COOP rider nu på en ledelsesbølge

Transcription

2013
tidsskrift om personaleledelse
I
udgivet af Dansk HR
6
Ledelsesmodel for
næste generations
ledere
side 18
Lederudvikling
– hvad er det, og
hvornår har det effekt?
side 22
Bestyrelser i små
virksomheder
side 52
TEMA
Næste generations
ledere
COOP rider
nu på en ledelsesbølge
Koncerndirektør Elise Brøchner, COOP
side 6
Sådan går du hele HR-vejen
Danmarks mest brugervenlige Hr- og lønløsning
Med Epos fra PBJ gør du HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din
virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Epos
består af moduler inden for HR og løn og er blandt Danmarks mest fleksible
og brugervenlige løsninger inden for sit felt.
Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis
HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.
PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre
HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved
at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter
implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.
PBJ BrøndBy
Kornmarksvej 6
2605 Brøndby
PBJ aarhus
Sindalsvej 30
8240 Risskov
Når nutid møder fremtid
| Lederen
Når nutid
møder fremtid
En virksomheds ledere skal sætte
retningen, få medarbejderne til at yde
det bedste samt tackle de løbende udfordringer. Det er der ikke noget nyt i.
Det har ledere til alle tider skullet, men
måden, hvorpå der ledes, er skiftet
over tid, sted og aktuel situation. Fra
den alfaderlige lederrolle, som alle så
op til og adlød, til den mere coachende og involverende lederprofil.
Det er klart for alle, at der er nye og
anderledes generationer på vej ind
på arbejdsmarkedet, og det giver
helt sikkert udfordringer for ledere
rundt omkring i virksomheden, men
man skal huske, at det jo ikke kun er
medarbejderne, der er anderledes.
Fremtidens ledere skal jo også rekrutteres fra de nye generationer, så hvad
er det for ledere, vi vil søge efter?
Det kan nok med stor sikkerhed siges,
at fremtidens ledere er bedre rustet
til at lede fremtidens medarbejdere,
men de skal jo også været rustet til at
kunne håndtere fremtidens udfordringer. Hvad er det så, de skal indeholde
fagligt og menneskeligt?
Hvor datidens leder var autoritær,
bedrevidende og alene tog beslutninger, skal fremtidens leder have fokus
på netværk, kunne samarbejde, lede via coaching og give
frie tøjler til fremtidens medarbejdere, der ønsker frihed,
indflydelse og selvstændige ansvarsområder.
I dette års sidste nummer af HR-chefen giver vi netop et
bud på den næste generations ledere, og hvad de skal
Hvordan rekrutterer vi fremtidens ledere?
For de ligner ikke dem, vi har set før
kunne. Vi fortæller historien om, hvordan man i virksomhederne arbejder med udvikling af lederne, vi giver et indblik i,
hvilken fremtiden ledere bliver en del af, og vi giver bud på,
hvilke kompetencer der bliver væsentlige i fremtiden.
Men mens vi venter på, at næste generation får ”udklækket” sin egen generations ledere, kan vi jo spørge os selv
i HR, hvordan vi får de nuværende ledere til at rekruttere
fremtidens ledere? For helt sikkert er det, de ligner ikke
dem, vi har set før…
Til slut vil vi gerne fra DANSK HR´s side sige tak for i år
og på gensyn til mange nye spændende emner og aktiviteter i 2014. Vi ønsker jer alle en rigtig glædelig jul og et
godt nytår.
God læselyst.
Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA,
Dansk HR
Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk
hr chefen I december 2013 side
3
hr chefen | indhold
TEMA artikler
06
Coop rider nu på en ledelsesbølge
12
Sociale medier – et spørgsmål om ledelse
18
Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige 3800 ledere i Coop-koncernen som
et led i visionen om at være Danmarks bedste og mest
ansvarlige sted at handle og arbejde.
Digitale værktøjer er et afgørende ledelsesredskab i
fremtiden, men ny undersøgelse viser, at lederne skal
skabe større forankring omkring de sociale værktøjer på
arbejdspladsen.
03
Leder
04
Indhold
An alternative leadership model for the next
generation of executives
36
Klumme: ph.d.
40
Undersøgende HR-journalistik
44
Artikel: Ledelse handler hele tiden
om modsætninger
48
HR-portræt – På min agenda
52
EAPM: Vigtigt at skabe stolthed
56
PWC: Skat & HR
58
HR nyhedsspot
60
Advokaterne Aktuelt
62
Survey & Support: Managing People;
From Good to Great
66
DANSK HR - Medlemsservice
A new leadership model for changing demands and
turbulent times.
22
26
32
øvrigt INDHOLD
Ledelse på flere niveauer
Lederudvikling skal tage udgangspunkt i ledernes dagligdags udfordringer. I Beskæftigelsesministeriet har man
derfor identificeret ti centrale kompetencer, som lederne på
hvert af de tre ledelsesniveauer skal mestre på et fastlagt
niveau.
Fremtidens leder netværker strategisk
At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste
erhvervskompetencer for fremtidens ledere. Det kræver
bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny måde, tør dele
fejltrin og spørge om hjælp.
Big data og store ledere
31Boganmeldelse
Big data er på alles læber med løfter om at løse mange
forretnings- og samfundsmæssige udfordringer. Men hvad
betyder big data konkret i offentlige og private lederes
dagligdag
6
2013
Udgiver
Dansk HR
Brunbjergvej 10A
8240 Risskov
Tlf.: 86 21 61 11
Fax: 86 21 61 22
E-mail: info@danskhr.dk
www.danskhr.dk
Medlemskab
Kr. 3260,- plus moms
om året.
Kan tegnes på
tlf.: 86 21 61 11
HR-chefen
udkommer seks
gange årligt
Foto: Jesper Balleby, Bylines
Forside
Fotograf Henrik Frydkjær
Chairman
Kim Staack Nielsen,
MBA, BA
ksn@danskhr.dk
HR-Development
Manager
Marie Brix
Cand.merc.
mb@danskhr.dk
Editor
Chief of Staff
Mette Nørlem
Cand.jur.
mn@danskhr.dk
Communication
Manager
Marie Korsgaard
MA corp.comm
mko@danskhr.dk
Graphic Designer
Dorethe Nielsen
Grafiker
dn@danskhr.dk
Financial Controller
Irene Knudsen
ik@danskhr.dk
Coordinator
Marianne Jensen
mmj@danskhr.dk
Tryk
Arco Grafisk
Tlf.: 96 16 52 00
ISSN: 2245-9405
Danish Representative of EAPM
(European Association for people
Management) www.eapm.org
DANSK HR støtter
side
4
hr chefen l december 2013
HR Strategist
Vibeke B. Didriksen
Cand.merc. ph.d.stud.
vbd@danskhr.dk
Psychologist
Mette Kroier
Cand.psych.
mek@danskhr.dk
Netværkschef
Vivi Bay
vb@ danskhr.dk
Jobindex møder dig der,
hvor du har brug for det
JOBINDEX ER MEGET MERE, END DU TROR Vi har Danmarks største rekrutteringsafdeling, som
har mange års viden og erfaring med at tiltrække de rette medarbejdere på den bedst mulige måde.
AT FÅ DE BEDSTE medarbejdere handler ikke kun om annoncering. Og når det gælder specialiserede
medarbejdere skal rekrutteringen være knivskarp. Og det, som ligner det oplagte valg, er måske ikke
det rigtige. På kun seks måneder fik virksomheden Tradeshift kunder i 100 lande, og i dag anvender
200.000 kunder over hele verden Tradeshifts platform for e-fakturering og andre forretningsprocesser.
Det er en succes, der kræver de rigtige medarbejdere.
”Vi er som startervirksomhed på få år vokset fra 3 til 100 medarbejdere. Vores fremtid afhænger
af, om vi kan finde dygtige mennesker, og vi bruger Jobindex til at rekruttere de bedste folk i
vores branche. Jobindex har nok den største kontaktflade til IT-professionelle i Danmark, og det
har været vigtigt for os at nå så bredt ud som muligt, selvom vi ikke var særlig kendte i Danmark.”
www.jobindex.dk/cms/tradeshift
Gert Sylvest, VP og medstifter af Tradeshift
Ring til os i dag på 3832 3355 og hør, hvad vi kan gøre for din virksomhed.
Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2TV 2000 Frederiksberg Tlf. 3832 3355 info@jobindex.dk www.jobindex.dk
Personalechefen 190x277 201311.indd 1
10/24/2013 9:26:36 AM
tema |
næste generations ledere
Coop rider
nu på en ledelsesbølge
Et trecifret millionbeløb investeres i et treårigt udviklingsprogram for samtlige
3800 ledere i Coop-koncernen som et led i visionen om at være Danmarks
bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Her fortæller kvinden
bag ledelsesbølgen – koncerndirektør Elise Brøchner – om det største
lederudviklingsprogram i dansk detailhandel nogensinde.
Af Jens Povelsen, freelance-journalist
Som en af de absolut toneangivende i dansk detailhandel er
Coop ikke uvant med bølgegang, når det gælder den tætte
kamp om forbrugernes gunst. Lige nu er der internt i den store
organisation særligt fokus på at holde gang i en ledelsesbølge,
der omfatter ikke færre end 3800 af virksomhedens ledere – i
butikkerne, i forsyningsleddet og i administrationen. Coop
investerer samlet set et trecifret millionbeløb i udvikling af det
gode lederskab som en afgørende forudsætning for at realisere
visionen om at være Danmarks bedste og mest ansvarlige sted at
handle og arbejde.
I bund og grund er det egentligt meget simpelt: God ledelse
giver gode medarbejdere. Gode medarbejdere giver tilfredse og
gode kunder i butikken. Og gode kunder giver gode resultater
på bundlinien. Men lige så banalt det lyder, lige så krævende
kan det være, når man skal omsætte formlen til praktisk virkelighed. I dagligdagen kan ønsket om god ledelse komme i konflikt
med det allestedsnærværende fokus på at skabe et fornuftigt
overskud i butikkerne i kæderne Super Brugsen, Daglig Brugsen,
Kvickly, IRMA og Fakta.
”Når 40 ud af 100 kr. på omkostningssiden er løn m.v. til medarbejderne, så er det naturligt at fokusere på den menneskelige
kapital. Og det er et udbredt ønske blandt medarbejderne, at vi
gør det ved at skabe bedre ledelse på alle niveauer. Det gode lederskab er nøglen til både at skabe forretningsmæssige resultater
og udvikle medarbejderne. Derfor har vi startet ledelsesbølgen,”
side
6
siger Elise Brøchner, koncerndirektør med
ansvar for HR, kommunikation, ansvarlighed
(CSR) og strategi-implementering.
Elise Brøchner har selv siddet for bordenden
ved udviklingen af den mest omfattende
lederudviklingsindsats i dansk detailhandel
nogensinde. Der investeres ca. 70 mio. kr.
i udviklingsprogrammet – og medregnes
diverse bonusordninger bliver der tale om
et trecifret millionbeløb over tre år. Udviklingsprogrammet er udformet uden ekstern
konsulentbistand.
”Coop-gruppen er med sin historiske baggrund i brugsforeningsfællesskabet og medlemstilknytning en unik størrelse og med sit
specielle ”DNA”. Derfor har vi selv stået for at
tilrettelægge ledelsesbølgen på baggrund af
fokusgrupper og workshops med deltagelse
af et stort antal ledere og medarbejdere fra
alle dele af organisationen,” forklarer Elise
Brøchner.
Hun satte ledelsesbølgen i gang i 2012, og
ved udgangen af 2014 har samtlige 3800
ledere – lige fra den ansvarlige i grøntafdelin-
| tema
Elise Brøchner, koncerndirektør med ansvar for HR, kommunikation, ansvarlighed (CSR) og strategi-implementering
Fotograf Henrik Frydkjær
gen over butikschefen til koncernledelsen – været med på bølgen
og fået en klar forståelse af Coops fælles ledelsesgrundlag og er
blevet dygtigere ledere.
”Det er ikke, fordi vi ikke har arbejdet med ledelsesudvikling
før, men med ledelsesbølgen er vi meget mere målrettede og
får forløst det enorme potentiale, der ligger i den menneskelige
dimension. Med ledelsesbølgen skaber vi klar retning for lederne
– og dermed også for alle medarbejdere. At vi alle i højere grad
kommer til at opleve, at vi kender retning og eget bidrag, at vi
bliver værdsat, at vi får feedback og at vi udvikler os i jobbet, vil
uden tvivl kunne aflæses rent forretningsmæssigt, ” siger Elise
Brøchner.
Coop har ikke en række krævende aktionærer i ryggen og kan
derfor have et mere langsigtet perspektiv på forretningen. At
Coop skal tjene penge for at kunne udvikle organisationen,
etablere nye butikker, åbne en bank eller bevæge sig ind i andre
nye forretningsområder, som kan skabe værdi for medlemmerne, er der ikke tvivl om. Elise Brøchner er sikker på, at det
betyder meget for motivation og arbejdsglæde hos både ledere
og medarbejderne, at de er i en organisation, der både forretningsmæssigt og fagligt er godt gearet og står for noget af det
bedste i dansk erhvervsliv.
Ledelsesbølgen er startet ovenfra, og Coop
er halvvejs igennem det treårige udviklingsprogram. Foreløbig har direktion, koncernledelse, ledergrupper og alle 1206 butikschefer været af sted, nu er turen kommet
til mellemledere og souschefer. Effekten af
ledelsesbølgen kan allerede aflæses i den
årlige trivselsundersøgelse blandt medarbejderne, der netop er gennemført. I målingen
stiger medarbejdernes feedback på ledelseskvaliteten markant f.eks. på spørgsmålene:
Lederen sikrer, at alle kender retning og eget
bidrag, lederen involverer medarbejderne,
lederen udvikler medarbejderne fagligt og
personligt, lederen opfordrer medarbejderne
til at kommen med nye ideer og enklere
måder at gøre tingene på.
”Der er en klar fremgang i vurderingen af
lederne, og derfor tør vi godt sætte næsen
op efter, at lederne får en endnu højere score
ved næste trivselsundersøgelse,” lyder den
optimistiske melding fra Elise Brøchner.
7
tema |
Blomsten af god ledelse
Ledelsesgrundlaget er udviklet af
600 ledere i Coop og er fundamentet for den fælles forståelse
af ledelseskvalitet i hele organisationen – et fælles sprog for og et
fælles billede af, hvad der er god
ledelse i Coop. Ledelsesgrundlaget
er baseret på ledelsesop¬gaver,
ledelseskompetencer og ledelsesværdier. Ledelseskompetencernes fire
dimen¬sioner beskriver tilsammen,
hvad det kræver af lederne at udøve
god ledelse. De to øverste ledelsesdimensioner i figuren står for ledelse
med hjernen, mens de to nederste
er ledelse med hjertet. Den dygtige
leder mestrer alle fire dimensioner.
Ledelse af forretning handler om resultat-orientering, kundefokus, handlekraft og løbende forbedringer.
Faglig ledelse handler om udvikling af medarbejderne, forretningsindsigt, faglig inspiration og nytænkning.
Hvis man kan blive 10 procent bedre til ledelse af mennesker,
får man 10 procent mere en¬gagerede medarbejdere, og det
giver mindst 10 procent bedre butikker. Derfor er der fokus på, at
medarbejderne trives, og at de motiveres gennem reel feedback
og god kommunikation.
side
8
Personligt lederskab er forudsætningen
for god ledelse i alle fire dimensioner. Det er
en indadgående proces, hvor der arbejdes
med en højere grad af selvindsigt via lederevalueringer, egne refleksioner og mundtlig
feedback fra medarbejdere, kolleger og
nærmeste leder.
Coop stiller særligt høje krav til toplederne,
som – udover de kompetencer, der ligger i de
fire ledelsesdimensioner – også måles på deres kompetencer inden for strategisk overblik,
dvs. markedsudsyn og forret¬ningsudvikling,
økonomisk overblik, dvs. forståelse for, hvad
der driver top- og bundlinje, og for, hvordan
de økonomiske ressourcer optimeres, ledelse
af ledere, dvs. sikre, at lederne har fokus på
de rigtige ting, og at der er rum til dialog om
deres ledelse i forhold til målsætningerne,
samt forandringskraft, dvs. organisatorisk
følgeskab.
Bliv en del
af samtalen i
finanssektoren
Seneste nyt • Overblik • Perspektiv •
Holdninger • Substans • Profiler • Jobskift
Find os på finanswatch.dk
ig tættere på
d
r
e
g
n
ri
b
i
V
din branche
annonce
Prø
Finan v
s
gratis Watch
i 30 d
age
FinansWatch logo
Font: Georgia
BG gradient:
Top color: #183450 (RGB:
Bottom color: #000000 (R
Bestil abonnement på 70 777 449
tema |
Elise Brøchner
Siden 2011 koncerndirektør i Coop med ansvar for HR,
CSR, kommunikation og strategiimplementering.
Hun er 46 år, cand.merc. i strategi og ledelse fra CBS
samt uddannet psykoterapeut (psykologi og organisationsudvikling). Hun har været hos Carlsberg, McKinsey,
Berlingske Media, Orkla Media samt Rieber & Søn som
bestyrelsesmedlem, ligesom hun har drevet egen
virksomhed inden for organisations-, topleder- og ledelsesudvikling. Elise Brøchner har for nylig modtaget prisen
som Årets HR beslutningstager 2013.
Fakta
Godt for omdømmet
Majken Schultz, professor ved CBS og ekspert i ledelse
og virksomheders omdømme, siger om Coops ledelsesbølge: ”Alt for mange ledelsesprogrammer er for elitære og
stopper ved topledelsen. Derfor er det sympatisk, at Coop
lægger vægt på at komme helt ud i yderste ledelseslag, når
der skal udvikles. Coops omdømme kommer jo fra det, der
sker ude i butikkerne, og det er godt, at Coop bruger
udviklingsprogrammet til at forbedre sit omdømme frem
for kun at skulle konkurrere på pris i et hårdt presset
detailmarked”.
Coop–fakta 2013
Omsætning i Coop ca. 45 mia. kr.
Medarbejdere ca. 38.000
1206 fysiske butikker
(Super Brugsen, Dagli Brugsen, Kvickly, IRMA, Fakta)
2 internet butikker (Coop.dk og Irma.dk)
side
10
70,9* PROCENT AF LANDETS LEDERE
VED IKKE, HVORDAN DE SKAL HJÆLPE
STRESSEDE MEDARBEJDERE.
GØR DU?
HILSEN AS3
*Analyse lavet af Userneeds i virksomheder med
over 200 medarbejdere, 2013
AS3 er en nordisk rådgivningsvirksomhed inden for Job Transition Management med over 20 års erfaring i at støtte
ledere
medarbejdere
gennem
forandringer. med
Vi løser
opgaver
på lokalt, nationalt
ogunder
globaltogplan
og på
AS3 harogi over
20 år støttet
mere jobmæssige
end 1.000 virksomheder
at opsige
medarbejdere
både før,
efter– opalle
niveauer.
Deltag
i
vores
efterårsseminar
om
stress
og
trivsel.
Læs
mere
på
www.as3development.dk/stress
sigelsen. Vi har prøvet det hele før – og kan også hjælpe din virksomhed. Læs mere på www.as3outplacement.dk.
tema |
Sociale medier – et
spørgsmål om ledelse
Digitale samarbejdsværktøjer kan blive et afgørende
ledelsesredskab for morgendagens virksomheder.
Men de professionelle sociale samarbejdsværktøjer
er endnu ikke for alvor slået igennem i
virksomhederne, der stadig hænger fast i Facebook
og Twitter. Det viser en stor global undersøgelse,
som opfordrer lederne til at skabe større forankring
omkring de sociale værktøjer på arbejdspladsen.
Af Marie Korsgaard, DANSK HR
Hører du til dem, der mener, at den primære
funktion af de sociale mediers indtog på arbejdspladsen er at reducere medarbejdernes
koncentration, fordi de hvert andet øjeblik
skal tjekke ud, hvad vennerne har lagt op på
Facebook og Twitter?
Så er der en god chance for, at du kan få
svært ved at begå dig som leder i de kommende år. Morgendagens ledere skal nemlig
kunne meget andet end at levere en brandtale på ølkassen og sende medarbejderne på
teambuilding-kursus.
For ligesom de sociale medier fylder mere og
mere i vores fritidsliv, vil deres gennemslagskraft i det professionelle liv også vokse markant – selvom det er de færreste virksomheder, der endnu har omfavnet mulighederne.
”I mange virksomheder er sociale medier
stadig synonym med Facebook og Twitter.
Men de sociale mediers største potentiale på
arbejdspladsen er som et egentligt ledelsesværktøj, der både kan styrke videndeling og
effektiviteten i virksomheden,” siger Morten
Steiner, der er administrerende direktør for
it-konsulentvirksomheden Avanade.
Mere end Facebook og Twitter
Avanade har gennemført en stor, global
undersøgelse af, hvordan virksomhederne
bruger sociale tjenester og værktøjer. 1.000
it-chefer og 4.000 medarbejdere i virksomheder med over 500 medarbejdere – fordelt på
22 lande – har deltaget i undersøgelsen. Og
den viser netop, at selv lederne i disse store
virksomheder, der som regel går forrest med
ny teknologi, endnu ikke har formået at professionalisere brugen af sociale værktøjer.
Morten Steiner,
administrerende
direktør for Avanades
nordiske division
siden 1. september 2012.
side
12
DTU Efteruddannelse
- det bli’r til mere
“Jeg har gennem
uddannelsen fået styr på
det teoretiske fundament,
og det giver mig overskud til
bedre at kunne gennemskue
projekter fra starten af.”
Jesper Thidemann
HR medarbejder i Politiet
o: Jo
n N o rd s trø m
Ny viden
giver nye muligheder
F ot
- Giv dine medarbejdere den nyeste viden
ÅBEN UDDANNELSE
|
MASTERUDDANNELSE
DTU er også
efteruddannelse
DTU har en række forskellige
efteruddannelsestilbud, der tager
afsæt i den forskning, der foregår
på DTU. DTU udbyder korte kurser,
åben uddannelse, diplom- og masteruddannelser. De fleste forløb
er tilrettelagt, så undervisningen
følges ved siden af arbejdet.
Kurserne afholdes på Lyngby eller
Ballerup Campus.
Korte kurser
Er behovet et kursus, der giver
overblik og indsigt?
DTU udbyder løbende erhvervsrettede kurser af få dages varighed,
men kan også tilbyde virksomhedstilrettede forløb, der tilpasses
netop din virksomhed ud fra jeres
aktuelle behov.
|
DIPLOMUDDANNELSE
Åben uddannelse
Masteruddannelse
Hvis behovet er at udvide den
faglige horisont om et specifikt
emne, er åben uddannelse løsningen. Via åben uddannelse følges
enkelte kurser sammen med de
fuldtidsstuderende på DTU. Undervisningen foregår i dagtimerne på
hverdagene.
Er behovet specialiseret viden
inden for et specifikt fagområde?
Masteruddannelserne på DTU
giver adgang til den nyeste forskning, som kan bruges i arbejdet,
samtidig med at der læses på DTU.
Masteruddannelserne er alle på
kandidatniveau.
Diplomuddannelse
Fleksibel master
Diplomuddannelserne er målrettet dem, der vil fastholde deres
høje faglige niveau og ønsker en
