Izboljšanje kakovosti poslovanja s pomočjo prevzemnega

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
DIPLOMSKA NALOGA
VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA
PRVE STOPNJE
ALEŠ HAJNŠEK
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
DIPLOMSKA NALOGA
IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI POSLOVANJA
S POMOČJO PREVZEMNEGA VZORČENJA
Mentor: izr. prof. dr. Boris Bukovec
Novo mesto, oktober 2013
Aleš Hajnšek
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani Aleš Hajnšek, študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam:




da sem diplomsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v
diplomski nalogi,
da dovoljujem objavo diplomske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na
spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ:
o takoj,
o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru,
o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi
prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.
da je diplomska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji,
da je diplomska naloga lektorirana.
V Novem mestu, dne 13.11.2013
podpis avtorja ______________________
'LJLWDOO\VLJQHGE\$OHV+DMQVHN
'1FQ $OHV+DMQVHNF 6,R 1/%RX )L]LFQHRVHEH
5HDVRQ6HPDYWRUWHJDGRNXPHQWD
/RFDWLRQ
'DWH
POVZETEK
V poslovnih organizacijah je ključnega pomena stalno izboljševanje poslovnih procesov,
spremljanje in vpeljava mednarodnih standardov kakovosti, če želijo biti uspešna. Uspešna
podjetja uporabljajo procesni pristop, ki je skupaj s stalnimi izboljšavami sestavni del
celovitega obvladovanja kakovosti. Procese vzorčenja je možno izboljšati tudi s pomočjo
uvedbe standarda kakovosti ANSI/ASQ Z1.4, katerega namen ni samo pridobitev certifikata
skladnosti, ampak tudi statistično podprto pridobivanje podatkov, nadzor in analiza stanja
kakovosti proizvodnega procesa, kar pripomore k stalnemu izboljševanju kakovosti. Njegova
uspešna presoja poveča ugled podjetja, kar pozitivno vpliva na poslovanje.
KLJUČNE BESEDE:
prevzemno vzorčenje, standard, kakovost procesov, stalno izboljševanje, poslovna uspešnost
ABSTRACT
Continuous improvement of business processes, monitoring and implementation of
international standards of quality is vital for business organization to be successful. Sampling
processes can be improved through the introduction of quality standards ANSI / ASQ Z1.4,
which aims not only to obtain a certificate of compliance, but also statistically based data
acquisition, control and analysis of the quality of the production process, which contributes to
the continuous improvement of quality. Its successful assessment increases the reputation of
the company, which has a positive impact on the business.
KEY WORDS:
acceptance sampling, standard, process quality, continuous improvement, business success
KAZALO
1
UVOD................................................................................................................................. 1
2
PROCESNI PRISTOP IN POSLOVNA USPEŠNOST ORGANIZACIJ ......................... 3
2.1
Poslovna uspešnost organizacije .................................................................................. 3
2.2
Procesni pristop kot gradnik poslovne uspešnosti ....................................................... 8
2.3
Izboljševanje procesov ............................................................................................... 14
3
CELOVITA KAKOVOST ............................................................................................... 21
3.1
Razvojne stopnje filozofije kakovosti ........................................................................ 21
3.2
Vpliv kakovosti na poslovno uspešnost ..................................................................... 24
3.3
Osredotočenost v zadovoljstvo kupcev...................................................................... 28
3.4
Sodobni modeli, standardi in orodja celovite kakovosti ............................................ 32
4
3.4.1
Model odličnosti EFQM ..................................................................................... 32
3.4.2
Standard ISO 9001 ............................................................................................. 37
3.4.3
Dobre proizvodne prakse ................................................................................... 41
3.4.4
Statistične metode ............................................................................................... 46
IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI POSLOVANJA S POMOČJO PREVZEMNEGA
VZORČENJA ................................................................................................................... 50
4.1
Statistično spremljanje procesov ............................................................................... 50
4.2
Razvoj sistemov vzorčenja ........................................................................................ 55
4.3
Predstavitev standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003 .......................................................... 65
4.4
Smernice za vpeljavo zahtev standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003 ................................ 66
5
IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI PROCESA PROIZVODNJE Z VPELJAVO
ZAHTEV STANDARDA ANSI/ASQ Z1.4-2003 ........................................................... 70
5.1
Predstavitev projekta .................................................................................................. 70
5.2
Oblikovanje Operativnega navodila in njegovih izvedbenih dokumentov ................ 71
5.3
Pričakovani učinki po uvedbi sistema vzorčenj ......................................................... 73
6
ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 74
7
LITERATURA ................................................................................................................. 79
8
VIRI .................................................................................................................................. 83
PRILOGE
KAZALO SLIK
Slika 2.1: Graf tradicionalne funkcijske organiziranosti podjetja s potekom procesov ........... 11
Slika 2.2: Kateri način izboljšave uporabiti? ............................................................................ 18
Slika 3.1: Model odličnosti EFQM........................................................................................... 33
Slika 3.2: Model sistema obvladovanja kakovosti, osnovan na procesih ................................. 40
Slika 4.1: Realna in idealna OC krivulja .................................................................................. 59
Slika 4.2: Ločitvene vrednosti na OC krivulji ter tveganja α in β ............................................ 61
Slika 4.3: Pravila za spremembo vrste pregleda ....................................................................... 69
KAZALO TABEL
Tabela 2.1: Prednosti in slabosti procesne organizacije ........................................................... 13
Tabela 4.1: Tabela kodnih črk velikosti vzorca ........................................................................ 67
Tabela 4.2: Primer plana vzorčenja za enojno vzorčenje normalnega pregleda (AQL do 25). 68
1
UVOD
Vzorčenje je sestavni del in osnova za pridobivanje podatkov o izdelkih in procesih, ki se jih s
pomočjo statističnih metod in tehnik združenih tudi v standarde uporablja za izboljšanje
kakovosti procesov, s tem pa tudi celotnega poslovanja podjetja.
Biti uspešen je osnovni namen vsake organizacije. Dojemanje uspešnosti je lahko zelo
različno glede to, ali jo ocenjuje zunanji opazovalec ali notranji udeleženec. Najbrž obstaja
toliko kriterijev, kolikor je različnih opazovalcev in udeležencev. Kriteriji se prepletajo in
celo nasprotujejo, a na koncu je najbolj pomembno, da so doseženi cilji organizacije. Cilje je
potrebno dobro poznati in jih sproti prilagajati spremembam. Kdor se najboljše prilagodi, bo
tudi najbolj uspešno posloval.
Za dobro poslovanje je potrebno proizvajati najboljše izdelke po najnižjih cenah. Podjetju
omogočajo nižje cene nižji stroški, ki se dosežejo z notranjo učinkovitostjo, na katero vplivajo
različni načini organiziranja. Vsaka sprememba pomeni potrebo po prestrukturiranju in ob
pogostejših spremembah v današnjem času je procesni pristop bolj učinkovit s svojo
fleksibilnostjo in lažjim nadzorom za doseganje želenih rezultatov.
V kupčevih očeh so dobri in kakovostni izdelki glavno merilo uspešnosti proizvajalca.
Izboljševanje kakovosti na začetku pomeni dodatna vlaganja, a dolgoročno omogoča
zmanjšanje stroškov nekakovosti in pripomore k večjemu ugledu podjetja.
Ob globalizaciji, ogromni količini informacij, dobrih komunikacijah in hitrem tehnološkem
razvoju ni več opravičil za podjetja, da ne bi izvajala izboljšav za svojo konkurenčno prednost
in zadovoljstvo kupcev. Ker se v procesih ustvarja dodana vrednost, se največji učinek doseže
z izboljševanjem procesov, saj se s tem neposredno vpliva na izboljšanje proizvodov.
V preteklosti so različni načini obvladovanja kakovosti v različnih obdobjih omogočali boljše
poslovanje, od osnovnega preverjanja, ali deluje ali ne, do statističnega obvladovanja s
predvidevanjem in preventivnim odpravljanjem vzrokov za težave. Danes je pri
vzpostavljanju sistemov kakovosti v pomoč več različnih pristopov, modelov, standardov in
1
orodij celovite kakovosti, ki so osnova za izboljševanje procesov proizvodnje s pomočjo
vzorčenja.
Z vzorčenjem se pridobivajo podatki o variabilnosti procesov, ki se jo želi zmanjšati in s tem
izboljšati procese. Obstajajo različni sistemi vzorčenja in eden izmed njih je tudi prevzemno
vzorčenje, ki temelji na statističnem sklepanju in je zato povezano z določeno stopnjo
tveganja. Najmanj težav je z uporabo mednarodno priznanih planov prevzemnega vzorčenja,
kot je v diplomski nalogi uporabljen standard Združenih držav Amerike: ANSI/ASQ Z1.42003 – Prevzemno vzorčenje na osnovi opisnih karakteristik.
Za prodor na velika, a hkrati zelo konkurenčna in zaščitniška tržišča kot so Združene države
Amerike je potreben še dodaten trud in prilagajanje njihovim standardom kakovosti. Glede na
njihov visok nivo zahtevnosti pomeni uspešno prestana presoja njihovih certifikacijskih
organov tudi dodaten znak kakovosti za ostale poslovne partnerje.
Cilj diplomske naloge je pripraviti navodilo in predpisati postopek prevzemnega vzorčenja na
osnovi opisnih karakteristik (skladno ali neskladno s podano specifikacijo) s primerom
pripadajočih dokumentov, skladno z ameriškim standardom ANSI/ASQ Z1.4-2003 z
namenom spremljanja in izboljšanja zanesljivosti proizvodnih procesov ter kakovosti izdelkov
za večje zadovoljstvo kupca in proizvajalca.
Ključni izziv je spremljanje, pridobivanje in analiza podatkov proizvodnega procesa za
izboljšanje kakovosti.
S pomočjo diplomske naloge sem poskušal odgovoriti na to, kako uspešno vpeljati ameriški
standard ANSI/ASQ Z1.4-2003 v proizvodne procese in kakšni so pričakovani učinki.
Prvi del diplomske naloge se bo odvijal na teoretičnem nivoju, ki sem ga v drugem delu
dopolnil z izvedbo, dobrimi in slabimi izkušnjami raziskave ter odgovori na raziskovalna
vprašanja.
Rezultate dela in uspešnost vpeljave postopka lahko preverja vsak akreditiran certifikacijski
organ z izvedbo zunanje presoje.
2
Pri preučevanju vsebine sem uporabil naslednje metode in tehnike raziskovanja:

študij teorije organizacije, poslovodenja in izvedbe prenov v podjetjih,

študij sistemov, pristopov ter orodij kakovosti,

izkustveno metodo oziroma osebnih izkušenj in spoznanj pri dosedanjem delu,

induktivne in deduktivne (na podlagi spoznanj) metode,

analiza obstoječega stanja in sinteza,

metoda abstrakcije in konkretizacije,

metoda deskripcije (opisno),

komparativne metode,

metodo projektnega dela,

procesni pristop,

statistične metode.
Končni cilj je jasno navodilo in enostaven organizacijski postopek, ki ga je mogoče brez težav
vpeljati v proizvodnjo. Takšen postopek izveden v praksi lahko uspešno prestane presojo
certifikacijskih organov Združenih držav Amerike, kar je pogoj za prodajo izdelkov na
njihovem tržišču, s tem pa tudi pridobitev visokega ugleda v ostalem svetu.
2
2.1
PROCESNI PRISTOP IN POSLOVNA USPEŠNOST ORGANIZACIJ
Poslovna uspešnost organizacije
V zgodovini se pojavi organizacija takoj, ko se je dvoje ali troje najprimitivnejših ljudi
sporazumelo, da naredijo nekaj skupaj, pa naj je bilo to tako enostavno kot premik kamna ali
bolj zapleteno, kot je skupinski lov. Ljudje so začeli medsebojno usklajevati aktivnosti in
razne resurse, da bi dosegli cilje, ki so si jih zastavili. Bolj uspešno je bilo sodelovanje, bolj
uspešna je bila skupnost.
Od dobre organizacije se pričakujemo, da vsaj poskusi videti v prihodnost, dobro definira cilje
in jih sproti prilagaja. Da sproti spremlja gibanje in dogajanje v okolju, zbira relevantne
informacije, na osnovi katerih je možno pravilno sklepanje in izvajanje različnih akcij za
3
prilagajanje. Dobro organizirano podjetje bo težave spregledalo vnaprej in jih rešilo, preden
se pojavijo.
Uspešnost je definirana kot delovanje, ki daje take rezultate kot se želi, pričakuje, s katerim se
dosega, kar se želi in pričakuje, ki poteka tako, kot se želi, pričakuje in dosega ugoden
sprejem pri porabnikih, občinstvu (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 2012).
Ko se govori o uspešnosti podjetja, se največkrat omenja ekonomska uspešnost. Ta je dokaj
relativna. Podjetje je namreč uspešno, če presega svoje konkurente ali vsaj povprečje panoge,
kjer deluje. Podjetje je lahko nadpovprečno uspešno le, če premore take temeljne zmožnosti,
ki nadpovprečno presegajo temeljne zmožnosti konkurentov. Za to pa seveda niso dovolj le
novi privlačni izdelki in storitve, temveč tudi druge sestavine politike organizacije, ki se med
seboj podpirajo in povečujejo koristi za ciljne udeležence (Biloslavo, 2006).
Profit je le kazalec nekega preteklega stanja poslovanja in ne kazalec trenutne in dolgoročne
poslovne vitalnosti podjetja. Zato so v razvitih ekonomijah v zadnjih nekaj letih začeli hiteti z
vpeljevanjem številnih novih merilnikov in modelov presoje in upravljanja poslovne
uspešnosti: EVA (angl. Economic Value Added, ekonomska dodana vrednost), MVA (angl.
Market Value Added, trženjska dodana vrednost), SV (angl. shareholders value, vrednost za
delničarje), uravnoteženi kazalniki poslovne uspešnosti (angl. balanced scorecards), EFQM
(evropski model poslovne uspešnosti), Malcolm Baldridge Award (ameriška nagrada za
poslovno uspešnost), sistem 20 ključev ... (Gruban, 1998).
Uspešnost je neka splošna vrednost organizacije, podjetja ali poslovnega sistema navzven v
razmerju do ostalih, kjer je lahko vsakdo uspešen ali neuspešen, saj uspešnost izhaja iz vrste
kvantitativnih (produktivnost, ekonomičnost) in kvalitativnih kriterijev (fleksibilnost,
zadovoljstvo zaposlenih, kvaliteta proizvodov), ki jih je lahko toliko, kot si jih je možno
izmisliti. Kvantitativne ocene se merijo, kvalitativne ocene se ovrednotijo opisno (dober, zelo
dober) in se jih pridobi z anketami ali ocenami strokovnjakov (Vila in Kovač, 1997).
Več kvantitativnih kazalcev (produktivnost, rentabilnost, ekonomičnost ...), ki kažejo splošno
poslovanje podjetja, se lahko združi v učinkovitost ali efikasnost (angl. efficiency). Definirana
je kot delati/početi stvari na pravi način. Je mera hitrosti in stroškov – narediti nekaj hitro in
poceni je bolje kot narediti pravo stvar pozneje (Žabkar, 2006).
4
Večina kazalcev ima finančni pomen, izrazi pa se jih z razmerjem med koristnostjo in
skupnimi napori oziroma med merljivim rezultatom in vložkom. Na povečanje učinkovitosti
se vpliva s povečanjem koristnosti ali z zmanjšanjem vloženih naporov. Celotno področje
učinkovitosti je vključeno v uspešnost, zato brez visoke učinkovitosti ni uspešnih podjetij.
Uspešnost ali efektivnost je v začetku označevala stopnjo realizacije zastavljenih ciljev. Želja
je bila izraziti, kako se podjetje približuje zastavljenim ciljem in kolikšen je napredek.
Podjetje uspešno napreduje z doseganjem zastavljenih ciljev. A se je izkazalo, da je tako
ocenjevanje zelo dvomljivo in nedorečeno, saj so cilji in način doseganja zelo različni od
podjetja do podjetja. Če si podjetje ni pravilno zastavilo cilje, jih je lahko sicer doseglo, a ob
takem naporu in stroških, da je to pomenilo njegov propad in pirovo zmago. Uspešnost
podjetja se lahko razume tudi kot učinkovito sodelovanje timov, oddelkov in posameznikov.
Prav zaradi tega podjetja v zadnjem času vedno znova dajejo velik poudarek ocenjevanju
delovne uspešnosti, motivaciji zaposlenih, razvoju človeškega oziroma intelektualnega
kapitala.
O tem, kako bi definirali uspešnost, je bilo narejenih več študij, iz katerih izhaja nekaj
kriterijev, s pomočjo katerih bi se dalo primerljivo oceniti organizacijsko uspešnost (Vila in
Kovač 1997, str. 22-24):

Produktivnost – količina opravljenega dela na enoto (čas, človek …).

Učinkovitost – ocene, ki kažejo razmerje med inputom in outputom (predvsem
finančni kazalci).

Profit – ostanek dohodka od prodaje, ko so poravnani vsi stroški in obveznosti.

Kvaliteta proizvodov ali storitev – izraža se preko kriterijev, specifičnih za
posamezen izdelek, storitev.

Nesreče pri delu – izgubljeni delovni čas na zaposlenega.

Rast – primerjave sedanjega stanja s preteklim.

Izostanki od dela – glede na osebe in različne razloge izostankov.

Zadovoljstvo pri delu – ankete zaposlenih.

Motivacija – moč predispozicije posameznika za angažiranje k ciljno usmerjenim
aktivnostim.

Morala – pripravljenost na posebne napore, predanost skupini in občutek pripadnosti.
5

Kohezija – stopnja pripravljenosti za sodelovanje z ostalimi v skupini.

Fleksibilnost in adaptacija – hitrost reakcije in čas prilagajanja na spremembe v
okolju.

Postavljanje ciljev in planiranje – ali podjetje jasno definira cilje in v tem smislu
planira svoje bodoče delovanje.

Strinjanje z normami in njihovo vlogo – stopnja, do katere se zaposleni strinjajo z
upravljanjem in kontroliranjem nadrejenih, ter ali je v skladu s pričakovanji, moralo
in vlogo posameznika v celotnem poslovanju.

Poslovodne in osebnostne sposobnosti nadrejenih – način delovanja poslovodij proti
ostalim sodelujočim v smislu dajanju podpore, poenostavljanja medsebojnih odnosov
in izboljšanja motivacije za delo.

Poslovodne sposobnosti glede na posebne naloge – uspešno in učinkovito izvajanje
nerutinskih nalog.

Informacijsko-komunikacijsko poslovodstvo – prenašanje kompletnih, pomembnih
in točnih informacij med vsemi zahtevanimi ravnmi.

Stabilnost – obnavljanje in vzdrževanje lastnih funkcij, resursov skozi daljše
obdobje.

Vrednost človeške zmogljivosti – koliko dejansko sposobnih ljudi ima podjetje v
neki skupni vrednosti (ne samo stopnja izobrazbe in višina plače).

Izobrazba in razvoj – prizadevanje podjetja za razvoj in izobraževanje zaposlenih.

Poudarjanje dosežkov – kakšen pomen podjetje daje doseganju svojih ciljev in kako
to ceni pri zaposlenih.
Ne obstaja samo en kazalec za predstavitev uspešnosti podjetja. Podjetje je lahko pri nekaterih
zelo uspešno, pri drugih ne toliko, obstajajo celo kontradiktorni (na primer večja zasedenost
kapacitet in fleksibilnost). Pomembno je, da uspešno podjetje pozna svoje cilje v prihodnosti,
saj odsotnost vodi v dezorientacijo in negotovost. Ti cilji pa morajo hkrati biti prilagodljivi
glede na spremembe v okolici.
Zelo intenzivno organizacijsko preoblikovanje podjetij je osnovna značilnost zadnjega časa.
Obdobje hitrega notranjega prestrukturiranja je usmerjeno predvsem v večjo notranjo
učinkovitost in s tem v povečanje konkurenčnosti. Razloga sta predvsem globalizacija in hiter
tehnološki razvoj. Včasih je bila konkurenčnost vezana na eno sposobnost podjetja, masovno
6
proizvodnjo z nizkimi cenami ali visoko kakovostnimi izdelki z višjimi cenami, manjša
podjetja pa so uspešno dopolnila luknje vmes. Tržna prednost se danes lahko uveljavi le z več
dimenzijami konkurenčnosti hkrati. Na tržišču se pojavljajo novi standardi kakovosti, kupci
zahtevajo izdelke, ki so vse bolj prilagojeni njihovim zahtevam, tehnologije pa omogočajo
hitrejše prilagajanje in hkrati lažje primerjanje s konkurenčnimi izdelki. Strategije so postale
usmerjene v optimizacijo različnih zahtev kupcev, iz katerih lahko izpeljejo jasno ciljno
predstavo in možnosti izpeljave. Za to je potrebno imeti dobro izdelan sistem vrednotenja
možnosti za izvedbo potrebnih sprememb. Kot konkurenčne prednosti se danes pojavljajo:
kakovost, čas, stroški in prilagodljivost. Ker so si nekatere v medsebojnem nasprotju, je
njihova medsebojna optimizacija še toliko bolj zahtevna. Vsaka organizacija lahko vpliva na
njih preko svojih razsežnosti (Kovač 1998, str. 23):

Struktura – medsebojne povezave vseh tvorcev v poslovanju podjetja, ki so vidne v
pravilih in načinu izvajanja nalog. Togost organizacije je lahko vzrok za njeno
neučinkovitost.

Proces – delovanje organizacije vedno poteka v obliki procesa, statičen pogled je le
slika v določenem trenutku. Procesni vidik pomeni aktivnosti, ki potekajo v
določenem časovnem obdobju.

Kultura – človek je glavni snovalec in izvajalec organizacije. Oblikuje neformalne
vezi, ki predstavljajo nevidno organizacijo, ki je zajeta v organizacijski kulturi in je
pomemben dejavnik učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote.
V zadnjem času je postala strukturna razsežnost največja ovira nenehnih zahtev po
prilagajanju in dolgoročni konkurenčni uspešnosti organizacije. Pojavljajo se novi
organizacijski in managerski koncepti, kot na primer vitka proizvodnja, management
celovitega obvladovanja kakovosti, virtualna in mrežna organizacija, poslovni reinženiring.
Pri vseh pa je poudarek na procesnem pogledu na poslovanje. Proces je postavljen kot
osrednja oblika izvajanja poslovanja, poteka in delovanja organizacije.
Poslovno uspešnejše so tiste organizacije, ki cilje boljše prilagajajo spremembam v okolju in
se uveljavljajo z več dimenzijami konkurenčnosti hkrati. Na uspešnost vpliva vrsta kriterijev,
več se jih lahko združi v učinkovitost, ki je skupaj s kakovostjo, prilagodljivostjo in
izobraževanjem najbolj v veljavi v današnjem času. Z uvajanjem preizkušenih
standardiziranih sistemov vzorčenja se povečuje kakovost, omogoča fleksibilnost, pridobi
novo znanje in možno je predvideti vpliv na učinkovitost. Prav tako morajo biti podjetja
7
sposobna se hitro organizacijsko preoblikovati, ker stare hierarhične strukture ne zmorejo več
slediti tempu časa in se vse bolj uveljavlja procesni pristop.
2.2
Procesni pristop kot gradnik poslovne uspešnosti
Vse na svetu deluje v procesih, tako v naravi kot v različnih organizacijah. S pojmom
procesni pristop se označuje takšen pogled na delovanje organizacije, kjer so identificirani
posamezni procesi in njihovi medsebojni vplivi. Tak pristop omogoča lažji nadzor in
obvladovanje procesov z namenom doseganja želenih rezultatov.
Uvajanje principov procesnega pristopa v organizaciji se odraža zlasti v naslednjih aktivnostih
(Borko, 2007):

identificiranje ključnih procesov,

poimenovanje in dokumentiranje procesov vključno z njihovimi poteki (angl.
flowchart),

identificiranje povezav med samimi procesi ter med njimi in funkcijami v
organizaciji,

določitev lastnikov procesov z jasnimi pooblastili in odgovornost za vodenje,

določitev ciljev in pričakovanih rezultatov s pomočjo merljivih značilnosti
vhodov/izhodov ter indikatorji kakovosti, zrelosti in zmogljivosti procesov,

