docGestaltbaserat ledarskap?
download 
Report Transcription
Gestaltbaserat ledarskap?
Master of Science Gestalt in Organisations Gestaltbaserat ledarskap? En studie av gestaltutbildade chefers ledarskap Susanne Markovska O20 Dissertation, januari 2009 Handledare: Ph.D. Anita Cederström Abstract Syfte Syftet med denna studie var att utforska följande fråga: Kan man tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken och hur kan det i så fall beskrivas? Den teoretiska grunden är teori om ledarskap, med fokus på det goda ledarskapet - och gestaltteori. Metod Den empiriska studien omfattar intervjuer med sex chefer med flerårig gestaltutbildning och fokuserar på deras upplevelse av sitt ledarskap. De finns alla i samma organisation, men inom olika funktioner i ett stort industriföretag. Det är en kvalitativ studie och datainsamlingen gjordes genom semistrukturerade intervjuer som spelades in och transkriberades. Analysen gjordes med hjälp av IPA, Interpretative Phenomenological Analysis, som är en fenomenologisk metod med inslag av tolkningar. Resultat Resultaten visar att det finns ett genomgående och grundläggande tema i ledarnas berättelser: självkännedom ger medvetenhet, trygghet och mod. Detta är grunden för de tre huvudteman som sammantaget beskriver hur ledarna upplever sitt ledarskap. Det första huvudtemat är dialog, öppenhet och tillit, som träder fram som gemensamma nämnare. Tydlighet är ett annat huvudtema. Exempel ges på tydlighet mot chefen respektive medarbetarna samt att ledarna kan bidra till att gamla normer bryts. Det tredje huvudtemat är ett processorienterat arbetssätt där erfarenhetscykeln är en modell från gestaltteorin som samtliga intervjupersoner använder. Tillgång till polariteter i ledarskapet är ett fjärde tema som identifierats. Ledarnas upplevelser av omvärldens bemötande redovisas också. Slutsatsen är att man kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken. Studien visar hur gestaltmetodik kan bidra till ett gott ledarskap, utifrån hur det goda ledarskapet beskrivs i litteraturen samt vad som särskilt utmärker ett gestaltbaserat ledarskap. Innehåll FÖRORD...............................................................................................................................5 INLEDNING.........................................................................................................................6 BAKGRUND ........................................................................................................................6 SYFTE MED STUDIEN ...........................................................................................................7 VILKA INVÄNDNINGAR FINNS DET MOT ATT UTFORSKA DET HÄR? .....................................8 TEORETISK GRUND OCH LITTERATURSTUDIER ..................................................9 LEDARSKAP - DEFINITION ...................................................................................................9 BÖCKER OM LEDARSKAP ....................................................................................................9 DET GODA LEDARSKAPET .................................................................................................10 Studier om det goda ledarskapet .................................................................................10 Gemensamma nämnare i det goda ledarskapet ...........................................................11 Resultatinriktning...................................................................................................11 Relationsorientering ...............................................................................................12 Öppenhet ................................................................................................................13 Självkännedom.......................................................................................................13 Ledarskap som konst..............................................................................................14 GESTALT I ORGANISATION ................................................................................................14 GESTALT – TEORETISK GRUND OCH HISTORIA ..................................................................14 GESTALTMETODIK I LEDARSKAP ......................................................................................16 Gestalt i svensk ledarskapsutbildning .........................................................................16 Ledarskapsböcker och uppsatser med gestaltinriktning..............................................16 Processledarskap.........................................................................................................17 Erfarenhetscykeln...................................................................................................18 SAMMANFATTNING AV TEORI OM LEDARSKAP OCH GESTALTMETODIK ............................19 METOD...............................................................................................................................21 DATAINSAMLING ..............................................................................................................21 Urval av intervjupersoner ...........................................................................................21 Kvalitativ intervju .......................................................................................................22 Semistrukturerad intervju med intervjuguide.........................................................22 Genomförande av intervjuer ..................................................................................23 Reflektioner i samband med bearbetning av intervjumaterialet .............................24 TRANSKRIBERING .............................................................................................................24 ANALYS............................................................................................................................25 Interpretative Phenomenological Analysis, IPA .........................................................25 Genomförande av analysen.........................................................................................25 Identifiering av temaord.........................................................................................26 Gruppering av temaord och identifiering av övergripande teman..........................26 Ytterligare tolkning och modifiering av övergripande teman ................................28 Reflektioner kring analysarbetet ............................................................................28 REDOVISNING AV RESULTAT ............................................................................................29 ETIK .................................................................................................................................30 Hantering av etikfrågorna i praktiken .........................................................................30 RELIABILITET OCH VALIDITET ..........................................................................................31 RESULTAT ........................................................................................................................33 SJÄLVKÄNNEDOM GER MEDVETENHET, TRYGGHET OCH MOD ..........................................33 DIALOG, ÖPPENHET OCH TILLIT ........................................................................................35 Dialog .........................................................................................................................35 Öppenhet för att dela information och beredskap att lyssna .......................................36 Tillit ............................................................................................................................37 TYDLIGHET.......................................................................................................................38 Sätta gränser och vara tydlig gentemot chef och kollegor ..........................................38 Tydlighet gentemot medarbetarna – att stå upp för det man vill.................................39 PROCESSORIENTERAT ARBETSSÄTT ..................................................................................40 TILLGÅNG TILL POLARITETER I LEDARSKAPET .................................................................42 UPPLEVELSER AV OMVÄRLDENS BEMÖTANDE ..................................................................44 ÖVRIGA RESULTAT ...........................................................................................................46 Affärsmässig syn på Gestalt i organisation.................................................................46 Arbetsglädje och god hälsa .........................................................................................47 Förändringar i yrkesrollen...........................................................................................48 SAMMANFATTNING AV RESULTATEN ................................................................................48 DISKUSSION .....................................................................................................................51 VAD ÄR DET FÖR SÄRSKILT MED GESTALTBASERAT LEDARSKAP? ....................................51 POTENTIALER OCH RISKER MED GESTALTMETODIK I ORGANISATIONEN ...........................53 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ...............................................................................54 REFLEXIVITET OCH SLUTORD ...........................................................................................55 REFERENSER ...................................................................................................................56 Figurförteckning Figur 1: Erfarenhetscykeln (egen avbildning från Nevis 1987 s.3) .....................................18 Tabellförteckning Tabell 1: Utdrag ur tabell över temaord ...............................................................................26 Tabell 2: Utdrag ur tabell över temaord med färgsättning per rubrik...................................28 Bilageförteckning Bilaga 1: Brev till potentiella intervjupersoner ....................................................................59 Bilaga 2: Intervjuguide .........................................................................................................61 Bilaga 3: Mail till intervjupersoner ang lagring av ljudfiler .................................................65 Bilaga 4: Presentationsbild från Tutorial Day 2009-01-16 - en metafor .............................66 Förord Tacksamhet är en stark känsla som har följt mig genom hela den långa masterutbildningen som nu går mot sitt slut. Tänk att få vara med om ett så stort lärande så här mitt i livet – det är stort. Jag vill tacka alla som har varit med och gjort det möjligt för mig att kunna skriva denna masteruppsats. Ni är många som har gett mig stöd under denna tid och det har haft stor betydelse. Ett särskilt tack vill jag rikta till... ...min forskningshandledare Anita Cederström för hjälp med det akademiska och det psykologiska perspektivet. ...min medhandledare Ulf Zwedberg för inspiration att tänka utifrån Gestalt i organisation. ...mina intervjupersoner för generöst delande av erfarenheter om ledarskap. ...min chef Petra Duprez som har gett mig förutsättningar att kombinera skrivande och arbete med en rimlig belastning. ...min mastergrupp Ulrica Ambjörn, Lennart Kågström och Karin Örndahl för stöd när jag behövde det som mest. ...min familj och mina vänner som har visat stor förståelse även under perioder när jag varit som uppslukad av projektet. Inledning Bakgrund Ledarskap är ett ord som i stort sett alla människor har en relation till. Det finns mycket skrivet och tänkt kring ledarskap och det är också ett av de vanligaste samtalsämnena på våra arbetsplatser. Gestaltterapi eller gestaltmetodik är det däremot inte många som har hört talas om och ännu färre som vet något om. Genom den här studien vill jag lyfta fram frågan om huruvida gestaltmetodik kan bidra till ledarskap i organisationer. Min förhoppning är att ni som redan vet något om gestaltmetodik ska kunna använda er av de kunskaper som dokumenterats här – och att ni som inte har hört talas om det ska bli nyfikna och få lust att ta reda på mer! Ledarskap har funnits i alla tider hos alla flockdjur och hos oss människor – från den som visade vägen till bästa matstället när vi fortfarande bodde i grottor till nutidens ledare – från chefen på jobbet till presidenter och andra världskända ledare. Mitt intresse för ledarskap och det som har varit fokus i den här studien är framförallt chefens praktiska ledarskap i en arbetsorganisation. Min egen erfarenhet finns i det privata näringslivet och min studie har också gjorts i en motsvarande organisation. Men jag tänker att de resultat som kommit fram kan vara intressanta även för chefer och ledare i andra typer av organisationer. Jag har jobbat i 20 år inom life-science industrin i globala och vinstdrivande organisationer, varav 13 år som chef på olika nivåer inom samma företag. När jag började på mitt första chefsjobb, började också en satsning på gestaltutbildning av olika slag i företaget. Personalchefen genomgick en utbildning i Gestalt i organisation. Chefsoch arbetsgrupper, samt även individer genomgick olika typer av utvecklings- och utbildningsaktiviteter. Organisationen där jag befann mig präglades av ett humanistiskt förhållningssätt där grundtanken var att varje människa antogs vilja göra ett gott arbete och där chefens och ledarens roll främst var att skapa förutsättningar för detta och visa vägen framåt. Teamarbete med ansvar för helheten var centralt, liksom ett personligt ansvarstagande, öppenhet och dialog. Först efteråt har jag förstått att vårt arbetssätt då kunde ha en koppling till gestaltmetodik. -6- Efter ett ägarbyte gjordes en stor omstrukturering och ett rationaliseringsprogram genomfördes med en helt annan utgångspunkt. Alla ”halvtidare” skulle ut - och med det menade man alla människor som inte var tillräckligt ”högpresterande”. Produktiviteten skulle höjas snabbt och med hårda nypor. Ett auktoritärt ledarskap infördes, där dialogen och helhetssynen byttes ut mot ordergivning och arbete i separata ”rör” ibland även med direkt motstridiga mål. Högre chefer med ett humanistiskt synsätt ansågs stå för ”det gamla” och byttes ut – eller utgick på eget initiativ. Expertkonsulter anlitades för att designa en ny organisation och nya arbetssätt. Gestalt blev ett fult ord och utbildningar inom området upphörde. Under två år försökte jag vara öppen för ”det nya tänkandet” och försökte göra ett gott jobb i mitt ledarskap. Jag hade ansvar för en avdelning med 40 medarbetare som jag upplevde hade förtroende för mig och som det var väldigt kul att leda – jag drog mig för att bryta upp. När jag slutligen till fullo insåg och tog konsekvenserna av krocken mellan mina egna värderingar och den nya ledningens dito, beslutade jag mig för att lämna företaget. Upplevelsen av att ha varit med om detta ”sitter i kroppen” och allra starkast är känslan av att en gång ha varit en del av en organisation där man arbetar mot gemensamma mål, lyssnar på varandra, hjälps åt och åstadkommer goda resultat. Jag har lärt mig mycket av detta – framförallt vilken typ av ledarskap jag uppskattar från mina ledare och som jag själv vill utöva och uppmuntra. Men jag har haft svårt att sätta ord på vad det egentligen innebär. Det har i sin tur gjort det svårt för mig att sprida budskapet på annat sätt än att ”leva” det. Genom detta masterarbete har jag kunnat stärka min teoretiska grund för gestaltmetodik och ledarskap och funnit nya insikter i hur det fungerar i praktiken. Syfte med studien Syftet med denna studie är att utforska följande fråga: Kan man tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken och hur kan det i så fall beskrivas? -7- Vilka invändningar finns det mot att utforska det här? En första invändning var att studien riskerade att bli en guide till frälsning för redan frälsta, där det bara går ut på att bevisa hur ”bra” det är med gestaltmetodik i ledarskap och organisation. Med den förförståelse jag har, finns det en uppenbar risk att jag har haft lättare för att uppfatta positiva sidor än negativa. Det har varit extra viktigt att sträva efter att söka ”båda sidorna av myntet” i min undersökning. I detta har jag också bett om hjälp från min handledare och från andra personer i min omgivning, så att den kritiska granskningen av materialet skulle bli så bra som möjligt. En annan invändning är att ledarskap är ett så stort och komplext ämne att det verkar naivt att tro att det ska gå att urskilja något specifikt gestaltbaserat i detta. Eftersom även ”gestaltbaserat” är svårt att definiera så blir det som att försöka korsa två luddiga begrepp och hoppas på att det ska komma fram något tydligt. Det verkar uppenbart att det blir svårt och man kan fråga sig om det överhuvudtaget är möjligt. Trots dessa varningsklockor har jag nu genomfört min studie – med dessa och andra farhågor som följeslagare längs vägen. Jag vill uppmuntra läsaren att också ha med sig dessa och andra invändningar som ni kan komma på själva i er läsning och ser fram emot att få mötas i dialog om er läsupplevelse. -8- Teoretisk grund och litteraturstudier Forskningsfrågan handlar om gestaltbaserat ledarskap. Det här avsnittet kommer därför att börja med teori om ledarskap. Först ges en definition av ledarskap och en överblick över vad det finns att läsa om ämnet. Det goda ledarskapet har utforskats i olika studier och några av dessa tas upp och jämförs med varandra. Därefter följer en beskrivning av den teoretiska grunden för gestaltmetodik och en genomgång av dokumenterade kunskaper kring gestaltbaserat ledarskap. På slutet görs en sammanfattning av det goda ledarskapet och ledarskap som det beskrivs inom Gestalt. Ledarskap - definition Ledarskap är ett ord som de flesta människor har en relation till och en intuitiv förståelse av – däremot är det få som kan göra en teoretisk definition av det. Den definition på ledarskap som används som utgångspunkt i denna uppsats har hämtats från boken ”Leadership, Theory and Practice” av Peter Northouse (Northouse 2007 s. