Odgers Berndtson Bestyrelsesrapport 06/2012

Bestyrelsesformænd på arbejde for vækst i Danmark
Måske kan vi takke de aktuelle økonomiske udfordringer. Måske har det altid forholdt sig sådan:
Prestige og personlig økonomisk vinding er ubetydelige motivationskilder for toppen af dansk
erhvervsliv. Man vil gøre en forskel; for medarbejderne, for virksomheden og for samfundet.
Resultater af Odgers Berndtsons undersøgelse
blandt bestyrelsesformændene
i Danmarks største virksomheder
April/maj 2012
Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med 50 kontorer strategisk placeret rundt om i verden.
I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses- og toplederniveau samt lederassessment og Leadership Development.
▪ De væsentligste indsatsområder i virksomhederne lige nu er bundlinje, effektivisering og omkostningsstyring samt vækst ▪
Forretningsstrategi topper bestyrelsesagendaerne ▪ I hver anden bestyrelse sidder et medlem, som ikke bidrager maksimalt ▪
Små eller ingen ændringer af bestyrelseshonorarerne i forbindelse med seneste regulering ▪ Mindre lønreguleringer til
medarbejderne i 2012 ▪
Maj 2012

I april og maj gennemførte Odgers Berndtson A/S en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største
virksomheder. Resultaterne af undersøgelsen er samlet i denne rapport.
30% af bestyrelsesformændene vurderer, at vi befinder os i begyndelsen
af et økonomisk opsving – på trods af stagnation, på trods af uro i EU og et
volatilt aktiemarked

I hver anden bestyrelse sidder et medlem, som ikke bidrager
maksimalt pga. utilstrækkelig tid til hvervet og/eller manglende
kvalifikationer

87% af bestyrelserne i Danmarks største virksomheder evaluerer sig
selv. 12% søger ekstern konsulentbistand til formålet

Ifølge 54% af formændene anvendes halvdelen eller mere end halvdelen
af tiden på bestyrelsesmøderne på inspiration frem for kontrol

4 ud af 5 bestyrelser har en succession plan, som kan sættes i værk, hvis
den siddende adm. direktør fra den ene dag til den anden bliver uarbejdsdygtig

Bestyrelsesformændene i landets største virksomheder er ikke motiverede
af personlig økonomisk vinding. De vil forandre og gøre en forskel, for
virksomhederne og for samfundet
Siden 2008 har finanskrisen bølget op og ned, og formændenes prioritering af
indsatsområder netop nu peger da også på, at bølgegangen er blevet det stabile
vilkår, kursen udstikkes efter. Vi ved ikke, hvordan verden ser ud i morgen, men
vi ved, den vil være anderledes, end den er i dag. Derfor er de væsentligste,
aktuelle indsatsområder i virksomhederne de allermest basale ledelsesdiscipliner: effektivisering, omkostningsstyring, bundlinje og vækst. Områder
som CSR, miljøspørgsmål og kommunikation nedprioriteres. Det er naturligvis en
balancegang. At være forberedt på morgendagens uforudsigelige udfordringer og
samtidig fastholde muligheden for at forme dem. Men det er opgaven. Og det
sidste vil formændene i Danmarks 100 største virksomheder gerne. Hele 92%
føler sig forpligtede til at arbejde for at skabe vækst og øget beskæftigelse i
Danmark. Selvom søgangen er høj. Måske endda fordi den er dét.

Når det gælder bestyrelsesformændenes kriterier for udvælgelse af ny adm.
direktør, så er Culture fit rykket helt op på andenpladsen – kun overgået
af evnen til at skabe resultater; matchet mellem CEO’s personlighed og
virksomhedens værdier og kultur har aldrig været vigtigere

De væsentligste indsatsområder i virksomhederne lige nu er bundlinje,
omkostningsstyring og effektivisering samt vækst. CSR, miljøspørgsmål og
kommunikation nedprioriteres

Ifølge 38% af formændene er Talent Management blandt de væsentligste
indsatsområder i virksomhederne netop nu
Foranderligheden som vilkår og udfordring har potentialet til at gøre det af med
spin og management trends og styrke det rene lederskab, det strategiske
fremsyn og den store drivkraft. Både denne og Odgers Berndtsons seneste
bestyrelsesundersøgelse peger på, at toppen af erhvervslivet møder
udfordringen med ægte ledelse og helhedsperspektiv.
