Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse

Transcription

www.prosjektledelse.org
Nr. 1 - Mars 2011
Hjelp,
jeg har blitt prosjektleder. Del 8
Prosjektets avslutning...
”the grand finale” side 6-7
Prosjektledelse
i FRONT 2011
Innstikk
ew
S
!
r
e
t
ng has
i
d
l
e
m
På
Med NFP
gjennom 40 år
side 6
side 12
8.no
0
0
2
t
e
dn
ww.nor
Prosjekter med nye
teknologiske løsninger
Side 14-16
Prosjektledelse nr. 1 -2011
1
Oracle- og
BI-konsulenter
Infrastrukturrådgivere
SharePointkonsulenter
Fagselgere
IT-rådgivere, arkitekter
og endringsledere
Java- og
.Net-utviklere
Prosjektog testledere
Klar for nye oppgaver?
EDB ErgoGroup søker medspillere
til Norges største konsulentmiljø.
EDB ErgoGroup Consulting har høye ambisjoner. Vi skal skape Norges
beste konsulentmiljø. Intet mindre. Derfor søker vi nå rådgivere, arkitekter,
testledere, endringsledere, utviklere, prosjektledere, utviklingsledere og
selgere som har lyst til og ambisjoner om å utvikle seg videre.
Vi har mye å tilby. Gjennom målrettet kompetanseutvikling og lærerike
prosjekter for krevende kunder, kan du bli en del av det mest kompetente og
utviklende konsulentmiljøet i Norge. På www.edbergogroup.com finner du
mer informasjon om de ulike stillingene vi nå søker folk til.
Interessert? Send JOBB til 2258 eller registrer din søknad via vår hjemmeside og bli med på starten på den inspirerende og utviklende oppgaven vi
nå tar fatt på.
www.edbergogroup.com
2
Kjære leser
Prosjektledelse
Et godt år er påbegynt, og tusenvis av prosjekter er
i gang over hele landet i alle bransjer. For meg er
det veldig gledelig å vite at milliarder av kroner blir
håndtert av sertifiserte og profesjonelle prosjektledere, og det er trist å vite at millioner av kroner blir
håndtert av amatører. Som Timm Sanders i sin
”grand finale” artikkel i herværende blad uttrykker
det; Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser seg i
praksis uten verdi. Prosjektet kunne like gjerne blitt
lagt ned i det øyeblikket det ble påtenkt. Heldigvis
har Sanders i sine artikler vist oss en vei til å komme
helt i mål – som i disse VM tider.
Prosjektledelse i Front
Innstikket omhandler arrangementet Prosjektledelse i Front, og har tittelen Nyskapning,
samfunnsansvar og varige verdier. Primus motor er NFP leder i Oslo Catherine BrunLie som har fått med seg erfaringsrike og dyktige prosjektledere.
Politiet hviler ikke!
Les om Politiets data- og materielltjenester som virkelig har tatt kompetanseheving
på alvor. Faggruppeleder Torill Iversen med sine kollegaer er sterkt opptatt av å møte
fremtidens krav med god kunnskap og evne til å bruke læring som et verktøy for heving av kompetanse. IPMA-sertifisering bruker de aktivt til å bygge et godt fagmiljø og
videreutvikle den enkeltes kompetanse.
Fordelen med vinteren er at vårløsningen er rett rundt hjørnet! God lesing.
Sverre Aamodt
Utgitt av
Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP)
Tilknyttet
Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening
Postboks 2312 Solli 0201 Oslo
Telefon 22 94 75 00
Sekretær
Lilly Kristin Langnes
(lilly.kristin.langnes@tekna.no)
NFPs hjemmeside
Redaksjonskomité
Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com)
Jan Alexander Langlo(jan.a.langlo@sintef.no)
Årsabonnement
4 utgivelser pr.år - Kr.400,Annonser og artikler
Sverre Aamodt. Red.
(post@adjuvante.com)
Layout og trykk
Osigraf AS avd. Oslo
(www.osigraf.no)
Styret 2009/10
Styreleder NFP:
Ernst Midtun, Sandefjord kommune
(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no)
Styremedlemmer:
Per Otto Moe, Siemens(per.moe@siemens.com)
Per Olav Apalnes, Cogito (poa@cogito.as)
Timm Sanders, Avenir (timm.sanders@avenir.no)
Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste
(torill.iversen@politiet.no)
Tom Haugstad, Ark.firmaet C.F. Møller Norge AS
(toh@cfmoller.com)
Knut M. Heier, COMPAS Consultants as
(kheier@online.no)
Leder Oslo avdeling
Catherine Brun-Lie, CBL Projects
(cathbl@online.no)
Leder Stavanger avdeling
Roar Strand, ConocoPhillips
(roar.Strand@conocophillips.com)
Leder Agder avdeling
Oddmund Wallevik, Universitetet i Agder
(oddmund.wallevik@hia.no)
s4
Fortjener DITT prosjekt en Excellence Award? s4-5
Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8 s6-7
Kompetanse på alvor
s8-9
Muligheter i prosjekter – Del III
s 11 - 13
Prosjekter med nye teknologiske løsninger
s 14 - 16
Pressemelding: Metier kjøper WestSoft s 18
Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse (NSP)
s 19
Innhold
Leder
Innstikk
o
t2008.n
.nordne
Se www
r! i FRONT 2011
Prosjektledelse
ing haste
Påmeld
Med NFP
gjennom 40 år
side 6
Leder Vestfold/Telemark avdeling
Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS
(petter@naesgaard.no)
Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige
innholdet i artiklene.
Forsidebilde:
iStockphoto.com
© Copyright: Kopiering, opptrykk
eller annen bruk av stoffet kun etter
skriftlig samtykke fra utgiver NFP.
s1-6
Kurs i prosjektledelse
s7
IPMA Sertifiserings-kalender høst 2011
s8
side 12
3
Leder
Hard kamp om gode prosjektledere
Ernst R. Midtun, Styreleder NFP
Rift om gode prosjektledere spesielt i Bygg- og anleggsbransjen og
innenfor oljerelatert virksomhet, men også en generell etterspørsel
etter de gode prosjektlederne innen alle bransjer.
Avisene har siden desember i fjor hatt store oppslag om økt
etterspørsel etter Prosjektledere og prosjektmedarbeidere.
Dagens Næringsliv presenterte for kort tid siden en global
analyse utført av revisjon og rådgivningskonsernet KPMG,
om Bygg- og anleggsnæringen. Dagens Næringsliv, som hadde
intervjuet 140 ledere fra 25 land, deriblant Norge, viste at
kvaliteten på prosjektledelse er alfa og omega om selskapene
lykkes med å tjene penger på oppdragene eller ikke. Rapporten
viste tydelig hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og gode
prosjektmedarbeidere. Svein Wiig, partner i KPMG bekrefter
det vi har vært ”løpende” oppmerksomme på i mer enn 50 år,
men som vi tross alt synes det er hyggelig å få bekreftet nok en
gang.
Vi skal unne oss å sitere litt fra Dagens Næringslivs artikkel
over to fulle sider: ”Det som kommer tydelig frem i rapporten er
hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og prosjektledelse. Det
er nøkkelen om et prosjekt blir vellykket eller ikke. Derfor er gode
prosjektledere veldig attraktive, sier partner Svein Wiig i KPMG.
Han viser til at 57 % av svarene i undersøkelsen sier at årsaken til
at Bygg- og anleggsprosjekter går dårligere enn forventet skyldes for
dårlig planleggingsprosesser. Selv bruker Wiig et bilde fra skisporten
for å illustrere situasjonen. – Kommer man dårlig ut ved hoppkanten, går prosjektene dårlig.”
Svein Wiig i KPMG fastslår nok en gang det vi vet og har visst
så inderlig godt i mange mange år. Undersøkelsen er prisverdig,
fokus og spalteplass i de store riksavisene omkring prosjektledelse er også prisverdige. Det jeg allikevel sitter og undrer meg
over, er den ofte totalt manglende kunnskapen i både privat
og offentlig sektor om prosjektledelse som eget fag, selv om vi
som regel flere ganger i året har oppe uheldige konsekvenser
omkring dårlig prosjekthåndtering. De vellykkede prosjektene
ser det ut som det bare er fagpressen som omtaler.
Det skulle vært artig og spurt Bjørn Sund, som har erfaring fra
virkelig komplisert prosjektledelse på alle nivåer, om hvorfor vi
”aldri” helt tar inn over oss at en dyktig prosjektleder, faktisk
er helt avgjørende for resultatet. Bjørn Sund kan du hjelpe oss
med en artikkel om hvorfor vi både i privat- og spesielt offentlig
sektor har så tungt for det?
Fortjener DITT prosjekt
en Excellence Award?
Se
!
r
e
Det er lov å være god også i Norge! Engforutsetning
t
s
a
in h
d
l
e
m
å
for å bli vurdert er imidlertid
P at man ber om å få
sitt prosjekt vurdert!
Prisen deles ut i tre klasser:
• Prosjekter av medium størrelse
-Må være avsluttet for minst
tre måneder siden
-Må ha minst en subcontractor
-En fordel med multikulturelt prosjekt
08.no
0
2
t
e
n
ord
www.n
TEKST: Jorunn Wolstad
• Store prosjekter
-Varighet minst 1 år
-Budsjett min 5 mill Euro
-Min 50 prosjektmedarbeidere
tre måneder siden
-Må ha minst en subcontractor
-Multikulturelt er en fordel
IPMA administrerer et program som kalles IPMA Project Excellence
gjennom
år Project Excellence Award til det prosjektet
Model, og
deler årlig ut40
IPMA’s
side 12For å bli best må man
som vurderes
side 6å være ”verdens beste” blant søkerne.
oppnå høyeste score blant søkerne innen de sidene ved prosjektet som vurderes.
Disse er beskrevet nedenfor. Denne utmerkelsen ble første gang delt ut under
IPMA’s verdenskongress i Berlin i 2002.
• Mega-prosjekter
-Varighet minst 2 år
-Budsjett min 100 mill Euro
-Over 100 prosjektmedarbeidere
6 måneder siden
-Må ha minst tre subcontractors
-Multikulturelt er en fordel
Med NFP
4
men indikerer også hvilke områder hvor
det er et forbedrings-potensiale, og som
dermed kan lede til enda bedre resultater
i framtiden. Benchmark-rapporten viser
også en sammenligning av prestasjonen
mellom de beste prosjekt-teamene.
For finalistene:
Prestisje
The IPMA International Project
Excellence Award har høy prestisje.
Finalister, prisvinnere og vinneren blir