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal. (Ledarskap är en process genom vilken en individ påverkar en grupp av individer att nå ett gemensamt mål, egen översättning) Det finns många andra sätt att betrakta ledarskap, t ex teorier om att det är vissa personliga egenskaper hos en del människor som gör dem till lämpliga ledare. Detta synsätt står i kontrast till att se ledarskap som en process. Att betrakta ledarskap som en process innebär att den kan observeras i interaktionen mellan ledare och medarbetare och att ledarskap är något man kan lära sig. (Northouse 2007) Böcker om ledarskap Merparten av den ledarskapslitteratur som finns att tillgå är skriven av i första hand organisationskonsulter, men till viss del också psykologer, pedagoger, sociologer och andra akademiker samt ett antal företagsledare. De flesta skriver om ledarskap utifrån sina egna erfarenheter och upplevelser. Det är svårt att värdera dessa kunskaper utifrån -9- ett vetenskapligt perspektiv. Det handlar om en eller ett par personer som beskriver sina erfarenheter och i vissa fall utvecklar egna teorier. En del presenterar modeller för hur man ska gå tillväga i sitt ledarskap, ofta i ett antal punkter av ”kokbokstyp”. Det kritiska perspektivet får man som läsare stå för själv och det finns ingen direkt forskningsanknytning. Några titlar ur denna kategori som ändå har inspirerat arbetet med denna studie är ”The Deep Blue Sea – Rethinking the Source of Leadership” (Drath 2001),”Humanistiskt ledarskap” (Steinberg 2008), ”Polarity managment” (Johnson 1996) och ”Intentional revolutions” (Nevis, Lancourt & Vassalo 1996). En annan, betydligt mindre kategori är läroböcker för universitet och högskolor där man finner sammanställningar av olika teorier och synsätt, till exempel ”Nya perspektiv på organisation och ledarskap” (Bolman & Deal 2005) och ”Leadership” (Northouse 2007). I dessa böcker finns det i sin tur en hel del referenser som leder till forskningsbaserade kunskaper. Det goda ledarskapet Vad är då det goda ledarskapet i teorin? I de studier som refereras nedan har man närmat sig det goda ledarskapet utifrån olika perspektiv på ”det goda”, till exempel enastående resultat (Collins 2001) eller känsla av ”flow” (Csikszentmihalyi 2004). En egen tolkning efter att ha studerat ämnet är att det goda ledarskapet råder i en organisation där verksamheten går bra: produktiviteten är hög, människorna mår bra och detta tillstånd håller i sig över tiden. Med utgångspunkt i definitionen av ledarskap som en process har fokus vid läsningen varit att försöka få syn på just processen, d.v.s. det som sker och där ledarens sätt att vara och agera har stor påverkan. Studier om det goda ledarskapet Det finns ett antal studier som bygger på intervjuundersökningar av olika slag, där man på olika sätt utforskat det goda ledarskapet. Flera av dem kan kritiseras för att de inte är publicerade i en strikt vetenskaplig form, även om de har en vetenskaplig ansats. Nedan följer en redovisning av de studier som ligger till grund för den efterföljande analysen av det goda ledarskapet. - 10 - Jim Collins (2001) har i boken ”Good to Great” beskrivit hur han och hans team undersökt vad som utmärker företag som uppvisar mycket goda resultat - i form av hög avkastning - och som hållit denna position under minst femton år. Mihaly Csikszentmihalyi (2004), professor i psykologi, grundar sin bok ”Flow, ledarskap och arbetsglädje” på intervjuer med höga företagsledare som leder affärsverksamhet som är både framgångsrik och mänsklig. En jämförelse mellan ledarskap och dans och andra konstarter, med betraktelsesättet ledarskap som konst har gjorts av Robert och Janet Denhart (2008), båda professorer och forskare inom organisation och ledarskap. Deras studie bygger på djupintervjuer med framstående konstnärer och koreografer. Det finns också ett antal svenska studier som är relevanta för ämnet. Håkan Svennerstål (1996) har i sin doktorsavhandling undersökt vad som utmärker ett framgångsrikt ledarskap i en empirisk studie omfattande över 500 chefer. Anders Wendelheim (1997) lägger i sin doktorsavhandling fram grunden för en grupputvecklingsmodell som kallas öppenhets-tillits-spiralen. I ett forskningsprojekt av Claes Trollestad (2003), teolog och docent i livsåskådningsvetenskap, med rubriken ”Existensiellt välbefinnande och moralisk trovärdighet – en studie bland högre chefer i svenskt näringsliv”, djupintervjuas femton högre chefer på VD-nivå eller motsvarande på nämnda tema. Det goda ledarskapet finns med som samtalsämne i denna studie. En annan studie med en forskningsliknande ansats är ”Tillitens makt”, skriven av Barbro Curman (2008), organisationskonsult med gestaltmetodik som grund och bl.a. tidigare verksamhetschef på Gestaltakademin. Tolv erfarna chefer på hög nivå inom svenskt näringsliv intervjuas om sina erfarenheter, med fokus på perioder som varit särskilt framgångsrika och lönsamma. Gemensamma nämnare i det goda ledarskapet En genomgång av de studier som refererats ovan resulterar i att fyra teman kan urskiljas i beskrivningarna av det goda ledarskapet: resultatinriktning, relationsorientering, öppenhet och självkännedom. Nedan följer en genomgång av dessa teman, samt ett kort referat av perspektivet ledarskap som konst. Resultatinriktning Ett tema som återfinns i resultaten från flera av ovanstående studier är resultatinriktning och stark vilja, gränsande till passion. Collins (2001) visar att de företag som under- - 11 - söktes i hans studie alla hade något som han kallar nivå 5-ledare: den högsta nivån av ledarskap enligt deras modell. Nivå 5-ledare kännetecknas av personlig ödmjukhet och professionell vilja. Ambitionen gäller i första hand företaget och företagets framgång, inte personlig rikedom och berömmelse. Vid intervjuer tonade dessa ledare ner sin egen roll och beskrevs av sina medarbetare som anspråkslösa och vänliga. Samtidigt är de närmast fanatiskt resultatorienterade och kan genomföra drastiska åtgärder om det är vad som krävs för företagets bästa. ”De säljer bruken eller sparkar en bror om det är vad som krävs för att göra företaget till ett mästarföretag” (Collins 2001, s. 46). Csikszentmihalyi (2004) tar också upp inriktning på resultatet, men han har valt att studera en annan grupp av ledare. Företagsledarna som intervjuas känner ett ansvar för samhället utöver det egna företagets finansiella mål – de är visionära ledare som tror på mål som inte bara gynnar dem själva utan också andra. Han menar att dessa ledare motiveras av tre kallelser: att göra sitt bästa, att hjälpa andra människor och att bygga upp en bättre värld. En slutsats är följande: ”affärsverksamhet som inte bidrar till mänsklig utveckling och mänskligt välbefinnande är inte värd att bedriva, oberoende av hur mycket vinst den genererar på kort sikt” (Csikszentmihalyi 2004, s. 55). Curman (2008) nämner också att flera chefer beskriver att arbetet känts som en passion i vissa skeden. Även Svennerstål (1996) inkluderar resultat i sin definition av framgångsrikt ledarskap. Relationsorientering Framgångsrika ledare bygger team med omsorg och lägger stor vikt vid att omge sig med rätt medarbetare enligt såväl Collins (2001) som Curman (2008). De intervjuade ledarna betonar värdet av att ledningsgruppen tillsammans leder företaget och ser att olika kompetenser berikar gruppen. Svennerstål (1996) använder orden ”tillsammans med andra” i sin definition av det goda ledarskapet. De ledare som Trollestad (2003) intervjuat framhåller vikten av att ledaren visar öppenhet, ärlighet och tydlighet i relationen till medarbetare, även när det gäller lite svårare och mer kontroversiella frågor. Denharts (2008) lyfter också fram att en positiv anknytning mellan medarbetare och ledare är en framgångsfaktor. - 12 - Öppenhet Öppenhet för att dela relevant information är ett tema som återkommer i många studier. Det handlar både om att föra ut information till medarbetarna och att ta in information genom att lyssna och vara öppen för att låta sig påverkas. Collins (2001) beskriver att nivå-5-ledare är inriktade på att skapa en öppen kultur där man lyssnar på varandra – dialog och debatt är viktigt. Svennerstål (1996) tar in aktivt reflekterande tillsammans med andra som en del i definitionen av det goda ledarskapet, vilket kan förstås som ett öppet utbyte av tankar och känslor. Som nämndes ovan har även Trollestad (2003) begreppet öppenhet med i sina resultat. Curman (2008) beskriver hur de intervjuade cheferna ser det som en nödvändighet att förstå nuläget inte bara från chefens perspektiv, utan från allas perspektiv, för att få en fullständig bild. Personlig kontakt med organisationen framhålls som viktigt för att få kunskap om vad som pågår. Wendelheim (1997) har studerat grupper och grupputveckling. Han visar att det finns ett positivt samband mellan behovet av öppenhet och tillit (relationsdjup) i gruppen och de uppgifter och den funktion som gruppen har att hantera. Ju svårare och mer komplex gruppens uppgift är, desto större djup och kvalitet behövs i relationerna, för att gruppen ska kunna fungera effektivt. Enligt hans modell står öppenhet och tillit i ett ömsesidigt beroendeförhållande till varandra och en medlem i en grupp kan starta en positiv spiral där ökad öppenhet leder till ökad tillit som i sin tur lägger grunden för mer öppenhet och så vidare. Självkännedom Självkännedom hos ledaren lyfts fram i många av de studier som handlar om det goda ledarskapet. Enligt Trollestad (2003) framhölls ledarens hälsa och medvetenhet om sig själv som väsentligt för hur hela organisationen kommer att må. De ledare som intervjuats av Csikszentmihalyi (2004) såg självkännedom som en förutsättning för ledarskap. Collins (2001) har inga data som visar om man kan lära sig att bli en nivå-5ledare, men hans hypotes är att de personer som har potential för att skapa, bygga upp och bidra till ett framgångsrikt företag skulle kunna utvecklas genom till exempel självreflektion och medveten personlig utveckling. Även cheferna i Curmans bok (2008) uttrycker vikten av att vara den man är i sitt ledarskap. Då är det också är viktigt att man har insikt och kunskap om vem man själv faktiskt är. - 13 - Ledarskap som konst En studie av jämförelsen mellan ledarskap och dans och andra konstarter, med betraktelsesättet ledarskap som konst har gjorts av Robert och Janet Denhart (2008), båda professorer och forskare inom organisation och ledarskap. Efter ett antal djupintervjuer med framstående konstnärer och koreografer har de sett klara paralleller mellan dans och ledarskap som visar på att timing, rytm och kommunikation är fundamentala delar i ledarskapet. De framhåller bland annat förmågan till improvisation med kreativitet och spontanitet som absolut nödvändig för ledarskapsprocessen. Gestalt i organisation Gestaltakademin i Skandinavien (www.gestaltakademin.se 2008-11-22) har två fyraåriga utbildningar som leder till en masterexamen – en för gestaltterapeuter och en för Gestalt i organisation, där denna uppsats är skriven inom ramen för det sistnämnda programmet. Gestalt i organisation har vuxit fram ur gestaltterapi, som är en terapiform utvecklad under 1950-talet av psykoanalytikern Fritz Perls och hans kollegor - och som därefter har fortsatt att utvecklas kontinuerligt. I gestaltterapi understryker man betydelsen av att vara i nuet och att klienten ska medvetandegöras om sig själv och sitt beteende. En grundläggande idé är att ett ökat medvetande i sig leder till förändring (Yontef 2005). Ett vanligt sätt att beskriva gestaltteori är att säga något om var och en av de rötter som tillsammans bildar den teoretiska grunden – detta följer i nästa stycke för den som vill fördjupa sig. Ett annat och kanske enklare sätt att sammanfatta vad Gestalt står för är att ta in gestaltakademins kärnvärden (www.gestaltakademin.se 2008-11-22): - Medveten närvaro i nuet - Autencitet i möten och dialog - Strävan efter meningsfullhet och helhet Gestalt – teoretisk grund och historia Den teoretiska grunden för gestaltterapi kommer från psykoanalysen, gestaltpsykologin och existentialismen, men där finns också influenser från flera andra viktiga filosofier - 14 - och teorier, såsom zenbuddhism, holism, fenomenologi, dialogfilosofi, systemteori och fältteori. Var och en av rötterna bidrar med en viktig del, men man ser det så att delarna tillsammans bildar en helhet som är större än summan av delarna. Detta att helheten är något mer än summan av delarna är i sig en beskrivning av vad som menas med Gestalt. (Clarkson & Mackewn 1993). Människan strävar av naturen att bilda meningsfulla helheter av delar, vilket gestaltpsykologerna som studerade perceptionens funktioner och var verksamma på 1920-talet visade. Detta kan till exempel illustreras av att vi ”fyller i” information i ofullständiga bilder så att vi ändå ”ser” vad bilden föreställer. Gestaltpsykologernas forskning var en bas för teorin om att människor fungerar på samma sätt rent psykologiskt – att det finns en inbyggd strävan efter att fullborda helheter. Gestaltterapin hör hemma inom den humanistiska psykologin, som växte fram som ett alternativ till driftsteori och behaviorism. Människan ses som en meningssökande varelse, med en inneboende potential för utveckling. Förmågan att göra egna val och det ansvar som följer därav är en en viktig grund för det terapeutiska arbetet (Perls, Hefferline & Goodman 1951). Helhetstänkandet är också en grund för att Perls inspirerades av kollegan Wilhelm Reich och hans sätt att ta in kroppen i det terapeutiska arbetet: vi är hela människor och den så vanliga uppdelningen mellan kropp och själ har ingen relevans. Våra psykologiska och känslomässiga upplevelser finns också med i kroppen och uttrycks där på olika sätt. En ökad självmedvetenhet innebär därmed också en ökad medvetenhet om vad som händer i kroppen (Perls, Hefferline & Goodman 1951). Ökad medvetenhet och närvaro i nuet har också en koppling till österländska religioner som t ex zenbuddhism och taoism. Vi lever i nuet, det är här i nuet jag andas, ser, hör och upplever min kropp. I mina tankar kan jag vandra bakåt och framåt i tiden, men den fysiska verkligheten finns bara här och nu. Här kommer också teori från fenomenologin in. I gestaltterapeutiskt arbete har man uppmärksamheten inställd på upplevelsen i nuet och undviker att göra tolkningar (Crocker 2005). Ett fältteoretiskt synsätt innebär att se verkligheten som ett fält bestående av synliga och osynliga krafter. Varje person i ett fält påverkas av dessa krafter och varje person påverkar dem – man säger att allting är ”av fältet”. (Yontef 1993). - 15 - Gestaltmetodik i ledarskap Detta avsnitt börjar med några exempel på kopplingar mellan gestaltmetodik och svensk ledarskapsutveckling och en genomgång av den litteratur som finns om Gestalt och ledarskap. Därefter följer en genomgång av processledarskap, en benämning som används av många gestaltutövare samt en presentation av erfarenhetscykeln, en modell som används inom processledarskap. Gestalt i svensk ledarskapsutbildning Några av ”flaggskeppen” inom svensk chefsutbildning har kopplingar till Gestalt. Ett exempel på detta är Ledarskap genom personlig utveckling, LPU, som anordnas av IFL Executive Education vid Handelshögskolan i Stockholm. LPU startades på 80-talet av Lasse Norberg, en av grundarna till Gestaltakademin och företaget Perlan Dialog och Ledarskap. (Curman 2008). M-gruppen, som är en annan stor aktör inom svensk ledarutveckling, står med som utgivare av boken ”Att vara chef och ledare”, som är skriven av bl a Britt-Mari Mossboda – gestaltutbildad organisationskonsult. (Mossboda, Peterson & Rönnblom 2005). Ytterligare ett exempel på ett etablerat institut för ledarutveckling i svenskt näringsliv är Stiftelsen Gällöfsta Utbildningscentrum, som numera är huvudägare av Perlan Dialog och Ledarskap, där samtliga konsulter är gestaltutbildade (Stiftelsen Gällöfsta hemsida 2008-12-10). Systerföretaget Gällöfsta Utbildnings AB är bl a Sveriges största anordnare av UGL-kurser. Det kanske redan är så att mycket av det ledarskap som lärs ut i chefs- och ledarutbildningar i någon mening är gestaltbaserat? Ledarskapsböcker och uppsatser med gestaltinriktning Det finns ett magert utbud av ledarskapslitteratur med gestaltinriktning och man närmar