professionel kompetenceudvikling.
Diplomuddannelserne kobler teori
og praksis og er på bachelorniveau.
På en fleksibel master bestemmer
man selv, hvordan uddannelsen
bliver sammensat af kurserne
under åben uddannelse. Uddannelsen rummer mulighed for at gå på
tværs af fastlagte studieretninger
alt efter hvilken faglig profil, der
ønskes. Fleksibel master er på
kandidatniveau.
Master i Brandsikkerhed ∙ Master i Teknisk Miljøledelse ∙ MMT, DTU’s Executive MBA
Fleksibel Master ∙ Kurser for ledige ∙ Design og ledelse af projekter i netværk
Læs mere på
www.dtu.dk/efteruddannelse
tema |
På overfladen ser det ellers ud til, at de sociale medier har fået fat
på arbejdspladserne. Mere end hver fjerde fortæller, at deres virksomhed allerede i dag bruger sociale samarbejdsværktøjer. Men
graver man dybere i undersøgelsen, er billedet mere komplekst.
74 procent er ikke nået længere end til at bruge Facebook, mens
50 procent bruger Twitter.
Og hvad er der så galt med det?
”Facebook og Twitter er jo glimrende sociale værktøjer, men de
er også i høj grad målrettet enkeltpersoner og fritidslivet. Der er
måske en tendens til, at man i virksomhederne forveksler det, at
man har en Facebook-side og Twitter-profil, med, at man gør et
strategisk arbejde for at drage nytte af de sociale arbejdsværktøjer i virksomheden,” mener Morten Steiner.
Til de digitalt indfødte
Virksomhedsrettede sociale værktøjer som Sharepoint, Yammer,
IBM Open Connections og Salesforce Chatter har endnu ikke for
alvor vundet fodfæste i virksomhederne, viser undersøgelsen.
Med værktøjer som dem kan man dele dokumenter, chatte i
realtid, arbejde i teams og i det hele taget bringe medarbejderne
tættere sammen digitalt.
Og det kan blive uundværlige redskaber i virksomhederne fremover, lyder det fra Morten Steiner.
OM UNDERSØGELSEN
•Undersøgelsen er udført af Vanson
Bourne og afsluttet i april 2013. De har
adspurgt:
• 1.000 it-chefer fra Danmark, Sverige,
Norge, USA, Canada, Brasilien, Østrig,
Belgien, Frankrig, Tyskland, Italien,
Holland, Spanien, Schweitz, UK,
Australien og Singapore.
• 4.000 medarbejdere og beslutnings tagere i organisationer med mere end
500 ansatte i de følgende lande:
Danmark, Sverige, Norge, USA, Canada,
Østrig, Frankrig, Tyskland, Italien
Holland, Spanien, Schweitz, UK,
Australien, Kina, Japan, Malaysia og
Singapore.
side
14
”Mange virksomheder bliver internationaliserede med medarbejdere spredt for alle vinde.
Og samtidig oplever vi mere fleksible arbejdspladser, hvor man arbejder hjemme, på
farten eller ude hos kunden. Det stiller krav
til lederen om at sikre effektiv videndeling og
en god forankring i teamet, selvom man ikke
fysisk sidder sammen,” siger han.
”Vi er selv en global virksomhed, der anvender sociale samarbejdsværktøjer som fx blogs,
fag-communities og instant messaging for at
skabe sammenhæng og resultater på tværs af
tid og sted, og jeg vurderer, at digitale værktøjer inden for en nær fremtid opnår samme
status som eksempelvis mails og intranet –
bl.a. fordi den næste generation af arbejdstyrken er ”digitale indfødte”, fortsætter han
”Det bliver næsten umuligt at undgå sociale
samarbejdsværktøjer, fordi de nye generationer af digitale indfødte kommer til at fylde
mere og mere i virksomhederne – og de tager
det helt for givet, at de digitale værktøjer er
en inkorporeret del af hverdagen.”
Sund skepsis
Undersøgelsen viser dog samtidig, at det
ikke er af ond vilje, at virksomhedslederne
tøver med at bruge de professionelle sociale
værktøjer.
Mange it-chefer benytter allerede værktøjerne
i deres egen hverdag. Og de er positive. 66
procent mener, at de sociale værktøjer gør
deres arbejde sjovere. 62 procent mener, at det
gør dem mere produktive. Og 57 procent siger, at det hjælper dem til at arbejde hurtigere.
Mange af it-cheferne siger også, at de har
lyst til at bevæge sig fra mere forbrugerrettede teknologier som Facebook og Twitter
mod virksomhedsrettede værktøjer som
SharePoint, Yammer og Salesforce Chatter,
mens 82 procent af alle de medarbejdere, der
benytter sociale samarbejdsværktøjer i dag,
gerne vil bruge dem mere i fremtiden.
”Det indikerer jo, at virksomhederne godt er
klar over, at der ligger et uforløst potentiale,
som kan være med til at styrke organisationens videndeling og arbejdsgange i fremtiden. Men mange af beslutningsmodtagerne
vil møde barrierer, der kan blive kritiske for
produktiviteten, hvis virksomhederne ikke
snart formår at nedbryde dem,” siger Morten
Steiner.
BUSINESS
UDEN BRØLERE
Kommunikerer din organisation på niveau
med jeres internationale samarbejdspartnere?
Få den sprogundervisning,
dine medarbejdere har brug for:
Business English
Wirtschaftsdeutsch
Español para negocios
Português para negócios
商务中文
Forretningsdansk
Vi underviser i 35 sprog på alle niveauer.
Skrædd
ersyet
sprogu
ndervis
ning
til erhv
ervslive
t
– også
på Skyp
e
www.studieskolen.dk/business
business@studieskolen.dk
3318 7985
tema |
De adspurgte i undersøgelsen peger på manglende uddannelse
i at bruge de sociale værktøjer som en væsentlig barriere. De
nævner desuden manglende ressourcer i it-afdelingen til at indkøre dem, og mere end tre fjerdele af it-cheferne i undersøgelsen
fortæller da også, at deres it-budget enten er blevet fastfrosset
eller nedskåret det seneste år.
Og hvad så med de skeptikere, vi startede med at adressere?
Findes de slet ikke ude i virksomhederne?
Jo, hver fjerde af dem, der bruger de sociale værktøjer, mener, at
det er spild af tid, og at det distraherer medarbejderne fra deres
opgaver. Og omtrent lige så mange af beslutningstagerne bruger
slet ikke de sociale værktøjer.
”Det er klart, at nogle typer virksomheder vil kunne få større
glæde af at integrere de her værktøjer end andre. Og jeg kan
godt forstå den sunde skepsis, hvis man tror, at 50 likes og
beskeder på 140 tegn er det ypperste af, hvad de her værktøjer
kan tilbyde. Men der er min påstand, at hvis man fra ledelsesniveau professionaliserer brugen af samarbejdsværktøjerne, så vil
de fleste virksomheder se det omsat til øget produktivitet,” siger
Morten Steiner.
Kræver mentalitetsændring
Han vil derfor også gerne komme med et par gode, overordnede
råd til, hvordan lederne i de kommende år udvikler en mere strategisk tilgang til de sociale værktøjer.
”Man skal prioritere at uddanne medarbejderne i at bruge de her
værktøjer. Det er ikke nok bare at installere dem og så tro, at alt
går af sig selv. Det kræver lige en lige så gennemtænkt ledelsesplan som et hvilket som helst andet stort medarbejderinitiativ,”
siger han.
”Og det måske allervigtigste råd for fremtidens ledere er netop,
at man har en klar strategi for brugen af de sociale værktøjer. De
kan hurtigt komme til bare at blive mere støj på linjen, hvis de
ikke bruges med omtanke. De skal direkte understøtte forretningsmålene, ellers kan de være ligegyldige,” fortsætter han.
Og det er netop her, Morten Steiner ser den største udfordring
for de danske ledere lige nu.
”De fleste herhjemme har nok en intuitiv fornemmelse af, at der
er potentiale i de her sociale værktøjer. Men det bliver nok ikke
helt taget seriøst endnu. Der skal ske en mentalitetsændring, og
det er ikke mindst it-chefernes ansvar at få resten af ledelsens
øjne op for mulighederne,” fastslår han.
”Men det skal nok komme. Eller sagt på en anden måde: Det er i
den interne kommunikation og videndeling, at en vigtig del af de
kommende års kamp for øget produktivitet kommer til at stå. Så jo
hurtigere man indser det i virksomhederne, jo bedre tid har man til
at få det indkørt som en naturlig del af organisationen.”
side
16
Fakta
• 77 procent siger, at deres
virksomheder i dag bruger
sociale samarbejdsværktøjer.
• For de flestes vedkommende gælder det dog
Facebook og Twitter.
• 82 procent af dem, der
bruger værktøjerne i dag,
vil gerne bruge dem mere i
fremtiden.
• 23 procent af beslutningstagerne i undersøgelsen
bruger slet ikke de sociale
værktøjer i dag.
• 66 procent af it-cheferne
i undersøgelsen siger, at
de sociale værktøjer gør
deres arbejde sjovere. 62
procent mener, at det gør
dem mere produktive.
57 procent siger, at det
hjælper dem til at arbejde
hurtigere.
CEO
NOW
T H I S I S W H AT I T TA K E S !
MBA UDDANNELSER DESIGNET
TIL FREMTIDENS TOPLEDERE
Det turbulente overflodssamfund har gjort forretning til
et nyt spil med nye regler. Det er ikke kun stillestående
virksomheder, der kan miste sin eksistensberettigelse på
rekordtid. Det gælder også virksomhedsledere, der klamrer
sig til fortidens lærebøger og facitlister.
Business Institute har som den første MBA udbyder i
Danmark integreret tre forskellige MBA uddannelser under
ét. Vi kalder uddannelserne for ”De Nye Mestre”, fordi de
kan betragtes som de nye mesteruddannelser for fremtidens topledere. Uanset om du vælger en MBA uddannelse
i Business Strategy, Psychology eller Creativity, får du på
det første år undervisning i samtlige tre fagområder med
vital betydning for evnen til at lede virksomheden i det
turbulente forretningsmiljø. Vil du være CEO NOW – toplederen der naviger og leder virksomheden med udgangspunkt i fremtiden, men handler i nuet – så er det blevet
tid til ”De Nye Mestre”.
Business Institute A/S, Vesterbro 18, 9000 Aalborg | +45 70 26 57 80 | info@business-institute.dk | www.business-institute.dk
tema |
An alternative leadership model
for the next generation
of executives
HR and other management development professionals
have many responsibilities, and perhaps amongst the most
important is developing the next generation of leaders.
Af Kai Peters, Chief Executive, Ashridge Business School, UK
The research based publication advocates stewardship as an alternative form of leadership that focuses
on others, the community and
society at large.
In Steward Leadership we also
consider how stewardship and the
common good can be instilled in
younger leaders in order to create
a more just society, and provide a
rigorous, researched framework to
do just that.
A new book, co-authored with
Professor Kurt April, University of
Cape Town Graduate School of
Business and Julia Kukard, Coach
and Consultant, Aephoria Partners
Steward Leadership: A Maturational Perspective examines how
leadership is evolving in response
to the rapidly changing business
environment.
side
18
A new leadership model
for changing demands and
turbulent times
The global financial crisis and the
rapid pace of globalisation are
radically changing the definition of
what makes a good business, public
sector and civic leader. Traditional
heroic models and charismatic styles
of leadership have come under attack, largely because corporate and
political scandals have destroyed
trust in the integrity of many of those in power.These changing times
call for a fundamental departure
from traditional leadership styles.
The need for an alternative, post
’heroic’ approach to leadership is
already documented. Ashridge
Faculty Binney, Wilke and Williams,
in ‘Living Leadership’ identify that
the heroic leader – the goal-scoring
superstar who does not mind carrying the team on his, or her, back
– actually inhibits staff productivity
and growth (and unnecessarily
carries too much stress for one
individual and, as a result, tends to
make compromised and ineffectual
decisions).
In short, the identification of
leadership with lone individuals
standing apart and whipping their
organisations into shape, actually
disempowers leaders and prevents
them doing their best.
HR and other leadership development professionals need to prepare
more people for leadership positi-
ons who understand the difference
between right and wrong, have
the skills to work effectively across
many cultures and perspectives
and who can see the wider global
context within which they are
operating.
Our new book Steward Leadership advocates ‘stewardship’ as it
provides an alternative leadership
model for the next generation of
executives. It provides a roadmap
by which leaders and organisations
can be guided into developing their
leadership abilities – and become
the stewards of the future who are
better prepared to meet upcoming
challenges, whether ethical, technological, demographic, economic,
political or environmental.
Developing a new
generation leaders
A new generation of leaders is
already reshaping the way global
companies are led. There are some
trailblazers who effectively display
the traits of steward leaders, such
as Paul Polman, CEO of Unilever,
who sees balanced, long-term
sustainability as key to ensuring the
greater good for all. Our research
examines how more aspiring leaders who can see the bigger picture
can be developed.
of the process of maturing. But if
we are to develop truly sustainable
organisations, we need to see this
stewardship approach develop
much earlier in people’s careers and
lifetimes (and HR professionals need
to take responsibility for developing
it within emerging leaders).
Developing the
steward leader model
In Steward Leadership, we identify the nine essential dimensions of
stewardship and debate what they
are and how they can be developed.
The book is based on extensive
research and analysis, providing
a framework for development. It
contains practical, self-check questionnaires that both individuals and
organisations can use.
Working with MBA students, we
tested stewardship attributes, and
interviewed international industry
leaders to gain qualitative insights
into the concept of stewardship.
The findings provide the theoretical
and consulting tools with which
organisations can develop stewards,
whether through training programmes, mentoring programmes,
coaching initiatives and/ or personal
development practices.
| tema
Steward leadership
– the nine dimensions
The nine components of steward
leadership are:
Personal Mastery: Personal
mastery is about continual growth
and enhancement of abilities and
capabilities. Stewardship requires
a leader who is confident and
is certain of their priorities. It is
about trust – a person who is not
a master of his or her own abilities
will not inspire the trust in others
necessary to make stewardship a
reality.
Personal Vision: Clarity of vision
and commitment through action
is essential for leaders to position themselves and play to their
strengths. Steward leaders must
have a vision focusing on what
they want to create for themselves
and the world around them.
Mentoring: Mentoring is about
focusing on and responding to the
needs of others. It also seeks to
establish a values base in others.
A structured and well-implemented
mentoring scheme is key to a
sustainable and vibrant organisation.
Figure 2.1: The stewardship framework
While many senior leaders and
executives naturally move into a stewardship mindset – and focus more
on the community and society at
large as they get older or their careers mature – younger leaders are
typically focused on their personal
self-interests.
This tendency to become less selfinterested and to engage constructively with others is a natural part
19
tema |
Developing steward leaders
The factors identified in the steward
leadership model provide a framework to support the leadership
and management development
community in structuring interventions to help develop holistic leaders.
Valuing Diversity: In an increasingly diverse, multi-cultural society,
stewards must purposefully seek
out, work with and value different
inputs and people. Diverse inputs
also mean that a wide variety of
perspectives and problem solving
approaches can be drawn upon.
Stewardship inherently assumes
equality and dignity among people
, while still demanding excellence
and helping and coaching those
who are not yet excellent in what
they do or in who they are.
Shared Vision: Clarity of vision
of, and commitment to, a just and
sustainable society underpin stewardship. Shared vision advocates
the interests of the group, community or organisation over those
of individuals. This shared vision
dimension provides an inner, often
invisible, governance system that
allows individuals and the organisation to stay on course in turbulent
times. Further, by encouraging
shared responsibility you can foster
a followership that supports the
organisation.
Risk-Taking and Experimentation: Successful stewards must
display courageousness through
openness to new ideas. The traditional view of leadership places the
onus of organisational performance
solely on the shoulders of those
who are in positions of leadership.
The true mark of a steward leader,
however, is her or his ability to
engender trust in, and empower,
side
20
people throughout the organisation to operate flexibility to achieve
organisational goals.
Vulnerability and Maturity: Maturity requires a fundamental shift
in self-awareness and behaviour
to show empathy, compassion and
actively listen. Steward leaders are
authentic, value uncertainty, and
are open to learning from others.
The simple truth is that people need
one another to exist. It takes maturity, gratitude and humility to open
yourself to the concept of interconnectedness and relationships.
Raising Awareness: Championing
stewardship, sustainability and the
common good is essential. When
steward leaders live their values
and champion them through their
organisations, a positive cycle is
created in which increasing levels of
understanding lead to increasing levels of alignment and trust. Steward
leaders must sound the trumpet
of good corporate governance
through raising awareness of a sustainable civil society, characterised
by service to society.
Delivering Results: The whole
point of the steward leader model
is to create the optimum structure
through which concrete, measurable results are delivered. Steward
leaders are committed to delivering
results responsibly in partnership
with empowered others, within a
purposeful community.
Central to developing these qualities of authentic stewardship is
ensuring that managers review their
personal development plan. Our research shows that simulation exercises, encouraging reflection and
learning based on live-case issues
encourage participants to develop a
new, deeper, holistic perspective on
their leadership role.
The development of a stewardship
mindset cannot, however, simply be
‘taught’ – it requires the individual to have some kind of internal
impetus to evolve in this way, and
a willingness (and courage) to
move away from conventional approaches.
For learning and development
professionals, there is a need to
create a learning and unlearning
environment, so that future leaders
genuinely develop the skills and
behaviours identified in the nine
dimensions of stewardship. This
should not be restricted to formal
learning settings, but also extended
to the workplace through on-the
job learning and development mentoring and coaching with steward
leader values in mind.
Here are some recommendations to
help enable organisations achieve
real shifts in mindsets and develop
more sustainable behaviours:
• Experiential learning is crucial.
Getting a first-hand experience
of what today’s global and societal challenges are all about
is what makes a rationally
understood idea at the back
of the mind come alive and
makes someone want to act on
it. Witnessing the effects of climate change or deforestation
first hand, for example, can be
a transformative experience.
• Project-based organisational
challenges, where participants
have to advance a specific
project with business value, are
most effective.
• Clear sponsorship and involvement from the CEO and
the senior leadership team is
essential. The stories those at
the top tell must be true, consistent and authentic if people
are to ‘believe, shift and do’.
• Non-rational resources, such
as dreams, insights, creative
and spiritual experiences and
emotions, are important in
developing sustainable leaders.
In turn, unconventional approaches to developmental
experiences are important to
allow emerging leaders to
explore their spirituality, work
| tema
on psycho-social issues (e.g.
pursuit of perfectionism, fear
of failure, inability to let go,
unwillingness to compromise in
moving forward) which may be
impeding their progress, and to
support them in their attempts
to embrace a wide spectrum of
feelings and intuitions.
• Provide active support when
individuals return to their role
post-developmental experiences. Consider giving people
enhanced job roles, encouraging line managers to be
supportive, having a dedicated
coordinator to provide ongoing support, and rewarding
positive new behaviours.
We believe that stewardship is a
more viable alternative to current
leadership practices because it is a
more empowering and sustainable
form of leadership. Stewardship
offers an alternate leadership model
that will enable executives to build
resilient organisations genuinely fit
for the future.
Steward Leadership:
A Maturational Perspective is
written by Professor Kurt April,
University of Cape Town Graduate
School of Business, South Africa
