Multilatinas: Ejemplos de éxito en un entorno cambiante

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Universidad de Chile
Facultad de Economía y Negocios
Escuela de Economía y Administración
“Empresas Multilatinas:
Caracterización y examen de casos de
interés”
Seminario de Título Ingeniería Comercial, Mención Administración.
Ramón Rivera Notario
Rodrigo Soto Marifil
Profesora Guía: Erich Spencer Ruff
Santiago, Chile
2010
Primavera 2010
A mi familia y amigos, por todo el apoyo que me han entregado en este proceso.
Rodrigo L. Soto Marifil.
A todos quienes me quieren y han confiado en mí durante estos veintidós años,
especialmente a mis padres, mi hermana, mis abuelos y mis amigos. También quiero
agradecer a nuestro profesor don Erich Spencer por guiarnos a través de este trabajo y por
su apoyo a lo largo de mi carrera.
Ramón Ignacio Rivera Notario.
1
I.
Primavera 2010
Síntesis
Las
empresas
multinacionales
de
origen
latinoamericano,
denominadas
“multilatinas” han asumido un papel cada vez más relevante a nivel competitivo regional e
incipientemente en el ámbito global.
Esto hace especialmente atractivo conocer sus
características y aspectos conceptuales principales, así como determinar qué tanto se
explica su internacionalización en base a teorías ya existentes, y si es posible encontrar
patrones latinos en dicho proceso.
En vista de los objetivos señalados, la presente investigación principia con una
recopilación de características y rasgos económicos y competitivos principales de dichas
multilatinas, partiendo por su definición e incluyendo en el análisis los factores que han
hecho de América Latina un lugar propicio para su desarrollo.
Dado que el objetivo de este documento requiere la revisión de teoría, se presentan
dos capítulos dedicados por entero al marco teórico de la internacionalización y la inversión
extranjera directa y los modos de entrada a nuevos mercados en los negocios
internacionales.
A continuación de la revisión teórica se destacan los casos de empresas que
presentan un alto índice de globalización, constituyéndose en líderes mundiales. Para esto
se
eligieron
cinco,
desarrollándose
así
un
resumen
de
su
experiencia
de
internacionalización, y su consiguiente análisis en base al marco teórico previamente
revisado.
Finalmente, a la luz de lo observado, se entregan lo que los autores sugieren a modo
de conclusión. Someramente, parece ser que este tipo de empresas no requieren de la
creación de un marco teórico propio, pudiendo entenderse sus procesos de
internacionalización a la luz de las teorías vigentes, y, por otro lado, tampoco parece
poderse hablar de un único patrón de internacionalización para las empresas
latinoamericanas.
2
Primavera 2010
Contenido
I.
Síntesis ......................................................................................................................... 2
1.
Introducción ................................................................................................................. 8
1.1.
2.
Determinación de los casos de interés. ............................................................... 10
Multilatinas ................................................................................................................ 11
2.1.
Definición ........................................................................................................... 11
2.2.
Latinoamérica ..................................................................................................... 14
2.2.1.
Panorama económico general de la región .................................................. 15
2.2.2.
Factores del crecimiento económico ........................................................... 16
2.2.2.1.
Estabilidad macroeconómica y crecimiento económico ....................... 16
2.2.2.2.
Reducción en el costo de capital .......................................................... 17
2.2.2.3.
Abundancia de recursos naturales ....................................................... 18
2.2.2.4.
Favorables características demográficas .............................................. 18
2.2.2.5.
Competitividad y conexión a la economía global.................................. 19
2.2.2.6.
Desafíos para la región ........................................................................ 19
2.2.3.
2.3.
Reacción de las empresas latinas................................................................. 20
El surgimiento de las multilatinas ........................................................................ 24
2.3.1.
Número de empresas .................................................................................. 25
2.3.2.
Magnitud del fenómeno.............................................................................. 26
2.3.3.
Nivel de internacionalización. ...................................................................... 29
2.3.4.
Sectores industriales ................................................................................... 30
2.3.5.
Fusiones y Adquisiciones (M&A).................................................................. 31
2.3.6.
Rasgos principales de las empresas latinas .................................................. 33
2.4.
2.3.6.1.
Propiedad familiar ............................................................................... 34
2.3.6.2.
Liderazgos fuertes y dinámicos ............................................................ 34
2.3.6.3.
Sectores productivos dominantes ........................................................ 35
2.3.6.4.
Enfoque hacia los estratos de menores ingresos .................................. 36
2.3.6.5.
Administración en comparación con MNE consolidadas ...................... 37
Factores de la internacionalización ..................................................................... 39
2.4.1.
Búsqueda de estabilidad ............................................................................. 39
2.4.2.
Mercados internos limitados ....................................................................... 40
3
2.4.3.
Barreras a las importaciones ....................................................................... 41
2.4.4.
Condiciones de mercado común.................................................................. 41
2.4.5.
Oportunismo ............................................................................................... 42
2.4.6.
Entrada de multinacionales extranjeras....................................................... 42
2.4.6.1.
El desempeño de las entrantes ............................................................ 43
2.5.
Fases de la internacionalización latinoamericana ................................................ 46
2.6.
Nivel de internacionalización de las multilatinas ................................................. 48
2.6.1.
Multilatinas líderes: “Latinas globales”. ....................................................... 51
2.6.1.1.
3.
Primavera 2010
Requisitos para que una empresa latina sea global .............................. 52
Marco Teórico ............................................................................................................ 54
3.1.
Empresas Multinacionales. ................................................................................. 54
3.2.
Internacionalización............................................................................................ 56
3.2.1.
3.3.
Motivaciones para la internacionalización ................................................... 56
3.2.1.1.
Buscadoras de recursos. ...................................................................... 56
3.2.1.2.
Buscadores de mercados ..................................................................... 57
3.2.1.3.
Buscadores de eficiencia...................................................................... 57
3.2.1.4.
Buscadores de activos estratégicos ...................................................... 58
3.2.1.5.
Motivaciones para la internacionalización en compañías latinas ......... 59
3.2.1.6.
Fuentes de ventajas y debilidades en mercados emergentes ............... 61
Fases de la Internacionalización .......................................................................... 64
3.3.1.
Fase 1: Exportaciones e importaciones de insumos ..................................... 64
3.3.2.
Fase 2: Inversión en marketing y distribución .............................................. 64
3.3.3.
Fase 3: Producción extranjera de productos intermedios ............................ 65
3.3.4.
Fase 4: Ampliación y profundización de la red de creación de valor ............. 65
3.3.5.
Fase 5: La Multinacional como red integrada ............................................... 66
3.3.5.1.
3.5.
La empresa metanacional .................................................................... 67
Inversión Extranjera Directa ................................................................................ 69
3.5.1.
El aporte de Hymer ..................................................................................... 69
3.5.2.
El ciclo de vida internacional del producto................................................... 70
3.5.3.
Nueva teoría del comercio. ......................................................................... 72
3.5.4.
La ventaja competitiva de las naciones. ....................................................... 73
3.5.5.
El paradigma ecléctico u OLI ........................................................................ 80
4
3.5.6.
3.6.
4.
El rol de los gobiernos receptores................................................................ 83
Estrategias de Internacionalización ..................................................................... 85
3.6.1.
La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos (RBV)................. 85
3.6.2.
El modelo de red de negocios del proceso de internacionalización. ........... 87
3.6.2.1.
El modelo original ................................................................................ 87
3.6.2.2.
El modelo de 2009 ............................................................................... 89
3.6.3.
Las empresas “born global” ......................................................................... 94
3.6.4.
Modelo evolutivo de la multinacional. De emergente a consolidada ........... 96
3.6.5.
Internacionalización como respuesta estratégica ........................................ 98
Modos de Entrada .................................................................................................... 101
4.1.
Exportaciones ............................................................................................... 101
4.2.
Licenciamiento.............................................................................................. 102
4.3.
Franquiciamiento .......................................................................................... 103
4.4.
Management contracts ................................................................................. 103
4.5.
Joint Ventures ............................................................................................... 104
4.6.
Contrato de llave en mano (Turnkey contract)............................................... 106
4.7.
Subsidiaria de propiedad absoluta ................................................................ 106
4.7.1.
Greenfield ............................................................................................. 107
4.7.2.
Adquisición ........................................................................................... 107
4.8.
Alianzas estratégicas ..................................................................................... 108
4.8.1.
5.
Primavera 2010
Alianzas estratégicas y aprendizaje ........................................................ 109
Análisis de Casos ...................................................................................................... 111
5.1.
JBS .................................................................................................................... 111
5.1.1.
La compañía .............................................................................................. 111
5.1.2.
Su historia ................................................................................................. 117
5.1.2.1.
El factor Batista ................................................................................. 117
5.1.3.
El Proceso de internacionalización de JBS .................................................. 119
5.1.4.
JBS: Conclusiones ...................................................................................... 124
5.1.4.1.
5.2.
Eficiencia operacional como parte de la cultura empresarial .............. 124
Tenaris.............................................................................................................. 127
5.2.1.
La compañía .............................................................................................. 127
5.2.2.
Su historia ................................................................................................. 128
5
Primavera 2010
5.2.3.
El proceso de internacionalización de Tenaris............................................ 129
5.2.4.
Tenaris: Conclusiones ................................................................................ 131
5.3.
Cemex .............................................................................................................. 133
5.3.1.
La compañía .............................................................................................. 133
5.3.2.
Su historia ................................................................................................. 134
5.3.3.
El Proceso de internacionalización de Cemex ............................................ 135
5.3.3.1.
Cemex como multinacional. Un cambio de enfoque .......................... 135
5.3.3.2.
Palabras mayores .............................................................................. 137
5.3.3.3.
Selección de destinos de la inversión y procesos de integración. ....... 141
5.3.3.4.
Operaciones. ..................................................................................... 143
5.3.4.
5.4.
Cemex: Conclusiones................................................................................. 145
5.3.4.1.
Patrón de internacionalización .......................................................... 145
5.3.4.2.
Operaciones ...................................................................................... 146
Brightstar.......................................................................................................... 148
5.4.1.
La compañía .............................................................................................. 148
5.4.2.
El proceso de internacionalización de Brightstar. ....................................... 150
5.4.3.
Brightstar: Conclusiones ............................................................................ 152
5.5.
Grupo Alfa ........................................................................................................ 154
5.5.1.
La compañía .............................................................................................. 154
5.5.2.
Su Historia................................................................................................. 156
5.5.3.
El proceso de internacionalización de Alfa ................................................. 158
5.5.4.
Nemak ...................................................................................................... 159
5.5.4.1.
La compañía ...................................................................................... 159
5.5.4.2.
Su historia ......................................................................................... 159
5.5.4.3.
El proceso de internacionalización de Nemak .................................... 161
5.5.4.4.
Operaciones ...................................................................................... 165
5.5.4.5.
Nemak: Conclusiones ........................................................................ 168
6.
Conclusiones finales ................................................................................................. 170
7.
Bibliografía ............................................................................................................... 174
8.
Anexos ..................................................................................................................... 179
8.1.
Latinoamérica ................................................................................................... 179
8.2.
Ranking Multilatinas 2010. Parte I ..................................................................... 180
6
Primavera 2010
8.3.
Ranking Multilatinas 2010. Parte II .................................................................... 183
8.4.
Las 500 Mayores Empresas de América Latina, 2010 ......................................... 186
8.5.
Compañías latinas dentro las líderes RDE. BCG 2006 ......................................... 188
Compañías latinas agregadas a la lista anterior en 2009. .......................................... 188
8.6.
Multilatinas BCG 2009 ...................................................................................... 189
7
Primavera 2010
1. Introducción
Desde principios es los años noventa, y en especial desde alrededor de 2003, se han
erigido en América Latina grandes empresas regionales, las que han podido resistir la
entrada de multinacionales de países desarrollados, e incluso han empezado a responder
alcanzando mercados fuera del latinoamericano, en una escala global. Es por esto que
resulta interesante analizar el proceso de internacionalización seguido por las multilatinas,
nombre que denomina a las multinacionales originarias de América Latina
, y para esto
se eligen aquí cinco empresas que destacan en su nivel de internacionalización, las que se
examinan previa revisión de un marco teórico relacionado con la internacionalización y la
inversión extranjera directa. Se buscará conocer cómo llevaron a cabo su transformación en
multilatinas y también si sus respectivos caminos pueden ser explicados bajo teorías
tradicionales aplicadas a compañías de países desarrollados o no, a la vez que buscar la
existencia de patrones comunes en la internacionalización multilatina.
Este trabajo comienza realizando un acercamiento al desarrollo actual de
Latinoamérica y cómo sus cambios recientes de política económica han propiciado la
existencia de las multilatinas. Luego se define y perfila a dicho tipo de empresas y también
a otras empresas de la región, delineando sus principales características y la magnitud de
sus operaciones. Es en este capítulo que puede apreciarse, por ejemplo, como han crecido
los volúmenes de inversión de origen latino y cuáles son las empresas más importantes bajo
distintos parámetros, así como los rubros que dominan.
A continuación del capítulo de perfilamiento de las multilatinas, se revisan una serie
de teorías y paradigmas relacionados con los procesos de internacionalización, entre ellos
numerosos factores motivadores y determinantes de la salida de las empresas al exterior y
de la elección de sus destinos de inversión. En el mismo contexto teórico, se dedica un
capítulo independiente a los modos de entrada a un nuevo mercado que la literatura
considera comúnmente.
El análisis de casos seleccionados es la razón de ser de este trabajo de investigación
y lo que centra la atención del quinto capítulo. Aquí se examinan la trayectoria de JBS,
productora brasileña de carnes nacida en Goiás, que hoy es la más grande del mundo;
8
Primavera 2010
Tenaris, empresa argentina de tubos de acero fabricados con altas especificaciones técnicas
para usos industriales como la extracción petrolera: Cemex, tercera productora global de la
industria del cemento y otros materiales de construcción relacionados, basada en
Monterrey, México; Brightstar, compañía que bajo la dirección de un empresario boliviano
ha logrado llegar desde Miami a 41 países del orbe como proveedora de servicios de
intermediación entre productores de aparatos inalámbricos y sus clientes y finalmente el
conglomerado mexicano Alfa, también de Monterrey, para la cual se decidió concentrar la
atención en su división Nemak, productora de autopartes de aluminio, en base a su
liderazgo global, que comparte con las otras cuatro elegidas.
La selección mencionada anteriormente se realizó en base a un índice de
globalización desarrollado por la revista AméricaEconomía, y que se revisa en la siguiente
sección. Con posterioridad a la descripción y entrega de antecedentes sobre las empresas
en estudio y su internacionalización, se entregan una serie de observaciones y conclusiones
relativas a cada una de las empresas por separado, dejándose el último capítulo para
entregar un balance transversal.
Finalmente, cierra el documento las impresiones que los investigadores arrojan
como conclusión. Se determina que no existe un único patrón que describa la
internacionalización de las cinco empresas estudiadas. Se considera que el veloz desarrollo
de este proceso para varias empresas puede ser explicado por las teorías ya existentes
revisadas, no pareciendo ser necesario el desarrollo de un nuevo marco teórico
especializado en empresas latinas. Entre los principales aspectos facilitadores de la
internacionalización que se identifican están la pertenencia a redes integradas globales de
producción, el pertenecer a industrias cuyas fuentes de ventaja competitiva son
internacionalizables, la habilidad superior de estas empresas para aprender y fuertes
culturas corporativas que permiten aplicar mejores prácticas a pesar de que no siempre
exista una formalización de las mismas. Se sostiene que dichos aspectos no son
necesariamente exclusivos de las empresas latinas, pero que el contexto regional ha
ayudado a que se desarrollen.
Se finaliza la sección de conclusiones preguntando si no será posible que otras
regiones en desarrollo presenten los mismos factores, y sugiriendo que futuros análisis
complementarios busquen patrones entre la internacionalización de empresas multilatinas
9
Primavera 2010
con otras empresas de sus mismas industrias, con tal de determinar si son elementos del
rubro de pertenencia y no del origen geográfico los más importantes al enfrentar dicho
proceso.
1.1.
Determinación de los casos de interés.
Como se mencionaba anteriormente, al comenzar esta investigación fue necesario
decidir un indicador de grado de internacionalización de las empresas multilatinas, con tal
de elegir un grupo de destacadas para su posterior análisis. Es así como se escogió el ranking
2010 de las multilatinas de la revista AméricaEconomía1, y su lista según su Índice de
Globalización. Este es obtenido en base a la ponderación de cinco variables (entre
paréntesis su peso en el indicador final), las tres primeras son la proporción de trabajadores
(10%), inversiones (10%) y ventas (30%) de las empresas que provienen de operaciones en
el extranjero. Las siguientes son la cantidad de zonas geográficas mundiales en las que la
empresa está presente (20%) y una variable creada llamada Potencial de Crecimiento
Internacional (30%). Bajo aquellos lineamientos se revisan las cinco primeras empresas de la
tabla disponible a continuación, ordenadas según un aquel Índice de Globalización.
Tabla 1: 500 mayores empresas de América Latina, según porcentaje de inversiones en el
exterior. 2009. Ranking de AméricaEconomía2
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Empresa
JBS Friboi
Tenaris
Cemex
Brightstar
Grupo Alfa
LAN
Vale
Gerdau
Odebrecht
Telmex
País
BRA
ARG
MÉX
EE.UU.
MÉX
CHI
BRA
BRA
BRA
MÉX
Rubro/Sector
Alimentos
Siderurgia
Materiales de construcción
Telecomunicaciones
Diversificada
Aerolíneas
Minería
Siderurgia
Ingeniería
Telecomunicaciones
Índice de
79,1
Globalización
77,1
76,5
72,2
69,2
68,4
66,7
66,1
65,8
64,6
1
Puede observarse completa en los Anexos 8.2 y 8.3.
“Especial Multilatinas”, AméricaEconomía, N°356, 2010.
http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ranking_multilatinas.php, 23-10-2010.
2
10
Primavera 2010
2. Multilatinas
2.1.
Definición
Estudiosos de los negocios internacionales, revistas de negocios y publicaciones
institucionales en general convergen en definir “multilatina” como aquellas empresas
multinacionales (MNE3) originarias de América Latina, siendo a su vez multinacionales las
compañías que a través de la inversión extranjera directa poseen o controlan actividades de
creación de valor fuera de su país de origen4. Así se entenderá una multilatina a lo largo de
este trabajo, indistintamente de la región del mundo que tengan como destino dichas
inversiones extranjeras. Para llegar a esta definición fueron tomadas como base varias
publicaciones. Entre ellas tenemos a la de Cuervo-Cazurra (2010), que llama a las
multilatinas “multinacionales con origen en países latinoamericanos”, y diversos artículos de
The Economist5 (“multinacionales con base en Latinoamérica”), Financial Times6
(“multinacionales latinas denominadas “multilatinas””) y el Deutsche Bank7 (“Latin
multinationals, multilatinas”), entre otros. Por su parte, Boston Consulting Group elige como
“Multilatinas BCG”8 a 100 empresas de Latinoamérica a las que considera empresas dignas
de atención, ya sea por su importancia global actual o potencial. La publicación no define
multilatina como concepto, pero de entiende que corresponde a empresas que tienen un
potencial global, y todas las elegidas son multinacionales.
Al mismo tiempo existen definiciones que comparten el concepto básico de la que
será considerada en este trabajo incluyen ciertas sutilezas y condiciones extra para que una
empresa sea multilatina. Por ejemplo, estas constituyen “empresas que aprovecharon sus
posiciones en sus mercados domésticos para expandir sus operaciones a través de América
3
MNE: “Multinational Enterprise”, empresa multinacional en inglés. Se usará frecuentemente esta
sigla de ahora en más.
4
En la sección Marco Teórico se exploran otras variantes de la definición de multinacional.
5
“Latin America business: “Multilatinas” go global”, Economist Intelligence Unit (2007), en
http://viewswire.eiu.com/index.asp?layout=VWPrintVW3&article_id=882270073&printer=printer&rf
=0 21-12-2010.
6
John Paul Rathbone (2010), “Latin America: No longer the man with a moustache and a guitar”, en
http://www.ft.com/cms/s/2/43677f8c-f658-11df-846a-00144feab49a.html#axzz1AalOtfqc, 21-122010.
7
Javier Santiso (2007), “The emergence of Latin multinationals”, Deutsche Bank Research, 28 de
febrero de 2007, 3.
8
“The 2009 BCG Multilatinas”, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, 5.
11
Primavera 2010
Latina” para Casanova y Fraser (2009), llamando “global latinas”9 a aquellas que se
expanden más allá de dicha región10. Utiliza, entonces el término “multilatina” con un
sentido de etapa de la internacionalización de las empresas de la región, en que estas sólo
han entrado a mercados en Latinoamérica. Finalmente, una definición que no será utilizada
en esta investigación es la que incorpora dentro de las multilatinas a las empresas
españolas11.
Puede ser necesario también dejar en claro que a lo largo de este trabajo se
entenderá multilatina y translatina como sinónimos, al igual que sucede con los términos
multinacional y transnacional. Translatina es un término menos usado que multilatina pero
es posible encontrarlo en documentos de las Naciones Unidas, como los publicados por
CEPAL12 sobre inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe, en cuya edición
para 200513 define a las “transnacionales emergentes” de Latinoamérica como
“translatinas”.
Otra aclaración útil es explicar cuales países se entienden de aquí en adelante como
América Latina. Serán aquellas naciones soberanas donde se tiene como idiomas oficiales al
castellano, portugués y francés, lenguas romances que denotan las raíces culturales
“latinas”14 de dichas naciones15, además de incorporara a Guyana, Surinam y Belice,
comprendiendo todos las naciones soberanas de América Central y del Sur, además de
México, República Dominicana y Cuba. Se decidió dejar de lado a la mayoría de los países
del Caribe debido a tener herencias culturales inglesa u holandesa y ser muchos de ellos
paraísos
fiscales,
cuyo
impacto
como
países
inversores
está
ampliamente
9
Otra condición de dichos autores para calificar como “global latina” es la de ser empresas propiedad
o controladas por latinoamericanos. Esta condición es cumplida por las multilatinas analizadas en
detalle más adelante, pero tampoco se distinguirá por el país de origen de los propietarios, de aquí
en más.
10
Lourdes Casanova y Matthew Fraser (2009), “From Multilatinas to Global Latinas. The New Latin
American Multinationals”, Primera Edición, 2009, 2.
11
Javier Santiso (2007b). “The Emergence of Latin Multinationals”, OECD Emerging Markets Network
Working Paper, 3), pero claramente se aleja de la norma y de lo que se considera a lo largo de este
trabajo.
12
CEPAL: Comisión Económica para América Latina de Naciones Unidas.
13
“La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, CEPAL (2005), Naciones Unidas,
Nueva York, 2005. 9.
14
Latino: “Natural de los pueblos de Europa y América en que se hablan lenguas derivadas del latín”.
Fuente: “Diccionario de la lengua española”, Real Academia Española (1992), H-Z, Vigésima primera
edición, Madrid, 1992, 1234.
15
La lista completa puede apreciarse en el Anexo 8.1.
12
Primavera 2010
sobredimensionado por ser base para inversiones de empresas de terceros países,
generalmente desarrollados.
Habiendo definido aquellos conceptos clave es posible continuar con el objetivo de
este capítulo, que es entregar un marco de referencia para entender el renovado interés en
las multinacionales de América Latina y dar razones de por qué este interés es merecido,
junto con ciertas características de los países de Latinoamérica y su reciente desarrollo, las
que son indispensables para entender el surgimiento de las multilatinas.
13
2.2.
Primavera 2010
Latinoamérica
Para entender el fenómeno de las multilatinas es indispensable tomar consciencia
del desarrollo reciente de la región que las genera. Con un PIB nominal equivalente al de
China (US$ 4.200.000 millones en 2008), una capitalización de mercado mayor a la de
Europa Oriental y Rusia combinadas (US$ 1.200.000 millones en Junio de 2009) 16 y un
crecimiento de 5,5% anual promedio entre 2003 y 2008 17, Latinoamérica cuenta hoy por
primera vez con cinco países con investment-grade, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú,
economías que en conjunto representan el 75% del PIB de la región18.
Cómo muestra de la creciente importancia de la región en el contexto mundial, se
presenta el ranking mundial según producto interno bruto en 2010, que muestra como
varios países de la región han ido posicionándose dentro de las economías más grandes del
mundo. Destacan Brasil, que es parte del top ten, y México, que acostumbra cerrar dicho
grupo pero que cayó al lugar 14 por la crisis económica que enfrentó durante 2010.
Tabla 2: Producto Interno Bruto 201019.
No. País
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
EE. UU.
China
Japón
Alemania
Francia
Reino Unido
Italia
Brasil
Canadá
Rusia
14 México
27 Argentina
32 Colombia
US$ miles de
millones
14.624,184
5.745,133
5.390,897
3.305,898
2.555,439
2.258,565
2.036,687
2.023,528
1.563,664
1.476,912
1.004,042
351,015
283,109
No. País
43
49
61
73
74
79
81
88
92
94
Chile
Perú
Ecuador
Guatemala
Uruguay
Costa Rica
Panamá
El Salvador
Bolivia
Paraguay
98 Honduras
126 Nicaragua
US$ miles de
millones
199,183
153,549
61,489
40,773
40,714
35,019
27,199
21,796
19,182
17,168
15,34
6,375
16
“The 2009 BCG Multilatinas”, op. cit., 1.
“Nobody’s backyard”, The Economist (2010b), Vol. 396. No. 8.699. 2010.
http://www.economist.com/node/16990967. 24-11-2010.
18
Sirkin (2010), op. cit.
19
“Data and Statistics”, International Monetary Fund, http://www.imf.org/external/data.htm 09-01201117
14
Primavera 2010
2.2.1. Panorama económico general de la región
Se muestran a continuación algunos datos básicos que dan cuenta del buen
desempeño económico de las economías más grandes de Latinoamérica.
Tabla 3: Latinoamérica. Indicadores económicos, 200920.
Crecimiento real PIB nominal
PIB nominal Población Inflación
Argentina PIB (2005-09)
6,7% (US $ mill.)
308.700 per cápita
7.693 (millones)
39,8 (2005-09)
8,8%
Brasil
4,4%
2.029.200
10.500
193,3
4,7%
Chile
3,4%
163.300
9.647
16,9
4,2%
Colombia
4,3%
286.400
6.103
46,9
4,6
Ecuador
4,0%
52.000
3.714
14
4,2%
México
1,7%
1.751.300
8.882
112,5
4,4%
Perú
6,8%
126.700
4.288
29,6
2,8%
Venezuela
5,8%
326.100
11,572
28,2
21%
Es posible apreciar algunos indicadores que comparan la situación de la región para
2009 con la de 1982, año de la crisis de la deuda que comenzó en México, que evidencian
cambios profundos de política que se revisan en la siguiente sección.
Tabla 4: Latinoamérica ante las crisis económicas. Comparación 1982-200921.
Deuda externa como % del PIB
Deuda a corto plazo como % de
Inflación
las reservas internacionales
Tasas de interés
1982
30%
227%
66%
67%
2009
2%
22%
8%
10%
Como se puede apreciar en la tabla anterior, a diferencia de crisis pasadas,
Latinoamérica en su conjunto resistió mejor la de 2009-2010 iniciada por el desplome
financiero estadounidense, con una muchísimo menor deuda, mayores reservas y una
inflación en general baja y estable.
20
Para Brasil, Colombia y México, los datos corresponden al año 2010 y las variaciones para el
período 2006-2010. Fuente: Economist Intelligence Unit. http://www.eiu.com/. 03-01-2011.
21
15
Primavera 2010
2.2.2. Factores del crecimiento económico
2.2.2.1.
Estabilidad macroeconómica y crecimiento económico
Este punto es la base sobre la cual se construyen las demás ventajas que ofrece
Latinoamérica a las empresas, y una condición de la que la región goza solo desde los
últimos 20 años, en concordancia con la aceptación latinoamericana del denominado
“Consenso de Washington”22, la desregulación de varios aspectos de las economías de la
región, su apertura al comercio internacional y privatizaciones, en el contexto del fin de la
Guerra Fría y la caída de la Unión Soviética23.
Entre las políticas adoptadas progresivamente por la mayoría de las economías de la
Latinoamérica se encuentran tipos de cambio flexibles, bancos centrales mayormente
autónomos actuando bajo metas de inflación y una política fiscal contracíclica, buenas
prácticas que las economías latinoamericanas tuvieron oportunidad de demostrar en esa
época de inestabilidad entre 1998 y 200224.
El resultado de este cambio económico ha sido que, desde principios de la década
de 1990 la generalidad de las economías latinoamericanas ha mostrado crecimiento
económico (Williamson (2006)), a pesar de experimentar una contracción entre 1998 y
2002. A pesar de este período de desaceleración y la vuelta de gobiernos de izquierda a
algunos países, en la gran mayoría de los casos se han mantenido las políticas económicas
liberalizadoras difundidas en la región desde los noventa, mostrando cinco de las siete
economías más grandes de la región (excluyendo a Argentina y Venezuela), “políticas
macroeconómicas extremadamente prudentes”25. Esto ha resultado en niveles de inflación
de un dígito, balances fiscales y cuentas corrientes más sólidos y un nivel de deuda a corto
plazo mucho menor a los que eran acostumbrados con anterioridad. La implantación de
políticas fiscales conservadoras ha llevado estabilidad a sus países y desarrollado sus
22
Álvaro Cuervo-Cazurra (2010). “Multilatinas”. Universia Business Review, 25, 2010. 16.
John Williamson “After the Washington Consensus: Latin American Growth and Sustainable
Development”. Keynote speech at the Seminar on Latin American Financing and the Role of
Development Banks organized by the IDB, BDMG and ALIDE, Belo Horizonte, Brazil. March 30-31,
2006. Citado por Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 17.
24
“So close yet so far”, The Economist (2010a), Vol. 396, No. 8.699, 2010, 3.
25
Williamson, loc. cit.
23
16
Primavera 2010
sistemas financieros, los que ahora se encuentran adecuadamente regulados y han
expandido su oferta crediticia (The Economist, en un editorial de septiembre de 201026).
Es así como, en base al estudio de Multilatinas BCG 2009 27, puede decirse que la
demostración de una “clara dirección estratégica” de Chile por presentar un ambiente
consistente a nivel de país es una condición primordial que explica la alta razón de
multilatinas chilenas en relación a su PIB, la mayor de la región. Entre las características del
ambiente “amigable para los negocios” chileno, y que se aplican como factores a cualquiera
del vecindario, están28:

Una economía en crecimiento.

Baja volatilidad en la economía.

Robustas políticas monetaria y fiscal.