sig ämnet på lite olika sätt. Lasse Norberg, som nämndes ovan, skrev 1986 boken ”Känn dig som ledare”. Den är skriven som en handbok för egen utveckling som människa och ledare och innehåller många av de begrepp och tankesätt som är centrala inom gestaltterapin. Barbro Curman (2008) har intervjuat chefer som inte har uttalad gestaltinriktning, men i sin bok använder hon gestaltteori för att systematisera de gemensamma mönstren i det beskrivna ledarskapet. - 16 - En genomgång av Gestaltakademins kurslitteratur som berör ledarskap visar att det även i det här fallet handlar främst om enskilda konsulter och terapeuter som delar med sig av sina erfarenheter. Det ledarskap som beskrivs kan sammanfattas i begreppet processledarskap och utövas främst i samband med ledning av utvecklingsgrupper (Benson 1987; Feder & Ronall 1980; Nevis 1987; Schein 1999). Det finns också några masteruppsatser från Gestaltakademin som har beröringspunkter med gestaltmetodik och ledarutveckling (Arenvi 2004) och processledarskap (Zwedberg 2005; Gunnarsson 2005). Processledarskap Först och främst kan man konstatera att det inte finns några direkta motsättningar mellan det goda ledarskapet såsom det beskrivits tidigare och processledarskap enligt Gestalt. Det är snarare så att man beskriver ledarskapet från ett annat perspektiv: man beskriver hur ledaren kan skapa förutsättningar för en god process. En sammanfattning av viktiga principer i processledarskapet följer här: (egna formuleringar grundade på (Benson 1987; Feder & Ronall 1980; Nevis 1987; Schein 1999)). - Vid möten med grupper: låta alla höras i rummet tidigt för att skapa kontakt. - Vara en personlig ledare – dela egna tankar och känslor när det kan tillföra något. Ledaren påverkar gruppen och gruppen påverkar ledaren – ledarskapet samskapas. - Påverka normer – visa vägen – vara tydlig med värderingar och leva som man lär. - Arbeta med det som är synligt (fenomenologiskt) - undvika tolkningar och värderingar så långt det är möjligt. - Vara fullt närvarande och uppmärksam på vad som händer i nuet. - Ta risker – ha ”lagom” med kontroll och ha tillit till att processen leder framåt - Våga vara i det som är – det är då förändring kan ske. - Betrakta organisationen som ett system och veta att relationerna mellan alla delar påverkar helheten. Tre av de fyra teman som tas upp i analysen av det goda ledarskapet finns liksom integrerade i processledarskapet såsom det beskrivs här. Självkännedom hos ledaren, öppenhet för att dela personlig information och fokus på relationer är enligt min tolkning en förutsättning för processledarskap. - 17 - Erfarenhetscykeln Inom gestaltmetodiken finns det en grundläggande modell som används som en hjälp att orientera sig vid arbete med processer. Ed Nevis beskriver i boken ”Organizational Consulting – A Gestalt Approach” hur man kan använda modellen erfarenhetscykeln (cycle of experience) i konsultrollen och i rollen som processledare (Nevis 1987). På svenska används begreppen energicykeln, kontaktcykeln och erfarenhetscykeln som benämningar. Modellen beskriver ett sätt att se på hur människor, som individer eller grupper, fungerar i relation till sin omvärld. För att den läsare som inte känner till modellen sedan tidigare ska förstå den följer ett enkelt exempel som beskrivning. I denna text används de engelska orden från figuren som hämtats ur Nevis bok, för att undvika den tolkning som en egen översättning till svenska kan innebära (figur 1). action mobilization of energy awareness contact resolution or closure withdrawal of attention sensation Figur 1: Erfarenhetscykeln (egen avbildning från Nevis 1987 s.3) En erfarenhetscykel börjar med en förnimmelse av något slag (sensation) – till exempel hunger. När man blir medveten om att man känner hunger (awareness), så kan man mobilisera energi (energy mobilization) för att aktivera sig (action) så att man till exempel skaffar sig något att äta och kan möta behovet (contact). Efter det går energin ner (resolution/closure) – man smälter maten , energinivån går ner ytterligare. Därefter drar man sig tillbaka (withdrawal of attention) tills ett nytt behov uppstår. I den senare delen av cykeln sker lärande och meningsskapande. - 18 - I organisationsarbete används modellen bl a för att förstå vad som händer med människorna i en arbetsprocess. Modellen kan hjälpa ledaren att inse vikten av att ge medarbetarna möjlighet att uppleva ”sensation” och ”awareness” och skapa förutsättningar för mer ”action” i gruppen. Det är också en modell som visar på vikten av att reflektera och lära av det man gör – inte direkt rusa vidare in i nästa cykel innan man har avslutat den som pågår. Begreppet kontakt, som följer efter ”action” i erfarenhetscykeln är ett av de mest centrala begreppen inom gestaltmetodiken. Det är den fasen som ger en fullt utvecklad upplevelse eller erfarenhet. Det är inte säkert att behovet blir uppfyllt, men det är ändå en kontakt med omvärlden som ger en erfarenhet. ”Contact is defined as knowing what is possible, not achieveing what is desired” (Nevis 1987 s.28). I mötet mellan dig och omvärlden eller i mötet mellan dig och en annan person är kontakt det ögonblick då du, med dina behov, din vilja och dina känslor, verkligen möter den andra – med sina behov etc. Ditt sätt att gå i kontakt med omvärlden definierar din personlighet (Hostrup 2002). Inom gestaltmetodiken ligger mycket fokus på att vara uppmärksam på hur kontakt mellan människor sker – eller undviks. Med stöd av begrepp som beskriver olika s k kontaktstilar kan man sätta ord på olika aspekter av kontakt. (För vidare läsning om kontaktstilar se t ex Spagnuolo Lobb 1992). Att arbeta aktivt med kontakt – att vara uppmärksam på hur andra har kontakt med varandra och att också vara medveten om hur jag själv har kontakt med andra är en väsentlig del av att arbeta med ett gestaltiskt förhållningssätt. (Nevis 1987). Sammanfattning av teori om ledarskap och gestaltmetodik Analysen av ett antal studier om det goda ledarskapet resulterade i följande fyra temarubriker som gemensamma nämnare: resultatinriktning, relationsorientering, öppenhet och självkännedom. I gestaltlitteraturen beskrivs ledarskap främst i termer av processledarskap där de tre sistnämnda temarubrikerna också finns integrerade i arbetssättet. Det som står fram mest är därför samstämmigheten mellan det goda ledarskapet och ledarskap enligt gestaltlitteraturen. Finns det då några tydliga skillnader? Det fokus på process som uttalas inom Gestalt finns inte lika tydligt i studierna av det goda ledarskapet, men det finns heller inget som - 19 - direkt motsäger ett processorienterat tänkande där. Skillnaden skulle alltså kunna handla om olika fokus och perspektiv i beskrivningarna och det går inte att dra några tydliga slutsatser om faktiska skillnader i ledarskapet. En annan observation är att resultatinriktning inte är lika uttalat inom gestaltlitteraturen som i den övriga litteraturen. Kanske kan detta bero på att processledarskapet främst beskrivs i sammanhang där det inte primärt handlar om att uppnå mätbara mål. En möjlig tolkning är att det är underförstått att det finns mål för processen för att den ska vara meningsfull överhuvudtaget – det ingår ju i själva definitionen av ledarskap att det handlar om att uppnå ett gemensamt mål. Det går därför inte att säga något säkert om att det heller är någon klar skillnad. Enligt den studerade teorin finns det alltså inga tydliga motsättningar mellan det goda ledarskapet och ledarskap enligt gestaltlitteraturen. Det finns heller inte direkt något som tydligt särskiljer det ena från det andra. Frågan om huruvida man kan tala om ett särskilt gestaltbaserat ledarskap återstår därmed att besvara. - 20 - Metod Detta avsnitt innehåller en genomgång av hur datainsamling, transkript, analys och resultatredovisning har hanterats i den empiriska delen av studien. I slutet av detta avsnitt redogörs också för etiska aspekter samt reliabilitet och validitet. Datainsamling Urval av intervjupersoner Studien gjordes i ett stort, svenskt industriföretag där man inom en del av organisationen gjort stora satsningar på att utbilda förändringsledare, chefer och medarbetare i gestaltmetodik. Intervjupersonerna är anställda i organisationen och alla har erfarenheter av ledarskap i praktiken. 5 av 6 personer är eller har varit chefer och den person som ej själv har varit chef har haft andra ledande roller t ex som projektledare. Samtliga intervjupersoner deltar i en flerårig satsning på processledarskap med gestaltmetodik och är i slutfasen av denna utbildning, dvs de har vid det här laget en gedigen utbildning inom området. Urvalet av personer inom denna utbildningsgrupp gjordes utifrån kriteriet erfarenhet av ledarrollen, samt att personen ifråga ställde sig positiv till att bli intervjuad. Jag fick tillstånd från företaget att göra studien och kontaktade därefter i juni 2008 hela utbildningsgruppen via ett brev (bilaga 1) som delades ut av min kontaktperson på företaget. Några personer svarade per mail att de ville vara med och några till tackade ja efter ett uppföljande telefonsamtal från min sida. Intervjupersonerna arbetar inom olika funktioner i organisationen och har inte daglig kontakt med varandra. Fyra är män och två är kvinnor, åldrarna varierar mellan 36 till 51 år och samtliga är svenskar. Utbildningsnivån varierar: några har påbörjat karriären inom företaget på arbeten med relativt enkla arbetsuppgifter och jobbat sig upp till chefsbefattningar – andra har en högre utbildning i bagaget och har haft en kortare väg till ledande befattningar. Anställningstiden varierar också men intervjupersonerna har mer än tio års anställningstid i företaget bakom sig. - 21 - de flesta Kvalitativ intervju Vid utforskandet av frågan om gestaltbaserat ledarskap i praktiken ville jag så mycket som möjligt försöka uppfatta de intervjuade ledarnas individuella upplevelse av fenomenet ledarskap och hur det var relaterat till gestaltmetodik. Valet av metod för datainsamling blev därför kvalitativa forskningsintervjuer. Ett alternativ kunde ha varit någon form av fokusgrupper eller gruppintervjuer, men det kan också finnas en viss konkurrens eller prestige mellan ledare. Min tanke var att det skulle vara lättare att få ledare att berätta både om framgångar och tillkortakommanden för mig som ”neutral” forskare än att göra det i sällskap av andra ledare. Det fanns också en önskan från min sida att svaren inte skulle processas i en grupp, utan att de skulle vara ”rena” från andras påverkan och så mycket som möjligt avspegla de olika individernas upplevelser och erfarenheter. En svårighet med kvalitativ intervju är att de data man får blir beroende av hur intervjun genomförs – hur frågorna ställs och vilken grad av förtroende som uppstår mellan intervjuperson och intervjuare. Semistrukturerad intervju med intervjuguide Intervjumetoden var en semistrukturerad dito, eftersom det gav möjligheten att låta intervjupersonernas berättelser få utrymme att ta sin egen form. Samtidigt gav det också möjligheten att hålla samtalsämnet inom givna ramar och att ha vissa gemensamma frågor som samtliga intervjupersoner fick svara på. Intervjuguiden (bilaga 2) var uppbyggd med en inledning att göra före själva intervjun och en avslutning att göra efteråt. Det fanns ett antal frågor som jag ställde till samtliga intervjupersoner på i princip samma sätt. Därutöver fanns ett antal frågeområden som jag använde som stöd för frågor på ett friare sätt. De frågeområden som jag kom att använda var 360gradersperspektiv (relationer i ”alla riktningar”, till överordnad chef, kollegor resp medarbetare) och påverkan på resultat, men jag har ändå låtit intervjuguiden kvarstå i sin ursprungliga utformning i bilagan. Inledningsvis ställdes en öppen fråga om intervjupersonens egen personliga ledarskapsfilosofi. Frågan om personen anser att man kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap ställdes sedan relativt tidigt i intervjun. Längre fram ställdes frågor om personen använder verktyg och metoder från Gestalt i sitt ledarskap. Frågor om fördelar och nackdelar med gestaltbaserat ledarskap ingick också. Mot slutet av intervjun - 22 - ställdes frågan om gestaltbaserat ledarskap ytterligare en gång. Konkreta exempel från ledarens vardag efterfrågades och följdfrågorna handlade bland annat om omgivningens bemötande. Dessa frågor har syftat till att få material som beskriver ledarskapet både utifrån ledarens perspektiv men också såvitt det är möjligt att få en bild av hur personerna i omgivningen har reagerat. Genomförande av intervjuer Platsen för intervjuerna var av praktiska skäl förlagd på företaget och intervjupersonerna fick själva boka lokal, vilket gav dem möjligheten att själva välja hur diskreta de ville vara med sitt deltagande. Merparten av interjvuerna hölls på intervjupersonernas egna kontorsrum och de ägde rum under perioden juli – september 2008. Intervjuerna spelades in på en digital bandspelare som startades efter min inledning enligt intervjuguiden och som stoppades efter att den sista frågan var besvarad, efter cirka en timme. Jag blev väl mottagen av intervjupersonerna och min upplevelse var att de visade engagemang för ämnet och generöst delade med sig av sina erfarenheter. Men här kan det också finnas anledning att stanna upp och fundera på hur jag själv har påverkat intervjuerna. Vid de första intervjuerna var jag nervös, eftersom det var mina första forskningsintervjuer och jag kände mig osäker på hur det skulle gå. Min bakgrund och min person kan också antas ha haft betydelse. Intervjupersonerna har vetat att jag själv går gestaltutbildning och kan förväntas vara positivt inställd till det. De har också vetat att jag är civilingenjör och har varit chef inom industrin i många år, vilket både kan bädda för förståelse för deras situation men i sämsta fall också inge någon sorts auktoritetskänsla. Att jag är kvinna kan också ha påverkat och min nuvarande yrkesroll som HR-specialist kan ha haft betydelse. Min upplevelse av intervjusituationerna är att det har varit en avslappnad och trevlig stämning. Eventuellt kan likheterna mellan mig och intervjupersonerna ha bidragit till att det har varit relativt lätt för mig att få mycket data och exempel. Det kan givetvis också finnas en risk att eventuell kritik och negativa aspekter av gestaltmetodik har blivit nedtonade. - 23 - Reflektioner i samband med bearbetning av intervjumaterialet Vid den senare bearbetningen av intervjumaterialet kunde jag med stöd från min handledare se vissa brister i genomförandet. I början av intervjuerna tyckte jag det var viktigt att skapa en bra relation till intervjupersonen. Vid vissa tillfällen var jag då uppmuntrande till deras svar och riskerade därmed att vara ledande. Det förekom också att jag inte väntade tillräckligt länge på ett fullständigt svar utan att jag var alltför snabb att ställa en annan fråga. Det går att hitta exempel på detta i intervjumaterialet, men det går också att se att jag ändå till största delen lyckas hålla en relativt tillbakadragen profil och låter intervjupersonen berätta fritt samt att det förekommer flera relevanta följdfrågor som fördjupar förståelsen av det som berättas. Man kan också kritisera ordningsföljden på frågorna i intervjuguiden, där frågan om gestaltbaserat ledarskap kommer relativt tidigt i intervjun. Det finns möjligen en risk att detta kan ha bidragit till att intervjupersonerna berättade andra saker om sitt ledarskap än vad de skulle ha gjort om det varit fler öppna frågor om ledarskap i början och en ”trattning” in mot gestaltmetmodik längre fram i intervjun. Hur det än var, så upplever jag att jag fick med mig ett rikt material om både Gestalt och ledarskap som gav mycket data att arbeta vidare med. Transkribering Transkriberingen av materialet valde jag att göra själv. Det gav en god första inblick i materialet – ett tillfälle att noga lyssna igenom ljudfilerna och minnas nyanser och intryck från de olika personerna. Det gav mig också kontroll över kvaliteten, så att jag kunde göra transkriberingen så noggrant som möjligt. Jag valde att transkribera med talspråk och att inkludera hummanden såsom ”mm” och liknande uttryck från min sida. Detta för att bibehålla dialogkänslan även i transkripten. Även längre perioder av tystnad noterades i transkripten, liksom skratt och andra framträdande ljud. Hörbarheten var god på ljudbanden och det är enbart något enstaka ord i ett fåtal intervjuer som jag inte kan uppfatta – något som enligt min mening inte har någon betydelse för slutresultaten. I transkripten har dessa ställen noterats som ”ohörbart ord”. Trots den noggrannhet och möda som lades ner på transkriberingen kan transkripten ändå inte bli en exakt återgivning av intervjusamtalen. I processen där jag lyssnar finns det risk att - 24 - jag uppfattar orden annorlunda än hur de faktiskt sägs och i nästa steg där jag ska skriva ner det jag har hört finns det också risk för att introducera fel. Transkriberingen är också en översättning från talspråk till skriftspråk som innebär att skiljetecken och liknande som inte finns i talspråket måste tolkas in av den som transkriberar – något som kan påverka nyanserna i hur materialet sedan uppfattas. I det kommande stycket om analys är det i huvudsak transkripten som