גליון 291-292 מרץ אפריל 2012

Transcription

גליון 291-292 מרץ אפריל 2012
¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³
»¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³
³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸°
°´ÇÆÉ°³
ɸ¿º
www.hrisrael.co.il
¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³
»¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³
³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸°
°´ÇÆÉ°³
ɸ¿º
www.hrisrael.co.il
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫ע ו רכת ∫ נ אוה א ל דר‬
‫מ נ כ ‪ ¢‬ל∫ ח נ ו ך ס ד ן‬
‫י ו ע ץ מ דע י ∫ פ ר ו פ ’ אי ל ן מ ש ו ל ם‬
‫ארג ו ן ו ה נ ה ‪ ¢‬ח ∫ מ י כ ל אב י ג ד ו ר‬
‫עורכת תוכן וניהול האתר∫ מוריה מזור‬
‫מ נ ה ל ת פ ר וי ק ט י ם∫ ס י ג ל ב ר ק‬
‫ה ז מ נו ת ו ח י דו ש י מ נ ו י∫ מ י כ ל א ב י ג ד ו ר‬
‫דפ ו ס ∫ ברכ ה‬
‫ע ר י כ ה ג ר פ י ת ∫ ס ט ו די ו א ו ר‬
‫ה כ נ ה ל דפ ו ס ∫ פ ו טו א ו ר‬
‫הפקה∫‬
‫א י וש ≠ פ י תו ח כ יש ור י א נו ש ב ע ‪¢‬מ‬
‫ת ‪ Æ‬ד ‪ ≥≤ ∞ ≤ Æ‬ה ר צ ל י ה ¨ ‪¥ ∂ ± ∞ ¥‬‬
‫פק ס ∫ ∂ ∂ ≤‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥‬‬
‫ט ל פ ו ן © ר ב ק ו י® ∫ ‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥≤ ∂ ¥‬‬
‫‪hrinfo@hrisrael.co.il‬‬
‫‪www.hrisrael.co.il‬‬
‫ניוזלטר∫‬
‫דבר המערכת‬
‫תוכן עניינים‬
‫ד‪¢‬ר זיוה שגיא∫‬
‫‪˙ÂÓÈ˘Ó È·ȯ ˙·ίÂÓ ÍÂ˙Ó ˙¢„Á˙‰‬‬
‫ר ק ע ו ד רגע ‪ Æ Æ Æ‬ל פני הק צ ה א ו ¨ ע ו ד ד ר ך‬
‫ל הת ב וננ ו ת ע ל ה פ ס די ם סמ ו יי ם ב ג ל ל‬
‫ה ג ורם ה אנ ו ש י‬
‫‪¥‬‬
‫אורי רוטקוביץ‪∫ß‬‬
‫הגורם המרכזי לבעיות‬
‫∑‬
‫בארגונים‬
‫טל‬
‫קרויטורו∫עתם על ביצועי עובדים ∏‬
‫ר ג ש ות וה ש פ‬
‫מעין בר¨ טלי פלד∫‬
‫‪ ¢‬ש ב י ע ו ת ר צ ו ן ע ו ב ד י ם ‪ ≠ ¢‬מ ומ ל ץ ל א ר ק‬
‫≥‪±‬‬
‫ל ע ו ב ד ים ע צ מ ם‬
‫מירב לוי ≠ ליבוביץ¨ אופיר ריבן∫‬
‫שמ‬
‫אסנתוסיקחזן∫ה יכתולשוהקלהעאשרוגותנ‪Æ‬י‪ÆÆÆ‬ת או מה ∂‪±‬‬
‫∏‪±‬‬
‫‪ ¢‬לא ב אנ ו ל יה נ ו ת‪Æ ÆÆ ¢ °‬‬
‫גלוריה גרין כנרות∫‬
‫מתודולוגיה לפיתוח צוותים ≠ איך להוביל‬
‫צוותים לתוצאות עסקיות טובות יותר ≤≤‬
‫‪∫Dr. John Sullivan‬‬
‫ה נ ו ר מ א לי ה ח דש ב נ י ה ו ל ה ט א ל נ ט‬
‫ותכ נון כ ח הא ד ם‬
‫∏≤‬
‫כדאי לדעת∫‬
‫סדנ א לה כ י ר∫‬
‫מאמר באדיבות ‪Cornerstone‬‬
‫‪ OnDemand‬בשיתוף ‪∫TALENTECH‬‬
‫מ ה פכ ת ה מנה יג ו ת∫ פ ית ו ח כ שר ו נ ות‬
‫ב ע ו לם ה ע ס קי ם הח ד ש‬
‫מיכל זיגלמן∫‬
‫נ פ לא ו ת ה ‪ ¢‬א י י די עה ‪ ¢‬ני ה ו ל ר ל ו ו נ טי‬
‫ב מ צ יא ו ת מש ב ש ת‬
‫רחל אפרים∫‬
‫ר י ב וי מ ש י מ ו ת ≠ הג ד ר ה א ל ט ר נ ט יב י ת‬
‫רום שיבי∫‬
‫מ ו ע צת המ ער כ ת∫‬
‫משה אורן ™ ד‪¢‬ר אלי בן אליעזר ™ רונית‬
‫בן בסט ‪ ,‬סמ נכ‪¢‬ל משאבי אנוש צ ‪ß‬ק‬
‫פ ו י נ ט ™ ח י י ם ב ן י מ י נ י ™ ע נ ת ג י י פמ ן ≠‬
‫ב רודר ‪ ,‬ד וקט ו רנט י ת ומר צ ה במ ינה ל‬
‫עס ק י ם ‪ ,‬נ י ה ו ל ב י נ ל א ו מ י ™ פ ר ו פ‪ ß‬י וא ב‬
‫ו רד י ™ א ל ו ף ¸ מ י ‪ ¢‬ל ˛ י צ ח ק ח ו פ י ™ ת מ י ר‬
‫נ ו י מ ן ™ א ב ר ה ם פ י נ ק ל ש ט י י ן ™ ד‪ ¢‬ר ש י‬
‫צפריר ‪ ,‬החוג לשירותי אנוש‪,‬‬
‫א ו נ יב ר ס י ט ת ח י פ ה ™ י צ חק קא ול ™ ד ‪¢‬ר‬
‫ג ד י ר ב י ד‪ ,‬מ ר צ ה ב כ י ר ב מ י נ ה ל ע ס ק י ם ‪,‬‬
‫ה מ כ ל ל ה ה א ק ד מ י ת נ ת נ י ה ™ ד ‪ ¢‬ר אר י ה‬
‫רש ף ‪ ,‬א וני ב ר סיט ת חי פ ה וה פ קו לט ה‬
‫ל ת ע ש י י ה ו נ י ה ו ל ב ט כ נ י ו ן ™ ד ו ד ש י‪,‬‬
‫ר א ש מ ו קד פ י ת ו ח י יש ו מ י ם ‪ ,‬ח י ל ן ט ק‪Æ‬‬
‫ת קש ו ר ת פ נ י ם א ר ג ו ני ת ב עי ד ן ה ≠ ‪Y‬‬
‫דודי אילת∫‬
‫ער כ י ם כ מ צ פ ן אי ש י ¨ ני ה ו לי ו מ נ ה יג ו תי ≠‬
‫תי א ו ר יה ו פ רקט י קה‬
‫בועז נחמד∫‬
‫הי ער כ ות פר וא קט יב ית ש ל מ ער כת‬
‫מ ש א בי א נ ו ש ל מ ית ו ן ה כ לכ לי‬
‫עמי ברגמן∫‬
‫כד אי לדע ת ∫ ב אי ז ה ענ ף נר שם ש יע ו ר‬
‫הע וב ד י ם ה צמ ח וני י ם ה גב ו ה ב י ות ר ‪ø‬‬
‫יוני כהן∫‬
‫ני ה ו ל מ ו ד ר ני בג י ש ה י ה ו ד ית‬
‫יסמין הורוביץ∫‬
‫ניה ו ל כ ו ח א ד ם ב מ ע רכ ו ת בר י א ו ת‬
‫≤≥‬
‫∏≥‬
‫≤‪¥‬‬
‫‪¥¥‬‬
‫∏‪¥‬‬
‫≤‪μ‬‬
‫‪μμ‬‬
‫∂‪μ‬‬
‫∞∑‬
‫˘‪Ú„ÈÓ Ï˘ ÌÈ ÍÂ˙· ˙¯ȉ· ¯ÒÂÁ ,˙È„„‰ ˙ÂÏ˙ ,˙ÂÂ‬‬
‫‪ωÈ‰ ˙‡ ÌÈÎÙ‰ ≠ ÂÓÂÈ· ÌÂÈ ÌÈ˘‚¯˙Ó˘ ÌÈÈÂÈ˘Â‬‬
‫‪Æȯ˘Ù‡ È˙Ï·Î ,Ú‚¯Ï ‰Ó„˘ ,„ȘÙ˙Ï‬‬
‫‡·‪Æ˙‡ÊÎ ‰ÈÁ Ôȇ ,ȯ˘Ù‡ È˙Ï· ‡Â‰ ȯ˘Ù‡ È˙Ï· ,Ï‬‬
‫‪ÌÈω˙Ó ‰ÎÂ˙·Â ,ÌÂÈ Ïη ˙¯Á‡ ‡È‰˘ ,˙Â‡ÈˆÓ ˘È‬‬
‫‪Æ˙ÂȄӉ ¨˙¯·Á‰Â ÌÈ‚¯‡‰ ÈÈÁ ,ÂÈÈÁ‬‬
‫‡‪,ÌÈÈ¯Ú ,·Ëȉ ÌÈ·Â˘˜ ˙ÂÈ‰Ï ÌÈ·ÈÈÁ ,Â„ÈˆÓ ÂÁ‬‬
‫„¯‪˙‡ ˘ÙÁÏ ¨˙‡·Ï ÌÈÎÂÓ ≠ ¯˜ÈÚ·Â ÌÈÎÂ‬‬
‫‪ÆÁÂӈϠ˙Â‚‰ ¯Ó˘Ï ,ÌÈίڷ ˜Â·„Ï ¨˙ÂÈÂӄʉ‰‬‬
‫‪ÌÈÈÁ È·‡˙ ̇ ,˙È˙¯Á˙ „‡Ó ‰·È·Ò· ‰¯Â˜ ÏΉ ÈÎ‬‬
‫‡‪˙ÓÏ˙˘Ó ÈΉ ‰Ú˜˘‰‰ ,Ô΢ ÌÈÁÈÓ Â‡Â ,ÂÁ‬‬
‫‪Æ˙„Ó˙Ó ˙¢„Á˙‰ ‰ȉ ÂÏ‬‬
‫‪,˙ÂÈÂÓÂÈÓÏ Ì‚¯Â˙Ó ,Ú„È Ï˘ ˙„Ó˙Ó ˙¢„Á˙‰‬‬
‫‪Æ˙ÂÎÂÓÏ ,˙ÂÏÂÎÈÏ‬‬
‫‪‰„ÈÓÏ ±π ≠ ‰ È˙˘‰ ÒΉ ˙‡¯˜Ï ÂÈÙ˘Î ÌÂȉ‬‬
‫‪ÌÈÏÈÓ‰ Ï˘ ˙ÂÚÓ˘Ó‰ ≠ ÌȘÒÚ ÌÈ˘‡ ˙Ó„˜Ó‬‬
‫‪˙‡ ˘È‚„Ó˘ Ô‚ ,„‡Ó È¢ÎÚ Ô‚ ˙Ï·˜Ó ‰Ï‡‰‬‬
‫‪ÆÈ„ÈÈÓ‰ , ÈÁ¯Î‰‰ ˙‡ , ‰·ÂÁ‰ ˙‡ , ˙ÂÙÈÁ„‰‬‬
‫‪ƯÁ‡ ÔÓÊ ÏÎÓ ¯˙ÂÈ‬‬
‫‪,˙‡Ê‰ ‰¯ËÓÏ ˜ÂÈ„· ·Ëȉ ͯÚ ±π ≠ ‰ ‰Î¯„‰‰ ÒÎ‬‬
‫·‪,ÌÈ·‡˘Ó ˙ÂÁÙ ‰·¯‰· ‰Î¯„‰‰ ˙ÂÏÂÎÈ ˙ÈÈ‬‬
‫·‪Æ˙¯‚˙‡Ó ÍÎ ÏΉ ˙‡ȈÓÏ ˙ÂÒÁÈÈ˙‰ ÍÂ˙ ˙ÂÏÈÚÈ‬‬
‫˙‪ÌÈ˘‡ ˙Ó„˜Ó ‰„ÈÓÏ ±π - ‰ È˙˘‰ ÒΉ ˙ÈÎ‬‬
‫‪˙Ù˜˘Ó ‡È‰Â ‰Ï‡ ÌÈÓÈ· ˙ÓÏ˘ ˙Îω ÌȘÒÚÂ‬‬
‫‪Ì¢ÈÈ ˙·‰ Ï˘ ,ÌÈ„˜ÂÓÓ ˙Â¯˙Ù Ï˘ ڈȉ‬‬
‫‪˙ÂÈ‚ÂÏÂÎË ÈˆÈÓ Ï˘ ,˙È˙¯·Á ‰„ÈÓÏ Ï˘ ˙ÂÓ‚Ó‰‬‬
‫‪Æ˙¢„Á ˙ÂÈ‚ÂÏ„Â˙Ó Ô‚ÓÂ‬‬
‫˜ ¯ ‪± π - ‰ È ˙  ˘ ‰ ÒÎ · ˙ ‡ ¯ ˙ ‰ Ï ‰ ‰ Ó ‰ ‡ È‬‬
‫˘‪ÌÎÏ‬‬
‫‪¯„χ ‰Â‡‬‬
‫‪Ô„Ò ÍÂÁ‬‬
‫ירון טבצ‪ß‬ניק∫‬
‫יו עץ מד עי∫‬
‫‪ ≤ ∞∞∏ ≠± ππ ¥‬פ רופ ‪ ß‬י צחק ס מואל‬
‫ע ורך מד עי∫‬
‫∏∏ ‪ ± ππ≥ ≠±π‬פ רופ ‪ ß‬א מנון כספי‬
‫)‪˙¯ÂÓ˘ ˙ÂÈÂÎʉ ÏÎ (C‬‬
‫מחש ב ה אח ת מעב ר ∫ ת וכנ ה ה מ א פ ש רת‬
‫לח ס ו ך א ל פי ש ק ל ים א ם י ו ד עי ם ע ל‬
‫מ ה לה ת מק ח‬
‫דליה אפרת≠לוי¨ עו‪¢‬ד∫‬
‫ה א ם מ ע סי ק ר שא י ל קב ו ע ק ו ד‬
‫לבו ש ב ע בו דה‬
‫יעל הכהן∫‬
‫הטו ר ש ל י על‬
‫≥∑‬
‫‪∑μ‬‬
‫∏∑‬
‫איתור מאמרים קודמים החל מגיליון מספר ‪±‬‬
‫©ינואר ∏∏‪ ®±π‬באינדקס הירחון משאבי אנוש‬
‫באתר הירחון∫ ‪www.hrisrael.co.il‬‬
‫מו‪¢‬ל ‪¢‬משאבי אנוש‪ ¢‬ישמחו לסייע לכל הפונים‬
‫והמתענינים ולספק צילומי מאמרים וכתבות‬
‫תמורת תשלום‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥‬
‫∑‬
‫∑‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫רק עוד רגע‪ ÆÆÆ‬לפני הקצה‬
‫או‪ ,‬עוד דרך להתבוננות על הפסדים‬
‫סמויים בגלל הגורם האנושי‬
‫מאת∫ ד‪¢‬ר זיוה שגיא‬
‫כולנו יודעים את המחיר שמשלם ארגון עם עזיבת עובד‪Æ‬‬
‫כאשר העובד עוזב מרצונו‪ ,‬לארגון אין שליטה‪Æ‬‬
‫כאשר הארגון מבקש להיפרד מהעובד‪ ,‬כאן יש מה לעשות עוד רגע אחד לפני הקצה‪Æ‬‬
‫מאמר זה יעסוק בהיעדר מוטיבציה בשל קשיים בתפיסת החוללות ©המסוגלות® העצמית של העובד‪Æ‬‬
‫רוני‪ ,‬איש מרשים במיוחד‪ ,‬ישב במשרדי ואמר‬
‫לי‪¢ :‬אני חושב שהבוסית שלי רוצה לפטר אותי‪¢Æ‬‬
‫‪¢‬מדוע‪ ≠ ¢ø‬שאלתי אותו‪Æ‬‬
‫‪¢‬כי אני לא מספק את הסחורה‪ ≠ ¢Æ‬ענה‪¢ ,‬אני לא‬
‫מסוגל לממש את דרישות התפקיד‪ ,‬ולא מסוגל‬
‫לבצע את מה שמבקשים ממני‪Æ‬‬
‫ד‪¢‬ר זיוה שגי א ‪ ,‬מ נ כ ‪¢‬ל י ת כ י ש ו ר י ח י י ם ‪ ,‬מ א מ נ ת‬
‫אישית מומחית להפרעות קשב וריכוז‪Æ‬‬
‫‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫כאשר רוני ישב מולי מבטא את התחושות של‬
‫חוסר המסוגלות שלו‪ ,‬נזכרתי בסיפור הידוע של‬
‫הפסיכולוג חורחה בוקאי‪:‬‬
‫‪ ¢‬כ שה י י ת י ק טן א ה ב ת י ל ל כת ל ק ר ק ס ‪ ,‬וה כ י‬
‫אהובים עליי בקרקס היו בעלי החיים‪ Æ‬הפיל עניין‬
‫אותי במיוחד ואחר כך נודע לי שגם ילדים אחרים‬
‫אהבו אותו‪ Æ‬במהלך ההופעה התרשמנו מגודלו‪,‬‬
‫ממ שק לו ו מ כוח ו של הפי ל‪ Æ‬אב ל בין הו פע ה‬
‫להופעה הוא נקשר באחת מרגליו בשרשרת אל‬
‫יתד קטנה שהייתה מקובעת לריצפה‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫היתד הייתה חתיכת עץ זעירה שחדרה לרצפה‬
‫לעומק ס נטימ טרים ספורים בלבד ‪ ,‬ולמרות‬
‫שהשרשרת הייתה עבה וחזקה נראה לי מובן‬
‫מאליו שבעל חיים שבכוחו לעקור עץ מן השורש‬
‫יכול גם להשתחרר בקלות מהיתד ולברוח‪ Æ‬נדמה‬
‫לי שאי אפשר שלא לתהות‪ :‬מה עוצר בעדו‪ ø‬למה‬
‫הוא לא בורח‪ ø‬כשהייתי בן חמש‪ ÆÆÆ‬שאלתי אז‬
‫מורה‪ ,‬איש דת או דוד כלשהו על תעלומת הפיל‪Æ‬‬
‫מישהו מהם הסביר לי שהפיל לא בורח מפני‬
‫שהוא מאולף‪ Æ‬ואז שאלתי את השאלה‬
‫ה מת בקש ת ‪¢ :‬אם הוא מאו ל ף ‪ ,‬למה קושרי ם‬
‫אותו‪ ¢ø‬אני לא זוכר שקיבלתי תשובה הגיונית‪ÆÆÆ‬‬
‫לפני שנים אחדות גיליתי שמישהו חכם גם מצא‬
‫את התשובה‪ :‬הפיל לא ברח מהקרקס מפני שהוא‬
‫ה יה ק שו ר ל ית ד מק טנו תו ‪ Æ‬ע צ מ ת י את ע י נ י י‬
‫ודמיינתי את הפיל חסר הישע שזה עתה נולד‬
‫מגלה‪ ,‬שהוא קשור ליתד‪ Æ‬אני בטוח שהפילון‬
‫דחף ‪ ,‬משך והזיע וניסה להש תחר ר‪ Æ‬למרות‬
‫מאמציו הרבים הוא לא הצליח להשתחרר מפני‬
‫שהדבר היה למעלה מכוחותיו‪ Æ‬דמיינתי שהוא‬
‫נרדם באפיסת כוחות ושביום המחרת הוא ניסה‬
‫שוב וגם ביום המחרת‪ ,‬וביום המחרת‪ ÆÆÆ‬עד שיום‬
‫אחד‪ ,‬יום נורא מבחינתו‪ ,‬השלים בעל החיים עם‬
‫חוסר האונים שלו ונכנע לגורלו‪ Æ‬הפיל העצום ורב‬
‫העוצמה שאנחנו רואים בקרקס לא בורח מפני‬
‫שהמסכן מאמין שהוא אינו מסוגל לברוח‪ Æ‬חוסר‬
‫האונ י ם ש חש ז מ ן קצ ר ל אח ר ה ול דת ו נח קק‬
‫בז י כרונ ו ‪ Æ‬ו הג ר וע מ כול ≠ הו א מעולם ל א שב‬
‫לערער ברצינות על הזיכרון הזה‪ Æ‬מעולם‪ ,‬מעולם‬
‫לא ניסה ל חזור ו לה עמיד א ת כו חו במ בחן‪¢‬‬
‫©חורחה בוקאי‪Ø‬שמע סיפור®‪Æ‬‬
‫מו ט יבצ יה וחוללות ע צמית‬
‫בנדורה ©‪ ®Bandura, 1997‬ואחרים מצביעים על‬
‫שלושה מרכיבים למוטיבציה‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬מרכיב הציפייה‪ ,‬החוללות העצמית‪ ,‬שכולל‬
‫את א מ ונו ת ה עו בדי ם על הי כול ת שלהם‬
‫לביצוע המשימה‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬מרכיב הערך‪ ,‬אשר כולל את מטרות העובדים‬
‫וא ת הא מו נו ת על ה חש יב ות ו הע ני י ן ש ל‬
‫המשימה‪ Æ‬הממדים של ערך המשימה‬
‫כוללים ‪ :‬מידת העניין שיש ליחיד לגבי‬
‫המ ש ימ ה ‪ ,‬ער ך החש יב ו ת שה י ח י ד מ י י חס‬
‫ל מש י מ ה ו ער ך ה ת ו ע ל ת ש ה מ ש י מ ה ת ב י א‬
‫ליחיד עם ביצועה‪ Æ‬ו≠‬
‫≥‪ Æ‬ה מ ר כ י ב ה ר י ג ו ש י ‪ ,‬ש כ ו ל ל א ת ה ת ג ו ב ו ת‬
‫הרגשיות של העובדים כלפי המשימה‪Æ‬‬
‫מבין שלושת מרכיבי המוטיבציה‪ ,‬מחקרים מצאו‬
‫שהתפיסות על חוללות עצמית הן הגורם החשוב‬
‫ביותר להשגת משימות ולביצוען‪ ,‬ושרמת השליטה‬
‫במי ומנויות היא גורם משני בהשגת המטרות‬
‫ובתפקוד בעבודה‪Æ‬‬
‫חוללות עצמית‬
‫חוללות עצמית מתייחסת לאמונות שיש לאדם‬
‫לגבי י כולותיו לארגן ול הוציא לפועל פע ולות‬
‫הנדרשות לשם השגת יעדים‪ ,‬מתייחסת לתפיסה‬
‫העצמית שלו הבונה את יכולות הלמידה שלו ואת‬
‫התנהגותו ומתייחסת לתחושת הביטחון של היחיד‬
‫לגבי יכולותו ללמוד ולגבי תפקודו‪Æ‬‬
‫החוללות העצמית אינה קבועה והיא משתנה‬
‫מ ע ת ל עת ו תל ו י ה ב ת חו ם ת ו כ ן וב סו ג ה מט ל ה ‪,‬‬
‫כלומר קשורה למשימות ספציפיות‪ Æ‬חוללות אישית‬
‫ק שו ר ה ל ק ו נט ק סט ו הי א בע ל ת רי בו י ת ופ ע ו ת‪Æ‬‬
‫אנשים שונים עם מיומנויות דומות‪ ,‬או אפילו אותו‬
‫אדם תחת נסיבות שונות יכול לבצע ביצוע חלש‬
‫מ אד ‪ ,‬מספיק ‪ ,‬או ב יצוע יוצ א מן ה כלל ‪ ,‬תלוי‬
‫באמונותיו על החוללות העצמית שלו‪ Æ‬מיומנויות‪,‬‬
‫שהיחיד שולט בהן‪ ,‬ניתנות בקלות להתבטל על ידי‬
‫ספקנות עצמית‪ ,‬כך שאפילו עובדים בעלי יכולות‬
‫ואינטליגנציות גבוהות עושים שימוש מועט‬
‫ביכולותיהם כאשר הם נמצאים בנסיבות החותרות‬
‫תחת האמונות שלהם עצמם‪ Æ‬באותה מידה‪ ,‬חוללות‬
‫עצמית גבוהה מאפשרת ליחיד לעשות שימוש יוצא‬
‫מן הכלל במיומנויותיו‪Æ‬‬
‫חוללות עצמית משפיעה על כמה גורמי‬
‫התנהגות‪ ,‬המשמעותיים לביצוע משימות‪ Æ‬ביניהם‪:‬‬
‫ב חי רת ה פעי לו יו ת ‪ ,‬המא מ ץ המו ש קע ‪ ,‬ה תמד ה‬
‫בהשלמת המטלות והכוונה עצמית ללמידה‬
‫ולהתפתחות‪ Æ‬עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה‬
‫רוכשים מיומנויות חדשות ושולטים בהן‪ ,‬תרים אחר‬
‫משימות מאתגרות ‪ ,‬מציבים לעצמם מטרות‬
‫מאתגרות ונשארים מחויבים להן‪ Æ‬הם משקיעים‬
‫מאמצים רבים ומתעמתים מול כישלון‪ Æ‬הם מייחסים‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪μ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫כישלון למאמץ לא יעיל ולא לחוסר יכולת‪ ,‬והם‬
‫נ ש אר י ם ממ וקד ים ב מ ט רה ושו ק לי ם ומ ח פש י ם‬
‫חלופות ואסטרטגיות להתמודד עם הקשיים‪ Æ‬כל זה‬
‫תו מך ב א וריינ טצ יה ש ל ה צ לח ה וה ם במ ה יר ו ת‬
‫מ א ו ש ש י ם א ת הח ו ל ל ו ת ה ע צ מ י ת ש ל ה ם ל א ח ר‬
‫כישלון‪ Æ‬לכן עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה‬
‫מבצעים ביצועים גבוהים ומשיגים הישגים גבוהים‬
‫לעומת בעלי חוללות עצמית נמוכה‪ Æ‬רגו ועמיתיו‬
‫©‪ ®Rego et. al., 2011‬חקרו ומצאו‪ ,‬שתפיסת חוללות‬
‫עצמית משפיעה אף על היצירתיות של העובד‪Æ‬‬
‫ארבעה גורמים משפיעים על התפתחות תפיסות‬
‫ואמונות על חוללות עצמית‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬מ י ד ת ה ה צ ל ח ה ב ב י צ ו ע ו ב ה ת נ ס ו י ו ת ‪,‬‬
‫ו ה פ ר שנ ו ת ש ל ה י ח י ד ע ל מ י ד ת ה ה צ ל ח ה ‪Æ‬‬
‫ג ו ר ם ז ה מ ו ג ד ר ע ל פ י בנדורה כ ג ו ר ם‬
‫המשמעותי ביותר לפיתוח תפיסות ואמונות‬
‫של חוללות עצמית‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬ה ת נ ס ו ת ח ל ו פ י ת ‪ ,‬ש ה י א ה ה ש פ ע ה ש ל‬
‫ביצועים של עמיתים לעבודה על העובד‪ Æ‬זהו‬
‫גורם של השוואה חברתית בשעה שהעובד‬
‫מ תב ונ ן ס ב יב ו ו ר ו אה א ת תפ ק ו ד י ה ם ש ל‬
‫ע מ י ת יו בת פק י ד ים חופ פ ים או ל א ‪ ,‬בעל י‬
‫תפיסת חוללות עצמית נמוכה‪ ,‬נוטים לראות‪,‬‬
‫ב דרך כל ל ‪ ,‬את בי צו עי ה א ח רי ם כ ג בו הי ם‬
‫בהרבה מביצועיו הוא‪ Æ‬כאשר אנשים אינם‬
‫בטוחים כל כך באש ר ליכולו תיהם ‪ ,‬הם‬
‫נעשים רגישים למקור זה‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬שכנוע מילולי שהעובדים מקבלים מאחרים‪Æ‬‬
‫שכנוע זה קשור בחשיפה למשוב מילולי‬
‫שאנשים נותנים זה לזה או הא רגון מספק‬
‫לעובד‪ Æ‬מקור זה משפיע על תפיסות החוללות‬
‫העצמית בהשפעה חלשה יותר משני הקודמים‪,‬‬
‫אך יכול להיות‪ ,‬לעיתים‪ ,‬גורם חשוב בפיתוח‬
‫האמונות על היכולת אצל היחיד‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬ג ו ר מ י ם פ ס י כ ו ל ו ג י י ם כ מ ו ‪ :‬ח ר ד ה ‪ ,‬ל ח ץ ‪,‬‬
‫ע י י פ ו ת ‪ ,‬מ צ ב ר ו ח ו ע וד ‪ Æ‬כ ל א ל ו מ ס פ ק י ם‬
‫‪±‬‬
‫ליחיד מידע על היכולות שלהם‪Æ‬‬
‫כשרוני ישב במשרדי התחוור לי שתפיסת‬
‫החוללות העצמית שלו נמוכה במיוחד‪ ,‬למרות שיש‬
‫לו ידע ‪ ,‬השכלה ‪ ,‬כישורים ‪ ,‬יכולות וביצועים‬
‫מרשימים מאד‪ Æ‬אך כל אלו לא עזרו לו לייצר תפיסת‬
‫חוללות עצמית תקינה‪ Æ‬כאמור‪ ,‬תפיסת חוללות‬
‫עצמית איננה קשורה ליכולותיו ולמיומנויות של‬
‫היחיד‪ ,‬אלא לדימוי שלו את עצמו‪Æ‬‬
‫באותה עת הייתה סבירות גבוהה‪ ,‬מנקודת מבטו‬
‫של הארגון‪ ,‬שרוני צריך לסיים את עבודתו‪Æ‬‬
‫רוני היה עובד טוב עוד לפני שהגיע אלי‪ ,‬אך רוני‬
‫והארגון בעקבותיו‪ ,‬ראו רק את הקשיים שלו‪ ,‬הם‬
‫התבוננו נקודתית על מה שלא הספיק‪ ,‬שלא נעשה‬
‫עדיין‪ ÆÆÆ‬וכדומה‪Æ‬‬
‫בסיפור זה הארגון יכול היה לשאת בכמה מחירים‬
‫והפסדים‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬תפיסת החוללות העצמית הנמוכה של רוני‬
‫גרמה לו לתפקוד נמוך ממה שיכול היה‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬לפני התהליך שרוני עבר ‪ ,‬הייתה סבירות‬
‫גב ו ה ה ל כ ך ש ר ו נ י י פ ו ט ר מ ן ה א ר ג ו ן ‪ Æ‬ק ר י ‪,‬‬
‫עלות כספית גבוהה בשל אבדן עובד מוכשר‪,‬‬
‫מיומן‪ ,‬חרוץ ובעל כישורים גבוהים במיוחד‪,‬‬
‫ובשל עלויות של הכשרת עובד חדש‬
‫לתפקיד‪Æ‬‬
‫רוני נשאר בארגון ואף המשיך לצמוח ולהתקדם‬
‫עד הגיעו לתפקיד ניהולי בכיר‪Æ‬‬
‫מקורות‪:‬‬
‫‪Bandura A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New-York: W.F. Freeman and Company.‬‬
‫‪Baron, L. & Morin, L. (2010). The impact of executive coaching on self-efficacy related to management soft‬‬‫‪skills. Leadership & Organization Development Journal. 31(1), 18 ≠ 38.‬‬
‫‪Rego, A., Sousa, F., Marques, C. & Cunha, M. P. E. (2011). Retail employees‘ self-efficacy and hope predicting‬‬
‫‪their positive affect and creativity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1-23.‬‬
‫‪ ±‬במאמר זה לא התייחסתי לסיבות הגורמות לכך שהעובד מפתח תפיסות של חוללות עצמית נמוכה‪Æ‬‬
‫∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪˙Ú„Ï È‡„Î‬‬
‫בארבינג‪ß‬ר מאמינים שהתשובה לשאלה זו‬
‫חושפת את הגורם היסודי לרוב בעיות האנוש‬
‫שאנו מכירים בארגונים ובחיינו הפרטיים‪Æ‬‬
‫גורם יסודי זה מוכר בעולם הפסיכולוגיה בשם‬
‫‪¢‬הונאה עצמית‪ ≠ ¢‬חוסר מודעות והתנגדות‬
‫לאפשרות שאני חלק מהבעיה‪Æ‬‬
‫ב הו נ א ה ה עצ מי ת א נו י וצ ר י ם ב ר א ש נ ו‬
‫מציאות בה אנו תמיד מרגישים צודקים ואף‬
‫משכנעים את עצמנו שזו המציאות המלאה‪Æ‬‬
‫מתוך ראייה מעוותת זו אנו מפרשים את‬
‫הסובב אותנו באופן מוטעה ומגיבים בהתאם‪Æ‬‬
‫‪ÌÈ‚¯‡· ˙ÂÈÚ·Ï ÈÊίӉ ̯‚‰‬‬
‫מאת∫ אורי רוטקוביץ‪ß‬‬
‫כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות ≠ פוליטיקה‬
‫ומאבקי אגו‪ ,‬התחשבנות‪ ,‬חוסר שת‪¢‬פ‪ ,‬התנגדות לשינויים‪ ,‬מוטיבציה ירודה‪ ,‬אי לקיחת‬
‫אחריות ועוד‪Æ‬‬
‫הסיבה העיקרית לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן‬
‫היסוד‪ ,‬טמונה בחוסר היכולת שלהם לזהות ולפתור את מקורן ≠ סכסוכים בין≠אישיים‪Æ‬‬
‫אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות‪ ,‬מסתבר‬
‫שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר‪ ,‬אשר דורש הסתכלות אחרת‪Æ‬‬
‫לשם הדוגמה‪ ,‬נניח‪ ,‬שמנכ‪¢‬ל מוביל שינוי‬
‫נ ד רש ב ת ה לי כי ה ע ב וד ה ב א רג ו ן‪ Æ‬מ רב י ת‬
‫העובדים יחששו מהשינוי‪ ,‬חלקם יתנגדו‬
‫באופן פאסיבי וא חרים באופ ן אקטיבי‪Æ‬‬
‫כתוצאה מכך‪ ,‬בעיות רבות עשויות לצוץ ≠‬
‫וויכוחים עקשים ‪ ,‬חוסר מוטיבציה‪,‬‬
‫התמק דו ת בח סרו נ ות ‪ ,‬נס יו נו ת לה וכחת‬
‫התהליך כשגוי‪ ,‬וכדומה‪Æ‬‬
‫ב של ב ז ה ה ס כ ס ו ך כ ב ר ק י ים אך ק ש ה‬
‫לזהותו‪ ,‬שכן בכל סכסוך כולם משוכנעים‬
‫שהם עצמם בסדר ושרק הצד האחר אשם‬
‫במשהו‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬הקושי בזיהוי הסכסוך נובע‬
‫מפרשנות מעוותת של המציאות‪Æ‬‬
‫ב י ן אם ה ע ו ב ד י ם מ פ ר ש ים את ה ש ינ ו י‬
‫בצורה מוטעית ובין אם פרשנות המנכ‪¢‬ל‬
‫לתגובתם הינה מוטעית ≠ פרשנותם מובילה‬
‫אותם לפעול באופן שיוצר בעיות נוספות‪Æ‬‬
‫אם העובד משוכנע שהמנכ‪¢‬ל ‪¢‬קשה‪ ¢‬ודורש‬
‫יותר מדי‪ ,‬סביר להניח שהוא יתנגד לכל מהלך‬
‫של המנכ‪¢‬ל‪ Æ‬ה דבר י גרום למנ כ‪¢‬ל לדר וש‬
‫מהעובד את השינוי במשנה תוקף‪ ,‬ובכך יספק‬
‫ל ע ו ב ד ה צ ד קה ל ה מ שי ך בה ת נ גד ו ת ו © ש כ ן‬
‫המנכ‪¢‬ל באמת ‪¢‬קשה‪ ¢‬כפי שהוא טוען®‪Æ‬‬
‫מדוע אם כך אנו מפרשים את המציאות‬
‫באופן מעוות‪ø‬‬
‫אורי רוטקוביץ‪ ,ß‬מנכ‪¢‬ל ארבינג‪ß‬ר ישראל‪ ,‬חברה בינלאומית לייעוץ והדרכה שמתמחה בפתרון‬
‫ההונאה העצמית‪Æ‬‬
‫מ אחר והעובדי ם שמתנגדים למנכ‪¢‬ל‬
‫משוכנעים שהם רואים את התמונה במלואה‬
‫ושהצדק עימם ‪ ,‬הם באמת מאמינים‬
‫שהמנכ‪¢‬ל מוביל את החברה לאבדון ולכן‬
‫ינקטו בכל פעולה אפשרית למניעת השינוי‪,‬‬
‫לרבות פעולות שפוגעות בארגון ובעצמם‪Æ‬‬
‫ב מ צ ב ש כ ז ה ה מ נ ה לי ם מ ו צ א י ם ע צ מ ם‬
‫עסוקים ביצירת ‪¢‬מעקפים‪ ¢‬ו‪¢‬כיבוי שריפות‪,¢‬‬
‫והארגונים מוצאים עצמם תקועים‬
‫ומשותקים מרוב בעיות אנוש בלתי פתירות‪Æ‬‬
‫כדי לפתור את הבעיות הללו ביעילות‬
‫נדרשת הסתכלות עמוקה יותר על הסכסוך‬
‫שבבסיסן‪ ,‬אל הרובד בו מתקיימת בעיית‬
‫ההונאה העצמית ≠ רובד ההתייחסות‪Æ‬‬
‫המאפיין המרכזי של ההונאה העצמית הינו‬
‫העיוורון להתייחסות הפסולה שלנו כלפי‬
‫הזולת‪Æ‬‬
‫התייחסות זו פוגעת באפקטיביות של כל‬
‫פעולה שלנו כלפי הסובבים אותנו‪ ,‬גם של‬
‫הפעולה הנכונה ביותר‪Æ‬‬
‫פתרון ההונאה העצמית מאפשר פיתוח‬
‫מודעות לבעיה‪ ,‬וטיפול בסכסוכים ובעיות‬
‫אנוש ברובד ההתייחסות‪Æ‬‬
‫ככל שיצליחו המנכ‪¢‬ל ועובדיו להפחית את‬
‫ההונאה העצמית שלהם בהדדיות‪ ,‬כך הם‬
‫יצליחו להתגבר על הסכסוך ועל הבעיות‬
‫שהם יצרו במהלכו‪Æ‬‬
‫לי אין ספק שכתוצאה מכך הם יצליחו‬
‫ליישם את השינוי בתהליכי העבודה‬
‫באפקטיביות מירבית‪Æ‬‬
‫מה תהיה לדעתך ההשפעה של פתרון‬
‫ההונאה העצמית על התוצאות העסקיות‬
‫שלהם‪ø‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫רגשות והשפעתם על ביצועי עובדים‬
‫מאת∫ טל קרויטורו‬
‫רגשות שליליים משפיעים לשלילה לא רק על בריאות העובד אלא גם על ביצועיו בעבודה‪ :‬גם על טיבם‬
‫ורמתם וגם על היקפם‪ Æ‬הם תורמים לאחוזים גבוהים יותר של העדרויות‪ ,‬צמצום הפרודוקטיביות‪ ,‬פגיעה‬
‫בריכוז וביכולת לקבל החלטות‪ ,‬ויכולים להשפיע גם על חבריו לעבודה ≠ בין אם ישירות ב‪¢‬הדבקה‪ ¢‬ברגשות‬
‫שליליים והן באופן עקיף ≠ בשל עומס העבודה העובר אליהם בשל רמת תפקודו המופחתת של העובד‪Æ‬‬
‫רגשות אלו יכולים להגיע כתוצאה מזליגה של תחומי חיים אחרים ≠ משבר אישי‪ ,‬מחלה‪ ,‬תאונה‪ ,‬או‬
‫כתוצאה מאינטראקציות שליליות קודמות במקום העבודה עצמו ©בריונות במקום העבודה‪ ,‬גלי פיטורים‪,‬‬
‫כשלון פרוייקט®‪Æ‬‬
‫טל קרויטורו¨ ‪ ¨M.S.W, M.B.A‬עובדת סוציאלית קלינית‪ ,‬מטפלת מוסמכת ב≠‪ EMDR‬ומדריכה בשיטה זו‪ Æ‬בוגרת‬
‫מאוניברסיטת תל אביב בהתמחות התנהגות ארגונית ואסטרטגיה ויזמות‪ ,‬מנכ‪¢‬לית ובעלת הרשת ‪¢‬קליניקות מומחים בשיטת‬
‫‪Æ¢EMDR‬‬
‫‪MBA‬‬
‫∏‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ב עבר טיפול בבריאותו הנ פשית של העו בד‬
‫נחשבה תחת אחריותו הבלעדית‪ ,‬אך כיום יותר‬
‫ו י ו תר מק ומ ות עב ו ד ה ומח ל ק ו ת מ ש אב י אנ ו ש‬
‫מודעים לעובדה שאספקת טיפול קצר מועד על‬
‫ידי מקום העבודה לעובדים ואנשי מפתח יכולה‬
‫ל חס ו ך ל ה ם כס ף ר ב ב הש ו ו אה ל מצ ב ב ו ע ו בד‬
‫מפתח מתפקד באופן ירוד‪ Æ‬אנו גאים להציג בפניכם‬
‫את שיטת הטיפול הפסיכולוגי ‪ ≠ EMDR‬כיום אפשר‬
‫תוך מספר פגישות בודדות אצל איש מקצוע טיפולי‬
‫מוסמך להשלים את העיבוד של החוויות שהתחילו‬
‫את השרשרת של חוויה≠תפיסה≠רגש אצל העובד‪,‬‬
‫באמצעות שיטה שיעילותה הוכחה במאות רבות‬
‫של מחקרים מדעיים והיא מוכרת על ידי גופי טיפול‬
‫מובילים‪ Æ‬בכך מסירים במהירות שלא היתה מוכרת‬
‫קודם לכן את החסם לביצועים טובים יותר בעבודה‪Æ‬‬
‫זלי גה של רג שות מתחום חיי ם א חר שנמ צא‬
‫במ שבר אל התחום המקצועי‬
‫גיל‪ ,‬מנהל מחלקה בחברה בינלאומית גדולה‪,‬‬
‫נמצא במצב רוח שנע לסירוגין בין נסער לשפוף‪Æ‬‬
‫לפני מספר שבועות גילה שאשתו בגדה בו‪ ,‬ומאז‬
‫הוא בק ושי י שן ‪ ,‬מרגיש חוסר ש קט ‪ ,‬מ תקש ה‬
‫להתרכז‪ Æ‬הראש שלו בשבועות האחרונים לגמרי לא‬
‫בעבודה‪ ,‬התפוקה ≠ בהתאם‪Æ‬‬
‫השפעת אירועים חיצוניים יכולה להשפיע על‬
‫מצב הרוח והרגשות במקום העבודה‪ ,‬ומכאן על‬
‫הב יצו עים בע בוד ה ‪ ,‬ולפ עמי ם ג ם ל יצור אפ קט‬
‫דומינו של הסלמת משבר ≠ שבו תחום חיים אחד‬
‫שנפגע‪ ,‬מוביל לקריסה של תחומי חיים אחרים‪Æ‬‬
‫ל א ח ר ש ל ו ש פ ג י ש ו ת ש ל ט י פ ו ל ב ‪EMDR‬‬
‫בפרוטוקול יעודי ל‪¢‬אירוע מתגלגל‪ ,¢‬גיל היה פחות‬
‫נסער‪ ,‬הוא חזר לישון ‪ ,‬חוסר השקט פחת והריכוז‬
‫עלה‪ Æ‬עבודתו כבר לא היתה בסכנה ‪ ,‬ויכולנו‬
‫להתפנות לעבודה ממוקדת על המשבר הזוגי‪Æ‬‬
‫להוציא את העבודה מגדר סכנה איננו דבר של‬
‫מה בכך ≠ כשגיל חושש שמקום עבודתו בסכנה‪,‬‬
‫גם מקום עבודתו צריך לחשוש ≠ במצב בו התפוקה‬
‫של גיל יורדת‪ ,‬לא רק הוא נפגע מכך‪ ,‬אלא גם מקום‬
‫העבודה ≠ גם מבחינת כמות ואיכות תוצרי עבודתו‬
‫האישית‪ ,‬וגם מבחינת ההשפעה על עובדים נוספים‬
‫≠ כך למשל ישנה פגיעה נגררת בתפקוד האנשים‬
‫העובדים תחתיו ©תוצאה של פגיעה ביכולתו לנהל‬
‫ולבצע בקרה‪ ,‬ופגיעה באוירה הרגשית כתוצאה של‬
‫גלי יאוש או התקפי זעם מצד מנהל מחלקה® ומכאן‬
‫פגיעה נגררת בלקוחות פנימיים וחיצוניים‬
‫למחלקה‪ Æ‬אפילו היו מחליטים לפטר אותו ≠ העלות‬
‫של פיצויים‪ ,‬איתור‪ ,‬הכשרה של מחליף ≠ הינה עלות‬
‫משמעותית במשאבי זמן‪ ,‬עלות ומאמץ למעביד‪Æ‬‬
‫טיפול ממוקד יכול לענות לאינטרס המשותף של‬
‫העובד והמעביד ≠ להחזיר את היכולת להתמודד‬
‫בהקדם האפשרי‪Æ‬‬
‫כשמדברים על זליגה של רגשות מהחיים‬
‫הפרטיים לתחום המקצועי זו יכולה להיות השפעת‬
‫אירועים חיצוניים אקוטים כבגידה‪ ,‬גירושין‪ ,‬תאונת‬
‫דרכים‪ ,‬התקף לב‪ ,‬דכאון אחרי לידה‪ ,‬וזו יכולה‬
‫להיות השפעת אירועים חיצוניים כרוניים כטיפול‬
‫ב הור י ם מ זד קני ם ‪ ,‬או מער כת ז וגי ת מ תערער ת‬
‫שגובים מס של לחץ ורגש שלילי הבאים לידי ביטוי‬
‫גם במקום העבודה‪ Æ‬הם יכולים לבוא לידי ביטוי‬
‫באמצעות דעת מוסחת‪ ,‬חוסר ריכוז וחוסר שקט‪Æ‬‬
‫הם גם יכולים לבוא לידי ביטוי באמצעות התקפי‬
‫זע ם ©פתיל קצר® ‪ ,‬וגם הת קפי יאוש © הדברים‬
‫מרגישים גדולים מכדי להתמודד איתם‪ ,‬תחושת‬
‫קריסה®‪Æ‬‬
‫חרדות‬
‫מצבים דומים למצבו של ערן יצא לי לפגוש לא‬
‫פעם ולא פעמיים‪ Æ‬למרות שיש לו תואר מתקדם‬
‫בתחום טכנולוגי והוא בתפקיד בכיר בחברת הייטק‬
‫גדולה‪ ,‬ערן שם לב לכך שהוא מכוון את עצמו שוב‬
‫ושוב לעשות פרוייקטים ב‪¢‬שוליים‪ ≠ ¢‬היכן שיש‬
‫פחות השגחה וביקורת‪Æ‬‬
‫מי שמשלם מחיר במצב כזה של תפקוד סב≠‬
‫אופטימלי הוא כמובן ערן‪ ,‬אך גם מקום העבודה‬
‫והמעסיק‪Æ‬‬
‫עבודה ב‪ EMDR‬על שורשי הענין איפשרה לערן‬
‫לאחר מספר פגישות בלבד ‪¢‬לרוץ‪ ¢‬על פרוייקטים‬
‫מרכזיים ולא לחוש היסוס להיות בקשר ישיר גם‬
‫עם הבוס של הבוס של הבוס בנוגע לרעיונות שיש‬
‫לו‪Æ‬‬
‫ערן ≠ הוא מקרה קלאסי של אדם שצמצם עצמו‬
‫בשל ח רדה‪ Æ‬ישנן חרדות ממוקדות ©פוביות®‬
‫שיכולות להשפיע באופן ניכר על יכולת הביצוע‬
‫ב ע ב וד ה ‪ Æ‬ב א ו פ ן מ צ ע ר ‪ ,‬כ כל ש מד ו בר ב מש י מה‬
‫חשובה יותר‪ ,‬ודבר מה גדול יותר מונח על הכף‪ ,‬כך‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪π‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫תחושת הלחץ עולה ויכולת התפקוד נפגמת‪ Æ‬גם‬
‫כשהלחץ לא מורגש בשיאו‪ ,‬החשש מלהרגיש אותו‬
‫עשוי להוביל להתנהגויות נמנעות‪ Æ‬הסובל מחרדה‬
‫מתחיל לצ מצם את המר חב בו ה וא פו על כ די‬
‫להימנע מלהיתקל במצב מעורר חרדה‪Æ‬‬
‫כ ך ל מ ש ל ‪ ,‬ח ר ד ת ט י ס ה ‪ ,‬ע ש ו יה ל ג ר ום ל א ד ם‬
‫לסרב למשימות עבודה מסוימות הכרוכות בטיסות‬
‫מרובות‪ Æ‬חרדת בחינות יכולה להשפיע לרעה לא‬
‫רק על סטודנטים‪ ,‬אלא גם על ההשגים בראיונות‬
‫עבודה פנימיים ו‪¢‬מבחני שלב‪ Æ¢‬חרדת קהל עלולה‬
‫לגרום לאדם לתפקד באופן לא מיטבי בפרזנטציות‬
‫ואף להמנע ממשימות עבודה מסוימות הכרוכות‬
‫בדיבור רב בפני קהל‪ Æ‬דוגמה נוספת לחרדה כללית‬
‫היא קושי עם דמויות סמכות ו‪¢‬התכווצות‪ ¢‬לידם‪,‬‬
‫שעלולה לפגוע ביכולת העובד לתפקד באופן מלא‪Æ‬‬
‫כשעובדי מפתח נמנעים מלממש את הפוטנציאל‬
‫שלהם בשל חרדה ≠ שומרים רעיונות לעצמם כדי‬
‫להמנע מהצגתם במליאה‪ ,‬מתפקדים בפרזנטציות‬
‫פנימיות וחיצוניות באופן לא מיטבי‪ ,‬וכד‪ ,¢‬לא רק‬
‫העובד‪ ,‬גם המעביד משלם מחיר לעומת החלופה‪Æ‬‬
‫למה זה‪ ,‬בעצם‪ ,‬מתרחש‪ ø‬במצבי חרדה הגוף‬
‫עובר ל‪¢‬תרגולת חירום‪ :¢‬הדם מוזרם מהמערכות‬
‫שנ ח ש ב ו ת ‪ ¢‬א ק ס ט ר ה ‪ ¢‬ל מ ע ר כ ו ת ה ח י ר ו ם ≠ כ מ ו‬
‫הגפיים‪ Æ‬מערכות ‪¢‬אקסטרה‪ ¢‬הן מערכת העיכול‪,‬‬
‫מערכת המין‪ ,‬אך גם מערכות חשיבה בקורטקס‬
‫©חלק במוח שאחראי על פעולות חשיבה מורכבות®‬
‫מצמצמות פעולתן‪ Æ‬לכן לחץ יכול לגרום ל‪¢‬הצרה‬
‫קוגניטיבית‪ ,¢‬ואף לתחושת ‪¢‬בלק אאוט‪ ,¢‬האדם‬
‫ע ש ו י ל ח ו ש כ א ב י ב ט ן ‪Ø‬ש ל ש ו ל י ם ו ‪ Ø‬א ו ב ח י ל ו ת ‪Ø‬‬
‫הקאות‪ ,‬מכיוון שהגוף מרוקן את מערכת העיכול‬
‫כדי שלא תיקח ממנו אנרגיה מיותרת‪Æ‬‬
‫כשמדובר בלחץ או חרדה כלליים יותר‪ ,‬חשוב‬
‫להמשיג נכון את הבעיה‪ Æ‬כך למשל‪ ,‬ישנה נטיה‬
‫להגדיר את הבעיה כ‪¢‬בעיה עם אי ודאות‪ Æ¢‬ההמשגה‬
‫הזו גם שגויה וגם לוכדת‪ Æ‬שגויה‪ ,‬כי אין אחרים להם‬
‫יש ‪¢‬כדור בדולח‪ ,¢‬ורק עובדים אלו שברו ברשלנות‬
‫את שלהם‪ Æ‬זו לא סיבה זו נסיבה משותפת לכל‪,‬‬
‫ועדין לא כולם מגיבים באותה רמת לחץ מולה‪Æ‬‬
‫לוכדת‪ ,‬כי אם ממשיגים כך את הבעיה ©הרי אי‬
‫הודאות זה מאפיין שלא הולך להשתנות®‪ ,‬קל להגיע‬
‫מכאן לתחושה של חוסר אונים‪ Æ‬אבל בין אי ודאות‬
‫לבין לחץ וחרדה יש משתנה מתווך חשוב ≠ תחושת‬
‫החוסן ותחושת היכולת להתמודד עם אפשרויות‬
‫שונות‪ Æ‬רגשות אלו מושפעים מתפיסות שנלמדו‬
‫באירועים קודמים‪ ,‬והם יכולים להשתנות כתוצאה‬
‫משינוי התפיסה ועיבוד רגשי של אותם אירועים‪Æ‬‬
‫אין ספק שחרדה רחבה זו יכולה להשפיע‬
‫לשלילה על התפקוד המקצועי של האדם‪ Æ‬גם אם‬
‫הנסיבות שלה נובעות מהמקום העבודה הנוכחי‪:‬‬
‫חשש מפיטורים בעקבות החמרה במצב העסקי;‬
‫ק שר ע כ ו ר ע ם ה ב ו ס ב ג ל ל א י ש בי ע ו ת ר צ ו ן א ו‬
‫תחושת השפלה; התעמרות של קולגות על רקע‬
‫מגדרי‪ ,‬נטיה מינית או יחסי עבודה עכורים‪ Æ‬גם אם‬
‫אדם חש חרדה כתוצאה מאירועי חיים קודמים‪Æ‬‬
‫ל מש ל ‪ :‬ר ת י ע ה מ ע י מ ות י ם א ו ר צ ו ן ל מ צ ו א ח ן ≠‬
‫שניהם מקשים הן במו‪¢‬מ והן ככל שעולים בדרגה‪Æ‬‬
‫אז מגיע ות עם הס מ כ ות גם פע יל וי ות ש חל קן‬
‫דורשות חוסן בפני הבעת אי שביעות רצון‪ ,‬ואף כעס‬
‫מהצד שמנגד≠ למשל החלטה מי מקודם על פני מי‬
‫ומי מפוטר‪Æ‬‬
‫רגשו ת עוצמ תיים ה יוצאים מכלל ש ליט ה‬
‫חרדות ותגובות רגשיות יכולות להתפתח ממשבר‬
‫מסוים מתוך מקום העבודה עצמו‪ Æ‬למשל‪ ,‬בעקבות‬
