Beretning august - UU

Transcription

Midtvejsevaluering af
Oplevelsesbaseret Kystturisme
Region Midtjylland
Rapport
April 2014
AARHUS
COPENHAGEN
NUUK
OSLO
SAIGON
STAVANGER
VIENNA
INDHOLD
1.
RESUMÉ
7
1.1
Evalueringens formål
7
1.2
Kort introduktion til projektet
7
1.3
1.4
1.5
1.2.1
Projektets overordnede organisering
7
1.2.2
Delprojektet ’20 Særlige feriesteder’
9
1.2.3
De fem demonstrationsprojekter
9
Hovedkonklusioner
13
1.3.1
Hovedkonklusioner om det samlede projekt herunder de tværgående elementer
13
1.3.2
Hovedkonklusioner om de ’20 særlige feriesteder’
16
1.3.3
Hovedkonklusionerne om demonstrationsprojekterne
17
Læringselementer
20
1.4.1
Læringselementer fra det samlede projekt herunder de tværgående elementer
20
1.4.2
Læringselementer fra delprojektet ’20 særlige feriesteder’
21
1.4.3
Læringselementer fra demonstrationsprojekterne
22
Anbefalinger
23
1.5.1
Projektnære anbefalinger til den resterende projektperiode
24
1.5.2
Strategiske anbefalinger for udvikling af kommende projekter
26
2.
INDLEDNING
28
2.1
Læsevejledning
29
3.
EVALUERINGENS KONTEKST
31
3.1
De store udviklingstræk i turismen
31
3.2
Organiseringen af den offentlige turismefremme
32
4.
FREMGANGSMÅDE OG METODE
34
4.1
Datakilder og dataindsamlingsmetoder,
35
5.
2
4.1.1
Dataindsamling – evaluering af de fem demonstrationsprojekter
35
4.1.2
Dataindsamling – evaluering af CKT og de 20 særlige feriesteder
39
PROJEKTETS TVÆRGÅENDE ASPEKTER
Midtvejsevaluering af ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’
40
5.1
Organisering
5.1.1
Hvor står vi i dag?
40
41
5.2
Samspil, timing og proces
44
5.3
Forventede effekter
44
6.
DE FEM DEMONSTRATIONSPROJEKTER
47
6.1
Demonstrationsprojekt 1: Erhvervsmæssig vækst ifm. udvikling af maritime naturoplevelser
47
6.2
6.3
6.4
3
6.1.1
Organiseringen af projektet
48
6.1.2
Netværk og samarbejde
49
6.1.3
Resultater og effekter
51
6.1.4
Læringselementer
55
6.1.5
Målopfyldelse
55
6.1.6
Konklusion
56
Demonstrationsprojekt 2: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog havnemiljøer
57
6.2.1
58
6.2.2
59
6.2.3
61
6.2.4
Læringselementer
64
6.2.5
Målopfyldelse
65
6.2.6
Konklusion
65
Demonstrationsprojekt 3: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser
67
6.3.1
68
6.3.2
69
6.3.3
71
6.3.4
Læringselementer
73
6.3.5
Målopfyldelse
74
6.3.6
Konklusion
75
Demonstrationsprojekt 4: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til smagsoplevelser
76
6.4.1
77
6.4.2
78
6.5
6.4.3
79
6.4.4
Læringselementer
82
6.4.5
Målopfyldelse
83
6.4.6
Konklusion
84
Demonstrationsprojekt 5: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til kulturoplevelser
85
6.5.1
86
6.5.2
87
6.5.3
88
6.5.4
Læringselementer
90
6.5.5
Målopfyldelse
91
6.5.6
Konklusion
92
7.
VIDENCENTER FOR KYSTTURISME OG 20 SÆRLIGE FERIESTEDER
93
7.1
Proces og organisering
93
7.1.1
7.2
7.3
Konklusion
Tværgående støttefunktioner
95
95
7.2.1
Samspillet og samarbejdet mellem CKT og de fem demonstrationsprojekter
95
7.2.2
Læring, vidensdeling og netværk på tværs af demonstrationsprojekterne og CKT
97
7.2.3
CKT’s udvikling af professionelle støttefunktioner
98
7.2.4
Foreløbige resultater og effekter af CKT’s arbejde
99
7.2.5
Profilering af demonstrationsprojekterne og CKT
99
7.2.6
Konklusion
Projektet ”20 Særlige Feriesteder”
100
101
7.3.1
CKT’s analyser for de 20 særlige feriesteder
101
7.3.2
CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteders udviklingsprocesser
103
7.3.3
Videndeling og netværk i de 20 særlige feriesteder
105
7.3.4
CKT’s udbredelse af de fem demonstrationsprojekter og afprøvning af modeller og
koncepter blandt de 20 særlige feriesteder
106
4
7.3.5
Forventende effekter ved de 20 særlige feriesteder
106
7.3.6
Læringer og erfaringer fra de 20 særlige feriesteder
108
7.3.7
Konklusion
109
8.
APPENDIKS A: BESKRIVELSE AF OG STATUS PÅ DEMONSTRATIONSPROJEKTERNE
111
8.1
Demonstrationsprojekt 1: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser med fokus
på forretningsudvikling af maritime naturoplevelser
111
8.1.1
Formål
111
8.1.2
Aktører
112
8.1.3
Planlagte aktiviteter
113
8.1.4
Fokusområder
115
8.1.5
Strategi
116
8.2
Demonstrationsprojekt 2: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til by og havnemiljøer
v/Ringkøbing-Skjern Kommune som leadpartner
117
8.2.1
Formål
118
8.2.2
Aktører
120
8.2.3
120
8.2.4
Fokusområder
122
8.2.5
Strategi
122
8.3
Demonstrationsprojekt 3: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser med fokus
på kysten som servicelandskab v/VisitNordjylland som leadpartner
124
8.3.1
Formål
124
8.3.2
Aktører
125
8.3.3
125
8.3.4
Fokusområder
127
8.3.5
Strategi
127
8.4
Demonstrationsprojekt 4: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til smagsoplevelser v/ Midtjysk
Turisme som leadpartner
129
5
8.4.1
Formål
129
8.4.2
Aktører
130
8.4.3
131
8.4.4
Fokusområder
134
8.4.5
Strategi
135
8.5
Demonstrationsprojekt 5 Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til kulturoplevelser med
udgangspunkt i vækstprogram for kystturismevirksomheder v/ Østdansk Turisme som leadpartner
137
9.
6
8.5.1
Formål
137
8.5.2
Aktører
138
8.5.3
138
8.5.4
Fokusområder
140
8.5.5
Strategi
141
APPENDIKS B: EVALUERINGSTEMAER OG EVALUERINGSSPØRGSMÅL
144
1. Resumé
1.1 EVALUERINGENS FORMÅL
Denne rapport rummer resultater og konklusioner for midtvejsevalueringen af projektet
’Oplevelsesbaseret Kystturisme’. Projektet gennemføres i perioden fra 1. januar 2012 til og med den
31. december 2014. Konkret drejer det sig om en evaluering af fem demonstrationsprojekter,
delprojektet ’20 særlige feriesteder’ og Videncenter for Kystturismes (CKT) rolle i relation til
demonstrationsprojekterne og de ’20 særlige feriesteder’. Evalueringen er gennemført i perioden
januar – marts 2014 af Epinion P/S på opdrag af Region Midtjylland.
Det overordnede formål med evalueringen er, ifølge udbudsmaterialet, at belyse:




i hvilket omfang og hvordan projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ bidrager til
innovation og vækst i kystturismen blandt andet gennem kvalitetsudvikling på
destinationsniveau og virksomhedsniveau.
Udvikling af koncepter, værktøjer og metoder i demonstrationsprojekter og deres relevans
og anvendelighed for udvikling af kystturismen.
Videncenter for Kystturismes aktiviteter samt hvordan disse bidrager til at styrke
kystturismen generelt, herunder samspillet mellem demonstrationsprojekterne samt
samspillet til aktiviteter i de 20 særlige feriesteder.
udbredelse af demonstrationsprojekterne tværregionalt – herunder den reelle og potentielle
videndeling mellem demonstrationsprojekterne, dels inden for projektperioden og dels på
sigt at belyse, hvilke effekter som projektet har skabt.
Baseret på dette har formålet været at fremkomme med en række fremadrettede anbefalinger.
1.2 KORT INTRODUKTION TIL PROJEKTET
Dette kapitel vil introducere læseren til projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ og kort redegøre
for den overordnede organisering af projektet, herunder de fem demonstrationsprojekter samt
delprojektet ’20 Særlige Feriesteder’. Projektet afvikles i perioden 1. januar 2012 til 31. december
2014. For en mere grundlæggende beskrivelse af de enkelte demonstrationsprojekter henvises til
kapitel 8.
1.2.1 Projektets overordnede organisering
’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ er et tværregionalt projekt. Figur 1 nedenfor illustrerer
organiseringen af projektet. Region Midtjylland, Region Nordjylland, Region Syddanmark, Region
Sjælland og Ringkøbing-Skjern kommune står i fællesskab bag ansøgningen og fremstår dermed som
7
hovedpartnerne for det samlede projekt. Region Midtjylland er tilsagnsmodtager på vegne af
hovedpartnerne. Hovedpartnerne er samtidig den medfinansierende stifterkreds bag Videncenter
for Kystturisme (Herefter CKT), som er projektleder og koordinator for det samlede projekt herunder i relation til de 20 særlige feriesteder samt demonstrationsprojekterne. CKT har det fulde
ansvar for at styre og koordinere projektets gennemførelse - herunder sikre videnopsamling og
videnformidling.
De enkelte demonstrationsprojekter gennemføres af regionale turismeoperatører samt RingkøbingSkjern Kommune, og fungerer dermed som leadpartnere på hver deres demonstrationsprojekt. Hvis
der skal foretages større indholdsmæssige ændringer i de enkelte demonstrationsprojekter kræves
der godkendelse af hovedpartnerne. Der er endvidere nedsat en styregruppe, hvori CKT, regionerne
samt alle leadpartnere er repræsenteret. De 20 særlige feriesteder er ikke direkte repræsenteret i
styregruppen.
Sideløbende er der nedsat et Advisory Board, som består af en række brancheorganisationer, de
relevante styrelser og interesseorganisationer. Boardets rolle er at bistå projektet med viden. På et
møde i august 2013 formulerede Advisory boardet en række anbefalinger.
Figur 1. Illustration af projektets opbygning.
I forhold til demonstrationsprojekterne er NaturTurisme I/S leadpartner på demonstrationsprojekt 1,
Destination Ringkøbing Fjord (Ringkøbing-Skjern Kommune) på demonstrationsprojekt 2, og
demonstrationsprojekt 3 ledes af VisitNordjylland. Midtjysk Turisme er leadpartner på
demonstrationsprojekt 4 og Østdansk Turisme på demonstrationsprojekt 5. Leadpartnerne er
8
projektledere på de forskellige demonstrationsprojekter. I nogle demonstrationsprojekter er
ansvaret delvist uddelegeret til andre partnere.
1.2.2 Delprojektet ’20 Særlige feriesteder’
Projektet ’20 særlige feriesteder’ er ikke direkte nævnt i projektansøgningen, hvor der tales om at
”Etablere brede og robuste netværk”, et ”Landsdækkende netværk drevet af CKT” og
”breddeafprøvning på 15-20 feriesteder”. CKT har ud fra dette opstillet et konkret projektdesign for
projektet ’20 særlige feriesteder’.
Projektet ’20 særlige feriesteder’ fokuserer på at optimere kvaliteten i dansk kystturisme gennem
tværgående analyser og lokale udviklingsforløb på 20 forskellige feriesteder i Danmark.
Feriestederne er udvalgt på baggrund af deres kritiske masse på kystturismeområdet og dermed
deres potentiale for at kunne påvirke den samlede kystturisme i Danmark.
I projektet udarbejdede CKT som noget af det første en analyse, der viser, hvor i Danmark disse
områder med kritisk masse kunne identificeres. Denne analyse, flere andre analyser af dansk
kystturismes omfang og betydning samt en større politisk proces førte til udpegningen af 20 særlige
feriesteder i Danmark.
CKT’s involvering i de særlige feriesteder baserer sig på en idé om, at intensivt arbejde med et
geografisk afgrænset område kan udvikle destinationen og i kombination med de andre feriesteder
samlet set bidrage til væksten i dansk kystturisme.
CKT’s involvering i de 20 feriesteder baserer sig på to overordnede spor. Det ene spor skal udvikle et
landsdækkende netværk med inspiration, redskaber og fælles analyser til fx benchmark-måling af
feriestedets relative performance. Det andet spor fokuserer på feriestedet i sig selv og skal bruges til
at udvikle og indløse vækstpotentialet på den enkelte destination gennem forskellige analyser, som
skal påpege feriestedets vækstpotentialer. Forløbet for det enkelte feriested er aftalt individuelt,
men der er grundlæggende to varianter. I den ene indgår projektet som et delelement i allerede
eksisterende udviklingsprojekter – eksempelvis i regi af KUP-projektet ”Udvikling af stedbundne
turismekoncepter i danske kystferiebyer” – i den anden variant er projektet anledning til nyt
udviklingssamarbejde på destinationen.
1.2.3 De fem demonstrationsprojekter
Følgende afsnit vil kort introducere læseren til de fem demonstrationsprojekter - herunder mål,
organisering og aktiviteter.
Demonstrationsprojekt 1: Erhvervsmæssig vækst i forbindelse med udvikling af maritime
naturoplevelser
Dette demonstrationsprojekt bygger på idéen om, at forskellige turismeaktører skal arbejde tættere
sammen gennem konkrete krydssalg og ”pakkeløsninger”. Projektet har særligt fokus på samarbejde
9
mellem overnatningssteder og aktivitetsudbydere med målet om, at disse skal indgå i en samlet
fortælling. Projektets konkrete mål er, at der mellem disse to typer af turismeaktører udvikles
salgsbare produkter.
Projektet ledes af NaturTurisme I/S, som er en tværkommunal udviklingsorganisation, der ejes af fire
sydfynske kommuner: Faaborg-Midtfyn, Svendborg, Langeland og Ærø. NaturTurisme I/S har den
overordnede projektlederrolle og står for afholdelsen af større og mindre netværksmøder for
virksomhederne. Derudover har de haft ansvar for at indgå aftaler med en række eksterne
konsulenter, som blandt andet er blevet brugt som oplægsholdere ved netværksarrangementerne.
NaturTurisme I/S har 66 partnervirksomheder i projektet.
Der er igangsat fem delprojekter, som alle arbejder med udvikling af koncepter eller produkter, som
skal gøre virksomhederne i stand til at øge deres krydssalg og udvikle deres virksomhed. De fem
delprojekter er: ’Explore Det Sydfynske Øhav’, ’Overnatning med Maritime Oplevelser’, ’På dybt
vand – forretning uden for højsæson’, ’Lystsejlerens gyldne rute’ og ’Maritime historier som
forretning’, som efterfølgende er slået sammen med delprojektet ’Det salgsbare oplevelsesprodukt’.
NaturTurisme I/S er leadpartner på alle delprojekterne. ’Explore Det Sydfynske Øhav’ gennemføres
dog også i samarbejde med Faaborg-Midtfyn Kommune, Idrætsskolerne Oure og Nordea Fonden.
På tidspunktet for midtvejsevalueringen er det meget forskelligt, hvor langt de forskellige
delprojekter er i udviklingen af deres produkt. Se kapitel 8 for yderligere information omkring status
og indhold i de enkelte delprojekter.
Demonstrationsprojekt 2: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til by og havnemiljøer
Dette demonstrationsprojekt arbejder med de to mikrodestinationer Hvide Sande og Søndervig
gennem en helhedsorienteret udviklingstilgang, hvor der både er fokus på det fysiske udtryk og
planlægning, på erhvervs- og serviceudvikling, på tiltrækning af investeringer samt på identitet og
branding. Målet med dette projekt er at give konkrete modeleksempler på, hvordan der kan
arbejdes helhedsorienteret, innovativt og sammenhængende med at skabe vækst i tilknytning til byog havnemiljøer i to typiske mikrodestinationer. Derudover er det et mål, at der skal arbejdes med
følgende fire arbejdsområder: fysisk planlægning, erhvervsudvikling, tiltrækning af investorer og
aktivering af destinationernes brands.
Ringkøbing-Skjern Kommune og Destination Ringkøbing Fjord er projektejere og leadpartner på
projektet. Dansk Bygningsarv, Manto A/S og 3Part danner et konsortium og har Aboslut Landskab
som underleverandør. Leadpartneren har det overordnede projekt- og ledelsesansvar, men
koordinerer projektet sammen med konsulentkonsortiet og en nedsat, lokalt forankret styregruppe.
Derudover består projektet af en lang række lokale aktører, som deltager i forskellige
arbejdsgrupper.
10
De forskellige delprojekter er forankret i arbejdsgrupper, der mødes både på fælles tema-workshops
og arbejder sideløbende selv. Arbejdsgrupperne er 1) Byudvikling i Hvide Sande, 2) Det Autentiske
Søndervig, 3) Lystfiskeri, 4) Uddannelsesgruppen, 5) Nye Overnatningsmuligheder i Hvide Sande. Der
er også andre initiativer i gang. – se kapitel 8 for yderligere information herom.
Demonstrationsprojekt 3: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til Naturoplevelser med fokus på
kysten som servicelandskab
Demonstrationsprojektet adresserer en generel udfordring i dansk kystturisme omkring en lav
servicegrad, servicesvigt på basale krav og manglende sammenhæng i serviceleverancen, der er med
til at skabe totaloplevelser. Projektets mål er, gennem tilførsel af nye kompetencer, at skabe en
fællesstandard for serviceleverancen, en forbedret totaloplevelse og dermed et forbedret
vækstgrundlag inden for service i de deltagende virksomheder. Projektet fokuserer således på
servicekvaliteten for gæster i nationalparker – som i dette projekt er Nationalpark Thy og
Nationalpark Mols.
VisitNordjylland er leadpartner på projektet. Der er ikke nogen projektleder på Nationalpark Thy,
denne rolle varetager VisitNordjylland selv, mens Destination Djursland er tovholder på Nationalpark
Mols. Nationalpark Vadehavet var oprindeligt også en del af projektet, men er i løbet af
projektperioden trådt ud af projektet.
Nationalpark Thy er kommet længst i projektets proces og har på evalueringstidspunktet afholdt 5
ud af 10 moduler. Moduler som alle har fokus på forbedring af serviceleverancen og totaloplevelsen
i området gennem et kompetenceudviklingsforløb. Sammensætningen af forløbet er sket på
virksomhedernes præmisser, og de tages også med på råd i planlægningen af forløbet. 5 af de 10
moduler er faciliteret af en ekstern konsulent, som også har tilbudt individuelle coachingsessioner til
alle virksomhederne gennem forløbet. De resterende 5 moduler planlægger og gennemfører
VisitNordjylland selv i samarbejde med virksomhederne, og et af de sidste moduler skal fx bestå af
en rundtur i hele nationalparken, hvor flere af de deltagende virksomheder besøges.
På tidspunktet for midtvejsevalueringen er Nationalpark Mols kommet dertil i processen, hvor de er
klar til at gå i gang med kompetenceudviklingsforløbet. Et forløb som er bygget op på nogenlunde
samme måde som i Nationalpark Thy.
Demonstrationsprojekt 4: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til Smagsoplevelser
Dette demonstrationsprojekt sætter fokus på det uudnyttede potentiale i at koble smagsoplevelser
fra fødevareerhvervet med turismeerhvervet. Projektets overordnede mål er at vise, hvordan de to
brancher kan bruge og drage fordel af hinanden. Der arbejdes konkret mod målet gennem
udviklingen af en række koncepter, der netop skal afprøve, hvordan smagsoplevelser kan anvendes
og bidrage til øget indtjening blandt lokale virksomheder.
11
Midtjysk Turisme er leadpartner på projektet og har organiseret sig med en række partnere, der
fungerer som projektledere på de enkelte koncepter. Midtjysk Turisme har den overordnede
projektlederrolle på tværs af koncepterne og formidler resultater på tværs af projektet samt
indkalder til temadage og sørger for kommunikation mellem partnerne.
Demonstrationsprojektet er bygget op omkring 12 koncepter (del-projekter), hvoraf en del af dem
tager udgangspunkt i ”Fra Jord til Bord” og andre tager udgangspunkt i ”Fra Haw til Maw”. Der er i
alt fem partnere i projektet og består af Navigators, VIFU, Madkulturen, FOOD og Ringkøbing-Skjern
Erhvervsråd. Se kapitel 8 for beskrivelse af partnerne. Det er forskelligt, hvor mange koncepter de
hver især er ansvarlige for.
Delprojekterne er: 1)Egnsdag Spøttrupborg, 2) DM i Æblemost, 3) Samsø, 4) Djursland Rutenetværk,
5) Know your Food (fødevareruter), 6) Gensidigt afsætningsnetværk (krydssalg), 7) Oyster
Restaurant Week, 8) Muslinger og børn, 9) Fiske pop-up restauranter, 10-12) Oplevelsespakker. For
flere detaljer omkring delprojekterne se kapitel 8.
Demonstrationsprojekt 5: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til kulturoplevelser med
udgangspunkt i vækstprogram for kystturismevirksomheder
Omdrejningspunktet for dette demonstrationsprojekt er Region Sjællands styrkeposition inden for
kulturhistorie, og projektet fremstår som et vækstprogram for regionens turismevirksomheder og
kulturinstitutioner. Projektets overordnede mål er at skabe vækst ved at løfte top- og bundniveauet i
de deltagende virksomheder samt at facilitere skabelsen af langsigtede partnerskaber mellem dem.
Målet skal primært nås gennem et vækstforløb med fire tematiske vækstgrupper;
Destinationsudvikling Karrebæksminde, Højskolecamping, Branding og pakketering, Nye markeder.
Østdansk Turisme er leadpartner på demonstrationsprojektet og har det overordnede projekt- og
ledelsesansvar. Roskilde Universitetscenter er facilitator for vækstforløbet og er ansvarlig for de
uddannelsesmæssige aktiviteter som koordinering af forskernes deltagelse i virksomhedsbesøg,
møder mm.
Demonstrationsprojektet er bygget op omkring et screeningsforløb, et vækstforløb for virksomheder
samt et opfølgningsforløb. Screeningsforløbet formidler programmets krav til potentielle deltagere.
Vækstforløbet for virksomhederne afholdes har mindst ½ års varighed, hvor deltagerne arbejder
med egen innovation og forretningsudvikling. Vækstforløbet består af seks læringsforløb af to dage
for alle virksomheder, fire heldagsmøder i mindre udviklingsgrupper samt individuelt arbejde
imellem disse events. I opfølgningsforløbet vil der blive fulgt op på deltagernes gennemførelse og
vækstforløbets resultater. Se kapitel 8 for flere detaljer.
12
1.3 HOVEDKONKLUSIONER
I dette afsnit opsummeres midtvejsevalueringens primære konklusioner
1.3.1 Hovedkonklusioner om det samlede projekt herunder de tværgående
elementer
Projektet har stor relevans og nyhedsværdi
Det er vores overordnede konklusion, at projektet er af stor relevans for udfordringerne i dansk
kystturisme. Projektet fremhæves af mange involverede på flere niveauer af projektet, som et
væsentligt skridt i den rigtige retning på vejen mod at etablere en ny tilgang til udvikling af
kystturisme. Projektet fremviser en række nyskabende tiltag, arbejdsformer og resultater, som er
godt på vej til at øge vores viden om, hvad der virker, når kystturismen i de kommende år skal løftes
tilbage på vækstsporet (se eksempelvis afsnittene omkring ’Innovation, nytænkning og synliggørelse’
under evalueringen af de enkelte demonstrationsprojekter i kapitel 6). Der findes læringer på flere
niveauer i projektet, som er opsummeret neden for i afsnit 1.4. Men først og fremmest skal det
fremhæves, at den generelle tilgang til udviklingen af kystturismen, som projektet hviler på, synes
bekræftet som rigtig: Det dobbelte fokus mellem forståelsen for turismen som erhverv, og dermed at
udviklingen skal løftes ude i virksomhederne for at give resultater og effekt på den ene side, samt
fokus på destinationens rolle som et samlet erhvervsøkonomisk system med fælles støttefunktioner
og rammevilkår, som den enkelte virksomhed indgår i på den anden side, bekræftes i mange dele af
projektet som en væsentlig forudsætning for de positive resultater, der opnås.
En proces præget af uklarheder om roller og mandater
Det er vores overordnede konklusion, at processen overordnet set har været præget af uklarhed og
uenighed især omkring CKT’s rolle i projektet. Det er her nyttigt helt overordnet at anskue projektet i
en værdikædetankegang ud fra CKT’s position som projektleder. Der kan således sondres mellem de
relationer og processer, der på den ende side knytter sig til upstream i projektet. Dette vedrører
projektdesign, fortolkning af ansøgningen, samarbejdet mellem CKT og de hovedpartnerne og
medfinansierende parter mv. På den anden side findes downstream de relationer og processer, som
vedrører de konkrete projektaktiviteter i regi af de fem demonstrationsprojekter, CKT’s rolle i
relation til disse samt i relation til delprojektet ’20 særlige feriesteder’. Tankegangen kan illustreres
som i nedenstående figur 2.
13
Figur 2 Projektet anskuet i en værdikædetankegang ud fra CKT’s position som projektleder
Mens processerne omkring demonstrationsprojekterne og delprojektet ’20 særlige feriesteder’ –
altså downstream – generelt har været velfungerende, så kan det samme ikke siges om processerne
upstream og CKT’s rolle projektet. Det er vores overordnede konklusion, at processen her har været
præget af uklarhed og uenighed især omkring CKT’s rolle og mandat i projektet. CKT har varetaget
projektstyring fx af administrativ karakter, men hovedpartnerne mener ikke, at CKT har påtaget sig
rollen som projektleder i forhold til den indholdsmæssige del af projektledelsen, der handler om at
videndele på tværs af projektet – herunder på tværs af demonstrationsprojekterne –, sikre den
nødvendige fremdrift i demonstrationsprojekterne og i det hele taget varetaget en overordnet
projektledelse af projektet, selvom dette fremgår af vilkårsaftalen. Omvendt må det fremhæves, at
modellen med de stærke leadpartnere, som ansvarlig for demonstrationsprojekterne, ikke har givet
CKT et reelt og klart mandat, fordi modellen – som det også er beskrevet i vilkårsaftalen – er bygget
sådan op, at CKT refererer tilbage til styregruppen (regionerne og RKSK), og det derefter er disse,
som kan beslutte eventuelle væsentlige ændringer i demonstrationsprojekterne (der herefter
implementeres af leadpartnerne). Det betyder, at demonstrationsprojekterne reelt kører som
regionale projekter hos den regionale operatør, der refererer til den enkelte region. CKT har i stedet
defineret sin rolle som ren administrativ projektleder for demonstrationsprojekterne og fokuseret på
netværksdelen i delprojektet ’20 særlige feriesteder’. Uklarheden synes dog i nogen grad at være
løst ved, at parterne har indgået en vis enighed om en mere klar rolledefinition; CKT’s hovedfunktion
er de 20 særlige feriesteder, samtidig med at CKT har igangsat specifikke aktiviteter rettet mod
demonstrationsprojekterne. Dette forventes at lette processen fremadrettet.
En kompleks organisering og samarbejde præget af mange led og kontaktpunkter
Som både figur 1 og 2 illustrerer, har projektet en kompleks organisering. Samarbejdet og samspillet
i projektet ’ Oplevelsesbaseret Kystturisme’ er derfor kendetegnet ved mange led og kontaktpunkter
mellem de fire regioner, Ringkøbing-Skjern Kommune, CKT og den egentlige implementerende del af
demonstrationsprojekterne (leadpartnere og i nogle tilfælde videredelegeret til partnere), hvilket er
med til at skabe en række udfordringer for projektet. Udfordringerne forstærkes desuden af, at
demonstrationsprojekterne har udgangspunkt i en bottom-up-tilgang for projektledelse, mens
14
regionerne har en mere klassisk administrativ top-down-tilgang i deres projektledelse. Der er med
andre ord to tilgange i spil. Dette, samt at hele projektet – delvist pga. projekteksterne faktorer – er
kommet senere i gang end først antaget, har været hæmmende for samarbejdet. Samtidig kan det
også konstateres, at der ikke har været fuld tillid mellem kontaktpunkterne – her tænkes i
særdeleshed på uklarhederne mellem CKT og hovedpartnerne jf. ovenfor.
Videndeling og tværgående netværksaktiviteter er ikke for alvor kommet i gang mellem
demonstrationsprojekter
De tværgående netværksaktiviteter mellem demonstrationsprojekterne har på
evalueringstidspunktet kun fundet sted i begrænset omfang af flere årsager. For det første har
demonstrationsprojekterne haft overvejende fokus på at definere og drive deres eget projekt,
hvilket naturligvis er nødvendigt og forventeligt i starten af projektet. Problemstillingen forstærkes
af den store forsinkelse af det samlede projekt. For det andet har CKT kun i meget begrænset
omfang arbejdet med videndeling og netværksaktiviteter specifikt rettet mod
demonstrationsprojekterne. Styregruppen, på i alt ca. 25 personer inkl. projektlederne, har været
den primære tværgående platform, og der har været forskellige forventninger til styregruppens
funktion. Oplevelsen blandt projektlederne er, at der primært har været fokus på de administrative
og styringsmæssige aspekter og mindre på videndeling, mens evalueringsgruppen oplever, at
styregruppen har været for stor, og at den ikke er anvendt til at tage styringsmæssige beslutninger.
Formen på møderne er nu ændret, så der skabes et rum for videndeling mellem
demonstrationsprojekternes projektledere, idet mødet efter en fælles del splittes i to parallelle
forløb. CKT forsøger i den resterende del af processen, på opfordring af hovedpartnerne, at styrke
den tværgående videndeling og erfaringsudveksling via en konsulent, som vil facilitere ERFA-møder
for demonstrationsprojekterne. Senest er det besluttet at fortsætte denne ordning.
Divergerende forståelser af begrebet ’professionelle støttefunktioner’
Evalueringen har vist, at der findes divergerende forståelser af, hvad der ligger i begrebet
’professionelle støttefunktioner’, der er et centralt begreb i ansøgningen, men som ikke er præcist
defineret heri. Det er heller ikke defineret efterfølgende og har ikke været genstand for drøftelse i
styregruppen. Der er således ingen klar konsensus om begrebet. Fra nogle af hovedpartnernes
synspunkt handler det eksempelvis om systemer eller tilgange, der kan lette hverdagen hos
demonstrationsprojekterne samt at arbejde med mere generelle modeller for fx samarbejde, der
kan løftes ud projekterne, mens det for CKT handler om at skabe netværk, innovation og samspil
med demonstrationsprojekterne – primært via de udviklede analyser. Ud fra CKT’s forståelse af
begrebet må det konkluderes, at det er lykkedes at udvikle støttefunktioner i form af de
gennemførte analyser, som dog er anvendt i varierende grad blandt demonstrationsprojekterne,
mens det må konkluderes, at det ikke er sket ud fra hovedpartnernes forståelse.
15
1.3.2 Hovedkonklusioner om de ’20 særlige feriesteder’
20 særlige feriesteder – positiv modtagelse af analyser og af CKT’s involvering
potentiale for at kunne påvirke den samlede kystturisme i Danmark.
Det centrale element i tilgangen til de 20 særlige feriesteder har været udarbejdelsen af en række
analyser. Analyserne generelt og CKT’s analysefunktion i særdeleshed vurderes til at have en positiv
påvirkning på feriestedernes udnyttelse af vækstpotentialet fremadrettet. Feriestederne har taget
meget positivt imod analyserne og CKT’s behovsorienterede tilgang til opgaven. Det er i høj grad
oplevelsen blandt feriestederne, at CKT har forsøgt at imødekomme deres ønsker inden for de
opstillede rammer. Analyseresultaterne har generelt givet anledning til en række konkrete
aktiviteter og et bedre datagrundlag for udviklingsarbejdet.
Udover analyseniveauet har CKT’s involvering hovedsageligt bestået i løbende koordinering og
sparring mellem CKT og feriestedet samt deltagelse på åbne lokale møder på feriestedet. Denne
involvering opleves som vigtig af feriestederne og har været bidragende til både viden og forankring
på destinationsniveau. Dette skyldes i særlig grad CKT’s ”eksterne ekspertrolle”, da denne bl.a. er
afgørende for, at mindre gode bedømmelser af fx lokal service accepteres i lokalområdet og kan
være medvirkende til at overkomme lokale uenigheder. Det kan endvidere konkluderes, at CKT’s
involvering i de 20 feriesteder har været aktiv, fleksibel og behovsorienteret. Nogle feriesteder har
haft mere behov for involvering fra CKT end andre, og CKT har justeret deres engagement efter
feriestedernes efterspørgsel, hvilket vurderes som en rigtig disponering.
CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteder har været med til at skabe og facilitere forskellige
netværk. Det gælder i særdeleshed internt på feriestederne, mens netværk på tværs af feriestederne
har været mere begrænset og primært på ad-hoc basis. CKT har dog skabt et tværgående forum for
netværk og vidensdeling gennem to konferencer og en studietur, som har været afholdt med
varierende deltagelse og tilfredshed. Der eksisterer alligevel en stigende forståelse blandt
feriestederne for, at man ikke er konkurrenter, men derimod i højere grad bør samarbejde og
udveksle erfaringer, fx om hvordan de fælles udfordringer kan overvindes. Dette potentiale skal
udnyttes yderligere.
16
Udbredelse af koncepter og modeller har ikke fundet sted
CKT har ikke arbejdet med at udbrede koncepter og modeller fra demonstrationsprojekterne til de
20 særlige feriesteder. Jf. ovenfor har det helt bevidst ikke været et centralt omdrejningspunkt for
CKT, der ikke mener, det er meningsfuldt, ligesom det kun i meget begrænset omfang er en del af
fokusset i demonstrationsprojekterne. Det er dels besværliggjort af, at det timingmæssigt har været
svært, dels at den mere langstrakte proces i demonstrationsprojekterne har besværliggjort denne
del yderligere. Det er blevet besluttet at arbejde på at udvikle en samlet hvidbog med ’best practice’
fra demonstrationsprojekterne. Det er uklart i hvilken omfang de 20 særlige feriesteder vil indgå i
hvidbogen.
Projektet ´20 særlige feriesteder´ har skabt en række konkrete resultater
På evalueringstidspunktet ses der en række konkrete resultater blandt de 20 særlige feriesteder. Det
mest fremtrædende resultat er, at potentialeplaner for feriestedet er udarbejdet eller er undervejs i
processen. Derudover har analyserne og kontakten med CKT bidraget med både ny viden og allerede
kendt viden, men det har også været med til at skabe en generel bevidstgørelse om kystturisme og
et øget engagement blandt lokale aktører i at udvikle den lokale turisme. Med hensyn til skabelse af
merværdi i virksomhederne, er der endnu kun skabt konkrete effekter i meget begrænset omfang.
Hvis det lykkes at implementere og realisere de opstillede planer, må der dog forventes effekter på
såvel virksomheds- som destinationsniveau.
1.3.3 Hovedkonklusionerne om demonstrationsprojekterne
Demonstrationsprojekterne er generelt velfungerende og godt på vej til at nå de opsatte mål
Hvor der med de 20 særlige feriesteder er fokus på bredden, repræsenterer de fem
demonstrationsprojekter en dybdeafprøvning inden for et specifikt tema. Anskues hvert
demonstrationsprojekt for sig er konklusionen, at de kører ganske tilfredsstillende og er godt på vej
til at indfri de konkrete mål. Der findes i alle fem demonstrationsprojekter interessante læringer (jf.
afsnit 1.4.3) af relevans for arbejdet med de konkrete temaer i dansk kystturisme fremadrettet. I
forhold til CKT’s rolle og involvering, er det den generelle opfattelse blandt
demonstrationsprojekterne, at de har anvendt analyserne fra CKT i forskellige sammenhænge, men
derudover har kontakten mellem CKT og demonstrationsprojekterne været begrænset jf. de
tværgående konklusioner.
Demonstrationsprojekterne er kommet sent men godt i gang
Selvom demonstrationsprojekterne er godt på vej, så er de også generelt præget af forsinkelse, fordi
de er kommet sent igang. Det skyldes primært eksterne faktorer – godkendelsesprocessen med
Erhvervsstyrelsen har trukket ud – men også mere projektnære udfordringer omkring
personudskiftninger o.l. har samlet set medført at projekterne er forsinkede i forhold til den
17
oprindelige plan. På trods af den forkortede projektperiode pga. forsinkelserne, bliver aktiviteterne
gennemført i de enkelte demonstrationsprojekter.
Demonstrationselementet og det tværregionale er fraværende
Mens de enkelte demonstrationsprojekter i sig selv kører tilfredsstillende som udviklingsprojekter,
så arbejdes der ikke eksplicit med deres rolle som demonstrationsprojekter, der skal have et
nationalt perspektiv. I det hele taget må det konstateres, at det tværregionale aspekt mellem
demonstrationsprojekterne fremstår svagt om end der er igangsat tiltag, som har fokus på netop
denne del og netværksdelen. Dog må det påpeges, at der i højere grad er tale om
erfaringsudveksling og videndeling mellem demonstrationsprojekterne.
Demonstrationsprojekterne – en for en
For demonstrationsprojekt 1: ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til maritime naturoplevelser”
kan det helt generelt anføres, at man på visse punkter – såsom udvikling af konkrete
krydssalgsaftaler - er nået rigtig langt, mens man på andre områder endnu ikke er nået langt med de
planlagte aktiviteter. Det gælder fx den manglende færdigudvikling af en naturrute-app og
lystsejlerruten i Øhavet. Det kan også konkluderes, at det er et succesfuldt projekt rent
organisatorisk og i forhold til at skabe netværk og kvalitetsudvikling mellem erhvervet fx gennem
company dating og krydssalgsløsninger. Fokus har i høj grad været på at udvikle konkrete og
salgsbare produkter (med stort fokus på krydssalg mellem virksomheder), som står overfor en første
afprøvning i den kommende sæson. Det gælder særligt konkrete pakkeløsningsaftaler mellem
overnatningsog oplevelsesvirksomheder og mere generelt effekterne af den nyudviklede
produktguide. I de delprojekter, som demonstrationsprojektet har iværksat, er der delvist
gennemført en udvikling og afprøvning af en række koncepter og produkter. Alle projekterne er dog
igangsat, og nogle forventes at kunne have effekter allerede denne sæson – især produktguiden.
Generelt vurderes organiseringen af demonstrationsprojekt 2 ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning
til byog havnemiljøer” at være vellykket, fordi nærheden til erhvervet er med til at understøtte
den netværksbaserede arbejdsform og sikrer lokalt ejerskab og forankring. Organiseringsformen
medfører dog en udfordring om forankring på sigt, hvor der må sikres fokus på, hvordan
netværksrelationerne videreføres efter projektets ophør og implementering af planerne vedholdes.
Samspillet og samarbejdet internt i demonstrationsprojektet, både projektleder og
konsulentkonsortiet imellem og samarbejdet mellem projektlederen, konsortiet og virksomhederne,
har overvejende været velfungerende – særligt efter en række indledningsvise justeringer. Det er
lykkedes at skabe et stærkt netværk, hvor de centrale aktører er repræsenterede, og hvor mange
tager aktivt del i arbejdet. Det er vurderingen, at arbejdsgrupperne udmøntes i en række konkrete
resultater og effekter. Det er også vurderingen, at det med potentialeplanerne vil lykkes at skabe en
18
helhedsorienteret udviklingsplan for destinationerne, men der er et stort arbejde i at sikre, at
planerne bliver realiserede, før det ønskede kvalitetsløft realiseres, og de får reelle effekter på
slutbrugerne. Projektet arbejder i tråd med dets formål og er godt på vej til at indfri de fleste mål.
Dog må det konstateres, at det på nuværende tidspunkt er vanskeligt at afgøre, hvor stor en del af
de forskellige tiltag, der reelt vil ende med at blive implementeret og dermed få effekt.
Den overordnede organisering af demonstrationsprojekt 3 ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til
naturoplevelser” synes at være vellykket. Det på trods af at en lidt for sen inddragelse af
nationalparkerne, og et lignende turismeudviklingsprojekt i samme geografiske område medførte, at
Nationalpark Vadehavet måtte trække sig fra projektet undervejs i forløbet. Organiseringen har i
særlig grad bidraget positivt i forhold til realiseringen af to separate kompetenceudviklingsforløb i de
to tilbageværende nationalparker. Og i Nationalpark Thy, som er længst i forløbet, er det også
tydeligt, at kompetenceforløbet har været frugtbart i forhold til videndeling og styrket samarbejde i
området. Nationalpark Mols er i begyndelsen af deres forløb, hvorfor der ikke kan konkluderes noget
herom endnu. I Nationalpark Thy har der været lidt varierende tilfredshed med de afholdte moduler,
mens de individuelle coachingsessions, ifølge virksomhederne, har været rigtig gode og udbytterige.
Kompetenceforløbets fokus og arbejde med serviceleverancen blandt virksomhederne har på flere
måder medført direkte fokus på kvalitetsudvikling og værditilvækst. Demonstrationsprojektet har
også været med til at skabe nye idéer og nytænkning hos virksomhederne – særligt med henblik på
det styrkede netværk og mulighederne for krydssalg samt indsigten i værdien af markedsføring.
Samspillet og samarbejdet internt i demonstrationsprojektet – både virksomhederne imellem og
samarbejdet med VisitNordjylland og den tilknyttede konsulent har fungeret overvejende fint. Der
har dog været varierende engagement fra virksomhedernes side på de første moduler, hvilket
formentlig skyldes, at virksomhederne oplever det teoretiske element vanskeligt, og at de har
manglet fokus på deres egen virksomhed og kontekst. Der er tegn på, at det er ved at vende.
Organiseringen af demonstrationsprojekt 4 ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til
smagsoplevelser” vurderes overordnet set at være vellykket - særligt med henblik på udvikling og
afprøvning af 12 koncepter samt en eventmanual og en storytelling-håndbog. Partnerne i
demonstrationsprojektet har fungeret som projektledere på de forskellige koncepter, og dette har
været særdeles frugtbart i forhold til at skabe resultater samt at tilføre ny viden og læring ud til de
lokale aktører. Yderligere har der været god videndeling på tværs af koncepterne, idet
projektlederne aktivt deltager i temadagene og bruger hinanden imellem møderne. Samspillet og
samarbejdet internt i demonstrationsprojektet, både projektlederne imellem og samarbejdet
mellem projektlederne og virksomhederne, har generelt været velfungerende. På tidspunktet for
midtvejsevalueringen er det meget forskelligt, hvor langt de forskellige koncepter er i deres udvikling
og afprøvning. Blandt de koncepter, som allerede er blevet afprøvet, er der overordnet set
tilfredshed blandt virksomhederne og projektlederne. Det er lykkes at skabe nye idéer og
nytænkning hos aktørerne – særligt med henblik på sammenkoblingen af fødevareerhvervet og
turismeerhvervet og de muligheder, som det bærer med sig. Projektlederne har i særlig grad
19
fokuseret på mulighederne for værditilvækst og dermed, at koncepterne skal være økonomisk
bæredygtige for virksomhederne samt lokalt forankret for at sikre bæredygtighed.
Generelt vurderes organiseringen af demonstrationsprojekt 5 ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning
til kulturoplevelser” at været delvist vellykket. Hvor den mere overordnede organisering ikke har
været optimal, idet inddragelsen af et universitet har medført visse udfordringer, har de
temabaserede vækstgrupper på den anden side været velfungerende. Det gælder især den interne
netværksskabelse i vækstgrupperne. Resultatmæssigt har demonstrationsprojektet især fokuseret
på kompetence- og kvalitetsudvikling. Det betyder især, at de deltagende virksomheder har
optimeret eksisterende produkter og udviklet helhedsforståelsen af deres produkter som en del af
markedet. Det har været en vellykket proces, og virksomhederne vurderes at have fået en større
generel læring om potentialerne for vækst. Effekterne er dog stadig ikke mulige at spore endnu. Der
er også udviklet visse produkter, som dog ikke er salgsbare, men nærmere er skridtet inden. Det
drejer sig blandt andet om personaer til forståelse af målgrupper. Projektet har opfyldt nogle af
delmålsætningerne, men mangler også at fuldføre andre. De forventes gennemført snarligst. Dog er
dette ikke tids nok til at kunne have effekter i denne sæson. Læringsmæssigt har projektet især
bidraget med indsigter omkring organiseringen. Det gælder såvel involveringen af et universitet samt
organiseringen omkring temabaserede vækstgrupper. Hvor involveringen af et universitet kun har
været delvist vellykket har de temabaserede vækstgrupper været overordnet velfungerende.
1.4 LÆRINGSELEMENTER
Et centralt element i midtvejsevalueringen er at identificere relevante læringselementer.
1.4.1 Læringselementer fra det samlede projekt herunder de tværgående
elementer
1) Vigtigheden i forventningsafstemning samt klar definition af roller og mandater. Den
manglende afklaring af – og uenighed om – CKT’s rolle som projektleder har vist sig at være
en udfordring, der har medført forvirring, frustration og debat på flere niveauer langt ind i
projektperioden. Dette understreger vigtigheden i entydige definitioner og beskrivelser af
roller og vægtning og ikke mindst en klar forventningsafstemning i projektets begyndelse.
2) Vigtigheden i præcise definitioner og operationaliseringer i designfasen. En række
elementer i ansøgningen er ikke defineret præcist, både når det gælder processer (fx det
præcise samspil mellem demonstrationsprojekterne) og begreber (fx ’støttefunktioner’,
’modelafprøvning’ ’bredde-/dybdeafprøvning’ mv), selvom de er bærende i projektdesignet,
hvilket har givet anledning til forskellige udfordringer i projektet. Dette understreger
vigtigheden i entydige og præcise definitioner af de centrale begreber og processer allerede i
design/ansøgning.
20
3) Organiseringen skal understøtte projektets formål. De fem demonstrationsprojekter og
projektet ’20 særlige feriesteder’ vurderes som godt på vej mod målene, når de anskues
individuelt. For det samlede projekt er det en central læring, at den valgte organisering og
den manglende rolleafklaringen ikke har understøttet projektets overordnede tværregionale
(nationale) formål. Det er fremadrettet en væsentlig læring, at der i lignende projekter
arbejdes med en mere enkel organisering, hvor roller og mandater aftales og defineres
meget klart allerede i designet, og hvor der sker en entydig forventningsafstemning og
afklaring ved opstart af projektet de forskellige parter imellem.
1.4.2 Læringselementer fra delprojektet ’20 særlige feriesteder’
4) Breddeafprøvningen i de 20 særlige feriesteder bygger på et reelt tværregionalt potentiale
i samarbejde, netværk og fælles styringsdata på tværs af mange destinationer, som kan
forløses inden for en kort projektperiode, mens den tematiske dybdeafprøvning i
demonstrationsprojekterne først på længere sigt rummer et tværregionalt potentiale, i det
omfang de tematiske (og øvrige) læringer fra disse kan overføres på dansk kystturisme mere
generelt. Det er en væsentlig generel læring, at forestillingen om, at denne overførsel skulle
kunne ske inden for en kort projektperiode ikke har været realistisk.
5) Bedre styringsdata giver bedre destinationsudvikling. På det mere overordnede niveau er
det en central læring, at der er basis for at arbejde systematisk og tværregionalt med at
etablere bedre styringsdata for kystferiedestinationerne, og at dette datagrundlag har en
reel påvirkning på destinationernes arbejde. Styringsdata skal i denne sammenhæng forstås
som det datagrundlag, der ligger til grund for styringen af destinationsudviklingen på både
virksomheds- og destinationsniveau i form af løbende data på turisterne - herunder deres
vurdering af specifikke elementer som fx service og kvalitet.
6) Kommunernes planlægning som fokuspunkt og redskab for destinationsudvikling
fremadrettet. Projektet illustrerer med potentialeplanerne en lang række
udviklingsmuligheder for turismen på destinationerne på kort og på længere sigt. Udvikling
af nogle af disse potentialer vil kræve opførelse eller ændring af fysiske bygninger og andre
anlæg. Såfremt kommunerne og destinationerne ønsker at arbejde videre med disse
muligheder, er der behov for, at kommunerne effektivt, mere strategisk og
helhedsorienteret integrerer turismen i deres kommuneplanlægning med henblik på, at der
findes afbalancerede løsninger på udviklingen af turismefaciliteterne, herunder især
turismefaciliteterne i kystnærhedszonerne. CKT’s arbejde med et netværk af planlæggere fra
en række kommuner er således et væsentligt første skridt til at sætte øget fokus på dette
emne.
21
1.4.3 Læringselementer fra demonstrationsprojekterne
7) En virksomheds – og markedsnær tilgang giver værdi for virksomhederne (og
sandsynlighed for effekt). En virksomheds- og markedsnær tilgang, forstået på den måde, at
der hele tiden er fokus på virksomhedernes behov og på at udvikle produkter, som rent
faktisk kan sælges til turister, er en generel men væsentlig læresætning, såfremt vi skal helt
ud i værdikæden og påvirke forbrugeren (turisterne) og dermed skabe vækst. Det
markedsnære betyder, at der er noget konkret for virksomhederne i at deltage i et forløb
eller en vækstgruppe. Det vurderes at have skabt mere forankrede tiltag og større
sandsynlighed for reel effekt.
8) En helhedsorienteret tilgang til udvikling af kystturismedestinationer åbner nye
muligheder. Det helhedsorienterede fokus på mikrodestinationen, hvor der arbejdes både
med det fysiske udtryk, service- og kompetenceudvikling i virksomheder, branding/identitet
osv. kan medvirke til at skabe en samlet ramme og retning for destinationen, som et bredt
udsnit af aktører kan engagere sig i, fordi tilgangen fokuserer så bredt. Det må dog
fremhæves som centralt, at der skabes balance mellem den helhedsorienterede tilgang, der
rummer en række åbenlyse fordele, og erhvervets krav om konkrete og hurtige resultater,
der igen er centrale for at sikre opbakning og engagement. Den helhedsorienterede tilgang
kan medføre kompleksitet, fordi projektet skal favne bredt og forsøge at samle disse tråde i
et samlet hele (når der fx både arbejdes med princippet for en langsigtet fysisk planlægning
over mange år og konkrete aktiviteter, der implementeres med det samme). Denne
kompleksitet kan opleves akademisk, og det er vigtigt, at der samtidig arbejdes meget
’hands on’ med de konkrete idéer, og ikke blot arbejdes med planerne på et mere generelt
niveau fx via eksempelprojekter e.l.
9) En lokal forankret projektledelse er en styrke, men det skal sikres, at der er nogen til at
drive projektet videre efter afslutning. En organisering med en projektledelse, som er lokalt
forankret, fx i kommunalt regi og netværksbaserede arbejdsgrupper har sine klare fordele
bl.a. i den fysiske nærhed til destinationerne og de lokale aktører, og det er i særdeleshed
medvirkende til at skabe et stærkt lokalt ejerskab, som er godt for projektet. Udfordringen
opstår ved projektets udløb, når de bærende (og eller understøttende) kræfter heri
forsvinder, for hvem skal drive projektet videre? Der påhviler de lokale aktører et stort
ansvar og ikke mindst en stor opgave i at sikre videreførelse af det momentum, engagement
og netværk, der er skabt igennem projektet, men også i forhold til at eventuelle fremtidige
planer og de forskellige elementer heri realiseres og bliver et reelt pejlemærke for
destinationsudviklingen. Der bør derfor i løbet af processen gøres overvejelser om, hvordan
videreførelsen sikres.
22
10) Netværksbaserede arbejdsgrupper kræver ejerskab (og støtte). Det er også en væsentlig
læring, at den netværksbaserede arbejdsform, hvor erhvervet selv driver arbejdsgrupper har
store fordele, men kræver støtte fordi de er sårbare ift. kontinuitet. Hvis der ikke sikres
ejerskab blandt en gruppe af aktører og kontinuitet i arbejdsgruppens arbejde fx i perioder,
hvor der er travlhed, er der stor risiko for, at arbejdsgruppen aldrig får konkrete resultater,
men i stedet risiko for, at aktørerne oplever frustration over den manglende fremdrift.
Omvendt rummer den et stort potentiale, når den lykkes, fordi erhvervet engageres og
driver processen, hvilket sikrer forankring.
11) Opmærksomhed på andre elementer i serviceleverancen end produktet, fx kunderejse og
markedsføring. Der er tendens til, at virksomheder i særdeleshed har blikket rettet mod
deres basisprodukt, men det er vigtigt at skabe fokus på, at serviceleverancen indeholder
andre elementer, som er mindst lige så vigtige for at skabe mersalg og vækst. Et eksempel
herpå er kundetilfredshed, hvor fx mystery shopping analyser kan være med til at gøre
virksomheder bevidste om, hvordan turister og kunder ser på deres produkter, mens et
andet eksempel er markedsføring fx via samarbejde med andre virksomheder eller de
sociale medier. Projektet har vist, at det er muligt at få virksomhederne gjort
opmærksomme på, at disse elementer også har en vigtig position, hvis der skal ske udvikling
og vækst.
12) Samarbejdet mellem virksomheder på tværs af brancher og i samme geografiske område
er værdifuldt. Projektet har i høj grad vist, at det er muligt at bringe virksomheder i et
geografisk område sammen, og få dem til at se en fordel i at opnå kendskab til hinanden,
opbygge relationer og samarbejde. Videndeling og udveksling af erfaringer inden for og på
tværs af brancher er udbytterigt for virksomheder placeret i samme geografiske område.
Destinationsudvikling gennem høj grad af virksomhedsinddragelse har således vist sig at
være frugtbart – både for virksomheder og destinationerne samlet set.
1.5 ANBEFALINGER
Et vigtigt formål med evalueringen er at fremkomme med en række anbefalinger, som
hovedpartnerne og projektets øvrige partnere kan arbejde videre med i deres fremadrettede
arbejde med projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ og i det fremadrettede strategiarbejde.
Anbefalingerne er en naturlig følge af de gennemførte analyser og konklusionerne på disse.
Konkret er anbefalingerne grupperet i to temaer. Et tema, som retter sig mod projektets
umiddelbare implementering og indeholder anbefalinger til, hvilke ændringer og justeringer,
evalueringen giver anledning til i den resterende del af projektperioden. I læsningen af disse, er det
væsentligt at have in mente, at projektet kun løber frem til 31. december 2014, hvorfor hovedparten
af aktiviteterne i projekter er enten gennemført eller planlagt. Dette sætter en naturlig begrænsning
23
for, hvor vidtrækkende ændringer i projektet, der er meningsfyldt at foreslå på nuværende
tidspunkt. Det andet tema i anbefalinger rækker i højere grad ud over dette projekt, og retter sig i
stedet mod det fremtidige strategiske arbejde med dansk kystturisme og knytter sig primært til
design af lignende projekter i fremtiden. Nogle af anbefalingerne arbejder man måske allerede med i
dag – i større eller mindre omfang – men de er bevidst valgt medtaget, da de også kan fungere som
bekræftende pejlemærker for de forskellige partnere.
I evalueringen af de enkelte demonstrationsprojekter og af CKT og delprojektet ’20 særlige ferie
steder’ er der anført en række meget specifikke anbefalinger, der knytter sig til de forskellige
delprojekter. De er ikke medtaget her.
1.5.1 Projektnære anbefalinger til den resterende projektperiode
I.
Revidér projektdesignet med fokus på at afklare mandater, roller og forventninger i den
resterende del af projektperioden
Evalueringen viser, at der på det overordnede niveau i projektet er uklarheder og
uenigheder særligt om CKT’s roller og mandat. Dette får den konsekvens, at den
overordnede og tværgående indholdsmæssige del af projektledelsen af det samlede projekt
ikke løftes i tilstrækkelig grad i projektet i dag. Risikoen er derfor, at
demonstrationsprojekterne hver for sig gennemføres tilfredsstillende som individuelle
projekter, men at de ender med at fremstå dekoblede og uden sammenhæng med det
overordnede projekt og med hinanden.
Det anbefales derfor, at hovedpartnerne sammen med CKT så hurtigt som muligt udarbejder
et revideret projektdesign for det samlede projekt i den resterende projektperiode, der klart
definerer roller og ansvar i den resterende projektperiode, herunder hvordan der systematisk
kan arbejdes med at løfte de tværregionale/nationale elementer i projektet fx gennem større
synlighed. Dette design bør desuden indeholde en afklaring af begrebet støttefunktioner eller
en aftale om at gå væk herfra.
II.
Styrk det tværregionale fokus i den resterende del af projektperioden
Evalueringen viser, at det tværregionale fokus særligt i relation til
demonstrationsprojekterne er fraværende, og der er derfor en risiko for, at de vil ende med
at fremstå som succesfulde, men dekoblede regionale projekter. Der er behov for, at der
arbejdes systematisk med det tværregionale fokus fx gennem videndelingen på tværs samt
synliggørelse af relevante metoder og erfaringer både i projektet og i en bredere kontekst.
Det anbefales derfor, at der i den resterende del af projektperioden arbejdes aktivt og
systematisk med de tværgående målsætninger i projektet fx gennem en styrkelse af de erfaaktiviteter, der allerede er sat i gang, i forhold til den planlagte hvidbog mv. Som nævnt i
24
forrige anbefaling bør såvel rollefordeling som konkrete aktiviteter i relation hertil præciseres
i et revideret projektdesign.
III.
Vigtigt at tænke i forankring og implementering – herunder om de relevante aktører, som
kan bære det videre er involveret i tilstrækkelig grad fx erhvervsfremmesystemet
Evalueringen viser, at der er behov for at tænke mere i, hvorledes
demonstrationsprojekterne og de 20 særlige feriesteders resultater, læringer og effekter
forankres, når projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ ophører ved udgangen af 2014. Det
er altid væsentligt at sikre dette, men det bliver desuagtet mere vigtigt, når projektet samlet
set er kommet senere i gang end forventet. Det betyder helt konkret, at der er kortere tid til
at implementere og afprøve nye koncepter, modeller og produkter. En væsentlig del af dette
er desuden at sikre, at læringer mv. fra projektet indlejres hos væsentlige aktører fx
erhvervsfremmesystemet.
Det anbefales derfor, at de enkelte projektledere for demonstrationsprojekterne og
delprojektet ' 20 særlige feriesteder’ i samarbejde med CKT og de regionale operatører samt
Ringkøbing-Skjern Kommune får formuleret implementeringsstrategier og helt konkrete
handlingsplaner, som sikrer, at værdifuld viden, innovation, netværk og nytænkning ikke går
tabt, og at de forskellige planer realiseres og implementeres.
IV.
Effektmål bør revurderes i lyset af projektets forsinkelse
De opstillede effektmål, krav om man vil, der er opstillet for projektet ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’ er meget ambitiøse, hvilket er fint, men set i lyset af projektets forsinkelse vil
de blive svære at indfri – det gælder særligt kravene til effekter inden for projektperioden.
Det er formegentligt mere realistisk, at nogle af effekterne først vil kunne slå igennem på lidt
længere sigt. Desuden udfoldes stort set alle projektets aktiviteter i et felt, hvor andre
parallelle projekter arbejder med relaterede indsatser. Det er med andre ord svært at
udskille årsags-virkningsforholdene. Evalueringen viser også, at der ikke aktivt arbejdes med
de opstillede effektkæder, ligesom at man i et meget begrænset omfang systematisk har
forholdt sig til, hvilke interventioner der skal til for at opnå de angivne effekter, ligesom der
ikke arbejdes med klare projektdesign i flere dele af projektet.
Det anbefales, at man i styregruppen forholder sig til de opstillede effektmål, og at man her
har en diskussion af, hvad projektets forsinkelse betyder for indfrielse af de ambitiøse
effektmål inden for projektperioden.
25
1.5.2 Strategiske anbefalinger for udvikling af kommende projekter
V.
Byg videre på de mange læringer, som projektet har givet anledning til
Mens der påhviler projektet en opgave med at finde og kommunikere de centrale resultater
af projektet, som skal appliceres i den fremtidige udvikling af dansk kystturisme, så påhviler
der fremtidige projektdesignere et ansvar i forhold til at bygge videre på de resultater og
succesfulde modeller, som ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ har frembragt, og implementere
dem i fremtidige projektdesigns. Det gælder både de konkrete læringer jf. afsnit 1.4, men
også de elementer i den generelle tilgang til udviklingen af kystturismen, som projektet
hviler på og som indtil videre synes bekræftet som den rigtige tilgang: Det dobbelte fokus
mellem forståelsen for turismen som erhverv, og at udviklingen skal løftes ude i
virksomhederne for at give resultater og effekt på den ene side, samt fokus på
destinationens rolle som et samlet erhvervsøkonomisk system med fælles støttefunktioner
og rammevilkår, som den enkelte virksomhed indgår i, på den anden side.
Det anbefales, at fremtidige projektdesign bygger videre på de konkrete læringer fra
projektet samt bevarer projektets fokus på turismen som erhverv og på at løfte
kvalitetsudviklingen på destinationsniveau. Den planlagte hvidbog kan – alt efter hvordan
den udformes – være et relevant værktøj her.
VI.
Et mere gennemtænkt projektdesign
En række af de udfordringer, som er identificeret i projektet, kan føres tilbage til det
oprindelige projektdesign, som dels lider af, at det bygger på antagelser om samspillet
mellem de forskellige delprojekter, som ikke er forenelige med den samtidige timing.
Samtidig indeholder projektdesignet en række grundlæggende begreber og roller, som ikke
er tilstrækkeligt præcist defineret og afklaret, ligesom de opstillede effektmål langt hen af
vejen ikke opfylder SMART-kravet. Dette har givet anledning til uklarheder mellem
projektpartnerne om roller og opgaver på den ene side, og på den anden side bidraget til
forsinkelsen af projektet, fordi der er gået meget tid med at afklare disse ting i starten af –
og løbende i – den i øvrigt relativt korte projektperiode (projektets ambitionsniveau taget i
betragtning).
Det anbefales, at fremtidige projektdesign bygger på en logisk sammenhængende timing
mellem elementerne og er mere præcise ift. rolle- og ansvarsfordeling samt i definitionen af
grundlæggende begreber.
26
VII.
Kvalificering af mål og effektkrav
Erfaringen fra denne evaluering og andre lignende evalueringer er, at man ofte kommer til at
opstille urealistiske og udokumenterbare mål og effektkrav, som fremstår dekoblede fra
interventionerne. Ideen med mål og effektkrav forsvinder dermed, da det så kommer til at
blive en hæmmende fremfor en motiverende faktor.
Det anbefales, at man fremadrettet i højere grad forsøger at fastsætte effektmål allerede i
strategi- eller projektdesignfasen, som er realistiske og klart koblede til de specifikke
aktiviteter. Konkret anbefales det, at der arbejdes systematisk med interventionslogikkerne i
designet. Alle mål bør opfylde SMART-kravet, og det bør ekspliciteres, hvordan de opfylder
det.
VIII.
Delegering – en balancegang
Det er altid en balancegang, hvor mange delegeringsled man ønsker i sit projektdesign og
organisering. Evalueringen her viser, at det nuværende set up med mange delegeringsled
kan være sårbar overfor fx kommunikationsgange, projektindsigt og personaleudskiftninger.
Sårbarheden forstærkes yderligere ved, at projektet her løber over en forholdsvis kort
periode. Hvis man ønsker et design med mange delegeringsled, bliver den koordinerende
rolle derfor helt essentielt.
Det anbefales, at man fremover, med projektet her in mente, gør sig overvejelser om, hvor
det bedste snit laves bl.a. baseret på en afvejning af hvor mange ressourcer, man vil bruge
på koordination.
IX.
Styringsdata – mere af det
Konklusionen er klar – der er stor tilfredshed på både destinationsniveau og
virksomhedsniveau med de nye styringsdata, som tilvejebringes gennem analyserne i
projektet. Det opleves som noget, der er med til at give et kvalitetsløft i det arbejde, der
pågår på de forskellige destinationer. Virksomhederne er også glade for styringsdata – for
dem er det især resultater fra mystery shopping analyserne, som er relevant og giver
anledning til handling. Det er for dem et konkret værktøj til at sikre flere og mere tilfredse
turister. Tilgangen med styringsdata er med andre ord med til, at relevant viden og indsigt
kommer helt ud i værdikæden til erhvervet, så der kommer et feedback loop fra den måde
turisterne oplever og bruger destinationen og til erhvervet, som skal tilpasse produkter og
service efter deres behov. Også på destinationsniveau giver de nye data mulighed for en ny
diskussion af destinationens udvikling – særligt når der kan benchmarkes mod andre
destinationer, hvilket forstærker den tværgående læring.
Det anbefales, at denne tilgang fastholdes, men at der sker en tilpasning ift. anvendelighed
for erhverv og destinationer/turismefremme.
27
2. Indledning
Denne rapport indeholder resultaterne fra midtvejsevalueringen af projektet ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’. Projektet er et tværregionalt projekt med Region Midtjylland, Region Nordjylland,
Region Syddanmark, Region Sjælland og Ringkøbing Skjern Kommune som ansøgende parter
(herefter hovedpartnerne) og gennemføres i perioden fra januar 2012 til og med den 31. december
2014. Region Midtjylland fungerer som tilsagnsmodtager på vegne af de fire øvrige hovedpartnere.
Evalueringen gennemføres på opdrag af Region Midtjylland, og er opdelt i en midtvejs- og en
slutevaluering. Det vil sige, at der er tale om et evalueringsforløb i to ’bølger’ med delvist forskellige
fokus og formål. Midtvejsevalueringen har først og fremmest til formål at være en lærings- og
videndelingsevaluering, som giver input og anbefalinger til justeringer, mens den kommende
slutevaluering i højere grad vil se på effekter og komme med anbefalinger, der rækker ud over
projektet.
Konkret fokuserer evalueringen på de fem demonstrationsprojekter og på Videncenter for
Kystturismes (CKT) rolle, herunder delprojektet ’20 særlige feriesteder’. De fem
demonstrationsprojekter er:

