Curriculum vitae

Transcription

Curriculum vitae

AXCEL
ÅRSSKRIFT
2O12
WWW.AXCEL.DK
AXCELFUTURE
– ARBEJDER FOR ET BEDRE
INVESTERINGSKLIMA
I DANMARK
24
2
AXCEL I HOVEDTRÆK
AXCELS VIRKSOMHEDER –
STRATEGI OG NØGLETAL
12
28
HOVED- OG NØGLETAL FOR
AXCELS FONDE – ÅRSRESULTAT 2012
YDERLIGERE
INFORMATION
OM AXCEL
32
40
AXCELS
INVESTORER
AXCELS FONDE
36
34
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12
BESTYRELSESARBEJDET
I AXCEL SKABER VÆRDI
BESTYRELSE
LEDELSESSTRUKTUR
I AXCEL-EJEDE
18
VIRKSOMHEDER
AXCEL
LEDELSE
AXCELS INVESTERINGSRESULTAT
AXCELS LEDELSE OG
INDUSTRIAL BOARDS
6
38
NYHEDER
FORORD
10
4
AXCEL BAKKER OP
OM GLOBAL COMPACT
14
WWW.AXCEL.DK
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
2O12
3
AT VOKSE I ET EUROPA,
DER STAGNERER
Perioden med lav vækst i Europa, herunder Danmark, ser ud til at fortsætte et stykke tid endnu.
I Danmark har politikerne gjort et stort arbejde med Vækstpakken, som forhåbentlig kan sætte
gang i investeringerne igen, men vi er naturligvis fortsat afhængige af udviklingen i den globale
økonomi, navnlig hos vores nærmeste samhandelspartnere.
Derfor er arbejdet med at gøre Danmark mere konkurrencedygtigt
i forhold til at bevare arbejdspladser og tiltrække kapital fra udlandet langt fra slut. På den baggrund bakker vi op om de politiske sigi det danske samfund. Det være sig på erhvervsområdet, herunder
erhvervskatten, skoleområdet og arbejdsmarkedsområdet. Axcel vil
også fremover gennem Axcelfuture engagere sig i denne diskussion,
som vi anser for helt afgørende for Danmarks fremtid.
I løbet af 2012 er aktiekurserne steget overalt i den vestlige verden.
Det er ikke nødvendigvis et sundhedstegn. Der er tre årsager til de
store stigninger: For det første er den værste frygt for gældskrisen
og euroen løjet af. For det andet går det udmærket i mange – navnlig
større – virksomheder, og for det tredje betyder den lave rente, at
investorerne er tvunget over i aktier for overhovedet at kunne få et
afkast af deres kapital.
Fortsætter denne udvikling, vil det på et tidspunkt også smitte af på
de unoterede aktier, men ser man på de fundamentale mekanismer
bag stigningerne, skal man nok ikke glæde sig for tidligt. Vi mangler
fortsat at se en real vækst i økonomien, der kan trække beskæftigelsen
op, så den indenlandske efterspørgsel stiger. Sker det, er der grund til
at skrue forventningerne til fremtiden i vejret.
Afslutningvis vil jeg gerne takke Bent Pedersen og Hanne B. Sørensen, der begge stopper i Axcels bestyrelse, for veludført arbejde. Bent
Pedersen, der stopper på grund af alder, er en af Axcels “founding
fathers”, og han har i høj grad bidraget til at skabe fundamentet bag
Axcels gode afkast siden starten i 1994.
At vi desværre også må sige farvel til Hanne B. Sørensen efter kun
godt to år i Axcels bestyrelse skyldes, at A.P. Møller - Mærsk-koncernen kun tillader, at dens medarbejdere sidder i én ekstern bestyrelse,
og da Hanne B. Sørensen har fået plads i bestyrelsen hos den tyske
børsnoterede byggekoncern Hochtief, har hun som konsekvens heraf
desværre måttet trække sig fra bestyrelsen i Axcel. Vi ønsker både
Hanne og Bent det bedste for fremtiden.
NIELS B. CHRISTIANSEN
BESTYRELSESFORMAND
cel et betydeligt negativt investeringsresultat, men i år er vi tilbage på
sporet med et positivt investeringsresultat på 2,4 mia. kr. Det skyldes i
høj grad den positive udvikling i PANDORA, der nu ser ud til at være
igennem den udmeldte turnaround.
Samtidig med det positive investeringsresultat har Axcel formået at
holde et højt aktivitetsniveau med en række frasalg og opkøb, der
resultater.
4
WWW.AXCEL.DK
5
AXCELS INVESTERINGSRESULTAT FOR 2O12
BLEV PÅ 2,4 MIA. KR.
Axcels investeringsresultat blev også i 2012 kraftigt påvirket af kursudviklingen i PANDORA,
af sine investeringsaktiviteter på 2,4 mia. kr.
to nye danske investeringer – Mita-Teknik og EXHAUSTO – samt
frasalg af Royal Copenhagen og Georg Jensen, som fandt sted i slutningen af 2012, og som betyder, at Axcels investorer vil modtage et
provenu på 650 mio. kr. De to frasalg betyder desuden, at Axcel nu
har solgt de sidste virksomheder i Royal Scandinavia, og at Axcel
kom ud af investeringen med et positivt resultat.
Med købet af svenske Netel, der fandt sted i starten af 2013, har
Axcels seneste fond, Axcel IV, nu gennemført fem investeringer. Det
forventes, at Axcel IV i alt vil foretage 10-12 investeringer. Axcel IV
har ligeledes i starten af 2013 frasolgt Cimbria med et højt afkast efter
knap to års ejerskab.
Axcels seneste transaktion er indgåelsen af partnerskabet med JYSK
om IDdesign (IDEmøbler og ILVA), hvorved JYSK overtager 80% af
ejerskabet. Transaktionen afventer kun konkurrencemyndighedernes
godkendelse. Axcel har bakket op om IDdesign gennem en svær periode med lav indenlandsk efterspørgsel og har dermed medvirket til,
at virksomheden i dag har opnået driftsmæssig balance. Partnerskabet
med JYSK vil komme både kunder og medarbejdere til gode.
Axcels resultat forventes også i 2013 at blive påvirket af kursudviklingen i PANDORA. Et udsving på 10 kurspoint vil således ændre
resultatet med ca. 340 mio. kr. Axcel har indtil nu udbetalt 12,7 mia.
kr. til investorerne, og de 14 selskaber og aktieposten i PANDORA,
som Axcel ejede pr. 31.12.2012, havde en bogført værdi på 6 mia. kr.*
Aktivt ejerskab – værdiskabelse
Et regnskab for en kapitalfond er et øjebliksbillede, der ikke giver et
fuldstændigt billede af afkastet i fondene, da dette først kan gøres endeligt op, når alle virksomhederne i de enkelte fonde er solgt. Virksomhederne i en fond værdisættes løbende til en markedsværdi baseret
på udviklingen i indtjeningsmultipler på sammenlignelige børsnoterede virksomheder.
Den plan for værdiskabelse, som virksomheden og Axcel arbejder
oder. Når man skal vurdere, hvordan en fond klarer sig, er det derfor
særligt vigtigt at se på den værdiskabelse i form af operationelle forbedringer, der gennemføres i virksomhederne.
Undersøgelser viser, at kapitalfonde er gode til at gennemføre operationelle forbedringer i virksomheder. Men det er også afdækket, at
* Kursen på PANDORA-aktien var ved redaktionens afslutning (22. maj) 200, og ultimo 2012 var kursen 125.
AXCELS INVESTERINGSRESULTATER – 5-ÅRS-OVERSIGT
AXCELS INDBETALINGER OG UDBETALINGER
(MIO. KR.)
2012
2011
2010
2009
2008
AXCEL I
-126
1
-
13
2
AXCEL II
-95
43
-1
-49
-132
AXCEL III
2.274
-6.971
11.588
1.889
517
AXCEL IV
390
I ALT
2.443
-6.927
11.587
1.853
386
(MIO. KR.)
pr. 31.12.12
AXCEL I
AXCEL II
AXCEL III
AXCEL IV
I ALT
INVESTERET KAPITAL
1.336
1.988
2.562
712
6.598
UDBETALT TIL INVESTORERNE
2.107
3.365**
7.240
0
12.712
VÆRDISÆTNING AF VIRKSOMHEDER
0
24
4.830
1.102
5.956
TILBAGEVÆRENDE VIRKSOMHEDER
1
2
7
4
14
** Inkl. provenu fra salg af Royal Scandinavia.
6
”For ydermere at sikre et internationalt
perspektiv i Axcels investeringer blev
der i 2012 indgået et strategisk
samarbejde mellem Axcel og det
kinesiske børsnoterede investeringsselskab Fosun.”
fondens såkaldte vintageår, dvs. det år, fonden er rejst, har betydning
for afkastet. Opkøb er således ikke et mål i sig selv, for hvis en virksomhed købes til en for høj pris, vil selv ikke nok så mange operationelle forbedringer kunne sikre et fornuftigt afkast.
Axcel har på den baggrund ønsket at sætte fokus på, hvilke strategier
danske og svenske virksomheder kan arbejde ud fra, når de skal agere
i et Europa præget af stagnation. Hvilke nicher og markeder skal de
dyrke? Det er blandt emnerne ved Axcel Company Day i maj 2013.
Norden fortsat attraktiv som investeringsområde
I 2012 blev der samlet set i Danmark og Sverige foretaget lidt færre
virksomhedshandler af kapitalfonde end året før. Året var fortsat
præget af økonomisk usikkerhed på grund af gældskrisen og problemerne i eurozonen, men det ser ud, som om markedet er ved at vænne
sig til makroøkonomisk usikkerhed som værende et basisvilkår.
Axcel har snart 20-års-jubilæum
Axcel startede sit virke i Danmark i 1994 og er derfra vokset ind i
Sverige. Som en mid-market-fond dækker Axcel i dag omkring 70% af
det nordiske M&A-marked. Axcels platformsinvesteringer foretages i
enten Danmark eller Sverige, fordi det er nødvendigt med en betydelig
lokal viden om virksomheden og dens marked, før man investerer.
Men også international erfaring er påkrævet, for hovedparten af de
virksomheder, som Axcel investerer i, er internationalt orienteret.
Norden har traditionelt været meget attraktiv at investere i for kapitalfonde. Det skyldes en effektiv infrastruktur, en høj grad af transpaveluddannet arbejdsstyrke. Desuden er mange virksomheder internationalt orienteret, hvilket i de seneste år har været særlig væsentligt på
grund af lav efterspørgsel på hjemmemarkederne. På den anden side
er omkostningerne ved at drive forretning temmelig høje på grund af
vores skattesystem og deraf følgende omkostningstunge lønstruktur.
Axcel har i de forløbne år foretaget mere end 50 større tilkøb til sine
virksomheder, og hovedparten af disse har bidraget til øget global
tilstedeværelse. Senest har svenske Driconeq, der er markedsførende
specialist inden for boreudstyr, erhvervet en australsk virksomhed, og
året før blev der investeret i en virksomhed i Sydafrika.
Et godt eksempel på Axcels nordiske strategi er investeringen i Nor-
Det er en medvirkende årsag til, at vi har set en temmelig radikal
forandring af den nordiske og navnlig danske industrisektor i løbet af
de seneste 10 år, hvilket også har afspejlet sig i Axcels investeringer.
Det stiller nye krav til Axcels kompetencer og evne til at forudse udviklingen.
Det er imidlertid fortsat en væsentlig del af forretningsplanen ved mange virksomhedskøb at reducere omkostningerne, så virksomhederne
kan blive mere konkurrencedygtige. Det gør det naturligt at udlægge
hele eller dele af produktionen til lavtlønslande som Kina, Tjekkiet,
Polen og endda Tyskland. Det er de sociale omkostninger ved den
nordiske velfærdsmodel.
Udlægning af produktion til lavtlønslande er med til at skabe vækst
i disse lande. Omvendt er lande som Danmark tvunget ind i en omstilling af økonomien, og udlægning af produktionen er med til at
reducere den private beskæftigelse i Danmark. Lavere beskæftigelse
dæmper væksten og bidrager også til at fastholde ledigheden på et
forholdsvis højt niveau. Det er en udvikling, som vi ser mange steder
i Europa. Noget kunne tyde på, at lav vækst er et basisvilkår, som
Europa må leve med i en del år fremover.
WWW.AXCEL.DK
ningsvirksomhed grundlagt ved hjælp af “carve-outs” fra større børsdansk CEO, har solide markedspositioner i hele Norden og er nu også
på vej ind i Belgien.
En af fordelene ved at sprede investeringerne internationalt er, at man
gang til markeder, der vokser hurtigere end i Norden. Axcel vil derfor
også fremover navnlig investere i virksomheder med internationalt potentiale.
For ydermere at sikre et internationalt perspektiv i Axcels investeringer blev der i 2012 indgået et strategisk samarbejde mellem Axcel
og det kinesiske børsnoterede investeringsselskab Fosun. Mange nordiske virksomheder har produktion i Kina, og samtidig er det kinesiske marked et af de hurtigst voksende forbrugsmarkeder globalt, og
det gør det relevant for Axcel at have en kompetent partner i Kina.
Omvendt kan Fosun qua samarbejdet med Axcel få adgang til det
nordiske M&A-marked, som Fosun, på linje med andre internationale
investorer, opfatter som attraktivt.
7
Tænker kapitalfonde kort- eller langsigtet?
I slutningen af 2012 solgte Axcel Cimbria – verdens førende producent af maskiner til håndtering af korn og såsæd – for godt 1 mia. kr.
I løbet af de knap to år, Axcel nåede at eje virksomheden, voksede
omsætningen med over 50%. Og indtjeningen blev mere end fordoblet i perioden fra 55 mio. kr. til 130 mio. kr.
Da Cimbria udviklede sig bedre og hurtigere end forventet, var det
muligt for Axcel at give stafetten videre efter et kort, men intensivt