‫גלי פיטורים בחברה‪ ,‬בעקבות ‪¢‬תאקל רציני‪ ¢‬עם‬
‫הבוס עלולה להתפתח התנהגות נמנעת‪ ,‬כדי לא‬
‫להגיע שוב ל‪¢‬התנגשות חזיתית‪ Æ¢‬בעקבות נזיפה‬
‫משמעותית נוצרת ‪¢‬הורדת פרופיל‪ ¢‬מחשש‬
‫ל ה י קל ע ש ו ב ל ע ין ה ס ער ה ‪ Æ‬ב מק ר י ם א ל ו יכ ו לה‬
‫להתבצע גם ‪¢‬זליגה הפוכה‪ ¢‬מזו שמתוארת בפיסקה‬
‫הרא ש ו נ ה ≠ כ לו מר ז ליג ה ש ל רגשו ת ש ל יל יי ם‬
‫שמקורם בתחום המקצועי אל תחומי חיים אחרים‬
‫כמו החיים הזוגיים‪ ,‬האישיים‪ ,‬והחברתיים‪ Æ‬זליגה‬
‫זו יכולה ליצור מעגל קסמים שלילי שמשפיע לרעה‬
‫על תפקודו של העובד במקום העבודה‪Æ‬‬
‫∞‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫לאחר הפעם השלישית שבה היה לליאור התקף‬
‫זעם בעבודה‪ ,‬התקף שהתבטא בצעקות ואף זריקת‬
‫חפצים‪ ,‬המנהל תפס אותו לשיחה והזהיר אותו‬
‫שאם הוא לא הולך לטפל בזה‪ ,‬הוא לא יוכל להשאר‬
‫כעובד בחברת הטכנולוגיה בה הוא מועסק‪ Æ‬הוא‬
‫הגיע לטיפול סקפטי ≠ הוא לא טיפוס משתפך‪ ,‬והוא‬
‫לא ראה שום תועלת ב‪¢‬פשוט לדבר על זה‪Æ¢‬‬
‫ליאור צודק כמובן‪ ,‬הפתרון איננו בהשתפכות או‬
‫ב‪¢‬לדבר על זה‪ ,¢‬וגם מודעות מהיכן זה מגיע רחוקה‬
‫מלהפסיק את התופעה‪Æ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫א ך כ ש עב ד נ ו ב ‪ EMDR‬ב מ ס פר פ ג יש ו ת ע ל‬
‫אירועים קודמים של תחושה עזה של חוסר אונים‬
‫כתוצאה מהשפלה‪ ,‬התקפי הזעם בעבודה פסקו‪Æ‬‬
‫פ ע מ י ם ר בו ת ר ג ש ב ע ו צ מ ה ג ב ו ה ה נ ו ב ע ל א ר ק‬
‫מ הא ירו ע ה נו כ חי ‪ ,‬אל א מ הא יר וע ים ה ק וד מי ם‪Æ‬‬
‫האירוע האחרון פשוט ‪¢‬לוחץ‪ ¢‬על שרשרת אירועים‬
‫קודמים‪ ,‬כמו אצבע שלוחצת על מקום פצוע עוד‬
‫מקודם ובכך הכאב מועצם‪ Æ‬עיבוד ב‪ EMDR‬לא הפך‬
‫את ליאור לנזיר שליו אבל כן סילק את השפעת‬
‫המקומות המוקדמים עליהם ‪¢‬לחצה‪ ¢‬תחושת חוסר‬
‫האונים בעבודה‪ Æ‬כך שבכל פעם שהוא חש כעס‪,‬‬
‫הו א ה י ה פ רו פ ו רצי ונל י ל ה וו ה ול א ה ו ביל י ותר‬
‫להתקפי זעם‪Æ‬‬
‫הגם שבאירוע זה ליאור פנה לטיפול מיוזמתו‬
‫©פחד מפיטורים®‪ ,‬אם לא היה פונה ביוזמתו למקום‬
‫העבודה ישנו אינטרס גבוה לוודא שליאור הולך‬
‫לטיפול רלוונטי מהיר ≠ התקפי זעם של עובדים‬
‫פוגעים לא רק בתפקודם האישי‪ ,‬אלא גם בתפקוד‬
‫חבריהם לעבודה‪ ,‬כך שהתקפי זעם לא מטופלים‬
‫של עובדים נחוצים עולים לחברה בפרודוקטיביות‬
‫מופחתת הן של האדם ©התקפי זעם פוגעים ביכולת‬
‫לחשוב בבהירות® והן של סביבתו המושפעת מכך‪Æ‬‬
‫רגשו ת שליל יים הנובעים מ תחושת ערך‬
‫נמו כה המש פיע ים על ה תפקוד בת חום‬
‫המקצועי‬
‫אורית הגיעה לקליניקה לאחר עבודה רבה‬
‫שעשתה במסגרות אלטרנטיביות שונות‬
‫להתפתחות אישית בעקבות תחושה מתמדת של‬
‫‪¢‬אני מפריעה ‪ Æ¢‬אורית היא בוגרת תואר מדעי‬
‫מתקדם בהישגים מצוינים‪ ,‬אך לא היה לה נעים‬
‫לבקש דברים מהבוס ≠ כי ‪¢‬זה בטח מפריע‪ Æ¢‬לא היה‬
‫ל ה נ ע י ם ל ע מ ו ד ע ל ש ל ה כי ‪ ¢‬ז ה ב ט ח מ פ ר י ע ‪Æ ¢‬‬
‫לשיחות קידום והעלאה לא נמצא זמן כי ‪¢‬זה בטח‬
‫מפריע‪ ,¢‬והיא נמנעה מכל מה שעשוי היה ליצור‬
‫עימות‪Æ‬‬
‫מצב בו עובד אומר ‪¢‬כן‪ ¢‬בשל הפחד מעימות אך‬
‫בפועל לא יכול לעמוד בהחלטה ≠ יכול לעלות כסף‬
‫רב למעסיק בדד ליין שלא עומדים בו‪ ,‬ואי שביעות‬
‫רצון של לקוחות פנימיים וחיצוניים‪Æ‬‬
‫אצל אורית התחושה של ‪¢‬אני בטח מפריעה‪ ¢‬לא‬
‫נבעה ממקום העבודה‪ ,‬אלא מחוויות חיים קודמות‪Æ‬‬
‫ל אח ר עב וד ה ר בה שעשת ה ב מס גר ו ת ה שונ ות‬
‫להתפתחות האישית עוד טרם פגישתנו היא גם‬
‫היתה מודעת מהן אותן חוויות חיים‪ Æ‬אבל יש הבדל‬
‫רב בין מודעות לשינוי‪ :‬להיות מודעים מהיכן דבר‬
‫מה מגיע עוד לא גורם לו ללכת‪ ÆÆÆ‬שתי פגישות‬
‫טיפול ב‪ EMDR‬על חווית חיים מכוננת מהילדות‬
‫שצרבה בה את התחושה שהיא מפריעה‪ ,‬שחררו‬
‫א ו ת ה מ ה ת ח ו ש ה הז ו ‪ ,‬ש ל יו ו ת ה א ו ת ה ל מ ע ל ה‬
‫מ שלו ש י ם ש נה ‪ ,‬הק לו ע ל יה מ א ד א ת ה תפ קו ד‬
‫המקצועי‪ ,‬וכמובן את התפקוד האישי‪Æ‬‬
‫ב ן היה צריך לקבל החלט ה חשובה במקום‬
‫העבודה‪ ,‬אבל הזמן חלף וההחלטה לא נתקבלה‪Æ‬‬
‫למרבה הצער גם לאי קבלת החלטה יש מחיר‪ ,‬שלא‬
‫רק בן משלם אותו אלא גם מקום העבודה‪ ÆÆÆ‬פעמים‬
‫ר בו ת כ ש ע ו ב ד י ם מ ת ק ש י ם ל קב ל ה ח לט ו ת ‪ ,‬ל א‬
‫מד וב ר בע נ ין של מ יו מנ ות גר י דא ‪ ,‬אלא בפ חד‬
‫לטעות‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬קיים גם הפחד מחוסר יכולת לעמוד‬
‫במחיר של טעות‪ Æ‬במקרה כזה הטיפול ב‪EMDR‬‬
‫איננו מכוון בהכרח לקבלת החלטה כזו או אחרת‪,‬‬
‫א ל א ב צמ צ ו ם ה פח ד מט ע ו ת ‪ ,‬ו ה ג ד ל ת תח וש ת‬
‫הח ו ס ן ל ה תמ ו ד ד ג ם עם ב י צו ע ט עו י ו ת ‪ Æ‬ה נ ח ת‬
‫העבודה במקרה כזה היא ≠ לראות איזו החלטה‬
‫העובד בוחר כשהוא מרגיש מספיק חזק לעמוד‬
‫בהשלכות של הבחירות שלו‪ ,‬להבדיל ממצב בו הוא‬
‫מונע מפחד‪Æ‬‬
‫מה לקח ת בח שבו ן ומה נית ן לע שות‬
‫יש לזכור שרגשות שליליים מתמשכים‪ ,‬כלחץ‬
‫וחרדה‪ ,‬שאינם מטופלים ≠ פוגעים לא רק באופן‬
‫ישיר בתפקוד המקצועי אלא גם בבריאות העובד‬
‫©ימי מחלה‪ ,‬חיסורים‪ ,‬העדרויות®‪Æ‬‬
‫ל מ ר ב ה הצע ר מ קו מו ת ע בו דה ר בי ם בהם יש‬
‫עובדי מפתח שנמצאים במצבים בהם רגשותיהם‬
‫פוגעים בעבודה‪ ,‬אינם מפנים עדיין לסיוע מקצועי‪Æ‬‬
‫לפעמים מתוך תחושה שגויה שזה לא באחריותו‬
‫של מקום העבודה ©בזמן שבפועל בזמן משבר לא‬
‫רק העובד משלם מחירים אלא גם מקום העבודה®‪,‬‬
‫לפעמים מתוך תחושה שגויה של ‪¢‬זה מה יש‪ ,¢‬מבלי‬
‫להכיר שיטות טיפול המסייעות תוך מספר פגישות‪Æ‬‬
‫‪ EMDR‬פותחה בסוף שנות השמונים של המאה‬
‫הקודמת על ידי הפסיכולוגית האמריקאית≠יהודיה‬
‫ד‪¢‬ר פרנסין שפירו כשיטה יעודית לטיפול בפוסט‬
‫טראומה‪ Æ‬יעילותה בכך‪ ,‬שהסיוע ניכר תוך מספר‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪±±‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫פגישות בלבד והיא הוכחה במאות רבות של‬
‫מחקרים‪ ,‬מוכרת על ידי גופי טיפול מובילים רבים‪,‬‬
‫ב כ ל ל ם א ר ג ו ן הפ ס יכ י א ט ר י ם ה א מ ר י ק א י ו א ר ג ו ן‬
‫הפסיכולוגים האמריקאי‪ Æ‬רשאים לעסוק ב‪EMDR‬‬
‫בעלי תואר שני ומעלה כעובדים סוציאליים‬
‫קליניים‪ ,‬פסיכולוגים ופסיכיאטרים‪.‬‬
‫‪ EMDR‬נמצאה יעילה ומשמשת כיום לסיוע‬
‫במקרים של‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬טראומות מאג‪ß‬וריות כתקיפה מינית‪ ,‬תאונות‪,‬‬
‫פיגועים‪ ,‬אסונות טבע‪ ,‬שכול‬
‫≤‪ Æ‬סיוע בפוביות וחרדות ©חרדת ביצוע‪ ,‬חרדת‬
‫ט יסה ‪ ,‬חר דת מעל יו ת ‪ ,‬פחד קה ל ‪ ,‬ח רדת‬
‫ב ח ינ ות ‪ ,‬פ וב י ה מ כל בי ם ‪ ,‬מ זר ק י ם ‪ ,‬ר ופ אי‬
‫שיניים וכד‪®¢‬‬
‫≥‪ Æ‬ס י ו ע ב מ צ ב י ח י י ם מ ש ב ר י י ם כ ב ג י ד ו ת ‪,‬‬
‫גירושין‪ ,‬פרידות‪ ,‬פיטורים‪ ,‬הגירה‪ ,‬הפלה לא‬
‫רצ ויה ‪ ,‬דכאון א חרי ליד ה ‪ ,‬התקף לב או‬
‫מחלה כרונית‬
‫‪ Æ¥‬ש י פ ו ר ה ש ג י ם ב ק ר ב א ו כ ל ו ס י ו ת ח ז ק ו ת‬
‫באמצעות הסרת חסמים למצוינות‪ Æ‬נעשה‬
‫בה שימוש לשיפור השגים ספורטיביים‪ ,‬עם‬
‫סטודנטים לפני בחינות‪ ,‬פסיכומטרי וכד‪,ß‬‬
‫עם אמנים לפני הופעות ולפני אודישנים‪,‬‬
‫ובעבודה עם אנשי עסקים לשיפור יכולת‬
‫הצגת פרזנטציות ומו‪¢‬מ ‪ ,‬חיזוק תחושת ערך‬
‫לפני בקשת קידום או העלאת שכר‪ ,‬וכד‪Æß‬‬
‫כל הדוגמאות מבוססות כולן על מקרים‬
‫אמיתיים‪ ,‬אך השמות שונו והפרטים טושטשו כדי‬
‫למנוע זיהוי‪Æ‬‬
‫לה תר אות בכנס השנ תי ה≠ ‪±π‬‬
‫‪ ∂ ¨μ‬ביוני ≤‪≤∞±‬‬
‫ל מידה מקדמת אנשים ועסקים‬
‫כל הפרטים∫ ‪www.hrisrael.co.il‬‬
‫≤‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫מעין בר‬
‫טלי פלד‬
‫‪¢‬שביעות רצון עובדים‪ ≠ ¢‬מומלץ לא רק‬
‫לעובדים עצמם‬
‫מאת∫ מעין בר ¨ טלי פלד‬
‫הספרות המחקרית דנה רבות בגורמים לשביעות רצון בקרב עובדים כמו גם בקשר שבין שביעות רצון‬
‫העובד לבין ביצועיו‪Æ‬‬
‫‪ (2002) Kastter‬הגדיר שביעות רצון כתגובת הפרט לתנאי עבודתו‪ Æ‬הוא מתמקד במחקרו בגישת המצב‬
‫)‪ ¨(Situational Approach‬דהיינו‪ ,‬מצב סביבת העבודה הוא המשפיע על שביעות הרצון של העובד ≠ לדוגמה‪,‬‬
‫האקלים הארגוני‪ ,‬מאפייני המשרה ומידת מעורבותו של העובד בקבלת החלטות‪ Æ‬לפי גישת המצב‪ ,‬הארגון‬
‫יכול ליצור סביבת עבודה המקדמת שביעות רצון אצל העובד‪ Æ‬מודלים משלימים לגישת המצב הם מודל‬
‫תפקודי העובד ≠ לפיהם התפקיד עצמו משפיע על העובד וכן המודל הארגוני ≠ לפיו תפקיד העובד משולב‬
‫עם מאפיינים של הארגון וסביבת העבודה שלו ועם מעמדו של העובד בארגון‪.‬‬
‫על פי מחקרים שערך ‪ ®≤∞∞±© Savery‬ישנם ∑‬
‫תנאי עבודה המשפיעים על שביעות רצון העובד‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬אתגר בעבודה‬
‫≤‪ Æ‬מעורבות ועניין העובד בעבודה עצמה‬
‫≥‪ Æ‬עבודה ללא מאמץ פיזי גדול‬
‫‪ Æ¥‬תשלום ≠ ביטוי על ביצועים‬
‫‪ Æμ‬תנאי עבודה פיזיים שיתאימו לצורכי הפרט‬
‫ולמטלותיו‬
‫∂‪ Æ‬הערכה עצמית גבוהה של העובד‬
‫מעין בר¨ ‪ MT‬פיתוח ההון האנושי בארגונים‪Æ‬‬
‫טלי פלד¨ ‪ MT‬פיתוח ההון האנושי בארגונים‪Æ‬‬
‫∑‪ Æ‬תמיכה במקום העבודה‪ ,‬תשלום‪ ,‬קידום‪,‬‬
‫מזעור קונפליקטים ואי≠בהירות תפקודית‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥‪±‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫מחקרים אחרים כמו אלו של ‪Crossman & Abou-‬‬
‫‪ ®≤∞∞≥© Zaki‬נשענו על התיאוריה כי שביעות רצון‬
‫מושפעת משלושה גורמים‪:‬‬
‫‪ ‬מאפיינים ארגוניים‬
‫‪ ‬מאפייני תפקיד‬
‫‪ ‬מאפיינים אישיים‬
‫מחקרים שעסקו במימדי שביעות רצון הקשורים‬
‫בעבודה העלו את הנושאים הבאים‪ :‬יחס המנהל אל‬
‫העובד משפיע על שביעות הרצון‪ ,‬כנ‪¢‬ל גם מאפייני‬
‫התפקיד ואופי המשימות‪ ,‬יחסי העובד עם עובדים‬
‫אחרים‪ ,‬תגמולים ומרחב השליטה הניתן לעובד‪Æ‬‬
‫מחקרים שעסקו במימדי שביעות רצון הקשורים‬
‫בעובד העלו את הנושאים הבאים‪ :‬נתונים אישיים‬
‫שהאדם מביא עימו לתפקיד כמו תכונות אישיות‬
‫וחוויות קודמות‪ ,‬יחסים בינאישיים במקום העבודה‬
‫כגורמי שביעות רצון‪ ,‬תחושת שייכות ואווירת צוות‬
‫טובה‪Æ‬‬
‫מחקרים נוספים מצאו ‪ ,‬כי רגשות חיוביים‬
‫בעבודה מובילים לתוצאות חיוביות בתפקיד וכי‬
‫רגשות חיוביים קשורים למוטיבציית העובד ובכל‬
‫מקרה עובדים עם רגשות חיוביים יהיו מונעים יותר‬
‫בכיוון ביצועים‪Æ‬‬
‫בארגונים רבים יש נטיה לראות בתגמולים את‬
‫החלק המרכזי בשביעות רצון העובד אולם כבר‬
‫ב מ ח קר ו ש ל פ פ ר © ∏ ‪ ®±π π‬מ ת ג לה ‪ ,‬ש לא כ ך פנ י‬
‫הדברים‪ Æ‬מחקרו של פפר כלל ≤ קבוצות עובדים‬
‫כשאחת מהן קיבלה שכר הגבוה ב≠ •∞≥ לשעה‬
‫משכר הקבוצה האחרת‪ Æ‬הבדל זה לא העלה את‬
‫שביעות הרצון ו‪Ø‬או תפוקת הקבוצה שהרוויחה יותר‪Æ‬‬
‫שכר‪ ,‬אם כך‪ ,‬אינו תחליף לסביבת עבודה נעימה‪,‬‬
‫להנאה מעבודה בעלת משמעות וליחסי אמון‪Æ‬‬
‫‪ Lawson‬בחן אף הוא את הגורמים לשביעות רצון‬
‫ולביצועים על פי פירמידת הצרכים של העובד‬
‫והוסיף ממחקריו חשיבות לנושאים של ‪:‬צמיחה‪,‬‬
‫הכרה ‪ ,‬אחריות ‪ ,‬קידום ‪ ,‬מנהל ישיר ‪ ,‬יחסים‬
‫בינאישיים‪ ,‬תנאי עבודה וכן מעמד ובטחון כמהווים‬
‫גורמי הנעה יותר מכסף ונחשבים לגורמי שביעות‬
‫רצון החשובים ביותר לעובד‪ Æ‬לתפקידו של העובד‬
‫ולתפיסת התפקיד יש משמעות רבה המשפיעה על‬
‫שביעות רצונו‪.‬‬
‫‪±¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫זה המקום להוסיף כי גם לאקלים ארגוני קשר‬
‫הד וק ע ם ש ב י ע ו ת ר צ ו ן ה ע ו ב ד ‪ Æ‬ס מו אל © ∏ ‪® ± π π‬‬
‫הגדיר אקלים ארגוני כהלך הרוחות השורר בכל‬
‫הארגון והמשתקף בדעות ומניעים של העובדים‬
‫ומשפיע תמיד באופן משמעותי על יחסי הגומלין‬
‫בין ממונים לכפופים‪ Æ‬אקלים ארגוני חיובי בו קיימים‬
‫ערכים משותפים‪ ,‬התחשבות‪ ,‬תמיכה‪ ,‬אמון‪ ,‬יחסים‬
‫טובים ותקשורת פתוחה‪ ,‬מוסר והגינות יוצרים אף‬
‫הם שביעות רצון‪ ,‬התייעלות וביצועים ארגוניים‬
‫משופרים‪Æ‬‬
‫הש נים ה אחרו נו ת מאו פיינו ת ב עול ם עיס קי‬
‫תזזיתי ודינמי‪ ,‬סביבה עסקית המשתנה תכופות‪,‬‬
‫פיתוחים טכנולוגיים רבים‪ ,‬גלובליזציה‪ ,‬מיזוגים‬
‫ועוד ומאידך בעובדים בעלי מודעות עצמית גדלה‬
‫‪ ,‬יכולת למידה גבוהה‪ ,‬רצון באיזון חיי בית≠קריירה‬
‫והנאה במקום העבודה שכן רובנו בסופו של דבר‬
‫יצורים חברתיים‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬קיים היום רצון להשפיע‪,‬‬
‫ר צ ו ן ב א תג ר ים ו ס י פו ק ‪ ,‬ר צו ן ל שו תפ ו ת ב ק בל ת‬
‫החלטות ובעיקר רצון למימוש עצמי‪ ,‬משמעות‬
‫וקידום מקצועי‪ Æ‬נושאים אלו קשורים לשביעות‬
‫רצון העובדים וככל שרצונותיהם מסופקים יותר ≠‬
‫כך עולה רמת שביעות הרצון‪Æ‬‬
‫כיצד אם כך אמורים מנהלים לחזק את שביעות‬
‫רצון העובדים ובהנחה כי כסף אינו מרכיב האושר‬
‫והסיפוק מספר ‪© ±‬וממילא יש גבול לתקציב‬
‫התגמולים‪ø ®ÆÆÆ‬‬
‫קיימים מספר תחומים שבמסגרתם יכולים‬
‫ל פ ע ו ל מ נ ה ל י מ ש א ב י א נ ו ש ב א ר ג ו נ י ם ו מ נ ה לי ם‬
‫בכלל והם‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬קיום הערכות עובדים ≠ מסתבר כי קיים קשר‬
‫בין ארגונים המקיימים באופן קבוע הערכות‬
‫ע ו ב די ם ל ב י ן ה ע לא ת מ ו ט י ב צ י ה ו ש ב י ע ו ת‬
‫רצון‪ Æ‬זאת בתנאי שתהליך ההערכה מתבצע‬
‫בצורה חיובית ומתוך מטרה להניע עובדים‪,‬‬
‫לחזק‪ ,‬להעצים ולהתוות להם מטרות ויעדים‬
‫לצד הפקת לקחים ולמידה משגיאות‪ Æ‬כאמור‪,‬‬
‫ה ד ג ש ה ו א ע ל גישה חיובית ‪ ,‬מעצימה‬
‫ומוקירה‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬ש י ת ו ף ו ת ק ש ו ר ת פ ת ו ח ה ≠ ח ש ו ב ל ש ת ף‬
‫עובדים בתהליכים שונים בארגון‪ ,‬הן בתהליכי‬
‫ק ב ל ת ה ח ל ט ו ת ‪ ,‬ה ן ב ש י ת ו ף ב א ס ט ר ט ג יה‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫הארגונית‪ Æ‬חשוב לנהל תקשורת פתוחה עם‬
‫העו בדי ם ולא פשר ל הם הע לאת רעי ונו ת‬
‫ויוזמות גם אם לא כולן תתממשנה‪ Æ‬חשוב‬
‫להקפיד על ‪ß‬דלת פתוחה‪ ß‬בפני העובדים בכל‬
‫נושא כך שלא יחששו לשוחח‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬סגנון ניהול ≠ ניהול סמכותי אינו עובד יותר‬
‫בעידן הנוכחי‪ ,‬וודאי שאינו מניע עובדים‪Æ‬‬
‫ניהול משתף ומעצים ועבודת צוות תורמים‬
‫משמעותית לשביעות רצון העובדים שכן הם‬
‫מאפשרים פתיחות ושיח נוח‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬קידום וניוד ≠ נהוג לחשוב כי קידום הוא‬
‫בהכרח למעלה בסולם ההיררכי אולם קידום‬
‫יכול להיות גם אופקי וגם במתן סמכויות‬
‫נרחבות‪ Æ‬קידום בתוך הארגון וודאי שחשוב‬
‫ו ע ל כ ך מ ד ב ר י ם ה יו ם ר ב ו ת ב מ ו ש ג י ם ש ל‬
‫‪ß‬ניהול טאלנטים‪ , ß‬אולם ניתן לקדם עובדים‬
‫גם כאשר אינם שייכים לקטגוריה זו‪ Æ‬לכל‬
‫עובד יש ‪ß‬סל חוזקות‪ ß‬שעם מיפוי נכון של‬
‫אנשי משאבי אנוש או אנשי מקצוע חיצוניים‬
‫≠ ניתן למנף אותם ולקדם אותם בבחינת ‪Win-‬‬
‫‪ Win‬לעובד ולארגון‪Æ‬‬
‫‪ Æμ‬הוקרה והערכה ≠ עובדים מצפים לזה‪ Æ‬לימדו‬
‫לתת ‪ß‬פידבקים‪ ß‬על ביצועים‪ ,‬זה מעצים‪ ,‬יוצר‬
‫מוטיבציה ורצון לתרום‪ Æ‬זכרו כי העובדים‬
‫שותפים להצלחות הארגון והם מצפים‬
‫להערכה על העבודה שנעשית‪ Æ‬בסופו של יום‬
‫≠ הם הליבה והכוח המניע‪Æ‬‬
‫∂‪ Æ‬טיפוח וצמיחה ≠ ארגונים יכולים ליצור אווירת‬
‫צמיחה בקרב העובדים על ידי מתן הכשרות‪,‬‬
‫קורסים שונים‪ ,‬עידוד ללימודים‪ Æ‬שגרה של‬
‫שנ י ם י כו ל ה לש ח ו ק ו אי ל ו מ ת ן א פ שר ו ת‬
‫לעובדים להרחיב את כישוריהם ‪ ,‬ללמוד‬
‫מיומנויות חדשות ולהרחיב את תחומי‬
‫האחריות ≠ מעצימים וגורמים לשביעות רצון‪Æ‬‬
‫מטרות הארגון‪ ø‬אז זהו שדווקא כן‪ Æ‬בעולם‬
‫של עובדים עם מודעות עצמית גבוהה ורצון‬
‫ל א י ז ון ב חי י ם ≠ א ו שר ה וא ב ס י ס לא נ שי ם‬
‫מאוזנים ‪ ,‬שבעי רצון ועל כן גם חיו ביים‬
‫בגישתם ואפקטיביים‪ Æ‬אמנם אין לנו שליטה‬
‫על כל מרכיבי האושר של הפרט אך בהחלט‬
‫יש לנו שליטה על אלו הקשורים לסביבת‬
‫העבודה‪ Æ‬מסתבר כי אושר מושפע בין השאר‬
‫מתחושת השליטה של העובדים על חייהם‬
‫ולכן אפשרו להם שליטה על לוח הזמנים‬
‫שלהם ‪ ,‬אפשרו עבודה מהבית בשעות‬
‫מסוימות למי שזקוק לכך ©ולא רק‬
‫לאמהות‪ ,®ÆÆÆÆ‬אפשרו להם לצאת פעם בשבוע‬
‫מוקדם לטובת המשפחה ‪ Ø‬חוג ‪ Ø‬בילוי‪ Æ‬סמכו‬
‫על העובדים שידעו לתמרן בין הבית לבין‬
‫חובתם הארגונית‪Æ‬‬
‫סיכום‬
‫החיים בסביבת עבודה דינמית‪ ,‬מרובת שינויים‬
‫ומתאפיינת במצבי אי≠ודאות רבים היא מורכבת‬
‫ו א י נה י כ ו לה ל ה ס תמ ך ע ל מנ ה ל י ם ב ל ב ד‪ Æ‬הי א‬
‫מ צ ר יכ ה א ח ר י ו ת א יש י ת ו מ ע ור ב ו ת של ע וב ד י ם‬
‫בדרגים שונים כדי להשיג תוצאות וביצועים‬
‫בשווקים תחרותיים‪ Æ‬בעולם בו ארגונים מתנהלים‬
‫ע ל חב ל דק בי ן הצ לחה ל כש לון ‪ ,‬בי ן רו וחי ות‬
‫להפסדים‪ ,‬בלתי אפשרי להתבסס על טכנולוגיות‬
‫ו פ י תו ח י ם שו נ ים ו על ח ד י ר ה ל שוו ק ים ח ד ש ים ‪Æ‬‬
‫המפ תח ל ארגו נים מ צליחי ם הוא פית וח ההון‬
‫האנושי ≠ הון המוכיח לארגון את שביעות רצונו ע‪¢‬י‬
‫האמון שהוא נותן בארגון הבא לידי ביטוי בגאוות‬
‫ההשתייכות לארגון ובצמיחה בתוך הארגון במקום‬
‫עזיבה לטובת ארגונים אחרים‪ Æ‬ארגון שבו עובדים‬
‫שבעי רצון הופך לשחקן מוביל עם יכולת לצמיחה‬
‫ארוכת טווח בעולם העיסקי‪Æ‬‬
‫∑‪ Æ‬תרבות ארגונית חיובית ≠ עודדו תרבות של‬
‫תקשורת פתוחה ‪ ,‬כנות ואמון ‪ ,‬שיתוף‬
‫באסטרטגיית הארגון ‪ ,‬יושר וערכים‬
‫משותפים ‪ ,‬עבודת צוות ולכידות ‪ ,‬כבוד‬
‫והוגנות‪Æ‬‬
‫∏‪ Æ‬אושר ≠ מילה שנראית לכם לא בהלימה עם‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪±μ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪¯ÈÎ‰Ï ‡„Ò‬‬
‫מירב לוי ≠ ליבוביץ‬
‫אופיר ריבן‬
‫תשוקה ארגונית או‬
‫מה שמוסיקה יכולה לעשות ‪ÆÆÆÆ‬‬
‫מאת∫ מירב לוי ≠ ליבוביץ¨ אופיר ריבן‬
‫בונו‪ ,‬סולן להקת הרוק האגדית ‪ ¨U2‬אמר באחד הראיונות‪¢ :‬דבר לא משתווה להרגשה של לקום בבוקר‬
‫עם שיר חדש בראש‪ ,‬שהרכב כמו ‪ U2‬יעזור לך לבנות את השיר ושתהיה לך במה להופיע איתו מול קהל‪Æ¢‬‬
‫לא בכדי הפך השיר ‪ ¢Desire¢‬לאחד הלהיטים הגדולים של הרכב הרוק האירי‪ ,‬מאחר והוא מגלם בתוכו‬
‫את תמצית החיים שלנו כבני אדם ‪ -‬תשוקה‪°‬‬
‫כולנו יודעים מהי תשוקה‪ ,‬אותו קול פנימי שמדבר אלינו‪ ,‬שאומר שאנחנו יכולים יותר‪ Æ‬לעשות יותר‪,‬‬
‫להרוויח יותר‪ ,‬להשפיע יותר‪ ,‬לתרום יותר‪ ,‬לעצמנו‪ ,‬למשפחה שלנו‪ ,‬לארגון שלנו‪Æ‬‬
‫מתי בפעם האחרונה מימשתם את התשוקה שלכם‪ ø‬מתי הרגשתם שבוער לכם בפנים לעשות את מה‬
‫שאתם אוהבים‪ ø‬מתי עשיתם משהו שגרם לכם להיות בלתי ניתנים לעצירה‪ø‬‬
‫מירב לוי ‪ -‬ליבוביץ‪ ,‬בעלים ‪¢‬מירב האפשרויות‪Æ¢‬‬
‫אופיר ריבן‪ ,‬מנכ"ל ‪ Team j -‬יעוץ ופיתוח ארגוני‪Æ‬‬
‫∂‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪¯ÈÎ‰Ï ‡„Ò‬‬
‫א נש ים שיש ב הם תשוק ה אמיתי ת ‪ ,‬משיגי ם‬
‫תו צ א ות מ ד הי מ ו ת ‪ Æ‬ק ל ל ז ה ות א ו ת ם ‪ ,‬ה ם מ לא י‬
‫אנרגיה‪ ,‬מתלהבים ממה שהם עושים ומשפיעים‬
‫רבות על הסביבה או הארגון בהם הם פועלים‪ Æ‬הם‬
‫מאפשרים לתשוקה לבעור בתוכם‪ ,‬להיות חלק ממי‬
‫שהם‪ Æ‬אותה תשוקה הופכת להיות מנוע עצום של‬
‫אנרגיה‪ ,‬הגורם להם לנקוט בפעולות שמקדמות‬
‫אותם לעבר הצלחה בחיים האישיים ובקריירה‪Æ‬‬
‫אנו מאמינים‪ ,‬כי חותם אישי במקום העבודה הוא‬
‫בעל ערך אישי גבוה‪ ,‬הוא מניע ומאפשר למוצא‬
‫התשוקה להנות משנים של עבודה ממוקדת‬
‫ויעילה‪ Æ‬מימוש התשוקה האישית במסגרת הארגון‬
‫הופך את אנשיו למאושרים יותר‪ ,‬בעלי מוטיבציה‬
‫גבוהה יותר ובמקביל מקדם עשייה משמעותית‬
‫שמובילה את הארגון קדימה‪Æ‬‬
‫אנו מקווים שמנהלים יודעים לדאוג לפן האנושי‪,‬‬
‫לגורם האחראי לשיפור‪ ,‬לצמיחה ולחוללות עצמית‪Æ‬‬
‫שכן‪ ,‬הבערת אש התשוקה באנשים‪ ,‬שהולכת‬
‫ונשחקת בחיי השגרה‪ ,‬ומתן כלים למצוא אותה‪,‬‬
‫ל לב ו ת א ו תה ו לר תו ם א ו תה לעשיי ה השו טפ ת‬
‫יכולים לקדם רבות את הארגון ואת אנשיו‪Æ‬‬
‫מניסיוננו למדנו‪ ,‬כי אפשר ליצור שינוי מחשבתי‬
‫דרכו יוכלו האנשים בארגון לבצע את תפקידם תוך‬
‫כדי מימוש תשוקתם‪ Æ‬בעזרת שינוי זה‪ ,‬יתאפשר‬
‫לארגונים לרתום את האנשים לדרך באופן חזק‬
‫ומשמעותי הרבה יותר‪Æ‬‬
‫ניתן לצייד את העובדים בכלים שונים לטובת‬
‫העצמה ופיתוח תחושת המסוגלות שלהם‪Æ‬‬
‫ויש‪ ,‬כמובן‪ ,‬לא מעט דרכים לעשות זאת‪ Æ‬אנחנו‬
‫ב ח רנ ו ל ע ש ו ת ז א ת ב א מצ ע ו ת מ ו ס יק ה ‪ ,‬ל ה י ש‬
‫השפעה רחבה ועוצמתית על אנשים‪Æ‬‬
‫התחושה הנלווית לתהליך היצירה המוסיקלית‪,‬‬
‫שלרוב נתפס בעיני האדם הממוצע כמשימה בלתי‬
‫אפשרית ‪ ,‬מעצימה את תחושת המסוגלות‪,‬‬
‫ו ה ש י מ ו ש ב מ ו ס י ק ה ‪ ,‬נ ו ע ד ל פ ת ו ח ח ס מי ם מ פ נ י‬
‫עשייה ולשלב את שתי האונות ליצירת ערך מוסף‬
‫של העובד במקום עבודתו‪Æ‬‬
‫כל האפשרויות לפירוש המילה תשוקה‪ ,‬וזה גם‬
‫היופי שבדבר‪ ,‬השונות‪Æ‬‬
‫כמנהלים‪ ,‬כמנהיגים‪ ,‬חשוב להבין כי השונות בין‬
‫העובדים שלכם היא דבר מבורך ואל לכם להיות‬
‫מאוימים ממנה‪ Æ‬אם תשכילו לחבק אותה לקרבכם‬
‫ולתת לה מקום בעשייה‪ ,‬תופתעו לטובה מרמת‬
‫התוצאות‪Æ‬‬
‫מנהיגות ארגונית אמיתית חייבת לעודד שונות‬
‫בביצוע המשימות‪ Æ‬כשהדרך מוכתבת מראש‪ ,‬ישנם‬
‫אנשים שיתחברו אליה וישנם כאלה ‪ -‬שלא‪ ,‬כאלה‬
‫שחושבים שהם יכולים לעשות את זה אחרת‪ ,‬טוב‬
‫יותר‪ ,‬כיף יותר‪ ,‬משמעותי יותר עבורם‪Æ‬‬
‫על מנת להבעיר את אש התשוקה באנשים שלכם‬
‫חשוב לתת להם מדי פעם את החופש לבחור בדרך‬
‫שלהם בכדי לספק את התוצאות‪ Æ‬כאשר הם ימצאו‬
‫דרך המא פשר ת להם להגיע ליעדים שהוגדרו‬
‫מראש תוך כדי מימוש התשוקה שלהם‪ ,‬התוצאות‬
‫יהיו הרבה מעבר למה שדמיינתם ולו רק בגלל אותה‬
‫תשוקה שהייתה מעורבת בעשייה‪Æ‬‬
‫כדי שזה יקרה עידוד השונות צריך להיות ערך‬
‫גלוי ומוצהר בתרבות הארגונית שלכם‪ ,‬רק אז יוכלו‬
‫ה א נש י ם ל פ ת ח ו ל מ מ ש א ת ה ת ש ו ק ה ה א ר ג ו נ י ת‬
‫שלהם‪Æ‬‬
‫אין מקום להתלבטות‪ ,‬כל ארגון צריך לחשוב איך‬
‫הוא מנהיג‪ ,‬מוביל ומאמן את עובדיו קדימה‪ ,‬אל‬
‫עב ר ע תי ד ט וב י ותר ≠ עתיד ב ר ור‪ Æ‬מ ת ן הכ לים‬
‫ל אנ שי ם למי מ וש ה ת ש ו קה ב מ ס גר ת ה א רגו ני ת‬
‫ו היכולת ש ל מנהלים לת ת ביטוי ל שונות בין‬
‫האנשים‪ ,‬מהווים צעד חשוב בדרך לפריצות דרך‬
‫משמעותיות‪Æ‬‬
‫הערה‪:‬‬
‫פיתוח חדשני של שני יועצים ארגוניים‪ ,‬המשלב‬
‫פרקטיק ה יישומית ומוסי קה כ די לי צור שינוי‬
‫מחשבתי‪ ,‬העצמה ותשתית לפריצת דרך ארגונית‪Æ‬‬
‫תפקיד הארגון‬
‫אחד המאפיינים הבולטים של המילה תשוקה‬
‫הו א שכל אחד מ גדי ר אותה אחר ת‪ Æ‬אצל אחד‬
‫תש ו ק ה ה י א ק רי י ר ה מ ש ג ש ג ת ‪ ,‬א צ ל ה ש נ י ה י א‬
‫מש פחה לתפארת ‪ ,‬א צל השלישי היא המצאת‬
‫דברים חדשים‪ Æ‬למעשה קצרה היריעה מלהכיל את‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑‪±‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪¢°˙Â‰ÈÏ Â‡· ‡Ï¢‬‬
‫‪˙‡ Ì˙ȇ ·ÂÁÒÏ ÌÈËÂ ÌÈ˘‡ Æ¢˙ÈÏÂÙ‰ ˙¯ÂÒÓ¢· È˙„ÓÏ ÍÎ‬‬
‫˘˜ ‪˜˘ ˘È ÈÓÏ ˙¯Á˙‰˘ ‡È‰ ‰ÈÚ·‰ ͇ ,ÌÂ˜Ó ÏÎÏ Ï·Ò‰‬‬
‫‪:‰·Âˉ ‰¯Â˘·‰ Æ˘È‡Ï ¯˘Â‡ ˙ӯ‚ ‰ȇ ≠ Ï„‚ ¯˙ÂÈ‬‬
‫·‪Ô‚¯‡Ï ÌÎÓˆÚÏ ıÓ‡Ï ÌÈÓÊÂÓ Ì˙‡ Æ˙¯Á‡ ¯˘Ù‡ ËÏÁ‰‬‬
‫˘‪VHP - Very happy person ¯‡Â˙‰ ˙‡ ÌÎÏ‬‬
‫מאת∫ אס נת חזן‬
‫כשמישהו מגיע לעבודה עם פרצוף חמוץ וחבריו שואלים אותו בדאגה ‪¢‬מה קרה‪ ,¢ø‬התשובה ‪¢‬כלום‪,‬‬
‫התעוררתי הבוקר והבנתי איפה אני חי‪ ¢ÆÆÆ‬מתקבלת בהבנה ובחצי חיוך מרחם‪ Æ‬לעומת זאת‪ ,‬אם מישהו יגיע‬
‫לעבודה עם חיוך מאוזן לאוזן‪ ,‬כולו זורח מאושר ≠ חבריו ישאלו ©באותה דאגה® ‪¢‬מה קרה‪ ;¢ø‬אך אז‪ ,‬התשובה‬
‫‪¢‬כלום‪ ,‬התעוררתי הבוקר והבנתי איפה אני חי‪ ¢°‬לא תניח את דעתם‪ Æ‬הם יסתכלו בו במבט מוזר וימלמלו‬
‫משהו על החבר‪ß‬ה עם החלוקים הלבנים שתיכף יבואו לאסוף אותו בכותונת משוגעים‪ÆÆÆ‬‬
‫התרגלנו ל‪¢‬תרבות הפולנית‪ ¢‬במידה כזו‪ ,‬שפעמים רבות היא הפכה להיות חלק מזווית הראייה‪ ,‬וכבר‬
‫לא ברור לנו שאפשר אחרת‪Æ‬‬
‫אבל האמת היא שאפשר‪°‬‬
‫אסנת חזן‪ ,‬פסיכולוגית ארגונית ומאמנת‪ ,‬מוסמכת מטעם מכון רובינס≠מדנס בהתערבות אסטרטגית‪ ,‬מפגש אנושי בלב‬
‫העסק ≠ תהליכי שינוי ופיתוח ארגוני‪Æ‬‬
‫∏‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ה סיפור שאנחנו מ ספר ים לעצמנו‬
‫בסוף שנות ה≠∞‪ π‬הבינו הפסיכולוגים שהשקענו‬
‫הרבה מאוד זמן ואנרגיות בהבנת מחלות הנפש‪,‬‬
‫והגיע הזמן להתמקד במה שיוצר את בריאות הנפש‪Æ‬‬
‫כך נולדה הפסיכולוגיה החיובית‪ Æ‬מדהים לגלות‬
‫שאחד מחלוצי השינוי הוא אותו מרטין סליגמן‬
‫המפורסם‪ ,‬שבשנות ה≠∞∑ תיאר את תופעת חוסר‬
‫האונים הנרכש על ידי ניסוי שערך בכלבים‪ Æ‬בלי‬
‫להיכנס לפרטי הניסוי‪ ,‬אזכיר רק‪ ,‬שכלבים הם חיות‬
‫חכמות מאוד‪ ,‬הלומדות בקלות את הקשר שבין‬
‫התנהגות לתוצאה‪ Æ‬מרגע שהכלבים למדו שאין‬
‫קשר בין ההתנהגות שלהם לתוצאה הרצויה‪ ,‬שאין‬
‫ל ה ם ד ר ך ל הש פי ע ו ל שפ ר את מ צ בם ‪ ,‬ה למ י ד ה‬
‫הפכה כל כך חזקה עד שלמרות שינוי התנאים‪,‬‬
‫הכלבים המסכנים לא הצליחו ללמוד את ההתנהגות‬
‫הפשוטה שתקל על כאבם‪ Æ‬הם למדו שהם חסרי‬
‫אונים‪ ,‬ופשוט לא הצליחו לעשות ללמידה הזו ‪un-‬‬
‫‪© do‬כבר מזמן אמרתי שמוכרחים למצוא דרך לייבא‬
‫את הכפתור הזה מהמחשב למציאות‪Æ®ÆÆÆ‬‬
‫מתוחכמים קצת יותר מכלבים‪ ,‬בני אדם מסוגלים‬
‫לשנות את למידת חוסר האונים‪ ,‬אם כי גם לנו לוקח‬
‫יותר זמן להבחין שהתנאים השתנו‪ ,‬ושאנחנו יכולים‬
‫ל ק ח ת א ח ר י ו ת ו ל ש נ ו ת א ת מ צ י א ו ת ח י ינ ו ‪ Æ‬ו כ פ י‬
‫שתיאר זאת אנתוני רובינס‪¢ :‬הדבר היחיד שמונע‬
‫מאיתנו להשיג את מה שאנחנו רוצים‪ ,‬הוא הסיפור‬
‫שאנחנו מספרים לעצמנו למה אנחנו לא יכולים‬
‫להשיג את זה‪Æ¢‬‬
‫למדנו שהדרך המהירה והבטוחה ביותר למלא‬
‫את הצורך שלנו להרגיש חשובים ולהיות בקשר עם‬
‫הסובבים ≠ היא להיות בבעיה‪ Æ‬ככל שהבעיה שלנו‬
‫גדולה יותר‪ ,‬וככל שאפשר להאשים אחרים בסיבות‬
‫לקיומה ≠ בין אם זה מצב המשק‪ ,‬ההורים‪ ,‬או נסיבות‬
‫החיים ≠ כך אנחנו נוטים להיאחז בבעיה ולהימנע‬
‫מלקחת אחריות על מה שאנחנו עושים בחיים שלנו‬
‫כאן ועכשיו‪ Æ‬כדי לשנות את ההרגל הזה‪ ,‬מזכיר לנו‬
‫רובינס‪ ,‬שבתהליך החשיבה אנחנו כל הזמן שואלים‬
‫א ת ע צ מנ ו ש אל ו ת ו משי בי ם ע לי ה ן ‪ ,‬לכ ן חשו ב‬
‫לשאול את השאלות הנכונות‪:‬‬
‫‪ ‬במ ה לה תמ קד‪ ø‬על מה ל שי ם את ה פוקוס‬
‫בתוך כל המידע הקיים סביבנו בכל רגע‪ø‬‬
‫‪ ‬מה המשמעות של כל זה‪ ø‬לזכור שהמשמעות‬
‫שאנחנו מייחסים לעובדות קובעת את‬
‫המציאות שלנו הרבה יותר מאשר העובדות‬
‫עצמן‪Æ‬‬
‫‪ ‬מה עליי לעשות כדי להשיג את המטרות שלי‪ø‬‬
‫איך עליי לפעול כדי להתקדם‪ø‬‬
‫אושר בקופסת נעל יים‬
‫‪¢‬עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה‪ ¢‬הוא‬
‫התרגום העברי לספרו של טוני שיי‪ ,‬מנכ‪¢‬ל ומייסד‬
‫ז א פ ו ס ≠ ‪ Æ ¢Delivering happiness ¢‬ב ס פ ר ו‬
‫ה א ו ט ו ב י ו ג ר פ י מ ת א ר ש יי א ת ה מ ס ל ו ל ה מ ה י ר‬
‫שעשה מאז העסקים שניהל כילד ©מחווה לגידול‬
‫תולעים ועד עסק משפחתי לייצור כפתורים‬
‫מתמונות‪ ,®ÆÆÆ‬כצעיר מוכשר שסיים את הארווארד‪,‬‬
‫וכיזם שבגיל ‪ ≤¥‬מכר את הסטארט≠אפ לינק‬
‫א ק ס צ ‪ ß‬י ינ ג ‪ ß‬ל מ י ק ר ו ס ו פ ט ת מ ו ר ת ס כ ו ם ש ל ‪≤ ∂ μ‬‬
‫מיליון דולר‪ Æ‬כאן יכול היה להסתיים הסיפור ≠ בגיל‬
‫‪ ≤¥‬האיש השיג את מה שאנשים רבים חולמים ולא‬
‫משיגים כל חייהם‪ °‬אך הוא רק מתחיל‪ Æ‬בגילו הצעיר‬
‫למד שיי את אחד השיעורים החשובים‪ :‬הכסף לא‬
‫הפך אותו למאושר‪ Æ‬הוא המשיך לחפש מה כן יגרום‬
‫לו אושר‪ Æ‬בספרו הוא מצרף אותנו למסע‪ ,‬ומתאר‬
‫את ההחלטות שקיבל במהלך הדרך‪ :‬מהשקעת כל‬
‫הונו ©כולל מכירת הדירה שלו® בחברה למכירת‬
‫נעליים באינטרנט שאף משקיע אחר לא האמין בה‪,‬‬
‫דרך תהליך פיטורים כואב במשבר ∏∞∞≤‪ ,‬העברת‬
‫החברה מסן פרנסיסקו ללאס וגאס‪ ,‬ובעיקר תהליך‬
‫התבגרותו‪ ,‬המשתקף בהגדרת החזון של זאפוס‬
‫לאורך השנים‪:‬‬
‫‪ ≠ ±πππ ‬מבחר הנעליים הגדול ביותר‬
‫‪ ≠ ≤∞∞≥ ‬שירות הלקוחות הטוב ביותר‬
‫‪ ≠ ≤∞∞μ ‬תרבות וערכי ליבה כתשתית‬
‫‪ ≠ ≤∞∞μ ‬יצירת קשר אישי ורגשי עם כל‬
‫השותפים‪ :‬עובדים‪ ,‬לקוחות וספקים‬
‫‪ ≠ ≤∞∞π ‬מהותה של זאפוס היא הענקת אושר‬
‫לעולם‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪±π‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ארג ונ ים רב ים שלי וו ית י מש קיעים מ אמצים‬
‫ומשאבים בהגדרת חזון וערכי ליבה‪ ,‬אך לעתים אלה‬
‫נשארים על הקיר‪¢ Æ‬המבחן של הפודינג הוא בטעם‪¢‬‬
‫≠ וכפי שכולנו יודעים‪ ,‬האתגר האמיתי הוא ביישום‬
‫הערכים במציאות היומיומית‪ ,‬בקבלת החלטות‬
‫ניהוליות על גיוסים ופיטורים‪ ,‬בהשקעת משאבים‬
‫בפיתוח אנשים ותהליכים‪ ,‬ובקביעת סדרי עדיפות‪Æ‬‬
‫לכן התרגשתי כל כך לקרוא את ספרו של שיי‪ ,‬ואני‬
‫ממליצה בחום ללמוד מהיכולת שלו להכריז באומץ‬
‫על חזון החברה כהענקת אושר לעולם‪Æ‬‬
‫הכנסותיה של זאפוס עולות על מיליארד דולר‬
‫בשנה‪ ,‬והיא מפורסמת בארצות הברית כדוגמה‬
‫לארגון המעניק שירות ‪¢‬וואוו‪ ¢‬ללקוחותיה‪ Æ‬לכן‪,‬‬
‫כשרכשה אותה הענקית אמזון‪ ,‬הקפידה לשמור על‬
‫עצמאותה ועל התרבות הארגונית הייחודית‬
‫שפיתחה‪ Æ‬לאורך הספר מובאות דוגמאות ליישום‬
‫ע ר כי הל י ב ה ‪ ,‬כו ל ל ה מ לצ ו ת פ ר ק ט י ו ת ל הק מ ת‬
‫שירות לקוחות נלהב ומחויב‪ Æ‬כחלק מיישום הערך‬
‫של שקיפות בתקשורת‪ ,‬זאפוס מפיקה בכל שנה‬
‫א ת ספ ר ע ר כי ה לי ב ה ‪ ,‬ה כו ל ל סיפ ו רי ם א י שי י ם‬
‫שנכתב ו על ידי עו בדי ם ‪ ,‬ספקים ולקוחות של‬
‫החברה‪ Æ‬ההחלטה על פרסום הספר ללא כל צנזורה‬
‫ושליחת עותק לכל דורש‪ ,‬מהווה סטנדרט מרשים‬
‫ב ע י ד ן ה ח ש י פ ה ה א ר ג ו נ י ת ב רש ת ו ת ה חב ר ת י ו ת ‪Æ‬‬
‫כ יום א נ חנו מב י נ ים שהפ ר סום הטו ב ב יות ר של‬
‫המותג אינו מתרחש בשלטי החוצות‪ ,‬אלא דרך‬
‫פוסטים בפייסבוק וציוצים עקביים בטוויטר‪ Æ‬זאפוס‬
‫מתרגמת הבנה זו להשקעת משאבים‪ ,‬יצירתיות‬
‫ותשומת לב בהענקת אושר לעובדים‪ ,‬ללקוחות‬
‫ו לס פ ק י ם ‪ ,‬ובד ומ ה ל מ ייל וי ר א ל י ה י א מ דבי קה‬
‫בהתלהבות את כל מי שנמצא בסביבה‪Æ‬‬
