוציאל ≠ דמוקרטית במערב ובישראל רוב המבוגרים עבדו בארגונים ומוסדות ציבוריים ,ממשלתיים והסתדרותיים Æהם נ ה גו לפ רו ש ,ב דר ך כ לל ,ב ג יל ה פר י ש ה ו לח י ו ת מפנסיות נדיבות יחסית שהיו מקובלות אז במשקÆ בראשית שנות התשעים של המאה הנ¢ל חל שינוי, ישראל נפתחה לעולם והתפתח כאן משק של יזמה ח ו פ ש י ת Æבי ן הח ב ר ו ת ש ה ת פ תח ו בל ט ו ח בר ו ת ביטוח פרטיות ובנקים ©קופות גמל וביטוחי מנהלים® שלקחו על עצמם את הביטוח הפנסיוני של העובדים Æהם פעלו במקביל לממשלה © שס י פק ה פ נ ס י ות ת קצ י ב י ו ת ® ו ל קר נ ו ת המ נה ל הציבורי שבוטחו על ידי הממשלהÆ כל זה קרה בתקופה בה: Ʊהצטרפו אלינו כמיליון עולים מחבר המדינות, רבים מהם חסרי רכוש אך עתירי הון אנושי ≠ א נ ש י מ ק צ וע ,א ק ד מ א ים ו ב ע ל י מ קצ ו עו ת טכנולוגים ורפואייםÆ ≤ Æה מ ש ק ה פ ך ל מ ש ק מ ת מ ח ה ,ע ם פ ח ו ת מפעלים וחקלאות ויותר עסקים מתמחים ו פר ו פ סי ו נא לי ם ש מו פע ל ים ע ל י די אנש י מקצוע ועובדי ידע ©פÆדרוקר®Æ ≥ Æהמשק עבר לידי בני דור הבייבי בום ©כיום גילאי ,®+∂μדור גדול במיוחד ,שבניו עתירי ידע וניסיון ניהולי ,או כאלה שהשקיעו רק לאחרונה זמן רב בלימודים אקדמאיים ובעדכון מקצועיÆ לבני דור זה ,ילידי שנות ה ≠ ∞ , μפרופסיונאלים ובעל מוסר עבודה גבוה ,הסתבר ,משהגיע זמנם לפרוש ,כי אינם מוכנים לכך כיוון שהם בריאים, עתירי ידע מקצועי ,והשקיעו זה לא מכבר בהתמקצעותÆÆÆ סיבה נוספת להישאר ב כוח העבו דה היא, שלרבים מהם ,כמו :ליוצאי חבר המדינות ,לעובדים העצמאיים ולרבים מעובדי הסקטור הפרטי ,שהיוו את מרכז הפעילות הכלכלית בראשית שנות ה≠ ∞,π אין בקרנות הביטוח אמצעים לקיום בעת הפרישהÆ בנ ו ס ף הם ג ם מ אמינ ים ,כ י א ין ס יבה כ לכ ל ית, חברתית ,בריאותית ,מוסרית או אחרת ,למעט גילם הכר ונו ל וגי ,ב ג י נ ה ע ל יה ם ל פ ר ו ש Æו ל כ ן ,ע ל י ה ם להמשיך לעבוד ולשרת בכך את עצמם ואת החברהÆ הנ חות יסוד מו טעות הגישה דלעיל אינה מתקבלת בציבור בקלות, ו ר ב י ם מה צ עי ר י ם ,מ ק ו ב ע י ה מד י נ יו ת ומ תו ש ב י הארץ מאמינים ,שעל המבוגרים לנהוג כבני גילם בדורות הקודמים ,לפרוש מהעבודה ולפנות את מקומות העבודה לצעיריםÆ גי שה ז ו א י נה י יח וד י ת ל י ש ר א ל Æג ם ב מד י נ ות האחרות ,בעיקר במתועשות עדיין שולטת הגישה כי מקום עבודה הוא עמדה ליד מכונה או שולחן ע ב ו דה שב ו א נ ש י ם ה ם תח ל י פ י י ם ,ו כ ש ה מב ו ג ר יתפנה ,הצעיר ייכנס Æשאלה זו עולה ,כאמור ,לא רק בישראל ,אלא במירב מדינות ¨OECDולכן ראוי שנלמד ממצאי הארגון בסקירתו השנתית OECD ÆEmployment Outlook 2013ממצאי הסקירה מעמוד ¥πשל הדו¢ח מובאים