Här kan du läsa mer om stadens mål- och resultatstyrning.

Stadens styrmodell, balanserad styrning
Innehåll
Förord
3
Läsanvisning
3
Så styrs Helsingborg
4
Kommunkoncernens ledningssystem
4
Nämndernas styrning och ledning
4
Vision Helsingborg 2035
6
Hållbar utveckling
8
Styrdokument
8
Styrmodellen balanserad styrning
9
Mål- och resultatstyrning
10
Målkedjan – mål på olika nivåer
11
Ekonomistyrning
11
God resultatkultur
13
Jämförelse med andra
13
Planering och uppföljning
14
Trend- och omvärldsanalys
14
Stadens planering för mål och ekonomi
15
Stadens uppföljning för mål och ekonomi
16
Verksamhetens planering och uppföljning
17
Medarbetarens uppdrag och personliga mål
18
Styrkort
19
Stadens styrkort
19
Nämndstyrkort
19
Verksamhetsstyrkort
19
Begrepp i styrkortet
21
Roller
24
Digitalt stöd
25
Kontaktuppgifter
26
Som komplement till riktlinjerna finns även snabbguider,
ekonomihandboken och miljöhandboken. Se Insikten under
rubriken Mål och ekonomi (Start /Styrande dokument /
Gemensamt / Mål och ekonomi).
2
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Förord
Vår vision beskriver hur livet i staden ska se ut om 20 år och ger en gemensam
riktning för stadens utveckling. Visionen är vägledande för stadens styrning
och ska inspirera, engagera och utmana oss att utveckla våra verksamheter. Vi
ska som en aktör medverka till att Helsingborg långsiktigt blir en skapande,
pulserande, gemensam, global och balanserad stad.
Helsingborgs stad styrs utifrån visionen, mål och resultat. Stadens nämnder
ansvarar för att driva en effektiv verksamhet inom sitt uppdrag utifrån lagstiftning, politiska mål (nationella och lokala), reglementen, styrdokument
(program, planer, policyer och riktlinjer) och ekonomisk tilldelning.
Balanserad styrning är stadens styrmodell som vägleder oss att sätta prioriterade och mätbara mål utifrån olika perspektiv. Dessa mål syftar till att ge ökad
nytta för våra invånare och motivera verksamheten till förbättringsarbete.
Styrkort är ett verktyg som på ett strukturerat sätt knyter stadens vision och
övergripande mål till verksamhetens uppdrag, mål och förbättringsaktiviteter.
Stadens chefer ansvarar för att mål- och resultatstyrningen fungerar i verksamheten. Det innebär att medarbetarna har god kunskap om stadens styrmodell, verksamhetens uppdrag, mål och resultat samt att medarbetarens uppdrag och mål är överenskomna i en medarbetarplan. Cheferna ansvarar också
för att skapa kreativitet, delaktighet och engagemang tillsammans med medarbetarna i verksamhetsplanering och uppföljning av mål och resultat, där
analys och jämförelse med andra är viktiga delar i förbättringsarbetet. Ett
medarbetarskap och ledarskap i samspel är en förutsättning för en god resultatkultur.
En hållbar väg mot Helsingborg 2035 kännetecknas av smarta långsiktiga lösningar både socialt, miljömässigt och ekonomiskt. För att lyckas krävs att vi i
vår planering tar hänsyn till vad som händer i vår omvärld och tar ansvar för
vilka konsekvenser dagens val och händelser innebär för framtiden. Kunskapen
om de viktiga frågorna finns i våra verksamheter och Helsingborgs stad behöver arbeta tillsammans som en organisation för att kunna möta framtidens
utmaningar. Helsingborg är staden för dig som vill något!
Palle Lundberg
Stadsdirektör
Ulf Krabisch
Ekonomidirektör
Läsanvisning
Riktlinjerna har till syfte att beskriva stadens styrmodell balanserad styrning
samt visa hur styrmodellen är en del av kommunkoncernens ledningssystem.
Riktlinjerna ska ge en struktur för arbetet med att ta fram och följa upp styrkort enligt styrmodellen. Dokumentet riktar sig till samtliga nämnder, förvaltningar och verksamheter.
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
3
Så styrs Helsingborg
Regeringsformen anger att kommunerna har till uppgift att sköta kommunens
angelägenheter genom kommunal självstyrelse. I lagstiftning och domstolsavgöranden finns begränsningar av den kommunala självstyrelsen genom de
kommunala befogenheterna. Kommunfullmäktige är kommunens högsta beslutande organ och kan liknas vid ”kommunens riksdag”. I fullmäktige sitter 65
folkvalda ledamöter som tar beslut i alla stora frågor om Helsingborg. Vart
fjärde år väljer helsingborgarna vilka som ska sitta i kommunfullmäktige genom att rösta i kommunvalet.
Kommunfullmäktige fastställer visionen och kommunstyrelsens samt nämndernas uppdrag och ansvarsområden i reglementen. Kommunstyrelsen leder,
samordnar och utövar uppsikt över kommunkoncernen 1. Kommunstyrelsen
brukar liknas vid ”kommunens regering”. Ledamöterna i kommunstyrelsen
utses av kommunfullmäktige. Dessa ledamöter har sedan som uppgift att förbereda ärenden till kommunfullmäktige, lämna förslag till beslut och följa upp
att organisationen genomför dem.
Kommunfullmäktige utövar även ägarstyrning över kommunens bolag och
beslutar om bolagsordningar och ägardirektiv. Bolagsordningen anger kommunens syfte med verksamheten och bolagens förutsättningar. Ägardirektiven
beskriver uppdrag, mål och inriktning för varje bolag.
Kommunkoncernens ledningssystem
Stadens nämnder och bolag ansvarar för att driva en effektiv verksamhet inom
sitt uppdrag utifrån lagstiftning, politiska mål, bolagsordningar, ägardirektiv,
reglementen, styrdokument och ekonomiska förutsättningar. Syftet med
kommunkoncernens ledningssystem är att säkerställa ett bra genomförande av
de politiska målen, oavsett om verksamheten drivs i egen regi eller extern regi.
Ledningssystemet är en heltäckande styrprocess för verksamhetsplanering och
uppföljning. Det utgår från programmet för mandatperioden och som siktar
mot vision Helsingborg 2035 och hållbar utveckling.
Programmet för mandatperioden beskriver den politiska viljeinriktning som
kommunfullmäktige beslutar för varje mandatperiod (fyra år). Utifrån programmet fattar kommunfullmäktige beslut om stadens mål. Dessa är sedan
utgångspunkten när nämnder, bolagsstyrelser och verksamheter skapar sina
mål och planer.
Läs mer i Så styrs Helsingborg på helsingborg.se under Kommun och politik.
Nämndernas styrning och ledning
Nämndernas verksamheter utför service och tjänster till invånarna i egen regi
(förvaltningar) eller i extern regi (entreprenad, privata utförare).
1
Med kommunkoncernen menas stadens nämnder och helägda bolag. I kommunkoncernens
definition ingår inte stadens delägda bolag eller kommunalförbund. Ägarstyrning/ägardialog med
delägda bolag eller kommunalförbund sker genom ägarsamråd eller medlemsdialog.
4
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Syftet med ledningssystemet är
att säkerställa ett
bra genomförande
av de politiska
målen, oavsett om
verksamheten
drivs i egen regi
eller extern regi
Varje nämnd ansvarar för att
 omvandla kommunfullmäktiges uppdrag och mål till verksamhet
 ange inriktning genom mål och strategier
 skapa likvärdiga förutsättningar för alla utförare (egenregi eller extern
regi) att driva verksamhet
 möjliggöra god dialog med alla utförare och alternativa huvudmän 2
 vara tydlig kund- och invånarföreträdare
 följa upp att externa utförare lever upp till sina åtaganden och skyldigheter enligt avtal
 utöva tillsyn över att externa utförare lever upp till sina åtaganden
och skyldigheter inom sitt uppdrag
 använda samarbetsforum eller liknande som metod inom verksamheter med alternativa huvudmän
Nämndernas egenregi ska erbjuda och leverera en kvalitativ, konkurrenskraftig
och kostnadseffektiv verksamhet för de kunder som erbjuds eller efterfrågar
ett kommunalt alternativ. Egenregin ansvarar inom uppdraget för att