ejerskab. Men Cimbria er undtagelsen, der bekræfter reglen, for den
gennemsnitlige ejertid for en Axcel-ejet virksomhed er mellem fem
og seks år, og samme mønster gør sig gældende hos Axcels konkurrenter i Danmark og udlandet.
Kapitalfonde bliver fra tid til anden udfordret i den offentlige debat
med spørgsmål vedrørende ejerskabets længde. Er det i virkeligheden
kortsigtet investeringsvirksomhed at drive en kapitalfond? Og bidrager kapitalfonde overhovedet til at gøre virksomhederne sunde og
stærke?
Historien om Royal Copenhagen er et godt eksempel på, at kapitalfonde ikke tænker kortsigtet. Royal Copenhagen havde betydelige
udfordringer, da Axcel købte virksomheden tillige med Georg Jensen
og en række andre virksomheder i Royal Scandinavia tilbage i 2001.
Siden har Axcel haft en lang og til tider udfordrende rejse med både
Royal Copenhagen og Georg Jensen, som for begges vedkommende
sluttede ved udgangen af 2012. Royal Copenhagen blev solgt til en
som Rørstrand, Iittala og danske Rådvad.
Det lykkedes at vende udviklingen i Royal Copenhagen, da vi troede på
virksomhedens grundlæggende værdier og brand. Virksomheden var
i stand til at kombinere strukturelle omlægninger i produktionen og
derved reducere omkostningerne, samtidig med at den havde skarpt
fokus på innovation og produktfornyelse rettet mod en yngre og breThailand, og da en ny ledelse introducerede Mix & Match-strategien,
der gør det muligt at kombinere forskellige stel, bakkede Axcel op,
selv om det krævede betydelige investeringer og mod at revitalisere
såvel brand som produktsortiment. Men det lagde grunden til den imponerende vækst i indtjeningen, som virksomheden har haft de seneste år. Royal Copenhagen risikerede at dø med sine kunder, men takket være en innovativ tilgang appellerer virksomheden i dag til alle
generationer og er blandt de bedst indtjenende i sin industri. Også
Georg Jensen er i dag en sund forretning og i gode hænder – men det
er en anden historie.
Innovation og nytænkning skal imidlertid eksekveres med omtanke
og særligt med fokus på virksomhedens kernekunder. Det viser erbl.a. på baggrund af selskabets innovative tilgang og produkternes
brede internationale appel. Med de såkaldte charms kan kunderne
sammensætte et personligt armbånd til en overkommelig pris, hvilket
har vist sig meget attraktivt i forhold til en bred kreds af forbrugere
overalt i verden. Selskabet forsøgte imidlertid at udvide sortimentet
med andre og dyrere produkter – og blev straffet for det. Produkterne
var ganske enkelt uden for kundernes segment pris- og designmæssigt, og samtidig var eksekveringen af selskabets strategi mangelfuld.
Det er der rettet op på i dag, hvor selskabet fokuserer på sine stærke
8
”Bestyrelserne i Axcels virksomheder
spiller en afgørende rolle for, at der kan
skabes mere værdifulde virksomheder.
Bestyrelsesmedlemmerne er med til at
fastlægge virksomhedernes strategi og
overordnede mål.”
sider, som i høj grad er det oprindelige charmskoncept. Dermed
er PANDORA tilbage på rette spor, og produktudviklingen tager
tydeligere afsæt i de eksisterende kunder.
Axcel er fortsat en betydende aktionær i selskabet og har via sine to
bestyrelsesposter stadig et væsentligt engagement i virksomheden og
dens udvikling.
Axcel bruger sine bestyrelser aktivt
Bestyrelserne i Axcels virksomheder spiller en afgørende rolle for, at
der kan skabes mere værdifulde virksomheder. Bestyrelsesmedlemmerne er med til at fastlægge virksomhedernes strategi og overordnede mål, monitorere virksomhedernes præstationer og sikre, at de
rette kompetencer og ressourcer er til stede, for at målene kan indfries. Endvidere er det bestyrelsens opgave at sikre, at der en en effektiv risikostyring, og ofte bistår bestyrelsen ved rekrutteringsopgaver.
Det er et spændende og vigtigt arbejde, og Axcel lægger stor vægt på
opbygget et stort netværk af erhvervsfolk, som bidrager til værdiskabelsen i Axcels virksomheder.
For at tydeliggøre, hvad arbejdet handler om og betyder for værdiskabelsen, har vi valgt at gøre bestyrelsesarbejdet i Axcel til årets tema.
Ud over en mere overordnet beskrivelse af arbejdet i vores bestyrelser
har vi gennemført interviews med tre af vores bestyrelsesformænd
og en partner fra Axcel. Læs mere herom længere inde i årsskriftet.
Axcel og samfundsansvar
Axcel tilsluttede sig i 2010 UN Global Compact som verdens førende
initiativ for virksomheders samfundsansvar. Axcel har den politik,
at Axcels virksomheder inden for et års ejerskab skal være tilsluttet
Global Compact. Axcel ønsker dermed at give sine virksomheder en
yderligere forretningsmæssig fordel, samtidig med at Axcel sikrer, at
investorerne kan vide sig sikre på, at en investering i Axcel også er
en investering i virksomheder med en ansvarlig forretningsadfærd.
somheder, men har vist sig mindre velegnet på fondsniveau. Derfor vil
Axcel nu tilslutte sig UNPRI, som er en ordning, der er målrettet investeringsenheder. Axcel lever allerede op til hovedparten af kravene
i UNPRI og vil derfor kunne tilslutte sig i løbet af 2013.
Netop disse spørgsmål er nu ved at blive et varmt politisk emne i
Danmark, og det er baggrunden for, at Axcelfuture i januar samlede
en lang række aktører fra forskellige dele af det danske samfund,
herunder ledende ministre, administrerende direktører og repræsentanter for fagbevægelsen.
Axcelfuture skal tilvejebringe mere viden om
investeringsklimaet i Danmark og komme med forslag
til, hvordan man kan forbedre rammerne for
investeringer i Danmark.
Senere i dette årsskrift kan du læse mere om vores konkrete handlinger på CSR-området i vores Communication on Progress (COP).
Danmarks investeringsklima er udfordret på længere sigt
Med de betydelige ændringer i industrisektoren, vi har set i 00’erne,
har der hos Axcel og blandt investorer været bekymringer om det
langsigtede investeringsklima i Danmark, som giver sig udslag i, at
virksomhederne ikke investerer tilstrækkeligt.
Det er fair at sige, at vi har en vigtig udfordring i at sikre vores velfærd og samtidig bevare konkurrenceevnen i vores virksomheder.
Derfor har Axcelfuture bl.a. haft fokus på det danske skattesystem
– ikke med henblik på at mindske skatteprovenuet, men snarere ved
at komme med forslag til, hvordan skattesystemet i højere grad kan
understøtte vores virksomheder frem for det modsatte.
er i den forbindelse et skridt på vejen mod et bedre investeringsklima.
Lavere selskabsskatter og energiafgifter kombineret med fortsat løntilbageholdenhed er en nødvendig forudsætning for mere konkurrencedygtige virksomheder i Danmark.
Axcelfuture vil vedblive med at sætte fokus på investeringsklimaet
i Danmark, for vi har fortsat betydelige udfordringer i forhold til at
fastholde og videreudvikle vækst og velfærd i Danmark. Axcelfuture
vil derfor også i 2014 forsøge at samle en bred kreds af beslutningstagere for at drøfte vigtige spørgsmål om investeringsklimaet i Danmark.
I øjeblikket holder Danmarks store virksomheder hånden under dansk
økonomi og jobskabelsen. De har rigeligt med likviditet og kunne
godt investere mere i Danmark, men det sker i stigende grad i udlandet. De mindre og mellemstore industrivirksomheder, der kunne være
fundamentet for nye job i Danmark, har det til gengæld ikke nær så
produktion ud af Danmark for at forblive konkurrencedygtige.
Det videre perspektiv er, at vi alle bliver fattigere, fordi produktiviteten falder, når virksomhedernes kapitalapparat nedslides i Danmark.
Det tvinger både arbejdslønninger og investeringsafkast ned før eller
siden.
Axcelfuture, der er en tænketank sponseret af Axcel, har beregnet, at
der i industrien alene er et investeringsgab på ikke mindre end 50 mia.
kr. Det svarer til, hvad der skal investeres i maskiner og udstyr, for
at virksomhederne på længere sigt kan opretholde og udvikle deres
produktivitet.
En stor del af dette investeringsgab skyldes dårlige konjunkturer, men
også høje danske lønninger har i en periode gjort det mere attraktivt at
investere i udlandet end i Danmark. På det seneste har arbejdsmarkedets parter dog aftalt at holde lønningerne i ro, så en del af den tabte
konkurrenceevne genvindes.
Men meget tyder på, at en betydelig del af problemet i Danmark er
strukturelt, og at investeringerne i Danmark ikke kommer tilbage på
sporet, selv om lønningerne holdes i ro, og de internationale konjunkturer skulle vende. Det er bekymrende, fordi de manglende investeringer betyder, at danske virksomheder ikke vokser hurtigt nok. Vi
CHRISTIAN FRIGAST
MANAGING PARTNER
WWW.AXCEL.DK
9
AXCEL SÆLGER
CIMBRIA
GEORG JENSEN OG
ROYAL COPENHAGEN SOLGT
NOVEMBER/DECEMBER 2012
Axcel investerede i 2001 i Royal Scandinavia, som dengang var
et konglomerat af designvirksomheder, herunder Royal Copenhagen og Georg Jensen. I 2012 blev Royal Copenhagen og
Georg Jensen solgt som de sidste virksomheder i konglomeratet, og dermed er historien om Royal Scandinavia rundet af.
somhed Fiskars og Georg Jensen af den globale kapitalfond
Investcorp.
JANUAR 2013
Efter knap to års succesrigt ejerskab solgte Axcel Cimbria for
Cimbria er en af verdens førende producenter af udstyr og
hele proceslinjer til forarbejdning, håndtering og opbevaring af
korn og såsæd i Europa. Under Axcels ejerskab har Cimbria
gennemført opkøb og gennemgået en række operationelle
forbedringer af driften, der har ført til vækst både i salg og
indtjening.
PANDORA TILBAGE PÅ SPORET
AXCEL I PARTNERSKAB
MED VKR OM EXHAUSTO
DECEMBER 2012
Axcel skal drive den fremtidige udvikling af EXHAUSTO – en
førende producent af løsninger til mekanisk ventilation til byggesektoren. VKR Holding fastholder et betydeligt medejerskab,
og målet er at accelerere virksomhedens fortsatte udvikling og
indtjening – både organisk og via akkvisitioner. EXHAUSTO
blev grundlagt i 1957 og har i dag en omsætning på ca. 490 mio.
kr. og 300 medarbejdere. Produktionen sker i Langeskov på Fyn
og i Flå i Norge.
10
FEBRUAR 2013
PANDORAs årsregnskab viste, at selskabet er ved at komme
tilbage på sporet oven på nedjusteringen d. 2. august 2011.
PANDORAs 2012-regnskab viste en omsætning på 6,7 mia.
kr. og en EBITDA-margin på knap 25%, og dermed er 18
måneders turnaround ved at være tilendebragt. En betydelig
del af succesen kan tilskrives det arbejde, som Marcello Bottoli indledte som ny interim-CEO i august 2011, og som Bjørn
Gulden dygtigt har videreført, siden han tiltrådte som CEO i
foråret 2012. Resultaterne fra 1. kvartal 2013 har bekræftet den
positive udvikling.
PARTNERSKAB MED JYSK
OM IDDESIGN
MARTS 2013
AXCEL I
KINESISK SAMARBEJDE
Axcel er indgået i et partnerskab med JYSK om
IDdesign (der består af IDEmøbler og ILVA), hvorved
JYSK overtager 80% af aktierne, mens Axcel beholder
resten. Axcel har bakket op om IDdesign gennem en
svær periode med lav indenlandsk efterspørgsel og har
dermed medvirket til, at virksomheden i dag har opnået driftsmæssig balance. Partnerskabet med JYSK
vil komme både kunder og medarbejdere til gode.
JUNI 2012
besøg i Danmark, blev der samtidig indgået en lang række bilaterale aftaler mellem de to lande. En af dem var det strategiske
samarbejde mellem Axcel og det kinesiske investeringsselskab
Fosun.
Mange nordiske virksomheder har produktion i Kina, og samtidig er det kinesiske marked et af de hurtigst voksende globalt;
det gør det relevant for Axcel at have en kompetent partner
i Kina. Omvendt kan Fosun qua samarbejdet med Axcel få adgang til det nordiske M&A-marked, som Fosun, på linje med
andre internationale investorer, opfatter som attraktivt.
AXCEL
INVESTERER
I NETEL
AFHOLDER KONFERENCE
JANUAR 2013
JANUAR 2013
Axcel investerede i januar 2013 i Netel, der er en ledende skandinavisk aktør inden for opbygning og services af mobil- og fastnet til telekommunikation. Netel
planlægger, projekterer, konstruerer og vedligeholder
