Ocenjevanje delovne uspešnosti voznikov s pomočjo programa

Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI VOZNIKOV S POMOČJO PROGRAMA
DEXI IN VERDANA
Darko Avsec
dare.avsec@gmail.com
Upravljanje s človeškimi viri je kompleksno, zahtevno in nepredvidljivo ter predstavlja eno
od poglavitnih nalog managementa. Z organiziranim pristopom na tem področju pridobivamo
in povečujemo človeške zmožnosti ter konkurenčnost. Zaradi občutljivosti področja je
potreben strateški pristop k planiranju. Izkušnje pri raziskovanju ocenjevanja delovne
uspešnosti s pomočjo informacijske tehnologije so pokazale, kako pomembno je kako so
tovrstni projekti pripravljeni in organizirani. S primernim oblikovanjem dela lahko povečamo
motivacijo delavcev za delo, kar pripomore k izboljšanju delovnih rezultatov ter na drugi
strani povečuje zadovoljstvo zaposlenih.
Dexi, Vredana, človeški viri, odločanje, delovna uspešnost
1. Uvod
Dandanes, ko se srečujemo z močno konkurenco in smo vpeti v neprestane spremembe
globalnega obsega je postalo iskanje poti do bolj konkurenčnega okolja vse bolj kompleksno.
Organizacije se vse bolj zavedajo, da imajo pri oblikovanju prihodnosti podjetja ključno vlogo
ljudje, njihovo znanje in ustvarjalnost. Eden od poglavitnih faktorjev uspešnega vodenja je
ocenjevanje delovne uspešnosti, ki pa naj ne bi bilo samo nagrajevanje temveč tudi spodbuda
za nadaljnje delo in vzpodbujanja občutka pripadnosti podjetju. Zaposleni na ta način vidijo
smisel in cilj svojega dela.
Namen ocenjevanja delovne uspešnosti je pridobiti povratno informacijo o izvajanju in
rezultatih dela. S to povratno informacijo želi management vplivati na vedenje zaposlenih in
rezultatov dela v prihodnosti (Možina idr 1998, 219). Razvoj kadrov je dolgoročna naložba
katere temeljni cilj je pravočasno in učinkovito prilagajanje zaposlenih spremembam v
organizaciji in okolju.
Metod in modelov, ki so v pomoč managementu pri odločanju je toliko, da je obvladovanje
vseh praktično nemogoče. Izmed vseh metod in modelov je potrebno izločiti tiste, ki bi
organizaciji najbolj služilo pri odločanju. Z informacijsko tehnologijo in sistemi je možno
izboljšati kakovost pri odločanju in odpraviti marsikateri vzrok, ki pripelje do napačne
odločitve. Informacijska tehnologija nam omogoča izgradnjo različnih modelov s katerimi
lahko preverjamo učinke posameznih alternativ in predpostavk ( Gradišar 2001, 77).
Članek predstavlja večparameterski odločitveni model, ki je podprt z računalniškim
programom Dexi in njegovo nadgradnjo Verdana. V praksi se je program izkazal za
primernega in učinkovitega. Pomembno pri tem je , da zagotovimo enake kriterije za vse in na
tak način omogočimo organizirano, sistematično in objektivno ocenjevanje delovne
uspešnosti hkrati pa poskrbimo za bolj transparentno razlago ocene. Odločitveni model mora
sloneti na zadostnem številu parametrov kateri morajo biti preprosti in vsakomur razumljivi.
81
Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
Zaposlenim mora sporočiti kaj se od njih pričakuje in kako je potrebno ravnati, da upravičijo
cilje vodstva podjetja.
2. Opredelitev odločanja
Odločanje je vseživljenjska aktivnost izbire ene izmed več variant, alternativ oziroma
možnosti (Bohanec 2006). Kako se bomo odločili in kakšno odločitev bomo sprejeli je
odvisno od naših osebnostnih lastnosti. Vsak posameznik ima svoj stil odločanja, ljudje pa
smo si različni kako zaznavamo probleme in se na njih odzivamo. Težavnostni problem
odločitve je zelo raznolik in segajo na področje vsakdanje osebne odločitve, ki so manjše
narave do zahtevnih problemov, ki zahtevajo skupinsko odločanje. Vzroki težavnosti
problema so:





veliko število dejavnikov, ki vplivajo na odločitev,
številne in slabo definirane variante,
nepoznavanje odločitvenih problemov in ciljev odločitev,
veliko število ljudi, ki odločajo in si med seboj nasprotujejo z mnenji,
časovne in druge omejitve za izvedbo procesa (Bohanec 2006).
