docגליון 291-292 מרץ אפריל 2012
download 
Report Transcription
גליון 291-292 מרץ אפריל 2012
¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ ɸ¿º www.hrisrael.co.il ¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ ɸ¿º www.hrisrael.co.il ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó ע ו רכת ∫ נ אוה א ל דר מ נ כ ¢ל∫ ח נ ו ך ס ד ן י ו ע ץ מ דע י ∫ פ ר ו פ ’ אי ל ן מ ש ו ל ם ארג ו ן ו ה נ ה ¢ח ∫ מ י כ ל אב י ג ד ו ר עורכת תוכן וניהול האתר∫ מוריה מזור מ נ ה ל ת פ ר וי ק ט י ם∫ ס י ג ל ב ר ק ה ז מ נו ת ו ח י דו ש י מ נ ו י∫ מ י כ ל א ב י ג ד ו ר דפ ו ס ∫ ברכ ה ע ר י כ ה ג ר פ י ת ∫ ס ט ו די ו א ו ר ה כ נ ה ל דפ ו ס ∫ פ ו טו א ו ר הפקה∫ א י וש ≠ פ י תו ח כ יש ור י א נו ש ב ע ¢מ ת Æד ≥≤ ∞ ≤ Æה ר צ ל י ה ¨ ¥ ∂ ± ∞ ¥ פק ס ∫ ∂ ∂ ≤∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥ ט ל פ ו ן © ר ב ק ו י® ∫ ∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥≤ ∂ ¥ hrinfo@hrisrael.co.il www.hrisrael.co.il ניוזלטר∫ דבר המערכת תוכן עניינים ד¢ר זיוה שגיא∫ ˙ÂÓÈ˘Ó È·ȯ ˙·ίÂÓ ÍÂ˙Ó ˙¢„Á˙‰ ר ק ע ו ד רגע Æ Æ Æל פני הק צ ה א ו ¨ ע ו ד ד ר ך ל הת ב וננ ו ת ע ל ה פ ס די ם סמ ו יי ם ב ג ל ל ה ג ורם ה אנ ו ש י ¥ אורי רוטקוביץ∫ß הגורם המרכזי לבעיות ∑ בארגונים טל קרויטורו∫עתם על ביצועי עובדים ∏ ר ג ש ות וה ש פ מעין בר¨ טלי פלד∫ ¢ש ב י ע ו ת ר צ ו ן ע ו ב ד י ם ≠ ¢מ ומ ל ץ ל א ר ק ≥± ל ע ו ב ד ים ע צ מ ם מירב לוי ≠ ליבוביץ¨ אופיר ריבן∫ שמ אסנתוסיקחזן∫ה יכתולשוהקלהעאשרוגותנÆיÆÆÆת או מה ∂± ∏± ¢לא ב אנ ו ל יה נ ו תÆ ÆÆ ¢ ° גלוריה גרין כנרות∫ מתודולוגיה לפיתוח צוותים ≠ איך להוביל צוותים לתוצאות עסקיות טובות יותר ≤≤ ∫Dr. John Sullivan ה נ ו ר מ א לי ה ח דש ב נ י ה ו ל ה ט א ל נ ט ותכ נון כ ח הא ד ם ∏≤ כדאי לדעת∫ סדנ א לה כ י ר∫ מאמר באדיבות Cornerstone OnDemandבשיתוף ∫TALENTECH מ ה פכ ת ה מנה יג ו ת∫ פ ית ו ח כ שר ו נ ות ב ע ו לם ה ע ס קי ם הח ד ש מיכל זיגלמן∫ נ פ לא ו ת ה ¢א י י די עה ¢ני ה ו ל ר ל ו ו נ טי ב מ צ יא ו ת מש ב ש ת רחל אפרים∫ ר י ב וי מ ש י מ ו ת ≠ הג ד ר ה א ל ט ר נ ט יב י ת רום שיבי∫ מ ו ע צת המ ער כ ת∫ משה אורן ™ ד¢ר אלי בן אליעזר ™ רונית בן בסט ,סמ נכ¢ל משאבי אנוש צ ßק פ ו י נ ט ™ ח י י ם ב ן י מ י נ י ™ ע נ ת ג י י פמ ן ≠ ב רודר ,ד וקט ו רנט י ת ומר צ ה במ ינה ל עס ק י ם ,נ י ה ו ל ב י נ ל א ו מ י ™ פ ר ו פ ßי וא ב ו רד י ™ א ל ו ף ¸ מ י ¢ל ˛ י צ ח ק ח ו פ י ™ ת מ י ר נ ו י מ ן ™ א ב ר ה ם פ י נ ק ל ש ט י י ן ™ ד ¢ר ש י צפריר ,החוג לשירותי אנוש, א ו נ יב ר ס י ט ת ח י פ ה ™ י צ חק קא ול ™ ד ¢ר ג ד י ר ב י ד ,מ ר צ ה ב כ י ר ב מ י נ ה ל ע ס ק י ם , ה מ כ ל ל ה ה א ק ד מ י ת נ ת נ י ה ™ ד ¢ר אר י ה רש ף ,א וני ב ר סיט ת חי פ ה וה פ קו לט ה ל ת ע ש י י ה ו נ י ה ו ל ב ט כ נ י ו ן ™ ד ו ד ש י, ר א ש מ ו קד פ י ת ו ח י יש ו מ י ם ,ח י ל ן ט קÆ ת קש ו ר ת פ נ י ם א ר ג ו ני ת ב עי ד ן ה ≠ Y דודי אילת∫ ער כ י ם כ מ צ פ ן אי ש י ¨ ני ה ו לי ו מ נ ה יג ו תי ≠ תי א ו ר יה ו פ רקט י קה בועז נחמד∫ הי ער כ ות פר וא קט יב ית ש ל מ ער כת מ ש א בי א נ ו ש ל מ ית ו ן ה כ לכ לי עמי ברגמן∫ כד אי לדע ת ∫ ב אי ז ה ענ ף נר שם ש יע ו ר הע וב ד י ם ה צמ ח וני י ם ה גב ו ה ב י ות ר ø יוני כהן∫ ני ה ו ל מ ו ד ר ני בג י ש ה י ה ו ד ית יסמין הורוביץ∫ ניה ו ל כ ו ח א ד ם ב מ ע רכ ו ת בר י א ו ת ≤≥ ∏≥ ≤¥ ¥¥ ∏¥ ≤μ μμ ∂μ ∞∑ ˘Ú„ÈÓ Ï˘ ÌÈ ÍÂ˙· ˙¯ȉ· ¯ÒÂÁ ,˙È„„‰ ˙ÂÏ˙ ,˙ ωȉ ˙‡ ÌÈÎÙ‰ ≠ ÂÓÂÈ· ÌÂÈ ÌÈ˘‚¯˙Ó˘ ÌÈÈÂÈ˘Â Æȯ˘Ù‡ È˙Ï·Î ,Ú‚¯Ï ‰Ó„˘ ,„ȘÙ˙Ï ‡·Æ˙‡ÊÎ ‰ÈÁ Ôȇ ,ȯ˘Ù‡ È˙Ï· ‡Â‰ ȯ˘Ù‡ È˙Ï· ,Ï ÌÈω˙Ó ‰ÎÂ˙·Â ,ÌÂÈ Ïη ˙¯Á‡ ‡È‰˘ ,˙Â‡ÈˆÓ ˘È Æ˙ÂȄӉ ¨˙¯·Á‰Â ÌÈ‚¯‡‰ ÈÈÁ ,ÂÈÈÁ ‡,ÌÈÈ¯Ú ,·Ëȉ ÌÈ·Â˘˜ ˙ÂÈ‰Ï ÌÈ·ÈÈÁ ,Â„ÈˆÓ ÂÁ „¯˙‡ ˘ÙÁÏ ¨˙‡·Ï ÌÈÎÂÓ ≠ ¯˜ÈÚ·Â ÌÈΠÆÁÂӈϠ˙‚‰ ¯Ó˘Ï ,ÌÈίڷ ˜Â·„Ï ¨˙ÂÈÂӄʉ‰ ÌÈÈÁ È·‡˙ ̇ ,˙È˙¯Á˙ „‡Ó ‰·È·Ò· ‰¯Â˜ ÏΉ ÈÎ ‡˙ÓÏ˙˘Ó ÈΉ ‰Ú˜˘‰‰ ,Ô΢ ÌÈÁÈÓ Â‡Â ,ÂÁ Æ˙„Ó˙Ó ˙¢„Á˙‰ ‰È‰ ÂÏ ,˙ÂÈÂÓÂÈÓÏ Ì‚¯Â˙Ó ,Ú„È Ï˘ ˙„Ó˙Ó ˙¢„Á˙‰ Æ˙ÂÎÂÓÏ ,˙ÂÏÂÎÈÏ ‰„ÈÓÏ ±π ≠ ‰ È˙˘‰ ÒΉ ˙‡¯˜Ï ÂÈÙ˘Î ÌÂȉ ÌÈÏÈÓ‰ Ï˘ ˙ÂÚÓ˘Ó‰ ≠ ÌȘÒÚ ÌÈ˘‡ ˙Ó„˜Ó ˙‡ ˘È‚„Ó˘ Ô‚ ,„‡Ó È¢ÎÚ Ô‚ ˙Ï·˜Ó ‰Ï‡‰ ÆÈ„ÈÈÓ‰ , ÈÁ¯Î‰‰ ˙‡ , ‰·ÂÁ‰ ˙‡ , ˙ÂÙÈÁ„‰ ƯÁ‡ ÔÓÊ ÏÎÓ ¯˙ÂÈ ,˙‡Ê‰ ‰¯ËÓÏ ˜ÂÈ„· ·Ëȉ Í¯Ú ±π ≠ ‰ ‰Î¯„‰‰ ÒÎ ·,ÌÈ·‡˘Ó ˙ÂÁÙ ‰·¯‰· ‰Î¯„‰‰ ˙ÂÏÂÎÈ ˙ÈÈ ·Æ˙¯‚˙‡Ó ÍÎ ÏΉ ˙‡ȈÓÏ ˙ÂÒÁÈÈ˙‰ ÍÂ˙ ˙ÂÏÈÚÈ ˙ÌÈ˘‡ ˙Ó„˜Ó ‰„ÈÓÏ ±π - ‰ È˙˘‰ ÒΉ ˙ÈÎ ˙Ù˜˘Ó ‡È‰Â ‰Ï‡ ÌÈÓÈ· ˙ÓÏ˘Â ˙Îω ÌȘÒڠ̢ÈÈ ˙·‰ Ï˘ ,ÌÈ„˜ÂÓÓ ˙¯˙Ù Ï˘ ڈȉ ˙ÂÈ‚ÂÏÂÎË ÈˆÈÓ Ï˘ ,˙È˙¯·Á ‰„ÈÓÏ Ï˘ ˙ÂÓ‚Ó‰ Æ˙¢„Á ˙ÂÈ‚ÂÏ„Â˙Ó Ô‚Ӡ˜ ¯ ± π - ‰ È ˙ ˘ ‰ ÒÎ · ˙ ‡ ¯ ˙ ‰ Ï ‰ ‰ Ó ‰ ‡ È ˘ÌÎÏ ¯„χ ‰Â‡ Ô„Ò ÍÂÁ ירון טבצßניק∫ יו עץ מד עי∫ ≤ ∞∞∏ ≠± ππ ¥פ רופ ßי צחק ס מואל ע ורך מד עי∫ ∏∏ ± ππ≥ ≠±πפ רופ ßא מנון כספי )˙¯ÂÓ˘ ˙ÂÈÂÎʉ ÏÎ (C מחש ב ה אח ת מעב ר ∫ ת וכנ ה ה מ א פ ש רת לח ס ו ך א ל פי ש ק ל ים א ם י ו ד עי ם ע ל מ ה לה ת מק ח דליה אפרת≠לוי¨ עו¢ד∫ ה א ם מ ע סי ק ר שא י ל קב ו ע ק ו ד לבו ש ב ע בו דה יעל הכהן∫ הטו ר ש ל י על ≥∑ ∑μ ∏∑ איתור מאמרים קודמים החל מגיליון מספר ± ©ינואר ∏∏ ®±πבאינדקס הירחון משאבי אנוש באתר הירחון∫ www.hrisrael.co.il מו¢ל ¢משאבי אנוש ¢ישמחו לסייע לכל הפונים והמתענינים ולספק צילומי מאמרים וכתבות תמורת תשלוםÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥ ∑ ∑ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó רק עוד רגע ÆÆÆלפני הקצה או ,עוד דרך להתבוננות על הפסדים סמויים בגלל הגורם האנושי מאת∫ ד¢ר זיוה שגיא כולנו יודעים את המחיר שמשלם ארגון עם עזיבת עובדÆ כאשר העובד עוזב מרצונו ,לארגון אין שליטהÆ כאשר הארגון מבקש להיפרד מהעובד ,כאן יש מה לעשות עוד רגע אחד לפני הקצהÆ מאמר זה יעסוק בהיעדר מוטיבציה בשל קשיים בתפיסת החוללות ©המסוגלות® העצמית של העובדÆ רוני ,איש מרשים במיוחד ,ישב במשרדי ואמר לי¢ :אני חושב שהבוסית שלי רוצה לפטר אותי¢Æ ¢מדוע ≠ ¢øשאלתי אותוÆ ¢כי אני לא מספק את הסחורה ≠ ¢Æענה¢ ,אני לא מסוגל לממש את דרישות התפקיד ,ולא מסוגל לבצע את מה שמבקשים ממניÆ ד¢ר זיוה שגי א ,מ נ כ ¢ל י ת כ י ש ו ר י ח י י ם ,מ א מ נ ת אישית מומחית להפרעות קשב וריכוזÆ ¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó כאשר רוני ישב מולי מבטא את התחושות של חוסר המסוגלות שלו ,נזכרתי בסיפור הידוע של הפסיכולוג חורחה בוקאי: ¢כ שה י י ת י ק טן א ה ב ת י ל ל כת ל ק ר ק ס ,וה כ י אהובים עליי בקרקס היו בעלי החיים Æהפיל עניין אותי במיוחד ואחר כך נודע לי שגם ילדים אחרים אהבו אותו Æבמהלך ההופעה התרשמנו מגודלו, ממ שק לו ו מ כוח ו של הפי ל Æאב ל בין הו פע ה להופעה הוא נקשר באחת מרגליו בשרשרת אל יתד קטנה שהייתה מקובעת לריצפהÆ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó היתד הייתה חתיכת עץ זעירה שחדרה לרצפה לעומק ס נטימ טרים ספורים בלבד ,ולמרות שהשרשרת הייתה עבה וחזקה נראה לי מובן מאליו שבעל חיים שבכוחו לעקור עץ מן השורש יכול גם להשתחרר בקלות מהיתד ולברוח Æנדמה לי שאי אפשר שלא לתהות :מה עוצר בעדו øלמה הוא לא בורח øכשהייתי בן חמש ÆÆÆשאלתי אז מורה ,איש דת או דוד כלשהו על תעלומת הפילÆ מישהו מהם הסביר לי שהפיל לא בורח מפני שהוא מאולף Æואז שאלתי את השאלה ה מת בקש ת ¢ :אם הוא מאו ל ף ,למה קושרי ם אותו ¢øאני לא זוכר שקיבלתי תשובה הגיוניתÆÆÆ לפני שנים אחדות גיליתי שמישהו חכם גם מצא את התשובה :הפיל לא ברח מהקרקס מפני שהוא ה יה ק שו ר ל ית ד מק טנו תו Æע צ מ ת י את ע י נ י י ודמיינתי את הפיל חסר הישע שזה עתה נולד מגלה ,שהוא קשור ליתד Æאני בטוח שהפילון דחף ,משך והזיע וניסה להש תחר ר Æלמרות מאמציו הרבים הוא לא הצליח להשתחרר מפני שהדבר היה למעלה מכוחותיו Æדמיינתי שהוא נרדם באפיסת כוחות ושביום המחרת הוא ניסה שוב וגם ביום המחרת ,וביום המחרת ÆÆÆעד שיום אחד ,יום נורא מבחינתו ,השלים בעל החיים עם חוסר האונים שלו ונכנע לגורלו Æהפיל העצום ורב העוצמה שאנחנו רואים בקרקס לא בורח מפני שהמסכן מאמין שהוא אינו מסוגל לברוח Æחוסר האונ י ם ש חש ז מ ן קצ ר ל אח ר ה ול דת ו נח קק בז י כרונ ו Æו הג ר וע מ כול ≠ הו א מעולם ל א שב לערער ברצינות על הזיכרון הזה Æמעולם ,מעולם לא ניסה ל חזור ו לה עמיד א ת כו חו במ בחן¢ ©חורחה בוקאיØשמע סיפור®Æ מו ט יבצ יה וחוללות ע צמית בנדורה © ®Bandura, 1997ואחרים מצביעים על שלושה מרכיבים למוטיבציה: Ʊמרכיב הציפייה ,החוללות העצמית ,שכולל את א מ ונו ת ה עו בדי ם על הי כול ת שלהם לביצוע המשימהÆ ≤ Æמרכיב הערך ,אשר כולל את מטרות העובדים וא ת הא מו נו ת על ה חש יב ות ו הע ני י ן ש ל המשימה Æהממדים של ערך המשימה כוללים :מידת העניין שיש ליחיד לגבי המ ש ימ ה ,ער ך החש יב ו ת שה י ח י ד מ י י חס ל מש י מ ה ו ער ך ה ת ו ע ל ת ש ה מ ש י מ ה ת ב י א ליחיד עם ביצועה Æו≠ ≥ Æה מ ר כ י ב ה ר י ג ו ש י ,ש כ ו ל ל א ת ה ת ג ו ב ו ת הרגשיות של העובדים כלפי המשימהÆ מבין שלושת מרכיבי המוטיבציה ,מחקרים מצאו שהתפיסות על חוללות עצמית הן הגורם החשוב ביותר להשגת משימות ולביצוען ,ושרמת השליטה במי ומנויות היא גורם משני בהשגת המטרות ובתפקוד בעבודהÆ חוללות עצמית חוללות עצמית מתייחסת לאמונות שיש לאדם לגבי י כולותיו לארגן ול הוציא לפועל פע ולות הנדרשות לשם השגת יעדים ,מתייחסת לתפיסה העצמית שלו הבונה את יכולות הלמידה שלו ואת התנהגותו ומתייחסת לתחושת הביטחון של היחיד לגבי יכולותו ללמוד ולגבי תפקודוÆ החוללות העצמית אינה קבועה והיא משתנה מ ע ת ל עת ו תל ו י ה ב ת חו ם ת ו כ ן וב סו ג ה מט ל ה , כלומר קשורה למשימות ספציפיות Æחוללות אישית ק שו ר ה ל ק ו נט ק סט ו הי א בע ל ת רי בו י ת ופ ע ו תÆ אנשים שונים עם מיומנויות דומות ,או אפילו אותו אדם תחת נסיבות שונות יכול לבצע ביצוע חלש מ אד ,מספיק ,או ב יצוע יוצ א מן ה כלל ,תלוי באמונותיו על החוללות העצמית שלו Æמיומנויות, שהיחיד שולט בהן ,ניתנות בקלות להתבטל על ידי ספקנות עצמית ,כך שאפילו עובדים בעלי יכולות ואינטליגנציות גבוהות עושים שימוש מועט ביכולותיהם כאשר הם נמצאים בנסיבות החותרות תחת האמונות שלהם עצמם Æבאותה מידה ,חוללות עצמית גבוהה מאפשרת ליחיד לעשות שימוש יוצא מן הכלל במיומנויותיוÆ חוללות עצמית משפיעה על כמה גורמי התנהגות ,המשמעותיים לביצוע משימות Æביניהם: ב חי רת ה פעי לו יו ת ,המא מ ץ המו ש קע ,ה תמד ה בהשלמת המטלות והכוונה עצמית ללמידה ולהתפתחות Æעובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה רוכשים מיומנויות חדשות ושולטים בהן ,תרים אחר משימות מאתגרות ,מציבים לעצמם מטרות מאתגרות ונשארים מחויבים להן Æהם משקיעים מאמצים רבים ומתעמתים מול כישלון Æהם מייחסים ˘Â ‡ È·‡˘ Ó μ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó כישלון למאמץ לא יעיל ולא לחוסר יכולת ,והם נ ש אר י ם ממ וקד ים ב מ ט רה ושו ק לי ם ומ ח פש י ם חלופות ואסטרטגיות להתמודד עם הקשיים Æכל זה תו מך ב א וריינ טצ יה ש ל ה צ לח ה וה ם במ ה יר ו ת מ א ו ש ש י ם א ת הח ו ל ל ו ת ה ע צ מ י ת ש ל ה ם ל א ח ר כישלון Æלכן עובדים בעלי חוללות עצמית גבוהה מבצעים ביצועים גבוהים ומשיגים הישגים גבוהים לעומת בעלי חוללות עצמית נמוכה Æרגו ועמיתיו © ®Rego et. al., 2011חקרו ומצאו ,שתפיסת חוללות עצמית משפיעה אף על היצירתיות של העובדÆ ארבעה גורמים משפיעים על התפתחות תפיסות ואמונות על חוללות עצמית: Ʊמ י ד ת ה ה צ ל ח ה ב ב י צ ו ע ו ב ה ת נ ס ו י ו ת , ו ה פ ר שנ ו ת ש ל ה י ח י ד ע ל מ י ד ת ה ה צ ל ח ה Æ ג ו ר ם ז ה מ ו ג ד ר ע ל פ י בנדורה כ ג ו ר ם המשמעותי ביותר לפיתוח תפיסות ואמונות של חוללות עצמיתÆ ≤ Æה ת נ ס ו ת ח ל ו פ י ת ,ש ה י א ה ה ש פ ע ה ש ל ביצועים של עמיתים לעבודה על העובד Æזהו גורם של השוואה חברתית בשעה שהעובד מ תב ונ ן ס ב יב ו ו ר ו אה א ת תפ ק ו ד י ה ם ש ל ע מ י ת יו בת פק י ד ים חופ פ ים או ל א ,בעל י תפיסת חוללות עצמית נמוכה ,נוטים לראות, ב דרך כל ל ,את בי צו עי ה א ח רי ם כ ג בו הי ם בהרבה מביצועיו הוא Æכאשר אנשים אינם בטוחים כל כך באש ר ליכולו תיהם ,הם נעשים רגישים למקור זהÆ ≥ Æשכנוע מילולי שהעובדים מקבלים מאחריםÆ שכנוע זה קשור בחשיפה למשוב מילולי שאנשים נותנים זה לזה או הא רגון מספק לעובד Æמקור זה משפיע על תפיסות החוללות העצמית בהשפעה חלשה יותר משני הקודמים, אך יכול להיות ,לעיתים ,גורם חשוב בפיתוח האמונות על היכולת אצל היחידÆ Æ¥ג ו ר מ י ם פ ס י כ ו ל ו ג י י ם כ מ ו :ח ר ד ה ,ל ח ץ , ע י י פ ו ת ,מ צ ב ר ו ח ו ע וד Æכ ל א ל ו מ ס פ ק י ם ± ליחיד מידע על היכולות שלהםÆ כשרוני ישב במשרדי התחוור לי שתפיסת החוללות העצמית שלו נמוכה במיוחד ,למרות שיש לו ידע ,השכלה ,כישורים ,יכולות וביצועים מרשימים מאד Æאך כל אלו לא עזרו לו לייצר תפיסת חוללות עצמית תקינה Æכאמור ,תפיסת חוללות עצמית איננה קשורה ליכולותיו ולמיומנויות של היחיד ,אלא לדימוי שלו את עצמוÆ באותה עת הייתה סבירות גבוהה ,מנקודת מבטו של הארגון ,שרוני צריך לסיים את עבודתוÆ רוני היה עובד טוב עוד לפני שהגיע אלי ,אך רוני והארגון בעקבותיו ,ראו רק את הקשיים שלו ,הם התבוננו נקודתית על מה שלא הספיק ,שלא נעשה עדיין ÆÆÆוכדומהÆ בסיפור זה הארגון יכול היה לשאת בכמה מחירים והפסדים: Ʊתפיסת החוללות העצמית הנמוכה של רוני גרמה לו לתפקוד נמוך ממה שיכול היהÆ ≤ Æלפני התהליך שרוני עבר ,הייתה סבירות גב ו ה ה ל כ ך ש ר ו נ י י פ ו ט ר מ ן ה א ר ג ו ן Æק ר י , עלות כספית גבוהה בשל אבדן עובד מוכשר, מיומן ,חרוץ ובעל כישורים גבוהים במיוחד, ובשל עלויות של הכשרת עובד חדש לתפקידÆ רוני נשאר בארגון ואף המשיך לצמוח ולהתקדם עד הגיעו לתפקיד ניהולי בכירÆ מקורות: Bandura A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New-York: W.F. Freeman and Company. Baron, L. & Morin, L. (2010). The impact of executive coaching on self-efficacy related to management softskills. Leadership & Organization Development Journal. 31(1), 18 ≠ 38. Rego, A., Sousa, F., Marques, C. & Cunha, M. P. E. (2011). Retail employees‘ self-efficacy and hope predicting their positive affect and creativity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1-23. ±במאמר זה לא התייחסתי לסיבות הגורמות לכך שהעובד מפתח תפיסות של חוללות עצמית נמוכהÆ ∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ˙Ú„Ï È‡„Î בארבינגßר מאמינים שהתשובה לשאלה זו חושפת את הגורם היסודי לרוב בעיות האנוש שאנו מכירים בארגונים ובחיינו הפרטייםÆ גורם יסודי זה מוכר בעולם הפסיכולוגיה בשם ¢הונאה עצמית ≠ ¢חוסר מודעות והתנגדות לאפשרות שאני חלק מהבעיהÆ ב הו נ א ה ה עצ מי ת א נו י וצ ר י ם ב ר א ש נ ו מציאות בה אנו תמיד מרגישים צודקים ואף משכנעים את עצמנו שזו המציאות המלאהÆ מתוך ראייה מעוותת זו אנו מפרשים את הסובב אותנו באופן מוטעה ומגיבים בהתאםÆ ÌÈ‚¯‡· ˙ÂÈÚ·Ï ÈÊίӉ ̯‚‰ מאת∫ אורי רוטקוביץß כולנו מכירים בעיות שמשתקות ארגונים ופוגעות בתוצאות עסקיות ≠ פוליטיקה ומאבקי אגו ,התחשבנות ,חוסר שת¢פ ,התנגדות לשינויים ,מוטיבציה ירודה ,אי לקיחת אחריות ועודÆ הסיבה העיקרית לכך שמרבית הארגונים לא מצליחים לפתור את הבעיות הללו מן היסוד ,טמונה בחוסר היכולת שלהם לזהות ולפתור את מקורן ≠ סכסוכים בין≠אישייםÆ אף על פי שאנו מטפלים בסכסוכים ברובד ההתנהגותי בדרכים מגוונות ,מסתבר שאלו נוצרים ומתנהלים ברובד עמוק יותר ,אשר דורש הסתכלות אחרתÆ לשם הדוגמה ,נניח ,שמנכ¢ל מוביל שינוי נ ד רש ב ת ה לי כי ה ע ב וד ה ב א רג ו ן Æמ רב י ת העובדים יחששו מהשינוי ,חלקם יתנגדו באופן פאסיבי וא חרים באופ ן אקטיביÆ כתוצאה מכך ,בעיות רבות עשויות לצוץ ≠ וויכוחים עקשים ,חוסר מוטיבציה, התמק דו ת בח סרו נ ות ,נס יו נו ת לה וכחת התהליך כשגוי ,וכדומהÆ ב של ב ז ה ה ס כ ס ו ך כ ב ר ק י ים אך ק ש ה לזהותו ,שכן בכל סכסוך כולם משוכנעים שהם עצמם בסדר ושרק הצד האחר אשם במשהו Æלפיכך ,הקושי בזיהוי הסכסוך נובע מפרשנות מעוותת של המציאותÆ ב י ן אם ה ע ו ב ד י ם מ פ ר ש ים את ה ש ינ ו י בצורה מוטעית ובין אם פרשנות המנכ¢ל לתגובתם הינה מוטעית ≠ פרשנותם מובילה אותם לפעול באופן שיוצר בעיות נוספותÆ אם העובד משוכנע שהמנכ¢ל ¢קשה ¢ודורש יותר מדי ,סביר להניח שהוא יתנגד לכל מהלך של המנכ¢ל Æה דבר י גרום למנ כ¢ל לדר וש מהעובד את השינוי במשנה תוקף ,ובכך יספק ל ע ו ב ד ה צ ד קה ל ה מ שי ך בה ת נ גד ו ת ו © ש כ ן המנכ¢ל באמת ¢קשה ¢כפי שהוא טוען®Æ מדוע אם כך אנו מפרשים את המציאות באופן מעוותø אורי רוטקוביץ ,ßמנכ¢ל ארבינגßר ישראל ,חברה בינלאומית לייעוץ והדרכה שמתמחה בפתרון ההונאה העצמיתÆ מ אחר והעובדי ם שמתנגדים למנכ¢ל משוכנעים שהם רואים את התמונה במלואה ושהצדק עימם ,הם באמת מאמינים שהמנכ¢ל מוביל את החברה לאבדון ולכן ינקטו בכל פעולה אפשרית למניעת השינוי, לרבות פעולות שפוגעות בארגון ובעצמםÆ ב מ צ ב ש כ ז ה ה מ נ ה לי ם מ ו צ א י ם ע צ מ ם עסוקים ביצירת ¢מעקפים ¢ו¢כיבוי שריפות,¢ והארגונים מוצאים עצמם תקועים ומשותקים מרוב בעיות אנוש בלתי פתירותÆ כדי לפתור את הבעיות הללו ביעילות נדרשת הסתכלות עמוקה יותר על הסכסוך שבבסיסן ,אל הרובד בו מתקיימת בעיית ההונאה העצמית ≠ רובד ההתייחסותÆ המאפיין המרכזי של ההונאה העצמית הינו העיוורון להתייחסות הפסולה שלנו כלפי הזולתÆ התייחסות זו פוגעת באפקטיביות של כל פעולה שלנו כלפי הסובבים אותנו ,גם של הפעולה הנכונה ביותרÆ פתרון ההונאה העצמית מאפשר פיתוח מודעות לבעיה ,וטיפול בסכסוכים ובעיות אנוש ברובד ההתייחסותÆ ככל שיצליחו המנכ¢ל ועובדיו להפחית את ההונאה העצמית שלהם בהדדיות ,כך הם יצליחו להתגבר על הסכסוך ועל הבעיות שהם יצרו במהלכוÆ לי אין ספק שכתוצאה מכך הם יצליחו ליישם את השינוי בתהליכי העבודה באפקטיביות מירביתÆ מה תהיה לדעתך ההשפעה של פתרון ההונאה העצמית על התוצאות העסקיות שלהםø ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑ ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó רגשות והשפעתם על ביצועי עובדים מאת∫ טל קרויטורו רגשות שליליים משפיעים לשלילה לא רק על בריאות העובד אלא גם על ביצועיו בעבודה :גם על טיבם ורמתם וגם על היקפם Æהם תורמים לאחוזים גבוהים יותר של העדרויות ,צמצום הפרודוקטיביות ,פגיעה בריכוז וביכולת לקבל החלטות ,ויכולים להשפיע גם על חבריו לעבודה ≠ בין אם ישירות ב¢הדבקה ¢ברגשות שליליים והן באופן עקיף ≠ בשל עומס העבודה העובר אליהם בשל רמת תפקודו המופחתת של העובדÆ רגשות אלו יכולים להגיע כתוצאה מזליגה של תחומי חיים אחרים ≠ משבר אישי ,מחלה ,תאונה ,או כתוצאה מאינטראקציות שליליות קודמות במקום העבודה עצמו ©בריונות במקום העבודה ,גלי פיטורים, כשלון פרוייקט®Æ טל קרויטורו¨ ¨M.S.W, M.B.Aעובדת סוציאלית קלינית ,מטפלת מוסמכת ב≠ EMDRומדריכה בשיטה זו Æבוגרת מאוניברסיטת תל אביב בהתמחות התנהגות ארגונית ואסטרטגיה ויזמות ,מנכ¢לית ובעלת הרשת ¢קליניקות מומחים בשיטת Æ¢EMDR MBA ∏ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó ב עבר טיפול בבריאותו הנ פשית של העו בד נחשבה תחת אחריותו הבלעדית ,אך כיום יותר ו י ו תר מק ומ ות עב ו ד ה ומח ל ק ו ת מ ש אב י אנ ו ש מודעים לעובדה שאספקת טיפול קצר מועד על ידי מקום העבודה לעובדים ואנשי מפתח יכולה ל חס ו ך ל ה ם כס ף ר ב ב הש ו ו אה ל מצ ב ב ו ע ו בד מפתח מתפקד באופן ירוד Æאנו גאים להציג בפניכם את שיטת הטיפול הפסיכולוגי ≠ EMDRכיום אפשר תוך מספר פגישות בודדות אצל איש מקצוע טיפולי מוסמך להשלים את העיבוד של החוויות שהתחילו את השרשרת של חוויה≠תפיסה≠רגש אצל העובד, באמצעות שיטה שיעילותה הוכחה במאות רבות של מחקרים מדעיים והיא מוכרת על ידי גופי טיפול מובילים Æבכך מסירים במהירות שלא היתה מוכרת קודם לכן את החסם לביצועים טובים יותר בעבודהÆ זלי גה של רג שות מתחום חיי ם א חר שנמ צא במ שבר אל התחום המקצועי גיל ,מנהל מחלקה בחברה בינלאומית גדולה, נמצא במצב רוח שנע לסירוגין בין נסער לשפוףÆ לפני מספר שבועות גילה שאשתו בגדה בו ,ומאז הוא בק ושי י שן ,מרגיש חוסר ש קט ,מ תקש ה להתרכז Æהראש שלו בשבועות האחרונים לגמרי לא בעבודה ,התפוקה ≠ בהתאםÆ השפעת אירועים חיצוניים יכולה להשפיע על מצב הרוח והרגשות במקום העבודה ,ומכאן על הב יצו עים בע בוד ה ,ולפ עמי ם ג ם ל יצור אפ קט דומינו של הסלמת משבר ≠ שבו תחום חיים אחד שנפגע ,מוביל לקריסה של תחומי חיים אחריםÆ ל א ח ר ש ל ו ש פ ג י ש ו ת ש ל ט י פ ו ל ב EMDR בפרוטוקול יעודי ל¢אירוע מתגלגל ,¢גיל היה פחות נסער ,הוא חזר לישון ,חוסר השקט פחת והריכוז עלה Æעבודתו כבר לא היתה בסכנה ,ויכולנו להתפנות לעבודה ממוקדת על המשבר הזוגיÆ להוציא את העבודה מגדר סכנה איננו דבר של מה בכך ≠ כשגיל חושש שמקום עבודתו בסכנה, גם מקום עבודתו צריך לחשוש ≠ במצב בו התפוקה של גיל יורדת ,לא רק הוא נפגע מכך ,אלא גם מקום העבודה ≠ גם מבחינת כמות ואיכות תוצרי עבודתו האישית ,וגם מבחינת ההשפעה על עובדים נוספים ≠ כך למשל ישנה פגיעה נגררת בתפקוד האנשים העובדים תחתיו ©תוצאה של פגיעה ביכולתו לנהל ולבצע בקרה ,ופגיעה באוירה הרגשית כתוצאה של גלי יאוש או התקפי זעם מצד מנהל מחלקה® ומכאן פגיעה נגררת בלקוחות פנימיים וחיצוניים למחלקה Æאפילו היו מחליטים לפטר אותו ≠ העלות של פיצויים ,איתור ,הכשרה של מחליף ≠ הינה עלות משמעותית במשאבי זמן ,עלות ומאמץ למעבידÆ טיפול ממוקד יכול לענות לאינטרס המשותף של העובד והמעביד ≠ להחזיר את היכולת להתמודד בהקדם האפשריÆ כשמדברים על זליגה של רגשות מהחיים הפרטיים לתחום המקצועי זו יכולה להיות השפעת אירועים חיצוניים אקוטים כבגידה ,גירושין ,תאונת דרכים ,התקף לב ,דכאון אחרי לידה ,וזו יכולה להיות השפעת אירועים חיצוניים כרוניים כטיפול ב הור י ם מ זד קני ם ,או מער כת ז וגי ת מ תערער ת שגובים מס של לחץ ורגש שלילי הבאים לידי ביטוי גם במקום העבודה Æהם יכולים לבוא לידי ביטוי באמצעות דעת מוסחת ,חוסר ריכוז וחוסר שקטÆ הם גם יכולים לבוא לידי ביטוי באמצעות התקפי זע ם ©פתיל קצר® ,וגם הת קפי יאוש © הדברים מרגישים גדולים מכדי להתמודד איתם ,תחושת קריסה®Æ חרדות מצבים דומים למצבו של ערן יצא לי לפגוש לא פעם ולא פעמיים Æלמרות שיש לו תואר מתקדם בתחום טכנולוגי והוא בתפקיד בכיר בחברת הייטק גדולה ,ערן שם לב לכך שהוא מכוון את עצמו שוב ושוב לעשות פרוייקטים ב¢שוליים ≠ ¢היכן שיש פחות השגחה וביקורתÆ מי שמשלם מחיר במצב כזה של תפקוד סב≠ אופטימלי הוא כמובן ערן ,אך גם מקום העבודה והמעסיקÆ עבודה ב EMDRעל שורשי הענין איפשרה לערן לאחר מספר פגישות בלבד ¢לרוץ ¢על פרוייקטים מרכזיים ולא לחוש היסוס להיות בקשר ישיר גם עם הבוס של הבוס של הבוס בנוגע לרעיונות שיש לוÆ ערן ≠ הוא מקרה קלאסי של אדם שצמצם עצמו בשל ח רדה Æישנן חרדות ממוקדות ©פוביות® שיכולות להשפיע באופן ניכר על יכולת הביצוע ב ע ב וד ה Æב א ו פ ן מ צ ע ר ,כ כל ש מד ו בר ב מש י מה חשובה יותר ,ודבר מה גדול יותר מונח על הכף ,כך ˘Â ‡ È·‡˘ Ó π ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó תחושת הלחץ עולה ויכולת התפקוד נפגמת Æגם כשהלחץ לא מורגש בשיאו ,החשש מלהרגיש אותו עשוי להוביל להתנהגויות נמנעות Æהסובל מחרדה מתחיל לצ מצם את המר חב בו ה וא פו על כ די להימנע מלהיתקל במצב מעורר חרדהÆ כ ך ל מ ש ל ,ח ר ד ת ט י ס ה ,ע ש ו יה ל ג ר ום ל א ד ם לסרב למשימות עבודה מסוימות הכרוכות בטיסות מרובות Æחרדת בחינות יכולה להשפיע לרעה לא רק על סטודנטים ,אלא גם על ההשגים בראיונות עבודה פנימיים ו¢מבחני שלב Æ¢חרדת קהל עלולה לגרום לאדם לתפקד באופן לא מיטבי בפרזנטציות ואף להמנע ממשימות עבודה מסוימות הכרוכות בדיבור רב בפני קהל Æדוגמה נוספת לחרדה כללית היא קושי עם דמויות סמכות ו¢התכווצות ¢לידם, שעלולה לפגוע ביכולת העובד לתפקד באופן מלאÆ כשעובדי מפתח נמנעים מלממש את הפוטנציאל שלהם בשל חרדה ≠ שומרים רעיונות לעצמם כדי להמנע מהצגתם במליאה ,מתפקדים בפרזנטציות פנימיות וחיצוניות באופן לא מיטבי ,וכד ,¢לא רק העובד ,גם המעביד משלם מחיר לעומת החלופהÆ למה זה ,בעצם ,מתרחש øבמצבי חרדה הגוף עובר ל¢תרגולת חירום :¢הדם מוזרם מהמערכות שנ ח ש ב ו ת ¢א ק ס ט ר ה ¢ל מ ע ר כ ו ת ה ח י ר ו ם ≠ כ מ ו הגפיים Æמערכות ¢אקסטרה ¢הן מערכת העיכול, מערכת המין ,אך גם מערכות חשיבה בקורטקס ©חלק במוח שאחראי על פעולות חשיבה מורכבות® מצמצמות פעולתן Æלכן לחץ יכול לגרום ל¢הצרה קוגניטיבית ,¢ואף לתחושת ¢בלק אאוט ,¢האדם ע ש ו י ל ח ו ש כ א ב י ב ט ן Øש ל ש ו ל י ם ו Øא ו ב ח י ל ו ת Ø הקאות ,מכיוון שהגוף מרוקן את מערכת העיכול כדי שלא תיקח ממנו אנרגיה מיותרתÆ כשמדובר בלחץ או חרדה כלליים יותר ,חשוב להמשיג נכון את הבעיה Æכך למשל ,ישנה נטיה להגדיר את הבעיה כ¢בעיה עם אי ודאות Æ¢ההמשגה הזו גם שגויה וגם לוכדת Æשגויה ,כי אין אחרים להם יש ¢כדור בדולח ,¢ורק עובדים אלו שברו ברשלנות את שלהם Æזו לא סיבה זו נסיבה משותפת לכל, ועדין לא כולם מגיבים באותה רמת לחץ מולהÆ לוכדת ,כי אם ממשיגים כך את הבעיה ©הרי אי הודאות זה מאפיין שלא הולך להשתנות® ,קל להגיע מכאן לתחושה של חוסר אונים Æאבל בין אי ודאות לבין לחץ וחרדה יש משתנה מתווך חשוב ≠ תחושת החוסן ותחושת היכולת להתמודד עם אפשרויות שונות Æרגשות אלו מושפעים מתפיסות שנלמדו באירועים קודמים ,והם יכולים להשתנות כתוצאה משינוי התפיסה ועיבוד רגשי של אותם אירועיםÆ אין ספק שחרדה רחבה זו יכולה להשפיע לשלילה על התפקוד המקצועי של האדם Æגם אם הנסיבות שלה נובעות מהמקום העבודה הנוכחי: חשש מפיטורים בעקבות החמרה במצב העסקי; ק שר ע כ ו ר ע ם ה ב ו ס ב ג ל ל א י ש בי ע ו ת ר צ ו ן א ו תחושת השפלה; התעמרות של קולגות על רקע מגדרי ,נטיה מינית או יחסי עבודה עכורים Æגם אם אדם חש חרדה כתוצאה מאירועי חיים קודמיםÆ ל מש ל :ר ת י ע ה מ ע י מ ות י ם א ו ר צ ו ן ל מ צ ו א ח ן ≠ שניהם מקשים הן במו¢מ והן ככל שעולים בדרגהÆ אז מגיע ות עם הס מ כ ות גם פע יל וי ות ש חל קן דורשות חוסן בפני הבעת אי שביעות רצון ,ואף כעס מהצד שמנגד≠ למשל החלטה מי מקודם על פני מי ומי מפוטרÆ רגשו ת עוצמ תיים ה יוצאים מכלל ש ליט ה חרדות ותגובות רגשיות יכולות להתפתח ממשבר מסוים מתוך מקום העבודה עצמו Æלמשל ,בעקבות גלי פיטורים בחברה ,בעקבות ¢תאקל רציני ¢עם הבוס עלולה להתפתח התנהגות נמנעת ,כדי לא להגיע שוב ל¢התנגשות חזיתית Æ¢בעקבות נזיפה משמעותית נוצרת ¢הורדת פרופיל ¢מחשש ל ה י קל ע ש ו ב ל ע ין ה ס ער ה Æב מק ר י ם א ל ו יכ ו לה להתבצע גם ¢זליגה הפוכה ¢מזו שמתוארת בפיסקה הרא ש ו נ ה ≠ כ לו מר ז ליג ה