används som datamaterial, men det förekommer också att jag vid några tillfällen gått tillbaka till ljudbanden för att återigen lyssna på intervjupersonens egen röst i vissa avsnitt. Analys Interpretative Phenomenological Analysis, IPA Den analysmetod som varit min praktiska utgångspunkt är IPA, Interpretative Phenomenological Analysis (Smith & Osborn 2003). Den har en fenomenologisk ansats där man går in för att utforska intervjupersonernas livsvärld, samtidigt som den också ger forskaren en aktiv, tolkande roll. Det är en tolkningsprocess i två steg – intervjupersonerna försöker sätta ord på och tolka sin upplevelse av det fenomen som utforskas – och forskaren försöker förstå deras upplevelse. Ansatsen är att jag som forskare vill förstå intervjupersonernas upplevelse – hur det är från deras utgångspunkt. Detta hindrar inte att jag också kan förhålla mig kritiskt till de svar jag har fått och göra egna tolkningar av vad som ”står mellan raderna”. Genomförande av analysen Den praktiska delen av analysarbetet genomfördes i tre steg: identifiering av temaord, gruppering av temaord och identifiering av övergripande teman (tillsammans i ett steg) samt ytterligare tolkning och modifiering av övergripande teman. Detaljerna i hur detta gjordes rent handgripligen följer under respektive steg nedan. Den intellektuella och kreativa delen av analysarbetet låter sig inte lika enkelt beskrivas. Reflektioner kring detta finns sist i detta avsnitt. - 25 - Identifiering av temaord Som ett första steg läste jag igenom transkripten flera gånger och identifierade text som jag uppfattade som intressant för forskningsfrågan. Anteckningar skrevs för hand i vänsterkanten och var relativt fria i sin stil, det kunde vara citat, tolkningar, kommentarer eller frågor. Därefter gjordes en ny genomläsning av transkripten och en första tematisering, genom kortare och mer övergripande ord skrivna i högerkanten av transkripten. Detta tillvägagångssätt följer beskrivningen av IPA enligt Smith & Osborn (2003). Dessa första steg gjordes först på transkripten från intervjuperson #1 och #2. Intrycken fick sjunka in under ett par veckor och först därefter genomfördes motsvarande steg på resten av transkripten. När alla transkript var genomarbetade upprättades en lista på samtliga temaord i excel med referens till var i transkripten den tillhörande texten kan återfinnas. Kodning #X.Y.Z där X = intervjuperson nr, Y = sid nr och Z = radnr. Varje intervjuperson fick en egen kolumn. Ett exempel på några rader från excel-arket visas i tabell 1 nedan. Hela arket var på drygt 80 rader, så det utdrag som visas här är enbart till för att redovisa principen och kan inte tolkas i sig. Detta var mitt sätt att göra en initial lista av temaord, vilket är praxis enligt IPA (Smith & Osborn 2003 s.72). Syftet med tabellen var att ge en överblick över helheten och koppla temaorden till var de förekommer i transkripten. Tabell 1: Utdrag ur tabell över temaord ___________________________________________________ Intervjuperson #1 plats situationsanpassa Intervjuperson #2 plats personlig #1.1.21 utveckling #2.1.6 #1.1.27 #1.1.37 arbetsglädje #2.1.29 awareness mötas #1.1.41 målstyrning #1.1.46 personligt ansvar Intervjuperson #3 plats Intervjuperson #4 delaktighet => personligt ansvar #3.2.26 arbetsglädje positiv ärlighet #3.2.50 människosyn vara sig själv som #2.2.35 ledare #3.3.11. personligt ansvar #2.2.39 personlig utv #3.3.26. tillit förr <=> nu #1.2.9 #2.2.42 trygg i sig själv ge stöd förklara #3.4.19 öppenhet plats Intervjuperson #5 plats #4.2.6 delaktighet Intervjuperson #6 plats #5.1.19 reflektera #4.2.20 fältteori #5.1.33 behov #6.2.19 #4.2.24 mötas i dialog #4.2.28 polariteter dialog om #4.2.28 förväntningar #5.2.41 delaktighet #5.3.11 dela bilder #6.3.4 #6.3.12 #5.4.3 #6.3.14 dialog Gruppering av temaord och identifiering av övergripande teman Nästa steg var att söka samband mellan temaord och gruppera dem. Smith & Osborn (2003) beskriver detta arbete med liknelsen att några ord får fungera som magneter som drar till sig de övriga orden, så att det bildas grupper av temaord. Det var ett kreativt och krävande arbete som tog mycket tid och som krävde ett antal olika tankekartor och dialoger med min handledare, medhandledare, mina studentkollegor men också med familj och andra personer som råkade komma i min väg. Beskrivningen av den mer - 26 - #6.1.50 praktiska hanteringen kan framstå som mekanisk, men då får man komma ihåg att det är den bakomliggande mentala processen som rymmer mina upplevelser och tolkningar som i sin tur styr hur grupperingen av orden blir. För att rent praktiskt få ordning på temaorden listades de i en enda kolumn och sorterades i alfabetisk ordning. Det gav en annan bild över helheten och hjälpte mig att se de olika delarna på ett nytt sätt. Ett första förslag till övergripande teman gjordes baserat på en tankekarta och temaorden inordnades under tolv olika rubriker. Efter det gick jag igenom grupperna med temaord per rubrik och bedömde deras vikt baserat på hur starkt jag upplevde att de framträdde ur intervjumaterialet respektive hur viktiga jag upplevde att de var för forskningsfrågan. Denna viktning användes som en hjälp att se vilka rubriker som framträdde starkast, så att slutligen sex stycken temarubriker identifierades. Det första förslaget till rubriksättning var ”vara trygg i sig själv”, ”öppenhet, dialog och tillit”, ”tydlighet”, ”arbeta i process”, ”balans” samt ”påverkan på omgivningen”. Tre temaord passade inte direkt in under någon av rubrikerna – det var orden fältteori, värderingar samt modellen fakta/tänker/känner/vill. Dessa ord förekom på enstaka ställen och hörde inte självklart hemma under någon av rubrikerna, samtidigt som jag inte heller kände att de hade tillräcklig bäring för att bilda ett eget tema. Denna bedömning grundar sig på att jag upplevde att de avsnitt i transkripten som gav dessa temaord inte var centrala för intervjupersonernas berättelser. Det fanns inte heller någon motsägelse mellan dessa ord och de temarubriker jag valt. I den här undersökningen bedömdes dessa ord helt enkelt som mindre viktiga och jag valde därför att lämna dem därhän. För att ge en visuell bild över var olika teman återfinns i intervjumaterialet gavs varje temarubrik en egen färg och den första tabellen ”målades” i dessa färger. Detta hjälpte mig att se hur varje temarubrik fanns representerad hos var och en av intervjupersonerna. Som en illustration visas samma utdrag av excelarket som i tabell 1, men med färger enligt respektive tema (tabell 2). Inte heller denna tabell kan tolkas i sig, utan visas enbart för att ge en bild av arbetssättet. - 27 - Tabell 2: Utdrag ur tabell över temaord med färgsättning per rubrik ___________________________ Intervjuperson #1 plats Intervjuperson #2 plats personlig utveckling #2.1.6 situationsanpassa #1.1.21 #1.1.27 #1.1.37 arbetsglädje #2.1.29 awareness mötas #1.1.41 #1.1.46 målstyrning personligt ansvar förr <=> nu #1.2.9 förklara ge stöd Intervjuperson #3 plats delaktighet => personligt ansvar #3.2.26 #2.2.35 #2.2.39 ärlighet vara sig själv som ledare personlig utv #2.2.42 trygg i sig själv Intervjuperson #4 plats Intervjuperson #5 plats Intervjuperson #6 plats #4.2.6 delaktighet #5.1.19 reflektera #4.2.20 fältteori #5.1.33 behov #6.2.19 #3.3.11. personligt ansvar #3.3.26. tillit #4.2.24 #4.2.28 #5.2.41 #5.3.11 delaktighet dela bilder #6.3.4 #6.3.12 #3.4.19 #4.2.28 mötas i dialog polariteter dialog om förväntningar #5.4.3 dialog #6.3.14 #3.2.50 arbetsglädje positiv människosyn öppenhet #6.1.50 Ytterligare tolkning och modifiering av övergripande teman Med de övergripande teman jag identifierat gjorde jag därefter ytterligare en genomgång av vart och ett av transkripten. Med hjälp av klipp- och klistrafunktionen i ordbehandlaren klippte jag ut de textrader som jag hade kopplat till varje tema och samlade dessa under respektive övergripande rubrik i ett separat dokument. Därefter gjorde jag för varje intervjuperson ett antal (ca ett tiotal) sammanfattande tolkningar där jag försökte fånga innebörden i det de hade sagt. Dessa sammanfattningar skrevs ut och lades ut på ett bord för samtidig överblick. Nya tankekartor upprättades och alternativa sätt att se på och strukturera materialet prövades. Denna tolkningsprocess verifierade i huvudsak att den tidigare uppdelningen i övergripande rubriker var hållbar, samtidigt som den tillförde nya nyanser och vinklingar. En del av rubrikerna fick nya namn, då jag fann att det fanns andra ord som bättre avspeglade innehållet i datamaterialet. De slutgiltiga rubrikerna är de som används i resultatredovisningen. Reflektioner kring analysarbetet Arbetet med analysen innebar att gång på gång gå fram och tillbaka mellan mina egna tolkningar och texten i transkripten, mellan enskilda intervjupersoner och ett försök att greppa helheten. Analysprocessen var allt annat än linjär, vilket man kanske kan förledas att tro av listor och tabeller som redovisats. Det mentala arbetet med att söka samband och övergripande teman började egentligen redan vid första genomläsningen – och fortsätter ända in i slutet tills sista ordet är nedskrivet i rapporten. Tankekartor och dialog med andra har som tidigare nämnts varit viktiga delar i att komma framåt i detta arbete. Den delen av arbetet kan inte beskrivas lika tydligt och ”linjärt” som texthanteringen – men likväl hade den stor betydelse för resultatet – detta att försöka förstå ”vad är det jag ser?” - 28 - En annan fråga som kom upp under analysarbetet var hur man kan veta att de tolkningar som görs av en text är giltiga? Forskarens förförståelse kommer oundvikligen att påverka tolkningarna. Samtidigt är det ju av största vikt att de tolkningar som görs är hållbara vid en närmare granskning av källmaterialet. Ett sätt att förhålla sig till detta är att anamma ett förhållningssätt som förordas inom vittnespsykologin. Trankells formella strukturanalys kan användas som ett instrument att avvisa teorier och hypoteser som bygger på otillräckligt underlag i materialet. (Trankell 2004, nytryck från1963). I korthet handlar det om att en tolkning inte ska lämna väsentliga delar av informationen oförklarad samt att den måste vara ensam om att ge en restlös och rimlig förklaring till den föreliggande informationen. Denna princip har tillämpats på resultatanalysen i denna rapport efter bästa förmåga – framförallt har det inneburit extra genomläsningar med kritiskt frågande huruvida alternativa tolkningar skulle fungera lika bra eller bättre än de som gjorts. Redovisning av resultat Efter analysarbetet var jag slutligen redo att ta steget till att skriva resultatsammanställningen som följer i nästa kapitel. De övergripande temarubriker som valts hänger ihop och överlappar varandra till vissa delar, så att vissa temaord ibland kan vara svåra att sortera in (t ex dialog med tydlighet – ska det tillhöra öppenhet eller tydlighetstemat?). I det avseendet är temabildningen inte helt oproblematisk – de olika begreppen hänger ihop och överlappar varandra och en annan person hade kanske valt en annan uppdelning. Det finns flera exempel på data som kan stödja mer än ett tema beroende på vilken aspekt man väljer att betona. Icke desto mindre har jag nu valt en uppdelning och tematisering och ser fram emot läsarens respons och förslag på andra sätt att tänka kring detta. I resultatredovisningen har jag försökt att vara tydlig med vad som är mina egna tolkningar och vad som är intervjupersonernas egna ord. Intervjupersonernas egna ord återges också på flera ställen i form av citat. Syftet med att använda citat är både att illustrera varje tema med olika exempel från verkligheten och att återge källmaterial för att ge läsaren en egen möjlighet att ta del av detta och få ett intryck av intervjupersonernas berättelser. Citaten är valda för att så väl som möjligt illustrera det tema som redovisas eller det fenomen som beskrivs i angränsande text. Referenser till - 29 - transkripten anges för varje citat enligt samma format som tidigare, dvs (#X.Y.Z) där X = intervjuperson nr, Y = sid nr och Z = radnr. Om citatet innehåller något dialogsvar från mig så är det satt inom klamrar och formaterat som ej kursiverad stil. En sak som man bör ha i åtanke när man läser citaten är att de är ryckta ur sitt sammanhang, vilket gör att det kan finnas en risk att de kan framstå som osammmanhängande. Talspråkskaraktären med sina avbrott, upprepningar och utfyllnadsord, såsom t ex ordet ”liksom” kan också bidra till att citaten inte riktigt gör intervjupersonerna rättvisa. Det kan då vara bra att känna till att det generellt är väldigt stor skillnad mellan talspråk och skriftspråk (Kvale 1997 s.152-158). Etik Som ett stöd vid planering av denna studie har jag utgått från de riktlinjer som finns publicerade av Vetenskapsrådet HSFR (1990/1999). Det som genomsyrar dokumentet är att enskilda människors välfärd går före forskningens behov. Människor som deltar i forskning får inte komma till skada, varken fysiskt eller psykiskt, ej heller förödmjukas eller kränkas. En övergripande rubrik på detta är individskyddkravet, som i sin tur innehåller fyra huvudkrav på forskningen: - Informationskravet – att forskaren ska informera de som berörs - Samtyckeskravet - att deltagare samtycka och ska ha rätt att avstå - Konfidentialitetskravet – att största möjliga konfidentialitet ska råda - Nyttjandekravet – att insamlade uppgifter bara används till forskningsändamål Inom gestaltterapin är ansvar ett centralt begrepp – att ta ansvar för sig själv och sina handlingar är en självklar grundhållning, liksom att inte skada andra människor. Detta har varit vägledande för de etiska överväganden som gjorts under studiens gång. Hantering av etikfrågorna i praktiken Etik är viktigt under hela forskningsprocessen och det handlar både om att tänka igenom dessa aspekter inför varje moment, att planera sitt tillvägagångssätt - och att ha ett etiskt förhållningssätt och kunna tillämpa det i de situationer som uppstår. Ett antal planerade aktiviteter med en etisk aspekt har ingått i denna studie: - 30 - I den första kontakten med organisationens kontaktperson var det viktigt att komma överens om studiens syfte och mål, konfidentialitetsaspekter gällande organisationen, samt former för samverkan. Den första kontakten med den grupp där intervjupersonerna ingick var ett brev där jag introducerade studien och mig själv. Där skrev jag också kort om konfidentialitet och hur data skulle hanteras, samt att den som deltar också har rätt att när som helst dra sig ur (bilaga 1). Inför intervjun bad jag varje intervjuperson att boka in en lokal för intervjun och att i valet av lokal själv beakta sitt behov av konfidentialitet. Väl på plats vid intervjuerna så insåg jag att det kunde finnas en risk att jag i andra sammanhang skulle stöta på några av intervjupersonerna samtidigt. Jag frågade dem då vid intervjutillfället om det skulle vara OK för dem att jag hälsar och visar att vi är bekanta ifall vi ses på annan plats, eftersom det i sig skulle visa att de har träffat mig. Samtliga intervjupersoner samtyckte till detta. Jag har hållt identiteten på intervjupersonerna strikt konfidentiell även inför handledare, medhandledare och kontaktpersonen på företaget under hela processen. När analysarbetet påbörjades upptäckte jag att det fanns ett krav från universitetet som jag förbisett, nämligen att ljudfilerna skulle lagras i minst 2 år. I mitt brev till intervjupersonerna och vid den inledande informationen inför intervjun hade jag sagt att ljudfilerna skulle förstöras direkt efter examinationen. Jag skrev då ett mail till intervjupersonerna där jag upplyste om detta misstag och bad om samtycke att få behålla materialet under den föreskrivna tiden. Alternativet skulle vara att de utlöste rätten att dra sig ur studien (bilaga 3). Samtliga intervjupersoner svarade på mailet att de ville kvarstå i studien. Inför inlämning och publicering gjordes en avstämning med min kontaktperson i organisationen för att stämma av att inte rapporten skulle kunna skada deltagarna i studien eller organisationen. Reliabilitet och validitet Begreppen reliabilitet och validitet används för att hantera kvalitetssäkring i forskningssammanhang. När det gäller kvantitativa studier kan man förenklat säga att - 31 - hög reliabilitet innebär att mätningarna är korrekt gjorda och att upprepade mätningar ska ge samma resultat. Begreppet validitet avser enkelt uttryckt att ange huruvida man mäter det som avsetts att mätas (Svensson 1996). Inom kvalitativ forskning finns det olika meningar om hur man anser att dessa begrepp kan användas. Reliabilitet är till viss del sammanflätat med validitet, eftersom reliabiliteten bör ses i sitt sammanhang, till exempel i en intervjusituation. Samma person kan ge olika svar på samma fråga vid olika tillfällen, utan att det för den skull behöver betyda låg reliabilitet för undersökningen – det kan vara fråga om unika situationer som snarare kan tillföra intressanta data till studien. Steinar Kvale menar att valideringen löper genom alla stadier i en intervjuundersökning – från tematisering till rapportering, som ”en kvalitetskontroll som genomförs under kunskapsproduktionens samtliga stadier” (Kvale 1997, s 213). I denna studie har strävan efter kvalitet varit en