Število udeležencev, ki sodeluje pri odločitvi je pogoj, da odločitve delimo na individualne in
skupinske. Individualno odločanje je odločanje posameznika na podlagi posvetovanja s
sodelavci in eksperti, katerih mnenja se lahko močno razlikujejo med seboj. Razlike med
posamezniki se pojavijo pri:




vrednotah, ki so pridobljena v zgodnji fazi človekovega razvoja,
osebnostnih lastnostih,
nagnjenost k tveganju,
možnost nesoglasij (Dimovski 2002).
Pri skupinskem odločanju pa sodeluje večje število posameznikov zaradi katerega se lahko
pojavijo nasprotja interesov. Pristopa k oblikovanje skupne odločitve sta dva:


večinski pristop,ki temelji na glasovanju
pozicijski pristop, ki temelji na točkovanju (Bohanec 2006).
3. Tehnike in napake ocenjevanja
Odločanje med dvema in več variantama pomeni, da moramo variante ovrednoti. Vrednotenje
lahko opravimo z različnimi tehnikami. Nekatere tehnike so preproste druge pa zahtevajo
usposobljene ocenjevalce. Tehnika kritičnih dogodkov je tehnika, ki temelji na zapisovanju
vsakega posameznika in je primerna na zahtevnih delovnih mestih, kjer se beleži vsak
dogodek( (Možina idr 1998, 232). Dogodki so lahko merljivi ali pa do rezultatov pridemo s
82
Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
pomočjo ocenjevanja ocenjevalcev. Ocenjevalci morajo imeti primerne osebnostne lastnosti,
imeti morajo ugled med zaposlenimi, poznati morajo delovni proces, ne smejo biti nagnjeni k
pretiravanju ali k omalovaževanju in ne smejo ocenjevati na podlagi osebnih ali skupinski
interesov. Seveda pa se ne moremo izogniti napakam pri ocenjevanju. Najpogostejše napake,
ki jih lahko naredijo ocenjevalci so nenamerne in so posledica psiholoških procesov ter
namerne , kjer ocenjevalec ne jemlje proces za pomemben del svojih nalog in ga opravi
površno oziroma ocenjevanega oškoduje zaradi osebnih zamer ali favorizira drugega delavca.
Najpogostejše napake so:




Napaka blagega oziroma strogega ocenjevanja, kje da ocenjevalec vsem ocenjenim
visoke oziroma nizke ocene v primerjavi z ostalimi ocenjevalci.
Napaka centralne tendence, kjer ocenjevalci uporabljajo srednjo vrednost ocenjevalne
lestvice.
Napake podobnosti, kje ocenjevalec oceni posameznika, ki so mu podobni.
Napaka haloefekta, kjer ocenjevalec presoja delavca pod vplivom splošnega vtisa
( Možina idr. 1998, 229- 233).
4. Metode in tehnike zbiranje podatkov
Za spremljanje delovne uspešnosti uporabljamo predvsem metode spremljanja dosežkov s
cilji in standardi oziroma pričakovanj ter s primerjavo dosežkov med delavci. Za uspešno
ocenjevanje pa je potrebno zagotoviti ustrezne informacije. Informacije pridobimo z
zbiranjem podatkov na podlagi merjenja, fizičnega opazovanja, označevalnih seznamov,
dnevnika, ocenjevalnih lestvic ter metod kritičnih dogodkov (Zupan idr. 2009, 409-466).
5. Večparametersko odločanje
Značilnosti večparameterskega odločanja je, strukturiranje problema v več manjših
problemov ter možnost hkratnega spremljanja in ocenjevanja več kot le eno lastnost
alternativ. Proces odločitve sistematično razdelimo na faze:





identifikacija odločitvenega problema,
identifikacija alternativ,
razgradnja in modeliranje problema,
vrednotenje, analiza in izbira alternativ,
realizacija odločitve (Bohanec 2006).
V fazi identifikacije problema določimo kriterije na podlagi katerih bomo ocenjevali variante
in zasnovali strukturo modela, določimo cilje in opredelimo razloge zaradi česa se bomo
odločevali (Rajkovič v zborniku 2008, 72). V našem primeru smo se odločili za ocenjevanje
delovne uspešnosti zaposlenih, ki bo podlaga za nagrajevanje v obliki horizontalnega ali
vertikalnega napredovanja oziroma finančnega ali nefinančnega nagrajevanja.