God læselyst.
2
FORANDRING ER TIDENS UDFORDRING
De væsentligste indsatsområder i virksomhederne nu
En bestyrelsesformand: ”Inderst inde ser vi lyst på fremtiden; vi er optimister i
hjertet. Men pessimisten står ved roret, og det kan ikke være anderledes”
Odgers Berndtson plejer at tage temperaturen på den aktuelle økonomiske
situation, når vi i vores bestyrelsesundersøgelse på skift spørger formænd og
adm. direktører i landets største selskaber om virksomhedernes og
topledelsernes udfordringer her og nu. Imidlertid forandrer vilkårene sig med en
sådan hastighed, at det, der var aktuelt i går, er old news i morgen. Når 30% af
bestyrelsesformændene i Danmarks største virksomheder medio maj måned
2012 vurderer, at vi befinder os i begyndelsen af et økonomisk opsving, så er der
tale om et øjebliksbillede, og det er svært at sige noget meningsfuldt om, hvor
langt det øjeblik rækker. Men det er under de betingelser, vi måler temperaturen.
Og – mere interessant og meget vigtigere – det er også de betingelser, Danmarks
selskaber opererer under. Det stiller høje krav om strategisk fremsyn,
dømmekraft og mod til de mennesker, som leder virksomhederne.
Figuren nedenfor viser bestyrelsesformændenes prioritering af indsatsområder i
virksomhederne netop nu:
Bundlinje
Effektivisering
Omkostningsstyring
Vækst
Talent Management
Risk Management
Nye markeder
Likviditetsstyring
Investeringer
R&D/Innovation
Fastholdelse af nøglepersoner
Ekstern kommunikation
CSR
Intern kommunikation
Top 4 er identisk med de adm. direktørers prioritering af indsatsområder for et
halvt år siden; det vidner om en høj grad af afstemning og enighed bestyrelser og
direktioner imellem i Danmarks største virksomheder. Det er også værd at
bemærke, at top 4 er de klassiske og basale ledelsesdiscipliner, som tages i brug,
når glasset er halvt tomt: Så om end 1/3 af formændene ser lyst på den
økonomiske fremtid, så agerer man, som da udsigterne var dystre. I
overensstemmelse hermed er der mindre fokus på både intern og ekstern
kommunikation samt CSR [Corporate Social Responsibility].
Høj prioritet til Talent Management
På femtepladsen over de væsentligste indsatsområder netop nu finder vi Talent
Management. Det vidner for det første om, at topledelserne ikke udelukkende er
optagede af at løfte de udfordringer, som brænder her og nu, men også holder
kikkerten for øjet og tager stilling til det lange sigt. For det andet peger det på en
bevidsthed om, at de aktuelle udfordringer ikke alene kan effektiviseres og
omkostningsstyres væk. Det sidste forsøgte mange i 2008/2009 og lærte, at det
også er nødvendigt at tænke i udvikling.
End ikke i 2006 og 2007, hvor ”the war for talent” var på sit højeste, så vi i vores
bestyrelsesundersøgelser så høj en prioritering af Talent Management, som vi
gør i år. Og slet ikke blandt bestyrelsesformændene. Vægtningen kan være
udtryk for, at Talent Management er ved at få plads i de kritiske ledelsesdiscipliners selskab, og det er positiv udvikling.
Talent Management er da i vores øjne også en opgave for topledelsen og som
sådan for bestyrelsen1. Et af de primære formål med Talent Management er
nemlig at sikre, at der er kvalificerede kandidater til at lede virksomheden i
fremtiden. Der er næppe tvivl om, at en virksomheds talentmasse er afgørende –
sammen med en række andre kritiske faktorer – for de resultater, virksomheden
kan skabe, og for dens vækstpotentiale som sådan. Således kan det være
forretningskritisk, når stjernerne forlader virksomheden i utide eller slet ikke
kan lokkes til at tage ansættelse.