Demonstrationsprojekt 1: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til maritime naturoplevelser

Demonstrationsprojekt 2: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog havnemiljøer

Demonstrationsprojekt 3: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser

Demonstrationsprojekt 4: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til smagsoplevelser

Demonstrationsprojekt 5: Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til kulturoplevelser.
I forhold til evalueringen er det vigtigt at have in mente, at der er tale om demonstrationsprojekter.
Det betyder i praksis, at evalueringen har forholdt sig til det enkelte demonstrationsprojekts logik og
organisering.
Projektets overordnede målsætning er at vende tilbagegang i kystturismen til fremgang via styrket
innovation og oplevelsesudvikling. ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ har visionen: ”At skabe vækst og
innovation i turisterhvervet på kort og lang sigt gennem etablering af nye samarbejder og netværk,
samt udvikling af konkrete koncepter, værktøjer og metoder i samspil med gennemførelse af fem
tværregionale demonstrationsprojekter.”
Projektet – og dermed også evalueringen – opererer desuden med to sammenhængende niveauer:
1. Kvalitetsudvikling på virksomhedsniveau: Forståelsen for turismen som erhverv, og at
udviklingen skal løftes ude i virksomhederne for at give resultater og effekt.
28
2. Kvalitetsudvikling på destinationsniveau: Destinationens rolle som et samlet
erhvervsøkonomisk system med fælles støttefunktioner og rammevilkår, som den enkelte
virksomhed indgår i.
Midtvejsevalueringen er gennemført i perioden fra januar til slut marts 2014. Midtvejsevalueringen
er baseret på sekundær- såvel som primærdata indsamlet ved brug af kvalitative
dataindsamlingsmetoder jf. kapitel 4.
2.1 LÆSEVEJLEDNING
Evalueringen er efter resuméet og denne indledning bygget op omkring fem kapitler. I kapitel 3
beskrives evalueringens kontekst, og fremgangsmåde og metode beskrives i kapitel 4. I kapitel 5, 6
og 7 fremgår selve evalueringsresultaterne. Det samlede projekt og de tværgående aktiviteter
evalueres i kapitel 5, demonstrationsprojekterne evalueres i kapitel 6, mens CKT og delprojektet ’20
særlige feriesteder’ behandles i kapitel 7. Der findes desuden to appendiks. Appendiks A (kapitel 8)
indeholder en grundig beskrivelse af demonstrationsprojekterne og deres status primært på basis af
den gennemførte desk research, mens appendiks B (kapitel 9) indeholder en samlet oversigt over
evalueringsspørgsmål opdelt på evalueringstemaer og undertemaer.
Resultaterne i de tre kapitler omkring evalueringsresultaterne (kapitel 5, 6 og 7) er mere eller mindre
eksplicit struktureret omkring de opstillede evalueringstemaer og undertemaer, og disse er kort
skitseret i det nedenstående. Desuden præciseres enkelte centrale begreber.
Temaerne som går igen gennem evalueringen er:




Resultater og effekter, herunder:
o Produkt- og kvalitetsudvikling
o Pakketilbud og sammenkædede tilbud
o Værditilvækst i virksomhederne
o Synliggørelse og profilering
o Innovation og nytænkning
o Støttefunktioner – udvikling og udbredelse
o Organisering
o Direkte- og indirekte effekter
Læringselementer og videndeling
Målopfyldelse.
Begrebet produkt skal forstås bredt, dvs. at det også indeholder fasen inden selve produktet, fx
værktøjer, koncepter og fysiske ændringer som er en del af det samlede basisprodukt.
29
Kvalitetsudvikling kan bestå i at kvalitetsudvikle på et produkt, værktøj eller koncept – både
eksisterende og ikke eksisterende – men også kvalitetsudvikling i forhold til service og kompetencer.
Begrebet værditilvækst handler i bred forstand om, at hjælpe virksomhederne med at komme så
tæt på markedet som muligt, og kompetenceudvikling ses endvidere også som væsentlig i denne
henseende. I forhold til synliggørelse er det vigtigt at være opmærksom på, at
demonstrationsprojekterne ikke må bruge penge på reel markedsføring. Projektet må
konceptudvikle i forhold til markedsføring, og herefter skal læringen gives videre til andre, som så
selv står for selve synliggørelsen. Begrebet styringsdata anvendes enkelte steder i rapporten og
dækker (som i projektansøgningen) over det datagrundlag om performance på virksomheds- eller
destinationsniveau, som tilvejebringes gennem de forskellige dataindsamlinger (fx
tilfredsmålingerne gennemført i regi af de ’20 særlige feriesteder’) i projektet. Begrebet
støttefunktioner anvendes i projektet i to forskellige betydninger. I den ene forståelse er der tale om
konkret processtøtte fx gennem værktøjer, modeller, metodebeskrivelser o.l. mens der i den anden
forståelse er tale om videnstøtte gennem analyser og etablering af styringsdata.
30
3. Evalueringens kontekst
Dette kapitel indeholder en kort beskrivelse af den kontekst som projektet ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’ er blevet og bliver implementeret inden for. Formålet med kapitlet er at opridse nogle
af de væsentligste faktorer, som kan have en betydning – fremmende som hæmmende – for
projektets implementering. Hermed bidrager beskrivelsen med en referenceramme for evalueringen
af ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’.
De faktorer, der primært beskrives, er dels den samfundsmæssige kontekst i form af en række
strukturelle faktorer med relation til den makroøkonomiske udvikling (fx overnatninger, omsætning,
beskæftigelse, international konkurrenceevne m.fl.) og den nationale politiske ramme og
organisering af den offentlige turismefremme - herunder den nyligt offentliggjorte vækstplan.
Konkret bruges beskrivelsen til at perspektivere resultaterne af evalueringen i forhold til eventuelle
justeringer og anbefalinger.
3.1 DE STORE UDVIKLINGSTRÆK I TURISMEN
Kystturismen spiller en væsentlig rolle målt på overnatninger, omsætning, værdiskabelse,
detailhandel, sikring af arbejdspladser i yderområder mm. I regeringens Vækstplan anslås det, at
kyst– og NaturTurismen i Danmark udgør 40 pct. af den samlede omsætning i dansk turisme. Den
samlede omsætning i 2011 lå i størrelsesordenen 82,4 mia. kr., hvor kystturismen genererer ca. 33
mia. kr. Udenlandske turister stod for 34,1 mia. kr. af den samlede turismeomsætning, hvilket svarer
til 3,6 pct. af alle eksportindtægter i Danmark. Turismeerhvervet beskæftiger omkring 120.000
personer omregnet til fuldtidsbeskæftigede. Det svarer til 4,3 pct. af den samlede beskæftigelse.
Turismeerhvervet skaber beskæftigelse inden for mange kategorier på arbejdsmarkedet, herunder
kortuddannede og nydanskere, og erhvervet er et fleksibelt arbejdsmarked for uddannelsessøgende.
I turismeerhvervet er der i gennemsnit ansat 57 pct. ufaglærte, mens det tilsvarende tal for det
samlede erhvervsliv er ca. 35 pct. Det skal tages i betragtning, at de mange studerende også i reglen
optræder i statistikken som ufaglærte, fordi de ikke har færdiggjort deres uddannelse.
I de senere år har kystturismen oplevet en markant tilbagegang. Ser man på udviklingen
over de seneste 20 år, er der tale om en tilbagegang på 27,5 pct. Det er især værd at notere
sig, at de tyske overnatninger, der traditionelt har været vigtige i store dele af kystturismen, er gået
betydeligt tilbage målt på antal overnatninger siden 1990’erne. Tilbagegangen i kystturismen står
over for en vækst i storby- og erhvervsturismen, især i hovedstadsområdet, på 35 pct. i København
alene i perioden 2008-2012, og i sammenlignelige europæiske storbyer har væksten ligget på
omkring 29 pct. Ses der på de seneste 20 år har storbyturisme i Danmark oplevet en vækst på
næsten 80 pct.
31
Mens den udenlandske turisme generelt er gået frem i Europa, er det gået modsat i Danmark. Mere
end seks ud af ti udenlandske turistovernatninger er forbundet med kystturismen. Kystturismen er
et ikke ubetydeligt indkomst- og beskæftigelsesgrundlag for en række lokalsamfund i
landdistrikterne bl.a. langs den jyske vestkyst og på øerne. Turismen indgår i en symbiose med
mange aktiviteter rettet mod lokalbefolkningen - herunder byudvikling, kulturelle aktiviteter og
friluftsliv. Turismen er dermed et vigtigt element i den lokale sammenhængskraft og kan på flere
parametre være med til at modvirke en række af de udfordringer, som landdistrikterne og
yderkommunerne kæmper med i disse år.
3.2 ORGANISERINGEN AF DEN OFFENTLIGE
TURISMEFREMME
Erhvervs- og Vækstministeriet er på statsligt niveau hovedansvarlig for turismepolitikken. Ministeriet
har bl.a. en resultatkontrakt med VisitDenmark om udførelsen af visse turismepolitiske opgaver med
vægt på markedsføring af Danmark i udlandet. En række andre ministerier arbejder mere eller
mindre direkte med turisme og oplevelseserhverv bl.a. Kulturministeriet, Fødevareministeriet,
Miljøministeriet, Transportministeriet samt Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. Disse
ministerier varetager opgaver inden for kulturarv, miljø, naturbeskyttelse, erhvervsudvikling,
innovation, transport og infrastruktur, samt landdistriktsudvikling mv., som er af stor betydning for
kvalitet- og potentialeudviklingen af turismen i kystområderne.
De seks regionale vækstfora har bl.a. til opgave at udarbejde regionale erhvervsudviklingsstrategier,
ligesom de har indflydelse på finansieringen af de initiativer, der skal føre strategien ud i livet herunder allokeringen af midler fra EU’s strukturfonde. De regionale vækstfora har dermed også
ansvaret for udviklingen af vækstbetingelserne for turismeerhvervet i regionerne. Samtidigt er der i
alle regioner (samt Bornholm) etableret ét samlet regionalt turismeselskab. Region Syddanmark har
ikke i øjeblikket et turistudviklingsselskab, men opgaverne er uddelegeret til destinationer. De
regionale turistudviklingsselskaber har til opgave at arbejde med produkt- og forretningsudvikling
mv.
Videncenter for Kystturisme (herefter CKT) blev etableret i 2012 via midler på finansloven (i 2011)
samt finansiering fra de fire regioner og Ringkøbing-Skjern Kommune (hovedpartnerne i projektet).
Videncenterets formål er, at det ”… skal bidrage til, at kystturismens aktører og virksomheder samt
de værdikæder og destinationer, som virksomhederne indgår i, kan træffe vigtige strategiske
beslutninger på et kvalificeret grundlag". CKT skal skabe viden og datagrundlag for aktørerne i
kystturismen, gennemføre udviklingsprojekter samt etablere netværk af virksomheder og øvrige
aktører på området.
I sommeren 2013 fremkom det nedsatte ’Vækstteam for Turisme og Oplevelsesøkonomi’ med dets
anbefalinger om, hvordan der kan skabes vækst og jobs i dansk turisme og oplevelsesøkonomi.
Vækstteamet kom med i alt otte anbefalinger:
32
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
En stærk organisering og en samlet national strategi
Revitalisering af dansk kystturisme
Fælles strategisk markedsføring og branding
Styrket international tilgængelighed
Flere kultur-, viden- og sportsbegivenheder til Danmark
Service og produktivitet i dansk turisme skal være i top
Digitalisering og ny markedskommunikation
Rammebetingelser for lige konkurrencevilkår.
Regeringen kom i januar 2014, bl.a. med afsæt i Vækstteamets anbefalinger, med vækstplanen
’Danmark i arbejde – Vækstplan for dansk turisme’. Her er visionen, at dansk turisme og
oplevelsesøkonomi frem mod 2020 skal opnå vækstrater på mindst samme niveau, som forventes i
de øvrige europæiske lande. For at opnå dette blev der opstillet fire indsatsområder og en række
initiativer. De fire indsatsområder er:
1.
2.
3.
4.
Dansk turisme skal være kvalitetsturisme
Væksten i storby- og erhvervsturismen skal øges
Kyst- og NaturTurismen skal udvikles
Bedre organisering af turismefremmeindsatsen.
Det er væsentligt at observere, at kystturismen har en stærk plads i regeringens politik, og at der er
et fortsat ønske om at fremme og udvikle turismen trods nedgangen i de senere år. Det fremgår af
de forskellige politikdokumenter, at kystområderne rummer mange ressourcer og potentialer for en
attraktiv og kvalitetsorienteret turisme.
Den konkrete udmøntning af vækstplanen – herunder dens organisatoriske konsekvenser – er i
skrivende stund ikke fastlagt. Uanset udfaldet vil vækstplanens implementering formentlig berøre en
række af de turismefremmeaktører, som er involveret i nærværende projekt. Dermed udgør
vækstplanen en central del af evalueringens kontekst, og de forskellige aktørers vurderinger, som de
kommer til udtryk i evalueringen, skal ses i lyset af denne pågående proces.
33
4. Fremgangsmåde og metode
Såvel midtvejs- som slutevalueringen tager afsæt i Region Midtjyllands egen analyse- og effektmodel
plus effektkædemodellen. Analyse- og effektmodellen har fokus på, hvordan sammenhængen
mellem ressourcer, organisering, ydelser og effekter er. Herudover er evalueringen struktureret
efter en række evalueringstemaer og evalueringsspørgsmål, som er formuleret i evalueringens
opstartsfase. De findes i appendiks B og er dækkende for såvel midtvejs- som slutevalueringen,
hvorfor ikke alle spørgsmål på nuværende tidspunkt er besvaret.
Hele evalueringen er opbygget i fire faser, hvor de to første er gennemført på nuværende tidspunkt:
1. Opstart: Forberedelse af evalueringen med fokus på endeligt design og udvikling af
evalueringsspørgsmål. Der er i tillæg til opstartsmøder med opdragsgiver og den samlede
styregruppe, gennemført to workshops med henblik på at arbejde med effektkæder samt
udvikle og validere evalueringsspørgsmål.
2. Midtvejsevalueringen: Midtvejsevalueringen af såvel de fem demonstrationsprojekter som
CKT’s roller med hensyn til såvel tværgående koordinering og støttefunktioner samt
delprojektet ’20 særlige feriesteder’. Midtvejsevalueringen baserer sig på kvalitative
metoder. Se nærmere om datakilder og indsamlingsmetoder i underafsnittet neden for.
3. Slutevaluering: Gennemføres i forlængelse af midtvejsevalueringen og supplerer med
kvantitative metoder samt et større fokus på effektmåling.
4. Præsentation og opfølgning: Evalueringens resultater formidles i forskellige fora.
I forhold til både evalueringsspørgsmål og nærværende evalueringsrapport, er der trukket på et
ekspertteam bestående af:




Anne-Mette Hjalager, professor og centerleder ved Center for Landdistriktsforskning ved
Syddansk Universitet.
Malene Stub Selmer, direktør i PrimusMotor.
Peter Kvistgaard, Ph.d. i regional turismepolicy i internationalt perspektiv og ejer af
KvistgaardConsulting og underviser/forsker siden 1998 i turisme, oplevelsesøkonomi og
internationale forhold ved Tourism Research Uni på Aalborg Universitet.
John Hird, cand.mag. og ejer af Hird&Ko ApS.
I det følgende delafsnit gennemgås datakilder og dataindsamlingsmetoder som
midtvejsevalueringen bygger på.
34
4.1 DATAKILDER OG
DATAINDSAMLINGSMETODER,
I midtvejsevalueringen er der, grundet et udpræget fokus på læringer og dybere indsigter fra
projekterne, valgt at tage udgangspunkt i forskellige kvalitative metoder. Slutevalueringen, som i
højere grad fokuserer på konkrete effekter, vil introducere kvantitative metoder.
4.1.1 Dataindsamling – evaluering af de fem demonstrationsprojekter
I forhold til de fem demonstrationsprojekter er følgende dataindsamlingsaktiviteter gennemført:
Desk research, kvalitative dybdeinterviews (såvel personlige som via telefonen), diskussionsgrupper,
workshops, observation og deltagelse på aktiviteter i demonstrationsprojekterne samt kortere
interviews med deltagende virksomheder, hovedsageligt telefonisk.
4.1.1.1
Desk research
Desk researchen opridser alle demonstrationsprojekterne i et kort og letlæseligt format. Den tager
udgangspunkt i to typer af datakilder. For det første alle de projektdokumenter, evalueringer og
analyser som evalueringsteamet har fået stillet til rådighed af evalueringens opdragsgiver, Region
Midtjylland gennem Podio, samt alle de dokumenter, som evalueringsteamet har fundet relevante
og derfor har efterspurgt gennem de enkelte demonstrationsprojekter. For det andet er disse
datakilder løbende kvalificeret gennem de interviews, som er foretaget med
demonstrationsprojekternes projektledere og andre relevante aktører.
Desk researchen opsummerer processen og status for de enkelte demonstrationsprojekter. Det gør
den ved at fokusere på projekternes mål, aktører, fokusområder, planlagte projekter og strategier.
Den kan findes i sit fulde format i appendiks A, kapitel 8.
4.1.1.2
Interviews med projektledere
Der er foretaget personlige interviews med alle de nuværende projektledere for de fem
demonstrationsprojekter, samt andre personer tilknyttet ledelsen af projekterne enten på
nuværende tidspunkt eller tidligere i projektet.




35
For demonstrationsprojekt 1, ved NaturTurisme på Sydfyn, er der foretaget personlige
interviews med projektlederen og en projektkonsulent samt et kortere personligt interview
med sekretariatschefen.
For demonstrationsprojekt 2, ved Destination Ringkøbing Fjord i Hvide Sande, er der
foretaget personlige interviews med projektledelsen.
For demonstrationsprojekt 3, ved Visit Nordjylland, er der foretaget et personligt interview
med projektlederen og udviklingschefen.
For demonstrationsprojekt 4, ved Midtjysk Turisme, er der foretaget et personligt interview
med projektlederen og udviklingschefen.

For demonstrationsprojekt 5, ved Østdansk Turisme på Sjælland, er der foretaget personlige
interviews med den nuværende projektleder og den tidligere projektleder fra Region
Sjælland, som pt. er udlånt.
4.1.1.3
Interviews med konsulenter og andre relevante viden- og ressourcepersoner
Der er foretaget interviews eller diskussionsgrupper med konsulenter og andre relevante viden- og
ressourcepersoner, der har været involveret i de forskellige demonstrationsprojekter.





For demonstrationsprojekt 1, ved NaturTurisme på Sydfyn, er der foretaget seks telefoniske
interviews med seks eksterne konsulenter, som har været involveret i projektet. Det gælder
både konsulenter, som har været inddraget som oplægsholdere på netværksaktiviteterne og
konsulenter, der har indgået i individuelle sparrings- eller rådgivningsforløb med udvalgte
virksomheder. Desuden er der foretaget et interview med en ekstern konsulent, som har
deltaget i udviklingen af potentialeplanen i Svendborg, som ligeledes havde indsigt i
demonstrationsprojektet.
foretaget en diskussionsgruppe/fokusgruppe med konsortiet, der leder projektet, hvor
konsulenter fra Manto A/S og Dansk Bygningsarv deltog.
For demonstrationsprojekt 3, ved Visit Nordjylland, er der er der foretaget telefoninterviews
med kontaktpersonerne fra Nationalpark Mols og Nationalpark Vadehavet og et enkelt
interview med den eksterne konsulent, som forestår fem ud af ti moduler på udviklings- og
kompetenceforløbet i Nationalpark Thy.
For demonstrationsprojekt 4, ved Midtjysk Turisme, er der i forbindelse med en temadag,
som omhandlede tværgående læring i projektet, blevet afdækket en række spørgsmål. Til
temadagen deltog fem partnere, der fungerer som projektledere på de forskellige
koncepter/delprojekter og som derigennem besidder relevant viden omkring
For demonstrationsprojekt 5, ved Østdansk Turisme på Sjælland, er der foretaget en
diskussionsgruppe med deltagere både fra projektets ledelse i form af en vækstkonsulent og
individuel vækstgruppe-facilitator fra Østdansk Turisme samt en projektmanager ved
Roskilde Universitet. Derudover deltog der i diskussionsgruppen tre eksterne konsulenter,
som havde arbejdet hhv. med kommunikations- og hjemmesidehjælp til virksomhederne på
læringsforløbet og deltaget i udviklingen af potentialeplanen for Karrebæksminde i
forbindelse med en vækstgruppe. Desuden blev der foretaget et telefonisk interview med en
ekstern konsulent, som både er vækstgruppe-facilitator og oplægsholder på læringsforløbet.
4.1.1.4
Evalueringsworkshop
Evalueringsteamet har derudover faciliteret en evalueringsworkshop med deltagere fra
projektledelsen i demonstrationsprojekterne. Workshoppen fokuserede på at formulere
meningsfulde evalueringsspørgsmål, samt at klæde evaluator på til at kunne tage højde for
36
forskellighederne i de fem demonstrationsprojekter. Workshoppen blev afholdt i Regionhuset i
Horsens.
4.1.1.5
Deltagelse i demonstrationsprojekternes workshops, temadage, læringsforløb og
lignende
Endvidere har evalueringsteamet deltaget i relevante workshops, læringsforløb el. lign. på hvert af
de enkelte demonstrationsprojekter. Evalueringsteamet stillede i de fleste tilfælde med to
konsulenter ved hvert event. Deltagelsen i disse aktiviteter havde til formål at se både indholdet,
deltagelsen og organiseringen af de pågældende begivenheder.





For demonstrationsprojekt 1, ved NaturTurisme på Sydfyn, deltog evalueringsteamet i
Company Dating-arrangementet i Svendborg med deltagelse af 50-60 turismeaktører,
hovedsagelig virksomheder, inkl. eksterne oplæg og deltagelse fra projektledelsen på
For demonstrationsprojekt 2, ved Destination Ringkøbing Fjord i Hvide Sande, deltog
evalueringsteamet i vækstgruppe 3, hvor der var gruppearbejde for alle arbejdsgrupperne og
herefter oplæg, blandt andet af uddannelsesgruppen omkring deres power-event og et
lederkursus.
For demonstrationsprojekt 3, ved Visit Nordjylland, deltog evalueringsteamet i modul 4, som
er en del af udviklings- og kompetenceforløbet i Nationalpark Thy. Her var der særlig fokus
på det Thy’ske værtskab, virksomhedernes værdikæder og mulige partnerskaber mellem
virksomhederne.
For demonstrationsprojekt 4, ved Midtjysk Turisme, deltog evalueringsteamet i en temadag i
Silkeborg med deltagelse af fem partnere i projektet, som samtidig fungerer som
projektleder for de forskellige koncepter. Temadagen handlede om status og læringer af
forløbet og inkluderede oplæg fra projektledelsen og oplæg samt status på koncepterne fra
alle partnere.
For demonstrationsprojekt 5, ved Østdansk Turisme på Sjælland, deltog evalueringsteamet i
et heldags-læringsforløb ved Roskilde Universitet i Roskilde. Der var her en deltagelse af alle
de 24 virksomheder fra de forskellige 4 vækstgrupper, flere virksomheder med mere end en
repræsentant. Læringsdagen havde eksterne oplæg samt deltagelse af flere fra
projektledelsen.
4.1.1.6
Interviews med deltagende virksomheder
Sidst er der foretaget kortere interviews med nogle af de deltagende virksomheder på de
ovenstående begivenheder. Disse interviews er foretaget enten personligt på begivenhederne eller
telefonisk, når det ikke var muligt at gennemføre interviewet på selve begivenheden.