synlige på ulike måter. Logoen for the
IPMA International Project Excellence
Award kan benyttes av firmaet og på
firmaets documenter og publikasjoener.
Dette bistår prosjekt-teamet til å vise at de er
ett av de mest suksess-rike og internasjonalt
anerkjente prosjekt-teamene i verden.
For å oppnå ekstraordinære og varige resultater, må forventninger og krav fra alle
parter balanseres. Basert på denne tankegangen er det satt opp ni kriterier for å
vurdere hvordan et prosjekt er et utviklet
mot å levere fremragende resultater:
Project Objectives
How the project formulates, develops,
checks and realizes its objectives based on
extensive information about the demands
of the stakeholders involved.
Leadership
How the behavior of all managers of and
within the project inspires, supports and
promotes “Project Excellence”. Genuine
leaders form the culture of the organisation and steer resources and efforts towards
excellent achievements. Therefore, leadership quality is imperative.
People
How project team members are involved,
how their potential is seen and used. The
complete potential of employees can only
be released in an atmosphere of confidence
and openness.
Resources
How existing resources are used effectively
and efficiently.
Processes
How important processes within the
project are identified, checked and changed,
if necessary.
Activities are conducted systematically as
processes and they are subject to permanent
improvement. Facts and clear measurements serve as a basis.
Customer Result
What the project achieves concerning customer expectation and satisfaction.
In well-managed companies and projects,
the customer – with all his/her issues –
has to be the “king”. The customer alone
decides on quality perception. A company
project team must completely understand
customer needs and wishes.
People results
What the project achieves concerning
expectation of the employees involved.
Satisfaction of other parties involved
What the project achieves concerning
expectations and satisfaction of other
interested parties.
Utveksling av erfaring:
Award og prisvinnere inviteres til å dele
erfaringer innen “Project Excellence” i
den årlige IPMA verdenskongressen for
prosjektledelse.
Vinner-teamet:
Dette er en utmerket anledning til å vise
sin status som ledende prosjekt-team og å
utveksle erfaring med andre vinnere.
IPMA verdenskongress: Det gis anledning
til å presentere seg gjennom publiseringer
i fbm IPMA’s verdenskongress. Her vil
man kunne promotere både prosjektteamet og eier-organisasjon, og vise hva
man har oppnådd innen prosjektledelse.
Key Performance and Project Results
What the project achieves concerning the
intended project results.
IPMA Award Winners Club: Alle
finalister er invitert til å bli medlem
av IPMA Award Winners Club. Denne
ble etablert under verdenskongressen i
Helsinki i 2009.
Tidsplan
Årets søknadsrunde er allerede kommet
langt, men det er bare tiden og vegen for
å kunne delta neste.
The Winners Club er en ekslusiv gruppe
av finalister, vinnere og IPMA Award
Management Board og et utvalg fra
ledende assessorer for ordningen.
WHAT’S IN IT FOR ME??
For alle søkere:
Vi ønsker ikke å bruke tid og penger på
noe som ikke gir noe tilbake. Så hva gir
dette oss?
PE Award er en helt unik benchmarking
for prosjektarbeid. Alle søkere mottar en
individuell, detaljert, skriftlig benchmark
rapport fra en gruppe kvalifiserte og erfarne
prosjektdeltakere i ledende stillinger.
Benchmark rapporten viser ikke bare
søkerens styrke innen prosjektledelse,
Ms Ewa Bednarczyk
IPMA Award Office
Manager
Email:
award@ipma.ch
Phone number:
+48 508 49 69 86
skype: award-office
Kontakt the Award Office dersom du
har spørsmål rundt the IPMA Project
Excellence Award.
5
Hjelp,
jeg har blitt prosjektleder. Del 8
Prosjektets avslutning... ”the grand finale”
Det har vært en lang reise for vår prosjektleder. Fra han for første gang fikk prosjektet i hendene, hvor han
knapt nok visste hvordan han skulle begynne, har han nå jobbet seg gjennom alle fasene og nærmer seg
slutten. Det har vært en reise hvor veien mot målet har ikke alltid vært som boklærdommen skulle tilsi.
Han har fått følt hva det vil si å ”lede”, han har fått prøvd seg på gode (og mindre gode) metoder for å
nærme seg prosjektets mål. Målet er nå i sikte, prosjektets avslutning er innen rekkevidde. All den harde jobbingen, motgangen, den tøffe lærdommen, gleden ved å lykkes – alt kulminerer nå mot det store øyeblikk ved
å ferdigstille oppdraget. ..eller ikke….!
TEKST: TIMM SANDERS
Hvorfor svikter det?
Bemerkelseverdig nok, så er det dessverre
mange prosjekter som ikke avsluttes på
den måten de fortjener. Etter en lang og
ofte god reise, dør prosjektet like før målstreken eller renner ut som vann i sand etter målgang.
Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser
seg i praksis uten verdi. Prosjektet kunne
like gjerne blitt lagt ned i det øyeblikket
det ble påtenkt.
Det er mange årsaker til at det blir slik.
Når prosjektet startes, er det ofte en lang
vei frem til målet. Det er lett å forskyve
tanken på hva som skal skje om flere
måneder. Prosjektet kan også endre innhold og mål under gjennomføringen. Det
kan medføre at den målsetningen prosjektet opprinnelig hadde, ikke lenger er reell
og prosjektleder ikke tilpasser de opprinnelige mål til den nye virkelighet.
Grunnen kan også være at prosjektleder,
eier, deltagere etc. er så lei hele prosjektet
og at de vil bare avslutte prosjektet raskes
mulig, uten tanke for en styrt og god avslutning.
6
Alikevell, den mest vanlige årsaken er at det
ønskes å spare penger eller tid. Det er dessverre en misforstått oppfatning at det er i
avslutningen at det er enklest å spare. Det
kan vise seg å bli en dyrkjøpt oppfatning.
hensikt. Resultatet av prosjektet må måles
opp mot prosjektmålet.
• Måle prosjektets mål mot oppnådd mål
• Overføre resultatet og ansvar over til
oppdragsgiver, eier, linjen etc
• Erfaringservervelse
Prosjektleder og hans interessenter har
naturlig nok under prosjektets gang hatt
et eierskap til t mål og resultat. Når prosjektet avsluttes opphører dette eierskapet.
Om man ikke har en styrt og god overføring av resultatet til avtalt mottaker vil
ansvaret for resultatet dø, og med den
hele hensikten for prosjektet. Dermed
kan plutselig et godt gjennomført prosjekt
over lang tid, på kort tid få en totalt motsatt effekt enn den som var tiltenkt.
Det å gjennomføre prosjekter er kostbart,
og noen ganger svært kostbart. Intet kan
ha en mer øderleggende effekt på miljø,
kultur og økonomi, enn et prosjekt som
mislykkes eller ingen ser hensikten av.
Dette gjelder spesielt om mange har hatt
eierskap til prosjektet.
Overleveringen
Det finnes mange og gode metoder og
sjekklister for å sikre en god overlevering.
I sin enkleste form bør en ta med følgende
ansvarsforhold (i sjekklistene) og hva disse
ansvarsområdene (punkter i sjekklistene)
skal avklare.
Derfor må en avslutning planlegges allerede i prosjektets begynnelse. Hele hensikten
med et prosjekt er jo at den investeringen
(tid, penger, ressurser) som er gjort, skal
på en eller annen måte lønne seg. Dette
betyr at prosjektet må ha et klart mål, en
• Prosjektleders ansvar
• Prosjekteiers ansvar (avtaleansvarlig)
• Linjeleders ansvar (ressursansvarlige)
• Prosjektdeltagers ansvar
(utviklere, testere etc)
• Resultatmottakers ansvar
Avslutningen
Hensikten med en styrt og god prosjektavslutning er tredelt.
Prosjektresultatets interessenter og hva
de skal avsjekke og forta seg ved prosjektets slutt og ved overlevering, kan lett bli
meget uklart og uryddig om man ikke har
gjort øvelsen på forhånd.
Derfor kan jeg ikke presisere sterkt nok
at dette må planlegges tidlig i prosjektet.
Disse sjekklistene kan bli forferdelig lange
og kompliserte, men de behøver ikke være
det. Alt avhenger av god forståelse av oppgaven, prosjektets mål og edruelighet i
forhold til kompleksitet.
Poenget med en god overlevering og det forarbeidet som
er gjort, er i sin enkelhet at
partene skal være enig om
fremgangsmåte, innhold og
godtatt resultat.
Et viktig poeng som ikke må glemmes
er at sjekklistene må signeres av berørte
parter. Overleveringsdokumentet som
beskriver at resultatmottaker godkjenner
resultatet av prosjektet, signeres følgelig
av ansvarlig for både leveranse og mottak.
Dette varierer følgelig veldig på hvem som
er oppdragsansvarlig og mottaker, poenget
er like fullt at prosjektleder må overlevere
leveransen til noen og at prosjektleder skal
ha en bekreftelse på overlevert leveranse.
Erfaringservervelse
Et prosjekts interessenter bør alltid ha et
sterkt ønske om å lære av et prosjekt. Dette
for å kunne ta denne kompetansen med
seg videre og forhåpentligvis bidra til god
verdiskapning også i andre prosjekter. Og
så er det slett ikke dumt å lære av hva en
har gjort riktig og hva en har gjort feil, så
en slipper å gjøre feilene strengt tatt oftere
enn nødvendig og gjøre det en gjorde bra,
oftere.
I motsetning til det meste jeg anbefaler om
å gjøre ting så enkelt som mulig, vil jeg her
anbefale å bruke tid og grundighet for å få
med alle aspekter av prosjektet.
Dette fordi den kunnskap og erfaring som