Lav prioritet til R&D/Innovation
Det bør vække opmærksomhed, at R&D/Innovation kun er blandt de
væsentligste indsatsområder i 17% af virksomhederne. De fremtidige
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1
Figuren til højre på side 5 viser, at området også har bestyrelsernes bevågenhed og
ikke alene er et indsatsområde i virksomhederne som sådan.
3
udfordringer er ikke business as usual. Danske virksomheder skal identificere og
udvikle deres unikke bidrag til en global verden i konstant udvikling og
forandring. Innovation er den indsats, man gør for selv at forme morgendagen i
modsætning til alle de tiltag, som gøres for at forberede sig på den. Og i en verden
i uafbrudt forandring er den mulighed hele tiden til stede. Hvilke potentialer
byder fremtiden på i forhold til den enkelte virksomheds forretningsudvikling?
Det er den kode, som toplederne skal knække, og innovation er én af nøglerne. I
den forbindelse bør det også nævnes, at de adm. direktører i Odgers Berndtsons
bestyrelsesundersøgelse i efteråret 2011 prioriterede R&D/Innovation
betydeligt højere, end formændene gør i denne undersøgelse.
4
BESTYRELSESAGENDAEN DE KOMMENDE ÅR
Øget fokus på Succession Planning
Skarpt fokus på forretningsstrategi – mindre
opmærksomhed på CSR
Bestyrelsernes høje prioritering af Talent Management 2 genspejles i et
tilsvarende skarpt fokus på Succession Planning. Se figuren nedenfor.
Figuren nedenfor viser hvilke områder, bestyrelsesformændene vægter som de
vigtigste i bestyrelsesarbejdet i de kommende 1 til 3 år.
21%
Forretningsstrategi
79%
Omkostningsstyring og effektivisering
Risk Management
Finansiering og likviditet
International udbygning
79%: Bestyrelsen har en plan for, hvad den gør, hvis den
nuværende CEO fra i morgen er uarbejdsdygtig
Opkøb, frasalg og fusioner
Talent Management
21%: Bestyrelsen har ikke en plan for, hvad den gør, hvis
CEO fra i morgen er uarbejdsdygtig
Succession Planning
Corporate Governance
Innovation
Virksomhedens image
Vækst
Omsætningstal og salgsbudgetter
CSR
0
10
20
30
40
50
60
70
80
CSR – som ellers har været blandt de hotteste buzz-words igennem en længere
periode – vægtes kun af lidt mere end 10% af formændene, og miljøspørgsmål
har tilsyneladende slet ingen rolle at spille i den nærmeste fremtids
bestyrelsesarbejde. Den høje prioritering af forretningsstrategi samt
omkostningsstyring og effektivisering kombineret med den lave prioritering af
CSR kan være et tegn på, at vi bevæger os væk fra spin og management trends
hen imod den rene og autentiske ledelse. Måske fordi virksomhederne nu har
integreret CSR i deres politikker og i det hele taget fået Governance på plads og
således kan fokusere skarpt forretningsstrategisk. Men vel at mærke ikke på en
måde, der er uden øje for samfundet som helhed. Som nævnt tidligere føler 92%
af formændene en forpligtelse – der rækker ud over virksomhedens interesser –
til at arbejde for vækst og øget beskæftigelse i Danmark. Fokus lader blot til at
være på indholdet frem for formen.
90
Virksomhedens øverste ledelse kan gøre forskellen på succes og fiasko og bør til
enhver tid være genstand for bestyrelsens opmærksomhed. Det var imidlertid
ikke tilfældet, da vi spurgte ind til emnet i vores bestyrelsesundersøgelse i
foråret 2011. Derfor er det positivt at konstatere, at næsten 80% af
bestyrelsesformændene nu har en plan for, hvad bestyrelsen gør, skulle den
siddende adm. direktør fra i morgen være ude af stand til at lede virksomheden.
Knap så mange – 63% - har i bestyrelsesmappen en opdateret liste over
personer, der om nødvendigt kan overtage direktørens rolle med kort varsel. Det
øgede fokus på Succession Planning er formentlig en direkte følge af en række
konkrete sager, hvor virksomheder i det forgangne år pludselig stod uden
øverste ledelse. Men, disciplinen er udfordrende, ikke mindst i en virkelighed,
som hele tiden forandrer sig; den person, som var den rette i går, er ikke
nødvendigvis den rette i morgen.