37
For demonstrationsprojekt 1, ved NaturTurisme på Sydfyn blev der foretaget korte,
personlige interviews med 13 forskellige virksomheder. Af disse var der en lige andel af hhv.
overnatningsog oplevelsesvirksomheder, som er demonstrationsprojektets hovedskelnen.




foretaget 3 telefoninterviews med aktører i arbejdsgrupperne i projektet. Aktørerne er
udvalgt således, at forskellige arbejdsgrupper er repræsenteret og ligeledes er en enkelt
aktør også udvalgt, idet vedkommende samtidig også var en del af styregruppen i projektet.
Styregruppen er lokalt forankret og koordinerer med konsortiet og projektledelsen omkring
hele demonstrationsprojektet.
For demonstrationsprojekt 3, ved Visit Nordjylland, er der foretaget 3 telefoniske interviews
med virksomheder, der deltager i udviklings- og kompetenceforløbet i Nationalpark Thy. De
er alle meget forskellige virksomheder – stort hotel, en hobbyvirksomhed samt et
supermarked.
For demonstrationsprojekt 4, ved Midtjysk Turisme, er der foretaget telefoniske interviews
med 4 virksomheder, der deltager i de forskellige projekter. Der er blandt andet foretaget to
interviews med to virksomheder, der har bygget videre på koncept-idéerne, en virksomhed,
der ikke er nået så langt i processen og en virksomhed, der har testet konceptet, men ikke
har besluttet sig for, hvad næste skridt skal være.
For demonstrationsprojekt 5, ved Østdansk Turisme på Sjælland, er der foretaget en række
korte interview med deltagere fra alle 4 vækstgrupper på læringsforløbet, og efterfølgende
fulgt op med telefoniske interviews med én deltagende virksomhed fra hver af de 4
vækstgrupper; Højskolecamping, Destinationsudvikling, Branding & Pakketænkning og Nye
Markeder.
Nedenfor kan ses en liste af de dataindsamlingsmetoder i midtvejsevalueringen af de fem
demonstrationsprojekter:
Anvendte dataindsamlingsmetoder ved de fem demonstrationsprojekter
 Desk research af relevante dokumenter såsom projektdokumenter, andre evalueringer og
analyser mv.
 Interviews eller møder med repræsentanter fra de fire regioner og Ringkøbing-Skjern
Kommune
 Interviews med de fem projektledelser.
 Interview eller diskussionsgrupper med konsulenter, viden- og ressourcepersoner.
 Tværgående workshop med de fem demonstrationsprojekters projektledelse
 Deltagelse og observation på events, workshops eller læringsforløb for de enkelte
demonstrationsprojekter.
 Korte telefoniske eller personlige interview med virksomheder, som deltager i et forløb,
workshop eller event.
38
4.1.2 Dataindsamling – evaluering af CKT og de 20 særlige feriesteder
I forhold til CKT og de 20 særlige feriesteder er følgende dataindsamlingsmetoder anvendt:
workshop, personlige dybdeinterviews med centrale videnspersoner og telefoniske dybdeinterviews
med centrale aktører på de særlige feriesteder.
Evalueringsteamet faciliterede en workshop med deltagelse af hele CKT’s daglige stab. Workshoppen
fokuserede på både at justere evalueringsspørgsmålene til den udvikling, som projektet har
gennemgået samt at få en plenumdiskussion og input fra CKT på relevante evalueringsspørgsmål.
Workshoppen blev afholdt i CKT’s lokaler i Hvide Sande.
Der er derudover foretaget personlige dybdeinterviews med både én intern vidensperson og leder
fra CKT, en ekstern konsulent, som har været involveret i CKT’s arbejde, samt to eksterne
konsulenter, som har været involveret i udviklingen af potentialeplaner for de 20 særlige feriesteder.
Sidst er der foretaget 19 telefoniske dybdeinterviews med relevante turismeaktører fordelt på de 20
særlige feriesteder, inkl. nogle, som repræsenterede flere destinationer, og nogle steder flere
interviewpersoner fra samme destination. De interviewede personer har hovedsageligt været
turistchefer; medarbejdere fra andre dele af den kommunale forvaltninger, der arbejder med
turismefremme eller udviklingskonsulenter på det givne projekt.
Anvendte dataindsamlingsmetoder v. CKT og de 20 særlige feriesteder





39
Interview med CKT’s projektleder
Workshop med CKT’s medarbejdere
Telefoniske dybdeinterview med lokale kontaktpersoner/tovholdere fra hvert af de 20
særlige feriesteder
Telefonisk dybdeinterview med et udvalg af de centrale partnere – i alt 5 interview
Desuden trækker evalueringen af CKT på dataindsamlingen gennemført i relation til
demonstrationsprojekterne.
5. Projektets tværgående
aspekter
Dette kapitel evaluerer en række tværgående aspekter af projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’,
herunder organisering, samspil timing og proces og forventede effekter. Kapitlet, og i særlig grad
afsnittet om organisering, trækker i høj grad på de efterfølgende kapitler (kapitel 6 og 7), som
evaluerer de fem demonstrationsprojekter enkeltvis samt CKT og delprojektet ’20 særlige
feriesteder’, men forsøger at bevare det tværgående fokus. Pointerne i indeværende kapitel kan
derfor findes yderligere specificeret og udfoldet i den efterfølgende del af evalueringsrapporten.
5.1 ORGANISERING
Projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ har – som det tydeligt fremgår af kapitel 1.2 – en
forholdsvis kompleks organisering. Det skyldes bl.a., at projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ er
tænkt som et tværregionalt forsøgsprojekt.
Region Midtjylland er, som allerede anført, tilsagnsmodtager og ansøgte i sin tid Erhvervsstyrelsen
om projektet på vegne af regionerne (ekskl. Region Hovedstaden) og Ringkøbing-Skjern Kommune
(tilsammen omtalt som tilsagnsparterne i denne rapport). CKT er den overordnede projektleder og
koordinator for projektet, mens de regionale operatører (NaturTurisme, VisitNordjylland, Midtjysk
Turisme og Østdansk Turisme) er leadpartnere i projektet sammen med Ringkøbing-Skjern
Kommune (ved Destination Ringkøbing Fjord). Leadpartnerne er projektlederne for de enkelte
demonstrationsprojekter – et ansvar som derefter delvist kan være uddelegeret til andre partnere.
Udover projektets styregruppe, som består af tilsagnsparterne, CKT og leadpartnerne for
demonstrationsprojekterne, er der nedsat et Advisory Board, som består af en række
brancheorganisationer, styrelser og interesseorganisationer.
For at sikre en klarhed og forventningsafstemning er der udformet en vilkårsaftale mellem
tilsagnspartnerne, CKT og leadparterne1. Udover at klargøre en række forhold vedrørende den
økonomiske ramme, revision og en række juridiske forhold, beskriver aftalen især de opgaver som
1
Vilkår vedrørende deltagelse i projektet ”Oplevelsesbaseret Kystturisme”, 17. januar 2013.
40
CKT har ansvaret for at varetage, ligesom de øvrige aktørers roller udlægges. Ifølge aftalen har CKT
bl.a. ansvaret for:



At styre og koordinere projektets gennemførelse og fremdrift, herunder at opdatere
milepælsplan
Løbende videnopsamling og videnformidling
Løbende styring, koordinering, videnopsamling og formidling mellem CKT og de enkelte
demonstrationsprojekter og på tværs af demonstrationsprojekterne.
Her til kommer en række andre funktioner såsom at sikre sekretariatsbetjening af styregruppen og
sammensætning af Advisory Board.
Organisering er samlet op i figuren nedenfor.
Figur 3. Organisering
5.1.1 Hvor står vi i dag?
Den komplekse organisering har sammen med projektansøgningens design medført, at
implementeringen af de fem demonstrationsprojekter og projektet med 20 særlige feriesteder i
praksis kører som seks adskilte projekter, som hver har deres egen dynamik og organisering. De
tværgående netværksaktiviteter mellem demonstrationsprojekterne har kun fundet sted i
41
begrænset omfang, og det er endnu ikke arbejdet systematisk med at udbrede koncepter og
modeller fra demonstrationsprojekterne til de 20 særlige feriesteder.
Den tværgående projektledelsesmæssige og koordinerende rolle er central, hvis intensionen om et
tværregionalt forsøgsprojekt skal realiseres. Der kan identificeres to hovedproblemer i relation til
dette, som bunder i uklarheder i projektansøgningen men også i en manglende
forventningsafstemning mellem tilsagnsparterne og CKT til trods for at der findes en vilkårsaftale,
som alle partere har underskrevet, og hvori det forsøges at forventningsafstemme yderligere end i
ansøgningen, om end der også henvises til projektansøgningen i vilkårsaftalen.
Den manglende forventningsafstemning kommer for det første til udtryk ved at der er en generel
uenighed omkring vægtningen mellem fokus på demonstrationsprojekterne og fokus på de 20
særlige feriesteder. Dette har betydet, at CKT i praksis primært har koncentreret sig om de 20
særlige feriesteder, som efter CKT’s vurdering er omdrejningspunktet for projektet. Tilsagnsparterne
har omvendt trukket i den anden retning således for at CKT til også at påtage sig en rolle i forhold til
demonstrationsprojekterne samt tværgående aktiviteter i forhold til koblingen mellem de 20 særlige
feriesteder og demonstrationsprojekterne.
Relateret hertil er det, for det andet klart, at der har manglet en klar definition – samt en fælles
forståelse for – hvad der præcist ligger i begrebet støttefunktioner, som anvendes gennemgående i
projektansøgningen om CKT’s bidrag. I CKT opfattes støttefunktioner som de analyser, der
gennemføres, og for hvilke der er opstillet klare milepæle, samt i forhold til håndteringen af det rent
administrative i projektet. Fra tilsagnsparternes side har der været en forventning om, at der i
begrebet lå, at CKT skulle spille en mere generel rolle i forhold til at støtte
demonstrationsprojekterne og sikre tværgående videndeling og koordinering.
I den sammenhæng er det desuden vigtigt at anføre, at mange af de identificerede udfordringer
omkring fokus, prioritering, timing mm. også kan føres tilbage til projektets ansøgning og de snit og
det design, der her er udlagt. Det har vist sig, at såvel demonstrationsprojekterne som CKT har brugt
uforholdsmæssigt meget tid på at definere deres respektive roller og fokus, da det ikke er entydigt
og præcist beskrevet i ansøgningen. Denne proces har ikke ledt til en reel afklaring, men dog en åben
erkendelse af de reelle uenigheder. Selvom man er ’enige om at være uenige’ og problemerne er
erkendte, ændrer det dog ikke på, at det samlet set har en negativ konsekvens for projektet. Det skal
dog også fremhæves, at forskellige tiltag til at sikre bedre tværgående videndeling mv. er igangsat.
Disse udfordringer og uklarhederne i ansøgningen har forsinket projektet samlet set og
konsekvensen er blevet, at især demonstrationsprojekterne kører relativt autonomt med egne lokale
styregrupper. Anskues hvert demonstrationsprojekt for sig, er konklusionen også, at de kører
tilfredsstillende. Men samlet set er der ingen tvivl om, at denne generelle uklarhed og kompleksitet i
organisering og rollefordeling har medvirket til, at det tværregionale aspekt i det samlede projekt
fremstår svagt.
42
Det autonome element forstærkes formodentligt også af, at man har valgt en leadpartner-model og
delegeret meget af ansvaret til de regionale operatører. CKT’s rolle i forhold til
demonstrationsprojekterne er derfor primært reduceret til at håndtere den administrative
projektledelse, mens der ikke har været en stærk, fælles projektledelse, som har haft fokus på det
tværgående rent indholdsmæssigt. Den forholdsvis nyoprettede ERFA-gruppe for de fem
demonstrationsprojekter, som CKT har ansat en ekstern konsulent til at facilitere, ses derfor også
som et godt og rigtigt initiativ, hvis det skal lykkes at samle de fem demonstrationsprojekter og
uddrage tværregionale læresætninger fra de fem projekter. Det er derfor også positivt, at CKT har
besluttet at forlænge dette tiltag.
Det tværregionale samarbejde er på nuværende tidspunkt bedst realiseret gennem de 20 særlige
feriesteder, om end det også med fordel kan styrkes yderligere. Det tværregionale element findes
dels i, at der er skabt en fælles platform for en række analyser, dels via CKT’s involvering og
netværks facilitering – om end den indtil videre primært finder sted internt på feriestederne. Det
tværregionale netværkselement på tværs af feriestederne har været mere begrænset og primært på
ad-hoc basis. Dette sagt er der en stigende forståelse blandt feriestederne for, at man ikke er
konkurrenter, men derimod i højere grad bør samarbejde fx tværregionalt og udveksle erfaringer fx
om hvordan de fælles udfordringer kan overvindes.
En anden komponent i organisering, som er værd at nævne, er det forhold, at de mange
kontaktpunkter og delegeringsled, som organiseringen medfører. Det betyder, at der i praksis er
langt fra, hvad der regionalt prioriteres og ud til de enkelte demonstrationsprojekter, og den
hverdag de implementeres i, hvor der i samtlige fem demonstrationsprojekter er tillagt en bottomup tilgang. Det er også tydeligt, at de mange delegeringsled betyder en ekstra sårbarhed for
personudskiftninger. Et konkret eksempel kan gives fra et demonstrationsprojekt, hvor der, udover
udskiftning i projektledelsen hos Region Midtjylland, er sket personudskiftninger i
demonstrationsprojektets kontaktperson hos CKT, i den regionale operatørs projektledelse samt hos
den partner, som er tovholder på det konkrete virksomhedsforløb. Dette opleves frustrerende for
den udførende partner, der sidder til sidst i kæden og har kontakten til virksomhederne.
Endeligt kan det konstateres, at Advisory board ikke har formået at få en central rolle i projektet,
hvilket i sig selv er tankevækkende, da netop Advisory boardet kunne spille en væsentlig rolle i at få
udbredt viden og kendskab til projektet ’Oplevelsesbaseret kystturisme’. Boardet er nedsat og der
har i skrivende stund været afholdt et møde i Advisory board (28. august 2013), hvor
demonstrationsprojekterne blandt andet var i fokus. Oplevelsen blandt demonstrationsprojekterne
er entydigt, at de ikke fik meget konkret feedback med tilbage.
43
5.2 SAMSPIL, TIMING OG PROCES
Samspillet mellem de involverede partnere (demonstrationsprojekter, CKT og de 20 særlige
feriesteder) har desuden haft svære betingelser, som kan føres tilbage til et grundlæggende
processuelt problem i projektprocessens timing. Evalueringen har særligt identificeret tre forhold,
som er værd at nævne.
I.
II.
III.
For det første er de fem demonstrationsprojekter kommet senere i gang end forventet.
Dette skyldes flere forhold. Dels tog det længere tid med at få godkendt projektet end
forventet. Dels har der været brugt tid og ressourcer på at definere og indholdsbestemme
det enkelte demonstrationsprojekt. Endeligt har der på flere af demonstrationsprojekterne
været skiftende projektledere på flere niveauer, ligesom de mange niveauer har betydet, at
projektet skulle formidles og delegeres igennem en række led, inden det har nået de
konkrete virksomheder.
For det andet så har demonstrationsprojekterne og projektet med de 20 særlige feriesteder
kørt sideløbende. Der er altså en fejlslutning i præmissen om, at der først har skullet udvikles
”dybdegående” koncepter eller modeller, som så efterfølgende skulle afprøves på de 20
feriesteder. Timingmæssig er det ikke muligt. De første markedsrettede erfaringer fra
demonstrationsprojekterne vil først for alvor være tilgængeligt i slutning af projektets
implementeringsperiode.
For det tredje er opbygningen af CKT pågået parallelt med, at projektet ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’ er blevet igangsat og implementeret, hvilket uden tvivl har haft betydning for
CKT’s muligheder for at udfylde den tænkte understøttende rolle i ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’ fra starten.
5.3 FORVENTEDE EFFEKTER
Der er opstillet en række effektkrav til demonstrationsprojekterne og til CKT’s performance. De er
alle oplistet i tabellen nedenfor. De endelige effekter i projektperioden vil først blive opgjort i
forbindelse med slutevalueringen, mens det på nuværende tidspunkt kan vurderes, hvorvidt det er
realistisk at opnå de opstillede effektkrav. Det må desuden forventes, at en række effekter af
projektet først vil vise sig på længere sigt – altså efter projektperiodens afslutning.
Generelt vil flere af effektkravene være udfordret ved, at demonstrationsprojekterne er forsinket i
deres implementering jf. ovenstående afsnit. Konkret betyder det, at det vil blive svært at spore
reelle effekter, og at det i højere grad vil være muligt at identificere en række resultater, mens
effektleddet i form af flere overnatninger, flere internationale turister og et øget døgnforbrug
sandsynligvis tidligst for alvor vil kunne aflæses efter højsæsonen 2015. Desuden er flere af
effektkravene opstillet uden klare definitioner (eksempelvis geografiske) og afgrænsninger, ligesom
44
der ved flere af effektkravene ikke kan opstilles en klar baseline – det gælder fx ift. døgnforbruget
eller i forhold til andelen af virksomheder, som benytter erhvervsservice.
Der er i projektet arbejdet med at opstille effektkæder. Disse opstiller en interventionslogik eller
programteori for, hvordan projektets input skal lede til de forventede effekter. Efter gennemførsel af
workshop med projektlederne, hvor der bl.a. var fokus på effektkæderne, har evalueringen måttet
konstatere, at der ikke er arbejdet systematisk med disse effektkæder i projektet, ligesom den
generelle holdning blandt projektets aktører er, at de ikke er anvendelige som styringsredskab for
projektledelsen. At der således ikke arbejdes aktivt med mere udspecificerede interventionslogikker
bidrager yderligere til, at de forventede effekter fremstår som dekoblede fra de konkrete aktiviteter.
Tabel 1. Effektkrav og foreløbig vurdering
Effektkrav
Foreløbig vurdering
10 pct. vækst i overnatninger i alt i
hvert demonstrationsprojekt, heraf
minimum 50 pct. udenlandske turister
Demonstrationsprojekterne står overfor den første højsæson, hvor
nye modeller, koncepter og tilgange skal afprøves af de involverede
virksomheder. Der er endnu ikke målt på effekten.
15 pct. vækst i døgnforbruget i hvert
demonstrationsprojekt
Ligesom med det førstnævnte effektkrav kan der endnu ikke
konkluderes noget omkring dette effektkrav.
Antallet af deltagende virksomheder,
som benytter erhvervsservice og
kompetenceudvikling skal stige med 50
pct.
Det kan der endnu ikke konkluderes noget om, men det er et
element der indgår i slutevalueringen. Et spørgsmål er dog også
hvad baseline er i dag for dette effektkrav. En 50 pct. stigning i
forhold til hvad? Desuden savnes en klar definition af, hvad der
ligger i at ”benytte erhvervsservice og kompetenceudvikling”.
Der bliver foretaget effektmåling i
Effektmålingen kan tidligst gennemføres efter sæsonen 2014. Som
projektperioden i
generelt påpeget i evalueringen er det dog forventningen, at
demonstrationsprojekterne med krav
projektet vil have positive effekter på disse parametre.
om et positivt stigende resultat i
projektperioden vedrørende tilfredshed
hos turisterne (ønske om genbesøg),
udvidelse af målgrupperne,
sæsonforlængelse, nyhedsværdi og
kvalitet i ydelserne, sammenhæng på
tværs af værdikæder.
Tværregionale samarbejdsrelationer,
med et effektkrav om et stigende
samarbejde målt i antallet af
samarbejder om konkrete aktiviteter på
tværs af landet i projektperioden.
På nuværende tidspunkt har projektet ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’ kun i begrænset omfang formået at stimulere til
tværregionale samarbejdsrelationer. Projektet med de 20 særlige
feriesteder giver dog klare indikationer på at et øget regionalt
samarbejde kunne komme i stand.
Center for Kystturisme indgår
CKT har gennem de 20 særlige feriesteder opnået kravet om at
45
samarbejdsaftale med 15
feriesteder/kommuner om
implementering af professionelle
støttefunktioner, som resulterer i en
generel gæstetilfredshed på minimum
4,2 (jf. VDK, skala 1-5).
indgå et samarbejde med 15 feriesteder/kommuner.
I dette tilfælde udgør CKT’s måling af Gæstetilfredsheden en
baseline, som efterfølgende målinger kan holdes op i mod. I den
offentliggjorte rapport, er der imidlertid ikke medtaget netop dette
mål for tilfredsheden (VDK, skala 1-5). Det som man dog kan se af
tilfredshedsanalysen gennemført i 2013 er, at der er store udsving
med tilfredsheden på specifikke parametre målt på denne skala,
hvor pris/kvalitet er i bund med en score på 3,6 til en score på 4,7
for strand og kyst, ligesom der er udsving mellem destinationerne.
Herudover arbejdes der meget med en NPS score som er et andet
udtryk for tilfredshed/loyalitet. Den ligger højt på 65.
Center for Kystturisme indgår
samarbejdsaftale med 15
feriesteder/kommuner om
implementering af professionelle
støttefunktioner, som resulterer i
33 pct. af lokale partnere har
planlagt/realiseret øgede investeringer.
Det er endnu for tidligt at konkludere noget om og der er endnu
ikke målt på dette. Det vil være en del af slutevalueringen. En
forudsætning for at kunne konkludere noget vedrørende dette
effektkrav, er at der laves en entydig definition af ’professionelle
støttefunktioner’, og at denne formidles ud til de 20 særlige
feriesteder og demonstrationsprojekterne.
Det samlede projekt giver en stigning i
antallet af overnatninger på minimum
200.000 i projektperioden og et stærkt
grundlag for en langt større langsigtet
vækst i overnatninger, omsætning og
beskæftigelse.
Dette er et meget ambitiøst effektkrav og forholdsvis urealistisk at
opnå inden for projektperioden – ikke mindst i lyset af den
generelle forsinkelse. Der er endnu ikke målt på dette effektkrav.
46
6. De fem
Dette afsnit præsenterer resultaterne af midtvejsevalueringen af hvert af de fem
demonstrationsprojekter.
6.1 DEMONSTRATIONSPROJEKT 1:
ERHVERVSMÆSSIG VÆKST IFM. UDVIKLING
AF MARITIME NATUROPLEVELSER
Demonstrationsprojektet ”Erhvervsmæssig vækst ifm. udvikling af maritime naturoplevelser” bygger
på idéen om, at forskellige turismeaktører skal arbejde tættere sammen gennem konkrete krydssalg
og ”pakkeløsninger”. Der er særligt fokus på samarbejde mellem overnatningssteder og
aktivitetsudbydere med målet om, at de skal indgå i en samlet fortælling til gæsten.
Demonstrationsprojektet vil vise konkret, hvordan der i netværk mellem forskellige turismeaktører
kan udvikles salgsbare produkter gennem styrkede værdikæder, som skal give mening for gæsten og
Navn
Tema
Geografi
Leadpartner
Erhvervsmæssig vækst ifm. udvikling af maritime naturoplevelser
Maritime naturoplevelser
Det sydfynske øhav
NaturTurisme I/S
”Med udgangspunkt i de stedbundne potentialer for maritime naturoplevelser og de mange virksomheder,
der udbyder produkter til turisterne i det sydfynske øhav, arbejder demonstrationsprojektet med at udvikle
nye koncepter og produkter, der gennem en styrket værdikædetankegang skal give kritisk masse for vækst.”
ikke bare være noget, som den enkelte virksomhed finder meningsfuldt.
47
Demonstrationsprojektet ledes af NaturTurisme I/S (herefter NaturTurisme). NaturTurisme har den
overordnede projektlederrolle og står for afholdelsen af større og mindre netværksmøder for
virksomhederne. Derudover har de haft ansvar for at indgå aftaler med en række af de eksterne
konsulenter, som er brugt i forbindelse med individuelle sparringsforløb med en række udvalgte
virksomheder og som oplægsholdere ved netværksarrangementerne. NaturTurisme har 66
partnervirksomheder, som spænder over en bred sammensætning af turismeaktører. Disse
virksomhedspartnere fungerer som deltagere i én eller flere af de ovenstående aktiviteter.
NaturTurisme har igangsat fem delprojekter, som alle arbejder med udvikling af koncepter eller
produkter, som skal gøre virksomhederne i stand til at øge deres krydssalg og udvikle deres
virksomhed. De konkrete delprojekter er: ’Maritime historier som forretning’, som efterfølgende er
slået sammen med delprojektet ’Det salgsbare oplevelsesprodukt’, ’Explore Det Sydfynske Øhav’,
’Overnatning med maritime oplevelser’, ’På dybt vand – forretning uden for højsæsonen’ og
’Lystsejlerens gyldne rute’. NaturTurisme er leadpartner på alle delprojekterne. ’Explore Det
Sydfynske Øhav’ gennemføres dog også i samarbejde med Faaborg-Midtfyn Kommune,
Idrætsskolerne Oure og Nordea Fonden.
På midtvejsevalueringens tidspunkt er der relativ stor forskel på, hvor langt de enkelte delprojekter
er kommet. Nogle har allerede konkrete produkter klar, mens andre nærmere er i opstartsfasen.
6.1.1 Organiseringen af projektet
Demonstrationsprojektets overordnede organisering har fungeret med NaturTurisme som
leadpartner på de fleste delprojekter, med brug af eksterne konsulenter til inspirerende oplæg på
netværksaktiviteterne og individuelle sparrings- eller rådgivningsforløb med en række udvalgte
virksomheder. Samtidig er der i et af delprojekterne også brugt en række partnere; dette delprojekt
ledes, som anført, af Faaborg-Midtfyn Kommune, Idrætsskolerne Oure og Nordea Fonden.
Organiseringen har været præget af to overordnede karakteristika. For det første har den været tæt
på virksomhederne. Det ses ved, at projektledelsen af demonstrationsprojektet personligt har
deltaget i netværksaktiviteterne og ligeledes stået for oplæg på disse samt fungeret som individuel
vejleder og sparring for virksomheder mere uformelt. Det er meget positivt at have en organisering,
hvor projektledelsen i høj grad er involveret i de konkrete aktiviteter. Evalueringen indikerer dog, at
det også kan have den negative konsekvens, at virksomhederne får så meget støtte af
projektledelsen, at de ikke selv overtager ansvaret for at drive samarbejder og lign. videre selv. Det
vurderes dog ikke, at det er sket i udpræget grad.
Projektet har ligeledes været tæt på virksomhederne i den forstand, at projektledelsen rent fysisk i
perioder har arbejdet som et rullende kontor rundt omkring i det synfynske øhav. Det har bevirket,
at selv afsidesliggende mikrovirksomheder har kunnet deltage og få sparring. Det vurderes at have
48
været en god måde at løse dette demonstrationsprojekts geografiske udfordring med mange
mikrovirksomheder spredt rundt på forskellige øer.
Det har ligeledes været et bærende princip i demonstrationsprojektet, at det skulle være tæt på
virksomhederne på den måde, at deltagelse i projektet skulle være for virksomhedernes egen skyld –
ikke for demonstrationsprojektet. Dette har været en udfordring specielt indtil projektet begyndte at
fokusere mere på, at virksomhederne skulle udvikle konkrete salgsbare produkter og navigerede
væk fra virksomhedernes fokus på ”ren” markedsføring. Det er en vigtig læring, at
demonstrationsprojekt har haft bedre fat i virksomhederne efter at ledelsen ved NaturTurisme har
arbejdet med at overbevise de deltagende virksomheder om, at udfordringen ved vækst handler
mere om at have konkrete produkter tilpasset gæstens rejse end blot mere markedsføring af de
”samme produkter”.
Det har specifikt for dette demonstrationsprojekt været en udfordring at holde på virksomhederne,
da mange virksomheder sideløbende har været involveret i andre projekter. En del virksomheder har
bl.a. sideløbende deltaget i projektet ”Destination Sydfyn”. Vurderingen er, at der nemt kan opstå en
’træthed’ ift. deltagelse i projekter, og at virksomhederne er nødt til at prioritere.
Det vurderes dog, at den nuværende strategi med særligt stort fokus på værdien for virksomhederne
og salgbarheden på markedet af produkterne har været yderst godt til fastholdelse, da
virksomhedernes deltagelse ikke skyldes noget ”de skulle” men derimod havde et direkte fokus på
værdiskabelse. De deltagende virksomheder har bredt ytret, at projektet giver mening for dem.
For det andet, og i forlængelse af den virksomhedsnære tilgang, har organiseringen været præget af
en delvis bottom-up tilgang. Denne tilgang har netop taget udgangspunkt i, at virksomhederne selv
skulle aktiveres og udnytte de netværk, som demonstrationsprojektet faciliterede for dem. Det er
dog vigtigt at understrege, at tilgangen også har været præget af faste rammer for virksomhederne.
I forhold til projektledelsen af demonstrationsprojektet er det værd at bemærke, at der har været
udskiftninger af projektleder undervejs. Den nuværende projektleder er den tredje i rækken. Det har
skabt en træghed i processen. Det vurderes imidlertid, at den nuværende projektleders
branchekendskab og markedsfokusering er afgørende for et succesfuldt demonstrationsprojekt.
Overordnet set vurderes organiseringen at være vellykket både i relation til at fastholde
deltagervirksomheder, til udvikling af konkrete pakkeløsninger samt delvist at afprøve de
overordnede koncepter (se nedenfor).
6.1.2 Netværk og samarbejde
Demonstrationsprojektet har en god intern netværksstruktur med NaturTurisme som anker for
hovedprojektet samt for de fleste delprojekter. De eksterne konsulenter, som er hyret ind af
NaturTurisme til oplæg og individuelle sparingsforløb, har ikke som sådan haft hovedansvar for
projekternes gennemførelse. Der en bred tilfredshed blandt de interviewede konsulenter med det
49
interne samspil, som dog hovedsageligt har været mellem dem, NaturTurisme og virksomhederne,
ikke hinanden.
Demonstrationsprojektet arbejder meget fokuseret på netværksaktiviteter. Det kan som sådan siges
at udgøre en kerne i projektet, da det for virksomhederne og turismeaktørerne har været selve
præmissen for at kunne udvikle pakkeordninger. Derfor har den store deltagelse, og det store
engagement i netværksaktiviteterne, været af afgørende betydning for demonstrationsprojektets
succes.
Konkret arbejder demonstrationsprojektet med to typer af netværk/videndelingsaktiviteter. For det
første arbejdes der med Værktøjskassemøder, som har været afholdt som relativt korte
fyraftensmøder, hvor mellem 25-30 deltagende virksomheder er blevet introduceret for konkrete
værktøjer, som de kan bruge i deres daglige forretning. Værktøjskassemøderne har været afholdt
lidt under 1 gang om måneden og har indeholdt en bred række af værktøjer; fra forskellige typer af
digital markedsføring over input til prisfastsættelser til vejledning i skattefradragsregler for
virksomheder. Der har været stor deltagelse i møderne, og særligt placeringen og det konkrete
indhold vurderes at have været godt for virksomhedernes mulighed for og interesse i at deltage.
Den anden type netværksaktivitet er en række større Company Dating arrangementer, som særligt
har fokuseret på krydssalg. Disse arrangementer har været spredt ud over Sydfyn og har haft
særdeles tilfredsstillende deltagelse på 50-60 personer fra 40-50 forskellige turismeaktører.
Heriblandt både Visit-organisationer, aktivitetsvirksomheder og overnatningstilbud.
Arrangementerne har indeholdt konkrete netværksaktiviteter (meet-and-greet) deltagerne imellem
med det konkrete formål at skaffe pakkeaftaler i hus. Det er i høj grad opnået.
Company Dating har fået positiv feedback fra virksomhederne for at være meget håndfaste /
konkrete i deres tilgang til produktudvikling og for at skabe gode rammer til at kunne etablere
pakkeaftaler - ikke blot mellem de lokale virksomheder, men også mellem de eksterne
oplægsholdere og de lokale virksomheder. Fx mellem virksomheder og turoperatører fra
Midtjylland, som kunne forestille sig at udvikle konkrete ture til Sydfyn.
På Company Dating har der været et grundlæggende mål om at udvikle konkrete pakker/krydssalg
virksomhederne imellem. På den måde har tilgangen været en kombination af en behovsorienteret
bottom-up inddragelse af virksomhederne, men med en styrende præmis for deltagelsen; at udvikle
pakkeløsninger og krydssalg. Denne tilgang vurderes at have været god for fastholdelsen af
virksomhederne og for udviklingen af meget konkrete pakkeløsninger/krydssalg. Der kunne dog have
været skabt endnu fastere rammer for sammenførelse af forskellige virksomheder, som kunne
optimere ”gæstens værdikæde”. Det kunne gøres ved fx faste grupper med relevante overnatningsog oplevelsesvirksomheder samt sparringsforløb, som ikke kun fokuserede på enkeltvirksomheder,
men arbejdede med ”par”. På den anden side har hele præmissen for organiseringen af dette
demonstrationsprojekt været, at netværkene skulle faciliteres, men at virksomhederne også selv
50
skulle finde sammen i naturlige netværk. Det er forventningen, at de udviklede produkter/pakker
netop tager bedst muligt udgangspunkt i virksomhederne selv.
Som ekstern netværksdeltager har CKT været meget begrænset involveret, og det kan konkluderes,
at CKT ikke som sådan har bidraget til eller faciliteret netværk eller videndeling til
Overordnet har netværksaktiviteterne med visse forbehold fungeret optimalt, og der har især
længere inde i processen også været en høj grad af styring af processen ud fra en fast præmis om at
udvikle konkrete pakkeløsninger og krydssalg.
6.1.3 Resultater og effekter
Dette afsnit beskriver de produkter, som er udviklet i demonstrationsprojektet samt den proces og
de foreløbige erfaringer, som er gjort med dem. Det inkluderer også erfaringerne med
kvalitetsudvikling og værditilvækst.
Produktudviklingen kan overordnet siges at have kørt i to spor i demonstrationsprojektet. Et spor,
som indeholder mere generelle produkter eller koncepter, som skal påvirke rammebetingelserne for
turismevirksomhederne i området. Disse mere generelle rammebetingelse-tiltag er altså produkter,
som kan benyttes af enten flere virksomheder (eks. en produktguide) eller som gør det lettere for
gæsten at benytte området, og identificere relevante virksomheder i området. Produkterne påvirker
i sig selv altså ikke den enkelte virksomheds konkrete udbud eller produktsammensætning, og kan
derfor siges på sigt at skabe nye rammebetingelser i området.
Det andet spor i produktudviklingen er de helt konkrete produkter, som virksomhederne ender med
at stå med i hænderne. I dette demonstrationsprojekts tilfælde er der i udpræget grad udviklet
konkrete aftaler og pakkeløsninger med andre virksomheder eller aftaler om krydssalg af
eksisterende produkter, aktiviteter eller overnatninger fra andre virksomheder, som kan bidrage til
at styrke værdikæden.
Det første spor er de fire delprojekter, som demonstrationsprojektet har iværksat.
Som det første delprojekt arbejder det salgsbare oplevelsesprodukt med både en fysisk og en
webbaseret produktguide: Aktive Oplevelser i Det Sydfynske Øhav. Formålet med produktguiden er
at lette arbejdet for overnatning og oplevelsesvirksomhederne ved, at virksomhederne let kan få et
overblik over, hvilke passende krydssalgsprodukter, der kan kombineres med deres virksomhed.
Produktguiden er blevet udviklet på dansk, om end processen er blevet forsinket. Det var oprindeligt
planen at uddele den til virksomhederne ved sidste Company Dating d. 11 marts, men pga.
forsinkelsen kunne det ikke lade sig gøre. Det forventes imidlertid, at den kan benyttes af
virksomhederne i skrivende stund.
51
Der er en udbredt efterspørgsel blandt de deltagende virksomheder efter produktguiden, og der er
en særlig indsats fra projektledelsens side på, at produktguiden ikke blot skal blive en ”passiv
brochure”, men derimod et aktivt værktøj. Der kan på nuværende tidspunkt ikke tages stilling til, om
produktguiden får de tilsigtede effekter på mer- og krydssalg.
Desuden har en konkret udfordring med produktguiden til krydssalg været, at deciderede
”pakkeløsninger” mellem virksomheder kræver medlemskab af rejsegarantifonden, hvilket mange
virksomheder ikke er. Dette løses ved, at virksomhederne ikke som sådan laver ”pakkeløsninger”,
men fokuserer på at sælge hinanden ind. Problemstillingen er på nuværende tidspunkt ikke løst til
fulde, men det har konkret resulteret i, at enkelte virksomheder har måttet fjerne pakketilbud fra
deres hjemmeside. Der er planlagt et værktøjskassemøde d. 3. april, som bl.a. omhandler Udvikling
Fyns garanti hos Rejsegarantifonden. Dette er en problemstilling som man fremover skal være særlig
opmærksom på, da det besværliggør brugen af ”pakkeløsninger” som et vækst-værktøj både i
demonstrationsprojektet og generelt. Desuden er EU-rejsepakkedirektivet under yderligere
skærpelse i skrivende stund, hvilket understreger denne udfordring fremadrettet.
Det andet delprojekt, Det Sydfynske Øhav, er, som nævnt et delprojekt mellem NaturTurisme,
Faaborg-Midtfyn Kommune, Idrætsskolerne i Oure og Nordea Fonden. Projektet arbejder med at
udvikle en app, som kan gøre det lettere for gæsten at besøge og udforske det Sydfynske Øhav via
geo-databaserede oplysninger om området. Appen indeholder deciderede naturruter og kan
opfattes som en ”Frilufts App”., som kan bruges af turister og lokale til at udforske og komme rundt i
området og vil indeholde oplysninger om ruter, ”hotspots” for eks. lystfiskeri samt relevante service, udlejningsvirksomheder eller andre virksomheder, som gæsten kunne have behov for.
Der arbejdes stadig på udviklingen af appens konkrete indhold, og appen forventes lanceret i løbet
af foråret 2014. Indholdet vil være en kortlægning af øerne i Det Sydfynske Øhav samt en
kyststrækningen 10 kilometer ind i landet. Når appen lanceres, er det meningen, at den løbende skal
udvikles og inkludere virksomheder, som viser interesse i at blive inkluderet.
Det tredje delprojekt, Overnatning med maritime oplevelser, har til formål at udvikle
forretningsmodeller, som involverer flere partnere i værdikæden – både overnatningsvirksomheder,
restauranter og oplevelser, samt mellem traditionelle og ikke-traditionelle turismeerhverv.
I dette projekt er der pr. maj 2013 udviklet et fakta-ark for de deltagende virksomheder, som
indeholder aktørernes produkter. Dette svarer i høj grad til produktguiden og skal kunne bruges af
virksomhederne til lettere at overskue, hvilke produkter de rent faktisk kan tilbyde. Derudover har
det til formål, at andre virksomheder hurtigt kan danne sig et overblik over mulige
krydssalgsløsninger. Dette delprojekt har, i modsætning til den overordnede produktguide, et særligt
fokus på overnatning kombineret med oplevelser.
Delprojekt fire omhandler udvidelse af de traditionelle forretningsstrategier til også at kunne
inkludere off-peak sæsonen. Derfor har dette koncept et meget klart fokus på mersalg – og dermed
værditilvækst i virksomhederne. Off-peak konceptet er blevet afdækket af to spor. De mest
52
velegnede dykkerspots i øhavet er blevet kortlagt og fotograferet, og reklamebureauet 7-7 har
udviklet en reklamefilm, som kan bruges til at markedsføre disse dykkerspots. Effekterne kan ikke
måles af dette tiltag endnu, men forventningen er, at disse særlige dykkerspots vil tiltrække
højinvolverede turister uden for den traditionelle sæson.
Det sidste delprojekt er Lystsejlerens Gyldne Rute. Af alle koncepterne/produkterne, som
demonstrationsprojektet har arbejdet med, er dette produkt det mindst udviklede. Der er etableret
en arbejdsgruppe med Faaborg og Svendborg Havn som leadpartner og afholdt et opstartsmøde
med Baltic Seaways i Tyskland. Meningen med konceptet er en relativ simpel formidling af, hvilke
mulige ture lystsejleren kan tage i det sydfynske øhav. Der mangler dog stadig en decideret
konkretisering af indholdet, og effekterne kan ikke forventes i indeværende sæson.
Det andet spor er udvikling af konkrete produkter eller pakkeløsninger, som virksomhederne kan
indføre i princippet fra dag ét.
Denne produktudvikling følger også to spor. Det ene spor er de faste og strukturerede
netværksaktiviteter – Company Dating og Værktøjskassemøder – som afholdes af NaturTurisme (jf.
ovenfor). Det har især været Company Dating, som har forsøgt at bringe virksomheder sammen på
en mere faciliterende og uformel måde.
Der er ikke en decideret opgørelse over, hvor mange eller hvilke virksomheder der har igangsat
krydssalgs- eller pakkeløsninger med andre virksomheder. Det skyldes bl.a., at det ligger i projektets
produktudviklingsstrategi, at virksomhederne selv skal tage teten – selvom de altid kan spare med
NaturTurisme, hvis de har spørgsmål. Blandt de adspurgte virksomheder var det dog langt
størstedelen, som på den ene eller anden måde havde forsøgt sig med at skabe krydssalgsløsninger.
Overordnet reagerer virksomhederne positivt overfor tiltaget, selvom det ikke er lykkedes alle at
etablere samarbejder. Der er nogle, som efterfølgende har trukket sig fra samarbejder, da de ikke
følte, at der var klare linjer om, ”hvad aftalen var” og derfor ikke følte, at de fik tilstrækkelig værdi af
samarbejdet. Desuden har nogle mindre virksomheder svært ved selv at udvikle pakkeløsninger, da
det kræver så meget arbejdstid, at en eventuel økonomisk gevinst forsvinder i merarbejde.
6.1.3.1
Kvalitetsudvikling og værditilvækst
Demonstrationsprojektet har ligeledes arbejdet med kvalitetsudvikling. Dette har foregået i regi af to
underaktiviteter. For det første kan Værkstøjskassemøderne siges at have bidraget til
virksomhedernes mere generelle kvalitetsbevidsthed. Derudover har de givet konkrete redskaber,
som virksomhederne har kunnet bruge til fx. at optimere deres kommunikation via digital
markedsføring og i den trykte presse samt input fra succesfulde virksomheder, som er startet med at
udvikle fx mikroforretninger eller nicheprodukter. Virksomhederne vurderes generelt at have taget
godt imod disse tiltag.
53
Det andet regi af kvalitetsudviklingen har været de individuelle sparringsforløb, hvor eksterne
konsulenter har fungeret som individuelle mentorer for virksomhederne (ca. 10-20 timer pr.
virksomhed). Konsulenterne vælges selv af virksomhederne efter deres behov dog ud fra en shortlist, som NaturTurisme har kvalificeret.
De individuelle sparringsforløb har forløbet i to bølger. Den første bølge havde fokus på
oplevelsesvirksomheder og deres forretninger. Her har 9 virksomheder deltaget i individuelle
sparringsforløb (den tiende virksomheds sparringsforløb er i Det Sydfynske Øhav-regi).
Dette forløb begyndte i oktober 2013, og løber for nogle virksomheder stadig. Sparringsforløbene
har i sagens natur været forskelligartede, da konsulenterne har haft fokus på virksomhedernes
konkrete behov. De har dog omhandlet bl.a. udvikling af digitale strategier med optimeringer af
hjemmesider og mere bred konceptudvikling omkring, hvordan virksomheden kan sælge sine
produkter. Der har også været fokus på at skabe netværk med andre virksomheder.
Selvom disse aktiviteter overordnet kan siges at have et potentiale for en værditilvækst i de enkelte
virksomheder, må det dog på nuværende tidspunkt siges ikke at være blevet udløst.
Det andet individuelle sparringsforløb er med overnatningssteder. Dette forløb startede i november
2013 og er ligeledes blevet varetaget af en ekstern konsulent. Også i dette forløb har
virksomhederne været meget positive overfor sparringen, som især har fokuseret på at udvikle på
konkrete templates og strukturerede processer, som letter arbejdsbyrden for virksomhed (en
konsulent kalder det for ”McDonaldsficering”). Der har desuden været fokus på en mere bred
innovationsproces i udviklingen af koncepter omkring virksomhedernes produkter, som tager
udgangspunkt i ”at forstå gæsten og gæstens behov”. Det har altså været en proces, som har
forsøgt at balancere mellem rationalisering og automatisering på den ene side og service- og
målgruppetilpasning på den anden.
I dette sparringsforløb er der dog heller ikke på nuværende tidspunk væksteffekter.
6.1.3.2
Innovation, nytænkning og synliggørelse
Innovation, nytænkning og synliggørelse har ikke været hovedfokus. Der har i de individuelle
sparringsforløb været fokus på innovation bl.a. gennem anvendelse af deciderede
innovationskonsulenter, der har arbejdet med at gentænke eksempelvis målgrupper, men det har
stadig været på et meget konkret niveau tilpasset virksomheden. Denne tilgang vurderes dog
fornuftigt, da den tager udgangspunkt i innovation på det niveau, som virksomhederne
befandt/befinder sig. Dog kan de efterhånden vidt udbredte netværk siges at have bidraget til
nytænkningen i de pakker og samarbejdsprodukter, som nu udbydes og tiltænkes udbudt.
Synliggørelsen af det overordnede projekt er sket gennem elektroniske nyhedsbreve til den lange
række af partnervirksomheder, gennem afholdelse af de geografisk spredte Company Datingaktiviteter, gennem det ’rullende kontor’ samt gennem NaturTurismes hjemmeside.
54
Synliggørelsen af de konkrete produkter, som virksomhederne har udviklet, er hovedsageligt sket via
(optimerede) hjemmesider. Men da flere oplæg ligeledes har omhandlet forskellige former for
markedsføring og håndtering af presse, har virksomhederne fået forskellige kort på hånden til at
kunne markedsføre deres produkter. Desuden er produktguiden en måde at synliggøre
krydssalgsmulighederne - ikke bare virksomhederne imellem, men også eksternt til gæsten.
Opsummerende må det siges, at selvom de fleste af demonstrationsprojektets koncepter og
produkter er igangsat, kan effekterne ikke forventes i indeværende sæson. Det samme kan siges om
effekterne af de konkrete krydssalgsløsninger, som virksomhederne er begyndt at tilbyde. Dog må
nogle af disse effekter forventes allerede at kunne mærkes i denne sæson, såfremt
krydssalgsprodukterne er markedsparate.
6.1.4 Læringselementer
Fra dette demonstrationsprojekt er der særligt to læringer. For det første kan den virksomhedsnære
tilgang, hvor man har taget udgangspunkt i virksomhedernes behov, kombineret med en fast præmis
om krydssalg siges at have været vellykket. Det særligt med tanke på risikoen for projektmæthed,
fordi der findes andre tilbud om projekter til virksomhederne i området.
Dernæst har projektet været meget markedsnært, forstået på den måde, at man hele tiden har
fokuseret på at udvikle produkter, som rent faktisk kan sælges til turister. Det betyder for
virksomhederne, at der er ”noget i det for dem” og vurderes dermed at have skabt mere forankrede
tiltag.
De vigtigste læringer kan opsummeres til:


Kombinationen af en behovsorienteret bottom-up proces kombineret med en struktureret
og fast præmis for samarbejde (krydssalg) fungerer
Fokus på konkrete salgsbare produkter og pakkeløsninger giver værdi for virksomhederne
6.1.5 Målopfyldelse
I henhold til ansøgningen skal demonstrationsprojektet opfylde følgende målsætninger.
Demonstrationsprojektet skal udvikle flere forretningsmodeller med maritime naturoplevelser som
omdrejningspunkt. Denne målsætning kan siges at være blevet indfriet især gennem de individuelle
sparringsforløb.
Dernæst skal demonstrationsprojektet have udviklet og kvalitetsudviklet tilbud både i form af
konkrete produkter, mersalg, involvering af flere virksomheder mv. Dette kan i relativ høj grad siges
at være blevet gjort gennem de konkrete krydssalgsløsninger, som virksomhederne selv har udviklet
i netværkene. Det er delvist opnået gennem de konkrete delprojekter og disse delprojekters
produkt- og konceptudvikling, som kun delvist er færdiggjort.
55
Desuden skulle demonstrationsprojektet skabe 30 samarbejdsaftaler mellem offentlige og private.
Dette er hovedsageligt sket i privat regi, og der er derfor ikke etableret 30 aftaler mellem offentlige
og private.
Projektet har udviklet en handlingsplan for styrkelse af kystturismeerhvervet og opfylder dermed
denne målsætning.
Projektet havde også som målsætning at gennemføre en plan for styrket værditilvækst i
virksomhederne gennem udvikling og afprøvning af støttefunktioner fra CKT. Da
demonstrationsprojektet kun har haft begrænset kontakt med CKT, er dette delmål ikke blevet
opfyldt.
Demonstrationsprojektet har endnu ikke udarbejdet en plan for synliggørelse og profilering, selvom
virksomhederne har modtaget adskillige konkrete værktøjer, og der har været andre
synliggørelsesaktiviteter.
Som det sidste delmål skulle demonstrationsprojektet afholde netværk og konferencer regionalt,
hvilket i høj grad er sket samt videndeling nationalt, hvilket kun i meget begrænset omfang er sket.
Der har dog været et enkelt netværksmøde med de andre demonstrationsprojekter.
6.1.6 Konklusion
Det kan helt generelt anføres, at man på visse punkter såsom udvikling af konkrete krydssalgsaftaler
er nået rigtig langt, men man på andre områder endnu ikke er nået langt med de planlagte
aktiviteter - fx den manglende færdigudvikling af naturrute-appen og lystsejler-ruten i Øhavet.
Det er et succesfuldt projekt rent organisatorisk og i forhold til at skabe netværk og
kvalitetsudvikling mellem erhvervet fx gennem company dating og krydssalgsløsninger. Fokus har i
høj grad været på at udvikle konkrete og salgsbare produkter, som står overfor en første afprøvning i
den kommende sæson. Det gælder særligt konkrete pakkeløsningsaftaler mellem overnatningsog
aktivitetsvirksomheder og mere generelt effekterne af den nyudviklede produktguide.
I de delprojekter, som demonstrationsprojektet har iværksat, er der delvist gennemført en udvikling
og afprøvning af en række koncepter og produkter. Alle projekterne er dog igangsat og nogle
forventes at kunne have effekter allerede denne sæson – især produktguiden.
Læringsmæssigt har projektet særligt bidraget med indsigter om, at en bottom-up proces med en
fast krydssalgspræmis samt et udtalt fokus på salgsbare produkter til markedet, har fungeret godt og
bør fastholdes.
56
ERHVERVSMÆSSIG VÆKST I TILKNYTNING
TIL BY- OG HAVNEMILJØER
Demonstrationsprojektet ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog havnemiljøer” arbejder med
de to mikrodestinationer Hvide Sande og Søndervig med afstikkere til hele området omkring
Ringkøbing Fjord. Gennem en helhedsorienteret udviklingstilgang, hvor der både arbejdes med det
fysiske udtryk og planlægningen, med erhvervs- og serviceudvikling, med tiltrækning af investeringer
samt med identitet og branding, skal projektet give modeleksempler på, hvordan der kan arbejdes
med at skabe erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog havnemiljøer i to typiske
mikrodestinationer.
Navn
Tema
Geografi
Leadpartner
Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog havnemiljøer
By- og havnemiljøer
Hvide Sande og Søndervig (samt området omkring Ringkøbing Fjord)
Ringkøbing-Skjern Kommune
”Demonstrationsprojektets mål er at give modeleksempler på, hvordan der kan arbejdes helhedsorienteret,
innovativt og sammenhængende med at skabe erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog havnemiljøer i to
typiske mikrodestinationer”
Ringkøbing-Skjern kommune er gennem Destination Ringkøbing Fjord projektleder. Der er ansat en
projektleder i regi af Destination Ringkøbing Fjord, og dette demonstrationsprojekt er således, som
det eneste, forankret kommunalt. Projektet drives af projektlederen i samarbejde med et
konsortium af konsulentvirksomheder, som dækker de forskellige kompetencer inden for fysisk
udvikling, serviceudvikling osv. Dette konsortium har været med igennem hele processen og
varetager en del af projektledelsen og koordineringen på tværs af projektets forskellige aktiviteter.
Et centralt omdrejningspunkt for projektet er udarbejdelse af en potentialeplan for destinationerne.
Denne potentialeplan fungerer som en samlet og helhedsorienteret plan, der sætter retningen for
udviklingen af destinationerne. Processens omdrejningspunkt har været et vækstgruppeforløb, hvor
de lokale aktører arbejder med konkrete problemstillinger og idéer i forskellige netværksbaserede
57
arbejdsgrupper. Der er i alt fem forskellige arbejdsgrupper, som har arbejdet gennemgående: To
grupper (en for hver destination), der arbejder med det fysiske rum; en gruppe, der arbejder med
uddannelse; en gruppe, der arbejder med lystfiskeri i Hvide Sande og en, der arbejder med
overnatningsmuligheder i Hvide Sande. Desuden har der været tilløb til etablering af forskellige
andre arbejdsgrupper.
Vækstgrupperne fungerer som fælles halvdags-workshops, hvor de enkelte arbejdsgrupper arbejder
sammen med konsulentteamet, hvor nye aktører inddrages løbende, og hvor der samtidig er
tværgående elementer fx eksterne indlæg, præsentation af aktiviteter og forslag fra
arbejdsgrupperne, hvor der desuden arbejdes i fællesskab med udkast til potentialeplanerne etc.
Nogle arbejdsgrupper har også arbejdet selvstændigt imellem workshop-sessionerne.
Status på tidspunktet for midtvejsevalueringen er, at vækstgruppeforløbet er godt og vel halvvejs, og
at potentialeplanerne er i første udkast. Der er igangsat en række konkrete aktiviteter og initiativer,
hvoraf en række allerede er i gang med at blive implementeret.
Se appendiks A, afsnit 8 for en nærmere beskrivelse af demonstrationsprojektet.
Dette delafsnit behandler den overordnede organisering af projektet, samt hvilken betydning og
rolle den interne organisering har haft. Det er den overordnede vurdering, at organiseringen af
projektet fungerer hensigtsmæssigt og har bidraget positivt til projektets resultater.
Der er nedsat en lokal styregruppe for projektet, som bl.a. har repræsentation af en række
erhvervsaktører, organisationer og kommunen. Det er vurderingen fra både projektledelse,
konsulenter og de interviewede virksomheder, at dette bidrager positivt til at sikre en stærk lokal
forankring af projektet. Styregruppen har eksempelvis konkret evalueret arbejdsformen i
vækstgruppeforløbet, hvilket har givet anledning til justeringer, og de interviewede virksomheder
oplever, at det giver erhvervet meget konkret og løbende indflydelse på projektet.
Som nævnt har nærværende demonstrationsprojekt, som det eneste, en kommunal projektejer. Det
påpeges, at det har været en fordel for projektet, at projektledelsen har haft en så tæt fysisk nærhed
til de øvrige aktører og destinationen som sådan, fordi denne er placeret fysisk i Hvide Sande. Dette
er medvirkende til at sikre stærk lokal forankring og gør benarbejdet i forhold til at engagere og
fastholde virksomheder og øvrige aktører lettere. Omvendt betyder denne organisering, at der ikke
er samme niveau af organisatorisk erfaring med denne type udviklingsprojekter fx i forhold til den
administrative del, erfaring i udbud o.l., som hvis projektet havde været forankret hos eksempelvis
en regional turismeoperatør. Her har projektet dog i stedet draget fordel af den fysiske nærhed
(samme kontoradresse) som CKT. Dermed har der i dette demonstrationsprojekt, som det eneste,
været et tæt dagligt samarbejde med CKT, og kompetencerne her har været bragt i spil fx i forhold til
gennemførelse af udbud, tilrettelæggelse af vækstgruppeforløb etc. Der er med andre ord et
58
samarbejde mellem de to parter, som rækker ud over, at CKT blot varetager den administrative del
og bidrager til demonstrationsprojektet via de gennemførte analyser.
Det påpeges dog også, at organiseringsmodellen betyder, at der påhviler kommunen et stort ansvar i
forhold til at sikre videreførelse og implementering, når den tidsbegrænsede projektledelse og
konsulentkonsortiet er væk. Her er det positivt, at de involverede virksomheder oplever, at
kommunens forvaltning er engageret i projektet, og at der samtidig er stort fokus på videreførelse
efter projektets afslutning. En af de interviewede virksomheder fremhæver projektet som et positivt
eksempel på offentlig-privat samarbejde, hvor det er lykkedes at få bragt parterne sammen og få
aktiveret de forskellige dele af den kommunale forvaltning. Samtidig efterlyses dog større politisk
fokus på projektet.
Et andet element i organiseringen, som adskiller sig fra de øvrige demonstrationsprojekter, er det
tætte samarbejde med et konsortium af konsulenter igennem det meste af processen. Denne model
betød et relativt stort arbejde med at gennemføre udbud i starten, men det er vurderingen, at
denne måde at organisere projektet på medfører flere fordele. For det første sikres der en
gennemgående akkumulering af viden i konsortiet, som kan bringes i spil i de forskellige aktiviteter
og som modvirker det tab af viden, som kan opstå, hvis mange eksterne konsulenter bringes i spil
uafhængigt af hinanden eller i forskellige dele af processen. For det andet betyder det, at konsortiet
har et ejerskab over projektet og bidrager til at løfte en del af den daglige projektledelse og
koordinering, som ellers udelukkende påhviler projektlederen. For det tredje synes det
gennemgående konsortium at medvirke til, at processen bliver mere tilpasningsdygtig, da disse
tilpasninger lettere kan gennemføres i det samlede konsortium, end hvis der skulle ske en individuel
koordination med en række forskellige konsulenter, der havde forskellige roller i projekter, og fordi
det er lettere at omprioritere ressourcerne inden for konsortiet.
Dette delafsnit behandler netværk og samarbejde på to niveauer. Dels internt i
demonstrationsprojektet og dels eksternt i forhold til det samlede projekt, herunder de øvrige
demonstrationsprojekter og CKT.
På det interne niveau er det en central del af projektets præmisser, at de lokale aktører engageres i
projektet, og der har været stort fokus fra projektledelsen i forhold til at sikre, at en bred kreds af
relevante aktører i området blev en del af projektet. Dette er bl.a. sket gennem nedsættelsen af en
styregruppe med en række af de toneangivende erhvervsaktører, som herefter har haft en konkret
opgave i at udbrede kendskab til projektet og sikre, at de relevante aktører i destinationerne blev
engageret i de forskellige arbejdsgrupper. Det er den generelle vurdering, at det er lykkes at
engagere og fastholde en bred kreds af virksomheder og øvrige aktører i projektets aktiviteter, og at
alle væsentlige lokale aktører er involveret. Der har ifølge konsulenterne været en stabil deltagelse
af omkring 50 aktører fra alle dele af det lokale erhverv. Eksempelvis med repræsentanter fra
følgende brancher: hotel- og restauration, dagligvarer, fiskeri, forlystelser, seværdigheder og
59
havnen. Der er et stort engagement, og en god sæson i 2013 har desuden skabt et godt fundament
for projektet. Det fremhæves også, at der på destinationerne allerede er et godt netværk af
relationer, som projektet har bygget videre på.
Både konsulenter og de interviewede virksomheder udtrykker samtidig, at projektet har haft en
vanskelig opstart. De lokale aktører har oplevet, at projektet tog lang tid om at komme i gang, hvilket
har givet anledning til frustration, og konsulenterne har derfor oplevet et stort pres for, at tingene
skulle ske hurtigt og gerne implementeres med det samme. Konsulenterne har omvendt skulle
forsøge at sikre, at idéer blev tænkt ind i en sammenhæng, og at det helhedsorienterede fokus ikke
blev trængt i baggrunden. Det er dog opfattelsen hele vejen rundt, at disse opstartsvanskeligheder
er overvundet på nuværende tidspunkt, og konsulenterne har eksplicit forsøgt at efterkomme
kravene fra de involverede ved at arbejde med konkrete og umiddelbart realiserbare initiativer og
generelt været fleksible i forhold til at justere projektet efter virksomhedernes krav uden at give køb
på de overordnede målsætninger. Der er dog et tydeligt skisma i projektet mellem ønsket om
hurtige og konkrete resultater, og målsætningen om at arbejde helhedsorienteret med at
sammentænke de forskellige tiltag.
Vendes blikket på det eksterne niveau og samarbejde med de øvrige demonstrationsprojekter og
CKT, så har der som nævnt i dette demonstrationsprojekt været en tæt og løbende dialog med CKT.
Projektledelsen efterlyser dog endnu mere støtte fx i form af konkrete modeller og skabeloner samt
bedre videndeling på tværs af demonstrationsprojekterne.
Der er ganske få koblinger til de øvrige demonstrationsprojekter, dog har der været eksempler på
sparring i forhold til det administrative setup. Demonstrationsprojektet omkring smagsoplevelser (se
afsnit 6.4) har delvist geografisk overlap, men der er ikke bevidsthed om, at det er en del af samme
overordnede projekt hos projektledelsen.
En anden væsentlig pointe i projektets eksterne relation er koordinationen med andre projekter i
samme geografiske område. Projektet udfolder sig i en myriade af andre projekter, og det har været
et eksplicit fokus for projektleder og konsulenter at forsøge at undgå overlap og generelt arbejde
med at sammentænke og koordinere de forskellige projekter. Et konkret eksempel kan gives fra en
vækstgruppe-workshop, hvor en arbejdsgruppe diskuterer cykelturisme og tilgængelighed for
cykelturister. Her viser det sig hurtigt, at flere allerede er involveret i andre lignende projekter, og at
der i området er 3-4 projekter i gang, som arbejder med cykelturisme i en eller anden form.
De analyser som CKT har gennemført er blevet anvendt løbende, men ingen af de interviewede
aktører vurderer, at disse analyser har haft en stor indflydelse på projektet. Det skyldes til dels, at
demonstrationsprojektet også selvstændigt har gennemført forskellige kortlægninger og analyser, og
disse har derfor fremstået som projektets centrale datagrundlag. CKT’s analyser er dog blevet
anvendt i sammenligningsøjemed og dermed som realitetstjek i forhold til demonstrationsprojektets
egne analyser.
60
Samlet set er det vurderingen, at projektet er lykkedes med at engagere en stor gruppe af aktører
omkring udviklingsprocessen, og at de forskellige startvanskeligheder er overkommet. Det er
vurderingen, at der er skabt et forum, som har haft en god effekt på de involverede virksomheder og
medvirket til at bygge videre på eksisterende relationer, skabe nye og sikre samarbejde på tværs af
de to byer.
I dette afsnit behandles resultater og effekter indtil videre ift. en række undertemaer - herunder
særligt produkt-, kompetence- og kvalitetsudvikling; værditilvækst i virksomhederne; innovation og
nytænkning samt synliggørelse.
6.2.3.1
Produkt-/kompetenceudvikling
I denne sammenhæng skal produktudvikling forstås relativt bredt, det vil sige både i forhold til
konkrete salgsbare produkter men også de ting, som vedrører basisproduktet, som turisten
forbruger ved besøget på destinationen – altså også det fysiske rum, infrastruktur mv. Når dette er
særlig centralt i dette demonstrationsprojekt, skyldes det, at produktudvikling her både er rettet
mod destinationen som basisprodukt og mod produktudviklingen i (og imellem) de enkelte
virksomheder.
De nedsatte arbejdsgrupper arbejder med forskellige aspekter af produkt- og kompetenceudvikling.
Der arbejdes bl.a. med nogle af de forskellige tiltag, der var lagt op til allerede i projektansøgningen
fx kunstnerkoloni og hotel i Hvide Sande, men der er sket forskellige ændringer. For det første er
flere konkrete elementer droppet eller omdefineret, fordi der ikke har været opbakning fra
aktørerne. Det gælder bl.a. kur-/sundhedsidentiteten for Søndervig, som der ifølge både
projektledelsen og konsulentkonsortiet ikke er grobund for at arbejde videre med.
I både Søndervig og Hvide Sande arbejder en arbejdsgruppe med den fysiske udvikling. Der gives
konkrete eksempler på elementer, som allerede er under implementering fx bedre skiltning eller
eksperimenter med at trække klitterne ind i Søndervig by. Perspektivet i relation til fysisk udvikling
er dog primært mere langsigtet, og der arbejdes bl.a. med skitseplaner for gangbroer i Hvide Sande,
bedre infrastruktur og tilgængelighed, samt hvordan byernes identitet og stedbundne potentialer
kan foldes ud i det fysiske udtryk. I Søndervig arbejdes bl.a. med at styrke identiteten som kystby,
inddrage nærheden til Fjorden og flere andre delprojekter. Selvom der er tale om planer og
fremtidsscenarier, så er det dog centralt, at flere af elementerne er så langt, at der arbejdes med
konkrete skitseplaner i regi af projektet. Selve gennemførslen kræver dog både godkendelser og
investeringsvillighed, som skal løftes, for at de bliver realiserede og kan få effekt.
En anden arbejdsgruppe – uddannelsesgruppen – arbejder med flere konkrete initiativer inden for
kompetenceudvikling. Her skal bl.a. en såkaldt ’power-event’ fremhæves. Idéen er her, at de mange
sæsonarbejdere samles til en event i starten af sæsonen med henblik på dels at udvikle deres
forståelse af service og give dem konkrete redskaber. Redskaberne skal bl.a. fokusere på at opbygge
61
relationer imellem sæsonarbejderne, hvilket forventes at øge krydssalg og generel henvisning af
turister til andre oplevelser eller tilbud, fordi der opbygges personlige relationer mellem
sæsonarbejderne fra de forskellige virksomheder. Effekten af dette tiltag forventes at kunne ses hen
over sæsonen. Der arbejdes også med andre konkrete kompetenceudviklingstiltag i
uddannelsesgruppen. Eksempelvis har gruppen deltagelse af Ungdomsuddannelse Ringkøbing
Skjern, der konkret giver udtryk for, at der tidligere har været udbudt kurser uden interesse fra
erhvervet, og at projektet giver mulighed for at tilpasse udbuddet af kurser i tæt samarbejde med
erhvervet.
Desuden arbejder en arbejdsgruppe med konkrete planer for at udvikle lystfiskeriet omkring havnen
i Hvide Sande samt en gruppe, der arbejder med et muligt hotel i Hvide Sande. Også i disse grupper
er der tale om fremskredne planer og skitser, men også her kræves både afklaring af
planlægningsmæssige spørgsmål samt naturligvis tiltrækning af investorer. Hvorvidt projekterne
realiseres og får effekt afhænger af, om dette lykkes.
Det er som nævnt vurderingen, at der har været god fremdrift i arbejdsgrupperne, hvilket de
konkrete planer vidner om, men det påpeges også, at kontinuiteten i enkelte arbejdsgrupper har
været en udfordring. Et konkret eksempel fra en vækstgruppe-workshop, hvor udvalgte aktører
skulle arbejde med ”haw-til-maw” konceptet, men hvor ingen af de fremmødte i denne gruppe
havde været til seneste vækstgruppe kan tjene til at illustrere dette. Det var her tydeligt, at man igen
måtte starte forfra med at definere arbejdsgruppens formål og deltagerkreds. Det er altså et
væsentligt succeskriterium for denne netværksbaserede arbejdsform, at der sikres kontinuitet i
deltagerkredsen, så der ikke ”startes forfra” på næste fælles Vækstgruppe-workshop.
Det er dog generelt vurderingen, at der har været god fremdrift i de enkelte arbejdsgrupper. Den
lange række af såvel umiddelbart realiserbare og konkrete initiativer såvel som de mere langsigtede
planer vidner også om, at det har været tilfældet.
6.2.3.2
Det er en væsentlig grundpræmis i projektet, at der skal kvalitetsudvikles såvel på
destinationsniveau som i virksomhederne.
Projektet er igennem potentialeplaner i gang med at skabe et solidt fundament for
kvalitetsudviklingen på destinationsniveau ved at skabe en fælles retning for udviklingen. Selvom der
allerede er konkrete eksempler på realiserede elementer fx i forhold til skiltning, så er det samtidig
klart, at det først er i implementeringen af planerne og realiseringen af de forskellige initiativer, at
de reelle effekter på kvalitetsoplevelsen af destinationerne vil blive synlige. Mens projektet således
er godt på vej til at skabe et solidt fundament for at løfte kvaliteten, så er det i både den resterende
projektperiode – og ikke mindst efter projektperioden udløber og når planerne foreligger – en kritisk
succesfaktor, at det lykkes at videreføre arbejdet med at realisere og implementere. Planer giver en
ramme og en retning, men de skal fyldes ud, implementeres og forfølges efterfølgende for at opnå
et reelt kvalitetsløft.
62
På virksomhedsniveau skal der opnås en større værditilvækst i virksomhederne. Det er endnu for
tidligt at afgøre, om dette reelt vil ske. Men der er i projektet et tydeligt fokus på at sikre relevans
for virksomhederne bl.a. ud fra en antagelse om, at hvis projektet opleves som relevant af disse, er
det udtryk for, at de kan se et konkret, forretningsmæssigt potentiale. Der har været fokus på at
tilpasse projektet ud fra erhvervets krav og de interviewede virksomheder udtrykker generelt
tilfredshed med projektet – ligesom de giver udtryk for, at deres indtryk er, at denne tilfredshed
gælder bredt blandt erhvervsaktørerne.
6.2.3.3
Projektets innovative karakter ligger primært i den helhedsorienterede eller holistiske tilgang, hvor
destinationens udvikling anskues fra mange forskellige sider samtidig, og hvor disse søges forenet i
en samlet proces og plan. En række af de interviewede fremhæver det nye i denne måde at arbejde
på, og det er oplevelsen, at dette perspektiv har en række positive effekter på projektet. Dels
fremhæves det, at sammentænkningen af de forskellige vinkler betyder, at en bredere gruppe af
aktører opfatter projektet relevant, fordi netop deres idé eller ønske kan kobles ind i det samlede
projekt. Hvis projektet havde haft et mere snævert fokus ville det naturligt have ekskluderet en
række aktører, som ikke opfattede det som relevant for deres forretning eller deres målsætninger.
Det vurderes således, at den helhedsorienterede tilgang har været medvirkende til, at det er
lykkedes at skabe stor opbakning til projektet. Nogle af de interviewede peger desuden på, at der er
innovative produkter på vej. Det gælder bl.a. arbejdet med den havnenære turisme, der udnytter
den autentiske industrihavn, men også nye overnatningsprodukter er på vej.
Det er generelt vurderingen, at projektet har været meget synligt i erhvervet bl.a. i kraft af den
tidlige involvering af en styregruppe med centrale aktører. Her er projektet naturligvis hjulpet af den
begrænsede geografiske udstrækning sammenlignet med flere af de øvrige
demonstrationsprojekter. Der er dog ikke en stor synlighed uden for erhvervet. Eksempelvis har det
været vanskeligt for evaluator at danne sig overblik over præcis, hvordan processen er skredet frem,
hvilke arbejdsgrupper, der var i gang, hvilke ændringer, der er foretaget, indtil projektets
hjemmeside blev lanceret (medio marts 2014). Det er fortsat ganske vanskeligt at finde frem til
denne hjemmeside via www.hvidesande.dk, ligesom det også er vanskeligt at finde frem til
www.hvidesande.dk fra projektets hjemmeside (www.oplevelsesbaseret-kystturisme.dk).
Fra de interviewede virksomheder efterlyses desuden en større synlighed eksternt. Det gælder bl.a. i
forhold til det politiske niveau i kommunen, som flere påpeger, skal engageres yderligere i planerne
og visionerne for udviklingen af de to destinationer. Det gælder også for andre grupper eksempelvis
den gruppe af sommerhusejere, som bor i destinationerne om sommeren, og hvis opbakning og
ejerskab til planerne også er central.
63
Dette afsnit behandler de væsentlige læringselementer, som de forskellige aktører omkring
projektet fremhæver.
For det første må det fremhæves som centralt, at der skabes balance mellem den
helhedsorienterede tilgang, der rummer en række åbenlyse fordele, og erhvervets krav om konkrete
og hurtige resultater, der igen er centrale for at sikre opbakning og engagement. Den
helhedsorienterede tilgang kan medføre kompleksitet, fordi projektet skal favne bredt og forsøge at
samle disse tråde i et samlet hele. Denne kompleksitet kan opleves akademisk, og det er vigtigt, at
der samtidig arbejdes meget konkret. Denne læring er væsentlig også fremadrettet, hvor
potentialeplanerne fortsat skal sætte retningen, og hvor konkrete idéer og tiltag skal tænkes ind i
disse. Derfor er processen også vigtig. Det fremhæves som centralt, at konsulentteamet har været
villige til at gå helt ned i processen og arbejde med de konkrete idéer og tiltag, og ikke blot har
arbejdet med planerne på et mere generelt niveau fx via eksempelprojekter e.l. Netop villigheden til
at bistå med at realisere de konkrete idéer fremhæves som positivt, men virksomhedsinterviewene
viser også, at erhvervet har fået en ny erkendelse i forhold til vigtigheden af at tænke
helhedsorienteret og arbejde med byernes identitet.
For det andet må det også fremhæves, at organiseringen af demonstrationsprojektet indebærer en
række åbenlyse fordele, men at den samtidig er sårbar. De åbenlyse fordele bunder bl.a. i den
fysiske nærhed til destinationerne og de lokale aktører, som gennem såvel den nedsatte styregruppe
som det store benarbejde fra projektledelsen har medvirket til et stærkt lokalt ejerskab.
Konstruktionen med et samlet konsortium på konsulentsiden har også fordele, men samlet betyder
denne organisering, at de bærende kræfter i projektet alle forsvinder efter projektperiodens udløb.
Der påhviler således projektet og kommunen et stort ansvar i forhold til at sikre videreførelse af det
momentum, engagement og netværk, der er skabt i destinationerne igennem projektet, men også i
forhold til at potentialeplanerne og de forskellige elementer heri realiseres og bliver et reelt
pejlemærke for udviklingen af destinationerne. Det skal bemærkes, at kommunen arbejder med et
kommuneplantillæg, som skal rumme potentialeplanerne.
Det er også en væsentlig læring, at den netværksbaserede arbejdsform med arbejdsgrupper er
sårbar ift. kontinuitet. Hvis der ikke sikres ejerskab blandt en gruppe af aktører og kontinuitet i
arbejdsgruppens arbejde, er der stor risiko for, at arbejdsgruppen aldrig får konkrete resultater, men
i stedet risiko for, at aktørerne oplever frustration over den manglende fremdrift.
Læringselementerne kan altså sammenfattes i følgende korte sætninger:



64
Arbejd helhedsorienteret, men vær konkret og fokuser på processen
En meget lokal forankret projektledelse er stærk, men der skal være nogen til at tage over,
når projektet er slut
Netværksbaserede arbejdsgrupper kræver kontinuitet og ejerskab
I dette afsnit ses på projektets målopfyldelse både i forhold til det generelle formål, men også i
forhold til de mere konkrete mål, der er opstillet for projektet.
Formålet med projektet er at give modeleksempler på, hvordan der kan arbejdes helhedsorienteret,
innovativt og sammenhængende med at skabe erhvervsmæssig vækst i tilknytning til byog
havnemiljøer i to typiske mikrodestinationer. Det er helt entydigt, at projektet arbejder i tråd med
dette formål om at arbejde helhedsorienteret, og der er en klar erkendelse af det innovative
potentiale i denne måde at anskue destinationsudvikling på. Det er naturligvis endnu for tidligt at
sige, om der vil blive skabt erhvervsmæssig vækst, men det er tydeligt, at det er lykkedes at skabe
stor opbakning fra og involvering af erhvervet, og at der er igangsat konkrete aktiviteter, som
forventes at have effekt på virksomhederne. Hvorvidt projektet vil komme til at udgøre et
modeleksempel afhænger i høj grad af, om målene indfries.
Ses der på de mere konkrete mål, så er det også klart, at projektet enten har eller er godt på vej til at
indfri disse. Der er arbejdet med alle de fire overordnede indsatsområder: Fysisk planlægning,
erhvervsudvikling, tiltrækning af investorer og aktivering af destinationernes brands. Desuden var
det målet, at serviceniveauet skulle højnes og her er der konkrete eksempler – fx den omtalte
’power-event’ – som arbejder specifikt med dette, og som allerede i indeværende sæson forventes
at give resultater.
Det er således den generelle vurdering, at projektet arbejder i overensstemmelse med formålet og
er godt i gang med at indfri de konkrete mål, som er opstillet.
6.2.6 Konklusion
Generelt vurderes organiseringen af demonstrationsprojektet til at være vellykket, fordi nærheden
til erhvervet er med til at understøtte den netværksbaserede arbejdsform og sikrer lokalt ejerskab
og forankring. Organiseringen medfører dog samtidig en sårbarhed, som må give anledning til en
klar anbefaling om, at der både i projektledelsen, kommunen og blandt de øvrige aktører arbejdes
med konkrete planer for, hvordan netværksrelationerne videreføres efter projektet, og hvordan
implementering af planerne sikres. Det skal dog bemærkes, at kommunen arbejder med et
kommuneplantillæg, som skal rumme potentialeplanerne, og at der bl.a. arbejdes med en ny
medlemsstruktur i turistforeningen, som forventes at bidrage til at videreføre de etablerede
netværk.
I forlængelse heraf kan det også konkluderes, at samspillet og samarbejdet internt i
demonstrationsprojektet, både projektleder og konsulentkonsortiet imellem og samarbejdet mellem
projektlederen, konsortiet og virksomhederne, overvejende har været velfungerende – særligt efter
65
de indledningsvise justeringer. Det er vurderingen, at det er lykkedes at skabe et stærkt netværk,
hvor de centrale aktører er repræsenterede, og hvor mange tager aktivt del i arbejdet.
Det vurderes endvidere, at de forskellige arbejdsgrupper vil give sig udslag i en række konkrete
resultater og effekter, hvoraf nogle vil være mulige at se allerede i indeværende sæson. Det er også
vurderingen, at det med potentialeplanerne vil lykkes at skabe en helhedsorienteret udviklingsplan
for destinationerne, men der er et stort arbejde med at sikre, at planerne bliver realiserede, før det
ønskede kvalitetsløft realiseres, og de får reelle effekter på slutbrugerne, hvilket særligt gælder for
de elementer, som har en mere langsigtet karakter og fx forudsætter store anlægsinvesteringer for
at kunne blive realiseret.
Det er desuden vurderingen, at projektet arbejder i tråd med formålet og er godt på vej til at indfri
de fleste af de opstillede mål, men det må også konstateres, at det på nuværende tidspunkt er
vanskeligt at afgøre, hvor stor en del af forskellige tiltag, der reelt vil ende med at blive
implementeret og dermed få effekt.
Slutteligt er det en central anbefaling, at der arbejdes målrettet på at skabe synlighed om projektet i
en bredere kreds - herunder borgere, sommerhusejere og andre aktører på destinationen, men også
fra politisk side, som af flere efterlyses som en part, der også skal have ejerskab til
udviklingsplanerne.
66
TIL NATUROPLEVELSER
Demonstrationsprojektet ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser” imødekommer en
generel udfordring i dansk kystturisme om lav servicegrad, servicesvigt på basale krav og manglende
sammenhæng i serviceleverancen. Projektet vil gennem kompetenceudviklingsforløb skabe en fælles
standard for serviceleverancen, samt forbedre totaloplevelserne i lokalområdet med udgangspunkt i
de tre Nationalparker: Thy, Mols (og Vadehavet, som ikke er en del af projektet i dag).
Navn
Tema
Geografi
Leadpartner
Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til Naturoplevelser
Kysten som servicelandskab
Nationalpark Thy, Nationalpark Mols, (Nationalpark Vadehavet)
VisitNordjylland
”Demonstrationsprojektet skal fokusere på servicekvaliteten for gæster i nationalparker ud fra den idé, at
innovation og oplevelsesudvikling i kystturismen primært skal foregå i virksomhederne for at give vækst. Der
arbejdes, gennem tilførsel af nye kompetencer, med at skabe et forbedret vækstgrundlag inden for service i
de deltagende virksomheder”
Demonstrationsprojektet ledes af VisitNordjylland, som har den overordnede projektlederrolle.
Projektet er organiseret omkring Nationalpark Thy og Nationalpark Mols, og de virksomheder som
findes i de to geografisk afgrænsede områder. Det var oprindeligt meningen, at Nationalpark
Vadehavet også skulle indgå i projektet, men de har valgt at trække sig fra samarbejdet. Se mere i
nedenstående afsnit 6.3.1 samt appendiks A, afsnit 8. Destination Djursland fungerer som
projektleder for Nationalpark Mols, mens der for Nationalpark Thy ikke findes en projektleder på
destinationen. Denne rolle varetager VisitNordjylland selv. Projektlederne fungerer som tovholdere
og koordinatorer for projektet, mens kompetence- og udviklingsforløbene varetages af eksterne
konsulenter.
De to delprojekter Nationalpark Thy og Nationalpark Mols gennemføres som to separate projekter
men efter samme struktur. Begge projekter skal igennem følgende fem processer i ét samlet forløb:


67
Analyser af serviceudbud og kvalitet
Målgruppebeskrivelse af de naturbesøgende ud fra aktiviteter og efterspørgsel



Afklaring af gæstens forventninger til servicegraden
Definition af en fælles serviceprofil og måling af gæstens vurdering af serviceleverancen
Iværksættelse af kompetenceforløb med fokus på værtskab, mersalg og kvalitetsnormer.
På tidspunktet, hvor midtvejsevalueringen gennemføres, er de to delprojekter meget forskellige
steder i forløbet. I Nationalpark Thy er forløbet planlagt, og 4 ud af 10 moduler er gennemført siden
efteråret 2013. I Nationalpark Mols er planlægningen færdiggjort i begyndelsen af 2014, og på
evalueringstidspunktet har de gennemført et modul. Det medfører også, at der med hensyn til
Nationalpark Mols på evalueringstidspunktet ikke er så meget at evaluere på, og det primære fokus
vil derfor i højere grad være på Nationalpark Thy.
En nærmere beskrivelse af projektet og dets status findes i appendiks A, afsnit 8.
Følgende afsnit behandler den overordnede organisering af projektet, samt hvilken betydning og
rolle den interne organisering har haft.
Projektets overordnede organisatoriske udgangspunkt var, at i alt tre nationalparker og deres lokale
virksomheder skulle involveres i projektet, men som det også fremgår af ovenstående afsnit, så har
Nationalpark Vadehavet valgt at trække sig fra projektet. Samarbejdet mellem VisitNordjylland og
Nationalpark Vadehavet har, ifølge begge parter, fungeret godt. Der er lavet en samarbejdsaftale, og
nationalparken var bl.a. godt i gang med at involvere erhvervet. Bruddet skyldtes, at nationalparken i
løbet af efteråret blev bevidst om, at opbakningen fra virksomhederne ikke var på det ønskede
niveau, og de havde dermed ikke tilstrækkelig sikkerhed for, at virksomhederne ville være klar til at
deltage i et forløb med 10 moduler inden for projektets tidsramme. Nationalpark Vadehavet peger
på, at virksomhedernes manglende opbakning skyldtes, at tiden til at etablere virksomhedsaftaler i
projektet var knap, samt at et andet lignende turismeudviklingsprojekt i samme geografiske område
allerede var i sin opstartsfase. Både VisitNordjylland og Nationalpark Vadehavet fremhæver det, at
nationalparkerne først blev inddraget i projektet, da rammerne var forholdsvis fastlagte, som et
problem for organiseringen. Tidligere involvering kunne bl.a. have medført større ejerskab og større
mulighed for at justere tidsplaner og lignende. På evalueringstidspunktet arbejder VisitNordjylland
på at etablere et alternativt samarbejde med Tønder Kommune, men de konkrete omstændigheder
er endnu ikke endeligt på plads på evalueringstidspunktet.
Udover ovenstående problematik vurderes den overordnede organisering til at være vellykket og
have bidraget positivt til at opnå de ønskede resultater. Valget om at gennemføre
kompetenceudviklingsforløbet separat i de to tilbageværende nationalparker synes at være rigtigt,
idet lokalområderne og det eksisterende netværk er meget varierende. Processen frem til nu har,
ifølge VisitNordjylland, været god. I Nationalpark Mols er det første gang, at området er med i en
udviklingsproces som denne, og det har i særlig grad betydet, at involveringen af erhvervslivet har
været en lang og omfattende proces. Nationalpark Mols er også ”forsinkede” i processen i forhold til
68
Nationalpark Thy, hvilket til dels skyldes den lange opstartsfase. Der har desuden været
personaleudskiftning i Nationalpark Mols og VisitNordjylland blandt personer med tilknytning til
projektet, hvilket naturligt har været en forsinkende faktor. VisitNordjylland er bevidst om, at
parallelle kompetenceudviklingsforløb i de to delprojekter kunne have været en fordel i forhold til
stordrift, videndeling og udnyttelse af kompetencer, men at det af ovennævnte årsager ikke har
været muligt eller hensigtsmæssigt at gøre.
Kompetenceforløbet i Nationalpark Thy, hvor de deltagende virksomheder mødes i alt ti gange,
planlægges overordnet set af VisitNordjylland. De fem første moduler har specifikt fokus på service
og værtskab, og koordineres og faciliteres af en ekstern konsulent. Konsulentens opgave er todelt,
og består dels af at forestå undervisningen på de fem moduler, og dels af at tilbyde individuel
coaching til de enkelte deltagende virksomheder. De sidste fem moduler står VisitNordjylland og
virksomhederne selv for at planlægge. Det endelige indhold er ikke fastlagt på
evalueringstidspunktet, men der er bl.a. planer om en produktkendskabstur rundt i nationalparken
og fokus på markedsføring.
Oprindeligt var det tanken, at kompetenceforløbet i Nationalpark Thy skulle opdeles i to forløb; ét
for medarbejdere og ét for ledere. På grund af manglende tilslutning, slog man imidlertid
kompetenceforløbene sammen til et samlet forløb. Desuden er mange af deltagerne både ejere og
ledere, og sammenlægningen synes derfor hensigtsmæssig. De deltagende virksomheder omfatter
alt det erhverv, som er placeret i Nationalpark Thy, og som har vist interesse for projektet. Helt
konkret er det både virksomheder fra hotel- og restaurationsbranchen, detailhandlen og
virksomheder, der beskæftiger sig med seværdigheder og oplevelser, der deltager.
Kompetenceforløbet i Nationalpark Thy fungerer som et godt forum for netværk og videndeling. Ved
et besøg på et af modulerne får man indtryk af, at virksomhederne drøfter forskellige
problemstillinger og gør sig overvejelser om, hvordan de kan bruge hinanden. Derudover fremhæver
virksomhederne selv det positive i, at de som virksomheder i en nationalpark får mere kendskab til,
hvad de hver især udbyder af produkter, således at denne viden kan videregives til turister.
Virksomhederne indikerer hermed, at de kan drage fordel af hinanden i området, og at dette
element styrkes gennem projektet.
Følgende afsnit vurderer etableringen af netværk og samarbejdet internt i demonstrationsprojektet
samt det eksterne samspil med de øvrige demonstrationsprojekter og CKT.
På det interne niveau er der i Nationalpark Thy på evalueringstidspunktet afholdt fire ud af ti
moduler. Her får virksomhederne kendskab til hinanden, og dette bliver, som førnævnt, fremhævet
som meget givende af de adspurgte virksomheder. Det er dog varierende, hvor engagerede
virksomhederne er på modulerne. Til modulerne bliver virksomhederne blandt andet sat i grupper
med forskellige arbejdsopgaver, og også her er det oplevelsen, at det er meget forskelligt, hvordan
69
virksomhederne arbejder og samarbejder. De adspurgte virksomheder fortæller endvidere, at de har
oplevet indholdet og opgaverne på modulerne som bl.a. ”flyvske” og svære at forstå. Det er
vanskeligt at vurdere præcist, hvad det skyldes, men det antydes af virksomhederne, at indholdet
ikke har været tilstrækkeligt nærværende i de afholdte moduler. Flere af de adspurgte virksomheder
peger dog på, at udbyttet af modulerne er blevet bedre, jo længere de er kommet i processen.
Sideløbende med modulerne arrangeres individuelle coaching-sessioner med de virksomheder, som
ønsker det, og emnet er valgfrit inden for området ’serviceleverance’. Her vurderes samarbejdet
mellem coach og de forskellige virksomheder som meget velfungerende. De adspurgte virksomheder
fortæller, at de har haft stor glæde af sessionerne og fremhæver samarbejdet med konsulenten som
meget givtigt for dem. Særligt fordi det beskæftiger sig meget konkret med deres virksomheds
konkrete udfordringer og muligheder.
Nationalpark Mols har sparret med VisitNordjylland omkring opstartsfasen og administration af
projektet. Der har i løbet af projektperioden været personaleskift både hos VisitNordjylland og
Destination Djursland, og ifølge Nationalpark Mols har dette været en udfordring i forhold til
samarbejdet og udviklingen af projektet. Nationalpark Mols har dog været glade for samarbejdet
indtil videre. På tidspunktet for gennemførelsen af midtvejsevalueringen har Nationalpark Mols en
plan for forløbet klar, de har valgt en konsulent og har afholdt et enkelt modul. Ifølge Nationalpark
Mols har de stor opbakning fra virksomhederne. Således er projektet indtil videre vellykket, og
nationalparken ser frem til det videre samarbejde med virksomhederne.
Der har ikke været tværgående netværk eller samarbejde mellem de to deltagende nationalparker,
men VisitNordjylland fortæller, at de som overordnet projektleder har bragt den nødvendige læring
til de to delprojekter. Det er i særlig grad læring fra delprojektet i Nationalpark Thy, da det som før
nævnt er længst i processen, men også fra andre kystferieprojekter som VisitNordjylland
gennemfører eller har gennemført.
Med hensyn til det eksterne samarbejde har Nationalpark Thy anvendt analyser fra CKT – bl.a.
mystery shopping og tilfredshedsundersøgelsen. De har brugt dem i forskellige henseender på
modulerne blandt andet til en opgave, hvor virksomhederne skulle vurdere, hvor deres egen
virksomhed er i forhold til analysernes resultater. Derudover har man besluttet at få lavet endnu en
mystery shopping-analyse i området. Der findes ingen tydelige koblinger til de øvrige
demonstrationsprojekter. VisitNordjylland fremhæver i forlængelse heraf, at den faglige sparring fra
CKT og videndeling mellem demonstrationsprojekterne er blevet nedprioriteret.
Nationalpark Mols har fulgt analyserne fra CKT løbende, men har ikke anvendt analyserne eksplicit i
deres projekt endnu. Heller ikke her findes der koblinger til de øvrige demonstrationsprojekter.
70
Dette afsnit berører kompetenceudviklingsforløbet, som demonstrationsprojektet er bygget op
omkring. Herunder berøres også erfaringerne med forløbene samt projektets fokus på
kvalitetsudvikling og værditilvækst. Da Nationalpark Mols ikke er kommet så langt med forløbet, vil
dette afsnit primært omhandle erfaringerne fra forløbet i Nationalpark Thy.
6.3.3.1
Kompetenceudvikling
Som tidligere nævnt, har den første del af forløbet haft fokus på service og værtskab. Der har
desuden været et enkelt modul, der introducerede virksomhederne til Nationalpark Thy mere
generelt. Der er arbejdet med mange facetter af serviceleverancen bl.a. kunderejse,
kundetilfredshed, indtjening, salg, kommunikation og det personlige værtskab. Derudover har
virksomhedsgruppen også haft et fælles arbejde i at definere det Thy’ske værtskab. Det er tanken, at
det samlede arbejde skal udmønte sig i en konkret virksomhedsplan for hver enkelt virksomhed og i
et samlet manifest for Nationalpark Thy. Den konkrete udformning på manifestet er dog endnu ikke
fastlagt.
Ifølge konsulenten, som har været tilknyttet forløbet, er tilrettelæggelsen i høj grad foregået på
virksomhedernes præmisser og efter deres behov, hvilket også har været udgangspunktet for
projektet. Det har især været vigtigt fra start, at forløbet har relevans og giver mening for
virksomhederne. På trods af det er virksomhedernes oplevelser af modulerne forbundet med en del
utilfredshed. Indholdet beskrives bl.a. som ”flyvsk”, meget teori-tungt, og virksomhederne har svært
ved at se relevansen i det for dem og deres dagligdag. Undervejs i forløbet har virksomhederne dog
fået øjnene op for vigtigheden af markedsføring af deres produkter, og dette vil blive indarbejdet
yderligere i et af de følgende moduler. Derved er modulerne blevet tilpasset til virksomhedernes
behov. Endvidere har modulerne været med til at forstærke netværket mellem virksomhederne i
nationalparken, hvilket virksomhederne er meget tilfredse med. Flere af de adspurgte virksomheder
beskriver også, at forløbet med modulerne er blevet bedre, jo længere de er kommet i processen, og
at de ser frem til at nogle af de kommende moduler. Det forklarer konsulenten bl.a. ved, at
deltagerne ”lige skulle lære det hele at kende”.
Forløbet har også bestået af en individuel coaching-session for virksomheder, som ønskede det, og
stort set alle har deltaget. Sessionerne fremhæves, i modsætning til modulerne, som rigtig gode og
udbytterige for virksomhederne. Der er fokus på den enkelte virksomhed, og hvad det er inden for
serviceleverancen, som de gerne vil have hjælp til at forbedre. En af de adspurgte virksomheder,
som driver hotel og restaurant, fortæller, at de eksempelvis har drøftet de fysiske lokaler og prisen
på deres produkter.
Nationalpark Mols har afholdt et enkelt modul på tidspunktet for midtvejsevalueringens
gennemførsel. Nationalparken og Destination Djursland kører selv tre moduler derudover om
Nationalparken; Viden og Kendskab om nationalparker generelt og så ét omkring Nationalpark Mols
71
specifikt. Derefter er det planen, at konsulenten overtager det videre forløb, hvor der blandt andet
skal arbejdes med brugen af digitale medier.
6.3.3.2
Det er en væsentlig grundpræmis i demonstrationsprojektet, at fokusset for aktiviteterne skal være i
sidste ende at skabe kvalitetsudvikling og værditilvækst.
Med hensyn til kvalitetsudvikling så har det været et mål med kompetenceudviklingsforløbet i
Nationalpark Thy at højne professionalismen i turismeerhvervet igennem et bredt fokus på
serviceleverancen. Ifølge konsulenten, har det dog været meget ambitiøst og lidt af en udfordring for
projektet at komme så vidt på så kort tid. Men det har fra starten været prioriteret at give
virksomhederne en palet af redskaber, således de selv har mulighed for at arbejde med det
fremadrettet. Coaching-sessionerne fokuserer i særlig grad på kvalitetsudvikling, og der har været
stor tilfredshed med sessionerne blandt virksomhederne. Anvendelsen af resultaterne fra mystery
shopping-rapporten er også i høj grad gjort med kvalitetsudvikling for øje. Det har været til stor
glæde for virksomhederne, da de i den forbindelse fik øjnene op for kvalitetsniveauet af deres
service, og det har givet anledning til forskellige drøftelser. Resultaterne var til så stor gavn for
virksomhederne, at det senere blev besluttet at lave endnu en mystery shopping-analyse, som skal
løbe over sommeren 2014. Resultaterne er med til at sætte fokus på, hvor virksomhederne kan gøre
det bedre i forhold til at øge kvalitetsniveauet i serviceleverancen. Det vurderes derfor, at
kvalitetsudvikling har været i fokus på flere måder i forløbet ind til videre, og tilmed vil være det
fremadrettet.
Det brede fokus på serviceleverancen har samtidig også haft værditilvækst som et tydeligt
omdrejningspunkt. Ifølge den tilknyttede konsulent, har virksomhederne eksempelvis rykket sig fra
kun at fokusere på optimeringen af deres produkt til også at fokusere på det udenom, som
eksempelvis markedsføring og tiltrækning af kunderne. Og hele tiden med det mål for øje at øge
deres salg og indtjening. Et andet element i udviklingsforløbet indebar at arbejde med partnerskaber
med andre virksomheder for på den måde at kunne markedsføre hinanden og skabe mersalg for
begge parter. Dette var ikke en planlagt del af forløbet til at starte med, men er opstået efter ønske
fra nogle af virksomhederne. Derudover er de individuelle coachingforløb mellem den tilknyttede
konsulent og virksomheden også blevet anvendt til at drøfte forskellige helt konkrete
problemstillinger i forhold til at forbedre den enkelte virksomheds serviceleverance fx mersalg og
prisfastsættelse. Ifølge konsulenten vil der formentlig allerede kunne ses effekter af forløbet efter
den kommende sæson. Det påpeges dog, at det jo handler om småjusteringer i de enkelte
virksomheder og ikke store gennemgribende ændringer. Derfor skal forventningerne til effekterne
også justeres herefter.
6.3.3.3
I forhold til innovation og nytænkning fremhæver virksomhederne det styrkede netværk som noget
nyt for Nationalpark Thy. Det, at virksomhederne nu kender så godt til hinanden, styrker
destinationen, fordi de kan henvise turister til hinanden. Dette understøtter modulet med rundtur i
72
nationalparken især. Derudover har nogle virksomheder fået øjnene op for, at samarbejder med
andre virksomheder også er en måde at være innovativ på, og at det som sådan ikke behøver at
koste penge at være innovativ. Som en afledt effekt heraf samarbejder flere virksomheder på
evalueringstidspunktet om, at skabe pakkeprodukter bestående af allerede eksisterende produkter,
fx hesteridning og overnatning. Ligeledes har mange virksomheder fremhævet værdien af
markedsføring som noget nyt for dem, og det er således noget, som virksomhederne vil fokusere
endnu mere på fremadrettet. Det er også planen, at et modul i den sidste del af forløbet netop skal
omhandle markedsføring og brugen af sociale medier. Der vil ikke blive brugt midler på
markedsføring og synliggørelse af forløbet eller af virksomhederne, men i stedet vil der være fokus
på, hvordan virksomhederne selv kan synliggøre deres produkter.
Kompetenceforløbet i Nationalpark Thy har således indtil videre haft fokus på service- og værtskab,
og man er med modulerne kommet bredt omkring emnet. Virksomhederne har desværre en lidt
blandet oplevelse af modulerne og deres udbytte, men der er også positive indikationer og udvikling
undervejs. De individuelle coaching-sessioner er der derimod stor tilfredshed med, og de opleves
som meget udbytterige for den enkelte virksomhed. Det skyldes formentlig, at virksomhederne her
får sparring direkte på deres egen virksomhed og i deres egen kontekst. Forløbet har med
opmærksomheden rettet mod serviceleverancen i særdeleshed haft fokus på kvalitetsudvikling og
værditilvækst, og mystery shopping-rapporten har bl.a. understøttet dette. Det er dog endnu for
tidligt at vurdere, hvorvidt der rent faktisk er skabt værditilvækst, da sæsonen på tidspunktet for
midtvejsevalueringens gennemførsel endnu ikke er startet. Men de små justeringer, som forløbet
medfører, forventes at have en effekt på sigt. Markedsføring af egne produkter, samt kendskab til
andre virksomheder i nationalparken, og samarbejde mellem virksomhederne bl.a. om
pakkeprodukter, er alle eksempler på nye tanker hos virksomhederne.
Følgende afsnit vil omhandle, hvilke læringselementer og viden der er kommet ud af
Ifølge den tilknyttede konsulent, findes læringen på det mikro-strategiske niveau; Virksomhederne
har lært, at det er nødvendigt at professionalisere og kommercialisere deres produkter. Desuden har
de lært, at de i højere grad skal knytte deres produkt til nationalparken. VisitNordjylland peger på
det styrkede samarbejde mellem virksomhederne som den vigtigste læring. Virksomhederne ser nu i
højere grad sig og selv og hinanden som en del af en samlet destination, Nationalpark Thy, og at de
kan bruge dette samarbejde til deres egen fordel.
Det står klart for virksomhederne, at markedsføringen af deres produkter er utrolig vigtig, og alle
fremhæver netop dette og brugen af sociale medier generelt som en meget vigtig læring for dem.
Yderligere fremhæver virksomhederne værdikæden – og tanker om hvor de skal lægge fokus i deres
virksomhed for at forbedre det samlet set – også har været en god læring for dem. Det er gået op for
73
dem, at det ikke nødvendigvis handler om, at de skal ændre deres produkt, men måske nærmere
det, der ligger omkring produktet – eksempelvis markedsføringen af produktet.
Ligeledes fremhæver virksomhederne mystery shopping-rapporten som en yderst god læring i
forhold til deres serviceleverance, og at denne har muliggjort at se deres virksomhed med andres
briller på.
Videndeling og udvekslingen af erfaringer på tværs af brancherne har også været givtig for
virksomhederne, og modulerne har fungeret som et godt forum for videndeling. Dette har også
medført et bedre kendskab og styrket samarbejde mellem virksomhederne i nationalparken.
Ud fra de adspurgte virksomheders oplevelser af de gennemførte moduler og den individuelle
coaching må det også fremhæves, at modulerne, på trods af fokus herpå, ikke har været
tilstrækkeligt relevante og nærværende for virksomhederne, mens den individuelle coaching har fået
meget ros. Det indikerer således, at den enkelte virksomhed og dennes kontekst skal bringes meget
tydeligt i spil i et kompetenceudviklingsforløb som dette.



