Ladda ner PDF-broschyr

Transcription

Ladda ner PDF-broschyr
s
e
i
r
o
t
s
a
R
1/13
Coachande
försäljningsledarskap
Ansvarstagandet
som kärnpunkt
Vad kännetecknar en bra
teamledare?
Mot framgång
Ledare
– Johnny Lehtinen
Rastories
på svenska 01/2013
Utgivare
Rastor Ab
www.rastor.fi
Att sitta på samma
sida av bordet
V
åren är här och det
betyder också att årets
första Rastories sjösätts.
Vi har omarbetat
formatet en hel del
vilket vi hoppas ska ge
mervärde för dig – vår läsare.
Vi pratar i dagens läge mycket
om kundrelationer, partnerskap och
nätverkande. På Rastor ser vi dessa som
vitala för vår framgång. Det här betyder
naturligtvis inte att vi glömmer bort att
vidareutveckla våra utbildningsprodukter eller -processer. Vi ser det som en
nödvändighet att dessa är kvalitativa och
smidiga men kundrelationerna är det vi
lägger mest krut på.
En kundrelation är en process. Vi
ser kundrelationer som dynamiska och
därför bör de utvecklas systematiskt. Vi
tror starkt på att just genom att satsa på
och utveckla våra kundrelationer ännu
mera kommer vi att ge våra kunder ett
ännu större mervärde. Med andra ord
räknar vi med att kunna utveckla ett
bättre win-win förhållande där båda
parter vinner på att utveckla relationen.
Allt detta tillsammans med våra kunder.
Vi ser nämligen ett stort mervärde i att
lära oss av våra kunder.
J
ag är riktigt stolt över vårt nya nummer där vi lyssnat på era önskemål
och utifrån dessa tillsammans uppgjort
ett delikat innehåll med bl.a. Esa Jäntti
från If som ger sin syn på ledande av
försäljning samt Sari Kuvaja som dyker
in i ämnet ansvarsfullt företagande. I
2
detta nummer kan du som bekant från
tidigare nummer läsa om företagsledare som studerar hos oss. Nu har vi
siktet inställt på Åland där legendariska Plasto samt energiska Träningsverket berättar om utvecklandet av deras
verksamhet och personal i samarbete
med Rastor. Vi ger också som bekant
”Vi ser nämligen
ett stort
mervärde i
att lära oss av
våra kunder.”
utrymme åt vårt professionella utbildarnätverk, denna gång i form av
Joakim Blom som understryker vikten
av ekonomiskt kunnande inom sitt
eget ansvarsområde, en kunskap som
många tycks underskatta men efter
utbildningarna inser värdet av.
Jag vill ännu påminna dig om en sak.
Vi gör denna tidning för dig. Därför tar
vi gärna emot feedback. Kommentarer
om innehållet, idéer om intressanta fall
att skriva om i fram tiden och tankeväckande teman hjälper oss att producera
innehåll som just du är intresserad av.
Jag önskar dig trevliga lässtunder, en
riktigt trevlig vår samt en skön sommar
då den står på tur.
Huvudredaktör
Johnny Lehtinen,
tel. 020 7798 252
johnny.lehtinen@rastor.fi
Layout
Jussi Latvala
Redaktionschef
Minna Korpimies
Redaktörer
Anna Lundqvist
Thomas Holmén
Adress
Rastor Ab, Helsingfors
Sturegatan 21
00510 Helsingfors
Växel: 020 7798 300
Tryckeri
PunaMusta,
Tammerfors
Adressregister
Fonecta Profinder B2B
Rastors kundregister
Kommentarer och ideér:
johnny.lehtinen@rastor.fi
Utkommer två
gånger per år.
ENGAGEMANG FÖR DIG
www.rastor.fi
Innehåll
05
Spalt –
Sari Kuvaja
Delat ansvar, gemensamma
värderingar
06
”Ur ett företagsledar­
perspektiv är det viktigt
att sätta upp konkreta
målsättningar tillsammans
med den arbetstagare som
ska gå kursen.” – Joakim Blom
Joakim Blom
Ekonomikunskap är viktigt
på alla organisations­
nivåer
08
”Personlig tillämpning
möjliggör tid för reflektion
och eftertanke vid
skapandet av det som
egentligen blir en färdplan
för företaget och det egna
arbetet.” – Kim Janson
Mycket mer än
bara barnlek
Plasto är ett leksaksföretag
som gillas i snart tre generationer
”Vi får inte glömma
individen – vare sig
hos ledarna eller hos
de ledda.” – Esa Jäntti
10
Träning ger inspiration
Kim Janson från Träningsverket
berättar vad hon hittills fått ut av
utbildningen i företagsledning.