and Research Fellow, Ashridge Business School, UK, Kai Peters, CEO
Ashridge Business School, UK and
Julia Kukard, Coach and Consultant, Aephoria Partners.
If you would like to find out more
about Ashridge Business School,
please contact our Danish representative, Berit Daugaard-Freese,
tel: +45 29667422, email: berit.
daugaard@ashridge.org.uk
21
tema |
Morten Bergulf, HR chef
Beskæftigelsesministeriet
Ledelse på flere niveauer
Ikke mange kan skrive én arbejdsgiver og samtidig så mange funktioner på sit CV som
Morten Bergulf - HR chef i Beskæftigelsesministeriet. Morten Bergulfs karriere går tilbage til 1990,
hvor han efter endt uddannelse som cand.scient.pol. bliver ansat i det, der dengang hed
Direktoratet for Arbejdsløshedsforsikringen hørende under Beskæftigelsesministeriet
– eller Arbejdsministeriet, som var navnet dengang.
Af Nikolaj Henum, VirkKom
Ny struktur centraliserer HR
Efter at have varetaget forskellige funktioner i styrelser
tilhørende Beskæftigelsesminisiteret – under forskellige
regeringer, ministre og direktører – er Morten Bergulf i
dag HR chef i Beskæftigelsesministeriet. Et job som han
stortrives i – ikke mindst set i lyset af, at HR i Beskæftigelsesministeriet i de senere år har gennemgået en stor
og spændende omstrukturering, hvor en lang række af
opgaverne i dag er blevet centraliseret i HR. En funktion
som i dag består af 40 medarbejdere.
side
22
»For blot et par år tilbage – lige før min tid som HR
chef – opererede HR både ude i de respektive styrelser og i departementet. Men i kølvandet på både den
forrige og den nuværende regerings initiativer om at
reducere udgifterne i de forskellige ministerier, blev der
udarbejdet en businesscase blandt andet gående på
at centralisere HR-funktionerne i ministeriet. Udfaldet
blev, at en centralisering ville være en god løsning såvel
økonomisk som fagligt, « fortæller Morten Bergulf.
2.200 personer i Beskæftigelsesministeriet
Ser man på hele Beskæftigelsesministeriet, består det
i dag af cirka 2.200 medarbejdere og ledere fordelt på
et departement, fire styrelser og et forskningscenter.
Alle personaleanliggender er samlet i det, som i dag betegnes som koncern HR. Beskæftigelsesministeriets HR
har ansvaret for at servicere og betjene hele koncernen
på HR-området, herunder både departementschef,
direktører, lokale chefer, medarbejdere og tillidsrepræsentanter.
Hovedopgaverne i
Beskæftigelsesministeriets HR er:
• Personaleadministration
• Personalesager
• Rekruttering og ansættelse
• Løn
•Ledelsesinformation
• HR-strategiske udviklingsopgaver
•Kompetenceudvikling
Fokus på ledelse
God ledelse er et fokusområde i Beskæftigelsesministeriet.
»Vi har i dag mere end 120 ledere samlet i de forskellige enheder i Beskæftigelsesministeriet, og groft sagt
kan disse ledere fordeles på tre ledelsesniveauer: Topledere, ledere af ledere og ledere af medarbejdere. For
os er det utrolig vigtigt, at vi har gode ledere, der kan
gå forrest i forhold til deres medarbejdere,« fortæller
Morten Bergulf og tilføjer:
»Vi gennemfører i dag en årlig pulsmåling blandt
vores medarbejdere, hvor et af formålene er at spørge
medarbejderen om dennes forhold til nærmeste leder.
Pulsmålingen bruges som et dialogværktøj blandt
andet i forbindelse med de halvårlige Leder Udviklings
Samtaler (LUS)«.
Ramme for HR
I Beskæftigelsesministeriet er man ikke i tvivl om, at
ledelse – og udvikling heraf – er noget, som man skal
arbejde med løbende. Og i 2012 igangsatte koncernledelsen et arbejde for at nytænke rammerne for
ledelsesudviklingen. Udgangspunktet var, dels at knytte
ledelsesudviklingen tættere til ledernes konkrete og
| tema
dagligdags udfordringer, dels i højere grad at tage
højde for, at der på ethvert ledelsesniveau findes opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme
ledelsesmæssige færdigheder.
Der blev identificeret ti centrale kompetencer for
lederne i Beskæftigelsesministeriet, det blev nedskrevet,
hvordan kompetencerne skal mestres på hvert af de
tre ledelsesniveauer. Kompetencerne blev identificeret i
tæt samarbejde med ledelsesgrupperne i de forskellige
enheder.
»Det var en meget spændende proces, vi var igennem,
og det var en stor fornøjelse at opleve, at de forskellige
enheder i vid udstrækning bakkede op omkring metoden,« fortæller Morten Bergulf og fortsætter:
»Med udgangspunkt i de 10 kompetencer og i forhold
til de tre ledelsesniveauer skal HR udvikle ledelsesudviklingsaktiviteter for lederne i Beskæftigelsesministeriet.
Og vi er så småt begyndt hermed blandt andet via
”god-morgen-” og ”gå-hjemmøder” for lederne i
Beskæftigelsesministeriet. I december og januar starter
vi to kompetenceudviklingsmoduler rettet mod niveauet for ledere af medarbejdere (kontorchefniveauet).
Der er tale om, dels et ledernetværk om ”Ledelse med
færre ressourcer”, og dels et egentligt kursusforløb
over fire dage om ”Forandringsledelse, resultatskabelse
og organisatorisk robusthed”«.
For Morten Bergulf har det været en spændende proces
at søge at identificere de afgørende kompetencer for
lederne i Beskæftigelsesministeriet, og den udarbejdede
model er absolut én, man kan gøre brug af fremadrettet.
»Som udgangspunkt er det naturligvis altid rart at få
kridtet banen op. Vi er selvfølgelig ikke verdensmestre
i målrettet ledelsesudvikling endnu, men vi har nu en
model, som vi kan tage udgangspunkt i i forhold til de
enkelte ledere. Og samtidig er det jo også et redskab
og en rettesnor for den enkelte leder i forhold til, hvad
der forventes af denne,« siger Morten Bergulf.
I december og januar starter vi to
kompetenceudviklingsmoduler rettet
mod niveauet for ledere af medarbejdere
(kontorchefniveauet).
Der er tale om, dels et ledernetværk om
”Ledelse med færre ressourcer”, og dels et
egentligt kursusforløb over fire dage om
”Forandringsledelse, resultatskabelse og
organisatorisk robusthed”
Topleder
1
– Kan opstille visioner for forandringer
for eget område
for eget kontor
– Kan gøre forandringer meningsfulde
for ledere og medarbejdere i hele
organisationen
for underordnede ledere
for medarbejdere
– Kan sikre en optimal organisering
af forandringer
– Kan konsolidere forandringer
2
– Kan få forandringer gennemført
igennem ledere af medarbejdere
– Kan sikre omstillingsparathed i
forbindelse med nye opgaver og kan
genfortælle visioner
Mestre ledelse med færre ressourcer
– Kan foretage en overordnet prioritering
af organisationens ressourcer og kan
melde prioriteringen klart ud til
underordnede ledere
– Kan foretage en tværgående
prioritering indenfor eget område
– Kan prioritere ved aktivt at vælge
til og fra
– Kan sikre en optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område
– Kan igangsætte udviklingen af mere
effektive arbejdsformer
– Kan sikre synergi og optimal
ressourceudnyttelse på tværs af BM
– Kan understøtte udviklingen af mere
– Kan understøtte en innovativ effektivitetskultur
– Kan sikre videndeling på tværs
– Kan udfordre den måde der arbejdes
på og understøtte optimering af
processer
– Kan udvikle strategi for hele organisationen både i et kort og langsigtet
perspektiv
– Kan arbejde med strategiudvikling
i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede ledere
– Kan forstå og oversætte overordnet
strategi til forståelige mål for eget
kontor
– Kan udvikle strategier der skal give
en samfundsmæssig effekt
– Kan udvikle strategier for eget område
– Kan eksekvere strategi igennem
opfølgning
3
Mestre strategiarbejde
– Kan understøtte implementering
af strategi
4
– Kan ”læse” politisk kommunikation,
dagsordner og relationer
– Kan give ministeren sparring, hjælper
ministeren med hvad der kan lade sig
gøre indenfor de lovgivningsmæssige
og ressourcemæssige rammer
– Kan topprioritere krisestyring ved
aktuelle kriser
Topleder
5
– Har blik for et eventuelt behov for at
skulle justere målene – og kan justere
målene
– Kan oversætte og mediere i krydsfeltet mellem det politiske og faglige
niveau
– Kan besvare spørgsmål i faglige
enkeltsager med politisk forståelse
– Kan facilitere produktion af politisk
beslutningsgrundlag
– Kan sikre driften på eget område
så støj og politisk skadelige enkeltsager undgås
Leder af ledere
– Har blik for hvad der kan komme op
på den politiske dagsorden
– Kan besvare spørgsmål i faglige
enkeltsager med politisk forståelse
BMs 10
ledelsesKan sikre driften i egetkompetencer
kontor så støj
og politisk skadelige enkeltsager
– Kan spille efter demokratiske regler
– alt kan tåle ’dagens lys’
–
undgås
Leder af medarbejdere
Mestre faglig ledelse
– Kan balancere faglige og politiske
hensyn og skabe mulige løsninger
i forhold til den politiske kontekst
– Kan hurtigt sætte sig ind i nye
komplekse problemstillinger
– Kan fremlægge, forklare og forsvare
enkeltsager for det politiske niveau og
presse
6
– Kan eksekvere strategier gennem
egne ledere af medarbejdere
Har politisk tæft
– Kan håndtere modsætninger imellem
det politiske og det faglige system
konstruktivt
24
for organisationen
– Kan styre mod målet i komplekse
sammenhænge
Med
udgangspunkt
i de 10
kompetencer
og
i forhold
til
de tre
ledelsesniveauer
skal HR
udvikle
ledelsesudviklingsaktiviteter
for
lederne
i
Beskæftigelsesministeriet”
Leder af ledere
Mestre forandringer
– Kan sikre en optimal organisering
og styring af forandringer
side
BMs 10
ledelseskompetencer
tema |
– Kan oversætte mellem det politiske
og faglige niveau
– Ved hvornår faglige problemstillinger
skal eskaleres op til topchefniveauet
– Har fag-faglig forståelse
– Kan udvikle fagligheden hos medarbejderne og definere det faglige
niveau
– Kan bringe fagligheder i spil og
kan sikre inddragelse af relevante
fagligheder
skal eskaleres op til næste ledelsesniveau
Mestre procesledelse
– Kan sikre helhederne i de komplekse
processer og de resultater, de skaber
– Kan styre processer på tværs af eget
område
– Kan håndtere og styre tværgående,
tværfaglige samarbejdsprocesser med
1/3
– Kan balancere faglige og politiske
hensyn og skabe mulige løsninger
i forhold til den politiske kontekst
– Kan fremlægge, forklare og forsvare
enkeltsager for det politiske niveau og
presse
Topleder
– Kan oversætte mellem det politiske
og faglige niveau
skal eskaleres op til topchefniveauet
Leder af ledere
BMs 10
ledelseskompetencer
Kan bringe fagligheder i spil og
– Har fag-faglig forståelse
– Kan udvikle fagligheden hos medarbejderne og definere det faglige
niveau
–
kan sikre inddragelse af relevante
fagligheder
skal af
eskaleres
op til næste ledelsesLeder
medarbejdere
niveau
16 Mestre forandringer
procesledelse
opstille
visioner for
forandringer
– Kan sikre
helhederne
i de
komplekse
for organisationen
processer
og de resultater, de skaber
dengøre
samlede
organisation
– iKan
forandringer
meningsfulde
for ledere
medarbejdereomkring
i hele
– Kan
byggeog
organiseringen
organisationen
tværgående
samarbejder, der hvor det
relevant
– er
Kan
sikre en optimal organisering
og styring
forandringer
– Kan
skabeafvertikal
klarhed i organisasommod
grundlag
et tværgående
– tionen
Kan styre
målet for
i komplekse
samarbejde
sammenhænge
– Kan skabe et tværgående samarbejde
med eksterne aktører
opstille
visioner for
– Kan styre
processer
på forandringer
tværs af eget
for eget område
område
gøre forandringer
meningsfulde
– Kan opbygge
organiseringen
omkring
for underordnede
ledere der hvor
tværgående
samarbejder,
relevant
– det
Kanersikre
en optimal organisering
af forandringer
– Kan
forhindre suboptimering i enkelte
– kontorer
Kan få forandringer gennemført
igennem
ledere
af medarbejdere
– Kan
opbygge
relationer
til interne og
eksterne samarbejdspartnere i tværgående samarbejder
opstille visioner
fortværgående,
forandringer
– Kan håndtere
og styre
for eget kontor
tværfaglige
samarbejdsprocesser med
på både
proces, meningsfulde
implemente– fokus
Kan gøre
forandringer
ring
og resultat i eget kontor
for medarbejdere
–– Kan
på tværs af BM
Kan samarbejde
konsolidere forandringer
og med eksterne samarbejdspartnere
– Kan sikre omstillingsparathed i
forbindelse med nye opgaver og kan
genfortælle visioner
2 Mestre ledelse med færre ressourcer
7 Kan navigere på den offentlige scene
– Kan foretage en overordnet prioritering
af organisationens ressourcer og kan
– Kan håndtere samspillet med
melde prioriteringen klart ud til
offentligheden ud fra en forståelse
underordnede ledere
af organisationens rolle i samfundet
– Kan sikre synergi og optimal
– Kan inddrage eksterne interessenter
ressourceudnyttelse på tværs af BM
rettidigt i samarbejde/forhandlinger
– Kan understøtte en innovativ effek– Kan sætte organisationen på dagstivitetskultur
ordenen i det offentlige rum
– Kan foretage en tværgående
prioritering indenfor eget område
– Kan inddrage eksterne interessenter
– rettidigt
Kan sikre
en optimal ressourcei samarbejde/forhandlinger
udnyttelse på tværs af eget område
– Kan håndtere myndighedsrollen
– på
Kankonfliktfyldte
understøttebaner
udviklingen
af mere
med mange
interessenter
(arbejdsgiver, arbejdspresse
mv.)
– tager,
Kan sikre
videndeling
på tværs
– Kan prioritere ved aktivt at vælge
til og fra
– Kan agere i forhold til offentlighedens
– bevågenhed
Kan igangsætte udviklingen af mere
– Kan håndtere myndighedsrollen
– på
Kankonfliktfyldte
udfordre den
måde
dermange
arbejdes
baner
med
på og understøtte
optimering
af
interessenter
(arbejdsgiver,
arbejdsprocesser
tager,
presse mv.)
–– Kan
med alle niveauer
Kan kommunikere
arbejde med strategiudvikling
og
internemed
og eksterne
interessenter
i samspil
sideordnede,
under– Kan
gøreog
politiske
og organisatoriske
ordnede
overordnede
ledere
meningsfulde
for område
– beslutninger
Kan udvikle strategier
for eget
underordnede ledere
– Kan eksekvere strategier gennem
egne ledere af medarbejdere
–– Kan
og organisaKan forklare
forstå ogpolitiske
oversætte
overordnet
toriske
og mål
beslutninger
strategiintentioner
til forståelige
for eget
og
gøre dem meningsfulde for
kontor
medarbejdere
– Kan eksekvere strategi igennem
– Kan
omsætte mål til medarbejderne
opfølgning
og kan i talesætte, hvad der skal
– komme
Har blik ud
for af
et indsatsen
eventuelt behov for at
skulle justere målene – og kan justere
målene
83 Kommunikative
kompetencer
Mestre strategiarbejde
–– Kan
politiske
til
Kan omsætte
udvikle strategi
forbudskaber
hele organisaen
retning,
kan
tionen
bådesom
i et organisationen
kort og langsigtet
navigere
efter
perspektiv
–– Kan
destrategier
politiske beslutninger
Kan gøre
udvikle
der skal giveog
intentioner
meningsfulde
for ledere og
en samfundsmæssig
effekt
medarbejdere
– Kan understøtte implementering
– Kan
kommunikere med alle relevante
af strategi
interne og eksterne interessenter
Topleder
Leder af ledere
BMs 10
ledelseskompetencer
94 Resultatetskabelse
Har politisk tæft og anerkendende feedback
resultatskabelse
gennem
– Har
Kan fokus
”læse”påpolitisk
kommunikation,
egen ledelsesadfærd
og skaber
dagsordner
og relationer
gennem leder
af ledere
– resultater
Kan give ministeren
sparring,
hjælper
– Kan
vurdere
organisationens
ministeren
med
hvad der kan samlede
lade sig
resultater
og områdernes
resultater,
gøre
indenfor
de lovgivningsmæssige
kan agere på vurderingen
og ressourcemæssige
rammer
vurdere ledernes
indsats imellem
og kan
– Kan håndtere
modsætninger
agere
på vurderingen
det politiske
og det faglige system
konstruktivt
– Kan topprioritere krisestyring ved
aktuelle kriser
2/3
på resultatskabelse
– Har
Kan fokus
oversætte
og mediere i krydsgennem
egendet
ledelsesadfærd
og
feltet
mellem
politiske og faglige
skaber resultater gennem ledere
niveau
af medarbejdere
– Kan
besvare spørgsmål i faglige
– Kan
vurdere med
områdets
samlede
enkeltsager
politisk
forståelse
resultater
og kontorernes
– Kan
facilitere
produktion afresultater,
politisk
og kan agere på vurderingen
beslutningsgrundlag
–– Kan
ledernes
indsats
og
Kan vurdere
sikre driften
på eget
område
kanstøj
agere
på vurderingen
så
og politisk
skadelige enkeltsager undgås
resultatskabelse
gennem
– Har fokus
blik forpå
hvad
der kan komme
op
egen
ledelsesadfærd
og skaber
på
den
politiske dagsorden
resultater
gennem
medarbejderne
– Kan
besvare
spørgsmål
i faglige
– enkeltsager
Kan vurdere med
medarbejderes
indsats
politisk forståelse
og deres
til resultatskabelse
– Kan
spillebidrag
efter demokratiske
regler
– –Kan
feedback
på lys’
en anerkenalt give
kan tåle
’dagens
dende
måde
såvel
til medarbejdere,
– Kan
sikre
driften
i eget
kontor så støj
derpolitisk
yder toppræstationer
som til
og
skadelige enkeltsager
medarbejdere, der skal forbedre sig
undgås
10 Mestre den individuelle udvikling af egne ledere/medarbejdere og mestre udvikling af teams
– Kan sætte mål for og vurdere ledernes
udvikling
– Kan sætte mål for og vurdere
ledernes udvikling
– Kan sætte mål for og vurdere
medarbejderes udvikling
– Kan motivere og engagere og giver
ledelsesmæssige opbakning til
udvikling
ledelsesmæssig opbakning til
udvikling
ledelsesmæssig opbakning til
udvikling
– Kan anvende de anerkendende metoder til at give feedback og udvikle
ledere
– Kan anvende de anerkendende
metoder til at give feedback og
udvikle ledere
– Kan anvende de anerkendende
metoder til at udvikle medarbejdere
– Kan skabe og lede et velfungerende
ledelsesteam med klare mål og god
koordinering
– Kan skabe og lede et velfungerende
ledelsesteam med klare mål og god
koordinering
– Kan skabe og lede velfungerende
medarbejderteams med klare mål
og god koordinering
– Kan løse konflikter
Kilde: HR chefen Nr. 6 2013 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk
1/3
tema |
Fremtidens leder
netværker strategisk
At kunne netværke strategisk bliver en af de vigtigste erhvervskompetencer
for fremtidens ledere. Det kræver bl.a., at lederen bruger sin tid på en ny
måde, tør dele fejltrin og spørge om hjælp.
Af Mette Nørlem, Dansk HR
Fotograf: Thorbjørn Hansen, Kontraframe.
Hvis fremtidens ledere både skal kunne ”kravle, stå og gå”
for at få succes, så er de foreløbig ikke kommet længere end til
kravlestadiet. I hvert fald når det gælder netværk.
For mens det går fint nok på ”kravle-stadiet”, nemlig det
operationelle netværksniveau, hvor det handler om, hvem lederen skal involvere for at få opgaverne løst til tiden, så halter det
allerede på ”stå-stadiet: det personlige netværksniveau, hvor
lederen får hjælp og inspiration fra mennesker både indenfor
og udenfor sin organisation til at udvikle sig.
”Her tænker mange ledere ikke langt nok frem. De er slet
ikke bevidste nok om, hvem der kan udfordre og løfte dem i
deres lederrolle, så de udvikler sig personligt, og derfor afsætter de ikke tid til det,” siger Susie Lynge, netværksekspert og
partner i Netværks Akademiet, som i flere år har undervist
erhvervsledere og medarbejdere i at få mest muligt ud af deres
netværk.
Men det er en kæmpe fejl, mener hun.
”Når lederne underprioriterer deres egen personlige udvikling og drifter i stedet, når de aldrig til at udvikle hverken
virksomheden eller sig selv,” siger hun.
Lederrollen bliver redefineret
Og helt galt går det på ”gå-stadiet” – det strategiske netværksniveau – hvor lederen skal kunne koble de overordnede
mål til bevidstheden om, hvem han personligt skal udvikle sin
relation til, så han ved præcist, hvad og hvem der skal til, for at
han når sine egne, afdelingens og virksomhedens overordnede,
strategiske mål hurtigere og nemmere.
”Den analyse er mange ledere ikke dygtige nok til at lave i
dag. De bruger ikke tid på det, og de reflekterer ikke bevidst
over det, og derfor oplever de, at networking ikke giver nok
værdi,” siger Susie Lynge.
Men intet kunne være mere forkert, mener hun.
side
26
| tema
”Informationsflowet og tempoet i vores samfund er så enormt, at ingen
længere kan have fingeren på pulsen alle steder. Derfor bliver det helt
afgørende for lederen at kunne skabe et stort netværk af kompetencer
omkring sig, som kan give ham nyttige informationer, ny faglig viden,
værdifuld sparring og støtte ham i at nå det, der er vigtigt for virksomheden på sigt. Og derfor netværker fremtidens succesfulde ledere
både operationelt, personligt og strategisk for at kunne skabe
bedre resultater og vækst for organisationen, medarbejderne,
kunderne og sig selv,” siger Susie Lynge.
Derudover bliver lederrollen redefineret fremover, så det at
skabe værdi via relationer kommer til at fylde langt mere end
selve det at udføre konkrete opgaver som leder. Netværk
bliver simpelthen en essentiel del af lederens job og
derfor en del af den arbejdsmængde, som han skal tage
sig af, og ikke noget ekstra, der ligger ud over jobbet,
som mange fejlagtigt opfatter det som i dag.
”Derfor bliver det helt afgørende, at lederen har
evnen til at kunne kortlægge, hvem der sidder
med den viden, som han har brug for, hvilke
folk han skal binde sammen for at udnytte
ressourcerne bedst, og hvem der kan bære
strategien videre for ham, så han ikke
sidder fast på det operationelle eller
personlige netværksniveau, men evner
at hæve sig op på et strategisk niveau,
der højner både hans egen og organisationens effektivitet markant,”