Andre elementer i serviceleverancen end lige produktet er vigtige fx markedsføring
Samarbejdet mellem virksomheder i samme geografiske område er værdifuldt
Direkte fokus på virksomhedernes egen kontekst er vigtig for deres engagement
I henhold til ansøgningen skal der gennem tilførsel af nye kompetencer arbejdes på at skabe et
forbedret vækstgrundlag for de deltagende virksomheder. Demonstrationsprojektet er godt på vej
mod at opfylde det mål i og med, at kompetenceudviklingsforløbet i Nationalpark Thy har givet de
deltagende virksomheder ny viden, nye indsigter og kompetencer i forhold til serviceleverancen. Det
på trods af, at dele af forløbet ikke har været helt så udbytterigt for virksomhederne, som det måske
var ønsket. Om den nye viden, indsigter og kompetencer har skabt et forbedret vækstgrundlag er
endnu for tidligt at sige. Men det vurderes, at virksomhederne er i gang med en proces, som meget
vel kan medføre mindre justeringer, der kan give dem vækst. Samtidig kan det øgede kendskab og
styrkede samarbejde også tænkes at medføre mere krydssalg i området. Turistsæsonen 2014 vil vise,
om dette kan realiseres. Hvad Nationalpark Mols angår, er det endnu ikke muligt at vurdere
målopfyldelsen på dette punkt.
Projektets helt overordnede mål er at skabe en fælles standard for serviceleverancen samt bedre
totaloplevelser i området, hvilket ikke er muligt at svare på ved midtvejsevalueringen både med
hensyn til Nationalpark Thy og Nationalpark Mols.
74
6.3.6 Konklusion
Generelt vurderes den overordnede organisering af demonstrationsprojektet som vellykket. Det på
trods af, at en lidt for sen inddragelse af nationalparkerne, og et lignende turismeudviklingsprojekt i
samme geografiske område medførte, at Nationalpark Vadehavet måtte trække sig fra projektet
undervejs i forløbet. Organiseringen har i særlig grad bidraget positivt i forhold til realiseringen af to
separate kompetenceudviklingsforløb i de to tilbageværende nationalparker. Og i Nationalpark Thy,
som er længst i forløbet, er det også tydeligt, at kompetenceforløbet har været frugtbart i forhold
videndeling og har styrket samarbejdet i området. Derudover er der tegn på, at virksomhederne har
fået ny viden og kompetencer, hvilket de skal forsøge at få konverteret til vækst i løbet af
turistsæsonen 2014.
demonstrationsprojektet – både virksomhederne imellem og samarbejdet med VisitNordjylland og
den tilknyttede konsulent har fungeret overvejende fint. Der har dog været varierende engagement
fra virksomhedernes side på de første moduler, hvilket formentlig skyldes, at virksomhederne finder
det teoretiske element vanskeligt, og at de har manglet helt konkret fokus på deres egen virksomhed
og kontekst. Der er dog indikationer på, at engagementet måske er ved at vende. Med hensyn til det
eksterne samarbejde, så har VisitNordjylland og Nationalpark Thy anvendt analyser fra CKT i
forskellige sammenhænge og har tilmed haft drøftelser omkring disse. Derudover har der ikke været
samarbejde.
På tidspunktet for midtvejsevalueringens gennemførelse er Nationalpark Thy ca. midtvejs igennem
deres kompetenceudviklingsforløb, mens Nationalpark Mols er i begyndelsen af deres forløb. I
Nationalpark Thy har der været lidt varierende tilfredshed med de afholdte moduler, mens de
individuelle coaching-sessions, ifølge virksomhederne, har været rigtig gode og udbytterige.
Kompetenceforløbets fokus og arbejde med serviceleverancen blandt virksomhederne har på flere
måder medført direkte fokus på kvalitetsudvikling og værditilvækst. Demonstrationsprojektet har
også været med til at skabe nye idéer og nytænkning hos virksomhederne – særligt med henblik på
det styrkede netværk og mulighederne for krydssalg samt indsigten i værdien af markedsføring.
Demonstrationsprojektet har medført en række læringer. For det første skal nævnes vigtigheden i, at
der også er andre elementer i serviceleverancen end selve produktet. For det andet værdien af
samarbejdet mellem aktører i samme lokalområde. For det tredje er det en vigtig læring, at et
direkte fokus på virksomhedernes egen kontekst tilsyneladende er meget vigtigt for deres
engagement i et projekt som dette.
75
TIL SMAGSOPLEVELSER
Demonstrationsprojektet ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til smagsoplevelser” bygger på en idé
om, at to forskellige brancher skal arbejde sammen - navnlig fødevareerhvervet og
turismeerhvervet. Demonstrationsprojektet vil igennem flere koncepter (delprojekter) vise, hvordan
brancherne kan bruge hinanden.
Navn
Tema
Geografi
Leadpartner
Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til smagsoplevelser
Smagsoplevelser
Midtjylland (enkelte elementer involverer aktører fra andre regioner)
Midtjysk Turisme
”Demonstrationsprojektet skal drage fordel af den midtjyske styrkeposition inden for fødevarer og arbejder
med at udnytte potentialet ved koblingen af smagsoplevelser og turisme. Der arbejdes, gennem udviklingen
af en række koncepter, med at afprøve, hvordan smagsoplevelser kan anvendes og bidrage til at skabe øget
indtjening.”
Demonstrationsprojektet ledes af Midtjysk Turisme, som har den overordnede projektlederrolle.
Projektet er organiseret med en række partnere, som er FOOD, VIFU, Navigators, Madkulturen og
Ringkøbing Skjern Erhvervsråd. Partnerne fungerer som projektledere på de forskellige delprojekter,
hvor der arbejdes med konkrete koncepter, som kobler smagsoplevelser og turisme. Partnerne har
dermed ansvar for at udvikle og afprøve et eller flere koncepter i samarbejde med lokale
virksomheder.
Der er i alt igangsat 12 koncepter i demonstrationsprojektet, der arbejder inden for emnerne ”Fra
Jord til Bord” eller ”Fra Haw til Maw”. Konkret er Madkulturen projektleder på koncepterne Egnsdag
Spøttrupborg, Samsø – Råvarefestival og DM i kartoffelmad, DM i æblemost, Muslinger og Børn samt
Djursland Rutenetværk. FOOD er ansvarlig for Oyster Week og Pop-up restauranter, VIFU for
Krydssalg, Ringkøbing-Skjern Erhvervsråd for Fødevareruter og Navigators udvikler
Oplevelsespakker. Derudover udvikles der to værktøjer, som er rettet mod virksomhederne; en
76
eventmanual samt en storytelling-håndbog. En nærmere beskrivelse af partnerne, koncepterne og
værktøjerne kan findes i appendiks A, afsnit 8.
På tidspunktet, hvor midtvejsevalueringen gennemføres, er der stor forskel på, hvor langt de enkelte
koncepter er kommet i deres udviklings- og afprøvningsfase. Nogle koncepter er allerede blevet
testet, mens andre stadig er i udviklingsfasen og står klar til at blive testet over sommer- og
efterårsperioden 2014.
Overordnet set er der ikke sket større ændringer i demonstrationsprojektet, men der er forekommet
småændringer i koncepterne undervejs. Dette opfattes dog som en naturlig del af et projekt som
dette.
Følgende afsnit behandler den overordnede organisering af projektet, samt hvilken betydning og
rolle den interne organisering har haft. Det er den overordnede vurdering, at organiseringen af
projektet er velfungerende og har bidraget positivt til projektets resultater.
Koncepterne i dette demonstrationsprojekt fungerer som et konkret produkt, eksempelvis i form af
en app, en ny begivenhed, et samarbejde eller en videreudvikling af en allerede eksisterende
virksomhed. Antallet af inddragede virksomheder varierer mellem koncepterne, alt afhængig af det
konkrete produkt og dets omfang, men overordnet set har demonstrationsprojektet inddraget en
lang række af forskellige virksomheder fra både fødevare- og turisme erhvervet. Den overordnede
organisering i demonstrationsprojektet vurderes til at være vellykket med henblik på udviklingen af
nye produkter og i forhold til at frembringe konkrete resultater samt tilføre ny viden til aktørerne. I
de gennemførte interviews med nogle af de deltagende virksomheder udtrykkes tilfredshed med
den tilknyttede projektleder, og de nye koncepter vurderes af alle virksomheder som et innovativt
tiltag inden for turismen. Projektlederne nævner selv, at nogle af virksomhederne ikke i
udgangspunktet var særligt nytænkende, hvilket der er blevet arbejdet med i projektforløbet og
således har projektlederen været med til at tilføje et innovativt element til koncepterne. Det synes
her at være en fordel, at projektlederne er eksterne aktører som arbejder inden for projektets tema,
smagsoplevelser, i andre sammenhænge og som er vant til at arbejde projektorienteret.
Midtjysk Turisme koordinerer og formidler læring og resultater på tværs af demonstrationsprojektet.
Dette indebærer bl.a. indkaldelse af partnerne til temadage samt at indsamle information omkring
de enkelte koncepter, hvorefter informationen bliver sendt rundt til partnerne i form af
nyhedsbreve. Således foregår videndelingen i demonstrationsprojektet både elektronisk og især
også til de arrangerede temadage, hvor man får et klart indtryk af, at partnerne bruger hinandens
viden til gavn for de enkelte koncepter. Det fremgår desuden tydeligt, at partnerne også bruger
hinanden i andre sammenhænge udover demonstrationsprojektet.
De fleste projektledere havde udviklet en idé til konceptet, inden de tog kontakt til virksomhederne.
Projektlederne udtrykker imidlertid, at det var utrolig vigtigt, at virksomhederne kunne se sig selv i
77
konceptet. Dvs. at der har været fokus på, at koncepterne er økonomisk bæredygtige, samt at
samarbejdet foregik på virksomhedernes præmisser. Kombinationen af en ret konkret idé, som er
økonomisk bæredygtig, og projektledernes villighed til at arbejde på virksomhedernes præmisser,
vurderes til at være en frugtbar indgang til virksomhederne.
En anden positiv læring i forhold organiseringen i demonstrationsprojektet har været i de koncepter,
hvor projektlederne var lokalkendte. Dette har været en stor fordel for udviklingen af de
pågældende koncepter, da projektlederne har kunnet trække på netværk i området og er
stedkendte.
Dette afsnit vurderer opbygningen af netværk og samarbejdet internt i projektet, dvs.
projektlederne og Midtjysk Turisme imellem og mellem projektlederne og virksomhederne.
Endvidere berøres det eksterne samspil i projektet med de øvrige demonstrationsprojekter og CKT.
Som tidligere beskrevet, er Midtjysk Turisme projektleder på demonstrationsprojektet, hvor der er
tilknyttet fem partnere. Partnerne fungerer samtidig som projektledere på de forskellige koncepter,
som udvikles og afprøves i dette demonstrationsprojekt.
På det interne niveau foregår der, som beskrevet i ovenstående afsnit, stor videndeling på tværs af
demonstrationsprojektets forskellige koncepter imellem projektlederne – både i form af
nyhedsbreve, men især også til de temadage, som Midtjysk Turisme har arrangeret gennem
demonstrationsprojektet. Dagene har haft temaer, som har fulgt processen i projektet: Opstart
(ideer), Undervejs (status) og Resultater, videndeling og læring. Midtjysk Turisme fungerer som
facilitator på temadagene og forbereder ligeledes spørgsmål til diskussion og inputs til
projektledernes oplæg. Projektlederne støtter op om temadagene, og de bruger hinanden og
hinandens netværk til udviklingen af koncepterne. Der er gensidigt samarbejde og sparring, og på
baggrund deraf vurderes det, at samspillet mellem projektlederne og Midtjysk Turisme er
velfungerende.
De adspurgte virksomheder udtrykker generelt stor tilfredshed med samarbejdet med deres
projektleder og har alle en oplevelse af, at projektlederen tager et stort ansvar for konceptet.
Partnerne mødes ind imellem personligt og kommunikerer ellers via mail og telefon. En enkelt
virksomhed udtrykte utilfredshed med tidsrammen, da denne kun havde få uger til at udvikle
konceptet fra den blev kontaktet af projektlederen og til, at konceptet skulle testes, men var ellers
godt tilfreds med samarbejdet. De gode samarbejder mellem virksomhederne og projektlederne har
også ført til nye samarbejder, som fortsætter efter endt projektperiode. Samarbejdet mellem
Jesperhus og Vildsund Blue under konceptet Muslinger og Børn er et godt eksempel herpå, da det
allerede i projektperioden bevægede sig ud over konceptets udgangspunkt.
Projektlederne nævner, at især opstartsfasen tog lang tid for nogle, da samarbejdet mellem
projektlederen og udvalgte virksomheder var en udfordring og krævede mange kræfter. Det skyldtes
78
især, at kommunikationen fra virksomheden til projektlederen var meget træg, og tidsplanen hurtigt
blev forskubbet. Dette skete blandet andet hos VisitDjursland, som har indgået samarbejde med en
række virksomheder omkring et smagsrutenetværk – en app og et kort, der viser en oversigt over
smagsoplevelser på Djursland. Selve konceptet er ikke helt færdigt, men kontakten til de små
virksomheder har været en udfordring, da mange ikke svarer på mails og lignende.
Flere af delprojekterne arbejder sammen med en offentlig organisation som eksempelvis
kommunen. Offentlige organisationer arbejder ofte ud fra nogle rammebetingelser og vilkår, som
kan udgøre en udfordring for samarbejdet. Flere af projektlederne nævner bureaukrati og tilladelser
som udfordringer i samarbejdet mellem en privat og offentlig aktør. Eksempelvis i forhold til
placering af og godkendelse til afholdelse af pop-up restaurant eller rent processuelt at tidsplanen
trækker ud pga. manglende godkendelser, tilbagemeldinger mv.
Det eksterne samspil mellem Midtjysk Turisme og CKT foregår således, at Midtjysk Turisme
indsamler information fra de forskellige koncepter og sender til CKT. Derudover inkluderer Midtjysk
Turisme relevante informationer og analyser fra CKT i deres nyhedsbreve, og på temadagene
indledes der eksempelvis også med et lille oplæg omkring resultater fra analyser, som CKT har
gennemført. Derudover har der ikke været nævneværdigt samarbejde mellem CKT og Midtjysk
Turisme. Midtjysk Turisme giver udtryk for, at de ikke har oplevet, at CKT har budt sig til med
sparring eller anden støtte.
Der findes ikke nogen tydelige koblinger til de øvrige demonstrationsprojekter. Enkelte koncepter fra
projektet opererer i geografiske områder, hvor nogle af de andre demonstrationsprojekter udfolder
sig, men der synes hverken at være netværk eller samarbejde med de andre
demonstrationsprojekter. Midtjysk Turisme bekræfter dette og fortæller, at der fra projektets start
var fokus på at få demonstrationsprojekterne til at arbejde sammen på tværs, men at dette ikke er
lykkedes, og at der heller ikke har været lavet koblinger til de 20 særlige feriesteder. Der gives
endvidere udtryk for, at dette har været CKT’s opgave i kraft af deres rolle som overordnet
projektleder for hele projektet om oplevelsesbaseret kystturisme.
I dette afsnit behandles resultater og effekter indtil videre ift. en række undertemaer - herunder
særligt produkt- og kvalitetsudvikling; værditilvækst i virksomhederne; innovation og nytænkning
samt synliggørelse.
6.4.3.1
Produktudvikling
I demonstrationsprojektet er der i alt udviklet 12 koncepter samt en eventmanual og en storytellinghåndbog. Koncepterne spænder bredt fra en app, der kobler fødevareproducenter med oplevelser,
til pop-up restauranter, oplevelsespakker, krydssalg og forskellige arrangementer for både børn og
voksne. En komplet liste over de udviklede koncepter med nærmere beskrivelse kan findes i
appendiks A, afsnit 8.
79
Det er meget forskelligt, hvor langt de forskellige koncepter er i deres udvikling og afprøvning.
Eksempelvis blev ”Børn og Muslinger” testet i efterårsferien 2013. Dette bestod af et arrangement
for børn, hvor man tilberedte blåmuslinger. Den oprindelige koncept-idé er som sådan afsluttet, og i
stedet handler det nu om det videre samarbejde mellem Jesperhus og Vildsund Blue. Ifølge både
projektlederen og de to interviewede virksomheder, blev konceptet en stor succes til stor tilfredshed
for både virksomhederne og turisterne hos Jesperhus, og det er netop på denne baggrund, at de to
virksomheder fortsætter samarbejdet. De har videreudviklet på ideen om at bringe muslinger og
børn sammen og har lavet nogle justeringer i forhold til det oprindelige koncept. Begge
virksomheder har i kraft af konceptet fået øjnene op for at lave samarbejdsaftaler med andre
virksomheder, og Vildsund Blue fremhæver også børn som en ny del af deres langsigtede strategi.
Virksomhederne håber at kunne skabe værditilvækst med denne strategi på sigt.
Der er også en del af koncepterne, som blev testet i løbet af sommeren og efteråret 2013, men hvor
videreudvikling af konceptet eller gentagelse af konceptet i 2014 er usikkert. I 2014 skal
virksomhederne selv køre koncepterne videre, og derfor ligger beslutningen om videreførelse hos
den enkelte virksomhed. Virksomheden, Bjarnes Fisk i Lemvig, var ansvarlig for en af de afholdte
pop-up restauranter. På trods af fin succes og tilfredshed hos dem, er de usikre på, hvorvidt de vil
gentage det næste år. De er lige nu i planlægningsfasen og tror på, at de ville kunne køre det videre
med få justeringer, eksempelvis forlængelse af salgsperioden, men de har ikke taget den endelige
beslutning. Der blev ligeledes afholdt en Egnsdag på Spøttrupborg, men ifølge projektlederen havde
arrangementet ikke ”helt den kvalitet, der var målet”. I stedet bliver der nu arbejdet videre med et
andet koncept.
Nogle koncepter er endvidere ikke færdigudviklede på tidspunktet, hvor midtvejsevalueringen
udfærdiges og er derfor heller ikke testet endnu. Dette gælder eksempelvis koncepterne Krydssalg,
Fødevareruterne og Smagsrutenetværket samt DM i æblemost og arrangementerne på Samsø.
Eventmanualen samt storytelling-håndbogen er ligeledes stadig under udvikling.
6.4.3.2
Projektlederne har i kraft af deres opmærksomhed på, at koncepterne skal være økonomisk
bæredygtige haft et meget tydeligt fokus på værditilvækst i virksomhederne. Det være sig både i
forhold til, at koncepterne gerne skal kunne generere en indtjening, som overstiger omkostningerne,
men også i forhold til at koncepterne skal holdes så simple som muligt for netop at mindske
omkostninger og arbejdsbyrde herved. Et eksempel er pop-up restauranten hos Bjarnes Fisk. Her har
det været muligt at etablere en pop-up restaurant forholdsvis nemt, da virksomheden er lokalt
forankret og dermed allerede har kunder, men især fordi de også allerede har råvarerne og mange af
de øvrige remedier, som skal anvendes til sådan et arrangement fx køkken og kasseapparat.
80
Desuden er projektlederne meget opmærksomme på den lokale forankring, og på at koncepterne
skal tilpasses den enkelte virksomhed. Dette er ifølge projektlederne netop gjort for at sikre en
videreførelse af koncepterne efter endt projektperiode.
Der er i mindre grad arbejdet med kvalitetsudvikling i dette demonstrationsprojekt, men det har
uden tvivl været til stede. Hele koblingen mellem fødevareerhverv og turisterhvervet skal netop
være med til at skabe bevidsthed om de gode smagsoplevelser i Danmark - herunder et alternativ til
fast food. Djursland Rutenetværk har netop til formål at dele budskabet om gode smagsoplevelser
på Djursland. Men et egentlig fokus på kvalitetsudvikling har været i mindre grad til stede i forhold til
andre demonstrationsprojekter.
Kvalitetsudvikling har haft et mere varieret fokus i demonstrationsprojektet, men det har uden tvivl
været til stede. Et andet eksempel er Djursland Rutenetværk, hvor formålet er at dele budskabet om
de gode smagsoplevelser på Djursland. Selvom der allerede er konkrete eksempler på
kvalitetsudvikling, så vil de reelle effekter først blive synlige senere i projektforløbet og muligvis først
efter projektets afslutning, da det først her vil vise sig, om koncepterne lever videre.
De oprindelige koncepter i dette demonstrationsprojekt bliver alle mere eller mindre justeret hen ad
vejen – og virksomheder, som ønsker at fortsætte med konceptet, udtrykker også et behov for
justeringer af det oprindelige koncept for at sikre det økonomiske aspekt på længere sigt. Det ses
således også samlet set, at en kritisk succesfaktor for virksomhederne i høj grad er, at konceptet skal
være økonomisk bæredygtigt samt lokalt forankret. Det er dog endnu for tidligt at sige med
sikkerhed, hvordan koncepterne kan fungere på længere sigt, samt hvilke effekter, der kan
forventes.
6.4.3.3
Det er et mål for demonstrationsprojektet at skabe innovation og nytænkning hos aktørerne. De
interviewede virksomheder fremhæver alle, at konceptet, som de har deltaget i, har medført ideer,
som de ikke selv har tænkt på før. Det er særligt koblingen mellem fødevareerhvervet og
oplevelsesvirksomheder, og at de to erhverv kan samarbejde, som er nyt for virksomhederne. Det
har også været et stort fokus for projektlederne at vise virksomhederne, hvordan de to erhverv, med
to forskellige værdikæder, kan arbejde sammen fx ved at skabe et godt alternativ til fast food. Det
har ligeledes medført afledte effekter i form af efterfølgende samarbejder udenom
demonstrationsprojektet, som samarbejdet mellem Jesperhus og Vildsund Blue er et godt eksempel
på. Det vurderes på den baggrund, at demonstrationsprojektet har skabt innovation og nytænkning
hos aktørerne.
Der er ikke afsat midler til markedsføring af koncepterne i demonstrationsprojektet, da der ikke må
anvendes projektmidler til dette. Virksomhederne har dog stadigvæk synliggjort arrangementerne
ved blandt andet kontakt til lokalaviserne eller synlig skiltning omkring arrangementerne på selve
destinationen. Jesperhus lavede særligt materiale i forbindelse med testen i efteråret, som blev
udleveret til alle turisterne, når de ankom til destinationen. Jesperhus brugte også deres egen
81
hjemmeside og Facebook i forbindelse med testen. Samarbejdet mellem Jesperhus og Vildsund Blue
bliver synliggjort gennem et hustandsomdelt katalog, som Jesperhus udsender. I det nye samarbejde
mellem Jesperhus og Vildsund Blue kommer der fribilletter på Vildsund Blues muslingebakker.
Synliggørelse af demonstrationsprojektet overfor de relevante aktører er blevet gjort på meget
forskellige måder i de forskellige koncepter. FOOD henvendte sig til Danmarks Fiskehandlere, og
andre koncepter har taget kontakt til de lokale turistforeninger. Madkulturen overvejer endvidere at
invitere Jesperhus og Vildsund Blue til Food-festivalen i Aarhus. Projektlederne nævner imidlertid, at
det er et stort dilemma for projektet, at der ikke må bruges midler på at markedsføre koncepterne,
da det ofte er en forudsætning for at lykkes med et projekt. Projektlederne har imidlertid forsøgt at
hjælpe virksomhederne så godt som muligt ved blandt andet at fremhæve vigtigheden af at
markedsføre sine produkter.
Følgende afsnit vil omhandle, hvilke læringselementer der er kommet ud af demonstrationsprojektet
indtil videre. Afsnittet inkluderer således de vigtigste læringselementer fra virksomhedernes
synspunkt og fra projektledernes synspunkt.
Den vigtigste læring blandt de interviewede virksomheder er netop ideen om samarbejde mellem
virksomheder fra forskellige erhverv. Yderligere har nogle virksomheder fået øjnene op for værdien
af at markedsføre deres produkt for at kunne lykkes med mersalget. Hele forløbet og samarbejdet
med projektlederne i sig selv nævnes desuden som en meget lærerig proces.
Projektlederne understreger, at den lokale forankring og økonomisk bæredygtighed er utrolig vigtig
for at kunne lykkes med et koncept – og for at kunne videreføre konceptet efter
demonstrationsprojektets afslutning. Herunder er det også vigtigt, at et koncept foregår på
virksomhedernes præmisser, hvilket kan kræve nogle kompromisser. Den lokale forankring drager
også nytte af et godt netværk, som man kan trække på i hele processen. Endvidere nævner
projektlederne det lokale bureaukrati som en udfordring i samarbejdet mellem offentlige og private
aktører, som ofte sænker processen for udviklingen af projekter.
Generelt om projektets opbygning bør man, ifølge projektlederne, fremover kalkulere med, at der
kan være en lang opstartsfase fordi det kræver tid at etablere de nødvendige samarbejder og aftaler,
og at et lignende demonstrationsprojekt derfor minimum bør løbe for en toårig periode. Dog
nævner de også, at det er vigtigt, at de selv har en klar idé og plan for samarbejdet, inden de
kontakter virksomhederne, og at god forberedelse generelt gør al samarbejde lettere. Ligeledes er
øget omsætning for virksomhederne utrolig vigtigt for, at virksomhederne ønsker at deltage i
projektet. Yderligere finder projektlederne det som en udfordring, at der ikke er afsat midler til at
markedsføre, hvilket de betegner som en forudsætning for at kunne lykkes med et projekt.
Markedsføring skal desuden tænkes ind i konceptet lige fra starten.
82
Der er i løbet af demonstrationsprojektet opstået en idé om, at der bør være et øget fokus på
danskerne i markedsføringen af virksomhedernes projekter. Ligeledes har de såkaldte
skuldersæsoner været i fokus på den måde, at man har forsøgt at placere arrangementer på hver sin
side af højsæsonen.



Sammenkobling og samarbejde mellem virksomheder turisme- og fødevareerhvervet er
værdifuld
Lokal forankring og økonomisk bæredygtighed er vigtige succeskriterier for at lykkes med et
koncept
Samarbejdet mellem offentlige og private aktører kan være en udfordring – især med
hensyn til det offentlige bureaukrati og langsomme sagsbehandling.
I henhold til ansøgningen skal der i dette demonstrationsprojekt laves minimum otte koncepter –
fem koncepter med fokus på Jord til Bord og tre koncepter med fokus på Haw til maw. Dette har
demonstrationsprojektet levet op til, idet der i alt er lavet 12 koncepter, hvor koncepterne enten
fokuserer på fiskeindustrien eller fødevareindustrien. Alle koncepterne er, som tidligere nævnt,
endnu ikke afprøvet, men planlægningen er på evalueringstidspunktet så fremskreden, at det
vurderes som meget sandsynligt, at det vil ske. Koncepterne skal også afprøve nye målgrupper eller
nichemålgrupper, og dette er tilmed sket. Eksempelvis i kraft af fokusset på børn i konceptet
Muslinger og Børn og fokus på æbleentusiaster i konceptet DM i æblemost. Endvidere skal
koncepterne være lokalt forankrede gennem involvering af lokalområdets virksomheder, have fokus
på at forlænge sæsonen samt at skabe vækst for den medvirkende lokale leverandør og
turistbranchen. Dette er demonstrationsprojektet også lykkedes med, da projektet samlet set har
involveret en hel række af lokale virksomheder fra både fødevare- og turismeerhvervet, og da flere
af koncepterne har haft fokus på at placere arrangementer på hver sin side af højsæsonen. Hvorvidt
der er skabt vækst for de medvirkende lokale aktører er endnu for tidligt at vurdere, men med
projektledernes fokus på økonomisk bæredygtighed, må det forventes, at koncepter som lever
videre efter projektet vil bidrage positivt til virksomhedernes økonomi.
Det vurderes således, at de opstillede konkrete mål for projektet er opfyldt, eller er godt på vej mod
at blive opfyldt. Det mere overordnede mål med demonstrationsprojektet er, at smagsoplevelser og
turisme skal bringes sammen, at der skal udvikles og afholdes events, og at denne kobling mellem to
brancher skal udnyttes. Det er i særdeleshed lykkedes at bringe de to brancher sammen, og der er
afholdt events eller events er på vej. Koblingen mellem de to brancher er på nuværende tidspunkt
ikke fuldt udnyttet, men der er uden tvivl taget et stort skridt i den rigtige retning med dette
demonstrationsprojekt.
83
6.4.6 Konklusion
Generelt vurderes organiseringen af demonstrationsprojektet til at være vellykket - særligt med
henblik på udvikling og afprøvning af 12 koncepter samt en eventmanual og en storytelling-håndbog.
Partnerne i demonstrationsprojektet har fungeret som projektledere på de forskellige koncepter, og
dette har været særdeles frugtbart i forhold til at skabe resultater samt at tilføre ny viden og læring
ud til de lokale aktører. Yderligere har der været god videndeling på tværs af koncepterne, idet
projektlederne aktivt deltager i temadagene og bruger hinanden imellem møderne.
demonstrationsprojektet, både projektlederne imellem og samarbejdet mellem projektlederne og
virksomhederne, overvejende har været velfungerende. I forhold til CKT’s rolle har Midtjysk Turisme
anvendt analyser fra CKT i forskellige sammenhænge, men derudover er kontakten mellem CKT og
Midtjysk Turisme begrænset.
På tidspunktet for midtvejsevalueringens gennemførelse er det meget forskelligt, hvor langt de
forskellige koncepter er i deres udvikling og afprøvning. Blandt koncepter, som allerede er blevet
afprøvet, er der overordnet set tilfredshed blandt virksomhederne og projektlederne.
Demonstrationsprojektet har været med til at skabe nye idéer og nytænkning hos aktørerne –
særligt med henblik på sammenkoblingen af fødevareerhvervet og turismeerhvervet og de
muligheder, som det bærer med sig. Projektlederne har i særlig grad fokuseret på mulighederne for
værditilvækst og dermed, at koncepterne skal være økonomisk bæredygtige for virksomhederne. I
forlængelse heraf har projektlederne også været fokuserede på den lokale forankring for at sikre
bæredygtighed.
Demonstrationsprojektet har også medført en række læringer, hvor værdien af sammenkoblingen
mellem turismeerhvervet og fødevareerhvervet bliver fremhævet som værende den vigtigste læring
for aktørerne. Projektlederne fremhæver lokal forankring og økonomisk bæredygtighed som kritiske
succeskriterier for at kunne lykkes med konceptet og nævner derudover, at samarbejdet mellem
offentlige og private aktører kan være en udfordring med særlig tanke på bureaukrati og
sagsbehandling.
84
TIL KULTUROPLEVELSER
Demonstrationsprojekt ”Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til kulturoplevelser” er et
vækstprogram for Region Sjællands turismevirksomheder og kulturinstitutioner med kultur som
omdrejningspunkt. Projektet bygger på en grundidé om at skabe vækst ved at løfte bund- og
topniveauet i de deltagende virksomheder samt facilitere skabelsen af langsigtede partnerskaber
mellem dem.
Projektet ledes af Østdansk Turisme (ØDT) med Roskilde Universitet (RUC) som videnpartner.
Projektet har deltagelse af 24 virksomheder fordelt på fire tematiske vækstgrupper;
Destinationsudvikling Karrebæksminde, Højskolecamping, Branding og pakketering, Nye
markeder. Desuden er demonstrationsprojektet bygget op om tre slags aktiviteter:
1. Seks læringsforløb for alle deltagende virksomheder
2. Et vækstgruppeforløb for hver af de tematiske vækstgrupper
3. Individuel sparring til forretningsudvikling
Navn
Tema
Geografi
Leadpartner
Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til kulturoplevelser
Kyst og kultur
Region Sjælland
Østdansk Turisme
”Med udgangspunkt i Region Sjællands styrkeposition omkring kulturhistorie, i særdeleshed perioden
Vikingetid og Middelalder, vil vi i dette projekt arbejde med særligt fokus på at løfte det kommercielle aspekt
i de kulturhistoriske attraktioner, slotte og herregårde som oplevelsessteder, musikfestivaler og kulturelle,
lærende oplevelseskoncepter.”
Projektet har udpræget fokus på kompetence- og kvalitetsudvikling, hvilket i nogle tilfælde også har
udmøntet sig i konkrete produkter. Både læringsforløbene, vækstgrupperne og den individuelle
sparring er i fuld gang.
Projektet har ændret sig en del fra ansøgningstidspunktet. Det oprindelige demonstrationsprojekt
skulle udnytte Regions Sjællands styrkeposition inden for kulturhistorie med særlig fokus på
vikingetiden/-vikingeattraktioner, herregårde og lignende kulturinstitutioner. Med det aktuelle
demonstrationsprojekt arbejdes der med en bredere kulturdefinition. Ændringerne har også påvirket
85
projektets struktur. Således er både antallet af vækstgrupper og flere af de tematiske
arbejdsområder ændret i forhold til ansøgningen. En nærmere beskrivelse af
demonstrationsprojektets organisering og aktiviteter kan findes i appendiks A, afsnit 8.
Den overordnede organisering af demonstrationsprojektet vurderes som velfungerende. Her tænkes
der særligt på den horisontale organisering med de tematiske vækstgrupper, hvor de deltagende
virksomheder selv har valgt hvilken tematisk vækstgruppe de ønskede at være i. Den vertikale
organisering har været præget af usikkerhed om rollefordelingen mellem ØDT og RUC.
Som det eneste demonstrationsprojekt har demonstrationsprojekt 5 haft et universitet involveret i
organiseringen som videnpartner. Det er derfor særlig interessant at evaluere værdien af denne
organiseringsform.
Særligt to aspekter af RUC’s involvering er af betydning for projektet. For det første har
involveringen af et universitet betydet, at oplægsholdere fra universitetet har bidraget med ny
forskningsbaseret viden til virksomhederne. Denne viden har udfordret virksomhedernes
traditionelle tænkning om deres virksomhed og dermed skabt potentiale for innovative tiltag. Dog
har en del af denne type indspark også været relativt abstrakte. Virksomheder udtrykker, at det kan
være svært for dem at bruge denne type viden til konkrete tiltag i virksomhederne.
Demonstrationsprojektet har forsøgt at tage højde for dette ved fx at kombinere de mere generelle
og abstrakte videnbidrag med meget konkrete læringselementer.
På den anden siden har involveringen af RUC været en udfordring, idet forskerne på RUC har
allokeret deres timer til forskellige andre forskningsprojekter langt frem i tiden. Dette har gjort, at
selvom der i princippet har været en velvillighed fra RUC’s forskere til at deltage mere aktivt i
projektet, har dette ikke været muligt på kort sigt.
Derudover er projektet i meget udpræget grad kendetegnet ved at have en bottom-up tilgang. Dette
gælder både i udvælgelsesprocessen og i tilrettelæggelsen af læringsforløbene. Det vurderes at have
været medvirkende til at sikre virksomhedernes dedikation, idet de har følt sig inviterede til at tage
ejerskab på projektet.
Selvom bottom-up tilgangen ikke i sig selv er ustruktureret, har den i dette tilfælde givet anledning
til en del bekymring, da den har ført til et mere ustruktureret projektforløb - særligt i opstartsfasen.
Det har gjort det svært for den overordnede projektledelse af Oplevelsesbaseret Kystturisme og CKT
at følge med i fremdriften på dette demonstrationsprojekt.
Projektet har været præget af skiftende projektledere med den nuværende projektleder som
nummer 3 i rækken.
86
Dette afsnit vurderer etableringen af netværk og samarbejde i demonstrationsprojektet. Her ses
både på samarbejdet mellem projektledelsen og virksomhederne samt virksomhederne i mellem.
Derudover berøres projektets samarbejde med offentlige aktører samt med CKT. Endelig vurderes
det, hvilken effekt deltagelsen i projektets netværk og aktiviteter har haft for virksomhederne.
Det vurderes, at samarbejdet internt i vækstgrupperne har været vellykket. De længerevarende
tematiske samarbejder har faciliteret formelle og uformelle netværk, som aktørerne har udtrykt, at
de manglede. Det gælder også i de tilfælde, hvor virksomhederne kunne forventes at kende
hinanden, da de geografisk er placeret tæt på hinanden. Projektet har altså her skabt netværk, som
ikke i forvejen eksisterede.
Der er ikke i samme grad skabt netværk vækstgrupperne i mellem. Vækstgrupperne er opdelt i de
fire grupper: ”Højskolecamping: Udvikling af nye koncepter på campingpladser i ydersæsonerne”,
”Destinationsudvikling Karrebæksminde: Fiskerlejets kulturarv og den omliggende natur”, ”Branding
& pakketering: Storytelling, markedsføring, sammensætning af tilbud”, ”Nye markeder:
Produktudvikling, internationalisering, samarbejde med transportfirmaer, incoming-bureauer osv”
(se også appendix A).
Flere virksomheder udtrykker en ringe fornemmelse for, hvad de andre vækstgrupper beskæftiger
sig med. Virksomhederne har dog heller ikke udtrykt interesse i at samarbejde på tværs af
grupperne, da man ikke oplever at have nok tilfælles med virksomhederne uden for sin egen
vækstgruppe. En konsekvens af det manglende samarbejde mellem vækstgrupperne er mindre
videndeling, som desuagtet virksomhedernes interesse vurderes at være en værdifuld, da netop
indsigt fra andre brancher eller virksomhedstyper kan bidrage til mere innovative tiltag.
De redskaber, der udvikles med de tilknyttede konsulenter i hver gruppe, stilles ikke til rådighed for
virksomhederne uden for gruppen, selvom de kunne være nok så relevante. Undtagelsen er de
koncepter, fx Søren Østergaard Sørensens (SORSOSO) personaer, som bliver præsenteret på
projektets tværgående læringsforløb. Personaerne er dog udviklet med en specifik vækstgruppes
målgruppe in mente, hvorfor fx vækstgruppen Højskolecamping ikke som sådan kan implementere
dem i deres arbejde, selvom de ytrede ønske om et lignende redskab.
I forhold til samarbejdet med kommunerne er der i projektet mindst et eksempel på, at man
decideret har fravalgt at inddrage kommunen i et destinationsudviklingsprojekt, da man har
vurderet, at det ville sænke processen. Der er dog eksempler på andre samarbejder. Som en direkte
effekt af samarbejdet med RUC er der fx netop blevet etableret et fremadrettet samarbejde mellem
Sommerland Sjælland og forsker Pelle Guldborg Jensen.
Der har været et begrænset samarbejde med CKT. Det skyldes, ifølge demonstrationsprojektets
projektleder, bl.a. at centerets analyser er kommet for sent i forløbet til at være relevante for
87
projektet. Der har været dialog med CKT for at få inspiration fra deres tilfredshedsundersøgelser
med henblik at viderebringe det til vækstgrupperne.
Overordnet har især de interne netværk i vækstgrupperne været vellykkede både formelt og
uformelt. Videndelingen og netværksskabende elementer mellem vækstgrupperne har derimod
været begrænset.
Dette afsnit vil give en beskrivelse af de produkter, som er udviklet i demonstrationsprojektet, samt
hvad erfaringerne er med dem - herunder erfaringerne med kvalitetsudvikling og værditilvækst.
6.5.3.1
Produktudvikling
Ifølge demonstrationsprojektets reviderede beskrivelse arbejdes der med produktudvikling som
”noget der kan sælges, skaber en merværdi for virksomheden, er et mere kvalificeret produkt/ nyt
produkt”. I projektet har man i højere grad arbejdet med opkvalificering af eksisterende produkter
end med nye produkter.
Der er dog udviklet nogle produkter og koncepter. Eksempelvis kan nævnes, at alle virksomhederne
som led i et af læringsforløbene har oprettet eller optimeret virksomhedernes Facebook-profiler og
hjemmesider. I vækstgruppen Nye markeder har virksomhederne defineret deres nuværende og
potentielle målgrupper gennem visualiserbare personaer. Endelig har Destinationsudvikling
Karrebæksminde fået udarbejdet planer for byudvikling, som blev præsenteret på et borgermøde i
marts 2014.
Udvikling af pakketilbud har ikke været et fokuspunkt i projektet indtil nu. Der er alligevel kommet
enkelte nye pakker ud af det foreløbige samarbejde, fx en eventpakke mellem tre virksomheder,
herunder Liza’s Gallery, som skal sælges i Torvehallerne denne sæson. Det er endnu ikke muligt at
vurdere, om en sådan pakke vil være relevant for slutbrugerne eller skabe vækst i virksomhederne.
6.5.3.2
Opkvalificering af virksomhederne er et centralt tema i dette demonstrationsprojekt og sker gennem
både læringsforløbene og de tematiske gruppemøder. De adspurgte virksomheder fremhæver
selvindsigt som den vigtigste læring fra projektet. Her menes en bevidstgørelse både om, hvilken
forretning de egentlig driver, og hvem deres målgruppe(r) er.
Kvalitetsudviklingen gribes an både på et individuelt plan, hvor der arbejdes med
forretningsudvikling af de enkelte virksomheder og på et overordnet plan, hvor virksomhederne er
blevet bevidste om deres rolle i dansk turisme. Konkret kan det fx være gennem indsigten om
fordelen i at samarbejde lokalt fremfor at betragte hinanden som konkurrenter.
Der er i demonstrationsprojektet taget afsæt i, hvad virksomhederne selv har ønsket at lære mere
om. Det har fx været markedsføring både på og uden for de sociale medier. I forhold til at kunne
skabe konkret værditilvækst til virksomhederne i den indeværende sæson er
88
markedsføringsindsigterne kommet for sent. Dog tror man fra projektledelsens side på, at det var
nødvendigt at prioritere en generel opkvalificering af virksomhederne først for at få den største
effekt af senere markedsføring.
Blandt de adspurgte virksomheder er der udtrykt generel tilfredshed med de konkrete
arrangementer, som skal hjælpe til at opkvalificere dem. Selvom nogle deltagere har oplevet
hjemmearbejdet som en stor tidsmæssig byrde, vurderes det, at projektledelsen har gjort deres for
at foregribe dette problem. Fx har projektet screenet de potentielle deltagere på parametre som
personligt drive og evnen til at lægge de påkrævede 140 timer, samt undladt at afholde projektets
arrangementer i højsæsonen.
6.5.3.3
Demonstrationsprojekterne har som mål at medvirke til nytænkning i turisterhvervet. I dette
demonstrationsprojekt skal det ske ved et fokus på forretningsudvikling gennem
værdikædeinnovation. Et yderligere element, som er unikt for dette projekt, er involveringen af RUC
som videnpartner. Selvom oplæggene fra RUC’s forskere har været præget af nytænkning, har det
ikke forplantet sig til radikal innovation i virksomhederne endnu, fordi virksomhedernes
udgangspunkt har været forholdsvist lavt. Dog vurderes det, at det specifikke samarbejde mellem
Sommerland Sjælland og forsker Pelle Guldborg Jensen, som er nyligt opstartet, kan vise sig at føre
til radikal innovation på sigt ved brug af nudging i udviklingen af sommerlandet.
Innovation i klassisk forstand har ikke været en drivende kraft i projektet. I stedet har man været
centreret om selvindsigt og opkvalificering. Det skyldes også et bevidst valg fra projektledelsens side
om, at forståelse går forud for innovation. Dog er værdikædeinnovationen eller startskuddet til den
måske netop udsprunget af dette fokus på bevidstgørelse. Gennem den nyfundne forståelse for
deres plads i forskellige værdikæder er der åbnet for nye samarbejder virksomhederne og
brancherne i mellem og dermed er der potentiale for at skabe nye værdikæder.
Arbejdet med at synliggøre de foreløbige resultater af vækstprogrammet er begrænset af projektets
tidslinje. En del af de udviklede koncepter vil, som tidligere nævnt, først kunne præsenteres denne
sommer eller måske endda til næste sæson. Den mest konkrete formidling af projektets aktiviteter
sker gennem de hjemmesider, som virksomhederne enten har oprettet eller optimeret undervejs i
læringsforløbet, og som de helt naturligt kan bruge til at fortælle om deres udvikling.
Internt i projektet er fremskridtene synliggjort gennem nyhedsbreve. Derudover kan de mange
netværksaktiviteter, som er blevet afholdt forskellige steder i regionen, medvirke til at skabe lokal
opmærksomhed på demonstrationsprojektet.
Der er med projektet skabt en hel del kvalitetsudvikling via opkvalificering og i mindre grad udviklet
koncepter og produkter. Selvom der ikke på nuværende tidspunkt er skabt mange målbare
resultater i projektet, vurderes det, at de medvirkende virksomheder har gennemgået en høj grad af
relevant opkvalificering. Denne opkvalificering vil fortsætte i den resterende del af projektet og giver
et godt fundament for aktørerne at bygge videre på - individuelt eller i de skabte partnerskaber.
89
Det vurderes, at de etablerede samarbejder på baggrund af lokale eller tematiske forbindelser er en
kritisk succesfaktor for videreførelsen af den kvalitetsudvikling, der er påbegyndt med projektet. Det
er en kritisk faktor, da de nuværende samarbejder og virksomhedsrelationer først er opstået i dette
projekt og har medført en opkvalificering, som ikke ville have fundet sted foruden projektet. Disse
samarbejder har potentiale til at føre både nye koncepter, produkter og pakketilbud med sig også
efter demonstrationsprojektets afslutning.
Ligeledes har bottom-up tilgangen været fundamental for virksomhedernes tilknytning til projektet.
Den høje grad af ejerskab blandt virksomhederne vil medvirke til at sikre, at udviklingen af
kulturturismen i Region Sjælland ikke vil blive glemt, når projektet skal afsluttes.
Fra dette demonstrationsprojekt bør fremhæves to overordnede læringer, som kan relateres til
organiseringen, samarbejde og netværk.
For det første har organiseringen af projektet med involveringen af et universitet vist sig at have sine
udfordringer. Ud over en vis uklarhed om rollefordelingen, har problematikken ved at inddrage et
universitet og de tilhørende forskere i et projekt været, at forskerne allerede har allokeret deres tid
langt frem, og dermed ikke kan bidrage med forholdsvis kort frist, som projektet kræver, hvilket
forstærkes yderligere når der arbejdes med en bottom-up tilgang. Det har betydet, at man ikke har
haft mulighed for at trække på forskerne i den udstrækning, som man ønskede, og det betyder, at
man fremadrettet i projektet skal overveje disse udfordringer ved at inddrage et universitet. En
sådan proces skal i så tilfælde planlægges i væsentlig bedre tid og have et klart procesdesign.
Desuden har en af særegenhederne ved demonstrationsprojektet været de tematiserede
vækstgrupper. Disse vurderes at have været meget vellykkede internt, selvom netværkskabelsen på
tværs har været begrænset. Vækstgrupperne har dog internt skabt velfungerende og meningsfulde
netværk, både formelt og uformelt, og virksomhederne giver udtryk for, at disse netværk også vil
bestå femover. Det vurderes som et meget positiv element, og det bør bibeholdes.
Som en mere overordet læring kan også fremhæves, at især den nuværende projektlederes villighed
og interesse i at udvikle demonstrationsprojektet til at have en bredere forståelse af ”kultur” end
oprindeligt tiltænkt virker som en fornuftig disponering. Den bredere forståelse af ”kultur”
indebærer, at projektet at taget skridtet videre end blot at have fokus på ”vikinger” og i højere grad
inddraget alle mulige aspekter af begrebet ”kultur” – fra sommerland over gallerier til
campingpladser.
Den bredere forståelse har udvidet muligheden for en mangfoldig virksomhedsdeltagelse og aktivitet, og der er ikke lagt unødige begrænsninger på potentielle netværk og kvalitetsudviklende
aktiviteter, som på sigt kan bidrage til vækst, men som ikke beskæftiger sig med kultur i snæver
forstand.
90