Regulación predecible

Mercados de capital bien desarrollados
2.2.2.2.
Reducción en el costo de capital
Como se señalaba en el punto anterior, la estabilidad económica y política genera
una reducción de la evaluación de riesgo de las economías latinas y rebaja el costo del
crédito para sus empresas. Por ejemplo, el riesgo país de Brasil, medido según el Emerging
Markets Bond Index Plus (EMBI+) bajó de más de 1.000 puntos en Junio de 1999 a 670 para
2004 y a 280 en 201029. El creciente desarrollo de los mercados de capital locales es también
un factor importante.
26
“Nobody’s backyard”, loc. cit.
28
Ibid.
29
27
17
2.2.2.3.
Primavera 2010
Abundancia de recursos naturales
Latinoamérica concentra vastas dotaciones de recursos naturales: Sobre el 50% de
la producción de soya, el 48% de las reservas de cobre, el 23% de los bosques, el 25% de las
reservas de agua dulce y el 19% de las de hierro30. Esta condición, debido al alto precio que
han tenido las materias primas en el mundo, especialmente por la demanda desde China e
India31 ha fomentado el alto crecimiento de las economías nacionales durante los últimos
años y los altos beneficios de muchas empresas extractivas, a la vez que “provee una
plataforma para una mayor competitividad de empresas en industrias como el acero y el
papel”32.
Por otro lado, no deja de ser riesgosa para los países de la región la gran
dependencia de las materias primas como proporción de sus exportaciones, que no solo
hace más volátil el crecimiento económico de estas naciones, si no que las expone al alza del
valor de sus monedas y la consiguiente pérdida de competitividad relativa de sus otras
exportaciones (la denominada “enfermedad holandesa”)33.
2.2.2.4.
Favorables características demográficas
La población de Latinoamérica es joven (57% bajo los 30 años de edad), está en
crecimiento (1,5% anual entre 1999 y 2009) y cada vez está mejor educada (doblándose la
entrada a universidades durante el mismo período)34, todos factores que auguran ser
alicientes del crecimiento económico en un futuro cercano, a medida que estos jóvenes
vayan formando sus hogares y ocupando los puestos de trabajo que se abrirán para
empleados calificados y gerentes.
30
Lourdes Casanova (2010), “Los nuevos protagonistas del Sur”, Foreign Affairs Latinoamérica, V. 10,
no. 1 (2010), p. 11-20. 12.
31
32
33
“So close yet so far”, op. cit., 4.
34
18
2.2.2.5.
Primavera 2010
Competitividad y conexión a la economía global
La competitividad latinoamericana también ha aumentado en el último tiempo,
según el Global Competitiveness Report 2010-201135 del Foro Económico Mundial, esta
demostró amplios avances, especialmente en los casos de Bolivia (108, subiendo 16 lugares
respecto de 2009-2010), Paraguay (120, arriba 9 puestos) y Panamá (53, mejorando en 6
posiciones), a la vez que otros países, como Chile (30), Costa Rica(56), Brasil (58) y
Uruguay(64) mantuvieron sus buenos niveles, debido al compromiso de Latinoamérica con
la estabilidad macroeconómica y el libre comercio, lo que además de mejorar sus
perspectivas de crecimiento a largo plazo les ayudó a soportar mejor la crisis financiera de
2008, permitiendo a sus autoridades ejercer políticas fiscales contracíclicas de estímulo
económico.
Otra ventaja que entrega la región a los negocios es la gran cantidad de tratados de
libre comercio que abundan entre sus países y con el resto del mundo. Por ejemplo, en 2010
se firmaron TLC entre Costa Rica, China y Singapur, entre Tailandia y Perú y un acuerdo
entre Chile y Malasia, pero son solo una muestra. Está en discusión la firma de un tratado
más amplio, denominado Acuerdo Transpacífico, que formaría un área de libre comercio
que incluiría a Australia, Brunei, Chile, Estados Unidos, Nueva Zelanda, Singapur y
Vietnam36. El apoyo de instituciones, oficiales o no, como ProChile y Fundación Chile,
respectivamente, en el caso de aquel país, a el establecimiento de lazos comerciales a nivel
internacional y el aumento de la competitividad de las empresas nacionales solo colaboran a
reforzar los efectos positivos de la conexión latinoamericana a la economía global37.
2.2.2.6.
Desafíos para la región
Existen varios aspectos de la situación latinoamericana que podría dañar el
crecimiento de sus países y afectar, de paso, a las multilatinas. Las deficiencias incluyen el
bajo crecimiento de la productividad (salvo en el sector agrícola), del ahorro y la inversión, y
35
“The Global Competitiveness Report 2010-2011”, World Economic Forum (2010), Disponible en
http://www.weforum.org/reports. 10-01-2011.
36
Sirkin (2010), loc. cit.
37
“The 2009 BCG Multilatinas”, loc. cit.
19
Primavera 2010
los bajos niveles de la educación y la innovación. Los aumentos de productividad asociados a
la implementación de la tecnología y la escala se ven dificultados especialmente en aquellos
países donde gran parte de la población activa trabaja de forma informal, y cuando existe
poca inversión en desarrollar las habilidades de su población38.
Latinoamérica sigue siendo la región con la distribución del ingreso más desigual del
mundo, lo que de acuerdo a la publicación detiene las posibilidades de mayor crecimiento y
crea conflicto político. En línea con los problemas sociales, el último gran problema es el
crimen y la violencia que asola muchas de sus regiones. A juicio de un diplomático
mexicano,
“los
gobiernos
de
Latinoamérica
aprendido
a
entregar
estabilidad
macroeconómica. Ahora deben ser capaces de proveer estabilidad social. Ambos son
requisitos para un gobierno exitoso”39. Es precisamente México un país donde la violencia
del narcotráfico ha crecido con fuerza en los últimos años, o al menos se ha vuelto más
notoria. La nota positiva la pone Colombia, que en el mismo lapso ha visto reducida su
propia violencia ligada al tráfico de drogas.
2.2.3. Reacción de las empresas latinas
El Consenso de Washington que se describía en la sección anterior tuvo, por
supuesto, efectos en las empresas de la región. Puso fin la extrema intervención de los
Gobiernos y Estados de la región en la economía, otorgando subsidios y aranceles para
propiciar la industrialización de ciertos sectores, lo que si bien permitió generar algunas
empresas competentes, también financió elefantes blancos y favores políticos 40. Este
ambiente protegido de la competencia extranjera desincentivó la transformación de las
empresas latinas en multinacionales, y su actividad internacional se limitó a producir en su
país de origen y exportar41, minando su desarrollo de un nivel de eficiencia o ventajas que
38
“So close yet so far”, loc. cit.
Rahtbone, loc. cit.
40
The Economist (2010a). “So close yet so far”. 3. 14-09-2010.
41
Vernon-Wortzel, H.; Wortzel, L. H. (1988), “Globalizing strategies for multinationals from
developing countries”, Columbia Journal of World Business, Vol. 23, p. 27-35. Citado en CuervoCazurra (2010), op. cit., 24.
39
20
Primavera 2010
las hicieran competitivas mundialmente42. De acuerdo con el Latin American
Competitiveness Review, el índice de apertura de la región creció de un 12% a un 21% del
PBI entre 1990 y 2006, y sus exportaciones en un 8,1% anual43.
La apertura a de los mercados a la competencia internacional se tradujo en la
necesidad de las empresas de ponerse a tono, redefiniendo sus líneas de negocio, bajando
sus niveles de deuda y mejorando su competitividad, adquiriendo tecnología y aliándose a
empresas extranjeras44, lo que en los casos exitosos produjo las multilatinas que ahora
concitan nuestra atención. Para ser multinacionales, las empresas latinas necesitaban una
mayor competitividad que para ser exportadoras45. Pasó con las empresas argentinas de
principios del siglo XX, que contaba con multilatinas antes de que la economía de su país se
volcara a la sustitución de importaciones, pero las dejaría de tener hasta los años noventa46
y con el caso de las empresas chilenas, que según postula del Sol (2010), que desarrollaron
una ventaja sobre otras firmas latinas debido al rol pionero de Chile en la apertura de sus
mercados a fines de los años setenta.
A continuación se entrega una mirada a los tipos de estrategia derivadas de la
entrada de multinacionales de países desarrollados como consecuencia de la apertura
económica a la competencia internacional. Según la descripción de Robles, Simon y Haar
(2003)47, las empresas latinas que han logrado transformarse en grandes grupos económicos
han basado su accionar en tres pilares estratégicos:
42
Aggarwal, R.; Agmon, T., (1990), “The international success of developing country firms: Role of
government-directed comparative advantage”, Management International Review, Vol. 30, p. 163180. Citado en Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 24.
43
The Latin American Competitivenes Review 2006, World Economic Forum, Davos, 2006. 21. Citado
en Casanova y Fraser (2009), op. cit., 12.
44
Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 24.
45
Álvaro Cuervo-Cazurra (2007), “Liberalización económica y Multilatinas”,
http://gcg.universia.net/articulo/65/liberalizacion-economica-multilatinas.htm, 15-10-2010, 66-86,
76.
46
Bernardo Kosacoff y Adrián Ramos (2010). “Tres fases del a internacionalización de las empresas
industriales argentinas. Una historia de pioneros, incursiones y fragilidad”, Universia Business Review,
25, 2010, 56-76. 58.
47
Fernando Robles, Francoise Simon y Jerry Haar, (2003), “Winning Srategies for the New Latin
Markets”, Prentice Hall, 88.
21
Primavera 2010
1.
Expansión basada en la extracción de recursos naturales.
2.
Crecimiento basado en la diversificación, con el propósito de generar
sinergias a través de una base industrial.
3.
La adquisición por parte de compañías financieras, de construcción y firmas
de negocios en sus respectivas industrias.
Se puede identificar a su vez tres tipos de estrategia típicamente usadas estas
grandes empresas domésticas ante la entrada de multinacionales.
1. Retirada. Venta de una porción mayoritaria o por completo de la empresa a
inversionistas extranjeros. Ejemplos de este comportamiento constituyen la
venta de la empresa petrolera Astra en Argentina al grupo español Repsol, y la
manufacturera de partes para vehículos Cofap en Brasil a la italiana Magneti
Marelli
2. Defensiva. Entre las estrategias defensivas se encuentran: realizar inversiones
“preventivas” sobre empresas que pudieran ser objetos de la adquisición por
parte de una empresa extranjera; comenzar la importación de bienes
terminados para su venta dentro del país aprovechando las redes de
distribución que ya se poseen; una mayor orientación hacia el consumidor
(especialmente en la industria alimentaria).
3. Ofensiva Un tercer tipo de estrategia es el de enfoque ofensivo, el cual busca
aumentar el crecimiento de la compañía. Ejemplo de este enfoque son las
empresas centradas en la extracción de recursos naturales, como Pérez
Companc en Argentina, Klabin en Brasil, o Alfa en México, y el gigante mexicano
Cemex. Otro tipo de crecimiento considerado como “ofensivo” corresponde al
de un crecimiento moderado vía la diversificación, la cual se caracteriza por la
desagregación de la cadena de suministros y en el aumento de la integración
vertical u horizontal. Este tipo de expansión es realizado por firmas que se han
beneficiado de las privatizaciones o que han adquirido otras empresas privadas.
La idea principal de este tipo de operaciones consiste en la obtención de
22
Primavera 2010
sinergias. Ejemplos son Techint en Argentina, Angelini en Chile, Suzano y
Votorantim en Brasil, Santo Domingo en Colombia, y Pulsar en México.
Es de la tercera tipo de estrategia, la ofensiva, que se desprende el comportamiento
de crecimiento e internacionalización que muestran las más grandes y exitosas multilatinas,
proceso que se pasa a describir en el siguiente segmento.
23
Primavera 2010
2.3. El surgimiento de las multilatinas
La prensa internacional ha dado por calificar de fenómeno al surgimiento reciente
de las multilatinas48 49 50, debido a que ha aumentado rápidamente su número y el volumen
de su inversión extranjera. En esta sección se repasan algunos datos claves de las
multilatinas hoy.
Como se señalaba, ha existido un crecimiento sostenido del número de empresas
latinoamericanas multinacionales y del monto de sus operaciones en el exterior. Ya había
existido anteriormente multilatinas, por ejemplo de la argentina Alpargatas en 189051, pero
el tamaño y nivel de internacionalización de estas empresas latinoamericanas nunca antes
había alcanzado los que podemos apreciar en estos días. El fenómeno como se evidencia
hoy habría intensificado su fuerza entre 2002 (Casanova y Fraser (2009)) y 2003 (UNCTAD
(2010)), gracias al mejorado ambiente macroeconómico y un robusto crecimiento gatillado
por el alza en el precio de los commodities y la fuerte demanda desde China. El mejor
acceso
al
financiamiento
también
es
descrito
como
factor
impulsor
de
la
internacionalización de las empresas latinas52. Su resistencia a la última crisis económica
también ha sido destacable. Durante 2009 y de acuerdo a AméricaEconomía, las multilatinas
incrementaron sus ventas en un 2,4%53 pese a la contracción global originada en Estados
Unidos.
Las más grandes multilatinas muchas veces son las compañías y grupos económicos
más importantes de sus países de origen, antiguas empresas nacidas en épocas de
mercados protegidos que han sabido mejorar su productividad y modernizarse para
competir con las importaciones. La apertura económica dejó dos caminos: modernizarse o
desaparecer
como
empresas
independientes.
Las
sobrevivientes
pudieron
48
Rathbone, loc. cit.
“Latin America business: “Multilatinas” global”, Economist Intelligence Unit (2007),
http://viewswire.eiu.com/index.asp?layout=VWPrintVW3&article_id=882270073&printer=printer&rf
=0 21-12-2010.
50
Más referencias en Álvaro Cuervo Cazurra (2007), “Liberalización Económica y Multilatinas”,
Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidad, Vol. 1, No. 1. 1.
51
Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 14.
52
“World Investment Report 2010”, UNCTAD, Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2010, 47.
53
AméricaEconomía. “Ranking Multilatinas 2010. Las empresas más globales de América Latina.”
http://rankings.americaeconomia.com/2010/multilatinas/ranking_multilatinas.php, 25-09-2010
49
24
Primavera 2010
internacionalizarse, aumentar sus mercados, reducir su perfil de riesgo y su costo de capital.
A las empresas privadas con historia se sumaron las antiguas empresas estatales
privatizadas, muchas de las cuales se convirtieron en “campeones nacionales”54
2.3.1. Número de empresas
En 2008, el número de multinacionales latinoamericanas se repartía a la manera de
la siguiente tabla55, de acuerdo a datos de UNCTAD56.
Tabla 5: Latinoamérica: Multinacionales por país. 2008 57.
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
Guyana
Paraguay
Uruguay
Venezuela
Surinam
Sudamérica
106
226
99
71
14
4
1
n.d.
13
1
535
México
Belice
Costa Rica
Cuba
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Panamá
n.d.
21
32
n.d.
n.d.
26
4
2
221
Centroamérica
Total
306
841
Es necesario reconocer la distorsión provocada por no conocerse el dato de México,
país que no obliga a sus empresas a entregar la información necesaria, y cuya cantidad de
multilatinas debiera estar al menos al nivel de Brasil, y la posible sobrerrepresentación de
Panamá al ser este país una base para multinacionales de países desarrollados. En definitiva,
se puede pensar fácilmente en más de mil empresas. Un indicador de la proporción de
54
“World Investment Report 2010”, op. cit., 77.
Elaborado en base a Álvaro Cuervo-Cazurra (2010). “Multilatinas”. Universia Business Review, 25,
2010, 19.
56
UNCTAD: Conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, por sus siglas en inglés.
57
Cuervo-Cazurra (2010), op. cit., 19, citando datos de UNCTAD para 2006.
55
25
Primavera 2010
multilatinas por país nos la entrega el informe de Multilatinas BCG 200958, donde de un total
de 100 multilatinas, Brasil representa el origen de 34, México de 28 y Chile de 21. Respecto
a este último país, la publicación señala que es “un número desproporcionadamente alto”
para ser “una economía mucho más pequeña”.
Como se señalaba anteriormente, la prensa especializada y diversos estudiosos han
seguido de cerca el crecimiento de las multilatinas. Es así como en 2006, el Boston
Consulting Group (BCG) incluía en su reportaje sobre los “Nuevos Contendores Globales” a
18 empresas de Latinoamérica, las que crecieron a 22 cuando se actualizó la lista en 2008.
Un año después, BCG editaría un reportaje exhaustivo sobre las empresas de la región
titulado “Las Multilatinas BCG 2009” en que se seguía la trayectoria de 100 empresas59. Lo
mismo sucedió con el ranking Fortune 500, que pasó de incluir 5 empresas de Latinoamérica
en 2005, a 11 en 200960.
2.3.2. Magnitud del fenómeno
BCG realizó en 1999 un reportaje exclusivo a las multilatinas, en el que no da un
número total de empresas, pero realiza un estudio a las empresas de la región con ingresos
mayores a US$ 500 millones61, lo que arroja un total de 471, las que dividen en cuatro
grupos.
Tabla 6: Multilatinas BCG 2009. Calificación de las empresas latinas de mayores ventas.
Empresas
locales
Operan sólo dentro de los límites de su país de origen.
Exportadoras
Obtienen al menos un 10% de sus ingresos de exportaciones.
Multinacionales Tienen su matriz fuera de América Latina y operaciones en uno
o varios países de la región.
Multilatinas
BCG 2009
100 empresas multilatinas escogidas por BCG, con operaciones
significativas fuera de sus países de origen.
58
“The 2009 BCG Multilatinas”, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, 5.
Sirkin (2010), loc. cit.
60
“”Multilatinas” Gain Prominence”, loc.cit.
61
59
26
Primavera 2010
Son aquellos cuatro grupos los que se ven representados en el siguiente gráfico, que
compara la proporción del total de empresas que corresponden a cada denominación con
los ingresos que representan, destacando las multilatinas del estudio como las que
presentan una mayor relación entre ingresos (34%) y número de empresas (21%). También
se aprecia que, entre multilatinas y MNE de otras regiones el 57%, la mayoría de las
empresas más grandes de América Latina, tiene operaciones en más de un país de la región.
Figura 1: Multilatinas BCG 2009: Relación entre ingresos y cantidad de empresas.
Otra aproximación a la importancia de las operaciones de las empresas multilatinas
fuera de su país de origen es la evolución de los flujos de inversión extranjera directa (FDI
por sus siglas en inglés62) de salida desde Latinoamérica, que se aprecia en la tabla insertada
al final de este párrafo. El bajón experimentado de 2008 a 2009 se explica principalmente
por los US$ 10.000 millones retirados por compañías brasileñas dese sus filiales extranjeras,
en vista de tener reservas para enfrentar la incertidumbre económica.
62
Será esta sigla en inglés la utilizada a lo largo de este trabajo para referirse a la Inversión Extranjera
Directa.
27
Primavera 2010
Tabla 7: FDI de origen latinoamericano. Evolución entre 1970 y 2009 63.
La distribución por país de origen de la FDI latinoamericana puede apreciarse a
continuación. Se ve la caída de Brasil desde el primer lugar.
Tabla 8: Inversión extranjera directa (FDI) de Salida. US$ miles de millones. 2008-200964.
Ante ese desarrollo negativo de la inversión extranjera neta brasileña, el mayor
inversionista en términos absolutos y relativos a su PIB pasó a ser Chile, seguido de México,
Colombia, Venezuela y Argentina. Aquel último indicador se puede apreciar en la siguiente
tabla.
63
Elaborado en base a datos de UNCTAD
http://www.unctad.org/sections/dite_dir/docs/wir10_fs_cl_en.pdf. 11-12-2010.
64
Adaptado y traducido de “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009”,
CEPAL, Naciones Unidas, Santiago, 2009, 12.
28
Primavera 2010
Tabla 9: Inversión extranjera directa (FDI) de salida como porcentaje del PIB. 200965.
País
Chile
Colombia
México
Venezuela
Argentina
Brasil
%
5,0
1,3
0,9
0,4
0,2
-0,6
2.3.3. Nivel de internacionalización.
Existen muchas distintas formas de medir el nivel de internacionalización de una
empresa, como se explicó al inicio de este documento, se eligió un índice elaborado por la
revista AméricaEconomía que capturaba varios aspectos y que puede revisarse en los
Anexos 8.4 y 8.5. Destaca que no existe correlación entre distintos indicadores, por ejemplo,
número de países en que la firma opera e ingresos. Ordenando por distintos indicadores se
obtienen distintos líderes, y se ofrecen algunos a continuación. Primero, una lista con las
multilatinas más grandes fuera del sector financiero, según cantidad de activos fuera de sus
países de origen.
Tabla 10: Mayores multilatinas no financieras según activos en el extranjero. 2008 66.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Empresa
Cemex
Vale
PDVSA
Petrobras
Gerdau
América Móvil
Ternium
Telmex
FEMSA
Gruma
País
de
México
origen
Brasil
Venezuela
Brasil
Brasil
México
Argentina
México
México
México
Industria
Cemento
Minería
Petróleo
Petróleo
Metales
Telecom.
Metales
Telecom.
Alimentaria
Alimentaria
Activos
en
el
40.258
extranjero
19.635
19.244
15.075
13.658
10.428
7.063
3.948
3.508
1.986
65
“Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009”, CEPAL, Naciones Unidas,
Santiago, 2009, 44.
66
“World Investment Report 2010”, op. cit., 48.
29
Primavera 2010
La anterior lista es una forma de apreciar la importancia de las operaciones
internacionales de estas empresas en términos absolutos. Se puede ver un cambio en las
posiciones de liderazgo cuando se ordena según número de países en que la empresa opera,
por ejemplo, listado disponible a continuación.
Tabla 11: Multilatinas según países en que tienen operaciones. 2009.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Empresa
WEG
Brightstar
Vale
Odebrecht
Cemex
Petrobras
Viña Concha y Toro
Duas Rodas
América Móvil
Laboratorio Bagó
País
Brasil
EE.UU.
Brasil
Brasil
México
Brasil
Chile
Brasil
México
Argentina
Rubro
Países en que opera
Maquinaria
47
Telecom
41
Minería
34
Ingeniería
34
Cemento
33
Petróleo
28
Bebidas
28
Alimentos
24
Telecom
18
Farmacéutica
18
2.3.4. Sectores industriales
Las multilatinas se desarrollan en todo tipo de sectores productivos. Como muestra
de esto, a continuación se observa un análisis de BCG respecto al porcentaje de las ventas
de empresas de Latinoamérica que corresponden a 100 multilatinas escogidas67. En este
gráfico puede apreciarse que las multilatinas dominan en industrias que pudieron apoyarse
en la privilegiada dotación de recursos naturales de la región para proveer materiales
básicos, como por ejemplo, los bosques en el caso de la producción de papel o la minería en
el caso de la metalurgia.
67
30
Primavera 2010
Figura 2: BCG 2009: Ingresos en Latinoamérica por industria y tipo de empresa. US$ Miles
de millones y porcentaje68.
El 100% que abarcan las multilatinas se basa principalmente en el dominio de
Embraer, la empresa aeronáutica más grande tras Boeing y Airbus. Más aún, del total de los
ingresos de estas multilatinas, la mitad proviene de commodities y materiales básicos.
2.3.5. Fusiones y Adquisiciones (M&A)
Una forma en que las multilatinas se han expandido es a través de fusiones y
adquisiciones (M&A), con alrededor de 312 entre 1998 y septiembre de 2008 69. Puede
apreciarse como ha avanzado la proporción de M&A latina aquí.
68
69
Traducido y editado de “The 2009 BCG Multilatinas”, loc. cit.
31
Primavera 2010
Figura 3: Adquisiciones en Latinoamérica y el Caribe entre 2004 y 2006 70.
Es posible ver ejemplos destacados de esta forma de inversión extranjera
latinoamericana efectuadas durante 2009 en la tabla al final de este párrafo.
Tabla 12: Mayores adquisiciones efectuadas por multilatinas en 2009. US$ millones71.
Compañía Adquirida
País
Adquirida por
País de origen
compradora
México
Corea del Sur Colombia
Valor
Dunedin
Petro-Tech Peruana S.A.
EE.UU
Perú
Grupo Bimbo
KNOC & Ecopetrol
2.500
892
Río Tinto-Potash Assets
Banco Itaú Europa
Lafarge Chile S.A.
Esso Chile Petrolera
Cementos Argos S.A. –
Mina de Carbón
Mina de carbón El Hatillo
Cementos Avellaneda S.A.
Holcim - Panamá y El Caribe
International
Bank,
McAllen, TX
Banco Espirito Santo S.A.
The New York Times Co.
Argentina
Portugal
Chile
Chile
Colombia
Vale
Banco Itaú
Inversiones Brescia
Petrobras
Vale
Brasil
Brasil
Perú
Brasil
Brasil
850
498
404
400
373
Colombia
Argentina
Panamá
EE.UU
Vale
Votorantim
Cementos Argos
Banorte SAP
Brasil
Brasil
Colombia
México
305
202
157
147
Portugal
EE.UU
Banco Bradesco S.A.
Inmobiliaria Carso
Brasil
México
132
101
70
Fuente: Casanova y Fraser (2009) en base a datos de CEPAL 2007 y Bloomberg.
Adaptadas y traducidas de CEPAL (2009), “Foreign Direct Investment in Latin America and the
Caribbean” 2009, 45.
71
32
Primavera 2010
Si en la tabla anterior es posible apreciar las mayores adquisiciones consumadas en
2009, varias compras por parte de empresas multilatinas habían sido recién anunciadas y
también comprendían altos montos de inversión. A continuación se dispone de una lista con
los ejemplos más destacados (según monto de la inversión) en la siguiente tabla.
Tabla 13: Mayores inversiones anunciadas por multilatinas durante 2009. US$ millones 72.
Compañía
Braskem
Braskem
Sigdo Koppers Group
Grupo México
Cemex
Votorantim Group
Falabella
Petrobras
Grupo Cisneros
JBS
País de origen
Brasil
Brasil
Chile
México
México
Brasil
Chile
Brasil
Venezuela
Brasil
País Anfitrión
México
Perú
Perú
Perú
Polonia
Perú
Perú
Turquía
Colombia
Rusia
Farmatodo
Venezuela
Colombia
Inversión
2.500
2.500
650
600
514
500
350
300
250
119
100
2.3.6. Rasgos principales de las empresas latinas
Existe, de acuerdo a Haberer y Kohan (2007)73, una corriente de pensamiento que
sostiene que la región combina varios factores que promueven el desarrollo en sus
empresas de capacidades que le ayudan a competir en el extranjero. Entre estas se
encuentran consumidores exigentes pero sensibles al precio, una geografía que desafía la
infraestructura de distribución y ambientes políticos y económicos volátiles, factores todos
ellos que, de saber manejarlos eficazmente en casa, le entregan una ventaja también en
otras regiones.
En definitiva, puede parecer que las características que han permitido el éxito de las
empresas latinas en sus mercados domésticos, como la protección arancelaria o privilegios
72
Adaptadas de CEPAL (2009), “Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean” 2009,
45.
73
Pablo R. Haberer y Adrian F. Kohan (2007), “Building global champions in Latin America”, McKinsey
Quarterly 2007 Special Edition: Shaping a new agenda for Latin America, 2007, 2.
33
Primavera 2010
que aún algunas en cierto grado conservan, la manera de resolver problemas informal pero
eficazmente y el acceso privilegiado a ciertos activos, no auguran una internacionalización
fácil, siendo difíciles de traducir como operaciones extranjeras. Pero por lo mismo es
precisamente lo difícil que resulta competir exitosamente en Latinoamérica una gran
fortaleza de sus compañías en su preparación para competir a nivel internacional (Haberer y
Kohan (2009)). A continuación se listan una serie de los principales rasgos que se pueden
identificar entre las empresas de Latinoamérica.
2.3.6.1.
Propiedad familiar
Muchas multilatinas son parte de conglomerados de propiedad familiar, como las
del grupo Carso (Telmex y Claro, entre otras), controlado por Carlos Slim y su familia, la
guatemalteca Pollo Campero, de la familia Gutiérrez o las brasileñas Grupo Votorantim y
Camargo Corrêa74. Este control les permite tomar decisiones rápidas y flexibles, a diferencia
de las empresas de países desarrollados, donde la propiedad diluida ha requerido de
procesos formales que muchas veces decantan en una burocracia excesiva.
Los grupos,
señalan Coelho y Castillo-Girón (2010)75 permitieron a las empresas mexicanas, a través de
sus relaciones patrimoniales con bancos e instituciones financieras, resolver “diversos
problemas estructurales que persisten en México y en otros países en vías de desarrollo,
como son la burocracia gubernamental, la ineficiencia de los mercados de trabajo, de
capitales y de productos, entre otros”76. Muchas veces la propiedad familiar permite dotar a
las empresas latinas de una visión de largo plazo y de una cultura más permanente, que
suple la falta de formalización de sus procesos, también característica de las empresas de la
región.
2.3.6.2.
Liderazgos fuertes y dinámicos
A veces como efecto de la propiedad familiar de muchas multilatinas, detrás del
vigor de su desarrollo están líderes fuertes, como Carlos Slim en el grupo Carso o Lorenzo
74
Casanova (2010), op. cit., 16.
Alfredo Manuel Coelho y Víctor Manuel Castillo-Girón (2010), “Fusiones, adquisiciones y alianzas
estratégicas en la industria alimentaria mexicana: Balance y perspectivas”, Análisis Económico, Vol.
XXV, No. 59, segundo cuatrimestre de 2010. 121-142.
76
Coelho y Castillo-Girón (2010), op.cit., 130.
75
34
Primavera 2010
Zambrano en Cemex, que poseen una actitud de “sí se puede” que permea la
organización77. Quienes dirigen las empresas latinas más importante a menudo dejan sentir
su huella en el espíritu de la empresa, como puede apreciarse más adelante en el segmento
dedicado a la evolución internacional de JBS, que debe en gran parte su éxito al liderazgo de
los Batista.
América Latina cuenta con una larga historia de generar ejecutivos de clase mundial,
y destacan entre sus empresas los ejecutivos con estudios en Estados Unidos, personas
“brillantes y trabajadoras”78. La formación de los ejecutivos de Latinoamérica ha contado
históricamente con el apoyo excelentes instituciones educativas79. Por ejemplo, no se puede
explicar el desarrollo de Embraer sin incorporar al análisis al Instituto Tecnológico de
Aeronáutica (ITA), adyacente a sus instalaciones80. Para incentivar el desarrollo de talentos
Tenaris81, Cemex, Vale, Embraer, Petrobras y Pollo Campero poseen sus propias
universidades corporativas82, y Nemak en México está asociada al Instituto Tecnológico de
Monterrey. Pero hoy en día muchos de estos entrenados miembros de las empresas latinas
no están dispuestos a seguir a sus compañías en su internacionalización, que les exige
empezar una carrera internacional dejando de lado sus vidas personales en su país de
origen (especialmente en Chile) ni en las poco glamorosas empresas extractivas o
productoras de recursos básicos83.
2.3.6.3.
Sectores productivos dominantes
Muchas de las más grandes multilatinas pertenecen a rubros que se basan en la
explotación de materias primas, ya sea la minería, la extracción de combustibles fósiles, la
producción de alimentos (que se beneficia de la dotación de recursos naturales) o el rubro
forestal84. Su éxito se ha visto facilitado también por el auge de China e India y su demanda
77
Casanova (2010), loc. cit.
Elisabeth Malkin y Geri Smith, “The New Latin Corporation” Business Week, 27 Oct 1997.
79
80
Ibid.
81
Haberer y Kohan (2007), op. cit., 6.
82
Casanova (2010), loc. cit.
83
Haberer y Kohan (2007). op. cit., 5.
84
En el Anexo se puede observar varios rankings de empresas latinas, incluyendo los rubros a los
cuales estas pertenecen.
78
35
Primavera 2010
de materias primas85. China ya es el primer destino de las exportaciones de Brasil y Chile y el
segundo para la región completa86. En palabras de Roger Agnelli, alto ejecutivo de Vale en
2007, “rezamos todos los días para que China siga creciendo e invirtiendo, y así nosotros
sigamos surfeando en esta ola que China ha creado alrededor del mundo”87.
2.3.6.4.
Enfoque hacia los estratos de menores ingresos
Una habilidad en la que destacan muchas compañías latinoamericanas es servir
rentablemente a un mercado de bajos ingresos88, algo en que las multinacionales que
entran a la región muchas veces no poseen conocimiento, y que es clave dado que la
población de ingresos bajos y medios en Latinoamérica comprendía en 2003 más o menos el
50% del total89. Se puede identificar dos principales ventajas de las compañías latinas, y en
lo que fallan muchas compañías de Estados Unidos o Europa al intentar conquistar al
consumidor latino (Liu, Martínez y de Souza (2003)):

Mejor administración de los canales de distribución y formatos adecuados al tipo
de consumidor. Para acceder a los consumidores de menores ingresos es necesario
muchas veces ofrecer los productos en envases más pequeños y en puestos de
venta locales, llegando a localidades rurales alejadas o a las cuales la geografía
dificulta el acceso.

Más amplia oferta de crédito. Por un lado, las instituciones bancarias deben ofrecer
crédito a personas que por su situación financiera no lo recibirían en países
desarrollados. Ejemplos exitosos de entidades exitosas que utilizan esta estrategia
son Bradesco en Brasil y Banco Caja Social en Colombia90. Por otro, aún existirá un
porcentaje importante de población sin acceso al crédito bancario o para las cuales
este no es suficiente, por lo cual las compañías al ofrecer sus productos al público
necesitan dar facilidades y entregar sus propias líneas de crédito a los compradores.
Ejemplos destacados de esta práctica son las empresas chilenas del retail (como
85
87
J. Whealey (2007), “CVRD leads Brazil’s move further afield”, Financial Times, 11 de enero de 2007.
Citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., 30.
88
Economist Intelligence Unit (2007), loc. cit.
89
Francis Liu, Alonso Martinez e Ivan de Souza (2003), strategy+business, Issue 32, Fall 2003, 9.
90
Ibid.
86
36
Primavera 2010
Ripley y Falabella), que basan gran parte de sus ventas en ofrecer sus propias
tarjetas de crédito, lo cual se ha convertido en una ventaja competitiva al penetrar
mercados como el peruano y el argentino.
2.3.6.5.
Administración en comparación con MNE consolidadas
Basándose en la teoría evolutiva de la MNE, Martínez, Esperança y de la Torre
(2003) testearon una serie de hipótesis sobre si las multilatinas poseen “características
especiales” por estar en una etapa de desarrollo menor a las multinacionales de países
desarrollados91, o no. Entre las que definieron como verdaderas, tras un estudio que incluyó
a 58 MNE de Europa y Norteamérica y 40 Multilatinas, estuvieron:

Menor tamaño.
o

Promedio de empleados: MNE Consolidadas: 55.114; Multilatinas: 11.290.
Menor diversificación geográfica en sus ventas.
o
Ventas provenientes de fuera de su región de origen: MNE Consolidadas:
42%, Multilatinas: 24%.

Menores niveles de inversión en I+D.
o

MNEC: 4% de las ventas. ML: 2%.
Menor frecuencia de lanzamiento de nuevos productos.
o
Proporción de ventas provenientes de productos con menos de 5 años de
antigüedad: MNEC: 10-20%, ML: 5-10%.

Menor frecuencia de reportes a los superiores.

Menor sofisticación en la planeación y presupuestos.
La conclusión a la que llegan es que las multilatinas, multinacionales emergentes
latinoamericanas, muestran mayor interés por expandirse internacionalmente que por
hacerlo como parte de un plan por lograr mayor eficiencia, esto último que sería
característica de las multinacionales consolidadas, que demuestran mayor nivel de control,
91
Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), “Multilatinas: Emerging
Multinationales from Latin America” en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), “Creating Value
though Global Strategy”, Palgrave Macmillan, Londres, 2003, 43-54, 48.
37
Primavera 2010
coordinación e integración92. Las multilatinas tendrían entonces como desafío desarrollar
sus competencias para poder operar a nivel global.
9292
Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit, 52.
38
2.4.
Primavera 2010
Factores de la internacionalización
A continuación se enuncian una serie de factores que motivan y facilitan la
internacionalización de las empresas de Latinoamérica que ayudan a explicar el origen del
fenómeno de las multilatinas surgido desde la década de los noventa. Por supuesto que los
factores que se describen no son excluyentes.
2.4.1. Búsqueda de estabilidad
El entorno macroeconómico sería una variable fundamental al entender el
nacimiento de multinacionales de países latinoamericanos emergentes, y un factor ausente
en las teorías de internacionalización tradicionales, basadas en el estudio de países
desarrollados con economías estables. La volatilidad de las economías latinoamericanas,
especialmente tras la década perdida de los años ochenta y la apertura a la competencia
internacional, motivó a sus empresas a salir al extranjero con tal de diversificar el riesgo de
sus operaciones. La inestabilidad de sus países de origen también afecta a las empresas
encareciendo su acceso al capital (a través del riesgo país). Esto sucedió a Techint en 2002,
cuando la devaluación y crisis argentina minó la confianza de sus prestamistas, obligando a
la empresa a lanzar una campaña comunicacional para distanciarse sus méritos de los
vaivenes económicos del momento93. En este contexto, entonces, la expansión internacional
de las empresas de Latinoamérica correspondería a una “estrategia crítica”94 para su
crecimiento futuro, debido a la inestabilidad inherente de los países de la región.
Por supuesto que Latinoamérica no se ha convertido en un paradigma de
estabilidad. La incertidumbre de Argentina, la violencia en Colombia y, especialmente
noticiosa hoy en día, en México o la debacle venezolana bajo el régimen de Hugo Chávez
son recordatorios de que la volatilidad de Latinoamérica, si bien reducida, no ha sido
93
94
Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 9.
39
Primavera 2010
eliminada, y constituyen un aliciente para que las empresas de la región busquen protegerse
a través de la internacionalización95.
Otro factor que obligó a las empresas y economías latinoamericanas a desarrollarse
y buscar la internacionalización fue la caída del bloque soviético, que hizo ingresar a la
competencia a países que antes no hacían parte de la economía mundial. Por ejemplo, la
entrada de Vietnam como productor de café desplazó a Colombia como segunda
exportadora mundial y puso en aprietos a cafetaleros de dicho país y Centroamérica96.
2.4.2. Mercados internos limitados
Mercados domésticos pequeños y/o
saturados han sido muchas veces una
motivación de las empresas latinas para salir al exterior, especialmente en el caso de países
como Chile97, relativamente poco poblado, mientras que como ejemplo de los efectos de
un mercado saturado en un país grande figura el caso de la brasileña AmBev (hoy parte de la
belga Anheuser-Bush InBev), que no podía expandirse más en su mercado doméstico ante la
amenaza de sanciones antimonopolio, adquiriendo Quilmes en Argentina, y el de
Odebrecht, que ante las limitaciones del mercado doméstico obtuvo contratos en lugares
como Miami y Angola98.
Sin embargo, el crecimiento económico latinoamericano ha hecho posible el
crecimiento de una clase media que antes no existía, abriendo nuevas oportunidades y
limitando la dependencia de las exportaciones. Según la fundación Getulio Vargas, el 50% de
la población de Brasil puede ya definirse como dentro de dicho segmento99.
95
Ibid.
97
“La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, CEPAL (2005), Naciones Unidas,
Nueva York, 2005, 9.
98
99
96
40
Primavera 2010
2.4.3. Barreras a las importaciones
Esta es una motivación para empresas en rubros como los relacionados con el acero,
como Gerdau, CSN y Tenaris, que invirtieron en Estados Unidos y Canadá ante las
limitaciones de ese primer país a la importación de acero y tuberías de dicho material desde
Sudamérica. Lo mismo ha ocurrido con las exportaciones de caña de azúcar desde Brasil, por
lo que empresas de este país han invertido en naciones del Caribe100.
2.4.4. Condiciones de mercado común
La región presenta condiciones propicias para la internacionalización de sus
empresas, al menos a nivel regional. Lazos culturales, como un idioma común, la cercanía
geográfica y características socioeconómicas parecidas convierten al resto de Latinoamérica
en “mercados naturales” para muchas de sus compañías, y hacen que “no haya otro grupo
de países emergentes tenga tanto en común”, a juicio de estudiosos que toman como
ejemplo de la posible integración de los países de Latinoamérica “el crisol del estado de
Florida, donde los latinos de todas las nacionalidades se mezclan con facilidad en una fusión
de culturas hispanas”101. En este ámbito, como multinacionales regionales mas no aún
globales, se encuentran empresas como Telmex y América Móvil (Claro), con los que la
familia de Carlos Slim disputa el liderazgo de los mercados de telefonía en toda
Latinoamérica a Movistar (antigua Telefónica) de España. Los retailers chilenos como
Cencosud, Falabella, Ripley y Farmacias Ahumada también representan empresas que han
sabido aprovechar sus mercados naturales, habiendo crecido por Argentina, Perú, Colombia
y México102.
100
102
101
41
Primavera 2010
2.4.5. Oportunismo
Muchas veces una estrategia de internacionalización se ha visto facilitada por crisis
económicas en otros países. Entre las beneficiadas estuvieron Cemex, que amplió sus
operaciones en el sudeste asiático gracias al desplome de 1997 originado en ese continente;
Telmex, que aprovechó los problemas de las estadounidenses AT&T, Verizon, Bellsouth y
MCI para expandirse por distintos países de Latinoamérica adquiriendo sus subsidiarias; y
las empresas brasileñas como Petrobras y Camargo Corrêa, que adquirieron empresas
argentinas tras el colapso de esa economía en 2001103.
2.4.6. Entrada de multinacionales extranjeras
Una motivación para internacionalización de las empresas latinas ha sido la
renovada entrada desde los años noventa de MNE de países desarrollados104. La proporción
de las 500 más grandes empresas latinas propiedad de ese MNE de fuera de la región creció
de un 27% a un 39% entre 1991 y 2001. Puede verse este cambio en la siguiente figura.
Figura 4: Propiedad de las mayores 500 empresas de América Latina105.
103
Ibid.
105
Liu, Martínez y de Souza (2003), op. cit., 4. Elaborado en base a datos de América Economía.
104
42
Primavera 2010
Como muestra de lo anterior, la cantidad de fusiones y adquisiciones por parte de
empresas extranjeras en Latinoamérica pasó de 4 en 1993 a 40 en 2000 106.
Los mismos autores destacan entre las grandes multinacionales que invirtieron en
Latinoamérica, a British American Tobacco, Phillip Morris, Unilever y Procter & Gamble. Esta
espiral compradora se habría dado por las siguientes causas107:

Privatización de empresas estatales: Muchas de estas compañías acabaron en
manos europeas, especialmente en el sector de servicios básicos.

Competencia por dominación regional entre MNE globales: Las disputas entre
empresas de talla mundial por conquistar un mayor porcentaje de los mercados
latinos dejó la mayor parte de la banca en manos de los bancos Santander y BBVA,
españoles, y a las fabricantes de helados repartidas entre Nestlé y Unilever.