že pri načrtovanju procesa se upoštevajo vsi koraki poteka procesa za dosego želenih
rezultatov,

spreminjanje in oblikovanje organizacije v tako, ki podpira procese,

identifikacija vseh deležnikov v procesu in ovrednotenje vseh možnih vplivov,

nadzorovanje, spremljanje in ocenjevanje uspešnosti in učinkovitosti procesov ter
njihovo nenehno izboljševanje.
Izvajanje zgoraj naštetih aktivnosti pomeni obvladovan proces, kjer je olajšano raziskovanje
in analiziranje korenskih vzrokov za težave, identifikacijo problemov, njihovo odpravljanje in
izvajanje primernih korektivnih in preventivnih ukrepov ter izboljšav.
Pot do uspešnih sistemov je v podrobnem poznavanju procesov. Delovanje vsakega podjetja
ali organizacije je možno prikazati kot množico povezanih poslovnih procesov. Uslužbenci v
8
podjetju so resursi, katerih vloga je izvajanje različnih aktivnosti v okviru danih poslovnih
procesov organizacije. Pri tem uporabljajo različna orodja in za izvajanje aktivnosti koristijo
potrebna sredstva. Obstaja zelo veliko definicij procesa, vsem pa je skupno, da v procesu
poteka transformacija vhodov v izhode ob uporabi resursov.
Davenport (1993) definira proces kot strukturiran merjen skupek aktivnosti z namenom
dosega proizvodnje želenega izhoda za določeno stranko oziroma trg. Poudarek te definicije
se nanaša na to, kako je delo znotraj organizacije izvedeno. Uspešna in učinkovita izvedba
poslovnega procesa je pogojena z odličnim sodelovanjem različnih poslovnih funkcij oziroma
z dobro organiziranim delom različnih oddelkov in enot organizacije.
Večina definicij temelji na tako imenovani »pretočni« definiciji (bolj doma v informacijski
tehnologiji). V primeru take definicije proces predstavlja (Križman in Novak 2002, str. 18):
Potek aktivnosti tako strukturiranih, da ustvarjajo nek izhod, ki je predhodno
definiran in ima vrednost za kupca. Transformira se oziroma dodaja vrednost
(glavnemu) vhodnemu objektu, medtem ko se izrablja vhodni material zato, da se
ustvari želeno vrednost za kupca. Ima dobro definiran začetek in konec ter se
iterativno izvaja. Aktivnosti z orodji izvajajo ljudje, ki pripadajo istim ali različnim
funkcijskim enotam, in stroji, naprave, ki pri tem izrabljajo vire zato, da dosežejo
postavljene cilje organizacije, ki so lahko kratkoročni (vsaka izvedba procesa ustvari
en primer izhodnega izdelka) ali dolgoročni (podpiranje poslovnih ciljev
organizacije).
Keen in Knapp (v Križman in Novak, 2002) vidita proces tudi kot koordinacijo dela, pri kateri
se izkorišča znanje in postopke, ki tako ustvarijo neko sposobnost, ki je drugi ne morejo
zlahka doseči. Takšna interpretacija procesa dopolnjuje pretočno interpretacijo, saj vzame v
obzir tudi time, sodelovanje, koordinacijo in poudarja faktorje, ki privedejo do dinamičnih
sposobnosti organizacije ali bistvenih kompetenc, ki jih drugi težko dosežejo.
Damij (2009a) dodaja, da je proces izvajanja dejavnosti v določenem časovnem obdobju in
določenih mestih z jasno definiranimi vhodi in izhodi. Skozi različne aktivnosti procesa se
vhodi z dodajanjem vrednosti spreminjajo v izhode. Procesi z dodano vrednostjo vse bolj
prevzemajo primarno vlogo pri organizaciji poslovanja za razliko od funkcijsko-hierarhične
9
perspektive. Hierarhična in vertikalna struktura organizacije ponujata pregled odgovornosti v
določenem trenutku, procesna struktura organizacije pa predstavlja dinamičen pogled na to,
kako organizacija dosega vrednost. Ker procesni vidik vključuje horizontalni prerez
poslovanja organizacije z vhodi izdelkov na začetku ter izhodi in strankami na koncu, se ob
prevzemu procesno orientirane strukture zmanjša pomembnost funkcijske strukture
organizacije (Damij, 2009a).
Večina današnjih delovnih procesov deluje še vedno po načelih organizacije iz preteklega
stoletja (Adam Smith, Henry Ford, Max Weber), kjer je v ospredju strukturna razsežnost
organizacijske sheme, ki prikazuje le trenutno stanje in določa položaje v celoti. Delo se deli
na najenostavnejše in najosnovnejše naloge, ki se jih združuje v linije, oddelke in funkcije po
principu hierarhične strukture. Na ta način nastajajo funkcionalne celote, ki znotraj svojih
meja delujejo celo uspešno. Tudi pri takem načinu poslovanja obstajajo procesi, le da niso
vidni in se jih ne spremlja, saj ne obstaja nobeno organizacijsko telo, ki je zadolženo za to. Ne
glede na vejo proizvodnje in vrsto poslovanja nepreglednosti nad procesi v klasični funkcijski
organizaciji to predstavlja veliko težavo. Delitev na funkcije in zapiranje znotraj njihovih
meja je velika ovira za fleksibilnost organizacije.
Funkcijska organiziranost je lahko opravičljiva, če (Križman in Novak, 2002):

lahko aktivnosti razdelimo na enostavne, preproste, ponovljive korake v masovni
proizvodnji,

obstaja potreba po združevanju ekspertnih znanj,

so potrebe kupcev standardizirane.
Pri funkcijski organiziranosti je diferenciacija ključ za učinkovitost, pri procesni pa
integracija, ki je nujna, ko:

se pričakovanja kupcev premaknejo od standardiziranih h kupcu prilagojenih
izdelkov,

je življenjska doba izdelka krajša,

fleksibilnost proizvodnje zamenjuje velikoserijsko proizvodnjo,

se hitrost tehnoloških sprememb povečuje.
10
Svet se je spremenil do meje, do katere so se podjetja s funkcionalno organizacijo in
velikoserijsko proizvodnjo zmožna prilagoditi oziroma razviti. Poslovni procesi tečejo preko
meja posameznih funkcionalnih enot (Slika 2.1), od začetka do končnega rezultata prehajajo
skozi številne oddelke in službe, ki skrbijo samo za to, kar se dogaja znotraj njihovih meja. Na
teh mejah nastajajo zastoji, prekinitve delovnih tokov, predaje nepopolnih izdelkov in slab
pretok informacij. Za premagovanje teh ovir so potrebne dodatne aktivnosti, ki predstavljajo
za organizacijo porabo časa in dodatne stroške. Nihče ne nadzoruje poslovnih procesov v
celoti, saj so celote v sedanji organizaciji posamezne funkcije in službe, kot so na primer
prodaja, proizvodnja, distribucija ... Princip procesne organizacije omogoča opredelitev
različnih procesov, ki jih je v določenem trenutku možno spremljati in določiti tiste, ki so
nujno potrebni za povečanje učinkovitosti in uspešnosti podjetja.
Slika 2.1: Graf tradicionalne funkcijske organiziranosti podjetja s potekom procesov
nabava
prodaja
finance
planiranje
proizvodnja
kakovost
distribucija
proces prodajanja
proces nabavljanja
proces proizvajanja
Vir: Kovačič in Bosilj Vukšič (2005, str. 34)
Večja konkurenca, usmerjenost k odjemalcem ter nenehne in vse hitrejše spremembe bolj in
bolj ogrožajo uspešnost podjetij in celo njihov obstoj. Te tri sile predstavljajo odsotnost
stalnega in predvidljivega, kar se zdi njenim managerjem grozljivo neznano. Glavne besede
nimajo več prodajalci, temveč odjemalci, ki so bolj informirani in imajo več možnosti izbire.
Ti sedaj povedo dobaviteljem, kdaj, v kakšni obliki in kaj potrebujejo ter kdaj bodo to plačali.
Nove tehnologije, brisanje meja med nacionalnimi trgi in spremenjena pričakovanja
odjemalcev, ki imajo sedaj večjo izbiro, so povzročila, da so metode, temeljna organizacijska
načela in cilji klasičnih korporacij postali zastareli. Konkurenca se krepi, ni le veliko večja,
11
ampak tudi bolj raznolika. Podobni izdelki se na različnih trgih prodajajo na različnih
konkurenčnih temeljih. Ko določeno podjetje doseže najnižjo ceno, najvišjo kakovost ali
najboljšo storitev, ta kmalu postane standard za vse ostale. Globalna konkurenca ni omejena
samo na velike države z močno industrijo, ampak so prav tako ali celo še bolj uspešna mala,
prilagodljiva in fleksibilna podjetja, ki imajo učinkovitejšo organizacijo. Spremenili so se
odjemalci in konkurenca, prav tako pa so spremenile tudi same spremembe. Postale so
vsesplošne in konstantne, postajajo normalno stanje (Hammer in Champy, 1995).
Procesna organiziranost je v tesni povezavi z informacijsko tehnologijo in informatizacijo
poslovanja. Na eni strani je ustrezna stopnja procesne organiziranosti predpogoj za
informatizacijo procesov, kajti neurejenih, nepovezanih in neusklajenih procesov nima smisla
informatizirati. Na drugi strani pa ravno informacijska tehnologija omogoča in pospešuje
drugačen način dela, boljši nadzor in večjo fleksibilnost. Z ogromnimi količinami informacij
in informacijsko tehnologijo, ki omogoča analiziranje teh informacij, podjetja nimajo več
izgovorov, da na trg ne bi pošiljala nespremenjenih izdelkov. Z informacijami so podjetja
sposobna vsak izdelek spremeniti oziroma preoblikovati do te mere, da prinaša stranki večje
zadovoljstvo.
Dosedanji razvoj procesnega pogleda na organizacijo in poslovanje podjetja se je najprej
razvil v povezavi z iskanjem večje učinkovitosti notranje organiziranosti zaradi potreb po
informatizaciji poslovanja in obvladovanja stroškovnega nadzora. Nadaljevanje razvoja pa
zajema celo podjetje. Iz ključnih zmožnosti podjetja izhajajo ključni procesi, ki imajo jasno
razpoznavno vrednost za kupca, vključujejo specifičnost podjetja, imajo majhne možnosti
posnemanja in zamenjave ter tvorijo konkurenčno prednost podjetja. S tem pa se je procesni
pogled premaknil na strateško raven in več avtorjev pojmuje procesni pristop kot strateško
prednost podjetja (Križman in Novak, 2002).
Procesna organiziranost ima mnogo prednosti pred klasičnimi oblikami, a tudi sama ni brez
pomanjkljivosti (Tabela 2.1).
Procesna organiziranost zahteva visoko motivirano osebje s široko kulturo in pogledi na
organizacijsko življenje nasploh. To še posebej velja za management. Vila (1998) poudarja še
naslednje negativne aspekte procesne organizacije:
12

z zmanjšanjem organizacijskih ravni se izgubi večino srednjega managementa (v
klasičnem smislu pojmovanja). Le-ti se morajo prilagoditi, izobraziti za nov način
dela ali so odpuščeni,

sestavljanje in združevanje nalog pripelje do zmanjšanja potreb po delovni sili. S tem
se postavlja pod vprašaj varnost zaposlitve, ki ne deluje ravno motivacijsko,

napredovanja v smislu vzpenjanja po hierarhični lestvici navzgor ni več, kar zahteva
drugačne načine motivacije sposobnih strokovnjakov in nagrajevanja,

zahteva se vsestranska opredelitev kreativnih ljudi v timih, hkrati pa se zahteva
uspešno vodstvo na vrhu podjetja,

procesna organizacija je usmerjena v prihodnost in dolgoročne cilje, hkrati pa se
zahteva trenutna izboljšanja in učinkovito poslovanje.
Tabela 2.1: Prednosti in slabosti procesne organizacije
Prednosti
Slabosti
Omogoča fleksibilnost in hitro odzivanje na Določanje in popisovanje ključnih procesov
je lahko dolgotrajno in težavno.
spremembe v potrebah strank.
Usmerjena pozornost vseh proti ustvarjanju Zahteva spremembo v organizacijski kulturi,
dodatne vrednosti.
oblikovanju
delovnih
mest,
filozofiji
managementa ter informacijskih in plačnih
sistemih.
Vsak zaposleni ima širši pogled na cilje Tradicionalni managerji se lahko upirajo
predaji moči in avtoritete.
organizacije.
Osredotočenost
na
timsko
delo
sodelovanje.
in Zahteva usposabljanje zaposlenih, da bodo
lahko
učinkovito
delovali
v
okolju
horizontalnih timov.
Večje zadovoljstvo zaposlenih – večje Lahko omejuje poglobljeno specializirano
pristojnosti, odgovornosti in soodločanje.
znanje.
Vir: Dimovski v Škrinjar in drugi (2005, str. 140)
Le redke organizacije lahko nadzirajo zunanje vplive, lahko pa nadzirajo način, kako se nanje
odzivajo. Za obnovitev konkurenčnih sposobnosti ni dovolj, da se zaposlene pripravili do
tršega dela, potrebno se je naučiti, kako delati drugače. V naloge razdeljeno delo je v
sedanjem svetu neučinkovito, delo bi moralo biti organizirano na osnovi posameznih
13
značilnosti procesov. Izločiti je potrebno vse, kar ne prispeva k dodatni vrednosti izdelka in h
končnemu cilju poslovanja, ki so poceni, kakovostni in pravočasno dostavljeni izdelki.
Procesni pristop predstavlja pogled na podjetja, temelječ na procesih, ki jih izvajajo in ne na
poslovnih funkcijah, oddelkih ali divizijah. Vzorčenje lahko poteka pri vsaki posamezni fazi,
a veliko več informacij se pridobi in bolj učinkovito je, če se združuje in planirano izvaja
skozi cel proces. Management funkcij izgublja na veljavi, le uveljavitev procesne
organiziranosti, ki se vzpostavlja z različnimi oblikami managementa poslovnih procesov,
podjetjem omogoča dolgoročen obstoj, uspeh in razvoj.
2.3
Izboljševanje procesov
Vsi smo že kdaj govorili z nostalgijo po starih dobrih časih. Iz tega izhaja žalovanje za
nekakšnim mirnejšim življenjem in stabilnostjo ter hrepenenje po bolj ali manj jasni
prihodnosti. A življenje je tako, da se okolje stalno spreminja s hitrostjo, ki je odvisna od
pozicije opazovalca, s tem pa tudi način medsebojnega sodelovanja in organiziranja. Na vsako
spremembo je potrebno reagirati (v večji ali manjši meri) in se prilagoditi, da lahko delujemo
naprej. Že Charles Darwin je trdil, da ne preživijo najmočnejši ali najpametnejši, ampak tisti,
ki se najbolje prilagajajo spremembam. Uspešne prilagoditve poimenujemo izboljšave, ki se
lahko odražajo pri vsakem človeku posebej (kultura), v večjih sistemih/organizacijah
(struktura) ter skupnem delovanju (procesih).
Večina vodstev podjetij si želi organizacijo, ki bo dovolj okretna, prožna in odzivna za hitro
prilagajanje tržnim pogojem, imela dovolj nizke stroške, da bo cenejša kot njeni tekmeci,
dovolj inovativna za ohranjanje tehnološke svežine svojih izdelkov in storitev, da bo dovolj
zavzeta za to, da bo svojim odjemalcem zagotavljala najvišjo možno kakovost storitev in bila
poleg tega dobičkonosna. Odgovor se skriva v načinu, kako podjetja opravljajo svoje delo in
zakaj delajo tako, kot delajo. Poleg vprašanja, kako delati boljše, hitreje in poceni, se
postavlja tudi vprašanje, zakaj sploh delamo tako, kot delamo. Podjetja, ki so boljša v
temeljnih značilnostih poslovanja, kot so razvoj izdelkov in storitev, v njihovi izdelavi, dobavi
in prodaji, izpolnjevanju naročil in ustrežljivosti do odjemalcev, vedo, kako bolje opraviti
svoje delo in so se sposobna hitreje prilagajati, zato bodo lahko uspešno tekmovala v svetu, v
katerem je edina predvidljiva stalnica hitra in nenehna sprememba (Hammer in Champy,
1995).
14
Zlato pravilo dobrega poslovanja je, da je potrebno kupcem nuditi najboljše možne izdelke ali
storitve (proizvode) oziroma take, ki v najboljši možni meri zadovoljijo določene zahteve
kupca ali celo presegajo pričakovanja, v novejšem času pa celo poskusiti predvideti, kaj si
kupec želi (ciljno oglaševanje na internetu). Ob uporabi prakse ločevanja neustreznih
proizvodov od ustreznih po njihovi izdelavi/izvedbi ne pripomore dosti k njihovemu
izboljševanju in povzroča dodatne (nepotrebne) stroške. Mnogo učinkovitejši način za
izboljšanje kakovosti proizvoda je izboljšati procese, ki se uporabljajo za njihovo
proizvodnjo, saj procesi dajejo rezultate in v njih se ustvarja dodana vrednost. Izboljšave
procesov zato predstavljajo glavni vir višje kakovosti, nižjih stroškov in večje produktivnosti.
Najboljši način za izboljšanje procesa je njegovo podrobno preučevanje, analiziranje in
spreminjanje. (Marolt in Gomišček, 2005)
Za učinkovito in uspešno poslovanje procesa je najprej potrebno razumeti njegovo delovanje,
namen in učinke. Za le-to moramo procesu določiti jasen cilj, poznati njegove sestavne dele,
nadzirati vhode in dobavitelje ter meriti izhode in zadovoljstvo kupcev oziroma odjemalcev,
določenega skrbnika, skrbeti za razumevanje in sprejemanje s strani sodelujočih v procesu,
zagotovljene potrebne vire, imeti merljive kazalce učinkovitosti in uspešnosti (Kovačič in
Bosilj Vukšič, 2005).
Industrijski model poslovanja poudarja delitev na najmanjša in najenostavnejša dela in
naloge, ki jih lahko delavci brez težav, posebnega uvajanja in izobraževanja izvajajo. Velika
količina nestandardnih del pa zahteva bolj kompleksno povezovanje v celote, kar vodi v
neučinkovitost, motnje pri prehodih in do visokih stroškov, vse zaradi prednosti enostavnih
nalog. Za zadovoljevanje sedanjih zahtev po kakovosti, storitvah, prožnosti in nizkih stroških
morajo biti procesi tisti, ki so čim enostavnejši.
Takšni procesi pa morajo biti najprej urejeni (Hammer in Champy, 1995):

več nalog je združenih v eno samo,

delavci lahko sprejemajo nekatere odločitve,

koraki v procesu se izvajajo v naravnem zaporedju,

procesi imajo več različic,

delo se opravi tam, kjer je najbolj smiselno,
15

manj je nesmiselnega nadzora na vsakem koraku in množičnega preverjanja, več je
statistično podprtega nadzora in celostnega preverjanja,

uravnavanje razhajanj je zmanjšano na najmanjšo mogočo mero,

obstoj managerjev za primere, ko niso lastniki procesov,

prevladovanje hibridnih centraliziranih/decentraliziranih operacij.
Križman in Novak (2002, str. 53) poudarjata še osredotočanje na:

odpravo aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti,

skrajšanje časa izvedbe,

odpravo napak in prekinitev znotraj procesa,

vključevanje zaposlenih,

stalno izboljševanje
in izpolnitev osnovnih predpogojev za izboljšave procesov:

organizacija verjame, da je sprememba pomembna in koristna,

vsi razumejo vizijo želenega prihodnjega stanja,

ugotovljene in odstranjene so vse obstoječe in potencialne prepreke,

celotna organizacija podpira strategijo,

vodstvo organizacije vodi spremembe in služi kot vzor,

omogočeno izobraževanje iz zahtevanih novih znanj,

vzpostavljen merilni sistem,

vsem so dane povratne informacije,

učinkovito uporabljen sistem priznanj in nagrad.
Težiti je potrebno k naslednjim značilnostim dela (Hammer in Champy, 1995):

večino dela funkcionalni oddelkov se izvaja v procesnih timih,

združevanje preprostih nalog v večrazsežnostna dela,

manj nepotrebnega nadzora in več pooblaščanja,

zmanjšana priprava na delo (urjenje), več je izobraževanja,

merjenje učinka in nagrajevanja – od dejavnosti (urna postavka) k rezultatom (kaj se
je naredilo),

merila za napredovanje – premik od učinka (za to je namenjeno plačilo) k
sposobnosti (znanje, strokovnost, kompetence),
16

vrednote – od zaščitnih (delo je pomembno samo za neposredno nadrejenega,
sodelavci so nepomembni; tišina in apatičnost sta nagrajeni; več ljudi je pod nekom,
večja pomembnost) k produktivnim (sodelovanje, soočanje z izzivi, stalna vprašanja,
radovednost, širši pogled),

managerji – od nadzornikov k mentorjem (voditi namesto ukazovati; dojemljivost za
vse predloge, pa naj bodo še tako neumni. »Zato, ker sem jaz tako rekel« nadomesti
argumentiran in jasen odgovor),

organizacijska struktura iz hierarhične v enakopravno (če ima kdo novo zamisel,
mora biti zamisel sprejeta po celi hierarhični lestvici navzgor, zatreti pa jo je možno
že z enim samim »ne«),

izvršni direktorji iz zapisnikarjev v vodje (ne prenašajo samo ideje z vrha navzdol,
ampak tudi kreirajo in izvajajo načine za uresničitev idej).
Kako strukturirati in meriti aktivnosti poslovnega procesa ter občasno izvesti temeljne
spremembe ali izboljšati delo, so večne skrbi organizacij po vsem svetu. Jasno strukturirani
poslovni procesi so dostopni različnim oblikam merjenj; tako so lahko merjeni v povezavi s
časom in stroški izvedbe. Vhodi in izhodi procesov so lahko ovrednoteni v povezavi z
uporabnostjo, doslednostjo, variabilnostjo, verjetnostjo napak ter številnimi drugimi faktorji.
Ta merila nam pomagajo ugotoviti sposobnost procesa in postanejo kriterij za ustanovitev
programov izboljšanja procesov ali za ovrednotenje pomembnosti pobude inovacije poslovnih
procesov (Damij, 2009b).
Obstoječe stanje (zmogljivost procesa) se primerja z želenim stanjem (cilji). Razlike se lahko
premostijo s (Davenport 1993, Križman in Novak 2002):

stalnimi izboljšavami – majhne spremembe obstoječega procesa. Ta pristop je eden
izmed načel Celovitega upravljanja kakovosti (angl. Total Quality Management).
Postopne so predvsem kulturne spremembe na obstoječem procesu, izvajajo se
enkratno ali kontinuirano, potreben je kratek čas, delujejo po principu od spodaj
navzgor, manjši obseg je le znotraj posameznih funkcij, tveganje je zmerno,
primarno orodje je statistična kontrola,

reinženiringom – (angl. Business Process Reengineering) ko je razlika zelo velika in
je potreben popolnoma nov pristop, inovacija. Temeljita kulturna in strukturna
sprememba, rezultat je nov proces, izvaja se enkratno skozi daljše obdobje, deluje po
17
principu od zgoraj navzdol in v širšem obsegu, vključuje več funkcij, tveganje je
visoko, primarno orodje je informacijska tehnologija.
Odločitev o tem, kateri način izboljšave izbrati, je v medsebojni odvisnosti obsega problema,
vloge informacijske tehnologije, vpletenosti najvišjega vodstva in ciljev izboljšav (Slika 2.2).
Slika 2.2: Kateri način izboljšave uporabiti?
Cilji izboljšav
zmerni
radikalni
Preko funkcije/
organizacije
bistvena
REINŽENIRING
Drug
posel
Obseg
funkcija
STALNE
IZBOLJŠAVE
PROCESOV
Vloga informacijske tehnologije
Prenova
poslovnega
procesa
Prenova
znotraj
funkcije
Izboljšave
znotraj
funkcije
Pusti
na miru
slučajna
naloga
simbolična
intenzivna
Vpletenost najvišjega vodstva
Vir: Križman in Novak (2002, str. 53)
Pri stalnem izboljševanju se spodbuja sodelujoče v procesu, da stalno razmišljajo o možnih
izboljšavah, dajejo predloge in jih skladno s prioritetami ciljev tudi izpolnjujejo. Temelji na
dveh osnovah: sistematičnosti izboljšav, ki se kažejo v uporabi znanstvenega in strokovnega
pristopa ter uporabi primernih orodij (timsko delo) in ponavljanju izboljšav, kar pomeni
ponovitev procesa izboljšave na istem ali novem problemu in je pravzaprav ponavljanje
Demingovega PDCA ciklusa, ki je predstavljen kot krog, ki ponazarja stalnost narave
izboljševanja. Krog je sestavljen iz štirih delov, faz, ki si ciklično sledijo v procesu doseganja
višje kakovosti procesa. Te faze so (Marolt in Gomišček 2005, str. 85; ISO 9001 2008, str. 6):
18

P (angl. Plan) oziroma planiraj: analitično in kvantitativno določiti, kateri so ključni
problemi pri obstoječem stanju, vzpostaviti cilje in procese, potrebne za doseganje
rezultatov, v skladu z zahtevami odjemalcev in načeli organizacije.

D (angl. Do) oziroma izvrši: izvršiti planirane dejavnosti, procese.

C (angl. Check) oziroma preveri: potrditi kvantitativno in analitično, da je planirana
izboljšava dosežena, ter poročati o rezultatih.

A (angl. Act) oziroma ukrepaj: dokumentirati spremenjen proces, ga standardizirati
in izboljšanega v prihodnje uporabljati.
Vsak pristop si pomaga z različnimi modeli poslovnih procesov, ki predstavljajo ilustracije
obravnavanih procesov. Definicije vseh povezav in dober opis procesa sta bistvena elementa
procesne komunikacije, saj udeleženci procesa, ki ne vidijo svojih trenutnih aktivnosti v
povezavi s celotnim procesom (t. i. kot-je modeli), verjetno tudi ne bodo videli aktivnosti v
spremenjenem oziroma izboljšanem procesu (t. i. kot-bo model), ki je rezultat poglobljenih
analiz, izvedenih na osnovi izdelanih modelov. Modeliranje in analiza procesa omogočata
zaposlenim dokumentiranje problemov, ki jih poznajo že dolgo časa in istočasno
pregledovanje procesa kot celote, kar pogosto omogoči izpostavljanje dolgo obstoječih
problemov, kot so ozka grla, brezposelnost, nepotrebne aktivnosti itn. Ob uporabi različnih
metodologij omogočata preverjanje različnih scenarijev in s pomočjo različnih informacijskih
orodij tudi dinamično izvajanje kot-bo modelov ter s tem tudi napovedovanje učinkov
izboljšav na proces v virtualnem okolju brez posega v sam fizičen proces. Na tak način je
možno preveriti celo nasprotujoče si izboljšave in preveriti učinke več možnosti brez stroškov
v primeru neuspešnih izboljšav. Usmerjeni so v iskanje boljših rešitev, kot so zmanjšanje časa
trajanja, znižanje stroškov, dviganje kvalitete proizvodov in učinkovito servisiranje strank.
Ponujena rešitev, da je potrebno enostavno vzeti proces kot celoto in ga voditi kot celoto,
pomeni začetek odmiranja stroge hierarhične strukture in managementa funkcij ter prihod
managementa procesov, ki mu ni podlaga avtoriteta znotraj funkcije, oddelka, saj so se
oddelki in funkcije izgubili, temveč nova razmerja in načela, ki narekujejo obrnjenost k
ljudem, saj so prav ljudje osnova vsake organizacije. Poiskati je treba ljudi, ki niso samo
poznavalci svoje stroke ali svojega dela ampak imajo širše poglede, širšo splošno izobrazbo in
znanje, katerim bomo lahko zaupali in jim dovolili samoiniciativo, odločanje, svobodno
delovanje in zahtevnejše naloge. Tako bo delo zanimivejše in ljudje zadovoljnejši. Champy (v
19
Vila 1998, str. 9-10) trdi:
Prihodnost pripada tistim managerjem, ki lahko organizirajo tim z visokimi moralnimi
stališči glede na potrebe spremenljivih procesov. In to pogosto. Želimo si popolnega
človeka, igralca v timu in hkrati samostojnega igralca, takšnega, ki razume ljudi z
ulice, človeka številk, toda takšnega, ki govori elokventno, človeka, ki je tehnokrat in
ki ima zaupanje vase, toda lahko sledi ostalim, takšnega, ki je lahko vodja, toda zna
poslušati druge, visoko kooperativnega človeka, ki bo takoj odgovoril na nove
razmere.
Ne glede na to, kako se pristopa k izboljšavam, so glavni cilji napraviti proces (Križman in
Novak, 2002):