‫שריפת אמנת ורשה‬
‫טוני שיי בונה את פרקי הספר שלו על פי אחד‬
‫המודלים המבחינים בין שלושה סוגים של אושר‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬עונג ≠ ריגוש המוסיף לי הנאה בטווח הקצר‪,‬‬
‫תלוי בגורם חיצוני‪ ,‬וברגע שהגורם נעלם‪,‬‬
‫רמות האושר צונחות‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬התהלבות ≠ שיא הביצועים המתקיים לצד‬
‫שיא המעורבות‪ Æ‬כשאדם בהתלהבות‪ ,‬קיימת‬
‫תח ושה שה זמ ן נ ע לם ‪ ,‬מה ש יד ו ע כמו שג‬
‫הזרימה ©‪Æ®Flow‬‬
‫≥‪ Æ‬מטרה נעלה ≠ להיות חלק ממשהו גדול יותר‬
‫מאיתנו‪ ,‬מקור לאושר שנשאר לאורך זמן‪Æ‬‬
‫ר וב י נ ס ו מ ד נ ס מ ת א ר י ם א ת ה צ ו ר ך ל תר ו ם‬
‫למטרה שמעבר לעצמי כאחד מששת‬
‫הצרכים האוניברסליים‪ ,‬אשר יחד עם הצורך‬
‫בצמיחה מהווים את המקור לתחושת האושר‬
‫והמימוש העצמי‪Æ‬‬
‫בהמשך הספר עורך שיי הקבלה בין סוגי האושר‬
‫האישי לבין בנייתו של עסק מצליח לאורך זמן‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬רווחים ≠ מקבילים לעונג‪ ,‬מהווים את הבסיס‬
‫הכלכלי לקיומו של העסק‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬התלהבות ≠ השקעה ביצירת מותג‪ ,‬תרבות‬
‫ארגונית וערכי ליבה המקבלים ביטוי בכל‬
‫תהליכי העבודה בחברה‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬מ טרה ≠ גיב ו ש ח זון ש הו א מע בר ל שור ת‬
‫הרווח ‪ ,‬ממלא את הצורך האוניברסלי‬
‫בתרומה ובצמיחה ‪ ,‬ומהווה את המקור‬
‫להצלחתה של החברה לאורך זמן‪Æ‬‬
‫אז יכול להיות שבאמת באנו לכאן כדי ליהנות‪ø‬‬
‫לפני כמה שנים הצטרפתי לחברתי חיה וסרמן‪,‬‬
‫מנחת סדנאות יוגה צחוק‪ ,‬שבישרה על ‪¢‬שריפת‬
‫אמנת ורשה‪ Æ¢‬תמיד נוכל לשמור על הגחלת‬
‫ולהמשיך במסורת הפולנית‪ ,‬אבל אפשר גם אחרת‪Æ‬‬
‫בכל רגע אנחנו יכולים לבחור מחדש‪ ,‬האם‪:‬‬
‫‪ ‬להתמקד במה שעובד או לחפש פגמים‪Æ‬‬
‫‪ ‬להוקיר תודה או לקבל את מה שטוב כמובן‬
‫מאליו‪Æ‬‬
‫‪ ‬ל שת ף בר ג ש ות ו לפ ת ו ח א ת ה ל ב או ל הי ות‬
‫ציניים וסרקסטיים‪Æ‬‬
‫‪ ‬ל ה י ו ת נ ו כ ח י ם ב רג ע ה ז ה א ו ל ה י ו ת ט ר ו ד י ם‬
‫במגוון הדאגות של היומיום‪Æ‬‬
‫∞≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫אני מזמינה גם אתכם לקחת את האתגר‪ ,‬לבחור‬
‫להיות ‪ ≠ VHP‬המושג של זאפוס המחליף את ה≠‬
‫‪ , VIP‬ופירושו ‪ ÆVery happy person‬אני מאמינה‬
‫שאנחנו מסוגלים להפוך את הארגונים שבהם אנחנו‬
‫מבל ים את רוב ש ע ות הערות שלנ ו ל מ קו מות‬
‫מאושרים יותר‪ Æ‬לשם כך עלינו לשנות את המיקוד‪,‬‬
‫ו ל ש י ם א ת ה צ ר כ י ם ש ל ה א ח ר ב מ ק ו ם ה ר א ש ון ‪Æ‬‬
‫בשיר ות ל קו ח ות או בעבודת צ וות ‪ ,‬ממש כ מו‬
‫בזוגיות ובהורות ≠ הדרך להיות מאושרים יותר היא‬
‫להתמקד במענה על הצורך של האחר‪ Æ‬כשאנחנו‬
‫מצליחים לגרום לבני הזוג‪ ,‬לילדים‪ ,‬או לחברים‬
‫בעבודה שלנו להרגיש טוב יותר ≠ מצב הרוח שלנו‬
‫משתפר‪ ,‬אנחנו גאים בעצמנו ומתמלאים באנרגיות‬
‫ח י וב י ו ת‪ Æ‬א ם נ צ ל י ח ל גר ו ם ל ח י ו ך ג ם א צ ל פ ק י ד‬
‫הקבלה‪ ,‬הקופאית או השומר בכניסה לבניין‪ ,‬היום‬
‫כולו ייראה אחרת‪Æ‬‬
‫לחיי ימים טובים ומאושרים‪°‬‬
‫מקורות‪:‬‬
‫סליגמן‪ ,‬מרטין‪ Æ‬אושר אמיתי ≠ הגשמה עצמית באמצעות פסיכולוגיה חיובית‪ ,‬מודן הוצאה לאור‪,‬‬
‫‪Æ≤∞∞μ‬‬
‫רובינס‪ ,‬אנתוני‪ Æ‬להעיר את הענק שבפנים ≠ ליטול שליטה מיידית על ייעודכם‪ ,‬הוצאת אור≠עם‪Ʊππ∏ ,‬‬
‫שיי‪ ,‬טוני‪ Æ‬עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה‪ ,‬הוצאת מטר‪Æ≤∞±≤ ,‬‬
‫לה תראות בכנס השנ תי ה≠ ‪±π‬‬
‫‪ ∂ ¨μ‬ביוני ≤‪≤∞±‬‬
‫ל מידה מקדמת אנשים ועסקים‬
‫כל הפרטים∫‬
‫‪www.hrisrael.co.il‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪≤±‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫מתודולוגיה לפיתוח צוותים ≠ איך‬
‫להוביל צוותים לתוצאות עסקיות‬
‫טובות יותר‬
‫מאת∫ גלוריה גר ין כ נרות‬
‫גישה חדישה ומרתקת לבניית צוותי עבודה יעילים‪ ,‬חיוביים ויציבים‪Æ‬‬
‫הקצב המהיר והמורכבות המאפיינים עסקים מודרניים דורשים דינמיקה צוותית מסוג חדש‪ Æ‬עבודה לפי המודל‬
‫הישן ≠ מחזור היצירה≠סיעור≠נירמול≠ביצוע ©‪ ≠ ®Form-Storm-Norm-Perform‬גוזלת זמן יקר‪ Æ‬המודל החדש‬
‫≠ קישור≠מחוייבות≠עשייה ©‪ ≠ ®Connect-Engage-Act‬לפי שיטת ‪¢‬מנהיגות מערכתית‪ ≠ ¢‬מדגיש קשרים בין≠‬
‫אישיים ומעורבות בנעשה בצוות למינוף היכולות האישיות של אנשי הצוות‪Æ‬‬
‫גלוריה גרין כנרות¨ מנהלת היי≠טק מנוסה‪ ,‬מהנדסת ומאמנת ©‪ ®coach‬בינלאומית לקבוצות ואנשי עסקים ©‪international‬‬
‫‪ ®team & business coach‬ומנהלת מוסמכת של שיטת הדיאגנוזה הצוותית ©‪ Æ®Team Diagnostic Assessment‬עובדת דרך החברה‬
‫שלה‪ ¨USOLVE ,‬מישראל‪Æ‬‬
‫≤≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫אנחנו מפתחים את המנהיגים שלנו ‪ ,‬אבל מה‬
‫אנחנו עושים כדי לפת ח א ת הצוותים שלנו‪ø‬‬
‫בואו ניקח דקה כדי לחשוב על העסקים‪Ø‬ארגונים‪Ø‬‬
‫פרויקטים שלנו‪ Æ‬מהו ה‪¢‬דבק‪ ¢‬שעומד מאחורי כל‬
‫פ עי לו ת שא נו עוש ים ≠ ב ין א ם מ ד וב ר ב ני הו ל ‪,‬‬
‫הנדסה‪ ,‬תוכנה‪ ,‬מכירות‪ ,‬ייצור‪ ,‬פרויקטים או כל‬
‫תחום אחר‪ ø‬הדבק הזה הוא הצוות‪Æ‬‬
‫צוותים מאחדים קבוצות של אנשים ליחידה אחת‪,‬‬
‫הפועלת להשגת מטרה משותפת‪ Æ‬אנחנו מבינים‬
‫באופן אינטואיטיבי את המשמעות של צוות‬
‫שמתחבר היטב ועובד ביעילות‪ Æ‬זה הדבק שמאפשר‬
‫לכ ול נ ו להת קד ם כ י חיד ה אח ת ולה שי ג מט ר ות‬
‫משותפות‪Æ‬‬
‫עם זאת‪ ,‬תוצאות מסקר שנערך ב≠∏∞∞≤ על ידי‬
‫‪TEAM COACHING INTERNATIONAL‬‬
‫מראות‪ ,‬שרק כ≠•∞‪ ±‬מאיתנו מעידים שהם חלק‬
‫מצוות שמתפקד היטב ¸ ≤ ˛ ‪ Æ‬כ ש צ ו ו ת י ם ל א‬
‫מתפקדים כראוי‪ ,‬או שאינם מקדמים את המטרות‬
‫הכלליות של העסק‪ ,‬העסק הוא זה שנפגע‪Æ‬‬
‫תוצאות טובות יותר צוותים טובים יותר‪ Æ‬הצוות‬
‫הוא ה‪¢‬מנוע‪ ¢‬שדוחף עסקים קדימה ושומר על‬
‫התנופה שלהם‪ Æ‬הוא מערכת חיה שגדלה באופן‬
‫אורגאני‪Æ‬‬
‫איך משקיעים בנכס מספר א חד שלנו ≠‬
‫הצוות‪ø‬‬
‫דינמיקה צוותית טובה גוררת שיפור בביצועים‬
‫ובתוצאות‪ Æ‬לפי המחקר של לוסדה והפי ©‪Losada‬‬
‫‪ ˛±¸ ®and Heaphy‬שלוש התנהגויות‪ ,‬המבוטאות‬
‫כיחס‪ ,‬משפיעות באופן דרמטי על ביצועי הצוות‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬חיוביות לעומת שליליות‪,‬‬
‫≤‪ Æ‬סקרנות לעומת התגוננות‪,‬‬
‫≥‪¢ Æ‬אחר‪ ¢‬לעומת ‪¢‬עצמי‪Æ¢‬‬
‫יחס גבוה של חיוביות לשליליות ©מעל ‪®± : μ‬‬
‫ו י חסי ם מ אוז נ י ם ע ם נ ט ייה לסק רנ ות ופת יח ות‬
‫ל‪¢‬אחר‪ ¢‬הם הנתונים הקובעים את ביצועי הצוות‪Æ‬‬
‫הבסיס הוא חיבוריות‪°‬‬
‫צוותים יכולים להתגבר על הגורמים שמגבילים‬
‫אותם‪ Æ‬הם יכולים לפתח התנהגויות ודרכי פעולה‬
‫שמ אפ ש רו ת ל ה ם לת פ ק ד ב י ע י ל ות ‪ Æ‬כ א ש ר צ ו ו ת‬
‫מצליח להשתנות העסק נהנה מצוות בעל תרומה‬
‫משמעותית יותר‪Æ‬‬
‫ה מ ו ד ל ו ה ת ה ל י ך ש אנ י מ צ י ע ה מ ד י ד ו מ ו כ ו ו ן ≠‬
‫תוצאות שמעלה באופן מהיר את המודעות‬
‫הצוותית ויוצר שינויים ממוקדים שמשפרים את‬
‫התרומה של הצוות לעסק כולו‪Æ‬‬
‫כדי ל הצליח בעסקים היום ‪ ,‬יש לבנות‬
‫אינטל יגנצ יה צוותי ת ע ם פרודוקט יביות‬
‫וחיו ביות‬
‫העולם העסקי היום קורא לשינוי ≠ המיקוד צריך‬
‫לעבור מהצלחה אישית לצוותים‪ Æ‬צוותים הם הדבק‬
‫שמחבר ארגונים מצליחים‪ Æ‬צוותים מוצלחים‬
‫משלבים שני מימדים‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬פרודוקטיביות ≠ ברמה הכי בסיסית‪ ,‬צוותים‬
‫נועדו להביא תוצאות‪°‬‬
‫‪[1] Marcial Losada and Emily Heaphy, "The Role of Positivity and Connectivity in Performance of‬‬
‫‪Business Teams: A Nonlinear Dynamic Model" American Behavioral Scientist 2004; 47; 740.‬‬
‫‪¢‬תפקידם של חיוביות וחיבוריות בתפקוד של צוותים עסקיים‪ :‬מודל דינמי לא≠לינארי‪¢‬‬
‫‪[2] Team DiagnosticTM is a trademark of Team Coaching International.‬‬
‫‪Graphics and the Team DiagnosticTM model‬‬
‫‪Ù 2011 Team Coaching International is used throughout this article with permission.‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥≤‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫≤‪ Æ‬חיוביות ≠ כדי שחברי הצוות ירגישו טוב‬
‫להיות חלק מהצוות‪°‬‬
‫ה א תג ר המ נה יגות י החדש הו א הי כו לת ל יצ ור‬
‫ו לשמ ר א י זו ן נ כון ש ל פ רו דוקט יבי ות ו ח יוב י ות‪Æ‬‬
‫בסביבה עם איזון טוב צוותים נהיים יחידה יציבה‬
‫ומתפקדת היטב המסוגלת לנצל היטב את כישורי‬
‫היחידים המרכיבים אותם‪ Æ‬בסביבה כזו‪ ,‬האנשים‬
‫המרכיבים את הצוות פורחים גם כן‪°‬‬
‫בתוך מודל ה≠‪ ¨QUAD ¥‬הצוותים הכי טובים‬
‫הם פרודוקטיביים וגם בעלי גישה חיובית‪Æ‬‬
‫תחשוב על הצוות שלך‪ Æ‬מה האווירה‪:ø‬‬
‫‪ ®±‬פרודוקטיביות גבוהה‪Ø‬חיוביות נמוכה ≠ הרבה‬
‫עשייה ותחרותיות ופחות תקשורת ושיתוף‬
‫פעולה‬
‫≤® פרודוקטיביות נמוכה‪Ø‬חיוביות גבוהה ≠ אין‬
‫תוצאות טובות אך האווירה טובה ותקשורת‬
‫מעולה‬
‫≥® פ ר ו ד ו ק ט י ב י ו ת נ מ ו כ ה ‪ Ø‬ח י ו ב י ו ת נ מ ו כ ה ≠‬
‫א וו י רה א רסי ת ע ם הר בה הת גו נ נות ו בלי‬
‫התקדמות ותוצאות‬
‫‪ ®¥‬פ ר ו ד ו ק ט י ב י ו ת ג ב ו ה ה ‪ Ø‬ח י ו ב י ו ת ג ב ו ה ה ≠‬
‫העסק מצליח‪ ,‬מתקדם וצומח עם השראה‪,‬‬
‫יזמות וגמישות‬
‫תרשים ‪ QUAD-4 ∫±‬הצוותים הכי טובים הם פרודוקטיביים וגם בעלי גישה חיובית‬
‫‪≤¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫במ בט א ישי ‪ ,‬ר ו ב ה צ ו ו ת י ם ש ה כ ר ת י ב מ ה ל ך‬
‫ק ר יי ר ת ה הי≠ט ק של י ב אר ץ ו בא ר ה‪ ¢‬ב מ כ יל י ם‬
‫פרדוקס‪ :‬מצד אחד‪ ,‬אנשים מעולים ובעלי יכולת‬
‫גבוהה‪ ,‬עבודה מלהיבה ומאתגרת והצלחה עסקית‪Æ‬‬
‫מצ ד ש ני ‪ ,‬ש ע ו ת ע ב ו דה א ר ו כ ות ב מ יד ה ב ל ת י ≠‬
‫סבירה‪ ,‬הרבה שעות ‪¢‬מבוזבזות‪ ¢‬בישיבות‪ ,‬קבלת‬
‫החלטות איטית ולעתים קרובות לא עקבית‪ ,‬עבודה‬
‫חסרת כיוון ורעיון מאחד‪ ,‬וחוסר עקביות בהצלחה‬
‫עסקית ≠ קושי משמעותי לשחזר הצלחות‪ Æ‬בנוסף‪,‬‬
‫ק י י ם ח ו ס ר ב מ ת וד ו ל ו ג יה ו א ר ג ו ן ‪ ,‬ה רב ה ע ב ו ד ה‬
‫כפולה‪ ,‬איבוד מוטיבציה‪ ,‬והרבה פוליטיקה‪ Æ‬הרבה‬
‫א נש ים שמי ם א ת הק יד ום האישי ש לה ם ל פ ני‬
‫ההצלחה של העסק‪ ,‬העבודה האינטנסיבית גורמת‬
‫לשחיקה מואצת‪ ,‬וקל לזהות תופעות של התנהגות‬
‫טריטוריאלית‪¢ ,‬כיבוי שריפות‪ ¢‬והאשמות הדדיות‪Æ‬‬
‫בקיצור ≠ תמונה לא כל כך יפה‪ÆÆÆ‬‬
‫כשאני חושבת על התקופה שלי בתפקידי הובלת‬
‫צוותים‪ ,‬אני רואה איך אופטימיות‪ ,‬תקשורת ישירה‬
‫ובונה וכבו ד הדדי היו אבנ י פינה שהפכו את‬
‫ה צ ו ו ת י ם ש לי ל ש ונ י ם מ ע ט‪ Æ‬ע ם הנ ס י ו ן ‪ ,‬ל מ ד ת י‬
‫לסמוך יותר על אנשים אחרים‪ ,‬להיות פתוחה יותר‬
‫ו ל ה ק ש יב ל כ ל מ ה ש נ א מ ר ‪ Æ‬ל מ ד ת י ג ם ל א ז ן א ת‬
‫התפקיד שלי כמובילה‪ ,‬להיות חלק מהצוות עצמו‪,‬‬
‫ולוודא שכולם מיישרים קו עם מטרות משותפות‪Æ‬‬
‫ה א ישי ות ה חיו בי ת הט ב עית ש לי עזרה ל יצ ור‬
‫א ווי רה של יצי רתיות ‪ ,‬חד שנות ‪ ,‬הערכה ו כב וד‬
‫הדדיים ויוזמה‪ Æ‬הצוותים הגיעו לתוצאות טובות‬
‫ל ט ו וח ה א ר ו ך ‪ ,‬ע ם ה רב ה עב וד ה מש ו ת פת כ ד י‬
‫ל ה תג בר ע ל ה אתג רים שנ יצ בו בפ נינ ו‪ Æ‬בנ וס ף‪,‬‬
‫האווירה נינוחה יותר והעבודה יותר מהנה‪ ,‬זורמת‪,‬‬
‫מלהיבה וגמישה‪Æ‬‬
‫מה חסר בצוותים שלך‪ø‬‬
‫· מה יש מעבר לפרודוקטיביות‪ ,‬אתגרים‬
‫ותוצאות‪ø‬‬
‫· מה מעבר לאנשים פרטיים‪ ,‬מנהיגים ובודדים‬
‫בעלי פוטנציאל‪ø‬‬
‫· מה הכי טוב כדי לשמר את העסק ולספק את‬
‫העובדים‪ø‬‬
‫איך‪ ø‬התשובה היא להעביר את המיקוד לצורת‬
‫העבודה והדרך שאותה עוברים להשגת המטרות‪Æ‬‬
‫לשמן את ה‪¢‬מנוע‪ ¢‬של העסק ≠ הצוות ≠ כדי שיעבוד‬
‫באופן אופטימלי‪Æ‬‬
‫איך למדוד אפקטיביות ש ל הצוות‪ø‬‬
‫אתגר משמעותי בו נתקלתי ביישום והטמעה של‬
‫שינויים בארגונים הוא להראות את הערך של השינוי‪Æ‬‬
‫איך השינוי תורם לעסק‪ ø‬איך להראות את החזר‬
‫ההשקעה ©‪ ø®ROI‬כדי לענות על שאלות מסוג זה‬
‫צריך‪ ,‬קודם כל‪ ,‬להחליט מה למדוד‪ Æ‬לאחר מכן‪ ,‬יש‬
‫ל י צ ו ר מ ד די ם ב ס י ס י י ם ל ה ער כ ה ו ל ב ס ו ף ‪ ,‬ל י צ ו ר‬
‫כלים ושיטות לביצוע המדידה ודיווח התוצאות‪Æ‬‬
‫לדוגמה ‪ ,‬ב מח לק ת נ יה ו ל ה יד ע ה ג ל ו ב א ל י ת‬
‫שניהלתי ‪ ,‬האתגר שלנו היה לגרום להנהלה‬
‫ו ל עו בד ים ל הר גי ש את ה ע רך ש ל מ ה ש ע שי נ ו‪Æ‬‬
‫השתמשנו בסקרים‪ ,‬ראיונות וסיפורי הצלחה כדי‬
‫לאפשר לעובדים ולמנהלים לחשוב ולראות באופן‬
‫כמותי ואיכותי את השיפור בתנאי העבודה שיצרנו‬
‫≠ בכל הפרויקטים של החברה מומחים נהנו מיותר‬
‫זמן פנוי לעבודה שלהם‪ ,‬המידע שותף באופן נגיש‬
‫וגלובאלי‪ ,‬העובדים היו מרוצים יותר‪ ,‬זמן ההכשרה‬
‫של עוב ד י ם ח ד ש י ם ה ת ק צ ר וע ו ד‪ Æ‬ל ה ר או ת א ת‬
‫התועלת ששינוי מביא איתו הוא אתגר בכל פרויקט‪Æ‬‬
‫במטרה לפתור את הסוגיות האלה ‪ ,‬הבאתי‬
‫לישראל את המתודולוגיה של ‪TEAM COACHING‬‬
‫‪ INTERNATIONAL‬לפיתוח צוותים‪Æ‬‬
‫· מתודולוגיה מוכחת ‪ ,‬מדידה ומוכוונת≠‬
‫תוצאות‪Æ‬‬
‫· המודל מאפשר מיקוד בתוצאות העסקיות‪,‬‬
‫ת ו ך י צ י ר ת צ ו ו ת י ם ב ע ל י תר ו מ ה ו הש פ ע ה‬
‫משמעותיים‪Æ‬‬
‫· המודל מדבר אל מנהלים ועובדים כאחד‪ ,‬תוך‬
‫השוואה של המצב לפני ואחרי התהליך‪ ,‬ובכך‬
‫סוגר את המעגל‪Æ‬‬
‫· בנוסף‪ ,‬המודל מאפשר להטמיע אינטליגנציה‬
‫צוותית ומנהיגות מערכתית בשגרת העבודה‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪≤μ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫איך לבנות א ינט גר ציה של אינט ליגנ ציה צוותי ת בעבודה ה יו ם≠יומית‪ø‬‬
‫תרשים ≤‪ :‬תהליך פיתוח הצוותים‬
‫‪ Ʊ‬ראשית‪ ,‬מודדים את נקודת הפתיחה של הצוות‪Æ‬‬
‫בפחות מ≠∞≤ דקות‪ ,‬אנחנו מקבלים תמונת מצב‬
‫של הצוות‪ Æ‬בפעם הראשונ ה ‪ ,‬א ולי ‪ ,‬אנשים‬
‫מתחילים לחשוב על הצוות כישות אורגאנית‪Æ‬‬
‫באמצעות ההערכה הראשונית אנחנו יוצרים‬
‫מ ס ג רת פ ש ו ט ה ש נ ות נת פ ר ספ ק ט יב ה ו מ צב‬
‫הת חל ת י לה ש וו ת אל י ו ‪ Æ‬ה הע ר כ ה ה ר א ש ונ י ת‬
‫ע ושה ס דר בב לאגן ומאפשרת להת חיל את‬
‫השיחה‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬בשלב השני‪ ,‬יוצרים מפת דרכים שתכלול איך‬
‫הצוות רוצה להיראות‪ ±¥ Æ‬גורמים עוזרים‬
‫להסתכל על תחומים חזקים ותחומים לשיפור‪Æ‬‬
‫הצוות יודע איפה הוא צריך להשתפר ורוצה‬
‫ל הפוך לצוות בעל ב יצוע ים גבוה ים‪ Æ‬אנחנו‬
‫מ ייצרי ם הסכמ ים וכללי הת נהגות חדש ים‪,‬‬
‫מ י י ש ר י ם ק ו ‪ ,‬מ ח ל י ט י ם ע ל כ ו ו נו ת מ שו ת פו ת‬
‫ומתחילים להתקדם יחד לקראת מטרות‬
‫עסקיות משותפות‪ Æ‬עונים על שאלות כמו מה‬
‫חסר‪ ø‬מה לא נאמר‪ ø‬איפה אנחנו חזקים‪ ø‬מה‬
‫אנחנו רוצים שיקרה‪ ø‬זה צעד גדול קדימה‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬בשלב השלישי‪ ,‬עובדים כצוות כדי להשתפר‪Æ‬‬
‫עם מודעות‪ ,‬מערכות גדלות ומתפתחות ≠ זה‬
‫תהליך טבעי‪ Æ‬עם מיקוד‪ ,‬צוותים מתחילים לייצר‬
‫תוצאות יותר עקביות‪ Æ‬צוות הוא מערכת של‬
‫מערכו ת יחסים‪ Æ‬ל כן ‪ ,‬השאיפה של ה צוות‬
‫להשתפר ולהתקדם עם תמיכה מתמשכת היא‬
‫טבעית לחלוטין‪Æ‬‬
‫∂≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪ Æ¥‬בשלב הרביעי ‪ ,‬מבצעים הערכה מסכמת כדי‬
‫לראות את השיפור‪ Æ‬מנסיוני‪ ,‬כשהתפתחות של‬
‫צוותי העבודה משולבת עם מטרות עסקיות‬
‫ממוקדות ומאתגרות העסק פורח ≠ מנהלים‬
‫ומנהיגים מצליחים לקדם את המטרות שלהם‬
‫בעזרת צוותים המתפקדים ברמה גבוהה‪Æ‬‬
‫השפעה מדידה ע ל העסק ‪ :‬צוותים בעלי‬
‫תו שיה גבוהה משפרי ם א ת בי צוע י ה צוות‬
‫ל טוו ח ארוך‬
‫חקר מקרה ©‪ ∫®case study‬תוצאות ממחקר על‬
‫ת ו צ א ו ת ש ל א י מ ו ן ק ב ו צ ת י מ דב ר ו ת ב ש ם ע צ מ ן ‪Æ‬‬
‫צוות טיפול רפואי ממינסוטה‪ ,‬ארה‪¢‬ב‪ ,‬עבר את‬
‫התהליך בין פברואר ∏∞∞≤ לינואר ‪ Æ≤∞∞π‬אני אוהבת‬
‫את המק רה הזה מכוו ן שהוא מראה תוצאות‬
‫ע יסקיו ת משי פור מ ת מיד ש ל ה צו ו ת‪ °‬ת וצ או ת‬
‫דומות נמצאו ליותר מ≠∞∞∞‪ ±‬צוותים בין לאומיים‬
‫מפרוייקטי ‪ ¨HITECH‬צוותי ניהול‪ ,‬יצור‪ ,‬צוותים‬
‫ווירטואליים ועוד‪ÆÆÆ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫הדיאגרמה הבאה מציגה את ההערכה הצוותית לפני ואחרי התהליך‪:‬‬
‫תרשים ‪3‬א‪ :‬לפני‬
‫תרשים ‪3‬ב‪ :‬אחרי‬
‫ל פ נ י ‪ :‬ב תח י לת ה תה לי ך ח ב רי ה צ ו ות ה ר ג י ש ו‬
‫מבודדים וחסרי אמצעים כגון זמן‪ ,‬מרחב עבודה‪,‬‬
‫מידע וחיבור עם שאר חברי הצוות‪ Æ‬תסכול‬
‫וסיבוכיות מתבטאת בטווח הגדול עליו מתפרסת‬
‫ה ער כ ת ה צ ו ו ת ‪ Æ‬א ח ר י ש ח ו ש ב י ם ע ל ה מ צ ב ד ר ך‬
‫המבדק וכצוות‪ ,‬מוסכמות המטרות לשיפור הצוות‬
‫כדי להגיע לתוצאות עיסקיות דרך גילוי ושיפור של‬
‫‪ ±¥‬מפתחות הצלחה של הצוות‪Æ‬‬
‫הצ ו ו ת מ ש תנ ה ב מ פ ת ח ו ת ה צ לח ה כ מ ו ‪ :‬א י מ ו ן‪,‬‬
‫תקשורת‪ ,‬אופטימיות‪ ,‬אסטרטגיה וקביעת מטרות‪,‬‬
‫ניהול משאבים‪Æ‬‬
‫אחרי‪ :‬תהליך האימון הקבוצתי עזר להם לראות‬
‫את עצמם כקבוצה בעלת זהות ומטרות משותפים‪Æ‬‬
‫השורה התחתונה‪ :‬התוצאות העסקיות השתפרו יחד‬
‫עם הדינמיקה הקבוצתית‪ Æ‬שביעות רצון המטופלים‬
‫בקליניקה עלת ה ב≠•≤‪ ±‬והעלתה את הק לניקה‬
‫מאחוזון ה≠∏‪ ±‬במדינה לאחוזון ה≠∂∏‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬כל חבר‬
‫צוות העלה את הספק העבודה שלו בכמטופל אחד‬
‫ליום‪ ,‬מה שגרם לעלייה בהכנסות של הקליניקה‪ Æ‬לא‬
‫היית רוצה לראות שינויים כאלה בחברה שלך‪°ø‬‬
‫תרשים ‪¥‬ב‪ :‬פרודוקטיביות למדוד‬
‫תרשים ‪¥‬א‪ :‬שביעות רצון הלקוח‬
‫המתודולוגיה המוכחת‪ ,‬המדידה ומוכוונת≠התוצאות תרמה לצוותים מגוונים‪ :‬פרויקטים קריטיים‪ ,‬הנהלה‬
‫בכירה‪ ,‬מיזוג ורכישת חברות ©‪ ,®M&A‬ארגון מחדש וכד‪ Æß‬בנוסף‪ ,‬הצוותים הגיעו ממחלקות רבות בתוך העסק‪:‬‬
‫מכירות‪ ,‬הנדסה‪ ,‬ייצור‪ ,‬מחקר ופיתוח ועוד‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑≤‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫הנורמאלי החדש בניהול הטאלנט‬
‫ותכנון כח האדם™‬
‫פורסם ב ‪ ERE‬ב ∂‪ ±‬בינואר ≤‪≤∞±‬‬
‫מאת∫ ‪Dr. John Sullivan‬‬
‫אם אתם נמצאים בין המנהיגים האסטרטגיים‪ ,‬המתוסכלים‪ ,‬חסרי היכולת לטפל במהירות‪ ,‬במורכבות‬
‫השינוי בניהול הטאלנט ≠ אתם צריכים לקחת כמה דקות כדי לנסות ולהבין זאת‪Æ‬‬
‫‪ VUCA‬מיטיב לתאר את השבריריות‪ ,‬את הכאוס בעסקים‪ ,‬בכלכלה‪ ,‬בסביבה הפיזית‪ ,‬שכולנו מתמודדים‬
‫בה‪.‬‬
‫אם לא טמנתם את ראשכם בחול הבחנתם בוודאי‪ ,‬שהסביבה הכאוטית העסקית‪ ,‬הכלכלית שבה אנו‬
‫פועלים כיום דומה יותר לגיהינום‪Æ‬‬
‫רבים ממנהלי הטאלנט קיוו שהכאוס יחלוף כתופעה קצרת טווח‪ ,‬אבל אלה הם תנאים קבועים וכולנו‬
‫צריכים ללמוד כיצד לנהל בהם‪Æ‬‬
‫תכניות רבות עוצבו לזמנים שהיה ניתן לצפות אותם ולמעשה‪ ,‬כל תכניות ה ≠ ‪ HR‬ה ≠ ‪ T.M‬תכנון כח‬
‫אדם נכשלו בביצועיהן בסביבה הכאוטית של היום‪Æ‬‬
‫ב ‪ ®Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity© VUCA‬ישנם שינויים רבים יותר‪ ,‬מהירים יותר‬
‫ולכן‪ ,‬גודלם של השינויים שיש להם השפעה כל כך גדולה‪ ,‬שהם צריכים להיות מסומנים כ‪¢‬מפריעים‪ ¢‬כך‪,‬‬
‫שהשאלה עבור מנהלי הטאלנט צריכה להיות‪ :‬כיצד אתם באופן אפקטיבי שוכרים‪ ,‬מפתחים ומשמרים‬
‫את הפרטים ואת המנהיגים בסביבה השברירית כל כך‪ ,‬מקום שבו באופן חד משמעי הכל משתנה בפרקי‬
‫זמן של חודשים ולא שנים?‬
‫™ תורגם לעברית באישור המו‪¢‬ל‬
‫∏≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪ ≠ V.U.C.A‬אלה ראשי תיבות לסביבה שנשלטת‬
‫על ידי‪:‬‬
‫‪Volatility - where things change fast but not in‬‬
‫‪a predictable trend or repeatable pattern.‬‬
‫מקום שבו הדברים משתנים מהר אבל לא ניתנים‬
‫לצפיה כמגמה או כדפוס שחוזר על עצמו‪Æ‬‬
‫"‪Uncertainty - where major "disruptive‬‬
‫‪changes occur frequently. In this environment,‬‬
‫‪the past is not an accurate predictor of the future,‬‬
‫‪and identifying and preparing for "what will‬‬
‫‪come next" is extremely difficult.‬‬
‫מקום שבו שינויים משבשים קורים לעיתים‬
‫קרובות‪ Æ‬באוירה כזאת‪ ,‬העבר איננו מנבא מדויק של‬
‫העתיד וקשה באופן קיצוני לזהות ולהתכונן לקראת‬
‫מה שיבוא להבא‪Æ‬‬
‫מה שחד ש הוא ש רב המ נהי גי ם הכלכלי ים‪,‬‬
‫העסקיים‪ ,‬הפוליטיים הגיעו להבנה שסביבה של‬
‫‪ VUCA‬היא תנאי תמידי‪Æ‬‬
‫מנהלים עסקיים הכינו עצמם לסביבה ה ≠‪VUCA‬‬
‫במשך שנים‪ Æ‬אף על פי שרוב העבודה נעשתה על‬
‫ידי הצבא וכנגד מעשי טרור ≠ תכנון ה ‪ VUCA‬היה‬
‫במשך שנים חלק מהתהליכים העסקיים כמו‬
‫שרשרת האספקה וניהול סיכונים‪Æ‬‬
‫מספר פירמות כמו ‪ ¨GE‬יוניליבר ומקדונלדס‬
‫התחילו אפילו לשנות את תכניות פיתוח המנהלים‬
‫שיתאימו לסביבת ה ‪ VUCA‬אבל‪ ,‬לרוע המזל‪ ,‬אף‬
‫אחד‪ ,‬בגיוס‪ ,‬בשימור‪ ,‬בפיתוח כישורים‪ ,‬בתגמול‪,‬‬
‫ניהול ביצועים וכד‪ Æß‬לא שם אפילו לב‪ ,‬באופן הכי‬
‫שטחי‪ ,‬לבעיה האסטרטגית הזאת‪Æ‬‬
‫כת וצא ה ‪ ,‬הגי ע הזמן ל הת מוד ד ע ם ה עו בד ה‬
‫שאינך יכול להיות אסטרטגי בניהול הטאלנט‪¨HR ,‬‬
‫או אפילו ניהול הגיוס‪ ,‬אלא אם כן אתה יכול לנהל‬
‫ולשרוד בסביבת ‪ÆVUCA‬‬
‫מדוע מנהלי הטא לנט ומתכנני כח אדם‬
‫חייבים להתכונן ל ‪VUCA‬‬
‫‪Complexity - where there are numerous‬‬
‫‪difficult-to-understand causes and mitigating‬‬
‫‪factors involved in a problem.‬‬
‫המקום שבו ישנן כמה סיבות קשות להבנה ואשר‬
‫בו גורמים נוספים מעורבים בבעיה‪Æ‬‬
‫‪Ambiguity - where the causes and the "who,‬‬
‫‪what, where, when, how, and why" behind the‬‬
‫‪things that are happening are unclear and hard to‬‬
‫‪ascertain.‬‬
‫מקום שבו הסיבות וה‪¢‬מי‪ ,‬מה‪ ,‬איפה‪ ,‬מתי‪ ,‬איך‬
‫ולמה‪ ¢‬שמאחורי הדברים שקורים הינם לא ברורים‬
‫וקשה לקבוע אותם בודאות‪Æ‬‬
‫ניהול הטאלנט נמצא בפיגור בהכנה ל ‪VUCA‬‬
‫הקונספט שעל פיו פועלים בסביבה כאוטית הוא‬
‫ח ד ש ‪ Æ‬ת ו ם פיט רס ד י ב ר ב מ ש ך ש נ י ם ע ל נ י ה ו ל‬
‫ב סב יב ה כ א ו טי ת ו ע ל ק ב ל ת ה ח ל ט ו ת ב תנ אי א י‬
‫וודאות‪Æ‬‬
‫קודם לכינון מודל ניהול הטאלנט של המאה ה ≠‬
‫∞≤ ניתן היה ‪ ,‬באופן יחסי ‪ ,‬לנבא את העתיד‪Æ‬‬
‫כתוצאה‪ ,‬החברות גייסו‪ ,‬הדריכו עובדים ופיתחו‬
‫מנהיגים במטרה להתכונן לסביבה העסקית‬
‫המצופה‪Æ‬‬
‫רוב החברות הכינו את עובדיהן לתסריט היחיד‬
‫שי ת רח ש מן ה ס ת ם ‪ ,‬ב עת י ד ‪ ,‬ש בד ר ך כ ל ל קל ע‬
‫למטרה תוך סטיה קלה ביותר מהציפייה )אולי •‪μ‬‬
‫או •∞‪ ±‬טעות(‪Æ‬‬
‫החברות המתקד מות יותר התכוננו לא רק‬
‫ל תס רי ט א חד אלא ג ם לתס ר י ט אחד א ו ש נ יי ם‬
‫אלטרנטיביים ‪ ,‬אבל לרוע המזל ‪ ,‬בעולם שבו‬
‫מתרגשים שיבושים מתמשכים ו ‪ VUCA‬השימוש‬
‫במודל המסורתי מן הסוג הזה ‪ ,‬בדרך כלל‪,‬‬
‫משמעותו שאתם מסיימים בסופו של דבר‪ ,‬בגיוס‪,‬‬
‫הדרכה ופיתוח עבור ניהול עסק וניהול טאלנט‬
‫שכלל לא יתרחשו‪Æ‬‬
‫תכנון חיזוי והדרכה פשוט לא יכולים לעבוד אם‬
‫ה ס ב יב ה ש א ת ם מ ת כו נ נ י ם ל ק ר א ת ה ל ע ול ם ל א‬
‫תופיע‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪≤π‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫דו גמא קצרה לה מח שת מורכבו ת ו הפכפ כות‬
‫לדוגמא‪ ,‬גיוס‪ ,‬בשיגרה‪ ,‬מתכנן שלושה תסריטים‬
‫מובחנים‪ :‬אין גיוס‪ ,‬גיוס בהדרגה וגיוס נרחב‪Æ‬‬
‫בכל אופן‪ ,‬בסביבת ‪ ¨VUCA‬רכש טאלנט חייב‬
‫תכנון לכל אחד מהתסריטים אבל‪ ,‬בנוסף‪ ,‬הוא גם‬
‫חייב תכנון לתקופות בהן החברה תגייס במהירות‬
‫לכמה יחידות עסקיות ואתרים‪ ,‬בעוד שבה בעת‪,‬‬
‫יש הקפאת גיוס ואפילו פיטורין ביחידות העסקיות‬
‫האחרות‪Æ‬‬
‫מ ה שנ דר ש הוא מו דל גמ י ש לנ יהול הטאל נט‬
‫המודל של המאה ה ≠ ‪ ≤±‬שאני ממליץ עליו מחייב‬
‫שבניהול טאלנט תהיינה תכניות שיהיו מסוגלות‬
‫לנהל מספר אירועים מפריעים אשר‪ -‬תכנון כח אדם‬
‫מסורתי פשוט לא מסוגל לטפל‪Æ‬‬
‫כמה מאותם ארועים מפריעים עלולים להכיל‬
‫מ ע ב ר ב ין ד ו ר ו ת ש מ ת ר ח ש ב כ ל ∂ ש נ י ם ‪ ,‬מ ד יה‬
‫חברתית שמשנה את האופן שבו אנו מתקשרים ובו‬
‫זמנית את היתרונות והחסרונות של הטאלנט‪Æ‬‬
‫מ ס קנ ה א פש ר י ת א ח ת ע בו ר מ נ ה ל י ה ט א לנ ט‬
‫יכולה להיות שעליכם להפסיק כל תהליך תכנון‬
‫שלעולם לא צופה את העתיד‪ Æ‬אבל‪ ,‬זאת תהיה‬
‫שגיאה עקרונית‪Æ‬‬
‫במקום זה‪ ,‬בסביבת ‪ ¨VUCA‬ניהול הטאלנט צריך‬
‫לפתח מודל גמיש‪ ,‬אשר מכין לקשת רחבה של‬
‫אפשרויות‪ Æ‬אבל חשוב עוד יותר‪ ,‬צריך גם לפתח‬
‫מודל גמיש‪ ,‬אשר מכין לקשת רחבה של אפשרויות‪Æ‬‬
‫אבל חשוב עוד יותר‪ ,‬צריך גם לפתח תהליכי‬
‫ניהול טאלנט אשר יכולות למעשה לשנות ולטפל‬
‫בזמן אמת בכל ארוע לא צפוי‪ Æ‬זה עשוי להישמע‬
‫בתחילה כדבר והיפוכו‪ ,‬אבל‪ ,‬הצבא הוכיח שאתה‬
‫עושה את האנשים יותר גמישים ומצליח להכין‬
‫אותם להתמודד עם הבלתי צפוי‪ ,‬דברים שאיש לא‬
‫חשב עליהם קודם‪ Æ‬דברים שניהול הטאלנט חייב‬
‫להתחיל לעשות כדי להתמודד עם סביבת ‪ÆVUCA‬‬
‫מנהיגי ניהול הטאלנט חייבים להתכונן לבעיות‬
‫לא צפויות ולהזדמנויות שלא ניתן לנבא‪Æ‬‬
‫כמה מהצעדים לפעולה שאתם צריכים לנקוט‬
‫ב הם כד י לה ת כ ו נן ל ה פ ת ע ו ת גמ ור ו ת ו ל סב יב ת‬
‫‪ VUCA‬כוללות‪:‬‬
‫∞≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫עובדים גמישים‬
‫כמטרה ראשונה במעלה תפתחו פוקוס על גיוס‪,‬‬
‫ה ד ר כ ה ו ש י מ ו ר ש ל ע ו ב ד י ם ו מ נ ה לי ם ש ה י נ ם‬
‫גמישים‪ ,‬שמסוגלים לשרוד בסביבת ‪ VUCA‬וכן‬
‫א לה ש י ש ל ה ם ה י כ ול ת ל פ ע ול ב א פ ק ט י ב י ו ת‬
‫בתנאי אי וודאות ובמצבים שלא ניתן לנבא‪Æ‬‬
‫תהליכים גמישים‬
‫תדרשו גמישות ויכולת שינוי מהירה כמרכיב‬
‫חיוני בכל התהליכים הקיימים והתכניות‬
‫החדשות‪Æ‬‬
‫הדרכה לפתרון בעיות לא צפויות‬
‫הדרכה ופיתוח חייבים ליצר את היכולת להכין‬
‫את העובדים ואת המנהלים לזהות ולטפל‬
‫באפקטיביות בעיות לא ידועות קודמות‪ Æ‬הרבה‬
‫מאוד תסריטים וניתוחי ארוע וסימולציות‬
‫יכולים לגרום לעובד לחוש נח ולהרגיש בטחון‬
‫רב יותר כאשר הוא נתקל בבעיה חדשה לגמרי‪Æ‬‬
‫ע וב דים ‪ ,‬י כו ל שיפת חו כי שורי ם ו מיו מנ ויות‬
‫לטיפול ב דברים ח דשים לגמר י ‪ ,‬הפכ פכים‪,‬‬
‫ובמצבים מורכבים שבהם אי ודאות‪Æ‬‬
‫להתמקד על חדשנות‬
‫עשו סדרי עדיפויות בניהול ה טאלנט כך‪,‬‬
‫שתתמקדו בחדשנות ובכללי משחק חדשים‪Æ‬‬
‫למידה מהירה‬
‫פתחו מערכות להגדלת מהירות הלמידה של‬
‫הפרט ושל הארגון‪Æ‬‬
‫יותר ניידות פנימית‬
‫פתחו תהליכים ליזום באופן פרואקטיבי ניידות‬
‫מ ה י ר ה ב ת ו ך ה אר ג ו ן ל תפק י ד י ם ב ה ם י כ ו לה‬
‫להיות להם השפעה רבה יותר‪Æ‬‬
‫גיוס מהיר של טאלנט‬
‫פתחו יכולות לגיוס מהיר לצרכים פתאומיים על‬
‫ידי הכרות עם ושימור מאגרי טאלנט וע‪¢‬י בניית‬
‫קהילות מקצועיות‪Æ‬‬
‫שחרור מהיר של טאלנט‬
‫פתחו את היכולת לשחרר במהירות טאלנטים‬
‫מיותרים ולא מתאימים‪Æ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫יתרון תחרותי‬
‫פתחו את תהליכי ניהול הטאלנט שלכם ואת‬
‫התכניות שמאפשרות יתרון תחרותי מתמשך‬
‫מול המתחרים שלכם‪Æ‬‬
‫דבר ים שחיי בים להפ סיק לעשות כאשר‬
‫רוצים לנהל טאלנט בסביבת ‪VUCA‬‬
‫מנהיגים חייבים להתאים או ולבטל את הדברים‬
‫הבאים כדי להתכונן לסביבת ‪ÆVUCA‬‬
‫· להפסיק לחפש פתרונות קבועים לניהול‬
‫הטאלנט וה ‪HR‬‬
‫· להפ סי ק לה סתמ ך על העב ר וע ל המגמ ות‬
‫כמנבאים את העתיד‬
‫· ל ה פ ס י ק ל ה ש ו ו ת )‪ (Benchmarking‬א ת‬
‫המיומנויות הכי טובות ואת הפתרונות לרוב‬
‫הבעיות בהווה‬
‫· להפסיק להניח ששימור עובדים לטווח ארוך‬
‫אפשרי או אפילו רצוי‬
‫· להפסיק להניח ש‪¢‬מידה אחת מתאימה‬
‫לכולם‪ ¢‬היא גישה טובה לניהול עובדים‬
‫· סט מיומנויות מנהיגות חדש לגמרי שיתמקד‬
‫בגמישות ובפיתוח יכולת לפתור בעיות בזמן‬
‫אמיתי בתוך צוותים‪Æ‬‬
‫· שינויים דרמטיים בתחלופת עובדים‬
‫· שינויים מתמשכים בציפיות המועמדים‬
‫· שינויים תכופים ברמת תנאי הקבלה‬
‫· התפתחו ת מתמדת בפיתו ח כלי ת קשורת‬
‫ולמידה‬
‫· שינויים בין דוריים שמתרחשים כל ∂ שנים‬
‫במקום ∞≤ שנה‬
‫מחשבות אחרונות‬
‫מה שהיה ‪ ,‬מה שעבד ב שב ילנ ו עד ה יום הולך‬
‫ומשתנה ולא ניתן לצפיה‪Æ‬‬
‫ו ב כל ז א ת ‪ ,‬נ ית ן ל פת ח מ יו מ נו יו ת ל הת מו ד ד עם‬
‫שינויים ועם הבלתי צפוי‪ Æ‬השאלה היא כיצד כל מי‬
‫שניהול הטאלנט באחריותו ≠ נערך להתמודד עם‬
‫השינויים המהירים‪Æ‬‬
‫הגיע הזמן לתת על כך את הדעת‪Æ‬‬
‫· למחוק מתאים )‪ (¢FIT¢‬כקריטריון נשאף‬
‫בגיוס ובשימור‬
‫· להפסיק להניח שתרבות הארגון ואפילו ערכי‬
‫הארגון צריכים להישאר קבועים באופן‬
‫אוטומטי‬
‫אתם גם צריכים להתכונן לשינויים מפריעים שניתן‬
‫לנבא‪Æ‬‬
‫ל מר ו ת שרש ימ ת ה ב עי ו ת של הל ן ת ו פ יע קר ו ב‬
‫לוודאי באופן לא צפוי ‪ ,‬ניתן לצפות לשינויים‬
‫הדרמטיים האלה בניהול הטאלנט ולהתכונן‬
‫לקראתם‪Æ‬‬
‫· שינויים מתמשכים במיומנויות נדרשות‬
‫ב מטלות ותפק יד ים ופער עצום בין סט‬
‫הכישורים הנדרש לבין המצאי‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪≥±‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫מהפכת המנהיגות∫ פיתוח כשרונות‬
‫בעולם העסקים החדש‬
‫מאמר באדיבות∫ ‪ Cornerstone OnDemand‬בשיתוף‬
‫‪TALENTECH‬‬
‫בעולם העסקים החדש‪ ,‬אופי המושג מנהיגות משתנה ללא היכר‪ Æ‬למרות שיכולות קודמות כגון אמינות‪,‬‬
‫חזון‪ ,‬קבלת החלטות ויחסים בין אישיים הנם עדיין רלבנטיים‪ ,‬ארגונים אשר רוצים לפתח מנהיגים צריכים‬
‫להסתגל לעידן חדש ותובעני‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬עליהם ליצור אווירה אשר מאפשרת לעובד להתפתח מקצועית‬
‫ולאמץ יכולות מנהיגותיות‪Æ‬‬
‫פיתוח מנהיגות בקרב עובדים הנה מטלה תובענית‪ Æ‬אולם‪ ,‬המאמץ ישתלם לארגון כאשר תחלופת‬
‫העובדים תרד‪ ,‬תפוקת העובדים תעלה ותכנית הפעולה להשגת יעדי החברה תיושם בהצלחה‪ Æ‬מנהלים‬