Transformación de la industria por MNE globales: La entrada a Latinoamérica de
algunas multinacionales como Walmart, fuerte en México y Carrefour, líder en
Argentina y Brasil, involucró no solo la inversión tipo greenfield sino también la
compra de rivales locales más pequeños.
2.4.6.1.
El desempeño de las entrantes
Aquellas inversiones realizadas por parte de empresas de países desarrollados no
tenían el éxito asegurado, sin embargo. Es más, mostraban, a corto plazo, en promedio un
menor desempeño respecto de sus rivales locales. A renglón seguido se ofrece la misma
tabla presentada por Liu, Martínez y de Souza (2003).
106
107
43
Primavera 2010
Figura 5: Comparación de desempeño entre empresas de propiedad latinoamericana y no
latinas. 2001108.
Los resultados reflejan deficiencias en el trabajo de integración tras la adquisición de
sus filiales latinas por parte de las MNE, lo que puede ocurrir por varias razones. Por
ejemplo, la llegada de extranjeros inexpertos al manejo de las operaciones de la empresa a
menudo redunda en un aumento de costos el primer año, por mayores salarios y tiempos
de respuesta y gastos generales fuera de control. Otros errores típicos de las
multinacionales es potenciar sus marcas globales en desmedro de las locales, más
populares. A más largo plazo las fuentes de creación de valor para una multinacional en
Latinoamérica se dividen en dos vías: Incrementar la productividad y capturar sinergias (Liu,
Martínez y de Souza (2003)). La primera táctica solo permite a las filiales alcanzar un nivel
de paridad con sus competidores locales, los que en muchos casos combinan la aplicación
de las mejores prácticas de nivel mundial con una establecida red de contactos y el acceso a
tecnología gracias a alianzas con empresas de países desarrollados.
Conseguir sinergias requiere de un trabajo planificado por parte de las
multinacionales que entran a Latinoamérica a través de fusiones y adquisiciones. Requiere
ser parte de una estrategia coherente de creación de redes de negocios a nivel mundial.
108
44
Primavera 2010
Identificar capacidades operacionales complementarias en distintos países dentro de la
región, y cómo aprovechar las economías de escala potenciales en producción y
compartiendo infraestructuras de funciones administrativas como finanzas o recursos
humanos109.
La transformación en multilatinas de algunas compañías también ha sido efectuada
como parte de un movimiento estratégico debido a la presión internacional a nivel de
industria. Con esta motivación se ubican empresas como Vale, Cemex y Gerdau, que como
se describió anteriormente, realizaron cuantiosas inversiones, incluso en países
desarrollados. Pero no solo a través de adquisiciones se ha expresado este fundamento para
la internacionalización, las textiles brasileñas Coteminas y Santista han formado joint
ventures con Springs, de Estados Unidos y Tavex, de España, respectivamente110. Mercados
de capitales y financieros internacionales, ejecutivos de alto nivel, marcas valiosas y
tecnología de punta son algunos de los activos más solicitados111.
109
111
Khana y Palepu (2006) citado en Casanova y Fraser (2009), op. cit., 14.
110
45
2.5.
Primavera 2010
Fases de la internacionalización latinoamericana
Como consecuencia de la apertura del comercio interamericano establecido a
principios de los noventa (y que fue revisado en una sección anterior), comienza el proceso
de internacionalización de las empresas latinoamericanas que es la razón de ser de este
trabajo, y que un reporte del Deutsche Bank divide en dos fases112. Primero una fase de
“expansión comercial”, en que las empresas latinas aumentaron dramáticamente sus
exportaciones, para luego pasar a una segunda etapa, en que la herramienta fue la inversión
extranjera directa con tal de adquirir recursos estratégicos (fase de inversión). Para
Casanova y Fraser (2009), en cambio, la internacionalización de las multilatinas comprende
tres etapas.
1. Fase 1 (1970-1982). FDI emergente: De volumen limitado y centrado en la
búsqueda de “mercados naturales”, aquellos de mayor similitud a país de origen
de las empresas, como otros países de la región, el mercado latino de Estados
Unidos o España
2. Fase 2 (1982-1990). La década perdida: La FDI decayó fuertemente a causa de la
crisis regional que siguió al default de la deuda realizado por México en 1982, y
que produjo la quiebra y el cierre de muchísimas empresas, especialmente
aquellas ligadas a la protección y la sustitución de importaciones.
3. Fase 3 (1990-2002). Los años del Consenso de Washington: Época que tras una
liberalización económica y comercial de los países latinoamericanos vio el
aumento de la FDI hacia dentro y fuera de sus países. Las multinacionales
globales volvían a invertir en la región y se fomentaban áreas de libre comercio
como el NAFTA (1994). Las privatizaciones y desregulaciones permitieron el
logro de una mayor eficiencia ya que ahora las empresas latinas necesitaban
competir para sobrevivir. Esta fase pierde impulso entre la crisis asiática de 1997
y 2002 (lo que algunos llaman “la media década perdida”). Hubo recesión
112
Santiso (2007), “The emergence of Latin multinationals”, op. cit., 3.
46
Primavera 2010
económica, se redujeron los flujos e FDI y algunas multinacionales dejaron la
región. Esto último abrió espacio a algunas multilatinas para ocupar sus espacios
y consolidar su posición en los mercados nacionales y regionales, comprando
muchas veces los activos en que las MNE globales apresuradamente
desinvertían.
4. Fase 4 (2002 en adelante). Volviéndose globales: Esta etapa comienza con el
retorno al crecimiento económico visto desde 2002, ayudado por el alza en el
precio de los commodities. La FDI al exterior se eleva con creces, dominada por
grandes transacciones como la compra de RMC de Gran Bretaña por la
cementera mexicana Cemex, en 2004 (US$ 5.800 millones) y de la canadiense de
níquel Inco por Vale de Brasil en 2006 (US$ 17.800 millones).
47
2.6.
Primavera 2010
Nivel de internacionalización de las multilatinas
Es posible apreciar el nivel de internacionalización de las multilatinas en un contexto
más amplio gracias a la UNCTAD113, que anualmente revela su “índice de
transnacionalidad”114, ranking determinado por la proporción de activos que cada empresa
multinacional posee fuera de las fronteras de su país de origen115 (también existen otros
índices basados en el origen de sus empleados y de las ventas). De acuerdo a este listado, la
multinacional latinoamericana en el lugar más alto en 2008 era Cemex, en el lugar 19, con
un 81,6% de sus activos fuera de México.
En comparación con la situación de Cemex, la empresa en el primer lugar es Xstrata,
con base en el Reino Unido y un 93,2% en el mismo indicador. Ninguna otra multilatina
aparecía entre las 100 primeras, lo que nos indica que estas empresas tienen aún mucho
espacio para crecer internacionalmente. En la siguiente tabla, las 10 compañías en las
primeras ubicaciones y la posición de Cemex.
Tabla 14: Multinacionales según porcentaje de activos extranjeros, 2008116.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
19
Corporación
Xstrata PLC
ABB Ltd.
Nokia
Pernod Ricard SA
WPP Group Plc
Vodafone Group Plc
Linde AG
Anheuser-Busch Inbev SA
Anglo American
ArcelorMittal
Cemex S.A.
País de origen
Reino Unido
Suiza
Finlandia
Francia
Reino Unido
Reino Unido
Alemania
Holanda
Reino Unido
Luxemburgo
México
Industria
Minería
Servicios de ingeniería
Electrónicos
Alimentos y tabaco
Servicios de negocios
Telecomunicaciones
Químicos
Alimentos y tabaco
Minería
Metalurgia
Cemento
113
En ingles, “Transnationality index”, abreviado como TNI.
115
UNCTAD. “Largest transnational corporations”.
http://www.unctad.org/Templates/Page.asp?intItemID=2443&lang=1 23-12-2010.
116
UNCTAD “The world`s top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2008 a, 22/07/10
(WIR/2010/TNCs)”.
http://www.unctad.org/Templates/Download.asp?docid=13714&lang=1&intItemID=2443.
114
48
Primavera 2010
Si son consideradas solo las multinacionales de los países en desarrollo, en base
nuevamente a datos de la UNCTAD, el ranking en base a activos en el extranjero es el
siguiente. Tampoco logran destacar más que tres multilatinas dentro del listado.
Tabla 15: Multinacionales de países emergentes según porcentaje de activos en el
extranjero, 2008.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Corporación
Hutchinson Whampoa
CITIC
Ltd. Group
Cemex S.A.
Samsung Electronics
Petronas
Hyundai Motor Company
China Ocean Shipping Co.
Lukoil
Vale S.A
Petróleos de Venezuela
País de origen
China
China
México
Corea del Sur
Malasia
Corea del Sur
China
Rusia
Brasil
Venezuela
Industria
Diversificada
Diversificada
Cemento
Electrónica
Petróleo
Vehículos
Transporte y almacenaje
Petróleo y gas natural
Minería
Petróleo
En la siguiente tabla es posible apreciar otra aproximación a la importancia
internacional de las empresas latinas. En este caso, aparecen listadas las 10 empresas
latinas que más alto se encuentran en un ranking de Fortune, que considera un ponderado
de ventas, ganancias, activos y valorización de mercado.
49
Primavera 2010
Tabla 16: Fortune Global 500 2010. Las 10 empresas latinoamericanas con más alto
ranking117.
Pos.
54
56
64
117
148
135
269
363
471
Empresa
Petrobras
PDVSA
Pemex
Itaú
Banco do Brasil
Banco Bradesco
América Móvil
Vale
Ultrapar
País de
Brasil
origen
Venezuela
México
Brasil
Brasil
Brasil
México
Brasil
Brasil
496
JBS-Friboi
Brasil
Ingresos
(US$91.869
mil.)
91.182
80.722
57.859
48.122
51.608
29.233
23.311
18.064
Rubro
Petróleo
Petróleo
Petróleo
Banca
Banca
Banca
Telecom.
Minería
Química, logística,
dist. de combustibles
17.161 Carmes
Las economías latinas también palidecen frente a países en similar estadio de
desarrollo en el monto de inversión extranjera directa hacia el exterior, como se ve en la
tabla adjunta a continuación.
Tabla 17: Comparación de stocks de FDI de salida de distintos países emergentes. US$
miles de millones118.
País
China119
Taiwán
Brasil
Malasia
Sudáfrica
FDI de salida
516,8
97,3
71,6
44,5
38,5
País
Corea del Sur
México
Argentina
Chile
Indonesia
Total economías
emergentes
FDI de salida
36,5
28,0
22,6
21,3
13,7
1.400,0
117
Fortune, “Global 500 2010”, http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/. 27-112010
118
Santiso (2007). “The emergence of Latin multinationals”. op. cit., 2.
119
Incluye a Hong Kong. La mayor parte de la inversión extranjera hongkonesa son capitales chinos
que invierten en su propio país para ganar beneficios a la FDI, por eso decidimos sumar los montos.
50
Primavera 2010
2.6.1. Multilatinas líderes: “Latinas globales”.
No solo ha aumentado el número de multilatinas sino también su amplitud y
profundidad de acción, llegando a transformarse algunas en “latinas globales”, aquellas que
triunfan en los países desarrollados120. Aún así, la preponderancia de las inversiones
extranjeras latinas tiene lugar en países dentro de su región de origen, algo que se
intensificó durante la última crisis económica mundial, en que las multilatinas desinvirtieron
en mercados “inexplorados” para reforzar su presencia en mercados naturales121. Entre las
empresas consideradas globales está Cemex, mexicana productora de cemento que era la
latina más alta en el ranking de UNCTAD según su “índice de transnacionalidad”122 en 2008,
siendo además la única multilatina considerada “de nivel global” por este organismo de
Naciones Unidas en 2006123, y cuyo gran salto internacional correspondiera a la compra de
la inglesa RMC por US$ 5.800 millones en 2005124. La trayectoria de Cemex se revisa con
mayor exhaustividad más adelante.
Otras empresas que son destacadas generalmente en la prensa incluyen a las
mexicana Bimbo, con operaciones en Estados Unidos y Grupo Modelo, presente en 159
países y cuyo producto estrella es la Cerveza Corona125; y las brasileñas Embraer, empresa
líder mundial en el segmento de jets de menos de 120 asientos 126; Vale, especialmente tras
la compra de la canadiense Inco en octubre de 2006 por US$ 17.600 millones y Gerdau, con
amplias operaciones en Estados Unidos, España y México127. Menos conocidas pero
igualmente dignas de mención figuran Metalfrio, fabricante brasileña de refrigeradores que
ha adquirido subsidiarias en Dinamarca, Turquía, México y Rusia128 y JBS, productora de
carnes del mismo origen que se analiza en detalle en la sección de casos y que se convirtió
120
122
En ingles, “Transnationality index”, abreviado como TNI.
123
“World Investment Report 2006”, UNCTAD, Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2006, 133.
124
CementAmericas.com, “Cemex-RMC a done deal; Integration beings immediately”
http://cementamericas.com/mag/cement_Cemexrmc_done_deal/. 27-10-2010
125
Forbes.com, “”Multilatinas” Gain Prominence”, op. cit.
126
127
Economist Intelligence Unit (2007), op. cit.
128
“Historia”, Metalfrio, http://www.metalfrio.com.br/site/brasil/pt/empresa/historia/historia.aspx.
18-11-2010.
121
51
Primavera 2010
en la más grande de su rubro en el mundo gracias a la adquisición de empresas en Estados
Unidos.
A pesar del gran crecimiento de las multilatinas que se ha descrito, solo 10
compañías latinoamericanas estaban en el ranking de las 500 con mayores ingresos de la
revista Fortune, versus 46 de China y 8 de la India. Más adelante se presentan más datos
que muestran cómo, a pesar de la creciente internacionalización de las empresas latinas,
esta se concentra dentro de la región, habiendo muy pocas multilatinas dentro de los más
altos rankings de internacionalización.
2.6.1.1.
Requisitos para que una empresa latina sea global
Una primera condición, de acuerdo a Haberer y Kohan (2007) para que una empresa
llegue a ser global es una posición sólida en casa. Esto no solo le permite tener una fuente
de ingresos para poder internacionalizarse si no también le obliga a desarrollar capacidades
distintivas que podrían servir en el exterior. Es este un efecto positivo del proteccionismo
latinoamericano anterior a la década de 1990, en algunos casos. Las empresas favorecidas
por el Gobierno contaban con las facilidades para dominar el mercado local, aún cuando por
el mismo motivo carecieran del incentivo para internacionalizarse. Los autores citan el
ejemplo de Petrobras, que con el monopolio que tuvo de la extracción y refinación de
petróleo en Brasil, cuenta con pozos que generan elevadas ganancias y le permiten comprar
rivales, a la vez que cuenta con una habilidad superior en ciertos tipos de extracciones
(especialmente en pozos profundos bajo el lecho marino) que le ha permitido liderar la
industria en Latinoamérica y África.
Por supuesto que poseer las capacidades para dominar situaciones complejas en el
país de origen no basta para triunfar globalmente. Las empresas deben ser capaces de
transferir sus habilidades y transmitir sus sistemas operativos a nuevos mercados con
culturas muy diferentes a la doméstica, lo que requiere una excelente destreza
organizacional. Nada de esto es posible sin un liderazgo, nacido desde los dueños de las
empresas, comprometido con hacer a sus empresas competitivas a nivel internacional, y
ejecutivos que puedan hacer esto realidad. Haberer y Kohan (2007) dan el ejemplo de
Cemex, Gerdau y Tenaris, que comenzaron a adquirir empresas de otros países, incluso
fuera de la región, en cuanto sus mercados empezaron a abrirse. En la opción de escapar o
52
Primavera 2010
pelear, eligieron esta última. Eligieron mercados donde pudieran aprovechar y mejorar sus
ventajas competitivas.
Ante las dificultades que muchas empresas de la región enfrentan al reclutar
ejecutivos de excelencia, algunas de ellas están asumiendo la solución por sus propias
manos y creando “fábricas de liderazgo”129 a la imagen de MNE de países desarrollados.
Si tener administradores adecuados ya es difícil, más lo es lograr que trabajen en
equipo. Esto se hace aún más evidente en el caso de las fusiones y adquisiciones (M&A), que
muchas compañías usan para realizar su internacionalización.
129
53
Primavera 2010
3. Marco Teórico
A lo largo del siguiente capítulo se revisan una serie de teorías y conceptos que
pueden resultar útiles al momento de entender las dinámicas presentes en los negocios
internacionales, la renovada relevancia de América Latina y la internacionalización de sus
empresas más dinámicas.
3.1.
Empresas Multinacionales.
Al momento de comenzar la presente investigación, se hizo patente la necesidad de
aclarar qué se entiende por empresa multinacional. La definición más comúnmente
aceptada (por organismos como UNCTAD, OECD o DITE) de una empresa multinacional, o
transnacional, señala que es aquella que lleva a cabo FDI (inversión extranjera directa, por
sus siglas en inglés) para poseer o controlar actividades de valor agregado en más de un
país130, y será esta la definición usada a lo largo de este trabajo de investigación. Sin
embargo, existen otros usos de los mismos términos que es posible encontrar en la
literatura. Por ejemplo, a veces se entiende a la multinacional como un estado intermedio
dentro a de las fases de la internacionalización de una empresa, que antecedería a una
etapa de desarrollo verdaderamente global, análogo a la distinción entre multilatina y
“global latina” de Casanova y Fraser (2009) analizada en el capítulo Multilatinas. El CEO de
IBM, Sam Palmisano131, encarna ese enfoque al señalar que una multinacional responde “al
modelo basado en replicar pequeñas versiones de la empresa en distintos países alrededor
del mundo, dirigidas por expatriados. Lo único multinacional de estas empresas es su
ubicación”. No será esta la interpretación del término “multinacional” utilizado por los
autores de este texto.
130
John H. Dunning y Sarianna M. Lundan (2008), “Multinational enterprises and the global
economy”, segunda edición, Cheltenham, Reino Unido y Northampton, MA, Estados Unidos, 2008.
3.
131
John D. Daniels, Lee H. Radebaugh y Daniel P. Sullivan (2009), “International Business.
Environments and Operations”, duodécima edición. Nueva Jersey, 2009, 437.
54
Primavera 2010
El término “transnacional”, por su parte, nació en 1974 de la mano de la UNCTAD132,
precisamente para describir a las compañías que invertían en Latinoamérica pero que se
originaban en la misma región y para diferenciarlas del término “multinacional”, que se
asociaba a las de países desarrollados133. O sea, una transnacional era lo que ahora
llamamos “multilatina”, pero hoy el término “transnacional” se entiende como sinónimo de
multinacional y así es tratada en este documento.
Existen también múltiples indicadores para determinar el grado en que una empresa
es multinacional. Entre ellos están el número y tamaño de las filiales que controla, el
número de países en que estas operan, la proporción de ingresos, utilidades o empleados
que corresponden a operaciones en el extranjero y el nivel de actividades de alto valor
agregado que realiza fuera de su país de origen. El indicador más usado por la UNCTAD en
su World Investment Report son las ventas extranjeras como porcentaje de las totales. Este
índice ha aumentado marcadamente desde los años 60, especialmente para las
multinacionales no estadounidenses.
132
133
Dunning y Lundan (2008), op, cit., 765.
55
3.2.
Primavera 2010
Internacionalización
3.2.1. Motivaciones para la internacionalización
Primeramente, existen cuatro grandes grupos de razones para que una empresa
decida operar internacionalmente, según la calificación de Jack Behrman134, quien definió
motivos para la internacionalización en base a los siguientes objetivos:
1. Buscadoras de recursos.
2. Buscadoras de mercados.
3. Buscadoras de eficiencia.
4. Buscadoras de activos estratégicos o habilidades.
3.2.1.1.
Buscadoras de recursos.
Pretenden obtener insumos por una mejor relación calidad/precio de la que
encuentran en el mercado local. Muchas de estas empresas exportan gran parte de su
producción a países desarrollados. Este tipo de empresas se puede además desglosar en
tres sub-categorías. Primeramente, están aquellas que buscan bienes físicos, productores
primarios y manufacturas que buscan menores costos y una provisión segura de insumos.
Entre estos están minerales, combustibles, metales, productos agrícolas.
Como segundo grupo, tenemos empresas que buscan mano de obra barata y
abundante, con poca o nula preparación. Destinos de esta han sido países en desarrollo
como México, Taiwán y Malasia, Europa Oriental y del Sur, y ante el aumento del nivel de
vida de estos países, se han abierto nuevos depositarios de este tipo de FDI como China,
Vietnam, Turquía, Marruecos y Mauricio. El desarrollo tecnológico ha permitido que los
servicios también sean exportables, como con los call centers. Tercera categoría de
empresas buscadoras de recursos involucra a aquellas que requieren capacidad tecnológica,
administrativa o de marketing. Ejemplos entregados son empresas coreanas, taiwanesas e
indias que han invertido en proyectos conjuntos con firmas estadounidenses y británicas.
134
56
3.2.1.2.
Primavera 2010
Buscadores de mercados
Nuevamente se puede ver variaciones en este tipo de FDI. Primero, hay empresas se
establecen, en general, en países a los cuales ya estaban exportando, y que por alguna
barrera que impide continuar con esta actividad, o la conveniencia de producir en el destino
o un tercer país para abastecer a ese destino. Otras variaciones incluyen las firmas que
siguen a un comprador que se instala en otro país, como hicieran muchas proveedoras de
los fabricantes de automóviles japoneses que invirtieron en Estados Unidos.
El segundo grupo identificable comprende empresas que buscan lograr una mayor
adaptación de su producto a los gustos del mercado al que apelan. Y el tercero, incorpora
las empresas cuyo detonante para realizar la inversión son altos costos de producir y/o
transportar los bienes desde su país de origen en comparación a llevar a cabo la fabricación
en el país de destino. Finalmente, el cuarto grupo dentro de los buscadores de mercados
comprende aquellos que actúan como respuesta estratégica a la entrada de un rival a un
mercado en el que no están presentes.
Un estudio de la UNCTAD135 registra que gran parte de la FDI de las MNE de países
en desarrollo tiene como motivación la búsqueda de mercados, siendo la excepción la
búsqueda de activos, esto último de especial interés para las MNE de China, por ejemplo, en
África. Lo anterior, lógicamente, sin perjuicio de que existan muchas compañías que
busquen varios de estos objetivos al mismo tiempo.
3.2.1.3.
Buscadores de eficiencia
Para estas empresas, la meta es racionalizar su estructura de provisión de recursos y
mercados. Los beneficios obtenidos de esta mejora son principalmente aquellos de las
economías de escala, de ámbito y de diversificación del riesgo, surgidas a su vez de la
especialización de los procesos en donde sean realizados de manera más eficientes, el
aprendizaje nacido de producir en diferentes culturas, e internalizar las ganancias por
arbitraje y diferenciales de precio de las transacciones internacionales.
135
UNCTAD 2006 citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 406.
57
3.2.1.4.
Primavera 2010
Buscadores de activos estratégicos
Son esas compañías que invierten teniendo objetivos estratégicos de largo plazo en
mente, en formas de mejorar su competitividad internacional, mejorando sus ventajas de
tipo O (paradigma OLI) o empeorando la de sus rivales. En general adquieren activos y
capacidades de empresas extranjeras, o a estas en su conjunto, y en la actualidad muchas
de las compradoras originan en países en desarrollo, como la china Lenovo comprando la
división de computadoras personales de IBM en 2005, o la india Tata comprando la acerera
británica Corus en 2007.
Es particularmente difícil distinguir entre una motivación de obtención de activos
estratégicos de la búsqueda de eficiencia.
Además de los anteriores grandes motivos (que califican las empresas según de que
son “buscadores”), existen otros posibles motivos enlistados por el autor:

Inversión de escape: Esta sucede cuando las empresas efectúan FDI para
escapar de regulaciones nocivas o un ambiente poco competitivo en el país de
origen.

Inversión de apoyo: El caso en que las compañías invierten en el exterior para
ayudar a otras operaciones de empresas parte de un mismo grupo económico.
Esto incluye situaciones en que una empresa del grupo incurra en costos para
que otra genere beneficios.

Inversión pasiva: Aquellas inversiones que se acercan al portfolio investment, es
decir, comprar una participación para venderla en el mediano plazo más cara,
rentando con la ganancia de capital y sin inmiscuirse el comprador mucho en
manejo de empresa en que invierte (administración pasiva), y la definición de
FDI, en que una empresa toma parte o todo el control de otra con tal de
cambiar su administración (administración activa), que se supone inversión de
más largo plazo. Como inversión pasiva, se reconoce aquella que siendo
básicamente portfolio investment, influye en la administración de la empresa
cuya participación se adquirió, con tal de aumentar su valor y obtener mayores
ganancias de capital.
58
Primavera 2010
Para Casanova y Fraser (2009) son los factores específicos de la empresa (firmspecific) otros de los determinantes al entender la formación de multilatinas. Aplicando las
motivaciones antes señaladas de Behrman, realiza los siguientes análisis para 3 de las 4
variables principales de aquel autor.
1. Buscadoras de recursos: En el caso de las compañías latinas, sería una motivación
menor, debido a que precisamente una de sus fortalezas es la abundancia de
recursos naturales en la región. Casanova y Fraser (2009) menciona como
excepciones los ejemplos de Petrobras y Vale, que han invertido en otras regiones
con tal de aumentar sus reservas de recursos naturales.
2. Buscadoras de mercados: Es esta una motivación más común al invertir en el
exterior para la generalidad de las multilatinas, incluyendo distintas razones entre
las que están aprovechar marcas valiosas o sus ventajas competitivas en nichos de
mercado. Dentro de este fenómeno se encuentra la idea de “mercados naturales” a
los que las compañías suelen realizar sus primeras inversiones FDI, como es Estados
Unidos para México.
3. Buscadoras de eficiencia: Se refiere a las inversiones que buscan localizar partes de
la cadena de valor donde puedan aprovecharse menores costos, principalmente, en
el caso latinoamericano, operaciones de ensamblaje que aprovechen la mano de
obra barata, como las llamadas maquiladoras de México.
3.2.1.5.
Motivaciones para la internacionalización en compañías latinas
Casanova y Fraser (2009) señalan que Boston Consulting Group en 2006 rediseñó
aquellas cuatro categorías de Behrman en seis motivaciones estratégicas con tal de
aplicarlas para caracterizar la internacionalización de 100 empresas de “economías en
rápido desarrollo” (RDE), 18 de ellas latinoamericanas. Estas empresas se caracterizan por
ser vistas como futuras líderes mundiales en sus categorías, y por crecer rápidamente (24%
al año entre 2000 y 2004). Los patrones de globalización encontrados fueron los siguientes.
59
Primavera 2010
Sus autores insisten en que estos no son excluyentes, y que comparten numerosas
características, como construir posiciones de bajo costo136:
1. Hacer sus marcas globales.
2. Aprovechar su talento en el I+D de bajo costo.
3. Aprovechar su acceso a recursos naturales locales.
4. Liderar un nicho a nivel internacional.
5. Desplegar sus modelos de negocio a múltiples mercados.
6. Adquirir recursos naturales en el exterior.
Las compañías latinas listadas por BCG se concentran en el modelo 3, con
productoras de alimentos como Sadia y Perdigão. Estas aprovechan la abundancia de tierras
para la ganadería, excelentes condiciones para la producción de comida para los animales y
mano de obra barata; complementándolas con sistemas de distribución y administración de
cadenas de suministro de nivel mundial. La misma combinación de abundancia de recursos
permite entregar a las demás 13 empresas caracterizadas por ese modelo ofrecer alta
calidad a bajo precio. Como representante del modelo 5 se elige a Cemex, que generaba
entonces un 79% de sus ingresos fuera de México, y el modelo de negocios en cuestión es
su habilidad superior para adquirir y administrar otras empresas de manera de generar
amplias economías duraderas rápidamente.
Casanova y Fraser (2009) añaden otras motivaciones a las presentadas por el Boston
Consulting Group:
7. Búsqueda de ventajas competitivas: Aquella se expresa cuando las compañías
latinoamericanas invierten en el extranjero con tal de adquirir know-how y
experiencia.
8. Acceso a capital más barato: Las empresas de varios países de Latinoamérica
ven limitadas sus posibilidades de crecimiento ante las altas tasas de
financiamiento causadas por el riesgo de sus mercados domésticos. En 2007,
solo México y Chile contaban con “investment grade” en la región.
136
“The New Global Challengers”, The Boston Consulting Group, Mayo de 2006. Boston, MA.,
Estados Unidos, 13.
60
3.2.1.6.
Primavera 2010
Fuentes de ventajas y debilidades en mercados emergentes
Según la clasificación del Boston Consulting Group (2006), hecha a partir del análisis
de 100 empresas de los que la consultora denomina “mercados en rápido desarrollo” (RDE,
por sus siglas en inglés), entre los que se encuentran firmas mexicanas y brasileñas. Existen
una serie de principales ventajas y debilidades relacionadas a los países en que se basan.
Estas son las siguientes (y seguían siendo vigentes para el reporte de 2009137):
1. Recursos a bajo costo: Es elegida como la fuente más importante de ventajas.
Señala incluso, que las empresas locales en mercados emergentes retienen una
ventaja de costos por sobre las MNE de países desarrollados que instalan
operaciones en sus países. Entre los recursos baratos se encuentran la mano de
obra, las instalaciones (terreno y construcción) y su equipamiento, las materias
primas y el capital. Ejemplo de este último punto, que es visto por otros
estudiosos como una desventaja de los países emergentes, es el acceso que
muchas tienen a mercados financieros de países desarrollados, a que varias de
estas empresas son extractivas de recursos naturales y reinvierten sus propios
excedentes, y al impulso estatal, con préstamos a tasas preferenciales incluidos,
que reciben algunas de estas empresas, especialmente en China.
2. Condiciones de los mercados locales: Es una ventaja para estas empresas el
venir de mercados donde operar es complicado y cuyas condiciones de
demanda son exigentes, clientes exigentes pero sensibles al precio. Países como
China, India, Brasil y Rusia son grandes mercados consumidores de una gama
creciente de productos, lo que permite a sus empresas fortalecerse antes de
salir al extranjero.
3. Operaciones: Suelen contar con activos más nuevos, sistemas de producción
más flexibles, y en general, vuelven más productivo a su capital que empresas
de otros países puesto que compran equipamiento más barato, utilizan
proporcionalmente más mano de obra y en semanas laborales más largas.
4. Innovación: Hasta el momento, su debilidad es el desarrollo de propiedad
intelectual. Entre 1999 y 2003, empresas de las cinco mayores RDE registraron
137
“The 2009 BCG 100 New Global Challengers”. op. cit., 20.
61
Primavera 2010
unas 3.900 patentes en los Estados Unidos, contra 166.000 de las japonesas y
54.000 de las alemanas. Pero se ven claros signos de que esto cambiará a
futuro. Por ejemplo, se esperaba que en 2010 se graduaran en China 800.000
ingenieros, y otros 600.000 en India. Ya hoy es más barato conseguir los
recursos de I+D necesarios para la innovación en los mercados de las RDE que
en el mundo desarrollado.
5. Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management): En la
actualidad manejar la cadena de suministro desde China a los Estados Unidos
puede ser demoroso y costoso, eliminando parte de la ventaja en costos de
producir en el gigante asiático. Sin embargo, estos problemas se deben a la mala
gestión de los envíos y pueden ser solucionados, una de las opciones elegidas
para esto (por 39 empresas de la lista) es instalar operaciones locales en el país
de destino.
6. Llegar al mercado: No es fácil entrar al mercado y mantenerse, especialmente
en países desarrollados. Para atender las dificultades surgidas de la diferencia
entre el mercado de destino y el original, las empresas estudiadas recurren a
algunas de las siguientes estrategias
a. Adquirir firmas locales.
b. Establecer relaciones profundas solo con un numero delimitado de
distribuidores
c. Vender grandes cantidades solo a un puñado de OEM.
d. Concentrarse en mercados desarrollados que no son prioridad para las
marcas establecidas.
e. Atender mercados en desarrollo de similares características al
doméstico.
7. Talento gerencial: Uno de los resultados de analizar estas 100 compañías para
BCG fue el rol clave del la calidad de los gerentes en el éxito de sus empresas.
Sin embargo, muchas de ellas carecen de la cantidad suficiente de
administradores con experiencia internacional, en los niveles estratégicos y
operativos. Muchas están buscando suplir este déficit con programas internos
de desarrollo de talentos.
62
Primavera 2010
8. Estrategia y “hoja de ruta” rigurosas: Muchas de las empresas estudiadas están
en las etapas iniciales de su internacionalización y su éxito a medida que esta
sea profundizada dependerá de manera muy importante del la estrategia que
determinen para hacerlo y de que tanto se apeguen a ella.
63
3.3.
Primavera 2010
Fases de la Internacionalización138
Dunning y Lundan (2008) describen cinco fases de internacionalización
concordantes con la visión de una multinacional
cuyas operaciones en el extranjero
comprenden una progresiva réplica de sus operaciones domésticas. El punto cúlmine de la
internacionalización la “empresa globalmente integrada” que maneja una red de creación
de valor diseminada por todo el mundo139.
3.3.1. Fase 1: Exportaciones e importaciones de insumos
Las empresas tienen dos motivaciones para incorporarse a los negocios
internacionales: para conseguir recursos para su creación de valor a un costo real menor
que las alternativas domésticas, o para buscar mercados para su propia producción140. En
estos casos no hay FDI, la empresa se involucra en transacciones con personas o firmas de
otras naciones pero no adquiere parte alguna de su patrimonio. Conlleva el menor
compromiso y se basa en contratos y acuerdos.
Entre los insumos importables podemos tener productos intermedios o servicios,
como call center, servicios financieros o de contabilidad. Y entre las exportaciones tenemos
también productos que no se pueden trasladar físicamente, como cuando una empresa
opera una concesión vial en otro país (sin establecer una oficina comercial), o una empresa
entrega franquicias en el extranjero operadas por otra firma. Un ejemplo final que Dunning
(2008) entrega es la “importación invisible” que ocurre cuando un extranjero pasa una
noche en un hotel, por ejemplo.
3.3.2. Fase 2: Inversión en marketing y distribución
138
140
Kenichi Ohmae “Triad Power” (1985), citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 215.
139
64
Primavera 2010
Esta elección comprende internalizar la distribución y marketing de los productos de
la firma en otros países, lo que suele pasar a la empresa exportadora ganar experiencia y
confianza en que puede realizar ella misma esas funciones en sus mercados de destino. En
general, mientras más fallas de mercado haya asociadas en las transacciones, más probable
es que estas sean internalizadas.
Otras alternativas incluidas en la llamada fase dos son los joint venture motivados
por la necesidad de la empresa que exporta de asociarse a una empresa nativa del mercado
de destino, para aprovechar las propias ventajas en ese país.
3.3.3. Fase 3: Producción extranjera de productos intermedios
El que una empresa llegue a esta fase se ve determinado principalmente por las
características de su producto, que en conjunto con las capacidades del país determinan la
conveniencia de fabricarlo ahí. Por ejemplo, Dunning (2008) menciona el caso de Philips
cuando llevó sus servicios financieros internos (un insumo intermedio) a Polonia en 2004,
partiendo desde cero (greenfield). Más común es cuando una empresa decide instalar una
fábrica en el país de destino de sus productos (o un tercer país), ya sea greenfield o
comprando una planta local ya existente.
3.3.4. Fase 4: Ampliación y profundización de la red de creación de
valor
En esta etapa, la empresa ya no solo conduce una parte de su creación de valor en
otro país, si no que la cadena completa. Las filiales controlan la mayor parte de estas
operaciones y se van convirtiendo en jugadores locales del país en que trabajan, con la
notable excepción de I+D.
Al ser una profundización de las decisiones tomadas en la fase tres, también
responde a una secuencia gradual de internacionalización de la MNE, que puede la creación
de filiales en más países a través de la FDI, como también aumentar el número de productos
65
Primavera 2010
fabricados por las filiales en el extranjero, pasando de los bienes relacionados a las áreas de
negocio más importantes (core business áreas) a otras menos centrales.
Razones para avanzar a la fase 4 son comúnmente las oportunidades de obtener
economías de escala o de ámbito, o como producto de movimientos estratégicos ofensivos
o defensivos, a la vez que el avance progresivo de una nación donde la empresa posee una
filial a otras similares o cercanas responde también al enfoque de aprendizaje de la Escuela
de Uppsala. Entre las razones estratégicas encontramos que uno o varios competidores lo
hagan primero, o que proveedores o compradores de los productos de la empresa inviertan
en un país extranjero, abriendo oportunidades de negocios.
Una motivación adicional para este nivel de inversión es cuando la empresa no
puede vender su producto sin producirlo en el país donde se consume141. Este puede ser el
caso con productos muy costosos de transportar, o servicios que exigen el contacto
presencial entre proveedor y cliente. También obligaciones regulatorias
3.3.5. Fase 5: La Multinacional como red integrada
Esta fase cúlmine del proceso de internacionalización de la multinacional se
identifica por una relación más pareja entre la matriz y la filial extranjera, ya que ambas
producen productos diferentes, comercian ampliamente dentro de la MNE, al igual que con
diversos países, y lo más importante, ambas matriz y filial llevan a cabo I+D propia. Son
pocas las multinacionales que realmente han llegado a este nivel, con una relación tan
estrecha y recíproca entre sus unidades de producción. Incluso algunas empresas, como
ABB y Procter & Gamble han revertido su organización desde una matriz global por,
aparentemente, su complejidad.
Tomar las decisiones tendientes a organizar la empresa como una red global de
creación de valor responde a una estrategia de especialización “cross-border”, lo que para
tener éxito requiere necesariamente de convicción por parte de la MNE en la conveniencia
de ver sus actividades extranjeras de manera global, buscando su integración.
141
Ibid.
66
Primavera 2010
Los movimientos de las empresas en la fase 5 corresponden a la llamada inversión
para la búsqueda de activos estratégicos (asset-seeking investment), del que se pueden
distinguir dos ramas: La primera, motivada principalmente por la búsqueda combinada de
activos estratégicos y eficiencia, es la razón de numerosas fusiones y adquisiciones en que la
compradora busca controlar un conjunto intacto de activos productivos, habilidades y
conocimiento que la firma objetivo posee. La segunda vertiente se refiere a la búsqueda de
activos de conocimiento en otros países, cuyo acceso es cada vez más un determinante de la
competitividad global de una empresa142. Contar con estos activos requiere muchas veces
tener presencia directa en regiones específicas, por ejemplo, en clusters como Silicon Valley.
En esta fase, las filiales no solo tienen una ventaja en el mercado extranjero al que
pertenecen, u otros similares, por comportarse como compañías locales, su importancia va
más allá y se vuelve estratégica, siendo por ende dichas filiales verdaderos “centros de
excelencia”, que toman responsabilidad del desarrollo de productos en el área de su
especialidad.
3.3.5.1.
La empresa metanacional
Una corriente interesante que describe la relación recíproca entre matriz y filiales es
la propuesta de la “empresa metanacional”, referida a multinacionales como Nokia,
Shiseido y Acer que “nacieron en el lugar equivocado” y han debido “liberarse” de la
geografía, lo que han logrado con éxito. Para esto van más allá de los centros de excelencia,
y se concentran en identificar permanentemente nuevas tecnologías, desarrollar productos
innovadores y llevar esa innovación a través de toda la empresa, explotándolos
globalmente143. Y esta búsqueda se caracteriza por usar métodos poco convencionales,
como el usado por Acer, que se basó en la estructura de una empresa tan distinta como
McDonald’s. Una idea similar define a los llamados “multinacionales dragón”, como Acer, Li
& Fung, Ispat y Cemex que, nuevamente, han sobrellevado desventajas de un origen
periférico (con mercados domésticos pequeños) y carencia de capacidades específicas
identificando eficazmente recursos a una escala global, accediendo a ellos y diseminándolos
por toda la multinacional. Se caracterizan además por ser compañías grandes que crecieron
muy rápidamente y a través de la internacionalización.
142
143
Daniels, Radebaugh y Sullivan (2009), op.cit., 438.
67
Primavera 2010
. Sus competencias principales son delineadas como sigue144:

La habilidad de buscar y acceder a fuentes inexploradas de tecnología y tendencias
emergentes alrededor del mundo.

La habilidad de aprovechar el conocimiento repartido entre sus diferentes filiales.

La habilidad de canalizar ese conocimiento fragmentado en la generación de
innovaciones que la empresa vende de manera global.
En resumen, empresas que “construyen un nuevo tipo de ventaja competitiva
descubriendo, accediendo a, movilizando y aprovechando el conocimiento proveniente de
distintos lugares del mundo”145. Una idea similar a la de las metanacionales define a las
llamados “multinacionales dragón”146, como Acer, Li & Fung, Ispat y Cemex que,
nuevamente, han sobrellevado desventajas de un origen periférico (con mercados
domésticos pequeños) y carencia de capacidades específicas identificando eficazmente
recursos a una escala global, accediendo a ellos y diseminándolos por toda la multinacional.
Se caracterizan además por ser compañías grandes que crecieron muy rápidamente y a
través de la internacionalización.
144
Ibid.
Yvez Doz, Jose Santos y Peter Williamson, “Global to Metanational: How Companies Win in the
Knowledge Economy”, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2001, citado en Daniels,
Radebaugh y Sullivan (2009), op.cit.,
146
145
68
3.5.
Primavera 2010
Inversión Extranjera Directa
Existen varias teorías y marcos de referencia para ayudar a entender los
movimientos llevados a cabo por las empresas al momento de decidir el destino de sus
inversiones internacionales. Esta sección tratará de revisar algunas de las más importantes.
3.5.1. El aporte de Hymer147
En su tesis de PhD, Stephen Hymer presenta un documento clave para el estudio de
la inversión extranjera directa como un fenómeno regido por factores distintos a los de
otros tipos de inversión.
Hymer crítica la visión preponderante en la época (década de los años 60) que
buscaba explicar la inversión de una empresa en otros países con los mismos fundamentos
del portfolio investment, por principalmente tres razones. Primero, una inversión fuera del
país de origen no responde al modelo tradicional de la teoría de portfolio, ya que suma
muchos elementos de incertidumbre y riesgo, como el tipo de cambio y costos adicionales
de transacción e información. En segundo lugar, observó que la inversión extranjera directa
iba más allá de los movimientos de capital financiero que señala la teoría de portfolio,
sumando el traspaso de recursos como tecnología y habilidades gerenciales. Finalmente,
como tercer diferencia y primordial, destaca que en el caso de la FDI no hay necesariamente
un traspaso de la propiedad esos recursos que cruzan las fronteras, a diferencia de las
transacciones de portfolio que necesariamente implican una venta de la propiedad de los
instrumentos.
Hymer también aplicó los principios de la organización industrial para explicar la
producción internacional. En resumidas cuentas, para Hymer el que una empresa pueda
poseer y controlar activos en el extranjero compitiendo con los actores locales, con todos
los costos adicionales que para la empresa foránea conlleva, implica necesariamente que
esta última posea a su vez ventajas que le son exclusivas, y que sólo se explican por
imperfecciones de mercado. Hymer veía, y esa es una de las principales críticas que se le
147
69
Primavera 2010
hacen, “la FDI como una estrategia agresiva para extender su poder monopólico”, lo que
también explica para él el éxito de las MNE, en lugar de explicaciones como que posean una
mayor eficiencia, habilidad para la reducción de costos u ofrezcan mejores productos.
Finalmente, esta teoría se centraba más en explicar por qué algunas empresas llevaban a
cabo producción en el exterior y no en cómo estas se organizaban para llevarla a cabo.
3.5.2. El ciclo de vida internacional del producto.
Raymond Vernon propone en 1966148 usar los conceptos de la teoría del ciclo de
vida del producto, de Theodore Levitt149, para desarrollar una versión internacional que
explicara los flujos del comercio internacional. Las etapas del modelo son las mismas cuatro
originales: Introducción, crecimiento, madurez y declinación, y se miden en función de las
ventas a través del tiempo transcurrido desde el lanzamiento del producto.
Figura 6: Ciclo de vida del producto original150.
148
Raymond Vernon. “International investment and international trade in the product life cycle”
1966. Quarterly Journal of Economics, 80: 190-207 (1966), citado en Hill, Charles W. L., “Negocios
Internacionales. Competencia en el mercado global” (2007), Sexta edición, McGraw Hill, 2007.
149
“Product life cycle model”. http://www.tomspencer.com.au/2009/01/25/product-life-cyclemodel/. 29-08-2010
150
Imagen adaptada y traducida de http://www.tomspencer.com.au/2009/01/25/product-life-cyclemodel/. 13-11-2010
70
Primavera 2010
Vernon lleva el ciclo de vida del producto a un nivel internacional. Primero señala151
que la capacidad de un país de incorporar sus productos al comercio internacional depende
no solo de la dotación de factores o recursos humanos, si no de la capacidad de sus
empresas de mejorar esos recursos o crear otros nuevos, como la capacidad tecnológica. Es
así como se justifica que sean las empresas estadounidenses, caracterizadas por la
abundancia de recursos locales y su interés por innovar.
Por lo anterior, cuando un producto es creado en Estados Unidos es también
fabricado en el mismo país. Al ser una innovación, su éxito es incierto y se prefiere tener un
mayor control de las operaciones involucradas. El nuevo producto tiene como mercado
consumidor el local, o aquellos de países con ingresos y preferencias similares, por lo que
de exportarse, solo se hace a destinos también desarrollados. La ventaja del producto está
en la exclusividad de sus características.
En la etapa de crecimiento, el producto se va estandarizando y aparecen imitadores
y competidores, lo que obliga al creador a bajar sus precios y, ante la disputa por copar
nuevos mercados, a licenciar la producción de su bien a otros países desarrollados. Durante
la madurez, la búsqueda de los menores costos se hace más importante aún, muchas
patentes ya han expirado y los competidores se multiplican. La demanda del consumidor se
vuelve más elástica en relación al precio y la fabricación se realiza también en países más
pobres (que además ahora son un mercado comprador). En la última etapa, declinación, los
países menos desarrollados son los que fabrican el producto y los países desarrollados
pasan a ser importadores netos.
Esta teoría parece haber perdido validez en los tiempos que corren, comparada con
una época donde el comercio mundial era dominado por compañías estadounidenses. Fue
precisamente en 1967, un año después que el autor propusiera esta teoría, que el
porcentaje de FDI mundial originado en empresas estadounidenses alcanzó su máximo de
50%152. El mismo Vernon reconoció en 1979 153 como se había reducido su aplicabilidad. Hoy
en día, existe más innovación en países menos desarrollados, pero además incluso los
151
th
th
“Being eaten by the dragon” The Economist (2010c), November 13 -19 2010.
http://www.economist.com/node/17460954 12-12-2010.
153
Dunning y Lundan (2008), op, cit., 86
152
71
Primavera 2010
productos más nuevos y con altos márgenes de ganancia creados en países desarrollados
son producidos en países pobres. Ejemplos de esta tendencia son el iPhone154, armado en
Shenzhen, China por Foxconn, o las consolas de juego de Nintendo wii, también armada en
China por aquella empresa taiwanesa155. Por último, el desarrollo de la globalización
permite a las empresas innovadoras lanzar sus productos en numerosos países al mismo
tiempo, incluyendo aquellos menos desarrollados.
Aún cuando esta teoría pueda no servir tanto como antes para describir los flujos
del comercio internacional, si puede ser útil para entender el contexto que permitió la
transferencia tecnológica hacia países de Latinoamérica que se erigen hoy como potencias
manufactureras, como México y Brasil. El ciclo de vida de Vernon refleja el comportamiento
de inversiones como las realizadas en el rubro automotriz, por ejemplo, donde compañías
como General Motors o Ford han históricamente producido vehículos en Brasil, Argentina y
México varios años después de su período de declinación en mercados como el
estadounidense o los europeos. Esta teoría de ciclo de vida del producto fue la primera que
ofreció una explicación dinámica de la relación entre el comercio internacional y el lugar de
producción156.
3.5.3. Nueva teoría del comercio.
Presentada en 1980 por Paul Krugman, pretende explicar cómo la especialización de
ciertos países en la producción y exportación de determinados bienes fomenta el comercio
internacional e incrementa la oferta mundial de productos, al permitir la obtención de
economías de escala y otras eficiencias. Esta teoría también explica por qué en algunos
casos hay industrias que solo pueden contener una cantidad limitada de competidores. Esto
debido a los aspectos que se enuncian a continuación.
154
Texty.com. “iPhone: Who’s the real manufacturer? (It isn’t Apple)”
http://texyt.com/iphone+manufacturer+supplier+assembler+not+apple+00113#comment-5118 1311-10
155
MarketWatch. “Nintendo top robe Foxconn conditions: report”
http://www.marketwatch.com/story/nintendo-to-probe-foxconn-conditions-report-2010-05-28 1311-10
156
72

El imperativo de alcanzar economías de escala.