uspešen – dati mora želen rezultat,

učinkovit – minimizirati potrebne vire,

hiter – seveda ne na račun uspešnosti ali učinkovitosti,

prilagodljiv – mora biti sposoben prilagajati se spremenjenim zahtevam kupca ali
poslovanja.
Vse metode in pristopi procesne organiziranosti vsebujejo različne oblike načrtovanega
spreminjanja poslovnih procesov z namenom, da bi jih izboljšali. Cilj sprememb je premostiti
probleme, s katerimi se soočajo sodobna podjetja, in izboljšati poslovanje. Spremembe se
lahko dosežejo z izboljšanjem aktivnosti procesov, z uporabo novih tehnologij, s povečanjem
nadzora nad procesom in njihovo usklajenostjo, z dodatnim usposabljanjem zaposlenih in
uvajanjem novih standardov (Škrinjar, 2005).
Podjetja se morajo sproti prilagajati spremembam v okolju, če želijo preživeti v vse ostrejši
konkurenci. Usmerjajo se vse bolj v način, kako se procesi izvajajo, njihovo analizo,
modeliranje in merjenje, da bi lahko čim bolje spoznali proces, kje so možnosti za izboljšave
in kakšen učinek bodo imele. Več informacij o procesu pomeni bolj enostavno obvladovanje.
Osnovna naloga vzorčenja je ravno pridobivanje podatkov v vseh fazah procesa, njihova
obdelava in pravilno tolmačenje za nadaljnjo uporabo. Proces je potrebno zato voditi kot
celoto in za tako vodenje je potreben povsem nov tip managerjev, ki imajo visoka moralna
stališča, so timski igralci in hkrati dovolj samostojni, da vodijo, ki imajo veliko širino znanja
20
in so specialisti kakšnega področja, ki razumejo preprostega človeka, a so se sposobni
dogovarjati tudi na višjih nivojih upravljanja, ki so vedno pripravljeni sodelovati in hitro
reagirajo na nove razmere. Izboljšave so lahko majhne in postopne ali večje in korenite
(inovacije), oboje pa sledijo Demingovemu PDCA krogu in težijo k prilagodljivim, hitrim in
učinkovitim ter predvsem uspešnim procesom.
3
3.1
CELOVITA KAKOVOST
Razvojne stopnje filozofije kakovosti
Pojmovanje kakovosti se skozi zgodovino stalno spreminja, prilagaja in dopolnjuje. Skladno z
razvojem tehnologije, proizvodnih sredstev, delitve dela in organizacijskih znanj, družbenih
odnosov, ekonomskih načel, znanja delovne sile in drugih faktorjev so se spreminjali tudi
pristopi in načini doseganja kakovosti (Marolt in Gomišček, 2005).
V posameznih obdobjih so različni koncepti poslovanja podjetjem omogočali napredovanje.
Do spremembe je prišlo vsakič, ko je bilo tržišče zasičeno ali se je občutno zmanjšala prodaja.
Ko agresivna prodaja ni več zadoščala, je bilo potrebno pospešiti razvojni cikel proizvoda in
tako prehiteti konkurenco. V skladu z razvojem modelov poslovanja se je razvijal tudi pristop
k obvladovanju kakovosti izdelkov in storitev (Šostar, 2000).
Že prvobitni človek je moral skrbeti, ali je hrana dovolj dobra za jesti in ali je orožje dovolj
sigurno za zaščito. Z začetkom obrtništva in manufakturne proizvodnje je vse aktivnosti
kvalitete izvajala ena oseba (obrtnik ali vodja manufakture). Že takrat se je pokazala delitev
aktivnosti na tehnološke (nanašajo se na fizične, kemijske in druge podobne vidike materiala,
procesa in proizvoda) in upravljavske (definiranje ciljev kvalitete, planiranje kvalitete,
določanje odgovornosti, izobraževanje, motivacija …). Osnova za delovanje so bili osebni
instinkt in razum. S pojavom prvih ljudskih skupnosti se pojavijo tudi tržišča za izmenjavo
dobrin, kjer se srečujeta proizvajalec in potrošnik. Tedaj je bil kupec tisti, ki ga je pred slabo
kakovostjo ščitil razum in instinkt. S pojavom mest – gradov se oblikujejo prve specifikacije
za izdelke in nove oblike organiziranja (projekti za izgradnjo). Ker je bila varnost pri gradnji
21
ključnega pomena, se oblikujejo prvi standardi kakovosti, upošteva se ekonomičnost del
(kamniti bloki so bili gladko klesani samo na zunanji, vidni strani) in za nadzor skrbijo prvi
nadzorniki. Z industrijsko revolucijo in s pojavom velikoserijske proizvodnje so se problemi
kakovosti v glavnem reševali tehnološko, pojavili so se prvi specialisti za kakovost in
oblikovale službe kontrole kakovosti. V podjetjih so pod pojmom kakovost razumeli
predvsem kontrolo končnih izdelkov. Ti so bili pregledani s strani službe kontrole kakovosti s
ciljem, da bi odkrili ter odstranili ali popravili neustrezne. Dobra stran te službe je bila
predvsem v tem, da se je začela ukvarjati s problematiko kakovosti, dosledno je upoštevala
kriterije kakovosti in bila je neodvisna od proizvodnje. Slaba stran je bila posledica ločitve
službe kontrole kakovosti od proizvodnje, saj se delavci v proizvodnji niso čutili odgovorne
za doseganje kakovosti. Vsa odgovornost za kakovost se je tako prenesla na službo kontrole
kakovosti (Juran in Gryna, 1970).
Veljalo je prepričanje, da je proizvod kakovosten, če nadzor dobro opravi svoje delo. Takšen
pristop je dober za ločevanje dobrih od slabih proizvodov, ne more pa izboljšati kakovosti
brez iskanja vzrokov za napake, njihovo odpravo in s tem preprečiti njihovo ponavljanje.
Kontrola neposredno ne prinese pozitivnega poslovnega učinka, kakovostna izdelava
produkta pa ga. Ker je bil pregled vsakega produkta v masovni proizvodnji neizvedljiv in
predrag, se je s pomočjo tehnik, ki slonijo na statističnih zakonitostih, razvilo statistično
obvladovanje kakovosti, katere temelj je, da variacije karakteristik kakovosti v procesu sledijo
statističnim zakonom različnih porazdelitev, največkrat naravnih. Tako se lahko na osnovi
manjšega vzorca utemeljeno in z jasnim tveganjem sklepa na zakonitosti cele serije. Naloga
kontrolorjev kakovosti je ugotavljanje teh variabilnosti in skrb, da ostaja proces pod kontrolo
oziroma znotraj predvidenih variabilnosti. Z razvojem tehnologije je omogočeno avtomatično
pregledovanje produktov, izvajanje meritev, beleženje rezultatov in njihova sprotna obdelava,
kar je temelj učinkovite statistične kontrole procesov (angl. SPC – Statistical Process
Control). Statistika je danes prisotna na celotnem področju kakovosti, od razvoja do uporabe
izdelka. Z odpravljanjem vzrokov in s pomočjo statistike pa poudarek vse bolj prehaja na
zagotavljanje kakovosti oziroma preprečevanje napak, kar je vedno ceneje kot popravilo in
odprava posledic. To se lahko izvede z dobrim načrtovanjem izdelka in poslovnega procesa,
izbiro dobaviteljev, ki lahko zagotovijo visoko kakovost vhodnih materialov, dobro
informiranostjo
in
izobraženostjo
sodelujočih
do
najnižjega
nivoja,
učinkovitim
sodelovanjem, visoko zanesljivostjo tehnologije in podobno. Globalizacija, vse večja
konkurenca, razvoj tehnologij in dostopnost informacij so dvignili zahteve kupcev na višjo
22
raven. Ne le da hočejo izdelke, ki ustrezajo standardom in specifikacijam, želijo le najboljše,
kar obstaja. Poleg tega pa mora izdelek predstavljati uresničitev njegovih dejanskih potreb in
želja. Ker za doseganje takšnega nivoja kakovosti ob hkratni ekonomski upravičenosti ni
dovolj samo obvladovanje kakovosti v proizvodnem procesu, ampak v vseh poslovnih
procesih, se je razvilo celovito obvladovanje kakovosti. Kakovost naj bo rezultat prizadevanj
vseh, ki so neposredno in posredno vključeni v poslovanje organizacije s ciljem zadovoljiti
zahteve kupcev (Šostar, 2000).
Marolt in Gomišček (2005) dodajata, da se ta stopnja osredotoča na stalno izboljševanje vseh
procesov, ki se izvajajo v organizaciji. To je tako imenovani procesni pristop h kakovosti.
Pomagal naj bi izboljšati elemente, ki pripomorejo k večji uspešnosti in učinkovitosti
poslovanja organizacije. Ta stopnja vključuje vrsto načel, ki so poznana iz managementa
celovite kakovosti, znanega pod angleško kratico TQM (Total Quality Management). TQM je
usmerjen k identifikaciji in vrednotenju uspešnosti ter učinkovitosti vseh procesov, ki se
izvajajo v podjetju ali organizaciji.
Filozofija celovitega obvladovanja kakovosti se je začela razvijati v dvajsetih letih 20. stol. in
se je dopolnjevala s prispevki različnih gurujev s področja obvladovanja kakovosti (Jocou in
Lucas, 1995, Russell in Taylor, 2006): Shewhart s kontrolnimi kartami, Pearson s koeficienti,
Deming s krogom PDCA in svojimi 14 točkami, Juran s trilogijo kvalitete, Ishikawa s 7 orodji
kvalitete in Crosby s konceptom »nič napak«. Feigenbaum je v petdesetih letih prvi začel
uporabljati termin celostna kontrola kakovosti in poudaril integracijo ljudi, naprav in
informacij. Nadgradnja Feigenbaumovega modela pa je japonsko celovito obvladovanje
kakovosti, ki poudarja, da so za zagotavljanje kakovosti odgovorni vsi zaposleni, od
ravnatelja do delavca za tekočim trakom. Večino konceptov celovitega obvladovanja
kakovosti so razvili strokovnjaki v ZDA, vendar pa so bili Japonci prvi, ki so te koncepte
vpeljali v prakso. Ishikawa (1989) je označil celovito obvladovanje kakovosti kot miselno
revolucijo pri vodenju, kjer je kakovost prva in jo je potrebno gledati s kupčeve perspektive.
Vedno je potrebno imeti pred seboj končni cilj, ki je zadovoljstvo uporabnika. Uporabljati
prava dejstva in podatke, jih analizirati in ovrednotiti s pomočjo statistike ter izvajati procesni
pristop s prečnim funkcionalnim vodenjem.
Različne filozofije kakovosti se udejanjajo skozi management kakovosti, ki se razvija v dveh
smereh (Šostar 2000, str. 3): znotraj organizacije v obliki celovitega obvladovanja kakovosti
23
(TQM ) in med organizacijami v obliki uvajanja in certificiranja sistemov kakovosti (EFQM,
ISO 9000, GMP), ki jih bom opisal v nadaljevanju naloge.
Skozi zgodovino so se s spreminjanjem modelov poslovanja spreminjali tudi odnosi do
kakovosti. Vzorčenje je vseskozi prisotno kot osnovna metoda za pridobivanje referenčnih
vzorcev za postavljanje ocen o kakovosti. Najprej je bil osebni pristop s preizkušanjem
delovanja in ustreznosti na licu mesta, sledi izločanje slabih izdelkov s preverjanjem končnih
izdelkov s pomočjo specializiranih kontrolorjev in skladnosti s standardi, nadaljuje se s
preprečevanjem slabe kakovosti in sklepanjem na osnovi statističnih metod in konča s
celovitim obvladovanjem kakovosti v vseh procesih poslovanja kot pomembnim faktorjem
uspešnosti podjetja.
3.2
Vpliv kakovosti na poslovno uspešnost
Večina ljudi si ob besedi kakovost takoj predstavlja drag avtomobil ali luksuzno jahto ter
sklepa, da je kakovost draga. To je seveda do neke mere res in kaže na to, kako cenjena je
postala kakovost pri kupcih oziroma je postala eno glavnih meril ocenjevanja nekega podjetja
(organizacije). Zato se precej čudno sliši Crosbyjevo (1990) poudarjanje, da je kakovost
pravzaprav zastonj, a le če se gleda na kakovost z vidika podjetja, kjer je precej bolj
pomembno vprašanje, koliko stane nekakovost. In ta je dejansko draga, tako za proizvajalce
luksuznih dobrin kot tudi za proizvajalce izdelkov široke potrošnje. Oboji proizvajajo
kakovostne izdelke, le da imajo različen namen in izpolnjujejo drugačne zahteve kupcev. Ko
je kupec zadovoljen s izdelkom, tudi ni dodatnih stroškov reklamacij in popravljanj v
organizaciji, ne trpi njen ugled in tak kupec se vrača k takemu podjetju, kar na dolgi rok
povečuje dobiček.
Vidimo, da obstajata dve perspektivi kakovosti: pogled kupca (zunanji vidik), ki ga zanimajo
predvsem kvalitetne karakteristike in nizka cena ter pogled proizvajalca (notranji vidik), ki se
trudi zagotavljati skladnost z zahtevami in ob tem imeti čim manjše stroške. Kljub temu, da se
načrtuje proizvod po kupčevih željah, je vseeno potrebno upoštevati tudi proizvodne
sposobnosti organizacije. Zato je v mednarodni konkurenci ključno proizvajati kvalitetne
izdelke po čim nižjih cenah. Kvaliteta je postala ena najbolj pomembnih strateških faktorjev
za dolgoročni dobiček in uspešnost podjetja (Russell in Taylor, 2006).
24
Za uresničevanje take strategije mora vrhnji management postavljati cilje organizacije, ki so
povezani tudi s kakovostjo. Pri določanju ciljev kakovosti je potrebno upoštevati, da so ti
realni in dosegljivi v okviru dejanskih zmožnosti organizacije, vsak zaposleni jih mora
nedvoumno razumeti in biti prepričan o pomembnosti njihove realizacije, če so v skladu z
izbrano politiko kakovosti in merljivi. Končni cilj kakovosti pa je doseganje večje vrednosti
za kupca (Marolt in Gomišček, 2005).
Cilji kakovosti niso vezani samo na proizvode in proizvodnjo, nanašajo se na vse funkcijske
enote oziroma procese v organizaciji, od konstrukcije proizvoda do njegove proizvodnje in
uporabe. Notranji in zunanji vidik kakovosti morata biti usklajena, kar zahteva ustrezno
povezavo posameznih poslovnih funkcij , ki sodelujejo pri zagotavljanju kakovosti. Potrebno
je vzpostaviti ustrezen okvir planiranja in kontrole kakovosti, ki bo te povezave omogočal
(Rusjan, 2006).
Celovito obvladovanje kakovosti povezuje celotno podjetje (vse aktivnosti in zaposlene) s
kupci in okoljem ter poskuša doseči najvišjo možno stopnjo izpolnjevanja zahtev na področju
kakovosti. Kakovost poslovnih procesov je pomemben steber koncepta celovitega
obvladovanja kakovosti. Zaposleni naj bodo aktivni udeleženci in predlagatelji predlogov za
izboljšave poslovnih procesov. Obstajati mora ustaljena praksa in izveden sistem za
vključevanje zaposlenih v aktivnosti izboljšav. Stalno izboljševanje procesov in s tem
kakovosti proizvodov je poleg zmanjševanja stroškov in povečanja produktivnosti
najpomembnejše zagotovilo za dolgoročen obstoj in rast organizacije (Marolt in Gomišček,
2005).
Obvladovanje kakovosti v ožjem smislu pomeni kakovost proizvoda. V širšem smislu pa
vključuje kakovost dela, storitev, informacij, procesa, oddelkov, vseh zaposlenih, sistema
organizacije in ciljev. Trud in dobavljanje izdelkov z ustrezno kakovostjo mora biti osnova
obvladovanja kakovosti; izdelki morajo imeti ustrezno ceno, ki se jo lahko doseže z
integriranim obvladovanjem stroškov, cene in dobička; izdelki morajo biti dobavljeni v
ustrezni količini, kar se izvaja z obvladovanjem obsega proizvodnje, prodaje, zalog in časa
opreme. Obvladovanje stroškov in količin pa ni možno brez sodelovanja vseh oddelkov in
zaposlenih v organizaciji. To je razlog, zakaj se celovito obvladovanje kakovosti imenuje tudi
»integrirano obvladovanje kakovosti«, »sodelovanje vseh pri obvladovanju kakovosti« in
»obvladovano vodenje kakovosti« (Ishikawa, 1989).
25
Stalno izboljševanje kakovosti se v okviru procesnega pristopa osredotoča na elemente, kot
so: povečanje zadovoljstva kupca, doseganje večje vključenosti vsakega zaposlenega v
izboljševanje procesa na osnovi timsko organiziranega dela, zniževanje stroškov poslovanja,
doseganje višjega nivoja usposobljenosti zaposlenih, dvigovanje kulture zaposlenih,
doseganje optimalnega izkoristka uporabljenih virov, povečanje zadovoljstva zaposlenih ...
(Marolt in Gomišček, 2005).
Tudi v povezavi s stroški kakovosti se vse bolj uveljavlja nov način razmišljanja. Na kakovost
in na stroške se ne gleda več samo kot na alternativno koristnost, ampak tudi kot na možnost,
da se z boljšo kontrolo kakovosti in z izboljševanjem kakovosti vsaj na daljši rok zmanjšajo
tudi stroški poslovanja. Z izboljšanjem kakovosti je možno znižati številne stroške, kot so
stroški izmeta, analize napak, popravil in podobno. Veliko ceneje je, če se že s prvo izdelavo
naredi poslovni učinek, ki ustreza pričakovanjem kupca (Rusjan, 1999).
»Za obvladovanje stroškov bi lahko rekli, da je eden od ključnih dejavnikov za doseg
načrtovanih ciljev. Za podjetje je življenjskega pomena, da uporabi natančen in realen prikaz
stroškov vseh vrst in vrednosti v podjetju« (Jocou in Lucas 1995, str. 93).
Več različnih avtorjev (Rusjan, 1999; Šostar, 2000; Marolt in Gomišček; 2005, Russell in
Taylor, 2006) je opredelilo stroške kot seštevek stroškov doseganja dobre kakovosti
(konformnosti, prilagojenosti) in stroškov slabe kakovosti (nekonformnosti, neprilagojenosti).
Stroški doseganja dobre kakovosti zajemajo stroške, ki nastajajo, ko se izvede proces že prvič
pravilno oziroma so povezani z zagotavljanjem in kontrolo kakovosti (kontrola, preventiva,
verifikacije postopkov in kakovosti izdelkov, upravljanje kakovosti …). Stroški slabe
kakovosti pa zajemajo stroške, ki nastajajo, ker se izvede proces narobe oziroma so posledica
neuspeha pri zagotavljanju in kontroli kakovosti ter ga je treba v celoti ali delno ponoviti
(popravljanje, reklamacije, predelave, zakasnitve, izmet in škart, ustavitev strojev in
nenačrtovani remonti, ponovna testiranja …). Temeljna značilnost primerov, navedenih pri
stroških nekonformnosti, je, da imajo večinoma predznak »ponovno«, kar seveda pomeni
čisto izgubo denarja, časa, pa tudi poslovnih priložnosti. Naprej se stroški kakovosti delijo na
4 skupine, od katerih prvi dve pripadata stroškom doseganja dobre kakovosti, drugi dve pa
stroškom slabe kakovosti (Rusjan, 1999; Šostar, 2000; Marolt in Gomišček, 2005; Russell in
Taylor, 2006):
26

Preventivni stroški, ki nastanejo zaradi aktivnosti, ki so usmerjene v preprečevanje
nastanka napak.

Stroški nadzorovanja, ki nastanejo zaradi uvedenih aktivnosti, potrebnih za
odkrivanje napak.

Notranji stroški napak, ki se ugotovijo v lastnem podjetju, in sicer še preden gredo
proizvodi h kupcem. Ti stroški izginejo, če ni vzrokov za njihov nastanek.

Zunanji stroški napak, ki nastanejo potem, ko so proizvodi že poslani h kupcu. Tudi
ti stroški izginejo, če ni vzrokov zanje.
Z izboljševanjem kakovosti se zmanjšuje število napak, kar pomeni večje število dobrih
proizvodov glede na število uporabljenih vhodnih materialov. To pa neposredno vpliva na
produktivnost, ki je v najširšem pomenu definirana kot merilo učinkovitosti organizacije v
procesu pretvarjanja vhodov v izhode. Izražena je kot razmerje med proizvedeno količino in
uporabljenimi resursi. Z vsakim izboljševanjem načrtov proizvodov in proizvodnih procesov,
izboljševanjem kvalitete vhodnih materialov in sestavnih delov ter izboljševanjem
organizacije dela se povečuje produktivnost. Dober indikator, kako kakovost vpliva na
produktivnost, je ekonomski kvalitetno-produktivni indeks (angl. QPR – quality-productivity
ratio), ki je definiran kot razmerje med skupnim številom dobrih proizvodov (dobrih v prvo
narejenih in popravljanih) ter stroškom njihove izdelave in popravljanja (Russell in Taylor,
2006).
Kakovost vpliva tako na prihodke kot tudi na stroške. Vsaka napaka vpliva na zmanjšanje
dobička, vse aktivnosti za njihovo preprečevanje in odpravo pa povzročajo stroške.
Običajnemu človeku se zdi 99 % zanesljivost povsem sprejemljiva v vsakdanjem življenju. A
s tem, ko so postale milijonske serije izdelkov nekaj povsem normalnega, zahteve 99 %
kakovosti niso več sprejemljive, saj to pomeni 10.000 neustreznih izdelkov in toliko večje
stroške. Vse večje zahteve kupcev težijo k verjetnosti napak ena na milijon, ki jih je v praksi
možno doseči le spremembo načina razmišljanja, z novimi pristopi poslovanja, ki
zagotavljanje kakovosti razširjajo na vse poslovne procese priprave končnega izdelka in
kakovostne storitve od dobavitelja do končnega prodajalca in kupca. Temu se je prilagodilo
tudi vzorčenje, saj naključno vzorčenje in pregled tudi do 100 kosov izdelka še zdaleč ne
zagotavljata tako majhnega tveganja. Število vzorčenih enot se je v povečalo, s tem pa tudi
27
zahtevnost nadzora. Kratkoročno se pojavijo dodatni stroški, dolgoročne koristi pa
pripomorejo k uspešnosti poslovanja in vodijo k uspehu.
3.3
Osredotočenost v zadovoljstvo kupcev
»Kupec je kralj,« je zelo pogosto uporabljen rek in slogan ameriškega poslovanja. Predstavlja
pa pravico kupca do izbire proizvodov, ki se pri njemu začne in konča. Uporablja se za to, da
bi se okrepila konkurenčna sposobnost in pritegnil kupec. Marolt in Gomišček (2005)
zagovarjata načelo, da je zadovoljevanje zahtev in potreb kupcev oziroma uporabnikov
osnovni namen poslovanja organizacije in edini upravičeni razlog za njen obstoj. Narediti
proizvod ali storitev, ki ga želi kupec in tako, kot to želi kupec, je ena najpogostejših strategij.
Kakovost pomeni ugotovitev kupčevih potreb in doseganje zahtev brez napak v vsakem
trenutku, opredelitev pomembnosti kupca pa eden od ključev za dosego kakovosti in s tem
uspešno poslovanje organizacije. Eugene W. Anderson in Claes Fornell (1994, v Marolt in
Gomišček 2005, str. 64) sta opredelila, da večje zadovoljstvo kupca vpliva na:

večjo zvestobo obstoječih kupcev organizaciji,

nižjo cenovno občutljivost,

neodzivnost obstoječih kupcev na prizadevanja konkurence,

nižje stroške poslovanja,

nižje stroške pritožb in reklamacij,

nižje stroške pridobivanja novih kupcev,

povečanje ugleda organizacije.
»Obvladovanje kakovosti pomeni razvoj, načrtovanje, proizvajanje in servisiranje
kakovostnega poslovnega učinka, ki je najbolj ekonomičen, najbolj uporaben in vedno
zadovoljuje kupca« (Ishikawa 1987, str. 48). Namen obvladovanja kakovosti je, da se
proizvaja izdelke s kakovostjo, ki zadovoljuje potrebe kupcev. A samo zadovoljiti standarde
ali specifikacije ni več dovolj. Zahteve kupcev se menjajo iz leta v leto, standardi in
specifikacije jim ne morejo slediti. Zato je priporočena oblika delovanja »v tržišče« (angl.
market in) za razliko od stare oblike delovanja »proizvod ven« (angl. product out).
Komercialna politika razpečave izdelkov se umika politiki odzivanja na povpraševanje.
Čedalje bolj se ukvarja z vprašanjem, kako biti korak pred povpraševanjem, kako predvideti
28
njegov razvoj ali ga celo izzvati, skratka, kako kupca privesti v podjetje (Jocou in Lucas,
1995). Kupcu je potrebno prisluhniti, se mu približati, ga poskusiti razumeti in predvideti
njegove želje in pričakovanja. Kakovostni izdelki so brezhibni, v konkurenci izdelkov bolj
vabljivi in bolj prepričljivi, ko prvemu vtisu sledi premislek. Odnos kupca in dobavitelja se
lahko opredeli kot proces, kjer ima kupec potrebe, ki se izražajo skozi povpraševanje.
Dobavitelj prisluhne povpraševanju in s svojim znanjem odgovori na povpraševanje, kar
pripelje do dialoga in pogajanja, ki vodita k opredelitvi skupnega dogovora o značilnostih
izdelka, ki jih predstavljajo zahteve.
Dobavitelji preučujejo navade in zahteve kupcev ter jih upoštevajo pri načrtovanju,
proizvajanju in prodajanju izdelkov. W. Edwards Deming (v Russell in Taylor, 2006) pravi,
da je kupec najpomembnejši člen produkcijske verige in skladno s tem naj bi se kakovost
prilagajala kupčevim potrebam sedaj in v prihodnosti. S te perspektive je kakovost določena z
željami kupcev in njihovo pripravljenostjo za plačilo. Kupci imajo različne potrebe in z njimi
povezana različna kakovostna pričakovanja. Ta vidik kupca odloča o primernosti za uporabo
izdelka ali storitve (angl. fitness for use) oziroma kako dobro deluje v okviru tega, kar kupec
misli in pričakuje. Izdelki in storitve so tudi načrtno izdelani z različnimi ravnmi vključene
kakovosti, ki pa še vedno ustrezajo standardom kakovosti različnih nivojev potreb in želja
kupcev. Na primer Mercedes in Ford oba proizvajata tovornjake, katerih osnovna uporabnost
je prevozništvo, a so načrtovani različno za različne kupce (glede na ekonomičnost, nosilnost,
obliko). Tak vidik kupca odloča o kvaliteti načrtovanja izdelka ali storitve (angl. quality of
design) oziroma o načrtovanem nivoju vključenih kakovostnih karakteristik v proizvod
(Russell in Taylor, 2006).
Kupci so bolj informirani, vedo katere organizacije proizvajajo bolj kakovostne izdelke,
kakšno ceno ima konkurenca, primerjajo lastnosti z lastnim sistemom vrednot in skladno s
tem kupujejo. Zato morajo podjetja nujno upoštevati, kako kupci dojemajo in vrednotijo
kakovost. Vrednost izdelka se močno zmanjša, če ne zadovoljuje pričakovanj kupca, za
katerega je bil izdelan (Šostar, 2000). Običajno so funkcije ali sposobnosti nekega izdelka del
njegovih resničnih karakteristik. Kupci zahtevajo tudi lastnosti, ki so težko določljive, slabo
merljive in zelo subjektivne (na primer pri avtomobilu lepa oblika, enostavnost upravljanja,
udobna vožnja, trajnost, enostavno popravilo, varnost). To pa je za proizvajalca zelo zahtevna
naloga. Zato se je potrebno za opredmetenje resničnih kakovostnih karakteristik naučiti, kako
29
jih meriti. V kakovostni konkurenci bo zmagala tista organizacija, ki se je naučila boljše
meriti.
Merila zadovoljstva se delijo na (Marolt in Gomišček 2005, str. 60):

kvantitativna, ki so največkrat izražena v obliki časa (čas odgovora, čakanja, trajanja
dela), s številom napak oziroma skladnostjo z zahtevami (število sprejetih in
zavrnjenih pošiljk, število reklamacij in pritožb) in zanesljivostjo delovanja,