להלן≠≠≠¢ :הטענה המסורתית לפיה יש לעודד מבוגרים לפנות מקומם לצעירים ,מבוססת על אמונה שפרישת המבוגרים משחררת מקומות עבודה לצעירים Æאמונה זו בנויה על שתי טעויות: לפי הראשונה מספר המשרות ב משק קבו עÆ לקביעה זו אין לדעת כלכלני ה≠ OECDבסיס לוגי, כיוון שמספר המשרות אינו קבוע אלא הוא תוצאה של התנהגות Æועומדת גם השאלה האם נממן את חיי המ בוגרי ם שעבדתם הופסקה ,ע¢י מיסוי הצעירים øו≠ טעות שניה ,יש כאן הנחה שמבוגרים וצעירים מבצעים את אותן מטלות ©מה שהיה נכון בעידן ה מפ ע ל ים ב ה ם כ ו ל ם ב י צ ע ו א ו ת ה ע ב ו ד ה ® ,א ך מסתבר שעבודת הצעירים אינה מחליפה את זו של ה מ ב ו ג ר י ם א ל א מ ש ל י מ ה א ו ת ה °ו ל כ ן ,מ ב ו ג ר י ם וצעירים עוסקים בעיסוקים שונים ומבצעים מטלות שונות ÆÆÆבעוד למבוגרים ניסיון רב בשוק והם עובדים בתפקידים מסורתיים ,נכנסים הצעירים ,חסרי הניסי ון ,לתפקידים חדשים המתפתחים היום במשק Æולסיכום ,הפרופיל השונה של עיסוקי הצעירים מול אלה של המבוגרים מקטין ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó μμ ßÓˆ„ ≠ ß·Â את ההסתברות שעיסוקי שתי קבוצות אלה הם חליפיים ולכן מגדיל את הסיכוי שהם משלימים ותורמים זה לקיומו של רעהוÆ¢ ≥ Æע ב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ה מ ע ו ד כ נ י ם מ ב ח י נ ה תעסוקתית ומקצועית ,מגדילה את התמ¢ג ב מ שק ,ו מ חל יפ ה מ צ ב בו ה מ ב ו ג רי ם יהי ו מושא להוצאה של הצעירים והחברה בארץ ולכן ,על המבוגרים להמשיך ולעבודÆ לאור מחקר זה הרי שלא רק שמבוגרים אינם תופסים את מקומות העבודה לצעירים ,אלא ההפךÆ שעבודת המבוגרים תורמת לתוצר ולמשק, מקטינה את הנטל הכלכלי ומאפשרת העסקת יותר צעירים בתפקידים המשלימים Æובכך מקטינה את אבטלת הצעיריםÆ Æ¥כי לאור המחקר הנ¢ל וממצאי OECDו≠ ILO המבוגרים ע ו ב ד ים ד ו ו ק א ב מ ש ר ו ת המשלימות את משרות הצעירים ובכך הם מאפשרים את עבודת הצעירים ואת שילובם בעבודה ובחברהÆ )(OECD Employment Outlook 2013 לכן ,ניתן לקבוע כי: ∂μ ©מקור∫ OECD Employment Outlook 2013, ILO ;2012דר ßרפי גלברט :על צעירים בכוח העבודה ומחוצה לו ,ב≠¢משאבי אנוש ¢גיליון ∏ ≥®≤∞± Ʊאופי התעסוקה במשק השתנה ,אין בו חוסר עבודה ,אלא שיש ביקוש לסוג המיומנויות שיש בעיקר למבוגרים והוא חסר לצעירים בוגרי מערכות החינוך, תרומת המבוגרים ל תעסוקת צעירים ≤ Æאבטלת הצעירים במשק אינה נובעת מכך שמבוגרים תופסים את המשרות המיועדות לצעירים אלא מ ≠ Skills Shortageמאי התאמה בין המיומנויות שפותחו בקרב הצעירים במערכות החינוך לבין אלה הנדרשות בשוק °°°ולכן, על רמת התרומה של המבוגרים לעבודת הצעירים אפשר ללמוד מהגרף הבא ,בו