telenetværk til bl.a. teleoperatører, netejere og ejendomsselskaber. Netel har en omsætning på ca. 450 mio.
SEK og ca. 110 ansatte på 10 kontorer i Sverige og
Norge.
WWW.AXCEL.DK
Axcelfuture afholdt den 18. januar 2013 en konference om
investeringsklimaet i Danmark med deltagelse af en række ministre, topledere og organisationsfolk. Op til mødet havde deltagerne modtaget baggrundsnotater og en sammenfatning af
analyserne, og endelig blev der fremlagt 18 forslag, der på forskellig vis kan bidrage til et bedre investeringsklima og dermed
bevare Danmarks status som produktionsland. Axcelfuture er
undervejs blevet bistået på analysesiden af Copenhagen Economics og vil i det kommende år arbejde videre med investeringstemaet.
11
AXCEL I HOVEDTRÆK
De følgende illustrationer viser, under hvilke betingelser Axcel arbejder, hvilke
selskaber Axcel har investeret i, hvem der købte selskaberne, og hvor længe Axcel
har ejet sine selskaber.
70
DANMARK
65
25
22
SVERIGE
60
54
50
20
46
41
38
40
41
40
36
30
30
15
12
34
28
27
26
22
20
14
13
15
15
10
5
5
10
0
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
UOPFORDREDE
HENVENDELSER
AXCELS DANSKE OG SVENSKE
VIRKSOMHEDSOPKØB
Axcels segment er opgjort som handler, hvor en kapitalfond er involveret,
og hvor den opkøbte virksomhed har en omsætning på over 100 mio. kr.
Axcels virksomhedsopkøb genereres i høj grad fra Axcels netværk,
men også via uopfordrede henvendelser og gennem investeringsbanker
og rådgivere.
Råstofudvinding: 7%
%
SERVICE
DETAILHANDEL
90
35%
31%
FREMSTILLING
RÅSTOFUDVINDING
Service: 20%
Fremstilling: 67%
70
60
50
INVESTERINGSBANK
DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSHANDLER
INDEN FOR AXCELS SEGMENT
100
80
AXCELS NETVÆRK
27%
24%
40
Detailhandel: 7%
30
20
31%
44%
7%
1%
DANMARK
SVERIGE
10
0
12
DANSK OG SVENSK INDUSTRISTRUKTUR
AXCELS VIRKSOMHEDER FORDELT PÅ SEKTORER
Den danske og svenske industristruktur er nogenlunde ens, dog har Sverige
en overvægt af fremstillingsvirksomheder, hvor den danske industristruktur
er mere ligeligt fordelt mellem service, detailhandel og fremstilling.
Axcel har hovedsagelig købt virksomheder
inden for fremstilling og service.
2013: 13%
1998: 7%
>225: 10
2000: 7%
<75: 11
2012: 7%
2004: 7%
2011: 7%
2006: 7%
2009: 7%
150-225: 4
2007: 27%
2008: 13%
75-150: 14
AXCELS EKSISTERENDE INVESTERINGER FORDELT
EFTER INVESTERINGSÅR
AXCELS INVESTERINGER EFTER STØRRELSE
(EGENKAPITAL I MIO. KR.)
Hovedparten af Axcels eksisterende virksomheder
er købt efter 2006.
Axcel investerer i mellemstore danske og svenske
af Axcels egenkapitalinvestering.
<3 år: 3
<1 år: 3
>7 år: 6
>6 år: 6
3-4 år: 4
2-3 år: 1
6-7 år: 3
4-5 år: 2
4-5 år: 3
5-6 år: 5
5-6 år: 3
EKSISTERENDE VIRKSOMHEDER –
HVOR LÆNGE DE HAR VÆRET I AXCELS EJERSKAB
EXITS – HVOR LANG TID AXCEL
EJEDE VIRKSOMHEDERNE
Hovedparten af de nuværende Axcel-virksomheder
har været ejet i mindre end seks år.
Axcel har afhændet i alt 24 virksomheder,
hvoraf hovedparten har været ejet i mindst fem år
(ekskl. PANDORA, som blev børsnoteret 5. oktober 2010).
Andet: 3
Fokus på kerneområder:
15%
Kapitalfond: 3
Organisk vækst:
33%
Restrukturering:
6%
Afnotering: 6
Familie: 21
Industriel: 6
Opkøb (buy and build):
46%
AXCELS STRATEGIER FOR VÆRDISKABELSE
(EFTER VÆRDI AF INVESTERING)
HVEM AXCEL KØBTE VIRKSOMHEDERNE AF
Axcel har primært købt virksomheder af familier.
Næsten halvdelen af Axcels investeringer er såkaldte
buy and build, dvs. investeringscases, hvor værdien skabes gennem
organisk vækst samt gennem opkøb og realisering af synergier.
WWW.AXCEL.DK
13
AXCEL BAKKER OP OM
GLOBAL COMPACT
Axcel er sammen med vores virksomheder tilsluttet UN Global Compact. Dermed har Axcel
forpligtet sig til at arbejde efter Global Compacts 10 principper for bæredygtighed på såvel
fondsniveau som i de virksomheder, vi ejer.
Axcel tilsluttede sig Global Compact i 2010, og i løbet af 2011 kom
Axcels virksomheder også med. Axcel investerer løbende i nye virksomheder, og herefter har disse selskaber en periode på ca. 1 år til at
tilpasse procedurer og herefter tilslutte sig Global Compact.
Axcel støtter dermed FN’s bestræbelser på, at regeringer, civilsam10 principper for ansvarlig forretningsadfærd inden for områderne
menneskerettigheder, arbejdsmiljø, miljø og antikorruption.
Axcel har gradvist udviklet CSR-politikker ud fra vores syn på Corporate Governance, hvilket inkluderer dialog med interessenter samt
transparens i forhold til kommunikation og rapportering. Axcel har
i 2013 opdateret sine politikker på Corporate Governance-området,
således at CSR nu indgår eksplicit som et element, bestyrelserne i
Axcel-ejede virksomheder aktivt skal forholde sig til.
Axcel har derudover følgende procedurer hvad angår ansvarlig virksomhedsdrift:
kunne placere Axcel i sociale, etiske eller miljømæssige dilemmaer.
Axcel arbejder desuden for, at vores selskaber:
med opkøb.
nalt accepterede principper.
tilslutte sig Global Compact.
til disse.
bl.a. gennem Axcels CSR-netværk, og ved at Axcel er i løbende dialog med sine selskaber.
ventninger hvad angår supply chain management og code of conduct.
munication on Progress) en gang årligt.
tion til CSR.
Axcel stræber efter at investere i virksomheder, der også agerer antil vores selskaber. Men Axcel ønsker også at bidrage til samfundsudviklingen i almindelighed. Derfor arbejder Axcel for, at Axcels selskaber bidrager til deres lokalmiljø og samfundsudviklingen der, hvor
det også giver forretningsmæssig mening.
14
Axcel ønsker, at selskaberne selv anerkender, at CSR-arbejdet kan
skabe værdi. Gennemførelse af et CSR-program skal i den forbindelse være baseret på en individuel vurdering af kritiske fokusområder,
og de skal herefter sættes i relation til, hvor mange ressourcer selskabet har til rådighed.
AXCELFUTURE
AXCEL OG UNPRI
Axcels investeringsmedarbejdere har ud af beskattede midler
dannet Axcelfuture, som har til formål at understøtte investeringsmiljøet i Danmark til gavn for vækst og beskæftigelse.
Axcelfuture har 25-30 mio. kr. til rådighed – afhængigt af, hvad
Axcel III vil kunne sælge den resterende del af sine aktiver for.
I bestyrelsen for Axcelfuture sidder repræsentanter for Axcels
investeringsmedarbejdere samt Peter Schütze, Lars Munch og
Hanne B. Sørensen*.
Global Compact, som Axcel tilsluttede sig i 2010, er særdeles
velegnet til virksomheder, men knap så velegnet på fondsniveau.
Samtidig er der blandt institutionelle investorer et ønske om
at opnå sikkerhed for, at investeringer i unoterede aktier kan
gennemføres i sikker forvisning om, at principperne for ansvarlig investering efterleves. På den baggrund har Axcel besluttet
fremover at følge FN’s principper for ansvarlig investering. Disse
principper omtales normalt som UNPRI.
Axcel vil tilslutte sig UNPRI i løbet af 2013.
*
Hanne B. Sørensen er udtrådt af bestyrelserne for Axcels fonde på den ordinære generalforsamling i 2013. Hun
udtræder derfor også af Axcelfutures bestyrelse.
I løbet af 2012 har Axcel gennemført følgende CSR-relaterede initiativer:
Axcels selskaber og Global Compact
Axcel har løbende fulgt selskabernes arbejde og er kommet med forslag til forbedringer. Flere selskaber har allerede udgivet deres første
COP, og alle selskaber vil være tilsluttet Global Compact i løbet af
første halvdel af 2013.
selskaber, hvor der har været holdt oplæg af eksterne eksperter, og
hvor selskaberne har kunnet trække på hinandens erfaringer.
tilsluttet Global Compact, og Netel er i gang med at forberede sig
herpå. Der kan læses mere om CSR-arbejdet i vores svenske selskaber på de følgende sider.
GLOBAL COMPACT-STATUS FOR AXCEL-EJEDE VIRKSOMHEDER PR. 1.5. 2013
BALL GROUP
BB ELECTRONICS
DRICONEQ
GLOBAL COMPACT-STATUS
GLOBAL COMPACT-PRINCIPPER
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
UDGIVET
COP
MENNESKERETTIGHEDER
ARBEJDSTAGERRETTIGHEDER
MILJØ
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
ANTIKORRUPTION
EXHAUSTO*
IDDESIGN
JB EDUCATION
JUNCKERS
LGT
t
t
t
t
t
MITA-TEKNIK*
NETEL*
NOA NOA
NORDIC WATERPROOFING
PANDORA
TMK
VPG
t
t
t
t
t
t
t
t
* SELSKABET HAR 12 MÅNEDER TIL AT TILSLUTTE SIG GLOBAL COMPACT.
Som det fremgår af ovenstående oversigt, har hovedparten af Axcels selskaber aktivt forholdt sig til elementerne i Global Compact. De af Axcels
selskaber, der rapporterer for anden gang, har i henhold til intentionerne i Global Compact gjort fremskridt i forhold til året før.
WWW.AXCEL.DK
15
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
2O12
membraner til tag- og miljøbyggeri. Produkterne forlænger bygningernes levetid og bidrager således til bæredygtige løsninger for
gang bygger på bæredygtig rentabilitet.
en fast del af det daglige arbejde i virksomheden. Medarbejdernes
sundhed og sikkerhed prioriteres højt – med gode resultater til
følge.
-
siden 2012. Virksomheden har indført et nyt adfærdskodeks for
at tydeliggøre sine etiske retningslinjer inden for områder som mil-
nerede væsentlige nøgletal og målbare bæredygtighedsmål på
koncernniveau.
sig på at være en åben og gennemsigtig virksomhed og med enkle
og klare rapporteringsveje, som gør det muligt hurtigt at opdage
eventuelle afvigelser fra adfærdskodekset.
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
2O11
JB EDUCATION
JB Education drives af den overbevisning, at et dynamisk samfund
har brug for mennesker, som ikke er bange for at tage udfordringer op og udvikle nye kundskaber. Viden om bæredygtighed er et
vigtigt led i at kunne møde fremtidens udfordringer, og JB Education arbejder med dette emne i elevprojekter på sine skoler.
JB Education har været medlem af UN Global Compact siden
2011 og har tilsluttet sig FN’s internationale principper for ansvarlig forretningsadfærd.
I 2012 påbegyndte JB Education en gennemgang af sine leverandører, og fremover vil denne gennemgang også omfatte bæredygtighedsaspekter.
16
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
2O12
DRICONEQ
Minedriften står over for en miljømæssig omstilling. For at sikre
en bæredygtig råvareforsyning på verdensplan er det nødvendigt
at reducere miljøbelastningen. I 2012 gjorde Driconeq en meget
stor indsats for at befæste sin gode markedsposition gennem et
forretningsdrevet bæredygtighedsprogram med mål og nøgletal.
Driconeqs langsigtede markedsposition bygger på virksomhedens
ter. Produktudvikling og miljøaspekter er i fokus. Et aktuelt eksempel er investeringen i et rensningsanlæg for skærevæsker, som
giver væsentlige miljøfordele i form af forbedret ressourceudnyttelse og mindre affald. De deraf følgende omkostningsbesparelser
vil blive investeret i nye bæredygtige løsninger. Driconeq Sverige
Driconeq har en nultolerancepolitik hvad angår arbejdsskader og
udfører et stort forebyggende arbejde. I 2012 havde Driconeq ingen produktionsstop som følge af arbejdsskader.
Driconeq har indført et nyt adfærdskodeks for at tydeliggøre virksomhedens etiske retningslinjer over for kunder, medarbejdere og
leverandører.
TILSLUTTET
GLOBAL
COMPACT
2O12
LGT LOGISTICS
I 2012 foretog LGT en omfattende gennemgang af det eksistetiske bæredygtighedsaspekter og påbegyndte arbejdet med at de-
På medarbejdersiden har sundhed og sikkerhed høj prioritet. Kompetenceudvikling er et andet væsentligt område, hvor LGT har
gjort en vellykket indsats. Medarbejdernes kompetencer og erfaring er et vigtigt led i virksomhedens udvikling.
LGT vil gennem sit bæredygtighedsarbejde øge værdien for kunet fortsat højt engagement blandt medarbejderne. Et væsentligt
emne på klimaområdet for LGT er at reducere miljøbelastningen fra transport. LGT lægger stor vægt på løbende at udvikle logistikken for møbeltransporter i samarbejde med kunderne og tilbyde smidige logistikløsninger, som gavner både økonomien og
miljøet.
WWW.AXCEL.DK
17
BESTYRELSESARBEJDET I AXCEL
SKABER VÆRDI
Corporate Governance i kapitalfonde som Axcel er anderledes end i andre selskaber. Axcel
er som medejer mere involveret i virksomhedens beslutningsprocesser, end man ser under