13
Perspektiv –
Esa Jäntti
Coachande försäljningsledarskap i distansorganisationer
14
Teamledarens verktyg
Att jobba som teamledare är ett
krävande uppdrag. Vad ska vi
beakta när vi sammanställer en
projekt- eller arbetsgrupp?
3
Först
Utbildningsprogram för
produktutvecklare börjar i Vasa
Programmet ger verktyg för kundorienterad utveckling av tjänster,
produkter och ny affärsverksamhet
och är riktad till tjäntsteutvecklare och
företagare som svarar för utvecklingen
av affärsverksamheten samt personer
som verkar i produkt- eller tjänsteutvecklingsuppgifter.
Studierna planeras individuellt
för varje deltagare: före utbildningens
inledning kartläggs varje deltagares
utvecklingsbehov och man gör tillsammans upp en individuell studieplan.
”Programmets hörnsten är en
utvecklingsidé som deltagaren med
hjälp av Rastors handledning och en
mentors stöd planerar och förverkligar
under utbildningen”, säger Johnny
Lehtinen från Rastor.
Utbildningsprogrammet förbereder
studeranden för avläggande av specialyrkesexamen för produktutvecklare.
Den förberedande utbildningen består
av utbildningsdagar, distansstudier och
inlärning i arbetet.
Utbildningen är planerad så att
studierna sker vid sidan av arbetet och
den sträcker sig över ca 2 år.
Nya grupper i företagsledning
Nya grupper i före­tags­
ledning börjar i Västra
och Östra Nyland.
Utbildningen som leder till specialyrkesexamen i företagsledning är avsedd
för ägare av små och medelstora företag
eller anställda chefer med helhetsansvar
för ett företag eller dotterbolag.
Under utbildningen lär man
bl.a. hur man förverkligar företagets
strategiprocess, hur man utvecklar
kundrelationerna och marknadsföringen och hur man blir en bättre ledare.
”För tillfället har Rastor tre
svenskspråkiga utbildningsgrupper i
företagsledning, i Borgå, Mariehamn
och Karis. Feedback om utbildningen
4
Man kan även delta i enskilda
utbildningsdagar, t.ex:
•Försäljningsteknik i olika kanaler
•Personligt ledarskap
samlas regelbundet från studerandena
och utbildningsdagarnas innehåll utvecklas ständigt på basis av deltagarnas
önskemål. Rastors utbildare beskrivs
som entusiastiska och inspirerande”,
berättar Johnny Lehtinen.
Anmälan och information:
Katarina Björkell-Ahlgren,
tfn 0400 711 566,
katarina.bjorkell­ahlgren@rastor.fi
Delat ansvar,
gemensamma
värderingar
E
nligt en i mars utgiven undersökning av FiBS, ett nätverk för
ansvarsfullt företagande, satsar
finska storföretag på ansvar på
bred front. Särskilt uppfattas
ansvarets värde som ett sätt
att styra företagets rykte och för skapande
av dess image. Av svaren i undersökningen
framkommer att de praktiska åtgärderna för
ansvar till stora delar är splittrade, rentav
konfliktfyllda.
Denna undersökning, som FiBS genomförde
i samarbete med TNS Gallup Oy, samlade
enkätsvar från företrädare för 203 finska storföretag, 88 av dem i VD-ställning. Det var den
hittills mest omfattande undersökningen som
gjorts med inriktning på storföretagens ansvars­
tagande.
Jag deltog i början av mars i ett tillfälle där
undersökningen och dess resultat presenterades.
Efter presentationen som pågick i ett par timmar
hade jag blandade känslor. Trots att där fanns
mycket som var förtjänstfullt, var behållningen
enligt min uppfattning ytlig. Där fanns många
frågor som hade förtjänat en mera djupgående
behandling.
A
v företagen som hade svarat på förfrågan
säger 98 % att de ”i någon form satsar på
ansvarstagande”. Nästan lika många företag
anser att ansvar är en ”mycket eller ganska
väsentlig faktor” för närvarande. Det låter helt
utmärkt, inte sant? Den som vill närmare
analysera svaren stöter dock på problemet att
begreppet ansvar inte definieras närmare. Att
följa lagarna? Hålla ett miljöstyrningssystem?
Värdestyrning? Donationer till allmännyttiga
ändamål?
En väsentlig del av all verksamhet med
ansvar är viljan och förmågan att föra dialoger
med olika intressentgrupper. Över hälften av de
företag som hade besvarat FiBS-enkäten uppgav
att de hade gjort ändringar i sina handlingssätt
utgående från kritisk respons från olika
intressentgrupper. Mest nämndes kunderna, näst
mest konsumenterna. Men också den här frågan
lämnade en hel del obesvarat: Vad för slags
Spalt
– Sari Kuvaja
kunder? I vilka länder? Vilken sorts respons? Och
konsumenterna då, vad har de begärt?