2
Se side 3.
5
DEN ADM. DIREKTØR ANNO 2012
CEO skal skabe resultater; og være sig selv
Evnen til at skabe resultater er det vægtigste kriterium, når bestyrelserne
rekrutterer ny adm. direktør [se figuren nedenfor]. Sådan har det været, siden vi
i Odgers Berndtson i 2002 gennemførte vores første bestyrelsesundersøgelse.
Evnen til at skabe resultater
Culture fit
Gennemslagskraft
Eksekveringsevner
Brancheerfaring
Autenticitet
Robusthed
Tung ledelsesmæssig erfaring
Kommunikationsevner
International erfaring
Empati
Integritet
Ambitioner
Personlig modenhed
Turnaround erfaring
Multikulturel forståelse
Alder
nemmere, hvis vedkommende for det første er dygtig til at kommunikere og for
det andet kan identificere sig med virksomhedens kultur og værdigrundlag. Det
betyder også, at lederen og mennesket smelter sammen til ét, og at han eller hun
ikke tager nogen rolle på sig, når han ifører sig arbejdstøjet om morgenen.
Virksomheden køber ikke alene lederens faglige kompetencer, den køber også
hans værdier og hans personlighed, alt det som gør ham unik og uundværlig for
selskabet. Og som giver ham troværdighed og øger sandsynligheden for, at
medarbejdere, kunder og øvrige stakeholders vil lytte til og stole på netop ham.
Vi har de seneste år set en tendens til, at medierne bliver mere og mere
personfokuserede i deres dækning af erhvervsforhold; ifølge 68% af
bestyrelsesformændene også for personfokuserede. Hvis culture fit’et er på
plads, hvis CEO er sig selv i sin lederrolle og oprigtigt står inde for
virksomhedens værdier, vil mediernes opmærksomhed på hans eller hendes
person være uproblematisk, både for ham og for selskabet.
Fokus på culture fit og vægtningen af autenticitet hos den adm. direktør er
udtryk for den bevægelse hen imod en personlig ledelse. I stedet for at ”spinne”
sig til noget, der ligner den ægte vare, så bruger man nu mere tid og flere kræfter
på at finde det, der er den ægte vare. Det stiller høje krav til selve rekrutteringen,
fordi gruppen af relevante kandidater bliver betydeligt mindre, når personlighed
har så afgørende en rolle at spille.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Culture fit (eller matchet med virksomhedens kultur og værdier), autenticitet og
kommunikationsevner er alle relativt nye udvælgelseskriterier, som blot vinder
bedre og bedre fodfæste. De er udtryk for en voksende bevidsthed omkring den
kendsgerning, at ingen driver en virksomhed alene. Hvor godt lederen ”passer
ind” definerer i nogen grad hans eller hendes handlerum og har således indirekte
indflydelse på hvilke resultater, der kan skabes. Samtidig peger det voksende
fokus på culture fit og på kommunikationsevner på en anden afgørende
kendsgerning, som bare bliver ved med at øge ledergerningens kompleksitet:
Ingen virksomhed står alene – enhver virksomhed indgår i et nuanceret net af
sammenhænge, som implicerer et stadigt voksende antal stakeholders. Derfor
skal den repræsenteres igen og igen, og det er i stigende grad den adm. direktørs
opgave; han eller hun tegner virksomheden udadtil og indadtil, og det går meget
6
Generelt viser vores undersøgelse, at bestyrelsesformændene er godt tilfredse
både med bestyrelsernes sammensætning og performance. Se figurerne
nedenfor.
BESTYRELSESFORHOLD
Behov for uvildig bestyrelsesevaluering
I hver anden bestyrelse sidder et eller flere medlemmer, som kunne bidrage
mere, end tilfældet er. De primære årsager hertil er manglende kvalifikationer og
utilstrækkelig tid til hvervet [se figuren nedenfor].