Las ventajas del que mueve primero.

Los efectos del aprendizaje
Primavera 2010
Un de ejemplo de una industria que se cuyo desarrollo se vería definido por esos
aspectos es la de los grandes aviones comerciales, dominada por años por solo dos
empresas, Boeing y Airbus. En esta industria los costos fijos para desarrollar un nuevo
producto son muy altos y la demanda limitada, por lo que sólo pueden existir dos empresas
para que cada una alcance un nivel de producción y las economías de escala necesarias para
hacer el negocio viable.
La importancia de las economías de escala para obtener una ventaja competitiva en
una industria es la que explica la ventaja de mover primero. Esta es la habilidad de una
empresa de capturar economías de escala gracias a actuar antes que sus competidores,
acumulando una mayor proporción del mercado. Lo mismo vale para que la empresa pueda
lograr las economías del aprendizaje más rápidamente, ya que estas también dependen de
las unidades producidas, y por tanto de la capacidad de acumular market share
rápidamente. Volviendo al caso de la aviación comercial, hasta el día de hoy no existen
empresas que rivalicen con Airbus y Boeing en su mismo segmento. Los competidores que
se han fortalecido en los últimos años, como Bombardier y Embraer, lo han hecho
ofreciendo aviones más pequeños, evitando competir directamente.
3.5.4. La ventaja competitiva de las naciones.
Una de las teorías más conocidas y usadas para explicar por qué algunos países
destacan en la producción de algunos bienes y no otros es la enunciada por Michael Porter
en su artículo “La Ventaja Competitiva de las Naciones”157 de 1990, conocido popularmente
como el diamante o rombo de Porter. En este propone los factores que propician que
dentro de determinado país una industria destaque a nivel mundial, gracias a la creación de
un ambiente competitivo y exigente en que las empresas deben desarrollar
157
Michael Porter, “La ventaja competitiva de las naciones”, Revista Incae, Vol. IV, No. 2, 1990, 7-23.
73
Primavera 2010
permanentemente nuevas ventajas competitivas, o mejorar las que ya tienen, para
sobrevivir.
Las industrias exitosas muestran un proceso vital de cambio y mejora continua,
entonces, producto de cuatro características de determinada industria en un país, que
constituyen un sistema denominado por su autor “rombo de ventaja nacional”158.
Figura 7: Rombo de la Ventaja Nacional. Determinantes de la ventaja competitiva local.
Condiciones
factoriales
Estrategia,
estructura y
rivalidad de la
empresa
Condiciones de
la Demanda
Industrias
relacionadas y de
apoyo
Porter describe estos elementos de la manera que se señala a continuación.
Condiciones factoriales: Se refiere al nivel de desarrollo de los factores productivos,
tales como mano de obra calificada o una buena infraestructura, según los requerimientos
de la industria que se estudia.
Porter divide los factores productivos en dos tipos, básicos y avanzados. Los
primeros vienen dados por las condiciones naturales del país, y son menos importantes en
las industrias intensivas en conocimiento, además de ser más fáciles de adquirir (a través de
una estrategia global con bases productivas en varios países, por ejemplo) y por lo tanto,
menos relevantes. Por el contrario, los factores de producción primordiales se pueden
desarrollar a través de una inversión fuerte y sostenida, y entre ellos se encuentran una
mano de obra calificada o una base científica. El autor recalca que estos factores debe ser
muy especializados para las necesidades de una industria, con tal de representar una
158
Porter, op. cit., 11.
74
Primavera 2010
verdadera fuente de ventaja competitiva, ya que para esto deben requerir una inversión
sostenida y ser difíciles de imitar por empresas extranjeras.
Destaca en esta propuesta una crítica a lo que llama una doctrina implícita en la
economía clásica, consistente en asumir que el comercio internacional se ve determinado
principalmente por la dotación de factores de cada país, en el que cada uno exportará
aquello en que tiene mayor stock de factores. Para Porter, los factores más importantes no
vienen dados, si no que pueden ser creados por la voluntad de naciones y empresas. Más
aún, Porter plantea que ante una deficiencia en factores básicos, las empresas de un país se
ven en la necesidad de invertir sostenidamente en crear factores avanzados para competir
exitosamente. Entrega el ejemplo de Japón, pobre en recursos naturales, deficiencia
solventada a través de la innovación. Menciona como la producción “justo a tiempo” vino a
resolver la deficiencia de espacio, debido a la escasez de tierras en dicho país y su
consiguiente alto costo.
Condiciones de demanda: Naturaleza de la demanda del mercado nacional para los
productos de la industria. Cuando los consumidores son exigentes, las compañías están
obligadas a innovar más rápido y pueden obtener ventajas competitivas más sofisticadas
que sus rivales extranjeros. Es este un factor que describe cómo se comporta la demanda,
no su tamaño, el que Porter señala como mucho menos significativo. Aún así, para que
consumidores exigentes tengan un verdadero impacto en la industria deben pertenecer a
un segmento de mercado que resulte atractivo y notorio para las empresas, uno en que
estas quieran competir por estar.
Las condiciones de la demanda son aún más importantes cuando los consumidores
locales representan anticipadamente las tendencias de consumo que se verán luego en
otros países. Una industria puede ser así, gracias a consumidores locales sofisticados, un
pionero de productos que se popularizarán luego en el resto del mundo. El mismo efecto se
da en países que exportan su cultura y hábitos de consumo.
Industrias relacionadas y de apoyo: La presencia o no de industrias proveedoras y
otras relacionadas que sean competitivas internacionalmente. Es importante no solo su
existencia, si no el que existan buenas relaciones de trabajo entre productores y
proveedores, lo que permite disminuir los costos de fabricación y el tiempo de respuesta. Se
75
Primavera 2010
facilita también la innovación, al poder ponerse a prueba fácilmente la aplicación de
novedades desarrolladas por empresas relacionadas, y por lo mismo, se propicia la
aplicación de estas tecnologías en nuevas industrias. Porter ejemplifica esto último con el
surgimiento de la industria farmacéutica suiza a partir del éxito de la de los tintes, o la
japonesa de los teclados eléctricos gracias al desarrollo de las industrias electrónica y de
instrumentos acústicos.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Cómo se crean, organizan y
administran internamente las empresas de la industria en el país y como compiten entre sí.
No existe un único modo gerencial que sea el mejor, su efectividad como fuente de ventaja
competitiva depende de la industria, la idiosincrasia local y las demás condiciones del
diamante. Lo mismo ocurre con cómo las características locales de propiedad de las
empresas e incentivos de la administración determinan, por ejemplo, un énfasis a largo o a
corto plazo que repercute en las inversiones.
Porter destaca el papel fundamental de la competencia doméstica en la existencia
de la mejora dinámica, versus la búsqueda de eficiencia estática. La búsqueda de esta última
sería el pretexto por el cual lo comúnmente aceptado sea la idea de incentivar a través de
subsidios o protecciones la formación de uno o dos “campeones nacionales”, con tal de
obtener rápidas economías de escala, pero eliminando la fuente de eficiencia a largo plazo,
la competencia dentro de una industria.
La competencia dentro de un mismo país, como factor de desarrollo de industrias
líderes, se ve reforzada por numerosos ejemplos de regiones puntuales dentro de un mismo
país donde conviven la mayor parte de los competidores y a la vez se han generado
industrias de clase mundial, como la farmacéutica en Basilea, Suiza y la de cuchillería en
Solingen, Alemania. Esta competencia doméstica obliga además a las empresas a generar
constantemente nuevas fuentes de ventaja competitiva, ya que compartir un lugar
geográfico y una misma institucionalidad, las empresas tienen acceso también a los mismos
factores básicos, y deben desarrollar permanentemente otros más especializados.
Finalmente una fiera competencia local incentiva a las empresas a buscar mercados en otros
países para lograr economías de escala, donde tienen mayores posibilidades de éxito gracias
a la habilidad obtenida para generar ventajas competitivas nuevas.
76
Primavera 2010
El rombo como sistema: Son los elementos antes descritos los que generan un
ambiente que permita y fuerce a una industria exitosa a mejorar constantemente, pudiendo
destacar luego a nivel internacional. De esta interacción entre atributos dependerá la
disponibilidad de recursos y habilidades para desarrollar una ventaja competitiva, la
capacidad de la empresa de percibir las oportunidades y tomar las mejores decisiones, y la
presión que exija a la empresa invertir e innovar. En general, Porter determina que para
poder suplir las deficiencias de alguna arista del rombo, se necesitan fortalezas en otra
punta, y que a la vez el tener debilidades en un atributo puede limitar el desarrollo de otros.
Forman un sistema, principalmente por la acción de dos elementos, la rivalidad nacional,
porque promueve el desarrollo de los demás atributos, y la concentración geográfica, ya
que eleva la interacción entre las variables del rombo.
El rol del Gobierno: Porter plantea que este debe ser alentar a las empresas a tener
un mejor desempeño competitivo, lo que es muy difícil que las autoridades efectivamente
realicen, porque esto requiere un tiempo más largo que el necesario para obtener
beneficios políticos. El autor enumera las siguientes como políticas específicas que un
gobierno debe llevar a cabo:

Concentrarse en la creación de factores especializados: El Gobierno no solo debe
cumplir con desarrollar factores básicos como la educación primaria y secundaria, si
no también ayudar a la formación de factores avanzados, relacionados
directamente con industrias específicas, a través de inversión en esfuerzos de
investigación en universidades o fomentar la existencia de asociaciones
profesionales.

No intervenir en los mercados de factores y moneda: Facilitar el acceso a estos
recursos desincentiva la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles por parte de
las empresas.

Establecer estrictos estándares ambientales, de producto y de seguridad: Esto
obliga a las empresas domésticas a mejorar y les da una ventaja cuando las
regulaciones locales anteceden la adopción de mejores estándares también en otros
países.

Limitar drásticamente la cooperación directa entre los rivales de la industria: Se
refiere a acuerdos de investigación, por ejemplo, realizados conjuntamente por las
77
Primavera 2010
empresas de una industria, que estaban en boga en la época, siguiendo una falsa,
según Porter, idea de cómo funcionaban similares colaboraciones en Japón,
auspiciados por el MITI159. Sin embargo, el autor propone que dichos esfuerzos
comunes son efectivos solo en un limitado rango de aspectos, especialmente los
que sirven a varias industrias y requieren inversiones muy elevadas. Pero la
investigación conjunta debe concentrar solo un pequeño porcentaje de los
esfuerzos de las empresas, coherentemente con los principios enunciados
anteriormente, que señalan que la fuente de ventaja competitiva sostenible para
una empresa es encontrar factores especializados y diferentes de sus rivales.

Promover metas que conduzcan a una inversión sostenida: Promover con la
regulación la inversión a más largo plazo.

Desregular la competencia: El Gobierno debe evitar los monopolios estatales, la
fijación de precios o erigir barreras a la entrada a una industria. Para tener éxito,
estas políticas y otras como las privatizaciones deben ir acompañadas de una fuerte
y consistente política antimonopolio. Todo con el fin de aumentar la rivalidad y la
innovación.

Mantener fuertes políticas antimonopolio: Contra lo que pueda ser la tendencia o
la opinión pública, la autoridad debe evitar las alianzas y fusiones que limiten la
competencia interna en un país o industria. A la vez, debe fomentar la entrada de
nuevos participantes. Lo anterior no significa que se deba siempre evitar la compra
de empresas pequeñas por otras más grandes, cuando esto promueva la
transferencia de destrezas que podrían crear ventajas competitivas.

Rechazar las influencias en el comercio. El Gobierno debe propiciar el libre
comercio en todos los países extranjeros, especialmente donde su país tenga
ventajas competitivas. Esto puede hacerse a través de represalias, siempre cuando
estas intervenciones desaparezcan una vez que el país extranjero que intervenía en
el comercio internacional haya dejado de hacerlo.
También la empresa también debe cumplir con una serie de pasos para aprovechar
este ambiente de mayor competitividad. Ellos son:
159
MITI: Ministerio de Comercio e Industria Internacional.
78

Primavera 2010
Crear presiones para innovar: Buscar satisfacer a los consumidores y mercados más
exigentes o superar las regulaciones establecidas en lugar de evadir los desafíos y
presiones, o hacer lobby para evitar nuevos estándares más difíciles de lograr, por
ejemplo.

Establecer a los competidores más capaces como motivación: Estudiar, respetar y
temer un poquito a los mejores competidores es lo que hacen los mejores gerentes.
Es una motivación para la mejora continua.

Establecer sistemas de alerta temprana: Estar siempre pendiente de los cambios de
la industria y el entorno permite generar ventajas del que actúa primero.

Mejorar el rombo nacional: Una empresa responsable se esforzará por ayudar a sus
proveedores, compradores y canales de distribución a generar ventajas
competitivas. Un ejemplo de trabajar con la demanda son las empresas de
instrumentos musicales que crean escuelas de música.

Aceptar la competencia nacional: Busca nuevamente demostrar la equivocación
que significaría el perseguir alianzas con rivales locales. Para esto propone no solo
que la competencia es la única forma de conseguir finalmente ventajas competitivas
sostenibles, si no que propone que si una empresa quiere comprar a otra, que
mejor lo haga en el extranjero, para privilegiar la obtención de ventajas valiosas en
nuevos mercados y para propiciar la globalización de la compañía.

Globalizar para aprovechar las ventajas de otras naciones: Las compañías se
equivocan cuando tratan de suplir deficiencias locales con proveedores y
compradores extranjeros únicamente. Lo correcto es aprovechar esas ventajas
identificadas en otros países , como compradores sofisticados u otras condiciones, y
aprender a satisfacerlas, con dedicados esfuerzos de investigación en el extranjero,
que permitan crear nuevas ventajas también en casa

Usar alianzas solo en forma selectiva: Asociarse a una empresa extranjera no es la
solución a todos los problemas. Tiene altos costos y riesgos y deberían usarse solo
para enfrentar necesidades puntuales y específicas, con tal de que la empresa no
termine dependiendo de otra compañía en aspectos fundamentales para su ventaja
competitiva.

Ubicar la base nacional de tal modo que apoye la ventaja competitiva: En general,
el ideal es que la ventaja competitiva se cree en el país de origen, pero si
79
Primavera 2010
condiciones para generar las ventajas competitivas más importantes están en otro
país, la compañía debe irse, con todo su equipo gerencial.
Finalmente, Porter también entrega a los líderes de la empresa un rol fundamental.
Estos son los responsables de tomar las decisiones correctas, siguiendo este modelo, y dejar
de lado lo que pueden ser erróneas modas gerenciales. “Esa debe ser la meta, tanto para las
naciones como para las compañías, no sólo sobrevivir, sino lograr competitividad
internacional. Y no solo una vez, sino continuamente”160.
3.5.5. El paradigma ecléctico u OLI161
Con este “paradigma ecléctico”, su autor, John Dunning, pretende ofrecer un patrón
de referencia para las actividades de una empresa fuera de su país de origen, por eso el
autor prefiere llamarlo paradigma a teoría. También lo define como más positivo que
normativo, y estar en la convergencia de la teoría macroeconómica del comercio
internacional y la teoría microeconómica de la firma. Respecto de la primera, reconoce su
validez para explicar la distribución internacional de ciertos tipos de producción, pero alega
que existen otros que requieren de recursos, capacidades e instituciones cuyo acceso y
dominio es distinto para diferentes empresas, lo que requiere añadir al análisis dos tipos de
imperfecciones de mercado. Primero una imperfección estructural, que permite a algunas
firmas o dueños de recursos disponer de aquellos recursos y negar el acceso a otras
empresas, y luego una imperfección intrínseca o endémica, que impide a los mercados de
bienes y servicios intermedios que transen a un menor costo neto, o mayor beneficio neto
de lo que es posible dentro de un grupo económico (que internaliza la producción de sus
insumos intermedios).
A diferencia de teorías que pretenden considerar a la firma como una “caja negra”,
y enfocarse en la actuación de los mercados y las características específicas de los países
para explicar los movimientos de comercio y la inversión internacionales, este paradigma
busca reconocer los factores que determinan la estrategia gerencial de las empresas
160
161
Porter, op. cit., 23.
80
Primavera 2010
internacionales, como su organización, habilidades institucionales e innovación, su actitud
frente al riesgo comercial y su respuesta a los determinantes señalados por otras teorías,
como la dotación de factores de los países o los modos de organización económica de estos.
La sigla OLI viene de los tipos de ventaja derivados de la posesión de activos (en el
sentido más amplio162 del concepto, incluyendo recursos y habilidades para generar
retornos futuros). O por ventajas de propiedad (ownership), en que una empresa es dueña o
tiene acceso privilegiado a un recurso valioso, a causa de la nacionalidad de su propiedad.
La L proviene de las ventajas de emplazamiento (location), en que los activos son específicos
de un lugar pero que están disponibles para cualquier empresa. Estos incluyen además de
las dotaciones de tipo ricardiano, la cultura y los ambientes político, financiero e
institucional del lugar. La I viene, finalmente, de las ventajas de internalización, que son las
que percibe la empresa que obtendrá de hacer propias actividades intermedias extranjeras.
Finalmente, la combinación de ventajas O y L que posee una empresa determinará
su capacidad de entrar a ciertos negocios. Por ejemplo, los activos tipo O no serían, en
general, necesarios para una empresa exportadora de un país desarrollado hacia uno en
desarrollo. Por el contrario, para el comercio entre empresas de una misma industria entre
países desarrollados, es más probable que lo necesario sea precisamente contar con la
ventaja O.
Para explicar la otra parte del problema, es decir, la distribución de los activos L, y
por qué una empresa prefiere invertir directamente para conseguir productos intermedios
en lugar de recurrir a los mercados internacionales, se necesita identificar fallas de mercado
en el contexto internacional y también dentro de cada país. Las particularidades de la
transferencia internacional de bienes intermedios con las que debe lidiar una MNE no han
sido, por lo general, incluidas en el análisis.
La conclusión de este modelo es: Más ventajas O tiene la empresa sobre las de otros
países, más querrá expandir sus procesos de creación de valor a nivel internacional. En ese
caso, si tiene alto nivel de ventajas I, preferirá internalizar operaciones en el exterior,
162
Que los autores denominan activos en el sentido de Fisher. Johnson, H. (1968), “Comparative Cost
and Commercial Policy Theory for a Developing World Economy”, Stockholm: Almquist & Wiksell
81
Primavera 2010
ocuparse directamente en lugar de vender sus ventajas O a otras empresas o entregar una
licencia, por ejemplo. Finalmente, dónde y cómo lo hará depende de las ventajas L
Este “paradigma ecléctico” propone que todas las formas de FDI se pueden explicar
en función de los parámetros que se muestran en la siguiente tabla, sin hacer predicciones
sobre qué países, industrias o empresas son las más susceptibles de realizar FDI.
Las
ventajas más comúnmente identificables según los autores son, entonces:
Tabla 18: Paradigma OLI. Ventajas.
O
Ventajas
de las empresas
deintangibles
un país sobre
Derechos de propiedad
y/o ventajas
de activos
(Oa)las de otros
Ventajas de gobierno común (cómo se organizan los Oa con activos complementarios)
Activos institucionales (Oi)
L
Ventajas
los paísesyde
origen ode
destino
de naturales
la inversión
Distribución espacial
de lasde
dotaciones
mercados
recursos
y creados
Precios, calidad y productividad de los insumos
Costos de transporte y comunicación internacionales
Incentivos y desincentivos a la inversión
Barreras artificiales al comercio de bienes y servicios
Infraestructura
Diferencias políticas, ideológicas, culturales, de idioma y negocios entre países
Economías de la aglomeración y su incidencia indirecta (agglomeration and spillovers)
Sistema económico y estrategias del Gobierno. Marco institucional para la distribución de
recursos
Sistema regulatorio y legal
I
Ventajas
provenientes
de
aprovechar
las fallas de mercado
Evitar costos de búsqueda y negociación
Evitar costos de riesgo moral y selección adversa. Proteger la reputación de la empresa
Evitar costos de la violación de contratos y la consiguiente litigación
Evitar o explotar la intervención estatal (cuotas, aranceles, controles de precio, etc.)
Capturar economías de actividades interdependientes
Compensar la ausencia de mercados de futuros
Controlar insumos y condiciones de la venta de insumos, incluyendo la tecnología
Poder usar prácticas como subsidios cruzados, precios predatorios, “leads and lags” y
precios de transferencia como estrategias competitivas (o anticompetitivas)
Incertidumbre del comprador sobre la naturaleza y valor de los insumos (por ejemplo,
tecnología)
Cuando el mercado no permite discriminación de precios
Necesidad del vendedor de proteger la calidad de sus productos intermedios o finales
82
Primavera 2010
Entre otras consideraciones, el modelo aclara que tiene también un sentido
dinámico, y que los niveles de cada ventaja pueden afectar el desempeño presente y futuro
en las demás.
Entre las conclusiones y suposiciones derivables del modelo, encontramos varias
consistentes con la predicción de otros análisis de la FDI:

Las empresas en industrias intensivas en I+D tenderían más frecuentemente a ser
administradas y controladas globalmente.

Las empresas que tenderían más frecuentemente a internalizar a sus proveedores
de materias primas son aquellas provenientes de países con un bajo nivel doméstico
de recursos naturales.

La participación de filiales extranjeras será mayor en países que presentan
economías derivadas del tamaño de la empresa para sus determinadas industrias.
El autor reconoce que este paradigma ofrece pocas o ninguna conclusión que las
demás teorías, en conjunto, no ofrezcan. Por eso cree que su paradigma podría ser
considerado más bien como un soporte general y holístico de otras teorías de negocios y
economía más específicas. Por ejemplo, recalca163 las similitudes del concepto de ventajas O
con el de ventajas competitivas de Michael Porter, las L con el “diamante” del mismo autor,
y la forma en que las MNE usan las ventajas I con los trabajos de los investigadores de la
internalización.
3.5.6. El rol de los gobiernos receptores
Existen cuatro estrategias identificadas por Lall (2002)164 que los países en desarrollo
han tomado en relación a su desarrollo tecnológico, y al rol de la FDI en este desarrollo. Las
dos primeras requieren de una alta capacidad de coordinación del Gobierno y otras
163
S. Lall, “Linking FDI and technology development for capacity building and strategic
competitiveness”, Transnational Corporations, 11(3), 39-88 , citado en Dunning y Lundan (2008), op,
cit., 398.
164
83
Primavera 2010
instituciones locales para tener éxito, no siendo estrategias viables en países donde el riesgo
de fallas de gobierno excede la de fallas de mercado.

Autónoma: Busca el desarrollo interno de las capacidades tecnológicas de las
empresas locales, con el apoyo de un esfuerzo institucional, restringiendo la FDI y
promoviendo las exportaciones. Ejemplos: Taiwán y Corea del Sur. Esta última, por
ejemplo, invierte en educación e I+D mucho más que otros países en su nivel de
desarrollo.

Dependiente estratégicamente de la FDI: Promueve activamente la inversión
extranjera, especialmente en ciertas industrias seleccionadas, promueve las
exportaciones particularmente dentro de las redes de empresas multinacionales.
Actúa institucionalmente para promover el progresivo desarrollo de actividades de
mayor valor agregado, y requiere de mucha coordinación entre las instituciones
responsables. Ejemplos: China y Singapur.

Dependiente pasivamente de la FDI: Promueve la FDI pero sin mayores
intervenciones gubernamentales salvo las de crear un ambiente propicio para atraer
inversiones y facilitar las exportaciones. Ejemplos: Malasia, Tailandia, Filipinas, las
maquiladoras en México.

Reestructuradora de la industria de sustitución de importaciones: Busca promover
exportaciones y mejorar las condiciones de las industrias existentes que formadas
bajo el paradigma de la sustitución de importaciones. Ejemplos: India, Brasil,
Argentina.
84
3.6.
Primavera 2010
Estrategias de Internacionalización
A lo largo de la presente sección se resumirán distintas teorías dedicadas a describir
el proceso que experimentan las empresas al iniciar y desarrollar sus operaciones en el
exterior. Son estos marcos teóricos complementarios, entonces, a los revisados en la
sección anterior, al momento de analizar los movimientos de inversión extranjera que las
empresas realizan al internacionalizarse.
3.6.1. La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos (RBV)
Elaborada como un modelo para explicar la competencia entre empresas, y el mejor
desempeño de algunas, desde un punto de vista estratégico, la “visión basada en los
recursos” permite explicar “diferencias en la rentabilidad de las empresas no atribuibles a
condiciones de la industria”165 y puede ser usado como marco de referencia para que las
empresas evalúen sus ventajas competitivas y cuáles son realmente sostenibles o cómo
obtenerlas en el futuro. La visión de la ventaja competitiva basada en los recursos tuene
como pilares fundamentales las cuatro condiciones que se describen a continuación.
La primera condición, la heterogeneidad de los recursos, permite a las empresas
obtener retornos monopólicos. Puede entenderse como que cada empresa posee recursos
distintos o que pueden ser usados con distintos niveles de “eficiencia”, redundando en
productos que satisfacen mejor al cliente o son elaborados con menores costos. Estas
empresas obtienen retornos, las que no poseen recursos superiores solo pueden alcanzar
un punto de equilibrio.
La segunda condición, límites ex post a la competencia, hace posible mantener
dichas rentas en el tiempo, porque permite que la heterogeneidad de recursos se
prolongue, y pueda ser considerada dentro de la definición de la estrategia de la empresa,
que se establece para el largo plazo. Los limites ex post en que la RBV se enfoca son la
“imitabilidad” imperfecta, y la sustitución imperfecta. Tercera condición, la movilidad
165
Margaret A. Peteraf (1993), “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based
View”, Stategic Management Journal, Vol. 14, 179-191, 187.
85
Primavera 2010
imperfecta de los recursos, hace difícil que una empresa replique a otra y disminuya la
posibilidad de esta de obtener retornos superiores.
Finamente, los límites ex ante a la competencia, son la condición necesaria para que
los costos de alcanzar una posición de recursos superior no sean mayores a las retornos
obtenidos. Esto porque de haber competencia por los recursos estos debieran volverse más
costosos, hasta un nivel en que no tendría sentido obtenerlos. El resumen del modelo
puede apreciarse a través de la siguiente figura.
Figura 8: RBV: Los fundamentos de la ventaja competitiva166.
166
Margaret A. Peteraf (1993), “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based
View”, Stategic Management Journal, Vol. 14, 179-191, 186.
86
3.6.2. El modelo
de red
internacionalización.
de
negocios
del
Primavera 2010
proceso
de
A continuación se da una mirada al modelo de internacionalización de la escuela
sueca, también conocido como de Uppsala, en base al trabajo de Jan Johanson y Jan-Erik
Vahlne de 2009167 en que actualizaron su propia teoría presentada en 1977. Se decidió
comenzar delineando características de este primer trabajo para luego comentar los
cambios efectuados treinta años después.
3.6.2.1.
El modelo original
Presentado en 1977 por Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne, este modelo pretende
explicar los determinantes y características del proceso de internacionalización empresarial.
Buscaba establecer un punto de vista distinto al tradicional, que describía la
internacionalización de las empresas como una elección de su modo de entrada óptimo, a
través de la ponderación del análisis de sus propios recursos y de los costos y riesgos
asociados a las características del mercado al cual se quería entrar 168. En contraste,
Johanson y Vahlne postularon en su trabajo original que en la práctica, el proceso de
internacionalización comienza en la mayoría de los casos con exportaciones, para lo cual se
basaron en una investigación empírica a empresas suecas con filiales en el exterior. Aquellas
exportaciones eran las que, a medida que se incrementaban, motivaban a las firmas a
establecer sus propias oficinas y luego, en el marco de una era con mayores barreras al
comercio que las actuales, a producir en el país de destino. Es esta conceptualización
gradual la que denominaron “cadena de establecimiento” (establishment chain).
Se destacan dos aspectos del proceso de internacionalización definido por Johanson
y Vahle en 1977. Uno es la distancia psicológica (psychic distance), definido como aquellos
factores que dificultan entender los ambientes extranjeros. A medida que esta crece, a su
167
Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne. “The Uppsala internationalization process model revisited: From
liability of foreignness to liability of outsidership”. Journal of International Business Studies (2009) 40.
1411-1431.
168
Johanson y Vahlne, op. cit., 1412.
87
vez acrecienta el segundo concepto, la
Primavera 2010
desventaja de ser extranjero (liability of
foreignness)169.
La conclusión general de los autores reside en destacar que el avance en la
internacionalización tiene como requisito para las empresas la acumulación de aprendizaje,
la construcción de confianzas y la generación de compromiso por continuar
desarrollándose. En palabras de los autores “desarrollar conocimiento es fundamental para
la internacionalización de una empresa, especialmente aquel que proviene de la experiencia
en sus actividades actuales (…) El aprendizaje de la experiencia es el que entrega a la
empresa una visión más diferenciada de sus mercados extranjeros y de sus propias
capacidades. Es este aprendizaje el que hace posible establecer operaciones en el
exterior”170.
El modelo que resume aquella visión es representado por la figura siguiente. Esta
presenta dos columnas, una con variables de estado o de stock, y uno de cambio, análogo a
flujos. El estado actual de las variables influye en los cambios, y viceversa, mostrando el
modelo una visión a la vez dinámica y acumulativa del proceso de aprendizaje
(especialmente el experiencial) y compromiso que resulta clave para entender un proceso
de internacionalización.
Figura 9: Modelo de proceso de internacionalización. 1977171.
169
171
Traducido de Johanson y Vahlne, op. cit., 1412.
170
88
Primavera 2010
Un análisis más detallado de las partes y conclusiones generales del modelo se
realiza más adelante sobre su versión actualizada.
3.6.2.2.
El modelo de 2009
La principal motivación de los autores para actualizar su modelo de 1977 es
incorporar a su análisis la importancia de las redes de negocio en las decisiones de
internacionalización de las firmas172. A través de la revisión de numerosos otros estudios
que emergieron durante los últimos 30 años, y que relacionan internacionalización y redes
de negocios, los autores reconocen la importancia de estas últimas y concluyen que “una
internacionalización exitosa requiere un compromiso recíproco entre la firma y sus
contrapartes”, en el contexto de una red. Forjar una relación de negocios requiere de
tiempo (hasta 5 años, señalan) y dedicación por parte de la administración, por lo que la
inversión necesaria para que esta relación funcione es considerable, pero que rinde frutos,
convirtiéndose en un recurso para la firma173. Una relación de negocios permite a la
empresa adquirir conocimiento más allá de sus propias actividades, pudiendo aprender de
otras empresas en la red174.
Es así como una empresa para internacionalizarse exitosamente requiere ser parte
de una o más redes. Si no lo hace, al entrar en un país extranjero suma a la anterior
desventaja de ser extranjero la de ser un outsider (liability of outsidership). Ya no se ve la
decisión de la empresa como la elección de un modo de entrada a un mercado, sino más
bien sobre elegir un lugar dentro de las redes locales de negocios. Se asume que la
internacionalización de una empresa tiene lugar dentro de una red175, lo que implica que la
compañía debe conocer como estas redes funcionan y quiénes son sus principales actores
(Axelsson y Johanson (1992))176, por lo que el aprendizaje se complejiza cuando integramos
las redes al modelo original. La experiencia sigue siendo la fuente más importante de
172
174
Ibíd.
175
176
B. Axelsson y J. Johanson. “Foreign market entry: The textbook vs. the network view" Citado en
173
89
Primavera 2010
aprendizaje en la visión de redes de la internacionalización, lo que no evita que pueda ser
complementado con otros tipos de aprendizaje177.
Para reflejar estos cambios es presentado el siguiente modelo, que preserva la
estructura de estado y de cambio (o stock y flujos) del modelo de 1977, donde el estado
actual de las variables influye en los cambios, y viceversa, mostrando una visión dinámica y
acumulativa del proceso de aprendizaje y compromiso.
Figura 10: Modelo de proceso de internacionalización. 2009178.
Cambios respecto del modelo original incluyen la incorporación explícita de las
oportunidades junto al conocimiento, ya que si bien son un subconjunto de este, los autores
las consideran su componente más significativo. El cambio de “compromiso en el mercado”
por “posición dentro de la red” refleja que es más importante en la actualidad, para la
empresa que se internacionaliza, posicionarse dentro de una red mundial de negocios que
entrar a un mercado en específico179, en especial porque estas redes no tienen fronteras 180 y
177
Traducido de Johanson y Vahlne, op. cit., 1424.
179
Johanson y Vahlne, op. cit., 40. 1423.
180
Ibíd.
178
90
Primavera 2010
debido a que para una firma poder efectuar dicha entrada muchas veces requerirá de
conocimiento que solo está disponible para los miembros de una red 181.
Otros cambios efectuados al modelo refuerzan también la interrelación del
aprendizaje, el compromiso y la identificación y explotación de oportunidades. Para hacer
explícitos los efectos que en la práctica son más relevantes al modelo, se cambió
“actividades actuales” por “aprendizaje, creación y forjamiento de confianza”182. También se
hace notorio el importante componente afectivo, agregándose el término “de relaciones” al
concepto relativo al compromiso, para enfatizar que este se refiere a compromiso en las
relaciones de negocio, las cuales son afectadas por las relaciones afectivas humanas.
A continuación, se enlistan algunas conclusiones enunciadas por Johanson y Vahlne
en su revisión de 2009, que ayudan a entender la importancia de los cambios realizados al
modelo y a marco teórico que lo sustenta.

Las relaciones de negocios y la experiencia previa del equipo administrativo puede
entregar mucho conocimiento a una empresa, especialmente aquellas pequeñas o
nuevas. Sirve para explicar los comienzos de una internacionalización, o que esta se
lleve a cabo rápidamente, gracias a contratar ejecutivos externos a la firma.

Como decíamos, se introducen como variables explícitas algunas relacionadas con
la dimensión afectiva, especialmente la confianza y el desarrollo de compromiso.
Este último el que viene ser el producto de un alto nivel de dicha confianza más la
intención de dos o más partes de seguir colaborando a futuro. Se señala que la
confianza puede ser un sustituto del conocimiento al momento de explicar
movimientos de internacionalización.

Se reconoce el efecto positivo del conocimiento previo en la capacidad de descubrir
nuevas oportunidades en países extranjeros183. Se sostiene la interpretación de
1977 del desarrollo de oportunidades como un proceso interactivo y gradual, una
secuencia creciente de reconocimiento (aprendizaje) y explotación (compromiso)
de una oportunidad, lubricado con la confianza184.
181
Ibíd.
183
184
182
91
Primavera 2010
Quizás el punto más interesante a la vista del rápido desarrollo de algunas
multilatinas, es la defensa de los autores del concepto de cadena de establecimiento, bajo
ataque por estudiosos que consideran que muestra un concepto de instalación gradual ya
obsoleto. Alegan que se puede observar que muchas empresas se saltan partes del
proceso185, se internacionalizan rápidamente luego de ser creadas186, o en un orden no
correlacionado ya con la distancia psicológica187.
Para contestar las críticas, Johanson y Vahlne argumentan que las diferencias en el
comportamiento de las compañías son mejor explicadas por cambios en el entorno
internacional que en sus mecanismos de internacionalización. Señalan que la cadena de
establecimiento no forma parte del modelo, sino que constituye un resumen del camino
observado empíricamente en el comportamiento de las empresas suecas parte del estudio
original188. En lo referido a la velocidad de internacionalización, Johanson y Vahlne señalan
que nunca establecieron que este debiera ser lento, sino que ocurrirá en la medida en que
se acumule el necesario conocimiento, y esto puede ocurrir rápidamente.
Respecto de las “born global”, afirman que estas no contradicen su modelo, ya que
la mayoría sería en realidad “born regional”189, estableciéndose en países cercanos y
siguiendo el camino de progresión en distancia psicológica. Más aún, han existido desde
hace mucho tiempo y son frecuentemente creadas por personas con experiencia
internacional previa190. Si reconocen un debilitamiento entre el orden de países en los que
una firma se establece internacionalmente y la distancia psicológica, aunque recalcan es aún
un aspecto que debe ser tenido en consideración191. Mencionan la posibilidad de que un
mayor conocimiento general del extranjero por parte de empresas e individuos haga posible
185
G. Hedlund y A. Kvemeland (1985), “Are entry strategies for Foreign Markets Changing? The Case
of Swedish Investment in Japan”, International Studies of Management and Organization, Vol. 15, No.
2, 1985, pp. 41-59, citado en Jan-Erik Vahlne y Kjell A. Nordström (1993), “The Internationalization
Process: Impact of Competition and Experience”, The International Trade Journal, Volume VII, No. 5,
Fall 1993, 529-549, 531.
186
B. M. Oviatt y P. P. McDougall (1994), “Toward a theory of international new ventures”, Journal of
International Business Studies, 25(1): 45-64, citado en Johanson y Vahlne, op. cit., 1420.
187
T.K. Madsen y P. Servais (1997), “The Internationalization of born globals: An evolutionary
perspective”, International Business Review, 6(6): 561-583, citado en Johanson y Vahlne, op. cit.,
1420.
188
189
Ibíd.
190
191
Ibíd.
92
Primavera 2010
que estos tengan una mayor confianza en su habilidad de enfrentar la distancia
psicológica192. Más aún, el manejo de esta distancia sería posible al nivel de individuos,
facilitando la internacionalización de una empresa gracias a una menor distancia psicológica
de quién toma la decisión de entrar a un mercado en particular dentro de una empresa, no
necesitando que toda la compañía posea esta menor distancia193.
La adquisición como modo de entrada también es tema de discusión, ya que sería
una manera de saltarse las etapas del modelo de 1977. Al respecto se contraargumenta que
una adquisición tiene muchas más posibilidades de ser exitosa si es precedida de un
aprendizaje mutuo entre las partes .De lo contrario, este ocurrirá después de la compra, lo
que tomará tiempo y hará que este modo de entrada no constituya una tan rápida vía para
posicionarse en un mercado extranjero194.
En definitiva, las conclusiones que alcanzan los autores son las siguientes195:

Se espera que las empresas se internacionalicen en base a la relación que tengan
con aquellos socios comprometidos con desarrollar negocios conjuntos en el
extranjero.

Habrá mayores posibilidades de que una empresa entre a un nuevo mercado
siguiendo a un socio cuando este último tiene una posición valiosa en la red de ese
u más países.

Hay dos razones principales para que se produzca esa internacionalización. Primero,
que pueda haber oportunidades de negocio interesantes y la segunda, que la
empresa decida seguir a un socio que requiere sus servicios en el extranjero,
demostrándole su compromiso con la relación de negocios entre ambos.