O
m den som svarat på enkäten varit VD för
ett företag i business-to-business sektorn
så har hans mentor sannolikt varit ett företag på den internationella marknaden. Att
kundföretagen aktivt trycker på har att göra
med deras särskilda behov, för styrningen av
underleveranskedjorna är det mest krävande
ansvarsområdet för de företag som hade sänt
in sina svar i FiBS-enkäten. Att konsumenterna kommer på andra plats väcker funderingar,
eftersom vi finländare så vitt man vet inte hör
till de mest aktiva som konsumentföreträdare.
Målsättningarna för etisk konsumtion omsätts
långt ifrån alltid i verkliga åtgärder.
Om nu ansvarsmedveten ledning hör till
kärn­punkterna i ett företags identitet, så vore det
väl naturligt att ansvar bildar utgångspunkten
vid utvecklingen av nya tjänster och produkter.
Samhällsproblemen, som socialt illamående och
”Om nu ansvarstagandet hör
till kärnpunkterna i ett företags
identitet, så vore det väl naturligt
att ansvar bildar utgångspunkten
vid framtagningen av nya
tjänster och produkter.”
miljöproblem av olika slag, ropar direkt efter
innovativa lösningar och sådant bör ju också
erbjuda nya möjligheter för affärsverksamhet.
Som jag ser saken skulle företagen effektivast nå
fram till dessa möjligheter genom att samarbeta
med sina intressentgrupper. Ute i världen går
verksamhetsmodeller av det här slaget under
benämningen shared value. Jag ser nu med
förväntan och intresse fram emot att få se vilka
slags sektoröverskridande samarbetsformer vi i
Finland kommer att ta till för att skapa en bättre
värld.
5
6
r
ä
p
a
k
s
n
u
k
i
Ekonom
a
l
l
a
å
p
t
g
i
t
vik
r
e
å
v
i
n
s
n
o
i
t
a
organis
Joakim Blom är föreläsare i ekonomi inom Rastors arbetsle­
darutbildning. Han hävdar att en förståelse för grundläggande
ekonomiska realiteter är viktigt för alla inom organisationen
och att det gäller att förstå att alla beslut har ekonomiska
konsekvenser.
B
Text: Anna Lundqvist | Foto: Erkki Santamala
lom har utbildat på Rastors
arbetsledarutbildningar som
leder till specialyrkesexamen i
teknik från år 2011. Därtill har
han flera styrelseuppdrag och
är verk­ställande direktör för
Skogsbolagen Andelslaget Ålands Skogsägar­
förbund samt AB Skogen på Åland. En person
från hans egen personal på AB Skogen går också
för tillfället på arbetsledarutbildningen hos
Rastor. Vi passade på att ställa några frågor till
Blom.
Hur ser dina kurser ut?
Trots en förutbestämd kursplan varierar det
faktiskt en del. Det handlar ofta om rätt små
grupper på cirka 15 elever vilket ger en bra möjlighet till att flexa och skräddarsy kursutbudet
för att mer svara på gruppens specifika behov.
Men på det stora hela går vi igenom grund­
läggande ekonomiska kunskaper, t.ex. i form av
produktkalkyler och resultatrapportering. Ofta
är det personer som nyligen fått personalansvar
eller som kommer att få personalansvar som
vidareutbildar sig på de här kurserna.
Du säger att det är viktigt att alla inom
organisationen förstår sig på ekonomi.
Det är givetvis bra om man kan själva hantverket inom ekonomi, men det absolut viktigaste
är att förstå att alla beslut har en ekonomisk
infallsvinkel. Som exempel kan man ta min
bransch, det vill säga skogsbranschen. Om ett
skogsföretag investerar i en maskin som kostar
en miljon euro är det givetvis viktigt att personalen inser att den riktiga kostnaden är en miljon
dividerat med hur många år man kommer att
använda maskinen. Ekonomiska termer som
skillnaden på utgift och kostnad är inte alltid
självklarheter, men väldigt viktiga för företag.
Vilka tips kan du ge en företagsledare som
funderar på att vidareutbilda personalen
inom ekonomi?
Utbildning är alltid bra och fungerar ofta som en
motivator för personalen. Ur ett företagsledarperspektiv är det viktigt att sätta upp konkreta
målsättningar tillsammans med den arbetstagare
som ska gå kursen. En målsättning i studierna
är att ge arbetstagaren motivation samtidigt som
företaget garanterar att den förlorade arbetstiden
medför något konkret och förutbestämt.
Som chef ser man ofta potentialen som ligger
i personalen. Jag ser kurserna som ett sätt att
plocka fram det underliggande intresset och
konvertera det till praktisk kunskap. Det är ofta
belönande såväl för den enskilda arbetstagaren
som för företaget.
Vi avslutar med en fråga om skogsbranschen
i Finland: hur ser den ut för tillfället?