driva och utveckla en effektiv verksamhet utifrån lagstiftning, politiska mål (nationella och lokala), styrdokument (program, planer, policyer och riktlinjer) och ekonomisk tilldelning
vara en attraktiv arbetsgivare
leverera resultat som leder mot vision Helsingborg 2035
Ledningssystemet i nämnder och förvaltningar
Ledningssystemet i stadens nämnder och förvaltningar utgår från kommunens
regelverk, visionens fem prioriterade områden, programmet för mandatperioden och stadens mål beskrivna i fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi.
Figur 2: Ledningssystemet i stadens nämnder och förvaltningar
2
Exempelvis friskolor
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
5
Ledningssystemet, se figur 2, omfattar förutom styrmodellen balanserad styrning även styrdokument, kvalitetsarbete, analys utifrån trender och omvärlden
samt organisation och kultur. Ledningssystemet tydliggör prioriteringar och
sätter fokus på mål och resultat.
Trend- och omvärldsanalysen utgår från visionen och ökar beredskapen och
stärker förmågan inom verksamheterna att agera på skeenden i omvärlden.
Insikt som leder till handling. Kvalitetsarbetet och styrdokument är kopplade
till styrmodellen genom prioriterade mätbara mål och förbättringsaktiviteter.
I organisationen agerar chefen i Helsingborgs stad utifrån en tydlig struktur för
ansvar och befogenheter där chefsnivåerna har olika planeringshorisonter och
ansvarsskyldigheter.
Kulturen i organisationen finns beskriven i medarbetar- och ledarpolicyn.
Medarbetar- och ledarpolicyn tydliggör stadens förväntningar på sina medarbetare och ledare och vilka värderingar som ska vara vägledande i arbetet.
Staden anordnar medarbetar- och chefsdagar, erbjuder träning för att utveckla
ledarskapet samt genomför olika utvecklingsinsatser för medarbetarskapet och
ledarskapet i vardagen.
Vilka mål och aktiviteter som är prioriterade i ledningssystemet är styrt utifrån lokala politiska mål (mål i stadens och nämndernas styrkort) och nationella mål samt gällande styrdokument (program, planer, policyer, riktlinjer).
Vision Helsingborg 2035
År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala
och balanserade staden för människor och företag.
Vi vet vad vi vill med vår stad, vad vi siktar mot: En spännande, attraktiv och
hållbar plats – en magnet för kreativitet och kompetens. Visionen handlar om
en hel stad och dess framtid. Helsingborg är staden för dig som vill något.
Visionen ger en viktig inriktning för utvecklingen av framtidens Helsingborg
och den ska både inspirera och instruera. Syftet med vision Helsingborg 2035
är uppdelat i ett internt och externt perspektiv. Det interna syftet är att visionen ska förena och ge riktning för utvecklingen av koncernen Helsingborgs
verksamheter. Helsingborgs stad är en viktig aktör för att påverka förutsättningarna och utvecklingen av Helsingborg. Det externa syftet är att engagera
och inspirera till utveckling av platsen Helsingborg. Invånare, företag, föreningar, organisationer och andra i omvärlden ska veta vilka ambitioner som
finns i Helsingborg. Visionen innehåller fem prioriterade områden vilka beskriver livet i Helsingborg år 2035:
Den skapande staden
Hos oss finns idéer, talanger och förebilder. Vi har den bästa skolan för varje
barn och det bästa klimatet för entreprenörer. Här finns möjligheterna för de
som vill skapa, bygga, förändra, uppleva och utvecklas.
I Helsingborg finns samverkan mellan forskning, näringsliv, kultur och skola.
Här finns ett kreativt centrum med universitetet som motor. Här sker utby-
6
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Visionens fem
områden:
skapande,
pulserande,
gemensam,
global,
balanserad
ten och samarbeten som får spännande saker att hända.
Här är vi delaktiga i stadens utveckling och här bestämmer vi över våra liv.
Helsingborg är staden för människor som vill något.
Den pulserande staden
Hos oss finns lust och lekfullhet, busighet och allvar. Här uppstår möten,
stora och små, där människor växer tillsammans. Här finns trygga stadsrum,
vackra parker och roliga evenemang. Här lever alla delar av staden.
I Helsingborg finns aktiviteter och upplevelser för alla åldrar. Här finns
pulserande stadsliv, aktivt idrotts- och föreningsliv och internationellt uppmärksammad kultur. Här trivs både det fria kulturlivet och de etablerade
aktörerna.
Här finns samspel och mångfald. Helsingborg är det naturliga valet för kreativitet, affärer och turism.
Den gemensamma staden
Hos oss finns gemenskap, jämlikhet och tolerans. Här finns lika möjligheter
för alla människor. Här finns vård och omsorg för alla.
I Helsingborg har vi inflytande över stadens utveckling och tar ett gemensamt ansvar för vår stad. Här finns hållbar tillväxt och hållbart byggande. Vi
har spännande boendemiljöer och uppmärksammad arkitektur. Här finns ett
hem för alla smaker och behov.
Hos oss finns stolthet, trygghet och samhörighet, här är det lätt att trivas. I
Helsingborg finns det goda livet.
Den globala staden
Hos oss finns nyfikenhet, öppenhet och framtidstro. Vi är navet i norra
öresundsregionen som är uppkopplad och sammankopplad med omvärlden.
Här är världen alltid nära och närvarande.
I Helsingborg finns smart infrastruktur, här är avstånden korta och kollektivtrafiken en förebild. Här finns en höghastighetsbana och nära kontakt med
Danmark genom en fast förbindelse till Helsingör. Här finns hållbara transportsystem, avancerade godsflöden och en konkurrenskraftig hamn.
Hos oss finns det moderna livet och det globala perspektivet. Helsingborg är
ett föredöme för andra städer.
Den balanserade staden
Hos oss finns insikt om samberoendet mellan människa och natur. Vi tar
ansvar för hur vi använder våra energikällor och naturresurser. Här är vi på
god väg mot ett hållbart ekologiskt fotavtryck – vi lever inte över jordens
tillgångar.
I Helsingborg finns ett unikt och vackert läge. Här finns staden, havet och
landsbygden. Här finns stillhet och puls, tradition och nytänkande, historia
och framtid. Här finns närproduktion och småskalighet, smarta klimatanpassningar samt hållbara miljö- och energisatsningar. Här är vattnet rent och
luften lätt att andas.
Allt i Helsingborg görs med social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet i
fokus – här är det enkelt att göra kloka val.
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
7
Hållbar utveckling
En hållbar utveckling innebär att tillgodose dagens behov utan att äventyra
kommande generationers möjligheter att tillgodose sina. 3 Begreppet består av
tre aspekter: social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet. Vår gemensamma
och långsiktiga vision och dess fem prioriterade områden ska hjälpa oss att
bygga ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt hållbart Helsingborg 2035.
Stadens vision är vår beskrivning av hållbar utveckling.
Social hållbarhet innebär att tillsammans skapa ett samhälle där människors
grundläggande behov uppfylls. I ett socialt hållbart Helsingborg finns gemenskap, jämlikhet och tolerans. Det finns lika möjligheter och naturliga mötesplatser som skapar förutsättningar för samspel och mångfald. Vi är delaktiga i
stadens utveckling och bestämmer över våra liv. I Helsingborg har allvar likväl
som lust och lekfullhet en självklar plats i en social hållbar utveckling.
Miljömässig hållbarhet innebär att vårda vattnet, luften, jorden och ekosystemen. Natur och människors hälsa får inte äventyras. I ett miljömässigt hållbart
Helsingborg finns insikt om samberoendet mellan människa och natur och vi
tar ansvar för hur vi använder våra energikällor och naturresurser. Här finns
närproduktion och småskalighet, smarta klimatanpassningar samt hållbara
miljö- och energisatsningar. I Helsingborg är nyfikenhet, öppenhet och framtidstro naturliga inslag i den miljömässigt hållbara utvecklingen
Ekonomisk hållbarhet innebär att långsiktigt hushålla med mänskliga och
materiella resurser. I ett ekonomisk hållbart Helsingborg finns hållbar tillväxt
och hållbart byggande. Vi har inflytande över stadens utveckling och tar ett
gemensamt ansvar för vår stad. Här finns möjligheterna för de som vill skapa,
bygga, förändra, uppleva och utvecklas.
Styrdokument
Kommunfullmäktiges årliga plan för mål och ekonomi (budget) är lagstadgad
och ett viktigt styrdokument för all verksamhet. Utöver plan för mål och ekonomi finns det ett antal andra styrdokument vars namn och utformning regleras i lag, eller i andra nationella och internationella standardkrav, till exempel
översiktsplanen. Förutom dessa finns styrdokument som staden själv väljer att
ta fram inom olika områden, för att förtydliga en viljeinriktning eller ett förhållningssätt till något.
Syftet med styrande dokument är att ge anvisning om hur vi ska agera inom
tolkningsutrymmet och för att ge och utkräva ansvar. Styrdokument syftar
även till kvalitetsutveckling som ska leda till ständiga förbättringar och ökad
nöjdhet bland invånare och kunder. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen.
En gemensam riktning för alla styrdokument är vision Helsingborg 2035.
Helsingborgs stads styrdokument kan vara av två slag: Vi har dels dokument
som syftar till förändring och utveckling (aktiverande), dels dokument som
reglerar befintlig verksamhet och vårt förhållningssätt till en given situation
3
8
Brundtlandkommissionens ursprungliga definition av begreppet hållbar utveckling från 1987
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Vår vision ska
hjälpa oss att
bygga ett socialt,
miljömässigt och
ekonomiskt
hållbart
Helsingborg 2035
(normerande). Ett aktiverande styrdokument kan vara av två typer: program
eller plan. För normerande styrdokument skiljer vi på två typer: policy och
riktlinje.
För mer information kring styrdokumentens begreppsdefinitioner och beslutshierarkier, se Riktlinjer för Helsingborgs stads styrdokument som finns på
Insikten under Styrande dokument/Styrdokument och regelverk. På webbplatsen styrning.helsingborg.se finns stadens styrdokument samlade.
Styrmodellen balanserad styrning
Balanserad styrning är stadens gemensamma styrmodell för mål- och resultatstyrning och innebär att alla nämnder och dess verksamheter i Helsingborgs
stad har fastställt mål som leder mot stadens vision och övergripande mål.
Stadens styrning leder till att den politiska viljeinriktningen genomsyrar organisationen och därmed låter de demokratiska krafterna verka. Styrmodellen
ger ett förtroendefullt samspel mellan politiker och verksamhet samt öppnar
upp för dialog - dels inom stadens organisation men även med dem som verksamheterna riktar sig till.
Fyra perspektiv
Balanserad styrning innebär att vi formulerar prioriterade och mätbara mål
inom olika perspektiv. Detta för att hitta en balans i styrningen av våra verksamheter samt för att komplettera den traditionella ekonomiska uppföljningen
med mätningar utifrån andra perspektiv än de ekonomiska. Helsingborgs stads
styrmodell har fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi.
Balanserad
styrning innebär
att vi formulerar
prioriterade och
mätbara mål
inom olika
perspektiv utifrån
visionen och
övergripande mål
Yttre och inre fokus
Stadens styrning är utformad och anpassad efter externa och interna förutsättningar, det finns ett yttre och ett inre fokus. Yttre fokus handlar om de långsiktiga effekterna av verksamheten utifrån de mål som är beslutade för staden,
det vill säga perspektiven invånare och omvärld. Perspektiven organisation och
ekonomi handlar om inre fokus som omfattar resursutnyttjande och produktivitet.
Perspektiv
Yttre fokus
Invånare
Beskrivning
Hur vi uppfyller invånarnas förväntningar och
behov
Omvärld
Hur vi utvecklar verksamheten för att möta de
förändringar och förutsättningar som vi står inför
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
9
Inre fokus
Organisation
Hur vi utformar arbetssätt och processer för att
på bästa sätt tillgodose invånarnas behov utifrån
uppdraget
Ekonomi
Hur vi använder resurserna på bästa sätt utifrån
uppdraget
Tabell 1: Beskrivning av styrmodellens fyra perspektiv
Mål- och resultatstyrning
Mål- och resultatstyrning betyder förenklat att politikerna styr Helsingborgs
stad utifrån de mål som de sätter upp och de resultat som stadens verksamheter ska uppnå. Mål- och resultatstyrning är en del i stadens förbättringsarbete och ska leda till bättre resultat för dem vi riktar oss till. Genom att mäta,
följa upp och jämföra våra resultat med andra identifierar vi framgångar och
utvecklingsområden, vi lär oss av dessa och utvecklar på så vis stadens verksamheter mot ökad kvalitet på service och tjänster.
Arbetet med mål- och resultatstyrning visas i styrkort för staden, nämnder och
verksamheter. De olika styrkorten och komponenterna som dessa består av
finns närmare förklarade i kapitlet Styrkort.
Syftet med mål- och resultatstyrning är att styra mot ständiga förbättringar.
Mål- och resultatstyrning innebär också prioritering, vilket betyder färre mål
och inte fler. Målen berättar vad verksamheten ska uppnå och visar därmed
vad som är prioriterat i verksamheten. För att uppnå målen behöver vi agera
annorlunda och förändra våra beteenden (i motsats till att fortsätta med
samma arbetssätt som tidigare). Genom förbättringsaktiviteter har vi fokus på
vad verksamheten ska förbättra och utveckla för att vi ska lyckas nå våra mål.
När vi följer upp och analyserar resultaten får vi återkoppling på vårt arbete
och ny kunskap som används för att styra utvecklingen.
Resultaten ska bidra till lärande och förståelse och hjälpa oss att identifiera
framgångsrika arbetssätt samtidigt som vi tar lärdom av misslyckanden. Måloch resultatstyrning har både ett kortsiktigt och långsiktigt perspektiv. Allt
kan inte förbättras på en gång, vissa mål tar längre tid att uppnå. En viktig del
i arbetet med mål- och resultatstyrning är att uppmärksamma goda resultat
och att fira framgång.
Vision Helsingborg 2035 är vägledande i vår mål- och resultatstyrning. Den
ska inspirera, engagera och utmana oss att formulera mål, mätetal och aktiviteter som utvecklar våra verksamheter. Programmet för mandatperioden är
stadens övergripande måldokument. Utifrån programmet skapas stadens styrkort som är utgångspunkten i framtagande av nämndstyrkort för respektive
10
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Mål- och
resultatstyrning
innebär att
politikerna styr
utifrån de mål som
de sätter upp och
de resultat som
staden ska uppnå
nämnd. Verksamheten skapar sedan verksamhetsstyrkort utifrån nämndens
prioriterade mål.
Vid medarbetarsamtalet formuleras medarbetarens uppdrag och personliga
mål utifrån verksamhetsstyrkortets uppdrag och mål. Medarbetarens kompetens i det dagliga arbetet bidrar därmed till att förverkliga stadens vision och
övergripande mål.
Målkedjan – mål på olika nivåer
Målkedjan i mål- och resultatstyrningen innebär att staden har mål på olika
nivåer och att det uppstår en kedja av händelser som gemensamt bidrar till att
vi gör rätt saker. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeinriktningen når
hela vägen ut i verksamheten.
Målkedjan ska
garantera att den
politiska
viljeinriktningen
når hela vägen ut
i verksamheten
Figur 3: Målkedjan - mål på olika nivåer
Kvalitetssäkringen av målkedjan är ett mycket viktigt steg i målstyrningsarbetet och innebär att