siger Susie Lynge.
27
tema |
Susie Lynge,
netværksekspert og partner,
Netværks Akademiet
Tage ejerskab
Men det forudsætter tre ting: At lederen tager
ejerskab over sin tid og bruger den på en ny måde. At
han deler andet end blot fakta og resultater. Og at han
ser det at netværke som en erhvervskompetence, som
kræver noget særligt af ham.
Ejerskabet betyder, at lederen skal være endnu mere
bevidst om, hvem og hvad han bruger sin tid på. Han
skal kunne prioritere til og fra, og selv om det måske
lyder banalt, så er virkeligheden ifølge Susie Lynge, at
rigtig mange ledere alt for sjældent udfordrer sig selv
i forhold til det spørgsmål. De reflekterer ikke bevidst
over, hvad andre kan bruge deres særlige kompetencer og viden til, og hvad de selv helt konkret har brug
for hjælp til, inden de tager til et netværksmøde, en
konference eller andet. De møder bare op.
”Men den dygtige netværker kender sit mål, ved
hvad han har brug for på vejen, og hvad det kræver af
ham personligt,” forklarer Susie Lynge, der derfor opfordrer til, at lederne bruger deres tid på en ny måde:
”De skal være knivskarpe på, hvad de bruger deres
tid på. Og på hvad andre lige så godt kan gøre for
dem, for ved at sortere fra og uddelegere får de frigivet tid til at netværke på et mere strategisk niveau,”
siger hun.
side
28
Del alle mellemregningerne
At netværke strategisk kræver også, at lederen
deler andet end blot sine og virksomhedens resultater.
Skal man have et reelt udbytte af sin egen og andres
viden, så skal man dele den læring og den erfaring, der
har været i forbindelse med forskellige projekter eller
situationer, så man ikke kun deler overfladisk fakta og
information, men derimod fortæller om alle mellemregningerne.
”Hvis man tør sætte sig selv i spil og dele tvivl, fejl,
erfaringer og overvejelser omkring sine opgaver, sin
lederrolle eller sin strategi, så sparer man en hel masse
tid, fordi ens netværk får mulighed for at byde ind med
løsninger, man ellers aldrig ville have fået. Og fordi de
andre i ens netværk kan bruge ens viden i relation til
deres egen situation, så de kan lære af ens erfaring
og evt. slipper for at lave de samme fejl, som man selv
har lavet. Men alt for ofte er det ikke det, der sker på
mange møder, og derfor er den tid, der bruges, ikke
effektiv nok,” siger Susie Lynge.
Se netværk som en erhvervskompetence
For at lykkes som strategisk netværker er der
desuden brug for, at lederne begynder at betragte
netværk som en reel erhvervskompetence - og sætter
tid og penge af til at træne den, ligesom man træner
enhver anden ledelseskompetence.
”Det forudsætter, at lederne anerkender, at det er
en færdighed, som kræver noget af dem personligt, og
som de skal udvikle løbende for at sikre, at de skaber
den rette værdi for dem selv, deres medarbejdere og
organisation. Der er altså ikke noget quick-fix, men til
gengæld kan alle lære det, for at opbygge netværk er
ikke et spørgsmål om talent, men om vilje,” fastslår
Susie Lynge, der mener, at lederne kan skaffe sig selv
og deres virksomhed en afgørende konkurrencefordel
ved at tage netværkskompetencer alvorligt.
”Det eneste, der ikke kan kopieres i dag, er
relationer, og derfor er netværk fremtidens valuta,”
siger hun.
Bedre præstationer
– med profilværktøjer fra Garuda
Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at rekruttere
de rette kandidater, sammensætte dynamiske teams samt sikre
optimale præstationer og positive resultater.
En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at
skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle
og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.
Se mere på garuda.dk
Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et
værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.
GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600
Anbefalet af:
tema |
Fakta
Den gamle leder,
som netværker
•
•
Tænker at netværk er en tidsrøver og spild af tid.
•
Er ikke målrettet og strategisk nok, hverken på sine personlige ledermål eller i forhold til at være
bevidst om, hvilke opgaver og relationer der er vigtige lige nu.
•
Synes det er et svaghedstegn at bede om hjælp.
Tager ikke ejerskab over sin egen tid (tidligt nok)
og spilder dermed for meget tid.
Den nye leder,
som netværker
•
•
•
•
Højprioriterer tiden til at netværke.
•
Forstår at effektiv og værdifuld videndeling er noget andet end at dele fakta og information.
•
Er modig (tør dele ud og er ikke bange for at miste noget ved det - tværtimod)
Ejer sin egen tid.
Kan skabe tillidsfulde relationer.
Forstår at relationer og et stærk netværk både
internt og eksternt er strategisk afgørende for hver enkelt leders succes.
• Tør spørge om hjælp selv – og ser det ikke som et svaghedstegn.
HR’s opgave i fremtiden
Mange HR-folk synes, at netværk er et blødt emne, og derfor bliver der ofte ikke sat uddannelseskroner af til at uddanne organisationen i det.
”Men det er faktisk benhård forretning at kunne netværke, og derfor er det uhyre vigtigt, at
HR-afdelingen forstår grundlaget for, at relationskompetence bliver lederens vigtigste arbejdsredskab fremover – at evnen til at opbygge tillid og stærke relationer bliver en af fremtidens væsentligste erhvervskompetencer,” forklarer Susie Lynge og fortsætter:
”Når det er på plads, så bliver der en opgave for HR fremover i at hjælpe lederne til at forstå det. Og dernæst i at være med til at støtte og sikre den rette uddannelse af de mange af
fremtidens ledere, der oplever det svært at netværke på et mere personligt og strategisk niveau.
Networking og videndeling handler om at skabe en åben, tillidsfuld kultur i virksomheden, og her
spiller HR en vigtig rolle i at få det til at smitte i hele organisationen.”
side
30
boganmeldelse
Lone Hersted og Kenneth J. Gergen
Relationel ledelse.
| bogside
Anmeldt af:
Olav Damholt, Chefkonsulent
Ledelsesakademiet
Dialogisk baseret samarbejde
Mindspace, 2013
214 sider.
Lederens dialogiske og relationelle
færdigheder
Disse såkaldte dialogiske scenarier omhandler syv
forskellige ledelsesmæssige områder, nemlig
opbygning af en organisationskultur, ledelsesteam,
organisatorisk forandring, konflikthåndtering,
emotionelle relationer, gruppekreativitet og coaching.
Denne bog indskriver sig i rækken af ledelsesbøger,
der i de senere år er kommet med et socialkonstruktionistisk udgangspunkt. Den socialkonstruktionistiske position tager et solidt opgør med den
positivistiske tradition, hvor antagelsen er, at man
kan begribe verden og viden ud fra en objektiv position. I socialkonstruktionismen ses viden og vores
måde at opfatte virkeligheden på som en sproglig
konstruktion, der konstrueres i dialogen mellem
mennesker. Anskuer man ledelse ud fra denne position, bliver dialogiske og relationelle færdigheder
således helt centrale.
Mange ledere har allerede stiftet bekendtskab med
denne tilgang til ledelse i litteraturen og på diverse
lederuddannelser. Så hvad er det, at netop denne
bog har at bidrage med?
Den socialkonstruktionistiske tilgang til at se på det
organisatoriske liv er inspirerende og tankevækkende. Men for mange ledere er den nok også lidt
vanskelig at omsætte til daglig praksis. For hvad er
så lige de praktiske implikationer af de teoretiske
og abstrakte begreber? Netop her har denne bog
sin helt klare styrke og berettigelse.
Bogen inviterer således til et frugtbart samspil mellem
begreber og praksis – og åbner en dør for lederen
i forhold til at omsætte de socialkonstruktionistiske
tanker i praksis.
De dialogiske scenarier kunne forfatterne og forlaget
gøre endnu mere nærværende ved en interaktiv
web-baseret løsning, hvor deltagerne også møder
billeder og lyd. Blended learning vil givetvis komme
til at fylde mere i lederuddannelse i de kommende
år, og i forhold til denne bogs tema vil denne
tilgang til læring være oplagt.
I forhold til traditionel klasserumsundervisning i
ledelse vil bogen kunne give undervisere inspiration
til dialogtræning baseret på rollespil.
Alt i alt en fin lille bog, der kan gøre en stor forskel i
forhold til at omsætte de socialkonstruktionistiske
tanker til en reflekteret praksis.
Bogen præsenterer i de to første kapitler på traditionel vis nogle socialkonstruktionistiske nøglebegreber til forståelsen af dialogens natur. I de
efterfølgende kapitler gives der imidlertid plads til
læserens praktiske deltagelse. Forfatterne skriver
herom:
”Ganske særligt præsenterer vi nogle dialogiske
scenarier, hvor læseren opfordres til at spille rollen
som deltager – typisk lederen. Efter at være inddraget i disse samtaler opfordres læseren til at reflektere over dem. Hvor gik samtalen godt eller dårligt;
hvilke ord eller formuleringer var konstruktive, og
hvad kunne man have sagt anderledes?”.
31
tema |
Big data og store ledere
Af Mikkel Holm Sørensen, ph.d. i it-design og partner & Simon Bentholm cand.mag. i medievidenskab,
teknologi og kognition og adfærdsdesigner, begge /KL7
Big data er på alles læber med løfter
om at løse mange forretnings- og
samfundsmæssige udfordringer.
Men hvad betyder big data konkret
i offentlige og private lederes dagligdag? En hel del, hvis du spørger
forfatterne til ny bog om den datadrevne organisation. Data bliver i
stigende grad selve grundstoffet for
værdiskabelse og et aktiv, der skal
mestres med en blanding af visdom
og adræthed.
Den arketypiske leder er handlekraftig og besidder evnen til at
træffe vanskelige beslutninger med
ufuldstændig viden men en stærk
intuition. De typiske ledelsesmeta-
Mikkel Holm Sørensen
side
32
forer hentet fra krigsførelse og
sport forstærker myten om den
handlende ener. Datarevolutionen
udfordrer denne myte. For at forstå
hvorfor skal vi starte i adfærdsforskningen.
De seneste 30 års forskning i menneskelig adfærd har dokumenteret,
at måden, hvorpå vi tager beslutninger, skyldes en evolutionær
udvikling, der prioriterer tempo
over grundighed og intuition over
præcision. I 2002 modtog psykolo-
gen Daniel Kahneman Nobelprisen
i økonomi for sin forskning i menneskelig tænkning. Kahneman har
påvist den betydelige forskel, der
er på, hvordan vi tror, vi tænker, og
hvordan vi faktisk tænker. Det sker
sjældent, at psykologer modtager
en Nobelpris i økonomi, men Kahnemans forskning har ændret selve
grundlaget for økonomisk teori.
Derfor kaldes disciplinen i dag for
adfærdsøkonomi.
Adfærdsøkonomien har overbevisende dokumenteret, at mennesker
sjældent tænker ‘rationelt’. Vi anvender forbløffende lidt tilgængelig
viden men forlader os på mavefornemmelse baseret på tidligere
beslutninger – rigtige eller ej. Den
måde at træffe beslutninger på er
velegnet ved akutte trusler som
f.eks. et løveangreb på en afrikansk savanne. Men ved mere
komplekse trusselsbilleder,
som f.eks. når en topchef
outsourcer hele produktionen eller entrerer et nyt
marked, kan rent intuitive
beslutninger få omfattende
negative konsekvenser.
Selv om intuitionen ofte
medfører uhensigtsmæssige
beslutninger, opdager vi det
sjældent. Mange faktorer spiller
ind, og tidshorisonten kan være
så lang, at sammenhængen mellem årsag og virkning fortaber sig.
Samtidig opsøger vi hellere bekræftelse på intuitionen, end vi lytter til
evidens, der modsiger den. Derefter
skaber vi spontant orden i kompleksitet ved at binde forskellige
bidder af information
sammen i en
fortælling, der i højere grad er
styret af, om den alt i alt fremstår
meningsfuld, end om detaljerne
er korrekte. Fænomenet er kendt
med udtrykket: En sejr har mange
fædre, nederlaget ingen.
Ingen af disse mekanismer er os
bevidst. Vi er således ikke blot
uvidende; vi er uvidende om, at vi
er uvidende, og vi træffer derfor
beslutninger med stor selvtillid og
sindsro. De beslutninger, vi træffer
på mavefornemmelser, er dog ikke
er helt tilfældige. Vi er populært
sagt systematisk irrationelle. Det
betyder, at vi kan modvirke fejl i
større beslutninger.
Adfærdsøkonomiens advarsler er en
gryende dagsorden på direktionsgangene. I The Case For Behavioral
Strategy opfordrer McKinsey f.eks.
beslutningstagere til at erkende, at
forskningens fund også angår dem,
og at moderne ledelse kræver bedre
beslutningsprocesser. Et væsentligt
skridt på vejen er en større grad af
evidens i beslutninger. Heldigvis vælter evidens i form af data ind i virksomheden i dag – hvis altså vi evner at omsætte data til viden og
beslutninger. Og her begynder
lederes virkelige udfordring.
Selvom mange virksomheder
opfatter sig selv som datadrevne, er de reelt ikke. Derimod
anvendes data ofte til at bekræfte intuition. Data er dog
ofte mest værdifuldt, når det
giver indsigt, som strider mod
intuitionen og peger på forhold,
som ingen havde tænkt på. Hvis
du skal finde den værdiskabende
nål i big data-høstakken, så skal
automatpiloten slås fra. Svaret ligger
ofte der, hvor du ikke engang ved, at
du er uvidende. Det vil sige så langt
fra intuitionen som muligt.
Opinion, eller ’den højestlønnedes
mening’ - anvendes nedsættende
som et opgør mod at vælge det
karrierefremmende frem for det
rigtige. Ægte datadrevne organisationer er blinde for stjerner på
skulderen og lytter kun til evidens,
når der skal træffes beslutninger. Virksomheder som Google,
Facebook og Amazon er begyndt at
citere W. Edward Deming:
”In God we trust,
all others bring data.”
Skal der vinkes farvel til en HiPPOkultur, kræver det store omstillinger.
Roller og processer vendes på hovedet. Ledere har hidtil været lønnet
og skattet p.g.a. beslutsomhed og
viljestyrke, men pludselig skal de i
højere grad lytte til data end deres
| tema
mavefornemmelser. Ofte skal de
endda handle imod deres mavefornemmelse. De skal acceptere,
at overbevisning er en psykologisk
tilstand udviklet af hensyn til handlekraft i en enkel verden, men at
det sjældent er udtryk for indsigt i
en kompleks verden.
Den datadrevne virksomhed kræver
samtidig ledere, som rent fagligt
begriber data som et strategisk
aktiv. Ikke blot til analyse men som
et grundstof i stort set alle organisationens aktiviteter fra produktudvikling over kundeservice til driftsoptimering. Det hedder at ’dataficere’
forretningen. Det kræver, at ikke
alene analytikere og beslutningstagere behandler data som guld, men
at hele organisationen opdyrker en
basal datakundskab. En kundskab
som ledere bør kultivere.
Simon Bentholm
Virksomheders typiske beslutningsdynamik er dermed den største
hindring for at høste værdien af big
data. Udtrykket HiPPO - Highest
Paid Person’s
33
tema |
os på, at man kan eksekvere til
perfektion uden at opnå succes. Det
er nemlig meget vigtigere at gøre
de rigtige ting, end at gøre tingene
rigtigt. Det betyder løbende evaluering af, om handlinger er ønskelige
i forhold til målet, og det kræver
feedback. Fra kunder, marked, leverandører og medarbejdere.
Herved er data ikke længere et
analytisk instrument men snarere en
konstant sansning af omgivelserne.
Ifølge Rafe Sagarin bør organisationer blive organismer:
Lederen selv bør med Peter
Druckers ord tage afsæt i spørgsmål fremfor svar. Hvis viden ikke
længere er en begrænset ressource,
er den visionære strateg lederen,
som stiller de rigtige spørgsmål til
sine data. Det er her igennem, at
virksomheden finder sit formål og
sin position i markedet. Strategien
er spørgsmålet, driften er svaret.
Brugerne ved ikke
hvad de vil have,
førend de får det
”Geni”
34
Mange ledelsesteoretikere anbefaler
nye måder at organisere og lede på
for at opnå større tilpasnings-
Vi studerer brugeres
adfærd og tilføjer
’designtænkning’
”Brugerdrevet design”
Magt og intuition forsvinder ikke
med HiPPO’ens uddøen, men fremtidens chef har et fundamentalt
andet forhold til kompleksitet. Her
er der langt til en Steve Jobs, der
nægtede at spørge markedet og
definerede fokus som evne til at se
bort fra alternativer. Rigtig mange
prøver forgæves at gøre Jobs
kunsten efter, men fordi vi kun taler
om de succesfulde, glemmer vi, at
gårsdagens dristige forbillede avler
morgendagens taber.
side
Lederens hverdag handler ikke kun
om tunge strategiske overvejelser.
Hver eneste dag skal der også træffes et utal af små og større beslutninger. Her er data også relevant,
men det er på en anden måde.
Vi tester hele tiden
og gør intet uden
data
”Always in beta”
evne. Adaptivitet er altafgørende
i tiltagende dynamiske markeder.
Det forudsætter mindre centralisering og mere lokal bestemmelse og
handlekraft. Med en simpel metafor
kan man sige, at virksomheder
skal være mere adrætte og have
skærpede sanser, i stedet for større
hjerner til store analyser og centraliseret planlægning.
Præcis eksekvering er ingen garanti
mod fiasko. Eric Ries, manden bag
The Lean Startup filosofien, husker
„Biologiske organismer er organiseret på en måde, så de undgår
centraliseret kontrol til fordel for
en masse uafhængige enheder, der
hurtigt sanser og reagerer på forandring i omverdenen. Blæksprutter
beordrer ikke hver arm til at ændre
farve. I stedet sanser og reagerer
individuelle hudceller over hele
kroppen på forandringen og skaber
dermed kollektiv camouflage.“
Dette kræver, at medarbejdere har
evner, midler og magt til at tage
lokale beslutninger. Data skal være
tilgængelige for dem, der har brug
for det, når de har brug for det
og på en sådan måde, at de kan
bruges. Beføjelser og plasticitet i
responsen fra de mest markedsnære enheder skal være bygget
ind i organisation, værktøjer og
kompetencer.
Fremtidens leder stiller med andre
ord vise spørgsmål og skaber en
organisation, som løbende finder
svar. Lederen selv er analytisk i store
beslutninger men skaber en adræt
organisation, som kan reagere lynhurtigt på databårne sanseindtryk
fra omgivelserne. En organisering
hvor organisationens ’intuition’
ligger i måden den opsamler og
reagerer på data, men hvor det
strategiske design bygger på tunge
evidensbaserede beslutninger.
Hvis det lyder enkelt, har vi vist ikke
udtrykt os klart nok.
In-Mind
det er ikke skæbnen,
der fører jer sammen.
det er benhårdt arbejde
Rekruttering af de bedste ledere og specialister inden for it og engineering
National og international rekruttering med indsigt
Se muligheder på professionals.randstad.dk eller
ring til os på 33 93 08 00
klumme | små virksomheder i spændetrøjen
Små virksomheder
i spændetrøjen
– Fremtidens bestyrelsesarbejde skal være langt mere agilt
Mere end nogensinde
taler vi om bestyrelsers
Af Maria Bosse Conradsen
Ph.D Studerende
Roskilde Universitet i samarbejde med CAT Sciencepark A/S
sammensætning,
kompetencer,
risikovurderinger og
ansvar. Der findes et utal
af værktøjer til evaluering
af bestyrelsesmedlemmer,
ligesom det vrimler med
konsulenter, der uddanner
og professionaliserer
bestyrelser. De store
selskaber med professionelle
bestyrelser, stærke
kompetencer rundt
om bordet og en stor
økonomisk base har rige
muligheder for denne
I dette års klumme
vil vi gerne levere
nyeste forskning
og viden
omkring HR.
Vi har derfor bedt
seks ph.d.-studerende
fra seks forskellige
danske universiteter
om at give jer et
indblik i den nyeste
forskning, som
de arbejder med.
side
36
professionalisering. Helt
anderledes ser det ud for de
små virksomheder. Det er
dem, jeg beskæftiger mig
med i min forskning. Mere
konkret har jeg gennem et
års observationsstudier set
på ledelser og bestyrelser
i små iværksætter- og
vækstvirksomheder.
Området er vigtigt. Der er netop nu politisk fokus på
iværksætteri, vækstvirksomheder, innovation osv. med det
mål at skabe flere og stabile arbejdspladser i Danmark. Der
bruges enorme pengesummer på at få netop disse tiltag
til at bære frugt, men min pointe er, at vi må tale om den
virkelighed, der omgiver disse selskaber, inden vi kan tale
om at skabe stabile arbejdspladser.
At navigere i uforudsigeligt farvand
Mit bedste billede på det, jeg vil illustrere, er taget fra søfarten. De store virksomheder kan illustreres som færger,
hvor bestyrelsen befinder sig over kommandobroen tæt
ved kaptajnen og med det store, forkromede overblik. De
er udstyret med instrumenter, der kan navigere i farvandet
og hjælpe med at forudsige vejret. Færgen lader sig ikke
påvirke synderligt af de store bølger, men afværger dem
elegant takket være stor ekspertise fra de mange besætningsmedlemmer ombord. Bestyrelsen lægger, i samarbejde med kaptajnen, de langsigtede strategier for den
kurs, der skal vælges, og for, hvordan de skal reagere på
signaler i horisonten. De har god tid til at føre status over,
hvordan den hidtidige kurs har været, og kan på den baggrund konkludere og ’hente læring fra kølvandet’.
Ved siden af færgen ligger sejlbåden. Den er i en langt
mere sårbar situation. Den gynger altid, nogle gange
lidt, andre gange meget. Den påvirkes let af vejret og af
andre både, store som små. I sejlbåden befinder sig et
mindre mandskab og en ditto bestyrelse, men bådens
beskedne størrelse og få instrumenter sætter deres klare
begrænsninger. Besætningen mærker alle bølger, store
som små, og den skal reagere hurtigt, når vejret ændrer
sig og bølgerne vokser. Både bestyrelse og besætning må
små virksomheder i spændetrøjen