‫בכירים מבינים שהיכולת להשיג את כל היעדים העסקיים האלה ולשמור על יציבות הארגון‪ ,‬תלויה ביכולת‬
‫להכשיר את דור מנהיגי ההמשך של הארגון‪Æ‬‬
‫למרבה הצער ‪ ,‬רק מעטים מבוגרי‬
‫הא ו נ י בר ס יט א ות ה טר יים ה ם בעל י ה כ י ש ור ים‬
‫הנדרשים למעסיק‪ Æ‬קיים מחסור תמידי בעובדים‬
‫מוכשר ים ‪ ,‬ואיוש משרו ת בכ י רות הי א משימה‬
‫שהופכת להיות קשה יותר ויותר‪ Æ‬בהינתן הקושי‬
‫שבפיתוח מנהיגות ההמשך בארגון‪ ,‬על המנהלים‬
‫לבחון מחדש את האופן בו הם מאבחנים‪ ,‬מפתחים‪,‬‬
‫מ א ת ג ר י ם ו מ ג י י ס י ם מ נה י ג י ם ע ת י ד י י ם ‪ Æ‬א רג ונ י ם‬
‫מוכרחים להרחיב את ת כניות הפיתוח שלהם‬
‫וליישם אותה מעבר ל •∞‪ ±‬המהווים את ההנהלה‬
‫הבכירה‪ Æ‬על מנת שתכניות הפיתוח יובילו להשגת‬
‫היעדים העסקיים‪ ,‬מוכרחים לדרג אותן גבוה בסולם‬
‫≤≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫העלות של מנהיגות שאינה אפקטיבית‪:‬‬
‫‪ ‬אי השגה של היעדים העסקיים‬
‫‪ ‬העדר מיצוי של כלים לפיתוח מנהיגים‬
‫‪ ‬דור חלש של מנהלי העתיד‬
‫‪ ‬ירידה בתפוקה‬
‫‪ ‬העדר מורל‬
‫‪ ‬מחסור בחדשנות‬
‫‪ ‬זליגה של עובדים מוכשרים לחברות מתחרות‬
‫‪ ‬אי שביעות רצון לקוחות‬
‫‪ ‬איכות מוצר ירודה‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫העדיפויות בארגון וליישם אותן לאורך כל מחזור‬
‫ה פ עי ל ו ת ש ל הע ו בד בא רג ו ן ו ל א רק ב ‪¢‬א ר ו ע י‪¢‬‬
‫הכשרה‪Æ‬‬
‫הדרישה למנהיגים מוכשרים הפכה להיות‬
‫קריטית בעיקר עבור חברות גלובאליות בעולם‬
‫העסקי החדש בו כדור הארץ הפך לכפר גלובאלי‪Æ‬‬
‫ארגונים שמנסים לגדול ולצמוח מוכרחים לחקור‬
‫ולפתח דרכים חדשות לפיתוח העובדים ולהבטיח‬
‫שמנהיגי הארגון ירכשו את הכישורים הנדרשים‬
‫להתמודד עם אתגרי המחר‪Æ‬‬
‫כי גם אינטליגנציה‬
‫רגשית היא נדבך‬
‫חשוב של מושג‬
‫המנהיגות‪ Æ‬מנהיגים‬
‫בעלי אינטליגנציה‬
‫רגשית ‪ ,‬מצליחים‬
‫לר תום את ע וב די הם‬
‫יעדים‪,‬‬
‫להשגת‬
‫ל ה גד י ל את ה תפ וק ה‬
‫ש להם ‪ ,‬ל ש מר או ת ם‬
‫לאורך זמן רב יותר‬
‫וליצור מחויבות‬
‫‪Follet, Creative‬‬
‫לארגון‪Æ‬‬
‫‪experiance‬‬
‫כדי להבטיח את‬
‫השגשוג‬
‫ה משך‬
‫ו הצ מי ח ה ‪ ,‬ע ל הא רג ון‬
‫לפתח את המנהיגים הללו מתוך הארגון עצמו ולא לנסות‬
‫לגייס אותם מבחוץ‪ Æ‬המנהיגים של היום צריכים להיות‪:‬‬
‫כי צד ה שתנ תה המנהיגו ת בע ידן העס קים‬
‫החדש‪ø‬‬
‫· אותנטיים‪¢ :‬העובדים הם העדיפות מספר אחת‬
‫שלנו‪ ,¢‬מנהיגים מוכרחים להתנתק מאמירות‬
‫חלולות לנהוג באוטנטיות ולתקשר באופן ישיר‬
‫עם עובדיהם‪Æ‬‬
‫בעולם העסקים החדש של ימינו‪ ,‬פני המנהיגות השתנו‪Æ‬‬
‫האופן שבו מנהיגים מוגדרים‪ ,‬נמדדים ומוערכים‬
‫השתנה‪ Æ‬הציפיות מהעובדים השתנו אף הן‪Æ‬‬
‫בסקר של ‪ PriceWaterhouseCoopers‬אשר כלל‬
‫∏‪ ±¨±π‬מנכ‪¢‬לים עלה‪ ,‬כי עזיבת דור הבייבי בומרס‬
‫את מקום העובדה לצד המיתון הכלכלי מקשים על‬
‫גיוס עובדים בעלי יכולות מנהיגותיות‪ Æ‬דו‪¢‬ח של‬
‫‪ Bersin & Associates‬מראה‪ ,‬כי הקושי לא נובע‬
‫מהעדר של אנשים המחפשים עבודה אלא מכך‬
‫שלאותם אנשים אין את הכישורים לארגון שהארגון‬
‫דורש‪ Æ‬נדמה כי דור שלם של מנהיגים עתידיים‬
‫נמחק בשל המיתון‪Æ‬‬
‫מעסיקים יודעים היטב כי ללא מנהיגים איכותיים‬
‫ב כל א ח ת מ ש כ ב ו ת הה נה לה ב א ר ג ו ן ה ם יא לצ ו‬
‫להתמודד עם שיעור מוגבר של נטישת עובדים‪,‬‬
‫קושי ב גיוס ושימור עובד ים איכותיים ו פערי‬
‫מנהיגות בארגון‪ Æ‬כיצד מצליחים ארגונים להתמודד‬
‫ע ם ה קש י י ם ה אל ה‪ ø‬ה ם עו ש י ם ז א ת ב א מ צע ו ת‬
‫יצירת מנהיגות שמטפחת עובדים ומייצרת עומק‬
‫ניהולי‪Æ‬‬
‫בעולם העסקים החדש של ימינו‪ ,‬פני המנהיגות‬
‫השתנו‪ Æ‬האופן שבו מנהיגים מוגדרים ‪ ,‬נמדדים‬
‫ומוערכים השתנה‪ Æ‬הציפיות מהעובדים השתנו אף הן‪Æ‬‬
‫במאה ה≠∞≤‪ ,‬רציונאליות‪ ,‬חשיבה אנאליטית וקור‬
‫רוח היו תכונות מנהיגותיות‪ Æ‬מנהגים נדרשו להוביל‬
‫את מקום העובדה דרך אמינות‪ ,‬יושר וחזון‪ Æ‬תכונות‬
‫אלו חשובות גם היום‪ ,‬אך למרות זאת ישנה הבנה‬
‫”מנהיגות אינה‬
‫נמדדת על פי‬
‫מידת השימוש‬
‫בכוח הסמכות‬
‫אלא על פי‬
‫היכולת להקנות‬
‫תחושה של‬
‫סמכות בקרב‬
‫האנשים‬
‫שמונהגים‪≠ “Æ‬‬
‫מארי פרקר‬
‫· אנשים בעלי‬
‫י כ ו ל ו ת‬
‫תקשורת‬
‫גבוהות ‪ :‬ע ל‬
‫הארגון לפתח‬
‫מ נהיג שיכו ל‬
‫ל נ ס ח‬
‫בבהירות את‬
‫היעדים של‬
‫הארגון ובך‬
‫להבטיח את‬
‫המחוברות‬
‫של הע וב דים‬
‫בדרגים‬
‫השונים‬
‫ליעדים אלו‪Æ‬‬
‫המנהיג ים גם‬
‫צ ר י כ י ם‬
‫להקשיב‬
‫באופן אקטיבי‬
‫לעובדים‬
‫שלהם‪Æ‬‬
‫אחד מאתגרי הניהול‬
‫הגדולים יותר בתחום‬
‫ניהול הכישרונות הוא‬
‫היכולת לנייד עובדים‪Æ‬‬
‫היכולת לבצע ניוד‬
‫עובדים בארגון היא‬
‫יעד אסטרטגי משום‬
‫ש‪:‬‬
‫‪ ‬היא מאפשרת‬
‫ליצור ”כישורי‬
‫עומק”‬
‫‪ ‬מאפשרת יצירת‬
‫מחויבות סביב‬
‫מסלולי קריירה‬
‫והתפתחות‬
‫‪ ‬מכשירה את דור‬
‫מנהלי העתיד‬
‫‪ ‬מקטינה עלויות‬
‫גיוס‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥≥‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫· מ ע ו ר ר י הש ר א ה ‪ :‬ע ו בד י ה מ ח ר ‪ ,‬מ ב ו ססי הי ד ע‪,‬‬
‫דורשים ממנהיגי המחר לאמץ שיטות חדשות‬
‫וח דש נ י ו ת ל פ י ת ו ח ע ובד י ם ‪ Æ‬אר ג ונ י ם י צ ט ר כ ו‬
‫לפתח מנהיגים שמבינים‪ ,‬מגייסים ומעוררים‬
‫מ ו ט י ב צ י ה ב ק ר ב ע ו ב ד י ה ם ‪ Æ‬ב ס פ ר ו ≠ ∫ ‪The‬‬
‫‪Surprising Truth About What Motivates Us‬‬
‫כותב דניאל פינק כי שיטות קונבנציונאליות של‬
‫התפ תחות ה עו ב ד שי ו ש מ ו ב מ אה ה ≠∞ ≤ לא‬
‫יעבדו במאה ה≠‪ Æ≤±‬מחקרים רבים מוכיחים כי‬
‫תמריצים כלכליים אינם מצליחים ליצור‬
‫מחוייבות עובדים לארגון‪ ,‬הדרך הטובה ביותר‬
‫להעצים את תחושת מחויבות העובד לארגון היא‬
‫להענ יק לעובד אפיק התפתחות איש י לצד‬
‫תחושת מטרה‪Æ‬‬
‫· משתפי פעולה‪ :‬האופן בו אנשים עובדים יחדיו‬
‫הש ת נ ה ‪ Æ‬ח ו ק ר י ם מ ע ר י כ י ם כ י ב עש ו ר ה ק ר ו ב‬
‫עבודת צוות ושיתוף פעולה ימדדו‪ ,‬יתוגמלו‬
‫ויהפכו לשכיחים יותר בארגון‪ Æ‬ארגונים צריכים‬
‫לפתח מנהיגים שיוכלו לעורר ולבקר חשיבה‬
‫משותפת במשרד אך בו בזמן גם בעולם‬
‫הווירטואלי‪Æ‬‬
‫· חשיבה גלובאלית‪ :‬מנהיגי העתיד יצטרכו לנהל‬
‫צוותי עבודה גלובאליים‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬עליהם להיות‬
‫רגישים למגוון תרבותי‪ ,‬דתי ופוליטי במקום‬
‫העבודה‪Æ‬‬
‫· אנשים בעלי יכולות טכנולוגיות גבוהות‪ :‬כיום‪,‬‬
‫הטכנולוגיה שולטת במקומות העבודה‪ Æ‬מנהיג‬
‫חייב להבין כיצד הטכנולוגיה פועלת‪ ,‬למה היא‬
‫משמשת וכיצד ניתן להפיק ממנה את המרב החל‬
‫מניהול בסיסי של העובדים וכלה ביצירת שיתוף‬
‫פעולה ווירטואלי‪Æ‬‬
‫· כדי לפתח מנהיגים שיוכלו להתמודד עם‬
‫האתגרים העסקיים של היום ומחר‪ ,‬על הארגון‬
‫להבטיח כי יש בידו את כלי הניהול‪ ,‬התרבות‬
‫הארגונית והמוכנות לפתח מנהיגים בכל דרגי‬
‫החברה‪Æ‬‬
‫בניית המנה יגים של מחר‬
‫ארגונים בעלי יכולת חשיבה ארוכת טווח כבר‬
‫מר וו יחי ם מן הא סט רט ג י ה של פית וח מ נה יג ות‬
‫‪≥¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫מ ב פ ני ם ‪ Æ‬הד בר ב א ליד י ב יט וי בה ג ב ר ת י עי ל ות‬
‫העובדים‪ ,‬פיתוח יכולות העובד‪ ,‬תחלופת עובדים‬
‫פחותה והמשך השגשוג של הארגון הודות לשדרת‬
‫ניהול חזקה‪Æ‬‬
‫אבל‪ ,‬כדי שתהליך פיתוח המנהיגות יעבוד כראוי‬
‫על הארגון לבסס ולהטמיע כלי ניהול אשר יסייעו‬
‫בהגדרת המושג ‪¢‬הצלחה‪ ¢‬בי חס לכל תפקיד‪Æ‬‬
‫ארגונים שלא יצליחו ליישם אסטרטגיה לניהול‬
‫כישרונות בהצלחה ‪ ,‬ייכשלו גם בפיתוח דור‬
‫המנהיגות העתידי של החברה‪Æ‬‬
‫זיהוי‪ ,‬הערכה‪ ,‬פיתוח וניוד המנהיגים של מחר‬
‫הנ ו ת ה ל י ך מ ת מ ש ך ש ל י צ י ר ת מ ס לו ל י ק ר י י ר ה‬
‫©‪ Æ®Career Pathing‬יצירת מסלולי קריירה לעובדים‬
‫מס ייע ת ל ארג ו ן לי צור מח ויב ות המ שמר ת א ת‬
‫ה ע ו בד י ם ב א ר ג ו ן ב א מ צ ע ות פ י ת וח ה פ ו ט נ צ י א ל‬
‫המנהיגותי‪ Æ‬העובדים מצליחים לממש את‬
‫ה פ ו ט נ צ י א ל הנ יה ו ל י ש ל ה ם ב א מ צ ע ו ת ש ק י פ ו ת‬
‫ארגונית להזדמנויות התפתחות בארגון ובאמצעות‬
‫מסלולי פיתוח ולמידה‪Æ‬‬
‫· ‪ :Onboarding‬פיתוח מנהיגות בכל דרגי‬
‫הארגון מתחיל כבר בשלבי ההכשרה‬
‫הראשוניים ©‪ Æ®Onboarding‬השימוש בכלי‬
‫הערכה מאפשר למעסיק לזהות ע ובדים‬
‫בעלי פוטנציאל גבוה ‪ ,‬ליצור ‪¢‬מאגר‪¢‬‬
‫כישרונות ©‪ ®talent pools‬בקרב העובדים‬
‫החדשים ולבנות עבור כל אחד מהם תכנית‬
‫פיתוח אישית בהתבסס על ממצאי ההערכה‪Æ‬‬
‫בנוסף ‪ ,‬שימוש בכלי הערכה ופיתוח‬
‫מאפשרים למנהל ולעובדים ליישר קו עם‬
‫י ע ד י הא ר ג ו ן כ ו ל ו ת ו ך מ ק ס ו ם ה ז ד מ נ ו י ו ת‬
‫הפיתוח עבורם‪.‬‬
‫· ‪ :Performance Management‬מערכת‬
‫שתומכת את תהליך ההערכה בארגון הנה‬
‫הכרחית כדי לבחון את התקדמות העובד‬
‫ו את ה א ו פ ן בו ה וא ממש א ת פ ו טנצ י אל‬
‫המנהיגות שלו‪ Æ‬בחינת תפקוד העובד לאור‬
‫תהליך הלמידה האישי שלו ‪ ,‬הערכות‬
‫שנעשו בתקופת ההכשרה וביחס למאגרי‬
‫הכישרונות מאפשרים למנהל להעריך את‬
‫ההתקדמות של כל אחד מהעובדים‬
‫ולחיבור רציף של הפעולות שלהם עם יעדי‬
‫הארגון‪.‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫· ‪ :Learning management‬יוזמות לימודיות‬
‫כלל ארגוניות הנן כלי חשוב לפיתוח מאגר‬
‫של מנהיגים פוטנציאליים ולשיפור יכולת‬
‫הניוד של מנהלים וותיקים‪ Æ‬ניהול למידה‬
‫אשר מבוצע ללא תכנון ממוקד ואישי של‬
‫תכניות הפיתוח וללא הגדרת יעדים ברורים‬
‫יהיה תהליך חסר ערך‪ Æ‬למידה הנו תהליך‬
‫ארוך טווח אשר מחייב‪ ,‬בין היתר‪ ,‬התמדה‬
‫וחשיבה מוקדמת‪ Æ‬ארגון אשר רוצה לפתח‬
‫עובדים שיוכלו לענות לאתגרים של השוק‬
‫הגלובאלי צריך לזהות פערי יכולות בקרב‬
‫העובדים ולפעול לביטולם‪.‬‬
‫· ‪ :Succession Management‬זיהוי‪ ,‬הערכה‬
‫ופיתוח של מנהיגים עתידיים בתוך הארגון‬
‫הנו הכרחי כדי להתחרות בשוק הגלובאלי‪Æ‬‬
‫כ ד י ל עשו ת ז א ת ב או פ ן יע יל ‪ ,‬על ה א ר גו ן‬
‫להטמיע מערכת אשר מעדכנת ומנהלת את‬
‫פרופיל העובד‪ ,‬נתיבי קריירה‪ ,‬הליכי גיוס‬
‫ותכנון ההמשכיות בארגון‪ ÆÆ‬ניהול המשכיות‬
‫מבטיח כי האדם הנכון מקודם לתפקיד הנכון‪.‬‬
‫· ניתן לבחון את אופן ניהול המשאב האנושי‬
‫של )‪¨Advantage Sales and marketing (ASM‬‬
‫חברה העוסקת במכירה ובשיווק של מוצרים‬
‫ומייצגת ∞∞≤¨‪ ±‬לקוחות בכ ל ר חבי צ פון‬
‫אמריקה‪ Æ‬עם יותר מ≠∞∞∞¨∞≥ עובדים ב≠∂∂‬
‫משרדים שונים ורווחים הנאמדים במיליארד‬
‫דולר‪ ASM ,‬הטמיעו מערכת לניהול המשאב‬
‫ה א נ ו ש י המ ס י י ע ת ב פי צו ח ד ו ר ה מ נ ה י ג י ם‬
‫העתידי ובכך תורמת להמשך השגשוג של‬
‫החברה‪Æ‬‬
‫בבסיס התכניות לפיתוח מנהיגות פנימית של‬
‫‪ ASM‬נמצאת מערכת לניהול הערכת עובדים‬
‫הבוחנת את היכולת של כל עובד לעמוד ביעדים‬
‫שהוגדרו עבורו‪ Æ‬ברגע בו זוהו עובדים בעלי יכולות‬
‫גב ו ה ו ת ה ם מ ו כנ ס י ם ל ת ו ך מ א ג ר כ י ש ר ונ ו ת ש ל‬
‫במערכת ניהול הכישרונות של ‪ÆASM‬‬
‫מערכת ניהול הכישרונות של ‪ ASM‬בוחנת‬
‫בעקביות את ההתקדמות של ∞∞∂ מנהיגים עתידיים‬
‫אפשריים בכל דרגי החברה‪ ,‬ואת שיעור הנטישה‬
‫שלהם‪ Æ‬בנוסף מעבר לכך‪ ASM ,‬יצרה מערכת‬
‫לזיהוי מנהלי פיתוח עסקי עתידיים ©תפקיד מפתח‬
‫בארגון®‪ ASM Æ‬השיקה תכנית שנתית לפיתוח‬
‫מנהיגות אשר מכונה ‪ ACE‬ומטרתה לפתח את‬
‫העוצמה שבמאגר כישרונות‬
‫מאגרי כישרונות מתמקדים בניהול דור‬
‫ההמשך של המנהיגים ושל תפקידי מפתח‬
‫ולא רק על פי ההיררכיה הניהולית‪Æ‬‬
‫מאגרי כישרונות יכולים להיות מבוססים‬
‫מגוון פרמטרים‪ ,‬השכיחים שהם הם עובדים‬
‫מצטיינים או עובדים בעלי פוטנציאל‬
‫צמיחה גבוה‪ Æ‬באמצעות יצירת מאגרי‬
‫כישרונות עבור העובדים האלה‪ ,‬הארגון‬
‫יכול לעקוב אחר הלמידה וההתפתחות של‬
‫העובדים האלה ולמזער את הסיכון שהם‬
‫יעזבו את הארגון‪Æ‬‬
‫היכולות הניהוליות של בוגרי אוניברסיטאות טריים‪Æ‬‬
‫זאת במטרה לפתח את העובדים בכל דרגי החברה‪,‬‬
‫וכדי להבטיח כי לכל עובד תכנית למידה אישית‬
‫המותאמת לפערי יכולות שלו‪ ASM ,‬עושה שימוש‬
‫בטכנולוגיות לניהול למידה‪Æ‬‬
‫לפני שהחלה לעשות שימוש במערכות‬
‫טכנולוגיות לניהול המשאב האנושי‪ ,‬נתקלה ‪ASM‬‬
‫בקשיים רבים בזיהוי ופיתוח מנהיגים עתידיים‪Æ‬‬
‫מאז‪ ,‬התרבות הניהולית ב≠ ‪ ASM‬השתנתה וכעת‬
‫באפשרותה לזהות עובדים בעלי פוטנציאל‬
‫מנהיגות גבוה ולפתחם כדי שיוכלו לעמוד באתגרים‬
‫של השוק העתידי‪Æ‬‬
‫באמצעות שימוש בכלים לניהול כישרונות עבור‬
‫מגוון תהליכים ©וביניהם הערכת עובדים‪ ,‬ניהול‬
‫המשכיות וניהול למידה®‪ ASM ,‬הצליחה להקים‬
‫‪¢‬ס פ סל‪ ¢‬מ נהי ג ו תי ב ו מ שת ת פי ם י ות ר מ ∞∞≤ ¨‪±‬‬
‫עובדים האוחזים בתפקידים שונים בארגון‪Æ‬‬
‫אף אחד לא נ שאר מאחור‬
‫בעבר‪ ,‬תכניות לפיתוח מנהיגות התמקדו בשדרת‬
‫הניהול הבכירה או בעובדים בעלי פוטנציאל גבוה‪Æ‬‬
‫א ך כי ום ח ברו ת רבו ת מ תב ונ נו ת ‪¢‬ע מ וק ‪ ¢‬יו תר‬
‫וב ו חנו ת עובד י ם מכל ל ה דר ג י ם בב ו אם ל את ר‬
‫מנהיגים עתידיים‪ Æ‬ארגונים שחושבים לטווח רחוק‬
‫מתאמצים להקצות את ה משאבים הנדרשים‬
‫לפיתוח מנהיגים‪ ,‬פיתוח למידה ותכניות חוצות‬
‫ארגון נוספות‪Æ‬‬
‫כחלק מתהליך זה‪ ,‬על מנהלי משאבי אנוש להבין‬
‫כי פיתוח מנהיגות ויצירת מסלולי למידה מוכרחים‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪≥μ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫להיות שונים עבור דרגים שונים ותפקידים שונים‪Æ‬‬
‫מ סלול י הפ י ת וח של ה ע ו בדי ם מ ו כרח י ם ל ה י ות‬
‫שו נ י ם מ מ ס ל ו ל י ה פ י ת ו ח ש ל ה מ נ ה ל י ם ו מ ס ל ו ל‬
‫ה פי ת וח ש ל אי ש ה מ כ יר ו ת מ וכר ח ל ה י ות ש ו נה‬
‫ממסלול הפיתוח של איש הייצור‪ Æ‬עליהם לבחון את‬
‫הנושאים‪ ,‬המיומנויות‪ ,‬ויעדי הלמידה המתאימים‬
‫לכל תפקיד ודרג בארגון‪Æ‬‬
‫· מ ט ה הה נ הל ה ה ב כ י ר ‪ :‬ע ב ו ר ה ה נ ה ל ה הב כ י ר ה ‪,‬‬
‫תכניות למידה ופיתוח צריכות לעסוק בפיתוח‬
‫חזון ארגוני וראייה כלל ארגונית‪ ,‬בניית תרבות‬
‫ניהולית וארגונית‪ ,‬חשיבה קדימה ואף יכולות‬
‫עסקיות‪Æ‬‬
‫· מנהלים בכירים ‪ :‬הדגש הוא על המנהלים‬
‫שלמעשה ‪¢‬מריצים‪ ¢‬את העסק‪ Æ‬תכניות בדרג זה‬
‫צריכות להתמקד בתכנון אסטרטגי‪ ,‬נושאים‬
‫פיננסיים‪ ,‬תכנון מערך ניהולי עתידי והתבוננות‬
‫מעמ יקה בשווק ים מ שתנ ים ‪ Æ‬אלה ה מנהל ים‬
‫שצריכים להבין כיצד חברה פועלת‪Æ‬‬
‫· מ נ ה ל י ה ב ינ י י ם ‪ :‬פ י תו ח ד ר ג זה יע ס ו ק ב ה מ ש ך‬
‫רכישת כלים ניהוליים‪ Æ‬מנהלים בדרג זה צריכים‬
‫ללמוד לפתח יכולות בין אישיות‪ ,‬בניית סביבת‬
‫ע בו ד ה א ש ר שמ ה ד ג ש על עב ו דה ב צוו ת י ם‬
‫ולרכוש כלים מנהיגותיים‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬יש לעודד דרג‬
‫הנהלה זה לפתח חשיבה ביקורתית כדי‬
‫להתמודד בשוק הגלובאלי‪Æ‬‬
‫· מנהלי קוו ראשון‪ :‬פיתוח דרג זה יעסוק במעבר‬
‫שבין עובד לבין מנהל ופיתוח כלים ניהוליים‬
‫בסיסיים‪ Æ‬מערכי למידה של דרג זה יעסקו‪ ,‬בין‬
‫היתר‪ ,‬בתקשורת‪ ,‬ביזור סמכויות‪ ,‬ניהול תקציב‬
‫וגיוס עובדים‪ Æ‬מנהלים בדרג זה צריכים ללמוד‬
‫לעמוד ביעדים בזמן מוקצב‪Æ‬‬
‫· עובדים ‪ :‬כמו מנהלים ‪ ,‬גם עובדים זקוקים‬
‫לתכניות פיתוח‪ Æ‬כדי להעצים ולשמר את כוח‬
‫העבודה‪ ,‬על הארגון לסייע לעובדים להגדיר‬
‫יעדים איש יים ‪ ,‬לתכנ ן נתיב י קרי יר ה עבור‬
‫העובדים‪ ,‬לפתח כשירויות ולסייע בניוד פנימי‬
‫של העובד לדרגים שונים‪ Æ‬פיתוח העובדים יסייע‬
‫לארגון לעמוד ביעדיו ואף לבנות מאגרי‬
‫פוטנציאל מהם יצמח דור המנהיגות העתידי‪Æ‬‬
‫∂≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫מסקנות‬
‫פיתוח מנהיגות בתוך הארגון הנה משימה ארכות‬
‫טווח ותובענית בעיקר כאשר מבינים כי מנהיגות‬
‫יכולה להימצא בכל דרג של הארגון‪ Æ‬אך ארגונים‬
‫אשר החליטו לענות לאתגר זה כבר מרוויחים ממנו‬
‫בדרכים שונות‪:‬‬
‫עמידה‬
‫·‬
‫ביעדים עסקיים‬
‫· ניצול מלא של‬
‫טכנולוגיות‬
‫למידה וניהול‬
‫כישרונות‬
‫· בניית מאגרי‬
‫פוטנציאל וזיהוי‬
‫של‬
‫מוקדם‬
‫מנהיגים עתידיים‬
‫הגברת‬
‫·‬
‫ה י ע י ל ו ת‬
‫והמוראל של‬
‫העובדים‬
‫ירידה‬
‫·‬
‫בתחלופת‬
‫העובדים גם‬
‫בשדרת הניהול‬
‫הבכירה‬
‫לקוחות‬
‫·‬
‫מרוצים יותר‬
‫· איכות גבוהה‬
‫יותר של מוצרים‬
‫‪ ‬בעת תכנון‬
‫מסלולי פיתוח‬
‫מנהיגות עבור‬
‫דרגים שונים‬
‫בארגון‪,‬‬
‫מוכרחים לזכור‬
‫ש‪:‬‬
‫‪ ‬רמת הציפיות‬
‫בכל הקשור‬
‫לביצועים‬
‫משתנה מדרג‬
‫לדרג‪Æ‬‬
‫‪ ‬יש לנתח את‬
‫יכולות הליבה‪,‬‬
‫המיומנויות‬
‫והידע הנדרשים‬
‫מכל תפקיד‬
‫בנפרד‪Æ‬‬
‫‪ ‬יש לבסס‬
‫אפשרויות פיתוח‬
‫שונות עבור‬
‫דרגים שונים‪Æ‬‬
‫‪ ‬רמת הנושאים‬
‫והתחכום‬
‫עבודה‬
‫·‬
‫משותפת בצוותים‬
‫את כל היעדים האלו לא ניתן להשיג ללא מערכת‬
‫לניהול כישרונות‪ Æ‬פיתוח מנהיגות אינו כולל רק‬
‫זיהוי של מנהיגים עתידיים‪ ,‬מדובר בפיתוח תרבות‬
‫אשר מושכת ‪ ,‬ש וכרת ומש מרת עובדים בעלי‬
‫פוטנציאל גבוה‪Æ‬‬
ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó
‫ יכולה‬Cornerstone On Demand ,‫ כגון‬,‫מערכת‬
‫לסייע לארגון לבנות תרבות ארגונית המזהה‬
‫ו מ פתחת א ת י כו ל ו ת הע ו ב ד ו ב כ ך מ ב ט י ח ה את‬
Æ‫יכולת הארגון להצליח בשוק גלובאלי‬
‫פיתוח מנהיגות כוללת בניית תרבות ארגונית‬
‫אשר מאפשרת לעובדים מצטיינים להתפתח‬
‫ מיצוי‬Æ‫מקצועית ולהתנייד בדרגים שונים בארגון‬
‫פוטנציאל העובד כמוהו מיצוי פוטנציאל הארגון‬
‫ לשם כך נדרשת‬Æ‫כולו והבטחת המשך השגשוג שלו‬
Æ‫לארגון מערכת לניהול המשאב האנושי‬
:‫מקורות ≠ חלקית‬
1. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends
and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 2011.
2. An economy that works: Job creation and Americaís future. McKinsey Global Institute,
June 2011.
3. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends
and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 20114
4. PWC 13th Annual Global CEO Survey. 2010.
5. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends
and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 2011.
Ì 2011 Cornerstone OnDemand, Inc. All Rights ReservedÆ
www.cornerstoneondemand.co.uk | phone + 44 (0)20 7492 1960
‫רשימת המקורות המלאה שמורה במערכת‬
ÆTalenTech ‫ל באדיבות‬¢‫ בחו‬CSOD ‫י‬¢‫תורגם מאנגלית ממאמר שפורסם ע‬
≥∑
˘Â ‡ È·‡˘ Ó
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫נפלאות ה‪¢‬אי ידיעה‪¢‬‬
‫ניהול רלוונטי במציאות משבשת‬
‫מאת∫ מיכל זיגלמן‬
‫המאה ה≠‪ ≠ ≤±‬ברוכים הבאים למציאות משבשת‬
‫לא רק מזג האויר השתגע‪ Æ‬רצף האירועים וההתרחשויות בתקופתנו מערער את סדרי העולם המוכרים‬
‫ומאתגר את מה שאנו ‪¢‬יודעים‪ ¢‬במרבית תחומי החיים‪ Æ‬במקביל לערעור הידע‪ ,‬מתערערת גם תחושת‬
‫הוודאות‪ ,‬השליטה והמסוגלות שהידע מקנה‪ Æ‬לימדו אותנו שכדי לפתור בעיה יש להגדיר אותה היטב ואז‬
‫‪¢‬לנתח‪ ¢‬אותה‪ ,‬אלא שבסביבה גלובלית‪ ,‬רשתית ומקושרת לא תמיד ברור היכן עובר הגבול‪ ,‬מה גורם למה‬
‫ומדוע הניתוח הלוגי אינו בהכרח משקף את הדינאמיקה האמיתית בשטח‪ Æ‬המערכות בהן אנו חיים‬
‫ומתמודדים אינן מצייתות לחוקי הסדר וההיגיון עליהם התחנכנו‪ Æ‬בסביבה בה ידע יכול להפוך כהרף עין‬
‫מנכס לסיכון וניסיון אינו מבטיח יתרון ©ראה∫ פייסבוק‪ ,‬טוויטר®‪ ,‬אנו מאותגרים להסתמך על הידע ובו‬
‫זמנית להטיל ספק תמידי בתקפותו למציאות העכשווית‪Æ‬‬
‫מיכל זיגלמן¨ ‪ ≠ MSc.‬מייסדת ומנכ‪¢‬ל ‪ ¨Duality‬יועצת לפיתוח מנהיגות‪ ,‬פיזיקאית‪ ,‬מאמנת מנהלים בכירים‪Æ‬‬
‫מפתחת תפיסת הניהול ‪ ÆBimodal ManagementÌ‬מיישמת עקרונות מדעיים מתחום הפיזיקה‪ ,‬תיאוריית המורכבות‬
‫©‪ ®Complexity‬ותורת הרשתות‪ ,‬כדי לקדם אפקטיביות בקרב מנהלים ובארגונים‪Æ‬‬
‫∏≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪¢‬כל בוקר אני מגיע לעבודה וחושב איך אני מונע‬
‫את הכאוס היום‪ ¢ÆÆÆ‬התלונן באוזני מנהל בכיר באחת‬
‫מ פגי ש ות י נ ו‪ Æ‬ח ו וי י ת הכ א ו ס שמת ו א ר ת על יד י‬
‫מנהלים אינה מקרית‪ Æ‬אנו אכן חיים ומנהלים כיום‬
‫במציאות כאוטית‪ ,‬משבשת‪ Æ‬השינוי התמידי‪ ,‬הקצב‬
‫המואץ‪ ,‬בצרוף עם הקישוריות הגבוהה ברשתות‬
‫ב ה ן א נ ו מ ע ו רב י ם ‪ ,‬כ ל א ל ו י חד מ י י צ ר י ם ק ר ק ע‬
‫נזילה‪ ,‬לא יציבה‪ ,‬הפכפכה‪ ,‬שאינה חוזרת בדיוק‬
‫על אותו דפוס פעמיים‪ Æ‬משבר הקוטג‪ ß‬של מרץ‬
‫≤‪ ≤∞±‬פרץ על קרקע חברתית‪ ,‬כלכלית‪ ,‬תודעתית‬
‫אחרת מזו שהצמיחה את מחאת הקוטג‪ ß‬של קיץ‬
‫‪ ,≤∞±±‬ערב צדק חברתי‪Æ‬‬
‫בסביבה רשתית‪ ,‬גלובאלית‪ ,‬גבולות אינם קיימים‬
‫באמת‪ Æ‬אירועים נקודתיים מתפשטים באופן ויראלי‪,‬‬
‫בלתי נשלט‪ ,‬מהר ורחב‪ Æ‬הפרעות קלות ושיבושים‬
‫זניחים לכאורה מתגלים כבעלי פוטנציאל לחולל‬
‫א פ ק ט רב עצ מ ה‪ Æ‬תח ז י ו ת מ ומ ח י ם ‪ ,‬ק ו ו י מ ג מה‬
‫ו ה סקת מסק נ ות מתגמד ים אל מול אדם א חד‬
‫מתוסכל שמצית עצמו בעיירה בתוניסיה ומשיק את‬
‫אביב העמים הערבי‪ Æ‬את הכאוס הזה לא ניתן למנוע‪Æ‬‬
‫בסביבה כאוטית אין תשובה אחת שהיא בודאות‬
‫התשובה ה‪¢‬נכונה‪ ,¢‬מן הסתם היא גם לא תגיע מלמעלה‬
‫מהאחד ש‪¢‬יודע‪Æ¢‬‬
‫ה תשוקה לוודאות‬
‫במצבים כאוטיים‪ ,‬מה שעבד בעבר‪ ,‬לפני שנה‬
‫או לפני ‪ μ‬דקות ‪ ,‬אינו בהכרח רלוונטי למפה‬
‫שמתהווה כרגע‪ Æ‬בתנאים אלה‪ ,‬יותר מבכל זמן אחר‪,‬‬
‫ח ש ו ב ל א ל מ הר ‪ ¢‬ל ד ע ת ‪ Æ ¢‬י ש ל ע צ ור ‪ ,‬ל ב ח ו ן א ת‬
‫העובדות‪ ,‬את הנחות היסוד ה ‪¢‬וודאיות‪ ¢‬ובאיזו‬
‫מידה הן עדין תקפות לסיטואציה כאן ועכשיו‪ Æ‬הידע‬
‫ה ק י י ם ה ו א רב ע ר ך ו ע ם ז א ת ‪ ,‬א י ן ל ה ת קב ע ב ו ‪Æ‬‬
‫בסביבה כאוטית‪ ,‬אי≠הידיעה חשובה לעיתים יותר‬
‫מהידיעה‪Æ‬‬
‫מא י ד ך ‪ ,‬או ת ם מצ ב ים כ או טיי ם מאי ימ ים ע ל‬
‫תחושת הידע והשליטה ובאופן אוטומטי מתעוררת‬
‫ה ת ש ו ק ה ה א נ ו ש י ת ל ס ד ר ו ל ו ו ד א ו ת מ י י די ת ‪ Æ‬א י‬
‫הודאות היא כמו ואקום שואב‪ ,‬קשה להכיל אותה‪Æ‬‬
‫הצורך לפתור מהר ולא להשאיר סימני שאלה הוא‬
‫ג ד ו ל ‪ Æ‬כ ו ל נ ו מ כ יר י ם א ת ח ו ו י ת ה ה ת ל ב ט ו ת ‪ ,‬א ת‬
‫הר צ ו ן ה ע ז ‪ ¢‬ל ה ח ל י ט כ ב ר מ ש ה ו ‪ ¢‬ו ה עי קר ש ל א‬
‫ל ה מש יך את הע מ ימ ות ה ז ו‪ Æ‬ב תנ א ים אל ה ‪ ,‬א נ ו‬
‫נשאבים למלא במהירות את חלל אי≠הידיעה במה‬
‫שו ו ד א י ע בו ר נ ו ‪ :‬נ י ס י ו ן ‪ ,‬מ ו ד ל י ם ‪ ,‬ת כ נ י ו ת מ ג ר ה ‪,‬‬
‫הערכות מומחים ועוד מיני אמצעים ליצירת ‪¢‬ודאות‬
‫אינסטנט‪ ,¢‬העיקר שנרגיש וניראה בשליטה‪ ,‬שלא‬
‫נמצא עצמנו רגע נוסף חשופים במרחב המאיים של‬
‫אי הידיעה‪Æ‬‬
‫כך‪ ,‬נוצר מצב אבסורדי‪ ,‬אותו אכנה ‪¢‬פרדוכס‬
‫הי דיע ה ‪ ≠ ¢‬ד וו קא במצ בים ב הם חי ונ ית עציר ה‬
‫ובחינה לא ‪¢‬ידענית‪ ¢‬של המציאות‪ ,‬אנו נצמדים‬
‫לידע שבנמצא וממהרים לשלוף את אותם‬
‫הפתרונות הישנים והטובים שעבדו עבורנו ‪¢‬באותו‬
‫מצב‪ ,¢‬לכאורה‪ Æ‬כך למשל‪ ,‬ההשתלטות על ספינת‬
‫מר מרה ב ≠ ∞‪ , ≤∞±‬היא דו גמה אחת מ ינ י רבות‬
‫לסיטואציה בה ה‪¢‬ידע‪ ¢‬על ‪¢‬מה שעבד‪© ¢‬בחמשת‬
‫הספינות האחרות® לא הוכיח עצמו במפגש עם‬
‫המציאות כאן ועכשיו ©עם המרמרה® ואפילו שיבש‬
‫היערכות ריאלית לאפשרות שאולי הפעם מדובר‬
‫ב ‪¢‬משהו אחר‪ ,¢‬שובר כיוון‪Æ‬‬
‫תשובות מהי רות שנ שלפות במצב י לח ץ הן‬
‫תשובות המסתמכות על ידיעת העבר‪ ,‬עוברות דרך‬
‫דפוסי המחשבה האוטומטיים ‪ ,‬מקדשות את‬
‫ההנחות הישנות‪ Æ‬כמו גלולת הרגעה הן מספקות‬
‫מ ענ ה מ י י ד י ‪ ,‬נק ו ד ת י ‪ ¢ ,‬א ש ל י י ת ו ד א ות ‪ ¢‬ז מנ י ת‪,‬‬
‫שמאחוריה תקווה סמויה ובלתי סבירה שמה שהיה‬
‫הוא שיהיה‪ Æ‬במציאות דינאמית ומורכבת פתרונות‬
‫כ אל ה על ולי ם ל ייצ ר הת קב ע ות ולט שטש את‬
‫תמונ ת המצב האמיתית‪ Æ‬איזה מזל שבסביבה‬
‫מהירה אפשר לתרץ ש ‪¢‬אין זמן לעצור‪Æ¢‬‬
‫ה זמנ ה ל אי יד י ע ה‬
‫‪¢‬מן המקום שבו אנו צודקים‪ ,‬לא יצמחו לעולם‬
‫פרחים‪ ¢ÆÆÆ‬אומר יהודה עמיחי בשירו‪Æ‬‬
‫במקום בו אנו ‪¢‬יודעים‪ ¢‬לא יצמחו לעולם‬
‫פתרונות יצירתיים‪Æ‬‬
‫א י ה י די ע ה ‪ ,‬א ו ת ו ר י ק מ א י י ם ו ל א נ ו ח ‪ ,‬ש א נ ו ‪,‬‬
‫במיוחד מנהיגינו‪ ,‬כל כך ממהרים לצאת ממנו‪ ,‬הוא‬
‫גם השלב שמ אלץ אותנו לעצ ור את החש יבה‬
‫והתגובה האוטומטית‪ Æ‬בשלב זה נפתח מרחב בו‬
‫ה כל א פ ש ר י ‪ :‬ל ע ר ע ר ‪ ,‬ל ה ט י ל ס פ ק ‪ ,‬ל א ת ג ר את‬
‫הברור מאיליו ובעיקר ≠ לשנות כיוון‪ Æ‬אי הידיעה זוהי‬
‫החממה שמאפשרת נביטה של רעיונות חדשים‬
‫שאינם ממוחזרים‪ ,‬כאלה שאינם לכודים בתרשימי‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪≥π‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫זרימה שגורים ובקבעונות מחשבתיים‪ ,‬סקרנות‬
‫שאינה תחומה בגבולות הידע הקיים והמוסכמות‬
‫ע ל מה ש‪ ¢‬נכ ון ו צר י ך‪ Æ ¢‬א י ה יד י עה ה יא מ רח ב‬
‫הפוטנציאל‪ ,‬הכאוס שמתוכו מתהווה הסדר החדש‪,‬‬
‫למידה משמעותית ודפוסי מחשבה חדשים‬
‫ורלוונטיים‪Æ‬‬
‫ב תפי סת ה עול ם הקלאסית ‪¢‬יד ע הוא כוח‪Æ¢‬‬
‫במאמר זה אבקש להציע כי ‪¢‬אי ידיעה היא עוצמה‪,¢‬‬
‫ז ו ה י הפ רד י ג מה ה חד ש ה ‪ ,‬ה ר ל ו ו נ טי ת ב מצ י א ות‬
‫משתנה ומורכבת‪Æ‬‬
‫ה מנה יג ב ן זמננו ≠ זה שיודע הכל‪,‬‬
‫חוץ מ≠ לשאול‬
‫אנו חיים בתרבו ת שדורשת מאית נו לד עת‪,‬‬
‫שמקדשת תשובות מהירות ורצוי מאד שתהיינה גם‬
‫נכונות‪ Æ‬אי ידיעה אינה נתפסת טוב‪Æ‬‬
‫‪ ¢‬המ ק ו ר ה נפו ץ בי ו תר ש ל טע ו יות ב הח ל ט ות‬
‫ניהוליות הוא הדגש על מציאת התשובה הנכונה‪,‬‬
‫במקום על מציאת השאלה הנכונה‪© ¢‬פיטר דרוקר®‪Æ‬‬
‫היכולת לשאול‪ ,‬מבלי לדעת מראש את התשובה‪,‬‬
‫הופכת קריטית למנהיג שנמצא במרחבי השפעה‬
‫וקיימות‪ ,‬שנוגע באנשים שנוגעים בעוד אנשים‬
‫שמניעים רשתות‪ ,‬שכל החלטה שלו מהווה משק‬
‫כ נפ י פרפ ר ‪ ,‬ר ג עי ‪ ,‬נ ק וד תי שמת פ ת ח במ ה יר ות‬
‫להשלכות רחבות בזמן ובמקום‪ Æ‬כמה מסוכן‬
‫כשאותו מנהיג ממשיך לדעת את מה שהוא ‪¢‬יודע‪¢‬‬
‫ו ל עש ו ת א ת ‪ ¢‬מה ש עב ד ת מ יד ‪ ¢‬כ שה מ פה כ ו לה‬
‫משתנה מרגע לרגע‪ Æ‬כמה מסוכן שהוא אינו עוצר‬
‫לשאול את השאלות הבסיסיות‪ ,‬הפשוטות והכל כך‬
‫קריטיות‪ ,‬ממשיך להיערך למלחמה שתהיה על‬
‫סמך זו שהיתה ובעצם מתנהג כמו אותו רץ‬
‫שמתכונן חודשים ארוכים לריצת מאה מטר‪ ,‬מגיע‬
‫למגרש ומגלה שכאן משחקים‪ ÆÆÆ‬כדורסל‪Æ‬‬
‫שאל ה הי א ה זמנה וגם ה זדמנו ת ל אי יד י עה‪Æ‬‬
‫אחריותו של המנהיג בן זמננו היא לייצר מרחב‬
‫מאפשר לאי ידיעה ולפוטנציאל הגלום בה‪ ,‬לחולל‬
‫אקלים שמטפח שאלות שאינן נקטעות באיבן על‬
‫ידי דרישה אולטימטיבית לתשובות מידיות ונכונות‪Æ‬‬
‫נכונות למי‪ ø‬באיזו מציאות‪ ø‬על פי איזו פרדיגמה‪ø‬‬
‫ת שאל ‪ ,‬כ די לה יו ת ר לוונ טי‬
‫מתי ≠ אל תחכה למשבר הבא כדי לשאול‪ ,‬אמץ‬
‫את ‪¢‬שאילת השאלות‪ ¢‬כדרך חיים והתבוננות‬
‫ניהולית‪ Æ‬אל תוותר על ההזדמנות לשאול‬
‫בסיטואציות מאתגרות‪Æ‬‬
‫מה ≠ ה ג ד ר שא ל ו ת מ ג ו ו נ ו ת ש מכ ו ונ ות‬
‫ל פר ס פ ק טי ב ו ת ש ו נ ות ‪ Æ‬ב ס ב י בה כ א ו טי ת ל א‬
‫קיימת זווית אחת שהיא ‪¢‬הנכונה‪ ¢‬לראות דרכה‪Æ‬‬
‫‪¢‬תמונת המצב‪ ¢‬תלויה במה שתשאל‪Æ‬‬
‫איזה ≠ ב מצ י א ו ת מ ו ר כ בת נד ר ש ו ת ש א ל ו ת‬
‫פשוטות‪ Æ‬על כל נושא ובמיוחד על הנחות היסוד‬
‫‪¢‬הוודאיות‪Æ¢‬‬
‫מנהיג שישכיל לטפח תרבות המאפשרת הטלת ספק‪,‬‬
‫התארגנות עצמית של ידע‪ ,‬למידה סקרנית שאינה‬
‫מוכתבת בידיעה מראש והתהוות טבעית של חכמת‬
‫הרבים‪ ,‬יש סיכוי טוב יותר שיתקרב לפתרונות‬
‫רלוונטיים‪ ,‬מותאמים למה שקורה בשטח‪Æ‬‬
‫איך ≠ צו ר א ק ל י ם ש מ א פ ש ר ‪ ¢‬א נ ר ג י ה ש ל‬
‫שאילה‪ , ¢‬שלא בהכרח כדי לצאת מיד עם‬
‫תשובה‪ Æ‬אל תמהר לענות‪ ,‬קח ‪¢‬פסק זמן‪ ¢‬בתוך‬
‫השאלה כדי לתת צ‪ß‬אנס להתהוות של ידע חדש‪Æ‬‬
‫ממילא ה‪¢‬ודאות‪ ¢‬שבתשובה היא רגעית בלבד‪,‬‬
‫אשלייה של ודאות‪Æ‬‬
‫ומ ה עם ה תשוב ה ‪ ≠ ø‬ב ס ב י ב ה כ א ו ט י ת א י ן‬
‫תשובה אחת שהיא בודאות התשובה ה‪¢‬נכונה‪,¢‬‬
‫מן הסתם היא גם לא תגיע מלמעלה מהאחד‬
‫ש‪¢‬יודע‪ Æ¢‬מנהיג שישכיל לטפח תרבות‬
‫המאפשרת הטלת ספק‪ ,‬התארגנות עצמית של‬
‫ידע‪ ,‬למידה סקרנית שאינה מוכתבת בידיעה‬
‫מראש והתהוות טבעית של חכמת הרבים‪ ,‬יש‬
‫סיכוי טוב יותר שיתקרב לפתרונות רלוונטיים‪,‬‬
‫מותאמים למה שקורה בשטח‪Æ‬‬
‫שאלה‪ ,‬יש בה הבטחה לחופש‪ ,‬סקרנות ופריצה‬
‫למחוזות חדשים‪ ,‬אם רק נוכל להכיל את הואקום‬
‫והעמימות שהיא מייצרת‪ ,‬נאפשר לעצמנו להיות‬
‫מופתעים ונרגיע את האגו שדורש להיראות טוב‬
‫ולדעת בכל מצב‪ ,‬אפילו כשלא ניתן לדעת‪Æ‬‬
‫∞‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫איך נזהה את המנהיג הרלוונטי‪ø‬‬
‫בסביבה כאוטית מתעמעם זוהרה של הכריזמה‬
‫ה קל א ס ית ש ל המ נה י ג ה יו דע כל ‪ ,‬מ סמן ה דר ך‬
‫‪¢‬הנכונה‪ ¢‬המדבר אל העם‪ Æ‬היא מפנה את מקומה‬
‫למנהיגות שסממניה הם‪:‬‬
‫מי שמסוגל לומר ‪¢‬אני לא יודע‪ Æ¢‬ובמקביל‪ ,‬נוקיר‬
‫את שואלי השאלות‪ ,‬מטילי הספק‪ ,‬שמסוגלים‬
‫להכיל את העמימות‪ ,‬גם אם הם ‪¢‬משבשים‪ ¢‬את‬
‫האופוריה שבידיעה‪ ,‬כי מהם תצמח הבשורה‪Æ‬‬
‫לשאו ל ו לא לחדול‬
‫צניעות ≠ הכרה במוגבלותם של הידע האנושי‬
‫ויכולתנו לשלוט בתהליכים שחזקים מאיתנו‪Æ‬‬
‫חמלה ≠ הכרה‪ ,‬ללא שיפוטיות‪ ,‬בטבע האנושי‬
‫הנזקק לוודאות ולשליטה‪ ,‬הנמשך לידע כמו‬
‫פרפר אל האור‪Æ‬‬
‫אותנטיות ≠ ‪¢‬אני לא יודע‪ ≠ ¢‬משפט שהכי נאמן‬
‫ל מצ יא ו ת ‪ ,‬נ ו כל ל ש מו ע א ות ו בל כס י ק ון של‬
‫המנהיג הרלוונטי‪Æ‬‬
‫ניהול האגו ≠ במציאות משבשת‪ ,‬גם הידען אינו‬
‫יכול ‪¢‬לדעת בוודאות‪Æ¢‬‬
‫גובה העיניים ≠ דיבור עם העם‪ ,‬מתוך הכרה‬
‫עמוקה שהידע הקריטי נמצא בשטח ולא מעליו‪Æ‬‬
‫תפיסה מותאמת למציאות ≠ מהפכות גדולות‬
‫מתחילות בצעד קטן‪ Æ‬הבה נתחיל להוקיר את‬
‫בעולם דינאמי‪ ,‬גם הידע הוא דינאמי‪ ,‬מתהווה‬
‫בזמן אמת‪ ¨Top down, Bottom Up ,‬ומכל כיוון לכל‬
‫כיוון‪ ,‬נמצא בכל מקום‪ ,‬בקרב עובדים‪ ,‬מנהלים‪,‬‬
‫לקוחות‪ ,‬ספקים ובעיקר ≠ בממשקים‪ ,‬בין אנשים‪,‬‬
‫מחלקות ודיסיפלינות‪ Æ‬לפעמים מסתנכרן עם הידע‬