nämnden säkrar målkedjan mellan stadens styrkort och nämndstyrkortet

chefen säkrar målkedjan i sitt verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings- eller enhetsnivå)

chef och medarbetare upprättar en medarbetarplan med koppling till
verksamhetsstyrkortet (verksamhets-, avdelnings- eller enhetsnivå) vid
medarbetarsamtalet
Målkedjan betyder att mål vanligtvis ska vara kopplade till målnivån ovanför,
exempelvis nämndens mål kopplas till stadens mål. Ibland kan målkedjan
innebära att vissa mål blir kopplade direkt mellan exempelvis verksamhetens
mål och stadens mål.
Ekonomistyrning
Ekonomi betyder att hushålla med begränsade resurser. Kommuner ska enligt
kommunallagen hushålla med sina resurser och sträva efter att få ut så mycket
värde som möjligt av varje satsad krona. Kommunallagen innefattar även krav
på att resurserna i verksamheten används till rätt saker och att de utnyttjas på
ett effektivt sätt. Kommuner och dess verksamheter ska i samband med budgeten ange finansiella mål för ekonomin som är av betydelse för god ekonomisk hushållning. God ekonomisk hushållning handlar om att styra ekonomin
både i ett kortare och i ett längre tidsperspektiv.
Ekonomistyrningen
resulterar i en
konkret och
mätbar budget i
planeringsprocessen
Ekonomistyrningen resulterar i en konkret och mätbar budget i planeringsprocessen - utifrån uppsatta mål och planerade aktiviteter. I uppföljningsproces-
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
11
sen är analys och utvärdering viktigt i ekonomistyrningen för att se till att
verksamheternas ekonomi hänger ihop med den övergripande ekonomin.
Ekonomistyrning inkluderar mätningar, kontroller, analyser och undersökningar av intäkter och kostnader, planering inför förväntade händelser, kalkyler, budgetering, prognoser och åtgärder mot oväntade händelser, till exempel
vid budgetuppföljning.
Stadens resursfördelningsmodell
Stadens resursfördelningsmodell ligger till grund för nämndernas ekonomiska
tilldelning i det inriktningsbeslut för mål och ekonomi (budget) som kommunstyrelsen fattar i februari varje år. I juni fastställer kommunfullmäktige
det finansiella utrymmet för staden och tilldelar medel till nämnderna utifrån
detta utrymme. Nämnderna beslutar därefter själva över den interna fördelningen av resurser i internbudgetprocessen. Processen finns förklarad närmare
i kapitlet Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi. Respektive nämnd
använder sedan olika ersättnings-/fördelningsmodeller i internbudgetprocessen
för att fördela nämndens finansiella utrymme till egenregin och den externa
regin. Utgångspunkterna för stadens resursfördelningsmodell är att den ska ha
tydliga och över tiden hållbara principer för fördelningen samt vara transparent.
Resursfördelningsmodellen är baserad på statistik över den förväntade befolkningsutvecklingen i Helsingborg. När det inte bedöms möjligt eller lämpligt
att använda befolkningsstatistiken som grund för fördelningen används istället
en form av anslagsfinansiering.
Beräkning av ekonomisk tilldelning
Budgettilldelningen för föregående år är startpunkten för kommande års tilldelningen, korrigerat för de tidigare satsningar som inte var avsedda att vara
en permanent del av driftsbudgeten. Den befolkningsstatistik som används för
fördelningen är baserad på stadens befolkningsprognos.
1
2
3
4
5
6
7
Föregående
års
tilldelning
Justeringar
för
satsningar
av temporär
karaktär
vilket ger…
… bas för
budgettilldelning
Justering för
demografiska
förändringar
Procentuell
uppräkning för
att täcka hela
eller delar av
kostnadsutvecklingen
Övriga
justeringar,
tillägg/ avdrag
Förslag på
resursfördelning
Figur 4: Resursfördelningen, beräkning steg för steg
Varje verksamhetsområde inom nämnderna där demografin utgör underlag
matchas mot antalet invånare i det åldersintervall som förvaltningen bedriver
verksamhet inom. Utifrån detta räknas ett pris per invånare ut för varje verksamhetsområde och ålderskategori. Detta utgör basen för den ekonomiska
tilldelningen i kommunstyrelsens inriktningsbeslut. För de nämnder som är
anslagsfinansierade utgörs basen av förra årets tilldelning korrigerat för eventuella tillfälliga satsningar.
12
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Bastilldelningen för alla nämnder (oavsett om de är befolknings- eller anslagsfinansierade) delas sedan upp i personalkostnader och övriga kostnader, vartefter delarna räknas upp med den förväntade ökningen av personalkostnaderna (lönekostnadsutvecklingen) respektive förväntad inflation. Stadsbyggnadsnämndens tilldelning justeras med hänsyn tagen till entreprenadindexets förväntade utveckling istället för inflationsutvecklingen KPI.
Det är förstås även möjligt för kommunfullmäktige att göra ytterligare justeringar av den framräknade tilldelningen enligt modellen.
Resultatöverföring
Överföring av resultat mellan åren är en viktig del i att skapa dynamik mellan
kommunfullmäktiges finansering och nämndernas uppdrag. Resultatöverföring
innebära att nämnderna får behålla de över- och underskott som genererats
över tid. I enstaka fall och endast när särskilda skäl finns kan en annan behandling vara motiverad. Kommunfullmäktige beslutar om överföring av över- och
underskott i samband med att fullmäktige tar beslut om årsredovisningen.
Nämnderna beslutar sedan själva över den interna fördelningen av hur överföring sker inom verksamheten.
God resultatkultur
God resultatkultur innebär att leverera ett resultatinriktat förändrings- och
förbättringsarbete som ökar nyttan för invånarna. Utifrån ett styrningsperspektiv innebär det att vi flyttar fokus från en detaljerad budgetstyrning till resultatstyrning där mål och ekonomi kopplas samman. I Helsingborgs stad kännetecknas god resultatkultur av kreativitet, engagemang, delaktighet och återkoppling av resultat vid verksamhetsplanering och uppföljning. Med en god
resultatkultur menar vi att chefen

ansvarar för att utveckla och prioritera inom verksamheten

ansvarar för verksamhetens planering och uppföljning av mål och
ekonomi

tydliggör länken mellan mål och ekonomi vid verksamhetsplanering
och uppföljning

har förmåga att leda medarbetarna mot uppsatta mål och skapa kretivitet och delaktighet vid verksamhetsplanering och uppföljning