El destino de la internacionalización dependerá entonces de la percepción de
oportunidades que tenga la compañía que emprende el proceso y sus socios, y la
posición de estos últimos en los mercados internacionales. Si la empresa no tiene
socios en otros países, puede decantarse por destinos donde sea fácil conseguirlos.
192
Ibíd.
Ibíd.
194
195
Johanson y Vahlne, op. cit., 1425
193
93
Primavera 2010
3.6.3. Las empresas “born global”
El concepto de “born global” (“nacidas globales”) se refiere a aquellas compañías
usualmente de pequeño tamaño (incluso Pymes) que construyen una red de operaciones
globales rápidamente196, a diferencia de lo que era lo comúnmente aceptado hasta los años
noventa, y lo que para algunos estudiosos proponía la escuela sueca, cuya defensa se revisó
con anterioridad. Para lograr desarrollar esta red global, las born global ocupan un proceso
de internacionalización acelerado en lugar de gradual, que se describe en el siguiente
resumen.
Tabla 19: Comparación entre empresas que siguen procesos de internacionalización gradual
y acelerado197.
Atributos
Motivación para
internacionalizarse
Empresas que siguen el modelo
tradicional





Objetivos
internacionales






Patrón de expansión
internacional



Empresas Born Global
Reactiva
Condiciones adversas en el
mercado doméstico
Pedidos esporádicos de
clientes
Administración poco
interesada
Búsqueda de reducción de
costos



Sobrevivencia y crecimiento
Incremento de las ventas
Ampliación de los mercados
Expansión del ciclo de vida del
producto
Renacimiento de manera
global
Aprovechamiento de
economías de escala

Expansión doméstica
Entrada a mercados
culturalmente cercanos
Poco uso de redes







Proactiva
Nicho del mercado local
Administración
comprometida
Internacional desde su
creación
Búsqueda activa de
nuevos mercados
Explotación de ventajas
competitivas
Rápida penetración en
nichos o segmentos
globales
Aprovechar la ventaja de
ser primero en entrar
Concurrente
Expansión simultánea en
los mercados doméstico
e internacional
Fuerte uso de redes
196
Grettel Brenes Leiva y Fidel León Darder (2008), “Las born global: Empresas de acelerada
internacionalización”. TEC Empresarial, Vol. 2, Ed. 2, 2008, 9-19.
197
Brenes Leiva y León Darder (2008). op. cit. 12.
94
Ritmo del paso
Método de
distribución/
Modos de entrada









Gradual
Lenta internalización
Un mercado a la vez
Adaptación de los productos
ofrecidos
Convencional
Uso de agentes/ distribuidores
Directo a los clientes
Creación de filiales
Creación de centros de
producción






Primavera 2010
Rápido
Exportación a varios
mercados a la vez
Desarrollo de un
producto global
Flexible
Uso de agentes o
distribuidores
Venta directa a los
clientes, licencias, joint
venture, producción en
el extranjero
95
3.6.4. Modelo evolutivo de la multinacional.
consolidada
Primavera 2010
De emergente a
Martínez, Esperança y de la Torre (2003) resumieron198 el proceso de la evolución de
una empresa doméstica para convertirse en una multinacional consolidada en la figura
reproducida a continuación.
Figura 11: El proceso evolutivo de una empresa local a una global199.
Este resumen relaciona la internacionalización con un proceso (llamado “de
profesionalización”) que la empresa debe sufrir internamente con tal de ganar las
habilidades requeridas para mejorar su competitividad a niveles que le permitan triunfar en
otros países. Como consecuencia, la empresa tiene operaciones en distintos países (es una
multinacional), pero estas comprenden básicamente una réplica de la estructura usada en el
mercado doméstico. El salto a convertirse en una empresa global se logra al descubrir la
empresa que puede consolidar y racionalizar sus operaciones internacionales,
convirtiéndolas en una red que aprovecha sinergias, transfiriendo las ideas valiosas y
198
S. P. Douglas y C. S. Craig (1989), “Evolution of Global Marketing Strategy; Scale, Scope and
Synergy”, Columbia Journal of World Business, 24(3), 47-59, citado en Jon I. Martínez, José Paulo
Esperança y José de la Torre (2003), “Multilatinas: Emerging Multinationales from Latin America” en
Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), “Creating Value though Global Strategy”, 47.
199
Traducido desde Jon I. Martínez, José Paulo Esperança y José de la Torre (2003), “Multilatinas:
Emerging Multinationales from Latin America” en Pankaj Ghemawat y Joan E. Ricard (ed.), “Creating
Value though Global Strategy”, 47.
96
Primavera 2010
reduciendo costos. La teoría de evolución de la MNE, en resumen, señala que a medida que
se consolida, la empresa necesita más procesos de administración y organización, como
planificación centralizada, formalización de políticas y procedimientos, planeación y
presupuesto, control, formación de cultura y socialización, y mecanismos de coordinación
para integrar sus operaciones200.
Incluyendo la mencionada secuencia de procesos en el marco de referencia de
Integración-respuesta de Prahalad y Doz201, puede relacionarse gráficamente la evolución de
la empresa con el grado de integración de sus actividades y localización de las mismas, como
podemos ver a continuación.
Integración, en este modelo, refiere al “grado de coordinación y estandarización de
los atributos del producto, las actividades de la cadena de valor y las tareas funcionales
entre las distintas subsidiarias”. Localización, por su parte, describe “el grado de dispersión
de las actividades de la cadena de valor entre los mercados además del nivel de respuesta a
las condiciones locales”202. En esos planos se incluye la evolución de las empresas que
“entran” al modelo por la esquina inferior izquierda, pues operan en un solo país.
200
Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., 48.
C. K. Prahalad e Y. Doz (1987), “The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global
Vision”, New York, Free Press. citado en Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., 47.
202
Ibid.
201
97
Primavera 2010
3.6.5. Internacionalización como respuesta estratégica
La internacionalización puede verse como parte de las estrategias de
posicionamiento de empresas de países emergentes ante la entrada de multinacionales,
enunciadas por Dawar y Frost en 1999203, en particular en ambas del lado derecho del
esquema, que representan a las compañías que serán analizadas más adelante, y a todas las
multilatinas más ambiciosas, por definición.
Figura 12: Posicionamiento para empresas de mercados emergentes204.
Las respuestas posibles para las empresas de países emergentes ante la entrada de
multinacionales se basan en la respuesta a dos preguntas. Cuán fuerte son las presiones por
globalizar en la industria y cuán transferibles son los activos competitivos de la empresa205.
La presión por globalizar suele provenir de los altos costos fijos de productos propios de
algunas empresas, lo que hace necesario obtener escalas de producción globales, mientras
que para industrias que apelan a características muy específicamente locales de sus clientes
203
Niraj Dawar y Tony Frost (1999), “Competing with Giants: Survival strategies for local companies in
emerging markets”, Harvard Business Review, March-April 1999, 119-129.
204
Traducido de Dawar y Frost (1999), loc. cit.
205
Dawar y Frost (1999), op. cit., 120.
98
Primavera 2010
como base de su éxito las presiones son menores. Una vez analizada la industria, debe
hacerse lo mismo con la empresa. Sus fuentes de ventaja competitiva en el mercado local,
¿entregarían una ventaja también en el extranjero? Lógicamente, a países con mercados de
similares características habría mayor número de habilidades transferibles.
La respuesta a dichas preguntas entrega a las empresas una idea de cómo
responder ante la entrada de multinacionales a su mercado. A grandes rasgos, se delinean
cuatro grandes tipos de respuesta, los cuales se describen a continuación.
El “defensor” se concentra en fortalecer la posición que tiene en su propio
territorio, mientras que un “extensor” busca expandir esta posición a nichos en mercados
que valoran las mismas ventajas que aquel doméstico. Cuando la presión por globalizar es
alta, la empresa puede ser un “evasor”, evadiendo la competencia directa centrándose en
las partes de la cadena de valor en la que tiene fortaleza, o un “contendor”, en que la
compañía local se internacionalice para convertirse también en una multinacional global y
competir de igual a igual con las MNE entrantes. Convertirse en un contendor es complejo, y
requiere que las empresas entiendan que esto puede requerir grandes inversiones,
especialmente cuando su ventaja se basa en condiciones del país, como bajo costo de
materiales o salarios, que también pueden ser obtenidos por las multinacionales que
decidan instalarse allí. Deberán no solo apoyarse en sus ventajas sino desarrollar sus
debilidades para estar al menos a la par de las MNE rivales.
La estrategia del evasor tampoco es fácil, ya que una empresa que se enfoque en
solo la porción de la cadena de valor en que es más fuerte puede necesitar desprenderse del
resto de sus operaciones, las que no son transferibles al extranjero. Por ejemplo, pasar de
ser una compañía fabricante de productos terminados a un proveedor de productos
intermedios a otras firmas. Los autores destacan el caso de Raba, fabricante de camiones
húngaro que con la caída del comunismo identificó su mayor fortaleza y se convirtió en un
proveedor de ejes a nivel global. Por su parte, la empresa contendora que busca mejorar sus
habilidades, para competir por motivos distintos a ofrecer un menor costo, muchas veces
deberá hacerlo fuera de su país. Un ejemplo muy conocido es la surcoreana Samsung, que
para competir a nivel mundial decidió ponerse a la vanguardia tecnológica y se estableció
en Silicon Valley para capturar know-how y transferirlo a Seúl.
99
Primavera 2010
Cemex es reconocida como un contendor (Dawar y Frost (1999)). Para lograrlo, al
igual que Samsung buscó mejorar una habilidad en el extranjero, la financiera. Como
empresa mexicana su costo de capital, limitada a recurrir al mercado doméstico, era más
alto que el de sus rivales globales. Al adquirir dos empresas españolas en 1992, pudo
acceder a la deuda a largo plazo en pesetas y reducir la brecha de costos financieros con sus
competidores.
100
Primavera 2010
4. Modos de Entrada
Una pregunta fundamental que enfrentan las empresas cuando han decidido
ingresar a un mercado extranjero es cuál es la mejor forma de hacerlo. Existen seis modos
de entrada básicos206, cuyas características e implicancias generales revisaremos a
continuación.
4.1.
Exportaciones
Comprende la venta en el extranjero de productos terminados en el país de origen
de la firma. Si bien es el primer paso de la internacionalización de muchas empresas, la sola
exportación no involucra inversión extranjera directa y no corresponde a una actividad que
agregue valor al producto, por lo que una empresa cuyas operaciones internacionales se
circunscriben a la exportación no es considerada una multinacional. Entre sus ventajas se
encuentran principalmente dos. Por un lado, evita la inversión requerida para iniciar la
producción en otro país y por el otro, concentrar la fabricación en una planta permite
alcanzar las economías de localización basadas en la curva de experiencia, es decir, las
provenientes de la escala y del aprendizaje, que permiten deducir los costos unitarios a
medida que la producción acumulada crece 207.
Las desventajas principales de basarse en una estrategia puramente exportadora
para enfrentar la internacionalización de la empresa son: Enfrentar mayores costos de
producción en el país de origen, altos costos de transporte y la existencia o potencial
levantamiento de barreras comerciales a la importación en los mercados de destino.
Un factor adicional a tener en consideración es cómo manejar la exportación al
llegar al país de destino, si el marketing y las ventas estarán a cargo de agentes o serán
administrada por la propia empresa. Los trade-off son claros, a mayor control y lealtad al
producto que debiera tener una operación propiedad de la fabricante, se suman el mayor
206
207
Hill (2007), op. cit., 485.
Hill (2007), op. cit., 486.
101
Primavera 2010
costo y riesgo de realizar la inversión necesaria para esto. Establecer operaciones propias
debiera ir acompañado de un mayor compromiso con las operaciones a largo plazo en el
mercado destino208.
4.2.
Licenciamiento
En este tipo de acuerdo, existe un licenciador que concede el derecho de explotar
una tecnología o una patente a un licenciatario, que la necesita para agregar valor a la
fabricación de un producto físico. Este acuerdo puede incluir clausulas que entreguen poder
al licenciador para garantizar que se cumplan sus condiciones, como puede ser elegir los
proveedores para asegurar cierto nivel de calidad, o limitar la entrada sólo a ciertos
mercados mundiales. El pago usualmente se efectúa a través de una tarifa (fee o royalty),
porcentaje del valor del producto que ocupa la patente del licenciador, pudiendo también
ser una proporción de las utilidades del licenciatario.
Su utilidad en los negocios internacionales se basa en permitir otorgar la marca a un
tercero con tal de generar ingresos de manera fácil, a la vez que posibilitar un primer
contacto con los clientes de mercados extranjeros como paso previo a una eventual entrada
directa de la empresa que otorga la licencia. Generalmente, la inversión corre a cuenta de
quien adquiere la licencia, lo mismo que la operación del negocio, por lo que el riesgo para
quien la otorga es mínimo en términos financieros, pero puede ser considerable en lo
respectivo al daño que puede sufrir su imagen, ya que tiene muy poco control sobre las
operaciones de las operaciones que llevan su marca o usan su tecnología209.
En ocasiones la licencia forma parte de un joint venture, en que esta se otorga a esta
nueva empresa. Ejemplo de esto es el otorgamiento de Xerox de su patente en tecnología
de fotocopiado a Fuji Xerox, su empresa conjunta con la japonesa Fuji Photo Film210. En este
caso, se suman las barreras a la inversión extranjera directa en Japón, que imposibilitaban a
Xerox entrar a ese mercado por su cuenta.
208
Hill (2007), op. cit., 488.
Hill (2007), op. cit., 489.
210
Hill (2007), op. cit., 488.
209
102
4.3.
Primavera 2010
Franquiciamiento
Este acuerdo también permite la explotación de una tecnología o patente al
franquiciatario, pero en este caso trabaja con servicios, y además entrega lineamientos e
instrucciones de sus operaciones. Suele implicar una relación más a largo plazo que la
licencia211. Su uso es común en cadenas de comida rápida y de arriendo de vehículos. Al
igual que en el caso de la licencia, se estipulan formas de que el franquiciador compruebe el
cumplimiento de estándares mínimos. El pago de la franquicia suele hacerse a través de un
monto inicial (sum-lump payment) en conjunto con el royalty o fee basado en las ventas212.
Mientras las ventajas son similares a las del licenciamiento, y su principal desventaja es una
propia de los servicios, la dificultad de asegurar la homogeneidad de la experiencia entre
distintos locales, a lo que se suma el que algunos sean administrados por terceros. Para
reducir esta variabilidad la empresa puede asociar el otorgamiento de la licencia al
establecimiento de una subsidiaria, con tal supervisar mejor la aplicación de su modelo de
servicios y, como en el caso de McDonald’s, establecer locales modelo que determinen el
estándar de servicio que la receptora de la licencia debe alcanzar213.
4.4.
Management contracts
Acuerdos en que una empresa de servicios (contratador) entrega su “know-how”
administrativo a otra (contratista), con tal de externalizar sus propias funciones. El
contratista se ciñe por un contrato a cumplir con la manera de funcionar del contratador, el
que para esto debe entregar las facilidades necesarias para el traspaso del conocimiento en
cuestión, como el entrenamiento del personal, la concesión de la marca, su visión, cultura y
estrategia corporativas o la consecución de fondos. Este esquema es muy difundido entre
las cadenas hoteleras que buscan separar el riesgo inmobiliario del de la hotelería
propiamente tal. También se presenta en los servicios sanitarios.
211
Hill (2007), op. cit., 490.
213
Hill (2007), op. cit., 491.
212
103
Primavera 2010
Estudios como el de Contractor y Kundu (1998) 214 muestran que los management
contracts son el principal modo de entrada para las cadenas hoteleras, mientras que las
principales razones para preferir este esquema son el entrar a un país con alto riesgo
político y económico, a la vez que la distancia cultural parecía ser un factor insignificante.
El pago por estos contratos suele ser un pago inicial (lump-sum payment) más un fee
en base a los ingresos o las utilidades.
4.5.
Joint Ventures
Un joint venture (JV) es definido como cualquier alianza de largo plazo, exceptuando
una fusión, en que dos firmas son dueñas de una importante parte del patrimonio, y por
ende del control y la toma de decisiones. Lo último no significa, sin embargo, que en la
práctica que el control ejercido por las empresas dueñas de la JV siempre responda
directamente al porcentaje de la propiedad. Muchas veces una gran proporción, incluso la
mayor parte de la propiedad es de, por ejemplo, un gobierno, pero este se abstiene de
tomar decisiones administrativas, pasando a ser lo que se denomina un “socio pasivo”, que
generalmente vela por que se cumplan ciertos lineamientos.
Es posible identificar tres grandes razones para establecer un joint venture en lugar
de una subsidiaria de propiedad absoluta. Una es que los socios pueden aportar recursos,
capacidades y acceso a instituciones y mercados complementarios. Típicamente, en las
empresas conjuntas llevadas a cabo por compañías estadounidenses, esta proveía la
tecnología y los productos y el socio local el conocimiento sobre el marketing, distribución y
la relación con los demás intermediarios del país de destino215. Una segunda ventaja es
aquella cuando entrar a un nuevo negocio requiere una gran cantidad de recursos
financieros y de todo tipo, que una empresa decida muy arriesgado invertir por sí sola, y
finalmente si existe un alto nivel de incertidumbre sobre el resultado de entrar en un
negocio, como en el caso de entrar un país a una gran distancia cultural o que no ha
avanzado lo suficiente en la formación de sus instituciones. Estas razones muchas veces se
214
215
Dunning y Lundan (2008), op, cit., 279
Hill (2007), op. cit., 491.
104
Primavera 2010
combinan, y una empresa que entra a un nuevo mercado, que considera demasiado distinto
para atreverse a entrar por sí misma, decidiéndose por este tipo de alianza para aprovechar
un activo de una empresa local, como es el conocimiento del mercado y de las redes de
proveedores y consumidores, por ejemplo. Por esta misma razón muchos joint venture
suelen no durar mucho, ya que una vez que la empresa que entra al mercado decide que ya
ha aprendido lo suficiente de su socio y del funcionamiento local, puede decidirse por
establecer una subsidiaria de propiedad absoluta.
Los incentivos a formar una joint venture sobre un acuerdo basado solo en contratos
y no en patrimonio son los mismos por las cuales una empresa decide internalizar un
proceso intermedio, como son reducir los costos de transacción, tener mejor acceso a
recursos o facilitar la concreción de objetivos estratégicos. Podemos distinguir también
entre JV verticales, que reemplazan acuerdos de licencia o subcontratación, y horizontales,
que buscan explotar economías de escala y de ámbito. En general, los riesgos de cualquier
tipo de joint venture son el compartir tecnología y conocimiento exclusivo, el que un socio
busque un control excesivo o que el proyecto se aleje de los objetivos estratégicos de la
empresa.
Debemos recordar que en ocasiones no hay otra opción que un JV para entrar a un
mercado, como ocurre con muchas industrias en China para las que es obligatorio al
establecer una subsidiaria hacerlo en copropiedad con un socio local. El formar un joint
venture con un socio local reduciría el riesgo de que el negocio resulte nacionalizado, ya que
esta contraparte en el país anfitrión tiene un interés creado en evitar que esto suceda e
interceder con el Gobierno216.
La principal condición para el éxito de un joint venture es que los socios estén de
acuerdo en los objetivos del acuerdo, los recursos, capacidades y acceso a mercados que
cada uno aportará, la estructura de incentivos y mecanismos para asegurar que esos
aportes se realicen, la organización de la JV y la asignación de las responsabilidades
gerenciales, la distribución de los beneficios del proyecto y la forma y dirección que tomará
el crecimiento de éste (Dunning y Lundan 2008). De no haber claridad suficiente, se arriesga
caer en conflictos por el control entre las socias, que muchas veces implican la disolución de
216
D. G. Bradley, “Managing against Expropriation”, Harvard Business Review, Julio-agosto de 1977,
pp. 78-90, citado en Hill (2007), op. cit., 492.
105
Primavera 2010
la empresa en coparticipación, especialmente cuando una de estas va adquiriendo el
aprendizaje suficiente para dejar depender menos de la otra y va ganando mayor poder de
negociación217.
4.6.
Contrato de llave en mano (Turnkey contract)
Término que describe el caso de una empresa que contrata a otra extranjera para
que le diseñe, construya y equipe completamente una instalación productiva, la que recibe
tras un período de funcionamiento a cargo de la empresa contratada, tiempo durante el
cual se entrena al personal local. El pago suele efectuarse como una combinación de un
pago inicial (lump-sum payment) y un fee basado en la producción. Una diferencia clave con
otras formas de subcontratación es que las especificaciones técnicas son en su mayoría
definidas por el contratista218.
4.7.
Subsidiaria de propiedad absoluta
Como su nombre lo indica, este modo de entrada representa la instalación de una
filial en que la empresa realiza por si sola toda la FDI necesaria. Existen dos formas de
realizar esta inversión, desde cero, o greenfield, y adquiriendo una empresa o fábrica ya
establecida. Cómo en comparación con las formas de entrada revisadas anteriormente el
control queda en manos de la entrante en un 100%, es especialmente indicada para
aquellas empresas cuya fuente de ventaja competitiva reside en el conocimiento, y su
sustentabilidad en que este no sea conocido por empresas rivales. Este control sobre el
know-how, junto con aquel que la compañía tiene sobre las operaciones y el mayor nivel de
compromiso con los esfuerzos de venta que debería demostrar una filial bajo estas
características son las principales ventajas de este modo de entrada 219. Básico es también
217
Hill (2007), op. cit., 492.
219
Hill (2007), loc. cit.
218
106
Primavera 2010
que a diferencia de las sociedades, aquí todos los beneficios quedan con la empresa
entrante, lo que también implica las posibles pérdidas y los costos de la inversión.
4.7.1. Greenfield
Las principales ventajas de este método recaen en que conlleva la posibilidad de
establecer la empresa tal como la entrante quiere que esta sea, incluyendo su cultura
organizacional, lo que es especialmente importante para las empresas que basan su
creación de valor en su manera especial de hacer las cosas o un conocimiento de las
operaciones que es difícil de transferir. En general, partir una filial desde cero toma más
tiempo e incorpora una mayor incertidumbre de cuales serán en la práctica sus
resultados220.
4.7.2. Adquisición
Las fusiones y adquisiciones representaron el 80% de la FDI en 2001, bajando a un
53% en 2003, con un valor de alrededor de US$ 297.000 millones221. La ventaja de esta
forma de entrada es su velocidad, aunque si se considera el tiempo a que la fusión rinda sus
frutos esperados, esta opción puede resultar no ser tan rápida como parecía222. La compra
de jugadores locales posee el aliciente de impedir la entrada de competidores por la misma
vía.
Los defensores de este modo de entrada lo señalan como más seguro, puesto que
significa para la entrante adquirir no solo market-share y capacidad productiva, sino
también el know-how de cómo hacer negocios en el mercado al que se ingresa y, más
importante, un ingreso y flujo de rentabilidad ya conocidos, en comparación con los de una
empresa formada a través de greenfield, que todavía no existe223. Sin embargo, las fusiones
“con frecuencia producen resultados decepcionantes”224. Un estudio de Mercer
Management Consulting que estudió 150 adquisiciones por más de US$ 500 millones cada
220
Hill (2007), op. cit., 498.
World Investment Report 2004, Nueva York y Ginebra, Naciones Unidas, 2004, citado en Hill
(2007), op. cit., 495.
222
Puede leerse más sobre esta opinión en la sección destinada a la teoría de la escuela sueca
(Johanson y Vahlne (2009)).
223
Hill (2007), op. cit., 496.
224
Hill (2007), op. cit., 497.
221
107
Primavera 2010
una concluyó que solo el 17% podía calificarse de exitoso, y que el 50% destruyó valor para
sus accionistas. El 17% obtuvo solo rendimientos marginales225. Esto a causa de choques
culturales (los que son aún mayores en el caso de fusiones entre empresas de distintos
países) y las dificultades de obtener las sinergias esperadas, expectativas muchas veces
irreales debido a que no se ha efectuado un análisis adecuado de la situación real de la
empresa adquirida, o de la compradora de llevar a cabo una integración exitosa.
4.8.
Alianzas estratégicas
A diferencia de lo que ocurre generalmente en los tipos de acuerdo mencionados
anteriormente, este punto cubre relaciones de tipo horizontal entre empresas, en que no
hay intercambio de propiedad o creación de una empresa conjunta226. Existen tres
principales grupos de razones para entrar en este tipo de acuerdo: Primero, compartir los
crecientes costos de I+D en industrias tecnológicamente avanzadas. Segundo, explotar las
ventajas O del modelo OLI (ventajas de la que una empresa es propietaria exclusiva por
virtud de su origen), que surjan de las economías de escala, ámbito, especialización y
racionalización. Finalmente, las empresas pueden colaborar para que sus rivales no puedan
aprovechar esas ventajas que mencionábamos.
Algunas motivaciones puntuales para establecer alianzas estratégicas son, por
ejemplo:

Capturar economías de sinergia. Por ejemplo, compartiendo recursos y
capacidades y racionalizando la producción.

Reducir la inversión de capital, dispersar o reducir los costos fijos, explotar
las economías de escala y/o de ámbito, bajar los costos unitarios usando las
ventajas comparativas de cada socio en la producción.
225
J. Warner, J. Templeman y R. Horn, “The Case against Mergers”, BusinessWeek, 30 de octubre de
1995, pp. 122-134. citado en Hill (2007), op. cit., 497.
226
108

Primavera 2010
Como producto de la convergencia tecnológica, aumento de la competencia,
ciclo de vida del producto más cortas y obsolescencia tecnológica más
rápida.

Distribuir costos de I+D, para acceder más rápidamente a nuevas
tecnologías y para promover I+D conjunto a proveedores y/o clientes.

Obtener
beneficios
recíprocos
del
uso
combinado
de
activos
complementarios, para compartir patentes y territorios.

Sobrepasar barreras gubernamentales al comercio o la inversión.

Ayudar al proceso de entrada a emprendimientos riesgosos a empresas
pequeñas, especialmente en sectores tecnológicos nacientes.

Acceder rápidamente a nuevos mercados, o distribuir costos de marketing y
distribución. Ampliar las fuentes de mercado.

Interponerse en la estrategia de los competidores
o ganar poder
monopólico.

Obtener contratos de gobiernos que favorezcan la producción local. Para
negociar mejor con sindicatos o proveedores locales.

Entrar a mercados poco conocidos.

Reducir el riesgo político.
A pesar de la posible utilidad de una alianza estratégica para que una empresa
enfrente distintos escenarios, existen detractores su uso, pues señalan que entrega
demasiado conocimiento a los socios, dándoles una forma rápida y barata de erigirse en
competidores227.
4.8.1. Alianzas estratégicas y aprendizaje228
Muchas alianzas estratégicas tienen como principal razón de ser el que las empresas
que los forman buscan aprender de su socio. En base a un estudio que realizare en 1986,
227
Kale, Singh y Perlmutter, “Learning and Protection of Propirietary Assets”, citado en Hill (2007), op.
cit., 500.
228
P. Ghemawat, M.E. Porter and R. Rawlinson (1986), ‘Patterns of international coalition activity’, in
Porter (ed.), pp. 345–66. Citado en Dunning y Lundan (2008), op, cit., 284.
109
Primavera 2010
Ghemawat et al. (1986) definieron tres factores que motivaban el 75% de las alianzas
estratégicas: Cooperación tecnológica, integración de la producción y acceso a redes de
marketing y distribución. Hoy en día la búsqueda de innovación se extiende a lo largo y
ancho de la cadena de valor, y las alianzas estratégicas ofrecen un marco menos costoso y
comprometido para obtener muchas de las ventajas esperadas de un joint venture, entre
estas las relacionadas con el aprendizaje. Qué tanto resulte esta búsqueda depende de
factores como el nivel de complementariedad de los socios, la confianza mutua, el carácter
tácito del conocimiento y la existencia de medios adecuados para su transferencia.
Es importante distinguir229 entre la habilidad de una empresa de transferir
conocimiento y su disposición a hacerlo. También230 entre alianzas para adquirir
conocimiento, y aquellas para desarrollar conocimiento, conjuntamente. Las últimas
tenderán a ser de más largo plazo que las primeras, con una mayor integración de las áreas
de especialidad de los socios.
229
D.C. Mowery, J.E. Oxley y B.S. Silvermann (2002), “The two faces of partner-specific absorptive
capacity: Leaning and co specialization in strategic alliances”, citado en Dunning y Lundan (2008), op,
cit., 285.
230
R.M. Grant y C.W.F. Baden-Fuller (2002), “The knowledge-based view of strategic alliance
formation: Knowledge accessing versus organizational learning”, citado en Dunning y Lundan (2008),
loc. cit.
110
Primavera 2010
5. Análisis de Casos
5.1.
JBS
5.1.1. La compañía
JBS es una empresa de origen brasileño basada en São Paulo y que es hoy la más
grande procesadora de proteína animal del mundo, además del mayor productor mundial
de carne231, mayor exportador de productos de carne vacuna del Brasil, el mayor exportador
argentino de carne a Estados Unidos y Europa y australiano a cualquier destino232. La
empresa está tiene hoy en día un valor de mercado de unos US$ 11.000 millones233 y si bien
sus principales unidades de negocio están dedicadas a la producción de alimentos, también
está presente con líneas de producto diversificadas basadas en subproductos del
procesamiento de animales, como el biodiesel, colágeno y productos de limpieza.
JBS señala tener más de 120.000 empleados, 140 unidades de producción y oficinas
en todos los continentes. Sin embargo, como podemos ver en la figura inferior, el grueso de
sus ingresos proviene de la producción de cinco países, y el 68% sólo de las operaciones
estadounidenses, por lo que la empresa está altamente expuesta a este mercado.
Figura 13: JBS. Distribución de los ingresos según Unidad de Negocios. 2009.
231
Investment U, “Global meat prices: How to “Beef” up your Portfolio”, 3 de septiembre de 2010.
http://www.investmentu.com/2010/September/global-meat-prices.htm, 15-12-2010.
232
JBS. History and Profile. En base a datos de SENASA para 2009.
http://jbs.riweb.com.br/JBS/Show.aspx?id_canal=RmAdxOuHuDhQnz1Pu1JWNA==, 15-12-2010.
233
Reuters. “Analysis: Time, funding could hamper JBS plan to buy Sara Lee”.
http://uk.reuters.com/article/idUKTRE6BK3WX20101221, 15-12-2010.
111
Primavera 2010
Aquella importancia del mercado estadounidense, y a las exportaciones (como
podemos apreciar en la figura siguiente), ha resultado en pérdidas netas en su varios de los
últimos trimestres, a pesar de la obtención de utilidades operativas, por culpa de los
vaivenes del mercado cambiario, y la apreciación de la moneda brasileña234. El valor de
mercado de US$ 11.000 millones está bajo su valor patrimonial y refleja una desconfianza
del mercado ante sus malos resultados recientes y su alto nivel de endeudamiento235. Como
sus últimas adquisiciones han sido muy recientes, aún no hay consenso en el mercado sobre
la capacidad de la empresa de manejar la complejidad que han alcanzado sus operaciones
globales. Tendremos que esperar al menos unos años para saber si el riesgo que asumió JBS
al internacionalizarse tan rápidamente concluye como una historia de éxito o no.
La figura inferior muestra que los mercados en que ya tiene una posición como
productora, obtenida a través de la inversión extranjera directa (y que detallamos más
adelante), le bastan para llegar a
mercados del mundo que corresponden a parte
importante de sus ventas, como Japón, Canadá y Corea del Sur. Esto gracias a que su
principal producto es susceptible de ser exportado con relativa facilidad y conveniencia.
Figura 14: JBS: Importancia relativa de las exportaciones en sus ventas. 2009236.
234
“Análisis de opciones de inversión: Grupo JBS-Friboi”, Ultrabursátiles S.A., 22 de julio de 2009,
http://www.ultrabursatiles.com/Ultrabursatiles/Repositorio/archivos/An%C3%A1lisis%20de%20Opci
ones%20de%20Inversi%C3%B3n%20-%20JBS%20Friboi%20-%20Julio%20de%202009.pdf, 16-122010.
235
“JBS: Por qué a gigante dos frigoríficos não decola?-2, Wintrade, 3 de diciembre de 2010,
http://www.wintrade.com.br/WinNews/news/jbs-por-que-a-gigante-dos-frigorificos-nao-decola/869,
23-11-2010.
236
Mercado doméstico: Aquel donde estén ubicadas las plantas productoras. Fuente: “Análisis de
opciones de inversión: Grupo JBS-Friboi, loc. cit.
112
Primavera 2010
Como resultado de su simultánea diversificación y conversión en una multinacional,
JBS ha dividido sus operaciones según sus productos y la región en que se encuentran237.

División de Alimentos del Mercosur: Cuenta con mataderos y plantas de
procesamiento de vacuno en Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay.

División de Alimentos de Estados Unidos: Incluye a las operaciones australianas de
vacuno, cerdo y pollo. La división de pollos (antigua Pilgrim’s Pride) está altamente
internacionalizada, exportando a China, Rusia y México, entre otros.

División Europa: Comprendida por el joint venture con Cremonini de Italia. Opera
en el resto de Europa y en parte de África.

Lácteos: Incluye yogurt, queso y postres, vendidos a través de varias marcas.

Cueros: Bajo la marca Bracol, posee plantas en Brasil, Estados Unidos, Australia y
China.

Productos para mascotas: Operación restringida al mercado brasileño. Incluye
alimentos y otros productos para el cuidado de mascotas, como shampoo.

Productos de limpieza: Producidos con la grasa resultante como subproducto de sus
operaciones de procesamiento de animales. Incluye desinfectantes, japonés y
productos de limpieza multiuso.

Colágeno: Obtenido de las capas internas de la piel del ganado y con uso en la
industria de alimentos, el colágeno se produce en Brasil para el consumo interno y
la exportación.

