טלי נחמן – התנהגות ארגונית - Doron Ben

‫התנהגות ארגונית – טלי נחמ‬
‫‪talinahm@gmail.com‬‬
‫‪0547599552‬‬
‫שיעור ‪17/02/2013 – 1‬‬
‫עבודה ‪ 30%‬באמצע הסמסטר )קבוצות של ‪ ,(4‬מבח ‪ 70%‬סו& הסמסטר‪.‬‬
‫התנהגות – תגובה של הפרט לגירוי מסויי' )לדוגמא‪ :‬התגובה למפגש ע' אד' חדש‪ ,‬מצב חדש‪ ,‬עומס‪,‬‬
‫שאלות שהוא נשאל‪ .(..‬כל אד' מגיב באופ שונה לגירויי' שוני'‪ .‬לאותו גירוי אנשי' שוני' מגיבי'‬
‫באופ שונה‪) .‬יש לי מנהל חדש‪ .‬אד' אחד יגיד "וואי‪ ,‬איזה סרט‪ "...‬ומאיד‪ -‬אחר יגיד "איזה כי&‪ ..‬מישהו‬
‫חדש"(‪.‬‬
‫ארגו – מערכת הכוללת שני אנשי' או יותר ותכליתה הפקת מוצרי' או שירותי' באמצעות פעולות‬
‫מתואמות ומבוקרות‪.‬‬
‫מערכת חברתית מובנית שמורכבת מקבוצות ואינדיבידואלי' העובדי' ביחד להשגת מטרות מוסכמות‬
‫מסוימות‪ ,‬ומקושרת לסביבה החיצונית‪.‬‬
‫מערכת של נושאי תפקידי'‪ ,‬מידע‪ ,‬כלי' וחומרי' אחרי'‪ ,‬הפועלת‪ ,‬תו‪ -‬כדי חלוקת עבודה ותיאו'‪ ,‬כדי‬
‫להשיג מטרות‪.‬‬
‫מה? מערכת = אוס& של שני חלקי' או יותר שיש בינה' תלות הדדית )יחסי גומלי(‪ ,‬קרי – האחד לא‬
‫יכול לפעול ללא השני‪.‬‬
‫לש' מה? ארגוני' קמי' לש' השגת מטרות‪ .‬מתו‪ -‬המטרה הארגונית‪/‬המטרות הארגוניות‪ ,‬נגזרת כל‬
‫הפעילות הארגונית‪.‬‬
‫מי? אנשי' – ארגוני' אינ' עושי'‪ ,‬אינ' חושבי'‪ ,‬אינ' פועלי' ואינ' מייצרי'‪ .‬מי שעושי' זאת ה'‬
‫האנשי' בארגו‪ .‬לכ‪ ,‬יחסי הגומלי בי הפרט ובי הארגו ה' מרכזיי' להצלחת הארגו‪ .‬הפרט משפיע‬
‫ומושפע מהארגו‪ .‬אנשי' ה' אב היסוד של הפעילות הארגונית‪.‬‬
‫התנהגות ארגונית – גישה מדעית בינתחומית החוקרת את פעילות הגומלי בי אנשי' לארגוני' במטרה‬
‫לסייע לשיפור ביצועי' ויעילות ארגונית וכוללת מספר רמות ניתוח‪ :‬פרט‪ ,‬קבוצה‪ ,‬ארגו וסביבה‪.‬‬
‫מדוע חשוב ללמוד התחו' הזה? ארגוני' מלווי' אותנו בכל ימי חיינו‪ .‬חינו‪ ,-‬בריאות‪ ,‬כלכלי‪ ,‬בילוי‪...‬‬
‫ארגוני' מאפשרי' לנו להגיע לדברי' שלא היינו מצליחי' להגיע אליה' כפרטי' בודדי'‪.‬‬
‫מדוע אנשי' שזכו בפיס ימשיכו לעבוד? העבודה מאוד משמעותית לחיי האד'‪.‬‬
‫מדוע זו כ"כ חשובה לנו? העבודה מספקת לנו משמעות‪ ,‬סיפוק ואתגר‪ .‬באמצעות העבודה האד' יכול‬
‫לעסוק בפעילויות מעניינות שנותנות משמעות לחייו‪.‬‬
‫העבודה הופכת אותי לחלק מקבוצה‪ ,‬ארגו‪ ...‬היא נותנת לי השתייכות‪.‬‬
‫העבודה נותנת לי מענה לצור‪ -‬בהמשכיות‪ ,‬ביציבות‪ ,‬בוודאות‪ .‬העבודה ג' נותנת לנו משוב‪ ,‬על המרכזיות‬
‫שלנו‪ ,‬החשיבות שלנו וכו'‪.‬‬
‫התנהגות ארגונית היא מדע – מכיוו שאנו עוסקי' בארגוני' ובאנשי' כדאי וא& הכרחי הוא שנשתמש‬
‫בכלי' מדעיי' שיכוונו את התנהלותנו ואת תהלי‪ -‬קבלת ההחלטות‪.‬‬
‫רמות הניתוח להבנת התופעה הארגונית‬
‫רמת הפרט )המיקרו( – ה' מתבונני' על הפרט וחוקרי' אותו לעומק‪ .‬מעניי אותנו הנסיו של הפרט‪,‬‬
‫המקצועיות שלו‪ ,‬הידע שלו‪ ,‬הביצועי' של הפרט בארגו‪ ,‬האישיות שלו )מרד‪ ,‬זאב בודד‪ ,‬לחו‪,1‬‬
‫פרובוקטור‪ .(...‬המוטיבציה של הפרט )הברק בעיניי'‪ ,‬האנרגיה שלו‪ .(..‬השאיפות של הפרט מעניינות אותי‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫רמת הקבוצה )המֶ זוֹ( – דינמיקה של קבוצה‪ ,‬תקשורת‪ ,‬מנהיגות‪ ,‬קבלת החלטות‪ ,‬מבנה הקבוצה‪ ,‬עבודת‬
‫צוות‪ ,‬תקשורת בקבוצה‪ ,‬כח ופוליטיקה‪ ,‬קונפליקטי'‪.‬‬
‫רמת היחידה והארגו )מאקרו( – הארגו והסביבה‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬תרבות ארגונית‪ ,‬שינוי ארגונית‪ ,‬טכנולוגיה‬
‫ארגונית‪ ,‬מבני' ארגוניי'‪.‬‬
‫לש' מה קמי' ארגוני'? לצור‪ -‬השגת מטרות‪ ,‬ועשיית רווח‪.‬‬
‫כאשר אנו באי' לנתח את הארגו‪ ,‬ישנ' שלושה מושגי' שיכולי' לעזור לנו להבי את הארגו ברמת‬
‫המאקרו‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫יעילות = היחס בי התשומות )מהמילה לשי'( הארגוניות לתפוקות הארגוניות‪ .‬כח אד'‪ ,‬חומרי‬
‫גל'‪/‬טכנולוגיה‪ ,‬הו כלכלי‪/‬כס&‪ ,‬ידע‪ .‬הארגו שוא& שהתפוקות שלו תעלנה על התשומות‪ .‬ככל‬
‫שהתפוקות גדולות מהתשומות‪ ,‬אנחנו יעילי' יותר‪ .‬פיטורי‪ ,‬החלפה בטכנולוגיה‪ ,‬הורדה באיכות‬
‫חומרי גל'‪ ...‬לעשות את הדבר – נכו‪) .‬אי‪ -‬אנחנו עושי'(‬
‫אפקטיביות = המידה שבה הארגו משיג את מטרותיו‪ .‬א' המטרה שלי היא לפתח כמה שיותר‬
‫מוצרי'‪ ,‬הא' באמת עשיתי זאת? א' המטרה שלי להגדיל את שיעור הנרשמי'‪ ,‬הא' השגתי‬
‫זאת? לעשות את הדבר הנכו‪) .‬מה אנחנו עושי'(‬
‫פרודוקטיביות = לאור‪ -‬זמ ארגו חייב להיות ג' יעיל וג' אפקטיבי‪ .‬לעשות את הדבר הנכו‬
‫בדר‪ -‬הנכונה‪.‬‬
‫שיעור ‪3/3/2013 – 2‬‬
‫אי‪ -‬לנהל? צורת מחשבה‪ ,‬כלי' ושיטות לנהל ארגוני'‪ ,‬מתו‪ -‬מטרה להגיע למקסימו' יעילות ואפקטיביות‪.‬‬
‫סיוע למנהל להתמודד ע' אי וודאות‪.‬‬
‫כדי לפתח גישה ניהולית‪ ,‬יש קוד' כל לגבש גישה לגבי – מה זה עובד?‬
‫הגישה הרציונלית – הצלחת הארגו עוברת דר‪ -‬היגיו ושיקולי' קרי' )משמעת‪ ,‬סדר‪ ,‬נהלי'‪ ,‬חוקי'‪,‬‬
‫כללי'‪ ,‬בקרה‪ ,‬פיקוח‪(...‬‬
‫הגישה החברתית – טוענת לכ‪ -‬שהצלחת הארגו עוברת דר‪ -‬העובד‪ ,‬כלומר – כדי שהארגו יצליח על‬
‫העובד לבוא בשמחה לארגו‪ .‬הגישה רואה בעובד יצור אנושי‪ ,‬מורכב‪ ,‬בעל צרכי' ורצונות‪ .‬המושפע‬
‫מאינטרקציות ע' אחרי'‪.‬‬
‫שתי הגישות הנ"ל מתעלמות הסביבה‪ ,‬התקשורת‪ ,‬הממשלה‪ ,‬המתחרי'‪ ,‬הגלובאליזציה וכו'‪.‬‬
‫לכ‪ ,‬ישנה הגישה‪/‬ות המודרנית‪/‬ות‪.‬‬
‫ה גורסות כי לא נית לבחו את התופעה הארגונית תו‪ -‬התלעמות מסביבתו‪ .‬כדי להבי ארגוני'‪ ,‬יש‬
‫לבחו את יחסי הגומלי בי הארגו לבי הסביבה‪ .‬כיצד הארגו משפיע או מושפע מסביבתו‪.‬‬
‫תיאור הגישות על ציר הזמ – מצגת "תיאוריות ניהוליות" עמוד ‪.15‬‬
‫ההבדל בי הרציונלית והחברתית לבי המודרניות – המודרניות מתייחסות למאקרו )חו‪ 1‬הארגו(‪ ,‬בעוד‬
‫החברתית והרציונלית רק לפני' הארגו‪.‬‬
‫רקע‪ :‬גישת הרציו‪ :‬פרדריק טיילור )מהנדס מכונות( הגיע בשנות ה‪ ,30‬והשתמש במדע ככלי‪.‬‬
‫טיילור טע שעובדי' מפיקי' רק ‪ 30%‬מהיכולת שלה'‪ .‬הוא פיתח גישה שתכליתה הגברת התפוקה‪ ,‬תו‪-‬‬
‫שהוא שואל מושגי' מעול' המדע )נתוני'‪ ,‬מדידות‪ ,‬מחקרי'‪ ,‬ניסויי'‪ ,‬ניתוחי' כמותיי'‪ .(...‬עפ"י טיילור‬
‫העובד הנו בורג קט אשר פועל בתו‪ -‬מכונה משומנת ששמה – הארגו‪.‬‬
‫הנחת היסוד של טיילור – האד' הנו יצור רציונלי )שוא& למקס' את רווחיו = ְג ִר ִידי(‪ .‬מטרתו‪ :‬ייעול‬
‫הייצור והעלאת התפוקות‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫צמצו' שיקול דעת של העובד – העובד הנו בורג קט‪ ,‬ולכ לא אמור לחשוב‪ ,‬ליזו'‪ ,‬להציע או‬
‫להגדיל ראש‪ .‬העובד הנו הזרוע המבצעת ולא החושבת‪.‬‬
‫פיקוח הדוק על עבודת העובדי' – היות והעובד הנו ראש קט‪ ,‬יש לפתח פונקציה שתפקח על‬
‫עבודת העובד )מישהו שיתכנ‪ ,‬יבקר וכו'(‪ .‬המנהל הנו הזרוע החושבת‪.‬‬
‫התמחות וחלוקת עבודה – התמחות = טווח המשימות של כל עובד‪ .‬טיילור סבר שההתמחות‬
‫צריכה להיות גבוהה‪ ,‬כלומר – שטווח המשימות יהיה מצומצ'‪ .‬קרי – גבולות הגזרה של‬
‫מקצועות ובעלי תפקידי' ה' מוגבלי' ומתוחמי'‪.‬‬
‫התאמה מירבית בי כח העבודה למהות העבודה – צריכה להיות התאמה בי דרישות התפקיד‬
‫לבי מאפייני העובד )ידע‪ ,‬השכלה‪ ,‬מיומנויות‪ .(..‬סביבת העבודה צריכה לתמו‪ -‬בעבודת העובד‬
‫)ציוד תקי ויעיל לדוגמא(‪.‬‬
‫ניתוח תעסוקתי – מדידות עבודה‪ .‬נחלק משימות לתתי משימות‪ ,‬ונמדוד כמה זמ לוקחת כל תת‬
‫משימה‪ .‬לדוגמא‪ :‬מנקה צריכה לנקות קומה‪ .‬מפרקי' לה את המשימה‪ :‬את עולה לקומה ‪ ,7‬יש ל‪-‬‬
‫‪X‬חדרי'‪ .‬בכל חדר את צריכה לשאוב‪ ,‬לטאטא‪ ,‬לסדר מיטות וכו'‪ ...‬את צריכה לטאטא ב‪ 5‬דקות‪,‬‬
‫להחלי& ציפה בשמיכת פו‪ -‬ב‪ 3‬דקות‪ ,‬וג' אי‪ .-‬טיילור יראה ל‪ -‬מה הדר‪ -‬הכי יעילה להחלי& ציפה‪.‬‬
‫עפ"י טיילור‪ ,‬יש לפרק משימות לתתימשימות‪ ,‬ולבחו את הזמ המינימלי שנדרש לבצע כל תת‬
‫מטלה‪ .‬כמוכ‪ ,‬מחקרי הניהול המדעי חיפשו אחר התנועות הנכונות היעילות והמדוייקות לביצוע‬
‫המטלה‪ .‬למחקרי' אלו קראו מחקרי זמתנועה‪.‬‬
‫‪ .6‬שכר תלוי תפוקה – מדוע עובד יסכי' לעבוד בתנאי' אלו? מכיוו שהעובד הוא ייצור מקסימלי‬
‫ששוא& למקס' את רווחיו‪ ,‬יש להצמיד את השכר לתפוקה‪ .‬קרי – א' העובד יעבוד יותר‪ ,‬יפיק‬
‫יותר – הוא ירוויח יותר‪ .‬יעבוד פחות = יקבל פחות‪.‬‬
‫ביקורת על המודל‪:‬‬
‫‪ .1‬עקרונות גישתו יוצרי' ארגו קר ומנוכר‪ ,‬שאינו נות מקו' לביטוי האישי של העובד‪ .‬יש כא‬
‫התייחסות פשטנית מאוד למונח מוטיבציה‪ .‬עפ"י טיילור מקור המוטיבציה זהו הכס&‪.‬‬
‫המש‪ -‬הגישה הרציונלית מקס וובר‪ :‬הארגו הביורוקראטי‪ .‬בעוד טיילור מתמקד בעובד‪ ,‬וובר מתמקד‬
‫בגדול‪ ...‬בארגו עצמו‪.‬‬
‫וובר שאל את השאלה הבאה‪ :‬כדי להשיג מטרה ארגונית רצויה‪ ,‬מהו המבנה הארגוני היעיל ביותר? לפיו‪,‬‬
‫המבנה היעיל הוא המבנה הביורוקרטי‪ .‬הוא דיבר על הטיפוס הטהור )ה‪.(Idle Type‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫חלוקת עבודה והתמחות – טווח מוגדר ומצומצ' של משימות לכל עובד ועובד‪.‬‬
‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬סדר‪ ,‬התמקצעות‪ ,‬קל להחלי& עובד ולהדרי‪ -‬לתפקיד‪...‬‬
‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬שחיקה‪.‬‬
‫היררכיה – בהירות לגבי מי כפו& למי‪ ,‬מי מדווח למי‪ ,‬ומי אחראי על מי‪.‬‬
‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬סדר‪ ,‬תהליכי תקשורת יעילי'‬
‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬סרבול בתהליכי'‪ ,‬העובד מרגיש בורג קט בתו‪ -‬מערכת גדולה ומסואבת‪.‬‬
‫יחסי' בלתי אישיי' – עפ"י וובר יחסי' של משיכה ודחייה אינ' אמורי' לאפיי ולעצב את‬
‫ההתנהלות הארגונית‪.‬‬
‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬כל האנרגיה מושקעת בעבודה‪ ,‬העקרו המנחה הנו מקצועי ולא אישי‪ ,‬מייצר‬
‫תחושה של הוגנות בי העובדי'‪.‬‬
‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬זה מנוגד לטבע האנושי‪ ,‬זה לא מאפשר לאוורר את הרגשות‪.‬‬
‫גיוס וקידו' כח אד' על בסיס כישורי'‪ ,‬ידע וביצוע – עפ"י וובר‪ ,‬יש לקבל לארגוני' ולקד' בה'‬
‫אנשי' בעלי ידע‪ ,‬השכלה והכשרה מתאימה‪ .‬רק המתאימי' יקודמו‪.‬‬
‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬הופ‪ -‬את הארגו למקצועי ואיכותי יותר‪.‬‬
‫הפרדה ברורה בי הרכוש הארגוני לבי הרכוש הפרטי – אסור לעשות שימוש ברכוש של העבודה‪,‬‬
‫ולהיפ‪.-‬‬
‫חוקי' ונהלי' – בארגו הביורוקרטי כל ההתנהלות הארגונית מונחית ע"י חוקי'‪ ,‬נהלי'‪,‬‬
‫ותקנות‪.‬‬
‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬סדר‪ ,‬בהירות‪ ,‬משמעת‪ ,‬אחידות )במוצר‪ ,‬בתהלי‪ -‬העבודה וכו'(‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬מגביל את היצירתיות של העובד‪ ,‬מקבע אותו‪ ,‬מסרבל תהליכי'‪.‬‬
‫‪ .7‬קביעות – מהרגע שהעובד נכנס כחבר בארגו‪ ,‬הוא נשאר בו עד פרישתו‪.‬‬
‫‪ .a‬יתרונות‪ :‬יציבות של כח האד' בארגו‪ ,‬בטחו תעסוקתי וכלכלי לעובד‪.‬‬
‫‪ .b‬חסרונות‪ :‬קיבעו מוטיבציוני‪.‬‬
‫הגישה החברתית‬
‫גישת יחסי אנוש של מאיו‬
‫מחקרי הותור )‪ – (Hawthorne‬מחקרי' אלו היוו את התשתית לפיתוח גישת יחסי האנוש‪.‬‬