integrerad del av hela processen. Genomtänkt planering och noggrannhet har funnits med i varje steg av arbetet. Litteraturstudier, dialoger med handledare, tutor och studentkollegor har varit ett stöd för att göra val och fatta beslut längs vägen. Arbetet har granskats av min kunniga och erfarna forskningshandledare. Som ovan angivits har Trankells formella strukturanalys använts som en del av valideringen av analysen (Trankell 2004, nytryck från1963). Dokumentationen har daterats och sparats så att arbetsprocessen kan granskas gentemot beskrivningen av densamma. Arbetssätt och vägval under studien redovisas öppet, liksom den förförståelse som oundvikligen påverkar hela processen. I och med detta menar jag att jag har gjort det som står i min makt för att säkra kvaliteten i arbetet. - 32 - Resultat Analysen av transkripten från intervjuundersökningen visar att det finns ett genomgående och grundläggande tema i ledarnas berättelser: självkännedom ger medvetenhet, trygghet och mod. Detta är enligt min tolkning en grundförutsättning för de tre huvudteman som framträder ur materialet som säger något om hur ledarna upplever sitt ledarskap: dialog, öppenhet och tillit (samlat i ett tema), tydlighet respektive processorienterat arbetssätt. Ett fjärde tema som framträder är tillgång till polariteter i ledarskapet. Dessutom redovisas resultat om hur intervjupersonerna upplever omvärldens bemötande av gestaltmetodik i ledarskapet. Under rubriken övriga resultat beskrivs ytterligare några observationer som handlar om affärsmässig syn på Gestalt i organisation, arbetsglädje respektive förändring av yrkesrollen. Avsnittet avslutas med en sammanfattning av resultaten. Självkännedom ger medvetenhet, trygghet och mod Samtliga intervjupersoner beskriver i olika ordalag att de upplever att de har en hög grad av medvetenhet om sig själva och omgivningen. De berättar om att de känner trygghet i sig själva, vilket bland annat ger mod till att våga stå för sina tankar och känslor även i utsatta situationer – mer om detta längre fram i detta stycke. Alla de sex intervjupersonerna vittnar om att den personliga utvecklingen som de har upplevt under gestaltutbildningen har haft stor betydelse för dem både i ledarrollen och mer allmänt. De ger många exempel på förändringar som de ser hos sig själva och samtliga har i sina berättelser ett antal jämförelser mellan ”då” och ”nu”. Innebörden såsom jag förstår den är att de nu har mer tillgång till sina egna personliga resurser och kan agera på ett nytt sätt, som de upplever är mer relevant för situationen. Ett uttalande från intervjuperson #2: Innan jag började på gestalt så tänkte ju inte jag så jävla mycket överhuvudtaget.. [Nej,OK? [skratt]] ..på så´na saker. Nej jag gjorde ju mitt jag och... [Ja?] ..och hade åsikter om alla andra. Så. Det var mycket så. [Mm. Och hur har det blivit?] Det är mer... alltså jag ser.. jag tänker mer på mig själv; hur jag agerar och hur.. på det sätt - 33 - jag agerar - hur stödjer det mitt slutmål? Alltså jag försöker få det att hänga ihop på nå´t sätt. (#2.4.41) Att genomgå en gestaltutbildning kan vara en omtumlande eller revolutionerande upplevelse. Några av intervjupersonerna beskriver det så här: Det var omtumlande!! Verkligen alltså, det var som en chock kan man säga. (#2.2.6). Alla hade gått förändringsledarutbildningen utom jag. [Ja?] Och... så den hänvisade dom ju till hela tiden då: ”Jamen det här kommer inte du... det här förstår inte du förrän du har gått den här utbildningen”. Se´n när jag väl fick börja den där, då kände jag: ”Å men det här kommer ju att revolutionera hela världen!” Och det gjorde det väl, men inte på det sättet som... som jag hade förväntat mig kanske. Den revolutionerade mig! (#5.6.17) Ordet självkännedom används inom teorin för det goda ledarskapet och jag väljer att använda samma ord här, för att ge en rubrik åt det tema som jag upplever är en grundsten till intervjupersonernas sätt att vara i sitt ledarskap. Att känna sig själv kopplar jag till förmågan att vara medveten om det som sker. Några av intervjupersonernas egna ord om medvetenhet: Jag tycker själv att jag har en bättre känsla för omgivningen idag, att jag ser bättre.. hur folk mår och så där då, än vad jag gjorde förut. Och jag tror liksom att jag känner av mig själv bättre. (#3.11.1) Gestalt för mig har ju varit personlig utveckling också. Och så´nt som jag förut överhuvudtaget inte har reagerat på, inte varit medveten om, är jag ju åtminstone nu medveten om, så att jag...jag hinner, alltså... jag kan tänka efter själv nu. Förut tänkte jag inte ens på det här och det som hände och skedde, utan det.. det bara skedde. (#6.6.32) Intervjupersonerna beskriver hur de har en annan medvetenhet om sig själva och om omgivningen idag jämfört med innan de gick igenom gestaltutbildningen. Det är inte alla som använder just ordet medvetenhet, men samtliga personer ger ändå olika exempel på just detta. Medvetenhet i det här sammanhanget innebär en förmåga att kunna använda sina sinnen för att ta in vad som händer i rummet – att se och höra vad som sker här och nu, samtidigt som det också handlar om att vara medveten om vad som händer i en själv – i känsla och tanke. Flera av intervjupersonerna beskriver hur - 34 - den ökade medvetenheten om det som sker leder till ett annat, mer ändamålsenligt beteende än vad de upplevt att de haft tidigare. Inom gestaltteorin används begreppet awareness för det fenomen som beskrivs här, men jag väljer ändå att i det här sammanhanget använda det svenska ordet medvetenhet. Självkännedom och medvetenhet ger också trygghet och mod enligt min tolkning av intervjumaterialet. Ett par exempel på intervjupersonernas egna ord om trygghet följer här: Det är bland det bästa jag har gjort det här! Nej men så är man.. i början var man ju fortfarande lite... man trevade sig fram. Men den styrkan jag känner i dagsläget den är... ja, den är stark. Jag känner mig trygg! (#1.5.27) I och med att jag liksom kände mig trygg i mig själv så vågade jag stå för det jag tyckte och tänkte hela tiden! (#3.8.29) Alla sex intervjupersonerna beskriver att de upplever en trygghet i sig själva. De ger exempel på att när man känner trygghet i sig själv, så vågar man se och känna in mer av både egna och andras känslor och reaktioner - och får en ökad medvetenhet om det som är i nuet. Tryggheten ger också mod att gå andra till mötes med öppenhet – att bjuda in till dialog och att visa vad man själv tänker och känner. Det är endast en av intervjupersonerna som använder just ordet mod, men i alla intervjuer har jag själv i mina tolkningar noterat ordet mod både en och flera gånger – det är det ord som kommer till mig när jag läser en del av exemplen i deras berättelser om sitt ledarskap. Intervjuperson #6 sammanfattar det så här: Som gestaltisk ledare så krävs det ett mod! Det är nog... att utan modet så törs man inte sätta sig i dom situationerna som man gör när man har dialog och utmana känslor och tankar och viljor och allt möjligt. Det är ett modigt ledarskap...eller det krävs mod för det ledarskapet! (#6.20.42) Dialog, öppenhet och tillit Dialog Så här säger några intervjupersoner om vikten av att prata med varandra – om dialog: På mina processgruppsmöten där pratar vi om hur vi tycker det är att jobba här; hur vi tycker att det funkar i gruppen – om vi mår bra och om vi tycker att det är kul att - 35 - gå till jobbet och om det är nå´t som dom är missnöjd med vad jag gör, eller nöjd med, och alltså vi... Vi pratar om hur det fungerar att jobba här! (#2.18.24) Jag har bjudit in själv och sagt så här att ”OK, jag vill lyssna på hur du tänker och tycker kring det här och jag vill höra hur du resonerar kring det här och hur du har kommit fram till just det här, för jag har inte kommit fram till samma sak - så jag får din bild”. Och se´n har jag låtit dem få berätta hur de har tänkt, och se´n tagit in det, talat om att jag begripit det, ”OK jag förstår vad du menar”, och se´n vänder jag om ”men jag håller inte med”. Och då lyssnar dom på mig! (#1.4.44) Ja, ett är ju att se vilka som är berörda av problemet och försöka få in dem då, så att man får sätta sig tillsammans och se hur sjutton... hur ser bilderna ut då? För oftast kan det ju vara att man sitter med olika tankar runtikring det. Och det tycker jag är en viktig del att samla in, eller få till ett möte med dom som berörs, så att man kan dela, för ofta har man olika syn på problemställningen då. (#6.4.47) Intervjupersonerna ger många exempel på hur de arbetar med dialogen som verktyg – de bjuder in till möten och verkar för att människor verkligen ska prata med och lyssna på varandra. Det är lite olika ord som framhålls som viktiga av de olika personerna. Några pratar om delaktighet som det viktigaste och andra framhåller att förståelsen är viktigast och min tolkning är att det i det här fallet är två sidor av samma mynt. När ledaren bjuder in till möten och dialog så skapas delaktighet, dvs alla tar del av det som är på agendan och ”delar bilder” – ett annat uttryck som används. I och med att man gör det så skapas förståelse: ledaren får en ökad förståelse för hur mötesdeltagarna uppfattar situationen och alla som deltar på mötet får i bästa fall en ökad förståelse både för sig själva och för hur andra ser på saken. Öppenhet för att dela information och beredskap att lyssna Några intervjupersoner beskriver sina tankar om öppenhet så här: Om jag är ärlig och autentisk med vad jag tycker och tänker så smittar ju det av sig, det är jag helt säker på! Det är lättare för andra att göra likadant då! Det tror jag! Jag tycker på den här avdelningen där jag jobbar nu, där har vi ju ett bra klimat. Där är det ju OK att vara... lessen, glad, förbannad, besviken...Det pratar vi om precis som..som att det är en maskin som är trasig! Det är inget... och det tycker jag är bra! Det känner jag att det har ju jag bidragit till genom att vara så själv! (#2.13.8) - 36 - Som jag har liksom tolkat ordet gestalt, så är det ju liksom det där ”här och nu” – att vara i det man är och känslan man är och vara ärlig. Ärlig med det man tycker och tänker. (#3.2.50) I hela intervjumaterialet återkommer en genomgående övertygelse om att öppenhet är centralt. Öppenhet innebär i det här fallet, såsom jag förstår det de säger, att dela med sig av för sammanhanget relevant information, om såväl sakfrågor som egna tankar och känslor – att ”inte mörka” någonting och att vara ärlig. Att vara öppen innebär också en beredskap för att ta emot och lyssna in det som andra människor vill dela. Öppenhet kan ses som en förutsättning för en fungerande dialog. Även konflikter och negativa känslor hanteras med öppenhet och dialog. Flera intervjupersoner ger exempel på hur de tagit initiativ till möten där man arbetat sig igenom konflikter och så kallade svåra samtal. Alla intervjupersoner ger ett eller flera exempel på möten där de har hanterat negativa känslor hos andra, t ex ilska, sorg eller frustration på ett konstruktivt sätt: att lyssna på och bemöta den andre har varit vägen framåt. Det är också flera som ger exempel på hur de bjudit in personer från ledningen, till exempel VD, till dialog om de har upplevt sig trampade på tårna eller inte förstått deras agerande. Detta har varit ett ovanligt sätt att hantera den typen av situationer i företaget, som man kan ana kräver ett visst mått av mod och trygghet. Tillit Tillit är ett ord som flera av intervjupersonerna direkt kopplar ihop med öppenhet, framförallt i sammanhanget hur man har det tillsammans i en arbetsgrupp. Några ger exempel på erfarenheter av hur öppenhet i en grupp fungerar som en bas för att tillit växer fram. De ger också exempel på att de använder sig av modellen öppenhets-tillitsspiralen. Modellen, som tidigare nämndes i teoridelen (Wendelheim 1997), länkar samman begreppen öppenhet och tillit och beskriver att hög komplexitet i en grupps uppgifter kräver stort relationsdjup för att gruppen ska fungera effektivt. Relationsdjupet är i sin tur en funktion av just öppenhet och tillit. Den tillit som kommer av öppenhet i en grupp innebär att jag vågar uttrycka mina tankar och känslor öppet och kan lita på att jag får ett öppet bemötande tillbaka. Öppenhets-tillits-spiralen används dels för ledarens egen förståelse av sitt arbete, som ett sätt att orientera sig i - 37 - grupp-processen. Dels används den också som en förklaringsmodell vid arbetet med grupper, för att ge medarbetarna en teoretisk grund för ledarens arbetssätt. Det finns också andra aspekter av tillit som nämns av intervjupersonerna. Två av intervjupersonerna framhåller att det är viktigt att visa tillit till sina medarbetare. De menar att detta i sig resulterar i ett ökat personligt ansvarstagande och att medarbetarna i en grupp då också tar större ansvar för helheten. Intervjuperson #2 får ge röst åt detta synsätt: Ett gestaltiskt förhållningssätt för mig det är ju att ha tillit till människor - alltså tro att dom vill göra nåt bra...och att..att om jag litar på dom så kommer dom att ta sitt ansvar och växa själv. Det är lite gestalt för mig! (#2.5.3) Det finns också i samtliga berättelser olika vittnesmål om hur viktigt det är att känna tillit till sig själv och till de arbetsmetoder och förhållningssätt som man har valt, vilket bekräftar det grundläggande temat om självkännedom. Sammantaget är dialog, öppenhet och tillit centrala begrepp i det ledarskap som beskrivs av alla intervjuade personer i denna studie. Tydlighet Sätta gränser och vara tydlig gentemot chef och kollegor Ett annat tema i resultaten är tydlighet. Här följer några exempel från intervjuerna som jag kopplar till tydlighet gentemot den egna chefen respektive ledningsgruppen: I och med att både självinsikten och självförtroendet har ökat utifrån det här, så är det lättare att sätta sina egna gränser och vara tydlig mot sin egen chef, det hade jag lite svårare för .. Jag sa ja till väldigt mycket som jag fick stryk på i och med att jag jobbade väldigt mycket övertid. Sätter väldigt mycket gränser, säger nej... Fått uppskattning för det därför jag tydligt säger nej och jag säger ”nej inte på den här tiden. Jag kan göra det men då får vi titta på, antingen prioritera om... Jag prioriterar inte det här just nu för jag håller på med det här”.. Och se´n har man en dialog med min chef om det. (#1.4.17) En dag då gick jag till ledningsgruppen där och sa att ”jag mår skit här, jag tycker inte att vi respekterar varann här, jag känner att jag inte respekterar er... Vi - 38 - rapporterar av våra områden. Jag mår dåligt men jag berättar det inte för er. Ibland känner jag att andra mår dåligt – det säger vi inte, men vi kan prata om det i korridoren efteråt. Jag vill inte vara med om det ska fortsätta så här – vad tycker ni?” (#4.8.43) Intervjupersonerna ger många exempel på hur de arbetar med att göra sig tydliga och vikten av att sätta gränser – både uppåt och neråt i organisationen. Fem av intervjupersonerna beskriver att gränssättningen gentemot chefen när det gäller de egna arbetsvillkoren är viktig för dem. I vissa fall kan den bli en närmast existentiell fråga: om förutsättningarna som jag behöver inte finns där jag är, så kan jag välja att gå någon annanstans. Tre av intervjupersonerna ger skarpa exempel på hur de antingen faktiskt har lämnat eller varit beredda på att lämna sin befattning i sådana situationer och två av de övriga intervjupersonerna ger tydliga exempel på hur de i öppen dialog med sin chef valt att stå upp för sina behov och sina övertygelser med tydlighet. En av intervjupersonerna ger inte några exempel på tydlighet gentemot den egna chefen, utan beskriver en upplevelse av brist på delaktighet och stöd uppifrån i organisationen. Den intervjupersonen har i nuläget medvetet valt att lägga all sin energi på att leda arbetet inom sin egen verksamhet, men är medveten om att det finns behov av att förändra situationen framöver. Tydlighet gentemot medarbetarna – att stå upp för det man vill Så här beskriver några av intervjupersonerna hur de i konkreta situationer har varit tydliga gentemot sina medarbetare: Så det var ju tufft ett tag och skakigt. Och vissa kom och sa att ”jag vill inte vara med på dom här mötena för jag tycker att det är jobbigt” och...