diskuterar och analyserar verksamhetens resultat i samband med det
ekonomiska resultatet
Att samla in, analysera, jämföra och diskutera resultatinformation skapar förutsättningar för en lärande organisation, det vill säga en organisation som arbetar med ständiga förbättringar tillsammans.
Jämförelse med andra
Genom att följa upp, analysera och kommunicera resultat får vi kunskap om
vilka verksamheter som har goda resultat. Att jämföra sig med andra med
fokus på goda resultat stimulerar organisationen till utveckling och förbättring.
Finns det andra kommuner eller verksamheter som lyckas bättre än vi? Vad
har de gjort och vad kan vi lära av dem?
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
13
Inom staden gör vi årligen jämförelser med andra kommuner för att utvärdera
resultat och kvaliteten på service och tjänster i syfte att förbättra verksamheten mot invånarna. Helsingborgs stad deltar i Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) undersökning Kommunens kvalitet i korthet, Kkik, där över 200
av landets 290 kommuner deltar. Undersökningen består av cirka 40 nyckeltal
fördelade på fem områden och syftet är bland annat att informera invånarna
om kvaliteten på den kommunala servicen. Läs mer om resultaten i Kkik på
helsingborg.se eller i årsredovisningen. Utöver Kkik använder verksamheterna
andra kommunövergripande undersökningar och resultatsammanställningar
från exempelvis förvaltningsmyndigheter som Skolverket och Socialstyrelsen
och SKLs Öppna jämförelser i analyser av kvalitet, resultat och kostnader.
Stadens systemstöd för planering och uppföljning, Stratsys, är uppkopplat mot
Kolada (Kommun- och landstingsdatabasen). Kolada innehåller nyckeltal
kring exempelvis befolkning, individ- och familjeomsorg, kultur och fritid,
omsorg om äldre och funktionshindrade, barn och utbildning. På helsingborg.se presenterar vi även stadens nyckeltal och jämförelser för invånare och
andra intressenter. Förutom jämförelser med andra kommuner arbetar vi med
jämförelser inom samma verksamhet och tvärsektoriella jämförelser inom
staden.
Planering och uppföljning
I planerings- och uppföljningsprocessen kopplar vi samman mål och ekonomi.
Det innebär att när vi planerar och följer upp vår verksamhet måste vi ta hänsyn till både mål, aktiviteter, budget och personalresurser.
Trend- och omvärldsanalys
Vad möter vi på vägen mot ett hållbart Helsingborg 2035? Stadens verksamheter ska ha insikt i trender och utvecklingsmönster som är angelägna för hela
stadens utveckling. Insikt som ska leda till handling. Till vår hjälp finns stadens
trend- och omvärldsanalys som har till syfte är att öka beredskapen och stärka
förmågan inom vår organisation att agera på skeenden i vår omvärld snarare än
att reagera. Trend- och omvärldsanalysen presenteras årligen i november, se
planeringsprocessen för mål och ekonomi nedan, och finns att hämta på Insikten eller helsingborg.se
Figur 5: Omvärld, närvärld och invärld (Källa: Kairos Future)
14
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Trend- och omvärldsanalysen är ett
planerings-underlag
som beskriver
skeenden i
omvärlden som
påverkar Helsingborg
Helsingborgs stads trend- och omvärldsanalys är ett planeringsunderlag som
ska bidra till en stark helhet i planeringsarbetet för mål och ekonomi. Analysen ger en stadsövergripande bild av viktiga områden som kan brytas ned
och fördjupas i olika verksamheter. Dessa kunskaper och insikter ska vi sedan
använda när vi utifrån visionen formulerar mål, mätetal och aktiviteter.
Stadens planering för mål och ekonomi
Stadens planeringprocess för mål och ekonomi innefattar att skapa prioriterade och mätbara mål och fastställa budget.
Planeringsprocessen för staden inleds i november med en trend- och omvärldsanalys som beskriver viktiga skeenden och förändringar i omvärlden.
Trend- och omvärldsanalysen är ett planeringsunderlag med syftet att lyfta
fram vilka trender och utmaningar som påverkar Helsingborg på kort och lång
sikt. Utifrån gemensamma grundantaganden om vad som påverkar Helsingborgs utveckling, använder nämnderna analysen för vidare dialog och analys
inom verksamheten.
I februari tar kommunstyrelsen beslut om stadens övergripande planeringsanvisningar för mål och ekonomi. Utifrån planeringsanvisningarna arbetar
nämnder under våren fram förslag som presenterar verksamhetsidé, mål och
strategier samt de ekonomiska förutsättningarna (drift- och investeringsbudget). I april/maj bjuder kommunstyrelsens ordförande in majoritetsberedningen och nämndernas ordförande från majoriteten till en dialog kring omvärld,
mål och ekonomi. Kommunstyrelsen arbetar sedan fram ett förslag för mål
och ekonomi för hela staden.
Stadens
planeringsprocess
för mål och
ekonomi börjar
med trend- och
omvärldsanalys i
november och
avslutas med
beslut i kommunfullmäktige i juni
Figur 6: Årshjul – stadens planeringsprocess för mål och ekonomi.
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
15
I juni beslutar kommunfullmäktige vilka mål och vilken ekonomisk tilldelning
som gäller för stadens nämnder samt för staden som helhet. I verksamhetsplaneringen under hösten arbetar staden och nämnderna med att komplettera
målen i styrkorten med mätetal och målvärden samt tar fram förslag till
nämndens internbudget. I november/december beslutar nämnden om förslag
till fullständiga nämndstyrkort samt internbudget. Kommunfullmäktige beslutar om fullständiga styrkort för staden och nämnderna i januari. Verksamhetsplanering på verksamhetsnivå pågår mellan september och januari och avslutas med att chefen fastställer verksamhetsstyrkortet senast 31 januari.
Stadens uppföljning av mål och ekonomi
Stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi innebär en uppföljning och
analys av de prioriterade och mätbara målen och det ekonomiska utfallet.
Staden och nämnderna följer upp stadens styrkort och respektive nämndstyrkort tre gånger per år; en delårsrapport, delårsbokslut och årsbokslutet. I samband med att nämnderna följer upp mål och ekonomi vid respektive tertial
sker också en uppföljning verksamhetens mål och ekonomi.
Figur 7: Årshjul - stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi
Delårsrapport mål och ekonomi - april
Koncernen gör en första uppföljning efter årets första fyra månader. Delårsrapporten innehåller uppföljning och analys av stadens och nämndernas mål,
ekonomiskt periodutfall samt helårsprognos. Rapporten beskriver även bolagens mål och resultat samt helårsprognos. Uppföljningen, prognosen och analysen ger en indikation till invånare, politiker och andra intressenter om hur
verksamheten fungerar både verksamhetsmässigt Delårsrapporten presenteras
som ett anmälningsärende i nämnden och i kommunfullmäktige.
Delårsbokslut mål och ekonomi - augusti
Efter åtta månader upprättar staden det officiella delårsbokslutet för koncernen. Delårsbokslutet innehåller uppföljning och analys av såväl mål som utfall
och helårsprognos för det ekonomiska resultatet. Stadsrevisionen gör en övergripande granskning av delårsbokslutet. Kommunfullmäktige fastställer delårsbokslutet i oktober. Delårsbokslutet beslutas i nämnd och i kommunfullmäktige.
16
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Årsbokslut mål och ekonomi och årsredovisning - december
Uppföljningsprocessen avslutas med nämndernas årsbokslut och en koncerngemensam årsredovisning. Årsboksluten redogör för utfall och analyser av