‫חברת בת של חברת הטלפוניה ‪7‬ל‪ .‬שאלת החוקרי' הייתה‪ :‬כיצד תנאי העבודה )טמפרטורה‪ ,‬הפסקות‪,‬‬
‫תאורה‪ (...‬משפיעי' על התפוקה? )מזכיר את טיילור ע' הגישה הרציונלית(‪.‬‬
‫בוחרי' ‪ 10‬נשי' לניסוי‪ ,‬וחילקו אות ל‪ 2‬קבוצות )קבוצת ניסוי וביקורת(‪ .‬המשתנה הראשו שנבדק היה‬
‫התאורה )כיצד זו משפיעה על הביצועי'(‪ .‬בשלב הראשו הגבירו )היטיבו( את התאורה בקבוצת הניסוי‪ .‬כל‬
‫שיפור גרר בעקבותיו עלייה בתפוקה‪ .‬מאיד‪ ,-‬בקבוצת הביקורת ש' לא נגעו בתאורה – ג' עלתה התפוקה‪.‬‬
‫המסקנה‪ :‬ייתכ ולא התאורה היא זו שמשפיעה על התפוקה‪.‬‬
‫בשלב השני של הניסוי‪ ,‬החזירו את התאורה לקדמותה )הרעו את התנאי'( – התפוקה המשיכה לעלות‬
‫בשתי הקבוצות )וכ‪ -‬נקבע‪ :‬התאורה אינה משפיעה על התפוקה(‪ .‬החוקרי' הזמינו חוקר בש' מאיו‬
‫)‪ ,(Mayo‬והלה טע שמה שהשפיע על התפוקה היה רצ& של תגובות רגשיות של הנחקרות‪ ,‬אשר חשו שה‬
‫זכו ליחס מיוחד במסגרת ההשתתפות בניסוי‪ .‬ה' רצו להצדיק את בחירת ואת הציפיות שה חשבו‬
‫שמצפי' מה‪ .‬כלומר‪ ,‬מה שיצר את השינוי זו קבוצת העבודה הבלתי פורמלית ונורמות העבודה שנוצרו‬
‫בה‪.‬‬
‫עקרונות גישת יחסי האנוש‪:‬‬
‫‪ .1‬האד' ייצור מורכב ויש לו מגוו של צרכי' )צור‪ -‬בקרבה‪ ,‬הערכה‪ ,‬שייכות(‪.‬‬
‫‪ .2‬העובד הוא ראש גדול ויש לאפשר לו להשפיע‪ ,‬ליזו'‪ ,‬לקחת אחריות‪.‬‬
‫‪ .3‬האד' אינו מונע רק מכס&‪ ,‬אלא יש לו עוד מניעי' )עניי‪ ,‬שייכות וכו'(‪ .‬כדי להניעו‪ ,‬יש לעשות‬
‫שימוש ג' באינטרקציות החברתיות )בקבוצת העבודה(‪.‬‬
‫יתרונות‪ :‬מעצימה את העובד‪.‬‬
‫חסרונות‪:‬‬
‫‪ .1‬הגישה אינה מתאימה לכל העובדי' )יש כאלו שלא מושפעי' מאינטרקציות‪ ,‬ויש כאלו שיראו‬
‫זאת כפתח להשתמט מעבודה(‪.‬‬
‫‪ .2‬יש הרבה מאוד קרדיט לעובדי'‪ ,‬דבר שפוגע בדרג הניהול‪.‬‬
‫השוואת הגישות‪:‬‬
‫הגישה המכאנית מתעלמת מהאד'‬
‫הגישה החברתית – האד' במרכז‬
‫תפיסת האד' רציונלי‪/‬מניע כלכלי‬
‫האד' ייצור חברתי ויכול לעשות דברי' לא רציונליי'‪.‬‬
‫חוקי'‪ ,‬תקנות‪ ,‬חלוקת עבודה‪ ,‬פיקוח‪...‬‬
‫קבוצת עבודה חברתית‬
‫הגדלת התפוקה ושיפור היעילות )הדר‪ -‬שונה(‬
‫הסביבה הארגונית מתעלמת בשניה'‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫שיעור ‪10/03/2013 – 3‬‬
‫חוקר נוס& של השיטה החברתית הוא מקרגור‪ .‬הלה טע כי ישנ' שני סוגי' של מנהלי'‪ ,‬והמבחי בינה'‬
‫זו התפיסה שלה' את העובדי'‪ ,‬העבודה‪ ,‬ואי‪ -‬צריכי' לנהל‪.‬‬
‫הדגש בגישה של מקרגור הוא על התפיסה של המנהלי' ולא על ההתנהגות שלה' )מתו‪ -‬התפיסה נגזרת‬
‫ההתנהגות(‪.‬‬
‫תיאוריית ‪ X‬למעשה משקפת את הגישה הרציונלית של טיילור‪ ,‬מאיד‪ -‬תיאוריית ‪ Y‬מייצגת את הגישה‬
‫החברתית‪.‬‬
‫מקרגור אומר‪ :‬יש ‪ X‬ויש ‪ ,Y‬אבל הוא סבור שהגישה הנכונה להנעת עובדי' היא גישת ה‪.Y‬‬
‫ביקורת על הגישה‪:‬‬
‫‪ .1‬הגישה של מקגרגור היא גישה דיכוטומית )שחור ולב – או‪/‬או(‪ .‬המציאות מאוד מורכבת‪ ,‬ואינה‬
‫יכולה להתקיי' בשחור ולב‪ .‬ישנ' עובדי' שחייבי' להיות אית' ‪ ,X‬ויש עובדי' שחייבי' ‪Y‬‬
‫אחרת נאבד אות'‪ .‬בנושאי' של בטיחות חייבי' להיות ‪..X‬‬
‫‪ .2‬התפיסה של המנהל יכולה ליצור מציאות מסויימת )פיגמליו(‪ .‬האופ בו המנהל יתייחס לעובדי'‬
‫יעצב את ההתנהגות שלה'‪.‬‬
‫גישות מודרניות‬
‫הגישות המודרניות מדגישות את יחסי הגומלי שבי הארגו לבי סביבתו‪ .‬כלומר‪ ,‬את ההשפעה ההדדית‬
‫של הארגו על הסביבה‪ ,‬ושל הסביבה על הארגו‪.‬‬
‫בגישה הרציונלית והחברתית הסתכלנו לתו‪ -‬הארגו‪ ,‬התעלמנו מלקוחות וספקי' וכו'‪ ..‬לכ הגישה‬
‫המודרנית אומרת – נרחיב את היריעה‪.‬‬
‫גישת המערכות הפתוחות )כ‪ 1‬וקהא(‬
‫המערכת הארגונית מייבאת תשומות מסביבתה‪ ,‬ממירה אות ומשגרת החוצה אל הסביבה את התפוקות‬
‫שלה )מוצרי'‪/‬שירותי'(‪ .‬המערכת הארגונית היא מערכת פתוחה‪ ,‬אשר מקיימת יחסי גומלי ע' הסביבה‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫תשומות‪ :‬חומרי גל'‪ ,‬ידע‪ ,‬הו‪ ,‬הו אנושי‪...‬‬
‫התשומות הללו מומרות לתפוקות‪ .‬המרה = עיבוד התשומות לתפוקות‪ .‬בבתי החולי' ההמרה מתקיימת‬
‫בחדרי'‪ ,‬בתנובה בקו הייצור וכו'‪...‬‬
‫תפוקות‪ :‬מה שהארגו מחזיר‪ .‬מוצר‪/‬שירות‪) .‬בתנובה‪ :‬מוצרי'‪ ,‬במשרד עו"ד‪ :‬ייצוג משפטי‪(...‬‬
‫המשוב‪ :‬חיישני' שהארגו משגר אל סביבתו כדי לדעת הא' הוא מתפקד כהלכה‪ ,‬והא' תפוקותיו ראויות‪.‬‬
‫)סקר שביעות רצו לקוח‪ ,‬סקר צרכני'‪ ,‬מודיעי עסקי‪ ,‬שליחת העובד לכנס – לבדוק אי‪ -‬אנחנו לעומת‬
‫חברות אחרות‪(...‬‬
‫מערכת פתוחה‪ :‬מכניסה משאבי' )תשומות( מהסביבה ופולטת החוצה מוצרי'‪/‬שירותי' )תפוקות(‪.‬‬
‫גישת התלות‬
‫אי גישה ניהולית אחת שנכונה תמיד‪ ,‬בחירת הגישה תלויה במצב‪ .‬כדי לבחור את הגישה המתאימה‪ ,‬יש‬
‫לאבח במדויק את המצב‪.‬‬
‫נאבח את המצב‪:‬‬
‫גורמי מיקרו‪ :‬תכונות העובד‪ ,‬תפיסת עול'‪ ,‬רגשות‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬לח‪ 1‬של עובדי'‪...‬‬
‫גורמי מאקרו‪ :‬המבנה הארגוני‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬אסטרטגיה‪ ,‬תקשורת בארגו‪ ,‬מטרות הארגו‪...‬‬
‫מנהל שאוחז בגישת התלות‪ ,‬יבחר גישה מסויימת מול עובדי' מסויימי' ובמצבי' מסויימי'‪ ,‬ואותו מנהל‬
‫עצמו יבחר בגישה אחרת מול עובדי' אחרי'‪ ,‬ומצבי' אחרי'‪.‬‬
‫תיאוריות ניהוליות – בחלק האמריקאי במבח )פחות משקל(‬
‫תפישה )אחד הפרקי' החשובי' בקורס(‬
‫התפישה משפיעה על ההתנהגות‪ ,‬ולכ ההבנה של הנושא מאוד מרכזית‪.‬‬
‫תפישה – תהלי‪ -‬מוחי באמצעותו אנשי' מארגני' ומפרשי' את התחושות החושיות שלה' בכדי להבי‬
‫את סביבת'‪.‬‬
‫תפישה חברתית‪/‬בינאישית – האופ בו אנחנו מעריכי' ותופסי' את זולתנו‪) .‬הוא לא התקשר אחרי דייט‬
‫– מה זה אומר?(‬
‫שני חלקי' –‬
‫א‪ .‬חושי' )פשוט קורה‪ ...‬הפעילות הטבעית של הגו& קולטת דר‪ -‬החושי' אותות(‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ב‪ .‬מוח )הפרט מעבד את המידע שקלט‪ ,‬מסיק מסקנות‪ ,‬מצליב נתוני'‪ ,‬נות משמעות לאותות‬
‫שקלט(‪.‬‬
‫דברי' שמשפיעי' על התפישה‪:‬‬
‫‪ .1‬גירוי – חידוש‪ ,‬תנועה‪ ,‬קול‪ ,‬גודל‪ ,‬רקע‪ ,‬דמיו‪.‬‬
‫‪ .2‬הקשר – זמ‪ ,‬סביבה חברתית‪ ,‬סביבת העבודה‪.‬‬
‫‪ .3‬תופס )מי שמסתכל( – עמדות‪ ,‬מניעי'‪ ,‬אינטרסי'‪,‬‬
‫נסיו‪ ,‬ציפיות‪ ,‬תכונות‪.‬‬
‫היידר‬
‫הפרט משקיע מאמ‪ 1‬רב במציאות הסברי' להתנהגותו ולהתנהגות אחרי'‪.‬‬
‫יש לכ‪ -‬שני מניעי'‪:‬‬
‫‪ .1‬הבנה – שאיפה שלנו להבי את המציאות בה אנו חיי'‪.‬‬
‫‪ .2‬שליטה – אנחנו שואפי' לשלוט במציאות חיינו‪.‬‬
‫חוק ההשתנות המשותפת‪:‬‬
‫ייחוס‪ ,‬סיבה ותוצאה לשתי תופעות שחלי' בה שינויי' בהתאמה‪ .‬לדוגמא‪ ,‬עישנתי סיגריה וכואבת לי‬
‫הבט‪ .‬מאיד‪ ,-‬לקחתי מטריה וירד גש' – ברור שלא ירד גש' בגלל שלקחתי מטריה‪.‬‬
‫היידר טע שהאד' הוא מדע נאיבי‪ ,‬כלומר – מחפש סיבות מדוע קרה מה שקרה‪ .‬מאיד‪ ,-‬חוק ההשתנות‬
‫המשותפת הוא חוק מוטעה‪ .‬קרי – לא תמיד יש קשר בי תופעות‪ .‬החוק מספר לנו על תפיסת האד'‪.‬‬
‫עקרו הייחוס‪:‬‬
‫תהלי‪ -‬רציונלי שבמהלכו מחפש הפרט מידע‪ ,‬במגמה לזהות את הסיבות להתנהגותו ולהתנהגות האחר‪.‬‬
‫תהלי‪ -‬הייחוס מתקיי' בשלושה מימדי'‪:‬‬
‫‪ .1‬המיקו' )סיבה פנימית‪/‬חיצונית( – חיצוני‪ :‬הסיבה נמצאת מחו‪ 1‬לאד' הפועל )בסביבה‪,‬‬
‫בתפקיד‪ ,(...‬ההנחה היא כי הגורמי' החיצוניי' לאד' ה' האחראי' לתוצאות )ולא האד' עצמו(‪.‬‬
‫הפנימי‪ :‬האד' הפועל הוא האחראי לתוצאות )מניעיו של האד'‪ ,‬רגשותיו‪ ,‬עמדותיו וכו'‪(..‬‬
‫‪ .2‬היציבות )חוקר‪ :‬וויינר( – סיבות יציבות‪/‬קבועות לעומת בלתי יציבות‪/‬אקראיות‪ .‬לדוגמא‪ :‬נכשלתי‬
‫כי אני לוזר – סיבה קבועה‪ .‬דוגמא לבלתי יציב‪ :‬איחרתי כי היו פקקי'‪ ,‬לא התאמצתי ולכ לא‬
‫הצלחתי‪) ...‬לשנ טבלה עמוד ‪ 4‬במצגת תפיסה‪ ,‬שק& ‪] 3‬פנימי‪+‬יציב = יכולת‪ ,‬חיצוני‪+‬לא‬
‫יציב=מזל‪ ,‬חיצוני ויציב = אופי המשימה‪ ,‬פנימי ולא יציב = מאמ‪.(1‬‬
‫‪ .3‬שליטה – הנשלט )הסיבה נשלטת ע"י האד'‪ ,‬הוא שולט במצב( = מאמ‪ ,1‬בלתי נשלט )הסיבה‬
‫איננה נשלטת ע"י האד'‪ ,‬הוא אינו שולט במצב( = יכולת‪ ,‬מזל ואופי המשימה‪..‬‬
‫‪7‬‬
‫שאלה לדוגמא‪ :‬המפקד של רובי הציע לו קידו' בקבות הצלחתו בביצוע מספר מבצעי' נועזי'‪ .‬רובי סירב‬
‫וטע כי הצליח בביצוע המבצעי' בזכות הפלוגה האיכותת שקיבל מקודמו בתפקיד‪ .‬לפי וויינר‪ ,‬רובי מייחס‬
‫את הצלחתו ל‪:‬‬
‫א‪.‬‬
‫ב‪.‬‬
‫ג‪.‬‬
‫ד‪.‬‬
‫ה‪.‬‬
‫סיבה חיצונית‪ ,‬יציבה‪ ,‬לא נשלטת‪.‬‬
‫סיבה פנימית‪ ,‬יציבה‪ ,‬ולא נשלטת‪.‬‬
‫סיבה חיצונית‪ ,‬לא יציבה ולא נשלטת‪.‬‬
‫סיבה פנימית‪ ,‬לא יציבה ונשלטת‪.‬‬
‫א& תשובה אינה נכונה‪.‬‬
‫שיעור ‪17/3/2013 – 4‬‬
‫ייחוס שלילי‪ ,‬כשמישהו בטוח שהוא "לא יוצלח" וכו'‪ ,‬ולכ אי לו בעצ' מה לעשות כדי לשנות את זה‪,‬‬
‫בזמ שא' היה חושב ש"לא הצליח לי הפע' כי לא ניסיתי מספיק"‪ ,‬הוא יוכל להשתפר ולעשות יותר טוב‬
‫בעתיד‪.‬‬
‫אילו ייחוסי' עדיפי' במצבי הצלחה‪ ,‬ואילו במצבי' של כישלו?‬
‫במצב של הצלחה‪:‬‬
‫ייחוסי' טובי' – ייחוסי' פנימיי' )יכולת ומאמ‪ .(1‬יכולת עדיפה‪ ,‬שכ היא קבועה ויציבה‪ .‬היא תמיד‬
‫תהיה ש'‪.‬‬
‫ייחוסי' פחות טובי' – ייחוסי' חיצוניי'‪ ,‬וג' לא מייחסי' את ההצלחה לעצמנו‪ ,‬אלא לגור' חיצוני‪ ,‬וזה‬
‫לא מוסי& לי לדימוי העצמי‪.‬‬
‫רצוי לייחס הצלחות לסיבה פנימית קבועה ו אקראית )מאמ‪ ,1‬שהוא ייחוס נשלט ולא מצב רוח שהוא‬
‫ייחוס לא נשלט(‪.‬‬
‫במצב של כשלו‪:‬‬
‫ייחוסי' טובי' – רצוי לייחס כשלונות לסיבה פנימית אקראית כמו‪ :‬מאמ‪.1‬‬
‫ייחוסי' פחות טובי' – מזל ואופי המשימה )א' נכשלתי כי המבח היה קשה – ג' בפע' הבאה יהיה‬
‫קשה‪ ,‬מאיד‪ – -‬א' לא למדתי מספיק – פע' הבאה אלמד יותר(‪.‬‬
‫הכי פחות עדי& במצבי כשלו‪ :‬יכולת‪) .‬א' נכשלתי כי אני לא מוצלח‪ ,‬זה ילווה אותי כל ימי חיי‪ ...‬יכולת‬
‫לא נית לשנות(‬
‫מצגת ‪ 2‬עמוד ‪ 6‬שק& אמצעי‬
‫תיאוריית הייחוס התלתמימדית – חוק ההשתנות המשותפת – קלי )‪.(Kelly, 1972‬‬
‫קלי שאל את השאלה מתי‪ ,‬באילו נסיבות נוכל לקבוע שמדובר בייחוס פנימי‪ ,‬ובאילו נסיבות נקבע‬
‫שמדובר בייחוס חיצוני‪.‬‬
‫זה חשוב שכ זה משפיע על דר‪ -‬הטיפול באותה התנהגות‪.‬‬
‫כדי לקבוע הא' מדובר בייחוס פנימי או חיצוני‪ ,‬יש להתבסס על שלושה מקורות מידע=מימדי'‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫מימד הקונצנזוס ‪ /‬ההסכמה – כיצד מתנהגי' אנשי' אחרי' באותו המצב?‬
‫מימד המובחנות – כיצד מתנהג אותו אד' במצבי' אחרי'?‬
‫מימד העקביות – כיצד מתנהג אותו אד' באותו מצב בזמני' אחרי'?‬
‫כל מימד כזה יכול לקבל שיעור גבוה או נמו‪.-‬‬
‫‪8‬‬
‫א' זו מובחנות גבוהה‪ ,‬זה פנימי‪ .‬מובחנות נמוכה –‬
‫התוצאה מתקיימת בכל הנסיבות‪ .‬נשאל‪ :‬רק? )רק עכשיו‬
‫היא התנהגה ככה?‪...‬‬
‫הדגש בעקביות גבוהה הוא על אותה סיטואציה‪.‬‬
‫נשאל את השאלה‪ :‬תמיד? הא' תמיד היא מתנהגת ככה?‬
‫לדוגמא‪ :‬כל האורחי' במסעדה צועקי' על המלצרי'‪ .‬א'‬
‫רק מישהי אחת צועקת על המלצרי'‪ ,‬זה קונצנזוס נמו‪.-‬‬
‫דנה תמיד מתלוננת‪ ,‬ג' במקרי' אחרי' – מימד המובחנות‪ ,‬מובחנות נמוכה‪ ,‬פנימי‪.‬‬
‫דנה לא התלוננה בעבר כשאכלה במסעדה סושי – מדד העקביות‪ ,‬נמו‪ ,-‬חיצוני‪.‬‬