מוצגים נתונים על ההפרייה ההדדית של שתי הקבוצות ©מבוגרים Øצעירים® ועל הקשר בין שיעור עבודת המבוגרים לשיעור עבודת הצעירים במדינות המערבÆ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ßÓˆ„ ≠ ß·Â מהגרף הנ¢ל ,מהניתוח לעיל ומסקירת OECD ≥ ≤∞±ניתן ללמוד שבמירב המדינות בהן משולבים מבוגרים בעבודה ,יש גם גידול בקליטת צעירים° ו מ כ אן ,נ י תן ל ס כ ם ש ו ב כ י כ יו ון ש המב ו ג ר י ם עובדים בעיסוקים משלימים ,הם אינם מונעים את קליטת הצעירים ,ו ב ו ד א י ש א י נ ם ת ו פ ס י ם א ת מקומם Æלהיפך הם מגבירים את קליטתם בעבודהÆ ולכן נשאלת שוב השאלה :אם בחברה כשלנו בה יש לכל פרט זכות להחליט על חייו ופעילותו יהיה זה הגון ונכון לחייב אנשים לפרוש מהעבודה רק בשל גילםø בחינת הבעיה מההיבט המוסרי ≠ ה ת מ ונ ה ה ב א ה מ צ י ג ה א ת ה ס י כ ו י של א ז ר ח י המערב ושלנו בישראל כחלק מהם ,לחיים בעוניÆ הגרף הבא ©למ¢ס מרס ®≤∞±±Øומיקומנו בו ,מדברים בעד עצמם והשאלה האם ראוי שנוציא דווקא את מ ב ו ג ר י י ש ר א ל ,ש ל פ י ה נ ת ו נ י ם ה ב י נ ל א ומ י י ם ה ם בסיכון משמעותי לחיי עוני מכוח העבודהø ולכן ניתן לסכם לאור ממצאים אלה ,שעלינו לאפשר ,לפחות לאלה מהמבוגרים שיתרמו למשק והם עתירי משאבי אנוש ,לעזור לעצמם ,לחסוך למשק את ההוצאה על קיומם ולעבוד לפרנסתםÆ כך יוותר גם יותר תקציב כדי לתמוך באחרים ,ולאפשר למרבית מבוגרינו לחיות חיים משמעותיים וטובים גם כשיגיעו לשיבהÆ איך הגענו למ צב זה ומה נית ן לעשות כדי שיעש ה כא ן צ דק חברתיø כאמור במבוא למאמר זה עברנו מחברה עם גישה סוציאליסטית שקלטה עליה והאמינה בשוויון לכל האזרחים ,לחברה שמצהירה שהיא מאפשרת לפרטים להשתכר על פי תרומתם לכלכלה Æאך מסתבר, שעיקרון זה אינו מיושם כשמדובר בדור הביניים ,הדור שתרם לביסוס הכלכלי של המדינה והשקיע במקביל ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∑μ ßÓˆ„ ≠ ß·Â הרבה משכרו בביטוח הלאומי ובמערכות המיסויÆ דור זה שילם הרבה בעת עבודתו אך זכויותיו לקבל תמורה מהנ¢ל בעת זקנתו אינן שונות מאלה שלא שילמו ולא תרמו °°°הוא אינו כמו דור העובדים האירופי שקיומו מובטח ולא כמו האמריקאי שעבד והפריש כל שנות עבודתו לביטוח לאומיÆ ואכן ,איננו נוהגים כעמי אירופה התומכים בכל פ ר ט ו ת ו ש ב ש ה ג י ע ל ג י ל פ ר י שה ,ו א י נ נ ו נ ו ה ג י ם בגישה האמריקאית המתגמלת את הפרט על סמך מכלול הפקדותיו בביטוח הלאומי בשנות עבודתוÆ ל ע ו מ ת ז א ת א נ ו מ צ ט י י נ י ם ב ד א ג ה למ קורב ים, לאנשי כוחות הביטחון ולקבוצות החזקות Æלזקנתם של אלה המדינה ערבה ,והיא מממנת להם ממיסוי עבודתם של אחרים ,חיים טובים ומענקי פנסיה