Biodiesel: Producido a partir de aceites vegetales y grasa animal en el estado de São
Paulo.
El principal producto de JBS son las carnes en distintos niveles de procesamiento,
dirigidos principalmente a empresas que continúan agregando valor al producto antes de
que sea vendido a los clientes finales, para dejar de enfocarse en el procesamiento de carne,
producto que se transa como un commodity a nivel internacional. Sus intenciones
declaradas, como parte de su propuesta de OPA en 2009, son de ampliar su foco y vender
237
JBS. Company profile.
113
Primavera 2010
más carnes completamente procesadas a compradores de retail y de restaurantes238, en lo
que se refleja en sus intenciones de comprar el negocio de embutidos de Sara Lee en
Estados Unidos239. Este interés es otra muestra de la búsqueda de mayor integración
vertical, que se suma a su división productora de envases metálicos y otra que cría ganado
para su sacrificio.
Mientras tanto, la entrada en el último tiempo (como veremos en la sección de
internacionalización) de JBS a la producción de productos de ganado distintos al vacuno
muestra la integración horizontal que la compañía también ha llevado a cabo,
redefiniéndose como una empresa líder de la industria del procesamiento de carnes más
allá de aquella limitada solo al ganado vacuno.
La industria del procesamiento de ganado es a nivel mundial una de bajos márgenes
de ganancia240, debido a su condición de commodity, lo que ha llevado a una progresiva
consolidación en busca de economías de escala241. Un factor clave al momento de
determinar qué países pueden constituir un exportador viable de carne son las sanciones
sanitarias a las que esté expuesto. Muchos mercados restringen la importación de este
producto aduciendo proteger a su propio ganado o a los consumidores de enfermedades y
plagas242, las que pueden cambiar de un momento a otro la demanda por la carne de
determinado origen. Por ejemplo, el descubrimiento del “mal de la vaca loca” en Estados
Unidos en 2003 llevó al suelo sus exportaciones por cerca de 5 años (Bell y Ross (2008)).
Existen además distintas barreras para-arancelarias, como reglamentos de importación muy
estrictos (un ejemplo es el caso de Japón)243, cuotas, subsidios y otras distorsiones al
238
Beef Magazine. “JBS Juggernaut”, 1 de septiembre de 2009.
http://beefmagazine.com/sectors/processing/0901-jbs-filing-ipo/. 15-11-2010.
239
Reuters. “Analysis: Time, funding could hamper JBS plan to buy Sara Lee”.
http://uk.reuters.com/article/idUKTRE6BK3WX20101221, 23-11-2010.
240
David E. Bell y Catherine Ross (2008), “JBS Swift & Co.”, Harvard Business School, 5.
241
FAS Online “The Global Meat Complex: Trends and Implications”
http://www.fas.usda.gov/dlp2/circular/1997/97-10LP/oct97lp1.htm, 15-12-2010.
242
Un listado de las exigencias por país, desde el punto de vista de la exportación estadounidense, se
puede revisar en el correspondiente sitio del Departamento de Agricultura de dicho país:
http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Index_of_Import_Requirements_by_Country/inde
x.asp#meat&poultry, 15-12-2010.
243
United States Department of Agriculture. Food Safety and Inspection Service. “Export
requirements for Japan”
http://www.fsis.usda.gov/Regulations_&_Policies/Japan_Requirements/index.asp, 15-12-2010.
114
Primavera 2010
comercio internacional244. Es así como resulta conveniente poder proveerse de ganado de
diferentes países, como hacen no solo JBS si no también sus mayores competidores
Cargill245 y Tyson Foods246. El mismo Brasil fue sujeto de restricción de exportar a Japón y la
Unión Europea en 2008247.
La producción mundial248 de vacuno alcanzó las 54,5 millones de toneladas en 2007,
los mayores productores eran, en ese orden, Estados Unidos, Brasil, la Unión Europea y
China. El país norteamericano era a su vez el mayor consumidor mundial. Rusia es también
un importante destino, siendo el principal importador de carne brasileña y lugar donde JBS
inició operaciones en febrero de 2010249.
En las siguientes imágenes puede verse una relación de los mayores países
exportadores e importadores netos de carne del mundo. Dentro de los primeros se
encuentran Australia y Brasil como líderes, países donde JBS presenta operaciones.
Igualmente, Estados Unidos también muestra un superávit de exportaciones. En el segundo
grupo está el mayor importador neto del mundo, Japón, junto a otros mercados clave para
esta empresa brasileña, como Canadá y Rusia.
244
Alimentos Argentinos. “Comercio, pero no tan libre”. http://www.alimentosargentinos.gov.ar/03/revistas/r_13/13_04_comercio.htm, 15-12-2010.
245
Cargill. http://www.cargill.com/company/index.jsp, 15-12-2010.
246
Tyson Foods. “Locations”. http://www.tysonfoods.com/About-Tyson/Locations/List-Page.aspx, 1512-2010.
247
Carlos Honorato Teixeira, Daniel Estima de Carvalho y Pailo Roberto Feldmann (2010). “A
internacionalizacao da JBS e uma discussao sobre o Diamante de Porter”. Future Studies Research
Journal. http://revistafuture.org/index.php/FSRJ/article/viewFile/48/76, 181. , 17-12-2010.
248
David E. Bell y Catherine Ross (2008). “JBS Swift & Co.”. Harvard Business School. 2.
249
Teixeira, Estima de Carvalho y Feldmann (2010). loc. cit.
115
Primavera 2010
Figura 15: Países exportadores netos de carne según volumen de dicho superávit250.
Figura 16: Países importadores netos de carne según volumen de dicho superávit251.
250
Meat exports. http://www.worldmapper.org/display.php?selected=49. Elaborado en base a
numerosas fuentes, las que se detallan aquí:
http://www.sasi.group.shef.ac.uk/worldmapper/data_sources.html 13-12-2010.
251
Ibid
116
Primavera 2010
5.1.2. Su historia
El Grupo JBS tiene sus raíces en 1953, con la fundación de la “Casa de Carne
Mineira” una carnicería en Anápolis, Goiás por José Batista Sobrino (“Zé Mineiro”) y su
hermano Juvensor, quienes compraban bueyes para revender a los frigoríficos252. Esta
diversificación les permite aprender más del negocio de la comercialización de bovinos de
carne y convertirse en un mes en el marchante (matarife y proveedor profesional de carne a
las carnicerías) de la ciudad. Su expansión nacional comenzaría poco después, en 1957,
cuando Zé Mineiro decide establecer un matadero para suplir el nuevo mercado creado por
la construcción de la futura capital, Brasilia. En 1962 abre un matadero en Luzitânia, a 50
km. de Brasilia, y en 1969 compra Formosa, matadero industrial cuya compra triplica la
capacidad productiva. El mismo año la compañía obtiene un nuevo nombre: Friboi, que
representa su entrada al negocio de los frigoríficos.
En 2006 la empresa comenzaría su
internacionalización, tras años de crecimiento sostenido de las ventas e ingresos, con
márgenes de EBITDA muy superior a sus rivales estadounidenses253.
5.1.2.1.
El factor Batista
El control y la administración de la compañía se han mantenido en manos de su
familia fundadora. “Zé Mineiro” se mantuvo como CEO hasta 2000, cuando se retiró, con 66
años, dejando a cargo a sus tres hijos, José Jr., Wesley y Joesley, los cuales trabajaron desde
jóvenes en Friboi en lugar de acudir a la universidad254. Debido a los bajos márgenes de la
industria, el foco de JBS y su filosofía han apuntado siempre a reducir costos, a hacer de sus
operaciones lo más simples y eficientes posibles. La importancia otorgada a lograr
economías de escala llevaba a buscar trabajar siempre al límite de la capacidad productiva
(Bell y Ross (2008)).
252
JBS Australia. “Our History” http://www.jbsswift.com.au/page.asp?m=about&p=history, 24-102010.
253
David E. Bell y Catherine Ross (2008), “JBS Swift & Co.”, Harvard Business School. 4.
254
Bell y Ross (2008), op. cit., 3.
117
Primavera 2010
Entre los cambios que los Batista instauraron antes de salir al exterior están el
desarrollo de un sistema de comunicaciones basado en IT, y otro sistema para la
administración del riesgo. El primero era esencial para mantener control sobre las
operaciones de la empresa y propiciar su eficiencia, mientras que el segundo es necesario
para definir las posiciones de la empresa en reservas de commodities y divisas255.
255
118
Primavera 2010
5.1.3. El Proceso de internacionalización de JBS
Recién en 1997 JBS comienza a exportar carne fresca de vacuno y es tan solo en
2005 el grupo Friboi adquiere Swift Argentina, convirtiéndose en la primera MNE brasileña
del rubro256. El año siguiente deja de ser una empresa de responsabilidad limitada, y la
naciente corporación toma como nombre las iniciales del fundador, JBS, quedando Friboi
como una de las marcas del grupo.
En marzo de 2007 JBS se abre a la bolsa de Sao Paulo, el Bovespa, y en julio adquiere
el 100% de la estadounidense Swift, la hasta entonces tercera procesadora más grande de
carne en Estados Unidos y que incluía fábricas en ese país y Australia. Esta operación la
vuelve la mayor procesadora de carne en capacidad de producción (47.000 cabezas de
ganado al día) y la mayor multinacional brasileña del sector alimentario. También con esto
entra a la industria del cerdo. La adquisición de Swift se hizo de forma rápida. El hijo del
fundador de JBS, Wesley Batista, llegó a Estados Unidos a entrevistarse con ejecutivos de la
empresa estadounidense, que estaba en venta desde enero. Seis semanas después, la venta
se había cerrado257. Parte de lo que Batista pudo observar durante el due dilligence fue
como Swift tenía costos más altos que sus competidores y a la vez no operaba a su total
capacidad productiva.
JBS adquiere empezando 2008 el 50% de Inalca, la división de carnes de Cremonini
en Italia con la intención de adquirir la totalidad de la empresa258, hecho que debido a
disputas entre ambas matrices ha derivado en la intención de JBS de salir del joint
venture259. La motivación expresada por los ejecutivos brasileños era la de entrar a nuevos
mercados, como proveer a cadenas de fast-food. Esta compra parece ser una “cabeza de
playa” para la entrada a los diversos mercados de Europa, que sin embargo parece no haber
desarrollado todo su potencial a causa de las disputas antes señaladas.
256
257
258
“Grupo brasileño compra productora Cremonini”, La República, Bogotá, 10 de diciembre de 2007,
http://www.larepublica.com.co/archivos/EMPRESAS/2007-12-10/grupo-brasileno-compraproductora-cremonini_14096.php, 8-11-2010.
259
“JBS says ready to evaluate formal offer on JV stake”, Reuters, 19 de agosto de 2010,
http://uk.reuters.com/article/idUKLDE67I0N020100819, 8-11-2010.
119
Primavera 2010
Todavía en 2008, en marzo y poco después de la formación de Inalca, JBS anunciaría
la profundización de su consolidación en Estados Unidos con la adquisición de las,
respectivamente, cuarta y quinta mayores procesadoras del país, National Beef y
Smithfield260, aunque finalmente desistió de adquirir la primera debido a los obstáculos
puestos por la autoridad antimonopolios estadounidense261. También en marzo anuncia la
compra de Tasman Group de Australia.
La transformación de JBS fue muy vertiginosa. La empresa estaba buscando a través
de adquisiciones lo que podría significar que pasara de vender US$ 2.000 millones a US$
22.000262263. Para lograrlo, por un lado, se convirtió en la primera procesadora de carne en
enlistarse en el Bovespa, y por otro se endeudó enormemente, usando para ello mercados
emergentes, especialmente el de China, por lo que era capital lograr conseguir las metas de
Wesley Batista de aumentar la producción y conseguir las economías necesarias con la
mayor celeridad posible (Bell y Ross (2008)). Las razones enunciadas por los Batista para
decidir crecer en Estados Unidos en lugar de invertir en Brasil, como esperaban muchos
analistas, era protegerse mejor contra las fluctuaciones cambiarias y los cambios en
restricciones sanitarias y otras barreras al comercio internacional de carne.
Tras cerrar la compra de Swift, el equipo de JBS puso rápidamente manos a la
obra264. Su nueva actitud, llena de energía y que es caracterizada por un trabajador con la
frase “ahora estamos para ganar, no para mantenernos a flote”, fue bien recibida por el
personal de Swift. JBS rápidamente despidió a unas 100 personas y eliminó 5 niveles
administrativos entre un jefe de planta y el CEO, sin reducir la claridad de la rendición de
cuentas (accountability), a la que ahora se daba mayor importancia. El equipo de Wesley
Batista también elaboró un nuevo esquema de incentivos “más justo y desafiante” y un
énfasis en la justificación y seguimiento de todo aumento de costos. La cultura de
austeridad llegó a que se fomentara incluso el apagar las luces al dejar una oficina.
260
Renée Johnson, “Recent Acquisitions of U.S. Meat Companies”, Congressional Research Service.
10 de marzo de 2009.
261
“Brazil’s JBS abandons US National Beef takeover”, Reuters., 20 de febrero de 2009.
http://uk.reuters.com/article/idUKN20167920090220, 8-11-2010.
262
Incluyendo el aporte de National Beef, adquisición que finalmente no se concretó.
263
264
120
Primavera 2010
Los efectos en Swift de la cultura de JBS (apodada “from Goiás”265, en honor a su
región de origen) fueron claros. En concordancia con la meta de aumentar la utilización de
la capacidad instalada de la empresa, se inició un segundo turno, con lo que a septiembre
de 2008 la producción diaria había aumentado de 14.000 cabezas de ganado a 19.500,
reduciendo el costo unitario desde US$ 212 a 48 (Bell y Ross (2008)). Los resultados
financieros de JBS-Swift mejoraron considerablemente, logrando al fin un EBITDA positivo,
de US$ 140 millones, el segundo cuarto de 2008266.
En diciembre de 2009 JBS adquiere Tatiara Meat, transformándose en el productor
número uno de cordero en Australia267. Con la compra de la estadounidense Pilgrim’s Pride
el mismo año, entra en la industria del pollo268 y luego con la de Bertin en su país natal, da
un paso importantísimo en su diversificación, ya que ésta última era fuerte en negocios
como productos para mascotas, lácteos y cueros. La aplicación de la cultura de gestión de la
antigua Friboi también fue rápida en estos casos269, prescindiendo nuevamente de
consultorías y comunicación electrónica, basándose principalmente en reuniones
personales entre los dueños de JBS y los ejecutivos de las empresas adquiridas. La filosofía
de JBS demuestra, al igual que en el caso de Swift, hacer que todas sigan un mismo modelo
de gestión, siendo más importante que sus gerentes estén imbuidos de su cultura
organizacional que el área de negocio de la que provengan270.
Tabla 20: JBS: Ubicación de sus plantas productivas alrededor del mundo.
País
Brasil
EE.UU.
Australia
Italia
Argentina
No. de plantas
61
50
11
8
5
País
Paraguay
México
China
Uruguay
Rusia
No. de plantas
2
3
1
1
1
265
“Apos aquisição, Bertin vive adaptação a novo modelo de gestão”, Vigor Econômico, N° 29, 2010,
http://www.vigoreconomico.com.br/VIGORnews/newsDetail.asp?id=705, 15-12-2010.
266
267
“JBS buys Tatiara, becomes top Australia lamb producer”, Bloomberg, 15 de diciembre de 2009,
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=aPDkeX0jljkU, 15-12-2010.
268
269
“Apos aquisição”, Vigor Econômico, loc. cit.
270
Ibid.
121
Primavera 2010
Tabla 21: JBS: Proceso de internacionalización y diversificación. Selección de inversiones271.
Año
2005
2006
2007
2008
2008
2008
2009
2009
2009
2010
2010
Países
Argentina
Argentina
Estados Unidos,
Italia
Australia
Estados Unidos
Australia
Australia
Estados Unidos
Brasil
Australia
Rusia
Compañía/Inversión
Swift Argentina
Dos plantas más
Swift Foods Company
Inalca
(50%) millones,
(US$ 1.500
Smithfield Beef
incl.. 1.200 de deuda)
Tasman Group Ltd.
Tatiara Meat
Pilgrim’s Pride
Bertin Ltda.
Rockwell
(US$ 6.200 millones)
Inaugura una planta
Ganado/Negocio
Vacuno
Vacuno
Vacuno
Vacuno
Vacuno
Vacuno
Cordero
Pollo
Lácteos, comida para
Vacuno
mascotas, biodiesel
Vacuno
Modo de Entrada
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Joint venture
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Greenfield
Figura 17: JBS: Mapa de sus plantas productivas alrededor del mundo.
271
JBS. Company profile, loc. cit.
122
Primavera 2010
El efectivo balance de sus operaciones mundiales es visto como la clave del éxito de
JBS, según su CFO, Andre Nogueira. Otro punto destacado es que Wesley creía firmemente
en adaptar sus productos a las costumbres locales. Por eso, JBS sacrifica de la manera que
indica la tradición islámica a sus vacas para exportar a Egipto, y vende tripa a España y
corazones a Rusia272.
JBS también menciona en su web tener oficinas de distribución de venta de sus
exportaciones en Chile, Egipto, Inglaterra, Japón, Hong Kong, Corea del Sur, Taiwán y China.
Sin embargo, no todo es crecimiento, y la empresa ha anunciado su interés en vender al
menos parte de sus plantas en Argentina ante las restricciones a la exportación y otras
condiciones que han hecho menos atractiva la producción en ese país273. Parece seguro que
la multinacionalización de JBS continuará en el futuro cercano. La compañía declara como
parte de su estrategia el buscar el crecimiento y el liderazgo de la industria global de
alimentos274.
272
“JBS seen struggling to sell Argentine beef plants”, Reuters, 31 de agosto de 2010,
http://www.reuters.com/article/idUKN3125158120100831?type=companyNews, 15-12-2010.
274
JBS. “Our Strategy”, loc. cit.
273
123
Primavera 2010
5.1.4. JBS: Conclusiones
JBS
parece
mostrar
características
de
varios
de
los
motivos
de
la
internacionalización definidos por Behrman. Por un lado está la búsqueda de mercados,
objetivo declarado por Joesley Mendonca Batista, presidente del consejo directivo de JBS, al
señalar que al comprar Swift que esto era “un importante paso en nuestro grupo para
establecer una presencia global. Y aún más importante, Swift nos proporcionará acceso a la
región del Pacífico”275. También parecen presentes la búsqueda de eficiencia combinada con
el aprovechar de extender su modelo de negocios al exterior, una motivación delineada por
BCG como característica de las empresas de mercados emergentes), mezclada con la
búsqueda de eficiencia. Esto porque JBS, de acuerdo a análisis de la industria276 y el de Bell
y Ross (2008), ha logrado mejorar el rendimiento de las compañías que ha adquirido en
Estados Unidos y Australia, como Swift y Tasman, respectivamente. JBS ha aumentado la
capacidad de sus nuevas filiales, haciéndolas trabajar a un nivel óptimo y obteniendo la
consiguiente reducción de costos, aplicando con efectividad su modelo de negocios basado
en ventajas gerenciales y una cultura de búsqueda de eficiencias.
5.1.4.1.
Eficiencia operacional como parte de la cultura empresarial
Como se señalaba, la fuente de ventaja competitiva clave que JBS ha sabido
aprovechar a nivel global a través de sus adquisiciones es la eficiencia de sus operaciones,
dependiente de la cultura de “simplicidad, dinamismo y eficiencia” (Bell y Ross (2008)) que
los Batista han inscrito en el ADN de la firma. Según el CFO de JBS, la familia dueña y
directora de la compañía demostró con la internacionalización de la empresa nada más que
consecuencia con su historia de pioneros de la industria de la carne de Brasil. Los primeros
en exportar, los primeros en emitir bonos, los primeros en invertir en Argentina, ser una
multilatina era un atrevimiento en línea con la tradición empresarial y familiar.
275
“Brasil: JBS compra Swift en US$ 225 M”, Infocomercial,
http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=29695&cod_sitio
=11, 9-12-2010.
276
“JBS Filling IPO”, Beef Magazine, http://beefmagazine.com/sectors/processing/0901-jbs-filingipo/, 9-12-2010.
124
Primavera 2010
La transmisión de dicha cultura y la manera de hacer las cosas en JBS no se
efectuaba a partir de un procedimiento estructurado y codificado. Por ejemplo, la brasileña
no presentó un plan formal de integración para su propuesta de adquirir National Beef y
Smithfield. Para qué, dirían sus ejecutivos, pagar caros consultores para que elaboren
informes. Para ellos, es suficiente la convicción de que saben lo que deben hacer y ello es
parte de su cultura corporativa277.
Dado que el foco de la empresa en la búsqueda de eficiencia operacional se basa en
su cultura y no se encuentra codificado, parece posible suponer que la facilidad de su
transferencia se vea dificultada a medida que JBS profundice aún más su
internacionalización, en el mediano plazo. Debiera ser más difícil para la brasileña guiar con
la atención que, por ejemplo, mostró en la adquisición de Swift, a nuevas adquisiciones si
debe manejar la integración con muchas empresas al mismo tiempo. Quedará por verse si
JBS cuenta con la capacidad gerencial suficiente, en vista de que gran parte de la
penetración de su cultura en la de sus adquisiciones dependía incluso del ejemplo de una
sola persona, Wesley Batista.
En la rápida internacionalización de JBS se aprecia, al mismo tiempo, una
diversificación a la producción de distintos tipos de carne, lo que le permite aprovechar
economías de ámbito. Pero no es esta una característica que diferencie a la empresa de sus
competidoras más grandes a nivel mundial, y de hecho es en esto una seguidora278. Otra
reserva posible ante las perspectivas futuras de la empresa es su entrada con fuerza a
negocios que bajan por la cadena de valor desde su área de mayor dominio, el
procesamiento de carne, al su venta lista al retail, ya que la fortaleza de la empresa está en
la reducción de costos, pudiendo esta habilidad no convertirse en una ventaja tan valiosa en
el ámbito de productos de consumo finales.
Volviendo a la internacionalización propiamente tal, puede verse que al elegir los
destinos de su FDI, JBS muestra gran pragmatismo, decantándose por países que
tradicionalmente han mostrado ventajas para la industria del procesamiento de carne,
como son Argentina, Estados Unidos y Australia. La empresa no buscó ir lentamente, paso a
paso comenzando por mercados naturales de menor distancia cultural o destinando
277
278
Cargill. “Our businesses” http://www.cargill.com/company/businesses/index.jsp, 9-12-2010.
125
Primavera 2010
recursos a costosas asesorías, lo que probó ser una decisión acertada. La naturaleza de la
industria de la carne permite a la empresa concentrar su producción en pocos países,
aprovechando sus exportaciones, las que además permiten enfrentar las restricciones que
le han impedido en el pasado vender sus productos en varios países, por razones
sanitarias279.
Finalmente, JBS se ha beneficiado también de ser brasileña, ya que este país
presenta ventajas de costos de producción280, lo que le permitió generar un conocimiento
de sus mercados previo a invertir en ellos a través de años de realizar exportaciones.
Además, la estabilidad del país y el apoyo financiero de entidades oficiales como BNDES281,
ha permitido a sus productores de carne contar con disponibilidad de capital, existe mano
de obra barata, amplias tierras para que el ganado paste y para cultivar su alimento.
Además cuenta con un gran mercado doméstico que ha fomentado la inversión en
capacidad productiva y le otorgó un terreno fértil donde crecer y desarrollar fuentes de
ventaja competitiva en el exterior.
279
“JBS buys Swift foods for 14 billion”, MarketWatch, http://www.marketwatch.com/story/brazilsjbs-buys-swift-foods-for-14-bln, 19-12-2010.
280
“Livestock and Poultry: World Markets and Trade”, United States Department of Agriculture. Food
Safety and Inspection Service, www.fas.usda.gov/dlp/circular/2005/05-04LP/cover.pdf, 9-12-2010.
281
“Emprestimo do BNDES vira um problema para o JBS”, Veja, 9 de agosto de 2010.
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/emprestimo-do-bndes-vira-um-problema-para-o-jbs, 1212-2010.
126
5.2.
Primavera 2010
Tenaris
Tenaris es la multilatina argentina filial de Techint encargada de la fabricación de
tubos de acero sin costuras y soldados, principalmente para la industria del petróleo,
siendo de este insumo el mayor productor a nivel internacional. Tenaris posee 22.500
empleados alrededor del mundo, 27 plantas e ingresos de unos US$ 8.000 millones 282. Su
división Tenaris fue incorporada legalmente con ese nombre en Luxemburgo desde 2002, y
listada simultáneamente en las bolsas de Nueva York, México y Buenos Aires 283, pero su
historia trasciende varias décadas más atrás, a través de distintas subsidiarias de Techint en
el rubro acerero.
Hoy, y como se posible apreciar en los siguientes gráficos, la producción es la
empresa se encuentra equitativamente distribuida entre sus principales ubicaciones,
Latinoamérica, Norteamérica y Europa, al igual que sus ventas.
Figura 18: Producción y ventas de Tenaris según región de origen, 2008.
Producción a la izquierda, ventas a la derecha.
282
“Welspun’s Pipe Dreams and Steel Will”, Forbes India, 11 de noviembre de 2010,
http://business.in.com/article/boardroom/welspuns-pipe-dreams-and-steel-will/19042/0, 15-122010.
283
“History”. Tenaris, http://www.tenaris.com/en/AboutUs/History.aspx, 20-10-2010.
127
Primavera 2010
5.2.2. Su historia
Techint fue fundada por el italiano Agostino Rocca (cuya familia sigue siendo
principal accionista) en 1945 en Milán y con sede actualmente en esa ciudad y en la capital
de Argentina. Tenaris se abocó desde un principio a los negocios internacionales,
entregando servicios de ingeniería para distintos clientes en Europa y Latinoamérica284,
entrando en el negocio de la construcción con un gasoducto en el sur de Argentina
inaugurado en 1949. Este proyecto dio paso a la construcción de estructuras de acero en las
cercanías de Buenos Aires. La integración de consolidó a medida que la empresa expandía
su producción a distintos tipos de tubos de acero en los años sesenta. En 1954 Techint crea
Siderca en Argentina, también productora de tubos de acero. Esta comienza un proceso de
integración vertical en el que suma la capacidad de producir acero285 y que la llevaría
posteriormente a emprender inversiones en el exterior.
284
“History and expansion of the Techint Group”. Techint.
http://www.techint.com/group/en/history/default.aspx, 20-10-2010.
285
“La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2009”, CEPAL (2009), Nueva York, Naciones
Unidas, 142.
128
Primavera 2010
5.2.3. El proceso de internacionalización de Tenaris
Siderca adquiere en 1986 a su coterránea argentina Siat y continúa en 1994 con
Tamsa de México. Finalmente en 1996, su matriz Techint adquiere el control de la empresa
italiana Dalmine y la fusiona a Siderca y Tamsa, formando el grupo DST. Este último sería el
que tomaría el nombre de Tenaris en 2002. En 1999 realiza una asociación estratégica con
NKK, segunda siderúrgica de Japón y tercera del mundo en ingresos, de la que la argentina
obtuvo “conocimientos tecnológicos y asistencia técnica” 286, lo que muestra el interés de la
multilatina de incorporar nuevos activos estratégicos y habilidades. El trato también
significó la apertura del mercado japonés.
Tabla 22: Tenaris: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de la
Argentina.
Año
1993
1999
1999
2000
2000
2004
2005
2006
2006
2006
2006
2007
2009
2010
2010
Países
México
Venezuela
Japón
Brasil
Canadá
Rumania
México
Colombia
Canadá
Estados Unidos,
China
Colombia y Canadá
Estados Unidos
Indonesia
Guinea Ecuatorial
Arabia Saudita
Empresa o fábrica
Tamsa
Tavsa (Expropiada en 2009)287
NKK Tubes (51% propiedad)
Confab
Algoma
(30%, luego 40%, 99% del control)
Silcotub
Hylsamex
TuboCaribe
Prudential
Maverick Tube (US$ 3.180 mill.)
Fábrica en Quingdao
Hydril (US$ 2.200 millones)
SPIJ
Centro de distribución y servicios
Planta
Modo de Entrada
Adquisición
Adquisición
Joint Venture
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Greenfield
Adquisición
Adquisición
Joint Venture
Greenfield
La internacionalización de Tenaris también no sólo ha avanzado en base a
adquisiciones y joint Ventures, sino también a través de la FDI de tipo greenfield,
establecimiento de plantas directamente para poder proveer a clientes específicos, como
hiciera en año 2010 con nueva fábrica de roscas en Arabia Saudita.
286
“Siderca se asocia a un socio japonés”, La Nación, Buenos Aires, 3 de diciembre de 1999.
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=159728, 20-10-2010.
287
“History and expansion of the Techint Group”. Techint, loc. cit.
129
Primavera 2010
Tenaris comprende hoy más de 100 compañías operando mundialmente en las
áreas de ingeniería y construcción, acero, petróleo y gas, plantas Industriales y salud, siendo
la empresa manufacturera más grande de Latinoamérica y el número uno mundial en la
fabricación de tubos sin costuras utilizados en la industria del petróleo288.
Figura 19: Tenaris: Mapa de operaciones internacionales en 2010289.
Como se aprecia, la argentina ha posee no solo fábricas, si no también centros de
investigación y sedes regionales a lo largo del mundo o que representa una ventaja
competitiva frente a otras productoras de tubos de acero 290, especialmente las que han
surgido recientemente y no poseen la presencia internacional de Tenaris. La multilatina
puede así satisfacer necesidades de sus clientes de manera más rápida y mejor adaptada a
sus requerimientos.
288
“Techint (Tenaris)”, Steelads.com, http://www.steelads.com/view/companies/193/TechintTenaris.html, 20-11-2010.
289
“Global Organization”, http://www.tenaris.com/en/AboutUs/GlobalOrganization.aspx, 23-112010.
290
La falta de presencia internacional es señalada como una debilidad de la india Welspun, dándose
como ejemplo a Tenaris. Fuente: Forbes India. “Welspun’s Pipe Dreams and Steel Will”. 11 de
noviembre de 2010. http://business.in.com/article/boardroom/welspuns-pipe-dreams-and-steelwill/19042/0, 15-12-2010.
130
Primavera 2010
5.2.4. Tenaris: Conclusiones
Es así como desde que era Siderca esta empresa argentina invirtió grandes sumas en
adquirir otras compañías que le permitieron conseguir nuevas habilidades e desarrollar
productos y servicios de extracción de petróleo y gas en condiciones de difícil perforación,
enfrentándose la apertura de la economía con una visión global desde un comienzo291, en
un proceso que es descrito por Chudnovsky y López (1999) 292 como con características de
búsqueda de mercados y búsqueda de eficiencia. Es así como las adquisiciones que ha
llevado a cabo por el mundo han respondido a la búsqueda de activos estratégicos y
habilidades que antes no tenía, como la capacidad de producir tubos de acero que
responden a muchas distintas especificaciones técnicas, lo que a su vez ha permitido que la
empresa pueda ofrecer servicios integrales incluyendo, además de los tubos diseñados a la
medida del cliente, el manejo de la logística y la administración de inventarios, entrega justin-time e instalación de las tuberías293. En la misma línea, muchas de las plantas de Tenaris
son creadas para proveer a clientes concretos, como es el caso de aquellas en Guinea
Ecuatorial294 y Arabia Saudita295, y lo mismo ocurre con las adquisiciones, que muchas veces
tienen clientes y proyectos adjudicados que permiten a Tenaris abrir nuevos mercados, por
lo que tener la capacidad de producir o centros de investigación y desarrollo cerca del lugar
de instalación de sus tuberías, para facilitar la adaptación de estas a los requerimientos de
cada contrato es otra motivación de su multinacionalización.
Los inconvenientes de la exportación de tuberías es otro factor que justifica la
internacionalización de Tenaris y nos remite a la motivación por una búsqueda de mercados.
Por un lado, tenemos las restricciones levantadas contra la exportación. Por ejemplo,
291
Daniel Chudnovsky y Andrés López (1999). “Las empresas multinacionales de América Latina.
Características, evolución y perspectivas”, 36.
293
Tenaris Institutional Brochure (2009),
http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/BrochuresAndCatalogs/~/media/Files/ProductLit
erature/Institutional/Institutional_Brochure_English.ashx, 6.
294
Tenaris. “Tenaris starts joint venture in Equatorial Guinea”, 19 de agosto de 2010,
http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/News/2010/August/Tenaris_starts_joint_venture
_in_Equatorial_Guinea.aspx, 23-11-2010.
295
Tenaris. “Tenaris inaugurates premium connections plaint in Dammanm”, 18 de septiembre de
2010,
http://www.tenaris.com/en/MediaAndPublications/News/2010/September/Tenaris_inaugurates_pre
mium_connections_plant_in_Dammam.aspx, 23-11-2010.
292
131
Primavera 2010
expansión a Estados Unidos vía Maverick tuvo como gatillante las leyes anti-dumping que
desde 1995 hacían económicamente imposible la importación de tubos de acero de sus
plantas de México y Argentina, debiendo surtir al país sólo con la planta de Canadá, que no
daba abasto296. A eso se suman las dificultades propias del transporte de los tubos, ya que
debido a su forma hueca, ocupan un alto volumen en relación a su peso y eso encarece su
envío.
La ruta de internacionalización seguida por Tenaris muestra como característica,
junto a la diversificación geográfica de sus mercados, la búsqueda de complementariedad
en sus productos y procesos de fabricación en las empresas adquiridas. Por ejemplo, en el
caso de Tamsa, tubos de menor diámetro, o en el ejemplo de Maverick, tubos soldados, de
los que Tenaris tenía una capacidad de producción limitada297 en Argentina y Brasil. La
adquisición de la capacidad de producción de tubos sin costura (seamless) es parte
importante de la razón de entrar un joint venture con NKK y de comprar la rumana Silcotub,
así como la complementariedad de las líneas de negocios de Hydrill en selladuras de
tuberías, válvulas de control de presión, barreras de corrosión y drill-pipe threads se suma al
acceso al mercado del Golfo de México como fundamentos de su compra. Como muestra de
la mantención del foco de la multinacional argentina en sus core competences, está la venta
de sus operaciones de válvulas de control de presión (en conjunto con Ternium) a General
Electric en 2008298. Su
vertiente de expansión en el futuro cercano parece ser el
“procesamiento de productos tubulares”, agregando valor a las tuberías con procesos como
tratamientos de calor y conexiones premium, de acuerdo a las compras de Hydrill y SPIJ.
Esta tendencia a buscar focalizarse en productos de mayor valor agregado y mayor margen
viene presentándose al menos desde 2007, cuando al contrario de la tendencia de la
industria, Tenaris decidió expandirse a través de la especialización en productos de alto
precio en lugar de aumentar su capacidad productiva299.
296
“Tenaris”, Cheuvreux, 18 de mayo de 2007, http:
//www.borsaitaliana.it/mediasource/star/db/pdf/60045.pdf, 24-11-2010.
El arancel anti-dumping también abarcaba a la producción italiana.
297
“Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2009”, op. cit., 143.
298
Ibid.
299
“Tenaris”. Cheuvreux, loc. cit.
132
5.3.
Primavera 2010
Cemex
Cemex es hoy la tercera productora de cemento del mundo300 y una de las líderes en
la venta de materiales de construcción. Es además hoy la empresa latina con mayor
volumen de activos fuera de su país de origen301, es decir, la mayor multilatina bajo ese
parámetro. Basada en Monterrey, México, Cemex opera a nivel global en más de 50 países,
con plantas productivas en más de 30. Sus principales rivales son Holcim, con base en Suiza,
y Lafarge, en Francia, que operan también en una escala internacional302303. Puede verse un
sencillo diagrama de los procesos involucrados en la producción de cemento a continuación.
Figura 20: Cemex: Proceso de producción del cemento304.
La industria del cemento305 requiere grandes inversiones de capital, por lo que se
busca lograr economías de escala. Sin embargo, la exportación a largas distancias es a
menudo antieconómica a menos que se realice por vía marítima, por lo que un 90% de la
300
“Cemex cuts 2010 EBITDA view, focus on shaving debt”, Reuters, 3 de Julio de 2010.
http://www.reuters.com/article/idUSN0323330720100603, 27-11-2010.
301
“World Investment Report 2010”, op. cit. 48.
302
“Holcim Regional Overview”, Holcim, http://www.holcim.com/index.php?id=4199, 27-11-2010.
303
“Lafarge Worldwide Presence”, Lafarge,
http://www.lafarge.com/03272009-group-alternative_Lafarge_worldwide_presence-uk.html, 27-112010.
304
Fuente: Cemex Company book, citado en Pankaj Ghemawat. “The Globalization of Cemex” (2000).
Harvard Business School. 2000, 2.
305
Casanova y Fraser (2009). op. cit., 114.
133
Primavera 2010
demanda es servida por productores locales306. Es así como a pesar de la progresiva
concentración de los mayores actores de la industria, aún el mercado mundial está
altamente fragmentado, y los mayores actores tenían en 2007 tan solo un 4,4% de
participación para Lafarge y Holcim, y un 4,1% para Cemex (Casanova y Fraser 2009). Son
esas características junto al que la producción de cemento se basa en el uso de
commodities, lo que significa que ser originaria de México no otorga a Cemex ninguna
ventaja desde el punto de vista de los recursos307 (“country specific assets) por lo que se
deben buscar otras explicaciones para su éxito.
5.3.2. Su historia
Cemex es una empresa que desde un comienzo ha crecido a través de fusiones y
adquisiciones. Fue en 1906 que Lorenzo Zambrano, abuelo del presente director general
(del mismo nombre), fundó Cementos Hidalgo en el norte de México308. Tras fusionarse esta
en 1931 con Cementos Portland Monterrey, dominadora del mercado cementero del
noreste del país, formaron Cementos Mexicanos S.A. El alto costo de trasporte del cemento
hacía (como hoy) necesario tener fábricas cerca de los mercados consumidores, y junto al
cierre del mercado mexicano debido a la política de sustitución de importaciones hicieron
de México un mercado atomizado geográficamente, servido por numerosas compañías
locales. Fue así como por los siguientes 50 años Cemex fue adquiriendo rivales hasta ser el
principal productor de cemento de México. Esta forma de desarrollo permitió a Cemex
generar una habilidad superior para integrar rápida y eficazmente las operaciones de otras
empresas, fundamento de su transformación en multilatina, algo de lo que hablaremos más
adelante.
306
Lafarge 2008 Annual Report, citado en Rafael Lucea y Donald Lessard (2010), “¿Cómo mantienen
su ventaja competitiva las multinacionales de economías emergentes? El Caso de Cemex” Universia
Business Review, 25, 2010, 82.
307
Rafael Lucea y Donald Lessard (2010), “¿Cómo mantienen su ventaja competitiva las
multinacionales de economías emergentes? El Caso de Cemex” Universia Business Review, 25, 2010.
308
“Our History”, Cemex, http://www.Cemex.com/tc/tc_oh.asp, 27-11-2010.
134
Primavera 2010
5.3.3. El Proceso de internacionalización de Cemex
A mediados de los años ochenta, y ante los primeros indicios de lo que sería
apertura de México al comercio internacional, como la entrada de multinacionales rivales a
México (Holderbank, actual Holcim, era dueña de Cementos Apasco y comenzó a comprar
más rivales pequeños), Cemex decide jugar en los mismos términos. Siendo ya la empresa
más grande del mercado mexicano, compra a sus seguidores más cercanos, Anáhuac (1987)
y Tolteca (1989), con lo que mejora su posición para exportar a Estados Unidos, lo que venía
haciendo desde los años 70, y limita la posible llegada de grupos internacionales en México
adquiriendo empresas locales, concentrando un 68% de la capacidad productiva de
cemento del país309.
5.3.3.1.
Cemex como multinacional. Un cambio de enfoque
El detonante de la inversión directa de Cemex en el exterior fue la puesta en
vigencia en Estados Unidos de impuestos anti-dumping en 1989310, los que duraron hasta
2009, contra las importaciones de cemento mexicano311. Esta situación encontró a Cemex
con una importante presencia en su vecino del norte, consistente en centros de distribución
del cemento que importaba de México, y así la empresa decidió dar el siguiente paso:
comprar plantas productoras. Es así que alrededor de 1992 Cemex poseía una serie de
plantas de cemento y agregados y centros de distribución en el sur de Estados Unidos, para
evitar el arancel antidumping y también, en palabras de Lorenzo Zambrano, como
“cortafuegos” protegiendo el mercado mexicano de la entrada de productores
estadounidenses312. Así, Cemex continuó importando cemento a EE.UU., primero de origen
chino, el que a 1999 significaba un 12% de sus ventas totales, al que sumó el proveniente de
309
“La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, op. cit., 115.
Cemex case, TED Case Studies, http://www1.american.edu/ted/cemex.htm, 26-11-2010.
311
Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex”, 6.
312
Ibid.
310
135
Primavera 2010
otras de sus operaciones en la región, como Venezuela y el Caribe313, además de producir en
el país.
En palabras de Héctor Medina, vicepresidente de planeación y finanzas de Cemex314,
“el fallo antimonopolios nos hizo tomar consciencia de que Estados Unidos no era todo el
mundo”, y que este habría sido “una bendición disfrazada” que hizo a Cemex “comenzar a
jugar con los adultos”315. Así Cemex comienza a explorar nuevos destinos, eligiendo sondear
el mercado europeo a través del país que resulta un mercado natural para las empresas
latinoamericanas: España. Fue allí donde en 1991 Cemex instalaría terminales de
distribución con tal de exportar cemento y sondear el mercado de dicho continente316, para
decidir el año siguiente adquirir dos empresas locales, lo que le permitió acceder a los
menores costos del mercado financiero europeo en comparación a los de México. En 1994
la devaluación del peso le haría difícil pagar sus compromisos en dólares (Ghemawat 2000),
y Cemex decidiría reorganizar su estructura de propiedad, haciendo depender todas sus
operaciones extranjeras de España, y financiando su futura expansión a través de los
mercados financieros de ese país. Esta ventaja, además de la menor dependencia del
mercado mexicano probaron ser claves para que Cemex sobreviviera a la crisis en su país de
origen,
convenciendo
definitivamente
a
la
empresa
de
que
avanzar
en
su
internacionalización era una necesidad.
De ahí en más, Cemex seguiría un vertiginoso camino de adquisiciones
internacionales. En palabras de su CEO Lorenzo Zambrano, “por años hemos creado valor
para nuestros accionistas a través del crecimiento (…) el crecimiento está en nuestro ADN:
Es lo que somos”317. La búsqueda de mercados en crecimiento y con una demanda
insatisfecha la lleva a invertir en sus mercados naturales de la cuenca del Caribe, primero, y
el sudeste de Asia, después. Allí podía adquirir capacidad productiva con menores costos
por tonelada y plantas más baratas que en Europa. Cemex financió su entrada a Indonesia
en 1998 con la venta de su planta en Sevilla. “Cambiamos un millón de toneladas métricas
313
Antoine van Agtmael (2007), “The Emerging Markets Century”, Free Press, 157.
Medina ingresó a Cemex en 1988 y se retiró como vicepresidente de planeación y finanzas en
febrero de 2010. Fuente: Reuters “Cemex’s No 2 unexpectedly retires; shares fall”
http://www.reuters.com/article/idUSN0911511720100209
315
Agtmael (2007), loc. cit.
316
Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex”, loc. cit.
317
Lorenzo Zambrano, Chairman y CEO de Cemex. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009,
www.cemex.com/pdf/mc/LHZ-Analyst_and_Investor_Meeting2009.pdf, 5-11-2010.
314
136
Primavera 2010
de producción en España por 4 millones en Asia, un mercado de mayor crecimiento a largo
plazo”318. La crisis asiática de 1997-1998 ayudó a la mexicana a expandirse en la región de
manera más rápida y económica que en condiciones económicas normales. Finalmente,
dentro de un rediseño de su proceso de evaluación de oportunidades, en que comienza a
evaluar sus destinos de acuerdo a áreas en lugar de países completos, compra Southdown
(2001) en Estados Unidos, ya que esta tenía presencia en estados sureños como Texas,
Florida y California, aún en crecimiento en el área de la construcción319.
5.3.3.2.
Palabras mayores
El siguiente paso en la multinacionalización fue un salto cualitativo. La compra de
Ready Mix (RMC), por US$5.800 millones320 (US$1.550 millones para pagar sus deudas)
afianzó a Cemex como el tercer más grande actor mundial del cemento, pero la expuso a
mercados maduros, lo que había estado evitando (Lessard y Lucea, 2010), a una integración
mucho más difícil, ya que RMC era también una multinacional, lo que haría en el papel más
compleja la integración. Además RMC era del mismo tamaño que Cemex y tenía fortaleza en
productos diferentes de su área de mayor experticia de la mexicana, como el ready-mix y
otros derivados. En palabras de Lorenzo Zambrano, la fusión resultó exitosa y Cemex
aprendió a administrar la que ahora es una empresa mucho más diversa321.
La transacción anterior es considerada como un éxito. No existe el mismo consenso
respecto a la siguiente gran compra de Cemex. La adquisición de la australiana Rinker por
US$ 15.500 millones entrega a la regiomontana322 sus primeras plantas en China, a la vez
que el liderazgo de mercado en Australia y Estados Unidos323. Asumir estas operaciones
expone aún más a la mexicana al mercado estadounidense, y en especial a regiones
318
Ghemawat (2010), "The Globalization of Cemex”, 7.
Lessard y Lucea (2010)
320
“Cemex-RMC a done deal; Integration beings immediately”
http://cementamericas.com/mag/cement_Cemexrmc_done_deal/, 11-12-2010.
321
Lorenzo Zambrano, Chairman y CEO de Cemex. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc.
cit.
322
Regiomontana: Nativa de Monterrey.
323
“Cemex’s No 2 unexpectedly retires; shares fall”, Reuters,
http://www.reuters.com/article/idUSN0911511720100209, 23-11-2010.
319
137
Primavera 2010
maduras de este, ya que el 85% de los ingresos de la oceánica provenían de ese país. Tal
hubiera sido la dominación de ciertos mercados de la fusión que Cemex fue obligada a
vender 39 plantas en Estados Unidos, porque sería el único proveedor en sus
correspondientes mercados324. La adquisición también la deja a Cemex altamente
endeudada, lo que junto a la recesión originada al norte del Río Grande el año siguiente,
llevan la proporción de deuda a EBITDA a más del doble de sus propios parámetros
aceptables325, y haciéndola re-pactar sus obligaciones para evitar el default326.
En las siguientes páginas se presenta una línea de tiempo de la internacionalización
de Cemex. Debemos aclarar que algunas de las inversiones señaladas han sido vendidas por
Cemex, entre ellas las operaciones en Indonesia y Australia1, ya sea para enfocarse en sus
operaciones principales y deshacerse de las que no se consideran valiosas, obligaciones
antimonopolio o la búsqueda de liquidez y reducción de costos ante los efectos de la crisis
financiera e inmobiliaria originada en Estados Unidos en 2008.
324
“Cemex: Obligada a vender 39 plantas”, Milenio, Ciudad de México,
http://impreso.milenio.com/node/7043064, 22-11-2010.
325
En junio de 2010, la relación deuda total a EBITDA era de 7,35 veces, contra un objetivo de 3,5
veces. Fuente: Lorenzo Zambrano, Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit.
326
“Cemex’s No 2 unexpectedly retires; shares fall”, loc. cit.
138
Primavera 2010
Tabla 23: Cemex: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de
México327.
Año
1986
1989
1992
1992
País
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
España
Compañía
Sunbelt: JV con Southdown
Compra Sunbelt
Pharris Sand & Gravel
Valenciana (junto con Sanson,
US$ 1.800 millones)
Modo de Entrada
Joint venture
Adquisición
Adquisición
Adquisición
1992
España
Adquisición
1993
Bahamas, Haití,
Islas Caimán
Venezuela
Panamá
EE.UU.
R. Dominicana
Colombia
Colombia
Filipinas
Indonesia
Singapur
Filipinas
Egipto
Haití
Costa Rica
EE.UU.
Taiwán
Nicaragua
Japón
Tailandia
Bangladesh
Francia
Puerto Rico
EE.UU.
Reino Unido,
Alemania,
Puerto RicoAustria,
Irlanda, Francia,
Escandinavia
Sanson (junto con Valenciana,
US$ 1.800 millones)
Concem (Empresa de
importación y distribución)
Vencemos
(US$ 360 millones
Cemento
Bayano por el 61%)
1994
1994
1994
1995
1996
1996
1997
1998
1999
1999
1999
1999
1999
2000
2000
2001
2001
2001
2001
2001
2002
2003
2005
2005
327
Balcones
Cementos Nacionales
Cementos Diamante
(US$ 400(US$
millones)
Samper
300 millones)
Rizal Cement
(30%
en 1997,
100% en 2002)
PT
Semen
Gresik
328
(14% en para
1998Asia
, 100% en
Oficinas
2001.Vendida
en
2006)
APO (US$ 400 millones)
Assiut Cement Company
(77%
porTerminals
US$ 370 millones)
Cement
Cementos del Pacífico (95%)
Southdown
Universe Cement
Inicia operaciones propias
Wangan
Saraburi Cement Company
Molino para procesar clinker
de
su planta
en Indonesia
Pastorello
Travaux
Routiers
Puerto Rican Cement
Company
(US$ 176 millones)
Dixon-Marquette
Ready Mix Concrete Limited
(RMC)
(US$ Mayaguezana
5.800 mill)
Concretera
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Joint Venture
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Partnership
agreement
Leasing agreement
Adquisición
Adquisición
Greenfield
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Varias fuentes, Lucea y Lessard (2010), Lourdes Casanova y Matthew Fraser (2009), CEPAL (2005),
Ghemawat (2000).
328
Este porcentaje tan bajo para el usual de las adquisiciones de Cemex (en que esta busca tomar el
control de la compañía en la que invierte) se debió a protestas públicas que evitaron que se vendiera
el 35% como se tenía originalmente presupuestado. (Pankaj Ghemawat 2000)
139
2006
2007
2008
2010329
Guatemala
Australia, China
Venezuela
India
Cementos Global (51%)
Rinker
(US$ 15.500
mill)
Gobierno
local
nacionaliza la
filial Industries
Murli
(US$ 550 millones, est.)
Primavera 2010
Adquisición
Expropiación
Adquisición
El proceso de internacionalización que fue detallado en las páginas anteriores ha
significado que Cemex posea hoy operaciones productivas y de investigación en todo el
mundo, como podemos ver en el siguiente mapa, que presenta aquellos países con plantas
Cemex en verde y Suiza, donde la mexicana posee un centro de I+D, en azul.
Figura 21: Cemex: Mapa de operaciones mundiales en 2010330.
329
Adquisición anunciada en noviembre, aún no se hace efectiva. The Economic Times. “Mexico’s
Cemex set to buy Murli Cement for $550 mn”
“http://www4.economictimes.indiatimes.com/news/news-by-industry/indl-goods-/svs/cement/mexicos-Cemex-set-to-buy-murli-cement-for-550-mn/articleshow/6966878.cms, 1-122010.
330
“Global Overview”, Cemex, loc. cit.
140
Primavera 2010
Para apreciar el impacto de la internacionalización de Cemex sobre sus ventas,
presentamos el siguiente gráfico, que muestra también como la empresa ha logrado reducir
su dependencia del mercado de México a medida que ha incorporado países a su portafolio
de filiales.
Figura 22: Cemex: Relación entre adquisiciones, capacidad productiva y ventas. 19922005331 .
5.3.3.3.
Selección de destinos de la inversión y procesos de
integración.
Cemex define una serie de parámetros estrictos que un mercado y una empresa
deben cumplir antes de recibir una inversión. Primero determina el país al que entrará, para
lo que exige elementos como poder abarcar al menos un 25% del mercado, y que este tenga
una gran población, un alto crecimiento de esta y un bajo nivel actual de consumo 332.
Aunque en un principio analizaban por países, luego comenzaron a ver los mercados como
zonas más allá de países, por lo que pudieron expandirse en las regiones menos maduras de
331
332
“La inversión extranjera en América Latina y el Caribe 2005”, op. cit., 116.
Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), op. cit., 9.
141
Primavera 2010
Estados Unidos, comprando Sundown333. Cemex daba a aquellas variables cuantitativas un
65% del peso de la decisión, y un 35% a factores cualitativos, como el riesgo político334.
La segunda fase es definir la empresa en la que invertir. Además de demandar un
mínimo de 10% de retorno sobre el capital, requiere también que la inversión le permita
tomar el control335 de la empresa, ya que esto es clave para llevar a cabo sus reformas
administrativas. El procedimiento estandarizado a seguir cuando ya se ha identificado una
oportunidad atractiva en especial implica enviar un equipo de unas 10 personas a analizarla.
Estos realizan dos semanas de due dilligence en que revisan todos los detalles de la
empresa, incluso reuniéndose con competidores y oficiales gubernamentales336. En
definitiva, Cemex analiza sus posibilidades no solo de reestructurar el desempeño de la
firma que pretende adquirir, sino de todo el mercado respectivo (Ghemawat (2000)).
5.3.3.3.1.
PMI y The Cemex Way
De llevar a cabo Cemex la adquisición, envía un equipo PMI (post merger
integration) a su nueva filial, el que vuelve a analizar las operaciones con tal de enfocarse en
encontrar mejoras operacionales, compartir las mejores prácticas y armonizar las
culturas337, en un proceso que puede durar hasta entre 6 meses y un año338 y para el cual el
equipo antes recibe lecciones de formación de equipo y cultural awareness, Tal importancia
se daba a los procesos con equipos PMI para no solo llevar conocimiento desde Cemex a sus
filiales, si no en el otro sentido también, que a la propia matriz de Cemex en México se
aplican estos programas cada 2 o 3 años, a fin de obtener mejoras continuas339.
Sus objetivos principales se pueden resumir en tres (Casanova y Fraser (2009)):
1. Detectar fuentes de ahorro de costos
2. Identificar y retener el talento
3. Implementar el modelo de negocios de Cemex
333
Lucea y Lessard (2010), op. cit., 85.
Ghemawat. "The Globalization of Cemex" (2000), loc. cit.
335
Lucea y Lessard (2010), op. cit, 91.
336
Agtmael (2007), op. cit., 159.
337
Ibid.
338
339
Ibid.
334
142
Primavera 2010
Lessard y Lucea (2010) señalan que Cemex rápidamente revisó las operaciones de
las hispanas para integrarlas con las de la matriz y encontrar fuentes de ahorro, y los
ejecutivos mexicanos se sorprendieron de los beneficios que tendría reestructurar sus
nuevas filiales. Fue entonces que codificaron su PMI, el que se convertiría en una de las
ventajas competitivas de Cemex, y una de las razones de su éxito financiero. Como muestra,
a fines de los noventa, todos los años su relación EBITDA a ventas estaba dentro de un 30%
a un 40%340.
Tabla 24: Cemex: Ejemplos de la efectividad de la integración sobre los resultados de las
filiales341.
País
España
Venezuela
Margen operativo
antes de la
adquisición
7% (ca. 1992)
9% (1994)
Margen operativo
luego de la
adquisición
20% (1994)
41% (1994)
Margen operativo
tiempo después de
la adquisición
25% (1995-2000)
34% (1998)
Como señalábamos, no eran estos procesos de integración unidireccionales, ya que
también de sus futuras adquisiciones Cemex buscaría capturar, rápidamente, las mejores
prácticas y distribuirlas por todo el grupo. Este objetivo se recuerda a todos los gerentes y
fue codificado en 2000 como “The Cemex Way”. Este último describe la forma en que las
cosas se hacen en Cemex, detallando incluso “la marca de los computadores que los
empleados deben usar”342. Además incorpora mecanismos para que ejecutivos pasen
tiempo en países distintos a los propios. Es así como la empresa llegó a tener un jefe de
operaciones mexicanas español, al encargado de las operaciones europeas venido del
mismo puesto en la región sudeste asiático o a un filipino como manager de una planta en
Charlevoix, Michigan343.
5.3.3.4.
Operaciones.
340
Ibid.
342
Casanova y Fraser (2009), op. cit., 120.
343
341
143
Primavera 2010
El sistema de administración de Cemex gira en torno a las decisiones rápidas,
mostrando una capa entera de ejecutivos menos que sus rivales344 y reuniones periódicas y
presenciales entre responsables locales y la alta gerencia en México, incluyendo al CEO
Lorenzo Zambrano. En este esquema resulta trascendental el sistema de información que
conecta rápidamente a esta multinacional con operaciones tan extendidas por el globo. Tras
adquirir una filial, Cemex rápidamente identifica ciertas funciones como finanzas,
administración de riesgos e IT, y ordena que respondan directamente a la casa matriz en
México, centralizando las operaciones de apoyo, y dejando las directamente relacionadas a
la producción y venta de cemento en manos locales (Casanova y Fraser (2009)).
5.3.3.4.1.
La importancia de las tecnologías de información (IT)
Uno de los sistemas en que Cemex basa su eficiencia administrativa es CemexNet,
red satelital que adquirió tempranamente, en 1988 345, siendo la primera empresa mexicana
en hacer una compra así, inusual entonces para una firma de este tipo en cualquier país.
CemexNet permite a las operaciones de cualquier lugar del mundo tener información
inmediata y sumamente detallada de toda la matriz global de la compañía, horno por horno.
Esta inmediatez de la información le entrega amplias ventajas logísticas, por ejemplo, su red
de distribución Construrama en México puede entregar el ready mix en media hora tras
recibir un pedido346. Esto permite a Cemex entregar un servicio con valor agregado a sus
clientes, que pueden trabajar con mayor flexibilidad, y reducir costos de tiempo perdido en
líneas de espera de sus camiones. Otros programas hechos posibles por la inversión en IT
son cursos virtuales e incluso un MBA virtual en colaboración con el Instituto Tecnológico de
Monterrey.
El CEO Lorenzo Zambrano destaca como el más importante aprendizaje de la
empresa en los años noventa la habilidad para entender que elementos serán
administrados con mayor eficiencia localmente, y qué por la matriz, globalmente347. Y una
manera de llevar a la práctica esta convicción es el uso de las IT (tecnologías de la
344
346
Ibid.
347
Lorenzo Zambrano. Annual Analyst and Investor Meeting, 2009, loc. cit.
345
144
Primavera 2010
información). Un ejemplo de la manera en que son aplicadas fue el trato realizado de un
problema que la operación en Filipinas no podía resolver. Para seguir adelante, instalaron
una plataforma web donde ingenieros de Estados Unidos, México y el Reino Unido pudieran
colaborar con los filipinos en la búsqueda de una solución. El resultado fue la rápida
enmienda del problema, que al equipo asiático le hubiera gastado semanas o meses armar
localmente un equipo para conseguir ese resultado por separado348.
5.3.4. Cemex: Conclusiones
5.3.4.1.
Patrón de internacionalización
El camino seguido por Cemex en la elección de sus destinos de inversión directa
muestra en un inicio la elección de destinos considerados como mercados naturales
(similares a México) y emergentes, moviéndose luego a otros países desarrollados. Primeros
mercados naturales son EE.UU. y España. Al primero exportaban desde los años 70, y sus
estados sureños se encuentran muy cerca de la cede de Cemex en Monterrey. España
ofrece la menor distancia cultural en Europa y al mismo tiempo Cemex se expande por la
cuenta del Caribe. Sólo cuando ya ha acumulado cierta experiencia en este proceso es que
Cemex se atreve a adquirir empresas más grandes (Southdown) y multinacionales
(notablemente Ready Mix y Rinker). Casanova y Fraser (2009) realizan la misma distinción,
definiendo tres fases de internacionalización de Cemex.
1. Expansión a través de sus mercados naturales.
2. Entrada a otros mercados emergentes.
3. Transformación de Cemex en una “global latina”
La búsqueda constante del crecimiento por adquisiciones, y la necesidad de llevar la
expansión a nivel global una vez se habían alcanzado los mercados naturales, se explica por
la naturaleza de la industria del cemento que comentábamos al empezar la revisión del
camino seguido por esta empresa mexicana: Altos costos de transporte en relación a los
costos de producción lleva a tener plantas cerca de los consumidores para ser un
348
Ibíd.
145
Primavera 2010
competidor eficiente. Cemex es líder mundial del comercio internacional de cemento
(Casanova y Fraser (2009)) la otra arista de la distribución de este insumo constructivo. Su
red de centros de acopio y el uso de una enorme flota comercial le permite redestinar
excesos de producción en alguno de sus sitios, y su labor como exportadora de cemento le
permite establecer relaciones con nuevos clientes o sondear mercados antes de invertir en
capacidad productiva dentro de ellos. Esto último fue lo que hizo en Estados Unidos y
España, por ejemplo.
5.3.4.2.
Operaciones
Lessard y Lucea (2010) enlistan las ventajas que explican que Cemex haya tenido
éxito en su internacionalización inicial. Para ellos, surgen de las necesidades y el modo de
crecimiento que experimentó Cemex por ochenta años en su mercado interno, y se
resumen así:

La habilidad de identificar, adquirir y rápidamente integrar a otras compañías en la
estructura de Cemex.

Un marcado énfasis en la estandarización de los procesos productivos y de gestión.

Un control de todos los aspectos de la compañía facilitado por un avanzado sistema
de información y telecomunicación.

Un fuerte compromiso hacia el constante incremento del valor de las acciones de la
compañía.
Para permitir la internacionalización, señalan los autores, estas características
debieron ser relevantes, apropiables y transferibles en el extranjero. Relevantes significa
que pueden generar una ventaja competitiva y por tanto, crear valor. Ese valor es el que
debe ser apropiable, lo que depende de las características, como el grado de competencia e
injerencia del Gobierno de los mercados en los que Cemex decidía penetrar, y por último
transferible a los países que reciben la inversión. Si bien esto explica el éxito internacional
inicial de la compañía, ha sido la obtención permanente de nuevas habilidades lo que lo ha
hecho sostenible en el tiempo, y esta capacidad dinámica ha sido posible solo por la
formación de una cultura “enfocada a la adquisición y gestión del conocimiento” (Lessard y
146
Primavera 2010
Lucea (2010)) y se refleja en un modelo de negocios basado en las soluciones IT 349 (que
utilizan las tecnologías de la información) para la sistematización del aprendizaje y su
diseminación, como el PMI, “The Cemex Way” y la creación de sistemas de información
propios, incluyendo una red satelital de transmisión de datos. Gracias a lo anterior Cemex
logra identificar empresas que están desempeñándose bajo su potencial y lograr mejorar
sus resultados rápidamente, obteniendo cuantiosas economías que le permiten recuperar
rápidamente su inversión.
Parece razonable creer que una virtud de Cemex respecto a sus competidores y que
se relaciona con su éxito en mercados emergentes es que en estos, al igual que en México,
existe mucha autoconstrucción. A diferencia de en países desarrollados, donde el negocio
del cemento es principalmente business-to-business, es importante el manejo de la marca
como parte de las ventas a través del retail. Estas constituyen alrededor del 50% del
mercado mexicano de materiales de construcción. Al no ser tratado como un commodity, la
venta de cemento en sacos permite a Cemex cobrar precios más altos 350. Consideramos que
la experiencia de Cemex en ese mercado le dio una ventaja frente a otras multinacionales
del cemento atribuible a las definidas por Haberer y Kohan (2007) como propias del origen
latino de Cemex.
349
350
147
5.4.
Primavera 2010
Brightstar
Brightstar es una empresa incorporada en Miami que se dedica principalmente al
servicio de distribución y administración de la cadena de suministros en el área de la
telefonía inalámbrica, actuando como intermediario entre las compañías productoras de
celulares, empresas de telefonía móvil y retailers, en más de 40 países351. Sus operaciones
incluyen también el ensamblaje y/o instalación del software de estos aparatos, proveyendo
a empresas como Samsung, Motorola y LG con una planta en Tierra del Fuego, Argentina 352.
Otros clientes incluyen Apple, HTC, Nokia353 y Telefónica354. Es así como la firma aprovecha
la tendencia actual de las multinacionales de concentrarse en sus “core competences” y
externalizar otras operaciones.
Figura 23: Brightstar. Ingresos 1999-2007.
351
“Overview”, Brightstar, http://www.brightstarcorp.com/about/, 12-11-2010.
“Brightstar fabricará este año en Tierra del Fuego tres millones de celulares”, El Fueguino,
Ushuaia,
http://www.elfueguino.com/brightstar-fabricara-este-ano-en-tierra-del-fuego-tres-millones-decelulares/ . 30-11-2010.
353
“Brightstar rides the smartphone wave”. The Miami Herald.
http://www.miamiherald.com/2010/10/25/1887254/brightstar-rides-the-smartphone.html, 12-112010.
354
“Asia calling: Brightstar is the No. 1 cell-phone distributor in Latin America. Now CEO Marcelo
Claure going after developing markets in Asia”.
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0OQD/is_3_10/ai_n16125615/, 11-11-2010.
352
148
Primavera 2010
Figura 24: Clientes de Brightstar. 2010355.
355
“Customers and partners”, Brightstar, http://www.brightstarcorp.com/about/customers-andpartners/, 12-11-2010.
149
Primavera 2010
5.4.2. El proceso de internacionalización de Brightstar.
La historia de la empresa comenzó356 cuando el boliviano Marcelo Claure compró
una cadena de venta de celulares en Boston357. En octubre de 1997 y con 26 años, Claure
funda Brightstar y comienza a importar teléfonos móviles a Latinoamérica desde Florida,
para el año siguiente expandir sus operaciones a Brasil y Bolivia con tal de entregar un
servicio mejor ajustado al mercado local y acelerar la penetración de la tecnología. Este
enfoque de adaptación muestra ser de gran éxito y para el final del primer año de
operaciones la compañía presenta ingresos por $73 millones de dólares. La historia de la
empresa es prácticamente siempre internacional, por eso decidimos no separar ambas
descripciones. En base a lo anterior, pareciera que compañía bien podría calificarse como
una “born global”.
En 1999 la empresa continúa su estrategia localizadora y empieza a abastecer a los
operadores de telefonía en términos just in time (JIT). Brightstar continúa su expansión
instalando equipos en México, Paraguay y República Dominicana, esta última como base
para todas sus operaciones caribeñas. El año siguiente se añadirían Argentina, Uruguay,
Venezuela y Ecuador. La compañía diversifica sus operaciones más allá de la distribución,
creando una división dedicada a ofrecer a las telefónicas soluciones de cadena de
distribución (Supply Chain Solutions) con énfasis en la rapidez y menores costos operativos.
Es así como gana los contratos de abastecimiento de la dominicana Codetel y de
distribución para Motorola en América Latina.
En 2001 decide competir en el negocio de la distribución en Estados Unidos y pasa a
ser la 6ta mayor empresa de propiedad de un hispano en ese país. Tres años más tarde
comienza a formar parte del programa “Un laptop por niño” (OLPC) y en 2005 se adjudica la
distribución de Verizon Wireless en Estados Unidos, y un contrato como proveedor de
Telstra, la mayor compañía de Australia.
356
“History and milestones”, Brightstar, http://www.brightstarcorp.com/news-room/history-andmilestones/, 12-11-2010.
357
“Marcelo Claure, el emprendedor boliviano que fundó la primera empresa hispana de telefonía
móvil en los USA”, 8 de enero de 2008,
http://www.noticiasdot.com/wp2/2008/01/08/marcelo-claure-el-emprendedor-boliviano-quefundo-la-primera-empresa-hispana-de-telefonia-movil-en-los-usa/, 12-11-2010.
150
Primavera 2010
Durante 2006 Brightstar llega a ser la compañía más grande del mundo en el rubro
de distribución y soluciones de cadena de suministros de aparatos celulares y recibe una
inversión de la japonesa Mitsui por US$50 millones.
2007 marca la entrada de la compañía a Europa, formando Brightstar Europe, un
joint venture con Tech Data, una empresa dentro del ranking de las 500 de Fortune.
Brightstar pasa a ser la compañía propiedad de un hispano más grande de Estados Unidos.
Al año siguiente, la empresa es sólido líder de su rubro y entrega uno de cada 20 aparatos
vendidos en el mundo. Gana los contratos de Vodafone Turquía y Telecom Nueva Zelanda y
en 2009, el de CSL, mayor operador móvil de Hong Kong y Alegro en Ecuador. Es nombrado
distribuidor de BlackBerry en Europa y Samsung en Malasia. Fue sin embargo aquel año uno
en que Brightstar detuvo temporalmente su expansión (en medio de la recesión en varios
países del mundo) para reiniciarla en 2010, añadiendo China, Rusia y más países de África a
sus operaciones358.
Tabla 25: Internacionalización de Brightstar.
Año
1998
1999
2000
2001
2002
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
358
Países
Bolivia y Brasil
México, Paraguay y Rep.
Argentina,
Uruguay y
DominicanaEcuador,
para el Caribe
Estados
Unidos, Perú y
Venezuela
Colombia
El Salvadory Puerto Rico
México
Australia y Hong Kong
Argentina
India
Oriente Medio y Norte de África
Sudáfrica, Singapur, Malasia y
Europa
Filipinas
Turquía
Nueva Zelanda
Alemania
China, Rusia y parte de África
Tipo de inversión/ Modo de entrada
Oficinas de distribución
Fábrica (Greenfield)
Oficinas
Fábrica (Greenfield)
Oficinas
Joint Venture
Centros de venta y distribución
Joint venture con Tech Data
Joint venture con Vodafone Turquía
Joint venture con Telecom New Zealand
Como Brightstar Europe
“Brightstar rides the smartphone wave”. loc. cit.
151
Primavera 2010
5.4.3. Brightstar: Conclusiones
La internacionalización de Brightstar se ha sustentado primordialmente en contratos
de distribución, contando con algunos joint ventures, como el usado para su entrada a
Europa. La empresa no muestra preferencia por entrar a nuevos mercados a través de la
compra de competidores, ni tampoco tiene la necesidad de instalar fábricas en sus destinos,
salvo en el caso de Argentina, a causa del levantamiento de aranceles proteccionistas. Esto
podría deberse a que Brightstar es principalmente una empresa de servicios que gracias a su
buen desempeño en un nicho en Estados Unidos (la venta de celulares para el mercado
latino) logró el aprendizaje suficiente para poder asociarse a varias multinacionales
establecidas del sector de la comunicación inalámbrica, que la eligieron al momento de
considerar opciones de distribución de sus productos en la región. Parece posible especular
que explotando su conocimiento del consumidor latino, Brightstar logró asumir una muy
buena posición dentro de las redes de negocios (Johanson y Vahlne (2009)) de las
principales distribuidoras telefónicas, las que acudieron a la empresa al expandirse en otros
mercados emergentes.
A su vez, Brightstar podría caber dentro de la definición de “born global”, por
pertenecer al ámbito de las tecnologías de información y haber sido una empresa nueva y
relativamente pequeña al comenzar su internacionalización. Su principal motivación para
comportarse de esta forma nos parece claramente la búsqueda de mercados, como
decíamos, dentro de un nicho y aprovechando la tendencia de las empresas a externalizar
ciertas operaciones del “back office”. La pertenencia al sector de la alta tecnología ha sido
argüida por ciertos trabajos académicos359 como una explicación para el surgimiento de
MNE pequeñas, entre las que es posible incluir a Brightstar.
La conjunción de ambas características, es decir, la predilección de Brightstar por
asumir compromisos contractuales con otras compañías y la rapidez y extensión de su
proceso de internacionalización resultan congruentes con la visión de Johanson y Vahlne
359
McDougall, P.S. Shane y B. Oviatt (1994) “Explaining the Formation of International New Ventures:
The Limits of Theories from international Business Research” Journal of Business Venturing, 9 (6),
469-487 y Bloodgood, J.M., H.J. Sapienza y J.G. Almeida (1996) “The Internationalization of New High
Potential US Ventures: Antecedents and Outcomes”, Entrepreneurship Theory and Practice, 20 (4)
61-76. citados en Martínez, Esperança y de la Torre (2003), op. cit., 46.
152
Primavera 2010
(2009), ya que el hecho de Brightstar se haya unido rápidamente a la red de negocios de los
jugadores más importantes a lo largo de la cadena de valor de los servicios inalámbricos, de
manera que hoy su red abarca prácticamente todo el mundo, puede fácilmente explicar la
velocidad de su expansión, y su condición actual de “born global” con todas las de la ley.
Podría haber pasado por una fase de “born regional” en el marco Johanson y Vahlne (2009),
dado su foco inicial en Latinoamérica, lo que hace suponer la influencia de la distancia
cultural en las decisiones de internacionalización de la empresa.
153
5.5.
Primavera 2010
Grupo Alfa
A continuación se hace una revisión general a la experiencia del mexicano Grupo
Alfa. Debido a que este grupo concentra una diversa gama de actividades, se decidió centrar
el análisis en su filial Nemak, la que ha presentado el proceso de internacionalización más
rápido y en más países y que ha comprometido más recursos en dicho proceso. El análisis en
detalle de Nemak se ofrece a continuación de la revisión hecha a Alfa.
El Grupo Alfa es una multinacional mexicana integrada por cuatro divisiones: Alpek,
petroquímica, Nemak, de autopartes de aluminio, Sigma, de alimentos refrigerados y
Alestra, de telecomunicaciones. Alfa emplea 52.000 personas en 16 países y su sede se
encuentra en la ciudad de Monterrey, en el norte de México y no lejos de la frontera con
Estados Unidos. Podemos apreciar una serie de datos básicos de las filiales de Alfa, así como
la cantidad de países en que cada una opera, en la siguiente tabla.
Figura 26: Alfa y sus filiales360.
Alpek
Petroquímica
Nemak
Sigma
Alestra
Rubro
Autopartes de Carnes
y Telecom.
Plantas
18 aluminio
27 quesos fríos 31
No aplica
Países
3
12
9
1
Ingresos
US$ 3.971 mill. US$ 1.949 mill. US$ 2.187 mill. US$ 345 mill.
Aporte al grupo Alfa
Ingresos
46%
24%
26%
4%
EBITDA
40%
24%
26%
10%
Activos
38%
36%
17%
6%
Respecto a su desempeño reciente, es destacable el que en 2009, a pesar del fuerte
impacto de la crisis financiera estadounidense en México, y el ser Alfa una empresa con una
360
“Informe Anual 2009”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual09.pdf. 1. 2510-2010.
154
Primavera 2010
alta exposición a ambos mercados, la multilatina vivió su mejor año en términos financieros,
con el mejor EBITDA de su historia, como puede verse a continuación.
Figura 27: Alfa. EBITDA 1993-2009 (US$ millones)361.
Lo que hace más significativo a este logro es que se logró pese a una baja de las
ventas del grupo Alfa durante 2009, descenso que se puede ver a continuación, junto a una
estimación de las ventas del año siguiente.
Figura 28: Alfa. Ingresos 2002-2009 (US$ millones)362.
361
Gráfico copiado de “Informe Anual 2009”, Alfa,
http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual09.pdf 10. 25-10-2010.
362
“Informe Anual 2009”, Alfa, loc. cit.
155
Primavera 2010
Parte de la explicación detrás del aumento del EBITDA a pesar de una baja en las
ventas proviene de la internacionalización de la mexicana. Por ejemplo, su filial Alpek vende
poliéster al hasta ahora insaciable mercado chino, lo que ha propiciado un crecimiento de su
EBITDA363, y Nemak pudo transferir producción entre sus plantas alrededor del mundo
dependiendo de qué ubicación le permitiera obtener menores costos 364. También fue un
factor importante la recuperación del sector automotor estadounidense durante la segunda
parte de 2009, cuya producción aumentó en 70% respecto al primer semestre365.
Figura 29: Alfa: Proporción de ingresos según proveniencia. Ventas en México o en el resto
del mundo366.
5.5.2. Su Historia
La historia del Grupo Alfa comienza a fines del Siglo XIX, cuando se establecen las
primeras industrias en Monterrey, México, que serían administradas por un grupo de
empresarios. Pero recién en 1974 estas se combinan y sus inversionistas fundan Alfa. La
empresa fue constituida con tres subsidiarias: Hojalata y Lámina (acero), Empaques de
Cartón Titán (cartón) y Draco (minería). Como es posible apreciar, el Grupo Alfa ha estado
presente desde un primer momento de varias industrias, y seguiría con un programa de
crecimiento y diversificación. Alfa adquiere las empresas Polioles (poliestireno, uretanos y
glicoles) y Nylon de México (nylon) en 1975, y en 1978, La Florida (acero galvanizado), así
363
“Grupo Alfa”, Banorte Análisis fundamental,
http://www.cbbanorte.com.mx/analisis/emisora/alfa/Alfa2T10.pdf, 27-10-2010.
364
“Informe Anual 2009”, Alfa, loc. cit.
365
Ibíd.
366
Resto del mundo: Exportaciones de Alfa desde México o ventas efectuadas por sus filiales en el
exterior. Elaborado en base a varios informes anuales de la compañía.
156
Primavera 2010
como Philco, Admiral y Magnavox (aparatos electrónicos). Ese mismo año empieza a
cotizarse en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1979 la compañía inicia las operaciones de
Nemak (autopartes de aluminio) en asociación con Ford y Teksid. El programa de
diversificación continúa y Alfa invierte en negocios de maquinaria agrícola, motocicletas,
forja y fundición, aparatos domésticos y aceros especiales. En 1980 se adquiere Brener,
empresa que da origen a Sigma Alimentos. Gracias a su rápido crecimiento, en sólo seis años
Alfa se convierte en una de las empresas más importantes de México.
Pero los ochenta serían años de crisis para la economía mexicana, y recién en 1988
Alfa retoma su crecimiento y adquisiciones. México abriría por esos años su protegida
economía, y en el contexto del NAFTA la integración con Estados Unidos da frutos para el
Grupo. En 1994 establece una primera tienda Total Home en México (construcción y
decoración), en asociación con Payless Cashways de los EE.UU. El año siguiente se asocia
con AT&T y Bancomer para fundar Alestra (telecomunicaciones), y la planta de Sigma en
Monterrey recibe el permiso para exportar a Estados Unidos. En 1997 Nemak comienza la
producción de monoblocks de motores.
157
Primavera 2010
5.5.3. El proceso de internacionalización de Alfa
Ya en 1998, ALFA concreta su primera inversión fuera de México, al participar en
Consorcio Siderurgia Amazonia, en Venezuela. Luego de este paso vendrían muchos más,
como podemos ver en la Tabla 24, liderados principalmente por su división Nemak, que es
la única que ha trascendido los países considerables mercados naturales como Estados
Unidos y el resto de Latinoamérica y que la que hemos elegido para analizar a continuación.
Tal es la importancia de Nemak en la condición multinacional de Alfa, que fue esa filial la
que recibió el dinero de la venta de la filial de aluminio para fomentar su expansión en 2007,
en desmedro de las otras ramas367. Hemos enlistado las salidas al extranjero del Grupo Alfa
a continuación, separando aquellas correspondientes a la división Nemak para su propia
sección más adelante.
Tabla 25: Alfa: Proceso de internacionalización. Selección de inversiones fuera de México,
excluyendo a Nemak.
Año
2003
2005
2006
2007
2008
2008
2008
2008
2010
División
Alpek
Sigma
Alfa
Alpek
Alpek
Alpek
Sigma
Sigma
Alpek
Países
Estados Unidos
Rep. Dominicana
EE.UU. (Texas)
Estados Unidos
Argentina
Perú
Estados Unidos
Perú
EE.UU. (Carolina del Sur)
Destino de la inversión
Fábrica de PET
Empresa filial
Pioneer N. R.
Planta de PET
Eastman Argentina (PET)
Eastman Perú (PET)
Planta
Planta
Eastman
Modo de
Greenfield
entrada
Adquisición
Asociación
Greenfield
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
Adquisición
367
“Nemak accelerates on the global track”, Entrepreneur,
http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/163705082.html, 27-11-2010.
158
Primavera 2010
5.5.4. Nemak
5.5.4.1.
La compañía
Nemak, división productora de autopartes de aluminio del Grupo Alfa, se ha
posicionado en el mercado como una empresa capaz de ofrecer productos de alta relación
calidad/precio. En lo que respecta a la calidad, Nemak recibió ya en 1986 el premio Q-1 de
Ford, el más alto galardón de la compañía a sus proveedores en este aspecto, recibiendo
luego sus equivalentes de Chrysler, General Motors y Renault368. Más aún, la mexicana
provee a fabricantes de automóviles de lujo y altas prestaciones como Porsche.
La capacidad de ofrecer costos bajos de Nemak era dada en parte por el menor nivel
de salarios de la mano de obra en México. Previendo que este nivel aumentara, Nemak
diseñaba sus futuras plantas para tener una mayor automatización369. Por otro lado, una
característica que protege a Nemak de los vaivenes del precio del aluminio es su capacidad
de traspasar directamente a sus compradores cualquier alza en el precio de esta materia
prima370.
5.5.4.2.
Su historia
Nemak nació en 1979 como un joint venture entre Alfa (75%) y Ford Motor Co. de
Estados Unidos (25%), las cuales hoy detentan un 93,25% y 6,75% de la propiedad,
respectivamente. Ford necesitaba un proveedor de culatas de aluminio y eligió a la
mexicana porque si bien no trabajaba este metal, poseía experiencia en otros rubros
metalúrgicos y manufactureros y tenía la disposición de invertir en el proyecto371. Como
parte del trato Ford aportó el know-how tecnológico, pero aún así Nemak no pudo cumplir
con sus niveles de calidad exigidos y debió entrar un tercer socio, Teksid (de la italiana Fiat)
368
David P. Kanicki, Michael J. Lessiter. Modern Casting. “Evolution of Nemak: A “world class”
foundry. Diciembre de 1995.
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_n12_v85/ai_n28664781/. 21-12-2010.
369
Ibid.
370
“Informe Anual 2004”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual04.pdf, 27-112010, 5.
371
Kanicki y Lessiter, loc. cit.
159
Primavera 2010
para solucionar estos problemas. La propiedad quedó entonces repartida entre Alfa (60%),
Ford (20%) y Teksid (20%)372 hasta que en 1998 Alfa recomprara la participación de
Teksid373. En los años sucesivos Nemak se erigiría como un líder en su rubro, proceso que
iría intrínsecamente ligado a su internacionalización, y que será revisado en la siguiente
sección. Para cerrar la presentación de esta rama del grupo mexicano, podemos mencionar
que entre los desafíos que enfrentará en el futuro cercano está diversificar su oferta de
autopartes, por lo que se encuentra desarrollando componentes de chasís y suspensiones,
por supuesto, también de aluminio374. Este material ha aumentado de manera muy
importante su demanda, ante los crecientes requerimientos de mayor economía de
combustible en los automóviles, lo que obliga a sus fabricantes a buscar reducir el peso de
sus vehículos, lo que puede obtenerse cambiando acero por aluminio, más liviano. Nemak
señala que si bien la penetración del aluminio en los bloques de motor alcanzaba en 2009 el
69%, estimaba que llegara a un 85% para 2015375, lo que augura buenas perspectivas para la
empresa y se suma a la preponderancia que tiene el aluminio en las culatas, de un 96% en
2007376.
372
Ibíd.
“Informe Anual 2009”, Alfa, op. cit., 12.
374
Karla Verónica Cabrera, Vissalia Guadalupe Miramontes, Manuel Alejandro Godoy, Gloria Pérez
Salazar (2008). “Nemak: A look into the future using a dynamic balance scorecard”.
375
376
Shea Gibbs, "Nemak accelerates on the global track" Modern Casting, Mayo de 2007,
FindArticles.com. http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_5_97/ai_n29347181/. 05-12-2010.
373
160
5.5.4.3.
Primavera 2010
El proceso de internacionalización de Nemak
Nemak, como parte de la relación con Ford de la que se habló anteriormente, ya en
los años ochenta exportaba su producción a fábricas de vehículos en Canadá y Estados
Unidos377 (además de proveer a plantas mexicanas), por lo que empezó tempranamente su
internacionalización. Desde su génesis la filial de Alfa es parte de una red global, Ford, a la
cual se sumaron las de otras automotrices al pasar los años, pero hasta 2000 basadas
principalmente en Norteamérica, por lo que la actividad internacional de la mexicana se
remitía a la exportación a sus mercados naturales, básicamente empresas estadounidenses
(los “3 grandes de Detroit”378).
5.5.4.3.1.
El Desembarco
En 2000, Nemak adquiere de Ford sus primeras dos plantas de propiedad absoluta
fuera de México, ubicadas en Ontario, Canadá y destinadas a la producción de bloques de
motor, línea que Nemak había comenzado a ofrecer en 1999. Desde entonces la empresa de
Monterrey ha continuado una agresiva política de expansión internacional. La siguiente
tabla muestra camino de internacionalización seguido por Nemak. Se destaca el año 2007
como el que involucró la mayor inversión y transformación para la filial de Alfa.
Puede apreciarse un detalle de las adquisiciones de Nemak en su desarrollo como
empresa internacional a continuación, incluyendo países de destino y cuantas plantas
comprendía cada adquisición.
377
378
Ibid
General Motors Corporation, Ford Motor Company y Chrysler Corporation.
161
Primavera 2010
Tabla 26. Nemak: Proceso de expansión e internacionalización. Selección de inversiones379.
Año
División
Países (plantas)
2000
2003
Nemak
Nemak
Canadá (2)
República Checa (1)
2005
Nemak
2007
Nemak
Alemania y
Eslovaquia
México (3)
2007
Nemak
2007
Nemak
Alemania (1),
Austria (1), Hungría
(1) y Suecia (1)
Argentina (1), Brasil
(1), China (1),
EE.UU (3), México
(2) y Polonia (1)
Detalles de
la Inversión
Ex Ford
Planta
Monto (millones)
Modo de
entrada
Adquisición
Greenfield
Rautenbach
Adquisición
Castech (ex US$ 72 efectivo +
G. I. Saltillo) US $64 deuda neta
Norsk Hydro € 411
Castings
Adquisición
TK (Teksid)
Aluminum
Adquisición
US$ 485 + el
equivalente al
6,38% de Nemak
Adquisición
Las adquisiciones de Hydro y Teksid, con una inversión cercana a los US$ 1.2000
millones, dejaron a Nemak como el mayor fabricante de autopartes de metal fundido del
mundo380, con una participación del mercado mundial de culatas y bloques de motor de
aluminio del 21%381, y aumentaron en un 135% su producción 382. Así pudo Nemak, de
acuerdo a su informe anual 2007383, “expandir su presencia en áreas geográficas con alto
potencial de crecimiento (…) diversificar su portafolio de clientes (…) (y) aumentar su acervo
de tecnologías líderes”. En este último ítem se sumaron el High Pressure Die Casting
(inyección de metal de alta presión), para producir bloques de motores pequeños y el
Rotacast, para fabricar piezas de motores diesel, mientras que la compra de Castech le
significó incorporar una planta de última tecnología en México que surtía a General
Motors384. Esta internacionalización ha permitido a Nemak acceder a nuevos mercados y
clientes, diversificando el riesgo de sus operaciones385 y dejando de depender tanto como lo
379
Varios informes anuales, Alfa, http://www.alfa.com.mx/RI/reportes.htm, 25-11-2010.
“Nemak accelerates on the global track”, loc. cit.
381
“Informe Anual 2007”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual07.pdf, 15.
382
383
384
"Nemak buys nearby competitor Castech, continuing expansion", Modern Casting, Junio de 2007,
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_6_97/ai_n29355886/, 13-12-2010.
385
“Información financiera 2009”, Nemak, http://www.nemak.com/files/InfoFina.pdf, 24-09-2010,
19.
380
162
Primavera 2010
hacía del mercado norteamericano, y especialmente de Estados Unidos386. Es posible
apreciar la apertura a nuevos mercados de la compañía en la siguiente figura.
Figura 30: Nemak: Contribución a los ingresos según región. 2007387.
Como se señalaba, la división Nemak ha aumentado su portfolio de clientes, provee
piezas de motores y transmisiones automotrices hechas en aluminio a 44 fabricantes de
automóviles y autopartes388. El siguiente par de gráficos nos permiten apreciar como la
compañía diversificó su base de compradores, de repartir la totalidad de su producción
entre los 3 grandes de Detroit en 2000, a su situación en 2009 cuando estos representaban
menos de la mitad del destino de sus ventas.
Figura 31: Nemak: Distribución de las ventas según cliente. 2000389.
386
Nemak. “Información financiera 2009”. op. cit., 23.
“Informe Anual 2007” de Alfa, 21, e “Informe Anual 2006” de Alfa, 20.
388
Our customers http://www.nemak.com/about_nemak.html 02-12-2010
389
“Informe Anual 2000”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual00.pdf.
387
163
Primavera 2010
Figura 32: Distribución de las ventas según cliente. 2009390.
Siguiendo con la representación gráfica del proceso de internacionalización de
Nemak, a continuación es posible apreciar un mapa que muestra los sitios de producción
mundiales de la compañía. Esta fabrica a través de 27 plantas en 12 países391, distribuidas
entre las 16 filiales que podemos ver a continuación.
Figura 33: Nemak: Mapa de ubicación de sus filiales392.
390
“Información financiera 2009”, Nemak, loc. cit.
“Información financiera 2009”, Nemak, op. cit., 19.
392
Copiado y traducido de “Facilities”, Nemak, http://www.nemak.com/facilities.html, 4-12-2010.
391
164
Primavera 2010
Cabe señalar que conforme Nemak ha asumido dichas operaciones extranjeras,
también ha ampliado geográficamente su base de proveedores, incluyendo insumos de
países como Estados Unidos, Canadá, México, Alemania y Brasil393.
5.5.4.4.
Operaciones
Armando Tamez, CEO de Nemak México, señala el manejo armonioso de las
diferencias culturales como la más profunda razón de su éxito integrando las operaciones de
sus adquisiciones. Una característica de este proceso es el mantener los managers originales
en las filiales tras su compra394, los cuales dependen de tres CEO regionales: México/Estados
Unidos, Europa y Canadá. De acuerdo a su informe anual 2007395, la integración post
adquisición realizada dicho año involucró a un equipo interdisciplinario de más de 50
personas de las plantas de Nemak, los que se dividieron según tareas en 15 equipos. Se
establecieron 3 tareas principales.
1. Asegurar la continuidad de las operaciones de las adquiridas.
2. Identificar oportunidades de creación de valor y cómo capturarlo.
3. Establecer procedimientos y sistemas comunes para asegurar que todas las
operaciones funcionen como una sola compañía.
A pesar de esto, Tamez señala que la empresa está aún desarrollando mecanismos
para mejorar su integración post adquisición396, lo que es de seguro necesario si continúa
con una internacionalización tan rápida y extensa como la que ha mostrado en los últimos
años. La empresa contaba ya a 2009 con 13.300 empleados en 12 países del mundo, los
cuales se reparten de acuerdo a lo representado por el siguiente gráfico.
393
“Información financiera 2009”, Nemak, op. cit., 21-22.
395
“Informe Anual 2007”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual07.pdf. 21.
396
394
165
Primavera 2010
Figura 34: Nemak. Distribución mundial de la fuerza laboral. 2009397.
5.5.4.4.1.
Innovación, desarrollo y posicionamiento estratégico
Con respecto a las motivaciones tras la internacionalización de Nemak, Dionisio
Garza, CEO de Alfa, diría en 2007 eran “reforzar su posición competitiva en sus negocios,
expandiendo su liderazgo en tecnología, costos competitivos, I+D y desarrollo de nuevos
productos”398. El ejecutivo refuerza la necesidad de la internacionalización para la búsqueda
de activos estratégicos que le permitan lograr objetivos a largo plazo. En la misma línea, la
compañía señala como sus pilares estratégicos en su Reporte Financiero de 2009399 los
siguientes.