nämndstyrkorten och fokuserar likt tidigare rapporteringar både på måluppfyllelsen samt det ekonomiska utfallet. Stadens årsredovisning behandlar
stadsövergripande analyser och beskrivningar på hur det gått för staden.
Kommunfullmäktige fastställer publikationen i april.
Uppföljningsseminarium
Vad har Helsingborgs stad uppnått under föregående år som vi är extra stolta
över och vilka områden ska vi utveckla? Varje år i februari bjuder kommunstyrelsens ordförande in till ett seminarium där respektive nämnd presenterar
året som har gått utifrån mål och resultat. Efter presentationerna diskuteras
nämndernas förbättringsområden i mindre grupper där de förtroendevalda ges
möjlighet till dialog med verksamheterna. Deltagarna är kommunfullmäktiges
ledamöter, kommunstyrelsen, nämndernas presidier, stadsdirektör, förvaltningschefer och berörda tjänstemän.
Verksamhetens planering och uppföljning
Planering och uppföljning av mål och ekonomi i verksamheten följer stadens
årshjul för planering och uppföljning. Verksamhetsplaneringen sker under
hösten och innebär att mål och ekonomi kopplas samman i samband med
internbudgetarbetet. Det är viktigt att alla i verksamheten är med och planerar och följer upp resultaten. Respektive förvaltning skapar utifrån stadens
övergripande anvisningar och riktlinjer interna rutiner för verksamhetsplanering och uppföljning.
Verksamhetsplanering handlar om att ta sikte mot vision Helsingborg 2035,
göra en nulägesanalys utifrån föregående och innevarande års resultat och
fånga trender i omvärlden, sätta prioriterade och mätbara mål, skapa förbättringsaktiviterer och avsätta resurser, se snabbguide Verksamhetsplanering på
Insikten eller i Stratsys. Att involvera medarbetarna tidigt i verksamhetsplaneringen är en viktig framgångsfaktor för att fånga konkreta förslag närmast
verksamheten och skapa delaktighet, kreativitet och engagemang i arbetsgruppen. Respektive förvaltning tar fram en övergripande nulägesanalys och
verksamhetsplan och dokumenterar dessa i Stratsys. I Stratsys finns även möjlighet att dokumentera verksamhetsplaner på verksamhets-, avdelnings- eller
enhetsnivå.
Verksamhetsplanering:
1. Ta sikte mot
visionen
2. Gör en
nulägesanalys
3. Sätt upp mål
4. Skapa aktiviteter
5. Avsätt resurser
Verksamhetsuppföljningen sker minst tertialvis. Vid uppföljningen analyserar
och kommenterar verksamheten (verksamhet, avdelning, enhet) resultaten i
form av måluppfyllelse och ekonomiskt utfall samt återkopplar till medarbetare, överordnade chefer och till nämnd. Att följa upp och kommunicera
verksamhetens resultat under verksamhetsåret är viktiga framgångsfaktorer för
att skapa delaktighet, kreativitet, engagemang och ett lärande i verksamhetens
förbättringsarbete.
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
17
Medarbetarens uppdrag och personliga mål
Medarbetarsamtalet är en strukturerad dialog mellan medarbetare och chef
kring bland annat målen för verksamheten och medarbetarens ansvar. Medarbetare och chef genomför med fördel samtalet i nära anslutning till framtagandet av verksamhetsstyrkortet.
Vid medarbetarsamtalet upprättar chefen i dialog med medarbetaren en medarbetarplan. Medarbetarplanen är en överenskommelse mellan medarbetare
och chef i syfte att utveckla och förbättra verksamheten. Medarbetarplanen
tydliggör medarbetarens uppdrag, mål och utvecklingsområden och utgör ett
underlag för återkoppling och bedömning av medarbetarens prestation i samband med det utvärderande lönesamtalet.
Figur 9: Helsingborgs stads mall för upprättande av medarbetarplan
Utveckling av medarbetarskap och ledarskap går hand i hand. Att utveckla
medarbetarskap och ledarskap tillsammans är en förutsättning för att kunna
möta framtidens utmaningar. Stadens medarbetar- och ledarpolicy beskriver
stadens förväntningar på medarbetare och chefer och är ett stöd i att genomföra verksamhetens uppdrag och nå uppsatta mål. Medarbetar- och ledarpolicyn består av fyra områden: jag vill lyckas, jag skapar värde, jag samspelar och
jag leder mig själv.
18
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Medarbetare och
chef upprättar
vid medarbetarsamtalet en
medarbetarplan
som innehåller
medarbetarens
uppdrag och
personliga mål
Styrkort
Styrkort är ett måldokument som visar vilka mål, mätetal och målvärden som
prioriteras. Stadens styrmodell har tre nivåer av styrkort; stadens styrkort,
nämndstyrkort och verksamhetsstyrkort. Styrkorten bygger på en helhetssyn och
innehåller både kortsiktiga och långsiktiga mål.
Styrkort är ett
måldokument
Genom att kontinuerligt mäta, följa upp och jämföra resultat framkommer
vilka åtgärder och aktiviteter som behöver vidtas för att förbättra verksamheten.
Stadens styrkort
Kommunfullmäktige fastställer ett program för mandatperioden (fyra år),
Programmet är utgångspunkten i framtagande av stadens styrkort. De mål som
finns i stadens styrkort är tvärsektoriella mål som stadens nämnder ska arbeta
mot.
Stadens styrkort innehåller politiskt beslutade mål på fyra år (långsiktiga mål),
men kan justeras årligen.
Nämndstyrkort
Stadens samtliga nämnder har ett övergripande styrkort. Nämnden arbetar
med utgångspunkt i stadens styrkort och gällande styrdokument (program,
planer, policyer, riktlinjer som berör nämndens ansvarsområde) fram ett förslag på styrkort som kommunfullmäktige fastställer.
Nämndstyrkortet innehåller politiskt beslutade mål på fyra år (långsiktiga
mål), men kan justeras årligen.
Verksamhetsstyrkort
Staden har tre
nivåer av
styrkort:
stadens styrkort,
nämndstyrkort,
verksamhetsstyrkort
Utifrån stadens styrkort, nämndstyrkortet, gällande styrdokument (program,
planer, policyer, riktlinjer som berör verksamhetens ansvarsområde) och verksamhetens uppdrag skapar verksamheten verksamhetsstyrkort (verksamhets-,
avdelnings- eller enhetsnivå).
I verksamhetsstyrkorten ska nämndens mål konkretiseras ytterligare. Målen
riskerar i annat fall att hamna på en alltför övergripande nivå, vilket försvårar
för den enskilda verksamheten/avdelningen/enheten och medarbetaren att se
hur det egna arbetet bidrar till att målen uppfylls. Förvaltningar över 50 medarbetare ska ha verksamhetsstyrkort inom varje huvudverksamhet.
Verksamhetsstyrkorten är ettåriga. Medarbetarna är delaktiga i att ta fram
mål, målvärden och aktiviteter. Chefen är ägare och fastställer verksamhetsstyrkortetstyrkortet samt säkerställer målkedjan.
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
19
Styrkort - Vårdboende
Uppdrag: Vi ska skapa en omsorg som alla helsingborgare är trygga med, förstår och är stolta över
Perspektiv Enhetens mål
Mätetal
Invånare
Antal olika personal som
besöker en kund med
hemtjänst under en 14
dagarsperiod
Väntetid i genomsnitt för
att få en plats på ett
äldreboende
Våra kunder ska få en
omsorg som de är trygga
med
Målvärde Utfall
Max 12
11
Max 20
dagar
18
Aktiviteter
Alla kunder ska få kännedom
om våra erbjudande genom
välkomstsamtal samt
informationsbroschyr
Våra kunder ska få en
omsorg som de är nöjda
med
Andel nöjda kunder enligt
kundundersökning
Minst
90%
86%
Våra kunder ska vara
delaktiga och ha
inflytande över omsorg
och service
Andel kunder med fullgod
dokumentation
Minst
90%
70%
Andel kunder som
upplever att de är delaktiga
och har inflytande över sin
omsorg och service
Minst
90%
Minst
90%
Ta fram en plan för
värdegrundsarbetet
Ge förutsättningar för
grundutbildning, workshops
och dokumentationsstuga
Figur 8: Fiktivt exempel på verksamhetsstyrkort - perspektiv Invånare
Vad utmärker ett bra verksamhetsstyrkort?