kvalitativna, ki so običajno izražena v atributivni obliki, so pogosto povezana s
čustveno komponento in jih je možno razdeliti na obnašanje izvajalca (prijaznost,
kooperativnost, potrpežljivost), okolje (hrup, vonj) in izvedbo (strokovnost).
Da se pridobijo podatki, je potrebno s kupci čim več in v čim večjem obsegu komunicirati. To
se izvaja v obliki izvajanja anket, nagradnih iger in različnih tekmovanj (avto leta), z
zbiranjem povratnih informacij (reklamacije, ponudbe in predlogi), preučevanjem vzorcev
obnašanja kupcev (kartice zvestobe, Google in ciljno oglaševanje) ... Z dodatnim
analiziranjem kupčevih želja in upoštevanjem predlaganih novosti se ugotovi, kateri sklop
merljivih (manjših) karakteristik uporabiti in na kakšen način vplivati na želeno lastnost, da bi
se jo lahko preneslo v proizvodnjo. Ker pa kupci niso popolnoma predvidljivi, vedno obstaja
določeno tveganje, ki lahko nemalokrat odloča o tem, ali bo podjetje uspelo ali ne.
Prodaja izdelka je uspešen konec faze pridobivanja in prepričevanja v odnosu med kupcem in
dobaviteljem. Predstavlja začetek morebitnega partnerstva, v katerem bo dobavitelj skrbel za
trajno zadovoljstvo svojega kupca in izvajal prodajne aktivnosti, ki imajo cilj skrbeti za
popolno zadovoljstvo kupca, zlasti pa učinkovito odpravljati vse napake na izdelkih, kar se
najbolj izkaže pri servisiranju in odpravljanju okvar izdelkov. S tem si organizacija zagotovi
zvestobo kupcev. Dodatno z vzdrževanjem stalnih stikov organizacija pridobi informacije o
obnašanju njegovih in konkurenčnih izdelkov ter reakcijah uporabnikov, kar predstavlja bogat
vir informacij o potencialnih kupcih (Jocou in Lucas, 1995).
Vse prej omenjene dejavnosti predstavljajo predvsem osredotočenost na odnose med
dobavitelji in zunanjimi kupci. Pričakovanja zunanjih kupcev se v organizaciji prenašajo po
mreži notranjih odnosov, kjer ima tudi vsak zaposleni svoje notranje kupce (odjemalce). Vsak
naslednji proces je kupec predhodnega procesa, ta pa njegov dobavitelj. Z zadovoljitvijo
zahtev in potreb notranjega kupca se lahko največ doprinese h kakovosti končnega proizvoda.
30
Odnosi med notranjimi kupci in dobavitelji se vzpostavljajo sistematično, a ne birokratsko.
Oblikujejo se na osnovi dogovorov glede merljivih značilnosti in skupaj se določijo kazalci
skladnosti. Uspešen odnos predstavlja soglasje glede tega, kaj je mogoče in kaj je potrebno
narediti za zadovoljitev končnega kupca s trojnega vidika storitev, stroškov in rokov.
Pričakovanja in nezadovoljstva kupcev vedno dosežejo organizacijo, ki jih mora biti
pripravljena sprejeti, posredovati naprej po mreži in odgovoriti s specifičnimi prispevki
(Jocou in Lucas, 1995).
Notranjih odnosov ne uravnavajo tako strogi zakoni kot zunanjih, saj zunanji kupci v primeru
nezadovoljstva nimajo možnosti izbire drugega dobavitelja, zato je tukaj ključna izbira
pravega načina organiziranosti (predvsem medfunkcijska organiziranost in timsko delo) in
vloga vrhnjega managementa, ki nemalokrat v klasičnih organizacijskih ureditvah preveč
poudarja dosledno doseganje postavljenih standardov in izvajanje politik, premalo pa
upošteva, da so ti predmet stalnega spreminjanja in izboljševanja. Prevelika birokratizacija in
nadzor od zgoraj uničuje iniciativo, kreativnost in inovativnost zaposlenih, s tem pa zmanjšuje
zainteresiranost za kupca. Da bi tim svoje delo dobro usmeril, mora najprej ugotoviti, kaj
njegovi kupci (zunanji in notranji) od njega pričakujejo in to postaviti kot osnovo za razvoj
meril uspešnosti svojega dela. V konceptu celovitega obvladovanja kakovosti je kupec, bodisi
zunanji bodisi notranji, enako pomemben in vedno na prvem mestu (Marolt in Gomišček,
2005).
Tudi pri izboljšavah poslovnih procesov je vključena osredotočenost na popravljanje
razumevanja potreb kupcev, zato vsebuje njihova uspešna identifikacija dodano vrednost k
zadovoljstvu kupcev (Damij 2009b).
Le odlično delujoči tim vseh zaposlenih je tisti, ki dela predvsem tako in zato, da v popolnosti
zadovolji svoje kupce, se hitro odziva na kupčeve povratne informacije z izboljšanjem
svojega dela oziroma procesa in dobro sodeluje s svojimi dobavitelji. Vzorčenje ni več
omejeno samo na sam proizvodni proces, ampak se razširja navzven v smislu pridobivanja
vseh informacij, povezanih s kupci.
31
3.4
3.4.1
Sodobni modeli, standardi in orodja celovite kakovosti
Model odličnosti EFQM
V zgodovini kakovosti se stalno dogajajo vsebinske in organizacijske spremembe, s katerimi
se nadgrajuje in razširja prvotne pristope, dejavnosti, orodja ter tehnike in področja delovanja.
V novejšem času sta se zelo uveljavila dva pristopa obvladovanja kakovosti: standardi ISO
9000 in celovito obvladovanje kakovosti. Standardi so mednarodno priznani, omogočajo
primerjavo in ocenjevanje podjetij, ki si prizadevajo izboljšati kakovost poslovanja in
delovanja, zahteve za pridobitev so jasno določene, a zelo splošne in predstavljajo le
minimum za doseganje kakovosti. Zaradi vse večje globalizacije, mednarodne trgovine in s
tem tudi konkurence se je pokazala potreba po uporabi filozofije celovitega obvladovanja
kakovosti, ki pa ni tako natančno definirana, da bi omogočala objektivno ocenjevanje
uspešnosti podjetij pri njeni vpeljavi. Večina držav je videla rešitev v uvedbi nacionalnih
nagrad za kakovost, s katerimi so nagradili najbolj uspešna podjetja na področju obvladovanja
kakovosti. Modeli nagrad za kakovost so opredelili dejavnosti celovitega upravljanja
kakovosti in za njih postavili merila za merjenje ravni kakovosti. Z uvedbo teh nagrad se je
uveljavil pojem odličnosti, ki je izraz za doseganje višje ravni kakovosti. Tako se je
pojmovanje kakovosti razvilo od prvotne kontrole kakovosti do celovitega upravljanja
kakovosti in v končni fazi do odličnosti.
Marolt in Gomišček (2005, str. 526) sta predlagala, da bi odličnost definirali kot: »Preseganje
povprečja in iskanje najboljšega možnega, tako glede zadovoljstva kupcev, učinkovitosti
virov, varovanja okolja kot tudi glede poslovnih rezultatov organizacije.« O odličnosti se je
začelo več govoriti šele s pojavom nagrad za kakovost, ki temeljijo na specifičnih modelih.
Prvi so bili leta 1951 Japonci z Demingovo nagrado za najboljša podjetja glede na vrsto
pomembnih kazalcev oziroma meril. Pod vplivom avtomobilske in oboroževalne industrije v
Združenih državah Amerike dopolnijo japonski model TQM in ga prilagodijo ameriškim
razmeram ter v letu 1988 podelijo Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Zahodna Evropa je bila v tem času zaznamovana s prvimi izdajami standardov serije ISO
9000 in hitrim vzponom števila certificiranih sistemov kakovosti. Kljub temu pa se je na
podlagi raziskav in primerjav produktivnosti v avtomobilski industriji izkazalo, da so evropski
32
proizvajalci avtomobilov daleč za Japonsko in ZDA. To je v letu 1990 spodbudilo štirinajst
vodilnih evropskih podjetij, da so ustanovili Evropski sklad za upravljanje kakovosti –
European Foundation for Quality Management (v nadaljevanju – EFQM). Ob podpori
Evropske organizacije za kakovost (EOQ) in Evropske komisije je EFQM začel razvijati
evropsko nagrado za kakovost (EQA – European Quality Award), kjer so združili izkušnje
Demingove in MDNQA nagrad in je danes podlaga za EFQM nagrado za odličnost, ki je bila
prvič podeljena leta 1992. Z razvojem modela odličnosti EFQM (The EFQM Excellence
Model) je bil storjen korak naprej od filozofije zagotavljanja kakovosti, saj model vsebuje
elemente, ki zajemajo celoten poslovni sistem in tako predstavljajo sistemsko nadgradnjo.
Danes ima skoraj vsaka država v Evropi svojo nacionalno nagrado za kakovost, ki ima osnovo
v evropskem modelu odličnosti, Slovenija ima PRSPO – Priznanje republike Slovenije za
poslovno odličnost.
Slika 3.1: Model odličnosti EFQM
DEJAVNIKI (200)
REZULTATI (500)
Rezultati v zvezi z
zaposlenimi
90
Zaposleni
90
Voditeljstvo
100
Politika in strategija
80
Procesi
140
Rezultati v zvezi z
odjemalci
200
Ključni
rezultati
delovanja
150
Partnerstvo in viri
90
Rezultati v zvezi z
vplivom na družbo
60
INOVIRANJE IN UČENJE
Vir: Bukovec (2009, str. 165)
Model je shematsko prikazan (Slika 3.1) v obliki devet vsebinsko dopolnjujočih in soodvisnih
meril, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako neka organizacija napreduje v smeri odličnosti.
Posameznemu merilu je pripisano največje mogoče število točk, ki se ga lahko dodeli pri
33
ocenjevanju določenega področja, tako v procesu samoocenjevanja znotraj organizacije kot
tudi v procesu ocenjevanja vlog prijaviteljev za priznanje. Skupno je možno doseči največ
1000 točk, delež točk posameznega merila pa nam pove, kakšen relativen pomen ima
posamezno merilo glede na celoto. Model temelji na predpostavki, da se zadovoljstvo
odjemalcev in zaposlenih ter dober vpliv na družbo doseže z izvajanjem strategije in
načrtovanjem, upravljanjem s sposobnostmi zaposlenih in upravljanjem z viri, sistemi
kakovosti in procesi, kar na koncu privede do odličnosti v finančnih in nefinančnih poslovnih
rezultatih. V modelu so merila razvrščena na »rezultate«, kjer se ocenjuje, kaj je organizacija
dosegla, in na »dejavnike«, ki so privedli do takih rezultatov. Puščice kažejo dinamično
naravo modela. Inoviranje in učenje pomagata izboljšati dejavnike, kar posredno vodi v
izboljšanje rezultatov (Bukovec, 2009).
Kratek pregled meril (PRSPO, 2013):
1. Voditeljstvo
Odlične organizacije imajo voditelje, ki oblikujejo prihodnost in jo udejanjajo, pri čemer
dajejo zgled za njihove vrednote in etiko ter vseskozi zbujajo zaupanje. So prožni in
organizaciji omogočajo, da predvidi dogodke in se nanje pravočasno odzove, s čimer
zagotavljajo njen stalni uspeh.
2. Strategija
Odlične organizacije uresničujejo svoje poslanstvo in vizijo z razvijanjem na deležnike
osredotočeno strategijo. Za izvajanje le-te pospešujejo, udejanjajo in širijo ustrezne politike,
načrte, cilje in procese.
3. Zaposleni
Odlične organizacije cenijo svoje zaposlene in ustvarjajo takšno organizacijsko kulturo, ki
omogoča vzajemno koristno doseganje ciljev organizacije in osebnih ciljev zaposlenih.
Razvijajo sposobnosti svojih zaposlenih ter zagovarjajo poštenost in enakopravnost. Za svoje
zaposlene skrbijo, z njimi komunicirajo, jih nagrajujejo in priznavajo, tako da jih spodbujajo,
krepijo njihovo zavezanost ter jim omogočajo uporabljati lastne veščine in znanje v korist
organizacije.
34
4. Partnerstva in viri
Odlične organizacije načrtujejo in obvladujejo zunanja partnerstva, dobavitelje in notranje
vire v podporo strategiji in politiki ter za uspešno izvajanje procesov. Zagotavljajo uspešno
obvladovanje svojega vpliva na okolje in družbo.
5. Procesi, proizvodi in storitve
Odlične organizacije snujejo, obvladujejo in izboljšujejo procese, proizvode in storitve, da bi
povečevale vrednost za odjemalce in druge deležnike.
6. Rezultati v zvezi z odjemalci
Le-ti nam kažejo, kaj dosega organizacija v razmerju do svojih zunanjih odjemalcev. Merila
dojemanja prikazujejo, kako odjemalci dojemajo organizacijo (dobimo jih na primer z
anketiranjem odjemalcev, ciljnih skupin, iz ocen dobaviteljev, pohval in pritožb).
7. Rezultati v zvezi z zaposlenimi
Kažejo nam, kaj dosega organizacija v odnosu do svojih zaposlenih. Merila dojemanja
prikazujejo, kako zaposleni dojemajo svojo organizacijo (dobimo jih na primer z
anketiranjem, ciljnimi skupinami, razgovori in strukturiranimi razgovori).
8. Rezultati v zvezi z družbo
Le-ti nam kažejo, kaj dosega organizacija v odnosu do družbe. Merila dojemanja prikazujejo,
kako družba dojema organizacijo (dobimo jih na primer iz anket, poročil, člankov v tisku,
javnih srečanj, od nevladnih organizacij, predstavnikov javnosti in organov oblasti).
9. Ključni rezultati
Kažejo nam, kaj dosega organizacija glede na načrtovane dejavnosti. Ključni strateški
rezultati so ključni finančni in nefinančni končni rezultati, ki kažejo, kako uspešno
organizacija udejanja in razširja svojo strategijo. Ključni kazalniki delovanja so kazalniki, ki
se uporabljajo za merjenje operativnega poslovanja organizacije. Pomagajo spremljati,
razumeti, napovedati in izboljševati verjetne ključne rezultate poslovanja organizacije.
Temeljna načela EFQM modela odličnosti so bistvena podlaga za doseganje trajnostne
odličnosti za vsako organizacijo. Lahko se uporabljajo kot osnova za opis lastnosti odlične
organizacijske kulture (EFQM):
35

Osredotočenost na odjemalca – dosledno dodajanje vrednosti za odjemalca s
pomočjo razumevanja, predvidevanja in izpolnjevanja njihovih potreb, pričakovanj
in možnosti.

Družbeno odgovorno ravnanje – pozitiven vpliv na svet okoli sebe z izboljšanjem
svojega delovanja, hkrati pa s tem pospešujejo gospodarske, okoljske in socialne
pogoje v skupnostih, kjer delujejo.

Razvijanje organizacijskih zmogljivosti – izboljševanje svojih zmogljivosti za
učinkovito upravljanje sprememb znotraj in zunaj organizacijskih meja.

Izkoriščanje ustvarjalnosti in inovativnosti – ustvarjanje dodane vrednosti in stopnje
uspešnosti skozi nenehno izboljševanje in sistematične inovacije z izkoriščanjem
ustvarjalnosti svojih deležnikov.

Vodilni z vizijo, navdihom in integriteto – imeti voditelje, ki oblikujejo in
uresničujejo prihodnost ter delujejo kot vzorniki s svojimi vrednotami in etiko.

Spretno upravljanje – splošno so priznane sposobnosti za prepoznavanje in uspešno
ter učinkovito odzivanje na priložnosti in nevarnosti.

Razvijanje in vključevanje zaposlenih – odlične organizacije cenijo svoje ljudi in
ustvarjajo kulturo zaupanja ter pooblaščanja za doseganje organizacijskih in osebnih
ciljev.

Usmerjenost v rezultate – trajno doseganje izjemnih rezultatov, ki uravnoteženo
zadovoljujejo tako kratkoročne kot dolgoročne potrebe vseh zainteresiranih strani v
okviru svojega delovnega okolja.
Model odličnosti EFQM se lahko uporablja za samoocenjevanje, ocenjevanje s tretje strani,
primerjavo z drugimi organizacijami ali kot podlaga za vlogo za evropsko nagrado za
kakovost. Organizacije se ocenjuje na osnovi 9 meril, ki so osnovana na temeljnih načelih in
dodeljujejo točke z uporabo logike (točkovalne matrike) RADAR in je dejansko evropska
različica Demingovega PDCA kroga. Pri obeh je za doseganje nenehnih izboljšav potrebno
ciklično in ponavljajoče se zaporedje izvajanja njihovih elementov, le da so v matriki
RADAR razdeljeni malo drugače (Bukovec, 2009).
RADAR je dinamični okvir za ocenjevanje in zmogljivo orodje za upravljanje, ki zagotavlja
strukturiran pristop za ocenjevanje uspešnosti organizacije. Na najvišji ravni RADAR logika
določa, da mora organizacija (EFQM) izvesti naslednje:
36
•
Results – rezultati: opredeliti rezultate, ki si jih je v svoji strategiji postavila za cilj.
•
Approach – pristop: načrtovati in razvijati celosten nabor dobro zasnovanih in
integriranih pristopov za zagotavljanje zahtevanih rezultatov.
•
Deployment – razširjenost pristopa: uvajanje pristopov na sistematičen način za
zagotovitev izvajanja.
•
Assement – ocenjevanje.
•
Review – pregled: oceniti in izboljšati uporabljene pristope na osnovi spremljanja
analize doseženih rezultatov in stalnega učenja ter po potrebi izvajati izboljšave.
Načela in merila EFQM modela odličnosti se uporabljajo kot pomoč podjetjem, ki ne želijo
biti le dobra, ampak odlična v vseh elementih poslovanja. Načela so dejansko lastnosti
nadpovprečne organizacijske kulture, merila pa so razdeljena v dva sklopa: merila rezultatov
in merila dejavnikov vpliva na poslovanje, skozi katere mora biti vidno inoviranje in učenje
na primerih izboljšav. V pomoč je orodje RADAR, ki je v bistvu evropska različica
Demingovega PDCA kroga.
3.4.2 Standard ISO 9001
Ko se omeni standard kakovosti, večina najprej pomisli na standarde ISO, ki so postali
nekakšno spričevalo kakovosti. Razvoj omenjenih standardov resnično kaže tudi razumevanje
pojma kakovosti skozi čas. V začetnem obdobju so standardi ISO vsebovali zahteve za
kakovost poslovnih učinkov, danes pa je v njih vse več predpisov o proizvodnem procesu,
varovanju okolja in ljudi. Iz nadzora nad delovanjem ljudi in strojev se razvoj sistemov in
standardov kakovosti vse bolj usmerja v tako imenovano samoobvladovanje (angl. selfmanagement) zaposlenih, kar naj bi pripomoglo k obvladovanju poslovnega sistema in
uspešnemu poslovanju podjetja.
Vsaka organizacija si postavlja cilje glede kakovosti in eno najbolj učinkovitih orodij za
uresničitev teh ciljev ter zagotavljanja kakovosti izdelkov je postavitev sistema kakovosti po
standardih serije ISO 9000. Postavitev sistema kakovosti in pridobitev certifikata potrjujeta,
da poteka poslovanje v skladu z določili standardov serije ISO 9000 (Šostar, 2000).
Pomen kakovosti v organizacijah se je v preteklosti razlikoval od države do države, zato se je
pojavila potreba po enotnih standardih za vodenje in zagotavljanje kakovosti. Na pobudo
članic je mednarodna organizacija ISO (International Organization for Standardization) leta
37
1987 izdala prvo družino ISO 9000 standardov, ki je rezultat obsežnih posvetovanj z
uporabniki, kar je prispevalo k preprostejši uporabi standarda, hkrati pa je standard tudi
prožnejši za privzemanje. Revidirani standardi se rojevajo v jasnejši, dostopnejši obliki, ki je
zgrajena na vrednotah predhodnega standarda.
Najpomembnejši standardi družine ISO 9000 so:

ISO 9000:2005 - Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar

ISO 9001:2008 - Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve

ISO 9004:2009 - Vodenje za trajno uspešnost organizacije – Pristop z vodenjem
kakovosti
V ISO 9000:2005 so osnovne definicije in pojmi, ki so uporabljeni tudi v ostalih standardih
družine ISO 9000. ISO 9001:2008 specificira zahteve za sistem vodenja kakovosti za uporabo
znotraj organizacije, certificiranje ali pogodbene namene. Osredotoča se predvsem na
učinkovitost sistema vodenja kakovosti pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev. ISO 9004:2009
je neke vrste nadgradnja ISO 9001 in daje navodila na podlagi širšega obsega ciljev sistema
vodenja kakovosti s poudarkom na trajnostnem uspehu organizacije, njeni učinkovitosti in
uspešnosti (SIST).
V zvezi z ISO 9001:2000 naj omenim še tehnično navodilo ISO/TR 10017:2003 - Napotki za
statistične metode, ki ima namen pomagati organizaciji pri določanju statističnih tehnik, ki bi
lahko koristile pri razvoju, uvajanju, ohranjanju in izboljševanju sistema vodenja kakovosti v
skladu z zahtevami standarda ISO 9001:2000 (ISO/TR 1007, 2003).
Struktura in vsebina zahtev standarda je zasnovana na osmih temeljnih načelih vodenja
kakovosti, ki jih danes uporabljajo v svetu uspešne organizacije, tako proizvodne kot
storitvene (ISO 9000 2005, str. 5-6):

Osredotočenost na odjemalce – razumevanje potreb odjemalcev, izpolnitev njihovih
zahtev in preseganje pričakovanj.

Voditeljstvo – vodje vzpostavljajo klimo za doseganje ciljev organizacije.

Vključenost zaposlenih – uporaba sposobnosti zaposlenih v vzajemno korist
organizacije.

Procesni pristop – procesni pogled pri vodenju aktivnosti in resursov.
38

Sistemski pristop k vodenju – sistemski pristop pri vodenju medsebojno povezanih
procesov.

Nenehno izboljševanje – stalno izboljševanje je cilj organizacije.

Odločanje na podlagi dejstev – z analizo pravih podatkov do učinkovitih odločitev.

Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji – z vzajemno koristnimi odnosi se povečuje
možnost ustvarjanja dodane vrednosti.
ISO 9001 sestavljajo naslednji glavni deli (Bakan, Toplak in Urbajs, 2003):

Sistem vodenja kakovosti – organizacija mora najprej opredeliti, kateri so njeni
procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane izdelek, in
kako bo procese merila in izboljševala. Nato pa mora skupaj s poslovnikom
kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije.

Odgovornost vodstva – najvišje vodstvo v organizaciji se mora dobro zavedati tega
pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in
ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema
znotraj organizacije.

Vodenje virov – poudarek virov, ki si jih mora organizacija zagotoviti, da bo
odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi
fizični viri, kot so oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve.

Realizacija proizvoda – ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka
oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot je sprejemanje navodil
od odjemalcev, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter
dobava izdelkov in storitev.