נדיביםÆ מ ב ו גרי ם א חרי ם מק ב לי ם א מ נ ם מ ע נק זי ק נה מ ה מ ו ס ד ל ב י ט ו ח ל א ו מ י ,א ך זה אינו קשור להשקעתם והפקדותיהם Æוכדי להאיר זאת הרי שכארבעים אחוז מהם ,אנשים שעבדו ,השתכרו פי ¥או μמשכר המינימום ושילמו לביטוח הלאומי ו ל מע ר כ ו ת ה מ ס ב ה ת א ם ,מ ק ב ל י ם כ יום פנ ס י ה ב ג ו בה ש כר ה מ י נ י מ ום או מת ח ת ל ו Æר ב י ם מ ה ם מקבלים שכר שמאפשר לאנשים עתירי הוצאות © ב ר י א ו ת ,ק י ו ם ,ר פ ו אה ו כ ו ® ßל ה ת ק י י ם ל א י ו ת ר משבוע בחודש ,וזאת כאמור ללא קשר לתרומתם והפקדותיהם יטוח לאומי במהלך שנות עבודתםÆ לאור הנתון הנ¢ל ניתן גם לקבוע שמתוך הרגשת חובה כלפי עובדים מבוגרים אלה שתרמו למשק אך לא קיבלה תמורה הולמת בגיל הפרישה לפחות, לעבוד°°° ה א ם י ש צ י ד ו ק את י א ו כ ל כ ל י ,ל מ ד י נ י ו ת ה נ ¢ל ø כדי לקבוע זאת עלינו א Æלדון ברמת הפגיעה של הגישה הקיימת בקבוצות העובדים השונות על פי רמת הכנסתן ו≠ב Æלבחון את המדיניות מבחינה אתית וכלכלית: נתייחס תחילה לרלוונטיות של המשך העבודה לאחר גיל הפרישה לגבי שלוש הקבוצות :שכבות נמוכות ,שכבות הביניים והשכבות הגבוהות והמבוססותÆ ∏μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Æ±השפעת הנ¢ל על השכבות הנמוכות :בשכבות אלה מצויים,בדרך כלל ,אלה שהשקיעו פחות בחינוך ולרבים מהם ,יהודים וערבים יש בעיות בריאות והכנסתם הייתה זעומה גם בעת עבודתם Æלאוכלוסיות אלה אין למדינה משאבים לסייע עקב תרומתם הכלכלית הזעומה Æלמרות זאת ,נהוגה כלפי אוכלוסייה זו מראית עיין של השקעה חברתית ,והן מקבלות מהמדינה, מהביטוח הלאומי ומעמותות :טיפול מינימלי, תעסוקה מוגנת לקשישים ,מועדוני זקנים ,דיור ציבורי ולעתים גם סבסוד של שרותי הבריאותÆ עם זאת אין להם יכולת לעזור לעצמם ,אין להם משאבים כלכליים ולכן נדרשת כאן התערבות של המדינה כדי לקיימם בעת זקנתםÆ ≤ Æהשפעת הגישה על שכבות הביניים :שכבות ה ב י נ י י ם מ ת י י ח ס ו ת ל א ו כ ל ו ס י י ה הטרוגנית במיוחד שכוללת אקדמאים ופקידים בארגונים ובממשל ,בצד עובדים בשוק הפרטי לרמותיוÆ היא כוללת את עובדי הבנקים ,חברות הביטוח וחברות שלמדינה יש עניין ברווחתן ,כמו :טבע, אינטל ,חברת החשמל ,צßק פוינט ואחריםÆ מאידך נכללים בה הרבה מעובדי עסקים קטנים לא מקושרים ושירותים עסקיים שתרמו למשק בעבודתם אך הם ,בניגוד לנ¢ל ,ולמרות ששילמו מ י ס י ם ג ב ו ה י ם ל א ו צ ר ,והפריש ו ח ל ק ג בוה משכרם לביטוח הלאומי ,מקבלים גמלה כמו הקבוצה הקודמת ,ורמת הפנסיה של רבים מאד מהם אינה מאפשרת להם קיוםֿ Æולכן ,יש להפסיק להטיל שיעורי מס גבוהים כל עבודתם ולאפשר להם לתרום לעצמם ולמשק ,ולעבוד°°° ≥ Æהשפעת הגישה על המעמד הגבוה ©עשירונים עליונים® :קבוצה זו היא יחסית קטנה ,אך היא כוללת מספר לא גדול של אנשים השולט על מירב משאבי המדינה Æגם הכנסתם היא בהתאםÆ הם לא נפגעו מהקיצוצים בפנסיה ואין להם בד¢כ בעיות קיום Æלכן גם לא נדון בהם ובהכנסותיהם במסגרת זוÆ מכאן מסתבר שהקבוצה העיקרית שחשוב ,וכפי ש נ ר א ה ג ם כד א י ,ל ס י י ע ל ה ל ה מ ש י ך ל ע ב ו ד ב ג י ל המבוגר היא זו של שכבות הביניים Æוכיוון שלבני קבוצה זו נעשה עוול בחלוקת ההכנסות ,יש להקל עליהם במיסוי ,ולעודדם לעבוד ולמצות את יכולותיהםÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â הא ם נה גנו בדרך אתי ת בא לה מש כבות ה ביניים שנפ געוø איך שהוא צודקת ,או שברור שיש מי שזוכה ליותרø יש לרבים ספקות לגבי רמת ההתייחסות האתית לבני שכבות הביניים שאינן מוגנות על ידי הממשלה Æדהיינו ליזמים ,לעובדים העצמאיים, למקימי העסקים הקטנים ,לעובדים בעסקים אלה ולכל האחרים המהווים יחד את מירב העובדים במשק°°° ו א ם ב צדק מת קן ע ס ק י נ ן ,ה ר י ש נ ש א ל ת השאלה האם כל החברה הישראלית שותפה בפיצ וי הש כבות ה נמוכ ות ,או שר ק חלק ממנה משלם למטרה זוÆ ואכן ,בבואנו לשפוט את טיפול המדינה ב או כל וסי יה ז ו מב חי נה אתית עלי נו ל התי י חס ל פ ח ו ת לשלושה מ ה ע ק ר ו נ ו ת ש ל ה א ת י ק ה המערבית :עקרון המירוב ,מתן זכויות מול חובות, ואת רמת הצדק: Ʊעקרון המירוב :לפי עיקרון זה © ®J.S. Millהרי שהתנהגות אתית פירושה לספק: את מירב הטוב למירב האנשים ,ולאורך מירב הזמן ©לא עד לבחירות או לטווח קצר®Æ האם נוהגת המדינה על פי עיקרון זה במעמד הביניי ם øהאם אכ ן אנ ו מבטי חים ל מירב האנשים את מירב הטוב לאורך זמן øדהיינו גם בעת זקנתםø ≤ Æעקרון הזכויות מול החובות :לפי עיקרון זה ¢כ ל ח ו ב ה ש מו ט ל ת א מו ר ה ל ז כ ו ת מ י ש ה ו אמנם מומשה בהוגנות øוהאם נמסר לאנשים בעת התשלום כי חובתם לשלם אינה באה לזכותם בקיום הולם לכשיפרשו אלא לזכות אחריםø ≥ Æהאם החובה הנ¢ל שחלה בעיקר על שכבות ה בי נ יי ם ,כ יו ון ש ה אח ר ים ה יו בד ר ך כלל מוגנים ומפוצים ©על ידי מיסוי מוגבל וכד,®ß מגובה בזכות לקיום הוגן בעת זקנתם øהאם מישהו הביא לידיעתם כי תשלומיהם ישמשו את המדינה ,בין היתר ,כדי לפרנס קבוצות כוח ,עסקים גדולים ומקורבים© øראה :פול קרוגמן זוכה פרס נובל לכלכלה ואחרים ¢על קפיטליזם של קבוצות כוח ומקורביםÆ®¢ Æ¥ועתה ,לעקרון הצדק :נתייחס כאן לשני סוגי צדק :לצדק מחלק ולצדק מתקן ©אריסטו®Æ ה א ם יש א צ ל נ ו צדק מחל ק øה א ם פ י ר ו ת העשייה שלנו מחולקים בינינו בדרך שווה או ונוסיף גם מספר שאלות של צדק בכלל :האם נכונה הקביעה כי אלה