‫חברי' אחרי' לא מתלונני' על הסושי – קונצנזוס‪ ,‬נמו‪ ,-‬פנימי‪.‬‬
‫דנה לא מתלוננת במקרי' אחרי' – מובחנות‪ ,‬גבוהה‪ ,‬חיצונית‪.‬‬
‫דנה כבר התלוננה בעבר כשאכלה במסעדת סושי‪ ,‬מדד העקביות‪ ,‬פנימי‪ ,‬גבוהה‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫חברי' אחרי' ג' מתלונני' על הסושי – קונצנזוס‪ ,‬גבוה‪ ,‬חיצוני‪.‬‬
‫מבחינה סטטיסטית רק שתי קומבינציות של מימדי' שעל פיה נית לקבוע הא' מדובר בייחוס פנימי או‬
‫חיצוני‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫מובחנות נמוכה ‪ +‬קונצנזוס נמו‪ + -‬עקביות גבוהה ייחוס סיבתיות פנימית‪.‬‬
‫מובחנות גבוהה ‪ +‬קונצנזוס גבוה ‪ +‬עקביות גבוהה )וג' נמוכה( ייחוס סיבתיות חיצונית‪.‬‬
‫שק& ‪ 10‬עליו‪:‬‬
‫עובד פונה באמצע ישיבה לבוס שלו ואומר‪" :‬אתה אד' נפלא‪ ,‬זו זכות לעבוד תחתי‪."-‬‬
‫נניח שהיו עוד עובדי' ששיבחו את המנהל – זה קונצנזוס גבוהה‪.‬‬
‫נניח והעובד הזה כבר שיבח מס' פעמי' את המנהל – עקביות גבוהה‪.‬‬
‫נניח ולא שמענו את העובד הזה משבח מנהלי' אחרי' – מובחנות גבוהה‪.‬‬
‫מכא‪ :‬זהו ייחוס סיבתיות חיצונית‪.‬‬
‫עקרו ההפחתה ועקרו ההגברה‬
‫עקרו ההפחתה – אנחנו נוטי' להמעיט בחשיבותה של סיבה אפשרית להתנהגות או לתופעה‪ ,‬כאשר‬
‫קיימות סיבות אפשריות נוספות‪.‬‬
‫ג' וג' וג' = עקרו ההפחתה )(‪ .‬בגלל שיש הרבה סיבות‪ ,‬המשקל של כל סיבה יורד‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬המוכרת בחנות החמיאה לי על אי‪ -‬שחולצה נראית עלי‪ .‬אח"כ התברר לי שהמוכרת מקבלת‬
‫עמלת מכירה‪ ...‬עכשיו אני פחות מוחמא‪.‬‬
‫כאשר קיימי שני גורמי' אפשריי' להתנהגות או לתופעה מסויימת‪:‬‬
‫האחד מעכב והשני מזרז – אנו מקני' משקל יתר לגור' המזרז‪.‬‬
‫גור' מזרז = גור' שיכול לגרו' להתנהגות הזאת‪.‬‬
‫גור' מעכב = גור' שבול' את התהנהגות מלהתרחש‪.‬‬
‫דוגמא‪ :‬המוכרת עכשיו אומרת שהחולצה נראית עלי רע‪ .‬אני יודע שהיא מקבלת אחוזי'‪ ,‬ולכ אני אניח‬
‫שהיא אומרת את האמת‪.‬‬
‫עקרו ההגברה – ליאור קיבל ‪ 100‬בבחינה‪ .‬כל התלמידי' באותה בחינה נכשלו‪.‬‬
‫הגור' המעכב‪ :‬הבחינה הייתה קשה‪.‬‬
‫הגור' המזרז‪ :‬יכולתו הגבוהה של ליאור‬
‫מסקנה‪ :‬לליאור יכולת גבוהה‪.‬‬
‫א' הוא הצליח למרות שהיה משהו שהיה אמור למנוע ממנו מלהצליח‪ ,‬כנראה הוא תותח‪.‬‬
‫דני איחר לישיבת צוות‪ ,‬למרות שהוא טיפוס דייק‪ ,‬וודאי היו פקקי'‪.‬‬
‫הגור' המעכב‪ :‬הוא דיי‪.‬‬
‫הגור' המזרז‪ :‬היו פקקי'‪.‬‬
‫מסקנה‪ :‬איחר בגלל הפקקי'‪.‬‬
‫)א' הוא איחר‪ :‬כנראה באמת היו פקקי'(‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫קרוב של הבוס התקבל לעבוד אצלנו במשרד‪ ,‬למרות שאיננו מתאי' לתפקיד‪.‬‬
‫הגור' המעכב‪ :‬העובד אינו מתאי' לתפקיד‪.‬‬
‫הגור' המזרז‪ :‬העובד הוא קרוב של הבוס‪.‬‬
‫מסקנה‪ :‬הוא התקבל בגלל פרוטקציה‪.‬‬
‫עקרו ההגברה זה קורה למרות ש‪ ...‬יש משהו שמעכב‪) .‬בניגוד לג' וג' וג'(‬
‫כאשר הסיבות מצטרפות זו לזו‪ ,‬מופעל עקרו הניכוי‪/‬הפחתה‪.‬‬
‫כאשר הסיבות מנוגדות זו לזו‪ ,‬מופעל עקרו ההגברה‪.‬‬
‫שיעור ‪21/4/2013 – 4‬‬
‫עמוד ‪ 13‬מצגת תפיסה – עיוותי תפיסה‪.‬‬
‫עיוותי תפיסה )ייחוסי'(‬
‫הרבה מאוד פעמי' בבואנו להבי תופעות חברתיות ואנושיות אנו נוטי' לבצע עיוותי תפיסה‪ .‬כלומר‪,‬‬
‫"לעוות" את המציאות כדי שנוכל לשאת אותה ולהתנהל בתוכה בנוחות יתר‪.‬‬
‫כאשר אנו מסבירי' את התנהגות הזולת‪ ,‬אנו נוטי' לייחס משקל רב לגורמי' פנימיי' על חשבו גורמי'‬
‫חיצוניי'‪.‬‬
‫למשל‪ :‬מישהו אומר "אני כבר המו זמ מנסה לעשות דיאטה ולא מצליח לרדת"‪ ,‬אני בראש כרזה )אהה‪(..‬‬
‫אומר‪" :‬חסר אופי"‪" ,‬אי לו כח רצו" וכו'‪ ...‬בעוד ייתכ שישנ' מגוו של סיבות אחרות‪ ...‬בריאותיות‪,‬‬
‫עומס‪...‬‬
‫מדוע אנו עושי' זאת? אנו נוטי' להתעל' מגורמי'‪/‬ייחוסי' חיצוניי' כיוו שלא תמיד יש לנו מידע‬
‫עליה'‪ ,‬ולא תמיד יש לנו מוטיבציה לברר אודות הגורמי' הללו‪.‬‬
‫אפקט פועלצופה‬
‫הנטיה שלנו כצופי' להסביר את התנהגות האחר באמצעות סיבות פנימיות‪ ,‬ועבור אותה התנהגות עצמה‪,‬‬
‫כשאנו מבצעי' אותה כפועלי'‪ ,‬אנחנו נוטי' לייחס סיבות חיצוניות‪.‬‬
‫זוהי בעצ' הרחבה של טעות הייחוס הבסיסית‪ .‬בעיוות הזה אנחנו לא מסבירי' רק את התנהגות האחר‪,‬‬
‫אלא ג' את ההתנהגות שלי‪.‬‬
‫בתאונת שרשרת‪ :‬זה שלפניי בל' בצורה לא אחראית‪ ,‬זה מאחוריי לא שמר מרחק‪.‬‬
‫יש לנו נטיה לראות את עצמנו כיצורי' מורכבי'‪ ,‬המשני' עצמ' בהתא' לנסיבות‪ .‬לפעמי' ה' כ‪-‬‬
‫ולפעמי' כ‪ .-‬מאיד‪ ,-‬את האחר אנו רואי' כיצור פשוט וחד מימדי‪ ,‬וכל מה שקורה לו קורה בגלל גורמי'‬
‫שקשורי' אליו ישירות‪.‬‬
‫תפיסה סלקטיבית‬
‫העמדות‪ ,‬הידע והערכי' שלנו‪ ,‬מובילי' אותנו לייחוסי' מסויימי' ולא אחרי'‪ .‬ההבדל בי תפיסה‬
‫סלקטיבית לטעות הייחוס הבסיסית הוא שכא נית ג' להגיע לייחוס חיצוני עפ"י הידע הקוד' שלנו‪ ,‬ולאו‬
‫דווקא פנימי לאד' אחר‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬נשאל סמנכ"לי' למה חברה כלשהי נכשלה‪ .‬סמנכ"ל הכספי' יגיד שבגלל ניהול כספי' קלוקל‪,‬‬
‫סמנכ"ל הטכנולוגיות יגיד שבגלל שהטכנולוגיות לא היו טובות‪...‬‬
‫טעות בשירות האגו – הגנה על האגו‬
‫‪11‬‬
‫הנטייה שלנו לייחס את ההצלחות שלנו לסיבות פנימיות )"אני שולט בחומר"‪" ,‬החלטתי הפע' להצליח"‪,‬‬
‫"השקעתי מעל ומעבר"(‪ ,‬ומאיד‪ – -‬את הכשלונות שלנו לסיבות חיצוניות )"לא היה מספיק זמ"‪" ,‬הרצפה‬
‫עקומה"‪" ,‬המרצה לא הוג"(‪.‬‬
‫אשליית השליטה‬
‫כאשר אנו נתקלי' במאורעות לא נעימי' שקורי' לנו או לאחרי'‪ ,‬אנו נוטי' לייחס לה' סיבה פנימית‬
‫נשלטת‪ .‬היא נובעת מהנטיה שלנו להגזי' ביכולתנו להשפיע על ההתרחשות של אירועי' ושל תופעות‪.‬‬
‫יתר על כ‪ ,‬אנו נוטי' ג' להמעיט בחשיבות הגורמי' שאינ' בשליטה שלנו ובתופעות מקריות‪.‬‬
‫נפגעות תקיפה מינית‪" :‬למה לבשתי את זה?"‪" ,‬למה הלכתי מש' ולא מש'?"‪" ,‬למה לבשתי את זה?"‪...‬‬
‫זוהי למעשה תחושה מזוייפת של שליטה‪ ,‬כאילו שה יכלו לשלוט במצב‪.‬‬
‫משה זוכמיר נפטר‪ .‬נגיד‪" :‬זה בגלל שהוא לא שמר על הבריאות"‪.‬‬
‫יכול להיות שג' א' כל החיי' נהיה בחדר כושר‪ ,‬נשמור על הבריאות‪ ,‬נאכל בריא וכו' – עדיי נמות‬
‫מוקד'‪.‬‬
‫אנחנו חוטאי' באשלייה זו כיוו שההבנה שאנו חיי' בעול' שרירותי ללא חוקיות ויכולת ניבוי‪ ,‬ההבנה‬
‫הזאת היא כ"כ מאיימת‪ ,‬שאנחנו חייבי' לגייס את "אשליית השליטה" ע"מ להפחית חרדות‪ .‬אנחנו‬
‫מעדיפי' לחשוב שאנו חיי' בעול' שיש בו חוקי' וכללי' ג' א' ה' לרעתנו‪ ,‬על פני המחשב שאנחנו‬
‫חיי' בעול' לא ודאי ושרירותי‪.‬‬
‫תרגול‪:‬‬
‫טעות הייחוס הבסיסית‪" :‬ואי‪ -‬הוא המראיי שקיבל אות‪ -‬לעבודה?" – הוא שאל המו שאלות‪ ,‬הוא ודאי‬
‫אד' סקר מאוד‬
‫אפקט פועלצופה‪" :‬כשאתה עושה עסקי' ע' יוסי‪ ,‬חשוב שתדע‪ ,‬קוד' כל שפניו לתחרות ולא לשיתו&‬
‫פעולה‪ .‬הוא טיפוס תחרותי"‪ .‬ואתה – אי‪ -‬היית מגדיר את עצמ‪" ?-‬אני מתאי' עצמי לצרכי' ולנסיבות‪.‬‬
‫אני יכול להיות ג' תחרותי מאוד‪ ,‬א‪ -‬ג' יכול לשת& פעולה‪ .‬תוי‪"...‬‬
‫הטיה בשירות האגו‪" :‬יש לי חוש כיוו מצויי‪ .‬בפע' הקודמת הצלחתי לנווט את הספינה ישר למפר‪ .1‬אבל‬
‫הפע' הייתה כנראה אוח חזקה במיוחד‪ ,‬והיא גרמה לנו לסטות מ המסלול‪".‬‬
‫עיצוב רוש'‬
‫בבואנו להכיר אנשי' חדשי' לא תמיד יש לנו את כל המידע הנדרש ע"מ להתרש' מה' בצורה מעמיקה‬
‫ומקיפה‪ .‬ולכ‪ ,‬אנו נוטי' להשתמש שוב בעיוותי' שיסייעו לנו לעצב את התרשמותנו מהאנשי' האחרי'‪.‬‬
‫אפקט הראשוניות‬
‫נטייה שלנו לגבש את הרוש' על האחר על סמ‪ -‬המידע הראשוני שאנחנו מקבלי' עליו‪ ,‬ג' א' מאוחר‬
‫יותר אנחנו מקבלי' מידע שלא תורא' את הרוש' הראשוני‪.‬‬
‫אפקט האחרוניות‬
‫מידע המוצג אחרו משפיע על הרוש' כולו‪.‬‬
‫אפקט ההילה )‪(The Halo Effect‬‬
‫הטיה בהערכת הזולת )תלמיד‪ ,‬עובד וכו'(‪ .‬טעות הנובעת מהכללה מוטעית מהפרט אל הכלל‬
‫)אינדוקטיבית(‪.‬‬
‫כאשר המערי‪ -‬מושפע מתכונת בולטת או התנהגות מסוימת ומערי‪ -‬את כלל ההתנהגות לפיה )"היא באה‬
‫בזמ‪ ,‬לכ היא עובדת מעולה"(‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫סטריאוטיפי'‬
‫הטיה בהערכת הזולת )תלמיד‪ ,‬עובד וכו'(‪.‬‬
‫טעות הנובעת מהסקה מוטעית מהכלל אל הפרט )דדוקטיבית(‪.‬‬
‫כאשר המערי‪ -‬מושפע מהשתייכותו של הפרט לקטגוריה חברתית מסוימת )למשל‪ ,‬מוצא‪ ,‬מגדר( וגוזר מתו‪-‬‬
‫ההשתייכות הזו לגבי התכונות הספציפיות של הפרט )הוא עלה מרוסיה‪ ,‬לכ הוא טוב בהנדסה(‪.‬‬
‫על העבודה‪:‬‬
‫בעיוותי תפיסה יש להסביר למה בחרנו בעיוות הספציפי הזה‪.‬‬
‫במוטיבציה‪ :‬לנתח תיאוריית ההוגנות‪ .‬ב' לנתח תיאוריה אחרת לבחירתנו‪.‬‬
‫סעי& ג' חסר "טע" – משה‪ ,‬אחד העובדי'‪ ,‬טע שכעת‪...‬‬
‫אפקט הדומה – לי‬
‫נטיית' של אנשי' לתפוס באופ חיובי אחרי' הנתפסי' בעינה' כדומי' לה'‪ .‬א' אתה דומה לי‪ ,‬אתה‬
‫ג' בטח טוב כמוני‪.‬‬
‫אפקט היחסיות )ניגוד(‬
‫התפיסה שלנו את האחר מושפעת מהשוואות שאנחנו עושי' בינו לבי אחרי'‪.‬‬
‫ניהול רוש' )חוקר בש' גופמ(‬
‫גופמ טוע שאנו‪ ,‬בני האד'‪ ,‬למעשה שחקני' בעול' הזה אנחנו מציגי' ת עצמנו כל פע' באופ שונה‬
‫בהתא' לסיטורציה ולאינטרס שלנו‪ .‬במילי' אחרות‪ ,‬האד' משול לזיקית שמסתגל לסביבה ועוטה על‬
‫עצמו מסיכה שמתאימה לאותה סיטואציה‪.‬‬
‫עפ"י גופמ בתהלי‪ -‬של הצגת האני יש שני חלקי'‪ :‬החלק הנשלט – אותו חלק שהפרט יכול לשחק איתו‬
‫ולעבד אותו כרצונו‪.‬‬
‫החלק הלא נשלט – אותו חלק שהפרט לא יכול לשנות‪.‬‬
‫בנוס&‪ ,‬יש שני איזורי' שבה' מתקיי'‪/‬מתנהל הפרט‪ .‬האיזור הראשו‪ ,‬קדמת הבמה‪ .‬אות' איזורי' שבה'‬
‫הפרט משחק באופ אינטנסיבי‪) .‬כשרוצי' להרשי' מישהו‪ ,‬ראיו עבודה‪ ,‬דייט ראשו‪ ...‬כל מפגש ראשוני‬
‫שיש נסיו אחד(‪.‬‬
‫האיזור השני‪ :‬מאחורי הקלעי'‪ ,‬ש' אד' משיל את המסכות והופ‪ -‬להיות אתה‪.‬‬
‫שיעור ‪28/4/2013 – 5‬‬
‫מוטיבציה‬
‫מה משפיע על ביצועי העובד? יכולת * גורמי מצב * מוטיבציה = ביצוע‪.‬‬
‫זה כפל‪ ,‬כי א' אחד לא קיי'‪ ,‬הביצוע ג' לא קיי'‪.‬‬
‫מוטיבציה – כח מני בעבודה ובפעילויות אחרות‪ ,‬המכוו‪ ,‬מתו‪ -‬רצו ובלא כפייה‪ ,‬להשקעת מאמ‪ 1‬פיזי‪,‬‬
‫אינטלקטואלי‪ ,‬נפשי‪.‬‬
‫זהו כח הנמצא בתו‪ -‬האד'‪ ,‬ואשר מניח אותו לעשות דברי' שוני' )מוטיבציה ללמוד‪ ,‬ללכת לחדר כושר‪,‬‬
‫לעבודה חדשה‪ ,‬לנהל‪.(...‬‬
‫‪13‬‬
‫הכוחות בתו‪ -‬או מחו‪ 1‬לפרט אשר מעוררי' אותו לבצע התנהגות הקשורה לעבודה ומשפיעי' על כיוו‬
‫ההתנהגות‪ ,‬עוצמתה ומש‪ -‬הזמ של‪.-‬‬
‫שלושת מימדי המוטיבציה‪:‬‬
‫‪ .1‬כיוו – התנהגויות ספציפיות בה יבחר הפרט לנקוט כדי לספק את הצור‪ -‬שלו )כדי להתקד'‪:‬‬
‫נתמיד‪ ,‬נגדיל ראש‪ ,‬נתאמ‪ ,1‬השכלה‪ ,‬חנופה‪.(...‬‬
‫‪ .2‬עוצמה – חוזק הדח&‪/‬האנרגיה‪/‬המוכנות להשקיע )אני מוכ לעבוד פה אפילו בחינ'‪.(...‬‬
‫‪ .3‬התמדה – השקעת הפרט לאור‪ -‬זמ ולנוכח קשיי' )אי‪ -‬משמרי' את הדיאטה לאור‪ -‬זמ‪(...‬‬
‫תיאוריות מוטיבציה )הניעה(‪:‬‬
‫עמוד ‪ – 2‬שק& תחתו‬
‫התיאוריות מתחו' המוטיבציה מתחלקות לשתי קבוצות‪:‬‬
‫‪ .1‬תיאוריות תוכ – התיאוריות הללו שואלות את השאלה "מה?" – מה מניע את האד'? ה‬
‫מחפשות את מגוו הצרכי' שמניעי' את האד'‪.‬‬