Merjenje, analize in izboljševanje – nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov,
zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja
sistema so bistveni za vodenje sistema.
Standard je povzetek dobre poslovne prakse in kot tak v pomoč organizacijam, ki želijo slediti
samo najboljšemu. Namenjen je vsem vrstam organizacij, ne glede na velikost, organiziranost,
proizvod ali storitev, ki želijo obvladovati in izboljševati svoje poslovanje ter povečevati
zadovoljstvo svojih odjemalcev (SIQ, 2012).
39
Pri pripravi standarda je bilo prevzeto poslovno razmišljanje, ki temelji na procesnem pristopu
in uporabi Demingovega PDCA kroga oziroma »planiraj, stori, preveri, ukrepaj«.
Standard spodbuja prevzem procesnega pristopa z namenom boljšega zadovoljevanja potreb
odjemalcev. Vsaka aktivnost, ki pretvarja vhode v izhode, je proces. Za uspešno delovanje
organizacije je potrebno procese identificirati in jih sistemsko urediti. Vodenje takega sistema
procesov z namenom doseganja želenih rezultatov se imenuje procesni pristop. Tak sistem
poudarja pomen izpolnjevanja zahtev, ustvarjanje dodane vrednosti s pomočjo relevantnih
merjenj, ugotavljanje uspešnosti in določanje možnosti za izboljšave. Vpeljava procesnega
pristopa je organizacijam omogočila, da neposredno povezujejo svoje poslovne cilje s
poslovno uspešnostjo (ISO 9001, 2008).
Slika 3.2 prikazuje model celovitega obvladovanja kakovosti, ki je osnovan na procesih. Iz
slike je razvidno, da imajo kupci pomembno vlogo pri določanju vhodnih zahtev in s pomočjo
njihovega zadovoljstva se določa stopnja izpolnjevanja zahtev in pričakovanj. V vseh
procesih mora biti prepoznana metodologija Demingovega PDCA kroga.
Slika 3.2: Model sistema obvladovanja kakovosti, osnovan na procesih
Nenehno izboljševanje
sistema vodenja kakovosti
Odgovornost
vodstva
Odjemalec
Vodenje virov
Zahteve
Vhod
Odjemalec
Merjenje,
analize in
izboljševanje
Realizacija
proizvoda
Proizvod
Legenda:
Aktivnosti, ki dodajajo vrednost
Tok informacij
Vir: ISO 9001 (2008, str. 7)
40
Zadovoljstvo
Izhod
Razlogi za pridobitev standardov kakovosti so različni. Podjetje se pogosto odloči zanje, ker
to zahtevajo kupci. Nekaterim podjetjem standard kakovosti služi le kot spričevalo, s katerim
se izkazujejo, njegova pridobitev pa ne prinaša veliko. Ob tem standardi ne prinašajo več
konkurenčnih prednosti, temveč so le vstopnica za nastop na zahtevnih trgih. Pravi učinek pa
prinaša le tisti sistem kakovosti, ki omogoča večjo učinkovitost, višjo kakovost izdelkov in
storitev ter s tem višji profit (Šostar, 2000).
S pametno politiko izvajanja procesa vodenja sistema kakovosti lahko organizacija dosega
številne prednosti, kot so: preglednejša organiziranost poslovanja, preglednost poslovnih
procesov, dokumentiranost postopkov z odgovornostmi in pristojnostmi, izboljšanje notranje
komunikacije, posredno pa tudi večja kakovost storitev in proizvodov, zadovoljstvo
odjemalcev ter lažji dostop do globalnega tržišča (Bakan Toplak in Urbajs, 2003).
Standardi kakovosti so le orodje za izvajanje sistemov kakovosti. Sestavljajo jih nadzor nad
kakovostjo, merjenje učinkov ter poročanje o izpolnjevanju načrtov. Informacije o slabem
delovanju se prenašajo do managementa, ki s pomočjo različnih ukrepov poskrbi za odpravo
pomanjkljivosti. Tak sistem že predstavlja obvladovanje kakovosti z vključitvijo vseh
notranjih kupcev (nabava, prodaja, finance) v ta sistem. Tako pa se dobi celovito
obvladovanje kakovosti.
V ISO standardih je poudarek na uporabi statističnih metod in tehnik v vseh poslovnih
procesih za boljše razumevanje in nadzor variabilnosti, ki vplivajo na izvajanje poslovnih
procesov. S pomočjo vzorčenja se pridobijo podatki za meritve in analize, ki so osnova za
določanje tveganj in pridobivanje dodatnih informacij za ukrepe za izboljšave.
3.4.3 Dobre proizvodne prakse
Dobra proizvodna praksa (DPP) ali po angleško Good Manufacturing Practise (GMP) je
skupek vseh faktorjev, ki zagotavljajo, da je kakovost, varnost in učinkovitost zdravila ali
določenega živila v skladu z njegovo specifikacijo in nameravano uporabo. Predstavlja
učinkovit sistem za doseganje kakovosti, ki določa minimalne pogoje za skladiščenje,
proizvodnjo in kontrolo ter omogoča izdelavo zdravila v skladu s specifikacijo kakovosti
izdelka, kot je zapisana v dovoljenju za promet in zagotavlja enako kakovost ves čas
njegovega roka uporabe (Bernik, 2002).
41
Z DPP so neločljivo povezane še druge dobre prakse, kot so dobra laboratorijska praksa, ki se
nanaša na organizacijske procese in pogoje za neklinične zdravstvene in okoljevarstvene
študije in dobra kontrolna laboratorijska praksa, ki se nanaša na izvajanja analiznega
preskušanja zdravil, ki je lahko tudi del dobre proizvodne prakse, s katero se izvaja kontrola
kakovosti izdelka. Dobra klinična praksa se nanaša na procese v kliničnem preizkušanju v
humani in veterinarski medicini, ki zagotavlja verodostojnost podatkov, pridobljenih v
preskušanju in zaščito pravic ter varnosti preiskovancev. Dobra distribucijska praksa se
nanaša na organizacijo, izvajanje in nadzor shranjevanja izdelkov po določenem redu pred
nadaljnjo uporabo ali dajanje v promet in prevoz zdravil od izdelovalca do končnega
uporabnika (ZZdr-1, 2006).
DPP je za proizvajalce zakonsko obvezan del sistema zagotavljanja kakovosti, ki določa
pogoje v proizvodnji. Posledica kršitev so odvzem registracije, dovoljenja za proizvodnjo in
dovoljenja za trženje. Zdravila in živila morajo biti izdelana tako kakovostno, da njihova
vključitev v mednarodno menjavo ni škodljiva. Izvajanje določil nadzirajo državni organi. Na
svetovnem nivoju so to WHO (World Health Organisation) in PIC/S (Pharmaceutical
Inspection Convention and Pharmaceutical Inspection Co-operation Scheme). V ZDA je za
reguliranje področja zdravil in hrane pristojna FDA (Food and Drug Adminstration), ki preko
zveznega zakona CFR 21 ščiti uporabnike in javno zdravje. Na področju Evropske unije skrbi
za reguliranje farmacevtskih izdelkov EMA (European Medicines Agency). V vsaki državi
članici delujejo nacionalne agencije (v Sloveniji JAMZP), ki so vključene v mrežo evropskih
agencij. Nacionalne agencije prenesejo direktive, ki jih izdaja EU, v svojo nacionalno
zakonodajo. Direktive zavezujejo države članice glede končnega rezultata, ki ga
opredeljujejo, vendar pa imajo države proste roke glede metod in inštrumentov, kako bodo
direktive vključile v domačo zakonodajo. Želja po harmonizaciji tehničnih zahtev in pripravi
enotne globalne DPP je združila regulatorne organe Evrope, Japonske in ZDA ter
strokovnjake iz farmacevtske industrije. Tako je nastala organizacija ICH, ki ima za cilj
ekonomično uporabo humanih in živalskih virov ter hitrejši razvoj zdravil.
Potreba po zakonski regulaciji in nadzoru je posledica napak in nesreč, ki so se v praksi v
preteklosti zgodile. V ZDA je leta 1937 umrlo 107 ljudi, večinoma otroci, ki so jemali eliksir
sulfanilamida za zdravljenje infekcij. Po tem dogodku je parlament v ZDA okrepil zaščito
javnega zdravja z uvedbo zakona o hrani, zdravilih in kozmetiki leta 1938. V evropskih
42
državah je bila sprožilec za boljšo regulacijo trga z zdravili tragedija s talidomidom, ki so ga
zdravniki v šestdesetih letih prejšnjega stoletja predpisovali ženskam za zdravljenje
nespečnosti in jutranje slabosti med nosečnostjo. Pacientke, ki so ga uživale v prvem
trimesečju nosečnosti, so rodile otroke s številnimi anomalijami, kot na primer manjkajoči ali
skrajšani udi. Zato Evropska unija v letu 1962 zakonsko predpiše Osnovna pravila DPP, še
isto leto pa WHO sprejeme prvo verzijo DPP. V Sloveniji zakonska obveza izvajanja DPP
pride v veljavo leta 1997.
Cilji DPP so (Bernik 2002, str. 32):

kakovost vsake proizvodne serije v skladu s specifikacijo kakovosti iz dovoljenja za
promet v celotnem roku uporabnosti,

kakovost vsake proizvedene serije mora bit enaka izhodni seriji,

preprečiti je potrebno napake, ki lahko vplivajo na kakovost, varnost in učinkovitost
vsake proizvedene serije,

doseganje stabilnosti v roku uporabe,

vse faze proizvodnje so enako pomembne za doseganje kakovosti izdelka (pridelava
živil, pakiranje, postopki skladiščenja, kontrola kakovosti).
Zahteve DPP so (Anisfeld, 2009):

Vse proizvodne procese je treba jasno definirati, dokumentirati in sistematično
nadzorovati. Vse kritične faz procesa so validirane, da zagotavljajo doslednost in
skladnost s specifikacijami.

Vse proizvodni procese je potrebno nadzorovati in odstopanja oceniti. Odstopanja, ki
vplivajo na kakovost zdravila, je potrebno validirati.

Pripraviti je treba vse potrebno po zahtevah DPP, med drugim tudi: ustrezno
kvalificirano in usposobljeno osebje, ustrezne stavbe in prostore, primerno opremo in
servisiranje, ustrezne surovine, posode in oznake, odobrene postopke in navodila ter
primerno skladiščenje in transport.

Navodila in postopki morajo biti napisani v jasni obliki, nedvoumnem jeziku,
specifično uporabnem na zavednem področju.

Izvajalci morajo biti usposobljeni za korektno (pravilno) izvajanje in dokumentiranje
postopkov.

Zapisi, lastnoročni ali s pomočjo instrumentov, opravljeni med proizvodnjo,
dokazujejo, da so bili vsi zahtevani postopki in navodila dejansko izvedeni ter da
43
količina in kakovost izdelka ustrezata pričakovani normi. Vsa značilna odstopanja je
treba v celoti zapisati in raziskati.

Zapisi o proizvodnji in distribuciji omogočajo popolno kronološko sledljivost serije,
materialov in vseh aktivnosti ter so shranjeni v razumljivi in dostopni obliki.

Distribucija izdelkov naj poteka tako, da so tveganja za kakovost čim manjša, na
voljo mora biti sistem za odpoklic katerekoli serije s trga.

Reklamacije izdelkov je treba raziskati in ugotoviti vzroke napak v kakovosti ter
ustrezno ukrepati. S korektivnimi ukrepi je treba preprečiti ponovno pojavljanje
nekakovostnih izdelkov.
DPP sestavljajo naslednji elementi (tudi kot poglavja) (Pravilnik DPP, 2008; EudraLex,
2013):

Sistem zagotavljanja kakovosti – proizvajalec vzpostavi in izvaja učinkovit sistem
zagotavljanja kakovosti, v katerem je aktivno udeleženo vodstvo in osebje različnih
notranjih organizacijskih enot.

Osebje – proizvajalec mora imeti ustrezno število osebja s potrebnimi strokovnimi
znanji in praktičnimi izkušnjami. Osebje mora nositi predpisana delovna in zaščitna
oblačila ter se higiensko obnašati.

Prostori in oprema – delovni prostori in oprema morajo biti načrtovani, izdelani,
nameščeni, prilagojeni in vzdrževani, da omogočajo ustrezno izvedbo delovnega
postopka, učinkovito čiščenje in vzdrževanje, pripomorejo k zmanjšanju nevarnosti
napak in preprečevanju navzkrižnega onesnaževanja izdelka.

Dokumentacija – dobra dokumentacija preprečuje morebitne napake ustnega
dogovora in omogoča jasno sleditev proizvodne serije, uporabljen mora biti tak
sistem dokumentiranja, ki temelji na specifikacijah, proizvodnih sestavnicah,
navodilih za izdelavo in pakiranje, postopkih ter poročilih, ki zajemajo vse
proizvodne postopke.

Proizvodnja – različni proizvodni postopki se izvajajo v skladu z vnaprej določenimi
navodili in v skladu z dobro proizvodno prakso. Za medprocesne kontrole morajo biti
na voljo ustrezna in zadostna sredstva. Vsi odmiki v procesu in neustreznosti izdelka
se dokumentirajo in temeljito raziščejo.

Kontrola kakovosti – biti mora neodvisna služba, organizacijsko ločena od
proizvodnje. Zajema preglede, vzorčenje, preizkušanje in vrednotenje rezultatov.
44
Med končno kontrolo končnega izdelka pred sproščanjem sistem zagotavljanja
kakovosti, poleg analiznih rezultatov, upošteva bistvene podatke: proizvodni pogoji,
rezultati medprocesnih kontrol, pregled proizvodne dokumentacije in skladnost
izdelka z njegovimi specifikacijami, vključno z zunanjo ovojnino.

Pogodbeno delo – sklenjena mora biti pisna pogodba med naročnikom in izvajalcem,
ki jasno določa odgovornosti strank. Delodajalec mora posredovati delojemalcu vse
tehnično-tehnološke informacije, delojemalec pa mora imeti dovoljenje za
proizvodnjo in ne sme predati pogodbeno delo tretji stranki.

Pritožbe, odpoklic izdelkov in razkrivanje v nujnih primerih – proizvajalec mora
izvajati učinkovit sistem evidentiranja in pregledovanja pritožb v zvezi s potencialno
pomanjkljivimi izdelki ter omogočati takojšnje in stalne odpoklice izdelkov iz
distribucijske mreže. Izdelovalec evidentira in razišče vse pritožbe v zvezi s
pomanjkljivostmi zdravil.

Notranji nadzor – proizvajalec izvaja redni notranji nadzor kot del sistema
zagotavljanja kakovosti, da bi tako spremljal izvajanje in upoštevanje dobre
proizvodne prakse in predlagal vse potrebne korektivne ukrepe.

19 dodatkov (aneksov) k osnovnemu DPP (proizvodnja različnih vrst izdelkov,
uporaba ionizirajočega sevanja, vzorčenje v vseh fazah proizvodnje in hranjenje
vzorcev, uporabe računalniških sistemov, kvalifikacije in validacije).
Na spletni strani EudraLexa, ki je del spletnih strani Evropske komisije, so podrobnejše
smernice in navodila, vključno z dvema dodatkoma Part II (Osnovne zahteve za aktivne
snovi, ki so uporabljene kot vhodne snovi) in Part III (dokumenti povezani z DPP: hierarhija
strani, ICH Q9 in Q10 smernice …).
Po DPP je vzorčenje eno ključnih aktivnosti in prisotno skoraj v vseh fazah proizvodnje
izdelka. Vzorčenje se uporablja pri ocenjevanju:

vhodnih materialov, označevanja in sestavnih komponent pred sprostitvijo,

validiranja opreme, procesov, sistemov in izdelkov,

izdelkov med proizvodnjo in pri študijah stabilnosti,

končnih izdelkov pred sprostitvijo,

podatkov pred, med in po koncu proizvodnje.
45
Glavne smernice dobrega vzorčenja:

vzorci morajo biti reprezentativni,

vzorci morajo biti pravilno identificirani in obravnavani,

vzorčni plani in metode morajo biti jasno definirani in v pisni obliki,

vzorci ali vzorčni plani morajo temeljiti na primernih statističnih kriterijih.
Namen smernic DPP je proizvajati zdravila in živila najboljše kakovosti. Pri tem je potrebno
upoštevati, da so različne serije enake vrste enake kakovosti. Kakovost se ocenjuje s pomočjo
vzorčenja in mora biti znotraj serije homogena. Odgovornost za kakovost vsekakor nosi
proizvajalec. Do tako visoke stopnje kakovostnega izdelka pa se lahko pride samo s strokovno
vestnostjo in skrbnostjo v vseh fazah proizvodnega procesa, s preprečevanjem zamenjav in
onečiščenj, z ustrezno higieno in čistočo, s pisno dokumentacijo v vseh proizvodnih fazah in z
ustreznim sistemom nadzora.
3.4.4
Statistične metode
V obnašanju in rezultatih skoraj vseh procesov (celo v pogojih navidezne stabilnosti) in skozi
vse stopnje življenjskega cikla izdelka so opažene variabilnosti kakovosti, ki se kažejo
predvsem v kvantitativnih lastnostih, zato so za njihovo obvladovanje zelo uporabne različne
statistične metode. Uporabne so pri razvoju, vpeljavi, vzdrževanju in izboljševanju sistemov
obvladovanja kakovosti in so tudi skladne z zahtevami standarda ISO 9001. Tudi z zelo
majhnimi količinami podatkov lahko statistične metode pomagajo pri meritvah, opisu,
analizah, interpretaciji in modeliranju teh variabilnosti. Statistične analize poskrbijo za boljše
razumevanje vrste, obsega in vzroka variabilnosti, kar je uporabno pri reševanju in celo
preprečevanju težav, ki izhajajo iz takih variabilnosti. Z boljšo uporabo podatkov pomagajo
pri odločanju in s tem tudi pri izboljševanju izdelkov in procesov ter prispevajo k večjemu
zadovoljstvu kupcev (ISO/TR 10017, 2003).
Obstaja veliko število raznolikih statističnih metod, Med njimi tudi takih, ki se jih ne more
označiti za povsem statistične, zato je pri njihovi uporabi za reševanje težav variabilnosti
kakovosti potrebno uporabiti tudi logiko in čisto preprosto zdravo pamet. Nekatera ravnanja
so lahko zelo škodljiva zaradi pomanjkljive doslednosti, ki navadno privedejo do prenagljenih
46
in nedodelanih rešitev brez trajnih učinkov. Temeljna vodila so združena v nekaj točk (Jocou
in Lucas 1995, str. 164):

bolje kot je analizirano neko vprašanje, lažje ga je rešiti,

najboljše za dokončno odpravo pomanjkljivosti je odpravljanje njihovih temeljnih
vzrokov,

izkušnje in znanje ljudi so bistveni dejavnik reševanja težav,

vsako rešitev je potrebno ovrednotiti, učinkovitost njene uporabe pa presoditi v
praksi.
Glavna statistične metode oziroma družine metod so (ISO/TR 10017, 2003):

Opisna statistika (angl. descriptive statistics) z razmeroma preprostimi, vendar
učinkovitimi orodji, uporabnimi v mnogih situacijah. Osnova so relativna števila
(strukture, koeficienti, indeksi), frekvenčne porazdelitve (za opisne ali atributivne in
številske ali variabilne spremenljivke), mere sredine in variabilnosti, predstavljeni v
preglednicah in z različnimi grafičnimi metodami kot so histogrami, razsevnimi
diagrami, karte poteka …

Načrtovanje poskusov (angl. DOE – Design Of Experiments) z različnimi postopki
povzemanja in predstavitve kvantitativnih podatkov na tak način, da predstavljajo
neko karakteristiko. Najbolj pogosto uporabljena tehnika je ANOVA.

Statistično preverjanje hipotez (angl. hypotesis testing), ki je statistična procedura za
sklepanje na osnovi manjših vzorcev o pravilnosti postavljene hipoteze pri določeni
meji zaupanja na osnovi privzetega modela porazdelitve.

Statistika v meroslovju s skupkom procedur za evalvacijo zanesljivosti merilnih
sistemov pod različnimi pogoji.

Regresijska analiza (angl. regresion analysis), ki opisuje relacijo med dvema
karakteristikama, kjer vrednosti ene vplivajo na drugo (odvisnost) ali se spreminjajo
hkrati (povezanost).

Področje zanesljivosti oziroma statistika odpovedi in preživetja (angl. realiability
analysis) za ocenjevanje, napovedovanje in zagotavljanje brezhibnega delovanja
sistema ali izdelka skozi časovno obdobje. Najpogosteje uporabljeni karakteristiki sta
čas do/med okvarami in čas popravila in tehnika FMEA (angl. Failure Mode and
Effect Analysis).
47

Vzorčenje (angl. Sampling), ki predstavlja statistično metodologijo pridobivanja
informacij o populaciji z raziskovanjem reprezentativnega deleža populacije. Lahko
ga delimo na dve veliki področji: prevzemno vzorčenje s številnimi recepti, zbranimi
v standardih in anketiranje.

Simulacija (angl. Simulation), ki matematično predstavlja (računalniški) model za
rešitev neke težave.

Statističen nadzor procesa (angl. SPC – Statistical Process Control), kjer je glavno
orodje kontrolna karta v mnogih variantah v povezavi s sposobnostjo ali
zmogljivostjo procesa.

Statistika toleranc (angl. Statistical Tolerancing) je postopek, ki temelji na
statističnih načelih, ki se uporabljajo za določitev tolerance. Uporablja statistične
distribucije toleranc pomembnejših dimenzij komponent za določitev splošne
tolerance sestavljene enote.

Analiza časovnih vrst (angl. Time Series Analysis) je družina metod za preučevanje
obnašanj skozi čas z iskanjem različnih vzorcev in ponavljanj.
Glede na stopnjo njihove zahtevnosti in uporabnosti jih je Ishikawa (1989) razdelil na tri
kategorije:

Elementarne (ključne) statistične metode (7 tehnik), ki bi jih morali uporabljati vsi,
saj omogočajo rešitev do 95 odstotkov težav:

pareto analiza (princip maloštevilnih pomembnih in velikega števila manj
pomembnih dejstev),

diagram vzrokov in rezultatov (tudi imenovan Ishikawin ali diagram ribje kosti
za nadzor in razvrščanje vseh možnih vzrokov za opazovane težave ali
iskanega učinka, bolj logična kot statistična metoda),

razporeditev ali diagram koncentracije napak,

preverjalni list (različne oblike preglednic za pregled opravljenih opazovanj ali
izmerjenih rezultatov),

histogram (za ponazarjanje diskretne porazdelitve določenega števila podatkov
ali merjenj),

diagram raztrosa (analiza korelacije z določanjem mediane),

grafični prikazi in karta obvladovanja (nosilcem procesa dajejo jasno in
koristno informacijo o poteku ali o rezultatih njihovih dejavnosti).
48

Srednje zahtevne statistične metode, ki bi jih morali uporabljati inženirji in zaposleni
v oddelkih za kakovost:


teorija vzorčnih pregledov,

statistična vzorčna kontrola,

različne metode statističnih ocen in preizkusov,

metode za načrtovanje preizkusov čutil,

metode za načrtovanje eksperimentov.
Razvitejše statistične metode (specialisti):

zahtevnejše metode načrtovanja eksperimentov,

analize z večjim številom spremenljivk,

različne metode operacijskih raziskav.
Pri uporabi statističnih metod za obvladovanje kakovosti je potrebno biti pozoren na več
težav, ki lahko že v osnovi pripeljejo do napačnih začetnih premis, ki posledično pripeljejo do
napačnega sklepanja (zaželena uporaba logike) (Ishikawa, 1989):

Napačni podatki oziroma podatki, ki niso skladni z dejstvi, za kar obstajata dve
možnosti: podatki so umetno ustvarjeni ali napačno dopolnjeni in podatki so napačni
zaradi podcenjevanja statističnih metod. To se največkrat dogaja v zelo
centraliziranih organizacijah, kjer vodstvo ukazuje, kakšne podatke želi.

Neustrezne metode za zbiranje podatkov, kjer je vzrok v uporabi neustreznih metod
vzorčenja (priprava vzorcev, merjenje in analitične metode), ki nimajo osnove v
statistiki in verjetnosti. Žal so predvsem takšni vladni predpisi, ki ne upoštevajo
pogreškov, ki obstajajo pri statističnih podatkih.

Napačno prepisovanje podatkov in napačni izračuni so posledica elementarnih
napak, ki pa jih na srečo strokovnjaki za statistiko z lahkoto odkrijejo.

Nemogoče vrednosti: podatki o procesih vsebujejo vrednosti, ki matematično niso
mogoče, največkrat zaradi težav iz 1., 2. in 3. točke ali pa dejansko vsebujejo takšne
vrednosti. Potrebno jih je razrešiti in preveriti, kakšen je smisel in namen takšnih
podatkov.

Neobčutljivost pomeni, da dejanski podatki pogosto in v večji meri odstopajo od
normalne distribucije. Na splošno so naprednejše metode bolj občutljive za takšne
anomalije in včasih niso primerne za uporabo v takih primerih. Osnovne statistične
49
tehnike so manj občutljive na nenormalne vrednosti in se jih lahko uporablja v vsaki
situaciji.

Napačne metode pri uporabi nam kažejo, da manj izkušeni pogosto delajo napake pri
uporabi statističnih in analiznih metod, kar ima vzrok v slabšem in nejasnem
razumevanju statističnih teorij in modelov. Priporoča se pomoč izkušenih
specialistov.
Statistične metode se velikokrat uporabljajo kot sredstva za analizo stanja in se delijo v dve
glavni kategoriji. Analizo kakovosti, pri kateri se s pomočjo podatkov in statističnih metod
določajo odnosi med resničnimi in nadomestnimi kakovostnimi karakteristikami. Druga
kategorija je analiza procesov, ki poskuša odkriti med vzorčnimi faktorji v procesu (kakovost,
stroški, produktivnost) tiste, ki preprečujejo pravilno delovanje procesa. Prizadevanja gredo v
smeri odkritja tehnologije, ki se jo lahko vključi v preventivno obvladovanje, končni rezultat
pa so boljša kakovost, manjši stroški in večja produktivnost (Ishikawa, 1989).
Bolj kot so problemi kompleksni, večja je potreba za uporabo metod in tehnik, ki bolje
predstavijo dejansko situacijo, povezave med pomembnimi deležniki, nakažejo vzroke in s
tem omogočijo boljše odločitve, nižje stroške, učinkovitost nadzora in vzorčenja ter
preprečevanja neustrezne kakovosti z namenom izboljšanja procesov. Pomembno je, da jih
uporabniki dobro poznajo, še posebej njihove značilnosti in omejitve ter da so sposobni z
njihovo uporabo reševati težave pri svojem delu.
4
IZBOLJŠANJE
KAKOVOSTI
POSLOVANJA
S
POMOČJO
PREVZEMNEGA VZORČENJA
4.1
Statistično spremljanje procesov
Pri različnih metodah za obvladovanje procesov, kot je na primer Demingov krog PDCA, je
eden ponavljajočih se problemov, kako preveriti rezultate. Preverjanje sploh ni potrebno, če
zadeve tečejo gladko. Ko pa nastanejo pojavi, ki so nenavadni, je potrebno uporabiti pravilo o
izjemah, preveriti vse meritve za obvladovanje in dobiti osnovo za presojo. Neskončno je
50
število vzrokov, ki vplivajo na procese in njegove sestavne aktivnosti, zato se tudi rezultati
razlikujejo med seboj ali z drugimi besedami, vedno bo obstajal nek statističen raztros
oziroma variacija. Pri nadzoru procesov je zato vedno potrebno upoštevati koncept
variabilnosti (Ishikawa, 1989).
Raztros ali variabilnost je dejstvo, ki velja tako v naravi kot v proizvodnji in pomeni, da dva
izdelka nista popolnoma identična. Preneseno na rezultate procesov to pomeni, da tudi
rezultati procesov niso vedno enaki. Razlike med rezultati proizvodnega procesa nastajajo
zaradi sprememb v procesu, okolju, materialih ali pri izvajalcu. Vzroki, ki vplivajo na
variabilnost, se delijo na naključne ali splošne in določljive ali posebne oziroma sistemske
vzroke. Naključnih vzrokov je veliko, težko jih je identificirati in povzročajo naravno
variabilnost. Ko je v procesu prisotna le naravna variabilnost, pomeni, da je proces pod
statistično kontrolo (stabilen) in so podatki o določenem rezultatu procesa normalno
porazdeljeni. Sistemski ali določljivi vzroki pa so tisti, ki povzročajo večjo variacijo procesa
in se jih lahko identificira. Tak proces ni pod statistično kontrolo, je nestabilen (Rusjan,
2006).
Veda, ki preučuje pojave, ki se kažejo v velikem številu v določenem času in prostoru ter
njihovo variabilnost, je statistika. Namen statističnih preučevanj je globlje razumevanje
množičnega pojava, odkrivanja njegovih zakonitosti in napovedovanje. Je interdisciplinarna
veda, ki posredno pomaga drugim strokam pri upravljanju, vodenju in načrtovanju različnih
procesov. Njeno delo sestavljajo trije deli, ki si sledijo v enakem zaporedju tudi pri uporabi
statističnih metod (Košmelj, 2007):

zbiranje in urejanje podatkov, ki opisujejo množični proces,

analiza zbranih podatkov s pomočjo statističnih metod,

razlaga rezultatov s poudarkom na vsebinski interpretaciji v smislu, kaj se je o
procesu izvedelo novega.
Statistične metode so le orodja za obdelavo podatkov, zajetih na osnovi preverjanj
posameznih karakteristik, ki tvorijo različne baze podatkov. Nastajajo vsepovsod: na vhodu v
proces kot vhodna kontrola, v procesu kot procesna kontrola, avtokontrola ali kot nadzor
posebnih procesov, na izhodu iz procesa kot končna kontrola in superkontrola, kot kontrola
sredstev za delo in osebje in kot laboratorijska preizkušanja in merjenja. Le s pomočjo
kakovostnih podatkov se lahko ugotovi trenutno stanje procesa in opredelijo smernice za
51
izboljšave. Na kakovost podatkov odločilno vplivajo natančnost in točnost pridobivanja,
primernost in skladnost z namenom pridobivanja in strategija pridobivanja. S pomočjo
statističnih metod se podatkom doda vrednost oziroma jih spremenimo v koristne informacije,
ki pomagajo pri opisu in analizi procesa, ovrednotenju variabilnosti in definiciji njihovega
vzroka, ponudimo možne ukrepe za odpravo in načine za meritev uspešnosti teh ukrepov.
Nazadnje se jih primerno interpretira in predstavi uporabnikom na razumen, nedvoumen in
zanimiv način (Skodlar in Črv, 1998).
Praktična uporabnost statističnih metod pri managementu kakovosti kot orodja za preverjanje
skladnosti z zahtevami in standardi (kontrolo) temelji ravno na variabilnosti oziroma
spremenljivosti kot pomembnem faktorju vsakega procesa. Pri kontroli se uporabljata dve
vrsti statističnih metod:

statistični nadzor procesa (za procese) in

prevzemno vzorčenje (za prevzem serij).
Statističen nadzor procesa pomaga pri sprejemanju odločitve, ali nadaljevati z izvajanjem
določenega procesa ali njegovo izvajanje zaustaviti in ugotoviti določljive razloge za slabo
kakovost. Prevzemno vzorčenje pomaga pri sprejemanju odločitve o tem, ali sprejeti ali
zavrniti določeno serijo materialov, nedokončanih ali dokončanih proizvodov. Te odločitve se
sprejme na osnovi periodično vzetih slučajnih vzorcev, s katerim se poskuša zagotoviti, da bo
proces pod statistično kontrolo. Obe statistični metodi se lahko izvajata na podlagi merjenja
številskih (numeričnih, kvantitativnih) ali opisnih (atributivnih, kvalitativnih) spremenljivk.
Pri merjenju številskih spremenljivk se uporabljajo zvezne merske lestvice in se dejavniki
kakovosti izražajo s številkami. Veliko dejavnikov kakovosti se lahko izrazi le opisno, ali
ustrezajo ali ne ustrezajo zahtevam, in se jih meri z diskretnimi merskimi lestvicami, s
katerimi se predstavlja število slabih izdelkov ali pa število napak na enoto izdelka, nato pa se
s pomočjo različnih kriterijev določi, ali je izdelek slab ali ne. Tak način je uporaben tudi pri
kompleksno določenih specifikacijah kakovosti (Rusjan, 2006).
Osnovni namen statistične kontrole procesa je preprečiti proizvodnjo neustreznega proizvoda
s pomočjo ugotavljanja in odpravljanja vzrokov napak ter nadzorovanja stanja procesa
(srednje vrednosti, raztros …). Izvaja se med neposrednim izvajanjem procesa. Sama
statistična orodja ne morejo neposredno zmanjšati variabilnosti oziroma izboljšati procesa,
52
lahko pa podajo informacije o velikosti in vzrokih variabilnosti ter so nujno potrebne za
odločanje o izboljšavah. Uporabljata se dve osnovni skupini orodij:

orodja za preučevanje sposobnosti stroja in procesov ter

kontrolne karte.
Analizo sposobnosti strojev in procesov je potrebno narediti, preden se začne z masovno
proizvodnjo in ju stalno preverjati. Ugotavljata se na osnovi pregleda vzorcev proizvodov, ki
so bili narejeni na strojih oziroma v procesih. Študija sposobnosti se izvaja v logičnem
zaporedju pod znanimi pogoji, ki so ne le delovanje stroja, ampak tudi z njim povezani
operaterji, merilna oprema, postopki proizvodnje (tehnologija), uporabljeni materiali, pogoji
okolja in način preverjanja. Predpogoj za pravilno določitev sposobnosti stroja ali procesa je
normalna porazdelitev vrednosti (Marolt in Gomišček, 2005).
Sposobnost stroja (Cm) ali procesa (Cp) nam podajata sliko, kakšna je širina (variabilnost)
stroja (
) ali procesa (
) glede na postavljene tolerančne meje (T) (Skodlar in Črv,
1998):
Cm = mera sposobnosti stroja
Cp = mera sposobnosti procesa
T = tolerančni razpon
Tzg = zgornja tolerančna meja
Tsp = spodnja tolerančna meja
s = vzorčni standardni odklon na osnovi relativno velikega vzorca
σ = standardni odklon na osnovi večjega števila primernih vzorcev, ki podajajo dobro oceno
standardnega odklona procesa
z = širina razpona sprejemljivega tveganja variacije oziroma moč kontrole procesa (na primer
pri z = 6 pade 99,73 % opazovanih vrednosti znotraj intervala 6×s )
Stabilnost procesa se lahko predstavi z mero njegove variabilnosti, ki je večkratnik vrednosti
standardnega odklona (σ). Razmerje med zahtevano variabilnostjo (tolerančni razpon) in
dejansko (procesno) variabilnostjo (z×s) je mera sposobnosti procesa (Cp). Če je proces
centriran okoli srednje vrednosti, potem kritične vrednosti Cp pomenijo:
53