Continuar la tendencia de crecimiento rentable que ha sostenido en los últimos
años

Diversificar su cartera de clientes, para incluir a más compañías de alto crecimiento

Complementar su portafolio de tecnologías de producción, abarcando así mercados
que actualmente no atiende.

Diversificar geográficamente sus instalaciones productivas, para servir mejor a sus
clientes actuales y futuros.
397
La gran mayoría de quienes trabajan para Nemak en las plantas de Canadá son legalmente
empleados de Ford. El trato es equivalente en otras plantas adquiridas, por lo que hay trabajadores
que no aparecen en el gráfico. Fuente: “Información Financiera 2009”, Nemak.
398
"Nemak buys nearby competitor Castech, continuing expansion", Modern Casting, Junio De 2007,
http://findarticles.com/p/articles/mi_hb6616/is_6_97/ai_n29355886/, 30-12-2010
399
“Información financiera 2009”, Nemak, op. cit., 20.
166
Es
posible
apreciar
que
la
empresa
tiene
como
Primavera 2010
convicción
que
la
internacionalización es inseparable del cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Ya sea la
obtención de tecnología, adquiriendo principalmente empresas europeas, o la
diversificación de clientes la requieren, puesto que estos también comprenden operaciones
ampliamente distribuidas a lo largo del mundo400. En lo relativo a la tecnología, para Nemak
ha sido muy importante adquirir la capacidad de I+D necesaria no solo para cumplir con los
estándares de sus clientes, si no que para superarlos, recurriendo, por ejemplo, al joint
venture con Teksid en los años ochenta y las mencionadas adquisiciones posteriores. En una
época tan temprana como 1995 la mexicana consideraba haber superado a sus clientes en
la tecnología relativa a las autopartes de aluminio401. Su foco era entonces, como es hoy,
producir autopartes de calidad con un costo relativamente bajo, para lo cual debe invertir
constantemente en desarrollar nuevos procesos productivos y contar con los mejores
ingenieros.
Gracias a sus adquisiciones, Nemak posee centros de I+D en Canadá y Alemania
además de en México. Esto le permite satisfacer la diferente demanda de sus compradores.
Por ejemplo, dice Armando Tamez, la demanda de Detroit tiene como principal factor de
compra un precio bajo, mientras los europeos buscan mayor diferenciación tecnológica y
por tanto tienen una mayor disposición a pagar402. Nemak puede entonces abarcar
exigencias diferentes gracias a la especialización de sus centros, por ejemplo, el de Alemania
se especializa en satisfacer clientes exigentes con componentes más complejos y de mayor
valor agregado, como Porsche y Audi403.
Según la misma fuente, Nemak tiene una reputación de calidad gracias a un
destacado grupo de ingenieros que logran satisfacer las necesidades de sus clientes a la vez
que encontrar siempre nuevas formas de reducir costos para Nemak. Pueden hacer esto, a
juicio de Tamez, gracias a que la firma tiene tal reputación que sus clientes le delegan la
ingeniería de sus productos con absoluta confianza, permitiendo a los técnicos de la
mexicana una mayor libertad para reducir costos y cumplir con los requerimientos
400
Ibid.
Kanicki y Lessiter. loc. cit.
402
“Nemak accelerates on the global track” loc. cit.
403
“Informe Anual 2006”, Alfa, http://www.alfa.com.mx/down/informes/InformeAnual06.pdf. 20.
401
167
Primavera 2010
exigidos404. Lo anterior no sería posible sin los mejores ingenieros de México, a los que la
empresa no necesita buscar, ya que ellos desean trabajar en Nemak gracias a su buena
reputación405. La oferta supera a la demanda de la empresa, por lo que esta exige elementos
adicionales a sus aspirantes a ingenieros, como tener fluidez en dos idiomas. Tras una
primera preselección, en que solo se elige 1 de cada 15 postulantes, se les somete a un
entrenamiento de nueve semanas de donde se mantienen en el proceso solo un tercio de
los preseleccionados. De estos, solo el 90% recibe finalmente una oferta de trabajo406. Más
aún, Nemak tiene lazos con numerosas escuelas de ingeniería y captura sus mejores
talentos antes de que presenten sus tesis, ofreciéndoles ayuda para hacer esta sobre
Nemak, creando una relación simbiótica407.
5.5.4.5.
Nemak: Conclusiones
Al analizar la internacionalización de Nemak, es necesario notar que nació como
producto de la incorporación de Alfa a la red de negocios de Ford, siendo la estadounidense
la que en primer lugar expande sus operaciones internacionales aliándose a la mexicana.
Por esto Nemak es parte de una red internacional desde su nacimiento, y su propio proceso
de internacionalización comienza con exportaciones de autopartes a Estados Unidos.
Demoraría 20 años en realizar avanzar hacia la instalación de una filial a través de una
adquisición fuera de México, y también sería gracias a su relación con Ford. Por todo lo
anterior, la aplicación del concepto de proceso de internacionalización incorporando un
punto de vista de redes de Johanson y Vahlne (2009) resulta adecuada a Nemak. Por
ejemplo, la conclusión de los suecos de que la solidez de la posición de un socio importante
puede ser determinante en la elección del mercado a ingresar se ve reflejada en que la filial
de Alfa haya comenzado por una fábrica de Ford, la que además se encuentra en Canadá, un
mercado con relativamente poca distancia cultural con Nemak dada su interconexión
económica y similitud con el mercado de Estados Unidos.
404
“Nemak accelerates on the global track” loc. cit.
Ibid.
406
Ibid.
407
Ibid.
405
168
Primavera 2010
El que Nemak tardara en invertir en filiales en el exterior es consecuente con el
tiempo que le tomó alcanzar los niveles de calidad adecuados en el extranjero, lo que
concuerda con la misma teoría sueca cuando señala que es el tiempo que toma lograr un
buen nivel de aprendizaje y relaciones de negocios lo que explica el tiempo que demora una
empresa a lo largo de su proceso de internacionalización. Es de suponer también que su
propia relación con Ford como cliente principal tan cerca de México y con una gran
demanda puede haber hecho innecesaria para Nemak una salida con filiales propias a otros
países durante todos esos años.
En la expansión de Nemak propiamente tal, especialmente en la agresiva
profundización de su internacionalización por medio de adquisiciones desde 2000 se
muestra un interés por integrar a la empresa nuevos activos y recursos que le permitan
obtener nuevas habilidades para lograr sus objetivos estratégicos a largo plazo, como son
poseer los recursos tecnológicos que le permitan desarrollar I+D conducente a mantener y
mejorar su habilidad de ofrecer alternativas superiores en materia de autopartes de
aluminio de calidad y precio conveniente de acuerdo a los requerimientos de sus clientes.
Este marco explica las adquisiciones de TK e Hydro, que le permiten a Nemak obtener de
una vez las tecnologías necesarias para expandir su oferta más allá de las culatas y
posicionarse mejor entre los fabricantes de bloques de motor, mientras la compra de
Rautenbach le otorga una capacidad destacada en el desarrollo de piezas de calidad
superior. Juntas forman una red internacional de investigación y desarrollo que entrega a
Nemak la flexibilidad necesaria para poder adaptar sus productos a las distintas
especificaciones de sus clientes.
Lo anterior constituye entonces, principalmente, una motivación de “buscadora de
activos estratégicos” en la clasificación de Jack Behrman, que también utilizan John Dunning
y Kenichi Ohmae para caracterizar los movimientos de una empresa en la última fase de su
internacionalización. Y tal como la teoría señala, el proceso de Nemak muestra también
características que pudieran atribuirse a otras motivaciones, como de “buscadora de
mercados”, que es un objetivo explícito de la empresa (diversificar su cartera de clientes) y
que en este negocio se logra rápidamente con la adquisición de competidores.
169
Primavera 2010
6. Conclusiones finales
Con la revisión del camino recorrido por las cinco empresas escogidas para la
presente investigación, fue posible apreciar que cada una representa distintas formas de
enfrentar la internacionalización. Como muestra la tabla siguiente, las cinco compañías
presentan diferencias en su forma de operar y enfrentar la internacionalización. En esto no
hay una empresa igual a otra.
Tabla 27: Características generales de las empresas revisadas y su internacionalización
Empresa
Áreas de
negocio
Paso
Internacionalización
Requisitos
Modo de
entrada
Adquisición
preferido
JBS
Semi-enfocada,
integración
horizontal
Casi inmediata
Crecimiento
doméstico
primero
Tenaris
Enfocada,
integración
vertical
Enfocada,
Integración
vertical
Progresiva
Internacional
desde el
nacimiento
Crecimiento
doméstico
primero
Adquisición
Internacional
desde el
nacimiento
Alianza
estratégica/
Management
contract
Crecimiento
doméstico
primero (Alfa),
Internacional
desde el
nacimiento
(Nemak)
Adquisición
Cemex
Brightstar
Enfocada,
integración
vertical
Alfa
(Nemak)
Diversificada
Progresiva,
primero
mercados
naturales
Inmediata
Progresiva,
primero
mercados
naturales
Adquisición
Es por aquellas diferencias que la primera conclusión, si cabe, que salta a la vista es
que no se puede hablar de un solo patrón de internacionalización para las empresas
latinoamericanas, ya que ni siquiera las que comparten un alto nivel de internacionalización
han recorrido un mismo camino.
170
Primavera 2010
En base al cuadro, se puede apreciar alta variación en la velocidad y el nivel de
progresividad, qué tan “paso a paso” se efectuó la transformación de estas empresas en
multinacionales. Esto, porque la mayoría de las teorías que se revisaron en la sección Marco
Teórico hablan de un proceso que va por etapas (Dunning y Lundan (2008)), de mercados
naturales y similares a otros en principio más complejos de abarcar (Casanova y Fraser
(2009)) y en vista de una progresiva acumulación de conocimiento (Johanson y Vahlne
(2007)). Todo lo cual contrasta, en apariencia al menos, con historias como la de JBS,
muestra una internacionalización “explosiva”, que en dos años pasó de una inversión en
Argentina (que podríamos considerar un mercado natural y dentro de un mismo bloque
económico) a la compra de multinacionales en Estados Unidos y Australia que terminaron
con la multilatina convertida en la más grande de su rubro. Mostrando incluso una mayor
velocidad de internacionalización encontramos el proceso de Brightstar, a la podría definirse
como “born global”, tal vez incluso adoptando el concepto de ”born regional” de Johanson y
Vahlne (2009) para sus comienzos, debido a que ingresó primero a sus mercados naturales
regionales (Latinoamérica).
Si se toma como referencia la teoría de red de negocios de aquellos autores, la
rapidez que se argumentaba se podría explicar por una alta velocidad de aprendizaje de las
multilatinas parte de este estudio. Esto parece plausible, especialmente en el caso de
Cemex y JBS, debido al entrenamiento recibido por estas empresas antes de salir al
extranjero, gracias a un ambiente altamente competitivo en sus mercados domésticos.
También es un factor a ser considerado la condición de Nemak y Brightstar de ser
proveedores de bienes intermedios interconectados desde un inicio en una red global de
producción, y contar con “socios comprometidos con desarrollar negocios conjuntos en el
extranjero”. Esto podría ayudar a explicar su internacionalización desde el punto de vista de
aquellos autores suecos y también de Dunning y Lundan (2008), con su multinacional como
red integrada global de valor, siendo Nemak y Alfa parte de otras redes, de multinacionales
telefónicas y automotrices.
Parece posible también especular que los rubros en que estas empresas actúan,
principalmente técnicos (cuyos clientes son además otras empresas), que carecen de un
enfoque importante al consumidor final, son menos afectados por diferencias regionales y
por lo tanto exista menos “desventaja de ser extranjero”. Por lo mismo, también ser
171
Primavera 2010
posibilitaba el hecho de que ante la competencia de MNE de países desarrollados, las cinco
firmas estudiadas adoptaran una posición de “contendor”, de acuerdo al esquema de Dawar
y Frost (1999), debido a que pertenecen a industrias con altas presiones por globalizar pero
a la vez estas empresas poseían activos competitivos transferibles, como la rápida
identificación y apropiación de fuentes de sinergia y ahorro (JBS y Cemex), excelencia
técnica (Nemak y Tenaris) y destreza en manejo de cadena de suministros (Brightstar), todas
habilidades con valor global.
El que la internacionalización de estas empresas haya sido posible en un par de años
demuestra el profundo efecto de la globalización en los mercados mundiales y la forma en
que Latinoamérica se ha incorporado a esta, dejando un tanto obsoletos modelos que
muestran la internacionalización como un proceso gradual a realizarse de a poco a lo largo
de varios años o incluso décadas. La misma posibilidad de que una expansión como la de JBS
fuera financiada a través de deuda contraída en mercados emergentes, especialmente en
China, o de la posibilidad de obtención de capital en sus mercados domésticos para muchas
multilatinas, es un símbolo de la globalización de los mercados (en este caso financieros) y
de su efecto catalizador de la formación de multinacionales.
Donde sí parece ser un factor el origen latinoamericano es su función como “prueba
de fuego”, en el sentido de representar sus mercados una prueba difícil de superar que
permite a sus empresas desarrollar sus mejores talentos (BCG (2006), Casanova y Fraser
(2009), Haberer y Kohan (2007)). Interesantemente, el proteccionismo de países como
México no llevó a empresas como Cemex a ser ineficientes, como se suele suponer es el
efecto de medidas económicas que limitan la competencia internacional, si no que, al
contrario, el proteccionismo mantuvo la atomización y la competitividad del mercado
doméstico y obligó a la empresa de cemento a generar habilidades para integrar rivales y de
comunicación superiores, que resultaron ser suficientemente valiosas fuera de México
como para convertirse en fuentes de ventaja competitiva a nivel global. En la misma línea
del punto anterior, la propiedad familiar de las empresas analizadas, una característica de
las multilatinas, ha mostrado ser una ventaja, al propiciar la formación de sólidas culturas
empresariales, que suplen la falta de formalización de sus procesos, y resultan una garantía
de consistencia en los valores que han demostrado ser fuentes de ventaja competitiva.
Cemex sin Zambrano o JBS sin los Batista difícilmente demostrarían la exitosa trayectoria
172
Primavera 2010
que han demostrado a lo largo de décadas. La misma condición de ciudadano italiano y
argentino del fundador de Techint y Tenaris, por ejemplo, parece haber forjado la cultura de
esa empresa a una apertura a la internacionalización desde un primer momento. Habrá que
ver si, a medida que los mercados de capitales se desarrollan en la región, sus empresas más
importantes pasan a tener una propiedad más diluida y menor control familiar y si esto
también incide en una pérdida de foco. Al mismo tiempo, si estas condiciones que posee
Latinoamérica en contraste con los países desarrollados no resultan ser compartidas con
otros países emergentes.
Respecto a los modos de entrada parece haber una mayor concertación, optando en
su mayoría por las adquisiciones. Puede ser esta una manera de ganar rápidamente un
recurso estratégico como es la capacidad de desarrollar productos adaptados a las
necesidades locales, especialmente en el caso de Tenaris y Nemak, que compraron
capacidad de ingeniería en otros continentes, pudiendo así ofrecer productos globales.
Podría esto hacerlas merecedoras del título de empresas “metanacionales” (Dunning y
Lundan (2008)), como firmas que logran eliminar las desventajas atribuibles a “nacer en el
lugar equivocado”.
Finalmente, no parece arriesgado concluir que la internacionalización, en grado,
como proceso y según un análisis de modos de entrada, no debe asumirse sea distinta a la
forma en que actúan las empresas de otras regiones del mundo. De esto se desprende que
las multilatinas debieran poder alcanzar un tamaño comparable al de otras multinacionales,
tomando posiciones de liderazgo en sus industrias y ocupando mejores posiciones en
rankings como el de Fortune 500. Un análisis complementario al presente es el revisar la
internacionalización de estas empresas latinas no comparándolas entre sí, sino contra otras
empresas de sus respectivos rubros y ver si existen patrones que expliquen mejor su
desarrollo que su país de origen.
173
Primavera 2010
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De Quadros Carvalho, Ruy y Roberto Bernardes (1998), “Cambiando con la
economía: la dinámica de empresas líderes en Brasil”, Grandes empresas y grupos
industriales latinoamericanos. Expansión y desafíos en la era de la apertura y la
globalización, Wilson Pérez (coord.), México, D.F., Siglo Veintiuno Editores.

Rathbone, John Paul, “Latin America: No longer the man with a moustache and a
guitar”, en http://www.ft.com/cms/s/2/43677f8c-f658-11df-846a00144feab49a.html#axzz1AalOtfqc, 21-12-2010.

Santiso, Javier (2007), “The emergence of Latin multinationals”, Deutsche Bank
Research, 28 de febrero de 2007.

The Boston Consulting Group (2006). “The New Global Challengers”. Boston, MA.
USA, 2006.

The Boston Consulting Group (2009). “The 2009 BCG 100 New Global Challengers”.
Boston, MA. USA, 2009.

The Boston Consulting Group (2009), “The 2009 BCG Multilatinas”. Boston, MA.
USA, 2009.

The Economist (2010a), “So close yet so far”, Vol. 396, No. 8.699. 2010

The Economist (2010b), “Nobody’s backyard”, Vol. 396, No. 8.699. 2010.

The Economist (2010c),. “Being eaten by the dragon”, November 13th-19th 2010,
http://www.economist.com/node/17460954

UNCTAD (2006), “World Investment Report 2006: FDI from developing and
transition economies – Implications for development”, New York and Geneva:
UNCTAD.
176

Primavera 2010
UNCTAD (2010), “World Investment Report 2010: Investment in a low-carbon
economy”, New York and Geneva: UNCTAD.


Vahlne, Jan-Erik y Nordström, Kjell A. (1993), “The Internationalization Process:
Impact of Competition and Experience”, The International Trade Journal, Volume
VII, No. 5, Fall 1993, 529-549, 531.
Van Agtmael, Antoine (2007), “The Emerging Markets Century”, Free Press.
177
Primavera 2010
Anexos
178
Primavera 2010
8. Anexos
8.1.
Latinoamérica
Lista de países considerados como América Latina a lo largo de la presente investigación.





















Argentina
Belice
Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Cuba
Ecuador
El Salvador
Guatemala
Guyana
Honduras
México
Nicaragua
Panamá
Paraguay
Perú
República Dominicana
Uruguay
Venezuela
179
8.2.
Primavera 2010
Ranking Multilatinas 2010. Parte I
Hemos dividido el Ranking en dos partes para facilitar su lectura. A continuación se
encuentra la clave de las 5 últimas columnas.
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Ventas 2009 (US$ millones)
Variación Ventas 09/08 (%)
Utilidades 2006 (US$ millones)
Empleados 2009
No. De Países
Empresa
País
Rubro
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
1
JBS-Friboi
BRA Alimentos
20.547,80 58,3
-166,1
55.019
11
2
3
4
Tenaris
Cemex
Brightstar
ARG Siderurgia
MÉX Cemento
USA Telecom
8.149,30 -32,8
15.138,70 -13,9
3.500,00 -2,8
1.161,60
107,9
-
24.000
57.000
3.200
10
33
41
5
Grupo Alfa
5,4
154,6
50.992
17
6
7
8
9
LAN
Vale
Gerdau
Odebrecht
MÉX Autopartes/
Petroquímica
CHI Aerolíneas
BRA Minería
BRA Siderurgia
BRA Ingeniería
3.655,50 -20,3
27.852,40 -7,7
15.242,40 -15
4.800,00
-3
292,4
5.886,10
644,4
-
16.844
62.500
40.000
82.159
14
34
14
34
1,6
1.566,60
78.000
9
8.914,70 49,8
101.948,4 10,8
0
30.209,20 20,9
455,8
15.342,40
97.000
74.240
16
28
5.395,30
52.879
18
980 -10,1
5.316,60 107,
8
1.500,00 -9,9
277,3
9.500
40.000
12
13
-
3.900
4
10 Telmex
MÉX Telecom
11 Grupo Bimbo
12 Petrobras
MÉX Alimentos
BRA Petróleo
13 América Móvil
MÉX Telecom
14 Ajegroup
15 Marfrig
PER Bebidas
BRA Alimentos
16 Camargo
Cimentos
Côrrea BRA Cemento
8.849,90
9.115,30
17 C.S.A.V.
CHI
Naviero
3.031,90 -38,6
-669,7
8.577
5
18 Embraer
19 Interoceánica
BRA Aeroespacial
CHI Naviero
6.812,00
19
879,4 -10,6
542,4
-28,2
16.853
3.019
5
4
180
20 Cencosud
Comercio
detallista
21 Mexichem
MÉX Petroquímica
22 Grupo Nacional de COL Alimentos
Chocolates
23 Grupo
Camargo Côrrea
24 WEG
25 Sonda
26 PDVSA
27 Votorantim
Cimentos
28 Sadia
29 Falabella
CHI
10.518,20 11,2
190,2
102.162
5
2.349,50 3,3
2.261,30 24,4
211,1
105,1
10.000
28.312
15
4
-3,1
-
54.400
14
2.055,60 -11,5
738,8
12
68.000,00 -41,1
3.110,00 -4,5
315
62,3
6.000,00
-
19.105
10.614
83.457
11.000
47
8
10
3
4,4
9,5
-1.389,90
299
60.580
70.841
13
4
300 -14,3
-
5.000
13
Aerolíneas
Forestal
Bebidas
Banca
925 -1,6
3.247,70
9
15.080,00 24,1
44.242,00 83,6
130,8
758,3
5.804,50
6.500
12.567
122.981
110.000
5
6
9
11
MÉX Alimentos
CHI Forestal/Celulosa
3.864,20 19,3
2.782,90 -24,6
116
168
18.179
36.000
12
4
698,2 26,7
87,2
2.727
28
7,2
380,7
38.000
8
2.200,00 -1,4
1.836,20 -12,5
6.265,30
15
-63,5
660,5
20.000
19.385
37.598
16
10
6
BRA Construcción/Inge
niería
BRA Maquinaria
CHI Tecnología
VEN Petróleo
BRA Cemento
30 Pollo Campero
BRA Alimentos
CHI Comercio
detallista
GUA Alimentos
31
32
33
34
ELS
CHI
MÉX
BRA
Grupo Taca
CMPC
Femsa
Itaú - Unibanco
35 Gruma
36 Arauco
37 Viña Concha y Toro CHI
38 Grupo Elektra
39 Arcor
40 Vitro
41 Grupo Modelo
Primavera 2010
Bebidas
MÉX Comercio
detallista
ARG Alimentos
MÉX Vidrio
MÉX Bebidas
6.950,00
5.577,10
6.713,00
3.275,40
42 Andrade Gutiérrez BRA Ingeniería/constru
cción
43 Aracruz Celulose
BRA Celulosa
4.500,00
-7,6
-
4.844
17
1.800,00
-6,4
-1.124,50
-
5
44 TAM
45 Fasa
5.780,20 11,1
1.602,60 -2,5
-582
8,4
24.164
12.398
10
3
40
-15,1
459,8
3.600
2.417
2.950
18.000
5
5
24
3
8
46
47
48
49
50
P.I. Mabe
Madeco
Duas Rodas
Lupatech
Grupo Televisa
BRA Aerolíneas
CHI Comercio
detallista
MÉX Pañales
CHI Forestal
BRA Alimentos
BRA Ingeniería
MÉX Medios
220
394,4
450
244,8
4.006,80
-12,7
-63,1
-10
-30,3
15,5
181
51 Sabó Ind. y com. BRA Autopartes
de Autopeças
52 Cía.
Siderúrgica BRA Siderurgia
Nacional
53 Metalfrio
BRA Electrodomésticos
54 Marcopolo
55 Grupo Gloria
56 Natura
57 Ripley
Primavera 2010
300 -13,5
-
-
8
6.305,10 -11,4
-
15.629
3
369,4
-5,2
20
-
5
BRA Autopartes
PER Alimentos
1.181,80
896,8
-4,8
0,6
78,4
52,6
13.364
1.500
8
6
2.359,70 52,4
1.753,40 7,6
392,8
12,9
5.698
20.194
9
2
58 Laboratorio Bagó
BRA Cosméticos
CHI Comercio
detallista
ARG Farmacéutica
59 Tigre
60 Artecola
510
-5,6
-
4.800
18
BRA Mat. Constr.
815
-4
-
-
9
BRA Química
450
-10
-
-
6
182
8.3.
Primavera 2010
Ranking Multilatinas 2010. Parte II
Hemos dividido el Ranking en dos partes para facilitar su lectura. A continuación se
encuentra la clave de las 5 últimas columnas.
(f)
(g)
(h)
(i)
% Ventas
% Inversiones
% Trabajadores
Índice de Globalización
Empresa
País
Rubro
(f)
(g)
(h)
(i)
1
JBS-Friboi
BRA Alimentos
85,2
85
76,5
79,1
2
3
4
Tenaris
Cemex
Brightstar
ARG Siderurgia
MÉX Cemento
USA Telecom
83,1
79,8
59,3
84
64
69
73
64
80
77,1
76,5
72,2
5
Grupo Alfa
52,3
70
51
69,2
6
7
8
9
LAN
Vale
Gerdau
Odebrecht
MÉX Autopartes/
Petroquímica
CHI Aerolíneas
BRA Minería
BRA Siderurgia
BRA Ingeniería
73
35
53
68,8
70,2
46,5
58,2
56
40,6
20
46,3
49
68,4
66,7
66,1
65,8
10 Telmex
MÉX Telecom
67,4
51
70,1
64,6
11 Grupo Bimbo
12 Petrobras
13 América Móvil
MÉX Alimentos
BRA Petróleo
MÉX Telecom
54,6
29
63,9
58
33,6
32,1
51
10
68,7
63,6
59,6
59,3
PER Bebidas
BRA Alimentos
Côrrea BRA Cemento
76
39,3
48
62
40
67
73
35
60,8
58,8
57
54,8
90,3
36
68
54,6
86
81
45
56
12,6
54
54
53,4
55,5
50,3
44
53
76,2
37,7
30,5
69,9
72
19,7
53
52,4
14 Ajegroup
15 Marfrig
16 Camargo
Cimentos
17 C.S.A.V.
CHI
Naviero
18 Embraer
19 Interoceánica
BRA Aeroespacial
CHI Naviero
20 Cencosud
CHI
Comercio
detallista
21 Mexichem
MÉX Petroquímica
22 Grupo Nacional de COL Alimentos
Chocolates
183
Primavera 2010
23 Grupo
Camargo Côrrea
BRA Construcción/Inge
niería
22,2
46,9
28,2
52,1
24
25
26
27
BRA
CHI
VEN
BRA
34,3
55
94,4
36
26
40
5,2
48
10,3
77,3
6,1
34,9
50,1
49,9
48,7
48
47
36,5
10
40
80
38,2
47,4
47,3
30 Pollo Campero
BRA Alimentos
CHI Comercio
detallista
GUA Alimentos
75
11
78
47,1
31
32
33
34
ELS
CHI
MÉX
BRA
Aerolíneas
Forestal
Bebidas
Banca
80
70
40,7
10,5
17
27
18,5
2,5
79
30,5
32,8
10
46,6
46,3
46,1
44,9
MÉX Alimentos
CHI Forestal/Celulosa
72,6
90
15
19
11,8
21,3
44,7
44,4
83,2
7
14,6
44,3
14,9
29
21
44,1
15,4
53,6
40,9
26
16
13,9
27,9
19
3
42,7
42,6
42,5
42 Andrade Gutiérrez BRA Ingeniería/constru
cción
43 Aracruz Celulose
BRA Celulosa
15,4
9,8
5,2
42
40
27
2
41,7
44 TAM
45 Fasa
BRA Aerolíneas
CHI Comercio
detallista
MÉX Pañales
CHI Forestal
BRA Alimentos
BRA Ingeniería
MÉX Medios
30,8
60
5
28
5,6
68
41,4
41,3
45
61,5
4
28,3
14,9
46
18
39
36
22,3
25
46,2
8,9
25,3
10,5
41,2
40,7
39,4
38,8
38,1
51 Sabó Ind. y com. BRA Autopartes
de Autopeças
42,1
20,1
28
38
52 Cía.
Siderúrgica BRA Siderurgia
Nacional
22,6
12,9
6
37,1
WEG
Sonda
PDVSA
Votorantim
Cimentos
28 Sadia
29 Falabella
Grupo Taca
CMPC
Femsa
Itaú - Unibanco
35 Gruma
36 Arauco
37 Viña Concha y Toro CHI
38 Grupo Elektra
39 Arcor
40 Vitro
41 Grupo Modelo
46
47
48
49
50
P.I. Mabe
Madeco
Duas Rodas
Lupatech
Grupo Televisa
Maquinaria
Tecnología
Petróleo
Cemento
Bebidas
MÉX Comercio
detallista
ARG Alimentos
MÉX Vidrio
MÉX Bebidas
184
53 Metalfrio
BRA Electrodomésticos
54 Marcopolo
55 Grupo Gloria
BRA Autopartes
PER Alimentos
56 Natura
57 Ripley
Primavera 2010
21
19,6
45
36,6
23,5
19
13,6
15,8
20,6
22
36,4
35,7
6,9
26
4,9
30,9
23
26,9
35,6
35,5
58 Laboratorio Bagó
BRA Cosméticos
CHI Comercio
detallista
ARG Farmacéutica
22
1
65
34,7
59 Tigre
BRA Mat. Constr.
15
28
18,3
34,4
60 Artecola
BRA Química
17
29
18,7
33,1
185
8.4.
Primavera 2010
Las 500 Mayores Empresas de América Latina, 2010
Ranking de AméricaEconomía408. Datos para 2009. Ordenado según ventas.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Empresa
País
Sector
Petrobras
Pemex
PDVSA
Pemex
Refinación
Petrobras
Distribuidora
América Móvil
Vale
Ultrapar
Wal-Mart
de
México
Odebrecht
JBS Friboi
Ecopetrol
Techint
BRA
MÉX
VEN
MÉX
Petróleo/Gas
Petróleo/Gas
Petróleo/Gas
Petróleo/Gas
BRA
Petróleo/Gas
31.635,50
32,2
MÉX
BRA
BRA
MÉX
Telecom.
Minería
Petróleo/Gas
Comercio
30.209,20
27.852,40
20.741,90
20.699,00
20,9 34.671,00
-7,7 100.929,90
71,5
6.369,30
16,9 10.189,80
BRA
BRA
COL
ARG
20.618,30
19.705,80
18.127,40
17.786,00
35,7
51,8
-16,3
-31,5
26.545,90
24.402,20
26.267,60
26.539,00
BRA
MÉX
Multisector
Agroindustria
Petróleo/Gas
Siderurgia/
Metalurgia
Telecom.
Energía Eléctrica
17.161,40
16.904,10
114,1
-13,6
34.990,30
61.693,80
BRA
Multisector
16.423,60
9,4
55.649,40
BRA
BRA
15.892,20
15.242,40
23,5
-15
76.853,10
25.604,90
MÉX
MÉX
BRA
Energía Eléctrica
Siderurgia/
Metalurgia
Cemento
Bebidas/Licores
Comercio
15.138,70
15.080,00
13.355,30
-7,2
24,1
73,1
44.565,30
16.155,80
10.345,00
BRA
MÉX
Bebidas/Licores
Petroquímica
13.320,70
13.211,40
49
-32,9
23.030,70
10.256,00
14 Telemar
15 Comisión
Federal
Electricidad
16 Grupo
Votorantim
17 Eletrobrás
18 Gerdau
Ventas
Variación Activo total
2009 US$ % Ventas US$ mil.
millones
09/08
104.933,40
14 198.488,00
85.319,00
-11,2 102.606,80
60.663,80
-52
N.D.
40.764,50
2,6 38.108,60
7.375,60
de
19 Cemex
20 Femsa
21 CBD - Grupo Pao
de Açúcar
22 Ambev
23 Pemex Gas y
408
Ranking América Latina. Lugares del 1 al 50
http://rankings.americaeconomia.com/2010/500/ranking-500-america-latina.php
186
Petroquímica
24 Carrefour
BRA
25 Telefônica Brasil BRA
26 Volkswagen
BRA
Primavera 2010
Comercio
Telecom.
Automotriz/
Autopartes
Minería
Energía Eléctrica
Automotriz/
Autopartes
Agroindustria
Automotriz/
Autopartes
Petroquímica
Comercio
Telecom.
Construcción
13.000,00
12.690,70
12.205,10
44,4
0,5
14
N.D.
N.D.
7.061,40
12.147,80
11.997,90
11.824,80
-15,8
13,5
49,7
16.039,10
26.084,80
5.559,00
11.805,80
11.485,80
24
-4,5
5.217,40
N.D.
11.453,60
11.336,80
10.937,00
10.520,40
18,2
56,3
11,4
48,3
N.D.
N.D.
N.D.
8.241,80
10.518,20
10.150,10
7,9
-3,6
9.783,50
N.D.
9.954,70
9.770,00
9.397,60
9.135,00
9.117,80
9.115,30
-22,3
52,2
42
87,4
33
1,6
15.600,20
N.D.
12.644,80
14.768,20
2.396,50
13.650,40
27 Codelco
28 Enersis
29 Fiat Automóveis
CHI
CHI
BRA
30 Bunge Alimentos
31 General Motors
de México
32 Pequiven
33 Wal-Mart
34 Telcel
35 Norberto
Odebrecht
36 Cencosud
37 Nissan Mexicana
BRA
MÉX
38
39
40
41
42
43
CHI
BRA
BRA
BRA
BRA
MÉX
Comercio
Automotriz/
Autopartes
Multisector
Bebidas/Licores
Telecom.
Alimentos
Agroindustria
Telecomun.
BRA
BRA
Telecom.
Multisector
9.071,80
9.062,60
32,7
64,9
11.751,30
14.824,80
ARG
BRA
MÉX
MÉX
Petróleo/Gas
Alimentos
Alimentos
Automotriz/
Autopartes
Multisector
8.960,80
8.908,00
8.905,10
8.864,60
-10,8
65,9
49,6
-2,8
10.517,80
N.D.
7.402,00
N.D.
8.849,90
5,4
8.272,60
44
45
46
47
48
49
Empresas Copec
Coca-Cola
Vivo
BRF Foods
Cargill
Teléfonos
de
México
Telesp
Grupo Camargo
Corrêa
YPF
Nestlé
Grupo Bimbo
Chrysler
50 Grupo Alfa
VEN
BRA
MÉX
BRA
CHI
MÉX
MÉX
187
8.5.
Primavera 2010
Compañías latinas dentro las líderes RDE. BCG 2006409
Empresa
América Móvil
Braskem
Cemex
Coteminas
Embraco
Embraer
Femsa
Gerdau
Gruma
Grupo Modelo
Natura
Nemak
Perdigão
Petrobras
Sadia
Vale
Votorantim
WEG
País
México
Brasil
México
Brasil
Brasil
Brasil
México
Brasil
México
México
Brasil
México
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Rubro
Telecomunicaciones
Petroquímica
Materiales de construcción
Textil
Ingeniería
Aeronáutica
Alimentaria
Acero
Alimentaria
Alimentaria
Cosmética
Autopartes
Alimentaria
Combustibles fósiles
Alimentaria
Minería
Minería
Ingeniería
Compañías latinas agregadas a la lista anterior en 2009410.
Empresa
País
Bimbo
México
Camargo Corrêa Group
Brasil
Compañía Sudamericana de Vapores Chile
Falabella
Chile
Femsa
México
JBS-Friboi
Brasil
Marcopolo
Brasil
Mexichem
México
Odebrecht (matriz de Braskem, la Brasil
reemplaza)
Tenaris
Argentina
409
410
Rubro
Alimentaria
Diversificada
Naviera
Retail
Alimentaria
Alimentaria
Vehículos motorizados
Química
Petroquímica
Metalurgia
En cursiva las compañías que salieron de la lista para 2009.
“The 2009 BCG 100 New Global Challengers”, loc. cit.
188
8.6.
Multilatinas BCG 2009411
Empresa
Alpek
Alicorp
Alpargatas
Alsea
América Latina Logística (ALL)
América Móvil
Andrade Gutiérrez
Antofagasta Minerals
Arcor
Argos
Atanor
Avianca
Brasil Foods
Braskem
CAP
Celulosa Arauco y Constitución
Cementos Bío Bío
Cemex
Cencosud
Comex Group
Compañía Cervecerías Unidas (CCU)
Compañía General de Electricidad (CGE)
Compañía Sud Americana de Vapores (CSAV)
Corporación Interamericana de Entretenimiento
Coteminas
CSN
Embotelladora Andina
Embraer
Empresa Nacional del Petróleo (ENAP)
Empresas Carozzi
Empresas CMPC
Empresas ICA
EMS Sigma Pharma
Falabella
411
Primavera 2010
País
México
Perú
Brasil
México
Brasil
México
Brasil
Chile
Argentina
Colombia
Argentina
Colombia
Brasil
Brasil
Chile
Chile
Chile
México
Chile
México
Chile
Chile
Chile
México
Brasil
Brasil
Chile
Brasil
Chile
Chile
Chile
México
Brasil
Chile
“The 2009 BCG Multilatinas”, The Boston Consulting Group (2009), Boston, MA. USA, loc cit.
189
Famsa
Farmacias Ahumada
Femsa
Gerdau
Globo Comunicaçao e Participaçoes
Gruma
Grupo Bal
Grupo Bimbo
Grupo Camargo Correa
Grupo Cementos Chihuahua
Grupo Condumex
Grupo Gloria
Grupo Lala
Grupo Lusa
Grupo México
Grupo Modelo
Grupo Nacional de Chocolates
Grupo Pluspetrol
Grupo Queiroz Galvao
Grupo Salinas
Grupo Taca
Grupo Votorantim
Industrias CH
Iochpe-Maxion
Itautec
JBS-Friboi
Klabin
LAN Airlines
Localiza
Mabe
Madeco
Magnesita Refratários
Marcopolo
Marfrig Group
Mexichem
Minerva
Molibdenos y Metales (Molymet)
Molinos Río de la Plata
Natura Cosméticos
Primavera 2010
México
Chile
México
Brasil
Brasil
México
México
México
Brasil
México
México
Perú
México
México
México
México
Colombia
Argentina
Brasil
México
El Salvador
Brasil
México
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Chile
Brasil
México
Chile
Brasil
Brasil
Brasil
México
Brasil
Chile
Argentina
Brasil
190
Nemak
Odebrecht
Organización Terpel
Pan American Energy
Petrobras
Petróleos de Venezuela (PDVSA)
Randon
SaludCoop
Sigdo Koppers
Sigma Alimentos
Sonda
Southern Copper Corporation (SCC)
SQM
TAM Linhas Aéreas
Televisa
Telmex
Tenaris
Ternium
Tigre
Tramontina
Ultrapar
Vale
Verzatec
Votorantim Celulose e Papel (VCP)
Weg
Xignux
Primavera 2010
México
Brasil
Colombia
Argentina
Brasil
Venezuela
Brasil
Colombia
Chile
México
Chile
Perú
Chile
Brasil
México
México
Argentina
Argentina
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
México
Brasil
Brasil
México
191

Multilatinas: Ejemplos de éxito en un entorno cambiante

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