Den allmänna trenden under de senaste åren har
varit att enskilda skogsägare flyttat in till städerna
och att det därmed blir svårare för dem att aktivt
driva skogsbruket. Då är det vanligt att skogsbolagen ingår samarbetsavtal med skogsägarna om
att sköta egendomen.
Allmänt kan man säga att det varit rätt
tuffa tider med nedgång i tidningspappersproduktionen. Det har lett till viktiga justeringar
i produktportföljen och till en mindre del
också nya innovationer, t.ex. kläder i cellulosa.
Förvånansvärt mycket produktutveckling sker
faktiskt inom skogsbolagen, vilket är väldigt
spännande. Den finska skogsindustrin är alltjämt
konkurrenskraftig.
7
n
a
d
Sandlå
Mycket mer än bara barnlek
För ett leksaksföretag som gillas i snart tre
generationer är traditioner viktiga. Det hindrar
ändå inte ett dynamiskt förhållningssätt till
personalutveckling och vidareutbildning.
P
Text: Anna Lundqvist | Illustration: Jussi Latvala | Foto: Stefan Öhberg
lasto är ett åländskt leksaksföretag som
grundades redan år 1954. Med sin långa
erfarenhet inom leksaksbranschen sitter
Plasto på gedigen kunskap och expertis
om leksaker i plast. Inom det segmentet
sticker Plasto ut med produktion som helt och
hållet sker i den egna fabriken på Åland. Alla
leksaker är märkta med Nyckelflaggan, vilket betyder att
produkterna är tillverkade i Finland på ett etiskt korrekt
sätt och att de håller en hög kvalitetsstandard.
Plastos filosofi ligger i att leksakerna ska ge plats för
barnens egen fantasi och skaparglädje: produkterna
8
saknar därför helt ljud- och ljuseffekter och batteridrivna funktioner. Leksakernas ändamål är snarare att
fungera som aktiverande föremål och inspiration för
leken.
Sticker ut med klassiker
Leksaksbranschen utvecklas ständigt och även lek­
vanorna har förändrats till följd av den teknologiska
utvecklingen. För 30 år sedan var det vanligt att till och
med 12-åringar lekte med klassiska leksaker. Numera
har digitala spel och iPads ersatt leksakerna för de lite
äldre barnen. Plastos primära målgrupp ligger följaktligen i åldern 1 till 8 år.
På huvudmarknaden Finland men även i Sverige
och Norge, är Plasto ett välkänt varumärke och en stor
del av varusortimentet är basvaror som är bekanta även
hos äldre konsumenter. Det händer är att en morfar
ringer till Plasto och vill köpa nya, ersättande däck till
en Plasto-lastbil från 70-talet som barnbarnet nu fått
ärva. Visst producerar Plasto även nya leksaksmodeller
men om klassikerna skulle tas bort skulle det bli
ramaskri.
Fokus på personalutveckling
Per-Olof Hägglund tillträdde som Plastos verkställande
direktör i november 2011. Hägglund har en lång erfaren­
het inom leksaksbranschen då han tidigare arbetade
som ägare av flera leksaksbutiker. Idag ansvarar han för
”I ett litet företag
blir det speciellt
viktigt med
mångfacet–tPeer-Orlofat
kunnande. Hägglund
företagets drygt 40 anställda. Personalen trivs på Plasto
och snittet på arbetsåren ligger för närvarande på ca 20
år.
”Det är ett unikt företag på många sätt. Det finns en
hängivenhet hos de anställda som jag inte sett någonsin
innan på andra bolag. Vi har flera arbetstagare som
jobbat hos oss i över 40 år. Man kan verkligen säga att
de lever med företaget och för företaget.”
Som ny VD har Hägglund sett till att driva
förändringar och aktivt utvecklat Plasto. Till en
början förnyades förpackningarnas visuella utseende.
Hägglund sätter även stor vikt på utbildning och
personalutveckling.
”I ett litet företag blir det speciellt viktigt med
mång­facetterat kunnande. Personalen har en fantastisk
produktkännedom. När jag kom in i Plasto såg jag att det
ändå fanns utvecklingsområden t.ex. inom arbetsledning.”
Rastor kom in i bilden sommaren 2012. För tillfället
har Plasto tre anställda som går arbetsledarutbildningen som leder till specialyrkesexamen i teknik och en
som utbildar sig inom företagsledning. Responsen har
varit bra och de konkreta resultaten har varit synbara.
”Utbildningen har helt klart varit inspirerande och
det fantastiska är att de som gått utbildningarna direkt
har kunnat implementera det de lärt sig i verksamheten.”
Produktsäkerhet är A och O
På frågan om framtiden och leksaksbranschen berättar
Hägglund om planerna på att ta fram nya produkter.