andre ejerformer.
FAKTA OM AXCELS BESTYRELSESMEDLEMMER
FORHOLDET MELLEM BESTYRELSEN, LEDELSEN OG AXCEL
Antal virksomheder pr. 31.12.2012 (inkl. PANDORA)
15
Antal bestyrelsesmedlemmer
56
Antal kvinder
Gennemsnitlig tid i bestyrelsen
6
4,4 år
BESTYRELSE
Som aktiv investor anmoder vi uafhængige, professionelle bestyrelsesmedlemmer om at deltage i bestyrelsesarbejdet. De får til opgave at overvåge og fremskynde udviklingen af vores virksomheder og bidrager med deres erhvervs- og
ledelsesmæssige erfaring og deres knowhow. Bestyrelsens rolle er at sætte den
strategiske retning, at overvåge og forbedre resultaterne og at sikre, at virksomheden ledes på en ansvarlig måde.
LEDELSESSTRUKTUR
I AXCEL-EJEDE
VIRKSOMHEDER
der eventuelt kan baseres på aktier eller warrants. Dermed sikres, at bestyrelsesmedlemmerne har samme interesser som ejeren, nemlig at skabe værdi i
virksomheden.
AXCEL
LEDELSE
Det er af afgørende betydning, at bestyrelsen er sammensat på en sådan måde,
at den kan varetage sine ledelsesmæssige opgaver, herunder virksomhedens
strategiske opgaver, på en effektiv og fremadrettet måde, og at den fungerer
Ledelsesstruktur i Axcel-ejede virksomheder
Axcels bidrag til de virksomheder, vi investerer i, er ikke kun økonomisk. Vi er altid repræsenteret i bestyrelsen i de virksomheder, vi ejer,
og fungerer som sparringspartnere og som en ressource for ledelsen.
Vi bidrager også med funktionel ekspertise, f.eks. i forbindelse med
siering, personalerelaterede spørgsmål samt strategisk planlægning.
I alle vores virksomheder er bestyrelsen ansvarlig for den overordnede
ledelse, og det er bestyrelsen, der træffer beslutningerne. Bestyrelsens
rolle er at overvåge og fremskynde virksomhedens udvikling, mens
den daglige ledelse varetages af virksomhedens direktion.
18
Vi tror på, at en løbende dialog med ledelsen er afgørende for værdiskabelsen, og vi bruger aktivt samarbejdet mellem den administrerende direktør, bestyrelsesformanden (som agerer på vegne af bestyrelsen) og den ansvarlige Axcel-partner i betyrelsen som middel til at
sikre en effektiv kommunikation og beslutningsproces.
Værdiskabelse i Axcels virksomheder
Bestyrelsens primære opgave er at fastsætte mål for virksomheden
og følge op på disse samt sikre optimering af driften. Derudover
bør bestyrelsen – samlet og på individuelt plan – fungere som sparringspartner for ledelsen.
Bestyrelsen skal følge driften tæt og evaluere ledelsens resultater.
Bestyrelsen skal også overveje nedsættelsen af relevante komiteer
med henblik på at effektivisere sit arbejde.
Bestyrelsen bør sikre, at der indføres en incitamentsordning for ledelsen i samarbejde med Axcel med henblik på at sikre både lang- og
kortsigtet værdiskabelse.
risikostyring
Som følge af Axcels mellemsigtede investeringshorisont drives bestyrelsernes initiativer af en “sense of urgency”, så der skabes konkrete
resultater på både kort og langt sigt.
Fra opkøbstidspunktet til exit forventes bestyrelsen at have fokus på
at maksimere værdien af forretningen gennem organisk vækst og/eller vækst gennem opkøb samt foretage ændringer i strategien, hvis
dette viser sig nødvendigt.
Virksomhedens overordnede strategi udvikles altid i samarbejde mellem bestyrelsen, ledelsen og Axcel, således at der sikres gensidig opbakning til strategien.
Bestyrelsen bør ligeledes sikre, at virksomheden er tilstrækkeligt forberedt til en due diligence-proces forud for en exit, samt at den følger
gældende lovgivning med hensyn til bestyrelsesansvar mv.
Axcel indgår i en løbende dialog med ledelsen og yder støtte i
forbindelse med større strategiske projekter. Axcel påtager sig et særligt ansvar med hensyn til brug af bedste praksis i forbindelse med
Bestyrelsens opgaver og ansvar
Bestyrelsen er ansvarlig for den overordnede ledelse af virksomheden, herunder overvågning af direktionens arbejde og udvikling og
fastlæggelse af passende strategier.
Axcels mål er at sikre, at bestyrelsen kan fokusere på relevante initiativer og handlingspunkter baseret på fakta. Derudover påtager Axcel
linger og større tilkøb til allerede eksisterende investeringer.
Bestyrelsen skal:
CORPORATE GOVERNANCE
I DEN KAPITALFONDSEJEDE VIRKSOMHED
ER NOGET ANDET
Lars Nørby Johansen blev i 1998 adm. direktør i Falcks Redningskorps og blev senere koncernchef for Group 4 Falck og
Group Falck Securicor, hvorfra han fratrådte i 2005. Han blev
siden bestyrelsesformand i Falck A/S efter en opsplitning af
Group 4 Securicor og Falck. I 2006 blev han bestyrelsesformand
i det Axcel-ejede selskab Georg Jensen og senere også formand
for William Demant Holding og CAT Invest, ligesom han sidder
i en række andre bestyrelser. Han er desuden formand for Danmarks Vækstråd. I 2002 var han formand for udvalget, der stod
bag rapporten Corporate Governance i Danmark – anbefalinger
for god selskabsledelse i Danmark på opdrag fra Erhvervs- og
Selskabsstyrelsen. Hvad er Lars Nørby Johansens syn på Corporate Governance i kapitalfonde i forhold til andre virksomheder?
Corporate Governance startede i 1990’erne som et oprør fra aktionærer, der følte sig magtesløse over for konsekvenserne af et spredt
ejerskab. Hvem bestemmer, hvis aktionærerne af forskellige årsager
ikke kan enes om, hvordan ejerskabet skal udøves? Det var nødvendigt at tænke nyt, hvis isen skulle brydes.
Derfor var Corporate Governance et oprør nedefra. Det blev forstærket af, at en række institutionelle investorer – som eksempelvis
den store californiske pensionskasse CalPERS – ønskede at udøve et
mere aktivt ejerskab, navnlig når der var behov for det, f.eks. fordi
WWW.AXCEL.DK
19
ledelsen ikke leverede ordentlige resultater, eller fordi aktionærerne
ikke blev behandlet ens.
De institutionelle kommer på banen
Da først de tunge institutionelle investorer kom på banen, var vejen
øges i selskaber med spredt ejerskab. Hidtil havde det været muligt for
ejerne at gemme sig bag manglende kommunikation, og derudover
fandtes der ingen retningslinjer for bestyrelsens sammensætning, og
det kunne i sidste instans betyde, at ledelsen i et selskab eller en uigennemskuelig gruppe af aktionærer kunne opnå en form for domine-
De to grundlæggende principper i den første Corporate Governancebølge var for det første, at bestyrelsens medlemmer burde være uafhængige i forhold til CEO’en – for derigennem at kunne kontrollere
denne og forhindre, at en alt for almægtig CEO kunne handle i modstrid med aktionærernes interesser, ultimativt køre selskabet i sænk.
Dernæst skulle der være en højere grad af transparens, så det blev
muligt at gennemskue, hvad der foregik i selskabet – altså en form
for kontrolmekanisme.
sempel herpå er investorernes krav om bedre risikostyring. Ved at
virksomhederne rapporterer bedre om risici, kan man som investor
af afkast og risiko. Ud fra et samfundsmæssigt synspunkt har det den
positive sideeffekt, at der i teorien kommer færre uønskede udsving i
virksomhedernes økonomiske nøgletal. Det er i særlig grad afgørende
Behovet for Corporate Governance var navnlig stort i den angelsaksiske verden, hvor mange virksomheder har et enstrenget ledelsessystem, hvor bestyrelse og ledelse ikke er uafhængige af hinanden – i
modsætning til Danmark, hvor den tostrengede struktur efterhånden
er altdominerende. Navnlig skandalesagerne om Nordisk Fjer og
ØK tilbage i 1990’erne udryddede den sidste rest af den enstrengede
struktur blandt større børsnoterede selskaber i Danmark.
Corporate Governance griber om sig
Behovet for mere regulering af selskaber blev forstærket af bl.a. Enron- og Worldcom-skandalerne i 2002, der eroderede tilliden til det
vigtige amerikanske aktiemarked og banede vejen for den såkaldte
Sarbanes-Oxley-lov, der bl.a. strammede oplysningskravene betydeligt og forstærkede det ansvar, man har som bestyrelsesmedlem og
daglig ledelse i en børsnoteret virksomhed. I større eller mindre
omfang bredte principperne fra Sarbanes-Oxley sig til andre lande,
herunder Danmark. Der har således hele tiden ligget et samspil mellem soft law i form af frivillige anbefalinger og så egentlig hard law.
Mere herom senere.
storer gik højt op i, og derfor var det vanskeligt at tiltrække kapital,
hvis ikke også Danmark kom med på vognen. Vi kunne dog ikke blot
kopiere de udenlandske retningslinjer, for i den kontinentale del af
Europa, herunder Danmark, har vi et bredere syn på Corporate Governance end i den angelsaksiske verden. Ud over aktionærerne lægger vi jo også vægt på hensynet til de ansatte og det omkringliggende
samfund mv.
20
På den baggrund bad Erhvervsministeriet i 2001 mig og en række
andre erhvervsfolk om at udarbejde retningslinjer for Corporate Governance med udgangspunkt i de særlige danske forhold, som også
omfatter mange erhvervsdrivende fonde, A- og B-aktiestrukturer mv.
Jeg tror, Erhvervsministeriet dengang var klar over, at frivillighed var
den bedste vej at gå i forhold til egentlig lovgivning.
Når jeg ser tilbage på arbejdet, og hvad der kom ud af det, kan der
ikke være tvivl om, at Corporate Governance-anbefalingerne har
haft stor værdi, for også i Danmark har de ført til, at aktionærerne
i dag har meget bedre forudsætninger for at vurdere udviklingen i
de børsnoterede selskaber. Det er nok en del af forklaringen på, at
kapitalfondsmodellen vandt frem i 2000-tallet, for med de mange nye
krav blev det også dyrere at være børsnoteret.
Det store gennembrud for private equity kom dog på grund af den
meget billige likviditet, der opstod i markedet i midten af 2000-tallet,
og som medførte en bølge af afnoteringer og kapitalfondsopkøb af
børsnoterede selskaber. Alene af den grund synes jeg, det er positivt,
at en kapitalfond som Axcel opstiller sine egne retningslinjer for Corporate Governance – også selv om det typisk er familieejede virksomheder, Axcel investerer i.
Kapitalfonde har en anden ledelsesmodel
Corporate Governance i en kapitalfondsejet virksomhed er noget helt
andet end i den børsnoterede virksomhed. Kontrol og risikostyring
ligger jo i fonden, og derfor skal bestyrelsesmedlemmerne kompetencemæssigt kunne matche ledelsen med et overblik, der ligger klart
over det operationelle niveau, hvis det overhovedet skal give mening,
at de sidder der.
Bestyrelsesformandens rolle er i den forbindelse helt særlig. Han eller
hun er bindeled mellem ledelsen og fonden, men på ejerens præmisser, og derfor tror jeg også, det er en god ide, at bestyrelsesformanden
rekrutteres eksternt. Dels kan kapitalfonden få tilført afgørende strategiske ressourcer, og derudover kan formanden fungere som lynafleder, når og hvis der opstår gnidninger i samarbejdet. Det er klart,
at kapitalfonden som ejer selv har sat den overordnede strategiske
retning for selskabet, men undervejs opstår der jo altid uventede situationer, og det er i høj grad her, at bestyrelsen og formanden kommer
ind i billedet.
Soft law eller hard law?
Corporate Governance er i udgangspunktet soft law, mens SarbanesOxley og AIFM er hard law. Og selv om industrien gennem lobbyarsom når parterne i industrien selv bliver enige om et sæt anbefalinger.
Lovgivning er kun nødvendig, hvis parterne i industrien ikke selv
kan blive enige om rammerne eller ikke formår at motivere virksomhederne til at følge anbefalingerne. Den situation synes jeg ikke, vi er
i i Europa og navnlig ikke i Danmark.
Når man ser helt overordnet på kapitalfonde, synes jeg, det er imponerende, hvad der er gjort for at skabe ordnede forhold i branchen. I
hed og transparens i DVCA-regi, og derfor mener jeg også, at AIFMdirektivet, som nu skal regulere de såkaldte alternative investeringer,
er et meget vidtgående skridt at tage over for kapitalfonde i et land
som Danmark.
KAPITALFONDE HAR BRUG FOR
LEDELSESKRAFT
Ole Steen Andersen har en lang bestyrelseskarriere bag sig i bl.a.
Sanistål og BB Electronics. Han er tidligere CFO i Danfoss og er
i dag formand for DVCA – brancheforeningen for venture- og