‫הק ל א ס י ו ל עי ת י ם מ את ג ר א ות ו ‪ Æ‬ב מצ י א ו ת כ ז ו ‪,‬‬
‫‪¢‬תרבות השאילה‪ ¢‬צריכה להיות מוטמעת בארגון‪,‬‬
‫לא רק במטרה למצא את התשובות הנכונות ולא‬
‫רק ברגעי משבר‪ ,‬אלא כדרך חיים וכתפיסת ניהול‪,‬‬
‫במטרה לפתח מיומנות וגמישות רגשית ומחשבתית‬
‫וכדי לא להתקבע‪ ,‬כי קיבעון תפיסתי הוא גורם‬
‫סיכון גורלי למנהיג במציאות משבשת‪Æ‬‬
‫מנהיג שישכיל לייצר מרחב של אי≠ידיעה‪ ,‬להכיל‬
‫אותו ולזהות את ההזדמנויות הגלומות בו‪ ,‬יביא‬
‫לשטח מנהיגות רלוונטית בעלת יתרון משמעותי‬
‫ע ל פנ י א ל ו ש י מש י כ ו ל ח פש כ ל י ם ו ו ד אי י ם כד י‬
‫‪¢‬לחסל את הכאוס‪Æ¢‬‬
‫שנדע ימים טובים של אי ידיעה ‪°‬‬
‫מקורות‪:‬‬
‫‪1. Peggy Holman, Engaging Emergence - Turning Upheaval into Opportunity, Berrett-Koehler‬‬
‫‪Publishers 2010‬‬
‫‪2. James Surowiecki, The Wisdom of Crowds, Anchor books edition, 2005‬‬
‫‪3. Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, Competing On The Edge - Strategy As Structured‬‬
‫‪Chaos, Harvard Business School Press 1998‬‬
‫‪4. Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press 1962‬‬
‫‪5. Richard P. Feynman, The Pleasure of Finding Things Out, Perseus Publishing 1999‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪¥±‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫ריבוי משימות ≠ הגדרה אלטרנטיבית‬
‫מאת∫ רחל אפרים‬
‫האם אנחנו מנצלים את זמן העבודה שלנו בצורה יעילה כפי שאנחנו רוצים‪ø‬‬
‫כל אחד מאתנו ≠ ממנכ‪¢‬לים עד אחרון העובדים נוטים לבזבז את המשאב היקר ביותר שלנו ≠ הזמן‪Æ‬‬
‫ההזדמנויות שלנו ליצור ערך אמיתי עבור הארגון הן חמקמקות באיזשהו אופן מתוך רצון להספיק הכל‬
‫ביחד‪ ,‬החל בחילופי דוא‪¢‬ל טריוויאליים‪ ,‬בישיבות צוות בהן צריך להציג התקדמות ויעדים להמשך השבוע‪,‬‬
‫בכיבוי שריפות יומיומיות קטנות כגדולות ועוד‪Æ‬‬
‫רחל אפרים‪ ,‬אשת משאבי אנוש‪ ,‬יועצת ארגונית ומאמנת‪Æ‬‬
‫≤‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫המושג ‪¢‬מולטיטסקינג‪ ¢‬הפך למילה שגורה‪ ,‬מעין‬
‫מילת קסם בארגונים‪ ,‬שמקורה ברצון ניהולי לחסוך‬
‫בעלויות כח אדם‪ ,‬המתבטא בהעמסת משימות על‬
‫עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים‪ ,‬מתוך‬
‫רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכו‪Æß‬‬
‫המושג מופיע על פי רוב בדרישות תפקיד‬
‫המתפרסמות במודעות דרושים ובא לידי ביטוי‬
‫בבדיקה אחר עמידה ביעדים‪ Æ‬מאידך ‪ ,‬מוכרת‬
‫הטענה מבוססת המחקרים בנושא‪ ,‬כי עודף מידע‬
‫מעלה את רמת הלחץ‪ ,‬יוצר צוואר בקבוק ופוגע‬
‫ב פרודוקטיביות וביצירתיות ‪ ,‬ש אנשים נוטים‬
‫לתפקד טוב יותר‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬כשהם ממקדים את‬
‫מלוא תשומת הלב למשימה אחת וכו‪Æß‬‬
‫עובדים‪Ø‬מנהלים נוטים לאהוב את המושג‪ ,‬היות‬
‫והוא גורם להם להיראות טוב יותר בעיני עצמם‬
‫ומול אחרים למרות חוסר היכולת שלנו‪ ,‬כבני אדם‪,‬‬
‫להתרכז באופן מוחלט‪ ,‬במספר משימות במקביל‪Æ‬‬
‫כ שא נח נ ו מפר י עי ם ל מה לך הע ב וד ה של נ ו ת וך‬
‫ע שייה ש ל מ ספ ר ד בר ים במק ביל אין מ דובר‬
‫במולטיטסקינג אלא בהסחת דעת כיוון‪ ,‬שאף אחד‪,‬‬
‫כאמור‪ ,‬אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית‬
‫ב צ ו ר ה א בס ו ל ו ט ית ‪ Æ‬ז ה ל א י כו ל ל קר ו ת ב ע ו ל ם‬
‫הפי זי‪ Æ‬אם אנח נו ‪ ,‬למשל ‪ ,‬מעיינים ב דו א‪¢‬ל א ו‬
‫בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר‪,‬‬
‫איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון‬
‫שאנ חנו ‪ ,‬לעי תים ‪ ,‬מב קשי ם ל חזו ר על ה דבר ים‬
‫הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם‪ Æ‬כמו כן‪,‬‬
‫כשאנחנו נפגשים אחד על אחד או בקבוצה קטנה‪,‬‬
‫א נח נו צרי כי ם לה ענ יק א ת מל וא תש ו מת הל ב‬
‫לפגישה ולא רק מפאת היעילות עבור כולם‪ Æ‬זה‬
‫נקרא להתייחס בכבוד לאנשים שמולנו‪Æ‬‬
‫כשפעילות מבוססת על משימות בלבד‪,‬‬
‫מולטיטסקינג אינו יתרון‪ Æ‬יתרה מזו‪ ,‬היא עשויה יותר‬
‫להלחיץ מאשר אי ריבוי משימות כתוצאה‬
‫מהפרעות חיצוניות ≠ עומס מידע וכדומה כיוון‬
‫שאנחנו מפסידים זמן יקר של התכווננות למשימות‬
‫כל פעם מחדש‪ ,‬מעין ‪¢‬תפסת מרובה לא תפסת‪Æ¢‬‬
‫הפסקת משימה אחת לטובת אחרת‪ ,‬היינו לתעדף‬
‫פונקציות ומשימות בזמ ן אמת ‪ ,‬כמרכיב חיוני‬
‫לביצועים הניהוליים או של מערכת ארגונית‪Æ‬‬
‫ההתנהלות היומיומית של חיי העסק מתאפיינת‬
‫ב ד ינ מ יו ת ‪ ,‬ב ס ד ר ע ד י פו י ו ת ש מ ש תנ ה ‪ ,‬מ ש י מו ת‬
‫שנקט עות ‪ ,‬כי וון שישנ ם ד ברים חש ובי ם יו תר‬
‫שנכנסו מאלה שאנחנו עובדים עליהם כעת‪ Æ‬נכון‪,‬‬
‫המש ימ ות הספצ י פי ות ‪ ¢‬יס בלו‪ , ¢‬א בל הי עילות‬
‫הניהולית הכוללת תגדל‪ Æ‬במילים אחרות‪ ,‬בזמן אמת‬
‫≠ גמיש ות ב מובן ש ל הפר ע ה ותיע דו ף ת ופסת‬
‫משמעות קריטית במערכות ניהוליות‪Æ‬‬
‫למשל‪ ,‬מנהל פרויקט מרוכז כל כולו בכתיבת‬
‫הצעה כלשהי‪ Æ‬עובד נכנס למשרדו לצורך קבלת‬
‫החלטה קריטית על פרויקט הפיתוח הנוכחי כשהוא‬
‫מ מ ת י ן ל ה ח ל ט ת ו ש ל מ נ הל ה פ רו י י קט ≠ ה מ מ ו נ ה‬
‫ע ל יו ‪ Æ‬ה ם נ ד ר שי ם ל שו ח ח ע ל כ ך מס פ ר ד קו ת ‪,‬‬
‫ל הת קשר למישהו אחר כד י לק בל חו ות דעת‬
‫ו ל בסו ף ה מנ ה ל מ ק בל ה חל ט ה‪ Æ‬כ ת ו צא ה מ כ ך‪,‬‬
‫פרויקט הפיתוח‪ ,‬שייתכן מאוד והוא קריטי לחברה‬
‫≠ מתקדם בהתאם ללוח הזמנים‪ Æ‬נכון‪ ,‬למנהל נדרש‬
‫זמן כדי לשוב להצעה שכתב קודם לכן ולהתמקד‬
‫בה‪ ,‬אבל זה לא קריטי‪ Æ‬לפיכך‪¢ ,‬ההפרעה‪ ≠ ¢‬ריבוי‬
‫ה מש י מ ו ת ה י א ה ג י ונ י ת ‪ ,‬כ י מ צ י א ו ת י ו מ י ו מ י ת ז ו‬
‫רווחת בניהול או כמעט בכל מערכת ארגונית‪Æ‬‬
‫היינו‪ ,‬עומס מידע או עומס תקשורת מול ריבוי‬
‫משימות וניהול הם שני דברים‪ ,‬לעניות דעתי‪ ,‬שונים‬
‫לחלוטין‪Æ‬‬
‫שורה תחתונה ‪ :‬רופאים ‪ ,‬מה נדסים ‪ ,‬מנהלי‬
‫פ ר ו י י ק טי ם ‪ ,‬מנ ה ל י ק ו ‪ ,‬א נ ש י מ כ יר ו ת ‪ ,‬מ נ כ ‪ ¢‬ל י ם ‪,‬‬
‫בעלי עסקים וכו‪ ≠ ß‬כולם צריכים ריבוי משימות כיוון‬
‫שהם חלק בלתי נפרד מהטריטוריה המקצועית‪,‬‬
‫חלק בלתי נפרד מחיי העסק והניהול‪ Æ‬אין לקשר‬
‫מו נ ח ז ה ‪ ,‬כא מור ‪ ,‬עם משי מה א חת ‪ ,‬ביצ ועים‪,‬‬
‫תקשורת‪ ,‬הסחת דעת‪ ,‬עומס יתר וחוסר ריכוז‪Æ‬‬
‫מהו מולטיטסקינג עבו רכם‪Ø‬ן‪ ø‬כיצד אתם‪Ø‬ן‬
‫מנצלים‪Ø‬ות את משאב הזמן‪ ø‬כיצד הייתם‪Ø‬ן רוצים‪Ø‬‬
‫ות לפעול בצורה יעילה‪ø‬‬
‫עם זאת‪ ,‬כשאנחנו מגדירים ריבוי משימות בראייה‬
‫מערכתית‪ ,‬יש לבדוק את האפקטיביות הכוללת של‬
‫מע ר כת ה ניה ול א ו הא ר גון כו לו ‪ Æ‬הי ינ ו ‪ ,‬כ חל ו פה ‪,‬‬
‫לבחינת רמת המשימה ניתן לבדוק את הקריטיות‬
‫ליעילות הניהולית‪Æ‬‬
‫בעולם הניהול ההגדרה של ריבוי משימות‪ ,‬בעיניי‪,‬‬
‫רלבנטית וחשובה רק במעבר בין ביצוע משימות או‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥‪¥‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫˙˜˘‪Y ≠ ‰ Ô„ÈÚ· ˙È‚¯‡ ÌÈÙ ˙¯Â‬‬
‫מאת∫ רום שיבי‬
‫ערימות של מאמרים מצטברים במדורי הקריירה והפורומים השונים של משאבי אנוש ≠ נוער חדש ומעניין‬
‫הגיע לשכונה ≠ דור ה ≠‪ Æ Y‬חלק מהמחקרים טוענים שהם מהווים כמעט •∞‪ ¥‬מכוח העבודה‪ Æ‬כולם מנתחים‬
‫את בני הדור הזה מכל הכיוונים‪ ,‬מסכנים‪ Æ‬במאמר קצר זה נתייחס לאספקט מעט שונה מהאופן שבו כותבים‬
‫על אופן הגיוס שלהם לארגונים ונדון בצורה הטובה ביותר לתקשר איתו ולהניע אותו לתוצאות‪Æ‬‬
‫רום שיבי‪ ,‬יועץ תקשורת פנים ארגונית‪Æ‬‬
‫‪¥¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ראשית‪ ,‬חייבים לדבר על מאפייניו של דור זה‪Æ‬‬
‫דור ה ≠‪ Y‬הם אלה שנולדו בין שנות ה ≠ ∞∏ ושנות ה‬
‫≠ ∞‪ ,π‬דהיינו‪ ,‬גילאי ‪ Æ≥± ≠ ≤±‬הם גדלו לתוך התקופה‬
‫הטכנולוגית ולכן שולטים שליטה גבוהה במכשירי‬
‫הסלולר‪ ,‬המחשבים הניידים וה ≠ ‪ PDA‬למיניהם‬
‫ומסתמכים עליהם כדי לנהל את חייהם‪Æ‬‬
‫בעבודה הם אוהבים לעבוד בצוותים ועבודה‬
‫מטריציונית ברורה להם הרבה יותר מאשר לדורות‬
‫הק ודמ י ם לה ם‪ Æ‬היו ת והם ש יי כי ם לדו ר המ צו י‬
‫בהפרעת קשב וריכוז כתוצאה מחשיפה לתקשורת‬
‫רבה מאד מלידה‪ ,‬יכולת הקשב שלהם נעה בין‬
‫י כולת לטפל במספר נ ושאים במ קביל ב קלות‬
‫וביעילות לבין הפרעת קשב חריפה‪ Æ‬יכולת הלימוד‬
‫שלהם של חומר חדש גבוהה מאוד‪ Æ‬המוטיבציה של‬
‫עובדים אלה ללמוד נושאים חדשים גבוהה מאוד‪,‬‬
‫שכן ברור להם שמי שלא מעודכן עף החוצה‪ Æ‬כך‬
‫הם גם מתייחסים למנהלים שלה ם ולשותפים‬
‫שלהם לחיים ©בני זוג וחברים®‪ Æ‬יתרון נוסף הוא‬
‫שליטתם המוחלטת ברשתות החברתיות ובערוצי‬
‫השיווק‪ ,‬הפרסום והמידע העתידיים‪Æ‬‬
‫מ הם חסרונותיהם ‪ ,‬בתפי סה ש ל מנה ל ים‬
‫מ הדורו ת הקוד מים‪ø‬‬
‫ב גלל גישת ם המפ וכחת והאולי צי נית מא וד‬
‫מלכתחילה‪ ,‬בני ה ≠ ‪ Y‬מאופיינים כחסרי יוזמה‬
‫יחסית לדורות הקודמים‪ Æ‬הם ימתינו ‪¢‬על הגדר‪ ¢‬עד‬
‫שהם ירגישו שהמנהלים שלהם מכירים ומתחשבים‬
‫ב ת ר ו מ ת ם ו ב ע יק ר ב א יש י ו ת ם כ בנ י א ד ם ‪ Æ‬א רג ו ן‬
‫שיצליח להקנות תחושה זו לעובדי ה ≠ ‪ Y‬שלו‪,‬‬
‫יחסוך לעצמו הרבה כסף וזמן בנטישה של עובדים‬
‫©‪ ®Turnover‬ושימור העובדים ©‪ Æ®Retention‬ה ≠ ‪ROI‬‬
‫©החזר על ההשקעה® בעובדים אלה גבוה‪ ,‬היות והם‬
‫עובדי ידע מוכשרים ביותר‪ Æ‬מי שלא ישכיל לשמור‬
‫עליהם ייאלץ להוציא כסף רב על תהליכי מיון‬
‫ו קליטת עוב ד ים ח דשים בא רגון‪ Æ‬עובד י ה ≠‪Y‬‬
‫מר גי ש ים צו רך אמ יתי לת רו ם לע ול ם טו ב יו תר‬
‫ובתוך כך‪ ,‬גם לסביבת עבודה טובה יותר‪ ,‬המפרה‬
‫את עובדיה‪ Æ‬אלה הם חסרונות רק לכאורה‪ ,‬כי אם‬
‫הארגון יוכיח להם שהוא מתחשב בהם‪ ,‬הם יתעלו‬
‫את כל האנרגיות שלהם לכיוון הארגון‪ Æ‬בניגוד למה‬
‫שמקובל לחשוב עליהם‪ ,‬אם תלהיבו את ה ≠ ‪ Y‬ים‬
‫שלכם‪ ,‬הם ישמחו לשלוח לכם מיילים גם באחת‬
‫ל פ נ ו ת ב וק ר ו ל א ר ק ע ד ה ש ע ה ∞ ∞ ∫ ∑ ‪ Æ® ±‬כ ב ר‬
‫מתחילת עבודתם מורגשת חוסר הסובלנות‬
‫כ ל פ יה ם‪ Æ‬הע וב ד ים ו המ נה ל ים המב ו ג רים יו תר‬
‫אומרים על עובדי ה ≠ ‪ Y‬שהם קופצניים וחסרי‬
‫סבלנות‪ ,‬המעדיפים לשבת מול המחשב כל הזמן‬
‫ולא לדבר עם העמיתים שלהם פנים ≠ אל ≠ פנים;‬
‫עוקפים את ההיררכיה הארגונית‪ ,‬כאילו אין מנהלים‬
‫ואין סדר ואינם רוצים לעבוד קשה‪ Æ‬טענות אלה‬
‫צפויות‪ ,‬גם ההורים שלנו אמרו עלינו בעבר את‬
‫אותם הדברים‪ Æ‬אפשר להחליט לריב איתם ולנסות‬
‫לחנך אותם ≠ ספק אם נצליח‪ Æ‬אני חושב שעדיף‬
‫שנהיה חכמים ולא צודקים‪ Æ‬עדיף להתחבר אליהם‬
‫ולהלהיב אותם‪Æ‬‬
‫איך מנ יע ים ומלהיבים עוב די ם כא לה‪ø‬‬
‫אין ספק ש יש בפנ ינו א תגר‪ Æ‬ה ם מ גי ע י ם עם‬
‫מסירות פחותה מאשר הדורות הקודמים ©דור ה ≠‬
‫‪ X‬והבייבי בומרס®‪ ,‬איזון בעבודה וחיים פרטיים‬
‫ח ש ו ב י ם ל ה ם מ א ו ד ‪ Æ‬ה ם ל א נ כנ ס י ם לר וב ר י ק ו ת‬
‫הפשטניות שהמנהלים שלהם מכירים‪ Æ‬המנהלים‬
‫מעידן הבומרס וה ≠ ‪ X‬נדרשים לשינוי דיסק‪ Æ‬מנהלי‬
‫פיתוח ארגוני יהיו חייבים להכשיר את המנהלים‬
‫בא רג ון בסג נ ו נו ת תק ש ורת מתקד מ ים ‪ ,‬כדי ל א‬
‫להבריח את אנשי ה ≠ ‪ Y‬מהארגון‪ Æ‬לעובדי ה ≠ ‪Y‬‬
‫ח שו ב ל ה י ו ת מ ע ו ר ב י ם ב נ ע ש ה ב ע ב ו ד ה ; ב ר א ש‬
‫ובראשונה הם רוצים לחוות עבודה מגוונת ולא‬
‫שגרתית; להרגיש שהם מרוויחים ממקום העבודה‬
‫העשרה והתפתחות מקצועיים או אישיים‪ ,‬להרגיש‬
‫שיש אווירה במקום העבודה המכבדת אותם‪ Æ‬רק‬
‫לבסוף נכנסים שיקולי השכר והתנאים‪Æ‬‬
‫‡‪Ï·˜Ï È„Î ÌÈ˘ÂÚ ‰Ó Ê‬‬
‫‡˙ ‪¯˙ ÂÈ· ˙· Âˉ ˙ ‡ ˆÂ˙‰‬‬
‫‪øY ≠ ‰ ¯Â„ È„·ÂÚÓ‬‬
‫‪ Ʊ‬עדכנו אותם‬
‫י ש לה ם ע נ יי ן ר ב ב מה ש ה ם עו ש ים ו ב נ ע שה‬
‫סביבם‪ Æ‬תקשרו איתם‪ ,‬עדכנו אותם על מה שנעשה‬
‫באגף שלהם ובאגפים אחרים‪ Æ‬דברו איתם בפורטל‬
‫הא רגוני ‪ ,‬פתחו להם אפליקצ יות ‪ ,‬שימו חומר‬
‫רלוונטי על לוחות המודעות‪ Æ‬הגישו להם בעיקר‬
‫חומר בוידאו או אודיו‪ Æ‬ההשקעה בוידאו ‪ Ø‬אודיו‬
‫קצת יותר מסובכת‪ ,‬אולם תבטיח לכם‪ ,‬כי המסר‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪¥μ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫יועבר‪ ,‬כי הם צורכים וידאו בעיקר‪ Æ‬בידקו אם הם‬
‫צריכים גם חומר מודפס‪ ,‬רובם לא ירצו‪ ,‬אבל תמיד‬
‫יהיו כאלה שיעדיפו מודפס‪ Æ‬אתם חייבים לדבר‬
‫איתם‪ ,‬לגייס אותם ©‪ ®engage‬כדי להשאיר אותם‬
‫מחוברים לארגון‪ Æ‬לא תדברו איתם‪ ,‬כעבור זמן מה‬
‫לא תמצאו אותם‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬שתפו אותם‬
‫תנו להם הרבה ערוצים להביע בהם את דעתם על‬
‫הנעשה בארגון והתחשבו בהם‪ ,‬אחרת הם ישתקו‬
‫ובעצם ייעלמו‪ Æ‬אפשרו להם רשתות חברתיות בתוך‬
‫הפורטל הארגוני‪ IM ,‬וכל האפליקציות שהם מכירים‬
‫מעולם הרשתות החברתיות מחוץ לארגון‪ Æ‬כך הם‬
‫רגילים להתנהל‪ Æ‬ככל שיהיו יותר עובדי ‪ Y‬בארגון‪,‬‬
‫כל הארגון ייאלץ להטמיע שינויים בהרגלי העבודה‪Æ‬‬
‫הראו להם שיש להם היכולת להשפיע על סביבת‬
‫עבודתם‪ Æ‬לא‪ ,‬הם לא מצפים לדמוקרטיה בעבודה‪,‬‬
‫היא נהירה להם לחלוטין‪ Æ‬הם כן מצפים שישאלו‬
‫אותם לגבי דברים הנוגעים להם כמו תהליכי‬
‫העבודה‪ ,‬התייעלות וכו‪ Æß‬לפיכך פיתחו תיבת דוא‪¢‬ל‬
‫מיוחדת בה ניתן לפנות לבכירים בארגון עם שאלות‪,‬‬
‫ע ר כ ו ס ק ר י ם מ ד י פ ע ם לו ו ד א ש ה א נ ש י ם ש ל כ ם‬
‫מחוברים לארגון‪ ,‬חברו אותם לתהליכים תוך כדי‬
‫התכנון ולא רק בסוף‪ Æ‬דברו איתם על הנושאים‬
‫החשובים באמת ולא רק על טיב המזון בקפיטריה‪Æ‬‬
‫לא תשתפו אותם‪ ,‬לא תמצאו אותם‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬הת חשבו בדע תם‬
‫עובד ה ≠ ‪ Y‬עסוק ועוסק קודם כל בעצמו‪ Æ‬אי‬
‫התחשבות בדעתו ‪ ,‬מוציאה אותו מדעתו‪ Æ‬אי‬
‫הה ת ח ש ב ו ת ב ו ת ג ר ו ם לו ל ש ת ו ק ב ש ל ב ר א ש ו ן‬
‫ובדיעבד הוא ייעלם לכם‪ Æ‬מנהלים יצטרכו להבין‪,‬‬
‫כי יש לעובד שלהם מה לומר על כל מה שקורה‬
‫בחברה וכי יש להם מה לתרום‪ Æ‬אם ניתן לו לתרום ≠‬
‫ה ו א י ת ר ו ם ‪ ,‬ו ב גד ו ל ‪ Æ‬מ שו ב ח י ו ב י א ו ש לי ל י ע ל‬
‫עבודתו מהווים אישוש לעצמאותו ומקצועיותו‬
‫הרבה יותר מקודמיו‪ Æ‬אתם עדיין עורכים משוב של‬
‫∞∏‪ ±‬מעלות בלבד‪ ø‬חישבו שנית‪ ,‬יש ל ≠ ‪ Y‬מה לומר‬
‫על העמיתים ועל המנהלים שלו‪ Æ‬לאחר המשוב‬
‫עירכו משוב עם המנהל והשוו מה הוא חשב שצוות‬
‫ה ≠ ‪ Y‬שלו יאמר עליו ומה הם אמרו עליו בפועל‪Æ‬‬
‫לא תתחשבו בדעתו‪ ,‬לא תמצאו אותו‪Æ‬‬
‫∂‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪ Æ¥‬הר שו ל הם לה יות יצירת י ים‬
‫לא חייבים לקפוץ בקצב של ה ≠ ‪ Y‬כל הזמן‪ ,‬אולם‬
‫אפשר וחשוב לתת דרור לחופש המחשבתי שלו‪Æ‬‬
‫תוך כדי התהליך ודאו שהמנהלים מבצעים חניכה‬
‫ו ל יו ו י‪ Æ‬מנה ל י ם י יד רשו להמ צי א עצ מם מחדש‬
‫ו יי דר ש ו ל הי ות מ א מ נ י ם א י ש יי ם ל ע ו בד י ה ≠ ‪Y‬‬
‫של ה ם ‪ ,‬כ מע ט ב משרה מל אה‪ Æ‬ככ ל שמ נ הלי ם‬
‫יש קיעו בחני כת העו בד של הם ‪ ,‬הם יגלו ש הם‬
‫נדרשים פחות לנהל אותו ©אגב‪ ,‬זה נכון לכל סוגי‬
‫הע ו ב די ם® ו אז ה ם ית פנ ו לנ י ה ו ל א מית י ‪ ,‬ת כ נ ון‬
‫אסטרטגיה וכו‪ Æß‬אם לא ניתן לקדם עובד כזה לאחר‬
‫שנה ≠ שנתיים כלפי מעלה‪ ,‬קדמו אותו לרוחב‪ Æ‬שנו‬
‫לו את התפקיד‪ ,‬גוונו את הידע והעיסוק שלו‪ ,‬אם‬
‫הוא חשוב לכם‪ Æ‬כך הוא לא ייכנס לשיגרה ושעמום‪Æ‬‬
‫היות ועובדים אלה מקבלים שינויים בצורה פתוחה‬
‫יותר מקודמיהם‪ ,‬שינוי כזה יענה על הצורך שלו‬
‫בשינוי ועדיף שישנה בתוך הארגון‪ ,‬מאשר שיחפש‬
‫ש י נ ו י י ם מ חו צ ה ל ו ‪ Æ‬א ם ל א ת רש ו ל ≠ ‪ Y‬ל ה יו ת‬
‫יצירתי‪ ,‬לא תמצאו אותו‪Æ‬‬
‫‪ Æμ‬תנו לה ם לתקשר‬
‫באות ה רוח של יציר תיו ת ‪ ,‬אל תחסמו את‬
‫הרשתות החברתיות בארגון‪ Æ‬מצד אחד קיים החשש‬
‫של אנשי מערכות המידע מחדירה מסוכנת‬
‫לרשתות הארגון מבחוץ‪ ,‬דרך הרשתות החברתיות‪Æ‬‬
‫מצד שני‪ ,‬מסתבר שדור ה ≠ ‪ Y‬חי ברשת‪ Æ‬אם אני‬
‫©דור ‪ X‬גאה® צריך לחפש משהו באינטרנט‪ ,‬אני‬
‫הולך לגוגל‪ Æ‬ה ≠ ‪ Y‬מת חב רים ל חבר ים שלהם‬
‫בפייסבוק‪ ,‬שואלים אותם ומקבלים הכל‪ Æ‬אני מכיר‬
‫אפילו מקרה בו צוות פיתוח נתקל בבעיה ואחד‬
‫המ ת כ נ תי ם ה צ עיר י ם פנ ה ל ר ש ת הע נ יפ ה של ו‬
‫בפייסבוק‪ Æ‬תוך חצי שעה הוא קיבל תשובה מבחור‬
‫רוסי שהכיר בכנס ומבחור טאיווני‪ ,‬שהוא חבר של‬
‫חבר‪ Æ‬אל חשש‪ ,‬הבחור פיקח מספיק ולא מסר את‬
‫כל פרטי הבעיה‪ ,‬כך שנמנעה תקרית של ריגול‬
‫תעשייתי אפשרי‪ Æ‬בנוסף ‪ ,‬גם אם תנטרלו את‬
‫הפייסבוק מרשתות המידע של החברה‪ ,‬הם עדיין‬
‫יכולים לגלוש אליהם באמצעות הטלפון שלהם‪ÆÆÆ‬‬
‫בנוסף לאי חסימת הרשתות‪ ,‬הציבו בארגון ערוצים‬
‫מגוונים בהם העובדים יוכלו להביע את עמדתם‬
‫בפני ההנהלה‪ Æ‬הגיבו למשוב מצד העובדים והשיבו‬
‫להם ‪ ,‬כדי שהם יידעו שאכן התייחסתם‬
‫לרעיונותיהם‪ Æ‬לא חייבים לקבל מהם כל דבר‪ ,‬אולם‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫התייחסות עניינית תבהיר להם שהם גורם‬
‫שמתחשבים בו‪ Æ‬לא תתנו לו לתקשר‪ ,‬לא תמצאו‬
‫אותו‪Æ‬‬
‫‪ ®sourcing‬ועוררו אותם כדי לגייס את החברים‬
‫שלהם לעבודה בשיטת ה‪¢‬חבר ≠ מביא ≠ חבר‪ Æ¢‬מי‬
‫יודע‪ ,‬אולי זה אפילו ימתן את הנטייה שלהם לדלג‬
‫מקום עבודה כל שנתיים‪ø‬‬
‫∂‪ Æ‬הדר י כו את המנהלי ם וא ז את העובד ים‬
‫לסיכום‪ ,‬שימו לב ≠ הסתכלו על ההצעות‪ Æ‬האם‬
‫לא הייתם עושים אותו דבר לגבי הדורות הקודמים‪ø‬‬
‫אני סבור שכן‪ ,‬אלא שדור ה ≠ ‪ Y‬פחות סלחני וארגון‬
‫שלא ישים לב אליו ולא ישקיע בחיבור העובדים‬
‫שלו בתהליכים המעצבים את התרבות הארגונית‪,‬‬
‫ימצא עצמו ללא ה ≠ ‪ Key Talent‬המהווה גורם‬
‫מכריע בהצלחת החברה‪ Æ‬את זה אתם לא יכולים‬
‫להרשות לעצמכם‪ Æ‬דברו איתם‪Æ‬‬
‫עידן המנטורינג פותח דלתותיו וארגונים חייבים‬
‫להשקיע בהפיכת המנהלים האוטוריטריים‬
‫לחונכים‪ Æ‬מי שרוצה לשמור על עובדי דור ה ≠ ‪Y‬‬
‫שלו רצוי שיחנוך אותם ולא יתן פקודות‪ Æ‬מי שלא‬
‫יכשיר את מנהליו מהדורות הקודמים לנהל את דור‬
‫ה ≠ ‪ ¨Y‬יגלה שהם ייעלמו כל כך מהר שהאבק ב ≠‬
‫‪ open space‬עוד לא יספיק לעלות‪ Æ‬מנהלי הפיתוח‬
‫הארגוני יצטרכו להפשיל את השרוולים לקראת‬
‫מאמץ חדש זה‪ Æ‬לא תחנכו את המנהלים‪ ,‬לא תמצאו‬
‫את ה ≠ ‪ Y‬ניק‪Æ‬‬
‫∑‪ Æ‬היו גמישים‬
‫אין דרך אחת לעשות דברים‪ ,‬בדרך כלל יש כמה‬
‫דרכים‪ Æ‬ככל שתהיו גמישים מחשבתית‪ ,‬תראו כיצד‬
‫עובדי ה ≠ ‪ Y‬שלכם יכולים להפרות אתכם‪ Æ‬די‪ ,‬כבר‬
‫לא חייבים להיות נוכח בעבודה משעה ∞∞∫‪ ∞π‬ועד‬
‫∞ ∞ ∫ ∏ ‪ , ±‬ר ק כ ד י ל ה ר א ו ת נו כ ח ו ת ‪ Æ‬א ם ה ו א עו מ ד‬
‫במטלות שלו וממילא אתם מקיימים ישיבה אחת‬
‫פנים ≠ אל ≠ פנים במהלך השבוע‪ ,‬בשאר הזמן הוא‬
‫יכול להימצא בכל מקום‪ ,‬כל עוד הוא עומד במטלות‬
‫שלו‪ Æ‬הראו לו שאתם סומכים עליו והוא יפרגן לכם‬
‫בחזרה על ידי השקעה ונטילת אחריות‪ Æ‬אתם יכולים‬
‫להפגין גמישות גם בהצבת עובדים בצוותים חוצי‬
‫≠ ארגון‪ ,‬מולטי ≠ דיסיפלינרים‪ ,‬כדי לפתח חדשנות‬
‫בארגון‪ Æ‬החבורה הזו היא סופר ≠ יצירתית ותיראו‬
‫איך היא יכולה להמציא פתרונות מחוץ לקופסא‬
‫לבעיות שפקדו את הארגון במשך שנים רבות‪ Æ‬כך‬
‫גם תמנעו את ה‪¢‬קוצים בטוסיק‪ ¢‬שיש להם‪Æ‬‬
‫∏‪ Æ‬נצ לו את רשת הקשרים שלהם‬
‫כאמור‪ ,‬עלמות ועלמי ה ≠ ‪ Y‬מבלים זמן לא מועט‬
‫ברשתות והם מסתמכים על רשת הקשרים שלהם‪Æ‬‬
‫הם מסתמכים יותר על החברים שלהם‪ ,‬מאשר על‬
‫קרובי המשפחה שלהם או המעסיקים והמנהלים‬
‫שלהם‪ Æ‬נצלו זאת כדי לבצע מיקור קהל ©‪Crowd‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑‪¥‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ערכים כמצפן אישי¨ ניהולי ומנהיגותי≠תיאוריה‬
‫ופרקטיקה‬
‫מאת∫ דודי אילת‬
‫נושא הערכים ©‪ ®VALUES‬הינו נושא שדומה‪ ,‬כי הוא נמצא כמרכיב סמוי או גלוי בניתוח החלטות‪ ,‬מהלכים‬
‫והתנהגויות אנושיות‪ Æ‬דומה כי ערכים הם גורם מניע חשוב ומשפיע במיוחד בהבטי ניהול ומנהיגות אשר‬
‫בהם להחלטות עסקיות‪ ,‬חברתיות או פוליטיות ישנה השפעה על פרטים וקבוצות בחברה‪Æ‬‬
‫ה ס פ ר ות ה ת י א ו ר ט י ת ב נ ו ש א ה ע ר כ י ם מ ג ו ו נ ת‬
‫ורחבה וכוללת מספר טיפולוגיות שנמצא מחקרית‬
‫כמזהות ערכי ליבה ברמות שונות‪ Æ‬פלדמן ©∏∏‪®±π‬‬
‫אצל ‪ Schwartz, Carpara & Vecchione 2010‬מזהה‬
‫שויון הזדמנויות‪ ,‬אינדיבידואליות כלכלית ויוזמה‬
‫ח ו פש י ת כ ע רכ י ל יב ה פ ול י ט י י ם‪ Æ‬ע ר כ י ם נ ו ס פ י ם‬
‫המוזכרים הם שויון זכויות מול מסורתיות ליברליות‬
‫מול סמכותנות‪Ø‬סמכותיות‪ ,‬מעורבות חברתית מול‬
‫מדיניות שב והנח‪ Æ‬כמו כן מוזכרים ערכים כגון ערכי‬
‫מ ש פ ח ה מ ס ור ת י י ם ‪ ,‬ש ו י ו ן ה ז ד מ נ ו י ו ת ‪ ,‬ס ו ב ל נ ו ת‬
‫מוסרית‪ ,‬ומעורבות ממשלתית נמוכה ©‪McCann‬‬
‫דודי אילת‪ ,‬מרצה במרכז ללימודים אקדמיים באור‬
‫יהודה ומנחה באוניברסיטה הפתוחה‪ Æ‬דוקטורנט‬
‫בבי‪¢‬ס לניהול באוניברסיטת בן גוריון‪Æ‬‬
‫∏‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪1997, Heath, Jowell and Curtice 1985, Goren‬‬
‫‪ ®2005‬אצל ‪≤∞±∞ Schwartz, Carpara & Vecchione‬‬
‫שמקבץ את הערכים הפוליטיים המוגדרים כערכי‬
‫ליבה ל‪ :‬דגש על חוק וסדר‪ ,‬דגש על מסורת‪ ,‬דגש על‬
‫יוזמה חופשית ‪ ,‬דגש על זכויות אזרח דגש על‬
‫פטרי וטיזם עיו ור‪ Æ‬ל צ ד ע ר כ י ם פ ו ל י ט י י ם א ל ו ‪,‬‬
‫המשפיעים על עמדות פוליטיות ותהליכי בחירה‪,‬‬
‫קיימים ערכים אישיים הווה אומר ‪ ,‬ערכים‬
‫שמשפיעים על התנהגות יום≠יומית של אדם ולאו‬
‫דווקא בהקשרים פוליטיים‪ Æ‬אחד מהמודלים‬
‫המ ר כ ז י י ם ב ס פ ר ו ת ה ע ו ר ך ט י פ ול ו ג י ה ש ל נ ו ש א‬
‫הערכים האישיים הינו המודל של ©‪®Schwartz 1992‬‬
‫מודל תיאורטי חשוב זה נבנה על בסיס יותר מ≠∞≤≤‬
‫מדגמים ב≠‪ ∑¥‬מדינות שונות‪Æ‬‬
‫)‪ (Schwartz, Carpara & Vecchione 2012‬מודל‬
‫תיאורטי זה שנבחן רבות ונמצא תקף מבסס גם‬
‫שאלון בו נעשה שימוש במחקרים רבים בתחום‪Æ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫הערכים האישיים המצויינים במודל זה‬
‫‪ ®Spini & Schwartz 2002‬הינם‪:‬‬
‫©‪Devos,‬‬
‫כח‪ :‬חיפוש אחר סטטוס ויוקרה‪ ,‬שליטה על‬
‫אנשים ומשאבים‪Æ‬‬
‫השגיות ‪ :‬ה צל ח ה א י ש י ת ב א מצ ע ו ת ה פ גנ ת‬
‫יכולות ובהתאם לציפיות חברתיות‪Æ‬‬
‫הדוניזם‪ :‬חיפוש אחר הנאה ותענוגות אישיים‪Æ‬‬
‫גרייה‪ :‬חיפוש אחרי ריגושים ואתגרים בחיים‪Æ‬‬
‫הכוונה עצמית‪ :‬מחשבה עצמאית‪ ,‬אוטונומיה‪,‬‬
‫בחירת מטרות עצמית‪Æ‬‬
‫א וניבר סליזם ‪ :‬הב נה ק ב לה וס וב לנ ו ת כ לפ י‬
‫רווחתם של בני אדם אחרים ושל הטבע‬
‫בכללותו‪Æ‬‬
‫נדיבות‪ :‬שימור והעצמה של רווחת אנשים עימם‬
‫אנו נמצאים בקשרים אישיים תדירים‪Æ‬‬
‫מסורת‪ :‬כבוד ומחויבות וקבלת מנהיגים רעיונות‬
‫ותרבות מסורתית וקביעות דתיות‪Æ‬‬
‫קונפורמיות ‪ :‬מ ש מ ע ת ע צ מ י ת ו ה י מ נ ע ו ת‬
‫ממעשים שיכולים לפגוע ולצער אחרים ולהפר‬
‫ציפיות חברתיות או נורמות‪Æ‬‬
‫ב י ט חו ן‪ :‬ב י ט ח ו ן ‪ ,‬ה ר מ ו נ י ה ‪ ,‬י צ י ב ו ת ח ב ר ת י ת ‪,‬‬
‫יציבות ביחסים ויציבות רגשית עצמית‪Æ‬‬
‫ה מח ק ר ים ה שונ י ם גם ה צל יבו ב בד יק תם ב י ן‬
‫ערכים פוליטיים לבין ערכים אישיים‪ ,‬כך לדוגמא‪,‬‬
‫)‪ (Devos, Spini &Schwartz 2002‬מצאו קשרים‬
‫סטטיסטיים חיוביים בין אמון של אנשים במוסדות‬
‫השלטון שהערכים שהם ציינו כמובילים אותם היו‬
‫קונפורמ יו ת ומסורתי ות‪ Æ‬לעומת זאת ‪ ,‬הכ וונ ה‬
‫עצמ ית כערך נמ צאה בקשר שלילי עם אמון‬
‫במוסדות‪ Æ‬מצביעים בעלי אוריינטציה פוליטית‬
‫ימנית שמו דגש ערכי על שמירת הסדר החברתי‬
‫והסמכות בעוד שמצביעי שמאל פוליטי שמו דגש‬
‫ער כי על ר וו ח ה ו דאג ה לא חר‪ Æ‬א נש ים ד תיי ם‪,‬‬
‫מייחסים ערך למנהיגות על טבעית‪Ø‬אלוהית בעוד‬
‫שא נש ים ש אינם דת יים מייח סי ם ערך לד ברי ם‬
‫מוחשיים וחומריים‪ Æ‬כמו כן‪ ,‬בדקו החוקרים קשר‬
‫בין ערכים פוליטיים‪ :‬ערכים מוסריים משפחתיים‪,‬‬
‫פטריוטיזם עיוור‪ ,‬חוקים וסדר‪ ,‬מיליטריזם‪ ,‬יוזמה‬
‫חופשית‪ ,‬שויון‪ ,‬זכויות אזרח וקבלת מהגרים‪Ø‬זרים‪Æ‬‬
‫כל זאת מול ערכים אישיים ביטחון‪ ,‬קונפורמיות‪,‬‬
‫מ ס ו ר ת ‪ ,‬נ ד י בו ת ‪ ,‬א ו נ י ב ר ס ל י ז ם ‪ ,‬ה כ ו ו נ ה ע צ מ י ת ‪,‬‬
‫גרייה ‪ ,‬הדוניזם ‪ ,‬השגיות ו כח‪ Æ‬ה חוקרים מצאו‬
‫קשרים מובהקים בין ערכים אישיים של ביטחון‪,‬‬
‫קונפורמיות ומסורת לערכים פוליטיים של‬
‫משפחתיות ‪ ,‬פטריוטיזם עיור ‪ ,‬חוק וסדר‬
‫ומיליטריזם ©דגש על כח צבאי®‪ Æ‬לעומת זאת בין‬
‫ערכים אישיים אלו לבין ערכים פוליטיים של שויון‬
‫זכויות אזרח וקבלת מהגרים נמצאו קשרים‬
‫שליליים מובהקים‪ Æ‬כמעין תמונת ראי נמצא כי‪,‬‬
‫ערכים אישיים של אוניברסליזם‪ ,‬הכוונה עצמית‬
‫ונדיבות היו בעלי קשרים שלילים לפטריוטיזם‪,‬‬
‫ע ר כ י מ ס ו ר ת מ ש פ ח ת י ת חו ק ו ס ד ר ו מ י ל י ט ר יז ם‬
‫ובעלי קשרים חיוביים מובהקים לערכים פוליטיים‬
‫של שויון‪ ,‬זכויות אזרח וקבלת מהגרים‪.‬‬
‫מ כ ל ו ל ה ע ר כ י ם ה א ל ו ב ר מ ה ה א יש י ת ‪ ,‬א ם כ ן ‪,‬‬
‫משפי ע בצו רו ת שונות הן על ערכים ועמד ות‬
‫פוליטיות‪ ,‬חברתיות‪ ,‬על אמון במוסדות‪ Æ‬מכאן ניתן‬
‫להבין את עוצמתם של הערכים בהתנהגות האדם‪Æ‬‬
‫אפשר כמובן גם להרהר ב≠אילו ערכים הניעו ומניעים‬
‫אנשים בהקשר ליצירת משברים הכלכליים בעולם‬
‫כמו הסאב פריים במשבר ∏∞∞≤ שמתואר כתרמית‬
‫הגדולה על חשבון הציבור האמריקאי ועד למה גורם‬
‫לנהג פוגע לנטוש את הפגוע ולברוח בתאונת פגע‬
‫וברח‪ Æ‬אם ערכים אמורים להוות סוג של ריסון פנימי‬
‫© ל ה ב די ל מ ח ו ק ה מ ה וו ה ≠ ר יס ו ן ח י צ ו ני מ ט עם‬
‫המדינה®‪ ,‬הרי שהעדרם של ערכים העוסקים גם‬
‫בזולת ו‪Ø‬או קיומם הבלעדי של רק ערכים‬
‫המתייחסים לכח‪ ,‬הדוניזם והישג≠עשוי אולי לספק‬
‫הסבר אפשרי לתופעות אלו‪Rokeach &Ball-© Æ‬‬
‫‪ ®Roceach 1989‬אצל ©‪ ®Krishanan 2002‬טוענים¨‬
‫שערכים חשובים ביותר להבנה מאחר והם עושים‬
‫את ההבדל במונחים של איך אנשים מרגישים ביחס‬
‫לעצמם וביחס לעבודתם‪ Æ‬במונחים של פרקטיקה‬
‫ניהולית‪ ,‬לפיכך‪ ,‬כל מנהל צריך כחלק מתהליך גיוס‪,‬‬
‫ו‪Ø‬או הדרכה ו‪Ø‬או עבודה שוטפת עם צוותו להכיר‬
‫את הערכים לצד הצרכים המניעים את הצוות ולטפח‬
‫את אותם ערכים המניעים עובדים במשותף להשגת‬
‫מטרות ויעדים חופפים לערכי הארגון‪Æ‬‬
‫מכאן ואילך‪ ,‬אנסה להבהיר את ההשפעה של ערכים‬
‫אלו על פרמטרים נוספים של ניהול ומנהיגות‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪¥π‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫המודל העיקרי‪ ,‬בו בחרתי לנתח את ההקשר בין‬
‫ניהול‪ ,‬מנהיגות וערכים הוא המודל של מנהיגות‬
‫מתגמלת ≠ מעצבת קרי¨ המודל של ©‪Bass& Avolio‬‬
‫‪ ®1991‬אצל ©‪ ®Krishanan 2002‬הקרוי בשם מודל‬
‫הטווח המלא‪ ,‬המסביר את טווח הניהול מבסיסו‬
‫הלא אפקטיבי ועד למנהיגות מעצבת‬
‫‪ Transformational Leadership‬המהווה את הדרגה‬
‫האפקטיבית ביותר של מנהיגות על פי מודל זה‪Æ‬‬
‫©‪ ®Burns 1978‬אצל ©‪ ®Krishanan 2002‬טען‪ ,‬שהמנהיג‬
‫המעצב בונה יחסים כאלה עם מונהגיו המביאים‬
‫או ת ם ל ר מו ת ה מ וט י ב צ י ה ה ג ב ו ה ה בי ו תר ‪ Æ‬מ ו ד ל‬
‫הטווח המלא‪ ,‬מכיל בתוכו ציר המתחיל ממנהיגות‬
‫של שב והנח‪ ,‬מתקן פסיבי‪ ,‬מתקן אקטיבי‪ ,‬מתגמל‬
‫וארבע דרגות גבוהות של מנהיגות מעצבת‪ Æ‬רמות‬
‫הניהול הראשונות במודל ≠ שב והנח ©כמעט לא‬
‫מתערב בנעשה® מתקן פסיבי ©מתערב רק בכיבוי‬
‫שריפות ומשברים® ומתקן אקטיבי ©מנהל בקרה‬
‫צמ ודה על עובדיו בפרטי ם הקטנ ים® ‪ ,‬נחשבות‬
‫לרמות ניהול פחות מומלצות‪ ,‬אם כי הדברים תלויים‬
‫גם בהקשר ובסוג הארגון‪ Æ‬מדרגת מנהיגות מתגמלת‬
‫ו מ ע ל ה ו ב מ י ו ח ד במ נ ה י ג ו ת המ ע צ ב ת ‪ ,‬מ ד ו ב ר ע ל‬
‫מנהל שהוא כבר סוג של מנהיג הבונה מערכת יחסים‬
‫בין אישית עם עובדיו‪ ,‬מערכת המכילה יחס‪ ,‬רגישות‪,‬‬
‫אמ ו ן ו ער כי ם מ ש ו ת פים ‪ Æ‬ב מ סג ר ת ת הל יך ב ני י ת‬
‫יחסים אלו‪ ,‬למערכת הערכים של המנהיג המעצב‬
‫יש תפקיד קריטי בבניית ערכים חופפים בינו מונהגיו‬
‫ובין ערכי הארגון‪ Æ‬המנהיג המעצב ומונהגיו בונים‬
‫מערכת יחסים המצמיחה מבחינה ערכית ומבחינה‬
‫מ וטי בציוני ת את ש ני ה צד דים ‪ ,‬ב עו ד ש המנ היג‬
‫המתגמל¨ ל עומתו¨ לוק ח את ה ערכ ים ‪ ,‬צרכ ים‪,‬‬
‫מ וט יבציות ומטרות של המ ונה גים כד בר נתון‪Æ‬‬
‫לעומתו המנהיג המעצב‪ ,‬עושה שימוש בכריזמה‬
‫משפיעה‪ ,‬יחס בין אישי‪ ,‬גירוי אינטלקטואלי והנעה‬
‫השראתית ≠ כל אלו מדגישים בעיני המונהגים את‬
‫החשיבות של הערכים הרלוונטיים אותם המנהיג‬
‫המעצב שואף להעביר‪Æ‬‬
‫)‪ (Gillespie&Mann 2004‬חקרו את הקשר בין‬
‫סגנונות מנהיגות ©שב והנח‪ ,‬מתקן פסיבי‪ ,‬מתקן‬
‫אקטיבי מתגמל ומעצב®‪ ,‬ערכים משותפים ואמון‬
‫בקרב צוותי מחקר ופיתוח ומצאו קשרים מובהקים‬
‫בין תפיסת המנהיג כמעצב לבין רמת האמון הניתנת‬
‫לו‪ Æ‬יחד עם זאת¨ מבין מרכיבי המנהיגות המעצבת‬
‫מצאו החוקרים באופן בלעדי את מרכיב ההנעה‬
‫ההשראתית ©מתוך ‪ ¥‬הקיימים במנהיגות מעצבת®‬
‫כמנבא את רמת האמון במנהיג‪.‬‬
‫∞‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫)‪ (Krishanan 2002‬חקר את הקשר בין ערכי‬
‫המנהיג‪ ,‬ערכי המונהגים וערכי הארגון בהם הם‬
‫עובדים‪ Æ‬החוקר מצא ‪ ,‬כי לכל אחד ממרכיבי‬
‫המנהיגות המעצבת היה קשר חיובי מובהק לערכים‬
‫בסיס יים א צל המונה גי ם‪ Æ‬קש רי ם אלו ‪ ,‬נמ צאו‬
‫מובהקים ולא מושפעים בין אם ערכי המנהיג חפפו‬
‫לערכי הארגון ובין אם לא‪ Æ‬מה שמראה את עוצמתם‪Æ‬‬
‫הווה אומר‪ ,‬ערכיו של המנהיג המעצב והשפעתו‬
‫כ‪¢‬כ חזקה במחקר זה בינו לבין מונהגיו אך לא בין‬
‫מונהגיו לבין ערכי הארגון‪ Æ‬דבר זה מראה‪ ,‬עד כמה‬
‫בעצם המנהיגות ‪Ø‬הדרג הניהולי חייב להיות חוליה‬
‫מקשרת לערכים ארגוניים על מנת שהארגון ינוע‬
‫כגוף אחד אל מטרותיו והשגת יעדיו‪.‬‬
‫מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש בפרט‪ ,‬חייבים לשים‬