Formændenes tilfredshed med bestyrelsernes sammensætning:
Utilfreds
Manglende kvalifikationer
Mindre tilfreds
Ikke tilstrækkelig tid
Tilfreds
Særdeles tilfreds
Manglende forberedelse
0
Andet
20
40
60
80
Manglende erfaring
Manglende engagement
Formændenes tilfredshed med bestyrelsernes performance:
0
5
10
15
20
25
30
35
Så selvom bestyrelsesarbejdet er professionaliseret betragteligt i de seneste år,
tyder noget på, at den performancekultur, som ellers præger vores
virksomheder, ikke er fuldt indlejret på bestyrelsesniveau; kravene til
bestyrelserne er steget, men ikke alle bestyrelser er fulgt med udviklingen. Det er
klart, at har et medlem ikke tid til at passe sin bestyrelsespost, eller mangler
vedkommende nødvendige kvalifikationer, så skal en udskiftning komme på tale.
Alternativt bør der ændres på de forhold, som forhindrer medlemmet i at
bidrage maksimalt. Som alle andre arbejdsgrupper er bestyrelsen et team, og
teammedlemmer på halvt blus løser ikke alene deres egne opgaver dårligere; de
påvirker også samarbejdskulturen i gruppen på en uhensigtsmæssig måde.
Ekstern, uvildig bedømmelse og evaluering af bestyrelsens kompetencer,
sammensætning og præstationer har potentielt en positiv indflydelse på
bestyrelsens performance og kan give ny, værdifuld inspiration til arbejdet.
Imidlertid evaluerer hele 87% af bestyrelserne i Danmarks største virksomheder
sig selv, og ikke mere end 12% søger ekstern bistand til formålet.
Utilfreds
Mindre tilfreds
Tilfreds
Særdeles tilfreds
0
10
20
30
40
50
Det er bemærkelsesværdigt, men bestemt ikke mærkværdigt, at
tilfredshedsgraden er højere med hensyn til bestyrelsernes performance, end når
det gælder deres sammensætning. At sammensætte en optimal og moderne
bestyrelse er en kompleks affære. Alene kortlægningen af bestyrelsens samlede
kompetencebehov er en krævende opgave, og i og med behovet ændrer sig i
samme takt, som de vilkår virksomheden arbejder under, så kan den ikke løses
en gang og for alle; opgaven består i hele tiden at være ajour med det aktuelle
kompetencebehov og sammensætte bestyrelsen i overensstemmelse hermed.
7
Hertil kommer så, at der også skal tages højde for, hvordan de individuelle
medlemmers personligheder supplerer hinanden med det formål at sikre det
bedst tænkelige samarbejdsklima i bestyrelsen. Figuren nedenfor viser hvilke
udvælgelseskriterier, formændene vægter, i forbindelse med udpegning af nye
bestyrelsesmedlemmer. Skal bestyrelsen formå ikke alene at kontrollere, men
også inspirere den direktion, som er 110% inde i driften af selskabet, så er det
nødvendigt at gøre en stor indsats i sammensætningen af bestyrelsen.
Personlighed
International erfaring
Bestyrelseserfaring
Tung ledelseserfaring
Specifikke kompetencer
Branchekendskab
Finansiel indsigt
Indsigt og engagement i virksomheden
Dokumenterede resultater
Tilgængelig tid til hvervet
Erfaring fra et børsnoteret selskab
Omdømme
Specifikt markedskendskab
Køn
Alder
Anden nationalitet end dansk
formandskabet om dyb indsigt i virksomhedens drift. Derfor ser vi også oftere og
oftere, at branchekendskab er på formændenes kravspecifikation, når der
rekrutteres nye medlemmer til bestyrelsen.
Vi bad også bestyrelsesformændene indikere med hvor stor sikkerhed, de mener
at have kendskab til alle for bestyrelsen relevante forhold i virksomheden.
Figuren nedenfor viser resultatet.
Med mindre sikkerhed
Med nogenlunde
sikkerhed
Med stor sikkerhed
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
40
60
Spørgsmålet berører kontroldimensionen af bestyrelsens opgave, og det er da
også en af de store udfordringer: At have indsigt i og føre kontrol med det, som
skal vides og kontrolleres uden at afstå fra muligheden for også at spille en rolle
som inspirerende sparring for direktionen.