‫‪ .2‬תיאוריות תהלי‪ – -‬תיאוריות שמנסות לברר מהו התהלי‪ -‬הקוגניטיבי )שכלי( שבאמצעותו מחליט‬
‫העובד הא' להשקיע או לאו‪ .‬האד' עפ"י תיאוריות אלו הוא ייצור רציונלי‪.‬‬
‫עפ"י מסלאו לכל אד' יש ‪ 5‬קבוצות של צרכי' שמניעות אותו‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫צרכי' פיזיולוגיי' – כל מה שהאד' זקוק לו ע"מ להתקיי' )אוויר‪ ,‬מזו‪ ,‬שתיה‪ ,‬שינה‪.(...‬‬
‫צרכי בטחו – להפחית את אי הוודאות )בטחו כלכלי‪ ,‬בטחו פיזי‪ ,‬חוזי' ארוכי טווח‪.(..‬‬
‫הצור‪ -‬החברתי – הצור‪ -‬של הפרט להשתיי‪ ,-‬להיות חלק מ‪ ...‬להיות אהוב‪ ..‬נאהב‪ ...‬להיות‬
‫באינטרקציות ע' אחרי' )לא טוב היות האד' לבדו‪ ,‬ימי כי&‪ ,‬גיבושי'‪ ,‬עבודת צוות‪.(...‬‬
‫הצור‪ -‬בהערכה )צרכי דימוי( – הצור‪ -‬של העובד להרגיש שווה‪ ,‬מוער‪ ,-‬בעל ער‪ ,-‬משמעותי – ה‬
‫בעיני עצמו וה בעיני אחרי' )מילה טובה‪ ,‬בונוס‪ ,‬עובד מצטיי‪) (...‬תואר עובד‪ :‬אי מחסנאי‪ ,‬יש‬
‫איש לוגיסטיקה‪ .‬אי מזכירה‪ ,‬יש מנהלת אדמיניסטרטיבית‪ ,‬אי ספר יש מעצב שיער‪ ,‬אי טבח יש‬
‫ש&‪.(...‬‬
‫הצור‪ -‬במימוש עצמי – הצור‪ -‬של האד' להביא לידי ביטוי את מי שהוא‪ ,‬את מגוו יכולותיו‪,‬‬
‫כישוריו‪ ,‬מאוויו‪ ,‬הצור‪ -‬האד' להתפתח‪ ,‬לגדול‪ ,‬להתמודד ע' אתגרי' מורכבי'‪) .‬אחריות‪,‬‬
‫אוטונומיה‪ ,‬מרחב פעולה‪ ,‬כשסומכי' עלינו‪ ,‬קידו'‪ ,‬פרויקט מורכב‪ .(...‬מימוש עצמי הוא צור‪-‬‬
‫יוצא דופ מפני שלעול' הוא אינו מגיע לכדי סיפוק‪ .‬זהו בור שאינו מתמלא‪.‬‬
‫•‬
‫הצרכי' של מאסלו מסודרי' בסדר היררכי )מצרכי' נמוכי'‪ ,‬פיזיולוגיי' – ועד צרכי' גבוהי'‪,‬‬
‫מימוש עצמי(‪.‬‬
‫העקרו המרכזי‪ :‬הרצו של האד' לספק את הצור‪ -‬שבחסר מניע אותו‪ .‬צור‪ -‬שאינו מסופק‪,‬‬
‫מהווה גור' מניע‪) .‬מישהו עשיר לא נית להניע באמצעות כס&‪(...‬‬
‫צור‪ -‬מסופק מפסיק להוות מניע להתנהגות‪ .‬ואז‪ ,‬הפרט מתחיל לטפל בצור‪ -‬הבא במעלה‬
‫ההיררכיה‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫•‬
‫•‬
‫לא כל האנשי' מצליחי' לספק את כל הצרכי' במהל‪ -‬חייה'‪ .‬ישנ' אנשי' שתקועי' שני' בצור‪-‬‬
‫מסויי'‪.‬‬
‫ביקורת על התיאוריה של מסלאו‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫מסלאו טוע שההתקדמות היא מלמטה למעלה‪ ,‬והיא חד כיוונית‪ .‬אול'‪ ,‬אנו יודעי' שלעתי'‬
‫נית לנוע הפו‪ ,-‬כלומר – מלמעלה למטה )משה קצב לדוגמא‪ ,‬בעל עסק מצליח שנפלה לו רקטה‬
‫על העסק‪ ,‬אנשי' שיש לה' הכל ופתאו' חולי' בסרט‪.(...‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ .2‬עפ"י מסלאו‪ ,‬לא נית להתקד' במעלה הפירמידה תו"כ דילוג על שלבי'‪ .‬בחיי' מאיד‪ ,-‬אנחנו כ‬
‫מדלגי'‪) .‬לדוגמא‪ :‬אמני' שחיי' בתנאי' עלובי'‪ ,‬רק כדי שיוכלו לצייר‪ ,‬לעשות מוזיקה‪ ,‬להופיע‬
‫בפני אנשי'‪ ...‬האנשי' האלו ממלאי' את הנשמה שלה'‪ ,‬אבל דילגו על הכס&‪.(...‬‬
‫כיצד נית להגביר את המוטיבציה עפ"י מסלאו? על הארגו לתת מענה למגוו צרכי העובד‪ .‬באופ מדוייק‬
‫יותר‪ ,‬על הארגו לאתר היכ נמצא העובד בפירמידה‪ .‬לארגו הכי כדאי שהעובד יהיה ב"מימוש עצמי"‪,‬‬
‫היות וזהו בור שא& פע' לא מתמלא‪ ,‬ותמיד העובד יניע את עצמו‪ .‬זה לא דורש השקעות כלכליות מצד‬
‫הארגו‪.‬‬
‫אלדרפר )‪ERG Theory – (Alderfer‬‬
‫עמוד ‪ 4‬שק& עליו‬
‫אלדרפר לקחת את ‪ 5‬הצרכי' של מסלאו‪ ,‬וקיב‪ 1‬אות ל‪ 3‬קבוצות‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫צרכי' קיומיי' – צרכי הישרדות‪.‬‬
‫צרכי השתייכות – צרכי' חברתיי' וקשרי גומלי בינאישיי'‪.‬‬
‫צרכי צמיחה – פיתוח הפוטנציאל האישי‪.‬‬
‫ההבדלי' בי מסלאו לאלדרפר‪:‬‬
‫‪ 3 .1‬קטגוריות מול ‪.5‬‬
‫‪ .2‬אצל אלדרפר‪ ,‬סדר הצרכי' הרבה יותר גמיש‪ .‬אי היררכיה )הפירמידה היא רק לצרכי השוואה‬
‫למסלאו(‪.‬‬
‫‪ .3‬ההבדל המרכזי מתייחס לשאלה – מה קורה לאד'‪/‬עובד כאשר הוא אינו מצליח לספק צור‪-‬‬
‫מסויי'? עפ"י מסלאו‪ ,‬הוא נשאר תקוע‪ .‬עפ"י אלדרפר‪ ,‬האד' הוא ייצור שאינו יכול לשאת את‬
‫התסכול שבחוסר המימוש של הצור‪ .-‬עפ"י אלדרפר תתבצע רגרסיה לעבר צרכי' שאות' כ נית‬
‫לספק‪ .‬למשל‪ :‬לא הצלחתי לממש את עצמי בעבודה‪ ,‬אז אני אקי& את עצמי במלא חברי'‪ .‬או‬
‫לבקש תוספת שכר‪.‬‬
‫כיצד נית להגביר את המוטיבציה עפ"י אלדרפר? עלפיו אנחנו ג' נחפש את הצור‪ -‬שבחסר‪.‬‬
‫מקלילנד‬
‫‬
‫‬
‫עפ"י מקלילנד הצרכי' של האד' ה' נלמדי' )בתהלי‪ -‬החיבְ ר<ת‪/‬הסוציאליזציה נורמות(‪ .‬בניגוד‬
‫למסלאו שאמר שהצרכי' ה' מולדי' )כולנו נולדנו ע' אות' צרכי'(‪.‬‬
‫אי היררכיה בצרכי'‪ ,‬אלא לכל אד' יש עוגה של צרכי'‪ ,‬כלומר – שלושה צרכי' שכל אחד מה'‬
‫בא לידי ביטוי בצורה שונה‪ ,‬ולכל אחד מה' עוצמה שונה )כל צור‪ -‬יכול להיות או גבוה או נמו‪.(-‬‬
‫‪15‬‬
‫שלושת הצרכי'‪:‬‬
‫‪ .1‬הישג – הצור‪ -‬של האד' להצטיי‪ ,‬לבצע משימות מורכבות‪/‬מאתגרות‪ ,‬לקחת סיכוני'‪ ,‬אחריות‪,‬‬
‫אנשי' תחרותיי' )ברוקרי'‪ ,‬ספורטאי'‪ ,‬עורכי די‪ ,‬מדעני'‪.(...‬‬
‫‪ .2‬התחברות – רצו להיות פופולריי'‪ ,‬שיחשבו עליה' טובות‪ ,‬שאילפה ליחסי' חבריי'‪ ,‬לא‬
‫אוהבי' להיות לבד בעבודה‪ ,‬אוהבי' לעזור לאחרי'‪ ,‬אוהבי' שאוהבי' אות'‪.‬‬
‫‪ .3‬עוצמה )אישית וחברתית( – רצו להוביל‪ ,‬להחנות‪ ,‬להנהיג‪ ,‬לפקח‪ ,‬להשפיע‪ ,‬לשאת בתפקיד בעל‬
‫סטטוס‪) .‬מורי'‪ ,‬עובדי' סוציאלי'‪) (...‬מנהלי'‪(...‬‬
‫‪ .a‬עוצמה אישית – שואפי' להנהיג כדי לספק צרכי' אישיי' שלי‪ ,‬תועלות שלי‪,‬‬
‫אינטרסי' אישיי'‪) .‬עסק פרטי – מוביל את העובדי' כדי שייכנס הרבה כס& בסו&‬
‫החודש(‪.‬‬
‫‪ .b‬עוצמה חברתית – הצור‪ -‬של האד' להשפיע כדי לקד' אינטרסי' של כלל החברה‪.‬‬
‫למשל‪ ,‬חייל קרבי שמוכ להקריב את עצמו – בשביל לתרו' למדינה‪.‬‬
‫הפרופיל של מנהל‪ :‬קוד' כל עוצמה‪ ,‬אח"כ הישג ובסו& התחברות‪.‬‬
‫כיצד נית להגדיר את המוטיבציה עפ"י מקלילנד? הארגו צרי‪ -‬לזהות את עוגת הצרכי'‪ ,‬ולתת מענה‬
‫לצור‪ -‬הגבוה‪/‬הדומיננטי אצל העובד‪.‬‬
‫שיעור ‪5/5/2013 – 6‬‬
‫עמוד ‪ – 8‬שק& עליו‬
‫הרצברג‬
‫הרצברג שאל – א' נספק לעובד תנאי עבודה אופטימליי' כגו שכר‪ ,‬סביבת עבודה נעימה‪ ,‬מדיניות מקלה‪,‬‬
‫תגמולי'‪ ,‬בטחו כלכלי – הא' העובד יהיה שבע רצו?‬
‫התשובה שהרצברג מצא – לא‪.‬‬
‫מדוע? עפ"י הרצברג יש שתי קבוצות של גורמי' שמשפיעות על שביעות הרצו‪:‬‬
‫‪ .1‬גורמי' הגייני' )או אקסטרינזי'‪/‬חיצוניי' או גורמי חוסר שביעות רצו( – סביבת עבודה‪,‬‬
‫תגמולי'‪ ,‬שכר‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬יחסי' ע' הבוס‪ ,‬מדיניות‪ .‬אלו גורמי' שאינ' קשורי' לתפקיד‬
‫עצמו‪ ,‬אלא למעטפת התפקיד‪) .‬התפקיד יכול להיות משעמ'‪ ,‬אבל יהיה מלא כס&‪ .(...‬כאשר‬
‫הגורמי' הללו אינ' נמצאי'‪ ,‬העובד יהיה במצב של חוסר שביעות רצו‪ .‬אול'‪ ,‬כאשר הגורמי'‬
‫הללו כ נמצאי'‪ ,‬העובד בהכרח לא יהיה מרוצה – אלא ניטראלי‪.‬‬
‫‪ .2‬גורמי מוטיבציה )או אינטרינזי'‪/‬פנימיי' או גורמי שביעות רצו( – גיוו‪ ,‬אוטונומיה‪ ,‬הגשמה‬
‫עצמית‪ ,‬עניי‪ ,‬אתגר‪ ,‬סיפוק‪ ,‬יוזמה‪ ,‬גיוו‪ ,‬אחריות‪ ...‬אלו גורמי' הקשורי' למהות התפקיד עצמו‪.‬‬
‫כאשר הגורמי' הללו אינ' נמצאי'‪ ,‬העובד יהיה במצב ניטראלי‪ .‬כאשר הגורמי' כ נמצאי'‪,‬‬
‫העובד יהיה במצב של שביעות רצו‪.‬‬
‫במילי' אחרות‪ ,‬הגורמי' היחידי' שעשויי' להביא אותי לשביעות רצו ה' רק הגורמי' האינטינזי'‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫הקבוצות מקבילות ואינ קשורות‪ .‬כ‪ -‬למשל יכול להיות עובד שהוא ג' שבע רצו )גורמי מוטיבציה( וג'‬
‫לא שבע רצו )גורמי היגיינה( בו זמנית‪.‬‬
‫כדי למצוא מוטיבציה של עובד‪ ,‬יש למקמו על כל אחד מהצירי'‪ .‬המיקו' הזה‪ ,‬עשוי ליצור ארבעה מצבי'‬
‫שוני'‪:‬‬
‫א‪ .‬המצב האידיאלי‪ ,‬ניטראלי בגורמי' ההיגייני'‪ ,‬ושביעות רצו בגורמי' המוטיבציוני'‪.‬‬
‫ב‪ .‬אי שביעות רצו )היגיינה( ‪ +‬מצב ניטראלי )מוטיבציוני(‪.‬‬
‫ג‪ .‬מצב ניטראלי )היגיינה‪/‬חיצוניי'( ‪ +‬מצב ניטראלי )גורמי' פנימיי'(‪.‬‬
‫ד‪ .‬אי שביעות רצו )גורמי' חיצוניי'( ‪ +‬שביעות רצו )בגורמי' הפנימיי'(‪ .‬לדוגמא‪ ,‬רופא שעובד‬
‫בתתתנאי' א‪ -‬מאוד מרוצה מהעבודה והשליחות‪.‬‬
‫ביקורת על הרצברג‪:‬‬
‫‪ .1‬הרצברג לא התייחס להבדלי' בינאישיי' )עובד הייטק וחייל קרבי ה' מבחינתו אותו הדבר(‪.‬‬
‫‪ .2‬הדיכוטומיות של המודל – הרצברג מתאר רק ארבעה מצבי' )שחור ולב‪ ...‬אי באמצע(‪.‬‬
‫כיצד נית להעלות את המוטיבציה עפ"י התיאוריה של הרצברג?‬
‫עפ"י הרצברג ישנ שתי טכניקות להעלאת שביעות הרצו‪:‬‬
‫‪ .1‬הרחבת תפקיד – בטכניקה זו מוסיפי' לעובד משימות שה בעלות אותה רמת אחריות‪ .‬עבור‬
‫העובד מעשירי'‪/‬מגווני' את התפקיד‪.‬‬
‫‪ .2‬העשרת תפקיד – מוסיפי' לעובד עוד משימות שה בעלות רמת אחריות גבוהה יותר‪ .‬זה לא עוד‬
‫מאותו דבר‪ ,‬אלא משהו גבוה יותר‪ .‬הפער בינו לבי המנהל מצטמצ' )תהלי‪ -‬של האצלת‬
‫סמכויות(‪.‬‬
‫הטכניקה העדיפה היא העשרת תפקיד‪ ,‬שכ היא עובדת על יותר אלמנטי' הקשורי' לגורמי' הפנימיי'‪.‬‬
‫הגישות הרציונליות מדברות על חוקי'‪ ,‬נהלי'‪ ,‬פיקוח על העובד‪ ,‬צמצו' שיקול דעת וכו'‪ ...‬עובד הוא רק‬
‫בורג קט במערכת‪ ,‬אינו מגדיל ראש‪ ...‬תיאוריית הניהול המדעי מצמצמת את מקומו של העובד‪ ,‬בעוד‬
‫טכניקת העשרת העיסוק מרחיבה )נותנת לעובד מקו' של כבוד‪ ,‬השפעה ואחריות(‪.‬‬
‫השוואה בי תיאוריות התוכ‬
‫מסלאו‬
‫הגשמה עצמית‪ ,‬הערכה‬
‫השתייכות בטחו פיזיולוגיי'‬
‫מקללנד‬
‫הרצברג‬
‫מוטיבציוניי'‪ :‬קידו'‪ ,‬התפתחות‪ ,‬צור‪ -‬בהישגיות‪ ,‬צור‪ -‬בעוצמה‬
‫הישגיות‬
‫היגייניי'‪:‬בטחו בעבודה‪ ,‬שכר‪ ,‬צור‪ -‬בהשתייכות‬
‫פיקוח‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬עמיתי'‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫תיאוריות תהלי‪-‬‬
‫תיאוריות אלו מניחות שהעובד הוא ייצור רציונלי‪ ,‬שמעבד מידע ומקבל החלטות באופ מושכל‪ .‬באמצעות‬
‫תהלי‪ -‬קבלת החלטות‪ ,‬מחליט האד' הא' להשקיע מאמ‪ 1‬או לאו‪ .‬התיאוריות הללו מנסות לברר מהו‬
‫אותו תהלי‪ -‬רציונלי שמוביל להחלטה בדבר השקעת מאמ‪.1‬‬
‫תורת הציפיות של וורו'‬
‫האד' שואל ‪ 3‬שאלות‪:‬‬
‫‪ V .1‬מה חשוב לי? למה אני שוא&? מהי המטרה שלי? )לדוגמא‪ :‬קידו'(‪.‬‬
‫‪ I .2‬מה האמצעי? אי‪ -‬אני משיג את המטרה הראשית שלי? )לדוגמא‪ :‬השקעה‪ ,‬השכלה‪(...‬‬
‫‪ E .3‬שאלת לילה )שאלה שאנחנו שואלי' את עצמנו בד' אמות(‪ :‬הא' אני מסוגל )להשיג את‬
‫האמצעי'(?‬
‫עפ"י וורו' המוטיבציה של העובד היא נגזרת של ‪ 3‬משתני'‪.‬‬
‫א‪ – (Valence) V .‬הער‪ ,-‬חשיבות התוצאה לגבי הפרט‪ .‬מהי המטרה הראשית של הפרט‪ ,‬ועד כמה‬
‫היא חשובה לו?‬
‫ב‪ – (Instrumentality) I .‬תכליתיות‪ ,‬הקשר בי האמצעי לבי המטרה הראשית )הקשר בי לימודי'‬
‫לקידו'(‪.‬‬
‫ג‪ – (Expectancy) E .‬ציפיה‪ ,‬זוהי שאלת הלילה‪ .‬הא' הפרט מסוגל להשיג את האמצעי?‬
‫)‪V*I*E = f (Force‬‬
‫כל אחד מהרכיבי' הללו יכול להיות או גבוה או נמו‪.-‬‬
‫‪ V‬גבוה – המטרה הראשית חשובה לי )חשוב לי מאוד להתקד'(‪.‬‬
‫‪ I‬גבוה – כאשר יש קשר חיובי בי האמצעי )ה‪ (I‬ל‪) .V‬לדוגמא‪ :‬א' השכלה תוביל אותי לקידו'‪ ,‬ה‪ I‬גבוה‪..‬‬
‫מאיד‪ ,-‬א' זה ארגו פרוטקציונרי' וג' השכלה לא תוביל – אזי ה‪ I‬נמו‪ .(-‬כאשר יש קשר שלילי בי ‪ I‬ל‪V‬‬