ששילמו ולא קיבלו תמור ה הם בעי ק ר עו בדי ה סק טור הי זמ י ועובדי ובעלי העסקים הקטני ם ÆÆÆאלה ששילמו למדינה את מיטב הכנסתם אך נותרו ב ז ק נ ת ם ל ל א ק צב ת ז ק נ ה ה פ ר ו פ ו ר צ י ונ י ת להשקעתם øשד ווקא ה חזקים והמוגנים יתחמקו øøוהרי ידוע שהם ,המוגנים ממיסוי ע ל י די ח ק י ק ה מ פ ל ה ו Øא ו ה ע בר ת כ ס פ ם לחשבונות מיוחדים בארץ ובחו¢ל וקרנות ייחודיות ,מקבלים גם קצבה הגונה בזקנתםÆ אז איזה צדק יש כאןø Æμאם כך ,ניתן לשאול אולי ההחלטות כאן התקבלו לפי גישת הצדק של ¨Rolesהקובעת שיש להשקיע במחוננים וביזמים ,בתקווה שאלה שיביאו למשק תועלת רבה בעתידø אך לא °°°מסתבר שהמדינה אינה משקיעה במוכשרים אלא בקבוצות מקורבים ,מוגנים ו הח ז ק י ם ו ב אנ ש י מנ גנ ון Æד ה י ינ ו שג ם א ינ נו מ ש ק י ע י ם א ת המ יט ב באל ה ש י בט יח ו לנ ו עתיד טוב יותרÆ לסיכום ,אפשר לקבוע כי הקצאת הכספים שנגבו על ידי המדינה הביטוח הלאומי לפורשים לאוכלוסייה הבוגרת אינה מבוססת על עקרונות הצדקÆ דהיינו ,שאין כאן צדק מחלק ,אין כאן צדק מתקן וגם לא צדק לפי רולסÆ מצב זה אינו אתי ולכן לפי המבחן האתי יש לשנות את היחס למבוגרים משכבות הביניים שקופחו ולאפשר להם לעבוד כדי שתוכלנה ל ה ת ק י י ם Æו ג ם ,ה א ם עב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ל א תגרע ואף תתרום למשק מבחינה כלכליתø ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó μπ ßÓˆ„ ≠ ß·Â בחינה כ לכלי ת של תרומת עבודת המבוגרים ל ד ע ת ר ב ים ל א י ו ע י ל הד י ו ן ב צד ק ,ב א ת יק ה ובעבר ,ויש לבחון נושא זה מנקודת מבט הכלכלית: האם עבודת המבוגרים תתרום או תגרע מהמשקø או האם שילוב מבוגרים שהגיעו לגיל פרישה ורוצים לעבוד תורם או גורע מהמשקø ≥ Æעבודת המבוגרים תשפר ©על פי מחקרים® את מצב בריאותם של המבוגרים ותאפשר הן להם והן למשק להימנע מהוצאות בריאות גבוהותÆ Æ¥עבודת המבוגרים ,בעיקר של בני הביבי≠בום שהושקע הרבה בהכשרתם ,תחזיר לחברה את ההשקעה ב ה ם כ י ו ו ן ש י ת ר מ ו ל מ ש ק בתחומי התמחותםÆ לאור הפרקים הקודמים אפשר לקבוע כי: Ʊה מ ב ו ג ר י ם ת ו ר מ י ם ל מ ש ק ו א י נ ם פ ו ג ע י ם בעבודת הצעירים כיוון שהם עובדים בתחומים משלימים ,לא בתחומים מתחרים ושהם מבוקשים מאד כמנטורים וכמדריכים לצעירים Æככאלה יש להם יכולת לסייע דווקא לצעירים לבצע עבודתם במשרות הולמותÆ ≤ Æע ב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ת ש ח ר ר א ת ה צ ע י ר י ם מהצור ך לממן מבוגרים בכספי הביטוח הלאומיÆ ∞∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Æμלפי נתוני הלמ¢ס המוצגים בתמונה שהמשך, תגדיל עבודת המבוגרים