[Mmm. Vad gjorde du en så´n gång?] Men jag sa att ”jag respekterar det och förstår att det är jobbigt”, men också att ”nä, men jag som ledare – jag vill att vi... jag tror att vi måste börja jobba mer ihop! Och du väljer själv vad du delar. Inte... man är inte duktig för att man berättar om sina innersta hemligheter men du kan väl vara där?! Och försök liksom – vad känns OK att dela? Det kanske är mer än vad du har velat förut. Lägg dig på din nivå liksom och försök!” (#4.9.29) Jag gick in och styrde med väldigt hårda direktiv, att ”jag vill att ni gör på det här sättet nu och det måste vi göra på grund av det och det - och är det så att någon vill ha en avvikande, så vill jag föra en dialog runtikring det! Men annars det.. vi måste gå den - 39 - här vägen nu!” Och då var det det som gällde, annars fick dom komma in till mig och göra.... Ja, ta en dialog om vi skulle göra nå´nting annat! (#6.19.25) Samtliga intervjupersoner har gett exempel på hur de har stått upp för sina egna idéer och övertygelser gentemot sina medarbetare och med tydlighet drivit för dem viktiga frågor framåt – fortfarande med dialog och öppenhet, men ändå med en tydlig riktning. Det finns också en annan sida av tydligheten som går igen hos samtliga intervjupersoner: när du står upp för din egen idé och har tillit till dig själv så att du vågar stå kvar, så kan det många gånger uppfattas som ovanligt och avvikande från rådande normer. Ett exempel på detta kommer här från intervjuperson #1: Det är väldigt härligt att man etablerar den här kontakten och rädslan finns inte kvar. Det har jag fått hört om att ”så kan man inte göra” ”så får man ju inte göra”, det är tabu, ”inte kan du gå och boka in tid med honom och sätta mig” – ”Jo det kan jag väl!” Så det tycker jag liksom absolut! Jag hade aldrig gjort det före! (#1.5.5) Den gemensamma nämnaren tydlighet visar sig alltså i hur de intervjuade ledarna gör sig tydliga gentemot sin chef, sina kollegor och medarbetare genom att visa vad de tycker och känner och vad de vill och står för. En del i detta blir också att gränser för vad som är OK och inte OK för ledaren tydliggörs i dialog med berörda personer. En annan del i att stå för sin sak är att de i vissa fall bryter mot de inarbetade normer som ”sitter i väggarna”. Processorienterat arbetssätt Alla sex intervjupersoner framhåller erfarenhetscykeln som den mest användbara och klargörande modellen inom gestaltmetodiken (se processledarskap i teoriavsnittet) och ger flera exempel på när och hur den blir ett användbart verktyg i deras arbete. Intervjuperson #1 ger ett exempel på ett projektledaruppdrag där han avsiktligt gav mer tid än ”normalt” för uppstarten – att han verkligen tog sig tiden att låta deltagarna processa uppgiften, trots att en del upplevde det som segt och jobbigt – även han själv. Och hur projektet uppnådde sina mål till och med före tidplan i och med att de därefter kunde arbeta mer effektivt. - 40 - Intervjuperson #2 ger flera exempel på hur han arbetar med erfarenhetscykeln, till exempel så här: Ja, först och främst för egen del tycker jag om jag ska gå in och vara med på ett så´nt här möte, så brukar jag alltid tänka innan mötet. Tänka på energicykeln och tänka ”var är jag någonstans och var tror jag att gruppen befinner sig någonstans i den här frågan?” För det blir för mig en väckarklocka att jag för det mesta måste backa. [- Ja just det]..och möta dom där dom är. Det är viktigt! (#2.10.9) Intervjuperson #3 berättar om ett förändringsarbete som hade stort motstånd i den grupp där förändringen skulle genomföras. Han tänkte utifrån erfarenhetscykeln och lät processen ta tid i början. Han bjöd in till möten och samtal om behovet av förändring och några alternativa lösningar på mindre förändringar provades på förslag från gruppen. Efter en tid hade gruppen kommit till den punkt där de också insåg behovet av en större förändring och den gick då snabbt och effektivt att genomföra. Det resulterade i en varaktig förändring som gruppen kände ett ägarskap till: Jag tror på liksom om folk är med och påverkar - det tar lite längre tid - men det blir resultat och det blir hållbart! (#3.14.28) Intervjupersonerna #4 och #5 ger båda exempel på hur de har ansvarat för möten där de har fångat upp att mötesdeltagarna har helt andra behov än den agenda som ledaren tänkt sig och att de i dessa exempel valt att lägga agendan åt sidan och istället arbetat med det som uppenbarligen behövdes. Det ena exemplet handlade om när en medlem i en ledningsgrupp brast i gråt på en ledningskonferens och meddelade att han ville hoppa av för att han ”inte orkade längre”. Intervjuperson #5 var då chef för gruppen: Och då kände jag att ”Nej men herregud, nu sitter jag här för vilken gång i ordningen och har... Det är åtminstone tredje gången vi har en så´n här planeringsträff – och varje gång är det nå´n som inte orkar längre!!” (#5.8.16) Chefen valde utifrån detta att släppa den planerade agendan och istället arbeta med gruppen och hur de skulle kunna hitta nya sätt att arbeta tillsammans så att alla orkar med. Den dagen gav energi och upplevdes enligt chefen som mycket meningsfull. Det andra exemplet handlade om en grupp som skulle genomföra ett förändringsarbete men där det gradvis hade blivit alltmer tydligt för intervjuperson #4 att samarbetsproblem inom gruppen hindrade arbetet från att gå framåt. Ett möte som hade uppstart och - 41 - planering av projektet på agendan öppnades då istället med att intervjuperson #4 säger så här: ”Vet ni vad jag tror – jag tror att ni är jätteproffsiga allihopa individuellt, men ni vill inte jobba ihop!”[- Och vad hände?] Ja...det var nog på prick liksom. Och det vart ju jättetyst vilket är nå´n typ utav samstämmighet och ”då är det ju liksom bara min fråga till er – vad vill ni göra med det?” (#4.5.50) Denna intervention resulterade i att både det aktuella mötet och därefter hela projektet tog en helt ny vändning. Intervjuperson #6 framhåller behovet av att tänka utifrån energicykeln vid problemlösning och ger exempel på hur man får mer varaktiga lösningar på problemen när man tar sig tiden att mötas från olika discipliner och dela bilder och se olika perspektiv innan man går till handling – samt nyttan av att lära sig av de problem man har haft genom att reflektera över det man har lärt sig. Det framträder två olika huvudsakliga perspektiv på hur intervjupersonerna drar nytta av erfarenhetscykeln i ledarskapet. Det ena är att ge tid och skapa möjligheter för människor att komma i fas inför en gemensam handling och att som ledare känna in vilka behov som finns i gruppen. Det andra är att öka lärandet och minska energiläckage genom att ge tid och skapa möjligheter för reflektion och avslut. Detta med att ge tid kan vara lättare sagt än gjort i dessa tider då effektivitet i verksamheten alltid står högt upp på kravlistan. Det som intervjupersonerna upplever är att det blir mer effektivt totalt sett att ge den här tiden. De ger exempel på hur man kommer snabbare i mål och hur man får genomslag i förändringar genom att få människor med sig och inte mot sig. Deras upplevelse är att man får varaktiga lösningar som håller över tid och att man skapar ett lärande i organisationen. Tillgång till polariteter i ledarskapet Utöver de huvudteman som redovisas ovan har också ett mindre framträdande men enligt min upplevelse väsentligt tema förekommit i intervjupersonernas berättelser. Det handlar om att ha tillgång till olika sidor av sin personlighet – att till exempel kunna vara å ena sidan krävande och å andra sidan stödjande. - 42 - Inom gestaltteorin talar man om begreppet polariteter (t ex, trött-pigg, glad-ledsen etc) och bejakar ett synsätt som bygger på att en fri och kreativ människa har tillgång till båda polariterna i sin personlighet och att denne obehindrat kan röra sig på en skala däremellan för att kunna möta omvärlden på ett ändamålsenligt sätt. (Ingersoll 2005:144-148). Min tolkning är att detta sätt att tänka om olika sidor som ”möjlighet till både och” istället för ”antingen eller” stödjer intervjupersonerna i att kunna vara både ”mjuka” och ”hårda” i sitt ledarskap. I ledarrollen ställs man inför många olika situationer och flera av intervjupersonerna nämner vikten av att kunna vara situationsanpassad. Det finns flera författare som har presenterat teorier om situationsanpassat ledarskap (se Bolman 2005:406-408 för en översikt), vilket gör att det ordet ibland kopplas till specifika modeller. I vårt fall avser situationsanpassat enligt min tolkning en förmåga att kunna röra sig mellan olika ytterligheter i ledarstilen, beroende på situationen, där ”situationen” har sin utgångspunkt i hur ledaren uppfattar organisationens behov i nuet. Ledarens medvetenhet om sig själv och omgivningen är här återigen en grundförutsättning. Samtliga intervjupersoner ger på olika sätt exempel på detta med att å ena sidan ”vänta in” och låta alla vara med och göra sina röster hörda eller att å andra sidan fatta egna beslut och tillämpa en hårdare styrning. En del beskriver det i termer av balans – att kunna balansera mellan ”det mjuka” och ”det hårda” – andra beskriver det som att kunna vara ”både och”, dock inte nödvändigtvis på en och samma gång. Intervjuperson #2 beskriver dilemmat att ”vänta in” sin grupp, att de ska komma igång i en förändringsprocess, samtidigt som han själv kan känna oro för att det tar för lång tid och att han ibland kan gå in och istället vara väldigt drivande – att det är en balansgång. Han ser en risk i att man väntar för länge – att det inte händer något – samtidigt som han inte vill vara alltför styrande, eftersom hans grundfilosofi är att människor tar mer eget ansvar för uppgiften när de själva förstår den fullt ut. För honom gäller det alltså att kunna balansera mellan att vänta in och driva på. Intervjuperson #3 ger exempel på hur han arbetar både med att ge och erbjuda stöd – och att ställa tydliga och skarpa krav: Jag kan liksom slå om till det så här ”ja men jag förväntar mig – det här tillhör ditt jobb – jag blir förbannad om du inte gör det här”. Så kan jag liksom samtidigt visa med kroppen och alltihop att jag hjälper gärna till i det hela. (#3.10.21) - 43 - På motsvarande sätt resonerar intervjuperson #4 kring att både kunna vara ”gestaltisk” och att kunna ta egna beslut: Typ att bara för att du är gestaltisk så vågar du inte ta beslut. Att du ska alltid liksom ha alla med... Ä men liksom va´ så förstående – ungefär som att det skulle vara nå´n sanning. Kan väl vara jättegestaltisk, men ibland måste en ledare ta ett beslut! (#4.14.48) Ordet ”gestaltisk” kopplar jag i det här sammanhanget till att det kan finnas en förväntan om att en ”gestaltisk” ledare alltid styr genom att processa beslut i gruppen och sträva efter att ha alla med sig. Flera av intervjupersonerna påpekar alltså att det inte stämmer. De upplever att de både kan styra tillsammans och styra själva, beroende på hur de uppfattar situationen. Sammanfattningsvis hittar jag i materialet exempel på hur intervjupersonerna lyfter fram följande polariteter: styra tillsammans (alla är med) – styra själv ge stöd – ställa krav vänta in – driva på process/relationer – struktur konsultativt arbetssätt – arbeta genom direktiv cirkulärt tänkande – linjärt tänkande Den vänstra sidan i listan ovan kan uppfattas som ”mjukt” ledarskap och den högra som ”hårt”. Synen på polariteter som en kreativ möjlighet ger tillgång till båda sidorna, vilket stämmer väl överens med de uttalanden som intervjupersonerna har gjort. De arbetar med öppenhet och dialog såsom beskrivits tidigare, samtidigt som de också gör sig tydliga och sätter gränser, vilket kan ses som en ”hårdare” sida. Intervjuperson #1 uttrycker det så här för sin del: Vissa gånger är det bra att vara ledare och med det menar jag att kunna vara den stöttande funktionen, skapa förutsättningar. Vissa gånger måste man ta beslut här och nu! (#1.1.21) Upplevelser av omvärldens bemötande Inledningsvis definierades ledarskap som en process genom vilken en individ påverkar en grupp av individer att nå ett gemensamt mål (Northouse 2007). Den processen - 44 - påverkar och påverkas av omgivningen. Det är därför relevant att lyfta fram hur intervjupersonerna i sitt ledarskap upplever att de möts av omvärlden. Min sammanvägda bild efter att ha tagit del av intervjupersonernas berättelser är att de upplever att de får övervägande positiv respons för sitt sätt att arbeta. Den positiva responsen kan till exempel ha kommit från både chefer och medarbetare i situationer där intervjupersonerna har varit tydliga, dvs arbetat med rak kommunikation och drivit frågor enligt sin egen övertygelse. Ett annat exempel som nämns är positiv feedback från medarbetare för att de upplever att de får ta eget ansvar och att de känner att chefen litar på dem. Intervjupersonerna beskriver å andra sidan också att de möter skeptiska röster gentemot gestaltmetodik. Några exempel på vad de hör att andra personer i organisationen säger om Gestalt: För det har jag hört det här med .. som andra har sagt också att ”min chef har blivit otydligare, han ställer ju bara en massa frågor” (---) ”Förr då tala han om det fullt ut, nu börjar han bara ställa frågor och jag fattar ingenting!” (#1.12.10) En del tycker att det är pest, urlöjligt – jobbigt, svårt, tungt, vill inte gå dit! (#2.18.45) – om medarbetarnas syn på processgruppsmöten. Det endaste jag kan liksom.. det är att man blir lite betraktad som nå´n...”Äh fan ä ´ru nån jävla psykolog?! Du liksom fan du ska inte in i mitt huve´ å liksom... undersöka å.. hur fan jag mår å så där utan nu är vi på jobbet!!” (#3.13.15) Kommentarerna från omgivningen handlar om flera olika saker: reaktioner mot att förväntas vara öppen med vad man tänker och känner, reaktioner mot ”gestalt-ord” som man inte förstår samt åsikter om att chefen inte styr verksamheten, utan låter medarbetaren och/eller gruppen ta för stor del av ansvaret. Vid frågan om vad intervjupersonerna själva ser för nackdelar med gestaltmetodik i ledarskap har de i vissa fall lyft fram ord som otydlighet och ”flum”. Men när man går till botten med frågan blir det i de allra flesta fall tydligt att detta framförallt gäller vad andra säger och vad andra gör. ”Andra” är såsom jag uppfattar det medarbetare, kollegor och chefer som inte har så stor förståelse för gestaltmetodik. För egen del upplever intervjupersonerna få eller inga negativa sidor med gestaltmetodik. En av intervjupersonerna beskriver dock hur han direkt efter sin - 45 - utbildning helt slutade att ge svar och bara ställde frågor, vilket han efter en tid kom på att det blev otydligt. En annan lyfter fram följande risk: Jag tror att om man är en ledningsgrupp och alla är för gestaltiska, så finns det risk att det inte händer så jävla mycket. Jag tror att... att det skulle tappa driv så att säga – i förändringar och ...[Jaa..?] Eftersom, som jag sa i början, att man väntar och väntar, som jag gör nu då, på att den här gruppen ska komma igång och fatta. För jag... jag förstår att om jag vågar vänta så länge så att dom fattar så blir det jävligt bra! Om.. Risken finns ju om man är många som gör så, så finns det nog en risk att man väntar för länge! Att det liksom inte händer nå´t utan man gömmer sig bakom att det ”men snart så..” (#2.14.6) En tolkning av ovanstående citat är att det finns en farhåga om att en ledningsgrupp skulle kunna fastna i polariteten ”vänta in” istället för att driva på. Min egen tanke är att ”gestaltiska” ledare i en sådan situation skulle kunna använda sin medvetenhet för att upptäcka vad som sker och vidta lämpliga åtgärder för att hantera situationen. Min sammantagna bild av intervjupersonerna utifrån det som tidigare beskrivits under temat tydlighet och polariteter i ledarskapet är att de beskrivna negativa aspekterna inte är något stort bekymmer för dem. Totalt sett lyfts de positiva aspekterna av gestaltmetodik fram som mycket starkare än de negativa, såväl när det gäller omvärldens bemötande som intervjupersonernas egen syn på det hela. Intervjuperson #3 uttrycker sig så här: Förstår du, jag vet inte riktigt om det finns några nackdelar i det, utan det är ju mer omgivningen som kan tycka att man blir en flummare då. Men personligen så liksom.. det här kommer ju att bli mitt.. jag kommer ju att vara så här! (#3.13.39) Man kan tolka detta med att en del personer i omgivningen kallar Gestalt för ”flum” som ett uttryck för att man värjer sig mot att göra på ett annorlunda sätt mot vad man är van vid. Övriga resultat Affärsmässig syn på Gestalt i organisation Lönar det sig att satsa på Gestalt i organisation? Några exempel på svar följer här: - 46 - Jag är helt övertygad om att det lönar sig, men att det måste vara en kontinuitet – att hur får vi processen att rulla? (#4.15.44) Jag tror... dels så tror jag att vi gör ett bättre resultat om vi kan vara ärliga och ha en bra dialog med varann, det är jag helt säker på. Men se´n tror jag att ...men jag tror ju att om man kan få människor till att förstå varför man gör sitt jobb, så då blir det ju mycket bättre! Det är min övertygelse alltså! (#2.16.31) Vid planeringen av denna studie fanns det från min sida en ambition att studera om och hur ett gestaltbaserat ledarskap bidrar positivt till en verksamhets utveckling och resultat. Då jag fick klart för mig komplexiteten i att göra en effektstudie så lämnade jag detta som huvudspår. Men jag har ändå frågat intervjupersonerna huruvida de anser att en satsning på gestaltmetodik är en affärsmässigt god investering – ifall det inte har framkommit ändå från deras svar. Jag har alltså inte efterfrågat siffror och fakta om påverkan på resultatet utan en subjektiv uppfattning. Svaren är genomgående positiva, samtidigt som det också finns en insikt i att det är stora och genomgripande satsningar som krävs. De menar att det är otroligt viktigt att ha ett genomtänkt program för att få den tänkta effekten – det räcker inte att utbilda några chefer och sedan hoppas på det bästa. En av intervjupersonerna refererar till interna siffror inom företaget som visar att produktiviteten ökat i arbetsgrupper som praktiserar ett gestaltiskt förhållningssätt. Arbetsglädje och god hälsa Några röster om att må bra: Jag har nog varit en tävlingsmänniska som har drivits av att leverera och prestera. Och det är nog också nå´t sån´t där som jag har landat med nu, att jag vill vara mer jag - och jag vill vara