er ervervet gjennom prosjektet er det som
du tar med deg videre og vil ha nytte av
lenge etter at prosjektet er avsluttet.
Jeg pleier å dele opp sluttrapporten i all
hovedsak i 10 deler.
1. Bakgrunn
2. Resultat i forhold til mål
3. Prosjektorganisasjon
4. Ressursbruk
5. Suksesskriterier/risiko – vurdering
6. Delprosjektene
7. Informasjon /kommunikasjon
8. Personalhåndtering
9. Veien videre
10. Kriterier for avslutning
Hvert av punktene innholder en rekke underpunkter som beskriver på en strukturert måte mer detaljene i hovedpunktene.
Sluttrapporten tilpasses selvfølgelig det
unike prosjekt og kan variere, men stort
sett dekker hovedpunktene over mye av
hva en sluttrapport skal innholde.
Sluttrapporten gis til alle interessenter av
prosjektet og det er ikke uvanlig at denne
rapporten er prosjektets siste leveranse og
at den signeres av både leverandør og mottaker av prosjektets leveranse.
11.Refleksjon
Dette er et personlig punkt hvor prosjektlederen har mulighet til å gå dypere inn
hva han har lært, hva som er gjort bra og
hva som kunne ha blitt gjort bedre på det
personlige plan.
Dette punktet er ikke beregnet for andre
enn han selv og hans leder. Men det er
ikke til hinder for at øvelsen burde gjøres
av alle som har gleden av å lede prosjekter.
Om du virkelig ønsker å gjøre en god prosjektevaluering, kan det være svært effektfullt å gjennomføre en evalueringsworkshop med en fasilitator som ikke har vært
deltaker i prosjektet. På den måten vil
både prosjektdeltakerne og prosjektleder
kunne delta i en felles objektiv evaluering.
En siste påminnelse
Når du estimerer ditt prosjekt. Ikke glem
å sette av tid til å ”rydde opp”. Det tar tid
å arkivere dokumenter, rydde bort møbler,
fjerne nettverk, levere tilbake maskiner, ta
farvel med alle som du har hatt kontakt
med under tiden i prosjektet, ta de siste
samtalene, styrke dine nye sosiale bånd etc.
Forlat prosjektet med den samme profesjonalitet og stolthet som du gikk inn i det,
slik at du før du begynner å se for langt
frem mot nye spennende oppgaver, kan se
deg tilbake med et smil og vite at du har
gjort så godt du kan…
Der hvor jeg har vært personalansvarlig for
prosjektlederen, fungert som mentor eller
coach, har jeg ofte bedt prosjektlederen
sette opp et punkt til.
Her kommer sluttrapporten inn. Sluttrapporten er et fantastisk verktøy i så måte.
Hovedhensikten er å beskrive et prosjekts
liv og død. Se så objektivt som mulig på
hva som har skjedd i prosjektet, å trekke
lærdom av det.
Det er viktig at så mange parter (interessenter) som mulig får komme med
synspunkter, slik at rapporten ikke blir en
egotripp av prosjektleder.
Det er viktig å sette av tid til denne rapporten. Dette er den sjansen prosjektlederen får til å se på prosjektet fra alle
synsvinkler, selvreflektere og å lære.
Med NFP
Timm Sanders divisjonsdirektør i EDB Consulting Group AS og er leder for en av de største
fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han
er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon
og kommunikasjon.
Se
!
r
e
t
s
a
ing h
d
l
e
m
å
P
08.n
0
2
t
e
n
d
or
www.n
EDB Consulting Group AS er en del av EDB
konsernet og er ledende på forbedring og
nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse.
7
Kompetanse
på alvor
Politiets data- og materielltjeneste tar kompetanseheving på alvor. Over tid har organisasjonen satset på å bygge opp et godt fagmiljø
for prosjektledere og videreutvikle den enkeltes
kompetanse. Målet er å hele tiden være oppdatert på de krav som stilles til profesjonelle prosjektledere. Nylig kunne fire av dem markere at
de nå er sertifisert gjennom IPMA.
TEKST OG FOTO: ESPEN STRAI
– Sertifisering gir oss ikke bare en
bekreftelse på at vi har nødvendig
faglig kompetanse. Vi får samtidig
en bevisstgjøring på områder som
vi kan forbedre oss på som ledere,
sier Lill Burås Hesthaug i Politiets
data- og materielltjeneste (PDMT).
Sammen med tre kolleger ble hun
i høst sertifisert etter den internasjonale standarden IPMA for prosjektledelse.
– Jeg ønsket å få dokumentert den
erfaringen og kompetansen jeg har
opparbeidet meg gjennom mange år
som prosjektleder, forteller Lill.
Fokus på læring
– Hva fikk du igjen for kurset?
– I tillegg til nytten av den formelle
anerkjennelsen som ligger i at jeg er
kvalifisert som prosjektleder på høyt
internasjonalt nivå, har jeg gjennom
prosessen lært mer om prosjektledelse. Jeg er også blitt mer oppmerksom på egne styrker og svakheter. Så
dette har vært en kjempenyttig erfaring, sier hun.
PDMT har i dag en prosjektledergruppe på 12 medarbeidere. Flere
av dem er allerede sertifisert på ulike
nivå innen fagfeltet. Faggruppeleder
8
Torill Iversen mener det er viktig å
ha en slik bekreftelse på nødvendig
fag- og atferdskompetanse.
– Vi streber hele tiden etter å
forbedre oss og ha fokus på læring.
På den måten kan vi virkeliggjøre
visjonen til faggruppen: ”Brukerfokusert prosjektledelse – for fremtidens politi”.
Sterk vekst
Omfanget av komplekse prosjekter
i PDMT vokser raskt. Bare i fjor
ble det kjørt prosjekter for flere
hundre millioner kroner. Dette er
varierte prosjekter som ofte har stor
offentlig interesse, både nasjonalt
og internasjonalt. Et eksempel er
utvikling og implementering av
Schengen Information System. Og
snart skal PDMT i gang med å lage
ny straffesaksløsning for hele justissektoren. Et enormt prosjekt som vil
gå over flere år.
For å styrke PDMT som prosjektorganisasjon blir det nå etablert et
eget prosjektkontor. Hensikten er
å kunne gi bedre støtte til prosjektene, bistå i gjennomføring og sikre
kvalitet i alle ledd. Og når stadig
flere av prosjektlederne nå blir sertifisert viser det at PDMT er på god
vei til å bli en stor prosjektorganisasjon i
markedet.
Komplekse krav
Men det er ingen lettvint sak å bli sertifisert gjennom IPMA. Kandidatene blir
veid og vurdert på ulike måter. Først
blir de målt på selvevaluering, der nære
kolleger er sparringspartnere som kan gi
tilbakemelding på egen kompetansevurdering. To personer oppgis som referanse
for vurderinger. Så gjenstår en skriftlig
eksamen og en praktisk heldagsprøve før
et sluttintervju med sensorene, som oppsummerer måloppnåelsen.
– Vi fire som gikk gjennom prosessen i
høst var enige om at planleggingsfasen i et
prosjekt er noe vi alle må jobbe mer med,
sier Lill. – Før et prosjekt starter opp bør
det foregå grundigere planlegging av ledelsesaktiviteter. Erfaringen viser at vi
ofte hopper bukk over enkelte av disse
for å komme raskt i gang med prosjektet.
Her skal vi utvikle oss videre.
IPMA
International Project Management Association
• Sertifiseringsstandard for prosjektledere
• Gir dokumentasjon på at egen kompetanse er i henhold til prosedyrer og innhold
som er utviklet og validert av IPMA.
• Formidles i Norge av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) og
Teknisk-naturvitenskapelig forening (Tekna)
– Nå vet vi altså mer om hvilke områder
vi trenger å styrke oss på, supplerer Torill. Samtidig er det hyggelig å få bekreftelse på at PDMTs prosjektprosess holder
nivået som kreves internasjonalt. Svært
verdifullt, sier Torill.
r!
ing haste
Påmeld
o
t2008.n
.nordne
Se www
Med NFP
gjennom 40 år
side 6
side 12
Synne Nygaard, Torill Iversen, Gry Lundiin og Lill Burås Hesthaug er denne høsten blitt sertifisert som prosjektledere i henhold til den internasjonale standarden IPMA. Her
sammen med andre prosjektledere i PDMT.
9
PRINCE2 - e-læring på norsk
®
PRINCE2 er den prosjektsertifiseringen som vokser
raskest på verdensbasis. Metier gjennomførte 1 800
sertifiseringer i 2010.
Metiers e-læringskurs gir deg:
•
•
•
•
•
EngrundiggjennomgangavPRINCE2sommetode
Godeeksempler,sjekklister,fallgruver,praktiskecaseoppgaverogtester
somstøttereffektivlæringogforståelse
EnsamletoversiktoverPRINCE2stemaer,prosesserogaktiviteter
Fullfleksibilitettilåstuderenåroghvorduvil
VeiledningfrakompetentPRINCE2nettmentor
VIL DU VITE MER?
TA KONTAKT PÅ WWW.PRINCE2.NO
PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.
The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. Ownership of PRINCE2® belongs to the OGC and is managed by the APMG.
The PMI Logo is a trademark of the Project Management Institute, Inc. which is registered in the United States and other nations.
7. APRIL 2011
7. APRIL 2011
HOTEL CONTINENTAL, OSLO
HOTEL CONTINENTAL, OSLO
NFP er tilknyttet
Prosjektledelse
Prosjektledelsei iFront
Front 2011
2011
NFP gjentar suksessen
TEMAER:
1
utveksling og nettverksbygging for prosjektledere.
CSR (Corporate social responsibility)
- Samfunnsansvar i prosjekter
2
Prosjektledelse i Front har i mange år vært den naturlige møteplass for
BASECAMP-Ideell partner i CSR-
Etter et lite opphold er konferansen nå tilbake på plakaten!
Årets arrangement har fått tittelen:
prosjekter
Nyskapning, samfunnsansvar & varige verdier
3
Follobanen - Et prosjekt for fremtiden
Vi har fått med oss et spennende knippe av høyt profilerte prosjektledere
4
Kulturforståelse som en del av
prosjektledelse
innenfor sine felt.
Er du usikker på hvilken sertifiseringsordning som passer deg best? I år tilbyr vi
5
Kvalitet i smidig utvikling
en paneldebatt for å hjelpe deg i denne vurderingen.
6
Tett samarbeid – nøkkel til suksess?