את התמ¢ג ביותר מ ∂ ±מיליארד Êלשנה ,ותרומה זו אמורה לגדול בכל שנהÆ לאור האמו ר לעיל אפשר לקבוע כי עבודת המבוגרים מוצדקת מוסרית ותורמת לפרט ולמדינה כלכליתÆ ßÓˆ„ ≠ ß·Â הטור של יעל מא ת∫ י ע ל ה כ ה ן הסופה הגדולה עמה אנחנו סוגרים את שנת ≥ ≤∞±הביאה הרבה תובנות ולמידה יחד עם הרוחות ,השלג ,הגשם ,הברד והקשייםÆ השיעור הראשון הוא צניעות הרבה מאיתנו חיים קצת באשליה של שליטה Æאנחנו עובדים ,משפיעים ,מנהלים את חיינו ואת חיי אחרים Æואז באות כמה שעות סופה ופתאום אנחנו אפילו לא שולטים על היכולת לצאת מהביתÆ קוראי הטור הוותיקים זוכרים אולי שבעברי ,הייתי שליחה בהוואי Æכאשר הייתי בהוואי התרחשה התפרצות הר געש באי הגדולÆ למרות המרחק הרב ,העיר הונולולו כולה היתה מכוסה במשך ימים רבים בשכבה עבה של אפרÆ מרתק ביותר היה לראות את צבא ארה¢ב תוקף בכל דרך אפשרית את נחילי הלאבה במגמה להסיט אותם מדרכם הישר אל הישובים ולעיר הגדולהÆ הר הגעש פשוט התעלם מההפצצות ,החפירות ,היצירתיות והיכולות של הצבא החזק בעולםÆ זה היה שיעור חשוב בשבילי ≠ כי אצלנו הטבע בדרך כלל לא ממש אליםÆ והנה ,לפחות בעירי ירושלים ,תוך שעה של שלג ,אין רחוב ,אין אוטו ,אין שביל ואין מדרגות Æנכון שזה חריג ,אבל אם לא נלמד מזה ,נישאר רק עם האי נוחותÆ היוהרה והאשליה של שליטה קיבלו מכה ≠ וטוב שכך Æכולנו צריכים להיזהר מהמחלה התוקפת מנהלים :נודוס נפוחוס Æקשה להיות נודוס נפוחוס כשאי אפשר לצאת מהבית ,כשעצים ופחי אשפה עפים לכל עבר ,כשהשיגרה מופרתÆ השיעור השני הוא ד חיינות חשבתי שדחיינות זאת מכה התוקפת בעיקר אנשים הסובלים ,כמוני ,מבעיות קשב וריכוז Æאבל ערכתי כמה סדנאות ¢מזלØ חבל ¢בשבוע שאחרי הסופה ,וגיליתי ,שזה לא ממש כך Æהרבה אנשים מאוד יעילים ומתוקתקים אמרו¢ ,חבל שלא תיקנתי בזמן את החור בגג ¢Æאו ¢חבל שלא דאגתי בתחילת החורף לתאורת חירום ¢Æאו ¢לו הייתי זוכרת לקנות נייר טואלט היינו עוברים את הסופה יותר בקלות¢Æ אישית ,אני הולכת לקנות טרנזיסטור וגנרטור קטןÆÆÆברגע שתהיה לי דקה פנויה© Æאו אחרי השלג הבא Æתלוי מה יקרה קודםÆ עיין ערך¢ :דחיינותÆ®¢ יעל הכהן¨ M.ED. M.A.מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים. ˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó ∂± ∑ ∑ ßÓˆ„ ≠ ß·Â והשיעור האחרון הוא הכרת תוד ה תמיד יש על מהÆ בתרגיל ¢מזלØחבל ¢שמענו סיפורים מעמיתים על התמודדויות וקיבלנו קצת פרופורציהÆ בקבוצת הניהול של ¢יד שרה ¢למשל ,שמענו על עמית שנאלץ להתמודד חמישה ימים ללא חשמל או מים Æועם שני ילדים קטנים מאוד בביתÆ כשהגיע תורו אמר ¢איזה מזל שהיה גז° יכולנו לחמם קרח וכך לאכול ,לשתות ,להתרחץ ולעזור לשכנים