Att produktionen ligger i Finland är speciellt viktigt
i plastprodukter som tillverkas för barn. Alla Plastos
leksaker är gjorda av plast som är godkänt för livsmedelsförpackningar och som följer EU-standarder.
”Produktsäkerhet är A och O och för oss är det viktigt
att vi kan svara på konsumenternas frågor om varifrån
råvarorna kommer och hur våra leksaker produceras.”
På de mer exotiska marknaderna, t.ex. Australien
och Nya Zeeland köps Plastos produkter ofta just på
grund av kvaliteten.
”Lyfter du upp en Plasto-spade och en made-in-China-spade mot solen ser du skillnaden på produkterna
– den senare är genomskinlig. Vi kommer aldrig att
konkurrera i pris. Det går inte om man vill hålla upp
kvaliteten och vara säker på att tillverkningsprocesserna
håller etiskt”, avslutar Hägglund.
9
Vårsolen tittar fram och en mild vind fläktar från havet.
Vi är i Mariehamn för att träffa Kim Janson, VD för Tränings­
verket, ett företag som jobbar inom friskvård. ­Janson­har varit
Träningsverkets VD sedan hösten 2012 och deltar som bäst i
­Rastors utbildning som leder till specialyrkesexamen i företags­
ledning. Vi frågade henne hur det är att verka inom friskvårdsbranschen och vad hon hittills fått ut av utbildningen.
Text: Thomas Holmén | Foto: Erkki Santamala
Kim Janson, hur skiljer sig
Träningsverket från
konkurrenterna?
”Vårt fundament är i skick, vi har bra och
fräscha utrymmen, ändamålsenlig utrustning, proffsig kunskap, bra produkter
och tjänster samt hög tillgänglighet. Men
kunden bör ha rätt att vänta sig mycket
mer. Produkter och tjänster kan lätt
plagieras, men då det gäller kvalitetsservice – då har vi konkurrensfördelar som
blir väldigt svåra att vinna över”, säger
Kim.
”Personalens motto är att ge våra
medlemmar en så glädjande upplevelse
att de helst vill vara här alla dagar. Vi
utbildar våra kunder genom att skapa
ett behov för vad de ytterligare kan
begära. Livskvalitet handlar om att vara
i en frizon från vardagens stress, på en
mötesplats för egen tid och för att få
fokusera på sig själv”, hon poängterar.
10
”Helheten inkluderar också annan
verksamhet. Träningsverket ordnar
medlemsfrukostar och gemensamma
kvällar med bl.a. vinprovning och
olika föreläsningar. Vi har också gjort
medlemsresor till Allt för Hälsan -mässan
och Nike-konventet i Globen. Vid vår
årliga medlemsfest uppmärksammas
våra kunder med Träningsverket Awards.
Våra samarbetspartners ger olika rabatter
och erbjudanden till våra medlemmar.
Alla dessa enskilda delar skapar den
kvalitativa helheten i Träningsverket.”
Hur förändras marknaden?
”Förändringar har skett och sker på olika
nivåer, både i omgivningen men också
hos konsumenterna. I april öppnades ett
köpcentrum alldeles bredvid oss, vilket
gör att vi ligger närmare än tidigare med
tanke på frekventerade rutter. En mycket
viktig, subtil förändring hos konsumen-
terna är att man ser träning som något
som vem som helst kan göra – inte enbart
eliten eller idrottare. Träning bidrar
till ett rikare liv även för pensionärer, medelålders och unga.
Tröskeln att våga börja är inte
lika hög som förut.”
”Samhällets
ekonomi förändrar
också attityderna.
Konsumenterna
överväger noga
hur de använder
sina pengar. Det
gäller att erbjuda
value for money”,
framhåller
Kim. Ӏven den
kommunala
sektorn erbjuder
idag liknande
tjänster som de
11
privata näringsidkarna. Det ökar det allmänna
intresset vilket är positivt, men däremot kan
inte den privata sektorn konkurrera på riktigt
likadana villkor.”
Företagarklimatet?
”Företagarklimatet på Åland upplever jag som
bra. Samhället är litet och det kanske gör det
lättare att våga satsa i jämförelse med en större
stad eller ett större område, där konkurrensen
ofta är betydligt hårdare. Antalet potentiella
kunder är förstås inte lika stort på Åland. En
mer nischad verksamhet fungerar inte lika
lätt. Men Åland har också många fördelar.
Avstånden är alltid korta, det är lätt att få hjälp
och att hålla kontakt med samarbetspartners
och instanser.”
Det mest väsentliga för en fungerande
verksamhet?
”Basprodukten och tjänsterna är väldigt viktiga
plus kvalitetsservice av en hängiven personal,
tydlighet och uppföljning. En smidigt rullande
verksamhet baserar sig på årsplanering och
administrativa system – då blir det lättare
att fokusera på utveckling och att driva och
övervaka företaget, vilket är något vi jobbar
väldigt mycket med just nu”, betonar Kim.