‫ה‪ I‬נמו‪.-‬‬
‫‪ E‬גבוה – א' אתאמ‪ ,1‬אוכל להשיג את ‪ .I‬ה‪ E‬נמו‪ -‬א' הפרט חושב שג' א' יתאמ‪ 1‬לא ישיג את ‪ ,I‬או‬
‫שאינו מסוגל להשיג את ‪.I‬‬
‫המכפלה של שלושת המשתני' הללו היא המוטיבציה‪ .‬כאשר אחד המשתני' הוא נמו‪ ,-‬כל המוטיבציה‬
‫נמוכה‪.‬‬
‫שלושת המרכיבי' הללו‪ ,‬אלו ה' רכיבי' תפישתיי' וסובייקטיביי' – כלומר‪ ,‬ה' אישי' לעובד‪ .‬ואת‬
‫הרכיבי' הללו לא נית לראות‪ .‬מאיד‪ ,-‬כ נית לראות את ה‪ ,Force‬שכ זהו רכיב התנהגותי‪ ,‬גלוי ונצפה‬
‫לעי‪.‬‬
‫‪.E ,I ,V ,F‬‬
‫‪18‬‬
‫אי‪ -‬נית להעלות את המוטיבציה עפ"י התיאוריה של וורו'? הארגו יכול להשפיע על כל אחד מהרכיבי'‬
‫התפישתיי'‪.‬‬
‫העלאת ה‪:E‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫א' הארגו ישפיע בעובד ויגביר את המיומנויות שלו שקשורות ב‪) I‬באמצעי(‪ ,‬אזי תפישת‬
‫המסוגלות שלו תעלה‪.‬‬
‫כאשר הארגו בודק את המיומנויות של העובד ומשק& לעובד שיש לו המיומנויות הנדרשות‪ ,‬אזי‬
‫ה‪ E‬יעלה‪.‬‬
‫כאשר הארגו נות לעובד אוטונומיה‪ ,‬חופש פעולה‪ ,‬הוא מראה לו בכ‪ -‬שהוא מאמי בו וסומ‪-‬‬
‫עליו‪ .‬ה‪ E‬יעלה‪.‬‬
‫כאשר הארגו מעודד‪/‬תומ‪ -‬את העובד )נות לו משוב‪ ,‬מילי' חמות‪ (..‬ה‪ E‬יעלה‪.‬‬
‫העלאת ה‪:I‬‬
‫‬
‫‬
‫הדגשת הקשר בי ביצוע קוד' לבי תגמול‪.‬‬
‫הקשר בי הביצוע לבי התגמול צרי‪ -‬להיות מיידי‪.‬‬
‫העלאת ה‪:V‬‬
‫‬
‫‬
‫לברר ע' העובד מה חשוב לו‪ ,‬ומהו התגמול שהוא בעל ער‪ -‬עבורו‪.‬‬
‫לתת לעובד את התגמול שחשוב לו באמת‪) .‬קידו' או כס&?(‬
‫תיאוריית ההוגנות – אדמס )‪.(Equity Theory, Adams 1963‬‬
‫המודל של אדמס מדבר על שני מושגי' מרכזיי'‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫תשומות – מלשו‪ :‬ש' מעצמ‪ ,-‬כל מה שהעובד מביא עמו לעבודה )ערכי'‪ ,‬ידע‪ ,‬נסיו‪ ,‬מוסר‬
‫עבודה‪ ,‬יחסי אנוש‪ ,‬מנהיגות‪ ,‬יושרה‪ ,‬מוניטי‪ ,‬קשרי'(‪...‬‬
‫תפוקות – מלשו‪ :‬מפיק מהארגו‪ ,‬כל מה שהעובד מקבל מהארגו )לדוגמא‪ :‬מעמד‪ ,‬נסיו‪ ,‬ידע‪,‬‬
‫מקצועיות‪ ,‬קשרי'(‪.‬‬
‫המודל אומר שהפרט משווה בי היחס תשומותתפוקות שלו‪ ,‬לבי היחס של תשומותתפוקות של האחר‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬כמה אני נות ו כמה אני מקבל‪ ,‬לעומת‪ ,‬כמה האחר נות וכמה אתה מקבל‪ .‬ההשוואה הזו יכולה‬
‫לייצר שלושה מצבי'‪:‬‬
‫‪19‬‬
‫א‪ .‬מצב של הוגנות‪ .‬היחס תשומותתפוקות שלי שווה לזה של האחר‪.‬‬
‫ב‪ .‬מצב של הוגנות חסר‪ .‬זהו מצב של קיפוח‪ ,‬מצב שבו היחס תשומותתפוקות שלי קט מזה של‬
‫האחר‪.‬‬
‫ג‪ .‬מצב של הוגנות יתר‪ .‬אני במצב של עליונות‪ .‬היחס תשומותתפוקות גדול מזה של האחר‪.‬‬
‫שני המצבי' האחרוני' אינ' חיוביי'‪ ,‬ומייצרי' תחושת חוסר הוגנות‪.‬‬
‫שיעור ‪12/5/2013 – 7‬‬
‫אנשי' לא אוהבי' להיות במצב של חוסר איזו )חוסר הוגנות(‪ ,‬ולכ ישא& לחתור למצב של הוגנות‪.‬‬
‫כדי להגיע למצב של הוגנות‪ ,‬הפרט יכול לבחור באחת משתי דרכי' כדי לשוב להוגנות‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫שינוי התנהגותי )לעבור עבודה‪ ...‬וכו'(‪.‬‬
‫שינוי תפיסתי )יש לי מקו' עבודה ויש ‪ 60,000‬מובטלי'‪ ,‬סה"כ לא כ"כ גרוע לי וכו'‪(...‬‬
‫המצבי'‪:‬‬
‫‪ .1‬מצב של הוגנות‪ ,‬שבו היחס תשומותתפוקות שלי = ליחס תשומותתפוקות של האחר‪.‬‬
‫‪ .2‬מצב של חוסר הוגנות )תשלו' חסר(‪ ,‬שבו יחס תשומותתפוקות שלי קטנה מזו של האחר‪ .‬המצב‬
‫הזה מוביל לתחושה של קיפוח‪.‬‬
‫דרכי' התנהגותיות להפחתת חוסר ההוגנות‪:‬‬
‫א‪ .‬הקטנת התשומות )מה שאני שֹ'‪ – (..‬העובד ישקיע פחות )יחתו‪ -‬מוקד' הבייתה‪ ,‬יעבוד‬
‫יותר לאט‪(...‬‬
‫ב‪ .‬הגדלת תפוקות )מה שאני מקבל חזרה( – העובד יבקש קידו'‪/‬העלאה‪ ,‬העובד יגנוב‬
‫מהמעסיק‪...‬‬
‫ג‪ .‬הגדלת התשומות של האחר – לגרו' לאחר להתאמ‪ 1‬יותר‪..‬‬
‫דרכי' תפיסתיות להפחתת חוסר ההוגנות‪:‬‬
‫‪.3‬‬
‫א‪ .‬לשנות את היחס שלי כלפי התשומות והתפוקות שלי‪) .‬הקטנת הער‪ -‬של התשומות‪...‬‬
‫העובד ישכנע את עצמו שהוא אינו משקיע כ"כ הרבה כפי שהוא חושב(‪.‬‬
‫ב‪ .‬לשנות את השיעור של התשומות והתפוקות של האחר‪) .‬למשל‪ :‬אז מה א' קידמו‬
‫אותו? הוא עדיי מרוויח הרבה פחות ממני‪(...‬‬
‫ג‪ .‬שינוי מושא ההשוואה )למשל‪ :‬השוואה של עצמי למישהו אחר‪(...‬‬
‫מצב של חוסר הוגנות )תשלו' יתר(‪ ,‬היחס תשומותתפוקות שלי גדול מזה של האחר‪ .‬אני ארגיש‬
‫אשמה‪/‬עליונות‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫דרכי' התנהגותיות‬
‫א‪ .‬הגדלת התשומות שלי )משקיע יותר‪ ,‬מנסה להצדיק את היחס(‪.‬‬
‫ב‪ .‬הקטנת התפוקות שלי )להקטי מה שאנחנו מקבלי' מהארגו(‪.‬‬
‫ג‪ .‬להקטי לאחר את התשומות שלו )לעשות במקומו עבודה‪ ...‬לגרו' לו לעבוד פחות(‪.‬‬
‫ד‪ .‬להגדיל לאחר את התפוקות )לגרו' לאחר לקבל יותר‪ ,‬לפרג לעובד אצל הבוס וכו'(‪.‬‬
‫דרכי' תפיסתיות‬
‫א‪ .‬שינוי הער‪ -‬הסובייקטיבי שלי לתשומות ולתפוקות שלי‪.‬‬
‫ב‪ .‬שינוי הער‪ -‬הסובייקטיבי שלי לתשומות ולתפוקות של האחר )נכו שלא קידמו אותו ‪50‬‬
‫שנה‪ ,‬אבל הוא קיבל בונוס חד פעמי מאוד גדול‪ ,(...‬או שינוי התשומות )תאכלס‪ ,‬הוא לא‬
‫באמת משקיע‪.(...‬‬
‫ג‪ .‬שינוי מושא ההשוואה – בחירת מישהו אחר‪..‬‬
‫אי‪ -‬עפ"י התיאוריה נית להגביר את המוטיבציה?‬
‫‪ .1‬לייצר קריטריוני' ברורי' לתגמול עובדי'‪.‬‬
‫‪ .2‬בהמש‪ -‬ל‪ ,1‬ליצור שקיפות לגבי הקריטריוני'‪ ,‬כל עובד בארגו ידע מה' הקריטריוני' לתגמול‪.‬‬
‫‪ .3‬חוזה אישי – ומניעת השוואות‪.‬‬
‫ביקורת על התיאוריה‬
‫‪ .1‬העיסוק בהוגנות הוא עיסוק בלתי פוסק‪.‬‬
‫מודל מאפייני התפקיד – המודל של הקמ והולדה'‬
‫מאפייני התפקיד ה' הגורמי' המשמעותיי' בקביעת המוטיבציה‪ .‬המודל מורכב משלושה משתני'‬
‫מרכזיי'‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫מאפייני התפקיד – יש חמישה מימדי' בתו‪ -‬משתנה זה‪.‬‬
‫‪ .a‬מגוו מיומנויות – המידה שבה התפקיד דורש מהעובד מגוו של מיומנויות‪ ,‬כישורי'‬
‫ויכולות‪ .‬לדוגמא‪ :‬מנהל צרי‪ -‬יכולות כמו ראיה מערכתית‪ ,‬כישורי' ביאישיי'‪ ,‬יכולת‬
‫מו"מ‪ ,‬יכולת תכנו‪ ,‬ניהול צוות‪ ,‬בקרה‪ ,‬אמפתיה‪ ,‬תקשורת‪ ,‬שיווק‪) ...‬בניגוד לקופאית‬
‫בסופר‪ ,‬מוקדנית וכו'‪(..‬‬
‫‪ .b‬זהות המשימה – המידה שבה העובד מבצע יחידת עבודה שלמה‪ .‬למשל‪ :‬מרצה עושה‬
‫את הקורס מא'ת' )בונה סילבוס‪ ,‬שיעורי'‪ ,‬מצגות‪ ,‬עבודות‪ ,‬בודק וכו'‪ (..‬מאיד‪ ,-‬מתרגל‬
‫עושה רק חלק קט מכל תהלי‪ -‬העבודה )רק בודק מבחני'(‪.‬‬
‫‪ .i‬זהות גבוהה עושה את כל המשימה )המרצה(‪.‬‬
‫‪ .ii‬זהות נמוכה – עושה רק חלק מהמשימה )המתרגל(‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪ .c‬משמעות המשימה – המידה שבה העובד משפיע על אנשי' אחרי' בארגו ומחוצה לו‪.‬‬
‫למשל‪ :‬רופא‪ ,‬משמעות העבודה שלו מאוד גבוהה‪ ,‬שכ הוא משפיע על עבודת' וחייה'‬
‫של אנשי' אחרי'‪.‬‬
‫‪ .d‬אוטונומיה – המידה שבה לעובד נית מרחב פעולה לחשוב‪ ,‬ליצור‪ ,‬לפעול‪.‬‬
‫‪ .e‬משוב – המידה שבה העובד מקבל מידע על תהלי‪ -‬עבודתו ותוצאות פעולותיו‪.‬‬
‫מצבי' פסיכולוגיי' )סובייקטיבי'( – ישנ' שלושה מצבי' פסיכולוגיי'‬
‫‪ .a‬תפיסת משמעות בעבודה – עד כמה העובד מרגיש שעבודתו היא בעלת משמעות‪.‬‬
‫התחושה הזו מושפעת משלושת הגורמי'‪ :‬מגוו מיומנויות‪ ,‬זהות המשימה ומשמעות‬
‫המשימה‪.‬‬
‫‪ .b‬תפיסת אחריות – הא' העובד מרגיש שהוא הבעלי' של העשייה‪/‬העבודה שלו?‬
‫ההרגשה הזו באה ככל שיש יותר אוטונומיה‪) .‬ככל שיש יותר אוטונומיה‪ ,‬נרגיש יותר‬
‫בעלות על התוצר(‪.‬‬
‫‪ .c‬ידע של התוצאות – עד כמה העובד מרגיש שהוא יודע מה תוצאות עבודתו‪ .‬המשוב‬
‫משפיע על תפיסת הידע של התוצאות‪.‬‬
‫תוצאות –‬
‫‪ .a‬ביצוע )התפוקה של העובד( – ככל שמאפייני התפקיד גבוהי' יותר‪ ,‬כ‪ -‬הביצוע יהיה‬
‫גבוה יותר‪.‬‬
‫‪ .b‬שביעות רצו – ככל שהמשתני' גבוהי' יותר‪ ,‬כ‪ -‬שביעות הרצו גבוהה יותר‪.‬‬
‫‪ .c‬מוטיבציה אינטרינזית – מוטיבציה פנימית )מוטיבציה מעצ' העשייה(‪ .‬עצ' העשייה‬
‫היא זו שמניעה אותי‪.‬‬
‫ככל שהמשתני' גבוהי'‪ ,‬כל האחרי' גבוהי' יותר‪.‬‬
‫)‪ = MPS (Motivating Potential Score‬משוב * אוטונומיה * )חשיבות משימה ‪ +‬זהות משימה ‪ +‬מגוו‬
‫מיומנויות( ‪.3 /‬‬
‫מנוסחא זו אנו למדי' כי משתנה המשוב ומשתנה האוטונומיה‪ ,‬ה' שניה' המשתני' הכי חשובי'‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫שיעור ‪) 19/05/2013 – 9‬שיעור שהושל' ממאיה(‬
‫הערה חשובה מאוד‪ :‬יש ללמוד את הסיכו במקביל למצגות הרלוונטיות )מוטיבציה ‪ +‬עמדה‪,‬‬
‫ראה פירוט בגו הסיכו( וכהרחבה לה‪.‬‬
‫)עדיי במצגת מוטיבציה(‪:‬‬
‫)עדיי במודל מאפייני התפקיד(‪:‬‬
‫הצעות יישומיות כיצד נית להגביר מוטיבציה עפ"י מודל מאפייני התפקיד?‬
‫‪ .1‬שילוב משימות – הכוונה היא לאגד לתו תפקיד מסוי מספר מטלות‪ .‬לדוגמא‪ :‬במקו‬
‫להעסיק שתי מזכירות שאחת אחראית רק על שיחות מלקוחות ואחת אחראית רק על הלו"ז‪,‬‬
‫יש להעסיק שתי מזכירות שכל אחת מה עושה קצת טלפוני וקצת לו"ז‪ ,‬כלומר לשלב בי‬
‫המשימות‪.‬‬
‫‪ .2‬פיתוח יחסי עבודה ע לקוחות – להגביר את הקשר בי העובד לבי הלקוח שלו‪ .‬עונה על‬
‫הצור של זהות המשימה )=לעשות את המשימה מא' עד ת'(‪.‬‬
‫‪ .3‬פתיחת ערוצי משוב – להגביר את סוג ואינטנסיביות ערוצי המשוב שהעובד מקבל‪ .‬עונה על‬
‫הצור של המשוב‪.‬‬
‫‪ .4‬העשרה אנכית של התפקיד – צמצו הפער בי העובד לבי המנהל ע"י תהלי של האצלת‬
‫סמכויות‪ .‬עונה על כמה צרכי‪ :‬על הצור באוטונומיה‪ ,‬על הצור במשמעות המשימה ועל הצור‬
‫בזהות המשימה )מא' עד ת' – אני ג המתכננת וג המבצעת – "דברי שרואי מש‪ ,‬לא רואי‬
‫מכא"(‪.‬‬
‫תורת המטרה – לוֹק )התיאוריה הבאה‪ ,‬אחרי מודל מאפייני התפקיד(‪:‬‬
‫ל ֹוק דיבר על מוטיבציה אינטרינזית )פנימית( שאינה תלויה בתגמולי חיצוניי )כגו הבטחה‬
‫להעלאת שכר‪ ,‬קידו וכו'(‪ ,‬אול זוהי מוטיבציה שמושפעת מהצבת יעדי‪.‬‬
‫המטרה מהווה גור מוטיבציוני – מטרה יכולה להעלות מוטיבציה או להוריד מוטיבציה )עפ"י‬
‫לוק‪ ,‬ההשפעה על המוטיבציה לא תלויה באד – אלא תלויה באופ שבו מעוצבת המטרה(‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬לעבודת קלדנות בבית משפט יש יעד של ‪ 60‬מילי לדקה‪.‬‬
‫א אני אבקש מהקלדנית להקליד ‪ 200‬מילי בדקה‪ ,‬המוטיבציה שלה תרד )יעד גבוה מדי(‪,‬‬
‫א אני אבקש ממנה להקליד ‪ 70‬מילי בדקה‪ ,‬המוטיבציה תעלה )יעד קרוב יחסית‪ ,‬מלמעלה –‬
‫מצד אחד מאתגר‪ ,‬מצד שני עדיי בר השגה(‪,‬‬
‫א אני אבקש ממנה להקליד ‪ 40‬מילי בדקה‪ ,‬המוטיבציה תרד )יעד נמו מדי(‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬א ביקשתי ‪ 70‬מילי בדקה ‪ ,‬לא נתתי שו תגמול‪ ,‬ובכל זאת המוטיבציה עלתה‪ ,‬רק‬
‫מעצ הצבת היעד באופ נכו!!! )היעד צרי להיות קרוב יחסית‪ ,‬מלמעלה(‪.‬‬
‫לעניי זה‪ ,‬יעד = מטרה‪.‬‬
‫קריטריוני לעיצוב מטרה כ‪ %‬שהיא תגביר מוטיבציה‪:‬‬
‫‪ .1‬על המטרה להיות מוגדרת‪ ,‬מדויקת‪ ,‬בהירה וברורה‪ :‬א אני אומרת לעובד שלי "בחיי‪,‬‬
‫תשתפר" – זו מטרה גרועה‪ .‬הוא לא מבי למה אני מצפה‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬המטרה "במהל שלושת‬
‫‪23‬‬
‫החודשי הקרובי אני רוצה שתגדיל את המכירות ללקוח ‪ X‬ב‪) "20%‬זמ‪ ,‬מושא‪ ,‬כמות‪ (...‬היא‬