‫דגש בתהליכי הגיוס‪ ,‬המיון‪ ,‬הקידום וההדרכה על‬
‫בדיקת הערכים המוצהרים בארגון ומוגדרים בחזון ו‪Ø‬או‬
‫בקוד האתי של הארגון לבין מימוש ערכים אלו בפועל‬
‫ברמה הארגונית היום≠יומית‬
‫)‪ (Groves & LaRocca 2011‬חקרו את הטענה‬
‫המוכרת בספרות‪ ,‬כי מנהיגות מעצבת מזוהה יותר‬
‫עם הגישה המוסרית ≠ הדאונטולוגית ©הפילוסוף‬
‫עימנואל קנט® הטוענת‪ ,‬כי אדם מוסרי ‪Ø‬מעשה‬
‫מוסרי הוא כזה‪ ,‬שיש בו התייחסות לאדם היחיד‬
‫כתכלית בפני עצמה וביחס אליו יש לנהוג על פי‬
‫כללי מוסר אוניברסליים‪ ,‬תוך שמירה על זכויות‬
‫וחובות המנהיגות המתגמלת¨ לעומת זאת‪ ,‬הספרות‬
‫ע ם ה ג יש ה ה ת ו ע ל תנ י ת © ט ל א ו ל ו ג י ת ® ש בי ס ו דה‬
‫ט וע נ ת ‪ ,‬כי מ עשה מוס רי מ וער ך במי ב ח ן מי ר ב‬
‫התועלת למירב האנשים ולא לאדם יחיד‪ Æ‬מכאן‪,‬‬
‫שש נ י ט י פ ו ס י מ נ ה י ג י ם א ל ו י ה י ו ל כ א ו ר ה ש ו נ י ם‬
‫ב מ ער ך ה ש י ק ול ים ש ל ה ם ב הח ל טו ת ני ה ו ל י ו ת‪,‬‬
‫כשהמעצב יראה את העובד כפרט וישים דגש על‬
‫היחס הבין אישי בעוד שהמתגמל יראה יותר מה‬
‫טוב בסה‪¢‬כ לארגון‪ ,‬גם אם אנשים כפרטים ©לדוגמא‬
‫בתהליך של פיטורים® יפגעו מימנו‪ Æ‬החוקרים מצאו‪,‬‬
‫כי ערכים של דגש על הפרט ‪ ,‬כללי מוסר‬
‫אוניברסליים ועקרונות של זכויות וחובות נמצאו‬
‫בעלי קשר חיובי מובהק‪ ,‬למאפיינים של מנהיגות‬
‫מעצבת בעוד שמנהלים שאופיינו עם ערכים‬
‫תועלתניים ‪ ,‬נמצאו מבחינת קשר סטטיסטי‬
‫כמנהלים מתגמלים‪.‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫)‪ (Kanungo 2001‬מגדיר אבחנות שונות בין‬
‫המנהיגות המתגמלת למעצבת ברמת המניעים של‬
‫המנהיג‪ ,‬ערכי המנהיג והנחות המוצא שלו‪ Æ‬המניעים‬
‫של המתגמל הינם תועלת הדדית ‪ ,‬ערכיו‬
‫האינדיבידואליסטיים ביחס לעצמו‪ Æ‬הוא יגן על‬
‫זכויות וערכים של אדם אחר‪ ,‬מטרותיו פרגמטיות‪,‬‬
‫המט רות מקד שות את הא מצע ים ©או רי ינטציה‬
‫תועלתנית®‪ ,‬קשרים חברתיים וחליפין מהווים בסיס‬
‫להשפעה‪ Æ‬ל עומת זאת ‪ ,‬המנהיג המ עצב דוגל‬
‫ב מוס ר ש א י נו מ תב סס ע ל ת וע לת ה דד ית א ל א‬
‫אלטרואיסטי‪ Æ‬ערכיו מכוונים לאחריות חברתית‪,‬‬
‫ההסתכלות שלו היא פחות אינדיווידואליסטית‬
‫ומוכוונת יותר לכלל‪ ,‬הוא מקפיד לקיים מחויבויות‬
‫חברתיות‪ ,‬מטרותיו הן בגדר אידאלים‪ ,‬רק אמצעים‬
‫נכונים מכשירים את המטרה‪ ,‬סגולותיו הטובות‬
‫והעצמה של כפיפיו הן הבסיס להשפעה‪ Æ‬מבחינה‬
‫אתית המנהיג המעצב נשען על הגישה הקנטיאנית‪,‬‬
‫בדגש על קיום חובות מוסריות אוניברסליות‪.‬‬
‫סיכום ופרקטיקות ניהו ליות‬
‫נושא הערכים‪ ,‬הופך להיות בעשורים האחרונים‬
‫כפי ש ©‪ ®Schwartz 2011‬מציין‪ ,‬נושא חשוב יותר‬
‫ויותר‪ Æ‬מאמר קצר זה רק שופך אלומת אור על נושא‬
‫רחב ועשיר המהווה בסיס למחקרים רבים‪Æ‬‬
‫המקורות להבדלים בערכים בין בני אדם‪ ,‬יכולים‬
‫להיות מושפעים מתרבות‪ ,‬תהליכי חיברות‪ ,‬ניסיון‬
‫ח י י ם ‪ ,‬ו א פ יל ו ת ה ל י כ י ה צד ק ה הנ וג ע י ם ל צ ר כ י ם‬
‫אישיים ©ערך השגיות כהצדקה להתנהגות‬
‫אג רסיבית שנועדה לה שיג צורך®‪ Æ‬חוזקם של‬
‫הערכים ניכר במצבי הפרה של ערכים שגוררים‪,‬‬
‫לרוב‪ ,‬תגובות נגד עזות‪ Æ‬ברמה הארגונית ניהולית‬
‫ערכים מהווים בסיס חשוב על פי המודל של ‪Schein‬‬
‫‪ 1993‬אצל רז ‪ ≤∞∞¥‬ובעצם מבססים את הנורמות‬
‫הנהוגות בארגון ואת התפישות כיצד ראוי ובלתי‬
‫ראוי להתנהג מול בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים‬
‫לארגון‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש‬
‫בפרט‪ ,‬חייבים לשים דגש בתהליכי הגיוס‪ ,‬המיון‪,‬‬
‫הקידום וההדרכה על בדיקת הערכים המוצהרים‬
‫בארגון ומוגדרים בחזון ו‪Ø‬או בקוד האתי של הארגון‬
‫לבין מימוש ערכים אלו בפועל ברמה הארגונית‬
‫היום≠יומית‪ Æ‬במידה והעובדים ברמה‬
‫הסו בייקטי בית מקיימים בפועל את הערכים‬
‫המוצהרים ומאמינים בערכים אלו‪ ,‬מרכיב הערכים‬
‫בתרבות ארגונית זו חזק‪ Æ‬אך אם הערכים המוצהרים‬
‫נמצאים בפער לעומת ההתנהגות בשטח‪ ,‬והמשוב‬
‫הלא פורמלי מהעובדים נוטה לציניות כלפי ערכים‬
‫א ל ו ‪ ,‬ק י י מ ת ב ע י ה ש ל חו ס ר ה ל י מ ה ב ין ע ר כ י ם‬
‫מוצהרים להתנהגות‪ ,‬ומכאן ועד להתנהגות לא‬
‫נ א ות ה מצ ד ע ובד י ם ו פג י עה א פש רי ת ב תד מ ית‬
‫ה א ר ג ו ן ‪ ,‬ה ד רך ק צ ר ה ו ה מד ר ו ן ה ח ל ק ל ק מ ה י ר ‪Æ‬‬
‫הפיתרון‪ :‬רק קיום ערכים אישי של מנהלים בבחינת‬
‫‪¢‬נאה דורש נאה מקיים ‪¢‬יכול ליצור אמון במנהלים‬
‫ואיתו אמון בערכים הארגוניים במידה ואותו מנהל‬
‫מקיים אותם הלכה למעשה ובמידה וערכיו‬
‫האישיים והניהוליים חופפים לערכי הארגון‪ Æ‬אפיון‬
‫מנהלים על בסיס ערכים אישיים ובדיקת התאמת‬
‫ערכים אלו לערכים המוצהרים בארגון‪ ,‬היא שלב‬
‫חשוב בבניית תרבות ארגונית‪ Æ‬המנהיג המעצב או‬
‫המתגמל המיישם ערכים אלו מול עובדיו‪ ,‬מהווה‬
‫את החוליה הערכית המקשרת בין הרמה המוצהרת‬
‫לבין נורמות ההתנהגות בשטח‪ Æ‬הפעלת מדדים‬
‫ערכיים לצד מדדים מקצועיים בתהליכי גיוס מיון‬
‫וקידום של עובדים ומנהלים יכולה לחסוך לארגון‬
‫משאבים רבים שעלולים להיות מושקעים אח‪¢‬כ‬
‫בשיקום יחסים שהתקלקלו עם בעלי עניין כתוצאה‬
‫מהתנהגות והפרה של ערכים ואמון‪Æ‬‬
‫מקורות∫‬
‫רז‪ Æ‬א‪ ®≤∞∞¥© Æ‬תרבות ארגונית‪ ,‬האוניברסיטה הפתוחה‬
‫‪Devos. T., Spini. D., Schwartz. H. S., (2002) ¢Conflicts among human values and trust in Institution“ British‬‬
‫‪Journal Social Psychology. 41. 481-494.‬‬
‫‪Groves. S. K., LaRocca. M. A(2011) ¢An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational an‬‬
‫‪Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility“ Journal of Business‬‬
‫‪Ethics 103: 511-528‬‬
‫‪Krishnan . V. R(2002)¢Transformational Leadership and Value System Congruence“ international Journal of‬‬
‫‪Value ≠ Based management 15, 19-33,‬‬
‫‪Schwartz. S. H., Caprara. G. V., Vecchione. M., (2010) “Basic Personal Values, Core Political Values, and Voting:‬‬
‫‪A Longitudinal Analysis“ Polical Psychology, Vol 31. No . 3. 421-452‬‬
‫‪Schwartz. H. S(2011) ¢Studying Values: Personal Adventure Future Direction“ Journal of Cross-cultural Psychology‬‬
‫‪42: 307‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪μ±‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫היערכות פרואקטיבית של מערכת‬
‫משאבי אנוש למיתון הכלכלי‬
‫מאת∫ בועז נחמד‬
‫הריסון הכלכלי נדמה שהוא עובדה מוגמרת‪ ,‬וגם מערך משאבי אנוש של הארגון צריך למצוא את עצמו‬
‫מתערב בתהליכים בצורה המקצועית ביותר‪ Æ‬מערך משאבי אנוש על מרכיביו השונים יכול להיות מושפע‬
‫ומשפיע על התהליכים שעוברים על הארגון בתקופה כזאת‪ Æ‬משאבי אנוש יכולים להיות מובלים על ידי‬
‫האירועים או משפיעים ומובילים את האירועים בתוך הארגון‪Æ‬‬
‫בועז נחמד‪ ,‬יועץ ארגוני ומנחה סדנאות‪Æ‬‬
‫≤‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫קליטת עו בד ים חדשים‬
‫תקופה של פיטורים במשק היא תקופה מעולה‬
‫לגייס עובדים מאוד מיומנים ומאוד מנוסים‬
‫ב‪¢‬מחירים‪ ¢‬הגיוניים‪ Æ‬במקביל לכך ניתן לקלוט בתוך‬
‫החברה מנהלים שפוטרו מארגונים אחרים עקב‬
‫צמצומים של כח אדם‪ Æ‬אלו הם מנהלים שלהם ניסיון‬
‫וותק רב‪ ,‬שרמת הידע שהם צברו איננה שקולה‬
‫לשום דבר אחר‪Æ‬‬
‫מיתון הוא הזדמנות מעולה להאיץ תהליכים של‬
‫קליטת עובדים חדשים מעולים‪ ,‬על ידי יצירת קשר‬
‫טלפוני מיידי עם ממליצים ועל ידי בדיקות מהירות‬
‫יותר של עובדים ומנהלים מגוייסים אלו‪Æ‬‬
‫שימור עובדים קיימים‬
‫נדמה‪ ,‬כי מערך שימור העובדים בעולם שמתחיל‬
‫להרגיש מיתון‪ ,‬קל יותר‪ Æ‬בפועל‪ ,‬מדובר יהיה באמת‬
‫ביכולת גבוהה יותר של מחלקות שונות בארגונים‬
‫ל ש מ ר ע ו ב ד י ם י ע יל י ם ו א פ ק ט י ב י י ם ל או ר ך ז מ ן ‪,‬‬
‫במאמצים קלים יותר‪ Æ‬יש לשים לב לכך שהעובדים‬
‫עצמם מקבלים את הירידה ב‪¢‬צ‪ß‬ופרים‪ ¢‬מצד הארגון‬
‫בתהליכי השימור השונים של העובדים ≠ בצורה‬
‫מאוד חיובית‪Æ‬‬
‫הקטנת מצבת כח האדם הקיימת‬
‫שני התהליכים השונים של ‪ DOWNSIZING‬ו‬
‫‪ RIGHTSIZING‬הם תהליכים שניתן לבצע אותם‬
‫ת מ י ד ‪ ,‬ע ל פ י ה צ ו רך א ב ל מ ית ו ן נ ו ת ן ל כ ך ר מ ת‬
‫ל ג י ט י מ צ יה גב ו הה י ו ת ר ‪ Æ‬כד א י ל זכ ו ר ‪ ,‬כ י ע ל פ י‬
‫ההנחיות של היועץ המשפטי יש לבצע תהליכי‬
‫שימוע לעובדים‪ ,‬גם בעת ביצוע של כל אחד ואחד‬
‫משני תהליכים אלו‪Æ‬‬
‫איפיון מחדש ש ל צרכי הלקוחות של‬
‫המח לקה‬
‫משאבי אנוש מבצעת איפיון כמעט שוטף של‬
‫המחלקות השונות של הארגון‪ ,‬כמעט בכל זמן נתון‪Æ‬‬
‫לעיתים הדבר יהיה לשם גיוס‪ ,‬פיטורים או הדרכה‪Æ‬‬
‫במצב בו יש שינוי במגמות הכלכליות הבין לאומיות‬
‫בעולם וגם בארץ ‪ ,‬חלק ממגמות אלו יכולות‬
‫להשפיע ישירות או בעקיפין על מחלקות שונות‬
‫בתוך הארגון‪ Æ‬זה הזמן לבצע שוב‪ ,‬מחדש‪ ,‬איפיון‬
‫של צ ר כ י ה מ ח ל קו ת הש ונ ו ת ממ חל ק ת מ ש א ב י‬
‫אנוש‪ Æ‬זהו הזמן הנכון להציע שוב את השירותים‬
‫המלאים של המחלקה לכל מנהלי החברה ועובדיה‪Æ‬‬
‫הרח בת סמכויו ת ‪ ,‬העצ מה והסמכה של‬
‫עובדים‬
‫כ כל שה ארג וני ם הו פכ ים להיו ת לי ותר רזי ם‬
‫ו ש טו חי ם ‪ ,‬הר י שי ש צור ך ב בי צ וע ש ל ת ה לי כי‬
‫הסמכה‪ ,‬העצמה והאצלת סמכויות‪ Æ‬יש לבצע סיווג‬
‫מחדש של כל הנהלים שגורמים לעיכובים ובלימה‬
‫ב עב וד ה הש וט פת ©וע ל י די כ ך ג וז לים זמן רב‬
‫ומיותר® לשם יצירת תהליכי עבודה זורמים‪Æ‬‬
‫תהליכים אלו אמורים להיות מבוססים על קבוצת‬
‫עובדים רחבה יותר שיש לה סמכויות רבות יותר‬
‫©שימוש בתהליכי הסמכה®‪Æ‬‬
‫ה ג דר ת עי סו קים‬
‫בתקופה של מיתון‪ ,‬ובמקביל לנושא הקודם של‬
‫הסמכת עובדים‪ ,‬מחלקת משאבי אנוש יכולה לתת‬
‫פתרון לפירמה בעוד נושא דומה ≠ שיפור רמת‬
‫הגדרת העיסוקים‪ Æ‬בתהליך זה‪ ,‬שעולה לדיון דווקא‬
‫ב ימי ם ש ל מית ון קר ב ‪ ,‬משא בי אנוש מספ קים‬
‫לחברה הגדרות נכונות יותר ומדוייקות יותר של‬
‫תיאורי התפקיד הנדרשים בכל אחד ואחד‬
‫מהפוזיציות הארגוניות‪ Æ‬בגישה זאת קל יהיה יותר‬
‫לגייס ולבצע השמה בתוך החברה‪ ,‬ולשמור על‬
‫עובדים קיימים‪Æ‬‬
‫ה טמע ת תה ל יכי אינט ליגנצי ה פלואידית‬
‫ה א ינ טל י גנצ יה הפל ו אי ד י ת ©נ ו זל ית ® ה א רג ונ ית‬
‫והאישית של מנהלים ועובדים חייבת להגיע לידי ביטוי‬
‫אופטימאלי בתהליכים הפרואקטיביים של משאבי‬
‫אנוש‪ Æ‬זאת ההזדמנות הנאותה והנכונה של מנהלי‬
‫משאבי אנוש לפעול על מנת לקדם תרבות זאת של‬
‫גמישות ושימוש או מיצוי של כל הכלים המקצועיים‬
‫ופסיכולוגיים שעומדים לרשותם של מנהלי ועובדי‬
‫החברה‪ Æ‬תהליכים אלו צריכים לבוא לידי ביטוי למול‬
‫העובדים‪ ,‬ספקים ולקוחות של החברה‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥‪μ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫ק ידום תהל יכ י חנ יכה פנ ימ יים‬
‫אם יש שינויים שניתן לקיים אותם בצורה פשוטה‬
‫וקלה על ידי מחלקת משאבי אנוש הרי שהם יכולים‬
‫לבוא לידי ביטוי בתהליכי החניכה הפנימיים בתוך‬
‫הארגון‪ Æ‬בתהליך קצר של ‪¢‬הדרך את המדריך‪ ¢‬ניתן‬
‫ל יצ ור פנ ל ש ל חו נכ ים ב תו ך הארגו ן הן לרמ ת‬
‫המנהלים והן לעובדים‪ Æ‬תהליך זה יכול להיות מאוד‬
‫יעיל מצד אחד ומאוד חסכוני לארגון‪ ,‬מאידך‪Æ‬‬
‫הדרכה‬
‫נ רא ה ‪ ,‬כ י ק י צ ו ץ ב ה ד ר כ ה ה ו א ה ד ב ר הר א ש ו ן‬
‫שמבצעות חברות עסקיות בעת ריסון כלכלי‪ Æ‬ברם‪,‬‬
‫בפועל‪ ,‬במקום לקצץ בימי העיון ובסדנאות צריך‬
‫להפוך אותן לאפקטיביות יותר‪ ,‬קצרות יותר ויותר‬
‫ממוקדות בתהליכי העבודה היעילים של הארגון‪Æ‬‬
‫כמו כן‪ ,‬מחלקת ההדרכה יכולה בימים אלו לעכב‬
‫תכניות הדרכה שאינן קריטיות לחברה או לפירמה‬
‫אבל מצד שני לקדם הדרכות שהן בליבת העבודה‬
‫והעשייה עצמה‪Æ‬‬
‫הו זלת תערי פים‬
‫משאבי אנוש היא מחלקה שהעלויות שלה‬
‫נמצאות בתקורות של החברה בתוכה היא פועלת‪Æ‬‬
‫זה הזמן הטוב ביותר לפנות לכל הספקים שעובדים‬
‫ע ם ה א ר ג ון ולב קש ה ו ז לת ה ע ל וי ו ת‪ Æ‬ל ר ענ ן את‬
‫השורות בקרב היועצים‪ ,‬מרצים‪ ,‬מדריכים‪ ,‬מנחי‬
‫ס ד נ א ו ת ‪ ,‬מ כ ו נ י אי ב ח ון ‪ ,‬פס י כ ו ל ו גי ם אר ג ו ני י ם‪,‬‬
‫גרפולוגים‪ ,‬ימי עיון ועוד‪Æ‬‬
‫גם העברת חלק מהפעילויות שעד כה בוצעו‬
‫בבית מלון לחדרי ההדרכה הפנימיים או לחדרי‬
‫הישיבות ≠ זאת פעולה שבהחלט אפשרית לביצוע‬
‫ולניהול נכון‪Æ‬‬
‫מיקור חוץ‬
‫הערכה מקצועית מוקדמת מדברת על האפשרות‪,‬‬
‫כי חלק מתוך הפעילויות השוטפות של הארגונים‬
‫©כמו הובלה‪ ,‬ייצור‪ ,‬שינוע‪ ,‬מכירות גבייה ועוד®‬
‫יועברו למערכות מיקור חוץ‪ ,‬בתקופות של מיתון‪Æ‬‬
‫פ עילו ת ז א ת מ אפש רת גמישות ר בה יות ר של‬
‫‪μ¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫ה א רג ו ן ‪ ,‬ת ו ך צ י מ צ ו ם פ ג י ע ה א פש ר י ת ב ל ק ו ח ו ת‬
‫עצמם‪Æ‬‬
‫קידום תרבות ארגו נית גמיש ה‬
‫נדמה‪ ,‬כי תרבות ארגונית היא מילת גנאי לעיתים‪,‬‬
‫עבור מנהלים מסויימים‪ Æ‬ברם‪ ,‬התרבות הארגונית‬
‫בחברות ובעסקים‪ ,‬דורשת כעת תוספת שלא היתה‬
‫קודם ≠ גמישות ארגונית‪ Æ‬תפקידו של מנהל משאבי‬
‫אנוש הוא לקדם תרבות ארגונית בה המושג גמישות‬
‫ארגונית עולה למקום גבוה הרבה יותר‪ Æ‬הגמישות‬
‫נדרשת לא רק ברמת המנהלים הבכירים‪ ,‬אלא גם‬
‫ממנהלים בדרגי הביניים ומהעובדים עצמם‪Æ‬‬
‫ו‪ ÆÆÆÆÆÆ‬ש יווק פני מי‬
‫הדבר האחרון ©ולבטח יש עוד מספר לא קטן של‬
‫פ ע יל וי ות של א ה וז כר ו במ אמ ר זה® ה וא לד עת‬
‫לשווק את מערך משאבי אנוש בצורה נכונה למול‬
‫הארגון‪ Æ‬ישנן פעילויות רבות ©גם כאלו שאינן עולות‬
‫כ ס ף ל א רג ון ® שפ ש ו ט ל א כ ל ה ע וב די ם ו ל א כל‬
‫המנהלים יודעים עליהן‪ Æ‬זה בדיוק הזמן להתחיל גם‬
‫לקדם את האינטרסים של המחלקה בתוך הארגון‪,‬‬
‫על מנת להעצים אותה ואת הפעילות שלה למול‬
‫ההנהלה‪ ,‬המנהלים והעובדים עצמם‪Æ‬‬
‫ל ס י כ ו ם ‪ ,‬נ י ת ן ל ו מ ר ‪ ,‬כ י מ ח ל ק ת מש א בי א נ ו ש‬
‫יכולה להיות מובלת על ידי האירועים הכלכליים‬
‫האחרונים בכלכלה הישראלית והעולמית או מובילה‬
‫יו זמות ותהליכי ם לשמירת יכולת ו של הארגון‬
‫להתמודד בהצלחה עם תלאות הכלכלה‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯ Ó‬‬
‫‪˙Ú„Ï È‡„Î‬‬
‫·‡‪¯ÂÚÈ˘ Ì˘¯ ÛÚ ‰ÊÈ‬‬
‫‪ø¯˙ÂÈ· ‰Â·‚‰ ÌÈÈÂÁÓˆ‰ ÌÈ„·ÂÚ‰‬‬
‫מאת∫ עמי ברגמן‬
‫לאחרונה‪ ,‬ערכנו מחקר בקרב ∞∑≤ חברות‬
‫ועסקים בתחומים שונים במגזר הפרטים אשר‬
‫מעסיקים כ ≠∞∞∞‪ π‬עובדים‪ ,‬במטרה לברר את‬
‫שי עו ר הע ו ב ד י ם ה צמ חו נ י י ם ‪ ,‬ת ו ך ח ל וק ה‬
‫ענפית ובין מינית‪Æ‬‬
‫לצורך כך‪ ,‬נאספו נתונים ממערכות ניהול‬
‫הארוחות אותן מספקת החברה‪ ,‬שמאפשרות לנו לבחון את מספר הארוחות שעובד אכל‪ ,‬הרכבן‪ ,‬אופיין וכו‪ Æß‬במסגרת המחקר‪ ,‬גם‬
‫עובדו נתוני שוברים חיצוניים כמו גם דאטה שנצבר לאחר העברת כרטיס או טביעת אצבע של העובד בטרם אכל‪Æ‬‬
‫להלן עיקרי המסקנות‪:‬‬
‫שיעור הצמחונים הנמוך ביותר בקרב עובדי תעשיית המתכת‬
‫מנתוני המחקר עולה‪ ,‬כי שיעור העובדים הצמחוניים הגבוה ביותר נרשם בקרב עובדי הביטוח והפיננסים ‪ ,‬ועומד על כ ≠ •∞‪,±μƱ‬‬
‫כאשר בקרב עובדי תעשיית המתכת נרשם השיעור הנמוך ביותר ≠ רק כ•‪ÆμÆπ‬‬
‫עלייה בשיעור של כ≠ •‪ μμÆ∏μ‬במספר העובדות הצמחוניות‬
‫היבט נוסף שנבדק במסגרת המחקר הינו אחוז הצמחונים מכלל העובדים שאכלו במסגרת העבודה‪ Æ‬עובד ‪¢‬צמחוני‪ ¢‬הוגדר רק ככזה‪ ,‬שבכל‬
‫התקופה הנבדקת הזמין רק ארוחות צמחוניות‪ Æ‬האמנם‪ ,‬ייתכן כי קיימת הטייה בתוצאות הסקר מאחר וסביר להניח כי ישנם עובדים שמזמינים‬
‫ארוחות צמחוניות משום שהן זולות‪ ,‬לרוב‪ ,‬במעט מהארוחות הבשריות‪ ,‬אולם המדובר בסטייה מינורית‪Æ‬‬
‫העליה המשמעותית ביותר נרשמה בקרב המין הנשי כאשר בשנת ∑∞∞≤‪ ,‬רק כ ≠ •∂‪ ∏Æ‬מכלל העובדות הוגדרו כצמחוניות‪ ,‬בעוד שעל פי נתוני‬
‫המחקר‪ ,‬בשנת ‪ , ≤∞±±‬כ≠ •‪ ±≥Æ¥‬מהן מוגדרות כצמחוניות‪ Æ‬המדובר על עלייה בשיעור של כ ≠ •∏‪ÆμμÆ‬‬
‫עמי ברגמן‪ ,‬מנכ”ל משותף‪ ,‬עוקץ מערכות בע‪¢‬מ‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪μμ‬‬
‫∑‬
‫∑‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ניהול מודרני בגישה יהודית‬
‫מאת∫ יוני כהן‬
‫הארגון ≠ למה צריך אותו‪ø‬‬
‫נפתח בהגדרה של ארגון‪ :‬ארגון הוא חיבור וקשר של יותר מאדם אחד להשגת יעד משותף‪Æ‬‬
‫נבחן את ההגדרה כנגד ההתייחסות להתנהגות ארגונית בעולם מנהל העסקים‪ Æ‬במקצוע ההתנהגות‬
‫הארגונית בישומו בעולם של מנהל עסקים נוהגים להתייחס לארגונים שלהם שלשה מרכיבים‪ :‬הבעלים‪,‬‬
‫המנהלים והעובדים‪ Æ‬ארגון מסוג זה תואם את ההגדרה הנ‪¢‬ל מבחינת החיבור והקשר בין אנשים‪ ,‬אבל מצמצם‬
‫אותה על ידי מיקוד של הגדרת תפקידים בהקשר של היעד אליו הארגון מכוון‪ Æ‬הבעלים קובעים את היעד‪Æ‬‬
‫התפקיד של המנהלים והעובדים הוא לספק את הביצוע לשביעות רצונם של הבעלים‪ Æ‬חלוקת התפקידים‬
‫הזו מעוררת שאלה‪ :‬אם רק הבעלים קובעים את היעד‪ ,‬מדוע צריך ארגון כדי להשיגו‪ ø‬או בניסוח אחר‪,‬‬
‫למה הבעלים לא פועלים להשגת היעד בעצמם‪ø‬‬
‫ניתן היה לחשוב שהצורך נובע מכמות גדולה של עבודה‪ ,‬שאדם אינו מסוגל לבצע לבד‪ Æ‬אך זה מסביר‬
‫למה צריך הרבה משאבים‪ ,‬זה עוד לא מסביר את הצורך בהתאגדות ובהתארגנות‪ Æ‬יתירה מזאת אין הכרח‬
‫לומר שהמשאבים הנדרשים הם דוקא משאבי אנוש‪ Æ‬בעולם המודרני יש חלופה נוספת‪ ,‬שאף מבליטה את‬
‫השאלה‪ ,‬חלופה טכנולוגית וניהולית‪ Æ‬יעדים‪ ,‬שבשנים קודמות הקימו עבורם ארגונים‪ ,‬נעשים כיום‬
‫באוטומציה ועל ידי מחשוב‪ ,‬ואפילו המעורבות האנושית נעשית במיקור חוץ ©‪ ®outsourcing‬כך‪,‬‬
‫שה‪¢‬ארגון‪ ,¢‬איננו ארגון כלל אלא מעט אנשים‪ ,‬יכול להיות אפילו אדם בודד‪ ,‬שמפעיל אמצעים טכנולוגיים‬
‫וגם אנושיים להשגת יעדיו‪Æ‬‬
‫השאלות המתבקשות אם כך הן‪ :‬האם לארגון יש יתרון‪ ø‬ואם כן מהו‪ ø‬התשובה לשאלות אלו כפי שמוצע‬
‫כאן במאמר הנוכחי‪ ,‬מהווה אחד הבסיסים להצלחת הארגון בהשגת יעדיו‪ Æ‬היתרון הגדול של ארגון‪ ,‬הוא התרומה‬
‫המושגת מאנשי הארגון והגדולה מזו של כל אחד בנפרד‪ ,‬השלם גדול מחלקיו‪ Æ‬או בניסוח מתמטי ≤‪Ʊ´±æ‬‬
‫יוני כהן¨ ראו קרדיט בסוף המאמר‪Æ‬‬
‫∂‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫˘‪ωÈ ˙ÂËÈ‬‬
‫מקובל לייחס את ההתייחסות לניהול כאל‬
‫מקצוע אקדמי לתחילת המאה ה∞≤‪ Æ‬ניהול וארגון‬
‫היו קיימים כמובן הרבה קודם‪ ,‬במיוחד בתחומים‬
‫הצבאיים והמדיניים‪ Æ‬המהפכה התעשייתית קירבה‬
‫את התחום לחיי הכלכלה ולפעילותם היומיומית של‬
‫אנשים רבים‪ Æ‬גישה מדעית ראשונית פותחה ע‪¢‬י‬
‫פ ר ד ר י ק ט י י לו ר ב ש נ ת ‪ ± π ± ±‬ב מ ה ש ה ו א ה ג ד י ר‬
‫‪© Scientific management‬ניהול מדעי® ©‪ ®Taylor‬שגם‬
‫ז כה לכי נוי ‪ ß‬טיילור יזם ‪ ß‬ע ל ש ם המ פ תח ‪ Æ‬אח ת‬
‫השיטות שהוא הציג להשגת יעילות ‪time and‬‬
‫‪ motion study‬ואשר יושמה על ידי מומחים‬
‫ליעילות עשתה מהפכה של ממש ביעילות תהליכים‬
‫בעבודה‪Æ‬‬
‫הביקורת הנוקבת על המחיר האנושי של השיטה‬
‫הזאת באה לידי ביטוי בקומדיה סאטירית ‪¢‬זמנים‬
‫מודרניים‪ ¢‬עם השחקן צ‪ß‬רלס ספנסר ©צ‪ß‬רלי צ‪ß‬פלין®‪Æ‬‬
‫סרט שקט ללא מילים אך עם אמירה חזקה מאוד‬
‫לגבי היחס בין האדם למכונה‪ Æ‬לא האדם מפעיל את‬
‫המכונה‪ ,‬אלא המכונה מפעילה את האדם‪ Æ‬לייעול‬
‫הגדול שהושג היה מחיר גבוה‪ Æ‬הביקורות הגיעו עד‬
‫כדי חקירות בקונגרס האמריקאי עד לשלב הבא‬
‫כ א ש ר פ ו ת ח ה ש י ט ת הנ י ה ו ל ה א ק ד מ י ת ע ל י ד י‬
‫מרצה בשם ‪ Elton Mayo‬בשיתוף עם ‪Henderson‬‬
‫‪ ÆLawrence J‬שכונתה ‪(HRM) Human Relations‬‬
‫‪ ≠ Movement‬גישת יחסי אנוש‪Æ‬‬
‫בשנים ≤≥‪ Mayo ±π≤∑≠±π‬וחבריו ביצעו ניסוי‬
‫בחברת החשמל ‪ Western Electric‬ב ‪ÆHawthorne‬‬
‫מטרת הניסוי היתה לבדוק מדוע קיימת תחלופה‬
‫גב ו ה ה ש ל • ∞ ‪ ≤ μ‬ש ל ע וב ד י ם ב א ח ת ה מ ח ל ק ו ת‬
‫לעומת רק •∂ בשאר המחלקות ‪ ,‬וכן להביא‬
‫ל ש י פ ו ר‪ Æ‬ב מ ה ל ך ה נ י ס וי ש ינ ו א ת ת נ א י ה ע ב ו ד ה‬
‫במחלקה זו‪ Æ‬שינויים כמו תוספת בתאורת החדר‪,‬‬
‫א ו ה פח ת ה ב ת א ור ה ו כ ן ע ו ד ש י נ ו י י ם ה ק ש ו ר י ם‬
‫להפסקות ומנוחה ‪ ,‬ושאלו את העובדות על‬
‫ה ע ד פ ו ת י ה ן ‪ Æ‬ה ת ו צ א ה ה מ ד ה י מ ה ה י ת ה שבכל‬
‫המצבי ם ©ה עלא ת תאור ה ‪ ,‬ה ורדת תאורה וכ ו‪®ß‬‬
‫השתפרה רמת התחלופה‪ ,‬עד שזה ירד והשתווה ל‬
‫•∂ כמו בכל המחלקות‪ Æ‬המסקנה שהגיעו אליה‬
‫לאחר זמן היתה שהשיפור נעשה בשל העובדה‬
‫ששאלו את העובדות מה דעתן‪ Æ‬עצם ההתעניינות‬
‫בדעתן על תנאי העבודה הביא לשיפור המיוחל‪Æ‬‬
‫שתי הגישות הנ‪¢‬ל‪ ,‬גישת הניהול המדעי וגישת‬
‫יחסי אנוש הפכו להיות אבי טיפוס להרבה מאוד‬
‫שיטות ניהול מאז ועד היום‪ Æ‬במהלך השנים חלק‬
‫מהשיטות פותחו והוצגו כסינתזה בין שתי השיטות‬
‫הנ‪¢‬ל‪ ,‬אך בשלב ראשון לצורך הדיון הנוכחי נאפיין‬
‫את השיטות השונות כבעלות נטיה לאחת‬
‫מהשתיים‪ ,‬או גישה מדעית או גישת יחסי אנוש‪Æ‬‬
‫בהמשך נמצא שלשיטות השונות‪ ,‬רובן ככולן יש‬
‫מכנה משותף‪Æ‬‬
‫‪ÌÈ„ÚÈ ÈÙÏ Ï‰È ˙ÂËÈ˘ ˙‡Â¢‰‬‬
‫©‪ÏÏÂÎ È˙ÂÎȇ ωÈÏ ®MBO ,È¢Ï‬‬
‫©‪®TQM‬‬
‫בשנת ‪ ±πμ¥‬פרסם ‪ Peter Drucker‬בספרו ‪Theß‬‬
‫‪ ßPractice of Management‬א ת שי ט ת ה ‪MBO‬‬
‫‪ ≠ Management by Objectives‬בעברית‪ ,‬ניהול לפי‬
‫י ע די ם ©נ ל ‪ ¢‬י® ‪ Æ‬מ ט ר ת הש י ט ה ה י ת ה ל ה ת ג בר ע ל‬
‫נטייה של מנהלים להתמקד על ביצוע שוטף של‬
‫כל פעילויות היום≠יום‪ ,‬ולחבר אותם ודרכם את‬
‫ה ע ו ב ד י ם ל מ ט ר ו ת ה א ר ג ו ן ‪ Æ‬ה ד ב ר נ עש ה ע ל י ד י‬
‫הצבת יעדים לכל אדם ©ולעיתים קבוצה® בארגון‪Æ‬‬
‫לפי דרוקר השיטה באה לתת כלי לשיפור התועלת‬
‫©‪ ®effectiveness‬וכן ליעילות ©‪ Æ®efficiency‬השיטה‬
‫הזו נקלטה בצורה נרחבת ביותר‪ ,‬כפי שנבאר לאחר‬
‫הצגת ה ‪ÆTQM‬‬
‫שיטת ה )‪TQM (Total Quality Management‬‬
‫הוצגה ע‪¢‬י סטטיסטיקאי אמריקני בשם ‪Deming‬‬
‫בשנת ≤∏‪ ±π‬בספרו ‪ Out of the Crisis‬כשיטה עם‬
‫‪ ±¥‬נקודות‪Æ‬‬
‫ע ק ר ו נ ו ת ה ש י ט ה כ ו ל ל י ם ‪ ,‬ב י ן ה י ת ר ‪ ,‬ש יפור‬
‫מתמיד‪ ,‬שיתוף פעולה בין אנשים‪ ,‬וניהוג במקום‬
‫ניהול ©מלשון מנהיגות® ‪ ,‬כ ל ז א ת ע ם ג י ש ה‬
‫סטטיסטית לבקרה ושיפור ה תוצרת‪ Æ‬השיטה‬
‫התקבלה במקומות רבים‪ ,‬לדוגמא במדינת ישראל‬
‫צה‪¢‬ל החליט לפעול על פי עקרונות ‪ÆTQM‬‬
‫שתי השיטות הנ‪¢‬ל גם ה ‪ MBO‬וגם ה ‪TQM‬‬
‫מתייחסות לאנשים ≠ לעובדים ולתוצר‪ ,‬אך בחלוקה‬
‫בין ניהול מדעי לבין גישת יחסי אנוש ברור ש‪MBO‬‬
‫שע י קר ה הסת כ ל ות ש ל ו ה יא בר אש ו ב ר א שו נ ה‬
‫ליעדים ≠ לתוצאות יש לו יותר נטיה לניהול מדעי‪Æ‬‬
‫לעומת זאת ‪ TQM‬שמסתכל במיוחד על התהליך‬
‫ועקרונות שיתוף הפעולה נוטה לצד גישת יחסי‬
‫אנוש‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑‪μ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫בשנות ה ∞∏’ של המאה העשרים במקביל לכניסת‬
‫ה ‪ TQM‬הוחדר מושג חדש לעולם הניהול‪ ,‬המינוח‬
‫‪¢‬משאבי אנוש‪ Æ¢‬באנגלית ‪ Human Resources‬או‬
‫בקיצור ‪ ÆHR‬לגמרי לא במקרה גם המושג של יחסי‬
‫אנוש‪ Human Relations ,‬נקרא בקיצור ‪ ÆHR‬המושג‬
‫הזה החליף מינוח קודם שנקרא ‪¢‬כח אדם‪ ¢‬כאשר‬
‫השינוי בא להכניס לתודעה את ההסתכלות‬
‫האנושית יותר על העובדים ויחס לאנשים כאל‬
‫משאב בעל ערך גבוה שיש להתייחס אליו בהתאם‪Æ‬‬
‫הדבר בא לידי ביטוי כאמור בשיטות הניהול וגם‬
‫בחוקי עבודה וזכויות עובדים‪ Æ‬אבל ‪ ÆÆÆ‬אליה וקוץ‬
‫בה‪ ,‬גם המושג הזה עצמו טמן בחובו את האפשרות‬
‫לבחור הא ם לשים דגש על ה ‪¢‬משאב‪ ¢‬או על‬
‫ה‪¢‬אנוש‪ Æ¢‬כפי שנציג מיד היו שני גורמים שהיתה‬
‫להם השפעה חזקה בעניין‪ ,‬הראשון ≠ מצב הכלכלה‬
‫©גם במאקרו וגם במיקרו®‪ ,‬מסתבר שלגאות ושפל‬
‫בעניין זה יש השפעה משמעותית‪ Æ‬הדבר השני‪ :‬היו‬
‫הת פתחויות טכנולוג יות עצ ומות שה שפ יעו על‬
‫שיטות העבודה ועל סוגי העבודה והעובדים‪Æ‬‬
‫¯‚‪ωÈ ‰ ˙ÂËÈ˘ ≠ ˙Ó‡‰ Ú‬‬
‫·˙˜‪¯·˘Ó ˙ÙÂ‬‬
‫שיט ת ניהו ל אינ נה ד בר ש מ חלי פי ם לע יתי ם‬
‫קרובות‪ Æ‬היא קשורה ביחס הדדי עם ראשי הארגון‬
‫ו עם ה תרבו ת הארגוני ת‪ Æ‬באיז ה מ צבי ם עו שים‬
‫ב חי ר ה מ ס ו ד ר ת ש ל שי ט ת נ י ה ו ל ו מי מ ו ש ה ‪ ø‬יש‬
‫ל ה נ י ח ש זה נ ע ש ה ב ע ת הק מ ת ה א ר ג ון א ו ב ע ת‬
‫החלפת מנכ‪¢‬ל או גורם בכיר מרכזי אחר‪ Æ‬מעבר לזה‬
‫שינוי בשיטת ניהול‪ ,‬צפוי בעת משבר‪ ,‬בעת שזוהה‬
‫צורך בשינוי שישמור על שרידותו של הארגון ו‪Ø‬או‬
‫יעשה מהפך משמעותי בתוצאות הביצועיות שלו‪Æ‬‬
‫נדגיש שהעיסוק כאן איננו בשאלה איך לנהל‬
‫משבר בתוך ארגון‪ ,‬אלא בהשלכות הצפויות על‬
‫ארגון כאשר יש משבר כלכלי עולמי או מקומי‪ Æ‬מה‬
‫יהיו ההחלטות והפעולות הניהוליות המיועדות‬
‫להתמודדות עם תקופת משבר ואיך הפעולות האלו‬
‫נגזרות משיטת הניהול הנהוגה באותו ארגון‪ Æ‬נבחן‬
‫את המאפיינים של משבר כפי שהוא מתבטא בתוך‬
‫ה אר ג ו ן ‪ Æ‬ה הש ל כה ה מ שמ עו ת י ת הר אשו נ ה ה יא‬
‫ירידה בהכנסות‪ ,‬האטה בפעילות ואף עצירה ואין‬
‫קונים‪ Æ‬המתחייב מכך זה כמובן להקטין את‬
‫ההוצאות‪ Æ‬איפה מקצצים‪ ø‬זאת השאלה שכל מנהל‬
‫נאלץ להתמודד אתה‪ Æ‬יש פתרון מאוד נפוץ לשאלה‬
‫∏‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫זו‪ Æ‬הפתרון המדובר‪ ,‬לפחות בשלב ראשון של משבר‬
‫הוא לרבים כל כך אינטואיטיבי שהשאלה בכלל לא‬
‫קיימת‪ Æ‬פתרון פשוט זה הוא קיצוץ בהטבות‪ Æ‬תחת‬
‫הכותרת הטבות יכול לבוא כל דבר ‪ ,‬החל‬
‫מ ב י סק ו י ט י ם ב פ נ ת ק פה ו ע ד ט י ו ל י ם ו א יר ו ע י ם‬
‫ובונוסים ותוספות של כסף ושוה≠כסף בערך כספי‬
‫רב‪ Æ‬אמירה פשוטה ומקובלת של מנהלים בעניין זה‬
‫היא שזה או זה או פיטורין‪ Æ‬בתקופות הקשות זה‬
‫גם וגם‪Æ‬‬
‫מאיפה הגיעו כל ההטבות האלה מלכתחילה‪ ø‬מה‬
‫היתה תרומתן לארגון‪ ø‬למה זה כל כך אינטואיטיבי‬
‫ש כ ל ש ק ל ש נח ס ך מ ת ח ו ם ה ה ט ב ו ת פ ו ע ל כ עת‬
‫לטובת הארגון‪ ø‬מדוע התרומה של הסרתן כל כך‬
‫ברור שהיא גדולה מהתרומה של השארתן‪ø‬‬
‫במבט ראשון אלה אינן שאלות קשות בכלל‪ ,‬אבל‬
‫כאשר עוסקים במרכיבים של יחסי אנוש בשיטות‬
‫הניהול כדאי מאוד לעיין בהם‪ Æ‬ההחדרה של תרבות‬
‫יחסי אנוש כשיטת ניהול הופכת לאינטואיטיבי גם‬
‫את ההבנה שהטבה מהווה גורם הנעה לשיפור פריון‬
‫העבודה‪ Æ‬עובד עם מוטביציה צפוי להביא יותר‬
‫הכנסות לחברה מאשר עובד שלא קיבל תמריצים‬
‫ועידוד‪ Æ‬האם הגדלת ההכנסות איננה הפתרון הנכון‬
‫למשבר אשר התחיל בהקטנת הכנסות‪ø‬‬
‫‪˙È‚ÂÏÂÎˉ ‰ÎÙ‰Ó‰‬‬
‫ניתן לסווג את תהליכי השינוי בשיטת ניהול לשתי‬
‫קבוצות‪ Æ‬שינויים שצריך לעשות ושינויים שאפשר‬
‫לעשות‪ Æ‬הקבוצה הראשונה‪ ,‬בעלת הישגים נמוכים‬
‫והשניה הידועה כ ‪ ÆReengineering‬הקו המנחה‬
‫בשיטה שבמקום להשתמש בטכנולוגיה לייעל את‬
‫תהליכי העבודה צריך להשתמש בטכנולוגיה כדי‬
‫לבטל את תהליכי העבודה‪ Æ‬ההשפעה המכרעת‬
‫ב י ות ר ה תב טאה ב ב יטו ל מ שרו ת ניה ול ‪ ,‬ת י א ום‬
‫וקישור‪Æ‬‬
‫במאמר ‪¢‬גישות ניהול בראייה השוואתית ©מבורך‪,‬‬
‫∂‪ ®±ππ‬נאמר‪ ,‬כי הגישה של ‪© Reengineering‬שינדוס‬
‫בעברית® או בקיצור ‪ RE‬נכנסה לארץ תחת השם‬
‫‪¢‬ישיר‪ ,¢‬ביטוח ישיר‪ ,‬בנקאות ‪¢‬ישירה‪ Æ¢‬במאמרו‪,‬‬
‫מבורך מציין מאפיינים של השיטה ובתוכם שבירת‬
‫הנחות היסוד בתהליכים קיימים בשאלות‬
‫מהפכניות כמו לדוגמא במקום‪¢ :‬עסקים חייבים‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫לבחור בין ביזור למירכוז‪¢ ,¢‬עסקים יכולים להנות‬
‫מ ת ו ע לו ת ה ב י ז ור ו ה מ י ר כ ו ז כ אח ת ‪ ¢‬א ו ב מק ו ם ‪:‬‬
‫‪¢‬הקשר הטוב ביותר עם קונה פוטנציאלי הוא קשר‬
‫אישי‪¢ ,¢‬הקשר הטוב ביותר עם קונה פוטנציאלי‬
‫הוא קשר אפקטיבי‪Æ¢‬‬
‫לדעתי‪ ,‬כיום‪ ,‬אנו רואים חזרה בצורה מרחיקת‬
‫לכת לתחילת ימי הניהול המדעי‪ Æ‬דוגמא בולטת‬
‫ומאפיינת של יישום העקרונות האלו אפשר למצוא‬
‫במרכזי תקשורת ©‪ ®call centers‬אשר מהווים אולי‬
‫את ההמחשה הטובה ביותר למהפכה הטכנולוגית‬
‫והשלכותיה על עולם הנהול‪ Æ‬חזרה למצב ש לא‬
‫האדם מפעיל את המכונה אלא המכונה מפעילה את‬
‫האדם‪ Æ‬ההבדל היום הוא במודרניזציה של המכונות‪Æ‬‬
‫נציג שירות במרכז תקשורת מופעל ע‪¢‬י המחשב‬
‫שאמור להיות מופעל על ידו‪ Æ‬זמן העבודה שלו נמדד‬
‫בשניות‪ °‬המדידות הן מתחילת העבודה ועד סופה‪,‬‬
‫ו ג ם כל ח ל ק בפ נ י ע צ מ ו כ ו ל ל ה פ ס ק ו ת ל י צ י א ה‬
‫לשירותים וכד‪ Æß‬בסוף החודש יש סטטיסטיקות‬
‫מדויקות ועל פיהן נקבעים הרבה ממרכיבי התנאים‬
‫והשכר עד כדי הישארות בעבודה או העזבה‪Æ‬‬
‫כיום‪ ,‬המתמחים בהנעת עובדים אשר משתמשים‬
‫במודלים שפותחו במשך כל השנים לזיהוי התנאים‬
‫בהם עובדים יפיקו מקסימום תועלת משעות‬
‫העבודה תמורת הטבות אקסטרינזיות‬
‫ו א ינ טר י נז י ות ‪ Æ‬ק ש ה לע י תים ל ה ימ נ ע מ ת ח וש ה‬
‫שמדובר בהפעלה מכנית של ידע שהצטבר על נפש‬
‫הא דם בצו רה ש מ דגי ש ה של מש אב ה אנ ושי יש‬
‫‪ß‬מנגנוני הפעלה‪ ß‬כמו לכל משאב אחר‪ ,‬ורק צריך‬
‫ללמוד אותו ולהפעיל בהתאם‪ Æ‬בפיסקה הבאה נעיין‬
‫בתהליך שהביא לנקודה זו‪Æ‬‬
‫‪ωÈ Ï˘ ®È˙ÈÈÚ·‰© Û˙¢Ӊ ‰ÎÓ‰‬‬
‫‪˘Â ‡ ÈÒÁÈ ˙˘È‚ ÈÚ„Ó‬‬
‫נקודת ציון חשובה בהיסטוריה של מקצועות‬
‫ניהול רבים ≠ שייכת לדיסציפלינה אחרת‪Æ‬‬
‫הפ סיכ ו לוגי ה ו פרס ום היר ארכ יי ת ה צר כי ם ש ל‬
‫מסלאו ©≥‪Æ®±π¥‬‬
‫המודל הוא חלק מהפסיכולוגיה ההומניסטית ©אנושית® המתמקדת בדחפים האנושיים ומה מניע אותם‬
‫בחיים‪ Æ‬הטענה הראשונית במודל היא שאדם מחפש לספק את צרכיו לפי סדר עולה מבסיס הפירמידה ועד‬
‫קודקודו‪ Æ‬קודם כל הצרכים הקיומיים ולאחר מכן ביטחון אישי ועד למימוש עצמי‪ Æ‬יש שמוסיפים עוד קומות‪Æ‬‬
‫יש לא מעט הסתייגויות על שלימות התיאוריה שהוצגו אפילו ע‪¢‬י מסלאו עצמו שהתהליך ודאי אינו מוחלט‪,‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪μπ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫כלומר שאדם כן דואג לצרכים גבוהים יותר גם אם‬
‫טרם מימש את כל השלבים שמתחת‪ Æ‬התיאוריה גם‬