ש ל רגשו ת ש ל יל יי ם שמקורם בתחום המקצועי אל תחומי חיים אחרים כמו החיים הזוגיים ,האישיים ,והחברתיים Æזליגה זו יכולה ליצור מעגל קסמים שלילי שמשפיע לרעה על תפקודו של העובד במקום העבודהÆ ∞± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó לאחר הפעם השלישית שבה היה לליאור התקף זעם בעבודה ,התקף שהתבטא בצעקות ואף זריקת חפצים ,המנהל תפס אותו לשיחה והזהיר אותו שאם הוא לא הולך לטפל בזה ,הוא לא יוכל להשאר כעובד בחברת הטכנולוגיה בה הוא מועסק Æהוא הגיע לטיפול סקפטי ≠ הוא לא טיפוס משתפך ,והוא לא ראה שום תועלת ב¢פשוט לדבר על זהÆ¢ ליאור צודק כמובן ,הפתרון איננו בהשתפכות או ב¢לדבר על זה ,¢וגם מודעות מהיכן זה מגיע רחוקה מלהפסיק את התופעהÆ Ïȯه ≠ ı¯Ó א ך כ ש עב ד נ ו ב EMDRב מ ס פר פ ג יש ו ת ע ל אירועים קודמים של תחושה עזה של חוסר אונים כתוצאה מהשפלה ,התקפי הזעם בעבודה פסקוÆ פ ע מ י ם ר בו ת ר ג ש ב ע ו צ מ ה ג ב ו ה ה נ ו ב ע ל א ר ק מ הא ירו ע ה נו כ חי ,אל א מ הא יר וע ים ה ק וד מי םÆ האירוע האחרון פשוט ¢לוחץ ¢על שרשרת אירועים קודמים ,כמו אצבע שלוחצת על מקום פצוע עוד מקודם ובכך הכאב מועצם Æעיבוד ב EMDRלא הפך את ליאור לנזיר שליו אבל כן סילק את השפעת המקומות המוקדמים עליהם ¢לחצה ¢תחושת חוסר האונים בעבודה Æכך שבכל פעם שהוא חש כעס, הו א ה י ה פ רו פ ו רצי ונל י ל ה וו ה ול א ה ו ביל י ותר להתקפי זעםÆ הגם שבאירוע זה ליאור פנה לטיפול מיוזמתו ©פחד מפיטורים® ,אם לא היה פונה ביוזמתו למקום העבודה ישנו אינטרס גבוה לוודא שליאור הולך לטיפול רלוונטי מהיר ≠ התקפי זעם של עובדים פוגעים לא רק בתפקודם האישי ,אלא גם בתפקוד חבריהם לעבודה ,כך שהתקפי זעם לא מטופלים של עובדים נחוצים עולים לחברה בפרודוקטיביות מופחתת הן של האדם ©התקפי זעם פוגעים ביכולת לחשוב בבהירות® והן של סביבתו המושפעת מכךÆ רגשו ת שליל יים הנובעים מ תחושת ערך נמו כה המש פיע ים על ה תפקוד בת חום המקצועי אורית הגיעה לקליניקה לאחר עבודה רבה שעשתה במסגרות אלטרנטיביות שונות להתפתחות אישית בעקבות תחושה מתמדת של ¢אני מפריעה Æ¢אורית היא בוגרת תואר מדעי מתקדם בהישגים מצוינים ,אך לא היה לה נעים לבקש דברים מהבוס ≠ כי ¢זה בטח מפריע Æ¢לא היה ל ה נ ע י ם ל ע מ ו ד ע ל ש ל ה כי ¢ז ה ב ט ח מ פ ר י ע Æ ¢ לשיחות קידום והעלאה לא נמצא זמן כי ¢זה בטח מפריע ,¢והיא נמנעה מכל מה שעשוי היה ליצור עימותÆ מצב בו עובד אומר ¢כן ¢בשל הפחד מעימות אך בפועל לא יכול לעמוד בהחלטה ≠ יכול לעלות כסף רב למעסיק בדד ליין שלא עומדים בו ,ואי שביעות רצון של לקוחות פנימיים וחיצונייםÆ אצל אורית התחושה של ¢אני בטח מפריעה ¢לא נבעה ממקום העבודה ,אלא מחוויות חיים קודמותÆ ל אח ר עב וד ה ר בה שעשת ה ב מס גר ו ת ה שונ ות להתפתחות האישית עוד טרם פגישתנו היא גם היתה מודעת מהן אותן חוויות חיים Æאבל יש הבדל רב בין מודעות לשינוי :להיות מודעים מהיכן דבר מה מגיע עוד לא גורם לו ללכת ÆÆÆשתי פגישות טיפול ב EMDRעל חווית חיים מכוננת מהילדות שצרבה בה את התחושה שהיא מפריעה ,שחררו א ו ת ה מ ה ת ח ו ש ה הז ו ,ש ל יו ו ת ה א ו ת ה ל מ ע ל ה מ שלו ש י ם ש נה ,הק לו ע ל יה מ א ד א ת ה תפ קו ד המקצועי ,וכמובן את התפקוד האישיÆ ב ן היה צריך לקבל החלט ה חשובה במקום העבודה ,אבל הזמן חלף וההחלטה לא נתקבלהÆ למרבה הצער גם לאי קבלת החלטה יש מחיר ,שלא רק בן משלם אותו אלא גם מקום העבודה ÆÆÆפעמים ר בו ת כ ש ע ו ב ד י ם מ ת ק ש י ם ל קב ל ה ח לט ו ת ,ל א מד וב ר בע נ ין של מ יו מנ ות גר י דא ,אלא בפ חד לטעות Æבנוסף ,קיים גם הפחד מחוסר יכולת לעמוד במחיר של טעות Æבמקרה כזה הטיפול בEMDR איננו מכוון בהכרח לקבלת החלטה כזו או אחרת, א ל א ב צמ צ ו ם ה פח ד מט ע ו ת ,ו ה ג ד ל ת תח וש ת הח ו ס ן ל ה תמ ו ד ד ג ם עם ב י צו ע ט עו י ו ת Æה נ ח ת העבודה במקרה כזה היא ≠ לראות איזו החלטה העובד בוחר כשהוא מרגיש מספיק חזק לעמוד בהשלכות של הבחירות שלו ,להבדיל ממצב בו הוא מונע מפחדÆ מה לקח ת בח שבו ן ומה נית ן לע שות יש לזכור שרגשות שליליים מתמשכים ,כלחץ וחרדה ,שאינם מטופלים ≠ פוגעים לא רק באופן ישיר בתפקוד המקצועי אלא גם בבריאות העובד ©ימי מחלה ,חיסורים ,העדרויות®Æ ל מ ר ב ה הצע ר מ קו מו ת ע בו דה ר בי ם בהם יש עובדי מפתח שנמצאים במצבים בהם רגשותיהם פוגעים בעבודה ,אינם מפנים עדיין לסיוע מקצועיÆ לפעמים מתוך תחושה שגויה שזה לא באחריותו של מקום העבודה ©בזמן שבפועל בזמן משבר לא רק העובד משלם מחירים אלא גם מקום העבודה®, לפעמים מתוך תחושה שגויה של ¢זה מה יש ,¢מבלי להכיר שיטות טיפול המסייעות תוך מספר פגישותÆ EMDRפותחה בסוף שנות השמונים של המאה הקודמת על ידי הפסיכולוגית האמריקאית≠יהודיה ד¢ר פרנסין שפירו כשיטה יעודית לטיפול בפוסט טראומה Æיעילותה בכך ,שהסיוע ניכר תוך מספר ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ±± ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó פגישות בלבד והיא הוכחה במאות רבות של מחקרים ,מוכרת על ידי גופי טיפול מובילים רבים, ב כ ל ל ם א ר ג ו ן הפ ס יכ י א ט ר י ם ה א מ ר י ק א י ו א ר ג ו ן הפסיכולוגים האמריקאי Æרשאים לעסוק בEMDR בעלי תואר שני ומעלה כעובדים סוציאליים קליניים ,פסיכולוגים ופסיכיאטרים. EMDRנמצאה יעילה ומשמשת כיום לסיוע במקרים של: Ʊטראומות מאגßוריות כתקיפה מינית ,תאונות, פיגועים ,אסונות טבע ,שכול ≤ Æסיוע בפוביות וחרדות ©חרדת ביצוע ,חרדת ט יסה ,חר דת מעל יו ת ,פחד קה ל ,ח רדת ב ח ינ ות ,פ וב י ה מ כל בי ם ,מ זר ק י ם ,ר ופ אי שיניים וכד®¢ ≥ Æס י ו ע ב מ צ ב י ח י י ם מ ש ב ר י י ם כ ב ג י ד ו ת , גירושין ,פרידות ,פיטורים ,הגירה ,הפלה לא רצ ויה ,דכאון א חרי ליד ה ,התקף לב או מחלה כרונית Æ¥ש י פ ו ר ה ש ג י ם ב ק ר ב א ו כ ל ו ס י ו ת ח ז ק ו ת באמצעות הסרת חסמים למצוינות Æנעשה בה שימוש לשיפור השגים ספורטיביים ,עם סטודנטים לפני בחינות ,פסיכומטרי וכד,ß עם אמנים לפני הופעות ולפני אודישנים, ובעבודה עם אנשי עסקים לשיפור יכולת הצגת פרזנטציות ומו¢מ ,חיזוק תחושת ערך לפני בקשת קידום או העלאת שכר ,וכדÆß כל הדוגמאות מבוססות כולן על מקרים אמיתיים ,אך השמות שונו והפרטים טושטשו כדי למנוע זיהויÆ לה תר אות בכנס השנ תי ה≠ ±π ∂ ¨μביוני ≤≤∞± ל מידה מקדמת אנשים ועסקים כל הפרטים∫ www.hrisrael.co.il ≤± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó מעין בר טלי פלד ¢שביעות רצון עובדים ≠ ¢מומלץ לא רק לעובדים עצמם מאת∫ מעין בר ¨ טלי פלד הספרות המחקרית דנה רבות בגורמים לשביעות רצון בקרב עובדים כמו גם בקשר שבין שביעות רצון העובד לבין ביצועיוÆ (2002) Kastterהגדיר שביעות רצון כתגובת הפרט לתנאי עבודתו Æהוא מתמקד במחקרו בגישת המצב ) ¨(Situational Approachדהיינו ,מצב סביבת העבודה הוא המשפיע על שביעות הרצון של העובד ≠ לדוגמה, האקלים הארגוני ,מאפייני המשרה ומידת מעורבותו של העובד בקבלת החלטות Æלפי גישת המצב ,הארגון יכול ליצור סביבת עבודה המקדמת שביעות רצון אצל העובד Æמודלים משלימים לגישת המצב הם מודל תפקודי העובד ≠ לפיהם התפקיד עצמו משפיע על העובד וכן המודל הארגוני ≠ לפיו תפקיד העובד משולב עם מאפיינים של הארגון וסביבת העבודה שלו ועם מעמדו של העובד בארגון. על פי מחקרים שערך ®≤∞∞±© Saveryישנם ∑ תנאי עבודה המשפיעים על שביעות רצון העובד: Ʊאתגר בעבודה ≤ Æמעורבות ועניין העובד בעבודה עצמה ≥ Æעבודה ללא מאמץ פיזי גדול Æ¥תשלום ≠ ביטוי על ביצועים Æμתנאי עבודה פיזיים שיתאימו לצורכי הפרט ולמטלותיו ∂ Æהערכה עצמית גבוהה של העובד מעין בר¨ MTפיתוח ההון האנושי בארגוניםÆ טלי פלד¨ MTפיתוח ההון האנושי בארגוניםÆ ∑ Æתמיכה במקום העבודה ,תשלום ,קידום, מזעור קונפליקטים ואי≠בהירות תפקודית ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥± ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó מחקרים אחרים כמו אלו של Crossman & Abou- ®≤∞∞≥© Zakiנשענו על התיאוריה כי שביעות רצון מושפעת משלושה גורמים: מאפיינים ארגוניים מאפייני תפקיד מאפיינים אישיים מחקרים שעסקו במימדי שביעות רצון הקשורים בעבודה העלו את הנושאים הבאים :יחס המנהל אל העובד משפיע על שביעות הרצון ,כנ¢ל גם מאפייני התפקיד ואופי המשימות ,יחסי העובד עם עובדים אחרים ,תגמולים ומרחב השליטה הניתן לעובדÆ מחקרים שעסקו במימדי שביעות רצון הקשורים בעובד העלו את הנושאים הבאים :נתונים אישיים שהאדם מביא עימו לתפקיד כמו תכונות אישיות וחוויות קודמות ,יחסים בינאישיים במקום העבודה כגורמי שביעות רצון ,תחושת שייכות ואווירת צוות טובהÆ מחקרים נוספים מצאו ,כי רגשות חיוביים בעבודה מובילים לתוצאות חיוביות בתפקיד וכי רגשות חיוביים קשורים למוטיבציית העובד ובכל מקרה עובדים עם רגשות חיוביים יהיו מונעים יותר בכיוון ביצועיםÆ בארגונים רבים יש נטיה לראות בתגמולים את החלק המרכזי בשביעות רצון העובד אולם כבר ב מ ח קר ו ש ל פ פ ר © ∏ ®±π πמ ת ג לה ,ש לא כ ך פנ י הדברים Æמחקרו של פפר כלל ≤ קבוצות עובדים כשאחת מהן קיבלה שכר הגבוה ב≠ •∞≥ לשעה משכר הקבוצה האחרת Æהבדל זה לא העלה את שביעות הרצון וØאו תפוקת הקבוצה שהרוויחה יותרÆ שכר ,אם כך ,אינו תחליף לסביבת עבודה נעימה, להנאה מעבודה בעלת משמעות וליחסי אמוןÆ Lawsonבחן אף הוא את הגורמים לשביעות רצון ולביצועים על פי פירמידת הצרכים של העובד והוסיף ממחקריו חשיבות לנושאים של :צמיחה, הכרה ,אחריות ,קידום ,מנהל ישיר ,יחסים בינאישיים ,תנאי עבודה וכן מעמד ובטחון כמהווים גורמי הנעה יותר מכסף ונחשבים לגורמי שביעות רצון החשובים ביותר לעובד Æלתפקידו של העובד ולתפיסת התפקיד יש משמעות רבה המשפיעה על שביעות רצונו. ±¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó זה המקום להוסיף כי גם לאקלים ארגוני קשר הד וק ע ם ש ב י ע ו ת ר צ ו ן ה ע ו ב ד Æס מו אל © ∏ ® ± π π הגדיר אקלים ארגוני כהלך הרוחות השורר בכל הארגון והמשתקף בדעות ומניעים של העובדים ומשפיע תמיד באופן משמעותי על יחסי הגומלין בין ממונים לכפופים Æאקלים ארגוני חיובי בו קיימים ערכים משותפים ,התחשבות ,תמיכה ,אמון ,יחסים טובים ותקשורת פתוחה ,מוסר והגינות יוצרים אף הם שביעות רצון ,התייעלות וביצועים ארגוניים משופריםÆ הש נים ה אחרו נו ת מאו פיינו ת ב עול ם עיס קי תזזיתי ודינמי ,סביבה עסקית המשתנה תכופות, פיתוחים טכנולוגיים רבים ,גלובליזציה ,מיזוגים ועוד ומאידך בעובדים בעלי מודעות עצמית גדלה ,יכולת למידה גבוהה ,רצון באיזון חיי בית≠קריירה והנאה במקום העבודה שכן רובנו בסופו של דבר יצורים חברתיים Æבנוסף ,קיים היום רצון להשפיע, ר צ ו ן ב א תג ר ים ו ס י פו ק ,ר צו ן ל שו תפ ו ת ב ק בל ת החלטות ובעיקר רצון למימוש עצמי ,משמעות וקידום מקצועי Æנושאים אלו קשורים לשביעות רצון העובדים וככל שרצונותיהם מסופקים יותר ≠ כך עולה רמת שביעות הרצוןÆ כיצד אם כך אמורים מנהלים לחזק את שביעות רצון העובדים ובהנחה כי כסף אינו מרכיב האושר והסיפוק מספר © ±וממילא יש גבול לתקציב התגמוליםø ®ÆÆÆ קיימים מספר תחומים שבמסגרתם יכולים ל פ ע ו ל מ נ ה ל י מ ש א ב י א נ ו ש ב א ר ג ו נ י ם ו מ נ ה לי ם בכלל והם: Ʊקיום הערכות עובדים ≠ מסתבר כי קיים קשר בין ארגונים המקיימים באופן קבוע הערכות ע ו ב די ם ל ב י ן ה ע לא ת מ ו ט י ב צ י ה ו ש ב י ע ו ת רצון Æזאת בתנאי שתהליך ההערכה מתבצע בצורה חיובית ומתוך מטרה להניע עובדים, לחזק ,להעצים ולהתוות להם מטרות ויעדים לצד הפקת לקחים ולמידה משגיאות Æכאמור, ה ד ג ש ה ו א ע ל גישה חיובית ,מעצימה ומוקירהÆ ≤ Æש י ת ו ף ו ת ק ש ו ר ת פ ת ו ח ה ≠ ח ש ו ב ל ש ת ף עובדים בתהליכים שונים בארגון ,הן בתהליכי ק ב ל ת ה ח ל ט ו ת ,ה ן ב ש י ת ו ף ב א ס ט ר ט ג יה ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó הארגונית Æחשוב לנהל תקשורת פתוחה עם העו בדי ם ולא פשר ל הם הע לאת רעי ונו ת ויוזמות גם אם לא כולן תתממשנה Æחשוב להקפיד על ßדלת פתוחה ßבפני העובדים בכל נושא כך שלא יחששו לשוחחÆ ≥ Æסגנון ניהול ≠ ניהול סמכותי אינו עובד יותר בעידן הנוכחי ,וודאי שאינו מניע עובדיםÆ ניהול משתף ומעצים ועבודת צוות תורמים משמעותית לשביעות רצון העובדים שכן הם מאפשרים פתיחות ושיח נוחÆ Æ¥קידום וניוד ≠ נהוג לחשוב כי קידום הוא בהכרח למעלה בסולם ההיררכי אולם קידום יכול להיות גם אופקי וגם במתן סמכויות נרחבות Æקידום בתוך הארגון וודאי שחשוב ו ע ל כ ך מ ד ב ר י ם ה יו ם ר ב ו ת ב מ ו ש ג י ם ש ל ßניהול טאלנטים , ßאולם ניתן לקדם עובדים גם כאשר אינם שייכים לקטגוריה זו Æלכל עובד יש ßסל חוזקות ßשעם מיפוי נכון של אנשי משאבי אנוש או אנשי מקצוע חיצוניים ≠ ניתן למנף אותם ולקדם אותם בבחינת Win- Winלעובד ולארגוןÆ Æμהוקרה והערכה ≠ עובדים מצפים לזה Æלימדו לתת ßפידבקים ßעל ביצועים ,זה מעצים ,יוצר מוטיבציה ורצון לתרום Æזכרו כי העובדים שותפים להצלחות הארגון והם מצפים להערכה על העבודה שנעשית Æבסופו של יום ≠ הם הליבה והכוח המניעÆ ∂ Æטיפוח וצמיחה ≠ ארגונים יכולים ליצור אווירת צמיחה בקרב העובדים על ידי מתן הכשרות, קורסים שונים ,עידוד ללימודים Æשגרה של שנ י ם י כו ל ה לש ח ו ק ו אי ל ו מ ת ן א פ שר ו ת לעובדים להרחיב את כישוריהם ,ללמוד מיומנויות חדשות ולהרחיב את תחומי האחריות ≠ מעצימים וגורמים לשביעות רצוןÆ מטרות הארגון øאז זהו שדווקא כן Æבעולם של עובדים עם מודעות עצמית גבוהה ורצון ל א י ז ון ב חי י ם ≠ א ו שר ה וא ב ס י ס לא נ שי ם מאוזנים ,שבעי רצון ועל כן גם חיו ביים בגישתם ואפקטיביים Æאמנם אין לנו שליטה על כל מרכיבי האושר של הפרט אך בהחלט יש לנו שליטה על אלו הקשורים לסביבת העבודה Æמסתבר כי אושר מושפע בין השאר מתחושת השליטה של העובדים על חייהם ולכן אפשרו להם שליטה על לוח הזמנים שלהם ,אפשרו עבודה מהבית בשעות מסוימות למי שזקוק לכך ©ולא רק לאמהות ,®ÆÆÆÆאפשרו להם לצאת פעם בשבוע מוקדם לטובת המשפחה Øחוג Øבילוי Æסמכו על העובדים שידעו לתמרן בין הבית לבין חובתם הארגוניתÆ סיכום החיים בסביבת עבודה דינמית ,מרובת שינויים ומתאפיינת במצבי אי≠ודאות רבים היא מורכבת ו א י נה י כ ו לה ל ה ס תמ ך ע ל מנ ה ל י ם ב ל ב ד Æהי א מ צ ר יכ ה א ח ר י ו ת א יש י ת ו מ ע ור ב ו ת של ע וב ד י ם בדרגים שונים כדי להשיג תוצאות וביצועים בשווקים תחרותיים Æבעולם בו ארגונים מתנהלים ע ל חב ל דק בי ן הצ לחה ל כש לון ,בי ן רו וחי ות להפסדים ,בלתי אפשרי להתבסס על טכנולוגיות ו פ י תו ח י ם שו נ ים ו על ח ד י ר ה ל שוו ק ים ח ד ש ים Æ המפ תח ל ארגו נים מ צליחי ם הוא פית וח ההון האנושי ≠ הון המוכיח לארגון את שביעות רצונו ע¢י האמון שהוא נותן בארגון הבא לידי ביטוי בגאוות ההשתייכות לארגון ובצמיחה בתוך הארגון במקום עזיבה לטובת ארגונים אחרים Æארגון שבו עובדים שבעי רצון הופך לשחקן מוביל עם יכולת לצמיחה ארוכת טווח בעולם העיסקיÆ ∑ Æתרבות ארגונית חיובית ≠ עודדו תרבות של תקשורת פתוחה ,כנות ואמון ,שיתוף באסטרטגיית הארגון ,יושר וערכים משותפים ,עבודת צוות ולכידות ,כבוד והוגנותÆ ∏ Æאושר ≠ מילה שנראית לכם לא בהלימה עם ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ±μ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ¯ÈÎ‰Ï ‡„Ò מירב לוי ≠ ליבוביץ אופיר ריבן תשוקה ארגונית או מה שמוסיקה יכולה לעשות ÆÆÆÆ מאת∫ מירב לוי ≠ ליבוביץ¨ אופיר ריבן בונו ,סולן להקת הרוק האגדית ¨U2אמר באחד הראיונות¢ :דבר לא משתווה להרגשה של לקום בבוקר עם שיר חדש בראש ,שהרכב כמו U2יעזור לך לבנות את השיר ושתהיה לך במה להופיע איתו מול קהלÆ¢ לא בכדי הפך השיר ¢Desire¢לאחד הלהיטים הגדולים של הרכב הרוק האירי ,מאחר והוא מגלם בתוכו את תמצית החיים שלנו כבני אדם -תשוקה° כולנו יודעים מהי תשוקה ,אותו קול פנימי שמדבר אלינו ,שאומר שאנחנו יכולים יותר Æלעשות יותר, להרוויח יותר ,להשפיע יותר ,לתרום יותר ,לעצמנו ,למשפחה שלנו ,לארגון שלנוÆ מתי בפעם האחרונה מימשתם את התשוקה שלכם øמתי הרגשתם שבוער לכם בפנים לעשות את מה שאתם אוהבים øמתי עשיתם משהו שגרם לכם להיות בלתי ניתנים לעצירהø מירב לוי -ליבוביץ ,בעלים ¢מירב האפשרויותÆ¢ אופיר ריבן ,מנכ"ל Team j -יעוץ ופיתוח ארגוניÆ ∂± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ¯ÈÎ‰Ï ‡„Ò א נש ים שיש ב הם תשוק ה אמיתי ת ,משיגי ם תו צ א ות מ ד הי מ ו ת Æק ל ל ז ה ות א ו ת ם ,ה ם מ לא י אנרגיה ,מתלהבים ממה שהם עושים ומשפיעים רבות על הסביבה או הארגון בהם הם פועלים Æהם מאפשרים לתשוקה לבעור בתוכם ,להיות חלק ממי שהם Æאותה תשוקה הופכת להיות מנוע עצום של אנרגיה ,הגורם להם לנקוט בפעולות שמקדמות אותם לעבר הצלחה בחיים האישיים ובקריירהÆ אנו מאמינים ,כי חותם אישי במקום העבודה הוא בעל ערך אישי גבוה ,הוא מניע ומאפשר למוצא התשוקה להנות משנים של עבודה ממוקדת ויעילה Æמימוש התשוקה האישית במסגרת הארגון הופך את אנשיו למאושרים יותר ,בעלי מוטיבציה גבוהה יותר ובמקביל מקדם עשייה משמעותית שמובילה את הארגון קדימהÆ אנו מקווים שמנהלים יודעים לדאוג לפן האנושי, לגורם האחראי לשיפור ,לצמיחה ולחוללות עצמיתÆ שכן ,הבערת אש התשוקה באנשים ,שהולכת ונשחקת בחיי השגרה ,ומתן כלים למצוא אותה, ל לב ו ת א ו תה ו לר תו ם א ו תה לעשיי ה השו טפ ת יכולים לקדם רבות את הארגון ואת אנשיוÆ מניסיוננו למדנו ,כי אפשר ליצור שינוי מחשבתי דרכו יוכלו האנשים בארגון לבצע את תפקידם תוך כדי מימוש תשוקתם Æבעזרת שינוי זה ,יתאפשר לארגונים לרתום את האנשים לדרך באופן חזק ומשמעותי הרבה יותרÆ ניתן לצייד את העובדים בכלים שונים לטובת העצמה ופיתוח תחושת המסוגלות שלהםÆ ויש ,כמובן ,לא מעט דרכים לעשות זאת Æאנחנו ב ח רנ ו ל ע ש ו ת ז א ת ב א מצ ע ו ת מ ו ס יק ה ,ל ה י ש השפעה רחבה ועוצמתית על אנשיםÆ התחושה הנלווית לתהליך היצירה המוסיקלית, שלרוב נתפס בעיני האדם הממוצע כמשימה בלתי אפשרית ,מעצימה את תחושת המסוגלות, ו ה ש י מ ו ש ב מ ו ס י ק ה ,נ ו ע ד ל פ ת ו ח ח ס מי ם מ פ נ י עשייה ולשלב את שתי האונות ליצירת ערך מוסף של העובד במקום עבודתוÆ כל האפשרויות לפירוש המילה תשוקה ,וזה גם היופי שבדבר ,השונותÆ כמנהלים ,כמנהיגים ,חשוב להבין כי השונות בין העובדים שלכם היא דבר מבורך ואל לכם להיות מאוימים ממנה Æאם תשכילו לחבק אותה לקרבכם ולתת לה מקום בעשייה ,תופתעו לטובה מרמת התוצאותÆ מנהיגות ארגונית אמיתית חייבת לעודד שונות בביצוע המשימות Æכשהדרך מוכתבת מראש ,ישנם אנשים שיתחברו אליה וישנם כאלה -שלא ,כאלה שחושבים שהם יכולים לעשות את זה אחרת ,טוב יותר ,כיף יותר ,משמעותי יותר עבורםÆ על מנת להבעיר את אש התשוקה באנשים שלכם חשוב לתת להם מדי פעם את החופש לבחור בדרך שלהם בכדי לספק את התוצאות Æכאשר הם ימצאו דרך המא פשר ת להם להגיע ליעדים שהוגדרו מראש תוך כדי מימוש התשוקה שלהם ,התוצאות יהיו הרבה מעבר למה שדמיינתם ולו רק בגלל אותה תשוקה שהייתה מעורבת בעשייהÆ כדי שזה יקרה עידוד השונות צריך להיות ערך גלוי ומוצהר בתרבות הארגונית שלכם ,רק אז יוכלו ה א נש י ם ל פ ת ח ו ל מ מ ש א ת ה ת ש ו ק ה ה א ר ג ו נ י ת שלהםÆ אין מקום להתלבטות ,כל ארגון צריך לחשוב איך הוא מנהיג ,מוביל ומאמן את עובדיו קדימה ,אל עב ר ע תי ד ט וב י ותר ≠ עתיד ב ר ור Æמ ת ן הכ לים ל אנ שי ם למי מ וש ה ת ש ו קה ב מ ס גר ת ה א רגו ני ת ו היכולת ש ל מנהלים לת ת ביטוי ל שונות בין האנשים ,מהווים צעד חשוב בדרך לפריצות דרך משמעותיותÆ הערה: פיתוח חדשני של שני יועצים ארגוניים ,המשלב פרקטיק ה יישומית ומוסי קה כ די לי צור שינוי מחשבתי ,העצמה ותשתית לפריצת דרך ארגוניתÆ תפקיד הארגון אחד המאפיינים הבולטים של המילה תשוקה הו א שכל אחד מ גדי ר אותה אחר ת Æאצל אחד תש ו ק ה ה י א ק רי י ר ה מ ש ג ש ג ת ,א צ ל ה ש נ י ה י א מש פחה לתפארת ,א צל השלישי היא המצאת דברים חדשים Æלמעשה קצרה היריעה מלהכיל את ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑± Ïȯه ≠ ı¯Ó ¢°˙‰ÈÏ Â‡· ‡Ï¢ ˙‡ Ì˙ȇ ·ÂÁÒÏ ÌÈË ÌÈ˘‡ Æ¢˙ÈÏÂÙ‰ ˙¯ÂÒÓ¢· È˙„ÓÏ ÍÎ ˘˜ ˜˘ ˘È ÈÓÏ ˙¯Á˙‰˘ ‡È‰ ‰ÈÚ·‰ ͇ ,ÌÂ˜Ó ÏÎÏ Ï·Ò‰ :‰·Âˉ ‰¯Â˘·‰ Æ˘È‡Ï ¯˘Â‡ ˙ӯ‚ ‰È‡ ≠ Ï„‚ ¯˙ÂÈ ·Ô‚¯‡Ï ÌÎÓˆÚÏ ıÓ‡Ï ÌÈÓÊÂÓ Ì˙‡ Æ˙¯Á‡ ¯˘Ù‡ ËÏÁ‰ ˘VHP - Very happy person ¯‡Â˙‰ ˙‡ ÌÎÏ מאת∫ אס נת חזן כשמישהו מגיע לעבודה עם פרצוף חמוץ וחבריו שואלים אותו בדאגה ¢מה קרה ,¢øהתשובה ¢כלום, התעוררתי הבוקר והבנתי איפה אני חי ¢ÆÆÆמתקבלת בהבנה ובחצי חיוך מרחם Æלעומת זאת ,אם מישהו יגיע לעבודה עם חיוך מאוזן לאוזן ,כולו זורח מאושר ≠ חבריו ישאלו ©באותה דאגה® ¢מה קרה ;¢øאך אז ,התשובה ¢כלום ,התעוררתי הבוקר והבנתי איפה אני חי ¢°לא תניח את דעתם Æהם יסתכלו בו במבט מוזר וימלמלו משהו על החברßה עם החלוקים הלבנים שתיכף יבואו לאסוף אותו בכותונת משוגעיםÆÆÆ התרגלנו ל¢תרבות הפולנית ¢במידה כזו ,שפעמים רבות היא הפכה להיות חלק מזווית הראייה ,וכבר לא ברור לנו שאפשר אחרתÆ אבל האמת היא שאפשר° אסנת חזן ,פסיכולוגית ארגונית ומאמנת ,מוסמכת מטעם מכון רובינס≠מדנס בהתערבות אסטרטגית ,מפגש אנושי בלב העסק ≠ תהליכי שינוי ופיתוח ארגוניÆ ∏± ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó ה סיפור שאנחנו מ ספר ים לעצמנו בסוף שנות ה≠∞ πהבינו הפסיכולוגים שהשקענו הרבה מאוד זמן ואנרגיות בהבנת מחלות הנפש, והגיע הזמן להתמקד במה שיוצר את בריאות הנפשÆ כך נולדה הפסיכולוגיה החיובית Æמדהים לגלות שאחד מחלוצי השינוי הוא אותו מרטין סליגמן המפורסם ,שבשנות ה≠∞∑ תיאר את תופעת חוסר האונים הנרכש על ידי ניסוי שערך בכלבים Æבלי להיכנס לפרטי הניסוי ,אזכיר רק ,שכלבים הם חיות חכמות מאוד ,הלומדות בקלות את הקשר שבין התנהגות לתוצאה Æמרגע שהכלבים למדו שאין קשר בין ההתנהגות שלהם לתוצאה הרצויה ,שאין ל ה ם ד ר ך ל הש פי ע ו ל שפ ר את מ צ בם ,ה למ י ד ה הפכה כל כך חזקה עד שלמרות שינוי התנאים, הכלבים המסכנים לא הצליחו ללמוד את ההתנהגות הפשוטה שתקל על כאבם Æהם למדו שהם חסרי אונים ,ופשוט לא הצליחו לעשות ללמידה הזו un- © doכבר מזמן אמרתי שמוכרחים למצוא דרך לייבא את הכפתור הזה מהמחשב למציאותÆ®ÆÆÆ מתוחכמים קצת יותר מכלבים ,בני אדם מסוגלים לשנות את למידת חוסר האונים ,אם כי גם לנו לוקח יותר זמן להבחין שהתנאים השתנו ,ושאנחנו יכולים ל ק ח ת א ח ר י ו ת ו ל ש נ ו ת א ת מ צ י א ו ת ח י ינ ו Æו כ פ י שתיאר זאת אנתוני רובינס¢ :הדבר היחיד שמונע מאיתנו להשיג את מה שאנחנו רוצים ,הוא הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו למה אנחנו לא יכולים להשיג את זהÆ¢ למדנו שהדרך המהירה והבטוחה ביותר למלא את הצורך שלנו להרגיש חשובים ולהיות בקשר עם הסובבים ≠ היא להיות בבעיה Æככל שהבעיה שלנו גדולה יותר ,וככל שאפשר להאשים אחרים בסיבות לקיומה ≠ בין אם זה מצב המשק ,ההורים ,או נסיבות החיים ≠ כך אנחנו נוטים להיאחז בבעיה ולהימנע מלקחת אחריות על מה שאנחנו עושים בחיים שלנו כאן ועכשיו Æכדי לשנות את ההרגל הזה ,מזכיר לנו רובינס ,שבתהליך החשיבה אנחנו כל הזמן שואלים א ת ע צ מנ ו ש אל ו ת ו משי בי ם ע לי ה ן ,לכ ן חשו ב לשאול את השאלות הנכונות: במ ה לה תמ קד øעל מה ל שי ם את ה פוקוס בתוך כל המידע הקיים סביבנו בכל רגעø מה המשמעות של כל זה øלזכור שהמשמעות שאנחנו מייחסים לעובדות קובעת את המציאות שלנו הרבה יותר מאשר העובדות עצמןÆ מה עליי לעשות כדי להשיג את המטרות שליø איך עליי לפעול כדי להתקדםø אושר בקופסת נעל יים ¢עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה ¢הוא התרגום העברי לספרו של טוני שיי ,מנכ¢ל ומייסד ז א פ ו ס ≠ Æ ¢Delivering happiness ¢ב ס פ ר ו ה א ו ט ו ב י ו ג ר פ י מ ת א ר ש יי א ת ה מ ס ל ו ל ה מ ה י ר שעשה מאז העסקים שניהל כילד ©מחווה לגידול תולעים ועד עסק משפחתי לייצור כפתורים מתמונות ,®ÆÆÆכצעיר מוכשר שסיים את הארווארד, וכיזם שבגיל ≤¥מכר את הסטארט≠אפ לינק א ק ס צ ßי ינ ג ßל מ י ק ר ו ס ו פ ט ת מ ו ר ת ס כ ו ם ש ל ≤ ∂ μ מיליון דולר Æכאן יכול היה להסתיים הסיפור ≠ בגיל ≤¥האיש השיג את מה שאנשים רבים חולמים ולא משיגים כל חייהם °אך הוא רק מתחיל Æבגילו הצעיר למד שיי את אחד השיעורים החשובים :הכסף לא הפך אותו למאושר Æהוא המשיך לחפש מה כן יגרום לו אושר Æבספרו הוא מצרף אותנו למסע ,ומתאר את ההחלטות שקיבל במהלך הדרך :מהשקעת כל הונו ©כולל מכירת הדירה שלו® בחברה למכירת נעליים באינטרנט שאף משקיע אחר לא האמין בה, דרך תהליך פיטורים כואב במשבר ∏∞∞≤ ,העברת החברה מסן פרנסיסקו ללאס וגאס ,ובעיקר תהליך התבגרותו ,המשתקף בהגדרת החזון של זאפוס לאורך השנים: ≠ ±πππ מבחר הנעליים הגדול ביותר ≠ ≤∞∞≥ שירות הלקוחות הטוב ביותר ≠ ≤∞∞μ תרבות וערכי ליבה כתשתית ≠ ≤∞∞μ יצירת קשר אישי ורגשי עם כל השותפים :עובדים ,לקוחות וספקים ≠ ≤∞∞π מהותה של זאפוס היא הענקת אושר לעולם ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ±π Ïȯه ≠ ı¯Ó ארג ונ ים רב ים שלי וו ית י מש קיעים מ אמצים ומשאבים בהגדרת חזון וערכי ליבה ,אך לעתים אלה נשארים על הקיר¢ Æהמבחן של הפודינג הוא בטעם¢ ≠ וכפי שכולנו יודעים ,האתגר האמיתי הוא ביישום הערכים במציאות היומיומית ,בקבלת החלטות ניהוליות על גיוסים ופיטורים ,בהשקעת משאבים בפיתוח אנשים ותהליכים ,ובקביעת סדרי עדיפותÆ לכן התרגשתי כל כך לקרוא את ספרו של שיי ,ואני ממליצה בחום ללמוד מהיכולת שלו להכריז באומץ על חזון החברה כהענקת אושר לעולםÆ הכנסותיה של זאפוס עולות על מיליארד דולר בשנה ,והיא מפורסמת בארצות הברית כדוגמה לארגון המעניק שירות ¢וואוו ¢ללקוחותיה Æלכן, כשרכשה אותה הענקית אמזון ,הקפידה לשמור על עצמאותה ועל התרבות הארגונית הייחודית שפיתחה Æלאורך הספר מובאות דוגמאות ליישום ע ר כי הל י ב ה ,כו ל ל ה מ לצ ו ת פ ר ק ט י ו ת ל הק מ ת שירות לקוחות נלהב ומחויב Æכחלק מיישום הערך של שקיפות בתקשורת ,זאפוס מפיקה בכל שנה א ת ספ ר ע ר כי ה לי ב ה ,ה כו ל ל סיפ ו רי ם א י שי י ם שנכתב ו על ידי עו בדי ם ,ספקים ולקוחות של החברה Æההחלטה על פרסום הספר ללא כל צנזורה ושליחת עותק לכל דורש ,מהווה סטנדרט מרשים ב ע י ד ן ה ח ש י פ ה ה א ר ג ו נ י ת ב רש ת ו ת ה חב ר ת י ו ת Æ כ יום א נ חנו מב י נ ים שהפ ר סום הטו ב ב יות ר של המותג אינו מתרחש בשלטי החוצות ,אלא דרך פוסטים בפייסבוק וציוצים עקביים בטוויטר Æזאפוס מתרגמת הבנה זו להשקעת משאבים ,יצירתיות ותשומת לב בהענקת אושר לעובדים ,ללקוחות ו לס פ ק י ם ,ובד ומ ה ל מ ייל וי ר א ל י ה י א מ דבי קה בהתלהבות את כל מי שנמצא בסביבהÆ שריפת אמנת ורשה טוני שיי בונה את פרקי הספר שלו על פי אחד המודלים המבחינים בין שלושה סוגים של אושר: Ʊעונג ≠ ריגוש המוסיף לי הנאה בטווח הקצר, תלוי בגורם חיצוני ,וברגע שהגורם נעלם, רמות האושר צונחותÆ ≤ Æהתהלבות ≠ שיא הביצועים המתקיים לצד שיא המעורבות Æכשאדם בהתלהבות ,קיימת תח ושה שה זמ ן נ ע לם ,מה ש יד ו ע כמו שג הזרימה ©Æ®Flow ≥ Æמטרה נעלה ≠ להיות חלק ממשהו גדול יותר מאיתנו ,מקור לאושר שנשאר לאורך זמןÆ ר וב י נ ס ו מ ד נ ס מ ת א ר י ם א ת ה צ ו ר ך ל תר ו ם למטרה שמעבר לעצמי כאחד מששת הצרכים האוניברסליים ,אשר יחד עם הצורך בצמיחה מהווים את המקור לתחושת האושר והמימוש העצמיÆ בהמשך הספר עורך שיי הקבלה בין סוגי האושר האישי לבין בנייתו של עסק מצליח לאורך זמן: Ʊרווחים ≠ מקבילים לעונג ,מהווים את הבסיס הכלכלי לקיומו של העסקÆ ≤ Æהתלהבות ≠ השקעה ביצירת מותג ,תרבות ארגונית וערכי ליבה המקבלים ביטוי בכל תהליכי העבודה בחברהÆ ≥ Æמ טרה ≠ גיב ו ש ח זון ש הו א מע בר ל שור ת הרווח ,ממלא את הצורך האוניברסלי בתרומה ובצמיחה ,ומהווה את המקור להצלחתה של החברה לאורך זמןÆ אז יכול להיות שבאמת באנו לכאן כדי ליהנותø לפני כמה שנים הצטרפתי לחברתי חיה וסרמן, מנחת סדנאות יוגה צחוק ,שבישרה על ¢שריפת אמנת ורשה Æ¢תמיד נוכל לשמור על הגחלת ולהמשיך במסורת הפולנית ,אבל אפשר גם אחרתÆ בכל רגע אנחנו יכולים לבחור מחדש ,האם: להתמקד במה שעובד או לחפש פגמיםÆ להוקיר תודה או לקבל את מה שטוב כמובן מאליוÆ ל שת ף בר ג ש ות ו לפ ת ו ח א ת ה ל ב או ל הי ות ציניים וסרקסטייםÆ ל ה י ו ת נ ו כ ח י ם ב רג ע ה ז ה א ו ל ה י ו ת ט ר ו ד י ם במגוון הדאגות של היומיוםÆ ∞≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó אני מזמינה גם אתכם לקחת את האתגר ,לבחור להיות ≠ VHPהמושג של זאפוס המחליף את ה≠ , VIPופירושו ÆVery happy personאני מאמינה שאנחנו מסוגלים להפוך את הארגונים שבהם אנחנו מבל ים את רוב ש ע ות הערות שלנ ו ל מ קו מות מאושרים יותר Æלשם כך עלינו לשנות את המיקוד, ו ל ש י ם א ת ה צ ר כ י ם ש ל ה א ח ר ב מ ק ו ם ה ר א ש ון Æ בשיר ות ל קו ח ות או בעבודת צ וות ,ממש כ מו בזוגיות ובהורות ≠ הדרך להיות מאושרים יותר היא להתמקד במענה על הצורך של האחר Æכשאנחנו מצליחים לגרום לבני הזוג ,לילדים ,או לחברים בעבודה שלנו להרגיש טוב יותר ≠ מצב הרוח שלנו משתפר ,אנחנו גאים בעצמנו ומתמלאים באנרגיות ח י וב י ו ת Æא ם נ צ ל י ח ל גר ו ם ל ח י ו ך ג ם א צ ל פ ק י ד הקבלה ,הקופאית או השומר בכניסה לבניין ,היום כולו ייראה אחרתÆ לחיי ימים טובים ומאושרים° מקורות: סליגמן ,מרטין Æאושר אמיתי ≠ הגשמה עצמית באמצעות פסיכולוגיה חיובית ,מודן הוצאה לאור, Æ≤∞∞μ רובינס ,אנתוני Æלהעיר את הענק שבפנים ≠ ליטול שליטה מיידית על ייעודכם ,הוצאת אור≠עםƱππ∏ , שיי ,טוני Æעובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה ,הוצאת מטרÆ≤∞±≤ , לה תראות בכנס השנ תי ה≠ ±π ∂ ¨μביוני ≤≤∞± ל מידה מקדמת אנשים ועסקים כל הפרטים∫ www.hrisrael.co.il ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≤± Ïȯه ≠ ı¯Ó מתודולוגיה לפיתוח צוותים ≠ איך להוביל צוותים לתוצאות עסקיות טובות יותר מאת∫ גלוריה גר ין כ נרות גישה חדישה ומרתקת לבניית צוותי עבודה יעילים ,חיוביים ויציביםÆ הקצב המהיר והמורכבות המאפיינים עסקים מודרניים דורשים דינמיקה צוותית מסוג חדש Æעבודה לפי המודל הישן ≠ מחזור היצירה≠סיעור≠נירמול≠ביצוע © ≠ ®Form-Storm-Norm-Performגוזלת זמן יקר Æהמודל החדש ≠ קישור≠מחוייבות≠עשייה © ≠ ®Connect-Engage-Actלפי שיטת ¢מנהיגות מערכתית ≠ ¢מדגיש קשרים בין≠ אישיים ומעורבות בנעשה בצוות למינוף היכולות האישיות של אנשי הצוותÆ גלוריה גרין כנרות¨ מנהלת היי≠טק מנוסה ,מהנדסת ומאמנת © ®coachבינלאומית לקבוצות ואנשי עסקים ©international ®team & business coachומנהלת מוסמכת של שיטת הדיאגנוזה הצוותית © Æ®Team Diagnostic Assessmentעובדת דרך החברה שלה ¨USOLVE ,מישראלÆ ≤≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó אנחנו מפתחים את המנהיגים שלנו ,אבל מה אנחנו עושים כדי לפת ח א ת הצוותים שלנוø בואו ניקח דקה כדי לחשוב על העסקיםØארגוניםØ פרויקטים שלנו Æמהו ה¢דבק ¢שעומד מאחורי כל פ עי לו ת שא נו עוש ים ≠ ב ין א ם מ ד וב ר ב ני הו ל , הנדסה ,תוכנה ,מכירות ,ייצור ,פרויקטים או כל תחום אחר øהדבק הזה הוא הצוותÆ צוותים מאחדים קבוצות של אנשים ליחידה אחת, הפועלת להשגת מטרה משותפת Æאנחנו מבינים באופן אינטואיטיבי את המשמעות של צוות שמתחבר היטב ועובד ביעילות Æזה הדבק שמאפשר לכ ול נ ו להת קד ם כ י חיד ה אח ת ולה שי ג מט ר ות משותפותÆ עם זאת ,תוצאות מסקר שנערך ב≠∏∞∞≤ על ידי TEAM COACHING INTERNATIONAL מראות ,שרק כ≠•∞ ±מאיתנו מעידים שהם חלק מצוות שמתפקד היטב ¸ ≤ ˛ Æכ ש צ ו ו ת י ם ל א מתפקדים כראוי ,או שאינם מקדמים את המטרות הכלליות של העסק ,העסק הוא זה שנפגעÆ תוצאות טובות יותר צוותים טובים יותר Æהצוות הוא ה¢מנוע ¢שדוחף עסקים קדימה ושומר על התנופה שלהם Æהוא מערכת חיה שגדלה באופן אורגאניÆ איך משקיעים בנכס מספר א חד שלנו ≠ הצוותø דינמיקה צוותית טובה גוררת שיפור בביצועים ובתוצאות Æלפי המחקר של לוסדה והפי ©Losada ˛±¸ ®and Heaphyשלוש התנהגויות ,המבוטאות כיחס ,משפיעות באופן דרמטי על ביצועי הצוות: Ʊחיוביות לעומת שליליות, ≤ Æסקרנות לעומת התגוננות, ≥¢ Æאחר ¢לעומת ¢עצמיÆ¢ יחס גבוה של חיוביות לשליליות ©מעל ®± : μ ו י חסי ם מ אוז נ י ם ע ם נ ט ייה לסק רנ ות ופת יח ות ל¢אחר ¢הם הנתונים הקובעים את ביצועי הצוותÆ הבסיס הוא חיבוריות° צוותים יכולים להתגבר על הגורמים שמגבילים אותם Æהם יכולים לפתח התנהגויות ודרכי פעולה שמ אפ ש רו ת ל ה ם לת פ ק ד ב י ע י ל ות Æכ א ש ר צ ו ו ת מצליח להשתנות העסק נהנה מצוות בעל תרומה משמעותית יותרÆ ה מ ו ד ל ו ה ת ה ל י ך ש אנ י מ צ י ע ה מ ד י ד ו מ ו כ ו ו ן ≠ תוצאות שמעלה באופן מהיר את המודעות הצוותית ויוצר שינויים ממוקדים שמשפרים את התרומה של הצוות לעסק כולוÆ כדי ל הצליח בעסקים היום ,יש לבנות אינטל יגנצ יה צוותי ת ע ם פרודוקט יביות וחיו ביות העולם העסקי היום קורא לשינוי ≠ המיקוד צריך לעבור מהצלחה אישית לצוותים Æצוותים הם הדבק שמחבר ארגונים מצליחים Æצוותים מוצלחים משלבים שני מימדים: Ʊפרודוקטיביות ≠ ברמה הכי בסיסית ,צוותים נועדו להביא תוצאות° [1] Marcial Losada and Emily Heaphy, "The Role of Positivity and Connectivity in Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamic Model" American Behavioral Scientist 2004; 47; 740. ¢תפקידם של חיוביות וחיבוריות בתפקוד של צוותים עסקיים :מודל דינמי לא≠לינארי¢ [2] Team DiagnosticTM is a trademark of Team Coaching International. Graphics and the Team DiagnosticTM model Ù 2011 Team Coaching International is used throughout this article with permission. ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥≤ Ïȯه ≠ ı¯Ó ≤ Æחיוביות ≠ כדי שחברי הצוות ירגישו טוב להיות חלק מהצוות° ה א תג ר המ נה יגות י החדש הו א הי כו לת ל יצ ור ו לשמ ר א י זו ן נ כון ש ל פ רו דוקט יבי ות ו ח יוב י ותÆ בסביבה עם איזון טוב צוותים נהיים יחידה יציבה ומתפקדת היטב המסוגלת לנצל היטב את כישורי היחידים המרכיבים אותם Æבסביבה כזו ,האנשים המרכיבים את הצוות פורחים גם כן° בתוך מודל ה≠ ¨QUAD ¥הצוותים הכי טובים הם פרודוקטיביים וגם בעלי גישה חיוביתÆ תחשוב על הצוות שלך Æמה האווירה:ø ®±פרודוקטיביות גבוההØחיוביות נמוכה ≠ הרבה עשייה ותחרותיות ופחות תקשורת ושיתוף פעולה ≤® פרודוקטיביות נמוכהØחיוביות גבוהה ≠ אין תוצאות טובות אך האווירה טובה ותקשורת מעולה ≥® פ ר ו ד ו ק ט י ב י ו ת נ מ ו כ ה Øח י ו ב י ו ת נ מ ו כ ה ≠ א וו י רה א רסי ת ע ם הר בה הת גו נ נות ו בלי התקדמות ותוצאות ®¥פ ר ו ד ו ק ט י ב י ו ת ג ב ו ה ה Øח י ו ב י ו ת ג ב ו ה ה ≠ העסק מצליח ,מתקדם וצומח עם השראה, יזמות וגמישות תרשים QUAD-4 ∫±הצוותים הכי טובים הם פרודוקטיביים וגם בעלי גישה חיובית ≤¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó במ בט א ישי ,ר ו ב ה צ ו ו ת י ם ש ה כ ר ת י ב מ ה ל ך ק ר יי ר ת ה הי≠ט ק של י ב אר ץ ו בא ר ה ¢ב מ כ יל י ם פרדוקס :מצד אחד ,אנשים מעולים ובעלי יכולת גבוהה ,עבודה מלהיבה ומאתגרת והצלחה עסקיתÆ מצ ד ש ני ,ש ע ו ת ע ב ו דה א ר ו כ ות ב מ יד ה ב ל ת י ≠ סבירה ,הרבה שעות ¢מבוזבזות ¢בישיבות ,קבלת החלטות איטית ולעתים קרובות לא עקבית ,עבודה חסרת כיוון ורעיון מאחד ,וחוסר עקביות בהצלחה עסקית ≠ קושי משמעותי לשחזר הצלחות Æבנוסף, ק י י ם ח ו ס ר ב מ ת וד ו ל ו ג יה ו א ר ג ו ן ,ה רב ה ע ב ו ד ה כפולה ,איבוד מוטיבציה ,והרבה פוליטיקה Æהרבה א נש ים שמי ם א ת הק יד ום האישי ש לה ם ל פ ני ההצלחה של העסק ,העבודה האינטנסיבית גורמת לשחיקה מואצת ,וקל לזהות תופעות של התנהגות טריטוריאלית¢ ,כיבוי שריפות ¢והאשמות הדדיותÆ בקיצור ≠ תמונה לא כל כך יפהÆÆÆ כשאני חושבת על התקופה שלי בתפקידי הובלת צוותים ,אני רואה איך אופטימיות ,תקשורת ישירה ובונה וכבו ד הדדי היו אבנ י פינה שהפכו את ה צ ו ו ת י ם ש לי ל ש ונ י ם מ ע ט Æע ם הנ ס י ו ן ,ל מ ד ת י לסמוך יותר על אנשים אחרים ,להיות פתוחה יותר ו ל ה ק ש יב ל כ ל מ ה ש נ א מ ר Æל מ ד ת י ג ם ל א ז ן א ת התפקיד שלי כמובילה ,להיות חלק מהצוות עצמו, ולוודא שכולם מיישרים קו עם מטרות משותפותÆ ה א ישי ות ה חיו בי ת הט ב עית ש לי עזרה ל יצ ור א ווי רה של יצי רתיות ,חד שנות ,הערכה ו כב וד הדדיים ויוזמה Æהצוותים הגיעו לתוצאות טובות ל ט ו וח ה א ר ו ך ,ע ם ה רב ה עב וד ה מש ו ת פת כ ד י ל ה תג בר ע ל ה אתג רים שנ יצ בו בפ נינ ו Æבנ וס ף, האווירה נינוחה יותר והעבודה יותר מהנה ,זורמת, מלהיבה וגמישהÆ מה חסר בצוותים שלךø · מה יש מעבר לפרודוקטיביות ,אתגרים ותוצאותø · מה מעבר לאנשים פרטיים ,מנהיגים ובודדים בעלי פוטנציאלø · מה הכי טוב כדי לשמר את העסק ולספק את העובדיםø איך øהתשובה היא להעביר את המיקוד לצורת העבודה והדרך שאותה עוברים להשגת המטרותÆ לשמן את ה¢מנוע ¢של העסק ≠ הצוות ≠ כדי שיעבוד באופן אופטימליÆ איך למדוד אפקטיביות ש ל הצוותø אתגר משמעותי בו נתקלתי ביישום והטמעה של שינויים בארגונים הוא להראות את הערך של השינויÆ איך השינוי תורם לעסק øאיך להראות את החזר ההשקעה © ø®ROIכדי לענות על שאלות מסוג זה צריך ,קודם כל ,להחליט מה למדוד Æלאחר מכן ,יש ל י צ ו ר מ ד די ם ב ס י ס י י ם ל ה ער כ ה ו ל ב ס ו ף ,ל י צ ו ר כלים ושיטות לביצוע המדידה ודיווח התוצאותÆ לדוגמה ,ב מח לק ת נ יה ו ל ה יד ע ה ג ל ו ב א ל י ת שניהלתי ,האתגר שלנו היה לגרום להנהלה ו ל עו בד ים ל הר גי ש את ה ע רך ש ל מ ה ש ע שי נ וÆ השתמשנו בסקרים ,ראיונות וסיפורי הצלחה כדי לאפשר לעובדים ולמנהלים לחשוב ולראות באופן כמותי ואיכותי את השיפור בתנאי העבודה שיצרנו ≠ בכל הפרויקטים של החברה מומחים נהנו מיותר זמן פנוי לעבודה שלהם ,המידע שותף באופן נגיש וגלובאלי ,העובדים היו מרוצים יותר ,זמן ההכשרה של עוב ד י ם ח ד ש י ם ה ת ק צ ר וע ו ד Æל ה ר או ת א ת התועלת ששינוי מביא איתו הוא אתגר בכל פרויקטÆ במטרה לפתור את הסוגיות האלה ,הבאתי לישראל את המתודולוגיה של TEAM COACHING INTERNATIONALלפיתוח צוותיםÆ · מתודולוגיה מוכחת ,מדידה ומוכוונת≠ תוצאותÆ · המודל מאפשר מיקוד בתוצאות העסקיות, ת ו ך י צ י ר ת צ ו ו ת י ם ב ע ל י תר ו מ ה ו הש פ ע ה משמעותייםÆ · המודל מדבר אל מנהלים ועובדים כאחד ,תוך השוואה של המצב לפני ואחרי התהליך ,ובכך סוגר את המעגלÆ · בנוסף ,המודל מאפשר להטמיע אינטליגנציה צוותית ומנהיגות מערכתית בשגרת העבודהÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≤μ Ïȯه ≠ ı¯Ó איך לבנות א ינט גר ציה של אינט ליגנ ציה צוותי ת בעבודה ה יו ם≠יומיתø תרשים ≤ :תהליך פיתוח הצוותים Ʊראשית ,מודדים את נקודת הפתיחה של הצוותÆ בפחות מ≠∞≤ דקות ,אנחנו מקבלים תמונת מצב של הצוות Æבפעם הראשונ ה ,א ולי ,אנשים מתחילים לחשוב על הצוות כישות אורגאניתÆ באמצעות ההערכה הראשונית אנחנו יוצרים מ ס ג רת פ ש ו ט ה ש נ ות נת פ ר ספ ק ט יב ה ו מ צב הת חל ת י לה ש וו ת אל י ו Æה הע ר כ ה ה ר א ש ונ י ת ע ושה ס דר בב לאגן ומאפשרת להת חיל את השיחהÆ ≤ Æבשלב השני ,יוצרים מפת דרכים שתכלול איך הצוות רוצה להיראות ±¥ Æגורמים עוזרים להסתכל על תחומים חזקים ותחומים לשיפורÆ הצוות יודע איפה הוא צריך להשתפר ורוצה ל הפוך לצוות בעל ב יצוע ים גבוה ים Æאנחנו מ ייצרי ם הסכמ ים וכללי הת נהגות חדש ים, מ י י ש ר י ם ק ו ,מ ח ל י ט י ם ע ל כ ו ו נו ת מ שו ת פו ת ומתחילים להתקדם יחד לקראת מטרות עסקיות משותפות Æעונים על שאלות כמו מה חסר øמה לא נאמר øאיפה אנחנו חזקים øמה אנחנו רוצים שיקרה øזה צעד גדול קדימהÆ ≥ Æבשלב השלישי ,עובדים כצוות כדי להשתפרÆ עם מודעות ,מערכות גדלות ומתפתחות ≠ זה תהליך טבעי Æעם מיקוד ,צוותים מתחילים לייצר תוצאות יותר עקביות Æצוות הוא מערכת של מערכו ת יחסים Æל כן ,השאיפה של ה צוות להשתפר ולהתקדם עם תמיכה מתמשכת היא טבעית לחלוטיןÆ ∂≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Æ¥בשלב הרביעי ,מבצעים הערכה מסכמת כדי לראות את השיפור Æמנסיוני ,כשהתפתחות של צוותי העבודה משולבת עם מטרות עסקיות ממוקדות ומאתגרות העסק פורח ≠ מנהלים ומנהיגים מצליחים לקדם את המטרות שלהם בעזרת צוותים המתפקדים ברמה גבוההÆ השפעה מדידה ע ל העסק :צוותים בעלי תו שיה גבוהה משפרי ם א ת בי צוע י ה צוות ל טוו ח ארוך חקר מקרה © ∫®case studyתוצאות ממחקר על ת ו צ א ו ת ש ל א י מ ו ן ק ב ו צ ת י מ דב ר ו ת ב ש ם ע צ מ ן Æ צוות טיפול רפואי ממינסוטה ,ארה¢ב ,עבר את התהליך בין פברואר ∏∞∞≤ לינואר Æ≤∞∞πאני אוהבת את המק רה הזה מכוו ן שהוא מראה תוצאות ע יסקיו ת משי פור מ ת מיד ש ל ה צו ו ת °ת וצ או ת דומות נמצאו ליותר מ≠∞∞∞ ±צוותים בין לאומיים מפרוייקטי ¨HITECHצוותי ניהול ,יצור ,צוותים ווירטואליים ועודÆÆÆ Ïȯه ≠ ı¯Ó הדיאגרמה הבאה מציגה את ההערכה הצוותית לפני ואחרי התהליך: תרשים 3א :לפני תרשים 3ב :אחרי ל פ נ י :ב תח י לת ה תה לי ך ח ב רי ה צ ו ות ה ר ג י ש ו מבודדים וחסרי אמצעים כגון זמן ,מרחב עבודה, מידע וחיבור עם שאר חברי הצוות Æתסכול וסיבוכיות מתבטאת בטווח הגדול עליו מתפרסת ה ער כ ת ה צ ו ו ת Æא ח ר י ש ח ו ש ב י ם ע ל ה מ צ ב ד ר ך המבדק וכצוות ,מוסכמות המטרות לשיפור הצוות כדי להגיע לתוצאות עיסקיות דרך גילוי ושיפור של ±¥מפתחות הצלחה של הצוותÆ הצ ו ו ת מ ש תנ ה ב מ פ ת ח ו ת ה צ לח ה כ מ ו :א י מ ו ן, תקשורת ,אופטימיות ,אסטרטגיה וקביעת מטרות, ניהול משאביםÆ אחרי :תהליך האימון הקבוצתי עזר להם לראות את עצמם כקבוצה בעלת זהות ומטרות משותפיםÆ השורה התחתונה :התוצאות העסקיות השתפרו יחד עם הדינמיקה הקבוצתית Æשביעות רצון המטופלים בקליניקה עלת ה ב≠•≤ ±והעלתה את הק לניקה מאחוזון ה≠∏ ±במדינה לאחוזון ה≠∂∏ Æבנוסף ,כל חבר צוות העלה את הספק העבודה שלו בכמטופל אחד ליום ,מה שגרם לעלייה בהכנסות של הקליניקה Æלא היית רוצה לראות שינויים כאלה בחברה שלך°ø תרשים ¥ב :פרודוקטיביות למדוד תרשים ¥א :שביעות רצון הלקוח המתודולוגיה המוכחת ,המדידה ומוכוונת≠התוצאות תרמה לצוותים מגוונים :פרויקטים קריטיים ,הנהלה בכירה ,מיזוג ורכישת חברות © ,®M&Aארגון מחדש וכד Æßבנוסף ,הצוותים הגיעו ממחלקות רבות בתוך העסק: מכירות ,הנדסה ,ייצור ,מחקר ופיתוח ועודÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑≤ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó הנורמאלי החדש בניהול הטאלנט ותכנון כח האדם™ פורסם ב EREב ∂ ±בינואר ≤≤∞± מאת∫ Dr. John Sullivan אם אתם נמצאים בין המנהיגים האסטרטגיים ,המתוסכלים ,חסרי היכולת לטפל במהירות ,במורכבות השינוי בניהול הטאלנט ≠ אתם צריכים לקחת כמה דקות כדי לנסות ולהבין זאתÆ VUCAמיטיב לתאר את השבריריות ,את הכאוס בעסקים ,בכלכלה ,בסביבה הפיזית ,שכולנו מתמודדים בה. אם לא טמנתם את ראשכם בחול הבחנתם בוודאי ,שהסביבה הכאוטית העסקית ,הכלכלית שבה אנו פועלים כיום דומה יותר לגיהינוםÆ רבים ממנהלי הטאלנט קיוו שהכאוס יחלוף כתופעה קצרת טווח ,אבל אלה הם תנאים קבועים וכולנו צריכים ללמוד כיצד לנהל בהםÆ תכניות רבות עוצבו לזמנים שהיה ניתן לצפות אותם ולמעשה ,כל תכניות ה ≠ HRה ≠ T.Mתכנון כח אדם נכשלו בביצועיהן בסביבה הכאוטית של היוםÆ ב ®Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity© VUCAישנם שינויים רבים יותר ,מהירים יותר ולכן ,גודלם של השינויים שיש להם השפעה כל כך גדולה ,שהם צריכים להיות מסומנים כ¢מפריעים ¢כך, שהשאלה עבור מנהלי הטאלנט צריכה להיות :כיצד אתם באופן אפקטיבי שוכרים ,מפתחים ומשמרים את הפרטים ואת המנהיגים בסביבה השברירית כל כך ,מקום שבו באופן חד משמעי הכל משתנה בפרקי זמן של חודשים ולא שנים? ™ תורגם לעברית באישור המו¢ל ∏≤ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó ≠ V.U.C.Aאלה ראשי תיבות לסביבה שנשלטת על ידי: Volatility - where things change fast but not in a predictable trend or repeatable pattern. מקום שבו הדברים משתנים מהר אבל לא ניתנים לצפיה כמגמה או כדפוס שחוזר על עצמוÆ "Uncertainty - where major "disruptive changes occur frequently. In this environment, the past is not an accurate predictor of the future, and identifying and preparing for "what will come next" is extremely difficult. מקום שבו שינויים משבשים קורים לעיתים קרובות Æבאוירה כזאת ,העבר איננו מנבא מדויק של העתיד וקשה באופן קיצוני לזהות ולהתכונן לקראת מה שיבוא להבאÆ מה שחד ש הוא ש רב המ נהי גי ם הכלכלי ים, העסקיים ,הפוליטיים הגיעו להבנה שסביבה של VUCAהיא תנאי תמידיÆ מנהלים עסקיים הכינו עצמם לסביבה ה ≠VUCA במשך שנים Æאף על פי שרוב העבודה נעשתה על ידי הצבא וכנגד מעשי טרור ≠ תכנון ה VUCAהיה במשך שנים חלק מהתהליכים העסקיים כמו שרשרת האספקה וניהול סיכוניםÆ מספר פירמות כמו ¨GEיוניליבר ומקדונלדס התחילו אפילו לשנות את תכניות פיתוח המנהלים שיתאימו לסביבת ה VUCAאבל ,לרוע המזל ,אף אחד ,בגיוס ,בשימור ,בפיתוח כישורים ,בתגמול, ניהול ביצועים וכד Æßלא שם אפילו לב ,באופן הכי שטחי ,לבעיה האסטרטגית הזאתÆ כת וצא ה ,הגי ע הזמן ל הת מוד ד ע ם ה עו בד ה שאינך יכול להיות אסטרטגי בניהול הטאלנט¨HR , או אפילו ניהול הגיוס ,אלא אם כן אתה יכול לנהל ולשרוד בסביבת ÆVUCA מדוע מנהלי הטא לנט ומתכנני כח אדם חייבים להתכונן ל VUCA Complexity - where there are numerous difficult-to-understand causes and mitigating factors involved in a problem. המקום שבו ישנן כמה סיבות קשות להבנה ואשר בו גורמים נוספים מעורבים בבעיהÆ Ambiguity - where the causes and the "who, what, where, when, how, and why" behind the things that are happening are unclear and hard to ascertain. מקום שבו הסיבות וה¢מי ,מה ,איפה ,מתי ,איך ולמה ¢שמאחורי הדברים שקורים הינם לא ברורים וקשה לקבוע אותם בודאותÆ ניהול הטאלנט נמצא בפיגור בהכנה ל VUCA הקונספט שעל פיו פועלים בסביבה כאוטית הוא ח ד ש Æת ו ם פיט רס ד י ב ר ב מ ש ך ש נ י ם ע ל נ י ה ו ל ב סב יב ה כ א ו טי ת ו ע ל ק ב ל ת ה ח ל ט ו ת ב תנ אי א י וודאותÆ קודם לכינון מודל ניהול הטאלנט של המאה ה ≠ ∞≤ ניתן היה ,באופן יחסי ,לנבא את העתידÆ כתוצאה ,החברות גייסו ,הדריכו עובדים ופיתחו מנהיגים במטרה להתכונן לסביבה העסקית המצופהÆ רוב החברות הכינו את עובדיהן לתסריט היחיד שי ת רח ש מן ה ס ת ם ,ב עת י ד ,ש בד ר ך כ ל ל קל ע למטרה תוך סטיה קלה ביותר מהציפייה )אולי •μ או •∞ ±טעות(Æ החברות המתקד מות יותר התכוננו לא רק ל תס רי ט א חד אלא ג ם לתס ר י ט אחד א ו ש נ יי ם אלטרנטיביים ,אבל לרוע המזל ,בעולם שבו מתרגשים שיבושים מתמשכים ו VUCAהשימוש במודל המסורתי מן הסוג הזה ,בדרך כלל, משמעותו שאתם מסיימים בסופו של דבר ,בגיוס, הדרכה ופיתוח עבור ניהול עסק וניהול טאלנט שכלל לא יתרחשוÆ תכנון חיזוי והדרכה פשוט לא יכולים לעבוד אם ה ס ב יב ה ש א ת ם מ ת כו נ נ י ם ל ק ר א ת ה ל ע ול ם ל א תופיעÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≤π ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó דו גמא קצרה לה מח שת מורכבו ת ו הפכפ כות לדוגמא ,גיוס ,בשיגרה ,מתכנן שלושה תסריטים מובחנים :אין גיוס ,גיוס בהדרגה וגיוס נרחבÆ בכל אופן ,בסביבת ¨VUCAרכש טאלנט חייב תכנון לכל אחד מהתסריטים אבל ,בנוסף ,הוא גם חייב תכנון לתקופות בהן החברה תגייס במהירות לכמה יחידות עסקיות ואתרים ,בעוד שבה בעת, יש הקפאת גיוס ואפילו פיטורין ביחידות העסקיות האחרותÆ מ ה שנ דר ש הוא מו דל גמ י ש לנ יהול הטאל נט המודל של המאה ה ≠ ≤±שאני ממליץ עליו מחייב שבניהול טאלנט תהיינה תכניות שיהיו מסוגלות לנהל מספר אירועים מפריעים אשר -תכנון כח אדם מסורתי פשוט לא מסוגל לטפלÆ כמה מאותם ארועים מפריעים עלולים להכיל מ ע ב ר ב ין ד ו ר ו ת ש מ ת ר ח ש ב כ ל ∂ ש נ י ם ,מ ד יה חברתית שמשנה את האופן שבו אנו מתקשרים ובו זמנית את היתרונות והחסרונות של הטאלנטÆ מ ס קנ ה א פש ר י ת א ח ת ע בו ר מ נ ה ל י ה ט א לנ ט יכולה להיות שעליכם להפסיק כל תהליך תכנון שלעולם לא צופה את העתיד Æאבל ,זאת תהיה שגיאה עקרוניתÆ במקום זה ,בסביבת ¨VUCAניהול הטאלנט צריך לפתח מודל גמיש ,אשר מכין לקשת רחבה של אפשרויות Æאבל חשוב עוד יותר ,צריך גם לפתח מודל גמיש ,אשר מכין לקשת רחבה של אפשרויותÆ אבל חשוב עוד יותר ,צריך גם לפתח תהליכי ניהול טאלנט אשר יכולות למעשה לשנות ולטפל בזמן אמת בכל ארוע לא צפוי Æזה עשוי להישמע בתחילה כדבר והיפוכו ,אבל ,הצבא הוכיח שאתה עושה את האנשים יותר גמישים ומצליח להכין אותם להתמודד עם הבלתי צפוי ,דברים שאיש לא חשב עליהם קודם Æדברים שניהול הטאלנט חייב להתחיל לעשות כדי להתמודד עם סביבת ÆVUCA מנהיגי ניהול הטאלנט חייבים להתכונן לבעיות לא צפויות ולהזדמנויות שלא ניתן לנבאÆ כמה מהצעדים לפעולה שאתם צריכים לנקוט ב הם כד י לה ת כ ו נן ל ה פ ת ע ו ת גמ ור ו ת ו ל סב יב ת VUCAכוללות: ∞≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó עובדים גמישים כמטרה ראשונה במעלה תפתחו פוקוס על גיוס, ה ד ר כ ה ו ש י מ ו ר ש ל ע ו ב ד י ם ו מ נ ה לי ם ש ה י נ ם גמישים ,שמסוגלים לשרוד בסביבת VUCAוכן א לה ש י ש ל ה ם ה י כ ול ת ל פ ע ול ב א פ ק ט י ב י ו ת בתנאי אי וודאות ובמצבים שלא ניתן לנבאÆ תהליכים גמישים תדרשו גמישות ויכולת שינוי מהירה כמרכיב חיוני בכל התהליכים הקיימים והתכניות החדשותÆ הדרכה לפתרון בעיות לא צפויות הדרכה ופיתוח חייבים ליצר את היכולת להכין את העובדים ואת המנהלים לזהות ולטפל באפקטיביות בעיות לא ידועות קודמות Æהרבה מאוד תסריטים וניתוחי ארוע וסימולציות יכולים לגרום לעובד לחוש נח ולהרגיש בטחון רב יותר כאשר הוא נתקל בבעיה חדשה לגמריÆ ע וב דים ,י כו ל שיפת חו כי שורי ם ו מיו מנ ויות לטיפול ב דברים ח דשים לגמר י ,הפכ פכים, ובמצבים מורכבים שבהם אי ודאותÆ להתמקד על חדשנות עשו סדרי עדיפויות בניהול ה טאלנט כך, שתתמקדו בחדשנות ובכללי משחק חדשיםÆ למידה מהירה פתחו מערכות להגדלת מהירות הלמידה של הפרט ושל הארגוןÆ יותר ניידות פנימית פתחו תהליכים ליזום באופן פרואקטיבי ניידות מ ה י ר ה ב ת ו ך ה אר ג ו ן ל תפק י ד י ם ב ה ם י כ ו לה להיות להם השפעה רבה יותרÆ גיוס מהיר של טאלנט פתחו יכולות לגיוס מהיר לצרכים פתאומיים על ידי הכרות עם ושימור מאגרי טאלנט וע¢י בניית קהילות מקצועיותÆ שחרור מהיר של טאלנט פתחו את היכולת לשחרר במהירות טאלנטים מיותרים ולא מתאימיםÆ Ïȯه ≠ ı¯Ó יתרון תחרותי פתחו את תהליכי ניהול הטאלנט שלכם ואת התכניות שמאפשרות יתרון תחרותי מתמשך מול המתחרים שלכםÆ דבר ים שחיי בים להפ סיק לעשות כאשר רוצים לנהל טאלנט בסביבת VUCA מנהיגים חייבים להתאים או ולבטל את הדברים הבאים כדי להתכונן לסביבת ÆVUCA · להפסיק לחפש פתרונות קבועים לניהול הטאלנט וה HR · להפ סי ק לה סתמ ך על העב ר וע ל המגמ ות כמנבאים את העתיד · ל ה פ ס י ק ל ה ש ו ו ת ) (Benchmarkingא ת המיומנויות הכי טובות ואת הפתרונות לרוב הבעיות בהווה · להפסיק להניח ששימור עובדים לטווח ארוך אפשרי או אפילו רצוי · להפסיק להניח ש¢מידה אחת מתאימה לכולם ¢היא גישה טובה לניהול עובדים · סט מיומנויות מנהיגות חדש לגמרי שיתמקד בגמישות ובפיתוח יכולת לפתור בעיות בזמן אמיתי בתוך צוותיםÆ · שינויים דרמטיים בתחלופת עובדים · שינויים מתמשכים בציפיות המועמדים · שינויים תכופים ברמת תנאי הקבלה · התפתחו ת מתמדת בפיתו ח כלי ת קשורת ולמידה · שינויים בין דוריים שמתרחשים כל ∂ שנים במקום ∞≤ שנה מחשבות אחרונות מה שהיה ,מה שעבד ב שב ילנ ו עד ה יום הולך ומשתנה ולא ניתן לצפיהÆ ו ב כל ז א ת ,נ ית ן ל פת ח מ יו מ נו יו ת ל הת מו ד ד עם שינויים ועם הבלתי צפוי Æהשאלה היא כיצד כל מי שניהול הטאלנט באחריותו ≠ נערך להתמודד עם השינויים המהיריםÆ הגיע הזמן לתת על כך את הדעתÆ · למחוק מתאים ) (¢FIT¢כקריטריון נשאף בגיוס ובשימור · להפסיק להניח שתרבות הארגון ואפילו ערכי הארגון צריכים להישאר קבועים באופן אוטומטי אתם גם צריכים להתכונן לשינויים מפריעים שניתן לנבאÆ ל מר ו ת שרש ימ ת ה ב עי ו ת של הל ן ת ו פ יע קר ו ב לוודאי באופן לא צפוי ,ניתן לצפות לשינויים הדרמטיים האלה בניהול הטאלנט ולהתכונן לקראתםÆ · שינויים מתמשכים במיומנויות נדרשות ב מטלות ותפק יד ים ופער עצום בין סט הכישורים הנדרש לבין המצאיÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥± ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó מהפכת המנהיגות∫ פיתוח כשרונות בעולם העסקים החדש מאמר באדיבות∫ Cornerstone OnDemandבשיתוף TALENTECH בעולם העסקים החדש ,אופי המושג מנהיגות משתנה ללא היכר Æלמרות שיכולות קודמות כגון אמינות, חזון ,קבלת החלטות ויחסים בין אישיים הנם עדיין רלבנטיים ,ארגונים אשר רוצים לפתח מנהיגים צריכים להסתגל לעידן חדש ותובעני Æלפיכך ,עליהם ליצור אווירה אשר מאפשרת לעובד להתפתח מקצועית ולאמץ יכולות מנהיגותיותÆ פיתוח מנהיגות בקרב עובדים הנה מטלה תובענית Æאולם ,המאמץ ישתלם לארגון כאשר תחלופת העובדים תרד ,תפוקת העובדים תעלה ותכנית הפעולה להשגת יעדי החברה תיושם בהצלחה Æמנהלים בכירים מבינים שהיכולת להשיג את כל היעדים העסקיים האלה ולשמור על יציבות הארגון ,תלויה ביכולת להכשיר את דור מנהיגי ההמשך של הארגוןÆ למרבה הצער ,רק מעטים מבוגרי הא ו נ י בר ס יט א ות ה טר יים ה ם בעל י ה כ י ש ור ים הנדרשים למעסיק Æקיים מחסור תמידי בעובדים מוכשר ים ,ואיוש משרו ת בכ י רות הי א משימה שהופכת להיות קשה יותר ויותר Æבהינתן הקושי שבפיתוח מנהיגות ההמשך בארגון ,על המנהלים לבחון מחדש את האופן בו הם מאבחנים ,מפתחים, מ א ת ג ר י ם ו מ ג י י ס י ם מ נה י ג י ם ע ת י ד י י ם Æא רג ונ י ם מוכרחים להרחיב את ת כניות הפיתוח שלהם וליישם אותה מעבר ל •∞ ±המהווים את ההנהלה הבכירה Æעל מנת שתכניות הפיתוח יובילו להשגת היעדים העסקיים ,מוכרחים לדרג אותן גבוה בסולם ≤≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó העלות של מנהיגות שאינה אפקטיבית: אי השגה של היעדים העסקיים העדר מיצוי של כלים לפיתוח מנהיגים דור חלש של מנהלי העתיד ירידה בתפוקה העדר מורל מחסור בחדשנות זליגה של עובדים מוכשרים לחברות מתחרות אי שביעות רצון לקוחות איכות מוצר ירודה ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó העדיפויות בארגון וליישם אותן לאורך כל מחזור ה פ עי ל ו ת ש ל הע ו בד בא רג ו ן ו ל א רק ב ¢א ר ו ע י¢ הכשרהÆ הדרישה למנהיגים מוכשרים הפכה להיות קריטית בעיקר עבור חברות גלובאליות בעולם העסקי החדש בו כדור הארץ הפך לכפר גלובאליÆ ארגונים שמנסים לגדול ולצמוח מוכרחים לחקור ולפתח דרכים חדשות לפיתוח העובדים ולהבטיח שמנהיגי הארגון ירכשו את הכישורים הנדרשים להתמודד עם אתגרי המחרÆ כי גם אינטליגנציה רגשית היא נדבך חשוב של מושג המנהיגות Æמנהיגים בעלי אינטליגנציה רגשית ,מצליחים לר תום את ע וב די הם יעדים, להשגת ל ה גד י ל את ה תפ וק ה ש להם ,ל ש מר או ת ם לאורך זמן רב יותר וליצור מחויבות Follet, Creative לארגוןÆ experiance כדי להבטיח את השגשוג ה משך ו הצ מי ח ה ,ע ל הא רג ון לפתח את המנהיגים הללו מתוך הארגון עצמו ולא לנסות לגייס אותם מבחוץ Æהמנהיגים של היום צריכים להיות: כי צד ה שתנ תה המנהיגו ת בע ידן העס קים החדשø · אותנטיים¢ :העובדים הם העדיפות מספר אחת שלנו ,¢מנהיגים מוכרחים להתנתק מאמירות חלולות לנהוג באוטנטיות ולתקשר באופן ישיר עם עובדיהםÆ בעולם העסקים החדש של ימינו ,פני המנהיגות השתנוÆ האופן שבו מנהיגים מוגדרים ,נמדדים ומוערכים השתנה Æהציפיות מהעובדים השתנו אף הןÆ בסקר של PriceWaterhouseCoopersאשר כלל ∏ ±¨±πמנכ¢לים עלה ,כי עזיבת דור הבייבי בומרס את מקום העובדה לצד המיתון הכלכלי מקשים על גיוס עובדים בעלי יכולות מנהיגותיות Æדו¢ח של Bersin & Associatesמראה ,כי הקושי לא נובע מהעדר של אנשים המחפשים עבודה אלא מכך שלאותם אנשים אין את הכישורים לארגון שהארגון דורש Æנדמה כי דור שלם של מנהיגים עתידיים נמחק בשל המיתוןÆ מעסיקים יודעים היטב כי ללא מנהיגים איכותיים ב כל א ח ת מ ש כ ב ו ת הה נה לה ב א ר ג ו ן ה ם יא לצ ו להתמודד עם שיעור מוגבר של נטישת עובדים, קושי ב גיוס ושימור עובד ים איכותיים ו פערי מנהיגות בארגון Æכיצד מצליחים ארגונים להתמודד ע ם ה קש י י ם ה אל ה øה ם עו ש י ם ז א ת ב א מ צע ו ת יצירת מנהיגות שמטפחת עובדים ומייצרת עומק ניהוליÆ בעולם העסקים החדש של ימינו ,פני המנהיגות השתנו Æהאופן שבו מנהיגים מוגדרים ,נמדדים ומוערכים השתנה Æהציפיות מהעובדים השתנו אף הןÆ במאה ה≠∞≤ ,רציונאליות ,חשיבה אנאליטית וקור רוח היו תכונות מנהיגותיות Æמנהגים נדרשו להוביל את מקום העובדה דרך אמינות ,יושר וחזון Æתכונות אלו חשובות גם היום ,אך למרות זאת ישנה הבנה ”מנהיגות אינה נמדדת על פי מידת השימוש בכוח הסמכות אלא על פי היכולת להקנות תחושה של סמכות בקרב האנשים שמונהגים≠ “Æ מארי פרקר · אנשים בעלי י כ ו ל ו ת תקשורת גבוהות :ע ל הארגון לפתח מ נהיג שיכו ל ל נ ס ח בבהירות את היעדים של הארגון ובך להבטיח את המחוברות של הע וב דים בדרגים השונים ליעדים אלוÆ המנהיג ים גם צ ר י כ י ם להקשיב באופן אקטיבי לעובדים שלהםÆ אחד מאתגרי הניהול הגדולים יותר בתחום ניהול הכישרונות הוא היכולת לנייד עובדיםÆ היכולת לבצע ניוד עובדים בארגון היא יעד אסטרטגי משום ש: היא מאפשרת ליצור ”כישורי עומק” מאפשרת יצירת מחויבות סביב מסלולי קריירה והתפתחות מכשירה את דור מנהלי העתיד מקטינה עלויות גיוס ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥≥ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó · מ ע ו ר ר י הש ר א ה :ע ו בד י ה מ ח ר ,מ ב ו ססי הי ד ע, דורשים ממנהיגי המחר לאמץ שיטות חדשות וח דש נ י ו ת ל פ י ת ו ח ע ובד י ם Æאר ג ונ י ם י צ ט ר כ ו לפתח מנהיגים שמבינים ,מגייסים ומעוררים מ ו ט י ב צ י ה ב ק ר ב ע ו ב ד י ה ם Æב ס פ ר ו ≠ ∫ The Surprising Truth About What Motivates Us כותב דניאל פינק כי שיטות קונבנציונאליות של התפ תחות ה עו ב ד שי ו ש מ ו ב מ אה ה ≠∞ ≤ לא יעבדו במאה ה≠ Æ≤±מחקרים רבים מוכיחים כי תמריצים כלכליים אינם מצליחים ליצור מחוייבות עובדים לארגון ,הדרך הטובה ביותר להעצים את תחושת מחויבות העובד לארגון היא להענ יק לעובד אפיק התפתחות איש י לצד תחושת מטרהÆ · משתפי פעולה :האופן בו אנשים עובדים יחדיו הש ת נ ה Æח ו ק ר י ם מ ע ר י כ י ם כ י ב עש ו ר ה ק ר ו ב עבודת צוות ושיתוף פעולה ימדדו ,יתוגמלו ויהפכו לשכיחים יותר בארגון Æארגונים צריכים לפתח מנהיגים שיוכלו לעורר ולבקר חשיבה משותפת במשרד אך בו בזמן גם בעולם הווירטואליÆ · חשיבה גלובאלית :מנהיגי העתיד יצטרכו לנהל צוותי עבודה גלובאליים Æלפיכך ,עליהם להיות רגישים למגוון תרבותי ,דתי ופוליטי במקום העבודהÆ · אנשים בעלי יכולות טכנולוגיות גבוהות :כיום, הטכנולוגיה שולטת במקומות העבודה Æמנהיג חייב להבין כיצד הטכנולוגיה פועלת ,למה היא משמשת וכיצד ניתן להפיק ממנה את המרב החל מניהול בסיסי של העובדים וכלה ביצירת שיתוף פעולה ווירטואליÆ · כדי לפתח מנהיגים שיוכלו להתמודד עם האתגרים העסקיים של היום ומחר ,על הארגון להבטיח כי יש בידו את כלי הניהול ,התרבות הארגונית והמוכנות לפתח מנהיגים בכל דרגי החברהÆ בניית המנה יגים של מחר ארגונים בעלי יכולת חשיבה ארוכת טווח כבר מר וו יחי ם מן הא סט רט ג י ה של פית וח מ נה יג ות ≥¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó מ ב פ ני ם Æהד בר ב א ליד י ב יט וי בה ג ב ר ת י עי ל ות העובדים ,פיתוח יכולות העובד ,תחלופת עובדים פחותה והמשך השגשוג של הארגון הודות לשדרת ניהול חזקהÆ אבל ,כדי שתהליך פיתוח המנהיגות יעבוד כראוי על הארגון לבסס ולהטמיע כלי ניהול אשר יסייעו בהגדרת המושג ¢הצלחה ¢בי חס לכל תפקידÆ ארגונים שלא יצליחו ליישם אסטרטגיה לניהול כישרונות בהצלחה ,ייכשלו גם בפיתוח דור המנהיגות העתידי של החברהÆ זיהוי ,הערכה ,פיתוח וניוד המנהיגים של מחר הנ ו ת ה ל י ך מ ת מ ש ך ש ל י צ י ר ת מ ס לו ל י ק ר י י ר ה © Æ®Career Pathingיצירת מסלולי קריירה לעובדים מס ייע ת ל ארג ו ן לי צור מח ויב ות המ שמר ת א ת ה ע ו בד י ם ב א ר ג ו ן ב א מ צ ע ות פ י ת וח ה פ ו ט נ צ י א ל המנהיגותי Æהעובדים מצליחים לממש את ה פ ו ט נ צ י א ל הנ יה ו ל י ש ל ה ם ב א מ צ ע ו ת ש ק י פ ו ת ארגונית להזדמנויות התפתחות בארגון ובאמצעות מסלולי פיתוח ולמידהÆ · :Onboardingפיתוח מנהיגות בכל דרגי הארגון מתחיל כבר בשלבי ההכשרה הראשוניים © Æ®Onboardingהשימוש בכלי הערכה מאפשר למעסיק לזהות ע ובדים בעלי פוטנציאל גבוה ,ליצור ¢מאגר¢ כישרונות © ®talent poolsבקרב העובדים החדשים ולבנות עבור כל אחד מהם תכנית פיתוח אישית בהתבסס על ממצאי ההערכהÆ בנוסף ,שימוש בכלי הערכה ופיתוח מאפשרים למנהל ולעובדים ליישר קו עם י ע ד י הא ר ג ו ן כ ו ל ו ת ו ך מ ק ס ו ם ה ז ד מ נ ו י ו ת הפיתוח עבורם. · :Performance Managementמערכת שתומכת את תהליך ההערכה בארגון הנה הכרחית כדי לבחון את התקדמות העובד ו את ה א ו פ ן בו ה וא ממש א ת פ ו טנצ י אל המנהיגות שלו Æבחינת תפקוד העובד לאור תהליך הלמידה האישי שלו ,הערכות שנעשו בתקופת ההכשרה וביחס למאגרי הכישרונות מאפשרים למנהל להעריך את ההתקדמות של כל אחד מהעובדים ולחיבור רציף של הפעולות שלהם עם יעדי הארגון. ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó · :Learning managementיוזמות לימודיות כלל ארגוניות הנן כלי חשוב לפיתוח מאגר של מנהיגים פוטנציאליים ולשיפור יכולת הניוד של מנהלים וותיקים Æניהול למידה אשר מבוצע ללא תכנון ממוקד ואישי של תכניות הפיתוח וללא הגדרת יעדים ברורים יהיה תהליך חסר ערך Æלמידה הנו תהליך ארוך טווח אשר מחייב ,בין היתר ,התמדה וחשיבה מוקדמת Æארגון אשר רוצה לפתח עובדים שיוכלו לענות לאתגרים של השוק הגלובאלי צריך לזהות פערי יכולות בקרב העובדים ולפעול לביטולם. · :Succession Managementזיהוי ,הערכה ופיתוח של מנהיגים עתידיים בתוך הארגון הנו הכרחי כדי להתחרות בשוק הגלובאליÆ כ ד י ל עשו ת ז א ת ב או פ ן יע יל ,על ה א ר גו ן להטמיע מערכת אשר מעדכנת ומנהלת את פרופיל העובד ,נתיבי קריירה ,הליכי גיוס ותכנון ההמשכיות בארגון ÆÆניהול המשכיות מבטיח כי האדם הנכון מקודם לתפקיד הנכון. · ניתן לבחון את אופן ניהול המשאב האנושי של )¨Advantage Sales and marketing (ASM חברה העוסקת במכירה ובשיווק של מוצרים ומייצגת ∞∞≤¨ ±לקוחות בכ ל ר חבי צ פון אמריקה Æעם יותר מ≠∞∞∞¨∞≥ עובדים ב≠∂∂ משרדים שונים ורווחים הנאמדים במיליארד דולר ASM ,הטמיעו מערכת לניהול המשאב ה א נ ו ש י המ ס י י ע ת ב פי צו ח ד ו ר ה מ נ ה י ג י ם העתידי ובכך תורמת להמשך השגשוג של החברהÆ בבסיס התכניות לפיתוח מנהיגות פנימית של ASMנמצאת מערכת לניהול הערכת עובדים הבוחנת את היכולת של כל עובד לעמוד ביעדים שהוגדרו עבורו Æברגע בו זוהו עובדים בעלי יכולות גב ו ה ו ת ה ם מ ו כנ ס י ם ל ת ו ך מ א ג ר כ י ש ר ונ ו ת ש ל במערכת ניהול הכישרונות של ÆASM מערכת ניהול הכישרונות של ASMבוחנת בעקביות את ההתקדמות של ∞∞∂ מנהיגים עתידיים אפשריים בכל דרגי החברה ,ואת שיעור הנטישה שלהם Æבנוסף מעבר לכך ASM ,יצרה מערכת לזיהוי מנהלי פיתוח עסקי עתידיים ©תפקיד מפתח בארגון® ASM Æהשיקה תכנית שנתית לפיתוח מנהיגות אשר מכונה ACEומטרתה לפתח את העוצמה שבמאגר כישרונות מאגרי כישרונות מתמקדים בניהול דור ההמשך של המנהיגים ושל תפקידי מפתח ולא רק על פי ההיררכיה הניהוליתÆ מאגרי כישרונות יכולים להיות מבוססים מגוון פרמטרים ,השכיחים שהם הם עובדים מצטיינים או עובדים בעלי פוטנציאל צמיחה גבוה Æבאמצעות יצירת מאגרי כישרונות עבור העובדים האלה ,הארגון יכול לעקוב אחר הלמידה וההתפתחות של העובדים האלה ולמזער את הסיכון שהם יעזבו את הארגוןÆ היכולות הניהוליות של בוגרי אוניברסיטאות טרייםÆ זאת במטרה לפתח את העובדים בכל דרגי החברה, וכדי להבטיח כי לכל עובד תכנית למידה אישית המותאמת לפערי יכולות שלו ASM ,עושה שימוש בטכנולוגיות לניהול למידהÆ לפני שהחלה לעשות שימוש במערכות טכנולוגיות לניהול המשאב האנושי ,נתקלה ASM בקשיים רבים בזיהוי ופיתוח מנהיגים עתידייםÆ מאז ,התרבות הניהולית ב≠ ASMהשתנתה וכעת באפשרותה לזהות עובדים בעלי פוטנציאל מנהיגות גבוה ולפתחם כדי שיוכלו לעמוד באתגרים של השוק העתידיÆ באמצעות שימוש בכלים לניהול כישרונות עבור מגוון תהליכים ©וביניהם הערכת עובדים ,ניהול המשכיות וניהול למידה® ASM ,הצליחה להקים ¢ס פ סל ¢מ נהי ג ו תי ב ו מ שת ת פי ם י ות ר מ ∞∞≤ ¨± עובדים האוחזים בתפקידים שונים בארגוןÆ אף אחד לא נ שאר מאחור בעבר ,תכניות לפיתוח מנהיגות התמקדו בשדרת הניהול הבכירה או בעובדים בעלי פוטנציאל גבוהÆ א ך כי ום ח ברו ת רבו ת מ תב ונ נו ת ¢ע מ וק ¢יו תר וב ו חנו ת עובד י ם מכל ל ה דר ג י ם בב ו אם ל את ר מנהיגים עתידיים Æארגונים שחושבים לטווח רחוק מתאמצים להקצות את ה משאבים הנדרשים לפיתוח מנהיגים ,פיתוח למידה ותכניות חוצות ארגון נוספותÆ כחלק מתהליך זה ,על מנהלי משאבי אנוש להבין כי פיתוח מנהיגות ויצירת מסלולי למידה מוכרחים ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥μ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó להיות שונים עבור דרגים שונים ותפקידים שוניםÆ מ סלול י הפ י ת וח של ה ע ו בדי ם מ ו כרח י ם ל ה י ות שו נ י ם מ מ ס ל ו ל י ה פ י ת ו ח ש ל ה מ נ ה ל י ם ו מ ס ל ו ל ה פי ת וח ש ל אי ש ה מ כ יר ו ת מ וכר ח ל ה י ות ש ו נה ממסלול הפיתוח של איש הייצור Æעליהם לבחון את הנושאים ,המיומנויות ,ויעדי הלמידה המתאימים לכל תפקיד ודרג בארגוןÆ · מ ט ה הה נ הל ה ה ב כ י ר :ע ב ו ר ה ה נ ה ל ה הב כ י ר ה , תכניות למידה ופיתוח צריכות לעסוק בפיתוח חזון ארגוני וראייה כלל ארגונית ,בניית תרבות ניהולית וארגונית ,חשיבה קדימה ואף יכולות עסקיותÆ · מנהלים בכירים :הדגש הוא על המנהלים שלמעשה ¢מריצים ¢את העסק Æתכניות בדרג זה צריכות להתמקד בתכנון אסטרטגי ,נושאים פיננסיים ,תכנון מערך ניהולי עתידי והתבוננות מעמ יקה בשווק ים מ שתנ ים Æאלה ה מנהל ים שצריכים להבין כיצד חברה פועלתÆ · מ נ ה ל י ה ב ינ י י ם :פ י תו ח ד ר ג זה יע ס ו ק ב ה מ ש ך רכישת כלים ניהוליים Æמנהלים בדרג זה צריכים ללמוד לפתח יכולות בין אישיות ,בניית סביבת ע בו ד ה א ש ר שמ ה ד ג ש על עב ו דה ב צוו ת י ם ולרכוש כלים מנהיגותיים Æבנוסף ,יש לעודד דרג הנהלה זה לפתח חשיבה ביקורתית כדי להתמודד בשוק הגלובאליÆ · מנהלי קוו ראשון :פיתוח דרג זה יעסוק במעבר שבין עובד לבין מנהל ופיתוח כלים ניהוליים בסיסיים Æמערכי למידה של דרג זה יעסקו ,בין היתר ,בתקשורת ,ביזור סמכויות ,ניהול תקציב וגיוס עובדים Æמנהלים בדרג זה צריכים ללמוד לעמוד ביעדים בזמן מוקצבÆ · עובדים :כמו מנהלים ,גם עובדים זקוקים לתכניות פיתוח Æכדי להעצים ולשמר את כוח העבודה ,על הארגון לסייע לעובדים להגדיר יעדים איש יים ,לתכנ ן נתיב י קרי יר ה עבור העובדים ,לפתח כשירויות ולסייע בניוד פנימי של העובד לדרגים שונים Æפיתוח העובדים יסייע לארגון לעמוד ביעדיו ואף לבנות מאגרי פוטנציאל מהם יצמח דור המנהיגות העתידיÆ ∂≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó מסקנות פיתוח מנהיגות בתוך הארגון הנה משימה ארכות טווח ותובענית בעיקר כאשר מבינים כי מנהיגות יכולה להימצא בכל דרג של הארגון Æאך ארגונים אשר החליטו לענות לאתגר זה כבר מרוויחים ממנו בדרכים שונות: עמידה · ביעדים עסקיים · ניצול מלא של טכנולוגיות למידה וניהול כישרונות · בניית מאגרי פוטנציאל וזיהוי של מוקדם מנהיגים עתידיים הגברת · ה י ע י ל ו ת והמוראל של העובדים ירידה · בתחלופת העובדים גם בשדרת הניהול הבכירה לקוחות · מרוצים יותר · איכות גבוהה יותר של מוצרים בעת תכנון מסלולי פיתוח מנהיגות עבור דרגים שונים בארגון, מוכרחים לזכור ש: רמת הציפיות בכל הקשור לביצועים משתנה מדרג לדרגÆ יש לנתח את יכולות הליבה, המיומנויות והידע הנדרשים מכל תפקיד בנפרדÆ יש לבסס אפשרויות פיתוח שונות עבור דרגים שוניםÆ רמת הנושאים והתחכום עבודה · משותפת בצוותים את כל היעדים האלו לא ניתן להשיג ללא מערכת לניהול כישרונות Æפיתוח מנהיגות אינו כולל רק זיהוי של מנהיגים עתידיים ,מדובר בפיתוח תרבות אשר מושכת ,ש וכרת ומש מרת עובדים בעלי פוטנציאל גבוהÆ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó יכולהCornerstone On Demand , כגון,מערכת לסייע לארגון לבנות תרבות ארגונית המזהה ו מ פתחת א ת י כו ל ו ת הע ו ב ד ו ב כ ך מ ב ט י ח ה את Æיכולת הארגון להצליח בשוק גלובאלי פיתוח מנהיגות כוללת בניית תרבות ארגונית אשר מאפשרת לעובדים מצטיינים להתפתח מיצויÆמקצועית ולהתנייד בדרגים שונים בארגון פוטנציאל העובד כמוהו מיצוי פוטנציאל הארגון לשם כך נדרשתÆכולו והבטחת המשך השגשוג שלו Æלארגון מערכת לניהול המשאב האנושי :מקורות ≠ חלקית 1. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 2011. 2. An economy that works: Job creation and Americaís future. McKinsey Global Institute, June 2011. 3. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 20114 4. PWC 13th Annual Global CEO Survey. 2010. 5. High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1- Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, July 14, 2011. Ì 2011 Cornerstone OnDemand, Inc. All Rights ReservedÆ www.cornerstoneondemand.co.uk | phone + 44 (0)20 7492 1960 רשימת המקורות המלאה שמורה במערכת ÆTalenTech ל באדיבות¢ בחוCSOD י¢תורגם מאנגלית ממאמר שפורסם ע ≥∑ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó נפלאות ה¢אי ידיעה¢ ניהול רלוונטי במציאות משבשת מאת∫ מיכל זיגלמן המאה ה≠ ≠ ≤±ברוכים הבאים למציאות משבשת לא רק מזג האויר השתגע Æרצף האירועים וההתרחשויות בתקופתנו מערער את סדרי העולם המוכרים ומאתגר את מה שאנו ¢יודעים ¢במרבית תחומי החיים Æבמקביל לערעור הידע ,מתערערת גם תחושת הוודאות ,השליטה והמסוגלות שהידע מקנה Æלימדו אותנו שכדי לפתור בעיה יש להגדיר אותה היטב ואז ¢לנתח ¢אותה ,אלא שבסביבה גלובלית ,רשתית ומקושרת לא תמיד ברור היכן עובר הגבול ,מה גורם למה ומדוע הניתוח הלוגי אינו בהכרח משקף את הדינאמיקה האמיתית בשטח Æהמערכות בהן אנו חיים ומתמודדים אינן מצייתות לחוקי הסדר וההיגיון עליהם התחנכנו Æבסביבה בה ידע יכול להפוך כהרף עין מנכס לסיכון וניסיון אינו מבטיח יתרון ©ראה∫ פייסבוק ,טוויטר® ,אנו מאותגרים להסתמך על הידע ובו זמנית להטיל ספק תמידי בתקפותו למציאות העכשוויתÆ מיכל זיגלמן¨ ≠ MSc.מייסדת ומנכ¢ל ¨Dualityיועצת לפיתוח מנהיגות ,פיזיקאית ,מאמנת מנהלים בכיריםÆ מפתחת תפיסת הניהול ÆBimodal ManagementÌמיישמת עקרונות מדעיים מתחום הפיזיקה ,תיאוריית המורכבות © ®Complexityותורת הרשתות ,כדי לקדם אפקטיביות בקרב מנהלים ובארגוניםÆ ∏≥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó ¢כל בוקר אני מגיע לעבודה וחושב איך אני מונע את הכאוס היום ¢ÆÆÆהתלונן באוזני מנהל בכיר באחת מ פגי ש ות י נ ו Æח ו וי י ת הכ א ו ס שמת ו א ר ת על יד י מנהלים אינה מקרית Æאנו אכן חיים ומנהלים כיום במציאות כאוטית ,משבשת Æהשינוי התמידי ,הקצב המואץ ,בצרוף עם הקישוריות הגבוהה ברשתות ב ה ן א נ ו מ ע ו רב י ם ,כ ל א ל ו י חד מ י י צ ר י ם ק ר ק ע נזילה ,לא יציבה ,הפכפכה ,שאינה חוזרת בדיוק על אותו דפוס פעמיים Æמשבר הקוטג ßשל מרץ ≤ ≤∞±פרץ על קרקע חברתית ,כלכלית ,תודעתית אחרת מזו שהצמיחה את מחאת הקוטג ßשל קיץ ,≤∞±±ערב צדק חברתיÆ בסביבה רשתית ,גלובאלית ,גבולות אינם קיימים באמת Æאירועים נקודתיים מתפשטים באופן ויראלי, בלתי נשלט ,מהר ורחב Æהפרעות קלות ושיבושים זניחים לכאורה מתגלים כבעלי פוטנציאל לחולל א פ ק ט רב עצ מ ה Æתח ז י ו ת מ ומ ח י ם ,ק ו ו י מ ג מה ו ה סקת מסק נ ות מתגמד ים אל מול אדם א חד מתוסכל שמצית עצמו בעיירה בתוניסיה ומשיק את אביב העמים הערבי Æאת הכאוס הזה לא ניתן למנועÆ בסביבה כאוטית אין תשובה אחת שהיא בודאות התשובה ה¢נכונה ,¢מן הסתם היא גם לא תגיע מלמעלה מהאחד ש¢יודעÆ¢ ה תשוקה לוודאות במצבים כאוטיים ,מה שעבד בעבר ,לפני שנה או לפני μדקות ,אינו בהכרח רלוונטי למפה שמתהווה כרגע Æבתנאים אלה ,יותר מבכל זמן אחר, ח ש ו ב ל א ל מ הר ¢ל ד ע ת Æ ¢י ש ל ע צ ור ,ל ב ח ו ן א ת העובדות ,את הנחות היסוד ה ¢וודאיות ¢ובאיזו מידה הן עדין תקפות לסיטואציה כאן ועכשיו Æהידע ה ק י י ם ה ו א רב ע ר ך ו ע ם ז א ת ,א י ן ל ה ת קב ע ב ו Æ בסביבה כאוטית ,אי≠הידיעה חשובה לעיתים יותר מהידיעהÆ מא י ד ך ,או ת ם מצ ב ים כ או טיי ם מאי ימ ים ע ל תחושת הידע והשליטה ובאופן אוטומטי מתעוררת ה ת ש ו ק ה ה א נ ו ש י ת ל ס ד ר ו ל ו ו ד א ו ת מ י י די ת Æא י הודאות היא כמו ואקום שואב ,קשה להכיל אותהÆ הצורך לפתור מהר ולא להשאיר סימני שאלה הוא ג ד ו ל Æכ ו ל נ ו מ כ יר י ם א ת ח ו ו י ת ה ה ת ל ב ט ו ת ,א ת הר צ ו ן ה ע ז ¢ל ה ח ל י ט כ ב ר מ ש ה ו ¢ו ה עי קר ש ל א ל ה מש יך את הע מ ימ ות ה ז ו Æב תנ א ים אל ה ,א נ ו נשאבים למלא במהירות את חלל אי≠הידיעה במה שו ו ד א י ע בו ר נ ו :נ י ס י ו ן ,מ ו ד ל י ם ,ת כ נ י ו ת מ ג ר ה , הערכות מומחים ועוד מיני אמצעים ליצירת ¢ודאות אינסטנט ,¢העיקר שנרגיש וניראה בשליטה ,שלא נמצא עצמנו רגע נוסף חשופים במרחב המאיים של אי הידיעהÆ כך ,נוצר מצב אבסורדי ,אותו אכנה ¢פרדוכס הי דיע ה ≠ ¢ד וו קא במצ בים ב הם חי ונ ית עציר ה ובחינה לא ¢ידענית ¢של המציאות ,אנו נצמדים לידע שבנמצא וממהרים לשלוף את אותם הפתרונות הישנים והטובים שעבדו עבורנו ¢באותו מצב ,¢לכאורה Æכך למשל ,ההשתלטות על ספינת מר מרה ב ≠ ∞ , ≤∞±היא דו גמה אחת מ ינ י רבות לסיטואציה בה ה¢ידע ¢על ¢מה שעבד© ¢בחמשת הספינות האחרות® לא הוכיח עצמו במפגש עם המציאות כאן ועכשיו ©עם המרמרה® ואפילו שיבש היערכות ריאלית לאפשרות שאולי הפעם מדובר ב ¢משהו אחר ,¢שובר כיווןÆ תשובות מהי רות שנ שלפות במצב י לח ץ הן תשובות המסתמכות על ידיעת העבר ,עוברות דרך דפוסי המחשבה האוטומטיים ,מקדשות את ההנחות הישנות Æכמו גלולת הרגעה הן מספקות מ ענ ה מ י י ד י ,נק ו ד ת י ¢ ,א ש ל י י ת ו ד א ות ¢ז מנ י ת, שמאחוריה תקווה סמויה ובלתי סבירה שמה שהיה הוא שיהיה Æבמציאות דינאמית ומורכבת פתרונות כ אל ה על ולי ם ל ייצ ר הת קב ע ות ולט שטש את תמונ ת המצב האמיתית Æאיזה מזל שבסביבה מהירה אפשר לתרץ ש ¢אין זמן לעצורÆ¢ ה זמנ ה ל אי יד י ע ה ¢מן המקום שבו אנו צודקים ,לא יצמחו לעולם פרחים ¢ÆÆÆאומר יהודה עמיחי בשירוÆ במקום בו אנו ¢יודעים ¢לא יצמחו לעולם פתרונות יצירתייםÆ א י ה י די ע ה ,א ו ת ו ר י ק מ א י י ם ו ל א נ ו ח ,ש א נ ו , במיוחד מנהיגינו ,כל כך ממהרים לצאת ממנו ,הוא גם השלב שמ אלץ אותנו לעצ ור את החש יבה והתגובה האוטומטית Æבשלב זה נפתח מרחב בו ה כל א פ ש ר י :ל ע ר ע ר ,ל ה ט י ל ס פ ק ,ל א ת ג ר את הברור מאיליו ובעיקר ≠ לשנות כיוון Æאי הידיעה זוהי החממה שמאפשרת נביטה של רעיונות חדשים שאינם ממוחזרים ,כאלה שאינם לכודים בתרשימי ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥π Ïȯه ≠ ı¯Ó זרימה שגורים ובקבעונות מחשבתיים ,סקרנות שאינה תחומה בגבולות הידע הקיים והמוסכמות ע ל מה ש ¢נכ ון ו צר י ך Æ ¢א י ה יד י עה ה יא מ רח ב הפוטנציאל ,הכאוס שמתוכו מתהווה הסדר החדש, למידה משמעותית ודפוסי מחשבה חדשים ורלוונטייםÆ ב תפי סת ה עול ם הקלאסית ¢יד ע הוא כוחÆ¢ במאמר זה אבקש להציע כי ¢אי ידיעה היא עוצמה,¢ ז ו ה י הפ רד י ג מה ה חד ש ה ,ה ר ל ו ו נ טי ת ב מצ י א ות משתנה ומורכבתÆ ה מנה יג ב ן זמננו ≠ זה שיודע הכל, חוץ מ≠ לשאול אנו חיים בתרבו ת שדורשת מאית נו לד עת, שמקדשת תשובות מהירות ורצוי מאד שתהיינה גם נכונות Æאי ידיעה אינה נתפסת טובÆ ¢המ ק ו ר ה נפו ץ בי ו תר ש ל טע ו יות ב הח ל ט ות ניהוליות הוא הדגש על מציאת התשובה הנכונה, במקום על מציאת השאלה הנכונה© ¢פיטר דרוקר®Æ היכולת לשאול ,מבלי לדעת מראש את התשובה, הופכת קריטית למנהיג שנמצא במרחבי השפעה וקיימות ,שנוגע באנשים שנוגעים בעוד אנשים שמניעים רשתות ,שכל החלטה שלו מהווה משק כ נפ י פרפ ר ,ר ג עי ,נ ק וד תי שמת פ ת ח במ ה יר ות להשלכות רחבות בזמן ובמקום Æכמה מסוכן כשאותו מנהיג ממשיך לדעת את מה שהוא ¢יודע¢ ו ל עש ו ת א ת ¢מה ש עב ד ת מ יד ¢כ שה מ פה כ ו לה משתנה מרגע לרגע Æכמה מסוכן שהוא אינו עוצר לשאול את השאלות הבסיסיות ,הפשוטות והכל כך קריטיות ,ממשיך להיערך למלחמה שתהיה על סמך זו שהיתה ובעצם מתנהג כמו אותו רץ שמתכונן חודשים ארוכים לריצת מאה מטר ,מגיע למגרש ומגלה שכאן משחקים ÆÆÆכדורסלÆ שאל ה הי א ה זמנה וגם ה זדמנו ת ל אי יד י עהÆ אחריותו של המנהיג בן זמננו היא לייצר מרחב מאפשר לאי ידיעה ולפוטנציאל הגלום בה ,לחולל אקלים שמטפח שאלות שאינן נקטעות באיבן על ידי דרישה אולטימטיבית לתשובות מידיות ונכונותÆ נכונות למי øבאיזו מציאות øעל פי איזו פרדיגמהø ת שאל ,כ די לה יו ת ר לוונ טי מתי ≠ אל תחכה למשבר הבא כדי לשאול ,אמץ את ¢שאילת השאלות ¢כדרך חיים והתבוננות ניהולית Æאל תוותר על ההזדמנות לשאול בסיטואציות מאתגרותÆ מה ≠ ה ג ד ר שא ל ו ת מ ג ו ו נ ו ת ש מכ ו ונ ות ל פר ס פ ק טי ב ו ת ש ו נ ות Æב ס ב י בה כ א ו טי ת ל א קיימת זווית אחת שהיא ¢הנכונה ¢לראות דרכהÆ ¢תמונת המצב ¢תלויה במה שתשאלÆ איזה ≠ ב מצ י א ו ת מ ו ר כ בת נד ר ש ו ת ש א ל ו ת פשוטות Æעל כל נושא ובמיוחד על הנחות היסוד ¢הוודאיותÆ¢ מנהיג שישכיל לטפח תרבות המאפשרת הטלת ספק, התארגנות עצמית של ידע ,למידה סקרנית שאינה מוכתבת בידיעה מראש והתהוות טבעית של חכמת הרבים ,יש סיכוי טוב יותר שיתקרב לפתרונות רלוונטיים ,מותאמים למה שקורה בשטחÆ איך ≠ צו ר א ק ל י ם ש מ א פ ש ר ¢א נ ר ג י ה ש ל שאילה , ¢שלא בהכרח כדי לצאת מיד עם תשובה Æאל תמהר לענות ,קח ¢פסק זמן ¢בתוך השאלה כדי לתת צßאנס להתהוות של ידע חדשÆ ממילא ה¢ודאות ¢שבתשובה היא רגעית בלבד, אשלייה של ודאותÆ ומ ה עם ה תשוב ה ≠ øב ס ב י ב ה כ א ו ט י ת א י ן תשובה אחת שהיא בודאות התשובה ה¢נכונה,¢ מן הסתם היא גם לא תגיע מלמעלה מהאחד ש¢יודע Æ¢מנהיג שישכיל לטפח תרבות המאפשרת הטלת ספק ,התארגנות עצמית של ידע ,למידה סקרנית שאינה מוכתבת בידיעה מראש והתהוות טבעית של חכמת הרבים ,יש סיכוי טוב יותר שיתקרב לפתרונות רלוונטיים, מותאמים למה שקורה בשטחÆ שאלה ,יש בה הבטחה לחופש ,סקרנות ופריצה למחוזות חדשים ,אם רק נוכל להכיל את הואקום והעמימות שהיא מייצרת ,נאפשר לעצמנו להיות מופתעים ונרגיע את האגו שדורש להיראות טוב ולדעת בכל מצב ,אפילו כשלא ניתן לדעתÆ ∞¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó איך נזהה את המנהיג הרלוונטיø בסביבה כאוטית מתעמעם זוהרה של הכריזמה ה קל א ס ית ש ל המ נה י ג ה יו דע כל ,מ סמן ה דר ך ¢הנכונה ¢המדבר אל העם Æהיא מפנה את מקומה למנהיגות שסממניה הם: מי שמסוגל לומר ¢אני לא יודע Æ¢ובמקביל ,נוקיר את שואלי השאלות ,מטילי הספק ,שמסוגלים להכיל את העמימות ,גם אם הם ¢משבשים ¢את האופוריה שבידיעה ,כי מהם תצמח הבשורהÆ לשאו ל ו לא לחדול צניעות ≠ הכרה במוגבלותם של הידע האנושי ויכולתנו לשלוט בתהליכים שחזקים מאיתנוÆ חמלה ≠ הכרה ,ללא שיפוטיות ,בטבע האנושי הנזקק לוודאות ולשליטה ,הנמשך לידע כמו פרפר אל האורÆ אותנטיות ≠ ¢אני לא יודע ≠ ¢משפט שהכי נאמן ל מצ יא ו ת ,נ ו כל ל ש מו ע א ות ו בל כס י ק ון של המנהיג הרלוונטיÆ ניהול האגו ≠ במציאות משבשת ,גם הידען אינו יכול ¢לדעת בוודאותÆ¢ גובה העיניים ≠ דיבור עם העם ,מתוך הכרה עמוקה שהידע הקריטי נמצא בשטח ולא מעליוÆ תפיסה מותאמת למציאות ≠ מהפכות גדולות מתחילות בצעד קטן Æהבה נתחיל להוקיר את בעולם דינאמי ,גם הידע הוא דינאמי ,מתהווה בזמן אמת ¨Top down, Bottom Up ,ומכל כיוון לכל כיוון ,נמצא בכל מקום ,בקרב עובדים ,מנהלים, לקוחות ,ספקים ובעיקר ≠ בממשקים ,בין אנשים, מחלקות ודיסיפלינות Æלפעמים מסתנכרן עם הידע הק ל א ס י ו ל עי ת י ם מ את ג ר א ות ו Æב מצ י א ו ת כ ז ו , ¢תרבות השאילה ¢צריכה להיות מוטמעת בארגון, לא רק במטרה למצא את התשובות הנכונות ולא רק ברגעי משבר ,אלא כדרך חיים וכתפיסת ניהול, במטרה לפתח מיומנות וגמישות רגשית ומחשבתית וכדי לא להתקבע ,כי קיבעון תפיסתי הוא גורם סיכון גורלי למנהיג במציאות משבשתÆ מנהיג שישכיל לייצר מרחב של אי≠ידיעה ,להכיל אותו ולזהות את ההזדמנויות הגלומות בו ,יביא לשטח מנהיגות רלוונטית בעלת יתרון משמעותי ע ל פנ י א ל ו ש י מש י כ ו ל ח פש כ ל י ם ו ו ד אי י ם כד י ¢לחסל את הכאוסÆ¢ שנדע ימים טובים של אי ידיעה ° מקורות: 1. Peggy Holman, Engaging Emergence - Turning Upheaval into Opportunity, Berrett-Koehler Publishers 2010 2. James Surowiecki, The Wisdom of Crowds, Anchor books edition, 2005 3. Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, Competing On The Edge - Strategy As Structured Chaos, Harvard Business School Press 1998 4. Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press 1962 5. Richard P. Feynman, The Pleasure of Finding Things Out, Perseus Publishing 1999 ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ¥± ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ריבוי משימות ≠ הגדרה אלטרנטיבית מאת∫ רחל אפרים האם אנחנו מנצלים את זמן העבודה שלנו בצורה יעילה כפי שאנחנו רוציםø כל אחד מאתנו ≠ ממנכ¢לים עד אחרון העובדים נוטים לבזבז את המשאב היקר ביותר שלנו ≠ הזמןÆ ההזדמנויות שלנו ליצור ערך אמיתי עבור הארגון הן חמקמקות באיזשהו אופן מתוך רצון להספיק הכל ביחד ,החל בחילופי דוא¢ל טריוויאליים ,בישיבות צוות בהן צריך להציג התקדמות ויעדים להמשך השבוע, בכיבוי שריפות יומיומיות קטנות כגדולות ועודÆ רחל אפרים ,אשת משאבי אנוש ,יועצת ארגונית ומאמנתÆ ≤¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó המושג ¢מולטיטסקינג ¢הפך למילה שגורה ,מעין מילת קסם בארגונים ,שמקורה ברצון ניהולי לחסוך בעלויות כח אדם ,המתבטא בהעמסת משימות על עובד אחד שמתאימות לביצוע שני עובדים ,מתוך רצון להביע יכולת ביצועית כלשהי וכוÆß המושג מופיע על פי רוב בדרישות תפקיד המתפרסמות במודעות דרושים ובא לידי ביטוי בבדיקה אחר עמידה ביעדים Æמאידך ,מוכרת הטענה מבוססת המחקרים בנושא ,כי עודף מידע מעלה את רמת הלחץ ,יוצר צוואר בקבוק ופוגע ב פרודוקטיביות וביצירתיות ,ש אנשים נוטים לתפקד טוב יותר ,בדרך כלל ,כשהם ממקדים את מלוא תשומת הלב למשימה אחת וכוÆß עובדיםØמנהלים נוטים לאהוב את המושג ,היות והוא גורם להם להיראות טוב יותר בעיני עצמם ומול אחרים למרות חוסר היכולת שלנו ,כבני אדם, להתרכז באופן מוחלט ,במספר משימות במקבילÆ כ שא נח נ ו מפר י עי ם ל מה לך הע ב וד ה של נ ו ת וך ע שייה ש ל מ ספ ר ד בר ים במק ביל אין מ דובר במולטיטסקינג אלא בהסחת דעת כיוון ,שאף אחד, כאמור ,אינו יכול לעשות יותר מדבר אחד בו זמנית ב צ ו ר ה א בס ו ל ו ט ית Æז ה ל א י כו ל ל קר ו ת ב ע ו ל ם הפי זי Æאם אנח נו ,למשל ,מעיינים ב דו א¢ל א ו בטקסט כלשהו בזמן פגישה עם אדם אחד ויותר, איננו יכולים להיות ממוקדים בפגישה לחלוטין כיוון שאנ חנו ,לעי תים ,מב קשי ם ל חזו ר על ה דבר ים הנאמרים ומבזבזים בכך את הזמן לכולם Æכמו כן, כשאנחנו נפגשים אחד על אחד או בקבוצה קטנה, א נח נו צרי כי ם לה ענ יק א ת מל וא תש ו מת הל ב לפגישה ולא רק מפאת היעילות עבור כולם Æזה נקרא להתייחס בכבוד לאנשים שמולנוÆ כשפעילות מבוססת על משימות בלבד, מולטיטסקינג אינו יתרון Æיתרה מזו ,היא עשויה יותר להלחיץ מאשר אי ריבוי משימות כתוצאה מהפרעות חיצוניות ≠ עומס מידע וכדומה כיוון שאנחנו מפסידים זמן יקר של התכווננות למשימות כל פעם מחדש ,מעין ¢תפסת מרובה לא תפסתÆ¢ הפסקת משימה אחת לטובת אחרת ,היינו לתעדף פונקציות ומשימות בזמ ן אמת ,כמרכיב חיוני לביצועים הניהוליים או של מערכת ארגוניתÆ ההתנהלות היומיומית של חיי העסק מתאפיינת ב ד ינ מ יו ת ,ב ס ד ר ע ד י פו י ו ת ש מ ש תנ ה ,מ ש י מו ת שנקט עות ,כי וון שישנ ם ד ברים חש ובי ם יו תר שנכנסו מאלה שאנחנו עובדים עליהם כעת Æנכון, המש ימ ות הספצ י פי ות ¢יס בלו , ¢א בל הי עילות הניהולית הכוללת תגדל Æבמילים אחרות ,בזמן אמת ≠ גמיש ות ב מובן ש ל הפר ע ה ותיע דו ף ת ופסת משמעות קריטית במערכות ניהוליותÆ למשל ,מנהל פרויקט מרוכז כל כולו בכתיבת הצעה כלשהי Æעובד נכנס למשרדו לצורך קבלת החלטה קריטית על פרויקט הפיתוח הנוכחי כשהוא מ מ ת י ן ל ה ח ל ט ת ו ש ל מ נ הל ה פ רו י י קט ≠ ה מ מ ו נ ה ע ל יו Æה ם נ ד ר שי ם ל שו ח ח ע ל כ ך מס פ ר ד קו ת , ל הת קשר למישהו אחר כד י לק בל חו ות דעת ו ל בסו ף ה מנ ה ל מ ק בל ה חל ט ה Æכ ת ו צא ה מ כ ך, פרויקט הפיתוח ,שייתכן מאוד והוא קריטי לחברה ≠ מתקדם בהתאם ללוח הזמנים Æנכון ,למנהל נדרש זמן כדי לשוב להצעה שכתב קודם לכן ולהתמקד בה ,אבל זה לא קריטי Æלפיכך¢ ,ההפרעה ≠ ¢ריבוי ה מש י מ ו ת ה י א ה ג י ונ י ת ,כ י מ צ י א ו ת י ו מ י ו מ י ת ז ו רווחת בניהול או כמעט בכל מערכת ארגוניתÆ היינו ,עומס מידע או עומס תקשורת מול ריבוי משימות וניהול הם שני דברים ,לעניות דעתי ,שונים לחלוטיןÆ שורה תחתונה :רופאים ,מה נדסים ,מנהלי פ ר ו י י ק טי ם ,מנ ה ל י ק ו ,א נ ש י מ כ יר ו ת ,מ נ כ ¢ל י ם , בעלי עסקים וכו ≠ ßכולם צריכים ריבוי משימות כיוון שהם חלק בלתי נפרד מהטריטוריה המקצועית, חלק בלתי נפרד מחיי העסק והניהול Æאין לקשר מו נ ח ז ה ,כא מור ,עם משי מה א חת ,ביצ ועים, תקשורת ,הסחת דעת ,עומס יתר וחוסר ריכוזÆ מהו מולטיטסקינג עבו רכםØן øכיצד אתםØן מנצליםØות את משאב הזמן øכיצד הייתםØן רוציםØ ות לפעול בצורה יעילהø עם זאת ,כשאנחנו מגדירים ריבוי משימות בראייה מערכתית ,יש לבדוק את האפקטיביות הכוללת של מע ר כת ה ניה ול א ו הא ר גון כו לו Æהי ינ ו ,כ חל ו פה , לבחינת רמת המשימה ניתן לבדוק את הקריטיות ליעילות הניהוליתÆ בעולם הניהול ההגדרה של ריבוי משימות ,בעיניי, רלבנטית וחשובה רק במעבר בין ביצוע משימות או ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥¥ Ïȯه ≠ ı¯Ó ˙˜˘Y ≠ ‰ Ô„ÈÚ· ˙È‚¯‡ ÌÈÙ ˙¯Â מאת∫ רום שיבי ערימות של מאמרים מצטברים במדורי הקריירה והפורומים השונים של משאבי אנוש ≠ נוער חדש ומעניין הגיע לשכונה ≠ דור ה ≠ Æ Yחלק מהמחקרים טוענים שהם מהווים כמעט •∞ ¥מכוח העבודה Æכולם מנתחים את בני הדור הזה מכל הכיוונים ,מסכנים Æבמאמר קצר זה נתייחס לאספקט מעט שונה מהאופן שבו כותבים על אופן הגיוס שלהם לארגונים ונדון בצורה הטובה ביותר לתקשר איתו ולהניע אותו לתוצאותÆ רום שיבי ,יועץ תקשורת פנים ארגוניתÆ ¥¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó ראשית ,חייבים לדבר על מאפייניו של דור זהÆ דור ה ≠ Yהם אלה שנולדו בין שנות ה ≠ ∞∏ ושנות ה ≠ ∞ ,πדהיינו ,גילאי Æ≥± ≠ ≤±הם גדלו לתוך התקופה הטכנולוגית ולכן שולטים שליטה גבוהה במכשירי הסלולר ,המחשבים הניידים וה ≠ PDAלמיניהם ומסתמכים עליהם כדי לנהל את חייהםÆ בעבודה הם אוהבים לעבוד בצוותים ועבודה מטריציונית ברורה להם הרבה יותר מאשר לדורות הק ודמ י ם לה ם Æהיו ת והם ש יי כי ם לדו ר המ צו י בהפרעת קשב וריכוז כתוצאה מחשיפה לתקשורת רבה מאד מלידה ,יכולת הקשב שלהם נעה בין י כולת לטפל במספר נ ושאים במ קביל ב קלות וביעילות לבין הפרעת קשב חריפה Æיכולת הלימוד שלהם של חומר חדש גבוהה מאוד Æהמוטיבציה של עובדים אלה ללמוד נושאים חדשים גבוהה מאוד, שכן ברור להם שמי שלא מעודכן עף החוצה Æכך הם גם מתייחסים למנהלים שלה ם ולשותפים שלהם לחיים ©בני זוג וחברים® Æיתרון נוסף הוא שליטתם המוחלטת ברשתות החברתיות ובערוצי השיווק ,הפרסום והמידע העתידייםÆ מ הם חסרונותיהם ,בתפי סה ש ל מנה ל ים מ הדורו ת הקוד מיםø ב גלל גישת ם המפ וכחת והאולי צי נית מא וד מלכתחילה ,בני ה ≠ Yמאופיינים כחסרי יוזמה יחסית לדורות הקודמים Æהם ימתינו ¢על הגדר ¢עד שהם ירגישו שהמנהלים שלהם מכירים ומתחשבים ב ת ר ו מ ת ם ו ב ע יק ר ב א יש י ו ת ם כ בנ י א ד ם Æא רג ו ן שיצליח להקנות תחושה זו לעובדי ה ≠ Yשלו, יחסוך לעצמו הרבה כסף וזמן בנטישה של עובדים © ®Turnoverושימור העובדים © Æ®Retentionה ≠ ROI ©החזר על ההשקעה® בעובדים אלה גבוה ,היות והם עובדי ידע מוכשרים ביותר Æמי שלא ישכיל לשמור עליהם ייאלץ להוציא כסף רב על תהליכי מיון ו קליטת עוב ד ים ח דשים בא רגון Æעובד י ה ≠Y מר גי ש ים צו רך אמ יתי לת רו ם לע ול ם טו ב יו תר ובתוך כך ,גם לסביבת עבודה טובה יותר ,המפרה את עובדיה Æאלה הם חסרונות רק לכאורה ,כי אם הארגון יוכיח להם שהוא מתחשב בהם ,הם יתעלו את כל האנרגיות שלהם לכיוון הארגון Æבניגוד למה שמקובל לחשוב עליהם ,אם תלהיבו את ה ≠ Yים שלכם ,הם ישמחו לשלוח לכם מיילים גם באחת ל פ נ ו ת ב וק ר ו ל א ר ק ע ד ה ש ע ה ∞ ∞ ∫ ∑ Æ® ±כ ב ר מתחילת עבודתם מורגשת חוסר הסובלנות כ ל פ יה ם Æהע וב ד ים ו המ נה ל ים המב ו ג רים יו תר אומרים על עובדי ה ≠ Yשהם קופצניים וחסרי סבלנות ,המעדיפים לשבת מול המחשב כל הזמן ולא לדבר עם העמיתים שלהם פנים ≠ אל ≠ פנים; עוקפים את ההיררכיה הארגונית ,כאילו אין מנהלים ואין סדר ואינם רוצים לעבוד קשה Æטענות אלה צפויות ,גם ההורים שלנו אמרו עלינו בעבר את אותם הדברים Æאפשר להחליט לריב איתם ולנסות לחנך אותם ≠ ספק אם נצליח Æאני חושב שעדיף שנהיה חכמים ולא צודקים Æעדיף להתחבר אליהם ולהלהיב אותםÆ איך מנ יע ים ומלהיבים עוב די ם כא להø אין ספק ש יש בפנ ינו א תגר Æה ם מ גי ע י ם עם מסירות פחותה מאשר הדורות הקודמים ©דור ה ≠ Xוהבייבי בומרס® ,איזון בעבודה וחיים פרטיים ח ש ו ב י ם ל ה ם מ א ו ד Æה ם ל א נ כנ ס י ם לר וב ר י ק ו ת הפשטניות שהמנהלים שלהם מכירים Æהמנהלים מעידן הבומרס וה ≠ Xנדרשים לשינוי דיסק Æמנהלי פיתוח ארגוני יהיו חייבים להכשיר את המנהלים בא רג ון בסג נ ו נו ת תק ש ורת מתקד מ ים ,כדי ל א להבריח את אנשי ה ≠ Yמהארגון Æלעובדי ה ≠ Y ח שו ב ל ה י ו ת מ ע ו ר ב י ם ב נ ע ש ה ב ע ב ו ד ה ; ב ר א ש ובראשונה הם רוצים לחוות עבודה מגוונת ולא שגרתית; להרגיש שהם מרוויחים ממקום העבודה העשרה והתפתחות מקצועיים או אישיים ,להרגיש שיש אווירה במקום העבודה המכבדת אותם Æרק לבסוף נכנסים שיקולי השכר והתנאיםÆ ‡Ï·˜Ï È„Î ÌÈ˘ÂÚ ‰Ó Ê ‡˙ ¯˙ ÂÈ· ˙· Âˉ ˙ ‡ ˆÂ˙‰ øY ≠ ‰ ¯Â„ È„·ÂÚÓ Æ±עדכנו אותם י ש לה ם ע נ יי ן ר ב ב מה ש ה ם עו ש ים ו ב נ ע שה סביבם Æתקשרו איתם ,עדכנו אותם על מה שנעשה באגף שלהם ובאגפים אחרים Æדברו איתם בפורטל הא רגוני ,פתחו להם אפליקצ יות ,שימו חומר רלוונטי על לוחות המודעות Æהגישו להם בעיקר חומר בוידאו או אודיו Æההשקעה בוידאו Øאודיו קצת יותר מסובכת ,אולם תבטיח לכם ,כי המסר ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ¥μ Ïȯه ≠ ı¯Ó יועבר ,כי הם צורכים וידאו בעיקר Æבידקו אם הם צריכים גם חומר מודפס ,רובם לא ירצו ,אבל תמיד יהיו כאלה שיעדיפו מודפס Æאתם חייבים לדבר איתם ,לגייס אותם © ®engageכדי להשאיר אותם מחוברים לארגון Æלא תדברו איתם ,כעבור זמן מה לא תמצאו אותםÆ ≤ Æשתפו אותם תנו להם הרבה ערוצים להביע בהם את דעתם על הנעשה בארגון והתחשבו בהם ,אחרת הם ישתקו ובעצם ייעלמו Æאפשרו להם רשתות חברתיות בתוך הפורטל הארגוני IM ,וכל האפליקציות שהם מכירים מעולם הרשתות החברתיות מחוץ לארגון Æכך הם רגילים להתנהל Æככל שיהיו יותר עובדי Yבארגון, כל הארגון ייאלץ להטמיע שינויים בהרגלי העבודהÆ הראו להם שיש להם היכולת להשפיע על סביבת עבודתם Æלא ,הם לא מצפים לדמוקרטיה בעבודה, היא נהירה להם לחלוטין Æהם כן מצפים שישאלו אותם לגבי דברים הנוגעים להם כמו תהליכי העבודה ,התייעלות וכו Æßלפיכך פיתחו תיבת דוא¢ל מיוחדת בה ניתן לפנות לבכירים בארגון עם שאלות, ע ר כ ו ס ק ר י ם מ ד י פ ע ם לו ו ד א ש ה א נ ש י ם ש ל כ ם מחוברים לארגון ,חברו אותם לתהליכים תוך כדי התכנון ולא רק בסוף Æדברו איתם על הנושאים החשובים באמת ולא רק על טיב המזון בקפיטריהÆ לא תשתפו אותם ,לא תמצאו אותםÆ ≥ Æהת חשבו בדע תם עובד ה ≠ Yעסוק ועוסק קודם כל בעצמו Æאי התחשבות בדעתו ,מוציאה אותו מדעתו Æאי הה ת ח ש ב ו ת ב ו ת ג ר ו ם לו ל ש ת ו ק ב ש ל ב ר א ש ו ן ובדיעבד הוא ייעלם לכם Æמנהלים יצטרכו להבין, כי יש לעובד שלהם מה לומר על כל מה שקורה בחברה וכי יש להם מה לתרום Æאם ניתן לו לתרום ≠ ה ו א י ת ר ו ם ,ו ב גד ו ל Æמ שו ב ח י ו ב י א ו ש לי ל י ע ל עבודתו מהווים אישוש לעצמאותו ומקצועיותו הרבה יותר מקודמיו Æאתם עדיין עורכים משוב של ∞∏ ±מעלות בלבד øחישבו שנית ,יש ל ≠ Yמה לומר על העמיתים ועל המנהלים שלו Æלאחר המשוב עירכו משוב עם המנהל והשוו מה הוא חשב שצוות ה ≠ Yשלו יאמר עליו ומה הם אמרו עליו בפועלÆ לא תתחשבו בדעתו ,לא תמצאו אותוÆ ∂¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Æ¥הר שו ל הם לה יות יצירת י ים לא חייבים לקפוץ בקצב של ה ≠ Yכל הזמן ,אולם אפשר וחשוב לתת דרור לחופש המחשבתי שלוÆ תוך כדי התהליך ודאו שהמנהלים מבצעים חניכה ו ל יו ו י Æמנה ל י ם י יד רשו להמ צי א עצ מם מחדש ו יי דר ש ו ל הי ות מ א מ נ י ם א י ש יי ם ל ע ו בד י ה ≠ Y של ה ם ,כ מע ט ב משרה מל אה Æככ ל שמ נ הלי ם יש קיעו בחני כת העו בד של הם ,הם יגלו ש הם נדרשים פחות לנהל אותו ©אגב ,זה נכון לכל סוגי הע ו ב די ם® ו אז ה ם ית פנ ו לנ י ה ו ל א מית י ,ת כ נ ון אסטרטגיה וכו Æßאם לא ניתן לקדם עובד כזה לאחר שנה ≠ שנתיים כלפי מעלה ,קדמו אותו לרוחב Æשנו לו את התפקיד ,גוונו את הידע והעיסוק שלו ,אם הוא חשוב לכם Æכך הוא לא ייכנס לשיגרה ושעמוםÆ היות ועובדים אלה מקבלים שינויים בצורה פתוחה יותר מקודמיהם ,שינוי כזה יענה על הצורך שלו בשינוי ועדיף שישנה בתוך הארגון ,מאשר שיחפש ש י נ ו י י ם מ חו צ ה ל ו Æא ם ל א ת רש ו ל ≠ Yל ה יו ת יצירתי ,לא תמצאו אותוÆ Æμתנו לה ם לתקשר באות ה רוח של יציר תיו ת ,אל תחסמו את הרשתות החברתיות בארגון Æמצד אחד קיים החשש של אנשי מערכות המידע מחדירה מסוכנת לרשתות הארגון מבחוץ ,דרך הרשתות החברתיותÆ מצד שני ,מסתבר שדור ה ≠ Yחי ברשת Æאם אני ©דור Xגאה® צריך לחפש משהו באינטרנט ,אני הולך לגוגל Æה ≠ Yמת חב רים ל חבר ים שלהם בפייסבוק ,שואלים אותם ומקבלים הכל Æאני מכיר אפילו מקרה בו צוות פיתוח נתקל בבעיה ואחד המ ת כ נ תי ם ה צ עיר י ם פנ ה ל ר ש ת הע נ יפ ה של ו בפייסבוק Æתוך חצי שעה הוא קיבל תשובה מבחור רוסי שהכיר בכנס ומבחור טאיווני ,שהוא חבר של חבר Æאל חשש ,הבחור פיקח מספיק ולא מסר את כל פרטי הבעיה ,כך שנמנעה תקרית של ריגול תעשייתי אפשרי Æבנוסף ,גם אם תנטרלו את הפייסבוק מרשתות המידע של החברה ,הם עדיין יכולים לגלוש אליהם באמצעות הטלפון שלהםÆÆÆ בנוסף לאי חסימת הרשתות ,הציבו בארגון ערוצים מגוונים בהם העובדים יוכלו להביע את עמדתם בפני ההנהלה Æהגיבו למשוב מצד העובדים והשיבו להם ,כדי שהם יידעו שאכן התייחסתם לרעיונותיהם Æלא חייבים לקבל מהם כל דבר ,אולם Ïȯه ≠ ı¯Ó התייחסות עניינית תבהיר להם שהם גורם שמתחשבים בו Æלא תתנו לו לתקשר ,לא תמצאו אותוÆ ®sourcingועוררו אותם כדי לגייס את החברים שלהם לעבודה בשיטת ה¢חבר ≠ מביא ≠ חבר Æ¢מי יודע ,אולי זה אפילו ימתן את הנטייה שלהם לדלג מקום עבודה כל שנתייםø ∂ Æהדר י כו את המנהלי ם וא ז את העובד ים לסיכום ,שימו לב ≠ הסתכלו על ההצעות Æהאם לא הייתם עושים אותו דבר לגבי הדורות הקודמיםø אני סבור שכן ,אלא שדור ה ≠ Yפחות סלחני וארגון שלא ישים לב אליו ולא ישקיע בחיבור העובדים שלו בתהליכים המעצבים את התרבות הארגונית, ימצא עצמו ללא ה ≠ Key Talentהמהווה גורם מכריע בהצלחת החברה Æאת זה אתם לא יכולים להרשות לעצמכם Æדברו איתםÆ עידן המנטורינג פותח דלתותיו וארגונים חייבים להשקיע בהפיכת המנהלים האוטוריטריים לחונכים Æמי שרוצה לשמור על עובדי דור ה ≠ Y שלו רצוי שיחנוך אותם ולא יתן פקודות Æמי שלא יכשיר את מנהליו מהדורות הקודמים לנהל את דור ה ≠ ¨Yיגלה שהם ייעלמו כל כך מהר שהאבק ב ≠ open spaceעוד לא יספיק לעלות Æמנהלי הפיתוח הארגוני יצטרכו להפשיל את השרוולים לקראת מאמץ חדש זה Æלא תחנכו את המנהלים ,לא תמצאו את ה ≠ YניקÆ ∑ Æהיו גמישים אין דרך אחת לעשות דברים ,בדרך כלל יש כמה דרכים Æככל שתהיו גמישים מחשבתית ,תראו כיצד עובדי ה ≠ Yשלכם יכולים להפרות אתכם Æדי ,כבר לא חייבים להיות נוכח בעבודה משעה ∞∞∫ ∞πועד ∞ ∞ ∫ ∏ , ±ר ק כ ד י ל ה ר א ו ת נו כ ח ו ת Æא ם ה ו א עו מ ד במטלות שלו וממילא אתם מקיימים ישיבה אחת פנים ≠ אל ≠ פנים במהלך השבוע ,בשאר הזמן הוא יכול להימצא בכל מקום ,כל עוד הוא עומד במטלות שלו Æהראו לו שאתם סומכים עליו והוא יפרגן לכם בחזרה על ידי השקעה ונטילת אחריות Æאתם יכולים להפגין גמישות גם בהצבת עובדים בצוותים חוצי ≠ ארגון ,מולטי ≠ דיסיפלינרים ,כדי לפתח חדשנות בארגון Æהחבורה הזו היא סופר ≠ יצירתית ותיראו איך היא יכולה להמציא פתרונות מחוץ לקופסא לבעיות שפקדו את הארגון במשך שנים רבות Æכך גם תמנעו את ה¢קוצים בטוסיק ¢שיש להםÆ ∏ Æנצ לו את רשת הקשרים שלהם כאמור ,עלמות ועלמי ה ≠ Yמבלים זמן לא מועט ברשתות והם מסתמכים על רשת הקשרים שלהםÆ הם מסתמכים יותר על החברים שלהם ,מאשר על קרובי המשפחה שלהם או המעסיקים והמנהלים שלהם Æנצלו זאת כדי לבצע מיקור קהל ©Crowd ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑¥ Ïȯه ≠ ı¯Ó ערכים כמצפן אישי¨ ניהולי ומנהיגותי≠תיאוריה ופרקטיקה מאת∫ דודי אילת נושא הערכים © ®VALUESהינו נושא שדומה ,כי הוא נמצא כמרכיב סמוי או גלוי בניתוח החלטות ,מהלכים והתנהגויות אנושיות Æדומה כי ערכים הם גורם מניע חשוב ומשפיע במיוחד בהבטי ניהול ומנהיגות אשר בהם להחלטות עסקיות ,חברתיות או פוליטיות ישנה השפעה על פרטים וקבוצות בחברהÆ ה ס פ ר ות ה ת י א ו ר ט י ת ב נ ו ש א ה ע ר כ י ם מ ג ו ו נ ת ורחבה וכוללת מספר טיפולוגיות שנמצא מחקרית כמזהות ערכי ליבה ברמות שונות Æפלדמן ©∏∏®±π אצל Schwartz, Carpara & Vecchione 2010מזהה שויון הזדמנויות ,אינדיבידואליות כלכלית ויוזמה ח ו פש י ת כ ע רכ י ל יב ה פ ול י ט י י ם Æע ר כ י ם נ ו ס פ י ם המוזכרים הם שויון זכויות מול מסורתיות ליברליות מול סמכותנותØסמכותיות ,מעורבות חברתית מול מדיניות שב והנח Æכמו כן מוזכרים ערכים כגון ערכי מ ש פ ח ה מ ס ור ת י י ם ,ש ו י ו ן ה ז ד מ נ ו י ו ת ,ס ו ב ל נ ו ת מוסרית ,ומעורבות ממשלתית נמוכה ©McCann דודי אילת ,מרצה במרכז ללימודים אקדמיים באור יהודה ומנחה באוניברסיטה הפתוחה Æדוקטורנט בבי¢ס לניהול באוניברסיטת בן גוריוןÆ ∏¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó 1997, Heath, Jowell and Curtice 1985, Goren ®2005אצל ≤∞±∞ Schwartz, Carpara & Vecchione שמקבץ את הערכים הפוליטיים המוגדרים כערכי ליבה ל :דגש על חוק וסדר ,דגש על מסורת ,דגש על יוזמה חופשית ,דגש על זכויות אזרח דגש על פטרי וטיזם עיו ור Æל צ ד ע ר כ י ם פ ו ל י ט י י ם א ל ו , המשפיעים על עמדות פוליטיות ותהליכי בחירה, קיימים ערכים אישיים הווה אומר ,ערכים שמשפיעים על התנהגות יום≠יומית של אדם ולאו דווקא בהקשרים פוליטיים Æאחד מהמודלים המ ר כ ז י י ם ב ס פ ר ו ת ה ע ו ר ך ט י פ ול ו ג י ה ש ל נ ו ש א הערכים האישיים הינו המודל של ©®Schwartz 1992 מודל תיאורטי חשוב זה נבנה על בסיס יותר מ≠∞≤≤ מדגמים ב≠ ∑¥מדינות שונותÆ ) (Schwartz, Carpara & Vecchione 2012מודל תיאורטי זה שנבחן רבות ונמצא תקף מבסס גם שאלון בו נעשה שימוש במחקרים רבים בתחוםÆ Ïȯه ≠ ı¯Ó הערכים האישיים המצויינים במודל זה ®Spini & Schwartz 2002הינם: ©Devos, כח :חיפוש אחר סטטוס ויוקרה ,שליטה על אנשים ומשאביםÆ השגיות :ה צל ח ה א י ש י ת ב א מצ ע ו ת ה פ גנ ת יכולות ובהתאם לציפיות חברתיותÆ הדוניזם :חיפוש אחר הנאה ותענוגות אישייםÆ גרייה :חיפוש אחרי ריגושים ואתגרים בחייםÆ הכוונה עצמית :מחשבה עצמאית ,אוטונומיה, בחירת מטרות עצמיתÆ א וניבר סליזם :הב נה ק ב לה וס וב לנ ו ת כ לפ י רווחתם של בני אדם אחרים ושל הטבע בכללותוÆ נדיבות :שימור והעצמה של רווחת אנשים עימם אנו נמצאים בקשרים אישיים תדיריםÆ מסורת :כבוד ומחויבות וקבלת מנהיגים רעיונות ותרבות מסורתית וקביעות דתיותÆ קונפורמיות :מ ש מ ע ת ע צ מ י ת ו ה י מ נ ע ו ת ממעשים שיכולים לפגוע ולצער אחרים ולהפר ציפיות חברתיות או נורמותÆ ב י ט חו ן :ב י ט ח ו ן ,ה ר מ ו נ י ה ,י צ י ב ו ת ח ב ר ת י ת , יציבות ביחסים ויציבות רגשית עצמיתÆ ה מח ק ר ים ה שונ י ם גם ה צל יבו ב בד יק תם ב י ן ערכים פוליטיים לבין ערכים אישיים ,כך לדוגמא, ) (Devos, Spini &Schwartz 2002מצאו קשרים סטטיסטיים חיוביים בין אמון של אנשים במוסדות השלטון שהערכים שהם ציינו כמובילים אותם היו קונפורמ יו ת ומסורתי ות Æלעומת זאת ,הכ וונ ה עצמ ית כערך נמ צאה בקשר שלילי עם אמון במוסדות Æמצביעים בעלי אוריינטציה פוליטית ימנית שמו דגש ערכי על שמירת הסדר החברתי והסמכות בעוד שמצביעי שמאל פוליטי שמו דגש ער כי על ר וו ח ה ו דאג ה לא חר Æא נש ים ד תיי ם, מייחסים ערך למנהיגות על טבעיתØאלוהית בעוד שא נש ים ש אינם דת יים מייח סי ם ערך לד ברי ם מוחשיים וחומריים Æכמו כן ,בדקו החוקרים קשר בין ערכים פוליטיים :ערכים מוסריים משפחתיים, פטריוטיזם עיוור ,חוקים וסדר ,מיליטריזם ,יוזמה חופשית ,שויון ,זכויות אזרח וקבלת מהגריםØזריםÆ כל זאת מול ערכים אישיים ביטחון ,קונפורמיות, מ ס ו ר ת ,נ ד י בו ת ,א ו נ י ב ר ס ל י ז ם ,ה כ ו ו נ ה ע צ מ י ת , גרייה ,הדוניזם ,השגיות ו כח Æה חוקרים מצאו קשרים מובהקים בין ערכים אישיים של ביטחון, קונפורמיות ומסורת לערכים פוליטיים של משפחתיות ,פטריוטיזם עיור ,חוק וסדר ומיליטריזם ©דגש על כח צבאי® Æלעומת זאת בין ערכים אישיים אלו לבין ערכים פוליטיים של שויון זכויות אזרח וקבלת מהגרים נמצאו קשרים שליליים מובהקים Æכמעין תמונת ראי נמצא כי, ערכים אישיים של אוניברסליזם ,הכוונה עצמית ונדיבות היו בעלי קשרים שלילים לפטריוטיזם, ע ר כ י מ ס ו ר ת מ ש פ ח ת י ת חו ק ו ס ד ר ו מ י ל י ט ר יז ם ובעלי קשרים חיוביים מובהקים לערכים פוליטיים של שויון ,זכויות אזרח וקבלת מהגרים. מ כ ל ו ל ה ע ר כ י ם ה א ל ו ב ר מ ה ה א יש י ת ,א ם כ ן , משפי ע בצו רו ת שונות הן על ערכים ועמד ות פוליטיות ,חברתיות ,על אמון במוסדות Æמכאן ניתן להבין את עוצמתם של הערכים בהתנהגות האדםÆ אפשר כמובן גם להרהר ב≠אילו ערכים הניעו ומניעים אנשים בהקשר ליצירת משברים הכלכליים בעולם כמו הסאב פריים במשבר ∏∞∞≤ שמתואר כתרמית הגדולה על חשבון הציבור האמריקאי ועד למה גורם לנהג פוגע לנטוש את הפגוע ולברוח בתאונת פגע וברח Æאם ערכים אמורים להוות סוג של ריסון פנימי © ל ה ב די ל מ ח ו ק ה מ ה וו ה ≠ ר יס ו ן ח י צ ו ני מ ט עם המדינה® ,הרי שהעדרם של ערכים העוסקים גם בזולת וØאו קיומם הבלעדי של רק ערכים המתייחסים לכח ,הדוניזם והישג≠עשוי אולי לספק הסבר אפשרי לתופעות אלוRokeach &Ball-© Æ ®Roceach 1989אצל © ®Krishanan 2002טוענים¨ שערכים חשובים ביותר להבנה מאחר והם עושים את ההבדל במונחים של איך אנשים מרגישים ביחס לעצמם וביחס לעבודתם Æבמונחים של פרקטיקה ניהולית ,לפיכך ,כל מנהל צריך כחלק מתהליך גיוס, וØאו הדרכה וØאו עבודה שוטפת עם צוותו להכיר את הערכים לצד הצרכים המניעים את הצוות ולטפח את אותם ערכים המניעים עובדים במשותף להשגת מטרות ויעדים חופפים לערכי הארגוןÆ מכאן ואילך ,אנסה להבהיר את ההשפעה של ערכים אלו על פרמטרים נוספים של ניהול ומנהיגותÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ¥π Ïȯه ≠ ı¯Ó המודל העיקרי ,בו בחרתי לנתח את ההקשר בין ניהול ,מנהיגות וערכים הוא המודל של מנהיגות מתגמלת ≠ מעצבת קרי¨ המודל של ©Bass& Avolio ®1991אצל © ®Krishanan 2002הקרוי בשם מודל הטווח המלא ,המסביר את טווח הניהול מבסיסו הלא אפקטיבי ועד למנהיגות מעצבת Transformational Leadershipהמהווה את הדרגה האפקטיבית ביותר של מנהיגות על פי מודל זהÆ © ®Burns 1978אצל © ®Krishanan 2002טען ,שהמנהיג המעצב בונה יחסים כאלה עם מונהגיו המביאים או ת ם ל ר מו ת ה מ וט י ב צ י ה ה ג ב ו ה ה בי ו תר Æמ ו ד ל הטווח המלא ,מכיל בתוכו ציר המתחיל ממנהיגות של שב והנח ,מתקן פסיבי ,מתקן אקטיבי ,מתגמל וארבע דרגות גבוהות של מנהיגות מעצבת Æרמות הניהול הראשונות במודל ≠ שב והנח ©כמעט לא מתערב בנעשה® מתקן פסיבי ©מתערב רק בכיבוי שריפות ומשברים® ומתקן אקטיבי ©מנהל בקרה צמ ודה על עובדיו בפרטי ם הקטנ ים® ,נחשבות לרמות ניהול פחות מומלצות ,אם כי הדברים תלויים גם בהקשר ובסוג הארגון Æמדרגת מנהיגות מתגמלת ו מ ע ל ה ו ב מ י ו ח ד במ נ ה י ג ו ת המ ע צ ב ת ,מ ד ו ב ר ע ל מנהל שהוא כבר סוג של מנהיג הבונה מערכת יחסים בין אישית עם עובדיו ,מערכת המכילה יחס ,רגישות, אמ ו ן ו ער כי ם מ ש ו ת פים Æב מ סג ר ת ת הל יך ב ני י ת יחסים אלו ,למערכת הערכים של המנהיג המעצב יש תפקיד קריטי בבניית ערכים חופפים בינו מונהגיו ובין ערכי הארגון Æהמנהיג המעצב ומונהגיו בונים מערכת יחסים המצמיחה מבחינה ערכית ומבחינה מ וטי בציוני ת את ש ני ה צד דים ,ב עו ד ש המנ היג המתגמל¨ ל עומתו¨ לוק ח את ה ערכ ים ,צרכ ים, מ וט יבציות ומטרות של המ ונה גים כד בר נתוןÆ לעומתו המנהיג המעצב ,עושה שימוש בכריזמה משפיעה ,יחס בין אישי ,גירוי אינטלקטואלי והנעה השראתית ≠ כל אלו מדגישים בעיני המונהגים את החשיבות של הערכים הרלוונטיים אותם המנהיג המעצב שואף להעבירÆ ) (Gillespie&Mann 2004חקרו את הקשר בין סגנונות מנהיגות ©שב והנח ,מתקן פסיבי ,מתקן אקטיבי מתגמל ומעצב® ,ערכים משותפים ואמון בקרב צוותי מחקר ופיתוח ומצאו קשרים מובהקים בין תפיסת המנהיג כמעצב לבין רמת האמון הניתנת לו Æיחד עם זאת¨ מבין מרכיבי המנהיגות המעצבת מצאו החוקרים באופן בלעדי את מרכיב ההנעה ההשראתית ©מתוך ¥הקיימים במנהיגות מעצבת® כמנבא את רמת האמון במנהיג. ∞μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ) (Krishanan 2002חקר את הקשר בין ערכי המנהיג ,ערכי המונהגים וערכי הארגון בהם הם עובדים Æהחוקר מצא ,כי לכל אחד ממרכיבי המנהיגות המעצבת היה קשר חיובי מובהק לערכים בסיס יים א צל המונה גי ם Æקש רי ם אלו ,נמ צאו מובהקים ולא מושפעים בין אם ערכי המנהיג חפפו לערכי הארגון ובין אם לא Æמה שמראה את עוצמתםÆ הווה אומר ,ערכיו של המנהיג המעצב והשפעתו כ¢כ חזקה במחקר זה בינו לבין מונהגיו אך לא בין מונהגיו לבין ערכי הארגון Æדבר זה מראה ,עד כמה בעצם המנהיגות Øהדרג הניהולי חייב להיות חוליה מקשרת לערכים ארגוניים על מנת שהארגון ינוע כגוף אחד אל מטרותיו והשגת יעדיו. מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש בפרט ,חייבים לשים דגש בתהליכי הגיוס ,המיון ,הקידום וההדרכה על בדיקת הערכים המוצהרים בארגון ומוגדרים בחזון וØאו בקוד האתי של הארגון לבין מימוש ערכים אלו בפועל ברמה הארגונית היום≠יומית ) (Groves & LaRocca 2011חקרו את הטענה המוכרת בספרות ,כי מנהיגות מעצבת מזוהה יותר עם הגישה המוסרית ≠ הדאונטולוגית ©הפילוסוף עימנואל קנט® הטוענת ,כי אדם מוסרי Øמעשה מוסרי הוא כזה ,שיש בו התייחסות לאדם היחיד כתכלית בפני עצמה וביחס אליו יש לנהוג על פי כללי מוסר אוניברסליים ,תוך שמירה על זכויות וחובות המנהיגות המתגמלת¨ לעומת זאת ,הספרות ע ם ה ג יש ה ה ת ו ע ל תנ י ת © ט ל א ו ל ו ג י ת ® ש בי ס ו דה ט וע נ ת ,כי מ עשה מוס רי מ וער ך במי ב ח ן מי ר ב התועלת למירב האנשים ולא לאדם יחיד Æמכאן, שש נ י ט י פ ו ס י מ נ ה י ג י ם א ל ו י ה י ו ל כ א ו ר ה ש ו נ י ם ב מ ער ך ה ש י ק ול ים ש ל