‫מטרה טובה כי היא מוגדרת‪ ,‬מדויקת‪ ,‬בהירה וברורה‪.‬‬
‫‪ .2‬רמת קושי מאתגרת‪ :‬המטרה צריכה להיות קשה ומאתגרת )בדוגמא של הקלדנית‪ 70 :‬מילי‬
‫כשאני מצליח לעשות ‪ 60‬בדר כלל( א במקביל ג ברת השגה )כזו שהעובד מאמי שהוא יוכל‬
‫להשיג – לא ‪ 200‬מילי בדקה(‪.‬‬
‫‪ .3‬מוסכמות – כדי שהמטרה תהווה גור מוטיבציוני‪ ,‬עליה להיות מוסכמת על העובד‪ ,‬כלומר יש‬
‫לקבוע את המטרה בשיתו‪ /‬ע העובד‪ .‬לפעמי מדובר ב"שיתו‪ /‬בכאילו" – אתה כמנהל אומר‬
‫לעובד של "תגיד לי‪ ,‬כמה נראה ל שאתה תצליח למכור היו?" והוא רוצה להרשי את המנהל‬
‫אז הוא אומר "אני אמכור היו ‪ "!100‬כשבד"כ הוא מוכר ‪ ,70‬ואז הוא מנסה להוכיח את עצמו‬
‫ובפועל הוא עושה יותר מכירות‪ ,‬כי היעד נקבע בשיתו‪ /‬איתו‪.‬‬
‫‪ .4‬מטרה מלווה במשוב – כדי שהמטרה תהווה גור מוטיבציוני‪ ,‬עליה להיות מלווה במשוב )ה‬
‫על התהלי ]הדר[ וה על התוצאה(‪ .‬לדוג'‪ :‬לילדה של טלי היה מבח בתורה‪ ,‬היא למדה המו‬
‫ובסו‪ /‬קיבלה ‪ .70‬הילדה התבאסה על הציו‪ ,‬וטלי שיבחה אותה על הדר )"כל הכבוד שהשקעת‪,‬‬
‫ראיתי שהתאמצת‪ ,‬יפה שלמדת טוב"( והציו )התוצאה( לא עניי את טלי‪ .‬הילדה שלה הגיבה‬
‫ב"אבל איזה באסה‪ ,‬המורה לא יודעת שלמדתי טוב" – הילדה התבאסה מזה שהמורה נתנה לה‬
‫רק משוב )שלילי( על התוצאה )בדמות הציו(‪ ,‬ולא נתנה לה משוב על הדר )על ההשקעה‪ ,‬המאמ‪3‬‬
‫וכו'(‪ .‬מטרה טובה מגלמת בתוכה משוב‪ ,‬ג על התוצאה וג על הדר‪.‬‬
‫דוגמא ארגונית‪ :‬סוכ מכירות לא הגיע ליעד למרות שהוא התאמ‪ 3‬מאוד‪ ,‬המנהל כועס עליו )כי‬
‫השיג תוצאות נמוכות( אבל לא משבח אותו על הדר )השקיע והתאמ‪ .(3‬דוגמא נוספת‪ :‬א עובד‬
‫הגיע ליעד אבל הוא עשה את זה ע"י גניבת לקוחות מקולגה שלו )לסגור עסקה שמישהו אחר‬
‫התחיל – לא הוג(‪ ,‬צרי לנזו‪ /‬בו על הדר‪ ,‬ולא לשבח אותו על שהגיע ליעד )בדר קלוקלת(‪...‬‬
‫תיאוריית ‪ = MBO‬ניהול לפי יעדי )ניל"י(‪ :‬התיאוריה הבאה‪ ,‬אחרי לוק‪:‬‬
‫תיאוריית מאקרו שפותחה ע"י אוס‪ /‬של חוקרי‪ .‬היא לא מתעסקת בעובד הבודד‪ ,‬אלא מציגה‬
‫שרשרת של תהליכי ברמת הארגו שקשורי בהצבת מטרות )מרמת הארגו ועד לרמת הפרט(‪.‬‬
‫התהלי משול למשפ‪ :‬בתחילה נקבעי יעדי ברמת הארגו כמכלול‪ .‬בהמש‪ ,‬היעדי הללו‬
‫מתורגמי לרמת החטיבה‪ ,‬האגפי‪ ,‬המחלקות‪ ,‬המדורי‪ ,‬הצוותי והעובד היחיד‪.‬‬
‫מילת המפתח בתיאוריה הזו )יש שאלה במבח!!!!!!!!!(‪ :‬שיתו )שיתו‪ /‬העובדי בשלבי התהלי‬
‫השוני – העובדי שותפי בתהלי קביעת המטרות והיעדי(‪.‬‬
‫אמנ הפירוט על התיאוריה קצר‪ ,‬א זה כל מה שצרי לדעת למבח )דגש על מה שממורקר!(‪.‬‬
‫סו‪ /‬מצגת מוטיבציה‪.‬‬
‫שאלת תרגול )על כל התיאוריות של מוטיבציה( אילו מודלי מוטיבציוניי עוסקי בשונות‬
‫בי אישית?‬
‫השאלה הנשאלת היא מי מהחוקרי חושב שיש שוני בי אנשי בקביעת רמת המוטיבציה ומי‬
‫חושב שפעולה מסוימת תשפיע על המוטיבציה של כל האנשי בעול באותה צורה‪ ,‬כלומר‬
‫סובייקטיביות מול אוניברסאליות‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מקלילנד – מדבר על שונות בי אישית‪,‬‬
‫מסלאו – חצי‪,‬חצי‪,‬‬
‫ורו – מדבר על שונות בי אישית‪,‬‬
‫מקלילנד ‪ ,‬מדבר על שונות בי אישית‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫•‬
‫לוק – אי הבדלי בי אישיי‪.‬‬
‫מצגת חדשה‪ :‬עמדה – )הנושא הבא‪ ,‬אחרי מוטיבציה(‪:‬‬
‫הגדרת העמדה‪ :‬הערכה יציבה יחסית שיש ליחיד בנושאי שוני )חפצי‪ ,‬בני אד‪ ,‬מצבי‪,‬‬
‫תופעות או כל אספקט אחר בעול החברתי( שנאגרה בזיכרו‪.‬‬
‫]אי צור ללמוד את ההגדרה בע"פ‪ ,‬רק להבי[‪.‬‬
‫מאפייני העמדה‪:‬‬
‫‪ .1‬יציבה יחסית‪ ,‬ועשויה להשתנות מעט לאור זמ )א יש לי עמדה שכס‪ /‬זה דבר חשוב‪ ,‬אז זה‬
‫לא שביו שני אני חושבת שהוא חשוב וביו שלישי היא חשוב פחות‪ .‬העמדה פחות או יותר לא‬
‫משתנה‪ .‬זה לא שביו אחד אני הולכת להפגנה נגד ביבי ויו אח"כ אני תולה פוסטר שלו ליד‬
‫המיטה שלי‪ .‬פחות או יותר מאוז(‪.‬‬
‫‪ .2‬העמדות ה כלליות ומוכללות למצבי‪ ,‬אנשי ואובייקטי )א אני מפחדת מכלב‪ ,‬אז אני לא‬
‫מפחדת רק מהכלב של השכני אלא מכל כלב שאני רואה ברחוב( )דוגמא נוספת ‪ ,‬העמדה שלי‬
‫לגבי שירות ביחידות קרביות בצבא ‪ ,‬לא מדובר רק על גולני‪ ,‬אלא באופ כללי על קרביי(‪) ,‬א‬
‫אני חושבת שסטודנטי בפרס ה ברמה גבוהה‪ ,‬אני לא מתכוונת רק לסטודנט אחד‪ ,‬אלא‬
‫העמדה שלי מבוססת על הרבה אנשי(‪,‬‬
‫‪ .3‬העמדה מתייחסת לנושאי שוני ומגווני )לאד יש עמדות פוליטיות‪ ,‬עמדות לגבי כס‪,/‬‬
‫עמדות לגבי זוגיות‪,(...‬‬
‫‪ .4‬לרוב‪ ,‬עמדות מבטאות יחס חיובי )בעד ההתנתקות( או שלילי )נגד שחרור רוצח ראש‬
‫הממשלה(‪ ,‬כלומר לרוב ה דיכוטומיות‪,‬‬
‫‪ .5‬העמדות נבדלות זו מזו ברמת עוצמת‪ ,‬במרכזיות ובחשיבות – יש לי עמדות לגבי מזו בריא‬
‫ברמה ‪) 7‬אני די חושבת שכדאי לאכול בריא( ויש לי עמדות לגבי איכות הסביבה )חובה!!! חייבי‬
‫לשמור על הסביבה!!! אוי ואבוי א לא!!! כלומר‪ ,‬עמדה ברמה ‪ .(10‬יש דברי שחשובי לי‬
‫בטירו‪) /‬הפגנה על איכות הסביבה( לעומת המחאה החברתית שחשובה לי‪ ,‬אבל לא ברמה כזו‬
‫שאני ארי את עצמי מהספה‪ .‬כלומר‪ ,‬יש עמדות מרכזיות יותר או פחות‪.‬‬
‫כל עמדה מורכבת משלושה מרכיבי מרכזיי )מודל ה‪:(ABC‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫רגשי – ‪ – AFFECT‬כל מה שהאד מרגיש כלפי מושא העמדה – רגש חיובי או שלילי‬
‫)"אני מאוד אוהב לעש"(‪,‬‬
‫התנהגותי – ‪ – Behavior‬ההתנהגות הנצפית של האד בפועל כלפי מושא העמדה )"אני‬
‫מעשנת כל יו קופסא"(‪ ,‬יכולה להיות ג כוונה )"אני מתכוו להתחיל לעש השבוע"(‪,‬‬
‫קוגניטיבי – ‪ – COGNITION‬כל מה שהאד חושב על מושא העמדה )"אני יודע שהעישו‬
‫מזיק לבריאות"(‪.‬‬
‫במקרה של העישו‪ ,‬לא כל המרכיבי באותו כיוו )רגשי חיובי‪ ,‬התנהגותי חיובי‪ ,‬קוגניטיבי‬
‫שלילי( ולכ יש דיסוננס )חוסר איזו(‪.‬‬
‫האד שוא‪ /‬שכל מרכיבי העמדה יהיו באותו כיוו )תומכי במושא העמדה או מתנגדי‬
‫אליו(‪.‬‬
‫תרגול‪:‬‬
‫"אני הול להפגי" – התנהגותי‪,‬‬
‫‪25‬‬
‫"היחס לסטודנטי נהדר" – רגשי‪,‬‬
‫"שכר המרצי עלה באופ משמעותי" – קוגניטיבי‪,‬‬
‫"אני הול לנפ‪ 3‬חלו למשרד ההנהלה" – התנהגותי‪,‬‬
‫"על כל סטודנט נמצא שני פקידי" – קוגניטיבי‪,‬‬
‫"לא נופיע בישיבת ההנהלה הראשונה" – התנהגותי‪.‬‬
‫"נשבית את הלימודי" – התנהגותי‪,‬‬
‫"הבזבוז באוניברסיטה מעורר בי חלחלה" – רגשי‪,‬‬
‫"רעיו המחאה החברתית קרוב לליבי )רגשי(‪ ,‬אני מתכוו להגיע להפגנה במוצ"ש‬
‫)התנהגותי(‪ ,‬וזאת מפני שיוקר המחייה בישראל גבוה מאוד )קוגניטיבי("‪.‬‬
‫עמדות הקשורות למקו העבודה‪:‬‬
‫‪ (1‬שביעות רצו מהעבודה‪ :‬מדובר על הא אתה מרוצה מהעבודה עצמה )המקצוע‪ ,‬התפקיד‪,‬‬
‫העיסוק‪ ,‬העשייה – לא ספציפית במקו העבודה(‪ .‬למשל‪ :‬הא רופא שבע רצו מהיותו‬
‫רופא‪ ,‬ללא קשר הא זה בוולפסו או באיכילוב‪ .‬א אני מרצה‪ ,‬אז הא אני שבע רצו‬
‫מהיותי מרצה‪ ,‬ללא קשר א זה באוניברסיטה הפתוחה או בפרס‪.‬‬
‫‪ (2‬מחויבות ארגונית – מדובר על הא אתה מרוצה מהארגו שבו אתה עובד )הא אתה‬
‫מרוצה מלהיות מרצה בפרס‪ ,‬הא אתה מרוצה מלהיות רופא בוולפסו(‪.‬‬
‫יכולה להיות סתירה בי שתי העמדות‪ ,‬לדוגמא‪:‬‬
‫)אוהב את אוניברסיטת ת"א כי יש אווירה טובה‪ ,‬אבל שונא להיות מרצה בה(‪,‬‬
‫)אוהב להיות רופא‪ ,‬אבל שונא להיות רופא בוולפסו(‪.‬‬
‫נפרט על המרכיב הראשו ‪,‬‬
‫תיאוריות שביעות רצו‪:‬‬
‫*תיאוריית הער של לוק‪,‬‬
‫*תיאוריית שני הגורמי של הרצברג‪,‬‬
‫*תיאוריית הציפיות המורחבת )פורטר ולאולר(‬
‫תיאוריית הער‪ %‬של לוק‪:‬‬
‫• התיאוריה קובעת שהעובד מגיע למקו עבודתו ע מער של ציפיות לגבי שכר‪ ,‬קידו‪,‬‬
‫אוטונומיה‪ ,‬עניי‪ ,‬אווירה וסביבת עבודה‪.‬‬
‫• שביעות הרצו מוגדרת ע"י לוק כמידת הפער בי המצב הרצוי )הציפיות( לבי המצב המצוי‬
‫בארגו )המציאות(‪ .‬ככל שהפער בי הרצוי למצוי גדול יותר‪ ,‬כ רמת שביעות הרצו נמוכה יותר‬
‫)א אני רוצה להרוויח ‪ 7,000‬ואני מרוויח ‪ ,3,000‬הפער מאוד גדול ולכ שביעות הרצו תהיה‬
‫נמוכה ביחס לא אני רוצה להרוויח ‪ 7,000‬ואני מרוויח ‪.(6,800‬‬
‫• התיאוריה קובעת שלא כל הנושאי חשובי לעובד באותה המידה )הכס‪ /‬חשוב ‪ ,100%‬הניסיו‬
‫חשוב ‪ ,40%‬הקטע החברתי חשוב ‪ 80%‬וכו'(‪ .‬כלומר יש היררכיה )דירוג( בי חשיבות הנושאי‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫•‬
‫•‬
‫לפער בי המצב הרצוי לבי המצב המצוי יש אפקט חזק כאשר מדובר בנושאי שנתפסי בעיני‬
‫העובד כחשובי )א כס‪ /‬חשוב לי‪ ,‬ואני מצפה ל‪ 400‬ומקבל ‪ ,7 200‬אז שביעות הרצו שלי תהיה‬
‫אפס‪ .‬לעומת זאת א הער החברתי לא מעניי אותי‪ ,‬ג א יש פער ענק בי הרצוי למצוי‪,‬‬
‫שביעות הרצו שלא לא תזדעזע מזה – השפעה נמוכה על שביעות רצו‪ ,‬כי אני לא טיפוס חברתי(‪.‬‬
‫כיצד נית להגביר את שביעות הרצו עפ"י לוק? יש לצמצ את הפער בי הרצוי למצוי‪ :‬בתחילה‬
‫)כבר בראיו העבודה( יש לברר ע העובד מה ציפיותיו‪ ,‬ומה הנושאי החשובי ביותר עבורו‪,‬‬
‫ולפעול בכיוו הזה )לנסות לתת לו את הציפיות שלו בעיקר במה שחשוב לו – לא לבזבז משאבי‬
‫על מה שג ככה פחות חשוב לו(‪ .‬ע הזמ‪ ,‬הציפיות האלה יכולות להשתנות )לדוגמא‪ :‬בראיו‬
‫העבודה הוא אמר שחשוב לו קידו‪ ,‬אבל אח"כ נולדו לו ‪ 4‬ילדי אז עכשיו יותר חשוב לו כס‪/‬‬
‫ואי לו זמ לקידו(‪ ,‬ולכ חשוב לברר מחדש מדי תקופה )למשל בשיחות תקופתיות( מה‬
‫ציפיותיו ומה הנושאי החשובי ביותר עבורו‪ ,‬ולנסות לפעול בכיוו הזה‪.‬‬
‫תיאוריית שני הגורמי של הרצברג‪) :‬כבר למדנו בעבר בנושא "מוטיבציה"‪ ,‬זה אותו הדבר‬
‫בדיוק‪ ,‬פשוט הרחבנו קצת(‪:‬‬
‫הרצברג טוע שיש שתי קבוצות של גורמי שמשפיעות על שביעות הרצו‪:‬‬
‫‪,‬גורמי היגייניי )"גורמי חוסר שביעות רצו"(– היגיינה יכולה למנוע מחלות אבל לא יכולה‬
‫להביא אותנו לבריאות‪ .‬כנ"ל גורמי היגייניי‪ :‬יכולי למנוע חוסר שביעות רצו א לא יכולי‬
‫להביא לשביעות רצו – מדובר בגורמי שקשורי למעטפת )שכר‪ ,‬סביבת עבודה‪ ,‬יחסי ע‬
‫אחרי‪ ,(...‬ה אקסטרינזי )חיצוניי(‪ .‬כאשר ה אינ נמצאי‪ ,‬העובד יהיה במצב של חוסר‬
‫שביעות רצו‪ ,‬א כאשר ה נמצאי הוא לא יהיה שבע רצו! אלא רק נייטראלי! הגורמי האלו‬
‫לעול לא יביאו לשביעות רצו‪ :‬או נייטראליות או חוסר שביעות רצו‪.‬‬
‫‪,‬גורמי הנעה )גורמי מוטיבציוניי‪" :‬גורמי שביעות רצו"( – גורמי פנימיי )אינטרינזי(‬
‫שקיומ מביא לשביעות רצו והיעדר מביא לנייטראליות‪ .‬גורמי אלו ה עניי‪ ,‬אתגר‪ ,‬סיפוק‪,‬‬
‫משמעות‪ ,‬יוזמה‪ ,‬גיוו‪ ,‬אחריות‪ ,‬אוטונומיה‪ .‬כשה אינ – מצב נייטראלי‪ ,‬כשה נמצאי – אז‬
‫)ורק אז!( העובד יהיה במצב של שביעות רצו‪.‬‬
‫שני סוגי הגורמי )היגייניי והנעה( אינ תלויי אחד בשני – המשמעות היא שעובד יכול להיות‬
‫ג )שבע רצו( וג)לא שבע רצו( בעת ובעונה אחת! למשל‪ :‬מאוד מעניי לו בעבודה )שבע רצו(‬
‫אבל מקבל שכר מינימו )אי שביעות רצו(‪ ,‬או הפו‪ :‬מרוויח מלא כס‪) /‬שבע רצו( אבל משעמ‬
‫לו )חוסר שביעות רצו(‪.‬‬
‫המצב האופטימלי )הטוב ביותר שאפשרי(‪ :‬בהיגייניי הוא נייטראלי ובמוטבציוניי הוא שבע‬
‫רצו‪.‬‬
‫*תיאוריית הציפיות המורחבת )פורטר ולאולר(‪:‬‬
‫)כ‪ ,‬פורטר משיווק(‬
‫פורטר ולאולר לקחו את המודל של ורו )‪ = E‬ער‪=I ,‬אמצעי‪=V ,‬תפיסת המסוגלות( והרחיבו‬