Magne Lerø, redaktør i Ukeavisen Ledelse, vil lose oss trygt gjennom dagen.
7
Effektorientert prosjektutvikling
8
LEAN- Organisering og ledelse
9
Omvendt voldsalarm
10
IPMA, PMP eller PRINCE2?
Benytt denne anledningen til å øke din kunnskap og få nye impulser!
Velkommen til årets møteplass for prosjektledere!
Norsk Forening for Prosjektledelse - NFP
Nyskapning,
samfunnsansvar og
varige verdier er temaet
for Prosjektledelse i Front
2011
NFP er et forum for prosjektledere og andre som deltar i prosjektarbeid.
Gjennom foreningen er du med å dele kunnskap og erfaringer i
lokalavdelinger, fagseminarer, konferanser, temakvelder og medlemsblad
etc.
Foreningens formål er å:
•
•
•
•
bidra til et samlet fagmiljø for faget prosjektledelse i Norge
fremme en utvikling av faget på tvers av skillelinjer i samfunnet
(bransjer, miljøer, geografi etc.)
påvirke myndigheter, utdanningsinstitusjoner, næringslivet,
internasjonale fora og andre organisasjoner til fremme av faget
holde medlemmene løpende orientert innen faget
Du er også velkommen som medlem!
Besøk oss på www.prosjektledelse.org
prosjektledelse.org
PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011
Programmet
08.30
09.00
09.10
09.30
09.10
09.50
Kaffe og registrering
Åpning ved Catherine Brun-Lie, styreleder NFP Oslo
CSR – Samfunnsansvar i prosjekter
v/ Stine Lise Hattestad Bratsberg, Pure CSR
10.00
10.40
BASECAMP – Ideell partner i CSR-prosjekter
v/ Hans Christian Magnus, Basecamp Foundation
10.50
11.30
Strøm 1
v/ Anne K. Kalager, Jernbaneverket
11.30
12.30
12.30
13.10
Lunsj
Kulturforståelse som en del av prosjektledelse
v/ Thorolf Huus, Wilh. Wilhelmsen
13.20
14.00
v/ Petter Abrahamsen, Sjøforsvaret
14.10
14.50
Foredrag (kommer)
v/ NN, NN
Strøm 2
Tett samarbeid- nøkkelen til suksess?
Odd Ingebretsen, Mattilsynet
Organisering og ledelse av LEAN-innføring i
Skatteetaten
v/ Lucie Aunan/Øyvind Roseth, Skatteetaten
v/ Mette Gjertsen, Statens pensjonskasse
Omvendt voldsalarm
v/ Arild Hagen, PDMT
15.00
15.45
Paneldebatt – hvilke sertifisering skal jeg velge?
15.45
16.00
Avslutning ved Catherine Brun-Lie
NB! Du har mulighet til å skifte mellom strøm 1 og 2 etter eget ønske
Presentasjon av foredragene
CSR – Samfunnsansvar i prosjekter!
" '!""!#!!$ *$ $" !
!$,$ -$. /!" """!!) #"$ #""
"!$ "!#" ,
)#"!! #'"! " # !" ) !!!&#"##! $! !'!$! !!!"
"!!# $
" #'
" " # !(
# !!!## ### ! "!'
" !!!!
" !!# '$ ! !!#
# ! " "! '
%%%,# ! ,
------------------------------------------------------------------------------BASECAMP – Ideell partner i CSR-prosjekter
#!!$ "*. "!!"'. / * " !!"
" " " !! $"!$# *!""$'" ,
. $" " ! " #" "" $ "! !#!!$ .0" "!3542561,
!/ #!" $+
1 !& +" " !$ ! "
!#!!$ "# !*!!"# !"!"! '**
' $ ,
1 !#"*!""!! ""$ "# *! #"# $/$" !" !*#"!**' $ * $ ,,',
2 \ prosjektledelse.org
("&'##$"(()$1%))#1#!!&')#'$'')'($"%#( '
)!')&'$'"$') $("*##(#(+'/$))'!))&$()+)1$)+)'- 10
+$'# #("&)!-&$)#(!!&')#'#"*!'""$'("'$
$'(!$'+$'#)("' #'* (+&')#'2&'$( )'0
'!!'$'("&$*#)$#2##$'( '()'')
())!(($"( !($"$'"!')!,'#,,'#)*'$ *!)*'',(')&
$'()!(,)#'("(&!!)"!!$""##( )$#)*'3
#('3'())!)!")#,85'#$,'"&)!'&-)
$&!2)#)'#($#!)*), (!#(4$*)##!((&'$'"3#!.))))!'+((!
.##!(#,95'#$')!'&-)$&!*'$&2)!')8#($#!
$#)$''$().''$'$'#(($##$'( !!!#$!)'! ),))'954655
*'$&( .'3
6::9$'!$)#('3&-)$&!$,'"&)!')##)&$#'&'$( )2
$'!2,'#(#()!.)#!* (*(( &"&',)!!)'$"$'2"
#(,'$'#)'#($#!)(!$"' (%'#3
,,,0("&$*#)$#0$'
--------------------------------------------------------------------------
-))$!)(&$'(!$2 /$!!$##')+$'(()%'()!#(')&'$( )'0
)"()+&'$( ))''"!(&!#!#((#$#' #)'((#)
&'$!"()!!#'( !!%((%')' !')$'-()')0'$( ))'-)$&&#
$'#(($#($"'(&(!!$ *(&*! $"'#$!(&%'("!#($"
( !#)'(*#'+('""$)-()')/(")#-''$'#(($#($"
#)''&'$* ($#((#0))')&'$( )($"&!#!($''")#$+$'
!+(!%&()# ###()'(#)'!)++!+!%(##'0
4&'$( )('##,' )().#(,($#3##
)'#
'77'()))(#)'!),##$"%'#,!','##,' )(()$'&'$( )'
(!$$"')3' ##,#(.))$!()(&$'"!!$" $#* )2.
)$#!))')()($#2$!)(&$'*).##() $''$'#$'(())'
'#))'$!!#($"&'$( )("#(,'$'!33.))$!)(&$'(!$4 2
$!!$##3
,,,0'##+' )0#$
--------------------------------------------------------------------------
Tett samarbeid med leverandøren og
prosjektdeltakere fra fagsiden er nøkkelen til
suksess
))!(-#)()'))7559*)+ !#+#!)#-)))!(-#((-()"3))!(-#)(
!((-#(-()"40%(###'!+')&)$+)!) $()#$'&'$* ($#(())!'
)'##0'()!!!(#+'75650$&'$( )$&&%!#/&'$( )'((*'(''$'( !!
'$#'$))"))))("'"!+'#%''+')#+ )()'( #)!
&'$( )(* (((0
'$( ))()()&))$)))!(-#($"'0%(##$'#$'( ( (&$')/($"
$'!&$+'98"!!'' '$#'/!&'$')')0
##!)$')!!'$" '*###$'&'$( ))/$'#('##$+($"'
+')#% !#)!(* (((0'$( ))'$(()) '+)!#-'$!!'
2$'#(($##
#)'#)))!(-#)0#(&###'(##$")+!!- )/$#)!
2&'$( )($"
-'$&&*#'"!)$"#)!$!)!)!(-#$'"&( '))!(-#)(
$#+#$'- )'")#0
prosjektledelse.org / 3
54 )"+') ++ #*.%+1)!&+$* %9@?81')*+ #-)"+3#%&) :8)0#))*&$4 )"+') #%&)%+)%+ &%#1 %"3
%%*)%*!% ?)&%
&%+#
*"+&)))++)&##%*&$4
)"+')
54
)"+') ++
#*.%+1)!&+$*
%9@?81')*+
++
#*.%+*
%:88?1&))+%
%*$**
*+.)
%-&24&-)%%2)##+
-)+
#-)"+3#%&) :8)0#))*&$4 )"+') #%&)%+)%+ &%#1 '.+(%%1+))&)-)+$+*(%%%"&$$
%% %&%+# ++
%"3 %%*)%*!% ?)&% &%+# *"+&)))++)&##%*&$4
)"+') -&)+&",*)*(%+#
&#+#
#'*%
%)-!#(-1
++ #*.%+* %:88?1&))+% %*$** *+.) %-&24&-)%%2)##+ -)+
'.+(%%1+))&)-)+$+*(%%%"&$$ %% %&%+# ++
$$$)!! %!)
-&)+&",*)*(%+#
&#+# #'*% %)-!#(-1
$$$)!! %!)
"" #( ! "!!) "!"!"
( !"!" )# !#
"!
(#"#"!"#
"" #( ! "!!)
"!"!"
!" )!!#%!!!!
! (
!"!" )#
!#
"!!)
"! (#"#"!"#
!" )!!#%!!!! ! # ,+"*$ %)+ ) !'") **"&#% 9@>8 & +!%*+!&) : ) ( %
"!!)
$
%#)*&$*$%*4&&(*)&$*& *)1
# ,+"*$ %)+ ) !'") **"&#% 9@>8 & +!%*+!&) : ) ( %
9@>=#%,+"*$
%)+)&)*)++*'*"&#6&)*-)+*-#
%7&-)*!&)
$
%#)*&$*$%*4&&(*)&$*&
*)1
!'&)*-)+*.$%*+
""*"&#&*%))++* %*("+') !'&)*-)+1
++)9<)
!'&)*-)+#%%*++
# ##$*%(#%* % %7&-)*!&)
9@?9&)
9@>=#%,+"*$
%)+)&)*)++*'*"&#6&)*-)+*-#
!%%&$;8)++$%&((-)-&)-9>)
,+#%+6&%&%0%
#0,#
!'&)*-)+*.$%*+ ""*"&#&*%))++* %*("+')
!'&)*-)+1
,$(,)0&#%0
&
%
)&&
$
71
++)9<) !'&)*-)+#%%*++ # ##$*%(#%* % 9@?9&)
!%%&$*
++) )%+#)+%.$%% %*"&%+&))
% #0 &&&#%0*$+
!%%&$;8)++$%&((-)-&)-9>)
,+#%+6&%&%0%
#0,#
!,#(+$%%
%*"&%+&)%
#1
##$*%$((#**)*"-#
++*4
,$(,)0&#%0 &
% )&&
$ 71
*!%%&$*
") %**.+$)
0%#*0,**#%0&$%
0&)&+
1 #0 &&&#%0*$+
++)%
)%+#)+%.$%%
%*"&%+&))
%
!,#(+$%% %*"&%+&)% #1 ##$*%$((#**)*"-# ++*4
%!&),,*
##$*%4-# %$)%$%+1%)&*
*&)+
") %**.+$)
% 0%#*0,**#%0&$%
0&)&+
1
#+++(
##$*%*:)&*!"+#)",)**&$))%)* *$) $1
&)+
%!&),,* ##$*%4-# %$)- %$%+1%)&*
$$$)$##$*%*:)&*!"+#)",)**&$))%)*
)
#+++(
*$) $1
$$$)$
)
Skatteetaten
!!!!!!!!"!#
Skatteetaten
#"! #!! !!%!) !#
!#
!!#)!
!!!!!!!!"!#
!!
!#*
!"
#
#"!
#!! !!%!) !#
* !!)#
! !'#
!#
!!#)!
!!
#"!"!!"!#-),,,'
!#* !" #
* !!)# ! !'#
5#)-()&)$&%+
%,)# &)) %6%7 "++++%1, ,%%
#"!"!!"!#-),,,'
)"),%%)"&%*,#%+-)%%&)
$%)!&+$,# "$+&)&
-)"+'.&)"+
- *)) *()&***)1*
*+ %6%7
))%),%!&+
&&)
5#)-()&)$&%+
%,)# &))
"++++%1,
,%%
"++++%0&
)&+ #+#))&)$&)"&%+
%,)# &)) %&)*%)++))
)"),%%)"&%*,#%+-)%%&)
$%)!&+$,#
"$+&)&
*-)"+'.&)"+
%0*&$,% #)1)&)$$+!&)++)4()
%* (()&&",*))(
- *)) *()&***)1* *+ ))%),%!&+
&&)
)
*()&***%&#)%*-%+
##"&%+ %,)#
&))
%1)&)$$+)
"++++%0&
)&+ #+#))&)$&)"&%+
%,)#
&))
%&)*%)++))
&",*(#++%&)+"+ - )"$ #&) -)"*++"++++%**+)+
)1
* %0*&$,% #)1)&)$$+!&)++)4()
%* (()&&",*))(
) *()&***%&#)%*-%+ ##"&%+ %,)# &)) %1)&)$$+)
5#)"&%+
%,)#
&))
%*()&*!"+
%%%&)# "% %*&$)+1.-)1
%
&",*(#++%&)+"+ )"$ #&)
-)"*++"++++%**+)+
)-)+%*-)#
&)+#)"++++%*$+& *"+ #%)$ %+ #%&)')
++))
%*&$%4()&*!"+#))+&))%1%)&*#))*))
%*&$
5#)"&%+
%,)# &)) %*()&*!"+ %%%&)# "% %*&$)+1.%
"&%*,#%+ +) &%+,)*$+*&$*%+)#$)
*+&)4()&)$$)
)-)+%*-)#
&)+#)"++++%*$+& *"+)
#%)$
%+ #%&)')
&)*-)+1
++)) %*&$%4()&*!"+#))+&))%1%)&*#))*)) %*&$
"&%*,#%+ +) &%+,)*$+*&$*%+)#$) ) *+&)4()&)$$) $$$)
!!!!)
&)*-)+1
$$$) !!!!)
Hva må vi gjøre for å
levere med god kvalitet
Hvaat
må
vi går
gjøre
å
uten
det
påfor
tvers
levere
god kvalitet
av med
smidigheten
i
uten atprosjektet?
det går på tvers
av smidigheten i
prosjektet?
2011
SIDE 5
*
* (
(
)" *
*
! )"
("
(" !"&"--
!"&"-- "
"
&" !
! !
! ''
! &"
!
! &"!
&"! ""
"" "
"
! "
" &
&
!
1 $""#%'
$""#%' &)#%$'(+')0))''8;'(''#'
&)#%$'(+')/))''7:'(''#'
2
$'(+')/(()69'#'#$)&()')( #+"$&&+'###
#+"$&&+'### +!))/
+!)).
$'(+')0(()7:'#'#$)&()')(
$"$'#('#.( ')1'(
')0'( $$()')*)+
$$()')*)+ !#0(#''/'#!00))'$!!#
!#/(#''.'#!//))'$!!#
$"$'#('#/(
($"
$'(+')(&'$( )$''*)+
)$''*)+ !#+2!%(##2&#)#)+
!#+1!%(##1&#)#)+
($"
$'(+')(&'$(
##+(()%'()1&'$( )'0
)'/
##+(()%'()2&'$(
###(" (
*************************************************************************************************************************
*************************************************************************************************************************
Kvalitet
i smidig utvikling
! " " "!
"!
"
(
!
" "/0
!*
"!
+/..! ","0
"!
" ( ("$
/0
!*
"
!'""
""
+/..!
","0
("$
! "" ( "" "
!'""
! "" (
2&'$( )!'))#(&#($#( ((/))'6;'(''#'))#(
#($#( ((/(()65'#'*#$)($"&'$(
)!'()%''$"#'
3&'$(
)!'))#(&#($#( ((0))'7<'(''#'))#(
&'$( ))/755<()'))))#(&#($#(
((())()$')!&((#(&'$(
))!
#($#(
((0(()76'#'*#$)($"&'$(
)!'()%''$"#'
&#($#('$'"#/'$(
))'(')&'*"&'$(
)")$ $))'+')(#)'!
&'$(
))0866=()'))))#(&#($#(
((())()$')!&((#(&'$(
))!
##%'#+")$ $##$"%'#+&'$(
))/*#())'($"&'$(
)!'
&#($#('$'"#0'$(
))'(')&'*"&'$(
)")$ $))'+')(#)'!
$'*)+ !#(!#+&'$(
))$($"((()'#&'$(
)!'/
##%'#+")$
$##$"%'#+&'$(
))0*#())'($"&'$(
)!'
$'*)+ !#(!#+&'$( ))$($"((()'#&'$( )!'0
###((
###((
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Omvendt voldsalarm