ה ם ב הח ל טו ת ני ה ו ל י ו ת, כשהמעצב יראה את העובד כפרט וישים דגש על היחס הבין אישי בעוד שהמתגמל יראה יותר מה טוב בסה¢כ לארגון ,גם אם אנשים כפרטים ©לדוגמא בתהליך של פיטורים® יפגעו מימנו Æהחוקרים מצאו, כי ערכים של דגש על הפרט ,כללי מוסר אוניברסליים ועקרונות של זכויות וחובות נמצאו בעלי קשר חיובי מובהק ,למאפיינים של מנהיגות מעצבת בעוד שמנהלים שאופיינו עם ערכים תועלתניים ,נמצאו מבחינת קשר סטטיסטי כמנהלים מתגמלים. Ïȯه ≠ ı¯Ó ) (Kanungo 2001מגדיר אבחנות שונות בין המנהיגות המתגמלת למעצבת ברמת המניעים של המנהיג ,ערכי המנהיג והנחות המוצא שלו Æהמניעים של המתגמל הינם תועלת הדדית ,ערכיו האינדיבידואליסטיים ביחס לעצמו Æהוא יגן על זכויות וערכים של אדם אחר ,מטרותיו פרגמטיות, המט רות מקד שות את הא מצע ים ©או רי ינטציה תועלתנית® ,קשרים חברתיים וחליפין מהווים בסיס להשפעה Æל עומת זאת ,המנהיג המ עצב דוגל ב מוס ר ש א י נו מ תב סס ע ל ת וע לת ה דד ית א ל א אלטרואיסטי Æערכיו מכוונים לאחריות חברתית, ההסתכלות שלו היא פחות אינדיווידואליסטית ומוכוונת יותר לכלל ,הוא מקפיד לקיים מחויבויות חברתיות ,מטרותיו הן בגדר אידאלים ,רק אמצעים נכונים מכשירים את המטרה ,סגולותיו הטובות והעצמה של כפיפיו הן הבסיס להשפעה Æמבחינה אתית המנהיג המעצב נשען על הגישה הקנטיאנית, בדגש על קיום חובות מוסריות אוניברסליות. סיכום ופרקטיקות ניהו ליות נושא הערכים ,הופך להיות בעשורים האחרונים כפי ש © ®Schwartz 2011מציין ,נושא חשוב יותר ויותר Æמאמר קצר זה רק שופך אלומת אור על נושא רחב ועשיר המהווה בסיס למחקרים רביםÆ המקורות להבדלים בערכים בין בני אדם ,יכולים להיות מושפעים מתרבות ,תהליכי חיברות ,ניסיון ח י י ם ,ו א פ יל ו ת ה ל י כ י ה צד ק ה הנ וג ע י ם ל צ ר כ י ם אישיים ©ערך השגיות כהצדקה להתנהגות אג רסיבית שנועדה לה שיג צורך® Æחוזקם של הערכים ניכר במצבי הפרה של ערכים שגוררים, לרוב ,תגובות נגד עזות Æברמה הארגונית ניהולית ערכים מהווים בסיס חשוב על פי המודל של Schein 1993אצל רז ≤∞∞¥ובעצם מבססים את הנורמות הנהוגות בארגון ואת התפישות כיצד ראוי ובלתי ראוי להתנהג מול בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים לארגון Æלפיכך ,מנהלים בכלל ומנהלי משאבי אנוש בפרט ,חייבים לשים דגש בתהליכי הגיוס ,המיון, הקידום וההדרכה על בדיקת הערכים המוצהרים בארגון ומוגדרים בחזון וØאו בקוד האתי של הארגון לבין מימוש ערכים אלו בפועל ברמה הארגונית היום≠יומית Æבמידה והעובדים ברמה הסו בייקטי בית מקיימים בפועל את הערכים המוצהרים ומאמינים בערכים אלו ,מרכיב הערכים בתרבות ארגונית זו חזק Æאך אם הערכים המוצהרים נמצאים בפער לעומת ההתנהגות בשטח ,והמשוב הלא פורמלי מהעובדים נוטה לציניות כלפי ערכים א ל ו ,ק י י מ ת ב ע י ה ש ל חו ס ר ה ל י מ ה ב ין ע ר כ י ם מוצהרים להתנהגות ,ומכאן ועד להתנהגות לא נ א ות ה מצ ד ע ובד י ם ו פג י עה א פש רי ת ב תד מ ית ה א ר ג ו ן ,ה ד רך ק צ ר ה ו ה מד ר ו ן ה ח ל ק ל ק מ ה י ר Æ הפיתרון :רק קיום ערכים אישי של מנהלים בבחינת ¢נאה דורש נאה מקיים ¢יכול ליצור אמון במנהלים ואיתו אמון בערכים הארגוניים במידה ואותו מנהל מקיים אותם הלכה למעשה ובמידה וערכיו האישיים והניהוליים חופפים לערכי הארגון Æאפיון מנהלים על בסיס ערכים אישיים ובדיקת התאמת ערכים אלו לערכים המוצהרים בארגון ,היא שלב חשוב בבניית תרבות ארגונית Æהמנהיג המעצב או המתגמל המיישם ערכים אלו מול עובדיו ,מהווה את החוליה הערכית המקשרת בין הרמה המוצהרת לבין נורמות ההתנהגות בשטח Æהפעלת מדדים ערכיים לצד מדדים מקצועיים בתהליכי גיוס מיון וקידום של עובדים ומנהלים יכולה לחסוך לארגון משאבים רבים שעלולים להיות מושקעים אח¢כ בשיקום יחסים שהתקלקלו עם בעלי עניין כתוצאה מהתנהגות והפרה של ערכים ואמוןÆ מקורות∫ רז Æא ®≤∞∞¥© Æתרבות ארגונית ,האוניברסיטה הפתוחה Devos. T., Spini. D., Schwartz. H. S., (2002) ¢Conflicts among human values and trust in Institution“ British Journal Social Psychology. 41. 481-494. Groves. S. K., LaRocca. M. A(2011) ¢An Empirical Study of Leader Ethical Values, Transformational an Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate Social Responsibility“ Journal of Business Ethics 103: 511-528 Krishnan . V. R(2002)¢Transformational Leadership and Value System Congruence“ international Journal of Value ≠ Based management 15, 19-33, Schwartz. S. H., Caprara. G. V., Vecchione. M., (2010) “Basic Personal Values, Core Political Values, and Voting: A Longitudinal Analysis“ Polical Psychology, Vol 31. No . 3. 421-452 Schwartz. H. S(2011) ¢Studying Values: Personal Adventure Future Direction“ Journal of Cross-cultural Psychology 42: 307 ˘Â ‡ È·‡˘ Ó μ± ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó היערכות פרואקטיבית של מערכת משאבי אנוש למיתון הכלכלי מאת∫ בועז נחמד הריסון הכלכלי נדמה שהוא עובדה מוגמרת ,וגם מערך משאבי אנוש של הארגון צריך למצוא את עצמו מתערב בתהליכים בצורה המקצועית ביותר Æמערך משאבי אנוש על מרכיביו השונים יכול להיות מושפע ומשפיע על התהליכים שעוברים על הארגון בתקופה כזאת Æמשאבי אנוש יכולים להיות מובלים על ידי האירועים או משפיעים ומובילים את האירועים בתוך הארגוןÆ בועז נחמד ,יועץ ארגוני ומנחה סדנאותÆ ≤μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó קליטת עו בד ים חדשים תקופה של פיטורים במשק היא תקופה מעולה לגייס עובדים מאוד מיומנים ומאוד מנוסים ב¢מחירים ¢הגיוניים Æבמקביל לכך ניתן לקלוט בתוך החברה מנהלים שפוטרו מארגונים אחרים עקב צמצומים של כח אדם Æאלו הם מנהלים שלהם ניסיון וותק רב ,שרמת הידע שהם צברו איננה שקולה לשום דבר אחרÆ מיתון הוא הזדמנות מעולה להאיץ תהליכים של קליטת עובדים חדשים מעולים ,על ידי יצירת קשר טלפוני מיידי עם ממליצים ועל ידי בדיקות מהירות יותר של עובדים ומנהלים מגוייסים אלוÆ שימור עובדים קיימים נדמה ,כי מערך שימור העובדים בעולם שמתחיל להרגיש מיתון ,קל יותר Æבפועל ,מדובר יהיה באמת ביכולת גבוהה יותר של מחלקות שונות בארגונים ל ש מ ר ע ו ב ד י ם י ע יל י ם ו א פ ק ט י ב י י ם ל או ר ך ז מ ן , במאמצים קלים יותר Æיש לשים לב לכך שהעובדים עצמם מקבלים את הירידה ב¢צßופרים ¢מצד הארגון בתהליכי השימור השונים של העובדים ≠ בצורה מאוד חיוביתÆ הקטנת מצבת כח האדם הקיימת שני התהליכים השונים של DOWNSIZINGו RIGHTSIZINGהם תהליכים שניתן לבצע אותם ת מ י ד ,ע ל פ י ה צ ו רך א ב ל מ ית ו ן נ ו ת ן ל כ ך ר מ ת ל ג י ט י מ צ יה גב ו הה י ו ת ר Æכד א י ל זכ ו ר ,כ י ע ל פ י ההנחיות של היועץ המשפטי יש לבצע תהליכי שימוע לעובדים ,גם בעת ביצוע של כל אחד ואחד משני תהליכים אלוÆ איפיון מחדש ש ל צרכי הלקוחות של המח לקה משאבי אנוש מבצעת איפיון כמעט שוטף של המחלקות השונות של הארגון ,כמעט בכל זמן נתוןÆ לעיתים הדבר יהיה לשם גיוס ,פיטורים או הדרכהÆ במצב בו יש שינוי במגמות הכלכליות הבין לאומיות בעולם וגם בארץ ,חלק ממגמות אלו יכולות להשפיע ישירות או בעקיפין על מחלקות שונות בתוך הארגון Æזה הזמן לבצע שוב ,מחדש ,איפיון של צ ר כ י ה מ ח ל קו ת הש ונ ו ת ממ חל ק ת מ ש א ב י אנוש Æזהו הזמן הנכון להציע שוב את השירותים המלאים של המחלקה לכל מנהלי החברה ועובדיהÆ הרח בת סמכויו ת ,העצ מה והסמכה של עובדים כ כל שה ארג וני ם הו פכ ים להיו ת לי ותר רזי ם ו ש טו חי ם ,הר י שי ש צור ך ב בי צ וע ש ל ת ה לי כי הסמכה ,העצמה והאצלת סמכויות Æיש לבצע סיווג מחדש של כל הנהלים שגורמים לעיכובים ובלימה ב עב וד ה הש וט פת ©וע ל י די כ ך ג וז לים זמן רב ומיותר® לשם יצירת תהליכי עבודה זורמיםÆ תהליכים אלו אמורים להיות מבוססים על קבוצת עובדים רחבה יותר שיש לה סמכויות רבות יותר ©שימוש בתהליכי הסמכה®Æ ה ג דר ת עי סו קים בתקופה של מיתון ,ובמקביל לנושא הקודם של הסמכת עובדים ,מחלקת משאבי אנוש יכולה לתת פתרון לפירמה בעוד נושא דומה ≠ שיפור רמת הגדרת העיסוקים Æבתהליך זה ,שעולה לדיון דווקא ב ימי ם ש ל מית ון קר ב ,משא בי אנוש מספ קים לחברה הגדרות נכונות יותר ומדוייקות יותר של תיאורי התפקיד הנדרשים בכל אחד ואחד מהפוזיציות הארגוניות Æבגישה זאת קל יהיה יותר לגייס ולבצע השמה בתוך החברה ,ולשמור על עובדים קיימיםÆ ה טמע ת תה ל יכי אינט ליגנצי ה פלואידית ה א ינ טל י גנצ יה הפל ו אי ד י ת ©נ ו זל ית ® ה א רג ונ ית והאישית של מנהלים ועובדים חייבת להגיע לידי ביטוי אופטימאלי בתהליכים הפרואקטיביים של משאבי אנוש Æזאת ההזדמנות הנאותה והנכונה של מנהלי משאבי אנוש לפעול על מנת לקדם תרבות זאת של גמישות ושימוש או מיצוי של כל הכלים המקצועיים ופסיכולוגיים שעומדים לרשותם של מנהלי ועובדי החברה Æתהליכים אלו צריכים לבוא לידי ביטוי למול העובדים ,ספקים ולקוחות של החברהÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥μ ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó ק ידום תהל יכ י חנ יכה פנ ימ יים אם יש שינויים שניתן לקיים אותם בצורה פשוטה וקלה על ידי מחלקת משאבי אנוש הרי שהם יכולים לבוא לידי ביטוי בתהליכי החניכה הפנימיים בתוך הארגון Æבתהליך קצר של ¢הדרך את המדריך ¢ניתן ל יצ ור פנ ל ש ל חו נכ ים ב תו ך הארגו ן הן לרמ ת המנהלים והן לעובדים Æתהליך זה יכול להיות מאוד יעיל מצד אחד ומאוד חסכוני לארגון ,מאידךÆ הדרכה נ רא ה ,כ י ק י צ ו ץ ב ה ד ר כ ה ה ו א ה ד ב ר הר א ש ו ן שמבצעות חברות עסקיות בעת ריסון כלכלי Æברם, בפועל ,במקום לקצץ בימי העיון ובסדנאות צריך להפוך אותן לאפקטיביות יותר ,קצרות יותר ויותר ממוקדות בתהליכי העבודה היעילים של הארגוןÆ כמו כן ,מחלקת ההדרכה יכולה בימים אלו לעכב תכניות הדרכה שאינן קריטיות לחברה או לפירמה אבל מצד שני לקדם הדרכות שהן בליבת העבודה והעשייה עצמהÆ הו זלת תערי פים משאבי אנוש היא מחלקה שהעלויות שלה נמצאות בתקורות של החברה בתוכה היא פועלתÆ זה הזמן הטוב ביותר לפנות לכל הספקים שעובדים ע ם ה א ר ג ון ולב קש ה ו ז לת ה ע ל וי ו ת Æל ר ענ ן את השורות בקרב היועצים ,מרצים ,מדריכים ,מנחי ס ד נ א ו ת ,מ כ ו נ י אי ב ח ון ,פס י כ ו ל ו גי ם אר ג ו ני י ם, גרפולוגים ,ימי עיון ועודÆ גם העברת חלק מהפעילויות שעד כה בוצעו בבית מלון לחדרי ההדרכה הפנימיים או לחדרי הישיבות ≠ זאת פעולה שבהחלט אפשרית לביצוע ולניהול נכוןÆ מיקור חוץ הערכה מקצועית מוקדמת מדברת על האפשרות, כי חלק מתוך הפעילויות השוטפות של הארגונים ©כמו הובלה ,ייצור ,שינוע ,מכירות גבייה ועוד® יועברו למערכות מיקור חוץ ,בתקופות של מיתוןÆ פ עילו ת ז א ת מ אפש רת גמישות ר בה יות ר של μ¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ה א רג ו ן ,ת ו ך צ י מ צ ו ם פ ג י ע ה א פש ר י ת ב ל ק ו ח ו ת עצמםÆ קידום תרבות ארגו נית גמיש ה נדמה ,כי תרבות ארגונית היא מילת גנאי לעיתים, עבור מנהלים מסויימים Æברם ,התרבות הארגונית בחברות ובעסקים ,דורשת כעת תוספת שלא היתה קודם ≠ גמישות ארגונית Æתפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא לקדם תרבות ארגונית בה המושג גמישות ארגונית עולה למקום גבוה הרבה יותר Æהגמישות נדרשת לא רק ברמת המנהלים הבכירים ,אלא גם ממנהלים בדרגי הביניים ומהעובדים עצמםÆ ו ÆÆÆÆÆÆש יווק פני מי הדבר האחרון ©ולבטח יש עוד מספר לא קטן של פ ע יל וי ות של א ה וז כר ו במ אמ ר זה® ה וא לד עת לשווק את מערך משאבי אנוש בצורה נכונה למול הארגון Æישנן פעילויות רבות ©גם כאלו שאינן עולות כ ס ף ל א רג ון ® שפ ש ו ט ל א כ ל ה ע וב די ם ו ל א כל המנהלים יודעים עליהן Æזה בדיוק הזמן להתחיל גם לקדם את האינטרסים של המחלקה בתוך הארגון, על מנת להעצים אותה ואת הפעילות שלה למול ההנהלה ,המנהלים והעובדים עצמםÆ ל ס י כ ו ם ,נ י ת ן ל ו מ ר ,כ י מ ח ל ק ת מש א בי א נ ו ש יכולה להיות מובלת על ידי האירועים הכלכליים האחרונים בכלכלה הישראלית והעולמית או מובילה יו זמות ותהליכי ם לשמירת יכולת ו של הארגון להתמודד בהצלחה עם תלאות הכלכלהÆ ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯ Ó ˙Ú„Ï È‡„Î ·‡¯ÂÚÈ˘ Ì˘¯ ÛÚ ‰ÊÈ ø¯˙ÂÈ· ‰Â·‚‰ ÌÈÈÂÁÓˆ‰ ÌÈ„·ÂÚ‰ מאת∫ עמי ברגמן לאחרונה ,ערכנו מחקר בקרב ∞∑≤ חברות ועסקים בתחומים שונים במגזר הפרטים אשר מעסיקים כ ≠∞∞∞ πעובדים ,במטרה לברר את שי עו ר הע ו ב ד י ם ה צמ חו נ י י ם ,ת ו ך ח ל וק ה ענפית ובין מיניתÆ לצורך כך ,נאספו נתונים ממערכות ניהול הארוחות אותן מספקת החברה ,שמאפשרות לנו לבחון את מספר הארוחות שעובד אכל ,הרכבן ,אופיין וכו Æßבמסגרת המחקר ,גם עובדו נתוני שוברים חיצוניים כמו גם דאטה שנצבר לאחר העברת כרטיס או טביעת אצבע של העובד בטרם אכלÆ להלן עיקרי המסקנות: שיעור הצמחונים הנמוך ביותר בקרב עובדי תעשיית המתכת מנתוני המחקר עולה ,כי שיעור העובדים הצמחוניים הגבוה ביותר נרשם בקרב עובדי הביטוח והפיננסים ,ועומד על כ ≠ •∞,±μƱ כאשר בקרב עובדי תעשיית המתכת נרשם השיעור הנמוך ביותר ≠ רק כ•ÆμÆπ עלייה בשיעור של כ≠ • μμÆ∏μבמספר העובדות הצמחוניות היבט נוסף שנבדק במסגרת המחקר הינו אחוז הצמחונים מכלל העובדים שאכלו במסגרת העבודה Æעובד ¢צמחוני ¢הוגדר רק ככזה ,שבכל התקופה הנבדקת הזמין רק ארוחות צמחוניות Æהאמנם ,ייתכן כי קיימת הטייה בתוצאות הסקר מאחר וסביר להניח כי ישנם עובדים שמזמינים ארוחות צמחוניות משום שהן זולות ,לרוב ,במעט מהארוחות הבשריות ,אולם המדובר בסטייה מינוריתÆ העליה המשמעותית ביותר נרשמה בקרב המין הנשי כאשר בשנת ∑∞∞≤ ,רק כ ≠ •∂ ∏Æמכלל העובדות הוגדרו כצמחוניות ,בעוד שעל פי נתוני המחקר ,בשנת , ≤∞±±כ≠ • ±≥Æ¥מהן מוגדרות כצמחוניות Æהמדובר על עלייה בשיעור של כ ≠ •∏ÆμμÆ עמי ברגמן ,מנכ”ל משותף ,עוקץ מערכות בע¢מÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó μμ ∑ ∑ Ïȯه ≠ ı¯Ó ניהול מודרני בגישה יהודית מאת∫ יוני כהן הארגון ≠ למה צריך אותוø נפתח בהגדרה של ארגון :ארגון הוא חיבור וקשר של יותר מאדם אחד להשגת יעד משותףÆ נבחן את ההגדרה כנגד ההתייחסות להתנהגות ארגונית בעולם מנהל העסקים Æבמקצוע ההתנהגות הארגונית בישומו בעולם של מנהל עסקים נוהגים להתייחס לארגונים שלהם שלשה מרכיבים :הבעלים, המנהלים והעובדים Æארגון מסוג זה תואם את ההגדרה הנ¢ל מבחינת החיבור והקשר בין אנשים ,אבל מצמצם אותה על ידי מיקוד של הגדרת תפקידים בהקשר של היעד אליו הארגון מכוון Æהבעלים קובעים את היעדÆ התפקיד של המנהלים והעובדים הוא לספק את הביצוע לשביעות רצונם של הבעלים Æחלוקת התפקידים הזו מעוררת שאלה :אם רק הבעלים קובעים את היעד ,מדוע צריך ארגון כדי להשיגו øאו בניסוח אחר, למה הבעלים לא פועלים להשגת היעד בעצמםø ניתן היה לחשוב שהצורך נובע מכמות גדולה של עבודה ,שאדם אינו מסוגל לבצע לבד Æאך זה מסביר למה צריך הרבה משאבים ,זה עוד לא מסביר את הצורך בהתאגדות ובהתארגנות Æיתירה מזאת אין הכרח לומר שהמשאבים הנדרשים הם דוקא משאבי אנוש Æבעולם המודרני יש חלופה נוספת ,שאף מבליטה את השאלה ,חלופה טכנולוגית וניהולית Æיעדים ,שבשנים קודמות הקימו עבורם ארגונים ,נעשים כיום באוטומציה ועל ידי מחשוב ,ואפילו המעורבות האנושית נעשית במיקור חוץ © ®outsourcingכך, שה¢ארגון ,¢איננו ארגון כלל אלא מעט אנשים ,יכול להיות אפילו אדם בודד ,שמפעיל אמצעים טכנולוגיים וגם אנושיים להשגת יעדיוÆ השאלות המתבקשות אם כך הן :האם לארגון יש יתרון øואם כן מהו øהתשובה לשאלות אלו כפי שמוצע כאן במאמר הנוכחי ,מהווה אחד הבסיסים להצלחת הארגון בהשגת יעדיו Æהיתרון הגדול של ארגון ,הוא התרומה המושגת מאנשי הארגון והגדולה מזו של כל אחד בנפרד ,השלם גדול מחלקיו Æאו בניסוח מתמטי ≤Ʊ´±æ יוני כהן¨ ראו קרדיט בסוף המאמרÆ ∂μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó ˘ÏÂ‰È ˙ÂËÈ מקובל לייחס את ההתייחסות לניהול כאל מקצוע אקדמי לתחילת המאה ה∞≤ Æניהול וארגון היו קיימים כמובן הרבה קודם ,במיוחד בתחומים הצבאיים והמדיניים Æהמהפכה התעשייתית קירבה את התחום לחיי הכלכלה ולפעילותם היומיומית של אנשים רבים Æגישה מדעית ראשונית פותחה ע¢י פ ר ד ר י ק ט י י לו ר ב ש נ ת ± π ± ±ב מ ה ש ה ו א ה ג ד י ר © Scientific managementניהול מדעי® © ®Taylorשגם ז כה לכי נוי ßטיילור יזם ßע ל ש ם המ פ תח Æאח ת השיטות שהוא הציג להשגת יעילות time and motion studyואשר יושמה על ידי מומחים ליעילות עשתה מהפכה של ממש ביעילות תהליכים בעבודהÆ הביקורת הנוקבת על המחיר האנושי של השיטה הזאת באה לידי ביטוי בקומדיה סאטירית ¢זמנים מודרניים ¢עם השחקן צßרלס ספנסר ©צßרלי צßפלין®Æ סרט שקט ללא מילים אך עם אמירה חזקה מאוד לגבי היחס בין האדם למכונה Æלא האדם מפעיל את המכונה ,אלא המכונה מפעילה את האדם Æלייעול הגדול שהושג היה מחיר גבוה Æהביקורות הגיעו עד כדי חקירות בקונגרס האמריקאי עד לשלב הבא כ א ש ר פ ו ת ח ה ש י ט ת הנ י ה ו ל ה א ק ד מ י ת ע ל י ד י מרצה בשם Elton Mayoבשיתוף עם Henderson ÆLawrence Jשכונתה (HRM) Human Relations ≠ Movementגישת יחסי אנושÆ בשנים ≤≥ Mayo ±π≤∑≠±πוחבריו ביצעו ניסוי בחברת החשמל Western Electricב ÆHawthorne מטרת הניסוי היתה לבדוק מדוע קיימת תחלופה גב ו ה ה ש ל • ∞ ≤ μש ל ע וב ד י ם ב א ח ת ה מ ח ל ק ו ת לעומת רק •∂ בשאר המחלקות ,וכן להביא ל ש י פ ו ר Æב מ ה ל ך ה נ י ס וי ש ינ ו א ת ת נ א י ה ע ב ו ד ה במחלקה זו Æשינויים כמו תוספת בתאורת החדר, א ו ה פח ת ה ב ת א ור ה ו כ ן ע ו ד ש י נ ו י י ם ה ק ש ו ר י ם להפסקות ומנוחה ,ושאלו את העובדות על ה ע ד פ ו ת י ה ן Æה ת ו צ א ה ה מ ד ה י מ ה ה י ת ה שבכל המצבי ם ©ה עלא ת תאור ה ,ה ורדת תאורה וכ ו®ß השתפרה רמת התחלופה ,עד שזה ירד והשתווה ל •∂ כמו בכל המחלקות Æהמסקנה שהגיעו אליה לאחר זמן היתה שהשיפור נעשה בשל העובדה ששאלו את העובדות מה דעתן Æעצם ההתעניינות בדעתן על תנאי העבודה הביא לשיפור המיוחלÆ שתי הגישות הנ¢ל ,גישת הניהול המדעי וגישת יחסי אנוש הפכו להיות אבי טיפוס להרבה מאוד שיטות ניהול מאז ועד היום Æבמהלך השנים חלק מהשיטות פותחו והוצגו כסינתזה בין שתי השיטות הנ¢ל ,אך בשלב ראשון לצורך הדיון הנוכחי נאפיין את השיטות השונות כבעלות נטיה לאחת מהשתיים ,או גישה מדעית או גישת יחסי אנושÆ בהמשך נמצא שלשיטות השונות ,רובן ככולן יש מכנה משותףÆ ÌÈ„ÚÈ ÈÙÏ ÏÂ‰È ˙ÂËÈ˘ ˙‡Â¢‰ ©ÏÏÂÎ È˙ÂÎȇ ωÈÏ ®MBO ,È¢Ï ©®TQM בשנת ±πμ¥פרסם Peter Druckerבספרו Theß ßPractice of Managementא ת שי ט ת ה MBO ≠ Management by Objectivesבעברית ,ניהול לפי י ע די ם ©נ ל ¢י® Æמ ט ר ת הש י ט ה ה י ת ה ל ה ת ג בר ע ל נטייה של מנהלים להתמקד על ביצוע שוטף של כל פעילויות היום≠יום ,ולחבר אותם ודרכם את ה ע ו ב ד י ם ל מ ט ר ו ת ה א ר ג ו ן Æה ד ב ר נ עש ה ע ל י ד י הצבת יעדים לכל אדם ©ולעיתים קבוצה® בארגוןÆ לפי דרוקר השיטה באה לתת כלי לשיפור התועלת © ®effectivenessוכן ליעילות © Æ®efficiencyהשיטה הזו נקלטה בצורה נרחבת ביותר ,כפי שנבאר לאחר הצגת ה ÆTQM שיטת ה )TQM (Total Quality Management הוצגה ע¢י סטטיסטיקאי אמריקני בשם Deming בשנת ≤∏ ±πבספרו Out of the Crisisכשיטה עם ±¥נקודותÆ ע ק ר ו נ ו ת ה ש י ט ה כ ו ל ל י ם ,ב י ן ה י ת ר ,ש יפור מתמיד ,שיתוף פעולה בין אנשים ,וניהוג במקום ניהול ©מלשון מנהיגות® ,כ ל ז א ת ע ם ג י ש ה סטטיסטית לבקרה ושיפור ה תוצרת Æהשיטה התקבלה במקומות רבים ,לדוגמא במדינת ישראל צה¢ל החליט לפעול על פי עקרונות ÆTQM שתי השיטות הנ¢ל גם ה MBOוגם ה TQM מתייחסות לאנשים ≠ לעובדים ולתוצר ,אך בחלוקה בין ניהול מדעי לבין גישת יחסי אנוש ברור שMBO שע י קר ה הסת כ ל ות ש ל ו ה יא בר אש ו ב ר א שו נ ה ליעדים ≠ לתוצאות יש לו יותר נטיה לניהול מדעיÆ לעומת זאת TQMשמסתכל במיוחד על התהליך ועקרונות שיתוף הפעולה נוטה לצד גישת יחסי אנושÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑μ Ïȯه ≠ ı¯Ó בשנות ה ∞∏’ של המאה העשרים במקביל לכניסת ה TQMהוחדר מושג חדש לעולם הניהול ,המינוח ¢משאבי אנוש Æ¢באנגלית Human Resourcesאו בקיצור ÆHRלגמרי לא במקרה גם המושג של יחסי אנוש Human Relations ,נקרא בקיצור ÆHRהמושג הזה החליף מינוח קודם שנקרא ¢כח אדם ¢כאשר השינוי בא להכניס לתודעה את ההסתכלות האנושית יותר על העובדים ויחס לאנשים כאל משאב בעל ערך גבוה שיש להתייחס אליו בהתאםÆ הדבר בא לידי ביטוי כאמור בשיטות הניהול וגם בחוקי עבודה וזכויות עובדים Æאבל ÆÆÆאליה וקוץ בה ,גם המושג הזה עצמו טמן בחובו את האפשרות לבחור הא ם לשים דגש על ה ¢משאב ¢או על ה¢אנוש Æ¢כפי שנציג מיד היו שני גורמים שהיתה להם השפעה חזקה בעניין ,הראשון ≠ מצב הכלכלה ©גם במאקרו וגם במיקרו® ,מסתבר שלגאות ושפל בעניין זה יש השפעה משמעותית Æהדבר השני :היו הת פתחויות טכנולוג יות עצ ומות שה שפ יעו על שיטות העבודה ועל סוגי העבודה והעובדיםÆ ¯‚ÏÂ‰È ‰ ˙ÂËÈ˘ ≠ ˙Ó‡‰ Ú ·˙˜¯·˘Ó ˙Ù שיט ת ניהו ל אינ נה ד בר ש מ חלי פי ם לע יתי ם קרובות Æהיא קשורה ביחס הדדי עם ראשי הארגון ו עם ה תרבו ת הארגוני ת Æבאיז ה מ צבי ם עו שים ב חי ר ה מ ס ו ד ר ת ש ל שי ט ת נ י ה ו ל ו מי מ ו ש ה øיש ל ה נ י ח ש זה נ ע ש ה ב ע ת הק מ ת ה א ר ג ון א ו ב ע ת החלפת מנכ¢ל או גורם בכיר מרכזי אחר Æמעבר לזה שינוי בשיטת ניהול ,צפוי בעת משבר ,בעת שזוהה צורך בשינוי שישמור על שרידותו של הארגון וØאו יעשה מהפך משמעותי בתוצאות הביצועיות שלוÆ נדגיש שהעיסוק כאן איננו בשאלה איך לנהל משבר בתוך ארגון ,אלא בהשלכות הצפויות על ארגון כאשר יש משבר כלכלי עולמי או מקומי Æמה יהיו ההחלטות והפעולות הניהוליות המיועדות להתמודדות עם תקופת משבר ואיך הפעולות האלו נגזרות משיטת הניהול הנהוגה באותו ארגון Æנבחן את המאפיינים של משבר כפי שהוא מתבטא בתוך ה אר ג ו ן Æה הש ל כה ה מ שמ עו ת י ת הר אשו נ ה ה יא ירידה בהכנסות ,האטה בפעילות ואף עצירה ואין קונים Æהמתחייב מכך זה כמובן להקטין את ההוצאות Æאיפה מקצצים øזאת השאלה שכל מנהל נאלץ להתמודד אתה Æיש פתרון מאוד נפוץ לשאלה ∏μ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó זו Æהפתרון המדובר ,לפחות בשלב ראשון של משבר הוא לרבים כל כך אינטואיטיבי שהשאלה בכלל לא קיימת Æפתרון פשוט זה הוא קיצוץ בהטבות Æתחת הכותרת הטבות יכול לבוא כל דבר ,החל מ ב י סק ו י ט י ם ב פ נ ת ק פה ו ע ד ט י ו ל י ם ו א יר ו ע י ם ובונוסים ותוספות של כסף ושוה≠כסף בערך כספי רב Æאמירה פשוטה ומקובלת של מנהלים בעניין זה היא שזה או זה או פיטורין Æבתקופות הקשות זה גם וגםÆ מאיפה הגיעו כל ההטבות האלה מלכתחילה øמה היתה תרומתן לארגון øלמה זה כל כך אינטואיטיבי ש כ ל ש ק ל ש נח ס ך מ ת ח ו ם ה ה ט ב ו ת פ ו ע ל כ עת לטובת הארגון øמדוע התרומה של הסרתן כל כך ברור שהיא גדולה מהתרומה של השארתןø במבט ראשון אלה אינן שאלות קשות בכלל ,אבל כאשר עוסקים במרכיבים של יחסי אנוש בשיטות הניהול כדאי מאוד לעיין בהם Æההחדרה של תרבות יחסי אנוש כשיטת ניהול הופכת לאינטואיטיבי גם את ההבנה שהטבה מהווה גורם הנעה לשיפור פריון העבודה Æעובד עם מוטביציה צפוי להביא יותר הכנסות לחברה מאשר עובד שלא קיבל תמריצים ועידוד Æהאם הגדלת ההכנסות איננה הפתרון הנכון למשבר אשר התחיל בהקטנת הכנסותø ˙È‚ÂÏÂÎˉ ‰ÎÙ‰Ó‰ ניתן לסווג את תהליכי השינוי בשיטת ניהול לשתי קבוצות Æשינויים שצריך לעשות ושינויים שאפשר לעשות Æהקבוצה הראשונה ,בעלת הישגים נמוכים והשניה הידועה כ ÆReengineeringהקו המנחה בשיטה שבמקום להשתמש בטכנולוגיה לייעל את תהליכי העבודה צריך להשתמש בטכנולוגיה כדי לבטל את תהליכי העבודה Æההשפעה המכרעת ב י ות ר ה תב טאה ב ב יטו ל מ שרו ת ניה ול ,ת י א ום וקישורÆ במאמר ¢גישות ניהול בראייה השוואתית ©מבורך, ∂ ®±ππנאמר ,כי הגישה של © Reengineeringשינדוס בעברית® או בקיצור REנכנסה לארץ תחת השם ¢ישיר ,¢ביטוח ישיר ,בנקאות ¢ישירה Æ¢במאמרו, מבורך מציין מאפיינים של השיטה ובתוכם שבירת הנחות היסוד בתהליכים קיימים בשאלות מהפכניות כמו לדוגמא במקום¢ :עסקים חייבים Ïȯه ≠ ı¯Ó לבחור בין ביזור למירכוז¢ ,¢עסקים יכולים להנות מ ת ו ע לו ת ה ב י ז ור ו ה מ י ר כ ו ז כ אח ת ¢א ו ב מק ו ם : ¢הקשר הטוב ביותר עם קונה פוטנציאלי הוא קשר אישי¢ ,¢הקשר הטוב ביותר עם קונה פוטנציאלי הוא קשר אפקטיביÆ¢ לדעתי ,כיום ,אנו רואים חזרה בצורה מרחיקת לכת לתחילת ימי הניהול המדעי Æדוגמא בולטת ומאפיינת של יישום העקרונות האלו אפשר למצוא במרכזי תקשורת © ®call centersאשר מהווים אולי את ההמחשה הטובה ביותר למהפכה הטכנולוגית והשלכותיה על עולם הנהול Æחזרה למצב ש לא האדם מפעיל את המכונה אלא המכונה מפעילה את האדם Æההבדל היום הוא במודרניזציה של המכונותÆ נציג שירות במרכז תקשורת מופעל ע¢י המחשב שאמור להיות מופעל על ידו Æזמן העבודה שלו נמדד בשניות °המדידות הן מתחילת העבודה ועד סופה, ו ג ם כל ח ל ק בפ נ י ע צ מ ו כ ו ל ל ה פ ס ק ו ת ל י צ י א ה לשירותים וכד Æßבסוף החודש יש סטטיסטיקות מדויקות ועל פיהן נקבעים הרבה ממרכיבי התנאים והשכר עד כדי הישארות בעבודה או העזבהÆ כיום ,המתמחים בהנעת עובדים אשר משתמשים במודלים שפותחו במשך כל השנים לזיהוי התנאים בהם עובדים יפיקו מקסימום תועלת משעות העבודה תמורת הטבות אקסטרינזיות ו א ינ טר י נז י ות Æק ש ה לע י תים ל ה ימ נ ע מ ת ח וש ה שמדובר בהפעלה מכנית של ידע שהצטבר על נפש הא דם בצו רה ש מ דגי ש ה של מש אב ה אנ ושי יש ßמנגנוני הפעלה ßכמו לכל משאב אחר ,ורק צריך ללמוד אותו ולהפעיל בהתאם Æבפיסקה הבאה נעיין בתהליך שהביא לנקודה זוÆ ÏÂ‰È Ï˘ ®È˙ÈÈÚ·‰© Û˙¢Ӊ ‰ÎÓ‰ ˘Â ‡ ÈÒÁÈ ˙˘È‚ ÈÚ„Ó נקודת ציון חשובה בהיסטוריה של מקצועות ניהול רבים ≠ שייכת לדיסציפלינה אחרתÆ הפ סיכ ו לוגי ה ו פרס ום היר ארכ יי ת ה צר כי ם ש ל מסלאו ©≥Æ®±π¥ המודל הוא חלק מהפסיכולוגיה ההומניסטית ©אנושית® המתמקדת בדחפים האנושיים ומה מניע אותם בחיים Æהטענה הראשונית במודל היא שאדם מחפש לספק את צרכיו לפי סדר עולה מבסיס הפירמידה ועד קודקודו Æקודם כל הצרכים הקיומיים ולאחר מכן ביטחון אישי ועד למימוש עצמי Æיש שמוסיפים עוד קומותÆ יש לא מעט הסתייגויות על שלימות התיאוריה שהוצגו אפילו ע¢י מסלאו עצמו שהתהליך ודאי אינו מוחלט, ˘Â ‡ È·‡˘ Ó μπ Ïȯه ≠ ı¯Ó כלומר שאדם כן דואג לצרכים גבוהים יותר גם אם טרם מימש את כל השלבים שמתחת Æהתיאוריה גם לא קיבלה תיקוף ©הוכחה® בניסויים כוללים Æעם כל ז את נראה שה חש יבה ה זא ת חדר ה מא וד חזק לתודעה כללית ,ובהקשר של מקצוע הניהול נראה שניתן למצוא קשר מסוים לחשיבה זו בכל תחומי הניהול הקשורים להנעת אנשיםÆ נתבונן בחלק המשותף לכל שיטות הניהול עד כה Æכל השיטות מטרתן להשיג תוצאות ע¢י האנשים בארגון Æהמוטיבציה של האנשים בארגון לעבוד ולפעול להשגת התוצאות תמיד קשורה להשגת צרכים שלהם באחד או יותר מהרמות בהירארכיית