Maria Bosse
Daniel Morten
Conradsen
Ph.D Studerende
Roskilde Universitet i
samarbejde med CAT
Sciencepark A/S
Simonsen
Ph.d. studerende,
cand.merc, Department of Business
Commmunication,
Center for Corporate
Communication,
School of Business
and Social Sciences,
Aarhus University
Iben Sandal Stjerne
Ph.d. stipendiat,
cand.soc - HRM
Institut for Organisation, Copenhagen
Business School
flytte sig rundt på båden for at holde den flydende og
i fart. Mandskabet skal levere en knivskarp prioritering
og være hurtigt til at reagere og benytte de enkelte
besætningsmedlemmers kompetencer bedst muligt. At
sætte det bedste hold, der forstår at kommunikere og
navigere i et samspil, er afgørende for den lille sejlbåds
overlevelse, også på helt kort sigt. Hvis bestyrelsen
tøver med at tage en beslutning, flytte en mand rundt
eller sætte ny retning for båden, kan det være fatalt.
Hvis bestyrelsen hovedsageligt retter blikket på bådens
kølvand, mister den naturligt nok fokus på navigationen og på de handlinger, der er brug for her og nu. På
denne båd er det tilmed begrænset, hvad der findes af
instrumenter, og besætningens evne til at samarbejde
under pressede og risikofyldte vilkår er altafgørende.
De enkelte processer mellem mennesker og kvaliteten
af disse betyder her rigtig meget.
Pointen er klar: Adfærden i den lille bestyrelse er
afgørende for den lille virksomhed. Hvis bestyrelsen
på sejlbåden agerer efter en forestilling om, at den
manøvrerer en færge, vil reaktionstiden, på baggrund
af meget få signaler, være for langsom, mangle agilitet
og handlekraft. Ledelsen vil befinde sig i en spændetrøje. Det er netop dét, der kan være en barriere for
at handle; når man er usikker på signalerne (risici) i
horisonten og venter på bekræftende eller afkræftende
informationer. I mellemtiden flytter sejlbåden sig rigtigt
meget, og reaktionen kan nemt komme for sent.
Den formelle rammesætning – en spændetrøje!
I min forskning viser det sig, at planer, milepæle og
målbare argumenter spiller en så central rolle i bestyrelseslokalet, så fornemmelser eller erfaringer nemt bliver
Ulrik William Nash
Cand.oecon
(ph.d.-studerende)
Institut for Marketing
og Management,
Syddansk
Universitet, Odense
Campus
Maria Quvang
Harck
Vestergaard
Ph.d. studerende
Center for mobilitet
og Urbane Studier,
Institut for Arkitektur
og Medieteknologi
Aalborg Universitet
| klumme
Lars Lundmann
Psykolog, Ph.d.-stipendiat Københavns
Universitet
underkendt. Det kan være svært at argumentere for,
at virksomheden skal reagere på et signal, der ikke er
klart og entydigt eller direkte faretruende, da det ikke
kan bevises, at der er en potentiel fare i sigte. Jeg tror
ligefrem, at virksomhedens ledelse kan have tendens til
at undertrykke sine egne fornemmelser og erfaringer,
fordi bestyrelsens fokus på planer, milepæle og målbare
argumenter kan være et tryghedsskabende element for
den båd, der konstant befinder sig i ustabilt farvand.
Men det er en falsk og farlig tryghed, fordi den forhindrer agiliteten og evnen til hele tiden at sammensætte
og trimme besætningen og sikre, at nye udfordringer
bliver tacklet 24/7.
Ifølge selskabslovens § 115 skal kapitalselskabet ledes
af en bestyrelse, der varetager den overordnede og
strategiske ledelse. Herunder holde øje med bogføring
og finansielle forhold, at direktionen udøver sit hverv på
en behørig måde, og at der findes forsvarligt kapitalberedskab. Små bestyrelser har de samme juridiske
forpligtelser som de store selskaber, men i praksis kan
de reelt set ikke sammenlignes. Det er netop dette
paradoks, der falder i øjnene, når jeg gennem længerevarende observationsstudier har set, hvordan den
traditionelle forståelse af en bestyrelses ansvar bliver en
hindring – en spændetrøje – for den agilitet, som bestyrelserne i disse små selskaber nødvendigvis må besidde.
Denne hindring viser sig ved, at man i bestyrelseslokalerne bruger mange kræfter på formelle forpligtelser i
form af regnskaber, rapporter, juridiske spørgsmål og likviditetsanalyser. Det er forpligtelser, der naturligvis skal
håndteres, men som får en rammesættende funktion
for, hvad der er vigtigt at tale om. Rammesætningen
37
klumme | små virksomheder i spændetrøjen
bliver en ofte bagudrettet kontrollerende instans, der
skal sikre eller understrege det stabile og håndgribelige,
hvorimod procesforståelse og problemhåndtering står i
baggrunden og bliver ’det uhåndgribelige’ som ser ud
til at skabe ustabilitet – noget, som jeg i højere grad
har set håndteret i det uformelle rum. Det paradoksale
er, at virkeligheden er ustabil og risikabel. Det er alle
deltagere enige om, men i bestyrelseslokalet søger
man i fællesskab at danne et billede af noget stabilt,
og det betyder, at virkeligheden i et vist omfang bliver
fortrængt.
At sejle den lille båd
Man skal ikke tage god ledelse for givet i de små
selskaber. I nogle selskaber findes der ganske vist
iværksættere, som også er gode ledere, men andre
gange er iværksætteren så optaget af sin gode idé, at
ledelse aldrig bliver noget, man taler om eller ’har tid
til’. Da der ikke findes procedurer, planer og rutiner
i samme grad som i større selskaber, er man meget
afhængig af, at nogen påtager sig lederrollen. I nogle
tilfælde kommer bestyrelsesformanden til at have en
langt mere lavpraktisk lederrolle, end man ser i store
bestyrelser. En rolle, som ikke er særligt velbeskrevet,
og som oftest opstår ad hoc. Det tætte samspil mellem
ledelse og bestyrelse kunne raffineres, hvis vi blev bedre
til at beskrive og forstå de processer, de er samlet om
at håndtere og styre. De arbejder ofte i en løs kobling,
men alligevel med det fælles mål at balancere og skabe
fremdrift i ’den lille båd’.
Men hvad er det, der skaber fremdrift i selskaber?
I min undersøgelse peger jeg på, at håndteringen af det
uforudsigelige er helt essentielt. At få ’spændetrøjen’ af
og få skabt grundlag for fremdrift gennem tillidsrelationer. Alene ud fra de handlinger, vi ser andre mennesker
udføre, vurderer vi vores fremadrettede forventninger til
personen og dermed vores tillid til fremtidens hand-
side
38
linger. Dette sker i bestyrelseslokalerne, hvor denne
forhandling af tillid er baseret på en vurdering af målbare parametre såsom regnskab, likviditet, milepæle,
men også de mere personbundne vurderinger af de
beslutninger, ledelsen har truffet. Tillidsrelationen er en
fortløbende forhandling af forventninger til hinandens
handlinger. Hvis der ikke er tilstrækkelig tyngde i tillidsrelationen, er kontrolmekanismer vores mest håndgribelige redskab, men det er et redskab, der igen og igen
viser sig ikke at kunne stå alene. I intentionen om at
skabe fremdrift må man huske, at kontrolmekanismer
oftest er bagudskuende og dermed ikke i sin natur
orienteret mod fremtiden.
Små vækstvirksomheder bør håndteres helt særligt – af
en bestyrelse og en ledelse, der prioriterer hurtig reaktionsevne, anerkender kompleksiteten og det uventede
som en forudsætning for at eksistere. Den bestyrelse,
der har syn for kvaliteten i virksomhedens processer,
mellem mennesker, vil opnå en brugbar viden og en
pejling på virksomhedens reelle ’sundhed’ og status.
Den bestyrelse, der kan opbygge et tillidsforhold og
bruge det aktivt til at holde sig orienteret og holde
fokus, vil opnå en viden og forståelse, der er nødvendig
for at navigere fremadrettet.
Spændetrøjen skal af, og agile metoder skal i brug, hvis
man vil imødekomme virkelighedens komplekse krav,
det stiller at være ’lille’.
MCCANN CPH
Nu er det jo ikke
hovedet-påblokken-stensikkert,
at jeres firmapension
kan forbedres.
Men du ka’ da lige tjekke det.
Scan koden eller ta’ et
Firmapensionstjek på seb.dk/firmapensionstjek
undersøgende HR-journalistik |
ledelse – et badekar fyldt
Ledelse – et badekar fyldt
med uddannelse og dannelse
I årets sidste kvartal er der fokus på budgettet for det kommende år, herunder uddannelsesbudgetter
til lederne. Hvad skal vi bruge penge på, hvordan skal koblingen fra uddannelse og kurser være til
vores strategi, og hvordan sikrer vi, at vi får udbytte og afkast for den tid og de penge, vi bruger?
Af Vibeke Bendix Didriksen, HR Director, CMC Biologics
Ofte har den øverste ledelse eller
CEO en holdning til ledelse og
lederudvikling, et bestemt paradigmatisk syn på ledelsesudvikling, og
har ikke lyst til at fravige dette syn,
uanset hvad strategien og KPI’erne
lægger op til. Så kan det bliver
ekstra svært at udvikle og uddanne
lederne.
• Men hvad er lederudvikling?
• Hvornår er lederudvikling effektfuld?
• Hvad skal ledelsesudvikling
indeholde?
• Kan den ønskede udvikling
implementeres i det daglige
ledelses arbejde?
• Kan den ønskede lederadfærd
lykkes med baggrund i den IQ
og EQ, som den enkelte leder
har?
coache, de skal lytte, de skal være
kommunikerende, og de skal skabe
effektivitet.
Og lederne forsøger. Efter bedste
evne og i den kontekst, de er.
Det hjælper ikke meget at google
lederudvikling, hvis man ønsker
hjælp til at besvare ovenstående
spørgsmål. Det giver 52.000 hits på
google.dk, og mange af disse hits
er reklamer for kursusudbydere og
konsulenter, ikke afklarende eller
uddybende tekster.
Ledelse – hvem har lyst
og fra hvilket paradigme?
Der er kommet meget mere fokus
på ledelse gennem de sidste år, bl.a.
i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Med de flere målinger, som
bliver implementeret både i den
offentlige og den private sektor,
følger også målinger af den enkelte
leder. Det betyder, at ledelse dels
italesættes mere, og at dårlig ledelse dels får en konsekvens, nogle
gange konsekvensen fyring af den
pågældende leder. Dårlig ledelse
kommer frem i lyset, og det bliver
Alle udbyderne har den rigtige
løsning på den udfordring eller
de problemer, man oplever hos
lederne. Lederne i Skandinavien får
at vide, at de skal være anerkendende, de skal være åbne, de skal
side
40
Både mellemlederen, som selv har
præference for at være lyttende og
uddelegerende, men som i de daglige opgaver oplever, at medarbejderne ikke af sig selv gør det, der
skal til for at nå de mål, der er sat.
Og topchefen, som har budget
og indflydelse til at gennemføre
forandringer, men som gerne vil
have enighed og konsensus med de
andre chefer, og som ender med at
være handlingslammet, når der ikke
er konsensus, ofte fordi konflikt og
uenighed er ubehageligt.
mere og mere svært at ignorere for
omverdenen. Relationen mellem
leder og medarbejder er altså i bedring og kan italesættes meget mere
end tidligere. Samtidig med denne
italesættelse bliver ledelse som fag
og kompetence også sat i skue af
videnmedarbejderne. Og det har
en tydelig konsekvens. I dag er
der færre og færre, som ønsker at
være personaleleder. Mange ønsker
at specialisere sig inden for deres
fagområde, fordybe sig i projekter
og forholde sig til rationelle og logiske data og opgaver. Flere og flere
oplever og har den holdning, at det
at være personaleleder er negativt,
fyldt med irrationelle og følelsesmæssige krav og forventninger fra
medarbejderne, som det stort set
er umuligt at opfylde. Ledelse i projektsamfundet er helt sikkert noget
andet end ledelse i industrisamfundet. Det kræver en kobling mellem
det rationelle og det emotionelle.
De fysiologiske præmisser
Ledelse og ledelsesudvikling foregår
i hjernen – uanset om det er IQ, EQ
og/eller social intelligens. Vi taler
om og tænker i hjerne, læring og
intelligens såvel som i uddannelse af
ledere som i den daglige lederadfærd. Ledelse skal være en kognitiv
proces, som lagrer sig i hjernen og
skaber ændret adfærd hos den enkelte leder. Vi vil gerne, at lederen
| undersøgende HR-journalistik
I årets sidste kvartal er
der fokus på budgettet
for det kommende år,
herunder uddannelsesbudgetter til lederne.
Hvad skal vi bruge
penge på, hvordan skal
koblingen fra uddannelse og kurser være
til vores strategi, og
hvordan sikrer vi, at vi
får udbytte og afkast
for den tid og de
penge, vi bruger?
Vibeke Bendix Didriksen,
HR Director, CMC Biologics
med hjernen skal forstå, præcis
hvad der ske, når lederen har en
bestemt adfærd, selv om denne
adfærd kommer fra instinktet eller
fra tillært kulturel eller social norm.
Ordet intelligens kommer af
det latinske verbum intelligere,
som betyder ”at forstå”. Der er
ikke enighed om, hvad begrebet
intelligens indebærer. Typiske
betydninger omfatter evnen til
at lære eller evnen til at løse nye
opgaver uden forhåndsviden om
fremgangsmåden. Intelligens er
knyttet til processer i storhjernebarken. Muligvis har den
noget at gøre med kapaciteten
af hjernens arbejdslager, f.eks.
hvor mange neurale processer,
der kan foregå samtidig ved
løsningen af en opgave. I de senere år er det blevet almindeligt
at bruge ordet om den totale
sum af alle mentale egenskaber
og færdigheder; derved bliver
begrebet udvandet så meget,
at det ikke længere har meget
med intellektet at gøre.
Mennesket er det oftest for tidligt
fødte pattedyr, hvilket betyder, at vi
fødes med en ufærdig hjerne, som
skal færdigudvikles i barndom og
ungdom, ligesom vi bevarer evnen
til at lære nyt hele livet. Dette har
gjort at vi som art er usædvanlig
tilpasningsdygtige, og at vores kulturer ser helt forskellige ud verden
over og igennem historien. Men det
betyder også, at vi kan fejludvikle
os, forstået på den måde, at det
bliver meget afgørende, hvordan
udviklingen eller indlæringen
foregår. Og dette gælder ikke kun i
barndommen. Da vi lærer hele livet,
kan selv en erfaren leder udvikle sig
væk fra en god og produktiv ledel-
Paradigmeskiftet i ledelsesformer
LandbrugssamfundIndustrisamfund
Organisation: Patriarkat
Autoritet: Medfødt
Hierarki/bureaukrati
Projektsamfund
Matrix
Anciennitet/erfaringIndre
Ansvar:Patriarken
Lederen/afgrænset Alle
Mål og planer
Samarbejde
Belønning: Loyalitet
Eksekvering
Resultater
Arbejdsdeling:Fysisk/naturlig
Kvalifikationer
Konkurrence
Krav:
Lydighed
Udførelse: Instrukser/omsorgLinje/procedurer
Vision/værdier
41
undersøgende HR-journalistik |
sesstil i en kontekst, som fordrer en
sådan adfærd. Og en leder med en
uhensigtsmæssig ledelsesstil skal
have megen læring og øvelse for at
fjerne den tillærte lederadfærd.
Meget forenklet kan man sige, at
hvor en hamster, der har haft en
dårlig barndom, selv kan blive en
aldeles udmærket forældre eller
leder pga. sine altdominerende instinkter, så vil et menneske, der har
haft en dårlig opvækst, få meget
større problemer med at være en
god forældre eller leder for sine
børn og medarbejdere. Samtidig
viser forskningen, at mennesket er
det pattedyr som naturen gennem
evolutionen har udvalgt som det
mest succesfulde netop i kraft af
vores helt særlige evner til samarbejde og overlevelse i fællesskab.
Så vi kan lære meget, selv om vores
hjerne er præget på forskellig måde
fra opvæksten.
Hjernen som et badekar
Hjerneforsker Peter Lund Madsen
udtalte i et interview om hjernen og
hjernens muligheder og begrænsninger, at hjernen er som et badekar. Der kan fyldes meget på og i,
og det optager alt sammen plads
og energi. Men på et tidspunkt er
der fyldt op, og noget vil løbe over.
I disse år bliver der fyldt meget
faktuel viden i hjerne-badekaret i
kraft af formelle lederkurser. Men
måske er det passende at spørge,
om vi fylder det rigtigt i? Badekaret
har nemlig ikke uanet plads, men er
begrænset i indhold.
Hjernen er som et
badekar. Der kan
fyldes meget på og i,
og det optager alt
sammen plads og
energi. Men på et
tidspunkt er der fyldt
op, og noget vil
løbe over
side
42
IQ vs. EQ
En formel uddannelse foregår
normalt i uddannelsesinstitutioner, som samfundet stiller
til rådighed for borgerne, især
børn og unge. Institutionerne
er organiserede i uddannelsessystemet, som normalt inddeles
i kategorier efter uddannelsens
niveau, art og længde. En formel uddannelse har fordelen af
at være rimeligt systematisk og
grundig.
Begrebet dannelse henviser
dels til den proces, hvorigennem et menneske erhverver sig
et kulturelt bestemt indhold af
viden, færdigheder og holdninger, og dels til resultatet af
denne proces, som formodes
at have ført til en dannelse af
personligheden i den ønskede
retning.
Så hvilket indhold ønsker vi at
fylde i, når vi danner og uddanner
lederne?
• Formel uddannelse?
• Eller dannelse?
Når pattedyret løser et problem,
sker det i et smukt samspil mellem
følelser og omtanke. Med omtan-
ken opstiller hjernen handlemuligheder, med følelseslivet vælger
hjernen den rigtige løsning. Hvis der
vel at mærke er fyldt både uddannelse og dannelse i badekaret.
Menneskets succeshistorie handler
om social organisering. Ingen anden skabning er lykkedes med det
kunststykke i samme udstrækning
som mennesket, nemlig at kunne
opbygge komplicerede samarbejdssystemer med andre mennesker
langt uden for den nærmeste
familie og oven i købet baseret på
belønninger, som først opnås i en
usikker fremtid. Det var denne evne
som gjorde det muligt for os at
befolke hele jorden med udgangspunkt i vort hjemlige kontinent,
Afrika. I sådanne mindre grupper
er mennesket dybt empatisk og
fantastisk til at samarbejde. Med
vores fleksible hjerne har vi sammen
kunnet opbygge og tilpasse os
fælles normer, værdier og trosforestillinger, som har skabt tryghed og
gjort livet nemmere at leve. Empati
og samarbejde har således været en
succesfuld evolutionær strategi gennem årtusinder. Man kan sige, at vi
fødes med evne og vilje til at skelne
mellem godt og ondt og til at være
mod andre, som vi ønsker, de skal
være mod os.
| undersøgende HR-journalistik
• Konsistens. Lige behandling
af alle.
• Involvering. De berørte bliver
hørt.
• Respekt. Man behandler andres
synspunkter seriøst.
• Synlighed. Beslutningsprocessen er gennemskuelig.
• Forklaring. Det er klart, hvorfor
beslutningen blev, som den
blev, og hvilke konsekvenser
den får.
Svaret indikerer, hvilken type intelligens der skal arbejdes med, og
om det er en uddannelsesrejse eller
en dannelsesrejse, der skal bygges
videre på.
Vi har behov for at høre til og blive
accepteret, for at blive retfærdigt
behandlet og belønnet og for at få
og give venlighed, hjælpsomhed og
godhed. Både i ledelse og i vores
daglige handlinger. Den gængse
opfattelse af en god arbejdsplads
karakteriseres af fleksibilitet, kreativitet og individuel kompetenceudvikling og bliver i højere og højere
grad udfordret af dokumentation,
der viser, at også emner som tryghed, etik og moral er forudsætningen for et godt arbejdsmiljø. Succesfuld ledelse kommer i stigende
grad til at bygge på værdier, som
giver mennesker en følelse af sammenhæng og mening. Altså både
det rationelle og det emotionelle.
Og for at dette kan lykkes, kræver
det ærlighed om den dannelse og
uddannelse, som den enkelte leder
indeholder. Også selv om det kan
være ubehageligt at vedkende og
dokumentere niveauet hos den
enkelte leder. Det er jo muligt, at
den pågældende leder kommer
med mindre udviklede instinkter og
derfor har meget, der skal arbejde
med.
Ledelse med fyldt badekar
Når udviklingen for 2014 planlægges, er der en række meget basale
spørgsmål, som med fordel kan ta-
ges med i betragtning, og som kan
styre det indhold, der skal tilsættes
badekaret i 2014.
Udover det hensigtsmæssige i at
bruge værktøjer, som kan afdække
såvel EQ som IQ, altså diverse profilværktøjer og testværktøjer, kan
man stille følgende spørgsmål eller
diskussionsoplæg til den øverste
ledelse eller CEO. Og svarene kan
kobles direkte til de KPI og den
strategi, der er ved at blive lagt.
Hvis der er konsistens, integritet,
respekt og synlighed, er der plads til
uddannelse i badekaret.
Hvis ikke, bør dannelse af lederen
være på agendaen for 2014.
Kilder:
www.nfa.dk
www.lederweb.dk/socialkapital
www.etsundtarbejdsliv.dk/socialkapital.aspx
http://www.peterlundmadsen.dk/hjernemad/
hjernehistorier/foelelsernes-kemi
• Velvillighed. Man viser sine
gode hensigter og udnytter
ikke sårbarhed.
• Konsistent adfærd. Man har
en gennemskuelig og forklarlig
adfærd.
• Integritet. Man mener og gør,
hvad man siger.
•Uddelegering af kontrol. Man
viser tillid ved generøst at give
kompetence til andre.
• Lydhørhed. Man interesserer sig
for og tager andres synspunkt
seriøst.
Social Kapital er et sociologisk begreb,
som henviser til forbindelser inden for
og mellem sociale netværk. Social
kapital fremhæver værdien af sociale
relationer og den rolle, samarbejde og
tillid har til at få økonomiske resultater.
Generelt kan man sige, at social kapital
er frugten af sociale relationer.
Ligesom en skruetrækker (fysisk
kapital) eller en universitetsuddannelse
(human kapital) kan øge produktiviteten (både individuelt og kollektivt), så
kan sociale kontakter påvirke produktiviteten for både individet og gruppen.
43
artikel |
ledelse handler hele tiden om modsætninger
Ledelse handler hele tiden
om modsætninger
Mirja Bang Hansens vej til hendes nuværende lederjob hos nonprofit
foreningen CONNECT Denmark har ikke været snorlige. Tværtimod har hun
prøvet kræfter med forskellige brancher, før hun landede hos CONNECT
Denmark, hvor hun nu er regionschef og teamleder..
Af Bente Rasmussen