‫אותו‪ .‬חשוב להבי שהבסיס הוא התיאוריה של ורו )אותה למדנו בנושא של מוטיבציה(‪ ,‬שאותו‬
‫הרחיבו‪ ,‬ולכ קוראי לתיאוריה "תיאוריית הציפיות המורחבת"‪.‬‬
‫בשלב זה‪ ,‬יש לגשת לשק‪ /‬התכלת‪,‬סגול במצגת ולהבי אותו היטב‪.‬‬
‫להל ניסיו לתמלל את השק‪) /‬לקרוא לצד עיו בשק‪:(/‬‬
‫מודל הציפיות )של ורו‪ ,‬הרגיל( אומר שער כפול אמצעי כפול תפיסת המסוגלות שווה למאמ‪3‬‬
‫)דיברנו על זה כבר(‪ .‬עכשיו החוקרי לוקחי אותו ומרחיבי את התיאוריה ואומרי שיש עוד ‪2‬‬
‫גורמי שמשפיעי על המאמ‪) :3‬היכולות והתכונות(‪ ,‬ו)תפיסת התפקיד(‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬א יש ל תכונות כמו התמדה והישגיות – המאמ‪ 3‬יגדל‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬א יש ל יכולות – המאמ‪ 3‬יגדל‪.‬‬
‫כלומר‪ ,‬א יש ל תפיסת תפקיד משמעותית )התפקיד נתפס בעיני כבעל ער( – המאמ‪ 3‬יגדל‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫ככל שהמאמ‪ 3‬גדול יותר‪ ,‬זה מוביל לתוצאות טובות יותר )ביצועי טובי יותר(‪.‬‬
‫הביצועי הטובי יוצרי ‪ 2‬סוגי של תגמולי‪ :‬תגמולי חיצוניי )אקסטרינזיי = שכר‪ ,‬תנאי‬
‫עבודה‪ ,‬בונוסי( ותגמולי פנימיי )אינטרינזי = סיפוק‪ ,‬עניי‪ ,‬אוטונומיה‪ ,‬מגוו‪ ,‬אתגר(‪.‬‬
‫התגמולי החיצוניי מושפעי ממדיניות הארגו‪,‬‬
‫התגמולי הפנימיי מושפעי מהאופ שבו התפקיד מעוצב )עד כמה הוא מגוו‪ ,‬מאתגר‪ ,‬מעניי‪,‬‬
‫מספק‪.(...‬‬
‫קבלת התגמולי )החיצוניי והפנימיי( משפיעה על תחושת ההוגנות )נתתי מאמ‪ 3‬וביצוע‬
‫וקיבלתי תגמולי חיצוניי ופנימיית = משחק הוג(‪.‬‬
‫ההוגנות הזו היא שמובילה אותי לשביעות רצו‪.‬‬
‫המודל הוא מודל מעגלי‪ :‬שביעות הרצו מובילה אותי שוב לכל המכפלות )‪ (V ,E ,I‬וחוזר חלילה‪...‬‬
‫•‬
‫•‬
‫מסקנה‪ :‬עפ"י המודל‪ ,‬מה שמשפיע באופ ישיר על שביעות רצו הוא תחושת ההוגנות‬
‫)נתתי וקיבלתי = משחק הוג(‪.‬‬
‫שביעות הרצו ממשימה מסוימת משפיעה על העתיד – א אני שבעת רצו מסמסטר א'‪,‬‬
‫זה לא נזרק לפח – זה הול איתי )לטוב ולרע( ומשפיע עליי ג בסמסטר ב' )הציפיות שלי‬
‫מעצמי עולות‪ ,‬האמצעי שלי עולי‪ ,‬המאמ‪ 3‬שלי עולה וכו'(‪.‬‬
‫אמרנו שיש שתי עמדות שקשורות למקו העבודה‪ :‬שביעות רצו‪ ,‬ומחויבות לארגו‪.‬‬
‫עד כה דנו בשביעות רצו‪ ,‬עכשיו נדו במחויבות לארגו‪.‬‬
‫מחויבות לארגו‪:‬‬
‫מחויבות – מצב פסיכולוגי שמאפיי את יחסי העובד ע הארגו‪ ,‬ויש לו ההשלכות על מידת ההזדהות של‬
‫העובד ע הארגו‪ ,‬על מעורבות העובד בארגו ועל ההחלטה להמשי להיות חבר בארגו‪.‬‬
‫שלושה סוגי מחויבות‪:‬‬
‫‪ .1‬מחויבות רגשית – העובד נשאר בארגו כי הוא רוצה להישאר בו‪ .‬הוא אוהב את הארגו‪ .‬נעי לו בארגו‪.‬‬
‫הוא מזדהה ע ערכיו וע מטרותיו של הארגו‪ .‬הוא מרגיש קשר רגשי עמוק לארגו‪) .‬אנלוגיה לזוגיות‪:‬‬
‫אני איתו כי אני אוהבת אותו(‪.‬‬
‫‪ .2‬מחויבות המשכית – העובד נשאר בארגו כי הוא צרי להישאר בו )הוא זקוק לכל התגמולי שהארגו‬
‫מעניק לו‪ :‬כס‪ ,/‬מעמד‪ ,‬קשרי‪ ,‬הוא כבר מכיר את הנהלי‪ .(...‬מבחינתו‪ ,‬העלות הנתפסת של העזיבה היא‬
‫מאוד מאוד גבוהה )|"א אני אעזוב‪ ,‬אי אני אשל על האוטו?"‪" ,‬אני בטח אתרחק מכל האנשי שכיי‪/‬‬
‫לי אית א אני אעזוב"‪" ,‬בעיה עכשיו להתחיל עבודה חדשה וללמוד הכל מחדש‪ ...‬פה אני כבר מכיר את‬
‫כל הנהלי"(‪ .‬כלומר נשאר בארגו מאינטרסי ומשיקולי נוחות )בזוגיות‪ :‬אני איתו כי אי בחו‪ 3‬יותר‬
‫טוב‪ ,‬וא אני אעזוב אותו אני אשאר בלי בית‪ ,‬בלי אוטו‪.(...‬‬
‫‪ .3‬מחויבות נורמטיבית – העובד נשאר בארגו כי הוא מרגיש חייב להישאר בו )"לא נעי לי לעזוב‪ ,‬כי ה‬
‫הפכו אותי למה שאני‪ .‬ה השקיעו בי‪ ,‬ה טיפחו אותי‪ ,‬ה לא פיטרו אותי ג כשהייתי חולה הרבה זמ‪,‬‬
‫ה לקחו אותי בלי ניסיו‪ ,‬ה נתנו לי הלוואה‪ ,‬ה שלחו אותי להכשרות"(‪ .‬התפיסה היא שא הארגו נת‬
‫לי כל כ הרבה‪ ,‬אי אני יכול לקו ולעזוב אותו? לא נעי לי‪ .‬יכול להיות ג במצב של "אני לא סובלת‬
‫את הארגו הזה‪ ,‬אבל לא נעי לי לעזוב אחרי כל מה שעשו בשבילי"‪) .‬בזוגיות‪ :‬אני נשארת ע בעלי רק כי‬
‫לא נעי לי‪ ,‬עברנו כל כ הרבה ביחד‪ ...‬הוא לא עזב אותי כשהייתי חולה במש שנה(‪.‬‬
‫*איזו מחויבות המנהל יעדי‪ /‬שיהיו לעובדי שלו? מחויבות רגשית – היא הכי איכותית והכי חזקה‪ .‬היא‬
‫אינה תלויה בדבר‪ .‬האחרות כ תלויות בדברי ‪,‬‬
‫‪28‬‬
‫במחויבות המשכית‪ ,‬המחויבות תלויה בתגמולי )א הכס‪ /‬לא יהיה טוב‪ ,‬אז אולי אני כ אשקול לעזוב כי‬
‫לא יהיה מה שמפתה אותי להישאר(‪.‬‬
‫במחויבות נורמטיבית‪ ,‬המחויבות תלויה בנורמות )הנורמה היא לא להיות כפוי טובה‪ .‬א כול יהיו‬
‫פתאו כפויי טובה ויעזבו‪ ,‬אני ג ארשה לעצמי‪ ,‬תחושת ה"לא‪,‬נעי" תחלו‪ /‬ואני אעזוב(‪.‬‬
‫שיעור ‪26/05/2013 – 10‬‬
‫השלכות מחוייבות ארגונית‪ ,‬על מה מחוייבות משפיעה?‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫כוונת עזיבה‪ ,‬עזיבה כאשר העובד אינו מחוייב לארגו‪ ,‬הוא חותר לעזוב ארגו זה‪ .‬הוא יכול‬
‫לעזוב את הארגו בפועל‪ ,‬הלכה למעשה )פשוט לקו' וללכת(‪ ,‬אבל המחוייבות הנמוכה יכולה ג'‬
‫להתבטא בכוונת עזיבה )במחשבה‪ ,‬בגישושי'‪.(..‬‬
‫מוטיבציה – כאשר העובד אינו מחוייב לארגו‪ ,‬המוטיבציה שלו להשקיע‪ ,‬להתאמ‪ 1‬יורדת‪.‬‬
‫ביצוע – ככל שמחוייבות העובד יורדת‪ ,‬ג' הביצוע יורד‪.‬‬
‫רווחה )‪ – (Well Being‬עד כמה נעי' לעובד בנשמה?‬
‫העדרות – עד כמה כואב ל‪ -‬הראש במהל‪ -‬השנה?‬
‫התנהגות אזרחית ‬
‫ארגו בו העובדי' עושי' רק את מה שה' צריכי' לעשות‪ ,‬לא יתרומ'‪ .‬הארגו יצליח רק א' עובדיו‬
‫יגדילו ראש )למשל‪ ,‬לעבוד בשבת‪ ,‬לעבוד בשעות שלא חייבי'‪.(...‬‬
‫דברי' שלא קשורי' לעבודה‪ :‬רואה שקית על הרצפה מרי'‪ ,‬מארג אירוע‪ ,‬מזמי אלי לעל האש וכו'‪...‬‬
‫מחו‪ 1‬לסביבת העבודה‪.‬‬
‫‪ – OCB‬מגוו התנהגויות שהולכות מעבר לדרישות התפקיד הפורמלי‪ ,‬והצטברות מעבר לאנשי' ולאור‪-‬‬
‫זמ תורמת לתפקוד הארגו‪.‬‬
‫עפ"י רוב‪:‬‬
‫‪ .1‬אינ חלק מדרישות התפקיד הפורמליות‪.‬‬
‫‪ .2‬הארגו לא מכשיר‪/‬מדרי‪/-‬מאמ את העובדי' בביצוע‪.‬‬
‫‪ .3‬מערכת התגמול הפורמלית‪ ,‬לא מתגמלת אות באופ מפורש ולא מענישה עובדי' שלא מבצעי'‬
‫אות‪.‬‬
‫על מה מחוייבות משפיעה?‬
‫‪29‬‬
‫שלושה סוגי מחוייבות‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫מחוייבות רגשית – )זו תשפיע על השלכות המחוייבות בצורה המשמעותית ביותר( מחוייבות זו‬
‫מונעת מתו‪ -‬רגשות‪ ,‬מתו‪ -‬העובד עצמו‪ ,‬בעוד ששתי המחוייבויות האחרות נובעות מכוחות‬
‫שמצויי' מחו‪ 1‬לעובד )הנורמות‪ ,‬התגמולי'‪(...‬‬
‫מחוייבות המשכית )כדאי לי‪ ...‬כס&‪/‬פנסיה(‬
‫מחוייבות נורמטיבית )לא נעי' לי‪(...‬‬
‫תפיסה – נבואה המגשימה את עצמה‬
‫בשנות ה‪ 20‬בארה"ב‪ ,‬שנות משבר כלכלי‪ ,‬נפוצה שמועה על ‪ The Last National Bank‬שהוא עומס לקרוס‪.‬‬
‫כתוצאה מזה‪ ,‬אנשי' משכו את הכס& שלה' – והבנק אכ קרס‪.‬‬
‫התיאוריה פותחה ע"י חוקר ששמו מרטוֹ‪.‬‬
‫התהלי‪ -‬מתחיל מהגדרה מוטעית של המצב )תיאור של מציאות שאי לו אחיזה ממשית במציאות(‪.‬‬
‫ההגדרה המוטעית של המצב היא למעשה תפיסה מוטעית )חשבנו שזה בנק מצליח‪ ,‬אבל הידיעה שינתה‬
‫לנו את המצב(‪.‬‬
‫השינוי הלה מוביל להתנהגות חדשה )הלקוחות מושכי' את כספ'(‪ .‬ההתנהגות החדשה לא הייתה‬
‫מתרחשת אילולא התפיסה‪.‬‬
‫הגשמת הנבואה‪ :‬ההתנהגות החדשה ייצרה מציאות חדשה‪ ,‬אשר תואמת את אותה תפיסה מוטעית של‬
‫המציאות‪ .‬התפיסה המוטעית הפכה כעת למציאות החדשה‪.‬‬
‫הנבואה שמגשימה עצמה זהו תהלי‪ -‬שמתממש ב‪ 3‬מערכות יחסי'‪:‬‬
‫‪ .1‬רופא פציינט )‪ – (Placebo Effect‬אתה מאמי שהכדור ירפא אות‪ ,-‬והוא באמת מרפא אות‪...-‬‬
‫)נבואה שמגשימה עצמה(‪.‬‬
‫‪ .2‬מורה תלמיד – ב‪ 1968‬שני חוקרי' )רוזנטל ויעקבזו( לקחו מורי' ויצרו אצל חלק' ציפיות‬
‫גבוהות‪ ,‬ובקבוצת הבקרה הושתלו ציפיות רגילות‪ .‬הציפיות של המורי' ביחס ליכולות של‬
‫התלמידי'‪ ,‬גרמה לשיפור ביכולת של התלמידי'‪ .‬הציפיות = תפיסה‪ .‬התפיסה הזו הובילה‬
‫לתוצאות שונות‪ .‬כדי שהתפיסה תתרג' למציאות‪ ,‬יש לשנות התנהגות‪) .‬ולכ נשאל‪ :‬מה בשינוי‬
‫ההתנהגות של המורי'‪ ,‬גר' להצלחת התלמידי'?(‬
‫‪30‬‬
‫ארבעה גורמי' בהתנהגות המורי' שמתווכי' בי ציפיותיה'‪ ,‬לבי ביצועי התלמידי'‪.‬‬
‫עפ"י רוזנטל‪:‬‬
‫אווירה – כאשר אנו מצפי' להתנהגות חיובית מאנשי'‪ ,‬אנו מייצרי' עבור' אקלי' בינאישי המושתת על‬
‫יחסי' בינאישיי'‪.‬‬
‫היזו חוזר – אנו נותני' משוב חיובי לאלה שיש לנו מה' ציפיות חיוביות‪.‬‬
‫תשומה – אנו מלמדי' יותר את אלה שאנו מצפי' מה' ליותר‪.‬‬
‫תפוקה – אנו נותני' יותר הזדמנויות לאלה שאנו מצפי' מה' ליותר‪.‬‬
‫תפיסות גבוהות של מורי' מתלמידיה' משפרות את ההישגי' של תלמידי' אלה )אפקט פיגמליו(‪.‬‬
‫אפקט פיגמליו הוא אפקט אחד )החיובי( של תהלי‪ -‬של' שנקרא "הנבואה שמגשימה עצמה"‪ ,‬אול'‬
‫לנבואה המגשימה עצמה יש ג' צד אחר‪ ,‬אפל – אפקט הגול'‪.‬‬
‫ציפיות שליליות של מורי' מתלמידיה' מניבות ביצועי' נמוכי'‪.‬‬
‫סטריאוטיפי'‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬גורמי' לאפקט הגול'‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫מנהל כפי& –‬
‫‪ .a‬התהלי‪ -‬מתחיל מציפיות הממונה )הממונה מצפה שהעובד המסויי' יצליח כי הוא שמע‬
‫שהוא תותח על‪ ,‬קיבל המלצות וכו'(‪ .‬הציפיה = תפיסה‪.‬‬
‫‪ .b‬התפיסה הזו מובילה להתנהגות )מנהיגות אצל המנהל(‪ .‬העובדה שהמנהל מתנהג בצורה‬
‫חיובית‪ ,‬מובילה לחוללות עצמית של הכפי& )מסוגלות עצמית – ‪ ,Self-Efficacy‬אמונתו‬
‫של הפרט ביכולתו לגייס את המשאבי' הפנימיי'‪ ,‬הגופניי'‪ ,‬ההנעתיי'‪ ,‬הרגשיי'‬
‫והרוחניי' הדרושי' על מנת לבצע את העבודה(‪ .‬זה מייצר הישגי'‪.‬‬
‫המשולש של‬
‫מרטון‬
‫משולש גליתאה‬
‫‪31‬‬
‫אפקט גאליתאה ציפיות האד' מעצמו משפיעות על ביצועיו‪ .‬מדובר בתהלי‪ -‬שהוא פנימי לעובד‪ ,‬ללא‬
‫תלות בגור' חיצוני‪ .‬זהו תהלי‪ -‬פנימי שמתחולל בתו‪ -‬האד' עצמו‪.‬‬
‫פיגמליו בניהול – ציפיות ביצוע גבוהות של ממוני' מכפיפיה' משפרות את ביצועי הכפיפי'‪.‬‬
‫גול' בניהול – ציפיות נמוכות גורעות ביצועי'‪.‬‬
‫שיעור ‪02/06/2013 – 11‬‬
‫מצגת ‪ – 6‬קבוצות עבודה‬
‫קבוצה – שני אנשי' או יותר הפועלי' ביחסי גומלי‪ ,‬תו‪ -‬תלות הדדית למע מטרה משותפת‪ .‬חברי‬
‫הקבוצה מודעי' זה לזה‪ ,‬ה' נתפסי' בעיני עצמ' כקבוצה מובחנת ומיוחדת ביחסיה הפנימיי' וה‬
‫ביחיסיה ע' סביבתה‪.‬‬
‫לכל קבוצה יש מטרה משותפת‪ .‬המטרה המשותפת מדביקה את חברי הארגו ביחד‪ ,‬כלומר מלכדת את‬
‫חברי הקבוצה‪ ,‬ומהווה עבור' מצפ להתנהגות במסגרת הקבוצתית‪.‬‬
‫יחסי גומלי המשכיי' – היחסי' בי חברי הקבוצה נמשכי' לאור‪ -‬זמ‪ ,‬וה' אינ' אירוע חד פעמי‪.‬‬
‫תפיסה עצמית קבוצתית חברי הקבוצה תופסי' את עצמ' כישות חברתית נפרדת ומובחנת‪.‬‬
‫מובחנות – הקבוצה נתפסת ע"י מי שמחו‪ 1‬לקבוצה כקבוצה מובחנת‪.‬‬
‫לדלג על שקפי' עד "השפעת נוכחות האחרי' על ביצוע"‪.‬‬
‫כיצד הנוכחות של האחרי' משפיעה על תפקודו של הפרט בקבוצה?‬
‫הנוכחות של האחרי' משפיעה על הפרט בשני אופני'‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫מחד‪ ,‬נוכחות האחרי' יכולה ליצור עכבה חברתית‪ .‬זהו המצב השלילי‪ ,‬שבו נוכחות האחרי'‬