”Kunden förväntar sig kunskap, inspiration
och ett gott urval tjänster. Hjälp med att träna
rätt, säkert och effektivt. Bra produktpaket och
individuell anpassning. Lätt tillgänglighet och
fräscha utrymmen.”
Utbildning ger nya idéer
Kim Janson utbildar sig för tillfället med hjälp
av Rastors utbildning för företagsledare och
tycker att hon fått ut mycket av utbildningen
eftersom den kopplas till det egna dagliga
arbetet.
”Personlig tillämpning möjliggör tid för
reflektion och eftertanke vid skapandet av det
som egentligen blir en färdplan för företaget och
det egna arbetet. Här erbjuder utbildningspro-
12
grammet en stor nytta för mig och mitt företag”,
tycker Kim.
”Utbildningen hjälper mig att faktiskt sitta
ner och jobba med de saker som man i det
dagliga jobbet inte hinner med. Programmet
hjälper med strukturering och planering.
I ett framgångsrikt företag bör det givetvis
också finnas målmedvetenhet, bra kännedom
om existerande och potentiella kunder och
uppföljning. Under utbildningen jobbar vi
med egna case både på egen hand och i grupp.
Grupparbetena inkluderar också studier i
aktuella situationer och företag. Det väcker
tankar och ger nya idéer”.
”Våra förväntningar för utbildningen är
ökad självinsikt. Vi får tid för strukturering,
feedback på prestationer och tankegångar
kring utvecklingen av företaget och ledarrollen.
Samarbetet med Rastor har fungerat bra. Utbildningens uppbyggnad är ändamålsenlig och
ger en tydlig översikt. Den nätbaserade miljön
finns tillgänglig för alla studeranden. Jag känner
att programmet motsvarar de förväntningar jag
har”, Kim Janson säger.
”Våga göra det du tror på”
I slutet av intervjun vill Janson ge några goda
råd.
”Rita upp tanken vart du vill komma och
varför. Hur ska din färdplan se ut, vad kräver
det av dig, är du beredd att göra det arbete
som krävs? Om du är redo, se då efter vad
du behöver hjälp med. Ordna den hjälp du
behöver, gör de delar du är bra på och låt sedan
andra göra de saker de kan bättre än vad du
själv kan. Övervaka och reflektera, justera
kursen på färdplanen om så behövs. Våga göra
det du tror på och glöm inte att belöna dig för
dina insatser. Tänk på att skulle det vara lätt
att vara en kreativ och kompetent företagare så
skulle alla vara det. Stanna upp, ge dig feedback
och ge dig rätt till ledigt ibland för att få ännu
mer bra idéer. Det är du värd, säger Kim och
skyndar till följande träningspass.
gs­
SYE i företa
ker
ledning stär
e vid
ditt kunnand
bet
sidan av job
•Specialyrkesexamen i
företagsledning riktar
sig till ägare av små
och medelstora företag
eller anställda chefer
som självständigt leder
ett helt företag, en
företagsenhet eller ett
dotterbolag.
•Målet är att utveckla
det egna företaget och
sig själv som företags­
ledare.
•Yrkesskickligheten påvi­
sas genom examenspre­
stationer i arbetsupp­
gifter. Det väsentliga är
att den kunskap som
inhämtas i utbildningen
möjligast väl överförs i
praktiken.
•Utbildningen sträcker
sig över ca 2 år och är
indelad i inlärning på
arbetsplatsen, närstu­
diedagar och distans­
studier.
•I utbildningen ingår Ras­
tors handledning samt
utbildning av mentorer
och bedömare.
Kontakta oss:
Katarina Björkell-Ahlgren,
tfn 020 7798 391,
katarina.bjorkell­ahlgren@rastor.fi
F
ungerar de gamla grund­
teserna för ledningen
fortfarande? Är modellen
”planering, organisering,
motivering, uppföljning”
fortfarande användbar? Visst
är den det, begreppen lever kvar, men
sätten för hur de realiseras förändras hela
tiden.
Moderna ledare och deras medarbetare ställs ofta inför problemet att deras
organisation är spridd, men att den ändå
måste ledas på ett coachande sätt som på
nära håll. Effektivare funktionsmodeller
och modern teknik erbjuder möjligheter
till fina prestationer men samtidigt krävs
organisationssätt som försäljningsledningen måste anpassa sig till.
Men också inom ett och samma
företag rentav mellan olika försäljningsteam kan det förekomma verksamhetssätt
som skiljer sig från varandra. Vi får inte
gömma individen – vare sig hos ledarna
eller hos de ledda. Bakom varje företags
värderingar och strategier finns alltid
individer. Det är chefens uppgift att med
sitt team hitta fram till den ”gemensamma melodin” som leder till framgång,
men det betyder att verktygslådan hela
tiden måste kompletteras och ses över.