Ett väl utformat styrkort förmedlar vad som är prioriterat i en verksamhet.
Styrkortet ska vara styrande, det vill säga vara ledande i förändringsoch förbättringsarbetet i verksamheten. Det ska finnas en tydlig koppling mellan mål och de aktiviteter som verksamheten genomför.
Styrkortet tydliggör våra mål och resultat och underlättar därmed dialogen på arbetsplatsträffar/verksamhetsmöten om hur vi bedriver och
utvecklar vår verksamhet.
Planering och uppföljning av verksamhetsstyrkort
Framtagande av verksamhetsstyrkort sker i samband med verksamhetsplaneringen under hösten. Chefen fastställer ett komplett verksamhetsstyrkort senast 31 januari som innehåller verksamhetens uppdrag, mål, mätetal, målvärden och förbättringsaktiviteter.
Forum för styrkortsarbetet är arbetsplatsträffarna/verksamhetsmötena enligt
samverkansavtalets struktur (information, samtal, beslut). Ledarskap som
öppnar upp för engagemang utgör grunden i ett framgångsrikt styrkortsarbete
med kreativa, delaktiga och motiverade medarbetare.
På arbetsplatsträffar eller verksamhetsmöten diskuterar medarbetare och chef
utfall och förbättringar kring mål och resultat. Vid uppföljningstillfällena är
det viktigt att medarbetarna ges möjlighet att analysera och föra en dialog
kring vilka framgångsfaktorerna har varit, vilka åtgärder som verksamheten
kan göra för att uppnå målvärdet och om verksamheten har prioriterat rätt
aktiviteter. Uppföljning av verksamhetsstyrkort (respektive verksamhetsstyrkort eller en sammanfattande bild av hur det går inom verksamheten baserad
på verksamhetsstyrkorten) rapporteras tertialvis som ett anmälningsärende
(informationsärende) till nämnden.
20
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Verksamhetsstyrkorten ska
vara fastställda
senast 31 januari
Begrepp i styrkortet
Detta kapitel innehåller och förklarar samtliga begrepp i ett styrkort. Vilka
komponenter som ingår på respektive styrkortsnivå visas i tabellen nedan.
Styrkortets
komponenter
Verksamhetsidé
Uppdrag
Perspektiv
Mål
Strategi
Mätetal
Målvärde
Aktivitet
Stadens
styrkort
(nivå 1)
Nej
Nej
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Nej
Nämndsstyrkort
(nivå 2)
Ja
Nej
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Nej
Verksamhetsstyrkort
(nivå 3)
Nej
Ja
Ja
Ja
Nej
Ja
Ja
Ja
Tabell 2: Styrkortets komponenter per styrkortsnivå
Verksamhetsidé
Alla nämndstyrkort ska innehålla en verksamhetsidé. Verksamhetsidén är en
övergripande beskrivning av vad verksamheten syftar till och hur organisationen vill att den ska uppfattas av sina kunder. Den ska kortfattat beskriva nämndens ansvarsområde och ha en koppling till stadens vision Helsingborg 2035.
Verksamhetsidén
beskriver vad
verksamheten
syftar till och hur
den ska uppfattas
Verksamhetens uppdrag
Alla verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings-, enhetsnivå) ska innehålla
ett uppdrag. Uppdraget beskriver tydligt och kortfattat vad verksamheten ska
utföra och för vem. Uppdraget ska vara förankrat och kommunicerat med
överordnad chef och medarbetare. Verksamhetens uppdrag är utgångpunkten
när medarbetarens uppdrag skapas vid medarbetarsamtalet (se rubriken Medarbetarens uppdrag och personliga mål).
Uppdraget
beskriver vad
verksamheten ska
utföra och för vem
Perspektiv
Modellen balanserad styrning innebär att verksamheten värderas utifrån fyra
perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi.
Mål
Målen i styrkortet pekar ut vad den politiska ledningen (stadens styrkort och
nämndstyrkort) eller chefen (verksamhetsstyrkort) vill att verksamheten ska
uppnå vid en viss tidpunkt. Målen ska utformas så det utifrån den samlade
bilden ska vara möjligt att bilda sig en uppfattning om vad som är det
viktigaste för organisationen, det vill säga tydliggör prioriteringarna.
Formuleringen av målen ska uttrycka en strävan efter ett önskat framtida
tillstånd. Det ska finnas minst ett mål per perspektiv på samtliga
styrkortsnivåer.
Mål uttrycker en
strävan efter ett
önskat framtida
tillstånd
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
21
SMARTA mål
Målen i styrkorten ska vara SMARTA. Det innebär att målen är så specifika att
vi vet vad vi ska uppnå och formuleringen är lätt att kommunicera, att de är
mätbara så att vi kan se måluppfyllelsen, att de är accepterade av alla som är
involverade, att de är realistiska och går att genomföra, att de är tidsatta samt
att de är ambitiösa.
SMARTA
Beskrivning
Specifikt
Ett mål som är specifikt och tydligt är enklare att förstå.
Exakt vad vill vi nå? Gör målformuleringen så konkret som
möjligt.
Varje mål ska vara mätbart minst en gång per år. Det gör
att vi vet när vi har nått målet.
Det ska vara tydligt för alla vad målet innebär och att det är
möjligt att ta sig dit, det vill säga vara accepterat av alla som
berörs av målet.
Målet ska vara genomförbart. Vi ska uppleva att det är rimligt, det vill säga att det ska vara realistiskt att uppnå målet
med de resurser och den kompetens och tid vi har.
När ska målet vara nått? Realistisk tidpunkt när målen kan
uppfyllas.
Målet ska vara ambitiöst och utmanande så att det skapar
ett engagemang i verksamheten. Målet ska kräva förbättringar.
Mätbart
Accepterat
Realistiskt
Tidsatt
Ambitiöst
Målen i
styrkorten ska
vara SMARTA
Tabell 3: Beskrivning av förkortningen SMARTA
Måluppfyllelse
Bedömning av måluppfyllelse sker genom symboler med färgerna grönt, gult
och rött. Utvärderingen av måluppfyllelsen är en grund för fortsatt utveckling
och ständig förbättring.
Symbol
Grad av måluppfyllelse
Grönt: Måluppfyllelse 100 % eller mer
Gult: Måluppfyllelse 91 % till 99 %
Rött: Måluppfyllelse 90 % eller lägre
-
Streck: Mätningen är inte genomförd
Tabell 4: Färgsymboler för måluppfyllelse
Strategi
Stadens styrkort och nämndstyrkort ska innehålla en strategi för varje mål.
Strategin är ett vägval som går att omsätta till handling och visar på vad
nämnden kommer att fokusera på (jämför begreppet aktivitet som beskriver
vad som ska göras för att uppnå målet, se rubrik Aktiviteter). Strategin består
av en till två meningar som beskriver hur nämnden har tänkt arbeta för att
uppnå målet. Strategin ska vara