kapitalfonde.
Hvordan bruger kapitalfonde deres bestyrelser?
Kapitalfonde bruger deres bestyrelser til at udvikle deres virksomheder ved at få tilført de kompetencer, som de måske ikke selv har.
I kapitalfonden har man ofte meget fokus på passivsiden i virksomheden, mens den daglige ledelse varetager aktivsiden. Bestyrelsen
kan bidrage med vigtig industriel erfaring og dermed være en vigtig
sparringspartner for kapitalfonden. Det tror jeg er afgørende i mange
situationer.
Hvorfor er det attraktivt at sidde i en kapitalfondsejet virksomheds
bestyrelse?
Kapitalfonde ønsker at træffe de rigtige beslutninger hurtigt, og
dermed bliver arbejdet i bestyrelsen også interessant, fordi der hele
tiden er strategiske spørgsmål oppe og vende. Alle sten bliver vendt
for at skabe værdi. Derudover er der yderst sjældent skjulte dagsordener, og det er en væsentlig styrke ved kapitalfondsmodellen. I den
familieejede virksomhed kan eksternt valgte bestyrelsesmedlemmer
have det sværere, fordi der kan opstå irrationelle beslutningsgange,
som kan undergrave værdiskabelsen.
I bestyrelsen er der et tæt samarbejde mellem den investeringsansvarlige fra kapitalfonden, bestyrelsesformanden og den administrerende direktør. Hvordan påvirker dette samarbejde det almindelige bestyrelsesarbejde?
Som bestyrelsesformand er man bindeleddet mellem ledelsen og ejeren, og derfor er et godt samarbejde en nødvendig forudsætning for,
at bestyrelsen kan fungere. Bestyrelsen har formelt et kontrolansvar,
men kapitalfonden monitorerer økonomien tæt, og det skaber rum for,
at bestyrelsen kan bruge mere tid på strategi og udvikling. Det kræver
blot, at de enkelte medlemmer byder sig proaktivt til. Men normalt
er det også den type personer, der sidder i bestyrelserne, så derfor er
møderne altid udbytterige.
Hvilken rolle spiller bestyrelsen i den mellemstore virksomhed sammenlignet med den større virksomhed?
Min erfaring er, at størrelsen på virksomheden ikke har den store betydning i forhold til bestyrelsens arbejdsopgaver. I de helt store virki den mellemstore virksomhed, men derudover er opgaverne meget
ens. Derimod er arbejdet i de mindre virksomheder anderledes, fordi
bestyrelsen mere praktisk orienteret i sine arbejdsopgaver. Ejerformen er nok mere afgørende end størrelsen på virksomheden.
WWW.AXCEL.DK
Hvad tæller mest i bestyrelsesarbejdet: generel ledelseserfaring eller
For at kunne bidrage i en bestyrelse skal man have overordnet ledelseserfaring, integritet og strategisk overblik. Det er bestemt ikke
uden betydning med brancheerfaring; med min egen baggrund fra industrien vil jeg mene, at jeg kan dække industrivirksomheder bredt,
mens jeg næppe vil kunne gøre tilsvarende gavn inden for detail- eller
farmavirksomhed.
Man taler tit om, at kapitalfonde er kortsigtede og kun tænker på exit.
Er det rigtigt?
Rejsen med en kapitalfond varer ikke evigt. En eller anden dag kommer der en ny ejer, ellers har kapitalfonden ikke løst sin opgave. Det
ved alle, når man går ind i arbejdet, og derfor er det ikke noget, der
optager os bestyrelsesmedlemmer i det daglige. Ejerhorisonten gør
dog kapitalfonden lidt mere utålmodig, hvilket resulterer i, at kapitalfonden er hurtigere til at eksekvere i forhold til andre ejerformer.
Hvordan har bestyrelsesarbejdet udviklet sig i løbet af din bestyrelseskarriere?
Noget af det mest markante, jeg har oplevet, er de hårde markedsvilkår, som mange mellemstore virksomheder oplever. Tit er de underleverandører til de større virksomheder og presser i stigende omfang deres udfordringer ned igennem leverandørkæden, så regningen
ender hos os. Vi ser længere kredittider og kundebevægelser, som vi
ikke så tidligere. Derfor bliver vi som bestyrelse ofte involveret i afgørende strategiske diskussioner, hvor der træffes hårde beslutninger
for at rette op. Men det er også en stor personlig udfordring, som jeg
sætter pris på.
21
BESTYRELSEN UDFORDRER OS
Holger C. Hansen er ud over at være CEO i Nordic Waterproofing også formand for Junckers Industrier. Begge selskaber er
som bekendt ejet af Axcel, og derfor var det oplagt at tale med
Holger C. Hansen om hans syn på bestyrelsesarbejdet set fra
”hver sin side af bordet”.
Bestyrelsen udfordrer os og er med til at sikre, at vi har gang i de
rigtige aktiviteter. Bestyrelsen vurderer også, om vi kører med den
rigtige hastighed, og det er en vigtig funktion, fordi sådan et input
udefra kan bruges til at vurdere, om vi kører i en anden kadance end
andre steder.
Selv om en stor del af kontrolopgaven ligger hos Axcel, er det ikke
desto mindre min opfattelse, at vores bestyrelse også tager denne del
af bestyrelsesarbejdet seriøst. Det er faktisk betryggende at få et in-
eller ej.
Er det anderledes at rapportere til en kapitalfondsejet virksomheds
bestyrelse end en familieejet virksomheds?
Ejerperspektivet i familieejede virksomheder kan i nogle tilfælde betyde, at bestyrelsen ikke har så meget magt som i kapitalfondsejede
virksomheder, da ejerne kan have særinteresser, som vanskeliggør
rigtigt bestyrelsesarbejde. Det er baggrunden for, at nogle familieejede virksomheder har vanskeligt ved at få bestyrelsesarbejdet til at
fungere ordentligt.
Kapitalfondsejede virksomheder har typisk fuldstændig sammenfaldende interesser med deres ejere, da dele af bestyrelsen oftest har
været med helt fra start. Mange gange har de været med til at lave
business-casen sammen med ejeren inden opkøbet.
I hårde tider er man som bestyrelse nødt til at rykke tættere på virksomheden og indgå i en tæt dialog med ledelsen. Og det er vigtigt, at
der er tillid mellem ledelse og bestyrelse, især bestyrelsesformanden,
så der skabes en åben dialog om muligheder og tiltag. Samtidig skal
bestyrelsen give ledelsen det fulde ansvar for den daglige eksekvering i form af et manøvrerum inden for aftalte rammer.
omgange. Som ledelse kan det nogle gange være svært at se, hvordan
man kan tilpasse sig yderligere. Bestyrelsen får dermed en rolle i at
sikre, at ledelsen hele tiden har øjnene åbne for nye tiltag.
Hvordan har Axcel bidraget til bestyrelsesarbejdet?
når man er ejet af en kapitalfond, er det min erfaring, at det er en del
lettere – det kræver blot, at man har den rette vækststrategi eller opkøbsmulighed. Her er det vigtigt at have Axcel med hele vejen.
Ydermere bevirker den korte tidshorisont, at kapitalfondsejede virksomheder har travlt og nok er mere risikovillige, end den familieejede
virksomhed typisk vil være. Jeg tror, hastighed i eksekveringen kan
være med til at give den kapitalfondsejede virksomhed en konkurrencemæssig fordel.
Derudover synes jeg, at man i Axcel er god til at sætte den strategiske
retning og kan videregive inspiration fra andre porteføljeselskabers
udfordringer og tiltag.
op. Hvad har bestyrelsens rolle været i forhold til direktionens?
Det er, at der ikke er langt mellem ide, beslutning og handling i en
kapitalfondsejet virksomhed. Dels fordi beslutningsprocesserne normalt er upolitiske og uden særinteresser, og dels fordi man med den
begrænsede tidsperiode automatisk får skabt en “sense of urgency”.
Det betyder ikke, at man ikke også tænker langsigtet – nærmest tværtimod, da fremtidige potentielle købere jo primært køber ind på baggrund af selskabernes overordnede strategi.
Tilkøbene har stort set ligget inden for den strategi, som Axcel og dele
af bestyrelsen var med til at udarbejde sammen med ledelsen inden
næsten simultant med den oprindelige investering. Ved de øvrige opkøb har bestyrelsen været gode sparringspartnere og har deltaget i den
efterfølgende implementering og opfølgning på bestyrelsesmøderne.
Du sidder i Junckers’ bestyrelse. Hvordan ser du bestyrelsens rolle i
en virksomhed, der går igennem hårde tider sammenlignet med virksomheder, hvor alt kører efter planen?
22
Hvad er det, der gør bestyrelsesarbejdet særligt interessant i den kapitalfondsejede virksomhed?
Derudover er det typisk meget synligt i kapitalfondsejede selskaber,
om man som ledelse, bestyrelse og ejere har skabt værdi, da der jo
både er en købspris og en salgspris på virksomheden inden for en
overskuelig periode. Det gør faktisk arbejdet meget inspirerende.
PARTNEREN: BESTYRELSESMEDLEMMERNES
KOMPETENCER ER BLEVET ENDNU VIGTIGERE
Nikolaj Vejlsgaard er partner i Axcel og har siddet i en række
bestyrelser i Axcel-ejede selskaber, herunder Royal Copenhagen
og Georg Jensen. Han er i dag medlem af bestyrelsen i PANDORA og Junckers Industrier. Hvordan ser Nikolaj Vejlsgaard på
bestyrelsesarbejdet i Axcel?
Hvordan rekrutterer Axcel sine bestyrelsesmedlemmer?
Vi har et bredt netværk, som gør det muligt for os at vælge mellem en
bred kreds af erhvervsledere, når vi skal sammensætte vores bestyrelser. Vi bruger også headhuntere, men det er i mere specielle situationer, eksempelvis hvis vi skal rekruttere udenlandske bestyrelsesmedlemmer. Mange af de personer, der sidder i vores bestyrelser,
kender vi fra tidligere, enten fra direktioner i selskaber, vi har ejet,
eller fra vores bestyrelser.
Hvilken rolle har bestyrelsen i den kapitalfondsejede virksomhed?
Det afgørende er – som i andre bestyrelser – sparring med og udfordring af ledelsen. Desuden følger vi løbende selskabets målsætninger, og derudover skal vi sikre, at alle de relevante ressourcer og
kompetencer er til rådighed, for at virksomheden kan nå sine mål.
Måske kan arbejdet som bestyrelsesmedlem – og måske særligt som
formand – til tider være mere intenst og tidskrævende end ved andre
ejerformer. Der bliver stillet krav til bestyrelsesmedlemmer på linje
med direktion og ejere. Omvendt forventer vi også, at bestyrelsesmedlemmerne stiller krav til os som kapitalfond om, hvordan de
bedst muligt involveres i bestyrelsens arbejde.
Du har deltaget ved børsnoteringen af en Axcel-ejet virksomhed –
menlignet med Georg Jensen?
Alene det, at en børsnoteret virksomhed lever under andre lovgivningskrav, spiller en rolle; der er en række formelle forhold, oplysningsforpligtelser mv., som skal opfyldes og overholdes, og det
påvirker i en vis grad bestyrelsens arbejde. Det er ikke bedre eller
dårligere – bare anderledes. Man kan på nogle punkter risikere at
hensyn. Men man skal bare huske, at disse hensyn er helt rimelige,
når ejerkredsen er spredt, og hvor ingen er så tæt på, som en 100%
ejer ville være.
repræsentanten får afstemt roller og ansvar på linje med bestyrelse og
direktion. Det gælder i øvrigt også det indbyrdes samarbejde mellem
bestyrelsens medlemmer.
Der er kommet mere fokus på bestyrelsens rolle som overordnet ansvarlig for virksomheden. Det betyder, at medlemmernes kompetencer bliver endnu vigtigere; hvordan passer det enkelte medlem
ind, både hvad angår udvikling af og kontrol med virksomheden?
Det betyder også, at bestyrelsen ikke længere er en statisk størrelse.
Naturligvis skal bestyrelsen have betydelig kontinuitet, men det er
også vigtigt, at bestyrelsens sammensætning udvikler sig i takt med
virksomheden. Den erfaring og indsigt, der er brug for under f.eks. en
turnaround, kan være anderledes, end når den er gennemført, og virksomheden skal til at vokse igen. Derfor arbejder vi også aktivt med at
se på, at bestyrelsen er sammensat hensigtsmæssigt.
Bestyrelserne er i de senere år blevet mere internationalt sammensat.
Hvad har det betydet?
Det øgede internationale islæt betyder navnlig, at vores “danske” vaner og “sådan er det-opfattelser” bliver udfordret, hvilket er ekstremt
sundt. Jeg vil mene, at virksomheder, der har betydelig aktivitet uden
for Danmark, bør have udenlandske bestyrelsesmedlemmer, men selv
for virksomheder, der primært er aktive på hjemmemarkedet, bør man
overveje muligheden.
Hvordan er det at sidde som partner og repræsentere ejeren i bestyrelsen sammenlignet med de øvrige bestyrelsesmedlemmer? Er man
man som repræsentant for ejeren ikke lader sin holdning skinne for
tydeligt igennem?