Det finns många nycklar till framgång
inom ledningen på distans. Grundidén
”Det finns många nycklar till framgång
inom ledningen på distans.”
det ny kompetens, både av chefen och av
den som coachas.
Båda parterna måste vara beredda att
acceptera att situationen har förändrats.
Numera händer det ofta att chefen
inte längre finns på samma kontor, i
samma stad eller ens i samma land.
Stödet i form av diskussioner måste ske
med videokonferens eller per telefon,
förhoppningsvis inte bara med e-post. De
gamla modellerna för kommunikation
och ledning behöver tänkas om.
N
är försäljningsledningen fungerar på
rätt sätt kan man dra nytta av många
olika modeller och metoder. Försäljningsledningen måste anpassas till respektive
organisations verksamhetskultur. Det
säger sig självt att det i olika branscher
behövs olika funktionsmodeller och
är att människorna samarbetar och har
förtroende för varandra. En inspirerande
ledare ska ge sitt stöd och vara mentalt
närvarande. Gemensamt överenskomna
spelregler i kommunikationen ger
kontinuitet i gemenskapen. Om chefen
och de som coachas har gemensamma
uppfattningar om vad som eftersträvas
och om uppföljningen, är det möjligt
att hjälpa medarbetarna att lyckas. Med
aktiv kommunikation skapas en kultur
för coachningsinsatserna som präglas av
gemensamma värderingar och inbördes
respekt, med inspiration, uppmuntran
och utmaningar.
D
et är varje anställds skyldighet att
förbättra den egna kompetensen.
Här är den överordnades engagerande
roll med goda exempel och positiva
Perspektiv
– Esa Jäntti
Lassi Kaaria
Coachande
försäljningsledarskap
i distansorganisationer
utmaningar i nyckelställning. När vi
månar om utvecklingen av vårt eget
kunnande så att vi lär oss nya saker och
följer med vad som sker i omvärlden har
vi alltid möjlighet att göra det vi gör lite
bättre. Individens ansvar får allt större
betydelse på arbetsplatserna: det som
behövs är förmåga och mod att fatta
beslut och också förmåga att ifrågasätta
saker på ett konstruktivt sätt. Ledningens
roll i uppbyggandet av en coachande
kultur är av stor betydelse – det räcker
inte med att den närmaste chefen arbetar
för utveckling utan hela ledningen måste
vara engagerad. Hur lär du upp dina egna
medarbetare?
•Anpassa rätt stil till rätt plats – beakta
kraven som en distansorganisation stäl­
ler på ansvarsfördelningen.
•Ha de gemensamma målsättningarna
kristallklara, glöm inte uppföljningen.
•Coachande ledarskap, inspirera och ge
respons.
•Håll fast vid kommunikation och interak­
tion på överenskommet sätt.
•Utnyttja många slags hjälpmedel, inlär­
ning av nya saker tillsammans.
13
t
e
t
Arbe
a
t
l
ä
hj
Verktyg
Text: Pirkko Rajala
Illustration: Aki Tanninen
1
Välj rätt person
Ofta är det svårt att sålla fram en bra teamledare med det
måste göras, och med omsorg. Ordna alltid med öppen
ansökning och låt alla kandidater komma till intervju: Det
är möjligt att man högre upp i hierarkin inte alltid har
rekryterat rätt. Det vanliga är att den flitigaste
utses, vilket kanske inte alltid är det ändamålsenligaste valet. Fundera också på
alternativet att låta ledaruppdraget
rotera. Det kan lyckas i en klart
definierad arbetsgemenskap och
i bästa fall höjer det kunskapsnivån och motivationen i hela
organisationen.
En organisations effektivitet
bygger på lyckad informationsgång
Särskilt på 1980- och
1990-talet förlitade
man sig gärna på
team med självstyrning.
I problemsituationer
går självstyrningen
ofta över styr, och
lösningar hittas inte.
Informationsgången är
en kritisk framgångsfaktor: i industriell
14
produktion behövs riktiga processer och rätt
bemanning. Teamledaren är i nyckelställning, en knutpunkt för
informationsflödet.
En kunnig teamledare
har ett gott grepp om
produktionsprocessen
i dess helhet, även
utanför den egna
teamgemenskapen.
En teamledare har många
roller och ska ansvara för
effektiva prestationer
Anordnare av arbetet
Problemlösare
Organisatör
Håller igång de dagliga
processerna
Handledare
Jobbar också själv!
2
Den som gör saker
möjliga
Att leda ett team
är utmanande
Teamledarna stöter på många utmaningar
i sitt arbete. Arbetsbeskrivningen är
mångfacetterad och personen ställs
inför förmansuppgifter, utan att ha
en chefsposition att stödja sig på.