Balance mellem inspiration og kontrol
63% af formændene oplyser, at bestyrelsen bruger 50% eller mere af tiden på
bestyrelsesmøderne på inspiration3. Vi har igennem de seneste ti år observeret
en forskydning i prioriteringen af kontrol- og inspirationsdimensionerne imod
mere inspiration og mindre kontrol. Og det er i øvrigt en bevægelse, som ikke i
nævneværdig grad er påvirkelig af konjunkturudsving. Bestyrelsen rolle har
tilsyneladende udvidet sig, og det stiller høje krav til medlemmerne og
3
Til sammenligning oplyste 50% af de adm. direktører i efteråret 2011, at 50% eller
mere af tiden på bestyrelsesmøderne anvendes på inspiration
8
Regulering af bestyrelseshonorarer og
direktionskompensation
Langt hovedparten af de adm. direktører modtog kompensationsreguleringer på
mellem 1 og 14%. Det gælder også for de øvrige direktionsmedlemmer.
Figuren nedenfor viser, hvordan honorarerne til bestyrelsesformændene i
Danmarks 100 største virksomheder senest er reguleret4.
Det vægtede gennemsnit for de lønreguleringer, som medarbejderne i
hovedparten af Danmarks 100 største virksomheder kan imødese i 2012, er knap
1,5%
25% og derover
20-24%
15-19%
10-14%
5-9&
1-4%
Ingen regulering
0
10
20
30
40
50
For mere end 40% gælder det, at deres honorarer ikke blev reguleret. Det
tilsvarende tal for bestyrelsesmedlemmerne er ca. 50% - se figuren nedenfor.
25% og derover
20-24%
15-19%
10-14%
5-9&
1-4%
Ingen regulering
0
10
20
30
40
50
60
4
Vær opmærksom på, at bestyrelsesformændenes honorarer typisk reguleres hvert
andet år.
9
FORMÆNDENES PERSONLIGE MOTIVATION
Bestyrelsesformændene i Danmarks største virksomheder er ikke motiverede af
personlig økonomisk vinding. Formændene vil gøre en forskel for
virksomhederne og for medarbejderne; de ønsker indflydelse, og de vil påvirke
samfundet igennem deres arbejde. Kun 4% er motiverede af prestige, og slet
ingen har opgivet økonomi som en motivationskilde. Se figuren nedenfor.
En elektronisk version af rapporten – og resultater af tidligere Odgers
Berndtson undersøgelser – kan downloades fra www.odgersberndtson.dk.
Konsulenterne hos Odgers Berndtson, Carsten Hønberg, Lars Smith, Merete
Ingwersen, Mikael Frederiksen, Thomas Tuborgh samt Troels K. Gjerrild og Kurt
Brusgaard glæder sig til at følge udviklingen i dansk erhvervsliv i 2012.
Kommentarer til bestyrelsesrapporten er mere end velkomne på telefonnummer
33 14 36 36 eller per e-mail til troels.gjerrild@odgersberndtson.dk.
Gøre en forskel for virksomheden
Udvikle mennesker og virksomheder
Dele min erfaring som virksomhedsleder
Indflydelse
Gøre en forskel i / for samfundet
Egen udvikling
Holde mig skarp
Prestige
Økonomi
0
20
40
60
80
100
Resultaterne af denne undersøgelse tegner billedet af en meget lidt egennyttig
erhvervs-top. Og da vi i 2011 spurgte ind til de adm. direktørers motivationskilder, lød svaret: ”Medarbejderne i virksomheden”. Den egennyttighed, som
erhvervslivet sommetider skydes i skoene, er altså mere myte, end den er
virkelighed. Måske har det altid forholdt sig sådan; måske har de seneste års
økonomiske udfordringer påvirket, hvordan toplederne betragter deres rolle.
Det er godt det samme, for erhvervslivet og samfundet har brug for ægte ledere,
der tænker i helheder, og som har både modet og viljen til at gøre den forskel og
skabe den vækst, der kommer os alle til gode. Og viljen har de: Hele 92% føler en
egentlig forpligtelse, som rækker ud over virksomhedens interesser, til at
arbejde for vækst og øget beskæftigelse i Danmark.
Med de ord vil vi hos Odgers Berndtson gerne sige mange tak til
bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største virksomheder for
inspirationen, og fordi de afså tid til at deltage i vores undersøgelse.
10