Nej, for hvis vi de facto opførte os som bestyrelsesformænd og var
enevældige, ville det være nærmest umuligt at tiltrække de rigtige
eksterne bestyrelseskompetencer. De personer, vi engagerer, er travle mennesker, og de ville ikke påtage sig opgaven, hvis det var ren
staffage. Derfor er det også vigtigt, at bestyrelsesformanden og ejer-
WWW.AXCEL.DK
23
AXCELFUTURE ARBEJDER FOR
ET BEDRE INVESTERINGSKLIMA
I DANMARK
Axcel besluttede i 2011 at etablere Axcelfuture, som skal arbejde for et bedre investeringsklima i Danmark gennem analyser og forslag.
investeringer ned. Ligeledes har tabet af konkurrenceevne som følge
af internationalt set høje lønstigninger frem til afslutningen af boblen
bidraget til svagere erhvervsinvesteringer i Danmark. Danske lønninger er siden da steget mindre end i udlandet, og det giver håb om,
at det over tid igen kan gøres attraktivt at investere i danske arbejdspladser.
Gennem mere end 10 år har Danmark oplevet en svag udvikling i erhvervsinvesteringerne, som har svækket jobskabelsen, produktiviteten og virksomhedernes konkurrenceevne. Nettoinvesteringerne har
været negative i mere end tre år, og erhvervsinvesteringerne er ikke
– i modsætning til i landene omkring os – kommet i gang igen. Vi har
således opbygget et investeringsgab på 50 mia. kr. alene i industrien,
og mange job er gået tabt som konsekvens heraf.
I øjeblikket holder Danmarks store virksomheder hånden under dansk
økonomi og jobskabelsen. De har rigelig kapital og kunne sagtens
investere mere i Danmark, men gør det hellere i udlandet. De mindre
og mellemstore industrivirksomheder, der kunne være fundamentet
Axcelfuture og andres analyser viser, at svag vækst på de udenlandske markeder og efterveerne fra den danske private og offentlige forbrugs- og boligboble, der brast i 2008, har trukket private erhvervs-
400
GAB PÅ
50 MIA.
KR. IFT.
HISTORISK
TREND
350
300
250
DEKOMPONERING AF ÅRSAGER
TIL INVESTERINGSGABET
Fald i efterspørgsel
200
10-15
mia. kr.
150
Fald i lønkonkurren -
100
10-15
mia. kr.
50
0
-50
1992 93
94
95
96
97
98
99 2000 01
AKKUMULEREDE SAMLEDE INVESTERINGER
Kilde:
24
02
03
04
05
TRENDLINJE 1992-2012
06
07
08
09 2010 11
NETTOINVESTERINGER
Struktuelle
problemer
20-30
mia. kr.
Investeringsgab i alt
50 mia.
kr.
12
Copenhagen Economics pba. Danmarks Statistiks Nationalregnskab.
Den 18. januar 2013 afholdt Axcelfuture en konference om investeringsklimaet i Danmark med deltagelse af en række ministre, topledere og organisationsfolk. Op til
mødet havde deltagerne fået tilsendt baggrundsnotater om investeringsklimaet og en sammenfatning af analyserne, og der blev fremlagt 18 forslag, der på forskellig
vis kan bidrage til et bedre investeringsklima. Efterfølgende har Axcelfuture overleveret et ekstrakt af forslagene til regeringen som et indspil til den vækstplan, som
for nye job i Danmark, har det til gengæld ikke nær så godt. De er
Danmark for at forblive konkurrencedygtige.
nærtliggende lande som Sverige og Tyskland. Det er uholdbart. Det
er i høj grad den mere traditionelle produktion, der lægges ud til
lande, hvor der produceres lige så godt som i Danmark, blot billigere.
Hvis ikke udviklingen vendes, tyder alt på, at Danmark mister yderligere 60-100.000 arbejdspladser frem mod 2020 oven i de 65.000
arbejdspladser, som industrien allerede tabte i perioden 2008-2010.
Axcelfutures analyser peger på, at de manglende investeringer i
Danmark ikke kun skyldes krisen, de høje lønninger og den aktuelle
lavkonjunktur. En række andre forhold af strukturel karakter har
gradvist gjort investeringsvilkårene i Danmark ringere end i landene
omkring os. Udenlandske investeringer går uden om Danmark, og
fang, de burde.
Udfordringen er nu at få lagt en langsigtet strategi for genopretning af
vækstvilkårene for den private sektor. Det kan stadig være attraktivt
WWW.AXCEL.DK
at investere i Danmark, men virksomhederne er blevet mere mobile,
og vilkårene i landene omkring os er blevet forbedret i en takt, vi ikke
har kunnet følge. Det forhold skal ændres, og det skal kunne betale
sig at investere i at oprette og fastholde job i den private sektor i Danmark. Kun derigennem sikres et langsigtet grundlag for vedvarende
og velbetalte job i Danmark og et højt beskatningsgrundlag.
Regeringens plan for at styrke virksomhedernes konkurrenceevne –
Vækstplan.dk, som der i løbet af foråret 2013 er fundet bred politisk
opbakning til – er i den forbindelse et godt første skridt. Navnlig er
sænkningen af selskabsskatterne og en række øvrige skatter og afgifter et særdeles positivt skridt i retning af en mere holdbar økonomi.
Det er afgørende for Danmark, at vi som et lille land ikke skiller os
for meget ud i forhold til andre lande, hvis vi ønsker at tiltrække investeringer.
Men på trods af de politiske initiativer er vi langtfra i mål. Der er
endnu ikke fundet svar på, hvordan mindre og mellemstore danske
virksomheder kan blive bedre kapitaliseret, selv om meget tyder på,
at netop dette spørgsmål i afgørende grad er nøglen til øget vækst
i Danmark. Derudover er det nødvendigt at følge udviklingen i erhvervsinvesteringerne meget tæt.
25
STYRK DET DANSKE ERHVERVSSKATTESYSTEM
Skat på virksomheder og ejere øger kravet til indtjeningen og reducerer dermed investeringerne. Spørgsmålet er, hvor stor denne
effekt er, og hvordan det danske skattesystem i den sammenhæng placerer sig internationalt.
Vi ved fra analyser, at:
lande, og at følsomheden er voksende.
Sammenlignes Danmark med andre lande, fremgår det, at:
lande, men den seneste lettelse er faktisk den første, som erhvervslivet ikke selv har betalt gennem et bredere skattegrundlag.
investeringer for de største selskaber med adgang til internationale
kapitalmarkeder og med en meget international ejerkreds.
at den ligger på niveau med en skatteyder, der betaler topskat.
skyldes ikke mindst, at målt pr. investeret krone er det (for) dyrt for
række sammenlignelige lande, ikke mindst Tyskland, mens lavindkomstgrupper beskattes lempeligere.
investeringer i mindre virksomheder. Samtidig vil en høj beskatning
af ejeren – af løn og afkast fra virksomheden – reducere tilskyndelsen til at skabe egen virksomhed givet den højere risiko, det indebærer.
På den baggrund foreslår Axcelfuture, at regeringen bevarer fokus
på at skabe et sammenhængende erhvervsskattesystem, der navnlig
tilgodeser ejerlederes muligheder for at udvikle deres virksomheder.
Bjarne Corydon talte om regeringens syn på
Axcelfutures forslag.
Lars Rebien udtrykte bekymring om, hvorvidt vi
kan bevare beskæftigelsen i industrien i Danmark.
Fagbevægelsen var også repræsenteret på mødet.
Her 3F’s formand, Poul Erik Skov Christensen.
I alt 27 repræsentanter fra regeringen, fagbevægelsen, organisationerne og virksomheder
var til stede den 18. januar.
26
”Hvis ikke vi havde outsourcet vores
produktion, ville prisen på en tallerken
være mere end dobbelt så høj som ellers,
hvis vi skulle fastholde vores avance.
Det vil kunderne ikke betale.”
Mads Ryder, Direktør,
Royal Copenhagen
Indfør en nordisk model for kapitalbeskatning
Axcelfuture har foreslået at indføre en såkaldt nordisk model for kapitalbeskatning, som består i at sænke selskabsskatten, hvilket regeringen nu gennemfører. Herudover har Axcelfuture også foreslået en
lavere kapitalindkomstbeskatning kombineret med en værnsregel, så
kapitalindkomst ikke konverteres til lønindkomst; dette er der dog
ikke stemning for politisk på nuværende tidspunkt.
De positive effekter heraf vil være betydelige – både hvad angår niveauet for investeringer og realløn. Baseret overvejende på internationale studier vurderes det, at de to elementer alene kan give en
samlet varig effekt på de årlige danske investeringer på mellem 2 og
5 mia. kr.; i nogle undersøgelser er effekten betydeligt større.
Den allerede besluttede sænkelse af selskabsskatten efterfulgt af de
øvrige reformer, som regeringen har gennemført, vil styrke investeringsklimaet her og nu. Investeringerne vil vokse, før de faktiske tiltag er slået igennem på satser og provenuer, og der er således en betydelig signaleffekt.
særlig gunstigt med den nuværende forholdsvis høje ledighed. Tilsvarende vil en højere produktivitet fra et større kapitalapparat føre
til en hurtigere genopretning af konkurrenceevnen og dermed også
højere markedsandele for danske virksomheder på eksportmarkederne og i Danmark.
Axcelfutures forslag vil i højere grad præmiere aktive investeringer
frem for især boligforbrug og vil skabe større incitamenter til risikovillige investeringer i private, konkurrenceudsatte virksomheder. Det
vil øge investeringer fra både danske og internationale investorer i
dansk erhvervsliv.
dynamiske virkninger. Samlet set vil pakken således styrke investeringerne og dermed bevare Danmarks status som produktionsland.
Den vil desuden øge reallønnen og have en rimelig fordelingspolitisk
AXCELFUTURE OG FREMTIDEN
Axcelfuture vil også i den kommende periode fastholde et skarpt fokus på investeringsklimaet i Danmark.
Axcelfuture ønsker at afdække institutionelle og lovgivningsmæssige
rammer for tilgang af risikovillig (egen)kapital til dansk erhvervsliv
– særligt vækstlaget af virksomhederne. Et af fokusområderne var
ønsket om at opnå en sammenhængende erhvervsbeskatning, hvilket
da også var en af hovedkonklusionerne ved Axcelfutures konference
den 18. januar 2013 samt ved de forudgående – og efterfølgende –
drøftelser, som Axcelfuture har afholdt med fagforeninger, interesseorganisationer, centrale økonomiske ministerier, erhvervsfolk og den
akademiske verden.
WWW.AXCEL.DK
Axcelfuture vil også afdække rammerne for den private opsparing i
Danmark, der jo for en stor dels vedkommende er placeret i bolig og
pension. Hvad er årsagen hertil, og hvad betyder det for mulighederne
for at tilføre egenkapital til unoterede aktieselskaber?
Svaret på dette spørgsmål kan forhåbentlig give en større indsigt i,
hvad der skal til for at opnå vækst i Danmark.
27
AXCELS VIRKSOMHEDER –
STRATEGI OG NØGLETAL
HVORDAN SÅ DET UD I AXCELS SELSKABER I 2012? HVAD LAVER SELSKABERNE, OG HVAD VAR UDVIKLINGSSTRATEGIEN?
DET KAN DER LÆSES MERE OM I FØLGENDE OVERSIGT.
SE NØGLETAL FOR VIRKSOMHEDERNE PÅ DE EFTERFØLGENDE SIDER.
28
BALL GROUP
Ball Group designer, udvikler og markedsfører modetøj til
kvinder i to segmenter: plusstørrelser (størrelse 42-56) og
standardstørrelser (størrelse 36-42). I plusstørrelsessegmentet (curvy fashion) har Ball Group sit eget butikskoncept, der markedsføres under navnet Zizzi, og fører mærker
som Zizzi, Zizzi Jeans og Zay og i standardstørrelse mærkerne Culture og Pulz.
UDVIKLINGSSTRATEGI
BB ELECTRONICS
BB Electronics er en af Skandinaviens førende servicevirksomheder inden for elektronikproduktion. Virksomheden
tilbyder serviceydelser inden for sourcing, design for manufacturing, produktion, test, box build, systemintegration, distribution og after sales service. BB Electronics’ produkter
bliver anvendt inden for en lang række brancher som telekommunikation, IT, medikoteknik, industri, transport mv.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Udbygge virksomhedens markedsposition og forbedre konkurrenceevnen ved at fokusere på kvalitet, pris, leveringsevne og serviceniveau.
DRICONEQ
Driconeq er en globalt ledende producent af borerør og
boreudstyr, der anvendes til minedrift, til byggeindustrien og
til grundvands- og jordvarmeboringer (geologiske boringer).
Driconeq sælger sine produkter, der er anerkendt i hele
branchen for deres høje kvalitet, via distributører, borerigproducenter og forretningspartnere over hele verden.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Udvikling af markedspositionen ved at styrke salgsorgani-
EXHAUSTO
EXHAUSTO er en førende producent af løsninger til mekanisk ventilation til bl.a. boliger, kontorer, skoler og institutioner og er markedsleder i Danmark og Norge med voksende positioner i Tyskland og Sverige.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcel vil videreudvikle selskabets nuværende markedsposition gennem øget penetration af både nuværende og nye