Kommunikationsmedarbejder, Cand.comm.
DTU Efteruddannelse/Forskning & Relationer
Mirja Bang Hansen,
regionschef og teamleder
CONNECT Denmark
side
44
For 38-årige Mirja Bang Hansen er
modsætningerne hele tiden i spil.
”Jeg tror, man skal være indstillet på
at arbejde med diversitet for at være
en god leder. Du bliver fx nødt til at
arbejde med både udvikling og drift.
Du kan som leder ikke kun arbejde
med det ene element,” forklarer Mirja.
”Jeg synes, den optimale ledelse er,
når du har et erfaringsgrundlag og noget teoretisk viden om ledelse, du kan
kombinere. De teoretiske modeller kan
stille spørgsmål – nogle gange helt nye
spørgsmål. Mine erfaringer er blevet
mere værd, fordi jeg er gået i gang
med at tage en MBA i ledelse på DTU
Business. Jeg har fået et nyt syn på
strategisk forretningsudvikling,” siger
Mirja og fortsætter: ”Det er helt klart,
at hvis der mangler en tydelig kommunikeret strategi, så afspejler det sig
hele vejen ned i organisationen. Den
SKAL være på plads, så medarbejderne
ved, hvad der er det fælles mål. Vi skal
være enige om kernen.”
Ung og klar til nye udfordringer
Det har ikke altid stået klart og tydeligt for Mirja, at hun skulle være
leder i en non-profit organisation. Da hun var 19 år, valgte hun at
bosætte sig i Frankrig og arbejdede som bartender på en lille cafe
i Paris: ”Jeg trængte til at prøve kræfter med noget, der ikke var
nemt for mig. Før jeg endte i Paris, arbejdede jeg i tre uger med at
plukke vindruer med lokale franskmænd og mennesker uden fast
arbejde. Her mødte jeg for første gang i mit liv folk, der var virkelig
fattige. Jeg oplevede en varme og gavmildhed fra de mennesker,”
fortæller Mirja. Oplevelsen satte tydelige spor i Mirjas videre karriereforløb: ”I denne periode af mit liv tænkte jeg meget over livet
og blev klar over, at det, der var ledetråd for mig, var en overordnet
livsfilosofi, som jeg opsummerede til en enkelt sætning: ”Lykke er
vigtigere end penge. Penge er gode at have, men de må ikke få lov
til at styre mit liv,” fortæller Mirja.
Femårsplanen blev til et familieprojekt
”Jeg valgte at uddanne mig til syerske, men jeg nåede aldrig at bruge uddannelsen. Jeg blev ansat i en dengang lille virksomhed, som
hedder Baum und Pferdgarten, hvor jeg kom med på en spændende
vækstrejse. Ved siden af jobbet tog jeg en merkonomuddannelse i
ledelse og international markedsføring, og jeg blev klar over, at jeg
på et tidspunkt ville gå videre med at tage en MBA.” Mirja fortæller:
”I den periode fik jeg også to børn, så jeg satte mig ned sammen
med min mand, og vi lavede en femårsplan. Vi besluttede, at når
vores yngste barn kom i skole, ville der være plads til, at jeg kunne
gå i gang med en MBA-uddannelse.”
| artikel
”Jeg besluttede også at lave et brancheskift. Jeg blev selvstændig konsulent. Min målsætning var, at det ikke
skulle være pengene, der skulle styre
mine arbejdsopgaver,” fortæller Mirja.
Efter et år som selvstændig konsulent
blev Mirja ringet op af direktøren for
CONNECT Denmark. Han tilbød Mirja
et job som business developer, der
efterfølgende udviklede sig til at blive
til et lederjob i CONNECT Denmark.
Personlig integritet
er vigtigt hos en leder
For Mirja er lederrollen ganske anderledes, i forhold til da hun var selvstændig konsulent. ”Jeg oplever, at jeg
skal være mere bevidst om, hvad jeg
foretager mig. Alle kigger på en leder.
Jeg skal have styr på min personlige
integritet og være klar over, hvad
det er for værdier, jeg indeholder og
repræsenterer. Det er ikke altid lige let
– især ikke i turbulente tider,” forklarer
Mirja og fortsætter: ”Du skal være klar
over det menneskelige aspekt i ledelse.
45
tema |
Et team fungerer bedst, når der er god diversitet tilstede i teamet.
Sådan noget som situationsbestemt ledelse synes jeg er et godt
udgangspunkt. Specielt hvis der er flere modne medarbejdere, så
skal de fx ikke have så faste opgavebeskrivelser, som en ung, nyuddannet person tit har behov for. Men det er selvfølgelig vigtigt, at
rammerne er klare for alle i temaet.”
I Mirjas optik handler den gode ledelse om at give medarbejderne
et klart billede af organisationens raison d’être. ”Med et tydeligt
mål og en godt kommunikeret og handlingsorienteret strategi kan
du lettere skabe målsætninger og rollefordelinger ned i organisationen,” forklarer Mirja. For Mirja er det vigtigt, at en leder kan
arbejde på tværs af en organisation. Det er vigtigt med en helhedsorienteret tilgang til arbejdet. ”Jeg har svært ved at forstå folk, der
ikke ønsker samarbejdet på tværs af organisationen,” fortæller
Mirja og fortsætter: ”Humor og en anerkendende og imødekommende kultur er vigtige værktøjer for at modarbejde konflikter
proaktivt.”
Kineserne kommer
Den holistiske tilgang til arbejdsopgaverne er især blevet et spørgsmål om at inkorporere det globale i det daglige arbejde i danske
virksomheder, mener Mirja. ”God ledelse handler også om at
forstå den globale udvikling; en virksomhed må ikke gå i
panik, fordi ”kineserne kommer! Det handler i stedet for
om, at vi ser de nye muligheder, tænker innovativt
og tilpasser strategien, i stedet for at vi fokuserer
på truslerne,” forklarer Mirja og fortsætter:
”Jeg er nu i gang med denne her Executive
MBA på DTU, og jeg synes, jeg er blevet
meget mere holistisk tænkende. Det
troede jeg også, at jeg var, før jeg
begyndte på MBA-uddannelsen, men der er virkelig sket
noget på det område. Der
sker jo noget, når man
sætter folk sammen fra
forskellige dele af erhvervslivet. Det er det samme, vi
gør i CONNECT Denmark, når vi laver Springboards,
hvor dygtige erhvervsfolk fra forskellige brancher
og funktioner arbejder med strategisk forretningsudvikling på live cases – primært unge
vækstvirksomheder.
side
46
Enkel
målsætning styrer mine valg
Når Mirja kigger fremad, er det ikke,
fordi hun er hundrede procent afklaret
om, hvorvidt hun vil fortsætte i ledersporet de næste tyve år. Mirja styrer
stadigvæk efter den samme målsætning, som da hun var nitten år. ”Jeg
satte mig et overordnet mål, da jeg var
nitten år, som jeg efterfølgende har sat
kursen i mit liv ud fra,” forklarer Mirja
og fortsætter: ”Jeg har ikke udarbejdet lange handleplaner – eller gået
efter, at jeg skulle opnå et lederjob. I
stedet har det for mig handlet meget
mere om en proces, hvor det er vigtigt
for mig, at det, jeg laver, motiverer mig
og giver mig positiv energi.”
95% af alle kandidater
undersøger deres
potentielle nye
arbejdsgivers
omdømme, før
de søger job
Topvirksomheder,
topjob, topkandidater …
Børsen TOP1000 er et eksklusivt karrieresite, hvor Dan-
Derfor kan kandidaterne tjekke nøgletal, målsætninger,
marks ledende virksomheder kan profilere sig og møde
værdisæt og nyheder og få et nuanceret billede af, hvem
topkandidater i et selektivt forum.
virksomheden er, hvad den tror på, og om man matcher
Det er vores overbevisning, at rekruttering og employer
på værdierne og ikke bare på kvalifikationerne.
branding hænger sammen. Og otte ud af ti europæiske
topchefer er enige i, at denne kombination bliver afgørende
Kontakt chefkonsulent Charlotte Thusholt på tlf. 72 42 51 12
i fremtidens kamp for at øge virksomhedens attraktivitet
eller mail chth@borsen.dk og hør mere om employer branding
og tiltrækningskraft.
og rekruttering.
HR portræt |
på min agenda
min agenda
Kenneth Jensen,
har 25 års erfaring fra
forsvaret samt en juridisk
baggrund. I de første femten
år hos forsvaret var han
beskæftiget i den militære
enhed, hvor han sluttede
som major, og de sidste ti
år var han beskæftiget i
Forsvarsministeriet.
Kenneth Jensen har stort
set gennem hele sin karriere
varetaget en lederrolle – ofte
med mere end 100 personer
i sit team. Ledererfaringen
har givet ham en stærk
kompetence, når han i dag
skal få folk til at samarbejde
på tværs på SFI - Det
Nationale Forskningscenter
for Velfærd (tidligere
Socialforskningsinstituttet),
hvor han er ressourcedirektør.
side
48
Kenneth Jensen, ressourcedirektør hos SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd
(tidligere Socialforskningsinstituttet)
Foto: VirkKom
på min agenda
| hr portræt
har fokus på processer og
medarbejderinvolvering
Af Nikolaj Henum, VirkKom
Kenneth Jensen har 25 års erfaring fra forsvaret samt en juridisk
baggrund. I de første femten år hos forsvaret var han beskæftiget i den militære enhed, hvor han sluttede som major, og de
sidste ti år var han beskæftiget i Forsvarsministeriet. Kenneth Jensen har stort set gennem hele sin karriere varetaget en lederrolle
– ofte med mere end 100 personer i sit team. Ledererfaringen
har givet ham en stærk kompetence, når han i dag skal få folk til
at samarbejde på tværs på SFI - Det Nationale Forskningscenter
for Velfærd (tidligere Socialforskningsinstituttet), hvor han er ressourcedirektør.
»Det kan godt være, at det lyder som en kliche, men jeg tror, at
den allerbedste ledererfaring, man kan få, den får man hos forsvaret, der hele tiden gennemgår store forandringer. Jeg bruger
dagligt mange af de værktøjer, som jeg har tillært mig gennem
de 25 år. Der sidder mange dygtige ledere i forsvaret i dag, men
fordi de mangler papir på deres kompetencer, får de måske ikke
prøvet kræfter med deres lederskab uden for forsvaret. For mit
eget vedkommende besluttede jeg mig i en forholdsvis sen alder
for at uddanne mig til jurist. Og netop det tiltag, tror jeg, har
været en medvirkende årsag til, at jeg har kunnet fortsætte min
karriere uden for forsvaret,« fortæller Kenneth Jensen og tilføjer:
»Min teoretiske baggrund som jurist er da også et godt aktiv i
mit daglige arbejde. Den er særlig nyttig, når det gælder opgaver
inden for det personalejuridiske felt – og ved indgåelse af kontrakter med eksterne samarbejdspartnere.«
Ifølge Kenneth Jensen er der især tre ledelsesmæssige værktøjer,
som han har taget med sig.
»Gennem 30 år som leder tilegner man sig naturligvis en række
værktøjer, men der er særligt tre, som jeg dagligt hiver op af
skuffen: Den første er det at motivere personalet til hele tiden at
gøre tingene bedre; det andet er at få forskellige medarbejdere
til at spille sammen uanset baggrund og kompetencer; og det
tredje er forandringsledelse. Især forandringsledelse er en vigtig
brik i dagens Danmark, hvor rammer og vilkår konstant er i forandring,« siger Kenneth Jensen.
Siden Kenneth Jensen tiltrådte som ressourcedirektør i 2008, har han mødt mange
spændende udfordringer, men der er særligt
tre, der springer i øjnene:
Udfordring
Nr.1
– At undgå salami-metoden
En af de udfordringer, som Kenneth Jensen
har været i gennem i de seneste år, handler
om, hvordan hans arbejdsplads har kunnet
navigere uden om salami-metoden.
»Omkring 2009 var vi som mange andre virksomheder og offentlige institutioner under et
gevaldigt pres – ikke mindst økonomisk. Derfor var det nærliggende at tage salami-metoden i brug for at finde besparelser – altså at
reducere organisationen i forskellige tempi,
indtil man kan opfylde de opstillede krav. Vi
valgte i stedet at sætte os ned og lægge en
strategi. Strategien omhandlede de tiltag, vi
skulle gennemføre i de forskellige funktioner
for at tage på den effektiviseringsrejse, vi
skulle på,« fortæller Kenneth Jensen.
Og netop strategien, der involverede cirka 30
administrative medarbejdere, var med til at
sikre, at SFI kunne efterleve de opstillede krav
uden den store modstand.
49
HR portræt |
på min agenda
»Vi udarbejdede en strategi for de respektive enheder, og alle
fik mulighed for at spille ind med deres input til, hvordan deres
enheder kunne bidrage til, at SFI kom bedst muligt ud på den anden side. Vi holdt en lang række møder, men jeg tror, at nøglen
til, at vi fik succes med denne udfordring, skal findes i åbenhed
og medarbejderinvolvering. Vi skabte et fælles synligt mål, som
alle kunne se sig selv i – og alle skulle tænke i begrebet ’work
smarter – not harder’ i forhold til deres egen funktion.«
Trivselsmålingen taler for, at det var den helt rigtige beslutning at
involvere medarbejderne.
»Resultatet af en forandringsproces, som den, vi skulle igennem,
vil normalt afspejle sig negativt i en trivselsmåling. Men på grund
af den høje grad af medarbejderinvolvering fik det ikke den
negative effekt. Derimod viste resultaterne af vores trivselsmåling
en svag positiv stigning – til trods for den effektiviseringsproces,
som vi gennemgik,« fortæller Kenneth Jensen.
Vi udarbejdede en strategi for de
respektive enheder, og alle fik
mulighed for at spille ind med deres
input til, hvordan deres enheder kunne
bidrage til, at SFI kom bedst muligt ud
på den anden side. Vi holdt en lang
række møder, men jeg tror, at nøglen
til, at vi fik succes med denne
udfordring, skal findes i åbenhed og
medarbejder-involvering. Vi skabte et
fælles synligt mål, som alle kunne se sig
selv i – og alle skulle tænke i begrebet
’work smarter – not harder’
i forhold til deres egen funktion
side
50
Udfordring
Nr.2
– At undgå ’Dem’ og ’Os’
En anden udfordring, som SFI stod med for år
siden, var, at man talte i ’dem’ og ’os’, når det
gjaldt direktionen og ledergruppen, der består af
henholdsvis tre og otte personer.
»Det er ikke særligt sundt for en organisation.
Man bør tale på vegne af hele virksomheden,
ellers bliver det hurtigt opfattet som om, at
ledergruppen ikke har fælles fodslag og ikke vil
tage ansvar for de beslutninger, man træffer,«
fastslår Kenneth Jensen.
For at komme udfordringen til livs arrangerede
Kenneth Jensen en række lederworkshops.
»Vi afviklede fire lederworkshops, som havde
karakter af dialogfora og ikke beslutningsfora.
I disse workshops åbnede vi hver især op for,
hvad vi opfattede som ledelsesmæssige udfordringer og mente var god ledelse, og begge dele
fik vi sat ord på. Og det blev meget vel modtaget, for i den proces fik vi et fælles fundament
og værdisæt. Og det er også det, vi tager
udgangspunkt i, når vi i dag leder SFI,« siger
Kenneth Jensen.
Resultatet har været, at lederne i dag i langt
højere grad omtaler beslutningerne i ’vi’-form.
»I dag skelner lederne ikke mellem direktion og
ledergruppe, når forskellige beslutninger skal
kommunikeres ud, og det, tror jeg, er meget
afgørende for, om man også får den fornødne
opbakning fra resten af organisationen – og
dermed opnår de mål, som man har opstillet,«
siger Kenneth Jensen.
på min agenda
| hr portræt
Udfordring
Nr.3
Foto: VirkKom
– At udarbejde en ny personalepolitik
Den tredje udfordring handler om processen med at udarbejde en
personalepolitisk ”overligger”.
»Vi havde, da jeg kom til SFI, ikke nogen ramme for vores personalepolitik, og det var faktisk den første opgave, der blev mig
pålagt. Vi havde naturligvis alle de relevante delpolitikker om
arbejdstid, sygefravær, elevansættelser med videre, men det lå
ikke inde under en fælles paraply – ligesom vores personalepolitiske målsætninger ikke var defineret,« fortæller Kenneth Jensen
og fortsætter:
»Jeg valgte i høj grad at involvere medarbejderne i processen. For
med de personalepolitiske målsætninger er det vigtigt, at medarbejderne ikke opfatter det som noget, de får trukket ned over
hovedet. De skal føle, at de kan identificere sig med politikken
– og lige så vel som ledelsen og direktionen er klar til at bakke op
om de målsætninger, der er blevet defineret.«
Fakta
Kenneth Jensen
Uddannet jurist og
certificeret executive and business coach
Mere end 30 års ledererfaring
Tidligere ansat i Forsvaret og Erhvervs- og
Økonomiministeriet
Gift og har to sammenbragte børn på 12 og 16 år
samt to sammenbragte hunde.
Bor i Virum
Der eksisterer altid et formelt og et uformelt hierarki, når man
samler så mange folk i forskellige grupper, men grunden til, at det
blev en succes, og alle følte, de havde sat deres aftryk på personalepolitikken, skyldes ifølge Kenneth Jensen, medarbejdersammensætningen.
»Jeg tror, at vi har en fordel som forskningsinstitution, når man
eksempelvis tænker medarbejderinvolvering ved udarbejdelse
af strategier. Vi er et hus, hvor den kritisk konstruktive diskussion fremmer virksomhedens mål, og mange har en akademisk
baggrund. Det betyder, at man i mange tilfælde føler, at man er
klædt på til at indgå i en dialog – også selv om det er en leder eller en fra direktionen, man står overfor,« siger Kenneth Jensen.
Kilde: HR chefen Nr. 6 2013 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk
51
eapm |
nyt
Vigtigt at skabe stolthed
Nogle arbejdspladser er så givende, at medarbejderne omgående trives
”Vi har nok et produkt, som virker
selvmotiverende på vores medarbejdere,” mener Per Arnstein Aamot fra
Kristiansand Dyrepark.
Men han tilføjer, at tingene ikke nødvendigvis bliver sådan af sig selv.
eapm
NYT
DANSK HR er
Danmarks
repræsentant i HRparaplyorganisationen
EAPM
– The European
Association
for People
Management.
EAPM omfatter 29
europæiske lande,
som gennem dette
samarbejde støtter
de nationale
organisationer i udvikling og informationsformidling indenfor
Human Resources.
Materialet til disse
sider hentes fra
medlemslandenes
HR-blade samt fra
EAPM’s eget blad.
side
52
”Vi har længe været optagede af at
skabe stolthed, både i selve produktet
og på arbejdspladsen,” siger han.
Som leder prøver han at motivere gennem at være til stede og gå foran med
gode eksempler.
”Vi er en virksomhed, som har kort vej
mellem top og bund. Vi ønsker, at alle
skal opleve, at jeg og de andre ledere
har en åben dør. Vi spiser sammen,
arbejder sammen og skelner ikke
mellem de ansatte. Det er sådan, vi vil
have det.”
Vigtigt at forny sig
Attraktionerne i parken glider ofte
i et med naturen. Der er varmt og
fredfyldt. Driftschef Kurt Snemyr føler
sig privilegeret.
”Hvem ville ikke være det, når man
kan arbejde i så naturskønne omgivelser,” siger han.
Men der ligger måske en fare i at
arbejdspladsen er så selvmotiverende?
”Jeg håber, at det aldrig bliver en
sovepude for mig,” siger Per Arnstein.
”Det følger ligesom med produktet, at
mine medarbejdere er meget engagerede. Det er en god ting, at de selv
stiller store krav til det, de leverer, men
samtidig er det krævende for mig. Det
er vigtigt, at vi undgår at blive det, jeg
Fotograf: Trond Erik Hillestad
Girafferne lader sig lokke af simpel motivation. Per Arnstein har nok
det, man kan kalde en selvmotiverende arbejdsplads, men han er
bevist om at skabe stolthed blandt sine medarbejdere
kalder hjemmeblinde – at vi vandrer så længe i samme
spor, at vi sover i timen.”
”Vi skal forny os hele tiden. Der tænker jeg ikke kun
på, at vi skal have nogle nye attraktioner hvert år. Vi
skal også tænke på organisationen, hvordan afdelingerne er bygget op, hvordan vi udvikler os, omstilling, samarbejde og andre ting. Alt dette er absolut et
ledelsesansvar.”
Krav giver trivsel
”Jeg har stor tiltro til mennesket og til hver enkeltes
indsats,” siger Per Arnstein om sin ledelsesfilosofi.
”Min succes afhænger helt af, at jeg formår at få hver
enkelt til at yde så meget som muligt. Når vi er glade,
og medarbejderne trives, så ved vi, at vi producerer
optimalt.”
Tilfreds er på ingen måde det samme som ”ferie”. For
Per Arnstein er det en selvfølge at stille krav:
”Krav er en del af det store billede, og også vigtigt for
trivslen. For en leder er det ekstremt vigtigt at have
fokus på krav”.
nyt
| eapm
Dyreparken giver gæsterne mulighed for at studere den sibiriske tiger på tæt hold i et af Europas største og flotteste tigeranlæg
Fotograf: Dyreparken
På vejen gennem parken samler Per
Arnstein et stykke papir op og smider
det i den nærmeste skraldespand.
”Alle ansatte har en stående ordre
om at samle skrald op, når de ser det.
Ikke kun dem, som har det som deres
specifikke arbejde. Ofte skal der så
lidt til for at skabe et rent indtryk for
gæsterne.”
Han synes, det er vigtigt at vise de
ansatte, at ledelsen går foran med et
godt eksempel. Det skaber annerkendelse.
Per Arnstein har stort set været i
dyreparken i hele sit arbejdsliv. Han
begyndte at arbejde fast i parken, da
han var 20 år. Lidt senere tog han et
fuldtidsstudium i økonomi og administration parallelt med jobbet.
”Jeg er steget i graderne, som man siger. Jeg har hele tiden haft lederjob på
forskellige niveauer og prøvet at være
mange forskellige steder i virksomheden. Jeg har gået i en rigtig god lederskole undervejs, i og med at jeg har
været omgivet af mange gode ledere,
som jeg har kunnet spejle mig i.”
En tilføjelse til jobbet
Op igennem årene har der været talrige TV- og radioudsendelser fra dyreparken. Parken har mange medarbejdere, som er specialister inden for sit område, men som
måske ikke er vant til at blive fulgt af journalister. Hvad
gør den unge direktør for at motivere sine medarbejdere
til at håndtere medierne?
”Dette har udviklet sig lidt over tid. I dag har vi et ansættelseskrav om, at man skal kunne lide at arbejde sammen
med medierne. Dette gælder særligt for dyreafdelingen,
som har en del mediekontakt og udarbejder mange præsentationer.”
”Vi har arbejdet meget med forståelsen af vigtigheden af
medierne. Det gælder ikke mindst for TV-serien ”Dyrepasserne”, som kan give mere arbejde for de ansatte.