הצרכים Æהבסיס זה בדרך כלל המשכורת ,ההכנסות ה נ ד ר ש ו ת ל ק י ו ם ה ב ס י ס י Æב מ צ ב ש צ ר כ י הב ס י ס מ ס ו פקי ם ב צ ורה ס ב ירה הה נ ע ה נ עש י ת ע ל יד י סיפוק צרכים גבוהים יותר Æהדגש הוא שהצרכים מ ו ג דר י ם ל כ ל פר ט ב פ נ י ע צ מ ו Æל כ ל א ד ם צר כ י ו הפרטיים Æהמודל הזה עוסק בארגון כאוסף של פרטים ולא מתייחס לצרכי הארגון ,כיון שאינו עוסק בזה Æעם ז את ,ה פעלת המודל ב החלט מביאה לתוצאות ברמת הארגוןÆ ÌÈÈÈ· ÌÂÎÈÒ πמתחילת המאה ה ∞≤ יש שני נתיבים מרכזיים, הניהול המדעי המייחס יעילות להשגת תוצאות ולעומתו גישת יחסי אנוש שקושרת מימוש עצמי וביצוע לתהליכים ארגוניים לטובת הארגוןÆ πאילוצים כלכליים ופיתוח טכנולוגי ממקדים את ההס ת כלו ת ח זרה להש גת הייע ול ב תו צאו ת , ולכאורה מתרחקים ממבט אל הצרכים האנושיים Æהמצב שנוצר ,לדעתי ,מחייב התבוננות ,כיצד תהליך מרובה שנים של שיפור ביחסי אנוש ,מתהפך בעקבות שינויים כלכליים וטכנולוגייםÆ πהצענו הסבר להבנת התופעה בכך ששתי הגישות עובדו ת על אותו רצף של צרכי האדם ,רק שבתקופות שהצרכים הם הישרדותיים משתמשים בשיטות פחות מעצימות ובתקופות של נוחות עוברים לצרכים גבוהים יותר Æכתוצאה של תורות הניהול וההתנהגות הארגונית פיתחו את השיטות הדרושות להניע את האנשים בארגון ∞∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó להשגת היעדים ,מבלי שיש הכרח לסנכרון בין זה לבין טובתו הנפשית של הפרט בארגוןÆ ההשלכות המעשיות מהמסקנה הזו הן: Ʊבתקופות של משבר כלכלי מקומי או גלובלי מערכות ניהול שמעניקות הטבות מגוונות לחברי הארגון ,שמות אותן בצד Æנזכיר ,כי מטרת ההטבות היא עידוד לחברי הארגון ל השקיע ו לתרום ל הצלחת הארגון Æהיה אפשר לחשוב שדוקא בשעת משבר התרומה הזאת נדרשת יותר ,אבל ההטבות נזנחות מסיבה פשוטה ,אין בהן צורך °ההנעה ל ע ו ב ד ים ק י י מ ת ב ג לל ה צו ר ך ה ה י ש ר דו ת י האישי של כל אחדÆ ≤ Æאם המוטיבציה של כל פרט מכוונת על ידי סיפוק הצרכים האישיים וההעצמה האישית, אזי ההישג והתרומה שהוא נותן לארגון עלול להסתכם ביכולת האישית בלבד ,כלומר יש סיכון שלא תתקיים הנוסחה ≤±´±æ ו ה מ ק ס י מו ם ה צ פו י ה ו א ≤ & Æ ± ´ ±ה מ ס ק נ ה הזא ת מעוררת תקו ה שא ם נמצא מנגנון שיטתי לניהול מעודד סינרגיה הפוטנציאל להישגי הארגון יכול לגדול פי כמה° נניח כהנחת יסוד שמציאת פתרון לגישה של ניהול ההתנהגות הארגונית אשר מסנכרנת ומתאמת בין הטובה האנושית וטובת הארגון באופן מהותי היא רצויה וגם אפשרית Æבכדי למצוא ולפתח שיטה כזאת נעיין בתפיסה היסודית המשותפת למודלים הקיימים Æראינו שההסתכלות על צרכי האדם לפי הגישה הפסיכולוגית המקובל מראה כי מ ה ש צ ר י ך לת ת מ ו ט יב צ יה ו הנ עה ל י ח י ד י ם ז ה סיפוק צרכי הפרט והעצמתו Æבתמורה לזה כל פרט מוכן לתת את תרומתו לארגון Æנציע עתה ניתוח של מערכת היחסים בין היחיד לבין הארגון שממנו נוכל לזהות איזה עקרונות יכולים להוות חלופהÆ Ïȯه ≠ ı¯Ó Ô‚¯‡ ‰ ÔÈ·Ï „ ÈÁȉ ÔÈ· ¯ ˘˜‰ ˙ ‰Ó על מנת להבין מהו התהליך הקורה בין הארגון לבין הפרטים שלו בצורה ציורית נזכיר הגדרה של שני מושגים: אגוצנטריות ≠ זה מצב בנפש שבו הßאני ßבמרכז אלטרואיזם ≠ זה מצב הנפש שבו הßאני ßמבטל את עצמו לטובת האחר מהו היחס בין ארגון לבין הפרטים המרכיבים אותו øנדמה זאת לשני מעגלים Æהאחד מייצג את הארגון והאחד מייצג את הפרטÆ ב כ ל עי ג ו ל ,ע ל פ י ה ג דר ת מ ע ג ל כ ל ה נ ק ו ד ו ת נמ צאות במר חק שווה לנק ודה מר כזית אחת, העיגול הבודד מייצג מצב אגו≠צנטרי Æמה קורה כשיש יותר ממעגל אחד øאותנו מעניין מצב של קשר בין המעגלים ,לכן לא נתייחס למצב של נתק מוחלט Æגם לא נדון במצב של חפיפה מוחלטת ,כי זאת זהות ,כלומר קיים רק מעגל אחד Æהמצבים שמעניינים אותנו הם חפיפה חלקית ©מצב א ®ßאו מצב של מעגל אחד בתוך השני ©מצב בÆ®ß המצב הראשון של חפיפה חלקית ,הינו לכאורה אידיאלי לייצג שיתוף פעולה ,כל עוד מוצאים את שטח הפעולה המשותף ובשטח זה יוצרים קשר בין שני המעגלים ,או במקרה שלנו בין היחיד לבין הארגון Æעם זאת צריך לשים לב שבעצם כל אחת מהישויות נמצאת במצב של דיאלקטיקה ,ניגודיות כלפי השניה וגם בעצם בינה לבין עצמה Æהאיזורים שאינם בחלק המשותף כל הזמן מהווים ניגוד בין שני המעגלים וגם בתוך כל מעגל בפני עצמו בין שני חלקיו Æזה בעצם מצב של מתח מתמיד שבו הכוחות של כל ישות מפוצלים בין העבודה המשותפת לבין המאמצים המופנים לאיזון הכוחות כלפי פנים וכלפי חוץÆ כאשר מעגל אחד כלוא בתוך השני אין בו ניגודיות ,אבל זה המצב שהגדרנו לעיל כאלטרואיזם ,מצב שיש התבטלות מוחלטת כלפי האחרÆ א פ ש ר לר א ו ת ב ש ר ט ו ט ה נ ¢ל די מ ו י ל י ח ס בי ן הפרט לבין הארגון הקיים כיום שבו סיפוק צרכי הפרט וסיפוק צרכי הארגון ,בהחלט יכולים להיפגש בהגדרת התרומה והתמורה כל אחד כלפי השני אבל תמיד יהיה צורך באיזון מול צרכים סותרים, ובמיוחד בתקופות משבר כפי שראינו לעילÆ נ ציע עת ה חלופה למערכת הזא ת בעקבות פרופסור מרדכי רוטנברג אשר הציג חלופה לגישה ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∂± Ïȯه ≠ ı¯Ó של הפסיכולוגיה הקונבנציונאלית במה שהוא כינה ה פסי כול ג יה היה ודית א ו פסי כול וגית הצ מצו םÆ בס פרי ו ßקיום בסוד הצמצו ם ® ±ππ∞© ßו ßמבוא לפסיכולוגיה של הצמצום , ßמרחיב רוטנברג על כך, שהפסיכולוגיה הקונבנציונאלית מניחה את אותה דיאלקטיקה ביחסים בין אנשים ,ובעצם גם בין הא ד ם ל ב י ן ע צ מ ו ,בש ל הנ ח ת ה י ס ו ד ש מ ער כ ת היחס של האדם לאחר הוא או אגוצנטרי או אלטרואיסטי Æרוטנברג הציע מצב חדש שייהנה מהיתרונות של שניהם ,שימור כח הפרט מצד אחד, והכללתו עם האחרים מצד שני Æהוא כינה זאת מצב אלטר≠צנטרי Æמבחינת הדימוי הציורי שהצגנו קודם התמונה תהיה של אליפסה עם שני מוקדים ®Ìˆӈ‰ ˙˘È‚© ˙È„Â‰È ‰˘È‚· ÏÂ‰È ה צמצום בספרי הקבלה היהודית מבררים שאלה בעניין תהליך בריאת העולם Æא≠לקים שברא את העולם ©¢ה בו ר א ® ¢הוא אי נ סופ י בכ ל ה ממד י ם וא פשר לשאול איפה יש מקום לקיומו של העולם ©הרי כל ה א ינ סוף ¢ת פו ס , ¢אז א י פה י ש מ קו ם לע ול ם ®ø התשובה המופיעה היא כך ÆÆÆÆ¢וכאשר רצה השם יתברך לברוא את העולם ,לא היה מקום לבראו מחמת שהיה הכל אין סוף Æעל≠כן צמצם את האור לצדדין ,ועל ידי הצמצום הזה נעשה חלל הפנויÆ ובתוך החלל הפנוי הזה נבראו כל הימים והמדות, שהם בריאת העולם¢Æ משמעותו שהבורא ,כביכול ,צמצם את המקום שהוא תופס כדי לאפשר מקום לקיום של העולם Æאין כאן ויתור על השלימות אלא דרך לאפשר מקום קיום לעולם הנברא Æהßאור ßהמוזכר ,בא לציין את השאיפה להתפשטות לאינסוף והרעיון המובע כאן ששאיפה של האחד אינה פוגעת במקומו של אחרÆ אלטרצנטריות ≠ ±מתוך גישה דיאלוגית ©לעומת דיאלקטית® הדיאלוג הוא תמיד דו≠קוטבי ואף צד מצדדיו אינו אמור לבוא על חשבון האחר Æהßאני וה א ת ה ßא י נם ק י י מ ים אל א מ ת וך ה י חס ה הו לך ומתהווה ביניהם ,כאשר כל אחד מגיע להגשמתו העצמית רק על ידי ההשקעה באחר וההתגלות אליוÆ בהמשך המאמר נציג תמצית קצרה של תיאוריית הפסיכולוגיה היהודית ,פסיכולוגית הצמצום שפיתח רוטנבגרג ואיך זה משמש כנקודת מוצא לפיתוח תורת ניהול והתנהגות ארגונית שיכולה להציג גישה אנושית בשילוב יעילות כלכליתÆ ההסבר הנ¢ל ,שהוא חלק מלימוד עיוני קבלי ת י או ר ט י ,ק י בל ב י טו י מע ש י ב הנ הג ה ה ח ס י ד י ת קבלית במשך הדורות על ידי אמירה שדרך ההתנהלות האנושית בחיים בעולם מנסה לקחת עקרונות ממעשי הבורא וליישמם בהנהגת החייםÆ המושג הזה של הצמצום התקבל כעיקרון שגם כאשר יש לאדם הסמכות או היכולת לכפות את עצמו על האחר ,הדרך המועילה ליצור קשר וחיבור ביניהם היא על ידי צמצום Æכל אחד מפנה מקום ומרחב קיומי לאחר Æבראש ובראשונה הרבי החסידי נהג כך כלפי קהילתו וזה נכנס כהנחיה חינוכית בין אדם לחבירו Æהתנהלות הקהילות היהודיות בכלל והקהילות החסידיות בפרט ,העמיקו מאוד בהבנת נפש האדם ועוד טרם התפתחו בעולם המודרני הגדרות אקדמיות לטיפול במצבים נפשיים שונים התפתחו בקהילות הנ¢ל תיאוריה ופרקטיקה שנתנו ±על פי הספר ¢מבוא לפסיכולוגית הצמצום ≤∞±∞ ,עמ±≤∏ ß ≤∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó עוגן לחיים יהודיים לאורך שנים ,לעיתים במצבים קשים הדורשים התמודדות מורכבת ביותרÆ יע די הפיתוח ל שיטות נ יהול מו דרנ י ב גישה יהודית רוטנברג ,פסיכולוג קליני וחוקר בכיר בתחום, ר א ה ה זדמנ ות ל שאו ב מ הי דע ו ניסי ון רב שנ ים המעוגן בתרבות וההוויה היהודית ,ולרתום את זה א ל ת ח ו ם ה פ ס יכ ו ל ו ג י ה ה מ וד ר נ י ת Æבש ל ע ק ר ו ן היסוד שהובא לעיל הוא כינה את זה פסיכולוגית ה צ מ צו ם או הפ סי כו לג י ה היה וד י ת © Æב מ א מ ר ז ה אנחנו נשתמש לחילופין בשני המושגים® Æרוטנברג לא חקר רק בתרבות היהודית ומצא עוד סימוכין ל ע קרו נ ות ה יחס ל אד ם לע צ מו ול חב רה שנ י ת ן להפיק מהם תועלת להבנה וטיפול Æתפיסה כזו הוא מצא בתרבות היפנית ,המחנכת להתבטלות היחיד כלפי החברה ועל ידי כך לעבודת צוות בעלת גוון תרבותי שונה מן המערבn Æמ¿צא זה יכול לחזק את היישומים כפי שנציע כאן בתחום ההתנהגות הארגונית כאשר ,כפי שצוין לעיל ,בנסיונו של דמינג להטמיע רעיונות שפיתח וטיפח ביפן היו מגבלות ביישום בתרבות האינדיבודאליסטית המערביתÆ את פיתוח היישומים מגדירים בשלוש רמות: פסיכולוגית הצמצום לא נשארה בתיאוריה בלבד ורוטנברג הוכיח במקרים קליניים של שיקום פושעים שאובחנ ו כנזקקים לטיפו ל פסיכול וגי משמעו תי שבאמצעות היישומים של פסיכולוגית הצמצום הוא הצליח לחבר ולקשר בינם לבין הקהילה הרגילהÆ העברה ליישום נוצרה לנו עתה הזדמנות לחבר את התיאוריות לידי יישום בתורת הניהול וההתנהגות הארגוניתÆ יש לנו את שיטת הפסיכולוגיה הקונבנציונאלית והעברה אל פסיכולוגית הצמצום Æבמקביל לזה יש לנו ניהול תורות מפותחות על בסיס הפסיכולוגיה הקונבנציונלית שנ ית ן לעבו ר מ הן לתהליך ניהולי מתקדם יותר על בסיס תורת הצמצוםÆ נתאר את המעבר למצב ממצב בטיפולוגיה הבאה רמה א ≠ ßפיתוח אישי בראייה ארגונית לחברי הא רג ו ן Æהכש רה איש ית ל עב ודה במר חב בו הפיתוח האישי והפיתוח הארגוני מוֹפ¿ר ים זה את זה© Æהפיתוח של האחד נעשה דרך הפיתוח של האחר®Æ רמה ב ≠ ßפיתוח נהלים ארגוניים לצוותים ולכלל הארגון המפיק ים תועלת מי רבית מהישות הקבוצתית© Æכולל את כל תהליכי הניהול המקובלים מגיוס עובדים דרך ניהול ישיבות צוות ועד לתהליכי סיעור מוחות המתקדמים ביותר ליצירתיות וחדשנות פורצת דרך® רמה ג ≠ ßפיתוח שיתוף פעולה בין ארגוני ©הרבה מעבר ל win-winהידוע שמוצא מקומות לתועלת משותפת ,אלא ע¢י שכל ארגון מפתח את עצמו באמצעות פיתוח הארגון השני® ‰Ó‚ „‰Â ¯· Ò‰ ≠ Ì¢ÈÈ בתחום הטיפולי רוטנברג הציג מודל טיפולי≠ חינוכי דיאלוגי בעל ארבעה מימדים המתייחסים לכל מערכת חייו של האדם ,הכוללים את מעגלי היחסים הבין דוריים ,התוך אישיים ,הבין אישיים, והעל אישיים Æאנחנו נתחקה אחר כמה דוגמאות ונראה כיצד אפשר לבצע יישום בתחום ההתנהגות הארגוניתÆ עבור רמה א ßניעזר בשני מימדים העוסקים בפן של היחיד שהם המימד התוך אישי וגם במימד העל אישי Æבתחום הזה של הפיתוח וההכשרה של היחיד להשתלבות מועילה בתוך ארגון אנחנו משתמשים בכלים של אימון אישי בגישה יהודית כפי שמפותחים בבי¢ס כוונה העוסק בתחום זהÆ עבור רמה ב ßנ י ע ז ר ב ש נ י מ י מ ד י ם ה ע ו ס ק י ם ב א ינ טרא קצי ו ת בין אי שי ות ,המ ימ ד ה בין ד ורי ו ה מ י מד ה ב י ן א י ש י ,כא ש ר נר ח י ב ז את לצ רכי ם הנ ד רש י ם ל נ ה ל י ם א ר ג ו נ י י ם ו ה יב ט י ם ה מ י ו ח ד י ם להתנהגות ארגוניתÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥∂ Ïȯه ≠ ı¯Ó עב ו ר רמ ה ג ßנ ג ד י ר מ י מ ד נ ו ס ף ,ה מ י מ ד ה ב י ן קבוצתי א ש ר י ד ל ה מ ה כ ל י ם ה ק י י מ י ם ב ר מ ה האישית והבין אישית וירחיב ליישומים המתאימים לשיתופי פעולה בין ארגונים מקבילים וכן גם ליחסי ספק לקוח וכד Æßניעזר כאן ברבדים העמוקים של המימד העל אישי שאותו נסביר בהרחבה בדוגמאות היישום להלןÆ דוגמא ליישום בין אישי על פי המימד הבין דורי הרקע בפסיכולוגיה קונבנציונלית ≠ ב ג י ש ה הפרוידיאנית המקורית בהאשמות שבין הבן לאביו, בין דור לדור ,אשר מוגדרת לפי אותה תיאוריה כקונפליקט מובנה Æהדור הקודם בתחילת הדרך הוא החזק יותר ומוצא לו דרכים כוחניות לשמר יתרון זה ,כדי למנוע החלפתו ע¢י הדור החדש Æאך לבסוף מעין ¢גזירת גורל ¢הדור החדש ינצח בקונפליקט ולמעשה יחסל את הדור הקודם ע¢י האשמה ותקיפה ©בסיפור הטרגדיה האדיפלי זה ברצח ,בפסיכואנליטיקה ,זה בהדמיה ,אבל התוצאה דומה ,תחושת הניצחון של הדור הצעיר, כאשר בעצם הוא ניתק את עצמו מן העבר® ©רוטנברג® ≠ החלופה היהודית נותנת גישה אחרת ליחסי אב≠בן ,ורוטנברג מציע את הדגם של עקידת יצחק בספר בראשית ,כיחסי אב ≠ בן המבוססים על צמצום Æכאשר דבר ה ßהוא ציווי ולא גורל Æציווי מאפשר בחירה חופשית לבני האדם להחליט על ביצוע מצוות ה ≠ ßאו לא Æגם בין אברהם ליצחק יש כאן השתתפות של שניהם ,וגם ביחס בין אברהם אבינו להקב¢ה יש התייחסות למעשה האדם ,כלומר קשר הדדי בין האדם לבוראו Æאברהם מוכן להקריב את בנו ואת כל העתיד הצפוי לצאת ממנו כדי לקיים את דבר ה ,ßואז הקב¢ה נותן ציווי בקריאת מלאך מן השמים ¢אל תשלח ידך אל הנער Æ¢בסיפור זה אברהם ויצחק מימשו את מסירות הנפש האישית במלואה מבלי לגרוע מהשני או מהציוויים מאת הקב¢הÆ דוגמאות ליישום בניהול מודרני בגישה יהודית: מערכת האינטראקציות הקיימות בארגון מתבצעת ב מ ה ש מכו נה ∞∞∂ ≥ וזה כו לל י ח ס ים ש יש ל הם מרכיבים מתוך יחסי אב≠בן א Æק ש ר ב י ן ב ע ל ס מ כ ו ת ל כ פ י ף ש ל ו ≠ א ח ד המרכיבים של יחסי אב≠בן הוא סמכות האב ∂¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó לגבי בנו וכן מרכיב המחוייבות של הבן כלפי ה אב Æה ק ש ר י ם ה אל ה הם כמו ב ן ב ס י ס י י ם ביחסי מנהל והכפיף שלו בתוך ארגון Æיחסי הצמצום ביניהם ובינם לבין הנהלה כללית של המ ע ר כ ת Æב נ יית מ ער כ ת ה ד י אל ו ג ב י ני ה ם בגישת הצמצום ,מאפשרת התפתחות אישית לאדם על ידי כך שהוא מפתח את המנהל שלו ו ל היפ ך Æז ה מאפ שר ל מ של לפת ח מב נ ה ארגוני במבט חדש Æאם עד עכשיו ביקשו לפחס את הפירמידה כדי לקשור את העובדים ישירות לראייה הכוללת ,כשזה קורה על חשבון יעילות של הירארכיה המאפשרת תקשורת בקבוצות קטנות ©כמו בצבא® ,בגישת הצמצום ניתן ליהנות משתי העולמותÆ ב Æדוגמא נוספת של יחסי אב≠בן יכולה להיות ר ל ו ו נ טי ת ב ה ק ש ר ש ל א ב ו ת מ י י ס די ם ש ל ארגונים יזמיים Æזו תופעה ידועה בארגונים שיצאו לדרכם בייזום מבריק ,סטארט≠אפ מצליח ,שנוצרה בו תופעת ה Old Boys Syndromeהתופעה שהאבות המיסדים, ממציאי הרעיון וראשוני היזמות מרגישים אבות על הרעיון או המוצר או הארגון כולוÆ איך מטפלים בזה בכדי לאפשר גדילה והתבגרות של הארגון ביצירת הדדיות בין הראשונים לממשיכים øלמודל של פס יכולו גית הצמצ ום יש פוט נציאל גבוה במקרים שכיחים אלו להגיע לצמיחה והתפתחות מהירה וחזקה ,ולשמר את כח הראשוניות עם צירוף היכולת של הדם החדש שנכנס לעורקי המערכתÆ דו גמא לפי תוח וטיפו ח אי שי ע ל פי המ ימ ד התוך אישי הרקע הוא בפסיכולוגיה הקונבנציונלית התייחסות האדם אל עצמו היא מרכזית בפסיכולוגיה הקליניתØטיפולית הקלאסית Æכאשר מדובר בטיפול ,דהיינו פתרון בעיה ,אחד הכלים המרכזיים זה הדיאלקטיקה ©הניגודיות® שיש בתוך האדם בין כוחותיו הפנימיים Æבעצם לוקחים את הßבעיה ßועושים לה מיפוי איפה היא יושבת ב ק ונ פ לי ק ט פ נ י מ י ש י ש ל א דם ש שי יכ ים לא חד מהשניים: Ïȯه ≠ ı¯Ó א Æדחפים פנימיים רגשיים ,יצריים לא רציונליים או ב Æהשאיפות הרציונליותÆ המצב הßנורמלי ,ßשאין בעיה ,מוגדר כמצב שבו הרציונלי שולט על האי רציונליß Æבעיה ßהיא כאשר מזהים שהמקור להתנהגות מסוימת באה מתוך התחום האי רציונלי והוא סותר את המעשה הנתפס כרציונליÆ בעצם יש את הצד הטוב ©הרציונלי® והצד היצרי, ה רע © וה אי רצ י ו נלי ® Æכ אש ר מי ש הו לא מ צל יח ל ה ש ליט את הצ ד ה טו ב ע ל הרע ,ה טי פו ל ה וא במציאת דרכים לגרום לו להכיר בחוסר התועלת של הרע ולזנוח אותוÆ ב פ ס י כ ו ל ו ג י ה י ה ו די ת ה מ ו ש ג ש ל ה י צ ר ק ש ו ר ליצירה Æבבריאת העולם כתוב ÆÆ¢וייצר א≠לקים את האדם ¢ÆÆמסבירים חז¢ל שכתיבת המלה בשני יו¢דים באה לבטא שבאדם יש יצר טוב ויצר רע ,אך הם בעצם דבר אחד הם ≠ יצר Æאותו היצר יכול להפנות את כוחותיו לטוב או לרע Æבמושגים החסידיים, קבליים יש מושג הנקרא העלאת הניצוצות, שמשמעותו מציאת ניצוצות של אור בתוך החושך שזה מציאת נקודות של טוב בתוך הרע עצמו Æזה אומר בפועל שכאשר מטפלים באדם החורג מהßנורמה ,ßלפני שדוחים ומנסים לבטל כל קשר בינו לבין מעשיו הפסולים והרעים ,יש לעיין בתוך מ עש י ם ו תפ י סו ת ע ול ם א לו ,ו להפ יק מה ם את ההיבט החיובי של הם Æהצלח ה בפעו לה זו של העלאת הניצוצות עשויה לסיים את הצורך בקיומו של הרוע ,כי בעצם הוא השיג את המטרה שלשמו הוא הופיע בחייו של אותו אדםÆ דוגמאות ליישום בניהול מודרני בגישה יהודית ≠ מדד ידוע להצלחת מחלקת משאבי אנוש בארגונים הוא רמת התחלופה בארגון Æככל שהמשאב האנושי יציב יותר ,זה מראה על ניהול נכון של המשאב האנושי Æזה כולל גיוס ומיון שמזהה נכון את המועמדים וזה כולל גם את הטעות ההפוכה של ז יה וי ש גו י ו ה חמ צ ה ש ל הז ד מנ ו ת ל קלי טה של מועמד טוב Æמקרה קיצוני של תחלופה בעייתית הוא פיטורין בשל חריגה בעשייתו של אותו אדם בארגון Æחריגה כזאת יכולה להתאפיין במצב שבו אדם מזוהה כמתאים בתחום המקצועי ,אך אינו מתאים לנורמה בהיבט ההתנהגותי חברתי Æכאן בשימוש נכון של הפסיכולוגיה היהודית ,ניתן יהיה לא רק להציל את האדם מפיטורין אלא גם למצוא איך זה מקדם את הארגון ,איך ßהעלאת הניצוצות שנעשתה באמצעותו ,קידמה את הארגון כולוÆ¢ הסבר ליישום המימד הבין אישי ≠ בתחום המימד הבין אישי נמצאים כל נושא האינטראקציות הבין אישיות ,וכמו שצוין לעיל יחסים אלטרצנטריים הם בסיס לשינוי ממצבים אגוצנטריים או א ל ט ר וא י ס ט י ם Æה מ ו ש ג ה ז ה ש ל א ל ט ר צ נ ט ר י ו ת משמש כנקודת מוצא לפיתוח כל תהליכי הניהול השו טף בגישה היהוד ית ,גישת הצמצום Æכמו סדנאות ניהול במגוון השיטות הקיימות ,כך יש מענה חשוב של ניהול מודרני בגישה יהודית לספק ßחבילה ßשל תהליכים לניהול שוטף ,וזה כולל בין היתר תהליכי גיוס ומיון ,ניהול ישיבות צוות ,ניהול ישיבות בכלל ,צוותי פרוייקט ,וכו ßכל אלה יופיעו בנפרד ולא במסגרת מאמר זהÆ דו גמא ליי שומ י ם ארגוני ים ו בי ן≠ארגוניי ם על פי המימד העל אישי והבין קבוצתי הרקע בפסיכולוגיה קונבנציונלית תפיסת העולם המערבית המודרנית רואה כערך עליון את ה ר צ י ו נ ל י ות Æמ ו ש ג נ ו ס ף מ ר כ ז י בה ת נ הג ו ת ש ל האדם היא רמת המודעות שלו Æאדם רציונלי עם מודעות לעצמו ולסביבתו בהתנהלות היומיומית שלו הוא למעשה האדם הנורמלי ,הסביר והמתפקד Æכאשר אדם חווה חוויות של חרדות, הזיות ,או חוויות מיסטיות מסוגים שונים הוא עלול להיות מאובחן כחורג מהנורמה ולהיות מאובחן כדרוש טיפול Æהטיפול יכול להיות פסיכולוגי Æגם ללא החריגה אל מחוץ לנורמה ,משתמשים ברצף של הרצי ו נלי ות והי כ ולת למ וד ע ות באב ח ו נים התנהגותיים והתאמה במסגרות שונות Æגם ההתנהגות הארגונית משתמשת בכלים ובמדדים בתחום זה כדי להגיע אל מצב של תפקוד אופטימלי של אנשים בארגון ,בינם לבין עצמם וכן בשיתוף פ ע ול ה ע ם אח רי ם Æא נ ש י ג י ו ס ו מ י ו ן מ קצ ו ע י י ם ו במרכזי ה ערכה מאבחנים את הה תאמה של מועמדים לוודא שאינם חורגים מנורמות המצופות מכל אדם בארגוןÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∂μ Ïȯه ≠ ı¯Ó בפסיכולוגיה יהודית ≠ רוטנברג ,שעסק כקצין מבחן במקרי קיצון ©פשיעה חמורה® מציג בהקשר הטי פ ו ל י מ ג בל ות ה נוצ רות מ ה גי ש ה ה נ ¢ל ו ב כך שאינה מכילה את החורגים אלא מעבירה אותם אל ה ת חו ם ה מ וד ע Øר צ י ו נל י ו מ שא י ר ה ל ט י פ ול ßר ק ß בעיות רגשיות Æהחלופה של פסיכולוגיית הצמצום שמציע רוטנברג היא ¢ניסיון ליצור פסיכולוגיה דיאלוגית שאיננה מדברת על השיגעון אלא איתוÆ¢ במאמר זה אין אנו עוסקים בטיפול מכל סוג שהוא, אבל התשתית התיאורטית שנציג מיד יכולה להיות מאוד שימושית בתחום הניהול הארגוני גם אצל אנשים הßנורמליםÆß המושג פרד¢ס המופיע בספרי קבלה היהודית ה ו א ר א ש י ת י ב ו ת ש ל :פש ט ,רמ ז ,דר ש ,ס ו ד שעוסקים בארבעה סוגי מקורות ביהדות ובסוגי ההתייחסות הנדרשת להבנתם Æזה אומר שמקור תורני ,אמוני ,דתי ,יכול לקבל פרשנויות בעומקים ורבדים שונים Æרוטנברג משתמש בחלוקה הזו של שי ט ו ת הפ רש נ ו ת שמ ט ר ת ן ה ב נ ת מ ה ות ה חי י ם והעולם ,כדי לתת פרשנויות אפשריות למצב הנפשי של האדם Æלשימוש הזה במושג פרד¢ס יש שני היבטיםÆ האחד זו הקבלה או אנלוגיה ,שכמו שפרשנות המקורות יכולה להיעשות ברבדים שונים כך אפשר ל ע שו ת בת ח ו מ י ם נ ו ס פ י ם ,במ ק ר ה ש ל נו ב נפ ש האדםÆ ההיבט השני קשור לתכנים המקוריים הנלמדים בשיטות הפרד¢ס ,שהרי האדם ונפש האדם הם חלק מרכזי ומהותי בעולם Æבצד היישומי בהתנהגות ארג ונית נתייחס לש ניהם כ ך ,ש האדם ה בודד והארגון יחד יהנו מהכוחות החזקים הטמונים באדם הבודד ואיך כוחות אלו באים לידי ביטוי בסינרגיה עם אותו סוג של כוח המצוי אצל כל אחד מאנשי הארגוןÆ מצב של ßפשט ßבעולם הפרשני הכוונה להבנת דברים כפשוטם Æרוטנברג משוה למצב הקוגניטיבי העוסק בתחום הרציונלי הישיר Æבקצה השני נמצא מצב ßסוד ßשאת זה הוא מייחס למי שנמצא בתחום המיסטי הלא רציונלי Æרוטנברג מסביר שבעצם כל טיפול פסיכולוגי עוסק בפרשנות הניתנת למצבים במציאות ובמחשבה ,וככל שיש יותר אפשרויות לגיטימיות אזי מרחב הפעולה הטיפולי גדול יותרÆ ∂∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó בהיבט הטיפולי רוטנברג מציע את עולם הדמיון כמקביל לרמז ולדרש ,בעיקר הדרש ,שזה במקבילה הפרשנית ,נותן פירושים חלופיים לאותה מציאות מבלי לגרוע בפירוש הפשוט ובמקרה שלנו הקוגניטיבי Æכלומר ,המטפל ßפוגש ßאת המטופל בעולם הדרש שלו שזה עולם הדמיון ,ונותן כבוד למקום זה Æאני מציע כאן לקחת צעד נוסף וליצור טיפולוגיה מלאה בשני הצירים של הרציונלי מול האי רציונלי ושל המודע מול הבלתי מודעÆ ב ניה ול מוד רנ י ש ב ו ה פ ת ר ו נ ו ת ה ט כ נ ו ל ו ג י י ם מאפשרים ביצוע משימות רבות מאוד של ניהול, תיאום וידע ללא צורך בהתערבות אנושית ישירה, יש הזדמנות למצות את הפוטנציאל של היתרון האנושי לכל עומקו ורוחבוß Æארגון חושב ßשישתמש בכלי ניהול שפותחו במיוחד בהסתכלות על נפש האדם ועל ייחודיותו יכול להגיע להישגים גדוליםÆ העבודה השוטפת של אדם בארגו ן נמצאת בתחום הßפשט ,ßכלומר בתחום המודע והרציונליÆ שאר הרבדים כמובן קיימים ברקע ,אבל צריך לשים לב איזה כלי ניהול מתייחסים לזה באופן ברור Æכפי שהוסבר לעיל תיאוריות המוטיבציה השונות שמות לב להירארכיית הצרכים בקביעת התנאים וההטבות ה נדרש ות לה ניע כל עובד בביצוע תפקידו Æצריכים להיות ערניים שבשעות משבר ולעיתים גם ללא משבר ,תיאוריות אלו מנצלות למעשה חרדות וקשיים אחרים כדי להניע אנשיםÆ גם בתחומים של העצמה צריך להבחין מתי מדובר על חיזוק נפשי חיובי או סיפוק שאיפות ותיאבון ליעדים עם השלכות בעייתיות כלפי האדם וכלפי סביבתוÆ איך נעביר ליישום øאם נעבור מהעובד היחיד למצב של עבודה בצוות או התייחסות לארגון כולו, נוכל לראות ,ראשית ,את עצם המעבר מיחיד לרבים כיעד לאופטימיזציה עבור כלי הניהול Æהסינרגיה Ïȯه ≠ ı¯Ó ו י כ ו ל ת ה ה פ ר י ה ה ה ד ד י ת ש ל ע ב ו ד ה ב י ן א נש י ם שונים מבוססת על היכולת לטפל בתחומי ה דרש, הרמז והסוד ,של כל עובד כלפי עצמו ולאחר מכן בהיבט של הצוות או הקבוצה Æעובדים שהתקשורת ב י נ יה ם מנ וה לת נכ ון מע בר ל תח ו ם ה קו ג נט יב י יכולים ליצור עוצמה שהיא הרבה יותר מחיבור סכום של הפרטים Æתחום הדמיון יוצר קשרים רב ממדיים בין אנשים Æהבנה והפעלת כלי ניהול על בסיס זה יכולים להביא ששני אנשים שעובדים יחד יכולים להגיע ליכולות שלהם בריבוע ואולי אפילו בחזקת שלש ©צריך בנפרד להגדיר מדדים וכלים לבחון את זה® ,קשה לשער את הפוטנציאל של ארגון שלם שעובד בהתאמה בכל הרבדיםÆ על מנת להבין את המשמעות של עבודה בכל רבדי הנפש ניקח כדימוי את הנגינה Æכבר עשו בעבר אנאלוגיה בין ניהול ועבודה ארגונית למקהלה או תזמורת ,אך אנחנו נתחיל מהבסיס Æניקח לדוגמא אדם שלמד נגינה בכינור ,הוא יודע לקרוא תוים ולבצע את היצירות Æהשומע מן הצד שמכיר ,יוכל ל ז ה ו ת א ת הי צ י ר ה ו ל ה נ ו ת מ ה בי צ ו ע Æא י ן ס פ ק שביצוע ע¢י אמן מנוסה ,מוזיקאי אשר המוזיקה היא בעומק נפשו יניב ביצוע עשיר ומשמעותי יותרÆ נחשוב מה יקרה עכשיו עם נוסיף עוד אמן ,אחיו התאום של האמן הראשון ,עם אותן יכולות ואותו ניסיון Æניתן לו כינור זהה והם ינגנו דואו… Æנדאג לכמה שיותר זהות והם ינגנו בדיוק את אותו קול באותה רמה ,נגינה הנקראת יוניסון Æנגינה כזאת מ צ ד א ח ד פ ח ו ת מ ע ש י ר ה מ א ש ר נ ג י נ ה ב קו ל ו ת שונים או בליווי ,אך מצד שני הצורך לזהות בקצב הוא חזק יותר כי כל סטייה תורגש מיד Æאם הם מצליחים לעשות ביצוע מושלם ,האם זה ידמה לכינור אחד בעוצמה פי שניים יותר גבוהה øבודאי שלא °הצירוף המתוזמן של מוז יקה איכות ית המגיעה למעמקי הנשמה תתן אפקט שהוא לאין ערוך עוצמתי יותר מאשר הגברת עוצמת הקול בלבד Æהאנלוגיה בארגון היא אותה נוסחה שאנחנו שואפים אליה ≤ ,±´±æעבודה שנקודת המפגש בין האנשים בה אינה רק ברובד הרציונלי הישיר אלא פיתחו ביניהם הבנה של עומק מחשבתי משמעותי יו תר יכ ול ה ל הני ב ≤ ± ´± ææבדו מה ל מוזי קאיי ם שמוציאים פעמיים את הצליל הזהה אבל מגבירים הרבה ,הרבה יותר מאשר את עוצמת הקולÆ י י שו ם ב נ י הו ל מ וד ר ני ב ג י ש ה י הו ד י ת ≠ א נ ח נ ו עוסקים ברמה ג ßהרמה היותר גבוהה של היישומיםÆ אם ניקח לדוגמא צוות שרוצה לקיים סיעור מוחות ל תכנון שהוא מאוד משמעותי כמו ל פי תוחים ו המצאו ת ח דש ניות או ת כנו ן אסט ר גי יצ יר תי ומשמעותי ,ניתן להכין ולהכשיר מראש את חברי הצוות בהכנה אישית לעבודה ברבדים עמוקים של חשיבה ©אימון אישי ייעודי® ולאחר מכן עם הנחיה מתאימה להפעיל סיעור מוחות המאפשר הפקת יכולות ו שימוש באנר גיות משותפות ברב דים העמוקים להשגת תוצאות Æכאן גם ניתן לעשות הפעלה של צוותים במימד הבין קבוצתי ,להשגת שיתוף פ עול ה בין ארג ונים ©לד וג מא קבוצות מהתעשייה והאקדמיה מאותו תחום יכולים להגיע ל יד י ה ש ג י ם מ ש ו ת פי ם מ ר ש י מ י ם א ם י הי ו לה ם הכלים לעורר ולקדם תיאום ושיתוף פעולה מועילים® Æבמפגשים מעין אלו הברקה אחת טובה שתצא מכמה שעות של הכנות יכולה להצדיק את כל ההשקעה שיש בה גם הישג לארגון ובו זמנית פיתוח אישי עוצמתי לכל יחיד משתתףÆ ˙ ˜Ò Ó Â ÌÂÎÈÒ האד ם ב או פן ט בעי ה וא חבר תי ,ועו ד מימי בראשית כשאמר הקב¢ה ¢לא טוב היות האדם לבדו, אעשה לו עזר כנגדו ,¢התא המשפחתי הבסיסי הוא בזוג Æבהמשך זה משפחה ,שבט ועם ברמה הסוציאלית Æבדורות האחרונים גם בתחומי העשיה המסחריים והתעשייתיים וכן בפעילויות התנדבות ואחרות פותחו סוגים שונים של התארגנות והתאגדות שאף מוגדרים משפטית כי שויות עצמיות Æביהדות מוכר היטב המושג של ה¢כלל¢ לעומת ה¢פרט ¢כאשר הכלל יש לו תכונות ויכולות שאין בפרט גם מבחינת חובות וזכויות וגם במהות של ביצוע Æפיתוח תורת הנפש במחשבה היהודית מעלה את האדם באישיותו וביכולותיו החברתיות להוות חלק מ¢כללÆ¢ תורת הניהול המודרנית רשמה הישגים מרשימים ביכולת להניע אנשים וביכולת לקבץ אנשים יחד לפעולות משותפות במסגרות ארגוניות מגוונותÆ ב ש נים ה אח רונ ות הה תפתחוי ות הטכנו לו גי ות ו ה ת רב ו ת י ו ת ה ג ד י ל ו מ ש מ ע ו ת י ת מ צ ד אח ד א ת האפשרות לשחרר בני אדם מפעולות מכניות רבות הנ ד ר שו ת ל ק י ו ם ו ב י צ ו ע י ו מ י ו מ י ו מ צ ד ש נ י א ת התודעה לצורך האדם לפעול כמה שיותר מ פע ו לו ת י ו ב צו ר ה ש נ ו ת נ ת ל ו מ ש מע ות נפ ש י ת ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑∂ Ïȯه ≠ ı¯Ó פנימית Æברגע שאדם מצליח לאחד בין מה שהוא צ ר י ך ל עש ו ת ל ב י ן מ ה ש ה ו א ר ו צ ה ל ע ש ו ת ,א ז י מעשיו יכולים לקבל עוצמות גדולות בהרבהÆ במאמר זה הוצעה אפשרות של איחוד הפיתוח האישי עם הפיתוח הארגוני בצורה שמאפשרת זיהוי ומיצוי כוחות של בני אדם בתוך ארגונים Æהודגמו יישומים בפועל שמייצ גים רא יי ה כ וללת של יתרונות הארג ון ו דרך מ עשית ל הוציא אותם לפוע לÆ מקורות∫ Taylor, F. (n.d.). Scientific management. יוני כהן¨ יליד ≤∂ ,±πקיבל תואר ראשון בפיזיקה והנדסת אלקטרו≠אופטיקה מביה¢ס הגבוה לטכנולוגיה, ירושלים בשנת ∏∏ Ʊπבשנים ∏∏’≠ ‘ππניהל צוותים בכירים לפיתוח ואינטגרציה של מערכות אופטיות מתקדמות בחברת קלא≠טנכור העוסקת בבקרת תהליך בתעשיית המיקרו≠אלקטרוניקה Æבשנת ±πππמונה למנהל טכני בקונסורציום WFCMבפרוייקט מגנ¢ט של המדען הראשי Æסיים תואר MBAבביה¢ס למנהל עסקים של אדינבורו באמצעות מכללת רמת≠גן בשנת ,≤∞∞±ומאז החל במחקר ופיתוח של גישה ניהולית עם יעילות כלכלית≠ אנושית הרואה יתרון לארגון בהנאת עובדים ולא רק בהנעת עובדים Æהגישה הוצגה בפני חתן פרס ישראל פרופסור מרדכי רוטנברג ,מפתח הפסיכולוגיה היהודית ,אשר תמך בקידום ומחקר של הרעיון Æבמקביל משנת ≤∞∞±היה יוני מעורב בניהול בפועל של ארגונים במגזרים רבים ,בתעשיית הייטק ,בתעשייה כללית ,במגזר העסקי ובמגזר השלישי בתחום המלכ¢רים Æכיום עובד כיועץ ארגוני ומאמן אישי בגישה יהודיתÆ ∏∂ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Where HR Meets Excellency סמסטר ראשון פברואר 2012 מיזם משותף :ירחון משאבי אנוש ,פרופסור צביקה סגל ,קובי ציטר מענה משולב מתקדם ויישומי לצרכי ההתמחות של המנהל במאה ה– 21 צמיחה והצלחה אישית חדשנות בניהול אנשים ניהול עסקי ליווי ותמיכה מקצועית ואישית לאחר סיום התכנית מרצים מובילים בתחום בישראל ,חוד חנית מקצועי ומנהיגות עסקית תמיכה מקצועית רציפה מחברות ואוניברסיטאות מובילות מישראל ומחו”ל בקרה קבועה ,התחדשות מתמדת ושמירת המצוינות באמצעות מועצה אקדמית מייעצת מסלולי למידה נפרדים לפי וותק ורמת תפקיד הלומד גמישות מבנית המאפשרת השתתפות רק בחלק משלושת רבדי התכנית אודות המרכז | www.hracademy.co.il :טלפון09-7748382 : פרטים נוספים והרשמה :מנהל המרכז – קובי ציטר 050-8581010 נשיא המרכז ומנהל אקדמי – פרופ’ צביקה סגל 052-6095157 Ïȯه ≠ ı¯Ó ˙‡ȯ· ˙ÂίÚÓ· Ì„‡ ÁÂÎ ÏÂ‰È מאת∫ יסמ ין הורוביץ מערכת הבריאות היא שם מאוד רחב למוסדות וארגונים אשר מתנהלים באופן שונה ≠ בתי חולים פרטיים, בתי חולים ציבוריים ,קופות חולים המעסיקים מגוון בעלי תפקידים בתחום הבריאות ≠ כל אלה מופקדים על בריאותנוÆ יסמין הורוביץ ,יועצת לניהול מערכות בריאותÆ ∞∑ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó Ïȯه ≠ ı¯Ó איכות ניהול ההון אנושי במערכות בריאות הוא נושא קריטי ו הוא דורש ראיי ה רב מערכ תי ת, האתגרים עימם מתמודדים מנהלי משאבי האנוש הינם רבים כאשר קיימים מספר מאפיינים ייחודיים לניהול תחום זה: πעובדים מדיסציפלינות רבות עם רמות שונות של השכלה וידע ©רופאים ,רוקחים ,אחיות, טכנאים מתחומים שונים ,כוח עזר ,מנהלה ועוד® כאשר התמריצים לכל אחת מהקבוצות הינם שוניםÆ πעבודת א נשי מ ערכ ת הבריאות מתאפיי נת ביחסי גומלין רחבים :טיפול בחולה כרוני מצריך עבודה של מספר צוותים מכווני מטרה בעלי מומחיות רבה לפרק זמן ארוך אל מול פציינט בעל צרכים מרובים ומורכבים ,הטיפול אינו רק של רופא אחד מול חולה אחד אלא ישנם מספר חולים כרוניים הדורשים טיפול ממספר דיסציפלינות ,או כאשר יש צורך בהתערבות רפואית באוכלוסיה גדולה יותרÆ πבכל הקשור לתכנון כוח האדם ישנה חשיבות למציאת נקודת שיווי המשקל בין הצע גדול של עובדי בריאות דבר המבזבז את משאבי מערכת הבריאות ובין מצב בו קיימים ביקושים לעובדי בריאות דבר היכול לפגוע בטיפול הניתן לציבורÆ πהמצב בארץ ובעולם ,במדינות מפותחות ומ ת פת ח ות מ ת א פי י ן במח סו ר ב כו ח א ד ם בתחום הבריאות ©בעיקר אחיות ,תחום בו יש ביקוש רב לכוח אדם® ,כאשר המחסור מוערך בכ ≠ ¥מיליון עובדים ברחבי העולם ,מספר זה מושפע ממגמות הכוללות הפחתת שעות עבודה ,הזדקנות כוח האדם ופרישה מוקדמת לגמלאות Æאם במדינות מפותחות המחסור בא לידי ביטוי בתורים ארוכים ובצפיפות במחלקות הפנימיות ובחדרי המיון ,במדינות מ תפ ת חו ת ה ד ב ר מ ש פ יע י ש י רו ת על ר מ ת התחלואה של האוכלוסיהÆ לאור כל אלה ,ניהול כוח האדם במערכת הבריאות הינו מורכב וכרוך בניהול קבוצות עובדים עם כישורים ,יכולות ומוטיבציות שונות וזאת על מנת להגיע לאופטימום מול הפציינטÆ כיצד אנחנו יכולים לתרגם את יכולות העובד ≠ ידע ,כישורים ,ניסיון לטובת סביבת העבודה øכיצד עובדי המערכת יכולים לתרום מתוך הידע ,הניסיון הקליני ,היכולות והטכניקות לטובת סביבת העבודה øשביעות רצון ומוטיבציה של עובד הינם אלמנטים שקשה לצפות בהם ,אך שניהם חשובים לשימור עובד בארגון בריאות ,עובדים אלו חייבים לעבוד בסביבה תומכת תגמולים על ביצועים ברמה גבוהה ועל מנהליהם לדאוג ליצירת ועיצוב מערכת מעודדת תמריצים Æעובדי מערכת הבריאות צריכים לעבוד בסביבת עבודה המציעה תמריצים איכותיים ,בין אם זה בבית חולים ציבורי או בבית חולים פרטי ,עם זאת לרוב התמריץ החומרי משמש לגיוס כוח האדם ופחות לשימורוÆ מ נ ה ל י ם ב מ ע ר כו ת ב ר י א ו ת צ ר י כי ם ל ב ר ר ע ם העובדים שלהם מה גורם להם למוטיבציה גבוהה יותר ,הם צריכים להיות קשובים לגורמים להגברת המוטיבציה אשר ניתנים לשינוי ≠ הסביבה הא ר ג ו ני ת ד ו ר ש ת ת ש ו מ ת ל ב ו ב ע י ק ר ב מ ע ר כ ת הציבורית יש צורך בזיהוי עבודה טובה והכרה בכך © Æ®recognitionקיימת חשיבות בקיום ישיבות צוות וישיבות עבודה קבועות בעלות תוכן ענייני בהם יועלו נושאים אקדמיים ¨case studies , עדכונים וכוÆß ניהול עבודה בצוותים ≠ כפי שצויין לעיל ,העבודה במערכת הבריאות מחייבת עבודה בצוותים הכוללים מספר דיסציפלינות וזאת על מנת להבטיח רפואה טובה יותר לחולה Æחולים במחלות כרוניות או חולים בעלי מחלות רקע רבות מחייבים טיפול מורכב המצריך ראייה רחבה ,לשם כך יש לערב מספר רב של אנשי מקצוע ממקצועות רפואיים שונים ,ובנוסף צוותי אחיות ,טכנאי רנטגן וכוÆ ß תחום נוסף בו יש ביטוי לעבודת צוות מובנית היא מערכת החניכה הכוללת צוותים בהם אנשי צוות ותיקים ומנוסים ואנשי צוות צעירים ,במתכונת זו © ®Tutoringהצעיר לומד מהוותיק והמתמחה Ø סטודנט לומד מן המומחה ,מתכונת זו ממוסדת בבתי החולים הציבוריים המהווים חלק מהמערך האוניברסיטאי Æגם ברפואה הקהילתית באמצעות קופות החולים יש ביטוי לעבודת צוות ולעבודת מ מ ש ק י ם ר ב ה י ו ת ר מ א ר ג ו נ י ם א ח ר י ם ,ר ו פ אי ם , עובדי מעבדה ,אחיות ,מכוני פיזיותרפיה ,הדמיה ועוד ,סובבים את הפציינט וכולם מחוייבים לעבוד בתיאום ובשיתוף ,לסיים את המשימה ,כאשר כל ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑± Ïȯه ≠ ı¯Ó אחד מחברי הצוות הוא חוליה חשובה בשרשרת אשר תוצרה הוא בריאות ,מניעה והסברהÆ ה ר ח ב ת ה ת פ ק י ד ו ה ע ש ר ת ה ת פ ק י ד ≠ Role ¨Enhancement, Role Enrichmentנושאים אלו קשורים ישירות ליצירת אפשרויות להשגים אישיים ו ה כ ר ה מ ק צ ו עי ת כ א ש ר ע ו ב ד י ם מ ע ו ר בי ם י ו ת ר במשימות המדגישות את האחריות האישית שלהםÆ כ אן מ ד וב ר ב קי ד ו ם ר וח ב י ,ה מ עו ד ד את ה פ צת הכישורים של העובד בארגון ומעלה את המוטיבציה של העובדÆ πהרחבת התפקיד על ידי יציקת תוכן πעידוד עבודה בצוותים העשרת התפקיד והרחבתו פותחים אפשרויות להשגים אישיים והכרה מקצועית ,זהו צורך נחשק מאוד במיוחד בקרב עובדי בריאות בבתי חולים ציבוריים ,וכן עובדים המעוניינים בביצוע משימות אשר מדגישות את האחריות האישית שלהםÆ אנו יודעים כי בעלי תפקידים במערכת הבריאות מרחיבים את התפקיד המסורתי שלהם על מנת להבטיח צמיחה מקצועית מחד ורוצים לראות את התמונה הרחבה מאידך Æרוקחים מועסקים כיום ביותר מאשר הפצת תרופות אלא גם בייעוץ והכוונה ,מניעת מחלות והגברת המודעות ≤∑ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó לבריאותנו Æאחיות עוסקות כיום לא רק בטיפול ראשוני ומניעת מחלות אלא גם במעקבים ,סינון מטופלים ,והגברת המודעות לבריאות כאשר הרצון להרחבת התפקיד מתאימה לצרכי השטחÆ שיתוף פעולה עם עמיתים מדיסציפלינות אחרות בתוך מערכת הבריאות אם מבתי חולים אחרים או ממחלקות שונות תורמת אף היא לצוות ולפרט בא ופן אי שי ומסיי עת לכלל מערכת הבריאות להתרם מהידע ,הניסיון הקליני ,היכולות והטכניקות לטובת סביבת עבודה הדורשת כישורים חדשיםÆ לס יכום ,אנו עדים ל תמור ות בנ יהול המשאב הא נו שי ב מע ר כ ו ת הב ר יא ו ת ,מע ר כו ת ה בר יא ו ת השתנו ו הן מ תאימות א ת עצמן לצ רכי הציבור המעוניין בשירות רפואי ברמה של רפואה פרטית כאשר התשלום הוא בעיקר באמצעות הביטוחים המשלימים או ביטוחים פרטיים יחד עם זאת ,כוח ה אד ם נד ר ש ל מש י מ ו ת מ ו ר כ ב ו ת י ו ת ר ,ל ע מ י ד ה בלוחות זמנים צפופים ,בפציינטים בעלי ידע אשר דורשים שירות ,אדיבות וזמינות גבוהים ,כל אלה מציבים אתגרים משמעותיים לניהול המשאב האנושי כ אש ר ה מפ ת ח ט מו ן ב ה ת ייח סו ת אי נד י בי דו א לית להון האנושי אשר אינו מקשה אחת ,בתגמול איכותי, בהערכה מקצועית ,בהעשרת התפקיד וב”בדיקת דופק” ארגונית על בסיס קבועÆ Ïȯه ≠ ı¯Ó ¯·ÚÓ ˙Á‡ ‰·˘ÁÓ את כספו מהחברה לחברה המתחרה Æלשם כך פותחו בשנים האחרונות סוגים חדשים של תכניות ,בנוסף לאלה שהיו קיימות :תכניות לפנסיה שלאחר הפרישה ,תכניות בעלות ס י כ ו ן מנ י י ת י מ ש ת נ ה בה ת א ם ל ג י לו ש ל החוסך ,תכניות להפקדה חד≠פעמית ועודÆ בנוסף לשירות איכותי ,למקצועיות ולאמינות אחד הכלים לשימור הלקוח הוא ¢דמי≠הניהול Æ¢דמי≠הניהול שגובות החברות יכול להגיע למאות אלפי שקלים על≠פני ∞≥ שנה Æדמי≠הניהול יכולים להוות מרכיב חשוב ביותר לשימור הלקוחות משום שהם נותנים ללקוחות אפשרות להגדיל את שווי הפנסיה העתידית שלהם במאות אלפי שקליםÆ ˙ÈÙχ ÍÂÒÁÏ ˙¯˘Ù‡Ó‰ ‰Î ˘˜‰Ó ÏÚ ÌÈÚ„ÂÈ Ì‡ ÌÈÏ Á˜Ó˙‰Ï אחת הבעיות של החוסכים היא שלא תמיד הם יודעים כיצד ועל מה להתמ קח עם החברות המנהלות ©חברות ביטוח ,קרנות פנסיה ובתי השקעות®Æ התמקחת øהרווחת° דמי≠הניהול משתנים בין סוגי התכניותÆ בקרנות הפנסיה ישנם שני סוגי דמי≠ ניהול∫ מאת∫ ירון טבצßניק Ʊדמי≠הניהול מהתשלום השוטף, המועבר מדי חודש לחברהÆ התקנות החדשות בעידן החדש בשוק ההון בכלל ובתכניות החיסכון הפנסיוניות בפרט ,פתחו אפיקים חדשים ורחבים לזכויותיו של החוסך Æועדת הכספים אישרה בתאריך ∏∞ ±∏Æ∞≤Æאת רפורמת הניוד בתחום הפנסיה בישראל Æיישומה המלא יחל מינואר ,≤∞∞πותכלול את הזכות להעביר כספים פנסיוניים בין החברות כשמדובר בתכניות שונות ,ולא רק בין תכניות זהות ©כפי שקיים כיום®Æ המגרש החדש עליו משחקות החברות הוא ¢שימור תיק Æ¢אין זה סוד ,כי החברות מרוויחות כסף רב מהכספים המופקדים אצלן מדי חודש באמצעות גביית דמי ניהול מהתשלומים השוטפים ומסכום הצבירה של החוסכיםÆ ירון טבצßניק ,יועץ פנסיהÆ הח ב ר ו ת ה מנ ה ל ו ת א ת הכ ספ י ם ש ל נ ו משקיעות משאבים כלכליים רבים באיתור אנשי מקצוע בתחום ,בהכשרתם ובפיתוח תכניות חדשניות שיענו על הצרכים המשתנים של הלקוחות בעידן החדש ועודÆ זאת ,במטרה לשמר את הלקוח לבל יוציא ≤ Æדמי≠ניהול מהסכום המצטבר מדי שנהÆ דמי≠הניהול הבסיסיים הם •∂ מהתשלום השוטף בתוספת • ∞Ƶמהצבירה השנתיתÆ רבים מהחוסכים מודעים לצורך להתמקח על גובה דמי≠הניהול מהתשלום השוטף ושוכחים להתמקח על דמי≠הניהול מהצבירה השנתיתÆ קרנות הפנסיה מעניקות הנחה בגובה דמי≠ הניהול לגופים מוסדיים ולחברות גדולות, ת ו ך נ ג י ס ה כו אב ת ב ש י עו ר ד מ י ≠ ה נ י הו ל Æ לעיתים רבות ,לאחר משא ומתן דמי הניהול מגיעים ל≠•≥ מהתשלום השוטף ולכ≠•∞Æ≤µ מהצבירה השנתית Æיוצא איפה שמבוטח זה חסך עשרות אלפי שקלים במאמץ קטןÆ ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ≥∑ ∑ ∑ ÏÈ ¯ Ù‡ ≠ ı ¯Ó כושר המיקוח של הגופים הגדולים במשק הביא לכך שהחברות אינן ששות להפחית את דמי≠הניהול לחוסכים הפרטיים ,אשר ¢נושאים ¢בנטל של רווחיות החברות Æאולם, כיום לאור התחרות הגוברת בין החברות על כספו של החוסך ובמיוחד לאור העובדה שניתן יהיה להעביר כספים מחברה לחברה, מתפתחת מגמה מצד החברות לאפשר ללק וח הפר טי להת מקח ע ל ג וב ה דמ י≠ הניהול ,כך שהוא יכול לחסוך אלפי שקליםÆ אמור מעתה :חשוב להתמקח ,ובעיקר חשוב לדעת על מה להתמקח יועצי הפנסיה ירון טבצßניק ושלמה קורן, פיתחו תוכנה פיננסית ,המאפשרת ללקוח בכל רגע נתון לחשב מהוא שיעור דמי≠הניהול האופטימלי ביותר בכול סוגי התכניות ,כך שיוכל להתמקח כראוי עם החברות המנהלות ובכך להגדיל את שווי הפנסיה העתידית שלוÆ ∑¥ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ¯·ÚÓ ˙Á‡ ‰·˘ÁÓ התוכנה מאפשרת בדיקה של נתוני הלקוח בכספים הנצברים בקרן פנסיה ובכספים ה נ צב ר י ם ב ת כ נ י ו ת ק צב ה ש ו נ ו ת ב מ ס פ ר חברות כגון :ביטוחי מנהלים וקופות גמלÆ הפרמטרים שעליהם מתבססים היועצים הם, בין היתר ,גיל החוסך ,מין ,גובה שכרו ,מספר השנים הנותר עד היציאה לפנסיה והסכום הנצבר בעת הבדיקהÆ לעומת זאת ,אישה בת ≤μברמת שכר זהה, אשר תתמקח על אותם תנאים ,תגדיל את הפנסיה שלה בכ≠ ∞∞∞¨∑≤ ,ʱהפער בין גברים לנשים נובע ,בין היתר ,מהעובדה שתוחלת ה חיים של נשים ארוכה משל הגברים ,מספר שנות החיסכון של נשים קטן מז ה ש ל הגברים וקצב ת ה פנסיה שלה ן נפרשת על≠פני שנים רבות יותרÆ לדוגמא ,גבר בן ≤μברמת שכר של ∞∞∞¨∞± ש¢ח ברוטו לחודש ,אשר יתמקח על גובה דמי≠הניהול בשיעור של •∞ μבממוצע ,יגדיל את הקצבה בכ≠∞∞∞¨∏∂ז ,בחישוב מהוון לגיל הפנסיה Æלקוח שיגדיל לעשות ,ויפחית את דמי הניהול גם מהצבירה השנתית בשיעור של כ≠•≤ ∞Æיגדיל את הפנסיה בכ≠ ∞∞∞¨≤∑ז נוספים Æיוצא איפה שלקוח בעל כושר מיקוח יעיל ירוויח ∞∞∞¨Æʱ¥± ירון טבצßניק ושלמה קורן¢ :בזכות התוכנה החוסכים יוכלו לדעת על מה לשים את הדגש בתהליך המיקוח עם החברות המנהלות כדי להגדיל את שווי הפנסיה שלהם Æ¢הם ממליצים להיעזר באנשי מקצוע המתמחים בתחום ,תוך קבלת עצות אופרטיביות ,כיצד ובמיוחד על איזה סוג של דמי ניהול כדאי להתמקח בנקודת זמן ספציפיתÆ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ‰„·ڷ ˘Â·Ï „˜ Ú·˜Ï ȇ˘¯ ˜ÈÒÚÓ Ì‡‰ ©·®±Ó¢Ú· ‰Ù˜ ˙ÂÈÙ ≠ ‰˘Ó ȇ·‚ ∫ÔÈÈÚ· ÔÈ„‰ ˜ÒÙ ˙·˜Ú מאת∫ דליה אפרת≠לוי¨ עו¢ד לא פעם ולא פעמיים מעסיקים נאלצים להתמודד עם עובדים הממורמרים על כך שנכפה עליהם ללבוש מדים אחידים או להקפיד על קוד לבוש קבוע במקום העבודהÆ דליה אפרת≠לוי ,עו¢ד ,שותפה במשרד קצנשטיין ,מתמחה בדיני עבודהÆ ±תעא ©ת¢א® ¨∏¥≥μØ∞πניתן ביום ≤πƱÆ≤∞± ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑μ ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ל ע י ת ים מ ק ו ר ו ש ל ק ו ד ה ל בו ש ה מ ח י י ב מ צ ו י בחוק או בתקנות שהותקנו מכוחו ≠ כך למשל, נקבע בכללי לשכת עורכי הדין כי על עורכי הדין להופיע במדי משפט לבית המשפט ,תקנות רישוי עסקים קובעות כי עובדים בהכנת מזון ילבשו בגדים בהירים ,שערותיהם יהיו אסופות או שמסופרות בתספורת קצרה ,כי עליהם לחבוש כיסוי ראש בהיר ו כ י ו צ ¢ב Æל ע י ת י ם ה מ ע ס י ק הו א ה ק וב ע א ת ק וד הלבוש ,בין באמצעות חיובו של העובד ללבוש מ ד י ם © ת ל ב ו ש ת א ח י ד ה® וב י ן ב א מ צ ע ו ת ק ב י ע ת כללי הופעהØלבוש מחייביםÆ השאלה הנשאלת בהקשר זה הינה האם המעסיק רשאי לקבוע קוד לבוש גם כאשר הדבר אינו מוסדר בחוק או בתקנות øאם כן ≠ האם כל הוראה בעניין הי נה ל גיט י מית או שח לות מג בלו ת כל שה ן על המעסיק בקביעת קוד לבוש בארגונוø סוגיה זו נדונה לאחרונה בעניינו של מר משה גבאי Æמר גבאי הנ¢ל הועסק בבית קפה כמלצר ונשא על גופו שישה קעקועים במקומות בולטים לעין, אשר יש בהם ,לטענתו ,סמליות עבורו ©כך ,למשל, קעקוע של דגל הגאווה על כתפו הימנית ,המסמל א ת ה ג ßנ ד ר אל י ו ה וא מש תי י ך ו ק עק ו ע ה מ ס פ ר שהוטבע בגרמניה הנאצית על זרועה של סבתו ניצולת השואה ,אותו קעקע לאות הזדהות ,הנצחה וזיכרון®Æ מ ר ג בא י ט ען כ י פוטר מ עבו דת ו לאחר שס רב לדרישת הנתבעת ללבוש ,בעת עבודתו ,חולצה ארוכה על מנת להסתיר את קעקועיו Æלטענתו ,הדבר מהווה הפ לי ה ל ר עה ב של מ רא הו החי צו ני ,על פי דעו ת קדומות שאינן רלוונטיות לתפקודו כעובד ובאופן הפוגע בעקרון השוויון ,ועל כך תבע מהנתבעת פיצוי כ ספ י ב ס ך ש ל ∞ ∞ ∞ ¨ ≥ μש ¢ח Æמ נ ג ד ט ע נ ה ה נ ת ב ע ת ©החברה המפעילה את בית הקפה® כי קעקועיו של מ ר גבאי הינם יוצאי דופ ן ו¢הדה ימו את חבריו לעבודה Æ¢עוד טענה הנתבעת כי היא עשתה ניסיון כן ורציני להשאירו בעבודה ,כי לא מדובר כלל בהפליה וכי התובע הוא שהתפטר מעבודתוÆ בבואו להכריע בתביעה נדרש בית הדין לשאלה האם במקרה זה מוצדק לקבוע כי התובע הופלה הפליה אסורה או שהמדובר בדרישה לגיטימית של המעסיק לקביעת קוד לבוש במפעלוÆ נקדים ונציין כי בעבר נדונו ,לא אחת ,בערכאות משפטיות שונות ,פרשות בהן הוכרה זכותו של מעסיק לדרוש מעובדו להקפיד על הופעה חיצונית הולמת וראויה ,ועל קוד לבושÆ כך ,למשל ,בית המשפט העליון דחה≤ תביעה של חבר אגד אשר טען כי חיובו ללבוש תלבושת אחידה פגע בחירותו האישית ,בחופש הביטוי שלו, בפרטיותו ובכבודו Æבית המשפט פסק שלא נדרשת ה ו ר א ה ח ו ק י ת ע ל מ נ ת ל ק ב ו ע ת לב ו ש ת א ח י ד ה במקום עבודה וכי אין בהוראה ללבוש את המדים אלמנטים מבזים ,משפילים או מפלים באורח בלתי צודק בין חברי האגודה גם אם לקבוצות מסוימות שאינן באות במגע עם קהל ,לא נקבעה תלבושת א ח י ד ה ,ש כ ן ה ש ו נ י ה ו א ע נ י י נ י ו ר ל ו ו נ ט י Æבית המשפט העליון הוסיף עוד שלא ניתן לקיים מקום עבודה מסודר ויעיל המשדר תדמית רצינית ומכובדת ללא הנחיות והוראות שעל העובד לקיימן, ותלבושת אחידה היא אחת מאלהÆ בדומה ,פסק בית הדין לעבודה≥ כי ,חיובו של שליח לחבוש קסדה של המעסיק ,בצבעים שהמעסיק דורש ,ולא את הקסדה האישית שלו, הינה דרישה לגיטימית וכי זכותה של החברה לדרוש כן Æבמקרה זה פסק בית הדין כי ,באיזון בין הערך הרגשי שיש לעובד לבין שמירה על אחידות במקום העבודה גוברת זכותו של המעבידÆ סוגיה זו עמדה כאמור גם במרכזה של ¢פרשת גבאי ¢שבנדון ,בה נדרש בית הדין האזורי לעבודה בתל אביב לשאלה האם דרישת מעסיק מעובדו להקפיד על הופעה חיצונית הולמת ועל קוד לבוש כזה או אחר הינה אסורה והאם ,או באילו מקרים, יהיה בדבר משום פגיעה אסורה בעקרון השוויוןÆ ≤ ע¢א ∞∞ ≥π∂Øאביגדור בן ≠ דע ≠ אגד≠אגודה שיתופית לתחבורה בע¢מ ,פורסם במאגרים המשפטייםÆ ≥ דמ ≤≥¥≥Øππדננברג משה ≠ אומני מותגי מזון בע¢מ ואח ,ßפורסם במאגרים המשפטייםÆ ∂∑ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ÏÈ ¯Ù‡ ≠ ı¯Ó ס ע י ף ≤ לחוק השוויון הזדמנויות בעבודה, ה תשמ¢ח ≠∏∏ , ±πא ו ס ר ע ל ה פ ל י י ת ע ו ב ד ב ע ל מאפיינים או תכונות ספציפיים המפורטים בסעיף הנ¢ל ©כגון :מין ,נטייה מינית ,גיל ,דת ,היותו הורה וכיוצ¢ב® Æעוד נקבע בחוק כי רואים כהפליה גם קביעת תנאים שלא מן הענייןÆ מר גבאי לא טען כי הופלה על רקע השתייכות לאיזה מהקבוצות המצוינות בסעיף ≤ לחוק ,אלא כי לתוך עילות ההפליה המנויות בחוק יש לקרוא גם עילות נוספות שאינן מנויות בו ובעניינו ≠ עילה של הפליה מחמת מראה חיצוני ,תוך שהוא טוען כי יש לקבוע כי הוא הופלה הפלייה אסורה מכח עקרון השוויון הכללי ותקנת הציבורÆ בית הדין האזורי לעבודה ©כב ßהשופט שפיצר® פסק כי אכן הרשימה הקבועה בסעיף ≤ הנ¢ל איננה רשימה סגורה ,וכי חובתו של המעביד לנהוג בתום לב ,בצמצום ,בהגינות ובמידתיות בבואו לקבוע תנאי עבודה שונים לעובדים ,על בסיס מפלהÆ מאידך בית הדין קבע כי דרישה של מעסיק להקפיד על הופעה חיצונית הולמת ,ועל קוד לבוש מסוים איננה אסורה ,וכי היא נובעת מהפררוגטיבה הניהולית ומזכויותיו הקנייניות של המעסיק לנהל את עסקו באופן הנראה לו ועל מנת להימנע מפגיעה כלכלית העשויה לנבוע מהעסקת מי שאינו עונה לקוד הלבוש המקובלÆ בית הדין קבע כי המבחן בו יש לנקוט בסוגיה זו הינו מבחן של מידתיות ,הנגזרת מנסיבות המקרה: יש לשקול שיקולים כגון הפגיעה בעובד ,מהותה וטיבה ,מידת השרירות שיש בדרישה המפלה ,תום ליבו של המעסיק וכיוצ¢ב ולאזנם אל מול מידת הפגיעה הקניינית והתדמיתית במעסיק ,טיב העסק ומהותו והשאלה האם האינטרס הנפגע קשור בליבת עסקיו של המעסיק או בשוליהÆ אנוש של החברה וזו שמעה על חשיבות הקעקועים עבורו ,התייעצה עם ההנהלה בעניין וניסתה למצוא פ ת ר ו ן ש י ב י א ל ה מש ך ה ע ס ק ת ו © ל ב י ש ת ח ו ל צ ה ארוכה®®Æ מן הצד השני בית הדין התרשם כי התובע עצמו לא היה תם לב וכי ניסה ¢לתפור תיק ¢לנתבעת שעניינו בהפלייתו האסורה לכאורה Æזאת הסיק בית הדין הן מהעובדה שלמן תחילת העסקתו הקליט התובע כל שיחה שבין הצדדים והן מכך שהוא היה זה ש¢שבר את הכלים ¢ובחר לסיים את עבודתו ,על אף ניסיונותיה של הנתבעת למציאת פתרון כאמורÆ משכך ,דחה בית הדין האזורי לעבודה את התביעה, ומאחר וקבע כי שימוש התובע בטענת ההפליה במ קר ה ז ה ה יה ש ימוש לרעה אף פ סק כנ גדו הוצאות משפט בסך של ∞∞∞¨ÆÊμ מ ¢פ ר ש ת ג ב א י , ¢כ מ ו ג ם מ פ ס ק י ה ד י ן ה נ ו ספ י ם אשר הוזכרו לעיל ,ניתן ללמוד כי ,קביעת קוד לבוש על ידי המעסיק נמצאה כלגיטימית ,כאשר מדובר ב ד ר י ש ה ה ג ו נ ה ו מ י דת י ת Æל צ ו רך ב ח י נ ת ה ה גי נ ו ת והמידתיות עורכות הערכאות המשפטיות איזון בין זכותו של העובד להתלבש כרצונו ©הטמונה בזכויותיו לכבוד ,לשוויון ,לחירות אישית וכיוצ¢ב®, לבין זכות המעסיק לקבוע קוד לבוש ©אשר מקורה בזכותו לנהל את עסקו באופן הנראה לו תוך שמירה על זכויותיו הקנייניות ,התדמיתיות והכלכליות וכדÆ®ß האמור בחוזר זה ניתן כמידע כללי בלבד ,ואין להסתמך עליו בכל מקרה פרטני ללא ייעוץ משפטי נוסףÆ במקרה הנדון נפסק כי דרישת הנתבעת מהתובע ל ע ט ו ת ע ל ע צ מ ו ח ו ל צ ה א ר ו כ ה נ וכ ח ק ע ק ו ע י ו א יננה הפל ייה אסור ה ,ב פר ט כא שר הנ תבעת מ ג י ש ה ב א מ צ ע ו ת מל צ ר י ה ,ו ב ה ם ה ת וב ע ,מ ז ו ן ומשקה בשרות אישי Æבית הדין מצא כי דרישה זו מידתית וכי הנתבעת העלתה אותה בתום לב ,מתוך כבוד לקעקועיו ולביטוי ים האישי עבורו ©כך, למשל ,התובע זומן לפגישה אצל מנהלת משאבי ˘Â ‡ È·‡˘ Ó ∑∑ Ïȯه ≠ ı¯Ó לפני כמה זמן הסתבר לי שיש לי דייר חדש בדירהÆ הדייר היה עכברÆ הטיפול הראשון שלי היה להתעלם מהעניין© Æראשית חכמה ≠ הכחשה®ÆÆÆ זה לא עבד Æבכל מקום מצאתי עטיפות מכורסמות ,והיה ברור שזאת בעיה שלא תיעלם מעצמהÆ הטור של יעל מא ת∫ י ע ל ה כ ה ן אחרי זה ניסיתי לשוחח עם העכבר כמיטב המסורת הרוחנית Æהסברתי לו שלשנינו יהיה טוב יותר אם הוא יחזור לגור בחוץ ,בטבע ,איפה שטוב לעכברים© Æהוא הציץ בארונות שלי ,מלאי כל טוב ,ואז הביט מחוץ לחלון לעדרי החתולים הרעבים המשוטטים בחוץ ,והודיע לי דרך ערימה נוספת של עטיפות ,שאני פשוט לא מבינה הרבה בענייני עכברים®ÆÆÆ לבסוף לא נותרה ברירה מלבד לרכוש מלכודתÆ אחת המלכודות פשוט הדהימה אותי Æהמלכודת היתה למעשה מגש קלקר שעליו מרוחה שכבת דבק Æהרעיון היה פשוט :שמים קצת גבינה במרכז המגש ,העכבר מטייל לעברו בקלילות Æבעוד הוא מנשנש גבינה הוא שוקע בתוך הדבק ונלכדÆ כל מה שנותר לי זה לגשת לעכבר החי הדבוק למגש®°© Æ להרים את המגש הזה ©®°° ללכת עם המגש לפח האשפה הקרוב© Æמה אומרים לעכבר בסיטואציה כזאת®øø ולזרוק אותו חי אל מותו החשוך ,הארוך והאכזריÆ קניתי מלכודת אחרת ,הומאנית ,המאפשרת ללכוד את העכבר בתוך קופסא עם חורים לנשימה ,ואחר כך לשחרר אותו בחוץ כאשר אין בינינו קשר עין© Æהומאנית לו וגם לי ®ÆÆÆמכאן שיתמודד מול גורלו עם החתולים ≠ כבר לא בידיÆ אבל לא הצלחתי להשתחרר מהתמונה שהשתרשה בעיני רוחי :של עכבר דבוק למגש בארבע כפותיוÆ זה הוביל אותי לחשוב אם יש מקום שאני תקועה בו ,בתוך ים של דבק ,בלי יכולת תנועהø מה היה מפתה אותי להגיע לאמצע מגש דביקø אז כמובן שאי ידיעה לאן הטיול הזה ייקח אותי זאת תשובה אחת Æחוסר הכרות עם הימצאות הדבק או תכונותיוÆ מול זה אפשר להתמודד רק עם למידה מתמדת ,צבירת ניסיון והימנעות מיוהרהÆ רעב הוא גם מניע חזק לעליה על משטח דביק Æחשוב להיות בקשר עם עצמך כדי לראות למה את רעבה מדי מכדי להיזהר :הכרה ,קידום, או הצלחה ,מנוחה ,לדוגמאÆ בשבוע שעבר עבדתי עם מנהל שדבוק עמוק בתחושה שעובדת שלו לא מעוניינת להשקיע ,רק מתלוננת ולמעשה לא מוכנה לקחת שום יוזמה Æבעקבות עבודה שעשינו ,הוא גילה שהוא כל הזמן ¢מזמין ¢אותה לקחת ולקדם יוזמות שלו Æמה שזכותו ,כמובן ,אבל זה לא עבדÆ החלטנו שהוא יאפשר לה לבוא יוזמה שלה ,ופתאום היא המריאה עם רעיון שכלל לא עלה בראשוÆ מנהלת אחרת ,בחברת היי טק ,הייתה משוכנעת ,בעומק דביק מאוד ,שהבוס שלה לא יאפשר לה ללכת ללמודÆ ¢בארגון הזה לא מקדמים נשים ,¢היא אמרה לי במרירותÆ שיתפתי אותו באמירה של עדנה פשר שאמרה לי פעם¢ :יופי Æאת מסודרת °ארגנת לך אליבי Æוהנה האמת :שווקי את זה נכון :תקבלי Æלא קיבלת ,סימן שלא שיווקת נכון¢° שינתה את חיי ,עדנה ,לימדה אותי שיעור חיים בלקיחת אחריות ,ועצתה גם חילצה את המנהלת הזאת מהדבקÆ תרגיל למנהלים מתחילים :נסו לראות מי מסביבכם תקוע בגלל אי ידיעה ,רעב או הנחות שגויות Æאל תעשו עם זה כלום ≠ רק ללמוד ולהרחיב את ההבנהÆ תרגיל למנהלים מתקדמים ≠ נסו לזהות איפה אתם עצמכם תקועים Æעם זה דווקא כן תבדקו אם אפשר לעשות משהוÆ שיהיה חודש אדר מלא שמחה° מוקדש לעדנה פשר ,שלפני שנים רבות הוציאה אותי ממגש דבק ועזרה לי לשגר את עצמי למקום מלא חופש ,תנועה ושמחהÆ יעל הכהן¨ M.ED. M.A.מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים. ∏∑ ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ ɸ¿º www.hrisrael.co.il ¾¯º ¯Ç´Æ»´Æ³ »¯Çȸ°¼¸¿´±Ç¯°³²¸½»´³ºÇ²³³¸É¿È³À¿º³ ³¸°º½³Çú¾´»½a¸¿´¸° °´ÇÆÉ°³ ɸ¿º www.hrisrael.co.il