Omvendt
voldsalarm
* * (" $
*
*
(" !!
$
""
" $"
"(
""
"''"
$"
!!
"(
! $ !
!!!(
''" $ ! !!(
1&'$( )!'$!))()1$")'!!)#()34/'69'(''#
)!'$!))()2$")'!!)#()450'7:'(''#
2&'$(
'.(()65'#($"&'$(
)!'/#$'###$'&$!)$&')+&$')%!.
'/(()76'#($"&'$(
)!'0#$'###$'&$!)$&')+&$')%!/
"!#)##)&'$')')&'$( )#"$!+$!(!'"$$"+#)+$!(!'"/
"!#)##)&'$')')&'$(
)#"$!+$!(!'"$$"+#)+$!(!'"0
###( () ###(
() (#$''+'...'#7$*#)$#$&$( #(+'!$!)
$#(*!)#/!('*)##)(+!##%''6==7.! )$'+7555$'"
+(!*))()'$#$!$,#"#)34+00' !,/
(#$''+'///'#8$*#)$#$&$(
#(+'!$!)
###( ! (
$#(*!)#0!('*)##)(+!##%''7>>8/!
)$'+8666$'"
'"#()''#' )%')'/
!'*)##)(+!##%''.
+(!*))()'$#$!$-#"#)45+11'
!-0
( #!##/
!+'(#)'!$&&,##$##$"%'##+)()$'#($1#!
###(
! (
$'( ##(&'$'"")'$(
)(),'#'7555375554($" '6==81'7555/
'"#()''#' )%')'0
!'*)##)(+!##%''/
###( (
( #!##0
!+'(#)'!$&&-##$##$"%'##+)()$'#($2#!
'&'$( )!'/(()65''#!) $"&! (1'!)')
$'(
##(&'$'"")'$(
)()-'#'8666486665($" '7>>92'86660
&'$(
)'$'#$#+$'(()%'()')'/#'#//#$'")
'!)
###(
(
3'!#46==:/
$!()##'(') )#1.'#7'))$#'.$/
###("(
,,,0&'$( )!!(0$'
prosjektledelse.org / 5
Praktisk informasjon om konferansen
Konferansen avholdes i år sentralt i Oslo sentrum på Hotel Continental i
Stortingsgaten 7. april. kl 9-16.
Prisene er som følger:
Medlemmer (Tekna/NFP)/ikke-medlemmer: kr. 2500/2900
Dokumentasjon av foredragene kan lastes ned i etterkant av konferansen.
Påmeldingsfrist: 17. mars
Påmelding skjer via NFPs nettsider: www.prosjektledelse.org eller via Teknas
sider: www.teknakurs.no/prosjektledelse
Arrangør av konferansen er Norsk forening for Prosjektledelse (NFP)
avdeling Oslo, som er en tilknyttet forening til Tekna – Teknisknaturvitenskapelig forening.
Mer informasjon på www.prosjektledelse.org
Konferansier
Magne Lerø er redaktør i Ukeavisen Ledelse. Han har tidligere vært direktør
i avisen Vårt Land, adm.dir. på Lovisenberg sykehus, forlagssjef i Verbum
og Genesis og daglig leder for Internasjonalt Massemedieinstitutt og har
styreerfaringer fra bedrifter og frivillige organisasjoner. Han er teolog med
studier i bedriftsøkonomi og Master of Management fra BI.
Programkomité
Leder:
Catherine Brun-Lie, CBL Projects
Medlemmer:
Kirsti Møglestue, LOS-programmet i Forsvaret
Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste (PDMT)
Lilly Kristin Langnes, Tekna – Teknisk–naturvitenskapelig forening
Arrangør
Påmelding skjer via NFPs nettsider:
prosjektledelse.org eller teknakurs.no/prosjektledelse
Kurs
i
prosjektledelse
Kurs i prosjektledelse
ARRANGERES I FLERE BYER!
ARRANGERES I FLERE BYER!
Tekna arrangerer en rekke kurs som tar for seg prosjektlederrollen, prosjektstyring og
Tekna
arrangerer
en rekke kurs somKursene
tar for avholdes
seg prosjektlederrollen,
prosjektstyring
forskjellige
prosjektmetodikker.
i flere byer. Målet
er å styrke dinog
forskjellige
prosjektmetodikker.
Kursene avholdes i flere byer. Målet er å styrke din
evne til å lede
og gjennomføre prosjekter!
evne til å lede og gjennomføre prosjekter!
8.-9. mars
Oslo
Moderne prosjektarbeid og smidige metoder
8.-9.
mars
Oslo
Moderne
og smidige metoder
14.-15. mars
Stavanger
Praktiskprosjektarbeid
prosjektledelse
14.-15.
Stavanger
Praktisk
16.-17.mars
mars
Oslo
Praktiskprosjektledelse
prosjektøkonomi
16.-17.
mars
Oslo
Praktisk
prosjektøkonomi
31.-1. april
Oslo
Praktisk prosjektledelse
31.-1.
april
Oslo
Praktisk
27.-28. april
Trondheim
Praktiskprosjektledelse
prosjektledelse
27.-28.
april
Trondheim
Praktisk
prosjektledelse
3.-4. mai
Bergen
3.-4.
mai
Bergen
Praktisk
prosjektledelse
19. mai
Oslo
Prosjektarbeid
med SCRUM
19.
mai
Oslo
Prosjektarbeid
med
SCRUM
6.-7. juni
Oslo
Kontraktsrett
6.-7.
juni juni
Oslo
Kontraktsrett
21.-22.
Tromsø
21.-22. juni
Tromsø
Medlemmer av Norsk Forening for Prosjektledelse får kr 1.000,– i rabatt på kursavgiften.
Medlemmer av Norsk Forening for Prosjektledelse får kr 1.000,– i rabatt på kursavgiften.
PÅMELDING
PÅMELDING
22 94 75 60 / 61
22 94 75 60 / 61
kurs@tekna.no
kurs@tekna.no
Tekna – Teknisk-naturvitenskapelig forening
Tekna – Teknisk-naturvitenskapelig forening
www.teknakurs.no
www.teknakurs.no
The association promotes
project management professionalism
in all types of projects
The association has world-wide
its vast membership network
IPMA SERTIFISERINGS-KALENDER HØST 2011
Kalenderen blir oppdatert medio mai
Sertifiseringstrinn
Nivå A
Nivå B
Nivå C
Nivå D
Åpent orienteringsmøte i Oslo
25.08.2011
25.08.2011
25.08.2011
Påmeldingsfrist
02.09.2011
02.09.2011
02.09.2011
Introduksjonsseminar
13.09.2011
13.09.2011
13.09.2011
Søknad med CV og egenvurdering
05.10.2011
05.10.2011
05.10.2011
Skriftlig prøve
18.10.2011
18.10.2011
18.10.2011
Assessorvurdering
02.11.2011
02.11.2011
02.11.2011
Workshop
22.11.2011
Muntlig eksaminering
23.11.2011
Innlevering av prosjektledelsesrapport
30.11.2011
Muntlig eksaminering
08.12.2011
09.12.2011
Assessorevaluering
19.12.2012
12.12.2012
30.11.2012
Utstedelse av sertifikat
10.01.2012
10.01.2012
10.01.2012
- sertifisering etter IPMAs internasjonale standarder med 4 sertifiseringsnivåer
Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør
Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder
Nivå C: Sertifisert prosjektleder
Norsk Forening for Prosjektledelse
Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse
Teknisk-naturvitenskapelig
forening
Muligheter i prosjekter
– Del III
Utforskning av muligheter i prosjekter krever at man må akseptere ubalanse nå og da, og også akseptere at
det ikke alltid er mulig å forutsi fremtiden. Gjennom våre studier har vi sett at det er mer fokus på trusler
enn på muligheter når det gjelder å håndtere usikkerhet i prosjekter. Vi har valgt å fokusere på muligheter
– fokuset som temaet muligheter i prosjekter fortjener.
AV: Agnar Johansen, Ole Jermstad og Siva Ekambaram
Vi skrev 2 artikler om muligheter i prosjekter i bladet Prosjektledelse (nr.3 og 4
i 2009) hvor vi diskuterte håndtering av
muligheter i forbindelse med usikkerhetsstyring i prosjekter. Vi nevnte da bl.a.
at muligheter kan identifiseres og skapes
i prosjekter ved hjelp av et aktivt engasjement fra og et godt samarbeid mellom
prosjektleder og prosjekteier. I denne artikkelen skal vi fortsette med vårt fokus på
samarbeid mellom prosjekteier og prosjektleder, og presentere en kobling mellom
muligheter i prosjekter og innovativ tenkning / kreativitet.
Håndtering av muligheter (identifisere og
utnytte muligheter som byr seg og skape
muligheter) i prosjektløpet kan sees i
forbindelse med 1., 2. og 3. ordens konsekvenser. Hva er disse konsekvensene og
hvordan kan en prosjektleder håndtere
muligheter effektivt i denne sammenhengen?
Først skal vi presentere kort 1., 2. og 3.
ordens konsekvenser med eksempler.
Tabell 1: Eksempel på konsekvenser
Prosjektledere fokuserer på å oppnå resultatmål som skal være i samsvar med
forhåndsdefinerte parametere: tid, kostnader og kvalitet (1. ordens konsekvenser), mens prosjekteiere fokuserer på å
sikre effektmål samt samfunnsmål (2. og
3. konsekvenser).
Prosjektledere og prosjekteiere tradisjonelt
sett jobber med to typer informasjon;
prosjektledere med detaljert informasjon
(hovedsakelig, prosjektets interne forhold
– operasjonelle), og prosjekteiere med
overordnet informasjon (hovedsakelig,
prosjektets eksterne forhold – taktiske og
strategiske). Etablering av en felles forståelse – en helhetlig forståelse – ved å
kombinere og studere disse to informasjonstypene kan føre de involverte partene
til å identifisere / skape muligheter effektivt i prosjekter.
Figur 1: Muligheter avhengig av effekt og
nytte for interessenter – 1., 2. og 3. ordens
konsekvenser
Samarbeid mellom prosjektledere og
prosjekteiere kan generere flere positive
resultater (selv om samarbeidet kan være
utfordrende til tider). Noen positive resultater er:
• Opprette bedre / bredere forståelse av
prosjektet (og muligheter) ved å sammenligne og studere operative, taktiske og
strategiske forhold knyttet til prosjektet.
• Bidra til å sikre at mulighetene er i tråd
med prosjektets resultatmål, effektmål og
samfunnsmål (1., 2. og 3. ordens konsekvenser).
• Implementere tiltak (med ansvar og
myndighet) for å identifisere, skape og utnytte muligheter.
Innovativ tenkning og muligheter i
prosjekter
Det finnes flere definisjoner av begrepet
innovasjon. I denne artikkelen velger vi
en generell definisjon: Vi anser innovasjon
som noe nytt og kreativt som gir ønskede
resultater.
Vi ser at det er en klar sammenheng mellom innovasjon og temaet muligheter i
prosjekter. Det kan sies at innovativ tenkning kan fremme identifisering og skapning av muligheter i prosjekter. I denne
11
forbindelse er det relevant å nevne hva
Hillson sier (2004, side 256):
“[…] techniques designed to stimulate or
support creativity and innovation are well
suited to encouraging organizations to think
positively, see opportunities, and develop
strategies to capture benefits”
Denne koblingen sammen med samarbeid
mellom prosjekteier og prosjektleder vises
i Figur 2.
og skape muligheter, materialisere dem
og høste fordelene av dem kan også oppfordre innovativ tenkning i organisasjoner.
Det kan være flere metoder / mekanismer
som kan brukes for å fremme innovativ
tenkning som kan føre til å identifisere