שהיה להם רק תנור חשמל¢ÆÆÆ כולם ידעו על מה יש להם להודות© Æלמשל ¢מזל שאני לא גרה בירושלים ®¢ÆÆÆוזה מאוד סייע במציאת איזון ומציאת בריאותÆ המחקר גילה ,שהבעת תודה מסייעת מאוד לשמירה על הבריאות Æכמו צחוק Æידענו את זה ≠ אבל עכשיו זה מדעי ורשמי Æאני תמיד חוזרת לגאוניות של הדלאי למה שאומר :כשאתה מפסיד ,אל תפסיד את השיעורÆ When you lose- don‘t lose the lesson ואני יעל ,לא קרובה לליגה ,אבל מוסיפה¢ :וכשאתה זוכה ומנצח ,אל תפסיד את השיעור¢Æ היו ניצחונות רבים במקומות רביםÆ תגלית שכיף עם המשפחה¢ Æדיברנו Æבמקום שכל אחד היה במסך שלו או בסלולרי¢Æ ¢משחקים ואכילה אינטימית לאור נרות ,שירה אל תוך הלילה ≠ גיטרה לא צריכה חשמל ,הנרות דווקא מוסיפים¢Æ ¢היה מספיק אוכל¢Æ ¢הצלחתי לעזור לשכנה¢Æ אבל השיעור החשוב ביותר היה ההזדמנות להסתכל מה מוציא ממך מצב חירום Æכוחות øנרגנות øקיטורים øיצירתיות øהומורø סבלנותø עם מי הייתם בוחרים להיקלע בשעת סערהÆÆÆמי נתן כוחות ושמחהø ובשביל הלמידה הניהולית :עם מי טוב לך להיות בזמן ¢סערה ¢ארגונית Æמי שומר על איזון ,מוראל ,חשיבה צלולה ויכולת לעודד øואת מי ≠ למרות השכל והיכולות הרבות ,כדאי להוציא אל השלג או לעטוף בפוך ולבקש שיתעורר עם הפשרת השלגיםÆ מי שללא ספק חזקים בזמן מצוקה פיזית ומה שמתלווה אליה הם מנהלי ועובדי החירום Æשנים רבות עבדתי עם מנהלי חירום ולעיתים הם היו תוהים¢ :למה כשכולם בורחים מ©ÆÆÆאש ,פצועים ,קור,סכנה® אני רץ אליהø ברוך השם שאתם שםÆ מוקדש בהערכה ובהצדעה לכל צוותי החירום באשר הם Æלמי שעמל בתנאים בלתי אפשריים כדי להחזיר לנו את האור ,החום, הבריאות והביטחון Æגם אם היו בדרגים הגבוהים שגיאות בתכנון או במדיניות ,ברגעים הקשים היו אלפים שיצאו אל הקור והקושי כדי לעזור לנוÆ תודה לכם מקרב לב° ≤∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Where HR meets Excellence מענה משולב מתקדם ויישומי לצרכי ההתמחות של המנהל במאה ה– 21 ליבה ייחודית: WOW תמיכה מקצועית ואישית מוטיבציה צמיחה קבועה התחדשות וחדשנות מובילות מומחיות בינלאומיות מועצה אקדמית מייעצת הכוללת נציגות ומעורבות בינלאומית מסלולי למידה נפרדים לפי רמות תפקיד תפירת תכנית ייחודית ללקוחותינו גמישות מבנית המאפשרת השתתפות ברבדים שונים של התכניות Different FUN | FAST | FLEXIBLE אודות המרכז | www.hracademy.co.il :טלפון09-7748382 : פרטים נוספים והרשמה :נאוה אלדר 050-7805878 נשיא המרכז ומנהל אקדמי – פרופ’ צביקה סגל 052-6095157 בקרוב התכנית מקצוענות בהדרכה כאסטרטגיה ארגונית הכנס השנתי ה 21-הדרכה ולמידה בארגונים בישראל 5,6במרץ 2014מלון כפר המכביה ,רמת גן www.hrisrael.co.il