Cp < 1, variabilnost procesa je slabša od zahtev, proizvaja se delež neustreznih
proizvodov,

Cp = 1, variabilnost procesa je na meji, pri z = 6 se proizvaja 0,27 % neustreznih
proizvodov,

Cp > 1, variabilnost procesa je boljša od zahtev, sposobnost je dobra.
Pri analizi sposobnosti procesov velja pravilo, da so vsi procesi, ki niso vodeni s povratnimi
zvezami, že v osnovi nesposobni. Slučajni vplivi na proces morajo biti ugotovljeni že pri
razvoju in validiranju procesov ter upoštevani pri zahtevah procesov. Stalno je potrebno
potrjevati, da vrednosti kakovostnih karakteristik pod različnimi vplivi ne presegajo
tolerančnih meja. Sistemske vplive pa je možno ugotoviti in odpraviti brez vsebinske
spremembe tehnološkega postopka (Skodlar in Črv, 1998).
Kontrolne karte so orodje za držanje procesov pod kontrolo. Na y osi je določena lastnost
kakovosti procesa, ki se jo spremlja, na x osi pa čas oziroma vzorci, odvzeti za kontrolo
procesa. V kontrolnih kartah se prikazujejo povprečne vrednosti merjene lastnosti ter zgornja
in spodnja kontrolna meja, ki sta izračunani na osnovi dejanskih vrednosti, dobljenih s
pomočjo naključno vzetih vzorcev iz procesa, ki je pod statistično kontrolo. S pomočjo
diskretnega prikazovanja poteka vrednosti se vidi potek procesa. Vsako odstopanje izven
kontrolnih meja je znak za nestabilnost delovanja stroja, vsako odstopanje izven procesnih
meja pa kaže na nestabilnost procesa (Rusjan, 2006).
Kontrolne karte sta Marolt in Gomišček (2005, str. 272) definirala kot: »kronološke in
grafične primerjave podatkov, ki so jih pravkar vzeli iz procesa, z mejami, ki so postavljene
kot sprejemljive na osnovi podatkov iz preteklosti.« Moč kart se kaže v sposobnosti, da
ločujejo normalno variabilnost od nenormalne. Pri vseh variabilnostih, o katerih se sklepa na
osnovi vzorcev, so povezana tveganja za napake. Ločijo se dve vrsti napak. Napake I. vrste
(alfa) se zgodijo, ko je proces pod kontrolo, toda vrednosti lastnosti padejo izven kontrolnih
meja zaradi vnaprej znanega tveganja, določenega z mejami želenih variabilnosti (pri
določitvi kontrolnih meja ±3s, je verjetnost take napake 0,27 %). Pri temu nastanejo stroški
reagiranja, kot da bi bil proces izven nadzora. Napake II. vrste (beta) se zgodijo, ko je proces
v resnici izven nadzora, čeprav vrednosti lastnosti ležijo znotraj kontrolnih meja zaradi prej
omenjenih tveganj pri vzorčenju. Na napake II. vrste ni možno neposredno vplivati in so
povezane s stroški neustreznih izdelkov. Na kontrolnih kartah so lahko postavljene tudi
54
procesne in tolerančne meje, ki pa temeljijo na drugačnih predpostavkah in imajo s tem
drugačno vlogo. Kontrolne meje temeljijo na osnovi porazdelitve aritmetičnih sredin vzorcev,
procesne na osnovi porazdelitve posameznih vrednosti iz vzorca, tolerančne pa so vnaprej
določene. Njihov idealen odnos bi bil, da so kontrolne meje znotraj procesnih, te pa znotraj
tolerančnih in vse v čim večjem razmerju.
Kontrolne karte se uporabljajo za predstavitev opisnih in številskih karakteristik. Kontrolne
karte za številske karakteristike se uporabljajo v vseh procesih, kjer se merijo in zbirajo
zvezni podatki (teža, čas, dolžina). Poleg aritmetične sredine se lahko prikazujeta še razpon
(uporablja se takrat, ko je število enot v vzorcih manjše od 10 enot) in standardni odklon (ko
je na voljo večje število rezultatov, in sicer nad 10). Kontrolne karte za številske
karakteristike se uporabljajo za nezvezne podatke (neskladen proizvod, neskladnost). Karte se
ločijo po tem, ali se spremlja kakovost na osnovi neskladnih enot (posamezen proizvod je
skladen ali neskladen z zahtevami) ali na osnovi zasledovanja posameznih neskladnosti
(štejejo se posamezne neskladnosti, lahko jih ima posamezna enota vzorca tudi več).
Uporabljajo se m- oziroma p-karte (za spremljanje števila neskladnih enot oziroma njihovega
deleža v vzorcu), c-karte (za spremljanje števila neskladnosti v vzorcu, pogoj je enak obseg
vzorcev) in u-karte (za spremljanje števila neskladnosti glede na enoto vzorca in uporabo,
predvsem, ko se pojavlja več neustreznosti na posamezni enoti) (Skodlar in Črv, 1998).
Namen statističnega obvladovanja procesa je na kratki rok odprava sistemskih vzrokov in na
dolgi rok zmanjšanje naključnih vzrokov. Vsak proces je podvržen določeni naravni
variabilnosti. Naloga statističnega nadzora procesov je s pomočjo vzorčenja in statističnih
metod odkriti to raven variabilnosti in zagotoviti, da ostanejo proizvodni procesi pod
kontrolo, torej znotraj te naravne variabilnosti. Kljub vsem ukrepom pa bo do napak vedno
prihajalo in v takem primeru je potrebno napake čim prej odkriti in poskrbeti, da se ne bi
ponovile.
4.2
Razvoj sistemov vzorčenja
V začetkih človeštva je človek uporabljal tisto, kar mu je nudila mati narava ali si je sam
pridelal. Vzorčenje je bilo izvedeno hkrati s prvo uporabo. Če je stvar delovala, se je
nadaljevala uporaba (koncept ločevanja dobrih in slabih proizvodov). S pojavom prvih
ljudskih skupnosti se ločita proizvajalec in potrošnik, na trgu kupec na licu mesta vzorči in
55
preizkuša proizvod (naključno izbiranje), postavljene so prve specifikacije za proizvode in
procese ter nadzorniki, ki preverjajo vsako izdelano enoto (100 % pregled). Z rastjo
izmenjave dobrin se začne posredovanje potujočih trgovcev, ki s seboj nosijo vzorčne
primerke (predpostavka homogenosti izdelkov). Pod vplivom industrializacije se je začela
masovna proizvodnja velikih serij, zato je leta 1924 W. A. Shewhart s člankom o principih
statističnih kontrolnih kart za obvladovanje procesov postavil temelje statističnim metodam
vzorčenja, ki upoštevajo variacijo karakteristik kakovosti v procesu. Variacije sledijo
statističnemu zakonu porazdelitve in iz rezultata vzorca se lahko z veliko verjetnostjo sklepa
na karakteristike cele serije. V ZDA in Veliki Britaniji so že v 30. letih 20. stoletja razvijali
nacionalne standarde, ki so temeljili na statističnih raziskavah in ameriška proizvodnja je bila
v vojnem času količinsko, kakovostno in cenovno ugodna tudi zaradi uporabe teh metod. V
današnjem času se poskuša kakovost vgraditi že pri samem vzpostavljanju proizvodnega
(poslovnega) procesa. Z večjo zanesljivostjo in stabilnostjo procesov ter vpeljavo novih
tehnologij avtomatskega preverjanja karakteristik je potrebno zmanjšati potrebo po vzorčenju
(Rusjan, 2006).
Glavne prednosti vzorčenja pred 100 % kontrolo so (Juran in Gryna, 1970; Skodlar in Črv,
1998):

ekonomičnost (manjši stroški, manj kontrolorjev in s tem lažje upravljanje z njimi,
manjše število kontroliranih enot, manjša obraba kontrolnih sredstev in večji obseg
kontroliranja z manj sredstev),

vzorčna kontrola je hitrejša, omogoča takojšnje posredovanje podatkov o
neustreznosti proizvodnje in ukrepanje že med samo proizvodnjo,

hitrejša predaja serije, kar izboljša planiranje,

v veliko primerih je vzorčna kontrola edina možna (destruktivni testi),

zaradi povečanja dinamike dela se človeški faktor napake zmanjša, saj je zmanjšana
možnost spregleda bistvenih napak,

pravilno postavljanje planov vzorčenja zahteva podrobno raziskavo o nivoju kvalitete
in predstavlja dobro podlago za planiranje kakovosti.
Slabosti vzorčne kontrole so:

vzorčna kontrola ne zadostuje tam, kjer je zaradi zagotavljanja varnostnih in
življenjsko pomembnih funkcij potrebna 100 % kontrola,
56

dodatna priprave in dokumentiranje,

za vzorčno kontrolo so potrebni višje usposobljeni kadri.
Ekonomska primerjava vzorčenja in 100 % kontrole zahteva primerjavo stroškov posameznih
procedur. Strošek kontrole posamezne enote deljen s stroškom škode, ki bi jo povzročila
neustrezna enota, ki ni bila ugotovljena med kontrolo, poda razmerje, ki se imenuje prelomna
točka stroškov vzorčenja. Okvirno se lahko vzame, da se v primeru, ko je odstotek
pričakovanih slabih enot v seriji (veliko) večji od prelomne točke, ekonomsko bolj splača
izvajati 100 % kontrolo, v nasprotnem pa vzorčno preverjanje. Kadar je odstotek slabih enot
blizu prelomne vrednosti, je potrebno upoštevati še druge kazalce ekonomičnosti in tveganj za
dokončno odločitev.
Pri vzorčenju se uporabljata dve strategiji vzorčenja: naključno vzorčenje (vsi elementi serije
oziroma populacije imajo enako možnost, da so izbrani v vzorec) in stratificirano ali
večstopenjsko vzorčenje (vzorci so izbrani enakomerno preko celega območja delovanja
procesa, kjer so posebej vključeni elementi kot so izmene, področja, zaporedje aktivnosti
procesa, različni stroji …). Pri obeh je osnovni pogoj homogenost serij. Končni rezultat mora
biti vedno reprezentativen vzorec, na osnovi katerega se lahko sklepa na karakteristike cele
serije. Z vzorčenjem se ocenjujejo parametri serije ter se preizkušajo hipoteze o seriji. To so
lahko hipoteze o učinkovitosti korektivnih in preventivnih ukrepov, o razlikah pod različnimi
pogoji in hipoteze o sredinah ter merah variacij različnih podatkov (Košmelj, 2007).
Pri vzorčenju se pridobita dve vrsti informacij: o proizvodu in o procesu v času, ko je bil
vzorec odvzet. Obe služita za preverjanja skladnosti z zahtevanimi specifikacijami pri
vhodnih materialih, validacijah opreme, procesov in izdelkov, med samimi procesi, končnih
izdelkih, stabilnostnih študijah in ocenjevanju podatkov pred, med in po končanem procesu
(Henson, 2006).
Pri prevzemanju kakovosti obstajajo naslednji različni načini preverjanja skladnosti (Marolt in
Gomišček, 2005):

prevzemanje serij brez kontrole in vzorčenja (dokler ne pride do okvare, se nič ne ve
o kakovosti, stroški nekakovosti so pa zelo visoki),
57

100 % preverjanja (teoretično najboljši način, primeren v pogojih popolne
avtomatike ali kjer je to nujno potrebno, visoki stroški),

naključni pregled (brez znanstvene osnove pri vzorčenju, kjer rezultat ni kritično
pomemben, najcenejši, subjektivna metoda vzorčenja, ni možno utemeljeno sklepati
na karakteristike cele serije),

pregled prvega in zadnjega kosa (pri kratkih serijah homogene kvalitete, pokriti so le
v najbolj kritični fazi proizvodnje),

certifikacija (temelji na certifikatu dobavitelja, odvisno od zaupanja, obstaja večje
tveganje, uporablja se pri bolj tehničnih proizvodih),

prevzemno vzorčenje (temelji na matematično-statistični teoriji, relativno poceni,
primerno, kadar so stroški preverjanja visoki, poznana, a vedno prisotna tveganja).
Pri prevzemnem vzorčenju se na podlagi enega ali več slučajnih vzorcev in njihovi skladnosti
z zahtevami odloča o sprejetju ali zavrnitvi celotne serije. Obstaja več pristopov, ki so
predstavljeni s plani vzorčenja, izdelanimi na osnovi teorije verjetnosti. V planu se določi
število in velikost vzorcev ter kriterije za sprejemljivost na podlagi rezultatov analize vzorca.
Plani vzorčenja so prilagojeni vrsti karakteristik kakovosti (Skodlar in Črv, 1998; Rusjan,
2006):

atributivni za opisne karakteristike, enota je skladna/neskladna, odločitev o prevzemu
temelji na osnovi še dovoljenega števila neskladnih enot/neskladnosti v seriji, plani
so enostavni in lahko uporabljivi, jasni kriteriji, poljubno število karakteristik, za te
vrste planov vzorčenja obstajajo mednarodni standardi MIL STD 105E, ISO 2859,
ANSI/ASQ Z1.4,

variabilni za številske, merljive karakteristike, meri se vsaka enota vzorca, odločitev
temelji na izračunu izbranega indeksa vzorca, ki se nato primerja z zahtevo
(kriterijem K). Ker se dobijo dodatne informacije (variabilnost) za odločitev o
sprejemu ali zavrnitvi, so vzorci manjši kot pri atributivnih planih pri enakem
tveganju, ni pa nujno, da so bolj ekonomični (še posebej pri več in kompleksnejših
karakteristikah posameznega proizvoda). Za posamezne karakteristike predstavljajo
boljšo zaščito kot pri atributivnih planih, so dobra osnova za izboljšave, napake pri
merjenju je lažje odkriti, standardi MIL STD414, ISO 3951, ANSI/ASQ Z1.9.
58
Prevzemno vzorčenje temelji na statističnem sklepanju, zato je vedno povezano s tveganji. Pri
planih vzorčenja prikazuje povezavo med verjetnostjo, da bo serija prejeta, in deležem
neskladnih kosov/neskladnosti (v nadaljevanju za oboje uporabljen pojem neskladnost) v
seriji za posamezen plan vzorčenja operativna karakteristična krivulja ali OC krivulja (angl.
OC – Operating Characteristic) (Slika 4.1). OC krivulja pomaga razumeti tveganja pri uporabi
različnih planov vzorčenja. Na abscisni (x) osi so deleži neskladnosti v seriji (označeno s p in
prikazano v odstotkih) in na ordinatni osi (y) so verjetnosti sprejetja serije (označeno s Pa).
Plani vzorčenja s svojimi OC krivuljami so praktično podani tabelarično in grafično v obliki
standardov in priročnikov (Marolt in Gomišček, 2005).
Pri idealnem planu vzorčenja, ki bi imel idealno OC krivuljo in je s črtkano črto prikazana na
Sliki 4.1, bi vse serije, ki bi vsebovale 3 % ali manj neskladnosti, bile 100 % sprejete (Pa = 1)
in vse z več kot 3 % neskladnosti, bi bile 100 % zavrnjene (Pa = 0). Taka krivulja je
teoretično dosegljiva samo s 100 % pregledom. Realni plani vzorčenja imajo OC krivulje, ki
odstopajo od idealne in zato vedno vsebujejo določeno stopnjo tveganja napačnih odločitev α
– tveganje proizvajalca, da zavrne skladne serije in β – tveganje kupca, da sprejme neskladne
serije (Slika 4.2). Bolj je realna OC krivulja blizu idealne, manjše je tveganje, na žalost pa so
tudi večji stroški vzorčenja.
Slika 4.1: Realna in idealna OC krivulja
1,00
0,90
Idealna OC krivulja
Verjetnost prejetja Pa
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Kakovost serije, ki se preverja (p · 100)
Vir: Marolt in Gomišček (2005, str. 443)
59
7%
OC krivulja pa ne napoveduje kakovosti serije, ki se pregleduje. Na primer napačno je
sklepati, da obstaja ca. 20 % verjetnost, da ima serija 4 % slabih proizvodov. OC krivulja le
podaja verjetnost sprejetja takšne serije, če bi se pojavila. Ker pa nivo 4 % slabih proizvodov
ne predstavlja dobre kakovosti, proizvajalci težijo k temu, da bi bila večina serij boljša, zato
bi prišlo do 20 % verjetnosti sprejetja le pri teh redkih serijah (Juran in Gryna, 1970).
Pri ugotovitvi (računanju) verjetnosti sprejetja pomagajo tri vrste diskretnih porazdelitev
(Marolt in Gomišček, 2005):

hipergeometrična – serije zelo majhnih velikosti (N = 10), vzorci se ne vračajo nazaj,

binomska – velikost serije gre proti neskončnosti, delež neskladnosti pod 10 %,

Poissonova – najbolj razširjena, dobra ocena hipergeometrične ali binomske pod
pogoji, da je velikost vzorca vsaj 16 enot, velikost serije vsaj desetkrat večja od
velikosti vzorca in delež slabih izdelkov oziroma neskladnosti je pod 10 %.
Pri atributivnih planih vzorčenja je OC krivulja podana z velikostjo vzorca (n) in številom za
sprejetje (Ac), ki predstavlja največje še dovoljeno ugotovljeno število neskladnosti v vzorcu,
da se serija sprejme. Skladno s tem je končno število za zavrnitev (Re) Ac + 1, ko je potrebno
serijo zavrniti ali jo v celoti pregledati. Verjetnost sprejetja serije (Pa) je verjetnost, da je
število neskladnosti v vzorcu manjše ali enako številu za sprejetje Ac pri izbranem planu
vzorčenja. Pri uporabi različnih planov oziroma z njimi povezanih OC krivulj je potrebno
upoštevati, da plani s številom sprejetja Ac = 0 ne zagotavljajo skladnih serij, saj plani z
večjim Ac zahtevajo tudi večje vzorce, ki dejansko omogočajo boljše ločevanje med
skladnimi in neskladnimi serijami. Večji vzorci pa pomenijo tudi več pregledovanja in večje
stroške. Velikost serije (N) ima majhen vpliv na obliko OC krivulj, če pa je velikost vzorca
vsaj desetkrat manjša od velikosti serije, pa je popolnoma zanemarljiv. Je pa zaželeno, da
imajo večje serije boljše OC krivulje, da bi se zmanjšalo tveganje neskladnosti za večje
količine proizvodov. Zato je v večini tabel v planih vzorčenj velikost serije podana kot
parameter za povečevanje količine vzorca, vendar se povečuje počasneje kot serija (Juran in
Gryna, 1970).
Plani vzorčenja se lahko kategorizirajo s pomočjo enega ali več indeksov kvalitete oziroma
ločitvenih vrednosti, ki so predstavljene na Sliki 4.2.
60
Slika 4.2: Ločitvene vrednosti na OC krivulji ter tveganja α in β
1,00
} Tveganje proizvajalca α = 1- Pa = 5 %
0,95
(Proizvajalec ne želi, da bi bile serije
s tako kakovostjo zavrnjene)
0,90
0,85
0,80
0,75
0,70
Verjetnost prejetja Pa
0,65
0,60
0,55
0,50
0,45
0,40
0,35
0,30
(Kupec ne želi, da bi bile
serije s tako kakovostjo
sprejete)
0,25
0,20
0,15
Tveganje kupca β = 10 %
0,10
}
0,05
0,00
AQL
(Pa = 0,95)
IQL
(Pa = 0,50)
LQ
(Pa = 0,10)
p ·100 (%)
Kakovost serije, ki se preverja (p · 100)
Vir: Marolt in Gomišček (2005, str. 454)
Največkrat uporabljene so naslednje ločitvene vrednosti (ANSI/ASQ Z1.4, 2003; Marolt in
Gomišček, 2005):

AQL (angl. Acceptance Quality Limit ali Acceptable Quality Level) – meja
sprejemljive kakovosti, ki predstavlja nivo kakovosti oziroma delež neskladnih
proizvodov ali neskladnosti, ki se ga lahko upošteva kot zadovoljivo povprečje
procesa ali serije za namen sprejetja na osnovi vzorcev. AQL približno ustreza
kakovosti, povezani s tveganjem proizvajalca α (Slika 4.2), ki je pri planih vzorčenja
običajno od 0,5 do 20 %.

IQL (angl. Indifferent Quality Level) – indiferentni nivo kakovosti je mediana OC
krivulje, verjetnost sprejetja take serije je 50 %, kar pomeni, da ima enako verjetnost,
da bo sprejeta ali zavrnjena.
61

LQ (angl. Limiting Quality ali LTPD – Lot Tolerance Percent Defective ali RQL –
Rejectable Quality Level) – dovoljeni odstotek neustreznih proizvodov v seriji ali
zavrnitveni nivo kakovosti je odstotek neskladnosti v seriji, proti kateremu se želi
kupec zaščititi s tveganjem β, ki je pri planih vzorčenja običajno okoli 10 %.