kunder, produkter og markeder, samtidig med at virksomhedens høje produkt- og servicekvalitet opretholdes.
IDDESIGN
IDdesign er en af Danmarks førende detailhandlere inden
for møbler og boligindretning. IDdesign driver detailhandel
under tre navne og koncepter: IDEmøbler med 31 egne og
fem samhandlende bolighuse i Danmark, ILVA med syv egne bolighuse i Danmark og Sverige og en franchisebutik på
Island samt IDdesign med 23 franchisebutikker i Mellemøsten, Syd- og Østeuropa.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Forbedre lønsomheden ved fortsat optimering af drift og
salg samt fortsat ekspansion.
JB EDUCATION
JB Education har drevet private gymnasieskoler siden 1999.
Skolerne drives som private friskoler og er lokaliseret 30 forskellige steder i Sverige. Skolerne har ca. 10.000 elever i alderen 16-19 år. Ud over gymnasieskoler driver JB Education
også grundskoler og voksenuddannelser.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Det er JB Educations mål at være det foretrukne valg for
svenske elever, deres forældre og lærere. Axcels strategi
indebærer fokus på forbedring af uddannelseskvaliteten,
hvilket både skal sikre en øget tilstrømning af elever og
være med til at øge trivslen – og dermed fuldførelsesprocenten på uddannelserne.
relser er målet at konsolidere positionen i Norden og på
sigt at etablere sig på udvalgte europæiske markeder. I segmentet for standardstørrelser har Ball Group med succes
etableret nye mærker rettet mod uafhængige multibrandbutikker.
JUNCKERS
Junckers er en af Europas førende virksomheder inden for
produktion, markedsføring, salg og distribution af massive
trægulve samt lak og olie til trægulve. Produktsortimentet
hos Junckers kan overordnet opdeles i massive parket- og
plankegulve, lamelgulve samt lak og olie til behandling af
trægulve.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Det er Axcels mål at styrke Junckers’ nuværende markedsposition inden for trægulve af høj kvalitet samt inden for lak og
olie. Det sker ved at fokusere på massive trægulvsløsninger
til både kommercielle og private segmenter samt sportssegmentet.
LGT
LGT er en af Europas førende transportører af møbler og
andre større varer, primært for møbelforretninger og møbelproducenter. Virksomheden, der har en ledende position på det nordiske marked, tilbyder services inden for
distribution, opbevaring og ordrebehandling.
UDVIKLINGSSTRATEGI
I samarbejde med LGT’s ledelse er målet at skabe vækst
gennem udvidelse af virksomhedens serviceudbud og geo-
MITA-TEKNIK
Mita-Teknik er en verdensledende producent af styringskoncepter til vindmølleindustrien og andre industrier. MitaTeknik tilbyder et unikt styringskoncept til vindmølleindustrien, som kan tilpasses den enkelte kundes behov, og som
dækker kontrol, styring og overvågning af enkeltkomponenter, vindmøller og hele vindmølleparker.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels målsætning er at videreudvikle selskabets nuværende globale markedsposition som underleverandør af styringssystemer til vindmølleindustrien og andre relevante
industrier. Udviklingen skal ske gennem øget penetration
af både nuværende og nye kunder, produkter og markeder,
samtidig med at virksomhedens høje produkt- og servicekvalitet opretholdes.
NETEL
Netel er en førende udbyder inden for fast og mobil teleinfrastruktur, rådgivning, konstruktion og tilhørende service
og vedligeholdelse. Serviceydelserne strækker sig over hele
værdikæden inden for telenetværk, fra erhvervelse, opførelse, planlægning, gravearbejde og mastekonstruktion til installation af udstyr og kabler.Virksomheden har 10 kontorer
i Sverige og Norge.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels ambition er at udvikle forretningen gennem opkøb
og organisk tilvækst samt ved at forfølge operationelle forbedringsmuligheder.
NOA NOA
Noa Noa er et internationalt brand inden for modetøj til
kvinder og børn. Noa Noas tøj sælges til modebevidste
kvinder under mærket Noa Noa og til piger i alderen 0-12
år under mærket Noa Noa miniature. Begge mærker er
kendetegnet ved at have en feminin og boheme-inspireret
stil og ligge i et rimeligt prisleje.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcel ønsker at fortsætte Noa Noas internatioale ekspansion. Det skal bl.a. ske via øget penetration af nuværende europæiske markeder. Desuden har Noa Noa valgt en
mulitichannel-distribution via brandede konceptbutikker,
der omfatter både franchise- og egne detailbutikker samt
salg til multibrand-butikker.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels målsætning er at skabe en ledende nordeuropæisk aktør inden for tagdækning. Det indebærer integration af de
dækning i Sverige, Danmark og Finland. Virksomheden er
en innovativ producent af bitumen- og polymerbaserede
produkter til tætte og vandafvisende elementer til byggeriet. Virksomhedens produkter og services sælges under
veletablerede varemærker som Mataki, Trebolit, Phønix Tag,
Hetag Tagmaterialer, Elastoseal og Kerabit.
WWW.AXCEL.DK
teter i Norden.
TCM GROUP
TCM Group producerer køkkener, badeværelser og garderobeskabe under bl.a. mærkerne Svane Køkkenet og Tvis
Køkkener.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Organisk vækst via en fortsat udbygning af kæderne i Danmark og især det øvrige Norden – samt fokus på at udvikle
branchens bedste og mest effektive værdikæde fra produktion til salg i butikkerne.
VITAL PETFOOD GROUP
Vital Petfood Group består af to forretningsområder:
Vital Petfood-divisionen, som producerer og sælger vildtfugleprodukter samt fuldkostfoder til hunde og katte, og
Best Friend-divisionen, som markedsfører og sælger forskelligt udstyr og foderprodukter til kæledyr. Kunderne
omfatter de største detailhandelskæder i Norden.
UDVIKLINGSSTRATEGI
Axcels strategi er at videreudvikle Vital Petfood og Best
Friend til at blive markedsledere inden for deres respektive
områder.
PANDORA
PANDORA designer, fremstiller og markedsfører håndforarbejdede og moderne smykker fremstillet af ædle materialer og til tilgængelige priser. PANDORAs smykker sælges i
over 65 lande fordelt på seks kontinenter via mere end
10.000 forhandlere, herunder mere end 800 PANDORAbrandede konceptbutikker.
PANDORA er et børsnoteret selskab, og vi henviser til
www.pandora-group.com.
29
AXCELS
VIRKSOMHEDER
OMSÆTNING
(MIO. KR.)
EBITDA
(MIO. KR.)
NIBD*
(MIO. KR.)
SKAT**
(MIO. KR.)
ANTAL
MEDARBEJDERE
INVESTERINGSÅR
INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS
ANSVARLIG
HJEMSTED
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
659
613
54
65
85
125
9
13
335
319
2007
JØRGEN
LINDHOLM LAU
BILLUND
DANMARK
583
704
12
67
57
74
5
9
666
696
1998
SØREN
LINDBERG
HORSENS
DANMARK
264
272
46
74
212
138
6
14
167
81
2007
CASPER LYKKE
PEDERSEN
SUNNE
SVERIGE
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2013
CASPER LYKKE
PEDERSEN
LANGESKOV
DANMARK
1.6472 1.6602
-492
-832
2182
3812
12
-492
8522
9502
2007
SØREN
LINDBERG
SABROE
DANMARK
1.378 1.399
2008
VILHELM
SUNDSTRÖM
JÖNKÖPING
SVERIGE
1
1
1.326
1.400
2
92
302
435
12
-14
436
450
-11
-1
183
187
1
2
364
393
2004
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
KØGE
DANMARK
6803
6833
463
643
1593
1713
63
93
2873
2863
2009
VILHELM
SUNDSTRÖM
TIBRO
SVERIGE
N/A
N/A
382
N/A
2432
N/A
92
N/A
2172
N/A
2012
SØREN
LINDBERG
RØDKÆRSBRO
DANMARK
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2013
LARS
ÖSTERBERG
STOCKHOLM
SVERIGE
470
537
204
28
636
620
3
7
311
333
2007
LARS
CORDT
KVISTGÅRD
DANMARK
1.672 1.5595
108
1045
421
468
-7
-16
666
623
2011
VILHELM
SUNDSTRÖM
HÖGANÄS
SVERIGE
1
®
1
1
30
378
319
31
26
70
106
7
3
301
263
2006
PER
CHRISTENSEN
HOLSTEBRO
DANMARK
590
625
40
56
367
399
7
17
214
236
2000
PER
CHRISTENSEN
HASSELAGER
DANMARK
BØRSNOTERET
SELSKAB
FRASOLGTE
SELSKABER
OMSÆTNING
(MIO. KR.)
EBITDA
(MIO. KR.)
NIBD*
(MIO. KR.)
SKAT**
(MIO. KR.)
ANTAL
MEDARBEJDERE
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
6.652
6.658
1.658 2.281
-183
209
277
332
OMSÆTNING
(MIO. KR.)
EBITDA
(MIO. KR.)
NIBD*
(MIO. KR.)
SKAT**
(MIO. KR.)
2012
INVESTERINGSÅR
ANSVARLIG
HJEMSTED
2011
5.753 5.186
ANTAL
MEDARBEJDERE
2008
INVESTERINGSÅR
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
GLOSTRUP
DANMARK
ANSVARLIG
HJEMSTED
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
2012
2011
1.0542
8632
1402
982
2632
2592
332
202
7442
6832
2011
PER
CHRISTENSEN
THISTED
DANMARK
9906
914
N/A
61
N/A
N/A7
N/A
3
N/A 1.195
2001
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
FREDERIKSBERG
DANMARK
5308
492
858
62
N/A
N/A7
-128
-1
6828
2001
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
GLOSTRUP
DANMARK
707
* NIBD er en forkortelse for Net Interest Bearing Debt (nettorentebærende gæld).
** Skat svarer til den udgiftsførte skat i selskabernes resultatopgørelse.
1
Beløb i SEK.
2
Regnskabsår 2011/2012 og 2010/2011.
3
Tallene er pr. 31.12.2012 og ikke revideret, da regnskabsåret først slutter 30.4.2013.
4
Justeret for restruktureringsomkostninger.
5
Omsætningen og EBITDA for 2011 er baseret på 12 måneder i forhold til regnskabet, som er baseret på 11 måneder, da vi overtog selskabet pr. 31.1.2011.
6
Selskabet er solgt før afslutning af regnskabsåret, og 2012-omsætningen er derfor estimeret.
7
Samlet NIBD i Royal Scandinavia (Georg Jensen og Royal Copenhagen) var 323 mio. kr. i 2011.
8
Selskabet er solgt pr. 31.12.2012, og tallene er opgjort proforma på baggrund af foreliggende materiale på overdragelsesdagen.
WWW.AXCEL.DK
31
HOVED- OG NØGLETAL
FOR AXCELS FONDE
godt 2,4 mia. kr. Det er primært udviklingen i aktiekursen af PANDORA, der har trukket resultatet op i 2012, men Axcels investeringer
i Axcel IV har også bidraget med et investeringsresultat på hen mod
400 mio. kr. Modsat har de tre tilbageværende investeringer i Axcel I
og II bidraget negativt med omkring 220 mio. kr. Axcels fonde leverede i 2012 et afkast på 47% og har over en treårig periode leveret et
investeringsresultat på 7,1 mia. kr.
PANDORAs aktiekurs er i 2012 steget fra 54 primo januar til 124,5
ultimo december. I 2013 er kursen steget yderligere, og inklusive akkumulerede udbytter ligger kursen igen over udbudskursen på 210.
Axcel IV har med resultatet i 2012 opnået en god start. Cimbria blev
derfor opskrevet til salgsværdien ultimo året. Axcel IV leverede i
2012 et afkast på 56% af den investerede kapital.
Axcel II har ultimo 2012 og primo 2013 afhændet sine investeringer
i Royal Copenhagen og Georg Jensen. Investeringerne er afhændet til
den bogførte værdi ved indgangen til 2012, og frasalgene har derfor
ikke påvirket årets resultat. I Axcel I og II er de tilbageværende tre
investeringer nedskrevet som følge af svære markedsvilkår for virksomhederne.
(MIO. KR.)
Resultat af investeringsaktivitet
Andre driftsindtægter
Bruttoresultat
Andre eksterne omkostninger
Resultat af primær drift
Finansielle poster
Resultat før skat
Skat af årets resultat
Årets resultat
Axcel I
2012
2011
Axcel II
2012
2011
Den samlede markedsværdi af Axcels investeringer udgør pr. 31. december 2012 6 mia. kr. mod lidt over 4 mia. kr. året før. Denne værdi
er et udtryk for, hvad værdien af Axcels virksomheder samt den betydelige aktiepost i PANDORA kan opgøres til ud fra en markedsmæssig betragtning. Axcels investering i PANDORA er værdiansat til
børskursen på balancedagen, mens markedsværdien af de unoterede
aktier er fastsat på baggrund af udviklingen i virksomhedernes indtjening og gæld sammenholdt med udviklingen i indtjeningsmultipler for relativt sammenlignelige børsnoterede virksomheder. Til trods
for at værdiansættelsen af Axcels investeringer tager udgangspunkt i
så markedsbaserede værdiansættelsesmetoder som muligt, er opgørelsen af værdierne forbundet med stor usikkerhed, og det er først, når