Število izbranih alternativ vpliva na povečanje možnosti izpolnitev cilja. V fazi identifikacije
alternativ se zavzemamo, da bi bilo njihovo število čim večje saj na ta način povečamo
možnost za izpolnitev cilja. Za vhodne parametre izberemo tiste karakteristike, ki imajo v
83
Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
določeni organizaciji poseben pomen in težo pri oblikovanju organizacijske strukture.
Najpogostejša merila delovne uspešnosti so: količina in kakovost dela, gospodarnost,
samoiniciativnost, odnos do dela in sodelavcev ter inovativnost. Pomembno je, da v tej fazi ne
izpustimo kriterije, ki bi pomembno vplivali na odločitev.
Strukturiranje drevesa pomeni razgradnjo odločitvenega problema na manjše bolj obvladljive
probleme. Pri sami izdelavi najprej naredimo seznam kriterijev v obliki spiska in jih hiarhično
uredimo v drevesno strukturo na osnovi medsebojne odvisnosti in povezanosti ter jim
določimo mersko lestvico oziroma zalogo vrednosti.
Slika1: Faze odločitvenega problema
Vir: Bohanec 2006
Program Dexi omogoča določanje zalog vrednosti z naravnimi opisi, ocene kriterijev pa v
obliki besed ali številskih intervalov. Zaloge vrednosti naj bodo urejene od najmanj do najbolj
zaželene ter opisane tako, da so uporabniku razumljive. Pri tem je potrebno upoštevati polnost
parametrov, neredundantnost, medsebojno neodvisnost in operativnost.
6. Metode dela
Eden od poglavitnih motivatorjev zaposlenih je plača. Višina plače se med zaposlenimi
razlikuje med drugim tudi zaradi napredovanj. Vsako leto določeno število voznikov izpolni
pogoje za napredovanje v višji plačilni razred. Zaradi ne izdelane metodologije ocenjevanja je
prihajalo do negodovanja med zaposlenimi saj so nekateri vozniki napredovali tudi večkrat.
Pojavila se je potreba bo bolj transparentnem načinu ocenjevanja, kjer ne bo vse odvisno od
volje odločevalca. Osnova za izdelavo odločitvenega modela mi je bila obstoječa baza
podatkov v MS Excelu, ki pa je bila preobsežna in posledično nepregledna. Vsebovala je
84
Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
kriterije, kateri niso pomembno vplivali na končno oceno nekateri pa so se podvajali.
Uporabljale so se ocene od ena do pet, razvidna pa ni bila niti pomembnost posameznega
kriterija niti končna ocena posameznika. Oblikoval sem spisek kriterijev pomembnih za oceno
delovne uspešnosti in jih na podlagi medsebojne povezanosti strukturiral v hiarhično drevo.
Določil sem jim zaloge vrednosti in funkcije koristnosti, ki določajo kako se kriteriji na
nižjem nivoju kombinirajo v sestavljen nadrejeni kriterij. V mojem primeru je drevesna
struktura je sestavljena iz 13 izpeljanih in 19 osnovnih atributov. Vsak atribut ima svoje ime
in zaloge vrednosti z dodanim opisom. Vrh drevesne strukture predstavlja izhodni parameter,
katera vrednost je sestavljena iz treh med seboj odvisnih in vsebinsko povezanih kriterijev.
Ocena
primernosti
Kršitve
Delo
Osebnostne
lastnosti
Slika2: Drevo glavnih kriterijev
Vir: lastna izdelava
Kršitve – so pomemben kriterij za izpolnjevanje zastavljenih ciljev organizacije. Kršenje
pravil pomeni povzročanje motenja delovnega procesa in so težje narave. V našem primeru
gre predvsem za kršitev kolektivne pogodbe oziroma ZDR. Ostale kršitve so kršitve ki niso
zakonsko omenjene so pa opredeljena v internih aktih, njihova kršitev pa pomeni zmanjšanje
ugleda podjetja.
Ocena dela- nam daje pomembno informacijo o kakovosti dela in nam služi kot dober
pokazatelj za vzpostavljanje dobrih delovnih odnosov in izboljšanje delovne učinkovitosti.
Sama ocena je razdeljena na kvaliteto dela, ki se sestoji iz ocene ocenjevalcev in same
odgovornosti do dela in odnosa do osnovnih sredstev.
Osebnostne lastnosti- so vedenjski obrazec, ki se odražajo na dogajanju posameznika
predvsem na čustvenem, umskem in motivacijskem področju. Od njih je odvisno kako bo
posameznik ravnal v določeni situaciji, kakšne so njegove značajske lastnosti in kako ima
razvite komunikacijske sposobnosti.