Udfordringerne ved at inddrage et universitet i demonstrationsprojektet skal overvejes på
forhånd og kræver langtidssigtet planlægning og et klart procesdesign
Fordelene ved at arbejde med tematiserede vækstgrupper med en gruppe virksomheder,
som temamæssigt står overfor lignende udfordringer er en værdifuld approach for
virksomhederne
Gevinsten af at have en fleksibilitet i projektledelsen, som indtager en pragmatisk tilgang til
demonstrationsprojektets overordnede tema, gør projektet mere levedygtigt og favnende
Demonstrationsprojektet har fire delmål, som skal opfyldes. For det første skal 25-30
turismevirksomheder, kulturinstitutioner og evt. fødevarevirksomheder deltage i et
innovationsforløb, som skaber vækst i virksomhederne.
Demonstrationsprojektet har 24 deltagende virksomheder (se appendix A), da to virksomheder
under forløbet er sprunget fra. De fordeler sig på kulturinstitutioner og turismevirksomheder, men
ikke på fødevarevirksomheder. Det er dog på nuværende tidspunkt for tidligt at udtale sig om,
hvorvidt disse virksomheder på sigt vil opleve en vækst grundet deres deltagelse i
innovationsforløbet. Derfor er delmålet på nuværende tidspunkt delvist opfyldt.
Projektet skal desuden udvikle en handlingsplan for at styrke og udnytte de erhvervsmæssige
perspektiver i turisterhvervet med særlig fokus på kulturhistorie. Særligt grundet den mindre
strukturerede bottom-up proces har demonstrationsprojektet ikke som sådan arbejdet med
tidsspecifikke handlingsplaner, selvom der er fastlagt en tidsplan for gennemførelse af det
overordnede læringsforløb. Derfor er dette mål delvist opfyldt.
Projektet skal udarbejde en plan for synliggørelse, profilering og klargøring frem til markedsføring af
tilbuddene. Denne er ikke som sådan udarbejdet endnu, da demonstrationsprojektet først har
fokuseret på ”hvad der skulle markedsføres”. Varetagelsen af denne opgave er i løbet af projektet
blevet vurderet af projektledelsen som hensigtsmæssig at foretage på enten vækstgruppe- eller
virksomhedsniveau. Dette er næste skridt i demonstrationsprojektet, og det er derfor delvist opfyldt.
Som et sidste mål skal demonstrationsprojektet skabe 10 pct. vækst i antal overnatninger hos de
deltagende overnatningsvirksomheder - heraf 50 pct. internationale gæster samt 15 pct. vækst i
døgnforbruget på baggrund af de udviklede produkter. De konkrete vækstmål foreligger der ikke tal
for i forbindelse med midtvejsevalueringen. Men vi vurderer ikke, at de vil være opfyldte til den
indeværende sæson. Det kan skyldes, at projektet er kommet sent i gang, samt at bottom-up
tilgangen har betydet, at områder som markedsføring og lignende først har kunnet dækkes langt
inde i forløbet, da en masse essentielt forarbejde skulle gøres inden.
91
6.5.6 Konklusion
Generelt vurderes organiseringen af projektet at have været delvist vellykket. Hvor den mere
overordnede organisering ikke har været optimal, da inddragelsen af et universitet har medført visse
udfordringer, har de temabaserede vækstgrupper på den anden side været velfungerende. Det
gælder især den interne netværksskabelse i vækstgrupperne.
Resultatmæssigt har demonstrationsprojektet især fokuseret på kompetence- og kvalitetsudvikling.
Det betyder især, at de deltagende virksomheder har optimeret eksisterende produkter ved en
udviklet helhedsforståelse af deres produkter som en del af markedet. Dette har været en vellykket
proces, og virksomhederne vurderes at have fået en større generel læring om potentialerne for
vækst. Effekterne er dog stadig ikke mulige at spore. Der er også udviklet visse produkter, som dog
ikke er salgsbare, men nærmere er skridtet inden. Der drejer sig blandt andet om personer til
forståelse af målgrupper.
Projektet har opfyldt nogle af delmålsætningerne, men mangler også at fuldføre andre. Det er dog
det umiddelbart næste skridt i projektet og forventes gennemført snarligst. Dog er dette ikke tids
nok til at kunne have effekter i denne sæson.
Læringsmæssigt har projektet især bidraget med indsigter omkring organiseringen. Det gælder såvel
involveringen af et universitet samt organiseringen omkring temabaserede vækstgrupper. Hvor
involveringen af et universitet kun har været delvist vellykket, har de temabaserede vækstgrupper
overordnet været velfungerende.
92
7. Videncenter for Kystturisme
og 20 særlige feriesteder
Videncenter for Kystturisme (CKT) er projektleder for ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’. Såvel i
ansøgningen som i vilkårsaftalen mellem CKT og tilsagnspartnerne anføres det, at CKT er
hovedansvarlig for gennemførelsen af projektet, og det defineres at:
”Videncenter for Kystturisme varetager opgaven med at styre og koordinere projektets
gennemførelse, samt sikre der sker en løbende videnopsamling og videnformidling.
Videncenter for Kystturisme har ansvar for den løbende koordinering, videnopsamling
og formidling såvel mellem Videncentret og det enkelte demonstrationsprojekt, som på
tværs af demonstrationsprojekterne og i forhold til de netværk, som drives i regi af
Videncentret”
Projektet indeholder således to overordnede roller for CKT. På den ene side som ansvarlig for
løbende videnopsamling og formidling samt generel styring og koordinator for de fem
demonstrationsprojekter og på den anden side som projektleder, analyseleverandør og faciliterende
destinationsudvikler for projektet med de 20 særlige feriesteder. CKT har til opdrag at rapportere
tilbage til styregruppen om fremdriften for såvel demonstrationsprojekter og de 20 særlige
feriesteder, ligesom at de har pligt til at rapportere tilbage, såfremt der er forhold, som ikke kører
efter planen. CKT har ikke som sådan mandat til at gå ind og ændre eller justere på fx aktiviteter der
er igangsat i demonstrationsprojekter. Dette mandat ligger hos tilsagnspartnere. CKT har med andre
ord en administrativ styrende rolle uden de store indholdsmæssige beføjelser.
Kapitlet her er delt op i tre delafsnit: 1) proces og organisering, 2) støttefunktioner og 3) De 20
særlige feriesteder.
7.1 PROCES OG ORGANISERING
CKT navigationsfelt er i midten af hhv. styregruppen/hovedpartnerne, demonstrationsprojekter og
de 20 særlige ferie steder. Hele vejen rundt er der enighed om, at projektansøgningen er forholdsvis
bredt og løst formuleret både hvad angår de enkelte demonstrationsprojekters indhold og hvad
angår de tværgående udviklingsaktiviteter, som CKT skal løfte rettet mod henholdsvis
demonstrationsprojekterne og de 20 særlige feriesteder. Vilkårsaftalen tager tilløb til at konkretisere
det yderligere, men henviser i øvrigt også til projektansøgning. Der er derfor pågået arbejde med at
konkretisere og definere de forskellige aktiviteter. Et arbejde som er gjort i et samarbejde mellem
CKT og tidligere medarbejdere fra tilsagnsmodtageren (Region Midtjylland).
93
Dette til trods er der i dag ikke en udtalt enighed om, hvordan CKT skal vægte og prioritere sin tid og
sine ressourcer. Skåret ind til benet handler det om balance mellem breddeafprøvningen i netværket
af de 20 særlige feriesteder over for dybdeafprøvningen i demonstrationsprojekterne. CKTs har i høj
grad haft fokus på destinationsudvikling af de 20 særlige feriesteder, da denne efter CKT’s
opfattelsen er det centrale i projektet ’Oplevelsesbaseret kystturisme’.
Det skyldes, ifølge flere kilder, bl.a. at CKT og de 20 særlige feriesteder ikke oprindeligt var med i
ansøgningen til projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’, men at der derimod var planer om at
etablere dette sideløbende. Den senere indlemmelse og omskrivning af CKT’s oprindelige
rollefunktion gjorde, at CKT fra starten var naturligt og særligt involveret i udviklingen af de 20
særlige feriesteder og relativt mindre involveret i udviklingen af de fem demonstrationsprojekter. De
CKT opfattede i høj grad de 20 særlige feriesteder som projektets væsentligste berettigelse.
Grundet CKTs udprægede fokus på de 20 særlige feriesteder, har hovedpartnerne med egne ord
’været nød til at trække CKT og fokus i den anden retning’ nemlig på CKT som koordinator mellem
demonstrationsprojekterne og som videndeler fra demonstrationsprojekterne til de 20 særlige
feriesteder.
Processen har derfor været karakteriseret ved, at CKT for det første har fokuseret på at levere
analyser og for det andet på det destinationsudviklende arbejde i de 20 særlige feriesteder, og set
det som ”motoren”, der skal drive det overordnede projekt fremad. På den anden side har
hovedpartnerne haft fokus på, at CKT også – ikke i stedet for – skulle arbejde mere involveret i de
fem demonstrationsprojekter.
Uklarheden om rollefordelingen og samspillet i projektet synes i relativt høj grad at være blevet
diskuteret parterne imellem, og der er opnået en vis enighed om, at CKT’s hovedfunktion er i de 20
særlige feriesteder, samtidig med at der er igangsat specifikke aktiviteter fra CKT’s side rettet mod
demonstrationsprojekterne. Den klarere rolledefinition må forventes at gøre processen lettere
fremadrettet.
Medarbejderstaben i CKT har fordelt demonstrationsprojekterne imellem sig, og har derfor hver især
bestemte demonstrationsprojekter tilknyttet sig, og på samme måde har de 20 særlige feriesteder
fået udpeget én kontaktperson, som de i overvejende grad har den løbende kontakt med. Der er dog
også flere feriesteder, som har kontakt med en række personer fra CKT, da de i de givne
sammenhænge har været mere egnede – fx med en særlig indsigt i et emne eller som ankerperson
på en analyse.
Men selv kontakten og den daglige samarbejdsrelation med demonstrationsprojekterne er ikke
systematiseret på samme måde som den er/har været overfor de 20 særlige feriesteder. I relation til
demonstrationsprojekterne har den været mere ad hoc-præget og har i høj grad været baseret på
demonstrationsprojekternes egne efterspørgsel. Det nye netværksinitiativ formodes dog at imødegå
dette i et vist omfang.
94
7.1.1 Konklusion
Processen har overordnet set været præget af uklarhed og uenighed omkring CKT’s rolle i projektet.
CKT har særligt haft fokus på at breddeafprøve etableringen af styringsdata gennem analyser på de
20 særlige feriesteder som afsæt for destinationsudvikling i form af potentialeplaner, men
hovedpartnerne har haft fokus på CKT som koordinator, videndeler og tværgående facilitator også
mellem demonstrationsprojekterne samt mellem demonstrationsprojekterne og de 20 særlige
feriesteder.
Uklarheden synes dog at være løst ved, at parterne har indgået en vis enighed om en mere klar
rolledefinition; CKT’s hovedfunktion er de 20 særlige feriesteder, samtidig med at de har igangsat
specifikke aktiviteter rettet mod demonstrationsprojekterne. Dette forventes at lette processen
fremadrettet.
CKT’s organisering i forhold til kontakt med demonstrationsprojekterne har på nogle punkter været
mere eller mindre ad-hoc præget, mens organiseringen overfor de 20 særlige feriesteder har været
struktureret og velorganiseret.
7.2 TVÆRGÅENDE STØTTEFUNKTIONER
Følgende delafsnit evaluerer den del af CKT’s rolle, der omhandler de tværgående støttefunktioner.
Herunder samarbejde, vidensdeling og netværk mellem CKT og de fem demonstrationsprojekter,
CKT’s udvikling af professionelle støttefunktioner, foreløbige resultater af CKT’s arbejde samt
profilering af demonstrationsprojekterne og CKT.
7.2.1 Samspillet og samarbejdet mellem CKT og de fem
Helt overordnet kan der argumenteres for, at samarbejdet og samspillet i projektet
’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ er kendetegnede ved mange led og kontaktpunkter. Dels er der et
kontaktpunkt mellem hovedpartnerne i styregruppen og CKT. Og på styregruppemøderne er der
også et til projektlederne for de fem demonstrationsprojekter. Det skal her bemærkes, at de 20
særlige feriesteder ikke er repræsenteret i styregruppen som et selvstændigt projekt på samme
måde som demonstrationsprojekterne er. Herudover er der direkte kontakt mellem CKT og
projektlederne. For det tredje er der i nogle af demonstrationsprojekterne flere lokale projektledere,
som varetager delprojekter inden for demonstrationsprojektet. Endeligt benytter alle
demonstrationsprojekterne sig af konsulenter. I praksis betyder det ofte, at den direkte kontakt med
det yderste led i værdikæden – i dette tilfælde virksomhederne – ikke går gennem projektlederen,
95
men via de lokale projektledere eller konsulenter. Det er illustreret i figuren nedenfor, hvor pilene er
udtryk for kontaktpunkter og samarbejdsflader.
Figur 4. Kontaktpunkter i projektet
Den ovenstående model illustrerer udmærket de mange led i processen og dermed hvor langt der er
fra beslutningstageren i opdragsgiver til udmøntningen af beslutningerne ved virksomhederne. Det
modellen ikke viser er, at hvert led ikke er én enhed. Det er her, at de mange kontaktpunkter
yderligere besværliggør processen. Det vil altid udfordre et samarbejde, når der er mange led og
kontaktpunkter, og det er også tilfældet her. Nogle af de udfordringer, der opstår, er:
1) For det første er der langt fra de beslutninger, der tages i regionalt regi ud til de
virksomheder, der er involveret i et demonstrationsprojekt.
2) For det andet har projektlederne i varierende grad hands-on erfaring med, hvad der reelt
foregår i ’felten’ altså i mødet mellem demonstrationsprojektet og den enkelte virksomhed.
Det medfører, at de primært kan forholde sig til demonstrationsprojektets processer og i
mindre grad til konkrete resultater og effekter.
3) For det tredje har de mange kontaktpunkter eller samarbejdsflader den konsekvens, at
nogle af de involverede konsulenter og virksomheder ikke altid er klar over, at de rent faktisk
er en del af projektet ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ eller af et demonstrationsprojekt.
Sidst anførte kan man argumentere for er ligegyldigt så længe der kommer resultater.
Modsat kan det synes problematisk, at der investeres en stor sum penge i projektet
’Oplevelsesbaseret Kystturisme’ hvis ikke kendeskabet er større blandt nogle af de
involverede partere.
4) For det fjerde er vilkårene for samarbejdet udfordret af den geografiske afstand mellem de
involverede parter.
96
Der er altså mange led mellem de fire regioner, Ringkøbing-Skjern Kommune, CKT og den egentlige
implementerende del af demonstrationsprojekterne. Det forstærkes desuden af, at
demonstrationsprojekterne fastholder en stærk bottom-up-tilgang, mens regionerne har en mere
klassisk administrativ top-down-tilgang. Der er dermed to forskellige projektledelsestilgange og
traditioner i spil her. Dette, samt at hele projektet er kommet senere i gang end først antaget, har
været hæmmende for samarbejdet. Ovenstående til trods så baserer et godt samarbejde sig i
særdeleshed på tillid. Det kan konstateres, at der ikke har været fuld tillid mellem alle leddene, hvor
især CKT og hovedpartnerne har været uenige om tilgang og vægtning i projektet jf. nedenfor.
Konkret er samarbejdet foregået gennem møder i styregruppen og gennem bilaterale møder, mails
og telefonopkald mellem CKT og de enkelte demonstrationsprojekter og mellem CKT og
hovedpartnerne.
7.2.2 Læring, vidensdeling og netværk på tværs af
demonstrationsprojekterne og CKT
Læring, videndeling og netværk er tre centrale begreber for projektet ’Oplevelsesbaseret
Kystturisme’. Det være sig både i bredden mellem de 20 særlige feriesteder og i dybden mellem CKT
og demonstrationsprojekterne samt disse imellem.
De tværgående netværksaktiviteter mellem demonstrationsprojekterne har, indtil efteråret 2013,
fundet sted i et meget begrænset omfang. Det er der flere forklaringer på:
1. Demonstrationsprojekterne har brugt forholdsmæssigt langt tid på at definere de enkelte
projekters fokus, indhold, proces mm., idet projektansøgningen i nogen grad har givet rum
for fortolkning. Denne udfordring er for nogle af demonstrationsprojekterne blevet skærpet
pga. skiftende projektledere. Det har derfor, med projektledernes egne ord, været svært at
skulle hive sig op over eget demonstrationsprojekt og videndele med de andre projektledere
om konkrete initiativer og tilgange. Det har været afgørende for projektlederne at få deres
eget projekt op at køre og på at få skabt et godt projekt med gode resultater.
2. CKT har ikke haft udpræget opmærksomhed på videndeling og netværksaktiviteterne
specifikt rettet mod demonstrationsprojekterne.
3. Styregruppemøderne har vist sig at være et ikke-optimalt forum for videndeling og netværk.
Tiden er i højere grad gået med en diskussion af de enkelte projekters fremdrift.
Forventningen var, at styregruppen kunne fungere som platform både for videndeling og for styring.
Det har vist sig ikke at være muligt, og samtidig har projektlederne på de fem
demonstrationsprojekter efterspurgt mere videndeling, erfaringsudveksling og netværk. CKT
forsøger nu at løfte denne dimension, idet man har hyret en konsulent ind til at facilitere en række
ERFA-møder for demonstrationsprojekterne. Der har i skrivende stund været afholdt to ERFAgruppemøder. Dermed er der igangsat et initiativ, hvor formålet dels er at understøtte læring og
97
videndeling på tværs af de fem demonstrationsprojekter, og dels at arbejde med at udbrede
erfaringer fra demonstrationsprojekterne til et bredere perspektiv – fx til de 20 særlige feriesteder.
Konkret arbejdes der eksempelvis med at identificere læringselementer i de to potentialeplaner, der
pt er udviklet. Det være sig både læringer fra demonstrationsprojekter til de 20 særlige feriesteder
og modsat. Herudover er det også aftalt at der skal holdes en konference, hvor de fem
demonstrationsprojekter formidler resultater, demonstrationsaspekter og læringer fra de enkelte
projekter.
7.2.3 CKT’s udvikling af professionelle støttefunktioner
I den tværregionale ansøgning til den konkurrenceudsatte pulje om ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’,
står der, at udgangspunktet for CKT er udvikling af professionelle støttefunktioner for destinations-,
klynge- og virksomhedsudvikling. Det kan være i form af ’systemer til indsamling af bedre
styringsdata, et destinationskoncept samt anbefalinger og koncepter for udvikling af de
erhvervsmæssige rammebetingelser for turisterhvervet’. Ydermere står der, at støttefunktionerne
skal udvikles sammen med demonstrationsprojekterne og afprøves i dybden i
demonstrationsprojekterne for at udvikle ’best practice’, som CKT kan videreformidle til de 20
særlige feriesteder.
Der hersker divergerende holdninger og synspunkter, om hvad der helt konkret ligger i begrebet
’støttefunktioner’. For hovedpartnerne handler det fx om systemer eller tilgange, der kan lette
hverdagen hos demonstrationsprojekterne. I stedet for, at hvert demonstrationsprojekt udvikler et
system fx til styring, udvikles der ét, som alle kan benytte. For CKT handler det derimod om ’at skabe
netværk, innovation og samspil med demonstrationsprojekterne’. Til at opnå dette anses de
udviklede analyser som en vigtig støttefunktion.
Projektlederne for de fem demonstrationsprojekter har ingen fornemmelse af, hvad der tales om,
når der spørges ind til, dels hvilke støttefunktioner, der er udviklet, dels hvorledes de som
projektleder har fundet nytte i de udviklede støttefunktioner.
Hvis der tages afsæt i CKT’s forståelse af, hvad støttefunktioner er, nemlig de udviklede analyser, kan
det konstateres, at demonstrationsprojekterne benytter analyserne fra CKT i varierende grad, og at
man, de steder hvor de er bragt i spil, mener at de bidrager positivt til projekterne.
Det er modsat også klart, at nytten og dermed værdien af nogle af analyserne kunne have været
større hvis, der havde været en bedre timing og afstemning mellem analyserne og de fem
demonstrationsprojekters milepæle. Flere projektledere angiver, at værdien af analyserne havde
været endnu større, såfremt analyserne havde været tilgængelige noget før.
Modsat udvises der også forståelse for, at CKT selv har været i en opstartsfase med alt, hvad dette
indebærer. Så ud fra denne forståelse må det konkluderes, at det er lykkedes for CKT at udvikle
98
professionelle støttefunktioner, og at udbrede viden herom til demonstrationsprojekterne og
gennem analyseviden bidraget til at understøtte innovation og nytænkning. Tages der derimod
afsæt i forståelsen om støttefunktioner som fx modeller for etablering af virksomhedssamarbejder
eller koncepter for tiltrækning af investeringer må det konkluderes, at CKT ikke har udviklet sådanne
værktøjer til brug for demonstrationsprojekter.
7.2.4 Foreløbige resultater og effekter af CKT’s arbejde
I relation til demonstrationsprojekterne har CKT primært bidraget gennem de analyser, som CKT har
gennemført, og gennem de to konferencer, som CKT har afholdt i henholdsvis Sønderborg og Rørvig.
Gennem interview er det dog blevet tydeligt, at der har hersket såvel forskellige holdninger til, hvilke
analyser, der burde udarbejdes – eksempelvis at CKT skal udvikle endnu mere tilpassede og
skræddersyede analyser til destinationerne – samt uklarheder ift. hvad CKT skal levere af analyser til
Fokus har i høj grad været på at bygge analyser op om de 20 særlige feriesteder. I forhold til
demonstrationsprojekterne har det været en mere ad hoc præget tilgang og forskelligt fra
demonstrationsprojekt til demonstrationsprojekt. Det spænder fra tæt dialog og deltagelse til en
mere administrativ støtte i form af hjælp til at identificere analysebehov og lave oplæg til indkøb af
analyser fx design af analyser for VisitNordjylland og for Smagsoplevelser. Variationen beror bl.a. på
en kombination af, at nogle demonstrationsprojekter har rod i regionale turistbureauer, som er vant
til at køre selvstændigt, mens andre ikke har dette set-up. Efterspørgslen efter CKT og deres
assistance har også været på forskellige niveauer fra demonstrationsprojekt til
7.2.5 Profilering af demonstrationsprojekterne og CKT
Demonstrationsprojekterne og CKT’s arbejde er primært kommunikeret og profileret gennem
LinkedIn og hjemmesiden www.oplevelsesbaseret-kystturisme.dk samt i nyhedsbrevet fra CKT og
gennem de enkelte demonstrationsprojekters egne formidlingskanaler (hjemmeside, nyhedsbreve). I
denne optik er det vigtigt at være opmærksom på, at demonstrationsprojekterne ikke må bruge
penge på markedsføring. Projekterne må konceptudvikle, og herefter skal de give læringen videre til
andre, som så selv står for synliggørelsen. Det kan fx være trykning, distribution mm. Et eksempel
findes i Demonstrationsprojekt 1 – Maritime naturoplevelser, som har udviklet en webplatform, der
gives videre til partnerne som så videreformidler herfra. Det kan også være gennem PR og/eller
sociale medier.
Styregruppen og Advisory boardets medlemmer må formodes indirekte at bidrage til en profilering
af CKT og demonstrationsprojekterne. Herudover er CKT involveret i arbejdsgrupper for en række
styrelser og har haft et tværgående projekt, hvor man har samlet planchefer i 17 kommuner og
99
Naturstyrelsen og diskuteret planloven i relation til kystturisme – herunder samspil mellem by og
havn.
7.2.6 Konklusion
Samarbejdet og samspillet i projektet ’ Oplevelsesbaseret Kystturisme’ er kendetegnet ved mange
led og kontaktpunkter mellem hovedpartnerne, CKT og den egentlige implementerende del af
demonstrationsprojekterne, hvilket er med til at skabe en række udfordringer for projektet.
Udfordringerne forstærkes desuden af, at demonstrationsprojekterne har udgangspunkt i en
bottom-up-tilgang, mens regionerne har en mere klassisk administrativ top-down-tilgang. Dette,
samt at hele projektet er kommet senere i gang end først antaget, har været hæmmende for
samarbejdet. Samtidig kan det også konstateres, at der ikke har været fuld tillid mellem
kontaktpunkterne – her tænkes i særdeleshed på uklarhederne mellem CKT og hovedpartnerne.
De tværgående netværksaktiviteter mellem demonstrationsprojekterne har på
evalueringstidspunktet kun fundet sted i begrænset omfang af flere årsager. Bl.a. fordi
demonstrationsprojekterne har haft overvejende fokus på at definere og drive deres eget projekt, og
fordi CKT kun i meget begrænset omfang har arbejdet med videndeling og netværksaktiviteter
specifikt rettet mod demonstrationsprojekterne.
Desuden har styregruppen – mod forventning – ikke fungeret som platform for videndeling og
styring. CKT forsøger, efter opfordring fra hovedpartnerne, i den resterende del af processen at løfte
denne dimension via en konsulent, som vil facilitere en række ERFA-møder for
Evalueringen har vist, at der findes divergerende forståelser af, hvad der ligger i begrebet
’støttefunktioner’. For hovedpartnerne handler det eksempelvis om systemer eller tilgange, der kan
lette hverdagen hos demonstrationsprojekterne, mens det for CKT handler om at skabe netværk,
innovation og samspil med demonstrationsprojekterne – primært via de udviklede analyser. Ud fra
CKT’s forståelse af begrebet må det konkluderes, at det er lykkedes at udvikle professionelle
støttefunktioner, mens det må konkluderes, at det ikke er sket ud fra hovedpartnernes forståelse.
De foreløbige resultater og effekter af CKT’s arbejde er primært skabt gennem de analyser, som CKT
har gennemført og gennem to konferencer, som CKT har afholdt.
Profileringen af demonstrationsprojekterne og CKT er primært sket igennem digitale medier, både
via CKT og via demonstrationsprojekternes egne formidlingskanaler. Demonstrationsprojekterne må
ikke bruge pengene til markedsføring, men det er tilladt at konceptudvikle og videregive læringen til
andre som så står for selve synliggørelsen. Dette er blevet gjort i varierende grad blandt
100 Midtvejsevaluering af ’Oplevelsesbaseret Kystturisme’
7.3 PROJEKTET ”20 SÆRLIGE FERIESTEDER”
Dette delafsnit evaluerer CKT’s rolle som projektleder for delprojektet ’20 særlige feriesteder’ herunder koblingen mellem demonstrationsprojekterne og delprojektet ’20 særlige feriesteder’
potentiale for at kunne påvirke den samlede kystturisme i Danmark.
I projektet udarbejdede CKT som noget af det første en analyse, som viser, hvor i Danmark disse
områder med kritisk masse kunne identificeres. Denne analyse, flere andre analyser af dansk
kystturismes omfang og betydning samt en større politisk proces førte til udpegningen af 20 særlige
feriesteder i Danmark.
CKT’s involvering i de særlige feriesteder baserer sig på en idé om, at intensivt arbejde med et
geografisk afgrænset område kan udvikle destinationen og kombination med de andre feriesteder
samlet bidrage til væksten i dansk kystturisme.
CKT’s involvering i de 20 feriesteder baserer sig på to overordnede spor. Det ene spor skal udvikle et
landsdækkende netværk med inspiration, redskaber og fælles analyser til fx benchmark-måling af
feriestedets relative performance. Det andet spor fokuserer på feriestedet i sig selv, og skal bruges
til at udvikle og indløse vækstpotentialet på den enkelte destination gennem forskellige analyser,
som skal påpege feriestedets vækstpotentialer. Forløbet for det enkelte feriested er aftalt
individuelt, men der grundlæggende to varianter. I den ene indgår projektet som et delelement i
allerede eksisterende udviklingsprojekter – eksempelvis i regi af KUP-projektet ” Udvikling af
stedbundne turismekoncepter i danske kystferiebyer” – i den anden variant er projektet anledning til
nyt udviklingssamarbejde på destinationen.
Afsnittet bygger primært på desk research og interview med tovholderne på de enkelte feriesteder,
typisk kommunalt forankrede i enten forvaltning eller turismefremme. Når der i det følgende
refereres til feriestederne, menes således de lokale tovholderes udtalelser.
7.3.1 CKT’s analyser for de 20 særlige feriesteder
Som det tidligere er påpeget, har CKT valgt i højere grad at fokusere sin indsats på de 20 særlige
feriesteder fremfor på de fem demonstrationsprojekter, da CKT ser de 20 særlige feriesteder som
projektets omdrejningspunkt. CKT’s grad af involvering har dog også varieret i relation til de 20
særlige feriesteder spændende fra en høj aktiv involvering til en mere passiv involvering, hvor den
primære involvering har bestået i at videregive analyseresultater, uden videre deltagelse i et
udviklingsforløb jf. de to varianter af samarbejdsformen. Dette gælder dog ikke i forhold til de
tværgående analyser, som er gennemført på alle destinationerne ud fra et klart mål om at skabe
sammenlignelige data med mulighed for benchmarking.
Alle feriestederne har fået lavet en gæstetilfredsanalyse baseret på interview med områdets
besøgende gæster, en mystery shopping-analyse foretaget blandt destinationens serviceerhverv,
samt en observationsbaseret oplevelsespanelanalyse foretaget af et ekspertpanel, som har været på
endags ”turisttur” på destinationerne. Analysernes formål har været på den ene side at skabe en
mængde styringsdata, som feriestederne kan bruge til at benchmarke deres eget kvalitetsniveau ift.
Andre feriesteder. Dette ytrer feriestederne tilfredshed med.
Derudover peger analyserne på punkter, som skal arbejdes med eller som skal fokuseres på, for at
feriestederne kan udvikle og udløse deres fulde turismepotentiale - fx ved at lede op til en
potentialeplan. Især denne del har feriestederne en positiv holdning til, og alle bruger det aktivt fx til
at udvikle en potentialeplan. Analyserne bruges dog også til mere ”quick-fixes” som fx
kompetencekurser for serviceerhverv el.lign.
Det er vurderingen, at CKT’s analyser har haft en positiv påvirkning på feriestedernes potentiale for
at udvikle sig vækstmæssigt fremadrettet. Den løbende kontakt omkring analyserne og analysernes
indhold er i særdeleshed blevet vurderet positivt af feriestederne. Det er den udbredte opfattelse
blandt repræsentanter fra feriestederne, at CKT har været meget behovsorienterende i deres tilgang
til feriestederne. Selvom alle i princippet skulle havde foretaget de samme (benchmark-)analyser,
har CKT været opmærksomme på og lydhøre overfor, at enkelte feriesteder har haft særlige
fokuspunkter. Oplevelsen blandt de 20 særlige feriesteder er, at CKT har forsøgt at imødekomme
deres ønsker inden for de opstillede rammer.
Særligt mystery shopping analyserne er blevet positivt modtaget på feriestederne, både fordi
analysen kommer helt ud i værdikæden til den enkelte virksomhed, og fordi analyserne er meget
konkrete i dets budskab og dermed lette for virksomheden at handle på. Desuden fremhæves
analysemetoden som nytænkende, fordi man ikke tidligere har arbejdet med dette. Det har
eksempelvis resulteret i, at flere virksomheder efterfølgende har deltaget i
kompetenceudviklingskurser om, hvordan man optimerer serviceniveauet og dermed får mere
tilfredse turister og kunder, ligesom der også er eksempler på destinationer, som af egen drift har
gennemført yderlige mystery shopping analyser eller ønsker at følge op senere. Mystery shopping
metodens force synes desuden at være, at netop serviceniveau og adfærd for frontpersonalet er et
felt, hvor det er muligt relativt hurtigt og håndgribeligt at sætte initiativer i værk, og hvor et
umiddelbart ledelsesmæssigt fokus kan give konkrete resultater.
Også den mere generelle gæstetilfredshedsanalyse er blevet relativt positiv modtaget blandt mange
feriesteder. Benchmarking-delen, hvor de forskellige feriesteder kan sammenligne sig med de andre
feriesteder, giver ifølge feriestederne selv, et realistisk pejlemærke for den generelle
destinationsudvikling på stedet. Desuden har feriestederne selv kunne udvælge hvilke andre
feriesteder, de specifikt ville måle sig med, da netop disse feriesteder fx stod overfor samme
udfordringer. Det er blevet positivt modtaget. Gæstetilfredshedsmålingen møder dog også en smule
kritik, der primært går på funktionaliteten af iPads og udfordringer med dataindsamlingen mere
generelt. Også den gennemførte analyse af lokalbefolkningens parathed overfor turister modtager
metodisk kritik. Her var det ikke alle steder den relevante målgruppe, som blev interviewet.
Eksempelvis blev folk, som havde forladt arbejdsmarkedet stillet spørgsmål, som omhandlede
effekten af turister på deres arbejde.
Oplevelsespanelets analyser får tillige en mere blandet modtagelse. Flere fremhæver, at der i for høj
grad er tale om kendt viden, og der fremføres også en kritik af, at observationerne i flere tilfælde er
meget situationsbetingede – fx i forhold til vejret den konkrete dag – samt at observationerne i flere
tilfælde anses for relativt banale og trivielle og uden den dybde, som ville forventes af en ”ekspert”.
Rapporten fremhæves dog som blandt de bedste rent formidlingsmæssigt, fordi den faktisk fremstår
i en form, som kan anvendes blandt ikke analysekyndige.
Samlet set fremstår der således et blandet billede af, hvor anvendelige de forskellige analyser har
været. Det er dog en klar konklusion, at analyserne både finder konkret anvendelse og dermed må
forventes at få effekt, og at feriestederne generelt er meget positive overfor, at projektet bidrager
med et nyt datagrundlag for udviklingen af destinationen, som har manglet tidligere. At det er
lykkedes at løfte dette i relation til de 20 feriesteder samt skabe en reel benchmarking på tværs af
feriestederne, må samtidig siges at være det måske klareste eksempel på et reelt tværregionalt
element i det samlede projekt, hvor det ikke blot er tale om fx videndeling, men hvor selve det
analytiske setup og tilvejebringelsen af bedre styringsdata løftes på et tværregionalt plan i kraft de
stordriftsfordele og benchmark-muligheder, der opstår, når analyserne gennemføres 20 steder på en
gang. De fleste feriesteder peger således på, at de fremadrettet ønsker en fortsat opdatering af de
centrale og brugbare analyser.
7.3.2 CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteders udviklingsprocesser
CKT’s involvering ud over analyseniveauet har hovedsageligt været at deltage i to typer af aktiviteter
på destinationerne. For det første har der været en løbende sparring og koordinering mellem
kontaktpersonen eller -personerne fra CKT og feriestedet. Denne kontakt har hovedsageligt været
personlige møder ca. en gang pr. måned og derudover telefonisk kontakt, når feriestederne har haft
behov for det.
Den anden type af aktivitet har været at deltage mere aktivt i de konkrete aktiviteter i
udviklingsprocessen fx på åbne, lokale møder, som i høj grad har haft karakter af vidensdelings- og
informationsmøder. Disse møder har været for lokalbefolkningen med deltagelse af centrale lokale
stakeholdere fra feriestederne og relevante videnspersoner fra CKT. Møderne har været gavnlige for
lokalbefolkningen og virksomhedernes viden om lokale projekter og projekternes lokale forankring.
Deltagelsen af CKT opleves som vigtig. CKT har bidraget både til viden og forankring, da de på den
ene side bedst har kunnet formidle analysernes resultater, samt på den anden side har kunnet
fremstå som en ekstern og ”objektiv” leverandør af analyser, som i nogle tilfælde har været
afgørende for destinationerne. ”Dårlige” resultater blev ikke leveret fra egne rækker af fx den lokale
turistchef, men derimod af en der kommer udefra. Det har, ifølge interview med feriestederne, gjort
mindre gode vurderinger af fx specifikke virksomhederes serviceniveau eller af fællesudfordringer
som bedre skiltning, mere acceptabelt i lokalsamfundet, når det blev præsenteret af en udefra.
Feriestederne beretter om, at denne ”eksterne ekspertrolle”, som CKT har haft, har været afgørende
for at overkomme (længerevarende) lokale uenigheder om en ”vej frem”. Det har også indvirket, at
nogle erhvervssammenslutninger har ønsket at gentage lignende målinger (fx mystery-shopping) for
egne penge.
Dette vurderes i høj grad at være udtryk for en accept og forankring af CKT’s analyser på
destinationsniveau samt en tro på, at analyserne skaber potentiale for vækst (i de enkelte
virksomheder på destinationen).
Det er i udpræget grad feriestedernes oplevelse, at CKT har været til tilgængelige, hvis de har haft
spørgsmål, eller der har været uklarheder om analyseresultater. Desuden har CKT siddet inde med
en viden som, ifølge feriestederne, er interessant for dem. Det er dog ikke altid, at CKT har været
proaktiv i sin kommunikation om muligheden for, at man ”altid kan ringe”. Et internt netværk blandt
nogle af de 20 særlige feriesteder har gjort feriestederne opmærksomme herom.
CKT har etableret ekstra møder, som har været særlig tilpasset de enkelte feriesteders udfordringer.
CKT har imidlertid ikke altid besiddet den fornødne viden til at afholde disse møder, hvorfor
kvaliteten af møderne har været varierende. For eksempel fik CKT inviteret en kontorchef fra et
forkert område (naturfredning) til et feriested for at diskutere mulighederne for destinationens
udvikling og potentialeplanens indhold. Det gjorde mødet overflødigt, og den rigtige kontorchef
(planloven) blev efterfølgende inviteret til endnu et møde.
Hvor der på den ene side har været feriesteder, som har efterspurgt mere deltagelse fra CKT’s side –
som CKT velvilligt har deltaget i – har der på den anden side også været en række af feriestederne,
der allerede har haft en stærk organisering og som arbejder med udviklingsplaner i regi af andre
projekter – eksempelvis KUP-projektet ”Udvikling af stedbundne turismekoncepter i danske
kystferiebyer”, som VisitNordjylland gennemfører. I disse tilfælde har involveringen fra CKT været
mere indirekte og primært relateret til analyserne. Det vurderes at være en fornuftig prioritering fra
CKT’s side at nedjustere sit engagement på de feriesteder, som enten har været præget af
projektmæthed eller som ikke har haft det samme behov for involvering og facilitering fra CKT’s side
og i stedet fokusere ressourcerne på de feriesteder, som har efterspurgt CKT’s involvering. Det kan
yderligere konkluderes, at CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteder har været aktiv, fleksibel og
behovsorienteret. Der en udpræget tilfredshed med CKT blandt de interviewede tovholdere.
7.3.3 Videndeling og netværk i de 20 særlige feriesteder
Den anden del af CKT’s arbejde med feriestederne handler om udvikling af et landsdækkende
netværk, som går ud over ”simple” benchmarking-mål. Dog vurderes de netværksskabende effekter
fra CKT hovedsageligt at være lokale og regionale frem for nationale.
Det er klart, at en effekt af CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteder er, at de har været med til at
skabe og facilitere forskellige netværk. Det gælder særligt internt på feriestederne, hvor selve
udviklingen af feriestedet som destination har påkrævet et tættere samarbejde mellem de
involverede stakeholdere for at løfte opgaven. Det handler ikke nødvendigvis om et større netværk
på destinationerne, men mere om et tættere samarbejde om at udvikle destinationen i én bestemt
retning og være bevidste om destinationens særlige forcer og svagheder. De lokale turismeaktører
på destinationerne har i forskellige grad valgt eksplicit at inddrage lokalbefolkningen via
borgermøder. Selvom det ikke direkte er CKT, som har medvirket til at igangsætte møderne, har de
deltaget på opfordring. Det er feriestedernes vurdering, at sådanne møder har bidraget til den lokale
forankring af projekterne og dermed skaber et vertikalt netværk, som binder analyser og
virksomheder/borgere sammen.
Skabelsen af netværk på tværs af feriestederne har været væsentligt mere sparsom, og har primært
været på ad hoc basis. Der findes netværk, som går på tværs af feriestederne, men det er netværk,
som eksisterer på grund af forskellige feriesteders samarbejde i andre sammenhænge og altså ikke
CKT. CKT har dog skabt et forum for vidensdeling og netværk gennem to konferencer i henholdsvis
Rørvig og Sønderborg og en studietur til England. Der har været en pæn deltagelse til disse
aktiviteter.
Feriestederne har ikke som sådan fået etableret interregionale netværk i kraft af disse aktiviteter.
Netværksskabelsen på tværs vurderes derfor at være sparsom. Dog har deltagelsen i disse aktiviteter
og de fælles analyser skabt en opmærksomhed i feriestederne om, at man står overfor de samme
udfordringer, og at man ikke nødvendigvis er konkurrenter. Tværtimod er der en stigende forståelse
for, at man bør samarbejde og udveksle erfaringer om, hvordan man kan overvinde de fælles
udfordringer. Der er dog et væsentligt potentiale for at løfte og understøtte denne
netværksskabelse.
CKT har også skabt netværk uden for de 20 feriesteder. Her tænkes især på sammenslutningen af
Danske Småøer og internationale netværk i forbindelse med samarbejde med skotske, hollandske,
svenske og irske CKT-lignende organisationer. Her er omdrejningspunktet primært sparring til
udvikling af de danske særlige feriesteder. Det er dog ikke noget CKT som sådan har profileret sig på.
7.3.4 CKT’s udbredelse af de fem demonstrationsprojekter og afprøvning af
modeller og koncepter blandt de 20 særlige feriesteder
Overordnet har CKT ikke forsøgt at udbrede de fem demonstrationsprojekter ved at afprøve
forskellige modeller og koncepter blandt de 20 særlige feriesteder. Som det fremgår ovenfor, har
CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteder i høj grad været analysemæssigt og er ikke bundet op
eller baseret på en viden fra de fem demonstrationsprojekter.
Der er flere forklaringer på, hvorfor dette ikke er sket:
1) For det første, og vigtigst, så har demonstrationsprojekterne og analyserne i de 20 særlige
feriesteder kørt sideløbende. Der er altså en fejlslutning i præmissen om, at der først har
skullet udvikles ”dybdegående” koncepter eller modeller, som så efterfølgende skulle
afprøves på de 20 feriesteder. Tidsmæssigt har dette ikke været muligt, da koncepter og
modeller først nu er i gang med at blive afprøvet i demonstrationsprojekterne. Før de er
afprøvet her og har vist sig brugbare, kan de overføres til andre dele af kystturismen. Denne
problemstilling knytter sig således til selve projektdesignet (jf. kapitel 5). Problemstillingen
forstærkes desuden af, at demonstrationsprojekterne generelt har været forsinkede.
2) Dernæst har CKT truffet et bevidst valg om ikke at prioritere dette bl.a. begrundet i
ovenstående punkt, men også ud fra en generel vurdering af, at omdrejningspunktet for
projektet er de 20 særlige feriesteder og ikke de fem demonstrationsprojekter, samt at de to
dele af projektet er væsensforskellige, fordi der i det ene tilfælde er tale om en
breddeafprøvning, mens demonstrationsprojekterne er tematiske dybdeafprøvninger.
CKT arbejder pt. med en ide om at udvikle en samlet hvidbog med ’best pratice’ for de 20 særlige
feriesteder og demonstrationsprojekterne. Det er som sådan ikke en afprøvning af koncepter og
modeller men mere tænkt som et inspirationsbidrag som kan benyttes i andre turismerelaterede
projekter.
Opsummerede kan det konkluderes, at CKT på nuværende stadie ikke har udfyldt rollen om at
”udbrede koncepter og modeller fra demonstrationsprojekterne til de 20 særlige feriesteder”. Der er
tale om et bevidst fravalg, som bunder i en anden opfattelse af projektet og en generel uenighed
omkring CKT’s rolle (jf. kapitel 5).
7.3.5 Forventende effekter ved de 20 særlige feriesteder
Som den mest konkrete effekt har analyserne fra CKT ledt til, at langt de fleste af de 20 særlige
feriesteder enten har fået udviklet konkrete potentialeplaner for destinationen eller er i gang med
det. Der er også feriesteder, fx Marienlyst, som havde en helhedsplan i forvejen. Her har analyserne i
stedet bidraget til den eksisterende plan. Andre har valgt i stedet at fokusere på
kompetenceudvikling. Det gælder fx Vorupør-Klitmøller, som fokuserer på et kompetenceudviklings-
og brandingforløb. Desuden fik de to feriesteder Sønderborg og Svendborg lavet potentialeplaner
før analyserne, og har så efterfølgende brugt CKT’s analyser til at føde ind i disse planer.
Der er fordele og ulemper ved den forskellige timing mellem analyser og planer. Analyserne giver et
solidt fundament for planerne, hvis de gennemføres først, men omvendt giver en plan, som
forelægger hurtigere, en klar retning på arbejdet og mulighed for at påbegynde implementeringen,
som giver konkrete resultater og reel effekt, også selvom den først efterfølgende skal vedtages
politisk.
To mindre konkrete, men stadig væsentlige effekter af CKT’s analyser og formidlingen af
resultaterne på feriestederne, har været en generel bevidstgørelse om kystturismen, et bedre lokalt
datagrundlag og et øget engagement blandt lokale turistaktører i at udvikle den lokale turisme. Det
har i udpræget grad været blandt virksomhederne, som kan have en tendens til at være meget
fokuserede på deres egen forretning, men har haft mulighed for at få input udefra omkring
gæsternes behov og ønsker. Virksomhederne er blevet bevidstgjort om (potentielle) gæsters behov,
så de har mulighed for at justere efter dem. Det vurderes i høj grad at skyldes CKT’s analyser og
formidling af resultaterne.
Analyserne har overordnet bidraget med to former for viden til feriestederne. Den ene type viden
kan beskrives som decideret ny viden – eller i hvert fald nye indsigter. Dette er altså viden, som fx et
ekspertpanel har bidraget med om feriestedet, som aktørerne ikke selv har været opmærksomme på
i forvejen, da de ”ikke har kunnet se skoven for bare træer”. Det er eksempelvis, at toiletforholdene
er vigtige for at få gæsten til ikke at køre hjem til sommerhuset med børnene, for at de kan gå på
toilet, men i stedet benytte et rent offentligt toilet, så de lige kan blive en time mere og spise en is.
Det samme gælder benchmarking-elementet, hvor der skabes en bevidsthed om destinationens
relative position i forhold til andre, og at et tilfredshedsniveau som ellers kunne blive vurderet som
fornuftigt eksempelvis fremstår utilstrækkeligt i lyset af det, som nabobyen opnår. Den nye viden er
altså også med til at give destinationernes blik for inspiration ude fra og styrke det tværregionale
element.
Derudover er en stor andel af den tilvejebragte analyseviden blevet karakteriseret af feriestederne
som allerede kendt viden. Altså som ”noget man nok godt vidste” eller noget man var ret sikker på –
man havde bare ikke tallene til at bakke det op. Denne viden har været mindst lige så vigtig, som den
nye viden, da den først har været mulig at handle på efter der lå deciderede tal eller konklusioner.
Disse konkrete tal – statistikker – eller konklusioner fra eksempelvis mystery shopping analysen –
kombineret med, at de kom fra en ekstern leverandør, har været medvirkende til, at selv lokale
turismeaktører, som har været svære at overbevise om en fælles vej for turismen på destinationen,
er ’blevet vundet over’.
Desuden har disse konkrete tal været afgørende i en række politiske processer, hvor det har været
vigtigt for turismeaktørerne på destinationerne at have konkrete tal, som de kunne underbygge
deres argumenter med, når de gik til lokalpolitikerne. Det har været specielt vigtigt i forbindelse med
fremlæggelserne af potentialeplanerne for feriestederne, da disse kræver politikkernes tilslutning for
at blive vedtaget på det kommunale budget.
Hvis man bevæger sig til konkrete effekter og skabelse af merværdi i virksomhederne, er det en klar
vurdering på tværs af feriestederne, at disse effekter ikke er skabt på nuværende tidspunkt. Det
nærmeste der hidtil er sket af effekter for/i virksomhederne er, at nogle har indrettet sig
eksempelvis efter mystery shopping analysens påpegning af, at deres facade ikke var indbydende for
turister e.l. Det er meget konkrete ting på mikroniveau, men alt sammen noget, som sammenlagt
kan bidrage ikke bare til vækst i den enkelte virksomhed men også på destinationsniveau.
Det er dog klart, at det på evalueringstidspunktet er meget begrænset med effekter både i de
enkelte virksomheder og på destinationerne som helhed, hvad angår vækst. Dog er der en klar
tendens til, at præmisserne – især på destinationsniveau – er i fuld gang med at blive ændret og de
konkrete planer tager form, hvorfor effekt må forventes på længere sigt. Som det generelt er
tilfældet så kræver det naturligvis, at planer realiseres og implementeres.
7.3.6 Læringer og erfaringer fra de 20 særlige feriesteder
Der er adskillige læringspunkter, som kan fremhæves fra erfaringen med de 20 særlige feriesteder.
En høj grad af fleksibilitet fra CKT’s side har været vigtig for feriestederne både for på den ene side at
kunne tilpasse analyser og proces ift. de specifikke forhold på den enkelte destination – herunder at
sikre koordination med andre projekter.
Desuden er det en generel læring, at potentialeplanerne for de fleste feriesteder har været
afgørende, men at der er stor forskel på hvor fremskredne processerne omkring udvikling af
potentialeplaner for feriestederne er. Dette skyldes især, at dette er op til feriestederne selv, da det
ikke var en del af de analyser, som CKT skal levere. Dette skaber forskellige tempi for feriestederne,
og betyder, at nogle feriesteders potentialeplaner endnu ikke er kommet i udbud og derfor ikke kan
blive vedtaget, så de er på det kommunale budget fra 2015. Det betyder, at det forventede effekter
heller ikke kan forventes før senere, da potentialeplaner i flere tilfælde er selve præmissen for, at
vækstpotentiale på feriestedet kan udløses.
Det har desuden vist sig, at der er behov for et større fokus på kommunernes planlægning som
fokuspunkt og redskab for destinationsudvikling fremadrettet. Projektet illustrerer fx med
potentialeplanerne en lang række udviklingsmuligheder for turismen på destinationerne på kort og
på længere sigt. Udvikling af nogle af disse potentialer vil kræve opførelse eller ændring af fysiske
bygninger og andre anlæg. Såfremt man ønsker arbejde videre med disse muligheder, er der behov
for, at kommunerne effektivt, mere strategisk og helhedsorienteret integrerer turismen i deres
kommuneplanlægning med henblik på, at der findes afbalancerede løsninger på udviklingen af
turismefaciliteterne, herunder især turismefaciliteterne i kystnærhedszonerne. CKT’s arbejde med et
netværk af planlæggere fra en række kommuner, er således et væsentligt første skridt til at sætte
øget fokus på dette emne.
På det mere overordnede niveau, er det en central læring fra denne del af projektet, at der er basis
for at arbejde systematisk og tværregionalt med at etablere bedre styringsdata for
kystferiedestinationerne og at dette datagrundlag har en reel påvirkning på destinationernes
arbejde. Der er dog forsat uforløst potentiale i forhold til at styrke netværksdelen og videndelingen
på tværs, som de tværgående analyser kan være med til at understøtte ved at sætte fokus på
sammenligningen med andre lignende feriesteder.
7.3.7 Konklusion
Det centrale element i tilgangen til de 20 særlige feriesteder har været udarbejdelsen af en række
analyser. Analyserne generelt og CKT’s analysefunktion i særdeleshed vurderes til at have en positiv
påvirkning på feriestedernes udnyttelse af vækstpotentiale fremadrettet. Feriestederne har taget
meget positivt i mod analyserne og CKT’s behovsorienterede tilgang til opgaven. Det er i høj grad
oplevelsen blandt feriestederne, at CKT har forsøgt at imødekomme deres ønsker inden for de
opstillede rammer. Analyseresultaterne har generelt givet anledning til en række konkrete
aktiviteter og et bedre datagrundlag for udviklingsarbejdet.
Udover analyseniveauet har CKT’s involvering hovedsageligt bestået i løbende koordinering og
sparring mellem CKT og feriestedet og deltagelse på åbne, lokale møder på feriestedet. Denne
involvering opleves som vigtig af feriestederne, og har været bidragende til både viden og forankring
på destinationsniveau. Dette skyldes i særlig grad CKT’s ’eksterne ekspertrolle’, da denne bl.a. er
afgørende for, at mindre gode resultater accepteres i lokalområdet og kan være medvirkende til at
overkomme lokale uenigheder. Det kan endvidere konkluderes, at CKT’s involvering i de 20
feriesteder har været aktiv, fleksibel og behovsorienteret. Nogle feriesteder har haft mere behov for
involvering fra CKT end andre, og CKT har justeret deres engagement efter feriestedernes
efterspørgsel, hvilket vurderes som en rigtig disponering.
CKT’s involvering i de 20 særlige feriesteder har været med til at skabe og facilitere forskellige
netværk. Det gælder i særdeleshed internt på feriestederne, mens netværk på tværs af feriestederne
har været mere begrænset og primært på ad-hoc basis. CKT har dog skabt et tværgående forum for
netværk og vidensdeling gennem to konferencer og en studietur, som har været afholdt med
varierende deltagelse og tilfredshed. Der eksisterer alligevel en stigende forståelse blandt
feriestederne for, at man ikke er konkurrenter, men derimod i højere grad bør samarbejde og
udveksle erfaringer fx om hvordan de fælles udfordringer kan overvindes. Dette potentiale skal
udnyttes yderligere.
CKT har ikke formået at udbrede koncepter og modeller fra demonstrationsprojekterne til de 20
særlige feriesteder. Det er dels besværliggjort af, at det timingmæssigt vanskeligt kan lade sig gøre –
noget som forstærkes af projekternes forsinkelse. Endeligt så har det helt bevist ikke været et
centralt omdrejningspunkt for CKT. Der arbejdes dog pt. med en idé om at udvikle en samlet hvidbog
med ’best practice’ fra både de 20 særlige feriesteder og demonstrationsprojekterne.
På evalueringstidspunktet ses der en række konkrete resultater blandt de 20 særlige feriesteder. Det
mest fremtrædende resultat er, at potentialeplaner for feriestedet er udarbejdet eller er undervejs i
processen. Derudover har analyserne og kontakten med CKT bidraget med både ny viden og allerede
kendt viden, men det har også været med til at skabe en generel bevidstgørelse om kystturisme og
et øget engagement blandt lokale aktører i at udvikle den lokale turisme. Med hensyn til skabelse af
merværdi i virksomhederne er der endnu ikke skabt konkrete effekter. Der er dog klar tendens til, at
justeringer og ændringer er på vej, hvilket giver anledning til at formode, at vækstgrundlaget
ændres. Hvis det lykkes at implementere og realisere de opstillede planer, må der desuden
forventes effekter på såvel virksomheds- som destinationsniveau.
8. Appendiks A: Beskrivelse af
og status på
demonstrationsprojekterne
Dette appendiks indeholder en status på hvert af de fem demonstrationsprojekter og deres mange
underaktiviteter. Beskrivelserne er baseret på desk research og har derfor ikke nødvendigvis
medtaget de nyeste opdateringer i projekterne, som ikke fremgår af det tilgængelige skriftlige
materiale.
TIL NATUROPLEVELSER MED FOKUS PÅ
FORRETNINGSUDVIKLING AF MARITIME
NATUROPLEVELSER
Med Region Syddanmarks demonstrationsprojekt arbejdes der for at øge forretningsudviklingen
blandt små og store turismevirksomheder primært i det Sydfynske Øhav og Lillebælt. Projektet
administreres af NaturTurisme, en tværkommunal udviklingsorganisation, som ejes af fire sydfynske
kommuner: Faaborg-Midtfyn, Svendborg, Langeland og Ærø.
Demonstrationsprojekt 1 er inddelt i fem delprojekter med separate og fælles aktiviteter:
1) Maritime historier som forretning
2) Martime oplevelser, der kan sælges
3) Overnatning med maritime oplevelser (ved vandet)
4) På dybt vand – forretning uden for højsæsonen udvikles højkvalitetsprodukter til dykkerturister,
5) Lystsejlernes gyldne rute – udvikling af en fælles sejlrute med kvalitetsoplevelser.
8.1.1 Formål
Formålet med demonstrationsprojektet er at øge samarbejdet mellem de enkelte turismevirksomheder i regionen gennem en integration af deres produkter. Der skal skabes
helhedsoplevelser for turister, som ønsker en aktiv ferie med maritime oplevelser. Dette kræver et
godt samarbejde mellem flere udlejere, overnatningsvirksomheder m.fl. Sådanne tiltag vil kunne
understøtte virksomhedernes indtjening og hjælpe til at sikre en positiv økonomisk, bæredygtigt og
turismeautentisk udvikling.2
8.1.1.1
Konkrete mål
• Der skal være flere forretningsmodeller med maritime naturoplevelser som
omdrejningspunkt.
• Produkt- og kvalitetsudvikling af tilbud: nye konkrete produkter udvikles med henblik på salg
og mersalg og involvering af flere virksomheder
• Samarbejdsaftaler med minimum 30 offentlige og private aktører
• Udarbejdelse af handlingsplan til styrkelse af kystturismeerhvervet
• Gennemføre plan for styrket værditilvækst i virksomhederne gennem udvikling og
afprøvning af støttefunktioner fra CKT
• Udarbejdelse af plan for synliggørelse, profilering og klargøring frem til markedsføring.
• Netværk og konferencer regionalt og videndeling nationalt3
8.1.2 Aktører
NaturTurisme er leadpartner på demonstrationsprojektet og på de fleste delprojekter. NaturTurisme
er ejet af Svendborg, Faaborg-Midtfyn, Langeland og Ærø kommune. For at sikre samarbejde og
dialog omkring arbejdet i NaturTurisme er der til bestyrelsen knyttet to medlemmer fra
turisterhvervet og et medlem fra henholdsvis turistforeninger, land- og skovbrug, Friluftsrådet og
Danmarks Naturfredningsforening.
Et enkelt delprojekt, Explore Det Sydfynske Øhav, administreres af Faaborg-Midtfyn Kommune,
Idrætsskolerne i Oure samt Nordea fonden. Sidstnævnte har bevilliget 1,1 mio. kroner til udviklingen
af netop dette projekt.4
Demonstrationsprojektet har tilknyttet en række eksterne konsulenter, som har ansvar for
individuelle og individuelle sparringsforløb med en række udvalgte virksomheder. Nogle konsulenter
står også for at give relevante oplæg ved de tværgående netværksaktiviteter.
2
Bilag 1: Projektansøgning
4
Ledelsesrapport marts 2013
3
8.1.3 Planlagte aktiviteter
Delprojekt 1: Maritime historier som forretning
Der skal skabes overensstemmelse mellem den maritime kultur og den som gæsterne oplever, når
de er i området. Indsatsen vil overordnet handle om produktudvikling og skabelsen af en endnu
stærkere brandidentitet. De maritime historier bliver en tværgående indsats i forhold til de andre
koncepter.5
a) Status på projektet: Ikke relevant.
b) Ændringer i projektet: Delprojekt 1 er efter demonstrationsprojektets start blevet en del af
delprojekt 2 og har herunder titlen Det salgbare oplevelsesprojekt.6
Delprojekt 2a: Det salgbare oplevelsesprodukt
Det antages, at dette projekt følger samme beskrivelse som det originale delprojekt 1.
Aktiviteter: Der udvikles en fysisk og webbaseret produktguide (Aktive Oplevelser i Det Sydfynske
Øhav) hvis formål er at lette arbejdet med at sælge en slags pakker med både overnatning og
oplevelse for de enkelte virksomheder. 7 Derudover afholdes Company Dating-arrangementer med
henblik på at koble overnatningsvirksomheder og oplevelsesaktører sammen og få dem til at udvikle
oplevelser og sælge oplevelserne i samarbejde.8
a) Status på projektet: Produktguiden er udarbejdet og senest opdateret i november 2013.9
Der arbejdes endvidere på en engelsksproget version.10
Der er afholdt company dating-arrangementer, og derudover er der initieret mindre netværk
med specifikt henblik på de maritime oplevelser.11
b) Ændringer i projektet: Det har været store udfordringer med produktguiden, fordi det i
praksis ikke er ligetil for virksomhederne at sælge pakkeløsninger, da dette kræver
medlemskab af Rejsegarantifonden for alle involverede.12
5
7
Ledelsesrapport august 2013
8
Ledelsesrapport september 2013
9
Se guiden her: http://en.calameo.com/read/002503873221d2e19a2f3
10
Ledelsesrapport november 2013
11
12
Ledelsesrapport juni 2013
6
Delprojekt 2b: Explore Det Sydfynske Øhav
Faaborg Outdoor Event er fyrtårnet for dette delprojekt. Projektet laves i samarbejde med FaaborgMidtfyn Kommune, Idrætsskolerne i Oure, samt Nordea fonden. Der udvikles også en app med GISdatabase. 13
a) Status på projektet: Faaborg Outdoor Event blev afholdt 8./9. juni 2013. Der blev
efterfølgende arbejdet videre med evaluering som langsom opstart af planlægningen af
eventet i 2014.14
Status på app’en er, at udviklingsvirksomheden Combine arbejder på en løsningsbeskrivelse,
og udviklingen af app’en forventes påbegyndt snarest.15
Delprojekt 3: Overnatning med maritime oplevelser (ved vandet)
Fokus er udvikling af forretningsmodeller, der involverer flere samarbejdspartnere, horisontalt og
vertikalt. Nye partnerskaber kan være mellem overnatningsvirksomheder, restauranter og
oplevelsesudbyderne eller mellem virksomheder i turismen og andre erhverv, som traditionelt ikke
har en andel af turismen.16
Aktiviteter: Der skal udarbejdes et faktaark over de enkelte aktørers produkter, så de lettere kan
sælge hinanden. Med et sådan salgsværktøj vil man kunne øge synligheden og gennemslagskraft på
markedet.17 Der udvikles også en aktivitetsplakat med inspirationsfotos.
a) Status på projektet: Udarbejdelsen af faktaarket blev igangsat i april 2013 og blev afsluttet
per juli 2013.18 Aktivitetsplakaten er sat i produktion per maj 2013.19
Delprojekt 4: På dybt vand - forretning uden for højsæson
Hvordan kan man tjene penge på vandsport, som hidtil har tiltrukket lavtforbrugende turister, men
samtidig henvender sig til frontløberne i turismen? Der udvikles højkvalitetsprodukter og
samarbejde mellem oplevelsesvirksomheder (dykker, sejlsport) og særlige overnatningssteder,
restauranter og wellness virksomheder.20
13
15
Ledelsesrapport september 2013 og Ledelsesrapport november 2013
16
17
18
Ledelsesrapport juli 2013 (se faktaarket her: http://www.visitmiddelfart.dk/middelfart/motiverendemoeder-med-kant)
19
Ledelsesrapport maj 2013
20
14
Aktiviteter: Der er planlagt to primære aktiviteter: 1) kortlægning og fotografering af dykkerspots i
Øhavet og Lillebælt og 2) markeds- og målgruppebeskrivelse, idékatalog mv. (skal leveres af ekstern
leverandør).21
a) Status på projektet: Dykkerspots i Lillebælt og Øhavet er blevet afdækket, der er blevet
udarbejdet minifilm fra de forskellige spots,22 og per januar 2014 er reklamebureau 7-7 i
gang med at udvikle en film som forslag til markedsføring af ”På dybt vand”.23
Delprojekt 5: Lystsejlerens gyldne rute
Der skal etablere et netværk der naturligt skal understøtte arbejdet med en fælles identitet for
området i den østlige del af region Syddanmark.24
a) Status på projektet: Der er blevet etableret en arbejdsgruppe med Faaborg og Svendborg
Havn som tovholdere, samt afholdt opstartsmøde med Baltic Seaways i Tyksland. Per
januar 2014 var dette projekt fortsat på research-stadiet, og den egentlige konkretisering af
projektet forventes at ske i sommeren 2014.25
8.1.4 Fokusområder
8.1.4.1
Destinationsniveau
Projektet tager udgangspunkt i det Sydfynske Øhav - Sydfyn, Ærø, Langeland samt de 55 småøer og
holme - og Lillebælt. Her skal de mange små udbydere af maritime oplevelser styrkes og udvikles
som forretninger.26 NaturTurisme skal gøre Det Sydfynske Øhav mere attraktive for turister samt for
lokale beboere. Turismeudvikling handler ikke kun om markedsføring, men også at udvikle produkter
- oplevelser og aktiviteter. Ved at forbedre oplevelsesmulighederne kan der tiltrækkes nye kunder til
områdets aktører.27
21
23
Referat af møde med Demonstrationsprojekt 1, 23-01-2014
24
25
Referat af møde med Demonstrationsprojekt 1, 23-01-2014
26
27
http://www.NaturTurisme.dk/232-forside.html
22
8.1.4.2
Virksomhedsniveau
Der arbejdes med en delvis bottom-up-tilgang, som skal sikre, at erhvervet ser en mening i at
deltage i aktiviteterne, og at projektet er levedygtigt på længere sigt. Derfor fungerer NaturTurisme
bl.a. som netværksfacilitator, som skaber og understøtter netværk mellem virksomheder.28
8.1.5 Strategi
Syddansk Vækstforums Erhvervsstrategi 2012-2020 og handlingsplan for 2014-15 sætter begge fokus
på oplevelseserhvervet som et punkt med vækstpotentiale. Det er særligt erhverv inden for
mødeturisme, international markedsføring gennem samarbejdspartnere, erhverv der arbejder med
fødevarer samt erhverv der anvender design og kreative erhverv, der er fokus for strategien og
handlingsplanen.
8.1.5.1
Vision
Vækstforum har følgende 2020 vision: i 2020 er Syddanmark en oplevelsesregion med internationalt
anerkendt destinationer samt Syddanmark er nordeuropæisk centrum for design-anvendelse i
virksomheder og designkompetencer.
8.1.5.2
Mål
Konkret opstiller Vækstforum følgende mål:
-
25 pct. vækst i produktivitet på svarende til en gennemsnitlig årlig vækst på 2,5-3 pct. Frem
mod 2020.
15 pct. vækst i antallet af beskæftigede. Væksten fra 2003-2008 var knap 10 pct.
Handlingsplanen prioriterer særligt international markedsføring af turisme gennem regionalt
funderede offentlige-private samarbejder, at understøtte tiltrækning af internationale kongresser og
konferencer i samarbejde med Inspiring Denmark og at højne kompetenceniveauet i
turismebranchen.
8.1.5.3
Indsatsområder
Der er fem overordnede indsatsområder i handlingsplanen:


28
Erhverv indenfor mødeturisme, herunder konferencer, kongresser, værtskab mv.
International markedsføring af turisme gennem regionalt funderede offentlige-private
samarbejder med erhvervet i spidsen.
Referat af møde med Demonstrationsprojekt 1 (23. januar 2014)



Erhverv, der arbejder med fødevarer, hvor der er indbygget oplevelser med henblik på at
øge produktets værdi.
Erhverv, som anvender design som metode til at opnå merværdi.
Kreative erhverv, hvor der er særlige syddanske styrker og potentialer, herunder design.29
8.1.5.4
Demonstrationsprojekts sammenhæng med den regionale strategi
Demonstrationsprojektet har et lidt andet fokus end den regionale strategi, idet
demonstrationsprojektet i høj grad fokuserer på det Sydfynske øhav, som ikke direkte kommer i
forlængelse af de 5 ovenævnte indsatsområder. Dog kan demonstrationsprojektet måske være med
til at indfri visionen om 25 pct. vækst i produktivitet og 15 pct. vækst i antallet af beskæftigede.
8.1.5.5
Demonstrationsprojektets sammenhæng med den nationale strategi
I den nationale strategi er det blandt andet et mål at etablere et samarbejde mellem relevante
kommuner og regioner omkring Østersøen og herved øge kystturismen med udgangspunkt i dette.
Yderligere er det et mål at øge småskalaturismen på øer. Her er der særlig fokus på lokale
iværksættere og deres mulighed for at udvikle deres produkter. Ud fra disse mål vurderes det, at
demonstrationsprojektet stemmer godt overens med, hvad den nationale strategi fokuserer på.
TIL BY OG HAVNEMILJØER V/RINGKØBINGSKJERN KOMMUNE SOM LEADPARTNER
Dette demonstrationsprojekt skal skabe vækst i turisterhvervet med udgangspunkt i Hvide Sande og
Søndervig. Projektet vil udnytte de stedbundne potentialer, som er til stede i de enkelte
mikrodestinationer. En bred skare af mindre byog havnemiljøer rundt om i Danmark vil kunne få
stor glæde af metoder, processer, koncepter mv. som udvikles som del af dette
29
Syddansk Vækstforum: Handlingsplan 2014-15 (2013)
der giver menings (2008)
8.2.1 Formål
Demonstrationsprojektets mål er at give modeleksempler på, hvordan der kan arbejdes
helhedsorienteret, innovativt og sammenhængende med at skabe erhvervsmæssig vækst i
tilknytning til byog havnemiljøer i to typiske mikrodestinationer30.
Demonstrationsprojektet tager udgangspunkt i to prioriterede mikrodestinationer i RingkøbingSkjern kommune, hhv. Søndervig og Hvide Sande og formålet er således også at øge kendskabet til
de to byer som destinationer med mange muligheder31.
8.2.1.1
Konkrete mål
Projektet tager udgangspunkt i fire overordnede indsatsområder;
1) Visuel identitet og Masterplan (fysisk planlægning)
2) Erhvervsudvikling er centreret omkring brand, med udvikling af fødevarepakker, wellness,
særlige pakketilbud til børn og unge, motionstilbud mv.
3) Tiltrækning af nøgleinvesteringer (udvikling af et koncept for salgs- og investorprospekt)
4) Kendskab til brand. Herunder serviceudvikling (brand-udvikling, mersalg, serviceudvikling
som understøtter brandværdien) og uddannelse32.
Der skal med udgangspunkt i brand og værdisæt udvikles to eksempler på unikke koncepter for de to
mikrodestinationer. Det skal klarlægges tydeligt, hvordan værdisættene kommer til udtryk i
oplevelser, aktiviteter, udbud og det fysiske rum. Sidstnævnte skal ske gennem en masterplan og et
koncept for salgs- og investorprospekt33. Der udarbejdes et koncept for innovative oplevelser og
aktiviteter som synliggøres gennem byrummene, og som understøttes af værdisæt og brand med
fokus på udvidelse af målgrupper, sæson og mersalg.
Brand og værdisæt for Søndervig er; ”Søndervig en moderne badeby” og bygger på historien om de
første badegæster som kom til Søndervig. Der er et tydeligt erhvervsmæssigt perspektiv i at satse på
forretningsudvikling af et kurkoncept for byen som helhed, som omfavner brandets værdisæt og
trends indenfor sundhed, kost, motion og wellness.
30
Projektansøgning
Vækst i turismeerhvervet PP show-)
32
Projektansøgning
33
Projektansøgning s. 31
31
1) Udvikling af koncepter hhv. stedbundne madmenuer i samarbejde med restauranter,
bagere, cafeer mv.
2) Udvikling af koncepter for stedbundne fødevarer i samarbejde med detailhandel,
gårdbutikkker mv.
3) Motion og fitness skal udvikles ifm. Kurkonceptet. Gerne apps.
4) Der skal udvikles koncept for wellness som kommer til gæsten fx på stranden eller i
feriehuset.
5) Sundhed og forebyggelse skal udvikles ifm. Kurkonceptet.
Brand og værdisæt for Hvidesande er; ”Livet på kanten af naturen” og bygger på både Hvide Sandes
geografiske placering mellem hav og fjord. Hvide Sandes aktive fiskerihavn er af stor betydning for
Hvide Sande som attraktivt feriemål for turister. Der skal arbejdes med en større sammenhæng
mellem de forskellige havnemiljøer som i dag findes i Hvide Sande. Fødevarer, med særligt fokus på
fisk, ny tilgængelighed til kunst og naturen er alle nye erhvervsmuligheder.
1) Der skal udarbejdes et katalog over sammenkædede tilbud som kan sælge Hvide Sande havn
som besøgssted for mindre krydstogtskibe.
2) På Tyskerhavnen skal der etableres en kunstnerkoloni hvor kunstnere kan inviteres til at
bruge 1 uge til flere måneder på at udøve deres kunst.
3) Muligheden for etablering af et hotel i Hvide Sande skal undersøges (masterplan – og
investorprospekt)
4) Der skal findes plads og senere finansiering til et fiske- og fødevarehus som kan tilbyde alt
fra professionel kokkeskole, kokkekurser til fiskerenseplads.
5) Der skal i højere grad ske en kombinering af allerede eksisterende events i oplevelsespakker.
For begge mikrodestinationer gælder, at serviceniveauet skal højnes, således at brand og værdisæt
kommer helt ud i yderste led, der hvor gæsten møder destinationen. Der skal yderligere arbejdes
med netværksopbygning og vidensdeling lokalt, som der forventes at være stor opbakning til.
Derudover har destinationen også gennemført en række forundersøgelser og analyser i udvalgte
mikrodestinationer. Forundersøgelser, analyser og samarbejdet har ført til de brandværdier for hhv.
Hvide Sande ”Livet på kanten af naturen” og ”Søndervig en moderne badeby”, som skal være
styrende for den fremtidige turismeudvikling i de to mikrodestinationer. Samarbejdet og en klar
profil, klar styrkeposition, er således allerede på plads og destinationen er klar til næste skridt.
8.2.2 Aktører
Ringkøbing-Skjern kommune og Destination Ringkøbing Fjord er projektejere og Lead partner.
Dansk Bygningsarv, Manto A/S, 3Part danner et konsortium og har Absolut Landskab som
underleverandør34.
Derudover består projektet af en lang række lokale aktører, som deltager i forskellige
arbejdsgrupper. Konsortiet og projektledelsen koordinerer med en nedsat, lokalt forankret
styregruppe.
Styregruppen for projektet består af de mest relevante parter, både offentlige og private.
Medlemmer af styregruppen er:
o Turistaktører:
 Thomas Hansen, Købmand, SuperBest
 Erland Nørgaard, Westerland
 Steen Davidsen, Havnechef
 Carl Erik Kristensen, Hvide Sande Skibsværft
 Anders Thygesen, Esmarch
 Chr. Estrup, Kabelparken (Waterz)
 Jens Bøndergaard, Hvide Sande Hotel mv.
 Peter Sand, Direktør, Kraft
o Institutioner
 Kenneth Mikkelsen, Erhvervscenteret
 Lykke Nielsen Høj, Direktør, Turistforeningen
 Helge Albertsen, Formand, Dansk Metal Skjern-Ringkøbing – LO?
o Kommunen
 Jacob Bisgaard/ Niels Peter Lauridsen (bisidder), Land, By og Kultur
 Peter Donslund/ Sarah Skov Lehmann (bisidder), Ekstern Udvikling
I løbet af projektperioden har konsulenterne været på byvandring for at lære området at kende. Der
er lavet en byrumsanalyse og gæsteinterviews, som skal bruges som input til vækstgruppernes
arbejde og til den fysiske planlægning.
I september etableres en styregruppe for projektet. I oktober afholdtes Vækstgruppeforløbet med
omkring 70 deltagende og i november afholdes en workshop (50 deltagere), hvor temaet var
konkretisering af vækstideer efter oplæg af konsulenterne35.
34
Ledelsesrapport marts 2013 og Ledelsesrapport august 2013 samt fokusgruppemøde marts 2014.
De forskellige delprojekter/initiativer er forankret i arbejdsgrupper - der mødes både på fælles temaworkshops og arbejder selv36.
Arbejdsgrupperne er: 37
1) Byudvikling i Hvide Sande: Ophold og forbindelser. (Tovholder: Steen Davidsen. Rådgiver:
Anja Boserup).
2) Det autentiske Søndervig: Porten til Vesterhavet. (Tovholdere: Thomas Hansen/Suzi
Apelgren. Rådgiver: Anja Boserup)
3) Lystfiskeri. (Tovholdere: Dennis Rasmussen/Michael Lund/Anders Thygesen. Rådgiver: Sarah
Lehmann)
4) Uddannelsesgruppen; VUC, WOW Park, Vestkystens Gaardbutik, Oplevelsernes Academy og
Danwest Feriehusudlejning. (Tovholder: Claus Nielsen. Rådgiver: Anna Porse Nielsen)
5) Nye Overnatningsmuligheder i Hvide Sande (Tovholder Jens Bøndergaard). Rådgiver: Anna
Porse Nielsen)
Derudover er der følgende projekter i gang38:
6) Fra æ haw til æ maw-oplevelser på havnen (tovholder: Dorthe Frydendahl)
7) Kunstnerkoloni i Tyskerhavnen (tovholder: Helle Kaspersen)
8) Velkomstcenter til Superstranden: Porten til Vesterhavet (uklart hvordan det differentierer
sig fra Det autentiske Søndervig) (tovholder: Suzi Elena Apelgren)
9) Vandsport på hav og fjord (tovholder: Michael Lund)
10) Modulopbygget turistuddannelse (Tovholder: Claus Nielsen)
11) Kanalby: at brande Hvide Sande som en autentisk maritim feriedestination.
12) Klitheden: Danmarks første bydel med flexboliger
13) ”På Dækket”
På de afholdte workshops er der blandt andet arbejdet med konkretisering af ideer, finansiering,
service- og kompetenceforløb og fysiske planer (skilte).
Der er yderligere blevet udarbejdet potentialeplaner for Hvide Sande og Søndervig.
35
Ledelsesrapporterne fra marts 2013 til november 2013
Fokusgruppemøde marts 2014
37
Invitation til workshop 3
38
http://www.hvidesande.dk/hvide-sande/vaekst-i-turisterhvervet-projektside
36
8.2.4 Fokusområder
8.2.4.1
Destinationsniveau og virksomhedsniveau
Fokuspunktet i dette eksempelprojekt er helhedsorienteret udviklingsarbejde i
mikrodestinationerne. Der er således fokus på destinationen, men realiseringen af projektet sker i
tæt samarbejde med en række virksomheder, så også virksomhedsniveauet er tænkt ind.
8.2.5 Strategi
Byrådet har vedtaget kommunens handels- og turismepolitik, der gælder for perioden 2011 til 2014.
Det er en politisk målsætning for kvalitetsudvikling, at kvaliteten i besøget på destinationen skal
være høj overalt, hvor turisterne færdes.
8.2.5.1
Vision
Ringkøbing-Skjern Kommunes politiske vision for turismen er, at destination Ringkøbing Fjord er
blandt de foretrukne helårs-kystferiedestinationer i Nordeuropa.
8.2.5.2
Mål
Målene er herunder blandt andet etablering af et destinationsselskab eller anden offentlig-privat
samarbejdsmodel, lokalplanlægning med videreudvikling af vestkysten og strandarealerne, øget
kvalitet i service og derudover skal der være en fokuseret markedsføring på et klar og stærkt
brand39.
8.2.5.3
Indsatsområder
Den politiske målsætning er delt i tre indsatsområder med hver sine målepunkter. De tre områder
er:



Kvalitetsudvikling
Offentlig-privat samarbejde
Oplevelser året rundt
8.2.5.4
Demonstrationsprojekts sammenhæng med Ringkøbing-Skjern Kommunes
turismestrategi regionale strategi
Dette demonstrationsprojekt fungerer som et offentligt-privat samarbejde, som fokuserer bl.a. på
lokalplanlægning, kvalitetsudvikling og helårsoplevelser. Derved stemmer demonstrationsprojektet
fint overens med den kommunale strategi
39
Ringkøbing-Skjern Kommunes hjemmeside: http://www.rksk.dk/turismepolitik-9078.aspx
8.2.5.5
Demonstrationsprojekts sammenhæng med den nationale strategi
Det er blandt andet et mål i den nationale strategi, at dansk turisme skal være kvalitetsturisme og
dette skal eksempelvis sikres gennem et løft af uddannelses- og kompetenceniveau i
turismesektoren. Yderligere skal kyst- og NaturTurismen og være lettere tilgængelig for turisterne.
Det vurderes, at demonstrationsprojektet netop fokuserer på disse mål fra den nationale strategi.
TIL NATUROPLEVELSER MED FOKUS PÅ
KYSTEN SOM SERVICELANDSKAB
V/VISITNORDJYLLAND SOM LEADPARTNER
Projektet adresserer en generel udfordring i dansk kystturisme, omkring en lav servicegrad,
servicesvigt på basale krav og manglende sammenhæng i serviceleverancen, som er med til at skabe
totaloplevelser40. Projektet ”Kysten som Servicelandskab” skal fokusere på servicekvaliteten for
gæster i nationalparker. Den overordnede idé er, at innovation og oplevelsesudvikling i kystturismen
primært skal ske i virksomhederne for at give vækst.
8.3.1 Formål
”Kysten som servicelandskab” skal skabe en fælles standard for serviceleverancen samt bedre
totaloplevelser i lokalområdet, med udgangspunkt i de to Nationalparker: Thy, Mols41. Projektet
ønsker at bruge Nationalparkernes tiltrækningskraft til erhvervsudvikling med respekt for naturen.
Projektet bygger på et bottom-up princip, hvor erhvervspartnere og andre lokale partnere definerer
projektindhold og projektmål baseret på lokale styrkepositioner og indenfor den samlede
serviceleverance i området.
Projektet vil gerne i kontakt med lokale virksomheder, hvor servicegraden er vigtig for gæstens
totaloplevelse i området. Det være sig turistkontoret, overnatningsstedet, restauranten,
oplevelsescenteret, is-kiosken, kulturinstitutionen, fødevareproducenten, event-udbyderen osv. I
bred forstand alle virksomheder, der læner sig op af det brand, Nationalparken er for området, og
dermed servicerer de gæster, som er tiltrukket af den enestående natur.
8.3.1.1
Konkrete mål
Projektet har en to-sidet tilgang:
1) At afprøve CKT’s udviklingsværktøjer i forhold til målgruppen – turistvirksomheder i bred
forstand
40
41
Vadehavet udgik undervejs i forløbet.
2) At skabe et forbedret vækstgrundlag ved at tilføre nye kompetencer inden for service i de
deltagende turistvirksomheder.
Der er dermed tale om en dybdeafprøvning og udvikling af værktøjer, metoder og modeller i forhold
til CKT’s arbejde med udvikling af rammebetingelser i forhold til uddannelse og arbejdsmarked42.
Projektet indeholder fem processer:




Analyser af serviceudbud og kvalitet
Målgruppebeskrivelse af de naturbesøgende ud fra aktiviteter og efterspørgsel
Afklaring af gæstens forventninger til servicegraden
Definition af fælles serviceprofil og måling af gæstens vurdering af serviceleverancen
•
Iværksættelse af kompetenceforløb med fokus på værtsskab, mersalg og kvalitetsnormer43
8.3.2 Aktører
VisitNordjylland er leadpartner på demonstrationsprojektet. Der er ikke nogen projektleder på
Nationalpark Thy, hvorfor VisitNordjylland selv varetager denne rolle. Der er dog indgået et
samarbejde med Thy Erhvervsforum og på sigt er det tænkt, at det er dem, som skal løfte projektet
videre. Destination Djursland er tovholder på Nationalpark Mols.
Delprojekt 1: Nationalpark Thy
I dette projekt er det primære fokus på en forbedring af serviceleverancen og totaloplevelsen i
området gennem et service- og kompetenceforløb. Sammensætningen af forløbet skal være på
virksomhedernes præmisser og dem tager man også med på råd i planlægningen af forløbet.
I september afholdtes opstartsmøde med erhvervet, hvor CKT fremlagde de foreløbige resultater i
projektet og hvor også kompetenceprogrammet blev præsenteret for omkring 26 virksomheder. Der
er endvidere underskrevet kontrakt med Eva Stensig, konsulent fra LBHS. Kompetenceforløbet er
opdelt i 5 moduler med Eva Stensig og 5 moduler med andre undervisere. De fem første tager
42
http://www.oplevelsesbaseret-kystturisme.dk/om-kystturisme/demo-nord/kopi-af-nyt-fra-oestdanskturisme/erhvervsprojekt-til-nationalparkerne
43
udgangspunkt i værdikæden og tager deltagerne igennem et udviklingsforløb, som har service,
mersalg, udvikling og sammenhængskraft i højsædet. De sidste 5 moduler har fokus på
markedsføring og salg og guider deltagerne igennem bl.a. oplevelsesbooking. Der er endvidere
indledt et e-survey, som skal afklare partnernes egenvurdering af deres servicekvalitet og
gæstetilfredshed. I oktober afholdtes første modul, hvor medarbejdere og ledere hørte et oplæg fra
Nationalpark Thy for at opnå bedre kendskab til Nationalparken som sted. Der er oprettet en
vidensdelingsplatform på Podio, hvor deltagerne modtager materialer, analyser og kan videndele.
Derudover er der indarbejdet coaching-sessioner for alle virksomheder med af Eva Stensig, som skal
hjælpe virksomhederne til at finde ud af, hvor de skal sætte fokus for at vækste og kvalitetsforbedre
deres basisprodukt.
Delprojekt 2: Nationalpark Mols
Nationalpark Mols er ikke nået så langt som Nationalpark Thy, men der lægges op til et forløb, som
har samme fokus som i Thy og som skal hæve servicekvaliteten.
I løbet af foråret 2013 arbejdes der på at få underskrevet en samarbejdsaftale med Destination
Djursland samt at identificere potentielle erhvervspartnere. Nationalpark Mols Bjerge har et ønske
om at køre et koncentreret forløb for en mindre skare af virksomheder, hvori kriterierne for
anvendelse af logo skal indgå. Alle virksomheder skal således have gennemgået et
kompetenceforløb, hvori servicegrad er en forudsætning inden virksomhederne kan blive godkendt
til anvendelse af Nationalparkernes logo. VisitDjursland har fokus på at sammensætte et
udviklingsforløb, som sætter gæsten i centrum. Forløbet afsluttes efter sommeren 2014 og her skal
der dannes netværk.
Delprojekt 3: Nationalpark Vadehavet
Nationalpark Vadehavet træder ud af projektet i januar 2014. Jævnfør mail fra Thomas Holst
Christensen, Sekretariatsleder for Nationalpark Vadehavet, er det blandet andet medfinansiering af
kompetenceforløbet som følge af et andet projekt som kører sideløbende med dette projekt, som
udgør grunden for at de vælger ikke at gennemføre projektet. Der er på nuværende tidspunkt skitser
til et nyt projekt, som kan indgå i stedet for National Vadehavet – men det er endnu for tidligt for
evaluator at vurdere, hvor langt de er i processen.
Andet
VisitNordjylland har med bistand fra Epinion foretaget en målgruppe- og efterspørgselsanalyse for
de tre nationalparker, der deltager i projektet. Der er gennemført interview med 2.000 personer
fordelt på Danmark, Tyskland, Sverige, Norge, Holland. Undersøgelsen blev offentliggjort i uge 37
2013 og indgår som grundlag for udarbejdelse af en diagnose for serviceudbud og kvalitet44.
8.3.4 Fokusområder
8.3.4.1
Nationalpark Thy og Nationalpark Mols Bjerge har begge i høj grad fokus på destinationsniveauet,
idet hele projektet handler om, hvordan man bedre kan indarbejde nationalparken i de enkelte
virksomheders produkter og øge serviceleverancen i området. Projektet har dog også fokus på
virksomhederne og har meget en bottom-up tilgang, idet projektet sætter fokus på, hvad
virksomhederne har behov for i forhold til at udvikle deres produkter.
8.3.5 Strategi
Strategien bygger videre på Vision 2020 planen for Nordjysk Turisme. Strategien bygger på et
fokuseret nordjysk turismekoncept hvor 1) oplevelsesarenaen, 2) Badebyen/havnemiljøet/ byliv og
3) Mødesteder er de tre kerneforretninger for nordjysk turisme.
8.3.5.1
Vision
Et øget fokus i forhold til vækstkilderne for udviklingen af kerneforretningen: mere innovation og
kompetenceudvikling, flere investorer, nye entreprenører og gerne nye internationale/ globale
virksomheder inden for de tre kernekompetencer
8.3.5.2
Mål
Målet for strategien er overordnet at befæste de allerede skabte nordjyske styrker i markedet og
samtidigt at skabe vækst i nordjysk turisme ved at rykke nordjysk turisme op i værdikæden og øge
andelen af højtforbrugende gæster inden for de valgt målgrupper.
8.3.5.3
Indsatsområder
Der er tre overordnede indsatsområder i strategien:

44
Leg og læring: underholdende oplevelser, som man kan lære noget af.


Det gode, sunde liv: spænder over alt fra sundhedsfremme til bæredygtighed.
Mødeinnovation: flere erhvervsturister samt en bedre oplevelse til dem.
8.3.5.4
Visionen for Nordjysk Turisme er bl.a. mere innovation og kompetenceudvikling, hvilket også er
omdrejningspunktet for demonstrationsprojektet. Der er altså overensstemmelse mellem
turismestrategiens og demonstrationsprojektets fokus.
8.3.5.5
Demonstrationsprojekts sammenhæng med den nationale strategi
Den nationale strategi ser gerne et styrket samspil mellem friluftsliv, herunder nationalparker, og
turismeerhverv. Et styrket samspil skal ske under hensyntagen til den omgivende natur. Målet er
bl.a. at naturen og miljøet skal udnyttes mere aktivt som vækstfaktor i turismeudviklingen, hvilket
stemmer fint overens med demonstrationsprojektets fokus på at sætte Nationalparkerne mere i spil.
TIL SMAGSOPLEVELSER V/ MIDTJYSK
TURISME SOM LEADPARTNER
Dette projekt sætter fokus på det uudnyttede potentiale i at koble smagsoplevelser med turisme.
Danmark er ikke ”bare” et landbrugsland, men et fødevareland med smagsoplevelser af højeste
klasse, hvilket netop er omdrejningspunktet i demonstrationsprojektet, hvor elementer af det store
potentiale bliver testet i en række analyser, værktøjer og koncepter.
8.4.1 Formål
Smagsoplevelsesprojektet tager udgangspunkt i, at fødevarebranchen og kystturismen er to adskilte
brancher med forskellige værdikæder. Det er hensigten med projektet, at turisme- og
fødevareaktører skal bringes sammen og udvikle og afholde events, som et led i udviklingen af en
helårlig infrastruktur for oplevelserne, der skal være til stede for at skabe et kontinuerligt tilbud45.
Dette skal ske med henblik på at forlænge sæsonen med attraktive tilbud uden for højsæsonen46.
8.4.1.1
Konkrete mål
I henhold til projektansøgningen skal der minimum laves 8 koncepter – 5 koncepter med fokus på
”Jord til Bord” og 3 koncepter med fokus på ”Haw til maw”. I alt blev der ved projektets start sat 12
koncepter i gang. Alle koncepter har til formål at afprøve nye målgrupper og nichemålgrupper
(æbleentusiaster, foodies, børnefamilier m.m.).
Alle koncepter skal være lokalt forankret og flere af dem skal være med til at forlænge sæsonen med
attraktive tilbud uden for sæsonen. Desuden har koncepterne det fælles fokus, at de skal skabe
vækst for såvel den medvirkende lokale leverandør, som for turistbranchen. Koncepterne skal
endvidere have en plan for videreførelse i 201547.
45
Oversigt over de 5 demonstrationsprojekter: http://www.oplevelsesbaseretkystturisme.dk/app/webroot/uploads/_OBK_fallesmappe/OBK-projekter_-_overblik.pdf
46
Erhvervsmæssigvækst i tilknytning til smagsoplevelser kort præsentation
47
Erhvervsmæssigvækst i tilknytning til smagsoplevelser kort præsentation
8.4.2 Aktører
8.4.2.1
Organisering
Midtjysk turisme er leadpartner på projektet, og har organiseret sig med en række partnere, der
fungerer som projektledere på de enkelte koncepter. Midtjysk Turisme har den overordnede
projektlederrolle på tværs af koncepterne og har en mere faglig rolle i forhold til at formidle læring
og resultater på tværs af projektet. Derudover indkalder de til temadage og sørger for
kommunikation mellem stakeholderne.
8.4.2.2
Stakeholdere
Der er i alt fem stakeholdere i projektet. Det varierer, hvor mange koncepter de hver især er
ansvarlige for. I det nedenstående findes en mere specificeret beskrivelse af de enkelte
virksomheder og deres ansvarsområde.
Navigators er en netværksbaseret privat virksomhed etableret i 2009 med base i Thyborøn. Består af
Madlandet i Vest, Regional Madkultur og mange flere. Navigators udvikler tre pakkeløsninger i dette
projekt.
VIFU – Videnscenter for fødevareudvikling, har fokus på fødevarer, fødevareudvikling og
fødevareinnovation. Konsortiet består af følgende: UCH (Uddannelsescenter Holstebro, Teknologisk
Institut, Instituttet for Fødevarer, Aarhus Universitet, FOOD-DTU, Lyngby SCIENCE, Københavns
Universitet, VIA, University College, Heden og Fjorden, Nupark, Det Jordbrugsvidenskabelige
fakultet, Aarhus Universitet, Regional Kommunal repræsentation v. Holstebro Kommune)48. Er
projektansvarlig for det gensidige afsætningsnetværk.
FOOD er en non-profit organisation, som samarbejder med såvel private virksomheder og det
offentlige Danmark49. FOOD arrangerer FOOD festival i Aarhus. Medarrangør på Oyster Week og
Pop-up restauranterne.
Madkulturen er en selvejende organisation under Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri.
Madkulturen er projektleder på Smagsrutenetværket, Egnsdag Spøttrupborg, DM i æblemost, Samsø
og Børn og Muslinger.
48
http://www.vifu.dk/Default.aspx?ID=9559
http://www.midtjyskturisme.com/udvikling/smagsoplevelser/staerke-partnerskaber-baner-vejen-tilsucces/food-organisation-of-denmark.aspx
49
Ringkøbing Skjern Erhvervsråd er en medlemsbaseret privat forening, som i dag tæller mere end
220 lokale virksomheder som medlemmer. Hertil er tilknyttet FoodCenter Videbæk som har
rammerne for praktisk produkt og virksomhedsudvikling. De er ansvarlige for ”Fødevareruter”.
I løbet af foråret 2013 afholdtes et Kick-startmøde for projektets partnere og de projektledere, der
er involveret fra de forskellige virksomheder samt en repræsentant fra North Sea Food route og
Grøn Vækst Limfjorden. Partnerne begyndte i maj at tage kontakt til virksomhederne som
koncepterne er målrettet. I efteråret bliver langt de fleste koncepter testet – det er særligt i
efterårsferien eller i ugerne deromkring. Kun Pop-up restauranten i Ree Park testede over
sommeren.
1) Egnsdag Spøttrupborg
Der arbejdes med et kvalitetsløft af Egnsdagen, hvor temaet er historisk madfestival. Der arbejdes på
at inddrage lokale fødevareproducenter og koble disse med Spøttrupborgs fokus på formidling af
middelalderhistorie og på den måde skabe en helhedsoplevelse af lokalområdets historie.
a) Status på projektet: Konceptet er en skærpelse af sidste års egns-dag og blev testet d. 29.
september. Da arrangementet ikke havde helt den kvalitet, der var målet, bliver der nu
arbejdet frem mod Egnsdag 2014 med arbejdsoverskriften ”Historisk Madfestival”. Der er
fokus på museets kerneaktivitet i formidlingen og på økonomisk bæredygtighed. Per februar
2014 arbejdes der fortsat på en egnsdag med temaet ”Historisk Madfestival”.
2) DM i æblemost
Event for æbleentusiaster – kåring af årets most. Rødding er Æblets by, og har særligt fokus på
æbledyrkning og at skabe forretning og vækst for landsbyen via æbler. Konceptet handler om at
stable en event på benene omkring æblemost og kåring heraf. Arrangementet henvender sig til en
nichemålgruppe af tyske æbleentusiaster, men har også en mere folkelig del.
a) Status på projektet: Konceptet har skiftet fokus fra Æblefesten i Rødding til ”DM i most”.
Der bliver planlagt en seriøs event omkring æblemostkonkurrencen, som skal finde sted i
slutningen af marts. Eventen involverer æbleentusiaster fra ind– og udland og kommer til at
stå på et folkeligt ben og på et erhvervsturismeben. Arrangementet har opbakning fra Forum
for dansk frugtvin. Per februar 2014 har man besluttet at udskyde DM i æblemost til 2015.
3) Samsø
Der sættes fokus på to events, der ligger i hver sin skuldersæson på hver sin side af højsæsonen. DM
i kartoffelmad i forsommeren og Råvarefestivallen i sensommeren. Der arbejdes med kvalitetsløft,
forretningsudvikling og branding af Samsø, som en fødevaredestination. Dvs. med smagsoplevelser
som ”reason to go”.
a) Status på projektet: Et udviklingsforløb med to workshops fandt sted henover efteråret
2013. Her udvikledes arrangementerne Råvarefestivallen og Samsøs bedste kartoffelmad.
Der blev arbejdet med forretningsmodel, mersalg, økonomisk bæredygtighed og branding af
Samsø. De to arrangementer skulle finde sted i skulder-sæsonen på hver sin side af
højsæsonen. Per februar 2014 er projektets status, at der er problemer med at få fonde til at
sponsorere.
4) Djursland Rutenetværk
Oprindeligt var tanken at samle de mange smagsoplevelser med omdrejningspunkt hos Gl. Estrup.
Oplevelserne vil blive samlet i pakker og en let tilgængelig oversigt, hvor man kan se om oplevelsen
er et stop værd (Vejbod), et besøg værd (Virksomhed med rundvisning) eller dag værd (blanding af
kokkeskole, virksomhedsbesøg og madhistorisk værksted hos Gl. Estrup). På et tidspunkt i perioden
fremkommer en idé om, at smagsrutenetværket skal kunne tilgås via en app.
a) Status på projektet: I november 2013 var projektets status, at der skulle etableres et
rutenetværk på Djursland, med omdrejningspunkt omkring Landbrugsmuseet Gl. Estrup. Der
vil blive tale om virksomhedsbesøg, vejsalg og involverende oplevelser. Visit Djursland blev
samtidig involveret i projektet. Per februar 2014 er det blevet besluttet, at rutenetværket
ikke længere skulle gå gennem Gl. Estrup. I stedet bruges netværkene Smagen Djursland og
Molbordet. Det har været et udfordrende samarbejde. Der er et mål om at nå 30
virksomheder. Der er hentet tilbud ind hos dem, som skal udforme kortet. Valget er endt
med et firma fra København. Det er meningen, at det skal kobles til Google Maps.
5) Know your Food (fødevareruter)
Oprindelig idé med konceptet var at tage udgangspunkt i de økologiske gårde ved Skjern Enge.
Foodie-segmentet skulle have tilbud om at blive fløjet til en destination, besøge gårde og lokale
producenter og bliver fløjet hjem igen. Testes i første omgang på det danske storbysegment og
senere på det tyske segment.
a) Status på projektet: Der er blevet arbejdet med at udvikle smagsture til forskellige
økologiske gårde, hvortil der er en madoplevelse tilknyttet. Ideen var at lave en samlet
pakke, hvor man køber en tur til at opleve nogle af leverandørerne til de gode smagsoplevelser samt få forplejning af god kvalitet baseret på lokale råvarer.
 Konceptet går under navnet ”fødevareruter”. Man har indledt samarbejde med
JyskeVestkysten oplevelsesture, som skal markedsføre og sælge billetter. Indtil videre er der
en Restaurant, Stauning Whiskey og en økologisk gård med i samarbejdet. Der bliver kørt en
test med 20 personer den 28. marts. Testen er gratis for testpersonerne, men de regner med
en prissætning på omkring 699-749kr. Pakken sættes til salg i april. Det er meningen at de
tre partnere skal kunne køre det selv.
6) Gensidigt afsætningsnetværk (krydssalg)
Samarbejde mellem fødevareproducenter med produkter af høj kvalitet og turistdestinationer om at
markedsføre, så et område bliver genkendt på sine fødevarer og fødevarerne leder tankerne tilbage
til området. Der laves to virksomhedspar bestående af en fødevarevirksomhed og en
turismevirksomhed. Der udvikles et markedsføringskoncept, som testes af de to virksomhedspar,
som skal markedsføre hinanden.
a) Status på projektet: Der er per november 2013 fundet et af to virksomhedspar, som skal
markedsføre hinanden gensidigt. Dette par er Naturmælk og Nordsee Holidays. Skal
markedsføre på mælkekarton som promoverer Nordsee. Nordsee laver postgimmick, hvor
Naturmælk markedsføres. Per februar 2014 er der endnu ikke fundet et andet
virksomhedspar, men der er blevet kæmpet rigtig meget.
7) Oyster Restaurant Week
Koncept, der har fokus på øget tilgængelighed og synlighed af Limfjordsøsters.
a) Status på projektet: Konceptet blev testet i efterårsferien 2013. Konceptet har handlet om
at gøre østers mere tilgængelige i forbindelse med Østersugen. Otte restauranter i Jylland fik
mulighed for at have østers på menukortet til en overkommelig pris, så flere fik mulighed for
at nyde delikatessen. Den seneste status på projektet (per februar 2014) er, at feedbacken
er overvejende god, men kommunikationen omkring østers er udfordrende.
8) Muslinger og børn
Konceptet fokuserer på muslinger ved arrangementer for børnefamilier i Jesperhus Feriepark ved
Limfjorden. Efterfølgende er der ved at blive etableret et samarbejdet mellem eksportvirksomheden
Vilsund Blue (blåmuslinger) og Jesperhus Feriepark.
a) Status på projektet: Konceptet blev testet tirsdag i efterårsferien. Martin Keller fra ”Martin
og Ketil” og kokken Jimmi Petersen lavede et blåmuslinge-show i Jesperhus Ferieparks
legeland. Jimmi fortalte om råvarerne, mens han tilberedte en muslingesuppe. Martin
supplerede med fortællinger om muslingernes levevis og en blåmuslingesang. Der var godt
200 publikummer og lang kø til at smage. Der blev videreudviklet på konceptet.
 Per februar 2014 har Jesperhus og Vildsund Blue taget over. Jesperhus giver fribilletter til
muslingebakkerne. Vildsund Blue laver demoer i supermarkeder, hvor de har materiale med
fra Jesperhus. Det overvejes, som de alle skal med til Food Festivalen. Dette er et eksempel
på krydssalg.
9) Fiske pop-up
Restaurant med gode retter baseret på frisk fisk, der serveres på turistlokationer, hvor det hidtil ikke
har været muligt at få den slags smagsoplevelser. Der er opført i alt 3 pop-up restauranter i
henholdsvis Ree Park, Havnene i Lemvig og Hvide Sande.
a) Status på projektet: De tre fiske pop-ups er færdige med at teste. Den første blev testet i
Ree-Park i sommeren 2013, den næste i Lemvig i august 2013 og den sidste på Hvide Sande
Havn i efterårsferien 2013. De blev alle tre taget godt imod af kunderne, og der blev
undervejs udviklet på forretningsmodellen, sådan at konceptet blev mere rentabelt.
 Per februar 2014 er det blevet besluttet, at Ree Park solgte for lidt, sandsynligvis pga. dårlig
placering. Restauranten i Lemvig solgte godt. Der var imidlertid tre udfordringer for Hvide
Sande; kort sæson, faste omkostninger, adgang til råvarer. Der er stort potentiale i Hvide
Sande – især hvis man må flytte det ned på havnen, men her er der politiske udfordringer,
da der er parkeringsplads. Fremadrettet for alle tre projekter; der er blevet tilbudt at hjælpe
med opskrifter, men det skal laves lokalt.
10-12) Oplevelsespakker
Kokkeskoler for henholdsvis Det gode liv-segmentet, børnefamilier og De uldne sweatre-segmentet.
a) Status på projektet: Per november 2013 var status, at Navigators udviklede på 3
pakkeløsninger med et fælles fokus på viden med oplevelse, involvering og bevægelse.
Løsningerne blev tilpasset målgruppen, således at det gode liv tilbydes luksus ophold og
luksus produkter at arbejde med. Børnefamilier får campinghytter, akvarium oplevelse og
børnevenlige produkter. Endelig tilbydes der et ophold for de uldne sweatre med fokus på
fisketure, kursus i rensning og filetering.
 Per februar 2014 er der afholdt tre fileterings- og børnekokkeskoler. Derudover er der
afholdt en kokkeskole med salg ved Fiskedagen på Thyborøn. Rest: 2 fileterings- og
børnekokkeskoler samt 3 events for forskellige målgrupper, som afholdes i forsommeren
2014. Der var stor interesse og højt besøgstal. Stigende omsætning som dækker råvarerne.
Ligeledes bliver der udviklet en eventmanual og en storytellinghåndbog sideløbende med
koncepterne, som skal fungere som et værktøj til fremadrettet brug.
8.4.4 Fokusområder
8.4.4.1
- Smagsrutenetværket, Djursland har fokus på destinationen, idet der bliver arbejdet for at
inkludere så mange virksomheder som muligt og brede kortet ud så meget som muligt. Der
er således næsten kun fokus på selve destinationen og ikke på driften af den enkelte
virksomhed i projektet.
- Pop-op restauranterne har haft fokus på de enkelte virksomheder og forsøgt at få dem op at
køre som virksomheder med god omsætning. Der har også været fokus på selve
destinationen, idet placeringen er vigtig da en god placering af restauranten er afgørende i
forhold salget og omsætningen.
-
-
-
-
Egnsdag Spøttrupborg fokuserer på destinationen, idet hele konceptet er bygget op omkring
formidlingen af middelalderhistorie og herunder skabe en helhedsoplevelse af
lokalområdets historie. Der er dog også fokus på museet og på inddragelse af lokale
fødevareproducenter.
DM i æblemost har fokus på destinationen – hele arrangementet er bygget op omkring
Rødding.
Projektet Samsø har fokus på destinationen som sker i udarbejdelsen af to events, der skal
brande Samsø som fødevaredestination.
Fødevareruter har fokus på destinationen, idet konceptet er bygget op omkring de
økologiske gårde ved Skjern Enge. Konceptet er dog udviklet i tæt samarbejde med en række
virksomheder. Det er meningen, at virksomhederne skal kunne køre konceptet selv efter
projektet er færdigt.
Gensidigt afsætningsnetværk har fokus på virksomhederne, idet konceptet er bygget op
omkring at skabe et samarbejde mellem to virksomheder.
Oyster Week har fokus på at markedsføre destinationen, Limfjorden og herunder
limfjordsøsters. Dette sker dog i tæt samarbejde med en række virksomheder (restauranter).
Muslinger og børn har fokus på at markedsføre Limfjorden og limfjordsøsters. Dette er sket i
meget tæt samarbejde med to virksomheder, som har fortsat samarbejdet efterfølgende.
Der er således også fokus på virksomhederne i projektet.
Oplevelsespakker fokuserer på destinationen, idet der skabes oplevelser i og omkring
destinationen.
8.4.5 Strategi
Den Midtjyske turismestrategi ”Ny VÆKST i turismen” blev igangsat i 2010, og tager afsæt i en
potentialeanalyse, som peger på et vækstpotentiale på 1,5 mia. kr. fra 2015 gennem en fokuseret
turismeindsats. ”Ny VÆKST i turismen” er en delstrategi under Vækstforums
Erhvervsudviklingsstrategi 2020.
8.4.5.1
Vision
I Vækstforums Erhvervsudviklingsstrategi 2020 er turisme et strategisk satsningsområde og dermed
er der sat en ambitiøs vækstdagsorden, som målrettet vil øge omsætningen og beskæftigelsen i
erhvervet.
8.4.5.2
Mål
Strategien skal således medvirke til en realisering af turismens vækstpotentiale til gavn for hele
regionen – og dermed bidrage til at Region Midtjylland bliver en global konkurrencedygtig region,
der er blandt de bedste regioner i Europa.
8.4.5.3
Indsatsområder
1) Videreudvikling af få, men stærke og konkurrencedygtige feriesteder i international
målestok koncentreret omkring de i forvejen stærke kystdestinationer i øst og vest.
Udviklingen skal ske ved at arbejde fokuseret og systematisk med kerneprodukterne og
værdikæderne i den midtjyske kystturisme.
2) Etablering af et stærkt partnerskab om erhvervsturisme koncentreret omkring styrkerne i
det midtjyske erhvervsliv. Ved at arbejde fokuseret og målrettet på at styrke værdikæden og
knytte internationale bånd er det målet at sikre Midtjylland en fremtrædende placering
indenfor kongres, konference og mødeindustri gennem offentligt privat samarbejde.
3) Fokusering på mersalg ved at skabe øget vækst og meromsætning i de midtjyske
turismevirksomheder og understøtte fokuserede indsatser omkring mersalg i relation til
højtforbrugende målgrupper og værdikæder gennem produktmæssig styrkelse i stærkere
geografiske sammenhænge.
8.4.5.4
Demonstrationsprojektets sammenhæng med regional strategi
Demonstrationsprojektet lever i høj grad op til den nationale strategi idet projektet i høj grad sætter
fokus på fødevareerhvervets samspil med turismen. Alle koncepter i dette projekt kombinerer netop
madoplevelser og turisme og skaber oplevelser for turisterne, hvor de kan komme tættere på de
madoplevelser, som destinationerne tilbyder.
Ligeledes lever demonstrationsprojektet også op til strategien for Midtjysk Turisme, idet
koncepterne fokuserer på mersalg og meromsætning i de midtjyske turismevirksomheder, herunder
både turist- og fødevarevirksomheder.
8.4.5.5
Demonstrationsprojektets sammenhæng med nationale strategi
I den nationale strategi er det mål, at Danmark skal være internationalt anerkendt for gode
madoplevelser i hele landet. Der skal herunder sættes fokus på potentialerne ved
fødevareerhvervets samspil med turismen. Endvidere skal der laves en værktøjskasse og vejledning
om lokale aktørers muligheder for at udvikle produkter til turisme og oplevelsesøkonomien i
landdistrikter og på småøer.
8.5 DEMONSTRATIONSPROJEKT 5
TIL KULTUROPLEVELSER MED
UDGANGSPUNKT I VÆKSTPROGRAM FOR
KYSTTURISMEVIRKSOMHEDER V/ ØSTDANSK
TURISME SOM LEADPARTNER
Omdrejningspunktet for demonstrationsprojekt 5, som har fået navnet "Vækstprogram for
turismevirksomheder - kyst og kultur", er Region Sjællands styrkeposition inden for kulturhistorie (fx
gennem musikfestivaler og vikingeattraktioner).
8.5.1 Formål
Vækstprogrammet giver gode muligheder for at skabe vækst i de enkelte virksomheder. Både
bundniveauet og topniveauet vil blive løftet. Der er fokus på etablering af forretningsmæssige
partnerskaber som har et 3-5 året perspektiv.
I dette projekt er en central del vækstprogrammet for de deltagende virksomheder. Det fælles tema,
der arbejdes med er kulturoplevelser, men vækstprogrammet vil være ’rygsøjlen’ der støtter de
deltagende virksomheders forretningsudvikling og vækst.50
8.5.1.1
Konkrete mål
Projektledelsen har opstillet følgende konkrete mål for demonstrationsprojektet:



50
51
Bringe 25-30 turismevirksomheder, kulturinstitutioner og evt. fødevarevirksomheder ind i et
innovationsforløb, der skaber spring i virksomhedernes vækst.
Der vil som led i demonstrationsprojektet blive udarbejdet en handlingsplan for at styrke og
udnytte de erhvervsmæssige perspektiver i turisterhvervet med særlig fokus på
kulturhistorie.
Der vil som led i demonstrationsprojektet blive udarbejdet en plan for synliggørelse,
profilering og klargøring frem til markedsføring af tilbuddene. Selve markedsføringen
finansieres ikke i projektet.51

10 % vækst i antal overnatninger hos de deltagende overnatningsvirksomheder, heraf 50 %
internationale gæster. 15 % vækst i døgnforbruget på baggrund af de udviklede produkter.
Derudover måler vi på effekten i de virksomheder, der deltager - antal besøgende
danske/udenlandske turister, omsætning, tilfredshed, genbesøg osv.52
8.5.2 Aktører
Østdansk Turisme er leadpartner på demonstrationsprojektet og varetager den administrative
projektledelse. ØDT er en regional turismeudviklingsfond i Region Sjælland.
Roskilde Universitetscenter er facilitator for vækstforløbet og ansvarlig for de uddannelsesmæssige
aktiviteter samt koordinering af forskernes deltagelse i virksomhedsbesøg, møder mm.53
Screeningsforløb
I screeningforløbet formidles programmets krav til potentielle deltagere og andre relevante tilbud
synliggøres for virksomhederne. Optagelse i det videre forløb kræver underskrift af kontrakt med
programmet (letter of commitment), så deltagere er fuldt bevidste om programmets forventninger
og krav.
a) Status på projektet: Screeningforløbet er gennemført, og 51 virksomheder er blevet
screenet. 24 virksomhederne er udvalgt på baggrund af parametrene potentiale for vækst,
personligt drive, leveringsevne (deltagelsestiden er 140 timer), turistrelateret erhverv,
vigtighed i værdikædesamarbejde og parathed til efterfølgende videndeling.54
b) Ændringer i projekter: Af de forventede 27 virksomheder har tre meldt fra, hvor antallet af
deltagende virksomheder kun blev 24. 55
Vækstforløb for virksomheder
Der afholdes et struktureret vækstforløb af min. ½ års varighed, hvor deltagerne arbejder med egen
innovation og forretningsudvikling. Vækstforløbet består af seks læringsforløb af to dage for alle
52
http://www.visiteastdenmark.dk/eastdenmark/kultur-som-driver-kystferie
Original samarbejdsaftale mellem ØDT og RUC 15. november 2012
54
Ledelsesrapport april 2013
55
53
virksomheder, fire heldagsmøder i mindre udviklingsgrupper samt individuelt arbejde i mellem disse
events.56
a. Status på projekter: I maj og juni 2013 blev der af de tilknyttede vækstkonsulenter
gennemført interviews, med de virksomheder, som deltager i vækstforløbet. Formålet var at
forstå deres udfordringer.
 I Juli 2013 blev virksomhederne inddelt i fire tematiske grupper (vækstgrupper), som
løber frem til slutningen af 2014:
1. Højskolecamping: Udvikling af nye koncepter på campingpladser i ydersæsonerne.
Deltagende virksomheder: Vesterlyng Camping, Holbæk Fjord Camping, Healthy Living,
Boeslunde Camping, Østersøparken Camping.
2. Destinationsudvikling Karrebæksminde: Fiskerlejets kulturarv og den omliggende
natur. Deltagende virksomheder: Feriepartner Sydsjælland, Smålandshavet Kursus og
Konferencecenter, Fjordhuset, De Hvide Svaner Camping, Næstved Havn,
Erhvervsforeningen Karrebæksminde c/o Enø Bageri.
3. Branding & pakketering: Storytelling, markedsføring, sammensætning af tilbud.
Deltagende virksomheder: Bakkegaard Gæstgiveri, Faxe Vandrerhjem, Tiendegård Møn,
Liza's Gallery, Østsjællands Museum, Oreby Mølle, Odsherred Zoo.
4. Nye markeder: Produktudvikling, internationalisering, samarbejde med
transportfirmaer, incoming-bureauer osv. Deltagende virksomheder: Dragsholm Revyen,
Sommerland Sjælland, Sagafjord, Sagnlandet Lejre, Hotel- og Konferencecenter
Skjoldenæsholm, Gisselfeld Kloster, Jungshoved Præstegaard.57
 September 2013 blev det første todages læringsforløb afholdt. Temaet for
læringsdagene er innovations og vækst og dagene består af en blanding af teori og
praksis.58
 Oktober 2013 blev der afholdt gruppemøder for tre af de fire vækstgrupper.
Gruppemøderne afholdes lokalt i de medvirkende virksomheders nærområder. I slut
oktober afholdt projektet endnu to læringsdage. 59
 November 2013 blev et tredje læringsforløb af to dage afholdt. Der var fortsat stort
fremmøde til begge læringsdage. Der blev afholdt gruppemøder for to vækstgrupper
56
http://www.visiteastdenmark.dk/sites/default/files/asp/visiteastdenmark/Diverse/Engang/demo5_vaekstprogram_14.11.2013.pd
f
57
Ledelsesrapport juli 2013
Ledelsesrapport september 2013
59
Ledelsesrapport oktober 2013
58

og planlagt gruppemøder for de to andre grupper. Derudover blev der taget initiativ
til fem såkaldte temadage på tværs af vækstgrupperne og udover læringsdagene.
Endelig blev der tilknyttet en konsulent til vækstgruppen Nye Markeder samt lavet
et udbud på en konsulent til gruppen Destionationsudvikling.60
Der findes ikke nyere ledelsesrapporter, det er derfor ikke med denne desk research
muligt at beskrive en mere aktuel status.
b. Ændringer i projekter: Der er ikke blevet etableret fem grupper som planlagt, da det blev
vurderet, at grupperne ville være for små, hvis det samme antal virksomheder var blevet
opdelt efter fem temaer. Derudover har to grupper, ”Koldkrigshistorie” og ”Slotte og
herregårde”, skiftet tema til henholdsvis ”Branding og pakketering mm.” og ”Nye markeder
mm.” og førstnævnte gruppe har endvidere udskiftet de tilknyttede virksomheder (årsagen
var ressourcemangel).61
Det viste sige kort efter projektets start, at de forskellige virksomheder i hver gruppe på
grund af varierende størrelser og ressourcer har forskellige behov. Derfor er der til projektet
tilføjet fælles temadage om forskellige emner, som alle virksomhederne kan deltage i på
tværs af grupperinger. 62
Opfølgningsforløb
Der følges op på deltagernes gennemførelse og vækstforløbets resultater.
a. Status på projektet: Projektet er ikke startet endnu, da vækstforløbet fortsat kører og først
skal være afsluttet til august 2014.
8.5.4 Fokusområder
8.5.4.1
Destinationsniveau
En af screeningparametrene i projektets indledende screeningforløb var virksomhedernes parathed
til at videndele bl.a. i lokalområdet.63 Der er ikke med dette demonstrationsprojekt tale om egentlig
destinationsudvikling af Region Sjælland, da projektet i høj grad fokuserer på virksomhederne. Dog
arbejder en af projektets undergrupper specifikt med destinationsudvikling af Karrebæksminde. 64
60
Demonstationsprojekt 5 Projektstatus 2013
62
63
64
Ledelsesrapport juli 2013
61
8.5.4.2
Virksomhedsniveau
Projektets aktiviteter udformes i overensstemmelse med de deltagende virksomheders behov og
ideer og med en klar bottom-up tilgang. De deltagende virksomheder er attraktioner,
overnatningssteder, restaurationer, herregårde og museer, og disse er blevet fordelt på fire
undergrupper med temaer, som er relevante for netop dem.
8.5.5 Strategi
Den regionale turismestrategi er udviklet af Vækstforum Sjælland i 2011 og løber frem til 2015. I
strategien har man valgt at sætte fokus på produktudvikling, fordi man ønsker at bidrage til udvikling
og vækst i turismeerhvervet ved at skabe stærke ”reasons to go” i regionen.
Derudover ønskes mere samarbejde på tværs af regionerne. Her fremhæves kystturismeområdet,
hvor regionen har en del til fælles med specielt de jyske regioner. Vækstforum ønsker specifikt at
indgå et samarbejde med andre lokale, regionale og nationale parter om at etablere et nationalt
videnscenter for kystturisme.65
8.5.5.1
Mål
Konkret er der følgende strategiske mål for indsatsen på turismeområdet frem mod 2015 (alle måltal
har 2006, det senest tilgængelige dataår, som nulpunkt):





Beskæftigelse: +1250 årsværk i turismen
Værditilvækst: +0,6 mia. kr. i værditilvækst
Innovation: + 25 kr. i gennemsnitligt døgnforbrug.
Internationalisering: +0,3 mia. kr. i internationalt turismeforbrug
Synlighed: National og international synlighed i forhold til fyrtårnene – fødevarer og
kulturhistorie66
8.5.5.2
Indsatsområder
Der tales om tre indsatsområdet, som sammen skal styrke innovation og internationalisering af
turismen i Region Sjælland:
•
•
•
65
66
Udvikling af oplevelsesattraktioner
Udvikling af værdikæder
Udvikling af attraktive lokaliteter
Turismestrategi for Region Sjælland
Disse tre indsatsområder skal i videst muligt omfang kobles sammen, så der skabes størst mulig
synergi og vækst på det samlede turismeområde.
a) Udvikling af oplevelsesattraktioner: Der skal satses på to fyrtårne - kulturhistorie og
fødevarer. Det er forventningen at satsningen på disse to fyrtårne kan skabe en regional
profil, der motiverer potentielle turister. Såkaldte »reasons to go«.
b) Udvikling af værdikæder: Der kan skabes innovation ved at sætte folk fra de forskellige
brancher sammen. Det er det, der skal ske i forbindelse med opbyggelse af fyrtårnene. F.eks.
er der institutioner forskellige steder i regionens geografi, som alle formidler den
kulturhistoriske arv. De skal sættes i forbindelse med hinanden og med bl.a. busselskaber og
spisesteder. Hermed kan alle opleve den fulde pakke omkring vikinger og anden
kulturhistorie.
c) Udvikling af attraktive lokaliteter: Vækstforum vurderer, at der er potentiale i at øge den
geografiske fortætning af turismen. Derfor ønsker Vækstforum, at der sker en udvikling af
lokaliteter og steder som attraktive centre, der kan understøtte turismevækst. Det kan både
være byer, landskaber, herregårde, destinationer, havne mm. Samlokalisering og kritisk
masse i udbuddet er en forudsætning for vækst.67
8.5.5.3
Overordnet hænger demonstrationsprojektet fint sammen med den regionale strategi. Vækstforums
strategi berører kystturismen og behovet for interregionalt samarbejde, hvilke må siges at være
formålet med projekt Oplevelsesbaseret Kystturisme.
Mere specifikt berører dette demonstrationsprojekt alle tre indsatsområder nævnt i
turismestrategien. Demonstrationsprojekt 5 omhandler kyst og kultur, således kan man sige, at
temaet kultur(historie) er i spil og ovenikøbet gribes an fra mange forskellige vinkler gennem de fire
vækstgrupper. Der arbejdes med værdikædeinnovation netop gennem sammensætningen af
virksomheder fra forskellige turismerelaterede brancher. Endelig er der også en grad af udvikling af
attraktive lokaliteter, fx gennem destinationsudvikling af Karrebæksminde, men også gennem
medvirkende historisk betydelige slotte, klostre og præstegårde.
8.5.5.4
Demonstrationsprojektets sammenhæng med den nationale strategi
Demonstrationsprojektet vurderes også til at hænge fint sammen med den nationale strategi, idet
demonstrationsprojektets fokuserer på at fremme lokale aktørers produkter og værdikæder samt
67
øger fokus på smagsoplevelser. Alt dette sker med udgangspunkt i kyst og kultur, som også er et
fokuspunkt i den nationale strategi.
9. Appendiks B:
Evalueringstemaer og
evalueringsspørgsmål
I dette afsnit opstilles de konkrete evalueringsspørgsmål under en række temaer og undertemaer.
MÅLOPFYLDELSE
1. Hvor stor er den foreløbige målopfyldelse på de opstillede overordnede succeskriterier?
2. Hvor stor er den foreløbige målopfyldelse pr. demonstrationsprojekt?
3. Hvornår kan det forventes, at de forventede resultater og effekter slår igennem med fuld
styrke? Hvad skal der til? Er der behov for justeringer?
NETVÆRK & SAMARBEJDE
4. Hvordan er samspillet og samarbejdet mellem Videncenter for Kystturisme og de fem
demonstrationsprojekter?
5. Hvordan er samspillet og samarbejdet internt i demonstrationsprojekterne?
6. Hvilken påvirkning – positivt som negativt – har deltagelsen i aktiviteter og netværk (formelt
og uformelt) haft på de involverede aktører og virksomheder?
7. I hvilken grad pågår der læring på tværs af demonstrationsprojekterne og Videncenter for
Kystturisme?
8. I hvilket omfang har Videncenter for Kystturisme formået at udbrede de fem
demonstrationsprojekter samt afprøve modeller og koncepter blandt de 20 særlige
feriesteder?
9. Hvorledes formår Videncenter for Kystturisme at understøtte udviklingen af
demonstrationsprojekter og sikre tværgående netværksaktiviteter mellem
demonstrationsprojekterne?
10. Hvordan arbejder det enkelte demonstrationsprojekt med netværk og videndeling?
11. Har Videncenter for Kystturisme og demonstrationsprojekterne været parate til at dele
viden og til at lære af hinanden?
12. Er der skabt samarbejder mellem offentlige og private? Hvad er erfaringerne med det? Og
hvis ikke et samarbejde, hvorfor?
RESULTATER OG EFFEKTER
Produkt – og kvalitetsudvikling
Definition af begreber:
Produkt forstås bredt, dvs. at det også rummer ‘steppet’ inden selve produktet, værktøjer (fx
håndbøger), koncepter, konkrete fysiske ændringer, som er en del af det samlede basisprodukt. Et
produkt kan også ses som ‘puslespilsbrikker’, der kan bruges til at udvikle et pakketilbud, men som
også kan fungere isoleret set.
Kvalitetsudvikling kan både være det at kvalitetsudvikle på noget, der er udviklet i forvejen fx
kvalitetsudvikle i forhold til service, kompetencer eller på et allerede udviklet
produkt/værktøj/koncept. Desuden handler kvalitetsudvikling også om at sikre konsekvens i det
kunderne møder (samme kvalitet hver gang), og om at kende målgruppen og bruge den viden til at
sikre kvaliteten, samt at være sikker på leverancesikkerhed fra fx underleverandører.
Evalueringsspørgsmål:
1. Hvilke former for produkter er udviklet? Hvad er erfaringerne med dem?
2. Hvordan er der arbejdet med kvalitetsudvikling?
3. Er der tilfredshed med produkterne?
4. Opleves de som relevante af slutbrugermålgrupperne?
Pakketilbud og sammenkædede tilbud
Pakketilbud ses bredt som en række ‘puslespilsbrikker’ – i form af forskellige produkter og services –
der sammen skaber et pakketilbud. Der arbejdes ofte mere ud fra en værdibetragtning og krydssalg
end med egentlige pakketilbud.
5. Hvilke pakketilbud og sammenkædede tilbud er udviklet? Er det kombineret med
overnatningsmuligheder?
6. Hvad er erfaringerne med dem (fx hvad sker der hvis en partner vælger at gå ud?)?
7. Hvordan er styringsmekanismer og ressource-flow?
8. Er der tilfredshed med tilbuddene?
9. Opleves de som relevante af slutbrugermålgrupperne?
Værditilvækst i virksomhederne
Værditilvækst handler i vid udstrækning om at hjælpe virksomhederne med at kunne komme så tæt
på markedet som muligt. Og desuden ses dimensionen omkring serviceudvikling og
kompetenceudvikling (fx værktøjskassemøder, gå-hjem-møder) også som væsentlige for at skabe
værditilvækst.
8. Hvilke initiativer er igangsat med henblik på at skabe værditilvækst i virksomheder? Hvordan
er det grebet an (afsæt i hvad virksomhederne mener vil give dem værdi, har behov for eller
mere en topdown approach?
9. Er der tilfredshed med tiltagene?
10. Opleves de som relevante af virksomhederne?
Synliggørelse og profilering
Synlighed: I denne optik er det vigtigt at være opmærksom på, at demonstrationsprojekterne ikke
må bruge penge på markedsføring, så det er vigtigt at arbejde med synliggørelse på andre måder, fx
gennem nyhedsbreve. Projekterne må konceptudvikle, og herefter skal de give læringen videre til
andre, som så selv står for synliggørelsen. Det kan fx være trykning, distribution mm. Et eksempel
findes i Demonstrationsprojekt 1, som har udviklet en webplatform, der gives videre til partnerne
som så videreformidler herfra. Det kan også være gennem PR og/eller sociale medier.
Evalueringsspørgsmål
11. Hvilke tiltag er der gjort for at synliggøre de forskellige tiltag?
12. Hvad er der gjort for at profilere demonstrationsprojektet og CKT?
13. Hvordan har Advisory Boardet været med til at skabe synlighed?
Innovation og nytænkning
Innovation skal forstås meget bredt, og handler bl.a. om at sætte folk sammen, som ikke kender
hinanden, ‘action learning’-tilgang, forfine eller låne ideer fra andre erhverv/sektorer og herefter
tilpasse det til turisme. Det at tænke nyt kan således også være at oversætte allerede kendte
tilgange til turismeudvikling fx udvikling af app’s. Der skal være opmærksomhed på, at ikke alle
virksomheder kan relatere sig til innovation og nytænkning, og her kan denne definition med fordel
anvendes som inspiration.
13. I hvilket omfang har demonstrationsprojekterne skabt innovation og nytænkning inden for
turismeudbud?
14. Hvorledes understøtter CKT innovation og nytænkning?
Støttefunktioner – udvikling og udbredelse
‘Støttefunktion’ som begreb stammer fra udbudsmaterialet og dækker ifølge Region Midtjylland
bredt over værktøjer, skabeloner, guidelines mm., som CKT skulle udvikle til glæde for
demonstrationsprojekterne. På den måde er støttefunktioner noget, der skal hjælpe projekterne
godt i gang uden at skulle bruge for mange kræfter.
15. I hvilken grad er det lykkedes Videncenter for Kystturisme at udvikle professionelle
støttefunktioner?
16. Hvorledes er det lykkedes Videncenter for Kystturisme at udbrede de professionelle
støttefunktioner til demonstrationsprojekterne?
17. I hvor høj grad er der tale om tilfredshed med de enkelte aktiviteter?
Organisering
Organisering ses både som den overordnede organisering af projektet og den interne organisering i
de enkelte demonstrationsprojekter.
18. Hvordan vurderes den overordnede organisering af projektet?
19. Hvilken betydning og rolle har den interne organisering for 1) udvikling af værktøjer og
produkter, 2) videndeling, 3) innovation og nytænkning, 4) resultater og effekter? 5) Andet?
20. Har det nedsatte ’Advisory Board’ skabt resultater? Er det den rette tilgang/metode og
organisering?
Direkte og indirekte effekter (afledte effekter)
Effekter er både direkte effekter, som skabes, men også indirekte eller afledte effekter, som demo
projekter medfører, fx at nye initiativer sættes i gang.
20. Hvilke foreløbige direkte og indirekte resultater og effekter kan identificeres for hvert
demonstrationsprojekt?
21. Hvilke foreløbige direkte og indirekte resultater og effekter kan identificeres af CKT’s
arbejde?
22. Hvilke kritiske succesfaktorer kan identificeres med henblik på at skabe varige effekter for
hvert demonstrationsprojekt?
LÆRINGSELEMENTER OG VIDENDELING
1. Hvilke læringselementer og vidensoverførsel er afstedkommet:
•
Blandt demonstrationsprojekterne?
•
På tværs af de fem demonstrationsprojekter?
•
Hos CKT?
•
Ledelsesmæssigt ift. at udvikle og styrke netværksforbindelser og samarbejde?
•
Metodisk?
2. Hvilken læring kan uddrages i relation til:
•
Produkt – og kvalitetsudvikling
•
Pakketilbud og sammenkædede tilbud
•
Værditilvækst i virksomhederne
•
Synliggørelse og profilering
•
Innovation og nytænkning
•
Støttefunktioner
•
Organisering
•
Samarbejde og netværk.
3. Hvilke læreringer og erfaringer (gode som mindre gode) kan fremhæves fra de 20 særlige
feriesteder?
PERSPEKTIVERING
1. Hvilke anbefalinger til justeringer og tilpasninger af demonstrationsprojekterne giver
midtvejsevalueringen anledning til?
2. Hvilke læringspunkter og anbefalinger giver erfaringerne med 20 særlige feriesteder
anledning til?
3. Hvorledes kan temaerne for de fem demonstrationsprojekter fortsat understøtte
kystturismen?
4. Hvilke input til strategiudviklingen giver midtvejsevalueringen anledning til?
OM OS
Vores kerne er faktabaserede
konsulentydelser. Vi rådgiver typisk på
baggrund af input fra organisationens
stakeholders – medarbejdere,
medlemmer, kunder,
samarbejdspartnere osv.
NORDHAVNSGADE 1-3
DK - 8000 AARHUS C
T: +45 87 30 95 00
E: TV@EPINION.DK
W: WWW.EPINION.DK
AUSTRIA
DENMARK
RYESGADE 3F
DK - 2200 COPENHAGEN
T: +45 87 30 95 00
E: TYA@EPINION.DK
W: WWW.EPINION.DK
NORWAY
SWEDEN
VIETNAM

Beretning august - UU

Transcription

Similar documents

Patientinformation vedrørende operation for krummerik

Lokalplan EL30 - Glostrup Kommune

Konceptualisering af turismeoplevelser i Geopark Odsherred

qa-assistent til kvalitetssikrings afdelingen hos viminco a/s

VI SØGER EN DIGITAL DESIGNER DER SPARKER

Ny rapport om hjemløse kvinder!

Læs mere om de fire innovationstyper (PDF) - Uddannelses