‫לא קיבלה תיקוף ©הוכחה® בניסויים כוללים‪ Æ‬עם כל‬
‫ז את נראה שה חש יבה ה זא ת חדר ה מא וד חזק‬
‫לתודעה כללית‪ ,‬ובהקשר של מקצוע הניהול נראה‬
‫שניתן למצוא קשר מסוים לחשיבה זו בכל תחומי‬
‫הניהול הקשורים להנעת אנשים‪Æ‬‬
‫נתבונן בחלק המשותף לכל שיטות הניהול עד‬
‫כה‪ Æ‬כל השיטות מטרתן להשיג תוצאות ע‪¢‬י האנשים‬
‫בארגון‪ Æ‬המוטיבציה של האנשים בארגון לעבוד‬
‫ולפעול להשגת התוצאות תמיד קשורה להשגת‬
‫צרכים שלהם באחד או יותר מהרמות בהירארכיית‬
‫הצרכים‪ Æ‬הבסיס זה בדרך כלל המשכורת‪ ,‬ההכנסות‬
‫ה נ ד ר ש ו ת ל ק י ו ם ה ב ס י ס י‪ Æ‬ב מ צ ב ש צ ר כ י הב ס י ס‬
‫מ ס ו פקי ם ב צ ורה ס ב ירה הה נ ע ה נ עש י ת ע ל יד י‬
‫סיפוק צרכים גבוהים יותר‪ Æ‬הדגש הוא שהצרכים‬
‫מ ו ג דר י ם ל כ ל פר ט ב פ נ י ע צ מ ו ‪ Æ‬ל כ ל א ד ם צר כ י ו‬
‫הפרטיים‪ Æ‬המודל הזה עוסק בארגון כאוסף של‬
‫פרטים ולא מתייחס לצרכי הארגון‪ ,‬כיון שאינו עוסק‬
‫בזה ‪ Æ‬עם ז את ‪ ,‬ה פעלת המודל ב החלט מביאה‬
‫לתוצאות ברמת הארגון‪Æ‬‬
‫‪ÌÈÈÈ· ÌÂÎÈÒ‬‬
‫‪ π‬מתחילת המאה ה ∞≤ יש שני נתיבים מרכזיים‪,‬‬
‫הניהול המדעי המייחס יעילות להשגת תוצאות‬
‫ולעומתו גישת יחסי אנוש שקושרת מימוש עצמי‬
‫וביצוע לתהליכים ארגוניים לטובת הארגון‪Æ‬‬
‫‪ π‬אילוצים כלכליים ופיתוח טכנולוגי ממקדים את‬
‫ההס ת כלו ת ח זרה להש גת הייע ול ב תו צאו ת ‪,‬‬
‫ולכאורה מתרחקים ממבט אל הצרכים‬
‫האנושיים‪ Æ‬המצב שנוצר ‪ ,‬לדעתי ‪ ,‬מחייב‬
‫התבוננות‪ ,‬כיצד תהליך מרובה שנים של שיפור‬
‫ביחסי אנוש‪ ,‬מתהפך בעקבות שינויים כלכליים‬
‫וטכנולוגיים‪Æ‬‬
‫‪ π‬הצענו הסבר להבנת התופעה בכך ששתי הגישות‬
‫עובדו ת על אותו רצף של צרכי האדם ‪ ,‬רק‬
‫שבתקופות שהצרכים הם הישרדותיים‬
‫משתמשים בשיטות פחות מעצימות ובתקופות‬
‫של נוחות עוברים לצרכים גבוהים יותר‪ Æ‬כתוצאה‬
‫של תורות הניהול וההתנהגות הארגונית פיתחו‬
‫את השיטות הדרושות להניע את האנשים בארגון‬
‫∞∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫להשגת היעדים‪ ,‬מבלי שיש הכרח לסנכרון בין זה‬
‫לבין טובתו הנפשית של הפרט בארגון‪Æ‬‬
‫ההשלכות המעשיות מהמסקנה הזו הן‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬בתקופות של משבר כלכלי מקומי או גלובלי‬
‫מערכות ניהול שמעניקות הטבות מגוונות‬
‫לחברי הארגון‪ ,‬שמות אותן בצד‪ Æ‬נזכיר‪ ,‬כי‬
‫מטרת ההטבות היא עידוד לחברי הארגון‬
‫ל השקיע ו לתרום ל הצלחת הארגון‪ Æ‬היה‬
‫אפשר לחשוב שדוקא בשעת משבר התרומה‬
‫הזאת נדרשת יותר‪ ,‬אבל ההטבות נזנחות‬
‫מסיבה פשוטה ‪ ,‬אין בהן צורך‪ °‬ההנעה‬
‫ל ע ו ב ד ים ק י י מ ת ב ג לל ה צו ר ך ה ה י ש ר דו ת י‬
‫האישי של כל אחד‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬אם המוטיבציה של כל פרט מכוונת על ידי‬
‫סיפוק הצרכים האישיים וההעצמה האישית‪,‬‬
‫אזי ההישג והתרומה שהוא נותן לארגון עלול‬
‫להסתכם ביכולת האישית בלבד‪ ,‬כלומר יש‬
‫סיכון שלא תתקיים הנוסחה ≤‪±´±æ‬‬
‫ו ה מ ק ס י מו ם ה צ פו י ה ו א ≤ & ‪ Æ ± ´ ±‬ה מ ס ק נ ה‬
‫הזא ת מעוררת תקו ה שא ם נמצא מנגנון‬
‫שיטתי לניהול מעודד סינרגיה הפוטנציאל‬
‫להישגי הארגון יכול לגדול פי כמה‪°‬‬
‫נניח כהנחת יסוד שמציאת פתרון לגישה של‬
‫ניהול ההתנהגות הארגונית אשר מסנכרנת‬
‫ומתאמת בין הטובה האנושית וטובת הארגון באופן‬
‫מהותי היא רצויה וגם אפשרית‪ Æ‬בכדי למצוא ולפתח‬
‫שיטה כזאת נעיין בתפיסה היסודית המשותפת‬
‫למודלים הקיימים‪ Æ‬ראינו שההסתכלות על צרכי‬
‫האדם לפי הגישה הפסיכולוגית המקובל מראה כי‬
‫מ ה ש צ ר י ך לת ת מ ו ט יב צ יה ו הנ עה ל י ח י ד י ם ז ה‬
‫סיפוק צרכי הפרט והעצמתו‪ Æ‬בתמורה לזה כל פרט‬
‫מוכן לתת את תרומתו לארגון‪ Æ‬נציע עתה ניתוח של‬
‫מערכת היחסים בין היחיד לבין הארגון שממנו נוכל‬
‫לזהות איזה עקרונות יכולים להוות חלופה‪Æ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪Ô‚¯‡ ‰ ÔÈ·Ï „ ÈÁȉ ÔÈ· ¯ ˘˜‰ ˙ ‰Ó‬‬
‫על מנת להבין מהו התהליך הקורה בין הארגון לבין הפרטים שלו בצורה ציורית נזכיר הגדרה של שני‬
‫מושגים‪:‬‬
‫אגוצנטריות ≠ זה מצב בנפש שבו ה‪ß‬אני‪ ß‬במרכז‬
‫אלטרואיזם ≠ זה מצב הנפש שבו ה‪ß‬אני‪ ß‬מבטל‬
‫את עצמו לטובת האחר‬
‫מהו היחס בין ארגון לבין הפרטים המרכיבים אותו‪ ø‬נדמה זאת לשני מעגלים‪ Æ‬האחד מייצג את הארגון‬
‫והאחד מייצג את הפרט‪Æ‬‬
‫ב כ ל עי ג ו ל ‪ ,‬ע ל פ י ה ג דר ת מ ע ג ל כ ל ה נ ק ו ד ו ת‬
‫נמ צאות במר חק שווה לנק ודה מר כזית אחת‪,‬‬
‫העיגול הבודד מייצג מצב אגו≠צנטרי‪ Æ‬מה קורה‬
‫כשיש יותר ממעגל אחד‪ ø‬אותנו מעניין מצב של‬
‫קשר בין המעגלים‪ ,‬לכן לא נתייחס למצב של נתק‬
‫מוחלט‪ Æ‬גם לא נדון במצב של חפיפה מוחלטת‪ ,‬כי‬
‫זאת זהות‪ ,‬כלומר קיים רק מעגל אחד‪ Æ‬המצבים‬
‫שמעניינים אותנו הם חפיפה חלקית ©מצב א‪ ®ß‬או‬
‫מצב של מעגל אחד בתוך השני ©מצב ב‪Æ®ß‬‬
‫המצב הראשון של חפיפה חלקית‪ ,‬הינו לכאורה‬
‫אידיאלי לייצג שיתוף פעולה‪ ,‬כל עוד מוצאים את‬
‫שטח הפעולה המשותף ובשטח זה יוצרים קשר בין‬
‫שני המעגלים‪ ,‬או במקרה שלנו בין היחיד לבין‬
‫הארגון‪ Æ‬עם זאת צריך לשים לב שבעצם כל אחת‬
‫מהישויות נמצאת במצב של דיאלקטיקה‪ ,‬ניגודיות‬
‫כלפי השניה וגם בעצם בינה לבין עצמה‪ Æ‬האיזורים‬
‫שאינם בחלק המשותף כל הזמן מהווים ניגוד בין‬
‫שני המעגלים וגם בתוך כל מעגל בפני עצמו בין‬
‫שני חלקיו‪ Æ‬זה בעצם מצב של מתח מתמיד שבו‬
‫הכוחות של כל ישות מפוצלים בין העבודה‬
‫המשותפת לבין המאמצים המופנים לאיזון הכוחות‬
‫כלפי פנים וכלפי חוץ‪Æ‬‬
‫כאשר מעגל אחד כלוא בתוך השני אין בו‬
‫ניגודיות ‪ ,‬אבל זה המצב שהגדרנו לעיל‬
‫כאלטרואיזם‪ ,‬מצב שיש התבטלות מוחלטת כלפי‬
‫האחר‪Æ‬‬
‫א פ ש ר לר א ו ת ב ש ר ט ו ט ה נ ‪ ¢‬ל די מ ו י ל י ח ס בי ן‬
‫הפרט לבין הארגון הקיים כיום שבו סיפוק צרכי‬
‫הפרט וסיפוק צרכי הארגון‪ ,‬בהחלט יכולים להיפגש‬
‫בהגדרת התרומה והתמורה כל אחד כלפי השני אבל‬
‫תמיד יהיה צורך באיזון מול צרכים סותרים‪,‬‬
‫ובמיוחד בתקופות משבר כפי שראינו לעיל‪Æ‬‬
‫נ ציע עת ה חלופה למערכת הזא ת בעקבות‬
‫פרופסור מרדכי רוטנברג אשר הציג חלופה לגישה‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪∂±‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫של הפסיכולוגיה הקונבנציונאלית במה שהוא כינה‬
‫ה פסי כול ג יה היה ודית א ו פסי כול וגית הצ מצו ם‪Æ‬‬
‫בס פרי ו ‪ß‬קיום בסוד הצמצו ם‪ ® ±ππ∞© ß‬ו ‪ß‬מבוא‬
‫לפסיכולוגיה של הצמצום‪ , ß‬מרחיב רוטנברג על כך‪,‬‬
‫שהפסיכולוגיה הקונבנציונאלית מניחה את אותה‬
‫דיאלקטיקה ביחסים בין אנשים‪ ,‬ובעצם גם בין‬
‫הא ד ם ל ב י ן ע צ מ ו ‪ ,‬בש ל הנ ח ת ה י ס ו ד ש מ ער כ ת‬
‫היחס של האדם לאחר הוא או אגוצנטרי או‬
‫אלטרואיסטי‪ Æ‬רוטנברג הציע מצב חדש שייהנה‬
‫מהיתרונות של שניהם‪ ,‬שימור כח הפרט מצד אחד‪,‬‬
‫והכללתו עם האחרים מצד שני‪ Æ‬הוא כינה זאת מצב‬
‫אלטר≠צנטרי‪ Æ‬מבחינת הדימוי הציורי שהצגנו קודם‬
‫התמונה תהיה של אליפסה עם שני מוקדים‬
‫‪®Ìˆӈ‰ ˙˘È‚© ˙È„Â‰È ‰˘È‚· ωÈ‬‬
‫ה צמצום‬
‫בספרי הקבלה היהודית מבררים שאלה בעניין‬
‫תהליך בריאת העולם‪ Æ‬א≠לקים שברא את העולם‬
‫©‪¢‬ה בו ר א‪ ® ¢‬הוא אי נ סופ י בכ ל ה ממד י ם וא פשר‬
‫לשאול איפה יש מקום לקיומו של העולם ©הרי כל‬
‫ה א ינ סוף ‪ ¢‬ת פו ס‪ , ¢‬אז א י פה י ש מ קו ם לע ול ם ®‪ø‬‬
‫התשובה המופיעה היא כך ‪ÆÆÆÆ¢‬וכאשר רצה השם‬
‫יתברך לברוא את העולם‪ ,‬לא היה מקום לבראו‬
‫מחמת שהיה הכל אין סוף‪ Æ‬על≠כן צמצם את האור‬
‫לצדדין‪ ,‬ועל ידי הצמצום הזה נעשה חלל הפנוי‪Æ‬‬
‫ובתוך החלל הפנוי הזה נבראו כל הימים והמדות‪,‬‬
‫שהם בריאת העולם‪¢Æ‬‬
‫משמעותו שהבורא‪ ,‬כביכול‪ ,‬צמצם‬
‫את המקום שהוא תופס כדי לאפשר‬
‫מקום לקיום של העולם‪ Æ‬אין כאן ויתור‬
‫על השלימות אלא דרך לאפשר מקום‬
‫קיום לעולם הנברא‪ Æ‬ה‪ß‬אור‪ ß‬המוזכר‪ ,‬בא‬
‫לציין את השאיפה להתפשטות‬
‫לאינסוף והרעיון המובע כאן ששאיפה‬
‫של האחד אינה פוגעת במקומו של אחר‪Æ‬‬
‫אלטרצנטריות‪ ≠ ±‬מתוך גישה דיאלוגית ©לעומת‬
‫דיאלקטית® הדיאלוג הוא תמיד דו≠קוטבי ואף צד‬
‫מצדדיו אינו אמור לבוא על חשבון האחר‪ Æ‬ה‪ß‬אני‬
‫וה א ת ה‪ ß‬א י נם ק י י מ ים אל א מ ת וך ה י חס ה הו לך‬
‫ומתהווה ביניהם‪ ,‬כאשר כל אחד מגיע להגשמתו‬
‫העצמית רק על ידי ההשקעה באחר וההתגלות‬
‫אליו‪Æ‬‬
‫בהמשך המאמר נציג תמצית קצרה של תיאוריית‬
‫הפסיכולוגיה היהודית ‪ ,‬פסיכולוגית הצמצום‬
‫שפיתח רוטנבגרג ואיך זה משמש כנקודת מוצא‬
‫לפיתוח תורת ניהול והתנהגות ארגונית שיכולה‬
‫להציג גישה אנושית בשילוב יעילות כלכלית‪Æ‬‬
‫ההסבר הנ‪¢‬ל‪ ,‬שהוא חלק מלימוד עיוני קבלי‬
‫ת י או ר ט י ‪ ,‬ק י בל ב י טו י מע ש י ב הנ הג ה ה ח ס י ד י ת‬
‫קבלית במשך הדורות על ידי אמירה שדרך‬
‫ההתנהלות האנושית בחיים בעולם מנסה לקחת‬
‫עקרונות ממעשי הבורא וליישמם בהנהגת החיים‪Æ‬‬
‫המושג הזה של הצמצום התקבל כעיקרון שגם‬
‫כאשר יש לאדם הסמכות או היכולת לכפות את‬
‫עצמו על האחר‪ ,‬הדרך המועילה ליצור קשר וחיבור‬
‫ביניהם היא על ידי צמצום‪ Æ‬כל אחד מפנה מקום‬
‫ומרחב קיומי לאחר‪ Æ‬בראש ובראשונה הרבי החסידי‬
‫נהג כך כלפי קהילתו וזה נכנס כהנחיה חינוכית בין‬
‫אדם לחבירו‪ Æ‬התנהלות הקהילות היהודיות בכלל‬
‫והקהילות החסידיות בפרט‪ ,‬העמיקו מאוד בהבנת‬
‫נפש האדם ועוד טרם התפתחו בעולם המודרני‬
‫הגדרות אקדמיות לטיפול במצבים נפשיים שונים‬
‫התפתחו בקהילות הנ‪¢‬ל תיאוריה ופרקטיקה שנתנו‬
‫‪ ±‬על פי הספר ‪¢‬מבוא לפסיכולוגית הצמצום‪ ≤∞±∞ ,‬עמ‪±≤∏ ß‬‬
‫≤∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫עוגן לחיים יהודיים לאורך שנים‪ ,‬לעיתים במצבים‬
‫קשים הדורשים התמודדות מורכבת ביותר‪Æ‬‬
‫יע די הפיתוח ל שיטות נ יהול מו דרנ י ב גישה‬
‫יהודית‬
‫רוטנברג‪ ,‬פסיכולוג קליני וחוקר בכיר בתחום‪,‬‬
‫ר א ה ה זדמנ ות ל שאו ב מ הי דע ו ניסי ון רב שנ ים‬
‫המעוגן בתרבות וההוויה היהודית‪ ,‬ולרתום את זה‬
‫א ל ת ח ו ם ה פ ס יכ ו ל ו ג י ה ה מ וד ר נ י ת‪ Æ‬בש ל ע ק ר ו ן‬
‫היסוד שהובא לעיל הוא כינה את זה פסיכולוגית‬
‫ה צ מ צו ם או הפ סי כו לג י ה היה וד י ת ‪ © Æ‬ב מ א מ ר ז ה‬
‫אנחנו נשתמש לחילופין בשני המושגים®‪ Æ‬רוטנברג‬
‫לא חקר רק בתרבות היהודית ומצא עוד סימוכין‬
‫ל ע קרו נ ות ה יחס ל אד ם לע צ מו ול חב רה שנ י ת ן‬
‫להפיק מהם תועלת להבנה וטיפול‪ Æ‬תפיסה כזו הוא‬
‫מצא בתרבות היפנית‪ ,‬המחנכת להתבטלות היחיד‬
‫כלפי החברה ועל ידי כך לעבודת צוות בעלת גוון‬
‫תרבותי שונה מן המערב‪n Æ‬מ¿צא זה יכול לחזק את‬
‫היישומים כפי שנציע כאן בתחום ההתנהגות‬
‫הארגונית כאשר‪ ,‬כפי שצוין לעיל‪ ,‬בנסיונו של דמינג‬
‫להטמיע רעיונות שפיתח וטיפח ביפן היו מגבלות‬
‫ביישום בתרבות האינדיבודאליסטית המערבית‪Æ‬‬
‫את פיתוח היישומים מגדירים בשלוש רמות‪:‬‬
‫פסיכולוגית הצמצום לא נשארה בתיאוריה בלבד‬
‫ורוטנברג הוכיח במקרים קליניים של שיקום פושעים‬
‫שאובחנ ו כנזקקים לטיפו ל פסיכול וגי משמעו תי‬
‫שבאמצעות היישומים של פסיכולוגית הצמצום הוא‬
‫הצליח לחבר ולקשר בינם לבין הקהילה הרגילה‪Æ‬‬
‫העברה ליישום‬
‫נוצרה לנו עתה הזדמנות לחבר את התיאוריות‬
‫לידי יישום בתורת הניהול וההתנהגות הארגונית‪Æ‬‬
‫יש לנו את שיטת הפסיכולוגיה הקונבנציונאלית‬
‫והעברה אל פסיכולוגית הצמצום‪ Æ‬במקביל לזה יש לנו‬
‫ניהול‬
‫תורות‬
‫מפותחות על בסיס‬
‫הפסיכולוגיה‬
‫הקונבנציונלית‬
‫שנ ית ן לעבו ר מ הן‬
‫לתהליך ניהולי‬
‫מתקדם יותר על‬
‫בסיס תורת הצמצום‪Æ‬‬
‫נתאר את המעבר‬
‫למצב‬
‫ממצב‬
‫בטיפולוגיה הבאה‬
‫רמה א‪ ≠ ß‬פיתוח אישי בראייה ארגונית לחברי‬
‫הא רג ו ן‪ Æ‬הכש רה איש ית ל עב ודה במר חב בו‬
‫הפיתוח האישי והפיתוח הארגוני מוֹפ¿ר ים זה‬
‫את זה‪© Æ‬הפיתוח של האחד נעשה דרך הפיתוח‬
‫של האחר®‪Æ‬‬
‫רמה ב‪ ≠ ß‬פיתוח נהלים ארגוניים לצוותים ולכלל‬
‫הארגון המפיק ים תועלת מי רבית מהישות‬
‫הקבוצתית‪© Æ‬כולל את כל תהליכי הניהול‬
‫המקובלים מגיוס עובדים דרך ניהול ישיבות‬
‫צוות ועד לתהליכי סיעור מוחות המתקדמים‬
‫ביותר ליצירתיות וחדשנות פורצת דרך®‬
‫רמה ג‪ ≠ ß‬פיתוח שיתוף פעולה בין ארגוני ©הרבה‬
‫מעבר ל ‪ win-win‬הידוע שמוצא מקומות‬
‫לתועלת משותפת‪ ,‬אלא ע‪¢‬י שכל ארגון מפתח‬
‫את עצמו באמצעות פיתוח הארגון השני®‬
‫‪‰Ó‚ „‰Â ¯· Ò‰ ≠ Ì¢ÈÈ‬‬
‫בתחום הטיפולי רוטנברג הציג מודל טיפולי≠‬
‫חינוכי דיאלוגי בעל ארבעה מימדים המתייחסים‬
‫לכל מערכת חייו של האדם‪ ,‬הכוללים את מעגלי‬
‫היחסים הבין דוריים‪ ,‬התוך אישיים‪ ,‬הבין אישיים‪,‬‬
‫והעל אישיים‪ Æ‬אנחנו נתחקה אחר כמה דוגמאות‬
‫ונראה כיצד אפשר לבצע יישום בתחום ההתנהגות‬
‫הארגונית‪Æ‬‬
‫עבור רמה א‪ ß‬ניעזר בשני מימדים העוסקים בפן‬
‫של היחיד שהם המימד התוך אישי וגם במימד העל‬
‫אישי‪ Æ‬בתחום הזה של הפיתוח וההכשרה של היחיד‬
‫להשתלבות מועילה בתוך ארגון אנחנו משתמשים‬
‫בכלים של אימון אישי בגישה יהודית כפי‬
‫שמפותחים בבי‪¢‬ס כוונה העוסק בתחום זה‪Æ‬‬
‫עבור רמה ב‪ ß‬נ י ע ז ר ב ש נ י מ י מ ד י ם ה ע ו ס ק י ם‬
‫ב א ינ טרא קצי ו ת בין אי שי ות ‪ ,‬המ ימ ד ה בין ד ורי‬
‫ו ה מ י מד ה ב י ן א י ש י ‪ ,‬כא ש ר נר ח י ב ז את לצ רכי ם‬
‫הנ ד רש י ם ל נ ה ל י ם א ר ג ו נ י י ם ו ה יב ט י ם ה מ י ו ח ד י ם‬
‫להתנהגות ארגונית‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥∂‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫עב ו ר רמ ה ג ‪ ß‬נ ג ד י ר מ י מ ד נ ו ס ף ‪ ,‬ה מ י מ ד ה ב י ן‬
‫קבוצתי א ש ר י ד ל ה מ ה כ ל י ם ה ק י י מ י ם ב ר מ ה‬
‫האישית והבין אישית וירחיב ליישומים המתאימים‬
‫לשיתופי פעולה בין ארגונים מקבילים וכן גם ליחסי‬
‫ספק לקוח וכד‪ Æß‬ניעזר כאן ברבדים העמוקים של‬
‫המימד העל אישי שאותו נסביר בהרחבה‬
‫בדוגמאות היישום להלן‪Æ‬‬
‫דוגמא ליישום בין אישי על פי המימד הבין דורי‬
‫הרקע בפסיכולוגיה קונבנציונלית ≠ ב ג י ש ה‬
‫הפרוידיאנית המקורית בהאשמות שבין הבן לאביו‪,‬‬
‫בין דור לדור‪ ,‬אשר מוגדרת לפי אותה תיאוריה‬
‫כקונפליקט מובנה‪ Æ‬הדור הקודם בתחילת הדרך‬
‫הוא החזק יותר ומוצא לו דרכים כוחניות לשמר‬
‫יתרון זה‪ ,‬כדי למנוע החלפתו ע‪¢‬י הדור החדש‪ Æ‬אך‬
‫לבסוף מעין ‪¢‬גזירת גורל‪ ¢‬הדור החדש ינצח‬
‫בקונפליקט ולמעשה יחסל את הדור הקודם ע‪¢‬י‬
‫האשמה ותקיפה ©בסיפור הטרגדיה האדיפלי זה‬
‫ברצח ‪ ,‬בפסיכואנליטיקה ‪ ,‬זה בהדמיה ‪ ,‬אבל‬
‫התוצאה דומה‪ ,‬תחושת הניצחון של הדור הצעיר‪,‬‬
‫כאשר בעצם הוא ניתק את עצמו מן העבר®‬
‫©רוטנברג® ≠ החלופה היהודית נותנת גישה אחרת‬
‫ליחסי אב≠בן‪ ,‬ורוטנברג מציע את הדגם של עקידת‬
‫יצחק בספר בראשית‪ ,‬כיחסי אב ≠ בן המבוססים‬
‫על צמצום‪ Æ‬כאשר דבר ה‪ ß‬הוא ציווי ולא גורל‪ Æ‬ציווי‬
‫מאפשר בחירה חופשית לבני האדם להחליט על‬
‫ביצוע מצוות ה‪ ≠ ß‬או לא‪ Æ‬גם בין אברהם ליצחק יש‬
‫כאן השתתפות של שניהם‪ ,‬וגם ביחס בין אברהם‬
‫אבינו להקב‪¢‬ה יש התייחסות למעשה האדם‪ ,‬כלומר‬
‫קשר הדדי בין האדם לבוראו‪ Æ‬אברהם מוכן להקריב‬
‫את בנו ואת כל העתיד הצפוי לצאת ממנו כדי לקיים‬
‫את דבר ה‪ ,ß‬ואז הקב‪¢‬ה נותן ציווי בקריאת מלאך‬
‫מן השמים ‪¢‬אל תשלח ידך אל הנער‪ Æ¢‬בסיפור זה‬
‫אברהם ויצחק מימשו את מסירות הנפש האישית‬
‫במלואה מבלי לגרוע מהשני או מהציוויים מאת‬
‫הקב‪¢‬ה‪Æ‬‬
‫דוגמאות ליישום בניהול מודרני בגישה יהודית‪:‬‬
‫מערכת האינטראקציות הקיימות בארגון מתבצעת‬
‫ב מ ה ש מכו נה ∞∞∂ ≥ וזה כו לל י ח ס ים ש יש ל הם‬
‫מרכיבים מתוך יחסי אב≠בן‬
‫א‪ Æ‬ק ש ר ב י ן ב ע ל ס מ כ ו ת ל כ פ י ף ש ל ו ≠ א ח ד‬
‫המרכיבים של יחסי אב≠בן הוא סמכות האב‬
‫‪∂¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫לגבי בנו וכן מרכיב המחוייבות של הבן כלפי‬
‫ה אב ‪ Æ‬ה ק ש ר י ם ה אל ה הם כמו ב ן ב ס י ס י י ם‬
‫ביחסי מנהל והכפיף שלו בתוך ארגון‪ Æ‬יחסי‬
‫הצמצום ביניהם ובינם לבין הנהלה כללית של‬
‫המ ע ר כ ת‪ Æ‬ב נ יית מ ער כ ת ה ד י אל ו ג ב י ני ה ם‬
‫בגישת הצמצום‪ ,‬מאפשרת התפתחות אישית‬
‫לאדם על ידי כך שהוא מפתח את המנהל שלו‬
‫ו ל היפ ך‪ Æ‬ז ה מאפ שר ל מ של לפת ח מב נ ה‬
‫ארגוני במבט חדש‪ Æ‬אם עד עכשיו ביקשו‬
‫לפחס את הפירמידה כדי לקשור את‬
‫העובדים ישירות לראייה הכוללת‪ ,‬כשזה‬
‫קורה על חשבון יעילות של הירארכיה‬
‫המאפשרת תקשורת בקבוצות קטנות ©כמו‬
‫בצבא®‪ ,‬בגישת הצמצום ניתן ליהנות משתי‬
‫העולמות‪Æ‬‬
‫ב‪ Æ‬דוגמא נוספת של יחסי אב≠בן יכולה להיות‬
‫ר ל ו ו נ טי ת ב ה ק ש ר ש ל א ב ו ת מ י י ס די ם ש ל‬
‫ארגונים יזמיים‪ Æ‬זו תופעה ידועה בארגונים‬
‫שיצאו לדרכם בייזום מבריק‪ ,‬סטארט≠אפ‬
‫מצליח ‪ ,‬שנוצרה בו תופעת ה ‪Old Boys‬‬
‫‪ Syndrome‬התופעה שהאבות המיסדים‪,‬‬
‫ממציאי הרעיון וראשוני היזמות מרגישים‬
‫אבות על הרעיון או המוצר או הארגון כולו‪Æ‬‬
‫איך מטפלים בזה בכדי לאפשר גדילה‬
‫והתבגרות של הארגון ביצירת הדדיות בין‬
‫הראשונים לממשיכים‪ ø‬למודל של‬
‫פס יכולו גית הצמצ ום יש פוט נציאל גבוה‬
‫במקרים שכיחים אלו להגיע לצמיחה‬
‫והתפתחות מהירה וחזקה‪ ,‬ולשמר את כח‬
‫הראשוניות עם צירוף היכולת של הדם החדש‬
‫שנכנס לעורקי המערכת‪Æ‬‬
‫דו גמא לפי תוח וטיפו ח אי שי ע ל פי המ ימ ד‬
‫התוך אישי‬
‫הרקע הוא בפסיכולוגיה הקונבנציונלית‬
‫התייחסות האדם אל עצמו היא מרכזית‬
‫בפסיכולוגיה הקלינית‪Ø‬טיפולית הקלאסית‪ Æ‬כאשר‬
‫מדובר בטיפול‪ ,‬דהיינו פתרון בעיה‪ ,‬אחד הכלים‬
‫המרכזיים זה הדיאלקטיקה ©הניגודיות® שיש בתוך‬
‫האדם בין כוחותיו הפנימיים‪ Æ‬בעצם לוקחים את‬
‫ה‪ß‬בעיה‪ ß‬ועושים לה מיפוי איפה היא יושבת‬
‫ב ק ונ פ לי ק ט פ נ י מ י ש י ש ל א דם ש שי יכ ים לא חד‬
‫מהשניים‪:‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫א‪ Æ‬דחפים פנימיים רגשיים‪ ,‬יצריים לא רציונליים‬
‫או‬
‫ב‪ Æ‬השאיפות הרציונליות‪Æ‬‬
‫המצב ה‪ß‬נורמלי‪ ,ß‬שאין בעיה‪ ,‬מוגדר כמצב שבו‬
‫הרציונלי שולט על האי רציונלי‪ß Æ‬בעיה‪ ß‬היא כאשר‬
‫מזהים שהמקור להתנהגות מסוימת באה מתוך‬
‫התחום האי רציונלי והוא סותר את המעשה הנתפס‬
‫כרציונלי‪Æ‬‬
‫בעצם יש את הצד הטוב ©הרציונלי® והצד היצרי‪,‬‬
‫ה רע © וה אי רצ י ו נלי ® ‪ Æ‬כ אש ר מי ש הו לא מ צל יח‬
‫ל ה ש ליט את הצ ד ה טו ב ע ל הרע ‪ ,‬ה טי פו ל ה וא‬
‫במציאת דרכים לגרום לו להכיר בחוסר התועלת‬
‫של הרע ולזנוח אותו‪Æ‬‬
‫ב פ ס י כ ו ל ו ג י ה י ה ו די ת ה מ ו ש ג ש ל ה י צ ר ק ש ו ר‬
‫ליצירה‪ Æ‬בבריאת העולם כתוב ‪ÆÆ¢‬וייצר א≠לקים את‬
‫האדם‪ ¢ÆÆ‬מסבירים חז‪¢‬ל שכתיבת המלה בשני יו‪¢‬דים‬
‫באה לבטא שבאדם יש יצר טוב ויצר רע‪ ,‬אך הם‬
‫בעצם דבר אחד הם ≠ יצר‪ Æ‬אותו היצר יכול להפנות‬
‫את כוחותיו לטוב או לרע‪ Æ‬במושגים החסידיים‪,‬‬
‫קבליים יש מושג הנקרא העלאת הניצוצות‪,‬‬
‫שמשמעותו מציאת ניצוצות של אור בתוך החושך‬
‫שזה מציאת נקודות של טוב בתוך הרע עצמו‪ Æ‬זה‬
‫אומר בפועל שכאשר מטפלים באדם החורג‬
‫מה‪ß‬נורמה‪ ,ß‬לפני שדוחים ומנסים לבטל כל קשר‬
‫בינו לבין מעשיו הפסולים והרעים‪ ,‬יש לעיין בתוך‬
‫מ עש י ם ו תפ י סו ת ע ול ם א לו ‪ ,‬ו להפ יק מה ם את‬
‫ההיבט החיובי של הם‪ Æ‬הצלח ה בפעו לה זו של‬
‫העלאת הניצוצות עשויה לסיים את הצורך בקיומו‬
‫של הרוע‪ ,‬כי בעצם הוא השיג את המטרה שלשמו‬
‫הוא הופיע בחייו של אותו אדם‪Æ‬‬
‫דוגמאות ליישום בניהול מודרני בגישה יהודית ≠‬
‫מדד ידוע להצלחת מחלקת משאבי אנוש בארגונים‬
‫הוא רמת התחלופה בארגון‪ Æ‬ככל שהמשאב האנושי‬
‫יציב יותר‪ ,‬זה מראה על ניהול נכון של המשאב‬
‫האנושי‪ Æ‬זה כולל גיוס ומיון שמזהה נכון את‬
‫המועמדים וזה כולל גם את הטעות ההפוכה של‬
‫ז יה וי ש גו י ו ה חמ צ ה ש ל הז ד מנ ו ת ל קלי טה של‬
‫מועמד טוב‪ Æ‬מקרה קיצוני של תחלופה בעייתית‬
‫הוא פיטורין בשל חריגה בעשייתו של אותו אדם‬
‫בארגון‪ Æ‬חריגה כזאת יכולה להתאפיין במצב שבו‬
‫אדם מזוהה כמתאים בתחום המקצועי‪ ,‬אך אינו‬
‫מתאים לנורמה בהיבט ההתנהגותי חברתי‪ Æ‬כאן‬
‫בשימוש נכון של הפסיכולוגיה היהודית‪ ,‬ניתן יהיה‬
‫לא רק להציל את האדם מפיטורין אלא גם למצוא‬
‫איך זה מקדם את הארגון‪ ,‬איך ‪ß‬העלאת הניצוצות‬
‫שנעשתה באמצעותו‪ ,‬קידמה את הארגון כולו‪Æ¢‬‬
‫הסבר ליישום המימד הבין אישי ≠ בתחום המימד‬
‫הבין אישי נמצאים כל נושא האינטראקציות הבין‬
‫אישיות‪ ,‬וכמו שצוין לעיל יחסים אלטרצנטריים הם‬
‫בסיס לשינוי ממצבים אגוצנטריים או‬
‫א ל ט ר וא י ס ט י ם ‪ Æ‬ה מ ו ש ג ה ז ה ש ל א ל ט ר צ נ ט ר י ו ת‬
‫משמש כנקודת מוצא לפיתוח כל תהליכי הניהול‬
‫השו טף בגישה היהוד ית ‪ ,‬גישת הצמצום‪ Æ‬כמו‬
‫סדנאות ניהול במגוון השיטות הקיימות‪ ,‬כך יש‬
‫מענה חשוב של ניהול מודרני בגישה יהודית לספק‬
‫‪ß‬חבילה‪ ß‬של תהליכים לניהול שוטף‪ ,‬וזה כולל בין‬
‫היתר תהליכי גיוס ומיון‪ ,‬ניהול ישיבות צוות‪ ,‬ניהול‬
‫ישיבות בכלל‪ ,‬צוותי פרוייקט‪ ,‬וכו‪ ß‬כל אלה יופיעו‬
‫בנפרד ולא במסגרת מאמר זה‪Æ‬‬
‫דו גמא ליי שומ י ם ארגוני ים ו בי ן≠ארגוניי ם על‬
‫פי המימד העל אישי והבין קבוצתי‬
‫הרקע בפסיכולוגיה קונבנציונלית תפיסת העולם‬
‫המערבית המודרנית רואה כערך עליון את‬
‫ה ר צ י ו נ ל י ות ‪ Æ‬מ ו ש ג נ ו ס ף מ ר כ ז י בה ת נ הג ו ת ש ל‬
‫האדם היא רמת המודעות שלו‪ Æ‬אדם רציונלי עם‬
‫מודעות לעצמו ולסביבתו בהתנהלות היומיומית‬
‫שלו הוא למעשה האדם הנורמלי ‪ ,‬הסביר‬
‫והמתפקד‪ Æ‬כאשר אדם חווה חוויות של חרדות‪,‬‬
‫הזיות‪ ,‬או חוויות מיסטיות מסוגים שונים הוא עלול‬
‫להיות מאובחן כחורג מהנורמה ולהיות מאובחן‬
‫כדרוש טיפול‪ Æ‬הטיפול יכול להיות פסיכולוגי‪ Æ‬גם‬
‫ללא החריגה אל מחוץ לנורמה‪ ,‬משתמשים ברצף‬
‫של הרצי ו נלי ות והי כ ולת למ וד ע ות באב ח ו נים‬
‫התנהגותיים והתאמה במסגרות שונות‪ Æ‬גם‬
‫ההתנהגות הארגונית משתמשת בכלים ובמדדים‬
‫בתחום זה כדי להגיע אל מצב של תפקוד אופטימלי‬
‫של אנשים בארגון‪ ,‬בינם לבין עצמם וכן בשיתוף‬
‫פ ע ול ה ע ם אח רי ם‪ Æ‬א נ ש י ג י ו ס ו מ י ו ן מ קצ ו ע י י ם‬
‫ו במרכזי ה ערכה מאבחנים את הה תאמה של‬
‫מועמדים לוודא שאינם חורגים מנורמות המצופות‬
‫מכל אדם בארגון‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪∂μ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫בפסיכולוגיה יהודית ≠ רוטנברג‪ ,‬שעסק כקצין‬
‫מבחן במקרי קיצון ©פשיעה חמורה® מציג בהקשר‬
‫הטי פ ו ל י מ ג בל ות ה נוצ רות מ ה גי ש ה ה נ ‪ ¢‬ל ו ב כך‬
‫שאינה מכילה את החורגים אלא מעבירה אותם אל‬
‫ה ת חו ם ה מ וד ע ‪ Ø‬ר צ י ו נל י ו מ שא י ר ה ל ט י פ ול ‪ß‬ר ק ‪ß‬‬
‫בעיות רגשיות‪ Æ‬החלופה של פסיכולוגיית הצמצום‬
‫שמציע רוטנברג היא ‪¢‬ניסיון ליצור פסיכולוגיה‬
‫דיאלוגית שאיננה מדברת על השיגעון אלא איתו‪Æ¢‬‬
‫במאמר זה אין אנו עוסקים בטיפול מכל סוג שהוא‪,‬‬
‫אבל התשתית התיאורטית שנציג מיד יכולה להיות‬
‫מאוד שימושית בתחום הניהול הארגוני גם אצל‬
‫אנשים ה‪ß‬נורמלים‪Æß‬‬
‫המושג פרד‪¢‬ס המופיע בספרי קבלה היהודית‬
‫ה ו א ר א ש י ת י ב ו ת ש ל ‪ :‬פש ט ‪ ,‬רמ ז ‪ ,‬דר ש ‪ ,‬ס ו ד‬
‫שעוסקים בארבעה סוגי מקורות ביהדות ובסוגי‬
‫ההתייחסות הנדרשת להבנתם‪ Æ‬זה אומר שמקור‬
‫תורני‪ ,‬אמוני‪ ,‬דתי‪ ,‬יכול לקבל פרשנויות בעומקים‬
‫ורבדים שונים‪ Æ‬רוטנברג משתמש בחלוקה הזו של‬
‫שי ט ו ת הפ רש נ ו ת שמ ט ר ת ן ה ב נ ת מ ה ות ה חי י ם‬
‫והעולם‪ ,‬כדי לתת פרשנויות אפשריות למצב הנפשי‬
‫של האדם‪ Æ‬לשימוש הזה במושג פרד‪¢‬ס יש שני‬
‫היבטים‪Æ‬‬
‫האחד זו הקבלה או אנלוגיה‪ ,‬שכמו שפרשנות‬
‫המקורות יכולה להיעשות ברבדים שונים כך אפשר‬
‫ל ע שו ת בת ח ו מ י ם נ ו ס פ י ם ‪ ,‬במ ק ר ה ש ל נו ב נפ ש‬
‫האדם‪Æ‬‬
‫ההיבט השני קשור לתכנים המקוריים הנלמדים‬
‫בשיטות הפרד‪¢‬ס‪ ,‬שהרי האדם ונפש האדם הם חלק‬
‫מרכזי ומהותי בעולם‪ Æ‬בצד היישומי בהתנהגות‬
‫ארג ונית נתייחס לש ניהם כ ך ‪ ,‬ש האדם ה בודד‬
‫והארגון יחד יהנו מהכוחות החזקים הטמונים באדם‬
‫הבודד ואיך כוחות אלו באים לידי ביטוי בסינרגיה‬
‫עם אותו סוג של כוח המצוי אצל כל אחד מאנשי‬
‫הארגון‪Æ‬‬
‫מצב של ‪ß‬פשט‪ ß‬בעולם הפרשני הכוונה להבנת‬
‫דברים כפשוטם‪ Æ‬רוטנברג משוה למצב הקוגניטיבי‬
‫העוסק בתחום הרציונלי הישיר‪ Æ‬בקצה השני נמצא‬
‫מצב ‪ß‬סוד‪ ß‬שאת זה הוא מייחס למי שנמצא בתחום‬
‫המיסטי הלא רציונלי‪ Æ‬רוטנברג מסביר שבעצם כל‬
‫טיפול פסיכולוגי עוסק בפרשנות הניתנת למצבים‬
‫במציאות ובמחשבה‪ ,‬וככל שיש יותר אפשרויות‬
‫לגיטימיות אזי מרחב הפעולה הטיפולי גדול יותר‪Æ‬‬
‫∂∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫בהיבט הטיפולי רוטנברג מציע את עולם הדמיון‬
‫כמקביל לרמז ולדרש ‪ ,‬בעיקר הדרש ‪ ,‬שזה‬
‫במקבילה הפרשנית‪ ,‬נותן פירושים חלופיים לאותה‬
‫מציאות מבלי לגרוע בפירוש הפשוט ובמקרה שלנו‬
‫הקוגניטיבי‪ Æ‬כלומר‪ ,‬המטפל ‪ß‬פוגש‪ ß‬את המטופל‬
‫בעולם הדרש שלו שזה עולם הדמיון‪ ,‬ונותן כבוד‬
‫למקום זה‪ Æ‬אני מציע כאן לקחת צעד נוסף וליצור‬
‫טיפולוגיה מלאה בשני הצירים של הרציונלי מול‬
‫האי רציונלי ושל המודע מול הבלתי מודע‪Æ‬‬
‫ב ניה ול מוד רנ י ש ב ו ה פ ת ר ו נ ו ת ה ט כ נ ו ל ו ג י י ם‬
‫מאפשרים ביצוע משימות רבות מאוד של ניהול‪,‬‬
‫תיאום וידע ללא צורך בהתערבות אנושית ישירה‪,‬‬
‫יש הזדמנות למצות את הפוטנציאל של היתרון‬
‫האנושי לכל עומקו ורוחבו‪ß Æ‬ארגון חושב‪ ß‬שישתמש‬
‫בכלי ניהול שפותחו במיוחד בהסתכלות על נפש‬
‫האדם ועל ייחודיותו יכול להגיע להישגים גדולים‪Æ‬‬
‫העבודה השוטפת של אדם בארגו ן נמצאת‬
‫בתחום ה‪ß‬פשט‪ ,ß‬כלומר בתחום המודע והרציונלי‪Æ‬‬
‫שאר הרבדים כמובן קיימים ברקע‪ ,‬אבל צריך לשים‬
‫לב איזה כלי ניהול מתייחסים לזה באופן ברור‪ Æ‬כפי‬
‫שהוסבר לעיל תיאוריות המוטיבציה השונות שמות‬
‫לב להירארכיית הצרכים בקביעת התנאים‬
‫וההטבות ה נדרש ות לה ניע כל עובד בביצוע‬
‫תפקידו‪ Æ‬צריכים להיות ערניים שבשעות משבר‬
‫ולעיתים גם ללא משבר‪ ,‬תיאוריות אלו מנצלות‬
‫למעשה חרדות וקשיים אחרים כדי להניע אנשים‪Æ‬‬
‫גם בתחומים של העצמה צריך להבחין מתי מדובר‬
‫על חיזוק נפשי חיובי או סיפוק שאיפות ותיאבון‬
‫ליעדים עם השלכות בעייתיות כלפי האדם וכלפי‬
‫סביבתו‪Æ‬‬
‫איך נעביר ליישום‪ ø‬אם נעבור מהעובד היחיד‬
‫למצב של עבודה בצוות או התייחסות לארגון כולו‪,‬‬
‫נוכל לראות‪ ,‬ראשית‪ ,‬את עצם המעבר מיחיד לרבים‬
‫כיעד לאופטימיזציה עבור כלי הניהול‪ Æ‬הסינרגיה‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫ו י כ ו ל ת ה ה פ ר י ה ה ה ד ד י ת ש ל ע ב ו ד ה ב י ן א נש י ם‬
‫שונים מבוססת על היכולת לטפל בתחומי ה דרש‪,‬‬
‫הרמז והסוד‪ ,‬של כל עובד כלפי עצמו ולאחר מכן‬
‫בהיבט של הצוות או הקבוצה‪ Æ‬עובדים שהתקשורת‬
‫ב י נ יה ם מנ וה לת נכ ון מע בר ל תח ו ם ה קו ג נט יב י‬
‫יכולים ליצור עוצמה שהיא הרבה יותר מחיבור‬
‫סכום של הפרטים‪ Æ‬תחום הדמיון יוצר קשרים רב‬
‫ממדיים בין אנשים‪ Æ‬הבנה והפעלת כלי ניהול על‬
‫בסיס זה יכולים להביא ששני אנשים שעובדים יחד‬
‫יכולים להגיע ליכולות שלהם בריבוע ואולי אפילו‬
‫בחזקת שלש ©צריך בנפרד להגדיר מדדים וכלים‬
‫לבחון את זה®‪ ,‬קשה לשער את הפוטנציאל של‬
‫ארגון שלם שעובד בהתאמה בכל הרבדים‪Æ‬‬
‫על מנת להבין את המשמעות של עבודה בכל‬
‫רבדי הנפש ניקח כדימוי את הנגינה‪ Æ‬כבר עשו בעבר‬
‫אנאלוגיה בין ניהול ועבודה ארגונית למקהלה או‬
‫תזמורת‪ ,‬אך אנחנו נתחיל מהבסיס‪ Æ‬ניקח לדוגמא‬
‫אדם שלמד נגינה בכינור‪ ,‬הוא יודע לקרוא תוים‬
‫ולבצע את היצירות‪ Æ‬השומע מן הצד שמכיר‪ ,‬יוכל‬
‫ל ז ה ו ת א ת הי צ י ר ה ו ל ה נ ו ת מ ה בי צ ו ע ‪ Æ‬א י ן ס פ ק‬
‫שביצוע ע‪¢‬י אמן מנוסה‪ ,‬מוזיקאי אשר המוזיקה היא‬
‫בעומק נפשו יניב ביצוע עשיר ומשמעותי יותר‪Æ‬‬
‫נחשוב מה יקרה עכשיו עם נוסיף עוד אמן‪ ,‬אחיו‬
‫התאום של האמן הראשון‪ ,‬עם אותן יכולות ואותו‬
‫ניסיון‪ Æ‬ניתן לו כינור זהה והם ינגנו דואו…‪ Æ‬נדאג‬
‫לכמה שיותר זהות והם ינגנו בדיוק את אותו קול‬
‫באותה רמה‪ ,‬נגינה הנקראת יוניסון‪ Æ‬נגינה כזאת‬
‫מ צ ד א ח ד פ ח ו ת מ ע ש י ר ה מ א ש ר נ ג י נ ה ב קו ל ו ת‬
‫שונים או בליווי‪ ,‬אך מצד שני הצורך לזהות בקצב‬
‫הוא חזק יותר כי כל סטייה תורגש מיד‪ Æ‬אם הם‬
‫מצליחים לעשות ביצוע מושלם‪ ,‬האם זה ידמה‬
‫לכינור אחד בעוצמה פי שניים יותר גבוהה‪ ø‬בודאי‬
‫שלא‪ °‬הצירוף המתוזמן של מוז יקה איכות ית‬
‫המגיעה למעמקי הנשמה תתן אפקט שהוא לאין‬
‫ערוך עוצמתי יותר מאשר הגברת עוצמת הקול‬
‫בלבד‪ Æ‬האנלוגיה בארגון היא אותה נוסחה שאנחנו‬
‫שואפים אליה ≤‪ ,±´±æ‬עבודה שנקודת המפגש בין‬
‫האנשים בה אינה רק ברובד הרציונלי הישיר אלא‬
‫פיתחו ביניהם הבנה של עומק מחשבתי משמעותי‬
‫יו תר יכ ול ה ל הני ב ≤ ‪ ± ´± ææ‬בדו מה ל מוזי קאיי ם‬
‫שמוציאים פעמיים את הצליל הזהה אבל מגבירים‬
‫הרבה‪ ,‬הרבה יותר מאשר את עוצמת הקול‪Æ‬‬
‫י י שו ם ב נ י הו ל מ וד ר ני ב ג י ש ה י הו ד י ת ≠ א נ ח נ ו‬
‫עוסקים ברמה ג‪ ß‬הרמה היותר גבוהה של היישומים‪Æ‬‬
‫אם ניקח לדוגמא צוות שרוצה לקיים סיעור מוחות‬
‫ל תכנון שהוא מאוד משמעותי כמו ל פי תוחים‬
‫ו המצאו ת ח דש ניות או ת כנו ן אסט ר גי יצ יר תי‬
‫ומשמעותי‪ ,‬ניתן להכין ולהכשיר מראש את חברי‬
‫הצוות בהכנה אישית לעבודה ברבדים עמוקים של‬
‫חשיבה ©אימון אישי ייעודי® ולאחר מכן עם הנחיה‬
‫מתאימה להפעיל סיעור מוחות המאפשר הפקת‬
‫יכולות ו שימוש באנר גיות משותפות ברב דים‬
‫העמוקים להשגת תוצאות‪ Æ‬כאן גם ניתן לעשות‬
‫הפעלה של צוותים במימד הבין קבוצתי‪ ,‬להשגת‬
‫שיתוף פ עול ה בין ארג ונים ©לד וג מא קבוצות‬
‫מהתעשייה והאקדמיה מאותו תחום יכולים להגיע‬
‫ל יד י ה ש ג י ם מ ש ו ת פי ם מ ר ש י מ י ם א ם י הי ו לה ם‬
‫הכלים לעורר ולקדם תיאום ושיתוף פעולה‬
‫מועילים®‪ Æ‬במפגשים מעין אלו הברקה אחת טובה‬
‫שתצא מכמה שעות של הכנות יכולה להצדיק את‬
‫כל ההשקעה שיש בה גם הישג לארגון ובו זמנית‬
‫פיתוח אישי עוצמתי לכל יחיד משתתף‪Æ‬‬
‫‪˙Â ˜Ò Ó Â ÌÂÎÈÒ‬‬
‫האד ם ב או פן ט בעי ה וא חבר תי ‪ ,‬ועו ד מימי‬