AOQ (angl. Average Outgoing Quality) – povprečna izhodna kakovost, ki izraža
povprečno kakovost po izvršenem pregledu večjega števila serij ali vzorcev, vzetih iz
procesa. Izpolnjeni morajo biti trije pogoji: zavrnjene serije morajo biti 100 %
pregledane, kjer je potrebno ugotoviti vse neustrezne proizvode in vsi tako
ugotovljeni neustrezni proizvodi morajo biti nadomeščeni z ustreznimi (pri velikih
serijah lahko samo izločeni). Maksimalna ali mejna vrednost AOQ je AOQL (angl.
Average Outgoing Quality Limit) – meja povprečne izhodne kakovosti. Ta ločitvena
vrednost je uporabna le za daljše obdobje in veliko serij, saj ne dajo zagotovitve
kakovosti za posamezne serije.
Ločitvene vrednosti se lahko določijo za vsako karakteristiko posebej ali eno ločitveno
vrednost za več karakteristik skupaj (le pri atributivnih ali mešanih). Združevanje
karakteristik je uporabno pri bolj kompleksnih lastnostih, a se posledično pri odločitvi o
sprejetju seštevajo vse neskladnosti združenih karakteristik. Neskladnosti je smiselno
kategorizirati glede na možnost tveganja za uporabnost proizvoda in določiti posamezne
ločitvene vrednosti za vsako kategorijo neskladnosti. Kategorije se lahko dodatno številsko
ovrednoti glede na tveganje ter se s tem dobi dodatno informacijo o razmerju med težo
neskladnosti (seštevek točk) in številom neskladnosti (koeficient kakovosti) (Skodlar in Črv,
1998).
Okvirno se lahko postavi AQL s pomočjo primernega plana/grafa OC krivulj za določeno
velikost serije, kjer se izbere OC krivuljo (predstavlja AQL vrednost), najbližjo presečišču
vrednosti prelomne točke stroškov vzorčenja in pripadajoče verjetnosti sprejetja/zavrnitve Pa
= 0,50. Za bolj precizno določanje AQL pa je potrebno upoštevati naslednje faktorje (Juran in
Gryna, 1970):

pretekli podatki o kakovosti,

vpliv neskladnih izdelkov na izvajanje nadaljnjih proizvodnih faz,

vpliv neskladnih izdelkov na primernost uporabe (angl. fitness for use),

časovni roki,
62

stroški doseganja zahtevanega nivoja kakovosti.
Glede na število vzorcev, ki se jih vzame iz serije ali procesa in so osnova za odločitev o
prejetju, se uporablja enkratno, dvakratno ali večkratno vzorčno preverjanje. Pri enkratnem se
vzame en vzorec in se odloči na osnovi rezultatov merjenj (število neskladnosti c) odloči o
sprejetju (c≤Ac) ali zavrnitvi serije (c≥Re). Dvakratne in večkratne plane vzorčnega
preverjanja se uporablja, ko se pričakujejo zelo dobre ali zelo slabe serije. Dvakratni in
večkratni plani vzorčenja omogočajo zmanjšanje stroškov preverjanja, ker je skupno število
vzorcev manjše, so pa ti plani bolj zahtevni in težji za razumevanje. Na primer pri dvakratnem
vzorčenju se lahko odloči o sprejetju serije že na osnovi majhnega prvega vzorca (c1), le ob
pojavu dvoma o dobri kakovosti serije (c1 je med Ac1 število za sprejetje po prvem vzorčenju
in Ac2 število za sprejetje po drugem vzorčenju) se izvede še drugo vzorčenje, kjer se
kumulativno seštevajo neskladnosti iz prvega in drugega vzorčenja (Σci, i = zaporedni nivo
vzorčenja), Ac2 in Re2 se povečata ali ostaneta ista kot na prvi stopnji (odvisno od plana
vzorčenja) ob izpolnjenem pogoju Re2 = Ac2+1, ki omogoči dokončno odločitev o sprejetju
ali zavrnitvi serije. Pri večkratnem vzorčenju se na posamezni stopnji vzorčenja Σci primerja z
Aci in Rei, ki ostajata enaki ali se večata. Dokler je Σci na posamezni stopnji med Aci in Rei,
se vzorčenje nadaljuje, v nasprotnem je možna odločitev o sprejetju ali zavrnitvi. Na zadnji
stopnji vzorčenja je izpolnjen pogoj Rei = Aci+1 in se vzorčenje zaključi (Rusjan, 2006).
Pri planih za variabilne karakteristike se meri karakteristika vsake enote vzorca. Plani
vzorčenja za variabilne karakteristike se lahko uporabljajo le za vsako posamezno
karakteristiko kakovosti in kriteriji sprejetja/zavrnitve se nanašajo ločeno za posamezno
karakteristiko. Ob upoštevanju primerne porazdelitve (največkrat normalna) ter s pomočjo
izbrane skupne statistike vzorcev (delež neskladnosti, aritmetična sredina, standardni odklon,
razpon) se izračuna indeks, ki se primerja z zahtevo (kriterijem, ki je odvisen od zahtevanega
nivoja kakovosti), kar je osnova za odločitev o sprejetju/zavrnitvi. Koncepti ločitvenih
vrednosti, kodnih tabel velikosti vzorcev, enkratnega ali večkratnega vzorčenja in OC krivulj
se prenesejo iz atributivnih planov, le da v variabilnih planih kriteriji nadomeščajo števila za
sprejetje/zavrnitev. Izračun indeksa je odvisen od tega, ali je variabilnost poznana ali ne in ali
se upoštevajo enostranske ali dvostranske tolerančne meje. Juran in Godfrey (1998) sta vrste
planov razdelila na tiste, ki temeljijo na:

deležu neskladnosti (plani enojnega, dvojnega in vzorčenja z ožjimi mejami;
normalna porazdelitev; kriteriji na osnovi deleža neskladnosti),
63

parametrih serije ali procesa:

v splošnem (testiranje hipotez, prevzemne kontrolne karte za variable,
sekvenčno vzorčenje; porazdelitev je primerna vrsti testa; kriteriji na osnovi
aritmetične sredine ali standardne deviacije),

za razsute materiale (specifični vzorčni modeli; porazdelitev je primerna vrsti
testa; kriteriji na osnovi aritmetične sredine),

objavljenih planih vzorčenja (standardi ISO 3951, ANSI/ASQ Z1.9; normalna
porazdelitev; kriteriji na osnovi AQL ali deleža neskladnosti).
Karakteristike dobrih planov prevzemnega vzorčenja (Juran in Gryna, 1970):

izbrana ločitvena vrednost naj bo izraz potreb proizvajalca in kupca, ne samo
statistično najlažja za uporabo,

potrebno je poznati tveganja vzorčenja v kvantitativnem smislu (OC krivulja, zaščita
proizvajalca in kupca),

izbrani plan vzorčenja mora imeti najmanjše skupne stroške preverjanja,

plan mora biti fleksibilen, da lahko upošteva vse spremembe faktorjev vzorčenja
(velikost serije, kakovost proizvoda …),

meritve, zahtevane s planom, morajo podajati informacijo, koristno za oceno
kakovosti serije in dolgotrajne kvalitete.
Proizvodnja izdelka, ki dosledno izkazuje dobro kakovosti, potrebuje manj kontrole, kot taka
s stalnimi neskladnostmi. Zato je dobra praksa, da se v postopke prevzemnih pregledov
vključijo kriteriji in pravila za zmanjšanje ali povečanje obsega pregleda, odvisno od narave
in količine dokazov o ravni kakovosti in prikazani stopnji nadzora (Juran in Godfrey, 1998).
Z razvojem ljudskih skupnosti in spreminjanjem pojmovanja kakovosti so se spreminjali tudi
različni koncepti in sistemi vzorčenja. Na začetku se je preverjalo vsak izdelani kos izdelka
(100 % vzorčenje), z rastjo proizvodnje se je začelo naključno preverjanje z vzorčenjem
manjših količin izdelkov brez znanstvene osnove (prvi, zadnji, naključni …). S pojavom
velikoserijske proizvodnje stroški slabe kakovosti niso bili več tako zanemarljivi. Za pomoč
pri vzorčenju se uporabi statistika, saj vzorčenje temelji na sklepanju o lastnostih celote na
osnovi manjšega deleža vzorčenih izdelkov, kjer je vedno prisotno tveganje, kar je tudi
največja slabost vzorčenja. Pri vzorčenju se pridobita dve vrsti informacij: o proizvodu in o
64
procesu v trenutku vzorčenja, ki se uporabita pri nadaljnjem sklepanju pri statističnem
nadzoru procesov ali prevzemnem vzorčenju. Različni pristopi pri vzorčenju so predstavljeni
s plani vzorčenja, ki lahko temeljijo na opisnih ali številskih karakteristikah, predpostavljajo
se različne vrste verjetnostnih porazdelitev in uporablja se eno ali več ločitvenih vrednosti
(AQL, LQ …). Plani so lastni, prirejeni za posamezen proces ali javno objavljeni kot tabele in
sheme ali združeni v sisteme vzorčenja v obliki standardov.
4.3
Predstavitev standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003
Preprosti plani vzorčenja se najpogosteje uporabljajo za oceno posameznih serij, programi ali
sheme vzorčenj in sistemi pa pri prevzemu kakovosti in nadzoru enakomernega pretoka več
serij izdelkov. ANSI/ISO/ASQC A3534 (1993) standard določa plan vzorčenja kot poseben
načrt, ki določa velikost vzorca in pripadajoče merilo za sprejem serije, program vzorčenja
kot kombinacijo vzorčnih planov s pravili za prehod iz enega v drugi in sistem prevzemnega
vzorčenja kot zbirko programov vzorčenja, vsak s svojimi pravili za spreminjanje planov,
skupaj z merili, s katerimi se lahko izbere ustrezni program. Tako predstavlja velikost vzorca
n = 134 skupaj s številom za sprejetjem c = 3 plan vzorčenja; s kodno črko J (glede na
velikost serije), z ločitveno vrednostjo AQL = 1,0 % in kriterijem za prehod pa program
vzorčenja in standard ANSI/ASQ Z1.4-2003 sistem prevzemnega vzorčenja.
Z vidika lažjega pogajanja med proizvajalcem in potrošnikom je najbolje uporabljati
objavljene postopke in standarde. To preprečuje težave glede verodostojnosti, ko ena ali druga
stranka pripravi lasten plan vzorčenja in jasne so tudi pravne posledice uporabe plana (Juran
in Godfrey, 1998).
ANSI/ASQ Z1.4-2003 je komercialna izpeljanka vojaškega standarda Združenih držav
Amerike MI-STD-105E, ki je v svetu najbolj splošno uporabljen standard pri planih za
atributivno prevzemno vzorčenje. Prevzela ga je tudi ISO v obliki mednarodnega standarda
2859-1 (1999). Prvenstveno vsebujejo plane z ločitveno vrednostjo AQL, ki se uporabljajo pri
proizvodih, ki se preverjajo v ločenih serijah (angl. lot-by-lot) in so primerni za preverjanje
končnih izdelkov, polizdelkov, vhodnih materialov, ostalih materialov v procesu, skladiščnih
materialov, delovnih operacij, podatkov in administrativnih procedur. V planih je podano 26
različnih vrednosti AQL v razponu od 0,01 do 1000 (pri vrednosti nad 10,0 se nanašajo samo
na neskladnosti na 100 enot in ne na delež neskladnih enot). Verjetnost sprejetja pri
65
določenem AQL je med 89 in 99,5 %. Neskladnostim ali skupinam neskladnosti so lahko
dodeljeni različni AQL glede na stopnjo odstopanja od zahtevanih specifikacij ali na željo
kupca/naročnika glede na vpliv na uporabnost izdelka. V tabeli kodnih črk velikosti vzorcev,
ki so odvisni od velikosti serije in nivojev preverjanja, so podani trije splošni nivoji
preverjanja (I, II, III), ki se glede na količino pregledovanja (velikost vzorca) razlikujejo
približno v razmerju 1 proti 2,5 proti 4. Na izbor nivoja vplivajo kriteriji, kot so preprostost
pregleda in cena posameznega izdelka, destruktivnost testov in konsistentna kakovost pri
različnih serijah. Standard tudi vsebuje štiri posebne nivoje (S1-S4) za primere, ko so majhni
vzorci zaželeni ali nujni zaradi različnih razlogov preverjanja. Glavno vrednost standarda pa
predstavljajo tri dodatne vrste pregleda (zmanjšan, normalen in poostren), ki se razlikujejo po
strogosti preverjanja (manjša oziroma večja števila za sprejetje), in pravila za prehajanje med
njimi, ki upoštevajo podatke prevzemnega vzorčenja pri več zaporednih serijah (podrobneje v
podpoglavju 4.4.). Zmanjšan način preverjanja pomeni manj preverjanja, s tem imamo manjše
stroške in gre za spodbudo za proizvajalce, da stalno težijo k izboljšanju kakovosti. Ostrejši
pa ob še naprej slabi kakovosti pomeni prenehanje preverjanja na osnovi tega standarda,
dokler niso izvedeni korektivni ukrepi. AQL je primarno namenjen zaščiti proizvajalca s
programi vzorčenja, ki vsebujejo prehode med različnimi načini preverjanja. Tako je
zagotovljena tudi zaščita potrošnika. Standard vsebuje tudi enojne plane vzorčenja z ločitveno
vrednostjo LQ, s potrošnikovim tveganjem 10 % in 5 % za prevzemno vzorčenje posameznih
serij. Vključene so še tabele AOQL vrednosti za vsako od enojnih vzorčnih planov za
normalen in poostren pregled, OC krivulje in krivulje povprečnih velikosti vzorcev. Plani,
vključeni v standard, so zadosti različni, da so uporabni za večino situacij v zvezi z
atributivnim prevzemnim vzorčenjem.
4.4
Smernice za vpeljavo zahtev standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003
Uporaba vzorčnih planov iz standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003 še ni zagotovilo za statistično
veljavno prevzemno vzorčenje. To omogoča šele njihova pravilna uporaba z definiranimi
specifičnimi lastnostmi, ocenami pripadajočih tveganj, izborom pravega nivoja in
upoštevanjem pravil prehajanj med plani.
Pri prevzemnem vzorčenju je vedno potrebno upoštevati nekaj predpostavk (Juran in Godfrey,
1998):

kontrolor vedno dela po predpisanem planu vzorčenja in to počne brez napak,
66

vzorčenje je naključno (s pomočjo računalnikov, kock, tabel naključnih števil …) ali
namerno stratificirano (upoštevati je potrebnovse različne faktorje, ki periodično
vplivajo na proces, na primer 5 različnih vodil),

upoštevana so osnovna vodila za tvorbo posameznih serij (brez mešanja iz različnih
virov, upoštevati je potrebno podatke, kot so časovne, tehnološke omejitve, serije naj
bodo čim večje, homogenost).
Najpogostejše napake pri vzorčenju so: vzorčenje vedno iz istega mesta v vseh transportnih
enotah, izbira se na pogled le dobre ali slabe enote izdelka, ne vzorči se tam, kjer je to
neugodno ali oteženo, uporablja se stratificirano vzorčenje na napačnih osnovah.
Vodja kontrole postavi osnove preverjanja z določitvijo (Juran in Godfrey, 1998; ANSI/ASQ
Z1.4-2003):

enote proizvoda za pregled, smiselno glede na proces in načine preverjanja,

različnih klasifikacij (ocen tveganj) neskladnosti, glede na njihov vpliv na
uporabnost proizvoda,

ločitvenih vrednosti (AQL): glede na sposobnost procesa in dogovora z odjemalci,

nivoja preverjanja: S-1,2,3,4, I, II, III; odvisen je od zanesljivosti naprav, količine
vzorčenja glede na tveganje, ekonomskih faktorjev in vrste testov (destruktivni testi).
Tabela 4.1: Tabela kodnih črk velikosti vzorca
posebni nivoji preverjanja
Velikost serije
2-8
9-15
16-25
26-50
51-90
91-150
151-280
281-500
501-1.200
1.201-3.200
3201-10.000
10.001-35.000
35.001-150.000
150.001-500.000
500.001 in več
splošni nivoji preverjanja
S-1
S-2
S-3
S-4
I
II
III
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
D
D
D
A
A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
G
G
H
A
A
B
C
C
D
E
E
F
G
G
H
J
J
K
A
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
N
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
P
Q
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
P
Q
R
Vir: ANSI/ASQ Z1.4 (2003, str. 10)
67
Nato nadzornik kontrole izbere:

vrsto pregleda: normalen, zmanjšan, poostren; odvisen od rezultatov preverjanja
predhodnih serij,

tip vzorčenja: enojni, dvojni, večkratni, glede na način proizvodnje in preverjanja,

plan vzorčenja: s pomočjo zgornjih podatkov ter ob upoštevanju količine pregledanih
enot, stroškov administracije in količine pridobljenih informacij o kakovosti serije.
Procesni kontrolor:

pridobi še:

velikost vzorcev (kodno črko): s pomočjo velikosti serije in nivoja preverjanja
iz tabele kodnih črk velikosti vzorcev (Tabela 4.1),

števili za sprejetje (Ac) in zavrnitev (Re): v planu vzorčenja (Tabela 4.2) v
preseku ločitvene vrednosti AQL in kodne črke

in izvede:

vzorčenje kontrolnih enot,

preverjanje vsake enote,

na osnovi preverjanja poda ugotovitev o sprejemljivosti/nesprejemljivosti serije
ali zahteva takojšnje ukrepe, če se preverjanje uporablja za kontrolo med
procesom.
Tabela 4.2: Primer plana vzorčenja za enojno vzorčenje normalnega pregleda (AQL do 25)
Plan enojnega vzorčenja pri normalni vrsti pregleda (AQL kot delež neskladnih enot ali neskladnosti na 100 enot)
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65
1,0
1,5
2,5
4,0
6,5
10
15
P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z P Z
2
0 1
3
0 1
1 2
5
0 1
1 2 2 3
8
0 1
1 2 2 3 3 4
13
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6
20
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8
32
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11
50
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15
80
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
125
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
200
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
315
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
500
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
800
0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
1250 0 1
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
2000
1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
kodna velikost
črka
vzorca
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
P
Q
R
Vir: ANSI/ASQ Z1.4-(2003, str. 11)
68
25
P Z
1 2
2 3
3 4
5 6
7 8
10 11
14 15
21 22
Slika 4.3: Pravila za spremembo vrste pregleda
ZAČETEK




10 zaporednih serij je sprejetih in
skupno število neskladnih
proizvodov je manjše ali enako
podanemu v izbrani tabeli in
stabilen proizvodni proces in
zmanjšani (milejši) nivo želen s
strani odjemalca
ZMANJŠAN

2 od 5 (ali manj kot 5)
zaporednih serij je
zavrnjenih
NORMALEN




POOSTREN
1 serija je zavrnjena ali
1 serija je sprejeta, a je število
neskladnih proizvodov med
številoma za sprejetje in
zavrnitev ali
nestabilen proizvodni proces ali
ostali primeri dogovorjeni z
odjemalcem

5 zaporednih serij je
sprejetih

5 zavrnjenih serij pri
poostrenem pregledu
prekinitev pregledov
po ANSI Z1.4
Vir: ANSI/ASQ Z1.4 (2003, str. 9)
Nadzornik kontrole izvaja preglede preteklih rezultatov preverjanj in hrani zapise o vseh
sprejetih ali zavrnjenih serijah ter skupnem številu neskladnosti pri sprejetih serijah. Njegova
glavna odgovornost pa je odločanje o prehajanju med različnimi vrstami pregleda za serije, ki
sledijo. Pravila prehodov so podrobneje prikazana na Sliki 4.3.
Nadzornik kontrole mora tudi zagotoviti, da se ugotovitve preverjanj posredujejo vsem
deležnikom v procesu, saj sta s tem podana podlaga in motivacija za izboljšave.
Uporaba standarda zahteva usposobljeno osebje z osnovami iz statistike, saj je le tako
zagotovljena pravilna in učinkovita uporaba. Potrebno je upoštevati predpostavke
prevzemnega vzorčenja (nezmotljivost, naključnost, homogenost), se izogibati napakam pri
vzorčenju, jasno določiti tveganja in upoštevati prehode med plani, ki predstavljajo povratno
zvezo in glavno vrednost postopka.
69
IZBOLJŠEVANJE KAKOVOSTI PROCESA PROIZVODNJE Z
5
VPELJAVO ZAHTEV STANDARDA ANSI/ASQ Z1.4-2003
5.1
Predstavitev projekta
Ko vodstvo podjetja opredeli, da je standard ANSI/ASQ Z1.4:2003 želen in potreben, se
pristopi k izpeljavi projekta vpeljave standarda v proizvodnjo. Najprej je potrebno določiti
multidisciplinarni projektni tim, kjer sodelujejo predstavniki s področja kakovosti,
proizvodnje in tehnične službe. Če je možno, naj bodo to ljudje s čim večjo širino znanja in z
vseh nivojev operativnega dela. Po potrebi se vključujejo specialisti in predstavniki ostalih
področij. Vodja projekta vpeljave standarda naj bo predstavnik s področja kakovosti, ki:

komunicira z vodstvom podjetja,

načrtuje, vodi in nadzoruje aktivnosti uvajanja standarda,

je zadolžen za izdelavo operativnih navodil (OP),

načrtuje in nadzira izvajanje izobraževanj,

sklicuje projektni tim, vodi zapisnike sej in nadzira izvajanje sklepov.
Po vpeljavi standarda je vodja projekta najboljši kandidat za vodjo kontrole, vsekakor pa bi
moral bodoči vodja kontrole sodelovati v projektu. Med vpeljavo projekta mora obstajati zelo
hitra in dobra povratna zveza prenosa informacije do najnižjih nivojev, ter čim boljše
horizontalno sodelovanje med ljudmi z različnih področij. Dinamika izvajanja projekta je
najbolj odvisna od tehnoloških parametrov (sposobnost proizvodnje in testiranj) in izkušenosti
članov tima z načinom dela, kot ga predpisuje standard. Če se proizvodna linija že uporablja
in ima izvedeno evalvacijo procesa na podobnem ali enakem izdelku, potem je potrebno
precej manj časa, kot če se uvaja postopek pri novem izdelku in z novo proizvodno linijo.
Izkušnje članov tima je možno povečati z dodatnim izobraževanjem s tega področja in/ali z
najemom zunanjih svetovalcev.
Postopek vpeljave se izvaja v več fazah. V pripravljalni fazi je potrebno:

preveriti v svojem sistemu kakovosti in proizvodnje, če je kateri od že vpeljanih
postopkov komplementaren standardu ali morebiti nasprotujoč, ter izvesti
spremembe,
70

določiti sposobnost proizvodnje s pomočjo evalvacije izvajanja procesa,

uskladiti potrebe kupcev s sposobnostjo procesa,

postaviti nivoje kvalitete in tveganja s pomočjo ekonomskih analiz in pogajanj,

predpisati način dela v obliki standardiziranih postopkov (OP).
V začetni fazi se:

pripravi plane proizvodnje, uporabe sredstev in virov ter logističnih tokov,

pripravi vse potrebne predloge zapisnikov in pripadajočih obrazcev,

izobražuje o pravilni uporabi standarda (naključno vzorčenje, uporaba pravil …),

uri nadzornike kontrole in proizvodne inženirje ter vse ostale, ki sodelujejo med
testiranjem s pomočjo operativnih navodil, postopkov in zapisov.
V operativni fazi se izvajajo:

procesna validacija in ostala potrebna testiranja,

vodenje zapisov informacij in rezultatov v taki obliki, ki omogoča nadaljnjo analizo,

analize rezultatov testiranj,

odprava ugotovljenih neskladnosti,

presoje (interna ali s strani zunanjih svetovalcev, eksterna).
V zaključni fazi vpeljave postopka in med kontinuirano proizvodnjo skladno s standardom je
potrebno stalno izvajati:

spreminjanje planov vzorčenja glede na predhodne rezultate in stroške,

zmanjšanje velikosti vzorcev, če je to mogoče glede na pretekle rezultate,

korektivne in preventivne ukrepe ob ugotovljenih neskladnostih, ki so hkrati
priložnost za nove izboljšave,

ponovno ocenitev tveganja s pomočjo periodičnih evalvacij in v primeru manjših
sprememb v procesu.
5.2
Oblikovanje Operativnega navodila in njegovih izvedbenih dokumentov
Operativno navodilo in priloge so namenjene za pomoč pri vpeljavi standarda v podjetje.
Predstavljajo ogrodje za pripravo postopkov, ki skupaj s standardom omogoča praktično
uporabo v različnih poslovnih procesih. Z vnosom podatkov o procesu, izdelku, deklariranju
71
tveganj, neskladnosti, sprejemljivih stopenj tveganj in mej, shematskim prikazom ter
dodajanjem lastnih dokumentov se jih enostavno oblikuje glede na lastne zahteve in pripravi
za redno delo.
Pripravil sem ga na osnovi standarda, skladno z ostalimi standardi kakovosti in dobro
proizvodno prakso, s pomočjo lastnih izkušenj, literature in internetnih virov, splošno
dostopnih dobrih praks ostalih organizacij, upoštevajoč smernice in vodila gurujev kakovosti
ter priporočil mednarodnih organizacij za kakovost.
Pri uporabi se je potrebno zavedati, kakšno znanje je zahtevano, kakšni pogoji morajo biti
izpolnjeni in predvsem razumevanje predpostavk, na katerih sloni. Ni ga možno uporabiti
izven njegovega konteksta oziroma samo delno brez upoštevanja pripadajočih tabel, shem in
dodatkov, saj se s tem izniči namen in porušijo statistični temelji, ki so osnova za navodilo in
sistem vzorčenja v pripadajočem standardu.
Ni namen standarda in operativnega navodila, da bi popolnoma nadomestil vse ostalo
vzorčenje. Omogoča le uporabo tam, kjer je to primerno, smiselno in skladno s prej opisanimi
smernicami za vpeljavo kot samostojni postopek ali kot dopolnilo ostalemu vzorčenju.
Operativna navodila (Priloga 1) so:

skladna z zahtevami standarda,

sestavljena iz opisa in definicij postopkov in delovnih procesov, vključno s
pripadajočo dokumentacijo,

osnova za enoten sistem izvajanja v vseh delih podjetja,

osnova za izobraževanje in kot priročnik, vodilo in navodilo za izvajanje od vodstva
do operaterjev,

osnova za preprečevanje konfliktnih situacij zaradi različnega tolmačenja,

osnova za izvajanje notranjih presoj sistema kakovosti.
Razdeljena so v 9 poglavij, kjer so v prvih dveh splošni deli navodil z opisanim namenom,
definicijami in nadzorom, od tretjega do sedmega je opisan sam postopek preverjanja z
zahtevami in shemami poteka postopkov ter v osmem je opisano dokumentiranje s prilogami.
Ker temelji na standardu ANSI/ASQ Z1.4:2003, se po potrebi uporabljajo podatki tudi iz
72
njega (tabele, sheme …), ostalo dokumentacijo pa predstavljajo: zapisniki, obrazci, sheme …
Primeri posameznih dokumentov z vodili za njihovo prilagajanje lastnim procesom, uporabo
in izpolnjevanje so v prilogah.
5.3
Pričakovani učinki po uvedbi sistema vzorčenj
Od uvedbe postopka se pričakuje mednarodno priznan statistično podprt sistem vzorčenja, ki
ni tako zahteven za končnega uporabnika. Še vedno se od vodje in nadzornikov kontrole
pričakuje vsaj poznavanje osnov statistike, zaželeno je tudi poglobljeno razumevanje vsaj
tveganj v proizvodnih procesih, ki je uporabno tudi pri ostalih procesih. Primarno je namenjen
za preverjanje opisnih karakteristik, a je najbolj uporaben pri preverjanju kombinacije opisnih
in številskih karakteristik. V nekaj razredov združeni učinki so:

Statistično ovrednoten prevzem kakovosti, ki ga je možno navesti kot referenco v
specifikacijah, pogodbah, navodilih za kontrolo in drugih dokumentih. Z uporabo
ameriškega standarda, ki je priznan po celem svetu, se pridobi večji ugled in ni
potrebe posebej zagovarjati osnove, na katerih temelji. Poskrbeti je potrebno le za
skladno izvajanje z zahtevami standarda. Ni potrebno razvijati novih postopkov za
vsak posamezen izdelek, ki ima združljive karakteristike in se proizvaja v procesu, v
katerega je vpeljan ta sistem vzorčenja.

Jasne stopnje tveganj oziroma podane stopnje tveganja za vsako posamezno
aktivnost, proces, da se lahko prilagodi način vzorčenja, saj je standard precej
prilagodljiv in ima več stopenj zaščite.

Točno določene kritičnosti odstopanj, jasne odgovornosti, postopki in pooblastila za
ukrepanje. Torej jasno podane klasifikacije različnih odstopanj s primeri, saj je nove
pojave odstopanj možno enostavno dodati v posamezen razred, s tem avtomatično
veljajo za novo odstopanje vsa pravila kot za ostale v razredu. Postopki so
prilagojeni posameznim razredom, zato jih je potrebno manj in so bolj enostavni,
posebnosti pa se obdelujejo skozi posamično obravnavo odstopanj. Znotraj
postopkov so že podane odgovorne osebe z različnimi nivoji pooblastil za hitrejše
ukrepanje v več možnih primerih.