og skape muligheter i prosjekter. Noen av
dem er:
• Brainstorming
• Scenario tenkning
• Skape kunstige kriser
De involverte aktørene har understreket
den betydelige rollen organisasjonskultur
(holdninger, verdier, osv.) spiller i anvendelsen av disse metodene og viktigheten av
kunnskapsoverføring i organisasjoner.
Prosjektledelse i fremtiden
Fokus på innovasjon med hensyn til prosjekter og å håndtere usikkerhet i prosjekter er et relevant tema for prosjektledelse i
fremtiden.
Det var en diskusjon på den 8. konferansen i International Research Network
of Organizing by Projects (INROP VIII)
i Brighton, Storbritannia i september
2007 vedrørende spørsmål om fremtiden
for prosjekter og koblingen mellom prosjekt og innovasjon. I denne forbindelsen var det en artikkel som ble publisert
i tidsskriften International Journal of Project Management. Artikkelen omhandler
viktigheten av å fokusere på den kaotiske
virkeligheten og den kreative siden av
prosjekter snarere enn å begrense prosjekter innen en smalere ramme av struktur og
disiplin (Geraldi et al., 2008). Artikkelen
foreslår også forbedring av prosjektledelse
som en forskningsdisiplin slik at den kan
føre til omfattende bidrag til organisasjon
og ledelse i en bredere sammenheng.
Figur 2: Kobling mellom helhetlig forståelse, innovativ tenkning og muligheter
i prosjekter
• SWOT-analyse (analysere styrker,
svakheter, muligheter og trusler)
• Belønningssystemer
Det finnes også en annen måte å se på sammenhengen mellom muligheter i prosjekter og innovasjon / kreativitet. Identifisere
Disse metodene har blitt anvendt av organisasjoner som er involvert i våre studier
knyttet til temaet usikkerhet i prosjekter.
12
Vi tror at temaet muligheter i prosjekter
kan bidra til å skape en bredere effekt
på organisasjoner. Fokus på muligheter
kan påvirke etablering av en organisasjonskultur som fremmer innovasjon og
kreativitet; usikkerhet kan derfor betrak-
tes som en potensiell kilde til å generere
muligheter, ikke som en tilstand som utelukkende omhandler trusler. Erfaringer
knyttet til hvordan usikkerhet håndteres i
prosjekter kan overføres / forvandles for å
skape positive effekter på bredere organisatoriske sammenhenger.
Forskningsnettverket Rethinking Project
Management, finansiert av den britiske
regjeringens finansieringsetat Engineering and Natural Science Research Council
(EPSRC), understreker behovet for videre
forskning i prosjektledelse i følgende retninger (Guest Editorial, International
Journal of Project Management, 2008,
side 466):
1. Fra forskning på livsløpsmodell av
prosjekter og prosjektledelse til teori om
kompleksitet av prosjektledelse
2. Fra prosjekter som instrumentale
prosesser til prosjekter som sosiale
prosesser
3. Fra produktskapning som det viktigste
fokuset til verdiskapning som det
viktigste fokuset
4. Fra smale konseptualisering til bredere
konseptualisering av prosjekter
5. Fra praktikere som trente teknikere til
praktikere som reflekterte praktikere
Temaet muligheter i prosjekter kan sammenlignes med hver av disse retningene
til en viss grad. Vårt fokus aksepterer de
uforutsigbare, tvetydige og dynamiske
egenskapene til prosjekter som reflekterer
kompleksiteten av prosjektledelse. Det å
arbeide med usikkerhet, dele prosjekterfaringer og å finne og skape muligheter i
prosjekter er en sosial prosess (brainstorming, osv.).
Vurdering av 2. og 3. ordens konsekvenser i tillegg til 1. ordens konsekvenser med
tanke på å finne og skape muligheter i
prosjekter er en verdiskapningsprosess og
ikke bare en produktskapningsprosess.
Det å fokusere tilstrekkelig / likt på muligheter i stedet for bare (eller for mye)
på trusler i usikkerhetsstyring påpeker at
dette fokuset relativt er en bredere konseptualisering av prosjekter. Finne og
skape muligheter krever etablering av en
helhetlig forståelse av prosjekter og et aktivt engasjement på reflekteringsprosesser;
reflektere på aktiviteter som har skjedd og
reflektere på aktiviteter mens de foregår.
kan føre til ytterligere utvikling i både teoretiske og praktiske fronter.
Denne artikkelen er basert på en del av
undersøkelser knyttet til prosjektet “Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv” (PUS-prosjektet). PUS-prosjektet i
seg selv er et innovasjonsprosjekt som bl.a.
tar sikte på å utvikle nye metoder og rutiner med hensyn til å håndtere usikkerhet
i prosjekter.
Referanse
• Geraldi, Joana G.; Turner, Rodney J.; Maylor, Harvey; Söderholm, Anders; Hobday, Mike; Brady, Tim
(2008): Innovation in project management: Voices of
researchers, International Journal of Project Management, Vol. 26.
• Guest Editorial (2008): Projects in innovation, innovation in projects selected papers from the IRNOP
VIII conference, International Journal of Project Management, Vol. 26.
• Hillson, David (2004): Effective opportunity management for projects – Exploiting positive risk, Marcel
Dekker, Inc.
Vi hevder ikke at vår artikkel dekker alle
viktige aspekter av temaet muligheter i
prosjekter. Vår primære intensjon her er
å stimulere til diskusjon om temaet som
Om forfatterne:
Agnar Johansen
er ansatt som senior
forsker ved SINTEF
–
Teknologiledelse,
Produktivitet og prosjektledelse. Johansen
har bred og allsidig
erfaring både som
konsulent, forsker og foredragsholder innen
fagfelt prosjektledelse og prosjektstyring.
Hovedfokusene innen forskningen har vært
tidligfase, standardisering, prosjektoppstart,
kommunikasjons- og informasjonsbehov og
usikkerhetsstyring.
Han har ledet flere utviklingsprosjekter som
har fokusert på utvikling av prosjektleders
verktøykasse og har blant annet utviklet en
egen metode for effektiv prosjektoppstart.
Johansen har ledet en rekke oppstartsprosesser, usikkerhetsanalyser (tids- og kostnadsanalyser) og andre prosjektrelatert utredninger
for blant annet St. Olav hospital, Statsbygg,
Jernbaneverket, Statens Vegvesen, Høgskolen i Sør-Trøndelag, Møre og Romsdal
fylkeskommune, Rosenborg Ballklubb, mfl.
(E-mail: agnar.johansen@sintef.no)
Ole Jermstad,
er ansatt ved SINTEF – Teknologiledelse, Anandasivakumar Ekambaram
Produktivitet og prosjektledelse. Han (uformelt: Siva Ekambaram) er ansatt
har en sivilingeniørgrad fra institutt for ved SINTEF – Teknologiledelse,
bygg- anlegg og transport ved NTNU med Produktivitet og prosjektledelse. Han
spesialisering innen prosjektledelse og anhar en doktoringeniørgrad fra institutt
leggsteknikk. Ole har erfaring fra Reinertsen
AS, der han har jobbet med prosjektstyring- for industriell økonomi og teknologsoppgaver, bådeon
i olje- og gassprosjekter og iledelse ved NTNU med spesialisering
.8002te
innen prosjektledelse og kunnskapsoverbyggeprosjekter.
ndron.w
ww eSføring i organisasjoner. Siva har erfaring
(E-mail: ole.jermstad@sintef.no)
!
ret
sah gnid og forskningsarbeid
fra undervisningslemåP
innenfor fagområdene organisasjon og
ledelse. (E-mail: siva@sintef.no)
PFN deM
21 edis
rå 04 monnejg
6 edis
13
Prosjekter med nye
teknologiske løsninger
De fleste prosjekter som inneholder utvikling av teknologiske løsninger starter ut fra
en behovsrelatert definisjon. Dette kan vi se overalt i Nordsjøen.
AV: STEIN LARSEN
Condeep plattformene ble utviklet for at
man kunne bygge store prosessanlegg på
en stor installasjon. Lastebøyer og shuttletankere ble utviklet for å transportere
oljen til lands. Subsea installasjoner ble
utviklet for å redusere kostnadene som er
forbundet med bygging og drift av oljeinstallasjoner. Flerfasetransport av gass og
olje ble utviklet for at man skulle kunne
transportere ubehandlet olje og gass over
lengre avstander. Nye metoder å bore på
medførte at man økte utvinningsgraden i
hver eneste oljebrønn.
De fleste offshore installasjoner ble ikke
designet med det for øye at de skulle
fjernes etter produksjonsstans.
Dette medfører nye problemstillinger.
Det er derfor en utfordring å planlegge
og gjennomføre et demonteringsprosjekt.
Ingen av installasjonene er like, verken i
utforming, størrelse eller funksjon. Noen
av installasjonene er konstruert på en måte
som krever nytenking angående fjerning av
store seksjoner av hele eller deler av toppdelen. Gjennom skattemessige fradrag
14
dekker staten indirekte 78 prosent av
kostnadene forbundet med avslutning og
disponering av innretninger. For felt hvor
staten har direkte andeler, dekker staten en
enda høyere andel av utgiftene. For staten
er det derfor viktig at demonteringskostnadene holdes så lave som mulig. Det
er en vesentlig kostnadsforskjell på å demontere hele eller deler av installasjonen
offshore, eller transportere dette til lands,
hvor man enklere kan demontere på et
forberedt område. En sammenligning av
kostnaden av timeverk offshore balansert opp mot kostnaden av timeverk ved
samme oppgaver på land gir en indikasjon
på at det er mellom 2 og 3 ganger så dyrt
å utføre en demontering offshore kontra å
gjøre den samme oppgaven på land.
Når de største plattformene skal stenges
ned, og fjernes, dukker det opp nye problemer. Plattformene er bygget sammen
på en måte som ikke gjør det enkelt å
fjerne moduler. Selve bunnrammen som
alt teknisk utstyr er montert på, er så stor
at det ikke lar seg gjøre å fjerne den med