22
ett vägval - fokuserat tydligt mot målet
möjlig att omsätta i handling
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Strategin är ett
begripligt vägval
och visar på vad
nämnden kommer
att fokusera på
Tjänstegaranti
Kommunfullmäktige har beslutat om att ha tjänstegarantier i Helsingborgs
stad. Tjänstegarantin utgör en deklaration av vilken servicegrad och kvalitetsnivå invånare kan förvänta sig inom vissa områden av stadens verksamhet.
Syftet med garantierna är främst att skapa förtroende för stadens verksamhet
hos invånarna genom att tydliggöra tjänsterna och garantera en viss nivå samt
att åtgärda de brister som uppstår i verksamheten. Samtliga nämnder ska formulera och integrera tjänstegarantier i den ordinarie planeringsprocessen.
Tjänstegarantier redovisas i styrkort inom perspektivet invånare, antingen som
mål eller mätetal. Utfallet av samtliga tjänstegarantier redovisas i årsredovisningen och i samband med delårsrapportering.
Tjänstegarantierna
ska tydliggöra
tjänsterna och
garantera
invånarna en
viss nivå
Mätetal, målvärde och utfall
För att definiera vad det är vi ska uppnå och för att kunna bedöma måluppfyllelsen, ska varje mål i styrkortet innehålla minst ett mätetal och ett målvärde.
Mätetal
Mätetalens syfte är att möjliggöra en bedömning av hur väl ett mål är uppfyllt.
Innehållsrika mål kan behöva mätas på flera sätt – med flera mätetal – för att
det ska vara möjligt att göra en bedömning om målet är uppfyllt eller inte.
Dessa mätningar bildar sedan grunden för en analys av vad verksamheten behöver förändra. Inför varje nytt verksamhetsår ses mätetal och målvärden
över. Om dessa inte längre är relevanta tar vi bort dem eller ersätter med nya
mätetal eller målvärden. Mätetal ska vara