For eksempel kan det være nødvendigt at skyde enkelte
sekvenser om igen. Tingene tager derfor mere tid.”
Per Arnstein fortæller, at han og medarbejderne har haft
en del samtaler for at finde ud af, hvordan arbejdet bedst
kan organiseres. Han har indtrykket af, at de ansatte
synes, at det er givende at have medierne til stede.
”Det er også godt, at de forstår betydningen af medierne. Sidste år havde vi rekordmange besøgende i
foråret, samtidig med at der blev sendt mange episoder af
”Dyrepasserne” mellem januar og maj. Så tingene hænger
sammen.”
53
eapm |
nyt
Dyrlæge Rolf Arne Ølberg er kendt fra TV-serien Dyrepasserne, og han får lov til at behandle langt mere eksotiske dyr end de fleste norske dyrlæger
Fotograf: Dyreparken
Vinder på venlig adfærd
Dyreparken har omkring 140 forskellige dyrearter. Hvilke ligheder er der mellem at motivere
mennesker og dyr?
”Han, som leder dyreafdelingen, siger, at det
er utroligt så meget, der er ens. Men selvfølgelig findes der forskelle. Et dyr motiveres
på mere basale niveauer. Du kan let motivere
ved at tilbyde noget, som dyret ved smager
godt. I forhold til lighederne så tror jeg, at
det er vigtigt at henvende sig på en ordentlig
måde, være venlig, bruge kropssproget og
tonefaldet.”
Løn og trivsel
I højsæsonen har parken over 1000 medarbejdere. Der er omkring 950 sæsonmedarbejdere, og der er ca. 85 ansatte fuldtid hele året
igennem.
”I administrationen har vi en stor regnskabsafdeling, to i HR, en salgs- og marketingafdeling samt en kommerciel afdeling, som
arbejder med salget inde i parken,” fortæller
Per Arnstein.
”Vi har også dyrepassere, veterinærer,
biologer, rengøring, elektrikere, rørlæggere,
snedkere, konservatorer, økonomer, ingeniører og flere kokke.”
Dyreparken har fast individuel aflønning for
de fleste af sine ansatte, lidt afhængig af
profession, anciennitet osv.
side
54
Sæsonarbejderne er på timeløn, da der er store variationer i
arbejdstidens længde.
”Ledergruppen har en bonusordning. Vi har diskuteret at indføre
dette længere nede i organisationen også.”
Selv om dyreparken er åben hele året, finder medarbejderne tid
til sociale arrangementer.
”Vi har faktisk mange sociale tiltag: årsfester, kick-off møder,
en social komite, som har flere arrangementer gennem året. Vi
har specialaftaler med en del af vores samarbejdspartnere, vi har
fribilletter til en del af dyreparkens arrangementer, vi har et par
firmahytter, støtter træning og motion og andre sundhedstiltag.”
Rejser giver autenticitet
Per Arnstein tror, at goderne opfattes meget positivt. En gang
om året rejser alle ansatte sammen. Som regel en udlandstur. Det
er en studietur med fagligt og socialt indhold.
Driftschef Kurt Snemyr fortæller, at parken flere gange har
gennemført studieture for at lave nye attraktioner. Et populært
område i parken er Kardemomme by:
”Torbjørn Egner udformede Kardemomme by efter inspiration fra
de marokkanske byer Fez og Marrakech. En delegation af flere af
parkens ansatte besøgte de to byer, før vi byggede attraktionen
herhjemme, som en tro kopi af Egners tegninger,” fortæller Kurt
Selv om parken nu går ind i lavsæsonen, er vinteren ingen stille
tid for de fastansatte. Den benyttes flittigt til at planlægge attraktioner til næste års højsæson – kreativt, udviklende og selvmotiverende.
Kilde: Personal og Ledelse nr. 6 2013
Let og hurtig kontakt
i hele Danmark
Psykologer
Psykoterapeuter
Psykiatere
Rammeaftale med frit valg
og betaling efter forbrug til
Akutte psykiske kriser
Psykologordning til medarbejdere
Forebyggelse af psykisk overbelastning
pwc |
skat & HR
SKATs praksis
vedrørende arbejdsudlejeskat
er en udfordring for mange
Reglerne om arbejdsudlejeskat gælder for personer, der af
deres udenlandske arbejdsgiver bliver stillet til rådighed for
at udføre arbejde her i landet for en dansk virksomhed, når
arbejdet udgør en integreret del af virksomheden.
Hvis der er tale om arbejdsudleje, bliver den danske virksomhed forpligtet til at foretage indberetning og indeholdelse af skat og AMbidrag for de pågældende medarbejdere, der i forhold til Danmark
anses for begrænset skattepligtige. Der gælder en særlig skattesats
for arbejdsudleje. Der skal således indeholdes 8 % AM-bidrag af 30
% skat (i alt en kombineret skat på 35,6%).
c
w
p
Af Benedicte Wiberg
Cand.jur og partner, PwC
Skærpelse af reglerne
Som vi har beskrevet tidligere i år, blev der i forbindelse med vedtagelsen af skattereformen i 2012 vedtaget en ændring af reglerne
om arbejdsudlejeskat. Ved lovændringen blev begrebet arbejdsudleje udvidet til at gælde i flere tilfælde end før.
Det særlige ved arbejdsudlejereglerne er derfor, at danske virksomheder i øget omfang vil være forpligtet til at indeholde dansk
arbejdsudlejeskat, selvom der er tale om medarbejdere ansat hos en
udenlandsk virksomhed, f.eks. en underleverandør.
Reglerne om arbejdsudlejeskat blev ændret, sådan at det nu er
afgørende, om det arbejde, der udføres af de udenlandske lønmodtagere, udgør en integreret del af den danske virksomheds aktivitet.
Det gælder både for virksomhedens kerneydelser såvel som for
arbejde, der udøves som et naturligt led i virksomhedens drift, f.eks.
bogholderi, rengøring eller kantinedrift.
Af Anne Øvlisen
Cand.jur og senior Manager, PwC
side
56
Dermed kan udenlandsk arbejdskraft, der arbejder for danske
virksomheder på entreprisekontrakter, blive omfattet af arbejdsudlejereglerne, hvis arbejdet udgør en integreret del af den danske
virksomheds aktivitet. Som led i ændringen af reglerne blev der også
vedtaget en overgangsregel for entrepriseaftaler indgået før lovændringen. Denne overgangsregel er imidlertid udløbet den 1. oktober
2013, og arbejdsudlejereglerne gælder nu i fuldt omfang.
skat & HR
| pwc
Hvis den danske virksomhed har outsourcet arbejdsopgaven permanent, således at opgaven ikke længere
er integreret i den danske virksomhed, kan situationen
være en anden. Men i praksis har det vist sig at være
svært at komme igennem med det.
Der er siden lovændringen i det hele taget kommet en
række afgørelser fra SKAT i form af bindende svar, og
der tegner sig efterhånden et billede af den nye praksis.
SKATs praksis
Reglerne gælder for alle typer af virksomheder, men
der er som nævnt allerede truffet afgørelser vedrørende
en række brancher. Det gælder f.eks. virksomheder
med følgende aktiviteter:
•Rederivirksomhed
• IT-udvikling og service-/konsulentvirksomhed
• Distribution af tryksager
• Ingeniørvirksomhed og projektering
• Byggeri og håndværk
• Fremstillingsvirksomhed og industri
• Industriservice og montage
•Udlejning og salg af fast ejendom
•Underholdning og forlystelser
• Handel med juletræer og pyntegrønt
Permanent outsourcing
SKAT har i nogle få situationer godkendt, at en ydelse
kunne anses for at være permanent outsourcet og
dermed ikke omfattet af arbejdsudlejereglerne.
For eksempel har Skatterådet i en ny sag, der drejer sig
om et dansk ejendomsisoleringsfirma, udtalt sig om anvendelsen af arbejdsudlejereglerne. Ejendomsisoleringsfirmaet havde igennem de seneste to år outsourcet
facadeisoleringsydelser til en udenlandsk virksomhed
(UE1). Ejendomsisoleringsfirmaet udførte selv andre isoleringsopgaver – dog ikke facadeisolering, der kræver
særlig ekspertise.
Resultatet er bemærkelsesværdigt, også under hensyn til det forhold, at parterne ikke havde indgået en
bindende aftale eller kontrakt, men alene rent faktisk
havde fordelt opgaverne imellem sig på mere permanent basis.
Ejendomsisoleringsfirmaet ønskede også svar på, om
man fremadrettet kunne benytte en ny underentreprenør (UE2) i stedet for eller som supplement til den
forrige underentreprenør (UE1).
Skatterådet fandt, at facadeisoleringsopgaverne som
udgangspunkt udgjorde en del af ejendomsisoleringsfirmaets kerneydelser og derfor en integreret del af
firmaets virksomhed. Dette uanset at ejendomsisoleringsfirmaet ikke selv udfører denne isoleringstype.
Skatterådet bemærkede i den forbindelse, at fordi
ejendomsisoleringsfirmaet ikke påtænkte at indgå en
eksklusivaftale, hvorefter firmaet på permanent basis
outsourcer facadeisoleringsopgaven til den nye underentreprenør (UE2), er der tale om arbejdsudleje. Her
ville ejendomsisoleringsfirmaet ikke kunne dokumentere, at firmaet udelukkende havde benyttet den nye
underentreprenør til facadeisolering over en længerevarende periode.
Skatterådet fandt imidlertid også, at arbejdet var
permanent outsourcet (samme underleverandør i to
år), og at facadeisoleringsydelserne var individualiserede og klart afgrænsede ydelser. Derfor var ydelserne
udskilt fra ejendomsisoleringsfirmaets virksomhed,
og den danske virksomhed havde derfor ikke nogen
indeholdelsespligter i relation til A-skat og arbejdsmarkedsbidrag i relation til underleverandørens (UE1)
medarbejdere.
For at Skatterådet godkender, at en ydelse er permanent outsourcet, er det således afgørende, at
virksomheden over en længere periode udelukkende
har anvendt den samme underleverandør til at udføre
opgaverne. Endvidere er det afgørende, at underleverandørens ydelser er individualiserede og klart afgrænset fra de ydelser, som virksomheden selv beskæftiger
sig med eller får udført af andre underleverandører i sin
virksomhed.
57
hr chefen | nyhedsspot
Social ansvarlighed
Det blev Toms Gruppen, der modtog prisen for Social
Ansvarlighed ved uddelingen af priser til Danmarks
bedste arbejdspladser. Endvidere fik virksomheden
også prisen for Danmarks 8. Bedste Arbejdsplads 2013
i kategorien Store Arbejdspladser.
Kilde: Great place to work
Mere end hver fjerde
danske medarbejder
kan ikke med chefen
Resultaterne fra en ny undersøgelse viser, at lidt over
70 % af alle danske medarbejdere har det godt med
deres leder, mens knap 30 % har en dårlig relation til
chefen. For næsten 22 % af arbejdstagerne er lederen årsag til mistrivsel på jobbet, mens knap 8 % har
angivet, at de ikke har det godt med chefen, men at
det samtidig ikke er noget, der har negativ betydning
i hverdagen.
Kilde: Stepstone, november 2013
Mødet kan blive
dagens oplevelse
Mange kender til kedelige og irrelevante møder.
Men møder kan være spændende. Få gode ideer og
input her:
Mødet skal give lyst til at handle
Et mødelokale burde være fyldt af så meget energi, at
man bliver skudt ud af mødelokalet, når mødet er færdigt. Man skal have lyst til at handle med det samme.
Vær forberedt og spar de andres tid
Hvis alle bruger lidt tid på at forberede sig, kan mange
mennesker spare meget tid.
Giv folk mulighed for at tænke før de taler
Man kan for eksempel bruge gule note-it til at komme
med forslag på, inden man begynder at drøfte et emne
i plenum. Herved giver man folk lejlighed til først selv
at tænke sig om, og derefter drøfte sagen i plenum.
Ud på gulvet og interview hinanden
Bryd med envejskommunikation. Involver deltagerne
f.eks. ved at lade dem formulere et spørgsmål de
brænder for at få afklaret.
Gåtur med fordybelse
Bed deltagerne om at sidde alene eller gå en tur for at
tænke over et bestemt emne.
Brug for flere kanaler
I vidensamfundet har vi behov for at kommunikere
alsidigt og komplekst. Vi skal kunne holde vores møder
på mange forskellige måder, afhængigt af hvad vi vil
opnå.
Kilde: Arbejdsmiljøweb
side
58
HR chefen i 2014
DANSK HR
Det kommende år kan du glæde dig til følgende
temaer i HR-chefen:
Februar: April:
Juni:
August: Oktober:
December: HR i tal
HR som business partner
Styrkebaseret ledelse
Den kvalificerede arbejdsstyrke
Data-dreven HR
HR i forretningen
Har du ideer eller input til de pågældende temaer,
så kontakt redaktør Mette Nørlem på mail
mn@danskhr.dk
nyhedsspot
Førstehjælp til fede
arbejdspladser
Sunde medarbejdere giver bedre bundlinje. Derfor skal
du som ¬leder interessere dig for dine medarbejderes
sundhed, hvis du vil sikre din virksomhed i fremtiden....
Bogen »Første hjælp til fede arbejdspladser« giver dig
værktøjerne til at arbejde med de største trusler mod
danskernes sundhed: fedme, stress og inaktivitet. Bogen viser, hvordan du som leder kan få sundere, mere
energiske medarbejdere, som arbejder koncentreret,
effektivt og med overskud.
Du får opskriften på, hvordan du, med udgangspunkt i
din virksomheds og dine medarbejderes behov, laver
en sundheds-politik og implementerer den sammen med et eller flere sundhedsprogrammer. Bogen
fokuserer på det strategiske arbejde med sundhed
på arbejdspladsen, de fysiske tiltag i form af kost og
motion og ikke mindst den psykiske side af at skabe
en sund arbejdsplads.
Du vil møde en række banebrydende danske virksomheder, fx ABB, ATP og Nordea Asset Management,
som med succes har sat sundhed på dagsordenen –
til glæde for både medarbejderne og bundlinjen.
Køb bogen i
DANSK HR´s
webshop
Medlemspris:
209 kr. excl.
moms
Julegaver
til medarbejderne
En medarbejder kan som hovedregel kun modtage
gaver og mindre personalegoder for op til 1.000 kr.
om året uden at betale skat.
• Kontantgaver og gavekort, der kan ligestilles med
kontanter, er altid skattepligtige.
• Julegaver til en værdi på op til 700 kr. er skattefrie,
med mindre det er kontanter eller gavekort.
• Julegaver til en værdi mellem 700 kr. og 1.000 kr.
kan være skattepligtige. Det afhænger af, hvad
medarbejderen ellers har fået det år.
• Er julegaven mere end 1.000 kr. værd, skal
medarbejderen altid betale skat af den. Kilde: SKAT
| hr chefen
Mødet
kan blive
dagens oplevelse
… Mødet skal give lyst til at handle
Et mødelokale burde være fyldt af så
meget energi, at man bliver skudt ud
af mødelokalet, når mødet er færdigt.
Man skal have lyst til at handle med det
samme.
… Vær forberedt og spar de andres tid
Hvis alle bruger lidt tid på at forberede sig,
kan mange mennesker spare meget tid.
… Giv folk mulighed for at tænke
før de taler
Man kan for eksempel bruge gule note-it
til at komme med forslag på, inden man
begynder at drøfte et emne i plenum.
Herved giver man folk lejlighed til først
selv at tænke sig om, og derefter drøfte
sagen i plenum.
… Ud på gulvet og interview hinanden
Bryd med envejskommunikation. Involver deltagerne f.eks. ved at lade dem
formulere et spørgsmål de brænder for
at få afklaret.
… Gåtur med fordybelse
Bed deltagerne om at sidde alene eller gå
en tur for at tænke over et bestemt emne.
… Brug for flere kanaler
I vidensamfundet har vi behov for at
kommunikere alsidigt og komplekst.
Vi skal kunne holde vores møder på
mange forskellige måder, afhængigt af
hvad vi vil opnå.
Kilde: Arbejdsmiljøweb
59
KROMANN REUMERT |
JURA AKTUELT
Kontakt til Advokaterne
Har du spørgsmål, eller ønsker du at diskutere
juridiske problemstillinger med advokaterne, er du
altid velkommen til at ringe eller skrive til:
► Tina Brøgger Sørensen, partner
E-mail: tib@kromannreumert.com
Kromann Reumert • Sundkrogsgade 5
2100 København Ø • Tlf. 7012 1211, fax 7012 1311
◄ Mette Neve, advokat
E-mail: men@kromannreumert.com
Kromann Reumert • Sundkrogsgade 5
2100 København Ø • Tlf. 7012 1211, fax 7012 1311
EU-DOMSTOLEN: forbuddet mod
aldersdiskrimination er som udgangspunkt ikke til hinder for aldersgraduerende pensionsordninger
Ifølge EU-Domstolen er aldersgraduering af pensionsbidrag ikke i strid med EU-retten, hvis
ordningen er objektivt og rimeligt begrundet i et legitimt formål, og hvis midlerne til at opfylde
det pågældende formål er hensigtsmæssige og nødvendige.
EU-Domstolens afgørelse
af 26. september 2013
i sagen C-476/11
En medarbejder (M) var ansat hos en
virksomhed (A) som kundeservicemedarbejder fra november 2007 til oktober
2008. M var på ansættelsestidspunktet
29 år.
A havde en erhvervstilknyttet
pensionsordning, som var obligatorisk
for alle medarbejdere. Ifølge ordningen
betalte A to tredjedele af pensionsbidraget, og medarbejderne betalte den
resterende tredjedel. Bidragene var
gradueret på baggrund af alder.
Efter ordningen betalte A pensionsbidrag på 6 % for medarbejdere under
35 år, 8 % for medarbejdere mellem
35 og 44 år og 10 % for medarbejdere
over 45 år.
M havde en månedlig grundløn på
side
60
kr. 21.500. Med tillæg af det arbejdsgiverbetalte pensionsbidrag
på 6 % udgjorde hendes sammenlagte månedsløn kr. 22.700.
Såfremt M havde været mellem 35 og 45 år, havde hun i stedet
været berettiget til kr. 23.200. Havde hun været over 45 år, havde
hun været berettiget til kr. 23.650 månedligt.
M gjorde derfor gældende, at dette indebar en overtrædelse af
forbuddet mod forskelsbehandling på grund af alder.
I forbindelse med sagens afgørelse forelagde Vestre Landsret
EU-Domstolen spørgsmålet om, hvorvidt EU-retten var til hinder
for et aldersgradueret pensionsbidrag fra arbejdsgivers side.
EU-Domstolens afgørelse
EU-Domstolen fastslog indledningsvist, at den aldersgraduerede
pensionsordning medfører en ulige behandling på grund af alder.
Dernæst foretog EU-Domstolen en vurdering af, om forskelsbehandlingen er forbudt i medfør af princippet om forbud mod forskelsbehandling på grund af alder, som konkretiseret i beskæftigelsesdirektivet (Rådets direktiv 2000/78/EF af 27. november 2000).
EU-Domstolen nåede overraskende frem til, at aldersgraduerede
pensionsordninger ikke er omfattet af undtagelsesbestemmelsen
i artikel 6, stk. 2, der omfatter ”fastsættelse af aldersgrænser for
JURA AKTUELT
adgang til” blandt andet pensionsydelser.
Generaladvokaten var nået til det modsatte
resultat. Vi har tidligere omtalt Generaladvokatens forslag til afgørelse i ”Personalechefen - marts 2013”.
Afgørelsen er også overraskende,
eftersom Beskæftigelsesministeriet klart har
udtalt, at pensions-området generelt skulle
undtages fra forbuddet mod forskelsbehandling på grund af alder, og at pensionsbranchen har indrettet sig i overensstemmelse dermed.
Ved vurderingen af, hvorvidt den i
hovedsagen omhandlede aldersgraduerede
pensionsordning var omfattet af art. 6, stk.
2, lagde EU-Domstolen vægt på, at den
konkrete pensionsordning ikke som sådan
fastsætter nogen aldersgrænse for selve
adgangen til pensionsydelser.
Efter at have fastslået, at den aldersgraduerede pensionsordning derfor ikke
er omfattet af art. 6, stk. 2, vurderede
EU-Domstolen, hvorvidt en sådan ordning i
stedet er i overensstemmelse med den generelle bestemmelse i artikel 6, stk. 1. Ifølge
artikel 6, stk. 1, udgør ulige behandling på
grund af alder ikke forskelsbehandling, hvis
den er objektivt og rimeligt begrundet i et
legitimt formål inden for rammerne af den
nationale ret, og hvis midlerne til at opfylde
de pågældende formål er hensigtsmæssige
og nødvendige.
EU-Domstolene anførte, at medlemsstaterne råder over en vid skønsmargin
ved valget af, hvilket bestemt formål der
ønskes forfulgt på området for socialpolitik
og beskæftigelse, og ved valget af, hvilke
foranstaltninger der kan opfylde det. EUDomstolen udtalte i forlængelse heraf, at
formålene med de aldersgraduerede pensionsordninger kan anses for legitime formål.
Afslutningsvist tog EU-Domstolen stilling
til spørgsmålet om proportionalitet. Det vil
sige, om den aldersgraduerede pensionsordning er hensigtsmæssig og nødvendig.
Ved vurderingen af hensigtsmæssighed
fastslog EU-Domstolen, at aldersgradueringen ikke synes urimelig.
EU-Domstolen fandt dog, at det tilkommer den nationale ret at efterprøve, om
aldersgradueringen af bidragene i den
konkrete sag forfølger målene på en konsekvent og systematisk måde, ligesom det
tilkommer den nationale ret at efterprøve,
at ordningen ikke går videre end nødvendigt
for at opfylde de forfulgte mål.
| kROMANN REUMERT
Hvad kan vi udlede af dommen?
EU-dommen bidrager til afgrænsning af forbuddet mod
forskelsbehandling på grund af alder, som det er konkretiseret i
beskæftigelsesdirektivet og implementeret i den danske forskelsbehandlingslov, samt til en fortolkning af rækkevidden af undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, stk. 2, og dermed forskelsbehandlingslovens § 6a.
EU-Domstolen konkluderer overraskende, at aldersgradueringen af pensionsbidrag ikke er omfattet af undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, stk. 2, i beskæftigelsesdirektivet, men at der ved
vurderingen af, om aldersgraduerede pensionsordninger er lovlige,
skal foretages en vurdering efter artikel 6, stk. 1, dvs. en vurdering
af saglighed og proportionalitet.
Det overlades herefter til Vestre Landsret at foretage vurdering
af, om ordningen faktisk forfølger formålene på en konsekvent og
systematisk måde, og om ordningen går videre end nødvendigt for
at opfylde de forfulgte mål.
Ved Vestre Landsret vil det afgørende for arbejdsgiveren blandt
andet være at bevise, om aldersdifferentieringen udlignes ved de
fordele, medarbejderne opnår i forbindelse med en aldersgradueret pensionsordning.
Arbejdsgiveren er repræsenteret af Kromann Reumert.
Sagen er endnu ikke berammet til domsforhandling i Vestre
Landsret.
Læs følgende sager på danskhr.dk
EU-domstolen underkender tjenestemandslovens bestemmelse om
automatisk udelukkelse af rådighedsløn ved folkepensionsalderen
Ifølge EU-Domstolen var en bestemmelse i den danske tjenestemandslov om