dagens teknologi. Det må utvikles nye
løftemetoder for å kunne fjerne hele bunnrammen på en gang. Det er satt av egne
grupper i oljeselskapene som gjør vurderinger av hvordan man skal kunne demontere en offshore installasjon. Gruppen
er tverrfaglig og skal komme frem med en
anbefaling til prosedyre for demontering.
Prosjekter som setter krav til nyvinninger
og teknologiske løsninger, har et risikomonent i seg.
Risikomomentene er av både økonomisk
og teknologisk art. Det er viktig at man
tidlig i prosjektet har fått med alle risiki,
og det derfor viktig at man ”iler langsomt”
i denne fasen.
Teknologisk risiko:
Det finnes flere typer analyse man kan
bruke for å gjennomføre risikovurderingen.
I konstruksjon bruker man FEM (Finite
Element Methode) for å finne svake punkter som må redesignes eller forsterkes. Ved
teknologisk løsning bruker man blant
annet RCM (Reliability Centered Maintenance) metode for å finne eventuelle
skjulte feil som kan utvikle seg ukontrollert.
Økonomisk risiko:
Er det kostnadsdrivende elementer som
utløses pga risiko i forbindelse med valgt
teknologisk løsning? Vil prosjektet, når
det er ferdig, tilfredsstille de forventningene som er definert i rammebetingelsene
for hele prosjektet? En kontantstrømanalyse må settes opp sammen med prosjektplanen for å sikre at prosjektet har kontroll på økonomien. Analysen må vektes
og fokusere på risikoelementene slik at
man sikrer at usikkerheten blir ivaretatt og
holdt under kontroll.
Gjennomføringsevne:
Er prosjektet gjennomførbart? Dette er
en vurdering som må komme opp på et
tidlig tidspunkt. Dersom den tidlige kontantstrømvurderingen opp mot design
spesifikasjonen er negativ, må man gjøre
en revurdering og se om alternative tiltak
kan bringe prosjektet på rett kjøl. Ved å
finne svake punkter i prosjektet, og gjøre
endringer tidlig, for at prosjektet skal være
gjennomførbart, reduserer man risikoen
for fremtidige kostnadsoverskridelser og
forsinkelser. Alle evalueringer, må vurderes
opp mot best / worst case studie. Nåverdivurdering av worst case vil så angi om det
er forsvarlig å sette i gang.
Fjerning av offshore installasjoner er i en
forholdsvis tidlig fase i Nordsjøen. Ekofisk
og Frigg er foreløpig de installasjonene
som er fjernet. Frigg er foreløpig den
første installasjonen som er fjernet helt etter regelverket, mens Ekofisk blir fjernet i
forhold til plan. Det er ikke noen “oppskrift” som kan følges ved disse arbeidene.
Alt må tuftes på grundig planlegging og
forarbeid som blant annet innebærer en
fullstendig gjennomgang og vurdering av
hver enkelt arbeidsprosess.
En vesentlig del av demonteringen blir
i dag gjort ved å dele konstruksjonene i
mindre deler, legge delene i containere og
transportere containerne til land for videre
behandling. Slikt rive- og fjerningsarbeid
er meget komplisert og representerer høy
risiko på mange plan både for miljøet og
dem som utfører arbeidet. Dette er prosjekter som har en gjennomføringstid på
flere år. Videreutvikling av spesialfartøy
som gjør demonteringen raskere og sikrere
vil tvinge seg frem. Fartøy som kan utføre
tungløft hvor man løfter av toppdelen i ett
løft for transport til land, vil gi en større
total operasjonssikkerhet. Risikobildet offshore reduseres, og man får mer kjente og
sikre operasjoner overført til land.
på verft, klar til operasjon, og monteres på
fundamentet på et eneste løft.
Utvikling og bygging av et slikt ”tungløftefartøy” må deles inn i flere avsluttende
faser.
Dersom man ser på gjennomførbarheten av et slikt
konsept, er det flere faktorer
som skal falle på plass. Det må
være økonomisk forsvarlig for
et demonterings-prosjekt å
benyttet et slikt spesialfartøy.
Fase 1: Visjon
Grovmodellering med stabilitetsvurdering
og styrkeberegning av kritiske områder
som søyler og løftearmer. Denne fasen vil medføre endringer for å tilfredsstille målsetningen.
Det er viktig at prosjektgruppen er riktig
motivert, og at målsetningen er klarlagt
for alle i gruppen. Oppgavene til den enkelte må også være klar. I en liten gruppe
som en fase 1-gruppe er, vil det være overlappende funksjoner og oppgaver. Det må
være åpenhet og takhøyde slik at problemer kan løses i plenum.
Det er viktig at organisasjonen i denne
fasen består av kreative personer, og en
ledelse som gir rom for å bruke kreativiteten i forbindelse med grov skissering og
utvikling av tekniske løsninger. Samtidig
må alle forslag kunne underbygges økonomisk.
Endringer og forbedringer i denne fasen er
relativt rimelige. En endring får små konsekvenser på utviklingskostnadene.
Alle elementer i denne fasen måles også
med en risikovurdering, både for teknisk
løsning og for kontantstrøm i prosjektet.
En studie av kontantstrømmen i et slikt
prosjekt viser at besparelsen kan bli svært
stor for installasjonseierne.
Prosjektet må være økonomisk forsvarlig
for selskapet som bygger og eier et slikt
spesialløftefartøy. Markedsanalysen angir
omtrent tidspunkt for nedstenging av de
forskjellige olje / gassfeltene, størrelse på
installasjonen, og hvordan installasjonen
er konstruert med tanke på hvordan man
skal fjerne den. Man vet hvor mange installasjoner som med stor sannsynlig fordel
kan fjernes ved hjelp av spesialløftefartøy. I
tillegg til fjerning, kan man også bruke fartøyet til montering av nye installasjoner.
Prosessdelen kan bygges komplett ferdig
Stein Larsen
Senior konsulen
Ingeniør innen vedlikehold og administrasjon Horten IH 1987 Jobber idag for Senior Konsulenter
Innleid til Statoil for å harmonisere gjennomgang og vedlikehold av sikkerhetskritisk utstyr
Holder på med å utvikle prinsipper og
modeller for kostnadsv-effektivisering ved
fjerning av offshore installasjoner
Tidligere erfaring
Rådgiver for bedrifter som trenger hjelp til forbedring av organisasjon
Oppdrag for Kværner engineering mot den norske marine og olje selskap
Var med på omstillingen av NSBs organisasjon på slutten av 90 tallet
o
t2008.n
Utviklet verktøy for å effektivisere logistikkwinnenfor
.nordne vedlikehold
w
r! Se w
g haste
in
ld
e
Påm
Med NFP
gjennom 40 år
side 6
side 12
15
Fase 2: Spesifisering og risikovurdering
Videreutvikling av konseptet med detaljering av de kritiske elementene. På dette
stadiet vil man få nok god informasjon til
å få gjort en god vurdering av risikobildet.
Evalueringen vil bestemme om man skal
gå videre. Samtidig må man beslutte om
man skal inngå intensjojnsavtaler om
fjerning av installasjoner i samarbeid med
partnere. Ferdig konstruksjon og bygging
av fartøy krever både avtaler om fjerning
av installasjoner og kontrakt på bygging
ved verft og andre underleveranser.
Fase 3: Forhandle
Et konsept som et tungløftefartøy, vil være
sårbart for manglende oppdrag. Før man
går videre med konstruksjon, bestilling
av utstyr med lang leveringstid, må det
finnes kontrakt i bunn som gjør prosjektet
gjennomførbart. Forhandling om fjerning
av installasjon vil være en lang prosess på
grunn av kompleksiteten som omfatter
krav fra mange selskap og offentlige instanser.
Forhandling om bygging vil være en prosess som pågår nesten paralellt med forhandling om kontrakt for riving av offshore
installasjoner. Kontrakt om riving / fjern-
16
ing av offshore installasjoner må være ferdig forhandlet før kontrakt om bygging
ferdigstilles.
Kontrakten vil også innebære avtale eller
samarbeidsavtale med mottaksanlegg på
land. Det finnes noen få anlegg som er
godkjent som demonteringsanlegg.
Fase 4: Konstruksjon, bygging, overlevering
Fase 4 er den kapitalkrevende fasen. Endringer av design vil koste vesentlig.
Det må bemannes opp med konstruksjonsavdeling, og prosjektgruppe på site for
bygging. Denne gruppen må samkjøres
raskt slik at man er omforent med prosjektets målsetning. Alle elementer av prosjektet må gjennomgås slik at risikoelementene kan ivaretas skikkelig fra første dag.
Parallelt må planlegging av fjerning av
installasjoner gjennomføres. Planleggingsgruppen må samkjøres med de samme
beskrivelsene som konstruksjonsavdelingen og site avdelingen. Planlegging er en
omfattende oppgave som skal ta hensyn til
alle aspekter i forbindelse med både løft,
og demontering av den enkelte installasjon. Planlegging gjøres i samarbeid med
operatørselskap og myndigheter. Det er
viktig at alle impliserte i prosjektet er informert om og forstår kravene som settes
i forbindelse med løfteprosessen. Kravene
til kontrakten bør tilfredsstilles av spesifikasjonene som er definert for fartøyet.
Fase 5: Utførelse av oppgave.
Fjerning av installasjon offshore
Hvert løft må vurderes og forberedes som
et nytt prosjekt siden det ikke er noen installasjoner som er identisk.
Det er gjort et stort prosjektarbeid i forkant for å sikre mot alle usikre elementer
i løfteprosessen. Forberedelser ombord
på oljeinstallasjonen, inkludert forsterkninger og kontaktpunkter (festepunkter)
for kontakt mot løftefartøyet er montert.
Man er klar til å gjennomføre løftet av
toppdelen over på transportlekter.
Mange av de prosjektene som har hatt
store kostnadsoverskridelser, har også vært
forbundet med mye utvikling av tekniske
løsninger. Et prosjekt av denne typen vil
kreve mye nytenking og innovasjon. Det
er derfor viktig å la den innovative delen