tydligt formulerade
tydligt kopplade till målet
möjliga att mäta minst en gång per år
I stadens mål- och resultatstyrning skiljer vi på mätetal och nyckeltal. Mätetal
finns i styrkortet och är därmed ”styra mått” som mäter måluppfyllelse (har
ett målvärde). Nyckeltal är ”följa mått” som är viktiga för verksamheten att ha
koll på över tid. Nyckeltal ingår inte som ett begrepp i styrkortet, men det är
möjligt för nämnden/verksamheten att redovisa dem i samband med planering
och uppföljning.
Målvärde
Till varje mätetal fastställs ett målvärde som visar vilket resultat som ska uppnås under perioden. Resultatet beskrivs i form av ett utfall. Målvärden kan
fastställas på många olika sätt. Ett vanligt sätt är ständig förbättring, det vill
säga respektive utfall förbättras från gång till gång. Ett annat tillvägagångssätt
är att sätta ett målvärde som relaterar till omvärlden. Uppsatta målvärden ska
vara realistiska för perioden, men samtidigt visa på ambition. För lågt satta
värden kan göra att organisationen inte prioriterar området eftersom måluppfyllelsen kan infrias utan särskild ansträngning. För högt satta målvärden kan i
sin tur medföra att organisationen upplever att det är mindre meningsfullt att
försöka uppnå målvärdet om de upplevs som omöjliga att infria.
Mätetal ska vara
tydligt
formulerade och
tydligt kopplade
till målet och ska
vara möjliga att
mäta minst en
gång per år
Målvärde ska
vara realistiska
och visa på
ambition
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
23
Målvärden innebär svaret på frågan ”var lägger vi ribban?” och de ska vara


realistiska
visa på ambitionen
Utfall
Utfallet beskriver det resultat som mätetalet har uppnått och värderas mot
fastställt målvärde. Redovisning av utfall sker utifrån mätetalets periodicitet,
exempelvis år, tertial, månad.
Aktiviteter
Aktiviteter är avgränsade och tydliga handlingar som verksamheten planerar
och genomför löpande under året för att förbättra måluppfyllelsen. Till varje
mål i styrkortet ska det finnas förbättringsaktiviteter. Aktiviteterna i styrkortet
har fokus på vad verksamheten kan förbättra och utveckla. Av varje aktivitet
ska det framgå en beskrivning av vad som ska göras, vem som är ansvarig, vem
som är utförare, när aktiviteten startar och slutar samt status (ej påbörjad,
pågående, avslutad).
Roller
I stadens styrmodell finns grundläggande roller (utöver servicefunktioner och
experter) för att säkerställa och utveckla styrkortsarbetet. Det är chefen som
ansvarar för att mål- och resultatstyrningen fungerar inom verksamheten genom dialog, samverkan och engagemang. Medarbetarnas engagemang är en
förutsättning för att uppnå goda resultat och medarbetarna ska vara involverade i planerings- och uppföljningsprocessen. Som stöd till chefen i styrkortsarbetet finns på varje förvaltning rollen styrkortssamordnare och på vissa förvaltningar även rollen styrkortshandledare.
Chefen ansvarar för att

mål- och resultatstyrningen fungerar inom verksamheten



målkedjan är kvalitetssäkrad
målen är SMARTA
aktiviteter tas fram löpande för att nå målen


kontinuerligt följa upp målen och aktiviteterna
analysera och rapportera måluppfyllelse (utfall, kommentar etcetera)
i samband med delårsrapportering och årsbokslut

tillsammans med medarbetaren koppla medarbetarens uppdrag och
mål till styrkortsmålen och verksamhetens uppdrag och dokumentera
detta i en medarbetaplan
Medarbetaren ansvarar för att




24
aktivt bidra i styrkortsarbetet vid verksamhetsplanering och uppföljning
aktivt arbeta för att uppfylla målen
genomföra beslutade aktiviteter och bidra med att ta fram nya aktiviteter för ökad måluppfyllelse
tillsammans med chefen koppla medarbetarens uppdrag och mål till
styrkortsmålen och verksamhetens uppdrag
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Aktiviteter är
avgränsade och
tydliga
handlingar som
genomförs för att
nå målen och
förbättra
verksamheten
Som stöd till chefen och för att säkra informationsflöden, kunskapsöverföring
och erfarenhetsutbyte finns två olika roller på förvaltningen:
Styrkortssamordnare (obligatorisk roll) på stadens förvaltningar ansvarar för
att





stödja och förbättra arbetet med mål- och resultatstyrning på förvaltningen
stödja styrkortsarbete på förvaltningen utifrån stadens riktlinjer och
anvisningar
stödja och utbilda förvaltningen internt i styrmodellen och i systemstödet Stratsys
ingå och aktivt delta i stadens styrkortsnätverk
stödja stadsövergripande styrkortssamordnare vid utvecklingsarbete
kopplat till mål- och resultatstyrning
Styrkortshandledare (frivillig roll) på stadens förvaltningar ansvarar för att

stödja förvaltningens linjechefer och styrkortssamordnare i styrkortsarbetet
Det centrala styrkortsarbetet bedrivs av stadsledningsförvaltningen i samverkan med stadens förvaltningar.
Övergripande styrkortssamordnare (obligatorisk roll) på stadsledningsförvaltningen ansvarar för att

utarbeta och utveckla stadsgemensamma anvisningar till nämnderna




stödja förvaltningarnas styrkortssamordnare i styrkortsarbetet
analysera och återkoppla inrapporterad styrkortsinformation
ta fram stöd- och informationsmaterial
driva stadens styrkortsnätverk


vara systemförvaltare av systemstödet Stratsys
omvärldsbevaka inom mål- och resultatstyrning
Digitalt stöd
I Helsingborg finns två IT-system (Stratsys och beslutsstödet) som ska stödja
cheferna med information för kunna att planera, genomföra, följa upp, analysera och agera inom mål- och resultatstyrningen.
Stratsys
Stratsys 4 är stadens systemstöd för planerings- och uppföljningsprocessen.
Systemet är byggt för att stödja stadens mål- och resultatstyrning och finns
åtkomligt via Insikten under rubriken Min meny (Stratsys).
Samtliga styrkort på alla nivåer finns tillgängliga i Stratsys. Mer information
om Stratsys finns på Insikten under rubriken Mål och ekonomi (Start / Styrande dokument / Gemensamt / Mål och ekonomi).
Beslutsstöd
Beslutsstödet ska ge stadens chefer enkel tillgång till samlad information för
4
Ordet Stratsys är en förkortning av strategiska styrsystem och namnet på systemleverantören
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
25
planering, uppföljning, analys, ledning, styrning och utveckling av verksamheten. Systemet finns åtkomligt via Insikten under rubriken Min meny
(QlikView Beslutsstöd/ Expertstöd).
Ett beslutsstöd är en systemlösning där information hämtas från ekonomisystem, HR-system, verksamhetssystem (exempelvis Procapita, Viva), enkäter
och extern statistik. Informationen ställs samman i ett datalager. Härifrån
förser beslutsstödet cheferna i stadens förvaltningar med rapporter som anpassas efter informationsbehovet. Mer information om beslutsstödet finns på
Insikten under rubriken Beslutsstöd (Start / Tjänster och verktyg / Gemensamt / Beslutsstöd).
Kontaktuppgifter
Har du frågor om arbetet med balanserad styrning eller behöver support i
systemstödet Stratsys kontaktar du förvaltningens styrkortssamordnare. Kontaktuppgifter och mer information kring mål- och resultatstyrning finns på
Insikten under rubriken Mål och ekonomi (Start / Styrande dokument / Gemensamt / Mål och ekonomi)
Figur 10: Information kring mål och ekonomi på Insikten
26
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
Har du frågor om arbetet med beslutsstödet eller behöver support i beslutsstödet kontaktar du förvaltningens beslutsstödssamordnare. Kontaktuppgifter
och mer information kring beslutsstödet finns på Insikten under rubriken Beslutsstöd (Start / Tjänster och verktyg / Gemensamt / Beslutsstöd).
Figur 11: Information kring beslutsstödet på Insikten
RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING
27
STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN
AVDELNINGEN FÖR EKONOMI OCH STYRNING
Järnvägsgatan 14 ∙ Postadress 251 89 Helsingborg ∙ Växel 042-10 50 00