investeringerne afhændes, at Axcels resultater reelt kan gøres op.
Nedenfor er gengivet et uddrag af fondenes resultatopgørelser og balancer for de seneste to regnskabsår. Axcel I og Axcel II udarbejder
som aktieselskaber egne årsrapporter, mens Axcel III og IV er kommanditselskaber og dermed ikke pligtige til at udarbejde årsrapport.
Axcel har imidlertid valgt også at udarbejde årsrapport for både Axcel
III og IV. Årsrapporterne for alle Axcels fonde kan rekvireres ved
henvendelse til Axcel.
Axcel III
2012
2011
Axcel IV
2012
2011*
Samlet
2012
2011
-126,1
12,7
-113,4
-13,2
-126,6
0,0
-126,6
0,0
-126,6
1,0
13,0
14,0
-13,6
0,4
0,2
0,6
0,0
0,6
-95,2
0,2
-95,0
-25,0
-120,0
0,0
-120,0
0,0
-120,0
43,3
0,3
43,6
-26,1
17,5
0,2
17,7
0,4
18,1
2.274,6
0,0
2.274,6
-34,1
2.240,5
0,0
2.240,5
0,0
2.240,5
-6.972,2
0,0
-6.972,2
-45,2
-7.017,4
0,0
-7.017,4
0,0
-7.017,4
389,6
0,0
389,6
-74,9
314,7
0,0
314,7
0,0
314,7
0,0
0,0
0,0
-108,9
-108,9
0,0
-108,9
0,0
-108,9
2.442,9
12,9
2.455,8
-147,2
2.308,6
0,0
2.308,6
0,0
2.308,6
-6.927,9
13,3
-6.914,6
-193,8
-7.108,4
0,4
-7.108,0
0,4
-7.107,6
Markedsværdi af Axcels invest.
Andre aktiver
Aktiver i alt
0,1
37,5
37,6
109,4
25,0
134,4
24,3
672,3
696,6
716,3
52,5
768,8
4.829,6
42,9
4.872,5
2.688,8
42,8
2.731,6
1.101,8
0,2
1.102,0
562,7
0,3
563,0
5.955,8
752,9
6.708,7
4.077,2
120,6
4.197,8
Egenkapital
Anden gæld
Passiver i alt
7,6
30,0
37,6
134,3
0,1
134,4
647,3
49,3
696,6
754,4
14,4
768,8
4.869,7
2,8
4.872,5
2.721,7
9,9
2.731,6
1.101,5
0,5
1.102,0
545,1
17,9
563,0
6.626,1
82,6
6.708,7
4.155,5
42,3
4.197,8
* Omfatter 18 måneder (perioden 1.7.2010-31.12.2011).
32
WWW.AXCEL.DK
33
AXCELS FONDE
AXCEL INDUSTRIINVESTOR
34
AXCEL II
Opstartsår
Fondens status
1995
Investeringsperiode
udløbet
Opstartsår
Fondens status
2000
Investeringsperiode
udløbet
Antal investeringer
Antal frasolgte investeringer
Fondens kapitaltilsagn
Juridisk struktur
Gennemsnitlig ejerperiode
14
13
1,1 mia. kr.
Aktieselskab
6,6 år
Antal investeringer
Juridisk struktur
9
7
2,5 mia. kr.
Aktieselskab
6,8 år
Investeringer
Købt
Solgt
Investeringer
Købt
Solgt
Everton Smith
1995
1997
Tvilum Scanbirk
Føvling
GraphX
Rationel Vinduer
Svenska Fönster
Kwintet
LOGSTOR
Bekaert Handling Group
Laundry Systems group
Thygesen Textile Group
KILROY travels International
BB Electronics
1996
1997
1997
1998
2000
1999
1999
1997
1998
1998
1998
1998
2000
2002
2003
2003
2003
2005
2006
2006
2006
2006
2006
Glud & Marstrand
NetTest
Aalborg Industries
Vest-Wood
Icopal
Elipse
Royal Scandinavia
Vital Petfood Group
Junckers
2001
2002
2000
2002
2000
2004
2001
2000
2004
2005
2005
2005
2006
2007
2010
2012/2013
AXCEL III
AXCEL IV
Opstartsår
Fondens status
2005
Investeringsperiode
udløbet
Antal investeringer
Juridisk struktur
11
3
3,0 mia. kr.
Kommanditselskab
5 år
Investeringer
Købt
EskoArtwork
Netcompany
HusCompagniet
TCM Group
Ball Group
Noa Noa
Driconeq
IDdesign
PANDORA
JB Education
LGT
2005
2006
2007
2006
2007
2007
2007
2007
2008
2008
2009
WWW.AXCEL.DK
Opstartsår
Fondens status
2010
Investerer aktivt
Antal investeringer
Juridisk struktur
5
1
3,6 mia. kr.
Kommanditselskab
1 år
Solgt
Investeringer
Købt
Solgt
2011
2011
2011
Cimbria
2011
2013
Mita-Teknik
EXHAUSTO
Netel
2012
2012
2013
Børsnoteret
35
AXCELS
INVESTORER
Bag Axcel står en lang række danske og internationale investorer med bred tilknytning til inressourcer, som er nødvendige for udviklingen af de virksomheder, der investeres i.
Government
sponsored funds:
11%
Resten af verden:
Nordamerika: 6%
3%
Pensionskasser
og livsforsikring:
39%
Industri og fonde:
24%
Europa:
12%
Andre nordiske:
12%
Danmark:
67%
Fund-of-Funds og
Asset Managers:
15%
36
Banker:
11%
AXCEL IV INVESTORER EFTER TYPE
AXCEL IV INVESTORER EFTER REGION
Investorerne har samlet givet kapitaltilsagn
Axcel har primært danske investorer, som især vejer tungt
i de to første fonde og mindre i den seneste fond, Axcel IV,
hvor over 30% af investeringstilsagnene kommer
fra udenlandske investorer.
BANKER
PENSIONSKASSER OG LIVSFORSIKRING
INDUSTRI OG FONDE
A/S af 3. juni 1986
GSA Invest
Investeringsselskabet
af 30.4.1992
Investeringsselskabet Elkær Invest A/S
FUND-OF-FUNDS, ASSET MANAGERS OG GOVERNMENT SPONSORED FUNDS
Passion for Private Markets
Kuwait
Investment Authority
Enkelte investorer er ikke med i oversigten.
Enkelte investorer er ikke med i oversigten.
WWW.AXCEL.DK
37
AXCELS LEDELSE
OG INDUSTRIAL
BOARDS
PARTNERE
BESTYRELSE/
INDUSTRIAL
BOARD*
CHRISTIAN
FRIGAST
SØREN
LINDBERG
NIKOLAJ
VEJLSGAARD
PER
CHRISTENSEN
VILHELM
SUNDSTRÖM
CASPER LYKKE
PEDERSEN
LARS
ÖSTERBERG
LARS
THOMASSEN
NIELS B.
CHRISTIANSEN
FORMAND
PETER
DAMGAARD
JENSEN
LARS
JOHANSEN
JENS W.
MOBERG
PETER
SCHÜTZE
LARS
MUNCH
METTE
VESTERGAARD
* Bent Pedersen og Hanne B. Sørensen fratrådte på generalforsamlingen i foråret 2013.
INDUSTRIAL
BOARD
SVERIGE
LARS
WESTERBERG
FORMAND
BENGT
LEJSVED
ARNE
BERNROTH
MATS
NORDLANDER
LOTTA
LUNDÉN
38
LEDELSE
Christian Frigast er cand.polit. og har været Managing Partner i Axcel siden
selskabets start i 1994. Forud herfor har Christian Frigast været ansat i Incentive A/S (1993-94), Unibank A/S, Merchant Bank (1990-92) og Unibank
(1973-90). Christian Frigast er bl.a. medlem af bestyrelsen i PANDORA,
Peter Schütze
Peter Schütze var indtil 2011 adm. direktør for Nordea og er i dag bestyrelsesformand for CBS og DSB. Peter Schütze sidder endvidere i bestyrelsen for
Simcorp (næstformand) og Nordea Fonden.
Søren Lindberg er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 1996. Tidligere har
Søren Lindberg været ansat i EuroNordic Corporate Finance (1994-96) og
PwC (1989-94). Søren Lindberg er medlem af bestyrelsen i BB Electronics,
IDdesign og Lithium Balance.
Lars Munch
Lars Munch er adm. direktør i JP/Politikens Hus. Han er desuden formand
for bestyrelsen i Louisiana og medlem af bestyrelsen i BRF-kredit, WWF
Verdensnaturfonden, SOS-Børnebyerne (næstformand), Europa Nostra,
WANIFRA og Danske Dagblades Forening.
Nikolaj Vejlsgaard er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 1998. Før det var
Nikolaj Vejlsgaard ansat i Superfos Koncernen (1996-98). Nikolaj Vejlsgaard
er medlem af bestyrelsen i Junckers, PANDORA og IP Holding A/S.
Per Christensen er cand.oecon. og tiltrådte hos Axcel i 2000. Per Christensen
var tidligere ansat i Maersk Medical (A.P. Møller Gruppen, 1996-2000), og
før det var Per Christensen konsulent hos McKinsey & Co. (1992-96). Per
Christensen er medlem af bestyrelsen i TCM Group og Vital Petfood Group.
Mette Vestergaard
Mette Vestergaard er adm. direktør i Mannaz A/S, som er en global virksomhed specialiseret i leder- og kompetenceudvikling. Mette Vestergaard har tidligere arbejdet i Novozymes og Accenture. Mette Vestergaard sidder i bestyrelsen i DEA, Danida Fellowship Center, SFI (Statens Forsknings Institut)
og DI Region Hovedstaden. Mette Vestergaard er desuden medlem af DI’s
Produktivitetspanel.
Bent Pedersen og Hanne B. Sørensen fratrådte på generalforsamlingen i foråret 2013.
Vilhelm Sundström er M.Sc. (Economics) og tiltrådte hos Axcel i 2006.
Vilhelm Sundström var tidligere Director hos Merrill Lynch International i
London, hvor han havde ansvaret for M&A-aktiviteterne i Norden. Før det har
Vilhelm Sundström bl.a. arbejdet hos D. Carnegie AB (2002-05), Morgan
Stanley (1995-97 + 1999-2002) og Nordic Capital (1997-99).Vilhelm Sundström er ansvarlig for Axcels kontor i Stockholm. Vilhelm Sundström er medrelsesobservatør i Driconeq.
Casper Lykke Pedersen er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 2005. Tidligere
har Casper Lykke Pedersen været ansat i Deutsche Bank, London (2001-05),
og Axcel (1998-2001). Casper Lykke Pedersen er medlem af bestyrelsen i Driconeq og EXHAUSTO.
Lars Österberg er civilingeniør fra KTH i Stockholm og civiløkonom fra
Handelshøjskolen i Stockholm og har desuden studeret ved Graduate School
of Business i Chicago. Tidligere har Lars Österberg været partner i den svenske kapitalfond Triton (2001-11), Keystone Advisers (2000-01), McKinsey
(1999-2000) og Goldman Sachs (1997-99). Lars Österberg er medlem af
bestyrelsen i Netel.
Lars Thomassen er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 2002. Tidligere har
Lars Thomassen være ansat i GN Store Nord Koncernen (1994-2002) og ISS
(1989-94). Lars Thomassen er overordnet ansvarlig for Axcels økonomifunktioner, fund management og investor relations. Lars Thomassen er bestyrelsesmedlem i Capidea.
BESTYRELSE / INDUSTRIAL BOARD
Niels B. Christiansen – Formand
CEO i Danfoss, som er en af Danmarks største privatejede virksomheder med
en omsætning på over 34 mia. kr. og ca. 23.000 ansatte på verdensplan. Niels B.
Christiansen sidder i en række bestyrelser, bl.a. Danske Bank (næstformand)
og William Demant Holding.
INDUSTRIAL BOARD SVERIGE
Lars Westerberg – Formand
Tidligere direktør i Autoliv Inc, verdensledende leverandør af sikkerhedsudstyr til bilproducenter med en omsætning på ca. 8,3 mia. USD og 48.000
ansatte fordelt på 80 produktionsenheder i 29 lande. Lars Westerberg bestrider
en række bestyrelsesposter, bl.a. i Volvo AB, Meda AB, Stena AB, SSAB,
Sandvik og Husqvarna (formand). Derudover er Lars Westerberg bindeleddet
til Axcels danske Industrial Board.
Bengt Lejsved
Nordic Partner i CMi, bestyrelsesformand for Mentoring International. Tidligere President for Europa, Mellemøsten og Afrika i Heidrick&Struggles og
Vice Chairman og Executive Director i Heidrick&Struggles International.
Arne Bernroth
Bestyrelsesformand i JB Education. Tidligere viceadministrerende direktør
og regionsdirektør for Nordeas aktiviteter i Sydsverige. Tidligere Senior Vice
President i Skandia Sverige og Executive Vice President i Skandia International.
Mats Nordlander
Mats Nordlander er Executive Vice President i Stora Enso. Mats Nordlander
er endvidere næstformand for Swedish Forest Industries Federation og bestyrelsesmedlem i Industrikraft.
Lotta Lundén
Bestyrelsesmedlem i bl.a. Bergendahl & Son, Lammhults Design Group,
ledende stillinger i IKEA og har også været adm. direktør i Guldfynd.
Peter Damgaard Jensen
Adm. direktør i PKA, som administrerer arbejdsmarkedspensioner for otte selvstændige pensionskasser med over 200.000 medlemmer. Peter Damgaard Jensen er endvidere bl.a. bestyrelsesmedlem i Forca (næstformand) og Maj Invest
Holding (næstformand).
Lars Johansen
Tidligere adm. direktør i FIH, Danmarks førende erhvervs- og investeringsbank og Danmarks sjette største pengeinstitut. Lars Johansen sidder bl.a. i
bestyrelsen i Victoria Properties.
Jens W. Moberg
Tidligere CEO i Alectia og Better Place Danmark. Jens W. Moberg er formand
for bestyrelsen i Grundfos og Post Nord.
WWW.AXCEL.DK
39
YDERLIGERE
INFORMATION
OM AXCEL
vores virksomheder osv., ligesom de seneste regnskaber kan downloades her.
Yderligere information kan fås ved henvendelse til:
CFO Lars Thomassen
Telefon: 33 36 69 99
E-mail: lt@axcel.dk
Senior Communication Advisor Joachim Sperling
Telefon: 33 36 69 99
E-mail: js@axcel.dk
Axcel Management A/S
Sankt Annæ Plads 10
1250 København K
Danmark
Axcel Management AB
Strandvägen 5B, 5tr.
114 51 Stockholm
Sverige
Telefon: 33 36 69 99
Telefax: 33 36 69 98
E-mail: axcel@axcel.dk
www.axcel.dk
Telefon: (+46) 8 44 253 90
Telefax: (+46) 8 44 253 91
E-mail: axcel@axcel.dk
www.axcel.se
Redaktion
Joachim Sperling, Senior Communication Advisor
Louise Parsholt Beck, Investor Relations Manager
40
Design
Klaus Wilhardt
Illustration/omslag
Mads Berg
Foto
Per Morten Abrahamsen og Klaus Wilhardt
Satskorrektur
Borella projects

Curriculum vitae

Transcription

Similar documents

Kompetenceanalyse – Skema til medarbejderinterview

Hjemmelavet bacon Mager bacon-erstatning

Gør det nemt - Sommerhusgrunde i Bratten

Lauritz.com Press Release

Januar 2014 Kvartalsnyt - M&A i Danmark og Europa

2011/2012 - KFUM og KFUK i Distrikt Syd

KIMACONTROLLER ISC500 & KIMAPRINTER

Speedi Cath Compact Eve.pdf

Prisliste Lavtemperatur Varmepumpe