7. Interpretacija rezultatov
Na podlagi vse dejstev je bila oblikovana baza podatkov v Dexi programu. Program je
ovrednotil variante na podlagi strukture kriterijev in odločitvenih pravil. Za primerjavo sem
vzel vzorec šestih voznikov. Voznik 1 in 2 sta dobila nezadostno in zadostno oceno predvsem
zaradi kriterija kršitev, ki se nahaja v samem vrhu drevesne strukture. Voznika 5 in 6 sta
85
Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
dobila oodlični ocenni in sta taako upravičiila zaupanje delodajalca. Pri ostaalih voznikih pa so
zaradi različnih okooliščin ocen
njevanja razzvrščeni v sredini.
s
Slika
a 3: Grafičn
ni prikaz vrrednotenja
a Dexi
Slabost Dexi progrrama je, da variante razzvrsti v dolo
očene razrede, ne povee pa, kje se nahajajo
variantee znotraj razzreda, šibkaa podpora annalize tipa «kaj«
če» in
n prikazuje rezultate le v obliki
besedil.
nje rezultatoov sem upo
orabil program Vredanna, ki je nad
dgradnja
Za boljj natančno prikazovanj
Dexi prrograma. Izz diagrama je razvidnno razlika v oceni vozznika 5 in 6 predvsem
m zaradi
natančnnega vrednootenja rezulttatov. Z upporabo analize »kaj- če«, katera jje v Vredan
ni dobro
podprtaa in nam s sppreminjanjee parametrovv omogoča iskanje najb
boljše variaante.
Slika 4:
4 Enopara
ametrični p
prikaz rezultatov vred
dnotenja Vrredana
dujemo preeko letnih razgovoro
ov na kateerih opozorrimo na
Rezultaate zaposlennim posred
morebittne pomanjkkljivost in predstavimo
p
o ukrepe, ki bi pripomogli k boljši oceni. Boljša ocena
pomeni boljše izzhodišče zaa napredovvanje. Prog
gram Vred
dana omoggoča tudi grafično
predstavvitev ene alli več variaant v stolpčnnih korelacijskih in zv
vezdnih graffikonih. Z vgrajeno
v
podporoo analizi »kkaj- če« laahko sprem
minjamo pod
datke o varriantah ali dele odločitvenega
modela ter pri tem opazujemo vpliv sprem
memb na ko
ončno oceno
o variant.
86
Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa
29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka
8. Sklep
S programom za večkriterijsko odločanje Dexi in njegovo nadgradnjo Vredana sem želel
prikazati možnost uporabe informacijske tehnologije pri odločanju bolj kompleksnih
problemov kot je upravljanje s človeškimi vir. Izkazalo se je, da imata programa veliko
prednosti in omogočata preglednost nad parametri, ki bistveno vplivajo na končno oceno.
Slaba stran modela je, da je pri izgradnji prisoten človek, ki določa kateri parametri in
funkcije koristnosti so pomembni pri izgradnji modela. Model je narejen kot podpora
odločevalcu in ne predlaga končne rešitve omogoča pa nam, da s svojo celovitostjo in
transparentnostjo opredeli lastnosti problema po posameznih kriterijih ter omogoča grafični in
tablični prikaz po posameznih kriterijih. Končna odločitev je prepuščena odločevalcu oziroma
vsem, ki sodelujejo v procesu odločanja na podlagi analiz in argumentov. Omenjena
programa je možno uporabljati povsod kjer se srečujemo z odločitvami in smo v dvomih o
pravilni izbiri.
Litaratura
Avsec, D., 2010. Model ocenjevanja uspešnosti voznikov. Diplomska naloga, Fakulteta za
organizacijske vede v Kranju
Brelih, M. in U. Rajkovič, 2008. SIDx- Program za podporo večkriterijskemu odločanju na
osnovi metodologije Decaid. V Zborniku: Informatika v sodobni družbi, ur. B. Rodič, 71- 77.
Fakulteta za informacijske študije v Novem mestu.
Bohanec, M., 2006. Odločanje in modeli. Ljubljana: DMFA.
Dimovski, V., S. Penger, M. Škerljeva. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
Gradišar, M. in G. Resinovič. 2001. Informatika v poslovnem okolju. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A. Svetic,
M. Stanojevič, M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
Zupan, N., I. Svetlik, M. Stanojevič, S. Možina, A. Kohont, R. Kaše. 2009. Menedžment
človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
87