på ställen och platser där jag kan vara mer jag! Och kan jag sätta mina gränser tydligare, så skapar jag möjlighet för det. Då mår jag bättre och då levererar jag bättre och jag behöver inte slå knut på mig själv! (#4.7.1) Jag är ganska nöjd och jag går inte och tänker så jädra mycket på gestalt så här då inte – jag gör inte det utan det är... Men jag tror på det stenhårt! För att jag mår så bra! Men det... jag återkommer till att det, det känns förbannat bra, så det... Och det är inte bara på jobbet utan det, det blir privat också, jag menar..Det går inte att vara en person här och en person där, utan.. man är en och samma person. (#3.19.1) - 47 - Att vara medveten om och våga stå för sina egna tankar och känslor och agera utifrån det kan bidra till arbetsglädje och god hälsa, enligt vad intervjupersonerna berättar. Samtliga ger exempel på detta och flera av dem understryker hur bra de mår och att de tycker att det är kul att gå till jobbet. Detta är inte något som jag frågat om, utan dessa uttalanden har kommit spontant i intervjuerna. Förändringar i yrkesrollen Frågan fanns inte med i intervjun men det framkom ändå att samtliga intervjupersoner antingen hade bytt befattning under utbildningstiden eller att de just var på väg in i en ny befattning. Det fanns olika varianter på förändringar, såväl från större till mindre ansvar som från mindre till större ansvar. Det som blev tydligt var just att de alla berördes av någon typ av förändring. Det kan i och för sig ha att göra med att arbetslivet i allmänhet är så föränderligt just nu så att rörligheten allmänt är stor eller andra faktorer, men det kan ju också handla om att ett gestaltiskt förhållningssätt i sig banar väg för förändringar i den egna tillvaron. Samtliga intervjupersoner finns dock kvar inom företaget i skrivande stund – de har alltså bytt befattningar och i vissa fall organisatorisk tillhörighet internt. Sammanfattning av resultaten Det ledarskap som intervjupersonerna beskriver grundas i självkännedom, som ger ledaren medvetenhet, trygghet och mod. Det är basen för att ledaren ska kunna gå in i dialog med öppenhet och tillit som förhållningssätt. Känslan av trygghet och tillit till sig själv gör att ledaren också kan vara tydlig med sina egna tankar och känslor, även när de inte ”stämmer” med det som förväntas av omgivningen. Att sätta gränser och att i vissa lägen ”peka med hela handen” för att visa vad som gäller – fortfarande med möjlighet till dialog - är exempel på hur denna tydlighet kan visa sig. Man kan också se tydlighet och öppenhet som två sidor av samma mynt – båda grundade i medvetenhet, trygghet och mod. När ledaren kan vara tydlig inför sig själv om vad han eller hon tänker, känner och vill och dessutom kan vara öppen med detta gentemot andra, så blir ledaren tydlig som person. Polariteter som synsätt bejakar möjligheten att kunna agera situationsanpassat. Det underlättar för ledaren att kunna hantera de ibland motstridiga krav som kan ställas på ledarrollen i olika situationer, till exempel att fatta ett snabbt - 48 - beslut på egen hand (utan att ha en beslutsprocess tillsammans med sin grupp). Ledaren kan med medvetenhet välja att använda olika förhållningssätt i olika situationer för att kunna agera ändamålsenligt. Det processorienterade arbetssättet, som även är beskrivet i gestaltlitteraturen, fungerar som en axel som också blir genomgående i ledarskapet. Min uppfattning är att ett framgångsrikt processledarskap förutsätter ett ledarskap som präglas av just öppenhet och tydlighet samt en ledare som är medveten, trygg och modig. För den som föredrar att tänka i bilder finns en metafor som visar sambanden mellan temarubrikerna i bilaga 4. En jämförelse mellan det goda ledarskapet enligt de studier och tankegångar som finns inom området (sidorna 10-13) och mina resultat visar att det ledarskap som intervjupersonerna beskriver kan ses som ett gott ledarskap. Självkännedom återfinns som en av de fyra gemensamma nämnarna i teorin om det goda ledarskapet och det är ett grundtema i resultaten. Relationsorientering och öppenhet från teorin avspeglas helt klart i temat dialog, öppenhet och tillit i resultaten. Resultatinriktning, den återstående punkten från teorin om det goda ledarskapet, kan inte direkt återfinnas i något enskilt tema, men för min del råder det inget som helst tvivel om att de intervjuade ledarna är helt på det klara med att deras primära uppgift är att leverera resultat, även om det inte har lyfts fram som något eget tema. Kan man då tala om just ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken? Jag menar att svaret på den frågan är ”ja!”. Enligt teorin finns det, som tidigare sagts, en hög grad av samstämmighet mellan det goda ledarskapet i allmänhet och ledarskap enligt gestaltlitteraturen – och det går inte att säga säkert att det finns någon klar skillnad. Mitt stöd för svaret på frågan hämtar jag i stället från resultaten i den empiriska studien, som ger en beskrivning av ett ledarskap där flera av de teman som framträder har förankring i gestaltmetodiken. Merparten av de exempel som intervjupersonerna använde för sina beskrivningar hade enligt min tolkning en tydlig koppling till den kompetens som vuxit fram ur deras utbildning i och utövning av gestaltmetodik. Mitt intryck är att de hade inte kunnat varken beskriva eller utöva sitt ledarskap på just det här sättet om det inte hade varit för Gestalt. Detta är grunden för att jag anser att man kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken. Förvisso täcker resultaten enligt min mening in de gemensamma nämnarna i det goda ledarskapet enligt teorin, men det finns utöver det också delar som är särskilda med det gestaltbaserade ledarskapet, såsom det visar sig i - 49 - den här studien. Jag menar att det finns fyra punkter som särskilt utmärker det gestaltbaserade ledarskapet enligt denna studie: självkännedom som går på djupet, det processorienterade arbetssättet – som bland annat bidrar till ett lärande i organisationen, aktivt arbete med att skapa kontakt i organisationen samt tankemodellen om polariteter, som ger en människosyn med ett icke-värderande förhållningssätt. Ett fördjupat resonemang om dessa punkter följer i diskussionsdelen. - 50 - Diskussion Vad är det för särskilt med gestaltbaserat ledarskap? Självkännedom ser jag som ett grundläggande tema hos alla intervjupersonerna och samma ord finns i teorin om det goda ledarskapet, så det är en gemensam nämnare. Jag vill dock ändå framhålla detta som ett särskilt starkt kort inom Gestalt – det handlar om en genomgripande och djup självkännedom. Hela metodiken bygger på att använda sig själv som verktyg – ett uttryck som kan uppfattas som lite klichéartat. Men det betyder i praktiken att för att bli skicklig på att använda det ”verktyget” behöver man förstå på djupet hur det fungerar. Det ligger därför mycket tyngd i gestaltutbildningen på moment som på olika sätt ger ökad medvetenhet om hur jag är - hur jag gör i relation till min omgivning och vad som händer med mig i olika situationer. I detta ingår det en hel del terapeutiskt arbete och mycket praktiserande i att ta och ge feedback. Personlig utveckling och att lära känna sig själv är ju något som man aldrig blir färdig med och ett sätt att fortsätta resan är aktivt reflekterande. Jag fick en bild av att samtliga intervjupersoner på ett sätt också leder sig själva enligt erfarenhetscykeln, där reflektion och lärande är en del av avslutningen av varje cykel. Det processorienterade arbetssättet är centralt i det gestaltbaserade ledarskapet. Det används på många olika sätt – för att identifiera behov, dela bilder och skapa medvetenhet om vad som är meningsfullt att göra vid uppstart av aktiviteter – liksom för att reflektera om, lära av och avsluta aktiviteter som gjorts. Det är en arbetsmodell som främjar delaktighet och lärande i organisationen, samtidigt som den kräver tillit och tålamod eftersom startsträckan att gå från tanke till handling ofta kan bli längre än vad man är van vid i den moderna organisationens uppskruvade tempo. Om man kan lära sig att stå ut med detta, så får man enligt intervjupersonerna mer hållbara resultat och kommer snabbare i mål än om man springer rakt in i starta aktiviteter, som är mera brukligt. Processorienterade verksamhetssystem i organisationer har kommit för att stanna, till exempel standarder som ISO9000 för kvalitet (Swedish Standards Institute, SIS 2005) eller ISO14001 för miljö (Swedish Standards Institute, SIS 2004). Många organisationer har också mer eller mindre framgångsrikt arbetat med att organisera sig - 51 - enligt sina processer. Det processorienterade ledarskapet, med kompetens om hur man kan arbeta med människor i process är relevant även i detta perspektiv. Beskrivningen av ett processorienterat ledarskap kan jag i litteraturen endast återfinna i de böcker som används inom gestaltutbildningen (se teoridelen). Kontakt är som nämndes i teoridelen ett av de mest centrala begreppen inom gestaltmetodiken. Ett vanligt problem i dagens organisationer är enligt min egen erfarenhet brist på kontakt, eller upplevelser av dålig kontakt. I mitt nuvarande jobb som HRspecialist träffar jag inte sällan chefer som tycker att de har försökt att arbeta med dialog och att vara lyhörda, men inte desto mindre brister kontakten – medarbetare upplever sig inte lyssnade på och chefen känner sig frustrerad och misslyckad. Det är inte alltid så enkelt att gå i kontakt med en annan människa på ett sådant sätt att kontakten upplevs som meningsfull och givande av bägge parter. Just detta menar jag att de gestaltbaserade ledarna är särskilt tränade för. I gestaltmetodiken läggs mycket fokus på kontakt och att uppmärksamma hur kontakten sker (eller undviks) – mellan andra människor och mellan mig själv och andra. Den gestaltbaserade ledaren är uppmärksam på kontakten och är medveten om vad som sker i stunden. Ledaren har också en trygghet i sig själv som är en grund för att våga göra interventioner – handlingar som syftar till att öka kontakten i systemet. I intervjumaterialet finns mängder av exempel på hur intervjupersonerna har agerat för ökad kontakt: istället för att backa undan eller köra över sina medarbetare så står de kvar och lyssnar, med en öppenhet för att låta kontakten påverka dem. Flera av dem har tagit initiativ till konflikthantering, för att hjälpa till där kontakten mellan två individer har brutits. De tar kontakt med överordnade chefer för att få igång dialoger och undvika missförstånd. Det finns också flera beskrivningar av hur de tar kontakt med de delar av organisationen som ligger utanför den egna – de tar initiativ och söker upp de andra, för att få igång en samverkan. Synen på kontakt som fenomen och sättet att arbeta med begreppet kontakt är unikt för gestaltmetodiken. Ytterligare en särskild sak med det gestaltbaserade ledarskapet är detta med tillgången till polariteter, som ger möjligheten att kunna vara både och. Det ger en tillåtande och positiv inställning både till sig själv och till andra. Möjligheten att kunna vara både och istället för antingen eller öppnar för nyfiket utforskande istället för att värdera och kategorisera. Det bidrar till ett öppet förhållningssätt inför människors - 52 - olikheter och är en kraftfull modell för alla människors möjlighet till utveckling och förändring. Att tänka i polariteter är vanligt i österländska kulturer - till exempel yin (det svarta) och yang (det vita). Perls tog in detta tankesätt i gestaltmetodiken (Clarkson & Mackewn 1993:52-53) och jag har inte sett det i någon annan del av ledarskapslitteraturen som jag studerat. Potentialer och risker med gestaltmetodik i organisationen Intervjupersonerna är övertygade om att det lönar sig att satsa på gestaltmetodik. En av dem nämner som tidigare sagts att det finns interna resultat som visar på en produktivitetsökning. I övrigt finns det dock inga siffror som bevisar detta i den här studien, då det ligger utanför ramen för densamma. En effektstudie som kan isolera effekten av en viss typ av ledarskap är rimligen mycket svår att genomföra i praktiken, med tanke på hur många andra kraftfulla faktorer som hela tiden påverkar det finansiella resultatet, t ex råvarupriser, valutaförändringar, konjunktursvängningar för att nämna några. Värt att notera när det gäller potentialer är att intervjupersonerna uttrycker att de mår bra och känner arbetsglädje. Enligt teorin är ledarens hälsa väsentlig för hur hela organisationen kommer att må (Trollestad 2003). Flera av intervjupersonerna framhåller att det krävs vissa förutsättningar för att lyckas med en större satsning på gestaltmetodik, såsom det förvisso gör för allt framgångsrikt förändringsarbete. Ledningens stöd, en genomtänkt process för implementering och ett långsiktigt perspektiv behövs för att få en positiv inverkan på resultatet. Under dessa förutsättningar är jag personligen helt övertygad om att det finns mycket stora potentialer för att både öka verksamhetens resultat och människornas välmående i våra organisationer. Mindre satsningar får kanske inte genomslag i hela organisationen, men kan enligt min mening ge stora effekter för enskilda individer såsom ökad självkännedom, ökad självkänsla och större förutsättningar att agera konstruktivt i sin närmaste omgivning. Vad finns det då för risker med gestaltmetodik? Det är mest andras reaktioner och motstånd som omnämns när jag frågar efter nackdelarna - och kanske är det just detta som är den största nackdelen. Många människor upplever det som utmanande att förväntas vara öppen med sina egna tankar och känslor och ta personligt ansvar. Det är - 53 - ovant och känns konstigt. Man förstår inte varför det ska vara nödvändigt och det kan väcka irritation och oro både hos medarbetare, kollegor och även hos nya chefer som inte har kunskaper om gestaltmetodik. Initialt finns det också en risk att gamla konflikter som ligger och pyser under ytan kommer upp i dagen när man börjar tala om hur det egentligen är. Det kan förstås få konsekvenser som kan upplevas som obehagliga för berörda personer. En annan ”risk” är att när människor blir mer medvetna, trygga och modiga, så finner de sig inte i dåliga förutsättningar på sitt arbete – de kliver fram, ställer krav och sätter gränser. Det kan bli jobbigt för chefer och andra delar av organisationen som har en mer traditionell och auktoritär inställning till hur organisationen ska ledas. Av samma skäl kan de personer som på detta sätt kliver fram i värsta fall bli betraktade som ”besvärliga”. ”Nybakade” gestaltutbildade ledare löper risken att initialt gå in för starkt i rollen som processledare med fokus på kontakt och relationer, vilket kan få konsekvensen att ”strukturen” blir lidande. Det verkar dock enligt vad intervjuerna indikerar vara ett övergående stadium – att kunna hantera struktur i form av planer, uppföljning och rapportering av olika slag är ändå till slut en förutsättning för att kunna fungera i ledarrollen på en operativ nivå. Förslag till fortsatt forskning De gestaltbaserade ledarna i min studie blir något av pionjärer som sett från en överliggande systemnivå har i uppdrag att leda förändringen av kulturen i hela organisationen. I allt förändringsarbete skapas motkrafter och som förändringsledare är det en del av uppgiften att hantera detta. Jag tänker att detta ibland kan vara svårt att bära – intervjupersonerna i den här studien är relativt sett ett fåtal ledare med gestaltmetodik i en stor organisation. För att de ska orka med att skapa förändring, vilket bland annat handlar om att bryta rådande normer, så behövs det stöd. Stödet behöver komma från ledning och överordnade chefer, men det är också viktigt att det finns kollegor som kan ge stöd – och former för hur man kan arbeta med det. I en masteruppsats av Jonas Renström (2007) studeras detta och det finns utrymme för fortsatta studier inom området. Ett annat intressant område är hur man framgångsrikt kan hantera styrning och uppföljning av implementeringen av gestaltmetodik i stora organisationer. Jag undrar om det krävs någon speciell strategi och ledning för att införa - 54 - just gestaltmetodik? Fortsatt forskning om gestaltbaserat ledarskap är också intressant. Den här studien bygger på intervjuer med sex ledare som arbetar baserat på gestaltmetodik. Det är en liten studie i en enskild organisation. Det finns naturligtvis mycket mer att utforska för att öka kunskapen inom detta område. En väg att bygga på just den här studien skulle kunna vara att ta reda på mer om hur medarbetare och chefer till de intervjuade ledarna ser på deras ledarskap. Det skulle också vara intressant att studera hur de toppchefer som valt att satsa på stora implementeringsprojekt i gestaltmetodik ser på sina organisationer – och på sitt eget ledarskap. Givetvis skulle det också vara spännande att göra motsvarande studier i andra organisationer. Reflexivitet och slutord Hur påverkar det att det är just jag som har genomfört den här studien? All den förförståelse för ämnet som jag bär med mig – mina år som chef och ledare, mina kunskaper om gestaltmetodik och mitt personliga engagemang har naturligtvis haft betydelse för hela forskningsprocessen. All den litteratur som jag funnit om området har filtrerats av mig och med det enorma utbud av litteratur som finns inom ledarskap och management kan man givetvis göra helt andra val än vad jag har gjort. Min bakgrund och min person har haft betydelse vid mötena med intervjupersonerna, som tidigare nämnts. I skrivandet och analysen finns naturligtvis också min förförståelse med – på gott och ont. Med mina tidigare positiva upplevelser av Gestalt i organisation och det faktum att jag valt att gå den utbildningen är det knappast någon hemlighet att jag tror att Gestalt har mycket att bidra med – i organisationer och i ledarskap. Däremot har jag strävat efter att förhålla mig genuint nyfiken till forskningsfrågan och jag hade från början inga klara föreställningar om vad resultatet och svaret på forskningsfrågan skulle bli. Teoristudierna gav en grund att stå på, men inte heller de gav något riktigt tydligt svar på frågan. Desto mer tydligt blev svaret i de resultat jag fann i den empiriska studien. Man kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap i praktiken! Det är ett gott ledarskap utifrån hur det goda ledarskapet beskrivs i litteraturen – och det är ett ledarskap som på gestaltisk grund präglas av dialog och tydlighet och bottnar i självkännedom som ger medvetenhet, trygghet och mod. Det väcker glädje och hopp i mig. - 55 - Referenser Arenvi, Katarina. (2004) Gestaltterapi och ledarutveckling. Master of Science, Gestaltakademin/University of Derby. Benson, Jarlath.F. (1987) Working more creatively with groups. 