Teamledaren engagerar sig i organisationen och strävar efter lojalitet till hela
organisationen: Både chefer och teammedlemmar måste lära sig att lita på teamledarens
stöd. Det kan finnas risk i att en teamledare
som utses bland en av gruppens medlemmar
inte alltid accepteras. Teamledaren kan rentav
bli isolerad.
ts
ar
team­
Att jobba som vande
krä
ledare är ett
ska vi
d
a
V
.
g
a
r
d
p
p
u
samman­
i
v
r
ä
n
a
t
k
a
e
b
kt- eller
je
o
r
p
n
e
r
e
ll
ä
st
och vad
–
p
p
u
r
g
s
t
e
b
ar
n bra
e
r
a
n
k
c
e
t
e
n
kän
teamledare?
3
Roterande uppdrag
eller fastslaget en
gång för alla?
Modellen med roterande
teamledarposition fungerar
ifall det specifika kunnandet
inte är avgörande för
verksamheten. En
sådan ”mindre krävande”
gemenskap känns igen på
det att också gruppledaren
kan använda en stor del av
sin tid i produktionsarbete.
I komplicerade processer kan
informationen inte spridas bland alla – om
så sker, betyder det i allmänhet att det inte
finns en enda som verkligen behärskar
ämnet: i sådana fall fungerar modellen med
bestående teamledare bäst.
Det finns organisationer som har frångått
modellen med arbetsgrupp och gruppledare
och återinfört systemet med arbetsledning.
Också affärsverksamhetens struktur är
relevant, som exempel kan vi ta ett stålverk
där proffsen med lång erfarenhet sköter sitt,
man kan jämföra med en monteringsavdelning som regelbundet tar in nyrekryterad
personal och där också hyrd arbetskraft
kan anlitas.
4
Stärk kompetensen och
definiera organisationen
Träningen av konstruktiv coachande
spelar en central roll. En teamledare
ska kommunicera med hela organisationen. När du bygger upp en
arbetsbeskrivning för en teamledare
ska du också precisera den övriga
organisationens roll, för att klargöra
ansvarsförhållandena. Med bra folk
på teamledarposterna blir den högre
ledningens roll mer sporrande, och
resurser frigörs för utvecklingen
på lång sikt. Teamledaren sköter
de vardagliga uppgifterna; ledningen på nästa nivå får i
stället större ansvar för arbetsrutinernas utveckling.
Höj ledarskapskompetensen, särskilt hur man skapar
och stärker motivationen. En bra uppfattning om hela
organisationens verksamhet och sakernas inbördes
sammanhang är till nytta för arbetsteamets ledare, som
ju är i nyckelposition för produktiviteten. Ökad kompetens och bättre färdigheter bör också visa sig i form av
bättre produktivitet. En av fördelarna med företagsspecifik utbildning är att informationsgången förbättras
mellan organisationens olika enheter. Skrankorna sänks,
förståelsen ökar och det mesta löper effektivare.
Motiveringsfaktorer för en teamledare
Yrkesstolthet – det är tack vare
ledaren som teamet fungerar.
Variation i arbetsuppgifterna:
man får reda ut saker, medverka i utvecklingsprojekt och
mycket annat.
Möjligheter att avancera, tack
vare arbete och utbildning.
Fungerande hjälpmedel: teamledare behöver möjligheter att
belöna lagets medlemmar.
Utbildning, som också ökar de
framtida karriärmöjligheterna.
Resultaten: personalomsättningen och sjukfrånvaron
minskar, produktiviteten ökar.
15
ENGAGEMANG FÖR DIG
Rastor utbildar
praktiknära kompetenser.
I vår utbildning utvecklar Du både
Dig själv och Ditt företag. Vi ruskar om
Dina invanda uppfattningar, ger Dig nya
tänkesätt och hjälper Dig att finna Dina
starka sidor. Vi är en pålitlig partner under
hela Din mångfacetterade arbetskarriär.
Med över 70 års erfarenhet och
en engagerad attityd.
FÖRMANSKAP
Råd om ledning av personer,
arbete som chef och arbetsledning
LEDARSKAP
Beredskap för att strategiskt
leda olika delområden, leda
förändringar och leda sig själv
VÄLMÅENDE PÅ
ARBETSPLATSEN
När personalen mår bra, ökar
organisationens konkurrenskraft
FÖRSÄLJNING OCH
KUNDRELATIONER
Mera försäljning till nya och
nuvarande kunder
PRODUKTUTVECKLING
OCH FÖRETAGSAMHET
Tillväxt genom innovationer och
nya tänkesätt
Helsingfors
Sturegatan 21, 00510 Helsingfors
Kuopio
Microkatu 1, 70210 Kuopio
Uleåborg
Vihikari 10, 90440 Kempele
Åbo
Eriksgatan 17 C, 20100 Åbo
www.rastor.fi