udelukkelse af rådighedsløn ved folkepensionsalderen i strid med beskæftigelsesdirektivet, idet bestemmelsen diskriminerer visse grupper af ældre medarbejdere.
Facebook-opdatering var ikke grundlag for opsiglese af tillidsmand
Medarbejderes ageren på sociale medier giver stadigt oftere anledning til ansættelsesretlige overvejelser. Retspraksis på området er endnu sparsom, hvorfor det
er svært for arbejdsgivere og medarbejdere at forholde sig til problemstillingerne.
En nylig kendelse fra Faglig Voldgift er med til at afgrænse, hvordan man som
arbejdsgiver skal forholde sig til medarbejderes adfærd på sociale medier.
Hensigtmæssig foranstaltning af flytte en medarbejder til en anden etage
Ligebehandlingsnævnets afgørelse nr. 168 / 2013
En sygeplejerske blev flyttet til en mindre belastet etage i samme afdeling på
grund af et stort sygefravær. En del af sygefraværet skyldtes diagnosticeringen af
ADHD og et deraf følgende besvær med at få tilpasset sin medicin. Ligebehandlingsnævnet fandt, at selvom der var tale om et handicap i forskelsbehandlingslovens forstand, så udgjorde flytningen dog en hensigtsmæssig foranstaltning, som
kunne henføres under arbejdsgiverens tilpasningsforpligtelse. Der var herfor ikke
handlet i strid med forskelsbehandlingsloven.
61
artikel |
survey & support
Managing People;
From Good to Great
It is well known in companies throughout Europe that they need to improve their people
management capabilities if they are to succeed in today’s economically uncertain
and highly competitive business environment. But how does one translate
this ambition and aspiration into defined and achievable actions?
Europe’s trends in
managing people for 2013
By asking the respondents to rate
their company’s current capabilities
across ten key HR topics and the
future importance of them, BCG
created a matrix, illustrating the
prioritization of these areas.
Af Mai-Britt Poulsen, Partner & Managing Director, BCG
Christina Østerby, Marketing, BCG
It is well known in companies
throughout Europe that they need
to improve their people management capabilities if they are to
succeed in today’s economically
uncertain and highly competitive
business environment. But how
does one translate this ambition
and aspiration into defined and
achievable actions?
The report, ”Creating People
Advantage 2013; Lifting HR
Practices to the next level”, by
The Boston Consulting Group
(BCG) and the European Association for People Management
(EAPM), is the seventh in an
annual series examining critical
trends in managing people.
Based on survey responses from
more than 2300 executives
across a broad range of industries in 34 countries throughout
Europe, the report analyzes
current people management
capabilities among the survey
population, focusing on ten key
HR and people management
areas.
side
62
The results from the survey establish
a clear demarcation between highly
capable and low-capability companies and show the activities that
most clearly differentiate these two
groups. These activities thus represent people management measures
on which HR leaders should focus
their efforts to trigger meaningful
improvements in people performance and to increase their return
on efforts invested.
The results of the survey showed,
that Talent management and
Leadership, HR analytics, and
Engagement, behavior and culture
management were the HR topics
which were consistently ranked
with the highest future importance
and the highest need to act, but
where current capabilities were
rated rather low. Figure ▼
Talent management and leadership still most critical, followed
by analytics and engagement – most effort put into training
High
Training and
people development
Talent
management and leadership
Performance
management
and
a
d rewards
e a ds
Engagement, behavior,
and culture management
HR analytics:
strategic workforce
planning and
HR/workforce
reporting
Recruiting: branding,
hiring and onboarding
Future
importance
Labor costs,
fl ibilit and
flexibility,
d
restructuring
HR communications
and social media
Diversity and
generation
management
Low
High
Current capability
HR target
operating
model
Sample size:
2,304
Medium
need
to act
Low
need
to act
Strong
need
to act
Medium
need
to act
Effort invested
Low
Low
Source: 2013 BCG/EAPM proprietary Web survey and analysis.
Note: Average values of countries with more than 20 respondents were weighted according to the countries’ real GDP. All other respondents were included in the category “other.”
High
survey & support
Comparably, current capabilities
in HR communications and Social
Media, Diversity and generation
management and HR target operating model were rated lowest
amongst the survey population and
these HR areas also received the
lowest ratings for future importance
or need to act.
By contrast, Labor costs, flexibility and restructuring which entail
the company’s ability to react to
a changing business environment
received a relatively low need to
act and future importance rating.
However the companies’ current
capabilities in this area were rated
fairly high.
Return on effort invested
Considering the ranking of current
levels of capability in relation to the
effort invested in them, i.e. time,
money and full-time employees
over the past three years, BCG
assessed how effective the companies have been in their efforts to
improve HR capabilities. Figure ▼
The three HR topics which were
found to be the most important
areas of focus for the future were
actually determined to have the
lowest efficiency or negative return
on investment. Or stated differently,
the investment in these has not yet
lead to commensurate improvements.
In contrast, companies’ current capabilities clearly exceeded the effort
invested in two topics; Diversity and
generation management and HR
communications and social media.
Ironically, companies’ capabilities in
these areas were on average ranked
lower than for any of the other HR
areas analyzed in the survey. However, with the increase in digitalization and the entry of Generation Y
into the job market, these activities
should actually be high priorities
for companies, not only because it
remains clear that social media will
only become more important over
time, but also, and most significantly, when looking at the results of
the return on effort analysis, there
is a high efficiency in the time invested in this particular area.
| artikel
However, clearly ceasing investment
efforts in the lowest-efficiency
topics and focusing efforts solely on
those HR topics which are proving to be a solid return on effort
invested is not an option, especially
seeing as most of the HR areas are
fairly complex and highly oriented
to the future and it therefore takes
longer for efforts invested in them
to lead to visible results.
Root causes of success and
defined 30 measures that will
make a difference
By analyzing the responses from
the survey further, BCG was able
to determine what distinguishes
highly capable companies from
lower-capability companies and
identify the root causes of people
management success in highly
capable companies. Consequently,
BCG was able to establish the most
effective drivers of success and the
processes and functions that HR
leaders should focus on to trigger
significant improvements in people
management.
Talent Management Seen as Most Important Future HR Topic
– but Return on Effort Invested is Lowest
Return of effort invested in HR topics
Diversity and generation
management
higher
capability than
effort invested
HR target
operating
model
Return on Effort
invested
HR communications
and social media
Labor costs,
flexibility, and
restructuring
and culture mgmt.
HR analytics: strategic
workforce planning and
HR/workforce reporting
lower
capability than
effort invested
Capability in
HR topic
corresponds to
effort invested
g branding,
g,
Recruiting:
hiring and onboarding
Performance mgmt.
and rewards
Low
Training and
people
p
p
development
Effort invested
Talent mgmt.
and leadership
Low
High
High
Future importance
Note: All values have been weighted according countries’ GDP; N = 2,304.
63
artikel |
survey & support
First and foremost, highly capable
companies know that they need
to align their HR strategy with the
overall company strategy along
the complete HR value chain. They
know that adopting a long-term
view in an HR strategy is essential
for improving HR capabilities, rather
than reacting to the most pressing
needs, and they have a workforce
demand model in place that is
linked to driving business strategy,
productivity and technology.
These are just a few out of thirty
people-management measures
identified by BCG as key actions
that make a difference, and represent some of the most effective
drivers of success for European
companies; the processes and functions that HR leaders must focus
on to improve people management
performance and to increase return
on effort invested.
Denmark vs. Europe
Although the results of the survey
did show many of the same traits
throughout the 34 European countries, there were naturally some
deviations.
The Danish companies ranked
Performance management and
rewards slightly higher in future
importance and with a stronger
need to act than its European
neighbors. This HR area includes
the assessment of how employees work (monitoring employees’ performance, providing
constructive and timely feedback, using a compensation
model that links key behaviors
to rewards) along with the
effectiveness of incentives to
improve performance. Figure ►
By contrast, the Danish survey participants ranked Recruiting; branding, hiring and onboarding lower
in future importance and need to
act. This area entails the complete
process of people sourcing – from
employer branding, to recruiting
strategy, recruiting process, onboarding and retention.
Real-world examples
To support the analytical findings,
the report highlights a number of
in-depth case studies that illustrate
strong HR performance in specific
companies. These case examples
demonstrate what people management excellence looks like in
the real world across a range of
industries.
Through this combined approach of
quantitative and qualitative analyses, the report sheds some muchneeded light on a topic that is critical for the continuing and future
success of European companies.
The detailed study can be found
in the BCG report ”The Creating
People Advantage 2013; Lifting HR
Practices to the next level” which
can be downloaded at www.BCGPerspectives.com.
Talent management and leadership most critical in Denmark,
followed by performance management and rewards
High
Training
and
d people
l
development
and culture management
Future
importance
Talent management
p
and leadership
HR analytics: strategic
workforce planning and
HR/workforce reporting
Performance
management
and rewards
Recruiting:
branding, hiring
and onboarding
Sample size:
39
HR target
operating model
Low
need
to act
HR communications
and social media
Labor costs, flexibility,
and restructuring
Low
High
Current capability
Medium
need
to act
Strong
need
to act
Medium
need
to act
Effort invested
Diversity and
generation
management
Low
High
Low
Note: Assessment of current capabilities, future importance, and effort invested normalized for sub-sample.
Generalforsamling
DANSK HR holder generalforsamling mandag den 30. december 2013 kl. 10.00. Generalforsamlingen afholdes i
DANSK HR´s lokaler på Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov.
Tilmelding skal ske skriftlig til DANSK HR senest 20. december 2013. Herefter fremsendes vedtægtsændringerne.
side
64
Gode HR-væRktøjeR fra
www.danskhr-shop.dk
Køb sikkert i DANSK HR-shoppen, hvor du finder en lang række relevante HR-produkter. Til gode priser
og med rabat for DANSK HR-medlemmer kan du blandt andet købe aktuelle bøger, relevante værktøjer,
nye undersøgelser og spændende kurser & foredrag.
SæRligT foR DANSK HR-meDlemmeR
første gang, du ønsker at handle, skal du oprette dig som bruger. Ved efterfølgende indkøb skal du
blot huske at logge dig på, så du opnår rabatter på helt op til 20 %
e-bog giVeR goD iNSpiRATioN og ViDeN
om DiSTANceleDelSe
100 TIPS
DEN
DSGLÆ
Jon
Kjær
Nielsen
DKK 98,- incl.moms (e-bog)
100 tips
kedet, til arbejdsglæd
uan
eller lille, set job og fag, en er en bog
er univ ung eller gam og uanset om for alle på arbe
ersel, og
mel,
alle har
forfattere offentlig ellerarbejdspladsenjdsmaret ansv
ar for at n slår i bogens privat. Arbe er stor
forme den
jdsglæd
intro
Forfatte
e
ren tage
kultur vi duktion fast,
inspirati
r derpå
at vi
færdes
onsk
i.
mere arbe atalog på fat på at leve
re det
mar
jdsglæd
e til folk kedet, med det mest omfatte
et.
Uanset
nde
ene mål,
om dit
at skab
fokus er
ønsker
e
at
på at forb
med ansv gøre noget god
edre din
egen hver
tips til arbear for en afde t for dine kolle
dag, om
ling eller
ger, eller
redskabe jdsglæden
du
en hel
om
hjælpe
r.
dig med arbejdsplads du er leder
, så
inspirati
I et let
on og prakkan 100
og
Jon Kjæ levende spro
tiske
g
r
arbejdsp Nielsen eksemplformidler forfa
tter og
fascinere ladser der er gåeter fra såvel
fore
foran. Hist danske som dragsholder
holder nde indspark
udenlan
orierne
et
fra fors
dske
kningen
er
hverdag forslag til en
s verden, rigt krydret med
aktivitet
.
du kan
sætte i og alle tips inde
Hele veje
gang i
din egen Ansæt n igennem, lige
de
set virke glade holder fra Succesbo
g
sig over et sted derude.Jon fast i prin over Rosedag
cipp
,
en
til Hvornårog spørgsmålet Der er således et om, at alle og til
ikke
tips
læseren
går vi i
sidder tilba noget at betæ er
gang?
nke
ge med
er redu
ceret
L ARBEJ
Pris for ikke-medlemmer:
100 tips til arbejdsglæden er en bog for alle på
arbejdsmarkedet, uanset job og fag, og uanset
om arbejdspladsen er stor eller lille, ung eller
gammel, offentlig eller privat. Arbejdsglæde
er universel, og forfatteren slår i bogens introduktion fast, at vi alle har et ansvar for
at forme den kultur vi færdes i.
100 TIPS
TI
Arbejdslivet ser i dag væsentligt anderledes
ud end for blot 10 år siden. Ny teknologi giver
uanede muligheder for at løse opgaver – uden
for arbejdspladsen og næsten hvor som helst
på planeten. De digitale nomader, der arbejder
hjemme, på den nærmeste cafe eller i lufthavnen på vej til næste destination, bliver flere, og
nye livsformer, hvor arbejdslivet ser markant
anderledes ud end tidligere, vinder frem.
100 TipS Til ARbejDSglæDeN
DKK 249,- incl.moms
DANSK HR-medlemspris:
DKK 189,- incl. moms
DKK 88,20 incl. moms
coAcHiNgKuRSuS i lommefoRmAT!
eT billeDe SigeR meRe eND 1000 oRD!
En bog fuld af værktøjer og
teknikker til, hvordan man
coacher andre, så de yder
en enestående indsats.
For at få fodfæste på en
global markedsplads er
det essentielt for ledere
at forstå læring og at udvikle
coaching-færdigheder. Denne bog tager denne
udfordring op og formår at gøre et komplekst
emne meget praktisk og letforståelig.
Dialoogle er en kreativ metode til
at genstarte, forny og kvalificere
kommunikation.
Metoden bygger på en serie billedkort af høj kvalitet, der gør samtalen
mere åben, sjov, direkte – og effektiv.
Styrken ligger i billedernes evne til at få personer til at udtrykke sig
nuanceret og samtidig meget præcist, så værdien af samtalen bliver
større. Et stærkt værktøj til f.eks. visioner, tværkulturelle og tværfaglige projekter, konfliktløsning, MUS- og GRUS-samtaler – men
kun din fantasi sætter grænser for brugen.
DKK 623,75, - incl.moms
DKK 40,- incl.moms
DKK 34,- incl. moms
DKK 499,- incl. moms
www.danskhrshop.dk • info@danskhr.dk • 86 21 61 11
TIL ARBEJDSGLÆDEN
Jon Kjæ
r Nielse
n
HR chefen | medlemsservice
– medlemsservice
Foruden automatisk at modtage fagbladet HRchefen seks
gange om året, ledelsesmagasinet Ledelse i Udvikling fem
gange om året, produktbladet HR Guide fire gange årligt
samt magasinet Uddannelse & Udvikling to gang om året
kan du som medlem af DANSK HR benytte dig af en række
andre servicetilbud.
Adgang til DANSK HR´s HR-portal Jobudvikleren
På www.danskhr.dk kan du som medlem logge dig videre
ind på DANSK HR´s HR-portal Jobudvikleren. Her finder
du blandt andet Danmarks største HR-artikelarkiv, en lang
række rapporter, resultater fra nyeste forskning samt en
lang række værktøjer, der kan hjælpe dig videre i dit HRarbejde.
Gennem Jobudvikleren har du også elektronisk adgang til
ledelseshåndbogen Human Resources Managament gennem Børsens forum.
HR-orientering og HR & NU
Som medlem af DANSK HR kan du på alle hverdage på din
mail få tilsendt uddrag af HR-artikler fra de større danske
dagblade m.m. HR-orienteringen udsendes i samarbejde
med Karnov Group. Tilmelding til denne service kan ske via
portalen Jobudvikleren.
Du får også to gange om måneden den elektroniske
nyhedsmail HR&NU fra DANSK HR, hvori vi orienterer om
spændende arrangementer, rapporter eller andet.
Rådgivning
Har du et spørgsmål inden for HR, kan du få gratis telefonisk rådgivning hos DANSK HR. Det kan være arbejdsretlige, erhvervspsykologiske eller generelle HR- spørgsmål.
Erfa-grupper
Vil du gerne møde andre HR-ansvarlige og udveksle erfaringer, så meld dig ind i en af DANSK HR´s tolv erfagrupper, som er fordelt over hele landet. De forskellige grupper
afholder 4-6 møder om året på skift hos gruppens deltagere. Deltagelse i en erfagruppe er gratis for medlemmer af
DANSK HR.
DANSK HR og Karnov Group A/S
DANSK HR’s samarbejde med Karnov Group A/S giver
medlemmer af DANSK HR særlige fordele ved onlinetjenesten Karnov HR guide. Gratis daglig HR-nyhedsmail inklusiv
side
66
orientering om ny lovgivning og
nye domme inden for arbejds- og
ansættelsesret. Gratis adgang til
modulet Lovgivning og Domme i
Karnov HR guide. Gratis adgang
til Spørg eksperten i Karnov HR
guide. 25 % rabat på første års
abonnement på øvrige moduler
og kurser i Karnov HR guide.
Tilmeldingen til Karnov HR guide
er gratis og sker ved kontakt til
DANSK HR.
DANSK HR og SEB pension
Medlemmer af DANSK HR har
mulighed for gennem vores samarbejde med SEB pension at stille
spørgsmål til pension. Spørgsmålene stilles direkte til SEB pension
på seb@sebpension.dk
DANSK HR og
Leading Capacity
Som medlem af DANSK HR
har du mulighed for med
rabat at købe adgang til
LeadingCapacity´s ledelsesviden
og værktøjer.
Minikurser
DANSK HR afholder 5 kursusaktiviteter om året. Her har du mulighed for at deltage i aktiviteter
på HR-området. Kurserne er ofte
tilrettelagt som halvdagskurser i
henholdsvis Århus og København.
HR Træfpunkt
DANSK HR er hovedinitiativtager
til udstillingen Træfpunkt Human
Resources®, som afholdes hvert
år i oktober. Alle medlemmer af
DANSK HR har adgang til denne
udstilling, og gratis adgangskort
tilsendes alle medlemmer direkte.
HR i tal
glæd dig
husk I januar
til næste nummer af
HR che f en
hr i tal
HR-arbejdet har og skal have indflydelse på virksomhedens bundlinje. Derfor
bør det være et krav fra virksomhedens
ledelse, at der kan sættes tal på konsekvenserne af de indsatser, HR leverer.
16/1
20/1Erfamøde, erfagruppe 2 København
– Tema: HR og bestyrelsesarbejde
22/1
Erfamøde, erfagruppe 1 København
– Tema: Egne erfaringer og cases
Det er imidlertid ikke kun ledelsen, der
har en interesse i at finde ud af, hvilke input HR har på medarbejderne og
organisationen. HR bør også hele tiden
selv sætte spørgsmålstegn ved, om den
leverer det rigtige, fordi det, den leverer, skaber værdi til organisationen og
bundlinjen.
I årets første nummer af HR-chefen vil
vi kigge på, hvordan vi kan sætte HR
på tal, herunder hvad vi kan måle, og
hvorfor vi overhovedet skal måle vores
HR-indsats. Glæd dig til den 26. februar,
når HR-chefen er på gaden.
Erfamøde, erfagruppe Vestjylland
– Tema: Ikke fastlagt
DANSK HR ønsker alle
en rigtig glædelig jul og et godt nytår!
EN LØSNING DER LETTER
ADMINISTRATIONEN
Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?
Så har LESSOR en løsning, der er udviklet
til at understøtte HR-funktionen.
Med det rigtige HR-system kan I nemt og effektivt løse de administrative personaleopgaver.
Struktur og overblik er med til at optimere
jeres processer og synliggøre værdien af HRarbejdet.
Med en løsning fra LESSOR får I et brugervenligt og fleksibelt værktøj til at understøtte en
lang række opgaver og processer; fra håndtering
af medarbejderoplysninger over rekruttering og
kompetenceplanlægning til styring af tid og
udbetaling af løn. Vi sammensætter en løsning,
der matcher jeres behov.
Læs om jeres muligheder på lessor.dk eller kontakt os på telefon 48 16 60 00
LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

COOP rider nu på en ledelsesbølge

Transcription

Similar documents

Præsentation, Jim Hoffskov, Oticon Medical

Anmeldelse af Primadonnaledelse i Berlingske juni 2013

Din kæreste kan være farlig3

LEADERSHIP PIPELINE KURSER

Opgaver, Internet

Leadership in action

01 testimonials - Beyond Project Leadership

og Undervisningsområdet, Hjørring Kommune, Leadership Pipeline

“Hjerte” rimer på “Smerte”

1 Carla Tønder Jessing Videncenterleder, lektor, cand.mag. VUE