‫בראשית כשאמר הקב‪¢‬ה ‪¢‬לא טוב היות האדם לבדו‪,‬‬
‫אעשה לו עזר כנגדו‪ ,¢‬התא המשפחתי הבסיסי הוא‬
‫בזוג‪ Æ‬בהמשך זה משפחה ‪ ,‬שבט ועם ברמה‬
‫הסוציאלית‪ Æ‬בדורות האחרונים גם בתחומי העשיה‬
‫המסחריים והתעשייתיים וכן בפעילויות התנדבות‬
‫ואחרות פותחו סוגים שונים של התארגנות‬
‫והתאגדות שאף מוגדרים משפטית כי שויות‬
‫עצמיות‪ Æ‬ביהדות מוכר היטב המושג של ה‪¢‬כלל‪¢‬‬
‫לעומת ה‪¢‬פרט‪ ¢‬כאשר הכלל יש לו תכונות ויכולות‬
‫שאין בפרט גם מבחינת חובות וזכויות וגם במהות‬
‫של ביצוע‪ Æ‬פיתוח תורת הנפש במחשבה היהודית‬
‫מעלה את האדם באישיותו וביכולותיו החברתיות‬
‫להוות חלק מ‪¢‬כלל‪Æ¢‬‬
‫תורת הניהול המודרנית רשמה הישגים מרשימים‬
‫ביכולת להניע אנשים וביכולת לקבץ אנשים יחד‬
‫לפעולות משותפות במסגרות ארגוניות מגוונות‪Æ‬‬
‫ב ש נים ה אח רונ ות הה תפתחוי ות הטכנו לו גי ות‬
‫ו ה ת רב ו ת י ו ת ה ג ד י ל ו מ ש מ ע ו ת י ת מ צ ד אח ד א ת‬
‫האפשרות לשחרר בני אדם מפעולות מכניות רבות‬
‫הנ ד ר שו ת ל ק י ו ם ו ב י צ ו ע י ו מ י ו מ י ו מ צ ד ש נ י א ת‬
‫התודעה לצורך האדם לפעול כמה שיותר‬
‫מ פע ו לו ת י ו ב צו ר ה ש נ ו ת נ ת ל ו מ ש מע ות נפ ש י ת‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑∂‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫פנימית‪ Æ‬ברגע שאדם מצליח לאחד בין מה שהוא‬
‫צ ר י ך ל עש ו ת ל ב י ן מ ה ש ה ו א ר ו צ ה ל ע ש ו ת ‪ ,‬א ז י‬
‫מעשיו יכולים לקבל עוצמות גדולות בהרבה‪Æ‬‬
‫במאמר זה הוצעה אפשרות של איחוד‬
‫הפיתוח האישי עם הפיתוח הארגוני בצורה‬
‫שמאפשרת זיהוי ומיצוי כוחות של בני אדם‬
‫בתוך ארגונים‪ Æ‬הודגמו יישומים בפועל‬
‫שמייצ גים רא יי ה כ וללת של יתרונות הארג ון‬
‫ו דרך מ עשית ל הוציא אותם לפוע ל‪Æ‬‬
‫מקורות∫‬
‫‪Taylor, F. (n.d.). Scientific management.‬‬
‫יוני כהן¨ יליד ≤∂‪ ,±π‬קיבל תואר ראשון בפיזיקה והנדסת אלקטרו≠אופטיקה מביה‪¢‬ס הגבוה לטכנולוגיה‪,‬‬
‫ירושלים בשנת ∏∏‪ Ʊπ‬בשנים ∏∏’≠‪ ‘ππ‬ניהל צוותים בכירים לפיתוח ואינטגרציה של מערכות אופטיות‬
‫מתקדמות בחברת קלא≠טנכור העוסקת בבקרת תהליך בתעשיית המיקרו≠אלקטרוניקה‪ Æ‬בשנת ‪ ±πππ‬מונה‬
‫למנהל טכני בקונסורציום ‪ WFCM‬בפרוייקט מגנ‪¢‬ט של המדען הראשי‪ Æ‬סיים תואר ‪ MBA‬בביה‪¢‬ס למנהל‬
‫עסקים של אדינבורו באמצעות מכללת רמת≠גן בשנת ‪ ,≤∞∞±‬ומאז החל במחקר ופיתוח של גישה ניהולית‬
‫עם יעילות כלכלית≠ אנושית הרואה יתרון לארגון בהנאת עובדים ולא רק בהנעת עובדים‪ Æ‬הגישה הוצגה‬
‫בפני חתן פרס ישראל פרופסור מרדכי רוטנברג‪ ,‬מפתח הפסיכולוגיה היהודית‪ ,‬אשר תמך בקידום ומחקר‬
‫של הרעיון‪ Æ‬במקביל משנת ‪ ≤∞∞±‬היה יוני מעורב בניהול בפועל של ארגונים במגזרים רבים ‪ ,‬בתעשיית‬
‫הייטק‪ ,‬בתעשייה כללית‪ ,‬במגזר העסקי ובמגזר השלישי בתחום המלכ‪¢‬רים‪ Æ‬כיום עובד כיועץ ארגוני ומאמן‬
‫אישי בגישה יהודית‪Æ‬‬
‫∏∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪Where HR Meets Excellency‬‬
‫סמסטר ראשון‬
‫פברואר ‪2012‬‬
‫מיזם משותף‪ :‬ירחון משאבי אנוש‪ ,‬פרופסור צביקה סגל‪ ,‬קובי ציטר‬
‫מענה משולב מתקדם ויישומי לצרכי ההתמחות של המנהל במאה ה– ‪21‬‬
‫צמיחה והצלחה אישית‬
‫חדשנות בניהול אנשים‬
‫ניהול עסקי‬
‫ליווי ותמיכה מקצועית ואישית‬
‫לאחר סיום התכנית‬
‫מרצים מובילים בתחום בישראל‪ ,‬חוד חנית מקצועי ומנהיגות עסקית‬
‫תמיכה מקצועית רציפה מחברות‬
‫ואוניברסיטאות מובילות מישראל‬
‫ומחו”ל‬
‫בקרה קבועה‪ ,‬התחדשות מתמדת‬
‫ושמירת המצוינות באמצעות‬
‫מועצה אקדמית מייעצת‬
‫מסלולי למידה נפרדים לפי וותק‬
‫ורמת תפקיד הלומד‬
‫גמישות מבנית המאפשרת השתתפות‬
‫רק בחלק משלושת רבדי התכנית‬
‫אודות המרכז‪ | www.hracademy.co.il :‬טלפון‪09-7748382 :‬‬
‫פרטים נוספים והרשמה‪ :‬מנהל המרכז – קובי ציטר ‪050-8581010‬‬
‫נשיא המרכז ומנהל אקדמי – פרופ’ צביקה סגל ‪052-6095157‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪˙‡ȯ· ˙ÂίÚÓ· Ì„‡ ÁÂΠωÈ‬‬
‫מאת∫ יסמ ין הורוביץ‬
‫מערכת הבריאות היא שם מאוד רחב למוסדות וארגונים אשר מתנהלים באופן שונה ≠ בתי חולים פרטיים‪,‬‬
‫בתי חולים ציבוריים‪ ,‬קופות חולים המעסיקים מגוון בעלי תפקידים בתחום הבריאות ≠ כל אלה מופקדים‬
‫על בריאותנו‪Æ‬‬
‫יסמין הורוביץ‪ ,‬יועצת לניהול מערכות בריאות‪Æ‬‬
‫∞∑‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫איכות ניהול ההון אנושי במערכות בריאות הוא‬
‫נושא קריטי ו הוא דורש ראיי ה רב מערכ תי ת‪,‬‬
‫האתגרים עימם מתמודדים מנהלי משאבי האנוש‬
‫הינם רבים כאשר קיימים מספר מאפיינים ייחודיים‬
‫לניהול תחום זה‪:‬‬
‫‪ π‬עובדים מדיסציפלינות רבות עם רמות שונות‬
‫של השכלה וידע ©רופאים‪ ,‬רוקחים‪ ,‬אחיות‪,‬‬
‫טכנאים מתחומים שונים‪ ,‬כוח עזר‪ ,‬מנהלה‬
‫ועוד® כאשר התמריצים לכל אחת מהקבוצות‬
‫הינם שונים‪Æ‬‬
‫‪ π‬עבודת א נשי מ ערכ ת הבריאות מתאפיי נת‬
‫ביחסי גומלין רחבים‪ :‬טיפול בחולה כרוני מצריך‬
‫עבודה של מספר צוותים מכווני מטרה בעלי‬
‫מומחיות רבה לפרק זמן ארוך אל מול פציינט‬
‫בעל צרכים מרובים ומורכבים‪ ,‬הטיפול אינו רק‬
‫של רופא אחד מול חולה אחד אלא ישנם מספר‬
‫חולים כרוניים הדורשים טיפול ממספר‬
‫דיסציפלינות‪ ,‬או כאשר יש צורך בהתערבות‬
‫רפואית באוכלוסיה גדולה יותר‪Æ‬‬
‫‪ π‬בכל הקשור לתכנון כוח האדם ישנה חשיבות‬
‫למציאת נקודת שיווי המשקל בין הצע גדול‬
‫של עובדי בריאות דבר המבזבז את משאבי‬
‫מערכת הבריאות ובין מצב בו קיימים‬
‫ביקושים לעובדי בריאות דבר היכול לפגוע‬
‫בטיפול הניתן לציבור‪Æ‬‬
‫‪ π‬המצב בארץ ובעולם ‪ ,‬במדינות מפותחות‬
‫ומ ת פת ח ות מ ת א פי י ן במח סו ר ב כו ח א ד ם‬
‫בתחום הבריאות ©בעיקר אחיות‪ ,‬תחום בו יש‬
‫ביקוש רב לכוח אדם®‪ ,‬כאשר המחסור מוערך‬
‫בכ ≠ ‪ ¥‬מיליון עובדים ברחבי העולם‪ ,‬מספר‬
‫זה מושפע ממגמות הכוללות הפחתת שעות‬
‫עבודה‪ ,‬הזדקנות כוח האדם ופרישה מוקדמת‬
‫לגמלאות‪ Æ‬אם במדינות מפותחות המחסור בא‬
‫לידי ביטוי בתורים ארוכים ובצפיפות‬
‫במחלקות הפנימיות ובחדרי המיון‪ ,‬במדינות‬
‫מ תפ ת חו ת ה ד ב ר מ ש פ יע י ש י רו ת על ר מ ת‬
‫התחלואה של האוכלוסיה‪Æ‬‬
‫לאור כל אלה ‪ ,‬ניהול כוח האדם במערכת‬
‫הבריאות הינו מורכב וכרוך בניהול קבוצות עובדים‬
‫עם כישורים‪ ,‬יכולות ומוטיבציות שונות וזאת על‬
‫מנת להגיע לאופטימום מול הפציינט‪Æ‬‬
‫כיצד אנחנו יכולים לתרגם את יכולות העובד ≠‬
‫ידע‪ ,‬כישורים‪ ,‬ניסיון לטובת סביבת העבודה‪ ø‬כיצד‬
‫עובדי המערכת יכולים לתרום מתוך הידע‪ ,‬הניסיון‬
‫הקליני ‪ ,‬היכולות והטכניקות לטובת סביבת‬
‫העבודה‪ ø‬שביעות רצון ומוטיבציה של עובד הינם‬
‫אלמנטים שקשה לצפות בהם‪ ,‬אך שניהם חשובים‬
‫לשימור עובד בארגון בריאות‪ ,‬עובדים אלו חייבים‬
‫לעבוד בסביבה תומכת תגמולים על ביצועים ברמה‬
‫גבוהה ועל מנהליהם לדאוג ליצירת ועיצוב מערכת‬
‫מעודדת תמריצים‪ Æ‬עובדי מערכת הבריאות צריכים‬
‫לעבוד בסביבת עבודה המציעה תמריצים‬
‫איכותיים‪ ,‬בין אם זה בבית חולים ציבורי או בבית‬
‫חולים פרטי‪ ,‬עם זאת לרוב התמריץ החומרי משמש‬
‫לגיוס כוח האדם ופחות לשימורו‪Æ‬‬
‫מ נ ה ל י ם ב מ ע ר כו ת ב ר י א ו ת צ ר י כי ם ל ב ר ר ע ם‬
‫העובדים שלהם מה גורם להם למוטיבציה גבוהה‬
‫יותר‪ ,‬הם צריכים להיות קשובים לגורמים להגברת‬
‫המוטיבציה אשר ניתנים לשינוי ≠ הסביבה‬
‫הא ר ג ו ני ת ד ו ר ש ת ת ש ו מ ת ל ב ו ב ע י ק ר ב מ ע ר כ ת‬
‫הציבורית יש צורך בזיהוי עבודה טובה והכרה בכך‬
‫©‪ Æ®recognition‬קיימת חשיבות בקיום ישיבות‬
‫צוות וישיבות עבודה קבועות בעלות תוכן ענייני‬
‫בהם יועלו נושאים אקדמיים ‪¨case studies ,‬‬
‫עדכונים וכו‪Æß‬‬
‫ניהול עבודה בצוותים ≠ כפי שצויין לעיל‪ ,‬העבודה‬
‫במערכת הבריאות מחייבת עבודה בצוותים‬
‫הכוללים מספר דיסציפלינות וזאת על מנת להבטיח‬
‫רפואה טובה יותר לחולה‪ Æ‬חולים במחלות כרוניות‬
‫או חולים בעלי מחלות רקע רבות מחייבים טיפול‬
‫מורכב המצריך ראייה רחבה‪ ,‬לשם כך יש לערב‬
‫מספר רב של אנשי מקצוע ממקצועות רפואיים‬
‫שונים‪ ,‬ובנוסף צוותי אחיות‪ ,‬טכנאי רנטגן וכו‪Æ ß‬‬
‫תחום נוסף בו יש ביטוי לעבודת צוות מובנית היא‬
‫מערכת החניכה הכוללת צוותים בהם אנשי צוות‬
‫ותיקים ומנוסים ואנשי צוות צעירים‪ ,‬במתכונת זו‬
‫© ‪ ®Tutoring‬הצעיר לומד מהוותיק והמתמחה ‪Ø‬‬
‫סטודנט לומד מן המומחה‪ ,‬מתכונת זו ממוסדת‬
‫בבתי החולים הציבוריים המהווים חלק מהמערך‬
‫האוניברסיטאי‪ Æ‬גם ברפואה הקהילתית באמצעות‬
‫קופות החולים יש ביטוי לעבודת צוות ולעבודת‬
‫מ מ ש ק י ם ר ב ה י ו ת ר מ א ר ג ו נ י ם א ח ר י ם ‪ ,‬ר ו פ אי ם ‪,‬‬
‫עובדי מעבדה‪ ,‬אחיות‪ ,‬מכוני פיזיותרפיה‪ ,‬הדמיה‬
‫ועוד‪ ,‬סובבים את הפציינט וכולם מחוייבים לעבוד‬
‫בתיאום ובשיתוף‪ ,‬לסיים את המשימה‪ ,‬כאשר כל‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪∑±‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫אחד מחברי הצוות הוא חוליה חשובה בשרשרת‬
‫אשר תוצרה הוא בריאות‪ ,‬מניעה והסברה‪Æ‬‬
‫ה ר ח ב ת ה ת פ ק י ד ו ה ע ש ר ת ה ת פ ק י ד ≠ ‪Role‬‬
‫‪ ¨Enhancement, Role Enrichment‬נושאים אלו‬
‫קשורים ישירות ליצירת אפשרויות להשגים אישיים‬
‫ו ה כ ר ה מ ק צ ו עי ת כ א ש ר ע ו ב ד י ם מ ע ו ר בי ם י ו ת ר‬
‫במשימות המדגישות את האחריות האישית שלהם‪Æ‬‬
‫כ אן מ ד וב ר ב קי ד ו ם ר וח ב י ‪ ,‬ה מ עו ד ד את ה פ צת‬
‫הכישורים של העובד בארגון ומעלה את‬
‫המוטיבציה של העובד‪Æ‬‬
‫‪ π‬הרחבת התפקיד על ידי יציקת תוכן‬
‫‪ π‬עידוד עבודה בצוותים‬
‫העשרת התפקיד והרחבתו פותחים אפשרויות‬
‫להשגים אישיים והכרה מקצועית‪ ,‬זהו צורך נחשק‬
‫מאוד במיוחד בקרב עובדי בריאות בבתי חולים‬
‫ציבוריים‪ ,‬וכן עובדים המעוניינים בביצוע משימות‬
‫אשר מדגישות את האחריות האישית שלהם‪Æ‬‬
‫אנו יודעים כי בעלי תפקידים במערכת הבריאות‬
‫מרחיבים את התפקיד המסורתי שלהם על מנת‬
‫להבטיח צמיחה מקצועית מחד ורוצים לראות את‬
‫התמונה הרחבה מאידך‪ Æ‬רוקחים מועסקים כיום‬
‫ביותר מאשר הפצת תרופות אלא גם בייעוץ‬
‫והכוונה ‪ ,‬מניעת מחלות והגברת המודעות‬
‫≤∑‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫לבריאותנו‪ Æ‬אחיות עוסקות כיום לא רק בטיפול‬
‫ראשוני ומניעת מחלות אלא גם במעקבים‪ ,‬סינון‬
‫מטופלים‪ ,‬והגברת המודעות לבריאות כאשר הרצון‬
‫להרחבת התפקיד מתאימה לצרכי השטח‪Æ‬‬
‫שיתוף פעולה עם עמיתים מדיסציפלינות אחרות‬
‫בתוך מערכת הבריאות אם מבתי חולים אחרים או‬
‫ממחלקות שונות תורמת אף היא לצוות ולפרט‬
‫בא ופן אי שי ומסיי עת לכלל מערכת הבריאות‬
‫להתרם מהידע ‪ ,‬הניסיון הקליני ‪ ,‬היכולות‬
‫והטכניקות לטובת סביבת עבודה הדורשת‬
‫כישורים חדשים‪Æ‬‬
‫לס יכום ‪ ,‬אנו עדים ל תמור ות בנ יהול המשאב‬
‫הא נו שי ב מע ר כ ו ת הב ר יא ו ת ‪ ,‬מע ר כו ת ה בר יא ו ת‬
‫השתנו ו הן מ תאימות א ת עצמן לצ רכי הציבור‬
‫המעוניין בשירות רפואי ברמה של רפואה פרטית‬
‫כאשר התשלום הוא בעיקר באמצעות הביטוחים‬
‫המשלימים או ביטוחים פרטיים יחד עם זאת‪ ,‬כוח‬
‫ה אד ם נד ר ש ל מש י מ ו ת מ ו ר כ ב ו ת י ו ת ר ‪ ,‬ל ע מ י ד ה‬
‫בלוחות זמנים צפופים‪ ,‬בפציינטים בעלי ידע אשר‬
‫דורשים שירות‪ ,‬אדיבות וזמינות גבוהים‪ ,‬כל אלה‬
‫מציבים אתגרים משמעותיים לניהול המשאב האנושי‬
‫כ אש ר ה מפ ת ח ט מו ן ב ה ת ייח סו ת אי נד י בי דו א לית‬
‫להון האנושי אשר אינו מקשה אחת‪ ,‬בתגמול איכותי‪,‬‬
‫בהערכה מקצועית‪ ,‬בהעשרת התפקיד וב”בדיקת‬
‫דופק” ארגונית על בסיס קבוע‪Æ‬‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪¯·ÚÓ ˙Á‡ ‰·˘ÁÓ‬‬
‫את כספו מהחברה לחברה המתחרה‪ Æ‬לשם‬
‫כך פותחו בשנים האחרונות סוגים חדשים של‬
‫תכניות‪ ,‬בנוסף לאלה שהיו קיימות‪ :‬תכניות‬
‫לפנסיה שלאחר הפרישה‪ ,‬תכניות בעלות‬
‫ס י כ ו ן מנ י י ת י מ ש ת נ ה בה ת א ם ל ג י לו ש ל‬
‫החוסך‪ ,‬תכניות להפקדה חד≠פעמית ועוד‪Æ‬‬
‫בנוסף לשירות איכותי ‪ ,‬למקצועיות‬
‫ולאמינות אחד הכלים לשימור הלקוח הוא‬
‫‪¢‬דמי≠הניהול‪ Æ¢‬דמי≠הניהול שגובות החברות‬
‫יכול להגיע למאות אלפי שקלים על≠פני ∞≥‬
‫שנה‪ Æ‬דמי≠הניהול יכולים להוות מרכיב חשוב‬
‫ביותר לשימור הלקוחות משום שהם נותנים‬
‫ללקוחות אפשרות להגדיל את שווי הפנסיה‬
‫העתידית שלהם במאות אלפי שקלים‪Æ‬‬
‫˙‪ÈÙχ ÍÂÒÁÏ ˙¯˘Ù‡Ó‰ ‰ÎÂ‬‬
‫˘˜‪‰Ó ÏÚ ÌÈÚ„ÂÈ Ì‡ ÌÈÏ‬‬
‫‪Á˜Ó˙‰Ï‬‬
‫אחת הבעיות של החוסכים היא שלא תמיד‬
‫הם יודעים כיצד ועל מה להתמ קח עם‬
‫החברות המנהלות ©חברות ביטוח‪ ,‬קרנות‬
‫פנסיה ובתי השקעות®‪Æ‬‬
‫התמקחת‪ ø‬הרווחת‪°‬‬
‫דמי≠הניהול משתנים בין סוגי התכניות‪Æ‬‬
‫בקרנות הפנסיה ישנם שני סוגי דמי≠ ניהול∫‬
‫מאת∫ ירון טבצ‪ß‬ניק‬
‫‪ Ʊ‬דמי≠הניהול מהתשלום השוטף‪,‬‬
‫המועבר מדי חודש לחברה‪Æ‬‬
‫התקנות החדשות בעידן החדש בשוק ההון בכלל ובתכניות החיסכון הפנסיוניות‬
‫בפרט‪ ,‬פתחו אפיקים חדשים ורחבים לזכויותיו של החוסך‪ Æ‬ועדת הכספים אישרה‬
‫בתאריך ∏∞‪ ±∏Æ∞≤Æ‬את רפורמת הניוד בתחום הפנסיה בישראל‪ Æ‬יישומה המלא יחל מינואר‬
‫‪ ,≤∞∞π‬ותכלול את הזכות להעביר כספים פנסיוניים בין החברות כשמדובר בתכניות‬
‫שונות‪ ,‬ולא רק בין תכניות זהות ©כפי שקיים כיום®‪Æ‬‬
‫המגרש החדש עליו משחקות החברות הוא‬
‫‪¢‬שימור תיק‪ Æ¢‬אין זה סוד ‪ ,‬כי החברות‬
‫מרוויחות כסף רב מהכספים המופקדים אצלן‬
‫מדי חודש באמצעות גביית דמי ניהול‬
‫מהתשלומים השוטפים ומסכום הצבירה של‬
‫החוסכים‪Æ‬‬
‫ירון טבצ‪ß‬ניק‪ ,‬יועץ פנסיה‪Æ‬‬
‫הח ב ר ו ת ה מנ ה ל ו ת א ת הכ ספ י ם ש ל נ ו‬
‫משקיעות משאבים כלכליים רבים באיתור‬
‫אנשי מקצוע בתחום‪ ,‬בהכשרתם ובפיתוח‬
‫תכניות חדשניות שיענו על הצרכים‬
‫המשתנים של הלקוחות בעידן החדש ועוד‪Æ‬‬
‫זאת‪ ,‬במטרה לשמר את הלקוח לבל יוציא‬
‫≤‪ Æ‬דמי≠ניהול מהסכום המצטבר מדי שנה‪Æ‬‬
‫דמי≠הניהול הבסיסיים הם •∂ מהתשלום‬
‫השוטף בתוספת •‪ ∞Ƶ‬מהצבירה השנתית‪Æ‬‬
‫רבים מהחוסכים מודעים לצורך להתמקח על‬
‫גובה דמי≠הניהול מהתשלום השוטף‬
‫ושוכחים להתמקח על דמי≠הניהול מהצבירה‬
‫השנתית‪Æ‬‬
‫קרנות הפנסיה מעניקות הנחה בגובה דמי≠‬
‫הניהול לגופים מוסדיים ולחברות גדולות‪,‬‬
‫ת ו ך נ ג י ס ה כו אב ת ב ש י עו ר ד מ י ≠ ה נ י הו ל ‪Æ‬‬
‫לעיתים רבות‪ ,‬לאחר משא ומתן דמי הניהול‬
‫מגיעים ל≠•≥ מהתשלום השוטף ולכ≠•‪∞Æ≤µ‬‬
‫מהצבירה השנתית‪ Æ‬יוצא איפה שמבוטח זה‬
‫חסך עשרות אלפי שקלים במאמץ קטן‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫≥∑‬
‫∑‬
‫∑‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó‬‬
‫כושר המיקוח של הגופים הגדולים במשק‬
‫הביא לכך שהחברות אינן ששות להפחית את‬
‫דמי≠הניהול לחוסכים הפרטיים ‪ ,‬אשר‬
‫‪¢‬נושאים‪ ¢‬בנטל של רווחיות החברות‪ Æ‬אולם‪,‬‬
‫כיום לאור התחרות הגוברת בין החברות על‬
‫כספו של החוסך ובמיוחד לאור העובדה‬
‫שניתן יהיה להעביר כספים מחברה לחברה‪,‬‬
‫מתפתחת מגמה מצד החברות לאפשר‬
‫ללק וח הפר טי להת מקח ע ל ג וב ה דמ י≠‬
‫הניהול‪ ,‬כך שהוא יכול לחסוך אלפי שקלים‪Æ‬‬
‫אמור מעתה‪ :‬חשוב להתמקח‪ ,‬ובעיקר‬
‫חשוב לדעת על מה להתמקח‬
‫יועצי הפנסיה ירון טבצ‪ß‬ניק ושלמה קורן‪,‬‬
‫פיתחו תוכנה פיננסית‪ ,‬המאפשרת ללקוח‬
‫בכל רגע נתון לחשב מהוא שיעור דמי≠הניהול‬
‫האופטימלי ביותר בכול סוגי התכניות‪ ,‬כך‬
‫שיוכל להתמקח כראוי עם החברות המנהלות‬
‫ובכך להגדיל את שווי הפנסיה העתידית שלו‪Æ‬‬
‫‪∑¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪¯·ÚÓ ˙Á‡ ‰·˘ÁÓ‬‬
‫התוכנה מאפשרת בדיקה של נתוני הלקוח‬
‫בכספים הנצברים בקרן פנסיה ובכספים‬
‫ה נ צב ר י ם ב ת כ נ י ו ת ק צב ה ש ו נ ו ת ב מ ס פ ר‬
‫חברות כגון‪ :‬ביטוחי מנהלים וקופות גמל‪Æ‬‬
‫הפרמטרים שעליהם מתבססים היועצים הם‪,‬‬
‫בין היתר‪ ,‬גיל החוסך‪ ,‬מין‪ ,‬גובה שכרו‪ ,‬מספר‬
‫השנים הנותר עד היציאה לפנסיה והסכום‬
‫הנצבר בעת הבדיקה‪Æ‬‬
‫לעומת זאת‪ ,‬אישה בת ‪ ≤μ‬ברמת שכר זהה‪,‬‬
‫אשר תתמקח על אותם תנאים‪ ,‬תגדיל את‬
‫הפנסיה שלה בכ≠ ∞∞∞¨∑≤‪ ,ʱ‬הפער בין‬
‫גברים לנשים נובע‪ ,‬בין היתר‪ ,‬מהעובדה‬
‫שתוחלת ה חיים של נשים ארוכה משל‬
‫הגברים‪ ,‬מספר שנות החיסכון של נשים קטן‬
‫מז ה ש ל הגברים וקצב ת ה פנסיה שלה ן‬
‫נפרשת על≠פני שנים רבות יותר‪Æ‬‬
‫לדוגמא‪ ,‬גבר בן ‪ ≤μ‬ברמת שכר של ∞∞∞¨∞‪±‬‬
‫ש‪¢‬ח ברוטו לחודש‪ ,‬אשר יתמקח על גובה‬
‫דמי≠הניהול בשיעור של •∞‪ μ‬בממוצע‪ ,‬יגדיל‬
‫את הקצבה בכ≠∞∞∞¨∏∂ז‪ ,‬בחישוב מהוון לגיל‬
‫הפנסיה‪ Æ‬לקוח שיגדיל לעשות‪ ,‬ויפחית את‬
‫דמי הניהול גם מהצבירה השנתית בשיעור‬
‫של כ≠•≤‪ ∞Æ‬יגדיל את הפנסיה בכ≠ ∞∞∞¨≤∑ז‬
‫נוספים‪ Æ‬יוצא איפה שלקוח בעל כושר מיקוח‬
‫יעיל ירוויח ∞∞∞¨‪Æʱ¥±‬‬
‫ירון טבצ‪ß‬ניק ושלמה קורן‪¢ :‬בזכות התוכנה‬
‫החוסכים יוכלו לדעת על מה לשים את הדגש‬
‫בתהליך המיקוח עם החברות המנהלות כדי‬
‫להגדיל את שווי הפנסיה שלהם‪ Æ¢‬הם‬
‫ממליצים להיעזר באנשי מקצוע המתמחים‬
‫בתחום‪ ,‬תוך קבלת עצות אופרטיביות‪ ,‬כיצד‬
‫ובמיוחד על איזה סוג של דמי ניהול כדאי‬
‫להתמקח בנקודת זמן ספציפית‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫‪‰„·ڷ ˘Â·Ï „˜ Ú·˜Ï ȇ˘¯ ˜ÈÒÚÓ Ì‡‰‬‬
‫©·‪®±Ó¢Ú· ‰Ù˜ ˙ÂÈÙ ≠ ‰˘Ó ȇ·‚ ∫ÔÈÈÚ· ÔÈ„‰ ˜ÒÙ ˙·˜Ú‬‬
‫מאת∫ דליה אפרת≠לוי¨ עו‪¢‬ד‬
‫לא פעם ולא פעמיים מעסיקים נאלצים להתמודד עם עובדים הממורמרים על כך שנכפה עליהם ללבוש‬
‫מדים אחידים או להקפיד על קוד לבוש קבוע במקום העבודה‪Æ‬‬
‫דליה אפרת≠לוי‪ ,‬עו‪¢‬ד‪ ,‬שותפה במשרד קצנשטיין‪ ,‬מתמחה בדיני עבודה‪Æ‬‬
‫‪ ±‬תעא ©ת‪¢‬א® ‪ ¨∏¥≥μØ∞π‬ניתן ביום ≤‪πƱÆ≤∞±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪∑μ‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫ל ע י ת ים מ ק ו ר ו ש ל ק ו ד ה ל בו ש ה מ ח י י ב מ צ ו י‬
‫בחוק או בתקנות שהותקנו מכוחו ≠ כך למשל‪,‬‬
‫נקבע בכללי לשכת עורכי הדין כי על עורכי הדין‬
‫להופיע במדי משפט לבית המשפט‪ ,‬תקנות רישוי‬
‫עסקים קובעות כי עובדים בהכנת מזון ילבשו בגדים‬
‫בהירים‪ ,‬שערותיהם יהיו אסופות או שמסופרות‬
‫בתספורת קצרה‪ ,‬כי עליהם לחבוש כיסוי ראש בהיר‬
‫ו כ י ו צ ‪ ¢‬ב‪ Æ‬ל ע י ת י ם ה מ ע ס י ק הו א ה ק וב ע א ת ק וד‬
‫הלבוש‪ ,‬בין באמצעות חיובו של העובד ללבוש‬
‫מ ד י ם © ת ל ב ו ש ת א ח י ד ה® וב י ן ב א מ צ ע ו ת ק ב י ע ת‬
‫כללי הופעה‪Ø‬לבוש מחייבים‪Æ‬‬
‫השאלה הנשאלת בהקשר זה הינה האם המעסיק‬
‫רשאי לקבוע קוד לבוש גם כאשר הדבר אינו מוסדר‬
‫בחוק או בתקנות‪ ø‬אם כן ≠ האם כל הוראה בעניין‬
‫הי נה ל גיט י מית או שח לות מג בלו ת כל שה ן על‬
‫המעסיק בקביעת קוד לבוש בארגונו‪ø‬‬
‫סוגיה זו נדונה לאחרונה בעניינו של מר משה‬
‫גבאי‪ Æ‬מר גבאי הנ‪¢‬ל הועסק בבית קפה כמלצר ונשא‬
‫על גופו שישה קעקועים במקומות בולטים לעין‪,‬‬
‫אשר יש בהם‪ ,‬לטענתו‪ ,‬סמליות עבורו ©כך‪ ,‬למשל‪,‬‬
‫קעקוע של דגל הגאווה על כתפו הימנית‪ ,‬המסמל‬
‫א ת ה ג ‪ ß‬נ ד ר אל י ו ה וא מש תי י ך ו ק עק ו ע ה מ ס פ ר‬
‫שהוטבע בגרמניה הנאצית על זרועה של סבתו‬
‫ניצולת השואה‪ ,‬אותו קעקע לאות הזדהות‪ ,‬הנצחה‬
‫וזיכרון®‪Æ‬‬
‫מ ר ג בא י ט ען כ י פוטר מ עבו דת ו לאחר שס רב‬
‫לדרישת הנתבעת ללבוש‪ ,‬בעת עבודתו‪ ,‬חולצה ארוכה‬
‫על מנת להסתיר את קעקועיו‪ Æ‬לטענתו‪ ,‬הדבר מהווה‬
‫הפ לי ה ל ר עה ב של מ רא הו החי צו ני ‪ ,‬על פי דעו ת‬
‫קדומות שאינן רלוונטיות לתפקודו כעובד ובאופן‬
‫הפוגע בעקרון השוויון‪ ,‬ועל כך תבע מהנתבעת פיצוי‬
‫כ ספ י ב ס ך ש ל ∞ ∞ ∞ ¨ ≥ ‪ μ‬ש ‪ ¢‬ח ‪ Æ‬מ נ ג ד ט ע נ ה ה נ ת ב ע ת‬
‫©החברה המפעילה את בית הקפה® כי קעקועיו של‬
‫מ ר גבאי הינם יוצאי דופ ן ו‪¢‬הדה ימו את חבריו‬
‫לעבודה‪ Æ¢‬עוד טענה הנתבעת כי היא עשתה ניסיון כן‬
‫ורציני להשאירו בעבודה‪ ,‬כי לא מדובר כלל בהפליה‬
‫וכי התובע הוא שהתפטר מעבודתו‪Æ‬‬
‫בבואו להכריע בתביעה נדרש בית הדין לשאלה‬
‫האם במקרה זה מוצדק לקבוע כי התובע הופלה‬
‫הפליה אסורה או שהמדובר בדרישה לגיטימית של‬
‫המעסיק לקביעת קוד לבוש במפעלו‪Æ‬‬
‫נקדים ונציין כי בעבר נדונו‪ ,‬לא אחת‪ ,‬בערכאות‬
‫משפטיות שונות‪ ,‬פרשות בהן הוכרה זכותו של‬
‫מעסיק לדרוש מעובדו להקפיד על הופעה חיצונית‬
‫הולמת וראויה‪ ,‬ועל קוד לבוש‪Æ‬‬
‫כך‪ ,‬למשל‪ ,‬בית המשפט העליון דחה≤ תביעה של‬
‫חבר אגד אשר טען כי חיובו ללבוש תלבושת אחידה‬
‫פגע בחירותו האישית ‪ ,‬בחופש הביטוי שלו‪,‬‬
‫בפרטיותו ובכבודו‪ Æ‬בית המשפט פסק שלא נדרשת‬
‫ה ו ר א ה ח ו ק י ת ע ל מ נ ת ל ק ב ו ע ת לב ו ש ת א ח י ד ה‬
‫במקום עבודה וכי אין בהוראה ללבוש את המדים‬
‫אלמנטים מבזים‪ ,‬משפילים או מפלים באורח בלתי‬
‫צודק בין חברי האגודה גם אם לקבוצות מסוימות‬
‫שאינן באות במגע עם קהל‪ ,‬לא נקבעה תלבושת‬
‫א ח י ד ה ‪ ,‬ש כ ן ה ש ו נ י ה ו א ע נ י י נ י ו ר ל ו ו נ ט י ‪ Æ‬בית‬
‫המשפט העליון הוסיף עוד שלא ניתן לקיים מקום‬
‫עבודה מסודר ויעיל המשדר תדמית רצינית‬
‫ומכובדת ללא הנחיות והוראות שעל העובד לקיימן‪,‬‬
‫ותלבושת אחידה היא אחת מאלה‪Æ‬‬
‫בדומה‪ ,‬פסק בית הדין לעבודה≥ כי‪ ,‬חיובו של‬
‫שליח לחבוש קסדה של המעסיק ‪ ,‬בצבעים‬
‫שהמעסיק דורש‪ ,‬ולא את הקסדה האישית שלו‪,‬‬
‫הינה דרישה לגיטימית וכי זכותה של החברה לדרוש‬
‫כן‪ Æ‬במקרה זה פסק בית הדין כי‪ ,‬באיזון בין הערך‬
‫הרגשי שיש לעובד לבין שמירה על אחידות במקום‬
‫העבודה גוברת זכותו של המעביד‪Æ‬‬
‫סוגיה זו עמדה כאמור גם במרכזה של ‪¢‬פרשת‬
‫גבאי‪ ¢‬שבנדון‪ ,‬בה נדרש בית הדין האזורי לעבודה‬
‫בתל אביב לשאלה האם דרישת מעסיק מעובדו‬
‫להקפיד על הופעה חיצונית הולמת ועל קוד לבוש‬
‫כזה או אחר הינה אסורה והאם‪ ,‬או באילו מקרים‪,‬‬
‫יהיה בדבר משום פגיעה אסורה בעקרון השוויון‪Æ‬‬
‫≤ ע‪¢‬א ∞∞‪ ≥π∂Ø‬אביגדור בן ≠ דע ≠ אגד≠אגודה שיתופית לתחבורה בע‪¢‬מ‪ ,‬פורסם במאגרים המשפטיים‪Æ‬‬
‫≥ דמ ‪ ≤≥¥≥Øππ‬דננברג משה ≠ אומני מותגי מזון בע‪¢‬מ ואח‪ ,ß‬פורסם במאגרים המשפטיים‪Æ‬‬
‫∂∑‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó‬‬
‫ס ע י ף ≤ לחוק השוויון הזדמנויות בעבודה‪,‬‬
‫ה תשמ‪¢‬ח ≠∏∏‪ , ±π‬א ו ס ר ע ל ה פ ל י י ת ע ו ב ד ב ע ל‬
‫מאפיינים או תכונות ספציפיים המפורטים בסעיף‬
‫הנ‪¢‬ל ©כגון‪ :‬מין‪ ,‬נטייה מינית‪ ,‬גיל‪ ,‬דת‪ ,‬היותו הורה‬
‫וכיוצ‪¢‬ב®‪ Æ‬עוד נקבע בחוק כי רואים כהפליה גם‬
‫קביעת תנאים שלא מן העניין‪Æ‬‬
‫מר גבאי לא טען כי הופלה על רקע השתייכות‬
‫לאיזה מהקבוצות המצוינות בסעיף ≤ לחוק‪ ,‬אלא‬
‫כי לתוך עילות ההפליה המנויות בחוק יש לקרוא‬
‫גם עילות נוספות שאינן מנויות בו ובעניינו ≠ עילה‬
‫של הפליה מחמת מראה חיצוני‪ ,‬תוך שהוא טוען‬
‫כי יש לקבוע כי הוא הופלה הפלייה אסורה מכח‬
‫עקרון השוויון הכללי ותקנת הציבור‪Æ‬‬
‫בית הדין האזורי לעבודה ©כב‪ ß‬השופט שפיצר®‬
‫פסק כי אכן הרשימה הקבועה בסעיף ≤ הנ‪¢‬ל איננה‬
‫רשימה סגורה‪ ,‬וכי חובתו של המעביד לנהוג בתום‬
‫לב‪ ,‬בצמצום‪ ,‬בהגינות ובמידתיות בבואו לקבוע‬
‫תנאי עבודה שונים לעובדים‪ ,‬על בסיס מפלה‪Æ‬‬
‫מאידך בית הדין קבע כי דרישה של מעסיק‬
‫להקפיד על הופעה חיצונית הולמת‪ ,‬ועל קוד לבוש‬
‫מסוים איננה אסורה‪ ,‬וכי היא נובעת מהפררוגטיבה‬
‫הניהולית ומזכויותיו הקנייניות של המעסיק לנהל‬
‫את עסקו באופן הנראה לו ועל מנת להימנע מפגיעה‬
‫כלכלית העשויה לנבוע מהעסקת מי שאינו עונה‬
‫לקוד הלבוש המקובל‪Æ‬‬
‫בית הדין קבע כי המבחן בו יש לנקוט בסוגיה זו‬
‫הינו מבחן של מידתיות‪ ,‬הנגזרת מנסיבות המקרה‪:‬‬
‫יש לשקול שיקולים כגון הפגיעה בעובד‪ ,‬מהותה‬
‫וטיבה‪ ,‬מידת השרירות שיש בדרישה המפלה‪ ,‬תום‬
‫ליבו של המעסיק וכיוצ‪¢‬ב ולאזנם אל מול מידת‬
‫הפגיעה הקניינית והתדמיתית במעסיק‪ ,‬טיב העסק‬
‫ומהותו והשאלה האם האינטרס הנפגע קשור בליבת‬
‫עסקיו של המעסיק או בשוליה‪Æ‬‬
‫אנוש של החברה וזו שמעה על חשיבות הקעקועים‬
‫עבורו‪ ,‬התייעצה עם ההנהלה בעניין וניסתה למצוא‬
‫פ ת ר ו ן ש י ב י א ל ה מש ך ה ע ס ק ת ו © ל ב י ש ת ח ו ל צ ה‬
‫ארוכה®®‪Æ‬‬
‫מן הצד השני בית הדין התרשם כי התובע עצמו‬
‫לא היה תם לב וכי ניסה ‪¢‬לתפור תיק‪ ¢‬לנתבעת‬
‫שעניינו בהפלייתו האסורה לכאורה‪ Æ‬זאת הסיק בית‬
‫הדין הן מהעובדה שלמן תחילת העסקתו הקליט‬
‫התובע כל שיחה שבין הצדדים והן מכך שהוא היה‬
‫זה ש‪¢‬שבר את הכלים‪ ¢‬ובחר לסיים את עבודתו‪ ,‬על‬
‫אף ניסיונותיה של הנתבעת למציאת פתרון כאמור‪Æ‬‬
‫משכך‪ ,‬דחה בית הדין האזורי לעבודה את התביעה‪,‬‬
‫ומאחר וקבע כי שימוש התובע בטענת ההפליה‬
‫במ קר ה ז ה ה יה ש ימוש לרעה אף פ סק כנ גדו‬
‫הוצאות משפט בסך של ∞∞∞¨‪ÆÊμ‬‬
‫מ ‪ ¢‬פ ר ש ת ג ב א י ‪ , ¢‬כ מ ו ג ם מ פ ס ק י ה ד י ן ה נ ו ספ י ם‬
‫אשר הוזכרו לעיל‪ ,‬ניתן ללמוד כי‪ ,‬קביעת קוד לבוש‬
‫על ידי המעסיק נמצאה כלגיטימית‪ ,‬כאשר מדובר‬
‫ב ד ר י ש ה ה ג ו נ ה ו מ י דת י ת ‪ Æ‬ל צ ו רך ב ח י נ ת ה ה גי נ ו ת‬
‫והמידתיות עורכות הערכאות המשפטיות איזון בין‬
‫זכותו של העובד להתלבש כרצונו ©הטמונה‬
‫בזכויותיו לכבוד‪ ,‬לשוויון‪ ,‬לחירות אישית וכיוצ‪¢‬ב®‪,‬‬
‫לבין זכות המעסיק לקבוע קוד לבוש ©אשר מקורה‬
‫בזכותו לנהל את עסקו באופן הנראה לו תוך שמירה‬
‫על זכויותיו הקנייניות‪ ,‬התדמיתיות והכלכליות וכד‪Æ®ß‬‬
‫האמור בחוזר זה ניתן כמידע כללי בלבד‪ ,‬ואין‬
‫להסתמך עליו בכל מקרה פרטני ללא ייעוץ משפטי‬
‫נוסף‪Æ‬‬
‫במקרה הנדון נפסק כי דרישת הנתבעת מהתובע‬
‫ל ע ט ו ת ע ל ע צ מ ו ח ו ל צ ה א ר ו כ ה נ וכ ח ק ע ק ו ע י ו‬
‫א יננה הפל ייה אסור ה ‪ ,‬ב פר ט כא שר הנ תבעת‬
‫מ ג י ש ה ב א מ צ ע ו ת מל צ ר י ה ‪ ,‬ו ב ה ם ה ת וב ע ‪ ,‬מ ז ו ן‬
‫ומשקה בשרות אישי‪ Æ‬בית הדין מצא כי דרישה זו‬
‫מידתית וכי הנתבעת העלתה אותה בתום לב‪ ,‬מתוך‬
‫כבוד לקעקועיו ולביטוי ים האישי עבורו ©כך‪,‬‬
‫למשל‪ ,‬התובע זומן לפגישה אצל מנהלת משאבי‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫∑∑‬
‫‬
‫‪Ïȯه ≠ ı¯Ó‬‬
‫לפני כמה זמן הסתבר לי שיש לי דייר חדש בדירה‪Æ‬‬
‫הדייר היה עכבר‪Æ‬‬
‫הטיפול הראשון שלי היה להתעלם מהעניין‪© Æ‬ראשית חכמה ≠ הכחשה‪®ÆÆÆ‬‬
‫זה לא עבד‪ Æ‬בכל מקום מצאתי עטיפות מכורסמות‪ ,‬והיה ברור שזאת בעיה‬
‫שלא תיעלם מעצמה‪Æ‬‬
‫הטור של יעל‬
‫מא ת∫ י ע ל ה כ ה ן‬
‫אחרי זה ניסיתי לשוחח עם העכבר כמיטב המסורת הרוחנית‪ Æ‬הסברתי לו שלשנינו יהיה טוב יותר אם הוא יחזור לגור בחוץ‪ ,‬בטבע‪ ,‬איפה‬
‫שטוב לעכברים‪© Æ‬הוא הציץ בארונות שלי‪ ,‬מלאי כל טוב‪ ,‬ואז הביט מחוץ לחלון לעדרי החתולים הרעבים המשוטטים בחוץ‪ ,‬והודיע לי דרך‬
‫ערימה נוספת של עטיפות‪ ,‬שאני פשוט לא מבינה הרבה בענייני עכברים‪®ÆÆÆ‬‬
‫לבסוף לא נותרה ברירה מלבד לרכוש מלכודת‪Æ‬‬
‫אחת המלכודות פשוט הדהימה אותי‪ Æ‬המלכודת היתה למעשה מגש קלקר שעליו מרוחה שכבת דבק‪ Æ‬הרעיון היה פשוט‪ :‬שמים קצת גבינה‬
‫במרכז המגש‪ ,‬העכבר מטייל לעברו בקלילות‪ Æ‬בעוד הוא מנשנש גבינה הוא שוקע בתוך הדבק ונלכד‪Æ‬‬
‫כל מה שנותר לי זה לגשת לעכבר החי הדבוק למגש‪®°© Æ‬‬
‫להרים את המגש הזה ©‪®°°‬‬
‫ללכת עם המגש לפח האשפה הקרוב‪© Æ‬מה אומרים לעכבר בסיטואציה כזאת‪®øø‬‬
‫ולזרוק אותו חי אל מותו החשוך‪ ,‬הארוך והאכזרי‪Æ‬‬
‫קניתי מלכודת אחרת‪ ,‬הומאנית‪ ,‬המאפשרת ללכוד את העכבר בתוך קופסא עם חורים לנשימה‪ ,‬ואחר כך לשחרר אותו בחוץ כאשר אין‬
‫בינינו קשר עין‪© Æ‬הומאנית לו וגם לי‪ ®ÆÆÆ‬מכאן שיתמודד מול גורלו עם החתולים ≠ כבר לא בידי‪Æ‬‬
‫אבל לא הצלחתי להשתחרר מהתמונה שהשתרשה בעיני רוחי‪ :‬של עכבר דבוק למגש בארבע כפותיו‪Æ‬‬
‫זה הוביל אותי לחשוב אם יש מקום שאני תקועה בו‪ ,‬בתוך ים של דבק‪ ,‬בלי יכולת תנועה‪ø‬‬
‫מה היה מפתה אותי להגיע לאמצע מגש דביק‪ø‬‬
‫אז כמובן שאי ידיעה לאן הטיול הזה ייקח אותי זאת תשובה אחת‪ Æ‬חוסר הכרות עם הימצאות הדבק או תכונותיו‪Æ‬‬
‫מול זה אפשר להתמודד רק עם למידה מתמדת‪ ,‬צבירת ניסיון והימנעות מיוהרה‪Æ‬‬
‫רעב הוא גם מניע חזק לעליה על משטח דביק‪ Æ‬חשוב להיות בקשר עם עצמך כדי לראות למה את רעבה מדי מכדי להיזהר‪ :‬הכרה‪ ,‬קידום‪,‬‬
‫או הצלחה‪ ,‬מנוחה‪ ,‬לדוגמא‪Æ‬‬
‫בשבוע שעבר עבדתי עם מנהל שדבוק עמוק בתחושה שעובדת שלו לא מעוניינת להשקיע‪ ,‬רק מתלוננת ולמעשה לא מוכנה לקחת שום‬
‫יוזמה‪ Æ‬בעקבות עבודה שעשינו‪ ,‬הוא גילה שהוא כל הזמן ‪¢‬מזמין‪ ¢‬אותה לקחת ולקדם יוזמות שלו‪ Æ‬מה שזכותו‪ ,‬כמובן‪ ,‬אבל זה לא עבד‪Æ‬‬
‫החלטנו שהוא יאפשר לה לבוא יוזמה שלה‪ ,‬ופתאום היא המריאה עם רעיון שכלל לא עלה בראשו‪Æ‬‬
‫מנהלת אחרת‪ ,‬בחברת היי טק‪ ,‬הייתה משוכנעת‪ ,‬בעומק דביק מאוד‪ ,‬שהבוס שלה לא יאפשר לה ללכת ללמוד‪Æ‬‬
‫‪¢‬בארגון הזה לא מקדמים נשים‪ ,¢‬היא אמרה לי במרירות‪Æ‬‬
‫שיתפתי אותו באמירה של עדנה פשר שאמרה לי פעם‪¢ :‬יופי‪ Æ‬את מסודרת‪ °‬ארגנת לך אליבי‪ Æ‬והנה האמת‪ :‬שווקי את זה נכון‪ :‬תקבלי‪ Æ‬לא‬
‫קיבלת‪ ,‬סימן שלא שיווקת נכון‪¢°‬‬
‫שינתה את חיי‪ ,‬עדנה‪ ,‬לימדה אותי שיעור חיים בלקיחת אחריות‪ ,‬ועצתה גם חילצה את המנהלת הזאת מהדבק‪Æ‬‬
‫תרגיל למנהלים מתחילים‪ :‬נסו לראות מי מסביבכם תקוע בגלל אי ידיעה‪ ,‬רעב או הנחות שגויות‪ Æ‬אל תעשו‬
‫עם זה כלום ≠ רק ללמוד ולהרחיב את ההבנה‪Æ‬‬
‫תרגיל למנהלים מתקדמים ≠ נסו לזהות איפה אתם עצמכם תקועים‪ Æ‬עם זה דווקא כן תבדקו אם אפשר לעשות משהו‪Æ‬‬
‫שיהיה חודש אדר מלא שמחה‪°‬‬
‫מוקדש לעדנה פשר‪ ,‬שלפני שנים רבות הוציאה אותי ממגש דבק ועזרה לי לשגר את עצמי למקום מלא חופש‪ ,‬תנועה ושמחה‪Æ‬‬
‫יעל הכהן¨ ‪ M.ED. M.A.‬מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים‪.‬‬
‫∏∑‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³
»¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³
³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸°
°´ÇÆÉ°³
ɸ¿º
www.hrisrael.co.il
¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³
»¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³
³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸°
°´ÇÆÉ°³
ɸ¿º
www.hrisrael.co.il

Similar documents