2nd ed. London: Routledge. Bolman, Lee G. & Deal, Terrence E. (2005). Nya Perspektiv på Organisation och Ledarskap. 3:e reviderade och uppdaterade upplagan. Lund: Studentlitteratur. Clarkson, Petruška & Mackewn, Jennifer (1993). Fritz Perls. London: Sage Publications Ltd. Collins, Jim. (2001). Good to Great. Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass. Stockholm: Bookhouse Publishing AB. Crocker, Sylvia Fleming (2005). Phenomenology, Existensialism and Eastern Thought in Gestalt Therapy. Ansel L. Woldt & Sarah M. Toman.(red.) Gestalt Therapy. History, Theory, and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Csikszentmihalyi, Mihaly (2004). Flow, ledarskap och arbetsglädje. Stockholm: Natur och Kultur. Curman, Barbro (2008). Tillitens Makt. Mitt i armbågsvärlden. Stockholm: Gestalthusets Förlag. Denhardt, Robert B. & Denhardt, Janet V. (2008). Konsten att leda – en fråga om timing, rytm och kommunikation. Lund: Studentlitteratur. Drath, Wilfred (2001). The Deep Blue Sea. Rethinking the Source of Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. Feder, Bud & Ronall, Ruth (red.) (1980). Beyond the Hot Seat – Gestalt Approaches to Group. USA: Brunner/Mazel Inc. Gestaltakademin hemsida. (Elektronisk). Tillgänglig: <www.gestaltakademin.se> (2008-11-22). Gunnarsson, Stefan (2005). Det inledande mötet. Master of Science, Gestalt- akademin/University of Derby. Hostrup, Hanne (2002). Gestaltterapi. En introduktion till grundbegreppen. Stockholm. Bokförlaget Mareld. Ingersoll, R. Elliott (2005). Gestalt Therapy and Spirituality. Ansel L. Woldt & Sarah M. Toman.(red.) Gestalt Therapy. History, Theory, and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Johnson, Barry (1996). Polarity Management. Identifying and Managing Unsolvable Problems. Amherst, MA: HRD Press, Inc. - 56 - Kvale, Steinar (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur. Mossboda, Britt-Mari, Peterson Mikael & Rönnholm Inga (2005). Att vara chef och ledare. Dina verktyg för praktiskt ledarskap. 4:e upplagan. Stockholm: Ekerlids Förlag. Nevis, Edwin C. (1987). Organizational Consulting – A Gestalt Approach. Cambridge, MA: GestaltPress. Nevis, Edwin C., Lancourt, Joan & Vassalo, Helen G. (1996). Intentional Revolutions. A SevenPoint Strategy for Transforming Organisations. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. Norberg, Lasse (1986). Känn dig som ledare. Redigerad och bearbetad av Åsa Rundkvist. Stockholm: Timbro. Northouse, Peter G. (2007). Leadership. Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Perls, Frederick, Hefferline, Ralph F. & Goodman, Paul (1951). Gestalt Therapy. Excitement and Growth in the Human Personality. Först utgiven i USA av The Julian Press, Inc. Utgiven i Storbritannien 1972 av Souvenir Press Ltd. Renström, Jonas (2007). Stödjande miljö vid kulturförändring i ett stålföretag. Master of Science, Gestaltakademin/University of Derby. Schein, Edgar H. (1999). Process Consultation Revisited – Building the Helping Relationship. Massachussetts: Addison-Wesley. Smith, Jonathan A. & Osborn, Mike (2003). Interpretative phenomenological analysis. Jonathan A. Smith. (red.). Qualitative Psychology. A Practical Guide to Research Methods. London: Sage Publications Ltd. Spagnuolo Logg, Margherita (1992). Specific support in the interruptions of contact. Quaderni di Gestalt, n. 1, s. 43-51. Stiftelsen Gällöfsta hemsida (Elektronisk). Tillgänglig: < http://www.gallofsta.se/stiftelsengallofstautbildningscentrum___223.aspx>. (2008-12-10). Steinberg, John (2008). Humanistiskt Ledarskap. En praktisk handbok. Malmö: Liber AB. Svennerstål, Håkan (1996). Framgångsrika chefers syn på sin egen utveckling. Doktorsavhandling från Pedagogiska Institutionen, Stockholms Universitet. Stockholm. Svensson, Per-Gunnar (1996). Förståelse, trovärdighet eller validitet? Per-Gunnar Svensson & Bengt Starrin. (red.). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur. Trankell, Arne (2004, nytryck från 1963). Den vittnespsykologiska arbetsmetoden. Nils Wiklund & Ulla Sjöström (red.). Svensk Vittnespsykologi. Utsagepsykologi i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur. Trollestad, Claes (2003). Existensiellt välbefinnande & Moralisk trovärdighet hos högre chefer och ledare. Stockholm: Svenska Förlaget. - 57 - Vetenskapsrådet HSFR (1990/1999). Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning. (Elektronisk) Vetenskapsrådet. Pdf-dokument. Tillgänglig: <http://www.codex.vr.se/oversikter/manniskor/manniskor.html> /Forskningsetiska regler. (2008-11-24). Wendelheim, Anders (1997). Effectiveness and process in experiential group learning. Doktorsavhandling från Psykologiska Institutionen, Stockholms Universitet. Stockholm. Yontef, Gary M. (1993). Awareness, Dialogue & Process. Essays on Gestalt Therapy. Gouldsboro, ME: The Gestalt Journal Press. Yontef, Gary M. (2005). Gestalt Therapy. Theory of Change. Woldt, Ansel L. & Toman, Sarah. M. (red.). Gestalt Therapy. History, Theory, and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Zwedberg, Ulf. (2005). Ett minne för livet – Upplevelser av gestaltorienterat förändringsarbete i en organisation. Master of Science, Gestaltakademin/University of Derby. - 58 - Bilaga 1: Brev till potentiella intervjupersoner Anm: Formatet för den ursprungliga bilagan var liggande A4 och utskrivet så att man kunde vika bladet på mitten till ett litet “flygblad”. För bättre läsbarhet är texten här återgiven i stående A4 och i den ordning som den är avsedd att läsas. Namn och andra identitetskopplade ord och begrepp har ersatts av NN. Till NN i gruppen NN som vill vara med och bidra till nya kunskaper om gestalt och ledarskap Hej! Jag heter Susanne Markovska och går i O-20 på GA. I höst vill jag skriva en masteruppsats som handlar om gestalt och ledarskap. Genom kontakter med NN och NN har jag fått lov att ställa frågan till er i NN om några av er vill vara med och bidra till mitt arbete genom att låta er intervjuas. I första hand söker jag kontakt med dig som är linjechef eller projektledare och som hade en sådan roll även innan du började i NN. Jag behöver 5 till 6 personer för att få ett lagom stort material att arbeta med. Forskningsfrågan lyder så här: Kan man tala om ett gestaltbaserat ledarskap och hur kan det i så fall beskrivas (med fördelar och nackdelar)? Hur tänker jag göra? Jag tänker mig att jag som en del av arbetet ska göra en litteraturstudie för att hitta de beskrivningar av ledarskap som finns dokumenterade inom gestaltvärlden. Den andra delen av arbetet ska vara en studie av hur gestaltbaserat ledarskap kan tillämpas i praktiken – om det går att säga något konkret om hur det visar sig. Studien kommer att vara kvalitativ och fokusera på din upplevelse. Varför är det viktigt? En utmaning för gestaltare är att visa upp fakta och argument för beslutsfattare i organisationer som vill satsa på ledarskaps- och verksamhetsutveckling. Varför ska de satsa på just gestalt? Den kunskap som kan dokumenteras i min studie kan i bästa fall bidra till att öka förståelsen för detta. - 59 - (forts Bilaga 1, sid 2(2)) Det här blir insatsen för dig som vill vara med 1) meddela mig att du vill delta! 2) boka in ca 1,5 timme någon dag i augusti för en intervju som förhoppningsvis blir givande även för dig – ett tillfälle för reflektion och eftertanke. Intervjun kommer att spelas in. Hantering av din identitet i studien De uppgifter du lämnar till mig kommer att behandlas konfidentiellt och endast jag kommer att kunna koppla ditt namn till resultaten. Jag kan däremot inte garantera att inte någon tycker sig känna igen dig, eftersom ni är ett begränsat antal deltagare i NN. Vad händer med materialet efter intervjun? Ljudfilen från intervjun kommer att transkriberas av mig. Därefter ska jag systematisera, analysera och tolka materialet. I det ingår också att stämma av det mot teorin/litteraturen. Efter uppsatsens examinering kommer ljudfilerna att raderas. Intresserad? Hör av dig!! Jag blir jätteglad om jag får veta om du är intresserad så snart som möjligt, helst innan juni månad är slut. Om du senare skulle känna att du av någon anledning inte längre vill delta så är du givetvis fri att när som helst dra dig ur. Ring gärna till mig på 070-782 73 12 eller maila till susanne.markovska@telia.com och susanne.markovska@maquet.se (om den ena mailen skulle krångla så funkar den andra!!) Vem är Susanne Markovska? Jag arbetar sedan 2006 som HR-specialist på NN, ett medicinteknikbolag inom NNkoncernen. Innan dess jobbade jag i 18 år på NN, ett life science-bolag i Uppsala. Där började jag som nyutexaminerad civilingenjör 1988 på en tjänst som utvecklingsingenjör inom processteknik. Med åren blev det olika befattningar som gruppchef och avdelningschef i sammanlagt 13 år. Där grundades mitt intresse för ledarskap och för att arbeta med utveckling av människor i organisationer. Jag bor i Uppsala, har 2 tonårsbarn och är gift med Zdravko (därav efternamnet). - 60 - Bilaga 2: Intervjuguide Intervjuguide för insamling av data till Masteruppsats om gestaltbaserat ledarskap Grundläggande tänk - Inledning och avslutning före och efter inspelning enligt checklista - Inledande någon kort info om intervjupersonens befattning / bakgrund - Börja med mycket öppna frågor – följ de figurer som är tydliga för intervjupersonen själv. Komplettera senare med områden som inte har täckts. - Om det verkar för svårt med de helt öppna frågorna i början: konkretisera med mer specifika frågor - Frågor i fetstil ska ställas till alla intervjupersoner – övriga frågor ställs som det passar. - 61 - (forts Bilaga 2, sid 2(4)) Intervjuperson: ________________________________ Datum: _______________ Inledning - Presentera mig - Tack för att du vill ställa upp och bidra till mitt arbete - Syftet med intervjun + forskningsfrågan + jag är ”genuint undrande”! - Tidsramar - Inspelning, hantering av ljudfil, identifiering endast jag, transkript delas med handledare - Jag kommer ev också att göra anteckningar - Rätt att avbryta/avsluta när du vill - Du väljer vilka frågor du kan och vill besvara - Mitt intresse är att ta del av dina erfarenheter – hur det ser ut i praktiken och jag vill gärna ha praktiska och konkreta exempel. - Har du några frågor innan vi börjar den inspelade intervjun? ------SÄTT PÅ INSPELAREN----------------------------------------------------------Inled med datum, plats och namn på närvarande personer. Håll koll på tiden. Säg kort några ord om vem du är – vilken roll du har i företaget och hur länge du har jobbat här. Ledarskap är ju ett väldigt stort och brett begrepp. Har du någon egen ledarskapsfilosofi typ ”så här är jag / vill jag vara / som ledare”? Tycker du att man kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap? Hur kan det beskrivas? ` Konkreta exempel från din vardag? Alternativ fråga: Har du har märkt att ditt ledarskap har förändrats om du jämför hur det är nu med hur det var innan du började i utbildningsgruppen? Vilka är de viktigaste förändringarna som du själv har märkt? Ge konkreta exempel på hur det visar sig. - 62 - (forts Bilaga 2, sid 3(4)) Möjliga vinklingar på frågor Ledarens uppgifter: Organisera och planera Sätta mål och följa upp Delegera och följa upp Samordna, kommunicera Bygga väl fungerande kompetens och resurser Utveckla medarbetarna Representera verksamheten i organisationen 360-graders-analys: - Aspekter / påverkan på relationen med din egen chef / ledningen? - Aspekter / påverkan på relationen med kollegorna / den egna ledningsgruppen? - Aspekter / påverkan på relationen med medarbetare / direktrapporterande? Gestalt – värderingar/modeller/begrepp: Gestalt värderingar – är det något som har betydelse för ditt ledarskap? Vilka och hur märks det i praktiken? Anm: Någon av gestaltakademins kärnvärden kan ev användas som exempel Medveten närvaro i nuet Att vara i kontakt med mig själv och omgivningen här och nu och ta ansvar för de val jag gör, eller undviker att göra. Autencitet i möten och dialog Att kommunicera med och möta mina medmänniskor i en öppen, ärlig och äkta dialog. Strävan efter meningsfullhet och helhet Att acceptera verkligheten, som den är just nu, och utifrån den sträva efter att skapa humana, sociala och produktiva sammanhang. Finns det modeller eller begrepp inom gestalt som har betydelse? Vilka då och hur märks det i praktiken? Exempel: kontaktstilar, cycle of experience etc. Påverkan på resultat och utveckling?! - 63 - (forts Bilaga 2, sid 4(4)) ”Avrundning” - Tycker du att man sammantaget kan tala om ett gestaltbaserat ledarskap? I så fall: vilka fördelar ser du med det? Vilka nackdelar kan det finnas? - Sitter du med något viktigt kvar som du inte har haft tillfälle att säga? - Har du några frågor till mig? ------STÄNG AV INSPELAREN----------------------------------------------------------Avslutning - OK då är intervjudelen avslutad. Hur känns det nu? - Stort tack för att du ville ställa upp. - Lämna mitt kort för kontaktuppgifter - 64 - Bilaga 3: Mail till intervjupersoner ang lagring av ljudfiler Hej NN! Nu var det några månader sedan vi träffades – sommaren har lämnat oss och vintern står för dörren. Jag jobbar på med masteruppsatsen och börjar närma mig en deadline för första manusgranskning. Det är en lärorik process och jag pendlar mellan hopp och förtvivlan – och mellan prestationsångest och lusten att skriva. Det roligaste i det här arbetet var att få komma till NN och intervjua er i NN. Jag fick mycket fina ”data” att arbeta med och jag blir glad när jag läser era ord i intervjutranskripten. Helt nyligen blev jag dock varse att jag inte hade rätt information till er angående hanteringen av ljudfilen från inspelningen av intervjun. Jag sa till er att den skulle förstöras direkt efter att min uppsats blivit godkänd. Nu har jag fått reda på att kraven från universitetet är att jag behåller ljudfilerna i två år – för att kunna verifiera mina data vid en eventuell granskning (som sannolikt aldrig kommer att ske, men det är en princip som de har). Jag vill därför att ni ska veta att jag kommer att spara på ljudfilerna enligt dessa krav och vill vara tydlig med att du fortfarande är helt i din fulla rätt att dra dig ur studien om du skulle vilja det. För att jag ska vara helt säker på att du har nåtts av denna information så vill jag be dig att svara på det här mailet helt kort med ett besked om det är OK att jag får fortsätta att använda ditt bidrag. Det lär dröja innan uppsatsen blir klar och förhoppningsvis godkänd och publicerad, men om och när den blir det kommer jag självklart att skicka över den om det är någon som vill se vad det blev. Hör av dig med ett besked till mig så fort du kan! Tack på förhand!! Hälsningar från Susanne Markovska i O-20, tel 0707827312 - 65 - Bilaga 4: Presentationsbild från Tutorial Day 2009-01-16 - en metafor EN METAFOR FÖR BESKRIVNING AV RESULTATET (bild att rita upp på tavlan) Man kan tänka sig självkännedom med de tre delarna medvetenhet, trygghet och mod som grunden – själva jorden varur ledarskapet kan växa. Ur jorden växer det upp två stora blad: dialog, öppenhet och tillit är det ena och tydlighet med sätta gränser och stå för det man vill är det andra. Det är egentligen samma sorts blad, de bara ser lite olika ut. Tillgång till polariteter symboliseras av vatten och gödning som får plantan att växa sig starkare. Omvärldens bemötande symboliseras av vädret, som ger ömsom solsken och värme, ömsom regn och kyla. Både och behövs i balans för att plantan ska utvecklas. Blomman som reser sig mitt i plantan är det processorienterade arbetssättet. Både växtens rötter i jorden och bladen är förutsättningar för att blomman ska spira. Hela växten påverkas också av hur vädret är. Detta är en bild som kan användas för att tänka kring hur de olika aspekterna av det ledarskap som beskrivs av intervjupersonerna hänger samman och påverkar varandra. - 66 -