‫מביאה לרמת ביצוע נמוכה‪ .‬כלומר‪ ,‬האחרי' פוגעי' ברמת הביצוע של הפרט‪.‬‬
‫מאיד‪ ,-‬נוכחות האחרי' יכולה ליצור הקלה חברתית‪ .‬זהו המצב החיובי‪ ,‬שבו נוכחות האחרי'‬
‫מביאה לרמת ביצוע גבוהה‪) .‬יכול לקרות מרצו להרשי'‪ ,‬תחרות בריאה‪ ,‬עמידה בסטנדרטי'‬
‫גבוהי'‪(...‬‬
‫מתי הנוכחות של האחרי' תגביר את הביצועי'‪ ,‬ומתי זו תעכב את הביצועי'?‬
‫כאשר מדובר במטלות שה קלות יחסית עבור הפרט‪ ,‬נוכחות האחרי' תיצור הקלה‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫דוגמא‪:‬‬
‫לימוד למבח‪ .‬א' למדתי את החומר‪ ,‬והכל קל לי – הנוכחות של האחרי' תעזור לי‪ .‬זו הקלה‪ .‬מאיד‪ ,-‬א'‬
‫לא למדתי טוב בסמסטר‪ ,‬המשימה של הלימוד קשה לי – ואז הנוכחות של האחרי' תפריע לי‪ .‬זו עכבה‪.‬‬
‫)כמוב שג' גורמי' כמו מיה' האחרי' משפיעי'‪ ,‬א‪ -‬נפשט במקרה זה(‪.‬‬
‫מאפייני'‪/‬היבטי' מבניי' של קבוצה‬
‫המאפיי המבני הראשו נראה הרכב קבוצתי‪ .‬ההרכב הקבוצתי מתייחס למשתני' הבאי'‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫משתני' דמוגרפיי' )השכלה‪ ,‬מי‪ ,‬מוצא‪ ,‬גיל‪(...‬‬
‫משתני' אישיי' )ערכי' ואמונות‪ ,‬כישורי' ויכולות‪ ,‬תכונות‪(..‬‬
‫משתני' תעסוקתיי' )נסיו‪ ,‬ותק‪ ,‬התמחות(‪.‬‬
‫כאשר כל המשתני' הללו דומי'‪ ,‬משותפי'‪ ,‬לכלל חברי הקבוצה הקבוצה תקרא קבוצה הומוגנית‪.‬‬
‫מאיד‪ ,-‬כאשר המשתני' שוני' בי חברי הקבוצה‪ ,‬הקבוצה תהיה קבוצה הטרוגנית‪.‬‬
‫איזו קבוצה עדיפה? תלוי באופי המשימה‪.‬‬
‫כאשר המשימה היא פשוטה‪ ,‬חדגונית שדורשת סוג מסויי' של כישורי' ויכולות – אזי עדיפה הקבוצה‬
‫ההומוגנית‪.‬‬
‫ואול'‪ ,‬כאשר המשימה היא מורכבת‪ ,‬דורשת יצירתיות‪ ,‬חולשת על מספר רחב של תחומי'‪ ,‬סוגי' שוני'‬
‫של ידע‪ ,‬ובנוייה מתתי שלבי' השוני' זה מזה – אזי‪ ,‬דווקא לקבוצה ההטרוגנית יתרו‪.‬‬
‫המאפיי השני נקרא גודל הקבוצה‪:‬‬
‫גודל הקבוצה משפיע על האווירה‪ ,‬על התפקוד ועל היחסי' בקבוצה‪ .‬גודל אופטימלי של קבוצה הוא בי ‪8‬‬
‫ל‪ 12‬איש‪.‬‬
‫הגודל של הקבוצה פועל בשני כיווני' מנוגדי'‪:‬‬
‫ככל שהקבוצה יותר גדולה‪ ,‬יש לנו יותר גיוו‪ ,‬יכולות‪ ,‬יותר ידע‪ ,‬יותר כישורי'‪ ,‬הפריה הדדית )סינרגיה(‬
‫גדולה יותר‪.‬‬
‫החסרונות של קבוצה גדולה‪:‬‬
‫‪ .1‬בקבוצה גדולה יש קשיי' בתיאו'‪ .‬קשה להגיע להחלטות בצורה אפקטיבית‪.‬‬
‫‪ .2‬קבוצות גדולות ה בהכרח פחות מלוכדות )אי אינטימיות‪ ,‬אי היכרות הדדית מעמיקה‪ ,‬יש‬
‫אפשרות ביטוי פחותה לכל עובד(‪ .‬ואז נוצרות תתי קבוצות‪ ,‬שכ כולנו רוצי' להשתיי‪ -‬ולהרגיש‬
‫אינטימיי' )מסלאו ומקלילנד – הצור‪ -‬להשתייכות(‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪ .3‬בקבוצה גדולה קיי' חוק התפוקה השולית הפוחתת‪ .‬ככל שיותר אנשי' משתתפי' בביצוע‬
‫מטלה‪ ,‬התרומה האישית של כל אחד קטנה‪ .‬זה מתרחש בגלל תופעה שנקראת‪ :‬בטלנות חברתית‬
‫כאשר הפרטי' חשי' שתרומת' האישית אינה מוערכת ונבלעת במאמ‪ 1‬המשות& ה' מתאמצי'‬
‫פחות‪ .‬מדוע? כיוו שה' סומכי' על כ‪ -‬שהאחרי' יתאמצו ושאות' אחרי' לא ירגישו שה'‬
‫עצמ' לא מתאמצי'‪.‬‬
‫זו תופעה אנושית וטבעית‪ .‬כמוב שנית להתגבר על תופעה זו‪ ,‬והנה הדרכי'‪:‬‬
‫א‪ .‬לחלק את המשימה לתתי משימות‪ ,‬ולהעניק אחריות מוגדרת לכל חבר בקבוצה‬
‫)הניהול המדעי של טיילור דיבר על זה(‪.‬‬
‫ב‪ .‬תגמול אישי – להעניק תגמול עפ"י תפוקה‪ ,‬לכל חבר בקבוצה‪ .‬התגמול הנו אישי‬
‫)ג' על זה טיילור דיבר‪ .‬שכר תלוי תפוקה(‪.‬‬
‫ג‪ .‬יצירת נורמה – זהו כלל חברתי שהוא בלתי כתוב‪ .‬הכלל החברתי הזה כ"כ חזק‪,‬‬
‫שהוא הרבה פעמי' הרבה יותר אפקטיבי מנהלי'‪ ,‬חוקי' ותקנות )מחקרי הותרו‬
‫דיברו על כ‪ .-‬הפועלות במפעל עבדו טוב יותר לא כי קיבלו יותר כס&(‪.‬‬
‫ד‪ .‬הלשנה – מנהלי' שמעודדי' להלשי על עובדי' אחרי' שנוקטי' בבטלנות‬
‫חברתית‪.‬‬
‫ה‪ .‬ראשי צוותי – חלוקת הקבוצה הגדולה לתתי קבוצות‪ ,‬ומינוי ראש צוות לכל תת‬
‫קבוצה‪ .‬מאפשר פיקוח ובקרה טובי' יותר‪.‬‬
‫ו‪ .‬מוטיבציה פנימית – מאפשרת לגרו' לאנשי' להנות מעשיית' ללא צור‪ -‬בבקרה‬
‫חיצונית‪.‬‬
‫‪ .4‬לכידות קבוצתית – משיכה הדדית בי חברי הקבוצה‪ ,‬הנובעת ממידת ההסכמה על המטרות‬
‫המשותפות‪ ,‬וממידת הקירבה בי החברי'‪ .‬זהו הדבק שמדביק את כול' ביחד‪ .‬כשהדבק חזק‪,‬‬
‫הלכידות היא גבוהה וחברי הקבוצה נמשכי' זה לזה באופ משמעותי יותר )עד כמה בא לי להיות‬
‫ע' הקבוצה הזאת(‪ .‬ישנ' מספר גורמי' שמגבירי' את הלכידות הקבוצתית‪:‬‬
‫‪ .a‬גודל – ככל שהקבוצה קטנה יותר‪ ,‬הלכידות גדולה יותר‪ .‬יותר אינטרקציות‪ ,‬יותר‬
‫אינטימיות‪ ,‬אפשרות ביטוי טובה יותר‪.‬‬
‫‪ .b‬קשיי כניסה – ככל שקשה יותר להיכנס לקבוצה בשל מבחני'‪ ,‬תנאי קבלה קשי'‪ ,‬כ‪-‬‬
‫הלכידות הקבוצתית תגדל‪.‬‬
‫‪ .c‬איו' חיצוני – ככל שהאיו' החיצוני גבוה יותר‪ ,‬הקבוצה מתלכדת יותר )כמו‬
‫במלחמות(‪ ,‬אל מול איו' זה‪.‬‬
‫‪ .d‬הצלחות – קבוצה שחווה יותר הצלחות‪ ,‬חווה יותר לכידות‪.‬‬
‫הא' לכידות קבוצתית מגבירה ביצועי' או לאו?‬
‫התשובה‪ :‬לא‪ .‬מפני שהקשר בי לכידות לבי ביצוע מתוו‪ -‬ע"י משתנה נוס& שנקרא נורמות הקבוצה‪.‬‬
‫כאשר נורמות הקבוצה ה נורמות של מאמ‪ ,1‬השקעה‪ ,‬עזרה הדדית‪ ,‬תמיכה‪ ,‬שיתו& פעולה – אזי‪ ,‬הלכידות‬
‫תגביר את ביצועי הקבוצה )נורמות חיוביות(‪ .‬ומאיד‪ ,-‬כאשר יש בקבוצה נורמות שליליות )ראש קט‪,‬‬
‫‪34‬‬
‫לחתו‪ -‬ב‪ ,14:00‬איחורי'‪ ,‬תחרותיות‪ ,‬הזנחה‪ ,‬חוסר מחוייבות למערכת(‪ ,‬אזי קבוצה מלוכדת תשפיע‬
‫לשלילה על הביצועי'‪.‬‬
‫הבחינה‪:‬‬
‫שלושה חלקי'‬
‫‪ .1‬שאלות פתוחות‪ 2 .‬מתו‪) 3 -‬כל שאלה ‪ 15‬נקודות(‪ .‬השאלות תתמקדנה במוטיבציה ותפיסה‪.‬‬
‫השאלה שתינת מאוד דומה לשאלה במבח לדוגמא )היא תית קטע ע' ‪ 3‬היגדי'‪ ,‬ועלינו לנתח‬
‫עפ"י המימדי' של ויינר פנימי‪/‬חיצוני‪ ,‬יציב‪/‬לא יציב‪ ,‬נשלט‪/‬בלתי נשלט(‪ .‬לכ‪ ,‬ללמוד את הטבלה‬
‫של ויינר‪.‬‬
‫‪ .2‬חלק של היגדי'‪ .‬רוצה לראות שאנו מביני' את המושגי' המופיעי' בהיגד )בחירה‪ 8 :‬מתו‪.(12 -‬‬
‫דוגמא‪:‬‬
‫"תמר‪ ,‬יועצת ארגונית‪ ,‬אמרה שהיא עוזבת את הארגו כי מציעי' לה תנאי עבודה טובי' יותר בארגו‬
‫אחר‪ .‬נית להגיד כי לתמר מחוייבות המשכית נמוכה‪".‬‬
‫‪ .1‬הא' מדובר באמת על מחוייבות המשכית?‬
‫‪ .2‬הא' היא נמוכה?‬
‫א' היא עזבה‪ ,‬בהכרח המחוייבות היא נמוכה‪.‬‬
‫מחוייבות רגשית – נשארת כי אני אוהבת את העבודה‪ ,‬או‪ ,‬כי אני מזדהה ע' מטרות הארגו‪ ,‬נעי' לי‪...‬‬
‫מחוייבות נורמטיבית – כי לא נעי' לי‪ .‬ה' השקיעו בי‪ ,‬הדריכו אותי‪ ,‬היו איתי בעת צרה‪...‬‬
‫מחוייבות המשכית – אני נשארת כי כדאי לי‪ ,‬אני עוזבת כי לא כדאי לי להשאר‪.‬‬
‫ולכ‪ ,‬אכ זוהי מחוייבות המשכית )נמוכה(‪.‬‬
‫"גישת יחסי אנוש חוקרת את הדר‪ -‬לייעל את הארגו ע"י הגדרה מדוייקת של קשרי אד'מכונה תו‪-‬‬
‫שימוש בטכניקות אובייקטיביותמדעיות"‪.‬‬
‫לא‪ .‬הגישה מתבססת על הקשר בי האנשי'‪ ,‬על הנורמות הבלתי פורמליות‪...‬‬
‫בעוד הגישות הרציונליות שמות דגש על תגמול‪ ,‬מדידות‪ ,‬טכניקות אובייקטיביות‪ ,‬טיילור הנו הניהול‬
‫המדעי‪ .‬הוא מנהל את העובד כאילו הוא מכונה‪.‬‬
‫‪ .3‬חלק אחרו‪ ,‬אמריקאי )בחירה של ‪ 20‬שאלות מתו‪.(23 -‬‬
‫אי‪ -‬ללמוד למבח?‬
‫לא לקרוא את המחברת ולגלות במבח א' הבנו‪.‬‬
‫כ לקחת כל נושא )מוטיבציה‪ ,‬תפיסה‪ ,(...‬לעבור על המצגות שלו‪ ,‬לקרוא לעומק את המחברת‪ ,‬לייצר‬
‫רשימת מושגי' ולייצר הקשרי' בי המושגי'‪) .‬למשל‪ :‬השוואה בי הגישה הרציונלית לגישה החברתית‪...‬‬
‫מה דומה‪ ,‬ומה שונה‪. ..‬שתיה מתייחסות פנימה לתו‪ -‬הארגו ומתעלמות מהסביבה החיצונית(‪.‬‬
‫תיאוריות תוכ‬
‫אלדרופ‬
‫ר‬
‫הפרמט‬
‫ר‬
‫מאסלא‬
‫ו‬
‫כס&‬
‫‪ V‬פיזי ‪V‬‬
‫קיו'‬
‫‪+‬‬
‫בטחו‬
‫מקלילנד‬
‫תיאוריות תהלי‪-‬‬
‫וורו'‬
‫הרצברג‬
‫‪) X‬נאתר ‪ V‬גורמי' *‪f=V*I‬‬
‫את עוגת אקסטרינזי ‪E‬‬
‫'‬
‫הצרכי'‪,‬‬
‫כס&‬
‫ונית‬
‫)חיצוניי'(‪ ,‬יכול‬
‫קשורי'‬
‫מענה‬
‫להיות‬
‫‪35‬‬
‫אדמס‬
‫לו‬
‫‪-‬‬
‫יחס‬
‫תשומות‬
‫‬
‫תפוקות‪.‬‬
‫צריכי'‬
‫‪X‬‬
‫האקמ‬
‫הולד'‬
‫‪MBO‬‬
‫מילת‬
‫מודל‬
‫המפתח‬
‫מאפייני‬
‫‪:‬‬
‫התפקיד‪.‬‬
‫לזכור את שיתו&‪.‬‬
‫חמשת‬
‫לצור‪-‬‬
‫הדומיננטי‬
‫(‬
‫ג' ‪ V‬לשאו&‬
‫למעטפת‬
‫לשוויו‬
‫התפקיד‪.‬‬
‫וג' ‪.I‬‬
‫בהוגנות‪.‬‬
‫יכול‬
‫לא‬
‫הכס& זו‬
‫לשפר‬
‫התפוקה‬
‫מוטיבציה‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫יכול להוביל‬
‫לינטראליות‬
‫‪.‬‬
‫מאפייני‬
‫התפקיד‬
‫)זיהוי‬
‫המשימה‪...‬‬
‫(‬
‫משוב‬
‫מהטבלה‪ :‬עפ"י מאסלאו כס& מגביר מוטיבציה כי הוא עוזר לעלות לשלב הבא בפירמידת הצרכי'‪ ,‬בדר‪-‬‬
‫למימוש עצמי )עונה על פיזי ‪ +‬בטחו(‪.‬‬
‫א' העובד שלנו נמצא במימוש עצמי )יש לו ‪ 18‬בתי'( ואנחנו נותני' לו כס&‪ ,‬אזי – עוד כס& לא יגביר לו‬
‫את המוטיבציה‪.‬‬
‫על מאסלאו יש לדעת‪:‬‬
‫‪ .1‬חמשת הצרכי'‬
‫‪ .2‬אי‪ -‬עובדת הפירמידה )מענה צור‪ -‬לא מסופק – מגביר מוטיבציה‪ ,‬מענה על צור‪ -‬מסופק לא‬
‫משנה(‬
‫‪ .3‬אי‪ -‬מעלי' מוטיבציה בתיאוריה זו‪...‬‬
‫עפ"י הרצברג יש לטפל בגורמי' האינטרינזיי' )הגשמה‪ ,‬מימוש‪ ,‬אחריות‪ ,‬עניי‪(...‬‬
‫עפ"י וורו' יש לזהות את המטרה הראשית‪ ,‬המשנית‪ ,‬ואת תפיסת המסוגלות )א' המטרה הראשית היא‬
‫כס&‪ ,‬ואנחנו נותני' כס& – זה יגביר כס&‪ ,‬בתנאי ששני האחרי' ג' חיוביי'(‪.‬‬
‫המודל של האקמ תק& תחת שני תנאי'‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫לעובד צור‪ -‬גבוה בהישג )מיומנויות‪ ,‬להשפיע‪(..‬‬
‫תנאי הסביבה עולמי' )כא נכנס הכס&‪(..‬‬
‫מיקוד‪:‬‬
‫‬
‫‬
‫‬
‫תיאוריה ניהולית‬
‫‪ o‬גישה רציונלית ללמוד טוב טוב את טיילור‪) .‬את וובר לא צריכי' מדי לעומק(‬
‫‪ o‬גישה חברתית‪ ,‬יחסי אנוש )מחקרי הותור‪ ..‬הפואנטה‪ ...‬משמעות לנורמות‪ ,‬קבוצת‬
‫העבודה‪.(..‬‬
‫‪ o‬המשות& לקבוצות – מסתכלות פנימה לארגו ומתעלמות מהחיצו‪.‬‬
‫‪ o‬מערכת פתוחה )להבי בגדול( – מקבלת תשומות פולטת תפוקות )מהסביבה(‪.‬‬
‫‪ o‬גישת התלות – אי שיטה אחת נכונה לנהל את כול'‪ .‬זה תלוי במצב‪...‬‬
‫תפיסה‬
‫‪ o‬להכיר טבלת ויינר )יכולת‪ ,‬מאמ‪ ,1‬מזל‪ – (...‬ולדעת לנתח אותה לפי שלושת המימדי'‬
‫)פנימי‪/‬יציב‪/‬נשלט(‪.‬‬
‫ כאשר מישהו במצב של כשלו‪ ,‬הייחוס הטוב ביותר הוא מאמ‪) 1‬היות והוא‬
‫פנימי‪ ,‬והוא היחיד שהוא נשלט(‪.‬‬
‫‪ o‬שני עקרונות ייחוס – הגברה‪/‬הפחתה‪.‬‬
‫ הפחתה – ג' וג' וג'‪...‬‬
‫ הגברה – כמשהו קורה למרות ש‪...‬‬
‫‪ o‬עיוותי תפיסה )הגנה על אגו וכו'‪ (...‬חשוב לעשות הבדלי' )בשביל שנוכל לזהות טוב(‬
‫מה ההבדל בי הגנה על האגו לבי פועלצופה?‬
‫מוטיבציה‬
‫‪36‬‬
‫לדעת טוב טוב א' כס& מעלה‪/‬מוריד מוטיבציה לפי כל תיאוריה‪.‬‬
‫לדעת טוב משוב‪ ,‬קידו'‪ ,‬עניי )למלא בטבלה למעלה(‪.‬‬
‫כדאי להכיר ‪ 2‬תיאוריות מצויי – האחת תוכ והאחת תהלי‪.-‬‬
‫קלי יופיע )בקטנה‪ (...‬התיאוריה התלתמימדית‪ .‬מוכנות עקביות קונצנזוס‪..‬‬
‫‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫עמדות‬
‫‪ o‬שלושת סוגי המחוייבויות‪.‬‬
‫‪ o‬במודל של פורטר ולורר )תיאוריית הציפיות‪ (..‬להתמקד בפואנטה – מה שמשפיע על‬
‫שביעות רצו זו הוגנות התגמולי'‪.‬‬
‫‪ o‬הדגש בקבוצות – לכידות )הקשר בי לכידות לביצוע(‪.‬‬
‫‪37‬‬