være så enkel som mulig, og så nær opp til
dagens teknologi at det blir minst mulig
nyutvikling. Utvikling vil også være en del
av risikobildet, og må vektes høyt for at
man ikke skal få kostnadsoverskridelser
når man har begynt selve byggingen.
%"&" %"' <:;: % ! ,(&'
+',&!,
%"''&&'(%'3!
" !'+(, +!&"!! %"' <:;: ,
%"&"
%"' <:;:
,(&'
#%
"%!&&"!%
" ' %
!
&'#%%&%
+',&!,
%"''&&'(%'3!
% &'! ( , , $%"&'% &
" !'+(,
+!&"!! %"'
<:;: ,
!!"
#%1"%%*%,%
$("
#%
"%!&&"!%
"
'
&'#%%&%
!!!"%+&*3
% &'! ( , , $%"&'% &
!!" #%1"%%*%,% $("
!!!"%+&*3
• 
"!&6!7
•  !+.&+'&&
• •  !(,'&&
"!&6!7
• •  !+.&+'&&
!,-63;7
• •  !!%6+!%"&&"!763<7
!(,'&&
• •  "!
"'%"!'"+!("!'&&'
!,-63;7
6+!%"&&"!7
•  !!%6+!%"&&"!763<7
•  "! "'%"!'"+!("!'&&'
6+!%"&&"!7
% & " % % + ' * % ! & ' . % '
$%"&'$%"&&&1 +',& , %(
$%"&'! " %&&+%&&'.%! $ ',%& ,
% & " % % &!!&.!,&
% + ' * %
!%"'
& ' . % '
"%!&&"!!1
$%"&'$%"&&&1
+',&
,
%(
%,%<:;:'%*,%'#.'"%%3*
$%"&'!
" %&&+%&&'.%!
',%& ,
%
% ($&&'
%&.' "%$"%&
"%!&&"!!1
%
&!!&.!,&
%"'
'.$% (,''% " %&'%%! , "%&
%,%<:;:'%*,%'#.'"%%3*
'.$%'3
% % ($&&' %&.' "% "%&
'.$% (,''% " %&'%%! , "%&
'.$%'3
•  !'%%'$"%'#&'.%!
•  #&!!!!($&&&+,!%
• •  !!%!&&!*'63=7
!'%%'$"%'#&'.%!
• •  #&!!!!($&&&+,!%
#%!"% %&%$$"%'%!
• •  !'%$%&%"''.$&
!!%!&&!*'63=7
• •  +&!&&!'!!'%5+'%"
#%!"% %&%$$"%'%!
+'%%+!'%$$"%'%!63>7
•  !'%$%&%"''.$&
•  +&!&&!'!!'%5+'%"
+'%%+!'%$$"%'%!63>7
3;
3
3
3=
3
3=
3;
3<
3
3
3<
3>
3
3
!'%&"
! !'.&' &&%'% &" %,% %,!!"+',!!!!"%
3>3
" %'$%"&'4"$"%'#&'.%!1&%'$
%"&"%"'"%"'%,%3
!'%&"
! !'.&'
&&%'% &" %,% %,!!"+',!!!!"%
.&%'"%>?1;=@@.&%1'2<<<<@=::
---3!'%&"3!"%!"8!'%&"3!"
" %'$%"&'4"$"%'#&'.%!1&%'$
%"&"%"'"%"'%,%3
.&%'"%>?1;=@@.&%1'2<<<<@=::
---3!'%&"3!"%!"8!'%&"3!"
Metier kjøper WestSoft
Blir gjennom oppkjøpet Norges største totalleverandør innen prosjektledelse
(Oslo, 12-2010) Metier AS annonserer i dag at de kjøper WestSoft AS, for å videreutvikle sin ledende
posisjon på markedet innen prosjektledelse. Selskapene utfyller hverandre både geografisk,produkt og
markedsmessig. Metier vil etter oppkjøpet ha en årlig omsetningsbase på over 160 millioner kroner. Oppkjøpet skjer gjennom en kombinasjon av kontanter og aksjer.
PRESSEMELDING
- Med bakgrunn i oppkjøpet får vi tilgang
til mer kompetanse og markedsledende
programvare innen prosjektstyring (Primavera). Dette gir oss en åpning mot nye
markeder, samtidig som vi kan tilby enda
mer komplette løsninger til våre kunder,
sier daglig leder Jan Bakken i Metier Holding. - Gjennom å bli en del av Metier, og
at vi samtidig lanserer ny versjon av Primavera, får vi en helt annen slagkraft og nye
muligheter i eksisterende og nye markeder,
sier daglig leder Sigurd Arne Alnes i WestSoft.
VEKSTEN FORTSETTER
Metier ønsker å videreutvikle sin lederposisjon som foretrukket partner til store
prosjektvirksomheter på tvers av bransjer.
Selskapet har doblet omsetningen de siste
tre årene, og har ambisjoner om å fortsette
framgangen i et marked preget av sterk
vekst og høy aktivitet. Metier har etablert
et vekstprogram frem til 2013 med et
omset-ningsmål på 250 millioner kroner.
- Stadig flere virksomheter velger å benytte
prosjekt som styrigsform på større deler av
verdikjeden. Her ønsker vi å gi et endre
større og bedre tilbud til markedet og våre
kunder, sier Bakken. Gjennom oppkjøpet
har selskapet markedsledende kompetanse
på verktøy fra både Microsoft, Oracle og
Artemis.
OM METIER
ASMetier ble etablert i 1982 og har etter
oppkjøpet 95 ansatte. Metier er et ledende
konsulent- og IT-selskap som leverer
tjenester, opplæring og systemløsninger
innenfor prosjektbasert ledelse til privat
og offentlig sektor. Metier opererer i flere
europeiske land, me hovedkontor i Oslo.
Selskapet har erfarne og høyt utdannede
ressurser innenfor alle tjenester relatert til
prosjektledelse.
KONTAKTPERSONER:
Daglig leder Jan Bakken, Metier Holding
AS, jan.bakken@metier.no, 918 35 153
Daglig leder Sigurd Arne Alnes, Westsoft AS,
saa@westsoft.no, 97 74 71 81
18
Metier adresserer forretningsmessige utfordringer til prosjektorienterte virksomheter, gjennom å komponere totalløsninger bestående av høyt kvalifiserte
tjeneste, moderne opplæringsløsninger,
beste praksis prosesser og ledende systemløsninger.
OM WESTSOFT
ASMetiers løsninger er basert på bransjekunnskap. Westsoft er blant Norges
ledende kompetanse-senter innen profesjonell prosjektledelse og levering av prosjektstyringsverktøy. Selskapets visjon er å
være en kompetanseleverandør av prosjektstyringssystemer til organisasjoner i
Norge som gjennomfører sine oppgaver
som prosjekter.West Soft AS ble etablert
i 1984, har hovedkontor i Ålesund og et
avdelingskontor i Stavanger.
www.westsoft.nowww.metier.no.
K AL E N D E R
PROSJEKTpuls
- vår felles ”prosjektledelseskalender”
02.03.11
09.03.11
06.04.11
07.04.11
PMI Pub, Oslo
Medlemsforsamling NSP, Oslo
PMI Pub, Oslo
Prosjektledelse i Front 2011, Oslo
April 2011
Temadag NSP: BIM og
prosjekteringsprosessen i BA, Oslo
22.-24.08.11 Nordic Academy of
Management Conference 2011, Stockholm
03.-05.10.11 25th IPMA World Congress
– Delivering the Promise, Brisbane, Australia
09.-11.05.11 PMI Global Congress, EMEA, Dublin, Irland.
17.-19.10.11 2nd Project Business Workshop,
Trondheim
01.-04.06.11 EURAM 2011 – Management
Culture in the 21st Century, Tallin,
Estland.
20.10.11
Årets prosjektkonferanse
Prosjekt 2011, Oslo
22.-25.10.11 PMI Global Congress North America, Texas, USA
19.-22.06.11 IRNOP X, 2011 – The Expanding
on.8002
t
endron Forskningssamling NSP 2011, 26.10.11
Domain of Project Research,
.www e
S !ret
sah gnid
Trondheim
Montreal, Canada.
lemåP
November 2011 Temadag NSP
Juni 2011 Temadag NSP: Usikkerhetsstyring, Oslo
NFP holder kurs i forhandlinger i Oslo april 2011
i Ingeniørenes Hus Møtesenter, Kronprinsens gate 17
PFN deM
NFP holder kurs i teambygging i prosjekter i april
2011
rå 04 monnejg
Ingeniørenes Hus Møtesenter, Kronprinsens
17 – Oslo
21 edgate
is
6 edis
Kurset er basert på et Teambyggingsopplegg utarbeidet av
Cogito Ergo Sum AS
Dag 1:
Kl. 09.00
Registrering
Kl. 09.30
Kl. 12.30
Kl. 13.30
Kl. 16.30
Introduksjon til forhandlinger
Typer forhandlinger
Øvelse i forhandlinger
Fohandlingsdilemmaer - taktikk
Lunch
Strategisk valg
Avslutning første dag
Dag 2:
Kl. 09.00
Kl. 12.00
Kl. 13.00
Kl. 15.00
Integrasjonsforhandlinger – strategier
Lunch
Utfordringer i mer komplekse forhandlinger
Kommunikasjon
Avvik fra rasjonalitet
Oppsummering
Avslutning
Målgruppe: Prosjektledere, prosjektmedarbeidere, ledere på alle
nivåer som driver med forhandlinger innen sitt virkeområde.
Kurspris kr. 7.900,- (kr. 500,- i avslag for NFP og Tekna medlemmer). Lunch, kaffe, frukt og kaker er inkludert i prisen.
Dag 1:
Kl. 09.00
Kl. 09.30
Kl. 12.30
Kl. 13.30
Kl. 16.30
Registrering
Introduksjon til personlige preferanser og teamadferd
Gjennomgang av den enkelte deltakers preferanser
Hvordan passer kursdeltakerne sammen for å kunne gjennomføre et prosjekt
Hvordan starte opp et komplisert og et enkelt prosjekt – likheter og ulikheter
Praktisk øvelse i prosjektkickoff
Lunch
Strategiske valg ved oppstarten av et prosjekt – betydningen av å ha mangfold
Sammenhengen mellom – Hensikt – Mål – Rammer – Forventninger i teamet
SWOT-analyse på teamet (Styrker, Svakheter, Trusler og Muligheter)
Avslutning første dag
Dag 2:
Kl. 09.00 Utarbeidelse av handlingsplan og ressurssetting av denne
Utarbeidelse av et balansert rolle og ansvarskart i et team
Praktiske øvelser i å lage planer, plassere ansvar og
gjøre dette gjeldende
Kl. 12.00 Lunch
Kl. 13.00 Teamkultur – forutsetninger for å lykkes i team
Hvordan håndtere konflikter
Praktisk øvelse i prioritering av oppgaver i et team
Oppsummering
Kl. 15.00 Avslutning
Målgruppe: Alle som jobber i team og med prosjektorienterte oppgaver.
Kurspris kr. 8.900,- (kr. 500,- i rabatt for NFP og Tekna medlemmer).
Personlig JTI-anayse som gjennomføres individuelt i forkant, samt Lunch, kaffe, frukt og
kaker er inkludert i prisen.
Kursholder: Per Olav Apalnes, som har mangfoldig erfaring i
teambygging fra mange bransjer.
19
RETURADRESSE:
Tekna - NFP
P.box 2312 Solli
0201 Oslo
B
A
Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand
Her.
Hos Projectplace finner du alle prosjektverktøyene du trenger.
Samarbeid og del informasjon på ett sted med prosjektplanlegging,
dokumentdeling, oppgavestyring, onlinemøter og mye mer. Alt i
ett og samme brukervennlige grensesnitt. Ingen installasjon eller
oppstartskostnad. Gratis brukerstøtte og opplæring.
Stedet er bare ett klikk unna, på Projectplace.no.
Prøv gratis i 30 dager eller bestill en personlig demo.
Tidligere kjent som Prosjektplassen.
20
Gevir kommunikasjon 28378
Det finnes et sted
der prosjektsamarbeidet
ganske enkelt fungerer.

Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse

Transcription

Similar documents

Tilleggslitteratur Prinsix kurs 2014

Halden Fengsel Referanseprosjekt

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

Produktark – PRINCE2 kurs

SYKEPLEIERE, 3-ÅRIGE ENGASJEMENTER

Teknisk salg

Læs mit ultra korte CV

Kompetanserettet kurs i injeksjonsteknikk

Oracle Primavera brukerkonferanse

feltet er

Nyhetsbrev mars

Norsk Politi 4 2012

Last ned vår nye Prosjekt og ledelse kurskatalog

michigan`s all