Standardizacija kakovosti za vse serije istega procesa proizvodnje: sistem
prevzemnega vzorčenja je vpeljan na nivoju procesa proizvodnje, zato so tudi vse
serije, ki so proizvedene v tem procesu, enako obravnavane in primerljive med seboj.
73

Večji nadzor in pridobitev dodatnih informacij v zvezi s kakovostjo procesa, saj
čeprav se ne dobijo točne informacije o kakovosti procesa, se jih lahko predvideva z
veliko večjo verjetnostjo kot pri statistično nenadzorovanem vzorčenju.

Boljša učinkovitost procesa: zaradi standardizacije je omogočena sledljivost
kakovosti skozi daljše obdobje, kar z uporabo sheme prehodov pomeni ob dobri
kakovosti na dolgi rok manjše stroške.
6
ZAKLJUČEK
Že grški filozof Heraklit je davnega leta 512 pr. n. š. (v Hauc, 2007) trdil, da je edino
sprememba stalna, kar sta v novejšem času povzela in razvila naprej Hammer in Champy
(1995) v trditev, da je hitra in nenehna sprememba edina predvidljiva stalnica. Spremembe so
nuja in priložnost, saj se skozi izboljšave procesov dosega višja kakovost, nižji stroški in
večja produktivnost. Veliko znanja in izkušenj je zapisano in objavljeno tudi v obliki
standardov, katerih vpeljava lahko že pomeni izboljšavo sedanjega stanja, hkrati pa je velika
možnost za uspeh ob upoštevanju njihovih smernic in vodil.
Vzorčenje se v različnih oblikah s podporo statistike in moderne tehnologije v okviru
statističnih metod in tehnik, ki so združene tudi v standarde, uporablja že v skoraj vseh
procesih podjetja, zato izboljševanje vzorčenja neposredno vpliva na kakovost in s tem tudi
pripomore k uspešnemu poslovanju.
V uvodu (prvem poglavju) sem na kratko predstavil diplomsko nalogo, pojasnil namen,
opredelil problem in vprašanja, uporabljene metode ter postavil cilj.
V drugem poglavju sem razložil, kako kakovost in vzorčenje preko dejavnikov
konkurenčnosti, s pomočjo procesnega pristopa in sodelovanja pri izboljšavah vplivata na
uspešnost poslovanja, kjer Biloslavo (2006) trdi, da je za večjo konkurenčno prednost
potrebno upoštevati vse sestavine politike organizacije, ki povečujejo skupno korist, ne le
finančnih kazalcev. Vila in Kovač (1997) in Gruban (1998) izpostavljajo kakovost,
fleksibilnost, čas in stroške. Boljše rezultate se zato dosega s kvalitetnim in učinkovitim
74
vzorčenjem, ki je zelo prilagodljivo. Za lažje obvladovanje procesa Borko (2007) poudarja
podrobno identifikacijo posameznih aktivnosti procesa, Davenport (1993), Križman in Novak
(2002) in Damij (2009a) njihovo dinamičnost in medsebojne vplive, Kovačič in Bosilj Vukšič
(2005) pa potek preko meja funkcijskih silosov. Pregledno in enotno obvladovanje vzorčenja
skozi celoten proces, ne glede na to, skozi katere funkcijske enote poteka, pomeni dodatno
vrednost pri končnem rezultatu procesa. Hammer in Champy (1995) poudarjata stalnost
sprememb, kjer pomeni uspešnejša prilagoditev večjo vrednost izboljšave. Marolt in
Gomišček (2005) tlakujeta pot za izboljšave s pomočjo podrobne analize, Kovačič in Bosilj
Vukšič (2005) dodajata še merljive kazalce. Končni cilj je enostavno izvajanje procesov, ki
omogočajo največjo prožnost pri doseganju najvišje kakovosti ob najnižjih stroških.
Vzorčenje omogoča pridobivanje podatkov za planiranje meritev, analizo rezultatov in
uporabo pri pripravi izboljšav ter njihovem preverjanju (Demingov PDCA krog).
V tretjem poglavju sem opisal pot razumevanja kakovosti skozi čas in vpliv na različne
pristope k vzorčenju ter uporabo sodobnih modelov, standardov in orodij celovite kakovosti.
Šostar (2000), Marolt in Gomišček (2005) trdijo, da se je s spreminjanjem modelov
poslovanja spreminjala uspešnost poslovanja in s tem odnos do kakovosti. Juran in Gryna
(1970) ter Šostar (2000) opisujejo pot kontrole kakovosti do celovitega obvladovanja
kakovosti, skozi katero se je spreminjal tudi odnos do vzorčenja, od posameznika izdelovalca,
preko specializiranih kontrolorjev do razširjanja odgovornosti na vse sodelujoče. Crosby
(1990) izpostavlja, da je pravzaprav kakovost zastonj in je nekakovost tista, ki povzroča
stroške. S povečevanjem zahtev kupcev po večji kakovosti se je moralo prilagoditi tudi
vzorčenje z zagotavljanjem manjšega tveganja s povečanim vzorčenjem, kar sicer poveča
stroške, ki pa so še vedno manjši od stroškov posledic neustreznih izdelkov. Več avtorjev
(Marolt in Gomišček, 2005; Ishikawa, 1987; Jocou in Lucas, 1995; Russell in Taylor, 2006)
se strinja, da je postala glavna konkurenčna prednost zadovoljevanje potreb kupcev in to ne le
sedanjih, ampak tudi morebitnih prihodnjih, tako notranjih kot tudi zunanjih. Šostar (2000) in
Damij (2009b) dodajata, da je zelo težko meriti želje in potrebe kupcev, zato je le dobro
delujoč tim vseh zaposlenih tisti, ki lahko hitro in v popolnosti odgovori na takšen izziv. Ker
so napake na izdelkih vplivale na zdravje in blagostanje kupcev, sledijo zakonski predpisi
(vsebujejo DPP) in smernice za dober sistem kakovosti, ki se združujejo v standarde (ISO
9000). Ker kupci niso zadovoljni le s sprejemljivimi izdelki, saj hočejo odlične, se pojavi
EFQM model odličnosti. Vsi omenjeni za čim bolj točno predvidevanje in s preprečevanjem
težav na vseh področjih ter pomoč pri izboljšavah priporočajo uporabo statističnih metod, ki
75
imajo za osnovo za pridobivanje podatkov vzorčenje, s čimer se strinja več avtorjev
(Ishikawa, 1989; Jocou in Lucas, 1995; Marolt in Gomišček, 2005; Bukovec, 2009).
V četrtem poglavju je poudarek na načinih izboljševanja procesov s pomočjo vzorčenja in
predstavljen na primeru ameriškega standarda kakovosti ANSI/ASQ Z1.4-2003. Različna
statistična orodja in tehnike neposredno ne zmanjšujejo variabilnosti, lahko pa podajo
informacijo o vzrokih in velikosti, ki so osnova za ukrepanje in izboljšave. Končni cilj vsake
kontrole procesa je s pomočjo povratne zveze in izboljšav povečati učinkovitost procesa ter s
tem zmanjšati kontrolo oziroma njene stroške v korist cenejših in učinkovitejših sistemov
nadzora in preprečevanja težav. Lahko se uporabijo neposredno ali s pomočjo različnih
standardov, ki vsebujejo tabele za vzorčenje, plane vzorčenja ali cel sistem vzorčenja, kot v
diplomski nalogi opisan in uporabljen ameriški standard ANSI/ASQ Z1.4-2003 za prevzemno
vzorčenje na osnovi opisnih karakteristik in ločitveno vrednostjo AQL.
Izdelki so v naravi in v organizacijah rezultati delovanja enega ali več procesov, zato se
podjetja v poslovanju poslužujejo procesnega pristopa pri svojem delovanju. Kar pa
nemalokrat stare rigidne strukture ne omogočajo več in je predvsem potreben miselni preskok.
Namesto stroge hierarhične strukture se veliko bolje izkaže kombinacija s horizontalno
povezljivostjo funkcionalnih enot, kar je osnova za vpeljavo standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003
s pomočjo multidisciplinarnega tima.
Pri vpeljevanju standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003 pomaga, če podjetje že uporablja sodobne
filozofije, orodja, modele in ostale standarde kakovosti (TQM, EFQM, DPP, statistične
metode, ISO 9000). Med seboj so si komplementarni, upoštevajo sodobne pristope (PDCA,
procesni pristop), že njihova uporaba pripomore k boljšemu poslovanju podjetij, s tem je pa
tudi prilagajanje in čas uvajanja standarda krajši in učinkovitejši.
Variabilnost procesov se pojavlja tako v naravi kot v procesih. Lahko se izgubi veliko časa in
denarja s samim odpravljanjem posledic, veliko bolje je variabilnost sprejeti kot dejstvo, ga
uporabiti kot pomoč in dodatno informacijo pri nadzoru procesa ter odpravljanju samih
vzrokov za variabilnost. Različne statistične metode so orodja, ki pomagajo pri obvladovanju
variabilnosti. Pri kontroli procesov se uporabljata dve vrsti metod: statističen nadzor procesa
(za proces) in prevzemno vzorčenje (za serije). Prevzemno vzorčenje se uporablja, kadar je
proces stabilen, dopuščena je določena stopnja tveganja in to je ekonomsko sprejemljivo.
76
Standard ANSI/ASQ Z1.4-2003 se uporablja pri prevzemnem vzorčenju za atributivne
karakteristike produktov (ali za kombinacije oziroma skupine karakteristik) in vsebuje plane
vzorčenja z ločitveno vrednostjo AQL.
Razlogi za uvajanje standarda kakovosti ANSI/ASQ Z1.4-2003 so lahko različni.
Najpogosteje je cilj izboljšanje kakovosti vzorčenja, obvladovanje tveganj in zmanjšanje
stroškov nekakovosti. Predvsem v podjetjih, ki delujejo na zahtevnih mednarodnih trgih, pa
sta razloga za uvajanje še povečanje ugleda in zahteve njihovih kupcev.
Rezultati vpeljave standarda z uspešno opravljeno presojo so:

Večji ugled in prepoznavnost podjetja, saj podjetje deluje po mednarodno priznanih
standardih, jasna poznana so tveganja in urejeni procesi, kar je potrjeno s presojo.

Manj oziroma sploh ni reklamacij zaradi vnaprej dogovorjenih tveganj. Reklamacije
so večinoma posledica nepravilnega izvajanja postopkov, vključno s korektivnimi in
preventivnimi ukrepi.

Znana stopnja poznavanja in uporabe statističnih metod pri rednem delu ter
morebitne potrebe po izobraževanju.

Možnost medsebojne primerjave različnih serij istega procesa s pomočjo
standardizacije kakovosti, vendar pa so se zato povečala administrativna opravila.
Več je zapisnikov, obrazcev in pravil, ki jih je potrebno upoštevati.

Odpor do sprememb procesa, predvsem med uvajanjem standarda v proizvodnem
delu, saj so potrebna dodatna znanja, novi postopki in več administracije. Motivacija
in zadovoljstvo zaposlenih je možno povečati z razgovori o pomenu in prihodnji
vrednosti ter lažjem delu po izobraževanju in uvedbi.

Zahtevnejša izvedba preverjanj pri serijah, ki so blizu spodnje meje velikosti serij v
kodni tabeli velikosti vzorcev, če se izvaja preverjanje med procesom, saj je delež
vzorca glede na velikost serije večji kot pri serijah na sredini ali blizu zgornje meje,
še posebej, ko je proizvodnja zelo hitra.

Zelo visoki stroški pri zavrnjenih serijah, kjer se izvajajo destruktivni testi, saj 100 %
pregled ali ni možen ali pa pomeni precejšno izgubo.

Ni možno pridobiti vseh podrobnosti o kakovosti (kot pri 100 % pregledu ali SPC).
Čeprav je nadzor nad kakovostjo večji in bolj utemeljen, še vedno obstaja določeno
tveganje.
77

Ni primeren, ko je zahtevana velika zanesljivost (AQL pod 0,040) ob zahtevnejšem
preverjanju, ki ob veliki količini vzorcev ne odtehta koristi glede na ostale pristope
(SPC, 100 % pregled, tehnološko vlaganje …). V takih primerih naj bo osnova za
kontrolo SPC, prevzemno vzorčenje pa le zavarovanje.

Dodatne izkušnje pri delu multidisciplinarnih timov, poveča se medsebojno
razumevanje, sodelovanje in horizontalna povezanost proizvodnega, tehničnega in
kakovostnega področja v podjetju, s tem pa tudi izboljšanje procesnega načina dela,
kar je dobra osnova za izboljšave in večjo učinkovitost procesov.
Uporaba standardov kakovosti je preverjen in učinkovit način izboljševanja procesov.
Vpeljava standarda ANSI/ASQ Z1.4-2003 skladno z njegovimi smernicami in vodili,
upoštevajoč organizacijska in kakovostna priporočila, ob pravilni uporabi in izkoriščanju
možnosti, ki jih ponujajo, lahko pomeni za organizacijo veliko pridobitev in enega izmed
korakov k večji uspešnosti. Izkušnje, ki se pri tem pridobijo, pa bodo zagotovo koristne tudi
pri ostalih procesih, še posebej vpeljava in razumevanje statističnih metod ter tveganj v
proizvodnji. Zagotovilo za mednarodno prepoznavnost pa dopolni uspešna presoja.
78
7
1.
LITERATURA
ANISFELD, MICHAEL (2009) International GMPs. Dostopno prek: http://www.
globepharm.org/what-is-gmp/international-GMPs/the-gmps.html (7. 4. 2013).
2.
BAKAN TOPLAK, METKA IN URBAJS, ALOJZ (2003) Kakovost po ISO 9001:2000.
Maribor: Institut informacijskih znanosti Maribor, Organizacija znanja, letnik 8, zvezek
3.
Dostopno
prek:
http://home.izum.si/COBISS/OZ/2003_3/html/clanek_02.
html#d0e350 (24. 8. 2012).
3.
BERNIK, JANEZ (2002) Dobra proizvodna praksa v Raspor, Peter (ur.): Priročnik za
postavljanje in vodenje sistema HACCP. Ljubljana: Biotehnična fakulteta, str. 30-36.
4.
BILOSLAVO, ROBERTO (2006). Strateški management in management spreminjanja.
Koper: Fakulteta za management.
5.
BUKOVEC, BORIS (2009) Nova paradigma obvladovanja sprememb. Nova Gorica:
Fakulteta za uporabne družbene študije.
6.
CROSBY, PHILIP BAYARD (1990) Kakovost je zastonj: umetnost zagotavljanja
kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
7.
DAMIJ, NADJA (2009b) Management poslovnih procesov: Modeliranje, simuliranje,
inovacija in izboljšanje. Ljubljana: Vega.
8.
DAVENPORT, THOMAS (1993) Process innovation: reengineering work through
information technology. Boston: Harvard Business School Press.
9.
GRUBAN, BRANE (2008) Merjenje in upravljanje poslovne uspešnosti: Nova merila
za
nove
čase.
Dostopno
prek:
http://www.delavska-participacija.com/clanki/
ID021208.doc (16. 7. 2013).
10.
HAUC, ANTON (2007) Metode in tehnike projektnega dela. Ljubljana: GV Založba.
11.
HENSON, ELDON (2006) A Pocket Guide to cGMP Sampling. Woburn: Institute of
Validation Tehnology.
12.
HAMMER, MICHAEL IN CHAMPY, JAMES (1995) Preurejanje podjetja – Manifest
revolucije v poslovanju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
13.
ISHIKAWA, KAORU (1989) Kako celovito obvladovati kakovost – japonska pot.
Ljubljana: Tehniška založba Slovenije.
14.
JOCOU, PIERRE IN LUCAS, FREDERIC (1995) V vrtincu sprememb: celovito
obvladovanje kakovosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
79
80
15.
JURAN, JOSEPH M IN GODFREY, A. BLANTON (1998) Juran’s quality handbook
(5th ed). New York: McGraw Hill Book Company.
16.
JURAN, JOSEPH M. IN GRYNA, FRANK M. (1970) Quality Planning and Analysis:
From Product Development through Usage. New York: McGraw Hill Book Company.
17.
KOŠMELJ, KATARINA (2007) Uporabna statistika. Ljubljana: Biotehniška fakulteta.
18.
KOVAČIČ, ANDREJ IN BOSILJ VUKŠIČ, VESNA (2005) Management poslovnih
procesov: Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV
Založba.
19.
KOVAČ, JURE (1998) Nekatere dileme pri oblikovanju procesne organizacije v VILA,
ANTON, KOLETNIK, FRANC IN KOVAČ, JURE (ur.) Obvladovanje poslovnih
procesov, ključ do poslovne uspešnosti in konkurenčnosti: gradivo za seminar.
Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije Zveza organizatorjev
Slovenije, str. 21-29.
20.
KRIŽMAN, VOJKO IN NOVAK, RAJKO (2002) Upravljanje poslovnih procesov.
Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje.
21.
MAROLT, JANEZ IN GOMIŠČEK, BOŠTJAN (2005) Management kakovosti. Kranj:
Moderna organizacija.
22.
RUSJAN BORUT (2006) Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
23.
RUSSELL, ROBERTA S. IN TAYLOR, BERNARD W. III (2006) Operations
Management: Quality and Competitiveness in a global Environment, 5th ed. Hoboken,
NJ: John Wiley & Sons, Inc, cop.
24.
ŠKRINJAR, ROK IN DRUGI (2005) Procesna usmerjenost - temelj uspešnega
poslovanja. Uporabna informatika, 13 (3), str. 136-145.
25.
ŠOSTAR, ADOLF (2000) Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo.
26.
VILA, ANTON (1998) Nova organizacijska revolucija. V VILA, ANTON,
KOLETNIK, FRANC IN KOVAČ, JURE (ur.) Obvladovanje poslovnih procesov, ključ
do poslovne uspešnosti in konkurenčnosti: gradivo za seminar. Ljubljana: Zveza
računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije Zveza organizatorjev Slovenije, str. 520.
27.
VILA, ANTON IN KOVAČ, JURE (1997) Osnove organizacije in managementa,
Kranj: Moderna organizacija.
28.
ŽABKAR, VESNA (2006) O uspešnosti in učinkovitosti trženjskih komunikacij za
podjetja v Sloveniji. Ljubljana: MM : media marketing, 26 (307), str.32.
81
82
8
VIRI
1.
ANSI/ISO/ASQC A3534 (1993). Washington: American Society for Quality.
2.
ANSI/ASQ Z1.4-2003. Washington: American Society for Quality.
3.
BORKO, MITJA (2007) Procesni pristop: izobraževalno gradivo. Dostopno prek:
www.mitjaborko.com/Procesnipristop.pdf (24. 8. 2012).
4.
DAMIJ, NADJA (2009a) Informacijska podpora poslovnih procesov: skripta za
predavanja. Novo mesto: Fakulteta za informacijske študije.
5.
European
Foundation
for
Quality
Management
[EFQM].
Dostopno
prek:
www.EFQM.org (15. 6. 2013).
6.
European Medicines Agency [EMA]. Dostopno prek: www.ema.europa.eu (19. 6. 2013).
7.
EudraLex - Volume 4 Good manufacturing practice (GMP) Guidelines. Dostopno prek:
http://ec.europa.eu/health/documents/eudralex/vol-4/ (19. 6. 2013).
8.
ISO 9001:2008. Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo.
9.
ISO 9000:2005. Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo.
10.
ISO/TR 10017:2003. Geneva: ISO – International Organization for Standardization.
11.
Pravilnik o natančnejših pogojih za opravljanje dejavnosti izdelave zdravil in
ugotavljanju izpolnjevanja teh pogojev ter o postopku izdajanja ali odvzema potrdila o
izvajanju dobre proizvodne prakse [Pravilnik DPP]. Ur. l. RS 91/2008 (26.09.2008)
12.
Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost [PRSPO]. Dostopno prek:
http://www.mirs.gov.si/si/delovna_podrocja/poslovna_odlicnost_prspo/ (15. 6. 2013)
13.
Slovar
slovenskega
knjižnega
jezika
[SSKJ].
Dostopno
prek:
http://bos.zrc-
sazu.si/sskj.html (20. 8. 2012).
14.
Slovenski inštitut za standardizacijo [SIST]. Dostopno prek: www.sist.si (3. 5. 2013)
15.
Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje [SIQ]. Dostopno prek: www.siq.si (24. 8.
2012)
16.
The International Conference on Harmonisation of Technical Requirements for
Registration
of
Pharmaceuticals
for
Human
Use
[ICH].
Dostopno
prek:
http://www.ich.org/ (19. 3. 2013).
17.
USA Food and Drug Administration [FDA]. Dostopno prek: www.fda.gov (19. 6.
2013).
18.
Zakon o zdravilih [ZZdr-1]. Ur. l. RS 31/2006 (24.03.2006).
83
84
PRILOGE
Priloga 1: Operativna navodila
Priloga 2: Zapisnik prevzemnega vzorčenja
Priloga 3: Evidenca serij
Priloga 1: Operativna navodila
1. Namen in področje uporabe
Namen postopka je zagotavljanje nivoja kakovosti proizvodnje skladno z zahtevami,
preprečevanje sprejemanja serij slabše kakovosti, določitev postopkov in takojšnjih ukrepov pri
ugotavljanju neskladnih proizvodov ter s tem omogočiti izboljšanje procesa proizvodnje.
2. Nazivi in definicije
Definicije pregleda, pregleda na osnovi opisnih karakteristik, originalni in ponovni pregled,
proizvod (končni proizvod), skladni in neskladni proizvodi, razredi neskladnosti (kritične, večje in
manjše neskladnosti), ločitvena vrednost meja sprejemljive kakovosti (AQL), odstotek (delež)
neskladnih proizvodov in neskladnosti, enota vzorčenega proizvoda, serija, velikost serije, vzorec
in podvzorec.
3. Splošne zahteve in sprejemljiva meja kakovosti (AQL)
Namen uporabe postopka, načela, plani in postopki temeljijo na ANSI Z1.4 s pomočjo pravil,
tabel in izbiro primernih planov, z opisom pomena AQL. Meje so določene skladno z
zanesljivostjo proizvodnega procesa in v pogodbah s kupci: naključno in stratificirano vzorčenje,
metoda sprejemljivosti na osnovi opisnih karakteristik (skladen-neskladen), pregled proizvodov.
4. Postopek vzorčenja in pregleda proizvodov
4.1.
Določanje velikosti vzorca
Tip vzorčenja (enojno, dvojno, večkratno), nivo preverjanja (I, II, III, in S1-4, odvisni so
od zanesljivosti delovanja proizvodne naprave in ekonomske sprejemljivosti jemanja in
velikosti vzorca ob sprejemljivem večjem ali manjšem tveganju) in kodna tabela velikosti
vzorca.
4.2.
Vrsta pregleda
Normalen, zmanjšan, poostren – odvisno od predhodnih rezultatov, začetni je normalni.
4.3.
Izbira primernega plana vzorčenja
Kombinacija vrste pregleda z AQL in velikostjo vzorca.
4.4.
Odvzem in pregled vzorcev
Naključno ali stratificirano glede na vplive na kakovost med proizvodnjo, na koncu
preverjanje na osnovi zahtevanih karakteristik.
4.5.
Kriterij sprejemljivosti
Iz tabel prebrati število dovoljenih neskladnih proizvodov za sprejemljivost serije,
zavrnjene serije gredo na ponovni 100 % pregled, popravljanje ali uničenje.
4.5.1. Kriteriji sprejemljive meje kakovosti (AQL)
Primer izbranih AQL je 1 %, 2,5 % in 4 % za različne stopnje, skupine kriterijev
neskladnosti (kritično, večje in manjše neskladje), pri enojnem vzorčenju se lahko
izbere tudi samo največjo količino vzorca, zahtevanega glede na različne AQL, le
število še sprejemljivih neskladnih proizvodov ostane enako kot pri planih posameznega
AQL.
4.5.2. Sprejemljivost serije
Ac in Re števila: pri zmanjšanem pregledu je lahko število neskladnosti med Ac in Re,
serija se sprejme, spremeni se vrsta pregleda (iz zmanjšanega v normalni).
4.6.
Neskladni končni proizvodi, serije
Odstranitev neskladnih proizvodov in zavrnitev serije ob prevelikem številu napak.
4.7.
Primer vzorčenja
Opisan hipotetičen primer (velikost serije 5000, običajen plan, AQL kot je določeno …).
5. Prehodi med vrstami pregledov
Opis prehodov med normalnim, zmanjšanim in ostrejšim pregledom, prekinitev do izvedbe
korektivnih ukrepov, shema v dodatku.
6. Shematski prikaz predlaganega postopka vzorčenja
Diagram odločitvenega drevesa postopka in takojšnji ukrepi ob ugotovljenih neskladnih
proizvodih.
7. Izvajanje in nadzor vzorčenja in pregleda proizvodov
Kontrolorji proizvodnje so odgovorni za izvajanje, njihovi nadrejeni za nadzor izvedbe.
8. Dokumentiranje (predloge zapisnikov, obrazci, tabele, sheme)
9. Dodatek (tabele, sheme)
Priloga 2: Zapisnik prevzemnega vzorčenja
Podjetje XY (logo)
Zapisnik prevzemnega vzorčenja
OBR-001 Izdaja: 01
Stran _/_
Podatki o seriji
Izdelek, serija, proizvodna linija …
Navodilo za delo
S pomočjo kodnih tabel in planov vzorčenja (ANSI/ASQ Z1.4-2003) se na osnovi velikosti
vzorca, nivoja preverjanja, vrste pregleda in AQL pridobi plan vzorčenja za posamezno kritičnost
neskladnosti. Lahko se vzorči tudi samo največji vzorec in upošteva za vse neskladnosti.
Podvzorce se vzorči naključno ali stratificirano glede na vliv proizvodnje na kakovost izdelka. V
polja (SUM) se vpisujejo sumarne vrednosti števila neskladnih kosov/neskladnosti. Če se
uporablja prevzemno vzorčenje med procesom proizvodnje in katera od sumarnih vrednosti
doseže število za zavrnitev (Re), se proces proizvodnje prekine in izvesti je potrebno predpisane
ukrepe.
Zahteve
(obkrožiti, kaj se preverja)
neskladni kosi/neskladnosti
Nivo preverjanja (obkrožiti):
I II III S1 S2 S3 S4
Velikost serije [kos]:
Kritičnost neskladnosti
Manjša (MN)
Večja (VN)
Kritična (KN)
AQL
Vzorčenje (podvzorci)
Datum/ura Količina
vzorčenih kosov
skupaj
Ac<c<Re
Št. za sprejetje (Ac)
Velikost vzorca
MN
(št.)
MN
(SUM)
Vrsta pregleda (obkrožiti):
N R
P
VN
(št.)
VN
(SUM)
KN
(št.)
[da/ne]
Ocena Serije se
sprejme
Vir: Hajnšek, lastna izdelava (2013)
zavrne
Podpis/datum:
Št. za zavrnitev (Re)
KN
(SUM)
podpis
Priloga 3: Evidenca serij
izdelek
serija
število neskladnosti (c)
manjše večje
stabilen serija
vrsta pregleda
proces sprejeta
kritične Ac<c<Re [da/ne] [da/ne] [N/Z/P] sprememba
[da/ne]
[da/ne]
Legenda: Ac – število za sprejetje, Re – število za zavrnitev, N – normalen, Z – zmanjšan, P – poostren pregled
Vir: Hajnšek, lastna izdelava (2013)